Slide 1

BAFRA TİCARET VE SANAYİ ODASI

KURUMSALLAŞMA
Yrd.Doç.Dr. Aysun Çetin
OMÜ İşletme Bölümü
7 Aralık 2013
Bafra

Ben kimim?
• Lisans : Selçuk Ün. Kamu Yönetimi
• Yüksek lisans: Atatürk Ün. İşletme
• Doktora: Hacettepe Ün. İşletme
• Uzmanlık alanı: Üniversite-sanayi işbirliği, inovasyon,
girişimcilik, stratejik yönetim, kurumsallaşma
• İletişim Bilgileri: (362)- 3121919/6007
(532) 2424348
[email protected]

3

Sunum Planı
 Kurumsallaşma nedir?
 Neden gereklidir?
 Kurumsallaşmanın avantaj ve dezavantajları
nelerdir?
 Kurumsallaşmanın zorlukları nelerdir?
 Kurumsallaşmayı nasıl başaracağız?
 Başarılı ve başarısız kurumsallaşma
örnekleri
 Bu konuda merak ettiğiniz her şey….

4

Bu eğitimin amacı,
 Kurumsallaşma ile ilgili temel konularda;
bilgi, bilinç ve farkındalık düzeyinin
arttırılmasıdır.
 Bunun için, eğitim süresince paylaşım, karşılıklı
etkileşim ve katkılarınız önemlidir.

5

Kurumsallaşma nedir?
 Bir işletmenin, faaliyetlerini kişilerin varlığına
bağımlı olmadan sürdürebilmesini ve
geliştirebilmesini sağlayan bir yapı
oluşturmasıdır.
 Şirketin kuralları, standartları ve prosedürlerinin
tanımlanması, kişilerden bağımsız hale
getirilmesidir.
 “Otomatik pilot”, “cruise control” gibi; patronları
gereksiz kılmayan, sadece onların daha verimli
olabilmelerini sağlayan bir yapıdır.
6

Kurumsallaşma ne değildir?
 Kurumsallaşmak kural koymak demek değildir.

 Kurumsallaşmak profesyonelleşmek, yani sadece
profesyonel yöneticilerle çalışmak da değildir?
 Kurumsallaşmak, sadece biçimsellik ya da yazılı
kaide ve kuralların işyerinde uygulanması olarak
da anlaşılmamalıdır.

7

Kurumsallaşma ne değildir?
 Kurumsallaşma patronların işi tamamen profesyonellere
bırakması demek değildir. Aksine, patronların işin
başında olması, diğer çalışanlarla kolektif bir çalışma
ruhu ve ortamı oluşturulması gerekir.
 Kurumsallaşmanın şirketin başarılı olmasıyla doğrudan
ilgisi yoktur, sadece başarının sürekliliğini sağlar.
 Şirketi insanlardan bağımsız kılmaz; çünkü sistemi
çalıştıran insandır.

8

Kurumsallaşmanın temel amacı,
 Firmanın (patron, yönetici, kritik personel vb.)
kişilerden ve onların “kendi becerilerine bağlı icra
yöntemlerinden” bağımsız hale gelmesi ve
sürekliliğinin sağlanmasıdır.
 Bu, işletmenin önemli noktalarında patronun
olmayacağı değil, fakat onlar olmadığında aksama
yaşanmadan her şeyin kaldığı yerden devam
edebilmesi anlamına gelir.

9

Kurumsallaşma öncelikle büyük, orta
ve büyüme kararlılığında olan küçük
işletmeler için önemlidir.
Küçüksek, küçük kalmayı
düşünüyorsak kurumsallaşmayı
konuşmaya gerek yok…
10

Şirketlerinizin;






Çalışan sayısı
Ortaklık yapısı
Sektörü
Yaşam süresi
Faaliyet alanı nedir?

11

Düşünelim…

Büyük bir işletme olmaktan korkuyor
musunuz?

Neden?
12

Şu sözlere katılıyor musunuz?





Az olsun bizim olsun
Azıcık aşım kaygısız başım
Büyük başın büyük derdi olur
Çok laf yalansız, çok para haramsız
olmaz
 Paran mı var derdim var

13

Büyümek niye önemli?
 Dünya’da yeni kurulan işyerlerinin ilk 5 yıl
içinde ayakta kalma oranı % 20 ile % 40
arasında gerçekleşmektedir.
 Ülkemizde de DİE tarafından imalat
sanayinde 10 kişiden fazla istihdamı olan
işyerleri bazında yapılan bir araştırmanın
sonuçlarına göre ilk 5 yıl sonunda ayakta
kalma oranı % 40 civarındadır.

14

%KOBİ’lerin hayatta kalış oranı

KOBİ’lerin Başarısı
100%

80%
60%
40%
20%
0%
2

4

6

8

10

Sektörde geçirilen yıl sayısı

KOBİ’lerin başarısızlık raporu:
• Yeni işletmelerin % 24 ‘ü ikinci yılın sonunda başarısız.
• Yeni işletmelerin % 51’i dört yıl içerisinde başarısız.
• Yeni işletmelerin % 63’ü altı yıl içerisinde başarısız.
15

Büyümek niye önemli?
 İşyerlerinin ölçeği küçüldükçe kapanma
oranları Dünya’da da ülkemizde de
artmaktadır.
 İşletmeler büyüdükçe yaşama şansları
artmaktadır.

16

Pedal çevirmezsek bisikletten düşeriz….

17

Bir ülkedeki çocuk ölüm oranları ile her yıl kurulan
işletmelerin kapanma oranları arasında doğrusal bir ilişki
olduğunu biliyor muydunuz?
Hastalıklar niye daha çok çocukları öldürüyor?

18

Unutmayalım….
Akademik ve siyasi çevrelerde, yakın
gelecekte dünyayı devletlerin değil, büyük
şirketlerin yöneteceği yönünde tahminler
yürütülmektedir…

19

Büyük işletme nedir?
İşletmecilikte “büyük” kriterinin tanımlanması
 Sermaye ve varlıklarının büyük olması
 Pek çok hissedarının olması
 Satışlarının ve çalışan sayısının çok
büyük olması

20

Küçük işletme nedir?
İşletmecilikte “küçük” kriterinin tanımlanması
 Tek bir kişi veya küçük bir grup tarafından
finansman sağlanması
 Pazarlama haricinde yerel işletme
faaliyetleri
 Rakiplere kıyasla küçük işletme büyüklüğü
 Az sayıda çalışan

21

KOBİ'LERİN TÜRKİYE
EKONOMİSİNDEKİ YERİ







Tüm işletmelerden aldıkları pay: % 99.8
İstihdamdan aldıkları pay: % 76.7
Yatırımdan aldıkları pay: % 56.5
Yarattıkları katma değer: % 38
Direkt ihracattan aldıkları pay: % 10
Kredilerden aldıkları pay: % 25

22

Türkiye’de (TÜİK 2009)
 işletmelerin %95,62’si “mikro” işletme,
 %3,78’I “küçük” işletme
 %0,50’si “orta işletme”

 %0,10’u “büyük” işletmedir.
 KOBİ’lerin ortalama çalışan sayısı 3 iken,
 Büyük işletmelerde ortalama çalışan sayısı
735’tir.
23

AVRUPA BİRLİĞİ ve ABD’DE KOBİLER

 AB’de yaklaşık 20 milyon işletme mevcut,
Bunların %99’unu KOBİ’ler oluşturmaktadır.
%93’ü ise sadece mikro işletmelerdir.

 ABD’de 500’den az çalışana sahip
işletmelerdir. ABD’deki işletmeciliğin %97’sini
oluşturur.

24

KARŞILAŞTIRMA

KOBİ’ler

BÜYÜK FİRMALAR

SERMAYE

DÜŞÜK

YÜKSEK

FİNANSAL GÜÇ

DÜŞÜK

YÜKSEK

ÜRETİM HACMİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

ÇALIŞAN SAYISI

DÜŞÜK

YÜKSEK

YÖNETİCİ SAYISI

DÜŞÜK

YÜKSEK

YÖNETİM BECERİLERİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

SABİT MALİYETLER

DÜŞÜK

YÜKSEK

İŞLETME MALİYETLERİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

BİRİM MALİYET

YÜKSEK

DÜŞÜK

MÜŞTERİLERE UZAKLIK

DÜŞÜK

YÜKSEK

MÜŞTERİ TATMİNİ

YÜKSEK

DÜŞÜK
25

Aile Şirketleri ve Kurumsallaşma

26

Aile Şirketi (Tanımlar):
Genel olarak,
aynı aileden iki veya daha fazla kişi aynı şirkette
çalışıyorlarsa ve bunlardan biri veya birkaçı
şirketin çoğunluk hisselerine sahipse “aile şirketi”;
tek kişinin sahip olduğu ve ailesinden kimsenin
çalışmadığı şirket ise “patron şirketi” olarak
tanımlanmaktadır.

27

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Formel bir organizasyon yapısı

yoktur; ilişkiler doğal organizasyon
anlayışına dayanır.
 Şirket içinde aile fertleri
ayrıcalıklıdır (ödül – ceza)
 Aile fertlerinin istihdamı ve
terfisinde, “yaş” ve “cinsiyet”
belirleyicidir.

28

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Aile bağlarından kaynaklanan
“duygusallık”la, iş ilişkilerinden
kaynaklanan “mantıklı
davranma” durumlarının zaman
zaman birbirleriyle çelişir.
 Kararlar kısa vadeli (hatta
günlük) olarak alınır
 Aile yapısındaki değişmeler,
örgüt yapısına da yansır
 Roller ve beklentilerin iç içe
geçtiği görülür.

29

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Ataerkil (otokratik) bir yönetim

anlayışı hakimdir.
 Aile bağları ve “yakınlık derecesi”,
yönetici pozisyonlarının
belirlenmesinde rol oynar.
 İşletmedeki pozisyonları aile
fertlerinin aile içerisindeki
durumlarını da etkileyebilir

30

AİLE ŞİRKETLERİNİN GÜÇLÜ YÖNLERİ
/ AVANTAJLARI
 Hızlı karar alabilme,
 Uzun vadeli (gelecek kaygısıyla) düşünme,
 Hedef ve amaç birliği/ bütünlüğü,
 Aile birliğinden doğan “biz” bilinci,
 Kültür ve ahlâkî değerlerin uyumu;
 İşletmeye bağlılık
 Bilgi ve deneyim birikimi,
 Zaman, çalışma ve para konusunda esneklik
 Finansal kaynak temininde aile fonlarından yararlanma,
 Ailenin tamamıyla işe odaklanması ve mesai
gözetmemesi

31

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF
YÖNLERİ / DEZAVANTAJLARI


Akrabaların ayrıcalığı (nepotizm)

 Öz sermaye ile büyüme isteği – finansal yetersizlik
 Aile fertlerinin menfaatleriyle, şirket menfaatleri arasında
çıkabilen sorunlar;
 Yetki ve sorumlulukların tanımlanmaması,
 Merkezî örgüt yapısı, otoritenin ailede toplanması,
 Aile fertleri arasındaki rekabet, fikir ayrılığı,
uyumsuzluklar vb. çıkar çatışmaları
32

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF YÖNLERİ
/ DEZAVANTAJLARI
 Patronların profesyonellerle yarışmaları ve onları küçük

görme eğilimleri
 Aile içi sorunların işe yansıması(kuzen, elti, gelin,
görümce yarışı)

 İşin çekirdeğinden gelinmesi ve işin çok iyi bilinmesine
karşılık yönetiminde yeterli bilgi ve deneyimin olmaması
 Girişimcinin (kurucu patron) tecrübesi,
 Devir planının olmayışı, vb.
33

34

35

36

37

200 ÖNEMLİ SANAYİ ŞİRKETİNİN
ÖMRÜ 1924-1984 = ÜÇ NESİL

■

Yok Olanlar ■ Bağımsız Devam Edenler

Kaynak: Ward Study USA

HAYATTA KALAN % 20'NİN

□ aynı ailede ■ yabancılara satılmış ■ kamunun olmuş
Kaynak: Ward Study USA

40

Türkiye'deki durum ne?
• Türkiye’de sisteme kayıtlı şirketlerin % 95’i aile

şirketi.
• Türkiye’de KOBİ’lerin % 98.8’i aile şirketi.
• Bu şirketlerin:
- % 30'u ikinci kuşağa,
- % 12'si üçüncü kuşağa,
- % 3'ü dördüncü kuşağa kadar yaşayabiliyor.

Kaynak: www.kobifinans.com.tr

Türkiye’de durum nasıl?
(Vaka 1):
 40 Yıllık bir aile şirketi
 Türkiye’de gıda ve içecek sanayi
öncülerinden

1. ile 2. Kuşak arasındaki kavgada
değerinin altında satılıp gitti…

42

Türkiye’de durum nasıl?
(Vaka 2):
 Türkiye’nin en köklü sanayici ailelerinden
birisi
 1886’da Padişah fermanıyla kuruldu.
 3. Kuşağa ulaştığında anlaşmazlıklar
doruğa çıktı.
1990’larda iflas etti; aile dağıldı….

43

44

45

Çok duyduğumuz haberler
• 100 yıllık şirket tarih oldu

• İktidar kavgası hisse sattırdı
• Yönetim krizi, iflasa sürükledi
• Miras kavgası şirketi yabancılara sattırdı
• Acıların şirketi oldu
• Asırlık şirketler, miras kavgalarıyla yok
oluyor
• Damatlarını uzaklaştırmak da yetmedi
• İki kardeşin yolu 43 yıl sonra ayrıldı

47

48

% 92'Sİ EN KRİTİK 2-3. KUŞAKLARDA
□ 6% ■2%

Kaynak: © Haluk Alacaklıoğlu: Global Family Business Consultants;2003

50

Sizce,
Neden 3. Kuşak en kritik dönüm
noktası?

51

Katılıyor musunuz?

52

53

54

55

Bizim niye 500 yıllık şirketlerimiz yok?
Tek sebep kurumsallaşamamak mı?

56

Diğer bütün faktörlere ek olarak,
 Ticari geleneklerin zayıf olması,
 Türk insanın tarihsel ve sosyolojik olarak
ortaklık felsefesini benimseyememiş olması
 İslam fıkhında şirketleşmenin değil, adi
ortaklığın, yani kişilerin kendi aralarındaki
işbirliği ve anlaşmalarından kaynaklanan
yapıların meşru görülmesi,
 Bu yapıların da ortaklardan biri öldüğünde
ortaklık yapısının dağılması sonucu işletmelerin
sürekliliği sağlanamamıştır.
57

NEDEN AİLE ŞİRKETLERİNİN % 85’İ
ÜÇÜNCÜ KUŞAKTAN İLERİ GİDEMİYORLAR ?

 Kopma noktaları nerede?
 Bu kader değişmez midir?
 Bazıları yalnızca şanslı mı?
 Başarılı olmak öğrenilebilir mi?

58

59

Onlar da Aile Şirketi

BOSCH

frooTtr

DOĞUŞ GRUBU

Yapılmayanlar
 Kurucu neslin iş işten geçene kadar ailesini ve
şirketini kurumsallaştıramaması
 Gelecek nesli hazırlamada geç kalınması
 Geçmişte kalan vizyonlarının ve başarılarının
esiri olma,
 Gücün ve saltanatın rehaveti

61

Yapılmayanlar
 Gelecek kuşağa geçiş ile ilgili planlama
– Haleflik planlaması

 Aile ile şirket ilişkilerini düzenleme:
- Ailenin Kurumsallaşması
 Şirkette Kurumsal Yönetime geçiş

62

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ŞİMDİ ÖNEMLİ?
Ne amaçlanıyor?

• Uzun vadeli yatırım yapan
Sermaye
piyasaları

Gelişmeler neler?

ancak

yatırım seçimlerinde kurumsal yönetimi
önemli bir karar kriteri olarak görüyorlar
• Türk iş dünyasının kurumsal yönetim
anlayışı ve uygulamaları sınırlı

kurumsal yatırımcıları
çekmek ve sermaye
maliyetini düşürmek

• Avrupa Birliği'ne hazır

ancak

Avrupa
Birliği

şirkete çekmek
Profesyonel
yöneticiler

• Avrupa Birliği kurumsal yönetim ilkelerine
büyük önem vermekte
• Türkiye'de kurumsal yönetim kodu henüz
yok

olmak

• Yetenekli profesyonelleri

• Kurumsal yatırımcılar, gün geçtikçe

ancak

• Başarılı profesyoneller için rekabet
gittikçe artıyor
• Profesyoneller iş seçimlerinde
kurumsallaşmayı önemli bir kriter olarak
görüyorlar
63

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ŞİMDİ ÖNEMLİ
Gelişmeler neler?

Ne amaçlanıyor?

• Büyüyen ailenin, şirket

ancak

yönetiminde katkısını
korurken şirketin karlı
büyümesini sağlamak
Aile

• Genç neslin şirket içinde alabileceği
rollerin belirleme süreçleri net değil
• Nesiller arası geçiş aşamalarında
sorunlar
• Aktif ve pasif aile üyeleri arasında
beklenti farklılıkları

• Şirketin karlı büyümesini
sağlayacak doğru stratejileri ancak
zamanında tespit etmek ve
uygulamak
Performans
Gereklilikleri

• Doğru stratejileri belirleyecek becerilerin
kıtlığı
• Karar alma mekanizmalarının merkezi
olmasından ötürü yavaşlık

64

SERMAYE PİYASALARININ BEKLENTİLERİ
Sermaye piyasaları

Beklentileri

• Bilgi ve şeffaflık

“Türkiye’deki çoğu şirket

uluslararası muhasebe
standartlarına göre bilanço
hazırlamadığından gerçek
karı bilemiyoruz”

“Yönetim

kurullarının
çoğu aile üyeleri veya
'eski dostları' ile dolu”

• Bağımsız yönetim kurulu
üyeleri

• Azınlık hissedar
haklarının korunması

Kurumsal
yatırımcı

• Şirketler arası
hizmetlerin "pazar
fiyatlarında" olması
ve şeffaf olması

“Şirketler

arası hizmet
faturaları ile karın başka
yerlere aktarıldığından
şüpheleniyoruz"

“Şirket

temettü
dağıtacağına holding’in
şirketle ilgisi olmayan
yatırımlarına para yatırıyor”

65

PROFESYONEL YÖNETİCİLERİN BEKLENTİLERİ
Profesyonel yöneticiler
Beklentileri

• Performans şeffaflığı ve

“Şirket

nasıl giderse
gitsin alacağımız prim
aşağı yukarı belli”

performans bazında
ücretlendirme
• Kariyer gelişim yollarının
aile üyeleri tarafından
tıkanmaması

“Şirketin

kilit pozisyonlarında
aile üyeleri var, ilerleyebilir
miyim bilmiyorum”

“Aile

üyelerinin
performansını
kimse
sorgulamıyor”

• Profesyonellerin ve aile
üyelerinin aynı
performans sistemine
tabi olmaları

Profesyonel
yöneticiler

• Yetkilendirmede ve karar
almada sorumluluk
• Belirlenen raporlama
kurallarına bağlı
kalınması

"Hissedarlar

çok sık
altımdaki kişilere
müdahale ediyorlar"

“Önemli

kararların
çoğunu patrona
danışmak zorundayız”

66

YÖNETİME KATILMAYAN AİLE KÖKENLİ HİSSEDARLARIN
BEKLENTİLERİ

Beklentileri

• Performansı
sorgulayabilme olanağı

"Son yıllarda

“Büyük borçla

performansımız iyi
değil ama herhangi bir
şey söyleyemiyoruz"

yatırım yapılmış,
haberimiz yok"

• Önemli politikalarda

Grubumuzda herhangi
bir şeffaflık yok, gerçek
ciromuzu ve karımızı
bilmiyoruz"

(temettü dağıtım,
borçlanma) ve ciddi
stratejik kararlarda söz
sahibi olmak

Yönetime katılmayan
aile kökenli hissedarlar

• Şeffaflık

• Aile üyeleri için kuralların
belirlenmesi

Yönetime
katılmayan aile
kökenli hissedarlar

“Aile

üyelerini kötü
performanstan
sorumlu tutamıyoruz"

“Ailenin

bir çok ferdi
şirkette çalışmakta –
hepsi pozisyonları için
en iyi kişiler mi?"

67

PERFORMANS GEREKLİLİKLERİ
Performans
gereklilikleri
Beklentileri

• Mali performansın
raporlanması ve
tartışılması

• Hızlı karar alma
• Strateji geliştirme
becerisi ve tecrübesi

• Doğru yatırımların
zamanında yapılması

• Zararda ve geleceği

“Gerçek finansal

“Her türlü karar için bana

performansımız ile ilgili
tartışamıyoruz”

geliniyor, kimse yetkisini
kullanmak istemiyor”

Aile üyesi

Yönetimde hissedar

Aile üyeleri
“Çıkışlarda duygusal
bağlar hep mantığın
önüne geçiyor”
Üst düzey yönetici

“Yönetim kurulumuzda
başarılı stratejiler
veriyoruz ama yatırım
Profesyoneller
geliştirmiş ve uygulamış
kararı çıktığında çok geç
insanlar çok az sayıda”

olmayan işlerden çıkılması “Projeleri üst yönetime

kalmış oluyoruz”

Profesyonel

Profesyonel
68

69

Uzun ve Sağlıklı Ömrün Şifresi:
Kurumsallaşma

70

71

Kurumsallaşma Hedefleri
Değişimlere ayak uydurabilen,
gelişmeye ve büyümeye açık
dönemin fırsatlarını iyi gözlemleyen ve değerlendirebilen
 Etkin bir yapı ve yönetime sahip işletme olmak,
 Yaşanan değişim ve gelişmeler paralelinde
sağlıklı bir örgüt yapısı,
dengeli bir görev dağılımının oluşturulması ve
böyle bir yapının sürdürülebilir olması için
 gerekli ilke ve kurallar bütününün oluşturulması ve
yaşatılmasıdır.


72

KURUMSAL YÖNETİM PRENSİPLERİ – ARAÇLAR
Şeffaflık
• Uluslararası muhasebe
standartlarının uygulanması ve
açıklanması
• Strateji ve performans
beklentilerinin yatırımcılar ile
paylaşılması
• Uygulanan kurumsal yönetim
prensiplerinin açıklanması

Adillik
• Uygulamalarda azınlık ve yabancı
hissedarların menfaatlerinin
korunması
• Kurum içinde ‘çıkar
çatışmalarından’ kaçınılması

Performans olgusu
• Kurum ve kişiler için objektif
performans kriterleri
oluşturulması ve hesap
sorulması
• Kişilerin ücretlendirmesinin
ve kariyer gelişiminin
performans kriterlerine göre
yapılması

Etkin yapılanma

• Aile ve kurumun ilişkilerinin
kurallara bağlanması
• Kurum için önemli kararların
Yönetim Kurulu’nu çalıştırarak
alınması
• Bağımsız ve etkin dış üyelere
Yönetim Kurulu'nda yer
verilmesi

73

Nasıl Yapılmalıdır?
 Mevcut durum analizi,

 Ailenin güçlü ve zayıf yönlerinin, önemli görüş ayrılıklarının
dürüstçe tanımlanması
 Aile üyesi ortakların ikna edilmeleri,

 Kişilere değil, üstünde anlaşılmış İLKELERE bağımlı yönetim
sisteminin, paylaşımcı bir şekilde geliştirilmesi
 Şirket içinde dönüşümün öneminin hissettirilmesi,

74

ÖRNEK AİLE MİSYONUNUDAN

ALINTILAR

Aile olarak bizler şirketimiz yoluyla büyüme ve refah hedeflerimize ulaşmaya
kararlıyız. İşimizin kurucuları Ahmet ... ve Ali Ihsan ... soyundan gelenlere ve
onların ailelerine fırsatlar yaratmayı ve onların yaşam kalitesini her gelecek nesil
için mümkün olan en yükseğe çıkarmayı taahhüt ediyoruz.
Her halefin ve aile üyesinin özel yeteneklerini geliştirmesi ve şirkete uygulaması
için desteklemeyi ve onu katkılarına uygun olarak ödüllerdirmeyi;
Kandan gelen her halefe- şirkette çalışırlarken- hissedarlık fırsatı sağlamayı;
Ailemize ait olmaktan şeref ve gurur duymaları için her ferdimizle ve
profesyonel çalışanlarımızla başarılarımızı ve kaynaklarımızı paylaşmayı
.............
Taahhüt ediyoruz

.... AİLESİ

75

Nasıl Yapılmalıdır?
 Değişimi gerçekleştirecek çekirdek lider kadronun

oluşturulması,
 Değişimin yükünü taşıyacak yönetici ve çalışan grubun
hazırlanması ve bu grupta takım ruhu oluşturma,

 Değişime uyum sağlamaya yönelik eğitimlerin
gerçekleştirilmesi,

76

77

78

AİLE ŞİRKETLERİNDE KURUMSALLAŞMA

Anadolulu bir şirket sahibi yaşadıkları sıkıntıları şöyle
aktarıyor:

“Şirketi babamız kurdu. Biz üç kardeşiz. Çocuklarımızı
işlerin başına gelecek şekilde eğittik, yetiştirdik.
Ancak, gelecekte ortaya çıkacak sıkıntıları unutmuşuz.
Simdi şirketlerin yönetimine geçmek isteyen aile
üyelerinin sayısı 20’yi geçti. Bir kuşak sonra bu daha da
artacak. Sorunu nasıl aşacağımızı bilmiyoruz

79

Ailenin
Kurumsallaşması

Şirketin
Kurumlaşması

Kurumsal Yönetimin
Rolü

80

81

82

83

84

AİLEDEN BAŞLAYAN KURUMSALLAŞMANIN ADIMLARI

 Amacı açıkça tanımlayın
 Çelişkileri azaltın, katılımı sağlayın
 Ailenin iradesini ve beklentileri
tanımlayın
 Karşılıklı güveni oluşturun

 Kurumsallaşma
politikalarını oluşturun

85

86

Yeni Kuşaklar
 Kurucular işleri yeni
kuşağa devretmekte
neden istekli değiller?
 Kurucular işleri
devrederken ilk
tercihleri neden büyük
oğuldan yanadır?
 Kardeşlerden bazıları aile
şirketinde çalışmak
istemezse ne yapmalı?

87

‘Altın günündeyim’ diyen GELİN müdürlükten oldu…

Doğtaş’ın patronu Davut Doğan, 6 kardeşiyle yönettiği
şirketlerinin kurumsallaşması için ‘aile anayasası’ yazıp ‘aile
meclisi’ kurduklarını belirterek şöyle konuştu: “En kritik karar;
‘eşlerimiz yani gelinler şirkette çalışmayacak’ oldu. Bu kural
bazı deneyimlerden sonra çıktı.
Bir gelinimizi şirkette müdür yapmıştık. Bir gün onun
sorumluluğundaki bir iş için acil toplantı gerekti. Kendisini
arayınca yerinde bulamadım. Cepten arayıp nerdesin kızım
deyince, ‘Altın günümüz vardı ordayım’ dedi.
88

89

Doğtaş Anayasası
İkinci kuşakta erkek ya da kız
14 yaş staj,
16 yaş aile meclisine giriş
(şu anda 21 kişi),
18 yaş çalışma hakkı
anlamına geliyor.
Bu gruptakilerin aile
şirketlerinde çalışabilmeleri
için de çok iyi bir eğitim ve
C.V. gerekiyor. Mesela
alanında master
yapmamışsa müdür
olamazlar”

90

KURUMSAL YÖNETİMİN “MALİYETLERİ”
Kurumsal yönetim ile gelecek değişiklikler

Kontrolün azalması

Değişim için gerekli
zaman/efor

Performansın şeffaf
olması

• Yönetim Kurullarında tek kişi-tek oy
• Dışarıdan üyeler çoğunlukta
• Yönetim Kurulu üyeleri icrada değiller
• Aile anayasasının düzenlenmesi, yeni yönetim
kurulunun hayata geçirilmesi, v.b. iki-üç yıl alabilir

• Hem iyi hem de kötü performansın herkes tarafından
bilinmesi

• Yüksek beceride, başarılı ve bağımsız olacak yönetim
Parasal maliyetler

Yönetimde aktif aile
kökenli hissedarların
değişimi istememesi

kurulu üyeleri masraflı olabilir

• Fedakarlık yapmak istemeyen aile üyeleri baskı ve
huzursuzluk yaratabilirler

91

Patronlar Dikkat!
 Şirketin sizden daha büyük olduğu gerçeği,
 İşyerinin “ekmek kapısı” değil, ticari işletme
olduğu gerçeği,
 Nitelikli insanlarla çalışmanın pahalı olduğu
gerçeği,
 Nitelikli yöneticilere yetki devretmenin zorunlu
olduğu gerçeğini unutmayın.

92

Neler yapılmalı?

93

Neler yapılmamalı
Bindiğiniz dalı kesmeyin...
• Aile şirketi olmaktan kurtulmak
• Aile şirketi olmayı reddetmek
• Şirketi tümüyle profesyonellere
teslim etmek
• Ailenin şirket üzerindeki ağırlığını
azaltmak
• Aile bireylerinin şirkette çalışmasını
engellemek

95

96

97

Dinlediğiniz için
Teşekkürler…

Dr. Aysun Çetin


Slide 2

BAFRA TİCARET VE SANAYİ ODASI

KURUMSALLAŞMA
Yrd.Doç.Dr. Aysun Çetin
OMÜ İşletme Bölümü
7 Aralık 2013
Bafra

Ben kimim?
• Lisans : Selçuk Ün. Kamu Yönetimi
• Yüksek lisans: Atatürk Ün. İşletme
• Doktora: Hacettepe Ün. İşletme
• Uzmanlık alanı: Üniversite-sanayi işbirliği, inovasyon,
girişimcilik, stratejik yönetim, kurumsallaşma
• İletişim Bilgileri: (362)- 3121919/6007
(532) 2424348
[email protected]

3

Sunum Planı
 Kurumsallaşma nedir?
 Neden gereklidir?
 Kurumsallaşmanın avantaj ve dezavantajları
nelerdir?
 Kurumsallaşmanın zorlukları nelerdir?
 Kurumsallaşmayı nasıl başaracağız?
 Başarılı ve başarısız kurumsallaşma
örnekleri
 Bu konuda merak ettiğiniz her şey….

4

Bu eğitimin amacı,
 Kurumsallaşma ile ilgili temel konularda;
bilgi, bilinç ve farkındalık düzeyinin
arttırılmasıdır.
 Bunun için, eğitim süresince paylaşım, karşılıklı
etkileşim ve katkılarınız önemlidir.

5

Kurumsallaşma nedir?
 Bir işletmenin, faaliyetlerini kişilerin varlığına
bağımlı olmadan sürdürebilmesini ve
geliştirebilmesini sağlayan bir yapı
oluşturmasıdır.
 Şirketin kuralları, standartları ve prosedürlerinin
tanımlanması, kişilerden bağımsız hale
getirilmesidir.
 “Otomatik pilot”, “cruise control” gibi; patronları
gereksiz kılmayan, sadece onların daha verimli
olabilmelerini sağlayan bir yapıdır.
6

Kurumsallaşma ne değildir?
 Kurumsallaşmak kural koymak demek değildir.

 Kurumsallaşmak profesyonelleşmek, yani sadece
profesyonel yöneticilerle çalışmak da değildir?
 Kurumsallaşmak, sadece biçimsellik ya da yazılı
kaide ve kuralların işyerinde uygulanması olarak
da anlaşılmamalıdır.

7

Kurumsallaşma ne değildir?
 Kurumsallaşma patronların işi tamamen profesyonellere
bırakması demek değildir. Aksine, patronların işin
başında olması, diğer çalışanlarla kolektif bir çalışma
ruhu ve ortamı oluşturulması gerekir.
 Kurumsallaşmanın şirketin başarılı olmasıyla doğrudan
ilgisi yoktur, sadece başarının sürekliliğini sağlar.
 Şirketi insanlardan bağımsız kılmaz; çünkü sistemi
çalıştıran insandır.

8

Kurumsallaşmanın temel amacı,
 Firmanın (patron, yönetici, kritik personel vb.)
kişilerden ve onların “kendi becerilerine bağlı icra
yöntemlerinden” bağımsız hale gelmesi ve
sürekliliğinin sağlanmasıdır.
 Bu, işletmenin önemli noktalarında patronun
olmayacağı değil, fakat onlar olmadığında aksama
yaşanmadan her şeyin kaldığı yerden devam
edebilmesi anlamına gelir.

9

Kurumsallaşma öncelikle büyük, orta
ve büyüme kararlılığında olan küçük
işletmeler için önemlidir.
Küçüksek, küçük kalmayı
düşünüyorsak kurumsallaşmayı
konuşmaya gerek yok…
10

Şirketlerinizin;






Çalışan sayısı
Ortaklık yapısı
Sektörü
Yaşam süresi
Faaliyet alanı nedir?

11

Düşünelim…

Büyük bir işletme olmaktan korkuyor
musunuz?

Neden?
12

Şu sözlere katılıyor musunuz?





Az olsun bizim olsun
Azıcık aşım kaygısız başım
Büyük başın büyük derdi olur
Çok laf yalansız, çok para haramsız
olmaz
 Paran mı var derdim var

13

Büyümek niye önemli?
 Dünya’da yeni kurulan işyerlerinin ilk 5 yıl
içinde ayakta kalma oranı % 20 ile % 40
arasında gerçekleşmektedir.
 Ülkemizde de DİE tarafından imalat
sanayinde 10 kişiden fazla istihdamı olan
işyerleri bazında yapılan bir araştırmanın
sonuçlarına göre ilk 5 yıl sonunda ayakta
kalma oranı % 40 civarındadır.

14

%KOBİ’lerin hayatta kalış oranı

KOBİ’lerin Başarısı
100%

80%
60%
40%
20%
0%
2

4

6

8

10

Sektörde geçirilen yıl sayısı

KOBİ’lerin başarısızlık raporu:
• Yeni işletmelerin % 24 ‘ü ikinci yılın sonunda başarısız.
• Yeni işletmelerin % 51’i dört yıl içerisinde başarısız.
• Yeni işletmelerin % 63’ü altı yıl içerisinde başarısız.
15

Büyümek niye önemli?
 İşyerlerinin ölçeği küçüldükçe kapanma
oranları Dünya’da da ülkemizde de
artmaktadır.
 İşletmeler büyüdükçe yaşama şansları
artmaktadır.

16

Pedal çevirmezsek bisikletten düşeriz….

17

Bir ülkedeki çocuk ölüm oranları ile her yıl kurulan
işletmelerin kapanma oranları arasında doğrusal bir ilişki
olduğunu biliyor muydunuz?
Hastalıklar niye daha çok çocukları öldürüyor?

18

Unutmayalım….
Akademik ve siyasi çevrelerde, yakın
gelecekte dünyayı devletlerin değil, büyük
şirketlerin yöneteceği yönünde tahminler
yürütülmektedir…

19

Büyük işletme nedir?
İşletmecilikte “büyük” kriterinin tanımlanması
 Sermaye ve varlıklarının büyük olması
 Pek çok hissedarının olması
 Satışlarının ve çalışan sayısının çok
büyük olması

20

Küçük işletme nedir?
İşletmecilikte “küçük” kriterinin tanımlanması
 Tek bir kişi veya küçük bir grup tarafından
finansman sağlanması
 Pazarlama haricinde yerel işletme
faaliyetleri
 Rakiplere kıyasla küçük işletme büyüklüğü
 Az sayıda çalışan

21

KOBİ'LERİN TÜRKİYE
EKONOMİSİNDEKİ YERİ







Tüm işletmelerden aldıkları pay: % 99.8
İstihdamdan aldıkları pay: % 76.7
Yatırımdan aldıkları pay: % 56.5
Yarattıkları katma değer: % 38
Direkt ihracattan aldıkları pay: % 10
Kredilerden aldıkları pay: % 25

22

Türkiye’de (TÜİK 2009)
 işletmelerin %95,62’si “mikro” işletme,
 %3,78’I “küçük” işletme
 %0,50’si “orta işletme”

 %0,10’u “büyük” işletmedir.
 KOBİ’lerin ortalama çalışan sayısı 3 iken,
 Büyük işletmelerde ortalama çalışan sayısı
735’tir.
23

AVRUPA BİRLİĞİ ve ABD’DE KOBİLER

 AB’de yaklaşık 20 milyon işletme mevcut,
Bunların %99’unu KOBİ’ler oluşturmaktadır.
%93’ü ise sadece mikro işletmelerdir.

 ABD’de 500’den az çalışana sahip
işletmelerdir. ABD’deki işletmeciliğin %97’sini
oluşturur.

24

KARŞILAŞTIRMA

KOBİ’ler

BÜYÜK FİRMALAR

SERMAYE

DÜŞÜK

YÜKSEK

FİNANSAL GÜÇ

DÜŞÜK

YÜKSEK

ÜRETİM HACMİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

ÇALIŞAN SAYISI

DÜŞÜK

YÜKSEK

YÖNETİCİ SAYISI

DÜŞÜK

YÜKSEK

YÖNETİM BECERİLERİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

SABİT MALİYETLER

DÜŞÜK

YÜKSEK

İŞLETME MALİYETLERİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

BİRİM MALİYET

YÜKSEK

DÜŞÜK

MÜŞTERİLERE UZAKLIK

DÜŞÜK

YÜKSEK

MÜŞTERİ TATMİNİ

YÜKSEK

DÜŞÜK
25

Aile Şirketleri ve Kurumsallaşma

26

Aile Şirketi (Tanımlar):
Genel olarak,
aynı aileden iki veya daha fazla kişi aynı şirkette
çalışıyorlarsa ve bunlardan biri veya birkaçı
şirketin çoğunluk hisselerine sahipse “aile şirketi”;
tek kişinin sahip olduğu ve ailesinden kimsenin
çalışmadığı şirket ise “patron şirketi” olarak
tanımlanmaktadır.

27

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Formel bir organizasyon yapısı

yoktur; ilişkiler doğal organizasyon
anlayışına dayanır.
 Şirket içinde aile fertleri
ayrıcalıklıdır (ödül – ceza)
 Aile fertlerinin istihdamı ve
terfisinde, “yaş” ve “cinsiyet”
belirleyicidir.

28

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Aile bağlarından kaynaklanan
“duygusallık”la, iş ilişkilerinden
kaynaklanan “mantıklı
davranma” durumlarının zaman
zaman birbirleriyle çelişir.
 Kararlar kısa vadeli (hatta
günlük) olarak alınır
 Aile yapısındaki değişmeler,
örgüt yapısına da yansır
 Roller ve beklentilerin iç içe
geçtiği görülür.

29

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Ataerkil (otokratik) bir yönetim

anlayışı hakimdir.
 Aile bağları ve “yakınlık derecesi”,
yönetici pozisyonlarının
belirlenmesinde rol oynar.
 İşletmedeki pozisyonları aile
fertlerinin aile içerisindeki
durumlarını da etkileyebilir

30

AİLE ŞİRKETLERİNİN GÜÇLÜ YÖNLERİ
/ AVANTAJLARI
 Hızlı karar alabilme,
 Uzun vadeli (gelecek kaygısıyla) düşünme,
 Hedef ve amaç birliği/ bütünlüğü,
 Aile birliğinden doğan “biz” bilinci,
 Kültür ve ahlâkî değerlerin uyumu;
 İşletmeye bağlılık
 Bilgi ve deneyim birikimi,
 Zaman, çalışma ve para konusunda esneklik
 Finansal kaynak temininde aile fonlarından yararlanma,
 Ailenin tamamıyla işe odaklanması ve mesai
gözetmemesi

31

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF
YÖNLERİ / DEZAVANTAJLARI


Akrabaların ayrıcalığı (nepotizm)

 Öz sermaye ile büyüme isteği – finansal yetersizlik
 Aile fertlerinin menfaatleriyle, şirket menfaatleri arasında
çıkabilen sorunlar;
 Yetki ve sorumlulukların tanımlanmaması,
 Merkezî örgüt yapısı, otoritenin ailede toplanması,
 Aile fertleri arasındaki rekabet, fikir ayrılığı,
uyumsuzluklar vb. çıkar çatışmaları
32

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF YÖNLERİ
/ DEZAVANTAJLARI
 Patronların profesyonellerle yarışmaları ve onları küçük

görme eğilimleri
 Aile içi sorunların işe yansıması(kuzen, elti, gelin,
görümce yarışı)

 İşin çekirdeğinden gelinmesi ve işin çok iyi bilinmesine
karşılık yönetiminde yeterli bilgi ve deneyimin olmaması
 Girişimcinin (kurucu patron) tecrübesi,
 Devir planının olmayışı, vb.
33

34

35

36

37

200 ÖNEMLİ SANAYİ ŞİRKETİNİN
ÖMRÜ 1924-1984 = ÜÇ NESİL

■

Yok Olanlar ■ Bağımsız Devam Edenler

Kaynak: Ward Study USA

HAYATTA KALAN % 20'NİN

□ aynı ailede ■ yabancılara satılmış ■ kamunun olmuş
Kaynak: Ward Study USA

40

Türkiye'deki durum ne?
• Türkiye’de sisteme kayıtlı şirketlerin % 95’i aile

şirketi.
• Türkiye’de KOBİ’lerin % 98.8’i aile şirketi.
• Bu şirketlerin:
- % 30'u ikinci kuşağa,
- % 12'si üçüncü kuşağa,
- % 3'ü dördüncü kuşağa kadar yaşayabiliyor.

Kaynak: www.kobifinans.com.tr

Türkiye’de durum nasıl?
(Vaka 1):
 40 Yıllık bir aile şirketi
 Türkiye’de gıda ve içecek sanayi
öncülerinden

1. ile 2. Kuşak arasındaki kavgada
değerinin altında satılıp gitti…

42

Türkiye’de durum nasıl?
(Vaka 2):
 Türkiye’nin en köklü sanayici ailelerinden
birisi
 1886’da Padişah fermanıyla kuruldu.
 3. Kuşağa ulaştığında anlaşmazlıklar
doruğa çıktı.
1990’larda iflas etti; aile dağıldı….

43

44

45

Çok duyduğumuz haberler
• 100 yıllık şirket tarih oldu

• İktidar kavgası hisse sattırdı
• Yönetim krizi, iflasa sürükledi
• Miras kavgası şirketi yabancılara sattırdı
• Acıların şirketi oldu
• Asırlık şirketler, miras kavgalarıyla yok
oluyor
• Damatlarını uzaklaştırmak da yetmedi
• İki kardeşin yolu 43 yıl sonra ayrıldı

47

48

% 92'Sİ EN KRİTİK 2-3. KUŞAKLARDA
□ 6% ■2%

Kaynak: © Haluk Alacaklıoğlu: Global Family Business Consultants;2003

50

Sizce,
Neden 3. Kuşak en kritik dönüm
noktası?

51

Katılıyor musunuz?

52

53

54

55

Bizim niye 500 yıllık şirketlerimiz yok?
Tek sebep kurumsallaşamamak mı?

56

Diğer bütün faktörlere ek olarak,
 Ticari geleneklerin zayıf olması,
 Türk insanın tarihsel ve sosyolojik olarak
ortaklık felsefesini benimseyememiş olması
 İslam fıkhında şirketleşmenin değil, adi
ortaklığın, yani kişilerin kendi aralarındaki
işbirliği ve anlaşmalarından kaynaklanan
yapıların meşru görülmesi,
 Bu yapıların da ortaklardan biri öldüğünde
ortaklık yapısının dağılması sonucu işletmelerin
sürekliliği sağlanamamıştır.
57

NEDEN AİLE ŞİRKETLERİNİN % 85’İ
ÜÇÜNCÜ KUŞAKTAN İLERİ GİDEMİYORLAR ?

 Kopma noktaları nerede?
 Bu kader değişmez midir?
 Bazıları yalnızca şanslı mı?
 Başarılı olmak öğrenilebilir mi?

58

59

Onlar da Aile Şirketi

BOSCH

frooTtr

DOĞUŞ GRUBU

Yapılmayanlar
 Kurucu neslin iş işten geçene kadar ailesini ve
şirketini kurumsallaştıramaması
 Gelecek nesli hazırlamada geç kalınması
 Geçmişte kalan vizyonlarının ve başarılarının
esiri olma,
 Gücün ve saltanatın rehaveti

61

Yapılmayanlar
 Gelecek kuşağa geçiş ile ilgili planlama
– Haleflik planlaması

 Aile ile şirket ilişkilerini düzenleme:
- Ailenin Kurumsallaşması
 Şirkette Kurumsal Yönetime geçiş

62

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ŞİMDİ ÖNEMLİ?
Ne amaçlanıyor?

• Uzun vadeli yatırım yapan
Sermaye
piyasaları

Gelişmeler neler?

ancak

yatırım seçimlerinde kurumsal yönetimi
önemli bir karar kriteri olarak görüyorlar
• Türk iş dünyasının kurumsal yönetim
anlayışı ve uygulamaları sınırlı

kurumsal yatırımcıları
çekmek ve sermaye
maliyetini düşürmek

• Avrupa Birliği'ne hazır

ancak

Avrupa
Birliği

şirkete çekmek
Profesyonel
yöneticiler

• Avrupa Birliği kurumsal yönetim ilkelerine
büyük önem vermekte
• Türkiye'de kurumsal yönetim kodu henüz
yok

olmak

• Yetenekli profesyonelleri

• Kurumsal yatırımcılar, gün geçtikçe

ancak

• Başarılı profesyoneller için rekabet
gittikçe artıyor
• Profesyoneller iş seçimlerinde
kurumsallaşmayı önemli bir kriter olarak
görüyorlar
63

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ŞİMDİ ÖNEMLİ
Gelişmeler neler?

Ne amaçlanıyor?

• Büyüyen ailenin, şirket

ancak

yönetiminde katkısını
korurken şirketin karlı
büyümesini sağlamak
Aile

• Genç neslin şirket içinde alabileceği
rollerin belirleme süreçleri net değil
• Nesiller arası geçiş aşamalarında
sorunlar
• Aktif ve pasif aile üyeleri arasında
beklenti farklılıkları

• Şirketin karlı büyümesini
sağlayacak doğru stratejileri ancak
zamanında tespit etmek ve
uygulamak
Performans
Gereklilikleri

• Doğru stratejileri belirleyecek becerilerin
kıtlığı
• Karar alma mekanizmalarının merkezi
olmasından ötürü yavaşlık

64

SERMAYE PİYASALARININ BEKLENTİLERİ
Sermaye piyasaları

Beklentileri

• Bilgi ve şeffaflık

“Türkiye’deki çoğu şirket

uluslararası muhasebe
standartlarına göre bilanço
hazırlamadığından gerçek
karı bilemiyoruz”

“Yönetim

kurullarının
çoğu aile üyeleri veya
'eski dostları' ile dolu”

• Bağımsız yönetim kurulu
üyeleri

• Azınlık hissedar
haklarının korunması

Kurumsal
yatırımcı

• Şirketler arası
hizmetlerin "pazar
fiyatlarında" olması
ve şeffaf olması

“Şirketler

arası hizmet
faturaları ile karın başka
yerlere aktarıldığından
şüpheleniyoruz"

“Şirket

temettü
dağıtacağına holding’in
şirketle ilgisi olmayan
yatırımlarına para yatırıyor”

65

PROFESYONEL YÖNETİCİLERİN BEKLENTİLERİ
Profesyonel yöneticiler
Beklentileri

• Performans şeffaflığı ve

“Şirket

nasıl giderse
gitsin alacağımız prim
aşağı yukarı belli”

performans bazında
ücretlendirme
• Kariyer gelişim yollarının
aile üyeleri tarafından
tıkanmaması

“Şirketin

kilit pozisyonlarında
aile üyeleri var, ilerleyebilir
miyim bilmiyorum”

“Aile

üyelerinin
performansını
kimse
sorgulamıyor”

• Profesyonellerin ve aile
üyelerinin aynı
performans sistemine
tabi olmaları

Profesyonel
yöneticiler

• Yetkilendirmede ve karar
almada sorumluluk
• Belirlenen raporlama
kurallarına bağlı
kalınması

"Hissedarlar

çok sık
altımdaki kişilere
müdahale ediyorlar"

“Önemli

kararların
çoğunu patrona
danışmak zorundayız”

66

YÖNETİME KATILMAYAN AİLE KÖKENLİ HİSSEDARLARIN
BEKLENTİLERİ

Beklentileri

• Performansı
sorgulayabilme olanağı

"Son yıllarda

“Büyük borçla

performansımız iyi
değil ama herhangi bir
şey söyleyemiyoruz"

yatırım yapılmış,
haberimiz yok"

• Önemli politikalarda

Grubumuzda herhangi
bir şeffaflık yok, gerçek
ciromuzu ve karımızı
bilmiyoruz"

(temettü dağıtım,
borçlanma) ve ciddi
stratejik kararlarda söz
sahibi olmak

Yönetime katılmayan
aile kökenli hissedarlar

• Şeffaflık

• Aile üyeleri için kuralların
belirlenmesi

Yönetime
katılmayan aile
kökenli hissedarlar

“Aile

üyelerini kötü
performanstan
sorumlu tutamıyoruz"

“Ailenin

bir çok ferdi
şirkette çalışmakta –
hepsi pozisyonları için
en iyi kişiler mi?"

67

PERFORMANS GEREKLİLİKLERİ
Performans
gereklilikleri
Beklentileri

• Mali performansın
raporlanması ve
tartışılması

• Hızlı karar alma
• Strateji geliştirme
becerisi ve tecrübesi

• Doğru yatırımların
zamanında yapılması

• Zararda ve geleceği

“Gerçek finansal

“Her türlü karar için bana

performansımız ile ilgili
tartışamıyoruz”

geliniyor, kimse yetkisini
kullanmak istemiyor”

Aile üyesi

Yönetimde hissedar

Aile üyeleri
“Çıkışlarda duygusal
bağlar hep mantığın
önüne geçiyor”
Üst düzey yönetici

“Yönetim kurulumuzda
başarılı stratejiler
veriyoruz ama yatırım
Profesyoneller
geliştirmiş ve uygulamış
kararı çıktığında çok geç
insanlar çok az sayıda”

olmayan işlerden çıkılması “Projeleri üst yönetime

kalmış oluyoruz”

Profesyonel

Profesyonel
68

69

Uzun ve Sağlıklı Ömrün Şifresi:
Kurumsallaşma

70

71

Kurumsallaşma Hedefleri
Değişimlere ayak uydurabilen,
gelişmeye ve büyümeye açık
dönemin fırsatlarını iyi gözlemleyen ve değerlendirebilen
 Etkin bir yapı ve yönetime sahip işletme olmak,
 Yaşanan değişim ve gelişmeler paralelinde
sağlıklı bir örgüt yapısı,
dengeli bir görev dağılımının oluşturulması ve
böyle bir yapının sürdürülebilir olması için
 gerekli ilke ve kurallar bütününün oluşturulması ve
yaşatılmasıdır.


72

KURUMSAL YÖNETİM PRENSİPLERİ – ARAÇLAR
Şeffaflık
• Uluslararası muhasebe
standartlarının uygulanması ve
açıklanması
• Strateji ve performans
beklentilerinin yatırımcılar ile
paylaşılması
• Uygulanan kurumsal yönetim
prensiplerinin açıklanması

Adillik
• Uygulamalarda azınlık ve yabancı
hissedarların menfaatlerinin
korunması
• Kurum içinde ‘çıkar
çatışmalarından’ kaçınılması

Performans olgusu
• Kurum ve kişiler için objektif
performans kriterleri
oluşturulması ve hesap
sorulması
• Kişilerin ücretlendirmesinin
ve kariyer gelişiminin
performans kriterlerine göre
yapılması

Etkin yapılanma

• Aile ve kurumun ilişkilerinin
kurallara bağlanması
• Kurum için önemli kararların
Yönetim Kurulu’nu çalıştırarak
alınması
• Bağımsız ve etkin dış üyelere
Yönetim Kurulu'nda yer
verilmesi

73

Nasıl Yapılmalıdır?
 Mevcut durum analizi,

 Ailenin güçlü ve zayıf yönlerinin, önemli görüş ayrılıklarının
dürüstçe tanımlanması
 Aile üyesi ortakların ikna edilmeleri,

 Kişilere değil, üstünde anlaşılmış İLKELERE bağımlı yönetim
sisteminin, paylaşımcı bir şekilde geliştirilmesi
 Şirket içinde dönüşümün öneminin hissettirilmesi,

74

ÖRNEK AİLE MİSYONUNUDAN

ALINTILAR

Aile olarak bizler şirketimiz yoluyla büyüme ve refah hedeflerimize ulaşmaya
kararlıyız. İşimizin kurucuları Ahmet ... ve Ali Ihsan ... soyundan gelenlere ve
onların ailelerine fırsatlar yaratmayı ve onların yaşam kalitesini her gelecek nesil
için mümkün olan en yükseğe çıkarmayı taahhüt ediyoruz.
Her halefin ve aile üyesinin özel yeteneklerini geliştirmesi ve şirkete uygulaması
için desteklemeyi ve onu katkılarına uygun olarak ödüllerdirmeyi;
Kandan gelen her halefe- şirkette çalışırlarken- hissedarlık fırsatı sağlamayı;
Ailemize ait olmaktan şeref ve gurur duymaları için her ferdimizle ve
profesyonel çalışanlarımızla başarılarımızı ve kaynaklarımızı paylaşmayı
.............
Taahhüt ediyoruz

.... AİLESİ

75

Nasıl Yapılmalıdır?
 Değişimi gerçekleştirecek çekirdek lider kadronun

oluşturulması,
 Değişimin yükünü taşıyacak yönetici ve çalışan grubun
hazırlanması ve bu grupta takım ruhu oluşturma,

 Değişime uyum sağlamaya yönelik eğitimlerin
gerçekleştirilmesi,

76

77

78

AİLE ŞİRKETLERİNDE KURUMSALLAŞMA

Anadolulu bir şirket sahibi yaşadıkları sıkıntıları şöyle
aktarıyor:

“Şirketi babamız kurdu. Biz üç kardeşiz. Çocuklarımızı
işlerin başına gelecek şekilde eğittik, yetiştirdik.
Ancak, gelecekte ortaya çıkacak sıkıntıları unutmuşuz.
Simdi şirketlerin yönetimine geçmek isteyen aile
üyelerinin sayısı 20’yi geçti. Bir kuşak sonra bu daha da
artacak. Sorunu nasıl aşacağımızı bilmiyoruz

79

Ailenin
Kurumsallaşması

Şirketin
Kurumlaşması

Kurumsal Yönetimin
Rolü

80

81

82

83

84

AİLEDEN BAŞLAYAN KURUMSALLAŞMANIN ADIMLARI

 Amacı açıkça tanımlayın
 Çelişkileri azaltın, katılımı sağlayın
 Ailenin iradesini ve beklentileri
tanımlayın
 Karşılıklı güveni oluşturun

 Kurumsallaşma
politikalarını oluşturun

85

86

Yeni Kuşaklar
 Kurucular işleri yeni
kuşağa devretmekte
neden istekli değiller?
 Kurucular işleri
devrederken ilk
tercihleri neden büyük
oğuldan yanadır?
 Kardeşlerden bazıları aile
şirketinde çalışmak
istemezse ne yapmalı?

87

‘Altın günündeyim’ diyen GELİN müdürlükten oldu…

Doğtaş’ın patronu Davut Doğan, 6 kardeşiyle yönettiği
şirketlerinin kurumsallaşması için ‘aile anayasası’ yazıp ‘aile
meclisi’ kurduklarını belirterek şöyle konuştu: “En kritik karar;
‘eşlerimiz yani gelinler şirkette çalışmayacak’ oldu. Bu kural
bazı deneyimlerden sonra çıktı.
Bir gelinimizi şirkette müdür yapmıştık. Bir gün onun
sorumluluğundaki bir iş için acil toplantı gerekti. Kendisini
arayınca yerinde bulamadım. Cepten arayıp nerdesin kızım
deyince, ‘Altın günümüz vardı ordayım’ dedi.
88

89

Doğtaş Anayasası
İkinci kuşakta erkek ya da kız
14 yaş staj,
16 yaş aile meclisine giriş
(şu anda 21 kişi),
18 yaş çalışma hakkı
anlamına geliyor.
Bu gruptakilerin aile
şirketlerinde çalışabilmeleri
için de çok iyi bir eğitim ve
C.V. gerekiyor. Mesela
alanında master
yapmamışsa müdür
olamazlar”

90

KURUMSAL YÖNETİMİN “MALİYETLERİ”
Kurumsal yönetim ile gelecek değişiklikler

Kontrolün azalması

Değişim için gerekli
zaman/efor

Performansın şeffaf
olması

• Yönetim Kurullarında tek kişi-tek oy
• Dışarıdan üyeler çoğunlukta
• Yönetim Kurulu üyeleri icrada değiller
• Aile anayasasının düzenlenmesi, yeni yönetim
kurulunun hayata geçirilmesi, v.b. iki-üç yıl alabilir

• Hem iyi hem de kötü performansın herkes tarafından
bilinmesi

• Yüksek beceride, başarılı ve bağımsız olacak yönetim
Parasal maliyetler

Yönetimde aktif aile
kökenli hissedarların
değişimi istememesi

kurulu üyeleri masraflı olabilir

• Fedakarlık yapmak istemeyen aile üyeleri baskı ve
huzursuzluk yaratabilirler

91

Patronlar Dikkat!
 Şirketin sizden daha büyük olduğu gerçeği,
 İşyerinin “ekmek kapısı” değil, ticari işletme
olduğu gerçeği,
 Nitelikli insanlarla çalışmanın pahalı olduğu
gerçeği,
 Nitelikli yöneticilere yetki devretmenin zorunlu
olduğu gerçeğini unutmayın.

92

Neler yapılmalı?

93

Neler yapılmamalı
Bindiğiniz dalı kesmeyin...
• Aile şirketi olmaktan kurtulmak
• Aile şirketi olmayı reddetmek
• Şirketi tümüyle profesyonellere
teslim etmek
• Ailenin şirket üzerindeki ağırlığını
azaltmak
• Aile bireylerinin şirkette çalışmasını
engellemek

95

96

97

Dinlediğiniz için
Teşekkürler…

Dr. Aysun Çetin


Slide 3

BAFRA TİCARET VE SANAYİ ODASI

KURUMSALLAŞMA
Yrd.Doç.Dr. Aysun Çetin
OMÜ İşletme Bölümü
7 Aralık 2013
Bafra

Ben kimim?
• Lisans : Selçuk Ün. Kamu Yönetimi
• Yüksek lisans: Atatürk Ün. İşletme
• Doktora: Hacettepe Ün. İşletme
• Uzmanlık alanı: Üniversite-sanayi işbirliği, inovasyon,
girişimcilik, stratejik yönetim, kurumsallaşma
• İletişim Bilgileri: (362)- 3121919/6007
(532) 2424348
[email protected]

3

Sunum Planı
 Kurumsallaşma nedir?
 Neden gereklidir?
 Kurumsallaşmanın avantaj ve dezavantajları
nelerdir?
 Kurumsallaşmanın zorlukları nelerdir?
 Kurumsallaşmayı nasıl başaracağız?
 Başarılı ve başarısız kurumsallaşma
örnekleri
 Bu konuda merak ettiğiniz her şey….

4

Bu eğitimin amacı,
 Kurumsallaşma ile ilgili temel konularda;
bilgi, bilinç ve farkındalık düzeyinin
arttırılmasıdır.
 Bunun için, eğitim süresince paylaşım, karşılıklı
etkileşim ve katkılarınız önemlidir.

5

Kurumsallaşma nedir?
 Bir işletmenin, faaliyetlerini kişilerin varlığına
bağımlı olmadan sürdürebilmesini ve
geliştirebilmesini sağlayan bir yapı
oluşturmasıdır.
 Şirketin kuralları, standartları ve prosedürlerinin
tanımlanması, kişilerden bağımsız hale
getirilmesidir.
 “Otomatik pilot”, “cruise control” gibi; patronları
gereksiz kılmayan, sadece onların daha verimli
olabilmelerini sağlayan bir yapıdır.
6

Kurumsallaşma ne değildir?
 Kurumsallaşmak kural koymak demek değildir.

 Kurumsallaşmak profesyonelleşmek, yani sadece
profesyonel yöneticilerle çalışmak da değildir?
 Kurumsallaşmak, sadece biçimsellik ya da yazılı
kaide ve kuralların işyerinde uygulanması olarak
da anlaşılmamalıdır.

7

Kurumsallaşma ne değildir?
 Kurumsallaşma patronların işi tamamen profesyonellere
bırakması demek değildir. Aksine, patronların işin
başında olması, diğer çalışanlarla kolektif bir çalışma
ruhu ve ortamı oluşturulması gerekir.
 Kurumsallaşmanın şirketin başarılı olmasıyla doğrudan
ilgisi yoktur, sadece başarının sürekliliğini sağlar.
 Şirketi insanlardan bağımsız kılmaz; çünkü sistemi
çalıştıran insandır.

8

Kurumsallaşmanın temel amacı,
 Firmanın (patron, yönetici, kritik personel vb.)
kişilerden ve onların “kendi becerilerine bağlı icra
yöntemlerinden” bağımsız hale gelmesi ve
sürekliliğinin sağlanmasıdır.
 Bu, işletmenin önemli noktalarında patronun
olmayacağı değil, fakat onlar olmadığında aksama
yaşanmadan her şeyin kaldığı yerden devam
edebilmesi anlamına gelir.

9

Kurumsallaşma öncelikle büyük, orta
ve büyüme kararlılığında olan küçük
işletmeler için önemlidir.
Küçüksek, küçük kalmayı
düşünüyorsak kurumsallaşmayı
konuşmaya gerek yok…
10

Şirketlerinizin;






Çalışan sayısı
Ortaklık yapısı
Sektörü
Yaşam süresi
Faaliyet alanı nedir?

11

Düşünelim…

Büyük bir işletme olmaktan korkuyor
musunuz?

Neden?
12

Şu sözlere katılıyor musunuz?





Az olsun bizim olsun
Azıcık aşım kaygısız başım
Büyük başın büyük derdi olur
Çok laf yalansız, çok para haramsız
olmaz
 Paran mı var derdim var

13

Büyümek niye önemli?
 Dünya’da yeni kurulan işyerlerinin ilk 5 yıl
içinde ayakta kalma oranı % 20 ile % 40
arasında gerçekleşmektedir.
 Ülkemizde de DİE tarafından imalat
sanayinde 10 kişiden fazla istihdamı olan
işyerleri bazında yapılan bir araştırmanın
sonuçlarına göre ilk 5 yıl sonunda ayakta
kalma oranı % 40 civarındadır.

14

%KOBİ’lerin hayatta kalış oranı

KOBİ’lerin Başarısı
100%

80%
60%
40%
20%
0%
2

4

6

8

10

Sektörde geçirilen yıl sayısı

KOBİ’lerin başarısızlık raporu:
• Yeni işletmelerin % 24 ‘ü ikinci yılın sonunda başarısız.
• Yeni işletmelerin % 51’i dört yıl içerisinde başarısız.
• Yeni işletmelerin % 63’ü altı yıl içerisinde başarısız.
15

Büyümek niye önemli?
 İşyerlerinin ölçeği küçüldükçe kapanma
oranları Dünya’da da ülkemizde de
artmaktadır.
 İşletmeler büyüdükçe yaşama şansları
artmaktadır.

16

Pedal çevirmezsek bisikletten düşeriz….

17

Bir ülkedeki çocuk ölüm oranları ile her yıl kurulan
işletmelerin kapanma oranları arasında doğrusal bir ilişki
olduğunu biliyor muydunuz?
Hastalıklar niye daha çok çocukları öldürüyor?

18

Unutmayalım….
Akademik ve siyasi çevrelerde, yakın
gelecekte dünyayı devletlerin değil, büyük
şirketlerin yöneteceği yönünde tahminler
yürütülmektedir…

19

Büyük işletme nedir?
İşletmecilikte “büyük” kriterinin tanımlanması
 Sermaye ve varlıklarının büyük olması
 Pek çok hissedarının olması
 Satışlarının ve çalışan sayısının çok
büyük olması

20

Küçük işletme nedir?
İşletmecilikte “küçük” kriterinin tanımlanması
 Tek bir kişi veya küçük bir grup tarafından
finansman sağlanması
 Pazarlama haricinde yerel işletme
faaliyetleri
 Rakiplere kıyasla küçük işletme büyüklüğü
 Az sayıda çalışan

21

KOBİ'LERİN TÜRKİYE
EKONOMİSİNDEKİ YERİ







Tüm işletmelerden aldıkları pay: % 99.8
İstihdamdan aldıkları pay: % 76.7
Yatırımdan aldıkları pay: % 56.5
Yarattıkları katma değer: % 38
Direkt ihracattan aldıkları pay: % 10
Kredilerden aldıkları pay: % 25

22

Türkiye’de (TÜİK 2009)
 işletmelerin %95,62’si “mikro” işletme,
 %3,78’I “küçük” işletme
 %0,50’si “orta işletme”

 %0,10’u “büyük” işletmedir.
 KOBİ’lerin ortalama çalışan sayısı 3 iken,
 Büyük işletmelerde ortalama çalışan sayısı
735’tir.
23

AVRUPA BİRLİĞİ ve ABD’DE KOBİLER

 AB’de yaklaşık 20 milyon işletme mevcut,
Bunların %99’unu KOBİ’ler oluşturmaktadır.
%93’ü ise sadece mikro işletmelerdir.

 ABD’de 500’den az çalışana sahip
işletmelerdir. ABD’deki işletmeciliğin %97’sini
oluşturur.

24

KARŞILAŞTIRMA

KOBİ’ler

BÜYÜK FİRMALAR

SERMAYE

DÜŞÜK

YÜKSEK

FİNANSAL GÜÇ

DÜŞÜK

YÜKSEK

ÜRETİM HACMİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

ÇALIŞAN SAYISI

DÜŞÜK

YÜKSEK

YÖNETİCİ SAYISI

DÜŞÜK

YÜKSEK

YÖNETİM BECERİLERİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

SABİT MALİYETLER

DÜŞÜK

YÜKSEK

İŞLETME MALİYETLERİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

BİRİM MALİYET

YÜKSEK

DÜŞÜK

MÜŞTERİLERE UZAKLIK

DÜŞÜK

YÜKSEK

MÜŞTERİ TATMİNİ

YÜKSEK

DÜŞÜK
25

Aile Şirketleri ve Kurumsallaşma

26

Aile Şirketi (Tanımlar):
Genel olarak,
aynı aileden iki veya daha fazla kişi aynı şirkette
çalışıyorlarsa ve bunlardan biri veya birkaçı
şirketin çoğunluk hisselerine sahipse “aile şirketi”;
tek kişinin sahip olduğu ve ailesinden kimsenin
çalışmadığı şirket ise “patron şirketi” olarak
tanımlanmaktadır.

27

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Formel bir organizasyon yapısı

yoktur; ilişkiler doğal organizasyon
anlayışına dayanır.
 Şirket içinde aile fertleri
ayrıcalıklıdır (ödül – ceza)
 Aile fertlerinin istihdamı ve
terfisinde, “yaş” ve “cinsiyet”
belirleyicidir.

28

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Aile bağlarından kaynaklanan
“duygusallık”la, iş ilişkilerinden
kaynaklanan “mantıklı
davranma” durumlarının zaman
zaman birbirleriyle çelişir.
 Kararlar kısa vadeli (hatta
günlük) olarak alınır
 Aile yapısındaki değişmeler,
örgüt yapısına da yansır
 Roller ve beklentilerin iç içe
geçtiği görülür.

29

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Ataerkil (otokratik) bir yönetim

anlayışı hakimdir.
 Aile bağları ve “yakınlık derecesi”,
yönetici pozisyonlarının
belirlenmesinde rol oynar.
 İşletmedeki pozisyonları aile
fertlerinin aile içerisindeki
durumlarını da etkileyebilir

30

AİLE ŞİRKETLERİNİN GÜÇLÜ YÖNLERİ
/ AVANTAJLARI
 Hızlı karar alabilme,
 Uzun vadeli (gelecek kaygısıyla) düşünme,
 Hedef ve amaç birliği/ bütünlüğü,
 Aile birliğinden doğan “biz” bilinci,
 Kültür ve ahlâkî değerlerin uyumu;
 İşletmeye bağlılık
 Bilgi ve deneyim birikimi,
 Zaman, çalışma ve para konusunda esneklik
 Finansal kaynak temininde aile fonlarından yararlanma,
 Ailenin tamamıyla işe odaklanması ve mesai
gözetmemesi

31

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF
YÖNLERİ / DEZAVANTAJLARI


Akrabaların ayrıcalığı (nepotizm)

 Öz sermaye ile büyüme isteği – finansal yetersizlik
 Aile fertlerinin menfaatleriyle, şirket menfaatleri arasında
çıkabilen sorunlar;
 Yetki ve sorumlulukların tanımlanmaması,
 Merkezî örgüt yapısı, otoritenin ailede toplanması,
 Aile fertleri arasındaki rekabet, fikir ayrılığı,
uyumsuzluklar vb. çıkar çatışmaları
32

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF YÖNLERİ
/ DEZAVANTAJLARI
 Patronların profesyonellerle yarışmaları ve onları küçük

görme eğilimleri
 Aile içi sorunların işe yansıması(kuzen, elti, gelin,
görümce yarışı)

 İşin çekirdeğinden gelinmesi ve işin çok iyi bilinmesine
karşılık yönetiminde yeterli bilgi ve deneyimin olmaması
 Girişimcinin (kurucu patron) tecrübesi,
 Devir planının olmayışı, vb.
33

34

35

36

37

200 ÖNEMLİ SANAYİ ŞİRKETİNİN
ÖMRÜ 1924-1984 = ÜÇ NESİL

■

Yok Olanlar ■ Bağımsız Devam Edenler

Kaynak: Ward Study USA

HAYATTA KALAN % 20'NİN

□ aynı ailede ■ yabancılara satılmış ■ kamunun olmuş
Kaynak: Ward Study USA

40

Türkiye'deki durum ne?
• Türkiye’de sisteme kayıtlı şirketlerin % 95’i aile

şirketi.
• Türkiye’de KOBİ’lerin % 98.8’i aile şirketi.
• Bu şirketlerin:
- % 30'u ikinci kuşağa,
- % 12'si üçüncü kuşağa,
- % 3'ü dördüncü kuşağa kadar yaşayabiliyor.

Kaynak: www.kobifinans.com.tr

Türkiye’de durum nasıl?
(Vaka 1):
 40 Yıllık bir aile şirketi
 Türkiye’de gıda ve içecek sanayi
öncülerinden

1. ile 2. Kuşak arasındaki kavgada
değerinin altında satılıp gitti…

42

Türkiye’de durum nasıl?
(Vaka 2):
 Türkiye’nin en köklü sanayici ailelerinden
birisi
 1886’da Padişah fermanıyla kuruldu.
 3. Kuşağa ulaştığında anlaşmazlıklar
doruğa çıktı.
1990’larda iflas etti; aile dağıldı….

43

44

45

Çok duyduğumuz haberler
• 100 yıllık şirket tarih oldu

• İktidar kavgası hisse sattırdı
• Yönetim krizi, iflasa sürükledi
• Miras kavgası şirketi yabancılara sattırdı
• Acıların şirketi oldu
• Asırlık şirketler, miras kavgalarıyla yok
oluyor
• Damatlarını uzaklaştırmak da yetmedi
• İki kardeşin yolu 43 yıl sonra ayrıldı

47

48

% 92'Sİ EN KRİTİK 2-3. KUŞAKLARDA
□ 6% ■2%

Kaynak: © Haluk Alacaklıoğlu: Global Family Business Consultants;2003

50

Sizce,
Neden 3. Kuşak en kritik dönüm
noktası?

51

Katılıyor musunuz?

52

53

54

55

Bizim niye 500 yıllık şirketlerimiz yok?
Tek sebep kurumsallaşamamak mı?

56

Diğer bütün faktörlere ek olarak,
 Ticari geleneklerin zayıf olması,
 Türk insanın tarihsel ve sosyolojik olarak
ortaklık felsefesini benimseyememiş olması
 İslam fıkhında şirketleşmenin değil, adi
ortaklığın, yani kişilerin kendi aralarındaki
işbirliği ve anlaşmalarından kaynaklanan
yapıların meşru görülmesi,
 Bu yapıların da ortaklardan biri öldüğünde
ortaklık yapısının dağılması sonucu işletmelerin
sürekliliği sağlanamamıştır.
57

NEDEN AİLE ŞİRKETLERİNİN % 85’İ
ÜÇÜNCÜ KUŞAKTAN İLERİ GİDEMİYORLAR ?

 Kopma noktaları nerede?
 Bu kader değişmez midir?
 Bazıları yalnızca şanslı mı?
 Başarılı olmak öğrenilebilir mi?

58

59

Onlar da Aile Şirketi

BOSCH

frooTtr

DOĞUŞ GRUBU

Yapılmayanlar
 Kurucu neslin iş işten geçene kadar ailesini ve
şirketini kurumsallaştıramaması
 Gelecek nesli hazırlamada geç kalınması
 Geçmişte kalan vizyonlarının ve başarılarının
esiri olma,
 Gücün ve saltanatın rehaveti

61

Yapılmayanlar
 Gelecek kuşağa geçiş ile ilgili planlama
– Haleflik planlaması

 Aile ile şirket ilişkilerini düzenleme:
- Ailenin Kurumsallaşması
 Şirkette Kurumsal Yönetime geçiş

62

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ŞİMDİ ÖNEMLİ?
Ne amaçlanıyor?

• Uzun vadeli yatırım yapan
Sermaye
piyasaları

Gelişmeler neler?

ancak

yatırım seçimlerinde kurumsal yönetimi
önemli bir karar kriteri olarak görüyorlar
• Türk iş dünyasının kurumsal yönetim
anlayışı ve uygulamaları sınırlı

kurumsal yatırımcıları
çekmek ve sermaye
maliyetini düşürmek

• Avrupa Birliği'ne hazır

ancak

Avrupa
Birliği

şirkete çekmek
Profesyonel
yöneticiler

• Avrupa Birliği kurumsal yönetim ilkelerine
büyük önem vermekte
• Türkiye'de kurumsal yönetim kodu henüz
yok

olmak

• Yetenekli profesyonelleri

• Kurumsal yatırımcılar, gün geçtikçe

ancak

• Başarılı profesyoneller için rekabet
gittikçe artıyor
• Profesyoneller iş seçimlerinde
kurumsallaşmayı önemli bir kriter olarak
görüyorlar
63

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ŞİMDİ ÖNEMLİ
Gelişmeler neler?

Ne amaçlanıyor?

• Büyüyen ailenin, şirket

ancak

yönetiminde katkısını
korurken şirketin karlı
büyümesini sağlamak
Aile

• Genç neslin şirket içinde alabileceği
rollerin belirleme süreçleri net değil
• Nesiller arası geçiş aşamalarında
sorunlar
• Aktif ve pasif aile üyeleri arasında
beklenti farklılıkları

• Şirketin karlı büyümesini
sağlayacak doğru stratejileri ancak
zamanında tespit etmek ve
uygulamak
Performans
Gereklilikleri

• Doğru stratejileri belirleyecek becerilerin
kıtlığı
• Karar alma mekanizmalarının merkezi
olmasından ötürü yavaşlık

64

SERMAYE PİYASALARININ BEKLENTİLERİ
Sermaye piyasaları

Beklentileri

• Bilgi ve şeffaflık

“Türkiye’deki çoğu şirket

uluslararası muhasebe
standartlarına göre bilanço
hazırlamadığından gerçek
karı bilemiyoruz”

“Yönetim

kurullarının
çoğu aile üyeleri veya
'eski dostları' ile dolu”

• Bağımsız yönetim kurulu
üyeleri

• Azınlık hissedar
haklarının korunması

Kurumsal
yatırımcı

• Şirketler arası
hizmetlerin "pazar
fiyatlarında" olması
ve şeffaf olması

“Şirketler

arası hizmet
faturaları ile karın başka
yerlere aktarıldığından
şüpheleniyoruz"

“Şirket

temettü
dağıtacağına holding’in
şirketle ilgisi olmayan
yatırımlarına para yatırıyor”

65

PROFESYONEL YÖNETİCİLERİN BEKLENTİLERİ
Profesyonel yöneticiler
Beklentileri

• Performans şeffaflığı ve

“Şirket

nasıl giderse
gitsin alacağımız prim
aşağı yukarı belli”

performans bazında
ücretlendirme
• Kariyer gelişim yollarının
aile üyeleri tarafından
tıkanmaması

“Şirketin

kilit pozisyonlarında
aile üyeleri var, ilerleyebilir
miyim bilmiyorum”

“Aile

üyelerinin
performansını
kimse
sorgulamıyor”

• Profesyonellerin ve aile
üyelerinin aynı
performans sistemine
tabi olmaları

Profesyonel
yöneticiler

• Yetkilendirmede ve karar
almada sorumluluk
• Belirlenen raporlama
kurallarına bağlı
kalınması

"Hissedarlar

çok sık
altımdaki kişilere
müdahale ediyorlar"

“Önemli

kararların
çoğunu patrona
danışmak zorundayız”

66

YÖNETİME KATILMAYAN AİLE KÖKENLİ HİSSEDARLARIN
BEKLENTİLERİ

Beklentileri

• Performansı
sorgulayabilme olanağı

"Son yıllarda

“Büyük borçla

performansımız iyi
değil ama herhangi bir
şey söyleyemiyoruz"

yatırım yapılmış,
haberimiz yok"

• Önemli politikalarda

Grubumuzda herhangi
bir şeffaflık yok, gerçek
ciromuzu ve karımızı
bilmiyoruz"

(temettü dağıtım,
borçlanma) ve ciddi
stratejik kararlarda söz
sahibi olmak

Yönetime katılmayan
aile kökenli hissedarlar

• Şeffaflık

• Aile üyeleri için kuralların
belirlenmesi

Yönetime
katılmayan aile
kökenli hissedarlar

“Aile

üyelerini kötü
performanstan
sorumlu tutamıyoruz"

“Ailenin

bir çok ferdi
şirkette çalışmakta –
hepsi pozisyonları için
en iyi kişiler mi?"

67

PERFORMANS GEREKLİLİKLERİ
Performans
gereklilikleri
Beklentileri

• Mali performansın
raporlanması ve
tartışılması

• Hızlı karar alma
• Strateji geliştirme
becerisi ve tecrübesi

• Doğru yatırımların
zamanında yapılması

• Zararda ve geleceği

“Gerçek finansal

“Her türlü karar için bana

performansımız ile ilgili
tartışamıyoruz”

geliniyor, kimse yetkisini
kullanmak istemiyor”

Aile üyesi

Yönetimde hissedar

Aile üyeleri
“Çıkışlarda duygusal
bağlar hep mantığın
önüne geçiyor”
Üst düzey yönetici

“Yönetim kurulumuzda
başarılı stratejiler
veriyoruz ama yatırım
Profesyoneller
geliştirmiş ve uygulamış
kararı çıktığında çok geç
insanlar çok az sayıda”

olmayan işlerden çıkılması “Projeleri üst yönetime

kalmış oluyoruz”

Profesyonel

Profesyonel
68

69

Uzun ve Sağlıklı Ömrün Şifresi:
Kurumsallaşma

70

71

Kurumsallaşma Hedefleri
Değişimlere ayak uydurabilen,
gelişmeye ve büyümeye açık
dönemin fırsatlarını iyi gözlemleyen ve değerlendirebilen
 Etkin bir yapı ve yönetime sahip işletme olmak,
 Yaşanan değişim ve gelişmeler paralelinde
sağlıklı bir örgüt yapısı,
dengeli bir görev dağılımının oluşturulması ve
böyle bir yapının sürdürülebilir olması için
 gerekli ilke ve kurallar bütününün oluşturulması ve
yaşatılmasıdır.


72

KURUMSAL YÖNETİM PRENSİPLERİ – ARAÇLAR
Şeffaflık
• Uluslararası muhasebe
standartlarının uygulanması ve
açıklanması
• Strateji ve performans
beklentilerinin yatırımcılar ile
paylaşılması
• Uygulanan kurumsal yönetim
prensiplerinin açıklanması

Adillik
• Uygulamalarda azınlık ve yabancı
hissedarların menfaatlerinin
korunması
• Kurum içinde ‘çıkar
çatışmalarından’ kaçınılması

Performans olgusu
• Kurum ve kişiler için objektif
performans kriterleri
oluşturulması ve hesap
sorulması
• Kişilerin ücretlendirmesinin
ve kariyer gelişiminin
performans kriterlerine göre
yapılması

Etkin yapılanma

• Aile ve kurumun ilişkilerinin
kurallara bağlanması
• Kurum için önemli kararların
Yönetim Kurulu’nu çalıştırarak
alınması
• Bağımsız ve etkin dış üyelere
Yönetim Kurulu'nda yer
verilmesi

73

Nasıl Yapılmalıdır?
 Mevcut durum analizi,

 Ailenin güçlü ve zayıf yönlerinin, önemli görüş ayrılıklarının
dürüstçe tanımlanması
 Aile üyesi ortakların ikna edilmeleri,

 Kişilere değil, üstünde anlaşılmış İLKELERE bağımlı yönetim
sisteminin, paylaşımcı bir şekilde geliştirilmesi
 Şirket içinde dönüşümün öneminin hissettirilmesi,

74

ÖRNEK AİLE MİSYONUNUDAN

ALINTILAR

Aile olarak bizler şirketimiz yoluyla büyüme ve refah hedeflerimize ulaşmaya
kararlıyız. İşimizin kurucuları Ahmet ... ve Ali Ihsan ... soyundan gelenlere ve
onların ailelerine fırsatlar yaratmayı ve onların yaşam kalitesini her gelecek nesil
için mümkün olan en yükseğe çıkarmayı taahhüt ediyoruz.
Her halefin ve aile üyesinin özel yeteneklerini geliştirmesi ve şirkete uygulaması
için desteklemeyi ve onu katkılarına uygun olarak ödüllerdirmeyi;
Kandan gelen her halefe- şirkette çalışırlarken- hissedarlık fırsatı sağlamayı;
Ailemize ait olmaktan şeref ve gurur duymaları için her ferdimizle ve
profesyonel çalışanlarımızla başarılarımızı ve kaynaklarımızı paylaşmayı
.............
Taahhüt ediyoruz

.... AİLESİ

75

Nasıl Yapılmalıdır?
 Değişimi gerçekleştirecek çekirdek lider kadronun

oluşturulması,
 Değişimin yükünü taşıyacak yönetici ve çalışan grubun
hazırlanması ve bu grupta takım ruhu oluşturma,

 Değişime uyum sağlamaya yönelik eğitimlerin
gerçekleştirilmesi,

76

77

78

AİLE ŞİRKETLERİNDE KURUMSALLAŞMA

Anadolulu bir şirket sahibi yaşadıkları sıkıntıları şöyle
aktarıyor:

“Şirketi babamız kurdu. Biz üç kardeşiz. Çocuklarımızı
işlerin başına gelecek şekilde eğittik, yetiştirdik.
Ancak, gelecekte ortaya çıkacak sıkıntıları unutmuşuz.
Simdi şirketlerin yönetimine geçmek isteyen aile
üyelerinin sayısı 20’yi geçti. Bir kuşak sonra bu daha da
artacak. Sorunu nasıl aşacağımızı bilmiyoruz

79

Ailenin
Kurumsallaşması

Şirketin
Kurumlaşması

Kurumsal Yönetimin
Rolü

80

81

82

83

84

AİLEDEN BAŞLAYAN KURUMSALLAŞMANIN ADIMLARI

 Amacı açıkça tanımlayın
 Çelişkileri azaltın, katılımı sağlayın
 Ailenin iradesini ve beklentileri
tanımlayın
 Karşılıklı güveni oluşturun

 Kurumsallaşma
politikalarını oluşturun

85

86

Yeni Kuşaklar
 Kurucular işleri yeni
kuşağa devretmekte
neden istekli değiller?
 Kurucular işleri
devrederken ilk
tercihleri neden büyük
oğuldan yanadır?
 Kardeşlerden bazıları aile
şirketinde çalışmak
istemezse ne yapmalı?

87

‘Altın günündeyim’ diyen GELİN müdürlükten oldu…

Doğtaş’ın patronu Davut Doğan, 6 kardeşiyle yönettiği
şirketlerinin kurumsallaşması için ‘aile anayasası’ yazıp ‘aile
meclisi’ kurduklarını belirterek şöyle konuştu: “En kritik karar;
‘eşlerimiz yani gelinler şirkette çalışmayacak’ oldu. Bu kural
bazı deneyimlerden sonra çıktı.
Bir gelinimizi şirkette müdür yapmıştık. Bir gün onun
sorumluluğundaki bir iş için acil toplantı gerekti. Kendisini
arayınca yerinde bulamadım. Cepten arayıp nerdesin kızım
deyince, ‘Altın günümüz vardı ordayım’ dedi.
88

89

Doğtaş Anayasası
İkinci kuşakta erkek ya da kız
14 yaş staj,
16 yaş aile meclisine giriş
(şu anda 21 kişi),
18 yaş çalışma hakkı
anlamına geliyor.
Bu gruptakilerin aile
şirketlerinde çalışabilmeleri
için de çok iyi bir eğitim ve
C.V. gerekiyor. Mesela
alanında master
yapmamışsa müdür
olamazlar”

90

KURUMSAL YÖNETİMİN “MALİYETLERİ”
Kurumsal yönetim ile gelecek değişiklikler

Kontrolün azalması

Değişim için gerekli
zaman/efor

Performansın şeffaf
olması

• Yönetim Kurullarında tek kişi-tek oy
• Dışarıdan üyeler çoğunlukta
• Yönetim Kurulu üyeleri icrada değiller
• Aile anayasasının düzenlenmesi, yeni yönetim
kurulunun hayata geçirilmesi, v.b. iki-üç yıl alabilir

• Hem iyi hem de kötü performansın herkes tarafından
bilinmesi

• Yüksek beceride, başarılı ve bağımsız olacak yönetim
Parasal maliyetler

Yönetimde aktif aile
kökenli hissedarların
değişimi istememesi

kurulu üyeleri masraflı olabilir

• Fedakarlık yapmak istemeyen aile üyeleri baskı ve
huzursuzluk yaratabilirler

91

Patronlar Dikkat!
 Şirketin sizden daha büyük olduğu gerçeği,
 İşyerinin “ekmek kapısı” değil, ticari işletme
olduğu gerçeği,
 Nitelikli insanlarla çalışmanın pahalı olduğu
gerçeği,
 Nitelikli yöneticilere yetki devretmenin zorunlu
olduğu gerçeğini unutmayın.

92

Neler yapılmalı?

93

Neler yapılmamalı
Bindiğiniz dalı kesmeyin...
• Aile şirketi olmaktan kurtulmak
• Aile şirketi olmayı reddetmek
• Şirketi tümüyle profesyonellere
teslim etmek
• Ailenin şirket üzerindeki ağırlığını
azaltmak
• Aile bireylerinin şirkette çalışmasını
engellemek

95

96

97

Dinlediğiniz için
Teşekkürler…

Dr. Aysun Çetin


Slide 4

BAFRA TİCARET VE SANAYİ ODASI

KURUMSALLAŞMA
Yrd.Doç.Dr. Aysun Çetin
OMÜ İşletme Bölümü
7 Aralık 2013
Bafra

Ben kimim?
• Lisans : Selçuk Ün. Kamu Yönetimi
• Yüksek lisans: Atatürk Ün. İşletme
• Doktora: Hacettepe Ün. İşletme
• Uzmanlık alanı: Üniversite-sanayi işbirliği, inovasyon,
girişimcilik, stratejik yönetim, kurumsallaşma
• İletişim Bilgileri: (362)- 3121919/6007
(532) 2424348
[email protected]

3

Sunum Planı
 Kurumsallaşma nedir?
 Neden gereklidir?
 Kurumsallaşmanın avantaj ve dezavantajları
nelerdir?
 Kurumsallaşmanın zorlukları nelerdir?
 Kurumsallaşmayı nasıl başaracağız?
 Başarılı ve başarısız kurumsallaşma
örnekleri
 Bu konuda merak ettiğiniz her şey….

4

Bu eğitimin amacı,
 Kurumsallaşma ile ilgili temel konularda;
bilgi, bilinç ve farkındalık düzeyinin
arttırılmasıdır.
 Bunun için, eğitim süresince paylaşım, karşılıklı
etkileşim ve katkılarınız önemlidir.

5

Kurumsallaşma nedir?
 Bir işletmenin, faaliyetlerini kişilerin varlığına
bağımlı olmadan sürdürebilmesini ve
geliştirebilmesini sağlayan bir yapı
oluşturmasıdır.
 Şirketin kuralları, standartları ve prosedürlerinin
tanımlanması, kişilerden bağımsız hale
getirilmesidir.
 “Otomatik pilot”, “cruise control” gibi; patronları
gereksiz kılmayan, sadece onların daha verimli
olabilmelerini sağlayan bir yapıdır.
6

Kurumsallaşma ne değildir?
 Kurumsallaşmak kural koymak demek değildir.

 Kurumsallaşmak profesyonelleşmek, yani sadece
profesyonel yöneticilerle çalışmak da değildir?
 Kurumsallaşmak, sadece biçimsellik ya da yazılı
kaide ve kuralların işyerinde uygulanması olarak
da anlaşılmamalıdır.

7

Kurumsallaşma ne değildir?
 Kurumsallaşma patronların işi tamamen profesyonellere
bırakması demek değildir. Aksine, patronların işin
başında olması, diğer çalışanlarla kolektif bir çalışma
ruhu ve ortamı oluşturulması gerekir.
 Kurumsallaşmanın şirketin başarılı olmasıyla doğrudan
ilgisi yoktur, sadece başarının sürekliliğini sağlar.
 Şirketi insanlardan bağımsız kılmaz; çünkü sistemi
çalıştıran insandır.

8

Kurumsallaşmanın temel amacı,
 Firmanın (patron, yönetici, kritik personel vb.)
kişilerden ve onların “kendi becerilerine bağlı icra
yöntemlerinden” bağımsız hale gelmesi ve
sürekliliğinin sağlanmasıdır.
 Bu, işletmenin önemli noktalarında patronun
olmayacağı değil, fakat onlar olmadığında aksama
yaşanmadan her şeyin kaldığı yerden devam
edebilmesi anlamına gelir.

9

Kurumsallaşma öncelikle büyük, orta
ve büyüme kararlılığında olan küçük
işletmeler için önemlidir.
Küçüksek, küçük kalmayı
düşünüyorsak kurumsallaşmayı
konuşmaya gerek yok…
10

Şirketlerinizin;






Çalışan sayısı
Ortaklık yapısı
Sektörü
Yaşam süresi
Faaliyet alanı nedir?

11

Düşünelim…

Büyük bir işletme olmaktan korkuyor
musunuz?

Neden?
12

Şu sözlere katılıyor musunuz?





Az olsun bizim olsun
Azıcık aşım kaygısız başım
Büyük başın büyük derdi olur
Çok laf yalansız, çok para haramsız
olmaz
 Paran mı var derdim var

13

Büyümek niye önemli?
 Dünya’da yeni kurulan işyerlerinin ilk 5 yıl
içinde ayakta kalma oranı % 20 ile % 40
arasında gerçekleşmektedir.
 Ülkemizde de DİE tarafından imalat
sanayinde 10 kişiden fazla istihdamı olan
işyerleri bazında yapılan bir araştırmanın
sonuçlarına göre ilk 5 yıl sonunda ayakta
kalma oranı % 40 civarındadır.

14

%KOBİ’lerin hayatta kalış oranı

KOBİ’lerin Başarısı
100%

80%
60%
40%
20%
0%
2

4

6

8

10

Sektörde geçirilen yıl sayısı

KOBİ’lerin başarısızlık raporu:
• Yeni işletmelerin % 24 ‘ü ikinci yılın sonunda başarısız.
• Yeni işletmelerin % 51’i dört yıl içerisinde başarısız.
• Yeni işletmelerin % 63’ü altı yıl içerisinde başarısız.
15

Büyümek niye önemli?
 İşyerlerinin ölçeği küçüldükçe kapanma
oranları Dünya’da da ülkemizde de
artmaktadır.
 İşletmeler büyüdükçe yaşama şansları
artmaktadır.

16

Pedal çevirmezsek bisikletten düşeriz….

17

Bir ülkedeki çocuk ölüm oranları ile her yıl kurulan
işletmelerin kapanma oranları arasında doğrusal bir ilişki
olduğunu biliyor muydunuz?
Hastalıklar niye daha çok çocukları öldürüyor?

18

Unutmayalım….
Akademik ve siyasi çevrelerde, yakın
gelecekte dünyayı devletlerin değil, büyük
şirketlerin yöneteceği yönünde tahminler
yürütülmektedir…

19

Büyük işletme nedir?
İşletmecilikte “büyük” kriterinin tanımlanması
 Sermaye ve varlıklarının büyük olması
 Pek çok hissedarının olması
 Satışlarının ve çalışan sayısının çok
büyük olması

20

Küçük işletme nedir?
İşletmecilikte “küçük” kriterinin tanımlanması
 Tek bir kişi veya küçük bir grup tarafından
finansman sağlanması
 Pazarlama haricinde yerel işletme
faaliyetleri
 Rakiplere kıyasla küçük işletme büyüklüğü
 Az sayıda çalışan

21

KOBİ'LERİN TÜRKİYE
EKONOMİSİNDEKİ YERİ







Tüm işletmelerden aldıkları pay: % 99.8
İstihdamdan aldıkları pay: % 76.7
Yatırımdan aldıkları pay: % 56.5
Yarattıkları katma değer: % 38
Direkt ihracattan aldıkları pay: % 10
Kredilerden aldıkları pay: % 25

22

Türkiye’de (TÜİK 2009)
 işletmelerin %95,62’si “mikro” işletme,
 %3,78’I “küçük” işletme
 %0,50’si “orta işletme”

 %0,10’u “büyük” işletmedir.
 KOBİ’lerin ortalama çalışan sayısı 3 iken,
 Büyük işletmelerde ortalama çalışan sayısı
735’tir.
23

AVRUPA BİRLİĞİ ve ABD’DE KOBİLER

 AB’de yaklaşık 20 milyon işletme mevcut,
Bunların %99’unu KOBİ’ler oluşturmaktadır.
%93’ü ise sadece mikro işletmelerdir.

 ABD’de 500’den az çalışana sahip
işletmelerdir. ABD’deki işletmeciliğin %97’sini
oluşturur.

24

KARŞILAŞTIRMA

KOBİ’ler

BÜYÜK FİRMALAR

SERMAYE

DÜŞÜK

YÜKSEK

FİNANSAL GÜÇ

DÜŞÜK

YÜKSEK

ÜRETİM HACMİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

ÇALIŞAN SAYISI

DÜŞÜK

YÜKSEK

YÖNETİCİ SAYISI

DÜŞÜK

YÜKSEK

YÖNETİM BECERİLERİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

SABİT MALİYETLER

DÜŞÜK

YÜKSEK

İŞLETME MALİYETLERİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

BİRİM MALİYET

YÜKSEK

DÜŞÜK

MÜŞTERİLERE UZAKLIK

DÜŞÜK

YÜKSEK

MÜŞTERİ TATMİNİ

YÜKSEK

DÜŞÜK
25

Aile Şirketleri ve Kurumsallaşma

26

Aile Şirketi (Tanımlar):
Genel olarak,
aynı aileden iki veya daha fazla kişi aynı şirkette
çalışıyorlarsa ve bunlardan biri veya birkaçı
şirketin çoğunluk hisselerine sahipse “aile şirketi”;
tek kişinin sahip olduğu ve ailesinden kimsenin
çalışmadığı şirket ise “patron şirketi” olarak
tanımlanmaktadır.

27

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Formel bir organizasyon yapısı

yoktur; ilişkiler doğal organizasyon
anlayışına dayanır.
 Şirket içinde aile fertleri
ayrıcalıklıdır (ödül – ceza)
 Aile fertlerinin istihdamı ve
terfisinde, “yaş” ve “cinsiyet”
belirleyicidir.

28

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Aile bağlarından kaynaklanan
“duygusallık”la, iş ilişkilerinden
kaynaklanan “mantıklı
davranma” durumlarının zaman
zaman birbirleriyle çelişir.
 Kararlar kısa vadeli (hatta
günlük) olarak alınır
 Aile yapısındaki değişmeler,
örgüt yapısına da yansır
 Roller ve beklentilerin iç içe
geçtiği görülür.

29

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Ataerkil (otokratik) bir yönetim

anlayışı hakimdir.
 Aile bağları ve “yakınlık derecesi”,
yönetici pozisyonlarının
belirlenmesinde rol oynar.
 İşletmedeki pozisyonları aile
fertlerinin aile içerisindeki
durumlarını da etkileyebilir

30

AİLE ŞİRKETLERİNİN GÜÇLÜ YÖNLERİ
/ AVANTAJLARI
 Hızlı karar alabilme,
 Uzun vadeli (gelecek kaygısıyla) düşünme,
 Hedef ve amaç birliği/ bütünlüğü,
 Aile birliğinden doğan “biz” bilinci,
 Kültür ve ahlâkî değerlerin uyumu;
 İşletmeye bağlılık
 Bilgi ve deneyim birikimi,
 Zaman, çalışma ve para konusunda esneklik
 Finansal kaynak temininde aile fonlarından yararlanma,
 Ailenin tamamıyla işe odaklanması ve mesai
gözetmemesi

31

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF
YÖNLERİ / DEZAVANTAJLARI


Akrabaların ayrıcalığı (nepotizm)

 Öz sermaye ile büyüme isteği – finansal yetersizlik
 Aile fertlerinin menfaatleriyle, şirket menfaatleri arasında
çıkabilen sorunlar;
 Yetki ve sorumlulukların tanımlanmaması,
 Merkezî örgüt yapısı, otoritenin ailede toplanması,
 Aile fertleri arasındaki rekabet, fikir ayrılığı,
uyumsuzluklar vb. çıkar çatışmaları
32

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF YÖNLERİ
/ DEZAVANTAJLARI
 Patronların profesyonellerle yarışmaları ve onları küçük

görme eğilimleri
 Aile içi sorunların işe yansıması(kuzen, elti, gelin,
görümce yarışı)

 İşin çekirdeğinden gelinmesi ve işin çok iyi bilinmesine
karşılık yönetiminde yeterli bilgi ve deneyimin olmaması
 Girişimcinin (kurucu patron) tecrübesi,
 Devir planının olmayışı, vb.
33

34

35

36

37

200 ÖNEMLİ SANAYİ ŞİRKETİNİN
ÖMRÜ 1924-1984 = ÜÇ NESİL

■

Yok Olanlar ■ Bağımsız Devam Edenler

Kaynak: Ward Study USA

HAYATTA KALAN % 20'NİN

□ aynı ailede ■ yabancılara satılmış ■ kamunun olmuş
Kaynak: Ward Study USA

40

Türkiye'deki durum ne?
• Türkiye’de sisteme kayıtlı şirketlerin % 95’i aile

şirketi.
• Türkiye’de KOBİ’lerin % 98.8’i aile şirketi.
• Bu şirketlerin:
- % 30'u ikinci kuşağa,
- % 12'si üçüncü kuşağa,
- % 3'ü dördüncü kuşağa kadar yaşayabiliyor.

Kaynak: www.kobifinans.com.tr

Türkiye’de durum nasıl?
(Vaka 1):
 40 Yıllık bir aile şirketi
 Türkiye’de gıda ve içecek sanayi
öncülerinden

1. ile 2. Kuşak arasındaki kavgada
değerinin altında satılıp gitti…

42

Türkiye’de durum nasıl?
(Vaka 2):
 Türkiye’nin en köklü sanayici ailelerinden
birisi
 1886’da Padişah fermanıyla kuruldu.
 3. Kuşağa ulaştığında anlaşmazlıklar
doruğa çıktı.
1990’larda iflas etti; aile dağıldı….

43

44

45

Çok duyduğumuz haberler
• 100 yıllık şirket tarih oldu

• İktidar kavgası hisse sattırdı
• Yönetim krizi, iflasa sürükledi
• Miras kavgası şirketi yabancılara sattırdı
• Acıların şirketi oldu
• Asırlık şirketler, miras kavgalarıyla yok
oluyor
• Damatlarını uzaklaştırmak da yetmedi
• İki kardeşin yolu 43 yıl sonra ayrıldı

47

48

% 92'Sİ EN KRİTİK 2-3. KUŞAKLARDA
□ 6% ■2%

Kaynak: © Haluk Alacaklıoğlu: Global Family Business Consultants;2003

50

Sizce,
Neden 3. Kuşak en kritik dönüm
noktası?

51

Katılıyor musunuz?

52

53

54

55

Bizim niye 500 yıllık şirketlerimiz yok?
Tek sebep kurumsallaşamamak mı?

56

Diğer bütün faktörlere ek olarak,
 Ticari geleneklerin zayıf olması,
 Türk insanın tarihsel ve sosyolojik olarak
ortaklık felsefesini benimseyememiş olması
 İslam fıkhında şirketleşmenin değil, adi
ortaklığın, yani kişilerin kendi aralarındaki
işbirliği ve anlaşmalarından kaynaklanan
yapıların meşru görülmesi,
 Bu yapıların da ortaklardan biri öldüğünde
ortaklık yapısının dağılması sonucu işletmelerin
sürekliliği sağlanamamıştır.
57

NEDEN AİLE ŞİRKETLERİNİN % 85’İ
ÜÇÜNCÜ KUŞAKTAN İLERİ GİDEMİYORLAR ?

 Kopma noktaları nerede?
 Bu kader değişmez midir?
 Bazıları yalnızca şanslı mı?
 Başarılı olmak öğrenilebilir mi?

58

59

Onlar da Aile Şirketi

BOSCH

frooTtr

DOĞUŞ GRUBU

Yapılmayanlar
 Kurucu neslin iş işten geçene kadar ailesini ve
şirketini kurumsallaştıramaması
 Gelecek nesli hazırlamada geç kalınması
 Geçmişte kalan vizyonlarının ve başarılarının
esiri olma,
 Gücün ve saltanatın rehaveti

61

Yapılmayanlar
 Gelecek kuşağa geçiş ile ilgili planlama
– Haleflik planlaması

 Aile ile şirket ilişkilerini düzenleme:
- Ailenin Kurumsallaşması
 Şirkette Kurumsal Yönetime geçiş

62

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ŞİMDİ ÖNEMLİ?
Ne amaçlanıyor?

• Uzun vadeli yatırım yapan
Sermaye
piyasaları

Gelişmeler neler?

ancak

yatırım seçimlerinde kurumsal yönetimi
önemli bir karar kriteri olarak görüyorlar
• Türk iş dünyasının kurumsal yönetim
anlayışı ve uygulamaları sınırlı

kurumsal yatırımcıları
çekmek ve sermaye
maliyetini düşürmek

• Avrupa Birliği'ne hazır

ancak

Avrupa
Birliği

şirkete çekmek
Profesyonel
yöneticiler

• Avrupa Birliği kurumsal yönetim ilkelerine
büyük önem vermekte
• Türkiye'de kurumsal yönetim kodu henüz
yok

olmak

• Yetenekli profesyonelleri

• Kurumsal yatırımcılar, gün geçtikçe

ancak

• Başarılı profesyoneller için rekabet
gittikçe artıyor
• Profesyoneller iş seçimlerinde
kurumsallaşmayı önemli bir kriter olarak
görüyorlar
63

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ŞİMDİ ÖNEMLİ
Gelişmeler neler?

Ne amaçlanıyor?

• Büyüyen ailenin, şirket

ancak

yönetiminde katkısını
korurken şirketin karlı
büyümesini sağlamak
Aile

• Genç neslin şirket içinde alabileceği
rollerin belirleme süreçleri net değil
• Nesiller arası geçiş aşamalarında
sorunlar
• Aktif ve pasif aile üyeleri arasında
beklenti farklılıkları

• Şirketin karlı büyümesini
sağlayacak doğru stratejileri ancak
zamanında tespit etmek ve
uygulamak
Performans
Gereklilikleri

• Doğru stratejileri belirleyecek becerilerin
kıtlığı
• Karar alma mekanizmalarının merkezi
olmasından ötürü yavaşlık

64

SERMAYE PİYASALARININ BEKLENTİLERİ
Sermaye piyasaları

Beklentileri

• Bilgi ve şeffaflık

“Türkiye’deki çoğu şirket

uluslararası muhasebe
standartlarına göre bilanço
hazırlamadığından gerçek
karı bilemiyoruz”

“Yönetim

kurullarının
çoğu aile üyeleri veya
'eski dostları' ile dolu”

• Bağımsız yönetim kurulu
üyeleri

• Azınlık hissedar
haklarının korunması

Kurumsal
yatırımcı

• Şirketler arası
hizmetlerin "pazar
fiyatlarında" olması
ve şeffaf olması

“Şirketler

arası hizmet
faturaları ile karın başka
yerlere aktarıldığından
şüpheleniyoruz"

“Şirket

temettü
dağıtacağına holding’in
şirketle ilgisi olmayan
yatırımlarına para yatırıyor”

65

PROFESYONEL YÖNETİCİLERİN BEKLENTİLERİ
Profesyonel yöneticiler
Beklentileri

• Performans şeffaflığı ve

“Şirket

nasıl giderse
gitsin alacağımız prim
aşağı yukarı belli”

performans bazında
ücretlendirme
• Kariyer gelişim yollarının
aile üyeleri tarafından
tıkanmaması

“Şirketin

kilit pozisyonlarında
aile üyeleri var, ilerleyebilir
miyim bilmiyorum”

“Aile

üyelerinin
performansını
kimse
sorgulamıyor”

• Profesyonellerin ve aile
üyelerinin aynı
performans sistemine
tabi olmaları

Profesyonel
yöneticiler

• Yetkilendirmede ve karar
almada sorumluluk
• Belirlenen raporlama
kurallarına bağlı
kalınması

"Hissedarlar

çok sık
altımdaki kişilere
müdahale ediyorlar"

“Önemli

kararların
çoğunu patrona
danışmak zorundayız”

66

YÖNETİME KATILMAYAN AİLE KÖKENLİ HİSSEDARLARIN
BEKLENTİLERİ

Beklentileri

• Performansı
sorgulayabilme olanağı

"Son yıllarda

“Büyük borçla

performansımız iyi
değil ama herhangi bir
şey söyleyemiyoruz"

yatırım yapılmış,
haberimiz yok"

• Önemli politikalarda

Grubumuzda herhangi
bir şeffaflık yok, gerçek
ciromuzu ve karımızı
bilmiyoruz"

(temettü dağıtım,
borçlanma) ve ciddi
stratejik kararlarda söz
sahibi olmak

Yönetime katılmayan
aile kökenli hissedarlar

• Şeffaflık

• Aile üyeleri için kuralların
belirlenmesi

Yönetime
katılmayan aile
kökenli hissedarlar

“Aile

üyelerini kötü
performanstan
sorumlu tutamıyoruz"

“Ailenin

bir çok ferdi
şirkette çalışmakta –
hepsi pozisyonları için
en iyi kişiler mi?"

67

PERFORMANS GEREKLİLİKLERİ
Performans
gereklilikleri
Beklentileri

• Mali performansın
raporlanması ve
tartışılması

• Hızlı karar alma
• Strateji geliştirme
becerisi ve tecrübesi

• Doğru yatırımların
zamanında yapılması

• Zararda ve geleceği

“Gerçek finansal

“Her türlü karar için bana

performansımız ile ilgili
tartışamıyoruz”

geliniyor, kimse yetkisini
kullanmak istemiyor”

Aile üyesi

Yönetimde hissedar

Aile üyeleri
“Çıkışlarda duygusal
bağlar hep mantığın
önüne geçiyor”
Üst düzey yönetici

“Yönetim kurulumuzda
başarılı stratejiler
veriyoruz ama yatırım
Profesyoneller
geliştirmiş ve uygulamış
kararı çıktığında çok geç
insanlar çok az sayıda”

olmayan işlerden çıkılması “Projeleri üst yönetime

kalmış oluyoruz”

Profesyonel

Profesyonel
68

69

Uzun ve Sağlıklı Ömrün Şifresi:
Kurumsallaşma

70

71

Kurumsallaşma Hedefleri
Değişimlere ayak uydurabilen,
gelişmeye ve büyümeye açık
dönemin fırsatlarını iyi gözlemleyen ve değerlendirebilen
 Etkin bir yapı ve yönetime sahip işletme olmak,
 Yaşanan değişim ve gelişmeler paralelinde
sağlıklı bir örgüt yapısı,
dengeli bir görev dağılımının oluşturulması ve
böyle bir yapının sürdürülebilir olması için
 gerekli ilke ve kurallar bütününün oluşturulması ve
yaşatılmasıdır.


72

KURUMSAL YÖNETİM PRENSİPLERİ – ARAÇLAR
Şeffaflık
• Uluslararası muhasebe
standartlarının uygulanması ve
açıklanması
• Strateji ve performans
beklentilerinin yatırımcılar ile
paylaşılması
• Uygulanan kurumsal yönetim
prensiplerinin açıklanması

Adillik
• Uygulamalarda azınlık ve yabancı
hissedarların menfaatlerinin
korunması
• Kurum içinde ‘çıkar
çatışmalarından’ kaçınılması

Performans olgusu
• Kurum ve kişiler için objektif
performans kriterleri
oluşturulması ve hesap
sorulması
• Kişilerin ücretlendirmesinin
ve kariyer gelişiminin
performans kriterlerine göre
yapılması

Etkin yapılanma

• Aile ve kurumun ilişkilerinin
kurallara bağlanması
• Kurum için önemli kararların
Yönetim Kurulu’nu çalıştırarak
alınması
• Bağımsız ve etkin dış üyelere
Yönetim Kurulu'nda yer
verilmesi

73

Nasıl Yapılmalıdır?
 Mevcut durum analizi,

 Ailenin güçlü ve zayıf yönlerinin, önemli görüş ayrılıklarının
dürüstçe tanımlanması
 Aile üyesi ortakların ikna edilmeleri,

 Kişilere değil, üstünde anlaşılmış İLKELERE bağımlı yönetim
sisteminin, paylaşımcı bir şekilde geliştirilmesi
 Şirket içinde dönüşümün öneminin hissettirilmesi,

74

ÖRNEK AİLE MİSYONUNUDAN

ALINTILAR

Aile olarak bizler şirketimiz yoluyla büyüme ve refah hedeflerimize ulaşmaya
kararlıyız. İşimizin kurucuları Ahmet ... ve Ali Ihsan ... soyundan gelenlere ve
onların ailelerine fırsatlar yaratmayı ve onların yaşam kalitesini her gelecek nesil
için mümkün olan en yükseğe çıkarmayı taahhüt ediyoruz.
Her halefin ve aile üyesinin özel yeteneklerini geliştirmesi ve şirkete uygulaması
için desteklemeyi ve onu katkılarına uygun olarak ödüllerdirmeyi;
Kandan gelen her halefe- şirkette çalışırlarken- hissedarlık fırsatı sağlamayı;
Ailemize ait olmaktan şeref ve gurur duymaları için her ferdimizle ve
profesyonel çalışanlarımızla başarılarımızı ve kaynaklarımızı paylaşmayı
.............
Taahhüt ediyoruz

.... AİLESİ

75

Nasıl Yapılmalıdır?
 Değişimi gerçekleştirecek çekirdek lider kadronun

oluşturulması,
 Değişimin yükünü taşıyacak yönetici ve çalışan grubun
hazırlanması ve bu grupta takım ruhu oluşturma,

 Değişime uyum sağlamaya yönelik eğitimlerin
gerçekleştirilmesi,

76

77

78

AİLE ŞİRKETLERİNDE KURUMSALLAŞMA

Anadolulu bir şirket sahibi yaşadıkları sıkıntıları şöyle
aktarıyor:

“Şirketi babamız kurdu. Biz üç kardeşiz. Çocuklarımızı
işlerin başına gelecek şekilde eğittik, yetiştirdik.
Ancak, gelecekte ortaya çıkacak sıkıntıları unutmuşuz.
Simdi şirketlerin yönetimine geçmek isteyen aile
üyelerinin sayısı 20’yi geçti. Bir kuşak sonra bu daha da
artacak. Sorunu nasıl aşacağımızı bilmiyoruz

79

Ailenin
Kurumsallaşması

Şirketin
Kurumlaşması

Kurumsal Yönetimin
Rolü

80

81

82

83

84

AİLEDEN BAŞLAYAN KURUMSALLAŞMANIN ADIMLARI

 Amacı açıkça tanımlayın
 Çelişkileri azaltın, katılımı sağlayın
 Ailenin iradesini ve beklentileri
tanımlayın
 Karşılıklı güveni oluşturun

 Kurumsallaşma
politikalarını oluşturun

85

86

Yeni Kuşaklar
 Kurucular işleri yeni
kuşağa devretmekte
neden istekli değiller?
 Kurucular işleri
devrederken ilk
tercihleri neden büyük
oğuldan yanadır?
 Kardeşlerden bazıları aile
şirketinde çalışmak
istemezse ne yapmalı?

87

‘Altın günündeyim’ diyen GELİN müdürlükten oldu…

Doğtaş’ın patronu Davut Doğan, 6 kardeşiyle yönettiği
şirketlerinin kurumsallaşması için ‘aile anayasası’ yazıp ‘aile
meclisi’ kurduklarını belirterek şöyle konuştu: “En kritik karar;
‘eşlerimiz yani gelinler şirkette çalışmayacak’ oldu. Bu kural
bazı deneyimlerden sonra çıktı.
Bir gelinimizi şirkette müdür yapmıştık. Bir gün onun
sorumluluğundaki bir iş için acil toplantı gerekti. Kendisini
arayınca yerinde bulamadım. Cepten arayıp nerdesin kızım
deyince, ‘Altın günümüz vardı ordayım’ dedi.
88

89

Doğtaş Anayasası
İkinci kuşakta erkek ya da kız
14 yaş staj,
16 yaş aile meclisine giriş
(şu anda 21 kişi),
18 yaş çalışma hakkı
anlamına geliyor.
Bu gruptakilerin aile
şirketlerinde çalışabilmeleri
için de çok iyi bir eğitim ve
C.V. gerekiyor. Mesela
alanında master
yapmamışsa müdür
olamazlar”

90

KURUMSAL YÖNETİMİN “MALİYETLERİ”
Kurumsal yönetim ile gelecek değişiklikler

Kontrolün azalması

Değişim için gerekli
zaman/efor

Performansın şeffaf
olması

• Yönetim Kurullarında tek kişi-tek oy
• Dışarıdan üyeler çoğunlukta
• Yönetim Kurulu üyeleri icrada değiller
• Aile anayasasının düzenlenmesi, yeni yönetim
kurulunun hayata geçirilmesi, v.b. iki-üç yıl alabilir

• Hem iyi hem de kötü performansın herkes tarafından
bilinmesi

• Yüksek beceride, başarılı ve bağımsız olacak yönetim
Parasal maliyetler

Yönetimde aktif aile
kökenli hissedarların
değişimi istememesi

kurulu üyeleri masraflı olabilir

• Fedakarlık yapmak istemeyen aile üyeleri baskı ve
huzursuzluk yaratabilirler

91

Patronlar Dikkat!
 Şirketin sizden daha büyük olduğu gerçeği,
 İşyerinin “ekmek kapısı” değil, ticari işletme
olduğu gerçeği,
 Nitelikli insanlarla çalışmanın pahalı olduğu
gerçeği,
 Nitelikli yöneticilere yetki devretmenin zorunlu
olduğu gerçeğini unutmayın.

92

Neler yapılmalı?

93

Neler yapılmamalı
Bindiğiniz dalı kesmeyin...
• Aile şirketi olmaktan kurtulmak
• Aile şirketi olmayı reddetmek
• Şirketi tümüyle profesyonellere
teslim etmek
• Ailenin şirket üzerindeki ağırlığını
azaltmak
• Aile bireylerinin şirkette çalışmasını
engellemek

95

96

97

Dinlediğiniz için
Teşekkürler…

Dr. Aysun Çetin


Slide 5

BAFRA TİCARET VE SANAYİ ODASI

KURUMSALLAŞMA
Yrd.Doç.Dr. Aysun Çetin
OMÜ İşletme Bölümü
7 Aralık 2013
Bafra

Ben kimim?
• Lisans : Selçuk Ün. Kamu Yönetimi
• Yüksek lisans: Atatürk Ün. İşletme
• Doktora: Hacettepe Ün. İşletme
• Uzmanlık alanı: Üniversite-sanayi işbirliği, inovasyon,
girişimcilik, stratejik yönetim, kurumsallaşma
• İletişim Bilgileri: (362)- 3121919/6007
(532) 2424348
[email protected]

3

Sunum Planı
 Kurumsallaşma nedir?
 Neden gereklidir?
 Kurumsallaşmanın avantaj ve dezavantajları
nelerdir?
 Kurumsallaşmanın zorlukları nelerdir?
 Kurumsallaşmayı nasıl başaracağız?
 Başarılı ve başarısız kurumsallaşma
örnekleri
 Bu konuda merak ettiğiniz her şey….

4

Bu eğitimin amacı,
 Kurumsallaşma ile ilgili temel konularda;
bilgi, bilinç ve farkındalık düzeyinin
arttırılmasıdır.
 Bunun için, eğitim süresince paylaşım, karşılıklı
etkileşim ve katkılarınız önemlidir.

5

Kurumsallaşma nedir?
 Bir işletmenin, faaliyetlerini kişilerin varlığına
bağımlı olmadan sürdürebilmesini ve
geliştirebilmesini sağlayan bir yapı
oluşturmasıdır.
 Şirketin kuralları, standartları ve prosedürlerinin
tanımlanması, kişilerden bağımsız hale
getirilmesidir.
 “Otomatik pilot”, “cruise control” gibi; patronları
gereksiz kılmayan, sadece onların daha verimli
olabilmelerini sağlayan bir yapıdır.
6

Kurumsallaşma ne değildir?
 Kurumsallaşmak kural koymak demek değildir.

 Kurumsallaşmak profesyonelleşmek, yani sadece
profesyonel yöneticilerle çalışmak da değildir?
 Kurumsallaşmak, sadece biçimsellik ya da yazılı
kaide ve kuralların işyerinde uygulanması olarak
da anlaşılmamalıdır.

7

Kurumsallaşma ne değildir?
 Kurumsallaşma patronların işi tamamen profesyonellere
bırakması demek değildir. Aksine, patronların işin
başında olması, diğer çalışanlarla kolektif bir çalışma
ruhu ve ortamı oluşturulması gerekir.
 Kurumsallaşmanın şirketin başarılı olmasıyla doğrudan
ilgisi yoktur, sadece başarının sürekliliğini sağlar.
 Şirketi insanlardan bağımsız kılmaz; çünkü sistemi
çalıştıran insandır.

8

Kurumsallaşmanın temel amacı,
 Firmanın (patron, yönetici, kritik personel vb.)
kişilerden ve onların “kendi becerilerine bağlı icra
yöntemlerinden” bağımsız hale gelmesi ve
sürekliliğinin sağlanmasıdır.
 Bu, işletmenin önemli noktalarında patronun
olmayacağı değil, fakat onlar olmadığında aksama
yaşanmadan her şeyin kaldığı yerden devam
edebilmesi anlamına gelir.

9

Kurumsallaşma öncelikle büyük, orta
ve büyüme kararlılığında olan küçük
işletmeler için önemlidir.
Küçüksek, küçük kalmayı
düşünüyorsak kurumsallaşmayı
konuşmaya gerek yok…
10

Şirketlerinizin;






Çalışan sayısı
Ortaklık yapısı
Sektörü
Yaşam süresi
Faaliyet alanı nedir?

11

Düşünelim…

Büyük bir işletme olmaktan korkuyor
musunuz?

Neden?
12

Şu sözlere katılıyor musunuz?





Az olsun bizim olsun
Azıcık aşım kaygısız başım
Büyük başın büyük derdi olur
Çok laf yalansız, çok para haramsız
olmaz
 Paran mı var derdim var

13

Büyümek niye önemli?
 Dünya’da yeni kurulan işyerlerinin ilk 5 yıl
içinde ayakta kalma oranı % 20 ile % 40
arasında gerçekleşmektedir.
 Ülkemizde de DİE tarafından imalat
sanayinde 10 kişiden fazla istihdamı olan
işyerleri bazında yapılan bir araştırmanın
sonuçlarına göre ilk 5 yıl sonunda ayakta
kalma oranı % 40 civarındadır.

14

%KOBİ’lerin hayatta kalış oranı

KOBİ’lerin Başarısı
100%

80%
60%
40%
20%
0%
2

4

6

8

10

Sektörde geçirilen yıl sayısı

KOBİ’lerin başarısızlık raporu:
• Yeni işletmelerin % 24 ‘ü ikinci yılın sonunda başarısız.
• Yeni işletmelerin % 51’i dört yıl içerisinde başarısız.
• Yeni işletmelerin % 63’ü altı yıl içerisinde başarısız.
15

Büyümek niye önemli?
 İşyerlerinin ölçeği küçüldükçe kapanma
oranları Dünya’da da ülkemizde de
artmaktadır.
 İşletmeler büyüdükçe yaşama şansları
artmaktadır.

16

Pedal çevirmezsek bisikletten düşeriz….

17

Bir ülkedeki çocuk ölüm oranları ile her yıl kurulan
işletmelerin kapanma oranları arasında doğrusal bir ilişki
olduğunu biliyor muydunuz?
Hastalıklar niye daha çok çocukları öldürüyor?

18

Unutmayalım….
Akademik ve siyasi çevrelerde, yakın
gelecekte dünyayı devletlerin değil, büyük
şirketlerin yöneteceği yönünde tahminler
yürütülmektedir…

19

Büyük işletme nedir?
İşletmecilikte “büyük” kriterinin tanımlanması
 Sermaye ve varlıklarının büyük olması
 Pek çok hissedarının olması
 Satışlarının ve çalışan sayısının çok
büyük olması

20

Küçük işletme nedir?
İşletmecilikte “küçük” kriterinin tanımlanması
 Tek bir kişi veya küçük bir grup tarafından
finansman sağlanması
 Pazarlama haricinde yerel işletme
faaliyetleri
 Rakiplere kıyasla küçük işletme büyüklüğü
 Az sayıda çalışan

21

KOBİ'LERİN TÜRKİYE
EKONOMİSİNDEKİ YERİ







Tüm işletmelerden aldıkları pay: % 99.8
İstihdamdan aldıkları pay: % 76.7
Yatırımdan aldıkları pay: % 56.5
Yarattıkları katma değer: % 38
Direkt ihracattan aldıkları pay: % 10
Kredilerden aldıkları pay: % 25

22

Türkiye’de (TÜİK 2009)
 işletmelerin %95,62’si “mikro” işletme,
 %3,78’I “küçük” işletme
 %0,50’si “orta işletme”

 %0,10’u “büyük” işletmedir.
 KOBİ’lerin ortalama çalışan sayısı 3 iken,
 Büyük işletmelerde ortalama çalışan sayısı
735’tir.
23

AVRUPA BİRLİĞİ ve ABD’DE KOBİLER

 AB’de yaklaşık 20 milyon işletme mevcut,
Bunların %99’unu KOBİ’ler oluşturmaktadır.
%93’ü ise sadece mikro işletmelerdir.

 ABD’de 500’den az çalışana sahip
işletmelerdir. ABD’deki işletmeciliğin %97’sini
oluşturur.

24

KARŞILAŞTIRMA

KOBİ’ler

BÜYÜK FİRMALAR

SERMAYE

DÜŞÜK

YÜKSEK

FİNANSAL GÜÇ

DÜŞÜK

YÜKSEK

ÜRETİM HACMİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

ÇALIŞAN SAYISI

DÜŞÜK

YÜKSEK

YÖNETİCİ SAYISI

DÜŞÜK

YÜKSEK

YÖNETİM BECERİLERİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

SABİT MALİYETLER

DÜŞÜK

YÜKSEK

İŞLETME MALİYETLERİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

BİRİM MALİYET

YÜKSEK

DÜŞÜK

MÜŞTERİLERE UZAKLIK

DÜŞÜK

YÜKSEK

MÜŞTERİ TATMİNİ

YÜKSEK

DÜŞÜK
25

Aile Şirketleri ve Kurumsallaşma

26

Aile Şirketi (Tanımlar):
Genel olarak,
aynı aileden iki veya daha fazla kişi aynı şirkette
çalışıyorlarsa ve bunlardan biri veya birkaçı
şirketin çoğunluk hisselerine sahipse “aile şirketi”;
tek kişinin sahip olduğu ve ailesinden kimsenin
çalışmadığı şirket ise “patron şirketi” olarak
tanımlanmaktadır.

27

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Formel bir organizasyon yapısı

yoktur; ilişkiler doğal organizasyon
anlayışına dayanır.
 Şirket içinde aile fertleri
ayrıcalıklıdır (ödül – ceza)
 Aile fertlerinin istihdamı ve
terfisinde, “yaş” ve “cinsiyet”
belirleyicidir.

28

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Aile bağlarından kaynaklanan
“duygusallık”la, iş ilişkilerinden
kaynaklanan “mantıklı
davranma” durumlarının zaman
zaman birbirleriyle çelişir.
 Kararlar kısa vadeli (hatta
günlük) olarak alınır
 Aile yapısındaki değişmeler,
örgüt yapısına da yansır
 Roller ve beklentilerin iç içe
geçtiği görülür.

29

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Ataerkil (otokratik) bir yönetim

anlayışı hakimdir.
 Aile bağları ve “yakınlık derecesi”,
yönetici pozisyonlarının
belirlenmesinde rol oynar.
 İşletmedeki pozisyonları aile
fertlerinin aile içerisindeki
durumlarını da etkileyebilir

30

AİLE ŞİRKETLERİNİN GÜÇLÜ YÖNLERİ
/ AVANTAJLARI
 Hızlı karar alabilme,
 Uzun vadeli (gelecek kaygısıyla) düşünme,
 Hedef ve amaç birliği/ bütünlüğü,
 Aile birliğinden doğan “biz” bilinci,
 Kültür ve ahlâkî değerlerin uyumu;
 İşletmeye bağlılık
 Bilgi ve deneyim birikimi,
 Zaman, çalışma ve para konusunda esneklik
 Finansal kaynak temininde aile fonlarından yararlanma,
 Ailenin tamamıyla işe odaklanması ve mesai
gözetmemesi

31

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF
YÖNLERİ / DEZAVANTAJLARI


Akrabaların ayrıcalığı (nepotizm)

 Öz sermaye ile büyüme isteği – finansal yetersizlik
 Aile fertlerinin menfaatleriyle, şirket menfaatleri arasında
çıkabilen sorunlar;
 Yetki ve sorumlulukların tanımlanmaması,
 Merkezî örgüt yapısı, otoritenin ailede toplanması,
 Aile fertleri arasındaki rekabet, fikir ayrılığı,
uyumsuzluklar vb. çıkar çatışmaları
32

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF YÖNLERİ
/ DEZAVANTAJLARI
 Patronların profesyonellerle yarışmaları ve onları küçük

görme eğilimleri
 Aile içi sorunların işe yansıması(kuzen, elti, gelin,
görümce yarışı)

 İşin çekirdeğinden gelinmesi ve işin çok iyi bilinmesine
karşılık yönetiminde yeterli bilgi ve deneyimin olmaması
 Girişimcinin (kurucu patron) tecrübesi,
 Devir planının olmayışı, vb.
33

34

35

36

37

200 ÖNEMLİ SANAYİ ŞİRKETİNİN
ÖMRÜ 1924-1984 = ÜÇ NESİL

■

Yok Olanlar ■ Bağımsız Devam Edenler

Kaynak: Ward Study USA

HAYATTA KALAN % 20'NİN

□ aynı ailede ■ yabancılara satılmış ■ kamunun olmuş
Kaynak: Ward Study USA

40

Türkiye'deki durum ne?
• Türkiye’de sisteme kayıtlı şirketlerin % 95’i aile

şirketi.
• Türkiye’de KOBİ’lerin % 98.8’i aile şirketi.
• Bu şirketlerin:
- % 30'u ikinci kuşağa,
- % 12'si üçüncü kuşağa,
- % 3'ü dördüncü kuşağa kadar yaşayabiliyor.

Kaynak: www.kobifinans.com.tr

Türkiye’de durum nasıl?
(Vaka 1):
 40 Yıllık bir aile şirketi
 Türkiye’de gıda ve içecek sanayi
öncülerinden

1. ile 2. Kuşak arasındaki kavgada
değerinin altında satılıp gitti…

42

Türkiye’de durum nasıl?
(Vaka 2):
 Türkiye’nin en köklü sanayici ailelerinden
birisi
 1886’da Padişah fermanıyla kuruldu.
 3. Kuşağa ulaştığında anlaşmazlıklar
doruğa çıktı.
1990’larda iflas etti; aile dağıldı….

43

44

45

Çok duyduğumuz haberler
• 100 yıllık şirket tarih oldu

• İktidar kavgası hisse sattırdı
• Yönetim krizi, iflasa sürükledi
• Miras kavgası şirketi yabancılara sattırdı
• Acıların şirketi oldu
• Asırlık şirketler, miras kavgalarıyla yok
oluyor
• Damatlarını uzaklaştırmak da yetmedi
• İki kardeşin yolu 43 yıl sonra ayrıldı

47

48

% 92'Sİ EN KRİTİK 2-3. KUŞAKLARDA
□ 6% ■2%

Kaynak: © Haluk Alacaklıoğlu: Global Family Business Consultants;2003

50

Sizce,
Neden 3. Kuşak en kritik dönüm
noktası?

51

Katılıyor musunuz?

52

53

54

55

Bizim niye 500 yıllık şirketlerimiz yok?
Tek sebep kurumsallaşamamak mı?

56

Diğer bütün faktörlere ek olarak,
 Ticari geleneklerin zayıf olması,
 Türk insanın tarihsel ve sosyolojik olarak
ortaklık felsefesini benimseyememiş olması
 İslam fıkhında şirketleşmenin değil, adi
ortaklığın, yani kişilerin kendi aralarındaki
işbirliği ve anlaşmalarından kaynaklanan
yapıların meşru görülmesi,
 Bu yapıların da ortaklardan biri öldüğünde
ortaklık yapısının dağılması sonucu işletmelerin
sürekliliği sağlanamamıştır.
57

NEDEN AİLE ŞİRKETLERİNİN % 85’İ
ÜÇÜNCÜ KUŞAKTAN İLERİ GİDEMİYORLAR ?

 Kopma noktaları nerede?
 Bu kader değişmez midir?
 Bazıları yalnızca şanslı mı?
 Başarılı olmak öğrenilebilir mi?

58

59

Onlar da Aile Şirketi

BOSCH

frooTtr

DOĞUŞ GRUBU

Yapılmayanlar
 Kurucu neslin iş işten geçene kadar ailesini ve
şirketini kurumsallaştıramaması
 Gelecek nesli hazırlamada geç kalınması
 Geçmişte kalan vizyonlarının ve başarılarının
esiri olma,
 Gücün ve saltanatın rehaveti

61

Yapılmayanlar
 Gelecek kuşağa geçiş ile ilgili planlama
– Haleflik planlaması

 Aile ile şirket ilişkilerini düzenleme:
- Ailenin Kurumsallaşması
 Şirkette Kurumsal Yönetime geçiş

62

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ŞİMDİ ÖNEMLİ?
Ne amaçlanıyor?

• Uzun vadeli yatırım yapan
Sermaye
piyasaları

Gelişmeler neler?

ancak

yatırım seçimlerinde kurumsal yönetimi
önemli bir karar kriteri olarak görüyorlar
• Türk iş dünyasının kurumsal yönetim
anlayışı ve uygulamaları sınırlı

kurumsal yatırımcıları
çekmek ve sermaye
maliyetini düşürmek

• Avrupa Birliği'ne hazır

ancak

Avrupa
Birliği

şirkete çekmek
Profesyonel
yöneticiler

• Avrupa Birliği kurumsal yönetim ilkelerine
büyük önem vermekte
• Türkiye'de kurumsal yönetim kodu henüz
yok

olmak

• Yetenekli profesyonelleri

• Kurumsal yatırımcılar, gün geçtikçe

ancak

• Başarılı profesyoneller için rekabet
gittikçe artıyor
• Profesyoneller iş seçimlerinde
kurumsallaşmayı önemli bir kriter olarak
görüyorlar
63

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ŞİMDİ ÖNEMLİ
Gelişmeler neler?

Ne amaçlanıyor?

• Büyüyen ailenin, şirket

ancak

yönetiminde katkısını
korurken şirketin karlı
büyümesini sağlamak
Aile

• Genç neslin şirket içinde alabileceği
rollerin belirleme süreçleri net değil
• Nesiller arası geçiş aşamalarında
sorunlar
• Aktif ve pasif aile üyeleri arasında
beklenti farklılıkları

• Şirketin karlı büyümesini
sağlayacak doğru stratejileri ancak
zamanında tespit etmek ve
uygulamak
Performans
Gereklilikleri

• Doğru stratejileri belirleyecek becerilerin
kıtlığı
• Karar alma mekanizmalarının merkezi
olmasından ötürü yavaşlık

64

SERMAYE PİYASALARININ BEKLENTİLERİ
Sermaye piyasaları

Beklentileri

• Bilgi ve şeffaflık

“Türkiye’deki çoğu şirket

uluslararası muhasebe
standartlarına göre bilanço
hazırlamadığından gerçek
karı bilemiyoruz”

“Yönetim

kurullarının
çoğu aile üyeleri veya
'eski dostları' ile dolu”

• Bağımsız yönetim kurulu
üyeleri

• Azınlık hissedar
haklarının korunması

Kurumsal
yatırımcı

• Şirketler arası
hizmetlerin "pazar
fiyatlarında" olması
ve şeffaf olması

“Şirketler

arası hizmet
faturaları ile karın başka
yerlere aktarıldığından
şüpheleniyoruz"

“Şirket

temettü
dağıtacağına holding’in
şirketle ilgisi olmayan
yatırımlarına para yatırıyor”

65

PROFESYONEL YÖNETİCİLERİN BEKLENTİLERİ
Profesyonel yöneticiler
Beklentileri

• Performans şeffaflığı ve

“Şirket

nasıl giderse
gitsin alacağımız prim
aşağı yukarı belli”

performans bazında
ücretlendirme
• Kariyer gelişim yollarının
aile üyeleri tarafından
tıkanmaması

“Şirketin

kilit pozisyonlarında
aile üyeleri var, ilerleyebilir
miyim bilmiyorum”

“Aile

üyelerinin
performansını
kimse
sorgulamıyor”

• Profesyonellerin ve aile
üyelerinin aynı
performans sistemine
tabi olmaları

Profesyonel
yöneticiler

• Yetkilendirmede ve karar
almada sorumluluk
• Belirlenen raporlama
kurallarına bağlı
kalınması

"Hissedarlar

çok sık
altımdaki kişilere
müdahale ediyorlar"

“Önemli

kararların
çoğunu patrona
danışmak zorundayız”

66

YÖNETİME KATILMAYAN AİLE KÖKENLİ HİSSEDARLARIN
BEKLENTİLERİ

Beklentileri

• Performansı
sorgulayabilme olanağı

"Son yıllarda

“Büyük borçla

performansımız iyi
değil ama herhangi bir
şey söyleyemiyoruz"

yatırım yapılmış,
haberimiz yok"

• Önemli politikalarda

Grubumuzda herhangi
bir şeffaflık yok, gerçek
ciromuzu ve karımızı
bilmiyoruz"

(temettü dağıtım,
borçlanma) ve ciddi
stratejik kararlarda söz
sahibi olmak

Yönetime katılmayan
aile kökenli hissedarlar

• Şeffaflık

• Aile üyeleri için kuralların
belirlenmesi

Yönetime
katılmayan aile
kökenli hissedarlar

“Aile

üyelerini kötü
performanstan
sorumlu tutamıyoruz"

“Ailenin

bir çok ferdi
şirkette çalışmakta –
hepsi pozisyonları için
en iyi kişiler mi?"

67

PERFORMANS GEREKLİLİKLERİ
Performans
gereklilikleri
Beklentileri

• Mali performansın
raporlanması ve
tartışılması

• Hızlı karar alma
• Strateji geliştirme
becerisi ve tecrübesi

• Doğru yatırımların
zamanında yapılması

• Zararda ve geleceği

“Gerçek finansal

“Her türlü karar için bana

performansımız ile ilgili
tartışamıyoruz”

geliniyor, kimse yetkisini
kullanmak istemiyor”

Aile üyesi

Yönetimde hissedar

Aile üyeleri
“Çıkışlarda duygusal
bağlar hep mantığın
önüne geçiyor”
Üst düzey yönetici

“Yönetim kurulumuzda
başarılı stratejiler
veriyoruz ama yatırım
Profesyoneller
geliştirmiş ve uygulamış
kararı çıktığında çok geç
insanlar çok az sayıda”

olmayan işlerden çıkılması “Projeleri üst yönetime

kalmış oluyoruz”

Profesyonel

Profesyonel
68

69

Uzun ve Sağlıklı Ömrün Şifresi:
Kurumsallaşma

70

71

Kurumsallaşma Hedefleri
Değişimlere ayak uydurabilen,
gelişmeye ve büyümeye açık
dönemin fırsatlarını iyi gözlemleyen ve değerlendirebilen
 Etkin bir yapı ve yönetime sahip işletme olmak,
 Yaşanan değişim ve gelişmeler paralelinde
sağlıklı bir örgüt yapısı,
dengeli bir görev dağılımının oluşturulması ve
böyle bir yapının sürdürülebilir olması için
 gerekli ilke ve kurallar bütününün oluşturulması ve
yaşatılmasıdır.


72

KURUMSAL YÖNETİM PRENSİPLERİ – ARAÇLAR
Şeffaflık
• Uluslararası muhasebe
standartlarının uygulanması ve
açıklanması
• Strateji ve performans
beklentilerinin yatırımcılar ile
paylaşılması
• Uygulanan kurumsal yönetim
prensiplerinin açıklanması

Adillik
• Uygulamalarda azınlık ve yabancı
hissedarların menfaatlerinin
korunması
• Kurum içinde ‘çıkar
çatışmalarından’ kaçınılması

Performans olgusu
• Kurum ve kişiler için objektif
performans kriterleri
oluşturulması ve hesap
sorulması
• Kişilerin ücretlendirmesinin
ve kariyer gelişiminin
performans kriterlerine göre
yapılması

Etkin yapılanma

• Aile ve kurumun ilişkilerinin
kurallara bağlanması
• Kurum için önemli kararların
Yönetim Kurulu’nu çalıştırarak
alınması
• Bağımsız ve etkin dış üyelere
Yönetim Kurulu'nda yer
verilmesi

73

Nasıl Yapılmalıdır?
 Mevcut durum analizi,

 Ailenin güçlü ve zayıf yönlerinin, önemli görüş ayrılıklarının
dürüstçe tanımlanması
 Aile üyesi ortakların ikna edilmeleri,

 Kişilere değil, üstünde anlaşılmış İLKELERE bağımlı yönetim
sisteminin, paylaşımcı bir şekilde geliştirilmesi
 Şirket içinde dönüşümün öneminin hissettirilmesi,

74

ÖRNEK AİLE MİSYONUNUDAN

ALINTILAR

Aile olarak bizler şirketimiz yoluyla büyüme ve refah hedeflerimize ulaşmaya
kararlıyız. İşimizin kurucuları Ahmet ... ve Ali Ihsan ... soyundan gelenlere ve
onların ailelerine fırsatlar yaratmayı ve onların yaşam kalitesini her gelecek nesil
için mümkün olan en yükseğe çıkarmayı taahhüt ediyoruz.
Her halefin ve aile üyesinin özel yeteneklerini geliştirmesi ve şirkete uygulaması
için desteklemeyi ve onu katkılarına uygun olarak ödüllerdirmeyi;
Kandan gelen her halefe- şirkette çalışırlarken- hissedarlık fırsatı sağlamayı;
Ailemize ait olmaktan şeref ve gurur duymaları için her ferdimizle ve
profesyonel çalışanlarımızla başarılarımızı ve kaynaklarımızı paylaşmayı
.............
Taahhüt ediyoruz

.... AİLESİ

75

Nasıl Yapılmalıdır?
 Değişimi gerçekleştirecek çekirdek lider kadronun

oluşturulması,
 Değişimin yükünü taşıyacak yönetici ve çalışan grubun
hazırlanması ve bu grupta takım ruhu oluşturma,

 Değişime uyum sağlamaya yönelik eğitimlerin
gerçekleştirilmesi,

76

77

78

AİLE ŞİRKETLERİNDE KURUMSALLAŞMA

Anadolulu bir şirket sahibi yaşadıkları sıkıntıları şöyle
aktarıyor:

“Şirketi babamız kurdu. Biz üç kardeşiz. Çocuklarımızı
işlerin başına gelecek şekilde eğittik, yetiştirdik.
Ancak, gelecekte ortaya çıkacak sıkıntıları unutmuşuz.
Simdi şirketlerin yönetimine geçmek isteyen aile
üyelerinin sayısı 20’yi geçti. Bir kuşak sonra bu daha da
artacak. Sorunu nasıl aşacağımızı bilmiyoruz

79

Ailenin
Kurumsallaşması

Şirketin
Kurumlaşması

Kurumsal Yönetimin
Rolü

80

81

82

83

84

AİLEDEN BAŞLAYAN KURUMSALLAŞMANIN ADIMLARI

 Amacı açıkça tanımlayın
 Çelişkileri azaltın, katılımı sağlayın
 Ailenin iradesini ve beklentileri
tanımlayın
 Karşılıklı güveni oluşturun

 Kurumsallaşma
politikalarını oluşturun

85

86

Yeni Kuşaklar
 Kurucular işleri yeni
kuşağa devretmekte
neden istekli değiller?
 Kurucular işleri
devrederken ilk
tercihleri neden büyük
oğuldan yanadır?
 Kardeşlerden bazıları aile
şirketinde çalışmak
istemezse ne yapmalı?

87

‘Altın günündeyim’ diyen GELİN müdürlükten oldu…

Doğtaş’ın patronu Davut Doğan, 6 kardeşiyle yönettiği
şirketlerinin kurumsallaşması için ‘aile anayasası’ yazıp ‘aile
meclisi’ kurduklarını belirterek şöyle konuştu: “En kritik karar;
‘eşlerimiz yani gelinler şirkette çalışmayacak’ oldu. Bu kural
bazı deneyimlerden sonra çıktı.
Bir gelinimizi şirkette müdür yapmıştık. Bir gün onun
sorumluluğundaki bir iş için acil toplantı gerekti. Kendisini
arayınca yerinde bulamadım. Cepten arayıp nerdesin kızım
deyince, ‘Altın günümüz vardı ordayım’ dedi.
88

89

Doğtaş Anayasası
İkinci kuşakta erkek ya da kız
14 yaş staj,
16 yaş aile meclisine giriş
(şu anda 21 kişi),
18 yaş çalışma hakkı
anlamına geliyor.
Bu gruptakilerin aile
şirketlerinde çalışabilmeleri
için de çok iyi bir eğitim ve
C.V. gerekiyor. Mesela
alanında master
yapmamışsa müdür
olamazlar”

90

KURUMSAL YÖNETİMİN “MALİYETLERİ”
Kurumsal yönetim ile gelecek değişiklikler

Kontrolün azalması

Değişim için gerekli
zaman/efor

Performansın şeffaf
olması

• Yönetim Kurullarında tek kişi-tek oy
• Dışarıdan üyeler çoğunlukta
• Yönetim Kurulu üyeleri icrada değiller
• Aile anayasasının düzenlenmesi, yeni yönetim
kurulunun hayata geçirilmesi, v.b. iki-üç yıl alabilir

• Hem iyi hem de kötü performansın herkes tarafından
bilinmesi

• Yüksek beceride, başarılı ve bağımsız olacak yönetim
Parasal maliyetler

Yönetimde aktif aile
kökenli hissedarların
değişimi istememesi

kurulu üyeleri masraflı olabilir

• Fedakarlık yapmak istemeyen aile üyeleri baskı ve
huzursuzluk yaratabilirler

91

Patronlar Dikkat!
 Şirketin sizden daha büyük olduğu gerçeği,
 İşyerinin “ekmek kapısı” değil, ticari işletme
olduğu gerçeği,
 Nitelikli insanlarla çalışmanın pahalı olduğu
gerçeği,
 Nitelikli yöneticilere yetki devretmenin zorunlu
olduğu gerçeğini unutmayın.

92

Neler yapılmalı?

93

Neler yapılmamalı
Bindiğiniz dalı kesmeyin...
• Aile şirketi olmaktan kurtulmak
• Aile şirketi olmayı reddetmek
• Şirketi tümüyle profesyonellere
teslim etmek
• Ailenin şirket üzerindeki ağırlığını
azaltmak
• Aile bireylerinin şirkette çalışmasını
engellemek

95

96

97

Dinlediğiniz için
Teşekkürler…

Dr. Aysun Çetin


Slide 6

BAFRA TİCARET VE SANAYİ ODASI

KURUMSALLAŞMA
Yrd.Doç.Dr. Aysun Çetin
OMÜ İşletme Bölümü
7 Aralık 2013
Bafra

Ben kimim?
• Lisans : Selçuk Ün. Kamu Yönetimi
• Yüksek lisans: Atatürk Ün. İşletme
• Doktora: Hacettepe Ün. İşletme
• Uzmanlık alanı: Üniversite-sanayi işbirliği, inovasyon,
girişimcilik, stratejik yönetim, kurumsallaşma
• İletişim Bilgileri: (362)- 3121919/6007
(532) 2424348
[email protected]

3

Sunum Planı
 Kurumsallaşma nedir?
 Neden gereklidir?
 Kurumsallaşmanın avantaj ve dezavantajları
nelerdir?
 Kurumsallaşmanın zorlukları nelerdir?
 Kurumsallaşmayı nasıl başaracağız?
 Başarılı ve başarısız kurumsallaşma
örnekleri
 Bu konuda merak ettiğiniz her şey….

4

Bu eğitimin amacı,
 Kurumsallaşma ile ilgili temel konularda;
bilgi, bilinç ve farkındalık düzeyinin
arttırılmasıdır.
 Bunun için, eğitim süresince paylaşım, karşılıklı
etkileşim ve katkılarınız önemlidir.

5

Kurumsallaşma nedir?
 Bir işletmenin, faaliyetlerini kişilerin varlığına
bağımlı olmadan sürdürebilmesini ve
geliştirebilmesini sağlayan bir yapı
oluşturmasıdır.
 Şirketin kuralları, standartları ve prosedürlerinin
tanımlanması, kişilerden bağımsız hale
getirilmesidir.
 “Otomatik pilot”, “cruise control” gibi; patronları
gereksiz kılmayan, sadece onların daha verimli
olabilmelerini sağlayan bir yapıdır.
6

Kurumsallaşma ne değildir?
 Kurumsallaşmak kural koymak demek değildir.

 Kurumsallaşmak profesyonelleşmek, yani sadece
profesyonel yöneticilerle çalışmak da değildir?
 Kurumsallaşmak, sadece biçimsellik ya da yazılı
kaide ve kuralların işyerinde uygulanması olarak
da anlaşılmamalıdır.

7

Kurumsallaşma ne değildir?
 Kurumsallaşma patronların işi tamamen profesyonellere
bırakması demek değildir. Aksine, patronların işin
başında olması, diğer çalışanlarla kolektif bir çalışma
ruhu ve ortamı oluşturulması gerekir.
 Kurumsallaşmanın şirketin başarılı olmasıyla doğrudan
ilgisi yoktur, sadece başarının sürekliliğini sağlar.
 Şirketi insanlardan bağımsız kılmaz; çünkü sistemi
çalıştıran insandır.

8

Kurumsallaşmanın temel amacı,
 Firmanın (patron, yönetici, kritik personel vb.)
kişilerden ve onların “kendi becerilerine bağlı icra
yöntemlerinden” bağımsız hale gelmesi ve
sürekliliğinin sağlanmasıdır.
 Bu, işletmenin önemli noktalarında patronun
olmayacağı değil, fakat onlar olmadığında aksama
yaşanmadan her şeyin kaldığı yerden devam
edebilmesi anlamına gelir.

9

Kurumsallaşma öncelikle büyük, orta
ve büyüme kararlılığında olan küçük
işletmeler için önemlidir.
Küçüksek, küçük kalmayı
düşünüyorsak kurumsallaşmayı
konuşmaya gerek yok…
10

Şirketlerinizin;






Çalışan sayısı
Ortaklık yapısı
Sektörü
Yaşam süresi
Faaliyet alanı nedir?

11

Düşünelim…

Büyük bir işletme olmaktan korkuyor
musunuz?

Neden?
12

Şu sözlere katılıyor musunuz?





Az olsun bizim olsun
Azıcık aşım kaygısız başım
Büyük başın büyük derdi olur
Çok laf yalansız, çok para haramsız
olmaz
 Paran mı var derdim var

13

Büyümek niye önemli?
 Dünya’da yeni kurulan işyerlerinin ilk 5 yıl
içinde ayakta kalma oranı % 20 ile % 40
arasında gerçekleşmektedir.
 Ülkemizde de DİE tarafından imalat
sanayinde 10 kişiden fazla istihdamı olan
işyerleri bazında yapılan bir araştırmanın
sonuçlarına göre ilk 5 yıl sonunda ayakta
kalma oranı % 40 civarındadır.

14

%KOBİ’lerin hayatta kalış oranı

KOBİ’lerin Başarısı
100%

80%
60%
40%
20%
0%
2

4

6

8

10

Sektörde geçirilen yıl sayısı

KOBİ’lerin başarısızlık raporu:
• Yeni işletmelerin % 24 ‘ü ikinci yılın sonunda başarısız.
• Yeni işletmelerin % 51’i dört yıl içerisinde başarısız.
• Yeni işletmelerin % 63’ü altı yıl içerisinde başarısız.
15

Büyümek niye önemli?
 İşyerlerinin ölçeği küçüldükçe kapanma
oranları Dünya’da da ülkemizde de
artmaktadır.
 İşletmeler büyüdükçe yaşama şansları
artmaktadır.

16

Pedal çevirmezsek bisikletten düşeriz….

17

Bir ülkedeki çocuk ölüm oranları ile her yıl kurulan
işletmelerin kapanma oranları arasında doğrusal bir ilişki
olduğunu biliyor muydunuz?
Hastalıklar niye daha çok çocukları öldürüyor?

18

Unutmayalım….
Akademik ve siyasi çevrelerde, yakın
gelecekte dünyayı devletlerin değil, büyük
şirketlerin yöneteceği yönünde tahminler
yürütülmektedir…

19

Büyük işletme nedir?
İşletmecilikte “büyük” kriterinin tanımlanması
 Sermaye ve varlıklarının büyük olması
 Pek çok hissedarının olması
 Satışlarının ve çalışan sayısının çok
büyük olması

20

Küçük işletme nedir?
İşletmecilikte “küçük” kriterinin tanımlanması
 Tek bir kişi veya küçük bir grup tarafından
finansman sağlanması
 Pazarlama haricinde yerel işletme
faaliyetleri
 Rakiplere kıyasla küçük işletme büyüklüğü
 Az sayıda çalışan

21

KOBİ'LERİN TÜRKİYE
EKONOMİSİNDEKİ YERİ







Tüm işletmelerden aldıkları pay: % 99.8
İstihdamdan aldıkları pay: % 76.7
Yatırımdan aldıkları pay: % 56.5
Yarattıkları katma değer: % 38
Direkt ihracattan aldıkları pay: % 10
Kredilerden aldıkları pay: % 25

22

Türkiye’de (TÜİK 2009)
 işletmelerin %95,62’si “mikro” işletme,
 %3,78’I “küçük” işletme
 %0,50’si “orta işletme”

 %0,10’u “büyük” işletmedir.
 KOBİ’lerin ortalama çalışan sayısı 3 iken,
 Büyük işletmelerde ortalama çalışan sayısı
735’tir.
23

AVRUPA BİRLİĞİ ve ABD’DE KOBİLER

 AB’de yaklaşık 20 milyon işletme mevcut,
Bunların %99’unu KOBİ’ler oluşturmaktadır.
%93’ü ise sadece mikro işletmelerdir.

 ABD’de 500’den az çalışana sahip
işletmelerdir. ABD’deki işletmeciliğin %97’sini
oluşturur.

24

KARŞILAŞTIRMA

KOBİ’ler

BÜYÜK FİRMALAR

SERMAYE

DÜŞÜK

YÜKSEK

FİNANSAL GÜÇ

DÜŞÜK

YÜKSEK

ÜRETİM HACMİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

ÇALIŞAN SAYISI

DÜŞÜK

YÜKSEK

YÖNETİCİ SAYISI

DÜŞÜK

YÜKSEK

YÖNETİM BECERİLERİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

SABİT MALİYETLER

DÜŞÜK

YÜKSEK

İŞLETME MALİYETLERİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

BİRİM MALİYET

YÜKSEK

DÜŞÜK

MÜŞTERİLERE UZAKLIK

DÜŞÜK

YÜKSEK

MÜŞTERİ TATMİNİ

YÜKSEK

DÜŞÜK
25

Aile Şirketleri ve Kurumsallaşma

26

Aile Şirketi (Tanımlar):
Genel olarak,
aynı aileden iki veya daha fazla kişi aynı şirkette
çalışıyorlarsa ve bunlardan biri veya birkaçı
şirketin çoğunluk hisselerine sahipse “aile şirketi”;
tek kişinin sahip olduğu ve ailesinden kimsenin
çalışmadığı şirket ise “patron şirketi” olarak
tanımlanmaktadır.

27

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Formel bir organizasyon yapısı

yoktur; ilişkiler doğal organizasyon
anlayışına dayanır.
 Şirket içinde aile fertleri
ayrıcalıklıdır (ödül – ceza)
 Aile fertlerinin istihdamı ve
terfisinde, “yaş” ve “cinsiyet”
belirleyicidir.

28

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Aile bağlarından kaynaklanan
“duygusallık”la, iş ilişkilerinden
kaynaklanan “mantıklı
davranma” durumlarının zaman
zaman birbirleriyle çelişir.
 Kararlar kısa vadeli (hatta
günlük) olarak alınır
 Aile yapısındaki değişmeler,
örgüt yapısına da yansır
 Roller ve beklentilerin iç içe
geçtiği görülür.

29

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Ataerkil (otokratik) bir yönetim

anlayışı hakimdir.
 Aile bağları ve “yakınlık derecesi”,
yönetici pozisyonlarının
belirlenmesinde rol oynar.
 İşletmedeki pozisyonları aile
fertlerinin aile içerisindeki
durumlarını da etkileyebilir

30

AİLE ŞİRKETLERİNİN GÜÇLÜ YÖNLERİ
/ AVANTAJLARI
 Hızlı karar alabilme,
 Uzun vadeli (gelecek kaygısıyla) düşünme,
 Hedef ve amaç birliği/ bütünlüğü,
 Aile birliğinden doğan “biz” bilinci,
 Kültür ve ahlâkî değerlerin uyumu;
 İşletmeye bağlılık
 Bilgi ve deneyim birikimi,
 Zaman, çalışma ve para konusunda esneklik
 Finansal kaynak temininde aile fonlarından yararlanma,
 Ailenin tamamıyla işe odaklanması ve mesai
gözetmemesi

31

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF
YÖNLERİ / DEZAVANTAJLARI


Akrabaların ayrıcalığı (nepotizm)

 Öz sermaye ile büyüme isteği – finansal yetersizlik
 Aile fertlerinin menfaatleriyle, şirket menfaatleri arasında
çıkabilen sorunlar;
 Yetki ve sorumlulukların tanımlanmaması,
 Merkezî örgüt yapısı, otoritenin ailede toplanması,
 Aile fertleri arasındaki rekabet, fikir ayrılığı,
uyumsuzluklar vb. çıkar çatışmaları
32

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF YÖNLERİ
/ DEZAVANTAJLARI
 Patronların profesyonellerle yarışmaları ve onları küçük

görme eğilimleri
 Aile içi sorunların işe yansıması(kuzen, elti, gelin,
görümce yarışı)

 İşin çekirdeğinden gelinmesi ve işin çok iyi bilinmesine
karşılık yönetiminde yeterli bilgi ve deneyimin olmaması
 Girişimcinin (kurucu patron) tecrübesi,
 Devir planının olmayışı, vb.
33

34

35

36

37

200 ÖNEMLİ SANAYİ ŞİRKETİNİN
ÖMRÜ 1924-1984 = ÜÇ NESİL

■

Yok Olanlar ■ Bağımsız Devam Edenler

Kaynak: Ward Study USA

HAYATTA KALAN % 20'NİN

□ aynı ailede ■ yabancılara satılmış ■ kamunun olmuş
Kaynak: Ward Study USA

40

Türkiye'deki durum ne?
• Türkiye’de sisteme kayıtlı şirketlerin % 95’i aile

şirketi.
• Türkiye’de KOBİ’lerin % 98.8’i aile şirketi.
• Bu şirketlerin:
- % 30'u ikinci kuşağa,
- % 12'si üçüncü kuşağa,
- % 3'ü dördüncü kuşağa kadar yaşayabiliyor.

Kaynak: www.kobifinans.com.tr

Türkiye’de durum nasıl?
(Vaka 1):
 40 Yıllık bir aile şirketi
 Türkiye’de gıda ve içecek sanayi
öncülerinden

1. ile 2. Kuşak arasındaki kavgada
değerinin altında satılıp gitti…

42

Türkiye’de durum nasıl?
(Vaka 2):
 Türkiye’nin en köklü sanayici ailelerinden
birisi
 1886’da Padişah fermanıyla kuruldu.
 3. Kuşağa ulaştığında anlaşmazlıklar
doruğa çıktı.
1990’larda iflas etti; aile dağıldı….

43

44

45

Çok duyduğumuz haberler
• 100 yıllık şirket tarih oldu

• İktidar kavgası hisse sattırdı
• Yönetim krizi, iflasa sürükledi
• Miras kavgası şirketi yabancılara sattırdı
• Acıların şirketi oldu
• Asırlık şirketler, miras kavgalarıyla yok
oluyor
• Damatlarını uzaklaştırmak da yetmedi
• İki kardeşin yolu 43 yıl sonra ayrıldı

47

48

% 92'Sİ EN KRİTİK 2-3. KUŞAKLARDA
□ 6% ■2%

Kaynak: © Haluk Alacaklıoğlu: Global Family Business Consultants;2003

50

Sizce,
Neden 3. Kuşak en kritik dönüm
noktası?

51

Katılıyor musunuz?

52

53

54

55

Bizim niye 500 yıllık şirketlerimiz yok?
Tek sebep kurumsallaşamamak mı?

56

Diğer bütün faktörlere ek olarak,
 Ticari geleneklerin zayıf olması,
 Türk insanın tarihsel ve sosyolojik olarak
ortaklık felsefesini benimseyememiş olması
 İslam fıkhında şirketleşmenin değil, adi
ortaklığın, yani kişilerin kendi aralarındaki
işbirliği ve anlaşmalarından kaynaklanan
yapıların meşru görülmesi,
 Bu yapıların da ortaklardan biri öldüğünde
ortaklık yapısının dağılması sonucu işletmelerin
sürekliliği sağlanamamıştır.
57

NEDEN AİLE ŞİRKETLERİNİN % 85’İ
ÜÇÜNCÜ KUŞAKTAN İLERİ GİDEMİYORLAR ?

 Kopma noktaları nerede?
 Bu kader değişmez midir?
 Bazıları yalnızca şanslı mı?
 Başarılı olmak öğrenilebilir mi?

58

59

Onlar da Aile Şirketi

BOSCH

frooTtr

DOĞUŞ GRUBU

Yapılmayanlar
 Kurucu neslin iş işten geçene kadar ailesini ve
şirketini kurumsallaştıramaması
 Gelecek nesli hazırlamada geç kalınması
 Geçmişte kalan vizyonlarının ve başarılarının
esiri olma,
 Gücün ve saltanatın rehaveti

61

Yapılmayanlar
 Gelecek kuşağa geçiş ile ilgili planlama
– Haleflik planlaması

 Aile ile şirket ilişkilerini düzenleme:
- Ailenin Kurumsallaşması
 Şirkette Kurumsal Yönetime geçiş

62

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ŞİMDİ ÖNEMLİ?
Ne amaçlanıyor?

• Uzun vadeli yatırım yapan
Sermaye
piyasaları

Gelişmeler neler?

ancak

yatırım seçimlerinde kurumsal yönetimi
önemli bir karar kriteri olarak görüyorlar
• Türk iş dünyasının kurumsal yönetim
anlayışı ve uygulamaları sınırlı

kurumsal yatırımcıları
çekmek ve sermaye
maliyetini düşürmek

• Avrupa Birliği'ne hazır

ancak

Avrupa
Birliği

şirkete çekmek
Profesyonel
yöneticiler

• Avrupa Birliği kurumsal yönetim ilkelerine
büyük önem vermekte
• Türkiye'de kurumsal yönetim kodu henüz
yok

olmak

• Yetenekli profesyonelleri

• Kurumsal yatırımcılar, gün geçtikçe

ancak

• Başarılı profesyoneller için rekabet
gittikçe artıyor
• Profesyoneller iş seçimlerinde
kurumsallaşmayı önemli bir kriter olarak
görüyorlar
63

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ŞİMDİ ÖNEMLİ
Gelişmeler neler?

Ne amaçlanıyor?

• Büyüyen ailenin, şirket

ancak

yönetiminde katkısını
korurken şirketin karlı
büyümesini sağlamak
Aile

• Genç neslin şirket içinde alabileceği
rollerin belirleme süreçleri net değil
• Nesiller arası geçiş aşamalarında
sorunlar
• Aktif ve pasif aile üyeleri arasında
beklenti farklılıkları

• Şirketin karlı büyümesini
sağlayacak doğru stratejileri ancak
zamanında tespit etmek ve
uygulamak
Performans
Gereklilikleri

• Doğru stratejileri belirleyecek becerilerin
kıtlığı
• Karar alma mekanizmalarının merkezi
olmasından ötürü yavaşlık

64

SERMAYE PİYASALARININ BEKLENTİLERİ
Sermaye piyasaları

Beklentileri

• Bilgi ve şeffaflık

“Türkiye’deki çoğu şirket

uluslararası muhasebe
standartlarına göre bilanço
hazırlamadığından gerçek
karı bilemiyoruz”

“Yönetim

kurullarının
çoğu aile üyeleri veya
'eski dostları' ile dolu”

• Bağımsız yönetim kurulu
üyeleri

• Azınlık hissedar
haklarının korunması

Kurumsal
yatırımcı

• Şirketler arası
hizmetlerin "pazar
fiyatlarında" olması
ve şeffaf olması

“Şirketler

arası hizmet
faturaları ile karın başka
yerlere aktarıldığından
şüpheleniyoruz"

“Şirket

temettü
dağıtacağına holding’in
şirketle ilgisi olmayan
yatırımlarına para yatırıyor”

65

PROFESYONEL YÖNETİCİLERİN BEKLENTİLERİ
Profesyonel yöneticiler
Beklentileri

• Performans şeffaflığı ve

“Şirket

nasıl giderse
gitsin alacağımız prim
aşağı yukarı belli”

performans bazında
ücretlendirme
• Kariyer gelişim yollarının
aile üyeleri tarafından
tıkanmaması

“Şirketin

kilit pozisyonlarında
aile üyeleri var, ilerleyebilir
miyim bilmiyorum”

“Aile

üyelerinin
performansını
kimse
sorgulamıyor”

• Profesyonellerin ve aile
üyelerinin aynı
performans sistemine
tabi olmaları

Profesyonel
yöneticiler

• Yetkilendirmede ve karar
almada sorumluluk
• Belirlenen raporlama
kurallarına bağlı
kalınması

"Hissedarlar

çok sık
altımdaki kişilere
müdahale ediyorlar"

“Önemli

kararların
çoğunu patrona
danışmak zorundayız”

66

YÖNETİME KATILMAYAN AİLE KÖKENLİ HİSSEDARLARIN
BEKLENTİLERİ

Beklentileri

• Performansı
sorgulayabilme olanağı

"Son yıllarda

“Büyük borçla

performansımız iyi
değil ama herhangi bir
şey söyleyemiyoruz"

yatırım yapılmış,
haberimiz yok"

• Önemli politikalarda

Grubumuzda herhangi
bir şeffaflık yok, gerçek
ciromuzu ve karımızı
bilmiyoruz"

(temettü dağıtım,
borçlanma) ve ciddi
stratejik kararlarda söz
sahibi olmak

Yönetime katılmayan
aile kökenli hissedarlar

• Şeffaflık

• Aile üyeleri için kuralların
belirlenmesi

Yönetime
katılmayan aile
kökenli hissedarlar

“Aile

üyelerini kötü
performanstan
sorumlu tutamıyoruz"

“Ailenin

bir çok ferdi
şirkette çalışmakta –
hepsi pozisyonları için
en iyi kişiler mi?"

67

PERFORMANS GEREKLİLİKLERİ
Performans
gereklilikleri
Beklentileri

• Mali performansın
raporlanması ve
tartışılması

• Hızlı karar alma
• Strateji geliştirme
becerisi ve tecrübesi

• Doğru yatırımların
zamanında yapılması

• Zararda ve geleceği

“Gerçek finansal

“Her türlü karar için bana

performansımız ile ilgili
tartışamıyoruz”

geliniyor, kimse yetkisini
kullanmak istemiyor”

Aile üyesi

Yönetimde hissedar

Aile üyeleri
“Çıkışlarda duygusal
bağlar hep mantığın
önüne geçiyor”
Üst düzey yönetici

“Yönetim kurulumuzda
başarılı stratejiler
veriyoruz ama yatırım
Profesyoneller
geliştirmiş ve uygulamış
kararı çıktığında çok geç
insanlar çok az sayıda”

olmayan işlerden çıkılması “Projeleri üst yönetime

kalmış oluyoruz”

Profesyonel

Profesyonel
68

69

Uzun ve Sağlıklı Ömrün Şifresi:
Kurumsallaşma

70

71

Kurumsallaşma Hedefleri
Değişimlere ayak uydurabilen,
gelişmeye ve büyümeye açık
dönemin fırsatlarını iyi gözlemleyen ve değerlendirebilen
 Etkin bir yapı ve yönetime sahip işletme olmak,
 Yaşanan değişim ve gelişmeler paralelinde
sağlıklı bir örgüt yapısı,
dengeli bir görev dağılımının oluşturulması ve
böyle bir yapının sürdürülebilir olması için
 gerekli ilke ve kurallar bütününün oluşturulması ve
yaşatılmasıdır.


72

KURUMSAL YÖNETİM PRENSİPLERİ – ARAÇLAR
Şeffaflık
• Uluslararası muhasebe
standartlarının uygulanması ve
açıklanması
• Strateji ve performans
beklentilerinin yatırımcılar ile
paylaşılması
• Uygulanan kurumsal yönetim
prensiplerinin açıklanması

Adillik
• Uygulamalarda azınlık ve yabancı
hissedarların menfaatlerinin
korunması
• Kurum içinde ‘çıkar
çatışmalarından’ kaçınılması

Performans olgusu
• Kurum ve kişiler için objektif
performans kriterleri
oluşturulması ve hesap
sorulması
• Kişilerin ücretlendirmesinin
ve kariyer gelişiminin
performans kriterlerine göre
yapılması

Etkin yapılanma

• Aile ve kurumun ilişkilerinin
kurallara bağlanması
• Kurum için önemli kararların
Yönetim Kurulu’nu çalıştırarak
alınması
• Bağımsız ve etkin dış üyelere
Yönetim Kurulu'nda yer
verilmesi

73

Nasıl Yapılmalıdır?
 Mevcut durum analizi,

 Ailenin güçlü ve zayıf yönlerinin, önemli görüş ayrılıklarının
dürüstçe tanımlanması
 Aile üyesi ortakların ikna edilmeleri,

 Kişilere değil, üstünde anlaşılmış İLKELERE bağımlı yönetim
sisteminin, paylaşımcı bir şekilde geliştirilmesi
 Şirket içinde dönüşümün öneminin hissettirilmesi,

74

ÖRNEK AİLE MİSYONUNUDAN

ALINTILAR

Aile olarak bizler şirketimiz yoluyla büyüme ve refah hedeflerimize ulaşmaya
kararlıyız. İşimizin kurucuları Ahmet ... ve Ali Ihsan ... soyundan gelenlere ve
onların ailelerine fırsatlar yaratmayı ve onların yaşam kalitesini her gelecek nesil
için mümkün olan en yükseğe çıkarmayı taahhüt ediyoruz.
Her halefin ve aile üyesinin özel yeteneklerini geliştirmesi ve şirkete uygulaması
için desteklemeyi ve onu katkılarına uygun olarak ödüllerdirmeyi;
Kandan gelen her halefe- şirkette çalışırlarken- hissedarlık fırsatı sağlamayı;
Ailemize ait olmaktan şeref ve gurur duymaları için her ferdimizle ve
profesyonel çalışanlarımızla başarılarımızı ve kaynaklarımızı paylaşmayı
.............
Taahhüt ediyoruz

.... AİLESİ

75

Nasıl Yapılmalıdır?
 Değişimi gerçekleştirecek çekirdek lider kadronun

oluşturulması,
 Değişimin yükünü taşıyacak yönetici ve çalışan grubun
hazırlanması ve bu grupta takım ruhu oluşturma,

 Değişime uyum sağlamaya yönelik eğitimlerin
gerçekleştirilmesi,

76

77

78

AİLE ŞİRKETLERİNDE KURUMSALLAŞMA

Anadolulu bir şirket sahibi yaşadıkları sıkıntıları şöyle
aktarıyor:

“Şirketi babamız kurdu. Biz üç kardeşiz. Çocuklarımızı
işlerin başına gelecek şekilde eğittik, yetiştirdik.
Ancak, gelecekte ortaya çıkacak sıkıntıları unutmuşuz.
Simdi şirketlerin yönetimine geçmek isteyen aile
üyelerinin sayısı 20’yi geçti. Bir kuşak sonra bu daha da
artacak. Sorunu nasıl aşacağımızı bilmiyoruz

79

Ailenin
Kurumsallaşması

Şirketin
Kurumlaşması

Kurumsal Yönetimin
Rolü

80

81

82

83

84

AİLEDEN BAŞLAYAN KURUMSALLAŞMANIN ADIMLARI

 Amacı açıkça tanımlayın
 Çelişkileri azaltın, katılımı sağlayın
 Ailenin iradesini ve beklentileri
tanımlayın
 Karşılıklı güveni oluşturun

 Kurumsallaşma
politikalarını oluşturun

85

86

Yeni Kuşaklar
 Kurucular işleri yeni
kuşağa devretmekte
neden istekli değiller?
 Kurucular işleri
devrederken ilk
tercihleri neden büyük
oğuldan yanadır?
 Kardeşlerden bazıları aile
şirketinde çalışmak
istemezse ne yapmalı?

87

‘Altın günündeyim’ diyen GELİN müdürlükten oldu…

Doğtaş’ın patronu Davut Doğan, 6 kardeşiyle yönettiği
şirketlerinin kurumsallaşması için ‘aile anayasası’ yazıp ‘aile
meclisi’ kurduklarını belirterek şöyle konuştu: “En kritik karar;
‘eşlerimiz yani gelinler şirkette çalışmayacak’ oldu. Bu kural
bazı deneyimlerden sonra çıktı.
Bir gelinimizi şirkette müdür yapmıştık. Bir gün onun
sorumluluğundaki bir iş için acil toplantı gerekti. Kendisini
arayınca yerinde bulamadım. Cepten arayıp nerdesin kızım
deyince, ‘Altın günümüz vardı ordayım’ dedi.
88

89

Doğtaş Anayasası
İkinci kuşakta erkek ya da kız
14 yaş staj,
16 yaş aile meclisine giriş
(şu anda 21 kişi),
18 yaş çalışma hakkı
anlamına geliyor.
Bu gruptakilerin aile
şirketlerinde çalışabilmeleri
için de çok iyi bir eğitim ve
C.V. gerekiyor. Mesela
alanında master
yapmamışsa müdür
olamazlar”

90

KURUMSAL YÖNETİMİN “MALİYETLERİ”
Kurumsal yönetim ile gelecek değişiklikler

Kontrolün azalması

Değişim için gerekli
zaman/efor

Performansın şeffaf
olması

• Yönetim Kurullarında tek kişi-tek oy
• Dışarıdan üyeler çoğunlukta
• Yönetim Kurulu üyeleri icrada değiller
• Aile anayasasının düzenlenmesi, yeni yönetim
kurulunun hayata geçirilmesi, v.b. iki-üç yıl alabilir

• Hem iyi hem de kötü performansın herkes tarafından
bilinmesi

• Yüksek beceride, başarılı ve bağımsız olacak yönetim
Parasal maliyetler

Yönetimde aktif aile
kökenli hissedarların
değişimi istememesi

kurulu üyeleri masraflı olabilir

• Fedakarlık yapmak istemeyen aile üyeleri baskı ve
huzursuzluk yaratabilirler

91

Patronlar Dikkat!
 Şirketin sizden daha büyük olduğu gerçeği,
 İşyerinin “ekmek kapısı” değil, ticari işletme
olduğu gerçeği,
 Nitelikli insanlarla çalışmanın pahalı olduğu
gerçeği,
 Nitelikli yöneticilere yetki devretmenin zorunlu
olduğu gerçeğini unutmayın.

92

Neler yapılmalı?

93

Neler yapılmamalı
Bindiğiniz dalı kesmeyin...
• Aile şirketi olmaktan kurtulmak
• Aile şirketi olmayı reddetmek
• Şirketi tümüyle profesyonellere
teslim etmek
• Ailenin şirket üzerindeki ağırlığını
azaltmak
• Aile bireylerinin şirkette çalışmasını
engellemek

95

96

97

Dinlediğiniz için
Teşekkürler…

Dr. Aysun Çetin


Slide 7

BAFRA TİCARET VE SANAYİ ODASI

KURUMSALLAŞMA
Yrd.Doç.Dr. Aysun Çetin
OMÜ İşletme Bölümü
7 Aralık 2013
Bafra

Ben kimim?
• Lisans : Selçuk Ün. Kamu Yönetimi
• Yüksek lisans: Atatürk Ün. İşletme
• Doktora: Hacettepe Ün. İşletme
• Uzmanlık alanı: Üniversite-sanayi işbirliği, inovasyon,
girişimcilik, stratejik yönetim, kurumsallaşma
• İletişim Bilgileri: (362)- 3121919/6007
(532) 2424348
[email protected]

3

Sunum Planı
 Kurumsallaşma nedir?
 Neden gereklidir?
 Kurumsallaşmanın avantaj ve dezavantajları
nelerdir?
 Kurumsallaşmanın zorlukları nelerdir?
 Kurumsallaşmayı nasıl başaracağız?
 Başarılı ve başarısız kurumsallaşma
örnekleri
 Bu konuda merak ettiğiniz her şey….

4

Bu eğitimin amacı,
 Kurumsallaşma ile ilgili temel konularda;
bilgi, bilinç ve farkındalık düzeyinin
arttırılmasıdır.
 Bunun için, eğitim süresince paylaşım, karşılıklı
etkileşim ve katkılarınız önemlidir.

5

Kurumsallaşma nedir?
 Bir işletmenin, faaliyetlerini kişilerin varlığına
bağımlı olmadan sürdürebilmesini ve
geliştirebilmesini sağlayan bir yapı
oluşturmasıdır.
 Şirketin kuralları, standartları ve prosedürlerinin
tanımlanması, kişilerden bağımsız hale
getirilmesidir.
 “Otomatik pilot”, “cruise control” gibi; patronları
gereksiz kılmayan, sadece onların daha verimli
olabilmelerini sağlayan bir yapıdır.
6

Kurumsallaşma ne değildir?
 Kurumsallaşmak kural koymak demek değildir.

 Kurumsallaşmak profesyonelleşmek, yani sadece
profesyonel yöneticilerle çalışmak da değildir?
 Kurumsallaşmak, sadece biçimsellik ya da yazılı
kaide ve kuralların işyerinde uygulanması olarak
da anlaşılmamalıdır.

7

Kurumsallaşma ne değildir?
 Kurumsallaşma patronların işi tamamen profesyonellere
bırakması demek değildir. Aksine, patronların işin
başında olması, diğer çalışanlarla kolektif bir çalışma
ruhu ve ortamı oluşturulması gerekir.
 Kurumsallaşmanın şirketin başarılı olmasıyla doğrudan
ilgisi yoktur, sadece başarının sürekliliğini sağlar.
 Şirketi insanlardan bağımsız kılmaz; çünkü sistemi
çalıştıran insandır.

8

Kurumsallaşmanın temel amacı,
 Firmanın (patron, yönetici, kritik personel vb.)
kişilerden ve onların “kendi becerilerine bağlı icra
yöntemlerinden” bağımsız hale gelmesi ve
sürekliliğinin sağlanmasıdır.
 Bu, işletmenin önemli noktalarında patronun
olmayacağı değil, fakat onlar olmadığında aksama
yaşanmadan her şeyin kaldığı yerden devam
edebilmesi anlamına gelir.

9

Kurumsallaşma öncelikle büyük, orta
ve büyüme kararlılığında olan küçük
işletmeler için önemlidir.
Küçüksek, küçük kalmayı
düşünüyorsak kurumsallaşmayı
konuşmaya gerek yok…
10

Şirketlerinizin;






Çalışan sayısı
Ortaklık yapısı
Sektörü
Yaşam süresi
Faaliyet alanı nedir?

11

Düşünelim…

Büyük bir işletme olmaktan korkuyor
musunuz?

Neden?
12

Şu sözlere katılıyor musunuz?





Az olsun bizim olsun
Azıcık aşım kaygısız başım
Büyük başın büyük derdi olur
Çok laf yalansız, çok para haramsız
olmaz
 Paran mı var derdim var

13

Büyümek niye önemli?
 Dünya’da yeni kurulan işyerlerinin ilk 5 yıl
içinde ayakta kalma oranı % 20 ile % 40
arasında gerçekleşmektedir.
 Ülkemizde de DİE tarafından imalat
sanayinde 10 kişiden fazla istihdamı olan
işyerleri bazında yapılan bir araştırmanın
sonuçlarına göre ilk 5 yıl sonunda ayakta
kalma oranı % 40 civarındadır.

14

%KOBİ’lerin hayatta kalış oranı

KOBİ’lerin Başarısı
100%

80%
60%
40%
20%
0%
2

4

6

8

10

Sektörde geçirilen yıl sayısı

KOBİ’lerin başarısızlık raporu:
• Yeni işletmelerin % 24 ‘ü ikinci yılın sonunda başarısız.
• Yeni işletmelerin % 51’i dört yıl içerisinde başarısız.
• Yeni işletmelerin % 63’ü altı yıl içerisinde başarısız.
15

Büyümek niye önemli?
 İşyerlerinin ölçeği küçüldükçe kapanma
oranları Dünya’da da ülkemizde de
artmaktadır.
 İşletmeler büyüdükçe yaşama şansları
artmaktadır.

16

Pedal çevirmezsek bisikletten düşeriz….

17

Bir ülkedeki çocuk ölüm oranları ile her yıl kurulan
işletmelerin kapanma oranları arasında doğrusal bir ilişki
olduğunu biliyor muydunuz?
Hastalıklar niye daha çok çocukları öldürüyor?

18

Unutmayalım….
Akademik ve siyasi çevrelerde, yakın
gelecekte dünyayı devletlerin değil, büyük
şirketlerin yöneteceği yönünde tahminler
yürütülmektedir…

19

Büyük işletme nedir?
İşletmecilikte “büyük” kriterinin tanımlanması
 Sermaye ve varlıklarının büyük olması
 Pek çok hissedarının olması
 Satışlarının ve çalışan sayısının çok
büyük olması

20

Küçük işletme nedir?
İşletmecilikte “küçük” kriterinin tanımlanması
 Tek bir kişi veya küçük bir grup tarafından
finansman sağlanması
 Pazarlama haricinde yerel işletme
faaliyetleri
 Rakiplere kıyasla küçük işletme büyüklüğü
 Az sayıda çalışan

21

KOBİ'LERİN TÜRKİYE
EKONOMİSİNDEKİ YERİ







Tüm işletmelerden aldıkları pay: % 99.8
İstihdamdan aldıkları pay: % 76.7
Yatırımdan aldıkları pay: % 56.5
Yarattıkları katma değer: % 38
Direkt ihracattan aldıkları pay: % 10
Kredilerden aldıkları pay: % 25

22

Türkiye’de (TÜİK 2009)
 işletmelerin %95,62’si “mikro” işletme,
 %3,78’I “küçük” işletme
 %0,50’si “orta işletme”

 %0,10’u “büyük” işletmedir.
 KOBİ’lerin ortalama çalışan sayısı 3 iken,
 Büyük işletmelerde ortalama çalışan sayısı
735’tir.
23

AVRUPA BİRLİĞİ ve ABD’DE KOBİLER

 AB’de yaklaşık 20 milyon işletme mevcut,
Bunların %99’unu KOBİ’ler oluşturmaktadır.
%93’ü ise sadece mikro işletmelerdir.

 ABD’de 500’den az çalışana sahip
işletmelerdir. ABD’deki işletmeciliğin %97’sini
oluşturur.

24

KARŞILAŞTIRMA

KOBİ’ler

BÜYÜK FİRMALAR

SERMAYE

DÜŞÜK

YÜKSEK

FİNANSAL GÜÇ

DÜŞÜK

YÜKSEK

ÜRETİM HACMİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

ÇALIŞAN SAYISI

DÜŞÜK

YÜKSEK

YÖNETİCİ SAYISI

DÜŞÜK

YÜKSEK

YÖNETİM BECERİLERİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

SABİT MALİYETLER

DÜŞÜK

YÜKSEK

İŞLETME MALİYETLERİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

BİRİM MALİYET

YÜKSEK

DÜŞÜK

MÜŞTERİLERE UZAKLIK

DÜŞÜK

YÜKSEK

MÜŞTERİ TATMİNİ

YÜKSEK

DÜŞÜK
25

Aile Şirketleri ve Kurumsallaşma

26

Aile Şirketi (Tanımlar):
Genel olarak,
aynı aileden iki veya daha fazla kişi aynı şirkette
çalışıyorlarsa ve bunlardan biri veya birkaçı
şirketin çoğunluk hisselerine sahipse “aile şirketi”;
tek kişinin sahip olduğu ve ailesinden kimsenin
çalışmadığı şirket ise “patron şirketi” olarak
tanımlanmaktadır.

27

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Formel bir organizasyon yapısı

yoktur; ilişkiler doğal organizasyon
anlayışına dayanır.
 Şirket içinde aile fertleri
ayrıcalıklıdır (ödül – ceza)
 Aile fertlerinin istihdamı ve
terfisinde, “yaş” ve “cinsiyet”
belirleyicidir.

28

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Aile bağlarından kaynaklanan
“duygusallık”la, iş ilişkilerinden
kaynaklanan “mantıklı
davranma” durumlarının zaman
zaman birbirleriyle çelişir.
 Kararlar kısa vadeli (hatta
günlük) olarak alınır
 Aile yapısındaki değişmeler,
örgüt yapısına da yansır
 Roller ve beklentilerin iç içe
geçtiği görülür.

29

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Ataerkil (otokratik) bir yönetim

anlayışı hakimdir.
 Aile bağları ve “yakınlık derecesi”,
yönetici pozisyonlarının
belirlenmesinde rol oynar.
 İşletmedeki pozisyonları aile
fertlerinin aile içerisindeki
durumlarını da etkileyebilir

30

AİLE ŞİRKETLERİNİN GÜÇLÜ YÖNLERİ
/ AVANTAJLARI
 Hızlı karar alabilme,
 Uzun vadeli (gelecek kaygısıyla) düşünme,
 Hedef ve amaç birliği/ bütünlüğü,
 Aile birliğinden doğan “biz” bilinci,
 Kültür ve ahlâkî değerlerin uyumu;
 İşletmeye bağlılık
 Bilgi ve deneyim birikimi,
 Zaman, çalışma ve para konusunda esneklik
 Finansal kaynak temininde aile fonlarından yararlanma,
 Ailenin tamamıyla işe odaklanması ve mesai
gözetmemesi

31

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF
YÖNLERİ / DEZAVANTAJLARI


Akrabaların ayrıcalığı (nepotizm)

 Öz sermaye ile büyüme isteği – finansal yetersizlik
 Aile fertlerinin menfaatleriyle, şirket menfaatleri arasında
çıkabilen sorunlar;
 Yetki ve sorumlulukların tanımlanmaması,
 Merkezî örgüt yapısı, otoritenin ailede toplanması,
 Aile fertleri arasındaki rekabet, fikir ayrılığı,
uyumsuzluklar vb. çıkar çatışmaları
32

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF YÖNLERİ
/ DEZAVANTAJLARI
 Patronların profesyonellerle yarışmaları ve onları küçük

görme eğilimleri
 Aile içi sorunların işe yansıması(kuzen, elti, gelin,
görümce yarışı)

 İşin çekirdeğinden gelinmesi ve işin çok iyi bilinmesine
karşılık yönetiminde yeterli bilgi ve deneyimin olmaması
 Girişimcinin (kurucu patron) tecrübesi,
 Devir planının olmayışı, vb.
33

34

35

36

37

200 ÖNEMLİ SANAYİ ŞİRKETİNİN
ÖMRÜ 1924-1984 = ÜÇ NESİL

■

Yok Olanlar ■ Bağımsız Devam Edenler

Kaynak: Ward Study USA

HAYATTA KALAN % 20'NİN

□ aynı ailede ■ yabancılara satılmış ■ kamunun olmuş
Kaynak: Ward Study USA

40

Türkiye'deki durum ne?
• Türkiye’de sisteme kayıtlı şirketlerin % 95’i aile

şirketi.
• Türkiye’de KOBİ’lerin % 98.8’i aile şirketi.
• Bu şirketlerin:
- % 30'u ikinci kuşağa,
- % 12'si üçüncü kuşağa,
- % 3'ü dördüncü kuşağa kadar yaşayabiliyor.

Kaynak: www.kobifinans.com.tr

Türkiye’de durum nasıl?
(Vaka 1):
 40 Yıllık bir aile şirketi
 Türkiye’de gıda ve içecek sanayi
öncülerinden

1. ile 2. Kuşak arasındaki kavgada
değerinin altında satılıp gitti…

42

Türkiye’de durum nasıl?
(Vaka 2):
 Türkiye’nin en köklü sanayici ailelerinden
birisi
 1886’da Padişah fermanıyla kuruldu.
 3. Kuşağa ulaştığında anlaşmazlıklar
doruğa çıktı.
1990’larda iflas etti; aile dağıldı….

43

44

45

Çok duyduğumuz haberler
• 100 yıllık şirket tarih oldu

• İktidar kavgası hisse sattırdı
• Yönetim krizi, iflasa sürükledi
• Miras kavgası şirketi yabancılara sattırdı
• Acıların şirketi oldu
• Asırlık şirketler, miras kavgalarıyla yok
oluyor
• Damatlarını uzaklaştırmak da yetmedi
• İki kardeşin yolu 43 yıl sonra ayrıldı

47

48

% 92'Sİ EN KRİTİK 2-3. KUŞAKLARDA
□ 6% ■2%

Kaynak: © Haluk Alacaklıoğlu: Global Family Business Consultants;2003

50

Sizce,
Neden 3. Kuşak en kritik dönüm
noktası?

51

Katılıyor musunuz?

52

53

54

55

Bizim niye 500 yıllık şirketlerimiz yok?
Tek sebep kurumsallaşamamak mı?

56

Diğer bütün faktörlere ek olarak,
 Ticari geleneklerin zayıf olması,
 Türk insanın tarihsel ve sosyolojik olarak
ortaklık felsefesini benimseyememiş olması
 İslam fıkhında şirketleşmenin değil, adi
ortaklığın, yani kişilerin kendi aralarındaki
işbirliği ve anlaşmalarından kaynaklanan
yapıların meşru görülmesi,
 Bu yapıların da ortaklardan biri öldüğünde
ortaklık yapısının dağılması sonucu işletmelerin
sürekliliği sağlanamamıştır.
57

NEDEN AİLE ŞİRKETLERİNİN % 85’İ
ÜÇÜNCÜ KUŞAKTAN İLERİ GİDEMİYORLAR ?

 Kopma noktaları nerede?
 Bu kader değişmez midir?
 Bazıları yalnızca şanslı mı?
 Başarılı olmak öğrenilebilir mi?

58

59

Onlar da Aile Şirketi

BOSCH

frooTtr

DOĞUŞ GRUBU

Yapılmayanlar
 Kurucu neslin iş işten geçene kadar ailesini ve
şirketini kurumsallaştıramaması
 Gelecek nesli hazırlamada geç kalınması
 Geçmişte kalan vizyonlarının ve başarılarının
esiri olma,
 Gücün ve saltanatın rehaveti

61

Yapılmayanlar
 Gelecek kuşağa geçiş ile ilgili planlama
– Haleflik planlaması

 Aile ile şirket ilişkilerini düzenleme:
- Ailenin Kurumsallaşması
 Şirkette Kurumsal Yönetime geçiş

62

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ŞİMDİ ÖNEMLİ?
Ne amaçlanıyor?

• Uzun vadeli yatırım yapan
Sermaye
piyasaları

Gelişmeler neler?

ancak

yatırım seçimlerinde kurumsal yönetimi
önemli bir karar kriteri olarak görüyorlar
• Türk iş dünyasının kurumsal yönetim
anlayışı ve uygulamaları sınırlı

kurumsal yatırımcıları
çekmek ve sermaye
maliyetini düşürmek

• Avrupa Birliği'ne hazır

ancak

Avrupa
Birliği

şirkete çekmek
Profesyonel
yöneticiler

• Avrupa Birliği kurumsal yönetim ilkelerine
büyük önem vermekte
• Türkiye'de kurumsal yönetim kodu henüz
yok

olmak

• Yetenekli profesyonelleri

• Kurumsal yatırımcılar, gün geçtikçe

ancak

• Başarılı profesyoneller için rekabet
gittikçe artıyor
• Profesyoneller iş seçimlerinde
kurumsallaşmayı önemli bir kriter olarak
görüyorlar
63

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ŞİMDİ ÖNEMLİ
Gelişmeler neler?

Ne amaçlanıyor?

• Büyüyen ailenin, şirket

ancak

yönetiminde katkısını
korurken şirketin karlı
büyümesini sağlamak
Aile

• Genç neslin şirket içinde alabileceği
rollerin belirleme süreçleri net değil
• Nesiller arası geçiş aşamalarında
sorunlar
• Aktif ve pasif aile üyeleri arasında
beklenti farklılıkları

• Şirketin karlı büyümesini
sağlayacak doğru stratejileri ancak
zamanında tespit etmek ve
uygulamak
Performans
Gereklilikleri

• Doğru stratejileri belirleyecek becerilerin
kıtlığı
• Karar alma mekanizmalarının merkezi
olmasından ötürü yavaşlık

64

SERMAYE PİYASALARININ BEKLENTİLERİ
Sermaye piyasaları

Beklentileri

• Bilgi ve şeffaflık

“Türkiye’deki çoğu şirket

uluslararası muhasebe
standartlarına göre bilanço
hazırlamadığından gerçek
karı bilemiyoruz”

“Yönetim

kurullarının
çoğu aile üyeleri veya
'eski dostları' ile dolu”

• Bağımsız yönetim kurulu
üyeleri

• Azınlık hissedar
haklarının korunması

Kurumsal
yatırımcı

• Şirketler arası
hizmetlerin "pazar
fiyatlarında" olması
ve şeffaf olması

“Şirketler

arası hizmet
faturaları ile karın başka
yerlere aktarıldığından
şüpheleniyoruz"

“Şirket

temettü
dağıtacağına holding’in
şirketle ilgisi olmayan
yatırımlarına para yatırıyor”

65

PROFESYONEL YÖNETİCİLERİN BEKLENTİLERİ
Profesyonel yöneticiler
Beklentileri

• Performans şeffaflığı ve

“Şirket

nasıl giderse
gitsin alacağımız prim
aşağı yukarı belli”

performans bazında
ücretlendirme
• Kariyer gelişim yollarının
aile üyeleri tarafından
tıkanmaması

“Şirketin

kilit pozisyonlarında
aile üyeleri var, ilerleyebilir
miyim bilmiyorum”

“Aile

üyelerinin
performansını
kimse
sorgulamıyor”

• Profesyonellerin ve aile
üyelerinin aynı
performans sistemine
tabi olmaları

Profesyonel
yöneticiler

• Yetkilendirmede ve karar
almada sorumluluk
• Belirlenen raporlama
kurallarına bağlı
kalınması

"Hissedarlar

çok sık
altımdaki kişilere
müdahale ediyorlar"

“Önemli

kararların
çoğunu patrona
danışmak zorundayız”

66

YÖNETİME KATILMAYAN AİLE KÖKENLİ HİSSEDARLARIN
BEKLENTİLERİ

Beklentileri

• Performansı
sorgulayabilme olanağı

"Son yıllarda

“Büyük borçla

performansımız iyi
değil ama herhangi bir
şey söyleyemiyoruz"

yatırım yapılmış,
haberimiz yok"

• Önemli politikalarda

Grubumuzda herhangi
bir şeffaflık yok, gerçek
ciromuzu ve karımızı
bilmiyoruz"

(temettü dağıtım,
borçlanma) ve ciddi
stratejik kararlarda söz
sahibi olmak

Yönetime katılmayan
aile kökenli hissedarlar

• Şeffaflık

• Aile üyeleri için kuralların
belirlenmesi

Yönetime
katılmayan aile
kökenli hissedarlar

“Aile

üyelerini kötü
performanstan
sorumlu tutamıyoruz"

“Ailenin

bir çok ferdi
şirkette çalışmakta –
hepsi pozisyonları için
en iyi kişiler mi?"

67

PERFORMANS GEREKLİLİKLERİ
Performans
gereklilikleri
Beklentileri

• Mali performansın
raporlanması ve
tartışılması

• Hızlı karar alma
• Strateji geliştirme
becerisi ve tecrübesi

• Doğru yatırımların
zamanında yapılması

• Zararda ve geleceği

“Gerçek finansal

“Her türlü karar için bana

performansımız ile ilgili
tartışamıyoruz”

geliniyor, kimse yetkisini
kullanmak istemiyor”

Aile üyesi

Yönetimde hissedar

Aile üyeleri
“Çıkışlarda duygusal
bağlar hep mantığın
önüne geçiyor”
Üst düzey yönetici

“Yönetim kurulumuzda
başarılı stratejiler
veriyoruz ama yatırım
Profesyoneller
geliştirmiş ve uygulamış
kararı çıktığında çok geç
insanlar çok az sayıda”

olmayan işlerden çıkılması “Projeleri üst yönetime

kalmış oluyoruz”

Profesyonel

Profesyonel
68

69

Uzun ve Sağlıklı Ömrün Şifresi:
Kurumsallaşma

70

71

Kurumsallaşma Hedefleri
Değişimlere ayak uydurabilen,
gelişmeye ve büyümeye açık
dönemin fırsatlarını iyi gözlemleyen ve değerlendirebilen
 Etkin bir yapı ve yönetime sahip işletme olmak,
 Yaşanan değişim ve gelişmeler paralelinde
sağlıklı bir örgüt yapısı,
dengeli bir görev dağılımının oluşturulması ve
böyle bir yapının sürdürülebilir olması için
 gerekli ilke ve kurallar bütününün oluşturulması ve
yaşatılmasıdır.


72

KURUMSAL YÖNETİM PRENSİPLERİ – ARAÇLAR
Şeffaflık
• Uluslararası muhasebe
standartlarının uygulanması ve
açıklanması
• Strateji ve performans
beklentilerinin yatırımcılar ile
paylaşılması
• Uygulanan kurumsal yönetim
prensiplerinin açıklanması

Adillik
• Uygulamalarda azınlık ve yabancı
hissedarların menfaatlerinin
korunması
• Kurum içinde ‘çıkar
çatışmalarından’ kaçınılması

Performans olgusu
• Kurum ve kişiler için objektif
performans kriterleri
oluşturulması ve hesap
sorulması
• Kişilerin ücretlendirmesinin
ve kariyer gelişiminin
performans kriterlerine göre
yapılması

Etkin yapılanma

• Aile ve kurumun ilişkilerinin
kurallara bağlanması
• Kurum için önemli kararların
Yönetim Kurulu’nu çalıştırarak
alınması
• Bağımsız ve etkin dış üyelere
Yönetim Kurulu'nda yer
verilmesi

73

Nasıl Yapılmalıdır?
 Mevcut durum analizi,

 Ailenin güçlü ve zayıf yönlerinin, önemli görüş ayrılıklarının
dürüstçe tanımlanması
 Aile üyesi ortakların ikna edilmeleri,

 Kişilere değil, üstünde anlaşılmış İLKELERE bağımlı yönetim
sisteminin, paylaşımcı bir şekilde geliştirilmesi
 Şirket içinde dönüşümün öneminin hissettirilmesi,

74

ÖRNEK AİLE MİSYONUNUDAN

ALINTILAR

Aile olarak bizler şirketimiz yoluyla büyüme ve refah hedeflerimize ulaşmaya
kararlıyız. İşimizin kurucuları Ahmet ... ve Ali Ihsan ... soyundan gelenlere ve
onların ailelerine fırsatlar yaratmayı ve onların yaşam kalitesini her gelecek nesil
için mümkün olan en yükseğe çıkarmayı taahhüt ediyoruz.
Her halefin ve aile üyesinin özel yeteneklerini geliştirmesi ve şirkete uygulaması
için desteklemeyi ve onu katkılarına uygun olarak ödüllerdirmeyi;
Kandan gelen her halefe- şirkette çalışırlarken- hissedarlık fırsatı sağlamayı;
Ailemize ait olmaktan şeref ve gurur duymaları için her ferdimizle ve
profesyonel çalışanlarımızla başarılarımızı ve kaynaklarımızı paylaşmayı
.............
Taahhüt ediyoruz

.... AİLESİ

75

Nasıl Yapılmalıdır?
 Değişimi gerçekleştirecek çekirdek lider kadronun

oluşturulması,
 Değişimin yükünü taşıyacak yönetici ve çalışan grubun
hazırlanması ve bu grupta takım ruhu oluşturma,

 Değişime uyum sağlamaya yönelik eğitimlerin
gerçekleştirilmesi,

76

77

78

AİLE ŞİRKETLERİNDE KURUMSALLAŞMA

Anadolulu bir şirket sahibi yaşadıkları sıkıntıları şöyle
aktarıyor:

“Şirketi babamız kurdu. Biz üç kardeşiz. Çocuklarımızı
işlerin başına gelecek şekilde eğittik, yetiştirdik.
Ancak, gelecekte ortaya çıkacak sıkıntıları unutmuşuz.
Simdi şirketlerin yönetimine geçmek isteyen aile
üyelerinin sayısı 20’yi geçti. Bir kuşak sonra bu daha da
artacak. Sorunu nasıl aşacağımızı bilmiyoruz

79

Ailenin
Kurumsallaşması

Şirketin
Kurumlaşması

Kurumsal Yönetimin
Rolü

80

81

82

83

84

AİLEDEN BAŞLAYAN KURUMSALLAŞMANIN ADIMLARI

 Amacı açıkça tanımlayın
 Çelişkileri azaltın, katılımı sağlayın
 Ailenin iradesini ve beklentileri
tanımlayın
 Karşılıklı güveni oluşturun

 Kurumsallaşma
politikalarını oluşturun

85

86

Yeni Kuşaklar
 Kurucular işleri yeni
kuşağa devretmekte
neden istekli değiller?
 Kurucular işleri
devrederken ilk
tercihleri neden büyük
oğuldan yanadır?
 Kardeşlerden bazıları aile
şirketinde çalışmak
istemezse ne yapmalı?

87

‘Altın günündeyim’ diyen GELİN müdürlükten oldu…

Doğtaş’ın patronu Davut Doğan, 6 kardeşiyle yönettiği
şirketlerinin kurumsallaşması için ‘aile anayasası’ yazıp ‘aile
meclisi’ kurduklarını belirterek şöyle konuştu: “En kritik karar;
‘eşlerimiz yani gelinler şirkette çalışmayacak’ oldu. Bu kural
bazı deneyimlerden sonra çıktı.
Bir gelinimizi şirkette müdür yapmıştık. Bir gün onun
sorumluluğundaki bir iş için acil toplantı gerekti. Kendisini
arayınca yerinde bulamadım. Cepten arayıp nerdesin kızım
deyince, ‘Altın günümüz vardı ordayım’ dedi.
88

89

Doğtaş Anayasası
İkinci kuşakta erkek ya da kız
14 yaş staj,
16 yaş aile meclisine giriş
(şu anda 21 kişi),
18 yaş çalışma hakkı
anlamına geliyor.
Bu gruptakilerin aile
şirketlerinde çalışabilmeleri
için de çok iyi bir eğitim ve
C.V. gerekiyor. Mesela
alanında master
yapmamışsa müdür
olamazlar”

90

KURUMSAL YÖNETİMİN “MALİYETLERİ”
Kurumsal yönetim ile gelecek değişiklikler

Kontrolün azalması

Değişim için gerekli
zaman/efor

Performansın şeffaf
olması

• Yönetim Kurullarında tek kişi-tek oy
• Dışarıdan üyeler çoğunlukta
• Yönetim Kurulu üyeleri icrada değiller
• Aile anayasasının düzenlenmesi, yeni yönetim
kurulunun hayata geçirilmesi, v.b. iki-üç yıl alabilir

• Hem iyi hem de kötü performansın herkes tarafından
bilinmesi

• Yüksek beceride, başarılı ve bağımsız olacak yönetim
Parasal maliyetler

Yönetimde aktif aile
kökenli hissedarların
değişimi istememesi

kurulu üyeleri masraflı olabilir

• Fedakarlık yapmak istemeyen aile üyeleri baskı ve
huzursuzluk yaratabilirler

91

Patronlar Dikkat!
 Şirketin sizden daha büyük olduğu gerçeği,
 İşyerinin “ekmek kapısı” değil, ticari işletme
olduğu gerçeği,
 Nitelikli insanlarla çalışmanın pahalı olduğu
gerçeği,
 Nitelikli yöneticilere yetki devretmenin zorunlu
olduğu gerçeğini unutmayın.

92

Neler yapılmalı?

93

Neler yapılmamalı
Bindiğiniz dalı kesmeyin...
• Aile şirketi olmaktan kurtulmak
• Aile şirketi olmayı reddetmek
• Şirketi tümüyle profesyonellere
teslim etmek
• Ailenin şirket üzerindeki ağırlığını
azaltmak
• Aile bireylerinin şirkette çalışmasını
engellemek

95

96

97

Dinlediğiniz için
Teşekkürler…

Dr. Aysun Çetin


Slide 8

BAFRA TİCARET VE SANAYİ ODASI

KURUMSALLAŞMA
Yrd.Doç.Dr. Aysun Çetin
OMÜ İşletme Bölümü
7 Aralık 2013
Bafra

Ben kimim?
• Lisans : Selçuk Ün. Kamu Yönetimi
• Yüksek lisans: Atatürk Ün. İşletme
• Doktora: Hacettepe Ün. İşletme
• Uzmanlık alanı: Üniversite-sanayi işbirliği, inovasyon,
girişimcilik, stratejik yönetim, kurumsallaşma
• İletişim Bilgileri: (362)- 3121919/6007
(532) 2424348
[email protected]

3

Sunum Planı
 Kurumsallaşma nedir?
 Neden gereklidir?
 Kurumsallaşmanın avantaj ve dezavantajları
nelerdir?
 Kurumsallaşmanın zorlukları nelerdir?
 Kurumsallaşmayı nasıl başaracağız?
 Başarılı ve başarısız kurumsallaşma
örnekleri
 Bu konuda merak ettiğiniz her şey….

4

Bu eğitimin amacı,
 Kurumsallaşma ile ilgili temel konularda;
bilgi, bilinç ve farkındalık düzeyinin
arttırılmasıdır.
 Bunun için, eğitim süresince paylaşım, karşılıklı
etkileşim ve katkılarınız önemlidir.

5

Kurumsallaşma nedir?
 Bir işletmenin, faaliyetlerini kişilerin varlığına
bağımlı olmadan sürdürebilmesini ve
geliştirebilmesini sağlayan bir yapı
oluşturmasıdır.
 Şirketin kuralları, standartları ve prosedürlerinin
tanımlanması, kişilerden bağımsız hale
getirilmesidir.
 “Otomatik pilot”, “cruise control” gibi; patronları
gereksiz kılmayan, sadece onların daha verimli
olabilmelerini sağlayan bir yapıdır.
6

Kurumsallaşma ne değildir?
 Kurumsallaşmak kural koymak demek değildir.

 Kurumsallaşmak profesyonelleşmek, yani sadece
profesyonel yöneticilerle çalışmak da değildir?
 Kurumsallaşmak, sadece biçimsellik ya da yazılı
kaide ve kuralların işyerinde uygulanması olarak
da anlaşılmamalıdır.

7

Kurumsallaşma ne değildir?
 Kurumsallaşma patronların işi tamamen profesyonellere
bırakması demek değildir. Aksine, patronların işin
başında olması, diğer çalışanlarla kolektif bir çalışma
ruhu ve ortamı oluşturulması gerekir.
 Kurumsallaşmanın şirketin başarılı olmasıyla doğrudan
ilgisi yoktur, sadece başarının sürekliliğini sağlar.
 Şirketi insanlardan bağımsız kılmaz; çünkü sistemi
çalıştıran insandır.

8

Kurumsallaşmanın temel amacı,
 Firmanın (patron, yönetici, kritik personel vb.)
kişilerden ve onların “kendi becerilerine bağlı icra
yöntemlerinden” bağımsız hale gelmesi ve
sürekliliğinin sağlanmasıdır.
 Bu, işletmenin önemli noktalarında patronun
olmayacağı değil, fakat onlar olmadığında aksama
yaşanmadan her şeyin kaldığı yerden devam
edebilmesi anlamına gelir.

9

Kurumsallaşma öncelikle büyük, orta
ve büyüme kararlılığında olan küçük
işletmeler için önemlidir.
Küçüksek, küçük kalmayı
düşünüyorsak kurumsallaşmayı
konuşmaya gerek yok…
10

Şirketlerinizin;






Çalışan sayısı
Ortaklık yapısı
Sektörü
Yaşam süresi
Faaliyet alanı nedir?

11

Düşünelim…

Büyük bir işletme olmaktan korkuyor
musunuz?

Neden?
12

Şu sözlere katılıyor musunuz?





Az olsun bizim olsun
Azıcık aşım kaygısız başım
Büyük başın büyük derdi olur
Çok laf yalansız, çok para haramsız
olmaz
 Paran mı var derdim var

13

Büyümek niye önemli?
 Dünya’da yeni kurulan işyerlerinin ilk 5 yıl
içinde ayakta kalma oranı % 20 ile % 40
arasında gerçekleşmektedir.
 Ülkemizde de DİE tarafından imalat
sanayinde 10 kişiden fazla istihdamı olan
işyerleri bazında yapılan bir araştırmanın
sonuçlarına göre ilk 5 yıl sonunda ayakta
kalma oranı % 40 civarındadır.

14

%KOBİ’lerin hayatta kalış oranı

KOBİ’lerin Başarısı
100%

80%
60%
40%
20%
0%
2

4

6

8

10

Sektörde geçirilen yıl sayısı

KOBİ’lerin başarısızlık raporu:
• Yeni işletmelerin % 24 ‘ü ikinci yılın sonunda başarısız.
• Yeni işletmelerin % 51’i dört yıl içerisinde başarısız.
• Yeni işletmelerin % 63’ü altı yıl içerisinde başarısız.
15

Büyümek niye önemli?
 İşyerlerinin ölçeği küçüldükçe kapanma
oranları Dünya’da da ülkemizde de
artmaktadır.
 İşletmeler büyüdükçe yaşama şansları
artmaktadır.

16

Pedal çevirmezsek bisikletten düşeriz….

17

Bir ülkedeki çocuk ölüm oranları ile her yıl kurulan
işletmelerin kapanma oranları arasında doğrusal bir ilişki
olduğunu biliyor muydunuz?
Hastalıklar niye daha çok çocukları öldürüyor?

18

Unutmayalım….
Akademik ve siyasi çevrelerde, yakın
gelecekte dünyayı devletlerin değil, büyük
şirketlerin yöneteceği yönünde tahminler
yürütülmektedir…

19

Büyük işletme nedir?
İşletmecilikte “büyük” kriterinin tanımlanması
 Sermaye ve varlıklarının büyük olması
 Pek çok hissedarının olması
 Satışlarının ve çalışan sayısının çok
büyük olması

20

Küçük işletme nedir?
İşletmecilikte “küçük” kriterinin tanımlanması
 Tek bir kişi veya küçük bir grup tarafından
finansman sağlanması
 Pazarlama haricinde yerel işletme
faaliyetleri
 Rakiplere kıyasla küçük işletme büyüklüğü
 Az sayıda çalışan

21

KOBİ'LERİN TÜRKİYE
EKONOMİSİNDEKİ YERİ







Tüm işletmelerden aldıkları pay: % 99.8
İstihdamdan aldıkları pay: % 76.7
Yatırımdan aldıkları pay: % 56.5
Yarattıkları katma değer: % 38
Direkt ihracattan aldıkları pay: % 10
Kredilerden aldıkları pay: % 25

22

Türkiye’de (TÜİK 2009)
 işletmelerin %95,62’si “mikro” işletme,
 %3,78’I “küçük” işletme
 %0,50’si “orta işletme”

 %0,10’u “büyük” işletmedir.
 KOBİ’lerin ortalama çalışan sayısı 3 iken,
 Büyük işletmelerde ortalama çalışan sayısı
735’tir.
23

AVRUPA BİRLİĞİ ve ABD’DE KOBİLER

 AB’de yaklaşık 20 milyon işletme mevcut,
Bunların %99’unu KOBİ’ler oluşturmaktadır.
%93’ü ise sadece mikro işletmelerdir.

 ABD’de 500’den az çalışana sahip
işletmelerdir. ABD’deki işletmeciliğin %97’sini
oluşturur.

24

KARŞILAŞTIRMA

KOBİ’ler

BÜYÜK FİRMALAR

SERMAYE

DÜŞÜK

YÜKSEK

FİNANSAL GÜÇ

DÜŞÜK

YÜKSEK

ÜRETİM HACMİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

ÇALIŞAN SAYISI

DÜŞÜK

YÜKSEK

YÖNETİCİ SAYISI

DÜŞÜK

YÜKSEK

YÖNETİM BECERİLERİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

SABİT MALİYETLER

DÜŞÜK

YÜKSEK

İŞLETME MALİYETLERİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

BİRİM MALİYET

YÜKSEK

DÜŞÜK

MÜŞTERİLERE UZAKLIK

DÜŞÜK

YÜKSEK

MÜŞTERİ TATMİNİ

YÜKSEK

DÜŞÜK
25

Aile Şirketleri ve Kurumsallaşma

26

Aile Şirketi (Tanımlar):
Genel olarak,
aynı aileden iki veya daha fazla kişi aynı şirkette
çalışıyorlarsa ve bunlardan biri veya birkaçı
şirketin çoğunluk hisselerine sahipse “aile şirketi”;
tek kişinin sahip olduğu ve ailesinden kimsenin
çalışmadığı şirket ise “patron şirketi” olarak
tanımlanmaktadır.

27

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Formel bir organizasyon yapısı

yoktur; ilişkiler doğal organizasyon
anlayışına dayanır.
 Şirket içinde aile fertleri
ayrıcalıklıdır (ödül – ceza)
 Aile fertlerinin istihdamı ve
terfisinde, “yaş” ve “cinsiyet”
belirleyicidir.

28

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Aile bağlarından kaynaklanan
“duygusallık”la, iş ilişkilerinden
kaynaklanan “mantıklı
davranma” durumlarının zaman
zaman birbirleriyle çelişir.
 Kararlar kısa vadeli (hatta
günlük) olarak alınır
 Aile yapısındaki değişmeler,
örgüt yapısına da yansır
 Roller ve beklentilerin iç içe
geçtiği görülür.

29

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Ataerkil (otokratik) bir yönetim

anlayışı hakimdir.
 Aile bağları ve “yakınlık derecesi”,
yönetici pozisyonlarının
belirlenmesinde rol oynar.
 İşletmedeki pozisyonları aile
fertlerinin aile içerisindeki
durumlarını da etkileyebilir

30

AİLE ŞİRKETLERİNİN GÜÇLÜ YÖNLERİ
/ AVANTAJLARI
 Hızlı karar alabilme,
 Uzun vadeli (gelecek kaygısıyla) düşünme,
 Hedef ve amaç birliği/ bütünlüğü,
 Aile birliğinden doğan “biz” bilinci,
 Kültür ve ahlâkî değerlerin uyumu;
 İşletmeye bağlılık
 Bilgi ve deneyim birikimi,
 Zaman, çalışma ve para konusunda esneklik
 Finansal kaynak temininde aile fonlarından yararlanma,
 Ailenin tamamıyla işe odaklanması ve mesai
gözetmemesi

31

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF
YÖNLERİ / DEZAVANTAJLARI


Akrabaların ayrıcalığı (nepotizm)

 Öz sermaye ile büyüme isteği – finansal yetersizlik
 Aile fertlerinin menfaatleriyle, şirket menfaatleri arasında
çıkabilen sorunlar;
 Yetki ve sorumlulukların tanımlanmaması,
 Merkezî örgüt yapısı, otoritenin ailede toplanması,
 Aile fertleri arasındaki rekabet, fikir ayrılığı,
uyumsuzluklar vb. çıkar çatışmaları
32

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF YÖNLERİ
/ DEZAVANTAJLARI
 Patronların profesyonellerle yarışmaları ve onları küçük

görme eğilimleri
 Aile içi sorunların işe yansıması(kuzen, elti, gelin,
görümce yarışı)

 İşin çekirdeğinden gelinmesi ve işin çok iyi bilinmesine
karşılık yönetiminde yeterli bilgi ve deneyimin olmaması
 Girişimcinin (kurucu patron) tecrübesi,
 Devir planının olmayışı, vb.
33

34

35

36

37

200 ÖNEMLİ SANAYİ ŞİRKETİNİN
ÖMRÜ 1924-1984 = ÜÇ NESİL

■

Yok Olanlar ■ Bağımsız Devam Edenler

Kaynak: Ward Study USA

HAYATTA KALAN % 20'NİN

□ aynı ailede ■ yabancılara satılmış ■ kamunun olmuş
Kaynak: Ward Study USA

40

Türkiye'deki durum ne?
• Türkiye’de sisteme kayıtlı şirketlerin % 95’i aile

şirketi.
• Türkiye’de KOBİ’lerin % 98.8’i aile şirketi.
• Bu şirketlerin:
- % 30'u ikinci kuşağa,
- % 12'si üçüncü kuşağa,
- % 3'ü dördüncü kuşağa kadar yaşayabiliyor.

Kaynak: www.kobifinans.com.tr

Türkiye’de durum nasıl?
(Vaka 1):
 40 Yıllık bir aile şirketi
 Türkiye’de gıda ve içecek sanayi
öncülerinden

1. ile 2. Kuşak arasındaki kavgada
değerinin altında satılıp gitti…

42

Türkiye’de durum nasıl?
(Vaka 2):
 Türkiye’nin en köklü sanayici ailelerinden
birisi
 1886’da Padişah fermanıyla kuruldu.
 3. Kuşağa ulaştığında anlaşmazlıklar
doruğa çıktı.
1990’larda iflas etti; aile dağıldı….

43

44

45

Çok duyduğumuz haberler
• 100 yıllık şirket tarih oldu

• İktidar kavgası hisse sattırdı
• Yönetim krizi, iflasa sürükledi
• Miras kavgası şirketi yabancılara sattırdı
• Acıların şirketi oldu
• Asırlık şirketler, miras kavgalarıyla yok
oluyor
• Damatlarını uzaklaştırmak da yetmedi
• İki kardeşin yolu 43 yıl sonra ayrıldı

47

48

% 92'Sİ EN KRİTİK 2-3. KUŞAKLARDA
□ 6% ■2%

Kaynak: © Haluk Alacaklıoğlu: Global Family Business Consultants;2003

50

Sizce,
Neden 3. Kuşak en kritik dönüm
noktası?

51

Katılıyor musunuz?

52

53

54

55

Bizim niye 500 yıllık şirketlerimiz yok?
Tek sebep kurumsallaşamamak mı?

56

Diğer bütün faktörlere ek olarak,
 Ticari geleneklerin zayıf olması,
 Türk insanın tarihsel ve sosyolojik olarak
ortaklık felsefesini benimseyememiş olması
 İslam fıkhında şirketleşmenin değil, adi
ortaklığın, yani kişilerin kendi aralarındaki
işbirliği ve anlaşmalarından kaynaklanan
yapıların meşru görülmesi,
 Bu yapıların da ortaklardan biri öldüğünde
ortaklık yapısının dağılması sonucu işletmelerin
sürekliliği sağlanamamıştır.
57

NEDEN AİLE ŞİRKETLERİNİN % 85’İ
ÜÇÜNCÜ KUŞAKTAN İLERİ GİDEMİYORLAR ?

 Kopma noktaları nerede?
 Bu kader değişmez midir?
 Bazıları yalnızca şanslı mı?
 Başarılı olmak öğrenilebilir mi?

58

59

Onlar da Aile Şirketi

BOSCH

frooTtr

DOĞUŞ GRUBU

Yapılmayanlar
 Kurucu neslin iş işten geçene kadar ailesini ve
şirketini kurumsallaştıramaması
 Gelecek nesli hazırlamada geç kalınması
 Geçmişte kalan vizyonlarının ve başarılarının
esiri olma,
 Gücün ve saltanatın rehaveti

61

Yapılmayanlar
 Gelecek kuşağa geçiş ile ilgili planlama
– Haleflik planlaması

 Aile ile şirket ilişkilerini düzenleme:
- Ailenin Kurumsallaşması
 Şirkette Kurumsal Yönetime geçiş

62

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ŞİMDİ ÖNEMLİ?
Ne amaçlanıyor?

• Uzun vadeli yatırım yapan
Sermaye
piyasaları

Gelişmeler neler?

ancak

yatırım seçimlerinde kurumsal yönetimi
önemli bir karar kriteri olarak görüyorlar
• Türk iş dünyasının kurumsal yönetim
anlayışı ve uygulamaları sınırlı

kurumsal yatırımcıları
çekmek ve sermaye
maliyetini düşürmek

• Avrupa Birliği'ne hazır

ancak

Avrupa
Birliği

şirkete çekmek
Profesyonel
yöneticiler

• Avrupa Birliği kurumsal yönetim ilkelerine
büyük önem vermekte
• Türkiye'de kurumsal yönetim kodu henüz
yok

olmak

• Yetenekli profesyonelleri

• Kurumsal yatırımcılar, gün geçtikçe

ancak

• Başarılı profesyoneller için rekabet
gittikçe artıyor
• Profesyoneller iş seçimlerinde
kurumsallaşmayı önemli bir kriter olarak
görüyorlar
63

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ŞİMDİ ÖNEMLİ
Gelişmeler neler?

Ne amaçlanıyor?

• Büyüyen ailenin, şirket

ancak

yönetiminde katkısını
korurken şirketin karlı
büyümesini sağlamak
Aile

• Genç neslin şirket içinde alabileceği
rollerin belirleme süreçleri net değil
• Nesiller arası geçiş aşamalarında
sorunlar
• Aktif ve pasif aile üyeleri arasında
beklenti farklılıkları

• Şirketin karlı büyümesini
sağlayacak doğru stratejileri ancak
zamanında tespit etmek ve
uygulamak
Performans
Gereklilikleri

• Doğru stratejileri belirleyecek becerilerin
kıtlığı
• Karar alma mekanizmalarının merkezi
olmasından ötürü yavaşlık

64

SERMAYE PİYASALARININ BEKLENTİLERİ
Sermaye piyasaları

Beklentileri

• Bilgi ve şeffaflık

“Türkiye’deki çoğu şirket

uluslararası muhasebe
standartlarına göre bilanço
hazırlamadığından gerçek
karı bilemiyoruz”

“Yönetim

kurullarının
çoğu aile üyeleri veya
'eski dostları' ile dolu”

• Bağımsız yönetim kurulu
üyeleri

• Azınlık hissedar
haklarının korunması

Kurumsal
yatırımcı

• Şirketler arası
hizmetlerin "pazar
fiyatlarında" olması
ve şeffaf olması

“Şirketler

arası hizmet
faturaları ile karın başka
yerlere aktarıldığından
şüpheleniyoruz"

“Şirket

temettü
dağıtacağına holding’in
şirketle ilgisi olmayan
yatırımlarına para yatırıyor”

65

PROFESYONEL YÖNETİCİLERİN BEKLENTİLERİ
Profesyonel yöneticiler
Beklentileri

• Performans şeffaflığı ve

“Şirket

nasıl giderse
gitsin alacağımız prim
aşağı yukarı belli”

performans bazında
ücretlendirme
• Kariyer gelişim yollarının
aile üyeleri tarafından
tıkanmaması

“Şirketin

kilit pozisyonlarında
aile üyeleri var, ilerleyebilir
miyim bilmiyorum”

“Aile

üyelerinin
performansını
kimse
sorgulamıyor”

• Profesyonellerin ve aile
üyelerinin aynı
performans sistemine
tabi olmaları

Profesyonel
yöneticiler

• Yetkilendirmede ve karar
almada sorumluluk
• Belirlenen raporlama
kurallarına bağlı
kalınması

"Hissedarlar

çok sık
altımdaki kişilere
müdahale ediyorlar"

“Önemli

kararların
çoğunu patrona
danışmak zorundayız”

66

YÖNETİME KATILMAYAN AİLE KÖKENLİ HİSSEDARLARIN
BEKLENTİLERİ

Beklentileri

• Performansı
sorgulayabilme olanağı

"Son yıllarda

“Büyük borçla

performansımız iyi
değil ama herhangi bir
şey söyleyemiyoruz"

yatırım yapılmış,
haberimiz yok"

• Önemli politikalarda

Grubumuzda herhangi
bir şeffaflık yok, gerçek
ciromuzu ve karımızı
bilmiyoruz"

(temettü dağıtım,
borçlanma) ve ciddi
stratejik kararlarda söz
sahibi olmak

Yönetime katılmayan
aile kökenli hissedarlar

• Şeffaflık

• Aile üyeleri için kuralların
belirlenmesi

Yönetime
katılmayan aile
kökenli hissedarlar

“Aile

üyelerini kötü
performanstan
sorumlu tutamıyoruz"

“Ailenin

bir çok ferdi
şirkette çalışmakta –
hepsi pozisyonları için
en iyi kişiler mi?"

67

PERFORMANS GEREKLİLİKLERİ
Performans
gereklilikleri
Beklentileri

• Mali performansın
raporlanması ve
tartışılması

• Hızlı karar alma
• Strateji geliştirme
becerisi ve tecrübesi

• Doğru yatırımların
zamanında yapılması

• Zararda ve geleceği

“Gerçek finansal

“Her türlü karar için bana

performansımız ile ilgili
tartışamıyoruz”

geliniyor, kimse yetkisini
kullanmak istemiyor”

Aile üyesi

Yönetimde hissedar

Aile üyeleri
“Çıkışlarda duygusal
bağlar hep mantığın
önüne geçiyor”
Üst düzey yönetici

“Yönetim kurulumuzda
başarılı stratejiler
veriyoruz ama yatırım
Profesyoneller
geliştirmiş ve uygulamış
kararı çıktığında çok geç
insanlar çok az sayıda”

olmayan işlerden çıkılması “Projeleri üst yönetime

kalmış oluyoruz”

Profesyonel

Profesyonel
68

69

Uzun ve Sağlıklı Ömrün Şifresi:
Kurumsallaşma

70

71

Kurumsallaşma Hedefleri
Değişimlere ayak uydurabilen,
gelişmeye ve büyümeye açık
dönemin fırsatlarını iyi gözlemleyen ve değerlendirebilen
 Etkin bir yapı ve yönetime sahip işletme olmak,
 Yaşanan değişim ve gelişmeler paralelinde
sağlıklı bir örgüt yapısı,
dengeli bir görev dağılımının oluşturulması ve
böyle bir yapının sürdürülebilir olması için
 gerekli ilke ve kurallar bütününün oluşturulması ve
yaşatılmasıdır.


72

KURUMSAL YÖNETİM PRENSİPLERİ – ARAÇLAR
Şeffaflık
• Uluslararası muhasebe
standartlarının uygulanması ve
açıklanması
• Strateji ve performans
beklentilerinin yatırımcılar ile
paylaşılması
• Uygulanan kurumsal yönetim
prensiplerinin açıklanması

Adillik
• Uygulamalarda azınlık ve yabancı
hissedarların menfaatlerinin
korunması
• Kurum içinde ‘çıkar
çatışmalarından’ kaçınılması

Performans olgusu
• Kurum ve kişiler için objektif
performans kriterleri
oluşturulması ve hesap
sorulması
• Kişilerin ücretlendirmesinin
ve kariyer gelişiminin
performans kriterlerine göre
yapılması

Etkin yapılanma

• Aile ve kurumun ilişkilerinin
kurallara bağlanması
• Kurum için önemli kararların
Yönetim Kurulu’nu çalıştırarak
alınması
• Bağımsız ve etkin dış üyelere
Yönetim Kurulu'nda yer
verilmesi

73

Nasıl Yapılmalıdır?
 Mevcut durum analizi,

 Ailenin güçlü ve zayıf yönlerinin, önemli görüş ayrılıklarının
dürüstçe tanımlanması
 Aile üyesi ortakların ikna edilmeleri,

 Kişilere değil, üstünde anlaşılmış İLKELERE bağımlı yönetim
sisteminin, paylaşımcı bir şekilde geliştirilmesi
 Şirket içinde dönüşümün öneminin hissettirilmesi,

74

ÖRNEK AİLE MİSYONUNUDAN

ALINTILAR

Aile olarak bizler şirketimiz yoluyla büyüme ve refah hedeflerimize ulaşmaya
kararlıyız. İşimizin kurucuları Ahmet ... ve Ali Ihsan ... soyundan gelenlere ve
onların ailelerine fırsatlar yaratmayı ve onların yaşam kalitesini her gelecek nesil
için mümkün olan en yükseğe çıkarmayı taahhüt ediyoruz.
Her halefin ve aile üyesinin özel yeteneklerini geliştirmesi ve şirkete uygulaması
için desteklemeyi ve onu katkılarına uygun olarak ödüllerdirmeyi;
Kandan gelen her halefe- şirkette çalışırlarken- hissedarlık fırsatı sağlamayı;
Ailemize ait olmaktan şeref ve gurur duymaları için her ferdimizle ve
profesyonel çalışanlarımızla başarılarımızı ve kaynaklarımızı paylaşmayı
.............
Taahhüt ediyoruz

.... AİLESİ

75

Nasıl Yapılmalıdır?
 Değişimi gerçekleştirecek çekirdek lider kadronun

oluşturulması,
 Değişimin yükünü taşıyacak yönetici ve çalışan grubun
hazırlanması ve bu grupta takım ruhu oluşturma,

 Değişime uyum sağlamaya yönelik eğitimlerin
gerçekleştirilmesi,

76

77

78

AİLE ŞİRKETLERİNDE KURUMSALLAŞMA

Anadolulu bir şirket sahibi yaşadıkları sıkıntıları şöyle
aktarıyor:

“Şirketi babamız kurdu. Biz üç kardeşiz. Çocuklarımızı
işlerin başına gelecek şekilde eğittik, yetiştirdik.
Ancak, gelecekte ortaya çıkacak sıkıntıları unutmuşuz.
Simdi şirketlerin yönetimine geçmek isteyen aile
üyelerinin sayısı 20’yi geçti. Bir kuşak sonra bu daha da
artacak. Sorunu nasıl aşacağımızı bilmiyoruz

79

Ailenin
Kurumsallaşması

Şirketin
Kurumlaşması

Kurumsal Yönetimin
Rolü

80

81

82

83

84

AİLEDEN BAŞLAYAN KURUMSALLAŞMANIN ADIMLARI

 Amacı açıkça tanımlayın
 Çelişkileri azaltın, katılımı sağlayın
 Ailenin iradesini ve beklentileri
tanımlayın
 Karşılıklı güveni oluşturun

 Kurumsallaşma
politikalarını oluşturun

85

86

Yeni Kuşaklar
 Kurucular işleri yeni
kuşağa devretmekte
neden istekli değiller?
 Kurucular işleri
devrederken ilk
tercihleri neden büyük
oğuldan yanadır?
 Kardeşlerden bazıları aile
şirketinde çalışmak
istemezse ne yapmalı?

87

‘Altın günündeyim’ diyen GELİN müdürlükten oldu…

Doğtaş’ın patronu Davut Doğan, 6 kardeşiyle yönettiği
şirketlerinin kurumsallaşması için ‘aile anayasası’ yazıp ‘aile
meclisi’ kurduklarını belirterek şöyle konuştu: “En kritik karar;
‘eşlerimiz yani gelinler şirkette çalışmayacak’ oldu. Bu kural
bazı deneyimlerden sonra çıktı.
Bir gelinimizi şirkette müdür yapmıştık. Bir gün onun
sorumluluğundaki bir iş için acil toplantı gerekti. Kendisini
arayınca yerinde bulamadım. Cepten arayıp nerdesin kızım
deyince, ‘Altın günümüz vardı ordayım’ dedi.
88

89

Doğtaş Anayasası
İkinci kuşakta erkek ya da kız
14 yaş staj,
16 yaş aile meclisine giriş
(şu anda 21 kişi),
18 yaş çalışma hakkı
anlamına geliyor.
Bu gruptakilerin aile
şirketlerinde çalışabilmeleri
için de çok iyi bir eğitim ve
C.V. gerekiyor. Mesela
alanında master
yapmamışsa müdür
olamazlar”

90

KURUMSAL YÖNETİMİN “MALİYETLERİ”
Kurumsal yönetim ile gelecek değişiklikler

Kontrolün azalması

Değişim için gerekli
zaman/efor

Performansın şeffaf
olması

• Yönetim Kurullarında tek kişi-tek oy
• Dışarıdan üyeler çoğunlukta
• Yönetim Kurulu üyeleri icrada değiller
• Aile anayasasının düzenlenmesi, yeni yönetim
kurulunun hayata geçirilmesi, v.b. iki-üç yıl alabilir

• Hem iyi hem de kötü performansın herkes tarafından
bilinmesi

• Yüksek beceride, başarılı ve bağımsız olacak yönetim
Parasal maliyetler

Yönetimde aktif aile
kökenli hissedarların
değişimi istememesi

kurulu üyeleri masraflı olabilir

• Fedakarlık yapmak istemeyen aile üyeleri baskı ve
huzursuzluk yaratabilirler

91

Patronlar Dikkat!
 Şirketin sizden daha büyük olduğu gerçeği,
 İşyerinin “ekmek kapısı” değil, ticari işletme
olduğu gerçeği,
 Nitelikli insanlarla çalışmanın pahalı olduğu
gerçeği,
 Nitelikli yöneticilere yetki devretmenin zorunlu
olduğu gerçeğini unutmayın.

92

Neler yapılmalı?

93

Neler yapılmamalı
Bindiğiniz dalı kesmeyin...
• Aile şirketi olmaktan kurtulmak
• Aile şirketi olmayı reddetmek
• Şirketi tümüyle profesyonellere
teslim etmek
• Ailenin şirket üzerindeki ağırlığını
azaltmak
• Aile bireylerinin şirkette çalışmasını
engellemek

95

96

97

Dinlediğiniz için
Teşekkürler…

Dr. Aysun Çetin


Slide 9

BAFRA TİCARET VE SANAYİ ODASI

KURUMSALLAŞMA
Yrd.Doç.Dr. Aysun Çetin
OMÜ İşletme Bölümü
7 Aralık 2013
Bafra

Ben kimim?
• Lisans : Selçuk Ün. Kamu Yönetimi
• Yüksek lisans: Atatürk Ün. İşletme
• Doktora: Hacettepe Ün. İşletme
• Uzmanlık alanı: Üniversite-sanayi işbirliği, inovasyon,
girişimcilik, stratejik yönetim, kurumsallaşma
• İletişim Bilgileri: (362)- 3121919/6007
(532) 2424348
[email protected]

3

Sunum Planı
 Kurumsallaşma nedir?
 Neden gereklidir?
 Kurumsallaşmanın avantaj ve dezavantajları
nelerdir?
 Kurumsallaşmanın zorlukları nelerdir?
 Kurumsallaşmayı nasıl başaracağız?
 Başarılı ve başarısız kurumsallaşma
örnekleri
 Bu konuda merak ettiğiniz her şey….

4

Bu eğitimin amacı,
 Kurumsallaşma ile ilgili temel konularda;
bilgi, bilinç ve farkındalık düzeyinin
arttırılmasıdır.
 Bunun için, eğitim süresince paylaşım, karşılıklı
etkileşim ve katkılarınız önemlidir.

5

Kurumsallaşma nedir?
 Bir işletmenin, faaliyetlerini kişilerin varlığına
bağımlı olmadan sürdürebilmesini ve
geliştirebilmesini sağlayan bir yapı
oluşturmasıdır.
 Şirketin kuralları, standartları ve prosedürlerinin
tanımlanması, kişilerden bağımsız hale
getirilmesidir.
 “Otomatik pilot”, “cruise control” gibi; patronları
gereksiz kılmayan, sadece onların daha verimli
olabilmelerini sağlayan bir yapıdır.
6

Kurumsallaşma ne değildir?
 Kurumsallaşmak kural koymak demek değildir.

 Kurumsallaşmak profesyonelleşmek, yani sadece
profesyonel yöneticilerle çalışmak da değildir?
 Kurumsallaşmak, sadece biçimsellik ya da yazılı
kaide ve kuralların işyerinde uygulanması olarak
da anlaşılmamalıdır.

7

Kurumsallaşma ne değildir?
 Kurumsallaşma patronların işi tamamen profesyonellere
bırakması demek değildir. Aksine, patronların işin
başında olması, diğer çalışanlarla kolektif bir çalışma
ruhu ve ortamı oluşturulması gerekir.
 Kurumsallaşmanın şirketin başarılı olmasıyla doğrudan
ilgisi yoktur, sadece başarının sürekliliğini sağlar.
 Şirketi insanlardan bağımsız kılmaz; çünkü sistemi
çalıştıran insandır.

8

Kurumsallaşmanın temel amacı,
 Firmanın (patron, yönetici, kritik personel vb.)
kişilerden ve onların “kendi becerilerine bağlı icra
yöntemlerinden” bağımsız hale gelmesi ve
sürekliliğinin sağlanmasıdır.
 Bu, işletmenin önemli noktalarında patronun
olmayacağı değil, fakat onlar olmadığında aksama
yaşanmadan her şeyin kaldığı yerden devam
edebilmesi anlamına gelir.

9

Kurumsallaşma öncelikle büyük, orta
ve büyüme kararlılığında olan küçük
işletmeler için önemlidir.
Küçüksek, küçük kalmayı
düşünüyorsak kurumsallaşmayı
konuşmaya gerek yok…
10

Şirketlerinizin;






Çalışan sayısı
Ortaklık yapısı
Sektörü
Yaşam süresi
Faaliyet alanı nedir?

11

Düşünelim…

Büyük bir işletme olmaktan korkuyor
musunuz?

Neden?
12

Şu sözlere katılıyor musunuz?





Az olsun bizim olsun
Azıcık aşım kaygısız başım
Büyük başın büyük derdi olur
Çok laf yalansız, çok para haramsız
olmaz
 Paran mı var derdim var

13

Büyümek niye önemli?
 Dünya’da yeni kurulan işyerlerinin ilk 5 yıl
içinde ayakta kalma oranı % 20 ile % 40
arasında gerçekleşmektedir.
 Ülkemizde de DİE tarafından imalat
sanayinde 10 kişiden fazla istihdamı olan
işyerleri bazında yapılan bir araştırmanın
sonuçlarına göre ilk 5 yıl sonunda ayakta
kalma oranı % 40 civarındadır.

14

%KOBİ’lerin hayatta kalış oranı

KOBİ’lerin Başarısı
100%

80%
60%
40%
20%
0%
2

4

6

8

10

Sektörde geçirilen yıl sayısı

KOBİ’lerin başarısızlık raporu:
• Yeni işletmelerin % 24 ‘ü ikinci yılın sonunda başarısız.
• Yeni işletmelerin % 51’i dört yıl içerisinde başarısız.
• Yeni işletmelerin % 63’ü altı yıl içerisinde başarısız.
15

Büyümek niye önemli?
 İşyerlerinin ölçeği küçüldükçe kapanma
oranları Dünya’da da ülkemizde de
artmaktadır.
 İşletmeler büyüdükçe yaşama şansları
artmaktadır.

16

Pedal çevirmezsek bisikletten düşeriz….

17

Bir ülkedeki çocuk ölüm oranları ile her yıl kurulan
işletmelerin kapanma oranları arasında doğrusal bir ilişki
olduğunu biliyor muydunuz?
Hastalıklar niye daha çok çocukları öldürüyor?

18

Unutmayalım….
Akademik ve siyasi çevrelerde, yakın
gelecekte dünyayı devletlerin değil, büyük
şirketlerin yöneteceği yönünde tahminler
yürütülmektedir…

19

Büyük işletme nedir?
İşletmecilikte “büyük” kriterinin tanımlanması
 Sermaye ve varlıklarının büyük olması
 Pek çok hissedarının olması
 Satışlarının ve çalışan sayısının çok
büyük olması

20

Küçük işletme nedir?
İşletmecilikte “küçük” kriterinin tanımlanması
 Tek bir kişi veya küçük bir grup tarafından
finansman sağlanması
 Pazarlama haricinde yerel işletme
faaliyetleri
 Rakiplere kıyasla küçük işletme büyüklüğü
 Az sayıda çalışan

21

KOBİ'LERİN TÜRKİYE
EKONOMİSİNDEKİ YERİ







Tüm işletmelerden aldıkları pay: % 99.8
İstihdamdan aldıkları pay: % 76.7
Yatırımdan aldıkları pay: % 56.5
Yarattıkları katma değer: % 38
Direkt ihracattan aldıkları pay: % 10
Kredilerden aldıkları pay: % 25

22

Türkiye’de (TÜİK 2009)
 işletmelerin %95,62’si “mikro” işletme,
 %3,78’I “küçük” işletme
 %0,50’si “orta işletme”

 %0,10’u “büyük” işletmedir.
 KOBİ’lerin ortalama çalışan sayısı 3 iken,
 Büyük işletmelerde ortalama çalışan sayısı
735’tir.
23

AVRUPA BİRLİĞİ ve ABD’DE KOBİLER

 AB’de yaklaşık 20 milyon işletme mevcut,
Bunların %99’unu KOBİ’ler oluşturmaktadır.
%93’ü ise sadece mikro işletmelerdir.

 ABD’de 500’den az çalışana sahip
işletmelerdir. ABD’deki işletmeciliğin %97’sini
oluşturur.

24

KARŞILAŞTIRMA

KOBİ’ler

BÜYÜK FİRMALAR

SERMAYE

DÜŞÜK

YÜKSEK

FİNANSAL GÜÇ

DÜŞÜK

YÜKSEK

ÜRETİM HACMİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

ÇALIŞAN SAYISI

DÜŞÜK

YÜKSEK

YÖNETİCİ SAYISI

DÜŞÜK

YÜKSEK

YÖNETİM BECERİLERİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

SABİT MALİYETLER

DÜŞÜK

YÜKSEK

İŞLETME MALİYETLERİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

BİRİM MALİYET

YÜKSEK

DÜŞÜK

MÜŞTERİLERE UZAKLIK

DÜŞÜK

YÜKSEK

MÜŞTERİ TATMİNİ

YÜKSEK

DÜŞÜK
25

Aile Şirketleri ve Kurumsallaşma

26

Aile Şirketi (Tanımlar):
Genel olarak,
aynı aileden iki veya daha fazla kişi aynı şirkette
çalışıyorlarsa ve bunlardan biri veya birkaçı
şirketin çoğunluk hisselerine sahipse “aile şirketi”;
tek kişinin sahip olduğu ve ailesinden kimsenin
çalışmadığı şirket ise “patron şirketi” olarak
tanımlanmaktadır.

27

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Formel bir organizasyon yapısı

yoktur; ilişkiler doğal organizasyon
anlayışına dayanır.
 Şirket içinde aile fertleri
ayrıcalıklıdır (ödül – ceza)
 Aile fertlerinin istihdamı ve
terfisinde, “yaş” ve “cinsiyet”
belirleyicidir.

28

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Aile bağlarından kaynaklanan
“duygusallık”la, iş ilişkilerinden
kaynaklanan “mantıklı
davranma” durumlarının zaman
zaman birbirleriyle çelişir.
 Kararlar kısa vadeli (hatta
günlük) olarak alınır
 Aile yapısındaki değişmeler,
örgüt yapısına da yansır
 Roller ve beklentilerin iç içe
geçtiği görülür.

29

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Ataerkil (otokratik) bir yönetim

anlayışı hakimdir.
 Aile bağları ve “yakınlık derecesi”,
yönetici pozisyonlarının
belirlenmesinde rol oynar.
 İşletmedeki pozisyonları aile
fertlerinin aile içerisindeki
durumlarını da etkileyebilir

30

AİLE ŞİRKETLERİNİN GÜÇLÜ YÖNLERİ
/ AVANTAJLARI
 Hızlı karar alabilme,
 Uzun vadeli (gelecek kaygısıyla) düşünme,
 Hedef ve amaç birliği/ bütünlüğü,
 Aile birliğinden doğan “biz” bilinci,
 Kültür ve ahlâkî değerlerin uyumu;
 İşletmeye bağlılık
 Bilgi ve deneyim birikimi,
 Zaman, çalışma ve para konusunda esneklik
 Finansal kaynak temininde aile fonlarından yararlanma,
 Ailenin tamamıyla işe odaklanması ve mesai
gözetmemesi

31

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF
YÖNLERİ / DEZAVANTAJLARI


Akrabaların ayrıcalığı (nepotizm)

 Öz sermaye ile büyüme isteği – finansal yetersizlik
 Aile fertlerinin menfaatleriyle, şirket menfaatleri arasında
çıkabilen sorunlar;
 Yetki ve sorumlulukların tanımlanmaması,
 Merkezî örgüt yapısı, otoritenin ailede toplanması,
 Aile fertleri arasındaki rekabet, fikir ayrılığı,
uyumsuzluklar vb. çıkar çatışmaları
32

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF YÖNLERİ
/ DEZAVANTAJLARI
 Patronların profesyonellerle yarışmaları ve onları küçük

görme eğilimleri
 Aile içi sorunların işe yansıması(kuzen, elti, gelin,
görümce yarışı)

 İşin çekirdeğinden gelinmesi ve işin çok iyi bilinmesine
karşılık yönetiminde yeterli bilgi ve deneyimin olmaması
 Girişimcinin (kurucu patron) tecrübesi,
 Devir planının olmayışı, vb.
33

34

35

36

37

200 ÖNEMLİ SANAYİ ŞİRKETİNİN
ÖMRÜ 1924-1984 = ÜÇ NESİL

■

Yok Olanlar ■ Bağımsız Devam Edenler

Kaynak: Ward Study USA

HAYATTA KALAN % 20'NİN

□ aynı ailede ■ yabancılara satılmış ■ kamunun olmuş
Kaynak: Ward Study USA

40

Türkiye'deki durum ne?
• Türkiye’de sisteme kayıtlı şirketlerin % 95’i aile

şirketi.
• Türkiye’de KOBİ’lerin % 98.8’i aile şirketi.
• Bu şirketlerin:
- % 30'u ikinci kuşağa,
- % 12'si üçüncü kuşağa,
- % 3'ü dördüncü kuşağa kadar yaşayabiliyor.

Kaynak: www.kobifinans.com.tr

Türkiye’de durum nasıl?
(Vaka 1):
 40 Yıllık bir aile şirketi
 Türkiye’de gıda ve içecek sanayi
öncülerinden

1. ile 2. Kuşak arasındaki kavgada
değerinin altında satılıp gitti…

42

Türkiye’de durum nasıl?
(Vaka 2):
 Türkiye’nin en köklü sanayici ailelerinden
birisi
 1886’da Padişah fermanıyla kuruldu.
 3. Kuşağa ulaştığında anlaşmazlıklar
doruğa çıktı.
1990’larda iflas etti; aile dağıldı….

43

44

45

Çok duyduğumuz haberler
• 100 yıllık şirket tarih oldu

• İktidar kavgası hisse sattırdı
• Yönetim krizi, iflasa sürükledi
• Miras kavgası şirketi yabancılara sattırdı
• Acıların şirketi oldu
• Asırlık şirketler, miras kavgalarıyla yok
oluyor
• Damatlarını uzaklaştırmak da yetmedi
• İki kardeşin yolu 43 yıl sonra ayrıldı

47

48

% 92'Sİ EN KRİTİK 2-3. KUŞAKLARDA
□ 6% ■2%

Kaynak: © Haluk Alacaklıoğlu: Global Family Business Consultants;2003

50

Sizce,
Neden 3. Kuşak en kritik dönüm
noktası?

51

Katılıyor musunuz?

52

53

54

55

Bizim niye 500 yıllık şirketlerimiz yok?
Tek sebep kurumsallaşamamak mı?

56

Diğer bütün faktörlere ek olarak,
 Ticari geleneklerin zayıf olması,
 Türk insanın tarihsel ve sosyolojik olarak
ortaklık felsefesini benimseyememiş olması
 İslam fıkhında şirketleşmenin değil, adi
ortaklığın, yani kişilerin kendi aralarındaki
işbirliği ve anlaşmalarından kaynaklanan
yapıların meşru görülmesi,
 Bu yapıların da ortaklardan biri öldüğünde
ortaklık yapısının dağılması sonucu işletmelerin
sürekliliği sağlanamamıştır.
57

NEDEN AİLE ŞİRKETLERİNİN % 85’İ
ÜÇÜNCÜ KUŞAKTAN İLERİ GİDEMİYORLAR ?

 Kopma noktaları nerede?
 Bu kader değişmez midir?
 Bazıları yalnızca şanslı mı?
 Başarılı olmak öğrenilebilir mi?

58

59

Onlar da Aile Şirketi

BOSCH

frooTtr

DOĞUŞ GRUBU

Yapılmayanlar
 Kurucu neslin iş işten geçene kadar ailesini ve
şirketini kurumsallaştıramaması
 Gelecek nesli hazırlamada geç kalınması
 Geçmişte kalan vizyonlarının ve başarılarının
esiri olma,
 Gücün ve saltanatın rehaveti

61

Yapılmayanlar
 Gelecek kuşağa geçiş ile ilgili planlama
– Haleflik planlaması

 Aile ile şirket ilişkilerini düzenleme:
- Ailenin Kurumsallaşması
 Şirkette Kurumsal Yönetime geçiş

62

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ŞİMDİ ÖNEMLİ?
Ne amaçlanıyor?

• Uzun vadeli yatırım yapan
Sermaye
piyasaları

Gelişmeler neler?

ancak

yatırım seçimlerinde kurumsal yönetimi
önemli bir karar kriteri olarak görüyorlar
• Türk iş dünyasının kurumsal yönetim
anlayışı ve uygulamaları sınırlı

kurumsal yatırımcıları
çekmek ve sermaye
maliyetini düşürmek

• Avrupa Birliği'ne hazır

ancak

Avrupa
Birliği

şirkete çekmek
Profesyonel
yöneticiler

• Avrupa Birliği kurumsal yönetim ilkelerine
büyük önem vermekte
• Türkiye'de kurumsal yönetim kodu henüz
yok

olmak

• Yetenekli profesyonelleri

• Kurumsal yatırımcılar, gün geçtikçe

ancak

• Başarılı profesyoneller için rekabet
gittikçe artıyor
• Profesyoneller iş seçimlerinde
kurumsallaşmayı önemli bir kriter olarak
görüyorlar
63

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ŞİMDİ ÖNEMLİ
Gelişmeler neler?

Ne amaçlanıyor?

• Büyüyen ailenin, şirket

ancak

yönetiminde katkısını
korurken şirketin karlı
büyümesini sağlamak
Aile

• Genç neslin şirket içinde alabileceği
rollerin belirleme süreçleri net değil
• Nesiller arası geçiş aşamalarında
sorunlar
• Aktif ve pasif aile üyeleri arasında
beklenti farklılıkları

• Şirketin karlı büyümesini
sağlayacak doğru stratejileri ancak
zamanında tespit etmek ve
uygulamak
Performans
Gereklilikleri

• Doğru stratejileri belirleyecek becerilerin
kıtlığı
• Karar alma mekanizmalarının merkezi
olmasından ötürü yavaşlık

64

SERMAYE PİYASALARININ BEKLENTİLERİ
Sermaye piyasaları

Beklentileri

• Bilgi ve şeffaflık

“Türkiye’deki çoğu şirket

uluslararası muhasebe
standartlarına göre bilanço
hazırlamadığından gerçek
karı bilemiyoruz”

“Yönetim

kurullarının
çoğu aile üyeleri veya
'eski dostları' ile dolu”

• Bağımsız yönetim kurulu
üyeleri

• Azınlık hissedar
haklarının korunması

Kurumsal
yatırımcı

• Şirketler arası
hizmetlerin "pazar
fiyatlarında" olması
ve şeffaf olması

“Şirketler

arası hizmet
faturaları ile karın başka
yerlere aktarıldığından
şüpheleniyoruz"

“Şirket

temettü
dağıtacağına holding’in
şirketle ilgisi olmayan
yatırımlarına para yatırıyor”

65

PROFESYONEL YÖNETİCİLERİN BEKLENTİLERİ
Profesyonel yöneticiler
Beklentileri

• Performans şeffaflığı ve

“Şirket

nasıl giderse
gitsin alacağımız prim
aşağı yukarı belli”

performans bazında
ücretlendirme
• Kariyer gelişim yollarının
aile üyeleri tarafından
tıkanmaması

“Şirketin

kilit pozisyonlarında
aile üyeleri var, ilerleyebilir
miyim bilmiyorum”

“Aile

üyelerinin
performansını
kimse
sorgulamıyor”

• Profesyonellerin ve aile
üyelerinin aynı
performans sistemine
tabi olmaları

Profesyonel
yöneticiler

• Yetkilendirmede ve karar
almada sorumluluk
• Belirlenen raporlama
kurallarına bağlı
kalınması

"Hissedarlar

çok sık
altımdaki kişilere
müdahale ediyorlar"

“Önemli

kararların
çoğunu patrona
danışmak zorundayız”

66

YÖNETİME KATILMAYAN AİLE KÖKENLİ HİSSEDARLARIN
BEKLENTİLERİ

Beklentileri

• Performansı
sorgulayabilme olanağı

"Son yıllarda

“Büyük borçla

performansımız iyi
değil ama herhangi bir
şey söyleyemiyoruz"

yatırım yapılmış,
haberimiz yok"

• Önemli politikalarda

Grubumuzda herhangi
bir şeffaflık yok, gerçek
ciromuzu ve karımızı
bilmiyoruz"

(temettü dağıtım,
borçlanma) ve ciddi
stratejik kararlarda söz
sahibi olmak

Yönetime katılmayan
aile kökenli hissedarlar

• Şeffaflık

• Aile üyeleri için kuralların
belirlenmesi

Yönetime
katılmayan aile
kökenli hissedarlar

“Aile

üyelerini kötü
performanstan
sorumlu tutamıyoruz"

“Ailenin

bir çok ferdi
şirkette çalışmakta –
hepsi pozisyonları için
en iyi kişiler mi?"

67

PERFORMANS GEREKLİLİKLERİ
Performans
gereklilikleri
Beklentileri

• Mali performansın
raporlanması ve
tartışılması

• Hızlı karar alma
• Strateji geliştirme
becerisi ve tecrübesi

• Doğru yatırımların
zamanında yapılması

• Zararda ve geleceği

“Gerçek finansal

“Her türlü karar için bana

performansımız ile ilgili
tartışamıyoruz”

geliniyor, kimse yetkisini
kullanmak istemiyor”

Aile üyesi

Yönetimde hissedar

Aile üyeleri
“Çıkışlarda duygusal
bağlar hep mantığın
önüne geçiyor”
Üst düzey yönetici

“Yönetim kurulumuzda
başarılı stratejiler
veriyoruz ama yatırım
Profesyoneller
geliştirmiş ve uygulamış
kararı çıktığında çok geç
insanlar çok az sayıda”

olmayan işlerden çıkılması “Projeleri üst yönetime

kalmış oluyoruz”

Profesyonel

Profesyonel
68

69

Uzun ve Sağlıklı Ömrün Şifresi:
Kurumsallaşma

70

71

Kurumsallaşma Hedefleri
Değişimlere ayak uydurabilen,
gelişmeye ve büyümeye açık
dönemin fırsatlarını iyi gözlemleyen ve değerlendirebilen
 Etkin bir yapı ve yönetime sahip işletme olmak,
 Yaşanan değişim ve gelişmeler paralelinde
sağlıklı bir örgüt yapısı,
dengeli bir görev dağılımının oluşturulması ve
böyle bir yapının sürdürülebilir olması için
 gerekli ilke ve kurallar bütününün oluşturulması ve
yaşatılmasıdır.


72

KURUMSAL YÖNETİM PRENSİPLERİ – ARAÇLAR
Şeffaflık
• Uluslararası muhasebe
standartlarının uygulanması ve
açıklanması
• Strateji ve performans
beklentilerinin yatırımcılar ile
paylaşılması
• Uygulanan kurumsal yönetim
prensiplerinin açıklanması

Adillik
• Uygulamalarda azınlık ve yabancı
hissedarların menfaatlerinin
korunması
• Kurum içinde ‘çıkar
çatışmalarından’ kaçınılması

Performans olgusu
• Kurum ve kişiler için objektif
performans kriterleri
oluşturulması ve hesap
sorulması
• Kişilerin ücretlendirmesinin
ve kariyer gelişiminin
performans kriterlerine göre
yapılması

Etkin yapılanma

• Aile ve kurumun ilişkilerinin
kurallara bağlanması
• Kurum için önemli kararların
Yönetim Kurulu’nu çalıştırarak
alınması
• Bağımsız ve etkin dış üyelere
Yönetim Kurulu'nda yer
verilmesi

73

Nasıl Yapılmalıdır?
 Mevcut durum analizi,

 Ailenin güçlü ve zayıf yönlerinin, önemli görüş ayrılıklarının
dürüstçe tanımlanması
 Aile üyesi ortakların ikna edilmeleri,

 Kişilere değil, üstünde anlaşılmış İLKELERE bağımlı yönetim
sisteminin, paylaşımcı bir şekilde geliştirilmesi
 Şirket içinde dönüşümün öneminin hissettirilmesi,

74

ÖRNEK AİLE MİSYONUNUDAN

ALINTILAR

Aile olarak bizler şirketimiz yoluyla büyüme ve refah hedeflerimize ulaşmaya
kararlıyız. İşimizin kurucuları Ahmet ... ve Ali Ihsan ... soyundan gelenlere ve
onların ailelerine fırsatlar yaratmayı ve onların yaşam kalitesini her gelecek nesil
için mümkün olan en yükseğe çıkarmayı taahhüt ediyoruz.
Her halefin ve aile üyesinin özel yeteneklerini geliştirmesi ve şirkete uygulaması
için desteklemeyi ve onu katkılarına uygun olarak ödüllerdirmeyi;
Kandan gelen her halefe- şirkette çalışırlarken- hissedarlık fırsatı sağlamayı;
Ailemize ait olmaktan şeref ve gurur duymaları için her ferdimizle ve
profesyonel çalışanlarımızla başarılarımızı ve kaynaklarımızı paylaşmayı
.............
Taahhüt ediyoruz

.... AİLESİ

75

Nasıl Yapılmalıdır?
 Değişimi gerçekleştirecek çekirdek lider kadronun

oluşturulması,
 Değişimin yükünü taşıyacak yönetici ve çalışan grubun
hazırlanması ve bu grupta takım ruhu oluşturma,

 Değişime uyum sağlamaya yönelik eğitimlerin
gerçekleştirilmesi,

76

77

78

AİLE ŞİRKETLERİNDE KURUMSALLAŞMA

Anadolulu bir şirket sahibi yaşadıkları sıkıntıları şöyle
aktarıyor:

“Şirketi babamız kurdu. Biz üç kardeşiz. Çocuklarımızı
işlerin başına gelecek şekilde eğittik, yetiştirdik.
Ancak, gelecekte ortaya çıkacak sıkıntıları unutmuşuz.
Simdi şirketlerin yönetimine geçmek isteyen aile
üyelerinin sayısı 20’yi geçti. Bir kuşak sonra bu daha da
artacak. Sorunu nasıl aşacağımızı bilmiyoruz

79

Ailenin
Kurumsallaşması

Şirketin
Kurumlaşması

Kurumsal Yönetimin
Rolü

80

81

82

83

84

AİLEDEN BAŞLAYAN KURUMSALLAŞMANIN ADIMLARI

 Amacı açıkça tanımlayın
 Çelişkileri azaltın, katılımı sağlayın
 Ailenin iradesini ve beklentileri
tanımlayın
 Karşılıklı güveni oluşturun

 Kurumsallaşma
politikalarını oluşturun

85

86

Yeni Kuşaklar
 Kurucular işleri yeni
kuşağa devretmekte
neden istekli değiller?
 Kurucular işleri
devrederken ilk
tercihleri neden büyük
oğuldan yanadır?
 Kardeşlerden bazıları aile
şirketinde çalışmak
istemezse ne yapmalı?

87

‘Altın günündeyim’ diyen GELİN müdürlükten oldu…

Doğtaş’ın patronu Davut Doğan, 6 kardeşiyle yönettiği
şirketlerinin kurumsallaşması için ‘aile anayasası’ yazıp ‘aile
meclisi’ kurduklarını belirterek şöyle konuştu: “En kritik karar;
‘eşlerimiz yani gelinler şirkette çalışmayacak’ oldu. Bu kural
bazı deneyimlerden sonra çıktı.
Bir gelinimizi şirkette müdür yapmıştık. Bir gün onun
sorumluluğundaki bir iş için acil toplantı gerekti. Kendisini
arayınca yerinde bulamadım. Cepten arayıp nerdesin kızım
deyince, ‘Altın günümüz vardı ordayım’ dedi.
88

89

Doğtaş Anayasası
İkinci kuşakta erkek ya da kız
14 yaş staj,
16 yaş aile meclisine giriş
(şu anda 21 kişi),
18 yaş çalışma hakkı
anlamına geliyor.
Bu gruptakilerin aile
şirketlerinde çalışabilmeleri
için de çok iyi bir eğitim ve
C.V. gerekiyor. Mesela
alanında master
yapmamışsa müdür
olamazlar”

90

KURUMSAL YÖNETİMİN “MALİYETLERİ”
Kurumsal yönetim ile gelecek değişiklikler

Kontrolün azalması

Değişim için gerekli
zaman/efor

Performansın şeffaf
olması

• Yönetim Kurullarında tek kişi-tek oy
• Dışarıdan üyeler çoğunlukta
• Yönetim Kurulu üyeleri icrada değiller
• Aile anayasasının düzenlenmesi, yeni yönetim
kurulunun hayata geçirilmesi, v.b. iki-üç yıl alabilir

• Hem iyi hem de kötü performansın herkes tarafından
bilinmesi

• Yüksek beceride, başarılı ve bağımsız olacak yönetim
Parasal maliyetler

Yönetimde aktif aile
kökenli hissedarların
değişimi istememesi

kurulu üyeleri masraflı olabilir

• Fedakarlık yapmak istemeyen aile üyeleri baskı ve
huzursuzluk yaratabilirler

91

Patronlar Dikkat!
 Şirketin sizden daha büyük olduğu gerçeği,
 İşyerinin “ekmek kapısı” değil, ticari işletme
olduğu gerçeği,
 Nitelikli insanlarla çalışmanın pahalı olduğu
gerçeği,
 Nitelikli yöneticilere yetki devretmenin zorunlu
olduğu gerçeğini unutmayın.

92

Neler yapılmalı?

93

Neler yapılmamalı
Bindiğiniz dalı kesmeyin...
• Aile şirketi olmaktan kurtulmak
• Aile şirketi olmayı reddetmek
• Şirketi tümüyle profesyonellere
teslim etmek
• Ailenin şirket üzerindeki ağırlığını
azaltmak
• Aile bireylerinin şirkette çalışmasını
engellemek

95

96

97

Dinlediğiniz için
Teşekkürler…

Dr. Aysun Çetin


Slide 10

BAFRA TİCARET VE SANAYİ ODASI

KURUMSALLAŞMA
Yrd.Doç.Dr. Aysun Çetin
OMÜ İşletme Bölümü
7 Aralık 2013
Bafra

Ben kimim?
• Lisans : Selçuk Ün. Kamu Yönetimi
• Yüksek lisans: Atatürk Ün. İşletme
• Doktora: Hacettepe Ün. İşletme
• Uzmanlık alanı: Üniversite-sanayi işbirliği, inovasyon,
girişimcilik, stratejik yönetim, kurumsallaşma
• İletişim Bilgileri: (362)- 3121919/6007
(532) 2424348
[email protected]

3

Sunum Planı
 Kurumsallaşma nedir?
 Neden gereklidir?
 Kurumsallaşmanın avantaj ve dezavantajları
nelerdir?
 Kurumsallaşmanın zorlukları nelerdir?
 Kurumsallaşmayı nasıl başaracağız?
 Başarılı ve başarısız kurumsallaşma
örnekleri
 Bu konuda merak ettiğiniz her şey….

4

Bu eğitimin amacı,
 Kurumsallaşma ile ilgili temel konularda;
bilgi, bilinç ve farkındalık düzeyinin
arttırılmasıdır.
 Bunun için, eğitim süresince paylaşım, karşılıklı
etkileşim ve katkılarınız önemlidir.

5

Kurumsallaşma nedir?
 Bir işletmenin, faaliyetlerini kişilerin varlığına
bağımlı olmadan sürdürebilmesini ve
geliştirebilmesini sağlayan bir yapı
oluşturmasıdır.
 Şirketin kuralları, standartları ve prosedürlerinin
tanımlanması, kişilerden bağımsız hale
getirilmesidir.
 “Otomatik pilot”, “cruise control” gibi; patronları
gereksiz kılmayan, sadece onların daha verimli
olabilmelerini sağlayan bir yapıdır.
6

Kurumsallaşma ne değildir?
 Kurumsallaşmak kural koymak demek değildir.

 Kurumsallaşmak profesyonelleşmek, yani sadece
profesyonel yöneticilerle çalışmak da değildir?
 Kurumsallaşmak, sadece biçimsellik ya da yazılı
kaide ve kuralların işyerinde uygulanması olarak
da anlaşılmamalıdır.

7

Kurumsallaşma ne değildir?
 Kurumsallaşma patronların işi tamamen profesyonellere
bırakması demek değildir. Aksine, patronların işin
başında olması, diğer çalışanlarla kolektif bir çalışma
ruhu ve ortamı oluşturulması gerekir.
 Kurumsallaşmanın şirketin başarılı olmasıyla doğrudan
ilgisi yoktur, sadece başarının sürekliliğini sağlar.
 Şirketi insanlardan bağımsız kılmaz; çünkü sistemi
çalıştıran insandır.

8

Kurumsallaşmanın temel amacı,
 Firmanın (patron, yönetici, kritik personel vb.)
kişilerden ve onların “kendi becerilerine bağlı icra
yöntemlerinden” bağımsız hale gelmesi ve
sürekliliğinin sağlanmasıdır.
 Bu, işletmenin önemli noktalarında patronun
olmayacağı değil, fakat onlar olmadığında aksama
yaşanmadan her şeyin kaldığı yerden devam
edebilmesi anlamına gelir.

9

Kurumsallaşma öncelikle büyük, orta
ve büyüme kararlılığında olan küçük
işletmeler için önemlidir.
Küçüksek, küçük kalmayı
düşünüyorsak kurumsallaşmayı
konuşmaya gerek yok…
10

Şirketlerinizin;






Çalışan sayısı
Ortaklık yapısı
Sektörü
Yaşam süresi
Faaliyet alanı nedir?

11

Düşünelim…

Büyük bir işletme olmaktan korkuyor
musunuz?

Neden?
12

Şu sözlere katılıyor musunuz?





Az olsun bizim olsun
Azıcık aşım kaygısız başım
Büyük başın büyük derdi olur
Çok laf yalansız, çok para haramsız
olmaz
 Paran mı var derdim var

13

Büyümek niye önemli?
 Dünya’da yeni kurulan işyerlerinin ilk 5 yıl
içinde ayakta kalma oranı % 20 ile % 40
arasında gerçekleşmektedir.
 Ülkemizde de DİE tarafından imalat
sanayinde 10 kişiden fazla istihdamı olan
işyerleri bazında yapılan bir araştırmanın
sonuçlarına göre ilk 5 yıl sonunda ayakta
kalma oranı % 40 civarındadır.

14

%KOBİ’lerin hayatta kalış oranı

KOBİ’lerin Başarısı
100%

80%
60%
40%
20%
0%
2

4

6

8

10

Sektörde geçirilen yıl sayısı

KOBİ’lerin başarısızlık raporu:
• Yeni işletmelerin % 24 ‘ü ikinci yılın sonunda başarısız.
• Yeni işletmelerin % 51’i dört yıl içerisinde başarısız.
• Yeni işletmelerin % 63’ü altı yıl içerisinde başarısız.
15

Büyümek niye önemli?
 İşyerlerinin ölçeği küçüldükçe kapanma
oranları Dünya’da da ülkemizde de
artmaktadır.
 İşletmeler büyüdükçe yaşama şansları
artmaktadır.

16

Pedal çevirmezsek bisikletten düşeriz….

17

Bir ülkedeki çocuk ölüm oranları ile her yıl kurulan
işletmelerin kapanma oranları arasında doğrusal bir ilişki
olduğunu biliyor muydunuz?
Hastalıklar niye daha çok çocukları öldürüyor?

18

Unutmayalım….
Akademik ve siyasi çevrelerde, yakın
gelecekte dünyayı devletlerin değil, büyük
şirketlerin yöneteceği yönünde tahminler
yürütülmektedir…

19

Büyük işletme nedir?
İşletmecilikte “büyük” kriterinin tanımlanması
 Sermaye ve varlıklarının büyük olması
 Pek çok hissedarının olması
 Satışlarının ve çalışan sayısının çok
büyük olması

20

Küçük işletme nedir?
İşletmecilikte “küçük” kriterinin tanımlanması
 Tek bir kişi veya küçük bir grup tarafından
finansman sağlanması
 Pazarlama haricinde yerel işletme
faaliyetleri
 Rakiplere kıyasla küçük işletme büyüklüğü
 Az sayıda çalışan

21

KOBİ'LERİN TÜRKİYE
EKONOMİSİNDEKİ YERİ







Tüm işletmelerden aldıkları pay: % 99.8
İstihdamdan aldıkları pay: % 76.7
Yatırımdan aldıkları pay: % 56.5
Yarattıkları katma değer: % 38
Direkt ihracattan aldıkları pay: % 10
Kredilerden aldıkları pay: % 25

22

Türkiye’de (TÜİK 2009)
 işletmelerin %95,62’si “mikro” işletme,
 %3,78’I “küçük” işletme
 %0,50’si “orta işletme”

 %0,10’u “büyük” işletmedir.
 KOBİ’lerin ortalama çalışan sayısı 3 iken,
 Büyük işletmelerde ortalama çalışan sayısı
735’tir.
23

AVRUPA BİRLİĞİ ve ABD’DE KOBİLER

 AB’de yaklaşık 20 milyon işletme mevcut,
Bunların %99’unu KOBİ’ler oluşturmaktadır.
%93’ü ise sadece mikro işletmelerdir.

 ABD’de 500’den az çalışana sahip
işletmelerdir. ABD’deki işletmeciliğin %97’sini
oluşturur.

24

KARŞILAŞTIRMA

KOBİ’ler

BÜYÜK FİRMALAR

SERMAYE

DÜŞÜK

YÜKSEK

FİNANSAL GÜÇ

DÜŞÜK

YÜKSEK

ÜRETİM HACMİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

ÇALIŞAN SAYISI

DÜŞÜK

YÜKSEK

YÖNETİCİ SAYISI

DÜŞÜK

YÜKSEK

YÖNETİM BECERİLERİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

SABİT MALİYETLER

DÜŞÜK

YÜKSEK

İŞLETME MALİYETLERİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

BİRİM MALİYET

YÜKSEK

DÜŞÜK

MÜŞTERİLERE UZAKLIK

DÜŞÜK

YÜKSEK

MÜŞTERİ TATMİNİ

YÜKSEK

DÜŞÜK
25

Aile Şirketleri ve Kurumsallaşma

26

Aile Şirketi (Tanımlar):
Genel olarak,
aynı aileden iki veya daha fazla kişi aynı şirkette
çalışıyorlarsa ve bunlardan biri veya birkaçı
şirketin çoğunluk hisselerine sahipse “aile şirketi”;
tek kişinin sahip olduğu ve ailesinden kimsenin
çalışmadığı şirket ise “patron şirketi” olarak
tanımlanmaktadır.

27

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Formel bir organizasyon yapısı

yoktur; ilişkiler doğal organizasyon
anlayışına dayanır.
 Şirket içinde aile fertleri
ayrıcalıklıdır (ödül – ceza)
 Aile fertlerinin istihdamı ve
terfisinde, “yaş” ve “cinsiyet”
belirleyicidir.

28

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Aile bağlarından kaynaklanan
“duygusallık”la, iş ilişkilerinden
kaynaklanan “mantıklı
davranma” durumlarının zaman
zaman birbirleriyle çelişir.
 Kararlar kısa vadeli (hatta
günlük) olarak alınır
 Aile yapısındaki değişmeler,
örgüt yapısına da yansır
 Roller ve beklentilerin iç içe
geçtiği görülür.

29

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Ataerkil (otokratik) bir yönetim

anlayışı hakimdir.
 Aile bağları ve “yakınlık derecesi”,
yönetici pozisyonlarının
belirlenmesinde rol oynar.
 İşletmedeki pozisyonları aile
fertlerinin aile içerisindeki
durumlarını da etkileyebilir

30

AİLE ŞİRKETLERİNİN GÜÇLÜ YÖNLERİ
/ AVANTAJLARI
 Hızlı karar alabilme,
 Uzun vadeli (gelecek kaygısıyla) düşünme,
 Hedef ve amaç birliği/ bütünlüğü,
 Aile birliğinden doğan “biz” bilinci,
 Kültür ve ahlâkî değerlerin uyumu;
 İşletmeye bağlılık
 Bilgi ve deneyim birikimi,
 Zaman, çalışma ve para konusunda esneklik
 Finansal kaynak temininde aile fonlarından yararlanma,
 Ailenin tamamıyla işe odaklanması ve mesai
gözetmemesi

31

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF
YÖNLERİ / DEZAVANTAJLARI


Akrabaların ayrıcalığı (nepotizm)

 Öz sermaye ile büyüme isteği – finansal yetersizlik
 Aile fertlerinin menfaatleriyle, şirket menfaatleri arasında
çıkabilen sorunlar;
 Yetki ve sorumlulukların tanımlanmaması,
 Merkezî örgüt yapısı, otoritenin ailede toplanması,
 Aile fertleri arasındaki rekabet, fikir ayrılığı,
uyumsuzluklar vb. çıkar çatışmaları
32

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF YÖNLERİ
/ DEZAVANTAJLARI
 Patronların profesyonellerle yarışmaları ve onları küçük

görme eğilimleri
 Aile içi sorunların işe yansıması(kuzen, elti, gelin,
görümce yarışı)

 İşin çekirdeğinden gelinmesi ve işin çok iyi bilinmesine
karşılık yönetiminde yeterli bilgi ve deneyimin olmaması
 Girişimcinin (kurucu patron) tecrübesi,
 Devir planının olmayışı, vb.
33

34

35

36

37

200 ÖNEMLİ SANAYİ ŞİRKETİNİN
ÖMRÜ 1924-1984 = ÜÇ NESİL

■

Yok Olanlar ■ Bağımsız Devam Edenler

Kaynak: Ward Study USA

HAYATTA KALAN % 20'NİN

□ aynı ailede ■ yabancılara satılmış ■ kamunun olmuş
Kaynak: Ward Study USA

40

Türkiye'deki durum ne?
• Türkiye’de sisteme kayıtlı şirketlerin % 95’i aile

şirketi.
• Türkiye’de KOBİ’lerin % 98.8’i aile şirketi.
• Bu şirketlerin:
- % 30'u ikinci kuşağa,
- % 12'si üçüncü kuşağa,
- % 3'ü dördüncü kuşağa kadar yaşayabiliyor.

Kaynak: www.kobifinans.com.tr

Türkiye’de durum nasıl?
(Vaka 1):
 40 Yıllık bir aile şirketi
 Türkiye’de gıda ve içecek sanayi
öncülerinden

1. ile 2. Kuşak arasındaki kavgada
değerinin altında satılıp gitti…

42

Türkiye’de durum nasıl?
(Vaka 2):
 Türkiye’nin en köklü sanayici ailelerinden
birisi
 1886’da Padişah fermanıyla kuruldu.
 3. Kuşağa ulaştığında anlaşmazlıklar
doruğa çıktı.
1990’larda iflas etti; aile dağıldı….

43

44

45

Çok duyduğumuz haberler
• 100 yıllık şirket tarih oldu

• İktidar kavgası hisse sattırdı
• Yönetim krizi, iflasa sürükledi
• Miras kavgası şirketi yabancılara sattırdı
• Acıların şirketi oldu
• Asırlık şirketler, miras kavgalarıyla yok
oluyor
• Damatlarını uzaklaştırmak da yetmedi
• İki kardeşin yolu 43 yıl sonra ayrıldı

47

48

% 92'Sİ EN KRİTİK 2-3. KUŞAKLARDA
□ 6% ■2%

Kaynak: © Haluk Alacaklıoğlu: Global Family Business Consultants;2003

50

Sizce,
Neden 3. Kuşak en kritik dönüm
noktası?

51

Katılıyor musunuz?

52

53

54

55

Bizim niye 500 yıllık şirketlerimiz yok?
Tek sebep kurumsallaşamamak mı?

56

Diğer bütün faktörlere ek olarak,
 Ticari geleneklerin zayıf olması,
 Türk insanın tarihsel ve sosyolojik olarak
ortaklık felsefesini benimseyememiş olması
 İslam fıkhında şirketleşmenin değil, adi
ortaklığın, yani kişilerin kendi aralarındaki
işbirliği ve anlaşmalarından kaynaklanan
yapıların meşru görülmesi,
 Bu yapıların da ortaklardan biri öldüğünde
ortaklık yapısının dağılması sonucu işletmelerin
sürekliliği sağlanamamıştır.
57

NEDEN AİLE ŞİRKETLERİNİN % 85’İ
ÜÇÜNCÜ KUŞAKTAN İLERİ GİDEMİYORLAR ?

 Kopma noktaları nerede?
 Bu kader değişmez midir?
 Bazıları yalnızca şanslı mı?
 Başarılı olmak öğrenilebilir mi?

58

59

Onlar da Aile Şirketi

BOSCH

frooTtr

DOĞUŞ GRUBU

Yapılmayanlar
 Kurucu neslin iş işten geçene kadar ailesini ve
şirketini kurumsallaştıramaması
 Gelecek nesli hazırlamada geç kalınması
 Geçmişte kalan vizyonlarının ve başarılarının
esiri olma,
 Gücün ve saltanatın rehaveti

61

Yapılmayanlar
 Gelecek kuşağa geçiş ile ilgili planlama
– Haleflik planlaması

 Aile ile şirket ilişkilerini düzenleme:
- Ailenin Kurumsallaşması
 Şirkette Kurumsal Yönetime geçiş

62

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ŞİMDİ ÖNEMLİ?
Ne amaçlanıyor?

• Uzun vadeli yatırım yapan
Sermaye
piyasaları

Gelişmeler neler?

ancak

yatırım seçimlerinde kurumsal yönetimi
önemli bir karar kriteri olarak görüyorlar
• Türk iş dünyasının kurumsal yönetim
anlayışı ve uygulamaları sınırlı

kurumsal yatırımcıları
çekmek ve sermaye
maliyetini düşürmek

• Avrupa Birliği'ne hazır

ancak

Avrupa
Birliği

şirkete çekmek
Profesyonel
yöneticiler

• Avrupa Birliği kurumsal yönetim ilkelerine
büyük önem vermekte
• Türkiye'de kurumsal yönetim kodu henüz
yok

olmak

• Yetenekli profesyonelleri

• Kurumsal yatırımcılar, gün geçtikçe

ancak

• Başarılı profesyoneller için rekabet
gittikçe artıyor
• Profesyoneller iş seçimlerinde
kurumsallaşmayı önemli bir kriter olarak
görüyorlar
63

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ŞİMDİ ÖNEMLİ
Gelişmeler neler?

Ne amaçlanıyor?

• Büyüyen ailenin, şirket

ancak

yönetiminde katkısını
korurken şirketin karlı
büyümesini sağlamak
Aile

• Genç neslin şirket içinde alabileceği
rollerin belirleme süreçleri net değil
• Nesiller arası geçiş aşamalarında
sorunlar
• Aktif ve pasif aile üyeleri arasında
beklenti farklılıkları

• Şirketin karlı büyümesini
sağlayacak doğru stratejileri ancak
zamanında tespit etmek ve
uygulamak
Performans
Gereklilikleri

• Doğru stratejileri belirleyecek becerilerin
kıtlığı
• Karar alma mekanizmalarının merkezi
olmasından ötürü yavaşlık

64

SERMAYE PİYASALARININ BEKLENTİLERİ
Sermaye piyasaları

Beklentileri

• Bilgi ve şeffaflık

“Türkiye’deki çoğu şirket

uluslararası muhasebe
standartlarına göre bilanço
hazırlamadığından gerçek
karı bilemiyoruz”

“Yönetim

kurullarının
çoğu aile üyeleri veya
'eski dostları' ile dolu”

• Bağımsız yönetim kurulu
üyeleri

• Azınlık hissedar
haklarının korunması

Kurumsal
yatırımcı

• Şirketler arası
hizmetlerin "pazar
fiyatlarında" olması
ve şeffaf olması

“Şirketler

arası hizmet
faturaları ile karın başka
yerlere aktarıldığından
şüpheleniyoruz"

“Şirket

temettü
dağıtacağına holding’in
şirketle ilgisi olmayan
yatırımlarına para yatırıyor”

65

PROFESYONEL YÖNETİCİLERİN BEKLENTİLERİ
Profesyonel yöneticiler
Beklentileri

• Performans şeffaflığı ve

“Şirket

nasıl giderse
gitsin alacağımız prim
aşağı yukarı belli”

performans bazında
ücretlendirme
• Kariyer gelişim yollarının
aile üyeleri tarafından
tıkanmaması

“Şirketin

kilit pozisyonlarında
aile üyeleri var, ilerleyebilir
miyim bilmiyorum”

“Aile

üyelerinin
performansını
kimse
sorgulamıyor”

• Profesyonellerin ve aile
üyelerinin aynı
performans sistemine
tabi olmaları

Profesyonel
yöneticiler

• Yetkilendirmede ve karar
almada sorumluluk
• Belirlenen raporlama
kurallarına bağlı
kalınması

"Hissedarlar

çok sık
altımdaki kişilere
müdahale ediyorlar"

“Önemli

kararların
çoğunu patrona
danışmak zorundayız”

66

YÖNETİME KATILMAYAN AİLE KÖKENLİ HİSSEDARLARIN
BEKLENTİLERİ

Beklentileri

• Performansı
sorgulayabilme olanağı

"Son yıllarda

“Büyük borçla

performansımız iyi
değil ama herhangi bir
şey söyleyemiyoruz"

yatırım yapılmış,
haberimiz yok"

• Önemli politikalarda

Grubumuzda herhangi
bir şeffaflık yok, gerçek
ciromuzu ve karımızı
bilmiyoruz"

(temettü dağıtım,
borçlanma) ve ciddi
stratejik kararlarda söz
sahibi olmak

Yönetime katılmayan
aile kökenli hissedarlar

• Şeffaflık

• Aile üyeleri için kuralların
belirlenmesi

Yönetime
katılmayan aile
kökenli hissedarlar

“Aile

üyelerini kötü
performanstan
sorumlu tutamıyoruz"

“Ailenin

bir çok ferdi
şirkette çalışmakta –
hepsi pozisyonları için
en iyi kişiler mi?"

67

PERFORMANS GEREKLİLİKLERİ
Performans
gereklilikleri
Beklentileri

• Mali performansın
raporlanması ve
tartışılması

• Hızlı karar alma
• Strateji geliştirme
becerisi ve tecrübesi

• Doğru yatırımların
zamanında yapılması

• Zararda ve geleceği

“Gerçek finansal

“Her türlü karar için bana

performansımız ile ilgili
tartışamıyoruz”

geliniyor, kimse yetkisini
kullanmak istemiyor”

Aile üyesi

Yönetimde hissedar

Aile üyeleri
“Çıkışlarda duygusal
bağlar hep mantığın
önüne geçiyor”
Üst düzey yönetici

“Yönetim kurulumuzda
başarılı stratejiler
veriyoruz ama yatırım
Profesyoneller
geliştirmiş ve uygulamış
kararı çıktığında çok geç
insanlar çok az sayıda”

olmayan işlerden çıkılması “Projeleri üst yönetime

kalmış oluyoruz”

Profesyonel

Profesyonel
68

69

Uzun ve Sağlıklı Ömrün Şifresi:
Kurumsallaşma

70

71

Kurumsallaşma Hedefleri
Değişimlere ayak uydurabilen,
gelişmeye ve büyümeye açık
dönemin fırsatlarını iyi gözlemleyen ve değerlendirebilen
 Etkin bir yapı ve yönetime sahip işletme olmak,
 Yaşanan değişim ve gelişmeler paralelinde
sağlıklı bir örgüt yapısı,
dengeli bir görev dağılımının oluşturulması ve
böyle bir yapının sürdürülebilir olması için
 gerekli ilke ve kurallar bütününün oluşturulması ve
yaşatılmasıdır.


72

KURUMSAL YÖNETİM PRENSİPLERİ – ARAÇLAR
Şeffaflık
• Uluslararası muhasebe
standartlarının uygulanması ve
açıklanması
• Strateji ve performans
beklentilerinin yatırımcılar ile
paylaşılması
• Uygulanan kurumsal yönetim
prensiplerinin açıklanması

Adillik
• Uygulamalarda azınlık ve yabancı
hissedarların menfaatlerinin
korunması
• Kurum içinde ‘çıkar
çatışmalarından’ kaçınılması

Performans olgusu
• Kurum ve kişiler için objektif
performans kriterleri
oluşturulması ve hesap
sorulması
• Kişilerin ücretlendirmesinin
ve kariyer gelişiminin
performans kriterlerine göre
yapılması

Etkin yapılanma

• Aile ve kurumun ilişkilerinin
kurallara bağlanması
• Kurum için önemli kararların
Yönetim Kurulu’nu çalıştırarak
alınması
• Bağımsız ve etkin dış üyelere
Yönetim Kurulu'nda yer
verilmesi

73

Nasıl Yapılmalıdır?
 Mevcut durum analizi,

 Ailenin güçlü ve zayıf yönlerinin, önemli görüş ayrılıklarının
dürüstçe tanımlanması
 Aile üyesi ortakların ikna edilmeleri,

 Kişilere değil, üstünde anlaşılmış İLKELERE bağımlı yönetim
sisteminin, paylaşımcı bir şekilde geliştirilmesi
 Şirket içinde dönüşümün öneminin hissettirilmesi,

74

ÖRNEK AİLE MİSYONUNUDAN

ALINTILAR

Aile olarak bizler şirketimiz yoluyla büyüme ve refah hedeflerimize ulaşmaya
kararlıyız. İşimizin kurucuları Ahmet ... ve Ali Ihsan ... soyundan gelenlere ve
onların ailelerine fırsatlar yaratmayı ve onların yaşam kalitesini her gelecek nesil
için mümkün olan en yükseğe çıkarmayı taahhüt ediyoruz.
Her halefin ve aile üyesinin özel yeteneklerini geliştirmesi ve şirkete uygulaması
için desteklemeyi ve onu katkılarına uygun olarak ödüllerdirmeyi;
Kandan gelen her halefe- şirkette çalışırlarken- hissedarlık fırsatı sağlamayı;
Ailemize ait olmaktan şeref ve gurur duymaları için her ferdimizle ve
profesyonel çalışanlarımızla başarılarımızı ve kaynaklarımızı paylaşmayı
.............
Taahhüt ediyoruz

.... AİLESİ

75

Nasıl Yapılmalıdır?
 Değişimi gerçekleştirecek çekirdek lider kadronun

oluşturulması,
 Değişimin yükünü taşıyacak yönetici ve çalışan grubun
hazırlanması ve bu grupta takım ruhu oluşturma,

 Değişime uyum sağlamaya yönelik eğitimlerin
gerçekleştirilmesi,

76

77

78

AİLE ŞİRKETLERİNDE KURUMSALLAŞMA

Anadolulu bir şirket sahibi yaşadıkları sıkıntıları şöyle
aktarıyor:

“Şirketi babamız kurdu. Biz üç kardeşiz. Çocuklarımızı
işlerin başına gelecek şekilde eğittik, yetiştirdik.
Ancak, gelecekte ortaya çıkacak sıkıntıları unutmuşuz.
Simdi şirketlerin yönetimine geçmek isteyen aile
üyelerinin sayısı 20’yi geçti. Bir kuşak sonra bu daha da
artacak. Sorunu nasıl aşacağımızı bilmiyoruz

79

Ailenin
Kurumsallaşması

Şirketin
Kurumlaşması

Kurumsal Yönetimin
Rolü

80

81

82

83

84

AİLEDEN BAŞLAYAN KURUMSALLAŞMANIN ADIMLARI

 Amacı açıkça tanımlayın
 Çelişkileri azaltın, katılımı sağlayın
 Ailenin iradesini ve beklentileri
tanımlayın
 Karşılıklı güveni oluşturun

 Kurumsallaşma
politikalarını oluşturun

85

86

Yeni Kuşaklar
 Kurucular işleri yeni
kuşağa devretmekte
neden istekli değiller?
 Kurucular işleri
devrederken ilk
tercihleri neden büyük
oğuldan yanadır?
 Kardeşlerden bazıları aile
şirketinde çalışmak
istemezse ne yapmalı?

87

‘Altın günündeyim’ diyen GELİN müdürlükten oldu…

Doğtaş’ın patronu Davut Doğan, 6 kardeşiyle yönettiği
şirketlerinin kurumsallaşması için ‘aile anayasası’ yazıp ‘aile
meclisi’ kurduklarını belirterek şöyle konuştu: “En kritik karar;
‘eşlerimiz yani gelinler şirkette çalışmayacak’ oldu. Bu kural
bazı deneyimlerden sonra çıktı.
Bir gelinimizi şirkette müdür yapmıştık. Bir gün onun
sorumluluğundaki bir iş için acil toplantı gerekti. Kendisini
arayınca yerinde bulamadım. Cepten arayıp nerdesin kızım
deyince, ‘Altın günümüz vardı ordayım’ dedi.
88

89

Doğtaş Anayasası
İkinci kuşakta erkek ya da kız
14 yaş staj,
16 yaş aile meclisine giriş
(şu anda 21 kişi),
18 yaş çalışma hakkı
anlamına geliyor.
Bu gruptakilerin aile
şirketlerinde çalışabilmeleri
için de çok iyi bir eğitim ve
C.V. gerekiyor. Mesela
alanında master
yapmamışsa müdür
olamazlar”

90

KURUMSAL YÖNETİMİN “MALİYETLERİ”
Kurumsal yönetim ile gelecek değişiklikler

Kontrolün azalması

Değişim için gerekli
zaman/efor

Performansın şeffaf
olması

• Yönetim Kurullarında tek kişi-tek oy
• Dışarıdan üyeler çoğunlukta
• Yönetim Kurulu üyeleri icrada değiller
• Aile anayasasının düzenlenmesi, yeni yönetim
kurulunun hayata geçirilmesi, v.b. iki-üç yıl alabilir

• Hem iyi hem de kötü performansın herkes tarafından
bilinmesi

• Yüksek beceride, başarılı ve bağımsız olacak yönetim
Parasal maliyetler

Yönetimde aktif aile
kökenli hissedarların
değişimi istememesi

kurulu üyeleri masraflı olabilir

• Fedakarlık yapmak istemeyen aile üyeleri baskı ve
huzursuzluk yaratabilirler

91

Patronlar Dikkat!
 Şirketin sizden daha büyük olduğu gerçeği,
 İşyerinin “ekmek kapısı” değil, ticari işletme
olduğu gerçeği,
 Nitelikli insanlarla çalışmanın pahalı olduğu
gerçeği,
 Nitelikli yöneticilere yetki devretmenin zorunlu
olduğu gerçeğini unutmayın.

92

Neler yapılmalı?

93

Neler yapılmamalı
Bindiğiniz dalı kesmeyin...
• Aile şirketi olmaktan kurtulmak
• Aile şirketi olmayı reddetmek
• Şirketi tümüyle profesyonellere
teslim etmek
• Ailenin şirket üzerindeki ağırlığını
azaltmak
• Aile bireylerinin şirkette çalışmasını
engellemek

95

96

97

Dinlediğiniz için
Teşekkürler…

Dr. Aysun Çetin


Slide 11

BAFRA TİCARET VE SANAYİ ODASI

KURUMSALLAŞMA
Yrd.Doç.Dr. Aysun Çetin
OMÜ İşletme Bölümü
7 Aralık 2013
Bafra

Ben kimim?
• Lisans : Selçuk Ün. Kamu Yönetimi
• Yüksek lisans: Atatürk Ün. İşletme
• Doktora: Hacettepe Ün. İşletme
• Uzmanlık alanı: Üniversite-sanayi işbirliği, inovasyon,
girişimcilik, stratejik yönetim, kurumsallaşma
• İletişim Bilgileri: (362)- 3121919/6007
(532) 2424348
[email protected]

3

Sunum Planı
 Kurumsallaşma nedir?
 Neden gereklidir?
 Kurumsallaşmanın avantaj ve dezavantajları
nelerdir?
 Kurumsallaşmanın zorlukları nelerdir?
 Kurumsallaşmayı nasıl başaracağız?
 Başarılı ve başarısız kurumsallaşma
örnekleri
 Bu konuda merak ettiğiniz her şey….

4

Bu eğitimin amacı,
 Kurumsallaşma ile ilgili temel konularda;
bilgi, bilinç ve farkındalık düzeyinin
arttırılmasıdır.
 Bunun için, eğitim süresince paylaşım, karşılıklı
etkileşim ve katkılarınız önemlidir.

5

Kurumsallaşma nedir?
 Bir işletmenin, faaliyetlerini kişilerin varlığına
bağımlı olmadan sürdürebilmesini ve
geliştirebilmesini sağlayan bir yapı
oluşturmasıdır.
 Şirketin kuralları, standartları ve prosedürlerinin
tanımlanması, kişilerden bağımsız hale
getirilmesidir.
 “Otomatik pilot”, “cruise control” gibi; patronları
gereksiz kılmayan, sadece onların daha verimli
olabilmelerini sağlayan bir yapıdır.
6

Kurumsallaşma ne değildir?
 Kurumsallaşmak kural koymak demek değildir.

 Kurumsallaşmak profesyonelleşmek, yani sadece
profesyonel yöneticilerle çalışmak da değildir?
 Kurumsallaşmak, sadece biçimsellik ya da yazılı
kaide ve kuralların işyerinde uygulanması olarak
da anlaşılmamalıdır.

7

Kurumsallaşma ne değildir?
 Kurumsallaşma patronların işi tamamen profesyonellere
bırakması demek değildir. Aksine, patronların işin
başında olması, diğer çalışanlarla kolektif bir çalışma
ruhu ve ortamı oluşturulması gerekir.
 Kurumsallaşmanın şirketin başarılı olmasıyla doğrudan
ilgisi yoktur, sadece başarının sürekliliğini sağlar.
 Şirketi insanlardan bağımsız kılmaz; çünkü sistemi
çalıştıran insandır.

8

Kurumsallaşmanın temel amacı,
 Firmanın (patron, yönetici, kritik personel vb.)
kişilerden ve onların “kendi becerilerine bağlı icra
yöntemlerinden” bağımsız hale gelmesi ve
sürekliliğinin sağlanmasıdır.
 Bu, işletmenin önemli noktalarında patronun
olmayacağı değil, fakat onlar olmadığında aksama
yaşanmadan her şeyin kaldığı yerden devam
edebilmesi anlamına gelir.

9

Kurumsallaşma öncelikle büyük, orta
ve büyüme kararlılığında olan küçük
işletmeler için önemlidir.
Küçüksek, küçük kalmayı
düşünüyorsak kurumsallaşmayı
konuşmaya gerek yok…
10

Şirketlerinizin;






Çalışan sayısı
Ortaklık yapısı
Sektörü
Yaşam süresi
Faaliyet alanı nedir?

11

Düşünelim…

Büyük bir işletme olmaktan korkuyor
musunuz?

Neden?
12

Şu sözlere katılıyor musunuz?





Az olsun bizim olsun
Azıcık aşım kaygısız başım
Büyük başın büyük derdi olur
Çok laf yalansız, çok para haramsız
olmaz
 Paran mı var derdim var

13

Büyümek niye önemli?
 Dünya’da yeni kurulan işyerlerinin ilk 5 yıl
içinde ayakta kalma oranı % 20 ile % 40
arasında gerçekleşmektedir.
 Ülkemizde de DİE tarafından imalat
sanayinde 10 kişiden fazla istihdamı olan
işyerleri bazında yapılan bir araştırmanın
sonuçlarına göre ilk 5 yıl sonunda ayakta
kalma oranı % 40 civarındadır.

14

%KOBİ’lerin hayatta kalış oranı

KOBİ’lerin Başarısı
100%

80%
60%
40%
20%
0%
2

4

6

8

10

Sektörde geçirilen yıl sayısı

KOBİ’lerin başarısızlık raporu:
• Yeni işletmelerin % 24 ‘ü ikinci yılın sonunda başarısız.
• Yeni işletmelerin % 51’i dört yıl içerisinde başarısız.
• Yeni işletmelerin % 63’ü altı yıl içerisinde başarısız.
15

Büyümek niye önemli?
 İşyerlerinin ölçeği küçüldükçe kapanma
oranları Dünya’da da ülkemizde de
artmaktadır.
 İşletmeler büyüdükçe yaşama şansları
artmaktadır.

16

Pedal çevirmezsek bisikletten düşeriz….

17

Bir ülkedeki çocuk ölüm oranları ile her yıl kurulan
işletmelerin kapanma oranları arasında doğrusal bir ilişki
olduğunu biliyor muydunuz?
Hastalıklar niye daha çok çocukları öldürüyor?

18

Unutmayalım….
Akademik ve siyasi çevrelerde, yakın
gelecekte dünyayı devletlerin değil, büyük
şirketlerin yöneteceği yönünde tahminler
yürütülmektedir…

19

Büyük işletme nedir?
İşletmecilikte “büyük” kriterinin tanımlanması
 Sermaye ve varlıklarının büyük olması
 Pek çok hissedarının olması
 Satışlarının ve çalışan sayısının çok
büyük olması

20

Küçük işletme nedir?
İşletmecilikte “küçük” kriterinin tanımlanması
 Tek bir kişi veya küçük bir grup tarafından
finansman sağlanması
 Pazarlama haricinde yerel işletme
faaliyetleri
 Rakiplere kıyasla küçük işletme büyüklüğü
 Az sayıda çalışan

21

KOBİ'LERİN TÜRKİYE
EKONOMİSİNDEKİ YERİ







Tüm işletmelerden aldıkları pay: % 99.8
İstihdamdan aldıkları pay: % 76.7
Yatırımdan aldıkları pay: % 56.5
Yarattıkları katma değer: % 38
Direkt ihracattan aldıkları pay: % 10
Kredilerden aldıkları pay: % 25

22

Türkiye’de (TÜİK 2009)
 işletmelerin %95,62’si “mikro” işletme,
 %3,78’I “küçük” işletme
 %0,50’si “orta işletme”

 %0,10’u “büyük” işletmedir.
 KOBİ’lerin ortalama çalışan sayısı 3 iken,
 Büyük işletmelerde ortalama çalışan sayısı
735’tir.
23

AVRUPA BİRLİĞİ ve ABD’DE KOBİLER

 AB’de yaklaşık 20 milyon işletme mevcut,
Bunların %99’unu KOBİ’ler oluşturmaktadır.
%93’ü ise sadece mikro işletmelerdir.

 ABD’de 500’den az çalışana sahip
işletmelerdir. ABD’deki işletmeciliğin %97’sini
oluşturur.

24

KARŞILAŞTIRMA

KOBİ’ler

BÜYÜK FİRMALAR

SERMAYE

DÜŞÜK

YÜKSEK

FİNANSAL GÜÇ

DÜŞÜK

YÜKSEK

ÜRETİM HACMİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

ÇALIŞAN SAYISI

DÜŞÜK

YÜKSEK

YÖNETİCİ SAYISI

DÜŞÜK

YÜKSEK

YÖNETİM BECERİLERİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

SABİT MALİYETLER

DÜŞÜK

YÜKSEK

İŞLETME MALİYETLERİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

BİRİM MALİYET

YÜKSEK

DÜŞÜK

MÜŞTERİLERE UZAKLIK

DÜŞÜK

YÜKSEK

MÜŞTERİ TATMİNİ

YÜKSEK

DÜŞÜK
25

Aile Şirketleri ve Kurumsallaşma

26

Aile Şirketi (Tanımlar):
Genel olarak,
aynı aileden iki veya daha fazla kişi aynı şirkette
çalışıyorlarsa ve bunlardan biri veya birkaçı
şirketin çoğunluk hisselerine sahipse “aile şirketi”;
tek kişinin sahip olduğu ve ailesinden kimsenin
çalışmadığı şirket ise “patron şirketi” olarak
tanımlanmaktadır.

27

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Formel bir organizasyon yapısı

yoktur; ilişkiler doğal organizasyon
anlayışına dayanır.
 Şirket içinde aile fertleri
ayrıcalıklıdır (ödül – ceza)
 Aile fertlerinin istihdamı ve
terfisinde, “yaş” ve “cinsiyet”
belirleyicidir.

28

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Aile bağlarından kaynaklanan
“duygusallık”la, iş ilişkilerinden
kaynaklanan “mantıklı
davranma” durumlarının zaman
zaman birbirleriyle çelişir.
 Kararlar kısa vadeli (hatta
günlük) olarak alınır
 Aile yapısındaki değişmeler,
örgüt yapısına da yansır
 Roller ve beklentilerin iç içe
geçtiği görülür.

29

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Ataerkil (otokratik) bir yönetim

anlayışı hakimdir.
 Aile bağları ve “yakınlık derecesi”,
yönetici pozisyonlarının
belirlenmesinde rol oynar.
 İşletmedeki pozisyonları aile
fertlerinin aile içerisindeki
durumlarını da etkileyebilir

30

AİLE ŞİRKETLERİNİN GÜÇLÜ YÖNLERİ
/ AVANTAJLARI
 Hızlı karar alabilme,
 Uzun vadeli (gelecek kaygısıyla) düşünme,
 Hedef ve amaç birliği/ bütünlüğü,
 Aile birliğinden doğan “biz” bilinci,
 Kültür ve ahlâkî değerlerin uyumu;
 İşletmeye bağlılık
 Bilgi ve deneyim birikimi,
 Zaman, çalışma ve para konusunda esneklik
 Finansal kaynak temininde aile fonlarından yararlanma,
 Ailenin tamamıyla işe odaklanması ve mesai
gözetmemesi

31

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF
YÖNLERİ / DEZAVANTAJLARI


Akrabaların ayrıcalığı (nepotizm)

 Öz sermaye ile büyüme isteği – finansal yetersizlik
 Aile fertlerinin menfaatleriyle, şirket menfaatleri arasında
çıkabilen sorunlar;
 Yetki ve sorumlulukların tanımlanmaması,
 Merkezî örgüt yapısı, otoritenin ailede toplanması,
 Aile fertleri arasındaki rekabet, fikir ayrılığı,
uyumsuzluklar vb. çıkar çatışmaları
32

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF YÖNLERİ
/ DEZAVANTAJLARI
 Patronların profesyonellerle yarışmaları ve onları küçük

görme eğilimleri
 Aile içi sorunların işe yansıması(kuzen, elti, gelin,
görümce yarışı)

 İşin çekirdeğinden gelinmesi ve işin çok iyi bilinmesine
karşılık yönetiminde yeterli bilgi ve deneyimin olmaması
 Girişimcinin (kurucu patron) tecrübesi,
 Devir planının olmayışı, vb.
33

34

35

36

37

200 ÖNEMLİ SANAYİ ŞİRKETİNİN
ÖMRÜ 1924-1984 = ÜÇ NESİL

■

Yok Olanlar ■ Bağımsız Devam Edenler

Kaynak: Ward Study USA

HAYATTA KALAN % 20'NİN

□ aynı ailede ■ yabancılara satılmış ■ kamunun olmuş
Kaynak: Ward Study USA

40

Türkiye'deki durum ne?
• Türkiye’de sisteme kayıtlı şirketlerin % 95’i aile

şirketi.
• Türkiye’de KOBİ’lerin % 98.8’i aile şirketi.
• Bu şirketlerin:
- % 30'u ikinci kuşağa,
- % 12'si üçüncü kuşağa,
- % 3'ü dördüncü kuşağa kadar yaşayabiliyor.

Kaynak: www.kobifinans.com.tr

Türkiye’de durum nasıl?
(Vaka 1):
 40 Yıllık bir aile şirketi
 Türkiye’de gıda ve içecek sanayi
öncülerinden

1. ile 2. Kuşak arasındaki kavgada
değerinin altında satılıp gitti…

42

Türkiye’de durum nasıl?
(Vaka 2):
 Türkiye’nin en köklü sanayici ailelerinden
birisi
 1886’da Padişah fermanıyla kuruldu.
 3. Kuşağa ulaştığında anlaşmazlıklar
doruğa çıktı.
1990’larda iflas etti; aile dağıldı….

43

44

45

Çok duyduğumuz haberler
• 100 yıllık şirket tarih oldu

• İktidar kavgası hisse sattırdı
• Yönetim krizi, iflasa sürükledi
• Miras kavgası şirketi yabancılara sattırdı
• Acıların şirketi oldu
• Asırlık şirketler, miras kavgalarıyla yok
oluyor
• Damatlarını uzaklaştırmak da yetmedi
• İki kardeşin yolu 43 yıl sonra ayrıldı

47

48

% 92'Sİ EN KRİTİK 2-3. KUŞAKLARDA
□ 6% ■2%

Kaynak: © Haluk Alacaklıoğlu: Global Family Business Consultants;2003

50

Sizce,
Neden 3. Kuşak en kritik dönüm
noktası?

51

Katılıyor musunuz?

52

53

54

55

Bizim niye 500 yıllık şirketlerimiz yok?
Tek sebep kurumsallaşamamak mı?

56

Diğer bütün faktörlere ek olarak,
 Ticari geleneklerin zayıf olması,
 Türk insanın tarihsel ve sosyolojik olarak
ortaklık felsefesini benimseyememiş olması
 İslam fıkhında şirketleşmenin değil, adi
ortaklığın, yani kişilerin kendi aralarındaki
işbirliği ve anlaşmalarından kaynaklanan
yapıların meşru görülmesi,
 Bu yapıların da ortaklardan biri öldüğünde
ortaklık yapısının dağılması sonucu işletmelerin
sürekliliği sağlanamamıştır.
57

NEDEN AİLE ŞİRKETLERİNİN % 85’İ
ÜÇÜNCÜ KUŞAKTAN İLERİ GİDEMİYORLAR ?

 Kopma noktaları nerede?
 Bu kader değişmez midir?
 Bazıları yalnızca şanslı mı?
 Başarılı olmak öğrenilebilir mi?

58

59

Onlar da Aile Şirketi

BOSCH

frooTtr

DOĞUŞ GRUBU

Yapılmayanlar
 Kurucu neslin iş işten geçene kadar ailesini ve
şirketini kurumsallaştıramaması
 Gelecek nesli hazırlamada geç kalınması
 Geçmişte kalan vizyonlarının ve başarılarının
esiri olma,
 Gücün ve saltanatın rehaveti

61

Yapılmayanlar
 Gelecek kuşağa geçiş ile ilgili planlama
– Haleflik planlaması

 Aile ile şirket ilişkilerini düzenleme:
- Ailenin Kurumsallaşması
 Şirkette Kurumsal Yönetime geçiş

62

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ŞİMDİ ÖNEMLİ?
Ne amaçlanıyor?

• Uzun vadeli yatırım yapan
Sermaye
piyasaları

Gelişmeler neler?

ancak

yatırım seçimlerinde kurumsal yönetimi
önemli bir karar kriteri olarak görüyorlar
• Türk iş dünyasının kurumsal yönetim
anlayışı ve uygulamaları sınırlı

kurumsal yatırımcıları
çekmek ve sermaye
maliyetini düşürmek

• Avrupa Birliği'ne hazır

ancak

Avrupa
Birliği

şirkete çekmek
Profesyonel
yöneticiler

• Avrupa Birliği kurumsal yönetim ilkelerine
büyük önem vermekte
• Türkiye'de kurumsal yönetim kodu henüz
yok

olmak

• Yetenekli profesyonelleri

• Kurumsal yatırımcılar, gün geçtikçe

ancak

• Başarılı profesyoneller için rekabet
gittikçe artıyor
• Profesyoneller iş seçimlerinde
kurumsallaşmayı önemli bir kriter olarak
görüyorlar
63

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ŞİMDİ ÖNEMLİ
Gelişmeler neler?

Ne amaçlanıyor?

• Büyüyen ailenin, şirket

ancak

yönetiminde katkısını
korurken şirketin karlı
büyümesini sağlamak
Aile

• Genç neslin şirket içinde alabileceği
rollerin belirleme süreçleri net değil
• Nesiller arası geçiş aşamalarında
sorunlar
• Aktif ve pasif aile üyeleri arasında
beklenti farklılıkları

• Şirketin karlı büyümesini
sağlayacak doğru stratejileri ancak
zamanında tespit etmek ve
uygulamak
Performans
Gereklilikleri

• Doğru stratejileri belirleyecek becerilerin
kıtlığı
• Karar alma mekanizmalarının merkezi
olmasından ötürü yavaşlık

64

SERMAYE PİYASALARININ BEKLENTİLERİ
Sermaye piyasaları

Beklentileri

• Bilgi ve şeffaflık

“Türkiye’deki çoğu şirket

uluslararası muhasebe
standartlarına göre bilanço
hazırlamadığından gerçek
karı bilemiyoruz”

“Yönetim

kurullarının
çoğu aile üyeleri veya
'eski dostları' ile dolu”

• Bağımsız yönetim kurulu
üyeleri

• Azınlık hissedar
haklarının korunması

Kurumsal
yatırımcı

• Şirketler arası
hizmetlerin "pazar
fiyatlarında" olması
ve şeffaf olması

“Şirketler

arası hizmet
faturaları ile karın başka
yerlere aktarıldığından
şüpheleniyoruz"

“Şirket

temettü
dağıtacağına holding’in
şirketle ilgisi olmayan
yatırımlarına para yatırıyor”

65

PROFESYONEL YÖNETİCİLERİN BEKLENTİLERİ
Profesyonel yöneticiler
Beklentileri

• Performans şeffaflığı ve

“Şirket

nasıl giderse
gitsin alacağımız prim
aşağı yukarı belli”

performans bazında
ücretlendirme
• Kariyer gelişim yollarının
aile üyeleri tarafından
tıkanmaması

“Şirketin

kilit pozisyonlarında
aile üyeleri var, ilerleyebilir
miyim bilmiyorum”

“Aile

üyelerinin
performansını
kimse
sorgulamıyor”

• Profesyonellerin ve aile
üyelerinin aynı
performans sistemine
tabi olmaları

Profesyonel
yöneticiler

• Yetkilendirmede ve karar
almada sorumluluk
• Belirlenen raporlama
kurallarına bağlı
kalınması

"Hissedarlar

çok sık
altımdaki kişilere
müdahale ediyorlar"

“Önemli

kararların
çoğunu patrona
danışmak zorundayız”

66

YÖNETİME KATILMAYAN AİLE KÖKENLİ HİSSEDARLARIN
BEKLENTİLERİ

Beklentileri

• Performansı
sorgulayabilme olanağı

"Son yıllarda

“Büyük borçla

performansımız iyi
değil ama herhangi bir
şey söyleyemiyoruz"

yatırım yapılmış,
haberimiz yok"

• Önemli politikalarda

Grubumuzda herhangi
bir şeffaflık yok, gerçek
ciromuzu ve karımızı
bilmiyoruz"

(temettü dağıtım,
borçlanma) ve ciddi
stratejik kararlarda söz
sahibi olmak

Yönetime katılmayan
aile kökenli hissedarlar

• Şeffaflık

• Aile üyeleri için kuralların
belirlenmesi

Yönetime
katılmayan aile
kökenli hissedarlar

“Aile

üyelerini kötü
performanstan
sorumlu tutamıyoruz"

“Ailenin

bir çok ferdi
şirkette çalışmakta –
hepsi pozisyonları için
en iyi kişiler mi?"

67

PERFORMANS GEREKLİLİKLERİ
Performans
gereklilikleri
Beklentileri

• Mali performansın
raporlanması ve
tartışılması

• Hızlı karar alma
• Strateji geliştirme
becerisi ve tecrübesi

• Doğru yatırımların
zamanında yapılması

• Zararda ve geleceği

“Gerçek finansal

“Her türlü karar için bana

performansımız ile ilgili
tartışamıyoruz”

geliniyor, kimse yetkisini
kullanmak istemiyor”

Aile üyesi

Yönetimde hissedar

Aile üyeleri
“Çıkışlarda duygusal
bağlar hep mantığın
önüne geçiyor”
Üst düzey yönetici

“Yönetim kurulumuzda
başarılı stratejiler
veriyoruz ama yatırım
Profesyoneller
geliştirmiş ve uygulamış
kararı çıktığında çok geç
insanlar çok az sayıda”

olmayan işlerden çıkılması “Projeleri üst yönetime

kalmış oluyoruz”

Profesyonel

Profesyonel
68

69

Uzun ve Sağlıklı Ömrün Şifresi:
Kurumsallaşma

70

71

Kurumsallaşma Hedefleri
Değişimlere ayak uydurabilen,
gelişmeye ve büyümeye açık
dönemin fırsatlarını iyi gözlemleyen ve değerlendirebilen
 Etkin bir yapı ve yönetime sahip işletme olmak,
 Yaşanan değişim ve gelişmeler paralelinde
sağlıklı bir örgüt yapısı,
dengeli bir görev dağılımının oluşturulması ve
böyle bir yapının sürdürülebilir olması için
 gerekli ilke ve kurallar bütününün oluşturulması ve
yaşatılmasıdır.


72

KURUMSAL YÖNETİM PRENSİPLERİ – ARAÇLAR
Şeffaflık
• Uluslararası muhasebe
standartlarının uygulanması ve
açıklanması
• Strateji ve performans
beklentilerinin yatırımcılar ile
paylaşılması
• Uygulanan kurumsal yönetim
prensiplerinin açıklanması

Adillik
• Uygulamalarda azınlık ve yabancı
hissedarların menfaatlerinin
korunması
• Kurum içinde ‘çıkar
çatışmalarından’ kaçınılması

Performans olgusu
• Kurum ve kişiler için objektif
performans kriterleri
oluşturulması ve hesap
sorulması
• Kişilerin ücretlendirmesinin
ve kariyer gelişiminin
performans kriterlerine göre
yapılması

Etkin yapılanma

• Aile ve kurumun ilişkilerinin
kurallara bağlanması
• Kurum için önemli kararların
Yönetim Kurulu’nu çalıştırarak
alınması
• Bağımsız ve etkin dış üyelere
Yönetim Kurulu'nda yer
verilmesi

73

Nasıl Yapılmalıdır?
 Mevcut durum analizi,

 Ailenin güçlü ve zayıf yönlerinin, önemli görüş ayrılıklarının
dürüstçe tanımlanması
 Aile üyesi ortakların ikna edilmeleri,

 Kişilere değil, üstünde anlaşılmış İLKELERE bağımlı yönetim
sisteminin, paylaşımcı bir şekilde geliştirilmesi
 Şirket içinde dönüşümün öneminin hissettirilmesi,

74

ÖRNEK AİLE MİSYONUNUDAN

ALINTILAR

Aile olarak bizler şirketimiz yoluyla büyüme ve refah hedeflerimize ulaşmaya
kararlıyız. İşimizin kurucuları Ahmet ... ve Ali Ihsan ... soyundan gelenlere ve
onların ailelerine fırsatlar yaratmayı ve onların yaşam kalitesini her gelecek nesil
için mümkün olan en yükseğe çıkarmayı taahhüt ediyoruz.
Her halefin ve aile üyesinin özel yeteneklerini geliştirmesi ve şirkete uygulaması
için desteklemeyi ve onu katkılarına uygun olarak ödüllerdirmeyi;
Kandan gelen her halefe- şirkette çalışırlarken- hissedarlık fırsatı sağlamayı;
Ailemize ait olmaktan şeref ve gurur duymaları için her ferdimizle ve
profesyonel çalışanlarımızla başarılarımızı ve kaynaklarımızı paylaşmayı
.............
Taahhüt ediyoruz

.... AİLESİ

75

Nasıl Yapılmalıdır?
 Değişimi gerçekleştirecek çekirdek lider kadronun

oluşturulması,
 Değişimin yükünü taşıyacak yönetici ve çalışan grubun
hazırlanması ve bu grupta takım ruhu oluşturma,

 Değişime uyum sağlamaya yönelik eğitimlerin
gerçekleştirilmesi,

76

77

78

AİLE ŞİRKETLERİNDE KURUMSALLAŞMA

Anadolulu bir şirket sahibi yaşadıkları sıkıntıları şöyle
aktarıyor:

“Şirketi babamız kurdu. Biz üç kardeşiz. Çocuklarımızı
işlerin başına gelecek şekilde eğittik, yetiştirdik.
Ancak, gelecekte ortaya çıkacak sıkıntıları unutmuşuz.
Simdi şirketlerin yönetimine geçmek isteyen aile
üyelerinin sayısı 20’yi geçti. Bir kuşak sonra bu daha da
artacak. Sorunu nasıl aşacağımızı bilmiyoruz

79

Ailenin
Kurumsallaşması

Şirketin
Kurumlaşması

Kurumsal Yönetimin
Rolü

80

81

82

83

84

AİLEDEN BAŞLAYAN KURUMSALLAŞMANIN ADIMLARI

 Amacı açıkça tanımlayın
 Çelişkileri azaltın, katılımı sağlayın
 Ailenin iradesini ve beklentileri
tanımlayın
 Karşılıklı güveni oluşturun

 Kurumsallaşma
politikalarını oluşturun

85

86

Yeni Kuşaklar
 Kurucular işleri yeni
kuşağa devretmekte
neden istekli değiller?
 Kurucular işleri
devrederken ilk
tercihleri neden büyük
oğuldan yanadır?
 Kardeşlerden bazıları aile
şirketinde çalışmak
istemezse ne yapmalı?

87

‘Altın günündeyim’ diyen GELİN müdürlükten oldu…

Doğtaş’ın patronu Davut Doğan, 6 kardeşiyle yönettiği
şirketlerinin kurumsallaşması için ‘aile anayasası’ yazıp ‘aile
meclisi’ kurduklarını belirterek şöyle konuştu: “En kritik karar;
‘eşlerimiz yani gelinler şirkette çalışmayacak’ oldu. Bu kural
bazı deneyimlerden sonra çıktı.
Bir gelinimizi şirkette müdür yapmıştık. Bir gün onun
sorumluluğundaki bir iş için acil toplantı gerekti. Kendisini
arayınca yerinde bulamadım. Cepten arayıp nerdesin kızım
deyince, ‘Altın günümüz vardı ordayım’ dedi.
88

89

Doğtaş Anayasası
İkinci kuşakta erkek ya da kız
14 yaş staj,
16 yaş aile meclisine giriş
(şu anda 21 kişi),
18 yaş çalışma hakkı
anlamına geliyor.
Bu gruptakilerin aile
şirketlerinde çalışabilmeleri
için de çok iyi bir eğitim ve
C.V. gerekiyor. Mesela
alanında master
yapmamışsa müdür
olamazlar”

90

KURUMSAL YÖNETİMİN “MALİYETLERİ”
Kurumsal yönetim ile gelecek değişiklikler

Kontrolün azalması

Değişim için gerekli
zaman/efor

Performansın şeffaf
olması

• Yönetim Kurullarında tek kişi-tek oy
• Dışarıdan üyeler çoğunlukta
• Yönetim Kurulu üyeleri icrada değiller
• Aile anayasasının düzenlenmesi, yeni yönetim
kurulunun hayata geçirilmesi, v.b. iki-üç yıl alabilir

• Hem iyi hem de kötü performansın herkes tarafından
bilinmesi

• Yüksek beceride, başarılı ve bağımsız olacak yönetim
Parasal maliyetler

Yönetimde aktif aile
kökenli hissedarların
değişimi istememesi

kurulu üyeleri masraflı olabilir

• Fedakarlık yapmak istemeyen aile üyeleri baskı ve
huzursuzluk yaratabilirler

91

Patronlar Dikkat!
 Şirketin sizden daha büyük olduğu gerçeği,
 İşyerinin “ekmek kapısı” değil, ticari işletme
olduğu gerçeği,
 Nitelikli insanlarla çalışmanın pahalı olduğu
gerçeği,
 Nitelikli yöneticilere yetki devretmenin zorunlu
olduğu gerçeğini unutmayın.

92

Neler yapılmalı?

93

Neler yapılmamalı
Bindiğiniz dalı kesmeyin...
• Aile şirketi olmaktan kurtulmak
• Aile şirketi olmayı reddetmek
• Şirketi tümüyle profesyonellere
teslim etmek
• Ailenin şirket üzerindeki ağırlığını
azaltmak
• Aile bireylerinin şirkette çalışmasını
engellemek

95

96

97

Dinlediğiniz için
Teşekkürler…

Dr. Aysun Çetin


Slide 12

BAFRA TİCARET VE SANAYİ ODASI

KURUMSALLAŞMA
Yrd.Doç.Dr. Aysun Çetin
OMÜ İşletme Bölümü
7 Aralık 2013
Bafra

Ben kimim?
• Lisans : Selçuk Ün. Kamu Yönetimi
• Yüksek lisans: Atatürk Ün. İşletme
• Doktora: Hacettepe Ün. İşletme
• Uzmanlık alanı: Üniversite-sanayi işbirliği, inovasyon,
girişimcilik, stratejik yönetim, kurumsallaşma
• İletişim Bilgileri: (362)- 3121919/6007
(532) 2424348
[email protected]

3

Sunum Planı
 Kurumsallaşma nedir?
 Neden gereklidir?
 Kurumsallaşmanın avantaj ve dezavantajları
nelerdir?
 Kurumsallaşmanın zorlukları nelerdir?
 Kurumsallaşmayı nasıl başaracağız?
 Başarılı ve başarısız kurumsallaşma
örnekleri
 Bu konuda merak ettiğiniz her şey….

4

Bu eğitimin amacı,
 Kurumsallaşma ile ilgili temel konularda;
bilgi, bilinç ve farkındalık düzeyinin
arttırılmasıdır.
 Bunun için, eğitim süresince paylaşım, karşılıklı
etkileşim ve katkılarınız önemlidir.

5

Kurumsallaşma nedir?
 Bir işletmenin, faaliyetlerini kişilerin varlığına
bağımlı olmadan sürdürebilmesini ve
geliştirebilmesini sağlayan bir yapı
oluşturmasıdır.
 Şirketin kuralları, standartları ve prosedürlerinin
tanımlanması, kişilerden bağımsız hale
getirilmesidir.
 “Otomatik pilot”, “cruise control” gibi; patronları
gereksiz kılmayan, sadece onların daha verimli
olabilmelerini sağlayan bir yapıdır.
6

Kurumsallaşma ne değildir?
 Kurumsallaşmak kural koymak demek değildir.

 Kurumsallaşmak profesyonelleşmek, yani sadece
profesyonel yöneticilerle çalışmak da değildir?
 Kurumsallaşmak, sadece biçimsellik ya da yazılı
kaide ve kuralların işyerinde uygulanması olarak
da anlaşılmamalıdır.

7

Kurumsallaşma ne değildir?
 Kurumsallaşma patronların işi tamamen profesyonellere
bırakması demek değildir. Aksine, patronların işin
başında olması, diğer çalışanlarla kolektif bir çalışma
ruhu ve ortamı oluşturulması gerekir.
 Kurumsallaşmanın şirketin başarılı olmasıyla doğrudan
ilgisi yoktur, sadece başarının sürekliliğini sağlar.
 Şirketi insanlardan bağımsız kılmaz; çünkü sistemi
çalıştıran insandır.

8

Kurumsallaşmanın temel amacı,
 Firmanın (patron, yönetici, kritik personel vb.)
kişilerden ve onların “kendi becerilerine bağlı icra
yöntemlerinden” bağımsız hale gelmesi ve
sürekliliğinin sağlanmasıdır.
 Bu, işletmenin önemli noktalarında patronun
olmayacağı değil, fakat onlar olmadığında aksama
yaşanmadan her şeyin kaldığı yerden devam
edebilmesi anlamına gelir.

9

Kurumsallaşma öncelikle büyük, orta
ve büyüme kararlılığında olan küçük
işletmeler için önemlidir.
Küçüksek, küçük kalmayı
düşünüyorsak kurumsallaşmayı
konuşmaya gerek yok…
10

Şirketlerinizin;






Çalışan sayısı
Ortaklık yapısı
Sektörü
Yaşam süresi
Faaliyet alanı nedir?

11

Düşünelim…

Büyük bir işletme olmaktan korkuyor
musunuz?

Neden?
12

Şu sözlere katılıyor musunuz?





Az olsun bizim olsun
Azıcık aşım kaygısız başım
Büyük başın büyük derdi olur
Çok laf yalansız, çok para haramsız
olmaz
 Paran mı var derdim var

13

Büyümek niye önemli?
 Dünya’da yeni kurulan işyerlerinin ilk 5 yıl
içinde ayakta kalma oranı % 20 ile % 40
arasında gerçekleşmektedir.
 Ülkemizde de DİE tarafından imalat
sanayinde 10 kişiden fazla istihdamı olan
işyerleri bazında yapılan bir araştırmanın
sonuçlarına göre ilk 5 yıl sonunda ayakta
kalma oranı % 40 civarındadır.

14

%KOBİ’lerin hayatta kalış oranı

KOBİ’lerin Başarısı
100%

80%
60%
40%
20%
0%
2

4

6

8

10

Sektörde geçirilen yıl sayısı

KOBİ’lerin başarısızlık raporu:
• Yeni işletmelerin % 24 ‘ü ikinci yılın sonunda başarısız.
• Yeni işletmelerin % 51’i dört yıl içerisinde başarısız.
• Yeni işletmelerin % 63’ü altı yıl içerisinde başarısız.
15

Büyümek niye önemli?
 İşyerlerinin ölçeği küçüldükçe kapanma
oranları Dünya’da da ülkemizde de
artmaktadır.
 İşletmeler büyüdükçe yaşama şansları
artmaktadır.

16

Pedal çevirmezsek bisikletten düşeriz….

17

Bir ülkedeki çocuk ölüm oranları ile her yıl kurulan
işletmelerin kapanma oranları arasında doğrusal bir ilişki
olduğunu biliyor muydunuz?
Hastalıklar niye daha çok çocukları öldürüyor?

18

Unutmayalım….
Akademik ve siyasi çevrelerde, yakın
gelecekte dünyayı devletlerin değil, büyük
şirketlerin yöneteceği yönünde tahminler
yürütülmektedir…

19

Büyük işletme nedir?
İşletmecilikte “büyük” kriterinin tanımlanması
 Sermaye ve varlıklarının büyük olması
 Pek çok hissedarının olması
 Satışlarının ve çalışan sayısının çok
büyük olması

20

Küçük işletme nedir?
İşletmecilikte “küçük” kriterinin tanımlanması
 Tek bir kişi veya küçük bir grup tarafından
finansman sağlanması
 Pazarlama haricinde yerel işletme
faaliyetleri
 Rakiplere kıyasla küçük işletme büyüklüğü
 Az sayıda çalışan

21

KOBİ'LERİN TÜRKİYE
EKONOMİSİNDEKİ YERİ







Tüm işletmelerden aldıkları pay: % 99.8
İstihdamdan aldıkları pay: % 76.7
Yatırımdan aldıkları pay: % 56.5
Yarattıkları katma değer: % 38
Direkt ihracattan aldıkları pay: % 10
Kredilerden aldıkları pay: % 25

22

Türkiye’de (TÜİK 2009)
 işletmelerin %95,62’si “mikro” işletme,
 %3,78’I “küçük” işletme
 %0,50’si “orta işletme”

 %0,10’u “büyük” işletmedir.
 KOBİ’lerin ortalama çalışan sayısı 3 iken,
 Büyük işletmelerde ortalama çalışan sayısı
735’tir.
23

AVRUPA BİRLİĞİ ve ABD’DE KOBİLER

 AB’de yaklaşık 20 milyon işletme mevcut,
Bunların %99’unu KOBİ’ler oluşturmaktadır.
%93’ü ise sadece mikro işletmelerdir.

 ABD’de 500’den az çalışana sahip
işletmelerdir. ABD’deki işletmeciliğin %97’sini
oluşturur.

24

KARŞILAŞTIRMA

KOBİ’ler

BÜYÜK FİRMALAR

SERMAYE

DÜŞÜK

YÜKSEK

FİNANSAL GÜÇ

DÜŞÜK

YÜKSEK

ÜRETİM HACMİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

ÇALIŞAN SAYISI

DÜŞÜK

YÜKSEK

YÖNETİCİ SAYISI

DÜŞÜK

YÜKSEK

YÖNETİM BECERİLERİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

SABİT MALİYETLER

DÜŞÜK

YÜKSEK

İŞLETME MALİYETLERİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

BİRİM MALİYET

YÜKSEK

DÜŞÜK

MÜŞTERİLERE UZAKLIK

DÜŞÜK

YÜKSEK

MÜŞTERİ TATMİNİ

YÜKSEK

DÜŞÜK
25

Aile Şirketleri ve Kurumsallaşma

26

Aile Şirketi (Tanımlar):
Genel olarak,
aynı aileden iki veya daha fazla kişi aynı şirkette
çalışıyorlarsa ve bunlardan biri veya birkaçı
şirketin çoğunluk hisselerine sahipse “aile şirketi”;
tek kişinin sahip olduğu ve ailesinden kimsenin
çalışmadığı şirket ise “patron şirketi” olarak
tanımlanmaktadır.

27

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Formel bir organizasyon yapısı

yoktur; ilişkiler doğal organizasyon
anlayışına dayanır.
 Şirket içinde aile fertleri
ayrıcalıklıdır (ödül – ceza)
 Aile fertlerinin istihdamı ve
terfisinde, “yaş” ve “cinsiyet”
belirleyicidir.

28

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Aile bağlarından kaynaklanan
“duygusallık”la, iş ilişkilerinden
kaynaklanan “mantıklı
davranma” durumlarının zaman
zaman birbirleriyle çelişir.
 Kararlar kısa vadeli (hatta
günlük) olarak alınır
 Aile yapısındaki değişmeler,
örgüt yapısına da yansır
 Roller ve beklentilerin iç içe
geçtiği görülür.

29

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Ataerkil (otokratik) bir yönetim

anlayışı hakimdir.
 Aile bağları ve “yakınlık derecesi”,
yönetici pozisyonlarının
belirlenmesinde rol oynar.
 İşletmedeki pozisyonları aile
fertlerinin aile içerisindeki
durumlarını da etkileyebilir

30

AİLE ŞİRKETLERİNİN GÜÇLÜ YÖNLERİ
/ AVANTAJLARI
 Hızlı karar alabilme,
 Uzun vadeli (gelecek kaygısıyla) düşünme,
 Hedef ve amaç birliği/ bütünlüğü,
 Aile birliğinden doğan “biz” bilinci,
 Kültür ve ahlâkî değerlerin uyumu;
 İşletmeye bağlılık
 Bilgi ve deneyim birikimi,
 Zaman, çalışma ve para konusunda esneklik
 Finansal kaynak temininde aile fonlarından yararlanma,
 Ailenin tamamıyla işe odaklanması ve mesai
gözetmemesi

31

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF
YÖNLERİ / DEZAVANTAJLARI


Akrabaların ayrıcalığı (nepotizm)

 Öz sermaye ile büyüme isteği – finansal yetersizlik
 Aile fertlerinin menfaatleriyle, şirket menfaatleri arasında
çıkabilen sorunlar;
 Yetki ve sorumlulukların tanımlanmaması,
 Merkezî örgüt yapısı, otoritenin ailede toplanması,
 Aile fertleri arasındaki rekabet, fikir ayrılığı,
uyumsuzluklar vb. çıkar çatışmaları
32

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF YÖNLERİ
/ DEZAVANTAJLARI
 Patronların profesyonellerle yarışmaları ve onları küçük

görme eğilimleri
 Aile içi sorunların işe yansıması(kuzen, elti, gelin,
görümce yarışı)

 İşin çekirdeğinden gelinmesi ve işin çok iyi bilinmesine
karşılık yönetiminde yeterli bilgi ve deneyimin olmaması
 Girişimcinin (kurucu patron) tecrübesi,
 Devir planının olmayışı, vb.
33

34

35

36

37

200 ÖNEMLİ SANAYİ ŞİRKETİNİN
ÖMRÜ 1924-1984 = ÜÇ NESİL

■

Yok Olanlar ■ Bağımsız Devam Edenler

Kaynak: Ward Study USA

HAYATTA KALAN % 20'NİN

□ aynı ailede ■ yabancılara satılmış ■ kamunun olmuş
Kaynak: Ward Study USA

40

Türkiye'deki durum ne?
• Türkiye’de sisteme kayıtlı şirketlerin % 95’i aile

şirketi.
• Türkiye’de KOBİ’lerin % 98.8’i aile şirketi.
• Bu şirketlerin:
- % 30'u ikinci kuşağa,
- % 12'si üçüncü kuşağa,
- % 3'ü dördüncü kuşağa kadar yaşayabiliyor.

Kaynak: www.kobifinans.com.tr

Türkiye’de durum nasıl?
(Vaka 1):
 40 Yıllık bir aile şirketi
 Türkiye’de gıda ve içecek sanayi
öncülerinden

1. ile 2. Kuşak arasındaki kavgada
değerinin altında satılıp gitti…

42

Türkiye’de durum nasıl?
(Vaka 2):
 Türkiye’nin en köklü sanayici ailelerinden
birisi
 1886’da Padişah fermanıyla kuruldu.
 3. Kuşağa ulaştığında anlaşmazlıklar
doruğa çıktı.
1990’larda iflas etti; aile dağıldı….

43

44

45

Çok duyduğumuz haberler
• 100 yıllık şirket tarih oldu

• İktidar kavgası hisse sattırdı
• Yönetim krizi, iflasa sürükledi
• Miras kavgası şirketi yabancılara sattırdı
• Acıların şirketi oldu
• Asırlık şirketler, miras kavgalarıyla yok
oluyor
• Damatlarını uzaklaştırmak da yetmedi
• İki kardeşin yolu 43 yıl sonra ayrıldı

47

48

% 92'Sİ EN KRİTİK 2-3. KUŞAKLARDA
□ 6% ■2%

Kaynak: © Haluk Alacaklıoğlu: Global Family Business Consultants;2003

50

Sizce,
Neden 3. Kuşak en kritik dönüm
noktası?

51

Katılıyor musunuz?

52

53

54

55

Bizim niye 500 yıllık şirketlerimiz yok?
Tek sebep kurumsallaşamamak mı?

56

Diğer bütün faktörlere ek olarak,
 Ticari geleneklerin zayıf olması,
 Türk insanın tarihsel ve sosyolojik olarak
ortaklık felsefesini benimseyememiş olması
 İslam fıkhında şirketleşmenin değil, adi
ortaklığın, yani kişilerin kendi aralarındaki
işbirliği ve anlaşmalarından kaynaklanan
yapıların meşru görülmesi,
 Bu yapıların da ortaklardan biri öldüğünde
ortaklık yapısının dağılması sonucu işletmelerin
sürekliliği sağlanamamıştır.
57

NEDEN AİLE ŞİRKETLERİNİN % 85’İ
ÜÇÜNCÜ KUŞAKTAN İLERİ GİDEMİYORLAR ?

 Kopma noktaları nerede?
 Bu kader değişmez midir?
 Bazıları yalnızca şanslı mı?
 Başarılı olmak öğrenilebilir mi?

58

59

Onlar da Aile Şirketi

BOSCH

frooTtr

DOĞUŞ GRUBU

Yapılmayanlar
 Kurucu neslin iş işten geçene kadar ailesini ve
şirketini kurumsallaştıramaması
 Gelecek nesli hazırlamada geç kalınması
 Geçmişte kalan vizyonlarının ve başarılarının
esiri olma,
 Gücün ve saltanatın rehaveti

61

Yapılmayanlar
 Gelecek kuşağa geçiş ile ilgili planlama
– Haleflik planlaması

 Aile ile şirket ilişkilerini düzenleme:
- Ailenin Kurumsallaşması
 Şirkette Kurumsal Yönetime geçiş

62

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ŞİMDİ ÖNEMLİ?
Ne amaçlanıyor?

• Uzun vadeli yatırım yapan
Sermaye
piyasaları

Gelişmeler neler?

ancak

yatırım seçimlerinde kurumsal yönetimi
önemli bir karar kriteri olarak görüyorlar
• Türk iş dünyasının kurumsal yönetim
anlayışı ve uygulamaları sınırlı

kurumsal yatırımcıları
çekmek ve sermaye
maliyetini düşürmek

• Avrupa Birliği'ne hazır

ancak

Avrupa
Birliği

şirkete çekmek
Profesyonel
yöneticiler

• Avrupa Birliği kurumsal yönetim ilkelerine
büyük önem vermekte
• Türkiye'de kurumsal yönetim kodu henüz
yok

olmak

• Yetenekli profesyonelleri

• Kurumsal yatırımcılar, gün geçtikçe

ancak

• Başarılı profesyoneller için rekabet
gittikçe artıyor
• Profesyoneller iş seçimlerinde
kurumsallaşmayı önemli bir kriter olarak
görüyorlar
63

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ŞİMDİ ÖNEMLİ
Gelişmeler neler?

Ne amaçlanıyor?

• Büyüyen ailenin, şirket

ancak

yönetiminde katkısını
korurken şirketin karlı
büyümesini sağlamak
Aile

• Genç neslin şirket içinde alabileceği
rollerin belirleme süreçleri net değil
• Nesiller arası geçiş aşamalarında
sorunlar
• Aktif ve pasif aile üyeleri arasında
beklenti farklılıkları

• Şirketin karlı büyümesini
sağlayacak doğru stratejileri ancak
zamanında tespit etmek ve
uygulamak
Performans
Gereklilikleri

• Doğru stratejileri belirleyecek becerilerin
kıtlığı
• Karar alma mekanizmalarının merkezi
olmasından ötürü yavaşlık

64

SERMAYE PİYASALARININ BEKLENTİLERİ
Sermaye piyasaları

Beklentileri

• Bilgi ve şeffaflık

“Türkiye’deki çoğu şirket

uluslararası muhasebe
standartlarına göre bilanço
hazırlamadığından gerçek
karı bilemiyoruz”

“Yönetim

kurullarının
çoğu aile üyeleri veya
'eski dostları' ile dolu”

• Bağımsız yönetim kurulu
üyeleri

• Azınlık hissedar
haklarının korunması

Kurumsal
yatırımcı

• Şirketler arası
hizmetlerin "pazar
fiyatlarında" olması
ve şeffaf olması

“Şirketler

arası hizmet
faturaları ile karın başka
yerlere aktarıldığından
şüpheleniyoruz"

“Şirket

temettü
dağıtacağına holding’in
şirketle ilgisi olmayan
yatırımlarına para yatırıyor”

65

PROFESYONEL YÖNETİCİLERİN BEKLENTİLERİ
Profesyonel yöneticiler
Beklentileri

• Performans şeffaflığı ve

“Şirket

nasıl giderse
gitsin alacağımız prim
aşağı yukarı belli”

performans bazında
ücretlendirme
• Kariyer gelişim yollarının
aile üyeleri tarafından
tıkanmaması

“Şirketin

kilit pozisyonlarında
aile üyeleri var, ilerleyebilir
miyim bilmiyorum”

“Aile

üyelerinin
performansını
kimse
sorgulamıyor”

• Profesyonellerin ve aile
üyelerinin aynı
performans sistemine
tabi olmaları

Profesyonel
yöneticiler

• Yetkilendirmede ve karar
almada sorumluluk
• Belirlenen raporlama
kurallarına bağlı
kalınması

"Hissedarlar

çok sık
altımdaki kişilere
müdahale ediyorlar"

“Önemli

kararların
çoğunu patrona
danışmak zorundayız”

66

YÖNETİME KATILMAYAN AİLE KÖKENLİ HİSSEDARLARIN
BEKLENTİLERİ

Beklentileri

• Performansı
sorgulayabilme olanağı

"Son yıllarda

“Büyük borçla

performansımız iyi
değil ama herhangi bir
şey söyleyemiyoruz"

yatırım yapılmış,
haberimiz yok"

• Önemli politikalarda

Grubumuzda herhangi
bir şeffaflık yok, gerçek
ciromuzu ve karımızı
bilmiyoruz"

(temettü dağıtım,
borçlanma) ve ciddi
stratejik kararlarda söz
sahibi olmak

Yönetime katılmayan
aile kökenli hissedarlar

• Şeffaflık

• Aile üyeleri için kuralların
belirlenmesi

Yönetime
katılmayan aile
kökenli hissedarlar

“Aile

üyelerini kötü
performanstan
sorumlu tutamıyoruz"

“Ailenin

bir çok ferdi
şirkette çalışmakta –
hepsi pozisyonları için
en iyi kişiler mi?"

67

PERFORMANS GEREKLİLİKLERİ
Performans
gereklilikleri
Beklentileri

• Mali performansın
raporlanması ve
tartışılması

• Hızlı karar alma
• Strateji geliştirme
becerisi ve tecrübesi

• Doğru yatırımların
zamanında yapılması

• Zararda ve geleceği

“Gerçek finansal

“Her türlü karar için bana

performansımız ile ilgili
tartışamıyoruz”

geliniyor, kimse yetkisini
kullanmak istemiyor”

Aile üyesi

Yönetimde hissedar

Aile üyeleri
“Çıkışlarda duygusal
bağlar hep mantığın
önüne geçiyor”
Üst düzey yönetici

“Yönetim kurulumuzda
başarılı stratejiler
veriyoruz ama yatırım
Profesyoneller
geliştirmiş ve uygulamış
kararı çıktığında çok geç
insanlar çok az sayıda”

olmayan işlerden çıkılması “Projeleri üst yönetime

kalmış oluyoruz”

Profesyonel

Profesyonel
68

69

Uzun ve Sağlıklı Ömrün Şifresi:
Kurumsallaşma

70

71

Kurumsallaşma Hedefleri
Değişimlere ayak uydurabilen,
gelişmeye ve büyümeye açık
dönemin fırsatlarını iyi gözlemleyen ve değerlendirebilen
 Etkin bir yapı ve yönetime sahip işletme olmak,
 Yaşanan değişim ve gelişmeler paralelinde
sağlıklı bir örgüt yapısı,
dengeli bir görev dağılımının oluşturulması ve
böyle bir yapının sürdürülebilir olması için
 gerekli ilke ve kurallar bütününün oluşturulması ve
yaşatılmasıdır.


72

KURUMSAL YÖNETİM PRENSİPLERİ – ARAÇLAR
Şeffaflık
• Uluslararası muhasebe
standartlarının uygulanması ve
açıklanması
• Strateji ve performans
beklentilerinin yatırımcılar ile
paylaşılması
• Uygulanan kurumsal yönetim
prensiplerinin açıklanması

Adillik
• Uygulamalarda azınlık ve yabancı
hissedarların menfaatlerinin
korunması
• Kurum içinde ‘çıkar
çatışmalarından’ kaçınılması

Performans olgusu
• Kurum ve kişiler için objektif
performans kriterleri
oluşturulması ve hesap
sorulması
• Kişilerin ücretlendirmesinin
ve kariyer gelişiminin
performans kriterlerine göre
yapılması

Etkin yapılanma

• Aile ve kurumun ilişkilerinin
kurallara bağlanması
• Kurum için önemli kararların
Yönetim Kurulu’nu çalıştırarak
alınması
• Bağımsız ve etkin dış üyelere
Yönetim Kurulu'nda yer
verilmesi

73

Nasıl Yapılmalıdır?
 Mevcut durum analizi,

 Ailenin güçlü ve zayıf yönlerinin, önemli görüş ayrılıklarının
dürüstçe tanımlanması
 Aile üyesi ortakların ikna edilmeleri,

 Kişilere değil, üstünde anlaşılmış İLKELERE bağımlı yönetim
sisteminin, paylaşımcı bir şekilde geliştirilmesi
 Şirket içinde dönüşümün öneminin hissettirilmesi,

74

ÖRNEK AİLE MİSYONUNUDAN

ALINTILAR

Aile olarak bizler şirketimiz yoluyla büyüme ve refah hedeflerimize ulaşmaya
kararlıyız. İşimizin kurucuları Ahmet ... ve Ali Ihsan ... soyundan gelenlere ve
onların ailelerine fırsatlar yaratmayı ve onların yaşam kalitesini her gelecek nesil
için mümkün olan en yükseğe çıkarmayı taahhüt ediyoruz.
Her halefin ve aile üyesinin özel yeteneklerini geliştirmesi ve şirkete uygulaması
için desteklemeyi ve onu katkılarına uygun olarak ödüllerdirmeyi;
Kandan gelen her halefe- şirkette çalışırlarken- hissedarlık fırsatı sağlamayı;
Ailemize ait olmaktan şeref ve gurur duymaları için her ferdimizle ve
profesyonel çalışanlarımızla başarılarımızı ve kaynaklarımızı paylaşmayı
.............
Taahhüt ediyoruz

.... AİLESİ

75

Nasıl Yapılmalıdır?
 Değişimi gerçekleştirecek çekirdek lider kadronun

oluşturulması,
 Değişimin yükünü taşıyacak yönetici ve çalışan grubun
hazırlanması ve bu grupta takım ruhu oluşturma,

 Değişime uyum sağlamaya yönelik eğitimlerin
gerçekleştirilmesi,

76

77

78

AİLE ŞİRKETLERİNDE KURUMSALLAŞMA

Anadolulu bir şirket sahibi yaşadıkları sıkıntıları şöyle
aktarıyor:

“Şirketi babamız kurdu. Biz üç kardeşiz. Çocuklarımızı
işlerin başına gelecek şekilde eğittik, yetiştirdik.
Ancak, gelecekte ortaya çıkacak sıkıntıları unutmuşuz.
Simdi şirketlerin yönetimine geçmek isteyen aile
üyelerinin sayısı 20’yi geçti. Bir kuşak sonra bu daha da
artacak. Sorunu nasıl aşacağımızı bilmiyoruz

79

Ailenin
Kurumsallaşması

Şirketin
Kurumlaşması

Kurumsal Yönetimin
Rolü

80

81

82

83

84

AİLEDEN BAŞLAYAN KURUMSALLAŞMANIN ADIMLARI

 Amacı açıkça tanımlayın
 Çelişkileri azaltın, katılımı sağlayın
 Ailenin iradesini ve beklentileri
tanımlayın
 Karşılıklı güveni oluşturun

 Kurumsallaşma
politikalarını oluşturun

85

86

Yeni Kuşaklar
 Kurucular işleri yeni
kuşağa devretmekte
neden istekli değiller?
 Kurucular işleri
devrederken ilk
tercihleri neden büyük
oğuldan yanadır?
 Kardeşlerden bazıları aile
şirketinde çalışmak
istemezse ne yapmalı?

87

‘Altın günündeyim’ diyen GELİN müdürlükten oldu…

Doğtaş’ın patronu Davut Doğan, 6 kardeşiyle yönettiği
şirketlerinin kurumsallaşması için ‘aile anayasası’ yazıp ‘aile
meclisi’ kurduklarını belirterek şöyle konuştu: “En kritik karar;
‘eşlerimiz yani gelinler şirkette çalışmayacak’ oldu. Bu kural
bazı deneyimlerden sonra çıktı.
Bir gelinimizi şirkette müdür yapmıştık. Bir gün onun
sorumluluğundaki bir iş için acil toplantı gerekti. Kendisini
arayınca yerinde bulamadım. Cepten arayıp nerdesin kızım
deyince, ‘Altın günümüz vardı ordayım’ dedi.
88

89

Doğtaş Anayasası
İkinci kuşakta erkek ya da kız
14 yaş staj,
16 yaş aile meclisine giriş
(şu anda 21 kişi),
18 yaş çalışma hakkı
anlamına geliyor.
Bu gruptakilerin aile
şirketlerinde çalışabilmeleri
için de çok iyi bir eğitim ve
C.V. gerekiyor. Mesela
alanında master
yapmamışsa müdür
olamazlar”

90

KURUMSAL YÖNETİMİN “MALİYETLERİ”
Kurumsal yönetim ile gelecek değişiklikler

Kontrolün azalması

Değişim için gerekli
zaman/efor

Performansın şeffaf
olması

• Yönetim Kurullarında tek kişi-tek oy
• Dışarıdan üyeler çoğunlukta
• Yönetim Kurulu üyeleri icrada değiller
• Aile anayasasının düzenlenmesi, yeni yönetim
kurulunun hayata geçirilmesi, v.b. iki-üç yıl alabilir

• Hem iyi hem de kötü performansın herkes tarafından
bilinmesi

• Yüksek beceride, başarılı ve bağımsız olacak yönetim
Parasal maliyetler

Yönetimde aktif aile
kökenli hissedarların
değişimi istememesi

kurulu üyeleri masraflı olabilir

• Fedakarlık yapmak istemeyen aile üyeleri baskı ve
huzursuzluk yaratabilirler

91

Patronlar Dikkat!
 Şirketin sizden daha büyük olduğu gerçeği,
 İşyerinin “ekmek kapısı” değil, ticari işletme
olduğu gerçeği,
 Nitelikli insanlarla çalışmanın pahalı olduğu
gerçeği,
 Nitelikli yöneticilere yetki devretmenin zorunlu
olduğu gerçeğini unutmayın.

92

Neler yapılmalı?

93

Neler yapılmamalı
Bindiğiniz dalı kesmeyin...
• Aile şirketi olmaktan kurtulmak
• Aile şirketi olmayı reddetmek
• Şirketi tümüyle profesyonellere
teslim etmek
• Ailenin şirket üzerindeki ağırlığını
azaltmak
• Aile bireylerinin şirkette çalışmasını
engellemek

95

96

97

Dinlediğiniz için
Teşekkürler…

Dr. Aysun Çetin


Slide 13

BAFRA TİCARET VE SANAYİ ODASI

KURUMSALLAŞMA
Yrd.Doç.Dr. Aysun Çetin
OMÜ İşletme Bölümü
7 Aralık 2013
Bafra

Ben kimim?
• Lisans : Selçuk Ün. Kamu Yönetimi
• Yüksek lisans: Atatürk Ün. İşletme
• Doktora: Hacettepe Ün. İşletme
• Uzmanlık alanı: Üniversite-sanayi işbirliği, inovasyon,
girişimcilik, stratejik yönetim, kurumsallaşma
• İletişim Bilgileri: (362)- 3121919/6007
(532) 2424348
[email protected]

3

Sunum Planı
 Kurumsallaşma nedir?
 Neden gereklidir?
 Kurumsallaşmanın avantaj ve dezavantajları
nelerdir?
 Kurumsallaşmanın zorlukları nelerdir?
 Kurumsallaşmayı nasıl başaracağız?
 Başarılı ve başarısız kurumsallaşma
örnekleri
 Bu konuda merak ettiğiniz her şey….

4

Bu eğitimin amacı,
 Kurumsallaşma ile ilgili temel konularda;
bilgi, bilinç ve farkındalık düzeyinin
arttırılmasıdır.
 Bunun için, eğitim süresince paylaşım, karşılıklı
etkileşim ve katkılarınız önemlidir.

5

Kurumsallaşma nedir?
 Bir işletmenin, faaliyetlerini kişilerin varlığına
bağımlı olmadan sürdürebilmesini ve
geliştirebilmesini sağlayan bir yapı
oluşturmasıdır.
 Şirketin kuralları, standartları ve prosedürlerinin
tanımlanması, kişilerden bağımsız hale
getirilmesidir.
 “Otomatik pilot”, “cruise control” gibi; patronları
gereksiz kılmayan, sadece onların daha verimli
olabilmelerini sağlayan bir yapıdır.
6

Kurumsallaşma ne değildir?
 Kurumsallaşmak kural koymak demek değildir.

 Kurumsallaşmak profesyonelleşmek, yani sadece
profesyonel yöneticilerle çalışmak da değildir?
 Kurumsallaşmak, sadece biçimsellik ya da yazılı
kaide ve kuralların işyerinde uygulanması olarak
da anlaşılmamalıdır.

7

Kurumsallaşma ne değildir?
 Kurumsallaşma patronların işi tamamen profesyonellere
bırakması demek değildir. Aksine, patronların işin
başında olması, diğer çalışanlarla kolektif bir çalışma
ruhu ve ortamı oluşturulması gerekir.
 Kurumsallaşmanın şirketin başarılı olmasıyla doğrudan
ilgisi yoktur, sadece başarının sürekliliğini sağlar.
 Şirketi insanlardan bağımsız kılmaz; çünkü sistemi
çalıştıran insandır.

8

Kurumsallaşmanın temel amacı,
 Firmanın (patron, yönetici, kritik personel vb.)
kişilerden ve onların “kendi becerilerine bağlı icra
yöntemlerinden” bağımsız hale gelmesi ve
sürekliliğinin sağlanmasıdır.
 Bu, işletmenin önemli noktalarında patronun
olmayacağı değil, fakat onlar olmadığında aksama
yaşanmadan her şeyin kaldığı yerden devam
edebilmesi anlamına gelir.

9

Kurumsallaşma öncelikle büyük, orta
ve büyüme kararlılığında olan küçük
işletmeler için önemlidir.
Küçüksek, küçük kalmayı
düşünüyorsak kurumsallaşmayı
konuşmaya gerek yok…
10

Şirketlerinizin;






Çalışan sayısı
Ortaklık yapısı
Sektörü
Yaşam süresi
Faaliyet alanı nedir?

11

Düşünelim…

Büyük bir işletme olmaktan korkuyor
musunuz?

Neden?
12

Şu sözlere katılıyor musunuz?





Az olsun bizim olsun
Azıcık aşım kaygısız başım
Büyük başın büyük derdi olur
Çok laf yalansız, çok para haramsız
olmaz
 Paran mı var derdim var

13

Büyümek niye önemli?
 Dünya’da yeni kurulan işyerlerinin ilk 5 yıl
içinde ayakta kalma oranı % 20 ile % 40
arasında gerçekleşmektedir.
 Ülkemizde de DİE tarafından imalat
sanayinde 10 kişiden fazla istihdamı olan
işyerleri bazında yapılan bir araştırmanın
sonuçlarına göre ilk 5 yıl sonunda ayakta
kalma oranı % 40 civarındadır.

14

%KOBİ’lerin hayatta kalış oranı

KOBİ’lerin Başarısı
100%

80%
60%
40%
20%
0%
2

4

6

8

10

Sektörde geçirilen yıl sayısı

KOBİ’lerin başarısızlık raporu:
• Yeni işletmelerin % 24 ‘ü ikinci yılın sonunda başarısız.
• Yeni işletmelerin % 51’i dört yıl içerisinde başarısız.
• Yeni işletmelerin % 63’ü altı yıl içerisinde başarısız.
15

Büyümek niye önemli?
 İşyerlerinin ölçeği küçüldükçe kapanma
oranları Dünya’da da ülkemizde de
artmaktadır.
 İşletmeler büyüdükçe yaşama şansları
artmaktadır.

16

Pedal çevirmezsek bisikletten düşeriz….

17

Bir ülkedeki çocuk ölüm oranları ile her yıl kurulan
işletmelerin kapanma oranları arasında doğrusal bir ilişki
olduğunu biliyor muydunuz?
Hastalıklar niye daha çok çocukları öldürüyor?

18

Unutmayalım….
Akademik ve siyasi çevrelerde, yakın
gelecekte dünyayı devletlerin değil, büyük
şirketlerin yöneteceği yönünde tahminler
yürütülmektedir…

19

Büyük işletme nedir?
İşletmecilikte “büyük” kriterinin tanımlanması
 Sermaye ve varlıklarının büyük olması
 Pek çok hissedarının olması
 Satışlarının ve çalışan sayısının çok
büyük olması

20

Küçük işletme nedir?
İşletmecilikte “küçük” kriterinin tanımlanması
 Tek bir kişi veya küçük bir grup tarafından
finansman sağlanması
 Pazarlama haricinde yerel işletme
faaliyetleri
 Rakiplere kıyasla küçük işletme büyüklüğü
 Az sayıda çalışan

21

KOBİ'LERİN TÜRKİYE
EKONOMİSİNDEKİ YERİ







Tüm işletmelerden aldıkları pay: % 99.8
İstihdamdan aldıkları pay: % 76.7
Yatırımdan aldıkları pay: % 56.5
Yarattıkları katma değer: % 38
Direkt ihracattan aldıkları pay: % 10
Kredilerden aldıkları pay: % 25

22

Türkiye’de (TÜİK 2009)
 işletmelerin %95,62’si “mikro” işletme,
 %3,78’I “küçük” işletme
 %0,50’si “orta işletme”

 %0,10’u “büyük” işletmedir.
 KOBİ’lerin ortalama çalışan sayısı 3 iken,
 Büyük işletmelerde ortalama çalışan sayısı
735’tir.
23

AVRUPA BİRLİĞİ ve ABD’DE KOBİLER

 AB’de yaklaşık 20 milyon işletme mevcut,
Bunların %99’unu KOBİ’ler oluşturmaktadır.
%93’ü ise sadece mikro işletmelerdir.

 ABD’de 500’den az çalışana sahip
işletmelerdir. ABD’deki işletmeciliğin %97’sini
oluşturur.

24

KARŞILAŞTIRMA

KOBİ’ler

BÜYÜK FİRMALAR

SERMAYE

DÜŞÜK

YÜKSEK

FİNANSAL GÜÇ

DÜŞÜK

YÜKSEK

ÜRETİM HACMİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

ÇALIŞAN SAYISI

DÜŞÜK

YÜKSEK

YÖNETİCİ SAYISI

DÜŞÜK

YÜKSEK

YÖNETİM BECERİLERİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

SABİT MALİYETLER

DÜŞÜK

YÜKSEK

İŞLETME MALİYETLERİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

BİRİM MALİYET

YÜKSEK

DÜŞÜK

MÜŞTERİLERE UZAKLIK

DÜŞÜK

YÜKSEK

MÜŞTERİ TATMİNİ

YÜKSEK

DÜŞÜK
25

Aile Şirketleri ve Kurumsallaşma

26

Aile Şirketi (Tanımlar):
Genel olarak,
aynı aileden iki veya daha fazla kişi aynı şirkette
çalışıyorlarsa ve bunlardan biri veya birkaçı
şirketin çoğunluk hisselerine sahipse “aile şirketi”;
tek kişinin sahip olduğu ve ailesinden kimsenin
çalışmadığı şirket ise “patron şirketi” olarak
tanımlanmaktadır.

27

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Formel bir organizasyon yapısı

yoktur; ilişkiler doğal organizasyon
anlayışına dayanır.
 Şirket içinde aile fertleri
ayrıcalıklıdır (ödül – ceza)
 Aile fertlerinin istihdamı ve
terfisinde, “yaş” ve “cinsiyet”
belirleyicidir.

28

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Aile bağlarından kaynaklanan
“duygusallık”la, iş ilişkilerinden
kaynaklanan “mantıklı
davranma” durumlarının zaman
zaman birbirleriyle çelişir.
 Kararlar kısa vadeli (hatta
günlük) olarak alınır
 Aile yapısındaki değişmeler,
örgüt yapısına da yansır
 Roller ve beklentilerin iç içe
geçtiği görülür.

29

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Ataerkil (otokratik) bir yönetim

anlayışı hakimdir.
 Aile bağları ve “yakınlık derecesi”,
yönetici pozisyonlarının
belirlenmesinde rol oynar.
 İşletmedeki pozisyonları aile
fertlerinin aile içerisindeki
durumlarını da etkileyebilir

30

AİLE ŞİRKETLERİNİN GÜÇLÜ YÖNLERİ
/ AVANTAJLARI
 Hızlı karar alabilme,
 Uzun vadeli (gelecek kaygısıyla) düşünme,
 Hedef ve amaç birliği/ bütünlüğü,
 Aile birliğinden doğan “biz” bilinci,
 Kültür ve ahlâkî değerlerin uyumu;
 İşletmeye bağlılık
 Bilgi ve deneyim birikimi,
 Zaman, çalışma ve para konusunda esneklik
 Finansal kaynak temininde aile fonlarından yararlanma,
 Ailenin tamamıyla işe odaklanması ve mesai
gözetmemesi

31

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF
YÖNLERİ / DEZAVANTAJLARI


Akrabaların ayrıcalığı (nepotizm)

 Öz sermaye ile büyüme isteği – finansal yetersizlik
 Aile fertlerinin menfaatleriyle, şirket menfaatleri arasında
çıkabilen sorunlar;
 Yetki ve sorumlulukların tanımlanmaması,
 Merkezî örgüt yapısı, otoritenin ailede toplanması,
 Aile fertleri arasındaki rekabet, fikir ayrılığı,
uyumsuzluklar vb. çıkar çatışmaları
32

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF YÖNLERİ
/ DEZAVANTAJLARI
 Patronların profesyonellerle yarışmaları ve onları küçük

görme eğilimleri
 Aile içi sorunların işe yansıması(kuzen, elti, gelin,
görümce yarışı)

 İşin çekirdeğinden gelinmesi ve işin çok iyi bilinmesine
karşılık yönetiminde yeterli bilgi ve deneyimin olmaması
 Girişimcinin (kurucu patron) tecrübesi,
 Devir planının olmayışı, vb.
33

34

35

36

37

200 ÖNEMLİ SANAYİ ŞİRKETİNİN
ÖMRÜ 1924-1984 = ÜÇ NESİL

■

Yok Olanlar ■ Bağımsız Devam Edenler

Kaynak: Ward Study USA

HAYATTA KALAN % 20'NİN

□ aynı ailede ■ yabancılara satılmış ■ kamunun olmuş
Kaynak: Ward Study USA

40

Türkiye'deki durum ne?
• Türkiye’de sisteme kayıtlı şirketlerin % 95’i aile

şirketi.
• Türkiye’de KOBİ’lerin % 98.8’i aile şirketi.
• Bu şirketlerin:
- % 30'u ikinci kuşağa,
- % 12'si üçüncü kuşağa,
- % 3'ü dördüncü kuşağa kadar yaşayabiliyor.

Kaynak: www.kobifinans.com.tr

Türkiye’de durum nasıl?
(Vaka 1):
 40 Yıllık bir aile şirketi
 Türkiye’de gıda ve içecek sanayi
öncülerinden

1. ile 2. Kuşak arasındaki kavgada
değerinin altında satılıp gitti…

42

Türkiye’de durum nasıl?
(Vaka 2):
 Türkiye’nin en köklü sanayici ailelerinden
birisi
 1886’da Padişah fermanıyla kuruldu.
 3. Kuşağa ulaştığında anlaşmazlıklar
doruğa çıktı.
1990’larda iflas etti; aile dağıldı….

43

44

45

Çok duyduğumuz haberler
• 100 yıllık şirket tarih oldu

• İktidar kavgası hisse sattırdı
• Yönetim krizi, iflasa sürükledi
• Miras kavgası şirketi yabancılara sattırdı
• Acıların şirketi oldu
• Asırlık şirketler, miras kavgalarıyla yok
oluyor
• Damatlarını uzaklaştırmak da yetmedi
• İki kardeşin yolu 43 yıl sonra ayrıldı

47

48

% 92'Sİ EN KRİTİK 2-3. KUŞAKLARDA
□ 6% ■2%

Kaynak: © Haluk Alacaklıoğlu: Global Family Business Consultants;2003

50

Sizce,
Neden 3. Kuşak en kritik dönüm
noktası?

51

Katılıyor musunuz?

52

53

54

55

Bizim niye 500 yıllık şirketlerimiz yok?
Tek sebep kurumsallaşamamak mı?

56

Diğer bütün faktörlere ek olarak,
 Ticari geleneklerin zayıf olması,
 Türk insanın tarihsel ve sosyolojik olarak
ortaklık felsefesini benimseyememiş olması
 İslam fıkhında şirketleşmenin değil, adi
ortaklığın, yani kişilerin kendi aralarındaki
işbirliği ve anlaşmalarından kaynaklanan
yapıların meşru görülmesi,
 Bu yapıların da ortaklardan biri öldüğünde
ortaklık yapısının dağılması sonucu işletmelerin
sürekliliği sağlanamamıştır.
57

NEDEN AİLE ŞİRKETLERİNİN % 85’İ
ÜÇÜNCÜ KUŞAKTAN İLERİ GİDEMİYORLAR ?

 Kopma noktaları nerede?
 Bu kader değişmez midir?
 Bazıları yalnızca şanslı mı?
 Başarılı olmak öğrenilebilir mi?

58

59

Onlar da Aile Şirketi

BOSCH

frooTtr

DOĞUŞ GRUBU

Yapılmayanlar
 Kurucu neslin iş işten geçene kadar ailesini ve
şirketini kurumsallaştıramaması
 Gelecek nesli hazırlamada geç kalınması
 Geçmişte kalan vizyonlarının ve başarılarının
esiri olma,
 Gücün ve saltanatın rehaveti

61

Yapılmayanlar
 Gelecek kuşağa geçiş ile ilgili planlama
– Haleflik planlaması

 Aile ile şirket ilişkilerini düzenleme:
- Ailenin Kurumsallaşması
 Şirkette Kurumsal Yönetime geçiş

62

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ŞİMDİ ÖNEMLİ?
Ne amaçlanıyor?

• Uzun vadeli yatırım yapan
Sermaye
piyasaları

Gelişmeler neler?

ancak

yatırım seçimlerinde kurumsal yönetimi
önemli bir karar kriteri olarak görüyorlar
• Türk iş dünyasının kurumsal yönetim
anlayışı ve uygulamaları sınırlı

kurumsal yatırımcıları
çekmek ve sermaye
maliyetini düşürmek

• Avrupa Birliği'ne hazır

ancak

Avrupa
Birliği

şirkete çekmek
Profesyonel
yöneticiler

• Avrupa Birliği kurumsal yönetim ilkelerine
büyük önem vermekte
• Türkiye'de kurumsal yönetim kodu henüz
yok

olmak

• Yetenekli profesyonelleri

• Kurumsal yatırımcılar, gün geçtikçe

ancak

• Başarılı profesyoneller için rekabet
gittikçe artıyor
• Profesyoneller iş seçimlerinde
kurumsallaşmayı önemli bir kriter olarak
görüyorlar
63

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ŞİMDİ ÖNEMLİ
Gelişmeler neler?

Ne amaçlanıyor?

• Büyüyen ailenin, şirket

ancak

yönetiminde katkısını
korurken şirketin karlı
büyümesini sağlamak
Aile

• Genç neslin şirket içinde alabileceği
rollerin belirleme süreçleri net değil
• Nesiller arası geçiş aşamalarında
sorunlar
• Aktif ve pasif aile üyeleri arasında
beklenti farklılıkları

• Şirketin karlı büyümesini
sağlayacak doğru stratejileri ancak
zamanında tespit etmek ve
uygulamak
Performans
Gereklilikleri

• Doğru stratejileri belirleyecek becerilerin
kıtlığı
• Karar alma mekanizmalarının merkezi
olmasından ötürü yavaşlık

64

SERMAYE PİYASALARININ BEKLENTİLERİ
Sermaye piyasaları

Beklentileri

• Bilgi ve şeffaflık

“Türkiye’deki çoğu şirket

uluslararası muhasebe
standartlarına göre bilanço
hazırlamadığından gerçek
karı bilemiyoruz”

“Yönetim

kurullarının
çoğu aile üyeleri veya
'eski dostları' ile dolu”

• Bağımsız yönetim kurulu
üyeleri

• Azınlık hissedar
haklarının korunması

Kurumsal
yatırımcı

• Şirketler arası
hizmetlerin "pazar
fiyatlarında" olması
ve şeffaf olması

“Şirketler

arası hizmet
faturaları ile karın başka
yerlere aktarıldığından
şüpheleniyoruz"

“Şirket

temettü
dağıtacağına holding’in
şirketle ilgisi olmayan
yatırımlarına para yatırıyor”

65

PROFESYONEL YÖNETİCİLERİN BEKLENTİLERİ
Profesyonel yöneticiler
Beklentileri

• Performans şeffaflığı ve

“Şirket

nasıl giderse
gitsin alacağımız prim
aşağı yukarı belli”

performans bazında
ücretlendirme
• Kariyer gelişim yollarının
aile üyeleri tarafından
tıkanmaması

“Şirketin

kilit pozisyonlarında
aile üyeleri var, ilerleyebilir
miyim bilmiyorum”

“Aile

üyelerinin
performansını
kimse
sorgulamıyor”

• Profesyonellerin ve aile
üyelerinin aynı
performans sistemine
tabi olmaları

Profesyonel
yöneticiler

• Yetkilendirmede ve karar
almada sorumluluk
• Belirlenen raporlama
kurallarına bağlı
kalınması

"Hissedarlar

çok sık
altımdaki kişilere
müdahale ediyorlar"

“Önemli

kararların
çoğunu patrona
danışmak zorundayız”

66

YÖNETİME KATILMAYAN AİLE KÖKENLİ HİSSEDARLARIN
BEKLENTİLERİ

Beklentileri

• Performansı
sorgulayabilme olanağı

"Son yıllarda

“Büyük borçla

performansımız iyi
değil ama herhangi bir
şey söyleyemiyoruz"

yatırım yapılmış,
haberimiz yok"

• Önemli politikalarda

Grubumuzda herhangi
bir şeffaflık yok, gerçek
ciromuzu ve karımızı
bilmiyoruz"

(temettü dağıtım,
borçlanma) ve ciddi
stratejik kararlarda söz
sahibi olmak

Yönetime katılmayan
aile kökenli hissedarlar

• Şeffaflık

• Aile üyeleri için kuralların
belirlenmesi

Yönetime
katılmayan aile
kökenli hissedarlar

“Aile

üyelerini kötü
performanstan
sorumlu tutamıyoruz"

“Ailenin

bir çok ferdi
şirkette çalışmakta –
hepsi pozisyonları için
en iyi kişiler mi?"

67

PERFORMANS GEREKLİLİKLERİ
Performans
gereklilikleri
Beklentileri

• Mali performansın
raporlanması ve
tartışılması

• Hızlı karar alma
• Strateji geliştirme
becerisi ve tecrübesi

• Doğru yatırımların
zamanında yapılması

• Zararda ve geleceği

“Gerçek finansal

“Her türlü karar için bana

performansımız ile ilgili
tartışamıyoruz”

geliniyor, kimse yetkisini
kullanmak istemiyor”

Aile üyesi

Yönetimde hissedar

Aile üyeleri
“Çıkışlarda duygusal
bağlar hep mantığın
önüne geçiyor”
Üst düzey yönetici

“Yönetim kurulumuzda
başarılı stratejiler
veriyoruz ama yatırım
Profesyoneller
geliştirmiş ve uygulamış
kararı çıktığında çok geç
insanlar çok az sayıda”

olmayan işlerden çıkılması “Projeleri üst yönetime

kalmış oluyoruz”

Profesyonel

Profesyonel
68

69

Uzun ve Sağlıklı Ömrün Şifresi:
Kurumsallaşma

70

71

Kurumsallaşma Hedefleri
Değişimlere ayak uydurabilen,
gelişmeye ve büyümeye açık
dönemin fırsatlarını iyi gözlemleyen ve değerlendirebilen
 Etkin bir yapı ve yönetime sahip işletme olmak,
 Yaşanan değişim ve gelişmeler paralelinde
sağlıklı bir örgüt yapısı,
dengeli bir görev dağılımının oluşturulması ve
böyle bir yapının sürdürülebilir olması için
 gerekli ilke ve kurallar bütününün oluşturulması ve
yaşatılmasıdır.


72

KURUMSAL YÖNETİM PRENSİPLERİ – ARAÇLAR
Şeffaflık
• Uluslararası muhasebe
standartlarının uygulanması ve
açıklanması
• Strateji ve performans
beklentilerinin yatırımcılar ile
paylaşılması
• Uygulanan kurumsal yönetim
prensiplerinin açıklanması

Adillik
• Uygulamalarda azınlık ve yabancı
hissedarların menfaatlerinin
korunması
• Kurum içinde ‘çıkar
çatışmalarından’ kaçınılması

Performans olgusu
• Kurum ve kişiler için objektif
performans kriterleri
oluşturulması ve hesap
sorulması
• Kişilerin ücretlendirmesinin
ve kariyer gelişiminin
performans kriterlerine göre
yapılması

Etkin yapılanma

• Aile ve kurumun ilişkilerinin
kurallara bağlanması
• Kurum için önemli kararların
Yönetim Kurulu’nu çalıştırarak
alınması
• Bağımsız ve etkin dış üyelere
Yönetim Kurulu'nda yer
verilmesi

73

Nasıl Yapılmalıdır?
 Mevcut durum analizi,

 Ailenin güçlü ve zayıf yönlerinin, önemli görüş ayrılıklarının
dürüstçe tanımlanması
 Aile üyesi ortakların ikna edilmeleri,

 Kişilere değil, üstünde anlaşılmış İLKELERE bağımlı yönetim
sisteminin, paylaşımcı bir şekilde geliştirilmesi
 Şirket içinde dönüşümün öneminin hissettirilmesi,

74

ÖRNEK AİLE MİSYONUNUDAN

ALINTILAR

Aile olarak bizler şirketimiz yoluyla büyüme ve refah hedeflerimize ulaşmaya
kararlıyız. İşimizin kurucuları Ahmet ... ve Ali Ihsan ... soyundan gelenlere ve
onların ailelerine fırsatlar yaratmayı ve onların yaşam kalitesini her gelecek nesil
için mümkün olan en yükseğe çıkarmayı taahhüt ediyoruz.
Her halefin ve aile üyesinin özel yeteneklerini geliştirmesi ve şirkete uygulaması
için desteklemeyi ve onu katkılarına uygun olarak ödüllerdirmeyi;
Kandan gelen her halefe- şirkette çalışırlarken- hissedarlık fırsatı sağlamayı;
Ailemize ait olmaktan şeref ve gurur duymaları için her ferdimizle ve
profesyonel çalışanlarımızla başarılarımızı ve kaynaklarımızı paylaşmayı
.............
Taahhüt ediyoruz

.... AİLESİ

75

Nasıl Yapılmalıdır?
 Değişimi gerçekleştirecek çekirdek lider kadronun

oluşturulması,
 Değişimin yükünü taşıyacak yönetici ve çalışan grubun
hazırlanması ve bu grupta takım ruhu oluşturma,

 Değişime uyum sağlamaya yönelik eğitimlerin
gerçekleştirilmesi,

76

77

78

AİLE ŞİRKETLERİNDE KURUMSALLAŞMA

Anadolulu bir şirket sahibi yaşadıkları sıkıntıları şöyle
aktarıyor:

“Şirketi babamız kurdu. Biz üç kardeşiz. Çocuklarımızı
işlerin başına gelecek şekilde eğittik, yetiştirdik.
Ancak, gelecekte ortaya çıkacak sıkıntıları unutmuşuz.
Simdi şirketlerin yönetimine geçmek isteyen aile
üyelerinin sayısı 20’yi geçti. Bir kuşak sonra bu daha da
artacak. Sorunu nasıl aşacağımızı bilmiyoruz

79

Ailenin
Kurumsallaşması

Şirketin
Kurumlaşması

Kurumsal Yönetimin
Rolü

80

81

82

83

84

AİLEDEN BAŞLAYAN KURUMSALLAŞMANIN ADIMLARI

 Amacı açıkça tanımlayın
 Çelişkileri azaltın, katılımı sağlayın
 Ailenin iradesini ve beklentileri
tanımlayın
 Karşılıklı güveni oluşturun

 Kurumsallaşma
politikalarını oluşturun

85

86

Yeni Kuşaklar
 Kurucular işleri yeni
kuşağa devretmekte
neden istekli değiller?
 Kurucular işleri
devrederken ilk
tercihleri neden büyük
oğuldan yanadır?
 Kardeşlerden bazıları aile
şirketinde çalışmak
istemezse ne yapmalı?

87

‘Altın günündeyim’ diyen GELİN müdürlükten oldu…

Doğtaş’ın patronu Davut Doğan, 6 kardeşiyle yönettiği
şirketlerinin kurumsallaşması için ‘aile anayasası’ yazıp ‘aile
meclisi’ kurduklarını belirterek şöyle konuştu: “En kritik karar;
‘eşlerimiz yani gelinler şirkette çalışmayacak’ oldu. Bu kural
bazı deneyimlerden sonra çıktı.
Bir gelinimizi şirkette müdür yapmıştık. Bir gün onun
sorumluluğundaki bir iş için acil toplantı gerekti. Kendisini
arayınca yerinde bulamadım. Cepten arayıp nerdesin kızım
deyince, ‘Altın günümüz vardı ordayım’ dedi.
88

89

Doğtaş Anayasası
İkinci kuşakta erkek ya da kız
14 yaş staj,
16 yaş aile meclisine giriş
(şu anda 21 kişi),
18 yaş çalışma hakkı
anlamına geliyor.
Bu gruptakilerin aile
şirketlerinde çalışabilmeleri
için de çok iyi bir eğitim ve
C.V. gerekiyor. Mesela
alanında master
yapmamışsa müdür
olamazlar”

90

KURUMSAL YÖNETİMİN “MALİYETLERİ”
Kurumsal yönetim ile gelecek değişiklikler

Kontrolün azalması

Değişim için gerekli
zaman/efor

Performansın şeffaf
olması

• Yönetim Kurullarında tek kişi-tek oy
• Dışarıdan üyeler çoğunlukta
• Yönetim Kurulu üyeleri icrada değiller
• Aile anayasasının düzenlenmesi, yeni yönetim
kurulunun hayata geçirilmesi, v.b. iki-üç yıl alabilir

• Hem iyi hem de kötü performansın herkes tarafından
bilinmesi

• Yüksek beceride, başarılı ve bağımsız olacak yönetim
Parasal maliyetler

Yönetimde aktif aile
kökenli hissedarların
değişimi istememesi

kurulu üyeleri masraflı olabilir

• Fedakarlık yapmak istemeyen aile üyeleri baskı ve
huzursuzluk yaratabilirler

91

Patronlar Dikkat!
 Şirketin sizden daha büyük olduğu gerçeği,
 İşyerinin “ekmek kapısı” değil, ticari işletme
olduğu gerçeği,
 Nitelikli insanlarla çalışmanın pahalı olduğu
gerçeği,
 Nitelikli yöneticilere yetki devretmenin zorunlu
olduğu gerçeğini unutmayın.

92

Neler yapılmalı?

93

Neler yapılmamalı
Bindiğiniz dalı kesmeyin...
• Aile şirketi olmaktan kurtulmak
• Aile şirketi olmayı reddetmek
• Şirketi tümüyle profesyonellere
teslim etmek
• Ailenin şirket üzerindeki ağırlığını
azaltmak
• Aile bireylerinin şirkette çalışmasını
engellemek

95

96

97

Dinlediğiniz için
Teşekkürler…

Dr. Aysun Çetin


Slide 14

BAFRA TİCARET VE SANAYİ ODASI

KURUMSALLAŞMA
Yrd.Doç.Dr. Aysun Çetin
OMÜ İşletme Bölümü
7 Aralık 2013
Bafra

Ben kimim?
• Lisans : Selçuk Ün. Kamu Yönetimi
• Yüksek lisans: Atatürk Ün. İşletme
• Doktora: Hacettepe Ün. İşletme
• Uzmanlık alanı: Üniversite-sanayi işbirliği, inovasyon,
girişimcilik, stratejik yönetim, kurumsallaşma
• İletişim Bilgileri: (362)- 3121919/6007
(532) 2424348
[email protected]

3

Sunum Planı
 Kurumsallaşma nedir?
 Neden gereklidir?
 Kurumsallaşmanın avantaj ve dezavantajları
nelerdir?
 Kurumsallaşmanın zorlukları nelerdir?
 Kurumsallaşmayı nasıl başaracağız?
 Başarılı ve başarısız kurumsallaşma
örnekleri
 Bu konuda merak ettiğiniz her şey….

4

Bu eğitimin amacı,
 Kurumsallaşma ile ilgili temel konularda;
bilgi, bilinç ve farkındalık düzeyinin
arttırılmasıdır.
 Bunun için, eğitim süresince paylaşım, karşılıklı
etkileşim ve katkılarınız önemlidir.

5

Kurumsallaşma nedir?
 Bir işletmenin, faaliyetlerini kişilerin varlığına
bağımlı olmadan sürdürebilmesini ve
geliştirebilmesini sağlayan bir yapı
oluşturmasıdır.
 Şirketin kuralları, standartları ve prosedürlerinin
tanımlanması, kişilerden bağımsız hale
getirilmesidir.
 “Otomatik pilot”, “cruise control” gibi; patronları
gereksiz kılmayan, sadece onların daha verimli
olabilmelerini sağlayan bir yapıdır.
6

Kurumsallaşma ne değildir?
 Kurumsallaşmak kural koymak demek değildir.

 Kurumsallaşmak profesyonelleşmek, yani sadece
profesyonel yöneticilerle çalışmak da değildir?
 Kurumsallaşmak, sadece biçimsellik ya da yazılı
kaide ve kuralların işyerinde uygulanması olarak
da anlaşılmamalıdır.

7

Kurumsallaşma ne değildir?
 Kurumsallaşma patronların işi tamamen profesyonellere
bırakması demek değildir. Aksine, patronların işin
başında olması, diğer çalışanlarla kolektif bir çalışma
ruhu ve ortamı oluşturulması gerekir.
 Kurumsallaşmanın şirketin başarılı olmasıyla doğrudan
ilgisi yoktur, sadece başarının sürekliliğini sağlar.
 Şirketi insanlardan bağımsız kılmaz; çünkü sistemi
çalıştıran insandır.

8

Kurumsallaşmanın temel amacı,
 Firmanın (patron, yönetici, kritik personel vb.)
kişilerden ve onların “kendi becerilerine bağlı icra
yöntemlerinden” bağımsız hale gelmesi ve
sürekliliğinin sağlanmasıdır.
 Bu, işletmenin önemli noktalarında patronun
olmayacağı değil, fakat onlar olmadığında aksama
yaşanmadan her şeyin kaldığı yerden devam
edebilmesi anlamına gelir.

9

Kurumsallaşma öncelikle büyük, orta
ve büyüme kararlılığında olan küçük
işletmeler için önemlidir.
Küçüksek, küçük kalmayı
düşünüyorsak kurumsallaşmayı
konuşmaya gerek yok…
10

Şirketlerinizin;






Çalışan sayısı
Ortaklık yapısı
Sektörü
Yaşam süresi
Faaliyet alanı nedir?

11

Düşünelim…

Büyük bir işletme olmaktan korkuyor
musunuz?

Neden?
12

Şu sözlere katılıyor musunuz?





Az olsun bizim olsun
Azıcık aşım kaygısız başım
Büyük başın büyük derdi olur
Çok laf yalansız, çok para haramsız
olmaz
 Paran mı var derdim var

13

Büyümek niye önemli?
 Dünya’da yeni kurulan işyerlerinin ilk 5 yıl
içinde ayakta kalma oranı % 20 ile % 40
arasında gerçekleşmektedir.
 Ülkemizde de DİE tarafından imalat
sanayinde 10 kişiden fazla istihdamı olan
işyerleri bazında yapılan bir araştırmanın
sonuçlarına göre ilk 5 yıl sonunda ayakta
kalma oranı % 40 civarındadır.

14

%KOBİ’lerin hayatta kalış oranı

KOBİ’lerin Başarısı
100%

80%
60%
40%
20%
0%
2

4

6

8

10

Sektörde geçirilen yıl sayısı

KOBİ’lerin başarısızlık raporu:
• Yeni işletmelerin % 24 ‘ü ikinci yılın sonunda başarısız.
• Yeni işletmelerin % 51’i dört yıl içerisinde başarısız.
• Yeni işletmelerin % 63’ü altı yıl içerisinde başarısız.
15

Büyümek niye önemli?
 İşyerlerinin ölçeği küçüldükçe kapanma
oranları Dünya’da da ülkemizde de
artmaktadır.
 İşletmeler büyüdükçe yaşama şansları
artmaktadır.

16

Pedal çevirmezsek bisikletten düşeriz….

17

Bir ülkedeki çocuk ölüm oranları ile her yıl kurulan
işletmelerin kapanma oranları arasında doğrusal bir ilişki
olduğunu biliyor muydunuz?
Hastalıklar niye daha çok çocukları öldürüyor?

18

Unutmayalım….
Akademik ve siyasi çevrelerde, yakın
gelecekte dünyayı devletlerin değil, büyük
şirketlerin yöneteceği yönünde tahminler
yürütülmektedir…

19

Büyük işletme nedir?
İşletmecilikte “büyük” kriterinin tanımlanması
 Sermaye ve varlıklarının büyük olması
 Pek çok hissedarının olması
 Satışlarının ve çalışan sayısının çok
büyük olması

20

Küçük işletme nedir?
İşletmecilikte “küçük” kriterinin tanımlanması
 Tek bir kişi veya küçük bir grup tarafından
finansman sağlanması
 Pazarlama haricinde yerel işletme
faaliyetleri
 Rakiplere kıyasla küçük işletme büyüklüğü
 Az sayıda çalışan

21

KOBİ'LERİN TÜRKİYE
EKONOMİSİNDEKİ YERİ







Tüm işletmelerden aldıkları pay: % 99.8
İstihdamdan aldıkları pay: % 76.7
Yatırımdan aldıkları pay: % 56.5
Yarattıkları katma değer: % 38
Direkt ihracattan aldıkları pay: % 10
Kredilerden aldıkları pay: % 25

22

Türkiye’de (TÜİK 2009)
 işletmelerin %95,62’si “mikro” işletme,
 %3,78’I “küçük” işletme
 %0,50’si “orta işletme”

 %0,10’u “büyük” işletmedir.
 KOBİ’lerin ortalama çalışan sayısı 3 iken,
 Büyük işletmelerde ortalama çalışan sayısı
735’tir.
23

AVRUPA BİRLİĞİ ve ABD’DE KOBİLER

 AB’de yaklaşık 20 milyon işletme mevcut,
Bunların %99’unu KOBİ’ler oluşturmaktadır.
%93’ü ise sadece mikro işletmelerdir.

 ABD’de 500’den az çalışana sahip
işletmelerdir. ABD’deki işletmeciliğin %97’sini
oluşturur.

24

KARŞILAŞTIRMA

KOBİ’ler

BÜYÜK FİRMALAR

SERMAYE

DÜŞÜK

YÜKSEK

FİNANSAL GÜÇ

DÜŞÜK

YÜKSEK

ÜRETİM HACMİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

ÇALIŞAN SAYISI

DÜŞÜK

YÜKSEK

YÖNETİCİ SAYISI

DÜŞÜK

YÜKSEK

YÖNETİM BECERİLERİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

SABİT MALİYETLER

DÜŞÜK

YÜKSEK

İŞLETME MALİYETLERİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

BİRİM MALİYET

YÜKSEK

DÜŞÜK

MÜŞTERİLERE UZAKLIK

DÜŞÜK

YÜKSEK

MÜŞTERİ TATMİNİ

YÜKSEK

DÜŞÜK
25

Aile Şirketleri ve Kurumsallaşma

26

Aile Şirketi (Tanımlar):
Genel olarak,
aynı aileden iki veya daha fazla kişi aynı şirkette
çalışıyorlarsa ve bunlardan biri veya birkaçı
şirketin çoğunluk hisselerine sahipse “aile şirketi”;
tek kişinin sahip olduğu ve ailesinden kimsenin
çalışmadığı şirket ise “patron şirketi” olarak
tanımlanmaktadır.

27

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Formel bir organizasyon yapısı

yoktur; ilişkiler doğal organizasyon
anlayışına dayanır.
 Şirket içinde aile fertleri
ayrıcalıklıdır (ödül – ceza)
 Aile fertlerinin istihdamı ve
terfisinde, “yaş” ve “cinsiyet”
belirleyicidir.

28

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Aile bağlarından kaynaklanan
“duygusallık”la, iş ilişkilerinden
kaynaklanan “mantıklı
davranma” durumlarının zaman
zaman birbirleriyle çelişir.
 Kararlar kısa vadeli (hatta
günlük) olarak alınır
 Aile yapısındaki değişmeler,
örgüt yapısına da yansır
 Roller ve beklentilerin iç içe
geçtiği görülür.

29

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Ataerkil (otokratik) bir yönetim

anlayışı hakimdir.
 Aile bağları ve “yakınlık derecesi”,
yönetici pozisyonlarının
belirlenmesinde rol oynar.
 İşletmedeki pozisyonları aile
fertlerinin aile içerisindeki
durumlarını da etkileyebilir

30

AİLE ŞİRKETLERİNİN GÜÇLÜ YÖNLERİ
/ AVANTAJLARI
 Hızlı karar alabilme,
 Uzun vadeli (gelecek kaygısıyla) düşünme,
 Hedef ve amaç birliği/ bütünlüğü,
 Aile birliğinden doğan “biz” bilinci,
 Kültür ve ahlâkî değerlerin uyumu;
 İşletmeye bağlılık
 Bilgi ve deneyim birikimi,
 Zaman, çalışma ve para konusunda esneklik
 Finansal kaynak temininde aile fonlarından yararlanma,
 Ailenin tamamıyla işe odaklanması ve mesai
gözetmemesi

31

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF
YÖNLERİ / DEZAVANTAJLARI


Akrabaların ayrıcalığı (nepotizm)

 Öz sermaye ile büyüme isteği – finansal yetersizlik
 Aile fertlerinin menfaatleriyle, şirket menfaatleri arasında
çıkabilen sorunlar;
 Yetki ve sorumlulukların tanımlanmaması,
 Merkezî örgüt yapısı, otoritenin ailede toplanması,
 Aile fertleri arasındaki rekabet, fikir ayrılığı,
uyumsuzluklar vb. çıkar çatışmaları
32

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF YÖNLERİ
/ DEZAVANTAJLARI
 Patronların profesyonellerle yarışmaları ve onları küçük

görme eğilimleri
 Aile içi sorunların işe yansıması(kuzen, elti, gelin,
görümce yarışı)

 İşin çekirdeğinden gelinmesi ve işin çok iyi bilinmesine
karşılık yönetiminde yeterli bilgi ve deneyimin olmaması
 Girişimcinin (kurucu patron) tecrübesi,
 Devir planının olmayışı, vb.
33

34

35

36

37

200 ÖNEMLİ SANAYİ ŞİRKETİNİN
ÖMRÜ 1924-1984 = ÜÇ NESİL

■

Yok Olanlar ■ Bağımsız Devam Edenler

Kaynak: Ward Study USA

HAYATTA KALAN % 20'NİN

□ aynı ailede ■ yabancılara satılmış ■ kamunun olmuş
Kaynak: Ward Study USA

40

Türkiye'deki durum ne?
• Türkiye’de sisteme kayıtlı şirketlerin % 95’i aile

şirketi.
• Türkiye’de KOBİ’lerin % 98.8’i aile şirketi.
• Bu şirketlerin:
- % 30'u ikinci kuşağa,
- % 12'si üçüncü kuşağa,
- % 3'ü dördüncü kuşağa kadar yaşayabiliyor.

Kaynak: www.kobifinans.com.tr

Türkiye’de durum nasıl?
(Vaka 1):
 40 Yıllık bir aile şirketi
 Türkiye’de gıda ve içecek sanayi
öncülerinden

1. ile 2. Kuşak arasındaki kavgada
değerinin altında satılıp gitti…

42

Türkiye’de durum nasıl?
(Vaka 2):
 Türkiye’nin en köklü sanayici ailelerinden
birisi
 1886’da Padişah fermanıyla kuruldu.
 3. Kuşağa ulaştığında anlaşmazlıklar
doruğa çıktı.
1990’larda iflas etti; aile dağıldı….

43

44

45

Çok duyduğumuz haberler
• 100 yıllık şirket tarih oldu

• İktidar kavgası hisse sattırdı
• Yönetim krizi, iflasa sürükledi
• Miras kavgası şirketi yabancılara sattırdı
• Acıların şirketi oldu
• Asırlık şirketler, miras kavgalarıyla yok
oluyor
• Damatlarını uzaklaştırmak da yetmedi
• İki kardeşin yolu 43 yıl sonra ayrıldı

47

48

% 92'Sİ EN KRİTİK 2-3. KUŞAKLARDA
□ 6% ■2%

Kaynak: © Haluk Alacaklıoğlu: Global Family Business Consultants;2003

50

Sizce,
Neden 3. Kuşak en kritik dönüm
noktası?

51

Katılıyor musunuz?

52

53

54

55

Bizim niye 500 yıllık şirketlerimiz yok?
Tek sebep kurumsallaşamamak mı?

56

Diğer bütün faktörlere ek olarak,
 Ticari geleneklerin zayıf olması,
 Türk insanın tarihsel ve sosyolojik olarak
ortaklık felsefesini benimseyememiş olması
 İslam fıkhında şirketleşmenin değil, adi
ortaklığın, yani kişilerin kendi aralarındaki
işbirliği ve anlaşmalarından kaynaklanan
yapıların meşru görülmesi,
 Bu yapıların da ortaklardan biri öldüğünde
ortaklık yapısının dağılması sonucu işletmelerin
sürekliliği sağlanamamıştır.
57

NEDEN AİLE ŞİRKETLERİNİN % 85’İ
ÜÇÜNCÜ KUŞAKTAN İLERİ GİDEMİYORLAR ?

 Kopma noktaları nerede?
 Bu kader değişmez midir?
 Bazıları yalnızca şanslı mı?
 Başarılı olmak öğrenilebilir mi?

58

59

Onlar da Aile Şirketi

BOSCH

frooTtr

DOĞUŞ GRUBU

Yapılmayanlar
 Kurucu neslin iş işten geçene kadar ailesini ve
şirketini kurumsallaştıramaması
 Gelecek nesli hazırlamada geç kalınması
 Geçmişte kalan vizyonlarının ve başarılarının
esiri olma,
 Gücün ve saltanatın rehaveti

61

Yapılmayanlar
 Gelecek kuşağa geçiş ile ilgili planlama
– Haleflik planlaması

 Aile ile şirket ilişkilerini düzenleme:
- Ailenin Kurumsallaşması
 Şirkette Kurumsal Yönetime geçiş

62

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ŞİMDİ ÖNEMLİ?
Ne amaçlanıyor?

• Uzun vadeli yatırım yapan
Sermaye
piyasaları

Gelişmeler neler?

ancak

yatırım seçimlerinde kurumsal yönetimi
önemli bir karar kriteri olarak görüyorlar
• Türk iş dünyasının kurumsal yönetim
anlayışı ve uygulamaları sınırlı

kurumsal yatırımcıları
çekmek ve sermaye
maliyetini düşürmek

• Avrupa Birliği'ne hazır

ancak

Avrupa
Birliği

şirkete çekmek
Profesyonel
yöneticiler

• Avrupa Birliği kurumsal yönetim ilkelerine
büyük önem vermekte
• Türkiye'de kurumsal yönetim kodu henüz
yok

olmak

• Yetenekli profesyonelleri

• Kurumsal yatırımcılar, gün geçtikçe

ancak

• Başarılı profesyoneller için rekabet
gittikçe artıyor
• Profesyoneller iş seçimlerinde
kurumsallaşmayı önemli bir kriter olarak
görüyorlar
63

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ŞİMDİ ÖNEMLİ
Gelişmeler neler?

Ne amaçlanıyor?

• Büyüyen ailenin, şirket

ancak

yönetiminde katkısını
korurken şirketin karlı
büyümesini sağlamak
Aile

• Genç neslin şirket içinde alabileceği
rollerin belirleme süreçleri net değil
• Nesiller arası geçiş aşamalarında
sorunlar
• Aktif ve pasif aile üyeleri arasında
beklenti farklılıkları

• Şirketin karlı büyümesini
sağlayacak doğru stratejileri ancak
zamanında tespit etmek ve
uygulamak
Performans
Gereklilikleri

• Doğru stratejileri belirleyecek becerilerin
kıtlığı
• Karar alma mekanizmalarının merkezi
olmasından ötürü yavaşlık

64

SERMAYE PİYASALARININ BEKLENTİLERİ
Sermaye piyasaları

Beklentileri

• Bilgi ve şeffaflık

“Türkiye’deki çoğu şirket

uluslararası muhasebe
standartlarına göre bilanço
hazırlamadığından gerçek
karı bilemiyoruz”

“Yönetim

kurullarının
çoğu aile üyeleri veya
'eski dostları' ile dolu”

• Bağımsız yönetim kurulu
üyeleri

• Azınlık hissedar
haklarının korunması

Kurumsal
yatırımcı

• Şirketler arası
hizmetlerin "pazar
fiyatlarında" olması
ve şeffaf olması

“Şirketler

arası hizmet
faturaları ile karın başka
yerlere aktarıldığından
şüpheleniyoruz"

“Şirket

temettü
dağıtacağına holding’in
şirketle ilgisi olmayan
yatırımlarına para yatırıyor”

65

PROFESYONEL YÖNETİCİLERİN BEKLENTİLERİ
Profesyonel yöneticiler
Beklentileri

• Performans şeffaflığı ve

“Şirket

nasıl giderse
gitsin alacağımız prim
aşağı yukarı belli”

performans bazında
ücretlendirme
• Kariyer gelişim yollarının
aile üyeleri tarafından
tıkanmaması

“Şirketin

kilit pozisyonlarında
aile üyeleri var, ilerleyebilir
miyim bilmiyorum”

“Aile

üyelerinin
performansını
kimse
sorgulamıyor”

• Profesyonellerin ve aile
üyelerinin aynı
performans sistemine
tabi olmaları

Profesyonel
yöneticiler

• Yetkilendirmede ve karar
almada sorumluluk
• Belirlenen raporlama
kurallarına bağlı
kalınması

"Hissedarlar

çok sık
altımdaki kişilere
müdahale ediyorlar"

“Önemli

kararların
çoğunu patrona
danışmak zorundayız”

66

YÖNETİME KATILMAYAN AİLE KÖKENLİ HİSSEDARLARIN
BEKLENTİLERİ

Beklentileri

• Performansı
sorgulayabilme olanağı

"Son yıllarda

“Büyük borçla

performansımız iyi
değil ama herhangi bir
şey söyleyemiyoruz"

yatırım yapılmış,
haberimiz yok"

• Önemli politikalarda

Grubumuzda herhangi
bir şeffaflık yok, gerçek
ciromuzu ve karımızı
bilmiyoruz"

(temettü dağıtım,
borçlanma) ve ciddi
stratejik kararlarda söz
sahibi olmak

Yönetime katılmayan
aile kökenli hissedarlar

• Şeffaflık

• Aile üyeleri için kuralların
belirlenmesi

Yönetime
katılmayan aile
kökenli hissedarlar

“Aile

üyelerini kötü
performanstan
sorumlu tutamıyoruz"

“Ailenin

bir çok ferdi
şirkette çalışmakta –
hepsi pozisyonları için
en iyi kişiler mi?"

67

PERFORMANS GEREKLİLİKLERİ
Performans
gereklilikleri
Beklentileri

• Mali performansın
raporlanması ve
tartışılması

• Hızlı karar alma
• Strateji geliştirme
becerisi ve tecrübesi

• Doğru yatırımların
zamanında yapılması

• Zararda ve geleceği

“Gerçek finansal

“Her türlü karar için bana

performansımız ile ilgili
tartışamıyoruz”

geliniyor, kimse yetkisini
kullanmak istemiyor”

Aile üyesi

Yönetimde hissedar

Aile üyeleri
“Çıkışlarda duygusal
bağlar hep mantığın
önüne geçiyor”
Üst düzey yönetici

“Yönetim kurulumuzda
başarılı stratejiler
veriyoruz ama yatırım
Profesyoneller
geliştirmiş ve uygulamış
kararı çıktığında çok geç
insanlar çok az sayıda”

olmayan işlerden çıkılması “Projeleri üst yönetime

kalmış oluyoruz”

Profesyonel

Profesyonel
68

69

Uzun ve Sağlıklı Ömrün Şifresi:
Kurumsallaşma

70

71

Kurumsallaşma Hedefleri
Değişimlere ayak uydurabilen,
gelişmeye ve büyümeye açık
dönemin fırsatlarını iyi gözlemleyen ve değerlendirebilen
 Etkin bir yapı ve yönetime sahip işletme olmak,
 Yaşanan değişim ve gelişmeler paralelinde
sağlıklı bir örgüt yapısı,
dengeli bir görev dağılımının oluşturulması ve
böyle bir yapının sürdürülebilir olması için
 gerekli ilke ve kurallar bütününün oluşturulması ve
yaşatılmasıdır.


72

KURUMSAL YÖNETİM PRENSİPLERİ – ARAÇLAR
Şeffaflık
• Uluslararası muhasebe
standartlarının uygulanması ve
açıklanması
• Strateji ve performans
beklentilerinin yatırımcılar ile
paylaşılması
• Uygulanan kurumsal yönetim
prensiplerinin açıklanması

Adillik
• Uygulamalarda azınlık ve yabancı
hissedarların menfaatlerinin
korunması
• Kurum içinde ‘çıkar
çatışmalarından’ kaçınılması

Performans olgusu
• Kurum ve kişiler için objektif
performans kriterleri
oluşturulması ve hesap
sorulması
• Kişilerin ücretlendirmesinin
ve kariyer gelişiminin
performans kriterlerine göre
yapılması

Etkin yapılanma

• Aile ve kurumun ilişkilerinin
kurallara bağlanması
• Kurum için önemli kararların
Yönetim Kurulu’nu çalıştırarak
alınması
• Bağımsız ve etkin dış üyelere
Yönetim Kurulu'nda yer
verilmesi

73

Nasıl Yapılmalıdır?
 Mevcut durum analizi,

 Ailenin güçlü ve zayıf yönlerinin, önemli görüş ayrılıklarının
dürüstçe tanımlanması
 Aile üyesi ortakların ikna edilmeleri,

 Kişilere değil, üstünde anlaşılmış İLKELERE bağımlı yönetim
sisteminin, paylaşımcı bir şekilde geliştirilmesi
 Şirket içinde dönüşümün öneminin hissettirilmesi,

74

ÖRNEK AİLE MİSYONUNUDAN

ALINTILAR

Aile olarak bizler şirketimiz yoluyla büyüme ve refah hedeflerimize ulaşmaya
kararlıyız. İşimizin kurucuları Ahmet ... ve Ali Ihsan ... soyundan gelenlere ve
onların ailelerine fırsatlar yaratmayı ve onların yaşam kalitesini her gelecek nesil
için mümkün olan en yükseğe çıkarmayı taahhüt ediyoruz.
Her halefin ve aile üyesinin özel yeteneklerini geliştirmesi ve şirkete uygulaması
için desteklemeyi ve onu katkılarına uygun olarak ödüllerdirmeyi;
Kandan gelen her halefe- şirkette çalışırlarken- hissedarlık fırsatı sağlamayı;
Ailemize ait olmaktan şeref ve gurur duymaları için her ferdimizle ve
profesyonel çalışanlarımızla başarılarımızı ve kaynaklarımızı paylaşmayı
.............
Taahhüt ediyoruz

.... AİLESİ

75

Nasıl Yapılmalıdır?
 Değişimi gerçekleştirecek çekirdek lider kadronun

oluşturulması,
 Değişimin yükünü taşıyacak yönetici ve çalışan grubun
hazırlanması ve bu grupta takım ruhu oluşturma,

 Değişime uyum sağlamaya yönelik eğitimlerin
gerçekleştirilmesi,

76

77

78

AİLE ŞİRKETLERİNDE KURUMSALLAŞMA

Anadolulu bir şirket sahibi yaşadıkları sıkıntıları şöyle
aktarıyor:

“Şirketi babamız kurdu. Biz üç kardeşiz. Çocuklarımızı
işlerin başına gelecek şekilde eğittik, yetiştirdik.
Ancak, gelecekte ortaya çıkacak sıkıntıları unutmuşuz.
Simdi şirketlerin yönetimine geçmek isteyen aile
üyelerinin sayısı 20’yi geçti. Bir kuşak sonra bu daha da
artacak. Sorunu nasıl aşacağımızı bilmiyoruz

79

Ailenin
Kurumsallaşması

Şirketin
Kurumlaşması

Kurumsal Yönetimin
Rolü

80

81

82

83

84

AİLEDEN BAŞLAYAN KURUMSALLAŞMANIN ADIMLARI

 Amacı açıkça tanımlayın
 Çelişkileri azaltın, katılımı sağlayın
 Ailenin iradesini ve beklentileri
tanımlayın
 Karşılıklı güveni oluşturun

 Kurumsallaşma
politikalarını oluşturun

85

86

Yeni Kuşaklar
 Kurucular işleri yeni
kuşağa devretmekte
neden istekli değiller?
 Kurucular işleri
devrederken ilk
tercihleri neden büyük
oğuldan yanadır?
 Kardeşlerden bazıları aile
şirketinde çalışmak
istemezse ne yapmalı?

87

‘Altın günündeyim’ diyen GELİN müdürlükten oldu…

Doğtaş’ın patronu Davut Doğan, 6 kardeşiyle yönettiği
şirketlerinin kurumsallaşması için ‘aile anayasası’ yazıp ‘aile
meclisi’ kurduklarını belirterek şöyle konuştu: “En kritik karar;
‘eşlerimiz yani gelinler şirkette çalışmayacak’ oldu. Bu kural
bazı deneyimlerden sonra çıktı.
Bir gelinimizi şirkette müdür yapmıştık. Bir gün onun
sorumluluğundaki bir iş için acil toplantı gerekti. Kendisini
arayınca yerinde bulamadım. Cepten arayıp nerdesin kızım
deyince, ‘Altın günümüz vardı ordayım’ dedi.
88

89

Doğtaş Anayasası
İkinci kuşakta erkek ya da kız
14 yaş staj,
16 yaş aile meclisine giriş
(şu anda 21 kişi),
18 yaş çalışma hakkı
anlamına geliyor.
Bu gruptakilerin aile
şirketlerinde çalışabilmeleri
için de çok iyi bir eğitim ve
C.V. gerekiyor. Mesela
alanında master
yapmamışsa müdür
olamazlar”

90

KURUMSAL YÖNETİMİN “MALİYETLERİ”
Kurumsal yönetim ile gelecek değişiklikler

Kontrolün azalması

Değişim için gerekli
zaman/efor

Performansın şeffaf
olması

• Yönetim Kurullarında tek kişi-tek oy
• Dışarıdan üyeler çoğunlukta
• Yönetim Kurulu üyeleri icrada değiller
• Aile anayasasının düzenlenmesi, yeni yönetim
kurulunun hayata geçirilmesi, v.b. iki-üç yıl alabilir

• Hem iyi hem de kötü performansın herkes tarafından
bilinmesi

• Yüksek beceride, başarılı ve bağımsız olacak yönetim
Parasal maliyetler

Yönetimde aktif aile
kökenli hissedarların
değişimi istememesi

kurulu üyeleri masraflı olabilir

• Fedakarlık yapmak istemeyen aile üyeleri baskı ve
huzursuzluk yaratabilirler

91

Patronlar Dikkat!
 Şirketin sizden daha büyük olduğu gerçeği,
 İşyerinin “ekmek kapısı” değil, ticari işletme
olduğu gerçeği,
 Nitelikli insanlarla çalışmanın pahalı olduğu
gerçeği,
 Nitelikli yöneticilere yetki devretmenin zorunlu
olduğu gerçeğini unutmayın.

92

Neler yapılmalı?

93

Neler yapılmamalı
Bindiğiniz dalı kesmeyin...
• Aile şirketi olmaktan kurtulmak
• Aile şirketi olmayı reddetmek
• Şirketi tümüyle profesyonellere
teslim etmek
• Ailenin şirket üzerindeki ağırlığını
azaltmak
• Aile bireylerinin şirkette çalışmasını
engellemek

95

96

97

Dinlediğiniz için
Teşekkürler…

Dr. Aysun Çetin


Slide 15

BAFRA TİCARET VE SANAYİ ODASI

KURUMSALLAŞMA
Yrd.Doç.Dr. Aysun Çetin
OMÜ İşletme Bölümü
7 Aralık 2013
Bafra

Ben kimim?
• Lisans : Selçuk Ün. Kamu Yönetimi
• Yüksek lisans: Atatürk Ün. İşletme
• Doktora: Hacettepe Ün. İşletme
• Uzmanlık alanı: Üniversite-sanayi işbirliği, inovasyon,
girişimcilik, stratejik yönetim, kurumsallaşma
• İletişim Bilgileri: (362)- 3121919/6007
(532) 2424348
[email protected]

3

Sunum Planı
 Kurumsallaşma nedir?
 Neden gereklidir?
 Kurumsallaşmanın avantaj ve dezavantajları
nelerdir?
 Kurumsallaşmanın zorlukları nelerdir?
 Kurumsallaşmayı nasıl başaracağız?
 Başarılı ve başarısız kurumsallaşma
örnekleri
 Bu konuda merak ettiğiniz her şey….

4

Bu eğitimin amacı,
 Kurumsallaşma ile ilgili temel konularda;
bilgi, bilinç ve farkındalık düzeyinin
arttırılmasıdır.
 Bunun için, eğitim süresince paylaşım, karşılıklı
etkileşim ve katkılarınız önemlidir.

5

Kurumsallaşma nedir?
 Bir işletmenin, faaliyetlerini kişilerin varlığına
bağımlı olmadan sürdürebilmesini ve
geliştirebilmesini sağlayan bir yapı
oluşturmasıdır.
 Şirketin kuralları, standartları ve prosedürlerinin
tanımlanması, kişilerden bağımsız hale
getirilmesidir.
 “Otomatik pilot”, “cruise control” gibi; patronları
gereksiz kılmayan, sadece onların daha verimli
olabilmelerini sağlayan bir yapıdır.
6

Kurumsallaşma ne değildir?
 Kurumsallaşmak kural koymak demek değildir.

 Kurumsallaşmak profesyonelleşmek, yani sadece
profesyonel yöneticilerle çalışmak da değildir?
 Kurumsallaşmak, sadece biçimsellik ya da yazılı
kaide ve kuralların işyerinde uygulanması olarak
da anlaşılmamalıdır.

7

Kurumsallaşma ne değildir?
 Kurumsallaşma patronların işi tamamen profesyonellere
bırakması demek değildir. Aksine, patronların işin
başında olması, diğer çalışanlarla kolektif bir çalışma
ruhu ve ortamı oluşturulması gerekir.
 Kurumsallaşmanın şirketin başarılı olmasıyla doğrudan
ilgisi yoktur, sadece başarının sürekliliğini sağlar.
 Şirketi insanlardan bağımsız kılmaz; çünkü sistemi
çalıştıran insandır.

8

Kurumsallaşmanın temel amacı,
 Firmanın (patron, yönetici, kritik personel vb.)
kişilerden ve onların “kendi becerilerine bağlı icra
yöntemlerinden” bağımsız hale gelmesi ve
sürekliliğinin sağlanmasıdır.
 Bu, işletmenin önemli noktalarında patronun
olmayacağı değil, fakat onlar olmadığında aksama
yaşanmadan her şeyin kaldığı yerden devam
edebilmesi anlamına gelir.

9

Kurumsallaşma öncelikle büyük, orta
ve büyüme kararlılığında olan küçük
işletmeler için önemlidir.
Küçüksek, küçük kalmayı
düşünüyorsak kurumsallaşmayı
konuşmaya gerek yok…
10

Şirketlerinizin;






Çalışan sayısı
Ortaklık yapısı
Sektörü
Yaşam süresi
Faaliyet alanı nedir?

11

Düşünelim…

Büyük bir işletme olmaktan korkuyor
musunuz?

Neden?
12

Şu sözlere katılıyor musunuz?





Az olsun bizim olsun
Azıcık aşım kaygısız başım
Büyük başın büyük derdi olur
Çok laf yalansız, çok para haramsız
olmaz
 Paran mı var derdim var

13

Büyümek niye önemli?
 Dünya’da yeni kurulan işyerlerinin ilk 5 yıl
içinde ayakta kalma oranı % 20 ile % 40
arasında gerçekleşmektedir.
 Ülkemizde de DİE tarafından imalat
sanayinde 10 kişiden fazla istihdamı olan
işyerleri bazında yapılan bir araştırmanın
sonuçlarına göre ilk 5 yıl sonunda ayakta
kalma oranı % 40 civarındadır.

14

%KOBİ’lerin hayatta kalış oranı

KOBİ’lerin Başarısı
100%

80%
60%
40%
20%
0%
2

4

6

8

10

Sektörde geçirilen yıl sayısı

KOBİ’lerin başarısızlık raporu:
• Yeni işletmelerin % 24 ‘ü ikinci yılın sonunda başarısız.
• Yeni işletmelerin % 51’i dört yıl içerisinde başarısız.
• Yeni işletmelerin % 63’ü altı yıl içerisinde başarısız.
15

Büyümek niye önemli?
 İşyerlerinin ölçeği küçüldükçe kapanma
oranları Dünya’da da ülkemizde de
artmaktadır.
 İşletmeler büyüdükçe yaşama şansları
artmaktadır.

16

Pedal çevirmezsek bisikletten düşeriz….

17

Bir ülkedeki çocuk ölüm oranları ile her yıl kurulan
işletmelerin kapanma oranları arasında doğrusal bir ilişki
olduğunu biliyor muydunuz?
Hastalıklar niye daha çok çocukları öldürüyor?

18

Unutmayalım….
Akademik ve siyasi çevrelerde, yakın
gelecekte dünyayı devletlerin değil, büyük
şirketlerin yöneteceği yönünde tahminler
yürütülmektedir…

19

Büyük işletme nedir?
İşletmecilikte “büyük” kriterinin tanımlanması
 Sermaye ve varlıklarının büyük olması
 Pek çok hissedarının olması
 Satışlarının ve çalışan sayısının çok
büyük olması

20

Küçük işletme nedir?
İşletmecilikte “küçük” kriterinin tanımlanması
 Tek bir kişi veya küçük bir grup tarafından
finansman sağlanması
 Pazarlama haricinde yerel işletme
faaliyetleri
 Rakiplere kıyasla küçük işletme büyüklüğü
 Az sayıda çalışan

21

KOBİ'LERİN TÜRKİYE
EKONOMİSİNDEKİ YERİ







Tüm işletmelerden aldıkları pay: % 99.8
İstihdamdan aldıkları pay: % 76.7
Yatırımdan aldıkları pay: % 56.5
Yarattıkları katma değer: % 38
Direkt ihracattan aldıkları pay: % 10
Kredilerden aldıkları pay: % 25

22

Türkiye’de (TÜİK 2009)
 işletmelerin %95,62’si “mikro” işletme,
 %3,78’I “küçük” işletme
 %0,50’si “orta işletme”

 %0,10’u “büyük” işletmedir.
 KOBİ’lerin ortalama çalışan sayısı 3 iken,
 Büyük işletmelerde ortalama çalışan sayısı
735’tir.
23

AVRUPA BİRLİĞİ ve ABD’DE KOBİLER

 AB’de yaklaşık 20 milyon işletme mevcut,
Bunların %99’unu KOBİ’ler oluşturmaktadır.
%93’ü ise sadece mikro işletmelerdir.

 ABD’de 500’den az çalışana sahip
işletmelerdir. ABD’deki işletmeciliğin %97’sini
oluşturur.

24

KARŞILAŞTIRMA

KOBİ’ler

BÜYÜK FİRMALAR

SERMAYE

DÜŞÜK

YÜKSEK

FİNANSAL GÜÇ

DÜŞÜK

YÜKSEK

ÜRETİM HACMİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

ÇALIŞAN SAYISI

DÜŞÜK

YÜKSEK

YÖNETİCİ SAYISI

DÜŞÜK

YÜKSEK

YÖNETİM BECERİLERİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

SABİT MALİYETLER

DÜŞÜK

YÜKSEK

İŞLETME MALİYETLERİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

BİRİM MALİYET

YÜKSEK

DÜŞÜK

MÜŞTERİLERE UZAKLIK

DÜŞÜK

YÜKSEK

MÜŞTERİ TATMİNİ

YÜKSEK

DÜŞÜK
25

Aile Şirketleri ve Kurumsallaşma

26

Aile Şirketi (Tanımlar):
Genel olarak,
aynı aileden iki veya daha fazla kişi aynı şirkette
çalışıyorlarsa ve bunlardan biri veya birkaçı
şirketin çoğunluk hisselerine sahipse “aile şirketi”;
tek kişinin sahip olduğu ve ailesinden kimsenin
çalışmadığı şirket ise “patron şirketi” olarak
tanımlanmaktadır.

27

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Formel bir organizasyon yapısı

yoktur; ilişkiler doğal organizasyon
anlayışına dayanır.
 Şirket içinde aile fertleri
ayrıcalıklıdır (ödül – ceza)
 Aile fertlerinin istihdamı ve
terfisinde, “yaş” ve “cinsiyet”
belirleyicidir.

28

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Aile bağlarından kaynaklanan
“duygusallık”la, iş ilişkilerinden
kaynaklanan “mantıklı
davranma” durumlarının zaman
zaman birbirleriyle çelişir.
 Kararlar kısa vadeli (hatta
günlük) olarak alınır
 Aile yapısındaki değişmeler,
örgüt yapısına da yansır
 Roller ve beklentilerin iç içe
geçtiği görülür.

29

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Ataerkil (otokratik) bir yönetim

anlayışı hakimdir.
 Aile bağları ve “yakınlık derecesi”,
yönetici pozisyonlarının
belirlenmesinde rol oynar.
 İşletmedeki pozisyonları aile
fertlerinin aile içerisindeki
durumlarını da etkileyebilir

30

AİLE ŞİRKETLERİNİN GÜÇLÜ YÖNLERİ
/ AVANTAJLARI
 Hızlı karar alabilme,
 Uzun vadeli (gelecek kaygısıyla) düşünme,
 Hedef ve amaç birliği/ bütünlüğü,
 Aile birliğinden doğan “biz” bilinci,
 Kültür ve ahlâkî değerlerin uyumu;
 İşletmeye bağlılık
 Bilgi ve deneyim birikimi,
 Zaman, çalışma ve para konusunda esneklik
 Finansal kaynak temininde aile fonlarından yararlanma,
 Ailenin tamamıyla işe odaklanması ve mesai
gözetmemesi

31

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF
YÖNLERİ / DEZAVANTAJLARI


Akrabaların ayrıcalığı (nepotizm)

 Öz sermaye ile büyüme isteği – finansal yetersizlik
 Aile fertlerinin menfaatleriyle, şirket menfaatleri arasında
çıkabilen sorunlar;
 Yetki ve sorumlulukların tanımlanmaması,
 Merkezî örgüt yapısı, otoritenin ailede toplanması,
 Aile fertleri arasındaki rekabet, fikir ayrılığı,
uyumsuzluklar vb. çıkar çatışmaları
32

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF YÖNLERİ
/ DEZAVANTAJLARI
 Patronların profesyonellerle yarışmaları ve onları küçük

görme eğilimleri
 Aile içi sorunların işe yansıması(kuzen, elti, gelin,
görümce yarışı)

 İşin çekirdeğinden gelinmesi ve işin çok iyi bilinmesine
karşılık yönetiminde yeterli bilgi ve deneyimin olmaması
 Girişimcinin (kurucu patron) tecrübesi,
 Devir planının olmayışı, vb.
33

34

35

36

37

200 ÖNEMLİ SANAYİ ŞİRKETİNİN
ÖMRÜ 1924-1984 = ÜÇ NESİL

■

Yok Olanlar ■ Bağımsız Devam Edenler

Kaynak: Ward Study USA

HAYATTA KALAN % 20'NİN

□ aynı ailede ■ yabancılara satılmış ■ kamunun olmuş
Kaynak: Ward Study USA

40

Türkiye'deki durum ne?
• Türkiye’de sisteme kayıtlı şirketlerin % 95’i aile

şirketi.
• Türkiye’de KOBİ’lerin % 98.8’i aile şirketi.
• Bu şirketlerin:
- % 30'u ikinci kuşağa,
- % 12'si üçüncü kuşağa,
- % 3'ü dördüncü kuşağa kadar yaşayabiliyor.

Kaynak: www.kobifinans.com.tr

Türkiye’de durum nasıl?
(Vaka 1):
 40 Yıllık bir aile şirketi
 Türkiye’de gıda ve içecek sanayi
öncülerinden

1. ile 2. Kuşak arasındaki kavgada
değerinin altında satılıp gitti…

42

Türkiye’de durum nasıl?
(Vaka 2):
 Türkiye’nin en köklü sanayici ailelerinden
birisi
 1886’da Padişah fermanıyla kuruldu.
 3. Kuşağa ulaştığında anlaşmazlıklar
doruğa çıktı.
1990’larda iflas etti; aile dağıldı….

43

44

45

Çok duyduğumuz haberler
• 100 yıllık şirket tarih oldu

• İktidar kavgası hisse sattırdı
• Yönetim krizi, iflasa sürükledi
• Miras kavgası şirketi yabancılara sattırdı
• Acıların şirketi oldu
• Asırlık şirketler, miras kavgalarıyla yok
oluyor
• Damatlarını uzaklaştırmak da yetmedi
• İki kardeşin yolu 43 yıl sonra ayrıldı

47

48

% 92'Sİ EN KRİTİK 2-3. KUŞAKLARDA
□ 6% ■2%

Kaynak: © Haluk Alacaklıoğlu: Global Family Business Consultants;2003

50

Sizce,
Neden 3. Kuşak en kritik dönüm
noktası?

51

Katılıyor musunuz?

52

53

54

55

Bizim niye 500 yıllık şirketlerimiz yok?
Tek sebep kurumsallaşamamak mı?

56

Diğer bütün faktörlere ek olarak,
 Ticari geleneklerin zayıf olması,
 Türk insanın tarihsel ve sosyolojik olarak
ortaklık felsefesini benimseyememiş olması
 İslam fıkhında şirketleşmenin değil, adi
ortaklığın, yani kişilerin kendi aralarındaki
işbirliği ve anlaşmalarından kaynaklanan
yapıların meşru görülmesi,
 Bu yapıların da ortaklardan biri öldüğünde
ortaklık yapısının dağılması sonucu işletmelerin
sürekliliği sağlanamamıştır.
57

NEDEN AİLE ŞİRKETLERİNİN % 85’İ
ÜÇÜNCÜ KUŞAKTAN İLERİ GİDEMİYORLAR ?

 Kopma noktaları nerede?
 Bu kader değişmez midir?
 Bazıları yalnızca şanslı mı?
 Başarılı olmak öğrenilebilir mi?

58

59

Onlar da Aile Şirketi

BOSCH

frooTtr

DOĞUŞ GRUBU

Yapılmayanlar
 Kurucu neslin iş işten geçene kadar ailesini ve
şirketini kurumsallaştıramaması
 Gelecek nesli hazırlamada geç kalınması
 Geçmişte kalan vizyonlarının ve başarılarının
esiri olma,
 Gücün ve saltanatın rehaveti

61

Yapılmayanlar
 Gelecek kuşağa geçiş ile ilgili planlama
– Haleflik planlaması

 Aile ile şirket ilişkilerini düzenleme:
- Ailenin Kurumsallaşması
 Şirkette Kurumsal Yönetime geçiş

62

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ŞİMDİ ÖNEMLİ?
Ne amaçlanıyor?

• Uzun vadeli yatırım yapan
Sermaye
piyasaları

Gelişmeler neler?

ancak

yatırım seçimlerinde kurumsal yönetimi
önemli bir karar kriteri olarak görüyorlar
• Türk iş dünyasının kurumsal yönetim
anlayışı ve uygulamaları sınırlı

kurumsal yatırımcıları
çekmek ve sermaye
maliyetini düşürmek

• Avrupa Birliği'ne hazır

ancak

Avrupa
Birliği

şirkete çekmek
Profesyonel
yöneticiler

• Avrupa Birliği kurumsal yönetim ilkelerine
büyük önem vermekte
• Türkiye'de kurumsal yönetim kodu henüz
yok

olmak

• Yetenekli profesyonelleri

• Kurumsal yatırımcılar, gün geçtikçe

ancak

• Başarılı profesyoneller için rekabet
gittikçe artıyor
• Profesyoneller iş seçimlerinde
kurumsallaşmayı önemli bir kriter olarak
görüyorlar
63

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ŞİMDİ ÖNEMLİ
Gelişmeler neler?

Ne amaçlanıyor?

• Büyüyen ailenin, şirket

ancak

yönetiminde katkısını
korurken şirketin karlı
büyümesini sağlamak
Aile

• Genç neslin şirket içinde alabileceği
rollerin belirleme süreçleri net değil
• Nesiller arası geçiş aşamalarında
sorunlar
• Aktif ve pasif aile üyeleri arasında
beklenti farklılıkları

• Şirketin karlı büyümesini
sağlayacak doğru stratejileri ancak
zamanında tespit etmek ve
uygulamak
Performans
Gereklilikleri

• Doğru stratejileri belirleyecek becerilerin
kıtlığı
• Karar alma mekanizmalarının merkezi
olmasından ötürü yavaşlık

64

SERMAYE PİYASALARININ BEKLENTİLERİ
Sermaye piyasaları

Beklentileri

• Bilgi ve şeffaflık

“Türkiye’deki çoğu şirket

uluslararası muhasebe
standartlarına göre bilanço
hazırlamadığından gerçek
karı bilemiyoruz”

“Yönetim

kurullarının
çoğu aile üyeleri veya
'eski dostları' ile dolu”

• Bağımsız yönetim kurulu
üyeleri

• Azınlık hissedar
haklarının korunması

Kurumsal
yatırımcı

• Şirketler arası
hizmetlerin "pazar
fiyatlarında" olması
ve şeffaf olması

“Şirketler

arası hizmet
faturaları ile karın başka
yerlere aktarıldığından
şüpheleniyoruz"

“Şirket

temettü
dağıtacağına holding’in
şirketle ilgisi olmayan
yatırımlarına para yatırıyor”

65

PROFESYONEL YÖNETİCİLERİN BEKLENTİLERİ
Profesyonel yöneticiler
Beklentileri

• Performans şeffaflığı ve

“Şirket

nasıl giderse
gitsin alacağımız prim
aşağı yukarı belli”

performans bazında
ücretlendirme
• Kariyer gelişim yollarının
aile üyeleri tarafından
tıkanmaması

“Şirketin

kilit pozisyonlarında
aile üyeleri var, ilerleyebilir
miyim bilmiyorum”

“Aile

üyelerinin
performansını
kimse
sorgulamıyor”

• Profesyonellerin ve aile
üyelerinin aynı
performans sistemine
tabi olmaları

Profesyonel
yöneticiler

• Yetkilendirmede ve karar
almada sorumluluk
• Belirlenen raporlama
kurallarına bağlı
kalınması

"Hissedarlar

çok sık
altımdaki kişilere
müdahale ediyorlar"

“Önemli

kararların
çoğunu patrona
danışmak zorundayız”

66

YÖNETİME KATILMAYAN AİLE KÖKENLİ HİSSEDARLARIN
BEKLENTİLERİ

Beklentileri

• Performansı
sorgulayabilme olanağı

"Son yıllarda

“Büyük borçla

performansımız iyi
değil ama herhangi bir
şey söyleyemiyoruz"

yatırım yapılmış,
haberimiz yok"

• Önemli politikalarda

Grubumuzda herhangi
bir şeffaflık yok, gerçek
ciromuzu ve karımızı
bilmiyoruz"

(temettü dağıtım,
borçlanma) ve ciddi
stratejik kararlarda söz
sahibi olmak

Yönetime katılmayan
aile kökenli hissedarlar

• Şeffaflık

• Aile üyeleri için kuralların
belirlenmesi

Yönetime
katılmayan aile
kökenli hissedarlar

“Aile

üyelerini kötü
performanstan
sorumlu tutamıyoruz"

“Ailenin

bir çok ferdi
şirkette çalışmakta –
hepsi pozisyonları için
en iyi kişiler mi?"

67

PERFORMANS GEREKLİLİKLERİ
Performans
gereklilikleri
Beklentileri

• Mali performansın
raporlanması ve
tartışılması

• Hızlı karar alma
• Strateji geliştirme
becerisi ve tecrübesi

• Doğru yatırımların
zamanında yapılması

• Zararda ve geleceği

“Gerçek finansal

“Her türlü karar için bana

performansımız ile ilgili
tartışamıyoruz”

geliniyor, kimse yetkisini
kullanmak istemiyor”

Aile üyesi

Yönetimde hissedar

Aile üyeleri
“Çıkışlarda duygusal
bağlar hep mantığın
önüne geçiyor”
Üst düzey yönetici

“Yönetim kurulumuzda
başarılı stratejiler
veriyoruz ama yatırım
Profesyoneller
geliştirmiş ve uygulamış
kararı çıktığında çok geç
insanlar çok az sayıda”

olmayan işlerden çıkılması “Projeleri üst yönetime

kalmış oluyoruz”

Profesyonel

Profesyonel
68

69

Uzun ve Sağlıklı Ömrün Şifresi:
Kurumsallaşma

70

71

Kurumsallaşma Hedefleri
Değişimlere ayak uydurabilen,
gelişmeye ve büyümeye açık
dönemin fırsatlarını iyi gözlemleyen ve değerlendirebilen
 Etkin bir yapı ve yönetime sahip işletme olmak,
 Yaşanan değişim ve gelişmeler paralelinde
sağlıklı bir örgüt yapısı,
dengeli bir görev dağılımının oluşturulması ve
böyle bir yapının sürdürülebilir olması için
 gerekli ilke ve kurallar bütününün oluşturulması ve
yaşatılmasıdır.


72

KURUMSAL YÖNETİM PRENSİPLERİ – ARAÇLAR
Şeffaflık
• Uluslararası muhasebe
standartlarının uygulanması ve
açıklanması
• Strateji ve performans
beklentilerinin yatırımcılar ile
paylaşılması
• Uygulanan kurumsal yönetim
prensiplerinin açıklanması

Adillik
• Uygulamalarda azınlık ve yabancı
hissedarların menfaatlerinin
korunması
• Kurum içinde ‘çıkar
çatışmalarından’ kaçınılması

Performans olgusu
• Kurum ve kişiler için objektif
performans kriterleri
oluşturulması ve hesap
sorulması
• Kişilerin ücretlendirmesinin
ve kariyer gelişiminin
performans kriterlerine göre
yapılması

Etkin yapılanma

• Aile ve kurumun ilişkilerinin
kurallara bağlanması
• Kurum için önemli kararların
Yönetim Kurulu’nu çalıştırarak
alınması
• Bağımsız ve etkin dış üyelere
Yönetim Kurulu'nda yer
verilmesi

73

Nasıl Yapılmalıdır?
 Mevcut durum analizi,

 Ailenin güçlü ve zayıf yönlerinin, önemli görüş ayrılıklarının
dürüstçe tanımlanması
 Aile üyesi ortakların ikna edilmeleri,

 Kişilere değil, üstünde anlaşılmış İLKELERE bağımlı yönetim
sisteminin, paylaşımcı bir şekilde geliştirilmesi
 Şirket içinde dönüşümün öneminin hissettirilmesi,

74

ÖRNEK AİLE MİSYONUNUDAN

ALINTILAR

Aile olarak bizler şirketimiz yoluyla büyüme ve refah hedeflerimize ulaşmaya
kararlıyız. İşimizin kurucuları Ahmet ... ve Ali Ihsan ... soyundan gelenlere ve
onların ailelerine fırsatlar yaratmayı ve onların yaşam kalitesini her gelecek nesil
için mümkün olan en yükseğe çıkarmayı taahhüt ediyoruz.
Her halefin ve aile üyesinin özel yeteneklerini geliştirmesi ve şirkete uygulaması
için desteklemeyi ve onu katkılarına uygun olarak ödüllerdirmeyi;
Kandan gelen her halefe- şirkette çalışırlarken- hissedarlık fırsatı sağlamayı;
Ailemize ait olmaktan şeref ve gurur duymaları için her ferdimizle ve
profesyonel çalışanlarımızla başarılarımızı ve kaynaklarımızı paylaşmayı
.............
Taahhüt ediyoruz

.... AİLESİ

75

Nasıl Yapılmalıdır?
 Değişimi gerçekleştirecek çekirdek lider kadronun

oluşturulması,
 Değişimin yükünü taşıyacak yönetici ve çalışan grubun
hazırlanması ve bu grupta takım ruhu oluşturma,

 Değişime uyum sağlamaya yönelik eğitimlerin
gerçekleştirilmesi,

76

77

78

AİLE ŞİRKETLERİNDE KURUMSALLAŞMA

Anadolulu bir şirket sahibi yaşadıkları sıkıntıları şöyle
aktarıyor:

“Şirketi babamız kurdu. Biz üç kardeşiz. Çocuklarımızı
işlerin başına gelecek şekilde eğittik, yetiştirdik.
Ancak, gelecekte ortaya çıkacak sıkıntıları unutmuşuz.
Simdi şirketlerin yönetimine geçmek isteyen aile
üyelerinin sayısı 20’yi geçti. Bir kuşak sonra bu daha da
artacak. Sorunu nasıl aşacağımızı bilmiyoruz

79

Ailenin
Kurumsallaşması

Şirketin
Kurumlaşması

Kurumsal Yönetimin
Rolü

80

81

82

83

84

AİLEDEN BAŞLAYAN KURUMSALLAŞMANIN ADIMLARI

 Amacı açıkça tanımlayın
 Çelişkileri azaltın, katılımı sağlayın
 Ailenin iradesini ve beklentileri
tanımlayın
 Karşılıklı güveni oluşturun

 Kurumsallaşma
politikalarını oluşturun

85

86

Yeni Kuşaklar
 Kurucular işleri yeni
kuşağa devretmekte
neden istekli değiller?
 Kurucular işleri
devrederken ilk
tercihleri neden büyük
oğuldan yanadır?
 Kardeşlerden bazıları aile
şirketinde çalışmak
istemezse ne yapmalı?

87

‘Altın günündeyim’ diyen GELİN müdürlükten oldu…

Doğtaş’ın patronu Davut Doğan, 6 kardeşiyle yönettiği
şirketlerinin kurumsallaşması için ‘aile anayasası’ yazıp ‘aile
meclisi’ kurduklarını belirterek şöyle konuştu: “En kritik karar;
‘eşlerimiz yani gelinler şirkette çalışmayacak’ oldu. Bu kural
bazı deneyimlerden sonra çıktı.
Bir gelinimizi şirkette müdür yapmıştık. Bir gün onun
sorumluluğundaki bir iş için acil toplantı gerekti. Kendisini
arayınca yerinde bulamadım. Cepten arayıp nerdesin kızım
deyince, ‘Altın günümüz vardı ordayım’ dedi.
88

89

Doğtaş Anayasası
İkinci kuşakta erkek ya da kız
14 yaş staj,
16 yaş aile meclisine giriş
(şu anda 21 kişi),
18 yaş çalışma hakkı
anlamına geliyor.
Bu gruptakilerin aile
şirketlerinde çalışabilmeleri
için de çok iyi bir eğitim ve
C.V. gerekiyor. Mesela
alanında master
yapmamışsa müdür
olamazlar”

90

KURUMSAL YÖNETİMİN “MALİYETLERİ”
Kurumsal yönetim ile gelecek değişiklikler

Kontrolün azalması

Değişim için gerekli
zaman/efor

Performansın şeffaf
olması

• Yönetim Kurullarında tek kişi-tek oy
• Dışarıdan üyeler çoğunlukta
• Yönetim Kurulu üyeleri icrada değiller
• Aile anayasasının düzenlenmesi, yeni yönetim
kurulunun hayata geçirilmesi, v.b. iki-üç yıl alabilir

• Hem iyi hem de kötü performansın herkes tarafından
bilinmesi

• Yüksek beceride, başarılı ve bağımsız olacak yönetim
Parasal maliyetler

Yönetimde aktif aile
kökenli hissedarların
değişimi istememesi

kurulu üyeleri masraflı olabilir

• Fedakarlık yapmak istemeyen aile üyeleri baskı ve
huzursuzluk yaratabilirler

91

Patronlar Dikkat!
 Şirketin sizden daha büyük olduğu gerçeği,
 İşyerinin “ekmek kapısı” değil, ticari işletme
olduğu gerçeği,
 Nitelikli insanlarla çalışmanın pahalı olduğu
gerçeği,
 Nitelikli yöneticilere yetki devretmenin zorunlu
olduğu gerçeğini unutmayın.

92

Neler yapılmalı?

93

Neler yapılmamalı
Bindiğiniz dalı kesmeyin...
• Aile şirketi olmaktan kurtulmak
• Aile şirketi olmayı reddetmek
• Şirketi tümüyle profesyonellere
teslim etmek
• Ailenin şirket üzerindeki ağırlığını
azaltmak
• Aile bireylerinin şirkette çalışmasını
engellemek

95

96

97

Dinlediğiniz için
Teşekkürler…

Dr. Aysun Çetin


Slide 16

BAFRA TİCARET VE SANAYİ ODASI

KURUMSALLAŞMA
Yrd.Doç.Dr. Aysun Çetin
OMÜ İşletme Bölümü
7 Aralık 2013
Bafra

Ben kimim?
• Lisans : Selçuk Ün. Kamu Yönetimi
• Yüksek lisans: Atatürk Ün. İşletme
• Doktora: Hacettepe Ün. İşletme
• Uzmanlık alanı: Üniversite-sanayi işbirliği, inovasyon,
girişimcilik, stratejik yönetim, kurumsallaşma
• İletişim Bilgileri: (362)- 3121919/6007
(532) 2424348
[email protected]

3

Sunum Planı
 Kurumsallaşma nedir?
 Neden gereklidir?
 Kurumsallaşmanın avantaj ve dezavantajları
nelerdir?
 Kurumsallaşmanın zorlukları nelerdir?
 Kurumsallaşmayı nasıl başaracağız?
 Başarılı ve başarısız kurumsallaşma
örnekleri
 Bu konuda merak ettiğiniz her şey….

4

Bu eğitimin amacı,
 Kurumsallaşma ile ilgili temel konularda;
bilgi, bilinç ve farkındalık düzeyinin
arttırılmasıdır.
 Bunun için, eğitim süresince paylaşım, karşılıklı
etkileşim ve katkılarınız önemlidir.

5

Kurumsallaşma nedir?
 Bir işletmenin, faaliyetlerini kişilerin varlığına
bağımlı olmadan sürdürebilmesini ve
geliştirebilmesini sağlayan bir yapı
oluşturmasıdır.
 Şirketin kuralları, standartları ve prosedürlerinin
tanımlanması, kişilerden bağımsız hale
getirilmesidir.
 “Otomatik pilot”, “cruise control” gibi; patronları
gereksiz kılmayan, sadece onların daha verimli
olabilmelerini sağlayan bir yapıdır.
6

Kurumsallaşma ne değildir?
 Kurumsallaşmak kural koymak demek değildir.

 Kurumsallaşmak profesyonelleşmek, yani sadece
profesyonel yöneticilerle çalışmak da değildir?
 Kurumsallaşmak, sadece biçimsellik ya da yazılı
kaide ve kuralların işyerinde uygulanması olarak
da anlaşılmamalıdır.

7

Kurumsallaşma ne değildir?
 Kurumsallaşma patronların işi tamamen profesyonellere
bırakması demek değildir. Aksine, patronların işin
başında olması, diğer çalışanlarla kolektif bir çalışma
ruhu ve ortamı oluşturulması gerekir.
 Kurumsallaşmanın şirketin başarılı olmasıyla doğrudan
ilgisi yoktur, sadece başarının sürekliliğini sağlar.
 Şirketi insanlardan bağımsız kılmaz; çünkü sistemi
çalıştıran insandır.

8

Kurumsallaşmanın temel amacı,
 Firmanın (patron, yönetici, kritik personel vb.)
kişilerden ve onların “kendi becerilerine bağlı icra
yöntemlerinden” bağımsız hale gelmesi ve
sürekliliğinin sağlanmasıdır.
 Bu, işletmenin önemli noktalarında patronun
olmayacağı değil, fakat onlar olmadığında aksama
yaşanmadan her şeyin kaldığı yerden devam
edebilmesi anlamına gelir.

9

Kurumsallaşma öncelikle büyük, orta
ve büyüme kararlılığında olan küçük
işletmeler için önemlidir.
Küçüksek, küçük kalmayı
düşünüyorsak kurumsallaşmayı
konuşmaya gerek yok…
10

Şirketlerinizin;






Çalışan sayısı
Ortaklık yapısı
Sektörü
Yaşam süresi
Faaliyet alanı nedir?

11

Düşünelim…

Büyük bir işletme olmaktan korkuyor
musunuz?

Neden?
12

Şu sözlere katılıyor musunuz?





Az olsun bizim olsun
Azıcık aşım kaygısız başım
Büyük başın büyük derdi olur
Çok laf yalansız, çok para haramsız
olmaz
 Paran mı var derdim var

13

Büyümek niye önemli?
 Dünya’da yeni kurulan işyerlerinin ilk 5 yıl
içinde ayakta kalma oranı % 20 ile % 40
arasında gerçekleşmektedir.
 Ülkemizde de DİE tarafından imalat
sanayinde 10 kişiden fazla istihdamı olan
işyerleri bazında yapılan bir araştırmanın
sonuçlarına göre ilk 5 yıl sonunda ayakta
kalma oranı % 40 civarındadır.

14

%KOBİ’lerin hayatta kalış oranı

KOBİ’lerin Başarısı
100%

80%
60%
40%
20%
0%
2

4

6

8

10

Sektörde geçirilen yıl sayısı

KOBİ’lerin başarısızlık raporu:
• Yeni işletmelerin % 24 ‘ü ikinci yılın sonunda başarısız.
• Yeni işletmelerin % 51’i dört yıl içerisinde başarısız.
• Yeni işletmelerin % 63’ü altı yıl içerisinde başarısız.
15

Büyümek niye önemli?
 İşyerlerinin ölçeği küçüldükçe kapanma
oranları Dünya’da da ülkemizde de
artmaktadır.
 İşletmeler büyüdükçe yaşama şansları
artmaktadır.

16

Pedal çevirmezsek bisikletten düşeriz….

17

Bir ülkedeki çocuk ölüm oranları ile her yıl kurulan
işletmelerin kapanma oranları arasında doğrusal bir ilişki
olduğunu biliyor muydunuz?
Hastalıklar niye daha çok çocukları öldürüyor?

18

Unutmayalım….
Akademik ve siyasi çevrelerde, yakın
gelecekte dünyayı devletlerin değil, büyük
şirketlerin yöneteceği yönünde tahminler
yürütülmektedir…

19

Büyük işletme nedir?
İşletmecilikte “büyük” kriterinin tanımlanması
 Sermaye ve varlıklarının büyük olması
 Pek çok hissedarının olması
 Satışlarının ve çalışan sayısının çok
büyük olması

20

Küçük işletme nedir?
İşletmecilikte “küçük” kriterinin tanımlanması
 Tek bir kişi veya küçük bir grup tarafından
finansman sağlanması
 Pazarlama haricinde yerel işletme
faaliyetleri
 Rakiplere kıyasla küçük işletme büyüklüğü
 Az sayıda çalışan

21

KOBİ'LERİN TÜRKİYE
EKONOMİSİNDEKİ YERİ







Tüm işletmelerden aldıkları pay: % 99.8
İstihdamdan aldıkları pay: % 76.7
Yatırımdan aldıkları pay: % 56.5
Yarattıkları katma değer: % 38
Direkt ihracattan aldıkları pay: % 10
Kredilerden aldıkları pay: % 25

22

Türkiye’de (TÜİK 2009)
 işletmelerin %95,62’si “mikro” işletme,
 %3,78’I “küçük” işletme
 %0,50’si “orta işletme”

 %0,10’u “büyük” işletmedir.
 KOBİ’lerin ortalama çalışan sayısı 3 iken,
 Büyük işletmelerde ortalama çalışan sayısı
735’tir.
23

AVRUPA BİRLİĞİ ve ABD’DE KOBİLER

 AB’de yaklaşık 20 milyon işletme mevcut,
Bunların %99’unu KOBİ’ler oluşturmaktadır.
%93’ü ise sadece mikro işletmelerdir.

 ABD’de 500’den az çalışana sahip
işletmelerdir. ABD’deki işletmeciliğin %97’sini
oluşturur.

24

KARŞILAŞTIRMA

KOBİ’ler

BÜYÜK FİRMALAR

SERMAYE

DÜŞÜK

YÜKSEK

FİNANSAL GÜÇ

DÜŞÜK

YÜKSEK

ÜRETİM HACMİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

ÇALIŞAN SAYISI

DÜŞÜK

YÜKSEK

YÖNETİCİ SAYISI

DÜŞÜK

YÜKSEK

YÖNETİM BECERİLERİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

SABİT MALİYETLER

DÜŞÜK

YÜKSEK

İŞLETME MALİYETLERİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

BİRİM MALİYET

YÜKSEK

DÜŞÜK

MÜŞTERİLERE UZAKLIK

DÜŞÜK

YÜKSEK

MÜŞTERİ TATMİNİ

YÜKSEK

DÜŞÜK
25

Aile Şirketleri ve Kurumsallaşma

26

Aile Şirketi (Tanımlar):
Genel olarak,
aynı aileden iki veya daha fazla kişi aynı şirkette
çalışıyorlarsa ve bunlardan biri veya birkaçı
şirketin çoğunluk hisselerine sahipse “aile şirketi”;
tek kişinin sahip olduğu ve ailesinden kimsenin
çalışmadığı şirket ise “patron şirketi” olarak
tanımlanmaktadır.

27

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Formel bir organizasyon yapısı

yoktur; ilişkiler doğal organizasyon
anlayışına dayanır.
 Şirket içinde aile fertleri
ayrıcalıklıdır (ödül – ceza)
 Aile fertlerinin istihdamı ve
terfisinde, “yaş” ve “cinsiyet”
belirleyicidir.

28

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Aile bağlarından kaynaklanan
“duygusallık”la, iş ilişkilerinden
kaynaklanan “mantıklı
davranma” durumlarının zaman
zaman birbirleriyle çelişir.
 Kararlar kısa vadeli (hatta
günlük) olarak alınır
 Aile yapısındaki değişmeler,
örgüt yapısına da yansır
 Roller ve beklentilerin iç içe
geçtiği görülür.

29

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Ataerkil (otokratik) bir yönetim

anlayışı hakimdir.
 Aile bağları ve “yakınlık derecesi”,
yönetici pozisyonlarının
belirlenmesinde rol oynar.
 İşletmedeki pozisyonları aile
fertlerinin aile içerisindeki
durumlarını da etkileyebilir

30

AİLE ŞİRKETLERİNİN GÜÇLÜ YÖNLERİ
/ AVANTAJLARI
 Hızlı karar alabilme,
 Uzun vadeli (gelecek kaygısıyla) düşünme,
 Hedef ve amaç birliği/ bütünlüğü,
 Aile birliğinden doğan “biz” bilinci,
 Kültür ve ahlâkî değerlerin uyumu;
 İşletmeye bağlılık
 Bilgi ve deneyim birikimi,
 Zaman, çalışma ve para konusunda esneklik
 Finansal kaynak temininde aile fonlarından yararlanma,
 Ailenin tamamıyla işe odaklanması ve mesai
gözetmemesi

31

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF
YÖNLERİ / DEZAVANTAJLARI


Akrabaların ayrıcalığı (nepotizm)

 Öz sermaye ile büyüme isteği – finansal yetersizlik
 Aile fertlerinin menfaatleriyle, şirket menfaatleri arasında
çıkabilen sorunlar;
 Yetki ve sorumlulukların tanımlanmaması,
 Merkezî örgüt yapısı, otoritenin ailede toplanması,
 Aile fertleri arasındaki rekabet, fikir ayrılığı,
uyumsuzluklar vb. çıkar çatışmaları
32

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF YÖNLERİ
/ DEZAVANTAJLARI
 Patronların profesyonellerle yarışmaları ve onları küçük

görme eğilimleri
 Aile içi sorunların işe yansıması(kuzen, elti, gelin,
görümce yarışı)

 İşin çekirdeğinden gelinmesi ve işin çok iyi bilinmesine
karşılık yönetiminde yeterli bilgi ve deneyimin olmaması
 Girişimcinin (kurucu patron) tecrübesi,
 Devir planının olmayışı, vb.
33

34

35

36

37

200 ÖNEMLİ SANAYİ ŞİRKETİNİN
ÖMRÜ 1924-1984 = ÜÇ NESİL

■

Yok Olanlar ■ Bağımsız Devam Edenler

Kaynak: Ward Study USA

HAYATTA KALAN % 20'NİN

□ aynı ailede ■ yabancılara satılmış ■ kamunun olmuş
Kaynak: Ward Study USA

40

Türkiye'deki durum ne?
• Türkiye’de sisteme kayıtlı şirketlerin % 95’i aile

şirketi.
• Türkiye’de KOBİ’lerin % 98.8’i aile şirketi.
• Bu şirketlerin:
- % 30'u ikinci kuşağa,
- % 12'si üçüncü kuşağa,
- % 3'ü dördüncü kuşağa kadar yaşayabiliyor.

Kaynak: www.kobifinans.com.tr

Türkiye’de durum nasıl?
(Vaka 1):
 40 Yıllık bir aile şirketi
 Türkiye’de gıda ve içecek sanayi
öncülerinden

1. ile 2. Kuşak arasındaki kavgada
değerinin altında satılıp gitti…

42

Türkiye’de durum nasıl?
(Vaka 2):
 Türkiye’nin en köklü sanayici ailelerinden
birisi
 1886’da Padişah fermanıyla kuruldu.
 3. Kuşağa ulaştığında anlaşmazlıklar
doruğa çıktı.
1990’larda iflas etti; aile dağıldı….

43

44

45

Çok duyduğumuz haberler
• 100 yıllık şirket tarih oldu

• İktidar kavgası hisse sattırdı
• Yönetim krizi, iflasa sürükledi
• Miras kavgası şirketi yabancılara sattırdı
• Acıların şirketi oldu
• Asırlık şirketler, miras kavgalarıyla yok
oluyor
• Damatlarını uzaklaştırmak da yetmedi
• İki kardeşin yolu 43 yıl sonra ayrıldı

47

48

% 92'Sİ EN KRİTİK 2-3. KUŞAKLARDA
□ 6% ■2%

Kaynak: © Haluk Alacaklıoğlu: Global Family Business Consultants;2003

50

Sizce,
Neden 3. Kuşak en kritik dönüm
noktası?

51

Katılıyor musunuz?

52

53

54

55

Bizim niye 500 yıllık şirketlerimiz yok?
Tek sebep kurumsallaşamamak mı?

56

Diğer bütün faktörlere ek olarak,
 Ticari geleneklerin zayıf olması,
 Türk insanın tarihsel ve sosyolojik olarak
ortaklık felsefesini benimseyememiş olması
 İslam fıkhında şirketleşmenin değil, adi
ortaklığın, yani kişilerin kendi aralarındaki
işbirliği ve anlaşmalarından kaynaklanan
yapıların meşru görülmesi,
 Bu yapıların da ortaklardan biri öldüğünde
ortaklık yapısının dağılması sonucu işletmelerin
sürekliliği sağlanamamıştır.
57

NEDEN AİLE ŞİRKETLERİNİN % 85’İ
ÜÇÜNCÜ KUŞAKTAN İLERİ GİDEMİYORLAR ?

 Kopma noktaları nerede?
 Bu kader değişmez midir?
 Bazıları yalnızca şanslı mı?
 Başarılı olmak öğrenilebilir mi?

58

59

Onlar da Aile Şirketi

BOSCH

frooTtr

DOĞUŞ GRUBU

Yapılmayanlar
 Kurucu neslin iş işten geçene kadar ailesini ve
şirketini kurumsallaştıramaması
 Gelecek nesli hazırlamada geç kalınması
 Geçmişte kalan vizyonlarının ve başarılarının
esiri olma,
 Gücün ve saltanatın rehaveti

61

Yapılmayanlar
 Gelecek kuşağa geçiş ile ilgili planlama
– Haleflik planlaması

 Aile ile şirket ilişkilerini düzenleme:
- Ailenin Kurumsallaşması
 Şirkette Kurumsal Yönetime geçiş

62

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ŞİMDİ ÖNEMLİ?
Ne amaçlanıyor?

• Uzun vadeli yatırım yapan
Sermaye
piyasaları

Gelişmeler neler?

ancak

yatırım seçimlerinde kurumsal yönetimi
önemli bir karar kriteri olarak görüyorlar
• Türk iş dünyasının kurumsal yönetim
anlayışı ve uygulamaları sınırlı

kurumsal yatırımcıları
çekmek ve sermaye
maliyetini düşürmek

• Avrupa Birliği'ne hazır

ancak

Avrupa
Birliği

şirkete çekmek
Profesyonel
yöneticiler

• Avrupa Birliği kurumsal yönetim ilkelerine
büyük önem vermekte
• Türkiye'de kurumsal yönetim kodu henüz
yok

olmak

• Yetenekli profesyonelleri

• Kurumsal yatırımcılar, gün geçtikçe

ancak

• Başarılı profesyoneller için rekabet
gittikçe artıyor
• Profesyoneller iş seçimlerinde
kurumsallaşmayı önemli bir kriter olarak
görüyorlar
63

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ŞİMDİ ÖNEMLİ
Gelişmeler neler?

Ne amaçlanıyor?

• Büyüyen ailenin, şirket

ancak

yönetiminde katkısını
korurken şirketin karlı
büyümesini sağlamak
Aile

• Genç neslin şirket içinde alabileceği
rollerin belirleme süreçleri net değil
• Nesiller arası geçiş aşamalarında
sorunlar
• Aktif ve pasif aile üyeleri arasında
beklenti farklılıkları

• Şirketin karlı büyümesini
sağlayacak doğru stratejileri ancak
zamanında tespit etmek ve
uygulamak
Performans
Gereklilikleri

• Doğru stratejileri belirleyecek becerilerin
kıtlığı
• Karar alma mekanizmalarının merkezi
olmasından ötürü yavaşlık

64

SERMAYE PİYASALARININ BEKLENTİLERİ
Sermaye piyasaları

Beklentileri

• Bilgi ve şeffaflık

“Türkiye’deki çoğu şirket

uluslararası muhasebe
standartlarına göre bilanço
hazırlamadığından gerçek
karı bilemiyoruz”

“Yönetim

kurullarının
çoğu aile üyeleri veya
'eski dostları' ile dolu”

• Bağımsız yönetim kurulu
üyeleri

• Azınlık hissedar
haklarının korunması

Kurumsal
yatırımcı

• Şirketler arası
hizmetlerin "pazar
fiyatlarında" olması
ve şeffaf olması

“Şirketler

arası hizmet
faturaları ile karın başka
yerlere aktarıldığından
şüpheleniyoruz"

“Şirket

temettü
dağıtacağına holding’in
şirketle ilgisi olmayan
yatırımlarına para yatırıyor”

65

PROFESYONEL YÖNETİCİLERİN BEKLENTİLERİ
Profesyonel yöneticiler
Beklentileri

• Performans şeffaflığı ve

“Şirket

nasıl giderse
gitsin alacağımız prim
aşağı yukarı belli”

performans bazında
ücretlendirme
• Kariyer gelişim yollarının
aile üyeleri tarafından
tıkanmaması

“Şirketin

kilit pozisyonlarında
aile üyeleri var, ilerleyebilir
miyim bilmiyorum”

“Aile

üyelerinin
performansını
kimse
sorgulamıyor”

• Profesyonellerin ve aile
üyelerinin aynı
performans sistemine
tabi olmaları

Profesyonel
yöneticiler

• Yetkilendirmede ve karar
almada sorumluluk
• Belirlenen raporlama
kurallarına bağlı
kalınması

"Hissedarlar

çok sık
altımdaki kişilere
müdahale ediyorlar"

“Önemli

kararların
çoğunu patrona
danışmak zorundayız”

66

YÖNETİME KATILMAYAN AİLE KÖKENLİ HİSSEDARLARIN
BEKLENTİLERİ

Beklentileri

• Performansı
sorgulayabilme olanağı

"Son yıllarda

“Büyük borçla

performansımız iyi
değil ama herhangi bir
şey söyleyemiyoruz"

yatırım yapılmış,
haberimiz yok"

• Önemli politikalarda

Grubumuzda herhangi
bir şeffaflık yok, gerçek
ciromuzu ve karımızı
bilmiyoruz"

(temettü dağıtım,
borçlanma) ve ciddi
stratejik kararlarda söz
sahibi olmak

Yönetime katılmayan
aile kökenli hissedarlar

• Şeffaflık

• Aile üyeleri için kuralların
belirlenmesi

Yönetime
katılmayan aile
kökenli hissedarlar

“Aile

üyelerini kötü
performanstan
sorumlu tutamıyoruz"

“Ailenin

bir çok ferdi
şirkette çalışmakta –
hepsi pozisyonları için
en iyi kişiler mi?"

67

PERFORMANS GEREKLİLİKLERİ
Performans
gereklilikleri
Beklentileri

• Mali performansın
raporlanması ve
tartışılması

• Hızlı karar alma
• Strateji geliştirme
becerisi ve tecrübesi

• Doğru yatırımların
zamanında yapılması

• Zararda ve geleceği

“Gerçek finansal

“Her türlü karar için bana

performansımız ile ilgili
tartışamıyoruz”

geliniyor, kimse yetkisini
kullanmak istemiyor”

Aile üyesi

Yönetimde hissedar

Aile üyeleri
“Çıkışlarda duygusal
bağlar hep mantığın
önüne geçiyor”
Üst düzey yönetici

“Yönetim kurulumuzda
başarılı stratejiler
veriyoruz ama yatırım
Profesyoneller
geliştirmiş ve uygulamış
kararı çıktığında çok geç
insanlar çok az sayıda”

olmayan işlerden çıkılması “Projeleri üst yönetime

kalmış oluyoruz”

Profesyonel

Profesyonel
68

69

Uzun ve Sağlıklı Ömrün Şifresi:
Kurumsallaşma

70

71

Kurumsallaşma Hedefleri
Değişimlere ayak uydurabilen,
gelişmeye ve büyümeye açık
dönemin fırsatlarını iyi gözlemleyen ve değerlendirebilen
 Etkin bir yapı ve yönetime sahip işletme olmak,
 Yaşanan değişim ve gelişmeler paralelinde
sağlıklı bir örgüt yapısı,
dengeli bir görev dağılımının oluşturulması ve
böyle bir yapının sürdürülebilir olması için
 gerekli ilke ve kurallar bütününün oluşturulması ve
yaşatılmasıdır.


72

KURUMSAL YÖNETİM PRENSİPLERİ – ARAÇLAR
Şeffaflık
• Uluslararası muhasebe
standartlarının uygulanması ve
açıklanması
• Strateji ve performans
beklentilerinin yatırımcılar ile
paylaşılması
• Uygulanan kurumsal yönetim
prensiplerinin açıklanması

Adillik
• Uygulamalarda azınlık ve yabancı
hissedarların menfaatlerinin
korunması
• Kurum içinde ‘çıkar
çatışmalarından’ kaçınılması

Performans olgusu
• Kurum ve kişiler için objektif
performans kriterleri
oluşturulması ve hesap
sorulması
• Kişilerin ücretlendirmesinin
ve kariyer gelişiminin
performans kriterlerine göre
yapılması

Etkin yapılanma

• Aile ve kurumun ilişkilerinin
kurallara bağlanması
• Kurum için önemli kararların
Yönetim Kurulu’nu çalıştırarak
alınması
• Bağımsız ve etkin dış üyelere
Yönetim Kurulu'nda yer
verilmesi

73

Nasıl Yapılmalıdır?
 Mevcut durum analizi,

 Ailenin güçlü ve zayıf yönlerinin, önemli görüş ayrılıklarının
dürüstçe tanımlanması
 Aile üyesi ortakların ikna edilmeleri,

 Kişilere değil, üstünde anlaşılmış İLKELERE bağımlı yönetim
sisteminin, paylaşımcı bir şekilde geliştirilmesi
 Şirket içinde dönüşümün öneminin hissettirilmesi,

74

ÖRNEK AİLE MİSYONUNUDAN

ALINTILAR

Aile olarak bizler şirketimiz yoluyla büyüme ve refah hedeflerimize ulaşmaya
kararlıyız. İşimizin kurucuları Ahmet ... ve Ali Ihsan ... soyundan gelenlere ve
onların ailelerine fırsatlar yaratmayı ve onların yaşam kalitesini her gelecek nesil
için mümkün olan en yükseğe çıkarmayı taahhüt ediyoruz.
Her halefin ve aile üyesinin özel yeteneklerini geliştirmesi ve şirkete uygulaması
için desteklemeyi ve onu katkılarına uygun olarak ödüllerdirmeyi;
Kandan gelen her halefe- şirkette çalışırlarken- hissedarlık fırsatı sağlamayı;
Ailemize ait olmaktan şeref ve gurur duymaları için her ferdimizle ve
profesyonel çalışanlarımızla başarılarımızı ve kaynaklarımızı paylaşmayı
.............
Taahhüt ediyoruz

.... AİLESİ

75

Nasıl Yapılmalıdır?
 Değişimi gerçekleştirecek çekirdek lider kadronun

oluşturulması,
 Değişimin yükünü taşıyacak yönetici ve çalışan grubun
hazırlanması ve bu grupta takım ruhu oluşturma,

 Değişime uyum sağlamaya yönelik eğitimlerin
gerçekleştirilmesi,

76

77

78

AİLE ŞİRKETLERİNDE KURUMSALLAŞMA

Anadolulu bir şirket sahibi yaşadıkları sıkıntıları şöyle
aktarıyor:

“Şirketi babamız kurdu. Biz üç kardeşiz. Çocuklarımızı
işlerin başına gelecek şekilde eğittik, yetiştirdik.
Ancak, gelecekte ortaya çıkacak sıkıntıları unutmuşuz.
Simdi şirketlerin yönetimine geçmek isteyen aile
üyelerinin sayısı 20’yi geçti. Bir kuşak sonra bu daha da
artacak. Sorunu nasıl aşacağımızı bilmiyoruz

79

Ailenin
Kurumsallaşması

Şirketin
Kurumlaşması

Kurumsal Yönetimin
Rolü

80

81

82

83

84

AİLEDEN BAŞLAYAN KURUMSALLAŞMANIN ADIMLARI

 Amacı açıkça tanımlayın
 Çelişkileri azaltın, katılımı sağlayın
 Ailenin iradesini ve beklentileri
tanımlayın
 Karşılıklı güveni oluşturun

 Kurumsallaşma
politikalarını oluşturun

85

86

Yeni Kuşaklar
 Kurucular işleri yeni
kuşağa devretmekte
neden istekli değiller?
 Kurucular işleri
devrederken ilk
tercihleri neden büyük
oğuldan yanadır?
 Kardeşlerden bazıları aile
şirketinde çalışmak
istemezse ne yapmalı?

87

‘Altın günündeyim’ diyen GELİN müdürlükten oldu…

Doğtaş’ın patronu Davut Doğan, 6 kardeşiyle yönettiği
şirketlerinin kurumsallaşması için ‘aile anayasası’ yazıp ‘aile
meclisi’ kurduklarını belirterek şöyle konuştu: “En kritik karar;
‘eşlerimiz yani gelinler şirkette çalışmayacak’ oldu. Bu kural
bazı deneyimlerden sonra çıktı.
Bir gelinimizi şirkette müdür yapmıştık. Bir gün onun
sorumluluğundaki bir iş için acil toplantı gerekti. Kendisini
arayınca yerinde bulamadım. Cepten arayıp nerdesin kızım
deyince, ‘Altın günümüz vardı ordayım’ dedi.
88

89

Doğtaş Anayasası
İkinci kuşakta erkek ya da kız
14 yaş staj,
16 yaş aile meclisine giriş
(şu anda 21 kişi),
18 yaş çalışma hakkı
anlamına geliyor.
Bu gruptakilerin aile
şirketlerinde çalışabilmeleri
için de çok iyi bir eğitim ve
C.V. gerekiyor. Mesela
alanında master
yapmamışsa müdür
olamazlar”

90

KURUMSAL YÖNETİMİN “MALİYETLERİ”
Kurumsal yönetim ile gelecek değişiklikler

Kontrolün azalması

Değişim için gerekli
zaman/efor

Performansın şeffaf
olması

• Yönetim Kurullarında tek kişi-tek oy
• Dışarıdan üyeler çoğunlukta
• Yönetim Kurulu üyeleri icrada değiller
• Aile anayasasının düzenlenmesi, yeni yönetim
kurulunun hayata geçirilmesi, v.b. iki-üç yıl alabilir

• Hem iyi hem de kötü performansın herkes tarafından
bilinmesi

• Yüksek beceride, başarılı ve bağımsız olacak yönetim
Parasal maliyetler

Yönetimde aktif aile
kökenli hissedarların
değişimi istememesi

kurulu üyeleri masraflı olabilir

• Fedakarlık yapmak istemeyen aile üyeleri baskı ve
huzursuzluk yaratabilirler

91

Patronlar Dikkat!
 Şirketin sizden daha büyük olduğu gerçeği,
 İşyerinin “ekmek kapısı” değil, ticari işletme
olduğu gerçeği,
 Nitelikli insanlarla çalışmanın pahalı olduğu
gerçeği,
 Nitelikli yöneticilere yetki devretmenin zorunlu
olduğu gerçeğini unutmayın.

92

Neler yapılmalı?

93

Neler yapılmamalı
Bindiğiniz dalı kesmeyin...
• Aile şirketi olmaktan kurtulmak
• Aile şirketi olmayı reddetmek
• Şirketi tümüyle profesyonellere
teslim etmek
• Ailenin şirket üzerindeki ağırlığını
azaltmak
• Aile bireylerinin şirkette çalışmasını
engellemek

95

96

97

Dinlediğiniz için
Teşekkürler…

Dr. Aysun Çetin


Slide 17

BAFRA TİCARET VE SANAYİ ODASI

KURUMSALLAŞMA
Yrd.Doç.Dr. Aysun Çetin
OMÜ İşletme Bölümü
7 Aralık 2013
Bafra

Ben kimim?
• Lisans : Selçuk Ün. Kamu Yönetimi
• Yüksek lisans: Atatürk Ün. İşletme
• Doktora: Hacettepe Ün. İşletme
• Uzmanlık alanı: Üniversite-sanayi işbirliği, inovasyon,
girişimcilik, stratejik yönetim, kurumsallaşma
• İletişim Bilgileri: (362)- 3121919/6007
(532) 2424348
[email protected]

3

Sunum Planı
 Kurumsallaşma nedir?
 Neden gereklidir?
 Kurumsallaşmanın avantaj ve dezavantajları
nelerdir?
 Kurumsallaşmanın zorlukları nelerdir?
 Kurumsallaşmayı nasıl başaracağız?
 Başarılı ve başarısız kurumsallaşma
örnekleri
 Bu konuda merak ettiğiniz her şey….

4

Bu eğitimin amacı,
 Kurumsallaşma ile ilgili temel konularda;
bilgi, bilinç ve farkındalık düzeyinin
arttırılmasıdır.
 Bunun için, eğitim süresince paylaşım, karşılıklı
etkileşim ve katkılarınız önemlidir.

5

Kurumsallaşma nedir?
 Bir işletmenin, faaliyetlerini kişilerin varlığına
bağımlı olmadan sürdürebilmesini ve
geliştirebilmesini sağlayan bir yapı
oluşturmasıdır.
 Şirketin kuralları, standartları ve prosedürlerinin
tanımlanması, kişilerden bağımsız hale
getirilmesidir.
 “Otomatik pilot”, “cruise control” gibi; patronları
gereksiz kılmayan, sadece onların daha verimli
olabilmelerini sağlayan bir yapıdır.
6

Kurumsallaşma ne değildir?
 Kurumsallaşmak kural koymak demek değildir.

 Kurumsallaşmak profesyonelleşmek, yani sadece
profesyonel yöneticilerle çalışmak da değildir?
 Kurumsallaşmak, sadece biçimsellik ya da yazılı
kaide ve kuralların işyerinde uygulanması olarak
da anlaşılmamalıdır.

7

Kurumsallaşma ne değildir?
 Kurumsallaşma patronların işi tamamen profesyonellere
bırakması demek değildir. Aksine, patronların işin
başında olması, diğer çalışanlarla kolektif bir çalışma
ruhu ve ortamı oluşturulması gerekir.
 Kurumsallaşmanın şirketin başarılı olmasıyla doğrudan
ilgisi yoktur, sadece başarının sürekliliğini sağlar.
 Şirketi insanlardan bağımsız kılmaz; çünkü sistemi
çalıştıran insandır.

8

Kurumsallaşmanın temel amacı,
 Firmanın (patron, yönetici, kritik personel vb.)
kişilerden ve onların “kendi becerilerine bağlı icra
yöntemlerinden” bağımsız hale gelmesi ve
sürekliliğinin sağlanmasıdır.
 Bu, işletmenin önemli noktalarında patronun
olmayacağı değil, fakat onlar olmadığında aksama
yaşanmadan her şeyin kaldığı yerden devam
edebilmesi anlamına gelir.

9

Kurumsallaşma öncelikle büyük, orta
ve büyüme kararlılığında olan küçük
işletmeler için önemlidir.
Küçüksek, küçük kalmayı
düşünüyorsak kurumsallaşmayı
konuşmaya gerek yok…
10

Şirketlerinizin;






Çalışan sayısı
Ortaklık yapısı
Sektörü
Yaşam süresi
Faaliyet alanı nedir?

11

Düşünelim…

Büyük bir işletme olmaktan korkuyor
musunuz?

Neden?
12

Şu sözlere katılıyor musunuz?





Az olsun bizim olsun
Azıcık aşım kaygısız başım
Büyük başın büyük derdi olur
Çok laf yalansız, çok para haramsız
olmaz
 Paran mı var derdim var

13

Büyümek niye önemli?
 Dünya’da yeni kurulan işyerlerinin ilk 5 yıl
içinde ayakta kalma oranı % 20 ile % 40
arasında gerçekleşmektedir.
 Ülkemizde de DİE tarafından imalat
sanayinde 10 kişiden fazla istihdamı olan
işyerleri bazında yapılan bir araştırmanın
sonuçlarına göre ilk 5 yıl sonunda ayakta
kalma oranı % 40 civarındadır.

14

%KOBİ’lerin hayatta kalış oranı

KOBİ’lerin Başarısı
100%

80%
60%
40%
20%
0%
2

4

6

8

10

Sektörde geçirilen yıl sayısı

KOBİ’lerin başarısızlık raporu:
• Yeni işletmelerin % 24 ‘ü ikinci yılın sonunda başarısız.
• Yeni işletmelerin % 51’i dört yıl içerisinde başarısız.
• Yeni işletmelerin % 63’ü altı yıl içerisinde başarısız.
15

Büyümek niye önemli?
 İşyerlerinin ölçeği küçüldükçe kapanma
oranları Dünya’da da ülkemizde de
artmaktadır.
 İşletmeler büyüdükçe yaşama şansları
artmaktadır.

16

Pedal çevirmezsek bisikletten düşeriz….

17

Bir ülkedeki çocuk ölüm oranları ile her yıl kurulan
işletmelerin kapanma oranları arasında doğrusal bir ilişki
olduğunu biliyor muydunuz?
Hastalıklar niye daha çok çocukları öldürüyor?

18

Unutmayalım….
Akademik ve siyasi çevrelerde, yakın
gelecekte dünyayı devletlerin değil, büyük
şirketlerin yöneteceği yönünde tahminler
yürütülmektedir…

19

Büyük işletme nedir?
İşletmecilikte “büyük” kriterinin tanımlanması
 Sermaye ve varlıklarının büyük olması
 Pek çok hissedarının olması
 Satışlarının ve çalışan sayısının çok
büyük olması

20

Küçük işletme nedir?
İşletmecilikte “küçük” kriterinin tanımlanması
 Tek bir kişi veya küçük bir grup tarafından
finansman sağlanması
 Pazarlama haricinde yerel işletme
faaliyetleri
 Rakiplere kıyasla küçük işletme büyüklüğü
 Az sayıda çalışan

21

KOBİ'LERİN TÜRKİYE
EKONOMİSİNDEKİ YERİ







Tüm işletmelerden aldıkları pay: % 99.8
İstihdamdan aldıkları pay: % 76.7
Yatırımdan aldıkları pay: % 56.5
Yarattıkları katma değer: % 38
Direkt ihracattan aldıkları pay: % 10
Kredilerden aldıkları pay: % 25

22

Türkiye’de (TÜİK 2009)
 işletmelerin %95,62’si “mikro” işletme,
 %3,78’I “küçük” işletme
 %0,50’si “orta işletme”

 %0,10’u “büyük” işletmedir.
 KOBİ’lerin ortalama çalışan sayısı 3 iken,
 Büyük işletmelerde ortalama çalışan sayısı
735’tir.
23

AVRUPA BİRLİĞİ ve ABD’DE KOBİLER

 AB’de yaklaşık 20 milyon işletme mevcut,
Bunların %99’unu KOBİ’ler oluşturmaktadır.
%93’ü ise sadece mikro işletmelerdir.

 ABD’de 500’den az çalışana sahip
işletmelerdir. ABD’deki işletmeciliğin %97’sini
oluşturur.

24

KARŞILAŞTIRMA

KOBİ’ler

BÜYÜK FİRMALAR

SERMAYE

DÜŞÜK

YÜKSEK

FİNANSAL GÜÇ

DÜŞÜK

YÜKSEK

ÜRETİM HACMİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

ÇALIŞAN SAYISI

DÜŞÜK

YÜKSEK

YÖNETİCİ SAYISI

DÜŞÜK

YÜKSEK

YÖNETİM BECERİLERİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

SABİT MALİYETLER

DÜŞÜK

YÜKSEK

İŞLETME MALİYETLERİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

BİRİM MALİYET

YÜKSEK

DÜŞÜK

MÜŞTERİLERE UZAKLIK

DÜŞÜK

YÜKSEK

MÜŞTERİ TATMİNİ

YÜKSEK

DÜŞÜK
25

Aile Şirketleri ve Kurumsallaşma

26

Aile Şirketi (Tanımlar):
Genel olarak,
aynı aileden iki veya daha fazla kişi aynı şirkette
çalışıyorlarsa ve bunlardan biri veya birkaçı
şirketin çoğunluk hisselerine sahipse “aile şirketi”;
tek kişinin sahip olduğu ve ailesinden kimsenin
çalışmadığı şirket ise “patron şirketi” olarak
tanımlanmaktadır.

27

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Formel bir organizasyon yapısı

yoktur; ilişkiler doğal organizasyon
anlayışına dayanır.
 Şirket içinde aile fertleri
ayrıcalıklıdır (ödül – ceza)
 Aile fertlerinin istihdamı ve
terfisinde, “yaş” ve “cinsiyet”
belirleyicidir.

28

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Aile bağlarından kaynaklanan
“duygusallık”la, iş ilişkilerinden
kaynaklanan “mantıklı
davranma” durumlarının zaman
zaman birbirleriyle çelişir.
 Kararlar kısa vadeli (hatta
günlük) olarak alınır
 Aile yapısındaki değişmeler,
örgüt yapısına da yansır
 Roller ve beklentilerin iç içe
geçtiği görülür.

29

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Ataerkil (otokratik) bir yönetim

anlayışı hakimdir.
 Aile bağları ve “yakınlık derecesi”,
yönetici pozisyonlarının
belirlenmesinde rol oynar.
 İşletmedeki pozisyonları aile
fertlerinin aile içerisindeki
durumlarını da etkileyebilir

30

AİLE ŞİRKETLERİNİN GÜÇLÜ YÖNLERİ
/ AVANTAJLARI
 Hızlı karar alabilme,
 Uzun vadeli (gelecek kaygısıyla) düşünme,
 Hedef ve amaç birliği/ bütünlüğü,
 Aile birliğinden doğan “biz” bilinci,
 Kültür ve ahlâkî değerlerin uyumu;
 İşletmeye bağlılık
 Bilgi ve deneyim birikimi,
 Zaman, çalışma ve para konusunda esneklik
 Finansal kaynak temininde aile fonlarından yararlanma,
 Ailenin tamamıyla işe odaklanması ve mesai
gözetmemesi

31

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF
YÖNLERİ / DEZAVANTAJLARI


Akrabaların ayrıcalığı (nepotizm)

 Öz sermaye ile büyüme isteği – finansal yetersizlik
 Aile fertlerinin menfaatleriyle, şirket menfaatleri arasında
çıkabilen sorunlar;
 Yetki ve sorumlulukların tanımlanmaması,
 Merkezî örgüt yapısı, otoritenin ailede toplanması,
 Aile fertleri arasındaki rekabet, fikir ayrılığı,
uyumsuzluklar vb. çıkar çatışmaları
32

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF YÖNLERİ
/ DEZAVANTAJLARI
 Patronların profesyonellerle yarışmaları ve onları küçük

görme eğilimleri
 Aile içi sorunların işe yansıması(kuzen, elti, gelin,
görümce yarışı)

 İşin çekirdeğinden gelinmesi ve işin çok iyi bilinmesine
karşılık yönetiminde yeterli bilgi ve deneyimin olmaması
 Girişimcinin (kurucu patron) tecrübesi,
 Devir planının olmayışı, vb.
33

34

35

36

37

200 ÖNEMLİ SANAYİ ŞİRKETİNİN
ÖMRÜ 1924-1984 = ÜÇ NESİL

■

Yok Olanlar ■ Bağımsız Devam Edenler

Kaynak: Ward Study USA

HAYATTA KALAN % 20'NİN

□ aynı ailede ■ yabancılara satılmış ■ kamunun olmuş
Kaynak: Ward Study USA

40

Türkiye'deki durum ne?
• Türkiye’de sisteme kayıtlı şirketlerin % 95’i aile

şirketi.
• Türkiye’de KOBİ’lerin % 98.8’i aile şirketi.
• Bu şirketlerin:
- % 30'u ikinci kuşağa,
- % 12'si üçüncü kuşağa,
- % 3'ü dördüncü kuşağa kadar yaşayabiliyor.

Kaynak: www.kobifinans.com.tr

Türkiye’de durum nasıl?
(Vaka 1):
 40 Yıllık bir aile şirketi
 Türkiye’de gıda ve içecek sanayi
öncülerinden

1. ile 2. Kuşak arasındaki kavgada
değerinin altında satılıp gitti…

42

Türkiye’de durum nasıl?
(Vaka 2):
 Türkiye’nin en köklü sanayici ailelerinden
birisi
 1886’da Padişah fermanıyla kuruldu.
 3. Kuşağa ulaştığında anlaşmazlıklar
doruğa çıktı.
1990’larda iflas etti; aile dağıldı….

43

44

45

Çok duyduğumuz haberler
• 100 yıllık şirket tarih oldu

• İktidar kavgası hisse sattırdı
• Yönetim krizi, iflasa sürükledi
• Miras kavgası şirketi yabancılara sattırdı
• Acıların şirketi oldu
• Asırlık şirketler, miras kavgalarıyla yok
oluyor
• Damatlarını uzaklaştırmak da yetmedi
• İki kardeşin yolu 43 yıl sonra ayrıldı

47

48

% 92'Sİ EN KRİTİK 2-3. KUŞAKLARDA
□ 6% ■2%

Kaynak: © Haluk Alacaklıoğlu: Global Family Business Consultants;2003

50

Sizce,
Neden 3. Kuşak en kritik dönüm
noktası?

51

Katılıyor musunuz?

52

53

54

55

Bizim niye 500 yıllık şirketlerimiz yok?
Tek sebep kurumsallaşamamak mı?

56

Diğer bütün faktörlere ek olarak,
 Ticari geleneklerin zayıf olması,
 Türk insanın tarihsel ve sosyolojik olarak
ortaklık felsefesini benimseyememiş olması
 İslam fıkhında şirketleşmenin değil, adi
ortaklığın, yani kişilerin kendi aralarındaki
işbirliği ve anlaşmalarından kaynaklanan
yapıların meşru görülmesi,
 Bu yapıların da ortaklardan biri öldüğünde
ortaklık yapısının dağılması sonucu işletmelerin
sürekliliği sağlanamamıştır.
57

NEDEN AİLE ŞİRKETLERİNİN % 85’İ
ÜÇÜNCÜ KUŞAKTAN İLERİ GİDEMİYORLAR ?

 Kopma noktaları nerede?
 Bu kader değişmez midir?
 Bazıları yalnızca şanslı mı?
 Başarılı olmak öğrenilebilir mi?

58

59

Onlar da Aile Şirketi

BOSCH

frooTtr

DOĞUŞ GRUBU

Yapılmayanlar
 Kurucu neslin iş işten geçene kadar ailesini ve
şirketini kurumsallaştıramaması
 Gelecek nesli hazırlamada geç kalınması
 Geçmişte kalan vizyonlarının ve başarılarının
esiri olma,
 Gücün ve saltanatın rehaveti

61

Yapılmayanlar
 Gelecek kuşağa geçiş ile ilgili planlama
– Haleflik planlaması

 Aile ile şirket ilişkilerini düzenleme:
- Ailenin Kurumsallaşması
 Şirkette Kurumsal Yönetime geçiş

62

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ŞİMDİ ÖNEMLİ?
Ne amaçlanıyor?

• Uzun vadeli yatırım yapan
Sermaye
piyasaları

Gelişmeler neler?

ancak

yatırım seçimlerinde kurumsal yönetimi
önemli bir karar kriteri olarak görüyorlar
• Türk iş dünyasının kurumsal yönetim
anlayışı ve uygulamaları sınırlı

kurumsal yatırımcıları
çekmek ve sermaye
maliyetini düşürmek

• Avrupa Birliği'ne hazır

ancak

Avrupa
Birliği

şirkete çekmek
Profesyonel
yöneticiler

• Avrupa Birliği kurumsal yönetim ilkelerine
büyük önem vermekte
• Türkiye'de kurumsal yönetim kodu henüz
yok

olmak

• Yetenekli profesyonelleri

• Kurumsal yatırımcılar, gün geçtikçe

ancak

• Başarılı profesyoneller için rekabet
gittikçe artıyor
• Profesyoneller iş seçimlerinde
kurumsallaşmayı önemli bir kriter olarak
görüyorlar
63

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ŞİMDİ ÖNEMLİ
Gelişmeler neler?

Ne amaçlanıyor?

• Büyüyen ailenin, şirket

ancak

yönetiminde katkısını
korurken şirketin karlı
büyümesini sağlamak
Aile

• Genç neslin şirket içinde alabileceği
rollerin belirleme süreçleri net değil
• Nesiller arası geçiş aşamalarında
sorunlar
• Aktif ve pasif aile üyeleri arasında
beklenti farklılıkları

• Şirketin karlı büyümesini
sağlayacak doğru stratejileri ancak
zamanında tespit etmek ve
uygulamak
Performans
Gereklilikleri

• Doğru stratejileri belirleyecek becerilerin
kıtlığı
• Karar alma mekanizmalarının merkezi
olmasından ötürü yavaşlık

64

SERMAYE PİYASALARININ BEKLENTİLERİ
Sermaye piyasaları

Beklentileri

• Bilgi ve şeffaflık

“Türkiye’deki çoğu şirket

uluslararası muhasebe
standartlarına göre bilanço
hazırlamadığından gerçek
karı bilemiyoruz”

“Yönetim

kurullarının
çoğu aile üyeleri veya
'eski dostları' ile dolu”

• Bağımsız yönetim kurulu
üyeleri

• Azınlık hissedar
haklarının korunması

Kurumsal
yatırımcı

• Şirketler arası
hizmetlerin "pazar
fiyatlarında" olması
ve şeffaf olması

“Şirketler

arası hizmet
faturaları ile karın başka
yerlere aktarıldığından
şüpheleniyoruz"

“Şirket

temettü
dağıtacağına holding’in
şirketle ilgisi olmayan
yatırımlarına para yatırıyor”

65

PROFESYONEL YÖNETİCİLERİN BEKLENTİLERİ
Profesyonel yöneticiler
Beklentileri

• Performans şeffaflığı ve

“Şirket

nasıl giderse
gitsin alacağımız prim
aşağı yukarı belli”

performans bazında
ücretlendirme
• Kariyer gelişim yollarının
aile üyeleri tarafından
tıkanmaması

“Şirketin

kilit pozisyonlarında
aile üyeleri var, ilerleyebilir
miyim bilmiyorum”

“Aile

üyelerinin
performansını
kimse
sorgulamıyor”

• Profesyonellerin ve aile
üyelerinin aynı
performans sistemine
tabi olmaları

Profesyonel
yöneticiler

• Yetkilendirmede ve karar
almada sorumluluk
• Belirlenen raporlama
kurallarına bağlı
kalınması

"Hissedarlar

çok sık
altımdaki kişilere
müdahale ediyorlar"

“Önemli

kararların
çoğunu patrona
danışmak zorundayız”

66

YÖNETİME KATILMAYAN AİLE KÖKENLİ HİSSEDARLARIN
BEKLENTİLERİ

Beklentileri

• Performansı
sorgulayabilme olanağı

"Son yıllarda

“Büyük borçla

performansımız iyi
değil ama herhangi bir
şey söyleyemiyoruz"

yatırım yapılmış,
haberimiz yok"

• Önemli politikalarda

Grubumuzda herhangi
bir şeffaflık yok, gerçek
ciromuzu ve karımızı
bilmiyoruz"

(temettü dağıtım,
borçlanma) ve ciddi
stratejik kararlarda söz
sahibi olmak

Yönetime katılmayan
aile kökenli hissedarlar

• Şeffaflık

• Aile üyeleri için kuralların
belirlenmesi

Yönetime
katılmayan aile
kökenli hissedarlar

“Aile

üyelerini kötü
performanstan
sorumlu tutamıyoruz"

“Ailenin

bir çok ferdi
şirkette çalışmakta –
hepsi pozisyonları için
en iyi kişiler mi?"

67

PERFORMANS GEREKLİLİKLERİ
Performans
gereklilikleri
Beklentileri

• Mali performansın
raporlanması ve
tartışılması

• Hızlı karar alma
• Strateji geliştirme
becerisi ve tecrübesi

• Doğru yatırımların
zamanında yapılması

• Zararda ve geleceği

“Gerçek finansal

“Her türlü karar için bana

performansımız ile ilgili
tartışamıyoruz”

geliniyor, kimse yetkisini
kullanmak istemiyor”

Aile üyesi

Yönetimde hissedar

Aile üyeleri
“Çıkışlarda duygusal
bağlar hep mantığın
önüne geçiyor”
Üst düzey yönetici

“Yönetim kurulumuzda
başarılı stratejiler
veriyoruz ama yatırım
Profesyoneller
geliştirmiş ve uygulamış
kararı çıktığında çok geç
insanlar çok az sayıda”

olmayan işlerden çıkılması “Projeleri üst yönetime

kalmış oluyoruz”

Profesyonel

Profesyonel
68

69

Uzun ve Sağlıklı Ömrün Şifresi:
Kurumsallaşma

70

71

Kurumsallaşma Hedefleri
Değişimlere ayak uydurabilen,
gelişmeye ve büyümeye açık
dönemin fırsatlarını iyi gözlemleyen ve değerlendirebilen
 Etkin bir yapı ve yönetime sahip işletme olmak,
 Yaşanan değişim ve gelişmeler paralelinde
sağlıklı bir örgüt yapısı,
dengeli bir görev dağılımının oluşturulması ve
böyle bir yapının sürdürülebilir olması için
 gerekli ilke ve kurallar bütününün oluşturulması ve
yaşatılmasıdır.


72

KURUMSAL YÖNETİM PRENSİPLERİ – ARAÇLAR
Şeffaflık
• Uluslararası muhasebe
standartlarının uygulanması ve
açıklanması
• Strateji ve performans
beklentilerinin yatırımcılar ile
paylaşılması
• Uygulanan kurumsal yönetim
prensiplerinin açıklanması

Adillik
• Uygulamalarda azınlık ve yabancı
hissedarların menfaatlerinin
korunması
• Kurum içinde ‘çıkar
çatışmalarından’ kaçınılması

Performans olgusu
• Kurum ve kişiler için objektif
performans kriterleri
oluşturulması ve hesap
sorulması
• Kişilerin ücretlendirmesinin
ve kariyer gelişiminin
performans kriterlerine göre
yapılması

Etkin yapılanma

• Aile ve kurumun ilişkilerinin
kurallara bağlanması
• Kurum için önemli kararların
Yönetim Kurulu’nu çalıştırarak
alınması
• Bağımsız ve etkin dış üyelere
Yönetim Kurulu'nda yer
verilmesi

73

Nasıl Yapılmalıdır?
 Mevcut durum analizi,

 Ailenin güçlü ve zayıf yönlerinin, önemli görüş ayrılıklarının
dürüstçe tanımlanması
 Aile üyesi ortakların ikna edilmeleri,

 Kişilere değil, üstünde anlaşılmış İLKELERE bağımlı yönetim
sisteminin, paylaşımcı bir şekilde geliştirilmesi
 Şirket içinde dönüşümün öneminin hissettirilmesi,

74

ÖRNEK AİLE MİSYONUNUDAN

ALINTILAR

Aile olarak bizler şirketimiz yoluyla büyüme ve refah hedeflerimize ulaşmaya
kararlıyız. İşimizin kurucuları Ahmet ... ve Ali Ihsan ... soyundan gelenlere ve
onların ailelerine fırsatlar yaratmayı ve onların yaşam kalitesini her gelecek nesil
için mümkün olan en yükseğe çıkarmayı taahhüt ediyoruz.
Her halefin ve aile üyesinin özel yeteneklerini geliştirmesi ve şirkete uygulaması
için desteklemeyi ve onu katkılarına uygun olarak ödüllerdirmeyi;
Kandan gelen her halefe- şirkette çalışırlarken- hissedarlık fırsatı sağlamayı;
Ailemize ait olmaktan şeref ve gurur duymaları için her ferdimizle ve
profesyonel çalışanlarımızla başarılarımızı ve kaynaklarımızı paylaşmayı
.............
Taahhüt ediyoruz

.... AİLESİ

75

Nasıl Yapılmalıdır?
 Değişimi gerçekleştirecek çekirdek lider kadronun

oluşturulması,
 Değişimin yükünü taşıyacak yönetici ve çalışan grubun
hazırlanması ve bu grupta takım ruhu oluşturma,

 Değişime uyum sağlamaya yönelik eğitimlerin
gerçekleştirilmesi,

76

77

78

AİLE ŞİRKETLERİNDE KURUMSALLAŞMA

Anadolulu bir şirket sahibi yaşadıkları sıkıntıları şöyle
aktarıyor:

“Şirketi babamız kurdu. Biz üç kardeşiz. Çocuklarımızı
işlerin başına gelecek şekilde eğittik, yetiştirdik.
Ancak, gelecekte ortaya çıkacak sıkıntıları unutmuşuz.
Simdi şirketlerin yönetimine geçmek isteyen aile
üyelerinin sayısı 20’yi geçti. Bir kuşak sonra bu daha da
artacak. Sorunu nasıl aşacağımızı bilmiyoruz

79

Ailenin
Kurumsallaşması

Şirketin
Kurumlaşması

Kurumsal Yönetimin
Rolü

80

81

82

83

84

AİLEDEN BAŞLAYAN KURUMSALLAŞMANIN ADIMLARI

 Amacı açıkça tanımlayın
 Çelişkileri azaltın, katılımı sağlayın
 Ailenin iradesini ve beklentileri
tanımlayın
 Karşılıklı güveni oluşturun

 Kurumsallaşma
politikalarını oluşturun

85

86

Yeni Kuşaklar
 Kurucular işleri yeni
kuşağa devretmekte
neden istekli değiller?
 Kurucular işleri
devrederken ilk
tercihleri neden büyük
oğuldan yanadır?
 Kardeşlerden bazıları aile
şirketinde çalışmak
istemezse ne yapmalı?

87

‘Altın günündeyim’ diyen GELİN müdürlükten oldu…

Doğtaş’ın patronu Davut Doğan, 6 kardeşiyle yönettiği
şirketlerinin kurumsallaşması için ‘aile anayasası’ yazıp ‘aile
meclisi’ kurduklarını belirterek şöyle konuştu: “En kritik karar;
‘eşlerimiz yani gelinler şirkette çalışmayacak’ oldu. Bu kural
bazı deneyimlerden sonra çıktı.
Bir gelinimizi şirkette müdür yapmıştık. Bir gün onun
sorumluluğundaki bir iş için acil toplantı gerekti. Kendisini
arayınca yerinde bulamadım. Cepten arayıp nerdesin kızım
deyince, ‘Altın günümüz vardı ordayım’ dedi.
88

89

Doğtaş Anayasası
İkinci kuşakta erkek ya da kız
14 yaş staj,
16 yaş aile meclisine giriş
(şu anda 21 kişi),
18 yaş çalışma hakkı
anlamına geliyor.
Bu gruptakilerin aile
şirketlerinde çalışabilmeleri
için de çok iyi bir eğitim ve
C.V. gerekiyor. Mesela
alanında master
yapmamışsa müdür
olamazlar”

90

KURUMSAL YÖNETİMİN “MALİYETLERİ”
Kurumsal yönetim ile gelecek değişiklikler

Kontrolün azalması

Değişim için gerekli
zaman/efor

Performansın şeffaf
olması

• Yönetim Kurullarında tek kişi-tek oy
• Dışarıdan üyeler çoğunlukta
• Yönetim Kurulu üyeleri icrada değiller
• Aile anayasasının düzenlenmesi, yeni yönetim
kurulunun hayata geçirilmesi, v.b. iki-üç yıl alabilir

• Hem iyi hem de kötü performansın herkes tarafından
bilinmesi

• Yüksek beceride, başarılı ve bağımsız olacak yönetim
Parasal maliyetler

Yönetimde aktif aile
kökenli hissedarların
değişimi istememesi

kurulu üyeleri masraflı olabilir

• Fedakarlık yapmak istemeyen aile üyeleri baskı ve
huzursuzluk yaratabilirler

91

Patronlar Dikkat!
 Şirketin sizden daha büyük olduğu gerçeği,
 İşyerinin “ekmek kapısı” değil, ticari işletme
olduğu gerçeği,
 Nitelikli insanlarla çalışmanın pahalı olduğu
gerçeği,
 Nitelikli yöneticilere yetki devretmenin zorunlu
olduğu gerçeğini unutmayın.

92

Neler yapılmalı?

93

Neler yapılmamalı
Bindiğiniz dalı kesmeyin...
• Aile şirketi olmaktan kurtulmak
• Aile şirketi olmayı reddetmek
• Şirketi tümüyle profesyonellere
teslim etmek
• Ailenin şirket üzerindeki ağırlığını
azaltmak
• Aile bireylerinin şirkette çalışmasını
engellemek

95

96

97

Dinlediğiniz için
Teşekkürler…

Dr. Aysun Çetin


Slide 18

BAFRA TİCARET VE SANAYİ ODASI

KURUMSALLAŞMA
Yrd.Doç.Dr. Aysun Çetin
OMÜ İşletme Bölümü
7 Aralık 2013
Bafra

Ben kimim?
• Lisans : Selçuk Ün. Kamu Yönetimi
• Yüksek lisans: Atatürk Ün. İşletme
• Doktora: Hacettepe Ün. İşletme
• Uzmanlık alanı: Üniversite-sanayi işbirliği, inovasyon,
girişimcilik, stratejik yönetim, kurumsallaşma
• İletişim Bilgileri: (362)- 3121919/6007
(532) 2424348
[email protected]

3

Sunum Planı
 Kurumsallaşma nedir?
 Neden gereklidir?
 Kurumsallaşmanın avantaj ve dezavantajları
nelerdir?
 Kurumsallaşmanın zorlukları nelerdir?
 Kurumsallaşmayı nasıl başaracağız?
 Başarılı ve başarısız kurumsallaşma
örnekleri
 Bu konuda merak ettiğiniz her şey….

4

Bu eğitimin amacı,
 Kurumsallaşma ile ilgili temel konularda;
bilgi, bilinç ve farkındalık düzeyinin
arttırılmasıdır.
 Bunun için, eğitim süresince paylaşım, karşılıklı
etkileşim ve katkılarınız önemlidir.

5

Kurumsallaşma nedir?
 Bir işletmenin, faaliyetlerini kişilerin varlığına
bağımlı olmadan sürdürebilmesini ve
geliştirebilmesini sağlayan bir yapı
oluşturmasıdır.
 Şirketin kuralları, standartları ve prosedürlerinin
tanımlanması, kişilerden bağımsız hale
getirilmesidir.
 “Otomatik pilot”, “cruise control” gibi; patronları
gereksiz kılmayan, sadece onların daha verimli
olabilmelerini sağlayan bir yapıdır.
6

Kurumsallaşma ne değildir?
 Kurumsallaşmak kural koymak demek değildir.

 Kurumsallaşmak profesyonelleşmek, yani sadece
profesyonel yöneticilerle çalışmak da değildir?
 Kurumsallaşmak, sadece biçimsellik ya da yazılı
kaide ve kuralların işyerinde uygulanması olarak
da anlaşılmamalıdır.

7

Kurumsallaşma ne değildir?
 Kurumsallaşma patronların işi tamamen profesyonellere
bırakması demek değildir. Aksine, patronların işin
başında olması, diğer çalışanlarla kolektif bir çalışma
ruhu ve ortamı oluşturulması gerekir.
 Kurumsallaşmanın şirketin başarılı olmasıyla doğrudan
ilgisi yoktur, sadece başarının sürekliliğini sağlar.
 Şirketi insanlardan bağımsız kılmaz; çünkü sistemi
çalıştıran insandır.

8

Kurumsallaşmanın temel amacı,
 Firmanın (patron, yönetici, kritik personel vb.)
kişilerden ve onların “kendi becerilerine bağlı icra
yöntemlerinden” bağımsız hale gelmesi ve
sürekliliğinin sağlanmasıdır.
 Bu, işletmenin önemli noktalarında patronun
olmayacağı değil, fakat onlar olmadığında aksama
yaşanmadan her şeyin kaldığı yerden devam
edebilmesi anlamına gelir.

9

Kurumsallaşma öncelikle büyük, orta
ve büyüme kararlılığında olan küçük
işletmeler için önemlidir.
Küçüksek, küçük kalmayı
düşünüyorsak kurumsallaşmayı
konuşmaya gerek yok…
10

Şirketlerinizin;






Çalışan sayısı
Ortaklık yapısı
Sektörü
Yaşam süresi
Faaliyet alanı nedir?

11

Düşünelim…

Büyük bir işletme olmaktan korkuyor
musunuz?

Neden?
12

Şu sözlere katılıyor musunuz?





Az olsun bizim olsun
Azıcık aşım kaygısız başım
Büyük başın büyük derdi olur
Çok laf yalansız, çok para haramsız
olmaz
 Paran mı var derdim var

13

Büyümek niye önemli?
 Dünya’da yeni kurulan işyerlerinin ilk 5 yıl
içinde ayakta kalma oranı % 20 ile % 40
arasında gerçekleşmektedir.
 Ülkemizde de DİE tarafından imalat
sanayinde 10 kişiden fazla istihdamı olan
işyerleri bazında yapılan bir araştırmanın
sonuçlarına göre ilk 5 yıl sonunda ayakta
kalma oranı % 40 civarındadır.

14

%KOBİ’lerin hayatta kalış oranı

KOBİ’lerin Başarısı
100%

80%
60%
40%
20%
0%
2

4

6

8

10

Sektörde geçirilen yıl sayısı

KOBİ’lerin başarısızlık raporu:
• Yeni işletmelerin % 24 ‘ü ikinci yılın sonunda başarısız.
• Yeni işletmelerin % 51’i dört yıl içerisinde başarısız.
• Yeni işletmelerin % 63’ü altı yıl içerisinde başarısız.
15

Büyümek niye önemli?
 İşyerlerinin ölçeği küçüldükçe kapanma
oranları Dünya’da da ülkemizde de
artmaktadır.
 İşletmeler büyüdükçe yaşama şansları
artmaktadır.

16

Pedal çevirmezsek bisikletten düşeriz….

17

Bir ülkedeki çocuk ölüm oranları ile her yıl kurulan
işletmelerin kapanma oranları arasında doğrusal bir ilişki
olduğunu biliyor muydunuz?
Hastalıklar niye daha çok çocukları öldürüyor?

18

Unutmayalım….
Akademik ve siyasi çevrelerde, yakın
gelecekte dünyayı devletlerin değil, büyük
şirketlerin yöneteceği yönünde tahminler
yürütülmektedir…

19

Büyük işletme nedir?
İşletmecilikte “büyük” kriterinin tanımlanması
 Sermaye ve varlıklarının büyük olması
 Pek çok hissedarının olması
 Satışlarının ve çalışan sayısının çok
büyük olması

20

Küçük işletme nedir?
İşletmecilikte “küçük” kriterinin tanımlanması
 Tek bir kişi veya küçük bir grup tarafından
finansman sağlanması
 Pazarlama haricinde yerel işletme
faaliyetleri
 Rakiplere kıyasla küçük işletme büyüklüğü
 Az sayıda çalışan

21

KOBİ'LERİN TÜRKİYE
EKONOMİSİNDEKİ YERİ







Tüm işletmelerden aldıkları pay: % 99.8
İstihdamdan aldıkları pay: % 76.7
Yatırımdan aldıkları pay: % 56.5
Yarattıkları katma değer: % 38
Direkt ihracattan aldıkları pay: % 10
Kredilerden aldıkları pay: % 25

22

Türkiye’de (TÜİK 2009)
 işletmelerin %95,62’si “mikro” işletme,
 %3,78’I “küçük” işletme
 %0,50’si “orta işletme”

 %0,10’u “büyük” işletmedir.
 KOBİ’lerin ortalama çalışan sayısı 3 iken,
 Büyük işletmelerde ortalama çalışan sayısı
735’tir.
23

AVRUPA BİRLİĞİ ve ABD’DE KOBİLER

 AB’de yaklaşık 20 milyon işletme mevcut,
Bunların %99’unu KOBİ’ler oluşturmaktadır.
%93’ü ise sadece mikro işletmelerdir.

 ABD’de 500’den az çalışana sahip
işletmelerdir. ABD’deki işletmeciliğin %97’sini
oluşturur.

24

KARŞILAŞTIRMA

KOBİ’ler

BÜYÜK FİRMALAR

SERMAYE

DÜŞÜK

YÜKSEK

FİNANSAL GÜÇ

DÜŞÜK

YÜKSEK

ÜRETİM HACMİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

ÇALIŞAN SAYISI

DÜŞÜK

YÜKSEK

YÖNETİCİ SAYISI

DÜŞÜK

YÜKSEK

YÖNETİM BECERİLERİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

SABİT MALİYETLER

DÜŞÜK

YÜKSEK

İŞLETME MALİYETLERİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

BİRİM MALİYET

YÜKSEK

DÜŞÜK

MÜŞTERİLERE UZAKLIK

DÜŞÜK

YÜKSEK

MÜŞTERİ TATMİNİ

YÜKSEK

DÜŞÜK
25

Aile Şirketleri ve Kurumsallaşma

26

Aile Şirketi (Tanımlar):
Genel olarak,
aynı aileden iki veya daha fazla kişi aynı şirkette
çalışıyorlarsa ve bunlardan biri veya birkaçı
şirketin çoğunluk hisselerine sahipse “aile şirketi”;
tek kişinin sahip olduğu ve ailesinden kimsenin
çalışmadığı şirket ise “patron şirketi” olarak
tanımlanmaktadır.

27

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Formel bir organizasyon yapısı

yoktur; ilişkiler doğal organizasyon
anlayışına dayanır.
 Şirket içinde aile fertleri
ayrıcalıklıdır (ödül – ceza)
 Aile fertlerinin istihdamı ve
terfisinde, “yaş” ve “cinsiyet”
belirleyicidir.

28

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Aile bağlarından kaynaklanan
“duygusallık”la, iş ilişkilerinden
kaynaklanan “mantıklı
davranma” durumlarının zaman
zaman birbirleriyle çelişir.
 Kararlar kısa vadeli (hatta
günlük) olarak alınır
 Aile yapısındaki değişmeler,
örgüt yapısına da yansır
 Roller ve beklentilerin iç içe
geçtiği görülür.

29

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Ataerkil (otokratik) bir yönetim

anlayışı hakimdir.
 Aile bağları ve “yakınlık derecesi”,
yönetici pozisyonlarının
belirlenmesinde rol oynar.
 İşletmedeki pozisyonları aile
fertlerinin aile içerisindeki
durumlarını da etkileyebilir

30

AİLE ŞİRKETLERİNİN GÜÇLÜ YÖNLERİ
/ AVANTAJLARI
 Hızlı karar alabilme,
 Uzun vadeli (gelecek kaygısıyla) düşünme,
 Hedef ve amaç birliği/ bütünlüğü,
 Aile birliğinden doğan “biz” bilinci,
 Kültür ve ahlâkî değerlerin uyumu;
 İşletmeye bağlılık
 Bilgi ve deneyim birikimi,
 Zaman, çalışma ve para konusunda esneklik
 Finansal kaynak temininde aile fonlarından yararlanma,
 Ailenin tamamıyla işe odaklanması ve mesai
gözetmemesi

31

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF
YÖNLERİ / DEZAVANTAJLARI


Akrabaların ayrıcalığı (nepotizm)

 Öz sermaye ile büyüme isteği – finansal yetersizlik
 Aile fertlerinin menfaatleriyle, şirket menfaatleri arasında
çıkabilen sorunlar;
 Yetki ve sorumlulukların tanımlanmaması,
 Merkezî örgüt yapısı, otoritenin ailede toplanması,
 Aile fertleri arasındaki rekabet, fikir ayrılığı,
uyumsuzluklar vb. çıkar çatışmaları
32

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF YÖNLERİ
/ DEZAVANTAJLARI
 Patronların profesyonellerle yarışmaları ve onları küçük

görme eğilimleri
 Aile içi sorunların işe yansıması(kuzen, elti, gelin,
görümce yarışı)

 İşin çekirdeğinden gelinmesi ve işin çok iyi bilinmesine
karşılık yönetiminde yeterli bilgi ve deneyimin olmaması
 Girişimcinin (kurucu patron) tecrübesi,
 Devir planının olmayışı, vb.
33

34

35

36

37

200 ÖNEMLİ SANAYİ ŞİRKETİNİN
ÖMRÜ 1924-1984 = ÜÇ NESİL

■

Yok Olanlar ■ Bağımsız Devam Edenler

Kaynak: Ward Study USA

HAYATTA KALAN % 20'NİN

□ aynı ailede ■ yabancılara satılmış ■ kamunun olmuş
Kaynak: Ward Study USA

40

Türkiye'deki durum ne?
• Türkiye’de sisteme kayıtlı şirketlerin % 95’i aile

şirketi.
• Türkiye’de KOBİ’lerin % 98.8’i aile şirketi.
• Bu şirketlerin:
- % 30'u ikinci kuşağa,
- % 12'si üçüncü kuşağa,
- % 3'ü dördüncü kuşağa kadar yaşayabiliyor.

Kaynak: www.kobifinans.com.tr

Türkiye’de durum nasıl?
(Vaka 1):
 40 Yıllık bir aile şirketi
 Türkiye’de gıda ve içecek sanayi
öncülerinden

1. ile 2. Kuşak arasındaki kavgada
değerinin altında satılıp gitti…

42

Türkiye’de durum nasıl?
(Vaka 2):
 Türkiye’nin en köklü sanayici ailelerinden
birisi
 1886’da Padişah fermanıyla kuruldu.
 3. Kuşağa ulaştığında anlaşmazlıklar
doruğa çıktı.
1990’larda iflas etti; aile dağıldı….

43

44

45

Çok duyduğumuz haberler
• 100 yıllık şirket tarih oldu

• İktidar kavgası hisse sattırdı
• Yönetim krizi, iflasa sürükledi
• Miras kavgası şirketi yabancılara sattırdı
• Acıların şirketi oldu
• Asırlık şirketler, miras kavgalarıyla yok
oluyor
• Damatlarını uzaklaştırmak da yetmedi
• İki kardeşin yolu 43 yıl sonra ayrıldı

47

48

% 92'Sİ EN KRİTİK 2-3. KUŞAKLARDA
□ 6% ■2%

Kaynak: © Haluk Alacaklıoğlu: Global Family Business Consultants;2003

50

Sizce,
Neden 3. Kuşak en kritik dönüm
noktası?

51

Katılıyor musunuz?

52

53

54

55

Bizim niye 500 yıllık şirketlerimiz yok?
Tek sebep kurumsallaşamamak mı?

56

Diğer bütün faktörlere ek olarak,
 Ticari geleneklerin zayıf olması,
 Türk insanın tarihsel ve sosyolojik olarak
ortaklık felsefesini benimseyememiş olması
 İslam fıkhında şirketleşmenin değil, adi
ortaklığın, yani kişilerin kendi aralarındaki
işbirliği ve anlaşmalarından kaynaklanan
yapıların meşru görülmesi,
 Bu yapıların da ortaklardan biri öldüğünde
ortaklık yapısının dağılması sonucu işletmelerin
sürekliliği sağlanamamıştır.
57

NEDEN AİLE ŞİRKETLERİNİN % 85’İ
ÜÇÜNCÜ KUŞAKTAN İLERİ GİDEMİYORLAR ?

 Kopma noktaları nerede?
 Bu kader değişmez midir?
 Bazıları yalnızca şanslı mı?
 Başarılı olmak öğrenilebilir mi?

58

59

Onlar da Aile Şirketi

BOSCH

frooTtr

DOĞUŞ GRUBU

Yapılmayanlar
 Kurucu neslin iş işten geçene kadar ailesini ve
şirketini kurumsallaştıramaması
 Gelecek nesli hazırlamada geç kalınması
 Geçmişte kalan vizyonlarının ve başarılarının
esiri olma,
 Gücün ve saltanatın rehaveti

61

Yapılmayanlar
 Gelecek kuşağa geçiş ile ilgili planlama
– Haleflik planlaması

 Aile ile şirket ilişkilerini düzenleme:
- Ailenin Kurumsallaşması
 Şirkette Kurumsal Yönetime geçiş

62

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ŞİMDİ ÖNEMLİ?
Ne amaçlanıyor?

• Uzun vadeli yatırım yapan
Sermaye
piyasaları

Gelişmeler neler?

ancak

yatırım seçimlerinde kurumsal yönetimi
önemli bir karar kriteri olarak görüyorlar
• Türk iş dünyasının kurumsal yönetim
anlayışı ve uygulamaları sınırlı

kurumsal yatırımcıları
çekmek ve sermaye
maliyetini düşürmek

• Avrupa Birliği'ne hazır

ancak

Avrupa
Birliği

şirkete çekmek
Profesyonel
yöneticiler

• Avrupa Birliği kurumsal yönetim ilkelerine
büyük önem vermekte
• Türkiye'de kurumsal yönetim kodu henüz
yok

olmak

• Yetenekli profesyonelleri

• Kurumsal yatırımcılar, gün geçtikçe

ancak

• Başarılı profesyoneller için rekabet
gittikçe artıyor
• Profesyoneller iş seçimlerinde
kurumsallaşmayı önemli bir kriter olarak
görüyorlar
63

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ŞİMDİ ÖNEMLİ
Gelişmeler neler?

Ne amaçlanıyor?

• Büyüyen ailenin, şirket

ancak

yönetiminde katkısını
korurken şirketin karlı
büyümesini sağlamak
Aile

• Genç neslin şirket içinde alabileceği
rollerin belirleme süreçleri net değil
• Nesiller arası geçiş aşamalarında
sorunlar
• Aktif ve pasif aile üyeleri arasında
beklenti farklılıkları

• Şirketin karlı büyümesini
sağlayacak doğru stratejileri ancak
zamanında tespit etmek ve
uygulamak
Performans
Gereklilikleri

• Doğru stratejileri belirleyecek becerilerin
kıtlığı
• Karar alma mekanizmalarının merkezi
olmasından ötürü yavaşlık

64

SERMAYE PİYASALARININ BEKLENTİLERİ
Sermaye piyasaları

Beklentileri

• Bilgi ve şeffaflık

“Türkiye’deki çoğu şirket

uluslararası muhasebe
standartlarına göre bilanço
hazırlamadığından gerçek
karı bilemiyoruz”

“Yönetim

kurullarının
çoğu aile üyeleri veya
'eski dostları' ile dolu”

• Bağımsız yönetim kurulu
üyeleri

• Azınlık hissedar
haklarının korunması

Kurumsal
yatırımcı

• Şirketler arası
hizmetlerin "pazar
fiyatlarında" olması
ve şeffaf olması

“Şirketler

arası hizmet
faturaları ile karın başka
yerlere aktarıldığından
şüpheleniyoruz"

“Şirket

temettü
dağıtacağına holding’in
şirketle ilgisi olmayan
yatırımlarına para yatırıyor”

65

PROFESYONEL YÖNETİCİLERİN BEKLENTİLERİ
Profesyonel yöneticiler
Beklentileri

• Performans şeffaflığı ve

“Şirket

nasıl giderse
gitsin alacağımız prim
aşağı yukarı belli”

performans bazında
ücretlendirme
• Kariyer gelişim yollarının
aile üyeleri tarafından
tıkanmaması

“Şirketin

kilit pozisyonlarında
aile üyeleri var, ilerleyebilir
miyim bilmiyorum”

“Aile

üyelerinin
performansını
kimse
sorgulamıyor”

• Profesyonellerin ve aile
üyelerinin aynı
performans sistemine
tabi olmaları

Profesyonel
yöneticiler

• Yetkilendirmede ve karar
almada sorumluluk
• Belirlenen raporlama
kurallarına bağlı
kalınması

"Hissedarlar

çok sık
altımdaki kişilere
müdahale ediyorlar"

“Önemli

kararların
çoğunu patrona
danışmak zorundayız”

66

YÖNETİME KATILMAYAN AİLE KÖKENLİ HİSSEDARLARIN
BEKLENTİLERİ

Beklentileri

• Performansı
sorgulayabilme olanağı

"Son yıllarda

“Büyük borçla

performansımız iyi
değil ama herhangi bir
şey söyleyemiyoruz"

yatırım yapılmış,
haberimiz yok"

• Önemli politikalarda

Grubumuzda herhangi
bir şeffaflık yok, gerçek
ciromuzu ve karımızı
bilmiyoruz"

(temettü dağıtım,
borçlanma) ve ciddi
stratejik kararlarda söz
sahibi olmak

Yönetime katılmayan
aile kökenli hissedarlar

• Şeffaflık

• Aile üyeleri için kuralların
belirlenmesi

Yönetime
katılmayan aile
kökenli hissedarlar

“Aile

üyelerini kötü
performanstan
sorumlu tutamıyoruz"

“Ailenin

bir çok ferdi
şirkette çalışmakta –
hepsi pozisyonları için
en iyi kişiler mi?"

67

PERFORMANS GEREKLİLİKLERİ
Performans
gereklilikleri
Beklentileri

• Mali performansın
raporlanması ve
tartışılması

• Hızlı karar alma
• Strateji geliştirme
becerisi ve tecrübesi

• Doğru yatırımların
zamanında yapılması

• Zararda ve geleceği

“Gerçek finansal

“Her türlü karar için bana

performansımız ile ilgili
tartışamıyoruz”

geliniyor, kimse yetkisini
kullanmak istemiyor”

Aile üyesi

Yönetimde hissedar

Aile üyeleri
“Çıkışlarda duygusal
bağlar hep mantığın
önüne geçiyor”
Üst düzey yönetici

“Yönetim kurulumuzda
başarılı stratejiler
veriyoruz ama yatırım
Profesyoneller
geliştirmiş ve uygulamış
kararı çıktığında çok geç
insanlar çok az sayıda”

olmayan işlerden çıkılması “Projeleri üst yönetime

kalmış oluyoruz”

Profesyonel

Profesyonel
68

69

Uzun ve Sağlıklı Ömrün Şifresi:
Kurumsallaşma

70

71

Kurumsallaşma Hedefleri
Değişimlere ayak uydurabilen,
gelişmeye ve büyümeye açık
dönemin fırsatlarını iyi gözlemleyen ve değerlendirebilen
 Etkin bir yapı ve yönetime sahip işletme olmak,
 Yaşanan değişim ve gelişmeler paralelinde
sağlıklı bir örgüt yapısı,
dengeli bir görev dağılımının oluşturulması ve
böyle bir yapının sürdürülebilir olması için
 gerekli ilke ve kurallar bütününün oluşturulması ve
yaşatılmasıdır.


72

KURUMSAL YÖNETİM PRENSİPLERİ – ARAÇLAR
Şeffaflık
• Uluslararası muhasebe
standartlarının uygulanması ve
açıklanması
• Strateji ve performans
beklentilerinin yatırımcılar ile
paylaşılması
• Uygulanan kurumsal yönetim
prensiplerinin açıklanması

Adillik
• Uygulamalarda azınlık ve yabancı
hissedarların menfaatlerinin
korunması
• Kurum içinde ‘çıkar
çatışmalarından’ kaçınılması

Performans olgusu
• Kurum ve kişiler için objektif
performans kriterleri
oluşturulması ve hesap
sorulması
• Kişilerin ücretlendirmesinin
ve kariyer gelişiminin
performans kriterlerine göre
yapılması

Etkin yapılanma

• Aile ve kurumun ilişkilerinin
kurallara bağlanması
• Kurum için önemli kararların
Yönetim Kurulu’nu çalıştırarak
alınması
• Bağımsız ve etkin dış üyelere
Yönetim Kurulu'nda yer
verilmesi

73

Nasıl Yapılmalıdır?
 Mevcut durum analizi,

 Ailenin güçlü ve zayıf yönlerinin, önemli görüş ayrılıklarının
dürüstçe tanımlanması
 Aile üyesi ortakların ikna edilmeleri,

 Kişilere değil, üstünde anlaşılmış İLKELERE bağımlı yönetim
sisteminin, paylaşımcı bir şekilde geliştirilmesi
 Şirket içinde dönüşümün öneminin hissettirilmesi,

74

ÖRNEK AİLE MİSYONUNUDAN

ALINTILAR

Aile olarak bizler şirketimiz yoluyla büyüme ve refah hedeflerimize ulaşmaya
kararlıyız. İşimizin kurucuları Ahmet ... ve Ali Ihsan ... soyundan gelenlere ve
onların ailelerine fırsatlar yaratmayı ve onların yaşam kalitesini her gelecek nesil
için mümkün olan en yükseğe çıkarmayı taahhüt ediyoruz.
Her halefin ve aile üyesinin özel yeteneklerini geliştirmesi ve şirkete uygulaması
için desteklemeyi ve onu katkılarına uygun olarak ödüllerdirmeyi;
Kandan gelen her halefe- şirkette çalışırlarken- hissedarlık fırsatı sağlamayı;
Ailemize ait olmaktan şeref ve gurur duymaları için her ferdimizle ve
profesyonel çalışanlarımızla başarılarımızı ve kaynaklarımızı paylaşmayı
.............
Taahhüt ediyoruz

.... AİLESİ

75

Nasıl Yapılmalıdır?
 Değişimi gerçekleştirecek çekirdek lider kadronun

oluşturulması,
 Değişimin yükünü taşıyacak yönetici ve çalışan grubun
hazırlanması ve bu grupta takım ruhu oluşturma,

 Değişime uyum sağlamaya yönelik eğitimlerin
gerçekleştirilmesi,

76

77

78

AİLE ŞİRKETLERİNDE KURUMSALLAŞMA

Anadolulu bir şirket sahibi yaşadıkları sıkıntıları şöyle
aktarıyor:

“Şirketi babamız kurdu. Biz üç kardeşiz. Çocuklarımızı
işlerin başına gelecek şekilde eğittik, yetiştirdik.
Ancak, gelecekte ortaya çıkacak sıkıntıları unutmuşuz.
Simdi şirketlerin yönetimine geçmek isteyen aile
üyelerinin sayısı 20’yi geçti. Bir kuşak sonra bu daha da
artacak. Sorunu nasıl aşacağımızı bilmiyoruz

79

Ailenin
Kurumsallaşması

Şirketin
Kurumlaşması

Kurumsal Yönetimin
Rolü

80

81

82

83

84

AİLEDEN BAŞLAYAN KURUMSALLAŞMANIN ADIMLARI

 Amacı açıkça tanımlayın
 Çelişkileri azaltın, katılımı sağlayın
 Ailenin iradesini ve beklentileri
tanımlayın
 Karşılıklı güveni oluşturun

 Kurumsallaşma
politikalarını oluşturun

85

86

Yeni Kuşaklar
 Kurucular işleri yeni
kuşağa devretmekte
neden istekli değiller?
 Kurucular işleri
devrederken ilk
tercihleri neden büyük
oğuldan yanadır?
 Kardeşlerden bazıları aile
şirketinde çalışmak
istemezse ne yapmalı?

87

‘Altın günündeyim’ diyen GELİN müdürlükten oldu…

Doğtaş’ın patronu Davut Doğan, 6 kardeşiyle yönettiği
şirketlerinin kurumsallaşması için ‘aile anayasası’ yazıp ‘aile
meclisi’ kurduklarını belirterek şöyle konuştu: “En kritik karar;
‘eşlerimiz yani gelinler şirkette çalışmayacak’ oldu. Bu kural
bazı deneyimlerden sonra çıktı.
Bir gelinimizi şirkette müdür yapmıştık. Bir gün onun
sorumluluğundaki bir iş için acil toplantı gerekti. Kendisini
arayınca yerinde bulamadım. Cepten arayıp nerdesin kızım
deyince, ‘Altın günümüz vardı ordayım’ dedi.
88

89

Doğtaş Anayasası
İkinci kuşakta erkek ya da kız
14 yaş staj,
16 yaş aile meclisine giriş
(şu anda 21 kişi),
18 yaş çalışma hakkı
anlamına geliyor.
Bu gruptakilerin aile
şirketlerinde çalışabilmeleri
için de çok iyi bir eğitim ve
C.V. gerekiyor. Mesela
alanında master
yapmamışsa müdür
olamazlar”

90

KURUMSAL YÖNETİMİN “MALİYETLERİ”
Kurumsal yönetim ile gelecek değişiklikler

Kontrolün azalması

Değişim için gerekli
zaman/efor

Performansın şeffaf
olması

• Yönetim Kurullarında tek kişi-tek oy
• Dışarıdan üyeler çoğunlukta
• Yönetim Kurulu üyeleri icrada değiller
• Aile anayasasının düzenlenmesi, yeni yönetim
kurulunun hayata geçirilmesi, v.b. iki-üç yıl alabilir

• Hem iyi hem de kötü performansın herkes tarafından
bilinmesi

• Yüksek beceride, başarılı ve bağımsız olacak yönetim
Parasal maliyetler

Yönetimde aktif aile
kökenli hissedarların
değişimi istememesi

kurulu üyeleri masraflı olabilir

• Fedakarlık yapmak istemeyen aile üyeleri baskı ve
huzursuzluk yaratabilirler

91

Patronlar Dikkat!
 Şirketin sizden daha büyük olduğu gerçeği,
 İşyerinin “ekmek kapısı” değil, ticari işletme
olduğu gerçeği,
 Nitelikli insanlarla çalışmanın pahalı olduğu
gerçeği,
 Nitelikli yöneticilere yetki devretmenin zorunlu
olduğu gerçeğini unutmayın.

92

Neler yapılmalı?

93

Neler yapılmamalı
Bindiğiniz dalı kesmeyin...
• Aile şirketi olmaktan kurtulmak
• Aile şirketi olmayı reddetmek
• Şirketi tümüyle profesyonellere
teslim etmek
• Ailenin şirket üzerindeki ağırlığını
azaltmak
• Aile bireylerinin şirkette çalışmasını
engellemek

95

96

97

Dinlediğiniz için
Teşekkürler…

Dr. Aysun Çetin


Slide 19

BAFRA TİCARET VE SANAYİ ODASI

KURUMSALLAŞMA
Yrd.Doç.Dr. Aysun Çetin
OMÜ İşletme Bölümü
7 Aralık 2013
Bafra

Ben kimim?
• Lisans : Selçuk Ün. Kamu Yönetimi
• Yüksek lisans: Atatürk Ün. İşletme
• Doktora: Hacettepe Ün. İşletme
• Uzmanlık alanı: Üniversite-sanayi işbirliği, inovasyon,
girişimcilik, stratejik yönetim, kurumsallaşma
• İletişim Bilgileri: (362)- 3121919/6007
(532) 2424348
[email protected]

3

Sunum Planı
 Kurumsallaşma nedir?
 Neden gereklidir?
 Kurumsallaşmanın avantaj ve dezavantajları
nelerdir?
 Kurumsallaşmanın zorlukları nelerdir?
 Kurumsallaşmayı nasıl başaracağız?
 Başarılı ve başarısız kurumsallaşma
örnekleri
 Bu konuda merak ettiğiniz her şey….

4

Bu eğitimin amacı,
 Kurumsallaşma ile ilgili temel konularda;
bilgi, bilinç ve farkındalık düzeyinin
arttırılmasıdır.
 Bunun için, eğitim süresince paylaşım, karşılıklı
etkileşim ve katkılarınız önemlidir.

5

Kurumsallaşma nedir?
 Bir işletmenin, faaliyetlerini kişilerin varlığına
bağımlı olmadan sürdürebilmesini ve
geliştirebilmesini sağlayan bir yapı
oluşturmasıdır.
 Şirketin kuralları, standartları ve prosedürlerinin
tanımlanması, kişilerden bağımsız hale
getirilmesidir.
 “Otomatik pilot”, “cruise control” gibi; patronları
gereksiz kılmayan, sadece onların daha verimli
olabilmelerini sağlayan bir yapıdır.
6

Kurumsallaşma ne değildir?
 Kurumsallaşmak kural koymak demek değildir.

 Kurumsallaşmak profesyonelleşmek, yani sadece
profesyonel yöneticilerle çalışmak da değildir?
 Kurumsallaşmak, sadece biçimsellik ya da yazılı
kaide ve kuralların işyerinde uygulanması olarak
da anlaşılmamalıdır.

7

Kurumsallaşma ne değildir?
 Kurumsallaşma patronların işi tamamen profesyonellere
bırakması demek değildir. Aksine, patronların işin
başında olması, diğer çalışanlarla kolektif bir çalışma
ruhu ve ortamı oluşturulması gerekir.
 Kurumsallaşmanın şirketin başarılı olmasıyla doğrudan
ilgisi yoktur, sadece başarının sürekliliğini sağlar.
 Şirketi insanlardan bağımsız kılmaz; çünkü sistemi
çalıştıran insandır.

8

Kurumsallaşmanın temel amacı,
 Firmanın (patron, yönetici, kritik personel vb.)
kişilerden ve onların “kendi becerilerine bağlı icra
yöntemlerinden” bağımsız hale gelmesi ve
sürekliliğinin sağlanmasıdır.
 Bu, işletmenin önemli noktalarında patronun
olmayacağı değil, fakat onlar olmadığında aksama
yaşanmadan her şeyin kaldığı yerden devam
edebilmesi anlamına gelir.

9

Kurumsallaşma öncelikle büyük, orta
ve büyüme kararlılığında olan küçük
işletmeler için önemlidir.
Küçüksek, küçük kalmayı
düşünüyorsak kurumsallaşmayı
konuşmaya gerek yok…
10

Şirketlerinizin;






Çalışan sayısı
Ortaklık yapısı
Sektörü
Yaşam süresi
Faaliyet alanı nedir?

11

Düşünelim…

Büyük bir işletme olmaktan korkuyor
musunuz?

Neden?
12

Şu sözlere katılıyor musunuz?





Az olsun bizim olsun
Azıcık aşım kaygısız başım
Büyük başın büyük derdi olur
Çok laf yalansız, çok para haramsız
olmaz
 Paran mı var derdim var

13

Büyümek niye önemli?
 Dünya’da yeni kurulan işyerlerinin ilk 5 yıl
içinde ayakta kalma oranı % 20 ile % 40
arasında gerçekleşmektedir.
 Ülkemizde de DİE tarafından imalat
sanayinde 10 kişiden fazla istihdamı olan
işyerleri bazında yapılan bir araştırmanın
sonuçlarına göre ilk 5 yıl sonunda ayakta
kalma oranı % 40 civarındadır.

14

%KOBİ’lerin hayatta kalış oranı

KOBİ’lerin Başarısı
100%

80%
60%
40%
20%
0%
2

4

6

8

10

Sektörde geçirilen yıl sayısı

KOBİ’lerin başarısızlık raporu:
• Yeni işletmelerin % 24 ‘ü ikinci yılın sonunda başarısız.
• Yeni işletmelerin % 51’i dört yıl içerisinde başarısız.
• Yeni işletmelerin % 63’ü altı yıl içerisinde başarısız.
15

Büyümek niye önemli?
 İşyerlerinin ölçeği küçüldükçe kapanma
oranları Dünya’da da ülkemizde de
artmaktadır.
 İşletmeler büyüdükçe yaşama şansları
artmaktadır.

16

Pedal çevirmezsek bisikletten düşeriz….

17

Bir ülkedeki çocuk ölüm oranları ile her yıl kurulan
işletmelerin kapanma oranları arasında doğrusal bir ilişki
olduğunu biliyor muydunuz?
Hastalıklar niye daha çok çocukları öldürüyor?

18

Unutmayalım….
Akademik ve siyasi çevrelerde, yakın
gelecekte dünyayı devletlerin değil, büyük
şirketlerin yöneteceği yönünde tahminler
yürütülmektedir…

19

Büyük işletme nedir?
İşletmecilikte “büyük” kriterinin tanımlanması
 Sermaye ve varlıklarının büyük olması
 Pek çok hissedarının olması
 Satışlarının ve çalışan sayısının çok
büyük olması

20

Küçük işletme nedir?
İşletmecilikte “küçük” kriterinin tanımlanması
 Tek bir kişi veya küçük bir grup tarafından
finansman sağlanması
 Pazarlama haricinde yerel işletme
faaliyetleri
 Rakiplere kıyasla küçük işletme büyüklüğü
 Az sayıda çalışan

21

KOBİ'LERİN TÜRKİYE
EKONOMİSİNDEKİ YERİ







Tüm işletmelerden aldıkları pay: % 99.8
İstihdamdan aldıkları pay: % 76.7
Yatırımdan aldıkları pay: % 56.5
Yarattıkları katma değer: % 38
Direkt ihracattan aldıkları pay: % 10
Kredilerden aldıkları pay: % 25

22

Türkiye’de (TÜİK 2009)
 işletmelerin %95,62’si “mikro” işletme,
 %3,78’I “küçük” işletme
 %0,50’si “orta işletme”

 %0,10’u “büyük” işletmedir.
 KOBİ’lerin ortalama çalışan sayısı 3 iken,
 Büyük işletmelerde ortalama çalışan sayısı
735’tir.
23

AVRUPA BİRLİĞİ ve ABD’DE KOBİLER

 AB’de yaklaşık 20 milyon işletme mevcut,
Bunların %99’unu KOBİ’ler oluşturmaktadır.
%93’ü ise sadece mikro işletmelerdir.

 ABD’de 500’den az çalışana sahip
işletmelerdir. ABD’deki işletmeciliğin %97’sini
oluşturur.

24

KARŞILAŞTIRMA

KOBİ’ler

BÜYÜK FİRMALAR

SERMAYE

DÜŞÜK

YÜKSEK

FİNANSAL GÜÇ

DÜŞÜK

YÜKSEK

ÜRETİM HACMİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

ÇALIŞAN SAYISI

DÜŞÜK

YÜKSEK

YÖNETİCİ SAYISI

DÜŞÜK

YÜKSEK

YÖNETİM BECERİLERİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

SABİT MALİYETLER

DÜŞÜK

YÜKSEK

İŞLETME MALİYETLERİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

BİRİM MALİYET

YÜKSEK

DÜŞÜK

MÜŞTERİLERE UZAKLIK

DÜŞÜK

YÜKSEK

MÜŞTERİ TATMİNİ

YÜKSEK

DÜŞÜK
25

Aile Şirketleri ve Kurumsallaşma

26

Aile Şirketi (Tanımlar):
Genel olarak,
aynı aileden iki veya daha fazla kişi aynı şirkette
çalışıyorlarsa ve bunlardan biri veya birkaçı
şirketin çoğunluk hisselerine sahipse “aile şirketi”;
tek kişinin sahip olduğu ve ailesinden kimsenin
çalışmadığı şirket ise “patron şirketi” olarak
tanımlanmaktadır.

27

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Formel bir organizasyon yapısı

yoktur; ilişkiler doğal organizasyon
anlayışına dayanır.
 Şirket içinde aile fertleri
ayrıcalıklıdır (ödül – ceza)
 Aile fertlerinin istihdamı ve
terfisinde, “yaş” ve “cinsiyet”
belirleyicidir.

28

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Aile bağlarından kaynaklanan
“duygusallık”la, iş ilişkilerinden
kaynaklanan “mantıklı
davranma” durumlarının zaman
zaman birbirleriyle çelişir.
 Kararlar kısa vadeli (hatta
günlük) olarak alınır
 Aile yapısındaki değişmeler,
örgüt yapısına da yansır
 Roller ve beklentilerin iç içe
geçtiği görülür.

29

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Ataerkil (otokratik) bir yönetim

anlayışı hakimdir.
 Aile bağları ve “yakınlık derecesi”,
yönetici pozisyonlarının
belirlenmesinde rol oynar.
 İşletmedeki pozisyonları aile
fertlerinin aile içerisindeki
durumlarını da etkileyebilir

30

AİLE ŞİRKETLERİNİN GÜÇLÜ YÖNLERİ
/ AVANTAJLARI
 Hızlı karar alabilme,
 Uzun vadeli (gelecek kaygısıyla) düşünme,
 Hedef ve amaç birliği/ bütünlüğü,
 Aile birliğinden doğan “biz” bilinci,
 Kültür ve ahlâkî değerlerin uyumu;
 İşletmeye bağlılık
 Bilgi ve deneyim birikimi,
 Zaman, çalışma ve para konusunda esneklik
 Finansal kaynak temininde aile fonlarından yararlanma,
 Ailenin tamamıyla işe odaklanması ve mesai
gözetmemesi

31

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF
YÖNLERİ / DEZAVANTAJLARI


Akrabaların ayrıcalığı (nepotizm)

 Öz sermaye ile büyüme isteği – finansal yetersizlik
 Aile fertlerinin menfaatleriyle, şirket menfaatleri arasında
çıkabilen sorunlar;
 Yetki ve sorumlulukların tanımlanmaması,
 Merkezî örgüt yapısı, otoritenin ailede toplanması,
 Aile fertleri arasındaki rekabet, fikir ayrılığı,
uyumsuzluklar vb. çıkar çatışmaları
32

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF YÖNLERİ
/ DEZAVANTAJLARI
 Patronların profesyonellerle yarışmaları ve onları küçük

görme eğilimleri
 Aile içi sorunların işe yansıması(kuzen, elti, gelin,
görümce yarışı)

 İşin çekirdeğinden gelinmesi ve işin çok iyi bilinmesine
karşılık yönetiminde yeterli bilgi ve deneyimin olmaması
 Girişimcinin (kurucu patron) tecrübesi,
 Devir planının olmayışı, vb.
33

34

35

36

37

200 ÖNEMLİ SANAYİ ŞİRKETİNİN
ÖMRÜ 1924-1984 = ÜÇ NESİL

■

Yok Olanlar ■ Bağımsız Devam Edenler

Kaynak: Ward Study USA

HAYATTA KALAN % 20'NİN

□ aynı ailede ■ yabancılara satılmış ■ kamunun olmuş
Kaynak: Ward Study USA

40

Türkiye'deki durum ne?
• Türkiye’de sisteme kayıtlı şirketlerin % 95’i aile

şirketi.
• Türkiye’de KOBİ’lerin % 98.8’i aile şirketi.
• Bu şirketlerin:
- % 30'u ikinci kuşağa,
- % 12'si üçüncü kuşağa,
- % 3'ü dördüncü kuşağa kadar yaşayabiliyor.

Kaynak: www.kobifinans.com.tr

Türkiye’de durum nasıl?
(Vaka 1):
 40 Yıllık bir aile şirketi
 Türkiye’de gıda ve içecek sanayi
öncülerinden

1. ile 2. Kuşak arasındaki kavgada
değerinin altında satılıp gitti…

42

Türkiye’de durum nasıl?
(Vaka 2):
 Türkiye’nin en köklü sanayici ailelerinden
birisi
 1886’da Padişah fermanıyla kuruldu.
 3. Kuşağa ulaştığında anlaşmazlıklar
doruğa çıktı.
1990’larda iflas etti; aile dağıldı….

43

44

45

Çok duyduğumuz haberler
• 100 yıllık şirket tarih oldu

• İktidar kavgası hisse sattırdı
• Yönetim krizi, iflasa sürükledi
• Miras kavgası şirketi yabancılara sattırdı
• Acıların şirketi oldu
• Asırlık şirketler, miras kavgalarıyla yok
oluyor
• Damatlarını uzaklaştırmak da yetmedi
• İki kardeşin yolu 43 yıl sonra ayrıldı

47

48

% 92'Sİ EN KRİTİK 2-3. KUŞAKLARDA
□ 6% ■2%

Kaynak: © Haluk Alacaklıoğlu: Global Family Business Consultants;2003

50

Sizce,
Neden 3. Kuşak en kritik dönüm
noktası?

51

Katılıyor musunuz?

52

53

54

55

Bizim niye 500 yıllık şirketlerimiz yok?
Tek sebep kurumsallaşamamak mı?

56

Diğer bütün faktörlere ek olarak,
 Ticari geleneklerin zayıf olması,
 Türk insanın tarihsel ve sosyolojik olarak
ortaklık felsefesini benimseyememiş olması
 İslam fıkhında şirketleşmenin değil, adi
ortaklığın, yani kişilerin kendi aralarındaki
işbirliği ve anlaşmalarından kaynaklanan
yapıların meşru görülmesi,
 Bu yapıların da ortaklardan biri öldüğünde
ortaklık yapısının dağılması sonucu işletmelerin
sürekliliği sağlanamamıştır.
57

NEDEN AİLE ŞİRKETLERİNİN % 85’İ
ÜÇÜNCÜ KUŞAKTAN İLERİ GİDEMİYORLAR ?

 Kopma noktaları nerede?
 Bu kader değişmez midir?
 Bazıları yalnızca şanslı mı?
 Başarılı olmak öğrenilebilir mi?

58

59

Onlar da Aile Şirketi

BOSCH

frooTtr

DOĞUŞ GRUBU

Yapılmayanlar
 Kurucu neslin iş işten geçene kadar ailesini ve
şirketini kurumsallaştıramaması
 Gelecek nesli hazırlamada geç kalınması
 Geçmişte kalan vizyonlarının ve başarılarının
esiri olma,
 Gücün ve saltanatın rehaveti

61

Yapılmayanlar
 Gelecek kuşağa geçiş ile ilgili planlama
– Haleflik planlaması

 Aile ile şirket ilişkilerini düzenleme:
- Ailenin Kurumsallaşması
 Şirkette Kurumsal Yönetime geçiş

62

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ŞİMDİ ÖNEMLİ?
Ne amaçlanıyor?

• Uzun vadeli yatırım yapan
Sermaye
piyasaları

Gelişmeler neler?

ancak

yatırım seçimlerinde kurumsal yönetimi
önemli bir karar kriteri olarak görüyorlar
• Türk iş dünyasının kurumsal yönetim
anlayışı ve uygulamaları sınırlı

kurumsal yatırımcıları
çekmek ve sermaye
maliyetini düşürmek

• Avrupa Birliği'ne hazır

ancak

Avrupa
Birliği

şirkete çekmek
Profesyonel
yöneticiler

• Avrupa Birliği kurumsal yönetim ilkelerine
büyük önem vermekte
• Türkiye'de kurumsal yönetim kodu henüz
yok

olmak

• Yetenekli profesyonelleri

• Kurumsal yatırımcılar, gün geçtikçe

ancak

• Başarılı profesyoneller için rekabet
gittikçe artıyor
• Profesyoneller iş seçimlerinde
kurumsallaşmayı önemli bir kriter olarak
görüyorlar
63

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ŞİMDİ ÖNEMLİ
Gelişmeler neler?

Ne amaçlanıyor?

• Büyüyen ailenin, şirket

ancak

yönetiminde katkısını
korurken şirketin karlı
büyümesini sağlamak
Aile

• Genç neslin şirket içinde alabileceği
rollerin belirleme süreçleri net değil
• Nesiller arası geçiş aşamalarında
sorunlar
• Aktif ve pasif aile üyeleri arasında
beklenti farklılıkları

• Şirketin karlı büyümesini
sağlayacak doğru stratejileri ancak
zamanında tespit etmek ve
uygulamak
Performans
Gereklilikleri

• Doğru stratejileri belirleyecek becerilerin
kıtlığı
• Karar alma mekanizmalarının merkezi
olmasından ötürü yavaşlık

64

SERMAYE PİYASALARININ BEKLENTİLERİ
Sermaye piyasaları

Beklentileri

• Bilgi ve şeffaflık

“Türkiye’deki çoğu şirket

uluslararası muhasebe
standartlarına göre bilanço
hazırlamadığından gerçek
karı bilemiyoruz”

“Yönetim

kurullarının
çoğu aile üyeleri veya
'eski dostları' ile dolu”

• Bağımsız yönetim kurulu
üyeleri

• Azınlık hissedar
haklarının korunması

Kurumsal
yatırımcı

• Şirketler arası
hizmetlerin "pazar
fiyatlarında" olması
ve şeffaf olması

“Şirketler

arası hizmet
faturaları ile karın başka
yerlere aktarıldığından
şüpheleniyoruz"

“Şirket

temettü
dağıtacağına holding’in
şirketle ilgisi olmayan
yatırımlarına para yatırıyor”

65

PROFESYONEL YÖNETİCİLERİN BEKLENTİLERİ
Profesyonel yöneticiler
Beklentileri

• Performans şeffaflığı ve

“Şirket

nasıl giderse
gitsin alacağımız prim
aşağı yukarı belli”

performans bazında
ücretlendirme
• Kariyer gelişim yollarının
aile üyeleri tarafından
tıkanmaması

“Şirketin

kilit pozisyonlarında
aile üyeleri var, ilerleyebilir
miyim bilmiyorum”

“Aile

üyelerinin
performansını
kimse
sorgulamıyor”

• Profesyonellerin ve aile
üyelerinin aynı
performans sistemine
tabi olmaları

Profesyonel
yöneticiler

• Yetkilendirmede ve karar
almada sorumluluk
• Belirlenen raporlama
kurallarına bağlı
kalınması

"Hissedarlar

çok sık
altımdaki kişilere
müdahale ediyorlar"

“Önemli

kararların
çoğunu patrona
danışmak zorundayız”

66

YÖNETİME KATILMAYAN AİLE KÖKENLİ HİSSEDARLARIN
BEKLENTİLERİ

Beklentileri

• Performansı
sorgulayabilme olanağı

"Son yıllarda

“Büyük borçla

performansımız iyi
değil ama herhangi bir
şey söyleyemiyoruz"

yatırım yapılmış,
haberimiz yok"

• Önemli politikalarda

Grubumuzda herhangi
bir şeffaflık yok, gerçek
ciromuzu ve karımızı
bilmiyoruz"

(temettü dağıtım,
borçlanma) ve ciddi
stratejik kararlarda söz
sahibi olmak

Yönetime katılmayan
aile kökenli hissedarlar

• Şeffaflık

• Aile üyeleri için kuralların
belirlenmesi

Yönetime
katılmayan aile
kökenli hissedarlar

“Aile

üyelerini kötü
performanstan
sorumlu tutamıyoruz"

“Ailenin

bir çok ferdi
şirkette çalışmakta –
hepsi pozisyonları için
en iyi kişiler mi?"

67

PERFORMANS GEREKLİLİKLERİ
Performans
gereklilikleri
Beklentileri

• Mali performansın
raporlanması ve
tartışılması

• Hızlı karar alma
• Strateji geliştirme
becerisi ve tecrübesi

• Doğru yatırımların
zamanında yapılması

• Zararda ve geleceği

“Gerçek finansal

“Her türlü karar için bana

performansımız ile ilgili
tartışamıyoruz”

geliniyor, kimse yetkisini
kullanmak istemiyor”

Aile üyesi

Yönetimde hissedar

Aile üyeleri
“Çıkışlarda duygusal
bağlar hep mantığın
önüne geçiyor”
Üst düzey yönetici

“Yönetim kurulumuzda
başarılı stratejiler
veriyoruz ama yatırım
Profesyoneller
geliştirmiş ve uygulamış
kararı çıktığında çok geç
insanlar çok az sayıda”

olmayan işlerden çıkılması “Projeleri üst yönetime

kalmış oluyoruz”

Profesyonel

Profesyonel
68

69

Uzun ve Sağlıklı Ömrün Şifresi:
Kurumsallaşma

70

71

Kurumsallaşma Hedefleri
Değişimlere ayak uydurabilen,
gelişmeye ve büyümeye açık
dönemin fırsatlarını iyi gözlemleyen ve değerlendirebilen
 Etkin bir yapı ve yönetime sahip işletme olmak,
 Yaşanan değişim ve gelişmeler paralelinde
sağlıklı bir örgüt yapısı,
dengeli bir görev dağılımının oluşturulması ve
böyle bir yapının sürdürülebilir olması için
 gerekli ilke ve kurallar bütününün oluşturulması ve
yaşatılmasıdır.


72

KURUMSAL YÖNETİM PRENSİPLERİ – ARAÇLAR
Şeffaflık
• Uluslararası muhasebe
standartlarının uygulanması ve
açıklanması
• Strateji ve performans
beklentilerinin yatırımcılar ile
paylaşılması
• Uygulanan kurumsal yönetim
prensiplerinin açıklanması

Adillik
• Uygulamalarda azınlık ve yabancı
hissedarların menfaatlerinin
korunması
• Kurum içinde ‘çıkar
çatışmalarından’ kaçınılması

Performans olgusu
• Kurum ve kişiler için objektif
performans kriterleri
oluşturulması ve hesap
sorulması
• Kişilerin ücretlendirmesinin
ve kariyer gelişiminin
performans kriterlerine göre
yapılması

Etkin yapılanma

• Aile ve kurumun ilişkilerinin
kurallara bağlanması
• Kurum için önemli kararların
Yönetim Kurulu’nu çalıştırarak
alınması
• Bağımsız ve etkin dış üyelere
Yönetim Kurulu'nda yer
verilmesi

73

Nasıl Yapılmalıdır?
 Mevcut durum analizi,

 Ailenin güçlü ve zayıf yönlerinin, önemli görüş ayrılıklarının
dürüstçe tanımlanması
 Aile üyesi ortakların ikna edilmeleri,

 Kişilere değil, üstünde anlaşılmış İLKELERE bağımlı yönetim
sisteminin, paylaşımcı bir şekilde geliştirilmesi
 Şirket içinde dönüşümün öneminin hissettirilmesi,

74

ÖRNEK AİLE MİSYONUNUDAN

ALINTILAR

Aile olarak bizler şirketimiz yoluyla büyüme ve refah hedeflerimize ulaşmaya
kararlıyız. İşimizin kurucuları Ahmet ... ve Ali Ihsan ... soyundan gelenlere ve
onların ailelerine fırsatlar yaratmayı ve onların yaşam kalitesini her gelecek nesil
için mümkün olan en yükseğe çıkarmayı taahhüt ediyoruz.
Her halefin ve aile üyesinin özel yeteneklerini geliştirmesi ve şirkete uygulaması
için desteklemeyi ve onu katkılarına uygun olarak ödüllerdirmeyi;
Kandan gelen her halefe- şirkette çalışırlarken- hissedarlık fırsatı sağlamayı;
Ailemize ait olmaktan şeref ve gurur duymaları için her ferdimizle ve
profesyonel çalışanlarımızla başarılarımızı ve kaynaklarımızı paylaşmayı
.............
Taahhüt ediyoruz

.... AİLESİ

75

Nasıl Yapılmalıdır?
 Değişimi gerçekleştirecek çekirdek lider kadronun

oluşturulması,
 Değişimin yükünü taşıyacak yönetici ve çalışan grubun
hazırlanması ve bu grupta takım ruhu oluşturma,

 Değişime uyum sağlamaya yönelik eğitimlerin
gerçekleştirilmesi,

76

77

78

AİLE ŞİRKETLERİNDE KURUMSALLAŞMA

Anadolulu bir şirket sahibi yaşadıkları sıkıntıları şöyle
aktarıyor:

“Şirketi babamız kurdu. Biz üç kardeşiz. Çocuklarımızı
işlerin başına gelecek şekilde eğittik, yetiştirdik.
Ancak, gelecekte ortaya çıkacak sıkıntıları unutmuşuz.
Simdi şirketlerin yönetimine geçmek isteyen aile
üyelerinin sayısı 20’yi geçti. Bir kuşak sonra bu daha da
artacak. Sorunu nasıl aşacağımızı bilmiyoruz

79

Ailenin
Kurumsallaşması

Şirketin
Kurumlaşması

Kurumsal Yönetimin
Rolü

80

81

82

83

84

AİLEDEN BAŞLAYAN KURUMSALLAŞMANIN ADIMLARI

 Amacı açıkça tanımlayın
 Çelişkileri azaltın, katılımı sağlayın
 Ailenin iradesini ve beklentileri
tanımlayın
 Karşılıklı güveni oluşturun

 Kurumsallaşma
politikalarını oluşturun

85

86

Yeni Kuşaklar
 Kurucular işleri yeni
kuşağa devretmekte
neden istekli değiller?
 Kurucular işleri
devrederken ilk
tercihleri neden büyük
oğuldan yanadır?
 Kardeşlerden bazıları aile
şirketinde çalışmak
istemezse ne yapmalı?

87

‘Altın günündeyim’ diyen GELİN müdürlükten oldu…

Doğtaş’ın patronu Davut Doğan, 6 kardeşiyle yönettiği
şirketlerinin kurumsallaşması için ‘aile anayasası’ yazıp ‘aile
meclisi’ kurduklarını belirterek şöyle konuştu: “En kritik karar;
‘eşlerimiz yani gelinler şirkette çalışmayacak’ oldu. Bu kural
bazı deneyimlerden sonra çıktı.
Bir gelinimizi şirkette müdür yapmıştık. Bir gün onun
sorumluluğundaki bir iş için acil toplantı gerekti. Kendisini
arayınca yerinde bulamadım. Cepten arayıp nerdesin kızım
deyince, ‘Altın günümüz vardı ordayım’ dedi.
88

89

Doğtaş Anayasası
İkinci kuşakta erkek ya da kız
14 yaş staj,
16 yaş aile meclisine giriş
(şu anda 21 kişi),
18 yaş çalışma hakkı
anlamına geliyor.
Bu gruptakilerin aile
şirketlerinde çalışabilmeleri
için de çok iyi bir eğitim ve
C.V. gerekiyor. Mesela
alanında master
yapmamışsa müdür
olamazlar”

90

KURUMSAL YÖNETİMİN “MALİYETLERİ”
Kurumsal yönetim ile gelecek değişiklikler

Kontrolün azalması

Değişim için gerekli
zaman/efor

Performansın şeffaf
olması

• Yönetim Kurullarında tek kişi-tek oy
• Dışarıdan üyeler çoğunlukta
• Yönetim Kurulu üyeleri icrada değiller
• Aile anayasasının düzenlenmesi, yeni yönetim
kurulunun hayata geçirilmesi, v.b. iki-üç yıl alabilir

• Hem iyi hem de kötü performansın herkes tarafından
bilinmesi

• Yüksek beceride, başarılı ve bağımsız olacak yönetim
Parasal maliyetler

Yönetimde aktif aile
kökenli hissedarların
değişimi istememesi

kurulu üyeleri masraflı olabilir

• Fedakarlık yapmak istemeyen aile üyeleri baskı ve
huzursuzluk yaratabilirler

91

Patronlar Dikkat!
 Şirketin sizden daha büyük olduğu gerçeği,
 İşyerinin “ekmek kapısı” değil, ticari işletme
olduğu gerçeği,
 Nitelikli insanlarla çalışmanın pahalı olduğu
gerçeği,
 Nitelikli yöneticilere yetki devretmenin zorunlu
olduğu gerçeğini unutmayın.

92

Neler yapılmalı?

93

Neler yapılmamalı
Bindiğiniz dalı kesmeyin...
• Aile şirketi olmaktan kurtulmak
• Aile şirketi olmayı reddetmek
• Şirketi tümüyle profesyonellere
teslim etmek
• Ailenin şirket üzerindeki ağırlığını
azaltmak
• Aile bireylerinin şirkette çalışmasını
engellemek

95

96

97

Dinlediğiniz için
Teşekkürler…

Dr. Aysun Çetin


Slide 20

BAFRA TİCARET VE SANAYİ ODASI

KURUMSALLAŞMA
Yrd.Doç.Dr. Aysun Çetin
OMÜ İşletme Bölümü
7 Aralık 2013
Bafra

Ben kimim?
• Lisans : Selçuk Ün. Kamu Yönetimi
• Yüksek lisans: Atatürk Ün. İşletme
• Doktora: Hacettepe Ün. İşletme
• Uzmanlık alanı: Üniversite-sanayi işbirliği, inovasyon,
girişimcilik, stratejik yönetim, kurumsallaşma
• İletişim Bilgileri: (362)- 3121919/6007
(532) 2424348
[email protected]

3

Sunum Planı
 Kurumsallaşma nedir?
 Neden gereklidir?
 Kurumsallaşmanın avantaj ve dezavantajları
nelerdir?
 Kurumsallaşmanın zorlukları nelerdir?
 Kurumsallaşmayı nasıl başaracağız?
 Başarılı ve başarısız kurumsallaşma
örnekleri
 Bu konuda merak ettiğiniz her şey….

4

Bu eğitimin amacı,
 Kurumsallaşma ile ilgili temel konularda;
bilgi, bilinç ve farkındalık düzeyinin
arttırılmasıdır.
 Bunun için, eğitim süresince paylaşım, karşılıklı
etkileşim ve katkılarınız önemlidir.

5

Kurumsallaşma nedir?
 Bir işletmenin, faaliyetlerini kişilerin varlığına
bağımlı olmadan sürdürebilmesini ve
geliştirebilmesini sağlayan bir yapı
oluşturmasıdır.
 Şirketin kuralları, standartları ve prosedürlerinin
tanımlanması, kişilerden bağımsız hale
getirilmesidir.
 “Otomatik pilot”, “cruise control” gibi; patronları
gereksiz kılmayan, sadece onların daha verimli
olabilmelerini sağlayan bir yapıdır.
6

Kurumsallaşma ne değildir?
 Kurumsallaşmak kural koymak demek değildir.

 Kurumsallaşmak profesyonelleşmek, yani sadece
profesyonel yöneticilerle çalışmak da değildir?
 Kurumsallaşmak, sadece biçimsellik ya da yazılı
kaide ve kuralların işyerinde uygulanması olarak
da anlaşılmamalıdır.

7

Kurumsallaşma ne değildir?
 Kurumsallaşma patronların işi tamamen profesyonellere
bırakması demek değildir. Aksine, patronların işin
başında olması, diğer çalışanlarla kolektif bir çalışma
ruhu ve ortamı oluşturulması gerekir.
 Kurumsallaşmanın şirketin başarılı olmasıyla doğrudan
ilgisi yoktur, sadece başarının sürekliliğini sağlar.
 Şirketi insanlardan bağımsız kılmaz; çünkü sistemi
çalıştıran insandır.

8

Kurumsallaşmanın temel amacı,
 Firmanın (patron, yönetici, kritik personel vb.)
kişilerden ve onların “kendi becerilerine bağlı icra
yöntemlerinden” bağımsız hale gelmesi ve
sürekliliğinin sağlanmasıdır.
 Bu, işletmenin önemli noktalarında patronun
olmayacağı değil, fakat onlar olmadığında aksama
yaşanmadan her şeyin kaldığı yerden devam
edebilmesi anlamına gelir.

9

Kurumsallaşma öncelikle büyük, orta
ve büyüme kararlılığında olan küçük
işletmeler için önemlidir.
Küçüksek, küçük kalmayı
düşünüyorsak kurumsallaşmayı
konuşmaya gerek yok…
10

Şirketlerinizin;






Çalışan sayısı
Ortaklık yapısı
Sektörü
Yaşam süresi
Faaliyet alanı nedir?

11

Düşünelim…

Büyük bir işletme olmaktan korkuyor
musunuz?

Neden?
12

Şu sözlere katılıyor musunuz?





Az olsun bizim olsun
Azıcık aşım kaygısız başım
Büyük başın büyük derdi olur
Çok laf yalansız, çok para haramsız
olmaz
 Paran mı var derdim var

13

Büyümek niye önemli?
 Dünya’da yeni kurulan işyerlerinin ilk 5 yıl
içinde ayakta kalma oranı % 20 ile % 40
arasında gerçekleşmektedir.
 Ülkemizde de DİE tarafından imalat
sanayinde 10 kişiden fazla istihdamı olan
işyerleri bazında yapılan bir araştırmanın
sonuçlarına göre ilk 5 yıl sonunda ayakta
kalma oranı % 40 civarındadır.

14

%KOBİ’lerin hayatta kalış oranı

KOBİ’lerin Başarısı
100%

80%
60%
40%
20%
0%
2

4

6

8

10

Sektörde geçirilen yıl sayısı

KOBİ’lerin başarısızlık raporu:
• Yeni işletmelerin % 24 ‘ü ikinci yılın sonunda başarısız.
• Yeni işletmelerin % 51’i dört yıl içerisinde başarısız.
• Yeni işletmelerin % 63’ü altı yıl içerisinde başarısız.
15

Büyümek niye önemli?
 İşyerlerinin ölçeği küçüldükçe kapanma
oranları Dünya’da da ülkemizde de
artmaktadır.
 İşletmeler büyüdükçe yaşama şansları
artmaktadır.

16

Pedal çevirmezsek bisikletten düşeriz….

17

Bir ülkedeki çocuk ölüm oranları ile her yıl kurulan
işletmelerin kapanma oranları arasında doğrusal bir ilişki
olduğunu biliyor muydunuz?
Hastalıklar niye daha çok çocukları öldürüyor?

18

Unutmayalım….
Akademik ve siyasi çevrelerde, yakın
gelecekte dünyayı devletlerin değil, büyük
şirketlerin yöneteceği yönünde tahminler
yürütülmektedir…

19

Büyük işletme nedir?
İşletmecilikte “büyük” kriterinin tanımlanması
 Sermaye ve varlıklarının büyük olması
 Pek çok hissedarının olması
 Satışlarının ve çalışan sayısının çok
büyük olması

20

Küçük işletme nedir?
İşletmecilikte “küçük” kriterinin tanımlanması
 Tek bir kişi veya küçük bir grup tarafından
finansman sağlanması
 Pazarlama haricinde yerel işletme
faaliyetleri
 Rakiplere kıyasla küçük işletme büyüklüğü
 Az sayıda çalışan

21

KOBİ'LERİN TÜRKİYE
EKONOMİSİNDEKİ YERİ







Tüm işletmelerden aldıkları pay: % 99.8
İstihdamdan aldıkları pay: % 76.7
Yatırımdan aldıkları pay: % 56.5
Yarattıkları katma değer: % 38
Direkt ihracattan aldıkları pay: % 10
Kredilerden aldıkları pay: % 25

22

Türkiye’de (TÜİK 2009)
 işletmelerin %95,62’si “mikro” işletme,
 %3,78’I “küçük” işletme
 %0,50’si “orta işletme”

 %0,10’u “büyük” işletmedir.
 KOBİ’lerin ortalama çalışan sayısı 3 iken,
 Büyük işletmelerde ortalama çalışan sayısı
735’tir.
23

AVRUPA BİRLİĞİ ve ABD’DE KOBİLER

 AB’de yaklaşık 20 milyon işletme mevcut,
Bunların %99’unu KOBİ’ler oluşturmaktadır.
%93’ü ise sadece mikro işletmelerdir.

 ABD’de 500’den az çalışana sahip
işletmelerdir. ABD’deki işletmeciliğin %97’sini
oluşturur.

24

KARŞILAŞTIRMA

KOBİ’ler

BÜYÜK FİRMALAR

SERMAYE

DÜŞÜK

YÜKSEK

FİNANSAL GÜÇ

DÜŞÜK

YÜKSEK

ÜRETİM HACMİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

ÇALIŞAN SAYISI

DÜŞÜK

YÜKSEK

YÖNETİCİ SAYISI

DÜŞÜK

YÜKSEK

YÖNETİM BECERİLERİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

SABİT MALİYETLER

DÜŞÜK

YÜKSEK

İŞLETME MALİYETLERİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

BİRİM MALİYET

YÜKSEK

DÜŞÜK

MÜŞTERİLERE UZAKLIK

DÜŞÜK

YÜKSEK

MÜŞTERİ TATMİNİ

YÜKSEK

DÜŞÜK
25

Aile Şirketleri ve Kurumsallaşma

26

Aile Şirketi (Tanımlar):
Genel olarak,
aynı aileden iki veya daha fazla kişi aynı şirkette
çalışıyorlarsa ve bunlardan biri veya birkaçı
şirketin çoğunluk hisselerine sahipse “aile şirketi”;
tek kişinin sahip olduğu ve ailesinden kimsenin
çalışmadığı şirket ise “patron şirketi” olarak
tanımlanmaktadır.

27

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Formel bir organizasyon yapısı

yoktur; ilişkiler doğal organizasyon
anlayışına dayanır.
 Şirket içinde aile fertleri
ayrıcalıklıdır (ödül – ceza)
 Aile fertlerinin istihdamı ve
terfisinde, “yaş” ve “cinsiyet”
belirleyicidir.

28

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Aile bağlarından kaynaklanan
“duygusallık”la, iş ilişkilerinden
kaynaklanan “mantıklı
davranma” durumlarının zaman
zaman birbirleriyle çelişir.
 Kararlar kısa vadeli (hatta
günlük) olarak alınır
 Aile yapısındaki değişmeler,
örgüt yapısına da yansır
 Roller ve beklentilerin iç içe
geçtiği görülür.

29

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Ataerkil (otokratik) bir yönetim

anlayışı hakimdir.
 Aile bağları ve “yakınlık derecesi”,
yönetici pozisyonlarının
belirlenmesinde rol oynar.
 İşletmedeki pozisyonları aile
fertlerinin aile içerisindeki
durumlarını da etkileyebilir

30

AİLE ŞİRKETLERİNİN GÜÇLÜ YÖNLERİ
/ AVANTAJLARI
 Hızlı karar alabilme,
 Uzun vadeli (gelecek kaygısıyla) düşünme,
 Hedef ve amaç birliği/ bütünlüğü,
 Aile birliğinden doğan “biz” bilinci,
 Kültür ve ahlâkî değerlerin uyumu;
 İşletmeye bağlılık
 Bilgi ve deneyim birikimi,
 Zaman, çalışma ve para konusunda esneklik
 Finansal kaynak temininde aile fonlarından yararlanma,
 Ailenin tamamıyla işe odaklanması ve mesai
gözetmemesi

31

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF
YÖNLERİ / DEZAVANTAJLARI


Akrabaların ayrıcalığı (nepotizm)

 Öz sermaye ile büyüme isteği – finansal yetersizlik
 Aile fertlerinin menfaatleriyle, şirket menfaatleri arasında
çıkabilen sorunlar;
 Yetki ve sorumlulukların tanımlanmaması,
 Merkezî örgüt yapısı, otoritenin ailede toplanması,
 Aile fertleri arasındaki rekabet, fikir ayrılığı,
uyumsuzluklar vb. çıkar çatışmaları
32

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF YÖNLERİ
/ DEZAVANTAJLARI
 Patronların profesyonellerle yarışmaları ve onları küçük

görme eğilimleri
 Aile içi sorunların işe yansıması(kuzen, elti, gelin,
görümce yarışı)

 İşin çekirdeğinden gelinmesi ve işin çok iyi bilinmesine
karşılık yönetiminde yeterli bilgi ve deneyimin olmaması
 Girişimcinin (kurucu patron) tecrübesi,
 Devir planının olmayışı, vb.
33

34

35

36

37

200 ÖNEMLİ SANAYİ ŞİRKETİNİN
ÖMRÜ 1924-1984 = ÜÇ NESİL

■

Yok Olanlar ■ Bağımsız Devam Edenler

Kaynak: Ward Study USA

HAYATTA KALAN % 20'NİN

□ aynı ailede ■ yabancılara satılmış ■ kamunun olmuş
Kaynak: Ward Study USA

40

Türkiye'deki durum ne?
• Türkiye’de sisteme kayıtlı şirketlerin % 95’i aile

şirketi.
• Türkiye’de KOBİ’lerin % 98.8’i aile şirketi.
• Bu şirketlerin:
- % 30'u ikinci kuşağa,
- % 12'si üçüncü kuşağa,
- % 3'ü dördüncü kuşağa kadar yaşayabiliyor.

Kaynak: www.kobifinans.com.tr

Türkiye’de durum nasıl?
(Vaka 1):
 40 Yıllık bir aile şirketi
 Türkiye’de gıda ve içecek sanayi
öncülerinden

1. ile 2. Kuşak arasındaki kavgada
değerinin altında satılıp gitti…

42

Türkiye’de durum nasıl?
(Vaka 2):
 Türkiye’nin en köklü sanayici ailelerinden
birisi
 1886’da Padişah fermanıyla kuruldu.
 3. Kuşağa ulaştığında anlaşmazlıklar
doruğa çıktı.
1990’larda iflas etti; aile dağıldı….

43

44

45

Çok duyduğumuz haberler
• 100 yıllık şirket tarih oldu

• İktidar kavgası hisse sattırdı
• Yönetim krizi, iflasa sürükledi
• Miras kavgası şirketi yabancılara sattırdı
• Acıların şirketi oldu
• Asırlık şirketler, miras kavgalarıyla yok
oluyor
• Damatlarını uzaklaştırmak da yetmedi
• İki kardeşin yolu 43 yıl sonra ayrıldı

47

48

% 92'Sİ EN KRİTİK 2-3. KUŞAKLARDA
□ 6% ■2%

Kaynak: © Haluk Alacaklıoğlu: Global Family Business Consultants;2003

50

Sizce,
Neden 3. Kuşak en kritik dönüm
noktası?

51

Katılıyor musunuz?

52

53

54

55

Bizim niye 500 yıllık şirketlerimiz yok?
Tek sebep kurumsallaşamamak mı?

56

Diğer bütün faktörlere ek olarak,
 Ticari geleneklerin zayıf olması,
 Türk insanın tarihsel ve sosyolojik olarak
ortaklık felsefesini benimseyememiş olması
 İslam fıkhında şirketleşmenin değil, adi
ortaklığın, yani kişilerin kendi aralarındaki
işbirliği ve anlaşmalarından kaynaklanan
yapıların meşru görülmesi,
 Bu yapıların da ortaklardan biri öldüğünde
ortaklık yapısının dağılması sonucu işletmelerin
sürekliliği sağlanamamıştır.
57

NEDEN AİLE ŞİRKETLERİNİN % 85’İ
ÜÇÜNCÜ KUŞAKTAN İLERİ GİDEMİYORLAR ?

 Kopma noktaları nerede?
 Bu kader değişmez midir?
 Bazıları yalnızca şanslı mı?
 Başarılı olmak öğrenilebilir mi?

58

59

Onlar da Aile Şirketi

BOSCH

frooTtr

DOĞUŞ GRUBU

Yapılmayanlar
 Kurucu neslin iş işten geçene kadar ailesini ve
şirketini kurumsallaştıramaması
 Gelecek nesli hazırlamada geç kalınması
 Geçmişte kalan vizyonlarının ve başarılarının
esiri olma,
 Gücün ve saltanatın rehaveti

61

Yapılmayanlar
 Gelecek kuşağa geçiş ile ilgili planlama
– Haleflik planlaması

 Aile ile şirket ilişkilerini düzenleme:
- Ailenin Kurumsallaşması
 Şirkette Kurumsal Yönetime geçiş

62

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ŞİMDİ ÖNEMLİ?
Ne amaçlanıyor?

• Uzun vadeli yatırım yapan
Sermaye
piyasaları

Gelişmeler neler?

ancak

yatırım seçimlerinde kurumsal yönetimi
önemli bir karar kriteri olarak görüyorlar
• Türk iş dünyasının kurumsal yönetim
anlayışı ve uygulamaları sınırlı

kurumsal yatırımcıları
çekmek ve sermaye
maliyetini düşürmek

• Avrupa Birliği'ne hazır

ancak

Avrupa
Birliği

şirkete çekmek
Profesyonel
yöneticiler

• Avrupa Birliği kurumsal yönetim ilkelerine
büyük önem vermekte
• Türkiye'de kurumsal yönetim kodu henüz
yok

olmak

• Yetenekli profesyonelleri

• Kurumsal yatırımcılar, gün geçtikçe

ancak

• Başarılı profesyoneller için rekabet
gittikçe artıyor
• Profesyoneller iş seçimlerinde
kurumsallaşmayı önemli bir kriter olarak
görüyorlar
63

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ŞİMDİ ÖNEMLİ
Gelişmeler neler?

Ne amaçlanıyor?

• Büyüyen ailenin, şirket

ancak

yönetiminde katkısını
korurken şirketin karlı
büyümesini sağlamak
Aile

• Genç neslin şirket içinde alabileceği
rollerin belirleme süreçleri net değil
• Nesiller arası geçiş aşamalarında
sorunlar
• Aktif ve pasif aile üyeleri arasında
beklenti farklılıkları

• Şirketin karlı büyümesini
sağlayacak doğru stratejileri ancak
zamanında tespit etmek ve
uygulamak
Performans
Gereklilikleri

• Doğru stratejileri belirleyecek becerilerin
kıtlığı
• Karar alma mekanizmalarının merkezi
olmasından ötürü yavaşlık

64

SERMAYE PİYASALARININ BEKLENTİLERİ
Sermaye piyasaları

Beklentileri

• Bilgi ve şeffaflık

“Türkiye’deki çoğu şirket

uluslararası muhasebe
standartlarına göre bilanço
hazırlamadığından gerçek
karı bilemiyoruz”

“Yönetim

kurullarının
çoğu aile üyeleri veya
'eski dostları' ile dolu”

• Bağımsız yönetim kurulu
üyeleri

• Azınlık hissedar
haklarının korunması

Kurumsal
yatırımcı

• Şirketler arası
hizmetlerin "pazar
fiyatlarında" olması
ve şeffaf olması

“Şirketler

arası hizmet
faturaları ile karın başka
yerlere aktarıldığından
şüpheleniyoruz"

“Şirket

temettü
dağıtacağına holding’in
şirketle ilgisi olmayan
yatırımlarına para yatırıyor”

65

PROFESYONEL YÖNETİCİLERİN BEKLENTİLERİ
Profesyonel yöneticiler
Beklentileri

• Performans şeffaflığı ve

“Şirket

nasıl giderse
gitsin alacağımız prim
aşağı yukarı belli”

performans bazında
ücretlendirme
• Kariyer gelişim yollarının
aile üyeleri tarafından
tıkanmaması

“Şirketin

kilit pozisyonlarında
aile üyeleri var, ilerleyebilir
miyim bilmiyorum”

“Aile

üyelerinin
performansını
kimse
sorgulamıyor”

• Profesyonellerin ve aile
üyelerinin aynı
performans sistemine
tabi olmaları

Profesyonel
yöneticiler

• Yetkilendirmede ve karar
almada sorumluluk
• Belirlenen raporlama
kurallarına bağlı
kalınması

"Hissedarlar

çok sık
altımdaki kişilere
müdahale ediyorlar"

“Önemli

kararların
çoğunu patrona
danışmak zorundayız”

66

YÖNETİME KATILMAYAN AİLE KÖKENLİ HİSSEDARLARIN
BEKLENTİLERİ

Beklentileri

• Performansı
sorgulayabilme olanağı

"Son yıllarda

“Büyük borçla

performansımız iyi
değil ama herhangi bir
şey söyleyemiyoruz"

yatırım yapılmış,
haberimiz yok"

• Önemli politikalarda

Grubumuzda herhangi
bir şeffaflık yok, gerçek
ciromuzu ve karımızı
bilmiyoruz"

(temettü dağıtım,
borçlanma) ve ciddi
stratejik kararlarda söz
sahibi olmak

Yönetime katılmayan
aile kökenli hissedarlar

• Şeffaflık

• Aile üyeleri için kuralların
belirlenmesi

Yönetime
katılmayan aile
kökenli hissedarlar

“Aile

üyelerini kötü
performanstan
sorumlu tutamıyoruz"

“Ailenin

bir çok ferdi
şirkette çalışmakta –
hepsi pozisyonları için
en iyi kişiler mi?"

67

PERFORMANS GEREKLİLİKLERİ
Performans
gereklilikleri
Beklentileri

• Mali performansın
raporlanması ve
tartışılması

• Hızlı karar alma
• Strateji geliştirme
becerisi ve tecrübesi

• Doğru yatırımların
zamanında yapılması

• Zararda ve geleceği

“Gerçek finansal

“Her türlü karar için bana

performansımız ile ilgili
tartışamıyoruz”

geliniyor, kimse yetkisini
kullanmak istemiyor”

Aile üyesi

Yönetimde hissedar

Aile üyeleri
“Çıkışlarda duygusal
bağlar hep mantığın
önüne geçiyor”
Üst düzey yönetici

“Yönetim kurulumuzda
başarılı stratejiler
veriyoruz ama yatırım
Profesyoneller
geliştirmiş ve uygulamış
kararı çıktığında çok geç
insanlar çok az sayıda”

olmayan işlerden çıkılması “Projeleri üst yönetime

kalmış oluyoruz”

Profesyonel

Profesyonel
68

69

Uzun ve Sağlıklı Ömrün Şifresi:
Kurumsallaşma

70

71

Kurumsallaşma Hedefleri
Değişimlere ayak uydurabilen,
gelişmeye ve büyümeye açık
dönemin fırsatlarını iyi gözlemleyen ve değerlendirebilen
 Etkin bir yapı ve yönetime sahip işletme olmak,
 Yaşanan değişim ve gelişmeler paralelinde
sağlıklı bir örgüt yapısı,
dengeli bir görev dağılımının oluşturulması ve
böyle bir yapının sürdürülebilir olması için
 gerekli ilke ve kurallar bütününün oluşturulması ve
yaşatılmasıdır.


72

KURUMSAL YÖNETİM PRENSİPLERİ – ARAÇLAR
Şeffaflık
• Uluslararası muhasebe
standartlarının uygulanması ve
açıklanması
• Strateji ve performans
beklentilerinin yatırımcılar ile
paylaşılması
• Uygulanan kurumsal yönetim
prensiplerinin açıklanması

Adillik
• Uygulamalarda azınlık ve yabancı
hissedarların menfaatlerinin
korunması
• Kurum içinde ‘çıkar
çatışmalarından’ kaçınılması

Performans olgusu
• Kurum ve kişiler için objektif
performans kriterleri
oluşturulması ve hesap
sorulması
• Kişilerin ücretlendirmesinin
ve kariyer gelişiminin
performans kriterlerine göre
yapılması

Etkin yapılanma

• Aile ve kurumun ilişkilerinin
kurallara bağlanması
• Kurum için önemli kararların
Yönetim Kurulu’nu çalıştırarak
alınması
• Bağımsız ve etkin dış üyelere
Yönetim Kurulu'nda yer
verilmesi

73

Nasıl Yapılmalıdır?
 Mevcut durum analizi,

 Ailenin güçlü ve zayıf yönlerinin, önemli görüş ayrılıklarının
dürüstçe tanımlanması
 Aile üyesi ortakların ikna edilmeleri,

 Kişilere değil, üstünde anlaşılmış İLKELERE bağımlı yönetim
sisteminin, paylaşımcı bir şekilde geliştirilmesi
 Şirket içinde dönüşümün öneminin hissettirilmesi,

74

ÖRNEK AİLE MİSYONUNUDAN

ALINTILAR

Aile olarak bizler şirketimiz yoluyla büyüme ve refah hedeflerimize ulaşmaya
kararlıyız. İşimizin kurucuları Ahmet ... ve Ali Ihsan ... soyundan gelenlere ve
onların ailelerine fırsatlar yaratmayı ve onların yaşam kalitesini her gelecek nesil
için mümkün olan en yükseğe çıkarmayı taahhüt ediyoruz.
Her halefin ve aile üyesinin özel yeteneklerini geliştirmesi ve şirkete uygulaması
için desteklemeyi ve onu katkılarına uygun olarak ödüllerdirmeyi;
Kandan gelen her halefe- şirkette çalışırlarken- hissedarlık fırsatı sağlamayı;
Ailemize ait olmaktan şeref ve gurur duymaları için her ferdimizle ve
profesyonel çalışanlarımızla başarılarımızı ve kaynaklarımızı paylaşmayı
.............
Taahhüt ediyoruz

.... AİLESİ

75

Nasıl Yapılmalıdır?
 Değişimi gerçekleştirecek çekirdek lider kadronun

oluşturulması,
 Değişimin yükünü taşıyacak yönetici ve çalışan grubun
hazırlanması ve bu grupta takım ruhu oluşturma,

 Değişime uyum sağlamaya yönelik eğitimlerin
gerçekleştirilmesi,

76

77

78

AİLE ŞİRKETLERİNDE KURUMSALLAŞMA

Anadolulu bir şirket sahibi yaşadıkları sıkıntıları şöyle
aktarıyor:

“Şirketi babamız kurdu. Biz üç kardeşiz. Çocuklarımızı
işlerin başına gelecek şekilde eğittik, yetiştirdik.
Ancak, gelecekte ortaya çıkacak sıkıntıları unutmuşuz.
Simdi şirketlerin yönetimine geçmek isteyen aile
üyelerinin sayısı 20’yi geçti. Bir kuşak sonra bu daha da
artacak. Sorunu nasıl aşacağımızı bilmiyoruz

79

Ailenin
Kurumsallaşması

Şirketin
Kurumlaşması

Kurumsal Yönetimin
Rolü

80

81

82

83

84

AİLEDEN BAŞLAYAN KURUMSALLAŞMANIN ADIMLARI

 Amacı açıkça tanımlayın
 Çelişkileri azaltın, katılımı sağlayın
 Ailenin iradesini ve beklentileri
tanımlayın
 Karşılıklı güveni oluşturun

 Kurumsallaşma
politikalarını oluşturun

85

86

Yeni Kuşaklar
 Kurucular işleri yeni
kuşağa devretmekte
neden istekli değiller?
 Kurucular işleri
devrederken ilk
tercihleri neden büyük
oğuldan yanadır?
 Kardeşlerden bazıları aile
şirketinde çalışmak
istemezse ne yapmalı?

87

‘Altın günündeyim’ diyen GELİN müdürlükten oldu…

Doğtaş’ın patronu Davut Doğan, 6 kardeşiyle yönettiği
şirketlerinin kurumsallaşması için ‘aile anayasası’ yazıp ‘aile
meclisi’ kurduklarını belirterek şöyle konuştu: “En kritik karar;
‘eşlerimiz yani gelinler şirkette çalışmayacak’ oldu. Bu kural
bazı deneyimlerden sonra çıktı.
Bir gelinimizi şirkette müdür yapmıştık. Bir gün onun
sorumluluğundaki bir iş için acil toplantı gerekti. Kendisini
arayınca yerinde bulamadım. Cepten arayıp nerdesin kızım
deyince, ‘Altın günümüz vardı ordayım’ dedi.
88

89

Doğtaş Anayasası
İkinci kuşakta erkek ya da kız
14 yaş staj,
16 yaş aile meclisine giriş
(şu anda 21 kişi),
18 yaş çalışma hakkı
anlamına geliyor.
Bu gruptakilerin aile
şirketlerinde çalışabilmeleri
için de çok iyi bir eğitim ve
C.V. gerekiyor. Mesela
alanında master
yapmamışsa müdür
olamazlar”

90

KURUMSAL YÖNETİMİN “MALİYETLERİ”
Kurumsal yönetim ile gelecek değişiklikler

Kontrolün azalması

Değişim için gerekli
zaman/efor

Performansın şeffaf
olması

• Yönetim Kurullarında tek kişi-tek oy
• Dışarıdan üyeler çoğunlukta
• Yönetim Kurulu üyeleri icrada değiller
• Aile anayasasının düzenlenmesi, yeni yönetim
kurulunun hayata geçirilmesi, v.b. iki-üç yıl alabilir

• Hem iyi hem de kötü performansın herkes tarafından
bilinmesi

• Yüksek beceride, başarılı ve bağımsız olacak yönetim
Parasal maliyetler

Yönetimde aktif aile
kökenli hissedarların
değişimi istememesi

kurulu üyeleri masraflı olabilir

• Fedakarlık yapmak istemeyen aile üyeleri baskı ve
huzursuzluk yaratabilirler

91

Patronlar Dikkat!
 Şirketin sizden daha büyük olduğu gerçeği,
 İşyerinin “ekmek kapısı” değil, ticari işletme
olduğu gerçeği,
 Nitelikli insanlarla çalışmanın pahalı olduğu
gerçeği,
 Nitelikli yöneticilere yetki devretmenin zorunlu
olduğu gerçeğini unutmayın.

92

Neler yapılmalı?

93

Neler yapılmamalı
Bindiğiniz dalı kesmeyin...
• Aile şirketi olmaktan kurtulmak
• Aile şirketi olmayı reddetmek
• Şirketi tümüyle profesyonellere
teslim etmek
• Ailenin şirket üzerindeki ağırlığını
azaltmak
• Aile bireylerinin şirkette çalışmasını
engellemek

95

96

97

Dinlediğiniz için
Teşekkürler…

Dr. Aysun Çetin


Slide 21

BAFRA TİCARET VE SANAYİ ODASI

KURUMSALLAŞMA
Yrd.Doç.Dr. Aysun Çetin
OMÜ İşletme Bölümü
7 Aralık 2013
Bafra

Ben kimim?
• Lisans : Selçuk Ün. Kamu Yönetimi
• Yüksek lisans: Atatürk Ün. İşletme
• Doktora: Hacettepe Ün. İşletme
• Uzmanlık alanı: Üniversite-sanayi işbirliği, inovasyon,
girişimcilik, stratejik yönetim, kurumsallaşma
• İletişim Bilgileri: (362)- 3121919/6007
(532) 2424348
[email protected]

3

Sunum Planı
 Kurumsallaşma nedir?
 Neden gereklidir?
 Kurumsallaşmanın avantaj ve dezavantajları
nelerdir?
 Kurumsallaşmanın zorlukları nelerdir?
 Kurumsallaşmayı nasıl başaracağız?
 Başarılı ve başarısız kurumsallaşma
örnekleri
 Bu konuda merak ettiğiniz her şey….

4

Bu eğitimin amacı,
 Kurumsallaşma ile ilgili temel konularda;
bilgi, bilinç ve farkındalık düzeyinin
arttırılmasıdır.
 Bunun için, eğitim süresince paylaşım, karşılıklı
etkileşim ve katkılarınız önemlidir.

5

Kurumsallaşma nedir?
 Bir işletmenin, faaliyetlerini kişilerin varlığına
bağımlı olmadan sürdürebilmesini ve
geliştirebilmesini sağlayan bir yapı
oluşturmasıdır.
 Şirketin kuralları, standartları ve prosedürlerinin
tanımlanması, kişilerden bağımsız hale
getirilmesidir.
 “Otomatik pilot”, “cruise control” gibi; patronları
gereksiz kılmayan, sadece onların daha verimli
olabilmelerini sağlayan bir yapıdır.
6

Kurumsallaşma ne değildir?
 Kurumsallaşmak kural koymak demek değildir.

 Kurumsallaşmak profesyonelleşmek, yani sadece
profesyonel yöneticilerle çalışmak da değildir?
 Kurumsallaşmak, sadece biçimsellik ya da yazılı
kaide ve kuralların işyerinde uygulanması olarak
da anlaşılmamalıdır.

7

Kurumsallaşma ne değildir?
 Kurumsallaşma patronların işi tamamen profesyonellere
bırakması demek değildir. Aksine, patronların işin
başında olması, diğer çalışanlarla kolektif bir çalışma
ruhu ve ortamı oluşturulması gerekir.
 Kurumsallaşmanın şirketin başarılı olmasıyla doğrudan
ilgisi yoktur, sadece başarının sürekliliğini sağlar.
 Şirketi insanlardan bağımsız kılmaz; çünkü sistemi
çalıştıran insandır.

8

Kurumsallaşmanın temel amacı,
 Firmanın (patron, yönetici, kritik personel vb.)
kişilerden ve onların “kendi becerilerine bağlı icra
yöntemlerinden” bağımsız hale gelmesi ve
sürekliliğinin sağlanmasıdır.
 Bu, işletmenin önemli noktalarında patronun
olmayacağı değil, fakat onlar olmadığında aksama
yaşanmadan her şeyin kaldığı yerden devam
edebilmesi anlamına gelir.

9

Kurumsallaşma öncelikle büyük, orta
ve büyüme kararlılığında olan küçük
işletmeler için önemlidir.
Küçüksek, küçük kalmayı
düşünüyorsak kurumsallaşmayı
konuşmaya gerek yok…
10

Şirketlerinizin;






Çalışan sayısı
Ortaklık yapısı
Sektörü
Yaşam süresi
Faaliyet alanı nedir?

11

Düşünelim…

Büyük bir işletme olmaktan korkuyor
musunuz?

Neden?
12

Şu sözlere katılıyor musunuz?





Az olsun bizim olsun
Azıcık aşım kaygısız başım
Büyük başın büyük derdi olur
Çok laf yalansız, çok para haramsız
olmaz
 Paran mı var derdim var

13

Büyümek niye önemli?
 Dünya’da yeni kurulan işyerlerinin ilk 5 yıl
içinde ayakta kalma oranı % 20 ile % 40
arasında gerçekleşmektedir.
 Ülkemizde de DİE tarafından imalat
sanayinde 10 kişiden fazla istihdamı olan
işyerleri bazında yapılan bir araştırmanın
sonuçlarına göre ilk 5 yıl sonunda ayakta
kalma oranı % 40 civarındadır.

14

%KOBİ’lerin hayatta kalış oranı

KOBİ’lerin Başarısı
100%

80%
60%
40%
20%
0%
2

4

6

8

10

Sektörde geçirilen yıl sayısı

KOBİ’lerin başarısızlık raporu:
• Yeni işletmelerin % 24 ‘ü ikinci yılın sonunda başarısız.
• Yeni işletmelerin % 51’i dört yıl içerisinde başarısız.
• Yeni işletmelerin % 63’ü altı yıl içerisinde başarısız.
15

Büyümek niye önemli?
 İşyerlerinin ölçeği küçüldükçe kapanma
oranları Dünya’da da ülkemizde de
artmaktadır.
 İşletmeler büyüdükçe yaşama şansları
artmaktadır.

16

Pedal çevirmezsek bisikletten düşeriz….

17

Bir ülkedeki çocuk ölüm oranları ile her yıl kurulan
işletmelerin kapanma oranları arasında doğrusal bir ilişki
olduğunu biliyor muydunuz?
Hastalıklar niye daha çok çocukları öldürüyor?

18

Unutmayalım….
Akademik ve siyasi çevrelerde, yakın
gelecekte dünyayı devletlerin değil, büyük
şirketlerin yöneteceği yönünde tahminler
yürütülmektedir…

19

Büyük işletme nedir?
İşletmecilikte “büyük” kriterinin tanımlanması
 Sermaye ve varlıklarının büyük olması
 Pek çok hissedarının olması
 Satışlarının ve çalışan sayısının çok
büyük olması

20

Küçük işletme nedir?
İşletmecilikte “küçük” kriterinin tanımlanması
 Tek bir kişi veya küçük bir grup tarafından
finansman sağlanması
 Pazarlama haricinde yerel işletme
faaliyetleri
 Rakiplere kıyasla küçük işletme büyüklüğü
 Az sayıda çalışan

21

KOBİ'LERİN TÜRKİYE
EKONOMİSİNDEKİ YERİ







Tüm işletmelerden aldıkları pay: % 99.8
İstihdamdan aldıkları pay: % 76.7
Yatırımdan aldıkları pay: % 56.5
Yarattıkları katma değer: % 38
Direkt ihracattan aldıkları pay: % 10
Kredilerden aldıkları pay: % 25

22

Türkiye’de (TÜİK 2009)
 işletmelerin %95,62’si “mikro” işletme,
 %3,78’I “küçük” işletme
 %0,50’si “orta işletme”

 %0,10’u “büyük” işletmedir.
 KOBİ’lerin ortalama çalışan sayısı 3 iken,
 Büyük işletmelerde ortalama çalışan sayısı
735’tir.
23

AVRUPA BİRLİĞİ ve ABD’DE KOBİLER

 AB’de yaklaşık 20 milyon işletme mevcut,
Bunların %99’unu KOBİ’ler oluşturmaktadır.
%93’ü ise sadece mikro işletmelerdir.

 ABD’de 500’den az çalışana sahip
işletmelerdir. ABD’deki işletmeciliğin %97’sini
oluşturur.

24

KARŞILAŞTIRMA

KOBİ’ler

BÜYÜK FİRMALAR

SERMAYE

DÜŞÜK

YÜKSEK

FİNANSAL GÜÇ

DÜŞÜK

YÜKSEK

ÜRETİM HACMİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

ÇALIŞAN SAYISI

DÜŞÜK

YÜKSEK

YÖNETİCİ SAYISI

DÜŞÜK

YÜKSEK

YÖNETİM BECERİLERİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

SABİT MALİYETLER

DÜŞÜK

YÜKSEK

İŞLETME MALİYETLERİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

BİRİM MALİYET

YÜKSEK

DÜŞÜK

MÜŞTERİLERE UZAKLIK

DÜŞÜK

YÜKSEK

MÜŞTERİ TATMİNİ

YÜKSEK

DÜŞÜK
25

Aile Şirketleri ve Kurumsallaşma

26

Aile Şirketi (Tanımlar):
Genel olarak,
aynı aileden iki veya daha fazla kişi aynı şirkette
çalışıyorlarsa ve bunlardan biri veya birkaçı
şirketin çoğunluk hisselerine sahipse “aile şirketi”;
tek kişinin sahip olduğu ve ailesinden kimsenin
çalışmadığı şirket ise “patron şirketi” olarak
tanımlanmaktadır.

27

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Formel bir organizasyon yapısı

yoktur; ilişkiler doğal organizasyon
anlayışına dayanır.
 Şirket içinde aile fertleri
ayrıcalıklıdır (ödül – ceza)
 Aile fertlerinin istihdamı ve
terfisinde, “yaş” ve “cinsiyet”
belirleyicidir.

28

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Aile bağlarından kaynaklanan
“duygusallık”la, iş ilişkilerinden
kaynaklanan “mantıklı
davranma” durumlarının zaman
zaman birbirleriyle çelişir.
 Kararlar kısa vadeli (hatta
günlük) olarak alınır
 Aile yapısındaki değişmeler,
örgüt yapısına da yansır
 Roller ve beklentilerin iç içe
geçtiği görülür.

29

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Ataerkil (otokratik) bir yönetim

anlayışı hakimdir.
 Aile bağları ve “yakınlık derecesi”,
yönetici pozisyonlarının
belirlenmesinde rol oynar.
 İşletmedeki pozisyonları aile
fertlerinin aile içerisindeki
durumlarını da etkileyebilir

30

AİLE ŞİRKETLERİNİN GÜÇLÜ YÖNLERİ
/ AVANTAJLARI
 Hızlı karar alabilme,
 Uzun vadeli (gelecek kaygısıyla) düşünme,
 Hedef ve amaç birliği/ bütünlüğü,
 Aile birliğinden doğan “biz” bilinci,
 Kültür ve ahlâkî değerlerin uyumu;
 İşletmeye bağlılık
 Bilgi ve deneyim birikimi,
 Zaman, çalışma ve para konusunda esneklik
 Finansal kaynak temininde aile fonlarından yararlanma,
 Ailenin tamamıyla işe odaklanması ve mesai
gözetmemesi

31

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF
YÖNLERİ / DEZAVANTAJLARI


Akrabaların ayrıcalığı (nepotizm)

 Öz sermaye ile büyüme isteği – finansal yetersizlik
 Aile fertlerinin menfaatleriyle, şirket menfaatleri arasında
çıkabilen sorunlar;
 Yetki ve sorumlulukların tanımlanmaması,
 Merkezî örgüt yapısı, otoritenin ailede toplanması,
 Aile fertleri arasındaki rekabet, fikir ayrılığı,
uyumsuzluklar vb. çıkar çatışmaları
32

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF YÖNLERİ
/ DEZAVANTAJLARI
 Patronların profesyonellerle yarışmaları ve onları küçük

görme eğilimleri
 Aile içi sorunların işe yansıması(kuzen, elti, gelin,
görümce yarışı)

 İşin çekirdeğinden gelinmesi ve işin çok iyi bilinmesine
karşılık yönetiminde yeterli bilgi ve deneyimin olmaması
 Girişimcinin (kurucu patron) tecrübesi,
 Devir planının olmayışı, vb.
33

34

35

36

37

200 ÖNEMLİ SANAYİ ŞİRKETİNİN
ÖMRÜ 1924-1984 = ÜÇ NESİL

■

Yok Olanlar ■ Bağımsız Devam Edenler

Kaynak: Ward Study USA

HAYATTA KALAN % 20'NİN

□ aynı ailede ■ yabancılara satılmış ■ kamunun olmuş
Kaynak: Ward Study USA

40

Türkiye'deki durum ne?
• Türkiye’de sisteme kayıtlı şirketlerin % 95’i aile

şirketi.
• Türkiye’de KOBİ’lerin % 98.8’i aile şirketi.
• Bu şirketlerin:
- % 30'u ikinci kuşağa,
- % 12'si üçüncü kuşağa,
- % 3'ü dördüncü kuşağa kadar yaşayabiliyor.

Kaynak: www.kobifinans.com.tr

Türkiye’de durum nasıl?
(Vaka 1):
 40 Yıllık bir aile şirketi
 Türkiye’de gıda ve içecek sanayi
öncülerinden

1. ile 2. Kuşak arasındaki kavgada
değerinin altında satılıp gitti…

42

Türkiye’de durum nasıl?
(Vaka 2):
 Türkiye’nin en köklü sanayici ailelerinden
birisi
 1886’da Padişah fermanıyla kuruldu.
 3. Kuşağa ulaştığında anlaşmazlıklar
doruğa çıktı.
1990’larda iflas etti; aile dağıldı….

43

44

45

Çok duyduğumuz haberler
• 100 yıllık şirket tarih oldu

• İktidar kavgası hisse sattırdı
• Yönetim krizi, iflasa sürükledi
• Miras kavgası şirketi yabancılara sattırdı
• Acıların şirketi oldu
• Asırlık şirketler, miras kavgalarıyla yok
oluyor
• Damatlarını uzaklaştırmak da yetmedi
• İki kardeşin yolu 43 yıl sonra ayrıldı

47

48

% 92'Sİ EN KRİTİK 2-3. KUŞAKLARDA
□ 6% ■2%

Kaynak: © Haluk Alacaklıoğlu: Global Family Business Consultants;2003

50

Sizce,
Neden 3. Kuşak en kritik dönüm
noktası?

51

Katılıyor musunuz?

52

53

54

55

Bizim niye 500 yıllık şirketlerimiz yok?
Tek sebep kurumsallaşamamak mı?

56

Diğer bütün faktörlere ek olarak,
 Ticari geleneklerin zayıf olması,
 Türk insanın tarihsel ve sosyolojik olarak
ortaklık felsefesini benimseyememiş olması
 İslam fıkhında şirketleşmenin değil, adi
ortaklığın, yani kişilerin kendi aralarındaki
işbirliği ve anlaşmalarından kaynaklanan
yapıların meşru görülmesi,
 Bu yapıların da ortaklardan biri öldüğünde
ortaklık yapısının dağılması sonucu işletmelerin
sürekliliği sağlanamamıştır.
57

NEDEN AİLE ŞİRKETLERİNİN % 85’İ
ÜÇÜNCÜ KUŞAKTAN İLERİ GİDEMİYORLAR ?

 Kopma noktaları nerede?
 Bu kader değişmez midir?
 Bazıları yalnızca şanslı mı?
 Başarılı olmak öğrenilebilir mi?

58

59

Onlar da Aile Şirketi

BOSCH

frooTtr

DOĞUŞ GRUBU

Yapılmayanlar
 Kurucu neslin iş işten geçene kadar ailesini ve
şirketini kurumsallaştıramaması
 Gelecek nesli hazırlamada geç kalınması
 Geçmişte kalan vizyonlarının ve başarılarının
esiri olma,
 Gücün ve saltanatın rehaveti

61

Yapılmayanlar
 Gelecek kuşağa geçiş ile ilgili planlama
– Haleflik planlaması

 Aile ile şirket ilişkilerini düzenleme:
- Ailenin Kurumsallaşması
 Şirkette Kurumsal Yönetime geçiş

62

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ŞİMDİ ÖNEMLİ?
Ne amaçlanıyor?

• Uzun vadeli yatırım yapan
Sermaye
piyasaları

Gelişmeler neler?

ancak

yatırım seçimlerinde kurumsal yönetimi
önemli bir karar kriteri olarak görüyorlar
• Türk iş dünyasının kurumsal yönetim
anlayışı ve uygulamaları sınırlı

kurumsal yatırımcıları
çekmek ve sermaye
maliyetini düşürmek

• Avrupa Birliği'ne hazır

ancak

Avrupa
Birliği

şirkete çekmek
Profesyonel
yöneticiler

• Avrupa Birliği kurumsal yönetim ilkelerine
büyük önem vermekte
• Türkiye'de kurumsal yönetim kodu henüz
yok

olmak

• Yetenekli profesyonelleri

• Kurumsal yatırımcılar, gün geçtikçe

ancak

• Başarılı profesyoneller için rekabet
gittikçe artıyor
• Profesyoneller iş seçimlerinde
kurumsallaşmayı önemli bir kriter olarak
görüyorlar
63

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ŞİMDİ ÖNEMLİ
Gelişmeler neler?

Ne amaçlanıyor?

• Büyüyen ailenin, şirket

ancak

yönetiminde katkısını
korurken şirketin karlı
büyümesini sağlamak
Aile

• Genç neslin şirket içinde alabileceği
rollerin belirleme süreçleri net değil
• Nesiller arası geçiş aşamalarında
sorunlar
• Aktif ve pasif aile üyeleri arasında
beklenti farklılıkları

• Şirketin karlı büyümesini
sağlayacak doğru stratejileri ancak
zamanında tespit etmek ve
uygulamak
Performans
Gereklilikleri

• Doğru stratejileri belirleyecek becerilerin
kıtlığı
• Karar alma mekanizmalarının merkezi
olmasından ötürü yavaşlık

64

SERMAYE PİYASALARININ BEKLENTİLERİ
Sermaye piyasaları

Beklentileri

• Bilgi ve şeffaflık

“Türkiye’deki çoğu şirket

uluslararası muhasebe
standartlarına göre bilanço
hazırlamadığından gerçek
karı bilemiyoruz”

“Yönetim

kurullarının
çoğu aile üyeleri veya
'eski dostları' ile dolu”

• Bağımsız yönetim kurulu
üyeleri

• Azınlık hissedar
haklarının korunması

Kurumsal
yatırımcı

• Şirketler arası
hizmetlerin "pazar
fiyatlarında" olması
ve şeffaf olması

“Şirketler

arası hizmet
faturaları ile karın başka
yerlere aktarıldığından
şüpheleniyoruz"

“Şirket

temettü
dağıtacağına holding’in
şirketle ilgisi olmayan
yatırımlarına para yatırıyor”

65

PROFESYONEL YÖNETİCİLERİN BEKLENTİLERİ
Profesyonel yöneticiler
Beklentileri

• Performans şeffaflığı ve

“Şirket

nasıl giderse
gitsin alacağımız prim
aşağı yukarı belli”

performans bazında
ücretlendirme
• Kariyer gelişim yollarının
aile üyeleri tarafından
tıkanmaması

“Şirketin

kilit pozisyonlarında
aile üyeleri var, ilerleyebilir
miyim bilmiyorum”

“Aile

üyelerinin
performansını
kimse
sorgulamıyor”

• Profesyonellerin ve aile
üyelerinin aynı
performans sistemine
tabi olmaları

Profesyonel
yöneticiler

• Yetkilendirmede ve karar
almada sorumluluk
• Belirlenen raporlama
kurallarına bağlı
kalınması

"Hissedarlar

çok sık
altımdaki kişilere
müdahale ediyorlar"

“Önemli

kararların
çoğunu patrona
danışmak zorundayız”

66

YÖNETİME KATILMAYAN AİLE KÖKENLİ HİSSEDARLARIN
BEKLENTİLERİ

Beklentileri

• Performansı
sorgulayabilme olanağı

"Son yıllarda

“Büyük borçla

performansımız iyi
değil ama herhangi bir
şey söyleyemiyoruz"

yatırım yapılmış,
haberimiz yok"

• Önemli politikalarda

Grubumuzda herhangi
bir şeffaflık yok, gerçek
ciromuzu ve karımızı
bilmiyoruz"

(temettü dağıtım,
borçlanma) ve ciddi
stratejik kararlarda söz
sahibi olmak

Yönetime katılmayan
aile kökenli hissedarlar

• Şeffaflık

• Aile üyeleri için kuralların
belirlenmesi

Yönetime
katılmayan aile
kökenli hissedarlar

“Aile

üyelerini kötü
performanstan
sorumlu tutamıyoruz"

“Ailenin

bir çok ferdi
şirkette çalışmakta –
hepsi pozisyonları için
en iyi kişiler mi?"

67

PERFORMANS GEREKLİLİKLERİ
Performans
gereklilikleri
Beklentileri

• Mali performansın
raporlanması ve
tartışılması

• Hızlı karar alma
• Strateji geliştirme
becerisi ve tecrübesi

• Doğru yatırımların
zamanında yapılması

• Zararda ve geleceği

“Gerçek finansal

“Her türlü karar için bana

performansımız ile ilgili
tartışamıyoruz”

geliniyor, kimse yetkisini
kullanmak istemiyor”

Aile üyesi

Yönetimde hissedar

Aile üyeleri
“Çıkışlarda duygusal
bağlar hep mantığın
önüne geçiyor”
Üst düzey yönetici

“Yönetim kurulumuzda
başarılı stratejiler
veriyoruz ama yatırım
Profesyoneller
geliştirmiş ve uygulamış
kararı çıktığında çok geç
insanlar çok az sayıda”

olmayan işlerden çıkılması “Projeleri üst yönetime

kalmış oluyoruz”

Profesyonel

Profesyonel
68

69

Uzun ve Sağlıklı Ömrün Şifresi:
Kurumsallaşma

70

71

Kurumsallaşma Hedefleri
Değişimlere ayak uydurabilen,
gelişmeye ve büyümeye açık
dönemin fırsatlarını iyi gözlemleyen ve değerlendirebilen
 Etkin bir yapı ve yönetime sahip işletme olmak,
 Yaşanan değişim ve gelişmeler paralelinde
sağlıklı bir örgüt yapısı,
dengeli bir görev dağılımının oluşturulması ve
böyle bir yapının sürdürülebilir olması için
 gerekli ilke ve kurallar bütününün oluşturulması ve
yaşatılmasıdır.


72

KURUMSAL YÖNETİM PRENSİPLERİ – ARAÇLAR
Şeffaflık
• Uluslararası muhasebe
standartlarının uygulanması ve
açıklanması
• Strateji ve performans
beklentilerinin yatırımcılar ile
paylaşılması
• Uygulanan kurumsal yönetim
prensiplerinin açıklanması

Adillik
• Uygulamalarda azınlık ve yabancı
hissedarların menfaatlerinin
korunması
• Kurum içinde ‘çıkar
çatışmalarından’ kaçınılması

Performans olgusu
• Kurum ve kişiler için objektif
performans kriterleri
oluşturulması ve hesap
sorulması
• Kişilerin ücretlendirmesinin
ve kariyer gelişiminin
performans kriterlerine göre
yapılması

Etkin yapılanma

• Aile ve kurumun ilişkilerinin
kurallara bağlanması
• Kurum için önemli kararların
Yönetim Kurulu’nu çalıştırarak
alınması
• Bağımsız ve etkin dış üyelere
Yönetim Kurulu'nda yer
verilmesi

73

Nasıl Yapılmalıdır?
 Mevcut durum analizi,

 Ailenin güçlü ve zayıf yönlerinin, önemli görüş ayrılıklarının
dürüstçe tanımlanması
 Aile üyesi ortakların ikna edilmeleri,

 Kişilere değil, üstünde anlaşılmış İLKELERE bağımlı yönetim
sisteminin, paylaşımcı bir şekilde geliştirilmesi
 Şirket içinde dönüşümün öneminin hissettirilmesi,

74

ÖRNEK AİLE MİSYONUNUDAN

ALINTILAR

Aile olarak bizler şirketimiz yoluyla büyüme ve refah hedeflerimize ulaşmaya
kararlıyız. İşimizin kurucuları Ahmet ... ve Ali Ihsan ... soyundan gelenlere ve
onların ailelerine fırsatlar yaratmayı ve onların yaşam kalitesini her gelecek nesil
için mümkün olan en yükseğe çıkarmayı taahhüt ediyoruz.
Her halefin ve aile üyesinin özel yeteneklerini geliştirmesi ve şirkete uygulaması
için desteklemeyi ve onu katkılarına uygun olarak ödüllerdirmeyi;
Kandan gelen her halefe- şirkette çalışırlarken- hissedarlık fırsatı sağlamayı;
Ailemize ait olmaktan şeref ve gurur duymaları için her ferdimizle ve
profesyonel çalışanlarımızla başarılarımızı ve kaynaklarımızı paylaşmayı
.............
Taahhüt ediyoruz

.... AİLESİ

75

Nasıl Yapılmalıdır?
 Değişimi gerçekleştirecek çekirdek lider kadronun

oluşturulması,
 Değişimin yükünü taşıyacak yönetici ve çalışan grubun
hazırlanması ve bu grupta takım ruhu oluşturma,

 Değişime uyum sağlamaya yönelik eğitimlerin
gerçekleştirilmesi,

76

77

78

AİLE ŞİRKETLERİNDE KURUMSALLAŞMA

Anadolulu bir şirket sahibi yaşadıkları sıkıntıları şöyle
aktarıyor:

“Şirketi babamız kurdu. Biz üç kardeşiz. Çocuklarımızı
işlerin başına gelecek şekilde eğittik, yetiştirdik.
Ancak, gelecekte ortaya çıkacak sıkıntıları unutmuşuz.
Simdi şirketlerin yönetimine geçmek isteyen aile
üyelerinin sayısı 20’yi geçti. Bir kuşak sonra bu daha da
artacak. Sorunu nasıl aşacağımızı bilmiyoruz

79

Ailenin
Kurumsallaşması

Şirketin
Kurumlaşması

Kurumsal Yönetimin
Rolü

80

81

82

83

84

AİLEDEN BAŞLAYAN KURUMSALLAŞMANIN ADIMLARI

 Amacı açıkça tanımlayın
 Çelişkileri azaltın, katılımı sağlayın
 Ailenin iradesini ve beklentileri
tanımlayın
 Karşılıklı güveni oluşturun

 Kurumsallaşma
politikalarını oluşturun

85

86

Yeni Kuşaklar
 Kurucular işleri yeni
kuşağa devretmekte
neden istekli değiller?
 Kurucular işleri
devrederken ilk
tercihleri neden büyük
oğuldan yanadır?
 Kardeşlerden bazıları aile
şirketinde çalışmak
istemezse ne yapmalı?

87

‘Altın günündeyim’ diyen GELİN müdürlükten oldu…

Doğtaş’ın patronu Davut Doğan, 6 kardeşiyle yönettiği
şirketlerinin kurumsallaşması için ‘aile anayasası’ yazıp ‘aile
meclisi’ kurduklarını belirterek şöyle konuştu: “En kritik karar;
‘eşlerimiz yani gelinler şirkette çalışmayacak’ oldu. Bu kural
bazı deneyimlerden sonra çıktı.
Bir gelinimizi şirkette müdür yapmıştık. Bir gün onun
sorumluluğundaki bir iş için acil toplantı gerekti. Kendisini
arayınca yerinde bulamadım. Cepten arayıp nerdesin kızım
deyince, ‘Altın günümüz vardı ordayım’ dedi.
88

89

Doğtaş Anayasası
İkinci kuşakta erkek ya da kız
14 yaş staj,
16 yaş aile meclisine giriş
(şu anda 21 kişi),
18 yaş çalışma hakkı
anlamına geliyor.
Bu gruptakilerin aile
şirketlerinde çalışabilmeleri
için de çok iyi bir eğitim ve
C.V. gerekiyor. Mesela
alanında master
yapmamışsa müdür
olamazlar”

90

KURUMSAL YÖNETİMİN “MALİYETLERİ”
Kurumsal yönetim ile gelecek değişiklikler

Kontrolün azalması

Değişim için gerekli
zaman/efor

Performansın şeffaf
olması

• Yönetim Kurullarında tek kişi-tek oy
• Dışarıdan üyeler çoğunlukta
• Yönetim Kurulu üyeleri icrada değiller
• Aile anayasasının düzenlenmesi, yeni yönetim
kurulunun hayata geçirilmesi, v.b. iki-üç yıl alabilir

• Hem iyi hem de kötü performansın herkes tarafından
bilinmesi

• Yüksek beceride, başarılı ve bağımsız olacak yönetim
Parasal maliyetler

Yönetimde aktif aile
kökenli hissedarların
değişimi istememesi

kurulu üyeleri masraflı olabilir

• Fedakarlık yapmak istemeyen aile üyeleri baskı ve
huzursuzluk yaratabilirler

91

Patronlar Dikkat!
 Şirketin sizden daha büyük olduğu gerçeği,
 İşyerinin “ekmek kapısı” değil, ticari işletme
olduğu gerçeği,
 Nitelikli insanlarla çalışmanın pahalı olduğu
gerçeği,
 Nitelikli yöneticilere yetki devretmenin zorunlu
olduğu gerçeğini unutmayın.

92

Neler yapılmalı?

93

Neler yapılmamalı
Bindiğiniz dalı kesmeyin...
• Aile şirketi olmaktan kurtulmak
• Aile şirketi olmayı reddetmek
• Şirketi tümüyle profesyonellere
teslim etmek
• Ailenin şirket üzerindeki ağırlığını
azaltmak
• Aile bireylerinin şirkette çalışmasını
engellemek

95

96

97

Dinlediğiniz için
Teşekkürler…

Dr. Aysun Çetin


Slide 22

BAFRA TİCARET VE SANAYİ ODASI

KURUMSALLAŞMA
Yrd.Doç.Dr. Aysun Çetin
OMÜ İşletme Bölümü
7 Aralık 2013
Bafra

Ben kimim?
• Lisans : Selçuk Ün. Kamu Yönetimi
• Yüksek lisans: Atatürk Ün. İşletme
• Doktora: Hacettepe Ün. İşletme
• Uzmanlık alanı: Üniversite-sanayi işbirliği, inovasyon,
girişimcilik, stratejik yönetim, kurumsallaşma
• İletişim Bilgileri: (362)- 3121919/6007
(532) 2424348
[email protected]

3

Sunum Planı
 Kurumsallaşma nedir?
 Neden gereklidir?
 Kurumsallaşmanın avantaj ve dezavantajları
nelerdir?
 Kurumsallaşmanın zorlukları nelerdir?
 Kurumsallaşmayı nasıl başaracağız?
 Başarılı ve başarısız kurumsallaşma
örnekleri
 Bu konuda merak ettiğiniz her şey….

4

Bu eğitimin amacı,
 Kurumsallaşma ile ilgili temel konularda;
bilgi, bilinç ve farkındalık düzeyinin
arttırılmasıdır.
 Bunun için, eğitim süresince paylaşım, karşılıklı
etkileşim ve katkılarınız önemlidir.

5

Kurumsallaşma nedir?
 Bir işletmenin, faaliyetlerini kişilerin varlığına
bağımlı olmadan sürdürebilmesini ve
geliştirebilmesini sağlayan bir yapı
oluşturmasıdır.
 Şirketin kuralları, standartları ve prosedürlerinin
tanımlanması, kişilerden bağımsız hale
getirilmesidir.
 “Otomatik pilot”, “cruise control” gibi; patronları
gereksiz kılmayan, sadece onların daha verimli
olabilmelerini sağlayan bir yapıdır.
6

Kurumsallaşma ne değildir?
 Kurumsallaşmak kural koymak demek değildir.

 Kurumsallaşmak profesyonelleşmek, yani sadece
profesyonel yöneticilerle çalışmak da değildir?
 Kurumsallaşmak, sadece biçimsellik ya da yazılı
kaide ve kuralların işyerinde uygulanması olarak
da anlaşılmamalıdır.

7

Kurumsallaşma ne değildir?
 Kurumsallaşma patronların işi tamamen profesyonellere
bırakması demek değildir. Aksine, patronların işin
başında olması, diğer çalışanlarla kolektif bir çalışma
ruhu ve ortamı oluşturulması gerekir.
 Kurumsallaşmanın şirketin başarılı olmasıyla doğrudan
ilgisi yoktur, sadece başarının sürekliliğini sağlar.
 Şirketi insanlardan bağımsız kılmaz; çünkü sistemi
çalıştıran insandır.

8

Kurumsallaşmanın temel amacı,
 Firmanın (patron, yönetici, kritik personel vb.)
kişilerden ve onların “kendi becerilerine bağlı icra
yöntemlerinden” bağımsız hale gelmesi ve
sürekliliğinin sağlanmasıdır.
 Bu, işletmenin önemli noktalarında patronun
olmayacağı değil, fakat onlar olmadığında aksama
yaşanmadan her şeyin kaldığı yerden devam
edebilmesi anlamına gelir.

9

Kurumsallaşma öncelikle büyük, orta
ve büyüme kararlılığında olan küçük
işletmeler için önemlidir.
Küçüksek, küçük kalmayı
düşünüyorsak kurumsallaşmayı
konuşmaya gerek yok…
10

Şirketlerinizin;






Çalışan sayısı
Ortaklık yapısı
Sektörü
Yaşam süresi
Faaliyet alanı nedir?

11

Düşünelim…

Büyük bir işletme olmaktan korkuyor
musunuz?

Neden?
12

Şu sözlere katılıyor musunuz?





Az olsun bizim olsun
Azıcık aşım kaygısız başım
Büyük başın büyük derdi olur
Çok laf yalansız, çok para haramsız
olmaz
 Paran mı var derdim var

13

Büyümek niye önemli?
 Dünya’da yeni kurulan işyerlerinin ilk 5 yıl
içinde ayakta kalma oranı % 20 ile % 40
arasında gerçekleşmektedir.
 Ülkemizde de DİE tarafından imalat
sanayinde 10 kişiden fazla istihdamı olan
işyerleri bazında yapılan bir araştırmanın
sonuçlarına göre ilk 5 yıl sonunda ayakta
kalma oranı % 40 civarındadır.

14

%KOBİ’lerin hayatta kalış oranı

KOBİ’lerin Başarısı
100%

80%
60%
40%
20%
0%
2

4

6

8

10

Sektörde geçirilen yıl sayısı

KOBİ’lerin başarısızlık raporu:
• Yeni işletmelerin % 24 ‘ü ikinci yılın sonunda başarısız.
• Yeni işletmelerin % 51’i dört yıl içerisinde başarısız.
• Yeni işletmelerin % 63’ü altı yıl içerisinde başarısız.
15

Büyümek niye önemli?
 İşyerlerinin ölçeği küçüldükçe kapanma
oranları Dünya’da da ülkemizde de
artmaktadır.
 İşletmeler büyüdükçe yaşama şansları
artmaktadır.

16

Pedal çevirmezsek bisikletten düşeriz….

17

Bir ülkedeki çocuk ölüm oranları ile her yıl kurulan
işletmelerin kapanma oranları arasında doğrusal bir ilişki
olduğunu biliyor muydunuz?
Hastalıklar niye daha çok çocukları öldürüyor?

18

Unutmayalım….
Akademik ve siyasi çevrelerde, yakın
gelecekte dünyayı devletlerin değil, büyük
şirketlerin yöneteceği yönünde tahminler
yürütülmektedir…

19

Büyük işletme nedir?
İşletmecilikte “büyük” kriterinin tanımlanması
 Sermaye ve varlıklarının büyük olması
 Pek çok hissedarının olması
 Satışlarının ve çalışan sayısının çok
büyük olması

20

Küçük işletme nedir?
İşletmecilikte “küçük” kriterinin tanımlanması
 Tek bir kişi veya küçük bir grup tarafından
finansman sağlanması
 Pazarlama haricinde yerel işletme
faaliyetleri
 Rakiplere kıyasla küçük işletme büyüklüğü
 Az sayıda çalışan

21

KOBİ'LERİN TÜRKİYE
EKONOMİSİNDEKİ YERİ







Tüm işletmelerden aldıkları pay: % 99.8
İstihdamdan aldıkları pay: % 76.7
Yatırımdan aldıkları pay: % 56.5
Yarattıkları katma değer: % 38
Direkt ihracattan aldıkları pay: % 10
Kredilerden aldıkları pay: % 25

22

Türkiye’de (TÜİK 2009)
 işletmelerin %95,62’si “mikro” işletme,
 %3,78’I “küçük” işletme
 %0,50’si “orta işletme”

 %0,10’u “büyük” işletmedir.
 KOBİ’lerin ortalama çalışan sayısı 3 iken,
 Büyük işletmelerde ortalama çalışan sayısı
735’tir.
23

AVRUPA BİRLİĞİ ve ABD’DE KOBİLER

 AB’de yaklaşık 20 milyon işletme mevcut,
Bunların %99’unu KOBİ’ler oluşturmaktadır.
%93’ü ise sadece mikro işletmelerdir.

 ABD’de 500’den az çalışana sahip
işletmelerdir. ABD’deki işletmeciliğin %97’sini
oluşturur.

24

KARŞILAŞTIRMA

KOBİ’ler

BÜYÜK FİRMALAR

SERMAYE

DÜŞÜK

YÜKSEK

FİNANSAL GÜÇ

DÜŞÜK

YÜKSEK

ÜRETİM HACMİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

ÇALIŞAN SAYISI

DÜŞÜK

YÜKSEK

YÖNETİCİ SAYISI

DÜŞÜK

YÜKSEK

YÖNETİM BECERİLERİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

SABİT MALİYETLER

DÜŞÜK

YÜKSEK

İŞLETME MALİYETLERİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

BİRİM MALİYET

YÜKSEK

DÜŞÜK

MÜŞTERİLERE UZAKLIK

DÜŞÜK

YÜKSEK

MÜŞTERİ TATMİNİ

YÜKSEK

DÜŞÜK
25

Aile Şirketleri ve Kurumsallaşma

26

Aile Şirketi (Tanımlar):
Genel olarak,
aynı aileden iki veya daha fazla kişi aynı şirkette
çalışıyorlarsa ve bunlardan biri veya birkaçı
şirketin çoğunluk hisselerine sahipse “aile şirketi”;
tek kişinin sahip olduğu ve ailesinden kimsenin
çalışmadığı şirket ise “patron şirketi” olarak
tanımlanmaktadır.

27

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Formel bir organizasyon yapısı

yoktur; ilişkiler doğal organizasyon
anlayışına dayanır.
 Şirket içinde aile fertleri
ayrıcalıklıdır (ödül – ceza)
 Aile fertlerinin istihdamı ve
terfisinde, “yaş” ve “cinsiyet”
belirleyicidir.

28

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Aile bağlarından kaynaklanan
“duygusallık”la, iş ilişkilerinden
kaynaklanan “mantıklı
davranma” durumlarının zaman
zaman birbirleriyle çelişir.
 Kararlar kısa vadeli (hatta
günlük) olarak alınır
 Aile yapısındaki değişmeler,
örgüt yapısına da yansır
 Roller ve beklentilerin iç içe
geçtiği görülür.

29

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Ataerkil (otokratik) bir yönetim

anlayışı hakimdir.
 Aile bağları ve “yakınlık derecesi”,
yönetici pozisyonlarının
belirlenmesinde rol oynar.
 İşletmedeki pozisyonları aile
fertlerinin aile içerisindeki
durumlarını da etkileyebilir

30

AİLE ŞİRKETLERİNİN GÜÇLÜ YÖNLERİ
/ AVANTAJLARI
 Hızlı karar alabilme,
 Uzun vadeli (gelecek kaygısıyla) düşünme,
 Hedef ve amaç birliği/ bütünlüğü,
 Aile birliğinden doğan “biz” bilinci,
 Kültür ve ahlâkî değerlerin uyumu;
 İşletmeye bağlılık
 Bilgi ve deneyim birikimi,
 Zaman, çalışma ve para konusunda esneklik
 Finansal kaynak temininde aile fonlarından yararlanma,
 Ailenin tamamıyla işe odaklanması ve mesai
gözetmemesi

31

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF
YÖNLERİ / DEZAVANTAJLARI


Akrabaların ayrıcalığı (nepotizm)

 Öz sermaye ile büyüme isteği – finansal yetersizlik
 Aile fertlerinin menfaatleriyle, şirket menfaatleri arasında
çıkabilen sorunlar;
 Yetki ve sorumlulukların tanımlanmaması,
 Merkezî örgüt yapısı, otoritenin ailede toplanması,
 Aile fertleri arasındaki rekabet, fikir ayrılığı,
uyumsuzluklar vb. çıkar çatışmaları
32

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF YÖNLERİ
/ DEZAVANTAJLARI
 Patronların profesyonellerle yarışmaları ve onları küçük

görme eğilimleri
 Aile içi sorunların işe yansıması(kuzen, elti, gelin,
görümce yarışı)

 İşin çekirdeğinden gelinmesi ve işin çok iyi bilinmesine
karşılık yönetiminde yeterli bilgi ve deneyimin olmaması
 Girişimcinin (kurucu patron) tecrübesi,
 Devir planının olmayışı, vb.
33

34

35

36

37

200 ÖNEMLİ SANAYİ ŞİRKETİNİN
ÖMRÜ 1924-1984 = ÜÇ NESİL

■

Yok Olanlar ■ Bağımsız Devam Edenler

Kaynak: Ward Study USA

HAYATTA KALAN % 20'NİN

□ aynı ailede ■ yabancılara satılmış ■ kamunun olmuş
Kaynak: Ward Study USA

40

Türkiye'deki durum ne?
• Türkiye’de sisteme kayıtlı şirketlerin % 95’i aile

şirketi.
• Türkiye’de KOBİ’lerin % 98.8’i aile şirketi.
• Bu şirketlerin:
- % 30'u ikinci kuşağa,
- % 12'si üçüncü kuşağa,
- % 3'ü dördüncü kuşağa kadar yaşayabiliyor.

Kaynak: www.kobifinans.com.tr

Türkiye’de durum nasıl?
(Vaka 1):
 40 Yıllık bir aile şirketi
 Türkiye’de gıda ve içecek sanayi
öncülerinden

1. ile 2. Kuşak arasındaki kavgada
değerinin altında satılıp gitti…

42

Türkiye’de durum nasıl?
(Vaka 2):
 Türkiye’nin en köklü sanayici ailelerinden
birisi
 1886’da Padişah fermanıyla kuruldu.
 3. Kuşağa ulaştığında anlaşmazlıklar
doruğa çıktı.
1990’larda iflas etti; aile dağıldı….

43

44

45

Çok duyduğumuz haberler
• 100 yıllık şirket tarih oldu

• İktidar kavgası hisse sattırdı
• Yönetim krizi, iflasa sürükledi
• Miras kavgası şirketi yabancılara sattırdı
• Acıların şirketi oldu
• Asırlık şirketler, miras kavgalarıyla yok
oluyor
• Damatlarını uzaklaştırmak da yetmedi
• İki kardeşin yolu 43 yıl sonra ayrıldı

47

48

% 92'Sİ EN KRİTİK 2-3. KUŞAKLARDA
□ 6% ■2%

Kaynak: © Haluk Alacaklıoğlu: Global Family Business Consultants;2003

50

Sizce,
Neden 3. Kuşak en kritik dönüm
noktası?

51

Katılıyor musunuz?

52

53

54

55

Bizim niye 500 yıllık şirketlerimiz yok?
Tek sebep kurumsallaşamamak mı?

56

Diğer bütün faktörlere ek olarak,
 Ticari geleneklerin zayıf olması,
 Türk insanın tarihsel ve sosyolojik olarak
ortaklık felsefesini benimseyememiş olması
 İslam fıkhında şirketleşmenin değil, adi
ortaklığın, yani kişilerin kendi aralarındaki
işbirliği ve anlaşmalarından kaynaklanan
yapıların meşru görülmesi,
 Bu yapıların da ortaklardan biri öldüğünde
ortaklık yapısının dağılması sonucu işletmelerin
sürekliliği sağlanamamıştır.
57

NEDEN AİLE ŞİRKETLERİNİN % 85’İ
ÜÇÜNCÜ KUŞAKTAN İLERİ GİDEMİYORLAR ?

 Kopma noktaları nerede?
 Bu kader değişmez midir?
 Bazıları yalnızca şanslı mı?
 Başarılı olmak öğrenilebilir mi?

58

59

Onlar da Aile Şirketi

BOSCH

frooTtr

DOĞUŞ GRUBU

Yapılmayanlar
 Kurucu neslin iş işten geçene kadar ailesini ve
şirketini kurumsallaştıramaması
 Gelecek nesli hazırlamada geç kalınması
 Geçmişte kalan vizyonlarının ve başarılarının
esiri olma,
 Gücün ve saltanatın rehaveti

61

Yapılmayanlar
 Gelecek kuşağa geçiş ile ilgili planlama
– Haleflik planlaması

 Aile ile şirket ilişkilerini düzenleme:
- Ailenin Kurumsallaşması
 Şirkette Kurumsal Yönetime geçiş

62

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ŞİMDİ ÖNEMLİ?
Ne amaçlanıyor?

• Uzun vadeli yatırım yapan
Sermaye
piyasaları

Gelişmeler neler?

ancak

yatırım seçimlerinde kurumsal yönetimi
önemli bir karar kriteri olarak görüyorlar
• Türk iş dünyasının kurumsal yönetim
anlayışı ve uygulamaları sınırlı

kurumsal yatırımcıları
çekmek ve sermaye
maliyetini düşürmek

• Avrupa Birliği'ne hazır

ancak

Avrupa
Birliği

şirkete çekmek
Profesyonel
yöneticiler

• Avrupa Birliği kurumsal yönetim ilkelerine
büyük önem vermekte
• Türkiye'de kurumsal yönetim kodu henüz
yok

olmak

• Yetenekli profesyonelleri

• Kurumsal yatırımcılar, gün geçtikçe

ancak

• Başarılı profesyoneller için rekabet
gittikçe artıyor
• Profesyoneller iş seçimlerinde
kurumsallaşmayı önemli bir kriter olarak
görüyorlar
63

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ŞİMDİ ÖNEMLİ
Gelişmeler neler?

Ne amaçlanıyor?

• Büyüyen ailenin, şirket

ancak

yönetiminde katkısını
korurken şirketin karlı
büyümesini sağlamak
Aile

• Genç neslin şirket içinde alabileceği
rollerin belirleme süreçleri net değil
• Nesiller arası geçiş aşamalarında
sorunlar
• Aktif ve pasif aile üyeleri arasında
beklenti farklılıkları

• Şirketin karlı büyümesini
sağlayacak doğru stratejileri ancak
zamanında tespit etmek ve
uygulamak
Performans
Gereklilikleri

• Doğru stratejileri belirleyecek becerilerin
kıtlığı
• Karar alma mekanizmalarının merkezi
olmasından ötürü yavaşlık

64

SERMAYE PİYASALARININ BEKLENTİLERİ
Sermaye piyasaları

Beklentileri

• Bilgi ve şeffaflık

“Türkiye’deki çoğu şirket

uluslararası muhasebe
standartlarına göre bilanço
hazırlamadığından gerçek
karı bilemiyoruz”

“Yönetim

kurullarının
çoğu aile üyeleri veya
'eski dostları' ile dolu”

• Bağımsız yönetim kurulu
üyeleri

• Azınlık hissedar
haklarının korunması

Kurumsal
yatırımcı

• Şirketler arası
hizmetlerin "pazar
fiyatlarında" olması
ve şeffaf olması

“Şirketler

arası hizmet
faturaları ile karın başka
yerlere aktarıldığından
şüpheleniyoruz"

“Şirket

temettü
dağıtacağına holding’in
şirketle ilgisi olmayan
yatırımlarına para yatırıyor”

65

PROFESYONEL YÖNETİCİLERİN BEKLENTİLERİ
Profesyonel yöneticiler
Beklentileri

• Performans şeffaflığı ve

“Şirket

nasıl giderse
gitsin alacağımız prim
aşağı yukarı belli”

performans bazında
ücretlendirme
• Kariyer gelişim yollarının
aile üyeleri tarafından
tıkanmaması

“Şirketin

kilit pozisyonlarında
aile üyeleri var, ilerleyebilir
miyim bilmiyorum”

“Aile

üyelerinin
performansını
kimse
sorgulamıyor”

• Profesyonellerin ve aile
üyelerinin aynı
performans sistemine
tabi olmaları

Profesyonel
yöneticiler

• Yetkilendirmede ve karar
almada sorumluluk
• Belirlenen raporlama
kurallarına bağlı
kalınması

"Hissedarlar

çok sık
altımdaki kişilere
müdahale ediyorlar"

“Önemli

kararların
çoğunu patrona
danışmak zorundayız”

66

YÖNETİME KATILMAYAN AİLE KÖKENLİ HİSSEDARLARIN
BEKLENTİLERİ

Beklentileri

• Performansı
sorgulayabilme olanağı

"Son yıllarda

“Büyük borçla

performansımız iyi
değil ama herhangi bir
şey söyleyemiyoruz"

yatırım yapılmış,
haberimiz yok"

• Önemli politikalarda

Grubumuzda herhangi
bir şeffaflık yok, gerçek
ciromuzu ve karımızı
bilmiyoruz"

(temettü dağıtım,
borçlanma) ve ciddi
stratejik kararlarda söz
sahibi olmak

Yönetime katılmayan
aile kökenli hissedarlar

• Şeffaflık

• Aile üyeleri için kuralların
belirlenmesi

Yönetime
katılmayan aile
kökenli hissedarlar

“Aile

üyelerini kötü
performanstan
sorumlu tutamıyoruz"

“Ailenin

bir çok ferdi
şirkette çalışmakta –
hepsi pozisyonları için
en iyi kişiler mi?"

67

PERFORMANS GEREKLİLİKLERİ
Performans
gereklilikleri
Beklentileri

• Mali performansın
raporlanması ve
tartışılması

• Hızlı karar alma
• Strateji geliştirme
becerisi ve tecrübesi

• Doğru yatırımların
zamanında yapılması

• Zararda ve geleceği

“Gerçek finansal

“Her türlü karar için bana

performansımız ile ilgili
tartışamıyoruz”

geliniyor, kimse yetkisini
kullanmak istemiyor”

Aile üyesi

Yönetimde hissedar

Aile üyeleri
“Çıkışlarda duygusal
bağlar hep mantığın
önüne geçiyor”
Üst düzey yönetici

“Yönetim kurulumuzda
başarılı stratejiler
veriyoruz ama yatırım
Profesyoneller
geliştirmiş ve uygulamış
kararı çıktığında çok geç
insanlar çok az sayıda”

olmayan işlerden çıkılması “Projeleri üst yönetime

kalmış oluyoruz”

Profesyonel

Profesyonel
68

69

Uzun ve Sağlıklı Ömrün Şifresi:
Kurumsallaşma

70

71

Kurumsallaşma Hedefleri
Değişimlere ayak uydurabilen,
gelişmeye ve büyümeye açık
dönemin fırsatlarını iyi gözlemleyen ve değerlendirebilen
 Etkin bir yapı ve yönetime sahip işletme olmak,
 Yaşanan değişim ve gelişmeler paralelinde
sağlıklı bir örgüt yapısı,
dengeli bir görev dağılımının oluşturulması ve
böyle bir yapının sürdürülebilir olması için
 gerekli ilke ve kurallar bütününün oluşturulması ve
yaşatılmasıdır.


72

KURUMSAL YÖNETİM PRENSİPLERİ – ARAÇLAR
Şeffaflık
• Uluslararası muhasebe
standartlarının uygulanması ve
açıklanması
• Strateji ve performans
beklentilerinin yatırımcılar ile
paylaşılması
• Uygulanan kurumsal yönetim
prensiplerinin açıklanması

Adillik
• Uygulamalarda azınlık ve yabancı
hissedarların menfaatlerinin
korunması
• Kurum içinde ‘çıkar
çatışmalarından’ kaçınılması

Performans olgusu
• Kurum ve kişiler için objektif
performans kriterleri
oluşturulması ve hesap
sorulması
• Kişilerin ücretlendirmesinin
ve kariyer gelişiminin
performans kriterlerine göre
yapılması

Etkin yapılanma

• Aile ve kurumun ilişkilerinin
kurallara bağlanması
• Kurum için önemli kararların
Yönetim Kurulu’nu çalıştırarak
alınması
• Bağımsız ve etkin dış üyelere
Yönetim Kurulu'nda yer
verilmesi

73

Nasıl Yapılmalıdır?
 Mevcut durum analizi,

 Ailenin güçlü ve zayıf yönlerinin, önemli görüş ayrılıklarının
dürüstçe tanımlanması
 Aile üyesi ortakların ikna edilmeleri,

 Kişilere değil, üstünde anlaşılmış İLKELERE bağımlı yönetim
sisteminin, paylaşımcı bir şekilde geliştirilmesi
 Şirket içinde dönüşümün öneminin hissettirilmesi,

74

ÖRNEK AİLE MİSYONUNUDAN

ALINTILAR

Aile olarak bizler şirketimiz yoluyla büyüme ve refah hedeflerimize ulaşmaya
kararlıyız. İşimizin kurucuları Ahmet ... ve Ali Ihsan ... soyundan gelenlere ve
onların ailelerine fırsatlar yaratmayı ve onların yaşam kalitesini her gelecek nesil
için mümkün olan en yükseğe çıkarmayı taahhüt ediyoruz.
Her halefin ve aile üyesinin özel yeteneklerini geliştirmesi ve şirkete uygulaması
için desteklemeyi ve onu katkılarına uygun olarak ödüllerdirmeyi;
Kandan gelen her halefe- şirkette çalışırlarken- hissedarlık fırsatı sağlamayı;
Ailemize ait olmaktan şeref ve gurur duymaları için her ferdimizle ve
profesyonel çalışanlarımızla başarılarımızı ve kaynaklarımızı paylaşmayı
.............
Taahhüt ediyoruz

.... AİLESİ

75

Nasıl Yapılmalıdır?
 Değişimi gerçekleştirecek çekirdek lider kadronun

oluşturulması,
 Değişimin yükünü taşıyacak yönetici ve çalışan grubun
hazırlanması ve bu grupta takım ruhu oluşturma,

 Değişime uyum sağlamaya yönelik eğitimlerin
gerçekleştirilmesi,

76

77

78

AİLE ŞİRKETLERİNDE KURUMSALLAŞMA

Anadolulu bir şirket sahibi yaşadıkları sıkıntıları şöyle
aktarıyor:

“Şirketi babamız kurdu. Biz üç kardeşiz. Çocuklarımızı
işlerin başına gelecek şekilde eğittik, yetiştirdik.
Ancak, gelecekte ortaya çıkacak sıkıntıları unutmuşuz.
Simdi şirketlerin yönetimine geçmek isteyen aile
üyelerinin sayısı 20’yi geçti. Bir kuşak sonra bu daha da
artacak. Sorunu nasıl aşacağımızı bilmiyoruz

79

Ailenin
Kurumsallaşması

Şirketin
Kurumlaşması

Kurumsal Yönetimin
Rolü

80

81

82

83

84

AİLEDEN BAŞLAYAN KURUMSALLAŞMANIN ADIMLARI

 Amacı açıkça tanımlayın
 Çelişkileri azaltın, katılımı sağlayın
 Ailenin iradesini ve beklentileri
tanımlayın
 Karşılıklı güveni oluşturun

 Kurumsallaşma
politikalarını oluşturun

85

86

Yeni Kuşaklar
 Kurucular işleri yeni
kuşağa devretmekte
neden istekli değiller?
 Kurucular işleri
devrederken ilk
tercihleri neden büyük
oğuldan yanadır?
 Kardeşlerden bazıları aile
şirketinde çalışmak
istemezse ne yapmalı?

87

‘Altın günündeyim’ diyen GELİN müdürlükten oldu…

Doğtaş’ın patronu Davut Doğan, 6 kardeşiyle yönettiği
şirketlerinin kurumsallaşması için ‘aile anayasası’ yazıp ‘aile
meclisi’ kurduklarını belirterek şöyle konuştu: “En kritik karar;
‘eşlerimiz yani gelinler şirkette çalışmayacak’ oldu. Bu kural
bazı deneyimlerden sonra çıktı.
Bir gelinimizi şirkette müdür yapmıştık. Bir gün onun
sorumluluğundaki bir iş için acil toplantı gerekti. Kendisini
arayınca yerinde bulamadım. Cepten arayıp nerdesin kızım
deyince, ‘Altın günümüz vardı ordayım’ dedi.
88

89

Doğtaş Anayasası
İkinci kuşakta erkek ya da kız
14 yaş staj,
16 yaş aile meclisine giriş
(şu anda 21 kişi),
18 yaş çalışma hakkı
anlamına geliyor.
Bu gruptakilerin aile
şirketlerinde çalışabilmeleri
için de çok iyi bir eğitim ve
C.V. gerekiyor. Mesela
alanında master
yapmamışsa müdür
olamazlar”

90

KURUMSAL YÖNETİMİN “MALİYETLERİ”
Kurumsal yönetim ile gelecek değişiklikler

Kontrolün azalması

Değişim için gerekli
zaman/efor

Performansın şeffaf
olması

• Yönetim Kurullarında tek kişi-tek oy
• Dışarıdan üyeler çoğunlukta
• Yönetim Kurulu üyeleri icrada değiller
• Aile anayasasının düzenlenmesi, yeni yönetim
kurulunun hayata geçirilmesi, v.b. iki-üç yıl alabilir

• Hem iyi hem de kötü performansın herkes tarafından
bilinmesi

• Yüksek beceride, başarılı ve bağımsız olacak yönetim
Parasal maliyetler

Yönetimde aktif aile
kökenli hissedarların
değişimi istememesi

kurulu üyeleri masraflı olabilir

• Fedakarlık yapmak istemeyen aile üyeleri baskı ve
huzursuzluk yaratabilirler

91

Patronlar Dikkat!
 Şirketin sizden daha büyük olduğu gerçeği,
 İşyerinin “ekmek kapısı” değil, ticari işletme
olduğu gerçeği,
 Nitelikli insanlarla çalışmanın pahalı olduğu
gerçeği,
 Nitelikli yöneticilere yetki devretmenin zorunlu
olduğu gerçeğini unutmayın.

92

Neler yapılmalı?

93

Neler yapılmamalı
Bindiğiniz dalı kesmeyin...
• Aile şirketi olmaktan kurtulmak
• Aile şirketi olmayı reddetmek
• Şirketi tümüyle profesyonellere
teslim etmek
• Ailenin şirket üzerindeki ağırlığını
azaltmak
• Aile bireylerinin şirkette çalışmasını
engellemek

95

96

97

Dinlediğiniz için
Teşekkürler…

Dr. Aysun Çetin


Slide 23

BAFRA TİCARET VE SANAYİ ODASI

KURUMSALLAŞMA
Yrd.Doç.Dr. Aysun Çetin
OMÜ İşletme Bölümü
7 Aralık 2013
Bafra

Ben kimim?
• Lisans : Selçuk Ün. Kamu Yönetimi
• Yüksek lisans: Atatürk Ün. İşletme
• Doktora: Hacettepe Ün. İşletme
• Uzmanlık alanı: Üniversite-sanayi işbirliği, inovasyon,
girişimcilik, stratejik yönetim, kurumsallaşma
• İletişim Bilgileri: (362)- 3121919/6007
(532) 2424348
[email protected]

3

Sunum Planı
 Kurumsallaşma nedir?
 Neden gereklidir?
 Kurumsallaşmanın avantaj ve dezavantajları
nelerdir?
 Kurumsallaşmanın zorlukları nelerdir?
 Kurumsallaşmayı nasıl başaracağız?
 Başarılı ve başarısız kurumsallaşma
örnekleri
 Bu konuda merak ettiğiniz her şey….

4

Bu eğitimin amacı,
 Kurumsallaşma ile ilgili temel konularda;
bilgi, bilinç ve farkındalık düzeyinin
arttırılmasıdır.
 Bunun için, eğitim süresince paylaşım, karşılıklı
etkileşim ve katkılarınız önemlidir.

5

Kurumsallaşma nedir?
 Bir işletmenin, faaliyetlerini kişilerin varlığına
bağımlı olmadan sürdürebilmesini ve
geliştirebilmesini sağlayan bir yapı
oluşturmasıdır.
 Şirketin kuralları, standartları ve prosedürlerinin
tanımlanması, kişilerden bağımsız hale
getirilmesidir.
 “Otomatik pilot”, “cruise control” gibi; patronları
gereksiz kılmayan, sadece onların daha verimli
olabilmelerini sağlayan bir yapıdır.
6

Kurumsallaşma ne değildir?
 Kurumsallaşmak kural koymak demek değildir.

 Kurumsallaşmak profesyonelleşmek, yani sadece
profesyonel yöneticilerle çalışmak da değildir?
 Kurumsallaşmak, sadece biçimsellik ya da yazılı
kaide ve kuralların işyerinde uygulanması olarak
da anlaşılmamalıdır.

7

Kurumsallaşma ne değildir?
 Kurumsallaşma patronların işi tamamen profesyonellere
bırakması demek değildir. Aksine, patronların işin
başında olması, diğer çalışanlarla kolektif bir çalışma
ruhu ve ortamı oluşturulması gerekir.
 Kurumsallaşmanın şirketin başarılı olmasıyla doğrudan
ilgisi yoktur, sadece başarının sürekliliğini sağlar.
 Şirketi insanlardan bağımsız kılmaz; çünkü sistemi
çalıştıran insandır.

8

Kurumsallaşmanın temel amacı,
 Firmanın (patron, yönetici, kritik personel vb.)
kişilerden ve onların “kendi becerilerine bağlı icra
yöntemlerinden” bağımsız hale gelmesi ve
sürekliliğinin sağlanmasıdır.
 Bu, işletmenin önemli noktalarında patronun
olmayacağı değil, fakat onlar olmadığında aksama
yaşanmadan her şeyin kaldığı yerden devam
edebilmesi anlamına gelir.

9

Kurumsallaşma öncelikle büyük, orta
ve büyüme kararlılığında olan küçük
işletmeler için önemlidir.
Küçüksek, küçük kalmayı
düşünüyorsak kurumsallaşmayı
konuşmaya gerek yok…
10

Şirketlerinizin;






Çalışan sayısı
Ortaklık yapısı
Sektörü
Yaşam süresi
Faaliyet alanı nedir?

11

Düşünelim…

Büyük bir işletme olmaktan korkuyor
musunuz?

Neden?
12

Şu sözlere katılıyor musunuz?





Az olsun bizim olsun
Azıcık aşım kaygısız başım
Büyük başın büyük derdi olur
Çok laf yalansız, çok para haramsız
olmaz
 Paran mı var derdim var

13

Büyümek niye önemli?
 Dünya’da yeni kurulan işyerlerinin ilk 5 yıl
içinde ayakta kalma oranı % 20 ile % 40
arasında gerçekleşmektedir.
 Ülkemizde de DİE tarafından imalat
sanayinde 10 kişiden fazla istihdamı olan
işyerleri bazında yapılan bir araştırmanın
sonuçlarına göre ilk 5 yıl sonunda ayakta
kalma oranı % 40 civarındadır.

14

%KOBİ’lerin hayatta kalış oranı

KOBİ’lerin Başarısı
100%

80%
60%
40%
20%
0%
2

4

6

8

10

Sektörde geçirilen yıl sayısı

KOBİ’lerin başarısızlık raporu:
• Yeni işletmelerin % 24 ‘ü ikinci yılın sonunda başarısız.
• Yeni işletmelerin % 51’i dört yıl içerisinde başarısız.
• Yeni işletmelerin % 63’ü altı yıl içerisinde başarısız.
15

Büyümek niye önemli?
 İşyerlerinin ölçeği küçüldükçe kapanma
oranları Dünya’da da ülkemizde de
artmaktadır.
 İşletmeler büyüdükçe yaşama şansları
artmaktadır.

16

Pedal çevirmezsek bisikletten düşeriz….

17

Bir ülkedeki çocuk ölüm oranları ile her yıl kurulan
işletmelerin kapanma oranları arasında doğrusal bir ilişki
olduğunu biliyor muydunuz?
Hastalıklar niye daha çok çocukları öldürüyor?

18

Unutmayalım….
Akademik ve siyasi çevrelerde, yakın
gelecekte dünyayı devletlerin değil, büyük
şirketlerin yöneteceği yönünde tahminler
yürütülmektedir…

19

Büyük işletme nedir?
İşletmecilikte “büyük” kriterinin tanımlanması
 Sermaye ve varlıklarının büyük olması
 Pek çok hissedarının olması
 Satışlarının ve çalışan sayısının çok
büyük olması

20

Küçük işletme nedir?
İşletmecilikte “küçük” kriterinin tanımlanması
 Tek bir kişi veya küçük bir grup tarafından
finansman sağlanması
 Pazarlama haricinde yerel işletme
faaliyetleri
 Rakiplere kıyasla küçük işletme büyüklüğü
 Az sayıda çalışan

21

KOBİ'LERİN TÜRKİYE
EKONOMİSİNDEKİ YERİ







Tüm işletmelerden aldıkları pay: % 99.8
İstihdamdan aldıkları pay: % 76.7
Yatırımdan aldıkları pay: % 56.5
Yarattıkları katma değer: % 38
Direkt ihracattan aldıkları pay: % 10
Kredilerden aldıkları pay: % 25

22

Türkiye’de (TÜİK 2009)
 işletmelerin %95,62’si “mikro” işletme,
 %3,78’I “küçük” işletme
 %0,50’si “orta işletme”

 %0,10’u “büyük” işletmedir.
 KOBİ’lerin ortalama çalışan sayısı 3 iken,
 Büyük işletmelerde ortalama çalışan sayısı
735’tir.
23

AVRUPA BİRLİĞİ ve ABD’DE KOBİLER

 AB’de yaklaşık 20 milyon işletme mevcut,
Bunların %99’unu KOBİ’ler oluşturmaktadır.
%93’ü ise sadece mikro işletmelerdir.

 ABD’de 500’den az çalışana sahip
işletmelerdir. ABD’deki işletmeciliğin %97’sini
oluşturur.

24

KARŞILAŞTIRMA

KOBİ’ler

BÜYÜK FİRMALAR

SERMAYE

DÜŞÜK

YÜKSEK

FİNANSAL GÜÇ

DÜŞÜK

YÜKSEK

ÜRETİM HACMİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

ÇALIŞAN SAYISI

DÜŞÜK

YÜKSEK

YÖNETİCİ SAYISI

DÜŞÜK

YÜKSEK

YÖNETİM BECERİLERİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

SABİT MALİYETLER

DÜŞÜK

YÜKSEK

İŞLETME MALİYETLERİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

BİRİM MALİYET

YÜKSEK

DÜŞÜK

MÜŞTERİLERE UZAKLIK

DÜŞÜK

YÜKSEK

MÜŞTERİ TATMİNİ

YÜKSEK

DÜŞÜK
25

Aile Şirketleri ve Kurumsallaşma

26

Aile Şirketi (Tanımlar):
Genel olarak,
aynı aileden iki veya daha fazla kişi aynı şirkette
çalışıyorlarsa ve bunlardan biri veya birkaçı
şirketin çoğunluk hisselerine sahipse “aile şirketi”;
tek kişinin sahip olduğu ve ailesinden kimsenin
çalışmadığı şirket ise “patron şirketi” olarak
tanımlanmaktadır.

27

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Formel bir organizasyon yapısı

yoktur; ilişkiler doğal organizasyon
anlayışına dayanır.
 Şirket içinde aile fertleri
ayrıcalıklıdır (ödül – ceza)
 Aile fertlerinin istihdamı ve
terfisinde, “yaş” ve “cinsiyet”
belirleyicidir.

28

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Aile bağlarından kaynaklanan
“duygusallık”la, iş ilişkilerinden
kaynaklanan “mantıklı
davranma” durumlarının zaman
zaman birbirleriyle çelişir.
 Kararlar kısa vadeli (hatta
günlük) olarak alınır
 Aile yapısındaki değişmeler,
örgüt yapısına da yansır
 Roller ve beklentilerin iç içe
geçtiği görülür.

29

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Ataerkil (otokratik) bir yönetim

anlayışı hakimdir.
 Aile bağları ve “yakınlık derecesi”,
yönetici pozisyonlarının
belirlenmesinde rol oynar.
 İşletmedeki pozisyonları aile
fertlerinin aile içerisindeki
durumlarını da etkileyebilir

30

AİLE ŞİRKETLERİNİN GÜÇLÜ YÖNLERİ
/ AVANTAJLARI
 Hızlı karar alabilme,
 Uzun vadeli (gelecek kaygısıyla) düşünme,
 Hedef ve amaç birliği/ bütünlüğü,
 Aile birliğinden doğan “biz” bilinci,
 Kültür ve ahlâkî değerlerin uyumu;
 İşletmeye bağlılık
 Bilgi ve deneyim birikimi,
 Zaman, çalışma ve para konusunda esneklik
 Finansal kaynak temininde aile fonlarından yararlanma,
 Ailenin tamamıyla işe odaklanması ve mesai
gözetmemesi

31

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF
YÖNLERİ / DEZAVANTAJLARI


Akrabaların ayrıcalığı (nepotizm)

 Öz sermaye ile büyüme isteği – finansal yetersizlik
 Aile fertlerinin menfaatleriyle, şirket menfaatleri arasında
çıkabilen sorunlar;
 Yetki ve sorumlulukların tanımlanmaması,
 Merkezî örgüt yapısı, otoritenin ailede toplanması,
 Aile fertleri arasındaki rekabet, fikir ayrılığı,
uyumsuzluklar vb. çıkar çatışmaları
32

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF YÖNLERİ
/ DEZAVANTAJLARI
 Patronların profesyonellerle yarışmaları ve onları küçük

görme eğilimleri
 Aile içi sorunların işe yansıması(kuzen, elti, gelin,
görümce yarışı)

 İşin çekirdeğinden gelinmesi ve işin çok iyi bilinmesine
karşılık yönetiminde yeterli bilgi ve deneyimin olmaması
 Girişimcinin (kurucu patron) tecrübesi,
 Devir planının olmayışı, vb.
33

34

35

36

37

200 ÖNEMLİ SANAYİ ŞİRKETİNİN
ÖMRÜ 1924-1984 = ÜÇ NESİL

■

Yok Olanlar ■ Bağımsız Devam Edenler

Kaynak: Ward Study USA

HAYATTA KALAN % 20'NİN

□ aynı ailede ■ yabancılara satılmış ■ kamunun olmuş
Kaynak: Ward Study USA

40

Türkiye'deki durum ne?
• Türkiye’de sisteme kayıtlı şirketlerin % 95’i aile

şirketi.
• Türkiye’de KOBİ’lerin % 98.8’i aile şirketi.
• Bu şirketlerin:
- % 30'u ikinci kuşağa,
- % 12'si üçüncü kuşağa,
- % 3'ü dördüncü kuşağa kadar yaşayabiliyor.

Kaynak: www.kobifinans.com.tr

Türkiye’de durum nasıl?
(Vaka 1):
 40 Yıllık bir aile şirketi
 Türkiye’de gıda ve içecek sanayi
öncülerinden

1. ile 2. Kuşak arasındaki kavgada
değerinin altında satılıp gitti…

42

Türkiye’de durum nasıl?
(Vaka 2):
 Türkiye’nin en köklü sanayici ailelerinden
birisi
 1886’da Padişah fermanıyla kuruldu.
 3. Kuşağa ulaştığında anlaşmazlıklar
doruğa çıktı.
1990’larda iflas etti; aile dağıldı….

43

44

45

Çok duyduğumuz haberler
• 100 yıllık şirket tarih oldu

• İktidar kavgası hisse sattırdı
• Yönetim krizi, iflasa sürükledi
• Miras kavgası şirketi yabancılara sattırdı
• Acıların şirketi oldu
• Asırlık şirketler, miras kavgalarıyla yok
oluyor
• Damatlarını uzaklaştırmak da yetmedi
• İki kardeşin yolu 43 yıl sonra ayrıldı

47

48

% 92'Sİ EN KRİTİK 2-3. KUŞAKLARDA
□ 6% ■2%

Kaynak: © Haluk Alacaklıoğlu: Global Family Business Consultants;2003

50

Sizce,
Neden 3. Kuşak en kritik dönüm
noktası?

51

Katılıyor musunuz?

52

53

54

55

Bizim niye 500 yıllık şirketlerimiz yok?
Tek sebep kurumsallaşamamak mı?

56

Diğer bütün faktörlere ek olarak,
 Ticari geleneklerin zayıf olması,
 Türk insanın tarihsel ve sosyolojik olarak
ortaklık felsefesini benimseyememiş olması
 İslam fıkhında şirketleşmenin değil, adi
ortaklığın, yani kişilerin kendi aralarındaki
işbirliği ve anlaşmalarından kaynaklanan
yapıların meşru görülmesi,
 Bu yapıların da ortaklardan biri öldüğünde
ortaklık yapısının dağılması sonucu işletmelerin
sürekliliği sağlanamamıştır.
57

NEDEN AİLE ŞİRKETLERİNİN % 85’İ
ÜÇÜNCÜ KUŞAKTAN İLERİ GİDEMİYORLAR ?

 Kopma noktaları nerede?
 Bu kader değişmez midir?
 Bazıları yalnızca şanslı mı?
 Başarılı olmak öğrenilebilir mi?

58

59

Onlar da Aile Şirketi

BOSCH

frooTtr

DOĞUŞ GRUBU

Yapılmayanlar
 Kurucu neslin iş işten geçene kadar ailesini ve
şirketini kurumsallaştıramaması
 Gelecek nesli hazırlamada geç kalınması
 Geçmişte kalan vizyonlarının ve başarılarının
esiri olma,
 Gücün ve saltanatın rehaveti

61

Yapılmayanlar
 Gelecek kuşağa geçiş ile ilgili planlama
– Haleflik planlaması

 Aile ile şirket ilişkilerini düzenleme:
- Ailenin Kurumsallaşması
 Şirkette Kurumsal Yönetime geçiş

62

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ŞİMDİ ÖNEMLİ?
Ne amaçlanıyor?

• Uzun vadeli yatırım yapan
Sermaye
piyasaları

Gelişmeler neler?

ancak

yatırım seçimlerinde kurumsal yönetimi
önemli bir karar kriteri olarak görüyorlar
• Türk iş dünyasının kurumsal yönetim
anlayışı ve uygulamaları sınırlı

kurumsal yatırımcıları
çekmek ve sermaye
maliyetini düşürmek

• Avrupa Birliği'ne hazır

ancak

Avrupa
Birliği

şirkete çekmek
Profesyonel
yöneticiler

• Avrupa Birliği kurumsal yönetim ilkelerine
büyük önem vermekte
• Türkiye'de kurumsal yönetim kodu henüz
yok

olmak

• Yetenekli profesyonelleri

• Kurumsal yatırımcılar, gün geçtikçe

ancak

• Başarılı profesyoneller için rekabet
gittikçe artıyor
• Profesyoneller iş seçimlerinde
kurumsallaşmayı önemli bir kriter olarak
görüyorlar
63

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ŞİMDİ ÖNEMLİ
Gelişmeler neler?

Ne amaçlanıyor?

• Büyüyen ailenin, şirket

ancak

yönetiminde katkısını
korurken şirketin karlı
büyümesini sağlamak
Aile

• Genç neslin şirket içinde alabileceği
rollerin belirleme süreçleri net değil
• Nesiller arası geçiş aşamalarında
sorunlar
• Aktif ve pasif aile üyeleri arasında
beklenti farklılıkları

• Şirketin karlı büyümesini
sağlayacak doğru stratejileri ancak
zamanında tespit etmek ve
uygulamak
Performans
Gereklilikleri

• Doğru stratejileri belirleyecek becerilerin
kıtlığı
• Karar alma mekanizmalarının merkezi
olmasından ötürü yavaşlık

64

SERMAYE PİYASALARININ BEKLENTİLERİ
Sermaye piyasaları

Beklentileri

• Bilgi ve şeffaflık

“Türkiye’deki çoğu şirket

uluslararası muhasebe
standartlarına göre bilanço
hazırlamadığından gerçek
karı bilemiyoruz”

“Yönetim

kurullarının
çoğu aile üyeleri veya
'eski dostları' ile dolu”

• Bağımsız yönetim kurulu
üyeleri

• Azınlık hissedar
haklarının korunması

Kurumsal
yatırımcı

• Şirketler arası
hizmetlerin "pazar
fiyatlarında" olması
ve şeffaf olması

“Şirketler

arası hizmet
faturaları ile karın başka
yerlere aktarıldığından
şüpheleniyoruz"

“Şirket

temettü
dağıtacağına holding’in
şirketle ilgisi olmayan
yatırımlarına para yatırıyor”

65

PROFESYONEL YÖNETİCİLERİN BEKLENTİLERİ
Profesyonel yöneticiler
Beklentileri

• Performans şeffaflığı ve

“Şirket

nasıl giderse
gitsin alacağımız prim
aşağı yukarı belli”

performans bazında
ücretlendirme
• Kariyer gelişim yollarının
aile üyeleri tarafından
tıkanmaması

“Şirketin

kilit pozisyonlarında
aile üyeleri var, ilerleyebilir
miyim bilmiyorum”

“Aile

üyelerinin
performansını
kimse
sorgulamıyor”

• Profesyonellerin ve aile
üyelerinin aynı
performans sistemine
tabi olmaları

Profesyonel
yöneticiler

• Yetkilendirmede ve karar
almada sorumluluk
• Belirlenen raporlama
kurallarına bağlı
kalınması

"Hissedarlar

çok sık
altımdaki kişilere
müdahale ediyorlar"

“Önemli

kararların
çoğunu patrona
danışmak zorundayız”

66

YÖNETİME KATILMAYAN AİLE KÖKENLİ HİSSEDARLARIN
BEKLENTİLERİ

Beklentileri

• Performansı
sorgulayabilme olanağı

"Son yıllarda

“Büyük borçla

performansımız iyi
değil ama herhangi bir
şey söyleyemiyoruz"

yatırım yapılmış,
haberimiz yok"

• Önemli politikalarda

Grubumuzda herhangi
bir şeffaflık yok, gerçek
ciromuzu ve karımızı
bilmiyoruz"

(temettü dağıtım,
borçlanma) ve ciddi
stratejik kararlarda söz
sahibi olmak

Yönetime katılmayan
aile kökenli hissedarlar

• Şeffaflık

• Aile üyeleri için kuralların
belirlenmesi

Yönetime
katılmayan aile
kökenli hissedarlar

“Aile

üyelerini kötü
performanstan
sorumlu tutamıyoruz"

“Ailenin

bir çok ferdi
şirkette çalışmakta –
hepsi pozisyonları için
en iyi kişiler mi?"

67

PERFORMANS GEREKLİLİKLERİ
Performans
gereklilikleri
Beklentileri

• Mali performansın
raporlanması ve
tartışılması

• Hızlı karar alma
• Strateji geliştirme
becerisi ve tecrübesi

• Doğru yatırımların
zamanında yapılması

• Zararda ve geleceği

“Gerçek finansal

“Her türlü karar için bana

performansımız ile ilgili
tartışamıyoruz”

geliniyor, kimse yetkisini
kullanmak istemiyor”

Aile üyesi

Yönetimde hissedar

Aile üyeleri
“Çıkışlarda duygusal
bağlar hep mantığın
önüne geçiyor”
Üst düzey yönetici

“Yönetim kurulumuzda
başarılı stratejiler
veriyoruz ama yatırım
Profesyoneller
geliştirmiş ve uygulamış
kararı çıktığında çok geç
insanlar çok az sayıda”

olmayan işlerden çıkılması “Projeleri üst yönetime

kalmış oluyoruz”

Profesyonel

Profesyonel
68

69

Uzun ve Sağlıklı Ömrün Şifresi:
Kurumsallaşma

70

71

Kurumsallaşma Hedefleri
Değişimlere ayak uydurabilen,
gelişmeye ve büyümeye açık
dönemin fırsatlarını iyi gözlemleyen ve değerlendirebilen
 Etkin bir yapı ve yönetime sahip işletme olmak,
 Yaşanan değişim ve gelişmeler paralelinde
sağlıklı bir örgüt yapısı,
dengeli bir görev dağılımının oluşturulması ve
böyle bir yapının sürdürülebilir olması için
 gerekli ilke ve kurallar bütününün oluşturulması ve
yaşatılmasıdır.


72

KURUMSAL YÖNETİM PRENSİPLERİ – ARAÇLAR
Şeffaflık
• Uluslararası muhasebe
standartlarının uygulanması ve
açıklanması
• Strateji ve performans
beklentilerinin yatırımcılar ile
paylaşılması
• Uygulanan kurumsal yönetim
prensiplerinin açıklanması

Adillik
• Uygulamalarda azınlık ve yabancı
hissedarların menfaatlerinin
korunması
• Kurum içinde ‘çıkar
çatışmalarından’ kaçınılması

Performans olgusu
• Kurum ve kişiler için objektif
performans kriterleri
oluşturulması ve hesap
sorulması
• Kişilerin ücretlendirmesinin
ve kariyer gelişiminin
performans kriterlerine göre
yapılması

Etkin yapılanma

• Aile ve kurumun ilişkilerinin
kurallara bağlanması
• Kurum için önemli kararların
Yönetim Kurulu’nu çalıştırarak
alınması
• Bağımsız ve etkin dış üyelere
Yönetim Kurulu'nda yer
verilmesi

73

Nasıl Yapılmalıdır?
 Mevcut durum analizi,

 Ailenin güçlü ve zayıf yönlerinin, önemli görüş ayrılıklarının
dürüstçe tanımlanması
 Aile üyesi ortakların ikna edilmeleri,

 Kişilere değil, üstünde anlaşılmış İLKELERE bağımlı yönetim
sisteminin, paylaşımcı bir şekilde geliştirilmesi
 Şirket içinde dönüşümün öneminin hissettirilmesi,

74

ÖRNEK AİLE MİSYONUNUDAN

ALINTILAR

Aile olarak bizler şirketimiz yoluyla büyüme ve refah hedeflerimize ulaşmaya
kararlıyız. İşimizin kurucuları Ahmet ... ve Ali Ihsan ... soyundan gelenlere ve
onların ailelerine fırsatlar yaratmayı ve onların yaşam kalitesini her gelecek nesil
için mümkün olan en yükseğe çıkarmayı taahhüt ediyoruz.
Her halefin ve aile üyesinin özel yeteneklerini geliştirmesi ve şirkete uygulaması
için desteklemeyi ve onu katkılarına uygun olarak ödüllerdirmeyi;
Kandan gelen her halefe- şirkette çalışırlarken- hissedarlık fırsatı sağlamayı;
Ailemize ait olmaktan şeref ve gurur duymaları için her ferdimizle ve
profesyonel çalışanlarımızla başarılarımızı ve kaynaklarımızı paylaşmayı
.............
Taahhüt ediyoruz

.... AİLESİ

75

Nasıl Yapılmalıdır?
 Değişimi gerçekleştirecek çekirdek lider kadronun

oluşturulması,
 Değişimin yükünü taşıyacak yönetici ve çalışan grubun
hazırlanması ve bu grupta takım ruhu oluşturma,

 Değişime uyum sağlamaya yönelik eğitimlerin
gerçekleştirilmesi,

76

77

78

AİLE ŞİRKETLERİNDE KURUMSALLAŞMA

Anadolulu bir şirket sahibi yaşadıkları sıkıntıları şöyle
aktarıyor:

“Şirketi babamız kurdu. Biz üç kardeşiz. Çocuklarımızı
işlerin başına gelecek şekilde eğittik, yetiştirdik.
Ancak, gelecekte ortaya çıkacak sıkıntıları unutmuşuz.
Simdi şirketlerin yönetimine geçmek isteyen aile
üyelerinin sayısı 20’yi geçti. Bir kuşak sonra bu daha da
artacak. Sorunu nasıl aşacağımızı bilmiyoruz

79

Ailenin
Kurumsallaşması

Şirketin
Kurumlaşması

Kurumsal Yönetimin
Rolü

80

81

82

83

84

AİLEDEN BAŞLAYAN KURUMSALLAŞMANIN ADIMLARI

 Amacı açıkça tanımlayın
 Çelişkileri azaltın, katılımı sağlayın
 Ailenin iradesini ve beklentileri
tanımlayın
 Karşılıklı güveni oluşturun

 Kurumsallaşma
politikalarını oluşturun

85

86

Yeni Kuşaklar
 Kurucular işleri yeni
kuşağa devretmekte
neden istekli değiller?
 Kurucular işleri
devrederken ilk
tercihleri neden büyük
oğuldan yanadır?
 Kardeşlerden bazıları aile
şirketinde çalışmak
istemezse ne yapmalı?

87

‘Altın günündeyim’ diyen GELİN müdürlükten oldu…

Doğtaş’ın patronu Davut Doğan, 6 kardeşiyle yönettiği
şirketlerinin kurumsallaşması için ‘aile anayasası’ yazıp ‘aile
meclisi’ kurduklarını belirterek şöyle konuştu: “En kritik karar;
‘eşlerimiz yani gelinler şirkette çalışmayacak’ oldu. Bu kural
bazı deneyimlerden sonra çıktı.
Bir gelinimizi şirkette müdür yapmıştık. Bir gün onun
sorumluluğundaki bir iş için acil toplantı gerekti. Kendisini
arayınca yerinde bulamadım. Cepten arayıp nerdesin kızım
deyince, ‘Altın günümüz vardı ordayım’ dedi.
88

89

Doğtaş Anayasası
İkinci kuşakta erkek ya da kız
14 yaş staj,
16 yaş aile meclisine giriş
(şu anda 21 kişi),
18 yaş çalışma hakkı
anlamına geliyor.
Bu gruptakilerin aile
şirketlerinde çalışabilmeleri
için de çok iyi bir eğitim ve
C.V. gerekiyor. Mesela
alanında master
yapmamışsa müdür
olamazlar”

90

KURUMSAL YÖNETİMİN “MALİYETLERİ”
Kurumsal yönetim ile gelecek değişiklikler

Kontrolün azalması

Değişim için gerekli
zaman/efor

Performansın şeffaf
olması

• Yönetim Kurullarında tek kişi-tek oy
• Dışarıdan üyeler çoğunlukta
• Yönetim Kurulu üyeleri icrada değiller
• Aile anayasasının düzenlenmesi, yeni yönetim
kurulunun hayata geçirilmesi, v.b. iki-üç yıl alabilir

• Hem iyi hem de kötü performansın herkes tarafından
bilinmesi

• Yüksek beceride, başarılı ve bağımsız olacak yönetim
Parasal maliyetler

Yönetimde aktif aile
kökenli hissedarların
değişimi istememesi

kurulu üyeleri masraflı olabilir

• Fedakarlık yapmak istemeyen aile üyeleri baskı ve
huzursuzluk yaratabilirler

91

Patronlar Dikkat!
 Şirketin sizden daha büyük olduğu gerçeği,
 İşyerinin “ekmek kapısı” değil, ticari işletme
olduğu gerçeği,
 Nitelikli insanlarla çalışmanın pahalı olduğu
gerçeği,
 Nitelikli yöneticilere yetki devretmenin zorunlu
olduğu gerçeğini unutmayın.

92

Neler yapılmalı?

93

Neler yapılmamalı
Bindiğiniz dalı kesmeyin...
• Aile şirketi olmaktan kurtulmak
• Aile şirketi olmayı reddetmek
• Şirketi tümüyle profesyonellere
teslim etmek
• Ailenin şirket üzerindeki ağırlığını
azaltmak
• Aile bireylerinin şirkette çalışmasını
engellemek

95

96

97

Dinlediğiniz için
Teşekkürler…

Dr. Aysun Çetin


Slide 24

BAFRA TİCARET VE SANAYİ ODASI

KURUMSALLAŞMA
Yrd.Doç.Dr. Aysun Çetin
OMÜ İşletme Bölümü
7 Aralık 2013
Bafra

Ben kimim?
• Lisans : Selçuk Ün. Kamu Yönetimi
• Yüksek lisans: Atatürk Ün. İşletme
• Doktora: Hacettepe Ün. İşletme
• Uzmanlık alanı: Üniversite-sanayi işbirliği, inovasyon,
girişimcilik, stratejik yönetim, kurumsallaşma
• İletişim Bilgileri: (362)- 3121919/6007
(532) 2424348
[email protected]

3

Sunum Planı
 Kurumsallaşma nedir?
 Neden gereklidir?
 Kurumsallaşmanın avantaj ve dezavantajları
nelerdir?
 Kurumsallaşmanın zorlukları nelerdir?
 Kurumsallaşmayı nasıl başaracağız?
 Başarılı ve başarısız kurumsallaşma
örnekleri
 Bu konuda merak ettiğiniz her şey….

4

Bu eğitimin amacı,
 Kurumsallaşma ile ilgili temel konularda;
bilgi, bilinç ve farkındalık düzeyinin
arttırılmasıdır.
 Bunun için, eğitim süresince paylaşım, karşılıklı
etkileşim ve katkılarınız önemlidir.

5

Kurumsallaşma nedir?
 Bir işletmenin, faaliyetlerini kişilerin varlığına
bağımlı olmadan sürdürebilmesini ve
geliştirebilmesini sağlayan bir yapı
oluşturmasıdır.
 Şirketin kuralları, standartları ve prosedürlerinin
tanımlanması, kişilerden bağımsız hale
getirilmesidir.
 “Otomatik pilot”, “cruise control” gibi; patronları
gereksiz kılmayan, sadece onların daha verimli
olabilmelerini sağlayan bir yapıdır.
6

Kurumsallaşma ne değildir?
 Kurumsallaşmak kural koymak demek değildir.

 Kurumsallaşmak profesyonelleşmek, yani sadece
profesyonel yöneticilerle çalışmak da değildir?
 Kurumsallaşmak, sadece biçimsellik ya da yazılı
kaide ve kuralların işyerinde uygulanması olarak
da anlaşılmamalıdır.

7

Kurumsallaşma ne değildir?
 Kurumsallaşma patronların işi tamamen profesyonellere
bırakması demek değildir. Aksine, patronların işin
başında olması, diğer çalışanlarla kolektif bir çalışma
ruhu ve ortamı oluşturulması gerekir.
 Kurumsallaşmanın şirketin başarılı olmasıyla doğrudan
ilgisi yoktur, sadece başarının sürekliliğini sağlar.
 Şirketi insanlardan bağımsız kılmaz; çünkü sistemi
çalıştıran insandır.

8

Kurumsallaşmanın temel amacı,
 Firmanın (patron, yönetici, kritik personel vb.)
kişilerden ve onların “kendi becerilerine bağlı icra
yöntemlerinden” bağımsız hale gelmesi ve
sürekliliğinin sağlanmasıdır.
 Bu, işletmenin önemli noktalarında patronun
olmayacağı değil, fakat onlar olmadığında aksama
yaşanmadan her şeyin kaldığı yerden devam
edebilmesi anlamına gelir.

9

Kurumsallaşma öncelikle büyük, orta
ve büyüme kararlılığında olan küçük
işletmeler için önemlidir.
Küçüksek, küçük kalmayı
düşünüyorsak kurumsallaşmayı
konuşmaya gerek yok…
10

Şirketlerinizin;






Çalışan sayısı
Ortaklık yapısı
Sektörü
Yaşam süresi
Faaliyet alanı nedir?

11

Düşünelim…

Büyük bir işletme olmaktan korkuyor
musunuz?

Neden?
12

Şu sözlere katılıyor musunuz?





Az olsun bizim olsun
Azıcık aşım kaygısız başım
Büyük başın büyük derdi olur
Çok laf yalansız, çok para haramsız
olmaz
 Paran mı var derdim var

13

Büyümek niye önemli?
 Dünya’da yeni kurulan işyerlerinin ilk 5 yıl
içinde ayakta kalma oranı % 20 ile % 40
arasında gerçekleşmektedir.
 Ülkemizde de DİE tarafından imalat
sanayinde 10 kişiden fazla istihdamı olan
işyerleri bazında yapılan bir araştırmanın
sonuçlarına göre ilk 5 yıl sonunda ayakta
kalma oranı % 40 civarındadır.

14

%KOBİ’lerin hayatta kalış oranı

KOBİ’lerin Başarısı
100%

80%
60%
40%
20%
0%
2

4

6

8

10

Sektörde geçirilen yıl sayısı

KOBİ’lerin başarısızlık raporu:
• Yeni işletmelerin % 24 ‘ü ikinci yılın sonunda başarısız.
• Yeni işletmelerin % 51’i dört yıl içerisinde başarısız.
• Yeni işletmelerin % 63’ü altı yıl içerisinde başarısız.
15

Büyümek niye önemli?
 İşyerlerinin ölçeği küçüldükçe kapanma
oranları Dünya’da da ülkemizde de
artmaktadır.
 İşletmeler büyüdükçe yaşama şansları
artmaktadır.

16

Pedal çevirmezsek bisikletten düşeriz….

17

Bir ülkedeki çocuk ölüm oranları ile her yıl kurulan
işletmelerin kapanma oranları arasında doğrusal bir ilişki
olduğunu biliyor muydunuz?
Hastalıklar niye daha çok çocukları öldürüyor?

18

Unutmayalım….
Akademik ve siyasi çevrelerde, yakın
gelecekte dünyayı devletlerin değil, büyük
şirketlerin yöneteceği yönünde tahminler
yürütülmektedir…

19

Büyük işletme nedir?
İşletmecilikte “büyük” kriterinin tanımlanması
 Sermaye ve varlıklarının büyük olması
 Pek çok hissedarının olması
 Satışlarının ve çalışan sayısının çok
büyük olması

20

Küçük işletme nedir?
İşletmecilikte “küçük” kriterinin tanımlanması
 Tek bir kişi veya küçük bir grup tarafından
finansman sağlanması
 Pazarlama haricinde yerel işletme
faaliyetleri
 Rakiplere kıyasla küçük işletme büyüklüğü
 Az sayıda çalışan

21

KOBİ'LERİN TÜRKİYE
EKONOMİSİNDEKİ YERİ







Tüm işletmelerden aldıkları pay: % 99.8
İstihdamdan aldıkları pay: % 76.7
Yatırımdan aldıkları pay: % 56.5
Yarattıkları katma değer: % 38
Direkt ihracattan aldıkları pay: % 10
Kredilerden aldıkları pay: % 25

22

Türkiye’de (TÜİK 2009)
 işletmelerin %95,62’si “mikro” işletme,
 %3,78’I “küçük” işletme
 %0,50’si “orta işletme”

 %0,10’u “büyük” işletmedir.
 KOBİ’lerin ortalama çalışan sayısı 3 iken,
 Büyük işletmelerde ortalama çalışan sayısı
735’tir.
23

AVRUPA BİRLİĞİ ve ABD’DE KOBİLER

 AB’de yaklaşık 20 milyon işletme mevcut,
Bunların %99’unu KOBİ’ler oluşturmaktadır.
%93’ü ise sadece mikro işletmelerdir.

 ABD’de 500’den az çalışana sahip
işletmelerdir. ABD’deki işletmeciliğin %97’sini
oluşturur.

24

KARŞILAŞTIRMA

KOBİ’ler

BÜYÜK FİRMALAR

SERMAYE

DÜŞÜK

YÜKSEK

FİNANSAL GÜÇ

DÜŞÜK

YÜKSEK

ÜRETİM HACMİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

ÇALIŞAN SAYISI

DÜŞÜK

YÜKSEK

YÖNETİCİ SAYISI

DÜŞÜK

YÜKSEK

YÖNETİM BECERİLERİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

SABİT MALİYETLER

DÜŞÜK

YÜKSEK

İŞLETME MALİYETLERİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

BİRİM MALİYET

YÜKSEK

DÜŞÜK

MÜŞTERİLERE UZAKLIK

DÜŞÜK

YÜKSEK

MÜŞTERİ TATMİNİ

YÜKSEK

DÜŞÜK
25

Aile Şirketleri ve Kurumsallaşma

26

Aile Şirketi (Tanımlar):
Genel olarak,
aynı aileden iki veya daha fazla kişi aynı şirkette
çalışıyorlarsa ve bunlardan biri veya birkaçı
şirketin çoğunluk hisselerine sahipse “aile şirketi”;
tek kişinin sahip olduğu ve ailesinden kimsenin
çalışmadığı şirket ise “patron şirketi” olarak
tanımlanmaktadır.

27

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Formel bir organizasyon yapısı

yoktur; ilişkiler doğal organizasyon
anlayışına dayanır.
 Şirket içinde aile fertleri
ayrıcalıklıdır (ödül – ceza)
 Aile fertlerinin istihdamı ve
terfisinde, “yaş” ve “cinsiyet”
belirleyicidir.

28

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Aile bağlarından kaynaklanan
“duygusallık”la, iş ilişkilerinden
kaynaklanan “mantıklı
davranma” durumlarının zaman
zaman birbirleriyle çelişir.
 Kararlar kısa vadeli (hatta
günlük) olarak alınır
 Aile yapısındaki değişmeler,
örgüt yapısına da yansır
 Roller ve beklentilerin iç içe
geçtiği görülür.

29

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Ataerkil (otokratik) bir yönetim

anlayışı hakimdir.
 Aile bağları ve “yakınlık derecesi”,
yönetici pozisyonlarının
belirlenmesinde rol oynar.
 İşletmedeki pozisyonları aile
fertlerinin aile içerisindeki
durumlarını da etkileyebilir

30

AİLE ŞİRKETLERİNİN GÜÇLÜ YÖNLERİ
/ AVANTAJLARI
 Hızlı karar alabilme,
 Uzun vadeli (gelecek kaygısıyla) düşünme,
 Hedef ve amaç birliği/ bütünlüğü,
 Aile birliğinden doğan “biz” bilinci,
 Kültür ve ahlâkî değerlerin uyumu;
 İşletmeye bağlılık
 Bilgi ve deneyim birikimi,
 Zaman, çalışma ve para konusunda esneklik
 Finansal kaynak temininde aile fonlarından yararlanma,
 Ailenin tamamıyla işe odaklanması ve mesai
gözetmemesi

31

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF
YÖNLERİ / DEZAVANTAJLARI


Akrabaların ayrıcalığı (nepotizm)

 Öz sermaye ile büyüme isteği – finansal yetersizlik
 Aile fertlerinin menfaatleriyle, şirket menfaatleri arasında
çıkabilen sorunlar;
 Yetki ve sorumlulukların tanımlanmaması,
 Merkezî örgüt yapısı, otoritenin ailede toplanması,
 Aile fertleri arasındaki rekabet, fikir ayrılığı,
uyumsuzluklar vb. çıkar çatışmaları
32

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF YÖNLERİ
/ DEZAVANTAJLARI
 Patronların profesyonellerle yarışmaları ve onları küçük

görme eğilimleri
 Aile içi sorunların işe yansıması(kuzen, elti, gelin,
görümce yarışı)

 İşin çekirdeğinden gelinmesi ve işin çok iyi bilinmesine
karşılık yönetiminde yeterli bilgi ve deneyimin olmaması
 Girişimcinin (kurucu patron) tecrübesi,
 Devir planının olmayışı, vb.
33

34

35

36

37

200 ÖNEMLİ SANAYİ ŞİRKETİNİN
ÖMRÜ 1924-1984 = ÜÇ NESİL

■

Yok Olanlar ■ Bağımsız Devam Edenler

Kaynak: Ward Study USA

HAYATTA KALAN % 20'NİN

□ aynı ailede ■ yabancılara satılmış ■ kamunun olmuş
Kaynak: Ward Study USA

40

Türkiye'deki durum ne?
• Türkiye’de sisteme kayıtlı şirketlerin % 95’i aile

şirketi.
• Türkiye’de KOBİ’lerin % 98.8’i aile şirketi.
• Bu şirketlerin:
- % 30'u ikinci kuşağa,
- % 12'si üçüncü kuşağa,
- % 3'ü dördüncü kuşağa kadar yaşayabiliyor.

Kaynak: www.kobifinans.com.tr

Türkiye’de durum nasıl?
(Vaka 1):
 40 Yıllık bir aile şirketi
 Türkiye’de gıda ve içecek sanayi
öncülerinden

1. ile 2. Kuşak arasındaki kavgada
değerinin altında satılıp gitti…

42

Türkiye’de durum nasıl?
(Vaka 2):
 Türkiye’nin en köklü sanayici ailelerinden
birisi
 1886’da Padişah fermanıyla kuruldu.
 3. Kuşağa ulaştığında anlaşmazlıklar
doruğa çıktı.
1990’larda iflas etti; aile dağıldı….

43

44

45

Çok duyduğumuz haberler
• 100 yıllık şirket tarih oldu

• İktidar kavgası hisse sattırdı
• Yönetim krizi, iflasa sürükledi
• Miras kavgası şirketi yabancılara sattırdı
• Acıların şirketi oldu
• Asırlık şirketler, miras kavgalarıyla yok
oluyor
• Damatlarını uzaklaştırmak da yetmedi
• İki kardeşin yolu 43 yıl sonra ayrıldı

47

48

% 92'Sİ EN KRİTİK 2-3. KUŞAKLARDA
□ 6% ■2%

Kaynak: © Haluk Alacaklıoğlu: Global Family Business Consultants;2003

50

Sizce,
Neden 3. Kuşak en kritik dönüm
noktası?

51

Katılıyor musunuz?

52

53

54

55

Bizim niye 500 yıllık şirketlerimiz yok?
Tek sebep kurumsallaşamamak mı?

56

Diğer bütün faktörlere ek olarak,
 Ticari geleneklerin zayıf olması,
 Türk insanın tarihsel ve sosyolojik olarak
ortaklık felsefesini benimseyememiş olması
 İslam fıkhında şirketleşmenin değil, adi
ortaklığın, yani kişilerin kendi aralarındaki
işbirliği ve anlaşmalarından kaynaklanan
yapıların meşru görülmesi,
 Bu yapıların da ortaklardan biri öldüğünde
ortaklık yapısının dağılması sonucu işletmelerin
sürekliliği sağlanamamıştır.
57

NEDEN AİLE ŞİRKETLERİNİN % 85’İ
ÜÇÜNCÜ KUŞAKTAN İLERİ GİDEMİYORLAR ?

 Kopma noktaları nerede?
 Bu kader değişmez midir?
 Bazıları yalnızca şanslı mı?
 Başarılı olmak öğrenilebilir mi?

58

59

Onlar da Aile Şirketi

BOSCH

frooTtr

DOĞUŞ GRUBU

Yapılmayanlar
 Kurucu neslin iş işten geçene kadar ailesini ve
şirketini kurumsallaştıramaması
 Gelecek nesli hazırlamada geç kalınması
 Geçmişte kalan vizyonlarının ve başarılarının
esiri olma,
 Gücün ve saltanatın rehaveti

61

Yapılmayanlar
 Gelecek kuşağa geçiş ile ilgili planlama
– Haleflik planlaması

 Aile ile şirket ilişkilerini düzenleme:
- Ailenin Kurumsallaşması
 Şirkette Kurumsal Yönetime geçiş

62

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ŞİMDİ ÖNEMLİ?
Ne amaçlanıyor?

• Uzun vadeli yatırım yapan
Sermaye
piyasaları

Gelişmeler neler?

ancak

yatırım seçimlerinde kurumsal yönetimi
önemli bir karar kriteri olarak görüyorlar
• Türk iş dünyasının kurumsal yönetim
anlayışı ve uygulamaları sınırlı

kurumsal yatırımcıları
çekmek ve sermaye
maliyetini düşürmek

• Avrupa Birliği'ne hazır

ancak

Avrupa
Birliği

şirkete çekmek
Profesyonel
yöneticiler

• Avrupa Birliği kurumsal yönetim ilkelerine
büyük önem vermekte
• Türkiye'de kurumsal yönetim kodu henüz
yok

olmak

• Yetenekli profesyonelleri

• Kurumsal yatırımcılar, gün geçtikçe

ancak

• Başarılı profesyoneller için rekabet
gittikçe artıyor
• Profesyoneller iş seçimlerinde
kurumsallaşmayı önemli bir kriter olarak
görüyorlar
63

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ŞİMDİ ÖNEMLİ
Gelişmeler neler?

Ne amaçlanıyor?

• Büyüyen ailenin, şirket

ancak

yönetiminde katkısını
korurken şirketin karlı
büyümesini sağlamak
Aile

• Genç neslin şirket içinde alabileceği
rollerin belirleme süreçleri net değil
• Nesiller arası geçiş aşamalarında
sorunlar
• Aktif ve pasif aile üyeleri arasında
beklenti farklılıkları

• Şirketin karlı büyümesini
sağlayacak doğru stratejileri ancak
zamanında tespit etmek ve
uygulamak
Performans
Gereklilikleri

• Doğru stratejileri belirleyecek becerilerin
kıtlığı
• Karar alma mekanizmalarının merkezi
olmasından ötürü yavaşlık

64

SERMAYE PİYASALARININ BEKLENTİLERİ
Sermaye piyasaları

Beklentileri

• Bilgi ve şeffaflık

“Türkiye’deki çoğu şirket

uluslararası muhasebe
standartlarına göre bilanço
hazırlamadığından gerçek
karı bilemiyoruz”

“Yönetim

kurullarının
çoğu aile üyeleri veya
'eski dostları' ile dolu”

• Bağımsız yönetim kurulu
üyeleri

• Azınlık hissedar
haklarının korunması

Kurumsal
yatırımcı

• Şirketler arası
hizmetlerin "pazar
fiyatlarında" olması
ve şeffaf olması

“Şirketler

arası hizmet
faturaları ile karın başka
yerlere aktarıldığından
şüpheleniyoruz"

“Şirket

temettü
dağıtacağına holding’in
şirketle ilgisi olmayan
yatırımlarına para yatırıyor”

65

PROFESYONEL YÖNETİCİLERİN BEKLENTİLERİ
Profesyonel yöneticiler
Beklentileri

• Performans şeffaflığı ve

“Şirket

nasıl giderse
gitsin alacağımız prim
aşağı yukarı belli”

performans bazında
ücretlendirme
• Kariyer gelişim yollarının
aile üyeleri tarafından
tıkanmaması

“Şirketin

kilit pozisyonlarında
aile üyeleri var, ilerleyebilir
miyim bilmiyorum”

“Aile

üyelerinin
performansını
kimse
sorgulamıyor”

• Profesyonellerin ve aile
üyelerinin aynı
performans sistemine
tabi olmaları

Profesyonel
yöneticiler

• Yetkilendirmede ve karar
almada sorumluluk
• Belirlenen raporlama
kurallarına bağlı
kalınması

"Hissedarlar

çok sık
altımdaki kişilere
müdahale ediyorlar"

“Önemli

kararların
çoğunu patrona
danışmak zorundayız”

66

YÖNETİME KATILMAYAN AİLE KÖKENLİ HİSSEDARLARIN
BEKLENTİLERİ

Beklentileri

• Performansı
sorgulayabilme olanağı

"Son yıllarda

“Büyük borçla

performansımız iyi
değil ama herhangi bir
şey söyleyemiyoruz"

yatırım yapılmış,
haberimiz yok"

• Önemli politikalarda

Grubumuzda herhangi
bir şeffaflık yok, gerçek
ciromuzu ve karımızı
bilmiyoruz"

(temettü dağıtım,
borçlanma) ve ciddi
stratejik kararlarda söz
sahibi olmak

Yönetime katılmayan
aile kökenli hissedarlar

• Şeffaflık

• Aile üyeleri için kuralların
belirlenmesi

Yönetime
katılmayan aile
kökenli hissedarlar

“Aile

üyelerini kötü
performanstan
sorumlu tutamıyoruz"

“Ailenin

bir çok ferdi
şirkette çalışmakta –
hepsi pozisyonları için
en iyi kişiler mi?"

67

PERFORMANS GEREKLİLİKLERİ
Performans
gereklilikleri
Beklentileri

• Mali performansın
raporlanması ve
tartışılması

• Hızlı karar alma
• Strateji geliştirme
becerisi ve tecrübesi

• Doğru yatırımların
zamanında yapılması

• Zararda ve geleceği

“Gerçek finansal

“Her türlü karar için bana

performansımız ile ilgili
tartışamıyoruz”

geliniyor, kimse yetkisini
kullanmak istemiyor”

Aile üyesi

Yönetimde hissedar

Aile üyeleri
“Çıkışlarda duygusal
bağlar hep mantığın
önüne geçiyor”
Üst düzey yönetici

“Yönetim kurulumuzda
başarılı stratejiler
veriyoruz ama yatırım
Profesyoneller
geliştirmiş ve uygulamış
kararı çıktığında çok geç
insanlar çok az sayıda”

olmayan işlerden çıkılması “Projeleri üst yönetime

kalmış oluyoruz”

Profesyonel

Profesyonel
68

69

Uzun ve Sağlıklı Ömrün Şifresi:
Kurumsallaşma

70

71

Kurumsallaşma Hedefleri
Değişimlere ayak uydurabilen,
gelişmeye ve büyümeye açık
dönemin fırsatlarını iyi gözlemleyen ve değerlendirebilen
 Etkin bir yapı ve yönetime sahip işletme olmak,
 Yaşanan değişim ve gelişmeler paralelinde
sağlıklı bir örgüt yapısı,
dengeli bir görev dağılımının oluşturulması ve
böyle bir yapının sürdürülebilir olması için
 gerekli ilke ve kurallar bütününün oluşturulması ve
yaşatılmasıdır.


72

KURUMSAL YÖNETİM PRENSİPLERİ – ARAÇLAR
Şeffaflık
• Uluslararası muhasebe
standartlarının uygulanması ve
açıklanması
• Strateji ve performans
beklentilerinin yatırımcılar ile
paylaşılması
• Uygulanan kurumsal yönetim
prensiplerinin açıklanması

Adillik
• Uygulamalarda azınlık ve yabancı
hissedarların menfaatlerinin
korunması
• Kurum içinde ‘çıkar
çatışmalarından’ kaçınılması

Performans olgusu
• Kurum ve kişiler için objektif
performans kriterleri
oluşturulması ve hesap
sorulması
• Kişilerin ücretlendirmesinin
ve kariyer gelişiminin
performans kriterlerine göre
yapılması

Etkin yapılanma

• Aile ve kurumun ilişkilerinin
kurallara bağlanması
• Kurum için önemli kararların
Yönetim Kurulu’nu çalıştırarak
alınması
• Bağımsız ve etkin dış üyelere
Yönetim Kurulu'nda yer
verilmesi

73

Nasıl Yapılmalıdır?
 Mevcut durum analizi,

 Ailenin güçlü ve zayıf yönlerinin, önemli görüş ayrılıklarının
dürüstçe tanımlanması
 Aile üyesi ortakların ikna edilmeleri,

 Kişilere değil, üstünde anlaşılmış İLKELERE bağımlı yönetim
sisteminin, paylaşımcı bir şekilde geliştirilmesi
 Şirket içinde dönüşümün öneminin hissettirilmesi,

74

ÖRNEK AİLE MİSYONUNUDAN

ALINTILAR

Aile olarak bizler şirketimiz yoluyla büyüme ve refah hedeflerimize ulaşmaya
kararlıyız. İşimizin kurucuları Ahmet ... ve Ali Ihsan ... soyundan gelenlere ve
onların ailelerine fırsatlar yaratmayı ve onların yaşam kalitesini her gelecek nesil
için mümkün olan en yükseğe çıkarmayı taahhüt ediyoruz.
Her halefin ve aile üyesinin özel yeteneklerini geliştirmesi ve şirkete uygulaması
için desteklemeyi ve onu katkılarına uygun olarak ödüllerdirmeyi;
Kandan gelen her halefe- şirkette çalışırlarken- hissedarlık fırsatı sağlamayı;
Ailemize ait olmaktan şeref ve gurur duymaları için her ferdimizle ve
profesyonel çalışanlarımızla başarılarımızı ve kaynaklarımızı paylaşmayı
.............
Taahhüt ediyoruz

.... AİLESİ

75

Nasıl Yapılmalıdır?
 Değişimi gerçekleştirecek çekirdek lider kadronun

oluşturulması,
 Değişimin yükünü taşıyacak yönetici ve çalışan grubun
hazırlanması ve bu grupta takım ruhu oluşturma,

 Değişime uyum sağlamaya yönelik eğitimlerin
gerçekleştirilmesi,

76

77

78

AİLE ŞİRKETLERİNDE KURUMSALLAŞMA

Anadolulu bir şirket sahibi yaşadıkları sıkıntıları şöyle
aktarıyor:

“Şirketi babamız kurdu. Biz üç kardeşiz. Çocuklarımızı
işlerin başına gelecek şekilde eğittik, yetiştirdik.
Ancak, gelecekte ortaya çıkacak sıkıntıları unutmuşuz.
Simdi şirketlerin yönetimine geçmek isteyen aile
üyelerinin sayısı 20’yi geçti. Bir kuşak sonra bu daha da
artacak. Sorunu nasıl aşacağımızı bilmiyoruz

79

Ailenin
Kurumsallaşması

Şirketin
Kurumlaşması

Kurumsal Yönetimin
Rolü

80

81

82

83

84

AİLEDEN BAŞLAYAN KURUMSALLAŞMANIN ADIMLARI

 Amacı açıkça tanımlayın
 Çelişkileri azaltın, katılımı sağlayın
 Ailenin iradesini ve beklentileri
tanımlayın
 Karşılıklı güveni oluşturun

 Kurumsallaşma
politikalarını oluşturun

85

86

Yeni Kuşaklar
 Kurucular işleri yeni
kuşağa devretmekte
neden istekli değiller?
 Kurucular işleri
devrederken ilk
tercihleri neden büyük
oğuldan yanadır?
 Kardeşlerden bazıları aile
şirketinde çalışmak
istemezse ne yapmalı?

87

‘Altın günündeyim’ diyen GELİN müdürlükten oldu…

Doğtaş’ın patronu Davut Doğan, 6 kardeşiyle yönettiği
şirketlerinin kurumsallaşması için ‘aile anayasası’ yazıp ‘aile
meclisi’ kurduklarını belirterek şöyle konuştu: “En kritik karar;
‘eşlerimiz yani gelinler şirkette çalışmayacak’ oldu. Bu kural
bazı deneyimlerden sonra çıktı.
Bir gelinimizi şirkette müdür yapmıştık. Bir gün onun
sorumluluğundaki bir iş için acil toplantı gerekti. Kendisini
arayınca yerinde bulamadım. Cepten arayıp nerdesin kızım
deyince, ‘Altın günümüz vardı ordayım’ dedi.
88

89

Doğtaş Anayasası
İkinci kuşakta erkek ya da kız
14 yaş staj,
16 yaş aile meclisine giriş
(şu anda 21 kişi),
18 yaş çalışma hakkı
anlamına geliyor.
Bu gruptakilerin aile
şirketlerinde çalışabilmeleri
için de çok iyi bir eğitim ve
C.V. gerekiyor. Mesela
alanında master
yapmamışsa müdür
olamazlar”

90

KURUMSAL YÖNETİMİN “MALİYETLERİ”
Kurumsal yönetim ile gelecek değişiklikler

Kontrolün azalması

Değişim için gerekli
zaman/efor

Performansın şeffaf
olması

• Yönetim Kurullarında tek kişi-tek oy
• Dışarıdan üyeler çoğunlukta
• Yönetim Kurulu üyeleri icrada değiller
• Aile anayasasının düzenlenmesi, yeni yönetim
kurulunun hayata geçirilmesi, v.b. iki-üç yıl alabilir

• Hem iyi hem de kötü performansın herkes tarafından
bilinmesi

• Yüksek beceride, başarılı ve bağımsız olacak yönetim
Parasal maliyetler

Yönetimde aktif aile
kökenli hissedarların
değişimi istememesi

kurulu üyeleri masraflı olabilir

• Fedakarlık yapmak istemeyen aile üyeleri baskı ve
huzursuzluk yaratabilirler

91

Patronlar Dikkat!
 Şirketin sizden daha büyük olduğu gerçeği,
 İşyerinin “ekmek kapısı” değil, ticari işletme
olduğu gerçeği,
 Nitelikli insanlarla çalışmanın pahalı olduğu
gerçeği,
 Nitelikli yöneticilere yetki devretmenin zorunlu
olduğu gerçeğini unutmayın.

92

Neler yapılmalı?

93

Neler yapılmamalı
Bindiğiniz dalı kesmeyin...
• Aile şirketi olmaktan kurtulmak
• Aile şirketi olmayı reddetmek
• Şirketi tümüyle profesyonellere
teslim etmek
• Ailenin şirket üzerindeki ağırlığını
azaltmak
• Aile bireylerinin şirkette çalışmasını
engellemek

95

96

97

Dinlediğiniz için
Teşekkürler…

Dr. Aysun Çetin


Slide 25

BAFRA TİCARET VE SANAYİ ODASI

KURUMSALLAŞMA
Yrd.Doç.Dr. Aysun Çetin
OMÜ İşletme Bölümü
7 Aralık 2013
Bafra

Ben kimim?
• Lisans : Selçuk Ün. Kamu Yönetimi
• Yüksek lisans: Atatürk Ün. İşletme
• Doktora: Hacettepe Ün. İşletme
• Uzmanlık alanı: Üniversite-sanayi işbirliği, inovasyon,
girişimcilik, stratejik yönetim, kurumsallaşma
• İletişim Bilgileri: (362)- 3121919/6007
(532) 2424348
[email protected]

3

Sunum Planı
 Kurumsallaşma nedir?
 Neden gereklidir?
 Kurumsallaşmanın avantaj ve dezavantajları
nelerdir?
 Kurumsallaşmanın zorlukları nelerdir?
 Kurumsallaşmayı nasıl başaracağız?
 Başarılı ve başarısız kurumsallaşma
örnekleri
 Bu konuda merak ettiğiniz her şey….

4

Bu eğitimin amacı,
 Kurumsallaşma ile ilgili temel konularda;
bilgi, bilinç ve farkındalık düzeyinin
arttırılmasıdır.
 Bunun için, eğitim süresince paylaşım, karşılıklı
etkileşim ve katkılarınız önemlidir.

5

Kurumsallaşma nedir?
 Bir işletmenin, faaliyetlerini kişilerin varlığına
bağımlı olmadan sürdürebilmesini ve
geliştirebilmesini sağlayan bir yapı
oluşturmasıdır.
 Şirketin kuralları, standartları ve prosedürlerinin
tanımlanması, kişilerden bağımsız hale
getirilmesidir.
 “Otomatik pilot”, “cruise control” gibi; patronları
gereksiz kılmayan, sadece onların daha verimli
olabilmelerini sağlayan bir yapıdır.
6

Kurumsallaşma ne değildir?
 Kurumsallaşmak kural koymak demek değildir.

 Kurumsallaşmak profesyonelleşmek, yani sadece
profesyonel yöneticilerle çalışmak da değildir?
 Kurumsallaşmak, sadece biçimsellik ya da yazılı
kaide ve kuralların işyerinde uygulanması olarak
da anlaşılmamalıdır.

7

Kurumsallaşma ne değildir?
 Kurumsallaşma patronların işi tamamen profesyonellere
bırakması demek değildir. Aksine, patronların işin
başında olması, diğer çalışanlarla kolektif bir çalışma
ruhu ve ortamı oluşturulması gerekir.
 Kurumsallaşmanın şirketin başarılı olmasıyla doğrudan
ilgisi yoktur, sadece başarının sürekliliğini sağlar.
 Şirketi insanlardan bağımsız kılmaz; çünkü sistemi
çalıştıran insandır.

8

Kurumsallaşmanın temel amacı,
 Firmanın (patron, yönetici, kritik personel vb.)
kişilerden ve onların “kendi becerilerine bağlı icra
yöntemlerinden” bağımsız hale gelmesi ve
sürekliliğinin sağlanmasıdır.
 Bu, işletmenin önemli noktalarında patronun
olmayacağı değil, fakat onlar olmadığında aksama
yaşanmadan her şeyin kaldığı yerden devam
edebilmesi anlamına gelir.

9

Kurumsallaşma öncelikle büyük, orta
ve büyüme kararlılığında olan küçük
işletmeler için önemlidir.
Küçüksek, küçük kalmayı
düşünüyorsak kurumsallaşmayı
konuşmaya gerek yok…
10

Şirketlerinizin;






Çalışan sayısı
Ortaklık yapısı
Sektörü
Yaşam süresi
Faaliyet alanı nedir?

11

Düşünelim…

Büyük bir işletme olmaktan korkuyor
musunuz?

Neden?
12

Şu sözlere katılıyor musunuz?





Az olsun bizim olsun
Azıcık aşım kaygısız başım
Büyük başın büyük derdi olur
Çok laf yalansız, çok para haramsız
olmaz
 Paran mı var derdim var

13

Büyümek niye önemli?
 Dünya’da yeni kurulan işyerlerinin ilk 5 yıl
içinde ayakta kalma oranı % 20 ile % 40
arasında gerçekleşmektedir.
 Ülkemizde de DİE tarafından imalat
sanayinde 10 kişiden fazla istihdamı olan
işyerleri bazında yapılan bir araştırmanın
sonuçlarına göre ilk 5 yıl sonunda ayakta
kalma oranı % 40 civarındadır.

14

%KOBİ’lerin hayatta kalış oranı

KOBİ’lerin Başarısı
100%

80%
60%
40%
20%
0%
2

4

6

8

10

Sektörde geçirilen yıl sayısı

KOBİ’lerin başarısızlık raporu:
• Yeni işletmelerin % 24 ‘ü ikinci yılın sonunda başarısız.
• Yeni işletmelerin % 51’i dört yıl içerisinde başarısız.
• Yeni işletmelerin % 63’ü altı yıl içerisinde başarısız.
15

Büyümek niye önemli?
 İşyerlerinin ölçeği küçüldükçe kapanma
oranları Dünya’da da ülkemizde de
artmaktadır.
 İşletmeler büyüdükçe yaşama şansları
artmaktadır.

16

Pedal çevirmezsek bisikletten düşeriz….

17

Bir ülkedeki çocuk ölüm oranları ile her yıl kurulan
işletmelerin kapanma oranları arasında doğrusal bir ilişki
olduğunu biliyor muydunuz?
Hastalıklar niye daha çok çocukları öldürüyor?

18

Unutmayalım….
Akademik ve siyasi çevrelerde, yakın
gelecekte dünyayı devletlerin değil, büyük
şirketlerin yöneteceği yönünde tahminler
yürütülmektedir…

19

Büyük işletme nedir?
İşletmecilikte “büyük” kriterinin tanımlanması
 Sermaye ve varlıklarının büyük olması
 Pek çok hissedarının olması
 Satışlarının ve çalışan sayısının çok
büyük olması

20

Küçük işletme nedir?
İşletmecilikte “küçük” kriterinin tanımlanması
 Tek bir kişi veya küçük bir grup tarafından
finansman sağlanması
 Pazarlama haricinde yerel işletme
faaliyetleri
 Rakiplere kıyasla küçük işletme büyüklüğü
 Az sayıda çalışan

21

KOBİ'LERİN TÜRKİYE
EKONOMİSİNDEKİ YERİ







Tüm işletmelerden aldıkları pay: % 99.8
İstihdamdan aldıkları pay: % 76.7
Yatırımdan aldıkları pay: % 56.5
Yarattıkları katma değer: % 38
Direkt ihracattan aldıkları pay: % 10
Kredilerden aldıkları pay: % 25

22

Türkiye’de (TÜİK 2009)
 işletmelerin %95,62’si “mikro” işletme,
 %3,78’I “küçük” işletme
 %0,50’si “orta işletme”

 %0,10’u “büyük” işletmedir.
 KOBİ’lerin ortalama çalışan sayısı 3 iken,
 Büyük işletmelerde ortalama çalışan sayısı
735’tir.
23

AVRUPA BİRLİĞİ ve ABD’DE KOBİLER

 AB’de yaklaşık 20 milyon işletme mevcut,
Bunların %99’unu KOBİ’ler oluşturmaktadır.
%93’ü ise sadece mikro işletmelerdir.

 ABD’de 500’den az çalışana sahip
işletmelerdir. ABD’deki işletmeciliğin %97’sini
oluşturur.

24

KARŞILAŞTIRMA

KOBİ’ler

BÜYÜK FİRMALAR

SERMAYE

DÜŞÜK

YÜKSEK

FİNANSAL GÜÇ

DÜŞÜK

YÜKSEK

ÜRETİM HACMİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

ÇALIŞAN SAYISI

DÜŞÜK

YÜKSEK

YÖNETİCİ SAYISI

DÜŞÜK

YÜKSEK

YÖNETİM BECERİLERİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

SABİT MALİYETLER

DÜŞÜK

YÜKSEK

İŞLETME MALİYETLERİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

BİRİM MALİYET

YÜKSEK

DÜŞÜK

MÜŞTERİLERE UZAKLIK

DÜŞÜK

YÜKSEK

MÜŞTERİ TATMİNİ

YÜKSEK

DÜŞÜK
25

Aile Şirketleri ve Kurumsallaşma

26

Aile Şirketi (Tanımlar):
Genel olarak,
aynı aileden iki veya daha fazla kişi aynı şirkette
çalışıyorlarsa ve bunlardan biri veya birkaçı
şirketin çoğunluk hisselerine sahipse “aile şirketi”;
tek kişinin sahip olduğu ve ailesinden kimsenin
çalışmadığı şirket ise “patron şirketi” olarak
tanımlanmaktadır.

27

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Formel bir organizasyon yapısı

yoktur; ilişkiler doğal organizasyon
anlayışına dayanır.
 Şirket içinde aile fertleri
ayrıcalıklıdır (ödül – ceza)
 Aile fertlerinin istihdamı ve
terfisinde, “yaş” ve “cinsiyet”
belirleyicidir.

28

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Aile bağlarından kaynaklanan
“duygusallık”la, iş ilişkilerinden
kaynaklanan “mantıklı
davranma” durumlarının zaman
zaman birbirleriyle çelişir.
 Kararlar kısa vadeli (hatta
günlük) olarak alınır
 Aile yapısındaki değişmeler,
örgüt yapısına da yansır
 Roller ve beklentilerin iç içe
geçtiği görülür.

29

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Ataerkil (otokratik) bir yönetim

anlayışı hakimdir.
 Aile bağları ve “yakınlık derecesi”,
yönetici pozisyonlarının
belirlenmesinde rol oynar.
 İşletmedeki pozisyonları aile
fertlerinin aile içerisindeki
durumlarını da etkileyebilir

30

AİLE ŞİRKETLERİNİN GÜÇLÜ YÖNLERİ
/ AVANTAJLARI
 Hızlı karar alabilme,
 Uzun vadeli (gelecek kaygısıyla) düşünme,
 Hedef ve amaç birliği/ bütünlüğü,
 Aile birliğinden doğan “biz” bilinci,
 Kültür ve ahlâkî değerlerin uyumu;
 İşletmeye bağlılık
 Bilgi ve deneyim birikimi,
 Zaman, çalışma ve para konusunda esneklik
 Finansal kaynak temininde aile fonlarından yararlanma,
 Ailenin tamamıyla işe odaklanması ve mesai
gözetmemesi

31

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF
YÖNLERİ / DEZAVANTAJLARI


Akrabaların ayrıcalığı (nepotizm)

 Öz sermaye ile büyüme isteği – finansal yetersizlik
 Aile fertlerinin menfaatleriyle, şirket menfaatleri arasında
çıkabilen sorunlar;
 Yetki ve sorumlulukların tanımlanmaması,
 Merkezî örgüt yapısı, otoritenin ailede toplanması,
 Aile fertleri arasındaki rekabet, fikir ayrılığı,
uyumsuzluklar vb. çıkar çatışmaları
32

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF YÖNLERİ
/ DEZAVANTAJLARI
 Patronların profesyonellerle yarışmaları ve onları küçük

görme eğilimleri
 Aile içi sorunların işe yansıması(kuzen, elti, gelin,
görümce yarışı)

 İşin çekirdeğinden gelinmesi ve işin çok iyi bilinmesine
karşılık yönetiminde yeterli bilgi ve deneyimin olmaması
 Girişimcinin (kurucu patron) tecrübesi,
 Devir planının olmayışı, vb.
33

34

35

36

37

200 ÖNEMLİ SANAYİ ŞİRKETİNİN
ÖMRÜ 1924-1984 = ÜÇ NESİL

■

Yok Olanlar ■ Bağımsız Devam Edenler

Kaynak: Ward Study USA

HAYATTA KALAN % 20'NİN

□ aynı ailede ■ yabancılara satılmış ■ kamunun olmuş
Kaynak: Ward Study USA

40

Türkiye'deki durum ne?
• Türkiye’de sisteme kayıtlı şirketlerin % 95’i aile

şirketi.
• Türkiye’de KOBİ’lerin % 98.8’i aile şirketi.
• Bu şirketlerin:
- % 30'u ikinci kuşağa,
- % 12'si üçüncü kuşağa,
- % 3'ü dördüncü kuşağa kadar yaşayabiliyor.

Kaynak: www.kobifinans.com.tr

Türkiye’de durum nasıl?
(Vaka 1):
 40 Yıllık bir aile şirketi
 Türkiye’de gıda ve içecek sanayi
öncülerinden

1. ile 2. Kuşak arasındaki kavgada
değerinin altında satılıp gitti…

42

Türkiye’de durum nasıl?
(Vaka 2):
 Türkiye’nin en köklü sanayici ailelerinden
birisi
 1886’da Padişah fermanıyla kuruldu.
 3. Kuşağa ulaştığında anlaşmazlıklar
doruğa çıktı.
1990’larda iflas etti; aile dağıldı….

43

44

45

Çok duyduğumuz haberler
• 100 yıllık şirket tarih oldu

• İktidar kavgası hisse sattırdı
• Yönetim krizi, iflasa sürükledi
• Miras kavgası şirketi yabancılara sattırdı
• Acıların şirketi oldu
• Asırlık şirketler, miras kavgalarıyla yok
oluyor
• Damatlarını uzaklaştırmak da yetmedi
• İki kardeşin yolu 43 yıl sonra ayrıldı

47

48

% 92'Sİ EN KRİTİK 2-3. KUŞAKLARDA
□ 6% ■2%

Kaynak: © Haluk Alacaklıoğlu: Global Family Business Consultants;2003

50

Sizce,
Neden 3. Kuşak en kritik dönüm
noktası?

51

Katılıyor musunuz?

52

53

54

55

Bizim niye 500 yıllık şirketlerimiz yok?
Tek sebep kurumsallaşamamak mı?

56

Diğer bütün faktörlere ek olarak,
 Ticari geleneklerin zayıf olması,
 Türk insanın tarihsel ve sosyolojik olarak
ortaklık felsefesini benimseyememiş olması
 İslam fıkhında şirketleşmenin değil, adi
ortaklığın, yani kişilerin kendi aralarındaki
işbirliği ve anlaşmalarından kaynaklanan
yapıların meşru görülmesi,
 Bu yapıların da ortaklardan biri öldüğünde
ortaklık yapısının dağılması sonucu işletmelerin
sürekliliği sağlanamamıştır.
57

NEDEN AİLE ŞİRKETLERİNİN % 85’İ
ÜÇÜNCÜ KUŞAKTAN İLERİ GİDEMİYORLAR ?

 Kopma noktaları nerede?
 Bu kader değişmez midir?
 Bazıları yalnızca şanslı mı?
 Başarılı olmak öğrenilebilir mi?

58

59

Onlar da Aile Şirketi

BOSCH

frooTtr

DOĞUŞ GRUBU

Yapılmayanlar
 Kurucu neslin iş işten geçene kadar ailesini ve
şirketini kurumsallaştıramaması
 Gelecek nesli hazırlamada geç kalınması
 Geçmişte kalan vizyonlarının ve başarılarının
esiri olma,
 Gücün ve saltanatın rehaveti

61

Yapılmayanlar
 Gelecek kuşağa geçiş ile ilgili planlama
– Haleflik planlaması

 Aile ile şirket ilişkilerini düzenleme:
- Ailenin Kurumsallaşması
 Şirkette Kurumsal Yönetime geçiş

62

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ŞİMDİ ÖNEMLİ?
Ne amaçlanıyor?

• Uzun vadeli yatırım yapan
Sermaye
piyasaları

Gelişmeler neler?

ancak

yatırım seçimlerinde kurumsal yönetimi
önemli bir karar kriteri olarak görüyorlar
• Türk iş dünyasının kurumsal yönetim
anlayışı ve uygulamaları sınırlı

kurumsal yatırımcıları
çekmek ve sermaye
maliyetini düşürmek

• Avrupa Birliği'ne hazır

ancak

Avrupa
Birliği

şirkete çekmek
Profesyonel
yöneticiler

• Avrupa Birliği kurumsal yönetim ilkelerine
büyük önem vermekte
• Türkiye'de kurumsal yönetim kodu henüz
yok

olmak

• Yetenekli profesyonelleri

• Kurumsal yatırımcılar, gün geçtikçe

ancak

• Başarılı profesyoneller için rekabet
gittikçe artıyor
• Profesyoneller iş seçimlerinde
kurumsallaşmayı önemli bir kriter olarak
görüyorlar
63

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ŞİMDİ ÖNEMLİ
Gelişmeler neler?

Ne amaçlanıyor?

• Büyüyen ailenin, şirket

ancak

yönetiminde katkısını
korurken şirketin karlı
büyümesini sağlamak
Aile

• Genç neslin şirket içinde alabileceği
rollerin belirleme süreçleri net değil
• Nesiller arası geçiş aşamalarında
sorunlar
• Aktif ve pasif aile üyeleri arasında
beklenti farklılıkları

• Şirketin karlı büyümesini
sağlayacak doğru stratejileri ancak
zamanında tespit etmek ve
uygulamak
Performans
Gereklilikleri

• Doğru stratejileri belirleyecek becerilerin
kıtlığı
• Karar alma mekanizmalarının merkezi
olmasından ötürü yavaşlık

64

SERMAYE PİYASALARININ BEKLENTİLERİ
Sermaye piyasaları

Beklentileri

• Bilgi ve şeffaflık

“Türkiye’deki çoğu şirket

uluslararası muhasebe
standartlarına göre bilanço
hazırlamadığından gerçek
karı bilemiyoruz”

“Yönetim

kurullarının
çoğu aile üyeleri veya
'eski dostları' ile dolu”

• Bağımsız yönetim kurulu
üyeleri

• Azınlık hissedar
haklarının korunması

Kurumsal
yatırımcı

• Şirketler arası
hizmetlerin "pazar
fiyatlarında" olması
ve şeffaf olması

“Şirketler

arası hizmet
faturaları ile karın başka
yerlere aktarıldığından
şüpheleniyoruz"

“Şirket

temettü
dağıtacağına holding’in
şirketle ilgisi olmayan
yatırımlarına para yatırıyor”

65

PROFESYONEL YÖNETİCİLERİN BEKLENTİLERİ
Profesyonel yöneticiler
Beklentileri

• Performans şeffaflığı ve

“Şirket

nasıl giderse
gitsin alacağımız prim
aşağı yukarı belli”

performans bazında
ücretlendirme
• Kariyer gelişim yollarının
aile üyeleri tarafından
tıkanmaması

“Şirketin

kilit pozisyonlarında
aile üyeleri var, ilerleyebilir
miyim bilmiyorum”

“Aile

üyelerinin
performansını
kimse
sorgulamıyor”

• Profesyonellerin ve aile
üyelerinin aynı
performans sistemine
tabi olmaları

Profesyonel
yöneticiler

• Yetkilendirmede ve karar
almada sorumluluk
• Belirlenen raporlama
kurallarına bağlı
kalınması

"Hissedarlar

çok sık
altımdaki kişilere
müdahale ediyorlar"

“Önemli

kararların
çoğunu patrona
danışmak zorundayız”

66

YÖNETİME KATILMAYAN AİLE KÖKENLİ HİSSEDARLARIN
BEKLENTİLERİ

Beklentileri

• Performansı
sorgulayabilme olanağı

"Son yıllarda

“Büyük borçla

performansımız iyi
değil ama herhangi bir
şey söyleyemiyoruz"

yatırım yapılmış,
haberimiz yok"

• Önemli politikalarda

Grubumuzda herhangi
bir şeffaflık yok, gerçek
ciromuzu ve karımızı
bilmiyoruz"

(temettü dağıtım,
borçlanma) ve ciddi
stratejik kararlarda söz
sahibi olmak

Yönetime katılmayan
aile kökenli hissedarlar

• Şeffaflık

• Aile üyeleri için kuralların
belirlenmesi

Yönetime
katılmayan aile
kökenli hissedarlar

“Aile

üyelerini kötü
performanstan
sorumlu tutamıyoruz"

“Ailenin

bir çok ferdi
şirkette çalışmakta –
hepsi pozisyonları için
en iyi kişiler mi?"

67

PERFORMANS GEREKLİLİKLERİ
Performans
gereklilikleri
Beklentileri

• Mali performansın
raporlanması ve
tartışılması

• Hızlı karar alma
• Strateji geliştirme
becerisi ve tecrübesi

• Doğru yatırımların
zamanında yapılması

• Zararda ve geleceği

“Gerçek finansal

“Her türlü karar için bana

performansımız ile ilgili
tartışamıyoruz”

geliniyor, kimse yetkisini
kullanmak istemiyor”

Aile üyesi

Yönetimde hissedar

Aile üyeleri
“Çıkışlarda duygusal
bağlar hep mantığın
önüne geçiyor”
Üst düzey yönetici

“Yönetim kurulumuzda
başarılı stratejiler
veriyoruz ama yatırım
Profesyoneller
geliştirmiş ve uygulamış
kararı çıktığında çok geç
insanlar çok az sayıda”

olmayan işlerden çıkılması “Projeleri üst yönetime

kalmış oluyoruz”

Profesyonel

Profesyonel
68

69

Uzun ve Sağlıklı Ömrün Şifresi:
Kurumsallaşma

70

71

Kurumsallaşma Hedefleri
Değişimlere ayak uydurabilen,
gelişmeye ve büyümeye açık
dönemin fırsatlarını iyi gözlemleyen ve değerlendirebilen
 Etkin bir yapı ve yönetime sahip işletme olmak,
 Yaşanan değişim ve gelişmeler paralelinde
sağlıklı bir örgüt yapısı,
dengeli bir görev dağılımının oluşturulması ve
böyle bir yapının sürdürülebilir olması için
 gerekli ilke ve kurallar bütününün oluşturulması ve
yaşatılmasıdır.


72

KURUMSAL YÖNETİM PRENSİPLERİ – ARAÇLAR
Şeffaflık
• Uluslararası muhasebe
standartlarının uygulanması ve
açıklanması
• Strateji ve performans
beklentilerinin yatırımcılar ile
paylaşılması
• Uygulanan kurumsal yönetim
prensiplerinin açıklanması

Adillik
• Uygulamalarda azınlık ve yabancı
hissedarların menfaatlerinin
korunması
• Kurum içinde ‘çıkar
çatışmalarından’ kaçınılması

Performans olgusu
• Kurum ve kişiler için objektif
performans kriterleri
oluşturulması ve hesap
sorulması
• Kişilerin ücretlendirmesinin
ve kariyer gelişiminin
performans kriterlerine göre
yapılması

Etkin yapılanma

• Aile ve kurumun ilişkilerinin
kurallara bağlanması
• Kurum için önemli kararların
Yönetim Kurulu’nu çalıştırarak
alınması
• Bağımsız ve etkin dış üyelere
Yönetim Kurulu'nda yer
verilmesi

73

Nasıl Yapılmalıdır?
 Mevcut durum analizi,

 Ailenin güçlü ve zayıf yönlerinin, önemli görüş ayrılıklarının
dürüstçe tanımlanması
 Aile üyesi ortakların ikna edilmeleri,

 Kişilere değil, üstünde anlaşılmış İLKELERE bağımlı yönetim
sisteminin, paylaşımcı bir şekilde geliştirilmesi
 Şirket içinde dönüşümün öneminin hissettirilmesi,

74

ÖRNEK AİLE MİSYONUNUDAN

ALINTILAR

Aile olarak bizler şirketimiz yoluyla büyüme ve refah hedeflerimize ulaşmaya
kararlıyız. İşimizin kurucuları Ahmet ... ve Ali Ihsan ... soyundan gelenlere ve
onların ailelerine fırsatlar yaratmayı ve onların yaşam kalitesini her gelecek nesil
için mümkün olan en yükseğe çıkarmayı taahhüt ediyoruz.
Her halefin ve aile üyesinin özel yeteneklerini geliştirmesi ve şirkete uygulaması
için desteklemeyi ve onu katkılarına uygun olarak ödüllerdirmeyi;
Kandan gelen her halefe- şirkette çalışırlarken- hissedarlık fırsatı sağlamayı;
Ailemize ait olmaktan şeref ve gurur duymaları için her ferdimizle ve
profesyonel çalışanlarımızla başarılarımızı ve kaynaklarımızı paylaşmayı
.............
Taahhüt ediyoruz

.... AİLESİ

75

Nasıl Yapılmalıdır?
 Değişimi gerçekleştirecek çekirdek lider kadronun

oluşturulması,
 Değişimin yükünü taşıyacak yönetici ve çalışan grubun
hazırlanması ve bu grupta takım ruhu oluşturma,

 Değişime uyum sağlamaya yönelik eğitimlerin
gerçekleştirilmesi,

76

77

78

AİLE ŞİRKETLERİNDE KURUMSALLAŞMA

Anadolulu bir şirket sahibi yaşadıkları sıkıntıları şöyle
aktarıyor:

“Şirketi babamız kurdu. Biz üç kardeşiz. Çocuklarımızı
işlerin başına gelecek şekilde eğittik, yetiştirdik.
Ancak, gelecekte ortaya çıkacak sıkıntıları unutmuşuz.
Simdi şirketlerin yönetimine geçmek isteyen aile
üyelerinin sayısı 20’yi geçti. Bir kuşak sonra bu daha da
artacak. Sorunu nasıl aşacağımızı bilmiyoruz

79

Ailenin
Kurumsallaşması

Şirketin
Kurumlaşması

Kurumsal Yönetimin
Rolü

80

81

82

83

84

AİLEDEN BAŞLAYAN KURUMSALLAŞMANIN ADIMLARI

 Amacı açıkça tanımlayın
 Çelişkileri azaltın, katılımı sağlayın
 Ailenin iradesini ve beklentileri
tanımlayın
 Karşılıklı güveni oluşturun

 Kurumsallaşma
politikalarını oluşturun

85

86

Yeni Kuşaklar
 Kurucular işleri yeni
kuşağa devretmekte
neden istekli değiller?
 Kurucular işleri
devrederken ilk
tercihleri neden büyük
oğuldan yanadır?
 Kardeşlerden bazıları aile
şirketinde çalışmak
istemezse ne yapmalı?

87

‘Altın günündeyim’ diyen GELİN müdürlükten oldu…

Doğtaş’ın patronu Davut Doğan, 6 kardeşiyle yönettiği
şirketlerinin kurumsallaşması için ‘aile anayasası’ yazıp ‘aile
meclisi’ kurduklarını belirterek şöyle konuştu: “En kritik karar;
‘eşlerimiz yani gelinler şirkette çalışmayacak’ oldu. Bu kural
bazı deneyimlerden sonra çıktı.
Bir gelinimizi şirkette müdür yapmıştık. Bir gün onun
sorumluluğundaki bir iş için acil toplantı gerekti. Kendisini
arayınca yerinde bulamadım. Cepten arayıp nerdesin kızım
deyince, ‘Altın günümüz vardı ordayım’ dedi.
88

89

Doğtaş Anayasası
İkinci kuşakta erkek ya da kız
14 yaş staj,
16 yaş aile meclisine giriş
(şu anda 21 kişi),
18 yaş çalışma hakkı
anlamına geliyor.
Bu gruptakilerin aile
şirketlerinde çalışabilmeleri
için de çok iyi bir eğitim ve
C.V. gerekiyor. Mesela
alanında master
yapmamışsa müdür
olamazlar”

90

KURUMSAL YÖNETİMİN “MALİYETLERİ”
Kurumsal yönetim ile gelecek değişiklikler

Kontrolün azalması

Değişim için gerekli
zaman/efor

Performansın şeffaf
olması

• Yönetim Kurullarında tek kişi-tek oy
• Dışarıdan üyeler çoğunlukta
• Yönetim Kurulu üyeleri icrada değiller
• Aile anayasasının düzenlenmesi, yeni yönetim
kurulunun hayata geçirilmesi, v.b. iki-üç yıl alabilir

• Hem iyi hem de kötü performansın herkes tarafından
bilinmesi

• Yüksek beceride, başarılı ve bağımsız olacak yönetim
Parasal maliyetler

Yönetimde aktif aile
kökenli hissedarların
değişimi istememesi

kurulu üyeleri masraflı olabilir

• Fedakarlık yapmak istemeyen aile üyeleri baskı ve
huzursuzluk yaratabilirler

91

Patronlar Dikkat!
 Şirketin sizden daha büyük olduğu gerçeği,
 İşyerinin “ekmek kapısı” değil, ticari işletme
olduğu gerçeği,
 Nitelikli insanlarla çalışmanın pahalı olduğu
gerçeği,
 Nitelikli yöneticilere yetki devretmenin zorunlu
olduğu gerçeğini unutmayın.

92

Neler yapılmalı?

93

Neler yapılmamalı
Bindiğiniz dalı kesmeyin...
• Aile şirketi olmaktan kurtulmak
• Aile şirketi olmayı reddetmek
• Şirketi tümüyle profesyonellere
teslim etmek
• Ailenin şirket üzerindeki ağırlığını
azaltmak
• Aile bireylerinin şirkette çalışmasını
engellemek

95

96

97

Dinlediğiniz için
Teşekkürler…

Dr. Aysun Çetin


Slide 26

BAFRA TİCARET VE SANAYİ ODASI

KURUMSALLAŞMA
Yrd.Doç.Dr. Aysun Çetin
OMÜ İşletme Bölümü
7 Aralık 2013
Bafra

Ben kimim?
• Lisans : Selçuk Ün. Kamu Yönetimi
• Yüksek lisans: Atatürk Ün. İşletme
• Doktora: Hacettepe Ün. İşletme
• Uzmanlık alanı: Üniversite-sanayi işbirliği, inovasyon,
girişimcilik, stratejik yönetim, kurumsallaşma
• İletişim Bilgileri: (362)- 3121919/6007
(532) 2424348
[email protected]

3

Sunum Planı
 Kurumsallaşma nedir?
 Neden gereklidir?
 Kurumsallaşmanın avantaj ve dezavantajları
nelerdir?
 Kurumsallaşmanın zorlukları nelerdir?
 Kurumsallaşmayı nasıl başaracağız?
 Başarılı ve başarısız kurumsallaşma
örnekleri
 Bu konuda merak ettiğiniz her şey….

4

Bu eğitimin amacı,
 Kurumsallaşma ile ilgili temel konularda;
bilgi, bilinç ve farkındalık düzeyinin
arttırılmasıdır.
 Bunun için, eğitim süresince paylaşım, karşılıklı
etkileşim ve katkılarınız önemlidir.

5

Kurumsallaşma nedir?
 Bir işletmenin, faaliyetlerini kişilerin varlığına
bağımlı olmadan sürdürebilmesini ve
geliştirebilmesini sağlayan bir yapı
oluşturmasıdır.
 Şirketin kuralları, standartları ve prosedürlerinin
tanımlanması, kişilerden bağımsız hale
getirilmesidir.
 “Otomatik pilot”, “cruise control” gibi; patronları
gereksiz kılmayan, sadece onların daha verimli
olabilmelerini sağlayan bir yapıdır.
6

Kurumsallaşma ne değildir?
 Kurumsallaşmak kural koymak demek değildir.

 Kurumsallaşmak profesyonelleşmek, yani sadece
profesyonel yöneticilerle çalışmak da değildir?
 Kurumsallaşmak, sadece biçimsellik ya da yazılı
kaide ve kuralların işyerinde uygulanması olarak
da anlaşılmamalıdır.

7

Kurumsallaşma ne değildir?
 Kurumsallaşma patronların işi tamamen profesyonellere
bırakması demek değildir. Aksine, patronların işin
başında olması, diğer çalışanlarla kolektif bir çalışma
ruhu ve ortamı oluşturulması gerekir.
 Kurumsallaşmanın şirketin başarılı olmasıyla doğrudan
ilgisi yoktur, sadece başarının sürekliliğini sağlar.
 Şirketi insanlardan bağımsız kılmaz; çünkü sistemi
çalıştıran insandır.

8

Kurumsallaşmanın temel amacı,
 Firmanın (patron, yönetici, kritik personel vb.)
kişilerden ve onların “kendi becerilerine bağlı icra
yöntemlerinden” bağımsız hale gelmesi ve
sürekliliğinin sağlanmasıdır.
 Bu, işletmenin önemli noktalarında patronun
olmayacağı değil, fakat onlar olmadığında aksama
yaşanmadan her şeyin kaldığı yerden devam
edebilmesi anlamına gelir.

9

Kurumsallaşma öncelikle büyük, orta
ve büyüme kararlılığında olan küçük
işletmeler için önemlidir.
Küçüksek, küçük kalmayı
düşünüyorsak kurumsallaşmayı
konuşmaya gerek yok…
10

Şirketlerinizin;






Çalışan sayısı
Ortaklık yapısı
Sektörü
Yaşam süresi
Faaliyet alanı nedir?

11

Düşünelim…

Büyük bir işletme olmaktan korkuyor
musunuz?

Neden?
12

Şu sözlere katılıyor musunuz?





Az olsun bizim olsun
Azıcık aşım kaygısız başım
Büyük başın büyük derdi olur
Çok laf yalansız, çok para haramsız
olmaz
 Paran mı var derdim var

13

Büyümek niye önemli?
 Dünya’da yeni kurulan işyerlerinin ilk 5 yıl
içinde ayakta kalma oranı % 20 ile % 40
arasında gerçekleşmektedir.
 Ülkemizde de DİE tarafından imalat
sanayinde 10 kişiden fazla istihdamı olan
işyerleri bazında yapılan bir araştırmanın
sonuçlarına göre ilk 5 yıl sonunda ayakta
kalma oranı % 40 civarındadır.

14

%KOBİ’lerin hayatta kalış oranı

KOBİ’lerin Başarısı
100%

80%
60%
40%
20%
0%
2

4

6

8

10

Sektörde geçirilen yıl sayısı

KOBİ’lerin başarısızlık raporu:
• Yeni işletmelerin % 24 ‘ü ikinci yılın sonunda başarısız.
• Yeni işletmelerin % 51’i dört yıl içerisinde başarısız.
• Yeni işletmelerin % 63’ü altı yıl içerisinde başarısız.
15

Büyümek niye önemli?
 İşyerlerinin ölçeği küçüldükçe kapanma
oranları Dünya’da da ülkemizde de
artmaktadır.
 İşletmeler büyüdükçe yaşama şansları
artmaktadır.

16

Pedal çevirmezsek bisikletten düşeriz….

17

Bir ülkedeki çocuk ölüm oranları ile her yıl kurulan
işletmelerin kapanma oranları arasında doğrusal bir ilişki
olduğunu biliyor muydunuz?
Hastalıklar niye daha çok çocukları öldürüyor?

18

Unutmayalım….
Akademik ve siyasi çevrelerde, yakın
gelecekte dünyayı devletlerin değil, büyük
şirketlerin yöneteceği yönünde tahminler
yürütülmektedir…

19

Büyük işletme nedir?
İşletmecilikte “büyük” kriterinin tanımlanması
 Sermaye ve varlıklarının büyük olması
 Pek çok hissedarının olması
 Satışlarının ve çalışan sayısının çok
büyük olması

20

Küçük işletme nedir?
İşletmecilikte “küçük” kriterinin tanımlanması
 Tek bir kişi veya küçük bir grup tarafından
finansman sağlanması
 Pazarlama haricinde yerel işletme
faaliyetleri
 Rakiplere kıyasla küçük işletme büyüklüğü
 Az sayıda çalışan

21

KOBİ'LERİN TÜRKİYE
EKONOMİSİNDEKİ YERİ







Tüm işletmelerden aldıkları pay: % 99.8
İstihdamdan aldıkları pay: % 76.7
Yatırımdan aldıkları pay: % 56.5
Yarattıkları katma değer: % 38
Direkt ihracattan aldıkları pay: % 10
Kredilerden aldıkları pay: % 25

22

Türkiye’de (TÜİK 2009)
 işletmelerin %95,62’si “mikro” işletme,
 %3,78’I “küçük” işletme
 %0,50’si “orta işletme”

 %0,10’u “büyük” işletmedir.
 KOBİ’lerin ortalama çalışan sayısı 3 iken,
 Büyük işletmelerde ortalama çalışan sayısı
735’tir.
23

AVRUPA BİRLİĞİ ve ABD’DE KOBİLER

 AB’de yaklaşık 20 milyon işletme mevcut,
Bunların %99’unu KOBİ’ler oluşturmaktadır.
%93’ü ise sadece mikro işletmelerdir.

 ABD’de 500’den az çalışana sahip
işletmelerdir. ABD’deki işletmeciliğin %97’sini
oluşturur.

24

KARŞILAŞTIRMA

KOBİ’ler

BÜYÜK FİRMALAR

SERMAYE

DÜŞÜK

YÜKSEK

FİNANSAL GÜÇ

DÜŞÜK

YÜKSEK

ÜRETİM HACMİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

ÇALIŞAN SAYISI

DÜŞÜK

YÜKSEK

YÖNETİCİ SAYISI

DÜŞÜK

YÜKSEK

YÖNETİM BECERİLERİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

SABİT MALİYETLER

DÜŞÜK

YÜKSEK

İŞLETME MALİYETLERİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

BİRİM MALİYET

YÜKSEK

DÜŞÜK

MÜŞTERİLERE UZAKLIK

DÜŞÜK

YÜKSEK

MÜŞTERİ TATMİNİ

YÜKSEK

DÜŞÜK
25

Aile Şirketleri ve Kurumsallaşma

26

Aile Şirketi (Tanımlar):
Genel olarak,
aynı aileden iki veya daha fazla kişi aynı şirkette
çalışıyorlarsa ve bunlardan biri veya birkaçı
şirketin çoğunluk hisselerine sahipse “aile şirketi”;
tek kişinin sahip olduğu ve ailesinden kimsenin
çalışmadığı şirket ise “patron şirketi” olarak
tanımlanmaktadır.

27

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Formel bir organizasyon yapısı

yoktur; ilişkiler doğal organizasyon
anlayışına dayanır.
 Şirket içinde aile fertleri
ayrıcalıklıdır (ödül – ceza)
 Aile fertlerinin istihdamı ve
terfisinde, “yaş” ve “cinsiyet”
belirleyicidir.

28

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Aile bağlarından kaynaklanan
“duygusallık”la, iş ilişkilerinden
kaynaklanan “mantıklı
davranma” durumlarının zaman
zaman birbirleriyle çelişir.
 Kararlar kısa vadeli (hatta
günlük) olarak alınır
 Aile yapısındaki değişmeler,
örgüt yapısına da yansır
 Roller ve beklentilerin iç içe
geçtiği görülür.

29

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Ataerkil (otokratik) bir yönetim

anlayışı hakimdir.
 Aile bağları ve “yakınlık derecesi”,
yönetici pozisyonlarının
belirlenmesinde rol oynar.
 İşletmedeki pozisyonları aile
fertlerinin aile içerisindeki
durumlarını da etkileyebilir

30

AİLE ŞİRKETLERİNİN GÜÇLÜ YÖNLERİ
/ AVANTAJLARI
 Hızlı karar alabilme,
 Uzun vadeli (gelecek kaygısıyla) düşünme,
 Hedef ve amaç birliği/ bütünlüğü,
 Aile birliğinden doğan “biz” bilinci,
 Kültür ve ahlâkî değerlerin uyumu;
 İşletmeye bağlılık
 Bilgi ve deneyim birikimi,
 Zaman, çalışma ve para konusunda esneklik
 Finansal kaynak temininde aile fonlarından yararlanma,
 Ailenin tamamıyla işe odaklanması ve mesai
gözetmemesi

31

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF
YÖNLERİ / DEZAVANTAJLARI


Akrabaların ayrıcalığı (nepotizm)

 Öz sermaye ile büyüme isteği – finansal yetersizlik
 Aile fertlerinin menfaatleriyle, şirket menfaatleri arasında
çıkabilen sorunlar;
 Yetki ve sorumlulukların tanımlanmaması,
 Merkezî örgüt yapısı, otoritenin ailede toplanması,
 Aile fertleri arasındaki rekabet, fikir ayrılığı,
uyumsuzluklar vb. çıkar çatışmaları
32

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF YÖNLERİ
/ DEZAVANTAJLARI
 Patronların profesyonellerle yarışmaları ve onları küçük

görme eğilimleri
 Aile içi sorunların işe yansıması(kuzen, elti, gelin,
görümce yarışı)

 İşin çekirdeğinden gelinmesi ve işin çok iyi bilinmesine
karşılık yönetiminde yeterli bilgi ve deneyimin olmaması
 Girişimcinin (kurucu patron) tecrübesi,
 Devir planının olmayışı, vb.
33

34

35

36

37

200 ÖNEMLİ SANAYİ ŞİRKETİNİN
ÖMRÜ 1924-1984 = ÜÇ NESİL

■

Yok Olanlar ■ Bağımsız Devam Edenler

Kaynak: Ward Study USA

HAYATTA KALAN % 20'NİN

□ aynı ailede ■ yabancılara satılmış ■ kamunun olmuş
Kaynak: Ward Study USA

40

Türkiye'deki durum ne?
• Türkiye’de sisteme kayıtlı şirketlerin % 95’i aile

şirketi.
• Türkiye’de KOBİ’lerin % 98.8’i aile şirketi.
• Bu şirketlerin:
- % 30'u ikinci kuşağa,
- % 12'si üçüncü kuşağa,
- % 3'ü dördüncü kuşağa kadar yaşayabiliyor.

Kaynak: www.kobifinans.com.tr

Türkiye’de durum nasıl?
(Vaka 1):
 40 Yıllık bir aile şirketi
 Türkiye’de gıda ve içecek sanayi
öncülerinden

1. ile 2. Kuşak arasındaki kavgada
değerinin altında satılıp gitti…

42

Türkiye’de durum nasıl?
(Vaka 2):
 Türkiye’nin en köklü sanayici ailelerinden
birisi
 1886’da Padişah fermanıyla kuruldu.
 3. Kuşağa ulaştığında anlaşmazlıklar
doruğa çıktı.
1990’larda iflas etti; aile dağıldı….

43

44

45

Çok duyduğumuz haberler
• 100 yıllık şirket tarih oldu

• İktidar kavgası hisse sattırdı
• Yönetim krizi, iflasa sürükledi
• Miras kavgası şirketi yabancılara sattırdı
• Acıların şirketi oldu
• Asırlık şirketler, miras kavgalarıyla yok
oluyor
• Damatlarını uzaklaştırmak da yetmedi
• İki kardeşin yolu 43 yıl sonra ayrıldı

47

48

% 92'Sİ EN KRİTİK 2-3. KUŞAKLARDA
□ 6% ■2%

Kaynak: © Haluk Alacaklıoğlu: Global Family Business Consultants;2003

50

Sizce,
Neden 3. Kuşak en kritik dönüm
noktası?

51

Katılıyor musunuz?

52

53

54

55

Bizim niye 500 yıllık şirketlerimiz yok?
Tek sebep kurumsallaşamamak mı?

56

Diğer bütün faktörlere ek olarak,
 Ticari geleneklerin zayıf olması,
 Türk insanın tarihsel ve sosyolojik olarak
ortaklık felsefesini benimseyememiş olması
 İslam fıkhında şirketleşmenin değil, adi
ortaklığın, yani kişilerin kendi aralarındaki
işbirliği ve anlaşmalarından kaynaklanan
yapıların meşru görülmesi,
 Bu yapıların da ortaklardan biri öldüğünde
ortaklık yapısının dağılması sonucu işletmelerin
sürekliliği sağlanamamıştır.
57

NEDEN AİLE ŞİRKETLERİNİN % 85’İ
ÜÇÜNCÜ KUŞAKTAN İLERİ GİDEMİYORLAR ?

 Kopma noktaları nerede?
 Bu kader değişmez midir?
 Bazıları yalnızca şanslı mı?
 Başarılı olmak öğrenilebilir mi?

58

59

Onlar da Aile Şirketi

BOSCH

frooTtr

DOĞUŞ GRUBU

Yapılmayanlar
 Kurucu neslin iş işten geçene kadar ailesini ve
şirketini kurumsallaştıramaması
 Gelecek nesli hazırlamada geç kalınması
 Geçmişte kalan vizyonlarının ve başarılarının
esiri olma,
 Gücün ve saltanatın rehaveti

61

Yapılmayanlar
 Gelecek kuşağa geçiş ile ilgili planlama
– Haleflik planlaması

 Aile ile şirket ilişkilerini düzenleme:
- Ailenin Kurumsallaşması
 Şirkette Kurumsal Yönetime geçiş

62

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ŞİMDİ ÖNEMLİ?
Ne amaçlanıyor?

• Uzun vadeli yatırım yapan
Sermaye
piyasaları

Gelişmeler neler?

ancak

yatırım seçimlerinde kurumsal yönetimi
önemli bir karar kriteri olarak görüyorlar
• Türk iş dünyasının kurumsal yönetim
anlayışı ve uygulamaları sınırlı

kurumsal yatırımcıları
çekmek ve sermaye
maliyetini düşürmek

• Avrupa Birliği'ne hazır

ancak

Avrupa
Birliği

şirkete çekmek
Profesyonel
yöneticiler

• Avrupa Birliği kurumsal yönetim ilkelerine
büyük önem vermekte
• Türkiye'de kurumsal yönetim kodu henüz
yok

olmak

• Yetenekli profesyonelleri

• Kurumsal yatırımcılar, gün geçtikçe

ancak

• Başarılı profesyoneller için rekabet
gittikçe artıyor
• Profesyoneller iş seçimlerinde
kurumsallaşmayı önemli bir kriter olarak
görüyorlar
63

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ŞİMDİ ÖNEMLİ
Gelişmeler neler?

Ne amaçlanıyor?

• Büyüyen ailenin, şirket

ancak

yönetiminde katkısını
korurken şirketin karlı
büyümesini sağlamak
Aile

• Genç neslin şirket içinde alabileceği
rollerin belirleme süreçleri net değil
• Nesiller arası geçiş aşamalarında
sorunlar
• Aktif ve pasif aile üyeleri arasında
beklenti farklılıkları

• Şirketin karlı büyümesini
sağlayacak doğru stratejileri ancak
zamanında tespit etmek ve
uygulamak
Performans
Gereklilikleri

• Doğru stratejileri belirleyecek becerilerin
kıtlığı
• Karar alma mekanizmalarının merkezi
olmasından ötürü yavaşlık

64

SERMAYE PİYASALARININ BEKLENTİLERİ
Sermaye piyasaları

Beklentileri

• Bilgi ve şeffaflık

“Türkiye’deki çoğu şirket

uluslararası muhasebe
standartlarına göre bilanço
hazırlamadığından gerçek
karı bilemiyoruz”

“Yönetim

kurullarının
çoğu aile üyeleri veya
'eski dostları' ile dolu”

• Bağımsız yönetim kurulu
üyeleri

• Azınlık hissedar
haklarının korunması

Kurumsal
yatırımcı

• Şirketler arası
hizmetlerin "pazar
fiyatlarında" olması
ve şeffaf olması

“Şirketler

arası hizmet
faturaları ile karın başka
yerlere aktarıldığından
şüpheleniyoruz"

“Şirket

temettü
dağıtacağına holding’in
şirketle ilgisi olmayan
yatırımlarına para yatırıyor”

65

PROFESYONEL YÖNETİCİLERİN BEKLENTİLERİ
Profesyonel yöneticiler
Beklentileri

• Performans şeffaflığı ve

“Şirket

nasıl giderse
gitsin alacağımız prim
aşağı yukarı belli”

performans bazında
ücretlendirme
• Kariyer gelişim yollarının
aile üyeleri tarafından
tıkanmaması

“Şirketin

kilit pozisyonlarında
aile üyeleri var, ilerleyebilir
miyim bilmiyorum”

“Aile

üyelerinin
performansını
kimse
sorgulamıyor”

• Profesyonellerin ve aile
üyelerinin aynı
performans sistemine
tabi olmaları

Profesyonel
yöneticiler

• Yetkilendirmede ve karar
almada sorumluluk
• Belirlenen raporlama
kurallarına bağlı
kalınması

"Hissedarlar

çok sık
altımdaki kişilere
müdahale ediyorlar"

“Önemli

kararların
çoğunu patrona
danışmak zorundayız”

66

YÖNETİME KATILMAYAN AİLE KÖKENLİ HİSSEDARLARIN
BEKLENTİLERİ

Beklentileri

• Performansı
sorgulayabilme olanağı

"Son yıllarda

“Büyük borçla

performansımız iyi
değil ama herhangi bir
şey söyleyemiyoruz"

yatırım yapılmış,
haberimiz yok"

• Önemli politikalarda

Grubumuzda herhangi
bir şeffaflık yok, gerçek
ciromuzu ve karımızı
bilmiyoruz"

(temettü dağıtım,
borçlanma) ve ciddi
stratejik kararlarda söz
sahibi olmak

Yönetime katılmayan
aile kökenli hissedarlar

• Şeffaflık

• Aile üyeleri için kuralların
belirlenmesi

Yönetime
katılmayan aile
kökenli hissedarlar

“Aile

üyelerini kötü
performanstan
sorumlu tutamıyoruz"

“Ailenin

bir çok ferdi
şirkette çalışmakta –
hepsi pozisyonları için
en iyi kişiler mi?"

67

PERFORMANS GEREKLİLİKLERİ
Performans
gereklilikleri
Beklentileri

• Mali performansın
raporlanması ve
tartışılması

• Hızlı karar alma
• Strateji geliştirme
becerisi ve tecrübesi

• Doğru yatırımların
zamanında yapılması

• Zararda ve geleceği

“Gerçek finansal

“Her türlü karar için bana

performansımız ile ilgili
tartışamıyoruz”

geliniyor, kimse yetkisini
kullanmak istemiyor”

Aile üyesi

Yönetimde hissedar

Aile üyeleri
“Çıkışlarda duygusal
bağlar hep mantığın
önüne geçiyor”
Üst düzey yönetici

“Yönetim kurulumuzda
başarılı stratejiler
veriyoruz ama yatırım
Profesyoneller
geliştirmiş ve uygulamış
kararı çıktığında çok geç
insanlar çok az sayıda”

olmayan işlerden çıkılması “Projeleri üst yönetime

kalmış oluyoruz”

Profesyonel

Profesyonel
68

69

Uzun ve Sağlıklı Ömrün Şifresi:
Kurumsallaşma

70

71

Kurumsallaşma Hedefleri
Değişimlere ayak uydurabilen,
gelişmeye ve büyümeye açık
dönemin fırsatlarını iyi gözlemleyen ve değerlendirebilen
 Etkin bir yapı ve yönetime sahip işletme olmak,
 Yaşanan değişim ve gelişmeler paralelinde
sağlıklı bir örgüt yapısı,
dengeli bir görev dağılımının oluşturulması ve
böyle bir yapının sürdürülebilir olması için
 gerekli ilke ve kurallar bütününün oluşturulması ve
yaşatılmasıdır.


72

KURUMSAL YÖNETİM PRENSİPLERİ – ARAÇLAR
Şeffaflık
• Uluslararası muhasebe
standartlarının uygulanması ve
açıklanması
• Strateji ve performans
beklentilerinin yatırımcılar ile
paylaşılması
• Uygulanan kurumsal yönetim
prensiplerinin açıklanması

Adillik
• Uygulamalarda azınlık ve yabancı
hissedarların menfaatlerinin
korunması
• Kurum içinde ‘çıkar
çatışmalarından’ kaçınılması

Performans olgusu
• Kurum ve kişiler için objektif
performans kriterleri
oluşturulması ve hesap
sorulması
• Kişilerin ücretlendirmesinin
ve kariyer gelişiminin
performans kriterlerine göre
yapılması

Etkin yapılanma

• Aile ve kurumun ilişkilerinin
kurallara bağlanması
• Kurum için önemli kararların
Yönetim Kurulu’nu çalıştırarak
alınması
• Bağımsız ve etkin dış üyelere
Yönetim Kurulu'nda yer
verilmesi

73

Nasıl Yapılmalıdır?
 Mevcut durum analizi,

 Ailenin güçlü ve zayıf yönlerinin, önemli görüş ayrılıklarının
dürüstçe tanımlanması
 Aile üyesi ortakların ikna edilmeleri,

 Kişilere değil, üstünde anlaşılmış İLKELERE bağımlı yönetim
sisteminin, paylaşımcı bir şekilde geliştirilmesi
 Şirket içinde dönüşümün öneminin hissettirilmesi,

74

ÖRNEK AİLE MİSYONUNUDAN

ALINTILAR

Aile olarak bizler şirketimiz yoluyla büyüme ve refah hedeflerimize ulaşmaya
kararlıyız. İşimizin kurucuları Ahmet ... ve Ali Ihsan ... soyundan gelenlere ve
onların ailelerine fırsatlar yaratmayı ve onların yaşam kalitesini her gelecek nesil
için mümkün olan en yükseğe çıkarmayı taahhüt ediyoruz.
Her halefin ve aile üyesinin özel yeteneklerini geliştirmesi ve şirkete uygulaması
için desteklemeyi ve onu katkılarına uygun olarak ödüllerdirmeyi;
Kandan gelen her halefe- şirkette çalışırlarken- hissedarlık fırsatı sağlamayı;
Ailemize ait olmaktan şeref ve gurur duymaları için her ferdimizle ve
profesyonel çalışanlarımızla başarılarımızı ve kaynaklarımızı paylaşmayı
.............
Taahhüt ediyoruz

.... AİLESİ

75

Nasıl Yapılmalıdır?
 Değişimi gerçekleştirecek çekirdek lider kadronun

oluşturulması,
 Değişimin yükünü taşıyacak yönetici ve çalışan grubun
hazırlanması ve bu grupta takım ruhu oluşturma,

 Değişime uyum sağlamaya yönelik eğitimlerin
gerçekleştirilmesi,

76

77

78

AİLE ŞİRKETLERİNDE KURUMSALLAŞMA

Anadolulu bir şirket sahibi yaşadıkları sıkıntıları şöyle
aktarıyor:

“Şirketi babamız kurdu. Biz üç kardeşiz. Çocuklarımızı
işlerin başına gelecek şekilde eğittik, yetiştirdik.
Ancak, gelecekte ortaya çıkacak sıkıntıları unutmuşuz.
Simdi şirketlerin yönetimine geçmek isteyen aile
üyelerinin sayısı 20’yi geçti. Bir kuşak sonra bu daha da
artacak. Sorunu nasıl aşacağımızı bilmiyoruz

79

Ailenin
Kurumsallaşması

Şirketin
Kurumlaşması

Kurumsal Yönetimin
Rolü

80

81

82

83

84

AİLEDEN BAŞLAYAN KURUMSALLAŞMANIN ADIMLARI

 Amacı açıkça tanımlayın
 Çelişkileri azaltın, katılımı sağlayın
 Ailenin iradesini ve beklentileri
tanımlayın
 Karşılıklı güveni oluşturun

 Kurumsallaşma
politikalarını oluşturun

85

86

Yeni Kuşaklar
 Kurucular işleri yeni
kuşağa devretmekte
neden istekli değiller?
 Kurucular işleri
devrederken ilk
tercihleri neden büyük
oğuldan yanadır?
 Kardeşlerden bazıları aile
şirketinde çalışmak
istemezse ne yapmalı?

87

‘Altın günündeyim’ diyen GELİN müdürlükten oldu…

Doğtaş’ın patronu Davut Doğan, 6 kardeşiyle yönettiği
şirketlerinin kurumsallaşması için ‘aile anayasası’ yazıp ‘aile
meclisi’ kurduklarını belirterek şöyle konuştu: “En kritik karar;
‘eşlerimiz yani gelinler şirkette çalışmayacak’ oldu. Bu kural
bazı deneyimlerden sonra çıktı.
Bir gelinimizi şirkette müdür yapmıştık. Bir gün onun
sorumluluğundaki bir iş için acil toplantı gerekti. Kendisini
arayınca yerinde bulamadım. Cepten arayıp nerdesin kızım
deyince, ‘Altın günümüz vardı ordayım’ dedi.
88

89

Doğtaş Anayasası
İkinci kuşakta erkek ya da kız
14 yaş staj,
16 yaş aile meclisine giriş
(şu anda 21 kişi),
18 yaş çalışma hakkı
anlamına geliyor.
Bu gruptakilerin aile
şirketlerinde çalışabilmeleri
için de çok iyi bir eğitim ve
C.V. gerekiyor. Mesela
alanında master
yapmamışsa müdür
olamazlar”

90

KURUMSAL YÖNETİMİN “MALİYETLERİ”
Kurumsal yönetim ile gelecek değişiklikler

Kontrolün azalması

Değişim için gerekli
zaman/efor

Performansın şeffaf
olması

• Yönetim Kurullarında tek kişi-tek oy
• Dışarıdan üyeler çoğunlukta
• Yönetim Kurulu üyeleri icrada değiller
• Aile anayasasının düzenlenmesi, yeni yönetim
kurulunun hayata geçirilmesi, v.b. iki-üç yıl alabilir

• Hem iyi hem de kötü performansın herkes tarafından
bilinmesi

• Yüksek beceride, başarılı ve bağımsız olacak yönetim
Parasal maliyetler

Yönetimde aktif aile
kökenli hissedarların
değişimi istememesi

kurulu üyeleri masraflı olabilir

• Fedakarlık yapmak istemeyen aile üyeleri baskı ve
huzursuzluk yaratabilirler

91

Patronlar Dikkat!
 Şirketin sizden daha büyük olduğu gerçeği,
 İşyerinin “ekmek kapısı” değil, ticari işletme
olduğu gerçeği,
 Nitelikli insanlarla çalışmanın pahalı olduğu
gerçeği,
 Nitelikli yöneticilere yetki devretmenin zorunlu
olduğu gerçeğini unutmayın.

92

Neler yapılmalı?

93

Neler yapılmamalı
Bindiğiniz dalı kesmeyin...
• Aile şirketi olmaktan kurtulmak
• Aile şirketi olmayı reddetmek
• Şirketi tümüyle profesyonellere
teslim etmek
• Ailenin şirket üzerindeki ağırlığını
azaltmak
• Aile bireylerinin şirkette çalışmasını
engellemek

95

96

97

Dinlediğiniz için
Teşekkürler…

Dr. Aysun Çetin


Slide 27

BAFRA TİCARET VE SANAYİ ODASI

KURUMSALLAŞMA
Yrd.Doç.Dr. Aysun Çetin
OMÜ İşletme Bölümü
7 Aralık 2013
Bafra

Ben kimim?
• Lisans : Selçuk Ün. Kamu Yönetimi
• Yüksek lisans: Atatürk Ün. İşletme
• Doktora: Hacettepe Ün. İşletme
• Uzmanlık alanı: Üniversite-sanayi işbirliği, inovasyon,
girişimcilik, stratejik yönetim, kurumsallaşma
• İletişim Bilgileri: (362)- 3121919/6007
(532) 2424348
[email protected]

3

Sunum Planı
 Kurumsallaşma nedir?
 Neden gereklidir?
 Kurumsallaşmanın avantaj ve dezavantajları
nelerdir?
 Kurumsallaşmanın zorlukları nelerdir?
 Kurumsallaşmayı nasıl başaracağız?
 Başarılı ve başarısız kurumsallaşma
örnekleri
 Bu konuda merak ettiğiniz her şey….

4

Bu eğitimin amacı,
 Kurumsallaşma ile ilgili temel konularda;
bilgi, bilinç ve farkındalık düzeyinin
arttırılmasıdır.
 Bunun için, eğitim süresince paylaşım, karşılıklı
etkileşim ve katkılarınız önemlidir.

5

Kurumsallaşma nedir?
 Bir işletmenin, faaliyetlerini kişilerin varlığına
bağımlı olmadan sürdürebilmesini ve
geliştirebilmesini sağlayan bir yapı
oluşturmasıdır.
 Şirketin kuralları, standartları ve prosedürlerinin
tanımlanması, kişilerden bağımsız hale
getirilmesidir.
 “Otomatik pilot”, “cruise control” gibi; patronları
gereksiz kılmayan, sadece onların daha verimli
olabilmelerini sağlayan bir yapıdır.
6

Kurumsallaşma ne değildir?
 Kurumsallaşmak kural koymak demek değildir.

 Kurumsallaşmak profesyonelleşmek, yani sadece
profesyonel yöneticilerle çalışmak da değildir?
 Kurumsallaşmak, sadece biçimsellik ya da yazılı
kaide ve kuralların işyerinde uygulanması olarak
da anlaşılmamalıdır.

7

Kurumsallaşma ne değildir?
 Kurumsallaşma patronların işi tamamen profesyonellere
bırakması demek değildir. Aksine, patronların işin
başında olması, diğer çalışanlarla kolektif bir çalışma
ruhu ve ortamı oluşturulması gerekir.
 Kurumsallaşmanın şirketin başarılı olmasıyla doğrudan
ilgisi yoktur, sadece başarının sürekliliğini sağlar.
 Şirketi insanlardan bağımsız kılmaz; çünkü sistemi
çalıştıran insandır.

8

Kurumsallaşmanın temel amacı,
 Firmanın (patron, yönetici, kritik personel vb.)
kişilerden ve onların “kendi becerilerine bağlı icra
yöntemlerinden” bağımsız hale gelmesi ve
sürekliliğinin sağlanmasıdır.
 Bu, işletmenin önemli noktalarında patronun
olmayacağı değil, fakat onlar olmadığında aksama
yaşanmadan her şeyin kaldığı yerden devam
edebilmesi anlamına gelir.

9

Kurumsallaşma öncelikle büyük, orta
ve büyüme kararlılığında olan küçük
işletmeler için önemlidir.
Küçüksek, küçük kalmayı
düşünüyorsak kurumsallaşmayı
konuşmaya gerek yok…
10

Şirketlerinizin;






Çalışan sayısı
Ortaklık yapısı
Sektörü
Yaşam süresi
Faaliyet alanı nedir?

11

Düşünelim…

Büyük bir işletme olmaktan korkuyor
musunuz?

Neden?
12

Şu sözlere katılıyor musunuz?





Az olsun bizim olsun
Azıcık aşım kaygısız başım
Büyük başın büyük derdi olur
Çok laf yalansız, çok para haramsız
olmaz
 Paran mı var derdim var

13

Büyümek niye önemli?
 Dünya’da yeni kurulan işyerlerinin ilk 5 yıl
içinde ayakta kalma oranı % 20 ile % 40
arasında gerçekleşmektedir.
 Ülkemizde de DİE tarafından imalat
sanayinde 10 kişiden fazla istihdamı olan
işyerleri bazında yapılan bir araştırmanın
sonuçlarına göre ilk 5 yıl sonunda ayakta
kalma oranı % 40 civarındadır.

14

%KOBİ’lerin hayatta kalış oranı

KOBİ’lerin Başarısı
100%

80%
60%
40%
20%
0%
2

4

6

8

10

Sektörde geçirilen yıl sayısı

KOBİ’lerin başarısızlık raporu:
• Yeni işletmelerin % 24 ‘ü ikinci yılın sonunda başarısız.
• Yeni işletmelerin % 51’i dört yıl içerisinde başarısız.
• Yeni işletmelerin % 63’ü altı yıl içerisinde başarısız.
15

Büyümek niye önemli?
 İşyerlerinin ölçeği küçüldükçe kapanma
oranları Dünya’da da ülkemizde de
artmaktadır.
 İşletmeler büyüdükçe yaşama şansları
artmaktadır.

16

Pedal çevirmezsek bisikletten düşeriz….

17

Bir ülkedeki çocuk ölüm oranları ile her yıl kurulan
işletmelerin kapanma oranları arasında doğrusal bir ilişki
olduğunu biliyor muydunuz?
Hastalıklar niye daha çok çocukları öldürüyor?

18

Unutmayalım….
Akademik ve siyasi çevrelerde, yakın
gelecekte dünyayı devletlerin değil, büyük
şirketlerin yöneteceği yönünde tahminler
yürütülmektedir…

19

Büyük işletme nedir?
İşletmecilikte “büyük” kriterinin tanımlanması
 Sermaye ve varlıklarının büyük olması
 Pek çok hissedarının olması
 Satışlarının ve çalışan sayısının çok
büyük olması

20

Küçük işletme nedir?
İşletmecilikte “küçük” kriterinin tanımlanması
 Tek bir kişi veya küçük bir grup tarafından
finansman sağlanması
 Pazarlama haricinde yerel işletme
faaliyetleri
 Rakiplere kıyasla küçük işletme büyüklüğü
 Az sayıda çalışan

21

KOBİ'LERİN TÜRKİYE
EKONOMİSİNDEKİ YERİ







Tüm işletmelerden aldıkları pay: % 99.8
İstihdamdan aldıkları pay: % 76.7
Yatırımdan aldıkları pay: % 56.5
Yarattıkları katma değer: % 38
Direkt ihracattan aldıkları pay: % 10
Kredilerden aldıkları pay: % 25

22

Türkiye’de (TÜİK 2009)
 işletmelerin %95,62’si “mikro” işletme,
 %3,78’I “küçük” işletme
 %0,50’si “orta işletme”

 %0,10’u “büyük” işletmedir.
 KOBİ’lerin ortalama çalışan sayısı 3 iken,
 Büyük işletmelerde ortalama çalışan sayısı
735’tir.
23

AVRUPA BİRLİĞİ ve ABD’DE KOBİLER

 AB’de yaklaşık 20 milyon işletme mevcut,
Bunların %99’unu KOBİ’ler oluşturmaktadır.
%93’ü ise sadece mikro işletmelerdir.

 ABD’de 500’den az çalışana sahip
işletmelerdir. ABD’deki işletmeciliğin %97’sini
oluşturur.

24

KARŞILAŞTIRMA

KOBİ’ler

BÜYÜK FİRMALAR

SERMAYE

DÜŞÜK

YÜKSEK

FİNANSAL GÜÇ

DÜŞÜK

YÜKSEK

ÜRETİM HACMİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

ÇALIŞAN SAYISI

DÜŞÜK

YÜKSEK

YÖNETİCİ SAYISI

DÜŞÜK

YÜKSEK

YÖNETİM BECERİLERİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

SABİT MALİYETLER

DÜŞÜK

YÜKSEK

İŞLETME MALİYETLERİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

BİRİM MALİYET

YÜKSEK

DÜŞÜK

MÜŞTERİLERE UZAKLIK

DÜŞÜK

YÜKSEK

MÜŞTERİ TATMİNİ

YÜKSEK

DÜŞÜK
25

Aile Şirketleri ve Kurumsallaşma

26

Aile Şirketi (Tanımlar):
Genel olarak,
aynı aileden iki veya daha fazla kişi aynı şirkette
çalışıyorlarsa ve bunlardan biri veya birkaçı
şirketin çoğunluk hisselerine sahipse “aile şirketi”;
tek kişinin sahip olduğu ve ailesinden kimsenin
çalışmadığı şirket ise “patron şirketi” olarak
tanımlanmaktadır.

27

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Formel bir organizasyon yapısı

yoktur; ilişkiler doğal organizasyon
anlayışına dayanır.
 Şirket içinde aile fertleri
ayrıcalıklıdır (ödül – ceza)
 Aile fertlerinin istihdamı ve
terfisinde, “yaş” ve “cinsiyet”
belirleyicidir.

28

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Aile bağlarından kaynaklanan
“duygusallık”la, iş ilişkilerinden
kaynaklanan “mantıklı
davranma” durumlarının zaman
zaman birbirleriyle çelişir.
 Kararlar kısa vadeli (hatta
günlük) olarak alınır
 Aile yapısındaki değişmeler,
örgüt yapısına da yansır
 Roller ve beklentilerin iç içe
geçtiği görülür.

29

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Ataerkil (otokratik) bir yönetim

anlayışı hakimdir.
 Aile bağları ve “yakınlık derecesi”,
yönetici pozisyonlarının
belirlenmesinde rol oynar.
 İşletmedeki pozisyonları aile
fertlerinin aile içerisindeki
durumlarını da etkileyebilir

30

AİLE ŞİRKETLERİNİN GÜÇLÜ YÖNLERİ
/ AVANTAJLARI
 Hızlı karar alabilme,
 Uzun vadeli (gelecek kaygısıyla) düşünme,
 Hedef ve amaç birliği/ bütünlüğü,
 Aile birliğinden doğan “biz” bilinci,
 Kültür ve ahlâkî değerlerin uyumu;
 İşletmeye bağlılık
 Bilgi ve deneyim birikimi,
 Zaman, çalışma ve para konusunda esneklik
 Finansal kaynak temininde aile fonlarından yararlanma,
 Ailenin tamamıyla işe odaklanması ve mesai
gözetmemesi

31

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF
YÖNLERİ / DEZAVANTAJLARI


Akrabaların ayrıcalığı (nepotizm)

 Öz sermaye ile büyüme isteği – finansal yetersizlik
 Aile fertlerinin menfaatleriyle, şirket menfaatleri arasında
çıkabilen sorunlar;
 Yetki ve sorumlulukların tanımlanmaması,
 Merkezî örgüt yapısı, otoritenin ailede toplanması,
 Aile fertleri arasındaki rekabet, fikir ayrılığı,
uyumsuzluklar vb. çıkar çatışmaları
32

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF YÖNLERİ
/ DEZAVANTAJLARI
 Patronların profesyonellerle yarışmaları ve onları küçük

görme eğilimleri
 Aile içi sorunların işe yansıması(kuzen, elti, gelin,
görümce yarışı)

 İşin çekirdeğinden gelinmesi ve işin çok iyi bilinmesine
karşılık yönetiminde yeterli bilgi ve deneyimin olmaması
 Girişimcinin (kurucu patron) tecrübesi,
 Devir planının olmayışı, vb.
33

34

35

36

37

200 ÖNEMLİ SANAYİ ŞİRKETİNİN
ÖMRÜ 1924-1984 = ÜÇ NESİL

■

Yok Olanlar ■ Bağımsız Devam Edenler

Kaynak: Ward Study USA

HAYATTA KALAN % 20'NİN

□ aynı ailede ■ yabancılara satılmış ■ kamunun olmuş
Kaynak: Ward Study USA

40

Türkiye'deki durum ne?
• Türkiye’de sisteme kayıtlı şirketlerin % 95’i aile

şirketi.
• Türkiye’de KOBİ’lerin % 98.8’i aile şirketi.
• Bu şirketlerin:
- % 30'u ikinci kuşağa,
- % 12'si üçüncü kuşağa,
- % 3'ü dördüncü kuşağa kadar yaşayabiliyor.

Kaynak: www.kobifinans.com.tr

Türkiye’de durum nasıl?
(Vaka 1):
 40 Yıllık bir aile şirketi
 Türkiye’de gıda ve içecek sanayi
öncülerinden

1. ile 2. Kuşak arasındaki kavgada
değerinin altında satılıp gitti…

42

Türkiye’de durum nasıl?
(Vaka 2):
 Türkiye’nin en köklü sanayici ailelerinden
birisi
 1886’da Padişah fermanıyla kuruldu.
 3. Kuşağa ulaştığında anlaşmazlıklar
doruğa çıktı.
1990’larda iflas etti; aile dağıldı….

43

44

45

Çok duyduğumuz haberler
• 100 yıllık şirket tarih oldu

• İktidar kavgası hisse sattırdı
• Yönetim krizi, iflasa sürükledi
• Miras kavgası şirketi yabancılara sattırdı
• Acıların şirketi oldu
• Asırlık şirketler, miras kavgalarıyla yok
oluyor
• Damatlarını uzaklaştırmak da yetmedi
• İki kardeşin yolu 43 yıl sonra ayrıldı

47

48

% 92'Sİ EN KRİTİK 2-3. KUŞAKLARDA
□ 6% ■2%

Kaynak: © Haluk Alacaklıoğlu: Global Family Business Consultants;2003

50

Sizce,
Neden 3. Kuşak en kritik dönüm
noktası?

51

Katılıyor musunuz?

52

53

54

55

Bizim niye 500 yıllık şirketlerimiz yok?
Tek sebep kurumsallaşamamak mı?

56

Diğer bütün faktörlere ek olarak,
 Ticari geleneklerin zayıf olması,
 Türk insanın tarihsel ve sosyolojik olarak
ortaklık felsefesini benimseyememiş olması
 İslam fıkhında şirketleşmenin değil, adi
ortaklığın, yani kişilerin kendi aralarındaki
işbirliği ve anlaşmalarından kaynaklanan
yapıların meşru görülmesi,
 Bu yapıların da ortaklardan biri öldüğünde
ortaklık yapısının dağılması sonucu işletmelerin
sürekliliği sağlanamamıştır.
57

NEDEN AİLE ŞİRKETLERİNİN % 85’İ
ÜÇÜNCÜ KUŞAKTAN İLERİ GİDEMİYORLAR ?

 Kopma noktaları nerede?
 Bu kader değişmez midir?
 Bazıları yalnızca şanslı mı?
 Başarılı olmak öğrenilebilir mi?

58

59

Onlar da Aile Şirketi

BOSCH

frooTtr

DOĞUŞ GRUBU

Yapılmayanlar
 Kurucu neslin iş işten geçene kadar ailesini ve
şirketini kurumsallaştıramaması
 Gelecek nesli hazırlamada geç kalınması
 Geçmişte kalan vizyonlarının ve başarılarının
esiri olma,
 Gücün ve saltanatın rehaveti

61

Yapılmayanlar
 Gelecek kuşağa geçiş ile ilgili planlama
– Haleflik planlaması

 Aile ile şirket ilişkilerini düzenleme:
- Ailenin Kurumsallaşması
 Şirkette Kurumsal Yönetime geçiş

62

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ŞİMDİ ÖNEMLİ?
Ne amaçlanıyor?

• Uzun vadeli yatırım yapan
Sermaye
piyasaları

Gelişmeler neler?

ancak

yatırım seçimlerinde kurumsal yönetimi
önemli bir karar kriteri olarak görüyorlar
• Türk iş dünyasının kurumsal yönetim
anlayışı ve uygulamaları sınırlı

kurumsal yatırımcıları
çekmek ve sermaye
maliyetini düşürmek

• Avrupa Birliği'ne hazır

ancak

Avrupa
Birliği

şirkete çekmek
Profesyonel
yöneticiler

• Avrupa Birliği kurumsal yönetim ilkelerine
büyük önem vermekte
• Türkiye'de kurumsal yönetim kodu henüz
yok

olmak

• Yetenekli profesyonelleri

• Kurumsal yatırımcılar, gün geçtikçe

ancak

• Başarılı profesyoneller için rekabet
gittikçe artıyor
• Profesyoneller iş seçimlerinde
kurumsallaşmayı önemli bir kriter olarak
görüyorlar
63

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ŞİMDİ ÖNEMLİ
Gelişmeler neler?

Ne amaçlanıyor?

• Büyüyen ailenin, şirket

ancak

yönetiminde katkısını
korurken şirketin karlı
büyümesini sağlamak
Aile

• Genç neslin şirket içinde alabileceği
rollerin belirleme süreçleri net değil
• Nesiller arası geçiş aşamalarında
sorunlar
• Aktif ve pasif aile üyeleri arasında
beklenti farklılıkları

• Şirketin karlı büyümesini
sağlayacak doğru stratejileri ancak
zamanında tespit etmek ve
uygulamak
Performans
Gereklilikleri

• Doğru stratejileri belirleyecek becerilerin
kıtlığı
• Karar alma mekanizmalarının merkezi
olmasından ötürü yavaşlık

64

SERMAYE PİYASALARININ BEKLENTİLERİ
Sermaye piyasaları

Beklentileri

• Bilgi ve şeffaflık

“Türkiye’deki çoğu şirket

uluslararası muhasebe
standartlarına göre bilanço
hazırlamadığından gerçek
karı bilemiyoruz”

“Yönetim

kurullarının
çoğu aile üyeleri veya
'eski dostları' ile dolu”

• Bağımsız yönetim kurulu
üyeleri

• Azınlık hissedar
haklarının korunması

Kurumsal
yatırımcı

• Şirketler arası
hizmetlerin "pazar
fiyatlarında" olması
ve şeffaf olması

“Şirketler

arası hizmet
faturaları ile karın başka
yerlere aktarıldığından
şüpheleniyoruz"

“Şirket

temettü
dağıtacağına holding’in
şirketle ilgisi olmayan
yatırımlarına para yatırıyor”

65

PROFESYONEL YÖNETİCİLERİN BEKLENTİLERİ
Profesyonel yöneticiler
Beklentileri

• Performans şeffaflığı ve

“Şirket

nasıl giderse
gitsin alacağımız prim
aşağı yukarı belli”

performans bazında
ücretlendirme
• Kariyer gelişim yollarının
aile üyeleri tarafından
tıkanmaması

“Şirketin

kilit pozisyonlarında
aile üyeleri var, ilerleyebilir
miyim bilmiyorum”

“Aile

üyelerinin
performansını
kimse
sorgulamıyor”

• Profesyonellerin ve aile
üyelerinin aynı
performans sistemine
tabi olmaları

Profesyonel
yöneticiler

• Yetkilendirmede ve karar
almada sorumluluk
• Belirlenen raporlama
kurallarına bağlı
kalınması

"Hissedarlar

çok sık
altımdaki kişilere
müdahale ediyorlar"

“Önemli

kararların
çoğunu patrona
danışmak zorundayız”

66

YÖNETİME KATILMAYAN AİLE KÖKENLİ HİSSEDARLARIN
BEKLENTİLERİ

Beklentileri

• Performansı
sorgulayabilme olanağı

"Son yıllarda

“Büyük borçla

performansımız iyi
değil ama herhangi bir
şey söyleyemiyoruz"

yatırım yapılmış,
haberimiz yok"

• Önemli politikalarda

Grubumuzda herhangi
bir şeffaflık yok, gerçek
ciromuzu ve karımızı
bilmiyoruz"

(temettü dağıtım,
borçlanma) ve ciddi
stratejik kararlarda söz
sahibi olmak

Yönetime katılmayan
aile kökenli hissedarlar

• Şeffaflık

• Aile üyeleri için kuralların
belirlenmesi

Yönetime
katılmayan aile
kökenli hissedarlar

“Aile

üyelerini kötü
performanstan
sorumlu tutamıyoruz"

“Ailenin

bir çok ferdi
şirkette çalışmakta –
hepsi pozisyonları için
en iyi kişiler mi?"

67

PERFORMANS GEREKLİLİKLERİ
Performans
gereklilikleri
Beklentileri

• Mali performansın
raporlanması ve
tartışılması

• Hızlı karar alma
• Strateji geliştirme
becerisi ve tecrübesi

• Doğru yatırımların
zamanında yapılması

• Zararda ve geleceği

“Gerçek finansal

“Her türlü karar için bana

performansımız ile ilgili
tartışamıyoruz”

geliniyor, kimse yetkisini
kullanmak istemiyor”

Aile üyesi

Yönetimde hissedar

Aile üyeleri
“Çıkışlarda duygusal
bağlar hep mantığın
önüne geçiyor”
Üst düzey yönetici

“Yönetim kurulumuzda
başarılı stratejiler
veriyoruz ama yatırım
Profesyoneller
geliştirmiş ve uygulamış
kararı çıktığında çok geç
insanlar çok az sayıda”

olmayan işlerden çıkılması “Projeleri üst yönetime

kalmış oluyoruz”

Profesyonel

Profesyonel
68

69

Uzun ve Sağlıklı Ömrün Şifresi:
Kurumsallaşma

70

71

Kurumsallaşma Hedefleri
Değişimlere ayak uydurabilen,
gelişmeye ve büyümeye açık
dönemin fırsatlarını iyi gözlemleyen ve değerlendirebilen
 Etkin bir yapı ve yönetime sahip işletme olmak,
 Yaşanan değişim ve gelişmeler paralelinde
sağlıklı bir örgüt yapısı,
dengeli bir görev dağılımının oluşturulması ve
böyle bir yapının sürdürülebilir olması için
 gerekli ilke ve kurallar bütününün oluşturulması ve
yaşatılmasıdır.


72

KURUMSAL YÖNETİM PRENSİPLERİ – ARAÇLAR
Şeffaflık
• Uluslararası muhasebe
standartlarının uygulanması ve
açıklanması
• Strateji ve performans
beklentilerinin yatırımcılar ile
paylaşılması
• Uygulanan kurumsal yönetim
prensiplerinin açıklanması

Adillik
• Uygulamalarda azınlık ve yabancı
hissedarların menfaatlerinin
korunması
• Kurum içinde ‘çıkar
çatışmalarından’ kaçınılması

Performans olgusu
• Kurum ve kişiler için objektif
performans kriterleri
oluşturulması ve hesap
sorulması
• Kişilerin ücretlendirmesinin
ve kariyer gelişiminin
performans kriterlerine göre
yapılması

Etkin yapılanma

• Aile ve kurumun ilişkilerinin
kurallara bağlanması
• Kurum için önemli kararların
Yönetim Kurulu’nu çalıştırarak
alınması
• Bağımsız ve etkin dış üyelere
Yönetim Kurulu'nda yer
verilmesi

73

Nasıl Yapılmalıdır?
 Mevcut durum analizi,

 Ailenin güçlü ve zayıf yönlerinin, önemli görüş ayrılıklarının
dürüstçe tanımlanması
 Aile üyesi ortakların ikna edilmeleri,

 Kişilere değil, üstünde anlaşılmış İLKELERE bağımlı yönetim
sisteminin, paylaşımcı bir şekilde geliştirilmesi
 Şirket içinde dönüşümün öneminin hissettirilmesi,

74

ÖRNEK AİLE MİSYONUNUDAN

ALINTILAR

Aile olarak bizler şirketimiz yoluyla büyüme ve refah hedeflerimize ulaşmaya
kararlıyız. İşimizin kurucuları Ahmet ... ve Ali Ihsan ... soyundan gelenlere ve
onların ailelerine fırsatlar yaratmayı ve onların yaşam kalitesini her gelecek nesil
için mümkün olan en yükseğe çıkarmayı taahhüt ediyoruz.
Her halefin ve aile üyesinin özel yeteneklerini geliştirmesi ve şirkete uygulaması
için desteklemeyi ve onu katkılarına uygun olarak ödüllerdirmeyi;
Kandan gelen her halefe- şirkette çalışırlarken- hissedarlık fırsatı sağlamayı;
Ailemize ait olmaktan şeref ve gurur duymaları için her ferdimizle ve
profesyonel çalışanlarımızla başarılarımızı ve kaynaklarımızı paylaşmayı
.............
Taahhüt ediyoruz

.... AİLESİ

75

Nasıl Yapılmalıdır?
 Değişimi gerçekleştirecek çekirdek lider kadronun

oluşturulması,
 Değişimin yükünü taşıyacak yönetici ve çalışan grubun
hazırlanması ve bu grupta takım ruhu oluşturma,

 Değişime uyum sağlamaya yönelik eğitimlerin
gerçekleştirilmesi,

76

77

78

AİLE ŞİRKETLERİNDE KURUMSALLAŞMA

Anadolulu bir şirket sahibi yaşadıkları sıkıntıları şöyle
aktarıyor:

“Şirketi babamız kurdu. Biz üç kardeşiz. Çocuklarımızı
işlerin başına gelecek şekilde eğittik, yetiştirdik.
Ancak, gelecekte ortaya çıkacak sıkıntıları unutmuşuz.
Simdi şirketlerin yönetimine geçmek isteyen aile
üyelerinin sayısı 20’yi geçti. Bir kuşak sonra bu daha da
artacak. Sorunu nasıl aşacağımızı bilmiyoruz

79

Ailenin
Kurumsallaşması

Şirketin
Kurumlaşması

Kurumsal Yönetimin
Rolü

80

81

82

83

84

AİLEDEN BAŞLAYAN KURUMSALLAŞMANIN ADIMLARI

 Amacı açıkça tanımlayın
 Çelişkileri azaltın, katılımı sağlayın
 Ailenin iradesini ve beklentileri
tanımlayın
 Karşılıklı güveni oluşturun

 Kurumsallaşma
politikalarını oluşturun

85

86

Yeni Kuşaklar
 Kurucular işleri yeni
kuşağa devretmekte
neden istekli değiller?
 Kurucular işleri
devrederken ilk
tercihleri neden büyük
oğuldan yanadır?
 Kardeşlerden bazıları aile
şirketinde çalışmak
istemezse ne yapmalı?

87

‘Altın günündeyim’ diyen GELİN müdürlükten oldu…

Doğtaş’ın patronu Davut Doğan, 6 kardeşiyle yönettiği
şirketlerinin kurumsallaşması için ‘aile anayasası’ yazıp ‘aile
meclisi’ kurduklarını belirterek şöyle konuştu: “En kritik karar;
‘eşlerimiz yani gelinler şirkette çalışmayacak’ oldu. Bu kural
bazı deneyimlerden sonra çıktı.
Bir gelinimizi şirkette müdür yapmıştık. Bir gün onun
sorumluluğundaki bir iş için acil toplantı gerekti. Kendisini
arayınca yerinde bulamadım. Cepten arayıp nerdesin kızım
deyince, ‘Altın günümüz vardı ordayım’ dedi.
88

89

Doğtaş Anayasası
İkinci kuşakta erkek ya da kız
14 yaş staj,
16 yaş aile meclisine giriş
(şu anda 21 kişi),
18 yaş çalışma hakkı
anlamına geliyor.
Bu gruptakilerin aile
şirketlerinde çalışabilmeleri
için de çok iyi bir eğitim ve
C.V. gerekiyor. Mesela
alanında master
yapmamışsa müdür
olamazlar”

90

KURUMSAL YÖNETİMİN “MALİYETLERİ”
Kurumsal yönetim ile gelecek değişiklikler

Kontrolün azalması

Değişim için gerekli
zaman/efor

Performansın şeffaf
olması

• Yönetim Kurullarında tek kişi-tek oy
• Dışarıdan üyeler çoğunlukta
• Yönetim Kurulu üyeleri icrada değiller
• Aile anayasasının düzenlenmesi, yeni yönetim
kurulunun hayata geçirilmesi, v.b. iki-üç yıl alabilir

• Hem iyi hem de kötü performansın herkes tarafından
bilinmesi

• Yüksek beceride, başarılı ve bağımsız olacak yönetim
Parasal maliyetler

Yönetimde aktif aile
kökenli hissedarların
değişimi istememesi

kurulu üyeleri masraflı olabilir

• Fedakarlık yapmak istemeyen aile üyeleri baskı ve
huzursuzluk yaratabilirler

91

Patronlar Dikkat!
 Şirketin sizden daha büyük olduğu gerçeği,
 İşyerinin “ekmek kapısı” değil, ticari işletme
olduğu gerçeği,
 Nitelikli insanlarla çalışmanın pahalı olduğu
gerçeği,
 Nitelikli yöneticilere yetki devretmenin zorunlu
olduğu gerçeğini unutmayın.

92

Neler yapılmalı?

93

Neler yapılmamalı
Bindiğiniz dalı kesmeyin...
• Aile şirketi olmaktan kurtulmak
• Aile şirketi olmayı reddetmek
• Şirketi tümüyle profesyonellere
teslim etmek
• Ailenin şirket üzerindeki ağırlığını
azaltmak
• Aile bireylerinin şirkette çalışmasını
engellemek

95

96

97

Dinlediğiniz için
Teşekkürler…

Dr. Aysun Çetin


Slide 28

BAFRA TİCARET VE SANAYİ ODASI

KURUMSALLAŞMA
Yrd.Doç.Dr. Aysun Çetin
OMÜ İşletme Bölümü
7 Aralık 2013
Bafra

Ben kimim?
• Lisans : Selçuk Ün. Kamu Yönetimi
• Yüksek lisans: Atatürk Ün. İşletme
• Doktora: Hacettepe Ün. İşletme
• Uzmanlık alanı: Üniversite-sanayi işbirliği, inovasyon,
girişimcilik, stratejik yönetim, kurumsallaşma
• İletişim Bilgileri: (362)- 3121919/6007
(532) 2424348
[email protected]

3

Sunum Planı
 Kurumsallaşma nedir?
 Neden gereklidir?
 Kurumsallaşmanın avantaj ve dezavantajları
nelerdir?
 Kurumsallaşmanın zorlukları nelerdir?
 Kurumsallaşmayı nasıl başaracağız?
 Başarılı ve başarısız kurumsallaşma
örnekleri
 Bu konuda merak ettiğiniz her şey….

4

Bu eğitimin amacı,
 Kurumsallaşma ile ilgili temel konularda;
bilgi, bilinç ve farkındalık düzeyinin
arttırılmasıdır.
 Bunun için, eğitim süresince paylaşım, karşılıklı
etkileşim ve katkılarınız önemlidir.

5

Kurumsallaşma nedir?
 Bir işletmenin, faaliyetlerini kişilerin varlığına
bağımlı olmadan sürdürebilmesini ve
geliştirebilmesini sağlayan bir yapı
oluşturmasıdır.
 Şirketin kuralları, standartları ve prosedürlerinin
tanımlanması, kişilerden bağımsız hale
getirilmesidir.
 “Otomatik pilot”, “cruise control” gibi; patronları
gereksiz kılmayan, sadece onların daha verimli
olabilmelerini sağlayan bir yapıdır.
6

Kurumsallaşma ne değildir?
 Kurumsallaşmak kural koymak demek değildir.

 Kurumsallaşmak profesyonelleşmek, yani sadece
profesyonel yöneticilerle çalışmak da değildir?
 Kurumsallaşmak, sadece biçimsellik ya da yazılı
kaide ve kuralların işyerinde uygulanması olarak
da anlaşılmamalıdır.

7

Kurumsallaşma ne değildir?
 Kurumsallaşma patronların işi tamamen profesyonellere
bırakması demek değildir. Aksine, patronların işin
başında olması, diğer çalışanlarla kolektif bir çalışma
ruhu ve ortamı oluşturulması gerekir.
 Kurumsallaşmanın şirketin başarılı olmasıyla doğrudan
ilgisi yoktur, sadece başarının sürekliliğini sağlar.
 Şirketi insanlardan bağımsız kılmaz; çünkü sistemi
çalıştıran insandır.

8

Kurumsallaşmanın temel amacı,
 Firmanın (patron, yönetici, kritik personel vb.)
kişilerden ve onların “kendi becerilerine bağlı icra
yöntemlerinden” bağımsız hale gelmesi ve
sürekliliğinin sağlanmasıdır.
 Bu, işletmenin önemli noktalarında patronun
olmayacağı değil, fakat onlar olmadığında aksama
yaşanmadan her şeyin kaldığı yerden devam
edebilmesi anlamına gelir.

9

Kurumsallaşma öncelikle büyük, orta
ve büyüme kararlılığında olan küçük
işletmeler için önemlidir.
Küçüksek, küçük kalmayı
düşünüyorsak kurumsallaşmayı
konuşmaya gerek yok…
10

Şirketlerinizin;






Çalışan sayısı
Ortaklık yapısı
Sektörü
Yaşam süresi
Faaliyet alanı nedir?

11

Düşünelim…

Büyük bir işletme olmaktan korkuyor
musunuz?

Neden?
12

Şu sözlere katılıyor musunuz?





Az olsun bizim olsun
Azıcık aşım kaygısız başım
Büyük başın büyük derdi olur
Çok laf yalansız, çok para haramsız
olmaz
 Paran mı var derdim var

13

Büyümek niye önemli?
 Dünya’da yeni kurulan işyerlerinin ilk 5 yıl
içinde ayakta kalma oranı % 20 ile % 40
arasında gerçekleşmektedir.
 Ülkemizde de DİE tarafından imalat
sanayinde 10 kişiden fazla istihdamı olan
işyerleri bazında yapılan bir araştırmanın
sonuçlarına göre ilk 5 yıl sonunda ayakta
kalma oranı % 40 civarındadır.

14

%KOBİ’lerin hayatta kalış oranı

KOBİ’lerin Başarısı
100%

80%
60%
40%
20%
0%
2

4

6

8

10

Sektörde geçirilen yıl sayısı

KOBİ’lerin başarısızlık raporu:
• Yeni işletmelerin % 24 ‘ü ikinci yılın sonunda başarısız.
• Yeni işletmelerin % 51’i dört yıl içerisinde başarısız.
• Yeni işletmelerin % 63’ü altı yıl içerisinde başarısız.
15

Büyümek niye önemli?
 İşyerlerinin ölçeği küçüldükçe kapanma
oranları Dünya’da da ülkemizde de
artmaktadır.
 İşletmeler büyüdükçe yaşama şansları
artmaktadır.

16

Pedal çevirmezsek bisikletten düşeriz….

17

Bir ülkedeki çocuk ölüm oranları ile her yıl kurulan
işletmelerin kapanma oranları arasında doğrusal bir ilişki
olduğunu biliyor muydunuz?
Hastalıklar niye daha çok çocukları öldürüyor?

18

Unutmayalım….
Akademik ve siyasi çevrelerde, yakın
gelecekte dünyayı devletlerin değil, büyük
şirketlerin yöneteceği yönünde tahminler
yürütülmektedir…

19

Büyük işletme nedir?
İşletmecilikte “büyük” kriterinin tanımlanması
 Sermaye ve varlıklarının büyük olması
 Pek çok hissedarının olması
 Satışlarının ve çalışan sayısının çok
büyük olması

20

Küçük işletme nedir?
İşletmecilikte “küçük” kriterinin tanımlanması
 Tek bir kişi veya küçük bir grup tarafından
finansman sağlanması
 Pazarlama haricinde yerel işletme
faaliyetleri
 Rakiplere kıyasla küçük işletme büyüklüğü
 Az sayıda çalışan

21

KOBİ'LERİN TÜRKİYE
EKONOMİSİNDEKİ YERİ







Tüm işletmelerden aldıkları pay: % 99.8
İstihdamdan aldıkları pay: % 76.7
Yatırımdan aldıkları pay: % 56.5
Yarattıkları katma değer: % 38
Direkt ihracattan aldıkları pay: % 10
Kredilerden aldıkları pay: % 25

22

Türkiye’de (TÜİK 2009)
 işletmelerin %95,62’si “mikro” işletme,
 %3,78’I “küçük” işletme
 %0,50’si “orta işletme”

 %0,10’u “büyük” işletmedir.
 KOBİ’lerin ortalama çalışan sayısı 3 iken,
 Büyük işletmelerde ortalama çalışan sayısı
735’tir.
23

AVRUPA BİRLİĞİ ve ABD’DE KOBİLER

 AB’de yaklaşık 20 milyon işletme mevcut,
Bunların %99’unu KOBİ’ler oluşturmaktadır.
%93’ü ise sadece mikro işletmelerdir.

 ABD’de 500’den az çalışana sahip
işletmelerdir. ABD’deki işletmeciliğin %97’sini
oluşturur.

24

KARŞILAŞTIRMA

KOBİ’ler

BÜYÜK FİRMALAR

SERMAYE

DÜŞÜK

YÜKSEK

FİNANSAL GÜÇ

DÜŞÜK

YÜKSEK

ÜRETİM HACMİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

ÇALIŞAN SAYISI

DÜŞÜK

YÜKSEK

YÖNETİCİ SAYISI

DÜŞÜK

YÜKSEK

YÖNETİM BECERİLERİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

SABİT MALİYETLER

DÜŞÜK

YÜKSEK

İŞLETME MALİYETLERİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

BİRİM MALİYET

YÜKSEK

DÜŞÜK

MÜŞTERİLERE UZAKLIK

DÜŞÜK

YÜKSEK

MÜŞTERİ TATMİNİ

YÜKSEK

DÜŞÜK
25

Aile Şirketleri ve Kurumsallaşma

26

Aile Şirketi (Tanımlar):
Genel olarak,
aynı aileden iki veya daha fazla kişi aynı şirkette
çalışıyorlarsa ve bunlardan biri veya birkaçı
şirketin çoğunluk hisselerine sahipse “aile şirketi”;
tek kişinin sahip olduğu ve ailesinden kimsenin
çalışmadığı şirket ise “patron şirketi” olarak
tanımlanmaktadır.

27

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Formel bir organizasyon yapısı

yoktur; ilişkiler doğal organizasyon
anlayışına dayanır.
 Şirket içinde aile fertleri
ayrıcalıklıdır (ödül – ceza)
 Aile fertlerinin istihdamı ve
terfisinde, “yaş” ve “cinsiyet”
belirleyicidir.

28

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Aile bağlarından kaynaklanan
“duygusallık”la, iş ilişkilerinden
kaynaklanan “mantıklı
davranma” durumlarının zaman
zaman birbirleriyle çelişir.
 Kararlar kısa vadeli (hatta
günlük) olarak alınır
 Aile yapısındaki değişmeler,
örgüt yapısına da yansır
 Roller ve beklentilerin iç içe
geçtiği görülür.

29

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Ataerkil (otokratik) bir yönetim

anlayışı hakimdir.
 Aile bağları ve “yakınlık derecesi”,
yönetici pozisyonlarının
belirlenmesinde rol oynar.
 İşletmedeki pozisyonları aile
fertlerinin aile içerisindeki
durumlarını da etkileyebilir

30

AİLE ŞİRKETLERİNİN GÜÇLÜ YÖNLERİ
/ AVANTAJLARI
 Hızlı karar alabilme,
 Uzun vadeli (gelecek kaygısıyla) düşünme,
 Hedef ve amaç birliği/ bütünlüğü,
 Aile birliğinden doğan “biz” bilinci,
 Kültür ve ahlâkî değerlerin uyumu;
 İşletmeye bağlılık
 Bilgi ve deneyim birikimi,
 Zaman, çalışma ve para konusunda esneklik
 Finansal kaynak temininde aile fonlarından yararlanma,
 Ailenin tamamıyla işe odaklanması ve mesai
gözetmemesi

31

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF
YÖNLERİ / DEZAVANTAJLARI


Akrabaların ayrıcalığı (nepotizm)

 Öz sermaye ile büyüme isteği – finansal yetersizlik
 Aile fertlerinin menfaatleriyle, şirket menfaatleri arasında
çıkabilen sorunlar;
 Yetki ve sorumlulukların tanımlanmaması,
 Merkezî örgüt yapısı, otoritenin ailede toplanması,
 Aile fertleri arasındaki rekabet, fikir ayrılığı,
uyumsuzluklar vb. çıkar çatışmaları
32

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF YÖNLERİ
/ DEZAVANTAJLARI
 Patronların profesyonellerle yarışmaları ve onları küçük

görme eğilimleri
 Aile içi sorunların işe yansıması(kuzen, elti, gelin,
görümce yarışı)

 İşin çekirdeğinden gelinmesi ve işin çok iyi bilinmesine
karşılık yönetiminde yeterli bilgi ve deneyimin olmaması
 Girişimcinin (kurucu patron) tecrübesi,
 Devir planının olmayışı, vb.
33

34

35

36

37

200 ÖNEMLİ SANAYİ ŞİRKETİNİN
ÖMRÜ 1924-1984 = ÜÇ NESİL

■

Yok Olanlar ■ Bağımsız Devam Edenler

Kaynak: Ward Study USA

HAYATTA KALAN % 20'NİN

□ aynı ailede ■ yabancılara satılmış ■ kamunun olmuş
Kaynak: Ward Study USA

40

Türkiye'deki durum ne?
• Türkiye’de sisteme kayıtlı şirketlerin % 95’i aile

şirketi.
• Türkiye’de KOBİ’lerin % 98.8’i aile şirketi.
• Bu şirketlerin:
- % 30'u ikinci kuşağa,
- % 12'si üçüncü kuşağa,
- % 3'ü dördüncü kuşağa kadar yaşayabiliyor.

Kaynak: www.kobifinans.com.tr

Türkiye’de durum nasıl?
(Vaka 1):
 40 Yıllık bir aile şirketi
 Türkiye’de gıda ve içecek sanayi
öncülerinden

1. ile 2. Kuşak arasındaki kavgada
değerinin altında satılıp gitti…

42

Türkiye’de durum nasıl?
(Vaka 2):
 Türkiye’nin en köklü sanayici ailelerinden
birisi
 1886’da Padişah fermanıyla kuruldu.
 3. Kuşağa ulaştığında anlaşmazlıklar
doruğa çıktı.
1990’larda iflas etti; aile dağıldı….

43

44

45

Çok duyduğumuz haberler
• 100 yıllık şirket tarih oldu

• İktidar kavgası hisse sattırdı
• Yönetim krizi, iflasa sürükledi
• Miras kavgası şirketi yabancılara sattırdı
• Acıların şirketi oldu
• Asırlık şirketler, miras kavgalarıyla yok
oluyor
• Damatlarını uzaklaştırmak da yetmedi
• İki kardeşin yolu 43 yıl sonra ayrıldı

47

48

% 92'Sİ EN KRİTİK 2-3. KUŞAKLARDA
□ 6% ■2%

Kaynak: © Haluk Alacaklıoğlu: Global Family Business Consultants;2003

50

Sizce,
Neden 3. Kuşak en kritik dönüm
noktası?

51

Katılıyor musunuz?

52

53

54

55

Bizim niye 500 yıllık şirketlerimiz yok?
Tek sebep kurumsallaşamamak mı?

56

Diğer bütün faktörlere ek olarak,
 Ticari geleneklerin zayıf olması,
 Türk insanın tarihsel ve sosyolojik olarak
ortaklık felsefesini benimseyememiş olması
 İslam fıkhında şirketleşmenin değil, adi
ortaklığın, yani kişilerin kendi aralarındaki
işbirliği ve anlaşmalarından kaynaklanan
yapıların meşru görülmesi,
 Bu yapıların da ortaklardan biri öldüğünde
ortaklık yapısının dağılması sonucu işletmelerin
sürekliliği sağlanamamıştır.
57

NEDEN AİLE ŞİRKETLERİNİN % 85’İ
ÜÇÜNCÜ KUŞAKTAN İLERİ GİDEMİYORLAR ?

 Kopma noktaları nerede?
 Bu kader değişmez midir?
 Bazıları yalnızca şanslı mı?
 Başarılı olmak öğrenilebilir mi?

58

59

Onlar da Aile Şirketi

BOSCH

frooTtr

DOĞUŞ GRUBU

Yapılmayanlar
 Kurucu neslin iş işten geçene kadar ailesini ve
şirketini kurumsallaştıramaması
 Gelecek nesli hazırlamada geç kalınması
 Geçmişte kalan vizyonlarının ve başarılarının
esiri olma,
 Gücün ve saltanatın rehaveti

61

Yapılmayanlar
 Gelecek kuşağa geçiş ile ilgili planlama
– Haleflik planlaması

 Aile ile şirket ilişkilerini düzenleme:
- Ailenin Kurumsallaşması
 Şirkette Kurumsal Yönetime geçiş

62

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ŞİMDİ ÖNEMLİ?
Ne amaçlanıyor?

• Uzun vadeli yatırım yapan
Sermaye
piyasaları

Gelişmeler neler?

ancak

yatırım seçimlerinde kurumsal yönetimi
önemli bir karar kriteri olarak görüyorlar
• Türk iş dünyasının kurumsal yönetim
anlayışı ve uygulamaları sınırlı

kurumsal yatırımcıları
çekmek ve sermaye
maliyetini düşürmek

• Avrupa Birliği'ne hazır

ancak

Avrupa
Birliği

şirkete çekmek
Profesyonel
yöneticiler

• Avrupa Birliği kurumsal yönetim ilkelerine
büyük önem vermekte
• Türkiye'de kurumsal yönetim kodu henüz
yok

olmak

• Yetenekli profesyonelleri

• Kurumsal yatırımcılar, gün geçtikçe

ancak

• Başarılı profesyoneller için rekabet
gittikçe artıyor
• Profesyoneller iş seçimlerinde
kurumsallaşmayı önemli bir kriter olarak
görüyorlar
63

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ŞİMDİ ÖNEMLİ
Gelişmeler neler?

Ne amaçlanıyor?

• Büyüyen ailenin, şirket

ancak

yönetiminde katkısını
korurken şirketin karlı
büyümesini sağlamak
Aile

• Genç neslin şirket içinde alabileceği
rollerin belirleme süreçleri net değil
• Nesiller arası geçiş aşamalarında
sorunlar
• Aktif ve pasif aile üyeleri arasında
beklenti farklılıkları

• Şirketin karlı büyümesini
sağlayacak doğru stratejileri ancak
zamanında tespit etmek ve
uygulamak
Performans
Gereklilikleri

• Doğru stratejileri belirleyecek becerilerin
kıtlığı
• Karar alma mekanizmalarının merkezi
olmasından ötürü yavaşlık

64

SERMAYE PİYASALARININ BEKLENTİLERİ
Sermaye piyasaları

Beklentileri

• Bilgi ve şeffaflık

“Türkiye’deki çoğu şirket

uluslararası muhasebe
standartlarına göre bilanço
hazırlamadığından gerçek
karı bilemiyoruz”

“Yönetim

kurullarının
çoğu aile üyeleri veya
'eski dostları' ile dolu”

• Bağımsız yönetim kurulu
üyeleri

• Azınlık hissedar
haklarının korunması

Kurumsal
yatırımcı

• Şirketler arası
hizmetlerin "pazar
fiyatlarında" olması
ve şeffaf olması

“Şirketler

arası hizmet
faturaları ile karın başka
yerlere aktarıldığından
şüpheleniyoruz"

“Şirket

temettü
dağıtacağına holding’in
şirketle ilgisi olmayan
yatırımlarına para yatırıyor”

65

PROFESYONEL YÖNETİCİLERİN BEKLENTİLERİ
Profesyonel yöneticiler
Beklentileri

• Performans şeffaflığı ve

“Şirket

nasıl giderse
gitsin alacağımız prim
aşağı yukarı belli”

performans bazında
ücretlendirme
• Kariyer gelişim yollarının
aile üyeleri tarafından
tıkanmaması

“Şirketin

kilit pozisyonlarında
aile üyeleri var, ilerleyebilir
miyim bilmiyorum”

“Aile

üyelerinin
performansını
kimse
sorgulamıyor”

• Profesyonellerin ve aile
üyelerinin aynı
performans sistemine
tabi olmaları

Profesyonel
yöneticiler

• Yetkilendirmede ve karar
almada sorumluluk
• Belirlenen raporlama
kurallarına bağlı
kalınması

"Hissedarlar

çok sık
altımdaki kişilere
müdahale ediyorlar"

“Önemli

kararların
çoğunu patrona
danışmak zorundayız”

66

YÖNETİME KATILMAYAN AİLE KÖKENLİ HİSSEDARLARIN
BEKLENTİLERİ

Beklentileri

• Performansı
sorgulayabilme olanağı

"Son yıllarda

“Büyük borçla

performansımız iyi
değil ama herhangi bir
şey söyleyemiyoruz"

yatırım yapılmış,
haberimiz yok"

• Önemli politikalarda

Grubumuzda herhangi
bir şeffaflık yok, gerçek
ciromuzu ve karımızı
bilmiyoruz"

(temettü dağıtım,
borçlanma) ve ciddi
stratejik kararlarda söz
sahibi olmak

Yönetime katılmayan
aile kökenli hissedarlar

• Şeffaflık

• Aile üyeleri için kuralların
belirlenmesi

Yönetime
katılmayan aile
kökenli hissedarlar

“Aile

üyelerini kötü
performanstan
sorumlu tutamıyoruz"

“Ailenin

bir çok ferdi
şirkette çalışmakta –
hepsi pozisyonları için
en iyi kişiler mi?"

67

PERFORMANS GEREKLİLİKLERİ
Performans
gereklilikleri
Beklentileri

• Mali performansın
raporlanması ve
tartışılması

• Hızlı karar alma
• Strateji geliştirme
becerisi ve tecrübesi

• Doğru yatırımların
zamanında yapılması

• Zararda ve geleceği

“Gerçek finansal

“Her türlü karar için bana

performansımız ile ilgili
tartışamıyoruz”

geliniyor, kimse yetkisini
kullanmak istemiyor”

Aile üyesi

Yönetimde hissedar

Aile üyeleri
“Çıkışlarda duygusal
bağlar hep mantığın
önüne geçiyor”
Üst düzey yönetici

“Yönetim kurulumuzda
başarılı stratejiler
veriyoruz ama yatırım
Profesyoneller
geliştirmiş ve uygulamış
kararı çıktığında çok geç
insanlar çok az sayıda”

olmayan işlerden çıkılması “Projeleri üst yönetime

kalmış oluyoruz”

Profesyonel

Profesyonel
68

69

Uzun ve Sağlıklı Ömrün Şifresi:
Kurumsallaşma

70

71

Kurumsallaşma Hedefleri
Değişimlere ayak uydurabilen,
gelişmeye ve büyümeye açık
dönemin fırsatlarını iyi gözlemleyen ve değerlendirebilen
 Etkin bir yapı ve yönetime sahip işletme olmak,
 Yaşanan değişim ve gelişmeler paralelinde
sağlıklı bir örgüt yapısı,
dengeli bir görev dağılımının oluşturulması ve
böyle bir yapının sürdürülebilir olması için
 gerekli ilke ve kurallar bütününün oluşturulması ve
yaşatılmasıdır.


72

KURUMSAL YÖNETİM PRENSİPLERİ – ARAÇLAR
Şeffaflık
• Uluslararası muhasebe
standartlarının uygulanması ve
açıklanması
• Strateji ve performans
beklentilerinin yatırımcılar ile
paylaşılması
• Uygulanan kurumsal yönetim
prensiplerinin açıklanması

Adillik
• Uygulamalarda azınlık ve yabancı
hissedarların menfaatlerinin
korunması
• Kurum içinde ‘çıkar
çatışmalarından’ kaçınılması

Performans olgusu
• Kurum ve kişiler için objektif
performans kriterleri
oluşturulması ve hesap
sorulması
• Kişilerin ücretlendirmesinin
ve kariyer gelişiminin
performans kriterlerine göre
yapılması

Etkin yapılanma

• Aile ve kurumun ilişkilerinin
kurallara bağlanması
• Kurum için önemli kararların
Yönetim Kurulu’nu çalıştırarak
alınması
• Bağımsız ve etkin dış üyelere
Yönetim Kurulu'nda yer
verilmesi

73

Nasıl Yapılmalıdır?
 Mevcut durum analizi,

 Ailenin güçlü ve zayıf yönlerinin, önemli görüş ayrılıklarının
dürüstçe tanımlanması
 Aile üyesi ortakların ikna edilmeleri,

 Kişilere değil, üstünde anlaşılmış İLKELERE bağımlı yönetim
sisteminin, paylaşımcı bir şekilde geliştirilmesi
 Şirket içinde dönüşümün öneminin hissettirilmesi,

74

ÖRNEK AİLE MİSYONUNUDAN

ALINTILAR

Aile olarak bizler şirketimiz yoluyla büyüme ve refah hedeflerimize ulaşmaya
kararlıyız. İşimizin kurucuları Ahmet ... ve Ali Ihsan ... soyundan gelenlere ve
onların ailelerine fırsatlar yaratmayı ve onların yaşam kalitesini her gelecek nesil
için mümkün olan en yükseğe çıkarmayı taahhüt ediyoruz.
Her halefin ve aile üyesinin özel yeteneklerini geliştirmesi ve şirkete uygulaması
için desteklemeyi ve onu katkılarına uygun olarak ödüllerdirmeyi;
Kandan gelen her halefe- şirkette çalışırlarken- hissedarlık fırsatı sağlamayı;
Ailemize ait olmaktan şeref ve gurur duymaları için her ferdimizle ve
profesyonel çalışanlarımızla başarılarımızı ve kaynaklarımızı paylaşmayı
.............
Taahhüt ediyoruz

.... AİLESİ

75

Nasıl Yapılmalıdır?
 Değişimi gerçekleştirecek çekirdek lider kadronun

oluşturulması,
 Değişimin yükünü taşıyacak yönetici ve çalışan grubun
hazırlanması ve bu grupta takım ruhu oluşturma,

 Değişime uyum sağlamaya yönelik eğitimlerin
gerçekleştirilmesi,

76

77

78

AİLE ŞİRKETLERİNDE KURUMSALLAŞMA

Anadolulu bir şirket sahibi yaşadıkları sıkıntıları şöyle
aktarıyor:

“Şirketi babamız kurdu. Biz üç kardeşiz. Çocuklarımızı
işlerin başına gelecek şekilde eğittik, yetiştirdik.
Ancak, gelecekte ortaya çıkacak sıkıntıları unutmuşuz.
Simdi şirketlerin yönetimine geçmek isteyen aile
üyelerinin sayısı 20’yi geçti. Bir kuşak sonra bu daha da
artacak. Sorunu nasıl aşacağımızı bilmiyoruz

79

Ailenin
Kurumsallaşması

Şirketin
Kurumlaşması

Kurumsal Yönetimin
Rolü

80

81

82

83

84

AİLEDEN BAŞLAYAN KURUMSALLAŞMANIN ADIMLARI

 Amacı açıkça tanımlayın
 Çelişkileri azaltın, katılımı sağlayın
 Ailenin iradesini ve beklentileri
tanımlayın
 Karşılıklı güveni oluşturun

 Kurumsallaşma
politikalarını oluşturun

85

86

Yeni Kuşaklar
 Kurucular işleri yeni
kuşağa devretmekte
neden istekli değiller?
 Kurucular işleri
devrederken ilk
tercihleri neden büyük
oğuldan yanadır?
 Kardeşlerden bazıları aile
şirketinde çalışmak
istemezse ne yapmalı?

87

‘Altın günündeyim’ diyen GELİN müdürlükten oldu…

Doğtaş’ın patronu Davut Doğan, 6 kardeşiyle yönettiği
şirketlerinin kurumsallaşması için ‘aile anayasası’ yazıp ‘aile
meclisi’ kurduklarını belirterek şöyle konuştu: “En kritik karar;
‘eşlerimiz yani gelinler şirkette çalışmayacak’ oldu. Bu kural
bazı deneyimlerden sonra çıktı.
Bir gelinimizi şirkette müdür yapmıştık. Bir gün onun
sorumluluğundaki bir iş için acil toplantı gerekti. Kendisini
arayınca yerinde bulamadım. Cepten arayıp nerdesin kızım
deyince, ‘Altın günümüz vardı ordayım’ dedi.
88

89

Doğtaş Anayasası
İkinci kuşakta erkek ya da kız
14 yaş staj,
16 yaş aile meclisine giriş
(şu anda 21 kişi),
18 yaş çalışma hakkı
anlamına geliyor.
Bu gruptakilerin aile
şirketlerinde çalışabilmeleri
için de çok iyi bir eğitim ve
C.V. gerekiyor. Mesela
alanında master
yapmamışsa müdür
olamazlar”

90

KURUMSAL YÖNETİMİN “MALİYETLERİ”
Kurumsal yönetim ile gelecek değişiklikler

Kontrolün azalması

Değişim için gerekli
zaman/efor

Performansın şeffaf
olması

• Yönetim Kurullarında tek kişi-tek oy
• Dışarıdan üyeler çoğunlukta
• Yönetim Kurulu üyeleri icrada değiller
• Aile anayasasının düzenlenmesi, yeni yönetim
kurulunun hayata geçirilmesi, v.b. iki-üç yıl alabilir

• Hem iyi hem de kötü performansın herkes tarafından
bilinmesi

• Yüksek beceride, başarılı ve bağımsız olacak yönetim
Parasal maliyetler

Yönetimde aktif aile
kökenli hissedarların
değişimi istememesi

kurulu üyeleri masraflı olabilir

• Fedakarlık yapmak istemeyen aile üyeleri baskı ve
huzursuzluk yaratabilirler

91

Patronlar Dikkat!
 Şirketin sizden daha büyük olduğu gerçeği,
 İşyerinin “ekmek kapısı” değil, ticari işletme
olduğu gerçeği,
 Nitelikli insanlarla çalışmanın pahalı olduğu
gerçeği,
 Nitelikli yöneticilere yetki devretmenin zorunlu
olduğu gerçeğini unutmayın.

92

Neler yapılmalı?

93

Neler yapılmamalı
Bindiğiniz dalı kesmeyin...
• Aile şirketi olmaktan kurtulmak
• Aile şirketi olmayı reddetmek
• Şirketi tümüyle profesyonellere
teslim etmek
• Ailenin şirket üzerindeki ağırlığını
azaltmak
• Aile bireylerinin şirkette çalışmasını
engellemek

95

96

97

Dinlediğiniz için
Teşekkürler…

Dr. Aysun Çetin


Slide 29

BAFRA TİCARET VE SANAYİ ODASI

KURUMSALLAŞMA
Yrd.Doç.Dr. Aysun Çetin
OMÜ İşletme Bölümü
7 Aralık 2013
Bafra

Ben kimim?
• Lisans : Selçuk Ün. Kamu Yönetimi
• Yüksek lisans: Atatürk Ün. İşletme
• Doktora: Hacettepe Ün. İşletme
• Uzmanlık alanı: Üniversite-sanayi işbirliği, inovasyon,
girişimcilik, stratejik yönetim, kurumsallaşma
• İletişim Bilgileri: (362)- 3121919/6007
(532) 2424348
[email protected]

3

Sunum Planı
 Kurumsallaşma nedir?
 Neden gereklidir?
 Kurumsallaşmanın avantaj ve dezavantajları
nelerdir?
 Kurumsallaşmanın zorlukları nelerdir?
 Kurumsallaşmayı nasıl başaracağız?
 Başarılı ve başarısız kurumsallaşma
örnekleri
 Bu konuda merak ettiğiniz her şey….

4

Bu eğitimin amacı,
 Kurumsallaşma ile ilgili temel konularda;
bilgi, bilinç ve farkındalık düzeyinin
arttırılmasıdır.
 Bunun için, eğitim süresince paylaşım, karşılıklı
etkileşim ve katkılarınız önemlidir.

5

Kurumsallaşma nedir?
 Bir işletmenin, faaliyetlerini kişilerin varlığına
bağımlı olmadan sürdürebilmesini ve
geliştirebilmesini sağlayan bir yapı
oluşturmasıdır.
 Şirketin kuralları, standartları ve prosedürlerinin
tanımlanması, kişilerden bağımsız hale
getirilmesidir.
 “Otomatik pilot”, “cruise control” gibi; patronları
gereksiz kılmayan, sadece onların daha verimli
olabilmelerini sağlayan bir yapıdır.
6

Kurumsallaşma ne değildir?
 Kurumsallaşmak kural koymak demek değildir.

 Kurumsallaşmak profesyonelleşmek, yani sadece
profesyonel yöneticilerle çalışmak da değildir?
 Kurumsallaşmak, sadece biçimsellik ya da yazılı
kaide ve kuralların işyerinde uygulanması olarak
da anlaşılmamalıdır.

7

Kurumsallaşma ne değildir?
 Kurumsallaşma patronların işi tamamen profesyonellere
bırakması demek değildir. Aksine, patronların işin
başında olması, diğer çalışanlarla kolektif bir çalışma
ruhu ve ortamı oluşturulması gerekir.
 Kurumsallaşmanın şirketin başarılı olmasıyla doğrudan
ilgisi yoktur, sadece başarının sürekliliğini sağlar.
 Şirketi insanlardan bağımsız kılmaz; çünkü sistemi
çalıştıran insandır.

8

Kurumsallaşmanın temel amacı,
 Firmanın (patron, yönetici, kritik personel vb.)
kişilerden ve onların “kendi becerilerine bağlı icra
yöntemlerinden” bağımsız hale gelmesi ve
sürekliliğinin sağlanmasıdır.
 Bu, işletmenin önemli noktalarında patronun
olmayacağı değil, fakat onlar olmadığında aksama
yaşanmadan her şeyin kaldığı yerden devam
edebilmesi anlamına gelir.

9

Kurumsallaşma öncelikle büyük, orta
ve büyüme kararlılığında olan küçük
işletmeler için önemlidir.
Küçüksek, küçük kalmayı
düşünüyorsak kurumsallaşmayı
konuşmaya gerek yok…
10

Şirketlerinizin;






Çalışan sayısı
Ortaklık yapısı
Sektörü
Yaşam süresi
Faaliyet alanı nedir?

11

Düşünelim…

Büyük bir işletme olmaktan korkuyor
musunuz?

Neden?
12

Şu sözlere katılıyor musunuz?





Az olsun bizim olsun
Azıcık aşım kaygısız başım
Büyük başın büyük derdi olur
Çok laf yalansız, çok para haramsız
olmaz
 Paran mı var derdim var

13

Büyümek niye önemli?
 Dünya’da yeni kurulan işyerlerinin ilk 5 yıl
içinde ayakta kalma oranı % 20 ile % 40
arasında gerçekleşmektedir.
 Ülkemizde de DİE tarafından imalat
sanayinde 10 kişiden fazla istihdamı olan
işyerleri bazında yapılan bir araştırmanın
sonuçlarına göre ilk 5 yıl sonunda ayakta
kalma oranı % 40 civarındadır.

14

%KOBİ’lerin hayatta kalış oranı

KOBİ’lerin Başarısı
100%

80%
60%
40%
20%
0%
2

4

6

8

10

Sektörde geçirilen yıl sayısı

KOBİ’lerin başarısızlık raporu:
• Yeni işletmelerin % 24 ‘ü ikinci yılın sonunda başarısız.
• Yeni işletmelerin % 51’i dört yıl içerisinde başarısız.
• Yeni işletmelerin % 63’ü altı yıl içerisinde başarısız.
15

Büyümek niye önemli?
 İşyerlerinin ölçeği küçüldükçe kapanma
oranları Dünya’da da ülkemizde de
artmaktadır.
 İşletmeler büyüdükçe yaşama şansları
artmaktadır.

16

Pedal çevirmezsek bisikletten düşeriz….

17

Bir ülkedeki çocuk ölüm oranları ile her yıl kurulan
işletmelerin kapanma oranları arasında doğrusal bir ilişki
olduğunu biliyor muydunuz?
Hastalıklar niye daha çok çocukları öldürüyor?

18

Unutmayalım….
Akademik ve siyasi çevrelerde, yakın
gelecekte dünyayı devletlerin değil, büyük
şirketlerin yöneteceği yönünde tahminler
yürütülmektedir…

19

Büyük işletme nedir?
İşletmecilikte “büyük” kriterinin tanımlanması
 Sermaye ve varlıklarının büyük olması
 Pek çok hissedarının olması
 Satışlarının ve çalışan sayısının çok
büyük olması

20

Küçük işletme nedir?
İşletmecilikte “küçük” kriterinin tanımlanması
 Tek bir kişi veya küçük bir grup tarafından
finansman sağlanması
 Pazarlama haricinde yerel işletme
faaliyetleri
 Rakiplere kıyasla küçük işletme büyüklüğü
 Az sayıda çalışan

21

KOBİ'LERİN TÜRKİYE
EKONOMİSİNDEKİ YERİ







Tüm işletmelerden aldıkları pay: % 99.8
İstihdamdan aldıkları pay: % 76.7
Yatırımdan aldıkları pay: % 56.5
Yarattıkları katma değer: % 38
Direkt ihracattan aldıkları pay: % 10
Kredilerden aldıkları pay: % 25

22

Türkiye’de (TÜİK 2009)
 işletmelerin %95,62’si “mikro” işletme,
 %3,78’I “küçük” işletme
 %0,50’si “orta işletme”

 %0,10’u “büyük” işletmedir.
 KOBİ’lerin ortalama çalışan sayısı 3 iken,
 Büyük işletmelerde ortalama çalışan sayısı
735’tir.
23

AVRUPA BİRLİĞİ ve ABD’DE KOBİLER

 AB’de yaklaşık 20 milyon işletme mevcut,
Bunların %99’unu KOBİ’ler oluşturmaktadır.
%93’ü ise sadece mikro işletmelerdir.

 ABD’de 500’den az çalışana sahip
işletmelerdir. ABD’deki işletmeciliğin %97’sini
oluşturur.

24

KARŞILAŞTIRMA

KOBİ’ler

BÜYÜK FİRMALAR

SERMAYE

DÜŞÜK

YÜKSEK

FİNANSAL GÜÇ

DÜŞÜK

YÜKSEK

ÜRETİM HACMİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

ÇALIŞAN SAYISI

DÜŞÜK

YÜKSEK

YÖNETİCİ SAYISI

DÜŞÜK

YÜKSEK

YÖNETİM BECERİLERİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

SABİT MALİYETLER

DÜŞÜK

YÜKSEK

İŞLETME MALİYETLERİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

BİRİM MALİYET

YÜKSEK

DÜŞÜK

MÜŞTERİLERE UZAKLIK

DÜŞÜK

YÜKSEK

MÜŞTERİ TATMİNİ

YÜKSEK

DÜŞÜK
25

Aile Şirketleri ve Kurumsallaşma

26

Aile Şirketi (Tanımlar):
Genel olarak,
aynı aileden iki veya daha fazla kişi aynı şirkette
çalışıyorlarsa ve bunlardan biri veya birkaçı
şirketin çoğunluk hisselerine sahipse “aile şirketi”;
tek kişinin sahip olduğu ve ailesinden kimsenin
çalışmadığı şirket ise “patron şirketi” olarak
tanımlanmaktadır.

27

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Formel bir organizasyon yapısı

yoktur; ilişkiler doğal organizasyon
anlayışına dayanır.
 Şirket içinde aile fertleri
ayrıcalıklıdır (ödül – ceza)
 Aile fertlerinin istihdamı ve
terfisinde, “yaş” ve “cinsiyet”
belirleyicidir.

28

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Aile bağlarından kaynaklanan
“duygusallık”la, iş ilişkilerinden
kaynaklanan “mantıklı
davranma” durumlarının zaman
zaman birbirleriyle çelişir.
 Kararlar kısa vadeli (hatta
günlük) olarak alınır
 Aile yapısındaki değişmeler,
örgüt yapısına da yansır
 Roller ve beklentilerin iç içe
geçtiği görülür.

29

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Ataerkil (otokratik) bir yönetim

anlayışı hakimdir.
 Aile bağları ve “yakınlık derecesi”,
yönetici pozisyonlarının
belirlenmesinde rol oynar.
 İşletmedeki pozisyonları aile
fertlerinin aile içerisindeki
durumlarını da etkileyebilir

30

AİLE ŞİRKETLERİNİN GÜÇLÜ YÖNLERİ
/ AVANTAJLARI
 Hızlı karar alabilme,
 Uzun vadeli (gelecek kaygısıyla) düşünme,
 Hedef ve amaç birliği/ bütünlüğü,
 Aile birliğinden doğan “biz” bilinci,
 Kültür ve ahlâkî değerlerin uyumu;
 İşletmeye bağlılık
 Bilgi ve deneyim birikimi,
 Zaman, çalışma ve para konusunda esneklik
 Finansal kaynak temininde aile fonlarından yararlanma,
 Ailenin tamamıyla işe odaklanması ve mesai
gözetmemesi

31

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF
YÖNLERİ / DEZAVANTAJLARI


Akrabaların ayrıcalığı (nepotizm)

 Öz sermaye ile büyüme isteği – finansal yetersizlik
 Aile fertlerinin menfaatleriyle, şirket menfaatleri arasında
çıkabilen sorunlar;
 Yetki ve sorumlulukların tanımlanmaması,
 Merkezî örgüt yapısı, otoritenin ailede toplanması,
 Aile fertleri arasındaki rekabet, fikir ayrılığı,
uyumsuzluklar vb. çıkar çatışmaları
32

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF YÖNLERİ
/ DEZAVANTAJLARI
 Patronların profesyonellerle yarışmaları ve onları küçük

görme eğilimleri
 Aile içi sorunların işe yansıması(kuzen, elti, gelin,
görümce yarışı)

 İşin çekirdeğinden gelinmesi ve işin çok iyi bilinmesine
karşılık yönetiminde yeterli bilgi ve deneyimin olmaması
 Girişimcinin (kurucu patron) tecrübesi,
 Devir planının olmayışı, vb.
33

34

35

36

37

200 ÖNEMLİ SANAYİ ŞİRKETİNİN
ÖMRÜ 1924-1984 = ÜÇ NESİL

■

Yok Olanlar ■ Bağımsız Devam Edenler

Kaynak: Ward Study USA

HAYATTA KALAN % 20'NİN

□ aynı ailede ■ yabancılara satılmış ■ kamunun olmuş
Kaynak: Ward Study USA

40

Türkiye'deki durum ne?
• Türkiye’de sisteme kayıtlı şirketlerin % 95’i aile

şirketi.
• Türkiye’de KOBİ’lerin % 98.8’i aile şirketi.
• Bu şirketlerin:
- % 30'u ikinci kuşağa,
- % 12'si üçüncü kuşağa,
- % 3'ü dördüncü kuşağa kadar yaşayabiliyor.

Kaynak: www.kobifinans.com.tr

Türkiye’de durum nasıl?
(Vaka 1):
 40 Yıllık bir aile şirketi
 Türkiye’de gıda ve içecek sanayi
öncülerinden

1. ile 2. Kuşak arasındaki kavgada
değerinin altında satılıp gitti…

42

Türkiye’de durum nasıl?
(Vaka 2):
 Türkiye’nin en köklü sanayici ailelerinden
birisi
 1886’da Padişah fermanıyla kuruldu.
 3. Kuşağa ulaştığında anlaşmazlıklar
doruğa çıktı.
1990’larda iflas etti; aile dağıldı….

43

44

45

Çok duyduğumuz haberler
• 100 yıllık şirket tarih oldu

• İktidar kavgası hisse sattırdı
• Yönetim krizi, iflasa sürükledi
• Miras kavgası şirketi yabancılara sattırdı
• Acıların şirketi oldu
• Asırlık şirketler, miras kavgalarıyla yok
oluyor
• Damatlarını uzaklaştırmak da yetmedi
• İki kardeşin yolu 43 yıl sonra ayrıldı

47

48

% 92'Sİ EN KRİTİK 2-3. KUŞAKLARDA
□ 6% ■2%

Kaynak: © Haluk Alacaklıoğlu: Global Family Business Consultants;2003

50

Sizce,
Neden 3. Kuşak en kritik dönüm
noktası?

51

Katılıyor musunuz?

52

53

54

55

Bizim niye 500 yıllık şirketlerimiz yok?
Tek sebep kurumsallaşamamak mı?

56

Diğer bütün faktörlere ek olarak,
 Ticari geleneklerin zayıf olması,
 Türk insanın tarihsel ve sosyolojik olarak
ortaklık felsefesini benimseyememiş olması
 İslam fıkhında şirketleşmenin değil, adi
ortaklığın, yani kişilerin kendi aralarındaki
işbirliği ve anlaşmalarından kaynaklanan
yapıların meşru görülmesi,
 Bu yapıların da ortaklardan biri öldüğünde
ortaklık yapısının dağılması sonucu işletmelerin
sürekliliği sağlanamamıştır.
57

NEDEN AİLE ŞİRKETLERİNİN % 85’İ
ÜÇÜNCÜ KUŞAKTAN İLERİ GİDEMİYORLAR ?

 Kopma noktaları nerede?
 Bu kader değişmez midir?
 Bazıları yalnızca şanslı mı?
 Başarılı olmak öğrenilebilir mi?

58

59

Onlar da Aile Şirketi

BOSCH

frooTtr

DOĞUŞ GRUBU

Yapılmayanlar
 Kurucu neslin iş işten geçene kadar ailesini ve
şirketini kurumsallaştıramaması
 Gelecek nesli hazırlamada geç kalınması
 Geçmişte kalan vizyonlarının ve başarılarının
esiri olma,
 Gücün ve saltanatın rehaveti

61

Yapılmayanlar
 Gelecek kuşağa geçiş ile ilgili planlama
– Haleflik planlaması

 Aile ile şirket ilişkilerini düzenleme:
- Ailenin Kurumsallaşması
 Şirkette Kurumsal Yönetime geçiş

62

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ŞİMDİ ÖNEMLİ?
Ne amaçlanıyor?

• Uzun vadeli yatırım yapan
Sermaye
piyasaları

Gelişmeler neler?

ancak

yatırım seçimlerinde kurumsal yönetimi
önemli bir karar kriteri olarak görüyorlar
• Türk iş dünyasının kurumsal yönetim
anlayışı ve uygulamaları sınırlı

kurumsal yatırımcıları
çekmek ve sermaye
maliyetini düşürmek

• Avrupa Birliği'ne hazır

ancak

Avrupa
Birliği

şirkete çekmek
Profesyonel
yöneticiler

• Avrupa Birliği kurumsal yönetim ilkelerine
büyük önem vermekte
• Türkiye'de kurumsal yönetim kodu henüz
yok

olmak

• Yetenekli profesyonelleri

• Kurumsal yatırımcılar, gün geçtikçe

ancak

• Başarılı profesyoneller için rekabet
gittikçe artıyor
• Profesyoneller iş seçimlerinde
kurumsallaşmayı önemli bir kriter olarak
görüyorlar
63

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ŞİMDİ ÖNEMLİ
Gelişmeler neler?

Ne amaçlanıyor?

• Büyüyen ailenin, şirket

ancak

yönetiminde katkısını
korurken şirketin karlı
büyümesini sağlamak
Aile

• Genç neslin şirket içinde alabileceği
rollerin belirleme süreçleri net değil
• Nesiller arası geçiş aşamalarında
sorunlar
• Aktif ve pasif aile üyeleri arasında
beklenti farklılıkları

• Şirketin karlı büyümesini
sağlayacak doğru stratejileri ancak
zamanında tespit etmek ve
uygulamak
Performans
Gereklilikleri

• Doğru stratejileri belirleyecek becerilerin
kıtlığı
• Karar alma mekanizmalarının merkezi
olmasından ötürü yavaşlık

64

SERMAYE PİYASALARININ BEKLENTİLERİ
Sermaye piyasaları

Beklentileri

• Bilgi ve şeffaflık

“Türkiye’deki çoğu şirket

uluslararası muhasebe
standartlarına göre bilanço
hazırlamadığından gerçek
karı bilemiyoruz”

“Yönetim

kurullarının
çoğu aile üyeleri veya
'eski dostları' ile dolu”

• Bağımsız yönetim kurulu
üyeleri

• Azınlık hissedar
haklarının korunması

Kurumsal
yatırımcı

• Şirketler arası
hizmetlerin "pazar
fiyatlarında" olması
ve şeffaf olması

“Şirketler

arası hizmet
faturaları ile karın başka
yerlere aktarıldığından
şüpheleniyoruz"

“Şirket

temettü
dağıtacağına holding’in
şirketle ilgisi olmayan
yatırımlarına para yatırıyor”

65

PROFESYONEL YÖNETİCİLERİN BEKLENTİLERİ
Profesyonel yöneticiler
Beklentileri

• Performans şeffaflığı ve

“Şirket

nasıl giderse
gitsin alacağımız prim
aşağı yukarı belli”

performans bazında
ücretlendirme
• Kariyer gelişim yollarının
aile üyeleri tarafından
tıkanmaması

“Şirketin

kilit pozisyonlarında
aile üyeleri var, ilerleyebilir
miyim bilmiyorum”

“Aile

üyelerinin
performansını
kimse
sorgulamıyor”

• Profesyonellerin ve aile
üyelerinin aynı
performans sistemine
tabi olmaları

Profesyonel
yöneticiler

• Yetkilendirmede ve karar
almada sorumluluk
• Belirlenen raporlama
kurallarına bağlı
kalınması

"Hissedarlar

çok sık
altımdaki kişilere
müdahale ediyorlar"

“Önemli

kararların
çoğunu patrona
danışmak zorundayız”

66

YÖNETİME KATILMAYAN AİLE KÖKENLİ HİSSEDARLARIN
BEKLENTİLERİ

Beklentileri

• Performansı
sorgulayabilme olanağı

"Son yıllarda

“Büyük borçla

performansımız iyi
değil ama herhangi bir
şey söyleyemiyoruz"

yatırım yapılmış,
haberimiz yok"

• Önemli politikalarda

Grubumuzda herhangi
bir şeffaflık yok, gerçek
ciromuzu ve karımızı
bilmiyoruz"

(temettü dağıtım,
borçlanma) ve ciddi
stratejik kararlarda söz
sahibi olmak

Yönetime katılmayan
aile kökenli hissedarlar

• Şeffaflık

• Aile üyeleri için kuralların
belirlenmesi

Yönetime
katılmayan aile
kökenli hissedarlar

“Aile

üyelerini kötü
performanstan
sorumlu tutamıyoruz"

“Ailenin

bir çok ferdi
şirkette çalışmakta –
hepsi pozisyonları için
en iyi kişiler mi?"

67

PERFORMANS GEREKLİLİKLERİ
Performans
gereklilikleri
Beklentileri

• Mali performansın
raporlanması ve
tartışılması

• Hızlı karar alma
• Strateji geliştirme
becerisi ve tecrübesi

• Doğru yatırımların
zamanında yapılması

• Zararda ve geleceği

“Gerçek finansal

“Her türlü karar için bana

performansımız ile ilgili
tartışamıyoruz”

geliniyor, kimse yetkisini
kullanmak istemiyor”

Aile üyesi

Yönetimde hissedar

Aile üyeleri
“Çıkışlarda duygusal
bağlar hep mantığın
önüne geçiyor”
Üst düzey yönetici

“Yönetim kurulumuzda
başarılı stratejiler
veriyoruz ama yatırım
Profesyoneller
geliştirmiş ve uygulamış
kararı çıktığında çok geç
insanlar çok az sayıda”

olmayan işlerden çıkılması “Projeleri üst yönetime

kalmış oluyoruz”

Profesyonel

Profesyonel
68

69

Uzun ve Sağlıklı Ömrün Şifresi:
Kurumsallaşma

70

71

Kurumsallaşma Hedefleri
Değişimlere ayak uydurabilen,
gelişmeye ve büyümeye açık
dönemin fırsatlarını iyi gözlemleyen ve değerlendirebilen
 Etkin bir yapı ve yönetime sahip işletme olmak,
 Yaşanan değişim ve gelişmeler paralelinde
sağlıklı bir örgüt yapısı,
dengeli bir görev dağılımının oluşturulması ve
böyle bir yapının sürdürülebilir olması için
 gerekli ilke ve kurallar bütününün oluşturulması ve
yaşatılmasıdır.


72

KURUMSAL YÖNETİM PRENSİPLERİ – ARAÇLAR
Şeffaflık
• Uluslararası muhasebe
standartlarının uygulanması ve
açıklanması
• Strateji ve performans
beklentilerinin yatırımcılar ile
paylaşılması
• Uygulanan kurumsal yönetim
prensiplerinin açıklanması

Adillik
• Uygulamalarda azınlık ve yabancı
hissedarların menfaatlerinin
korunması
• Kurum içinde ‘çıkar
çatışmalarından’ kaçınılması

Performans olgusu
• Kurum ve kişiler için objektif
performans kriterleri
oluşturulması ve hesap
sorulması
• Kişilerin ücretlendirmesinin
ve kariyer gelişiminin
performans kriterlerine göre
yapılması

Etkin yapılanma

• Aile ve kurumun ilişkilerinin
kurallara bağlanması
• Kurum için önemli kararların
Yönetim Kurulu’nu çalıştırarak
alınması
• Bağımsız ve etkin dış üyelere
Yönetim Kurulu'nda yer
verilmesi

73

Nasıl Yapılmalıdır?
 Mevcut durum analizi,

 Ailenin güçlü ve zayıf yönlerinin, önemli görüş ayrılıklarının
dürüstçe tanımlanması
 Aile üyesi ortakların ikna edilmeleri,

 Kişilere değil, üstünde anlaşılmış İLKELERE bağımlı yönetim
sisteminin, paylaşımcı bir şekilde geliştirilmesi
 Şirket içinde dönüşümün öneminin hissettirilmesi,

74

ÖRNEK AİLE MİSYONUNUDAN

ALINTILAR

Aile olarak bizler şirketimiz yoluyla büyüme ve refah hedeflerimize ulaşmaya
kararlıyız. İşimizin kurucuları Ahmet ... ve Ali Ihsan ... soyundan gelenlere ve
onların ailelerine fırsatlar yaratmayı ve onların yaşam kalitesini her gelecek nesil
için mümkün olan en yükseğe çıkarmayı taahhüt ediyoruz.
Her halefin ve aile üyesinin özel yeteneklerini geliştirmesi ve şirkete uygulaması
için desteklemeyi ve onu katkılarına uygun olarak ödüllerdirmeyi;
Kandan gelen her halefe- şirkette çalışırlarken- hissedarlık fırsatı sağlamayı;
Ailemize ait olmaktan şeref ve gurur duymaları için her ferdimizle ve
profesyonel çalışanlarımızla başarılarımızı ve kaynaklarımızı paylaşmayı
.............
Taahhüt ediyoruz

.... AİLESİ

75

Nasıl Yapılmalıdır?
 Değişimi gerçekleştirecek çekirdek lider kadronun

oluşturulması,
 Değişimin yükünü taşıyacak yönetici ve çalışan grubun
hazırlanması ve bu grupta takım ruhu oluşturma,

 Değişime uyum sağlamaya yönelik eğitimlerin
gerçekleştirilmesi,

76

77

78

AİLE ŞİRKETLERİNDE KURUMSALLAŞMA

Anadolulu bir şirket sahibi yaşadıkları sıkıntıları şöyle
aktarıyor:

“Şirketi babamız kurdu. Biz üç kardeşiz. Çocuklarımızı
işlerin başına gelecek şekilde eğittik, yetiştirdik.
Ancak, gelecekte ortaya çıkacak sıkıntıları unutmuşuz.
Simdi şirketlerin yönetimine geçmek isteyen aile
üyelerinin sayısı 20’yi geçti. Bir kuşak sonra bu daha da
artacak. Sorunu nasıl aşacağımızı bilmiyoruz

79

Ailenin
Kurumsallaşması

Şirketin
Kurumlaşması

Kurumsal Yönetimin
Rolü

80

81

82

83

84

AİLEDEN BAŞLAYAN KURUMSALLAŞMANIN ADIMLARI

 Amacı açıkça tanımlayın
 Çelişkileri azaltın, katılımı sağlayın
 Ailenin iradesini ve beklentileri
tanımlayın
 Karşılıklı güveni oluşturun

 Kurumsallaşma
politikalarını oluşturun

85

86

Yeni Kuşaklar
 Kurucular işleri yeni
kuşağa devretmekte
neden istekli değiller?
 Kurucular işleri
devrederken ilk
tercihleri neden büyük
oğuldan yanadır?
 Kardeşlerden bazıları aile
şirketinde çalışmak
istemezse ne yapmalı?

87

‘Altın günündeyim’ diyen GELİN müdürlükten oldu…

Doğtaş’ın patronu Davut Doğan, 6 kardeşiyle yönettiği
şirketlerinin kurumsallaşması için ‘aile anayasası’ yazıp ‘aile
meclisi’ kurduklarını belirterek şöyle konuştu: “En kritik karar;
‘eşlerimiz yani gelinler şirkette çalışmayacak’ oldu. Bu kural
bazı deneyimlerden sonra çıktı.
Bir gelinimizi şirkette müdür yapmıştık. Bir gün onun
sorumluluğundaki bir iş için acil toplantı gerekti. Kendisini
arayınca yerinde bulamadım. Cepten arayıp nerdesin kızım
deyince, ‘Altın günümüz vardı ordayım’ dedi.
88

89

Doğtaş Anayasası
İkinci kuşakta erkek ya da kız
14 yaş staj,
16 yaş aile meclisine giriş
(şu anda 21 kişi),
18 yaş çalışma hakkı
anlamına geliyor.
Bu gruptakilerin aile
şirketlerinde çalışabilmeleri
için de çok iyi bir eğitim ve
C.V. gerekiyor. Mesela
alanında master
yapmamışsa müdür
olamazlar”

90

KURUMSAL YÖNETİMİN “MALİYETLERİ”
Kurumsal yönetim ile gelecek değişiklikler

Kontrolün azalması

Değişim için gerekli
zaman/efor

Performansın şeffaf
olması

• Yönetim Kurullarında tek kişi-tek oy
• Dışarıdan üyeler çoğunlukta
• Yönetim Kurulu üyeleri icrada değiller
• Aile anayasasının düzenlenmesi, yeni yönetim
kurulunun hayata geçirilmesi, v.b. iki-üç yıl alabilir

• Hem iyi hem de kötü performansın herkes tarafından
bilinmesi

• Yüksek beceride, başarılı ve bağımsız olacak yönetim
Parasal maliyetler

Yönetimde aktif aile
kökenli hissedarların
değişimi istememesi

kurulu üyeleri masraflı olabilir

• Fedakarlık yapmak istemeyen aile üyeleri baskı ve
huzursuzluk yaratabilirler

91

Patronlar Dikkat!
 Şirketin sizden daha büyük olduğu gerçeği,
 İşyerinin “ekmek kapısı” değil, ticari işletme
olduğu gerçeği,
 Nitelikli insanlarla çalışmanın pahalı olduğu
gerçeği,
 Nitelikli yöneticilere yetki devretmenin zorunlu
olduğu gerçeğini unutmayın.

92

Neler yapılmalı?

93

Neler yapılmamalı
Bindiğiniz dalı kesmeyin...
• Aile şirketi olmaktan kurtulmak
• Aile şirketi olmayı reddetmek
• Şirketi tümüyle profesyonellere
teslim etmek
• Ailenin şirket üzerindeki ağırlığını
azaltmak
• Aile bireylerinin şirkette çalışmasını
engellemek

95

96

97

Dinlediğiniz için
Teşekkürler…

Dr. Aysun Çetin


Slide 30

BAFRA TİCARET VE SANAYİ ODASI

KURUMSALLAŞMA
Yrd.Doç.Dr. Aysun Çetin
OMÜ İşletme Bölümü
7 Aralık 2013
Bafra

Ben kimim?
• Lisans : Selçuk Ün. Kamu Yönetimi
• Yüksek lisans: Atatürk Ün. İşletme
• Doktora: Hacettepe Ün. İşletme
• Uzmanlık alanı: Üniversite-sanayi işbirliği, inovasyon,
girişimcilik, stratejik yönetim, kurumsallaşma
• İletişim Bilgileri: (362)- 3121919/6007
(532) 2424348
[email protected]

3

Sunum Planı
 Kurumsallaşma nedir?
 Neden gereklidir?
 Kurumsallaşmanın avantaj ve dezavantajları
nelerdir?
 Kurumsallaşmanın zorlukları nelerdir?
 Kurumsallaşmayı nasıl başaracağız?
 Başarılı ve başarısız kurumsallaşma
örnekleri
 Bu konuda merak ettiğiniz her şey….

4

Bu eğitimin amacı,
 Kurumsallaşma ile ilgili temel konularda;
bilgi, bilinç ve farkındalık düzeyinin
arttırılmasıdır.
 Bunun için, eğitim süresince paylaşım, karşılıklı
etkileşim ve katkılarınız önemlidir.

5

Kurumsallaşma nedir?
 Bir işletmenin, faaliyetlerini kişilerin varlığına
bağımlı olmadan sürdürebilmesini ve
geliştirebilmesini sağlayan bir yapı
oluşturmasıdır.
 Şirketin kuralları, standartları ve prosedürlerinin
tanımlanması, kişilerden bağımsız hale
getirilmesidir.
 “Otomatik pilot”, “cruise control” gibi; patronları
gereksiz kılmayan, sadece onların daha verimli
olabilmelerini sağlayan bir yapıdır.
6

Kurumsallaşma ne değildir?
 Kurumsallaşmak kural koymak demek değildir.

 Kurumsallaşmak profesyonelleşmek, yani sadece
profesyonel yöneticilerle çalışmak da değildir?
 Kurumsallaşmak, sadece biçimsellik ya da yazılı
kaide ve kuralların işyerinde uygulanması olarak
da anlaşılmamalıdır.

7

Kurumsallaşma ne değildir?
 Kurumsallaşma patronların işi tamamen profesyonellere
bırakması demek değildir. Aksine, patronların işin
başında olması, diğer çalışanlarla kolektif bir çalışma
ruhu ve ortamı oluşturulması gerekir.
 Kurumsallaşmanın şirketin başarılı olmasıyla doğrudan
ilgisi yoktur, sadece başarının sürekliliğini sağlar.
 Şirketi insanlardan bağımsız kılmaz; çünkü sistemi
çalıştıran insandır.

8

Kurumsallaşmanın temel amacı,
 Firmanın (patron, yönetici, kritik personel vb.)
kişilerden ve onların “kendi becerilerine bağlı icra
yöntemlerinden” bağımsız hale gelmesi ve
sürekliliğinin sağlanmasıdır.
 Bu, işletmenin önemli noktalarında patronun
olmayacağı değil, fakat onlar olmadığında aksama
yaşanmadan her şeyin kaldığı yerden devam
edebilmesi anlamına gelir.

9

Kurumsallaşma öncelikle büyük, orta
ve büyüme kararlılığında olan küçük
işletmeler için önemlidir.
Küçüksek, küçük kalmayı
düşünüyorsak kurumsallaşmayı
konuşmaya gerek yok…
10

Şirketlerinizin;






Çalışan sayısı
Ortaklık yapısı
Sektörü
Yaşam süresi
Faaliyet alanı nedir?

11

Düşünelim…

Büyük bir işletme olmaktan korkuyor
musunuz?

Neden?
12

Şu sözlere katılıyor musunuz?





Az olsun bizim olsun
Azıcık aşım kaygısız başım
Büyük başın büyük derdi olur
Çok laf yalansız, çok para haramsız
olmaz
 Paran mı var derdim var

13

Büyümek niye önemli?
 Dünya’da yeni kurulan işyerlerinin ilk 5 yıl
içinde ayakta kalma oranı % 20 ile % 40
arasında gerçekleşmektedir.
 Ülkemizde de DİE tarafından imalat
sanayinde 10 kişiden fazla istihdamı olan
işyerleri bazında yapılan bir araştırmanın
sonuçlarına göre ilk 5 yıl sonunda ayakta
kalma oranı % 40 civarındadır.

14

%KOBİ’lerin hayatta kalış oranı

KOBİ’lerin Başarısı
100%

80%
60%
40%
20%
0%
2

4

6

8

10

Sektörde geçirilen yıl sayısı

KOBİ’lerin başarısızlık raporu:
• Yeni işletmelerin % 24 ‘ü ikinci yılın sonunda başarısız.
• Yeni işletmelerin % 51’i dört yıl içerisinde başarısız.
• Yeni işletmelerin % 63’ü altı yıl içerisinde başarısız.
15

Büyümek niye önemli?
 İşyerlerinin ölçeği küçüldükçe kapanma
oranları Dünya’da da ülkemizde de
artmaktadır.
 İşletmeler büyüdükçe yaşama şansları
artmaktadır.

16

Pedal çevirmezsek bisikletten düşeriz….

17

Bir ülkedeki çocuk ölüm oranları ile her yıl kurulan
işletmelerin kapanma oranları arasında doğrusal bir ilişki
olduğunu biliyor muydunuz?
Hastalıklar niye daha çok çocukları öldürüyor?

18

Unutmayalım….
Akademik ve siyasi çevrelerde, yakın
gelecekte dünyayı devletlerin değil, büyük
şirketlerin yöneteceği yönünde tahminler
yürütülmektedir…

19

Büyük işletme nedir?
İşletmecilikte “büyük” kriterinin tanımlanması
 Sermaye ve varlıklarının büyük olması
 Pek çok hissedarının olması
 Satışlarının ve çalışan sayısının çok
büyük olması

20

Küçük işletme nedir?
İşletmecilikte “küçük” kriterinin tanımlanması
 Tek bir kişi veya küçük bir grup tarafından
finansman sağlanması
 Pazarlama haricinde yerel işletme
faaliyetleri
 Rakiplere kıyasla küçük işletme büyüklüğü
 Az sayıda çalışan

21

KOBİ'LERİN TÜRKİYE
EKONOMİSİNDEKİ YERİ







Tüm işletmelerden aldıkları pay: % 99.8
İstihdamdan aldıkları pay: % 76.7
Yatırımdan aldıkları pay: % 56.5
Yarattıkları katma değer: % 38
Direkt ihracattan aldıkları pay: % 10
Kredilerden aldıkları pay: % 25

22

Türkiye’de (TÜİK 2009)
 işletmelerin %95,62’si “mikro” işletme,
 %3,78’I “küçük” işletme
 %0,50’si “orta işletme”

 %0,10’u “büyük” işletmedir.
 KOBİ’lerin ortalama çalışan sayısı 3 iken,
 Büyük işletmelerde ortalama çalışan sayısı
735’tir.
23

AVRUPA BİRLİĞİ ve ABD’DE KOBİLER

 AB’de yaklaşık 20 milyon işletme mevcut,
Bunların %99’unu KOBİ’ler oluşturmaktadır.
%93’ü ise sadece mikro işletmelerdir.

 ABD’de 500’den az çalışana sahip
işletmelerdir. ABD’deki işletmeciliğin %97’sini
oluşturur.

24

KARŞILAŞTIRMA

KOBİ’ler

BÜYÜK FİRMALAR

SERMAYE

DÜŞÜK

YÜKSEK

FİNANSAL GÜÇ

DÜŞÜK

YÜKSEK

ÜRETİM HACMİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

ÇALIŞAN SAYISI

DÜŞÜK

YÜKSEK

YÖNETİCİ SAYISI

DÜŞÜK

YÜKSEK

YÖNETİM BECERİLERİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

SABİT MALİYETLER

DÜŞÜK

YÜKSEK

İŞLETME MALİYETLERİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

BİRİM MALİYET

YÜKSEK

DÜŞÜK

MÜŞTERİLERE UZAKLIK

DÜŞÜK

YÜKSEK

MÜŞTERİ TATMİNİ

YÜKSEK

DÜŞÜK
25

Aile Şirketleri ve Kurumsallaşma

26

Aile Şirketi (Tanımlar):
Genel olarak,
aynı aileden iki veya daha fazla kişi aynı şirkette
çalışıyorlarsa ve bunlardan biri veya birkaçı
şirketin çoğunluk hisselerine sahipse “aile şirketi”;
tek kişinin sahip olduğu ve ailesinden kimsenin
çalışmadığı şirket ise “patron şirketi” olarak
tanımlanmaktadır.

27

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Formel bir organizasyon yapısı

yoktur; ilişkiler doğal organizasyon
anlayışına dayanır.
 Şirket içinde aile fertleri
ayrıcalıklıdır (ödül – ceza)
 Aile fertlerinin istihdamı ve
terfisinde, “yaş” ve “cinsiyet”
belirleyicidir.

28

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Aile bağlarından kaynaklanan
“duygusallık”la, iş ilişkilerinden
kaynaklanan “mantıklı
davranma” durumlarının zaman
zaman birbirleriyle çelişir.
 Kararlar kısa vadeli (hatta
günlük) olarak alınır
 Aile yapısındaki değişmeler,
örgüt yapısına da yansır
 Roller ve beklentilerin iç içe
geçtiği görülür.

29

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Ataerkil (otokratik) bir yönetim

anlayışı hakimdir.
 Aile bağları ve “yakınlık derecesi”,
yönetici pozisyonlarının
belirlenmesinde rol oynar.
 İşletmedeki pozisyonları aile
fertlerinin aile içerisindeki
durumlarını da etkileyebilir

30

AİLE ŞİRKETLERİNİN GÜÇLÜ YÖNLERİ
/ AVANTAJLARI
 Hızlı karar alabilme,
 Uzun vadeli (gelecek kaygısıyla) düşünme,
 Hedef ve amaç birliği/ bütünlüğü,
 Aile birliğinden doğan “biz” bilinci,
 Kültür ve ahlâkî değerlerin uyumu;
 İşletmeye bağlılık
 Bilgi ve deneyim birikimi,
 Zaman, çalışma ve para konusunda esneklik
 Finansal kaynak temininde aile fonlarından yararlanma,
 Ailenin tamamıyla işe odaklanması ve mesai
gözetmemesi

31

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF
YÖNLERİ / DEZAVANTAJLARI


Akrabaların ayrıcalığı (nepotizm)

 Öz sermaye ile büyüme isteği – finansal yetersizlik
 Aile fertlerinin menfaatleriyle, şirket menfaatleri arasında
çıkabilen sorunlar;
 Yetki ve sorumlulukların tanımlanmaması,
 Merkezî örgüt yapısı, otoritenin ailede toplanması,
 Aile fertleri arasındaki rekabet, fikir ayrılığı,
uyumsuzluklar vb. çıkar çatışmaları
32

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF YÖNLERİ
/ DEZAVANTAJLARI
 Patronların profesyonellerle yarışmaları ve onları küçük

görme eğilimleri
 Aile içi sorunların işe yansıması(kuzen, elti, gelin,
görümce yarışı)

 İşin çekirdeğinden gelinmesi ve işin çok iyi bilinmesine
karşılık yönetiminde yeterli bilgi ve deneyimin olmaması
 Girişimcinin (kurucu patron) tecrübesi,
 Devir planının olmayışı, vb.
33

34

35

36

37

200 ÖNEMLİ SANAYİ ŞİRKETİNİN
ÖMRÜ 1924-1984 = ÜÇ NESİL

■

Yok Olanlar ■ Bağımsız Devam Edenler

Kaynak: Ward Study USA

HAYATTA KALAN % 20'NİN

□ aynı ailede ■ yabancılara satılmış ■ kamunun olmuş
Kaynak: Ward Study USA

40

Türkiye'deki durum ne?
• Türkiye’de sisteme kayıtlı şirketlerin % 95’i aile

şirketi.
• Türkiye’de KOBİ’lerin % 98.8’i aile şirketi.
• Bu şirketlerin:
- % 30'u ikinci kuşağa,
- % 12'si üçüncü kuşağa,
- % 3'ü dördüncü kuşağa kadar yaşayabiliyor.

Kaynak: www.kobifinans.com.tr

Türkiye’de durum nasıl?
(Vaka 1):
 40 Yıllık bir aile şirketi
 Türkiye’de gıda ve içecek sanayi
öncülerinden

1. ile 2. Kuşak arasındaki kavgada
değerinin altında satılıp gitti…

42

Türkiye’de durum nasıl?
(Vaka 2):
 Türkiye’nin en köklü sanayici ailelerinden
birisi
 1886’da Padişah fermanıyla kuruldu.
 3. Kuşağa ulaştığında anlaşmazlıklar
doruğa çıktı.
1990’larda iflas etti; aile dağıldı….

43

44

45

Çok duyduğumuz haberler
• 100 yıllık şirket tarih oldu

• İktidar kavgası hisse sattırdı
• Yönetim krizi, iflasa sürükledi
• Miras kavgası şirketi yabancılara sattırdı
• Acıların şirketi oldu
• Asırlık şirketler, miras kavgalarıyla yok
oluyor
• Damatlarını uzaklaştırmak da yetmedi
• İki kardeşin yolu 43 yıl sonra ayrıldı

47

48

% 92'Sİ EN KRİTİK 2-3. KUŞAKLARDA
□ 6% ■2%

Kaynak: © Haluk Alacaklıoğlu: Global Family Business Consultants;2003

50

Sizce,
Neden 3. Kuşak en kritik dönüm
noktası?

51

Katılıyor musunuz?

52

53

54

55

Bizim niye 500 yıllık şirketlerimiz yok?
Tek sebep kurumsallaşamamak mı?

56

Diğer bütün faktörlere ek olarak,
 Ticari geleneklerin zayıf olması,
 Türk insanın tarihsel ve sosyolojik olarak
ortaklık felsefesini benimseyememiş olması
 İslam fıkhında şirketleşmenin değil, adi
ortaklığın, yani kişilerin kendi aralarındaki
işbirliği ve anlaşmalarından kaynaklanan
yapıların meşru görülmesi,
 Bu yapıların da ortaklardan biri öldüğünde
ortaklık yapısının dağılması sonucu işletmelerin
sürekliliği sağlanamamıştır.
57

NEDEN AİLE ŞİRKETLERİNİN % 85’İ
ÜÇÜNCÜ KUŞAKTAN İLERİ GİDEMİYORLAR ?

 Kopma noktaları nerede?
 Bu kader değişmez midir?
 Bazıları yalnızca şanslı mı?
 Başarılı olmak öğrenilebilir mi?

58

59

Onlar da Aile Şirketi

BOSCH

frooTtr

DOĞUŞ GRUBU

Yapılmayanlar
 Kurucu neslin iş işten geçene kadar ailesini ve
şirketini kurumsallaştıramaması
 Gelecek nesli hazırlamada geç kalınması
 Geçmişte kalan vizyonlarının ve başarılarının
esiri olma,
 Gücün ve saltanatın rehaveti

61

Yapılmayanlar
 Gelecek kuşağa geçiş ile ilgili planlama
– Haleflik planlaması

 Aile ile şirket ilişkilerini düzenleme:
- Ailenin Kurumsallaşması
 Şirkette Kurumsal Yönetime geçiş

62

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ŞİMDİ ÖNEMLİ?
Ne amaçlanıyor?

• Uzun vadeli yatırım yapan
Sermaye
piyasaları

Gelişmeler neler?

ancak

yatırım seçimlerinde kurumsal yönetimi
önemli bir karar kriteri olarak görüyorlar
• Türk iş dünyasının kurumsal yönetim
anlayışı ve uygulamaları sınırlı

kurumsal yatırımcıları
çekmek ve sermaye
maliyetini düşürmek

• Avrupa Birliği'ne hazır

ancak

Avrupa
Birliği

şirkete çekmek
Profesyonel
yöneticiler

• Avrupa Birliği kurumsal yönetim ilkelerine
büyük önem vermekte
• Türkiye'de kurumsal yönetim kodu henüz
yok

olmak

• Yetenekli profesyonelleri

• Kurumsal yatırımcılar, gün geçtikçe

ancak

• Başarılı profesyoneller için rekabet
gittikçe artıyor
• Profesyoneller iş seçimlerinde
kurumsallaşmayı önemli bir kriter olarak
görüyorlar
63

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ŞİMDİ ÖNEMLİ
Gelişmeler neler?

Ne amaçlanıyor?

• Büyüyen ailenin, şirket

ancak

yönetiminde katkısını
korurken şirketin karlı
büyümesini sağlamak
Aile

• Genç neslin şirket içinde alabileceği
rollerin belirleme süreçleri net değil
• Nesiller arası geçiş aşamalarında
sorunlar
• Aktif ve pasif aile üyeleri arasında
beklenti farklılıkları

• Şirketin karlı büyümesini
sağlayacak doğru stratejileri ancak
zamanında tespit etmek ve
uygulamak
Performans
Gereklilikleri

• Doğru stratejileri belirleyecek becerilerin
kıtlığı
• Karar alma mekanizmalarının merkezi
olmasından ötürü yavaşlık

64

SERMAYE PİYASALARININ BEKLENTİLERİ
Sermaye piyasaları

Beklentileri

• Bilgi ve şeffaflık

“Türkiye’deki çoğu şirket

uluslararası muhasebe
standartlarına göre bilanço
hazırlamadığından gerçek
karı bilemiyoruz”

“Yönetim

kurullarının
çoğu aile üyeleri veya
'eski dostları' ile dolu”

• Bağımsız yönetim kurulu
üyeleri

• Azınlık hissedar
haklarının korunması

Kurumsal
yatırımcı

• Şirketler arası
hizmetlerin "pazar
fiyatlarında" olması
ve şeffaf olması

“Şirketler

arası hizmet
faturaları ile karın başka
yerlere aktarıldığından
şüpheleniyoruz"

“Şirket

temettü
dağıtacağına holding’in
şirketle ilgisi olmayan
yatırımlarına para yatırıyor”

65

PROFESYONEL YÖNETİCİLERİN BEKLENTİLERİ
Profesyonel yöneticiler
Beklentileri

• Performans şeffaflığı ve

“Şirket

nasıl giderse
gitsin alacağımız prim
aşağı yukarı belli”

performans bazında
ücretlendirme
• Kariyer gelişim yollarının
aile üyeleri tarafından
tıkanmaması

“Şirketin

kilit pozisyonlarında
aile üyeleri var, ilerleyebilir
miyim bilmiyorum”

“Aile

üyelerinin
performansını
kimse
sorgulamıyor”

• Profesyonellerin ve aile
üyelerinin aynı
performans sistemine
tabi olmaları

Profesyonel
yöneticiler

• Yetkilendirmede ve karar
almada sorumluluk
• Belirlenen raporlama
kurallarına bağlı
kalınması

"Hissedarlar

çok sık
altımdaki kişilere
müdahale ediyorlar"

“Önemli

kararların
çoğunu patrona
danışmak zorundayız”

66

YÖNETİME KATILMAYAN AİLE KÖKENLİ HİSSEDARLARIN
BEKLENTİLERİ

Beklentileri

• Performansı
sorgulayabilme olanağı

"Son yıllarda

“Büyük borçla

performansımız iyi
değil ama herhangi bir
şey söyleyemiyoruz"

yatırım yapılmış,
haberimiz yok"

• Önemli politikalarda

Grubumuzda herhangi
bir şeffaflık yok, gerçek
ciromuzu ve karımızı
bilmiyoruz"

(temettü dağıtım,
borçlanma) ve ciddi
stratejik kararlarda söz
sahibi olmak

Yönetime katılmayan
aile kökenli hissedarlar

• Şeffaflık

• Aile üyeleri için kuralların
belirlenmesi

Yönetime
katılmayan aile
kökenli hissedarlar

“Aile

üyelerini kötü
performanstan
sorumlu tutamıyoruz"

“Ailenin

bir çok ferdi
şirkette çalışmakta –
hepsi pozisyonları için
en iyi kişiler mi?"

67

PERFORMANS GEREKLİLİKLERİ
Performans
gereklilikleri
Beklentileri

• Mali performansın
raporlanması ve
tartışılması

• Hızlı karar alma
• Strateji geliştirme
becerisi ve tecrübesi

• Doğru yatırımların
zamanında yapılması

• Zararda ve geleceği

“Gerçek finansal

“Her türlü karar için bana

performansımız ile ilgili
tartışamıyoruz”

geliniyor, kimse yetkisini
kullanmak istemiyor”

Aile üyesi

Yönetimde hissedar

Aile üyeleri
“Çıkışlarda duygusal
bağlar hep mantığın
önüne geçiyor”
Üst düzey yönetici

“Yönetim kurulumuzda
başarılı stratejiler
veriyoruz ama yatırım
Profesyoneller
geliştirmiş ve uygulamış
kararı çıktığında çok geç
insanlar çok az sayıda”

olmayan işlerden çıkılması “Projeleri üst yönetime

kalmış oluyoruz”

Profesyonel

Profesyonel
68

69

Uzun ve Sağlıklı Ömrün Şifresi:
Kurumsallaşma

70

71

Kurumsallaşma Hedefleri
Değişimlere ayak uydurabilen,
gelişmeye ve büyümeye açık
dönemin fırsatlarını iyi gözlemleyen ve değerlendirebilen
 Etkin bir yapı ve yönetime sahip işletme olmak,
 Yaşanan değişim ve gelişmeler paralelinde
sağlıklı bir örgüt yapısı,
dengeli bir görev dağılımının oluşturulması ve
böyle bir yapının sürdürülebilir olması için
 gerekli ilke ve kurallar bütününün oluşturulması ve
yaşatılmasıdır.


72

KURUMSAL YÖNETİM PRENSİPLERİ – ARAÇLAR
Şeffaflık
• Uluslararası muhasebe
standartlarının uygulanması ve
açıklanması
• Strateji ve performans
beklentilerinin yatırımcılar ile
paylaşılması
• Uygulanan kurumsal yönetim
prensiplerinin açıklanması

Adillik
• Uygulamalarda azınlık ve yabancı
hissedarların menfaatlerinin
korunması
• Kurum içinde ‘çıkar
çatışmalarından’ kaçınılması

Performans olgusu
• Kurum ve kişiler için objektif
performans kriterleri
oluşturulması ve hesap
sorulması
• Kişilerin ücretlendirmesinin
ve kariyer gelişiminin
performans kriterlerine göre
yapılması

Etkin yapılanma

• Aile ve kurumun ilişkilerinin
kurallara bağlanması
• Kurum için önemli kararların
Yönetim Kurulu’nu çalıştırarak
alınması
• Bağımsız ve etkin dış üyelere
Yönetim Kurulu'nda yer
verilmesi

73

Nasıl Yapılmalıdır?
 Mevcut durum analizi,

 Ailenin güçlü ve zayıf yönlerinin, önemli görüş ayrılıklarının
dürüstçe tanımlanması
 Aile üyesi ortakların ikna edilmeleri,

 Kişilere değil, üstünde anlaşılmış İLKELERE bağımlı yönetim
sisteminin, paylaşımcı bir şekilde geliştirilmesi
 Şirket içinde dönüşümün öneminin hissettirilmesi,

74

ÖRNEK AİLE MİSYONUNUDAN

ALINTILAR

Aile olarak bizler şirketimiz yoluyla büyüme ve refah hedeflerimize ulaşmaya
kararlıyız. İşimizin kurucuları Ahmet ... ve Ali Ihsan ... soyundan gelenlere ve
onların ailelerine fırsatlar yaratmayı ve onların yaşam kalitesini her gelecek nesil
için mümkün olan en yükseğe çıkarmayı taahhüt ediyoruz.
Her halefin ve aile üyesinin özel yeteneklerini geliştirmesi ve şirkete uygulaması
için desteklemeyi ve onu katkılarına uygun olarak ödüllerdirmeyi;
Kandan gelen her halefe- şirkette çalışırlarken- hissedarlık fırsatı sağlamayı;
Ailemize ait olmaktan şeref ve gurur duymaları için her ferdimizle ve
profesyonel çalışanlarımızla başarılarımızı ve kaynaklarımızı paylaşmayı
.............
Taahhüt ediyoruz

.... AİLESİ

75

Nasıl Yapılmalıdır?
 Değişimi gerçekleştirecek çekirdek lider kadronun

oluşturulması,
 Değişimin yükünü taşıyacak yönetici ve çalışan grubun
hazırlanması ve bu grupta takım ruhu oluşturma,

 Değişime uyum sağlamaya yönelik eğitimlerin
gerçekleştirilmesi,

76

77

78

AİLE ŞİRKETLERİNDE KURUMSALLAŞMA

Anadolulu bir şirket sahibi yaşadıkları sıkıntıları şöyle
aktarıyor:

“Şirketi babamız kurdu. Biz üç kardeşiz. Çocuklarımızı
işlerin başına gelecek şekilde eğittik, yetiştirdik.
Ancak, gelecekte ortaya çıkacak sıkıntıları unutmuşuz.
Simdi şirketlerin yönetimine geçmek isteyen aile
üyelerinin sayısı 20’yi geçti. Bir kuşak sonra bu daha da
artacak. Sorunu nasıl aşacağımızı bilmiyoruz

79

Ailenin
Kurumsallaşması

Şirketin
Kurumlaşması

Kurumsal Yönetimin
Rolü

80

81

82

83

84

AİLEDEN BAŞLAYAN KURUMSALLAŞMANIN ADIMLARI

 Amacı açıkça tanımlayın
 Çelişkileri azaltın, katılımı sağlayın
 Ailenin iradesini ve beklentileri
tanımlayın
 Karşılıklı güveni oluşturun

 Kurumsallaşma
politikalarını oluşturun

85

86

Yeni Kuşaklar
 Kurucular işleri yeni
kuşağa devretmekte
neden istekli değiller?
 Kurucular işleri
devrederken ilk
tercihleri neden büyük
oğuldan yanadır?
 Kardeşlerden bazıları aile
şirketinde çalışmak
istemezse ne yapmalı?

87

‘Altın günündeyim’ diyen GELİN müdürlükten oldu…

Doğtaş’ın patronu Davut Doğan, 6 kardeşiyle yönettiği
şirketlerinin kurumsallaşması için ‘aile anayasası’ yazıp ‘aile
meclisi’ kurduklarını belirterek şöyle konuştu: “En kritik karar;
‘eşlerimiz yani gelinler şirkette çalışmayacak’ oldu. Bu kural
bazı deneyimlerden sonra çıktı.
Bir gelinimizi şirkette müdür yapmıştık. Bir gün onun
sorumluluğundaki bir iş için acil toplantı gerekti. Kendisini
arayınca yerinde bulamadım. Cepten arayıp nerdesin kızım
deyince, ‘Altın günümüz vardı ordayım’ dedi.
88

89

Doğtaş Anayasası
İkinci kuşakta erkek ya da kız
14 yaş staj,
16 yaş aile meclisine giriş
(şu anda 21 kişi),
18 yaş çalışma hakkı
anlamına geliyor.
Bu gruptakilerin aile
şirketlerinde çalışabilmeleri
için de çok iyi bir eğitim ve
C.V. gerekiyor. Mesela
alanında master
yapmamışsa müdür
olamazlar”

90

KURUMSAL YÖNETİMİN “MALİYETLERİ”
Kurumsal yönetim ile gelecek değişiklikler

Kontrolün azalması

Değişim için gerekli
zaman/efor

Performansın şeffaf
olması

• Yönetim Kurullarında tek kişi-tek oy
• Dışarıdan üyeler çoğunlukta
• Yönetim Kurulu üyeleri icrada değiller
• Aile anayasasının düzenlenmesi, yeni yönetim
kurulunun hayata geçirilmesi, v.b. iki-üç yıl alabilir

• Hem iyi hem de kötü performansın herkes tarafından
bilinmesi

• Yüksek beceride, başarılı ve bağımsız olacak yönetim
Parasal maliyetler

Yönetimde aktif aile
kökenli hissedarların
değişimi istememesi

kurulu üyeleri masraflı olabilir

• Fedakarlık yapmak istemeyen aile üyeleri baskı ve
huzursuzluk yaratabilirler

91

Patronlar Dikkat!
 Şirketin sizden daha büyük olduğu gerçeği,
 İşyerinin “ekmek kapısı” değil, ticari işletme
olduğu gerçeği,
 Nitelikli insanlarla çalışmanın pahalı olduğu
gerçeği,
 Nitelikli yöneticilere yetki devretmenin zorunlu
olduğu gerçeğini unutmayın.

92

Neler yapılmalı?

93

Neler yapılmamalı
Bindiğiniz dalı kesmeyin...
• Aile şirketi olmaktan kurtulmak
• Aile şirketi olmayı reddetmek
• Şirketi tümüyle profesyonellere
teslim etmek
• Ailenin şirket üzerindeki ağırlığını
azaltmak
• Aile bireylerinin şirkette çalışmasını
engellemek

95

96

97

Dinlediğiniz için
Teşekkürler…

Dr. Aysun Çetin


Slide 31

BAFRA TİCARET VE SANAYİ ODASI

KURUMSALLAŞMA
Yrd.Doç.Dr. Aysun Çetin
OMÜ İşletme Bölümü
7 Aralık 2013
Bafra

Ben kimim?
• Lisans : Selçuk Ün. Kamu Yönetimi
• Yüksek lisans: Atatürk Ün. İşletme
• Doktora: Hacettepe Ün. İşletme
• Uzmanlık alanı: Üniversite-sanayi işbirliği, inovasyon,
girişimcilik, stratejik yönetim, kurumsallaşma
• İletişim Bilgileri: (362)- 3121919/6007
(532) 2424348
[email protected]

3

Sunum Planı
 Kurumsallaşma nedir?
 Neden gereklidir?
 Kurumsallaşmanın avantaj ve dezavantajları
nelerdir?
 Kurumsallaşmanın zorlukları nelerdir?
 Kurumsallaşmayı nasıl başaracağız?
 Başarılı ve başarısız kurumsallaşma
örnekleri
 Bu konuda merak ettiğiniz her şey….

4

Bu eğitimin amacı,
 Kurumsallaşma ile ilgili temel konularda;
bilgi, bilinç ve farkındalık düzeyinin
arttırılmasıdır.
 Bunun için, eğitim süresince paylaşım, karşılıklı
etkileşim ve katkılarınız önemlidir.

5

Kurumsallaşma nedir?
 Bir işletmenin, faaliyetlerini kişilerin varlığına
bağımlı olmadan sürdürebilmesini ve
geliştirebilmesini sağlayan bir yapı
oluşturmasıdır.
 Şirketin kuralları, standartları ve prosedürlerinin
tanımlanması, kişilerden bağımsız hale
getirilmesidir.
 “Otomatik pilot”, “cruise control” gibi; patronları
gereksiz kılmayan, sadece onların daha verimli
olabilmelerini sağlayan bir yapıdır.
6

Kurumsallaşma ne değildir?
 Kurumsallaşmak kural koymak demek değildir.

 Kurumsallaşmak profesyonelleşmek, yani sadece
profesyonel yöneticilerle çalışmak da değildir?
 Kurumsallaşmak, sadece biçimsellik ya da yazılı
kaide ve kuralların işyerinde uygulanması olarak
da anlaşılmamalıdır.

7

Kurumsallaşma ne değildir?
 Kurumsallaşma patronların işi tamamen profesyonellere
bırakması demek değildir. Aksine, patronların işin
başında olması, diğer çalışanlarla kolektif bir çalışma
ruhu ve ortamı oluşturulması gerekir.
 Kurumsallaşmanın şirketin başarılı olmasıyla doğrudan
ilgisi yoktur, sadece başarının sürekliliğini sağlar.
 Şirketi insanlardan bağımsız kılmaz; çünkü sistemi
çalıştıran insandır.

8

Kurumsallaşmanın temel amacı,
 Firmanın (patron, yönetici, kritik personel vb.)
kişilerden ve onların “kendi becerilerine bağlı icra
yöntemlerinden” bağımsız hale gelmesi ve
sürekliliğinin sağlanmasıdır.
 Bu, işletmenin önemli noktalarında patronun
olmayacağı değil, fakat onlar olmadığında aksama
yaşanmadan her şeyin kaldığı yerden devam
edebilmesi anlamına gelir.

9

Kurumsallaşma öncelikle büyük, orta
ve büyüme kararlılığında olan küçük
işletmeler için önemlidir.
Küçüksek, küçük kalmayı
düşünüyorsak kurumsallaşmayı
konuşmaya gerek yok…
10

Şirketlerinizin;






Çalışan sayısı
Ortaklık yapısı
Sektörü
Yaşam süresi
Faaliyet alanı nedir?

11

Düşünelim…

Büyük bir işletme olmaktan korkuyor
musunuz?

Neden?
12

Şu sözlere katılıyor musunuz?





Az olsun bizim olsun
Azıcık aşım kaygısız başım
Büyük başın büyük derdi olur
Çok laf yalansız, çok para haramsız
olmaz
 Paran mı var derdim var

13

Büyümek niye önemli?
 Dünya’da yeni kurulan işyerlerinin ilk 5 yıl
içinde ayakta kalma oranı % 20 ile % 40
arasında gerçekleşmektedir.
 Ülkemizde de DİE tarafından imalat
sanayinde 10 kişiden fazla istihdamı olan
işyerleri bazında yapılan bir araştırmanın
sonuçlarına göre ilk 5 yıl sonunda ayakta
kalma oranı % 40 civarındadır.

14

%KOBİ’lerin hayatta kalış oranı

KOBİ’lerin Başarısı
100%

80%
60%
40%
20%
0%
2

4

6

8

10

Sektörde geçirilen yıl sayısı

KOBİ’lerin başarısızlık raporu:
• Yeni işletmelerin % 24 ‘ü ikinci yılın sonunda başarısız.
• Yeni işletmelerin % 51’i dört yıl içerisinde başarısız.
• Yeni işletmelerin % 63’ü altı yıl içerisinde başarısız.
15

Büyümek niye önemli?
 İşyerlerinin ölçeği küçüldükçe kapanma
oranları Dünya’da da ülkemizde de
artmaktadır.
 İşletmeler büyüdükçe yaşama şansları
artmaktadır.

16

Pedal çevirmezsek bisikletten düşeriz….

17

Bir ülkedeki çocuk ölüm oranları ile her yıl kurulan
işletmelerin kapanma oranları arasında doğrusal bir ilişki
olduğunu biliyor muydunuz?
Hastalıklar niye daha çok çocukları öldürüyor?

18

Unutmayalım….
Akademik ve siyasi çevrelerde, yakın
gelecekte dünyayı devletlerin değil, büyük
şirketlerin yöneteceği yönünde tahminler
yürütülmektedir…

19

Büyük işletme nedir?
İşletmecilikte “büyük” kriterinin tanımlanması
 Sermaye ve varlıklarının büyük olması
 Pek çok hissedarının olması
 Satışlarının ve çalışan sayısının çok
büyük olması

20

Küçük işletme nedir?
İşletmecilikte “küçük” kriterinin tanımlanması
 Tek bir kişi veya küçük bir grup tarafından
finansman sağlanması
 Pazarlama haricinde yerel işletme
faaliyetleri
 Rakiplere kıyasla küçük işletme büyüklüğü
 Az sayıda çalışan

21

KOBİ'LERİN TÜRKİYE
EKONOMİSİNDEKİ YERİ







Tüm işletmelerden aldıkları pay: % 99.8
İstihdamdan aldıkları pay: % 76.7
Yatırımdan aldıkları pay: % 56.5
Yarattıkları katma değer: % 38
Direkt ihracattan aldıkları pay: % 10
Kredilerden aldıkları pay: % 25

22

Türkiye’de (TÜİK 2009)
 işletmelerin %95,62’si “mikro” işletme,
 %3,78’I “küçük” işletme
 %0,50’si “orta işletme”

 %0,10’u “büyük” işletmedir.
 KOBİ’lerin ortalama çalışan sayısı 3 iken,
 Büyük işletmelerde ortalama çalışan sayısı
735’tir.
23

AVRUPA BİRLİĞİ ve ABD’DE KOBİLER

 AB’de yaklaşık 20 milyon işletme mevcut,
Bunların %99’unu KOBİ’ler oluşturmaktadır.
%93’ü ise sadece mikro işletmelerdir.

 ABD’de 500’den az çalışana sahip
işletmelerdir. ABD’deki işletmeciliğin %97’sini
oluşturur.

24

KARŞILAŞTIRMA

KOBİ’ler

BÜYÜK FİRMALAR

SERMAYE

DÜŞÜK

YÜKSEK

FİNANSAL GÜÇ

DÜŞÜK

YÜKSEK

ÜRETİM HACMİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

ÇALIŞAN SAYISI

DÜŞÜK

YÜKSEK

YÖNETİCİ SAYISI

DÜŞÜK

YÜKSEK

YÖNETİM BECERİLERİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

SABİT MALİYETLER

DÜŞÜK

YÜKSEK

İŞLETME MALİYETLERİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

BİRİM MALİYET

YÜKSEK

DÜŞÜK

MÜŞTERİLERE UZAKLIK

DÜŞÜK

YÜKSEK

MÜŞTERİ TATMİNİ

YÜKSEK

DÜŞÜK
25

Aile Şirketleri ve Kurumsallaşma

26

Aile Şirketi (Tanımlar):
Genel olarak,
aynı aileden iki veya daha fazla kişi aynı şirkette
çalışıyorlarsa ve bunlardan biri veya birkaçı
şirketin çoğunluk hisselerine sahipse “aile şirketi”;
tek kişinin sahip olduğu ve ailesinden kimsenin
çalışmadığı şirket ise “patron şirketi” olarak
tanımlanmaktadır.

27

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Formel bir organizasyon yapısı

yoktur; ilişkiler doğal organizasyon
anlayışına dayanır.
 Şirket içinde aile fertleri
ayrıcalıklıdır (ödül – ceza)
 Aile fertlerinin istihdamı ve
terfisinde, “yaş” ve “cinsiyet”
belirleyicidir.

28

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Aile bağlarından kaynaklanan
“duygusallık”la, iş ilişkilerinden
kaynaklanan “mantıklı
davranma” durumlarının zaman
zaman birbirleriyle çelişir.
 Kararlar kısa vadeli (hatta
günlük) olarak alınır
 Aile yapısındaki değişmeler,
örgüt yapısına da yansır
 Roller ve beklentilerin iç içe
geçtiği görülür.

29

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Ataerkil (otokratik) bir yönetim

anlayışı hakimdir.
 Aile bağları ve “yakınlık derecesi”,
yönetici pozisyonlarının
belirlenmesinde rol oynar.
 İşletmedeki pozisyonları aile
fertlerinin aile içerisindeki
durumlarını da etkileyebilir

30

AİLE ŞİRKETLERİNİN GÜÇLÜ YÖNLERİ
/ AVANTAJLARI
 Hızlı karar alabilme,
 Uzun vadeli (gelecek kaygısıyla) düşünme,
 Hedef ve amaç birliği/ bütünlüğü,
 Aile birliğinden doğan “biz” bilinci,
 Kültür ve ahlâkî değerlerin uyumu;
 İşletmeye bağlılık
 Bilgi ve deneyim birikimi,
 Zaman, çalışma ve para konusunda esneklik
 Finansal kaynak temininde aile fonlarından yararlanma,
 Ailenin tamamıyla işe odaklanması ve mesai
gözetmemesi

31

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF
YÖNLERİ / DEZAVANTAJLARI


Akrabaların ayrıcalığı (nepotizm)

 Öz sermaye ile büyüme isteği – finansal yetersizlik
 Aile fertlerinin menfaatleriyle, şirket menfaatleri arasında
çıkabilen sorunlar;
 Yetki ve sorumlulukların tanımlanmaması,
 Merkezî örgüt yapısı, otoritenin ailede toplanması,
 Aile fertleri arasındaki rekabet, fikir ayrılığı,
uyumsuzluklar vb. çıkar çatışmaları
32

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF YÖNLERİ
/ DEZAVANTAJLARI
 Patronların profesyonellerle yarışmaları ve onları küçük

görme eğilimleri
 Aile içi sorunların işe yansıması(kuzen, elti, gelin,
görümce yarışı)

 İşin çekirdeğinden gelinmesi ve işin çok iyi bilinmesine
karşılık yönetiminde yeterli bilgi ve deneyimin olmaması
 Girişimcinin (kurucu patron) tecrübesi,
 Devir planının olmayışı, vb.
33

34

35

36

37

200 ÖNEMLİ SANAYİ ŞİRKETİNİN
ÖMRÜ 1924-1984 = ÜÇ NESİL

■

Yok Olanlar ■ Bağımsız Devam Edenler

Kaynak: Ward Study USA

HAYATTA KALAN % 20'NİN

□ aynı ailede ■ yabancılara satılmış ■ kamunun olmuş
Kaynak: Ward Study USA

40

Türkiye'deki durum ne?
• Türkiye’de sisteme kayıtlı şirketlerin % 95’i aile

şirketi.
• Türkiye’de KOBİ’lerin % 98.8’i aile şirketi.
• Bu şirketlerin:
- % 30'u ikinci kuşağa,
- % 12'si üçüncü kuşağa,
- % 3'ü dördüncü kuşağa kadar yaşayabiliyor.

Kaynak: www.kobifinans.com.tr

Türkiye’de durum nasıl?
(Vaka 1):
 40 Yıllık bir aile şirketi
 Türkiye’de gıda ve içecek sanayi
öncülerinden

1. ile 2. Kuşak arasındaki kavgada
değerinin altında satılıp gitti…

42

Türkiye’de durum nasıl?
(Vaka 2):
 Türkiye’nin en köklü sanayici ailelerinden
birisi
 1886’da Padişah fermanıyla kuruldu.
 3. Kuşağa ulaştığında anlaşmazlıklar
doruğa çıktı.
1990’larda iflas etti; aile dağıldı….

43

44

45

Çok duyduğumuz haberler
• 100 yıllık şirket tarih oldu

• İktidar kavgası hisse sattırdı
• Yönetim krizi, iflasa sürükledi
• Miras kavgası şirketi yabancılara sattırdı
• Acıların şirketi oldu
• Asırlık şirketler, miras kavgalarıyla yok
oluyor
• Damatlarını uzaklaştırmak da yetmedi
• İki kardeşin yolu 43 yıl sonra ayrıldı

47

48

% 92'Sİ EN KRİTİK 2-3. KUŞAKLARDA
□ 6% ■2%

Kaynak: © Haluk Alacaklıoğlu: Global Family Business Consultants;2003

50

Sizce,
Neden 3. Kuşak en kritik dönüm
noktası?

51

Katılıyor musunuz?

52

53

54

55

Bizim niye 500 yıllık şirketlerimiz yok?
Tek sebep kurumsallaşamamak mı?

56

Diğer bütün faktörlere ek olarak,
 Ticari geleneklerin zayıf olması,
 Türk insanın tarihsel ve sosyolojik olarak
ortaklık felsefesini benimseyememiş olması
 İslam fıkhında şirketleşmenin değil, adi
ortaklığın, yani kişilerin kendi aralarındaki
işbirliği ve anlaşmalarından kaynaklanan
yapıların meşru görülmesi,
 Bu yapıların da ortaklardan biri öldüğünde
ortaklık yapısının dağılması sonucu işletmelerin
sürekliliği sağlanamamıştır.
57

NEDEN AİLE ŞİRKETLERİNİN % 85’İ
ÜÇÜNCÜ KUŞAKTAN İLERİ GİDEMİYORLAR ?

 Kopma noktaları nerede?
 Bu kader değişmez midir?
 Bazıları yalnızca şanslı mı?
 Başarılı olmak öğrenilebilir mi?

58

59

Onlar da Aile Şirketi

BOSCH

frooTtr

DOĞUŞ GRUBU

Yapılmayanlar
 Kurucu neslin iş işten geçene kadar ailesini ve
şirketini kurumsallaştıramaması
 Gelecek nesli hazırlamada geç kalınması
 Geçmişte kalan vizyonlarının ve başarılarının
esiri olma,
 Gücün ve saltanatın rehaveti

61

Yapılmayanlar
 Gelecek kuşağa geçiş ile ilgili planlama
– Haleflik planlaması

 Aile ile şirket ilişkilerini düzenleme:
- Ailenin Kurumsallaşması
 Şirkette Kurumsal Yönetime geçiş

62

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ŞİMDİ ÖNEMLİ?
Ne amaçlanıyor?

• Uzun vadeli yatırım yapan
Sermaye
piyasaları

Gelişmeler neler?

ancak

yatırım seçimlerinde kurumsal yönetimi
önemli bir karar kriteri olarak görüyorlar
• Türk iş dünyasının kurumsal yönetim
anlayışı ve uygulamaları sınırlı

kurumsal yatırımcıları
çekmek ve sermaye
maliyetini düşürmek

• Avrupa Birliği'ne hazır

ancak

Avrupa
Birliği

şirkete çekmek
Profesyonel
yöneticiler

• Avrupa Birliği kurumsal yönetim ilkelerine
büyük önem vermekte
• Türkiye'de kurumsal yönetim kodu henüz
yok

olmak

• Yetenekli profesyonelleri

• Kurumsal yatırımcılar, gün geçtikçe

ancak

• Başarılı profesyoneller için rekabet
gittikçe artıyor
• Profesyoneller iş seçimlerinde
kurumsallaşmayı önemli bir kriter olarak
görüyorlar
63

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ŞİMDİ ÖNEMLİ
Gelişmeler neler?

Ne amaçlanıyor?

• Büyüyen ailenin, şirket

ancak

yönetiminde katkısını
korurken şirketin karlı
büyümesini sağlamak
Aile

• Genç neslin şirket içinde alabileceği
rollerin belirleme süreçleri net değil
• Nesiller arası geçiş aşamalarında
sorunlar
• Aktif ve pasif aile üyeleri arasında
beklenti farklılıkları

• Şirketin karlı büyümesini
sağlayacak doğru stratejileri ancak
zamanında tespit etmek ve
uygulamak
Performans
Gereklilikleri

• Doğru stratejileri belirleyecek becerilerin
kıtlığı
• Karar alma mekanizmalarının merkezi
olmasından ötürü yavaşlık

64

SERMAYE PİYASALARININ BEKLENTİLERİ
Sermaye piyasaları

Beklentileri

• Bilgi ve şeffaflık

“Türkiye’deki çoğu şirket

uluslararası muhasebe
standartlarına göre bilanço
hazırlamadığından gerçek
karı bilemiyoruz”

“Yönetim

kurullarının
çoğu aile üyeleri veya
'eski dostları' ile dolu”

• Bağımsız yönetim kurulu
üyeleri

• Azınlık hissedar
haklarının korunması

Kurumsal
yatırımcı

• Şirketler arası
hizmetlerin "pazar
fiyatlarında" olması
ve şeffaf olması

“Şirketler

arası hizmet
faturaları ile karın başka
yerlere aktarıldığından
şüpheleniyoruz"

“Şirket

temettü
dağıtacağına holding’in
şirketle ilgisi olmayan
yatırımlarına para yatırıyor”

65

PROFESYONEL YÖNETİCİLERİN BEKLENTİLERİ
Profesyonel yöneticiler
Beklentileri

• Performans şeffaflığı ve

“Şirket

nasıl giderse
gitsin alacağımız prim
aşağı yukarı belli”

performans bazında
ücretlendirme
• Kariyer gelişim yollarının
aile üyeleri tarafından
tıkanmaması

“Şirketin

kilit pozisyonlarında
aile üyeleri var, ilerleyebilir
miyim bilmiyorum”

“Aile

üyelerinin
performansını
kimse
sorgulamıyor”

• Profesyonellerin ve aile
üyelerinin aynı
performans sistemine
tabi olmaları

Profesyonel
yöneticiler

• Yetkilendirmede ve karar
almada sorumluluk
• Belirlenen raporlama
kurallarına bağlı
kalınması

"Hissedarlar

çok sık
altımdaki kişilere
müdahale ediyorlar"

“Önemli

kararların
çoğunu patrona
danışmak zorundayız”

66

YÖNETİME KATILMAYAN AİLE KÖKENLİ HİSSEDARLARIN
BEKLENTİLERİ

Beklentileri

• Performansı
sorgulayabilme olanağı

"Son yıllarda

“Büyük borçla

performansımız iyi
değil ama herhangi bir
şey söyleyemiyoruz"

yatırım yapılmış,
haberimiz yok"

• Önemli politikalarda

Grubumuzda herhangi
bir şeffaflık yok, gerçek
ciromuzu ve karımızı
bilmiyoruz"

(temettü dağıtım,
borçlanma) ve ciddi
stratejik kararlarda söz
sahibi olmak

Yönetime katılmayan
aile kökenli hissedarlar

• Şeffaflık

• Aile üyeleri için kuralların
belirlenmesi

Yönetime
katılmayan aile
kökenli hissedarlar

“Aile

üyelerini kötü
performanstan
sorumlu tutamıyoruz"

“Ailenin

bir çok ferdi
şirkette çalışmakta –
hepsi pozisyonları için
en iyi kişiler mi?"

67

PERFORMANS GEREKLİLİKLERİ
Performans
gereklilikleri
Beklentileri

• Mali performansın
raporlanması ve
tartışılması

• Hızlı karar alma
• Strateji geliştirme
becerisi ve tecrübesi

• Doğru yatırımların
zamanında yapılması

• Zararda ve geleceği

“Gerçek finansal

“Her türlü karar için bana

performansımız ile ilgili
tartışamıyoruz”

geliniyor, kimse yetkisini
kullanmak istemiyor”

Aile üyesi

Yönetimde hissedar

Aile üyeleri
“Çıkışlarda duygusal
bağlar hep mantığın
önüne geçiyor”
Üst düzey yönetici

“Yönetim kurulumuzda
başarılı stratejiler
veriyoruz ama yatırım
Profesyoneller
geliştirmiş ve uygulamış
kararı çıktığında çok geç
insanlar çok az sayıda”

olmayan işlerden çıkılması “Projeleri üst yönetime

kalmış oluyoruz”

Profesyonel

Profesyonel
68

69

Uzun ve Sağlıklı Ömrün Şifresi:
Kurumsallaşma

70

71

Kurumsallaşma Hedefleri
Değişimlere ayak uydurabilen,
gelişmeye ve büyümeye açık
dönemin fırsatlarını iyi gözlemleyen ve değerlendirebilen
 Etkin bir yapı ve yönetime sahip işletme olmak,
 Yaşanan değişim ve gelişmeler paralelinde
sağlıklı bir örgüt yapısı,
dengeli bir görev dağılımının oluşturulması ve
böyle bir yapının sürdürülebilir olması için
 gerekli ilke ve kurallar bütününün oluşturulması ve
yaşatılmasıdır.


72

KURUMSAL YÖNETİM PRENSİPLERİ – ARAÇLAR
Şeffaflık
• Uluslararası muhasebe
standartlarının uygulanması ve
açıklanması
• Strateji ve performans
beklentilerinin yatırımcılar ile
paylaşılması
• Uygulanan kurumsal yönetim
prensiplerinin açıklanması

Adillik
• Uygulamalarda azınlık ve yabancı
hissedarların menfaatlerinin
korunması
• Kurum içinde ‘çıkar
çatışmalarından’ kaçınılması

Performans olgusu
• Kurum ve kişiler için objektif
performans kriterleri
oluşturulması ve hesap
sorulması
• Kişilerin ücretlendirmesinin
ve kariyer gelişiminin
performans kriterlerine göre
yapılması

Etkin yapılanma

• Aile ve kurumun ilişkilerinin
kurallara bağlanması
• Kurum için önemli kararların
Yönetim Kurulu’nu çalıştırarak
alınması
• Bağımsız ve etkin dış üyelere
Yönetim Kurulu'nda yer
verilmesi

73

Nasıl Yapılmalıdır?
 Mevcut durum analizi,

 Ailenin güçlü ve zayıf yönlerinin, önemli görüş ayrılıklarının
dürüstçe tanımlanması
 Aile üyesi ortakların ikna edilmeleri,

 Kişilere değil, üstünde anlaşılmış İLKELERE bağımlı yönetim
sisteminin, paylaşımcı bir şekilde geliştirilmesi
 Şirket içinde dönüşümün öneminin hissettirilmesi,

74

ÖRNEK AİLE MİSYONUNUDAN

ALINTILAR

Aile olarak bizler şirketimiz yoluyla büyüme ve refah hedeflerimize ulaşmaya
kararlıyız. İşimizin kurucuları Ahmet ... ve Ali Ihsan ... soyundan gelenlere ve
onların ailelerine fırsatlar yaratmayı ve onların yaşam kalitesini her gelecek nesil
için mümkün olan en yükseğe çıkarmayı taahhüt ediyoruz.
Her halefin ve aile üyesinin özel yeteneklerini geliştirmesi ve şirkete uygulaması
için desteklemeyi ve onu katkılarına uygun olarak ödüllerdirmeyi;
Kandan gelen her halefe- şirkette çalışırlarken- hissedarlık fırsatı sağlamayı;
Ailemize ait olmaktan şeref ve gurur duymaları için her ferdimizle ve
profesyonel çalışanlarımızla başarılarımızı ve kaynaklarımızı paylaşmayı
.............
Taahhüt ediyoruz

.... AİLESİ

75

Nasıl Yapılmalıdır?
 Değişimi gerçekleştirecek çekirdek lider kadronun

oluşturulması,
 Değişimin yükünü taşıyacak yönetici ve çalışan grubun
hazırlanması ve bu grupta takım ruhu oluşturma,

 Değişime uyum sağlamaya yönelik eğitimlerin
gerçekleştirilmesi,

76

77

78

AİLE ŞİRKETLERİNDE KURUMSALLAŞMA

Anadolulu bir şirket sahibi yaşadıkları sıkıntıları şöyle
aktarıyor:

“Şirketi babamız kurdu. Biz üç kardeşiz. Çocuklarımızı
işlerin başına gelecek şekilde eğittik, yetiştirdik.
Ancak, gelecekte ortaya çıkacak sıkıntıları unutmuşuz.
Simdi şirketlerin yönetimine geçmek isteyen aile
üyelerinin sayısı 20’yi geçti. Bir kuşak sonra bu daha da
artacak. Sorunu nasıl aşacağımızı bilmiyoruz

79

Ailenin
Kurumsallaşması

Şirketin
Kurumlaşması

Kurumsal Yönetimin
Rolü

80

81

82

83

84

AİLEDEN BAŞLAYAN KURUMSALLAŞMANIN ADIMLARI

 Amacı açıkça tanımlayın
 Çelişkileri azaltın, katılımı sağlayın
 Ailenin iradesini ve beklentileri
tanımlayın
 Karşılıklı güveni oluşturun

 Kurumsallaşma
politikalarını oluşturun

85

86

Yeni Kuşaklar
 Kurucular işleri yeni
kuşağa devretmekte
neden istekli değiller?
 Kurucular işleri
devrederken ilk
tercihleri neden büyük
oğuldan yanadır?
 Kardeşlerden bazıları aile
şirketinde çalışmak
istemezse ne yapmalı?

87

‘Altın günündeyim’ diyen GELİN müdürlükten oldu…

Doğtaş’ın patronu Davut Doğan, 6 kardeşiyle yönettiği
şirketlerinin kurumsallaşması için ‘aile anayasası’ yazıp ‘aile
meclisi’ kurduklarını belirterek şöyle konuştu: “En kritik karar;
‘eşlerimiz yani gelinler şirkette çalışmayacak’ oldu. Bu kural
bazı deneyimlerden sonra çıktı.
Bir gelinimizi şirkette müdür yapmıştık. Bir gün onun
sorumluluğundaki bir iş için acil toplantı gerekti. Kendisini
arayınca yerinde bulamadım. Cepten arayıp nerdesin kızım
deyince, ‘Altın günümüz vardı ordayım’ dedi.
88

89

Doğtaş Anayasası
İkinci kuşakta erkek ya da kız
14 yaş staj,
16 yaş aile meclisine giriş
(şu anda 21 kişi),
18 yaş çalışma hakkı
anlamına geliyor.
Bu gruptakilerin aile
şirketlerinde çalışabilmeleri
için de çok iyi bir eğitim ve
C.V. gerekiyor. Mesela
alanında master
yapmamışsa müdür
olamazlar”

90

KURUMSAL YÖNETİMİN “MALİYETLERİ”
Kurumsal yönetim ile gelecek değişiklikler

Kontrolün azalması

Değişim için gerekli
zaman/efor

Performansın şeffaf
olması

• Yönetim Kurullarında tek kişi-tek oy
• Dışarıdan üyeler çoğunlukta
• Yönetim Kurulu üyeleri icrada değiller
• Aile anayasasının düzenlenmesi, yeni yönetim
kurulunun hayata geçirilmesi, v.b. iki-üç yıl alabilir

• Hem iyi hem de kötü performansın herkes tarafından
bilinmesi

• Yüksek beceride, başarılı ve bağımsız olacak yönetim
Parasal maliyetler

Yönetimde aktif aile
kökenli hissedarların
değişimi istememesi

kurulu üyeleri masraflı olabilir

• Fedakarlık yapmak istemeyen aile üyeleri baskı ve
huzursuzluk yaratabilirler

91

Patronlar Dikkat!
 Şirketin sizden daha büyük olduğu gerçeği,
 İşyerinin “ekmek kapısı” değil, ticari işletme
olduğu gerçeği,
 Nitelikli insanlarla çalışmanın pahalı olduğu
gerçeği,
 Nitelikli yöneticilere yetki devretmenin zorunlu
olduğu gerçeğini unutmayın.

92

Neler yapılmalı?

93

Neler yapılmamalı
Bindiğiniz dalı kesmeyin...
• Aile şirketi olmaktan kurtulmak
• Aile şirketi olmayı reddetmek
• Şirketi tümüyle profesyonellere
teslim etmek
• Ailenin şirket üzerindeki ağırlığını
azaltmak
• Aile bireylerinin şirkette çalışmasını
engellemek

95

96

97

Dinlediğiniz için
Teşekkürler…

Dr. Aysun Çetin


Slide 32

BAFRA TİCARET VE SANAYİ ODASI

KURUMSALLAŞMA
Yrd.Doç.Dr. Aysun Çetin
OMÜ İşletme Bölümü
7 Aralık 2013
Bafra

Ben kimim?
• Lisans : Selçuk Ün. Kamu Yönetimi
• Yüksek lisans: Atatürk Ün. İşletme
• Doktora: Hacettepe Ün. İşletme
• Uzmanlık alanı: Üniversite-sanayi işbirliği, inovasyon,
girişimcilik, stratejik yönetim, kurumsallaşma
• İletişim Bilgileri: (362)- 3121919/6007
(532) 2424348
[email protected]

3

Sunum Planı
 Kurumsallaşma nedir?
 Neden gereklidir?
 Kurumsallaşmanın avantaj ve dezavantajları
nelerdir?
 Kurumsallaşmanın zorlukları nelerdir?
 Kurumsallaşmayı nasıl başaracağız?
 Başarılı ve başarısız kurumsallaşma
örnekleri
 Bu konuda merak ettiğiniz her şey….

4

Bu eğitimin amacı,
 Kurumsallaşma ile ilgili temel konularda;
bilgi, bilinç ve farkındalık düzeyinin
arttırılmasıdır.
 Bunun için, eğitim süresince paylaşım, karşılıklı
etkileşim ve katkılarınız önemlidir.

5

Kurumsallaşma nedir?
 Bir işletmenin, faaliyetlerini kişilerin varlığına
bağımlı olmadan sürdürebilmesini ve
geliştirebilmesini sağlayan bir yapı
oluşturmasıdır.
 Şirketin kuralları, standartları ve prosedürlerinin
tanımlanması, kişilerden bağımsız hale
getirilmesidir.
 “Otomatik pilot”, “cruise control” gibi; patronları
gereksiz kılmayan, sadece onların daha verimli
olabilmelerini sağlayan bir yapıdır.
6

Kurumsallaşma ne değildir?
 Kurumsallaşmak kural koymak demek değildir.

 Kurumsallaşmak profesyonelleşmek, yani sadece
profesyonel yöneticilerle çalışmak da değildir?
 Kurumsallaşmak, sadece biçimsellik ya da yazılı
kaide ve kuralların işyerinde uygulanması olarak
da anlaşılmamalıdır.

7

Kurumsallaşma ne değildir?
 Kurumsallaşma patronların işi tamamen profesyonellere
bırakması demek değildir. Aksine, patronların işin
başında olması, diğer çalışanlarla kolektif bir çalışma
ruhu ve ortamı oluşturulması gerekir.
 Kurumsallaşmanın şirketin başarılı olmasıyla doğrudan
ilgisi yoktur, sadece başarının sürekliliğini sağlar.
 Şirketi insanlardan bağımsız kılmaz; çünkü sistemi
çalıştıran insandır.

8

Kurumsallaşmanın temel amacı,
 Firmanın (patron, yönetici, kritik personel vb.)
kişilerden ve onların “kendi becerilerine bağlı icra
yöntemlerinden” bağımsız hale gelmesi ve
sürekliliğinin sağlanmasıdır.
 Bu, işletmenin önemli noktalarında patronun
olmayacağı değil, fakat onlar olmadığında aksama
yaşanmadan her şeyin kaldığı yerden devam
edebilmesi anlamına gelir.

9

Kurumsallaşma öncelikle büyük, orta
ve büyüme kararlılığında olan küçük
işletmeler için önemlidir.
Küçüksek, küçük kalmayı
düşünüyorsak kurumsallaşmayı
konuşmaya gerek yok…
10

Şirketlerinizin;






Çalışan sayısı
Ortaklık yapısı
Sektörü
Yaşam süresi
Faaliyet alanı nedir?

11

Düşünelim…

Büyük bir işletme olmaktan korkuyor
musunuz?

Neden?
12

Şu sözlere katılıyor musunuz?





Az olsun bizim olsun
Azıcık aşım kaygısız başım
Büyük başın büyük derdi olur
Çok laf yalansız, çok para haramsız
olmaz
 Paran mı var derdim var

13

Büyümek niye önemli?
 Dünya’da yeni kurulan işyerlerinin ilk 5 yıl
içinde ayakta kalma oranı % 20 ile % 40
arasında gerçekleşmektedir.
 Ülkemizde de DİE tarafından imalat
sanayinde 10 kişiden fazla istihdamı olan
işyerleri bazında yapılan bir araştırmanın
sonuçlarına göre ilk 5 yıl sonunda ayakta
kalma oranı % 40 civarındadır.

14

%KOBİ’lerin hayatta kalış oranı

KOBİ’lerin Başarısı
100%

80%
60%
40%
20%
0%
2

4

6

8

10

Sektörde geçirilen yıl sayısı

KOBİ’lerin başarısızlık raporu:
• Yeni işletmelerin % 24 ‘ü ikinci yılın sonunda başarısız.
• Yeni işletmelerin % 51’i dört yıl içerisinde başarısız.
• Yeni işletmelerin % 63’ü altı yıl içerisinde başarısız.
15

Büyümek niye önemli?
 İşyerlerinin ölçeği küçüldükçe kapanma
oranları Dünya’da da ülkemizde de
artmaktadır.
 İşletmeler büyüdükçe yaşama şansları
artmaktadır.

16

Pedal çevirmezsek bisikletten düşeriz….

17

Bir ülkedeki çocuk ölüm oranları ile her yıl kurulan
işletmelerin kapanma oranları arasında doğrusal bir ilişki
olduğunu biliyor muydunuz?
Hastalıklar niye daha çok çocukları öldürüyor?

18

Unutmayalım….
Akademik ve siyasi çevrelerde, yakın
gelecekte dünyayı devletlerin değil, büyük
şirketlerin yöneteceği yönünde tahminler
yürütülmektedir…

19

Büyük işletme nedir?
İşletmecilikte “büyük” kriterinin tanımlanması
 Sermaye ve varlıklarının büyük olması
 Pek çok hissedarının olması
 Satışlarının ve çalışan sayısının çok
büyük olması

20

Küçük işletme nedir?
İşletmecilikte “küçük” kriterinin tanımlanması
 Tek bir kişi veya küçük bir grup tarafından
finansman sağlanması
 Pazarlama haricinde yerel işletme
faaliyetleri
 Rakiplere kıyasla küçük işletme büyüklüğü
 Az sayıda çalışan

21

KOBİ'LERİN TÜRKİYE
EKONOMİSİNDEKİ YERİ







Tüm işletmelerden aldıkları pay: % 99.8
İstihdamdan aldıkları pay: % 76.7
Yatırımdan aldıkları pay: % 56.5
Yarattıkları katma değer: % 38
Direkt ihracattan aldıkları pay: % 10
Kredilerden aldıkları pay: % 25

22

Türkiye’de (TÜİK 2009)
 işletmelerin %95,62’si “mikro” işletme,
 %3,78’I “küçük” işletme
 %0,50’si “orta işletme”

 %0,10’u “büyük” işletmedir.
 KOBİ’lerin ortalama çalışan sayısı 3 iken,
 Büyük işletmelerde ortalama çalışan sayısı
735’tir.
23

AVRUPA BİRLİĞİ ve ABD’DE KOBİLER

 AB’de yaklaşık 20 milyon işletme mevcut,
Bunların %99’unu KOBİ’ler oluşturmaktadır.
%93’ü ise sadece mikro işletmelerdir.

 ABD’de 500’den az çalışana sahip
işletmelerdir. ABD’deki işletmeciliğin %97’sini
oluşturur.

24

KARŞILAŞTIRMA

KOBİ’ler

BÜYÜK FİRMALAR

SERMAYE

DÜŞÜK

YÜKSEK

FİNANSAL GÜÇ

DÜŞÜK

YÜKSEK

ÜRETİM HACMİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

ÇALIŞAN SAYISI

DÜŞÜK

YÜKSEK

YÖNETİCİ SAYISI

DÜŞÜK

YÜKSEK

YÖNETİM BECERİLERİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

SABİT MALİYETLER

DÜŞÜK

YÜKSEK

İŞLETME MALİYETLERİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

BİRİM MALİYET

YÜKSEK

DÜŞÜK

MÜŞTERİLERE UZAKLIK

DÜŞÜK

YÜKSEK

MÜŞTERİ TATMİNİ

YÜKSEK

DÜŞÜK
25

Aile Şirketleri ve Kurumsallaşma

26

Aile Şirketi (Tanımlar):
Genel olarak,
aynı aileden iki veya daha fazla kişi aynı şirkette
çalışıyorlarsa ve bunlardan biri veya birkaçı
şirketin çoğunluk hisselerine sahipse “aile şirketi”;
tek kişinin sahip olduğu ve ailesinden kimsenin
çalışmadığı şirket ise “patron şirketi” olarak
tanımlanmaktadır.

27

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Formel bir organizasyon yapısı

yoktur; ilişkiler doğal organizasyon
anlayışına dayanır.
 Şirket içinde aile fertleri
ayrıcalıklıdır (ödül – ceza)
 Aile fertlerinin istihdamı ve
terfisinde, “yaş” ve “cinsiyet”
belirleyicidir.

28

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Aile bağlarından kaynaklanan
“duygusallık”la, iş ilişkilerinden
kaynaklanan “mantıklı
davranma” durumlarının zaman
zaman birbirleriyle çelişir.
 Kararlar kısa vadeli (hatta
günlük) olarak alınır
 Aile yapısındaki değişmeler,
örgüt yapısına da yansır
 Roller ve beklentilerin iç içe
geçtiği görülür.

29

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Ataerkil (otokratik) bir yönetim

anlayışı hakimdir.
 Aile bağları ve “yakınlık derecesi”,
yönetici pozisyonlarının
belirlenmesinde rol oynar.
 İşletmedeki pozisyonları aile
fertlerinin aile içerisindeki
durumlarını da etkileyebilir

30

AİLE ŞİRKETLERİNİN GÜÇLÜ YÖNLERİ
/ AVANTAJLARI
 Hızlı karar alabilme,
 Uzun vadeli (gelecek kaygısıyla) düşünme,
 Hedef ve amaç birliği/ bütünlüğü,
 Aile birliğinden doğan “biz” bilinci,
 Kültür ve ahlâkî değerlerin uyumu;
 İşletmeye bağlılık
 Bilgi ve deneyim birikimi,
 Zaman, çalışma ve para konusunda esneklik
 Finansal kaynak temininde aile fonlarından yararlanma,
 Ailenin tamamıyla işe odaklanması ve mesai
gözetmemesi

31

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF
YÖNLERİ / DEZAVANTAJLARI


Akrabaların ayrıcalığı (nepotizm)

 Öz sermaye ile büyüme isteği – finansal yetersizlik
 Aile fertlerinin menfaatleriyle, şirket menfaatleri arasında
çıkabilen sorunlar;
 Yetki ve sorumlulukların tanımlanmaması,
 Merkezî örgüt yapısı, otoritenin ailede toplanması,
 Aile fertleri arasındaki rekabet, fikir ayrılığı,
uyumsuzluklar vb. çıkar çatışmaları
32

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF YÖNLERİ
/ DEZAVANTAJLARI
 Patronların profesyonellerle yarışmaları ve onları küçük

görme eğilimleri
 Aile içi sorunların işe yansıması(kuzen, elti, gelin,
görümce yarışı)

 İşin çekirdeğinden gelinmesi ve işin çok iyi bilinmesine
karşılık yönetiminde yeterli bilgi ve deneyimin olmaması
 Girişimcinin (kurucu patron) tecrübesi,
 Devir planının olmayışı, vb.
33

34

35

36

37

200 ÖNEMLİ SANAYİ ŞİRKETİNİN
ÖMRÜ 1924-1984 = ÜÇ NESİL

■

Yok Olanlar ■ Bağımsız Devam Edenler

Kaynak: Ward Study USA

HAYATTA KALAN % 20'NİN

□ aynı ailede ■ yabancılara satılmış ■ kamunun olmuş
Kaynak: Ward Study USA

40

Türkiye'deki durum ne?
• Türkiye’de sisteme kayıtlı şirketlerin % 95’i aile

şirketi.
• Türkiye’de KOBİ’lerin % 98.8’i aile şirketi.
• Bu şirketlerin:
- % 30'u ikinci kuşağa,
- % 12'si üçüncü kuşağa,
- % 3'ü dördüncü kuşağa kadar yaşayabiliyor.

Kaynak: www.kobifinans.com.tr

Türkiye’de durum nasıl?
(Vaka 1):
 40 Yıllık bir aile şirketi
 Türkiye’de gıda ve içecek sanayi
öncülerinden

1. ile 2. Kuşak arasındaki kavgada
değerinin altında satılıp gitti…

42

Türkiye’de durum nasıl?
(Vaka 2):
 Türkiye’nin en köklü sanayici ailelerinden
birisi
 1886’da Padişah fermanıyla kuruldu.
 3. Kuşağa ulaştığında anlaşmazlıklar
doruğa çıktı.
1990’larda iflas etti; aile dağıldı….

43

44

45

Çok duyduğumuz haberler
• 100 yıllık şirket tarih oldu

• İktidar kavgası hisse sattırdı
• Yönetim krizi, iflasa sürükledi
• Miras kavgası şirketi yabancılara sattırdı
• Acıların şirketi oldu
• Asırlık şirketler, miras kavgalarıyla yok
oluyor
• Damatlarını uzaklaştırmak da yetmedi
• İki kardeşin yolu 43 yıl sonra ayrıldı

47

48

% 92'Sİ EN KRİTİK 2-3. KUŞAKLARDA
□ 6% ■2%

Kaynak: © Haluk Alacaklıoğlu: Global Family Business Consultants;2003

50

Sizce,
Neden 3. Kuşak en kritik dönüm
noktası?

51

Katılıyor musunuz?

52

53

54

55

Bizim niye 500 yıllık şirketlerimiz yok?
Tek sebep kurumsallaşamamak mı?

56

Diğer bütün faktörlere ek olarak,
 Ticari geleneklerin zayıf olması,
 Türk insanın tarihsel ve sosyolojik olarak
ortaklık felsefesini benimseyememiş olması
 İslam fıkhında şirketleşmenin değil, adi
ortaklığın, yani kişilerin kendi aralarındaki
işbirliği ve anlaşmalarından kaynaklanan
yapıların meşru görülmesi,
 Bu yapıların da ortaklardan biri öldüğünde
ortaklık yapısının dağılması sonucu işletmelerin
sürekliliği sağlanamamıştır.
57

NEDEN AİLE ŞİRKETLERİNİN % 85’İ
ÜÇÜNCÜ KUŞAKTAN İLERİ GİDEMİYORLAR ?

 Kopma noktaları nerede?
 Bu kader değişmez midir?
 Bazıları yalnızca şanslı mı?
 Başarılı olmak öğrenilebilir mi?

58

59

Onlar da Aile Şirketi

BOSCH

frooTtr

DOĞUŞ GRUBU

Yapılmayanlar
 Kurucu neslin iş işten geçene kadar ailesini ve
şirketini kurumsallaştıramaması
 Gelecek nesli hazırlamada geç kalınması
 Geçmişte kalan vizyonlarının ve başarılarının
esiri olma,
 Gücün ve saltanatın rehaveti

61

Yapılmayanlar
 Gelecek kuşağa geçiş ile ilgili planlama
– Haleflik planlaması

 Aile ile şirket ilişkilerini düzenleme:
- Ailenin Kurumsallaşması
 Şirkette Kurumsal Yönetime geçiş

62

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ŞİMDİ ÖNEMLİ?
Ne amaçlanıyor?

• Uzun vadeli yatırım yapan
Sermaye
piyasaları

Gelişmeler neler?

ancak

yatırım seçimlerinde kurumsal yönetimi
önemli bir karar kriteri olarak görüyorlar
• Türk iş dünyasının kurumsal yönetim
anlayışı ve uygulamaları sınırlı

kurumsal yatırımcıları
çekmek ve sermaye
maliyetini düşürmek

• Avrupa Birliği'ne hazır

ancak

Avrupa
Birliği

şirkete çekmek
Profesyonel
yöneticiler

• Avrupa Birliği kurumsal yönetim ilkelerine
büyük önem vermekte
• Türkiye'de kurumsal yönetim kodu henüz
yok

olmak

• Yetenekli profesyonelleri

• Kurumsal yatırımcılar, gün geçtikçe

ancak

• Başarılı profesyoneller için rekabet
gittikçe artıyor
• Profesyoneller iş seçimlerinde
kurumsallaşmayı önemli bir kriter olarak
görüyorlar
63

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ŞİMDİ ÖNEMLİ
Gelişmeler neler?

Ne amaçlanıyor?

• Büyüyen ailenin, şirket

ancak

yönetiminde katkısını
korurken şirketin karlı
büyümesini sağlamak
Aile

• Genç neslin şirket içinde alabileceği
rollerin belirleme süreçleri net değil
• Nesiller arası geçiş aşamalarında
sorunlar
• Aktif ve pasif aile üyeleri arasında
beklenti farklılıkları

• Şirketin karlı büyümesini
sağlayacak doğru stratejileri ancak
zamanında tespit etmek ve
uygulamak
Performans
Gereklilikleri

• Doğru stratejileri belirleyecek becerilerin
kıtlığı
• Karar alma mekanizmalarının merkezi
olmasından ötürü yavaşlık

64

SERMAYE PİYASALARININ BEKLENTİLERİ
Sermaye piyasaları

Beklentileri

• Bilgi ve şeffaflık

“Türkiye’deki çoğu şirket

uluslararası muhasebe
standartlarına göre bilanço
hazırlamadığından gerçek
karı bilemiyoruz”

“Yönetim

kurullarının
çoğu aile üyeleri veya
'eski dostları' ile dolu”

• Bağımsız yönetim kurulu
üyeleri

• Azınlık hissedar
haklarının korunması

Kurumsal
yatırımcı

• Şirketler arası
hizmetlerin "pazar
fiyatlarında" olması
ve şeffaf olması

“Şirketler

arası hizmet
faturaları ile karın başka
yerlere aktarıldığından
şüpheleniyoruz"

“Şirket

temettü
dağıtacağına holding’in
şirketle ilgisi olmayan
yatırımlarına para yatırıyor”

65

PROFESYONEL YÖNETİCİLERİN BEKLENTİLERİ
Profesyonel yöneticiler
Beklentileri

• Performans şeffaflığı ve

“Şirket

nasıl giderse
gitsin alacağımız prim
aşağı yukarı belli”

performans bazında
ücretlendirme
• Kariyer gelişim yollarının
aile üyeleri tarafından
tıkanmaması

“Şirketin

kilit pozisyonlarında
aile üyeleri var, ilerleyebilir
miyim bilmiyorum”

“Aile

üyelerinin
performansını
kimse
sorgulamıyor”

• Profesyonellerin ve aile
üyelerinin aynı
performans sistemine
tabi olmaları

Profesyonel
yöneticiler

• Yetkilendirmede ve karar
almada sorumluluk
• Belirlenen raporlama
kurallarına bağlı
kalınması

"Hissedarlar

çok sık
altımdaki kişilere
müdahale ediyorlar"

“Önemli

kararların
çoğunu patrona
danışmak zorundayız”

66

YÖNETİME KATILMAYAN AİLE KÖKENLİ HİSSEDARLARIN
BEKLENTİLERİ

Beklentileri

• Performansı
sorgulayabilme olanağı

"Son yıllarda

“Büyük borçla

performansımız iyi
değil ama herhangi bir
şey söyleyemiyoruz"

yatırım yapılmış,
haberimiz yok"

• Önemli politikalarda

Grubumuzda herhangi
bir şeffaflık yok, gerçek
ciromuzu ve karımızı
bilmiyoruz"

(temettü dağıtım,
borçlanma) ve ciddi
stratejik kararlarda söz
sahibi olmak

Yönetime katılmayan
aile kökenli hissedarlar

• Şeffaflık

• Aile üyeleri için kuralların
belirlenmesi

Yönetime
katılmayan aile
kökenli hissedarlar

“Aile

üyelerini kötü
performanstan
sorumlu tutamıyoruz"

“Ailenin

bir çok ferdi
şirkette çalışmakta –
hepsi pozisyonları için
en iyi kişiler mi?"

67

PERFORMANS GEREKLİLİKLERİ
Performans
gereklilikleri
Beklentileri

• Mali performansın
raporlanması ve
tartışılması

• Hızlı karar alma
• Strateji geliştirme
becerisi ve tecrübesi

• Doğru yatırımların
zamanında yapılması

• Zararda ve geleceği

“Gerçek finansal

“Her türlü karar için bana

performansımız ile ilgili
tartışamıyoruz”

geliniyor, kimse yetkisini
kullanmak istemiyor”

Aile üyesi

Yönetimde hissedar

Aile üyeleri
“Çıkışlarda duygusal
bağlar hep mantığın
önüne geçiyor”
Üst düzey yönetici

“Yönetim kurulumuzda
başarılı stratejiler
veriyoruz ama yatırım
Profesyoneller
geliştirmiş ve uygulamış
kararı çıktığında çok geç
insanlar çok az sayıda”

olmayan işlerden çıkılması “Projeleri üst yönetime

kalmış oluyoruz”

Profesyonel

Profesyonel
68

69

Uzun ve Sağlıklı Ömrün Şifresi:
Kurumsallaşma

70

71

Kurumsallaşma Hedefleri
Değişimlere ayak uydurabilen,
gelişmeye ve büyümeye açık
dönemin fırsatlarını iyi gözlemleyen ve değerlendirebilen
 Etkin bir yapı ve yönetime sahip işletme olmak,
 Yaşanan değişim ve gelişmeler paralelinde
sağlıklı bir örgüt yapısı,
dengeli bir görev dağılımının oluşturulması ve
böyle bir yapının sürdürülebilir olması için
 gerekli ilke ve kurallar bütününün oluşturulması ve
yaşatılmasıdır.


72

KURUMSAL YÖNETİM PRENSİPLERİ – ARAÇLAR
Şeffaflık
• Uluslararası muhasebe
standartlarının uygulanması ve
açıklanması
• Strateji ve performans
beklentilerinin yatırımcılar ile
paylaşılması
• Uygulanan kurumsal yönetim
prensiplerinin açıklanması

Adillik
• Uygulamalarda azınlık ve yabancı
hissedarların menfaatlerinin
korunması
• Kurum içinde ‘çıkar
çatışmalarından’ kaçınılması

Performans olgusu
• Kurum ve kişiler için objektif
performans kriterleri
oluşturulması ve hesap
sorulması
• Kişilerin ücretlendirmesinin
ve kariyer gelişiminin
performans kriterlerine göre
yapılması

Etkin yapılanma

• Aile ve kurumun ilişkilerinin
kurallara bağlanması
• Kurum için önemli kararların
Yönetim Kurulu’nu çalıştırarak
alınması
• Bağımsız ve etkin dış üyelere
Yönetim Kurulu'nda yer
verilmesi

73

Nasıl Yapılmalıdır?
 Mevcut durum analizi,

 Ailenin güçlü ve zayıf yönlerinin, önemli görüş ayrılıklarının
dürüstçe tanımlanması
 Aile üyesi ortakların ikna edilmeleri,

 Kişilere değil, üstünde anlaşılmış İLKELERE bağımlı yönetim
sisteminin, paylaşımcı bir şekilde geliştirilmesi
 Şirket içinde dönüşümün öneminin hissettirilmesi,

74

ÖRNEK AİLE MİSYONUNUDAN

ALINTILAR

Aile olarak bizler şirketimiz yoluyla büyüme ve refah hedeflerimize ulaşmaya
kararlıyız. İşimizin kurucuları Ahmet ... ve Ali Ihsan ... soyundan gelenlere ve
onların ailelerine fırsatlar yaratmayı ve onların yaşam kalitesini her gelecek nesil
için mümkün olan en yükseğe çıkarmayı taahhüt ediyoruz.
Her halefin ve aile üyesinin özel yeteneklerini geliştirmesi ve şirkete uygulaması
için desteklemeyi ve onu katkılarına uygun olarak ödüllerdirmeyi;
Kandan gelen her halefe- şirkette çalışırlarken- hissedarlık fırsatı sağlamayı;
Ailemize ait olmaktan şeref ve gurur duymaları için her ferdimizle ve
profesyonel çalışanlarımızla başarılarımızı ve kaynaklarımızı paylaşmayı
.............
Taahhüt ediyoruz

.... AİLESİ

75

Nasıl Yapılmalıdır?
 Değişimi gerçekleştirecek çekirdek lider kadronun

oluşturulması,
 Değişimin yükünü taşıyacak yönetici ve çalışan grubun
hazırlanması ve bu grupta takım ruhu oluşturma,

 Değişime uyum sağlamaya yönelik eğitimlerin
gerçekleştirilmesi,

76

77

78

AİLE ŞİRKETLERİNDE KURUMSALLAŞMA

Anadolulu bir şirket sahibi yaşadıkları sıkıntıları şöyle
aktarıyor:

“Şirketi babamız kurdu. Biz üç kardeşiz. Çocuklarımızı
işlerin başına gelecek şekilde eğittik, yetiştirdik.
Ancak, gelecekte ortaya çıkacak sıkıntıları unutmuşuz.
Simdi şirketlerin yönetimine geçmek isteyen aile
üyelerinin sayısı 20’yi geçti. Bir kuşak sonra bu daha da
artacak. Sorunu nasıl aşacağımızı bilmiyoruz

79

Ailenin
Kurumsallaşması

Şirketin
Kurumlaşması

Kurumsal Yönetimin
Rolü

80

81

82

83

84

AİLEDEN BAŞLAYAN KURUMSALLAŞMANIN ADIMLARI

 Amacı açıkça tanımlayın
 Çelişkileri azaltın, katılımı sağlayın
 Ailenin iradesini ve beklentileri
tanımlayın
 Karşılıklı güveni oluşturun

 Kurumsallaşma
politikalarını oluşturun

85

86

Yeni Kuşaklar
 Kurucular işleri yeni
kuşağa devretmekte
neden istekli değiller?
 Kurucular işleri
devrederken ilk
tercihleri neden büyük
oğuldan yanadır?
 Kardeşlerden bazıları aile
şirketinde çalışmak
istemezse ne yapmalı?

87

‘Altın günündeyim’ diyen GELİN müdürlükten oldu…

Doğtaş’ın patronu Davut Doğan, 6 kardeşiyle yönettiği
şirketlerinin kurumsallaşması için ‘aile anayasası’ yazıp ‘aile
meclisi’ kurduklarını belirterek şöyle konuştu: “En kritik karar;
‘eşlerimiz yani gelinler şirkette çalışmayacak’ oldu. Bu kural
bazı deneyimlerden sonra çıktı.
Bir gelinimizi şirkette müdür yapmıştık. Bir gün onun
sorumluluğundaki bir iş için acil toplantı gerekti. Kendisini
arayınca yerinde bulamadım. Cepten arayıp nerdesin kızım
deyince, ‘Altın günümüz vardı ordayım’ dedi.
88

89

Doğtaş Anayasası
İkinci kuşakta erkek ya da kız
14 yaş staj,
16 yaş aile meclisine giriş
(şu anda 21 kişi),
18 yaş çalışma hakkı
anlamına geliyor.
Bu gruptakilerin aile
şirketlerinde çalışabilmeleri
için de çok iyi bir eğitim ve
C.V. gerekiyor. Mesela
alanında master
yapmamışsa müdür
olamazlar”

90

KURUMSAL YÖNETİMİN “MALİYETLERİ”
Kurumsal yönetim ile gelecek değişiklikler

Kontrolün azalması

Değişim için gerekli
zaman/efor

Performansın şeffaf
olması

• Yönetim Kurullarında tek kişi-tek oy
• Dışarıdan üyeler çoğunlukta
• Yönetim Kurulu üyeleri icrada değiller
• Aile anayasasının düzenlenmesi, yeni yönetim
kurulunun hayata geçirilmesi, v.b. iki-üç yıl alabilir

• Hem iyi hem de kötü performansın herkes tarafından
bilinmesi

• Yüksek beceride, başarılı ve bağımsız olacak yönetim
Parasal maliyetler

Yönetimde aktif aile
kökenli hissedarların
değişimi istememesi

kurulu üyeleri masraflı olabilir

• Fedakarlık yapmak istemeyen aile üyeleri baskı ve
huzursuzluk yaratabilirler

91

Patronlar Dikkat!
 Şirketin sizden daha büyük olduğu gerçeği,
 İşyerinin “ekmek kapısı” değil, ticari işletme
olduğu gerçeği,
 Nitelikli insanlarla çalışmanın pahalı olduğu
gerçeği,
 Nitelikli yöneticilere yetki devretmenin zorunlu
olduğu gerçeğini unutmayın.

92

Neler yapılmalı?

93

Neler yapılmamalı
Bindiğiniz dalı kesmeyin...
• Aile şirketi olmaktan kurtulmak
• Aile şirketi olmayı reddetmek
• Şirketi tümüyle profesyonellere
teslim etmek
• Ailenin şirket üzerindeki ağırlığını
azaltmak
• Aile bireylerinin şirkette çalışmasını
engellemek

95

96

97

Dinlediğiniz için
Teşekkürler…

Dr. Aysun Çetin


Slide 33

BAFRA TİCARET VE SANAYİ ODASI

KURUMSALLAŞMA
Yrd.Doç.Dr. Aysun Çetin
OMÜ İşletme Bölümü
7 Aralık 2013
Bafra

Ben kimim?
• Lisans : Selçuk Ün. Kamu Yönetimi
• Yüksek lisans: Atatürk Ün. İşletme
• Doktora: Hacettepe Ün. İşletme
• Uzmanlık alanı: Üniversite-sanayi işbirliği, inovasyon,
girişimcilik, stratejik yönetim, kurumsallaşma
• İletişim Bilgileri: (362)- 3121919/6007
(532) 2424348
[email protected]

3

Sunum Planı
 Kurumsallaşma nedir?
 Neden gereklidir?
 Kurumsallaşmanın avantaj ve dezavantajları
nelerdir?
 Kurumsallaşmanın zorlukları nelerdir?
 Kurumsallaşmayı nasıl başaracağız?
 Başarılı ve başarısız kurumsallaşma
örnekleri
 Bu konuda merak ettiğiniz her şey….

4

Bu eğitimin amacı,
 Kurumsallaşma ile ilgili temel konularda;
bilgi, bilinç ve farkındalık düzeyinin
arttırılmasıdır.
 Bunun için, eğitim süresince paylaşım, karşılıklı
etkileşim ve katkılarınız önemlidir.

5

Kurumsallaşma nedir?
 Bir işletmenin, faaliyetlerini kişilerin varlığına
bağımlı olmadan sürdürebilmesini ve
geliştirebilmesini sağlayan bir yapı
oluşturmasıdır.
 Şirketin kuralları, standartları ve prosedürlerinin
tanımlanması, kişilerden bağımsız hale
getirilmesidir.
 “Otomatik pilot”, “cruise control” gibi; patronları
gereksiz kılmayan, sadece onların daha verimli
olabilmelerini sağlayan bir yapıdır.
6

Kurumsallaşma ne değildir?
 Kurumsallaşmak kural koymak demek değildir.

 Kurumsallaşmak profesyonelleşmek, yani sadece
profesyonel yöneticilerle çalışmak da değildir?
 Kurumsallaşmak, sadece biçimsellik ya da yazılı
kaide ve kuralların işyerinde uygulanması olarak
da anlaşılmamalıdır.

7

Kurumsallaşma ne değildir?
 Kurumsallaşma patronların işi tamamen profesyonellere
bırakması demek değildir. Aksine, patronların işin
başında olması, diğer çalışanlarla kolektif bir çalışma
ruhu ve ortamı oluşturulması gerekir.
 Kurumsallaşmanın şirketin başarılı olmasıyla doğrudan
ilgisi yoktur, sadece başarının sürekliliğini sağlar.
 Şirketi insanlardan bağımsız kılmaz; çünkü sistemi
çalıştıran insandır.

8

Kurumsallaşmanın temel amacı,
 Firmanın (patron, yönetici, kritik personel vb.)
kişilerden ve onların “kendi becerilerine bağlı icra
yöntemlerinden” bağımsız hale gelmesi ve
sürekliliğinin sağlanmasıdır.
 Bu, işletmenin önemli noktalarında patronun
olmayacağı değil, fakat onlar olmadığında aksama
yaşanmadan her şeyin kaldığı yerden devam
edebilmesi anlamına gelir.

9

Kurumsallaşma öncelikle büyük, orta
ve büyüme kararlılığında olan küçük
işletmeler için önemlidir.
Küçüksek, küçük kalmayı
düşünüyorsak kurumsallaşmayı
konuşmaya gerek yok…
10

Şirketlerinizin;






Çalışan sayısı
Ortaklık yapısı
Sektörü
Yaşam süresi
Faaliyet alanı nedir?

11

Düşünelim…

Büyük bir işletme olmaktan korkuyor
musunuz?

Neden?
12

Şu sözlere katılıyor musunuz?





Az olsun bizim olsun
Azıcık aşım kaygısız başım
Büyük başın büyük derdi olur
Çok laf yalansız, çok para haramsız
olmaz
 Paran mı var derdim var

13

Büyümek niye önemli?
 Dünya’da yeni kurulan işyerlerinin ilk 5 yıl
içinde ayakta kalma oranı % 20 ile % 40
arasında gerçekleşmektedir.
 Ülkemizde de DİE tarafından imalat
sanayinde 10 kişiden fazla istihdamı olan
işyerleri bazında yapılan bir araştırmanın
sonuçlarına göre ilk 5 yıl sonunda ayakta
kalma oranı % 40 civarındadır.

14

%KOBİ’lerin hayatta kalış oranı

KOBİ’lerin Başarısı
100%

80%
60%
40%
20%
0%
2

4

6

8

10

Sektörde geçirilen yıl sayısı

KOBİ’lerin başarısızlık raporu:
• Yeni işletmelerin % 24 ‘ü ikinci yılın sonunda başarısız.
• Yeni işletmelerin % 51’i dört yıl içerisinde başarısız.
• Yeni işletmelerin % 63’ü altı yıl içerisinde başarısız.
15

Büyümek niye önemli?
 İşyerlerinin ölçeği küçüldükçe kapanma
oranları Dünya’da da ülkemizde de
artmaktadır.
 İşletmeler büyüdükçe yaşama şansları
artmaktadır.

16

Pedal çevirmezsek bisikletten düşeriz….

17

Bir ülkedeki çocuk ölüm oranları ile her yıl kurulan
işletmelerin kapanma oranları arasında doğrusal bir ilişki
olduğunu biliyor muydunuz?
Hastalıklar niye daha çok çocukları öldürüyor?

18

Unutmayalım….
Akademik ve siyasi çevrelerde, yakın
gelecekte dünyayı devletlerin değil, büyük
şirketlerin yöneteceği yönünde tahminler
yürütülmektedir…

19

Büyük işletme nedir?
İşletmecilikte “büyük” kriterinin tanımlanması
 Sermaye ve varlıklarının büyük olması
 Pek çok hissedarının olması
 Satışlarının ve çalışan sayısının çok
büyük olması

20

Küçük işletme nedir?
İşletmecilikte “küçük” kriterinin tanımlanması
 Tek bir kişi veya küçük bir grup tarafından
finansman sağlanması
 Pazarlama haricinde yerel işletme
faaliyetleri
 Rakiplere kıyasla küçük işletme büyüklüğü
 Az sayıda çalışan

21

KOBİ'LERİN TÜRKİYE
EKONOMİSİNDEKİ YERİ







Tüm işletmelerden aldıkları pay: % 99.8
İstihdamdan aldıkları pay: % 76.7
Yatırımdan aldıkları pay: % 56.5
Yarattıkları katma değer: % 38
Direkt ihracattan aldıkları pay: % 10
Kredilerden aldıkları pay: % 25

22

Türkiye’de (TÜİK 2009)
 işletmelerin %95,62’si “mikro” işletme,
 %3,78’I “küçük” işletme
 %0,50’si “orta işletme”

 %0,10’u “büyük” işletmedir.
 KOBİ’lerin ortalama çalışan sayısı 3 iken,
 Büyük işletmelerde ortalama çalışan sayısı
735’tir.
23

AVRUPA BİRLİĞİ ve ABD’DE KOBİLER

 AB’de yaklaşık 20 milyon işletme mevcut,
Bunların %99’unu KOBİ’ler oluşturmaktadır.
%93’ü ise sadece mikro işletmelerdir.

 ABD’de 500’den az çalışana sahip
işletmelerdir. ABD’deki işletmeciliğin %97’sini
oluşturur.

24

KARŞILAŞTIRMA

KOBİ’ler

BÜYÜK FİRMALAR

SERMAYE

DÜŞÜK

YÜKSEK

FİNANSAL GÜÇ

DÜŞÜK

YÜKSEK

ÜRETİM HACMİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

ÇALIŞAN SAYISI

DÜŞÜK

YÜKSEK

YÖNETİCİ SAYISI

DÜŞÜK

YÜKSEK

YÖNETİM BECERİLERİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

SABİT MALİYETLER

DÜŞÜK

YÜKSEK

İŞLETME MALİYETLERİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

BİRİM MALİYET

YÜKSEK

DÜŞÜK

MÜŞTERİLERE UZAKLIK

DÜŞÜK

YÜKSEK

MÜŞTERİ TATMİNİ

YÜKSEK

DÜŞÜK
25

Aile Şirketleri ve Kurumsallaşma

26

Aile Şirketi (Tanımlar):
Genel olarak,
aynı aileden iki veya daha fazla kişi aynı şirkette
çalışıyorlarsa ve bunlardan biri veya birkaçı
şirketin çoğunluk hisselerine sahipse “aile şirketi”;
tek kişinin sahip olduğu ve ailesinden kimsenin
çalışmadığı şirket ise “patron şirketi” olarak
tanımlanmaktadır.

27

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Formel bir organizasyon yapısı

yoktur; ilişkiler doğal organizasyon
anlayışına dayanır.
 Şirket içinde aile fertleri
ayrıcalıklıdır (ödül – ceza)
 Aile fertlerinin istihdamı ve
terfisinde, “yaş” ve “cinsiyet”
belirleyicidir.

28

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Aile bağlarından kaynaklanan
“duygusallık”la, iş ilişkilerinden
kaynaklanan “mantıklı
davranma” durumlarının zaman
zaman birbirleriyle çelişir.
 Kararlar kısa vadeli (hatta
günlük) olarak alınır
 Aile yapısındaki değişmeler,
örgüt yapısına da yansır
 Roller ve beklentilerin iç içe
geçtiği görülür.

29

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Ataerkil (otokratik) bir yönetim

anlayışı hakimdir.
 Aile bağları ve “yakınlık derecesi”,
yönetici pozisyonlarının
belirlenmesinde rol oynar.
 İşletmedeki pozisyonları aile
fertlerinin aile içerisindeki
durumlarını da etkileyebilir

30

AİLE ŞİRKETLERİNİN GÜÇLÜ YÖNLERİ
/ AVANTAJLARI
 Hızlı karar alabilme,
 Uzun vadeli (gelecek kaygısıyla) düşünme,
 Hedef ve amaç birliği/ bütünlüğü,
 Aile birliğinden doğan “biz” bilinci,
 Kültür ve ahlâkî değerlerin uyumu;
 İşletmeye bağlılık
 Bilgi ve deneyim birikimi,
 Zaman, çalışma ve para konusunda esneklik
 Finansal kaynak temininde aile fonlarından yararlanma,
 Ailenin tamamıyla işe odaklanması ve mesai
gözetmemesi

31

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF
YÖNLERİ / DEZAVANTAJLARI


Akrabaların ayrıcalığı (nepotizm)

 Öz sermaye ile büyüme isteği – finansal yetersizlik
 Aile fertlerinin menfaatleriyle, şirket menfaatleri arasında
çıkabilen sorunlar;
 Yetki ve sorumlulukların tanımlanmaması,
 Merkezî örgüt yapısı, otoritenin ailede toplanması,
 Aile fertleri arasındaki rekabet, fikir ayrılığı,
uyumsuzluklar vb. çıkar çatışmaları
32

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF YÖNLERİ
/ DEZAVANTAJLARI
 Patronların profesyonellerle yarışmaları ve onları küçük

görme eğilimleri
 Aile içi sorunların işe yansıması(kuzen, elti, gelin,
görümce yarışı)

 İşin çekirdeğinden gelinmesi ve işin çok iyi bilinmesine
karşılık yönetiminde yeterli bilgi ve deneyimin olmaması
 Girişimcinin (kurucu patron) tecrübesi,
 Devir planının olmayışı, vb.
33

34

35

36

37

200 ÖNEMLİ SANAYİ ŞİRKETİNİN
ÖMRÜ 1924-1984 = ÜÇ NESİL

■

Yok Olanlar ■ Bağımsız Devam Edenler

Kaynak: Ward Study USA

HAYATTA KALAN % 20'NİN

□ aynı ailede ■ yabancılara satılmış ■ kamunun olmuş
Kaynak: Ward Study USA

40

Türkiye'deki durum ne?
• Türkiye’de sisteme kayıtlı şirketlerin % 95’i aile

şirketi.
• Türkiye’de KOBİ’lerin % 98.8’i aile şirketi.
• Bu şirketlerin:
- % 30'u ikinci kuşağa,
- % 12'si üçüncü kuşağa,
- % 3'ü dördüncü kuşağa kadar yaşayabiliyor.

Kaynak: www.kobifinans.com.tr

Türkiye’de durum nasıl?
(Vaka 1):
 40 Yıllık bir aile şirketi
 Türkiye’de gıda ve içecek sanayi
öncülerinden

1. ile 2. Kuşak arasındaki kavgada
değerinin altında satılıp gitti…

42

Türkiye’de durum nasıl?
(Vaka 2):
 Türkiye’nin en köklü sanayici ailelerinden
birisi
 1886’da Padişah fermanıyla kuruldu.
 3. Kuşağa ulaştığında anlaşmazlıklar
doruğa çıktı.
1990’larda iflas etti; aile dağıldı….

43

44

45

Çok duyduğumuz haberler
• 100 yıllık şirket tarih oldu

• İktidar kavgası hisse sattırdı
• Yönetim krizi, iflasa sürükledi
• Miras kavgası şirketi yabancılara sattırdı
• Acıların şirketi oldu
• Asırlık şirketler, miras kavgalarıyla yok
oluyor
• Damatlarını uzaklaştırmak da yetmedi
• İki kardeşin yolu 43 yıl sonra ayrıldı

47

48

% 92'Sİ EN KRİTİK 2-3. KUŞAKLARDA
□ 6% ■2%

Kaynak: © Haluk Alacaklıoğlu: Global Family Business Consultants;2003

50

Sizce,
Neden 3. Kuşak en kritik dönüm
noktası?

51

Katılıyor musunuz?

52

53

54

55

Bizim niye 500 yıllık şirketlerimiz yok?
Tek sebep kurumsallaşamamak mı?

56

Diğer bütün faktörlere ek olarak,
 Ticari geleneklerin zayıf olması,
 Türk insanın tarihsel ve sosyolojik olarak
ortaklık felsefesini benimseyememiş olması
 İslam fıkhında şirketleşmenin değil, adi
ortaklığın, yani kişilerin kendi aralarındaki
işbirliği ve anlaşmalarından kaynaklanan
yapıların meşru görülmesi,
 Bu yapıların da ortaklardan biri öldüğünde
ortaklık yapısının dağılması sonucu işletmelerin
sürekliliği sağlanamamıştır.
57

NEDEN AİLE ŞİRKETLERİNİN % 85’İ
ÜÇÜNCÜ KUŞAKTAN İLERİ GİDEMİYORLAR ?

 Kopma noktaları nerede?
 Bu kader değişmez midir?
 Bazıları yalnızca şanslı mı?
 Başarılı olmak öğrenilebilir mi?

58

59

Onlar da Aile Şirketi

BOSCH

frooTtr

DOĞUŞ GRUBU

Yapılmayanlar
 Kurucu neslin iş işten geçene kadar ailesini ve
şirketini kurumsallaştıramaması
 Gelecek nesli hazırlamada geç kalınması
 Geçmişte kalan vizyonlarının ve başarılarının
esiri olma,
 Gücün ve saltanatın rehaveti

61

Yapılmayanlar
 Gelecek kuşağa geçiş ile ilgili planlama
– Haleflik planlaması

 Aile ile şirket ilişkilerini düzenleme:
- Ailenin Kurumsallaşması
 Şirkette Kurumsal Yönetime geçiş

62

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ŞİMDİ ÖNEMLİ?
Ne amaçlanıyor?

• Uzun vadeli yatırım yapan
Sermaye
piyasaları

Gelişmeler neler?

ancak

yatırım seçimlerinde kurumsal yönetimi
önemli bir karar kriteri olarak görüyorlar
• Türk iş dünyasının kurumsal yönetim
anlayışı ve uygulamaları sınırlı

kurumsal yatırımcıları
çekmek ve sermaye
maliyetini düşürmek

• Avrupa Birliği'ne hazır

ancak

Avrupa
Birliği

şirkete çekmek
Profesyonel
yöneticiler

• Avrupa Birliği kurumsal yönetim ilkelerine
büyük önem vermekte
• Türkiye'de kurumsal yönetim kodu henüz
yok

olmak

• Yetenekli profesyonelleri

• Kurumsal yatırımcılar, gün geçtikçe

ancak

• Başarılı profesyoneller için rekabet
gittikçe artıyor
• Profesyoneller iş seçimlerinde
kurumsallaşmayı önemli bir kriter olarak
görüyorlar
63

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ŞİMDİ ÖNEMLİ
Gelişmeler neler?

Ne amaçlanıyor?

• Büyüyen ailenin, şirket

ancak

yönetiminde katkısını
korurken şirketin karlı
büyümesini sağlamak
Aile

• Genç neslin şirket içinde alabileceği
rollerin belirleme süreçleri net değil
• Nesiller arası geçiş aşamalarında
sorunlar
• Aktif ve pasif aile üyeleri arasında
beklenti farklılıkları

• Şirketin karlı büyümesini
sağlayacak doğru stratejileri ancak
zamanında tespit etmek ve
uygulamak
Performans
Gereklilikleri

• Doğru stratejileri belirleyecek becerilerin
kıtlığı
• Karar alma mekanizmalarının merkezi
olmasından ötürü yavaşlık

64

SERMAYE PİYASALARININ BEKLENTİLERİ
Sermaye piyasaları

Beklentileri

• Bilgi ve şeffaflık

“Türkiye’deki çoğu şirket

uluslararası muhasebe
standartlarına göre bilanço
hazırlamadığından gerçek
karı bilemiyoruz”

“Yönetim

kurullarının
çoğu aile üyeleri veya
'eski dostları' ile dolu”

• Bağımsız yönetim kurulu
üyeleri

• Azınlık hissedar
haklarının korunması

Kurumsal
yatırımcı

• Şirketler arası
hizmetlerin "pazar
fiyatlarında" olması
ve şeffaf olması

“Şirketler

arası hizmet
faturaları ile karın başka
yerlere aktarıldığından
şüpheleniyoruz"

“Şirket

temettü
dağıtacağına holding’in
şirketle ilgisi olmayan
yatırımlarına para yatırıyor”

65

PROFESYONEL YÖNETİCİLERİN BEKLENTİLERİ
Profesyonel yöneticiler
Beklentileri

• Performans şeffaflığı ve

“Şirket

nasıl giderse
gitsin alacağımız prim
aşağı yukarı belli”

performans bazında
ücretlendirme
• Kariyer gelişim yollarının
aile üyeleri tarafından
tıkanmaması

“Şirketin

kilit pozisyonlarında
aile üyeleri var, ilerleyebilir
miyim bilmiyorum”

“Aile

üyelerinin
performansını
kimse
sorgulamıyor”

• Profesyonellerin ve aile
üyelerinin aynı
performans sistemine
tabi olmaları

Profesyonel
yöneticiler

• Yetkilendirmede ve karar
almada sorumluluk
• Belirlenen raporlama
kurallarına bağlı
kalınması

"Hissedarlar

çok sık
altımdaki kişilere
müdahale ediyorlar"

“Önemli

kararların
çoğunu patrona
danışmak zorundayız”

66

YÖNETİME KATILMAYAN AİLE KÖKENLİ HİSSEDARLARIN
BEKLENTİLERİ

Beklentileri

• Performansı
sorgulayabilme olanağı

"Son yıllarda

“Büyük borçla

performansımız iyi
değil ama herhangi bir
şey söyleyemiyoruz"

yatırım yapılmış,
haberimiz yok"

• Önemli politikalarda

Grubumuzda herhangi
bir şeffaflık yok, gerçek
ciromuzu ve karımızı
bilmiyoruz"

(temettü dağıtım,
borçlanma) ve ciddi
stratejik kararlarda söz
sahibi olmak

Yönetime katılmayan
aile kökenli hissedarlar

• Şeffaflık

• Aile üyeleri için kuralların
belirlenmesi

Yönetime
katılmayan aile
kökenli hissedarlar

“Aile

üyelerini kötü
performanstan
sorumlu tutamıyoruz"

“Ailenin

bir çok ferdi
şirkette çalışmakta –
hepsi pozisyonları için
en iyi kişiler mi?"

67

PERFORMANS GEREKLİLİKLERİ
Performans
gereklilikleri
Beklentileri

• Mali performansın
raporlanması ve
tartışılması

• Hızlı karar alma
• Strateji geliştirme
becerisi ve tecrübesi

• Doğru yatırımların
zamanında yapılması

• Zararda ve geleceği

“Gerçek finansal

“Her türlü karar için bana

performansımız ile ilgili
tartışamıyoruz”

geliniyor, kimse yetkisini
kullanmak istemiyor”

Aile üyesi

Yönetimde hissedar

Aile üyeleri
“Çıkışlarda duygusal
bağlar hep mantığın
önüne geçiyor”
Üst düzey yönetici

“Yönetim kurulumuzda
başarılı stratejiler
veriyoruz ama yatırım
Profesyoneller
geliştirmiş ve uygulamış
kararı çıktığında çok geç
insanlar çok az sayıda”

olmayan işlerden çıkılması “Projeleri üst yönetime

kalmış oluyoruz”

Profesyonel

Profesyonel
68

69

Uzun ve Sağlıklı Ömrün Şifresi:
Kurumsallaşma

70

71

Kurumsallaşma Hedefleri
Değişimlere ayak uydurabilen,
gelişmeye ve büyümeye açık
dönemin fırsatlarını iyi gözlemleyen ve değerlendirebilen
 Etkin bir yapı ve yönetime sahip işletme olmak,
 Yaşanan değişim ve gelişmeler paralelinde
sağlıklı bir örgüt yapısı,
dengeli bir görev dağılımının oluşturulması ve
böyle bir yapının sürdürülebilir olması için
 gerekli ilke ve kurallar bütününün oluşturulması ve
yaşatılmasıdır.


72

KURUMSAL YÖNETİM PRENSİPLERİ – ARAÇLAR
Şeffaflık
• Uluslararası muhasebe
standartlarının uygulanması ve
açıklanması
• Strateji ve performans
beklentilerinin yatırımcılar ile
paylaşılması
• Uygulanan kurumsal yönetim
prensiplerinin açıklanması

Adillik
• Uygulamalarda azınlık ve yabancı
hissedarların menfaatlerinin
korunması
• Kurum içinde ‘çıkar
çatışmalarından’ kaçınılması

Performans olgusu
• Kurum ve kişiler için objektif
performans kriterleri
oluşturulması ve hesap
sorulması
• Kişilerin ücretlendirmesinin
ve kariyer gelişiminin
performans kriterlerine göre
yapılması

Etkin yapılanma

• Aile ve kurumun ilişkilerinin
kurallara bağlanması
• Kurum için önemli kararların
Yönetim Kurulu’nu çalıştırarak
alınması
• Bağımsız ve etkin dış üyelere
Yönetim Kurulu'nda yer
verilmesi

73

Nasıl Yapılmalıdır?
 Mevcut durum analizi,

 Ailenin güçlü ve zayıf yönlerinin, önemli görüş ayrılıklarının
dürüstçe tanımlanması
 Aile üyesi ortakların ikna edilmeleri,

 Kişilere değil, üstünde anlaşılmış İLKELERE bağımlı yönetim
sisteminin, paylaşımcı bir şekilde geliştirilmesi
 Şirket içinde dönüşümün öneminin hissettirilmesi,

74

ÖRNEK AİLE MİSYONUNUDAN

ALINTILAR

Aile olarak bizler şirketimiz yoluyla büyüme ve refah hedeflerimize ulaşmaya
kararlıyız. İşimizin kurucuları Ahmet ... ve Ali Ihsan ... soyundan gelenlere ve
onların ailelerine fırsatlar yaratmayı ve onların yaşam kalitesini her gelecek nesil
için mümkün olan en yükseğe çıkarmayı taahhüt ediyoruz.
Her halefin ve aile üyesinin özel yeteneklerini geliştirmesi ve şirkete uygulaması
için desteklemeyi ve onu katkılarına uygun olarak ödüllerdirmeyi;
Kandan gelen her halefe- şirkette çalışırlarken- hissedarlık fırsatı sağlamayı;
Ailemize ait olmaktan şeref ve gurur duymaları için her ferdimizle ve
profesyonel çalışanlarımızla başarılarımızı ve kaynaklarımızı paylaşmayı
.............
Taahhüt ediyoruz

.... AİLESİ

75

Nasıl Yapılmalıdır?
 Değişimi gerçekleştirecek çekirdek lider kadronun

oluşturulması,
 Değişimin yükünü taşıyacak yönetici ve çalışan grubun
hazırlanması ve bu grupta takım ruhu oluşturma,

 Değişime uyum sağlamaya yönelik eğitimlerin
gerçekleştirilmesi,

76

77

78

AİLE ŞİRKETLERİNDE KURUMSALLAŞMA

Anadolulu bir şirket sahibi yaşadıkları sıkıntıları şöyle
aktarıyor:

“Şirketi babamız kurdu. Biz üç kardeşiz. Çocuklarımızı
işlerin başına gelecek şekilde eğittik, yetiştirdik.
Ancak, gelecekte ortaya çıkacak sıkıntıları unutmuşuz.
Simdi şirketlerin yönetimine geçmek isteyen aile
üyelerinin sayısı 20’yi geçti. Bir kuşak sonra bu daha da
artacak. Sorunu nasıl aşacağımızı bilmiyoruz

79

Ailenin
Kurumsallaşması

Şirketin
Kurumlaşması

Kurumsal Yönetimin
Rolü

80

81

82

83

84

AİLEDEN BAŞLAYAN KURUMSALLAŞMANIN ADIMLARI

 Amacı açıkça tanımlayın
 Çelişkileri azaltın, katılımı sağlayın
 Ailenin iradesini ve beklentileri
tanımlayın
 Karşılıklı güveni oluşturun

 Kurumsallaşma
politikalarını oluşturun

85

86

Yeni Kuşaklar
 Kurucular işleri yeni
kuşağa devretmekte
neden istekli değiller?
 Kurucular işleri
devrederken ilk
tercihleri neden büyük
oğuldan yanadır?
 Kardeşlerden bazıları aile
şirketinde çalışmak
istemezse ne yapmalı?

87

‘Altın günündeyim’ diyen GELİN müdürlükten oldu…

Doğtaş’ın patronu Davut Doğan, 6 kardeşiyle yönettiği
şirketlerinin kurumsallaşması için ‘aile anayasası’ yazıp ‘aile
meclisi’ kurduklarını belirterek şöyle konuştu: “En kritik karar;
‘eşlerimiz yani gelinler şirkette çalışmayacak’ oldu. Bu kural
bazı deneyimlerden sonra çıktı.
Bir gelinimizi şirkette müdür yapmıştık. Bir gün onun
sorumluluğundaki bir iş için acil toplantı gerekti. Kendisini
arayınca yerinde bulamadım. Cepten arayıp nerdesin kızım
deyince, ‘Altın günümüz vardı ordayım’ dedi.
88

89

Doğtaş Anayasası
İkinci kuşakta erkek ya da kız
14 yaş staj,
16 yaş aile meclisine giriş
(şu anda 21 kişi),
18 yaş çalışma hakkı
anlamına geliyor.
Bu gruptakilerin aile
şirketlerinde çalışabilmeleri
için de çok iyi bir eğitim ve
C.V. gerekiyor. Mesela
alanında master
yapmamışsa müdür
olamazlar”

90

KURUMSAL YÖNETİMİN “MALİYETLERİ”
Kurumsal yönetim ile gelecek değişiklikler

Kontrolün azalması

Değişim için gerekli
zaman/efor

Performansın şeffaf
olması

• Yönetim Kurullarında tek kişi-tek oy
• Dışarıdan üyeler çoğunlukta
• Yönetim Kurulu üyeleri icrada değiller
• Aile anayasasının düzenlenmesi, yeni yönetim
kurulunun hayata geçirilmesi, v.b. iki-üç yıl alabilir

• Hem iyi hem de kötü performansın herkes tarafından
bilinmesi

• Yüksek beceride, başarılı ve bağımsız olacak yönetim
Parasal maliyetler

Yönetimde aktif aile
kökenli hissedarların
değişimi istememesi

kurulu üyeleri masraflı olabilir

• Fedakarlık yapmak istemeyen aile üyeleri baskı ve
huzursuzluk yaratabilirler

91

Patronlar Dikkat!
 Şirketin sizden daha büyük olduğu gerçeği,
 İşyerinin “ekmek kapısı” değil, ticari işletme
olduğu gerçeği,
 Nitelikli insanlarla çalışmanın pahalı olduğu
gerçeği,
 Nitelikli yöneticilere yetki devretmenin zorunlu
olduğu gerçeğini unutmayın.

92

Neler yapılmalı?

93

Neler yapılmamalı
Bindiğiniz dalı kesmeyin...
• Aile şirketi olmaktan kurtulmak
• Aile şirketi olmayı reddetmek
• Şirketi tümüyle profesyonellere
teslim etmek
• Ailenin şirket üzerindeki ağırlığını
azaltmak
• Aile bireylerinin şirkette çalışmasını
engellemek

95

96

97

Dinlediğiniz için
Teşekkürler…

Dr. Aysun Çetin


Slide 34

BAFRA TİCARET VE SANAYİ ODASI

KURUMSALLAŞMA
Yrd.Doç.Dr. Aysun Çetin
OMÜ İşletme Bölümü
7 Aralık 2013
Bafra

Ben kimim?
• Lisans : Selçuk Ün. Kamu Yönetimi
• Yüksek lisans: Atatürk Ün. İşletme
• Doktora: Hacettepe Ün. İşletme
• Uzmanlık alanı: Üniversite-sanayi işbirliği, inovasyon,
girişimcilik, stratejik yönetim, kurumsallaşma
• İletişim Bilgileri: (362)- 3121919/6007
(532) 2424348
[email protected]

3

Sunum Planı
 Kurumsallaşma nedir?
 Neden gereklidir?
 Kurumsallaşmanın avantaj ve dezavantajları
nelerdir?
 Kurumsallaşmanın zorlukları nelerdir?
 Kurumsallaşmayı nasıl başaracağız?
 Başarılı ve başarısız kurumsallaşma
örnekleri
 Bu konuda merak ettiğiniz her şey….

4

Bu eğitimin amacı,
 Kurumsallaşma ile ilgili temel konularda;
bilgi, bilinç ve farkındalık düzeyinin
arttırılmasıdır.
 Bunun için, eğitim süresince paylaşım, karşılıklı
etkileşim ve katkılarınız önemlidir.

5

Kurumsallaşma nedir?
 Bir işletmenin, faaliyetlerini kişilerin varlığına
bağımlı olmadan sürdürebilmesini ve
geliştirebilmesini sağlayan bir yapı
oluşturmasıdır.
 Şirketin kuralları, standartları ve prosedürlerinin
tanımlanması, kişilerden bağımsız hale
getirilmesidir.
 “Otomatik pilot”, “cruise control” gibi; patronları
gereksiz kılmayan, sadece onların daha verimli
olabilmelerini sağlayan bir yapıdır.
6

Kurumsallaşma ne değildir?
 Kurumsallaşmak kural koymak demek değildir.

 Kurumsallaşmak profesyonelleşmek, yani sadece
profesyonel yöneticilerle çalışmak da değildir?
 Kurumsallaşmak, sadece biçimsellik ya da yazılı
kaide ve kuralların işyerinde uygulanması olarak
da anlaşılmamalıdır.

7

Kurumsallaşma ne değildir?
 Kurumsallaşma patronların işi tamamen profesyonellere
bırakması demek değildir. Aksine, patronların işin
başında olması, diğer çalışanlarla kolektif bir çalışma
ruhu ve ortamı oluşturulması gerekir.
 Kurumsallaşmanın şirketin başarılı olmasıyla doğrudan
ilgisi yoktur, sadece başarının sürekliliğini sağlar.
 Şirketi insanlardan bağımsız kılmaz; çünkü sistemi
çalıştıran insandır.

8

Kurumsallaşmanın temel amacı,
 Firmanın (patron, yönetici, kritik personel vb.)
kişilerden ve onların “kendi becerilerine bağlı icra
yöntemlerinden” bağımsız hale gelmesi ve
sürekliliğinin sağlanmasıdır.
 Bu, işletmenin önemli noktalarında patronun
olmayacağı değil, fakat onlar olmadığında aksama
yaşanmadan her şeyin kaldığı yerden devam
edebilmesi anlamına gelir.

9

Kurumsallaşma öncelikle büyük, orta
ve büyüme kararlılığında olan küçük
işletmeler için önemlidir.
Küçüksek, küçük kalmayı
düşünüyorsak kurumsallaşmayı
konuşmaya gerek yok…
10

Şirketlerinizin;






Çalışan sayısı
Ortaklık yapısı
Sektörü
Yaşam süresi
Faaliyet alanı nedir?

11

Düşünelim…

Büyük bir işletme olmaktan korkuyor
musunuz?

Neden?
12

Şu sözlere katılıyor musunuz?





Az olsun bizim olsun
Azıcık aşım kaygısız başım
Büyük başın büyük derdi olur
Çok laf yalansız, çok para haramsız
olmaz
 Paran mı var derdim var

13

Büyümek niye önemli?
 Dünya’da yeni kurulan işyerlerinin ilk 5 yıl
içinde ayakta kalma oranı % 20 ile % 40
arasında gerçekleşmektedir.
 Ülkemizde de DİE tarafından imalat
sanayinde 10 kişiden fazla istihdamı olan
işyerleri bazında yapılan bir araştırmanın
sonuçlarına göre ilk 5 yıl sonunda ayakta
kalma oranı % 40 civarındadır.

14

%KOBİ’lerin hayatta kalış oranı

KOBİ’lerin Başarısı
100%

80%
60%
40%
20%
0%
2

4

6

8

10

Sektörde geçirilen yıl sayısı

KOBİ’lerin başarısızlık raporu:
• Yeni işletmelerin % 24 ‘ü ikinci yılın sonunda başarısız.
• Yeni işletmelerin % 51’i dört yıl içerisinde başarısız.
• Yeni işletmelerin % 63’ü altı yıl içerisinde başarısız.
15

Büyümek niye önemli?
 İşyerlerinin ölçeği küçüldükçe kapanma
oranları Dünya’da da ülkemizde de
artmaktadır.
 İşletmeler büyüdükçe yaşama şansları
artmaktadır.

16

Pedal çevirmezsek bisikletten düşeriz….

17

Bir ülkedeki çocuk ölüm oranları ile her yıl kurulan
işletmelerin kapanma oranları arasında doğrusal bir ilişki
olduğunu biliyor muydunuz?
Hastalıklar niye daha çok çocukları öldürüyor?

18

Unutmayalım….
Akademik ve siyasi çevrelerde, yakın
gelecekte dünyayı devletlerin değil, büyük
şirketlerin yöneteceği yönünde tahminler
yürütülmektedir…

19

Büyük işletme nedir?
İşletmecilikte “büyük” kriterinin tanımlanması
 Sermaye ve varlıklarının büyük olması
 Pek çok hissedarının olması
 Satışlarının ve çalışan sayısının çok
büyük olması

20

Küçük işletme nedir?
İşletmecilikte “küçük” kriterinin tanımlanması
 Tek bir kişi veya küçük bir grup tarafından
finansman sağlanması
 Pazarlama haricinde yerel işletme
faaliyetleri
 Rakiplere kıyasla küçük işletme büyüklüğü
 Az sayıda çalışan

21

KOBİ'LERİN TÜRKİYE
EKONOMİSİNDEKİ YERİ







Tüm işletmelerden aldıkları pay: % 99.8
İstihdamdan aldıkları pay: % 76.7
Yatırımdan aldıkları pay: % 56.5
Yarattıkları katma değer: % 38
Direkt ihracattan aldıkları pay: % 10
Kredilerden aldıkları pay: % 25

22

Türkiye’de (TÜİK 2009)
 işletmelerin %95,62’si “mikro” işletme,
 %3,78’I “küçük” işletme
 %0,50’si “orta işletme”

 %0,10’u “büyük” işletmedir.
 KOBİ’lerin ortalama çalışan sayısı 3 iken,
 Büyük işletmelerde ortalama çalışan sayısı
735’tir.
23

AVRUPA BİRLİĞİ ve ABD’DE KOBİLER

 AB’de yaklaşık 20 milyon işletme mevcut,
Bunların %99’unu KOBİ’ler oluşturmaktadır.
%93’ü ise sadece mikro işletmelerdir.

 ABD’de 500’den az çalışana sahip
işletmelerdir. ABD’deki işletmeciliğin %97’sini
oluşturur.

24

KARŞILAŞTIRMA

KOBİ’ler

BÜYÜK FİRMALAR

SERMAYE

DÜŞÜK

YÜKSEK

FİNANSAL GÜÇ

DÜŞÜK

YÜKSEK

ÜRETİM HACMİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

ÇALIŞAN SAYISI

DÜŞÜK

YÜKSEK

YÖNETİCİ SAYISI

DÜŞÜK

YÜKSEK

YÖNETİM BECERİLERİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

SABİT MALİYETLER

DÜŞÜK

YÜKSEK

İŞLETME MALİYETLERİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

BİRİM MALİYET

YÜKSEK

DÜŞÜK

MÜŞTERİLERE UZAKLIK

DÜŞÜK

YÜKSEK

MÜŞTERİ TATMİNİ

YÜKSEK

DÜŞÜK
25

Aile Şirketleri ve Kurumsallaşma

26

Aile Şirketi (Tanımlar):
Genel olarak,
aynı aileden iki veya daha fazla kişi aynı şirkette
çalışıyorlarsa ve bunlardan biri veya birkaçı
şirketin çoğunluk hisselerine sahipse “aile şirketi”;
tek kişinin sahip olduğu ve ailesinden kimsenin
çalışmadığı şirket ise “patron şirketi” olarak
tanımlanmaktadır.

27

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Formel bir organizasyon yapısı

yoktur; ilişkiler doğal organizasyon
anlayışına dayanır.
 Şirket içinde aile fertleri
ayrıcalıklıdır (ödül – ceza)
 Aile fertlerinin istihdamı ve
terfisinde, “yaş” ve “cinsiyet”
belirleyicidir.

28

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Aile bağlarından kaynaklanan
“duygusallık”la, iş ilişkilerinden
kaynaklanan “mantıklı
davranma” durumlarının zaman
zaman birbirleriyle çelişir.
 Kararlar kısa vadeli (hatta
günlük) olarak alınır
 Aile yapısındaki değişmeler,
örgüt yapısına da yansır
 Roller ve beklentilerin iç içe
geçtiği görülür.

29

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Ataerkil (otokratik) bir yönetim

anlayışı hakimdir.
 Aile bağları ve “yakınlık derecesi”,
yönetici pozisyonlarının
belirlenmesinde rol oynar.
 İşletmedeki pozisyonları aile
fertlerinin aile içerisindeki
durumlarını da etkileyebilir

30

AİLE ŞİRKETLERİNİN GÜÇLÜ YÖNLERİ
/ AVANTAJLARI
 Hızlı karar alabilme,
 Uzun vadeli (gelecek kaygısıyla) düşünme,
 Hedef ve amaç birliği/ bütünlüğü,
 Aile birliğinden doğan “biz” bilinci,
 Kültür ve ahlâkî değerlerin uyumu;
 İşletmeye bağlılık
 Bilgi ve deneyim birikimi,
 Zaman, çalışma ve para konusunda esneklik
 Finansal kaynak temininde aile fonlarından yararlanma,
 Ailenin tamamıyla işe odaklanması ve mesai
gözetmemesi

31

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF
YÖNLERİ / DEZAVANTAJLARI


Akrabaların ayrıcalığı (nepotizm)

 Öz sermaye ile büyüme isteği – finansal yetersizlik
 Aile fertlerinin menfaatleriyle, şirket menfaatleri arasında
çıkabilen sorunlar;
 Yetki ve sorumlulukların tanımlanmaması,
 Merkezî örgüt yapısı, otoritenin ailede toplanması,
 Aile fertleri arasındaki rekabet, fikir ayrılığı,
uyumsuzluklar vb. çıkar çatışmaları
32

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF YÖNLERİ
/ DEZAVANTAJLARI
 Patronların profesyonellerle yarışmaları ve onları küçük

görme eğilimleri
 Aile içi sorunların işe yansıması(kuzen, elti, gelin,
görümce yarışı)

 İşin çekirdeğinden gelinmesi ve işin çok iyi bilinmesine
karşılık yönetiminde yeterli bilgi ve deneyimin olmaması
 Girişimcinin (kurucu patron) tecrübesi,
 Devir planının olmayışı, vb.
33

34

35

36

37

200 ÖNEMLİ SANAYİ ŞİRKETİNİN
ÖMRÜ 1924-1984 = ÜÇ NESİL

■

Yok Olanlar ■ Bağımsız Devam Edenler

Kaynak: Ward Study USA

HAYATTA KALAN % 20'NİN

□ aynı ailede ■ yabancılara satılmış ■ kamunun olmuş
Kaynak: Ward Study USA

40

Türkiye'deki durum ne?
• Türkiye’de sisteme kayıtlı şirketlerin % 95’i aile

şirketi.
• Türkiye’de KOBİ’lerin % 98.8’i aile şirketi.
• Bu şirketlerin:
- % 30'u ikinci kuşağa,
- % 12'si üçüncü kuşağa,
- % 3'ü dördüncü kuşağa kadar yaşayabiliyor.

Kaynak: www.kobifinans.com.tr

Türkiye’de durum nasıl?
(Vaka 1):
 40 Yıllık bir aile şirketi
 Türkiye’de gıda ve içecek sanayi
öncülerinden

1. ile 2. Kuşak arasındaki kavgada
değerinin altında satılıp gitti…

42

Türkiye’de durum nasıl?
(Vaka 2):
 Türkiye’nin en köklü sanayici ailelerinden
birisi
 1886’da Padişah fermanıyla kuruldu.
 3. Kuşağa ulaştığında anlaşmazlıklar
doruğa çıktı.
1990’larda iflas etti; aile dağıldı….

43

44

45

Çok duyduğumuz haberler
• 100 yıllık şirket tarih oldu

• İktidar kavgası hisse sattırdı
• Yönetim krizi, iflasa sürükledi
• Miras kavgası şirketi yabancılara sattırdı
• Acıların şirketi oldu
• Asırlık şirketler, miras kavgalarıyla yok
oluyor
• Damatlarını uzaklaştırmak da yetmedi
• İki kardeşin yolu 43 yıl sonra ayrıldı

47

48

% 92'Sİ EN KRİTİK 2-3. KUŞAKLARDA
□ 6% ■2%

Kaynak: © Haluk Alacaklıoğlu: Global Family Business Consultants;2003

50

Sizce,
Neden 3. Kuşak en kritik dönüm
noktası?

51

Katılıyor musunuz?

52

53

54

55

Bizim niye 500 yıllık şirketlerimiz yok?
Tek sebep kurumsallaşamamak mı?

56

Diğer bütün faktörlere ek olarak,
 Ticari geleneklerin zayıf olması,
 Türk insanın tarihsel ve sosyolojik olarak
ortaklık felsefesini benimseyememiş olması
 İslam fıkhında şirketleşmenin değil, adi
ortaklığın, yani kişilerin kendi aralarındaki
işbirliği ve anlaşmalarından kaynaklanan
yapıların meşru görülmesi,
 Bu yapıların da ortaklardan biri öldüğünde
ortaklık yapısının dağılması sonucu işletmelerin
sürekliliği sağlanamamıştır.
57

NEDEN AİLE ŞİRKETLERİNİN % 85’İ
ÜÇÜNCÜ KUŞAKTAN İLERİ GİDEMİYORLAR ?

 Kopma noktaları nerede?
 Bu kader değişmez midir?
 Bazıları yalnızca şanslı mı?
 Başarılı olmak öğrenilebilir mi?

58

59

Onlar da Aile Şirketi

BOSCH

frooTtr

DOĞUŞ GRUBU

Yapılmayanlar
 Kurucu neslin iş işten geçene kadar ailesini ve
şirketini kurumsallaştıramaması
 Gelecek nesli hazırlamada geç kalınması
 Geçmişte kalan vizyonlarının ve başarılarının
esiri olma,
 Gücün ve saltanatın rehaveti

61

Yapılmayanlar
 Gelecek kuşağa geçiş ile ilgili planlama
– Haleflik planlaması

 Aile ile şirket ilişkilerini düzenleme:
- Ailenin Kurumsallaşması
 Şirkette Kurumsal Yönetime geçiş

62

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ŞİMDİ ÖNEMLİ?
Ne amaçlanıyor?

• Uzun vadeli yatırım yapan
Sermaye
piyasaları

Gelişmeler neler?

ancak

yatırım seçimlerinde kurumsal yönetimi
önemli bir karar kriteri olarak görüyorlar
• Türk iş dünyasının kurumsal yönetim
anlayışı ve uygulamaları sınırlı

kurumsal yatırımcıları
çekmek ve sermaye
maliyetini düşürmek

• Avrupa Birliği'ne hazır

ancak

Avrupa
Birliği

şirkete çekmek
Profesyonel
yöneticiler

• Avrupa Birliği kurumsal yönetim ilkelerine
büyük önem vermekte
• Türkiye'de kurumsal yönetim kodu henüz
yok

olmak

• Yetenekli profesyonelleri

• Kurumsal yatırımcılar, gün geçtikçe

ancak

• Başarılı profesyoneller için rekabet
gittikçe artıyor
• Profesyoneller iş seçimlerinde
kurumsallaşmayı önemli bir kriter olarak
görüyorlar
63

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ŞİMDİ ÖNEMLİ
Gelişmeler neler?

Ne amaçlanıyor?

• Büyüyen ailenin, şirket

ancak

yönetiminde katkısını
korurken şirketin karlı
büyümesini sağlamak
Aile

• Genç neslin şirket içinde alabileceği
rollerin belirleme süreçleri net değil
• Nesiller arası geçiş aşamalarında
sorunlar
• Aktif ve pasif aile üyeleri arasında
beklenti farklılıkları

• Şirketin karlı büyümesini
sağlayacak doğru stratejileri ancak
zamanında tespit etmek ve
uygulamak
Performans
Gereklilikleri

• Doğru stratejileri belirleyecek becerilerin
kıtlığı
• Karar alma mekanizmalarının merkezi
olmasından ötürü yavaşlık

64

SERMAYE PİYASALARININ BEKLENTİLERİ
Sermaye piyasaları

Beklentileri

• Bilgi ve şeffaflık

“Türkiye’deki çoğu şirket

uluslararası muhasebe
standartlarına göre bilanço
hazırlamadığından gerçek
karı bilemiyoruz”

“Yönetim

kurullarının
çoğu aile üyeleri veya
'eski dostları' ile dolu”

• Bağımsız yönetim kurulu
üyeleri

• Azınlık hissedar
haklarının korunması

Kurumsal
yatırımcı

• Şirketler arası
hizmetlerin "pazar
fiyatlarında" olması
ve şeffaf olması

“Şirketler

arası hizmet
faturaları ile karın başka
yerlere aktarıldığından
şüpheleniyoruz"

“Şirket

temettü
dağıtacağına holding’in
şirketle ilgisi olmayan
yatırımlarına para yatırıyor”

65

PROFESYONEL YÖNETİCİLERİN BEKLENTİLERİ
Profesyonel yöneticiler
Beklentileri

• Performans şeffaflığı ve

“Şirket

nasıl giderse
gitsin alacağımız prim
aşağı yukarı belli”

performans bazında
ücretlendirme
• Kariyer gelişim yollarının
aile üyeleri tarafından
tıkanmaması

“Şirketin

kilit pozisyonlarında
aile üyeleri var, ilerleyebilir
miyim bilmiyorum”

“Aile

üyelerinin
performansını
kimse
sorgulamıyor”

• Profesyonellerin ve aile
üyelerinin aynı
performans sistemine
tabi olmaları

Profesyonel
yöneticiler

• Yetkilendirmede ve karar
almada sorumluluk
• Belirlenen raporlama
kurallarına bağlı
kalınması

"Hissedarlar

çok sık
altımdaki kişilere
müdahale ediyorlar"

“Önemli

kararların
çoğunu patrona
danışmak zorundayız”

66

YÖNETİME KATILMAYAN AİLE KÖKENLİ HİSSEDARLARIN
BEKLENTİLERİ

Beklentileri

• Performansı
sorgulayabilme olanağı

"Son yıllarda

“Büyük borçla

performansımız iyi
değil ama herhangi bir
şey söyleyemiyoruz"

yatırım yapılmış,
haberimiz yok"

• Önemli politikalarda

Grubumuzda herhangi
bir şeffaflık yok, gerçek
ciromuzu ve karımızı
bilmiyoruz"

(temettü dağıtım,
borçlanma) ve ciddi
stratejik kararlarda söz
sahibi olmak

Yönetime katılmayan
aile kökenli hissedarlar

• Şeffaflık

• Aile üyeleri için kuralların
belirlenmesi

Yönetime
katılmayan aile
kökenli hissedarlar

“Aile

üyelerini kötü
performanstan
sorumlu tutamıyoruz"

“Ailenin

bir çok ferdi
şirkette çalışmakta –
hepsi pozisyonları için
en iyi kişiler mi?"

67

PERFORMANS GEREKLİLİKLERİ
Performans
gereklilikleri
Beklentileri

• Mali performansın
raporlanması ve
tartışılması

• Hızlı karar alma
• Strateji geliştirme
becerisi ve tecrübesi

• Doğru yatırımların
zamanında yapılması

• Zararda ve geleceği

“Gerçek finansal

“Her türlü karar için bana

performansımız ile ilgili
tartışamıyoruz”

geliniyor, kimse yetkisini
kullanmak istemiyor”

Aile üyesi

Yönetimde hissedar

Aile üyeleri
“Çıkışlarda duygusal
bağlar hep mantığın
önüne geçiyor”
Üst düzey yönetici

“Yönetim kurulumuzda
başarılı stratejiler
veriyoruz ama yatırım
Profesyoneller
geliştirmiş ve uygulamış
kararı çıktığında çok geç
insanlar çok az sayıda”

olmayan işlerden çıkılması “Projeleri üst yönetime

kalmış oluyoruz”

Profesyonel

Profesyonel
68

69

Uzun ve Sağlıklı Ömrün Şifresi:
Kurumsallaşma

70

71

Kurumsallaşma Hedefleri
Değişimlere ayak uydurabilen,
gelişmeye ve büyümeye açık
dönemin fırsatlarını iyi gözlemleyen ve değerlendirebilen
 Etkin bir yapı ve yönetime sahip işletme olmak,
 Yaşanan değişim ve gelişmeler paralelinde
sağlıklı bir örgüt yapısı,
dengeli bir görev dağılımının oluşturulması ve
böyle bir yapının sürdürülebilir olması için
 gerekli ilke ve kurallar bütününün oluşturulması ve
yaşatılmasıdır.


72

KURUMSAL YÖNETİM PRENSİPLERİ – ARAÇLAR
Şeffaflık
• Uluslararası muhasebe
standartlarının uygulanması ve
açıklanması
• Strateji ve performans
beklentilerinin yatırımcılar ile
paylaşılması
• Uygulanan kurumsal yönetim
prensiplerinin açıklanması

Adillik
• Uygulamalarda azınlık ve yabancı
hissedarların menfaatlerinin
korunması
• Kurum içinde ‘çıkar
çatışmalarından’ kaçınılması

Performans olgusu
• Kurum ve kişiler için objektif
performans kriterleri
oluşturulması ve hesap
sorulması
• Kişilerin ücretlendirmesinin
ve kariyer gelişiminin
performans kriterlerine göre
yapılması

Etkin yapılanma

• Aile ve kurumun ilişkilerinin
kurallara bağlanması
• Kurum için önemli kararların
Yönetim Kurulu’nu çalıştırarak
alınması
• Bağımsız ve etkin dış üyelere
Yönetim Kurulu'nda yer
verilmesi

73

Nasıl Yapılmalıdır?
 Mevcut durum analizi,

 Ailenin güçlü ve zayıf yönlerinin, önemli görüş ayrılıklarının
dürüstçe tanımlanması
 Aile üyesi ortakların ikna edilmeleri,

 Kişilere değil, üstünde anlaşılmış İLKELERE bağımlı yönetim
sisteminin, paylaşımcı bir şekilde geliştirilmesi
 Şirket içinde dönüşümün öneminin hissettirilmesi,

74

ÖRNEK AİLE MİSYONUNUDAN

ALINTILAR

Aile olarak bizler şirketimiz yoluyla büyüme ve refah hedeflerimize ulaşmaya
kararlıyız. İşimizin kurucuları Ahmet ... ve Ali Ihsan ... soyundan gelenlere ve
onların ailelerine fırsatlar yaratmayı ve onların yaşam kalitesini her gelecek nesil
için mümkün olan en yükseğe çıkarmayı taahhüt ediyoruz.
Her halefin ve aile üyesinin özel yeteneklerini geliştirmesi ve şirkete uygulaması
için desteklemeyi ve onu katkılarına uygun olarak ödüllerdirmeyi;
Kandan gelen her halefe- şirkette çalışırlarken- hissedarlık fırsatı sağlamayı;
Ailemize ait olmaktan şeref ve gurur duymaları için her ferdimizle ve
profesyonel çalışanlarımızla başarılarımızı ve kaynaklarımızı paylaşmayı
.............
Taahhüt ediyoruz

.... AİLESİ

75

Nasıl Yapılmalıdır?
 Değişimi gerçekleştirecek çekirdek lider kadronun

oluşturulması,
 Değişimin yükünü taşıyacak yönetici ve çalışan grubun
hazırlanması ve bu grupta takım ruhu oluşturma,

 Değişime uyum sağlamaya yönelik eğitimlerin
gerçekleştirilmesi,

76

77

78

AİLE ŞİRKETLERİNDE KURUMSALLAŞMA

Anadolulu bir şirket sahibi yaşadıkları sıkıntıları şöyle
aktarıyor:

“Şirketi babamız kurdu. Biz üç kardeşiz. Çocuklarımızı
işlerin başına gelecek şekilde eğittik, yetiştirdik.
Ancak, gelecekte ortaya çıkacak sıkıntıları unutmuşuz.
Simdi şirketlerin yönetimine geçmek isteyen aile
üyelerinin sayısı 20’yi geçti. Bir kuşak sonra bu daha da
artacak. Sorunu nasıl aşacağımızı bilmiyoruz

79

Ailenin
Kurumsallaşması

Şirketin
Kurumlaşması

Kurumsal Yönetimin
Rolü

80

81

82

83

84

AİLEDEN BAŞLAYAN KURUMSALLAŞMANIN ADIMLARI

 Amacı açıkça tanımlayın
 Çelişkileri azaltın, katılımı sağlayın
 Ailenin iradesini ve beklentileri
tanımlayın
 Karşılıklı güveni oluşturun

 Kurumsallaşma
politikalarını oluşturun

85

86

Yeni Kuşaklar
 Kurucular işleri yeni
kuşağa devretmekte
neden istekli değiller?
 Kurucular işleri
devrederken ilk
tercihleri neden büyük
oğuldan yanadır?
 Kardeşlerden bazıları aile
şirketinde çalışmak
istemezse ne yapmalı?

87

‘Altın günündeyim’ diyen GELİN müdürlükten oldu…

Doğtaş’ın patronu Davut Doğan, 6 kardeşiyle yönettiği
şirketlerinin kurumsallaşması için ‘aile anayasası’ yazıp ‘aile
meclisi’ kurduklarını belirterek şöyle konuştu: “En kritik karar;
‘eşlerimiz yani gelinler şirkette çalışmayacak’ oldu. Bu kural
bazı deneyimlerden sonra çıktı.
Bir gelinimizi şirkette müdür yapmıştık. Bir gün onun
sorumluluğundaki bir iş için acil toplantı gerekti. Kendisini
arayınca yerinde bulamadım. Cepten arayıp nerdesin kızım
deyince, ‘Altın günümüz vardı ordayım’ dedi.
88

89

Doğtaş Anayasası
İkinci kuşakta erkek ya da kız
14 yaş staj,
16 yaş aile meclisine giriş
(şu anda 21 kişi),
18 yaş çalışma hakkı
anlamına geliyor.
Bu gruptakilerin aile
şirketlerinde çalışabilmeleri
için de çok iyi bir eğitim ve
C.V. gerekiyor. Mesela
alanında master
yapmamışsa müdür
olamazlar”

90

KURUMSAL YÖNETİMİN “MALİYETLERİ”
Kurumsal yönetim ile gelecek değişiklikler

Kontrolün azalması

Değişim için gerekli
zaman/efor

Performansın şeffaf
olması

• Yönetim Kurullarında tek kişi-tek oy
• Dışarıdan üyeler çoğunlukta
• Yönetim Kurulu üyeleri icrada değiller
• Aile anayasasının düzenlenmesi, yeni yönetim
kurulunun hayata geçirilmesi, v.b. iki-üç yıl alabilir

• Hem iyi hem de kötü performansın herkes tarafından
bilinmesi

• Yüksek beceride, başarılı ve bağımsız olacak yönetim
Parasal maliyetler

Yönetimde aktif aile
kökenli hissedarların
değişimi istememesi

kurulu üyeleri masraflı olabilir

• Fedakarlık yapmak istemeyen aile üyeleri baskı ve
huzursuzluk yaratabilirler

91

Patronlar Dikkat!
 Şirketin sizden daha büyük olduğu gerçeği,
 İşyerinin “ekmek kapısı” değil, ticari işletme
olduğu gerçeği,
 Nitelikli insanlarla çalışmanın pahalı olduğu
gerçeği,
 Nitelikli yöneticilere yetki devretmenin zorunlu
olduğu gerçeğini unutmayın.

92

Neler yapılmalı?

93

Neler yapılmamalı
Bindiğiniz dalı kesmeyin...
• Aile şirketi olmaktan kurtulmak
• Aile şirketi olmayı reddetmek
• Şirketi tümüyle profesyonellere
teslim etmek
• Ailenin şirket üzerindeki ağırlığını
azaltmak
• Aile bireylerinin şirkette çalışmasını
engellemek

95

96

97

Dinlediğiniz için
Teşekkürler…

Dr. Aysun Çetin


Slide 35

BAFRA TİCARET VE SANAYİ ODASI

KURUMSALLAŞMA
Yrd.Doç.Dr. Aysun Çetin
OMÜ İşletme Bölümü
7 Aralık 2013
Bafra

Ben kimim?
• Lisans : Selçuk Ün. Kamu Yönetimi
• Yüksek lisans: Atatürk Ün. İşletme
• Doktora: Hacettepe Ün. İşletme
• Uzmanlık alanı: Üniversite-sanayi işbirliği, inovasyon,
girişimcilik, stratejik yönetim, kurumsallaşma
• İletişim Bilgileri: (362)- 3121919/6007
(532) 2424348
[email protected]

3

Sunum Planı
 Kurumsallaşma nedir?
 Neden gereklidir?
 Kurumsallaşmanın avantaj ve dezavantajları
nelerdir?
 Kurumsallaşmanın zorlukları nelerdir?
 Kurumsallaşmayı nasıl başaracağız?
 Başarılı ve başarısız kurumsallaşma
örnekleri
 Bu konuda merak ettiğiniz her şey….

4

Bu eğitimin amacı,
 Kurumsallaşma ile ilgili temel konularda;
bilgi, bilinç ve farkındalık düzeyinin
arttırılmasıdır.
 Bunun için, eğitim süresince paylaşım, karşılıklı
etkileşim ve katkılarınız önemlidir.

5

Kurumsallaşma nedir?
 Bir işletmenin, faaliyetlerini kişilerin varlığına
bağımlı olmadan sürdürebilmesini ve
geliştirebilmesini sağlayan bir yapı
oluşturmasıdır.
 Şirketin kuralları, standartları ve prosedürlerinin
tanımlanması, kişilerden bağımsız hale
getirilmesidir.
 “Otomatik pilot”, “cruise control” gibi; patronları
gereksiz kılmayan, sadece onların daha verimli
olabilmelerini sağlayan bir yapıdır.
6

Kurumsallaşma ne değildir?
 Kurumsallaşmak kural koymak demek değildir.

 Kurumsallaşmak profesyonelleşmek, yani sadece
profesyonel yöneticilerle çalışmak da değildir?
 Kurumsallaşmak, sadece biçimsellik ya da yazılı
kaide ve kuralların işyerinde uygulanması olarak
da anlaşılmamalıdır.

7

Kurumsallaşma ne değildir?
 Kurumsallaşma patronların işi tamamen profesyonellere
bırakması demek değildir. Aksine, patronların işin
başında olması, diğer çalışanlarla kolektif bir çalışma
ruhu ve ortamı oluşturulması gerekir.
 Kurumsallaşmanın şirketin başarılı olmasıyla doğrudan
ilgisi yoktur, sadece başarının sürekliliğini sağlar.
 Şirketi insanlardan bağımsız kılmaz; çünkü sistemi
çalıştıran insandır.

8

Kurumsallaşmanın temel amacı,
 Firmanın (patron, yönetici, kritik personel vb.)
kişilerden ve onların “kendi becerilerine bağlı icra
yöntemlerinden” bağımsız hale gelmesi ve
sürekliliğinin sağlanmasıdır.
 Bu, işletmenin önemli noktalarında patronun
olmayacağı değil, fakat onlar olmadığında aksama
yaşanmadan her şeyin kaldığı yerden devam
edebilmesi anlamına gelir.

9

Kurumsallaşma öncelikle büyük, orta
ve büyüme kararlılığında olan küçük
işletmeler için önemlidir.
Küçüksek, küçük kalmayı
düşünüyorsak kurumsallaşmayı
konuşmaya gerek yok…
10

Şirketlerinizin;






Çalışan sayısı
Ortaklık yapısı
Sektörü
Yaşam süresi
Faaliyet alanı nedir?

11

Düşünelim…

Büyük bir işletme olmaktan korkuyor
musunuz?

Neden?
12

Şu sözlere katılıyor musunuz?





Az olsun bizim olsun
Azıcık aşım kaygısız başım
Büyük başın büyük derdi olur
Çok laf yalansız, çok para haramsız
olmaz
 Paran mı var derdim var

13

Büyümek niye önemli?
 Dünya’da yeni kurulan işyerlerinin ilk 5 yıl
içinde ayakta kalma oranı % 20 ile % 40
arasında gerçekleşmektedir.
 Ülkemizde de DİE tarafından imalat
sanayinde 10 kişiden fazla istihdamı olan
işyerleri bazında yapılan bir araştırmanın
sonuçlarına göre ilk 5 yıl sonunda ayakta
kalma oranı % 40 civarındadır.

14

%KOBİ’lerin hayatta kalış oranı

KOBİ’lerin Başarısı
100%

80%
60%
40%
20%
0%
2

4

6

8

10

Sektörde geçirilen yıl sayısı

KOBİ’lerin başarısızlık raporu:
• Yeni işletmelerin % 24 ‘ü ikinci yılın sonunda başarısız.
• Yeni işletmelerin % 51’i dört yıl içerisinde başarısız.
• Yeni işletmelerin % 63’ü altı yıl içerisinde başarısız.
15

Büyümek niye önemli?
 İşyerlerinin ölçeği küçüldükçe kapanma
oranları Dünya’da da ülkemizde de
artmaktadır.
 İşletmeler büyüdükçe yaşama şansları
artmaktadır.

16

Pedal çevirmezsek bisikletten düşeriz….

17

Bir ülkedeki çocuk ölüm oranları ile her yıl kurulan
işletmelerin kapanma oranları arasında doğrusal bir ilişki
olduğunu biliyor muydunuz?
Hastalıklar niye daha çok çocukları öldürüyor?

18

Unutmayalım….
Akademik ve siyasi çevrelerde, yakın
gelecekte dünyayı devletlerin değil, büyük
şirketlerin yöneteceği yönünde tahminler
yürütülmektedir…

19

Büyük işletme nedir?
İşletmecilikte “büyük” kriterinin tanımlanması
 Sermaye ve varlıklarının büyük olması
 Pek çok hissedarının olması
 Satışlarının ve çalışan sayısının çok
büyük olması

20

Küçük işletme nedir?
İşletmecilikte “küçük” kriterinin tanımlanması
 Tek bir kişi veya küçük bir grup tarafından
finansman sağlanması
 Pazarlama haricinde yerel işletme
faaliyetleri
 Rakiplere kıyasla küçük işletme büyüklüğü
 Az sayıda çalışan

21

KOBİ'LERİN TÜRKİYE
EKONOMİSİNDEKİ YERİ







Tüm işletmelerden aldıkları pay: % 99.8
İstihdamdan aldıkları pay: % 76.7
Yatırımdan aldıkları pay: % 56.5
Yarattıkları katma değer: % 38
Direkt ihracattan aldıkları pay: % 10
Kredilerden aldıkları pay: % 25

22

Türkiye’de (TÜİK 2009)
 işletmelerin %95,62’si “mikro” işletme,
 %3,78’I “küçük” işletme
 %0,50’si “orta işletme”

 %0,10’u “büyük” işletmedir.
 KOBİ’lerin ortalama çalışan sayısı 3 iken,
 Büyük işletmelerde ortalama çalışan sayısı
735’tir.
23

AVRUPA BİRLİĞİ ve ABD’DE KOBİLER

 AB’de yaklaşık 20 milyon işletme mevcut,
Bunların %99’unu KOBİ’ler oluşturmaktadır.
%93’ü ise sadece mikro işletmelerdir.

 ABD’de 500’den az çalışana sahip
işletmelerdir. ABD’deki işletmeciliğin %97’sini
oluşturur.

24

KARŞILAŞTIRMA

KOBİ’ler

BÜYÜK FİRMALAR

SERMAYE

DÜŞÜK

YÜKSEK

FİNANSAL GÜÇ

DÜŞÜK

YÜKSEK

ÜRETİM HACMİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

ÇALIŞAN SAYISI

DÜŞÜK

YÜKSEK

YÖNETİCİ SAYISI

DÜŞÜK

YÜKSEK

YÖNETİM BECERİLERİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

SABİT MALİYETLER

DÜŞÜK

YÜKSEK

İŞLETME MALİYETLERİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

BİRİM MALİYET

YÜKSEK

DÜŞÜK

MÜŞTERİLERE UZAKLIK

DÜŞÜK

YÜKSEK

MÜŞTERİ TATMİNİ

YÜKSEK

DÜŞÜK
25

Aile Şirketleri ve Kurumsallaşma

26

Aile Şirketi (Tanımlar):
Genel olarak,
aynı aileden iki veya daha fazla kişi aynı şirkette
çalışıyorlarsa ve bunlardan biri veya birkaçı
şirketin çoğunluk hisselerine sahipse “aile şirketi”;
tek kişinin sahip olduğu ve ailesinden kimsenin
çalışmadığı şirket ise “patron şirketi” olarak
tanımlanmaktadır.

27

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Formel bir organizasyon yapısı

yoktur; ilişkiler doğal organizasyon
anlayışına dayanır.
 Şirket içinde aile fertleri
ayrıcalıklıdır (ödül – ceza)
 Aile fertlerinin istihdamı ve
terfisinde, “yaş” ve “cinsiyet”
belirleyicidir.

28

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Aile bağlarından kaynaklanan
“duygusallık”la, iş ilişkilerinden
kaynaklanan “mantıklı
davranma” durumlarının zaman
zaman birbirleriyle çelişir.
 Kararlar kısa vadeli (hatta
günlük) olarak alınır
 Aile yapısındaki değişmeler,
örgüt yapısına da yansır
 Roller ve beklentilerin iç içe
geçtiği görülür.

29

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Ataerkil (otokratik) bir yönetim

anlayışı hakimdir.
 Aile bağları ve “yakınlık derecesi”,
yönetici pozisyonlarının
belirlenmesinde rol oynar.
 İşletmedeki pozisyonları aile
fertlerinin aile içerisindeki
durumlarını da etkileyebilir

30

AİLE ŞİRKETLERİNİN GÜÇLÜ YÖNLERİ
/ AVANTAJLARI
 Hızlı karar alabilme,
 Uzun vadeli (gelecek kaygısıyla) düşünme,
 Hedef ve amaç birliği/ bütünlüğü,
 Aile birliğinden doğan “biz” bilinci,
 Kültür ve ahlâkî değerlerin uyumu;
 İşletmeye bağlılık
 Bilgi ve deneyim birikimi,
 Zaman, çalışma ve para konusunda esneklik
 Finansal kaynak temininde aile fonlarından yararlanma,
 Ailenin tamamıyla işe odaklanması ve mesai
gözetmemesi

31

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF
YÖNLERİ / DEZAVANTAJLARI


Akrabaların ayrıcalığı (nepotizm)

 Öz sermaye ile büyüme isteği – finansal yetersizlik
 Aile fertlerinin menfaatleriyle, şirket menfaatleri arasında
çıkabilen sorunlar;
 Yetki ve sorumlulukların tanımlanmaması,
 Merkezî örgüt yapısı, otoritenin ailede toplanması,
 Aile fertleri arasındaki rekabet, fikir ayrılığı,
uyumsuzluklar vb. çıkar çatışmaları
32

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF YÖNLERİ
/ DEZAVANTAJLARI
 Patronların profesyonellerle yarışmaları ve onları küçük

görme eğilimleri
 Aile içi sorunların işe yansıması(kuzen, elti, gelin,
görümce yarışı)

 İşin çekirdeğinden gelinmesi ve işin çok iyi bilinmesine
karşılık yönetiminde yeterli bilgi ve deneyimin olmaması
 Girişimcinin (kurucu patron) tecrübesi,
 Devir planının olmayışı, vb.
33

34

35

36

37

200 ÖNEMLİ SANAYİ ŞİRKETİNİN
ÖMRÜ 1924-1984 = ÜÇ NESİL

■

Yok Olanlar ■ Bağımsız Devam Edenler

Kaynak: Ward Study USA

HAYATTA KALAN % 20'NİN

□ aynı ailede ■ yabancılara satılmış ■ kamunun olmuş
Kaynak: Ward Study USA

40

Türkiye'deki durum ne?
• Türkiye’de sisteme kayıtlı şirketlerin % 95’i aile

şirketi.
• Türkiye’de KOBİ’lerin % 98.8’i aile şirketi.
• Bu şirketlerin:
- % 30'u ikinci kuşağa,
- % 12'si üçüncü kuşağa,
- % 3'ü dördüncü kuşağa kadar yaşayabiliyor.

Kaynak: www.kobifinans.com.tr

Türkiye’de durum nasıl?
(Vaka 1):
 40 Yıllık bir aile şirketi
 Türkiye’de gıda ve içecek sanayi
öncülerinden

1. ile 2. Kuşak arasındaki kavgada
değerinin altında satılıp gitti…

42

Türkiye’de durum nasıl?
(Vaka 2):
 Türkiye’nin en köklü sanayici ailelerinden
birisi
 1886’da Padişah fermanıyla kuruldu.
 3. Kuşağa ulaştığında anlaşmazlıklar
doruğa çıktı.
1990’larda iflas etti; aile dağıldı….

43

44

45

Çok duyduğumuz haberler
• 100 yıllık şirket tarih oldu

• İktidar kavgası hisse sattırdı
• Yönetim krizi, iflasa sürükledi
• Miras kavgası şirketi yabancılara sattırdı
• Acıların şirketi oldu
• Asırlık şirketler, miras kavgalarıyla yok
oluyor
• Damatlarını uzaklaştırmak da yetmedi
• İki kardeşin yolu 43 yıl sonra ayrıldı

47

48

% 92'Sİ EN KRİTİK 2-3. KUŞAKLARDA
□ 6% ■2%

Kaynak: © Haluk Alacaklıoğlu: Global Family Business Consultants;2003

50

Sizce,
Neden 3. Kuşak en kritik dönüm
noktası?

51

Katılıyor musunuz?

52

53

54

55

Bizim niye 500 yıllık şirketlerimiz yok?
Tek sebep kurumsallaşamamak mı?

56

Diğer bütün faktörlere ek olarak,
 Ticari geleneklerin zayıf olması,
 Türk insanın tarihsel ve sosyolojik olarak
ortaklık felsefesini benimseyememiş olması
 İslam fıkhında şirketleşmenin değil, adi
ortaklığın, yani kişilerin kendi aralarındaki
işbirliği ve anlaşmalarından kaynaklanan
yapıların meşru görülmesi,
 Bu yapıların da ortaklardan biri öldüğünde
ortaklık yapısının dağılması sonucu işletmelerin
sürekliliği sağlanamamıştır.
57

NEDEN AİLE ŞİRKETLERİNİN % 85’İ
ÜÇÜNCÜ KUŞAKTAN İLERİ GİDEMİYORLAR ?

 Kopma noktaları nerede?
 Bu kader değişmez midir?
 Bazıları yalnızca şanslı mı?
 Başarılı olmak öğrenilebilir mi?

58

59

Onlar da Aile Şirketi

BOSCH

frooTtr

DOĞUŞ GRUBU

Yapılmayanlar
 Kurucu neslin iş işten geçene kadar ailesini ve
şirketini kurumsallaştıramaması
 Gelecek nesli hazırlamada geç kalınması
 Geçmişte kalan vizyonlarının ve başarılarının
esiri olma,
 Gücün ve saltanatın rehaveti

61

Yapılmayanlar
 Gelecek kuşağa geçiş ile ilgili planlama
– Haleflik planlaması

 Aile ile şirket ilişkilerini düzenleme:
- Ailenin Kurumsallaşması
 Şirkette Kurumsal Yönetime geçiş

62

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ŞİMDİ ÖNEMLİ?
Ne amaçlanıyor?

• Uzun vadeli yatırım yapan
Sermaye
piyasaları

Gelişmeler neler?

ancak

yatırım seçimlerinde kurumsal yönetimi
önemli bir karar kriteri olarak görüyorlar
• Türk iş dünyasının kurumsal yönetim
anlayışı ve uygulamaları sınırlı

kurumsal yatırımcıları
çekmek ve sermaye
maliyetini düşürmek

• Avrupa Birliği'ne hazır

ancak

Avrupa
Birliği

şirkete çekmek
Profesyonel
yöneticiler

• Avrupa Birliği kurumsal yönetim ilkelerine
büyük önem vermekte
• Türkiye'de kurumsal yönetim kodu henüz
yok

olmak

• Yetenekli profesyonelleri

• Kurumsal yatırımcılar, gün geçtikçe

ancak

• Başarılı profesyoneller için rekabet
gittikçe artıyor
• Profesyoneller iş seçimlerinde
kurumsallaşmayı önemli bir kriter olarak
görüyorlar
63

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ŞİMDİ ÖNEMLİ
Gelişmeler neler?

Ne amaçlanıyor?

• Büyüyen ailenin, şirket

ancak

yönetiminde katkısını
korurken şirketin karlı
büyümesini sağlamak
Aile

• Genç neslin şirket içinde alabileceği
rollerin belirleme süreçleri net değil
• Nesiller arası geçiş aşamalarında
sorunlar
• Aktif ve pasif aile üyeleri arasında
beklenti farklılıkları

• Şirketin karlı büyümesini
sağlayacak doğru stratejileri ancak
zamanında tespit etmek ve
uygulamak
Performans
Gereklilikleri

• Doğru stratejileri belirleyecek becerilerin
kıtlığı
• Karar alma mekanizmalarının merkezi
olmasından ötürü yavaşlık

64

SERMAYE PİYASALARININ BEKLENTİLERİ
Sermaye piyasaları

Beklentileri

• Bilgi ve şeffaflık

“Türkiye’deki çoğu şirket

uluslararası muhasebe
standartlarına göre bilanço
hazırlamadığından gerçek
karı bilemiyoruz”

“Yönetim

kurullarının
çoğu aile üyeleri veya
'eski dostları' ile dolu”

• Bağımsız yönetim kurulu
üyeleri

• Azınlık hissedar
haklarının korunması

Kurumsal
yatırımcı

• Şirketler arası
hizmetlerin "pazar
fiyatlarında" olması
ve şeffaf olması

“Şirketler

arası hizmet
faturaları ile karın başka
yerlere aktarıldığından
şüpheleniyoruz"

“Şirket

temettü
dağıtacağına holding’in
şirketle ilgisi olmayan
yatırımlarına para yatırıyor”

65

PROFESYONEL YÖNETİCİLERİN BEKLENTİLERİ
Profesyonel yöneticiler
Beklentileri

• Performans şeffaflığı ve

“Şirket

nasıl giderse
gitsin alacağımız prim
aşağı yukarı belli”

performans bazında
ücretlendirme
• Kariyer gelişim yollarının
aile üyeleri tarafından
tıkanmaması

“Şirketin

kilit pozisyonlarında
aile üyeleri var, ilerleyebilir
miyim bilmiyorum”

“Aile

üyelerinin
performansını
kimse
sorgulamıyor”

• Profesyonellerin ve aile
üyelerinin aynı
performans sistemine
tabi olmaları

Profesyonel
yöneticiler

• Yetkilendirmede ve karar
almada sorumluluk
• Belirlenen raporlama
kurallarına bağlı
kalınması

"Hissedarlar

çok sık
altımdaki kişilere
müdahale ediyorlar"

“Önemli

kararların
çoğunu patrona
danışmak zorundayız”

66

YÖNETİME KATILMAYAN AİLE KÖKENLİ HİSSEDARLARIN
BEKLENTİLERİ

Beklentileri

• Performansı
sorgulayabilme olanağı

"Son yıllarda

“Büyük borçla

performansımız iyi
değil ama herhangi bir
şey söyleyemiyoruz"

yatırım yapılmış,
haberimiz yok"

• Önemli politikalarda

Grubumuzda herhangi
bir şeffaflık yok, gerçek
ciromuzu ve karımızı
bilmiyoruz"

(temettü dağıtım,
borçlanma) ve ciddi
stratejik kararlarda söz
sahibi olmak

Yönetime katılmayan
aile kökenli hissedarlar

• Şeffaflık

• Aile üyeleri için kuralların
belirlenmesi

Yönetime
katılmayan aile
kökenli hissedarlar

“Aile

üyelerini kötü
performanstan
sorumlu tutamıyoruz"

“Ailenin

bir çok ferdi
şirkette çalışmakta –
hepsi pozisyonları için
en iyi kişiler mi?"

67

PERFORMANS GEREKLİLİKLERİ
Performans
gereklilikleri
Beklentileri

• Mali performansın
raporlanması ve
tartışılması

• Hızlı karar alma
• Strateji geliştirme
becerisi ve tecrübesi

• Doğru yatırımların
zamanında yapılması

• Zararda ve geleceği

“Gerçek finansal

“Her türlü karar için bana

performansımız ile ilgili
tartışamıyoruz”

geliniyor, kimse yetkisini
kullanmak istemiyor”

Aile üyesi

Yönetimde hissedar

Aile üyeleri
“Çıkışlarda duygusal
bağlar hep mantığın
önüne geçiyor”
Üst düzey yönetici

“Yönetim kurulumuzda
başarılı stratejiler
veriyoruz ama yatırım
Profesyoneller
geliştirmiş ve uygulamış
kararı çıktığında çok geç
insanlar çok az sayıda”

olmayan işlerden çıkılması “Projeleri üst yönetime

kalmış oluyoruz”

Profesyonel

Profesyonel
68

69

Uzun ve Sağlıklı Ömrün Şifresi:
Kurumsallaşma

70

71

Kurumsallaşma Hedefleri
Değişimlere ayak uydurabilen,
gelişmeye ve büyümeye açık
dönemin fırsatlarını iyi gözlemleyen ve değerlendirebilen
 Etkin bir yapı ve yönetime sahip işletme olmak,
 Yaşanan değişim ve gelişmeler paralelinde
sağlıklı bir örgüt yapısı,
dengeli bir görev dağılımının oluşturulması ve
böyle bir yapının sürdürülebilir olması için
 gerekli ilke ve kurallar bütününün oluşturulması ve
yaşatılmasıdır.


72

KURUMSAL YÖNETİM PRENSİPLERİ – ARAÇLAR
Şeffaflık
• Uluslararası muhasebe
standartlarının uygulanması ve
açıklanması
• Strateji ve performans
beklentilerinin yatırımcılar ile
paylaşılması
• Uygulanan kurumsal yönetim
prensiplerinin açıklanması

Adillik
• Uygulamalarda azınlık ve yabancı
hissedarların menfaatlerinin
korunması
• Kurum içinde ‘çıkar
çatışmalarından’ kaçınılması

Performans olgusu
• Kurum ve kişiler için objektif
performans kriterleri
oluşturulması ve hesap
sorulması
• Kişilerin ücretlendirmesinin
ve kariyer gelişiminin
performans kriterlerine göre
yapılması

Etkin yapılanma

• Aile ve kurumun ilişkilerinin
kurallara bağlanması
• Kurum için önemli kararların
Yönetim Kurulu’nu çalıştırarak
alınması
• Bağımsız ve etkin dış üyelere
Yönetim Kurulu'nda yer
verilmesi

73

Nasıl Yapılmalıdır?
 Mevcut durum analizi,

 Ailenin güçlü ve zayıf yönlerinin, önemli görüş ayrılıklarının
dürüstçe tanımlanması
 Aile üyesi ortakların ikna edilmeleri,

 Kişilere değil, üstünde anlaşılmış İLKELERE bağımlı yönetim
sisteminin, paylaşımcı bir şekilde geliştirilmesi
 Şirket içinde dönüşümün öneminin hissettirilmesi,

74

ÖRNEK AİLE MİSYONUNUDAN

ALINTILAR

Aile olarak bizler şirketimiz yoluyla büyüme ve refah hedeflerimize ulaşmaya
kararlıyız. İşimizin kurucuları Ahmet ... ve Ali Ihsan ... soyundan gelenlere ve
onların ailelerine fırsatlar yaratmayı ve onların yaşam kalitesini her gelecek nesil
için mümkün olan en yükseğe çıkarmayı taahhüt ediyoruz.
Her halefin ve aile üyesinin özel yeteneklerini geliştirmesi ve şirkete uygulaması
için desteklemeyi ve onu katkılarına uygun olarak ödüllerdirmeyi;
Kandan gelen her halefe- şirkette çalışırlarken- hissedarlık fırsatı sağlamayı;
Ailemize ait olmaktan şeref ve gurur duymaları için her ferdimizle ve
profesyonel çalışanlarımızla başarılarımızı ve kaynaklarımızı paylaşmayı
.............
Taahhüt ediyoruz

.... AİLESİ

75

Nasıl Yapılmalıdır?
 Değişimi gerçekleştirecek çekirdek lider kadronun

oluşturulması,
 Değişimin yükünü taşıyacak yönetici ve çalışan grubun
hazırlanması ve bu grupta takım ruhu oluşturma,

 Değişime uyum sağlamaya yönelik eğitimlerin
gerçekleştirilmesi,

76

77

78

AİLE ŞİRKETLERİNDE KURUMSALLAŞMA

Anadolulu bir şirket sahibi yaşadıkları sıkıntıları şöyle
aktarıyor:

“Şirketi babamız kurdu. Biz üç kardeşiz. Çocuklarımızı
işlerin başına gelecek şekilde eğittik, yetiştirdik.
Ancak, gelecekte ortaya çıkacak sıkıntıları unutmuşuz.
Simdi şirketlerin yönetimine geçmek isteyen aile
üyelerinin sayısı 20’yi geçti. Bir kuşak sonra bu daha da
artacak. Sorunu nasıl aşacağımızı bilmiyoruz

79

Ailenin
Kurumsallaşması

Şirketin
Kurumlaşması

Kurumsal Yönetimin
Rolü

80

81

82

83

84

AİLEDEN BAŞLAYAN KURUMSALLAŞMANIN ADIMLARI

 Amacı açıkça tanımlayın
 Çelişkileri azaltın, katılımı sağlayın
 Ailenin iradesini ve beklentileri
tanımlayın
 Karşılıklı güveni oluşturun

 Kurumsallaşma
politikalarını oluşturun

85

86

Yeni Kuşaklar
 Kurucular işleri yeni
kuşağa devretmekte
neden istekli değiller?
 Kurucular işleri
devrederken ilk
tercihleri neden büyük
oğuldan yanadır?
 Kardeşlerden bazıları aile
şirketinde çalışmak
istemezse ne yapmalı?

87

‘Altın günündeyim’ diyen GELİN müdürlükten oldu…

Doğtaş’ın patronu Davut Doğan, 6 kardeşiyle yönettiği
şirketlerinin kurumsallaşması için ‘aile anayasası’ yazıp ‘aile
meclisi’ kurduklarını belirterek şöyle konuştu: “En kritik karar;
‘eşlerimiz yani gelinler şirkette çalışmayacak’ oldu. Bu kural
bazı deneyimlerden sonra çıktı.
Bir gelinimizi şirkette müdür yapmıştık. Bir gün onun
sorumluluğundaki bir iş için acil toplantı gerekti. Kendisini
arayınca yerinde bulamadım. Cepten arayıp nerdesin kızım
deyince, ‘Altın günümüz vardı ordayım’ dedi.
88

89

Doğtaş Anayasası
İkinci kuşakta erkek ya da kız
14 yaş staj,
16 yaş aile meclisine giriş
(şu anda 21 kişi),
18 yaş çalışma hakkı
anlamına geliyor.
Bu gruptakilerin aile
şirketlerinde çalışabilmeleri
için de çok iyi bir eğitim ve
C.V. gerekiyor. Mesela
alanında master
yapmamışsa müdür
olamazlar”

90

KURUMSAL YÖNETİMİN “MALİYETLERİ”
Kurumsal yönetim ile gelecek değişiklikler

Kontrolün azalması

Değişim için gerekli
zaman/efor

Performansın şeffaf
olması

• Yönetim Kurullarında tek kişi-tek oy
• Dışarıdan üyeler çoğunlukta
• Yönetim Kurulu üyeleri icrada değiller
• Aile anayasasının düzenlenmesi, yeni yönetim
kurulunun hayata geçirilmesi, v.b. iki-üç yıl alabilir

• Hem iyi hem de kötü performansın herkes tarafından
bilinmesi

• Yüksek beceride, başarılı ve bağımsız olacak yönetim
Parasal maliyetler

Yönetimde aktif aile
kökenli hissedarların
değişimi istememesi

kurulu üyeleri masraflı olabilir

• Fedakarlık yapmak istemeyen aile üyeleri baskı ve
huzursuzluk yaratabilirler

91

Patronlar Dikkat!
 Şirketin sizden daha büyük olduğu gerçeği,
 İşyerinin “ekmek kapısı” değil, ticari işletme
olduğu gerçeği,
 Nitelikli insanlarla çalışmanın pahalı olduğu
gerçeği,
 Nitelikli yöneticilere yetki devretmenin zorunlu
olduğu gerçeğini unutmayın.

92

Neler yapılmalı?

93

Neler yapılmamalı
Bindiğiniz dalı kesmeyin...
• Aile şirketi olmaktan kurtulmak
• Aile şirketi olmayı reddetmek
• Şirketi tümüyle profesyonellere
teslim etmek
• Ailenin şirket üzerindeki ağırlığını
azaltmak
• Aile bireylerinin şirkette çalışmasını
engellemek

95

96

97

Dinlediğiniz için
Teşekkürler…

Dr. Aysun Çetin


Slide 36

BAFRA TİCARET VE SANAYİ ODASI

KURUMSALLAŞMA
Yrd.Doç.Dr. Aysun Çetin
OMÜ İşletme Bölümü
7 Aralık 2013
Bafra

Ben kimim?
• Lisans : Selçuk Ün. Kamu Yönetimi
• Yüksek lisans: Atatürk Ün. İşletme
• Doktora: Hacettepe Ün. İşletme
• Uzmanlık alanı: Üniversite-sanayi işbirliği, inovasyon,
girişimcilik, stratejik yönetim, kurumsallaşma
• İletişim Bilgileri: (362)- 3121919/6007
(532) 2424348
[email protected]

3

Sunum Planı
 Kurumsallaşma nedir?
 Neden gereklidir?
 Kurumsallaşmanın avantaj ve dezavantajları
nelerdir?
 Kurumsallaşmanın zorlukları nelerdir?
 Kurumsallaşmayı nasıl başaracağız?
 Başarılı ve başarısız kurumsallaşma
örnekleri
 Bu konuda merak ettiğiniz her şey….

4

Bu eğitimin amacı,
 Kurumsallaşma ile ilgili temel konularda;
bilgi, bilinç ve farkındalık düzeyinin
arttırılmasıdır.
 Bunun için, eğitim süresince paylaşım, karşılıklı
etkileşim ve katkılarınız önemlidir.

5

Kurumsallaşma nedir?
 Bir işletmenin, faaliyetlerini kişilerin varlığına
bağımlı olmadan sürdürebilmesini ve
geliştirebilmesini sağlayan bir yapı
oluşturmasıdır.
 Şirketin kuralları, standartları ve prosedürlerinin
tanımlanması, kişilerden bağımsız hale
getirilmesidir.
 “Otomatik pilot”, “cruise control” gibi; patronları
gereksiz kılmayan, sadece onların daha verimli
olabilmelerini sağlayan bir yapıdır.
6

Kurumsallaşma ne değildir?
 Kurumsallaşmak kural koymak demek değildir.

 Kurumsallaşmak profesyonelleşmek, yani sadece
profesyonel yöneticilerle çalışmak da değildir?
 Kurumsallaşmak, sadece biçimsellik ya da yazılı
kaide ve kuralların işyerinde uygulanması olarak
da anlaşılmamalıdır.

7

Kurumsallaşma ne değildir?
 Kurumsallaşma patronların işi tamamen profesyonellere
bırakması demek değildir. Aksine, patronların işin
başında olması, diğer çalışanlarla kolektif bir çalışma
ruhu ve ortamı oluşturulması gerekir.
 Kurumsallaşmanın şirketin başarılı olmasıyla doğrudan
ilgisi yoktur, sadece başarının sürekliliğini sağlar.
 Şirketi insanlardan bağımsız kılmaz; çünkü sistemi
çalıştıran insandır.

8

Kurumsallaşmanın temel amacı,
 Firmanın (patron, yönetici, kritik personel vb.)
kişilerden ve onların “kendi becerilerine bağlı icra
yöntemlerinden” bağımsız hale gelmesi ve
sürekliliğinin sağlanmasıdır.
 Bu, işletmenin önemli noktalarında patronun
olmayacağı değil, fakat onlar olmadığında aksama
yaşanmadan her şeyin kaldığı yerden devam
edebilmesi anlamına gelir.

9

Kurumsallaşma öncelikle büyük, orta
ve büyüme kararlılığında olan küçük
işletmeler için önemlidir.
Küçüksek, küçük kalmayı
düşünüyorsak kurumsallaşmayı
konuşmaya gerek yok…
10

Şirketlerinizin;






Çalışan sayısı
Ortaklık yapısı
Sektörü
Yaşam süresi
Faaliyet alanı nedir?

11

Düşünelim…

Büyük bir işletme olmaktan korkuyor
musunuz?

Neden?
12

Şu sözlere katılıyor musunuz?





Az olsun bizim olsun
Azıcık aşım kaygısız başım
Büyük başın büyük derdi olur
Çok laf yalansız, çok para haramsız
olmaz
 Paran mı var derdim var

13

Büyümek niye önemli?
 Dünya’da yeni kurulan işyerlerinin ilk 5 yıl
içinde ayakta kalma oranı % 20 ile % 40
arasında gerçekleşmektedir.
 Ülkemizde de DİE tarafından imalat
sanayinde 10 kişiden fazla istihdamı olan
işyerleri bazında yapılan bir araştırmanın
sonuçlarına göre ilk 5 yıl sonunda ayakta
kalma oranı % 40 civarındadır.

14

%KOBİ’lerin hayatta kalış oranı

KOBİ’lerin Başarısı
100%

80%
60%
40%
20%
0%
2

4

6

8

10

Sektörde geçirilen yıl sayısı

KOBİ’lerin başarısızlık raporu:
• Yeni işletmelerin % 24 ‘ü ikinci yılın sonunda başarısız.
• Yeni işletmelerin % 51’i dört yıl içerisinde başarısız.
• Yeni işletmelerin % 63’ü altı yıl içerisinde başarısız.
15

Büyümek niye önemli?
 İşyerlerinin ölçeği küçüldükçe kapanma
oranları Dünya’da da ülkemizde de
artmaktadır.
 İşletmeler büyüdükçe yaşama şansları
artmaktadır.

16

Pedal çevirmezsek bisikletten düşeriz….

17

Bir ülkedeki çocuk ölüm oranları ile her yıl kurulan
işletmelerin kapanma oranları arasında doğrusal bir ilişki
olduğunu biliyor muydunuz?
Hastalıklar niye daha çok çocukları öldürüyor?

18

Unutmayalım….
Akademik ve siyasi çevrelerde, yakın
gelecekte dünyayı devletlerin değil, büyük
şirketlerin yöneteceği yönünde tahminler
yürütülmektedir…

19

Büyük işletme nedir?
İşletmecilikte “büyük” kriterinin tanımlanması
 Sermaye ve varlıklarının büyük olması
 Pek çok hissedarının olması
 Satışlarının ve çalışan sayısının çok
büyük olması

20

Küçük işletme nedir?
İşletmecilikte “küçük” kriterinin tanımlanması
 Tek bir kişi veya küçük bir grup tarafından
finansman sağlanması
 Pazarlama haricinde yerel işletme
faaliyetleri
 Rakiplere kıyasla küçük işletme büyüklüğü
 Az sayıda çalışan

21

KOBİ'LERİN TÜRKİYE
EKONOMİSİNDEKİ YERİ







Tüm işletmelerden aldıkları pay: % 99.8
İstihdamdan aldıkları pay: % 76.7
Yatırımdan aldıkları pay: % 56.5
Yarattıkları katma değer: % 38
Direkt ihracattan aldıkları pay: % 10
Kredilerden aldıkları pay: % 25

22

Türkiye’de (TÜİK 2009)
 işletmelerin %95,62’si “mikro” işletme,
 %3,78’I “küçük” işletme
 %0,50’si “orta işletme”

 %0,10’u “büyük” işletmedir.
 KOBİ’lerin ortalama çalışan sayısı 3 iken,
 Büyük işletmelerde ortalama çalışan sayısı
735’tir.
23

AVRUPA BİRLİĞİ ve ABD’DE KOBİLER

 AB’de yaklaşık 20 milyon işletme mevcut,
Bunların %99’unu KOBİ’ler oluşturmaktadır.
%93’ü ise sadece mikro işletmelerdir.

 ABD’de 500’den az çalışana sahip
işletmelerdir. ABD’deki işletmeciliğin %97’sini
oluşturur.

24

KARŞILAŞTIRMA

KOBİ’ler

BÜYÜK FİRMALAR

SERMAYE

DÜŞÜK

YÜKSEK

FİNANSAL GÜÇ

DÜŞÜK

YÜKSEK

ÜRETİM HACMİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

ÇALIŞAN SAYISI

DÜŞÜK

YÜKSEK

YÖNETİCİ SAYISI

DÜŞÜK

YÜKSEK

YÖNETİM BECERİLERİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

SABİT MALİYETLER

DÜŞÜK

YÜKSEK

İŞLETME MALİYETLERİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

BİRİM MALİYET

YÜKSEK

DÜŞÜK

MÜŞTERİLERE UZAKLIK

DÜŞÜK

YÜKSEK

MÜŞTERİ TATMİNİ

YÜKSEK

DÜŞÜK
25

Aile Şirketleri ve Kurumsallaşma

26

Aile Şirketi (Tanımlar):
Genel olarak,
aynı aileden iki veya daha fazla kişi aynı şirkette
çalışıyorlarsa ve bunlardan biri veya birkaçı
şirketin çoğunluk hisselerine sahipse “aile şirketi”;
tek kişinin sahip olduğu ve ailesinden kimsenin
çalışmadığı şirket ise “patron şirketi” olarak
tanımlanmaktadır.

27

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Formel bir organizasyon yapısı

yoktur; ilişkiler doğal organizasyon
anlayışına dayanır.
 Şirket içinde aile fertleri
ayrıcalıklıdır (ödül – ceza)
 Aile fertlerinin istihdamı ve
terfisinde, “yaş” ve “cinsiyet”
belirleyicidir.

28

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Aile bağlarından kaynaklanan
“duygusallık”la, iş ilişkilerinden
kaynaklanan “mantıklı
davranma” durumlarının zaman
zaman birbirleriyle çelişir.
 Kararlar kısa vadeli (hatta
günlük) olarak alınır
 Aile yapısındaki değişmeler,
örgüt yapısına da yansır
 Roller ve beklentilerin iç içe
geçtiği görülür.

29

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Ataerkil (otokratik) bir yönetim

anlayışı hakimdir.
 Aile bağları ve “yakınlık derecesi”,
yönetici pozisyonlarının
belirlenmesinde rol oynar.
 İşletmedeki pozisyonları aile
fertlerinin aile içerisindeki
durumlarını da etkileyebilir

30

AİLE ŞİRKETLERİNİN GÜÇLÜ YÖNLERİ
/ AVANTAJLARI
 Hızlı karar alabilme,
 Uzun vadeli (gelecek kaygısıyla) düşünme,
 Hedef ve amaç birliği/ bütünlüğü,
 Aile birliğinden doğan “biz” bilinci,
 Kültür ve ahlâkî değerlerin uyumu;
 İşletmeye bağlılık
 Bilgi ve deneyim birikimi,
 Zaman, çalışma ve para konusunda esneklik
 Finansal kaynak temininde aile fonlarından yararlanma,
 Ailenin tamamıyla işe odaklanması ve mesai
gözetmemesi

31

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF
YÖNLERİ / DEZAVANTAJLARI


Akrabaların ayrıcalığı (nepotizm)

 Öz sermaye ile büyüme isteği – finansal yetersizlik
 Aile fertlerinin menfaatleriyle, şirket menfaatleri arasında
çıkabilen sorunlar;
 Yetki ve sorumlulukların tanımlanmaması,
 Merkezî örgüt yapısı, otoritenin ailede toplanması,
 Aile fertleri arasındaki rekabet, fikir ayrılığı,
uyumsuzluklar vb. çıkar çatışmaları
32

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF YÖNLERİ
/ DEZAVANTAJLARI
 Patronların profesyonellerle yarışmaları ve onları küçük

görme eğilimleri
 Aile içi sorunların işe yansıması(kuzen, elti, gelin,
görümce yarışı)

 İşin çekirdeğinden gelinmesi ve işin çok iyi bilinmesine
karşılık yönetiminde yeterli bilgi ve deneyimin olmaması
 Girişimcinin (kurucu patron) tecrübesi,
 Devir planının olmayışı, vb.
33

34

35

36

37

200 ÖNEMLİ SANAYİ ŞİRKETİNİN
ÖMRÜ 1924-1984 = ÜÇ NESİL

■

Yok Olanlar ■ Bağımsız Devam Edenler

Kaynak: Ward Study USA

HAYATTA KALAN % 20'NİN

□ aynı ailede ■ yabancılara satılmış ■ kamunun olmuş
Kaynak: Ward Study USA

40

Türkiye'deki durum ne?
• Türkiye’de sisteme kayıtlı şirketlerin % 95’i aile

şirketi.
• Türkiye’de KOBİ’lerin % 98.8’i aile şirketi.
• Bu şirketlerin:
- % 30'u ikinci kuşağa,
- % 12'si üçüncü kuşağa,
- % 3'ü dördüncü kuşağa kadar yaşayabiliyor.

Kaynak: www.kobifinans.com.tr

Türkiye’de durum nasıl?
(Vaka 1):
 40 Yıllık bir aile şirketi
 Türkiye’de gıda ve içecek sanayi
öncülerinden

1. ile 2. Kuşak arasındaki kavgada
değerinin altında satılıp gitti…

42

Türkiye’de durum nasıl?
(Vaka 2):
 Türkiye’nin en köklü sanayici ailelerinden
birisi
 1886’da Padişah fermanıyla kuruldu.
 3. Kuşağa ulaştığında anlaşmazlıklar
doruğa çıktı.
1990’larda iflas etti; aile dağıldı….

43

44

45

Çok duyduğumuz haberler
• 100 yıllık şirket tarih oldu

• İktidar kavgası hisse sattırdı
• Yönetim krizi, iflasa sürükledi
• Miras kavgası şirketi yabancılara sattırdı
• Acıların şirketi oldu
• Asırlık şirketler, miras kavgalarıyla yok
oluyor
• Damatlarını uzaklaştırmak da yetmedi
• İki kardeşin yolu 43 yıl sonra ayrıldı

47

48

% 92'Sİ EN KRİTİK 2-3. KUŞAKLARDA
□ 6% ■2%

Kaynak: © Haluk Alacaklıoğlu: Global Family Business Consultants;2003

50

Sizce,
Neden 3. Kuşak en kritik dönüm
noktası?

51

Katılıyor musunuz?

52

53

54

55

Bizim niye 500 yıllık şirketlerimiz yok?
Tek sebep kurumsallaşamamak mı?

56

Diğer bütün faktörlere ek olarak,
 Ticari geleneklerin zayıf olması,
 Türk insanın tarihsel ve sosyolojik olarak
ortaklık felsefesini benimseyememiş olması
 İslam fıkhında şirketleşmenin değil, adi
ortaklığın, yani kişilerin kendi aralarındaki
işbirliği ve anlaşmalarından kaynaklanan
yapıların meşru görülmesi,
 Bu yapıların da ortaklardan biri öldüğünde
ortaklık yapısının dağılması sonucu işletmelerin
sürekliliği sağlanamamıştır.
57

NEDEN AİLE ŞİRKETLERİNİN % 85’İ
ÜÇÜNCÜ KUŞAKTAN İLERİ GİDEMİYORLAR ?

 Kopma noktaları nerede?
 Bu kader değişmez midir?
 Bazıları yalnızca şanslı mı?
 Başarılı olmak öğrenilebilir mi?

58

59

Onlar da Aile Şirketi

BOSCH

frooTtr

DOĞUŞ GRUBU

Yapılmayanlar
 Kurucu neslin iş işten geçene kadar ailesini ve
şirketini kurumsallaştıramaması
 Gelecek nesli hazırlamada geç kalınması
 Geçmişte kalan vizyonlarının ve başarılarının
esiri olma,
 Gücün ve saltanatın rehaveti

61

Yapılmayanlar
 Gelecek kuşağa geçiş ile ilgili planlama
– Haleflik planlaması

 Aile ile şirket ilişkilerini düzenleme:
- Ailenin Kurumsallaşması
 Şirkette Kurumsal Yönetime geçiş

62

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ŞİMDİ ÖNEMLİ?
Ne amaçlanıyor?

• Uzun vadeli yatırım yapan
Sermaye
piyasaları

Gelişmeler neler?

ancak

yatırım seçimlerinde kurumsal yönetimi
önemli bir karar kriteri olarak görüyorlar
• Türk iş dünyasının kurumsal yönetim
anlayışı ve uygulamaları sınırlı

kurumsal yatırımcıları
çekmek ve sermaye
maliyetini düşürmek

• Avrupa Birliği'ne hazır

ancak

Avrupa
Birliği

şirkete çekmek
Profesyonel
yöneticiler

• Avrupa Birliği kurumsal yönetim ilkelerine
büyük önem vermekte
• Türkiye'de kurumsal yönetim kodu henüz
yok

olmak

• Yetenekli profesyonelleri

• Kurumsal yatırımcılar, gün geçtikçe

ancak

• Başarılı profesyoneller için rekabet
gittikçe artıyor
• Profesyoneller iş seçimlerinde
kurumsallaşmayı önemli bir kriter olarak
görüyorlar
63

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ŞİMDİ ÖNEMLİ
Gelişmeler neler?

Ne amaçlanıyor?

• Büyüyen ailenin, şirket

ancak

yönetiminde katkısını
korurken şirketin karlı
büyümesini sağlamak
Aile

• Genç neslin şirket içinde alabileceği
rollerin belirleme süreçleri net değil
• Nesiller arası geçiş aşamalarında
sorunlar
• Aktif ve pasif aile üyeleri arasında
beklenti farklılıkları

• Şirketin karlı büyümesini
sağlayacak doğru stratejileri ancak
zamanında tespit etmek ve
uygulamak
Performans
Gereklilikleri

• Doğru stratejileri belirleyecek becerilerin
kıtlığı
• Karar alma mekanizmalarının merkezi
olmasından ötürü yavaşlık

64

SERMAYE PİYASALARININ BEKLENTİLERİ
Sermaye piyasaları

Beklentileri

• Bilgi ve şeffaflık

“Türkiye’deki çoğu şirket

uluslararası muhasebe
standartlarına göre bilanço
hazırlamadığından gerçek
karı bilemiyoruz”

“Yönetim

kurullarının
çoğu aile üyeleri veya
'eski dostları' ile dolu”

• Bağımsız yönetim kurulu
üyeleri

• Azınlık hissedar
haklarının korunması

Kurumsal
yatırımcı

• Şirketler arası
hizmetlerin "pazar
fiyatlarında" olması
ve şeffaf olması

“Şirketler

arası hizmet
faturaları ile karın başka
yerlere aktarıldığından
şüpheleniyoruz"

“Şirket

temettü
dağıtacağına holding’in
şirketle ilgisi olmayan
yatırımlarına para yatırıyor”

65

PROFESYONEL YÖNETİCİLERİN BEKLENTİLERİ
Profesyonel yöneticiler
Beklentileri

• Performans şeffaflığı ve

“Şirket

nasıl giderse
gitsin alacağımız prim
aşağı yukarı belli”

performans bazında
ücretlendirme
• Kariyer gelişim yollarının
aile üyeleri tarafından
tıkanmaması

“Şirketin

kilit pozisyonlarında
aile üyeleri var, ilerleyebilir
miyim bilmiyorum”

“Aile

üyelerinin
performansını
kimse
sorgulamıyor”

• Profesyonellerin ve aile
üyelerinin aynı
performans sistemine
tabi olmaları

Profesyonel
yöneticiler

• Yetkilendirmede ve karar
almada sorumluluk
• Belirlenen raporlama
kurallarına bağlı
kalınması

"Hissedarlar

çok sık
altımdaki kişilere
müdahale ediyorlar"

“Önemli

kararların
çoğunu patrona
danışmak zorundayız”

66

YÖNETİME KATILMAYAN AİLE KÖKENLİ HİSSEDARLARIN
BEKLENTİLERİ

Beklentileri

• Performansı
sorgulayabilme olanağı

"Son yıllarda

“Büyük borçla

performansımız iyi
değil ama herhangi bir
şey söyleyemiyoruz"

yatırım yapılmış,
haberimiz yok"

• Önemli politikalarda

Grubumuzda herhangi
bir şeffaflık yok, gerçek
ciromuzu ve karımızı
bilmiyoruz"

(temettü dağıtım,
borçlanma) ve ciddi
stratejik kararlarda söz
sahibi olmak

Yönetime katılmayan
aile kökenli hissedarlar

• Şeffaflık

• Aile üyeleri için kuralların
belirlenmesi

Yönetime
katılmayan aile
kökenli hissedarlar

“Aile

üyelerini kötü
performanstan
sorumlu tutamıyoruz"

“Ailenin

bir çok ferdi
şirkette çalışmakta –
hepsi pozisyonları için
en iyi kişiler mi?"

67

PERFORMANS GEREKLİLİKLERİ
Performans
gereklilikleri
Beklentileri

• Mali performansın
raporlanması ve
tartışılması

• Hızlı karar alma
• Strateji geliştirme
becerisi ve tecrübesi

• Doğru yatırımların
zamanında yapılması

• Zararda ve geleceği

“Gerçek finansal

“Her türlü karar için bana

performansımız ile ilgili
tartışamıyoruz”

geliniyor, kimse yetkisini
kullanmak istemiyor”

Aile üyesi

Yönetimde hissedar

Aile üyeleri
“Çıkışlarda duygusal
bağlar hep mantığın
önüne geçiyor”
Üst düzey yönetici

“Yönetim kurulumuzda
başarılı stratejiler
veriyoruz ama yatırım
Profesyoneller
geliştirmiş ve uygulamış
kararı çıktığında çok geç
insanlar çok az sayıda”

olmayan işlerden çıkılması “Projeleri üst yönetime

kalmış oluyoruz”

Profesyonel

Profesyonel
68

69

Uzun ve Sağlıklı Ömrün Şifresi:
Kurumsallaşma

70

71

Kurumsallaşma Hedefleri
Değişimlere ayak uydurabilen,
gelişmeye ve büyümeye açık
dönemin fırsatlarını iyi gözlemleyen ve değerlendirebilen
 Etkin bir yapı ve yönetime sahip işletme olmak,
 Yaşanan değişim ve gelişmeler paralelinde
sağlıklı bir örgüt yapısı,
dengeli bir görev dağılımının oluşturulması ve
böyle bir yapının sürdürülebilir olması için
 gerekli ilke ve kurallar bütününün oluşturulması ve
yaşatılmasıdır.


72

KURUMSAL YÖNETİM PRENSİPLERİ – ARAÇLAR
Şeffaflık
• Uluslararası muhasebe
standartlarının uygulanması ve
açıklanması
• Strateji ve performans
beklentilerinin yatırımcılar ile
paylaşılması
• Uygulanan kurumsal yönetim
prensiplerinin açıklanması

Adillik
• Uygulamalarda azınlık ve yabancı
hissedarların menfaatlerinin
korunması
• Kurum içinde ‘çıkar
çatışmalarından’ kaçınılması

Performans olgusu
• Kurum ve kişiler için objektif
performans kriterleri
oluşturulması ve hesap
sorulması
• Kişilerin ücretlendirmesinin
ve kariyer gelişiminin
performans kriterlerine göre
yapılması

Etkin yapılanma

• Aile ve kurumun ilişkilerinin
kurallara bağlanması
• Kurum için önemli kararların
Yönetim Kurulu’nu çalıştırarak
alınması
• Bağımsız ve etkin dış üyelere
Yönetim Kurulu'nda yer
verilmesi

73

Nasıl Yapılmalıdır?
 Mevcut durum analizi,

 Ailenin güçlü ve zayıf yönlerinin, önemli görüş ayrılıklarının
dürüstçe tanımlanması
 Aile üyesi ortakların ikna edilmeleri,

 Kişilere değil, üstünde anlaşılmış İLKELERE bağımlı yönetim
sisteminin, paylaşımcı bir şekilde geliştirilmesi
 Şirket içinde dönüşümün öneminin hissettirilmesi,

74

ÖRNEK AİLE MİSYONUNUDAN

ALINTILAR

Aile olarak bizler şirketimiz yoluyla büyüme ve refah hedeflerimize ulaşmaya
kararlıyız. İşimizin kurucuları Ahmet ... ve Ali Ihsan ... soyundan gelenlere ve
onların ailelerine fırsatlar yaratmayı ve onların yaşam kalitesini her gelecek nesil
için mümkün olan en yükseğe çıkarmayı taahhüt ediyoruz.
Her halefin ve aile üyesinin özel yeteneklerini geliştirmesi ve şirkete uygulaması
için desteklemeyi ve onu katkılarına uygun olarak ödüllerdirmeyi;
Kandan gelen her halefe- şirkette çalışırlarken- hissedarlık fırsatı sağlamayı;
Ailemize ait olmaktan şeref ve gurur duymaları için her ferdimizle ve
profesyonel çalışanlarımızla başarılarımızı ve kaynaklarımızı paylaşmayı
.............
Taahhüt ediyoruz

.... AİLESİ

75

Nasıl Yapılmalıdır?
 Değişimi gerçekleştirecek çekirdek lider kadronun

oluşturulması,
 Değişimin yükünü taşıyacak yönetici ve çalışan grubun
hazırlanması ve bu grupta takım ruhu oluşturma,

 Değişime uyum sağlamaya yönelik eğitimlerin
gerçekleştirilmesi,

76

77

78

AİLE ŞİRKETLERİNDE KURUMSALLAŞMA

Anadolulu bir şirket sahibi yaşadıkları sıkıntıları şöyle
aktarıyor:

“Şirketi babamız kurdu. Biz üç kardeşiz. Çocuklarımızı
işlerin başına gelecek şekilde eğittik, yetiştirdik.
Ancak, gelecekte ortaya çıkacak sıkıntıları unutmuşuz.
Simdi şirketlerin yönetimine geçmek isteyen aile
üyelerinin sayısı 20’yi geçti. Bir kuşak sonra bu daha da
artacak. Sorunu nasıl aşacağımızı bilmiyoruz

79

Ailenin
Kurumsallaşması

Şirketin
Kurumlaşması

Kurumsal Yönetimin
Rolü

80

81

82

83

84

AİLEDEN BAŞLAYAN KURUMSALLAŞMANIN ADIMLARI

 Amacı açıkça tanımlayın
 Çelişkileri azaltın, katılımı sağlayın
 Ailenin iradesini ve beklentileri
tanımlayın
 Karşılıklı güveni oluşturun

 Kurumsallaşma
politikalarını oluşturun

85

86

Yeni Kuşaklar
 Kurucular işleri yeni
kuşağa devretmekte
neden istekli değiller?
 Kurucular işleri
devrederken ilk
tercihleri neden büyük
oğuldan yanadır?
 Kardeşlerden bazıları aile
şirketinde çalışmak
istemezse ne yapmalı?

87

‘Altın günündeyim’ diyen GELİN müdürlükten oldu…

Doğtaş’ın patronu Davut Doğan, 6 kardeşiyle yönettiği
şirketlerinin kurumsallaşması için ‘aile anayasası’ yazıp ‘aile
meclisi’ kurduklarını belirterek şöyle konuştu: “En kritik karar;
‘eşlerimiz yani gelinler şirkette çalışmayacak’ oldu. Bu kural
bazı deneyimlerden sonra çıktı.
Bir gelinimizi şirkette müdür yapmıştık. Bir gün onun
sorumluluğundaki bir iş için acil toplantı gerekti. Kendisini
arayınca yerinde bulamadım. Cepten arayıp nerdesin kızım
deyince, ‘Altın günümüz vardı ordayım’ dedi.
88

89

Doğtaş Anayasası
İkinci kuşakta erkek ya da kız
14 yaş staj,
16 yaş aile meclisine giriş
(şu anda 21 kişi),
18 yaş çalışma hakkı
anlamına geliyor.
Bu gruptakilerin aile
şirketlerinde çalışabilmeleri
için de çok iyi bir eğitim ve
C.V. gerekiyor. Mesela
alanında master
yapmamışsa müdür
olamazlar”

90

KURUMSAL YÖNETİMİN “MALİYETLERİ”
Kurumsal yönetim ile gelecek değişiklikler

Kontrolün azalması

Değişim için gerekli
zaman/efor

Performansın şeffaf
olması

• Yönetim Kurullarında tek kişi-tek oy
• Dışarıdan üyeler çoğunlukta
• Yönetim Kurulu üyeleri icrada değiller
• Aile anayasasının düzenlenmesi, yeni yönetim
kurulunun hayata geçirilmesi, v.b. iki-üç yıl alabilir

• Hem iyi hem de kötü performansın herkes tarafından
bilinmesi

• Yüksek beceride, başarılı ve bağımsız olacak yönetim
Parasal maliyetler

Yönetimde aktif aile
kökenli hissedarların
değişimi istememesi

kurulu üyeleri masraflı olabilir

• Fedakarlık yapmak istemeyen aile üyeleri baskı ve
huzursuzluk yaratabilirler

91

Patronlar Dikkat!
 Şirketin sizden daha büyük olduğu gerçeği,
 İşyerinin “ekmek kapısı” değil, ticari işletme
olduğu gerçeği,
 Nitelikli insanlarla çalışmanın pahalı olduğu
gerçeği,
 Nitelikli yöneticilere yetki devretmenin zorunlu
olduğu gerçeğini unutmayın.

92

Neler yapılmalı?

93

Neler yapılmamalı
Bindiğiniz dalı kesmeyin...
• Aile şirketi olmaktan kurtulmak
• Aile şirketi olmayı reddetmek
• Şirketi tümüyle profesyonellere
teslim etmek
• Ailenin şirket üzerindeki ağırlığını
azaltmak
• Aile bireylerinin şirkette çalışmasını
engellemek

95

96

97

Dinlediğiniz için
Teşekkürler…

Dr. Aysun Çetin


Slide 37

BAFRA TİCARET VE SANAYİ ODASI

KURUMSALLAŞMA
Yrd.Doç.Dr. Aysun Çetin
OMÜ İşletme Bölümü
7 Aralık 2013
Bafra

Ben kimim?
• Lisans : Selçuk Ün. Kamu Yönetimi
• Yüksek lisans: Atatürk Ün. İşletme
• Doktora: Hacettepe Ün. İşletme
• Uzmanlık alanı: Üniversite-sanayi işbirliği, inovasyon,
girişimcilik, stratejik yönetim, kurumsallaşma
• İletişim Bilgileri: (362)- 3121919/6007
(532) 2424348
[email protected]

3

Sunum Planı
 Kurumsallaşma nedir?
 Neden gereklidir?
 Kurumsallaşmanın avantaj ve dezavantajları
nelerdir?
 Kurumsallaşmanın zorlukları nelerdir?
 Kurumsallaşmayı nasıl başaracağız?
 Başarılı ve başarısız kurumsallaşma
örnekleri
 Bu konuda merak ettiğiniz her şey….

4

Bu eğitimin amacı,
 Kurumsallaşma ile ilgili temel konularda;
bilgi, bilinç ve farkındalık düzeyinin
arttırılmasıdır.
 Bunun için, eğitim süresince paylaşım, karşılıklı
etkileşim ve katkılarınız önemlidir.

5

Kurumsallaşma nedir?
 Bir işletmenin, faaliyetlerini kişilerin varlığına
bağımlı olmadan sürdürebilmesini ve
geliştirebilmesini sağlayan bir yapı
oluşturmasıdır.
 Şirketin kuralları, standartları ve prosedürlerinin
tanımlanması, kişilerden bağımsız hale
getirilmesidir.
 “Otomatik pilot”, “cruise control” gibi; patronları
gereksiz kılmayan, sadece onların daha verimli
olabilmelerini sağlayan bir yapıdır.
6

Kurumsallaşma ne değildir?
 Kurumsallaşmak kural koymak demek değildir.

 Kurumsallaşmak profesyonelleşmek, yani sadece
profesyonel yöneticilerle çalışmak da değildir?
 Kurumsallaşmak, sadece biçimsellik ya da yazılı
kaide ve kuralların işyerinde uygulanması olarak
da anlaşılmamalıdır.

7

Kurumsallaşma ne değildir?
 Kurumsallaşma patronların işi tamamen profesyonellere
bırakması demek değildir. Aksine, patronların işin
başında olması, diğer çalışanlarla kolektif bir çalışma
ruhu ve ortamı oluşturulması gerekir.
 Kurumsallaşmanın şirketin başarılı olmasıyla doğrudan
ilgisi yoktur, sadece başarının sürekliliğini sağlar.
 Şirketi insanlardan bağımsız kılmaz; çünkü sistemi
çalıştıran insandır.

8

Kurumsallaşmanın temel amacı,
 Firmanın (patron, yönetici, kritik personel vb.)
kişilerden ve onların “kendi becerilerine bağlı icra
yöntemlerinden” bağımsız hale gelmesi ve
sürekliliğinin sağlanmasıdır.
 Bu, işletmenin önemli noktalarında patronun
olmayacağı değil, fakat onlar olmadığında aksama
yaşanmadan her şeyin kaldığı yerden devam
edebilmesi anlamına gelir.

9

Kurumsallaşma öncelikle büyük, orta
ve büyüme kararlılığında olan küçük
işletmeler için önemlidir.
Küçüksek, küçük kalmayı
düşünüyorsak kurumsallaşmayı
konuşmaya gerek yok…
10

Şirketlerinizin;






Çalışan sayısı
Ortaklık yapısı
Sektörü
Yaşam süresi
Faaliyet alanı nedir?

11

Düşünelim…

Büyük bir işletme olmaktan korkuyor
musunuz?

Neden?
12

Şu sözlere katılıyor musunuz?





Az olsun bizim olsun
Azıcık aşım kaygısız başım
Büyük başın büyük derdi olur
Çok laf yalansız, çok para haramsız
olmaz
 Paran mı var derdim var

13

Büyümek niye önemli?
 Dünya’da yeni kurulan işyerlerinin ilk 5 yıl
içinde ayakta kalma oranı % 20 ile % 40
arasında gerçekleşmektedir.
 Ülkemizde de DİE tarafından imalat
sanayinde 10 kişiden fazla istihdamı olan
işyerleri bazında yapılan bir araştırmanın
sonuçlarına göre ilk 5 yıl sonunda ayakta
kalma oranı % 40 civarındadır.

14

%KOBİ’lerin hayatta kalış oranı

KOBİ’lerin Başarısı
100%

80%
60%
40%
20%
0%
2

4

6

8

10

Sektörde geçirilen yıl sayısı

KOBİ’lerin başarısızlık raporu:
• Yeni işletmelerin % 24 ‘ü ikinci yılın sonunda başarısız.
• Yeni işletmelerin % 51’i dört yıl içerisinde başarısız.
• Yeni işletmelerin % 63’ü altı yıl içerisinde başarısız.
15

Büyümek niye önemli?
 İşyerlerinin ölçeği küçüldükçe kapanma
oranları Dünya’da da ülkemizde de
artmaktadır.
 İşletmeler büyüdükçe yaşama şansları
artmaktadır.

16

Pedal çevirmezsek bisikletten düşeriz….

17

Bir ülkedeki çocuk ölüm oranları ile her yıl kurulan
işletmelerin kapanma oranları arasında doğrusal bir ilişki
olduğunu biliyor muydunuz?
Hastalıklar niye daha çok çocukları öldürüyor?

18

Unutmayalım….
Akademik ve siyasi çevrelerde, yakın
gelecekte dünyayı devletlerin değil, büyük
şirketlerin yöneteceği yönünde tahminler
yürütülmektedir…

19

Büyük işletme nedir?
İşletmecilikte “büyük” kriterinin tanımlanması
 Sermaye ve varlıklarının büyük olması
 Pek çok hissedarının olması
 Satışlarının ve çalışan sayısının çok
büyük olması

20

Küçük işletme nedir?
İşletmecilikte “küçük” kriterinin tanımlanması
 Tek bir kişi veya küçük bir grup tarafından
finansman sağlanması
 Pazarlama haricinde yerel işletme
faaliyetleri
 Rakiplere kıyasla küçük işletme büyüklüğü
 Az sayıda çalışan

21

KOBİ'LERİN TÜRKİYE
EKONOMİSİNDEKİ YERİ







Tüm işletmelerden aldıkları pay: % 99.8
İstihdamdan aldıkları pay: % 76.7
Yatırımdan aldıkları pay: % 56.5
Yarattıkları katma değer: % 38
Direkt ihracattan aldıkları pay: % 10
Kredilerden aldıkları pay: % 25

22

Türkiye’de (TÜİK 2009)
 işletmelerin %95,62’si “mikro” işletme,
 %3,78’I “küçük” işletme
 %0,50’si “orta işletme”

 %0,10’u “büyük” işletmedir.
 KOBİ’lerin ortalama çalışan sayısı 3 iken,
 Büyük işletmelerde ortalama çalışan sayısı
735’tir.
23

AVRUPA BİRLİĞİ ve ABD’DE KOBİLER

 AB’de yaklaşık 20 milyon işletme mevcut,
Bunların %99’unu KOBİ’ler oluşturmaktadır.
%93’ü ise sadece mikro işletmelerdir.

 ABD’de 500’den az çalışana sahip
işletmelerdir. ABD’deki işletmeciliğin %97’sini
oluşturur.

24

KARŞILAŞTIRMA

KOBİ’ler

BÜYÜK FİRMALAR

SERMAYE

DÜŞÜK

YÜKSEK

FİNANSAL GÜÇ

DÜŞÜK

YÜKSEK

ÜRETİM HACMİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

ÇALIŞAN SAYISI

DÜŞÜK

YÜKSEK

YÖNETİCİ SAYISI

DÜŞÜK

YÜKSEK

YÖNETİM BECERİLERİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

SABİT MALİYETLER

DÜŞÜK

YÜKSEK

İŞLETME MALİYETLERİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

BİRİM MALİYET

YÜKSEK

DÜŞÜK

MÜŞTERİLERE UZAKLIK

DÜŞÜK

YÜKSEK

MÜŞTERİ TATMİNİ

YÜKSEK

DÜŞÜK
25

Aile Şirketleri ve Kurumsallaşma

26

Aile Şirketi (Tanımlar):
Genel olarak,
aynı aileden iki veya daha fazla kişi aynı şirkette
çalışıyorlarsa ve bunlardan biri veya birkaçı
şirketin çoğunluk hisselerine sahipse “aile şirketi”;
tek kişinin sahip olduğu ve ailesinden kimsenin
çalışmadığı şirket ise “patron şirketi” olarak
tanımlanmaktadır.

27

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Formel bir organizasyon yapısı

yoktur; ilişkiler doğal organizasyon
anlayışına dayanır.
 Şirket içinde aile fertleri
ayrıcalıklıdır (ödül – ceza)
 Aile fertlerinin istihdamı ve
terfisinde, “yaş” ve “cinsiyet”
belirleyicidir.

28

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Aile bağlarından kaynaklanan
“duygusallık”la, iş ilişkilerinden
kaynaklanan “mantıklı
davranma” durumlarının zaman
zaman birbirleriyle çelişir.
 Kararlar kısa vadeli (hatta
günlük) olarak alınır
 Aile yapısındaki değişmeler,
örgüt yapısına da yansır
 Roller ve beklentilerin iç içe
geçtiği görülür.

29

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Ataerkil (otokratik) bir yönetim

anlayışı hakimdir.
 Aile bağları ve “yakınlık derecesi”,
yönetici pozisyonlarının
belirlenmesinde rol oynar.
 İşletmedeki pozisyonları aile
fertlerinin aile içerisindeki
durumlarını da etkileyebilir

30

AİLE ŞİRKETLERİNİN GÜÇLÜ YÖNLERİ
/ AVANTAJLARI
 Hızlı karar alabilme,
 Uzun vadeli (gelecek kaygısıyla) düşünme,
 Hedef ve amaç birliği/ bütünlüğü,
 Aile birliğinden doğan “biz” bilinci,
 Kültür ve ahlâkî değerlerin uyumu;
 İşletmeye bağlılık
 Bilgi ve deneyim birikimi,
 Zaman, çalışma ve para konusunda esneklik
 Finansal kaynak temininde aile fonlarından yararlanma,
 Ailenin tamamıyla işe odaklanması ve mesai
gözetmemesi

31

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF
YÖNLERİ / DEZAVANTAJLARI


Akrabaların ayrıcalığı (nepotizm)

 Öz sermaye ile büyüme isteği – finansal yetersizlik
 Aile fertlerinin menfaatleriyle, şirket menfaatleri arasında
çıkabilen sorunlar;
 Yetki ve sorumlulukların tanımlanmaması,
 Merkezî örgüt yapısı, otoritenin ailede toplanması,
 Aile fertleri arasındaki rekabet, fikir ayrılığı,
uyumsuzluklar vb. çıkar çatışmaları
32

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF YÖNLERİ
/ DEZAVANTAJLARI
 Patronların profesyonellerle yarışmaları ve onları küçük

görme eğilimleri
 Aile içi sorunların işe yansıması(kuzen, elti, gelin,
görümce yarışı)

 İşin çekirdeğinden gelinmesi ve işin çok iyi bilinmesine
karşılık yönetiminde yeterli bilgi ve deneyimin olmaması
 Girişimcinin (kurucu patron) tecrübesi,
 Devir planının olmayışı, vb.
33

34

35

36

37

200 ÖNEMLİ SANAYİ ŞİRKETİNİN
ÖMRÜ 1924-1984 = ÜÇ NESİL

■

Yok Olanlar ■ Bağımsız Devam Edenler

Kaynak: Ward Study USA

HAYATTA KALAN % 20'NİN

□ aynı ailede ■ yabancılara satılmış ■ kamunun olmuş
Kaynak: Ward Study USA

40

Türkiye'deki durum ne?
• Türkiye’de sisteme kayıtlı şirketlerin % 95’i aile

şirketi.
• Türkiye’de KOBİ’lerin % 98.8’i aile şirketi.
• Bu şirketlerin:
- % 30'u ikinci kuşağa,
- % 12'si üçüncü kuşağa,
- % 3'ü dördüncü kuşağa kadar yaşayabiliyor.

Kaynak: www.kobifinans.com.tr

Türkiye’de durum nasıl?
(Vaka 1):
 40 Yıllık bir aile şirketi
 Türkiye’de gıda ve içecek sanayi
öncülerinden

1. ile 2. Kuşak arasındaki kavgada
değerinin altında satılıp gitti…

42

Türkiye’de durum nasıl?
(Vaka 2):
 Türkiye’nin en köklü sanayici ailelerinden
birisi
 1886’da Padişah fermanıyla kuruldu.
 3. Kuşağa ulaştığında anlaşmazlıklar
doruğa çıktı.
1990’larda iflas etti; aile dağıldı….

43

44

45

Çok duyduğumuz haberler
• 100 yıllık şirket tarih oldu

• İktidar kavgası hisse sattırdı
• Yönetim krizi, iflasa sürükledi
• Miras kavgası şirketi yabancılara sattırdı
• Acıların şirketi oldu
• Asırlık şirketler, miras kavgalarıyla yok
oluyor
• Damatlarını uzaklaştırmak da yetmedi
• İki kardeşin yolu 43 yıl sonra ayrıldı

47

48

% 92'Sİ EN KRİTİK 2-3. KUŞAKLARDA
□ 6% ■2%

Kaynak: © Haluk Alacaklıoğlu: Global Family Business Consultants;2003

50

Sizce,
Neden 3. Kuşak en kritik dönüm
noktası?

51

Katılıyor musunuz?

52

53

54

55

Bizim niye 500 yıllık şirketlerimiz yok?
Tek sebep kurumsallaşamamak mı?

56

Diğer bütün faktörlere ek olarak,
 Ticari geleneklerin zayıf olması,
 Türk insanın tarihsel ve sosyolojik olarak
ortaklık felsefesini benimseyememiş olması
 İslam fıkhında şirketleşmenin değil, adi
ortaklığın, yani kişilerin kendi aralarındaki
işbirliği ve anlaşmalarından kaynaklanan
yapıların meşru görülmesi,
 Bu yapıların da ortaklardan biri öldüğünde
ortaklık yapısının dağılması sonucu işletmelerin
sürekliliği sağlanamamıştır.
57

NEDEN AİLE ŞİRKETLERİNİN % 85’İ
ÜÇÜNCÜ KUŞAKTAN İLERİ GİDEMİYORLAR ?

 Kopma noktaları nerede?
 Bu kader değişmez midir?
 Bazıları yalnızca şanslı mı?
 Başarılı olmak öğrenilebilir mi?

58

59

Onlar da Aile Şirketi

BOSCH

frooTtr

DOĞUŞ GRUBU

Yapılmayanlar
 Kurucu neslin iş işten geçene kadar ailesini ve
şirketini kurumsallaştıramaması
 Gelecek nesli hazırlamada geç kalınması
 Geçmişte kalan vizyonlarının ve başarılarının
esiri olma,
 Gücün ve saltanatın rehaveti

61

Yapılmayanlar
 Gelecek kuşağa geçiş ile ilgili planlama
– Haleflik planlaması

 Aile ile şirket ilişkilerini düzenleme:
- Ailenin Kurumsallaşması
 Şirkette Kurumsal Yönetime geçiş

62

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ŞİMDİ ÖNEMLİ?
Ne amaçlanıyor?

• Uzun vadeli yatırım yapan
Sermaye
piyasaları

Gelişmeler neler?

ancak

yatırım seçimlerinde kurumsal yönetimi
önemli bir karar kriteri olarak görüyorlar
• Türk iş dünyasının kurumsal yönetim
anlayışı ve uygulamaları sınırlı

kurumsal yatırımcıları
çekmek ve sermaye
maliyetini düşürmek

• Avrupa Birliği'ne hazır

ancak

Avrupa
Birliği

şirkete çekmek
Profesyonel
yöneticiler

• Avrupa Birliği kurumsal yönetim ilkelerine
büyük önem vermekte
• Türkiye'de kurumsal yönetim kodu henüz
yok

olmak

• Yetenekli profesyonelleri

• Kurumsal yatırımcılar, gün geçtikçe

ancak

• Başarılı profesyoneller için rekabet
gittikçe artıyor
• Profesyoneller iş seçimlerinde
kurumsallaşmayı önemli bir kriter olarak
görüyorlar
63

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ŞİMDİ ÖNEMLİ
Gelişmeler neler?

Ne amaçlanıyor?

• Büyüyen ailenin, şirket

ancak

yönetiminde katkısını
korurken şirketin karlı
büyümesini sağlamak
Aile

• Genç neslin şirket içinde alabileceği
rollerin belirleme süreçleri net değil
• Nesiller arası geçiş aşamalarında
sorunlar
• Aktif ve pasif aile üyeleri arasında
beklenti farklılıkları

• Şirketin karlı büyümesini
sağlayacak doğru stratejileri ancak
zamanında tespit etmek ve
uygulamak
Performans
Gereklilikleri

• Doğru stratejileri belirleyecek becerilerin
kıtlığı
• Karar alma mekanizmalarının merkezi
olmasından ötürü yavaşlık

64

SERMAYE PİYASALARININ BEKLENTİLERİ
Sermaye piyasaları

Beklentileri

• Bilgi ve şeffaflık

“Türkiye’deki çoğu şirket

uluslararası muhasebe
standartlarına göre bilanço
hazırlamadığından gerçek
karı bilemiyoruz”

“Yönetim

kurullarının
çoğu aile üyeleri veya
'eski dostları' ile dolu”

• Bağımsız yönetim kurulu
üyeleri

• Azınlık hissedar
haklarının korunması

Kurumsal
yatırımcı

• Şirketler arası
hizmetlerin "pazar
fiyatlarında" olması
ve şeffaf olması

“Şirketler

arası hizmet
faturaları ile karın başka
yerlere aktarıldığından
şüpheleniyoruz"

“Şirket

temettü
dağıtacağına holding’in
şirketle ilgisi olmayan
yatırımlarına para yatırıyor”

65

PROFESYONEL YÖNETİCİLERİN BEKLENTİLERİ
Profesyonel yöneticiler
Beklentileri

• Performans şeffaflığı ve

“Şirket

nasıl giderse
gitsin alacağımız prim
aşağı yukarı belli”

performans bazında
ücretlendirme
• Kariyer gelişim yollarının
aile üyeleri tarafından
tıkanmaması

“Şirketin

kilit pozisyonlarında
aile üyeleri var, ilerleyebilir
miyim bilmiyorum”

“Aile

üyelerinin
performansını
kimse
sorgulamıyor”

• Profesyonellerin ve aile
üyelerinin aynı
performans sistemine
tabi olmaları

Profesyonel
yöneticiler

• Yetkilendirmede ve karar
almada sorumluluk
• Belirlenen raporlama
kurallarına bağlı
kalınması

"Hissedarlar

çok sık
altımdaki kişilere
müdahale ediyorlar"

“Önemli

kararların
çoğunu patrona
danışmak zorundayız”

66

YÖNETİME KATILMAYAN AİLE KÖKENLİ HİSSEDARLARIN
BEKLENTİLERİ

Beklentileri

• Performansı
sorgulayabilme olanağı

"Son yıllarda

“Büyük borçla

performansımız iyi
değil ama herhangi bir
şey söyleyemiyoruz"

yatırım yapılmış,
haberimiz yok"

• Önemli politikalarda

Grubumuzda herhangi
bir şeffaflık yok, gerçek
ciromuzu ve karımızı
bilmiyoruz"

(temettü dağıtım,
borçlanma) ve ciddi
stratejik kararlarda söz
sahibi olmak

Yönetime katılmayan
aile kökenli hissedarlar

• Şeffaflık

• Aile üyeleri için kuralların
belirlenmesi

Yönetime
katılmayan aile
kökenli hissedarlar

“Aile

üyelerini kötü
performanstan
sorumlu tutamıyoruz"

“Ailenin

bir çok ferdi
şirkette çalışmakta –
hepsi pozisyonları için
en iyi kişiler mi?"

67

PERFORMANS GEREKLİLİKLERİ
Performans
gereklilikleri
Beklentileri

• Mali performansın
raporlanması ve
tartışılması

• Hızlı karar alma
• Strateji geliştirme
becerisi ve tecrübesi

• Doğru yatırımların
zamanında yapılması

• Zararda ve geleceği

“Gerçek finansal

“Her türlü karar için bana

performansımız ile ilgili
tartışamıyoruz”

geliniyor, kimse yetkisini
kullanmak istemiyor”

Aile üyesi

Yönetimde hissedar

Aile üyeleri
“Çıkışlarda duygusal
bağlar hep mantığın
önüne geçiyor”
Üst düzey yönetici

“Yönetim kurulumuzda
başarılı stratejiler
veriyoruz ama yatırım
Profesyoneller
geliştirmiş ve uygulamış
kararı çıktığında çok geç
insanlar çok az sayıda”

olmayan işlerden çıkılması “Projeleri üst yönetime

kalmış oluyoruz”

Profesyonel

Profesyonel
68

69

Uzun ve Sağlıklı Ömrün Şifresi:
Kurumsallaşma

70

71

Kurumsallaşma Hedefleri
Değişimlere ayak uydurabilen,
gelişmeye ve büyümeye açık
dönemin fırsatlarını iyi gözlemleyen ve değerlendirebilen
 Etkin bir yapı ve yönetime sahip işletme olmak,
 Yaşanan değişim ve gelişmeler paralelinde
sağlıklı bir örgüt yapısı,
dengeli bir görev dağılımının oluşturulması ve
böyle bir yapının sürdürülebilir olması için
 gerekli ilke ve kurallar bütününün oluşturulması ve
yaşatılmasıdır.


72

KURUMSAL YÖNETİM PRENSİPLERİ – ARAÇLAR
Şeffaflık
• Uluslararası muhasebe
standartlarının uygulanması ve
açıklanması
• Strateji ve performans
beklentilerinin yatırımcılar ile
paylaşılması
• Uygulanan kurumsal yönetim
prensiplerinin açıklanması

Adillik
• Uygulamalarda azınlık ve yabancı
hissedarların menfaatlerinin
korunması
• Kurum içinde ‘çıkar
çatışmalarından’ kaçınılması

Performans olgusu
• Kurum ve kişiler için objektif
performans kriterleri
oluşturulması ve hesap
sorulması
• Kişilerin ücretlendirmesinin
ve kariyer gelişiminin
performans kriterlerine göre
yapılması

Etkin yapılanma

• Aile ve kurumun ilişkilerinin
kurallara bağlanması
• Kurum için önemli kararların
Yönetim Kurulu’nu çalıştırarak
alınması
• Bağımsız ve etkin dış üyelere
Yönetim Kurulu'nda yer
verilmesi

73

Nasıl Yapılmalıdır?
 Mevcut durum analizi,

 Ailenin güçlü ve zayıf yönlerinin, önemli görüş ayrılıklarının
dürüstçe tanımlanması
 Aile üyesi ortakların ikna edilmeleri,

 Kişilere değil, üstünde anlaşılmış İLKELERE bağımlı yönetim
sisteminin, paylaşımcı bir şekilde geliştirilmesi
 Şirket içinde dönüşümün öneminin hissettirilmesi,

74

ÖRNEK AİLE MİSYONUNUDAN

ALINTILAR

Aile olarak bizler şirketimiz yoluyla büyüme ve refah hedeflerimize ulaşmaya
kararlıyız. İşimizin kurucuları Ahmet ... ve Ali Ihsan ... soyundan gelenlere ve
onların ailelerine fırsatlar yaratmayı ve onların yaşam kalitesini her gelecek nesil
için mümkün olan en yükseğe çıkarmayı taahhüt ediyoruz.
Her halefin ve aile üyesinin özel yeteneklerini geliştirmesi ve şirkete uygulaması
için desteklemeyi ve onu katkılarına uygun olarak ödüllerdirmeyi;
Kandan gelen her halefe- şirkette çalışırlarken- hissedarlık fırsatı sağlamayı;
Ailemize ait olmaktan şeref ve gurur duymaları için her ferdimizle ve
profesyonel çalışanlarımızla başarılarımızı ve kaynaklarımızı paylaşmayı
.............
Taahhüt ediyoruz

.... AİLESİ

75

Nasıl Yapılmalıdır?
 Değişimi gerçekleştirecek çekirdek lider kadronun

oluşturulması,
 Değişimin yükünü taşıyacak yönetici ve çalışan grubun
hazırlanması ve bu grupta takım ruhu oluşturma,

 Değişime uyum sağlamaya yönelik eğitimlerin
gerçekleştirilmesi,

76

77

78

AİLE ŞİRKETLERİNDE KURUMSALLAŞMA

Anadolulu bir şirket sahibi yaşadıkları sıkıntıları şöyle
aktarıyor:

“Şirketi babamız kurdu. Biz üç kardeşiz. Çocuklarımızı
işlerin başına gelecek şekilde eğittik, yetiştirdik.
Ancak, gelecekte ortaya çıkacak sıkıntıları unutmuşuz.
Simdi şirketlerin yönetimine geçmek isteyen aile
üyelerinin sayısı 20’yi geçti. Bir kuşak sonra bu daha da
artacak. Sorunu nasıl aşacağımızı bilmiyoruz

79

Ailenin
Kurumsallaşması

Şirketin
Kurumlaşması

Kurumsal Yönetimin
Rolü

80

81

82

83

84

AİLEDEN BAŞLAYAN KURUMSALLAŞMANIN ADIMLARI

 Amacı açıkça tanımlayın
 Çelişkileri azaltın, katılımı sağlayın
 Ailenin iradesini ve beklentileri
tanımlayın
 Karşılıklı güveni oluşturun

 Kurumsallaşma
politikalarını oluşturun

85

86

Yeni Kuşaklar
 Kurucular işleri yeni
kuşağa devretmekte
neden istekli değiller?
 Kurucular işleri
devrederken ilk
tercihleri neden büyük
oğuldan yanadır?
 Kardeşlerden bazıları aile
şirketinde çalışmak
istemezse ne yapmalı?

87

‘Altın günündeyim’ diyen GELİN müdürlükten oldu…

Doğtaş’ın patronu Davut Doğan, 6 kardeşiyle yönettiği
şirketlerinin kurumsallaşması için ‘aile anayasası’ yazıp ‘aile
meclisi’ kurduklarını belirterek şöyle konuştu: “En kritik karar;
‘eşlerimiz yani gelinler şirkette çalışmayacak’ oldu. Bu kural
bazı deneyimlerden sonra çıktı.
Bir gelinimizi şirkette müdür yapmıştık. Bir gün onun
sorumluluğundaki bir iş için acil toplantı gerekti. Kendisini
arayınca yerinde bulamadım. Cepten arayıp nerdesin kızım
deyince, ‘Altın günümüz vardı ordayım’ dedi.
88

89

Doğtaş Anayasası
İkinci kuşakta erkek ya da kız
14 yaş staj,
16 yaş aile meclisine giriş
(şu anda 21 kişi),
18 yaş çalışma hakkı
anlamına geliyor.
Bu gruptakilerin aile
şirketlerinde çalışabilmeleri
için de çok iyi bir eğitim ve
C.V. gerekiyor. Mesela
alanında master
yapmamışsa müdür
olamazlar”

90

KURUMSAL YÖNETİMİN “MALİYETLERİ”
Kurumsal yönetim ile gelecek değişiklikler

Kontrolün azalması

Değişim için gerekli
zaman/efor

Performansın şeffaf
olması

• Yönetim Kurullarında tek kişi-tek oy
• Dışarıdan üyeler çoğunlukta
• Yönetim Kurulu üyeleri icrada değiller
• Aile anayasasının düzenlenmesi, yeni yönetim
kurulunun hayata geçirilmesi, v.b. iki-üç yıl alabilir

• Hem iyi hem de kötü performansın herkes tarafından
bilinmesi

• Yüksek beceride, başarılı ve bağımsız olacak yönetim
Parasal maliyetler

Yönetimde aktif aile
kökenli hissedarların
değişimi istememesi

kurulu üyeleri masraflı olabilir

• Fedakarlık yapmak istemeyen aile üyeleri baskı ve
huzursuzluk yaratabilirler

91

Patronlar Dikkat!
 Şirketin sizden daha büyük olduğu gerçeği,
 İşyerinin “ekmek kapısı” değil, ticari işletme
olduğu gerçeği,
 Nitelikli insanlarla çalışmanın pahalı olduğu
gerçeği,
 Nitelikli yöneticilere yetki devretmenin zorunlu
olduğu gerçeğini unutmayın.

92

Neler yapılmalı?

93

Neler yapılmamalı
Bindiğiniz dalı kesmeyin...
• Aile şirketi olmaktan kurtulmak
• Aile şirketi olmayı reddetmek
• Şirketi tümüyle profesyonellere
teslim etmek
• Ailenin şirket üzerindeki ağırlığını
azaltmak
• Aile bireylerinin şirkette çalışmasını
engellemek

95

96

97

Dinlediğiniz için
Teşekkürler…

Dr. Aysun Çetin


Slide 38

BAFRA TİCARET VE SANAYİ ODASI

KURUMSALLAŞMA
Yrd.Doç.Dr. Aysun Çetin
OMÜ İşletme Bölümü
7 Aralık 2013
Bafra

Ben kimim?
• Lisans : Selçuk Ün. Kamu Yönetimi
• Yüksek lisans: Atatürk Ün. İşletme
• Doktora: Hacettepe Ün. İşletme
• Uzmanlık alanı: Üniversite-sanayi işbirliği, inovasyon,
girişimcilik, stratejik yönetim, kurumsallaşma
• İletişim Bilgileri: (362)- 3121919/6007
(532) 2424348
[email protected]

3

Sunum Planı
 Kurumsallaşma nedir?
 Neden gereklidir?
 Kurumsallaşmanın avantaj ve dezavantajları
nelerdir?
 Kurumsallaşmanın zorlukları nelerdir?
 Kurumsallaşmayı nasıl başaracağız?
 Başarılı ve başarısız kurumsallaşma
örnekleri
 Bu konuda merak ettiğiniz her şey….

4

Bu eğitimin amacı,
 Kurumsallaşma ile ilgili temel konularda;
bilgi, bilinç ve farkındalık düzeyinin
arttırılmasıdır.
 Bunun için, eğitim süresince paylaşım, karşılıklı
etkileşim ve katkılarınız önemlidir.

5

Kurumsallaşma nedir?
 Bir işletmenin, faaliyetlerini kişilerin varlığına
bağımlı olmadan sürdürebilmesini ve
geliştirebilmesini sağlayan bir yapı
oluşturmasıdır.
 Şirketin kuralları, standartları ve prosedürlerinin
tanımlanması, kişilerden bağımsız hale
getirilmesidir.
 “Otomatik pilot”, “cruise control” gibi; patronları
gereksiz kılmayan, sadece onların daha verimli
olabilmelerini sağlayan bir yapıdır.
6

Kurumsallaşma ne değildir?
 Kurumsallaşmak kural koymak demek değildir.

 Kurumsallaşmak profesyonelleşmek, yani sadece
profesyonel yöneticilerle çalışmak da değildir?
 Kurumsallaşmak, sadece biçimsellik ya da yazılı
kaide ve kuralların işyerinde uygulanması olarak
da anlaşılmamalıdır.

7

Kurumsallaşma ne değildir?
 Kurumsallaşma patronların işi tamamen profesyonellere
bırakması demek değildir. Aksine, patronların işin
başında olması, diğer çalışanlarla kolektif bir çalışma
ruhu ve ortamı oluşturulması gerekir.
 Kurumsallaşmanın şirketin başarılı olmasıyla doğrudan
ilgisi yoktur, sadece başarının sürekliliğini sağlar.
 Şirketi insanlardan bağımsız kılmaz; çünkü sistemi
çalıştıran insandır.

8

Kurumsallaşmanın temel amacı,
 Firmanın (patron, yönetici, kritik personel vb.)
kişilerden ve onların “kendi becerilerine bağlı icra
yöntemlerinden” bağımsız hale gelmesi ve
sürekliliğinin sağlanmasıdır.
 Bu, işletmenin önemli noktalarında patronun
olmayacağı değil, fakat onlar olmadığında aksama
yaşanmadan her şeyin kaldığı yerden devam
edebilmesi anlamına gelir.

9

Kurumsallaşma öncelikle büyük, orta
ve büyüme kararlılığında olan küçük
işletmeler için önemlidir.
Küçüksek, küçük kalmayı
düşünüyorsak kurumsallaşmayı
konuşmaya gerek yok…
10

Şirketlerinizin;






Çalışan sayısı
Ortaklık yapısı
Sektörü
Yaşam süresi
Faaliyet alanı nedir?

11

Düşünelim…

Büyük bir işletme olmaktan korkuyor
musunuz?

Neden?
12

Şu sözlere katılıyor musunuz?





Az olsun bizim olsun
Azıcık aşım kaygısız başım
Büyük başın büyük derdi olur
Çok laf yalansız, çok para haramsız
olmaz
 Paran mı var derdim var

13

Büyümek niye önemli?
 Dünya’da yeni kurulan işyerlerinin ilk 5 yıl
içinde ayakta kalma oranı % 20 ile % 40
arasında gerçekleşmektedir.
 Ülkemizde de DİE tarafından imalat
sanayinde 10 kişiden fazla istihdamı olan
işyerleri bazında yapılan bir araştırmanın
sonuçlarına göre ilk 5 yıl sonunda ayakta
kalma oranı % 40 civarındadır.

14

%KOBİ’lerin hayatta kalış oranı

KOBİ’lerin Başarısı
100%

80%
60%
40%
20%
0%
2

4

6

8

10

Sektörde geçirilen yıl sayısı

KOBİ’lerin başarısızlık raporu:
• Yeni işletmelerin % 24 ‘ü ikinci yılın sonunda başarısız.
• Yeni işletmelerin % 51’i dört yıl içerisinde başarısız.
• Yeni işletmelerin % 63’ü altı yıl içerisinde başarısız.
15

Büyümek niye önemli?
 İşyerlerinin ölçeği küçüldükçe kapanma
oranları Dünya’da da ülkemizde de
artmaktadır.
 İşletmeler büyüdükçe yaşama şansları
artmaktadır.

16

Pedal çevirmezsek bisikletten düşeriz….

17

Bir ülkedeki çocuk ölüm oranları ile her yıl kurulan
işletmelerin kapanma oranları arasında doğrusal bir ilişki
olduğunu biliyor muydunuz?
Hastalıklar niye daha çok çocukları öldürüyor?

18

Unutmayalım….
Akademik ve siyasi çevrelerde, yakın
gelecekte dünyayı devletlerin değil, büyük
şirketlerin yöneteceği yönünde tahminler
yürütülmektedir…

19

Büyük işletme nedir?
İşletmecilikte “büyük” kriterinin tanımlanması
 Sermaye ve varlıklarının büyük olması
 Pek çok hissedarının olması
 Satışlarının ve çalışan sayısının çok
büyük olması

20

Küçük işletme nedir?
İşletmecilikte “küçük” kriterinin tanımlanması
 Tek bir kişi veya küçük bir grup tarafından
finansman sağlanması
 Pazarlama haricinde yerel işletme
faaliyetleri
 Rakiplere kıyasla küçük işletme büyüklüğü
 Az sayıda çalışan

21

KOBİ'LERİN TÜRKİYE
EKONOMİSİNDEKİ YERİ







Tüm işletmelerden aldıkları pay: % 99.8
İstihdamdan aldıkları pay: % 76.7
Yatırımdan aldıkları pay: % 56.5
Yarattıkları katma değer: % 38
Direkt ihracattan aldıkları pay: % 10
Kredilerden aldıkları pay: % 25

22

Türkiye’de (TÜİK 2009)
 işletmelerin %95,62’si “mikro” işletme,
 %3,78’I “küçük” işletme
 %0,50’si “orta işletme”

 %0,10’u “büyük” işletmedir.
 KOBİ’lerin ortalama çalışan sayısı 3 iken,
 Büyük işletmelerde ortalama çalışan sayısı
735’tir.
23

AVRUPA BİRLİĞİ ve ABD’DE KOBİLER

 AB’de yaklaşık 20 milyon işletme mevcut,
Bunların %99’unu KOBİ’ler oluşturmaktadır.
%93’ü ise sadece mikro işletmelerdir.

 ABD’de 500’den az çalışana sahip
işletmelerdir. ABD’deki işletmeciliğin %97’sini
oluşturur.

24

KARŞILAŞTIRMA

KOBİ’ler

BÜYÜK FİRMALAR

SERMAYE

DÜŞÜK

YÜKSEK

FİNANSAL GÜÇ

DÜŞÜK

YÜKSEK

ÜRETİM HACMİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

ÇALIŞAN SAYISI

DÜŞÜK

YÜKSEK

YÖNETİCİ SAYISI

DÜŞÜK

YÜKSEK

YÖNETİM BECERİLERİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

SABİT MALİYETLER

DÜŞÜK

YÜKSEK

İŞLETME MALİYETLERİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

BİRİM MALİYET

YÜKSEK

DÜŞÜK

MÜŞTERİLERE UZAKLIK

DÜŞÜK

YÜKSEK

MÜŞTERİ TATMİNİ

YÜKSEK

DÜŞÜK
25

Aile Şirketleri ve Kurumsallaşma

26

Aile Şirketi (Tanımlar):
Genel olarak,
aynı aileden iki veya daha fazla kişi aynı şirkette
çalışıyorlarsa ve bunlardan biri veya birkaçı
şirketin çoğunluk hisselerine sahipse “aile şirketi”;
tek kişinin sahip olduğu ve ailesinden kimsenin
çalışmadığı şirket ise “patron şirketi” olarak
tanımlanmaktadır.

27

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Formel bir organizasyon yapısı

yoktur; ilişkiler doğal organizasyon
anlayışına dayanır.
 Şirket içinde aile fertleri
ayrıcalıklıdır (ödül – ceza)
 Aile fertlerinin istihdamı ve
terfisinde, “yaş” ve “cinsiyet”
belirleyicidir.

28

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Aile bağlarından kaynaklanan
“duygusallık”la, iş ilişkilerinden
kaynaklanan “mantıklı
davranma” durumlarının zaman
zaman birbirleriyle çelişir.
 Kararlar kısa vadeli (hatta
günlük) olarak alınır
 Aile yapısındaki değişmeler,
örgüt yapısına da yansır
 Roller ve beklentilerin iç içe
geçtiği görülür.

29

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Ataerkil (otokratik) bir yönetim

anlayışı hakimdir.
 Aile bağları ve “yakınlık derecesi”,
yönetici pozisyonlarının
belirlenmesinde rol oynar.
 İşletmedeki pozisyonları aile
fertlerinin aile içerisindeki
durumlarını da etkileyebilir

30

AİLE ŞİRKETLERİNİN GÜÇLÜ YÖNLERİ
/ AVANTAJLARI
 Hızlı karar alabilme,
 Uzun vadeli (gelecek kaygısıyla) düşünme,
 Hedef ve amaç birliği/ bütünlüğü,
 Aile birliğinden doğan “biz” bilinci,
 Kültür ve ahlâkî değerlerin uyumu;
 İşletmeye bağlılık
 Bilgi ve deneyim birikimi,
 Zaman, çalışma ve para konusunda esneklik
 Finansal kaynak temininde aile fonlarından yararlanma,
 Ailenin tamamıyla işe odaklanması ve mesai
gözetmemesi

31

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF
YÖNLERİ / DEZAVANTAJLARI


Akrabaların ayrıcalığı (nepotizm)

 Öz sermaye ile büyüme isteği – finansal yetersizlik
 Aile fertlerinin menfaatleriyle, şirket menfaatleri arasında
çıkabilen sorunlar;
 Yetki ve sorumlulukların tanımlanmaması,
 Merkezî örgüt yapısı, otoritenin ailede toplanması,
 Aile fertleri arasındaki rekabet, fikir ayrılığı,
uyumsuzluklar vb. çıkar çatışmaları
32

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF YÖNLERİ
/ DEZAVANTAJLARI
 Patronların profesyonellerle yarışmaları ve onları küçük

görme eğilimleri
 Aile içi sorunların işe yansıması(kuzen, elti, gelin,
görümce yarışı)

 İşin çekirdeğinden gelinmesi ve işin çok iyi bilinmesine
karşılık yönetiminde yeterli bilgi ve deneyimin olmaması
 Girişimcinin (kurucu patron) tecrübesi,
 Devir planının olmayışı, vb.
33

34

35

36

37

200 ÖNEMLİ SANAYİ ŞİRKETİNİN
ÖMRÜ 1924-1984 = ÜÇ NESİL

■

Yok Olanlar ■ Bağımsız Devam Edenler

Kaynak: Ward Study USA

HAYATTA KALAN % 20'NİN

□ aynı ailede ■ yabancılara satılmış ■ kamunun olmuş
Kaynak: Ward Study USA

40

Türkiye'deki durum ne?
• Türkiye’de sisteme kayıtlı şirketlerin % 95’i aile

şirketi.
• Türkiye’de KOBİ’lerin % 98.8’i aile şirketi.
• Bu şirketlerin:
- % 30'u ikinci kuşağa,
- % 12'si üçüncü kuşağa,
- % 3'ü dördüncü kuşağa kadar yaşayabiliyor.

Kaynak: www.kobifinans.com.tr

Türkiye’de durum nasıl?
(Vaka 1):
 40 Yıllık bir aile şirketi
 Türkiye’de gıda ve içecek sanayi
öncülerinden

1. ile 2. Kuşak arasındaki kavgada
değerinin altında satılıp gitti…

42

Türkiye’de durum nasıl?
(Vaka 2):
 Türkiye’nin en köklü sanayici ailelerinden
birisi
 1886’da Padişah fermanıyla kuruldu.
 3. Kuşağa ulaştığında anlaşmazlıklar
doruğa çıktı.
1990’larda iflas etti; aile dağıldı….

43

44

45

Çok duyduğumuz haberler
• 100 yıllık şirket tarih oldu

• İktidar kavgası hisse sattırdı
• Yönetim krizi, iflasa sürükledi
• Miras kavgası şirketi yabancılara sattırdı
• Acıların şirketi oldu
• Asırlık şirketler, miras kavgalarıyla yok
oluyor
• Damatlarını uzaklaştırmak da yetmedi
• İki kardeşin yolu 43 yıl sonra ayrıldı

47

48

% 92'Sİ EN KRİTİK 2-3. KUŞAKLARDA
□ 6% ■2%

Kaynak: © Haluk Alacaklıoğlu: Global Family Business Consultants;2003

50

Sizce,
Neden 3. Kuşak en kritik dönüm
noktası?

51

Katılıyor musunuz?

52

53

54

55

Bizim niye 500 yıllık şirketlerimiz yok?
Tek sebep kurumsallaşamamak mı?

56

Diğer bütün faktörlere ek olarak,
 Ticari geleneklerin zayıf olması,
 Türk insanın tarihsel ve sosyolojik olarak
ortaklık felsefesini benimseyememiş olması
 İslam fıkhında şirketleşmenin değil, adi
ortaklığın, yani kişilerin kendi aralarındaki
işbirliği ve anlaşmalarından kaynaklanan
yapıların meşru görülmesi,
 Bu yapıların da ortaklardan biri öldüğünde
ortaklık yapısının dağılması sonucu işletmelerin
sürekliliği sağlanamamıştır.
57

NEDEN AİLE ŞİRKETLERİNİN % 85’İ
ÜÇÜNCÜ KUŞAKTAN İLERİ GİDEMİYORLAR ?

 Kopma noktaları nerede?
 Bu kader değişmez midir?
 Bazıları yalnızca şanslı mı?
 Başarılı olmak öğrenilebilir mi?

58

59

Onlar da Aile Şirketi

BOSCH

frooTtr

DOĞUŞ GRUBU

Yapılmayanlar
 Kurucu neslin iş işten geçene kadar ailesini ve
şirketini kurumsallaştıramaması
 Gelecek nesli hazırlamada geç kalınması
 Geçmişte kalan vizyonlarının ve başarılarının
esiri olma,
 Gücün ve saltanatın rehaveti

61

Yapılmayanlar
 Gelecek kuşağa geçiş ile ilgili planlama
– Haleflik planlaması

 Aile ile şirket ilişkilerini düzenleme:
- Ailenin Kurumsallaşması
 Şirkette Kurumsal Yönetime geçiş

62

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ŞİMDİ ÖNEMLİ?
Ne amaçlanıyor?

• Uzun vadeli yatırım yapan
Sermaye
piyasaları

Gelişmeler neler?

ancak

yatırım seçimlerinde kurumsal yönetimi
önemli bir karar kriteri olarak görüyorlar
• Türk iş dünyasının kurumsal yönetim
anlayışı ve uygulamaları sınırlı

kurumsal yatırımcıları
çekmek ve sermaye
maliyetini düşürmek

• Avrupa Birliği'ne hazır

ancak

Avrupa
Birliği

şirkete çekmek
Profesyonel
yöneticiler

• Avrupa Birliği kurumsal yönetim ilkelerine
büyük önem vermekte
• Türkiye'de kurumsal yönetim kodu henüz
yok

olmak

• Yetenekli profesyonelleri

• Kurumsal yatırımcılar, gün geçtikçe

ancak

• Başarılı profesyoneller için rekabet
gittikçe artıyor
• Profesyoneller iş seçimlerinde
kurumsallaşmayı önemli bir kriter olarak
görüyorlar
63

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ŞİMDİ ÖNEMLİ
Gelişmeler neler?

Ne amaçlanıyor?

• Büyüyen ailenin, şirket

ancak

yönetiminde katkısını
korurken şirketin karlı
büyümesini sağlamak
Aile

• Genç neslin şirket içinde alabileceği
rollerin belirleme süreçleri net değil
• Nesiller arası geçiş aşamalarında
sorunlar
• Aktif ve pasif aile üyeleri arasında
beklenti farklılıkları

• Şirketin karlı büyümesini
sağlayacak doğru stratejileri ancak
zamanında tespit etmek ve
uygulamak
Performans
Gereklilikleri

• Doğru stratejileri belirleyecek becerilerin
kıtlığı
• Karar alma mekanizmalarının merkezi
olmasından ötürü yavaşlık

64

SERMAYE PİYASALARININ BEKLENTİLERİ
Sermaye piyasaları

Beklentileri

• Bilgi ve şeffaflık

“Türkiye’deki çoğu şirket

uluslararası muhasebe
standartlarına göre bilanço
hazırlamadığından gerçek
karı bilemiyoruz”

“Yönetim

kurullarının
çoğu aile üyeleri veya
'eski dostları' ile dolu”

• Bağımsız yönetim kurulu
üyeleri

• Azınlık hissedar
haklarının korunması

Kurumsal
yatırımcı

• Şirketler arası
hizmetlerin "pazar
fiyatlarında" olması
ve şeffaf olması

“Şirketler

arası hizmet
faturaları ile karın başka
yerlere aktarıldığından
şüpheleniyoruz"

“Şirket

temettü
dağıtacağına holding’in
şirketle ilgisi olmayan
yatırımlarına para yatırıyor”

65

PROFESYONEL YÖNETİCİLERİN BEKLENTİLERİ
Profesyonel yöneticiler
Beklentileri

• Performans şeffaflığı ve

“Şirket

nasıl giderse
gitsin alacağımız prim
aşağı yukarı belli”

performans bazında
ücretlendirme
• Kariyer gelişim yollarının
aile üyeleri tarafından
tıkanmaması

“Şirketin

kilit pozisyonlarında
aile üyeleri var, ilerleyebilir
miyim bilmiyorum”

“Aile

üyelerinin
performansını
kimse
sorgulamıyor”

• Profesyonellerin ve aile
üyelerinin aynı
performans sistemine
tabi olmaları

Profesyonel
yöneticiler

• Yetkilendirmede ve karar
almada sorumluluk
• Belirlenen raporlama
kurallarına bağlı
kalınması

"Hissedarlar

çok sık
altımdaki kişilere
müdahale ediyorlar"

“Önemli

kararların
çoğunu patrona
danışmak zorundayız”

66

YÖNETİME KATILMAYAN AİLE KÖKENLİ HİSSEDARLARIN
BEKLENTİLERİ

Beklentileri

• Performansı
sorgulayabilme olanağı

"Son yıllarda

“Büyük borçla

performansımız iyi
değil ama herhangi bir
şey söyleyemiyoruz"

yatırım yapılmış,
haberimiz yok"

• Önemli politikalarda

Grubumuzda herhangi
bir şeffaflık yok, gerçek
ciromuzu ve karımızı
bilmiyoruz"

(temettü dağıtım,
borçlanma) ve ciddi
stratejik kararlarda söz
sahibi olmak

Yönetime katılmayan
aile kökenli hissedarlar

• Şeffaflık

• Aile üyeleri için kuralların
belirlenmesi

Yönetime
katılmayan aile
kökenli hissedarlar

“Aile

üyelerini kötü
performanstan
sorumlu tutamıyoruz"

“Ailenin

bir çok ferdi
şirkette çalışmakta –
hepsi pozisyonları için
en iyi kişiler mi?"

67

PERFORMANS GEREKLİLİKLERİ
Performans
gereklilikleri
Beklentileri

• Mali performansın
raporlanması ve
tartışılması

• Hızlı karar alma
• Strateji geliştirme
becerisi ve tecrübesi

• Doğru yatırımların
zamanında yapılması

• Zararda ve geleceği

“Gerçek finansal

“Her türlü karar için bana

performansımız ile ilgili
tartışamıyoruz”

geliniyor, kimse yetkisini
kullanmak istemiyor”

Aile üyesi

Yönetimde hissedar

Aile üyeleri
“Çıkışlarda duygusal
bağlar hep mantığın
önüne geçiyor”
Üst düzey yönetici

“Yönetim kurulumuzda
başarılı stratejiler
veriyoruz ama yatırım
Profesyoneller
geliştirmiş ve uygulamış
kararı çıktığında çok geç
insanlar çok az sayıda”

olmayan işlerden çıkılması “Projeleri üst yönetime

kalmış oluyoruz”

Profesyonel

Profesyonel
68

69

Uzun ve Sağlıklı Ömrün Şifresi:
Kurumsallaşma

70

71

Kurumsallaşma Hedefleri
Değişimlere ayak uydurabilen,
gelişmeye ve büyümeye açık
dönemin fırsatlarını iyi gözlemleyen ve değerlendirebilen
 Etkin bir yapı ve yönetime sahip işletme olmak,
 Yaşanan değişim ve gelişmeler paralelinde
sağlıklı bir örgüt yapısı,
dengeli bir görev dağılımının oluşturulması ve
böyle bir yapının sürdürülebilir olması için
 gerekli ilke ve kurallar bütününün oluşturulması ve
yaşatılmasıdır.


72

KURUMSAL YÖNETİM PRENSİPLERİ – ARAÇLAR
Şeffaflık
• Uluslararası muhasebe
standartlarının uygulanması ve
açıklanması
• Strateji ve performans
beklentilerinin yatırımcılar ile
paylaşılması
• Uygulanan kurumsal yönetim
prensiplerinin açıklanması

Adillik
• Uygulamalarda azınlık ve yabancı
hissedarların menfaatlerinin
korunması
• Kurum içinde ‘çıkar
çatışmalarından’ kaçınılması

Performans olgusu
• Kurum ve kişiler için objektif
performans kriterleri
oluşturulması ve hesap
sorulması
• Kişilerin ücretlendirmesinin
ve kariyer gelişiminin
performans kriterlerine göre
yapılması

Etkin yapılanma

• Aile ve kurumun ilişkilerinin
kurallara bağlanması
• Kurum için önemli kararların
Yönetim Kurulu’nu çalıştırarak
alınması
• Bağımsız ve etkin dış üyelere
Yönetim Kurulu'nda yer
verilmesi

73

Nasıl Yapılmalıdır?
 Mevcut durum analizi,

 Ailenin güçlü ve zayıf yönlerinin, önemli görüş ayrılıklarının
dürüstçe tanımlanması
 Aile üyesi ortakların ikna edilmeleri,

 Kişilere değil, üstünde anlaşılmış İLKELERE bağımlı yönetim
sisteminin, paylaşımcı bir şekilde geliştirilmesi
 Şirket içinde dönüşümün öneminin hissettirilmesi,

74

ÖRNEK AİLE MİSYONUNUDAN

ALINTILAR

Aile olarak bizler şirketimiz yoluyla büyüme ve refah hedeflerimize ulaşmaya
kararlıyız. İşimizin kurucuları Ahmet ... ve Ali Ihsan ... soyundan gelenlere ve
onların ailelerine fırsatlar yaratmayı ve onların yaşam kalitesini her gelecek nesil
için mümkün olan en yükseğe çıkarmayı taahhüt ediyoruz.
Her halefin ve aile üyesinin özel yeteneklerini geliştirmesi ve şirkete uygulaması
için desteklemeyi ve onu katkılarına uygun olarak ödüllerdirmeyi;
Kandan gelen her halefe- şirkette çalışırlarken- hissedarlık fırsatı sağlamayı;
Ailemize ait olmaktan şeref ve gurur duymaları için her ferdimizle ve
profesyonel çalışanlarımızla başarılarımızı ve kaynaklarımızı paylaşmayı
.............
Taahhüt ediyoruz

.... AİLESİ

75

Nasıl Yapılmalıdır?
 Değişimi gerçekleştirecek çekirdek lider kadronun

oluşturulması,
 Değişimin yükünü taşıyacak yönetici ve çalışan grubun
hazırlanması ve bu grupta takım ruhu oluşturma,

 Değişime uyum sağlamaya yönelik eğitimlerin
gerçekleştirilmesi,

76

77

78

AİLE ŞİRKETLERİNDE KURUMSALLAŞMA

Anadolulu bir şirket sahibi yaşadıkları sıkıntıları şöyle
aktarıyor:

“Şirketi babamız kurdu. Biz üç kardeşiz. Çocuklarımızı
işlerin başına gelecek şekilde eğittik, yetiştirdik.
Ancak, gelecekte ortaya çıkacak sıkıntıları unutmuşuz.
Simdi şirketlerin yönetimine geçmek isteyen aile
üyelerinin sayısı 20’yi geçti. Bir kuşak sonra bu daha da
artacak. Sorunu nasıl aşacağımızı bilmiyoruz

79

Ailenin
Kurumsallaşması

Şirketin
Kurumlaşması

Kurumsal Yönetimin
Rolü

80

81

82

83

84

AİLEDEN BAŞLAYAN KURUMSALLAŞMANIN ADIMLARI

 Amacı açıkça tanımlayın
 Çelişkileri azaltın, katılımı sağlayın
 Ailenin iradesini ve beklentileri
tanımlayın
 Karşılıklı güveni oluşturun

 Kurumsallaşma
politikalarını oluşturun

85

86

Yeni Kuşaklar
 Kurucular işleri yeni
kuşağa devretmekte
neden istekli değiller?
 Kurucular işleri
devrederken ilk
tercihleri neden büyük
oğuldan yanadır?
 Kardeşlerden bazıları aile
şirketinde çalışmak
istemezse ne yapmalı?

87

‘Altın günündeyim’ diyen GELİN müdürlükten oldu…

Doğtaş’ın patronu Davut Doğan, 6 kardeşiyle yönettiği
şirketlerinin kurumsallaşması için ‘aile anayasası’ yazıp ‘aile
meclisi’ kurduklarını belirterek şöyle konuştu: “En kritik karar;
‘eşlerimiz yani gelinler şirkette çalışmayacak’ oldu. Bu kural
bazı deneyimlerden sonra çıktı.
Bir gelinimizi şirkette müdür yapmıştık. Bir gün onun
sorumluluğundaki bir iş için acil toplantı gerekti. Kendisini
arayınca yerinde bulamadım. Cepten arayıp nerdesin kızım
deyince, ‘Altın günümüz vardı ordayım’ dedi.
88

89

Doğtaş Anayasası
İkinci kuşakta erkek ya da kız
14 yaş staj,
16 yaş aile meclisine giriş
(şu anda 21 kişi),
18 yaş çalışma hakkı
anlamına geliyor.
Bu gruptakilerin aile
şirketlerinde çalışabilmeleri
için de çok iyi bir eğitim ve
C.V. gerekiyor. Mesela
alanında master
yapmamışsa müdür
olamazlar”

90

KURUMSAL YÖNETİMİN “MALİYETLERİ”
Kurumsal yönetim ile gelecek değişiklikler

Kontrolün azalması

Değişim için gerekli
zaman/efor

Performansın şeffaf
olması

• Yönetim Kurullarında tek kişi-tek oy
• Dışarıdan üyeler çoğunlukta
• Yönetim Kurulu üyeleri icrada değiller
• Aile anayasasının düzenlenmesi, yeni yönetim
kurulunun hayata geçirilmesi, v.b. iki-üç yıl alabilir

• Hem iyi hem de kötü performansın herkes tarafından
bilinmesi

• Yüksek beceride, başarılı ve bağımsız olacak yönetim
Parasal maliyetler

Yönetimde aktif aile
kökenli hissedarların
değişimi istememesi

kurulu üyeleri masraflı olabilir

• Fedakarlık yapmak istemeyen aile üyeleri baskı ve
huzursuzluk yaratabilirler

91

Patronlar Dikkat!
 Şirketin sizden daha büyük olduğu gerçeği,
 İşyerinin “ekmek kapısı” değil, ticari işletme
olduğu gerçeği,
 Nitelikli insanlarla çalışmanın pahalı olduğu
gerçeği,
 Nitelikli yöneticilere yetki devretmenin zorunlu
olduğu gerçeğini unutmayın.

92

Neler yapılmalı?

93

Neler yapılmamalı
Bindiğiniz dalı kesmeyin...
• Aile şirketi olmaktan kurtulmak
• Aile şirketi olmayı reddetmek
• Şirketi tümüyle profesyonellere
teslim etmek
• Ailenin şirket üzerindeki ağırlığını
azaltmak
• Aile bireylerinin şirkette çalışmasını
engellemek

95

96

97

Dinlediğiniz için
Teşekkürler…

Dr. Aysun Çetin


Slide 39

BAFRA TİCARET VE SANAYİ ODASI

KURUMSALLAŞMA
Yrd.Doç.Dr. Aysun Çetin
OMÜ İşletme Bölümü
7 Aralık 2013
Bafra

Ben kimim?
• Lisans : Selçuk Ün. Kamu Yönetimi
• Yüksek lisans: Atatürk Ün. İşletme
• Doktora: Hacettepe Ün. İşletme
• Uzmanlık alanı: Üniversite-sanayi işbirliği, inovasyon,
girişimcilik, stratejik yönetim, kurumsallaşma
• İletişim Bilgileri: (362)- 3121919/6007
(532) 2424348
[email protected]

3

Sunum Planı
 Kurumsallaşma nedir?
 Neden gereklidir?
 Kurumsallaşmanın avantaj ve dezavantajları
nelerdir?
 Kurumsallaşmanın zorlukları nelerdir?
 Kurumsallaşmayı nasıl başaracağız?
 Başarılı ve başarısız kurumsallaşma
örnekleri
 Bu konuda merak ettiğiniz her şey….

4

Bu eğitimin amacı,
 Kurumsallaşma ile ilgili temel konularda;
bilgi, bilinç ve farkındalık düzeyinin
arttırılmasıdır.
 Bunun için, eğitim süresince paylaşım, karşılıklı
etkileşim ve katkılarınız önemlidir.

5

Kurumsallaşma nedir?
 Bir işletmenin, faaliyetlerini kişilerin varlığına
bağımlı olmadan sürdürebilmesini ve
geliştirebilmesini sağlayan bir yapı
oluşturmasıdır.
 Şirketin kuralları, standartları ve prosedürlerinin
tanımlanması, kişilerden bağımsız hale
getirilmesidir.
 “Otomatik pilot”, “cruise control” gibi; patronları
gereksiz kılmayan, sadece onların daha verimli
olabilmelerini sağlayan bir yapıdır.
6

Kurumsallaşma ne değildir?
 Kurumsallaşmak kural koymak demek değildir.

 Kurumsallaşmak profesyonelleşmek, yani sadece
profesyonel yöneticilerle çalışmak da değildir?
 Kurumsallaşmak, sadece biçimsellik ya da yazılı
kaide ve kuralların işyerinde uygulanması olarak
da anlaşılmamalıdır.

7

Kurumsallaşma ne değildir?
 Kurumsallaşma patronların işi tamamen profesyonellere
bırakması demek değildir. Aksine, patronların işin
başında olması, diğer çalışanlarla kolektif bir çalışma
ruhu ve ortamı oluşturulması gerekir.
 Kurumsallaşmanın şirketin başarılı olmasıyla doğrudan
ilgisi yoktur, sadece başarının sürekliliğini sağlar.
 Şirketi insanlardan bağımsız kılmaz; çünkü sistemi
çalıştıran insandır.

8

Kurumsallaşmanın temel amacı,
 Firmanın (patron, yönetici, kritik personel vb.)
kişilerden ve onların “kendi becerilerine bağlı icra
yöntemlerinden” bağımsız hale gelmesi ve
sürekliliğinin sağlanmasıdır.
 Bu, işletmenin önemli noktalarında patronun
olmayacağı değil, fakat onlar olmadığında aksama
yaşanmadan her şeyin kaldığı yerden devam
edebilmesi anlamına gelir.

9

Kurumsallaşma öncelikle büyük, orta
ve büyüme kararlılığında olan küçük
işletmeler için önemlidir.
Küçüksek, küçük kalmayı
düşünüyorsak kurumsallaşmayı
konuşmaya gerek yok…
10

Şirketlerinizin;






Çalışan sayısı
Ortaklık yapısı
Sektörü
Yaşam süresi
Faaliyet alanı nedir?

11

Düşünelim…

Büyük bir işletme olmaktan korkuyor
musunuz?

Neden?
12

Şu sözlere katılıyor musunuz?





Az olsun bizim olsun
Azıcık aşım kaygısız başım
Büyük başın büyük derdi olur
Çok laf yalansız, çok para haramsız
olmaz
 Paran mı var derdim var

13

Büyümek niye önemli?
 Dünya’da yeni kurulan işyerlerinin ilk 5 yıl
içinde ayakta kalma oranı % 20 ile % 40
arasında gerçekleşmektedir.
 Ülkemizde de DİE tarafından imalat
sanayinde 10 kişiden fazla istihdamı olan
işyerleri bazında yapılan bir araştırmanın
sonuçlarına göre ilk 5 yıl sonunda ayakta
kalma oranı % 40 civarındadır.

14

%KOBİ’lerin hayatta kalış oranı

KOBİ’lerin Başarısı
100%

80%
60%
40%
20%
0%
2

4

6

8

10

Sektörde geçirilen yıl sayısı

KOBİ’lerin başarısızlık raporu:
• Yeni işletmelerin % 24 ‘ü ikinci yılın sonunda başarısız.
• Yeni işletmelerin % 51’i dört yıl içerisinde başarısız.
• Yeni işletmelerin % 63’ü altı yıl içerisinde başarısız.
15

Büyümek niye önemli?
 İşyerlerinin ölçeği küçüldükçe kapanma
oranları Dünya’da da ülkemizde de
artmaktadır.
 İşletmeler büyüdükçe yaşama şansları
artmaktadır.

16

Pedal çevirmezsek bisikletten düşeriz….

17

Bir ülkedeki çocuk ölüm oranları ile her yıl kurulan
işletmelerin kapanma oranları arasında doğrusal bir ilişki
olduğunu biliyor muydunuz?
Hastalıklar niye daha çok çocukları öldürüyor?

18

Unutmayalım….
Akademik ve siyasi çevrelerde, yakın
gelecekte dünyayı devletlerin değil, büyük
şirketlerin yöneteceği yönünde tahminler
yürütülmektedir…

19

Büyük işletme nedir?
İşletmecilikte “büyük” kriterinin tanımlanması
 Sermaye ve varlıklarının büyük olması
 Pek çok hissedarının olması
 Satışlarının ve çalışan sayısının çok
büyük olması

20

Küçük işletme nedir?
İşletmecilikte “küçük” kriterinin tanımlanması
 Tek bir kişi veya küçük bir grup tarafından
finansman sağlanması
 Pazarlama haricinde yerel işletme
faaliyetleri
 Rakiplere kıyasla küçük işletme büyüklüğü
 Az sayıda çalışan

21

KOBİ'LERİN TÜRKİYE
EKONOMİSİNDEKİ YERİ







Tüm işletmelerden aldıkları pay: % 99.8
İstihdamdan aldıkları pay: % 76.7
Yatırımdan aldıkları pay: % 56.5
Yarattıkları katma değer: % 38
Direkt ihracattan aldıkları pay: % 10
Kredilerden aldıkları pay: % 25

22

Türkiye’de (TÜİK 2009)
 işletmelerin %95,62’si “mikro” işletme,
 %3,78’I “küçük” işletme
 %0,50’si “orta işletme”

 %0,10’u “büyük” işletmedir.
 KOBİ’lerin ortalama çalışan sayısı 3 iken,
 Büyük işletmelerde ortalama çalışan sayısı
735’tir.
23

AVRUPA BİRLİĞİ ve ABD’DE KOBİLER

 AB’de yaklaşık 20 milyon işletme mevcut,
Bunların %99’unu KOBİ’ler oluşturmaktadır.
%93’ü ise sadece mikro işletmelerdir.

 ABD’de 500’den az çalışana sahip
işletmelerdir. ABD’deki işletmeciliğin %97’sini
oluşturur.

24

KARŞILAŞTIRMA

KOBİ’ler

BÜYÜK FİRMALAR

SERMAYE

DÜŞÜK

YÜKSEK

FİNANSAL GÜÇ

DÜŞÜK

YÜKSEK

ÜRETİM HACMİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

ÇALIŞAN SAYISI

DÜŞÜK

YÜKSEK

YÖNETİCİ SAYISI

DÜŞÜK

YÜKSEK

YÖNETİM BECERİLERİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

SABİT MALİYETLER

DÜŞÜK

YÜKSEK

İŞLETME MALİYETLERİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

BİRİM MALİYET

YÜKSEK

DÜŞÜK

MÜŞTERİLERE UZAKLIK

DÜŞÜK

YÜKSEK

MÜŞTERİ TATMİNİ

YÜKSEK

DÜŞÜK
25

Aile Şirketleri ve Kurumsallaşma

26

Aile Şirketi (Tanımlar):
Genel olarak,
aynı aileden iki veya daha fazla kişi aynı şirkette
çalışıyorlarsa ve bunlardan biri veya birkaçı
şirketin çoğunluk hisselerine sahipse “aile şirketi”;
tek kişinin sahip olduğu ve ailesinden kimsenin
çalışmadığı şirket ise “patron şirketi” olarak
tanımlanmaktadır.

27

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Formel bir organizasyon yapısı

yoktur; ilişkiler doğal organizasyon
anlayışına dayanır.
 Şirket içinde aile fertleri
ayrıcalıklıdır (ödül – ceza)
 Aile fertlerinin istihdamı ve
terfisinde, “yaş” ve “cinsiyet”
belirleyicidir.

28

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Aile bağlarından kaynaklanan
“duygusallık”la, iş ilişkilerinden
kaynaklanan “mantıklı
davranma” durumlarının zaman
zaman birbirleriyle çelişir.
 Kararlar kısa vadeli (hatta
günlük) olarak alınır
 Aile yapısındaki değişmeler,
örgüt yapısına da yansır
 Roller ve beklentilerin iç içe
geçtiği görülür.

29

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Ataerkil (otokratik) bir yönetim

anlayışı hakimdir.
 Aile bağları ve “yakınlık derecesi”,
yönetici pozisyonlarının
belirlenmesinde rol oynar.
 İşletmedeki pozisyonları aile
fertlerinin aile içerisindeki
durumlarını da etkileyebilir

30

AİLE ŞİRKETLERİNİN GÜÇLÜ YÖNLERİ
/ AVANTAJLARI
 Hızlı karar alabilme,
 Uzun vadeli (gelecek kaygısıyla) düşünme,
 Hedef ve amaç birliği/ bütünlüğü,
 Aile birliğinden doğan “biz” bilinci,
 Kültür ve ahlâkî değerlerin uyumu;
 İşletmeye bağlılık
 Bilgi ve deneyim birikimi,
 Zaman, çalışma ve para konusunda esneklik
 Finansal kaynak temininde aile fonlarından yararlanma,
 Ailenin tamamıyla işe odaklanması ve mesai
gözetmemesi

31

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF
YÖNLERİ / DEZAVANTAJLARI


Akrabaların ayrıcalığı (nepotizm)

 Öz sermaye ile büyüme isteği – finansal yetersizlik
 Aile fertlerinin menfaatleriyle, şirket menfaatleri arasında
çıkabilen sorunlar;
 Yetki ve sorumlulukların tanımlanmaması,
 Merkezî örgüt yapısı, otoritenin ailede toplanması,
 Aile fertleri arasındaki rekabet, fikir ayrılığı,
uyumsuzluklar vb. çıkar çatışmaları
32

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF YÖNLERİ
/ DEZAVANTAJLARI
 Patronların profesyonellerle yarışmaları ve onları küçük

görme eğilimleri
 Aile içi sorunların işe yansıması(kuzen, elti, gelin,
görümce yarışı)

 İşin çekirdeğinden gelinmesi ve işin çok iyi bilinmesine
karşılık yönetiminde yeterli bilgi ve deneyimin olmaması
 Girişimcinin (kurucu patron) tecrübesi,
 Devir planının olmayışı, vb.
33

34

35

36

37

200 ÖNEMLİ SANAYİ ŞİRKETİNİN
ÖMRÜ 1924-1984 = ÜÇ NESİL

■

Yok Olanlar ■ Bağımsız Devam Edenler

Kaynak: Ward Study USA

HAYATTA KALAN % 20'NİN

□ aynı ailede ■ yabancılara satılmış ■ kamunun olmuş
Kaynak: Ward Study USA

40

Türkiye'deki durum ne?
• Türkiye’de sisteme kayıtlı şirketlerin % 95’i aile

şirketi.
• Türkiye’de KOBİ’lerin % 98.8’i aile şirketi.
• Bu şirketlerin:
- % 30'u ikinci kuşağa,
- % 12'si üçüncü kuşağa,
- % 3'ü dördüncü kuşağa kadar yaşayabiliyor.

Kaynak: www.kobifinans.com.tr

Türkiye’de durum nasıl?
(Vaka 1):
 40 Yıllık bir aile şirketi
 Türkiye’de gıda ve içecek sanayi
öncülerinden

1. ile 2. Kuşak arasındaki kavgada
değerinin altında satılıp gitti…

42

Türkiye’de durum nasıl?
(Vaka 2):
 Türkiye’nin en köklü sanayici ailelerinden
birisi
 1886’da Padişah fermanıyla kuruldu.
 3. Kuşağa ulaştığında anlaşmazlıklar
doruğa çıktı.
1990’larda iflas etti; aile dağıldı….

43

44

45

Çok duyduğumuz haberler
• 100 yıllık şirket tarih oldu

• İktidar kavgası hisse sattırdı
• Yönetim krizi, iflasa sürükledi
• Miras kavgası şirketi yabancılara sattırdı
• Acıların şirketi oldu
• Asırlık şirketler, miras kavgalarıyla yok
oluyor
• Damatlarını uzaklaştırmak da yetmedi
• İki kardeşin yolu 43 yıl sonra ayrıldı

47

48

% 92'Sİ EN KRİTİK 2-3. KUŞAKLARDA
□ 6% ■2%

Kaynak: © Haluk Alacaklıoğlu: Global Family Business Consultants;2003

50

Sizce,
Neden 3. Kuşak en kritik dönüm
noktası?

51

Katılıyor musunuz?

52

53

54

55

Bizim niye 500 yıllık şirketlerimiz yok?
Tek sebep kurumsallaşamamak mı?

56

Diğer bütün faktörlere ek olarak,
 Ticari geleneklerin zayıf olması,
 Türk insanın tarihsel ve sosyolojik olarak
ortaklık felsefesini benimseyememiş olması
 İslam fıkhında şirketleşmenin değil, adi
ortaklığın, yani kişilerin kendi aralarındaki
işbirliği ve anlaşmalarından kaynaklanan
yapıların meşru görülmesi,
 Bu yapıların da ortaklardan biri öldüğünde
ortaklık yapısının dağılması sonucu işletmelerin
sürekliliği sağlanamamıştır.
57

NEDEN AİLE ŞİRKETLERİNİN % 85’İ
ÜÇÜNCÜ KUŞAKTAN İLERİ GİDEMİYORLAR ?

 Kopma noktaları nerede?
 Bu kader değişmez midir?
 Bazıları yalnızca şanslı mı?
 Başarılı olmak öğrenilebilir mi?

58

59

Onlar da Aile Şirketi

BOSCH

frooTtr

DOĞUŞ GRUBU

Yapılmayanlar
 Kurucu neslin iş işten geçene kadar ailesini ve
şirketini kurumsallaştıramaması
 Gelecek nesli hazırlamada geç kalınması
 Geçmişte kalan vizyonlarının ve başarılarının
esiri olma,
 Gücün ve saltanatın rehaveti

61

Yapılmayanlar
 Gelecek kuşağa geçiş ile ilgili planlama
– Haleflik planlaması

 Aile ile şirket ilişkilerini düzenleme:
- Ailenin Kurumsallaşması
 Şirkette Kurumsal Yönetime geçiş

62

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ŞİMDİ ÖNEMLİ?
Ne amaçlanıyor?

• Uzun vadeli yatırım yapan
Sermaye
piyasaları

Gelişmeler neler?

ancak

yatırım seçimlerinde kurumsal yönetimi
önemli bir karar kriteri olarak görüyorlar
• Türk iş dünyasının kurumsal yönetim
anlayışı ve uygulamaları sınırlı

kurumsal yatırımcıları
çekmek ve sermaye
maliyetini düşürmek

• Avrupa Birliği'ne hazır

ancak

Avrupa
Birliği

şirkete çekmek
Profesyonel
yöneticiler

• Avrupa Birliği kurumsal yönetim ilkelerine
büyük önem vermekte
• Türkiye'de kurumsal yönetim kodu henüz
yok

olmak

• Yetenekli profesyonelleri

• Kurumsal yatırımcılar, gün geçtikçe

ancak

• Başarılı profesyoneller için rekabet
gittikçe artıyor
• Profesyoneller iş seçimlerinde
kurumsallaşmayı önemli bir kriter olarak
görüyorlar
63

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ŞİMDİ ÖNEMLİ
Gelişmeler neler?

Ne amaçlanıyor?

• Büyüyen ailenin, şirket

ancak

yönetiminde katkısını
korurken şirketin karlı
büyümesini sağlamak
Aile

• Genç neslin şirket içinde alabileceği
rollerin belirleme süreçleri net değil
• Nesiller arası geçiş aşamalarında
sorunlar
• Aktif ve pasif aile üyeleri arasında
beklenti farklılıkları

• Şirketin karlı büyümesini
sağlayacak doğru stratejileri ancak
zamanında tespit etmek ve
uygulamak
Performans
Gereklilikleri

• Doğru stratejileri belirleyecek becerilerin
kıtlığı
• Karar alma mekanizmalarının merkezi
olmasından ötürü yavaşlık

64

SERMAYE PİYASALARININ BEKLENTİLERİ
Sermaye piyasaları

Beklentileri

• Bilgi ve şeffaflık

“Türkiye’deki çoğu şirket

uluslararası muhasebe
standartlarına göre bilanço
hazırlamadığından gerçek
karı bilemiyoruz”

“Yönetim

kurullarının
çoğu aile üyeleri veya
'eski dostları' ile dolu”

• Bağımsız yönetim kurulu
üyeleri

• Azınlık hissedar
haklarının korunması

Kurumsal
yatırımcı

• Şirketler arası
hizmetlerin "pazar
fiyatlarında" olması
ve şeffaf olması

“Şirketler

arası hizmet
faturaları ile karın başka
yerlere aktarıldığından
şüpheleniyoruz"

“Şirket

temettü
dağıtacağına holding’in
şirketle ilgisi olmayan
yatırımlarına para yatırıyor”

65

PROFESYONEL YÖNETİCİLERİN BEKLENTİLERİ
Profesyonel yöneticiler
Beklentileri

• Performans şeffaflığı ve

“Şirket

nasıl giderse
gitsin alacağımız prim
aşağı yukarı belli”

performans bazında
ücretlendirme
• Kariyer gelişim yollarının
aile üyeleri tarafından
tıkanmaması

“Şirketin

kilit pozisyonlarında
aile üyeleri var, ilerleyebilir
miyim bilmiyorum”

“Aile

üyelerinin
performansını
kimse
sorgulamıyor”

• Profesyonellerin ve aile
üyelerinin aynı
performans sistemine
tabi olmaları

Profesyonel
yöneticiler

• Yetkilendirmede ve karar
almada sorumluluk
• Belirlenen raporlama
kurallarına bağlı
kalınması

"Hissedarlar

çok sık
altımdaki kişilere
müdahale ediyorlar"

“Önemli

kararların
çoğunu patrona
danışmak zorundayız”

66

YÖNETİME KATILMAYAN AİLE KÖKENLİ HİSSEDARLARIN
BEKLENTİLERİ

Beklentileri

• Performansı
sorgulayabilme olanağı

"Son yıllarda

“Büyük borçla

performansımız iyi
değil ama herhangi bir
şey söyleyemiyoruz"

yatırım yapılmış,
haberimiz yok"

• Önemli politikalarda

Grubumuzda herhangi
bir şeffaflık yok, gerçek
ciromuzu ve karımızı
bilmiyoruz"

(temettü dağıtım,
borçlanma) ve ciddi
stratejik kararlarda söz
sahibi olmak

Yönetime katılmayan
aile kökenli hissedarlar

• Şeffaflık

• Aile üyeleri için kuralların
belirlenmesi

Yönetime
katılmayan aile
kökenli hissedarlar

“Aile

üyelerini kötü
performanstan
sorumlu tutamıyoruz"

“Ailenin

bir çok ferdi
şirkette çalışmakta –
hepsi pozisyonları için
en iyi kişiler mi?"

67

PERFORMANS GEREKLİLİKLERİ
Performans
gereklilikleri
Beklentileri

• Mali performansın
raporlanması ve
tartışılması

• Hızlı karar alma
• Strateji geliştirme
becerisi ve tecrübesi

• Doğru yatırımların
zamanında yapılması

• Zararda ve geleceği

“Gerçek finansal

“Her türlü karar için bana

performansımız ile ilgili
tartışamıyoruz”

geliniyor, kimse yetkisini
kullanmak istemiyor”

Aile üyesi

Yönetimde hissedar

Aile üyeleri
“Çıkışlarda duygusal
bağlar hep mantığın
önüne geçiyor”
Üst düzey yönetici

“Yönetim kurulumuzda
başarılı stratejiler
veriyoruz ama yatırım
Profesyoneller
geliştirmiş ve uygulamış
kararı çıktığında çok geç
insanlar çok az sayıda”

olmayan işlerden çıkılması “Projeleri üst yönetime

kalmış oluyoruz”

Profesyonel

Profesyonel
68

69

Uzun ve Sağlıklı Ömrün Şifresi:
Kurumsallaşma

70

71

Kurumsallaşma Hedefleri
Değişimlere ayak uydurabilen,
gelişmeye ve büyümeye açık
dönemin fırsatlarını iyi gözlemleyen ve değerlendirebilen
 Etkin bir yapı ve yönetime sahip işletme olmak,
 Yaşanan değişim ve gelişmeler paralelinde
sağlıklı bir örgüt yapısı,
dengeli bir görev dağılımının oluşturulması ve
böyle bir yapının sürdürülebilir olması için
 gerekli ilke ve kurallar bütününün oluşturulması ve
yaşatılmasıdır.


72

KURUMSAL YÖNETİM PRENSİPLERİ – ARAÇLAR
Şeffaflık
• Uluslararası muhasebe
standartlarının uygulanması ve
açıklanması
• Strateji ve performans
beklentilerinin yatırımcılar ile
paylaşılması
• Uygulanan kurumsal yönetim
prensiplerinin açıklanması

Adillik
• Uygulamalarda azınlık ve yabancı
hissedarların menfaatlerinin
korunması
• Kurum içinde ‘çıkar
çatışmalarından’ kaçınılması

Performans olgusu
• Kurum ve kişiler için objektif
performans kriterleri
oluşturulması ve hesap
sorulması
• Kişilerin ücretlendirmesinin
ve kariyer gelişiminin
performans kriterlerine göre
yapılması

Etkin yapılanma

• Aile ve kurumun ilişkilerinin
kurallara bağlanması
• Kurum için önemli kararların
Yönetim Kurulu’nu çalıştırarak
alınması
• Bağımsız ve etkin dış üyelere
Yönetim Kurulu'nda yer
verilmesi

73

Nasıl Yapılmalıdır?
 Mevcut durum analizi,

 Ailenin güçlü ve zayıf yönlerinin, önemli görüş ayrılıklarının
dürüstçe tanımlanması
 Aile üyesi ortakların ikna edilmeleri,

 Kişilere değil, üstünde anlaşılmış İLKELERE bağımlı yönetim
sisteminin, paylaşımcı bir şekilde geliştirilmesi
 Şirket içinde dönüşümün öneminin hissettirilmesi,

74

ÖRNEK AİLE MİSYONUNUDAN

ALINTILAR

Aile olarak bizler şirketimiz yoluyla büyüme ve refah hedeflerimize ulaşmaya
kararlıyız. İşimizin kurucuları Ahmet ... ve Ali Ihsan ... soyundan gelenlere ve
onların ailelerine fırsatlar yaratmayı ve onların yaşam kalitesini her gelecek nesil
için mümkün olan en yükseğe çıkarmayı taahhüt ediyoruz.
Her halefin ve aile üyesinin özel yeteneklerini geliştirmesi ve şirkete uygulaması
için desteklemeyi ve onu katkılarına uygun olarak ödüllerdirmeyi;
Kandan gelen her halefe- şirkette çalışırlarken- hissedarlık fırsatı sağlamayı;
Ailemize ait olmaktan şeref ve gurur duymaları için her ferdimizle ve
profesyonel çalışanlarımızla başarılarımızı ve kaynaklarımızı paylaşmayı
.............
Taahhüt ediyoruz

.... AİLESİ

75

Nasıl Yapılmalıdır?
 Değişimi gerçekleştirecek çekirdek lider kadronun

oluşturulması,
 Değişimin yükünü taşıyacak yönetici ve çalışan grubun
hazırlanması ve bu grupta takım ruhu oluşturma,

 Değişime uyum sağlamaya yönelik eğitimlerin
gerçekleştirilmesi,

76

77

78

AİLE ŞİRKETLERİNDE KURUMSALLAŞMA

Anadolulu bir şirket sahibi yaşadıkları sıkıntıları şöyle
aktarıyor:

“Şirketi babamız kurdu. Biz üç kardeşiz. Çocuklarımızı
işlerin başına gelecek şekilde eğittik, yetiştirdik.
Ancak, gelecekte ortaya çıkacak sıkıntıları unutmuşuz.
Simdi şirketlerin yönetimine geçmek isteyen aile
üyelerinin sayısı 20’yi geçti. Bir kuşak sonra bu daha da
artacak. Sorunu nasıl aşacağımızı bilmiyoruz

79

Ailenin
Kurumsallaşması

Şirketin
Kurumlaşması

Kurumsal Yönetimin
Rolü

80

81

82

83

84

AİLEDEN BAŞLAYAN KURUMSALLAŞMANIN ADIMLARI

 Amacı açıkça tanımlayın
 Çelişkileri azaltın, katılımı sağlayın
 Ailenin iradesini ve beklentileri
tanımlayın
 Karşılıklı güveni oluşturun

 Kurumsallaşma
politikalarını oluşturun

85

86

Yeni Kuşaklar
 Kurucular işleri yeni
kuşağa devretmekte
neden istekli değiller?
 Kurucular işleri
devrederken ilk
tercihleri neden büyük
oğuldan yanadır?
 Kardeşlerden bazıları aile
şirketinde çalışmak
istemezse ne yapmalı?

87

‘Altın günündeyim’ diyen GELİN müdürlükten oldu…

Doğtaş’ın patronu Davut Doğan, 6 kardeşiyle yönettiği
şirketlerinin kurumsallaşması için ‘aile anayasası’ yazıp ‘aile
meclisi’ kurduklarını belirterek şöyle konuştu: “En kritik karar;
‘eşlerimiz yani gelinler şirkette çalışmayacak’ oldu. Bu kural
bazı deneyimlerden sonra çıktı.
Bir gelinimizi şirkette müdür yapmıştık. Bir gün onun
sorumluluğundaki bir iş için acil toplantı gerekti. Kendisini
arayınca yerinde bulamadım. Cepten arayıp nerdesin kızım
deyince, ‘Altın günümüz vardı ordayım’ dedi.
88

89

Doğtaş Anayasası
İkinci kuşakta erkek ya da kız
14 yaş staj,
16 yaş aile meclisine giriş
(şu anda 21 kişi),
18 yaş çalışma hakkı
anlamına geliyor.
Bu gruptakilerin aile
şirketlerinde çalışabilmeleri
için de çok iyi bir eğitim ve
C.V. gerekiyor. Mesela
alanında master
yapmamışsa müdür
olamazlar”

90

KURUMSAL YÖNETİMİN “MALİYETLERİ”
Kurumsal yönetim ile gelecek değişiklikler

Kontrolün azalması

Değişim için gerekli
zaman/efor

Performansın şeffaf
olması

• Yönetim Kurullarında tek kişi-tek oy
• Dışarıdan üyeler çoğunlukta
• Yönetim Kurulu üyeleri icrada değiller
• Aile anayasasının düzenlenmesi, yeni yönetim
kurulunun hayata geçirilmesi, v.b. iki-üç yıl alabilir

• Hem iyi hem de kötü performansın herkes tarafından
bilinmesi

• Yüksek beceride, başarılı ve bağımsız olacak yönetim
Parasal maliyetler

Yönetimde aktif aile
kökenli hissedarların
değişimi istememesi

kurulu üyeleri masraflı olabilir

• Fedakarlık yapmak istemeyen aile üyeleri baskı ve
huzursuzluk yaratabilirler

91

Patronlar Dikkat!
 Şirketin sizden daha büyük olduğu gerçeği,
 İşyerinin “ekmek kapısı” değil, ticari işletme
olduğu gerçeği,
 Nitelikli insanlarla çalışmanın pahalı olduğu
gerçeği,
 Nitelikli yöneticilere yetki devretmenin zorunlu
olduğu gerçeğini unutmayın.

92

Neler yapılmalı?

93

Neler yapılmamalı
Bindiğiniz dalı kesmeyin...
• Aile şirketi olmaktan kurtulmak
• Aile şirketi olmayı reddetmek
• Şirketi tümüyle profesyonellere
teslim etmek
• Ailenin şirket üzerindeki ağırlığını
azaltmak
• Aile bireylerinin şirkette çalışmasını
engellemek

95

96

97

Dinlediğiniz için
Teşekkürler…

Dr. Aysun Çetin


Slide 40

BAFRA TİCARET VE SANAYİ ODASI

KURUMSALLAŞMA
Yrd.Doç.Dr. Aysun Çetin
OMÜ İşletme Bölümü
7 Aralık 2013
Bafra

Ben kimim?
• Lisans : Selçuk Ün. Kamu Yönetimi
• Yüksek lisans: Atatürk Ün. İşletme
• Doktora: Hacettepe Ün. İşletme
• Uzmanlık alanı: Üniversite-sanayi işbirliği, inovasyon,
girişimcilik, stratejik yönetim, kurumsallaşma
• İletişim Bilgileri: (362)- 3121919/6007
(532) 2424348
[email protected]

3

Sunum Planı
 Kurumsallaşma nedir?
 Neden gereklidir?
 Kurumsallaşmanın avantaj ve dezavantajları
nelerdir?
 Kurumsallaşmanın zorlukları nelerdir?
 Kurumsallaşmayı nasıl başaracağız?
 Başarılı ve başarısız kurumsallaşma
örnekleri
 Bu konuda merak ettiğiniz her şey….

4

Bu eğitimin amacı,
 Kurumsallaşma ile ilgili temel konularda;
bilgi, bilinç ve farkındalık düzeyinin
arttırılmasıdır.
 Bunun için, eğitim süresince paylaşım, karşılıklı
etkileşim ve katkılarınız önemlidir.

5

Kurumsallaşma nedir?
 Bir işletmenin, faaliyetlerini kişilerin varlığına
bağımlı olmadan sürdürebilmesini ve
geliştirebilmesini sağlayan bir yapı
oluşturmasıdır.
 Şirketin kuralları, standartları ve prosedürlerinin
tanımlanması, kişilerden bağımsız hale
getirilmesidir.
 “Otomatik pilot”, “cruise control” gibi; patronları
gereksiz kılmayan, sadece onların daha verimli
olabilmelerini sağlayan bir yapıdır.
6

Kurumsallaşma ne değildir?
 Kurumsallaşmak kural koymak demek değildir.

 Kurumsallaşmak profesyonelleşmek, yani sadece
profesyonel yöneticilerle çalışmak da değildir?
 Kurumsallaşmak, sadece biçimsellik ya da yazılı
kaide ve kuralların işyerinde uygulanması olarak
da anlaşılmamalıdır.

7

Kurumsallaşma ne değildir?
 Kurumsallaşma patronların işi tamamen profesyonellere
bırakması demek değildir. Aksine, patronların işin
başında olması, diğer çalışanlarla kolektif bir çalışma
ruhu ve ortamı oluşturulması gerekir.
 Kurumsallaşmanın şirketin başarılı olmasıyla doğrudan
ilgisi yoktur, sadece başarının sürekliliğini sağlar.
 Şirketi insanlardan bağımsız kılmaz; çünkü sistemi
çalıştıran insandır.

8

Kurumsallaşmanın temel amacı,
 Firmanın (patron, yönetici, kritik personel vb.)
kişilerden ve onların “kendi becerilerine bağlı icra
yöntemlerinden” bağımsız hale gelmesi ve
sürekliliğinin sağlanmasıdır.
 Bu, işletmenin önemli noktalarında patronun
olmayacağı değil, fakat onlar olmadığında aksama
yaşanmadan her şeyin kaldığı yerden devam
edebilmesi anlamına gelir.

9

Kurumsallaşma öncelikle büyük, orta
ve büyüme kararlılığında olan küçük
işletmeler için önemlidir.
Küçüksek, küçük kalmayı
düşünüyorsak kurumsallaşmayı
konuşmaya gerek yok…
10

Şirketlerinizin;






Çalışan sayısı
Ortaklık yapısı
Sektörü
Yaşam süresi
Faaliyet alanı nedir?

11

Düşünelim…

Büyük bir işletme olmaktan korkuyor
musunuz?

Neden?
12

Şu sözlere katılıyor musunuz?





Az olsun bizim olsun
Azıcık aşım kaygısız başım
Büyük başın büyük derdi olur
Çok laf yalansız, çok para haramsız
olmaz
 Paran mı var derdim var

13

Büyümek niye önemli?
 Dünya’da yeni kurulan işyerlerinin ilk 5 yıl
içinde ayakta kalma oranı % 20 ile % 40
arasında gerçekleşmektedir.
 Ülkemizde de DİE tarafından imalat
sanayinde 10 kişiden fazla istihdamı olan
işyerleri bazında yapılan bir araştırmanın
sonuçlarına göre ilk 5 yıl sonunda ayakta
kalma oranı % 40 civarındadır.

14

%KOBİ’lerin hayatta kalış oranı

KOBİ’lerin Başarısı
100%

80%
60%
40%
20%
0%
2

4

6

8

10

Sektörde geçirilen yıl sayısı

KOBİ’lerin başarısızlık raporu:
• Yeni işletmelerin % 24 ‘ü ikinci yılın sonunda başarısız.
• Yeni işletmelerin % 51’i dört yıl içerisinde başarısız.
• Yeni işletmelerin % 63’ü altı yıl içerisinde başarısız.
15

Büyümek niye önemli?
 İşyerlerinin ölçeği küçüldükçe kapanma
oranları Dünya’da da ülkemizde de
artmaktadır.
 İşletmeler büyüdükçe yaşama şansları
artmaktadır.

16

Pedal çevirmezsek bisikletten düşeriz….

17

Bir ülkedeki çocuk ölüm oranları ile her yıl kurulan
işletmelerin kapanma oranları arasında doğrusal bir ilişki
olduğunu biliyor muydunuz?
Hastalıklar niye daha çok çocukları öldürüyor?

18

Unutmayalım….
Akademik ve siyasi çevrelerde, yakın
gelecekte dünyayı devletlerin değil, büyük
şirketlerin yöneteceği yönünde tahminler
yürütülmektedir…

19

Büyük işletme nedir?
İşletmecilikte “büyük” kriterinin tanımlanması
 Sermaye ve varlıklarının büyük olması
 Pek çok hissedarının olması
 Satışlarının ve çalışan sayısının çok
büyük olması

20

Küçük işletme nedir?
İşletmecilikte “küçük” kriterinin tanımlanması
 Tek bir kişi veya küçük bir grup tarafından
finansman sağlanması
 Pazarlama haricinde yerel işletme
faaliyetleri
 Rakiplere kıyasla küçük işletme büyüklüğü
 Az sayıda çalışan

21

KOBİ'LERİN TÜRKİYE
EKONOMİSİNDEKİ YERİ







Tüm işletmelerden aldıkları pay: % 99.8
İstihdamdan aldıkları pay: % 76.7
Yatırımdan aldıkları pay: % 56.5
Yarattıkları katma değer: % 38
Direkt ihracattan aldıkları pay: % 10
Kredilerden aldıkları pay: % 25

22

Türkiye’de (TÜİK 2009)
 işletmelerin %95,62’si “mikro” işletme,
 %3,78’I “küçük” işletme
 %0,50’si “orta işletme”

 %0,10’u “büyük” işletmedir.
 KOBİ’lerin ortalama çalışan sayısı 3 iken,
 Büyük işletmelerde ortalama çalışan sayısı
735’tir.
23

AVRUPA BİRLİĞİ ve ABD’DE KOBİLER

 AB’de yaklaşık 20 milyon işletme mevcut,
Bunların %99’unu KOBİ’ler oluşturmaktadır.
%93’ü ise sadece mikro işletmelerdir.

 ABD’de 500’den az çalışana sahip
işletmelerdir. ABD’deki işletmeciliğin %97’sini
oluşturur.

24

KARŞILAŞTIRMA

KOBİ’ler

BÜYÜK FİRMALAR

SERMAYE

DÜŞÜK

YÜKSEK

FİNANSAL GÜÇ

DÜŞÜK

YÜKSEK

ÜRETİM HACMİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

ÇALIŞAN SAYISI

DÜŞÜK

YÜKSEK

YÖNETİCİ SAYISI

DÜŞÜK

YÜKSEK

YÖNETİM BECERİLERİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

SABİT MALİYETLER

DÜŞÜK

YÜKSEK

İŞLETME MALİYETLERİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

BİRİM MALİYET

YÜKSEK

DÜŞÜK

MÜŞTERİLERE UZAKLIK

DÜŞÜK

YÜKSEK

MÜŞTERİ TATMİNİ

YÜKSEK

DÜŞÜK
25

Aile Şirketleri ve Kurumsallaşma

26

Aile Şirketi (Tanımlar):
Genel olarak,
aynı aileden iki veya daha fazla kişi aynı şirkette
çalışıyorlarsa ve bunlardan biri veya birkaçı
şirketin çoğunluk hisselerine sahipse “aile şirketi”;
tek kişinin sahip olduğu ve ailesinden kimsenin
çalışmadığı şirket ise “patron şirketi” olarak
tanımlanmaktadır.

27

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Formel bir organizasyon yapısı

yoktur; ilişkiler doğal organizasyon
anlayışına dayanır.
 Şirket içinde aile fertleri
ayrıcalıklıdır (ödül – ceza)
 Aile fertlerinin istihdamı ve
terfisinde, “yaş” ve “cinsiyet”
belirleyicidir.

28

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Aile bağlarından kaynaklanan
“duygusallık”la, iş ilişkilerinden
kaynaklanan “mantıklı
davranma” durumlarının zaman
zaman birbirleriyle çelişir.
 Kararlar kısa vadeli (hatta
günlük) olarak alınır
 Aile yapısındaki değişmeler,
örgüt yapısına da yansır
 Roller ve beklentilerin iç içe
geçtiği görülür.

29

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Ataerkil (otokratik) bir yönetim

anlayışı hakimdir.
 Aile bağları ve “yakınlık derecesi”,
yönetici pozisyonlarının
belirlenmesinde rol oynar.
 İşletmedeki pozisyonları aile
fertlerinin aile içerisindeki
durumlarını da etkileyebilir

30

AİLE ŞİRKETLERİNİN GÜÇLÜ YÖNLERİ
/ AVANTAJLARI
 Hızlı karar alabilme,
 Uzun vadeli (gelecek kaygısıyla) düşünme,
 Hedef ve amaç birliği/ bütünlüğü,
 Aile birliğinden doğan “biz” bilinci,
 Kültür ve ahlâkî değerlerin uyumu;
 İşletmeye bağlılık
 Bilgi ve deneyim birikimi,
 Zaman, çalışma ve para konusunda esneklik
 Finansal kaynak temininde aile fonlarından yararlanma,
 Ailenin tamamıyla işe odaklanması ve mesai
gözetmemesi

31

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF
YÖNLERİ / DEZAVANTAJLARI


Akrabaların ayrıcalığı (nepotizm)

 Öz sermaye ile büyüme isteği – finansal yetersizlik
 Aile fertlerinin menfaatleriyle, şirket menfaatleri arasında
çıkabilen sorunlar;
 Yetki ve sorumlulukların tanımlanmaması,
 Merkezî örgüt yapısı, otoritenin ailede toplanması,
 Aile fertleri arasındaki rekabet, fikir ayrılığı,
uyumsuzluklar vb. çıkar çatışmaları
32

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF YÖNLERİ
/ DEZAVANTAJLARI
 Patronların profesyonellerle yarışmaları ve onları küçük

görme eğilimleri
 Aile içi sorunların işe yansıması(kuzen, elti, gelin,
görümce yarışı)

 İşin çekirdeğinden gelinmesi ve işin çok iyi bilinmesine
karşılık yönetiminde yeterli bilgi ve deneyimin olmaması
 Girişimcinin (kurucu patron) tecrübesi,
 Devir planının olmayışı, vb.
33

34

35

36

37

200 ÖNEMLİ SANAYİ ŞİRKETİNİN
ÖMRÜ 1924-1984 = ÜÇ NESİL

■

Yok Olanlar ■ Bağımsız Devam Edenler

Kaynak: Ward Study USA

HAYATTA KALAN % 20'NİN

□ aynı ailede ■ yabancılara satılmış ■ kamunun olmuş
Kaynak: Ward Study USA

40

Türkiye'deki durum ne?
• Türkiye’de sisteme kayıtlı şirketlerin % 95’i aile

şirketi.
• Türkiye’de KOBİ’lerin % 98.8’i aile şirketi.
• Bu şirketlerin:
- % 30'u ikinci kuşağa,
- % 12'si üçüncü kuşağa,
- % 3'ü dördüncü kuşağa kadar yaşayabiliyor.

Kaynak: www.kobifinans.com.tr

Türkiye’de durum nasıl?
(Vaka 1):
 40 Yıllık bir aile şirketi
 Türkiye’de gıda ve içecek sanayi
öncülerinden

1. ile 2. Kuşak arasındaki kavgada
değerinin altında satılıp gitti…

42

Türkiye’de durum nasıl?
(Vaka 2):
 Türkiye’nin en köklü sanayici ailelerinden
birisi
 1886’da Padişah fermanıyla kuruldu.
 3. Kuşağa ulaştığında anlaşmazlıklar
doruğa çıktı.
1990’larda iflas etti; aile dağıldı….

43

44

45

Çok duyduğumuz haberler
• 100 yıllık şirket tarih oldu

• İktidar kavgası hisse sattırdı
• Yönetim krizi, iflasa sürükledi
• Miras kavgası şirketi yabancılara sattırdı
• Acıların şirketi oldu
• Asırlık şirketler, miras kavgalarıyla yok
oluyor
• Damatlarını uzaklaştırmak da yetmedi
• İki kardeşin yolu 43 yıl sonra ayrıldı

47

48

% 92'Sİ EN KRİTİK 2-3. KUŞAKLARDA
□ 6% ■2%

Kaynak: © Haluk Alacaklıoğlu: Global Family Business Consultants;2003

50

Sizce,
Neden 3. Kuşak en kritik dönüm
noktası?

51

Katılıyor musunuz?

52

53

54

55

Bizim niye 500 yıllık şirketlerimiz yok?
Tek sebep kurumsallaşamamak mı?

56

Diğer bütün faktörlere ek olarak,
 Ticari geleneklerin zayıf olması,
 Türk insanın tarihsel ve sosyolojik olarak
ortaklık felsefesini benimseyememiş olması
 İslam fıkhında şirketleşmenin değil, adi
ortaklığın, yani kişilerin kendi aralarındaki
işbirliği ve anlaşmalarından kaynaklanan
yapıların meşru görülmesi,
 Bu yapıların da ortaklardan biri öldüğünde
ortaklık yapısının dağılması sonucu işletmelerin
sürekliliği sağlanamamıştır.
57

NEDEN AİLE ŞİRKETLERİNİN % 85’İ
ÜÇÜNCÜ KUŞAKTAN İLERİ GİDEMİYORLAR ?

 Kopma noktaları nerede?
 Bu kader değişmez midir?
 Bazıları yalnızca şanslı mı?
 Başarılı olmak öğrenilebilir mi?

58

59

Onlar da Aile Şirketi

BOSCH

frooTtr

DOĞUŞ GRUBU

Yapılmayanlar
 Kurucu neslin iş işten geçene kadar ailesini ve
şirketini kurumsallaştıramaması
 Gelecek nesli hazırlamada geç kalınması
 Geçmişte kalan vizyonlarının ve başarılarının
esiri olma,
 Gücün ve saltanatın rehaveti

61

Yapılmayanlar
 Gelecek kuşağa geçiş ile ilgili planlama
– Haleflik planlaması

 Aile ile şirket ilişkilerini düzenleme:
- Ailenin Kurumsallaşması
 Şirkette Kurumsal Yönetime geçiş

62

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ŞİMDİ ÖNEMLİ?
Ne amaçlanıyor?

• Uzun vadeli yatırım yapan
Sermaye
piyasaları

Gelişmeler neler?

ancak

yatırım seçimlerinde kurumsal yönetimi
önemli bir karar kriteri olarak görüyorlar
• Türk iş dünyasının kurumsal yönetim
anlayışı ve uygulamaları sınırlı

kurumsal yatırımcıları
çekmek ve sermaye
maliyetini düşürmek

• Avrupa Birliği'ne hazır

ancak

Avrupa
Birliği

şirkete çekmek
Profesyonel
yöneticiler

• Avrupa Birliği kurumsal yönetim ilkelerine
büyük önem vermekte
• Türkiye'de kurumsal yönetim kodu henüz
yok

olmak

• Yetenekli profesyonelleri

• Kurumsal yatırımcılar, gün geçtikçe

ancak

• Başarılı profesyoneller için rekabet
gittikçe artıyor
• Profesyoneller iş seçimlerinde
kurumsallaşmayı önemli bir kriter olarak
görüyorlar
63

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ŞİMDİ ÖNEMLİ
Gelişmeler neler?

Ne amaçlanıyor?

• Büyüyen ailenin, şirket

ancak

yönetiminde katkısını
korurken şirketin karlı
büyümesini sağlamak
Aile

• Genç neslin şirket içinde alabileceği
rollerin belirleme süreçleri net değil
• Nesiller arası geçiş aşamalarında
sorunlar
• Aktif ve pasif aile üyeleri arasında
beklenti farklılıkları

• Şirketin karlı büyümesini
sağlayacak doğru stratejileri ancak
zamanında tespit etmek ve
uygulamak
Performans
Gereklilikleri

• Doğru stratejileri belirleyecek becerilerin
kıtlığı
• Karar alma mekanizmalarının merkezi
olmasından ötürü yavaşlık

64

SERMAYE PİYASALARININ BEKLENTİLERİ
Sermaye piyasaları

Beklentileri

• Bilgi ve şeffaflık

“Türkiye’deki çoğu şirket

uluslararası muhasebe
standartlarına göre bilanço
hazırlamadığından gerçek
karı bilemiyoruz”

“Yönetim

kurullarının
çoğu aile üyeleri veya
'eski dostları' ile dolu”

• Bağımsız yönetim kurulu
üyeleri

• Azınlık hissedar
haklarının korunması

Kurumsal
yatırımcı

• Şirketler arası
hizmetlerin "pazar
fiyatlarında" olması
ve şeffaf olması

“Şirketler

arası hizmet
faturaları ile karın başka
yerlere aktarıldığından
şüpheleniyoruz"

“Şirket

temettü
dağıtacağına holding’in
şirketle ilgisi olmayan
yatırımlarına para yatırıyor”

65

PROFESYONEL YÖNETİCİLERİN BEKLENTİLERİ
Profesyonel yöneticiler
Beklentileri

• Performans şeffaflığı ve

“Şirket

nasıl giderse
gitsin alacağımız prim
aşağı yukarı belli”

performans bazında
ücretlendirme
• Kariyer gelişim yollarının
aile üyeleri tarafından
tıkanmaması

“Şirketin

kilit pozisyonlarında
aile üyeleri var, ilerleyebilir
miyim bilmiyorum”

“Aile

üyelerinin
performansını
kimse
sorgulamıyor”

• Profesyonellerin ve aile
üyelerinin aynı
performans sistemine
tabi olmaları

Profesyonel
yöneticiler

• Yetkilendirmede ve karar
almada sorumluluk
• Belirlenen raporlama
kurallarına bağlı
kalınması

"Hissedarlar

çok sık
altımdaki kişilere
müdahale ediyorlar"

“Önemli

kararların
çoğunu patrona
danışmak zorundayız”

66

YÖNETİME KATILMAYAN AİLE KÖKENLİ HİSSEDARLARIN
BEKLENTİLERİ

Beklentileri

• Performansı
sorgulayabilme olanağı

"Son yıllarda

“Büyük borçla

performansımız iyi
değil ama herhangi bir
şey söyleyemiyoruz"

yatırım yapılmış,
haberimiz yok"

• Önemli politikalarda

Grubumuzda herhangi
bir şeffaflık yok, gerçek
ciromuzu ve karımızı
bilmiyoruz"

(temettü dağıtım,
borçlanma) ve ciddi
stratejik kararlarda söz
sahibi olmak

Yönetime katılmayan
aile kökenli hissedarlar

• Şeffaflık

• Aile üyeleri için kuralların
belirlenmesi

Yönetime
katılmayan aile
kökenli hissedarlar

“Aile

üyelerini kötü
performanstan
sorumlu tutamıyoruz"

“Ailenin

bir çok ferdi
şirkette çalışmakta –
hepsi pozisyonları için
en iyi kişiler mi?"

67

PERFORMANS GEREKLİLİKLERİ
Performans
gereklilikleri
Beklentileri

• Mali performansın
raporlanması ve
tartışılması

• Hızlı karar alma
• Strateji geliştirme
becerisi ve tecrübesi

• Doğru yatırımların
zamanında yapılması

• Zararda ve geleceği

“Gerçek finansal

“Her türlü karar için bana

performansımız ile ilgili
tartışamıyoruz”

geliniyor, kimse yetkisini
kullanmak istemiyor”

Aile üyesi

Yönetimde hissedar

Aile üyeleri
“Çıkışlarda duygusal
bağlar hep mantığın
önüne geçiyor”
Üst düzey yönetici

“Yönetim kurulumuzda
başarılı stratejiler
veriyoruz ama yatırım
Profesyoneller
geliştirmiş ve uygulamış
kararı çıktığında çok geç
insanlar çok az sayıda”

olmayan işlerden çıkılması “Projeleri üst yönetime

kalmış oluyoruz”

Profesyonel

Profesyonel
68

69

Uzun ve Sağlıklı Ömrün Şifresi:
Kurumsallaşma

70

71

Kurumsallaşma Hedefleri
Değişimlere ayak uydurabilen,
gelişmeye ve büyümeye açık
dönemin fırsatlarını iyi gözlemleyen ve değerlendirebilen
 Etkin bir yapı ve yönetime sahip işletme olmak,
 Yaşanan değişim ve gelişmeler paralelinde
sağlıklı bir örgüt yapısı,
dengeli bir görev dağılımının oluşturulması ve
böyle bir yapının sürdürülebilir olması için
 gerekli ilke ve kurallar bütününün oluşturulması ve
yaşatılmasıdır.


72

KURUMSAL YÖNETİM PRENSİPLERİ – ARAÇLAR
Şeffaflık
• Uluslararası muhasebe
standartlarının uygulanması ve
açıklanması
• Strateji ve performans
beklentilerinin yatırımcılar ile
paylaşılması
• Uygulanan kurumsal yönetim
prensiplerinin açıklanması

Adillik
• Uygulamalarda azınlık ve yabancı
hissedarların menfaatlerinin
korunması
• Kurum içinde ‘çıkar
çatışmalarından’ kaçınılması

Performans olgusu
• Kurum ve kişiler için objektif
performans kriterleri
oluşturulması ve hesap
sorulması
• Kişilerin ücretlendirmesinin
ve kariyer gelişiminin
performans kriterlerine göre
yapılması

Etkin yapılanma

• Aile ve kurumun ilişkilerinin
kurallara bağlanması
• Kurum için önemli kararların
Yönetim Kurulu’nu çalıştırarak
alınması
• Bağımsız ve etkin dış üyelere
Yönetim Kurulu'nda yer
verilmesi

73

Nasıl Yapılmalıdır?
 Mevcut durum analizi,

 Ailenin güçlü ve zayıf yönlerinin, önemli görüş ayrılıklarının
dürüstçe tanımlanması
 Aile üyesi ortakların ikna edilmeleri,

 Kişilere değil, üstünde anlaşılmış İLKELERE bağımlı yönetim
sisteminin, paylaşımcı bir şekilde geliştirilmesi
 Şirket içinde dönüşümün öneminin hissettirilmesi,

74

ÖRNEK AİLE MİSYONUNUDAN

ALINTILAR

Aile olarak bizler şirketimiz yoluyla büyüme ve refah hedeflerimize ulaşmaya
kararlıyız. İşimizin kurucuları Ahmet ... ve Ali Ihsan ... soyundan gelenlere ve
onların ailelerine fırsatlar yaratmayı ve onların yaşam kalitesini her gelecek nesil
için mümkün olan en yükseğe çıkarmayı taahhüt ediyoruz.
Her halefin ve aile üyesinin özel yeteneklerini geliştirmesi ve şirkete uygulaması
için desteklemeyi ve onu katkılarına uygun olarak ödüllerdirmeyi;
Kandan gelen her halefe- şirkette çalışırlarken- hissedarlık fırsatı sağlamayı;
Ailemize ait olmaktan şeref ve gurur duymaları için her ferdimizle ve
profesyonel çalışanlarımızla başarılarımızı ve kaynaklarımızı paylaşmayı
.............
Taahhüt ediyoruz

.... AİLESİ

75

Nasıl Yapılmalıdır?
 Değişimi gerçekleştirecek çekirdek lider kadronun

oluşturulması,
 Değişimin yükünü taşıyacak yönetici ve çalışan grubun
hazırlanması ve bu grupta takım ruhu oluşturma,

 Değişime uyum sağlamaya yönelik eğitimlerin
gerçekleştirilmesi,

76

77

78

AİLE ŞİRKETLERİNDE KURUMSALLAŞMA

Anadolulu bir şirket sahibi yaşadıkları sıkıntıları şöyle
aktarıyor:

“Şirketi babamız kurdu. Biz üç kardeşiz. Çocuklarımızı
işlerin başına gelecek şekilde eğittik, yetiştirdik.
Ancak, gelecekte ortaya çıkacak sıkıntıları unutmuşuz.
Simdi şirketlerin yönetimine geçmek isteyen aile
üyelerinin sayısı 20’yi geçti. Bir kuşak sonra bu daha da
artacak. Sorunu nasıl aşacağımızı bilmiyoruz

79

Ailenin
Kurumsallaşması

Şirketin
Kurumlaşması

Kurumsal Yönetimin
Rolü

80

81

82

83

84

AİLEDEN BAŞLAYAN KURUMSALLAŞMANIN ADIMLARI

 Amacı açıkça tanımlayın
 Çelişkileri azaltın, katılımı sağlayın
 Ailenin iradesini ve beklentileri
tanımlayın
 Karşılıklı güveni oluşturun

 Kurumsallaşma
politikalarını oluşturun

85

86

Yeni Kuşaklar
 Kurucular işleri yeni
kuşağa devretmekte
neden istekli değiller?
 Kurucular işleri
devrederken ilk
tercihleri neden büyük
oğuldan yanadır?
 Kardeşlerden bazıları aile
şirketinde çalışmak
istemezse ne yapmalı?

87

‘Altın günündeyim’ diyen GELİN müdürlükten oldu…

Doğtaş’ın patronu Davut Doğan, 6 kardeşiyle yönettiği
şirketlerinin kurumsallaşması için ‘aile anayasası’ yazıp ‘aile
meclisi’ kurduklarını belirterek şöyle konuştu: “En kritik karar;
‘eşlerimiz yani gelinler şirkette çalışmayacak’ oldu. Bu kural
bazı deneyimlerden sonra çıktı.
Bir gelinimizi şirkette müdür yapmıştık. Bir gün onun
sorumluluğundaki bir iş için acil toplantı gerekti. Kendisini
arayınca yerinde bulamadım. Cepten arayıp nerdesin kızım
deyince, ‘Altın günümüz vardı ordayım’ dedi.
88

89

Doğtaş Anayasası
İkinci kuşakta erkek ya da kız
14 yaş staj,
16 yaş aile meclisine giriş
(şu anda 21 kişi),
18 yaş çalışma hakkı
anlamına geliyor.
Bu gruptakilerin aile
şirketlerinde çalışabilmeleri
için de çok iyi bir eğitim ve
C.V. gerekiyor. Mesela
alanında master
yapmamışsa müdür
olamazlar”

90

KURUMSAL YÖNETİMİN “MALİYETLERİ”
Kurumsal yönetim ile gelecek değişiklikler

Kontrolün azalması

Değişim için gerekli
zaman/efor

Performansın şeffaf
olması

• Yönetim Kurullarında tek kişi-tek oy
• Dışarıdan üyeler çoğunlukta
• Yönetim Kurulu üyeleri icrada değiller
• Aile anayasasının düzenlenmesi, yeni yönetim
kurulunun hayata geçirilmesi, v.b. iki-üç yıl alabilir

• Hem iyi hem de kötü performansın herkes tarafından
bilinmesi

• Yüksek beceride, başarılı ve bağımsız olacak yönetim
Parasal maliyetler

Yönetimde aktif aile
kökenli hissedarların
değişimi istememesi

kurulu üyeleri masraflı olabilir

• Fedakarlık yapmak istemeyen aile üyeleri baskı ve
huzursuzluk yaratabilirler

91

Patronlar Dikkat!
 Şirketin sizden daha büyük olduğu gerçeği,
 İşyerinin “ekmek kapısı” değil, ticari işletme
olduğu gerçeği,
 Nitelikli insanlarla çalışmanın pahalı olduğu
gerçeği,
 Nitelikli yöneticilere yetki devretmenin zorunlu
olduğu gerçeğini unutmayın.

92

Neler yapılmalı?

93

Neler yapılmamalı
Bindiğiniz dalı kesmeyin...
• Aile şirketi olmaktan kurtulmak
• Aile şirketi olmayı reddetmek
• Şirketi tümüyle profesyonellere
teslim etmek
• Ailenin şirket üzerindeki ağırlığını
azaltmak
• Aile bireylerinin şirkette çalışmasını
engellemek

95

96

97

Dinlediğiniz için
Teşekkürler…

Dr. Aysun Çetin


Slide 41

BAFRA TİCARET VE SANAYİ ODASI

KURUMSALLAŞMA
Yrd.Doç.Dr. Aysun Çetin
OMÜ İşletme Bölümü
7 Aralık 2013
Bafra

Ben kimim?
• Lisans : Selçuk Ün. Kamu Yönetimi
• Yüksek lisans: Atatürk Ün. İşletme
• Doktora: Hacettepe Ün. İşletme
• Uzmanlık alanı: Üniversite-sanayi işbirliği, inovasyon,
girişimcilik, stratejik yönetim, kurumsallaşma
• İletişim Bilgileri: (362)- 3121919/6007
(532) 2424348
[email protected]

3

Sunum Planı
 Kurumsallaşma nedir?
 Neden gereklidir?
 Kurumsallaşmanın avantaj ve dezavantajları
nelerdir?
 Kurumsallaşmanın zorlukları nelerdir?
 Kurumsallaşmayı nasıl başaracağız?
 Başarılı ve başarısız kurumsallaşma
örnekleri
 Bu konuda merak ettiğiniz her şey….

4

Bu eğitimin amacı,
 Kurumsallaşma ile ilgili temel konularda;
bilgi, bilinç ve farkındalık düzeyinin
arttırılmasıdır.
 Bunun için, eğitim süresince paylaşım, karşılıklı
etkileşim ve katkılarınız önemlidir.

5

Kurumsallaşma nedir?
 Bir işletmenin, faaliyetlerini kişilerin varlığına
bağımlı olmadan sürdürebilmesini ve
geliştirebilmesini sağlayan bir yapı
oluşturmasıdır.
 Şirketin kuralları, standartları ve prosedürlerinin
tanımlanması, kişilerden bağımsız hale
getirilmesidir.
 “Otomatik pilot”, “cruise control” gibi; patronları
gereksiz kılmayan, sadece onların daha verimli
olabilmelerini sağlayan bir yapıdır.
6

Kurumsallaşma ne değildir?
 Kurumsallaşmak kural koymak demek değildir.

 Kurumsallaşmak profesyonelleşmek, yani sadece
profesyonel yöneticilerle çalışmak da değildir?
 Kurumsallaşmak, sadece biçimsellik ya da yazılı
kaide ve kuralların işyerinde uygulanması olarak
da anlaşılmamalıdır.

7

Kurumsallaşma ne değildir?
 Kurumsallaşma patronların işi tamamen profesyonellere
bırakması demek değildir. Aksine, patronların işin
başında olması, diğer çalışanlarla kolektif bir çalışma
ruhu ve ortamı oluşturulması gerekir.
 Kurumsallaşmanın şirketin başarılı olmasıyla doğrudan
ilgisi yoktur, sadece başarının sürekliliğini sağlar.
 Şirketi insanlardan bağımsız kılmaz; çünkü sistemi
çalıştıran insandır.

8

Kurumsallaşmanın temel amacı,
 Firmanın (patron, yönetici, kritik personel vb.)
kişilerden ve onların “kendi becerilerine bağlı icra
yöntemlerinden” bağımsız hale gelmesi ve
sürekliliğinin sağlanmasıdır.
 Bu, işletmenin önemli noktalarında patronun
olmayacağı değil, fakat onlar olmadığında aksama
yaşanmadan her şeyin kaldığı yerden devam
edebilmesi anlamına gelir.

9

Kurumsallaşma öncelikle büyük, orta
ve büyüme kararlılığında olan küçük
işletmeler için önemlidir.
Küçüksek, küçük kalmayı
düşünüyorsak kurumsallaşmayı
konuşmaya gerek yok…
10

Şirketlerinizin;






Çalışan sayısı
Ortaklık yapısı
Sektörü
Yaşam süresi
Faaliyet alanı nedir?

11

Düşünelim…

Büyük bir işletme olmaktan korkuyor
musunuz?

Neden?
12

Şu sözlere katılıyor musunuz?





Az olsun bizim olsun
Azıcık aşım kaygısız başım
Büyük başın büyük derdi olur
Çok laf yalansız, çok para haramsız
olmaz
 Paran mı var derdim var

13

Büyümek niye önemli?
 Dünya’da yeni kurulan işyerlerinin ilk 5 yıl
içinde ayakta kalma oranı % 20 ile % 40
arasında gerçekleşmektedir.
 Ülkemizde de DİE tarafından imalat
sanayinde 10 kişiden fazla istihdamı olan
işyerleri bazında yapılan bir araştırmanın
sonuçlarına göre ilk 5 yıl sonunda ayakta
kalma oranı % 40 civarındadır.

14

%KOBİ’lerin hayatta kalış oranı

KOBİ’lerin Başarısı
100%

80%
60%
40%
20%
0%
2

4

6

8

10

Sektörde geçirilen yıl sayısı

KOBİ’lerin başarısızlık raporu:
• Yeni işletmelerin % 24 ‘ü ikinci yılın sonunda başarısız.
• Yeni işletmelerin % 51’i dört yıl içerisinde başarısız.
• Yeni işletmelerin % 63’ü altı yıl içerisinde başarısız.
15

Büyümek niye önemli?
 İşyerlerinin ölçeği küçüldükçe kapanma
oranları Dünya’da da ülkemizde de
artmaktadır.
 İşletmeler büyüdükçe yaşama şansları
artmaktadır.

16

Pedal çevirmezsek bisikletten düşeriz….

17

Bir ülkedeki çocuk ölüm oranları ile her yıl kurulan
işletmelerin kapanma oranları arasında doğrusal bir ilişki
olduğunu biliyor muydunuz?
Hastalıklar niye daha çok çocukları öldürüyor?

18

Unutmayalım….
Akademik ve siyasi çevrelerde, yakın
gelecekte dünyayı devletlerin değil, büyük
şirketlerin yöneteceği yönünde tahminler
yürütülmektedir…

19

Büyük işletme nedir?
İşletmecilikte “büyük” kriterinin tanımlanması
 Sermaye ve varlıklarının büyük olması
 Pek çok hissedarının olması
 Satışlarının ve çalışan sayısının çok
büyük olması

20

Küçük işletme nedir?
İşletmecilikte “küçük” kriterinin tanımlanması
 Tek bir kişi veya küçük bir grup tarafından
finansman sağlanması
 Pazarlama haricinde yerel işletme
faaliyetleri
 Rakiplere kıyasla küçük işletme büyüklüğü
 Az sayıda çalışan

21

KOBİ'LERİN TÜRKİYE
EKONOMİSİNDEKİ YERİ







Tüm işletmelerden aldıkları pay: % 99.8
İstihdamdan aldıkları pay: % 76.7
Yatırımdan aldıkları pay: % 56.5
Yarattıkları katma değer: % 38
Direkt ihracattan aldıkları pay: % 10
Kredilerden aldıkları pay: % 25

22

Türkiye’de (TÜİK 2009)
 işletmelerin %95,62’si “mikro” işletme,
 %3,78’I “küçük” işletme
 %0,50’si “orta işletme”

 %0,10’u “büyük” işletmedir.
 KOBİ’lerin ortalama çalışan sayısı 3 iken,
 Büyük işletmelerde ortalama çalışan sayısı
735’tir.
23

AVRUPA BİRLİĞİ ve ABD’DE KOBİLER

 AB’de yaklaşık 20 milyon işletme mevcut,
Bunların %99’unu KOBİ’ler oluşturmaktadır.
%93’ü ise sadece mikro işletmelerdir.

 ABD’de 500’den az çalışana sahip
işletmelerdir. ABD’deki işletmeciliğin %97’sini
oluşturur.

24

KARŞILAŞTIRMA

KOBİ’ler

BÜYÜK FİRMALAR

SERMAYE

DÜŞÜK

YÜKSEK

FİNANSAL GÜÇ

DÜŞÜK

YÜKSEK

ÜRETİM HACMİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

ÇALIŞAN SAYISI

DÜŞÜK

YÜKSEK

YÖNETİCİ SAYISI

DÜŞÜK

YÜKSEK

YÖNETİM BECERİLERİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

SABİT MALİYETLER

DÜŞÜK

YÜKSEK

İŞLETME MALİYETLERİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

BİRİM MALİYET

YÜKSEK

DÜŞÜK

MÜŞTERİLERE UZAKLIK

DÜŞÜK

YÜKSEK

MÜŞTERİ TATMİNİ

YÜKSEK

DÜŞÜK
25

Aile Şirketleri ve Kurumsallaşma

26

Aile Şirketi (Tanımlar):
Genel olarak,
aynı aileden iki veya daha fazla kişi aynı şirkette
çalışıyorlarsa ve bunlardan biri veya birkaçı
şirketin çoğunluk hisselerine sahipse “aile şirketi”;
tek kişinin sahip olduğu ve ailesinden kimsenin
çalışmadığı şirket ise “patron şirketi” olarak
tanımlanmaktadır.

27

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Formel bir organizasyon yapısı

yoktur; ilişkiler doğal organizasyon
anlayışına dayanır.
 Şirket içinde aile fertleri
ayrıcalıklıdır (ödül – ceza)
 Aile fertlerinin istihdamı ve
terfisinde, “yaş” ve “cinsiyet”
belirleyicidir.

28

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Aile bağlarından kaynaklanan
“duygusallık”la, iş ilişkilerinden
kaynaklanan “mantıklı
davranma” durumlarının zaman
zaman birbirleriyle çelişir.
 Kararlar kısa vadeli (hatta
günlük) olarak alınır
 Aile yapısındaki değişmeler,
örgüt yapısına da yansır
 Roller ve beklentilerin iç içe
geçtiği görülür.

29

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Ataerkil (otokratik) bir yönetim

anlayışı hakimdir.
 Aile bağları ve “yakınlık derecesi”,
yönetici pozisyonlarının
belirlenmesinde rol oynar.
 İşletmedeki pozisyonları aile
fertlerinin aile içerisindeki
durumlarını da etkileyebilir

30

AİLE ŞİRKETLERİNİN GÜÇLÜ YÖNLERİ
/ AVANTAJLARI
 Hızlı karar alabilme,
 Uzun vadeli (gelecek kaygısıyla) düşünme,
 Hedef ve amaç birliği/ bütünlüğü,
 Aile birliğinden doğan “biz” bilinci,
 Kültür ve ahlâkî değerlerin uyumu;
 İşletmeye bağlılık
 Bilgi ve deneyim birikimi,
 Zaman, çalışma ve para konusunda esneklik
 Finansal kaynak temininde aile fonlarından yararlanma,
 Ailenin tamamıyla işe odaklanması ve mesai
gözetmemesi

31

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF
YÖNLERİ / DEZAVANTAJLARI


Akrabaların ayrıcalığı (nepotizm)

 Öz sermaye ile büyüme isteği – finansal yetersizlik
 Aile fertlerinin menfaatleriyle, şirket menfaatleri arasında
çıkabilen sorunlar;
 Yetki ve sorumlulukların tanımlanmaması,
 Merkezî örgüt yapısı, otoritenin ailede toplanması,
 Aile fertleri arasındaki rekabet, fikir ayrılığı,
uyumsuzluklar vb. çıkar çatışmaları
32

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF YÖNLERİ
/ DEZAVANTAJLARI
 Patronların profesyonellerle yarışmaları ve onları küçük

görme eğilimleri
 Aile içi sorunların işe yansıması(kuzen, elti, gelin,
görümce yarışı)

 İşin çekirdeğinden gelinmesi ve işin çok iyi bilinmesine
karşılık yönetiminde yeterli bilgi ve deneyimin olmaması
 Girişimcinin (kurucu patron) tecrübesi,
 Devir planının olmayışı, vb.
33

34

35

36

37

200 ÖNEMLİ SANAYİ ŞİRKETİNİN
ÖMRÜ 1924-1984 = ÜÇ NESİL

■

Yok Olanlar ■ Bağımsız Devam Edenler

Kaynak: Ward Study USA

HAYATTA KALAN % 20'NİN

□ aynı ailede ■ yabancılara satılmış ■ kamunun olmuş
Kaynak: Ward Study USA

40

Türkiye'deki durum ne?
• Türkiye’de sisteme kayıtlı şirketlerin % 95’i aile

şirketi.
• Türkiye’de KOBİ’lerin % 98.8’i aile şirketi.
• Bu şirketlerin:
- % 30'u ikinci kuşağa,
- % 12'si üçüncü kuşağa,
- % 3'ü dördüncü kuşağa kadar yaşayabiliyor.

Kaynak: www.kobifinans.com.tr

Türkiye’de durum nasıl?
(Vaka 1):
 40 Yıllık bir aile şirketi
 Türkiye’de gıda ve içecek sanayi
öncülerinden

1. ile 2. Kuşak arasındaki kavgada
değerinin altında satılıp gitti…

42

Türkiye’de durum nasıl?
(Vaka 2):
 Türkiye’nin en köklü sanayici ailelerinden
birisi
 1886’da Padişah fermanıyla kuruldu.
 3. Kuşağa ulaştığında anlaşmazlıklar
doruğa çıktı.
1990’larda iflas etti; aile dağıldı….

43

44

45

Çok duyduğumuz haberler
• 100 yıllık şirket tarih oldu

• İktidar kavgası hisse sattırdı
• Yönetim krizi, iflasa sürükledi
• Miras kavgası şirketi yabancılara sattırdı
• Acıların şirketi oldu
• Asırlık şirketler, miras kavgalarıyla yok
oluyor
• Damatlarını uzaklaştırmak da yetmedi
• İki kardeşin yolu 43 yıl sonra ayrıldı

47

48

% 92'Sİ EN KRİTİK 2-3. KUŞAKLARDA
□ 6% ■2%

Kaynak: © Haluk Alacaklıoğlu: Global Family Business Consultants;2003

50

Sizce,
Neden 3. Kuşak en kritik dönüm
noktası?

51

Katılıyor musunuz?

52

53

54

55

Bizim niye 500 yıllık şirketlerimiz yok?
Tek sebep kurumsallaşamamak mı?

56

Diğer bütün faktörlere ek olarak,
 Ticari geleneklerin zayıf olması,
 Türk insanın tarihsel ve sosyolojik olarak
ortaklık felsefesini benimseyememiş olması
 İslam fıkhında şirketleşmenin değil, adi
ortaklığın, yani kişilerin kendi aralarındaki
işbirliği ve anlaşmalarından kaynaklanan
yapıların meşru görülmesi,
 Bu yapıların da ortaklardan biri öldüğünde
ortaklık yapısının dağılması sonucu işletmelerin
sürekliliği sağlanamamıştır.
57

NEDEN AİLE ŞİRKETLERİNİN % 85’İ
ÜÇÜNCÜ KUŞAKTAN İLERİ GİDEMİYORLAR ?

 Kopma noktaları nerede?
 Bu kader değişmez midir?
 Bazıları yalnızca şanslı mı?
 Başarılı olmak öğrenilebilir mi?

58

59

Onlar da Aile Şirketi

BOSCH

frooTtr

DOĞUŞ GRUBU

Yapılmayanlar
 Kurucu neslin iş işten geçene kadar ailesini ve
şirketini kurumsallaştıramaması
 Gelecek nesli hazırlamada geç kalınması
 Geçmişte kalan vizyonlarının ve başarılarının
esiri olma,
 Gücün ve saltanatın rehaveti

61

Yapılmayanlar
 Gelecek kuşağa geçiş ile ilgili planlama
– Haleflik planlaması

 Aile ile şirket ilişkilerini düzenleme:
- Ailenin Kurumsallaşması
 Şirkette Kurumsal Yönetime geçiş

62

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ŞİMDİ ÖNEMLİ?
Ne amaçlanıyor?

• Uzun vadeli yatırım yapan
Sermaye
piyasaları

Gelişmeler neler?

ancak

yatırım seçimlerinde kurumsal yönetimi
önemli bir karar kriteri olarak görüyorlar
• Türk iş dünyasının kurumsal yönetim
anlayışı ve uygulamaları sınırlı

kurumsal yatırımcıları
çekmek ve sermaye
maliyetini düşürmek

• Avrupa Birliği'ne hazır

ancak

Avrupa
Birliği

şirkete çekmek
Profesyonel
yöneticiler

• Avrupa Birliği kurumsal yönetim ilkelerine
büyük önem vermekte
• Türkiye'de kurumsal yönetim kodu henüz
yok

olmak

• Yetenekli profesyonelleri

• Kurumsal yatırımcılar, gün geçtikçe

ancak

• Başarılı profesyoneller için rekabet
gittikçe artıyor
• Profesyoneller iş seçimlerinde
kurumsallaşmayı önemli bir kriter olarak
görüyorlar
63

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ŞİMDİ ÖNEMLİ
Gelişmeler neler?

Ne amaçlanıyor?

• Büyüyen ailenin, şirket

ancak

yönetiminde katkısını
korurken şirketin karlı
büyümesini sağlamak
Aile

• Genç neslin şirket içinde alabileceği
rollerin belirleme süreçleri net değil
• Nesiller arası geçiş aşamalarında
sorunlar
• Aktif ve pasif aile üyeleri arasında
beklenti farklılıkları

• Şirketin karlı büyümesini
sağlayacak doğru stratejileri ancak
zamanında tespit etmek ve
uygulamak
Performans
Gereklilikleri

• Doğru stratejileri belirleyecek becerilerin
kıtlığı
• Karar alma mekanizmalarının merkezi
olmasından ötürü yavaşlık

64

SERMAYE PİYASALARININ BEKLENTİLERİ
Sermaye piyasaları

Beklentileri

• Bilgi ve şeffaflık

“Türkiye’deki çoğu şirket

uluslararası muhasebe
standartlarına göre bilanço
hazırlamadığından gerçek
karı bilemiyoruz”

“Yönetim

kurullarının
çoğu aile üyeleri veya
'eski dostları' ile dolu”

• Bağımsız yönetim kurulu
üyeleri

• Azınlık hissedar
haklarının korunması

Kurumsal
yatırımcı

• Şirketler arası
hizmetlerin "pazar
fiyatlarında" olması
ve şeffaf olması

“Şirketler

arası hizmet
faturaları ile karın başka
yerlere aktarıldığından
şüpheleniyoruz"

“Şirket

temettü
dağıtacağına holding’in
şirketle ilgisi olmayan
yatırımlarına para yatırıyor”

65

PROFESYONEL YÖNETİCİLERİN BEKLENTİLERİ
Profesyonel yöneticiler
Beklentileri

• Performans şeffaflığı ve

“Şirket

nasıl giderse
gitsin alacağımız prim
aşağı yukarı belli”

performans bazında
ücretlendirme
• Kariyer gelişim yollarının
aile üyeleri tarafından
tıkanmaması

“Şirketin

kilit pozisyonlarında
aile üyeleri var, ilerleyebilir
miyim bilmiyorum”

“Aile

üyelerinin
performansını
kimse
sorgulamıyor”

• Profesyonellerin ve aile
üyelerinin aynı
performans sistemine
tabi olmaları

Profesyonel
yöneticiler

• Yetkilendirmede ve karar
almada sorumluluk
• Belirlenen raporlama
kurallarına bağlı
kalınması

"Hissedarlar

çok sık
altımdaki kişilere
müdahale ediyorlar"

“Önemli

kararların
çoğunu patrona
danışmak zorundayız”

66

YÖNETİME KATILMAYAN AİLE KÖKENLİ HİSSEDARLARIN
BEKLENTİLERİ

Beklentileri

• Performansı
sorgulayabilme olanağı

"Son yıllarda

“Büyük borçla

performansımız iyi
değil ama herhangi bir
şey söyleyemiyoruz"

yatırım yapılmış,
haberimiz yok"

• Önemli politikalarda

Grubumuzda herhangi
bir şeffaflık yok, gerçek
ciromuzu ve karımızı
bilmiyoruz"

(temettü dağıtım,
borçlanma) ve ciddi
stratejik kararlarda söz
sahibi olmak

Yönetime katılmayan
aile kökenli hissedarlar

• Şeffaflık

• Aile üyeleri için kuralların
belirlenmesi

Yönetime
katılmayan aile
kökenli hissedarlar

“Aile

üyelerini kötü
performanstan
sorumlu tutamıyoruz"

“Ailenin

bir çok ferdi
şirkette çalışmakta –
hepsi pozisyonları için
en iyi kişiler mi?"

67

PERFORMANS GEREKLİLİKLERİ
Performans
gereklilikleri
Beklentileri

• Mali performansın
raporlanması ve
tartışılması

• Hızlı karar alma
• Strateji geliştirme
becerisi ve tecrübesi

• Doğru yatırımların
zamanında yapılması

• Zararda ve geleceği

“Gerçek finansal

“Her türlü karar için bana

performansımız ile ilgili
tartışamıyoruz”

geliniyor, kimse yetkisini
kullanmak istemiyor”

Aile üyesi

Yönetimde hissedar

Aile üyeleri
“Çıkışlarda duygusal
bağlar hep mantığın
önüne geçiyor”
Üst düzey yönetici

“Yönetim kurulumuzda
başarılı stratejiler
veriyoruz ama yatırım
Profesyoneller
geliştirmiş ve uygulamış
kararı çıktığında çok geç
insanlar çok az sayıda”

olmayan işlerden çıkılması “Projeleri üst yönetime

kalmış oluyoruz”

Profesyonel

Profesyonel
68

69

Uzun ve Sağlıklı Ömrün Şifresi:
Kurumsallaşma

70

71

Kurumsallaşma Hedefleri
Değişimlere ayak uydurabilen,
gelişmeye ve büyümeye açık
dönemin fırsatlarını iyi gözlemleyen ve değerlendirebilen
 Etkin bir yapı ve yönetime sahip işletme olmak,
 Yaşanan değişim ve gelişmeler paralelinde
sağlıklı bir örgüt yapısı,
dengeli bir görev dağılımının oluşturulması ve
böyle bir yapının sürdürülebilir olması için
 gerekli ilke ve kurallar bütününün oluşturulması ve
yaşatılmasıdır.


72

KURUMSAL YÖNETİM PRENSİPLERİ – ARAÇLAR
Şeffaflık
• Uluslararası muhasebe
standartlarının uygulanması ve
açıklanması
• Strateji ve performans
beklentilerinin yatırımcılar ile
paylaşılması
• Uygulanan kurumsal yönetim
prensiplerinin açıklanması

Adillik
• Uygulamalarda azınlık ve yabancı
hissedarların menfaatlerinin
korunması
• Kurum içinde ‘çıkar
çatışmalarından’ kaçınılması

Performans olgusu
• Kurum ve kişiler için objektif
performans kriterleri
oluşturulması ve hesap
sorulması
• Kişilerin ücretlendirmesinin
ve kariyer gelişiminin
performans kriterlerine göre
yapılması

Etkin yapılanma

• Aile ve kurumun ilişkilerinin
kurallara bağlanması
• Kurum için önemli kararların
Yönetim Kurulu’nu çalıştırarak
alınması
• Bağımsız ve etkin dış üyelere
Yönetim Kurulu'nda yer
verilmesi

73

Nasıl Yapılmalıdır?
 Mevcut durum analizi,

 Ailenin güçlü ve zayıf yönlerinin, önemli görüş ayrılıklarının
dürüstçe tanımlanması
 Aile üyesi ortakların ikna edilmeleri,

 Kişilere değil, üstünde anlaşılmış İLKELERE bağımlı yönetim
sisteminin, paylaşımcı bir şekilde geliştirilmesi
 Şirket içinde dönüşümün öneminin hissettirilmesi,

74

ÖRNEK AİLE MİSYONUNUDAN

ALINTILAR

Aile olarak bizler şirketimiz yoluyla büyüme ve refah hedeflerimize ulaşmaya
kararlıyız. İşimizin kurucuları Ahmet ... ve Ali Ihsan ... soyundan gelenlere ve
onların ailelerine fırsatlar yaratmayı ve onların yaşam kalitesini her gelecek nesil
için mümkün olan en yükseğe çıkarmayı taahhüt ediyoruz.
Her halefin ve aile üyesinin özel yeteneklerini geliştirmesi ve şirkete uygulaması
için desteklemeyi ve onu katkılarına uygun olarak ödüllerdirmeyi;
Kandan gelen her halefe- şirkette çalışırlarken- hissedarlık fırsatı sağlamayı;
Ailemize ait olmaktan şeref ve gurur duymaları için her ferdimizle ve
profesyonel çalışanlarımızla başarılarımızı ve kaynaklarımızı paylaşmayı
.............
Taahhüt ediyoruz

.... AİLESİ

75

Nasıl Yapılmalıdır?
 Değişimi gerçekleştirecek çekirdek lider kadronun

oluşturulması,
 Değişimin yükünü taşıyacak yönetici ve çalışan grubun
hazırlanması ve bu grupta takım ruhu oluşturma,

 Değişime uyum sağlamaya yönelik eğitimlerin
gerçekleştirilmesi,

76

77

78

AİLE ŞİRKETLERİNDE KURUMSALLAŞMA

Anadolulu bir şirket sahibi yaşadıkları sıkıntıları şöyle
aktarıyor:

“Şirketi babamız kurdu. Biz üç kardeşiz. Çocuklarımızı
işlerin başına gelecek şekilde eğittik, yetiştirdik.
Ancak, gelecekte ortaya çıkacak sıkıntıları unutmuşuz.
Simdi şirketlerin yönetimine geçmek isteyen aile
üyelerinin sayısı 20’yi geçti. Bir kuşak sonra bu daha da
artacak. Sorunu nasıl aşacağımızı bilmiyoruz

79

Ailenin
Kurumsallaşması

Şirketin
Kurumlaşması

Kurumsal Yönetimin
Rolü

80

81

82

83

84

AİLEDEN BAŞLAYAN KURUMSALLAŞMANIN ADIMLARI

 Amacı açıkça tanımlayın
 Çelişkileri azaltın, katılımı sağlayın
 Ailenin iradesini ve beklentileri
tanımlayın
 Karşılıklı güveni oluşturun

 Kurumsallaşma
politikalarını oluşturun

85

86

Yeni Kuşaklar
 Kurucular işleri yeni
kuşağa devretmekte
neden istekli değiller?
 Kurucular işleri
devrederken ilk
tercihleri neden büyük
oğuldan yanadır?
 Kardeşlerden bazıları aile
şirketinde çalışmak
istemezse ne yapmalı?

87

‘Altın günündeyim’ diyen GELİN müdürlükten oldu…

Doğtaş’ın patronu Davut Doğan, 6 kardeşiyle yönettiği
şirketlerinin kurumsallaşması için ‘aile anayasası’ yazıp ‘aile
meclisi’ kurduklarını belirterek şöyle konuştu: “En kritik karar;
‘eşlerimiz yani gelinler şirkette çalışmayacak’ oldu. Bu kural
bazı deneyimlerden sonra çıktı.
Bir gelinimizi şirkette müdür yapmıştık. Bir gün onun
sorumluluğundaki bir iş için acil toplantı gerekti. Kendisini
arayınca yerinde bulamadım. Cepten arayıp nerdesin kızım
deyince, ‘Altın günümüz vardı ordayım’ dedi.
88

89

Doğtaş Anayasası
İkinci kuşakta erkek ya da kız
14 yaş staj,
16 yaş aile meclisine giriş
(şu anda 21 kişi),
18 yaş çalışma hakkı
anlamına geliyor.
Bu gruptakilerin aile
şirketlerinde çalışabilmeleri
için de çok iyi bir eğitim ve
C.V. gerekiyor. Mesela
alanında master
yapmamışsa müdür
olamazlar”

90

KURUMSAL YÖNETİMİN “MALİYETLERİ”
Kurumsal yönetim ile gelecek değişiklikler

Kontrolün azalması

Değişim için gerekli
zaman/efor

Performansın şeffaf
olması

• Yönetim Kurullarında tek kişi-tek oy
• Dışarıdan üyeler çoğunlukta
• Yönetim Kurulu üyeleri icrada değiller
• Aile anayasasının düzenlenmesi, yeni yönetim
kurulunun hayata geçirilmesi, v.b. iki-üç yıl alabilir

• Hem iyi hem de kötü performansın herkes tarafından
bilinmesi

• Yüksek beceride, başarılı ve bağımsız olacak yönetim
Parasal maliyetler

Yönetimde aktif aile
kökenli hissedarların
değişimi istememesi

kurulu üyeleri masraflı olabilir

• Fedakarlık yapmak istemeyen aile üyeleri baskı ve
huzursuzluk yaratabilirler

91

Patronlar Dikkat!
 Şirketin sizden daha büyük olduğu gerçeği,
 İşyerinin “ekmek kapısı” değil, ticari işletme
olduğu gerçeği,
 Nitelikli insanlarla çalışmanın pahalı olduğu
gerçeği,
 Nitelikli yöneticilere yetki devretmenin zorunlu
olduğu gerçeğini unutmayın.

92

Neler yapılmalı?

93

Neler yapılmamalı
Bindiğiniz dalı kesmeyin...
• Aile şirketi olmaktan kurtulmak
• Aile şirketi olmayı reddetmek
• Şirketi tümüyle profesyonellere
teslim etmek
• Ailenin şirket üzerindeki ağırlığını
azaltmak
• Aile bireylerinin şirkette çalışmasını
engellemek

95

96

97

Dinlediğiniz için
Teşekkürler…

Dr. Aysun Çetin


Slide 42

BAFRA TİCARET VE SANAYİ ODASI

KURUMSALLAŞMA
Yrd.Doç.Dr. Aysun Çetin
OMÜ İşletme Bölümü
7 Aralık 2013
Bafra

Ben kimim?
• Lisans : Selçuk Ün. Kamu Yönetimi
• Yüksek lisans: Atatürk Ün. İşletme
• Doktora: Hacettepe Ün. İşletme
• Uzmanlık alanı: Üniversite-sanayi işbirliği, inovasyon,
girişimcilik, stratejik yönetim, kurumsallaşma
• İletişim Bilgileri: (362)- 3121919/6007
(532) 2424348
[email protected]

3

Sunum Planı
 Kurumsallaşma nedir?
 Neden gereklidir?
 Kurumsallaşmanın avantaj ve dezavantajları
nelerdir?
 Kurumsallaşmanın zorlukları nelerdir?
 Kurumsallaşmayı nasıl başaracağız?
 Başarılı ve başarısız kurumsallaşma
örnekleri
 Bu konuda merak ettiğiniz her şey….

4

Bu eğitimin amacı,
 Kurumsallaşma ile ilgili temel konularda;
bilgi, bilinç ve farkındalık düzeyinin
arttırılmasıdır.
 Bunun için, eğitim süresince paylaşım, karşılıklı
etkileşim ve katkılarınız önemlidir.

5

Kurumsallaşma nedir?
 Bir işletmenin, faaliyetlerini kişilerin varlığına
bağımlı olmadan sürdürebilmesini ve
geliştirebilmesini sağlayan bir yapı
oluşturmasıdır.
 Şirketin kuralları, standartları ve prosedürlerinin
tanımlanması, kişilerden bağımsız hale
getirilmesidir.
 “Otomatik pilot”, “cruise control” gibi; patronları
gereksiz kılmayan, sadece onların daha verimli
olabilmelerini sağlayan bir yapıdır.
6

Kurumsallaşma ne değildir?
 Kurumsallaşmak kural koymak demek değildir.

 Kurumsallaşmak profesyonelleşmek, yani sadece
profesyonel yöneticilerle çalışmak da değildir?
 Kurumsallaşmak, sadece biçimsellik ya da yazılı
kaide ve kuralların işyerinde uygulanması olarak
da anlaşılmamalıdır.

7

Kurumsallaşma ne değildir?
 Kurumsallaşma patronların işi tamamen profesyonellere
bırakması demek değildir. Aksine, patronların işin
başında olması, diğer çalışanlarla kolektif bir çalışma
ruhu ve ortamı oluşturulması gerekir.
 Kurumsallaşmanın şirketin başarılı olmasıyla doğrudan
ilgisi yoktur, sadece başarının sürekliliğini sağlar.
 Şirketi insanlardan bağımsız kılmaz; çünkü sistemi
çalıştıran insandır.

8

Kurumsallaşmanın temel amacı,
 Firmanın (patron, yönetici, kritik personel vb.)
kişilerden ve onların “kendi becerilerine bağlı icra
yöntemlerinden” bağımsız hale gelmesi ve
sürekliliğinin sağlanmasıdır.
 Bu, işletmenin önemli noktalarında patronun
olmayacağı değil, fakat onlar olmadığında aksama
yaşanmadan her şeyin kaldığı yerden devam
edebilmesi anlamına gelir.

9

Kurumsallaşma öncelikle büyük, orta
ve büyüme kararlılığında olan küçük
işletmeler için önemlidir.
Küçüksek, küçük kalmayı
düşünüyorsak kurumsallaşmayı
konuşmaya gerek yok…
10

Şirketlerinizin;






Çalışan sayısı
Ortaklık yapısı
Sektörü
Yaşam süresi
Faaliyet alanı nedir?

11

Düşünelim…

Büyük bir işletme olmaktan korkuyor
musunuz?

Neden?
12

Şu sözlere katılıyor musunuz?





Az olsun bizim olsun
Azıcık aşım kaygısız başım
Büyük başın büyük derdi olur
Çok laf yalansız, çok para haramsız
olmaz
 Paran mı var derdim var

13

Büyümek niye önemli?
 Dünya’da yeni kurulan işyerlerinin ilk 5 yıl
içinde ayakta kalma oranı % 20 ile % 40
arasında gerçekleşmektedir.
 Ülkemizde de DİE tarafından imalat
sanayinde 10 kişiden fazla istihdamı olan
işyerleri bazında yapılan bir araştırmanın
sonuçlarına göre ilk 5 yıl sonunda ayakta
kalma oranı % 40 civarındadır.

14

%KOBİ’lerin hayatta kalış oranı

KOBİ’lerin Başarısı
100%

80%
60%
40%
20%
0%
2

4

6

8

10

Sektörde geçirilen yıl sayısı

KOBİ’lerin başarısızlık raporu:
• Yeni işletmelerin % 24 ‘ü ikinci yılın sonunda başarısız.
• Yeni işletmelerin % 51’i dört yıl içerisinde başarısız.
• Yeni işletmelerin % 63’ü altı yıl içerisinde başarısız.
15

Büyümek niye önemli?
 İşyerlerinin ölçeği küçüldükçe kapanma
oranları Dünya’da da ülkemizde de
artmaktadır.
 İşletmeler büyüdükçe yaşama şansları
artmaktadır.

16

Pedal çevirmezsek bisikletten düşeriz….

17

Bir ülkedeki çocuk ölüm oranları ile her yıl kurulan
işletmelerin kapanma oranları arasında doğrusal bir ilişki
olduğunu biliyor muydunuz?
Hastalıklar niye daha çok çocukları öldürüyor?

18

Unutmayalım….
Akademik ve siyasi çevrelerde, yakın
gelecekte dünyayı devletlerin değil, büyük
şirketlerin yöneteceği yönünde tahminler
yürütülmektedir…

19

Büyük işletme nedir?
İşletmecilikte “büyük” kriterinin tanımlanması
 Sermaye ve varlıklarının büyük olması
 Pek çok hissedarının olması
 Satışlarının ve çalışan sayısının çok
büyük olması

20

Küçük işletme nedir?
İşletmecilikte “küçük” kriterinin tanımlanması
 Tek bir kişi veya küçük bir grup tarafından
finansman sağlanması
 Pazarlama haricinde yerel işletme
faaliyetleri
 Rakiplere kıyasla küçük işletme büyüklüğü
 Az sayıda çalışan

21

KOBİ'LERİN TÜRKİYE
EKONOMİSİNDEKİ YERİ







Tüm işletmelerden aldıkları pay: % 99.8
İstihdamdan aldıkları pay: % 76.7
Yatırımdan aldıkları pay: % 56.5
Yarattıkları katma değer: % 38
Direkt ihracattan aldıkları pay: % 10
Kredilerden aldıkları pay: % 25

22

Türkiye’de (TÜİK 2009)
 işletmelerin %95,62’si “mikro” işletme,
 %3,78’I “küçük” işletme
 %0,50’si “orta işletme”

 %0,10’u “büyük” işletmedir.
 KOBİ’lerin ortalama çalışan sayısı 3 iken,
 Büyük işletmelerde ortalama çalışan sayısı
735’tir.
23

AVRUPA BİRLİĞİ ve ABD’DE KOBİLER

 AB’de yaklaşık 20 milyon işletme mevcut,
Bunların %99’unu KOBİ’ler oluşturmaktadır.
%93’ü ise sadece mikro işletmelerdir.

 ABD’de 500’den az çalışana sahip
işletmelerdir. ABD’deki işletmeciliğin %97’sini
oluşturur.

24

KARŞILAŞTIRMA

KOBİ’ler

BÜYÜK FİRMALAR

SERMAYE

DÜŞÜK

YÜKSEK

FİNANSAL GÜÇ

DÜŞÜK

YÜKSEK

ÜRETİM HACMİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

ÇALIŞAN SAYISI

DÜŞÜK

YÜKSEK

YÖNETİCİ SAYISI

DÜŞÜK

YÜKSEK

YÖNETİM BECERİLERİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

SABİT MALİYETLER

DÜŞÜK

YÜKSEK

İŞLETME MALİYETLERİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

BİRİM MALİYET

YÜKSEK

DÜŞÜK

MÜŞTERİLERE UZAKLIK

DÜŞÜK

YÜKSEK

MÜŞTERİ TATMİNİ

YÜKSEK

DÜŞÜK
25

Aile Şirketleri ve Kurumsallaşma

26

Aile Şirketi (Tanımlar):
Genel olarak,
aynı aileden iki veya daha fazla kişi aynı şirkette
çalışıyorlarsa ve bunlardan biri veya birkaçı
şirketin çoğunluk hisselerine sahipse “aile şirketi”;
tek kişinin sahip olduğu ve ailesinden kimsenin
çalışmadığı şirket ise “patron şirketi” olarak
tanımlanmaktadır.

27

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Formel bir organizasyon yapısı

yoktur; ilişkiler doğal organizasyon
anlayışına dayanır.
 Şirket içinde aile fertleri
ayrıcalıklıdır (ödül – ceza)
 Aile fertlerinin istihdamı ve
terfisinde, “yaş” ve “cinsiyet”
belirleyicidir.

28

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Aile bağlarından kaynaklanan
“duygusallık”la, iş ilişkilerinden
kaynaklanan “mantıklı
davranma” durumlarının zaman
zaman birbirleriyle çelişir.
 Kararlar kısa vadeli (hatta
günlük) olarak alınır
 Aile yapısındaki değişmeler,
örgüt yapısına da yansır
 Roller ve beklentilerin iç içe
geçtiği görülür.

29

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Ataerkil (otokratik) bir yönetim

anlayışı hakimdir.
 Aile bağları ve “yakınlık derecesi”,
yönetici pozisyonlarının
belirlenmesinde rol oynar.
 İşletmedeki pozisyonları aile
fertlerinin aile içerisindeki
durumlarını da etkileyebilir

30

AİLE ŞİRKETLERİNİN GÜÇLÜ YÖNLERİ
/ AVANTAJLARI
 Hızlı karar alabilme,
 Uzun vadeli (gelecek kaygısıyla) düşünme,
 Hedef ve amaç birliği/ bütünlüğü,
 Aile birliğinden doğan “biz” bilinci,
 Kültür ve ahlâkî değerlerin uyumu;
 İşletmeye bağlılık
 Bilgi ve deneyim birikimi,
 Zaman, çalışma ve para konusunda esneklik
 Finansal kaynak temininde aile fonlarından yararlanma,
 Ailenin tamamıyla işe odaklanması ve mesai
gözetmemesi

31

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF
YÖNLERİ / DEZAVANTAJLARI


Akrabaların ayrıcalığı (nepotizm)

 Öz sermaye ile büyüme isteği – finansal yetersizlik
 Aile fertlerinin menfaatleriyle, şirket menfaatleri arasında
çıkabilen sorunlar;
 Yetki ve sorumlulukların tanımlanmaması,
 Merkezî örgüt yapısı, otoritenin ailede toplanması,
 Aile fertleri arasındaki rekabet, fikir ayrılığı,
uyumsuzluklar vb. çıkar çatışmaları
32

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF YÖNLERİ
/ DEZAVANTAJLARI
 Patronların profesyonellerle yarışmaları ve onları küçük

görme eğilimleri
 Aile içi sorunların işe yansıması(kuzen, elti, gelin,
görümce yarışı)

 İşin çekirdeğinden gelinmesi ve işin çok iyi bilinmesine
karşılık yönetiminde yeterli bilgi ve deneyimin olmaması
 Girişimcinin (kurucu patron) tecrübesi,
 Devir planının olmayışı, vb.
33

34

35

36

37

200 ÖNEMLİ SANAYİ ŞİRKETİNİN
ÖMRÜ 1924-1984 = ÜÇ NESİL

■

Yok Olanlar ■ Bağımsız Devam Edenler

Kaynak: Ward Study USA

HAYATTA KALAN % 20'NİN

□ aynı ailede ■ yabancılara satılmış ■ kamunun olmuş
Kaynak: Ward Study USA

40

Türkiye'deki durum ne?
• Türkiye’de sisteme kayıtlı şirketlerin % 95’i aile

şirketi.
• Türkiye’de KOBİ’lerin % 98.8’i aile şirketi.
• Bu şirketlerin:
- % 30'u ikinci kuşağa,
- % 12'si üçüncü kuşağa,
- % 3'ü dördüncü kuşağa kadar yaşayabiliyor.

Kaynak: www.kobifinans.com.tr

Türkiye’de durum nasıl?
(Vaka 1):
 40 Yıllık bir aile şirketi
 Türkiye’de gıda ve içecek sanayi
öncülerinden

1. ile 2. Kuşak arasındaki kavgada
değerinin altında satılıp gitti…

42

Türkiye’de durum nasıl?
(Vaka 2):
 Türkiye’nin en köklü sanayici ailelerinden
birisi
 1886’da Padişah fermanıyla kuruldu.
 3. Kuşağa ulaştığında anlaşmazlıklar
doruğa çıktı.
1990’larda iflas etti; aile dağıldı….

43

44

45

Çok duyduğumuz haberler
• 100 yıllık şirket tarih oldu

• İktidar kavgası hisse sattırdı
• Yönetim krizi, iflasa sürükledi
• Miras kavgası şirketi yabancılara sattırdı
• Acıların şirketi oldu
• Asırlık şirketler, miras kavgalarıyla yok
oluyor
• Damatlarını uzaklaştırmak da yetmedi
• İki kardeşin yolu 43 yıl sonra ayrıldı

47

48

% 92'Sİ EN KRİTİK 2-3. KUŞAKLARDA
□ 6% ■2%

Kaynak: © Haluk Alacaklıoğlu: Global Family Business Consultants;2003

50

Sizce,
Neden 3. Kuşak en kritik dönüm
noktası?

51

Katılıyor musunuz?

52

53

54

55

Bizim niye 500 yıllık şirketlerimiz yok?
Tek sebep kurumsallaşamamak mı?

56

Diğer bütün faktörlere ek olarak,
 Ticari geleneklerin zayıf olması,
 Türk insanın tarihsel ve sosyolojik olarak
ortaklık felsefesini benimseyememiş olması
 İslam fıkhında şirketleşmenin değil, adi
ortaklığın, yani kişilerin kendi aralarındaki
işbirliği ve anlaşmalarından kaynaklanan
yapıların meşru görülmesi,
 Bu yapıların da ortaklardan biri öldüğünde
ortaklık yapısının dağılması sonucu işletmelerin
sürekliliği sağlanamamıştır.
57

NEDEN AİLE ŞİRKETLERİNİN % 85’İ
ÜÇÜNCÜ KUŞAKTAN İLERİ GİDEMİYORLAR ?

 Kopma noktaları nerede?
 Bu kader değişmez midir?
 Bazıları yalnızca şanslı mı?
 Başarılı olmak öğrenilebilir mi?

58

59

Onlar da Aile Şirketi

BOSCH

frooTtr

DOĞUŞ GRUBU

Yapılmayanlar
 Kurucu neslin iş işten geçene kadar ailesini ve
şirketini kurumsallaştıramaması
 Gelecek nesli hazırlamada geç kalınması
 Geçmişte kalan vizyonlarının ve başarılarının
esiri olma,
 Gücün ve saltanatın rehaveti

61

Yapılmayanlar
 Gelecek kuşağa geçiş ile ilgili planlama
– Haleflik planlaması

 Aile ile şirket ilişkilerini düzenleme:
- Ailenin Kurumsallaşması
 Şirkette Kurumsal Yönetime geçiş

62

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ŞİMDİ ÖNEMLİ?
Ne amaçlanıyor?

• Uzun vadeli yatırım yapan
Sermaye
piyasaları

Gelişmeler neler?

ancak

yatırım seçimlerinde kurumsal yönetimi
önemli bir karar kriteri olarak görüyorlar
• Türk iş dünyasının kurumsal yönetim
anlayışı ve uygulamaları sınırlı

kurumsal yatırımcıları
çekmek ve sermaye
maliyetini düşürmek

• Avrupa Birliği'ne hazır

ancak

Avrupa
Birliği

şirkete çekmek
Profesyonel
yöneticiler

• Avrupa Birliği kurumsal yönetim ilkelerine
büyük önem vermekte
• Türkiye'de kurumsal yönetim kodu henüz
yok

olmak

• Yetenekli profesyonelleri

• Kurumsal yatırımcılar, gün geçtikçe

ancak

• Başarılı profesyoneller için rekabet
gittikçe artıyor
• Profesyoneller iş seçimlerinde
kurumsallaşmayı önemli bir kriter olarak
görüyorlar
63

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ŞİMDİ ÖNEMLİ
Gelişmeler neler?

Ne amaçlanıyor?

• Büyüyen ailenin, şirket

ancak

yönetiminde katkısını
korurken şirketin karlı
büyümesini sağlamak
Aile

• Genç neslin şirket içinde alabileceği
rollerin belirleme süreçleri net değil
• Nesiller arası geçiş aşamalarında
sorunlar
• Aktif ve pasif aile üyeleri arasında
beklenti farklılıkları

• Şirketin karlı büyümesini
sağlayacak doğru stratejileri ancak
zamanında tespit etmek ve
uygulamak
Performans
Gereklilikleri

• Doğru stratejileri belirleyecek becerilerin
kıtlığı
• Karar alma mekanizmalarının merkezi
olmasından ötürü yavaşlık

64

SERMAYE PİYASALARININ BEKLENTİLERİ
Sermaye piyasaları

Beklentileri

• Bilgi ve şeffaflık

“Türkiye’deki çoğu şirket

uluslararası muhasebe
standartlarına göre bilanço
hazırlamadığından gerçek
karı bilemiyoruz”

“Yönetim

kurullarının
çoğu aile üyeleri veya
'eski dostları' ile dolu”

• Bağımsız yönetim kurulu
üyeleri

• Azınlık hissedar
haklarının korunması

Kurumsal
yatırımcı

• Şirketler arası
hizmetlerin "pazar
fiyatlarında" olması
ve şeffaf olması

“Şirketler

arası hizmet
faturaları ile karın başka
yerlere aktarıldığından
şüpheleniyoruz"

“Şirket

temettü
dağıtacağına holding’in
şirketle ilgisi olmayan
yatırımlarına para yatırıyor”

65

PROFESYONEL YÖNETİCİLERİN BEKLENTİLERİ
Profesyonel yöneticiler
Beklentileri

• Performans şeffaflığı ve

“Şirket

nasıl giderse
gitsin alacağımız prim
aşağı yukarı belli”

performans bazında
ücretlendirme
• Kariyer gelişim yollarının
aile üyeleri tarafından
tıkanmaması

“Şirketin

kilit pozisyonlarında
aile üyeleri var, ilerleyebilir
miyim bilmiyorum”

“Aile

üyelerinin
performansını
kimse
sorgulamıyor”

• Profesyonellerin ve aile
üyelerinin aynı
performans sistemine
tabi olmaları

Profesyonel
yöneticiler

• Yetkilendirmede ve karar
almada sorumluluk
• Belirlenen raporlama
kurallarına bağlı
kalınması

"Hissedarlar

çok sık
altımdaki kişilere
müdahale ediyorlar"

“Önemli

kararların
çoğunu patrona
danışmak zorundayız”

66

YÖNETİME KATILMAYAN AİLE KÖKENLİ HİSSEDARLARIN
BEKLENTİLERİ

Beklentileri

• Performansı
sorgulayabilme olanağı

"Son yıllarda

“Büyük borçla

performansımız iyi
değil ama herhangi bir
şey söyleyemiyoruz"

yatırım yapılmış,
haberimiz yok"

• Önemli politikalarda

Grubumuzda herhangi
bir şeffaflık yok, gerçek
ciromuzu ve karımızı
bilmiyoruz"

(temettü dağıtım,
borçlanma) ve ciddi
stratejik kararlarda söz
sahibi olmak

Yönetime katılmayan
aile kökenli hissedarlar

• Şeffaflık

• Aile üyeleri için kuralların
belirlenmesi

Yönetime
katılmayan aile
kökenli hissedarlar

“Aile

üyelerini kötü
performanstan
sorumlu tutamıyoruz"

“Ailenin

bir çok ferdi
şirkette çalışmakta –
hepsi pozisyonları için
en iyi kişiler mi?"

67

PERFORMANS GEREKLİLİKLERİ
Performans
gereklilikleri
Beklentileri

• Mali performansın
raporlanması ve
tartışılması

• Hızlı karar alma
• Strateji geliştirme
becerisi ve tecrübesi

• Doğru yatırımların
zamanında yapılması

• Zararda ve geleceği

“Gerçek finansal

“Her türlü karar için bana

performansımız ile ilgili
tartışamıyoruz”

geliniyor, kimse yetkisini
kullanmak istemiyor”

Aile üyesi

Yönetimde hissedar

Aile üyeleri
“Çıkışlarda duygusal
bağlar hep mantığın
önüne geçiyor”
Üst düzey yönetici

“Yönetim kurulumuzda
başarılı stratejiler
veriyoruz ama yatırım
Profesyoneller
geliştirmiş ve uygulamış
kararı çıktığında çok geç
insanlar çok az sayıda”

olmayan işlerden çıkılması “Projeleri üst yönetime

kalmış oluyoruz”

Profesyonel

Profesyonel
68

69

Uzun ve Sağlıklı Ömrün Şifresi:
Kurumsallaşma

70

71

Kurumsallaşma Hedefleri
Değişimlere ayak uydurabilen,
gelişmeye ve büyümeye açık
dönemin fırsatlarını iyi gözlemleyen ve değerlendirebilen
 Etkin bir yapı ve yönetime sahip işletme olmak,
 Yaşanan değişim ve gelişmeler paralelinde
sağlıklı bir örgüt yapısı,
dengeli bir görev dağılımının oluşturulması ve
böyle bir yapının sürdürülebilir olması için
 gerekli ilke ve kurallar bütününün oluşturulması ve
yaşatılmasıdır.


72

KURUMSAL YÖNETİM PRENSİPLERİ – ARAÇLAR
Şeffaflık
• Uluslararası muhasebe
standartlarının uygulanması ve
açıklanması
• Strateji ve performans
beklentilerinin yatırımcılar ile
paylaşılması
• Uygulanan kurumsal yönetim
prensiplerinin açıklanması

Adillik
• Uygulamalarda azınlık ve yabancı
hissedarların menfaatlerinin
korunması
• Kurum içinde ‘çıkar
çatışmalarından’ kaçınılması

Performans olgusu
• Kurum ve kişiler için objektif
performans kriterleri
oluşturulması ve hesap
sorulması
• Kişilerin ücretlendirmesinin
ve kariyer gelişiminin
performans kriterlerine göre
yapılması

Etkin yapılanma

• Aile ve kurumun ilişkilerinin
kurallara bağlanması
• Kurum için önemli kararların
Yönetim Kurulu’nu çalıştırarak
alınması
• Bağımsız ve etkin dış üyelere
Yönetim Kurulu'nda yer
verilmesi

73

Nasıl Yapılmalıdır?
 Mevcut durum analizi,

 Ailenin güçlü ve zayıf yönlerinin, önemli görüş ayrılıklarının
dürüstçe tanımlanması
 Aile üyesi ortakların ikna edilmeleri,

 Kişilere değil, üstünde anlaşılmış İLKELERE bağımlı yönetim
sisteminin, paylaşımcı bir şekilde geliştirilmesi
 Şirket içinde dönüşümün öneminin hissettirilmesi,

74

ÖRNEK AİLE MİSYONUNUDAN

ALINTILAR

Aile olarak bizler şirketimiz yoluyla büyüme ve refah hedeflerimize ulaşmaya
kararlıyız. İşimizin kurucuları Ahmet ... ve Ali Ihsan ... soyundan gelenlere ve
onların ailelerine fırsatlar yaratmayı ve onların yaşam kalitesini her gelecek nesil
için mümkün olan en yükseğe çıkarmayı taahhüt ediyoruz.
Her halefin ve aile üyesinin özel yeteneklerini geliştirmesi ve şirkete uygulaması
için desteklemeyi ve onu katkılarına uygun olarak ödüllerdirmeyi;
Kandan gelen her halefe- şirkette çalışırlarken- hissedarlık fırsatı sağlamayı;
Ailemize ait olmaktan şeref ve gurur duymaları için her ferdimizle ve
profesyonel çalışanlarımızla başarılarımızı ve kaynaklarımızı paylaşmayı
.............
Taahhüt ediyoruz

.... AİLESİ

75

Nasıl Yapılmalıdır?
 Değişimi gerçekleştirecek çekirdek lider kadronun

oluşturulması,
 Değişimin yükünü taşıyacak yönetici ve çalışan grubun
hazırlanması ve bu grupta takım ruhu oluşturma,

 Değişime uyum sağlamaya yönelik eğitimlerin
gerçekleştirilmesi,

76

77

78

AİLE ŞİRKETLERİNDE KURUMSALLAŞMA

Anadolulu bir şirket sahibi yaşadıkları sıkıntıları şöyle
aktarıyor:

“Şirketi babamız kurdu. Biz üç kardeşiz. Çocuklarımızı
işlerin başına gelecek şekilde eğittik, yetiştirdik.
Ancak, gelecekte ortaya çıkacak sıkıntıları unutmuşuz.
Simdi şirketlerin yönetimine geçmek isteyen aile
üyelerinin sayısı 20’yi geçti. Bir kuşak sonra bu daha da
artacak. Sorunu nasıl aşacağımızı bilmiyoruz

79

Ailenin
Kurumsallaşması

Şirketin
Kurumlaşması

Kurumsal Yönetimin
Rolü

80

81

82

83

84

AİLEDEN BAŞLAYAN KURUMSALLAŞMANIN ADIMLARI

 Amacı açıkça tanımlayın
 Çelişkileri azaltın, katılımı sağlayın
 Ailenin iradesini ve beklentileri
tanımlayın
 Karşılıklı güveni oluşturun

 Kurumsallaşma
politikalarını oluşturun

85

86

Yeni Kuşaklar
 Kurucular işleri yeni
kuşağa devretmekte
neden istekli değiller?
 Kurucular işleri
devrederken ilk
tercihleri neden büyük
oğuldan yanadır?
 Kardeşlerden bazıları aile
şirketinde çalışmak
istemezse ne yapmalı?

87

‘Altın günündeyim’ diyen GELİN müdürlükten oldu…

Doğtaş’ın patronu Davut Doğan, 6 kardeşiyle yönettiği
şirketlerinin kurumsallaşması için ‘aile anayasası’ yazıp ‘aile
meclisi’ kurduklarını belirterek şöyle konuştu: “En kritik karar;
‘eşlerimiz yani gelinler şirkette çalışmayacak’ oldu. Bu kural
bazı deneyimlerden sonra çıktı.
Bir gelinimizi şirkette müdür yapmıştık. Bir gün onun
sorumluluğundaki bir iş için acil toplantı gerekti. Kendisini
arayınca yerinde bulamadım. Cepten arayıp nerdesin kızım
deyince, ‘Altın günümüz vardı ordayım’ dedi.
88

89

Doğtaş Anayasası
İkinci kuşakta erkek ya da kız
14 yaş staj,
16 yaş aile meclisine giriş
(şu anda 21 kişi),
18 yaş çalışma hakkı
anlamına geliyor.
Bu gruptakilerin aile
şirketlerinde çalışabilmeleri
için de çok iyi bir eğitim ve
C.V. gerekiyor. Mesela
alanında master
yapmamışsa müdür
olamazlar”

90

KURUMSAL YÖNETİMİN “MALİYETLERİ”
Kurumsal yönetim ile gelecek değişiklikler

Kontrolün azalması

Değişim için gerekli
zaman/efor

Performansın şeffaf
olması

• Yönetim Kurullarında tek kişi-tek oy
• Dışarıdan üyeler çoğunlukta
• Yönetim Kurulu üyeleri icrada değiller
• Aile anayasasının düzenlenmesi, yeni yönetim
kurulunun hayata geçirilmesi, v.b. iki-üç yıl alabilir

• Hem iyi hem de kötü performansın herkes tarafından
bilinmesi

• Yüksek beceride, başarılı ve bağımsız olacak yönetim
Parasal maliyetler

Yönetimde aktif aile
kökenli hissedarların
değişimi istememesi

kurulu üyeleri masraflı olabilir

• Fedakarlık yapmak istemeyen aile üyeleri baskı ve
huzursuzluk yaratabilirler

91

Patronlar Dikkat!
 Şirketin sizden daha büyük olduğu gerçeği,
 İşyerinin “ekmek kapısı” değil, ticari işletme
olduğu gerçeği,
 Nitelikli insanlarla çalışmanın pahalı olduğu
gerçeği,
 Nitelikli yöneticilere yetki devretmenin zorunlu
olduğu gerçeğini unutmayın.

92

Neler yapılmalı?

93

Neler yapılmamalı
Bindiğiniz dalı kesmeyin...
• Aile şirketi olmaktan kurtulmak
• Aile şirketi olmayı reddetmek
• Şirketi tümüyle profesyonellere
teslim etmek
• Ailenin şirket üzerindeki ağırlığını
azaltmak
• Aile bireylerinin şirkette çalışmasını
engellemek

95

96

97

Dinlediğiniz için
Teşekkürler…

Dr. Aysun Çetin


Slide 43

BAFRA TİCARET VE SANAYİ ODASI

KURUMSALLAŞMA
Yrd.Doç.Dr. Aysun Çetin
OMÜ İşletme Bölümü
7 Aralık 2013
Bafra

Ben kimim?
• Lisans : Selçuk Ün. Kamu Yönetimi
• Yüksek lisans: Atatürk Ün. İşletme
• Doktora: Hacettepe Ün. İşletme
• Uzmanlık alanı: Üniversite-sanayi işbirliği, inovasyon,
girişimcilik, stratejik yönetim, kurumsallaşma
• İletişim Bilgileri: (362)- 3121919/6007
(532) 2424348
[email protected]

3

Sunum Planı
 Kurumsallaşma nedir?
 Neden gereklidir?
 Kurumsallaşmanın avantaj ve dezavantajları
nelerdir?
 Kurumsallaşmanın zorlukları nelerdir?
 Kurumsallaşmayı nasıl başaracağız?
 Başarılı ve başarısız kurumsallaşma
örnekleri
 Bu konuda merak ettiğiniz her şey….

4

Bu eğitimin amacı,
 Kurumsallaşma ile ilgili temel konularda;
bilgi, bilinç ve farkındalık düzeyinin
arttırılmasıdır.
 Bunun için, eğitim süresince paylaşım, karşılıklı
etkileşim ve katkılarınız önemlidir.

5

Kurumsallaşma nedir?
 Bir işletmenin, faaliyetlerini kişilerin varlığına
bağımlı olmadan sürdürebilmesini ve
geliştirebilmesini sağlayan bir yapı
oluşturmasıdır.
 Şirketin kuralları, standartları ve prosedürlerinin
tanımlanması, kişilerden bağımsız hale
getirilmesidir.
 “Otomatik pilot”, “cruise control” gibi; patronları
gereksiz kılmayan, sadece onların daha verimli
olabilmelerini sağlayan bir yapıdır.
6

Kurumsallaşma ne değildir?
 Kurumsallaşmak kural koymak demek değildir.

 Kurumsallaşmak profesyonelleşmek, yani sadece
profesyonel yöneticilerle çalışmak da değildir?
 Kurumsallaşmak, sadece biçimsellik ya da yazılı
kaide ve kuralların işyerinde uygulanması olarak
da anlaşılmamalıdır.

7

Kurumsallaşma ne değildir?
 Kurumsallaşma patronların işi tamamen profesyonellere
bırakması demek değildir. Aksine, patronların işin
başında olması, diğer çalışanlarla kolektif bir çalışma
ruhu ve ortamı oluşturulması gerekir.
 Kurumsallaşmanın şirketin başarılı olmasıyla doğrudan
ilgisi yoktur, sadece başarının sürekliliğini sağlar.
 Şirketi insanlardan bağımsız kılmaz; çünkü sistemi
çalıştıran insandır.

8

Kurumsallaşmanın temel amacı,
 Firmanın (patron, yönetici, kritik personel vb.)
kişilerden ve onların “kendi becerilerine bağlı icra
yöntemlerinden” bağımsız hale gelmesi ve
sürekliliğinin sağlanmasıdır.
 Bu, işletmenin önemli noktalarında patronun
olmayacağı değil, fakat onlar olmadığında aksama
yaşanmadan her şeyin kaldığı yerden devam
edebilmesi anlamına gelir.

9

Kurumsallaşma öncelikle büyük, orta
ve büyüme kararlılığında olan küçük
işletmeler için önemlidir.
Küçüksek, küçük kalmayı
düşünüyorsak kurumsallaşmayı
konuşmaya gerek yok…
10

Şirketlerinizin;






Çalışan sayısı
Ortaklık yapısı
Sektörü
Yaşam süresi
Faaliyet alanı nedir?

11

Düşünelim…

Büyük bir işletme olmaktan korkuyor
musunuz?

Neden?
12

Şu sözlere katılıyor musunuz?





Az olsun bizim olsun
Azıcık aşım kaygısız başım
Büyük başın büyük derdi olur
Çok laf yalansız, çok para haramsız
olmaz
 Paran mı var derdim var

13

Büyümek niye önemli?
 Dünya’da yeni kurulan işyerlerinin ilk 5 yıl
içinde ayakta kalma oranı % 20 ile % 40
arasında gerçekleşmektedir.
 Ülkemizde de DİE tarafından imalat
sanayinde 10 kişiden fazla istihdamı olan
işyerleri bazında yapılan bir araştırmanın
sonuçlarına göre ilk 5 yıl sonunda ayakta
kalma oranı % 40 civarındadır.

14

%KOBİ’lerin hayatta kalış oranı

KOBİ’lerin Başarısı
100%

80%
60%
40%
20%
0%
2

4

6

8

10

Sektörde geçirilen yıl sayısı

KOBİ’lerin başarısızlık raporu:
• Yeni işletmelerin % 24 ‘ü ikinci yılın sonunda başarısız.
• Yeni işletmelerin % 51’i dört yıl içerisinde başarısız.
• Yeni işletmelerin % 63’ü altı yıl içerisinde başarısız.
15

Büyümek niye önemli?
 İşyerlerinin ölçeği küçüldükçe kapanma
oranları Dünya’da da ülkemizde de
artmaktadır.
 İşletmeler büyüdükçe yaşama şansları
artmaktadır.

16

Pedal çevirmezsek bisikletten düşeriz….

17

Bir ülkedeki çocuk ölüm oranları ile her yıl kurulan
işletmelerin kapanma oranları arasında doğrusal bir ilişki
olduğunu biliyor muydunuz?
Hastalıklar niye daha çok çocukları öldürüyor?

18

Unutmayalım….
Akademik ve siyasi çevrelerde, yakın
gelecekte dünyayı devletlerin değil, büyük
şirketlerin yöneteceği yönünde tahminler
yürütülmektedir…

19

Büyük işletme nedir?
İşletmecilikte “büyük” kriterinin tanımlanması
 Sermaye ve varlıklarının büyük olması
 Pek çok hissedarının olması
 Satışlarının ve çalışan sayısının çok
büyük olması

20

Küçük işletme nedir?
İşletmecilikte “küçük” kriterinin tanımlanması
 Tek bir kişi veya küçük bir grup tarafından
finansman sağlanması
 Pazarlama haricinde yerel işletme
faaliyetleri
 Rakiplere kıyasla küçük işletme büyüklüğü
 Az sayıda çalışan

21

KOBİ'LERİN TÜRKİYE
EKONOMİSİNDEKİ YERİ







Tüm işletmelerden aldıkları pay: % 99.8
İstihdamdan aldıkları pay: % 76.7
Yatırımdan aldıkları pay: % 56.5
Yarattıkları katma değer: % 38
Direkt ihracattan aldıkları pay: % 10
Kredilerden aldıkları pay: % 25

22

Türkiye’de (TÜİK 2009)
 işletmelerin %95,62’si “mikro” işletme,
 %3,78’I “küçük” işletme
 %0,50’si “orta işletme”

 %0,10’u “büyük” işletmedir.
 KOBİ’lerin ortalama çalışan sayısı 3 iken,
 Büyük işletmelerde ortalama çalışan sayısı
735’tir.
23

AVRUPA BİRLİĞİ ve ABD’DE KOBİLER

 AB’de yaklaşık 20 milyon işletme mevcut,
Bunların %99’unu KOBİ’ler oluşturmaktadır.
%93’ü ise sadece mikro işletmelerdir.

 ABD’de 500’den az çalışana sahip
işletmelerdir. ABD’deki işletmeciliğin %97’sini
oluşturur.

24

KARŞILAŞTIRMA

KOBİ’ler

BÜYÜK FİRMALAR

SERMAYE

DÜŞÜK

YÜKSEK

FİNANSAL GÜÇ

DÜŞÜK

YÜKSEK

ÜRETİM HACMİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

ÇALIŞAN SAYISI

DÜŞÜK

YÜKSEK

YÖNETİCİ SAYISI

DÜŞÜK

YÜKSEK

YÖNETİM BECERİLERİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

SABİT MALİYETLER

DÜŞÜK

YÜKSEK

İŞLETME MALİYETLERİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

BİRİM MALİYET

YÜKSEK

DÜŞÜK

MÜŞTERİLERE UZAKLIK

DÜŞÜK

YÜKSEK

MÜŞTERİ TATMİNİ

YÜKSEK

DÜŞÜK
25

Aile Şirketleri ve Kurumsallaşma

26

Aile Şirketi (Tanımlar):
Genel olarak,
aynı aileden iki veya daha fazla kişi aynı şirkette
çalışıyorlarsa ve bunlardan biri veya birkaçı
şirketin çoğunluk hisselerine sahipse “aile şirketi”;
tek kişinin sahip olduğu ve ailesinden kimsenin
çalışmadığı şirket ise “patron şirketi” olarak
tanımlanmaktadır.

27

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Formel bir organizasyon yapısı

yoktur; ilişkiler doğal organizasyon
anlayışına dayanır.
 Şirket içinde aile fertleri
ayrıcalıklıdır (ödül – ceza)
 Aile fertlerinin istihdamı ve
terfisinde, “yaş” ve “cinsiyet”
belirleyicidir.

28

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Aile bağlarından kaynaklanan
“duygusallık”la, iş ilişkilerinden
kaynaklanan “mantıklı
davranma” durumlarının zaman
zaman birbirleriyle çelişir.
 Kararlar kısa vadeli (hatta
günlük) olarak alınır
 Aile yapısındaki değişmeler,
örgüt yapısına da yansır
 Roller ve beklentilerin iç içe
geçtiği görülür.

29

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Ataerkil (otokratik) bir yönetim

anlayışı hakimdir.
 Aile bağları ve “yakınlık derecesi”,
yönetici pozisyonlarının
belirlenmesinde rol oynar.
 İşletmedeki pozisyonları aile
fertlerinin aile içerisindeki
durumlarını da etkileyebilir

30

AİLE ŞİRKETLERİNİN GÜÇLÜ YÖNLERİ
/ AVANTAJLARI
 Hızlı karar alabilme,
 Uzun vadeli (gelecek kaygısıyla) düşünme,
 Hedef ve amaç birliği/ bütünlüğü,
 Aile birliğinden doğan “biz” bilinci,
 Kültür ve ahlâkî değerlerin uyumu;
 İşletmeye bağlılık
 Bilgi ve deneyim birikimi,
 Zaman, çalışma ve para konusunda esneklik
 Finansal kaynak temininde aile fonlarından yararlanma,
 Ailenin tamamıyla işe odaklanması ve mesai
gözetmemesi

31

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF
YÖNLERİ / DEZAVANTAJLARI


Akrabaların ayrıcalığı (nepotizm)

 Öz sermaye ile büyüme isteği – finansal yetersizlik
 Aile fertlerinin menfaatleriyle, şirket menfaatleri arasında
çıkabilen sorunlar;
 Yetki ve sorumlulukların tanımlanmaması,
 Merkezî örgüt yapısı, otoritenin ailede toplanması,
 Aile fertleri arasındaki rekabet, fikir ayrılığı,
uyumsuzluklar vb. çıkar çatışmaları
32

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF YÖNLERİ
/ DEZAVANTAJLARI
 Patronların profesyonellerle yarışmaları ve onları küçük

görme eğilimleri
 Aile içi sorunların işe yansıması(kuzen, elti, gelin,
görümce yarışı)

 İşin çekirdeğinden gelinmesi ve işin çok iyi bilinmesine
karşılık yönetiminde yeterli bilgi ve deneyimin olmaması
 Girişimcinin (kurucu patron) tecrübesi,
 Devir planının olmayışı, vb.
33

34

35

36

37

200 ÖNEMLİ SANAYİ ŞİRKETİNİN
ÖMRÜ 1924-1984 = ÜÇ NESİL

■

Yok Olanlar ■ Bağımsız Devam Edenler

Kaynak: Ward Study USA

HAYATTA KALAN % 20'NİN

□ aynı ailede ■ yabancılara satılmış ■ kamunun olmuş
Kaynak: Ward Study USA

40

Türkiye'deki durum ne?
• Türkiye’de sisteme kayıtlı şirketlerin % 95’i aile

şirketi.
• Türkiye’de KOBİ’lerin % 98.8’i aile şirketi.
• Bu şirketlerin:
- % 30'u ikinci kuşağa,
- % 12'si üçüncü kuşağa,
- % 3'ü dördüncü kuşağa kadar yaşayabiliyor.

Kaynak: www.kobifinans.com.tr

Türkiye’de durum nasıl?
(Vaka 1):
 40 Yıllık bir aile şirketi
 Türkiye’de gıda ve içecek sanayi
öncülerinden

1. ile 2. Kuşak arasındaki kavgada
değerinin altında satılıp gitti…

42

Türkiye’de durum nasıl?
(Vaka 2):
 Türkiye’nin en köklü sanayici ailelerinden
birisi
 1886’da Padişah fermanıyla kuruldu.
 3. Kuşağa ulaştığında anlaşmazlıklar
doruğa çıktı.
1990’larda iflas etti; aile dağıldı….

43

44

45

Çok duyduğumuz haberler
• 100 yıllık şirket tarih oldu

• İktidar kavgası hisse sattırdı
• Yönetim krizi, iflasa sürükledi
• Miras kavgası şirketi yabancılara sattırdı
• Acıların şirketi oldu
• Asırlık şirketler, miras kavgalarıyla yok
oluyor
• Damatlarını uzaklaştırmak da yetmedi
• İki kardeşin yolu 43 yıl sonra ayrıldı

47

48

% 92'Sİ EN KRİTİK 2-3. KUŞAKLARDA
□ 6% ■2%

Kaynak: © Haluk Alacaklıoğlu: Global Family Business Consultants;2003

50

Sizce,
Neden 3. Kuşak en kritik dönüm
noktası?

51

Katılıyor musunuz?

52

53

54

55

Bizim niye 500 yıllık şirketlerimiz yok?
Tek sebep kurumsallaşamamak mı?

56

Diğer bütün faktörlere ek olarak,
 Ticari geleneklerin zayıf olması,
 Türk insanın tarihsel ve sosyolojik olarak
ortaklık felsefesini benimseyememiş olması
 İslam fıkhında şirketleşmenin değil, adi
ortaklığın, yani kişilerin kendi aralarındaki
işbirliği ve anlaşmalarından kaynaklanan
yapıların meşru görülmesi,
 Bu yapıların da ortaklardan biri öldüğünde
ortaklık yapısının dağılması sonucu işletmelerin
sürekliliği sağlanamamıştır.
57

NEDEN AİLE ŞİRKETLERİNİN % 85’İ
ÜÇÜNCÜ KUŞAKTAN İLERİ GİDEMİYORLAR ?

 Kopma noktaları nerede?
 Bu kader değişmez midir?
 Bazıları yalnızca şanslı mı?
 Başarılı olmak öğrenilebilir mi?

58

59

Onlar da Aile Şirketi

BOSCH

frooTtr

DOĞUŞ GRUBU

Yapılmayanlar
 Kurucu neslin iş işten geçene kadar ailesini ve
şirketini kurumsallaştıramaması
 Gelecek nesli hazırlamada geç kalınması
 Geçmişte kalan vizyonlarının ve başarılarının
esiri olma,
 Gücün ve saltanatın rehaveti

61

Yapılmayanlar
 Gelecek kuşağa geçiş ile ilgili planlama
– Haleflik planlaması

 Aile ile şirket ilişkilerini düzenleme:
- Ailenin Kurumsallaşması
 Şirkette Kurumsal Yönetime geçiş

62

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ŞİMDİ ÖNEMLİ?
Ne amaçlanıyor?

• Uzun vadeli yatırım yapan
Sermaye
piyasaları

Gelişmeler neler?

ancak

yatırım seçimlerinde kurumsal yönetimi
önemli bir karar kriteri olarak görüyorlar
• Türk iş dünyasının kurumsal yönetim
anlayışı ve uygulamaları sınırlı

kurumsal yatırımcıları
çekmek ve sermaye
maliyetini düşürmek

• Avrupa Birliği'ne hazır

ancak

Avrupa
Birliği

şirkete çekmek
Profesyonel
yöneticiler

• Avrupa Birliği kurumsal yönetim ilkelerine
büyük önem vermekte
• Türkiye'de kurumsal yönetim kodu henüz
yok

olmak

• Yetenekli profesyonelleri

• Kurumsal yatırımcılar, gün geçtikçe

ancak

• Başarılı profesyoneller için rekabet
gittikçe artıyor
• Profesyoneller iş seçimlerinde
kurumsallaşmayı önemli bir kriter olarak
görüyorlar
63

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ŞİMDİ ÖNEMLİ
Gelişmeler neler?

Ne amaçlanıyor?

• Büyüyen ailenin, şirket

ancak

yönetiminde katkısını
korurken şirketin karlı
büyümesini sağlamak
Aile

• Genç neslin şirket içinde alabileceği
rollerin belirleme süreçleri net değil
• Nesiller arası geçiş aşamalarında
sorunlar
• Aktif ve pasif aile üyeleri arasında
beklenti farklılıkları

• Şirketin karlı büyümesini
sağlayacak doğru stratejileri ancak
zamanında tespit etmek ve
uygulamak
Performans
Gereklilikleri

• Doğru stratejileri belirleyecek becerilerin
kıtlığı
• Karar alma mekanizmalarının merkezi
olmasından ötürü yavaşlık

64

SERMAYE PİYASALARININ BEKLENTİLERİ
Sermaye piyasaları

Beklentileri

• Bilgi ve şeffaflık

“Türkiye’deki çoğu şirket

uluslararası muhasebe
standartlarına göre bilanço
hazırlamadığından gerçek
karı bilemiyoruz”

“Yönetim

kurullarının
çoğu aile üyeleri veya
'eski dostları' ile dolu”

• Bağımsız yönetim kurulu
üyeleri

• Azınlık hissedar
haklarının korunması

Kurumsal
yatırımcı

• Şirketler arası
hizmetlerin "pazar
fiyatlarında" olması
ve şeffaf olması

“Şirketler

arası hizmet
faturaları ile karın başka
yerlere aktarıldığından
şüpheleniyoruz"

“Şirket

temettü
dağıtacağına holding’in
şirketle ilgisi olmayan
yatırımlarına para yatırıyor”

65

PROFESYONEL YÖNETİCİLERİN BEKLENTİLERİ
Profesyonel yöneticiler
Beklentileri

• Performans şeffaflığı ve

“Şirket

nasıl giderse
gitsin alacağımız prim
aşağı yukarı belli”

performans bazında
ücretlendirme
• Kariyer gelişim yollarının
aile üyeleri tarafından
tıkanmaması

“Şirketin

kilit pozisyonlarında
aile üyeleri var, ilerleyebilir
miyim bilmiyorum”

“Aile

üyelerinin
performansını
kimse
sorgulamıyor”

• Profesyonellerin ve aile
üyelerinin aynı
performans sistemine
tabi olmaları

Profesyonel
yöneticiler

• Yetkilendirmede ve karar
almada sorumluluk
• Belirlenen raporlama
kurallarına bağlı
kalınması

"Hissedarlar

çok sık
altımdaki kişilere
müdahale ediyorlar"

“Önemli

kararların
çoğunu patrona
danışmak zorundayız”

66

YÖNETİME KATILMAYAN AİLE KÖKENLİ HİSSEDARLARIN
BEKLENTİLERİ

Beklentileri

• Performansı
sorgulayabilme olanağı

"Son yıllarda

“Büyük borçla

performansımız iyi
değil ama herhangi bir
şey söyleyemiyoruz"

yatırım yapılmış,
haberimiz yok"

• Önemli politikalarda

Grubumuzda herhangi
bir şeffaflık yok, gerçek
ciromuzu ve karımızı
bilmiyoruz"

(temettü dağıtım,
borçlanma) ve ciddi
stratejik kararlarda söz
sahibi olmak

Yönetime katılmayan
aile kökenli hissedarlar

• Şeffaflık

• Aile üyeleri için kuralların
belirlenmesi

Yönetime
katılmayan aile
kökenli hissedarlar

“Aile

üyelerini kötü
performanstan
sorumlu tutamıyoruz"

“Ailenin

bir çok ferdi
şirkette çalışmakta –
hepsi pozisyonları için
en iyi kişiler mi?"

67

PERFORMANS GEREKLİLİKLERİ
Performans
gereklilikleri
Beklentileri

• Mali performansın
raporlanması ve
tartışılması

• Hızlı karar alma
• Strateji geliştirme
becerisi ve tecrübesi

• Doğru yatırımların
zamanında yapılması

• Zararda ve geleceği

“Gerçek finansal

“Her türlü karar için bana

performansımız ile ilgili
tartışamıyoruz”

geliniyor, kimse yetkisini
kullanmak istemiyor”

Aile üyesi

Yönetimde hissedar

Aile üyeleri
“Çıkışlarda duygusal
bağlar hep mantığın
önüne geçiyor”
Üst düzey yönetici

“Yönetim kurulumuzda
başarılı stratejiler
veriyoruz ama yatırım
Profesyoneller
geliştirmiş ve uygulamış
kararı çıktığında çok geç
insanlar çok az sayıda”

olmayan işlerden çıkılması “Projeleri üst yönetime

kalmış oluyoruz”

Profesyonel

Profesyonel
68

69

Uzun ve Sağlıklı Ömrün Şifresi:
Kurumsallaşma

70

71

Kurumsallaşma Hedefleri
Değişimlere ayak uydurabilen,
gelişmeye ve büyümeye açık
dönemin fırsatlarını iyi gözlemleyen ve değerlendirebilen
 Etkin bir yapı ve yönetime sahip işletme olmak,
 Yaşanan değişim ve gelişmeler paralelinde
sağlıklı bir örgüt yapısı,
dengeli bir görev dağılımının oluşturulması ve
böyle bir yapının sürdürülebilir olması için
 gerekli ilke ve kurallar bütününün oluşturulması ve
yaşatılmasıdır.


72

KURUMSAL YÖNETİM PRENSİPLERİ – ARAÇLAR
Şeffaflık
• Uluslararası muhasebe
standartlarının uygulanması ve
açıklanması
• Strateji ve performans
beklentilerinin yatırımcılar ile
paylaşılması
• Uygulanan kurumsal yönetim
prensiplerinin açıklanması

Adillik
• Uygulamalarda azınlık ve yabancı
hissedarların menfaatlerinin
korunması
• Kurum içinde ‘çıkar
çatışmalarından’ kaçınılması

Performans olgusu
• Kurum ve kişiler için objektif
performans kriterleri
oluşturulması ve hesap
sorulması
• Kişilerin ücretlendirmesinin
ve kariyer gelişiminin
performans kriterlerine göre
yapılması

Etkin yapılanma

• Aile ve kurumun ilişkilerinin
kurallara bağlanması
• Kurum için önemli kararların
Yönetim Kurulu’nu çalıştırarak
alınması
• Bağımsız ve etkin dış üyelere
Yönetim Kurulu'nda yer
verilmesi

73

Nasıl Yapılmalıdır?
 Mevcut durum analizi,

 Ailenin güçlü ve zayıf yönlerinin, önemli görüş ayrılıklarının
dürüstçe tanımlanması
 Aile üyesi ortakların ikna edilmeleri,

 Kişilere değil, üstünde anlaşılmış İLKELERE bağımlı yönetim
sisteminin, paylaşımcı bir şekilde geliştirilmesi
 Şirket içinde dönüşümün öneminin hissettirilmesi,

74

ÖRNEK AİLE MİSYONUNUDAN

ALINTILAR

Aile olarak bizler şirketimiz yoluyla büyüme ve refah hedeflerimize ulaşmaya
kararlıyız. İşimizin kurucuları Ahmet ... ve Ali Ihsan ... soyundan gelenlere ve
onların ailelerine fırsatlar yaratmayı ve onların yaşam kalitesini her gelecek nesil
için mümkün olan en yükseğe çıkarmayı taahhüt ediyoruz.
Her halefin ve aile üyesinin özel yeteneklerini geliştirmesi ve şirkete uygulaması
için desteklemeyi ve onu katkılarına uygun olarak ödüllerdirmeyi;
Kandan gelen her halefe- şirkette çalışırlarken- hissedarlık fırsatı sağlamayı;
Ailemize ait olmaktan şeref ve gurur duymaları için her ferdimizle ve
profesyonel çalışanlarımızla başarılarımızı ve kaynaklarımızı paylaşmayı
.............
Taahhüt ediyoruz

.... AİLESİ

75

Nasıl Yapılmalıdır?
 Değişimi gerçekleştirecek çekirdek lider kadronun

oluşturulması,
 Değişimin yükünü taşıyacak yönetici ve çalışan grubun
hazırlanması ve bu grupta takım ruhu oluşturma,

 Değişime uyum sağlamaya yönelik eğitimlerin
gerçekleştirilmesi,

76

77

78

AİLE ŞİRKETLERİNDE KURUMSALLAŞMA

Anadolulu bir şirket sahibi yaşadıkları sıkıntıları şöyle
aktarıyor:

“Şirketi babamız kurdu. Biz üç kardeşiz. Çocuklarımızı
işlerin başına gelecek şekilde eğittik, yetiştirdik.
Ancak, gelecekte ortaya çıkacak sıkıntıları unutmuşuz.
Simdi şirketlerin yönetimine geçmek isteyen aile
üyelerinin sayısı 20’yi geçti. Bir kuşak sonra bu daha da
artacak. Sorunu nasıl aşacağımızı bilmiyoruz

79

Ailenin
Kurumsallaşması

Şirketin
Kurumlaşması

Kurumsal Yönetimin
Rolü

80

81

82

83

84

AİLEDEN BAŞLAYAN KURUMSALLAŞMANIN ADIMLARI

 Amacı açıkça tanımlayın
 Çelişkileri azaltın, katılımı sağlayın
 Ailenin iradesini ve beklentileri
tanımlayın
 Karşılıklı güveni oluşturun

 Kurumsallaşma
politikalarını oluşturun

85

86

Yeni Kuşaklar
 Kurucular işleri yeni
kuşağa devretmekte
neden istekli değiller?
 Kurucular işleri
devrederken ilk
tercihleri neden büyük
oğuldan yanadır?
 Kardeşlerden bazıları aile
şirketinde çalışmak
istemezse ne yapmalı?

87

‘Altın günündeyim’ diyen GELİN müdürlükten oldu…

Doğtaş’ın patronu Davut Doğan, 6 kardeşiyle yönettiği
şirketlerinin kurumsallaşması için ‘aile anayasası’ yazıp ‘aile
meclisi’ kurduklarını belirterek şöyle konuştu: “En kritik karar;
‘eşlerimiz yani gelinler şirkette çalışmayacak’ oldu. Bu kural
bazı deneyimlerden sonra çıktı.
Bir gelinimizi şirkette müdür yapmıştık. Bir gün onun
sorumluluğundaki bir iş için acil toplantı gerekti. Kendisini
arayınca yerinde bulamadım. Cepten arayıp nerdesin kızım
deyince, ‘Altın günümüz vardı ordayım’ dedi.
88

89

Doğtaş Anayasası
İkinci kuşakta erkek ya da kız
14 yaş staj,
16 yaş aile meclisine giriş
(şu anda 21 kişi),
18 yaş çalışma hakkı
anlamına geliyor.
Bu gruptakilerin aile
şirketlerinde çalışabilmeleri
için de çok iyi bir eğitim ve
C.V. gerekiyor. Mesela
alanında master
yapmamışsa müdür
olamazlar”

90

KURUMSAL YÖNETİMİN “MALİYETLERİ”
Kurumsal yönetim ile gelecek değişiklikler

Kontrolün azalması

Değişim için gerekli
zaman/efor

Performansın şeffaf
olması

• Yönetim Kurullarında tek kişi-tek oy
• Dışarıdan üyeler çoğunlukta
• Yönetim Kurulu üyeleri icrada değiller
• Aile anayasasının düzenlenmesi, yeni yönetim
kurulunun hayata geçirilmesi, v.b. iki-üç yıl alabilir

• Hem iyi hem de kötü performansın herkes tarafından
bilinmesi

• Yüksek beceride, başarılı ve bağımsız olacak yönetim
Parasal maliyetler

Yönetimde aktif aile
kökenli hissedarların
değişimi istememesi

kurulu üyeleri masraflı olabilir

• Fedakarlık yapmak istemeyen aile üyeleri baskı ve
huzursuzluk yaratabilirler

91

Patronlar Dikkat!
 Şirketin sizden daha büyük olduğu gerçeği,
 İşyerinin “ekmek kapısı” değil, ticari işletme
olduğu gerçeği,
 Nitelikli insanlarla çalışmanın pahalı olduğu
gerçeği,
 Nitelikli yöneticilere yetki devretmenin zorunlu
olduğu gerçeğini unutmayın.

92

Neler yapılmalı?

93

Neler yapılmamalı
Bindiğiniz dalı kesmeyin...
• Aile şirketi olmaktan kurtulmak
• Aile şirketi olmayı reddetmek
• Şirketi tümüyle profesyonellere
teslim etmek
• Ailenin şirket üzerindeki ağırlığını
azaltmak
• Aile bireylerinin şirkette çalışmasını
engellemek

95

96

97

Dinlediğiniz için
Teşekkürler…

Dr. Aysun Çetin


Slide 44

BAFRA TİCARET VE SANAYİ ODASI

KURUMSALLAŞMA
Yrd.Doç.Dr. Aysun Çetin
OMÜ İşletme Bölümü
7 Aralık 2013
Bafra

Ben kimim?
• Lisans : Selçuk Ün. Kamu Yönetimi
• Yüksek lisans: Atatürk Ün. İşletme
• Doktora: Hacettepe Ün. İşletme
• Uzmanlık alanı: Üniversite-sanayi işbirliği, inovasyon,
girişimcilik, stratejik yönetim, kurumsallaşma
• İletişim Bilgileri: (362)- 3121919/6007
(532) 2424348
[email protected]

3

Sunum Planı
 Kurumsallaşma nedir?
 Neden gereklidir?
 Kurumsallaşmanın avantaj ve dezavantajları
nelerdir?
 Kurumsallaşmanın zorlukları nelerdir?
 Kurumsallaşmayı nasıl başaracağız?
 Başarılı ve başarısız kurumsallaşma
örnekleri
 Bu konuda merak ettiğiniz her şey….

4

Bu eğitimin amacı,
 Kurumsallaşma ile ilgili temel konularda;
bilgi, bilinç ve farkındalık düzeyinin
arttırılmasıdır.
 Bunun için, eğitim süresince paylaşım, karşılıklı
etkileşim ve katkılarınız önemlidir.

5

Kurumsallaşma nedir?
 Bir işletmenin, faaliyetlerini kişilerin varlığına
bağımlı olmadan sürdürebilmesini ve
geliştirebilmesini sağlayan bir yapı
oluşturmasıdır.
 Şirketin kuralları, standartları ve prosedürlerinin
tanımlanması, kişilerden bağımsız hale
getirilmesidir.
 “Otomatik pilot”, “cruise control” gibi; patronları
gereksiz kılmayan, sadece onların daha verimli
olabilmelerini sağlayan bir yapıdır.
6

Kurumsallaşma ne değildir?
 Kurumsallaşmak kural koymak demek değildir.

 Kurumsallaşmak profesyonelleşmek, yani sadece
profesyonel yöneticilerle çalışmak da değildir?
 Kurumsallaşmak, sadece biçimsellik ya da yazılı
kaide ve kuralların işyerinde uygulanması olarak
da anlaşılmamalıdır.

7

Kurumsallaşma ne değildir?
 Kurumsallaşma patronların işi tamamen profesyonellere
bırakması demek değildir. Aksine, patronların işin
başında olması, diğer çalışanlarla kolektif bir çalışma
ruhu ve ortamı oluşturulması gerekir.
 Kurumsallaşmanın şirketin başarılı olmasıyla doğrudan
ilgisi yoktur, sadece başarının sürekliliğini sağlar.
 Şirketi insanlardan bağımsız kılmaz; çünkü sistemi
çalıştıran insandır.

8

Kurumsallaşmanın temel amacı,
 Firmanın (patron, yönetici, kritik personel vb.)
kişilerden ve onların “kendi becerilerine bağlı icra
yöntemlerinden” bağımsız hale gelmesi ve
sürekliliğinin sağlanmasıdır.
 Bu, işletmenin önemli noktalarında patronun
olmayacağı değil, fakat onlar olmadığında aksama
yaşanmadan her şeyin kaldığı yerden devam
edebilmesi anlamına gelir.

9

Kurumsallaşma öncelikle büyük, orta
ve büyüme kararlılığında olan küçük
işletmeler için önemlidir.
Küçüksek, küçük kalmayı
düşünüyorsak kurumsallaşmayı
konuşmaya gerek yok…
10

Şirketlerinizin;






Çalışan sayısı
Ortaklık yapısı
Sektörü
Yaşam süresi
Faaliyet alanı nedir?

11

Düşünelim…

Büyük bir işletme olmaktan korkuyor
musunuz?

Neden?
12

Şu sözlere katılıyor musunuz?





Az olsun bizim olsun
Azıcık aşım kaygısız başım
Büyük başın büyük derdi olur
Çok laf yalansız, çok para haramsız
olmaz
 Paran mı var derdim var

13

Büyümek niye önemli?
 Dünya’da yeni kurulan işyerlerinin ilk 5 yıl
içinde ayakta kalma oranı % 20 ile % 40
arasında gerçekleşmektedir.
 Ülkemizde de DİE tarafından imalat
sanayinde 10 kişiden fazla istihdamı olan
işyerleri bazında yapılan bir araştırmanın
sonuçlarına göre ilk 5 yıl sonunda ayakta
kalma oranı % 40 civarındadır.

14

%KOBİ’lerin hayatta kalış oranı

KOBİ’lerin Başarısı
100%

80%
60%
40%
20%
0%
2

4

6

8

10

Sektörde geçirilen yıl sayısı

KOBİ’lerin başarısızlık raporu:
• Yeni işletmelerin % 24 ‘ü ikinci yılın sonunda başarısız.
• Yeni işletmelerin % 51’i dört yıl içerisinde başarısız.
• Yeni işletmelerin % 63’ü altı yıl içerisinde başarısız.
15

Büyümek niye önemli?
 İşyerlerinin ölçeği küçüldükçe kapanma
oranları Dünya’da da ülkemizde de
artmaktadır.
 İşletmeler büyüdükçe yaşama şansları
artmaktadır.

16

Pedal çevirmezsek bisikletten düşeriz….

17

Bir ülkedeki çocuk ölüm oranları ile her yıl kurulan
işletmelerin kapanma oranları arasında doğrusal bir ilişki
olduğunu biliyor muydunuz?
Hastalıklar niye daha çok çocukları öldürüyor?

18

Unutmayalım….
Akademik ve siyasi çevrelerde, yakın
gelecekte dünyayı devletlerin değil, büyük
şirketlerin yöneteceği yönünde tahminler
yürütülmektedir…

19

Büyük işletme nedir?
İşletmecilikte “büyük” kriterinin tanımlanması
 Sermaye ve varlıklarının büyük olması
 Pek çok hissedarının olması
 Satışlarının ve çalışan sayısının çok
büyük olması

20

Küçük işletme nedir?
İşletmecilikte “küçük” kriterinin tanımlanması
 Tek bir kişi veya küçük bir grup tarafından
finansman sağlanması
 Pazarlama haricinde yerel işletme
faaliyetleri
 Rakiplere kıyasla küçük işletme büyüklüğü
 Az sayıda çalışan

21

KOBİ'LERİN TÜRKİYE
EKONOMİSİNDEKİ YERİ







Tüm işletmelerden aldıkları pay: % 99.8
İstihdamdan aldıkları pay: % 76.7
Yatırımdan aldıkları pay: % 56.5
Yarattıkları katma değer: % 38
Direkt ihracattan aldıkları pay: % 10
Kredilerden aldıkları pay: % 25

22

Türkiye’de (TÜİK 2009)
 işletmelerin %95,62’si “mikro” işletme,
 %3,78’I “küçük” işletme
 %0,50’si “orta işletme”

 %0,10’u “büyük” işletmedir.
 KOBİ’lerin ortalama çalışan sayısı 3 iken,
 Büyük işletmelerde ortalama çalışan sayısı
735’tir.
23

AVRUPA BİRLİĞİ ve ABD’DE KOBİLER

 AB’de yaklaşık 20 milyon işletme mevcut,
Bunların %99’unu KOBİ’ler oluşturmaktadır.
%93’ü ise sadece mikro işletmelerdir.

 ABD’de 500’den az çalışana sahip
işletmelerdir. ABD’deki işletmeciliğin %97’sini
oluşturur.

24

KARŞILAŞTIRMA

KOBİ’ler

BÜYÜK FİRMALAR

SERMAYE

DÜŞÜK

YÜKSEK

FİNANSAL GÜÇ

DÜŞÜK

YÜKSEK

ÜRETİM HACMİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

ÇALIŞAN SAYISI

DÜŞÜK

YÜKSEK

YÖNETİCİ SAYISI

DÜŞÜK

YÜKSEK

YÖNETİM BECERİLERİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

SABİT MALİYETLER

DÜŞÜK

YÜKSEK

İŞLETME MALİYETLERİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

BİRİM MALİYET

YÜKSEK

DÜŞÜK

MÜŞTERİLERE UZAKLIK

DÜŞÜK

YÜKSEK

MÜŞTERİ TATMİNİ

YÜKSEK

DÜŞÜK
25

Aile Şirketleri ve Kurumsallaşma

26

Aile Şirketi (Tanımlar):
Genel olarak,
aynı aileden iki veya daha fazla kişi aynı şirkette
çalışıyorlarsa ve bunlardan biri veya birkaçı
şirketin çoğunluk hisselerine sahipse “aile şirketi”;
tek kişinin sahip olduğu ve ailesinden kimsenin
çalışmadığı şirket ise “patron şirketi” olarak
tanımlanmaktadır.

27

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Formel bir organizasyon yapısı

yoktur; ilişkiler doğal organizasyon
anlayışına dayanır.
 Şirket içinde aile fertleri
ayrıcalıklıdır (ödül – ceza)
 Aile fertlerinin istihdamı ve
terfisinde, “yaş” ve “cinsiyet”
belirleyicidir.

28

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Aile bağlarından kaynaklanan
“duygusallık”la, iş ilişkilerinden
kaynaklanan “mantıklı
davranma” durumlarının zaman
zaman birbirleriyle çelişir.
 Kararlar kısa vadeli (hatta
günlük) olarak alınır
 Aile yapısındaki değişmeler,
örgüt yapısına da yansır
 Roller ve beklentilerin iç içe
geçtiği görülür.

29

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Ataerkil (otokratik) bir yönetim

anlayışı hakimdir.
 Aile bağları ve “yakınlık derecesi”,
yönetici pozisyonlarının
belirlenmesinde rol oynar.
 İşletmedeki pozisyonları aile
fertlerinin aile içerisindeki
durumlarını da etkileyebilir

30

AİLE ŞİRKETLERİNİN GÜÇLÜ YÖNLERİ
/ AVANTAJLARI
 Hızlı karar alabilme,
 Uzun vadeli (gelecek kaygısıyla) düşünme,
 Hedef ve amaç birliği/ bütünlüğü,
 Aile birliğinden doğan “biz” bilinci,
 Kültür ve ahlâkî değerlerin uyumu;
 İşletmeye bağlılık
 Bilgi ve deneyim birikimi,
 Zaman, çalışma ve para konusunda esneklik
 Finansal kaynak temininde aile fonlarından yararlanma,
 Ailenin tamamıyla işe odaklanması ve mesai
gözetmemesi

31

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF
YÖNLERİ / DEZAVANTAJLARI


Akrabaların ayrıcalığı (nepotizm)

 Öz sermaye ile büyüme isteği – finansal yetersizlik
 Aile fertlerinin menfaatleriyle, şirket menfaatleri arasında
çıkabilen sorunlar;
 Yetki ve sorumlulukların tanımlanmaması,
 Merkezî örgüt yapısı, otoritenin ailede toplanması,
 Aile fertleri arasındaki rekabet, fikir ayrılığı,
uyumsuzluklar vb. çıkar çatışmaları
32

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF YÖNLERİ
/ DEZAVANTAJLARI
 Patronların profesyonellerle yarışmaları ve onları küçük

görme eğilimleri
 Aile içi sorunların işe yansıması(kuzen, elti, gelin,
görümce yarışı)

 İşin çekirdeğinden gelinmesi ve işin çok iyi bilinmesine
karşılık yönetiminde yeterli bilgi ve deneyimin olmaması
 Girişimcinin (kurucu patron) tecrübesi,
 Devir planının olmayışı, vb.
33

34

35

36

37

200 ÖNEMLİ SANAYİ ŞİRKETİNİN
ÖMRÜ 1924-1984 = ÜÇ NESİL

■

Yok Olanlar ■ Bağımsız Devam Edenler

Kaynak: Ward Study USA

HAYATTA KALAN % 20'NİN

□ aynı ailede ■ yabancılara satılmış ■ kamunun olmuş
Kaynak: Ward Study USA

40

Türkiye'deki durum ne?
• Türkiye’de sisteme kayıtlı şirketlerin % 95’i aile

şirketi.
• Türkiye’de KOBİ’lerin % 98.8’i aile şirketi.
• Bu şirketlerin:
- % 30'u ikinci kuşağa,
- % 12'si üçüncü kuşağa,
- % 3'ü dördüncü kuşağa kadar yaşayabiliyor.

Kaynak: www.kobifinans.com.tr

Türkiye’de durum nasıl?
(Vaka 1):
 40 Yıllık bir aile şirketi
 Türkiye’de gıda ve içecek sanayi
öncülerinden

1. ile 2. Kuşak arasındaki kavgada
değerinin altında satılıp gitti…

42

Türkiye’de durum nasıl?
(Vaka 2):
 Türkiye’nin en köklü sanayici ailelerinden
birisi
 1886’da Padişah fermanıyla kuruldu.
 3. Kuşağa ulaştığında anlaşmazlıklar
doruğa çıktı.
1990’larda iflas etti; aile dağıldı….

43

44

45

Çok duyduğumuz haberler
• 100 yıllık şirket tarih oldu

• İktidar kavgası hisse sattırdı
• Yönetim krizi, iflasa sürükledi
• Miras kavgası şirketi yabancılara sattırdı
• Acıların şirketi oldu
• Asırlık şirketler, miras kavgalarıyla yok
oluyor
• Damatlarını uzaklaştırmak da yetmedi
• İki kardeşin yolu 43 yıl sonra ayrıldı

47

48

% 92'Sİ EN KRİTİK 2-3. KUŞAKLARDA
□ 6% ■2%

Kaynak: © Haluk Alacaklıoğlu: Global Family Business Consultants;2003

50

Sizce,
Neden 3. Kuşak en kritik dönüm
noktası?

51

Katılıyor musunuz?

52

53

54

55

Bizim niye 500 yıllık şirketlerimiz yok?
Tek sebep kurumsallaşamamak mı?

56

Diğer bütün faktörlere ek olarak,
 Ticari geleneklerin zayıf olması,
 Türk insanın tarihsel ve sosyolojik olarak
ortaklık felsefesini benimseyememiş olması
 İslam fıkhında şirketleşmenin değil, adi
ortaklığın, yani kişilerin kendi aralarındaki
işbirliği ve anlaşmalarından kaynaklanan
yapıların meşru görülmesi,
 Bu yapıların da ortaklardan biri öldüğünde
ortaklık yapısının dağılması sonucu işletmelerin
sürekliliği sağlanamamıştır.
57

NEDEN AİLE ŞİRKETLERİNİN % 85’İ
ÜÇÜNCÜ KUŞAKTAN İLERİ GİDEMİYORLAR ?

 Kopma noktaları nerede?
 Bu kader değişmez midir?
 Bazıları yalnızca şanslı mı?
 Başarılı olmak öğrenilebilir mi?

58

59

Onlar da Aile Şirketi

BOSCH

frooTtr

DOĞUŞ GRUBU

Yapılmayanlar
 Kurucu neslin iş işten geçene kadar ailesini ve
şirketini kurumsallaştıramaması
 Gelecek nesli hazırlamada geç kalınması
 Geçmişte kalan vizyonlarının ve başarılarının
esiri olma,
 Gücün ve saltanatın rehaveti

61

Yapılmayanlar
 Gelecek kuşağa geçiş ile ilgili planlama
– Haleflik planlaması

 Aile ile şirket ilişkilerini düzenleme:
- Ailenin Kurumsallaşması
 Şirkette Kurumsal Yönetime geçiş

62

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ŞİMDİ ÖNEMLİ?
Ne amaçlanıyor?

• Uzun vadeli yatırım yapan
Sermaye
piyasaları

Gelişmeler neler?

ancak

yatırım seçimlerinde kurumsal yönetimi
önemli bir karar kriteri olarak görüyorlar
• Türk iş dünyasının kurumsal yönetim
anlayışı ve uygulamaları sınırlı

kurumsal yatırımcıları
çekmek ve sermaye
maliyetini düşürmek

• Avrupa Birliği'ne hazır

ancak

Avrupa
Birliği

şirkete çekmek
Profesyonel
yöneticiler

• Avrupa Birliği kurumsal yönetim ilkelerine
büyük önem vermekte
• Türkiye'de kurumsal yönetim kodu henüz
yok

olmak

• Yetenekli profesyonelleri

• Kurumsal yatırımcılar, gün geçtikçe

ancak

• Başarılı profesyoneller için rekabet
gittikçe artıyor
• Profesyoneller iş seçimlerinde
kurumsallaşmayı önemli bir kriter olarak
görüyorlar
63

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ŞİMDİ ÖNEMLİ
Gelişmeler neler?

Ne amaçlanıyor?

• Büyüyen ailenin, şirket

ancak

yönetiminde katkısını
korurken şirketin karlı
büyümesini sağlamak
Aile

• Genç neslin şirket içinde alabileceği
rollerin belirleme süreçleri net değil
• Nesiller arası geçiş aşamalarında
sorunlar
• Aktif ve pasif aile üyeleri arasında
beklenti farklılıkları

• Şirketin karlı büyümesini
sağlayacak doğru stratejileri ancak
zamanında tespit etmek ve
uygulamak
Performans
Gereklilikleri

• Doğru stratejileri belirleyecek becerilerin
kıtlığı
• Karar alma mekanizmalarının merkezi
olmasından ötürü yavaşlık

64

SERMAYE PİYASALARININ BEKLENTİLERİ
Sermaye piyasaları

Beklentileri

• Bilgi ve şeffaflık

“Türkiye’deki çoğu şirket

uluslararası muhasebe
standartlarına göre bilanço
hazırlamadığından gerçek
karı bilemiyoruz”

“Yönetim

kurullarının
çoğu aile üyeleri veya
'eski dostları' ile dolu”

• Bağımsız yönetim kurulu
üyeleri

• Azınlık hissedar
haklarının korunması

Kurumsal
yatırımcı

• Şirketler arası
hizmetlerin "pazar
fiyatlarında" olması
ve şeffaf olması

“Şirketler

arası hizmet
faturaları ile karın başka
yerlere aktarıldığından
şüpheleniyoruz"

“Şirket

temettü
dağıtacağına holding’in
şirketle ilgisi olmayan
yatırımlarına para yatırıyor”

65

PROFESYONEL YÖNETİCİLERİN BEKLENTİLERİ
Profesyonel yöneticiler
Beklentileri

• Performans şeffaflığı ve

“Şirket

nasıl giderse
gitsin alacağımız prim
aşağı yukarı belli”

performans bazında
ücretlendirme
• Kariyer gelişim yollarının
aile üyeleri tarafından
tıkanmaması

“Şirketin

kilit pozisyonlarında
aile üyeleri var, ilerleyebilir
miyim bilmiyorum”

“Aile

üyelerinin
performansını
kimse
sorgulamıyor”

• Profesyonellerin ve aile
üyelerinin aynı
performans sistemine
tabi olmaları

Profesyonel
yöneticiler

• Yetkilendirmede ve karar
almada sorumluluk
• Belirlenen raporlama
kurallarına bağlı
kalınması

"Hissedarlar

çok sık
altımdaki kişilere
müdahale ediyorlar"

“Önemli

kararların
çoğunu patrona
danışmak zorundayız”

66

YÖNETİME KATILMAYAN AİLE KÖKENLİ HİSSEDARLARIN
BEKLENTİLERİ

Beklentileri

• Performansı
sorgulayabilme olanağı

"Son yıllarda

“Büyük borçla

performansımız iyi
değil ama herhangi bir
şey söyleyemiyoruz"

yatırım yapılmış,
haberimiz yok"

• Önemli politikalarda

Grubumuzda herhangi
bir şeffaflık yok, gerçek
ciromuzu ve karımızı
bilmiyoruz"

(temettü dağıtım,
borçlanma) ve ciddi
stratejik kararlarda söz
sahibi olmak

Yönetime katılmayan
aile kökenli hissedarlar

• Şeffaflık

• Aile üyeleri için kuralların
belirlenmesi

Yönetime
katılmayan aile
kökenli hissedarlar

“Aile

üyelerini kötü
performanstan
sorumlu tutamıyoruz"

“Ailenin

bir çok ferdi
şirkette çalışmakta –
hepsi pozisyonları için
en iyi kişiler mi?"

67

PERFORMANS GEREKLİLİKLERİ
Performans
gereklilikleri
Beklentileri

• Mali performansın
raporlanması ve
tartışılması

• Hızlı karar alma
• Strateji geliştirme
becerisi ve tecrübesi

• Doğru yatırımların
zamanında yapılması

• Zararda ve geleceği

“Gerçek finansal

“Her türlü karar için bana

performansımız ile ilgili
tartışamıyoruz”

geliniyor, kimse yetkisini
kullanmak istemiyor”

Aile üyesi

Yönetimde hissedar

Aile üyeleri
“Çıkışlarda duygusal
bağlar hep mantığın
önüne geçiyor”
Üst düzey yönetici

“Yönetim kurulumuzda
başarılı stratejiler
veriyoruz ama yatırım
Profesyoneller
geliştirmiş ve uygulamış
kararı çıktığında çok geç
insanlar çok az sayıda”

olmayan işlerden çıkılması “Projeleri üst yönetime

kalmış oluyoruz”

Profesyonel

Profesyonel
68

69

Uzun ve Sağlıklı Ömrün Şifresi:
Kurumsallaşma

70

71

Kurumsallaşma Hedefleri
Değişimlere ayak uydurabilen,
gelişmeye ve büyümeye açık
dönemin fırsatlarını iyi gözlemleyen ve değerlendirebilen
 Etkin bir yapı ve yönetime sahip işletme olmak,
 Yaşanan değişim ve gelişmeler paralelinde
sağlıklı bir örgüt yapısı,
dengeli bir görev dağılımının oluşturulması ve
böyle bir yapının sürdürülebilir olması için
 gerekli ilke ve kurallar bütününün oluşturulması ve
yaşatılmasıdır.


72

KURUMSAL YÖNETİM PRENSİPLERİ – ARAÇLAR
Şeffaflık
• Uluslararası muhasebe
standartlarının uygulanması ve
açıklanması
• Strateji ve performans
beklentilerinin yatırımcılar ile
paylaşılması
• Uygulanan kurumsal yönetim
prensiplerinin açıklanması

Adillik
• Uygulamalarda azınlık ve yabancı
hissedarların menfaatlerinin
korunması
• Kurum içinde ‘çıkar
çatışmalarından’ kaçınılması

Performans olgusu
• Kurum ve kişiler için objektif
performans kriterleri
oluşturulması ve hesap
sorulması
• Kişilerin ücretlendirmesinin
ve kariyer gelişiminin
performans kriterlerine göre
yapılması

Etkin yapılanma

• Aile ve kurumun ilişkilerinin
kurallara bağlanması
• Kurum için önemli kararların
Yönetim Kurulu’nu çalıştırarak
alınması
• Bağımsız ve etkin dış üyelere
Yönetim Kurulu'nda yer
verilmesi

73

Nasıl Yapılmalıdır?
 Mevcut durum analizi,

 Ailenin güçlü ve zayıf yönlerinin, önemli görüş ayrılıklarının
dürüstçe tanımlanması
 Aile üyesi ortakların ikna edilmeleri,

 Kişilere değil, üstünde anlaşılmış İLKELERE bağımlı yönetim
sisteminin, paylaşımcı bir şekilde geliştirilmesi
 Şirket içinde dönüşümün öneminin hissettirilmesi,

74

ÖRNEK AİLE MİSYONUNUDAN

ALINTILAR

Aile olarak bizler şirketimiz yoluyla büyüme ve refah hedeflerimize ulaşmaya
kararlıyız. İşimizin kurucuları Ahmet ... ve Ali Ihsan ... soyundan gelenlere ve
onların ailelerine fırsatlar yaratmayı ve onların yaşam kalitesini her gelecek nesil
için mümkün olan en yükseğe çıkarmayı taahhüt ediyoruz.
Her halefin ve aile üyesinin özel yeteneklerini geliştirmesi ve şirkete uygulaması
için desteklemeyi ve onu katkılarına uygun olarak ödüllerdirmeyi;
Kandan gelen her halefe- şirkette çalışırlarken- hissedarlık fırsatı sağlamayı;
Ailemize ait olmaktan şeref ve gurur duymaları için her ferdimizle ve
profesyonel çalışanlarımızla başarılarımızı ve kaynaklarımızı paylaşmayı
.............
Taahhüt ediyoruz

.... AİLESİ

75

Nasıl Yapılmalıdır?
 Değişimi gerçekleştirecek çekirdek lider kadronun

oluşturulması,
 Değişimin yükünü taşıyacak yönetici ve çalışan grubun
hazırlanması ve bu grupta takım ruhu oluşturma,

 Değişime uyum sağlamaya yönelik eğitimlerin
gerçekleştirilmesi,

76

77

78

AİLE ŞİRKETLERİNDE KURUMSALLAŞMA

Anadolulu bir şirket sahibi yaşadıkları sıkıntıları şöyle
aktarıyor:

“Şirketi babamız kurdu. Biz üç kardeşiz. Çocuklarımızı
işlerin başına gelecek şekilde eğittik, yetiştirdik.
Ancak, gelecekte ortaya çıkacak sıkıntıları unutmuşuz.
Simdi şirketlerin yönetimine geçmek isteyen aile
üyelerinin sayısı 20’yi geçti. Bir kuşak sonra bu daha da
artacak. Sorunu nasıl aşacağımızı bilmiyoruz

79

Ailenin
Kurumsallaşması

Şirketin
Kurumlaşması

Kurumsal Yönetimin
Rolü

80

81

82

83

84

AİLEDEN BAŞLAYAN KURUMSALLAŞMANIN ADIMLARI

 Amacı açıkça tanımlayın
 Çelişkileri azaltın, katılımı sağlayın
 Ailenin iradesini ve beklentileri
tanımlayın
 Karşılıklı güveni oluşturun

 Kurumsallaşma
politikalarını oluşturun

85

86

Yeni Kuşaklar
 Kurucular işleri yeni
kuşağa devretmekte
neden istekli değiller?
 Kurucular işleri
devrederken ilk
tercihleri neden büyük
oğuldan yanadır?
 Kardeşlerden bazıları aile
şirketinde çalışmak
istemezse ne yapmalı?

87

‘Altın günündeyim’ diyen GELİN müdürlükten oldu…

Doğtaş’ın patronu Davut Doğan, 6 kardeşiyle yönettiği
şirketlerinin kurumsallaşması için ‘aile anayasası’ yazıp ‘aile
meclisi’ kurduklarını belirterek şöyle konuştu: “En kritik karar;
‘eşlerimiz yani gelinler şirkette çalışmayacak’ oldu. Bu kural
bazı deneyimlerden sonra çıktı.
Bir gelinimizi şirkette müdür yapmıştık. Bir gün onun
sorumluluğundaki bir iş için acil toplantı gerekti. Kendisini
arayınca yerinde bulamadım. Cepten arayıp nerdesin kızım
deyince, ‘Altın günümüz vardı ordayım’ dedi.
88

89

Doğtaş Anayasası
İkinci kuşakta erkek ya da kız
14 yaş staj,
16 yaş aile meclisine giriş
(şu anda 21 kişi),
18 yaş çalışma hakkı
anlamına geliyor.
Bu gruptakilerin aile
şirketlerinde çalışabilmeleri
için de çok iyi bir eğitim ve
C.V. gerekiyor. Mesela
alanında master
yapmamışsa müdür
olamazlar”

90

KURUMSAL YÖNETİMİN “MALİYETLERİ”
Kurumsal yönetim ile gelecek değişiklikler

Kontrolün azalması

Değişim için gerekli
zaman/efor

Performansın şeffaf
olması

• Yönetim Kurullarında tek kişi-tek oy
• Dışarıdan üyeler çoğunlukta
• Yönetim Kurulu üyeleri icrada değiller
• Aile anayasasının düzenlenmesi, yeni yönetim
kurulunun hayata geçirilmesi, v.b. iki-üç yıl alabilir

• Hem iyi hem de kötü performansın herkes tarafından
bilinmesi

• Yüksek beceride, başarılı ve bağımsız olacak yönetim
Parasal maliyetler

Yönetimde aktif aile
kökenli hissedarların
değişimi istememesi

kurulu üyeleri masraflı olabilir

• Fedakarlık yapmak istemeyen aile üyeleri baskı ve
huzursuzluk yaratabilirler

91

Patronlar Dikkat!
 Şirketin sizden daha büyük olduğu gerçeği,
 İşyerinin “ekmek kapısı” değil, ticari işletme
olduğu gerçeği,
 Nitelikli insanlarla çalışmanın pahalı olduğu
gerçeği,
 Nitelikli yöneticilere yetki devretmenin zorunlu
olduğu gerçeğini unutmayın.

92

Neler yapılmalı?

93

Neler yapılmamalı
Bindiğiniz dalı kesmeyin...
• Aile şirketi olmaktan kurtulmak
• Aile şirketi olmayı reddetmek
• Şirketi tümüyle profesyonellere
teslim etmek
• Ailenin şirket üzerindeki ağırlığını
azaltmak
• Aile bireylerinin şirkette çalışmasını
engellemek

95

96

97

Dinlediğiniz için
Teşekkürler…

Dr. Aysun Çetin


Slide 45

BAFRA TİCARET VE SANAYİ ODASI

KURUMSALLAŞMA
Yrd.Doç.Dr. Aysun Çetin
OMÜ İşletme Bölümü
7 Aralık 2013
Bafra

Ben kimim?
• Lisans : Selçuk Ün. Kamu Yönetimi
• Yüksek lisans: Atatürk Ün. İşletme
• Doktora: Hacettepe Ün. İşletme
• Uzmanlık alanı: Üniversite-sanayi işbirliği, inovasyon,
girişimcilik, stratejik yönetim, kurumsallaşma
• İletişim Bilgileri: (362)- 3121919/6007
(532) 2424348
[email protected]

3

Sunum Planı
 Kurumsallaşma nedir?
 Neden gereklidir?
 Kurumsallaşmanın avantaj ve dezavantajları
nelerdir?
 Kurumsallaşmanın zorlukları nelerdir?
 Kurumsallaşmayı nasıl başaracağız?
 Başarılı ve başarısız kurumsallaşma
örnekleri
 Bu konuda merak ettiğiniz her şey….

4

Bu eğitimin amacı,
 Kurumsallaşma ile ilgili temel konularda;
bilgi, bilinç ve farkındalık düzeyinin
arttırılmasıdır.
 Bunun için, eğitim süresince paylaşım, karşılıklı
etkileşim ve katkılarınız önemlidir.

5

Kurumsallaşma nedir?
 Bir işletmenin, faaliyetlerini kişilerin varlığına
bağımlı olmadan sürdürebilmesini ve
geliştirebilmesini sağlayan bir yapı
oluşturmasıdır.
 Şirketin kuralları, standartları ve prosedürlerinin
tanımlanması, kişilerden bağımsız hale
getirilmesidir.
 “Otomatik pilot”, “cruise control” gibi; patronları
gereksiz kılmayan, sadece onların daha verimli
olabilmelerini sağlayan bir yapıdır.
6

Kurumsallaşma ne değildir?
 Kurumsallaşmak kural koymak demek değildir.

 Kurumsallaşmak profesyonelleşmek, yani sadece
profesyonel yöneticilerle çalışmak da değildir?
 Kurumsallaşmak, sadece biçimsellik ya da yazılı
kaide ve kuralların işyerinde uygulanması olarak
da anlaşılmamalıdır.

7

Kurumsallaşma ne değildir?
 Kurumsallaşma patronların işi tamamen profesyonellere
bırakması demek değildir. Aksine, patronların işin
başında olması, diğer çalışanlarla kolektif bir çalışma
ruhu ve ortamı oluşturulması gerekir.
 Kurumsallaşmanın şirketin başarılı olmasıyla doğrudan
ilgisi yoktur, sadece başarının sürekliliğini sağlar.
 Şirketi insanlardan bağımsız kılmaz; çünkü sistemi
çalıştıran insandır.

8

Kurumsallaşmanın temel amacı,
 Firmanın (patron, yönetici, kritik personel vb.)
kişilerden ve onların “kendi becerilerine bağlı icra
yöntemlerinden” bağımsız hale gelmesi ve
sürekliliğinin sağlanmasıdır.
 Bu, işletmenin önemli noktalarında patronun
olmayacağı değil, fakat onlar olmadığında aksama
yaşanmadan her şeyin kaldığı yerden devam
edebilmesi anlamına gelir.

9

Kurumsallaşma öncelikle büyük, orta
ve büyüme kararlılığında olan küçük
işletmeler için önemlidir.
Küçüksek, küçük kalmayı
düşünüyorsak kurumsallaşmayı
konuşmaya gerek yok…
10

Şirketlerinizin;






Çalışan sayısı
Ortaklık yapısı
Sektörü
Yaşam süresi
Faaliyet alanı nedir?

11

Düşünelim…

Büyük bir işletme olmaktan korkuyor
musunuz?

Neden?
12

Şu sözlere katılıyor musunuz?





Az olsun bizim olsun
Azıcık aşım kaygısız başım
Büyük başın büyük derdi olur
Çok laf yalansız, çok para haramsız
olmaz
 Paran mı var derdim var

13

Büyümek niye önemli?
 Dünya’da yeni kurulan işyerlerinin ilk 5 yıl
içinde ayakta kalma oranı % 20 ile % 40
arasında gerçekleşmektedir.
 Ülkemizde de DİE tarafından imalat
sanayinde 10 kişiden fazla istihdamı olan
işyerleri bazında yapılan bir araştırmanın
sonuçlarına göre ilk 5 yıl sonunda ayakta
kalma oranı % 40 civarındadır.

14

%KOBİ’lerin hayatta kalış oranı

KOBİ’lerin Başarısı
100%

80%
60%
40%
20%
0%
2

4

6

8

10

Sektörde geçirilen yıl sayısı

KOBİ’lerin başarısızlık raporu:
• Yeni işletmelerin % 24 ‘ü ikinci yılın sonunda başarısız.
• Yeni işletmelerin % 51’i dört yıl içerisinde başarısız.
• Yeni işletmelerin % 63’ü altı yıl içerisinde başarısız.
15

Büyümek niye önemli?
 İşyerlerinin ölçeği küçüldükçe kapanma
oranları Dünya’da da ülkemizde de
artmaktadır.
 İşletmeler büyüdükçe yaşama şansları
artmaktadır.

16

Pedal çevirmezsek bisikletten düşeriz….

17

Bir ülkedeki çocuk ölüm oranları ile her yıl kurulan
işletmelerin kapanma oranları arasında doğrusal bir ilişki
olduğunu biliyor muydunuz?
Hastalıklar niye daha çok çocukları öldürüyor?

18

Unutmayalım….
Akademik ve siyasi çevrelerde, yakın
gelecekte dünyayı devletlerin değil, büyük
şirketlerin yöneteceği yönünde tahminler
yürütülmektedir…

19

Büyük işletme nedir?
İşletmecilikte “büyük” kriterinin tanımlanması
 Sermaye ve varlıklarının büyük olması
 Pek çok hissedarının olması
 Satışlarının ve çalışan sayısının çok
büyük olması

20

Küçük işletme nedir?
İşletmecilikte “küçük” kriterinin tanımlanması
 Tek bir kişi veya küçük bir grup tarafından
finansman sağlanması
 Pazarlama haricinde yerel işletme
faaliyetleri
 Rakiplere kıyasla küçük işletme büyüklüğü
 Az sayıda çalışan

21

KOBİ'LERİN TÜRKİYE
EKONOMİSİNDEKİ YERİ







Tüm işletmelerden aldıkları pay: % 99.8
İstihdamdan aldıkları pay: % 76.7
Yatırımdan aldıkları pay: % 56.5
Yarattıkları katma değer: % 38
Direkt ihracattan aldıkları pay: % 10
Kredilerden aldıkları pay: % 25

22

Türkiye’de (TÜİK 2009)
 işletmelerin %95,62’si “mikro” işletme,
 %3,78’I “küçük” işletme
 %0,50’si “orta işletme”

 %0,10’u “büyük” işletmedir.
 KOBİ’lerin ortalama çalışan sayısı 3 iken,
 Büyük işletmelerde ortalama çalışan sayısı
735’tir.
23

AVRUPA BİRLİĞİ ve ABD’DE KOBİLER

 AB’de yaklaşık 20 milyon işletme mevcut,
Bunların %99’unu KOBİ’ler oluşturmaktadır.
%93’ü ise sadece mikro işletmelerdir.

 ABD’de 500’den az çalışana sahip
işletmelerdir. ABD’deki işletmeciliğin %97’sini
oluşturur.

24

KARŞILAŞTIRMA

KOBİ’ler

BÜYÜK FİRMALAR

SERMAYE

DÜŞÜK

YÜKSEK

FİNANSAL GÜÇ

DÜŞÜK

YÜKSEK

ÜRETİM HACMİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

ÇALIŞAN SAYISI

DÜŞÜK

YÜKSEK

YÖNETİCİ SAYISI

DÜŞÜK

YÜKSEK

YÖNETİM BECERİLERİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

SABİT MALİYETLER

DÜŞÜK

YÜKSEK

İŞLETME MALİYETLERİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

BİRİM MALİYET

YÜKSEK

DÜŞÜK

MÜŞTERİLERE UZAKLIK

DÜŞÜK

YÜKSEK

MÜŞTERİ TATMİNİ

YÜKSEK

DÜŞÜK
25

Aile Şirketleri ve Kurumsallaşma

26

Aile Şirketi (Tanımlar):
Genel olarak,
aynı aileden iki veya daha fazla kişi aynı şirkette
çalışıyorlarsa ve bunlardan biri veya birkaçı
şirketin çoğunluk hisselerine sahipse “aile şirketi”;
tek kişinin sahip olduğu ve ailesinden kimsenin
çalışmadığı şirket ise “patron şirketi” olarak
tanımlanmaktadır.

27

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Formel bir organizasyon yapısı

yoktur; ilişkiler doğal organizasyon
anlayışına dayanır.
 Şirket içinde aile fertleri
ayrıcalıklıdır (ödül – ceza)
 Aile fertlerinin istihdamı ve
terfisinde, “yaş” ve “cinsiyet”
belirleyicidir.

28

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Aile bağlarından kaynaklanan
“duygusallık”la, iş ilişkilerinden
kaynaklanan “mantıklı
davranma” durumlarının zaman
zaman birbirleriyle çelişir.
 Kararlar kısa vadeli (hatta
günlük) olarak alınır
 Aile yapısındaki değişmeler,
örgüt yapısına da yansır
 Roller ve beklentilerin iç içe
geçtiği görülür.

29

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Ataerkil (otokratik) bir yönetim

anlayışı hakimdir.
 Aile bağları ve “yakınlık derecesi”,
yönetici pozisyonlarının
belirlenmesinde rol oynar.
 İşletmedeki pozisyonları aile
fertlerinin aile içerisindeki
durumlarını da etkileyebilir

30

AİLE ŞİRKETLERİNİN GÜÇLÜ YÖNLERİ
/ AVANTAJLARI
 Hızlı karar alabilme,
 Uzun vadeli (gelecek kaygısıyla) düşünme,
 Hedef ve amaç birliği/ bütünlüğü,
 Aile birliğinden doğan “biz” bilinci,
 Kültür ve ahlâkî değerlerin uyumu;
 İşletmeye bağlılık
 Bilgi ve deneyim birikimi,
 Zaman, çalışma ve para konusunda esneklik
 Finansal kaynak temininde aile fonlarından yararlanma,
 Ailenin tamamıyla işe odaklanması ve mesai
gözetmemesi

31

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF
YÖNLERİ / DEZAVANTAJLARI


Akrabaların ayrıcalığı (nepotizm)

 Öz sermaye ile büyüme isteği – finansal yetersizlik
 Aile fertlerinin menfaatleriyle, şirket menfaatleri arasında
çıkabilen sorunlar;
 Yetki ve sorumlulukların tanımlanmaması,
 Merkezî örgüt yapısı, otoritenin ailede toplanması,
 Aile fertleri arasındaki rekabet, fikir ayrılığı,
uyumsuzluklar vb. çıkar çatışmaları
32

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF YÖNLERİ
/ DEZAVANTAJLARI
 Patronların profesyonellerle yarışmaları ve onları küçük

görme eğilimleri
 Aile içi sorunların işe yansıması(kuzen, elti, gelin,
görümce yarışı)

 İşin çekirdeğinden gelinmesi ve işin çok iyi bilinmesine
karşılık yönetiminde yeterli bilgi ve deneyimin olmaması
 Girişimcinin (kurucu patron) tecrübesi,
 Devir planının olmayışı, vb.
33

34

35

36

37

200 ÖNEMLİ SANAYİ ŞİRKETİNİN
ÖMRÜ 1924-1984 = ÜÇ NESİL

■

Yok Olanlar ■ Bağımsız Devam Edenler

Kaynak: Ward Study USA

HAYATTA KALAN % 20'NİN

□ aynı ailede ■ yabancılara satılmış ■ kamunun olmuş
Kaynak: Ward Study USA

40

Türkiye'deki durum ne?
• Türkiye’de sisteme kayıtlı şirketlerin % 95’i aile

şirketi.
• Türkiye’de KOBİ’lerin % 98.8’i aile şirketi.
• Bu şirketlerin:
- % 30'u ikinci kuşağa,
- % 12'si üçüncü kuşağa,
- % 3'ü dördüncü kuşağa kadar yaşayabiliyor.

Kaynak: www.kobifinans.com.tr

Türkiye’de durum nasıl?
(Vaka 1):
 40 Yıllık bir aile şirketi
 Türkiye’de gıda ve içecek sanayi
öncülerinden

1. ile 2. Kuşak arasındaki kavgada
değerinin altında satılıp gitti…

42

Türkiye’de durum nasıl?
(Vaka 2):
 Türkiye’nin en köklü sanayici ailelerinden
birisi
 1886’da Padişah fermanıyla kuruldu.
 3. Kuşağa ulaştığında anlaşmazlıklar
doruğa çıktı.
1990’larda iflas etti; aile dağıldı….

43

44

45

Çok duyduğumuz haberler
• 100 yıllık şirket tarih oldu

• İktidar kavgası hisse sattırdı
• Yönetim krizi, iflasa sürükledi
• Miras kavgası şirketi yabancılara sattırdı
• Acıların şirketi oldu
• Asırlık şirketler, miras kavgalarıyla yok
oluyor
• Damatlarını uzaklaştırmak da yetmedi
• İki kardeşin yolu 43 yıl sonra ayrıldı

47

48

% 92'Sİ EN KRİTİK 2-3. KUŞAKLARDA
□ 6% ■2%

Kaynak: © Haluk Alacaklıoğlu: Global Family Business Consultants;2003

50

Sizce,
Neden 3. Kuşak en kritik dönüm
noktası?

51

Katılıyor musunuz?

52

53

54

55

Bizim niye 500 yıllık şirketlerimiz yok?
Tek sebep kurumsallaşamamak mı?

56

Diğer bütün faktörlere ek olarak,
 Ticari geleneklerin zayıf olması,
 Türk insanın tarihsel ve sosyolojik olarak
ortaklık felsefesini benimseyememiş olması
 İslam fıkhında şirketleşmenin değil, adi
ortaklığın, yani kişilerin kendi aralarındaki
işbirliği ve anlaşmalarından kaynaklanan
yapıların meşru görülmesi,
 Bu yapıların da ortaklardan biri öldüğünde
ortaklık yapısının dağılması sonucu işletmelerin
sürekliliği sağlanamamıştır.
57

NEDEN AİLE ŞİRKETLERİNİN % 85’İ
ÜÇÜNCÜ KUŞAKTAN İLERİ GİDEMİYORLAR ?

 Kopma noktaları nerede?
 Bu kader değişmez midir?
 Bazıları yalnızca şanslı mı?
 Başarılı olmak öğrenilebilir mi?

58

59

Onlar da Aile Şirketi

BOSCH

frooTtr

DOĞUŞ GRUBU

Yapılmayanlar
 Kurucu neslin iş işten geçene kadar ailesini ve
şirketini kurumsallaştıramaması
 Gelecek nesli hazırlamada geç kalınması
 Geçmişte kalan vizyonlarının ve başarılarının
esiri olma,
 Gücün ve saltanatın rehaveti

61

Yapılmayanlar
 Gelecek kuşağa geçiş ile ilgili planlama
– Haleflik planlaması

 Aile ile şirket ilişkilerini düzenleme:
- Ailenin Kurumsallaşması
 Şirkette Kurumsal Yönetime geçiş

62

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ŞİMDİ ÖNEMLİ?
Ne amaçlanıyor?

• Uzun vadeli yatırım yapan
Sermaye
piyasaları

Gelişmeler neler?

ancak

yatırım seçimlerinde kurumsal yönetimi
önemli bir karar kriteri olarak görüyorlar
• Türk iş dünyasının kurumsal yönetim
anlayışı ve uygulamaları sınırlı

kurumsal yatırımcıları
çekmek ve sermaye
maliyetini düşürmek

• Avrupa Birliği'ne hazır

ancak

Avrupa
Birliği

şirkete çekmek
Profesyonel
yöneticiler

• Avrupa Birliği kurumsal yönetim ilkelerine
büyük önem vermekte
• Türkiye'de kurumsal yönetim kodu henüz
yok

olmak

• Yetenekli profesyonelleri

• Kurumsal yatırımcılar, gün geçtikçe

ancak

• Başarılı profesyoneller için rekabet
gittikçe artıyor
• Profesyoneller iş seçimlerinde
kurumsallaşmayı önemli bir kriter olarak
görüyorlar
63

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ŞİMDİ ÖNEMLİ
Gelişmeler neler?

Ne amaçlanıyor?

• Büyüyen ailenin, şirket

ancak

yönetiminde katkısını
korurken şirketin karlı
büyümesini sağlamak
Aile

• Genç neslin şirket içinde alabileceği
rollerin belirleme süreçleri net değil
• Nesiller arası geçiş aşamalarında
sorunlar
• Aktif ve pasif aile üyeleri arasında
beklenti farklılıkları

• Şirketin karlı büyümesini
sağlayacak doğru stratejileri ancak
zamanında tespit etmek ve
uygulamak
Performans
Gereklilikleri

• Doğru stratejileri belirleyecek becerilerin
kıtlığı
• Karar alma mekanizmalarının merkezi
olmasından ötürü yavaşlık

64

SERMAYE PİYASALARININ BEKLENTİLERİ
Sermaye piyasaları

Beklentileri

• Bilgi ve şeffaflık

“Türkiye’deki çoğu şirket

uluslararası muhasebe
standartlarına göre bilanço
hazırlamadığından gerçek
karı bilemiyoruz”

“Yönetim

kurullarının
çoğu aile üyeleri veya
'eski dostları' ile dolu”

• Bağımsız yönetim kurulu
üyeleri

• Azınlık hissedar
haklarının korunması

Kurumsal
yatırımcı

• Şirketler arası
hizmetlerin "pazar
fiyatlarında" olması
ve şeffaf olması

“Şirketler

arası hizmet
faturaları ile karın başka
yerlere aktarıldığından
şüpheleniyoruz"

“Şirket

temettü
dağıtacağına holding’in
şirketle ilgisi olmayan
yatırımlarına para yatırıyor”

65

PROFESYONEL YÖNETİCİLERİN BEKLENTİLERİ
Profesyonel yöneticiler
Beklentileri

• Performans şeffaflığı ve

“Şirket

nasıl giderse
gitsin alacağımız prim
aşağı yukarı belli”

performans bazında
ücretlendirme
• Kariyer gelişim yollarının
aile üyeleri tarafından
tıkanmaması

“Şirketin

kilit pozisyonlarında
aile üyeleri var, ilerleyebilir
miyim bilmiyorum”

“Aile

üyelerinin
performansını
kimse
sorgulamıyor”

• Profesyonellerin ve aile
üyelerinin aynı
performans sistemine
tabi olmaları

Profesyonel
yöneticiler

• Yetkilendirmede ve karar
almada sorumluluk
• Belirlenen raporlama
kurallarına bağlı
kalınması

"Hissedarlar

çok sık
altımdaki kişilere
müdahale ediyorlar"

“Önemli

kararların
çoğunu patrona
danışmak zorundayız”

66

YÖNETİME KATILMAYAN AİLE KÖKENLİ HİSSEDARLARIN
BEKLENTİLERİ

Beklentileri

• Performansı
sorgulayabilme olanağı

"Son yıllarda

“Büyük borçla

performansımız iyi
değil ama herhangi bir
şey söyleyemiyoruz"

yatırım yapılmış,
haberimiz yok"

• Önemli politikalarda

Grubumuzda herhangi
bir şeffaflık yok, gerçek
ciromuzu ve karımızı
bilmiyoruz"

(temettü dağıtım,
borçlanma) ve ciddi
stratejik kararlarda söz
sahibi olmak

Yönetime katılmayan
aile kökenli hissedarlar

• Şeffaflık

• Aile üyeleri için kuralların
belirlenmesi

Yönetime
katılmayan aile
kökenli hissedarlar

“Aile

üyelerini kötü
performanstan
sorumlu tutamıyoruz"

“Ailenin

bir çok ferdi
şirkette çalışmakta –
hepsi pozisyonları için
en iyi kişiler mi?"

67

PERFORMANS GEREKLİLİKLERİ
Performans
gereklilikleri
Beklentileri

• Mali performansın
raporlanması ve
tartışılması

• Hızlı karar alma
• Strateji geliştirme
becerisi ve tecrübesi

• Doğru yatırımların
zamanında yapılması

• Zararda ve geleceği

“Gerçek finansal

“Her türlü karar için bana

performansımız ile ilgili
tartışamıyoruz”

geliniyor, kimse yetkisini
kullanmak istemiyor”

Aile üyesi

Yönetimde hissedar

Aile üyeleri
“Çıkışlarda duygusal
bağlar hep mantığın
önüne geçiyor”
Üst düzey yönetici

“Yönetim kurulumuzda
başarılı stratejiler
veriyoruz ama yatırım
Profesyoneller
geliştirmiş ve uygulamış
kararı çıktığında çok geç
insanlar çok az sayıda”

olmayan işlerden çıkılması “Projeleri üst yönetime

kalmış oluyoruz”

Profesyonel

Profesyonel
68

69

Uzun ve Sağlıklı Ömrün Şifresi:
Kurumsallaşma

70

71

Kurumsallaşma Hedefleri
Değişimlere ayak uydurabilen,
gelişmeye ve büyümeye açık
dönemin fırsatlarını iyi gözlemleyen ve değerlendirebilen
 Etkin bir yapı ve yönetime sahip işletme olmak,
 Yaşanan değişim ve gelişmeler paralelinde
sağlıklı bir örgüt yapısı,
dengeli bir görev dağılımının oluşturulması ve
böyle bir yapının sürdürülebilir olması için
 gerekli ilke ve kurallar bütününün oluşturulması ve
yaşatılmasıdır.


72

KURUMSAL YÖNETİM PRENSİPLERİ – ARAÇLAR
Şeffaflık
• Uluslararası muhasebe
standartlarının uygulanması ve
açıklanması
• Strateji ve performans
beklentilerinin yatırımcılar ile
paylaşılması
• Uygulanan kurumsal yönetim
prensiplerinin açıklanması

Adillik
• Uygulamalarda azınlık ve yabancı
hissedarların menfaatlerinin
korunması
• Kurum içinde ‘çıkar
çatışmalarından’ kaçınılması

Performans olgusu
• Kurum ve kişiler için objektif
performans kriterleri
oluşturulması ve hesap
sorulması
• Kişilerin ücretlendirmesinin
ve kariyer gelişiminin
performans kriterlerine göre
yapılması

Etkin yapılanma

• Aile ve kurumun ilişkilerinin
kurallara bağlanması
• Kurum için önemli kararların
Yönetim Kurulu’nu çalıştırarak
alınması
• Bağımsız ve etkin dış üyelere
Yönetim Kurulu'nda yer
verilmesi

73

Nasıl Yapılmalıdır?
 Mevcut durum analizi,

 Ailenin güçlü ve zayıf yönlerinin, önemli görüş ayrılıklarının
dürüstçe tanımlanması
 Aile üyesi ortakların ikna edilmeleri,

 Kişilere değil, üstünde anlaşılmış İLKELERE bağımlı yönetim
sisteminin, paylaşımcı bir şekilde geliştirilmesi
 Şirket içinde dönüşümün öneminin hissettirilmesi,

74

ÖRNEK AİLE MİSYONUNUDAN

ALINTILAR

Aile olarak bizler şirketimiz yoluyla büyüme ve refah hedeflerimize ulaşmaya
kararlıyız. İşimizin kurucuları Ahmet ... ve Ali Ihsan ... soyundan gelenlere ve
onların ailelerine fırsatlar yaratmayı ve onların yaşam kalitesini her gelecek nesil
için mümkün olan en yükseğe çıkarmayı taahhüt ediyoruz.
Her halefin ve aile üyesinin özel yeteneklerini geliştirmesi ve şirkete uygulaması
için desteklemeyi ve onu katkılarına uygun olarak ödüllerdirmeyi;
Kandan gelen her halefe- şirkette çalışırlarken- hissedarlık fırsatı sağlamayı;
Ailemize ait olmaktan şeref ve gurur duymaları için her ferdimizle ve
profesyonel çalışanlarımızla başarılarımızı ve kaynaklarımızı paylaşmayı
.............
Taahhüt ediyoruz

.... AİLESİ

75

Nasıl Yapılmalıdır?
 Değişimi gerçekleştirecek çekirdek lider kadronun

oluşturulması,
 Değişimin yükünü taşıyacak yönetici ve çalışan grubun
hazırlanması ve bu grupta takım ruhu oluşturma,

 Değişime uyum sağlamaya yönelik eğitimlerin
gerçekleştirilmesi,

76

77

78

AİLE ŞİRKETLERİNDE KURUMSALLAŞMA

Anadolulu bir şirket sahibi yaşadıkları sıkıntıları şöyle
aktarıyor:

“Şirketi babamız kurdu. Biz üç kardeşiz. Çocuklarımızı
işlerin başına gelecek şekilde eğittik, yetiştirdik.
Ancak, gelecekte ortaya çıkacak sıkıntıları unutmuşuz.
Simdi şirketlerin yönetimine geçmek isteyen aile
üyelerinin sayısı 20’yi geçti. Bir kuşak sonra bu daha da
artacak. Sorunu nasıl aşacağımızı bilmiyoruz

79

Ailenin
Kurumsallaşması

Şirketin
Kurumlaşması

Kurumsal Yönetimin
Rolü

80

81

82

83

84

AİLEDEN BAŞLAYAN KURUMSALLAŞMANIN ADIMLARI

 Amacı açıkça tanımlayın
 Çelişkileri azaltın, katılımı sağlayın
 Ailenin iradesini ve beklentileri
tanımlayın
 Karşılıklı güveni oluşturun

 Kurumsallaşma
politikalarını oluşturun

85

86

Yeni Kuşaklar
 Kurucular işleri yeni
kuşağa devretmekte
neden istekli değiller?
 Kurucular işleri
devrederken ilk
tercihleri neden büyük
oğuldan yanadır?
 Kardeşlerden bazıları aile
şirketinde çalışmak
istemezse ne yapmalı?

87

‘Altın günündeyim’ diyen GELİN müdürlükten oldu…

Doğtaş’ın patronu Davut Doğan, 6 kardeşiyle yönettiği
şirketlerinin kurumsallaşması için ‘aile anayasası’ yazıp ‘aile
meclisi’ kurduklarını belirterek şöyle konuştu: “En kritik karar;
‘eşlerimiz yani gelinler şirkette çalışmayacak’ oldu. Bu kural
bazı deneyimlerden sonra çıktı.
Bir gelinimizi şirkette müdür yapmıştık. Bir gün onun
sorumluluğundaki bir iş için acil toplantı gerekti. Kendisini
arayınca yerinde bulamadım. Cepten arayıp nerdesin kızım
deyince, ‘Altın günümüz vardı ordayım’ dedi.
88

89

Doğtaş Anayasası
İkinci kuşakta erkek ya da kız
14 yaş staj,
16 yaş aile meclisine giriş
(şu anda 21 kişi),
18 yaş çalışma hakkı
anlamına geliyor.
Bu gruptakilerin aile
şirketlerinde çalışabilmeleri
için de çok iyi bir eğitim ve
C.V. gerekiyor. Mesela
alanında master
yapmamışsa müdür
olamazlar”

90

KURUMSAL YÖNETİMİN “MALİYETLERİ”
Kurumsal yönetim ile gelecek değişiklikler

Kontrolün azalması

Değişim için gerekli
zaman/efor

Performansın şeffaf
olması

• Yönetim Kurullarında tek kişi-tek oy
• Dışarıdan üyeler çoğunlukta
• Yönetim Kurulu üyeleri icrada değiller
• Aile anayasasının düzenlenmesi, yeni yönetim
kurulunun hayata geçirilmesi, v.b. iki-üç yıl alabilir

• Hem iyi hem de kötü performansın herkes tarafından
bilinmesi

• Yüksek beceride, başarılı ve bağımsız olacak yönetim
Parasal maliyetler

Yönetimde aktif aile
kökenli hissedarların
değişimi istememesi

kurulu üyeleri masraflı olabilir

• Fedakarlık yapmak istemeyen aile üyeleri baskı ve
huzursuzluk yaratabilirler

91

Patronlar Dikkat!
 Şirketin sizden daha büyük olduğu gerçeği,
 İşyerinin “ekmek kapısı” değil, ticari işletme
olduğu gerçeği,
 Nitelikli insanlarla çalışmanın pahalı olduğu
gerçeği,
 Nitelikli yöneticilere yetki devretmenin zorunlu
olduğu gerçeğini unutmayın.

92

Neler yapılmalı?

93

Neler yapılmamalı
Bindiğiniz dalı kesmeyin...
• Aile şirketi olmaktan kurtulmak
• Aile şirketi olmayı reddetmek
• Şirketi tümüyle profesyonellere
teslim etmek
• Ailenin şirket üzerindeki ağırlığını
azaltmak
• Aile bireylerinin şirkette çalışmasını
engellemek

95

96

97

Dinlediğiniz için
Teşekkürler…

Dr. Aysun Çetin


Slide 46

BAFRA TİCARET VE SANAYİ ODASI

KURUMSALLAŞMA
Yrd.Doç.Dr. Aysun Çetin
OMÜ İşletme Bölümü
7 Aralık 2013
Bafra

Ben kimim?
• Lisans : Selçuk Ün. Kamu Yönetimi
• Yüksek lisans: Atatürk Ün. İşletme
• Doktora: Hacettepe Ün. İşletme
• Uzmanlık alanı: Üniversite-sanayi işbirliği, inovasyon,
girişimcilik, stratejik yönetim, kurumsallaşma
• İletişim Bilgileri: (362)- 3121919/6007
(532) 2424348
[email protected]

3

Sunum Planı
 Kurumsallaşma nedir?
 Neden gereklidir?
 Kurumsallaşmanın avantaj ve dezavantajları
nelerdir?
 Kurumsallaşmanın zorlukları nelerdir?
 Kurumsallaşmayı nasıl başaracağız?
 Başarılı ve başarısız kurumsallaşma
örnekleri
 Bu konuda merak ettiğiniz her şey….

4

Bu eğitimin amacı,
 Kurumsallaşma ile ilgili temel konularda;
bilgi, bilinç ve farkındalık düzeyinin
arttırılmasıdır.
 Bunun için, eğitim süresince paylaşım, karşılıklı
etkileşim ve katkılarınız önemlidir.

5

Kurumsallaşma nedir?
 Bir işletmenin, faaliyetlerini kişilerin varlığına
bağımlı olmadan sürdürebilmesini ve
geliştirebilmesini sağlayan bir yapı
oluşturmasıdır.
 Şirketin kuralları, standartları ve prosedürlerinin
tanımlanması, kişilerden bağımsız hale
getirilmesidir.
 “Otomatik pilot”, “cruise control” gibi; patronları
gereksiz kılmayan, sadece onların daha verimli
olabilmelerini sağlayan bir yapıdır.
6

Kurumsallaşma ne değildir?
 Kurumsallaşmak kural koymak demek değildir.

 Kurumsallaşmak profesyonelleşmek, yani sadece
profesyonel yöneticilerle çalışmak da değildir?
 Kurumsallaşmak, sadece biçimsellik ya da yazılı
kaide ve kuralların işyerinde uygulanması olarak
da anlaşılmamalıdır.

7

Kurumsallaşma ne değildir?
 Kurumsallaşma patronların işi tamamen profesyonellere
bırakması demek değildir. Aksine, patronların işin
başında olması, diğer çalışanlarla kolektif bir çalışma
ruhu ve ortamı oluşturulması gerekir.
 Kurumsallaşmanın şirketin başarılı olmasıyla doğrudan
ilgisi yoktur, sadece başarının sürekliliğini sağlar.
 Şirketi insanlardan bağımsız kılmaz; çünkü sistemi
çalıştıran insandır.

8

Kurumsallaşmanın temel amacı,
 Firmanın (patron, yönetici, kritik personel vb.)
kişilerden ve onların “kendi becerilerine bağlı icra
yöntemlerinden” bağımsız hale gelmesi ve
sürekliliğinin sağlanmasıdır.
 Bu, işletmenin önemli noktalarında patronun
olmayacağı değil, fakat onlar olmadığında aksama
yaşanmadan her şeyin kaldığı yerden devam
edebilmesi anlamına gelir.

9

Kurumsallaşma öncelikle büyük, orta
ve büyüme kararlılığında olan küçük
işletmeler için önemlidir.
Küçüksek, küçük kalmayı
düşünüyorsak kurumsallaşmayı
konuşmaya gerek yok…
10

Şirketlerinizin;






Çalışan sayısı
Ortaklık yapısı
Sektörü
Yaşam süresi
Faaliyet alanı nedir?

11

Düşünelim…

Büyük bir işletme olmaktan korkuyor
musunuz?

Neden?
12

Şu sözlere katılıyor musunuz?





Az olsun bizim olsun
Azıcık aşım kaygısız başım
Büyük başın büyük derdi olur
Çok laf yalansız, çok para haramsız
olmaz
 Paran mı var derdim var

13

Büyümek niye önemli?
 Dünya’da yeni kurulan işyerlerinin ilk 5 yıl
içinde ayakta kalma oranı % 20 ile % 40
arasında gerçekleşmektedir.
 Ülkemizde de DİE tarafından imalat
sanayinde 10 kişiden fazla istihdamı olan
işyerleri bazında yapılan bir araştırmanın
sonuçlarına göre ilk 5 yıl sonunda ayakta
kalma oranı % 40 civarındadır.

14

%KOBİ’lerin hayatta kalış oranı

KOBİ’lerin Başarısı
100%

80%
60%
40%
20%
0%
2

4

6

8

10

Sektörde geçirilen yıl sayısı

KOBİ’lerin başarısızlık raporu:
• Yeni işletmelerin % 24 ‘ü ikinci yılın sonunda başarısız.
• Yeni işletmelerin % 51’i dört yıl içerisinde başarısız.
• Yeni işletmelerin % 63’ü altı yıl içerisinde başarısız.
15

Büyümek niye önemli?
 İşyerlerinin ölçeği küçüldükçe kapanma
oranları Dünya’da da ülkemizde de
artmaktadır.
 İşletmeler büyüdükçe yaşama şansları
artmaktadır.

16

Pedal çevirmezsek bisikletten düşeriz….

17

Bir ülkedeki çocuk ölüm oranları ile her yıl kurulan
işletmelerin kapanma oranları arasında doğrusal bir ilişki
olduğunu biliyor muydunuz?
Hastalıklar niye daha çok çocukları öldürüyor?

18

Unutmayalım….
Akademik ve siyasi çevrelerde, yakın
gelecekte dünyayı devletlerin değil, büyük
şirketlerin yöneteceği yönünde tahminler
yürütülmektedir…

19

Büyük işletme nedir?
İşletmecilikte “büyük” kriterinin tanımlanması
 Sermaye ve varlıklarının büyük olması
 Pek çok hissedarının olması
 Satışlarının ve çalışan sayısının çok
büyük olması

20

Küçük işletme nedir?
İşletmecilikte “küçük” kriterinin tanımlanması
 Tek bir kişi veya küçük bir grup tarafından
finansman sağlanması
 Pazarlama haricinde yerel işletme
faaliyetleri
 Rakiplere kıyasla küçük işletme büyüklüğü
 Az sayıda çalışan

21

KOBİ'LERİN TÜRKİYE
EKONOMİSİNDEKİ YERİ







Tüm işletmelerden aldıkları pay: % 99.8
İstihdamdan aldıkları pay: % 76.7
Yatırımdan aldıkları pay: % 56.5
Yarattıkları katma değer: % 38
Direkt ihracattan aldıkları pay: % 10
Kredilerden aldıkları pay: % 25

22

Türkiye’de (TÜİK 2009)
 işletmelerin %95,62’si “mikro” işletme,
 %3,78’I “küçük” işletme
 %0,50’si “orta işletme”

 %0,10’u “büyük” işletmedir.
 KOBİ’lerin ortalama çalışan sayısı 3 iken,
 Büyük işletmelerde ortalama çalışan sayısı
735’tir.
23

AVRUPA BİRLİĞİ ve ABD’DE KOBİLER

 AB’de yaklaşık 20 milyon işletme mevcut,
Bunların %99’unu KOBİ’ler oluşturmaktadır.
%93’ü ise sadece mikro işletmelerdir.

 ABD’de 500’den az çalışana sahip
işletmelerdir. ABD’deki işletmeciliğin %97’sini
oluşturur.

24

KARŞILAŞTIRMA

KOBİ’ler

BÜYÜK FİRMALAR

SERMAYE

DÜŞÜK

YÜKSEK

FİNANSAL GÜÇ

DÜŞÜK

YÜKSEK

ÜRETİM HACMİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

ÇALIŞAN SAYISI

DÜŞÜK

YÜKSEK

YÖNETİCİ SAYISI

DÜŞÜK

YÜKSEK

YÖNETİM BECERİLERİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

SABİT MALİYETLER

DÜŞÜK

YÜKSEK

İŞLETME MALİYETLERİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

BİRİM MALİYET

YÜKSEK

DÜŞÜK

MÜŞTERİLERE UZAKLIK

DÜŞÜK

YÜKSEK

MÜŞTERİ TATMİNİ

YÜKSEK

DÜŞÜK
25

Aile Şirketleri ve Kurumsallaşma

26

Aile Şirketi (Tanımlar):
Genel olarak,
aynı aileden iki veya daha fazla kişi aynı şirkette
çalışıyorlarsa ve bunlardan biri veya birkaçı
şirketin çoğunluk hisselerine sahipse “aile şirketi”;
tek kişinin sahip olduğu ve ailesinden kimsenin
çalışmadığı şirket ise “patron şirketi” olarak
tanımlanmaktadır.

27

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Formel bir organizasyon yapısı

yoktur; ilişkiler doğal organizasyon
anlayışına dayanır.
 Şirket içinde aile fertleri
ayrıcalıklıdır (ödül – ceza)
 Aile fertlerinin istihdamı ve
terfisinde, “yaş” ve “cinsiyet”
belirleyicidir.

28

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Aile bağlarından kaynaklanan
“duygusallık”la, iş ilişkilerinden
kaynaklanan “mantıklı
davranma” durumlarının zaman
zaman birbirleriyle çelişir.
 Kararlar kısa vadeli (hatta
günlük) olarak alınır
 Aile yapısındaki değişmeler,
örgüt yapısına da yansır
 Roller ve beklentilerin iç içe
geçtiği görülür.

29

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Ataerkil (otokratik) bir yönetim

anlayışı hakimdir.
 Aile bağları ve “yakınlık derecesi”,
yönetici pozisyonlarının
belirlenmesinde rol oynar.
 İşletmedeki pozisyonları aile
fertlerinin aile içerisindeki
durumlarını da etkileyebilir

30

AİLE ŞİRKETLERİNİN GÜÇLÜ YÖNLERİ
/ AVANTAJLARI
 Hızlı karar alabilme,
 Uzun vadeli (gelecek kaygısıyla) düşünme,
 Hedef ve amaç birliği/ bütünlüğü,
 Aile birliğinden doğan “biz” bilinci,
 Kültür ve ahlâkî değerlerin uyumu;
 İşletmeye bağlılık
 Bilgi ve deneyim birikimi,
 Zaman, çalışma ve para konusunda esneklik
 Finansal kaynak temininde aile fonlarından yararlanma,
 Ailenin tamamıyla işe odaklanması ve mesai
gözetmemesi

31

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF
YÖNLERİ / DEZAVANTAJLARI


Akrabaların ayrıcalığı (nepotizm)

 Öz sermaye ile büyüme isteği – finansal yetersizlik
 Aile fertlerinin menfaatleriyle, şirket menfaatleri arasında
çıkabilen sorunlar;
 Yetki ve sorumlulukların tanımlanmaması,
 Merkezî örgüt yapısı, otoritenin ailede toplanması,
 Aile fertleri arasındaki rekabet, fikir ayrılığı,
uyumsuzluklar vb. çıkar çatışmaları
32

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF YÖNLERİ
/ DEZAVANTAJLARI
 Patronların profesyonellerle yarışmaları ve onları küçük

görme eğilimleri
 Aile içi sorunların işe yansıması(kuzen, elti, gelin,
görümce yarışı)

 İşin çekirdeğinden gelinmesi ve işin çok iyi bilinmesine
karşılık yönetiminde yeterli bilgi ve deneyimin olmaması
 Girişimcinin (kurucu patron) tecrübesi,
 Devir planının olmayışı, vb.
33

34

35

36

37

200 ÖNEMLİ SANAYİ ŞİRKETİNİN
ÖMRÜ 1924-1984 = ÜÇ NESİL

■

Yok Olanlar ■ Bağımsız Devam Edenler

Kaynak: Ward Study USA

HAYATTA KALAN % 20'NİN

□ aynı ailede ■ yabancılara satılmış ■ kamunun olmuş
Kaynak: Ward Study USA

40

Türkiye'deki durum ne?
• Türkiye’de sisteme kayıtlı şirketlerin % 95’i aile

şirketi.
• Türkiye’de KOBİ’lerin % 98.8’i aile şirketi.
• Bu şirketlerin:
- % 30'u ikinci kuşağa,
- % 12'si üçüncü kuşağa,
- % 3'ü dördüncü kuşağa kadar yaşayabiliyor.

Kaynak: www.kobifinans.com.tr

Türkiye’de durum nasıl?
(Vaka 1):
 40 Yıllık bir aile şirketi
 Türkiye’de gıda ve içecek sanayi
öncülerinden

1. ile 2. Kuşak arasındaki kavgada
değerinin altında satılıp gitti…

42

Türkiye’de durum nasıl?
(Vaka 2):
 Türkiye’nin en köklü sanayici ailelerinden
birisi
 1886’da Padişah fermanıyla kuruldu.
 3. Kuşağa ulaştığında anlaşmazlıklar
doruğa çıktı.
1990’larda iflas etti; aile dağıldı….

43

44

45

Çok duyduğumuz haberler
• 100 yıllık şirket tarih oldu

• İktidar kavgası hisse sattırdı
• Yönetim krizi, iflasa sürükledi
• Miras kavgası şirketi yabancılara sattırdı
• Acıların şirketi oldu
• Asırlık şirketler, miras kavgalarıyla yok
oluyor
• Damatlarını uzaklaştırmak da yetmedi
• İki kardeşin yolu 43 yıl sonra ayrıldı

47

48

% 92'Sİ EN KRİTİK 2-3. KUŞAKLARDA
□ 6% ■2%

Kaynak: © Haluk Alacaklıoğlu: Global Family Business Consultants;2003

50

Sizce,
Neden 3. Kuşak en kritik dönüm
noktası?

51

Katılıyor musunuz?

52

53

54

55

Bizim niye 500 yıllık şirketlerimiz yok?
Tek sebep kurumsallaşamamak mı?

56

Diğer bütün faktörlere ek olarak,
 Ticari geleneklerin zayıf olması,
 Türk insanın tarihsel ve sosyolojik olarak
ortaklık felsefesini benimseyememiş olması
 İslam fıkhında şirketleşmenin değil, adi
ortaklığın, yani kişilerin kendi aralarındaki
işbirliği ve anlaşmalarından kaynaklanan
yapıların meşru görülmesi,
 Bu yapıların da ortaklardan biri öldüğünde
ortaklık yapısının dağılması sonucu işletmelerin
sürekliliği sağlanamamıştır.
57

NEDEN AİLE ŞİRKETLERİNİN % 85’İ
ÜÇÜNCÜ KUŞAKTAN İLERİ GİDEMİYORLAR ?

 Kopma noktaları nerede?
 Bu kader değişmez midir?
 Bazıları yalnızca şanslı mı?
 Başarılı olmak öğrenilebilir mi?

58

59

Onlar da Aile Şirketi

BOSCH

frooTtr

DOĞUŞ GRUBU

Yapılmayanlar
 Kurucu neslin iş işten geçene kadar ailesini ve
şirketini kurumsallaştıramaması
 Gelecek nesli hazırlamada geç kalınması
 Geçmişte kalan vizyonlarının ve başarılarının
esiri olma,
 Gücün ve saltanatın rehaveti

61

Yapılmayanlar
 Gelecek kuşağa geçiş ile ilgili planlama
– Haleflik planlaması

 Aile ile şirket ilişkilerini düzenleme:
- Ailenin Kurumsallaşması
 Şirkette Kurumsal Yönetime geçiş

62

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ŞİMDİ ÖNEMLİ?
Ne amaçlanıyor?

• Uzun vadeli yatırım yapan
Sermaye
piyasaları

Gelişmeler neler?

ancak

yatırım seçimlerinde kurumsal yönetimi
önemli bir karar kriteri olarak görüyorlar
• Türk iş dünyasının kurumsal yönetim
anlayışı ve uygulamaları sınırlı

kurumsal yatırımcıları
çekmek ve sermaye
maliyetini düşürmek

• Avrupa Birliği'ne hazır

ancak

Avrupa
Birliği

şirkete çekmek
Profesyonel
yöneticiler

• Avrupa Birliği kurumsal yönetim ilkelerine
büyük önem vermekte
• Türkiye'de kurumsal yönetim kodu henüz
yok

olmak

• Yetenekli profesyonelleri

• Kurumsal yatırımcılar, gün geçtikçe

ancak

• Başarılı profesyoneller için rekabet
gittikçe artıyor
• Profesyoneller iş seçimlerinde
kurumsallaşmayı önemli bir kriter olarak
görüyorlar
63

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ŞİMDİ ÖNEMLİ
Gelişmeler neler?

Ne amaçlanıyor?

• Büyüyen ailenin, şirket

ancak

yönetiminde katkısını
korurken şirketin karlı
büyümesini sağlamak
Aile

• Genç neslin şirket içinde alabileceği
rollerin belirleme süreçleri net değil
• Nesiller arası geçiş aşamalarında
sorunlar
• Aktif ve pasif aile üyeleri arasında
beklenti farklılıkları

• Şirketin karlı büyümesini
sağlayacak doğru stratejileri ancak
zamanında tespit etmek ve
uygulamak
Performans
Gereklilikleri

• Doğru stratejileri belirleyecek becerilerin
kıtlığı
• Karar alma mekanizmalarının merkezi
olmasından ötürü yavaşlık

64

SERMAYE PİYASALARININ BEKLENTİLERİ
Sermaye piyasaları

Beklentileri

• Bilgi ve şeffaflık

“Türkiye’deki çoğu şirket

uluslararası muhasebe
standartlarına göre bilanço
hazırlamadığından gerçek
karı bilemiyoruz”

“Yönetim

kurullarının
çoğu aile üyeleri veya
'eski dostları' ile dolu”

• Bağımsız yönetim kurulu
üyeleri

• Azınlık hissedar
haklarının korunması

Kurumsal
yatırımcı

• Şirketler arası
hizmetlerin "pazar
fiyatlarında" olması
ve şeffaf olması

“Şirketler

arası hizmet
faturaları ile karın başka
yerlere aktarıldığından
şüpheleniyoruz"

“Şirket

temettü
dağıtacağına holding’in
şirketle ilgisi olmayan
yatırımlarına para yatırıyor”

65

PROFESYONEL YÖNETİCİLERİN BEKLENTİLERİ
Profesyonel yöneticiler
Beklentileri

• Performans şeffaflığı ve

“Şirket

nasıl giderse
gitsin alacağımız prim
aşağı yukarı belli”

performans bazında
ücretlendirme
• Kariyer gelişim yollarının
aile üyeleri tarafından
tıkanmaması

“Şirketin

kilit pozisyonlarında
aile üyeleri var, ilerleyebilir
miyim bilmiyorum”

“Aile

üyelerinin
performansını
kimse
sorgulamıyor”

• Profesyonellerin ve aile
üyelerinin aynı
performans sistemine
tabi olmaları

Profesyonel
yöneticiler

• Yetkilendirmede ve karar
almada sorumluluk
• Belirlenen raporlama
kurallarına bağlı
kalınması

"Hissedarlar

çok sık
altımdaki kişilere
müdahale ediyorlar"

“Önemli

kararların
çoğunu patrona
danışmak zorundayız”

66

YÖNETİME KATILMAYAN AİLE KÖKENLİ HİSSEDARLARIN
BEKLENTİLERİ

Beklentileri

• Performansı
sorgulayabilme olanağı

"Son yıllarda

“Büyük borçla

performansımız iyi
değil ama herhangi bir
şey söyleyemiyoruz"

yatırım yapılmış,
haberimiz yok"

• Önemli politikalarda

Grubumuzda herhangi
bir şeffaflık yok, gerçek
ciromuzu ve karımızı
bilmiyoruz"

(temettü dağıtım,
borçlanma) ve ciddi
stratejik kararlarda söz
sahibi olmak

Yönetime katılmayan
aile kökenli hissedarlar

• Şeffaflık

• Aile üyeleri için kuralların
belirlenmesi

Yönetime
katılmayan aile
kökenli hissedarlar

“Aile

üyelerini kötü
performanstan
sorumlu tutamıyoruz"

“Ailenin

bir çok ferdi
şirkette çalışmakta –
hepsi pozisyonları için
en iyi kişiler mi?"

67

PERFORMANS GEREKLİLİKLERİ
Performans
gereklilikleri
Beklentileri

• Mali performansın
raporlanması ve
tartışılması

• Hızlı karar alma
• Strateji geliştirme
becerisi ve tecrübesi

• Doğru yatırımların
zamanında yapılması

• Zararda ve geleceği

“Gerçek finansal

“Her türlü karar için bana

performansımız ile ilgili
tartışamıyoruz”

geliniyor, kimse yetkisini
kullanmak istemiyor”

Aile üyesi

Yönetimde hissedar

Aile üyeleri
“Çıkışlarda duygusal
bağlar hep mantığın
önüne geçiyor”
Üst düzey yönetici

“Yönetim kurulumuzda
başarılı stratejiler
veriyoruz ama yatırım
Profesyoneller
geliştirmiş ve uygulamış
kararı çıktığında çok geç
insanlar çok az sayıda”

olmayan işlerden çıkılması “Projeleri üst yönetime

kalmış oluyoruz”

Profesyonel

Profesyonel
68

69

Uzun ve Sağlıklı Ömrün Şifresi:
Kurumsallaşma

70

71

Kurumsallaşma Hedefleri
Değişimlere ayak uydurabilen,
gelişmeye ve büyümeye açık
dönemin fırsatlarını iyi gözlemleyen ve değerlendirebilen
 Etkin bir yapı ve yönetime sahip işletme olmak,
 Yaşanan değişim ve gelişmeler paralelinde
sağlıklı bir örgüt yapısı,
dengeli bir görev dağılımının oluşturulması ve
böyle bir yapının sürdürülebilir olması için
 gerekli ilke ve kurallar bütününün oluşturulması ve
yaşatılmasıdır.


72

KURUMSAL YÖNETİM PRENSİPLERİ – ARAÇLAR
Şeffaflık
• Uluslararası muhasebe
standartlarının uygulanması ve
açıklanması
• Strateji ve performans
beklentilerinin yatırımcılar ile
paylaşılması
• Uygulanan kurumsal yönetim
prensiplerinin açıklanması

Adillik
• Uygulamalarda azınlık ve yabancı
hissedarların menfaatlerinin
korunması
• Kurum içinde ‘çıkar
çatışmalarından’ kaçınılması

Performans olgusu
• Kurum ve kişiler için objektif
performans kriterleri
oluşturulması ve hesap
sorulması
• Kişilerin ücretlendirmesinin
ve kariyer gelişiminin
performans kriterlerine göre
yapılması

Etkin yapılanma

• Aile ve kurumun ilişkilerinin
kurallara bağlanması
• Kurum için önemli kararların
Yönetim Kurulu’nu çalıştırarak
alınması
• Bağımsız ve etkin dış üyelere
Yönetim Kurulu'nda yer
verilmesi

73

Nasıl Yapılmalıdır?
 Mevcut durum analizi,

 Ailenin güçlü ve zayıf yönlerinin, önemli görüş ayrılıklarının
dürüstçe tanımlanması
 Aile üyesi ortakların ikna edilmeleri,

 Kişilere değil, üstünde anlaşılmış İLKELERE bağımlı yönetim
sisteminin, paylaşımcı bir şekilde geliştirilmesi
 Şirket içinde dönüşümün öneminin hissettirilmesi,

74

ÖRNEK AİLE MİSYONUNUDAN

ALINTILAR

Aile olarak bizler şirketimiz yoluyla büyüme ve refah hedeflerimize ulaşmaya
kararlıyız. İşimizin kurucuları Ahmet ... ve Ali Ihsan ... soyundan gelenlere ve
onların ailelerine fırsatlar yaratmayı ve onların yaşam kalitesini her gelecek nesil
için mümkün olan en yükseğe çıkarmayı taahhüt ediyoruz.
Her halefin ve aile üyesinin özel yeteneklerini geliştirmesi ve şirkete uygulaması
için desteklemeyi ve onu katkılarına uygun olarak ödüllerdirmeyi;
Kandan gelen her halefe- şirkette çalışırlarken- hissedarlık fırsatı sağlamayı;
Ailemize ait olmaktan şeref ve gurur duymaları için her ferdimizle ve
profesyonel çalışanlarımızla başarılarımızı ve kaynaklarımızı paylaşmayı
.............
Taahhüt ediyoruz

.... AİLESİ

75

Nasıl Yapılmalıdır?
 Değişimi gerçekleştirecek çekirdek lider kadronun

oluşturulması,
 Değişimin yükünü taşıyacak yönetici ve çalışan grubun
hazırlanması ve bu grupta takım ruhu oluşturma,

 Değişime uyum sağlamaya yönelik eğitimlerin
gerçekleştirilmesi,

76

77

78

AİLE ŞİRKETLERİNDE KURUMSALLAŞMA

Anadolulu bir şirket sahibi yaşadıkları sıkıntıları şöyle
aktarıyor:

“Şirketi babamız kurdu. Biz üç kardeşiz. Çocuklarımızı
işlerin başına gelecek şekilde eğittik, yetiştirdik.
Ancak, gelecekte ortaya çıkacak sıkıntıları unutmuşuz.
Simdi şirketlerin yönetimine geçmek isteyen aile
üyelerinin sayısı 20’yi geçti. Bir kuşak sonra bu daha da
artacak. Sorunu nasıl aşacağımızı bilmiyoruz

79

Ailenin
Kurumsallaşması

Şirketin
Kurumlaşması

Kurumsal Yönetimin
Rolü

80

81

82

83

84

AİLEDEN BAŞLAYAN KURUMSALLAŞMANIN ADIMLARI

 Amacı açıkça tanımlayın
 Çelişkileri azaltın, katılımı sağlayın
 Ailenin iradesini ve beklentileri
tanımlayın
 Karşılıklı güveni oluşturun

 Kurumsallaşma
politikalarını oluşturun

85

86

Yeni Kuşaklar
 Kurucular işleri yeni
kuşağa devretmekte
neden istekli değiller?
 Kurucular işleri
devrederken ilk
tercihleri neden büyük
oğuldan yanadır?
 Kardeşlerden bazıları aile
şirketinde çalışmak
istemezse ne yapmalı?

87

‘Altın günündeyim’ diyen GELİN müdürlükten oldu…

Doğtaş’ın patronu Davut Doğan, 6 kardeşiyle yönettiği
şirketlerinin kurumsallaşması için ‘aile anayasası’ yazıp ‘aile
meclisi’ kurduklarını belirterek şöyle konuştu: “En kritik karar;
‘eşlerimiz yani gelinler şirkette çalışmayacak’ oldu. Bu kural
bazı deneyimlerden sonra çıktı.
Bir gelinimizi şirkette müdür yapmıştık. Bir gün onun
sorumluluğundaki bir iş için acil toplantı gerekti. Kendisini
arayınca yerinde bulamadım. Cepten arayıp nerdesin kızım
deyince, ‘Altın günümüz vardı ordayım’ dedi.
88

89

Doğtaş Anayasası
İkinci kuşakta erkek ya da kız
14 yaş staj,
16 yaş aile meclisine giriş
(şu anda 21 kişi),
18 yaş çalışma hakkı
anlamına geliyor.
Bu gruptakilerin aile
şirketlerinde çalışabilmeleri
için de çok iyi bir eğitim ve
C.V. gerekiyor. Mesela
alanında master
yapmamışsa müdür
olamazlar”

90

KURUMSAL YÖNETİMİN “MALİYETLERİ”
Kurumsal yönetim ile gelecek değişiklikler

Kontrolün azalması

Değişim için gerekli
zaman/efor

Performansın şeffaf
olması

• Yönetim Kurullarında tek kişi-tek oy
• Dışarıdan üyeler çoğunlukta
• Yönetim Kurulu üyeleri icrada değiller
• Aile anayasasının düzenlenmesi, yeni yönetim
kurulunun hayata geçirilmesi, v.b. iki-üç yıl alabilir

• Hem iyi hem de kötü performansın herkes tarafından
bilinmesi

• Yüksek beceride, başarılı ve bağımsız olacak yönetim
Parasal maliyetler

Yönetimde aktif aile
kökenli hissedarların
değişimi istememesi

kurulu üyeleri masraflı olabilir

• Fedakarlık yapmak istemeyen aile üyeleri baskı ve
huzursuzluk yaratabilirler

91

Patronlar Dikkat!
 Şirketin sizden daha büyük olduğu gerçeği,
 İşyerinin “ekmek kapısı” değil, ticari işletme
olduğu gerçeği,
 Nitelikli insanlarla çalışmanın pahalı olduğu
gerçeği,
 Nitelikli yöneticilere yetki devretmenin zorunlu
olduğu gerçeğini unutmayın.

92

Neler yapılmalı?

93

Neler yapılmamalı
Bindiğiniz dalı kesmeyin...
• Aile şirketi olmaktan kurtulmak
• Aile şirketi olmayı reddetmek
• Şirketi tümüyle profesyonellere
teslim etmek
• Ailenin şirket üzerindeki ağırlığını
azaltmak
• Aile bireylerinin şirkette çalışmasını
engellemek

95

96

97

Dinlediğiniz için
Teşekkürler…

Dr. Aysun Çetin


Slide 47

BAFRA TİCARET VE SANAYİ ODASI

KURUMSALLAŞMA
Yrd.Doç.Dr. Aysun Çetin
OMÜ İşletme Bölümü
7 Aralık 2013
Bafra

Ben kimim?
• Lisans : Selçuk Ün. Kamu Yönetimi
• Yüksek lisans: Atatürk Ün. İşletme
• Doktora: Hacettepe Ün. İşletme
• Uzmanlık alanı: Üniversite-sanayi işbirliği, inovasyon,
girişimcilik, stratejik yönetim, kurumsallaşma
• İletişim Bilgileri: (362)- 3121919/6007
(532) 2424348
[email protected]

3

Sunum Planı
 Kurumsallaşma nedir?
 Neden gereklidir?
 Kurumsallaşmanın avantaj ve dezavantajları
nelerdir?
 Kurumsallaşmanın zorlukları nelerdir?
 Kurumsallaşmayı nasıl başaracağız?
 Başarılı ve başarısız kurumsallaşma
örnekleri
 Bu konuda merak ettiğiniz her şey….

4

Bu eğitimin amacı,
 Kurumsallaşma ile ilgili temel konularda;
bilgi, bilinç ve farkındalık düzeyinin
arttırılmasıdır.
 Bunun için, eğitim süresince paylaşım, karşılıklı
etkileşim ve katkılarınız önemlidir.

5

Kurumsallaşma nedir?
 Bir işletmenin, faaliyetlerini kişilerin varlığına
bağımlı olmadan sürdürebilmesini ve
geliştirebilmesini sağlayan bir yapı
oluşturmasıdır.
 Şirketin kuralları, standartları ve prosedürlerinin
tanımlanması, kişilerden bağımsız hale
getirilmesidir.
 “Otomatik pilot”, “cruise control” gibi; patronları
gereksiz kılmayan, sadece onların daha verimli
olabilmelerini sağlayan bir yapıdır.
6

Kurumsallaşma ne değildir?
 Kurumsallaşmak kural koymak demek değildir.

 Kurumsallaşmak profesyonelleşmek, yani sadece
profesyonel yöneticilerle çalışmak da değildir?
 Kurumsallaşmak, sadece biçimsellik ya da yazılı
kaide ve kuralların işyerinde uygulanması olarak
da anlaşılmamalıdır.

7

Kurumsallaşma ne değildir?
 Kurumsallaşma patronların işi tamamen profesyonellere
bırakması demek değildir. Aksine, patronların işin
başında olması, diğer çalışanlarla kolektif bir çalışma
ruhu ve ortamı oluşturulması gerekir.
 Kurumsallaşmanın şirketin başarılı olmasıyla doğrudan
ilgisi yoktur, sadece başarının sürekliliğini sağlar.
 Şirketi insanlardan bağımsız kılmaz; çünkü sistemi
çalıştıran insandır.

8

Kurumsallaşmanın temel amacı,
 Firmanın (patron, yönetici, kritik personel vb.)
kişilerden ve onların “kendi becerilerine bağlı icra
yöntemlerinden” bağımsız hale gelmesi ve
sürekliliğinin sağlanmasıdır.
 Bu, işletmenin önemli noktalarında patronun
olmayacağı değil, fakat onlar olmadığında aksama
yaşanmadan her şeyin kaldığı yerden devam
edebilmesi anlamına gelir.

9

Kurumsallaşma öncelikle büyük, orta
ve büyüme kararlılığında olan küçük
işletmeler için önemlidir.
Küçüksek, küçük kalmayı
düşünüyorsak kurumsallaşmayı
konuşmaya gerek yok…
10

Şirketlerinizin;






Çalışan sayısı
Ortaklık yapısı
Sektörü
Yaşam süresi
Faaliyet alanı nedir?

11

Düşünelim…

Büyük bir işletme olmaktan korkuyor
musunuz?

Neden?
12

Şu sözlere katılıyor musunuz?





Az olsun bizim olsun
Azıcık aşım kaygısız başım
Büyük başın büyük derdi olur
Çok laf yalansız, çok para haramsız
olmaz
 Paran mı var derdim var

13

Büyümek niye önemli?
 Dünya’da yeni kurulan işyerlerinin ilk 5 yıl
içinde ayakta kalma oranı % 20 ile % 40
arasında gerçekleşmektedir.
 Ülkemizde de DİE tarafından imalat
sanayinde 10 kişiden fazla istihdamı olan
işyerleri bazında yapılan bir araştırmanın
sonuçlarına göre ilk 5 yıl sonunda ayakta
kalma oranı % 40 civarındadır.

14

%KOBİ’lerin hayatta kalış oranı

KOBİ’lerin Başarısı
100%

80%
60%
40%
20%
0%
2

4

6

8

10

Sektörde geçirilen yıl sayısı

KOBİ’lerin başarısızlık raporu:
• Yeni işletmelerin % 24 ‘ü ikinci yılın sonunda başarısız.
• Yeni işletmelerin % 51’i dört yıl içerisinde başarısız.
• Yeni işletmelerin % 63’ü altı yıl içerisinde başarısız.
15

Büyümek niye önemli?
 İşyerlerinin ölçeği küçüldükçe kapanma
oranları Dünya’da da ülkemizde de
artmaktadır.
 İşletmeler büyüdükçe yaşama şansları
artmaktadır.

16

Pedal çevirmezsek bisikletten düşeriz….

17

Bir ülkedeki çocuk ölüm oranları ile her yıl kurulan
işletmelerin kapanma oranları arasında doğrusal bir ilişki
olduğunu biliyor muydunuz?
Hastalıklar niye daha çok çocukları öldürüyor?

18

Unutmayalım….
Akademik ve siyasi çevrelerde, yakın
gelecekte dünyayı devletlerin değil, büyük
şirketlerin yöneteceği yönünde tahminler
yürütülmektedir…

19

Büyük işletme nedir?
İşletmecilikte “büyük” kriterinin tanımlanması
 Sermaye ve varlıklarının büyük olması
 Pek çok hissedarının olması
 Satışlarının ve çalışan sayısının çok
büyük olması

20

Küçük işletme nedir?
İşletmecilikte “küçük” kriterinin tanımlanması
 Tek bir kişi veya küçük bir grup tarafından
finansman sağlanması
 Pazarlama haricinde yerel işletme
faaliyetleri
 Rakiplere kıyasla küçük işletme büyüklüğü
 Az sayıda çalışan

21

KOBİ'LERİN TÜRKİYE
EKONOMİSİNDEKİ YERİ







Tüm işletmelerden aldıkları pay: % 99.8
İstihdamdan aldıkları pay: % 76.7
Yatırımdan aldıkları pay: % 56.5
Yarattıkları katma değer: % 38
Direkt ihracattan aldıkları pay: % 10
Kredilerden aldıkları pay: % 25

22

Türkiye’de (TÜİK 2009)
 işletmelerin %95,62’si “mikro” işletme,
 %3,78’I “küçük” işletme
 %0,50’si “orta işletme”

 %0,10’u “büyük” işletmedir.
 KOBİ’lerin ortalama çalışan sayısı 3 iken,
 Büyük işletmelerde ortalama çalışan sayısı
735’tir.
23

AVRUPA BİRLİĞİ ve ABD’DE KOBİLER

 AB’de yaklaşık 20 milyon işletme mevcut,
Bunların %99’unu KOBİ’ler oluşturmaktadır.
%93’ü ise sadece mikro işletmelerdir.

 ABD’de 500’den az çalışana sahip
işletmelerdir. ABD’deki işletmeciliğin %97’sini
oluşturur.

24

KARŞILAŞTIRMA

KOBİ’ler

BÜYÜK FİRMALAR

SERMAYE

DÜŞÜK

YÜKSEK

FİNANSAL GÜÇ

DÜŞÜK

YÜKSEK

ÜRETİM HACMİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

ÇALIŞAN SAYISI

DÜŞÜK

YÜKSEK

YÖNETİCİ SAYISI

DÜŞÜK

YÜKSEK

YÖNETİM BECERİLERİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

SABİT MALİYETLER

DÜŞÜK

YÜKSEK

İŞLETME MALİYETLERİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

BİRİM MALİYET

YÜKSEK

DÜŞÜK

MÜŞTERİLERE UZAKLIK

DÜŞÜK

YÜKSEK

MÜŞTERİ TATMİNİ

YÜKSEK

DÜŞÜK
25

Aile Şirketleri ve Kurumsallaşma

26

Aile Şirketi (Tanımlar):
Genel olarak,
aynı aileden iki veya daha fazla kişi aynı şirkette
çalışıyorlarsa ve bunlardan biri veya birkaçı
şirketin çoğunluk hisselerine sahipse “aile şirketi”;
tek kişinin sahip olduğu ve ailesinden kimsenin
çalışmadığı şirket ise “patron şirketi” olarak
tanımlanmaktadır.

27

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Formel bir organizasyon yapısı

yoktur; ilişkiler doğal organizasyon
anlayışına dayanır.
 Şirket içinde aile fertleri
ayrıcalıklıdır (ödül – ceza)
 Aile fertlerinin istihdamı ve
terfisinde, “yaş” ve “cinsiyet”
belirleyicidir.

28

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Aile bağlarından kaynaklanan
“duygusallık”la, iş ilişkilerinden
kaynaklanan “mantıklı
davranma” durumlarının zaman
zaman birbirleriyle çelişir.
 Kararlar kısa vadeli (hatta
günlük) olarak alınır
 Aile yapısındaki değişmeler,
örgüt yapısına da yansır
 Roller ve beklentilerin iç içe
geçtiği görülür.

29

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Ataerkil (otokratik) bir yönetim

anlayışı hakimdir.
 Aile bağları ve “yakınlık derecesi”,
yönetici pozisyonlarının
belirlenmesinde rol oynar.
 İşletmedeki pozisyonları aile
fertlerinin aile içerisindeki
durumlarını da etkileyebilir

30

AİLE ŞİRKETLERİNİN GÜÇLÜ YÖNLERİ
/ AVANTAJLARI
 Hızlı karar alabilme,
 Uzun vadeli (gelecek kaygısıyla) düşünme,
 Hedef ve amaç birliği/ bütünlüğü,
 Aile birliğinden doğan “biz” bilinci,
 Kültür ve ahlâkî değerlerin uyumu;
 İşletmeye bağlılık
 Bilgi ve deneyim birikimi,
 Zaman, çalışma ve para konusunda esneklik
 Finansal kaynak temininde aile fonlarından yararlanma,
 Ailenin tamamıyla işe odaklanması ve mesai
gözetmemesi

31

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF
YÖNLERİ / DEZAVANTAJLARI


Akrabaların ayrıcalığı (nepotizm)

 Öz sermaye ile büyüme isteği – finansal yetersizlik
 Aile fertlerinin menfaatleriyle, şirket menfaatleri arasında
çıkabilen sorunlar;
 Yetki ve sorumlulukların tanımlanmaması,
 Merkezî örgüt yapısı, otoritenin ailede toplanması,
 Aile fertleri arasındaki rekabet, fikir ayrılığı,
uyumsuzluklar vb. çıkar çatışmaları
32

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF YÖNLERİ
/ DEZAVANTAJLARI
 Patronların profesyonellerle yarışmaları ve onları küçük

görme eğilimleri
 Aile içi sorunların işe yansıması(kuzen, elti, gelin,
görümce yarışı)

 İşin çekirdeğinden gelinmesi ve işin çok iyi bilinmesine
karşılık yönetiminde yeterli bilgi ve deneyimin olmaması
 Girişimcinin (kurucu patron) tecrübesi,
 Devir planının olmayışı, vb.
33

34

35

36

37

200 ÖNEMLİ SANAYİ ŞİRKETİNİN
ÖMRÜ 1924-1984 = ÜÇ NESİL

■

Yok Olanlar ■ Bağımsız Devam Edenler

Kaynak: Ward Study USA

HAYATTA KALAN % 20'NİN

□ aynı ailede ■ yabancılara satılmış ■ kamunun olmuş
Kaynak: Ward Study USA

40

Türkiye'deki durum ne?
• Türkiye’de sisteme kayıtlı şirketlerin % 95’i aile

şirketi.
• Türkiye’de KOBİ’lerin % 98.8’i aile şirketi.
• Bu şirketlerin:
- % 30'u ikinci kuşağa,
- % 12'si üçüncü kuşağa,
- % 3'ü dördüncü kuşağa kadar yaşayabiliyor.

Kaynak: www.kobifinans.com.tr

Türkiye’de durum nasıl?
(Vaka 1):
 40 Yıllık bir aile şirketi
 Türkiye’de gıda ve içecek sanayi
öncülerinden

1. ile 2. Kuşak arasındaki kavgada
değerinin altında satılıp gitti…

42

Türkiye’de durum nasıl?
(Vaka 2):
 Türkiye’nin en köklü sanayici ailelerinden
birisi
 1886’da Padişah fermanıyla kuruldu.
 3. Kuşağa ulaştığında anlaşmazlıklar
doruğa çıktı.
1990’larda iflas etti; aile dağıldı….

43

44

45

Çok duyduğumuz haberler
• 100 yıllık şirket tarih oldu

• İktidar kavgası hisse sattırdı
• Yönetim krizi, iflasa sürükledi
• Miras kavgası şirketi yabancılara sattırdı
• Acıların şirketi oldu
• Asırlık şirketler, miras kavgalarıyla yok
oluyor
• Damatlarını uzaklaştırmak da yetmedi
• İki kardeşin yolu 43 yıl sonra ayrıldı

47

48

% 92'Sİ EN KRİTİK 2-3. KUŞAKLARDA
□ 6% ■2%

Kaynak: © Haluk Alacaklıoğlu: Global Family Business Consultants;2003

50

Sizce,
Neden 3. Kuşak en kritik dönüm
noktası?

51

Katılıyor musunuz?

52

53

54

55

Bizim niye 500 yıllık şirketlerimiz yok?
Tek sebep kurumsallaşamamak mı?

56

Diğer bütün faktörlere ek olarak,
 Ticari geleneklerin zayıf olması,
 Türk insanın tarihsel ve sosyolojik olarak
ortaklık felsefesini benimseyememiş olması
 İslam fıkhında şirketleşmenin değil, adi
ortaklığın, yani kişilerin kendi aralarındaki
işbirliği ve anlaşmalarından kaynaklanan
yapıların meşru görülmesi,
 Bu yapıların da ortaklardan biri öldüğünde
ortaklık yapısının dağılması sonucu işletmelerin
sürekliliği sağlanamamıştır.
57

NEDEN AİLE ŞİRKETLERİNİN % 85’İ
ÜÇÜNCÜ KUŞAKTAN İLERİ GİDEMİYORLAR ?

 Kopma noktaları nerede?
 Bu kader değişmez midir?
 Bazıları yalnızca şanslı mı?
 Başarılı olmak öğrenilebilir mi?

58

59

Onlar da Aile Şirketi

BOSCH

frooTtr

DOĞUŞ GRUBU

Yapılmayanlar
 Kurucu neslin iş işten geçene kadar ailesini ve
şirketini kurumsallaştıramaması
 Gelecek nesli hazırlamada geç kalınması
 Geçmişte kalan vizyonlarının ve başarılarının
esiri olma,
 Gücün ve saltanatın rehaveti

61

Yapılmayanlar
 Gelecek kuşağa geçiş ile ilgili planlama
– Haleflik planlaması

 Aile ile şirket ilişkilerini düzenleme:
- Ailenin Kurumsallaşması
 Şirkette Kurumsal Yönetime geçiş

62

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ŞİMDİ ÖNEMLİ?
Ne amaçlanıyor?

• Uzun vadeli yatırım yapan
Sermaye
piyasaları

Gelişmeler neler?

ancak

yatırım seçimlerinde kurumsal yönetimi
önemli bir karar kriteri olarak görüyorlar
• Türk iş dünyasının kurumsal yönetim
anlayışı ve uygulamaları sınırlı

kurumsal yatırımcıları
çekmek ve sermaye
maliyetini düşürmek

• Avrupa Birliği'ne hazır

ancak

Avrupa
Birliği

şirkete çekmek
Profesyonel
yöneticiler

• Avrupa Birliği kurumsal yönetim ilkelerine
büyük önem vermekte
• Türkiye'de kurumsal yönetim kodu henüz
yok

olmak

• Yetenekli profesyonelleri

• Kurumsal yatırımcılar, gün geçtikçe

ancak

• Başarılı profesyoneller için rekabet
gittikçe artıyor
• Profesyoneller iş seçimlerinde
kurumsallaşmayı önemli bir kriter olarak
görüyorlar
63

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ŞİMDİ ÖNEMLİ
Gelişmeler neler?

Ne amaçlanıyor?

• Büyüyen ailenin, şirket

ancak

yönetiminde katkısını
korurken şirketin karlı
büyümesini sağlamak
Aile

• Genç neslin şirket içinde alabileceği
rollerin belirleme süreçleri net değil
• Nesiller arası geçiş aşamalarında
sorunlar
• Aktif ve pasif aile üyeleri arasında
beklenti farklılıkları

• Şirketin karlı büyümesini
sağlayacak doğru stratejileri ancak
zamanında tespit etmek ve
uygulamak
Performans
Gereklilikleri

• Doğru stratejileri belirleyecek becerilerin
kıtlığı
• Karar alma mekanizmalarının merkezi
olmasından ötürü yavaşlık

64

SERMAYE PİYASALARININ BEKLENTİLERİ
Sermaye piyasaları

Beklentileri

• Bilgi ve şeffaflık

“Türkiye’deki çoğu şirket

uluslararası muhasebe
standartlarına göre bilanço
hazırlamadığından gerçek
karı bilemiyoruz”

“Yönetim

kurullarının
çoğu aile üyeleri veya
'eski dostları' ile dolu”

• Bağımsız yönetim kurulu
üyeleri

• Azınlık hissedar
haklarının korunması

Kurumsal
yatırımcı

• Şirketler arası
hizmetlerin "pazar
fiyatlarında" olması
ve şeffaf olması

“Şirketler

arası hizmet
faturaları ile karın başka
yerlere aktarıldığından
şüpheleniyoruz"

“Şirket

temettü
dağıtacağına holding’in
şirketle ilgisi olmayan
yatırımlarına para yatırıyor”

65

PROFESYONEL YÖNETİCİLERİN BEKLENTİLERİ
Profesyonel yöneticiler
Beklentileri

• Performans şeffaflığı ve

“Şirket

nasıl giderse
gitsin alacağımız prim
aşağı yukarı belli”

performans bazında
ücretlendirme
• Kariyer gelişim yollarının
aile üyeleri tarafından
tıkanmaması

“Şirketin

kilit pozisyonlarında
aile üyeleri var, ilerleyebilir
miyim bilmiyorum”

“Aile

üyelerinin
performansını
kimse
sorgulamıyor”

• Profesyonellerin ve aile
üyelerinin aynı
performans sistemine
tabi olmaları

Profesyonel
yöneticiler

• Yetkilendirmede ve karar
almada sorumluluk
• Belirlenen raporlama
kurallarına bağlı
kalınması

"Hissedarlar

çok sık
altımdaki kişilere
müdahale ediyorlar"

“Önemli

kararların
çoğunu patrona
danışmak zorundayız”

66

YÖNETİME KATILMAYAN AİLE KÖKENLİ HİSSEDARLARIN
BEKLENTİLERİ

Beklentileri

• Performansı
sorgulayabilme olanağı

"Son yıllarda

“Büyük borçla

performansımız iyi
değil ama herhangi bir
şey söyleyemiyoruz"

yatırım yapılmış,
haberimiz yok"

• Önemli politikalarda

Grubumuzda herhangi
bir şeffaflık yok, gerçek
ciromuzu ve karımızı
bilmiyoruz"

(temettü dağıtım,
borçlanma) ve ciddi
stratejik kararlarda söz
sahibi olmak

Yönetime katılmayan
aile kökenli hissedarlar

• Şeffaflık

• Aile üyeleri için kuralların
belirlenmesi

Yönetime
katılmayan aile
kökenli hissedarlar

“Aile

üyelerini kötü
performanstan
sorumlu tutamıyoruz"

“Ailenin

bir çok ferdi
şirkette çalışmakta –
hepsi pozisyonları için
en iyi kişiler mi?"

67

PERFORMANS GEREKLİLİKLERİ
Performans
gereklilikleri
Beklentileri

• Mali performansın
raporlanması ve
tartışılması

• Hızlı karar alma
• Strateji geliştirme
becerisi ve tecrübesi

• Doğru yatırımların
zamanında yapılması

• Zararda ve geleceği

“Gerçek finansal

“Her türlü karar için bana

performansımız ile ilgili
tartışamıyoruz”

geliniyor, kimse yetkisini
kullanmak istemiyor”

Aile üyesi

Yönetimde hissedar

Aile üyeleri
“Çıkışlarda duygusal
bağlar hep mantığın
önüne geçiyor”
Üst düzey yönetici

“Yönetim kurulumuzda
başarılı stratejiler
veriyoruz ama yatırım
Profesyoneller
geliştirmiş ve uygulamış
kararı çıktığında çok geç
insanlar çok az sayıda”

olmayan işlerden çıkılması “Projeleri üst yönetime

kalmış oluyoruz”

Profesyonel

Profesyonel
68

69

Uzun ve Sağlıklı Ömrün Şifresi:
Kurumsallaşma

70

71

Kurumsallaşma Hedefleri
Değişimlere ayak uydurabilen,
gelişmeye ve büyümeye açık
dönemin fırsatlarını iyi gözlemleyen ve değerlendirebilen
 Etkin bir yapı ve yönetime sahip işletme olmak,
 Yaşanan değişim ve gelişmeler paralelinde
sağlıklı bir örgüt yapısı,
dengeli bir görev dağılımının oluşturulması ve
böyle bir yapının sürdürülebilir olması için
 gerekli ilke ve kurallar bütününün oluşturulması ve
yaşatılmasıdır.


72

KURUMSAL YÖNETİM PRENSİPLERİ – ARAÇLAR
Şeffaflık
• Uluslararası muhasebe
standartlarının uygulanması ve
açıklanması
• Strateji ve performans
beklentilerinin yatırımcılar ile
paylaşılması
• Uygulanan kurumsal yönetim
prensiplerinin açıklanması

Adillik
• Uygulamalarda azınlık ve yabancı
hissedarların menfaatlerinin
korunması
• Kurum içinde ‘çıkar
çatışmalarından’ kaçınılması

Performans olgusu
• Kurum ve kişiler için objektif
performans kriterleri
oluşturulması ve hesap
sorulması
• Kişilerin ücretlendirmesinin
ve kariyer gelişiminin
performans kriterlerine göre
yapılması

Etkin yapılanma

• Aile ve kurumun ilişkilerinin
kurallara bağlanması
• Kurum için önemli kararların
Yönetim Kurulu’nu çalıştırarak
alınması
• Bağımsız ve etkin dış üyelere
Yönetim Kurulu'nda yer
verilmesi

73

Nasıl Yapılmalıdır?
 Mevcut durum analizi,

 Ailenin güçlü ve zayıf yönlerinin, önemli görüş ayrılıklarının
dürüstçe tanımlanması
 Aile üyesi ortakların ikna edilmeleri,

 Kişilere değil, üstünde anlaşılmış İLKELERE bağımlı yönetim
sisteminin, paylaşımcı bir şekilde geliştirilmesi
 Şirket içinde dönüşümün öneminin hissettirilmesi,

74

ÖRNEK AİLE MİSYONUNUDAN

ALINTILAR

Aile olarak bizler şirketimiz yoluyla büyüme ve refah hedeflerimize ulaşmaya
kararlıyız. İşimizin kurucuları Ahmet ... ve Ali Ihsan ... soyundan gelenlere ve
onların ailelerine fırsatlar yaratmayı ve onların yaşam kalitesini her gelecek nesil
için mümkün olan en yükseğe çıkarmayı taahhüt ediyoruz.
Her halefin ve aile üyesinin özel yeteneklerini geliştirmesi ve şirkete uygulaması
için desteklemeyi ve onu katkılarına uygun olarak ödüllerdirmeyi;
Kandan gelen her halefe- şirkette çalışırlarken- hissedarlık fırsatı sağlamayı;
Ailemize ait olmaktan şeref ve gurur duymaları için her ferdimizle ve
profesyonel çalışanlarımızla başarılarımızı ve kaynaklarımızı paylaşmayı
.............
Taahhüt ediyoruz

.... AİLESİ

75

Nasıl Yapılmalıdır?
 Değişimi gerçekleştirecek çekirdek lider kadronun

oluşturulması,
 Değişimin yükünü taşıyacak yönetici ve çalışan grubun
hazırlanması ve bu grupta takım ruhu oluşturma,

 Değişime uyum sağlamaya yönelik eğitimlerin
gerçekleştirilmesi,

76

77

78

AİLE ŞİRKETLERİNDE KURUMSALLAŞMA

Anadolulu bir şirket sahibi yaşadıkları sıkıntıları şöyle
aktarıyor:

“Şirketi babamız kurdu. Biz üç kardeşiz. Çocuklarımızı
işlerin başına gelecek şekilde eğittik, yetiştirdik.
Ancak, gelecekte ortaya çıkacak sıkıntıları unutmuşuz.
Simdi şirketlerin yönetimine geçmek isteyen aile
üyelerinin sayısı 20’yi geçti. Bir kuşak sonra bu daha da
artacak. Sorunu nasıl aşacağımızı bilmiyoruz

79

Ailenin
Kurumsallaşması

Şirketin
Kurumlaşması

Kurumsal Yönetimin
Rolü

80

81

82

83

84

AİLEDEN BAŞLAYAN KURUMSALLAŞMANIN ADIMLARI

 Amacı açıkça tanımlayın
 Çelişkileri azaltın, katılımı sağlayın
 Ailenin iradesini ve beklentileri
tanımlayın
 Karşılıklı güveni oluşturun

 Kurumsallaşma
politikalarını oluşturun

85

86

Yeni Kuşaklar
 Kurucular işleri yeni
kuşağa devretmekte
neden istekli değiller?
 Kurucular işleri
devrederken ilk
tercihleri neden büyük
oğuldan yanadır?
 Kardeşlerden bazıları aile
şirketinde çalışmak
istemezse ne yapmalı?

87

‘Altın günündeyim’ diyen GELİN müdürlükten oldu…

Doğtaş’ın patronu Davut Doğan, 6 kardeşiyle yönettiği
şirketlerinin kurumsallaşması için ‘aile anayasası’ yazıp ‘aile
meclisi’ kurduklarını belirterek şöyle konuştu: “En kritik karar;
‘eşlerimiz yani gelinler şirkette çalışmayacak’ oldu. Bu kural
bazı deneyimlerden sonra çıktı.
Bir gelinimizi şirkette müdür yapmıştık. Bir gün onun
sorumluluğundaki bir iş için acil toplantı gerekti. Kendisini
arayınca yerinde bulamadım. Cepten arayıp nerdesin kızım
deyince, ‘Altın günümüz vardı ordayım’ dedi.
88

89

Doğtaş Anayasası
İkinci kuşakta erkek ya da kız
14 yaş staj,
16 yaş aile meclisine giriş
(şu anda 21 kişi),
18 yaş çalışma hakkı
anlamına geliyor.
Bu gruptakilerin aile
şirketlerinde çalışabilmeleri
için de çok iyi bir eğitim ve
C.V. gerekiyor. Mesela
alanında master
yapmamışsa müdür
olamazlar”

90

KURUMSAL YÖNETİMİN “MALİYETLERİ”
Kurumsal yönetim ile gelecek değişiklikler

Kontrolün azalması

Değişim için gerekli
zaman/efor

Performansın şeffaf
olması

• Yönetim Kurullarında tek kişi-tek oy
• Dışarıdan üyeler çoğunlukta
• Yönetim Kurulu üyeleri icrada değiller
• Aile anayasasının düzenlenmesi, yeni yönetim
kurulunun hayata geçirilmesi, v.b. iki-üç yıl alabilir

• Hem iyi hem de kötü performansın herkes tarafından
bilinmesi

• Yüksek beceride, başarılı ve bağımsız olacak yönetim
Parasal maliyetler

Yönetimde aktif aile
kökenli hissedarların
değişimi istememesi

kurulu üyeleri masraflı olabilir

• Fedakarlık yapmak istemeyen aile üyeleri baskı ve
huzursuzluk yaratabilirler

91

Patronlar Dikkat!
 Şirketin sizden daha büyük olduğu gerçeği,
 İşyerinin “ekmek kapısı” değil, ticari işletme
olduğu gerçeği,
 Nitelikli insanlarla çalışmanın pahalı olduğu
gerçeği,
 Nitelikli yöneticilere yetki devretmenin zorunlu
olduğu gerçeğini unutmayın.

92

Neler yapılmalı?

93

Neler yapılmamalı
Bindiğiniz dalı kesmeyin...
• Aile şirketi olmaktan kurtulmak
• Aile şirketi olmayı reddetmek
• Şirketi tümüyle profesyonellere
teslim etmek
• Ailenin şirket üzerindeki ağırlığını
azaltmak
• Aile bireylerinin şirkette çalışmasını
engellemek

95

96

97

Dinlediğiniz için
Teşekkürler…

Dr. Aysun Çetin


Slide 48

BAFRA TİCARET VE SANAYİ ODASI

KURUMSALLAŞMA
Yrd.Doç.Dr. Aysun Çetin
OMÜ İşletme Bölümü
7 Aralık 2013
Bafra

Ben kimim?
• Lisans : Selçuk Ün. Kamu Yönetimi
• Yüksek lisans: Atatürk Ün. İşletme
• Doktora: Hacettepe Ün. İşletme
• Uzmanlık alanı: Üniversite-sanayi işbirliği, inovasyon,
girişimcilik, stratejik yönetim, kurumsallaşma
• İletişim Bilgileri: (362)- 3121919/6007
(532) 2424348
[email protected]

3

Sunum Planı
 Kurumsallaşma nedir?
 Neden gereklidir?
 Kurumsallaşmanın avantaj ve dezavantajları
nelerdir?
 Kurumsallaşmanın zorlukları nelerdir?
 Kurumsallaşmayı nasıl başaracağız?
 Başarılı ve başarısız kurumsallaşma
örnekleri
 Bu konuda merak ettiğiniz her şey….

4

Bu eğitimin amacı,
 Kurumsallaşma ile ilgili temel konularda;
bilgi, bilinç ve farkındalık düzeyinin
arttırılmasıdır.
 Bunun için, eğitim süresince paylaşım, karşılıklı
etkileşim ve katkılarınız önemlidir.

5

Kurumsallaşma nedir?
 Bir işletmenin, faaliyetlerini kişilerin varlığına
bağımlı olmadan sürdürebilmesini ve
geliştirebilmesini sağlayan bir yapı
oluşturmasıdır.
 Şirketin kuralları, standartları ve prosedürlerinin
tanımlanması, kişilerden bağımsız hale
getirilmesidir.
 “Otomatik pilot”, “cruise control” gibi; patronları
gereksiz kılmayan, sadece onların daha verimli
olabilmelerini sağlayan bir yapıdır.
6

Kurumsallaşma ne değildir?
 Kurumsallaşmak kural koymak demek değildir.

 Kurumsallaşmak profesyonelleşmek, yani sadece
profesyonel yöneticilerle çalışmak da değildir?
 Kurumsallaşmak, sadece biçimsellik ya da yazılı
kaide ve kuralların işyerinde uygulanması olarak
da anlaşılmamalıdır.

7

Kurumsallaşma ne değildir?
 Kurumsallaşma patronların işi tamamen profesyonellere
bırakması demek değildir. Aksine, patronların işin
başında olması, diğer çalışanlarla kolektif bir çalışma
ruhu ve ortamı oluşturulması gerekir.
 Kurumsallaşmanın şirketin başarılı olmasıyla doğrudan
ilgisi yoktur, sadece başarının sürekliliğini sağlar.
 Şirketi insanlardan bağımsız kılmaz; çünkü sistemi
çalıştıran insandır.

8

Kurumsallaşmanın temel amacı,
 Firmanın (patron, yönetici, kritik personel vb.)
kişilerden ve onların “kendi becerilerine bağlı icra
yöntemlerinden” bağımsız hale gelmesi ve
sürekliliğinin sağlanmasıdır.
 Bu, işletmenin önemli noktalarında patronun
olmayacağı değil, fakat onlar olmadığında aksama
yaşanmadan her şeyin kaldığı yerden devam
edebilmesi anlamına gelir.

9

Kurumsallaşma öncelikle büyük, orta
ve büyüme kararlılığında olan küçük
işletmeler için önemlidir.
Küçüksek, küçük kalmayı
düşünüyorsak kurumsallaşmayı
konuşmaya gerek yok…
10

Şirketlerinizin;






Çalışan sayısı
Ortaklık yapısı
Sektörü
Yaşam süresi
Faaliyet alanı nedir?

11

Düşünelim…

Büyük bir işletme olmaktan korkuyor
musunuz?

Neden?
12

Şu sözlere katılıyor musunuz?





Az olsun bizim olsun
Azıcık aşım kaygısız başım
Büyük başın büyük derdi olur
Çok laf yalansız, çok para haramsız
olmaz
 Paran mı var derdim var

13

Büyümek niye önemli?
 Dünya’da yeni kurulan işyerlerinin ilk 5 yıl
içinde ayakta kalma oranı % 20 ile % 40
arasında gerçekleşmektedir.
 Ülkemizde de DİE tarafından imalat
sanayinde 10 kişiden fazla istihdamı olan
işyerleri bazında yapılan bir araştırmanın
sonuçlarına göre ilk 5 yıl sonunda ayakta
kalma oranı % 40 civarındadır.

14

%KOBİ’lerin hayatta kalış oranı

KOBİ’lerin Başarısı
100%

80%
60%
40%
20%
0%
2

4

6

8

10

Sektörde geçirilen yıl sayısı

KOBİ’lerin başarısızlık raporu:
• Yeni işletmelerin % 24 ‘ü ikinci yılın sonunda başarısız.
• Yeni işletmelerin % 51’i dört yıl içerisinde başarısız.
• Yeni işletmelerin % 63’ü altı yıl içerisinde başarısız.
15

Büyümek niye önemli?
 İşyerlerinin ölçeği küçüldükçe kapanma
oranları Dünya’da da ülkemizde de
artmaktadır.
 İşletmeler büyüdükçe yaşama şansları
artmaktadır.

16

Pedal çevirmezsek bisikletten düşeriz….

17

Bir ülkedeki çocuk ölüm oranları ile her yıl kurulan
işletmelerin kapanma oranları arasında doğrusal bir ilişki
olduğunu biliyor muydunuz?
Hastalıklar niye daha çok çocukları öldürüyor?

18

Unutmayalım….
Akademik ve siyasi çevrelerde, yakın
gelecekte dünyayı devletlerin değil, büyük
şirketlerin yöneteceği yönünde tahminler
yürütülmektedir…

19

Büyük işletme nedir?
İşletmecilikte “büyük” kriterinin tanımlanması
 Sermaye ve varlıklarının büyük olması
 Pek çok hissedarının olması
 Satışlarının ve çalışan sayısının çok
büyük olması

20

Küçük işletme nedir?
İşletmecilikte “küçük” kriterinin tanımlanması
 Tek bir kişi veya küçük bir grup tarafından
finansman sağlanması
 Pazarlama haricinde yerel işletme
faaliyetleri
 Rakiplere kıyasla küçük işletme büyüklüğü
 Az sayıda çalışan

21

KOBİ'LERİN TÜRKİYE
EKONOMİSİNDEKİ YERİ







Tüm işletmelerden aldıkları pay: % 99.8
İstihdamdan aldıkları pay: % 76.7
Yatırımdan aldıkları pay: % 56.5
Yarattıkları katma değer: % 38
Direkt ihracattan aldıkları pay: % 10
Kredilerden aldıkları pay: % 25

22

Türkiye’de (TÜİK 2009)
 işletmelerin %95,62’si “mikro” işletme,
 %3,78’I “küçük” işletme
 %0,50’si “orta işletme”

 %0,10’u “büyük” işletmedir.
 KOBİ’lerin ortalama çalışan sayısı 3 iken,
 Büyük işletmelerde ortalama çalışan sayısı
735’tir.
23

AVRUPA BİRLİĞİ ve ABD’DE KOBİLER

 AB’de yaklaşık 20 milyon işletme mevcut,
Bunların %99’unu KOBİ’ler oluşturmaktadır.
%93’ü ise sadece mikro işletmelerdir.

 ABD’de 500’den az çalışana sahip
işletmelerdir. ABD’deki işletmeciliğin %97’sini
oluşturur.

24

KARŞILAŞTIRMA

KOBİ’ler

BÜYÜK FİRMALAR

SERMAYE

DÜŞÜK

YÜKSEK

FİNANSAL GÜÇ

DÜŞÜK

YÜKSEK

ÜRETİM HACMİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

ÇALIŞAN SAYISI

DÜŞÜK

YÜKSEK

YÖNETİCİ SAYISI

DÜŞÜK

YÜKSEK

YÖNETİM BECERİLERİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

SABİT MALİYETLER

DÜŞÜK

YÜKSEK

İŞLETME MALİYETLERİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

BİRİM MALİYET

YÜKSEK

DÜŞÜK

MÜŞTERİLERE UZAKLIK

DÜŞÜK

YÜKSEK

MÜŞTERİ TATMİNİ

YÜKSEK

DÜŞÜK
25

Aile Şirketleri ve Kurumsallaşma

26

Aile Şirketi (Tanımlar):
Genel olarak,
aynı aileden iki veya daha fazla kişi aynı şirkette
çalışıyorlarsa ve bunlardan biri veya birkaçı
şirketin çoğunluk hisselerine sahipse “aile şirketi”;
tek kişinin sahip olduğu ve ailesinden kimsenin
çalışmadığı şirket ise “patron şirketi” olarak
tanımlanmaktadır.

27

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Formel bir organizasyon yapısı

yoktur; ilişkiler doğal organizasyon
anlayışına dayanır.
 Şirket içinde aile fertleri
ayrıcalıklıdır (ödül – ceza)
 Aile fertlerinin istihdamı ve
terfisinde, “yaş” ve “cinsiyet”
belirleyicidir.

28

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Aile bağlarından kaynaklanan
“duygusallık”la, iş ilişkilerinden
kaynaklanan “mantıklı
davranma” durumlarının zaman
zaman birbirleriyle çelişir.
 Kararlar kısa vadeli (hatta
günlük) olarak alınır
 Aile yapısındaki değişmeler,
örgüt yapısına da yansır
 Roller ve beklentilerin iç içe
geçtiği görülür.

29

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Ataerkil (otokratik) bir yönetim

anlayışı hakimdir.
 Aile bağları ve “yakınlık derecesi”,
yönetici pozisyonlarının
belirlenmesinde rol oynar.
 İşletmedeki pozisyonları aile
fertlerinin aile içerisindeki
durumlarını da etkileyebilir

30

AİLE ŞİRKETLERİNİN GÜÇLÜ YÖNLERİ
/ AVANTAJLARI
 Hızlı karar alabilme,
 Uzun vadeli (gelecek kaygısıyla) düşünme,
 Hedef ve amaç birliği/ bütünlüğü,
 Aile birliğinden doğan “biz” bilinci,
 Kültür ve ahlâkî değerlerin uyumu;
 İşletmeye bağlılık
 Bilgi ve deneyim birikimi,
 Zaman, çalışma ve para konusunda esneklik
 Finansal kaynak temininde aile fonlarından yararlanma,
 Ailenin tamamıyla işe odaklanması ve mesai
gözetmemesi

31

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF
YÖNLERİ / DEZAVANTAJLARI


Akrabaların ayrıcalığı (nepotizm)

 Öz sermaye ile büyüme isteği – finansal yetersizlik
 Aile fertlerinin menfaatleriyle, şirket menfaatleri arasında
çıkabilen sorunlar;
 Yetki ve sorumlulukların tanımlanmaması,
 Merkezî örgüt yapısı, otoritenin ailede toplanması,
 Aile fertleri arasındaki rekabet, fikir ayrılığı,
uyumsuzluklar vb. çıkar çatışmaları
32

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF YÖNLERİ
/ DEZAVANTAJLARI
 Patronların profesyonellerle yarışmaları ve onları küçük

görme eğilimleri
 Aile içi sorunların işe yansıması(kuzen, elti, gelin,
görümce yarışı)

 İşin çekirdeğinden gelinmesi ve işin çok iyi bilinmesine
karşılık yönetiminde yeterli bilgi ve deneyimin olmaması
 Girişimcinin (kurucu patron) tecrübesi,
 Devir planının olmayışı, vb.
33

34

35

36

37

200 ÖNEMLİ SANAYİ ŞİRKETİNİN
ÖMRÜ 1924-1984 = ÜÇ NESİL

■

Yok Olanlar ■ Bağımsız Devam Edenler

Kaynak: Ward Study USA

HAYATTA KALAN % 20'NİN

□ aynı ailede ■ yabancılara satılmış ■ kamunun olmuş
Kaynak: Ward Study USA

40

Türkiye'deki durum ne?
• Türkiye’de sisteme kayıtlı şirketlerin % 95’i aile

şirketi.
• Türkiye’de KOBİ’lerin % 98.8’i aile şirketi.
• Bu şirketlerin:
- % 30'u ikinci kuşağa,
- % 12'si üçüncü kuşağa,
- % 3'ü dördüncü kuşağa kadar yaşayabiliyor.

Kaynak: www.kobifinans.com.tr

Türkiye’de durum nasıl?
(Vaka 1):
 40 Yıllık bir aile şirketi
 Türkiye’de gıda ve içecek sanayi
öncülerinden

1. ile 2. Kuşak arasındaki kavgada
değerinin altında satılıp gitti…

42

Türkiye’de durum nasıl?
(Vaka 2):
 Türkiye’nin en köklü sanayici ailelerinden
birisi
 1886’da Padişah fermanıyla kuruldu.
 3. Kuşağa ulaştığında anlaşmazlıklar
doruğa çıktı.
1990’larda iflas etti; aile dağıldı….

43

44

45

Çok duyduğumuz haberler
• 100 yıllık şirket tarih oldu

• İktidar kavgası hisse sattırdı
• Yönetim krizi, iflasa sürükledi
• Miras kavgası şirketi yabancılara sattırdı
• Acıların şirketi oldu
• Asırlık şirketler, miras kavgalarıyla yok
oluyor
• Damatlarını uzaklaştırmak da yetmedi
• İki kardeşin yolu 43 yıl sonra ayrıldı

47

48

% 92'Sİ EN KRİTİK 2-3. KUŞAKLARDA
□ 6% ■2%

Kaynak: © Haluk Alacaklıoğlu: Global Family Business Consultants;2003

50

Sizce,
Neden 3. Kuşak en kritik dönüm
noktası?

51

Katılıyor musunuz?

52

53

54

55

Bizim niye 500 yıllık şirketlerimiz yok?
Tek sebep kurumsallaşamamak mı?

56

Diğer bütün faktörlere ek olarak,
 Ticari geleneklerin zayıf olması,
 Türk insanın tarihsel ve sosyolojik olarak
ortaklık felsefesini benimseyememiş olması
 İslam fıkhında şirketleşmenin değil, adi
ortaklığın, yani kişilerin kendi aralarındaki
işbirliği ve anlaşmalarından kaynaklanan
yapıların meşru görülmesi,
 Bu yapıların da ortaklardan biri öldüğünde
ortaklık yapısının dağılması sonucu işletmelerin
sürekliliği sağlanamamıştır.
57

NEDEN AİLE ŞİRKETLERİNİN % 85’İ
ÜÇÜNCÜ KUŞAKTAN İLERİ GİDEMİYORLAR ?

 Kopma noktaları nerede?
 Bu kader değişmez midir?
 Bazıları yalnızca şanslı mı?
 Başarılı olmak öğrenilebilir mi?

58

59

Onlar da Aile Şirketi

BOSCH

frooTtr

DOĞUŞ GRUBU

Yapılmayanlar
 Kurucu neslin iş işten geçene kadar ailesini ve
şirketini kurumsallaştıramaması
 Gelecek nesli hazırlamada geç kalınması
 Geçmişte kalan vizyonlarının ve başarılarının
esiri olma,
 Gücün ve saltanatın rehaveti

61

Yapılmayanlar
 Gelecek kuşağa geçiş ile ilgili planlama
– Haleflik planlaması

 Aile ile şirket ilişkilerini düzenleme:
- Ailenin Kurumsallaşması
 Şirkette Kurumsal Yönetime geçiş

62

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ŞİMDİ ÖNEMLİ?
Ne amaçlanıyor?

• Uzun vadeli yatırım yapan
Sermaye
piyasaları

Gelişmeler neler?

ancak

yatırım seçimlerinde kurumsal yönetimi
önemli bir karar kriteri olarak görüyorlar
• Türk iş dünyasının kurumsal yönetim
anlayışı ve uygulamaları sınırlı

kurumsal yatırımcıları
çekmek ve sermaye
maliyetini düşürmek

• Avrupa Birliği'ne hazır

ancak

Avrupa
Birliği

şirkete çekmek
Profesyonel
yöneticiler

• Avrupa Birliği kurumsal yönetim ilkelerine
büyük önem vermekte
• Türkiye'de kurumsal yönetim kodu henüz
yok

olmak

• Yetenekli profesyonelleri

• Kurumsal yatırımcılar, gün geçtikçe

ancak

• Başarılı profesyoneller için rekabet
gittikçe artıyor
• Profesyoneller iş seçimlerinde
kurumsallaşmayı önemli bir kriter olarak
görüyorlar
63

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ŞİMDİ ÖNEMLİ
Gelişmeler neler?

Ne amaçlanıyor?

• Büyüyen ailenin, şirket

ancak

yönetiminde katkısını
korurken şirketin karlı
büyümesini sağlamak
Aile

• Genç neslin şirket içinde alabileceği
rollerin belirleme süreçleri net değil
• Nesiller arası geçiş aşamalarında
sorunlar
• Aktif ve pasif aile üyeleri arasında
beklenti farklılıkları

• Şirketin karlı büyümesini
sağlayacak doğru stratejileri ancak
zamanında tespit etmek ve
uygulamak
Performans
Gereklilikleri

• Doğru stratejileri belirleyecek becerilerin
kıtlığı
• Karar alma mekanizmalarının merkezi
olmasından ötürü yavaşlık

64

SERMAYE PİYASALARININ BEKLENTİLERİ
Sermaye piyasaları

Beklentileri

• Bilgi ve şeffaflık

“Türkiye’deki çoğu şirket

uluslararası muhasebe
standartlarına göre bilanço
hazırlamadığından gerçek
karı bilemiyoruz”

“Yönetim

kurullarının
çoğu aile üyeleri veya
'eski dostları' ile dolu”

• Bağımsız yönetim kurulu
üyeleri

• Azınlık hissedar
haklarının korunması

Kurumsal
yatırımcı

• Şirketler arası
hizmetlerin "pazar
fiyatlarında" olması
ve şeffaf olması

“Şirketler

arası hizmet
faturaları ile karın başka
yerlere aktarıldığından
şüpheleniyoruz"

“Şirket

temettü
dağıtacağına holding’in
şirketle ilgisi olmayan
yatırımlarına para yatırıyor”

65

PROFESYONEL YÖNETİCİLERİN BEKLENTİLERİ
Profesyonel yöneticiler
Beklentileri

• Performans şeffaflığı ve

“Şirket

nasıl giderse
gitsin alacağımız prim
aşağı yukarı belli”

performans bazında
ücretlendirme
• Kariyer gelişim yollarının
aile üyeleri tarafından
tıkanmaması

“Şirketin

kilit pozisyonlarında
aile üyeleri var, ilerleyebilir
miyim bilmiyorum”

“Aile

üyelerinin
performansını
kimse
sorgulamıyor”

• Profesyonellerin ve aile
üyelerinin aynı
performans sistemine
tabi olmaları

Profesyonel
yöneticiler

• Yetkilendirmede ve karar
almada sorumluluk
• Belirlenen raporlama
kurallarına bağlı
kalınması

"Hissedarlar

çok sık
altımdaki kişilere
müdahale ediyorlar"

“Önemli

kararların
çoğunu patrona
danışmak zorundayız”

66

YÖNETİME KATILMAYAN AİLE KÖKENLİ HİSSEDARLARIN
BEKLENTİLERİ

Beklentileri

• Performansı
sorgulayabilme olanağı

"Son yıllarda

“Büyük borçla

performansımız iyi
değil ama herhangi bir
şey söyleyemiyoruz"

yatırım yapılmış,
haberimiz yok"

• Önemli politikalarda

Grubumuzda herhangi
bir şeffaflık yok, gerçek
ciromuzu ve karımızı
bilmiyoruz"

(temettü dağıtım,
borçlanma) ve ciddi
stratejik kararlarda söz
sahibi olmak

Yönetime katılmayan
aile kökenli hissedarlar

• Şeffaflık

• Aile üyeleri için kuralların
belirlenmesi

Yönetime
katılmayan aile
kökenli hissedarlar

“Aile

üyelerini kötü
performanstan
sorumlu tutamıyoruz"

“Ailenin

bir çok ferdi
şirkette çalışmakta –
hepsi pozisyonları için
en iyi kişiler mi?"

67

PERFORMANS GEREKLİLİKLERİ
Performans
gereklilikleri
Beklentileri

• Mali performansın
raporlanması ve
tartışılması

• Hızlı karar alma
• Strateji geliştirme
becerisi ve tecrübesi

• Doğru yatırımların
zamanında yapılması

• Zararda ve geleceği

“Gerçek finansal

“Her türlü karar için bana

performansımız ile ilgili
tartışamıyoruz”

geliniyor, kimse yetkisini
kullanmak istemiyor”

Aile üyesi

Yönetimde hissedar

Aile üyeleri
“Çıkışlarda duygusal
bağlar hep mantığın
önüne geçiyor”
Üst düzey yönetici

“Yönetim kurulumuzda
başarılı stratejiler
veriyoruz ama yatırım
Profesyoneller
geliştirmiş ve uygulamış
kararı çıktığında çok geç
insanlar çok az sayıda”

olmayan işlerden çıkılması “Projeleri üst yönetime

kalmış oluyoruz”

Profesyonel

Profesyonel
68

69

Uzun ve Sağlıklı Ömrün Şifresi:
Kurumsallaşma

70

71

Kurumsallaşma Hedefleri
Değişimlere ayak uydurabilen,
gelişmeye ve büyümeye açık
dönemin fırsatlarını iyi gözlemleyen ve değerlendirebilen
 Etkin bir yapı ve yönetime sahip işletme olmak,
 Yaşanan değişim ve gelişmeler paralelinde
sağlıklı bir örgüt yapısı,
dengeli bir görev dağılımının oluşturulması ve
böyle bir yapının sürdürülebilir olması için
 gerekli ilke ve kurallar bütününün oluşturulması ve
yaşatılmasıdır.


72

KURUMSAL YÖNETİM PRENSİPLERİ – ARAÇLAR
Şeffaflık
• Uluslararası muhasebe
standartlarının uygulanması ve
açıklanması
• Strateji ve performans
beklentilerinin yatırımcılar ile
paylaşılması
• Uygulanan kurumsal yönetim
prensiplerinin açıklanması

Adillik
• Uygulamalarda azınlık ve yabancı
hissedarların menfaatlerinin
korunması
• Kurum içinde ‘çıkar
çatışmalarından’ kaçınılması

Performans olgusu
• Kurum ve kişiler için objektif
performans kriterleri
oluşturulması ve hesap
sorulması
• Kişilerin ücretlendirmesinin
ve kariyer gelişiminin
performans kriterlerine göre
yapılması

Etkin yapılanma

• Aile ve kurumun ilişkilerinin
kurallara bağlanması
• Kurum için önemli kararların
Yönetim Kurulu’nu çalıştırarak
alınması
• Bağımsız ve etkin dış üyelere
Yönetim Kurulu'nda yer
verilmesi

73

Nasıl Yapılmalıdır?
 Mevcut durum analizi,

 Ailenin güçlü ve zayıf yönlerinin, önemli görüş ayrılıklarının
dürüstçe tanımlanması
 Aile üyesi ortakların ikna edilmeleri,

 Kişilere değil, üstünde anlaşılmış İLKELERE bağımlı yönetim
sisteminin, paylaşımcı bir şekilde geliştirilmesi
 Şirket içinde dönüşümün öneminin hissettirilmesi,

74

ÖRNEK AİLE MİSYONUNUDAN

ALINTILAR

Aile olarak bizler şirketimiz yoluyla büyüme ve refah hedeflerimize ulaşmaya
kararlıyız. İşimizin kurucuları Ahmet ... ve Ali Ihsan ... soyundan gelenlere ve
onların ailelerine fırsatlar yaratmayı ve onların yaşam kalitesini her gelecek nesil
için mümkün olan en yükseğe çıkarmayı taahhüt ediyoruz.
Her halefin ve aile üyesinin özel yeteneklerini geliştirmesi ve şirkete uygulaması
için desteklemeyi ve onu katkılarına uygun olarak ödüllerdirmeyi;
Kandan gelen her halefe- şirkette çalışırlarken- hissedarlık fırsatı sağlamayı;
Ailemize ait olmaktan şeref ve gurur duymaları için her ferdimizle ve
profesyonel çalışanlarımızla başarılarımızı ve kaynaklarımızı paylaşmayı
.............
Taahhüt ediyoruz

.... AİLESİ

75

Nasıl Yapılmalıdır?
 Değişimi gerçekleştirecek çekirdek lider kadronun

oluşturulması,
 Değişimin yükünü taşıyacak yönetici ve çalışan grubun
hazırlanması ve bu grupta takım ruhu oluşturma,

 Değişime uyum sağlamaya yönelik eğitimlerin
gerçekleştirilmesi,

76

77

78

AİLE ŞİRKETLERİNDE KURUMSALLAŞMA

Anadolulu bir şirket sahibi yaşadıkları sıkıntıları şöyle
aktarıyor:

“Şirketi babamız kurdu. Biz üç kardeşiz. Çocuklarımızı
işlerin başına gelecek şekilde eğittik, yetiştirdik.
Ancak, gelecekte ortaya çıkacak sıkıntıları unutmuşuz.
Simdi şirketlerin yönetimine geçmek isteyen aile
üyelerinin sayısı 20’yi geçti. Bir kuşak sonra bu daha da
artacak. Sorunu nasıl aşacağımızı bilmiyoruz

79

Ailenin
Kurumsallaşması

Şirketin
Kurumlaşması

Kurumsal Yönetimin
Rolü

80

81

82

83

84

AİLEDEN BAŞLAYAN KURUMSALLAŞMANIN ADIMLARI

 Amacı açıkça tanımlayın
 Çelişkileri azaltın, katılımı sağlayın
 Ailenin iradesini ve beklentileri
tanımlayın
 Karşılıklı güveni oluşturun

 Kurumsallaşma
politikalarını oluşturun

85

86

Yeni Kuşaklar
 Kurucular işleri yeni
kuşağa devretmekte
neden istekli değiller?
 Kurucular işleri
devrederken ilk
tercihleri neden büyük
oğuldan yanadır?
 Kardeşlerden bazıları aile
şirketinde çalışmak
istemezse ne yapmalı?

87

‘Altın günündeyim’ diyen GELİN müdürlükten oldu…

Doğtaş’ın patronu Davut Doğan, 6 kardeşiyle yönettiği
şirketlerinin kurumsallaşması için ‘aile anayasası’ yazıp ‘aile
meclisi’ kurduklarını belirterek şöyle konuştu: “En kritik karar;
‘eşlerimiz yani gelinler şirkette çalışmayacak’ oldu. Bu kural
bazı deneyimlerden sonra çıktı.
Bir gelinimizi şirkette müdür yapmıştık. Bir gün onun
sorumluluğundaki bir iş için acil toplantı gerekti. Kendisini
arayınca yerinde bulamadım. Cepten arayıp nerdesin kızım
deyince, ‘Altın günümüz vardı ordayım’ dedi.
88

89

Doğtaş Anayasası
İkinci kuşakta erkek ya da kız
14 yaş staj,
16 yaş aile meclisine giriş
(şu anda 21 kişi),
18 yaş çalışma hakkı
anlamına geliyor.
Bu gruptakilerin aile
şirketlerinde çalışabilmeleri
için de çok iyi bir eğitim ve
C.V. gerekiyor. Mesela
alanında master
yapmamışsa müdür
olamazlar”

90

KURUMSAL YÖNETİMİN “MALİYETLERİ”
Kurumsal yönetim ile gelecek değişiklikler

Kontrolün azalması

Değişim için gerekli
zaman/efor

Performansın şeffaf
olması

• Yönetim Kurullarında tek kişi-tek oy
• Dışarıdan üyeler çoğunlukta
• Yönetim Kurulu üyeleri icrada değiller
• Aile anayasasının düzenlenmesi, yeni yönetim
kurulunun hayata geçirilmesi, v.b. iki-üç yıl alabilir

• Hem iyi hem de kötü performansın herkes tarafından
bilinmesi

• Yüksek beceride, başarılı ve bağımsız olacak yönetim
Parasal maliyetler

Yönetimde aktif aile
kökenli hissedarların
değişimi istememesi

kurulu üyeleri masraflı olabilir

• Fedakarlık yapmak istemeyen aile üyeleri baskı ve
huzursuzluk yaratabilirler

91

Patronlar Dikkat!
 Şirketin sizden daha büyük olduğu gerçeği,
 İşyerinin “ekmek kapısı” değil, ticari işletme
olduğu gerçeği,
 Nitelikli insanlarla çalışmanın pahalı olduğu
gerçeği,
 Nitelikli yöneticilere yetki devretmenin zorunlu
olduğu gerçeğini unutmayın.

92

Neler yapılmalı?

93

Neler yapılmamalı
Bindiğiniz dalı kesmeyin...
• Aile şirketi olmaktan kurtulmak
• Aile şirketi olmayı reddetmek
• Şirketi tümüyle profesyonellere
teslim etmek
• Ailenin şirket üzerindeki ağırlığını
azaltmak
• Aile bireylerinin şirkette çalışmasını
engellemek

95

96

97

Dinlediğiniz için
Teşekkürler…

Dr. Aysun Çetin


Slide 49

BAFRA TİCARET VE SANAYİ ODASI

KURUMSALLAŞMA
Yrd.Doç.Dr. Aysun Çetin
OMÜ İşletme Bölümü
7 Aralık 2013
Bafra

Ben kimim?
• Lisans : Selçuk Ün. Kamu Yönetimi
• Yüksek lisans: Atatürk Ün. İşletme
• Doktora: Hacettepe Ün. İşletme
• Uzmanlık alanı: Üniversite-sanayi işbirliği, inovasyon,
girişimcilik, stratejik yönetim, kurumsallaşma
• İletişim Bilgileri: (362)- 3121919/6007
(532) 2424348
[email protected]

3

Sunum Planı
 Kurumsallaşma nedir?
 Neden gereklidir?
 Kurumsallaşmanın avantaj ve dezavantajları
nelerdir?
 Kurumsallaşmanın zorlukları nelerdir?
 Kurumsallaşmayı nasıl başaracağız?
 Başarılı ve başarısız kurumsallaşma
örnekleri
 Bu konuda merak ettiğiniz her şey….

4

Bu eğitimin amacı,
 Kurumsallaşma ile ilgili temel konularda;
bilgi, bilinç ve farkındalık düzeyinin
arttırılmasıdır.
 Bunun için, eğitim süresince paylaşım, karşılıklı
etkileşim ve katkılarınız önemlidir.

5

Kurumsallaşma nedir?
 Bir işletmenin, faaliyetlerini kişilerin varlığına
bağımlı olmadan sürdürebilmesini ve
geliştirebilmesini sağlayan bir yapı
oluşturmasıdır.
 Şirketin kuralları, standartları ve prosedürlerinin
tanımlanması, kişilerden bağımsız hale
getirilmesidir.
 “Otomatik pilot”, “cruise control” gibi; patronları
gereksiz kılmayan, sadece onların daha verimli
olabilmelerini sağlayan bir yapıdır.
6

Kurumsallaşma ne değildir?
 Kurumsallaşmak kural koymak demek değildir.

 Kurumsallaşmak profesyonelleşmek, yani sadece
profesyonel yöneticilerle çalışmak da değildir?
 Kurumsallaşmak, sadece biçimsellik ya da yazılı
kaide ve kuralların işyerinde uygulanması olarak
da anlaşılmamalıdır.

7

Kurumsallaşma ne değildir?
 Kurumsallaşma patronların işi tamamen profesyonellere
bırakması demek değildir. Aksine, patronların işin
başında olması, diğer çalışanlarla kolektif bir çalışma
ruhu ve ortamı oluşturulması gerekir.
 Kurumsallaşmanın şirketin başarılı olmasıyla doğrudan
ilgisi yoktur, sadece başarının sürekliliğini sağlar.
 Şirketi insanlardan bağımsız kılmaz; çünkü sistemi
çalıştıran insandır.

8

Kurumsallaşmanın temel amacı,
 Firmanın (patron, yönetici, kritik personel vb.)
kişilerden ve onların “kendi becerilerine bağlı icra
yöntemlerinden” bağımsız hale gelmesi ve
sürekliliğinin sağlanmasıdır.
 Bu, işletmenin önemli noktalarında patronun
olmayacağı değil, fakat onlar olmadığında aksama
yaşanmadan her şeyin kaldığı yerden devam
edebilmesi anlamına gelir.

9

Kurumsallaşma öncelikle büyük, orta
ve büyüme kararlılığında olan küçük
işletmeler için önemlidir.
Küçüksek, küçük kalmayı
düşünüyorsak kurumsallaşmayı
konuşmaya gerek yok…
10

Şirketlerinizin;






Çalışan sayısı
Ortaklık yapısı
Sektörü
Yaşam süresi
Faaliyet alanı nedir?

11

Düşünelim…

Büyük bir işletme olmaktan korkuyor
musunuz?

Neden?
12

Şu sözlere katılıyor musunuz?





Az olsun bizim olsun
Azıcık aşım kaygısız başım
Büyük başın büyük derdi olur
Çok laf yalansız, çok para haramsız
olmaz
 Paran mı var derdim var

13

Büyümek niye önemli?
 Dünya’da yeni kurulan işyerlerinin ilk 5 yıl
içinde ayakta kalma oranı % 20 ile % 40
arasında gerçekleşmektedir.
 Ülkemizde de DİE tarafından imalat
sanayinde 10 kişiden fazla istihdamı olan
işyerleri bazında yapılan bir araştırmanın
sonuçlarına göre ilk 5 yıl sonunda ayakta
kalma oranı % 40 civarındadır.

14

%KOBİ’lerin hayatta kalış oranı

KOBİ’lerin Başarısı
100%

80%
60%
40%
20%
0%
2

4

6

8

10

Sektörde geçirilen yıl sayısı

KOBİ’lerin başarısızlık raporu:
• Yeni işletmelerin % 24 ‘ü ikinci yılın sonunda başarısız.
• Yeni işletmelerin % 51’i dört yıl içerisinde başarısız.
• Yeni işletmelerin % 63’ü altı yıl içerisinde başarısız.
15

Büyümek niye önemli?
 İşyerlerinin ölçeği küçüldükçe kapanma
oranları Dünya’da da ülkemizde de
artmaktadır.
 İşletmeler büyüdükçe yaşama şansları
artmaktadır.

16

Pedal çevirmezsek bisikletten düşeriz….

17

Bir ülkedeki çocuk ölüm oranları ile her yıl kurulan
işletmelerin kapanma oranları arasında doğrusal bir ilişki
olduğunu biliyor muydunuz?
Hastalıklar niye daha çok çocukları öldürüyor?

18

Unutmayalım….
Akademik ve siyasi çevrelerde, yakın
gelecekte dünyayı devletlerin değil, büyük
şirketlerin yöneteceği yönünde tahminler
yürütülmektedir…

19

Büyük işletme nedir?
İşletmecilikte “büyük” kriterinin tanımlanması
 Sermaye ve varlıklarının büyük olması
 Pek çok hissedarının olması
 Satışlarının ve çalışan sayısının çok
büyük olması

20

Küçük işletme nedir?
İşletmecilikte “küçük” kriterinin tanımlanması
 Tek bir kişi veya küçük bir grup tarafından
finansman sağlanması
 Pazarlama haricinde yerel işletme
faaliyetleri
 Rakiplere kıyasla küçük işletme büyüklüğü
 Az sayıda çalışan

21

KOBİ'LERİN TÜRKİYE
EKONOMİSİNDEKİ YERİ







Tüm işletmelerden aldıkları pay: % 99.8
İstihdamdan aldıkları pay: % 76.7
Yatırımdan aldıkları pay: % 56.5
Yarattıkları katma değer: % 38
Direkt ihracattan aldıkları pay: % 10
Kredilerden aldıkları pay: % 25

22

Türkiye’de (TÜİK 2009)
 işletmelerin %95,62’si “mikro” işletme,
 %3,78’I “küçük” işletme
 %0,50’si “orta işletme”

 %0,10’u “büyük” işletmedir.
 KOBİ’lerin ortalama çalışan sayısı 3 iken,
 Büyük işletmelerde ortalama çalışan sayısı
735’tir.
23

AVRUPA BİRLİĞİ ve ABD’DE KOBİLER

 AB’de yaklaşık 20 milyon işletme mevcut,
Bunların %99’unu KOBİ’ler oluşturmaktadır.
%93’ü ise sadece mikro işletmelerdir.

 ABD’de 500’den az çalışana sahip
işletmelerdir. ABD’deki işletmeciliğin %97’sini
oluşturur.

24

KARŞILAŞTIRMA

KOBİ’ler

BÜYÜK FİRMALAR

SERMAYE

DÜŞÜK

YÜKSEK

FİNANSAL GÜÇ

DÜŞÜK

YÜKSEK

ÜRETİM HACMİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

ÇALIŞAN SAYISI

DÜŞÜK

YÜKSEK

YÖNETİCİ SAYISI

DÜŞÜK

YÜKSEK

YÖNETİM BECERİLERİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

SABİT MALİYETLER

DÜŞÜK

YÜKSEK

İŞLETME MALİYETLERİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

BİRİM MALİYET

YÜKSEK

DÜŞÜK

MÜŞTERİLERE UZAKLIK

DÜŞÜK

YÜKSEK

MÜŞTERİ TATMİNİ

YÜKSEK

DÜŞÜK
25

Aile Şirketleri ve Kurumsallaşma

26

Aile Şirketi (Tanımlar):
Genel olarak,
aynı aileden iki veya daha fazla kişi aynı şirkette
çalışıyorlarsa ve bunlardan biri veya birkaçı
şirketin çoğunluk hisselerine sahipse “aile şirketi”;
tek kişinin sahip olduğu ve ailesinden kimsenin
çalışmadığı şirket ise “patron şirketi” olarak
tanımlanmaktadır.

27

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Formel bir organizasyon yapısı

yoktur; ilişkiler doğal organizasyon
anlayışına dayanır.
 Şirket içinde aile fertleri
ayrıcalıklıdır (ödül – ceza)
 Aile fertlerinin istihdamı ve
terfisinde, “yaş” ve “cinsiyet”
belirleyicidir.

28

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Aile bağlarından kaynaklanan
“duygusallık”la, iş ilişkilerinden
kaynaklanan “mantıklı
davranma” durumlarının zaman
zaman birbirleriyle çelişir.
 Kararlar kısa vadeli (hatta
günlük) olarak alınır
 Aile yapısındaki değişmeler,
örgüt yapısına da yansır
 Roller ve beklentilerin iç içe
geçtiği görülür.

29

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Ataerkil (otokratik) bir yönetim

anlayışı hakimdir.
 Aile bağları ve “yakınlık derecesi”,
yönetici pozisyonlarının
belirlenmesinde rol oynar.
 İşletmedeki pozisyonları aile
fertlerinin aile içerisindeki
durumlarını da etkileyebilir

30

AİLE ŞİRKETLERİNİN GÜÇLÜ YÖNLERİ
/ AVANTAJLARI
 Hızlı karar alabilme,
 Uzun vadeli (gelecek kaygısıyla) düşünme,
 Hedef ve amaç birliği/ bütünlüğü,
 Aile birliğinden doğan “biz” bilinci,
 Kültür ve ahlâkî değerlerin uyumu;
 İşletmeye bağlılık
 Bilgi ve deneyim birikimi,
 Zaman, çalışma ve para konusunda esneklik
 Finansal kaynak temininde aile fonlarından yararlanma,
 Ailenin tamamıyla işe odaklanması ve mesai
gözetmemesi

31

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF
YÖNLERİ / DEZAVANTAJLARI


Akrabaların ayrıcalığı (nepotizm)

 Öz sermaye ile büyüme isteği – finansal yetersizlik
 Aile fertlerinin menfaatleriyle, şirket menfaatleri arasında
çıkabilen sorunlar;
 Yetki ve sorumlulukların tanımlanmaması,
 Merkezî örgüt yapısı, otoritenin ailede toplanması,
 Aile fertleri arasındaki rekabet, fikir ayrılığı,
uyumsuzluklar vb. çıkar çatışmaları
32

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF YÖNLERİ
/ DEZAVANTAJLARI
 Patronların profesyonellerle yarışmaları ve onları küçük

görme eğilimleri
 Aile içi sorunların işe yansıması(kuzen, elti, gelin,
görümce yarışı)

 İşin çekirdeğinden gelinmesi ve işin çok iyi bilinmesine
karşılık yönetiminde yeterli bilgi ve deneyimin olmaması
 Girişimcinin (kurucu patron) tecrübesi,
 Devir planının olmayışı, vb.
33

34

35

36

37

200 ÖNEMLİ SANAYİ ŞİRKETİNİN
ÖMRÜ 1924-1984 = ÜÇ NESİL

■

Yok Olanlar ■ Bağımsız Devam Edenler

Kaynak: Ward Study USA

HAYATTA KALAN % 20'NİN

□ aynı ailede ■ yabancılara satılmış ■ kamunun olmuş
Kaynak: Ward Study USA

40

Türkiye'deki durum ne?
• Türkiye’de sisteme kayıtlı şirketlerin % 95’i aile

şirketi.
• Türkiye’de KOBİ’lerin % 98.8’i aile şirketi.
• Bu şirketlerin:
- % 30'u ikinci kuşağa,
- % 12'si üçüncü kuşağa,
- % 3'ü dördüncü kuşağa kadar yaşayabiliyor.

Kaynak: www.kobifinans.com.tr

Türkiye’de durum nasıl?
(Vaka 1):
 40 Yıllık bir aile şirketi
 Türkiye’de gıda ve içecek sanayi
öncülerinden

1. ile 2. Kuşak arasındaki kavgada
değerinin altında satılıp gitti…

42

Türkiye’de durum nasıl?
(Vaka 2):
 Türkiye’nin en köklü sanayici ailelerinden
birisi
 1886’da Padişah fermanıyla kuruldu.
 3. Kuşağa ulaştığında anlaşmazlıklar
doruğa çıktı.
1990’larda iflas etti; aile dağıldı….

43

44

45

Çok duyduğumuz haberler
• 100 yıllık şirket tarih oldu

• İktidar kavgası hisse sattırdı
• Yönetim krizi, iflasa sürükledi
• Miras kavgası şirketi yabancılara sattırdı
• Acıların şirketi oldu
• Asırlık şirketler, miras kavgalarıyla yok
oluyor
• Damatlarını uzaklaştırmak da yetmedi
• İki kardeşin yolu 43 yıl sonra ayrıldı

47

48

% 92'Sİ EN KRİTİK 2-3. KUŞAKLARDA
□ 6% ■2%

Kaynak: © Haluk Alacaklıoğlu: Global Family Business Consultants;2003

50

Sizce,
Neden 3. Kuşak en kritik dönüm
noktası?

51

Katılıyor musunuz?

52

53

54

55

Bizim niye 500 yıllık şirketlerimiz yok?
Tek sebep kurumsallaşamamak mı?

56

Diğer bütün faktörlere ek olarak,
 Ticari geleneklerin zayıf olması,
 Türk insanın tarihsel ve sosyolojik olarak
ortaklık felsefesini benimseyememiş olması
 İslam fıkhında şirketleşmenin değil, adi
ortaklığın, yani kişilerin kendi aralarındaki
işbirliği ve anlaşmalarından kaynaklanan
yapıların meşru görülmesi,
 Bu yapıların da ortaklardan biri öldüğünde
ortaklık yapısının dağılması sonucu işletmelerin
sürekliliği sağlanamamıştır.
57

NEDEN AİLE ŞİRKETLERİNİN % 85’İ
ÜÇÜNCÜ KUŞAKTAN İLERİ GİDEMİYORLAR ?

 Kopma noktaları nerede?
 Bu kader değişmez midir?
 Bazıları yalnızca şanslı mı?
 Başarılı olmak öğrenilebilir mi?

58

59

Onlar da Aile Şirketi

BOSCH

frooTtr

DOĞUŞ GRUBU

Yapılmayanlar
 Kurucu neslin iş işten geçene kadar ailesini ve
şirketini kurumsallaştıramaması
 Gelecek nesli hazırlamada geç kalınması
 Geçmişte kalan vizyonlarının ve başarılarının
esiri olma,
 Gücün ve saltanatın rehaveti

61

Yapılmayanlar
 Gelecek kuşağa geçiş ile ilgili planlama
– Haleflik planlaması

 Aile ile şirket ilişkilerini düzenleme:
- Ailenin Kurumsallaşması
 Şirkette Kurumsal Yönetime geçiş

62

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ŞİMDİ ÖNEMLİ?
Ne amaçlanıyor?

• Uzun vadeli yatırım yapan
Sermaye
piyasaları

Gelişmeler neler?

ancak

yatırım seçimlerinde kurumsal yönetimi
önemli bir karar kriteri olarak görüyorlar
• Türk iş dünyasının kurumsal yönetim
anlayışı ve uygulamaları sınırlı

kurumsal yatırımcıları
çekmek ve sermaye
maliyetini düşürmek

• Avrupa Birliği'ne hazır

ancak

Avrupa
Birliği

şirkete çekmek
Profesyonel
yöneticiler

• Avrupa Birliği kurumsal yönetim ilkelerine
büyük önem vermekte
• Türkiye'de kurumsal yönetim kodu henüz
yok

olmak

• Yetenekli profesyonelleri

• Kurumsal yatırımcılar, gün geçtikçe

ancak

• Başarılı profesyoneller için rekabet
gittikçe artıyor
• Profesyoneller iş seçimlerinde
kurumsallaşmayı önemli bir kriter olarak
görüyorlar
63

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ŞİMDİ ÖNEMLİ
Gelişmeler neler?

Ne amaçlanıyor?

• Büyüyen ailenin, şirket

ancak

yönetiminde katkısını
korurken şirketin karlı
büyümesini sağlamak
Aile

• Genç neslin şirket içinde alabileceği
rollerin belirleme süreçleri net değil
• Nesiller arası geçiş aşamalarında
sorunlar
• Aktif ve pasif aile üyeleri arasında
beklenti farklılıkları

• Şirketin karlı büyümesini
sağlayacak doğru stratejileri ancak
zamanında tespit etmek ve
uygulamak
Performans
Gereklilikleri

• Doğru stratejileri belirleyecek becerilerin
kıtlığı
• Karar alma mekanizmalarının merkezi
olmasından ötürü yavaşlık

64

SERMAYE PİYASALARININ BEKLENTİLERİ
Sermaye piyasaları

Beklentileri

• Bilgi ve şeffaflık

“Türkiye’deki çoğu şirket

uluslararası muhasebe
standartlarına göre bilanço
hazırlamadığından gerçek
karı bilemiyoruz”

“Yönetim

kurullarının
çoğu aile üyeleri veya
'eski dostları' ile dolu”

• Bağımsız yönetim kurulu
üyeleri

• Azınlık hissedar
haklarının korunması

Kurumsal
yatırımcı

• Şirketler arası
hizmetlerin "pazar
fiyatlarında" olması
ve şeffaf olması

“Şirketler

arası hizmet
faturaları ile karın başka
yerlere aktarıldığından
şüpheleniyoruz"

“Şirket

temettü
dağıtacağına holding’in
şirketle ilgisi olmayan
yatırımlarına para yatırıyor”

65

PROFESYONEL YÖNETİCİLERİN BEKLENTİLERİ
Profesyonel yöneticiler
Beklentileri

• Performans şeffaflığı ve

“Şirket

nasıl giderse
gitsin alacağımız prim
aşağı yukarı belli”

performans bazında
ücretlendirme
• Kariyer gelişim yollarının
aile üyeleri tarafından
tıkanmaması

“Şirketin

kilit pozisyonlarında
aile üyeleri var, ilerleyebilir
miyim bilmiyorum”

“Aile

üyelerinin
performansını
kimse
sorgulamıyor”

• Profesyonellerin ve aile
üyelerinin aynı
performans sistemine
tabi olmaları

Profesyonel
yöneticiler

• Yetkilendirmede ve karar
almada sorumluluk
• Belirlenen raporlama
kurallarına bağlı
kalınması

"Hissedarlar

çok sık
altımdaki kişilere
müdahale ediyorlar"

“Önemli

kararların
çoğunu patrona
danışmak zorundayız”

66

YÖNETİME KATILMAYAN AİLE KÖKENLİ HİSSEDARLARIN
BEKLENTİLERİ

Beklentileri

• Performansı
sorgulayabilme olanağı

"Son yıllarda

“Büyük borçla

performansımız iyi
değil ama herhangi bir
şey söyleyemiyoruz"

yatırım yapılmış,
haberimiz yok"

• Önemli politikalarda

Grubumuzda herhangi
bir şeffaflık yok, gerçek
ciromuzu ve karımızı
bilmiyoruz"

(temettü dağıtım,
borçlanma) ve ciddi
stratejik kararlarda söz
sahibi olmak

Yönetime katılmayan
aile kökenli hissedarlar

• Şeffaflık

• Aile üyeleri için kuralların
belirlenmesi

Yönetime
katılmayan aile
kökenli hissedarlar

“Aile

üyelerini kötü
performanstan
sorumlu tutamıyoruz"

“Ailenin

bir çok ferdi
şirkette çalışmakta –
hepsi pozisyonları için
en iyi kişiler mi?"

67

PERFORMANS GEREKLİLİKLERİ
Performans
gereklilikleri
Beklentileri

• Mali performansın
raporlanması ve
tartışılması

• Hızlı karar alma
• Strateji geliştirme
becerisi ve tecrübesi

• Doğru yatırımların
zamanında yapılması

• Zararda ve geleceği

“Gerçek finansal

“Her türlü karar için bana

performansımız ile ilgili
tartışamıyoruz”

geliniyor, kimse yetkisini
kullanmak istemiyor”

Aile üyesi

Yönetimde hissedar

Aile üyeleri
“Çıkışlarda duygusal
bağlar hep mantığın
önüne geçiyor”
Üst düzey yönetici

“Yönetim kurulumuzda
başarılı stratejiler
veriyoruz ama yatırım
Profesyoneller
geliştirmiş ve uygulamış
kararı çıktığında çok geç
insanlar çok az sayıda”

olmayan işlerden çıkılması “Projeleri üst yönetime

kalmış oluyoruz”

Profesyonel

Profesyonel
68

69

Uzun ve Sağlıklı Ömrün Şifresi:
Kurumsallaşma

70

71

Kurumsallaşma Hedefleri
Değişimlere ayak uydurabilen,
gelişmeye ve büyümeye açık
dönemin fırsatlarını iyi gözlemleyen ve değerlendirebilen
 Etkin bir yapı ve yönetime sahip işletme olmak,
 Yaşanan değişim ve gelişmeler paralelinde
sağlıklı bir örgüt yapısı,
dengeli bir görev dağılımının oluşturulması ve
böyle bir yapının sürdürülebilir olması için
 gerekli ilke ve kurallar bütününün oluşturulması ve
yaşatılmasıdır.


72

KURUMSAL YÖNETİM PRENSİPLERİ – ARAÇLAR
Şeffaflık
• Uluslararası muhasebe
standartlarının uygulanması ve
açıklanması
• Strateji ve performans
beklentilerinin yatırımcılar ile
paylaşılması
• Uygulanan kurumsal yönetim
prensiplerinin açıklanması

Adillik
• Uygulamalarda azınlık ve yabancı
hissedarların menfaatlerinin
korunması
• Kurum içinde ‘çıkar
çatışmalarından’ kaçınılması

Performans olgusu
• Kurum ve kişiler için objektif
performans kriterleri
oluşturulması ve hesap
sorulması
• Kişilerin ücretlendirmesinin
ve kariyer gelişiminin
performans kriterlerine göre
yapılması

Etkin yapılanma

• Aile ve kurumun ilişkilerinin
kurallara bağlanması
• Kurum için önemli kararların
Yönetim Kurulu’nu çalıştırarak
alınması
• Bağımsız ve etkin dış üyelere
Yönetim Kurulu'nda yer
verilmesi

73

Nasıl Yapılmalıdır?
 Mevcut durum analizi,

 Ailenin güçlü ve zayıf yönlerinin, önemli görüş ayrılıklarının
dürüstçe tanımlanması
 Aile üyesi ortakların ikna edilmeleri,

 Kişilere değil, üstünde anlaşılmış İLKELERE bağımlı yönetim
sisteminin, paylaşımcı bir şekilde geliştirilmesi
 Şirket içinde dönüşümün öneminin hissettirilmesi,

74

ÖRNEK AİLE MİSYONUNUDAN

ALINTILAR

Aile olarak bizler şirketimiz yoluyla büyüme ve refah hedeflerimize ulaşmaya
kararlıyız. İşimizin kurucuları Ahmet ... ve Ali Ihsan ... soyundan gelenlere ve
onların ailelerine fırsatlar yaratmayı ve onların yaşam kalitesini her gelecek nesil
için mümkün olan en yükseğe çıkarmayı taahhüt ediyoruz.
Her halefin ve aile üyesinin özel yeteneklerini geliştirmesi ve şirkete uygulaması
için desteklemeyi ve onu katkılarına uygun olarak ödüllerdirmeyi;
Kandan gelen her halefe- şirkette çalışırlarken- hissedarlık fırsatı sağlamayı;
Ailemize ait olmaktan şeref ve gurur duymaları için her ferdimizle ve
profesyonel çalışanlarımızla başarılarımızı ve kaynaklarımızı paylaşmayı
.............
Taahhüt ediyoruz

.... AİLESİ

75

Nasıl Yapılmalıdır?
 Değişimi gerçekleştirecek çekirdek lider kadronun

oluşturulması,
 Değişimin yükünü taşıyacak yönetici ve çalışan grubun
hazırlanması ve bu grupta takım ruhu oluşturma,

 Değişime uyum sağlamaya yönelik eğitimlerin
gerçekleştirilmesi,

76

77

78

AİLE ŞİRKETLERİNDE KURUMSALLAŞMA

Anadolulu bir şirket sahibi yaşadıkları sıkıntıları şöyle
aktarıyor:

“Şirketi babamız kurdu. Biz üç kardeşiz. Çocuklarımızı
işlerin başına gelecek şekilde eğittik, yetiştirdik.
Ancak, gelecekte ortaya çıkacak sıkıntıları unutmuşuz.
Simdi şirketlerin yönetimine geçmek isteyen aile
üyelerinin sayısı 20’yi geçti. Bir kuşak sonra bu daha da
artacak. Sorunu nasıl aşacağımızı bilmiyoruz

79

Ailenin
Kurumsallaşması

Şirketin
Kurumlaşması

Kurumsal Yönetimin
Rolü

80

81

82

83

84

AİLEDEN BAŞLAYAN KURUMSALLAŞMANIN ADIMLARI

 Amacı açıkça tanımlayın
 Çelişkileri azaltın, katılımı sağlayın
 Ailenin iradesini ve beklentileri
tanımlayın
 Karşılıklı güveni oluşturun

 Kurumsallaşma
politikalarını oluşturun

85

86

Yeni Kuşaklar
 Kurucular işleri yeni
kuşağa devretmekte
neden istekli değiller?
 Kurucular işleri
devrederken ilk
tercihleri neden büyük
oğuldan yanadır?
 Kardeşlerden bazıları aile
şirketinde çalışmak
istemezse ne yapmalı?

87

‘Altın günündeyim’ diyen GELİN müdürlükten oldu…

Doğtaş’ın patronu Davut Doğan, 6 kardeşiyle yönettiği
şirketlerinin kurumsallaşması için ‘aile anayasası’ yazıp ‘aile
meclisi’ kurduklarını belirterek şöyle konuştu: “En kritik karar;
‘eşlerimiz yani gelinler şirkette çalışmayacak’ oldu. Bu kural
bazı deneyimlerden sonra çıktı.
Bir gelinimizi şirkette müdür yapmıştık. Bir gün onun
sorumluluğundaki bir iş için acil toplantı gerekti. Kendisini
arayınca yerinde bulamadım. Cepten arayıp nerdesin kızım
deyince, ‘Altın günümüz vardı ordayım’ dedi.
88

89

Doğtaş Anayasası
İkinci kuşakta erkek ya da kız
14 yaş staj,
16 yaş aile meclisine giriş
(şu anda 21 kişi),
18 yaş çalışma hakkı
anlamına geliyor.
Bu gruptakilerin aile
şirketlerinde çalışabilmeleri
için de çok iyi bir eğitim ve
C.V. gerekiyor. Mesela
alanında master
yapmamışsa müdür
olamazlar”

90

KURUMSAL YÖNETİMİN “MALİYETLERİ”
Kurumsal yönetim ile gelecek değişiklikler

Kontrolün azalması

Değişim için gerekli
zaman/efor

Performansın şeffaf
olması

• Yönetim Kurullarında tek kişi-tek oy
• Dışarıdan üyeler çoğunlukta
• Yönetim Kurulu üyeleri icrada değiller
• Aile anayasasının düzenlenmesi, yeni yönetim
kurulunun hayata geçirilmesi, v.b. iki-üç yıl alabilir

• Hem iyi hem de kötü performansın herkes tarafından
bilinmesi

• Yüksek beceride, başarılı ve bağımsız olacak yönetim
Parasal maliyetler

Yönetimde aktif aile
kökenli hissedarların
değişimi istememesi

kurulu üyeleri masraflı olabilir

• Fedakarlık yapmak istemeyen aile üyeleri baskı ve
huzursuzluk yaratabilirler

91

Patronlar Dikkat!
 Şirketin sizden daha büyük olduğu gerçeği,
 İşyerinin “ekmek kapısı” değil, ticari işletme
olduğu gerçeği,
 Nitelikli insanlarla çalışmanın pahalı olduğu
gerçeği,
 Nitelikli yöneticilere yetki devretmenin zorunlu
olduğu gerçeğini unutmayın.

92

Neler yapılmalı?

93

Neler yapılmamalı
Bindiğiniz dalı kesmeyin...
• Aile şirketi olmaktan kurtulmak
• Aile şirketi olmayı reddetmek
• Şirketi tümüyle profesyonellere
teslim etmek
• Ailenin şirket üzerindeki ağırlığını
azaltmak
• Aile bireylerinin şirkette çalışmasını
engellemek

95

96

97

Dinlediğiniz için
Teşekkürler…

Dr. Aysun Çetin


Slide 50

BAFRA TİCARET VE SANAYİ ODASI

KURUMSALLAŞMA
Yrd.Doç.Dr. Aysun Çetin
OMÜ İşletme Bölümü
7 Aralık 2013
Bafra

Ben kimim?
• Lisans : Selçuk Ün. Kamu Yönetimi
• Yüksek lisans: Atatürk Ün. İşletme
• Doktora: Hacettepe Ün. İşletme
• Uzmanlık alanı: Üniversite-sanayi işbirliği, inovasyon,
girişimcilik, stratejik yönetim, kurumsallaşma
• İletişim Bilgileri: (362)- 3121919/6007
(532) 2424348
[email protected]

3

Sunum Planı
 Kurumsallaşma nedir?
 Neden gereklidir?
 Kurumsallaşmanın avantaj ve dezavantajları
nelerdir?
 Kurumsallaşmanın zorlukları nelerdir?
 Kurumsallaşmayı nasıl başaracağız?
 Başarılı ve başarısız kurumsallaşma
örnekleri
 Bu konuda merak ettiğiniz her şey….

4

Bu eğitimin amacı,
 Kurumsallaşma ile ilgili temel konularda;
bilgi, bilinç ve farkındalık düzeyinin
arttırılmasıdır.
 Bunun için, eğitim süresince paylaşım, karşılıklı
etkileşim ve katkılarınız önemlidir.

5

Kurumsallaşma nedir?
 Bir işletmenin, faaliyetlerini kişilerin varlığına
bağımlı olmadan sürdürebilmesini ve
geliştirebilmesini sağlayan bir yapı
oluşturmasıdır.
 Şirketin kuralları, standartları ve prosedürlerinin
tanımlanması, kişilerden bağımsız hale
getirilmesidir.
 “Otomatik pilot”, “cruise control” gibi; patronları
gereksiz kılmayan, sadece onların daha verimli
olabilmelerini sağlayan bir yapıdır.
6

Kurumsallaşma ne değildir?
 Kurumsallaşmak kural koymak demek değildir.

 Kurumsallaşmak profesyonelleşmek, yani sadece
profesyonel yöneticilerle çalışmak da değildir?
 Kurumsallaşmak, sadece biçimsellik ya da yazılı
kaide ve kuralların işyerinde uygulanması olarak
da anlaşılmamalıdır.

7

Kurumsallaşma ne değildir?
 Kurumsallaşma patronların işi tamamen profesyonellere
bırakması demek değildir. Aksine, patronların işin
başında olması, diğer çalışanlarla kolektif bir çalışma
ruhu ve ortamı oluşturulması gerekir.
 Kurumsallaşmanın şirketin başarılı olmasıyla doğrudan
ilgisi yoktur, sadece başarının sürekliliğini sağlar.
 Şirketi insanlardan bağımsız kılmaz; çünkü sistemi
çalıştıran insandır.

8

Kurumsallaşmanın temel amacı,
 Firmanın (patron, yönetici, kritik personel vb.)
kişilerden ve onların “kendi becerilerine bağlı icra
yöntemlerinden” bağımsız hale gelmesi ve
sürekliliğinin sağlanmasıdır.
 Bu, işletmenin önemli noktalarında patronun
olmayacağı değil, fakat onlar olmadığında aksama
yaşanmadan her şeyin kaldığı yerden devam
edebilmesi anlamına gelir.

9

Kurumsallaşma öncelikle büyük, orta
ve büyüme kararlılığında olan küçük
işletmeler için önemlidir.
Küçüksek, küçük kalmayı
düşünüyorsak kurumsallaşmayı
konuşmaya gerek yok…
10

Şirketlerinizin;






Çalışan sayısı
Ortaklık yapısı
Sektörü
Yaşam süresi
Faaliyet alanı nedir?

11

Düşünelim…

Büyük bir işletme olmaktan korkuyor
musunuz?

Neden?
12

Şu sözlere katılıyor musunuz?





Az olsun bizim olsun
Azıcık aşım kaygısız başım
Büyük başın büyük derdi olur
Çok laf yalansız, çok para haramsız
olmaz
 Paran mı var derdim var

13

Büyümek niye önemli?
 Dünya’da yeni kurulan işyerlerinin ilk 5 yıl
içinde ayakta kalma oranı % 20 ile % 40
arasında gerçekleşmektedir.
 Ülkemizde de DİE tarafından imalat
sanayinde 10 kişiden fazla istihdamı olan
işyerleri bazında yapılan bir araştırmanın
sonuçlarına göre ilk 5 yıl sonunda ayakta
kalma oranı % 40 civarındadır.

14

%KOBİ’lerin hayatta kalış oranı

KOBİ’lerin Başarısı
100%

80%
60%
40%
20%
0%
2

4

6

8

10

Sektörde geçirilen yıl sayısı

KOBİ’lerin başarısızlık raporu:
• Yeni işletmelerin % 24 ‘ü ikinci yılın sonunda başarısız.
• Yeni işletmelerin % 51’i dört yıl içerisinde başarısız.
• Yeni işletmelerin % 63’ü altı yıl içerisinde başarısız.
15

Büyümek niye önemli?
 İşyerlerinin ölçeği küçüldükçe kapanma
oranları Dünya’da da ülkemizde de
artmaktadır.
 İşletmeler büyüdükçe yaşama şansları
artmaktadır.

16

Pedal çevirmezsek bisikletten düşeriz….

17

Bir ülkedeki çocuk ölüm oranları ile her yıl kurulan
işletmelerin kapanma oranları arasında doğrusal bir ilişki
olduğunu biliyor muydunuz?
Hastalıklar niye daha çok çocukları öldürüyor?

18

Unutmayalım….
Akademik ve siyasi çevrelerde, yakın
gelecekte dünyayı devletlerin değil, büyük
şirketlerin yöneteceği yönünde tahminler
yürütülmektedir…

19

Büyük işletme nedir?
İşletmecilikte “büyük” kriterinin tanımlanması
 Sermaye ve varlıklarının büyük olması
 Pek çok hissedarının olması
 Satışlarının ve çalışan sayısının çok
büyük olması

20

Küçük işletme nedir?
İşletmecilikte “küçük” kriterinin tanımlanması
 Tek bir kişi veya küçük bir grup tarafından
finansman sağlanması
 Pazarlama haricinde yerel işletme
faaliyetleri
 Rakiplere kıyasla küçük işletme büyüklüğü
 Az sayıda çalışan

21

KOBİ'LERİN TÜRKİYE
EKONOMİSİNDEKİ YERİ







Tüm işletmelerden aldıkları pay: % 99.8
İstihdamdan aldıkları pay: % 76.7
Yatırımdan aldıkları pay: % 56.5
Yarattıkları katma değer: % 38
Direkt ihracattan aldıkları pay: % 10
Kredilerden aldıkları pay: % 25

22

Türkiye’de (TÜİK 2009)
 işletmelerin %95,62’si “mikro” işletme,
 %3,78’I “küçük” işletme
 %0,50’si “orta işletme”

 %0,10’u “büyük” işletmedir.
 KOBİ’lerin ortalama çalışan sayısı 3 iken,
 Büyük işletmelerde ortalama çalışan sayısı
735’tir.
23

AVRUPA BİRLİĞİ ve ABD’DE KOBİLER

 AB’de yaklaşık 20 milyon işletme mevcut,
Bunların %99’unu KOBİ’ler oluşturmaktadır.
%93’ü ise sadece mikro işletmelerdir.

 ABD’de 500’den az çalışana sahip
işletmelerdir. ABD’deki işletmeciliğin %97’sini
oluşturur.

24

KARŞILAŞTIRMA

KOBİ’ler

BÜYÜK FİRMALAR

SERMAYE

DÜŞÜK

YÜKSEK

FİNANSAL GÜÇ

DÜŞÜK

YÜKSEK

ÜRETİM HACMİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

ÇALIŞAN SAYISI

DÜŞÜK

YÜKSEK

YÖNETİCİ SAYISI

DÜŞÜK

YÜKSEK

YÖNETİM BECERİLERİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

SABİT MALİYETLER

DÜŞÜK

YÜKSEK

İŞLETME MALİYETLERİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

BİRİM MALİYET

YÜKSEK

DÜŞÜK

MÜŞTERİLERE UZAKLIK

DÜŞÜK

YÜKSEK

MÜŞTERİ TATMİNİ

YÜKSEK

DÜŞÜK
25

Aile Şirketleri ve Kurumsallaşma

26

Aile Şirketi (Tanımlar):
Genel olarak,
aynı aileden iki veya daha fazla kişi aynı şirkette
çalışıyorlarsa ve bunlardan biri veya birkaçı
şirketin çoğunluk hisselerine sahipse “aile şirketi”;
tek kişinin sahip olduğu ve ailesinden kimsenin
çalışmadığı şirket ise “patron şirketi” olarak
tanımlanmaktadır.

27

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Formel bir organizasyon yapısı

yoktur; ilişkiler doğal organizasyon
anlayışına dayanır.
 Şirket içinde aile fertleri
ayrıcalıklıdır (ödül – ceza)
 Aile fertlerinin istihdamı ve
terfisinde, “yaş” ve “cinsiyet”
belirleyicidir.

28

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Aile bağlarından kaynaklanan
“duygusallık”la, iş ilişkilerinden
kaynaklanan “mantıklı
davranma” durumlarının zaman
zaman birbirleriyle çelişir.
 Kararlar kısa vadeli (hatta
günlük) olarak alınır
 Aile yapısındaki değişmeler,
örgüt yapısına da yansır
 Roller ve beklentilerin iç içe
geçtiği görülür.

29

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Ataerkil (otokratik) bir yönetim

anlayışı hakimdir.
 Aile bağları ve “yakınlık derecesi”,
yönetici pozisyonlarının
belirlenmesinde rol oynar.
 İşletmedeki pozisyonları aile
fertlerinin aile içerisindeki
durumlarını da etkileyebilir

30

AİLE ŞİRKETLERİNİN GÜÇLÜ YÖNLERİ
/ AVANTAJLARI
 Hızlı karar alabilme,
 Uzun vadeli (gelecek kaygısıyla) düşünme,
 Hedef ve amaç birliği/ bütünlüğü,
 Aile birliğinden doğan “biz” bilinci,
 Kültür ve ahlâkî değerlerin uyumu;
 İşletmeye bağlılık
 Bilgi ve deneyim birikimi,
 Zaman, çalışma ve para konusunda esneklik
 Finansal kaynak temininde aile fonlarından yararlanma,
 Ailenin tamamıyla işe odaklanması ve mesai
gözetmemesi

31

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF
YÖNLERİ / DEZAVANTAJLARI


Akrabaların ayrıcalığı (nepotizm)

 Öz sermaye ile büyüme isteği – finansal yetersizlik
 Aile fertlerinin menfaatleriyle, şirket menfaatleri arasında
çıkabilen sorunlar;
 Yetki ve sorumlulukların tanımlanmaması,
 Merkezî örgüt yapısı, otoritenin ailede toplanması,
 Aile fertleri arasındaki rekabet, fikir ayrılığı,
uyumsuzluklar vb. çıkar çatışmaları
32

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF YÖNLERİ
/ DEZAVANTAJLARI
 Patronların profesyonellerle yarışmaları ve onları küçük

görme eğilimleri
 Aile içi sorunların işe yansıması(kuzen, elti, gelin,
görümce yarışı)

 İşin çekirdeğinden gelinmesi ve işin çok iyi bilinmesine
karşılık yönetiminde yeterli bilgi ve deneyimin olmaması
 Girişimcinin (kurucu patron) tecrübesi,
 Devir planının olmayışı, vb.
33

34

35

36

37

200 ÖNEMLİ SANAYİ ŞİRKETİNİN
ÖMRÜ 1924-1984 = ÜÇ NESİL

■

Yok Olanlar ■ Bağımsız Devam Edenler

Kaynak: Ward Study USA

HAYATTA KALAN % 20'NİN

□ aynı ailede ■ yabancılara satılmış ■ kamunun olmuş
Kaynak: Ward Study USA

40

Türkiye'deki durum ne?
• Türkiye’de sisteme kayıtlı şirketlerin % 95’i aile

şirketi.
• Türkiye’de KOBİ’lerin % 98.8’i aile şirketi.
• Bu şirketlerin:
- % 30'u ikinci kuşağa,
- % 12'si üçüncü kuşağa,
- % 3'ü dördüncü kuşağa kadar yaşayabiliyor.

Kaynak: www.kobifinans.com.tr

Türkiye’de durum nasıl?
(Vaka 1):
 40 Yıllık bir aile şirketi
 Türkiye’de gıda ve içecek sanayi
öncülerinden

1. ile 2. Kuşak arasındaki kavgada
değerinin altında satılıp gitti…

42

Türkiye’de durum nasıl?
(Vaka 2):
 Türkiye’nin en köklü sanayici ailelerinden
birisi
 1886’da Padişah fermanıyla kuruldu.
 3. Kuşağa ulaştığında anlaşmazlıklar
doruğa çıktı.
1990’larda iflas etti; aile dağıldı….

43

44

45

Çok duyduğumuz haberler
• 100 yıllık şirket tarih oldu

• İktidar kavgası hisse sattırdı
• Yönetim krizi, iflasa sürükledi
• Miras kavgası şirketi yabancılara sattırdı
• Acıların şirketi oldu
• Asırlık şirketler, miras kavgalarıyla yok
oluyor
• Damatlarını uzaklaştırmak da yetmedi
• İki kardeşin yolu 43 yıl sonra ayrıldı

47

48

% 92'Sİ EN KRİTİK 2-3. KUŞAKLARDA
□ 6% ■2%

Kaynak: © Haluk Alacaklıoğlu: Global Family Business Consultants;2003

50

Sizce,
Neden 3. Kuşak en kritik dönüm
noktası?

51

Katılıyor musunuz?

52

53

54

55

Bizim niye 500 yıllık şirketlerimiz yok?
Tek sebep kurumsallaşamamak mı?

56

Diğer bütün faktörlere ek olarak,
 Ticari geleneklerin zayıf olması,
 Türk insanın tarihsel ve sosyolojik olarak
ortaklık felsefesini benimseyememiş olması
 İslam fıkhında şirketleşmenin değil, adi
ortaklığın, yani kişilerin kendi aralarındaki
işbirliği ve anlaşmalarından kaynaklanan
yapıların meşru görülmesi,
 Bu yapıların da ortaklardan biri öldüğünde
ortaklık yapısının dağılması sonucu işletmelerin
sürekliliği sağlanamamıştır.
57

NEDEN AİLE ŞİRKETLERİNİN % 85’İ
ÜÇÜNCÜ KUŞAKTAN İLERİ GİDEMİYORLAR ?

 Kopma noktaları nerede?
 Bu kader değişmez midir?
 Bazıları yalnızca şanslı mı?
 Başarılı olmak öğrenilebilir mi?

58

59

Onlar da Aile Şirketi

BOSCH

frooTtr

DOĞUŞ GRUBU

Yapılmayanlar
 Kurucu neslin iş işten geçene kadar ailesini ve
şirketini kurumsallaştıramaması
 Gelecek nesli hazırlamada geç kalınması
 Geçmişte kalan vizyonlarının ve başarılarının
esiri olma,
 Gücün ve saltanatın rehaveti

61

Yapılmayanlar
 Gelecek kuşağa geçiş ile ilgili planlama
– Haleflik planlaması

 Aile ile şirket ilişkilerini düzenleme:
- Ailenin Kurumsallaşması
 Şirkette Kurumsal Yönetime geçiş

62

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ŞİMDİ ÖNEMLİ?
Ne amaçlanıyor?

• Uzun vadeli yatırım yapan
Sermaye
piyasaları

Gelişmeler neler?

ancak

yatırım seçimlerinde kurumsal yönetimi
önemli bir karar kriteri olarak görüyorlar
• Türk iş dünyasının kurumsal yönetim
anlayışı ve uygulamaları sınırlı

kurumsal yatırımcıları
çekmek ve sermaye
maliyetini düşürmek

• Avrupa Birliği'ne hazır

ancak

Avrupa
Birliği

şirkete çekmek
Profesyonel
yöneticiler

• Avrupa Birliği kurumsal yönetim ilkelerine
büyük önem vermekte
• Türkiye'de kurumsal yönetim kodu henüz
yok

olmak

• Yetenekli profesyonelleri

• Kurumsal yatırımcılar, gün geçtikçe

ancak

• Başarılı profesyoneller için rekabet
gittikçe artıyor
• Profesyoneller iş seçimlerinde
kurumsallaşmayı önemli bir kriter olarak
görüyorlar
63

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ŞİMDİ ÖNEMLİ
Gelişmeler neler?

Ne amaçlanıyor?

• Büyüyen ailenin, şirket

ancak

yönetiminde katkısını
korurken şirketin karlı
büyümesini sağlamak
Aile

• Genç neslin şirket içinde alabileceği
rollerin belirleme süreçleri net değil
• Nesiller arası geçiş aşamalarında
sorunlar
• Aktif ve pasif aile üyeleri arasında
beklenti farklılıkları

• Şirketin karlı büyümesini
sağlayacak doğru stratejileri ancak
zamanında tespit etmek ve
uygulamak
Performans
Gereklilikleri

• Doğru stratejileri belirleyecek becerilerin
kıtlığı
• Karar alma mekanizmalarının merkezi
olmasından ötürü yavaşlık

64

SERMAYE PİYASALARININ BEKLENTİLERİ
Sermaye piyasaları

Beklentileri

• Bilgi ve şeffaflık

“Türkiye’deki çoğu şirket

uluslararası muhasebe
standartlarına göre bilanço
hazırlamadığından gerçek
karı bilemiyoruz”

“Yönetim

kurullarının
çoğu aile üyeleri veya
'eski dostları' ile dolu”

• Bağımsız yönetim kurulu
üyeleri

• Azınlık hissedar
haklarının korunması

Kurumsal
yatırımcı

• Şirketler arası
hizmetlerin "pazar
fiyatlarında" olması
ve şeffaf olması

“Şirketler

arası hizmet
faturaları ile karın başka
yerlere aktarıldığından
şüpheleniyoruz"

“Şirket

temettü
dağıtacağına holding’in
şirketle ilgisi olmayan
yatırımlarına para yatırıyor”

65

PROFESYONEL YÖNETİCİLERİN BEKLENTİLERİ
Profesyonel yöneticiler
Beklentileri

• Performans şeffaflığı ve

“Şirket

nasıl giderse
gitsin alacağımız prim
aşağı yukarı belli”

performans bazında
ücretlendirme
• Kariyer gelişim yollarının
aile üyeleri tarafından
tıkanmaması

“Şirketin

kilit pozisyonlarında
aile üyeleri var, ilerleyebilir
miyim bilmiyorum”

“Aile

üyelerinin
performansını
kimse
sorgulamıyor”

• Profesyonellerin ve aile
üyelerinin aynı
performans sistemine
tabi olmaları

Profesyonel
yöneticiler

• Yetkilendirmede ve karar
almada sorumluluk
• Belirlenen raporlama
kurallarına bağlı
kalınması

"Hissedarlar

çok sık
altımdaki kişilere
müdahale ediyorlar"

“Önemli

kararların
çoğunu patrona
danışmak zorundayız”

66

YÖNETİME KATILMAYAN AİLE KÖKENLİ HİSSEDARLARIN
BEKLENTİLERİ

Beklentileri

• Performansı
sorgulayabilme olanağı

"Son yıllarda

“Büyük borçla

performansımız iyi
değil ama herhangi bir
şey söyleyemiyoruz"

yatırım yapılmış,
haberimiz yok"

• Önemli politikalarda

Grubumuzda herhangi
bir şeffaflık yok, gerçek
ciromuzu ve karımızı
bilmiyoruz"

(temettü dağıtım,
borçlanma) ve ciddi
stratejik kararlarda söz
sahibi olmak

Yönetime katılmayan
aile kökenli hissedarlar

• Şeffaflık

• Aile üyeleri için kuralların
belirlenmesi

Yönetime
katılmayan aile
kökenli hissedarlar

“Aile

üyelerini kötü
performanstan
sorumlu tutamıyoruz"

“Ailenin

bir çok ferdi
şirkette çalışmakta –
hepsi pozisyonları için
en iyi kişiler mi?"

67

PERFORMANS GEREKLİLİKLERİ
Performans
gereklilikleri
Beklentileri

• Mali performansın
raporlanması ve
tartışılması

• Hızlı karar alma
• Strateji geliştirme
becerisi ve tecrübesi

• Doğru yatırımların
zamanında yapılması

• Zararda ve geleceği

“Gerçek finansal

“Her türlü karar için bana

performansımız ile ilgili
tartışamıyoruz”

geliniyor, kimse yetkisini
kullanmak istemiyor”

Aile üyesi

Yönetimde hissedar

Aile üyeleri
“Çıkışlarda duygusal
bağlar hep mantığın
önüne geçiyor”
Üst düzey yönetici

“Yönetim kurulumuzda
başarılı stratejiler
veriyoruz ama yatırım
Profesyoneller
geliştirmiş ve uygulamış
kararı çıktığında çok geç
insanlar çok az sayıda”

olmayan işlerden çıkılması “Projeleri üst yönetime

kalmış oluyoruz”

Profesyonel

Profesyonel
68

69

Uzun ve Sağlıklı Ömrün Şifresi:
Kurumsallaşma

70

71

Kurumsallaşma Hedefleri
Değişimlere ayak uydurabilen,
gelişmeye ve büyümeye açık
dönemin fırsatlarını iyi gözlemleyen ve değerlendirebilen
 Etkin bir yapı ve yönetime sahip işletme olmak,
 Yaşanan değişim ve gelişmeler paralelinde
sağlıklı bir örgüt yapısı,
dengeli bir görev dağılımının oluşturulması ve
böyle bir yapının sürdürülebilir olması için
 gerekli ilke ve kurallar bütününün oluşturulması ve
yaşatılmasıdır.


72

KURUMSAL YÖNETİM PRENSİPLERİ – ARAÇLAR
Şeffaflık
• Uluslararası muhasebe
standartlarının uygulanması ve
açıklanması
• Strateji ve performans
beklentilerinin yatırımcılar ile
paylaşılması
• Uygulanan kurumsal yönetim
prensiplerinin açıklanması

Adillik
• Uygulamalarda azınlık ve yabancı
hissedarların menfaatlerinin
korunması
• Kurum içinde ‘çıkar
çatışmalarından’ kaçınılması

Performans olgusu
• Kurum ve kişiler için objektif
performans kriterleri
oluşturulması ve hesap
sorulması
• Kişilerin ücretlendirmesinin
ve kariyer gelişiminin
performans kriterlerine göre
yapılması

Etkin yapılanma

• Aile ve kurumun ilişkilerinin
kurallara bağlanması
• Kurum için önemli kararların
Yönetim Kurulu’nu çalıştırarak
alınması
• Bağımsız ve etkin dış üyelere
Yönetim Kurulu'nda yer
verilmesi

73

Nasıl Yapılmalıdır?
 Mevcut durum analizi,

 Ailenin güçlü ve zayıf yönlerinin, önemli görüş ayrılıklarının
dürüstçe tanımlanması
 Aile üyesi ortakların ikna edilmeleri,

 Kişilere değil, üstünde anlaşılmış İLKELERE bağımlı yönetim
sisteminin, paylaşımcı bir şekilde geliştirilmesi
 Şirket içinde dönüşümün öneminin hissettirilmesi,

74

ÖRNEK AİLE MİSYONUNUDAN

ALINTILAR

Aile olarak bizler şirketimiz yoluyla büyüme ve refah hedeflerimize ulaşmaya
kararlıyız. İşimizin kurucuları Ahmet ... ve Ali Ihsan ... soyundan gelenlere ve
onların ailelerine fırsatlar yaratmayı ve onların yaşam kalitesini her gelecek nesil
için mümkün olan en yükseğe çıkarmayı taahhüt ediyoruz.
Her halefin ve aile üyesinin özel yeteneklerini geliştirmesi ve şirkete uygulaması
için desteklemeyi ve onu katkılarına uygun olarak ödüllerdirmeyi;
Kandan gelen her halefe- şirkette çalışırlarken- hissedarlık fırsatı sağlamayı;
Ailemize ait olmaktan şeref ve gurur duymaları için her ferdimizle ve
profesyonel çalışanlarımızla başarılarımızı ve kaynaklarımızı paylaşmayı
.............
Taahhüt ediyoruz

.... AİLESİ

75

Nasıl Yapılmalıdır?
 Değişimi gerçekleştirecek çekirdek lider kadronun

oluşturulması,
 Değişimin yükünü taşıyacak yönetici ve çalışan grubun
hazırlanması ve bu grupta takım ruhu oluşturma,

 Değişime uyum sağlamaya yönelik eğitimlerin
gerçekleştirilmesi,

76

77

78

AİLE ŞİRKETLERİNDE KURUMSALLAŞMA

Anadolulu bir şirket sahibi yaşadıkları sıkıntıları şöyle
aktarıyor:

“Şirketi babamız kurdu. Biz üç kardeşiz. Çocuklarımızı
işlerin başına gelecek şekilde eğittik, yetiştirdik.
Ancak, gelecekte ortaya çıkacak sıkıntıları unutmuşuz.
Simdi şirketlerin yönetimine geçmek isteyen aile
üyelerinin sayısı 20’yi geçti. Bir kuşak sonra bu daha da
artacak. Sorunu nasıl aşacağımızı bilmiyoruz

79

Ailenin
Kurumsallaşması

Şirketin
Kurumlaşması

Kurumsal Yönetimin
Rolü

80

81

82

83

84

AİLEDEN BAŞLAYAN KURUMSALLAŞMANIN ADIMLARI

 Amacı açıkça tanımlayın
 Çelişkileri azaltın, katılımı sağlayın
 Ailenin iradesini ve beklentileri
tanımlayın
 Karşılıklı güveni oluşturun

 Kurumsallaşma
politikalarını oluşturun

85

86

Yeni Kuşaklar
 Kurucular işleri yeni
kuşağa devretmekte
neden istekli değiller?
 Kurucular işleri
devrederken ilk
tercihleri neden büyük
oğuldan yanadır?
 Kardeşlerden bazıları aile
şirketinde çalışmak
istemezse ne yapmalı?

87

‘Altın günündeyim’ diyen GELİN müdürlükten oldu…

Doğtaş’ın patronu Davut Doğan, 6 kardeşiyle yönettiği
şirketlerinin kurumsallaşması için ‘aile anayasası’ yazıp ‘aile
meclisi’ kurduklarını belirterek şöyle konuştu: “En kritik karar;
‘eşlerimiz yani gelinler şirkette çalışmayacak’ oldu. Bu kural
bazı deneyimlerden sonra çıktı.
Bir gelinimizi şirkette müdür yapmıştık. Bir gün onun
sorumluluğundaki bir iş için acil toplantı gerekti. Kendisini
arayınca yerinde bulamadım. Cepten arayıp nerdesin kızım
deyince, ‘Altın günümüz vardı ordayım’ dedi.
88

89

Doğtaş Anayasası
İkinci kuşakta erkek ya da kız
14 yaş staj,
16 yaş aile meclisine giriş
(şu anda 21 kişi),
18 yaş çalışma hakkı
anlamına geliyor.
Bu gruptakilerin aile
şirketlerinde çalışabilmeleri
için de çok iyi bir eğitim ve
C.V. gerekiyor. Mesela
alanında master
yapmamışsa müdür
olamazlar”

90

KURUMSAL YÖNETİMİN “MALİYETLERİ”
Kurumsal yönetim ile gelecek değişiklikler

Kontrolün azalması

Değişim için gerekli
zaman/efor

Performansın şeffaf
olması

• Yönetim Kurullarında tek kişi-tek oy
• Dışarıdan üyeler çoğunlukta
• Yönetim Kurulu üyeleri icrada değiller
• Aile anayasasının düzenlenmesi, yeni yönetim
kurulunun hayata geçirilmesi, v.b. iki-üç yıl alabilir

• Hem iyi hem de kötü performansın herkes tarafından
bilinmesi

• Yüksek beceride, başarılı ve bağımsız olacak yönetim
Parasal maliyetler

Yönetimde aktif aile
kökenli hissedarların
değişimi istememesi

kurulu üyeleri masraflı olabilir

• Fedakarlık yapmak istemeyen aile üyeleri baskı ve
huzursuzluk yaratabilirler

91

Patronlar Dikkat!
 Şirketin sizden daha büyük olduğu gerçeği,
 İşyerinin “ekmek kapısı” değil, ticari işletme
olduğu gerçeği,
 Nitelikli insanlarla çalışmanın pahalı olduğu
gerçeği,
 Nitelikli yöneticilere yetki devretmenin zorunlu
olduğu gerçeğini unutmayın.

92

Neler yapılmalı?

93

Neler yapılmamalı
Bindiğiniz dalı kesmeyin...
• Aile şirketi olmaktan kurtulmak
• Aile şirketi olmayı reddetmek
• Şirketi tümüyle profesyonellere
teslim etmek
• Ailenin şirket üzerindeki ağırlığını
azaltmak
• Aile bireylerinin şirkette çalışmasını
engellemek

95

96

97

Dinlediğiniz için
Teşekkürler…

Dr. Aysun Çetin


Slide 51

BAFRA TİCARET VE SANAYİ ODASI

KURUMSALLAŞMA
Yrd.Doç.Dr. Aysun Çetin
OMÜ İşletme Bölümü
7 Aralık 2013
Bafra

Ben kimim?
• Lisans : Selçuk Ün. Kamu Yönetimi
• Yüksek lisans: Atatürk Ün. İşletme
• Doktora: Hacettepe Ün. İşletme
• Uzmanlık alanı: Üniversite-sanayi işbirliği, inovasyon,
girişimcilik, stratejik yönetim, kurumsallaşma
• İletişim Bilgileri: (362)- 3121919/6007
(532) 2424348
[email protected]

3

Sunum Planı
 Kurumsallaşma nedir?
 Neden gereklidir?
 Kurumsallaşmanın avantaj ve dezavantajları
nelerdir?
 Kurumsallaşmanın zorlukları nelerdir?
 Kurumsallaşmayı nasıl başaracağız?
 Başarılı ve başarısız kurumsallaşma
örnekleri
 Bu konuda merak ettiğiniz her şey….

4

Bu eğitimin amacı,
 Kurumsallaşma ile ilgili temel konularda;
bilgi, bilinç ve farkındalık düzeyinin
arttırılmasıdır.
 Bunun için, eğitim süresince paylaşım, karşılıklı
etkileşim ve katkılarınız önemlidir.

5

Kurumsallaşma nedir?
 Bir işletmenin, faaliyetlerini kişilerin varlığına
bağımlı olmadan sürdürebilmesini ve
geliştirebilmesini sağlayan bir yapı
oluşturmasıdır.
 Şirketin kuralları, standartları ve prosedürlerinin
tanımlanması, kişilerden bağımsız hale
getirilmesidir.
 “Otomatik pilot”, “cruise control” gibi; patronları
gereksiz kılmayan, sadece onların daha verimli
olabilmelerini sağlayan bir yapıdır.
6

Kurumsallaşma ne değildir?
 Kurumsallaşmak kural koymak demek değildir.

 Kurumsallaşmak profesyonelleşmek, yani sadece
profesyonel yöneticilerle çalışmak da değildir?
 Kurumsallaşmak, sadece biçimsellik ya da yazılı
kaide ve kuralların işyerinde uygulanması olarak
da anlaşılmamalıdır.

7

Kurumsallaşma ne değildir?
 Kurumsallaşma patronların işi tamamen profesyonellere
bırakması demek değildir. Aksine, patronların işin
başında olması, diğer çalışanlarla kolektif bir çalışma
ruhu ve ortamı oluşturulması gerekir.
 Kurumsallaşmanın şirketin başarılı olmasıyla doğrudan
ilgisi yoktur, sadece başarının sürekliliğini sağlar.
 Şirketi insanlardan bağımsız kılmaz; çünkü sistemi
çalıştıran insandır.

8

Kurumsallaşmanın temel amacı,
 Firmanın (patron, yönetici, kritik personel vb.)
kişilerden ve onların “kendi becerilerine bağlı icra
yöntemlerinden” bağımsız hale gelmesi ve
sürekliliğinin sağlanmasıdır.
 Bu, işletmenin önemli noktalarında patronun
olmayacağı değil, fakat onlar olmadığında aksama
yaşanmadan her şeyin kaldığı yerden devam
edebilmesi anlamına gelir.

9

Kurumsallaşma öncelikle büyük, orta
ve büyüme kararlılığında olan küçük
işletmeler için önemlidir.
Küçüksek, küçük kalmayı
düşünüyorsak kurumsallaşmayı
konuşmaya gerek yok…
10

Şirketlerinizin;






Çalışan sayısı
Ortaklık yapısı
Sektörü
Yaşam süresi
Faaliyet alanı nedir?

11

Düşünelim…

Büyük bir işletme olmaktan korkuyor
musunuz?

Neden?
12

Şu sözlere katılıyor musunuz?





Az olsun bizim olsun
Azıcık aşım kaygısız başım
Büyük başın büyük derdi olur
Çok laf yalansız, çok para haramsız
olmaz
 Paran mı var derdim var

13

Büyümek niye önemli?
 Dünya’da yeni kurulan işyerlerinin ilk 5 yıl
içinde ayakta kalma oranı % 20 ile % 40
arasında gerçekleşmektedir.
 Ülkemizde de DİE tarafından imalat
sanayinde 10 kişiden fazla istihdamı olan
işyerleri bazında yapılan bir araştırmanın
sonuçlarına göre ilk 5 yıl sonunda ayakta
kalma oranı % 40 civarındadır.

14

%KOBİ’lerin hayatta kalış oranı

KOBİ’lerin Başarısı
100%

80%
60%
40%
20%
0%
2

4

6

8

10

Sektörde geçirilen yıl sayısı

KOBİ’lerin başarısızlık raporu:
• Yeni işletmelerin % 24 ‘ü ikinci yılın sonunda başarısız.
• Yeni işletmelerin % 51’i dört yıl içerisinde başarısız.
• Yeni işletmelerin % 63’ü altı yıl içerisinde başarısız.
15

Büyümek niye önemli?
 İşyerlerinin ölçeği küçüldükçe kapanma
oranları Dünya’da da ülkemizde de
artmaktadır.
 İşletmeler büyüdükçe yaşama şansları
artmaktadır.

16

Pedal çevirmezsek bisikletten düşeriz….

17

Bir ülkedeki çocuk ölüm oranları ile her yıl kurulan
işletmelerin kapanma oranları arasında doğrusal bir ilişki
olduğunu biliyor muydunuz?
Hastalıklar niye daha çok çocukları öldürüyor?

18

Unutmayalım….
Akademik ve siyasi çevrelerde, yakın
gelecekte dünyayı devletlerin değil, büyük
şirketlerin yöneteceği yönünde tahminler
yürütülmektedir…

19

Büyük işletme nedir?
İşletmecilikte “büyük” kriterinin tanımlanması
 Sermaye ve varlıklarının büyük olması
 Pek çok hissedarının olması
 Satışlarının ve çalışan sayısının çok
büyük olması

20

Küçük işletme nedir?
İşletmecilikte “küçük” kriterinin tanımlanması
 Tek bir kişi veya küçük bir grup tarafından
finansman sağlanması
 Pazarlama haricinde yerel işletme
faaliyetleri
 Rakiplere kıyasla küçük işletme büyüklüğü
 Az sayıda çalışan

21

KOBİ'LERİN TÜRKİYE
EKONOMİSİNDEKİ YERİ







Tüm işletmelerden aldıkları pay: % 99.8
İstihdamdan aldıkları pay: % 76.7
Yatırımdan aldıkları pay: % 56.5
Yarattıkları katma değer: % 38
Direkt ihracattan aldıkları pay: % 10
Kredilerden aldıkları pay: % 25

22

Türkiye’de (TÜİK 2009)
 işletmelerin %95,62’si “mikro” işletme,
 %3,78’I “küçük” işletme
 %0,50’si “orta işletme”

 %0,10’u “büyük” işletmedir.
 KOBİ’lerin ortalama çalışan sayısı 3 iken,
 Büyük işletmelerde ortalama çalışan sayısı
735’tir.
23

AVRUPA BİRLİĞİ ve ABD’DE KOBİLER

 AB’de yaklaşık 20 milyon işletme mevcut,
Bunların %99’unu KOBİ’ler oluşturmaktadır.
%93’ü ise sadece mikro işletmelerdir.

 ABD’de 500’den az çalışana sahip
işletmelerdir. ABD’deki işletmeciliğin %97’sini
oluşturur.

24

KARŞILAŞTIRMA

KOBİ’ler

BÜYÜK FİRMALAR

SERMAYE

DÜŞÜK

YÜKSEK

FİNANSAL GÜÇ

DÜŞÜK

YÜKSEK

ÜRETİM HACMİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

ÇALIŞAN SAYISI

DÜŞÜK

YÜKSEK

YÖNETİCİ SAYISI

DÜŞÜK

YÜKSEK

YÖNETİM BECERİLERİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

SABİT MALİYETLER

DÜŞÜK

YÜKSEK

İŞLETME MALİYETLERİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

BİRİM MALİYET

YÜKSEK

DÜŞÜK

MÜŞTERİLERE UZAKLIK

DÜŞÜK

YÜKSEK

MÜŞTERİ TATMİNİ

YÜKSEK

DÜŞÜK
25

Aile Şirketleri ve Kurumsallaşma

26

Aile Şirketi (Tanımlar):
Genel olarak,
aynı aileden iki veya daha fazla kişi aynı şirkette
çalışıyorlarsa ve bunlardan biri veya birkaçı
şirketin çoğunluk hisselerine sahipse “aile şirketi”;
tek kişinin sahip olduğu ve ailesinden kimsenin
çalışmadığı şirket ise “patron şirketi” olarak
tanımlanmaktadır.

27

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Formel bir organizasyon yapısı

yoktur; ilişkiler doğal organizasyon
anlayışına dayanır.
 Şirket içinde aile fertleri
ayrıcalıklıdır (ödül – ceza)
 Aile fertlerinin istihdamı ve
terfisinde, “yaş” ve “cinsiyet”
belirleyicidir.

28

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Aile bağlarından kaynaklanan
“duygusallık”la, iş ilişkilerinden
kaynaklanan “mantıklı
davranma” durumlarının zaman
zaman birbirleriyle çelişir.
 Kararlar kısa vadeli (hatta
günlük) olarak alınır
 Aile yapısındaki değişmeler,
örgüt yapısına da yansır
 Roller ve beklentilerin iç içe
geçtiği görülür.

29

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Ataerkil (otokratik) bir yönetim

anlayışı hakimdir.
 Aile bağları ve “yakınlık derecesi”,
yönetici pozisyonlarının
belirlenmesinde rol oynar.
 İşletmedeki pozisyonları aile
fertlerinin aile içerisindeki
durumlarını da etkileyebilir

30

AİLE ŞİRKETLERİNİN GÜÇLÜ YÖNLERİ
/ AVANTAJLARI
 Hızlı karar alabilme,
 Uzun vadeli (gelecek kaygısıyla) düşünme,
 Hedef ve amaç birliği/ bütünlüğü,
 Aile birliğinden doğan “biz” bilinci,
 Kültür ve ahlâkî değerlerin uyumu;
 İşletmeye bağlılık
 Bilgi ve deneyim birikimi,
 Zaman, çalışma ve para konusunda esneklik
 Finansal kaynak temininde aile fonlarından yararlanma,
 Ailenin tamamıyla işe odaklanması ve mesai
gözetmemesi

31

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF
YÖNLERİ / DEZAVANTAJLARI


Akrabaların ayrıcalığı (nepotizm)

 Öz sermaye ile büyüme isteği – finansal yetersizlik
 Aile fertlerinin menfaatleriyle, şirket menfaatleri arasında
çıkabilen sorunlar;
 Yetki ve sorumlulukların tanımlanmaması,
 Merkezî örgüt yapısı, otoritenin ailede toplanması,
 Aile fertleri arasındaki rekabet, fikir ayrılığı,
uyumsuzluklar vb. çıkar çatışmaları
32

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF YÖNLERİ
/ DEZAVANTAJLARI
 Patronların profesyonellerle yarışmaları ve onları küçük

görme eğilimleri
 Aile içi sorunların işe yansıması(kuzen, elti, gelin,
görümce yarışı)

 İşin çekirdeğinden gelinmesi ve işin çok iyi bilinmesine
karşılık yönetiminde yeterli bilgi ve deneyimin olmaması
 Girişimcinin (kurucu patron) tecrübesi,
 Devir planının olmayışı, vb.
33

34

35

36

37

200 ÖNEMLİ SANAYİ ŞİRKETİNİN
ÖMRÜ 1924-1984 = ÜÇ NESİL

■

Yok Olanlar ■ Bağımsız Devam Edenler

Kaynak: Ward Study USA

HAYATTA KALAN % 20'NİN

□ aynı ailede ■ yabancılara satılmış ■ kamunun olmuş
Kaynak: Ward Study USA

40

Türkiye'deki durum ne?
• Türkiye’de sisteme kayıtlı şirketlerin % 95’i aile

şirketi.
• Türkiye’de KOBİ’lerin % 98.8’i aile şirketi.
• Bu şirketlerin:
- % 30'u ikinci kuşağa,
- % 12'si üçüncü kuşağa,
- % 3'ü dördüncü kuşağa kadar yaşayabiliyor.

Kaynak: www.kobifinans.com.tr

Türkiye’de durum nasıl?
(Vaka 1):
 40 Yıllık bir aile şirketi
 Türkiye’de gıda ve içecek sanayi
öncülerinden

1. ile 2. Kuşak arasındaki kavgada
değerinin altında satılıp gitti…

42

Türkiye’de durum nasıl?
(Vaka 2):
 Türkiye’nin en köklü sanayici ailelerinden
birisi
 1886’da Padişah fermanıyla kuruldu.
 3. Kuşağa ulaştığında anlaşmazlıklar
doruğa çıktı.
1990’larda iflas etti; aile dağıldı….

43

44

45

Çok duyduğumuz haberler
• 100 yıllık şirket tarih oldu

• İktidar kavgası hisse sattırdı
• Yönetim krizi, iflasa sürükledi
• Miras kavgası şirketi yabancılara sattırdı
• Acıların şirketi oldu
• Asırlık şirketler, miras kavgalarıyla yok
oluyor
• Damatlarını uzaklaştırmak da yetmedi
• İki kardeşin yolu 43 yıl sonra ayrıldı

47

48

% 92'Sİ EN KRİTİK 2-3. KUŞAKLARDA
□ 6% ■2%

Kaynak: © Haluk Alacaklıoğlu: Global Family Business Consultants;2003

50

Sizce,
Neden 3. Kuşak en kritik dönüm
noktası?

51

Katılıyor musunuz?

52

53

54

55

Bizim niye 500 yıllık şirketlerimiz yok?
Tek sebep kurumsallaşamamak mı?

56

Diğer bütün faktörlere ek olarak,
 Ticari geleneklerin zayıf olması,
 Türk insanın tarihsel ve sosyolojik olarak
ortaklık felsefesini benimseyememiş olması
 İslam fıkhında şirketleşmenin değil, adi
ortaklığın, yani kişilerin kendi aralarındaki
işbirliği ve anlaşmalarından kaynaklanan
yapıların meşru görülmesi,
 Bu yapıların da ortaklardan biri öldüğünde
ortaklık yapısının dağılması sonucu işletmelerin
sürekliliği sağlanamamıştır.
57

NEDEN AİLE ŞİRKETLERİNİN % 85’İ
ÜÇÜNCÜ KUŞAKTAN İLERİ GİDEMİYORLAR ?

 Kopma noktaları nerede?
 Bu kader değişmez midir?
 Bazıları yalnızca şanslı mı?
 Başarılı olmak öğrenilebilir mi?

58

59

Onlar da Aile Şirketi

BOSCH

frooTtr

DOĞUŞ GRUBU

Yapılmayanlar
 Kurucu neslin iş işten geçene kadar ailesini ve
şirketini kurumsallaştıramaması
 Gelecek nesli hazırlamada geç kalınması
 Geçmişte kalan vizyonlarının ve başarılarının
esiri olma,
 Gücün ve saltanatın rehaveti

61

Yapılmayanlar
 Gelecek kuşağa geçiş ile ilgili planlama
– Haleflik planlaması

 Aile ile şirket ilişkilerini düzenleme:
- Ailenin Kurumsallaşması
 Şirkette Kurumsal Yönetime geçiş

62

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ŞİMDİ ÖNEMLİ?
Ne amaçlanıyor?

• Uzun vadeli yatırım yapan
Sermaye
piyasaları

Gelişmeler neler?

ancak

yatırım seçimlerinde kurumsal yönetimi
önemli bir karar kriteri olarak görüyorlar
• Türk iş dünyasının kurumsal yönetim
anlayışı ve uygulamaları sınırlı

kurumsal yatırımcıları
çekmek ve sermaye
maliyetini düşürmek

• Avrupa Birliği'ne hazır

ancak

Avrupa
Birliği

şirkete çekmek
Profesyonel
yöneticiler

• Avrupa Birliği kurumsal yönetim ilkelerine
büyük önem vermekte
• Türkiye'de kurumsal yönetim kodu henüz
yok

olmak

• Yetenekli profesyonelleri

• Kurumsal yatırımcılar, gün geçtikçe

ancak

• Başarılı profesyoneller için rekabet
gittikçe artıyor
• Profesyoneller iş seçimlerinde
kurumsallaşmayı önemli bir kriter olarak
görüyorlar
63

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ŞİMDİ ÖNEMLİ
Gelişmeler neler?

Ne amaçlanıyor?

• Büyüyen ailenin, şirket

ancak

yönetiminde katkısını
korurken şirketin karlı
büyümesini sağlamak
Aile

• Genç neslin şirket içinde alabileceği
rollerin belirleme süreçleri net değil
• Nesiller arası geçiş aşamalarında
sorunlar
• Aktif ve pasif aile üyeleri arasında
beklenti farklılıkları

• Şirketin karlı büyümesini
sağlayacak doğru stratejileri ancak
zamanında tespit etmek ve
uygulamak
Performans
Gereklilikleri

• Doğru stratejileri belirleyecek becerilerin
kıtlığı
• Karar alma mekanizmalarının merkezi
olmasından ötürü yavaşlık

64

SERMAYE PİYASALARININ BEKLENTİLERİ
Sermaye piyasaları

Beklentileri

• Bilgi ve şeffaflık

“Türkiye’deki çoğu şirket

uluslararası muhasebe
standartlarına göre bilanço
hazırlamadığından gerçek
karı bilemiyoruz”

“Yönetim

kurullarının
çoğu aile üyeleri veya
'eski dostları' ile dolu”

• Bağımsız yönetim kurulu
üyeleri

• Azınlık hissedar
haklarının korunması

Kurumsal
yatırımcı

• Şirketler arası
hizmetlerin "pazar
fiyatlarında" olması
ve şeffaf olması

“Şirketler

arası hizmet
faturaları ile karın başka
yerlere aktarıldığından
şüpheleniyoruz"

“Şirket

temettü
dağıtacağına holding’in
şirketle ilgisi olmayan
yatırımlarına para yatırıyor”

65

PROFESYONEL YÖNETİCİLERİN BEKLENTİLERİ
Profesyonel yöneticiler
Beklentileri

• Performans şeffaflığı ve

“Şirket

nasıl giderse
gitsin alacağımız prim
aşağı yukarı belli”

performans bazında
ücretlendirme
• Kariyer gelişim yollarının
aile üyeleri tarafından
tıkanmaması

“Şirketin

kilit pozisyonlarında
aile üyeleri var, ilerleyebilir
miyim bilmiyorum”

“Aile

üyelerinin
performansını
kimse
sorgulamıyor”

• Profesyonellerin ve aile
üyelerinin aynı
performans sistemine
tabi olmaları

Profesyonel
yöneticiler

• Yetkilendirmede ve karar
almada sorumluluk
• Belirlenen raporlama
kurallarına bağlı
kalınması

"Hissedarlar

çok sık
altımdaki kişilere
müdahale ediyorlar"

“Önemli

kararların
çoğunu patrona
danışmak zorundayız”

66

YÖNETİME KATILMAYAN AİLE KÖKENLİ HİSSEDARLARIN
BEKLENTİLERİ

Beklentileri

• Performansı
sorgulayabilme olanağı

"Son yıllarda

“Büyük borçla

performansımız iyi
değil ama herhangi bir
şey söyleyemiyoruz"

yatırım yapılmış,
haberimiz yok"

• Önemli politikalarda

Grubumuzda herhangi
bir şeffaflık yok, gerçek
ciromuzu ve karımızı
bilmiyoruz"

(temettü dağıtım,
borçlanma) ve ciddi
stratejik kararlarda söz
sahibi olmak

Yönetime katılmayan
aile kökenli hissedarlar

• Şeffaflık

• Aile üyeleri için kuralların
belirlenmesi

Yönetime
katılmayan aile
kökenli hissedarlar

“Aile

üyelerini kötü
performanstan
sorumlu tutamıyoruz"

“Ailenin

bir çok ferdi
şirkette çalışmakta –
hepsi pozisyonları için
en iyi kişiler mi?"

67

PERFORMANS GEREKLİLİKLERİ
Performans
gereklilikleri
Beklentileri

• Mali performansın
raporlanması ve
tartışılması

• Hızlı karar alma
• Strateji geliştirme
becerisi ve tecrübesi

• Doğru yatırımların
zamanında yapılması

• Zararda ve geleceği

“Gerçek finansal

“Her türlü karar için bana

performansımız ile ilgili
tartışamıyoruz”

geliniyor, kimse yetkisini
kullanmak istemiyor”

Aile üyesi

Yönetimde hissedar

Aile üyeleri
“Çıkışlarda duygusal
bağlar hep mantığın
önüne geçiyor”
Üst düzey yönetici

“Yönetim kurulumuzda
başarılı stratejiler
veriyoruz ama yatırım
Profesyoneller
geliştirmiş ve uygulamış
kararı çıktığında çok geç
insanlar çok az sayıda”

olmayan işlerden çıkılması “Projeleri üst yönetime

kalmış oluyoruz”

Profesyonel

Profesyonel
68

69

Uzun ve Sağlıklı Ömrün Şifresi:
Kurumsallaşma

70

71

Kurumsallaşma Hedefleri
Değişimlere ayak uydurabilen,
gelişmeye ve büyümeye açık
dönemin fırsatlarını iyi gözlemleyen ve değerlendirebilen
 Etkin bir yapı ve yönetime sahip işletme olmak,
 Yaşanan değişim ve gelişmeler paralelinde
sağlıklı bir örgüt yapısı,
dengeli bir görev dağılımının oluşturulması ve
böyle bir yapının sürdürülebilir olması için
 gerekli ilke ve kurallar bütününün oluşturulması ve
yaşatılmasıdır.


72

KURUMSAL YÖNETİM PRENSİPLERİ – ARAÇLAR
Şeffaflık
• Uluslararası muhasebe
standartlarının uygulanması ve
açıklanması
• Strateji ve performans
beklentilerinin yatırımcılar ile
paylaşılması
• Uygulanan kurumsal yönetim
prensiplerinin açıklanması

Adillik
• Uygulamalarda azınlık ve yabancı
hissedarların menfaatlerinin
korunması
• Kurum içinde ‘çıkar
çatışmalarından’ kaçınılması

Performans olgusu
• Kurum ve kişiler için objektif
performans kriterleri
oluşturulması ve hesap
sorulması
• Kişilerin ücretlendirmesinin
ve kariyer gelişiminin
performans kriterlerine göre
yapılması

Etkin yapılanma

• Aile ve kurumun ilişkilerinin
kurallara bağlanması
• Kurum için önemli kararların
Yönetim Kurulu’nu çalıştırarak
alınması
• Bağımsız ve etkin dış üyelere
Yönetim Kurulu'nda yer
verilmesi

73

Nasıl Yapılmalıdır?
 Mevcut durum analizi,

 Ailenin güçlü ve zayıf yönlerinin, önemli görüş ayrılıklarının
dürüstçe tanımlanması
 Aile üyesi ortakların ikna edilmeleri,

 Kişilere değil, üstünde anlaşılmış İLKELERE bağımlı yönetim
sisteminin, paylaşımcı bir şekilde geliştirilmesi
 Şirket içinde dönüşümün öneminin hissettirilmesi,

74

ÖRNEK AİLE MİSYONUNUDAN

ALINTILAR

Aile olarak bizler şirketimiz yoluyla büyüme ve refah hedeflerimize ulaşmaya
kararlıyız. İşimizin kurucuları Ahmet ... ve Ali Ihsan ... soyundan gelenlere ve
onların ailelerine fırsatlar yaratmayı ve onların yaşam kalitesini her gelecek nesil
için mümkün olan en yükseğe çıkarmayı taahhüt ediyoruz.
Her halefin ve aile üyesinin özel yeteneklerini geliştirmesi ve şirkete uygulaması
için desteklemeyi ve onu katkılarına uygun olarak ödüllerdirmeyi;
Kandan gelen her halefe- şirkette çalışırlarken- hissedarlık fırsatı sağlamayı;
Ailemize ait olmaktan şeref ve gurur duymaları için her ferdimizle ve
profesyonel çalışanlarımızla başarılarımızı ve kaynaklarımızı paylaşmayı
.............
Taahhüt ediyoruz

.... AİLESİ

75

Nasıl Yapılmalıdır?
 Değişimi gerçekleştirecek çekirdek lider kadronun

oluşturulması,
 Değişimin yükünü taşıyacak yönetici ve çalışan grubun
hazırlanması ve bu grupta takım ruhu oluşturma,

 Değişime uyum sağlamaya yönelik eğitimlerin
gerçekleştirilmesi,

76

77

78

AİLE ŞİRKETLERİNDE KURUMSALLAŞMA

Anadolulu bir şirket sahibi yaşadıkları sıkıntıları şöyle
aktarıyor:

“Şirketi babamız kurdu. Biz üç kardeşiz. Çocuklarımızı
işlerin başına gelecek şekilde eğittik, yetiştirdik.
Ancak, gelecekte ortaya çıkacak sıkıntıları unutmuşuz.
Simdi şirketlerin yönetimine geçmek isteyen aile
üyelerinin sayısı 20’yi geçti. Bir kuşak sonra bu daha da
artacak. Sorunu nasıl aşacağımızı bilmiyoruz

79

Ailenin
Kurumsallaşması

Şirketin
Kurumlaşması

Kurumsal Yönetimin
Rolü

80

81

82

83

84

AİLEDEN BAŞLAYAN KURUMSALLAŞMANIN ADIMLARI

 Amacı açıkça tanımlayın
 Çelişkileri azaltın, katılımı sağlayın
 Ailenin iradesini ve beklentileri
tanımlayın
 Karşılıklı güveni oluşturun

 Kurumsallaşma
politikalarını oluşturun

85

86

Yeni Kuşaklar
 Kurucular işleri yeni
kuşağa devretmekte
neden istekli değiller?
 Kurucular işleri
devrederken ilk
tercihleri neden büyük
oğuldan yanadır?
 Kardeşlerden bazıları aile
şirketinde çalışmak
istemezse ne yapmalı?

87

‘Altın günündeyim’ diyen GELİN müdürlükten oldu…

Doğtaş’ın patronu Davut Doğan, 6 kardeşiyle yönettiği
şirketlerinin kurumsallaşması için ‘aile anayasası’ yazıp ‘aile
meclisi’ kurduklarını belirterek şöyle konuştu: “En kritik karar;
‘eşlerimiz yani gelinler şirkette çalışmayacak’ oldu. Bu kural
bazı deneyimlerden sonra çıktı.
Bir gelinimizi şirkette müdür yapmıştık. Bir gün onun
sorumluluğundaki bir iş için acil toplantı gerekti. Kendisini
arayınca yerinde bulamadım. Cepten arayıp nerdesin kızım
deyince, ‘Altın günümüz vardı ordayım’ dedi.
88

89

Doğtaş Anayasası
İkinci kuşakta erkek ya da kız
14 yaş staj,
16 yaş aile meclisine giriş
(şu anda 21 kişi),
18 yaş çalışma hakkı
anlamına geliyor.
Bu gruptakilerin aile
şirketlerinde çalışabilmeleri
için de çok iyi bir eğitim ve
C.V. gerekiyor. Mesela
alanında master
yapmamışsa müdür
olamazlar”

90

KURUMSAL YÖNETİMİN “MALİYETLERİ”
Kurumsal yönetim ile gelecek değişiklikler

Kontrolün azalması

Değişim için gerekli
zaman/efor

Performansın şeffaf
olması

• Yönetim Kurullarında tek kişi-tek oy
• Dışarıdan üyeler çoğunlukta
• Yönetim Kurulu üyeleri icrada değiller
• Aile anayasasının düzenlenmesi, yeni yönetim
kurulunun hayata geçirilmesi, v.b. iki-üç yıl alabilir

• Hem iyi hem de kötü performansın herkes tarafından
bilinmesi

• Yüksek beceride, başarılı ve bağımsız olacak yönetim
Parasal maliyetler

Yönetimde aktif aile
kökenli hissedarların
değişimi istememesi

kurulu üyeleri masraflı olabilir

• Fedakarlık yapmak istemeyen aile üyeleri baskı ve
huzursuzluk yaratabilirler

91

Patronlar Dikkat!
 Şirketin sizden daha büyük olduğu gerçeği,
 İşyerinin “ekmek kapısı” değil, ticari işletme
olduğu gerçeği,
 Nitelikli insanlarla çalışmanın pahalı olduğu
gerçeği,
 Nitelikli yöneticilere yetki devretmenin zorunlu
olduğu gerçeğini unutmayın.

92

Neler yapılmalı?

93

Neler yapılmamalı
Bindiğiniz dalı kesmeyin...
• Aile şirketi olmaktan kurtulmak
• Aile şirketi olmayı reddetmek
• Şirketi tümüyle profesyonellere
teslim etmek
• Ailenin şirket üzerindeki ağırlığını
azaltmak
• Aile bireylerinin şirkette çalışmasını
engellemek

95

96

97

Dinlediğiniz için
Teşekkürler…

Dr. Aysun Çetin


Slide 52

BAFRA TİCARET VE SANAYİ ODASI

KURUMSALLAŞMA
Yrd.Doç.Dr. Aysun Çetin
OMÜ İşletme Bölümü
7 Aralık 2013
Bafra

Ben kimim?
• Lisans : Selçuk Ün. Kamu Yönetimi
• Yüksek lisans: Atatürk Ün. İşletme
• Doktora: Hacettepe Ün. İşletme
• Uzmanlık alanı: Üniversite-sanayi işbirliği, inovasyon,
girişimcilik, stratejik yönetim, kurumsallaşma
• İletişim Bilgileri: (362)- 3121919/6007
(532) 2424348
[email protected]

3

Sunum Planı
 Kurumsallaşma nedir?
 Neden gereklidir?
 Kurumsallaşmanın avantaj ve dezavantajları
nelerdir?
 Kurumsallaşmanın zorlukları nelerdir?
 Kurumsallaşmayı nasıl başaracağız?
 Başarılı ve başarısız kurumsallaşma
örnekleri
 Bu konuda merak ettiğiniz her şey….

4

Bu eğitimin amacı,
 Kurumsallaşma ile ilgili temel konularda;
bilgi, bilinç ve farkındalık düzeyinin
arttırılmasıdır.
 Bunun için, eğitim süresince paylaşım, karşılıklı
etkileşim ve katkılarınız önemlidir.

5

Kurumsallaşma nedir?
 Bir işletmenin, faaliyetlerini kişilerin varlığına
bağımlı olmadan sürdürebilmesini ve
geliştirebilmesini sağlayan bir yapı
oluşturmasıdır.
 Şirketin kuralları, standartları ve prosedürlerinin
tanımlanması, kişilerden bağımsız hale
getirilmesidir.
 “Otomatik pilot”, “cruise control” gibi; patronları
gereksiz kılmayan, sadece onların daha verimli
olabilmelerini sağlayan bir yapıdır.
6

Kurumsallaşma ne değildir?
 Kurumsallaşmak kural koymak demek değildir.

 Kurumsallaşmak profesyonelleşmek, yani sadece
profesyonel yöneticilerle çalışmak da değildir?
 Kurumsallaşmak, sadece biçimsellik ya da yazılı
kaide ve kuralların işyerinde uygulanması olarak
da anlaşılmamalıdır.

7

Kurumsallaşma ne değildir?
 Kurumsallaşma patronların işi tamamen profesyonellere
bırakması demek değildir. Aksine, patronların işin
başında olması, diğer çalışanlarla kolektif bir çalışma
ruhu ve ortamı oluşturulması gerekir.
 Kurumsallaşmanın şirketin başarılı olmasıyla doğrudan
ilgisi yoktur, sadece başarının sürekliliğini sağlar.
 Şirketi insanlardan bağımsız kılmaz; çünkü sistemi
çalıştıran insandır.

8

Kurumsallaşmanın temel amacı,
 Firmanın (patron, yönetici, kritik personel vb.)
kişilerden ve onların “kendi becerilerine bağlı icra
yöntemlerinden” bağımsız hale gelmesi ve
sürekliliğinin sağlanmasıdır.
 Bu, işletmenin önemli noktalarında patronun
olmayacağı değil, fakat onlar olmadığında aksama
yaşanmadan her şeyin kaldığı yerden devam
edebilmesi anlamına gelir.

9

Kurumsallaşma öncelikle büyük, orta
ve büyüme kararlılığında olan küçük
işletmeler için önemlidir.
Küçüksek, küçük kalmayı
düşünüyorsak kurumsallaşmayı
konuşmaya gerek yok…
10

Şirketlerinizin;






Çalışan sayısı
Ortaklık yapısı
Sektörü
Yaşam süresi
Faaliyet alanı nedir?

11

Düşünelim…

Büyük bir işletme olmaktan korkuyor
musunuz?

Neden?
12

Şu sözlere katılıyor musunuz?





Az olsun bizim olsun
Azıcık aşım kaygısız başım
Büyük başın büyük derdi olur
Çok laf yalansız, çok para haramsız
olmaz
 Paran mı var derdim var

13

Büyümek niye önemli?
 Dünya’da yeni kurulan işyerlerinin ilk 5 yıl
içinde ayakta kalma oranı % 20 ile % 40
arasında gerçekleşmektedir.
 Ülkemizde de DİE tarafından imalat
sanayinde 10 kişiden fazla istihdamı olan
işyerleri bazında yapılan bir araştırmanın
sonuçlarına göre ilk 5 yıl sonunda ayakta
kalma oranı % 40 civarındadır.

14

%KOBİ’lerin hayatta kalış oranı

KOBİ’lerin Başarısı
100%

80%
60%
40%
20%
0%
2

4

6

8

10

Sektörde geçirilen yıl sayısı

KOBİ’lerin başarısızlık raporu:
• Yeni işletmelerin % 24 ‘ü ikinci yılın sonunda başarısız.
• Yeni işletmelerin % 51’i dört yıl içerisinde başarısız.
• Yeni işletmelerin % 63’ü altı yıl içerisinde başarısız.
15

Büyümek niye önemli?
 İşyerlerinin ölçeği küçüldükçe kapanma
oranları Dünya’da da ülkemizde de
artmaktadır.
 İşletmeler büyüdükçe yaşama şansları
artmaktadır.

16

Pedal çevirmezsek bisikletten düşeriz….

17

Bir ülkedeki çocuk ölüm oranları ile her yıl kurulan
işletmelerin kapanma oranları arasında doğrusal bir ilişki
olduğunu biliyor muydunuz?
Hastalıklar niye daha çok çocukları öldürüyor?

18

Unutmayalım….
Akademik ve siyasi çevrelerde, yakın
gelecekte dünyayı devletlerin değil, büyük
şirketlerin yöneteceği yönünde tahminler
yürütülmektedir…

19

Büyük işletme nedir?
İşletmecilikte “büyük” kriterinin tanımlanması
 Sermaye ve varlıklarının büyük olması
 Pek çok hissedarının olması
 Satışlarının ve çalışan sayısının çok
büyük olması

20

Küçük işletme nedir?
İşletmecilikte “küçük” kriterinin tanımlanması
 Tek bir kişi veya küçük bir grup tarafından
finansman sağlanması
 Pazarlama haricinde yerel işletme
faaliyetleri
 Rakiplere kıyasla küçük işletme büyüklüğü
 Az sayıda çalışan

21

KOBİ'LERİN TÜRKİYE
EKONOMİSİNDEKİ YERİ







Tüm işletmelerden aldıkları pay: % 99.8
İstihdamdan aldıkları pay: % 76.7
Yatırımdan aldıkları pay: % 56.5
Yarattıkları katma değer: % 38
Direkt ihracattan aldıkları pay: % 10
Kredilerden aldıkları pay: % 25

22

Türkiye’de (TÜİK 2009)
 işletmelerin %95,62’si “mikro” işletme,
 %3,78’I “küçük” işletme
 %0,50’si “orta işletme”

 %0,10’u “büyük” işletmedir.
 KOBİ’lerin ortalama çalışan sayısı 3 iken,
 Büyük işletmelerde ortalama çalışan sayısı
735’tir.
23

AVRUPA BİRLİĞİ ve ABD’DE KOBİLER

 AB’de yaklaşık 20 milyon işletme mevcut,
Bunların %99’unu KOBİ’ler oluşturmaktadır.
%93’ü ise sadece mikro işletmelerdir.

 ABD’de 500’den az çalışana sahip
işletmelerdir. ABD’deki işletmeciliğin %97’sini
oluşturur.

24

KARŞILAŞTIRMA

KOBİ’ler

BÜYÜK FİRMALAR

SERMAYE

DÜŞÜK

YÜKSEK

FİNANSAL GÜÇ

DÜŞÜK

YÜKSEK

ÜRETİM HACMİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

ÇALIŞAN SAYISI

DÜŞÜK

YÜKSEK

YÖNETİCİ SAYISI

DÜŞÜK

YÜKSEK

YÖNETİM BECERİLERİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

SABİT MALİYETLER

DÜŞÜK

YÜKSEK

İŞLETME MALİYETLERİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

BİRİM MALİYET

YÜKSEK

DÜŞÜK

MÜŞTERİLERE UZAKLIK

DÜŞÜK

YÜKSEK

MÜŞTERİ TATMİNİ

YÜKSEK

DÜŞÜK
25

Aile Şirketleri ve Kurumsallaşma

26

Aile Şirketi (Tanımlar):
Genel olarak,
aynı aileden iki veya daha fazla kişi aynı şirkette
çalışıyorlarsa ve bunlardan biri veya birkaçı
şirketin çoğunluk hisselerine sahipse “aile şirketi”;
tek kişinin sahip olduğu ve ailesinden kimsenin
çalışmadığı şirket ise “patron şirketi” olarak
tanımlanmaktadır.

27

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Formel bir organizasyon yapısı

yoktur; ilişkiler doğal organizasyon
anlayışına dayanır.
 Şirket içinde aile fertleri
ayrıcalıklıdır (ödül – ceza)
 Aile fertlerinin istihdamı ve
terfisinde, “yaş” ve “cinsiyet”
belirleyicidir.

28

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Aile bağlarından kaynaklanan
“duygusallık”la, iş ilişkilerinden
kaynaklanan “mantıklı
davranma” durumlarının zaman
zaman birbirleriyle çelişir.
 Kararlar kısa vadeli (hatta
günlük) olarak alınır
 Aile yapısındaki değişmeler,
örgüt yapısına da yansır
 Roller ve beklentilerin iç içe
geçtiği görülür.

29

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Ataerkil (otokratik) bir yönetim

anlayışı hakimdir.
 Aile bağları ve “yakınlık derecesi”,
yönetici pozisyonlarının
belirlenmesinde rol oynar.
 İşletmedeki pozisyonları aile
fertlerinin aile içerisindeki
durumlarını da etkileyebilir

30

AİLE ŞİRKETLERİNİN GÜÇLÜ YÖNLERİ
/ AVANTAJLARI
 Hızlı karar alabilme,
 Uzun vadeli (gelecek kaygısıyla) düşünme,
 Hedef ve amaç birliği/ bütünlüğü,
 Aile birliğinden doğan “biz” bilinci,
 Kültür ve ahlâkî değerlerin uyumu;
 İşletmeye bağlılık
 Bilgi ve deneyim birikimi,
 Zaman, çalışma ve para konusunda esneklik
 Finansal kaynak temininde aile fonlarından yararlanma,
 Ailenin tamamıyla işe odaklanması ve mesai
gözetmemesi

31

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF
YÖNLERİ / DEZAVANTAJLARI


Akrabaların ayrıcalığı (nepotizm)

 Öz sermaye ile büyüme isteği – finansal yetersizlik
 Aile fertlerinin menfaatleriyle, şirket menfaatleri arasında
çıkabilen sorunlar;
 Yetki ve sorumlulukların tanımlanmaması,
 Merkezî örgüt yapısı, otoritenin ailede toplanması,
 Aile fertleri arasındaki rekabet, fikir ayrılığı,
uyumsuzluklar vb. çıkar çatışmaları
32

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF YÖNLERİ
/ DEZAVANTAJLARI
 Patronların profesyonellerle yarışmaları ve onları küçük

görme eğilimleri
 Aile içi sorunların işe yansıması(kuzen, elti, gelin,
görümce yarışı)

 İşin çekirdeğinden gelinmesi ve işin çok iyi bilinmesine
karşılık yönetiminde yeterli bilgi ve deneyimin olmaması
 Girişimcinin (kurucu patron) tecrübesi,
 Devir planının olmayışı, vb.
33

34

35

36

37

200 ÖNEMLİ SANAYİ ŞİRKETİNİN
ÖMRÜ 1924-1984 = ÜÇ NESİL

■

Yok Olanlar ■ Bağımsız Devam Edenler

Kaynak: Ward Study USA

HAYATTA KALAN % 20'NİN

□ aynı ailede ■ yabancılara satılmış ■ kamunun olmuş
Kaynak: Ward Study USA

40

Türkiye'deki durum ne?
• Türkiye’de sisteme kayıtlı şirketlerin % 95’i aile

şirketi.
• Türkiye’de KOBİ’lerin % 98.8’i aile şirketi.
• Bu şirketlerin:
- % 30'u ikinci kuşağa,
- % 12'si üçüncü kuşağa,
- % 3'ü dördüncü kuşağa kadar yaşayabiliyor.

Kaynak: www.kobifinans.com.tr

Türkiye’de durum nasıl?
(Vaka 1):
 40 Yıllık bir aile şirketi
 Türkiye’de gıda ve içecek sanayi
öncülerinden

1. ile 2. Kuşak arasındaki kavgada
değerinin altında satılıp gitti…

42

Türkiye’de durum nasıl?
(Vaka 2):
 Türkiye’nin en köklü sanayici ailelerinden
birisi
 1886’da Padişah fermanıyla kuruldu.
 3. Kuşağa ulaştığında anlaşmazlıklar
doruğa çıktı.
1990’larda iflas etti; aile dağıldı….

43

44

45

Çok duyduğumuz haberler
• 100 yıllık şirket tarih oldu

• İktidar kavgası hisse sattırdı
• Yönetim krizi, iflasa sürükledi
• Miras kavgası şirketi yabancılara sattırdı
• Acıların şirketi oldu
• Asırlık şirketler, miras kavgalarıyla yok
oluyor
• Damatlarını uzaklaştırmak da yetmedi
• İki kardeşin yolu 43 yıl sonra ayrıldı

47

48

% 92'Sİ EN KRİTİK 2-3. KUŞAKLARDA
□ 6% ■2%

Kaynak: © Haluk Alacaklıoğlu: Global Family Business Consultants;2003

50

Sizce,
Neden 3. Kuşak en kritik dönüm
noktası?

51

Katılıyor musunuz?

52

53

54

55

Bizim niye 500 yıllık şirketlerimiz yok?
Tek sebep kurumsallaşamamak mı?

56

Diğer bütün faktörlere ek olarak,
 Ticari geleneklerin zayıf olması,
 Türk insanın tarihsel ve sosyolojik olarak
ortaklık felsefesini benimseyememiş olması
 İslam fıkhında şirketleşmenin değil, adi
ortaklığın, yani kişilerin kendi aralarındaki
işbirliği ve anlaşmalarından kaynaklanan
yapıların meşru görülmesi,
 Bu yapıların da ortaklardan biri öldüğünde
ortaklık yapısının dağılması sonucu işletmelerin
sürekliliği sağlanamamıştır.
57

NEDEN AİLE ŞİRKETLERİNİN % 85’İ
ÜÇÜNCÜ KUŞAKTAN İLERİ GİDEMİYORLAR ?

 Kopma noktaları nerede?
 Bu kader değişmez midir?
 Bazıları yalnızca şanslı mı?
 Başarılı olmak öğrenilebilir mi?

58

59

Onlar da Aile Şirketi

BOSCH

frooTtr

DOĞUŞ GRUBU

Yapılmayanlar
 Kurucu neslin iş işten geçene kadar ailesini ve
şirketini kurumsallaştıramaması
 Gelecek nesli hazırlamada geç kalınması
 Geçmişte kalan vizyonlarının ve başarılarının
esiri olma,
 Gücün ve saltanatın rehaveti

61

Yapılmayanlar
 Gelecek kuşağa geçiş ile ilgili planlama
– Haleflik planlaması

 Aile ile şirket ilişkilerini düzenleme:
- Ailenin Kurumsallaşması
 Şirkette Kurumsal Yönetime geçiş

62

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ŞİMDİ ÖNEMLİ?
Ne amaçlanıyor?

• Uzun vadeli yatırım yapan
Sermaye
piyasaları

Gelişmeler neler?

ancak

yatırım seçimlerinde kurumsal yönetimi
önemli bir karar kriteri olarak görüyorlar
• Türk iş dünyasının kurumsal yönetim
anlayışı ve uygulamaları sınırlı

kurumsal yatırımcıları
çekmek ve sermaye
maliyetini düşürmek

• Avrupa Birliği'ne hazır

ancak

Avrupa
Birliği

şirkete çekmek
Profesyonel
yöneticiler

• Avrupa Birliği kurumsal yönetim ilkelerine
büyük önem vermekte
• Türkiye'de kurumsal yönetim kodu henüz
yok

olmak

• Yetenekli profesyonelleri

• Kurumsal yatırımcılar, gün geçtikçe

ancak

• Başarılı profesyoneller için rekabet
gittikçe artıyor
• Profesyoneller iş seçimlerinde
kurumsallaşmayı önemli bir kriter olarak
görüyorlar
63

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ŞİMDİ ÖNEMLİ
Gelişmeler neler?

Ne amaçlanıyor?

• Büyüyen ailenin, şirket

ancak

yönetiminde katkısını
korurken şirketin karlı
büyümesini sağlamak
Aile

• Genç neslin şirket içinde alabileceği
rollerin belirleme süreçleri net değil
• Nesiller arası geçiş aşamalarında
sorunlar
• Aktif ve pasif aile üyeleri arasında
beklenti farklılıkları

• Şirketin karlı büyümesini
sağlayacak doğru stratejileri ancak
zamanında tespit etmek ve
uygulamak
Performans
Gereklilikleri

• Doğru stratejileri belirleyecek becerilerin
kıtlığı
• Karar alma mekanizmalarının merkezi
olmasından ötürü yavaşlık

64

SERMAYE PİYASALARININ BEKLENTİLERİ
Sermaye piyasaları

Beklentileri

• Bilgi ve şeffaflık

“Türkiye’deki çoğu şirket

uluslararası muhasebe
standartlarına göre bilanço
hazırlamadığından gerçek
karı bilemiyoruz”

“Yönetim

kurullarının
çoğu aile üyeleri veya
'eski dostları' ile dolu”

• Bağımsız yönetim kurulu
üyeleri

• Azınlık hissedar
haklarının korunması

Kurumsal
yatırımcı

• Şirketler arası
hizmetlerin "pazar
fiyatlarında" olması
ve şeffaf olması

“Şirketler

arası hizmet
faturaları ile karın başka
yerlere aktarıldığından
şüpheleniyoruz"

“Şirket

temettü
dağıtacağına holding’in
şirketle ilgisi olmayan
yatırımlarına para yatırıyor”

65

PROFESYONEL YÖNETİCİLERİN BEKLENTİLERİ
Profesyonel yöneticiler
Beklentileri

• Performans şeffaflığı ve

“Şirket

nasıl giderse
gitsin alacağımız prim
aşağı yukarı belli”

performans bazında
ücretlendirme
• Kariyer gelişim yollarının
aile üyeleri tarafından
tıkanmaması

“Şirketin

kilit pozisyonlarında
aile üyeleri var, ilerleyebilir
miyim bilmiyorum”

“Aile

üyelerinin
performansını
kimse
sorgulamıyor”

• Profesyonellerin ve aile
üyelerinin aynı
performans sistemine
tabi olmaları

Profesyonel
yöneticiler

• Yetkilendirmede ve karar
almada sorumluluk
• Belirlenen raporlama
kurallarına bağlı
kalınması

"Hissedarlar

çok sık
altımdaki kişilere
müdahale ediyorlar"

“Önemli

kararların
çoğunu patrona
danışmak zorundayız”

66

YÖNETİME KATILMAYAN AİLE KÖKENLİ HİSSEDARLARIN
BEKLENTİLERİ

Beklentileri

• Performansı
sorgulayabilme olanağı

"Son yıllarda

“Büyük borçla

performansımız iyi
değil ama herhangi bir
şey söyleyemiyoruz"

yatırım yapılmış,
haberimiz yok"

• Önemli politikalarda

Grubumuzda herhangi
bir şeffaflık yok, gerçek
ciromuzu ve karımızı
bilmiyoruz"

(temettü dağıtım,
borçlanma) ve ciddi
stratejik kararlarda söz
sahibi olmak

Yönetime katılmayan
aile kökenli hissedarlar

• Şeffaflık

• Aile üyeleri için kuralların
belirlenmesi

Yönetime
katılmayan aile
kökenli hissedarlar

“Aile

üyelerini kötü
performanstan
sorumlu tutamıyoruz"

“Ailenin

bir çok ferdi
şirkette çalışmakta –
hepsi pozisyonları için
en iyi kişiler mi?"

67

PERFORMANS GEREKLİLİKLERİ
Performans
gereklilikleri
Beklentileri

• Mali performansın
raporlanması ve
tartışılması

• Hızlı karar alma
• Strateji geliştirme
becerisi ve tecrübesi

• Doğru yatırımların
zamanında yapılması

• Zararda ve geleceği

“Gerçek finansal

“Her türlü karar için bana

performansımız ile ilgili
tartışamıyoruz”

geliniyor, kimse yetkisini
kullanmak istemiyor”

Aile üyesi

Yönetimde hissedar

Aile üyeleri
“Çıkışlarda duygusal
bağlar hep mantığın
önüne geçiyor”
Üst düzey yönetici

“Yönetim kurulumuzda
başarılı stratejiler
veriyoruz ama yatırım
Profesyoneller
geliştirmiş ve uygulamış
kararı çıktığında çok geç
insanlar çok az sayıda”

olmayan işlerden çıkılması “Projeleri üst yönetime

kalmış oluyoruz”

Profesyonel

Profesyonel
68

69

Uzun ve Sağlıklı Ömrün Şifresi:
Kurumsallaşma

70

71

Kurumsallaşma Hedefleri
Değişimlere ayak uydurabilen,
gelişmeye ve büyümeye açık
dönemin fırsatlarını iyi gözlemleyen ve değerlendirebilen
 Etkin bir yapı ve yönetime sahip işletme olmak,
 Yaşanan değişim ve gelişmeler paralelinde
sağlıklı bir örgüt yapısı,
dengeli bir görev dağılımının oluşturulması ve
böyle bir yapının sürdürülebilir olması için
 gerekli ilke ve kurallar bütününün oluşturulması ve
yaşatılmasıdır.


72

KURUMSAL YÖNETİM PRENSİPLERİ – ARAÇLAR
Şeffaflık
• Uluslararası muhasebe
standartlarının uygulanması ve
açıklanması
• Strateji ve performans
beklentilerinin yatırımcılar ile
paylaşılması
• Uygulanan kurumsal yönetim
prensiplerinin açıklanması

Adillik
• Uygulamalarda azınlık ve yabancı
hissedarların menfaatlerinin
korunması
• Kurum içinde ‘çıkar
çatışmalarından’ kaçınılması

Performans olgusu
• Kurum ve kişiler için objektif
performans kriterleri
oluşturulması ve hesap
sorulması
• Kişilerin ücretlendirmesinin
ve kariyer gelişiminin
performans kriterlerine göre
yapılması

Etkin yapılanma

• Aile ve kurumun ilişkilerinin
kurallara bağlanması
• Kurum için önemli kararların
Yönetim Kurulu’nu çalıştırarak
alınması
• Bağımsız ve etkin dış üyelere
Yönetim Kurulu'nda yer
verilmesi

73

Nasıl Yapılmalıdır?
 Mevcut durum analizi,

 Ailenin güçlü ve zayıf yönlerinin, önemli görüş ayrılıklarının
dürüstçe tanımlanması
 Aile üyesi ortakların ikna edilmeleri,

 Kişilere değil, üstünde anlaşılmış İLKELERE bağımlı yönetim
sisteminin, paylaşımcı bir şekilde geliştirilmesi
 Şirket içinde dönüşümün öneminin hissettirilmesi,

74

ÖRNEK AİLE MİSYONUNUDAN

ALINTILAR

Aile olarak bizler şirketimiz yoluyla büyüme ve refah hedeflerimize ulaşmaya
kararlıyız. İşimizin kurucuları Ahmet ... ve Ali Ihsan ... soyundan gelenlere ve
onların ailelerine fırsatlar yaratmayı ve onların yaşam kalitesini her gelecek nesil
için mümkün olan en yükseğe çıkarmayı taahhüt ediyoruz.
Her halefin ve aile üyesinin özel yeteneklerini geliştirmesi ve şirkete uygulaması
için desteklemeyi ve onu katkılarına uygun olarak ödüllerdirmeyi;
Kandan gelen her halefe- şirkette çalışırlarken- hissedarlık fırsatı sağlamayı;
Ailemize ait olmaktan şeref ve gurur duymaları için her ferdimizle ve
profesyonel çalışanlarımızla başarılarımızı ve kaynaklarımızı paylaşmayı
.............
Taahhüt ediyoruz

.... AİLESİ

75

Nasıl Yapılmalıdır?
 Değişimi gerçekleştirecek çekirdek lider kadronun

oluşturulması,
 Değişimin yükünü taşıyacak yönetici ve çalışan grubun
hazırlanması ve bu grupta takım ruhu oluşturma,

 Değişime uyum sağlamaya yönelik eğitimlerin
gerçekleştirilmesi,

76

77

78

AİLE ŞİRKETLERİNDE KURUMSALLAŞMA

Anadolulu bir şirket sahibi yaşadıkları sıkıntıları şöyle
aktarıyor:

“Şirketi babamız kurdu. Biz üç kardeşiz. Çocuklarımızı
işlerin başına gelecek şekilde eğittik, yetiştirdik.
Ancak, gelecekte ortaya çıkacak sıkıntıları unutmuşuz.
Simdi şirketlerin yönetimine geçmek isteyen aile
üyelerinin sayısı 20’yi geçti. Bir kuşak sonra bu daha da
artacak. Sorunu nasıl aşacağımızı bilmiyoruz

79

Ailenin
Kurumsallaşması

Şirketin
Kurumlaşması

Kurumsal Yönetimin
Rolü

80

81

82

83

84

AİLEDEN BAŞLAYAN KURUMSALLAŞMANIN ADIMLARI

 Amacı açıkça tanımlayın
 Çelişkileri azaltın, katılımı sağlayın
 Ailenin iradesini ve beklentileri
tanımlayın
 Karşılıklı güveni oluşturun

 Kurumsallaşma
politikalarını oluşturun

85

86

Yeni Kuşaklar
 Kurucular işleri yeni
kuşağa devretmekte
neden istekli değiller?
 Kurucular işleri
devrederken ilk
tercihleri neden büyük
oğuldan yanadır?
 Kardeşlerden bazıları aile
şirketinde çalışmak
istemezse ne yapmalı?

87

‘Altın günündeyim’ diyen GELİN müdürlükten oldu…

Doğtaş’ın patronu Davut Doğan, 6 kardeşiyle yönettiği
şirketlerinin kurumsallaşması için ‘aile anayasası’ yazıp ‘aile
meclisi’ kurduklarını belirterek şöyle konuştu: “En kritik karar;
‘eşlerimiz yani gelinler şirkette çalışmayacak’ oldu. Bu kural
bazı deneyimlerden sonra çıktı.
Bir gelinimizi şirkette müdür yapmıştık. Bir gün onun
sorumluluğundaki bir iş için acil toplantı gerekti. Kendisini
arayınca yerinde bulamadım. Cepten arayıp nerdesin kızım
deyince, ‘Altın günümüz vardı ordayım’ dedi.
88

89

Doğtaş Anayasası
İkinci kuşakta erkek ya da kız
14 yaş staj,
16 yaş aile meclisine giriş
(şu anda 21 kişi),
18 yaş çalışma hakkı
anlamına geliyor.
Bu gruptakilerin aile
şirketlerinde çalışabilmeleri
için de çok iyi bir eğitim ve
C.V. gerekiyor. Mesela
alanında master
yapmamışsa müdür
olamazlar”

90

KURUMSAL YÖNETİMİN “MALİYETLERİ”
Kurumsal yönetim ile gelecek değişiklikler

Kontrolün azalması

Değişim için gerekli
zaman/efor

Performansın şeffaf
olması

• Yönetim Kurullarında tek kişi-tek oy
• Dışarıdan üyeler çoğunlukta
• Yönetim Kurulu üyeleri icrada değiller
• Aile anayasasının düzenlenmesi, yeni yönetim
kurulunun hayata geçirilmesi, v.b. iki-üç yıl alabilir

• Hem iyi hem de kötü performansın herkes tarafından
bilinmesi

• Yüksek beceride, başarılı ve bağımsız olacak yönetim
Parasal maliyetler

Yönetimde aktif aile
kökenli hissedarların
değişimi istememesi

kurulu üyeleri masraflı olabilir

• Fedakarlık yapmak istemeyen aile üyeleri baskı ve
huzursuzluk yaratabilirler

91

Patronlar Dikkat!
 Şirketin sizden daha büyük olduğu gerçeği,
 İşyerinin “ekmek kapısı” değil, ticari işletme
olduğu gerçeği,
 Nitelikli insanlarla çalışmanın pahalı olduğu
gerçeği,
 Nitelikli yöneticilere yetki devretmenin zorunlu
olduğu gerçeğini unutmayın.

92

Neler yapılmalı?

93

Neler yapılmamalı
Bindiğiniz dalı kesmeyin...
• Aile şirketi olmaktan kurtulmak
• Aile şirketi olmayı reddetmek
• Şirketi tümüyle profesyonellere
teslim etmek
• Ailenin şirket üzerindeki ağırlığını
azaltmak
• Aile bireylerinin şirkette çalışmasını
engellemek

95

96

97

Dinlediğiniz için
Teşekkürler…

Dr. Aysun Çetin


Slide 53

BAFRA TİCARET VE SANAYİ ODASI

KURUMSALLAŞMA
Yrd.Doç.Dr. Aysun Çetin
OMÜ İşletme Bölümü
7 Aralık 2013
Bafra

Ben kimim?
• Lisans : Selçuk Ün. Kamu Yönetimi
• Yüksek lisans: Atatürk Ün. İşletme
• Doktora: Hacettepe Ün. İşletme
• Uzmanlık alanı: Üniversite-sanayi işbirliği, inovasyon,
girişimcilik, stratejik yönetim, kurumsallaşma
• İletişim Bilgileri: (362)- 3121919/6007
(532) 2424348
[email protected]

3

Sunum Planı
 Kurumsallaşma nedir?
 Neden gereklidir?
 Kurumsallaşmanın avantaj ve dezavantajları
nelerdir?
 Kurumsallaşmanın zorlukları nelerdir?
 Kurumsallaşmayı nasıl başaracağız?
 Başarılı ve başarısız kurumsallaşma
örnekleri
 Bu konuda merak ettiğiniz her şey….

4

Bu eğitimin amacı,
 Kurumsallaşma ile ilgili temel konularda;
bilgi, bilinç ve farkındalık düzeyinin
arttırılmasıdır.
 Bunun için, eğitim süresince paylaşım, karşılıklı
etkileşim ve katkılarınız önemlidir.

5

Kurumsallaşma nedir?
 Bir işletmenin, faaliyetlerini kişilerin varlığına
bağımlı olmadan sürdürebilmesini ve
geliştirebilmesini sağlayan bir yapı
oluşturmasıdır.
 Şirketin kuralları, standartları ve prosedürlerinin
tanımlanması, kişilerden bağımsız hale
getirilmesidir.
 “Otomatik pilot”, “cruise control” gibi; patronları
gereksiz kılmayan, sadece onların daha verimli
olabilmelerini sağlayan bir yapıdır.
6

Kurumsallaşma ne değildir?
 Kurumsallaşmak kural koymak demek değildir.

 Kurumsallaşmak profesyonelleşmek, yani sadece
profesyonel yöneticilerle çalışmak da değildir?
 Kurumsallaşmak, sadece biçimsellik ya da yazılı
kaide ve kuralların işyerinde uygulanması olarak
da anlaşılmamalıdır.

7

Kurumsallaşma ne değildir?
 Kurumsallaşma patronların işi tamamen profesyonellere
bırakması demek değildir. Aksine, patronların işin
başında olması, diğer çalışanlarla kolektif bir çalışma
ruhu ve ortamı oluşturulması gerekir.
 Kurumsallaşmanın şirketin başarılı olmasıyla doğrudan
ilgisi yoktur, sadece başarının sürekliliğini sağlar.
 Şirketi insanlardan bağımsız kılmaz; çünkü sistemi
çalıştıran insandır.

8

Kurumsallaşmanın temel amacı,
 Firmanın (patron, yönetici, kritik personel vb.)
kişilerden ve onların “kendi becerilerine bağlı icra
yöntemlerinden” bağımsız hale gelmesi ve
sürekliliğinin sağlanmasıdır.
 Bu, işletmenin önemli noktalarında patronun
olmayacağı değil, fakat onlar olmadığında aksama
yaşanmadan her şeyin kaldığı yerden devam
edebilmesi anlamına gelir.

9

Kurumsallaşma öncelikle büyük, orta
ve büyüme kararlılığında olan küçük
işletmeler için önemlidir.
Küçüksek, küçük kalmayı
düşünüyorsak kurumsallaşmayı
konuşmaya gerek yok…
10

Şirketlerinizin;






Çalışan sayısı
Ortaklık yapısı
Sektörü
Yaşam süresi
Faaliyet alanı nedir?

11

Düşünelim…

Büyük bir işletme olmaktan korkuyor
musunuz?

Neden?
12

Şu sözlere katılıyor musunuz?





Az olsun bizim olsun
Azıcık aşım kaygısız başım
Büyük başın büyük derdi olur
Çok laf yalansız, çok para haramsız
olmaz
 Paran mı var derdim var

13

Büyümek niye önemli?
 Dünya’da yeni kurulan işyerlerinin ilk 5 yıl
içinde ayakta kalma oranı % 20 ile % 40
arasında gerçekleşmektedir.
 Ülkemizde de DİE tarafından imalat
sanayinde 10 kişiden fazla istihdamı olan
işyerleri bazında yapılan bir araştırmanın
sonuçlarına göre ilk 5 yıl sonunda ayakta
kalma oranı % 40 civarındadır.

14

%KOBİ’lerin hayatta kalış oranı

KOBİ’lerin Başarısı
100%

80%
60%
40%
20%
0%
2

4

6

8

10

Sektörde geçirilen yıl sayısı

KOBİ’lerin başarısızlık raporu:
• Yeni işletmelerin % 24 ‘ü ikinci yılın sonunda başarısız.
• Yeni işletmelerin % 51’i dört yıl içerisinde başarısız.
• Yeni işletmelerin % 63’ü altı yıl içerisinde başarısız.
15

Büyümek niye önemli?
 İşyerlerinin ölçeği küçüldükçe kapanma
oranları Dünya’da da ülkemizde de
artmaktadır.
 İşletmeler büyüdükçe yaşama şansları
artmaktadır.

16

Pedal çevirmezsek bisikletten düşeriz….

17

Bir ülkedeki çocuk ölüm oranları ile her yıl kurulan
işletmelerin kapanma oranları arasında doğrusal bir ilişki
olduğunu biliyor muydunuz?
Hastalıklar niye daha çok çocukları öldürüyor?

18

Unutmayalım….
Akademik ve siyasi çevrelerde, yakın
gelecekte dünyayı devletlerin değil, büyük
şirketlerin yöneteceği yönünde tahminler
yürütülmektedir…

19

Büyük işletme nedir?
İşletmecilikte “büyük” kriterinin tanımlanması
 Sermaye ve varlıklarının büyük olması
 Pek çok hissedarının olması
 Satışlarının ve çalışan sayısının çok
büyük olması

20

Küçük işletme nedir?
İşletmecilikte “küçük” kriterinin tanımlanması
 Tek bir kişi veya küçük bir grup tarafından
finansman sağlanması
 Pazarlama haricinde yerel işletme
faaliyetleri
 Rakiplere kıyasla küçük işletme büyüklüğü
 Az sayıda çalışan

21

KOBİ'LERİN TÜRKİYE
EKONOMİSİNDEKİ YERİ







Tüm işletmelerden aldıkları pay: % 99.8
İstihdamdan aldıkları pay: % 76.7
Yatırımdan aldıkları pay: % 56.5
Yarattıkları katma değer: % 38
Direkt ihracattan aldıkları pay: % 10
Kredilerden aldıkları pay: % 25

22

Türkiye’de (TÜİK 2009)
 işletmelerin %95,62’si “mikro” işletme,
 %3,78’I “küçük” işletme
 %0,50’si “orta işletme”

 %0,10’u “büyük” işletmedir.
 KOBİ’lerin ortalama çalışan sayısı 3 iken,
 Büyük işletmelerde ortalama çalışan sayısı
735’tir.
23

AVRUPA BİRLİĞİ ve ABD’DE KOBİLER

 AB’de yaklaşık 20 milyon işletme mevcut,
Bunların %99’unu KOBİ’ler oluşturmaktadır.
%93’ü ise sadece mikro işletmelerdir.

 ABD’de 500’den az çalışana sahip
işletmelerdir. ABD’deki işletmeciliğin %97’sini
oluşturur.

24

KARŞILAŞTIRMA

KOBİ’ler

BÜYÜK FİRMALAR

SERMAYE

DÜŞÜK

YÜKSEK

FİNANSAL GÜÇ

DÜŞÜK

YÜKSEK

ÜRETİM HACMİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

ÇALIŞAN SAYISI

DÜŞÜK

YÜKSEK

YÖNETİCİ SAYISI

DÜŞÜK

YÜKSEK

YÖNETİM BECERİLERİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

SABİT MALİYETLER

DÜŞÜK

YÜKSEK

İŞLETME MALİYETLERİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

BİRİM MALİYET

YÜKSEK

DÜŞÜK

MÜŞTERİLERE UZAKLIK

DÜŞÜK

YÜKSEK

MÜŞTERİ TATMİNİ

YÜKSEK

DÜŞÜK
25

Aile Şirketleri ve Kurumsallaşma

26

Aile Şirketi (Tanımlar):
Genel olarak,
aynı aileden iki veya daha fazla kişi aynı şirkette
çalışıyorlarsa ve bunlardan biri veya birkaçı
şirketin çoğunluk hisselerine sahipse “aile şirketi”;
tek kişinin sahip olduğu ve ailesinden kimsenin
çalışmadığı şirket ise “patron şirketi” olarak
tanımlanmaktadır.

27

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Formel bir organizasyon yapısı

yoktur; ilişkiler doğal organizasyon
anlayışına dayanır.
 Şirket içinde aile fertleri
ayrıcalıklıdır (ödül – ceza)
 Aile fertlerinin istihdamı ve
terfisinde, “yaş” ve “cinsiyet”
belirleyicidir.

28

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Aile bağlarından kaynaklanan
“duygusallık”la, iş ilişkilerinden
kaynaklanan “mantıklı
davranma” durumlarının zaman
zaman birbirleriyle çelişir.
 Kararlar kısa vadeli (hatta
günlük) olarak alınır
 Aile yapısındaki değişmeler,
örgüt yapısına da yansır
 Roller ve beklentilerin iç içe
geçtiği görülür.

29

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Ataerkil (otokratik) bir yönetim

anlayışı hakimdir.
 Aile bağları ve “yakınlık derecesi”,
yönetici pozisyonlarının
belirlenmesinde rol oynar.
 İşletmedeki pozisyonları aile
fertlerinin aile içerisindeki
durumlarını da etkileyebilir

30

AİLE ŞİRKETLERİNİN GÜÇLÜ YÖNLERİ
/ AVANTAJLARI
 Hızlı karar alabilme,
 Uzun vadeli (gelecek kaygısıyla) düşünme,
 Hedef ve amaç birliği/ bütünlüğü,
 Aile birliğinden doğan “biz” bilinci,
 Kültür ve ahlâkî değerlerin uyumu;
 İşletmeye bağlılık
 Bilgi ve deneyim birikimi,
 Zaman, çalışma ve para konusunda esneklik
 Finansal kaynak temininde aile fonlarından yararlanma,
 Ailenin tamamıyla işe odaklanması ve mesai
gözetmemesi

31

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF
YÖNLERİ / DEZAVANTAJLARI


Akrabaların ayrıcalığı (nepotizm)

 Öz sermaye ile büyüme isteği – finansal yetersizlik
 Aile fertlerinin menfaatleriyle, şirket menfaatleri arasında
çıkabilen sorunlar;
 Yetki ve sorumlulukların tanımlanmaması,
 Merkezî örgüt yapısı, otoritenin ailede toplanması,
 Aile fertleri arasındaki rekabet, fikir ayrılığı,
uyumsuzluklar vb. çıkar çatışmaları
32

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF YÖNLERİ
/ DEZAVANTAJLARI
 Patronların profesyonellerle yarışmaları ve onları küçük

görme eğilimleri
 Aile içi sorunların işe yansıması(kuzen, elti, gelin,
görümce yarışı)

 İşin çekirdeğinden gelinmesi ve işin çok iyi bilinmesine
karşılık yönetiminde yeterli bilgi ve deneyimin olmaması
 Girişimcinin (kurucu patron) tecrübesi,
 Devir planının olmayışı, vb.
33

34

35

36

37

200 ÖNEMLİ SANAYİ ŞİRKETİNİN
ÖMRÜ 1924-1984 = ÜÇ NESİL

■

Yok Olanlar ■ Bağımsız Devam Edenler

Kaynak: Ward Study USA

HAYATTA KALAN % 20'NİN

□ aynı ailede ■ yabancılara satılmış ■ kamunun olmuş
Kaynak: Ward Study USA

40

Türkiye'deki durum ne?
• Türkiye’de sisteme kayıtlı şirketlerin % 95’i aile

şirketi.
• Türkiye’de KOBİ’lerin % 98.8’i aile şirketi.
• Bu şirketlerin:
- % 30'u ikinci kuşağa,
- % 12'si üçüncü kuşağa,
- % 3'ü dördüncü kuşağa kadar yaşayabiliyor.

Kaynak: www.kobifinans.com.tr

Türkiye’de durum nasıl?
(Vaka 1):
 40 Yıllık bir aile şirketi
 Türkiye’de gıda ve içecek sanayi
öncülerinden

1. ile 2. Kuşak arasındaki kavgada
değerinin altında satılıp gitti…

42

Türkiye’de durum nasıl?
(Vaka 2):
 Türkiye’nin en köklü sanayici ailelerinden
birisi
 1886’da Padişah fermanıyla kuruldu.
 3. Kuşağa ulaştığında anlaşmazlıklar
doruğa çıktı.
1990’larda iflas etti; aile dağıldı….

43

44

45

Çok duyduğumuz haberler
• 100 yıllık şirket tarih oldu

• İktidar kavgası hisse sattırdı
• Yönetim krizi, iflasa sürükledi
• Miras kavgası şirketi yabancılara sattırdı
• Acıların şirketi oldu
• Asırlık şirketler, miras kavgalarıyla yok
oluyor
• Damatlarını uzaklaştırmak da yetmedi
• İki kardeşin yolu 43 yıl sonra ayrıldı

47

48

% 92'Sİ EN KRİTİK 2-3. KUŞAKLARDA
□ 6% ■2%

Kaynak: © Haluk Alacaklıoğlu: Global Family Business Consultants;2003

50

Sizce,
Neden 3. Kuşak en kritik dönüm
noktası?

51

Katılıyor musunuz?

52

53

54

55

Bizim niye 500 yıllık şirketlerimiz yok?
Tek sebep kurumsallaşamamak mı?

56

Diğer bütün faktörlere ek olarak,
 Ticari geleneklerin zayıf olması,
 Türk insanın tarihsel ve sosyolojik olarak
ortaklık felsefesini benimseyememiş olması
 İslam fıkhında şirketleşmenin değil, adi
ortaklığın, yani kişilerin kendi aralarındaki
işbirliği ve anlaşmalarından kaynaklanan
yapıların meşru görülmesi,
 Bu yapıların da ortaklardan biri öldüğünde
ortaklık yapısının dağılması sonucu işletmelerin
sürekliliği sağlanamamıştır.
57

NEDEN AİLE ŞİRKETLERİNİN % 85’İ
ÜÇÜNCÜ KUŞAKTAN İLERİ GİDEMİYORLAR ?

 Kopma noktaları nerede?
 Bu kader değişmez midir?
 Bazıları yalnızca şanslı mı?
 Başarılı olmak öğrenilebilir mi?

58

59

Onlar da Aile Şirketi

BOSCH

frooTtr

DOĞUŞ GRUBU

Yapılmayanlar
 Kurucu neslin iş işten geçene kadar ailesini ve
şirketini kurumsallaştıramaması
 Gelecek nesli hazırlamada geç kalınması
 Geçmişte kalan vizyonlarının ve başarılarının
esiri olma,
 Gücün ve saltanatın rehaveti

61

Yapılmayanlar
 Gelecek kuşağa geçiş ile ilgili planlama
– Haleflik planlaması

 Aile ile şirket ilişkilerini düzenleme:
- Ailenin Kurumsallaşması
 Şirkette Kurumsal Yönetime geçiş

62

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ŞİMDİ ÖNEMLİ?
Ne amaçlanıyor?

• Uzun vadeli yatırım yapan
Sermaye
piyasaları

Gelişmeler neler?

ancak

yatırım seçimlerinde kurumsal yönetimi
önemli bir karar kriteri olarak görüyorlar
• Türk iş dünyasının kurumsal yönetim
anlayışı ve uygulamaları sınırlı

kurumsal yatırımcıları
çekmek ve sermaye
maliyetini düşürmek

• Avrupa Birliği'ne hazır

ancak

Avrupa
Birliği

şirkete çekmek
Profesyonel
yöneticiler

• Avrupa Birliği kurumsal yönetim ilkelerine
büyük önem vermekte
• Türkiye'de kurumsal yönetim kodu henüz
yok

olmak

• Yetenekli profesyonelleri

• Kurumsal yatırımcılar, gün geçtikçe

ancak

• Başarılı profesyoneller için rekabet
gittikçe artıyor
• Profesyoneller iş seçimlerinde
kurumsallaşmayı önemli bir kriter olarak
görüyorlar
63

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ŞİMDİ ÖNEMLİ
Gelişmeler neler?

Ne amaçlanıyor?

• Büyüyen ailenin, şirket

ancak

yönetiminde katkısını
korurken şirketin karlı
büyümesini sağlamak
Aile

• Genç neslin şirket içinde alabileceği
rollerin belirleme süreçleri net değil
• Nesiller arası geçiş aşamalarında
sorunlar
• Aktif ve pasif aile üyeleri arasında
beklenti farklılıkları

• Şirketin karlı büyümesini
sağlayacak doğru stratejileri ancak
zamanında tespit etmek ve
uygulamak
Performans
Gereklilikleri

• Doğru stratejileri belirleyecek becerilerin
kıtlığı
• Karar alma mekanizmalarının merkezi
olmasından ötürü yavaşlık

64

SERMAYE PİYASALARININ BEKLENTİLERİ
Sermaye piyasaları

Beklentileri

• Bilgi ve şeffaflık

“Türkiye’deki çoğu şirket

uluslararası muhasebe
standartlarına göre bilanço
hazırlamadığından gerçek
karı bilemiyoruz”

“Yönetim

kurullarının
çoğu aile üyeleri veya
'eski dostları' ile dolu”

• Bağımsız yönetim kurulu
üyeleri

• Azınlık hissedar
haklarının korunması

Kurumsal
yatırımcı

• Şirketler arası
hizmetlerin "pazar
fiyatlarında" olması
ve şeffaf olması

“Şirketler

arası hizmet
faturaları ile karın başka
yerlere aktarıldığından
şüpheleniyoruz"

“Şirket

temettü
dağıtacağına holding’in
şirketle ilgisi olmayan
yatırımlarına para yatırıyor”

65

PROFESYONEL YÖNETİCİLERİN BEKLENTİLERİ
Profesyonel yöneticiler
Beklentileri

• Performans şeffaflığı ve

“Şirket

nasıl giderse
gitsin alacağımız prim
aşağı yukarı belli”

performans bazında
ücretlendirme
• Kariyer gelişim yollarının
aile üyeleri tarafından
tıkanmaması

“Şirketin

kilit pozisyonlarında
aile üyeleri var, ilerleyebilir
miyim bilmiyorum”

“Aile

üyelerinin
performansını
kimse
sorgulamıyor”

• Profesyonellerin ve aile
üyelerinin aynı
performans sistemine
tabi olmaları

Profesyonel
yöneticiler

• Yetkilendirmede ve karar
almada sorumluluk
• Belirlenen raporlama
kurallarına bağlı
kalınması

"Hissedarlar

çok sık
altımdaki kişilere
müdahale ediyorlar"

“Önemli

kararların
çoğunu patrona
danışmak zorundayız”

66

YÖNETİME KATILMAYAN AİLE KÖKENLİ HİSSEDARLARIN
BEKLENTİLERİ

Beklentileri

• Performansı
sorgulayabilme olanağı

"Son yıllarda

“Büyük borçla

performansımız iyi
değil ama herhangi bir
şey söyleyemiyoruz"

yatırım yapılmış,
haberimiz yok"

• Önemli politikalarda

Grubumuzda herhangi
bir şeffaflık yok, gerçek
ciromuzu ve karımızı
bilmiyoruz"

(temettü dağıtım,
borçlanma) ve ciddi
stratejik kararlarda söz
sahibi olmak

Yönetime katılmayan
aile kökenli hissedarlar

• Şeffaflık

• Aile üyeleri için kuralların
belirlenmesi

Yönetime
katılmayan aile
kökenli hissedarlar

“Aile

üyelerini kötü
performanstan
sorumlu tutamıyoruz"

“Ailenin

bir çok ferdi
şirkette çalışmakta –
hepsi pozisyonları için
en iyi kişiler mi?"

67

PERFORMANS GEREKLİLİKLERİ
Performans
gereklilikleri
Beklentileri

• Mali performansın
raporlanması ve
tartışılması

• Hızlı karar alma
• Strateji geliştirme
becerisi ve tecrübesi

• Doğru yatırımların
zamanında yapılması

• Zararda ve geleceği

“Gerçek finansal

“Her türlü karar için bana

performansımız ile ilgili
tartışamıyoruz”

geliniyor, kimse yetkisini
kullanmak istemiyor”

Aile üyesi

Yönetimde hissedar

Aile üyeleri
“Çıkışlarda duygusal
bağlar hep mantığın
önüne geçiyor”
Üst düzey yönetici

“Yönetim kurulumuzda
başarılı stratejiler
veriyoruz ama yatırım
Profesyoneller
geliştirmiş ve uygulamış
kararı çıktığında çok geç
insanlar çok az sayıda”

olmayan işlerden çıkılması “Projeleri üst yönetime

kalmış oluyoruz”

Profesyonel

Profesyonel
68

69

Uzun ve Sağlıklı Ömrün Şifresi:
Kurumsallaşma

70

71

Kurumsallaşma Hedefleri
Değişimlere ayak uydurabilen,
gelişmeye ve büyümeye açık
dönemin fırsatlarını iyi gözlemleyen ve değerlendirebilen
 Etkin bir yapı ve yönetime sahip işletme olmak,
 Yaşanan değişim ve gelişmeler paralelinde
sağlıklı bir örgüt yapısı,
dengeli bir görev dağılımının oluşturulması ve
böyle bir yapının sürdürülebilir olması için
 gerekli ilke ve kurallar bütününün oluşturulması ve
yaşatılmasıdır.


72

KURUMSAL YÖNETİM PRENSİPLERİ – ARAÇLAR
Şeffaflık
• Uluslararası muhasebe
standartlarının uygulanması ve
açıklanması
• Strateji ve performans
beklentilerinin yatırımcılar ile
paylaşılması
• Uygulanan kurumsal yönetim
prensiplerinin açıklanması

Adillik
• Uygulamalarda azınlık ve yabancı
hissedarların menfaatlerinin
korunması
• Kurum içinde ‘çıkar
çatışmalarından’ kaçınılması

Performans olgusu
• Kurum ve kişiler için objektif
performans kriterleri
oluşturulması ve hesap
sorulması
• Kişilerin ücretlendirmesinin
ve kariyer gelişiminin
performans kriterlerine göre
yapılması

Etkin yapılanma

• Aile ve kurumun ilişkilerinin
kurallara bağlanması
• Kurum için önemli kararların
Yönetim Kurulu’nu çalıştırarak
alınması
• Bağımsız ve etkin dış üyelere
Yönetim Kurulu'nda yer
verilmesi

73

Nasıl Yapılmalıdır?
 Mevcut durum analizi,

 Ailenin güçlü ve zayıf yönlerinin, önemli görüş ayrılıklarının
dürüstçe tanımlanması
 Aile üyesi ortakların ikna edilmeleri,

 Kişilere değil, üstünde anlaşılmış İLKELERE bağımlı yönetim
sisteminin, paylaşımcı bir şekilde geliştirilmesi
 Şirket içinde dönüşümün öneminin hissettirilmesi,

74

ÖRNEK AİLE MİSYONUNUDAN

ALINTILAR

Aile olarak bizler şirketimiz yoluyla büyüme ve refah hedeflerimize ulaşmaya
kararlıyız. İşimizin kurucuları Ahmet ... ve Ali Ihsan ... soyundan gelenlere ve
onların ailelerine fırsatlar yaratmayı ve onların yaşam kalitesini her gelecek nesil
için mümkün olan en yükseğe çıkarmayı taahhüt ediyoruz.
Her halefin ve aile üyesinin özel yeteneklerini geliştirmesi ve şirkete uygulaması
için desteklemeyi ve onu katkılarına uygun olarak ödüllerdirmeyi;
Kandan gelen her halefe- şirkette çalışırlarken- hissedarlık fırsatı sağlamayı;
Ailemize ait olmaktan şeref ve gurur duymaları için her ferdimizle ve
profesyonel çalışanlarımızla başarılarımızı ve kaynaklarımızı paylaşmayı
.............
Taahhüt ediyoruz

.... AİLESİ

75

Nasıl Yapılmalıdır?
 Değişimi gerçekleştirecek çekirdek lider kadronun

oluşturulması,
 Değişimin yükünü taşıyacak yönetici ve çalışan grubun
hazırlanması ve bu grupta takım ruhu oluşturma,

 Değişime uyum sağlamaya yönelik eğitimlerin
gerçekleştirilmesi,

76

77

78

AİLE ŞİRKETLERİNDE KURUMSALLAŞMA

Anadolulu bir şirket sahibi yaşadıkları sıkıntıları şöyle
aktarıyor:

“Şirketi babamız kurdu. Biz üç kardeşiz. Çocuklarımızı
işlerin başına gelecek şekilde eğittik, yetiştirdik.
Ancak, gelecekte ortaya çıkacak sıkıntıları unutmuşuz.
Simdi şirketlerin yönetimine geçmek isteyen aile
üyelerinin sayısı 20’yi geçti. Bir kuşak sonra bu daha da
artacak. Sorunu nasıl aşacağımızı bilmiyoruz

79

Ailenin
Kurumsallaşması

Şirketin
Kurumlaşması

Kurumsal Yönetimin
Rolü

80

81

82

83

84

AİLEDEN BAŞLAYAN KURUMSALLAŞMANIN ADIMLARI

 Amacı açıkça tanımlayın
 Çelişkileri azaltın, katılımı sağlayın
 Ailenin iradesini ve beklentileri
tanımlayın
 Karşılıklı güveni oluşturun

 Kurumsallaşma
politikalarını oluşturun

85

86

Yeni Kuşaklar
 Kurucular işleri yeni
kuşağa devretmekte
neden istekli değiller?
 Kurucular işleri
devrederken ilk
tercihleri neden büyük
oğuldan yanadır?
 Kardeşlerden bazıları aile
şirketinde çalışmak
istemezse ne yapmalı?

87

‘Altın günündeyim’ diyen GELİN müdürlükten oldu…

Doğtaş’ın patronu Davut Doğan, 6 kardeşiyle yönettiği
şirketlerinin kurumsallaşması için ‘aile anayasası’ yazıp ‘aile
meclisi’ kurduklarını belirterek şöyle konuştu: “En kritik karar;
‘eşlerimiz yani gelinler şirkette çalışmayacak’ oldu. Bu kural
bazı deneyimlerden sonra çıktı.
Bir gelinimizi şirkette müdür yapmıştık. Bir gün onun
sorumluluğundaki bir iş için acil toplantı gerekti. Kendisini
arayınca yerinde bulamadım. Cepten arayıp nerdesin kızım
deyince, ‘Altın günümüz vardı ordayım’ dedi.
88

89

Doğtaş Anayasası
İkinci kuşakta erkek ya da kız
14 yaş staj,
16 yaş aile meclisine giriş
(şu anda 21 kişi),
18 yaş çalışma hakkı
anlamına geliyor.
Bu gruptakilerin aile
şirketlerinde çalışabilmeleri
için de çok iyi bir eğitim ve
C.V. gerekiyor. Mesela
alanında master
yapmamışsa müdür
olamazlar”

90

KURUMSAL YÖNETİMİN “MALİYETLERİ”
Kurumsal yönetim ile gelecek değişiklikler

Kontrolün azalması

Değişim için gerekli
zaman/efor

Performansın şeffaf
olması

• Yönetim Kurullarında tek kişi-tek oy
• Dışarıdan üyeler çoğunlukta
• Yönetim Kurulu üyeleri icrada değiller
• Aile anayasasının düzenlenmesi, yeni yönetim
kurulunun hayata geçirilmesi, v.b. iki-üç yıl alabilir

• Hem iyi hem de kötü performansın herkes tarafından
bilinmesi

• Yüksek beceride, başarılı ve bağımsız olacak yönetim
Parasal maliyetler

Yönetimde aktif aile
kökenli hissedarların
değişimi istememesi

kurulu üyeleri masraflı olabilir

• Fedakarlık yapmak istemeyen aile üyeleri baskı ve
huzursuzluk yaratabilirler

91

Patronlar Dikkat!
 Şirketin sizden daha büyük olduğu gerçeği,
 İşyerinin “ekmek kapısı” değil, ticari işletme
olduğu gerçeği,
 Nitelikli insanlarla çalışmanın pahalı olduğu
gerçeği,
 Nitelikli yöneticilere yetki devretmenin zorunlu
olduğu gerçeğini unutmayın.

92

Neler yapılmalı?

93

Neler yapılmamalı
Bindiğiniz dalı kesmeyin...
• Aile şirketi olmaktan kurtulmak
• Aile şirketi olmayı reddetmek
• Şirketi tümüyle profesyonellere
teslim etmek
• Ailenin şirket üzerindeki ağırlığını
azaltmak
• Aile bireylerinin şirkette çalışmasını
engellemek

95

96

97

Dinlediğiniz için
Teşekkürler…

Dr. Aysun Çetin


Slide 54

BAFRA TİCARET VE SANAYİ ODASI

KURUMSALLAŞMA
Yrd.Doç.Dr. Aysun Çetin
OMÜ İşletme Bölümü
7 Aralık 2013
Bafra

Ben kimim?
• Lisans : Selçuk Ün. Kamu Yönetimi
• Yüksek lisans: Atatürk Ün. İşletme
• Doktora: Hacettepe Ün. İşletme
• Uzmanlık alanı: Üniversite-sanayi işbirliği, inovasyon,
girişimcilik, stratejik yönetim, kurumsallaşma
• İletişim Bilgileri: (362)- 3121919/6007
(532) 2424348
[email protected]

3

Sunum Planı
 Kurumsallaşma nedir?
 Neden gereklidir?
 Kurumsallaşmanın avantaj ve dezavantajları
nelerdir?
 Kurumsallaşmanın zorlukları nelerdir?
 Kurumsallaşmayı nasıl başaracağız?
 Başarılı ve başarısız kurumsallaşma
örnekleri
 Bu konuda merak ettiğiniz her şey….

4

Bu eğitimin amacı,
 Kurumsallaşma ile ilgili temel konularda;
bilgi, bilinç ve farkındalık düzeyinin
arttırılmasıdır.
 Bunun için, eğitim süresince paylaşım, karşılıklı
etkileşim ve katkılarınız önemlidir.

5

Kurumsallaşma nedir?
 Bir işletmenin, faaliyetlerini kişilerin varlığına
bağımlı olmadan sürdürebilmesini ve
geliştirebilmesini sağlayan bir yapı
oluşturmasıdır.
 Şirketin kuralları, standartları ve prosedürlerinin
tanımlanması, kişilerden bağımsız hale
getirilmesidir.
 “Otomatik pilot”, “cruise control” gibi; patronları
gereksiz kılmayan, sadece onların daha verimli
olabilmelerini sağlayan bir yapıdır.
6

Kurumsallaşma ne değildir?
 Kurumsallaşmak kural koymak demek değildir.

 Kurumsallaşmak profesyonelleşmek, yani sadece
profesyonel yöneticilerle çalışmak da değildir?
 Kurumsallaşmak, sadece biçimsellik ya da yazılı
kaide ve kuralların işyerinde uygulanması olarak
da anlaşılmamalıdır.

7

Kurumsallaşma ne değildir?
 Kurumsallaşma patronların işi tamamen profesyonellere
bırakması demek değildir. Aksine, patronların işin
başında olması, diğer çalışanlarla kolektif bir çalışma
ruhu ve ortamı oluşturulması gerekir.
 Kurumsallaşmanın şirketin başarılı olmasıyla doğrudan
ilgisi yoktur, sadece başarının sürekliliğini sağlar.
 Şirketi insanlardan bağımsız kılmaz; çünkü sistemi
çalıştıran insandır.

8

Kurumsallaşmanın temel amacı,
 Firmanın (patron, yönetici, kritik personel vb.)
kişilerden ve onların “kendi becerilerine bağlı icra
yöntemlerinden” bağımsız hale gelmesi ve
sürekliliğinin sağlanmasıdır.
 Bu, işletmenin önemli noktalarında patronun
olmayacağı değil, fakat onlar olmadığında aksama
yaşanmadan her şeyin kaldığı yerden devam
edebilmesi anlamına gelir.

9

Kurumsallaşma öncelikle büyük, orta
ve büyüme kararlılığında olan küçük
işletmeler için önemlidir.
Küçüksek, küçük kalmayı
düşünüyorsak kurumsallaşmayı
konuşmaya gerek yok…
10

Şirketlerinizin;






Çalışan sayısı
Ortaklık yapısı
Sektörü
Yaşam süresi
Faaliyet alanı nedir?

11

Düşünelim…

Büyük bir işletme olmaktan korkuyor
musunuz?

Neden?
12

Şu sözlere katılıyor musunuz?





Az olsun bizim olsun
Azıcık aşım kaygısız başım
Büyük başın büyük derdi olur
Çok laf yalansız, çok para haramsız
olmaz
 Paran mı var derdim var

13

Büyümek niye önemli?
 Dünya’da yeni kurulan işyerlerinin ilk 5 yıl
içinde ayakta kalma oranı % 20 ile % 40
arasında gerçekleşmektedir.
 Ülkemizde de DİE tarafından imalat
sanayinde 10 kişiden fazla istihdamı olan
işyerleri bazında yapılan bir araştırmanın
sonuçlarına göre ilk 5 yıl sonunda ayakta
kalma oranı % 40 civarındadır.

14

%KOBİ’lerin hayatta kalış oranı

KOBİ’lerin Başarısı
100%

80%
60%
40%
20%
0%
2

4

6

8

10

Sektörde geçirilen yıl sayısı

KOBİ’lerin başarısızlık raporu:
• Yeni işletmelerin % 24 ‘ü ikinci yılın sonunda başarısız.
• Yeni işletmelerin % 51’i dört yıl içerisinde başarısız.
• Yeni işletmelerin % 63’ü altı yıl içerisinde başarısız.
15

Büyümek niye önemli?
 İşyerlerinin ölçeği küçüldükçe kapanma
oranları Dünya’da da ülkemizde de
artmaktadır.
 İşletmeler büyüdükçe yaşama şansları
artmaktadır.

16

Pedal çevirmezsek bisikletten düşeriz….

17

Bir ülkedeki çocuk ölüm oranları ile her yıl kurulan
işletmelerin kapanma oranları arasında doğrusal bir ilişki
olduğunu biliyor muydunuz?
Hastalıklar niye daha çok çocukları öldürüyor?

18

Unutmayalım….
Akademik ve siyasi çevrelerde, yakın
gelecekte dünyayı devletlerin değil, büyük
şirketlerin yöneteceği yönünde tahminler
yürütülmektedir…

19

Büyük işletme nedir?
İşletmecilikte “büyük” kriterinin tanımlanması
 Sermaye ve varlıklarının büyük olması
 Pek çok hissedarının olması
 Satışlarının ve çalışan sayısının çok
büyük olması

20

Küçük işletme nedir?
İşletmecilikte “küçük” kriterinin tanımlanması
 Tek bir kişi veya küçük bir grup tarafından
finansman sağlanması
 Pazarlama haricinde yerel işletme
faaliyetleri
 Rakiplere kıyasla küçük işletme büyüklüğü
 Az sayıda çalışan

21

KOBİ'LERİN TÜRKİYE
EKONOMİSİNDEKİ YERİ







Tüm işletmelerden aldıkları pay: % 99.8
İstihdamdan aldıkları pay: % 76.7
Yatırımdan aldıkları pay: % 56.5
Yarattıkları katma değer: % 38
Direkt ihracattan aldıkları pay: % 10
Kredilerden aldıkları pay: % 25

22

Türkiye’de (TÜİK 2009)
 işletmelerin %95,62’si “mikro” işletme,
 %3,78’I “küçük” işletme
 %0,50’si “orta işletme”

 %0,10’u “büyük” işletmedir.
 KOBİ’lerin ortalama çalışan sayısı 3 iken,
 Büyük işletmelerde ortalama çalışan sayısı
735’tir.
23

AVRUPA BİRLİĞİ ve ABD’DE KOBİLER

 AB’de yaklaşık 20 milyon işletme mevcut,
Bunların %99’unu KOBİ’ler oluşturmaktadır.
%93’ü ise sadece mikro işletmelerdir.

 ABD’de 500’den az çalışana sahip
işletmelerdir. ABD’deki işletmeciliğin %97’sini
oluşturur.

24

KARŞILAŞTIRMA

KOBİ’ler

BÜYÜK FİRMALAR

SERMAYE

DÜŞÜK

YÜKSEK

FİNANSAL GÜÇ

DÜŞÜK

YÜKSEK

ÜRETİM HACMİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

ÇALIŞAN SAYISI

DÜŞÜK

YÜKSEK

YÖNETİCİ SAYISI

DÜŞÜK

YÜKSEK

YÖNETİM BECERİLERİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

SABİT MALİYETLER

DÜŞÜK

YÜKSEK

İŞLETME MALİYETLERİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

BİRİM MALİYET

YÜKSEK

DÜŞÜK

MÜŞTERİLERE UZAKLIK

DÜŞÜK

YÜKSEK

MÜŞTERİ TATMİNİ

YÜKSEK

DÜŞÜK
25

Aile Şirketleri ve Kurumsallaşma

26

Aile Şirketi (Tanımlar):
Genel olarak,
aynı aileden iki veya daha fazla kişi aynı şirkette
çalışıyorlarsa ve bunlardan biri veya birkaçı
şirketin çoğunluk hisselerine sahipse “aile şirketi”;
tek kişinin sahip olduğu ve ailesinden kimsenin
çalışmadığı şirket ise “patron şirketi” olarak
tanımlanmaktadır.

27

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Formel bir organizasyon yapısı

yoktur; ilişkiler doğal organizasyon
anlayışına dayanır.
 Şirket içinde aile fertleri
ayrıcalıklıdır (ödül – ceza)
 Aile fertlerinin istihdamı ve
terfisinde, “yaş” ve “cinsiyet”
belirleyicidir.

28

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Aile bağlarından kaynaklanan
“duygusallık”la, iş ilişkilerinden
kaynaklanan “mantıklı
davranma” durumlarının zaman
zaman birbirleriyle çelişir.
 Kararlar kısa vadeli (hatta
günlük) olarak alınır
 Aile yapısındaki değişmeler,
örgüt yapısına da yansır
 Roller ve beklentilerin iç içe
geçtiği görülür.

29

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Ataerkil (otokratik) bir yönetim

anlayışı hakimdir.
 Aile bağları ve “yakınlık derecesi”,
yönetici pozisyonlarının
belirlenmesinde rol oynar.
 İşletmedeki pozisyonları aile
fertlerinin aile içerisindeki
durumlarını da etkileyebilir

30

AİLE ŞİRKETLERİNİN GÜÇLÜ YÖNLERİ
/ AVANTAJLARI
 Hızlı karar alabilme,
 Uzun vadeli (gelecek kaygısıyla) düşünme,
 Hedef ve amaç birliği/ bütünlüğü,
 Aile birliğinden doğan “biz” bilinci,
 Kültür ve ahlâkî değerlerin uyumu;
 İşletmeye bağlılık
 Bilgi ve deneyim birikimi,
 Zaman, çalışma ve para konusunda esneklik
 Finansal kaynak temininde aile fonlarından yararlanma,
 Ailenin tamamıyla işe odaklanması ve mesai
gözetmemesi

31

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF
YÖNLERİ / DEZAVANTAJLARI


Akrabaların ayrıcalığı (nepotizm)

 Öz sermaye ile büyüme isteği – finansal yetersizlik
 Aile fertlerinin menfaatleriyle, şirket menfaatleri arasında
çıkabilen sorunlar;
 Yetki ve sorumlulukların tanımlanmaması,
 Merkezî örgüt yapısı, otoritenin ailede toplanması,
 Aile fertleri arasındaki rekabet, fikir ayrılığı,
uyumsuzluklar vb. çıkar çatışmaları
32

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF YÖNLERİ
/ DEZAVANTAJLARI
 Patronların profesyonellerle yarışmaları ve onları küçük

görme eğilimleri
 Aile içi sorunların işe yansıması(kuzen, elti, gelin,
görümce yarışı)

 İşin çekirdeğinden gelinmesi ve işin çok iyi bilinmesine
karşılık yönetiminde yeterli bilgi ve deneyimin olmaması
 Girişimcinin (kurucu patron) tecrübesi,
 Devir planının olmayışı, vb.
33

34

35

36

37

200 ÖNEMLİ SANAYİ ŞİRKETİNİN
ÖMRÜ 1924-1984 = ÜÇ NESİL

■

Yok Olanlar ■ Bağımsız Devam Edenler

Kaynak: Ward Study USA

HAYATTA KALAN % 20'NİN

□ aynı ailede ■ yabancılara satılmış ■ kamunun olmuş
Kaynak: Ward Study USA

40

Türkiye'deki durum ne?
• Türkiye’de sisteme kayıtlı şirketlerin % 95’i aile

şirketi.
• Türkiye’de KOBİ’lerin % 98.8’i aile şirketi.
• Bu şirketlerin:
- % 30'u ikinci kuşağa,
- % 12'si üçüncü kuşağa,
- % 3'ü dördüncü kuşağa kadar yaşayabiliyor.

Kaynak: www.kobifinans.com.tr

Türkiye’de durum nasıl?
(Vaka 1):
 40 Yıllık bir aile şirketi
 Türkiye’de gıda ve içecek sanayi
öncülerinden

1. ile 2. Kuşak arasındaki kavgada
değerinin altında satılıp gitti…

42

Türkiye’de durum nasıl?
(Vaka 2):
 Türkiye’nin en köklü sanayici ailelerinden
birisi
 1886’da Padişah fermanıyla kuruldu.
 3. Kuşağa ulaştığında anlaşmazlıklar
doruğa çıktı.
1990’larda iflas etti; aile dağıldı….

43

44

45

Çok duyduğumuz haberler
• 100 yıllık şirket tarih oldu

• İktidar kavgası hisse sattırdı
• Yönetim krizi, iflasa sürükledi
• Miras kavgası şirketi yabancılara sattırdı
• Acıların şirketi oldu
• Asırlık şirketler, miras kavgalarıyla yok
oluyor
• Damatlarını uzaklaştırmak da yetmedi
• İki kardeşin yolu 43 yıl sonra ayrıldı

47

48

% 92'Sİ EN KRİTİK 2-3. KUŞAKLARDA
□ 6% ■2%

Kaynak: © Haluk Alacaklıoğlu: Global Family Business Consultants;2003

50

Sizce,
Neden 3. Kuşak en kritik dönüm
noktası?

51

Katılıyor musunuz?

52

53

54

55

Bizim niye 500 yıllık şirketlerimiz yok?
Tek sebep kurumsallaşamamak mı?

56

Diğer bütün faktörlere ek olarak,
 Ticari geleneklerin zayıf olması,
 Türk insanın tarihsel ve sosyolojik olarak
ortaklık felsefesini benimseyememiş olması
 İslam fıkhında şirketleşmenin değil, adi
ortaklığın, yani kişilerin kendi aralarındaki
işbirliği ve anlaşmalarından kaynaklanan
yapıların meşru görülmesi,
 Bu yapıların da ortaklardan biri öldüğünde
ortaklık yapısının dağılması sonucu işletmelerin
sürekliliği sağlanamamıştır.
57

NEDEN AİLE ŞİRKETLERİNİN % 85’İ
ÜÇÜNCÜ KUŞAKTAN İLERİ GİDEMİYORLAR ?

 Kopma noktaları nerede?
 Bu kader değişmez midir?
 Bazıları yalnızca şanslı mı?
 Başarılı olmak öğrenilebilir mi?

58

59

Onlar da Aile Şirketi

BOSCH

frooTtr

DOĞUŞ GRUBU

Yapılmayanlar
 Kurucu neslin iş işten geçene kadar ailesini ve
şirketini kurumsallaştıramaması
 Gelecek nesli hazırlamada geç kalınması
 Geçmişte kalan vizyonlarının ve başarılarının
esiri olma,
 Gücün ve saltanatın rehaveti

61

Yapılmayanlar
 Gelecek kuşağa geçiş ile ilgili planlama
– Haleflik planlaması

 Aile ile şirket ilişkilerini düzenleme:
- Ailenin Kurumsallaşması
 Şirkette Kurumsal Yönetime geçiş

62

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ŞİMDİ ÖNEMLİ?
Ne amaçlanıyor?

• Uzun vadeli yatırım yapan
Sermaye
piyasaları

Gelişmeler neler?

ancak

yatırım seçimlerinde kurumsal yönetimi
önemli bir karar kriteri olarak görüyorlar
• Türk iş dünyasının kurumsal yönetim
anlayışı ve uygulamaları sınırlı

kurumsal yatırımcıları
çekmek ve sermaye
maliyetini düşürmek

• Avrupa Birliği'ne hazır

ancak

Avrupa
Birliği

şirkete çekmek
Profesyonel
yöneticiler

• Avrupa Birliği kurumsal yönetim ilkelerine
büyük önem vermekte
• Türkiye'de kurumsal yönetim kodu henüz
yok

olmak

• Yetenekli profesyonelleri

• Kurumsal yatırımcılar, gün geçtikçe

ancak

• Başarılı profesyoneller için rekabet
gittikçe artıyor
• Profesyoneller iş seçimlerinde
kurumsallaşmayı önemli bir kriter olarak
görüyorlar
63

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ŞİMDİ ÖNEMLİ
Gelişmeler neler?

Ne amaçlanıyor?

• Büyüyen ailenin, şirket

ancak

yönetiminde katkısını
korurken şirketin karlı
büyümesini sağlamak
Aile

• Genç neslin şirket içinde alabileceği
rollerin belirleme süreçleri net değil
• Nesiller arası geçiş aşamalarında
sorunlar
• Aktif ve pasif aile üyeleri arasında
beklenti farklılıkları

• Şirketin karlı büyümesini
sağlayacak doğru stratejileri ancak
zamanında tespit etmek ve
uygulamak
Performans
Gereklilikleri

• Doğru stratejileri belirleyecek becerilerin
kıtlığı
• Karar alma mekanizmalarının merkezi
olmasından ötürü yavaşlık

64

SERMAYE PİYASALARININ BEKLENTİLERİ
Sermaye piyasaları

Beklentileri

• Bilgi ve şeffaflık

“Türkiye’deki çoğu şirket

uluslararası muhasebe
standartlarına göre bilanço
hazırlamadığından gerçek
karı bilemiyoruz”

“Yönetim

kurullarının
çoğu aile üyeleri veya
'eski dostları' ile dolu”

• Bağımsız yönetim kurulu
üyeleri

• Azınlık hissedar
haklarının korunması

Kurumsal
yatırımcı

• Şirketler arası
hizmetlerin "pazar
fiyatlarında" olması
ve şeffaf olması

“Şirketler

arası hizmet
faturaları ile karın başka
yerlere aktarıldığından
şüpheleniyoruz"

“Şirket

temettü
dağıtacağına holding’in
şirketle ilgisi olmayan
yatırımlarına para yatırıyor”

65

PROFESYONEL YÖNETİCİLERİN BEKLENTİLERİ
Profesyonel yöneticiler
Beklentileri

• Performans şeffaflığı ve

“Şirket

nasıl giderse
gitsin alacağımız prim
aşağı yukarı belli”

performans bazında
ücretlendirme
• Kariyer gelişim yollarının
aile üyeleri tarafından
tıkanmaması

“Şirketin

kilit pozisyonlarında
aile üyeleri var, ilerleyebilir
miyim bilmiyorum”

“Aile

üyelerinin
performansını
kimse
sorgulamıyor”

• Profesyonellerin ve aile
üyelerinin aynı
performans sistemine
tabi olmaları

Profesyonel
yöneticiler

• Yetkilendirmede ve karar
almada sorumluluk
• Belirlenen raporlama
kurallarına bağlı
kalınması

"Hissedarlar

çok sık
altımdaki kişilere
müdahale ediyorlar"

“Önemli

kararların
çoğunu patrona
danışmak zorundayız”

66

YÖNETİME KATILMAYAN AİLE KÖKENLİ HİSSEDARLARIN
BEKLENTİLERİ

Beklentileri

• Performansı
sorgulayabilme olanağı

"Son yıllarda

“Büyük borçla

performansımız iyi
değil ama herhangi bir
şey söyleyemiyoruz"

yatırım yapılmış,
haberimiz yok"

• Önemli politikalarda

Grubumuzda herhangi
bir şeffaflık yok, gerçek
ciromuzu ve karımızı
bilmiyoruz"

(temettü dağıtım,
borçlanma) ve ciddi
stratejik kararlarda söz
sahibi olmak

Yönetime katılmayan
aile kökenli hissedarlar

• Şeffaflık

• Aile üyeleri için kuralların
belirlenmesi

Yönetime
katılmayan aile
kökenli hissedarlar

“Aile

üyelerini kötü
performanstan
sorumlu tutamıyoruz"

“Ailenin

bir çok ferdi
şirkette çalışmakta –
hepsi pozisyonları için
en iyi kişiler mi?"

67

PERFORMANS GEREKLİLİKLERİ
Performans
gereklilikleri
Beklentileri

• Mali performansın
raporlanması ve
tartışılması

• Hızlı karar alma
• Strateji geliştirme
becerisi ve tecrübesi

• Doğru yatırımların
zamanında yapılması

• Zararda ve geleceği

“Gerçek finansal

“Her türlü karar için bana

performansımız ile ilgili
tartışamıyoruz”

geliniyor, kimse yetkisini
kullanmak istemiyor”

Aile üyesi

Yönetimde hissedar

Aile üyeleri
“Çıkışlarda duygusal
bağlar hep mantığın
önüne geçiyor”
Üst düzey yönetici

“Yönetim kurulumuzda
başarılı stratejiler
veriyoruz ama yatırım
Profesyoneller
geliştirmiş ve uygulamış
kararı çıktığında çok geç
insanlar çok az sayıda”

olmayan işlerden çıkılması “Projeleri üst yönetime

kalmış oluyoruz”

Profesyonel

Profesyonel
68

69

Uzun ve Sağlıklı Ömrün Şifresi:
Kurumsallaşma

70

71

Kurumsallaşma Hedefleri
Değişimlere ayak uydurabilen,
gelişmeye ve büyümeye açık
dönemin fırsatlarını iyi gözlemleyen ve değerlendirebilen
 Etkin bir yapı ve yönetime sahip işletme olmak,
 Yaşanan değişim ve gelişmeler paralelinde
sağlıklı bir örgüt yapısı,
dengeli bir görev dağılımının oluşturulması ve
böyle bir yapının sürdürülebilir olması için
 gerekli ilke ve kurallar bütününün oluşturulması ve
yaşatılmasıdır.


72

KURUMSAL YÖNETİM PRENSİPLERİ – ARAÇLAR
Şeffaflık
• Uluslararası muhasebe
standartlarının uygulanması ve
açıklanması
• Strateji ve performans
beklentilerinin yatırımcılar ile
paylaşılması
• Uygulanan kurumsal yönetim
prensiplerinin açıklanması

Adillik
• Uygulamalarda azınlık ve yabancı
hissedarların menfaatlerinin
korunması
• Kurum içinde ‘çıkar
çatışmalarından’ kaçınılması

Performans olgusu
• Kurum ve kişiler için objektif
performans kriterleri
oluşturulması ve hesap
sorulması
• Kişilerin ücretlendirmesinin
ve kariyer gelişiminin
performans kriterlerine göre
yapılması

Etkin yapılanma

• Aile ve kurumun ilişkilerinin
kurallara bağlanması
• Kurum için önemli kararların
Yönetim Kurulu’nu çalıştırarak
alınması
• Bağımsız ve etkin dış üyelere
Yönetim Kurulu'nda yer
verilmesi

73

Nasıl Yapılmalıdır?
 Mevcut durum analizi,

 Ailenin güçlü ve zayıf yönlerinin, önemli görüş ayrılıklarının
dürüstçe tanımlanması
 Aile üyesi ortakların ikna edilmeleri,

 Kişilere değil, üstünde anlaşılmış İLKELERE bağımlı yönetim
sisteminin, paylaşımcı bir şekilde geliştirilmesi
 Şirket içinde dönüşümün öneminin hissettirilmesi,

74

ÖRNEK AİLE MİSYONUNUDAN

ALINTILAR

Aile olarak bizler şirketimiz yoluyla büyüme ve refah hedeflerimize ulaşmaya
kararlıyız. İşimizin kurucuları Ahmet ... ve Ali Ihsan ... soyundan gelenlere ve
onların ailelerine fırsatlar yaratmayı ve onların yaşam kalitesini her gelecek nesil
için mümkün olan en yükseğe çıkarmayı taahhüt ediyoruz.
Her halefin ve aile üyesinin özel yeteneklerini geliştirmesi ve şirkete uygulaması
için desteklemeyi ve onu katkılarına uygun olarak ödüllerdirmeyi;
Kandan gelen her halefe- şirkette çalışırlarken- hissedarlık fırsatı sağlamayı;
Ailemize ait olmaktan şeref ve gurur duymaları için her ferdimizle ve
profesyonel çalışanlarımızla başarılarımızı ve kaynaklarımızı paylaşmayı
.............
Taahhüt ediyoruz

.... AİLESİ

75

Nasıl Yapılmalıdır?
 Değişimi gerçekleştirecek çekirdek lider kadronun

oluşturulması,
 Değişimin yükünü taşıyacak yönetici ve çalışan grubun
hazırlanması ve bu grupta takım ruhu oluşturma,

 Değişime uyum sağlamaya yönelik eğitimlerin
gerçekleştirilmesi,

76

77

78

AİLE ŞİRKETLERİNDE KURUMSALLAŞMA

Anadolulu bir şirket sahibi yaşadıkları sıkıntıları şöyle
aktarıyor:

“Şirketi babamız kurdu. Biz üç kardeşiz. Çocuklarımızı
işlerin başına gelecek şekilde eğittik, yetiştirdik.
Ancak, gelecekte ortaya çıkacak sıkıntıları unutmuşuz.
Simdi şirketlerin yönetimine geçmek isteyen aile
üyelerinin sayısı 20’yi geçti. Bir kuşak sonra bu daha da
artacak. Sorunu nasıl aşacağımızı bilmiyoruz

79

Ailenin
Kurumsallaşması

Şirketin
Kurumlaşması

Kurumsal Yönetimin
Rolü

80

81

82

83

84

AİLEDEN BAŞLAYAN KURUMSALLAŞMANIN ADIMLARI

 Amacı açıkça tanımlayın
 Çelişkileri azaltın, katılımı sağlayın
 Ailenin iradesini ve beklentileri
tanımlayın
 Karşılıklı güveni oluşturun

 Kurumsallaşma
politikalarını oluşturun

85

86

Yeni Kuşaklar
 Kurucular işleri yeni
kuşağa devretmekte
neden istekli değiller?
 Kurucular işleri
devrederken ilk
tercihleri neden büyük
oğuldan yanadır?
 Kardeşlerden bazıları aile
şirketinde çalışmak
istemezse ne yapmalı?

87

‘Altın günündeyim’ diyen GELİN müdürlükten oldu…

Doğtaş’ın patronu Davut Doğan, 6 kardeşiyle yönettiği
şirketlerinin kurumsallaşması için ‘aile anayasası’ yazıp ‘aile
meclisi’ kurduklarını belirterek şöyle konuştu: “En kritik karar;
‘eşlerimiz yani gelinler şirkette çalışmayacak’ oldu. Bu kural
bazı deneyimlerden sonra çıktı.
Bir gelinimizi şirkette müdür yapmıştık. Bir gün onun
sorumluluğundaki bir iş için acil toplantı gerekti. Kendisini
arayınca yerinde bulamadım. Cepten arayıp nerdesin kızım
deyince, ‘Altın günümüz vardı ordayım’ dedi.
88

89

Doğtaş Anayasası
İkinci kuşakta erkek ya da kız
14 yaş staj,
16 yaş aile meclisine giriş
(şu anda 21 kişi),
18 yaş çalışma hakkı
anlamına geliyor.
Bu gruptakilerin aile
şirketlerinde çalışabilmeleri
için de çok iyi bir eğitim ve
C.V. gerekiyor. Mesela
alanında master
yapmamışsa müdür
olamazlar”

90

KURUMSAL YÖNETİMİN “MALİYETLERİ”
Kurumsal yönetim ile gelecek değişiklikler

Kontrolün azalması

Değişim için gerekli
zaman/efor

Performansın şeffaf
olması

• Yönetim Kurullarında tek kişi-tek oy
• Dışarıdan üyeler çoğunlukta
• Yönetim Kurulu üyeleri icrada değiller
• Aile anayasasının düzenlenmesi, yeni yönetim
kurulunun hayata geçirilmesi, v.b. iki-üç yıl alabilir

• Hem iyi hem de kötü performansın herkes tarafından
bilinmesi

• Yüksek beceride, başarılı ve bağımsız olacak yönetim
Parasal maliyetler

Yönetimde aktif aile
kökenli hissedarların
değişimi istememesi

kurulu üyeleri masraflı olabilir

• Fedakarlık yapmak istemeyen aile üyeleri baskı ve
huzursuzluk yaratabilirler

91

Patronlar Dikkat!
 Şirketin sizden daha büyük olduğu gerçeği,
 İşyerinin “ekmek kapısı” değil, ticari işletme
olduğu gerçeği,
 Nitelikli insanlarla çalışmanın pahalı olduğu
gerçeği,
 Nitelikli yöneticilere yetki devretmenin zorunlu
olduğu gerçeğini unutmayın.

92

Neler yapılmalı?

93

Neler yapılmamalı
Bindiğiniz dalı kesmeyin...
• Aile şirketi olmaktan kurtulmak
• Aile şirketi olmayı reddetmek
• Şirketi tümüyle profesyonellere
teslim etmek
• Ailenin şirket üzerindeki ağırlığını
azaltmak
• Aile bireylerinin şirkette çalışmasını
engellemek

95

96

97

Dinlediğiniz için
Teşekkürler…

Dr. Aysun Çetin


Slide 55

BAFRA TİCARET VE SANAYİ ODASI

KURUMSALLAŞMA
Yrd.Doç.Dr. Aysun Çetin
OMÜ İşletme Bölümü
7 Aralık 2013
Bafra

Ben kimim?
• Lisans : Selçuk Ün. Kamu Yönetimi
• Yüksek lisans: Atatürk Ün. İşletme
• Doktora: Hacettepe Ün. İşletme
• Uzmanlık alanı: Üniversite-sanayi işbirliği, inovasyon,
girişimcilik, stratejik yönetim, kurumsallaşma
• İletişim Bilgileri: (362)- 3121919/6007
(532) 2424348
[email protected]

3

Sunum Planı
 Kurumsallaşma nedir?
 Neden gereklidir?
 Kurumsallaşmanın avantaj ve dezavantajları
nelerdir?
 Kurumsallaşmanın zorlukları nelerdir?
 Kurumsallaşmayı nasıl başaracağız?
 Başarılı ve başarısız kurumsallaşma
örnekleri
 Bu konuda merak ettiğiniz her şey….

4

Bu eğitimin amacı,
 Kurumsallaşma ile ilgili temel konularda;
bilgi, bilinç ve farkındalık düzeyinin
arttırılmasıdır.
 Bunun için, eğitim süresince paylaşım, karşılıklı
etkileşim ve katkılarınız önemlidir.

5

Kurumsallaşma nedir?
 Bir işletmenin, faaliyetlerini kişilerin varlığına
bağımlı olmadan sürdürebilmesini ve
geliştirebilmesini sağlayan bir yapı
oluşturmasıdır.
 Şirketin kuralları, standartları ve prosedürlerinin
tanımlanması, kişilerden bağımsız hale
getirilmesidir.
 “Otomatik pilot”, “cruise control” gibi; patronları
gereksiz kılmayan, sadece onların daha verimli
olabilmelerini sağlayan bir yapıdır.
6

Kurumsallaşma ne değildir?
 Kurumsallaşmak kural koymak demek değildir.

 Kurumsallaşmak profesyonelleşmek, yani sadece
profesyonel yöneticilerle çalışmak da değildir?
 Kurumsallaşmak, sadece biçimsellik ya da yazılı
kaide ve kuralların işyerinde uygulanması olarak
da anlaşılmamalıdır.

7

Kurumsallaşma ne değildir?
 Kurumsallaşma patronların işi tamamen profesyonellere
bırakması demek değildir. Aksine, patronların işin
başında olması, diğer çalışanlarla kolektif bir çalışma
ruhu ve ortamı oluşturulması gerekir.
 Kurumsallaşmanın şirketin başarılı olmasıyla doğrudan
ilgisi yoktur, sadece başarının sürekliliğini sağlar.
 Şirketi insanlardan bağımsız kılmaz; çünkü sistemi
çalıştıran insandır.

8

Kurumsallaşmanın temel amacı,
 Firmanın (patron, yönetici, kritik personel vb.)
kişilerden ve onların “kendi becerilerine bağlı icra
yöntemlerinden” bağımsız hale gelmesi ve
sürekliliğinin sağlanmasıdır.
 Bu, işletmenin önemli noktalarında patronun
olmayacağı değil, fakat onlar olmadığında aksama
yaşanmadan her şeyin kaldığı yerden devam
edebilmesi anlamına gelir.

9

Kurumsallaşma öncelikle büyük, orta
ve büyüme kararlılığında olan küçük
işletmeler için önemlidir.
Küçüksek, küçük kalmayı
düşünüyorsak kurumsallaşmayı
konuşmaya gerek yok…
10

Şirketlerinizin;






Çalışan sayısı
Ortaklık yapısı
Sektörü
Yaşam süresi
Faaliyet alanı nedir?

11

Düşünelim…

Büyük bir işletme olmaktan korkuyor
musunuz?

Neden?
12

Şu sözlere katılıyor musunuz?





Az olsun bizim olsun
Azıcık aşım kaygısız başım
Büyük başın büyük derdi olur
Çok laf yalansız, çok para haramsız
olmaz
 Paran mı var derdim var

13

Büyümek niye önemli?
 Dünya’da yeni kurulan işyerlerinin ilk 5 yıl
içinde ayakta kalma oranı % 20 ile % 40
arasında gerçekleşmektedir.
 Ülkemizde de DİE tarafından imalat
sanayinde 10 kişiden fazla istihdamı olan
işyerleri bazında yapılan bir araştırmanın
sonuçlarına göre ilk 5 yıl sonunda ayakta
kalma oranı % 40 civarındadır.

14

%KOBİ’lerin hayatta kalış oranı

KOBİ’lerin Başarısı
100%

80%
60%
40%
20%
0%
2

4

6

8

10

Sektörde geçirilen yıl sayısı

KOBİ’lerin başarısızlık raporu:
• Yeni işletmelerin % 24 ‘ü ikinci yılın sonunda başarısız.
• Yeni işletmelerin % 51’i dört yıl içerisinde başarısız.
• Yeni işletmelerin % 63’ü altı yıl içerisinde başarısız.
15

Büyümek niye önemli?
 İşyerlerinin ölçeği küçüldükçe kapanma
oranları Dünya’da da ülkemizde de
artmaktadır.
 İşletmeler büyüdükçe yaşama şansları
artmaktadır.

16

Pedal çevirmezsek bisikletten düşeriz….

17

Bir ülkedeki çocuk ölüm oranları ile her yıl kurulan
işletmelerin kapanma oranları arasında doğrusal bir ilişki
olduğunu biliyor muydunuz?
Hastalıklar niye daha çok çocukları öldürüyor?

18

Unutmayalım….
Akademik ve siyasi çevrelerde, yakın
gelecekte dünyayı devletlerin değil, büyük
şirketlerin yöneteceği yönünde tahminler
yürütülmektedir…

19

Büyük işletme nedir?
İşletmecilikte “büyük” kriterinin tanımlanması
 Sermaye ve varlıklarının büyük olması
 Pek çok hissedarının olması
 Satışlarının ve çalışan sayısının çok
büyük olması

20

Küçük işletme nedir?
İşletmecilikte “küçük” kriterinin tanımlanması
 Tek bir kişi veya küçük bir grup tarafından
finansman sağlanması
 Pazarlama haricinde yerel işletme
faaliyetleri
 Rakiplere kıyasla küçük işletme büyüklüğü
 Az sayıda çalışan

21

KOBİ'LERİN TÜRKİYE
EKONOMİSİNDEKİ YERİ







Tüm işletmelerden aldıkları pay: % 99.8
İstihdamdan aldıkları pay: % 76.7
Yatırımdan aldıkları pay: % 56.5
Yarattıkları katma değer: % 38
Direkt ihracattan aldıkları pay: % 10
Kredilerden aldıkları pay: % 25

22

Türkiye’de (TÜİK 2009)
 işletmelerin %95,62’si “mikro” işletme,
 %3,78’I “küçük” işletme
 %0,50’si “orta işletme”

 %0,10’u “büyük” işletmedir.
 KOBİ’lerin ortalama çalışan sayısı 3 iken,
 Büyük işletmelerde ortalama çalışan sayısı
735’tir.
23

AVRUPA BİRLİĞİ ve ABD’DE KOBİLER

 AB’de yaklaşık 20 milyon işletme mevcut,
Bunların %99’unu KOBİ’ler oluşturmaktadır.
%93’ü ise sadece mikro işletmelerdir.

 ABD’de 500’den az çalışana sahip
işletmelerdir. ABD’deki işletmeciliğin %97’sini
oluşturur.

24

KARŞILAŞTIRMA

KOBİ’ler

BÜYÜK FİRMALAR

SERMAYE

DÜŞÜK

YÜKSEK

FİNANSAL GÜÇ

DÜŞÜK

YÜKSEK

ÜRETİM HACMİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

ÇALIŞAN SAYISI

DÜŞÜK

YÜKSEK

YÖNETİCİ SAYISI

DÜŞÜK

YÜKSEK

YÖNETİM BECERİLERİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

SABİT MALİYETLER

DÜŞÜK

YÜKSEK

İŞLETME MALİYETLERİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

BİRİM MALİYET

YÜKSEK

DÜŞÜK

MÜŞTERİLERE UZAKLIK

DÜŞÜK

YÜKSEK

MÜŞTERİ TATMİNİ

YÜKSEK

DÜŞÜK
25

Aile Şirketleri ve Kurumsallaşma

26

Aile Şirketi (Tanımlar):
Genel olarak,
aynı aileden iki veya daha fazla kişi aynı şirkette
çalışıyorlarsa ve bunlardan biri veya birkaçı
şirketin çoğunluk hisselerine sahipse “aile şirketi”;
tek kişinin sahip olduğu ve ailesinden kimsenin
çalışmadığı şirket ise “patron şirketi” olarak
tanımlanmaktadır.

27

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Formel bir organizasyon yapısı

yoktur; ilişkiler doğal organizasyon
anlayışına dayanır.
 Şirket içinde aile fertleri
ayrıcalıklıdır (ödül – ceza)
 Aile fertlerinin istihdamı ve
terfisinde, “yaş” ve “cinsiyet”
belirleyicidir.

28

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Aile bağlarından kaynaklanan
“duygusallık”la, iş ilişkilerinden
kaynaklanan “mantıklı
davranma” durumlarının zaman
zaman birbirleriyle çelişir.
 Kararlar kısa vadeli (hatta
günlük) olarak alınır
 Aile yapısındaki değişmeler,
örgüt yapısına da yansır
 Roller ve beklentilerin iç içe
geçtiği görülür.

29

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Ataerkil (otokratik) bir yönetim

anlayışı hakimdir.
 Aile bağları ve “yakınlık derecesi”,
yönetici pozisyonlarının
belirlenmesinde rol oynar.
 İşletmedeki pozisyonları aile
fertlerinin aile içerisindeki
durumlarını da etkileyebilir

30

AİLE ŞİRKETLERİNİN GÜÇLÜ YÖNLERİ
/ AVANTAJLARI
 Hızlı karar alabilme,
 Uzun vadeli (gelecek kaygısıyla) düşünme,
 Hedef ve amaç birliği/ bütünlüğü,
 Aile birliğinden doğan “biz” bilinci,
 Kültür ve ahlâkî değerlerin uyumu;
 İşletmeye bağlılık
 Bilgi ve deneyim birikimi,
 Zaman, çalışma ve para konusunda esneklik
 Finansal kaynak temininde aile fonlarından yararlanma,
 Ailenin tamamıyla işe odaklanması ve mesai
gözetmemesi

31

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF
YÖNLERİ / DEZAVANTAJLARI


Akrabaların ayrıcalığı (nepotizm)

 Öz sermaye ile büyüme isteği – finansal yetersizlik
 Aile fertlerinin menfaatleriyle, şirket menfaatleri arasında
çıkabilen sorunlar;
 Yetki ve sorumlulukların tanımlanmaması,
 Merkezî örgüt yapısı, otoritenin ailede toplanması,
 Aile fertleri arasındaki rekabet, fikir ayrılığı,
uyumsuzluklar vb. çıkar çatışmaları
32

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF YÖNLERİ
/ DEZAVANTAJLARI
 Patronların profesyonellerle yarışmaları ve onları küçük

görme eğilimleri
 Aile içi sorunların işe yansıması(kuzen, elti, gelin,
görümce yarışı)

 İşin çekirdeğinden gelinmesi ve işin çok iyi bilinmesine
karşılık yönetiminde yeterli bilgi ve deneyimin olmaması
 Girişimcinin (kurucu patron) tecrübesi,
 Devir planının olmayışı, vb.
33

34

35

36

37

200 ÖNEMLİ SANAYİ ŞİRKETİNİN
ÖMRÜ 1924-1984 = ÜÇ NESİL

■

Yok Olanlar ■ Bağımsız Devam Edenler

Kaynak: Ward Study USA

HAYATTA KALAN % 20'NİN

□ aynı ailede ■ yabancılara satılmış ■ kamunun olmuş
Kaynak: Ward Study USA

40

Türkiye'deki durum ne?
• Türkiye’de sisteme kayıtlı şirketlerin % 95’i aile

şirketi.
• Türkiye’de KOBİ’lerin % 98.8’i aile şirketi.
• Bu şirketlerin:
- % 30'u ikinci kuşağa,
- % 12'si üçüncü kuşağa,
- % 3'ü dördüncü kuşağa kadar yaşayabiliyor.

Kaynak: www.kobifinans.com.tr

Türkiye’de durum nasıl?
(Vaka 1):
 40 Yıllık bir aile şirketi
 Türkiye’de gıda ve içecek sanayi
öncülerinden

1. ile 2. Kuşak arasındaki kavgada
değerinin altında satılıp gitti…

42

Türkiye’de durum nasıl?
(Vaka 2):
 Türkiye’nin en köklü sanayici ailelerinden
birisi
 1886’da Padişah fermanıyla kuruldu.
 3. Kuşağa ulaştığında anlaşmazlıklar
doruğa çıktı.
1990’larda iflas etti; aile dağıldı….

43

44

45

Çok duyduğumuz haberler
• 100 yıllık şirket tarih oldu

• İktidar kavgası hisse sattırdı
• Yönetim krizi, iflasa sürükledi
• Miras kavgası şirketi yabancılara sattırdı
• Acıların şirketi oldu
• Asırlık şirketler, miras kavgalarıyla yok
oluyor
• Damatlarını uzaklaştırmak da yetmedi
• İki kardeşin yolu 43 yıl sonra ayrıldı

47

48

% 92'Sİ EN KRİTİK 2-3. KUŞAKLARDA
□ 6% ■2%

Kaynak: © Haluk Alacaklıoğlu: Global Family Business Consultants;2003

50

Sizce,
Neden 3. Kuşak en kritik dönüm
noktası?

51

Katılıyor musunuz?

52

53

54

55

Bizim niye 500 yıllık şirketlerimiz yok?
Tek sebep kurumsallaşamamak mı?

56

Diğer bütün faktörlere ek olarak,
 Ticari geleneklerin zayıf olması,
 Türk insanın tarihsel ve sosyolojik olarak
ortaklık felsefesini benimseyememiş olması
 İslam fıkhında şirketleşmenin değil, adi
ortaklığın, yani kişilerin kendi aralarındaki
işbirliği ve anlaşmalarından kaynaklanan
yapıların meşru görülmesi,
 Bu yapıların da ortaklardan biri öldüğünde
ortaklık yapısının dağılması sonucu işletmelerin
sürekliliği sağlanamamıştır.
57

NEDEN AİLE ŞİRKETLERİNİN % 85’İ
ÜÇÜNCÜ KUŞAKTAN İLERİ GİDEMİYORLAR ?

 Kopma noktaları nerede?
 Bu kader değişmez midir?
 Bazıları yalnızca şanslı mı?
 Başarılı olmak öğrenilebilir mi?

58

59

Onlar da Aile Şirketi

BOSCH

frooTtr

DOĞUŞ GRUBU

Yapılmayanlar
 Kurucu neslin iş işten geçene kadar ailesini ve
şirketini kurumsallaştıramaması
 Gelecek nesli hazırlamada geç kalınması
 Geçmişte kalan vizyonlarının ve başarılarının
esiri olma,
 Gücün ve saltanatın rehaveti

61

Yapılmayanlar
 Gelecek kuşağa geçiş ile ilgili planlama
– Haleflik planlaması

 Aile ile şirket ilişkilerini düzenleme:
- Ailenin Kurumsallaşması
 Şirkette Kurumsal Yönetime geçiş

62

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ŞİMDİ ÖNEMLİ?
Ne amaçlanıyor?

• Uzun vadeli yatırım yapan
Sermaye
piyasaları

Gelişmeler neler?

ancak

yatırım seçimlerinde kurumsal yönetimi
önemli bir karar kriteri olarak görüyorlar
• Türk iş dünyasının kurumsal yönetim
anlayışı ve uygulamaları sınırlı

kurumsal yatırımcıları
çekmek ve sermaye
maliyetini düşürmek

• Avrupa Birliği'ne hazır

ancak

Avrupa
Birliği

şirkete çekmek
Profesyonel
yöneticiler

• Avrupa Birliği kurumsal yönetim ilkelerine
büyük önem vermekte
• Türkiye'de kurumsal yönetim kodu henüz
yok

olmak

• Yetenekli profesyonelleri

• Kurumsal yatırımcılar, gün geçtikçe

ancak

• Başarılı profesyoneller için rekabet
gittikçe artıyor
• Profesyoneller iş seçimlerinde
kurumsallaşmayı önemli bir kriter olarak
görüyorlar
63

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ŞİMDİ ÖNEMLİ
Gelişmeler neler?

Ne amaçlanıyor?

• Büyüyen ailenin, şirket

ancak

yönetiminde katkısını
korurken şirketin karlı
büyümesini sağlamak
Aile

• Genç neslin şirket içinde alabileceği
rollerin belirleme süreçleri net değil
• Nesiller arası geçiş aşamalarında
sorunlar
• Aktif ve pasif aile üyeleri arasında
beklenti farklılıkları

• Şirketin karlı büyümesini
sağlayacak doğru stratejileri ancak
zamanında tespit etmek ve
uygulamak
Performans
Gereklilikleri

• Doğru stratejileri belirleyecek becerilerin
kıtlığı
• Karar alma mekanizmalarının merkezi
olmasından ötürü yavaşlık

64

SERMAYE PİYASALARININ BEKLENTİLERİ
Sermaye piyasaları

Beklentileri

• Bilgi ve şeffaflık

“Türkiye’deki çoğu şirket

uluslararası muhasebe
standartlarına göre bilanço
hazırlamadığından gerçek
karı bilemiyoruz”

“Yönetim

kurullarının
çoğu aile üyeleri veya
'eski dostları' ile dolu”

• Bağımsız yönetim kurulu
üyeleri

• Azınlık hissedar
haklarının korunması

Kurumsal
yatırımcı

• Şirketler arası
hizmetlerin "pazar
fiyatlarında" olması
ve şeffaf olması

“Şirketler

arası hizmet
faturaları ile karın başka
yerlere aktarıldığından
şüpheleniyoruz"

“Şirket

temettü
dağıtacağına holding’in
şirketle ilgisi olmayan
yatırımlarına para yatırıyor”

65

PROFESYONEL YÖNETİCİLERİN BEKLENTİLERİ
Profesyonel yöneticiler
Beklentileri

• Performans şeffaflığı ve

“Şirket

nasıl giderse
gitsin alacağımız prim
aşağı yukarı belli”

performans bazında
ücretlendirme
• Kariyer gelişim yollarının
aile üyeleri tarafından
tıkanmaması

“Şirketin

kilit pozisyonlarında
aile üyeleri var, ilerleyebilir
miyim bilmiyorum”

“Aile

üyelerinin
performansını
kimse
sorgulamıyor”

• Profesyonellerin ve aile
üyelerinin aynı
performans sistemine
tabi olmaları

Profesyonel
yöneticiler

• Yetkilendirmede ve karar
almada sorumluluk
• Belirlenen raporlama
kurallarına bağlı
kalınması

"Hissedarlar

çok sık
altımdaki kişilere
müdahale ediyorlar"

“Önemli

kararların
çoğunu patrona
danışmak zorundayız”

66

YÖNETİME KATILMAYAN AİLE KÖKENLİ HİSSEDARLARIN
BEKLENTİLERİ

Beklentileri

• Performansı
sorgulayabilme olanağı

"Son yıllarda

“Büyük borçla

performansımız iyi
değil ama herhangi bir
şey söyleyemiyoruz"

yatırım yapılmış,
haberimiz yok"

• Önemli politikalarda

Grubumuzda herhangi
bir şeffaflık yok, gerçek
ciromuzu ve karımızı
bilmiyoruz"

(temettü dağıtım,
borçlanma) ve ciddi
stratejik kararlarda söz
sahibi olmak

Yönetime katılmayan
aile kökenli hissedarlar

• Şeffaflık

• Aile üyeleri için kuralların
belirlenmesi

Yönetime
katılmayan aile
kökenli hissedarlar

“Aile

üyelerini kötü
performanstan
sorumlu tutamıyoruz"

“Ailenin

bir çok ferdi
şirkette çalışmakta –
hepsi pozisyonları için
en iyi kişiler mi?"

67

PERFORMANS GEREKLİLİKLERİ
Performans
gereklilikleri
Beklentileri

• Mali performansın
raporlanması ve
tartışılması

• Hızlı karar alma
• Strateji geliştirme
becerisi ve tecrübesi

• Doğru yatırımların
zamanında yapılması

• Zararda ve geleceği

“Gerçek finansal

“Her türlü karar için bana

performansımız ile ilgili
tartışamıyoruz”

geliniyor, kimse yetkisini
kullanmak istemiyor”

Aile üyesi

Yönetimde hissedar

Aile üyeleri
“Çıkışlarda duygusal
bağlar hep mantığın
önüne geçiyor”
Üst düzey yönetici

“Yönetim kurulumuzda
başarılı stratejiler
veriyoruz ama yatırım
Profesyoneller
geliştirmiş ve uygulamış
kararı çıktığında çok geç
insanlar çok az sayıda”

olmayan işlerden çıkılması “Projeleri üst yönetime

kalmış oluyoruz”

Profesyonel

Profesyonel
68

69

Uzun ve Sağlıklı Ömrün Şifresi:
Kurumsallaşma

70

71

Kurumsallaşma Hedefleri
Değişimlere ayak uydurabilen,
gelişmeye ve büyümeye açık
dönemin fırsatlarını iyi gözlemleyen ve değerlendirebilen
 Etkin bir yapı ve yönetime sahip işletme olmak,
 Yaşanan değişim ve gelişmeler paralelinde
sağlıklı bir örgüt yapısı,
dengeli bir görev dağılımının oluşturulması ve
böyle bir yapının sürdürülebilir olması için
 gerekli ilke ve kurallar bütününün oluşturulması ve
yaşatılmasıdır.


72

KURUMSAL YÖNETİM PRENSİPLERİ – ARAÇLAR
Şeffaflık
• Uluslararası muhasebe
standartlarının uygulanması ve
açıklanması
• Strateji ve performans
beklentilerinin yatırımcılar ile
paylaşılması
• Uygulanan kurumsal yönetim
prensiplerinin açıklanması

Adillik
• Uygulamalarda azınlık ve yabancı
hissedarların menfaatlerinin
korunması
• Kurum içinde ‘çıkar
çatışmalarından’ kaçınılması

Performans olgusu
• Kurum ve kişiler için objektif
performans kriterleri
oluşturulması ve hesap
sorulması
• Kişilerin ücretlendirmesinin
ve kariyer gelişiminin
performans kriterlerine göre
yapılması

Etkin yapılanma

• Aile ve kurumun ilişkilerinin
kurallara bağlanması
• Kurum için önemli kararların
Yönetim Kurulu’nu çalıştırarak
alınması
• Bağımsız ve etkin dış üyelere
Yönetim Kurulu'nda yer
verilmesi

73

Nasıl Yapılmalıdır?
 Mevcut durum analizi,

 Ailenin güçlü ve zayıf yönlerinin, önemli görüş ayrılıklarının
dürüstçe tanımlanması
 Aile üyesi ortakların ikna edilmeleri,

 Kişilere değil, üstünde anlaşılmış İLKELERE bağımlı yönetim
sisteminin, paylaşımcı bir şekilde geliştirilmesi
 Şirket içinde dönüşümün öneminin hissettirilmesi,

74

ÖRNEK AİLE MİSYONUNUDAN

ALINTILAR

Aile olarak bizler şirketimiz yoluyla büyüme ve refah hedeflerimize ulaşmaya
kararlıyız. İşimizin kurucuları Ahmet ... ve Ali Ihsan ... soyundan gelenlere ve
onların ailelerine fırsatlar yaratmayı ve onların yaşam kalitesini her gelecek nesil
için mümkün olan en yükseğe çıkarmayı taahhüt ediyoruz.
Her halefin ve aile üyesinin özel yeteneklerini geliştirmesi ve şirkete uygulaması
için desteklemeyi ve onu katkılarına uygun olarak ödüllerdirmeyi;
Kandan gelen her halefe- şirkette çalışırlarken- hissedarlık fırsatı sağlamayı;
Ailemize ait olmaktan şeref ve gurur duymaları için her ferdimizle ve
profesyonel çalışanlarımızla başarılarımızı ve kaynaklarımızı paylaşmayı
.............
Taahhüt ediyoruz

.... AİLESİ

75

Nasıl Yapılmalıdır?
 Değişimi gerçekleştirecek çekirdek lider kadronun

oluşturulması,
 Değişimin yükünü taşıyacak yönetici ve çalışan grubun
hazırlanması ve bu grupta takım ruhu oluşturma,

 Değişime uyum sağlamaya yönelik eğitimlerin
gerçekleştirilmesi,

76

77

78

AİLE ŞİRKETLERİNDE KURUMSALLAŞMA

Anadolulu bir şirket sahibi yaşadıkları sıkıntıları şöyle
aktarıyor:

“Şirketi babamız kurdu. Biz üç kardeşiz. Çocuklarımızı
işlerin başına gelecek şekilde eğittik, yetiştirdik.
Ancak, gelecekte ortaya çıkacak sıkıntıları unutmuşuz.
Simdi şirketlerin yönetimine geçmek isteyen aile
üyelerinin sayısı 20’yi geçti. Bir kuşak sonra bu daha da
artacak. Sorunu nasıl aşacağımızı bilmiyoruz

79

Ailenin
Kurumsallaşması

Şirketin
Kurumlaşması

Kurumsal Yönetimin
Rolü

80

81

82

83

84

AİLEDEN BAŞLAYAN KURUMSALLAŞMANIN ADIMLARI

 Amacı açıkça tanımlayın
 Çelişkileri azaltın, katılımı sağlayın
 Ailenin iradesini ve beklentileri
tanımlayın
 Karşılıklı güveni oluşturun

 Kurumsallaşma
politikalarını oluşturun

85

86

Yeni Kuşaklar
 Kurucular işleri yeni
kuşağa devretmekte
neden istekli değiller?
 Kurucular işleri
devrederken ilk
tercihleri neden büyük
oğuldan yanadır?
 Kardeşlerden bazıları aile
şirketinde çalışmak
istemezse ne yapmalı?

87

‘Altın günündeyim’ diyen GELİN müdürlükten oldu…

Doğtaş’ın patronu Davut Doğan, 6 kardeşiyle yönettiği
şirketlerinin kurumsallaşması için ‘aile anayasası’ yazıp ‘aile
meclisi’ kurduklarını belirterek şöyle konuştu: “En kritik karar;
‘eşlerimiz yani gelinler şirkette çalışmayacak’ oldu. Bu kural
bazı deneyimlerden sonra çıktı.
Bir gelinimizi şirkette müdür yapmıştık. Bir gün onun
sorumluluğundaki bir iş için acil toplantı gerekti. Kendisini
arayınca yerinde bulamadım. Cepten arayıp nerdesin kızım
deyince, ‘Altın günümüz vardı ordayım’ dedi.
88

89

Doğtaş Anayasası
İkinci kuşakta erkek ya da kız
14 yaş staj,
16 yaş aile meclisine giriş
(şu anda 21 kişi),
18 yaş çalışma hakkı
anlamına geliyor.
Bu gruptakilerin aile
şirketlerinde çalışabilmeleri
için de çok iyi bir eğitim ve
C.V. gerekiyor. Mesela
alanında master
yapmamışsa müdür
olamazlar”

90

KURUMSAL YÖNETİMİN “MALİYETLERİ”
Kurumsal yönetim ile gelecek değişiklikler

Kontrolün azalması

Değişim için gerekli
zaman/efor

Performansın şeffaf
olması

• Yönetim Kurullarında tek kişi-tek oy
• Dışarıdan üyeler çoğunlukta
• Yönetim Kurulu üyeleri icrada değiller
• Aile anayasasının düzenlenmesi, yeni yönetim
kurulunun hayata geçirilmesi, v.b. iki-üç yıl alabilir

• Hem iyi hem de kötü performansın herkes tarafından
bilinmesi

• Yüksek beceride, başarılı ve bağımsız olacak yönetim
Parasal maliyetler

Yönetimde aktif aile
kökenli hissedarların
değişimi istememesi

kurulu üyeleri masraflı olabilir

• Fedakarlık yapmak istemeyen aile üyeleri baskı ve
huzursuzluk yaratabilirler

91

Patronlar Dikkat!
 Şirketin sizden daha büyük olduğu gerçeği,
 İşyerinin “ekmek kapısı” değil, ticari işletme
olduğu gerçeği,
 Nitelikli insanlarla çalışmanın pahalı olduğu
gerçeği,
 Nitelikli yöneticilere yetki devretmenin zorunlu
olduğu gerçeğini unutmayın.

92

Neler yapılmalı?

93

Neler yapılmamalı
Bindiğiniz dalı kesmeyin...
• Aile şirketi olmaktan kurtulmak
• Aile şirketi olmayı reddetmek
• Şirketi tümüyle profesyonellere
teslim etmek
• Ailenin şirket üzerindeki ağırlığını
azaltmak
• Aile bireylerinin şirkette çalışmasını
engellemek

95

96

97

Dinlediğiniz için
Teşekkürler…

Dr. Aysun Çetin


Slide 56

BAFRA TİCARET VE SANAYİ ODASI

KURUMSALLAŞMA
Yrd.Doç.Dr. Aysun Çetin
OMÜ İşletme Bölümü
7 Aralık 2013
Bafra

Ben kimim?
• Lisans : Selçuk Ün. Kamu Yönetimi
• Yüksek lisans: Atatürk Ün. İşletme
• Doktora: Hacettepe Ün. İşletme
• Uzmanlık alanı: Üniversite-sanayi işbirliği, inovasyon,
girişimcilik, stratejik yönetim, kurumsallaşma
• İletişim Bilgileri: (362)- 3121919/6007
(532) 2424348
[email protected]

3

Sunum Planı
 Kurumsallaşma nedir?
 Neden gereklidir?
 Kurumsallaşmanın avantaj ve dezavantajları
nelerdir?
 Kurumsallaşmanın zorlukları nelerdir?
 Kurumsallaşmayı nasıl başaracağız?
 Başarılı ve başarısız kurumsallaşma
örnekleri
 Bu konuda merak ettiğiniz her şey….

4

Bu eğitimin amacı,
 Kurumsallaşma ile ilgili temel konularda;
bilgi, bilinç ve farkındalık düzeyinin
arttırılmasıdır.
 Bunun için, eğitim süresince paylaşım, karşılıklı
etkileşim ve katkılarınız önemlidir.

5

Kurumsallaşma nedir?
 Bir işletmenin, faaliyetlerini kişilerin varlığına
bağımlı olmadan sürdürebilmesini ve
geliştirebilmesini sağlayan bir yapı
oluşturmasıdır.
 Şirketin kuralları, standartları ve prosedürlerinin
tanımlanması, kişilerden bağımsız hale
getirilmesidir.
 “Otomatik pilot”, “cruise control” gibi; patronları
gereksiz kılmayan, sadece onların daha verimli
olabilmelerini sağlayan bir yapıdır.
6

Kurumsallaşma ne değildir?
 Kurumsallaşmak kural koymak demek değildir.

 Kurumsallaşmak profesyonelleşmek, yani sadece
profesyonel yöneticilerle çalışmak da değildir?
 Kurumsallaşmak, sadece biçimsellik ya da yazılı
kaide ve kuralların işyerinde uygulanması olarak
da anlaşılmamalıdır.

7

Kurumsallaşma ne değildir?
 Kurumsallaşma patronların işi tamamen profesyonellere
bırakması demek değildir. Aksine, patronların işin
başında olması, diğer çalışanlarla kolektif bir çalışma
ruhu ve ortamı oluşturulması gerekir.
 Kurumsallaşmanın şirketin başarılı olmasıyla doğrudan
ilgisi yoktur, sadece başarının sürekliliğini sağlar.
 Şirketi insanlardan bağımsız kılmaz; çünkü sistemi
çalıştıran insandır.

8

Kurumsallaşmanın temel amacı,
 Firmanın (patron, yönetici, kritik personel vb.)
kişilerden ve onların “kendi becerilerine bağlı icra
yöntemlerinden” bağımsız hale gelmesi ve
sürekliliğinin sağlanmasıdır.
 Bu, işletmenin önemli noktalarında patronun
olmayacağı değil, fakat onlar olmadığında aksama
yaşanmadan her şeyin kaldığı yerden devam
edebilmesi anlamına gelir.

9

Kurumsallaşma öncelikle büyük, orta
ve büyüme kararlılığında olan küçük
işletmeler için önemlidir.
Küçüksek, küçük kalmayı
düşünüyorsak kurumsallaşmayı
konuşmaya gerek yok…
10

Şirketlerinizin;






Çalışan sayısı
Ortaklık yapısı
Sektörü
Yaşam süresi
Faaliyet alanı nedir?

11

Düşünelim…

Büyük bir işletme olmaktan korkuyor
musunuz?

Neden?
12

Şu sözlere katılıyor musunuz?





Az olsun bizim olsun
Azıcık aşım kaygısız başım
Büyük başın büyük derdi olur
Çok laf yalansız, çok para haramsız
olmaz
 Paran mı var derdim var

13

Büyümek niye önemli?
 Dünya’da yeni kurulan işyerlerinin ilk 5 yıl
içinde ayakta kalma oranı % 20 ile % 40
arasında gerçekleşmektedir.
 Ülkemizde de DİE tarafından imalat
sanayinde 10 kişiden fazla istihdamı olan
işyerleri bazında yapılan bir araştırmanın
sonuçlarına göre ilk 5 yıl sonunda ayakta
kalma oranı % 40 civarındadır.

14

%KOBİ’lerin hayatta kalış oranı

KOBİ’lerin Başarısı
100%

80%
60%
40%
20%
0%
2

4

6

8

10

Sektörde geçirilen yıl sayısı

KOBİ’lerin başarısızlık raporu:
• Yeni işletmelerin % 24 ‘ü ikinci yılın sonunda başarısız.
• Yeni işletmelerin % 51’i dört yıl içerisinde başarısız.
• Yeni işletmelerin % 63’ü altı yıl içerisinde başarısız.
15

Büyümek niye önemli?
 İşyerlerinin ölçeği küçüldükçe kapanma
oranları Dünya’da da ülkemizde de
artmaktadır.
 İşletmeler büyüdükçe yaşama şansları
artmaktadır.

16

Pedal çevirmezsek bisikletten düşeriz….

17

Bir ülkedeki çocuk ölüm oranları ile her yıl kurulan
işletmelerin kapanma oranları arasında doğrusal bir ilişki
olduğunu biliyor muydunuz?
Hastalıklar niye daha çok çocukları öldürüyor?

18

Unutmayalım….
Akademik ve siyasi çevrelerde, yakın
gelecekte dünyayı devletlerin değil, büyük
şirketlerin yöneteceği yönünde tahminler
yürütülmektedir…

19

Büyük işletme nedir?
İşletmecilikte “büyük” kriterinin tanımlanması
 Sermaye ve varlıklarının büyük olması
 Pek çok hissedarının olması
 Satışlarının ve çalışan sayısının çok
büyük olması

20

Küçük işletme nedir?
İşletmecilikte “küçük” kriterinin tanımlanması
 Tek bir kişi veya küçük bir grup tarafından
finansman sağlanması
 Pazarlama haricinde yerel işletme
faaliyetleri
 Rakiplere kıyasla küçük işletme büyüklüğü
 Az sayıda çalışan

21

KOBİ'LERİN TÜRKİYE
EKONOMİSİNDEKİ YERİ







Tüm işletmelerden aldıkları pay: % 99.8
İstihdamdan aldıkları pay: % 76.7
Yatırımdan aldıkları pay: % 56.5
Yarattıkları katma değer: % 38
Direkt ihracattan aldıkları pay: % 10
Kredilerden aldıkları pay: % 25

22

Türkiye’de (TÜİK 2009)
 işletmelerin %95,62’si “mikro” işletme,
 %3,78’I “küçük” işletme
 %0,50’si “orta işletme”

 %0,10’u “büyük” işletmedir.
 KOBİ’lerin ortalama çalışan sayısı 3 iken,
 Büyük işletmelerde ortalama çalışan sayısı
735’tir.
23

AVRUPA BİRLİĞİ ve ABD’DE KOBİLER

 AB’de yaklaşık 20 milyon işletme mevcut,
Bunların %99’unu KOBİ’ler oluşturmaktadır.
%93’ü ise sadece mikro işletmelerdir.

 ABD’de 500’den az çalışana sahip
işletmelerdir. ABD’deki işletmeciliğin %97’sini
oluşturur.

24

KARŞILAŞTIRMA

KOBİ’ler

BÜYÜK FİRMALAR

SERMAYE

DÜŞÜK

YÜKSEK

FİNANSAL GÜÇ

DÜŞÜK

YÜKSEK

ÜRETİM HACMİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

ÇALIŞAN SAYISI

DÜŞÜK

YÜKSEK

YÖNETİCİ SAYISI

DÜŞÜK

YÜKSEK

YÖNETİM BECERİLERİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

SABİT MALİYETLER

DÜŞÜK

YÜKSEK

İŞLETME MALİYETLERİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

BİRİM MALİYET

YÜKSEK

DÜŞÜK

MÜŞTERİLERE UZAKLIK

DÜŞÜK

YÜKSEK

MÜŞTERİ TATMİNİ

YÜKSEK

DÜŞÜK
25

Aile Şirketleri ve Kurumsallaşma

26

Aile Şirketi (Tanımlar):
Genel olarak,
aynı aileden iki veya daha fazla kişi aynı şirkette
çalışıyorlarsa ve bunlardan biri veya birkaçı
şirketin çoğunluk hisselerine sahipse “aile şirketi”;
tek kişinin sahip olduğu ve ailesinden kimsenin
çalışmadığı şirket ise “patron şirketi” olarak
tanımlanmaktadır.

27

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Formel bir organizasyon yapısı

yoktur; ilişkiler doğal organizasyon
anlayışına dayanır.
 Şirket içinde aile fertleri
ayrıcalıklıdır (ödül – ceza)
 Aile fertlerinin istihdamı ve
terfisinde, “yaş” ve “cinsiyet”
belirleyicidir.

28

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Aile bağlarından kaynaklanan
“duygusallık”la, iş ilişkilerinden
kaynaklanan “mantıklı
davranma” durumlarının zaman
zaman birbirleriyle çelişir.
 Kararlar kısa vadeli (hatta
günlük) olarak alınır
 Aile yapısındaki değişmeler,
örgüt yapısına da yansır
 Roller ve beklentilerin iç içe
geçtiği görülür.

29

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Ataerkil (otokratik) bir yönetim

anlayışı hakimdir.
 Aile bağları ve “yakınlık derecesi”,
yönetici pozisyonlarının
belirlenmesinde rol oynar.
 İşletmedeki pozisyonları aile
fertlerinin aile içerisindeki
durumlarını da etkileyebilir

30

AİLE ŞİRKETLERİNİN GÜÇLÜ YÖNLERİ
/ AVANTAJLARI
 Hızlı karar alabilme,
 Uzun vadeli (gelecek kaygısıyla) düşünme,
 Hedef ve amaç birliği/ bütünlüğü,
 Aile birliğinden doğan “biz” bilinci,
 Kültür ve ahlâkî değerlerin uyumu;
 İşletmeye bağlılık
 Bilgi ve deneyim birikimi,
 Zaman, çalışma ve para konusunda esneklik
 Finansal kaynak temininde aile fonlarından yararlanma,
 Ailenin tamamıyla işe odaklanması ve mesai
gözetmemesi

31

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF
YÖNLERİ / DEZAVANTAJLARI


Akrabaların ayrıcalığı (nepotizm)

 Öz sermaye ile büyüme isteği – finansal yetersizlik
 Aile fertlerinin menfaatleriyle, şirket menfaatleri arasında
çıkabilen sorunlar;
 Yetki ve sorumlulukların tanımlanmaması,
 Merkezî örgüt yapısı, otoritenin ailede toplanması,
 Aile fertleri arasındaki rekabet, fikir ayrılığı,
uyumsuzluklar vb. çıkar çatışmaları
32

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF YÖNLERİ
/ DEZAVANTAJLARI
 Patronların profesyonellerle yarışmaları ve onları küçük

görme eğilimleri
 Aile içi sorunların işe yansıması(kuzen, elti, gelin,
görümce yarışı)

 İşin çekirdeğinden gelinmesi ve işin çok iyi bilinmesine
karşılık yönetiminde yeterli bilgi ve deneyimin olmaması
 Girişimcinin (kurucu patron) tecrübesi,
 Devir planının olmayışı, vb.
33

34

35

36

37

200 ÖNEMLİ SANAYİ ŞİRKETİNİN
ÖMRÜ 1924-1984 = ÜÇ NESİL

■

Yok Olanlar ■ Bağımsız Devam Edenler

Kaynak: Ward Study USA

HAYATTA KALAN % 20'NİN

□ aynı ailede ■ yabancılara satılmış ■ kamunun olmuş
Kaynak: Ward Study USA

40

Türkiye'deki durum ne?
• Türkiye’de sisteme kayıtlı şirketlerin % 95’i aile

şirketi.
• Türkiye’de KOBİ’lerin % 98.8’i aile şirketi.
• Bu şirketlerin:
- % 30'u ikinci kuşağa,
- % 12'si üçüncü kuşağa,
- % 3'ü dördüncü kuşağa kadar yaşayabiliyor.

Kaynak: www.kobifinans.com.tr

Türkiye’de durum nasıl?
(Vaka 1):
 40 Yıllık bir aile şirketi
 Türkiye’de gıda ve içecek sanayi
öncülerinden

1. ile 2. Kuşak arasındaki kavgada
değerinin altında satılıp gitti…

42

Türkiye’de durum nasıl?
(Vaka 2):
 Türkiye’nin en köklü sanayici ailelerinden
birisi
 1886’da Padişah fermanıyla kuruldu.
 3. Kuşağa ulaştığında anlaşmazlıklar
doruğa çıktı.
1990’larda iflas etti; aile dağıldı….

43

44

45

Çok duyduğumuz haberler
• 100 yıllık şirket tarih oldu

• İktidar kavgası hisse sattırdı
• Yönetim krizi, iflasa sürükledi
• Miras kavgası şirketi yabancılara sattırdı
• Acıların şirketi oldu
• Asırlık şirketler, miras kavgalarıyla yok
oluyor
• Damatlarını uzaklaştırmak da yetmedi
• İki kardeşin yolu 43 yıl sonra ayrıldı

47

48

% 92'Sİ EN KRİTİK 2-3. KUŞAKLARDA
□ 6% ■2%

Kaynak: © Haluk Alacaklıoğlu: Global Family Business Consultants;2003

50

Sizce,
Neden 3. Kuşak en kritik dönüm
noktası?

51

Katılıyor musunuz?

52

53

54

55

Bizim niye 500 yıllık şirketlerimiz yok?
Tek sebep kurumsallaşamamak mı?

56

Diğer bütün faktörlere ek olarak,
 Ticari geleneklerin zayıf olması,
 Türk insanın tarihsel ve sosyolojik olarak
ortaklık felsefesini benimseyememiş olması
 İslam fıkhında şirketleşmenin değil, adi
ortaklığın, yani kişilerin kendi aralarındaki
işbirliği ve anlaşmalarından kaynaklanan
yapıların meşru görülmesi,
 Bu yapıların da ortaklardan biri öldüğünde
ortaklık yapısının dağılması sonucu işletmelerin
sürekliliği sağlanamamıştır.
57

NEDEN AİLE ŞİRKETLERİNİN % 85’İ
ÜÇÜNCÜ KUŞAKTAN İLERİ GİDEMİYORLAR ?

 Kopma noktaları nerede?
 Bu kader değişmez midir?
 Bazıları yalnızca şanslı mı?
 Başarılı olmak öğrenilebilir mi?

58

59

Onlar da Aile Şirketi

BOSCH

frooTtr

DOĞUŞ GRUBU

Yapılmayanlar
 Kurucu neslin iş işten geçene kadar ailesini ve
şirketini kurumsallaştıramaması
 Gelecek nesli hazırlamada geç kalınması
 Geçmişte kalan vizyonlarının ve başarılarının
esiri olma,
 Gücün ve saltanatın rehaveti

61

Yapılmayanlar
 Gelecek kuşağa geçiş ile ilgili planlama
– Haleflik planlaması

 Aile ile şirket ilişkilerini düzenleme:
- Ailenin Kurumsallaşması
 Şirkette Kurumsal Yönetime geçiş

62

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ŞİMDİ ÖNEMLİ?
Ne amaçlanıyor?

• Uzun vadeli yatırım yapan
Sermaye
piyasaları

Gelişmeler neler?

ancak

yatırım seçimlerinde kurumsal yönetimi
önemli bir karar kriteri olarak görüyorlar
• Türk iş dünyasının kurumsal yönetim
anlayışı ve uygulamaları sınırlı

kurumsal yatırımcıları
çekmek ve sermaye
maliyetini düşürmek

• Avrupa Birliği'ne hazır

ancak

Avrupa
Birliği

şirkete çekmek
Profesyonel
yöneticiler

• Avrupa Birliği kurumsal yönetim ilkelerine
büyük önem vermekte
• Türkiye'de kurumsal yönetim kodu henüz
yok

olmak

• Yetenekli profesyonelleri

• Kurumsal yatırımcılar, gün geçtikçe

ancak

• Başarılı profesyoneller için rekabet
gittikçe artıyor
• Profesyoneller iş seçimlerinde
kurumsallaşmayı önemli bir kriter olarak
görüyorlar
63

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ŞİMDİ ÖNEMLİ
Gelişmeler neler?

Ne amaçlanıyor?

• Büyüyen ailenin, şirket

ancak

yönetiminde katkısını
korurken şirketin karlı
büyümesini sağlamak
Aile

• Genç neslin şirket içinde alabileceği
rollerin belirleme süreçleri net değil
• Nesiller arası geçiş aşamalarında
sorunlar
• Aktif ve pasif aile üyeleri arasında
beklenti farklılıkları

• Şirketin karlı büyümesini
sağlayacak doğru stratejileri ancak
zamanında tespit etmek ve
uygulamak
Performans
Gereklilikleri

• Doğru stratejileri belirleyecek becerilerin
kıtlığı
• Karar alma mekanizmalarının merkezi
olmasından ötürü yavaşlık

64

SERMAYE PİYASALARININ BEKLENTİLERİ
Sermaye piyasaları

Beklentileri

• Bilgi ve şeffaflık

“Türkiye’deki çoğu şirket

uluslararası muhasebe
standartlarına göre bilanço
hazırlamadığından gerçek
karı bilemiyoruz”

“Yönetim

kurullarının
çoğu aile üyeleri veya
'eski dostları' ile dolu”

• Bağımsız yönetim kurulu
üyeleri

• Azınlık hissedar
haklarının korunması

Kurumsal
yatırımcı

• Şirketler arası
hizmetlerin "pazar
fiyatlarında" olması
ve şeffaf olması

“Şirketler

arası hizmet
faturaları ile karın başka
yerlere aktarıldığından
şüpheleniyoruz"

“Şirket

temettü
dağıtacağına holding’in
şirketle ilgisi olmayan
yatırımlarına para yatırıyor”

65

PROFESYONEL YÖNETİCİLERİN BEKLENTİLERİ
Profesyonel yöneticiler
Beklentileri

• Performans şeffaflığı ve

“Şirket

nasıl giderse
gitsin alacağımız prim
aşağı yukarı belli”

performans bazında
ücretlendirme
• Kariyer gelişim yollarının
aile üyeleri tarafından
tıkanmaması

“Şirketin

kilit pozisyonlarında
aile üyeleri var, ilerleyebilir
miyim bilmiyorum”

“Aile

üyelerinin
performansını
kimse
sorgulamıyor”

• Profesyonellerin ve aile
üyelerinin aynı
performans sistemine
tabi olmaları

Profesyonel
yöneticiler

• Yetkilendirmede ve karar
almada sorumluluk
• Belirlenen raporlama
kurallarına bağlı
kalınması

"Hissedarlar

çok sık
altımdaki kişilere
müdahale ediyorlar"

“Önemli

kararların
çoğunu patrona
danışmak zorundayız”

66

YÖNETİME KATILMAYAN AİLE KÖKENLİ HİSSEDARLARIN
BEKLENTİLERİ

Beklentileri

• Performansı
sorgulayabilme olanağı

"Son yıllarda

“Büyük borçla

performansımız iyi
değil ama herhangi bir
şey söyleyemiyoruz"

yatırım yapılmış,
haberimiz yok"

• Önemli politikalarda

Grubumuzda herhangi
bir şeffaflık yok, gerçek
ciromuzu ve karımızı
bilmiyoruz"

(temettü dağıtım,
borçlanma) ve ciddi
stratejik kararlarda söz
sahibi olmak

Yönetime katılmayan
aile kökenli hissedarlar

• Şeffaflık

• Aile üyeleri için kuralların
belirlenmesi

Yönetime
katılmayan aile
kökenli hissedarlar

“Aile

üyelerini kötü
performanstan
sorumlu tutamıyoruz"

“Ailenin

bir çok ferdi
şirkette çalışmakta –
hepsi pozisyonları için
en iyi kişiler mi?"

67

PERFORMANS GEREKLİLİKLERİ
Performans
gereklilikleri
Beklentileri

• Mali performansın
raporlanması ve
tartışılması

• Hızlı karar alma
• Strateji geliştirme
becerisi ve tecrübesi

• Doğru yatırımların
zamanında yapılması

• Zararda ve geleceği

“Gerçek finansal

“Her türlü karar için bana

performansımız ile ilgili
tartışamıyoruz”

geliniyor, kimse yetkisini
kullanmak istemiyor”

Aile üyesi

Yönetimde hissedar

Aile üyeleri
“Çıkışlarda duygusal
bağlar hep mantığın
önüne geçiyor”
Üst düzey yönetici

“Yönetim kurulumuzda
başarılı stratejiler
veriyoruz ama yatırım
Profesyoneller
geliştirmiş ve uygulamış
kararı çıktığında çok geç
insanlar çok az sayıda”

olmayan işlerden çıkılması “Projeleri üst yönetime

kalmış oluyoruz”

Profesyonel

Profesyonel
68

69

Uzun ve Sağlıklı Ömrün Şifresi:
Kurumsallaşma

70

71

Kurumsallaşma Hedefleri
Değişimlere ayak uydurabilen,
gelişmeye ve büyümeye açık
dönemin fırsatlarını iyi gözlemleyen ve değerlendirebilen
 Etkin bir yapı ve yönetime sahip işletme olmak,
 Yaşanan değişim ve gelişmeler paralelinde
sağlıklı bir örgüt yapısı,
dengeli bir görev dağılımının oluşturulması ve
böyle bir yapının sürdürülebilir olması için
 gerekli ilke ve kurallar bütününün oluşturulması ve
yaşatılmasıdır.


72

KURUMSAL YÖNETİM PRENSİPLERİ – ARAÇLAR
Şeffaflık
• Uluslararası muhasebe
standartlarının uygulanması ve
açıklanması
• Strateji ve performans
beklentilerinin yatırımcılar ile
paylaşılması
• Uygulanan kurumsal yönetim
prensiplerinin açıklanması

Adillik
• Uygulamalarda azınlık ve yabancı
hissedarların menfaatlerinin
korunması
• Kurum içinde ‘çıkar
çatışmalarından’ kaçınılması

Performans olgusu
• Kurum ve kişiler için objektif
performans kriterleri
oluşturulması ve hesap
sorulması
• Kişilerin ücretlendirmesinin
ve kariyer gelişiminin
performans kriterlerine göre
yapılması

Etkin yapılanma

• Aile ve kurumun ilişkilerinin
kurallara bağlanması
• Kurum için önemli kararların
Yönetim Kurulu’nu çalıştırarak
alınması
• Bağımsız ve etkin dış üyelere
Yönetim Kurulu'nda yer
verilmesi

73

Nasıl Yapılmalıdır?
 Mevcut durum analizi,

 Ailenin güçlü ve zayıf yönlerinin, önemli görüş ayrılıklarının
dürüstçe tanımlanması
 Aile üyesi ortakların ikna edilmeleri,

 Kişilere değil, üstünde anlaşılmış İLKELERE bağımlı yönetim
sisteminin, paylaşımcı bir şekilde geliştirilmesi
 Şirket içinde dönüşümün öneminin hissettirilmesi,

74

ÖRNEK AİLE MİSYONUNUDAN

ALINTILAR

Aile olarak bizler şirketimiz yoluyla büyüme ve refah hedeflerimize ulaşmaya
kararlıyız. İşimizin kurucuları Ahmet ... ve Ali Ihsan ... soyundan gelenlere ve
onların ailelerine fırsatlar yaratmayı ve onların yaşam kalitesini her gelecek nesil
için mümkün olan en yükseğe çıkarmayı taahhüt ediyoruz.
Her halefin ve aile üyesinin özel yeteneklerini geliştirmesi ve şirkete uygulaması
için desteklemeyi ve onu katkılarına uygun olarak ödüllerdirmeyi;
Kandan gelen her halefe- şirkette çalışırlarken- hissedarlık fırsatı sağlamayı;
Ailemize ait olmaktan şeref ve gurur duymaları için her ferdimizle ve
profesyonel çalışanlarımızla başarılarımızı ve kaynaklarımızı paylaşmayı
.............
Taahhüt ediyoruz

.... AİLESİ

75

Nasıl Yapılmalıdır?
 Değişimi gerçekleştirecek çekirdek lider kadronun

oluşturulması,
 Değişimin yükünü taşıyacak yönetici ve çalışan grubun
hazırlanması ve bu grupta takım ruhu oluşturma,

 Değişime uyum sağlamaya yönelik eğitimlerin
gerçekleştirilmesi,

76

77

78

AİLE ŞİRKETLERİNDE KURUMSALLAŞMA

Anadolulu bir şirket sahibi yaşadıkları sıkıntıları şöyle
aktarıyor:

“Şirketi babamız kurdu. Biz üç kardeşiz. Çocuklarımızı
işlerin başına gelecek şekilde eğittik, yetiştirdik.
Ancak, gelecekte ortaya çıkacak sıkıntıları unutmuşuz.
Simdi şirketlerin yönetimine geçmek isteyen aile
üyelerinin sayısı 20’yi geçti. Bir kuşak sonra bu daha da
artacak. Sorunu nasıl aşacağımızı bilmiyoruz

79

Ailenin
Kurumsallaşması

Şirketin
Kurumlaşması

Kurumsal Yönetimin
Rolü

80

81

82

83

84

AİLEDEN BAŞLAYAN KURUMSALLAŞMANIN ADIMLARI

 Amacı açıkça tanımlayın
 Çelişkileri azaltın, katılımı sağlayın
 Ailenin iradesini ve beklentileri
tanımlayın
 Karşılıklı güveni oluşturun

 Kurumsallaşma
politikalarını oluşturun

85

86

Yeni Kuşaklar
 Kurucular işleri yeni
kuşağa devretmekte
neden istekli değiller?
 Kurucular işleri
devrederken ilk
tercihleri neden büyük
oğuldan yanadır?
 Kardeşlerden bazıları aile
şirketinde çalışmak
istemezse ne yapmalı?

87

‘Altın günündeyim’ diyen GELİN müdürlükten oldu…

Doğtaş’ın patronu Davut Doğan, 6 kardeşiyle yönettiği
şirketlerinin kurumsallaşması için ‘aile anayasası’ yazıp ‘aile
meclisi’ kurduklarını belirterek şöyle konuştu: “En kritik karar;
‘eşlerimiz yani gelinler şirkette çalışmayacak’ oldu. Bu kural
bazı deneyimlerden sonra çıktı.
Bir gelinimizi şirkette müdür yapmıştık. Bir gün onun
sorumluluğundaki bir iş için acil toplantı gerekti. Kendisini
arayınca yerinde bulamadım. Cepten arayıp nerdesin kızım
deyince, ‘Altın günümüz vardı ordayım’ dedi.
88

89

Doğtaş Anayasası
İkinci kuşakta erkek ya da kız
14 yaş staj,
16 yaş aile meclisine giriş
(şu anda 21 kişi),
18 yaş çalışma hakkı
anlamına geliyor.
Bu gruptakilerin aile
şirketlerinde çalışabilmeleri
için de çok iyi bir eğitim ve
C.V. gerekiyor. Mesela
alanında master
yapmamışsa müdür
olamazlar”

90

KURUMSAL YÖNETİMİN “MALİYETLERİ”
Kurumsal yönetim ile gelecek değişiklikler

Kontrolün azalması

Değişim için gerekli
zaman/efor

Performansın şeffaf
olması

• Yönetim Kurullarında tek kişi-tek oy
• Dışarıdan üyeler çoğunlukta
• Yönetim Kurulu üyeleri icrada değiller
• Aile anayasasının düzenlenmesi, yeni yönetim
kurulunun hayata geçirilmesi, v.b. iki-üç yıl alabilir

• Hem iyi hem de kötü performansın herkes tarafından
bilinmesi

• Yüksek beceride, başarılı ve bağımsız olacak yönetim
Parasal maliyetler

Yönetimde aktif aile
kökenli hissedarların
değişimi istememesi

kurulu üyeleri masraflı olabilir

• Fedakarlık yapmak istemeyen aile üyeleri baskı ve
huzursuzluk yaratabilirler

91

Patronlar Dikkat!
 Şirketin sizden daha büyük olduğu gerçeği,
 İşyerinin “ekmek kapısı” değil, ticari işletme
olduğu gerçeği,
 Nitelikli insanlarla çalışmanın pahalı olduğu
gerçeği,
 Nitelikli yöneticilere yetki devretmenin zorunlu
olduğu gerçeğini unutmayın.

92

Neler yapılmalı?

93

Neler yapılmamalı
Bindiğiniz dalı kesmeyin...
• Aile şirketi olmaktan kurtulmak
• Aile şirketi olmayı reddetmek
• Şirketi tümüyle profesyonellere
teslim etmek
• Ailenin şirket üzerindeki ağırlığını
azaltmak
• Aile bireylerinin şirkette çalışmasını
engellemek

95

96

97

Dinlediğiniz için
Teşekkürler…

Dr. Aysun Çetin


Slide 57

BAFRA TİCARET VE SANAYİ ODASI

KURUMSALLAŞMA
Yrd.Doç.Dr. Aysun Çetin
OMÜ İşletme Bölümü
7 Aralık 2013
Bafra

Ben kimim?
• Lisans : Selçuk Ün. Kamu Yönetimi
• Yüksek lisans: Atatürk Ün. İşletme
• Doktora: Hacettepe Ün. İşletme
• Uzmanlık alanı: Üniversite-sanayi işbirliği, inovasyon,
girişimcilik, stratejik yönetim, kurumsallaşma
• İletişim Bilgileri: (362)- 3121919/6007
(532) 2424348
[email protected]

3

Sunum Planı
 Kurumsallaşma nedir?
 Neden gereklidir?
 Kurumsallaşmanın avantaj ve dezavantajları
nelerdir?
 Kurumsallaşmanın zorlukları nelerdir?
 Kurumsallaşmayı nasıl başaracağız?
 Başarılı ve başarısız kurumsallaşma
örnekleri
 Bu konuda merak ettiğiniz her şey….

4

Bu eğitimin amacı,
 Kurumsallaşma ile ilgili temel konularda;
bilgi, bilinç ve farkındalık düzeyinin
arttırılmasıdır.
 Bunun için, eğitim süresince paylaşım, karşılıklı
etkileşim ve katkılarınız önemlidir.

5

Kurumsallaşma nedir?
 Bir işletmenin, faaliyetlerini kişilerin varlığına
bağımlı olmadan sürdürebilmesini ve
geliştirebilmesini sağlayan bir yapı
oluşturmasıdır.
 Şirketin kuralları, standartları ve prosedürlerinin
tanımlanması, kişilerden bağımsız hale
getirilmesidir.
 “Otomatik pilot”, “cruise control” gibi; patronları
gereksiz kılmayan, sadece onların daha verimli
olabilmelerini sağlayan bir yapıdır.
6

Kurumsallaşma ne değildir?
 Kurumsallaşmak kural koymak demek değildir.

 Kurumsallaşmak profesyonelleşmek, yani sadece
profesyonel yöneticilerle çalışmak da değildir?
 Kurumsallaşmak, sadece biçimsellik ya da yazılı
kaide ve kuralların işyerinde uygulanması olarak
da anlaşılmamalıdır.

7

Kurumsallaşma ne değildir?
 Kurumsallaşma patronların işi tamamen profesyonellere
bırakması demek değildir. Aksine, patronların işin
başında olması, diğer çalışanlarla kolektif bir çalışma
ruhu ve ortamı oluşturulması gerekir.
 Kurumsallaşmanın şirketin başarılı olmasıyla doğrudan
ilgisi yoktur, sadece başarının sürekliliğini sağlar.
 Şirketi insanlardan bağımsız kılmaz; çünkü sistemi
çalıştıran insandır.

8

Kurumsallaşmanın temel amacı,
 Firmanın (patron, yönetici, kritik personel vb.)
kişilerden ve onların “kendi becerilerine bağlı icra
yöntemlerinden” bağımsız hale gelmesi ve
sürekliliğinin sağlanmasıdır.
 Bu, işletmenin önemli noktalarında patronun
olmayacağı değil, fakat onlar olmadığında aksama
yaşanmadan her şeyin kaldığı yerden devam
edebilmesi anlamına gelir.

9

Kurumsallaşma öncelikle büyük, orta
ve büyüme kararlılığında olan küçük
işletmeler için önemlidir.
Küçüksek, küçük kalmayı
düşünüyorsak kurumsallaşmayı
konuşmaya gerek yok…
10

Şirketlerinizin;






Çalışan sayısı
Ortaklık yapısı
Sektörü
Yaşam süresi
Faaliyet alanı nedir?

11

Düşünelim…

Büyük bir işletme olmaktan korkuyor
musunuz?

Neden?
12

Şu sözlere katılıyor musunuz?





Az olsun bizim olsun
Azıcık aşım kaygısız başım
Büyük başın büyük derdi olur
Çok laf yalansız, çok para haramsız
olmaz
 Paran mı var derdim var

13

Büyümek niye önemli?
 Dünya’da yeni kurulan işyerlerinin ilk 5 yıl
içinde ayakta kalma oranı % 20 ile % 40
arasında gerçekleşmektedir.
 Ülkemizde de DİE tarafından imalat
sanayinde 10 kişiden fazla istihdamı olan
işyerleri bazında yapılan bir araştırmanın
sonuçlarına göre ilk 5 yıl sonunda ayakta
kalma oranı % 40 civarındadır.

14

%KOBİ’lerin hayatta kalış oranı

KOBİ’lerin Başarısı
100%

80%
60%
40%
20%
0%
2

4

6

8

10

Sektörde geçirilen yıl sayısı

KOBİ’lerin başarısızlık raporu:
• Yeni işletmelerin % 24 ‘ü ikinci yılın sonunda başarısız.
• Yeni işletmelerin % 51’i dört yıl içerisinde başarısız.
• Yeni işletmelerin % 63’ü altı yıl içerisinde başarısız.
15

Büyümek niye önemli?
 İşyerlerinin ölçeği küçüldükçe kapanma
oranları Dünya’da da ülkemizde de
artmaktadır.
 İşletmeler büyüdükçe yaşama şansları
artmaktadır.

16

Pedal çevirmezsek bisikletten düşeriz….

17

Bir ülkedeki çocuk ölüm oranları ile her yıl kurulan
işletmelerin kapanma oranları arasında doğrusal bir ilişki
olduğunu biliyor muydunuz?
Hastalıklar niye daha çok çocukları öldürüyor?

18

Unutmayalım….
Akademik ve siyasi çevrelerde, yakın
gelecekte dünyayı devletlerin değil, büyük
şirketlerin yöneteceği yönünde tahminler
yürütülmektedir…

19

Büyük işletme nedir?
İşletmecilikte “büyük” kriterinin tanımlanması
 Sermaye ve varlıklarının büyük olması
 Pek çok hissedarının olması
 Satışlarının ve çalışan sayısının çok
büyük olması

20

Küçük işletme nedir?
İşletmecilikte “küçük” kriterinin tanımlanması
 Tek bir kişi veya küçük bir grup tarafından
finansman sağlanması
 Pazarlama haricinde yerel işletme
faaliyetleri
 Rakiplere kıyasla küçük işletme büyüklüğü
 Az sayıda çalışan

21

KOBİ'LERİN TÜRKİYE
EKONOMİSİNDEKİ YERİ







Tüm işletmelerden aldıkları pay: % 99.8
İstihdamdan aldıkları pay: % 76.7
Yatırımdan aldıkları pay: % 56.5
Yarattıkları katma değer: % 38
Direkt ihracattan aldıkları pay: % 10
Kredilerden aldıkları pay: % 25

22

Türkiye’de (TÜİK 2009)
 işletmelerin %95,62’si “mikro” işletme,
 %3,78’I “küçük” işletme
 %0,50’si “orta işletme”

 %0,10’u “büyük” işletmedir.
 KOBİ’lerin ortalama çalışan sayısı 3 iken,
 Büyük işletmelerde ortalama çalışan sayısı
735’tir.
23

AVRUPA BİRLİĞİ ve ABD’DE KOBİLER

 AB’de yaklaşık 20 milyon işletme mevcut,
Bunların %99’unu KOBİ’ler oluşturmaktadır.
%93’ü ise sadece mikro işletmelerdir.

 ABD’de 500’den az çalışana sahip
işletmelerdir. ABD’deki işletmeciliğin %97’sini
oluşturur.

24

KARŞILAŞTIRMA

KOBİ’ler

BÜYÜK FİRMALAR

SERMAYE

DÜŞÜK

YÜKSEK

FİNANSAL GÜÇ

DÜŞÜK

YÜKSEK

ÜRETİM HACMİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

ÇALIŞAN SAYISI

DÜŞÜK

YÜKSEK

YÖNETİCİ SAYISI

DÜŞÜK

YÜKSEK

YÖNETİM BECERİLERİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

SABİT MALİYETLER

DÜŞÜK

YÜKSEK

İŞLETME MALİYETLERİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

BİRİM MALİYET

YÜKSEK

DÜŞÜK

MÜŞTERİLERE UZAKLIK

DÜŞÜK

YÜKSEK

MÜŞTERİ TATMİNİ

YÜKSEK

DÜŞÜK
25

Aile Şirketleri ve Kurumsallaşma

26

Aile Şirketi (Tanımlar):
Genel olarak,
aynı aileden iki veya daha fazla kişi aynı şirkette
çalışıyorlarsa ve bunlardan biri veya birkaçı
şirketin çoğunluk hisselerine sahipse “aile şirketi”;
tek kişinin sahip olduğu ve ailesinden kimsenin
çalışmadığı şirket ise “patron şirketi” olarak
tanımlanmaktadır.

27

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Formel bir organizasyon yapısı

yoktur; ilişkiler doğal organizasyon
anlayışına dayanır.
 Şirket içinde aile fertleri
ayrıcalıklıdır (ödül – ceza)
 Aile fertlerinin istihdamı ve
terfisinde, “yaş” ve “cinsiyet”
belirleyicidir.

28

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Aile bağlarından kaynaklanan
“duygusallık”la, iş ilişkilerinden
kaynaklanan “mantıklı
davranma” durumlarının zaman
zaman birbirleriyle çelişir.
 Kararlar kısa vadeli (hatta
günlük) olarak alınır
 Aile yapısındaki değişmeler,
örgüt yapısına da yansır
 Roller ve beklentilerin iç içe
geçtiği görülür.

29

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Ataerkil (otokratik) bir yönetim

anlayışı hakimdir.
 Aile bağları ve “yakınlık derecesi”,
yönetici pozisyonlarının
belirlenmesinde rol oynar.
 İşletmedeki pozisyonları aile
fertlerinin aile içerisindeki
durumlarını da etkileyebilir

30

AİLE ŞİRKETLERİNİN GÜÇLÜ YÖNLERİ
/ AVANTAJLARI
 Hızlı karar alabilme,
 Uzun vadeli (gelecek kaygısıyla) düşünme,
 Hedef ve amaç birliği/ bütünlüğü,
 Aile birliğinden doğan “biz” bilinci,
 Kültür ve ahlâkî değerlerin uyumu;
 İşletmeye bağlılık
 Bilgi ve deneyim birikimi,
 Zaman, çalışma ve para konusunda esneklik
 Finansal kaynak temininde aile fonlarından yararlanma,
 Ailenin tamamıyla işe odaklanması ve mesai
gözetmemesi

31

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF
YÖNLERİ / DEZAVANTAJLARI


Akrabaların ayrıcalığı (nepotizm)

 Öz sermaye ile büyüme isteği – finansal yetersizlik
 Aile fertlerinin menfaatleriyle, şirket menfaatleri arasında
çıkabilen sorunlar;
 Yetki ve sorumlulukların tanımlanmaması,
 Merkezî örgüt yapısı, otoritenin ailede toplanması,
 Aile fertleri arasındaki rekabet, fikir ayrılığı,
uyumsuzluklar vb. çıkar çatışmaları
32

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF YÖNLERİ
/ DEZAVANTAJLARI
 Patronların profesyonellerle yarışmaları ve onları küçük

görme eğilimleri
 Aile içi sorunların işe yansıması(kuzen, elti, gelin,
görümce yarışı)

 İşin çekirdeğinden gelinmesi ve işin çok iyi bilinmesine
karşılık yönetiminde yeterli bilgi ve deneyimin olmaması
 Girişimcinin (kurucu patron) tecrübesi,
 Devir planının olmayışı, vb.
33

34

35

36

37

200 ÖNEMLİ SANAYİ ŞİRKETİNİN
ÖMRÜ 1924-1984 = ÜÇ NESİL

■

Yok Olanlar ■ Bağımsız Devam Edenler

Kaynak: Ward Study USA

HAYATTA KALAN % 20'NİN

□ aynı ailede ■ yabancılara satılmış ■ kamunun olmuş
Kaynak: Ward Study USA

40

Türkiye'deki durum ne?
• Türkiye’de sisteme kayıtlı şirketlerin % 95’i aile

şirketi.
• Türkiye’de KOBİ’lerin % 98.8’i aile şirketi.
• Bu şirketlerin:
- % 30'u ikinci kuşağa,
- % 12'si üçüncü kuşağa,
- % 3'ü dördüncü kuşağa kadar yaşayabiliyor.

Kaynak: www.kobifinans.com.tr

Türkiye’de durum nasıl?
(Vaka 1):
 40 Yıllık bir aile şirketi
 Türkiye’de gıda ve içecek sanayi
öncülerinden

1. ile 2. Kuşak arasındaki kavgada
değerinin altında satılıp gitti…

42

Türkiye’de durum nasıl?
(Vaka 2):
 Türkiye’nin en köklü sanayici ailelerinden
birisi
 1886’da Padişah fermanıyla kuruldu.
 3. Kuşağa ulaştığında anlaşmazlıklar
doruğa çıktı.
1990’larda iflas etti; aile dağıldı….

43

44

45

Çok duyduğumuz haberler
• 100 yıllık şirket tarih oldu

• İktidar kavgası hisse sattırdı
• Yönetim krizi, iflasa sürükledi
• Miras kavgası şirketi yabancılara sattırdı
• Acıların şirketi oldu
• Asırlık şirketler, miras kavgalarıyla yok
oluyor
• Damatlarını uzaklaştırmak da yetmedi
• İki kardeşin yolu 43 yıl sonra ayrıldı

47

48

% 92'Sİ EN KRİTİK 2-3. KUŞAKLARDA
□ 6% ■2%

Kaynak: © Haluk Alacaklıoğlu: Global Family Business Consultants;2003

50

Sizce,
Neden 3. Kuşak en kritik dönüm
noktası?

51

Katılıyor musunuz?

52

53

54

55

Bizim niye 500 yıllık şirketlerimiz yok?
Tek sebep kurumsallaşamamak mı?

56

Diğer bütün faktörlere ek olarak,
 Ticari geleneklerin zayıf olması,
 Türk insanın tarihsel ve sosyolojik olarak
ortaklık felsefesini benimseyememiş olması
 İslam fıkhında şirketleşmenin değil, adi
ortaklığın, yani kişilerin kendi aralarındaki
işbirliği ve anlaşmalarından kaynaklanan
yapıların meşru görülmesi,
 Bu yapıların da ortaklardan biri öldüğünde
ortaklık yapısının dağılması sonucu işletmelerin
sürekliliği sağlanamamıştır.
57

NEDEN AİLE ŞİRKETLERİNİN % 85’İ
ÜÇÜNCÜ KUŞAKTAN İLERİ GİDEMİYORLAR ?

 Kopma noktaları nerede?
 Bu kader değişmez midir?
 Bazıları yalnızca şanslı mı?
 Başarılı olmak öğrenilebilir mi?

58

59

Onlar da Aile Şirketi

BOSCH

frooTtr

DOĞUŞ GRUBU

Yapılmayanlar
 Kurucu neslin iş işten geçene kadar ailesini ve
şirketini kurumsallaştıramaması
 Gelecek nesli hazırlamada geç kalınması
 Geçmişte kalan vizyonlarının ve başarılarının
esiri olma,
 Gücün ve saltanatın rehaveti

61

Yapılmayanlar
 Gelecek kuşağa geçiş ile ilgili planlama
– Haleflik planlaması

 Aile ile şirket ilişkilerini düzenleme:
- Ailenin Kurumsallaşması
 Şirkette Kurumsal Yönetime geçiş

62

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ŞİMDİ ÖNEMLİ?
Ne amaçlanıyor?

• Uzun vadeli yatırım yapan
Sermaye
piyasaları

Gelişmeler neler?

ancak

yatırım seçimlerinde kurumsal yönetimi
önemli bir karar kriteri olarak görüyorlar
• Türk iş dünyasının kurumsal yönetim
anlayışı ve uygulamaları sınırlı

kurumsal yatırımcıları
çekmek ve sermaye
maliyetini düşürmek

• Avrupa Birliği'ne hazır

ancak

Avrupa
Birliği

şirkete çekmek
Profesyonel
yöneticiler

• Avrupa Birliği kurumsal yönetim ilkelerine
büyük önem vermekte
• Türkiye'de kurumsal yönetim kodu henüz
yok

olmak

• Yetenekli profesyonelleri

• Kurumsal yatırımcılar, gün geçtikçe

ancak

• Başarılı profesyoneller için rekabet
gittikçe artıyor
• Profesyoneller iş seçimlerinde
kurumsallaşmayı önemli bir kriter olarak
görüyorlar
63

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ŞİMDİ ÖNEMLİ
Gelişmeler neler?

Ne amaçlanıyor?

• Büyüyen ailenin, şirket

ancak

yönetiminde katkısını
korurken şirketin karlı
büyümesini sağlamak
Aile

• Genç neslin şirket içinde alabileceği
rollerin belirleme süreçleri net değil
• Nesiller arası geçiş aşamalarında
sorunlar
• Aktif ve pasif aile üyeleri arasında
beklenti farklılıkları

• Şirketin karlı büyümesini
sağlayacak doğru stratejileri ancak
zamanında tespit etmek ve
uygulamak
Performans
Gereklilikleri

• Doğru stratejileri belirleyecek becerilerin
kıtlığı
• Karar alma mekanizmalarının merkezi
olmasından ötürü yavaşlık

64

SERMAYE PİYASALARININ BEKLENTİLERİ
Sermaye piyasaları

Beklentileri

• Bilgi ve şeffaflık

“Türkiye’deki çoğu şirket

uluslararası muhasebe
standartlarına göre bilanço
hazırlamadığından gerçek
karı bilemiyoruz”

“Yönetim

kurullarının
çoğu aile üyeleri veya
'eski dostları' ile dolu”

• Bağımsız yönetim kurulu
üyeleri

• Azınlık hissedar
haklarının korunması

Kurumsal
yatırımcı

• Şirketler arası
hizmetlerin "pazar
fiyatlarında" olması
ve şeffaf olması

“Şirketler

arası hizmet
faturaları ile karın başka
yerlere aktarıldığından
şüpheleniyoruz"

“Şirket

temettü
dağıtacağına holding’in
şirketle ilgisi olmayan
yatırımlarına para yatırıyor”

65

PROFESYONEL YÖNETİCİLERİN BEKLENTİLERİ
Profesyonel yöneticiler
Beklentileri

• Performans şeffaflığı ve

“Şirket

nasıl giderse
gitsin alacağımız prim
aşağı yukarı belli”

performans bazında
ücretlendirme
• Kariyer gelişim yollarının
aile üyeleri tarafından
tıkanmaması

“Şirketin

kilit pozisyonlarında
aile üyeleri var, ilerleyebilir
miyim bilmiyorum”

“Aile

üyelerinin
performansını
kimse
sorgulamıyor”

• Profesyonellerin ve aile
üyelerinin aynı
performans sistemine
tabi olmaları

Profesyonel
yöneticiler

• Yetkilendirmede ve karar
almada sorumluluk
• Belirlenen raporlama
kurallarına bağlı
kalınması

"Hissedarlar

çok sık
altımdaki kişilere
müdahale ediyorlar"

“Önemli

kararların
çoğunu patrona
danışmak zorundayız”

66

YÖNETİME KATILMAYAN AİLE KÖKENLİ HİSSEDARLARIN
BEKLENTİLERİ

Beklentileri

• Performansı
sorgulayabilme olanağı

"Son yıllarda

“Büyük borçla

performansımız iyi
değil ama herhangi bir
şey söyleyemiyoruz"

yatırım yapılmış,
haberimiz yok"

• Önemli politikalarda

Grubumuzda herhangi
bir şeffaflık yok, gerçek
ciromuzu ve karımızı
bilmiyoruz"

(temettü dağıtım,
borçlanma) ve ciddi
stratejik kararlarda söz
sahibi olmak

Yönetime katılmayan
aile kökenli hissedarlar

• Şeffaflık

• Aile üyeleri için kuralların
belirlenmesi

Yönetime
katılmayan aile
kökenli hissedarlar

“Aile

üyelerini kötü
performanstan
sorumlu tutamıyoruz"

“Ailenin

bir çok ferdi
şirkette çalışmakta –
hepsi pozisyonları için
en iyi kişiler mi?"

67

PERFORMANS GEREKLİLİKLERİ
Performans
gereklilikleri
Beklentileri

• Mali performansın
raporlanması ve
tartışılması

• Hızlı karar alma
• Strateji geliştirme
becerisi ve tecrübesi

• Doğru yatırımların
zamanında yapılması

• Zararda ve geleceği

“Gerçek finansal

“Her türlü karar için bana

performansımız ile ilgili
tartışamıyoruz”

geliniyor, kimse yetkisini
kullanmak istemiyor”

Aile üyesi

Yönetimde hissedar

Aile üyeleri
“Çıkışlarda duygusal
bağlar hep mantığın
önüne geçiyor”
Üst düzey yönetici

“Yönetim kurulumuzda
başarılı stratejiler
veriyoruz ama yatırım
Profesyoneller
geliştirmiş ve uygulamış
kararı çıktığında çok geç
insanlar çok az sayıda”

olmayan işlerden çıkılması “Projeleri üst yönetime

kalmış oluyoruz”

Profesyonel

Profesyonel
68

69

Uzun ve Sağlıklı Ömrün Şifresi:
Kurumsallaşma

70

71

Kurumsallaşma Hedefleri
Değişimlere ayak uydurabilen,
gelişmeye ve büyümeye açık
dönemin fırsatlarını iyi gözlemleyen ve değerlendirebilen
 Etkin bir yapı ve yönetime sahip işletme olmak,
 Yaşanan değişim ve gelişmeler paralelinde
sağlıklı bir örgüt yapısı,
dengeli bir görev dağılımının oluşturulması ve
böyle bir yapının sürdürülebilir olması için
 gerekli ilke ve kurallar bütününün oluşturulması ve
yaşatılmasıdır.


72

KURUMSAL YÖNETİM PRENSİPLERİ – ARAÇLAR
Şeffaflık
• Uluslararası muhasebe
standartlarının uygulanması ve
açıklanması
• Strateji ve performans
beklentilerinin yatırımcılar ile
paylaşılması
• Uygulanan kurumsal yönetim
prensiplerinin açıklanması

Adillik
• Uygulamalarda azınlık ve yabancı
hissedarların menfaatlerinin
korunması
• Kurum içinde ‘çıkar
çatışmalarından’ kaçınılması

Performans olgusu
• Kurum ve kişiler için objektif
performans kriterleri
oluşturulması ve hesap
sorulması
• Kişilerin ücretlendirmesinin
ve kariyer gelişiminin
performans kriterlerine göre
yapılması

Etkin yapılanma

• Aile ve kurumun ilişkilerinin
kurallara bağlanması
• Kurum için önemli kararların
Yönetim Kurulu’nu çalıştırarak
alınması
• Bağımsız ve etkin dış üyelere
Yönetim Kurulu'nda yer
verilmesi

73

Nasıl Yapılmalıdır?
 Mevcut durum analizi,

 Ailenin güçlü ve zayıf yönlerinin, önemli görüş ayrılıklarının
dürüstçe tanımlanması
 Aile üyesi ortakların ikna edilmeleri,

 Kişilere değil, üstünde anlaşılmış İLKELERE bağımlı yönetim
sisteminin, paylaşımcı bir şekilde geliştirilmesi
 Şirket içinde dönüşümün öneminin hissettirilmesi,

74

ÖRNEK AİLE MİSYONUNUDAN

ALINTILAR

Aile olarak bizler şirketimiz yoluyla büyüme ve refah hedeflerimize ulaşmaya
kararlıyız. İşimizin kurucuları Ahmet ... ve Ali Ihsan ... soyundan gelenlere ve
onların ailelerine fırsatlar yaratmayı ve onların yaşam kalitesini her gelecek nesil
için mümkün olan en yükseğe çıkarmayı taahhüt ediyoruz.
Her halefin ve aile üyesinin özel yeteneklerini geliştirmesi ve şirkete uygulaması
için desteklemeyi ve onu katkılarına uygun olarak ödüllerdirmeyi;
Kandan gelen her halefe- şirkette çalışırlarken- hissedarlık fırsatı sağlamayı;
Ailemize ait olmaktan şeref ve gurur duymaları için her ferdimizle ve
profesyonel çalışanlarımızla başarılarımızı ve kaynaklarımızı paylaşmayı
.............
Taahhüt ediyoruz

.... AİLESİ

75

Nasıl Yapılmalıdır?
 Değişimi gerçekleştirecek çekirdek lider kadronun

oluşturulması,
 Değişimin yükünü taşıyacak yönetici ve çalışan grubun
hazırlanması ve bu grupta takım ruhu oluşturma,

 Değişime uyum sağlamaya yönelik eğitimlerin
gerçekleştirilmesi,

76

77

78

AİLE ŞİRKETLERİNDE KURUMSALLAŞMA

Anadolulu bir şirket sahibi yaşadıkları sıkıntıları şöyle
aktarıyor:

“Şirketi babamız kurdu. Biz üç kardeşiz. Çocuklarımızı
işlerin başına gelecek şekilde eğittik, yetiştirdik.
Ancak, gelecekte ortaya çıkacak sıkıntıları unutmuşuz.
Simdi şirketlerin yönetimine geçmek isteyen aile
üyelerinin sayısı 20’yi geçti. Bir kuşak sonra bu daha da
artacak. Sorunu nasıl aşacağımızı bilmiyoruz

79

Ailenin
Kurumsallaşması

Şirketin
Kurumlaşması

Kurumsal Yönetimin
Rolü

80

81

82

83

84

AİLEDEN BAŞLAYAN KURUMSALLAŞMANIN ADIMLARI

 Amacı açıkça tanımlayın
 Çelişkileri azaltın, katılımı sağlayın
 Ailenin iradesini ve beklentileri
tanımlayın
 Karşılıklı güveni oluşturun

 Kurumsallaşma
politikalarını oluşturun

85

86

Yeni Kuşaklar
 Kurucular işleri yeni
kuşağa devretmekte
neden istekli değiller?
 Kurucular işleri
devrederken ilk
tercihleri neden büyük
oğuldan yanadır?
 Kardeşlerden bazıları aile
şirketinde çalışmak
istemezse ne yapmalı?

87

‘Altın günündeyim’ diyen GELİN müdürlükten oldu…

Doğtaş’ın patronu Davut Doğan, 6 kardeşiyle yönettiği
şirketlerinin kurumsallaşması için ‘aile anayasası’ yazıp ‘aile
meclisi’ kurduklarını belirterek şöyle konuştu: “En kritik karar;
‘eşlerimiz yani gelinler şirkette çalışmayacak’ oldu. Bu kural
bazı deneyimlerden sonra çıktı.
Bir gelinimizi şirkette müdür yapmıştık. Bir gün onun
sorumluluğundaki bir iş için acil toplantı gerekti. Kendisini
arayınca yerinde bulamadım. Cepten arayıp nerdesin kızım
deyince, ‘Altın günümüz vardı ordayım’ dedi.
88

89

Doğtaş Anayasası
İkinci kuşakta erkek ya da kız
14 yaş staj,
16 yaş aile meclisine giriş
(şu anda 21 kişi),
18 yaş çalışma hakkı
anlamına geliyor.
Bu gruptakilerin aile
şirketlerinde çalışabilmeleri
için de çok iyi bir eğitim ve
C.V. gerekiyor. Mesela
alanında master
yapmamışsa müdür
olamazlar”

90

KURUMSAL YÖNETİMİN “MALİYETLERİ”
Kurumsal yönetim ile gelecek değişiklikler

Kontrolün azalması

Değişim için gerekli
zaman/efor

Performansın şeffaf
olması

• Yönetim Kurullarında tek kişi-tek oy
• Dışarıdan üyeler çoğunlukta
• Yönetim Kurulu üyeleri icrada değiller
• Aile anayasasının düzenlenmesi, yeni yönetim
kurulunun hayata geçirilmesi, v.b. iki-üç yıl alabilir

• Hem iyi hem de kötü performansın herkes tarafından
bilinmesi

• Yüksek beceride, başarılı ve bağımsız olacak yönetim
Parasal maliyetler

Yönetimde aktif aile
kökenli hissedarların
değişimi istememesi

kurulu üyeleri masraflı olabilir

• Fedakarlık yapmak istemeyen aile üyeleri baskı ve
huzursuzluk yaratabilirler

91

Patronlar Dikkat!
 Şirketin sizden daha büyük olduğu gerçeği,
 İşyerinin “ekmek kapısı” değil, ticari işletme
olduğu gerçeği,
 Nitelikli insanlarla çalışmanın pahalı olduğu
gerçeği,
 Nitelikli yöneticilere yetki devretmenin zorunlu
olduğu gerçeğini unutmayın.

92

Neler yapılmalı?

93

Neler yapılmamalı
Bindiğiniz dalı kesmeyin...
• Aile şirketi olmaktan kurtulmak
• Aile şirketi olmayı reddetmek
• Şirketi tümüyle profesyonellere
teslim etmek
• Ailenin şirket üzerindeki ağırlığını
azaltmak
• Aile bireylerinin şirkette çalışmasını
engellemek

95

96

97

Dinlediğiniz için
Teşekkürler…

Dr. Aysun Çetin


Slide 58

BAFRA TİCARET VE SANAYİ ODASI

KURUMSALLAŞMA
Yrd.Doç.Dr. Aysun Çetin
OMÜ İşletme Bölümü
7 Aralık 2013
Bafra

Ben kimim?
• Lisans : Selçuk Ün. Kamu Yönetimi
• Yüksek lisans: Atatürk Ün. İşletme
• Doktora: Hacettepe Ün. İşletme
• Uzmanlık alanı: Üniversite-sanayi işbirliği, inovasyon,
girişimcilik, stratejik yönetim, kurumsallaşma
• İletişim Bilgileri: (362)- 3121919/6007
(532) 2424348
[email protected]

3

Sunum Planı
 Kurumsallaşma nedir?
 Neden gereklidir?
 Kurumsallaşmanın avantaj ve dezavantajları
nelerdir?
 Kurumsallaşmanın zorlukları nelerdir?
 Kurumsallaşmayı nasıl başaracağız?
 Başarılı ve başarısız kurumsallaşma
örnekleri
 Bu konuda merak ettiğiniz her şey….

4

Bu eğitimin amacı,
 Kurumsallaşma ile ilgili temel konularda;
bilgi, bilinç ve farkındalık düzeyinin
arttırılmasıdır.
 Bunun için, eğitim süresince paylaşım, karşılıklı
etkileşim ve katkılarınız önemlidir.

5

Kurumsallaşma nedir?
 Bir işletmenin, faaliyetlerini kişilerin varlığına
bağımlı olmadan sürdürebilmesini ve
geliştirebilmesini sağlayan bir yapı
oluşturmasıdır.
 Şirketin kuralları, standartları ve prosedürlerinin
tanımlanması, kişilerden bağımsız hale
getirilmesidir.
 “Otomatik pilot”, “cruise control” gibi; patronları
gereksiz kılmayan, sadece onların daha verimli
olabilmelerini sağlayan bir yapıdır.
6

Kurumsallaşma ne değildir?
 Kurumsallaşmak kural koymak demek değildir.

 Kurumsallaşmak profesyonelleşmek, yani sadece
profesyonel yöneticilerle çalışmak da değildir?
 Kurumsallaşmak, sadece biçimsellik ya da yazılı
kaide ve kuralların işyerinde uygulanması olarak
da anlaşılmamalıdır.

7

Kurumsallaşma ne değildir?
 Kurumsallaşma patronların işi tamamen profesyonellere
bırakması demek değildir. Aksine, patronların işin
başında olması, diğer çalışanlarla kolektif bir çalışma
ruhu ve ortamı oluşturulması gerekir.
 Kurumsallaşmanın şirketin başarılı olmasıyla doğrudan
ilgisi yoktur, sadece başarının sürekliliğini sağlar.
 Şirketi insanlardan bağımsız kılmaz; çünkü sistemi
çalıştıran insandır.

8

Kurumsallaşmanın temel amacı,
 Firmanın (patron, yönetici, kritik personel vb.)
kişilerden ve onların “kendi becerilerine bağlı icra
yöntemlerinden” bağımsız hale gelmesi ve
sürekliliğinin sağlanmasıdır.
 Bu, işletmenin önemli noktalarında patronun
olmayacağı değil, fakat onlar olmadığında aksama
yaşanmadan her şeyin kaldığı yerden devam
edebilmesi anlamına gelir.

9

Kurumsallaşma öncelikle büyük, orta
ve büyüme kararlılığında olan küçük
işletmeler için önemlidir.
Küçüksek, küçük kalmayı
düşünüyorsak kurumsallaşmayı
konuşmaya gerek yok…
10

Şirketlerinizin;






Çalışan sayısı
Ortaklık yapısı
Sektörü
Yaşam süresi
Faaliyet alanı nedir?

11

Düşünelim…

Büyük bir işletme olmaktan korkuyor
musunuz?

Neden?
12

Şu sözlere katılıyor musunuz?





Az olsun bizim olsun
Azıcık aşım kaygısız başım
Büyük başın büyük derdi olur
Çok laf yalansız, çok para haramsız
olmaz
 Paran mı var derdim var

13

Büyümek niye önemli?
 Dünya’da yeni kurulan işyerlerinin ilk 5 yıl
içinde ayakta kalma oranı % 20 ile % 40
arasında gerçekleşmektedir.
 Ülkemizde de DİE tarafından imalat
sanayinde 10 kişiden fazla istihdamı olan
işyerleri bazında yapılan bir araştırmanın
sonuçlarına göre ilk 5 yıl sonunda ayakta
kalma oranı % 40 civarındadır.

14

%KOBİ’lerin hayatta kalış oranı

KOBİ’lerin Başarısı
100%

80%
60%
40%
20%
0%
2

4

6

8

10

Sektörde geçirilen yıl sayısı

KOBİ’lerin başarısızlık raporu:
• Yeni işletmelerin % 24 ‘ü ikinci yılın sonunda başarısız.
• Yeni işletmelerin % 51’i dört yıl içerisinde başarısız.
• Yeni işletmelerin % 63’ü altı yıl içerisinde başarısız.
15

Büyümek niye önemli?
 İşyerlerinin ölçeği küçüldükçe kapanma
oranları Dünya’da da ülkemizde de
artmaktadır.
 İşletmeler büyüdükçe yaşama şansları
artmaktadır.

16

Pedal çevirmezsek bisikletten düşeriz….

17

Bir ülkedeki çocuk ölüm oranları ile her yıl kurulan
işletmelerin kapanma oranları arasında doğrusal bir ilişki
olduğunu biliyor muydunuz?
Hastalıklar niye daha çok çocukları öldürüyor?

18

Unutmayalım….
Akademik ve siyasi çevrelerde, yakın
gelecekte dünyayı devletlerin değil, büyük
şirketlerin yöneteceği yönünde tahminler
yürütülmektedir…

19

Büyük işletme nedir?
İşletmecilikte “büyük” kriterinin tanımlanması
 Sermaye ve varlıklarının büyük olması
 Pek çok hissedarının olması
 Satışlarının ve çalışan sayısının çok
büyük olması

20

Küçük işletme nedir?
İşletmecilikte “küçük” kriterinin tanımlanması
 Tek bir kişi veya küçük bir grup tarafından
finansman sağlanması
 Pazarlama haricinde yerel işletme
faaliyetleri
 Rakiplere kıyasla küçük işletme büyüklüğü
 Az sayıda çalışan

21

KOBİ'LERİN TÜRKİYE
EKONOMİSİNDEKİ YERİ







Tüm işletmelerden aldıkları pay: % 99.8
İstihdamdan aldıkları pay: % 76.7
Yatırımdan aldıkları pay: % 56.5
Yarattıkları katma değer: % 38
Direkt ihracattan aldıkları pay: % 10
Kredilerden aldıkları pay: % 25

22

Türkiye’de (TÜİK 2009)
 işletmelerin %95,62’si “mikro” işletme,
 %3,78’I “küçük” işletme
 %0,50’si “orta işletme”

 %0,10’u “büyük” işletmedir.
 KOBİ’lerin ortalama çalışan sayısı 3 iken,
 Büyük işletmelerde ortalama çalışan sayısı
735’tir.
23

AVRUPA BİRLİĞİ ve ABD’DE KOBİLER

 AB’de yaklaşık 20 milyon işletme mevcut,
Bunların %99’unu KOBİ’ler oluşturmaktadır.
%93’ü ise sadece mikro işletmelerdir.

 ABD’de 500’den az çalışana sahip
işletmelerdir. ABD’deki işletmeciliğin %97’sini
oluşturur.

24

KARŞILAŞTIRMA

KOBİ’ler

BÜYÜK FİRMALAR

SERMAYE

DÜŞÜK

YÜKSEK

FİNANSAL GÜÇ

DÜŞÜK

YÜKSEK

ÜRETİM HACMİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

ÇALIŞAN SAYISI

DÜŞÜK

YÜKSEK

YÖNETİCİ SAYISI

DÜŞÜK

YÜKSEK

YÖNETİM BECERİLERİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

SABİT MALİYETLER

DÜŞÜK

YÜKSEK

İŞLETME MALİYETLERİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

BİRİM MALİYET

YÜKSEK

DÜŞÜK

MÜŞTERİLERE UZAKLIK

DÜŞÜK

YÜKSEK

MÜŞTERİ TATMİNİ

YÜKSEK

DÜŞÜK
25

Aile Şirketleri ve Kurumsallaşma

26

Aile Şirketi (Tanımlar):
Genel olarak,
aynı aileden iki veya daha fazla kişi aynı şirkette
çalışıyorlarsa ve bunlardan biri veya birkaçı
şirketin çoğunluk hisselerine sahipse “aile şirketi”;
tek kişinin sahip olduğu ve ailesinden kimsenin
çalışmadığı şirket ise “patron şirketi” olarak
tanımlanmaktadır.

27

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Formel bir organizasyon yapısı

yoktur; ilişkiler doğal organizasyon
anlayışına dayanır.
 Şirket içinde aile fertleri
ayrıcalıklıdır (ödül – ceza)
 Aile fertlerinin istihdamı ve
terfisinde, “yaş” ve “cinsiyet”
belirleyicidir.

28

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Aile bağlarından kaynaklanan
“duygusallık”la, iş ilişkilerinden
kaynaklanan “mantıklı
davranma” durumlarının zaman
zaman birbirleriyle çelişir.
 Kararlar kısa vadeli (hatta
günlük) olarak alınır
 Aile yapısındaki değişmeler,
örgüt yapısına da yansır
 Roller ve beklentilerin iç içe
geçtiği görülür.

29

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Ataerkil (otokratik) bir yönetim

anlayışı hakimdir.
 Aile bağları ve “yakınlık derecesi”,
yönetici pozisyonlarının
belirlenmesinde rol oynar.
 İşletmedeki pozisyonları aile
fertlerinin aile içerisindeki
durumlarını da etkileyebilir

30

AİLE ŞİRKETLERİNİN GÜÇLÜ YÖNLERİ
/ AVANTAJLARI
 Hızlı karar alabilme,
 Uzun vadeli (gelecek kaygısıyla) düşünme,
 Hedef ve amaç birliği/ bütünlüğü,
 Aile birliğinden doğan “biz” bilinci,
 Kültür ve ahlâkî değerlerin uyumu;
 İşletmeye bağlılık
 Bilgi ve deneyim birikimi,
 Zaman, çalışma ve para konusunda esneklik
 Finansal kaynak temininde aile fonlarından yararlanma,
 Ailenin tamamıyla işe odaklanması ve mesai
gözetmemesi

31

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF
YÖNLERİ / DEZAVANTAJLARI


Akrabaların ayrıcalığı (nepotizm)

 Öz sermaye ile büyüme isteği – finansal yetersizlik
 Aile fertlerinin menfaatleriyle, şirket menfaatleri arasında
çıkabilen sorunlar;
 Yetki ve sorumlulukların tanımlanmaması,
 Merkezî örgüt yapısı, otoritenin ailede toplanması,
 Aile fertleri arasındaki rekabet, fikir ayrılığı,
uyumsuzluklar vb. çıkar çatışmaları
32

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF YÖNLERİ
/ DEZAVANTAJLARI
 Patronların profesyonellerle yarışmaları ve onları küçük

görme eğilimleri
 Aile içi sorunların işe yansıması(kuzen, elti, gelin,
görümce yarışı)

 İşin çekirdeğinden gelinmesi ve işin çok iyi bilinmesine
karşılık yönetiminde yeterli bilgi ve deneyimin olmaması
 Girişimcinin (kurucu patron) tecrübesi,
 Devir planının olmayışı, vb.
33

34

35

36

37

200 ÖNEMLİ SANAYİ ŞİRKETİNİN
ÖMRÜ 1924-1984 = ÜÇ NESİL

■

Yok Olanlar ■ Bağımsız Devam Edenler

Kaynak: Ward Study USA

HAYATTA KALAN % 20'NİN

□ aynı ailede ■ yabancılara satılmış ■ kamunun olmuş
Kaynak: Ward Study USA

40

Türkiye'deki durum ne?
• Türkiye’de sisteme kayıtlı şirketlerin % 95’i aile

şirketi.
• Türkiye’de KOBİ’lerin % 98.8’i aile şirketi.
• Bu şirketlerin:
- % 30'u ikinci kuşağa,
- % 12'si üçüncü kuşağa,
- % 3'ü dördüncü kuşağa kadar yaşayabiliyor.

Kaynak: www.kobifinans.com.tr

Türkiye’de durum nasıl?
(Vaka 1):
 40 Yıllık bir aile şirketi
 Türkiye’de gıda ve içecek sanayi
öncülerinden

1. ile 2. Kuşak arasındaki kavgada
değerinin altında satılıp gitti…

42

Türkiye’de durum nasıl?
(Vaka 2):
 Türkiye’nin en köklü sanayici ailelerinden
birisi
 1886’da Padişah fermanıyla kuruldu.
 3. Kuşağa ulaştığında anlaşmazlıklar
doruğa çıktı.
1990’larda iflas etti; aile dağıldı….

43

44

45

Çok duyduğumuz haberler
• 100 yıllık şirket tarih oldu

• İktidar kavgası hisse sattırdı
• Yönetim krizi, iflasa sürükledi
• Miras kavgası şirketi yabancılara sattırdı
• Acıların şirketi oldu
• Asırlık şirketler, miras kavgalarıyla yok
oluyor
• Damatlarını uzaklaştırmak da yetmedi
• İki kardeşin yolu 43 yıl sonra ayrıldı

47

48

% 92'Sİ EN KRİTİK 2-3. KUŞAKLARDA
□ 6% ■2%

Kaynak: © Haluk Alacaklıoğlu: Global Family Business Consultants;2003

50

Sizce,
Neden 3. Kuşak en kritik dönüm
noktası?

51

Katılıyor musunuz?

52

53

54

55

Bizim niye 500 yıllık şirketlerimiz yok?
Tek sebep kurumsallaşamamak mı?

56

Diğer bütün faktörlere ek olarak,
 Ticari geleneklerin zayıf olması,
 Türk insanın tarihsel ve sosyolojik olarak
ortaklık felsefesini benimseyememiş olması
 İslam fıkhında şirketleşmenin değil, adi
ortaklığın, yani kişilerin kendi aralarındaki
işbirliği ve anlaşmalarından kaynaklanan
yapıların meşru görülmesi,
 Bu yapıların da ortaklardan biri öldüğünde
ortaklık yapısının dağılması sonucu işletmelerin
sürekliliği sağlanamamıştır.
57

NEDEN AİLE ŞİRKETLERİNİN % 85’İ
ÜÇÜNCÜ KUŞAKTAN İLERİ GİDEMİYORLAR ?

 Kopma noktaları nerede?
 Bu kader değişmez midir?
 Bazıları yalnızca şanslı mı?
 Başarılı olmak öğrenilebilir mi?

58

59

Onlar da Aile Şirketi

BOSCH

frooTtr

DOĞUŞ GRUBU

Yapılmayanlar
 Kurucu neslin iş işten geçene kadar ailesini ve
şirketini kurumsallaştıramaması
 Gelecek nesli hazırlamada geç kalınması
 Geçmişte kalan vizyonlarının ve başarılarının
esiri olma,
 Gücün ve saltanatın rehaveti

61

Yapılmayanlar
 Gelecek kuşağa geçiş ile ilgili planlama
– Haleflik planlaması

 Aile ile şirket ilişkilerini düzenleme:
- Ailenin Kurumsallaşması
 Şirkette Kurumsal Yönetime geçiş

62

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ŞİMDİ ÖNEMLİ?
Ne amaçlanıyor?

• Uzun vadeli yatırım yapan
Sermaye
piyasaları

Gelişmeler neler?

ancak

yatırım seçimlerinde kurumsal yönetimi
önemli bir karar kriteri olarak görüyorlar
• Türk iş dünyasının kurumsal yönetim
anlayışı ve uygulamaları sınırlı

kurumsal yatırımcıları
çekmek ve sermaye
maliyetini düşürmek

• Avrupa Birliği'ne hazır

ancak

Avrupa
Birliği

şirkete çekmek
Profesyonel
yöneticiler

• Avrupa Birliği kurumsal yönetim ilkelerine
büyük önem vermekte
• Türkiye'de kurumsal yönetim kodu henüz
yok

olmak

• Yetenekli profesyonelleri

• Kurumsal yatırımcılar, gün geçtikçe

ancak

• Başarılı profesyoneller için rekabet
gittikçe artıyor
• Profesyoneller iş seçimlerinde
kurumsallaşmayı önemli bir kriter olarak
görüyorlar
63

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ŞİMDİ ÖNEMLİ
Gelişmeler neler?

Ne amaçlanıyor?

• Büyüyen ailenin, şirket

ancak

yönetiminde katkısını
korurken şirketin karlı
büyümesini sağlamak
Aile

• Genç neslin şirket içinde alabileceği
rollerin belirleme süreçleri net değil
• Nesiller arası geçiş aşamalarında
sorunlar
• Aktif ve pasif aile üyeleri arasında
beklenti farklılıkları

• Şirketin karlı büyümesini
sağlayacak doğru stratejileri ancak
zamanında tespit etmek ve
uygulamak
Performans
Gereklilikleri

• Doğru stratejileri belirleyecek becerilerin
kıtlığı
• Karar alma mekanizmalarının merkezi
olmasından ötürü yavaşlık

64

SERMAYE PİYASALARININ BEKLENTİLERİ
Sermaye piyasaları

Beklentileri

• Bilgi ve şeffaflık

“Türkiye’deki çoğu şirket

uluslararası muhasebe
standartlarına göre bilanço
hazırlamadığından gerçek
karı bilemiyoruz”

“Yönetim

kurullarının
çoğu aile üyeleri veya
'eski dostları' ile dolu”

• Bağımsız yönetim kurulu
üyeleri

• Azınlık hissedar
haklarının korunması

Kurumsal
yatırımcı

• Şirketler arası
hizmetlerin "pazar
fiyatlarında" olması
ve şeffaf olması

“Şirketler

arası hizmet
faturaları ile karın başka
yerlere aktarıldığından
şüpheleniyoruz"

“Şirket

temettü
dağıtacağına holding’in
şirketle ilgisi olmayan
yatırımlarına para yatırıyor”

65

PROFESYONEL YÖNETİCİLERİN BEKLENTİLERİ
Profesyonel yöneticiler
Beklentileri

• Performans şeffaflığı ve

“Şirket

nasıl giderse
gitsin alacağımız prim
aşağı yukarı belli”

performans bazında
ücretlendirme
• Kariyer gelişim yollarının
aile üyeleri tarafından
tıkanmaması

“Şirketin

kilit pozisyonlarında
aile üyeleri var, ilerleyebilir
miyim bilmiyorum”

“Aile

üyelerinin
performansını
kimse
sorgulamıyor”

• Profesyonellerin ve aile
üyelerinin aynı
performans sistemine
tabi olmaları

Profesyonel
yöneticiler

• Yetkilendirmede ve karar
almada sorumluluk
• Belirlenen raporlama
kurallarına bağlı
kalınması

"Hissedarlar

çok sık
altımdaki kişilere
müdahale ediyorlar"

“Önemli

kararların
çoğunu patrona
danışmak zorundayız”

66

YÖNETİME KATILMAYAN AİLE KÖKENLİ HİSSEDARLARIN
BEKLENTİLERİ

Beklentileri

• Performansı
sorgulayabilme olanağı

"Son yıllarda

“Büyük borçla

performansımız iyi
değil ama herhangi bir
şey söyleyemiyoruz"

yatırım yapılmış,
haberimiz yok"

• Önemli politikalarda

Grubumuzda herhangi
bir şeffaflık yok, gerçek
ciromuzu ve karımızı
bilmiyoruz"

(temettü dağıtım,
borçlanma) ve ciddi
stratejik kararlarda söz
sahibi olmak

Yönetime katılmayan
aile kökenli hissedarlar

• Şeffaflık

• Aile üyeleri için kuralların
belirlenmesi

Yönetime
katılmayan aile
kökenli hissedarlar

“Aile

üyelerini kötü
performanstan
sorumlu tutamıyoruz"

“Ailenin

bir çok ferdi
şirkette çalışmakta –
hepsi pozisyonları için
en iyi kişiler mi?"

67

PERFORMANS GEREKLİLİKLERİ
Performans
gereklilikleri
Beklentileri

• Mali performansın
raporlanması ve
tartışılması

• Hızlı karar alma
• Strateji geliştirme
becerisi ve tecrübesi

• Doğru yatırımların
zamanında yapılması

• Zararda ve geleceği

“Gerçek finansal

“Her türlü karar için bana

performansımız ile ilgili
tartışamıyoruz”

geliniyor, kimse yetkisini
kullanmak istemiyor”

Aile üyesi

Yönetimde hissedar

Aile üyeleri
“Çıkışlarda duygusal
bağlar hep mantığın
önüne geçiyor”
Üst düzey yönetici

“Yönetim kurulumuzda
başarılı stratejiler
veriyoruz ama yatırım
Profesyoneller
geliştirmiş ve uygulamış
kararı çıktığında çok geç
insanlar çok az sayıda”

olmayan işlerden çıkılması “Projeleri üst yönetime

kalmış oluyoruz”

Profesyonel

Profesyonel
68

69

Uzun ve Sağlıklı Ömrün Şifresi:
Kurumsallaşma

70

71

Kurumsallaşma Hedefleri
Değişimlere ayak uydurabilen,
gelişmeye ve büyümeye açık
dönemin fırsatlarını iyi gözlemleyen ve değerlendirebilen
 Etkin bir yapı ve yönetime sahip işletme olmak,
 Yaşanan değişim ve gelişmeler paralelinde
sağlıklı bir örgüt yapısı,
dengeli bir görev dağılımının oluşturulması ve
böyle bir yapının sürdürülebilir olması için
 gerekli ilke ve kurallar bütününün oluşturulması ve
yaşatılmasıdır.


72

KURUMSAL YÖNETİM PRENSİPLERİ – ARAÇLAR
Şeffaflık
• Uluslararası muhasebe
standartlarının uygulanması ve
açıklanması
• Strateji ve performans
beklentilerinin yatırımcılar ile
paylaşılması
• Uygulanan kurumsal yönetim
prensiplerinin açıklanması

Adillik
• Uygulamalarda azınlık ve yabancı
hissedarların menfaatlerinin
korunması
• Kurum içinde ‘çıkar
çatışmalarından’ kaçınılması

Performans olgusu
• Kurum ve kişiler için objektif
performans kriterleri
oluşturulması ve hesap
sorulması
• Kişilerin ücretlendirmesinin
ve kariyer gelişiminin
performans kriterlerine göre
yapılması

Etkin yapılanma

• Aile ve kurumun ilişkilerinin
kurallara bağlanması
• Kurum için önemli kararların
Yönetim Kurulu’nu çalıştırarak
alınması
• Bağımsız ve etkin dış üyelere
Yönetim Kurulu'nda yer
verilmesi

73

Nasıl Yapılmalıdır?
 Mevcut durum analizi,

 Ailenin güçlü ve zayıf yönlerinin, önemli görüş ayrılıklarının
dürüstçe tanımlanması
 Aile üyesi ortakların ikna edilmeleri,

 Kişilere değil, üstünde anlaşılmış İLKELERE bağımlı yönetim
sisteminin, paylaşımcı bir şekilde geliştirilmesi
 Şirket içinde dönüşümün öneminin hissettirilmesi,

74

ÖRNEK AİLE MİSYONUNUDAN

ALINTILAR

Aile olarak bizler şirketimiz yoluyla büyüme ve refah hedeflerimize ulaşmaya
kararlıyız. İşimizin kurucuları Ahmet ... ve Ali Ihsan ... soyundan gelenlere ve
onların ailelerine fırsatlar yaratmayı ve onların yaşam kalitesini her gelecek nesil
için mümkün olan en yükseğe çıkarmayı taahhüt ediyoruz.
Her halefin ve aile üyesinin özel yeteneklerini geliştirmesi ve şirkete uygulaması
için desteklemeyi ve onu katkılarına uygun olarak ödüllerdirmeyi;
Kandan gelen her halefe- şirkette çalışırlarken- hissedarlık fırsatı sağlamayı;
Ailemize ait olmaktan şeref ve gurur duymaları için her ferdimizle ve
profesyonel çalışanlarımızla başarılarımızı ve kaynaklarımızı paylaşmayı
.............
Taahhüt ediyoruz

.... AİLESİ

75

Nasıl Yapılmalıdır?
 Değişimi gerçekleştirecek çekirdek lider kadronun

oluşturulması,
 Değişimin yükünü taşıyacak yönetici ve çalışan grubun
hazırlanması ve bu grupta takım ruhu oluşturma,

 Değişime uyum sağlamaya yönelik eğitimlerin
gerçekleştirilmesi,

76

77

78

AİLE ŞİRKETLERİNDE KURUMSALLAŞMA

Anadolulu bir şirket sahibi yaşadıkları sıkıntıları şöyle
aktarıyor:

“Şirketi babamız kurdu. Biz üç kardeşiz. Çocuklarımızı
işlerin başına gelecek şekilde eğittik, yetiştirdik.
Ancak, gelecekte ortaya çıkacak sıkıntıları unutmuşuz.
Simdi şirketlerin yönetimine geçmek isteyen aile
üyelerinin sayısı 20’yi geçti. Bir kuşak sonra bu daha da
artacak. Sorunu nasıl aşacağımızı bilmiyoruz

79

Ailenin
Kurumsallaşması

Şirketin
Kurumlaşması

Kurumsal Yönetimin
Rolü

80

81

82

83

84

AİLEDEN BAŞLAYAN KURUMSALLAŞMANIN ADIMLARI

 Amacı açıkça tanımlayın
 Çelişkileri azaltın, katılımı sağlayın
 Ailenin iradesini ve beklentileri
tanımlayın
 Karşılıklı güveni oluşturun

 Kurumsallaşma
politikalarını oluşturun

85

86

Yeni Kuşaklar
 Kurucular işleri yeni
kuşağa devretmekte
neden istekli değiller?
 Kurucular işleri
devrederken ilk
tercihleri neden büyük
oğuldan yanadır?
 Kardeşlerden bazıları aile
şirketinde çalışmak
istemezse ne yapmalı?

87

‘Altın günündeyim’ diyen GELİN müdürlükten oldu…

Doğtaş’ın patronu Davut Doğan, 6 kardeşiyle yönettiği
şirketlerinin kurumsallaşması için ‘aile anayasası’ yazıp ‘aile
meclisi’ kurduklarını belirterek şöyle konuştu: “En kritik karar;
‘eşlerimiz yani gelinler şirkette çalışmayacak’ oldu. Bu kural
bazı deneyimlerden sonra çıktı.
Bir gelinimizi şirkette müdür yapmıştık. Bir gün onun
sorumluluğundaki bir iş için acil toplantı gerekti. Kendisini
arayınca yerinde bulamadım. Cepten arayıp nerdesin kızım
deyince, ‘Altın günümüz vardı ordayım’ dedi.
88

89

Doğtaş Anayasası
İkinci kuşakta erkek ya da kız
14 yaş staj,
16 yaş aile meclisine giriş
(şu anda 21 kişi),
18 yaş çalışma hakkı
anlamına geliyor.
Bu gruptakilerin aile
şirketlerinde çalışabilmeleri
için de çok iyi bir eğitim ve
C.V. gerekiyor. Mesela
alanında master
yapmamışsa müdür
olamazlar”

90

KURUMSAL YÖNETİMİN “MALİYETLERİ”
Kurumsal yönetim ile gelecek değişiklikler

Kontrolün azalması

Değişim için gerekli
zaman/efor

Performansın şeffaf
olması

• Yönetim Kurullarında tek kişi-tek oy
• Dışarıdan üyeler çoğunlukta
• Yönetim Kurulu üyeleri icrada değiller
• Aile anayasasının düzenlenmesi, yeni yönetim
kurulunun hayata geçirilmesi, v.b. iki-üç yıl alabilir

• Hem iyi hem de kötü performansın herkes tarafından
bilinmesi

• Yüksek beceride, başarılı ve bağımsız olacak yönetim
Parasal maliyetler

Yönetimde aktif aile
kökenli hissedarların
değişimi istememesi

kurulu üyeleri masraflı olabilir

• Fedakarlık yapmak istemeyen aile üyeleri baskı ve
huzursuzluk yaratabilirler

91

Patronlar Dikkat!
 Şirketin sizden daha büyük olduğu gerçeği,
 İşyerinin “ekmek kapısı” değil, ticari işletme
olduğu gerçeği,
 Nitelikli insanlarla çalışmanın pahalı olduğu
gerçeği,
 Nitelikli yöneticilere yetki devretmenin zorunlu
olduğu gerçeğini unutmayın.

92

Neler yapılmalı?

93

Neler yapılmamalı
Bindiğiniz dalı kesmeyin...
• Aile şirketi olmaktan kurtulmak
• Aile şirketi olmayı reddetmek
• Şirketi tümüyle profesyonellere
teslim etmek
• Ailenin şirket üzerindeki ağırlığını
azaltmak
• Aile bireylerinin şirkette çalışmasını
engellemek

95

96

97

Dinlediğiniz için
Teşekkürler…

Dr. Aysun Çetin


Slide 59

BAFRA TİCARET VE SANAYİ ODASI

KURUMSALLAŞMA
Yrd.Doç.Dr. Aysun Çetin
OMÜ İşletme Bölümü
7 Aralık 2013
Bafra

Ben kimim?
• Lisans : Selçuk Ün. Kamu Yönetimi
• Yüksek lisans: Atatürk Ün. İşletme
• Doktora: Hacettepe Ün. İşletme
• Uzmanlık alanı: Üniversite-sanayi işbirliği, inovasyon,
girişimcilik, stratejik yönetim, kurumsallaşma
• İletişim Bilgileri: (362)- 3121919/6007
(532) 2424348
[email protected]

3

Sunum Planı
 Kurumsallaşma nedir?
 Neden gereklidir?
 Kurumsallaşmanın avantaj ve dezavantajları
nelerdir?
 Kurumsallaşmanın zorlukları nelerdir?
 Kurumsallaşmayı nasıl başaracağız?
 Başarılı ve başarısız kurumsallaşma
örnekleri
 Bu konuda merak ettiğiniz her şey….

4

Bu eğitimin amacı,
 Kurumsallaşma ile ilgili temel konularda;
bilgi, bilinç ve farkındalık düzeyinin
arttırılmasıdır.
 Bunun için, eğitim süresince paylaşım, karşılıklı
etkileşim ve katkılarınız önemlidir.

5

Kurumsallaşma nedir?
 Bir işletmenin, faaliyetlerini kişilerin varlığına
bağımlı olmadan sürdürebilmesini ve
geliştirebilmesini sağlayan bir yapı
oluşturmasıdır.
 Şirketin kuralları, standartları ve prosedürlerinin
tanımlanması, kişilerden bağımsız hale
getirilmesidir.
 “Otomatik pilot”, “cruise control” gibi; patronları
gereksiz kılmayan, sadece onların daha verimli
olabilmelerini sağlayan bir yapıdır.
6

Kurumsallaşma ne değildir?
 Kurumsallaşmak kural koymak demek değildir.

 Kurumsallaşmak profesyonelleşmek, yani sadece
profesyonel yöneticilerle çalışmak da değildir?
 Kurumsallaşmak, sadece biçimsellik ya da yazılı
kaide ve kuralların işyerinde uygulanması olarak
da anlaşılmamalıdır.

7

Kurumsallaşma ne değildir?
 Kurumsallaşma patronların işi tamamen profesyonellere
bırakması demek değildir. Aksine, patronların işin
başında olması, diğer çalışanlarla kolektif bir çalışma
ruhu ve ortamı oluşturulması gerekir.
 Kurumsallaşmanın şirketin başarılı olmasıyla doğrudan
ilgisi yoktur, sadece başarının sürekliliğini sağlar.
 Şirketi insanlardan bağımsız kılmaz; çünkü sistemi
çalıştıran insandır.

8

Kurumsallaşmanın temel amacı,
 Firmanın (patron, yönetici, kritik personel vb.)
kişilerden ve onların “kendi becerilerine bağlı icra
yöntemlerinden” bağımsız hale gelmesi ve
sürekliliğinin sağlanmasıdır.
 Bu, işletmenin önemli noktalarında patronun
olmayacağı değil, fakat onlar olmadığında aksama
yaşanmadan her şeyin kaldığı yerden devam
edebilmesi anlamına gelir.

9

Kurumsallaşma öncelikle büyük, orta
ve büyüme kararlılığında olan küçük
işletmeler için önemlidir.
Küçüksek, küçük kalmayı
düşünüyorsak kurumsallaşmayı
konuşmaya gerek yok…
10

Şirketlerinizin;






Çalışan sayısı
Ortaklık yapısı
Sektörü
Yaşam süresi
Faaliyet alanı nedir?

11

Düşünelim…

Büyük bir işletme olmaktan korkuyor
musunuz?

Neden?
12

Şu sözlere katılıyor musunuz?





Az olsun bizim olsun
Azıcık aşım kaygısız başım
Büyük başın büyük derdi olur
Çok laf yalansız, çok para haramsız
olmaz
 Paran mı var derdim var

13

Büyümek niye önemli?
 Dünya’da yeni kurulan işyerlerinin ilk 5 yıl
içinde ayakta kalma oranı % 20 ile % 40
arasında gerçekleşmektedir.
 Ülkemizde de DİE tarafından imalat
sanayinde 10 kişiden fazla istihdamı olan
işyerleri bazında yapılan bir araştırmanın
sonuçlarına göre ilk 5 yıl sonunda ayakta
kalma oranı % 40 civarındadır.

14

%KOBİ’lerin hayatta kalış oranı

KOBİ’lerin Başarısı
100%

80%
60%
40%
20%
0%
2

4

6

8

10

Sektörde geçirilen yıl sayısı

KOBİ’lerin başarısızlık raporu:
• Yeni işletmelerin % 24 ‘ü ikinci yılın sonunda başarısız.
• Yeni işletmelerin % 51’i dört yıl içerisinde başarısız.
• Yeni işletmelerin % 63’ü altı yıl içerisinde başarısız.
15

Büyümek niye önemli?
 İşyerlerinin ölçeği küçüldükçe kapanma
oranları Dünya’da da ülkemizde de
artmaktadır.
 İşletmeler büyüdükçe yaşama şansları
artmaktadır.

16

Pedal çevirmezsek bisikletten düşeriz….

17

Bir ülkedeki çocuk ölüm oranları ile her yıl kurulan
işletmelerin kapanma oranları arasında doğrusal bir ilişki
olduğunu biliyor muydunuz?
Hastalıklar niye daha çok çocukları öldürüyor?

18

Unutmayalım….
Akademik ve siyasi çevrelerde, yakın
gelecekte dünyayı devletlerin değil, büyük
şirketlerin yöneteceği yönünde tahminler
yürütülmektedir…

19

Büyük işletme nedir?
İşletmecilikte “büyük” kriterinin tanımlanması
 Sermaye ve varlıklarının büyük olması
 Pek çok hissedarının olması
 Satışlarının ve çalışan sayısının çok
büyük olması

20

Küçük işletme nedir?
İşletmecilikte “küçük” kriterinin tanımlanması
 Tek bir kişi veya küçük bir grup tarafından
finansman sağlanması
 Pazarlama haricinde yerel işletme
faaliyetleri
 Rakiplere kıyasla küçük işletme büyüklüğü
 Az sayıda çalışan

21

KOBİ'LERİN TÜRKİYE
EKONOMİSİNDEKİ YERİ







Tüm işletmelerden aldıkları pay: % 99.8
İstihdamdan aldıkları pay: % 76.7
Yatırımdan aldıkları pay: % 56.5
Yarattıkları katma değer: % 38
Direkt ihracattan aldıkları pay: % 10
Kredilerden aldıkları pay: % 25

22

Türkiye’de (TÜİK 2009)
 işletmelerin %95,62’si “mikro” işletme,
 %3,78’I “küçük” işletme
 %0,50’si “orta işletme”

 %0,10’u “büyük” işletmedir.
 KOBİ’lerin ortalama çalışan sayısı 3 iken,
 Büyük işletmelerde ortalama çalışan sayısı
735’tir.
23

AVRUPA BİRLİĞİ ve ABD’DE KOBİLER

 AB’de yaklaşık 20 milyon işletme mevcut,
Bunların %99’unu KOBİ’ler oluşturmaktadır.
%93’ü ise sadece mikro işletmelerdir.

 ABD’de 500’den az çalışana sahip
işletmelerdir. ABD’deki işletmeciliğin %97’sini
oluşturur.

24

KARŞILAŞTIRMA

KOBİ’ler

BÜYÜK FİRMALAR

SERMAYE

DÜŞÜK

YÜKSEK

FİNANSAL GÜÇ

DÜŞÜK

YÜKSEK

ÜRETİM HACMİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

ÇALIŞAN SAYISI

DÜŞÜK

YÜKSEK

YÖNETİCİ SAYISI

DÜŞÜK

YÜKSEK

YÖNETİM BECERİLERİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

SABİT MALİYETLER

DÜŞÜK

YÜKSEK

İŞLETME MALİYETLERİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

BİRİM MALİYET

YÜKSEK

DÜŞÜK

MÜŞTERİLERE UZAKLIK

DÜŞÜK

YÜKSEK

MÜŞTERİ TATMİNİ

YÜKSEK

DÜŞÜK
25

Aile Şirketleri ve Kurumsallaşma

26

Aile Şirketi (Tanımlar):
Genel olarak,
aynı aileden iki veya daha fazla kişi aynı şirkette
çalışıyorlarsa ve bunlardan biri veya birkaçı
şirketin çoğunluk hisselerine sahipse “aile şirketi”;
tek kişinin sahip olduğu ve ailesinden kimsenin
çalışmadığı şirket ise “patron şirketi” olarak
tanımlanmaktadır.

27

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Formel bir organizasyon yapısı

yoktur; ilişkiler doğal organizasyon
anlayışına dayanır.
 Şirket içinde aile fertleri
ayrıcalıklıdır (ödül – ceza)
 Aile fertlerinin istihdamı ve
terfisinde, “yaş” ve “cinsiyet”
belirleyicidir.

28

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Aile bağlarından kaynaklanan
“duygusallık”la, iş ilişkilerinden
kaynaklanan “mantıklı
davranma” durumlarının zaman
zaman birbirleriyle çelişir.
 Kararlar kısa vadeli (hatta
günlük) olarak alınır
 Aile yapısındaki değişmeler,
örgüt yapısına da yansır
 Roller ve beklentilerin iç içe
geçtiği görülür.

29

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Ataerkil (otokratik) bir yönetim

anlayışı hakimdir.
 Aile bağları ve “yakınlık derecesi”,
yönetici pozisyonlarının
belirlenmesinde rol oynar.
 İşletmedeki pozisyonları aile
fertlerinin aile içerisindeki
durumlarını da etkileyebilir

30

AİLE ŞİRKETLERİNİN GÜÇLÜ YÖNLERİ
/ AVANTAJLARI
 Hızlı karar alabilme,
 Uzun vadeli (gelecek kaygısıyla) düşünme,
 Hedef ve amaç birliği/ bütünlüğü,
 Aile birliğinden doğan “biz” bilinci,
 Kültür ve ahlâkî değerlerin uyumu;
 İşletmeye bağlılık
 Bilgi ve deneyim birikimi,
 Zaman, çalışma ve para konusunda esneklik
 Finansal kaynak temininde aile fonlarından yararlanma,
 Ailenin tamamıyla işe odaklanması ve mesai
gözetmemesi

31

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF
YÖNLERİ / DEZAVANTAJLARI


Akrabaların ayrıcalığı (nepotizm)

 Öz sermaye ile büyüme isteği – finansal yetersizlik
 Aile fertlerinin menfaatleriyle, şirket menfaatleri arasında
çıkabilen sorunlar;
 Yetki ve sorumlulukların tanımlanmaması,
 Merkezî örgüt yapısı, otoritenin ailede toplanması,
 Aile fertleri arasındaki rekabet, fikir ayrılığı,
uyumsuzluklar vb. çıkar çatışmaları
32

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF YÖNLERİ
/ DEZAVANTAJLARI
 Patronların profesyonellerle yarışmaları ve onları küçük

görme eğilimleri
 Aile içi sorunların işe yansıması(kuzen, elti, gelin,
görümce yarışı)

 İşin çekirdeğinden gelinmesi ve işin çok iyi bilinmesine
karşılık yönetiminde yeterli bilgi ve deneyimin olmaması
 Girişimcinin (kurucu patron) tecrübesi,
 Devir planının olmayışı, vb.
33

34

35

36

37

200 ÖNEMLİ SANAYİ ŞİRKETİNİN
ÖMRÜ 1924-1984 = ÜÇ NESİL

■

Yok Olanlar ■ Bağımsız Devam Edenler

Kaynak: Ward Study USA

HAYATTA KALAN % 20'NİN

□ aynı ailede ■ yabancılara satılmış ■ kamunun olmuş
Kaynak: Ward Study USA

40

Türkiye'deki durum ne?
• Türkiye’de sisteme kayıtlı şirketlerin % 95’i aile

şirketi.
• Türkiye’de KOBİ’lerin % 98.8’i aile şirketi.
• Bu şirketlerin:
- % 30'u ikinci kuşağa,
- % 12'si üçüncü kuşağa,
- % 3'ü dördüncü kuşağa kadar yaşayabiliyor.

Kaynak: www.kobifinans.com.tr

Türkiye’de durum nasıl?
(Vaka 1):
 40 Yıllık bir aile şirketi
 Türkiye’de gıda ve içecek sanayi
öncülerinden

1. ile 2. Kuşak arasındaki kavgada
değerinin altında satılıp gitti…

42

Türkiye’de durum nasıl?
(Vaka 2):
 Türkiye’nin en köklü sanayici ailelerinden
birisi
 1886’da Padişah fermanıyla kuruldu.
 3. Kuşağa ulaştığında anlaşmazlıklar
doruğa çıktı.
1990’larda iflas etti; aile dağıldı….

43

44

45

Çok duyduğumuz haberler
• 100 yıllık şirket tarih oldu

• İktidar kavgası hisse sattırdı
• Yönetim krizi, iflasa sürükledi
• Miras kavgası şirketi yabancılara sattırdı
• Acıların şirketi oldu
• Asırlık şirketler, miras kavgalarıyla yok
oluyor
• Damatlarını uzaklaştırmak da yetmedi
• İki kardeşin yolu 43 yıl sonra ayrıldı

47

48

% 92'Sİ EN KRİTİK 2-3. KUŞAKLARDA
□ 6% ■2%

Kaynak: © Haluk Alacaklıoğlu: Global Family Business Consultants;2003

50

Sizce,
Neden 3. Kuşak en kritik dönüm
noktası?

51

Katılıyor musunuz?

52

53

54

55

Bizim niye 500 yıllık şirketlerimiz yok?
Tek sebep kurumsallaşamamak mı?

56

Diğer bütün faktörlere ek olarak,
 Ticari geleneklerin zayıf olması,
 Türk insanın tarihsel ve sosyolojik olarak
ortaklık felsefesini benimseyememiş olması
 İslam fıkhında şirketleşmenin değil, adi
ortaklığın, yani kişilerin kendi aralarındaki
işbirliği ve anlaşmalarından kaynaklanan
yapıların meşru görülmesi,
 Bu yapıların da ortaklardan biri öldüğünde
ortaklık yapısının dağılması sonucu işletmelerin
sürekliliği sağlanamamıştır.
57

NEDEN AİLE ŞİRKETLERİNİN % 85’İ
ÜÇÜNCÜ KUŞAKTAN İLERİ GİDEMİYORLAR ?

 Kopma noktaları nerede?
 Bu kader değişmez midir?
 Bazıları yalnızca şanslı mı?
 Başarılı olmak öğrenilebilir mi?

58

59

Onlar da Aile Şirketi

BOSCH

frooTtr

DOĞUŞ GRUBU

Yapılmayanlar
 Kurucu neslin iş işten geçene kadar ailesini ve
şirketini kurumsallaştıramaması
 Gelecek nesli hazırlamada geç kalınması
 Geçmişte kalan vizyonlarının ve başarılarının
esiri olma,
 Gücün ve saltanatın rehaveti

61

Yapılmayanlar
 Gelecek kuşağa geçiş ile ilgili planlama
– Haleflik planlaması

 Aile ile şirket ilişkilerini düzenleme:
- Ailenin Kurumsallaşması
 Şirkette Kurumsal Yönetime geçiş

62

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ŞİMDİ ÖNEMLİ?
Ne amaçlanıyor?

• Uzun vadeli yatırım yapan
Sermaye
piyasaları

Gelişmeler neler?

ancak

yatırım seçimlerinde kurumsal yönetimi
önemli bir karar kriteri olarak görüyorlar
• Türk iş dünyasının kurumsal yönetim
anlayışı ve uygulamaları sınırlı

kurumsal yatırımcıları
çekmek ve sermaye
maliyetini düşürmek

• Avrupa Birliği'ne hazır

ancak

Avrupa
Birliği

şirkete çekmek
Profesyonel
yöneticiler

• Avrupa Birliği kurumsal yönetim ilkelerine
büyük önem vermekte
• Türkiye'de kurumsal yönetim kodu henüz
yok

olmak

• Yetenekli profesyonelleri

• Kurumsal yatırımcılar, gün geçtikçe

ancak

• Başarılı profesyoneller için rekabet
gittikçe artıyor
• Profesyoneller iş seçimlerinde
kurumsallaşmayı önemli bir kriter olarak
görüyorlar
63

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ŞİMDİ ÖNEMLİ
Gelişmeler neler?

Ne amaçlanıyor?

• Büyüyen ailenin, şirket

ancak

yönetiminde katkısını
korurken şirketin karlı
büyümesini sağlamak
Aile

• Genç neslin şirket içinde alabileceği
rollerin belirleme süreçleri net değil
• Nesiller arası geçiş aşamalarında
sorunlar
• Aktif ve pasif aile üyeleri arasında
beklenti farklılıkları

• Şirketin karlı büyümesini
sağlayacak doğru stratejileri ancak
zamanında tespit etmek ve
uygulamak
Performans
Gereklilikleri

• Doğru stratejileri belirleyecek becerilerin
kıtlığı
• Karar alma mekanizmalarının merkezi
olmasından ötürü yavaşlık

64

SERMAYE PİYASALARININ BEKLENTİLERİ
Sermaye piyasaları

Beklentileri

• Bilgi ve şeffaflık

“Türkiye’deki çoğu şirket

uluslararası muhasebe
standartlarına göre bilanço
hazırlamadığından gerçek
karı bilemiyoruz”

“Yönetim

kurullarının
çoğu aile üyeleri veya
'eski dostları' ile dolu”

• Bağımsız yönetim kurulu
üyeleri

• Azınlık hissedar
haklarının korunması

Kurumsal
yatırımcı

• Şirketler arası
hizmetlerin "pazar
fiyatlarında" olması
ve şeffaf olması

“Şirketler

arası hizmet
faturaları ile karın başka
yerlere aktarıldığından
şüpheleniyoruz"

“Şirket

temettü
dağıtacağına holding’in
şirketle ilgisi olmayan
yatırımlarına para yatırıyor”

65

PROFESYONEL YÖNETİCİLERİN BEKLENTİLERİ
Profesyonel yöneticiler
Beklentileri

• Performans şeffaflığı ve

“Şirket

nasıl giderse
gitsin alacağımız prim
aşağı yukarı belli”

performans bazında
ücretlendirme
• Kariyer gelişim yollarının
aile üyeleri tarafından
tıkanmaması

“Şirketin

kilit pozisyonlarında
aile üyeleri var, ilerleyebilir
miyim bilmiyorum”

“Aile

üyelerinin
performansını
kimse
sorgulamıyor”

• Profesyonellerin ve aile
üyelerinin aynı
performans sistemine
tabi olmaları

Profesyonel
yöneticiler

• Yetkilendirmede ve karar
almada sorumluluk
• Belirlenen raporlama
kurallarına bağlı
kalınması

"Hissedarlar

çok sık
altımdaki kişilere
müdahale ediyorlar"

“Önemli

kararların
çoğunu patrona
danışmak zorundayız”

66

YÖNETİME KATILMAYAN AİLE KÖKENLİ HİSSEDARLARIN
BEKLENTİLERİ

Beklentileri

• Performansı
sorgulayabilme olanağı

"Son yıllarda

“Büyük borçla

performansımız iyi
değil ama herhangi bir
şey söyleyemiyoruz"

yatırım yapılmış,
haberimiz yok"

• Önemli politikalarda

Grubumuzda herhangi
bir şeffaflık yok, gerçek
ciromuzu ve karımızı
bilmiyoruz"

(temettü dağıtım,
borçlanma) ve ciddi
stratejik kararlarda söz
sahibi olmak

Yönetime katılmayan
aile kökenli hissedarlar

• Şeffaflık

• Aile üyeleri için kuralların
belirlenmesi

Yönetime
katılmayan aile
kökenli hissedarlar

“Aile

üyelerini kötü
performanstan
sorumlu tutamıyoruz"

“Ailenin

bir çok ferdi
şirkette çalışmakta –
hepsi pozisyonları için
en iyi kişiler mi?"

67

PERFORMANS GEREKLİLİKLERİ
Performans
gereklilikleri
Beklentileri

• Mali performansın
raporlanması ve
tartışılması

• Hızlı karar alma
• Strateji geliştirme
becerisi ve tecrübesi

• Doğru yatırımların
zamanında yapılması

• Zararda ve geleceği

“Gerçek finansal

“Her türlü karar için bana

performansımız ile ilgili
tartışamıyoruz”

geliniyor, kimse yetkisini
kullanmak istemiyor”

Aile üyesi

Yönetimde hissedar

Aile üyeleri
“Çıkışlarda duygusal
bağlar hep mantığın
önüne geçiyor”
Üst düzey yönetici

“Yönetim kurulumuzda
başarılı stratejiler
veriyoruz ama yatırım
Profesyoneller
geliştirmiş ve uygulamış
kararı çıktığında çok geç
insanlar çok az sayıda”

olmayan işlerden çıkılması “Projeleri üst yönetime

kalmış oluyoruz”

Profesyonel

Profesyonel
68

69

Uzun ve Sağlıklı Ömrün Şifresi:
Kurumsallaşma

70

71

Kurumsallaşma Hedefleri
Değişimlere ayak uydurabilen,
gelişmeye ve büyümeye açık
dönemin fırsatlarını iyi gözlemleyen ve değerlendirebilen
 Etkin bir yapı ve yönetime sahip işletme olmak,
 Yaşanan değişim ve gelişmeler paralelinde
sağlıklı bir örgüt yapısı,
dengeli bir görev dağılımının oluşturulması ve
böyle bir yapının sürdürülebilir olması için
 gerekli ilke ve kurallar bütününün oluşturulması ve
yaşatılmasıdır.


72

KURUMSAL YÖNETİM PRENSİPLERİ – ARAÇLAR
Şeffaflık
• Uluslararası muhasebe
standartlarının uygulanması ve
açıklanması
• Strateji ve performans
beklentilerinin yatırımcılar ile
paylaşılması
• Uygulanan kurumsal yönetim
prensiplerinin açıklanması

Adillik
• Uygulamalarda azınlık ve yabancı
hissedarların menfaatlerinin
korunması
• Kurum içinde ‘çıkar
çatışmalarından’ kaçınılması

Performans olgusu
• Kurum ve kişiler için objektif
performans kriterleri
oluşturulması ve hesap
sorulması
• Kişilerin ücretlendirmesinin
ve kariyer gelişiminin
performans kriterlerine göre
yapılması

Etkin yapılanma

• Aile ve kurumun ilişkilerinin
kurallara bağlanması
• Kurum için önemli kararların
Yönetim Kurulu’nu çalıştırarak
alınması
• Bağımsız ve etkin dış üyelere
Yönetim Kurulu'nda yer
verilmesi

73

Nasıl Yapılmalıdır?
 Mevcut durum analizi,

 Ailenin güçlü ve zayıf yönlerinin, önemli görüş ayrılıklarının
dürüstçe tanımlanması
 Aile üyesi ortakların ikna edilmeleri,

 Kişilere değil, üstünde anlaşılmış İLKELERE bağımlı yönetim
sisteminin, paylaşımcı bir şekilde geliştirilmesi
 Şirket içinde dönüşümün öneminin hissettirilmesi,

74

ÖRNEK AİLE MİSYONUNUDAN

ALINTILAR

Aile olarak bizler şirketimiz yoluyla büyüme ve refah hedeflerimize ulaşmaya
kararlıyız. İşimizin kurucuları Ahmet ... ve Ali Ihsan ... soyundan gelenlere ve
onların ailelerine fırsatlar yaratmayı ve onların yaşam kalitesini her gelecek nesil
için mümkün olan en yükseğe çıkarmayı taahhüt ediyoruz.
Her halefin ve aile üyesinin özel yeteneklerini geliştirmesi ve şirkete uygulaması
için desteklemeyi ve onu katkılarına uygun olarak ödüllerdirmeyi;
Kandan gelen her halefe- şirkette çalışırlarken- hissedarlık fırsatı sağlamayı;
Ailemize ait olmaktan şeref ve gurur duymaları için her ferdimizle ve
profesyonel çalışanlarımızla başarılarımızı ve kaynaklarımızı paylaşmayı
.............
Taahhüt ediyoruz

.... AİLESİ

75

Nasıl Yapılmalıdır?
 Değişimi gerçekleştirecek çekirdek lider kadronun

oluşturulması,
 Değişimin yükünü taşıyacak yönetici ve çalışan grubun
hazırlanması ve bu grupta takım ruhu oluşturma,

 Değişime uyum sağlamaya yönelik eğitimlerin
gerçekleştirilmesi,

76

77

78

AİLE ŞİRKETLERİNDE KURUMSALLAŞMA

Anadolulu bir şirket sahibi yaşadıkları sıkıntıları şöyle
aktarıyor:

“Şirketi babamız kurdu. Biz üç kardeşiz. Çocuklarımızı
işlerin başına gelecek şekilde eğittik, yetiştirdik.
Ancak, gelecekte ortaya çıkacak sıkıntıları unutmuşuz.
Simdi şirketlerin yönetimine geçmek isteyen aile
üyelerinin sayısı 20’yi geçti. Bir kuşak sonra bu daha da
artacak. Sorunu nasıl aşacağımızı bilmiyoruz

79

Ailenin
Kurumsallaşması

Şirketin
Kurumlaşması

Kurumsal Yönetimin
Rolü

80

81

82

83

84

AİLEDEN BAŞLAYAN KURUMSALLAŞMANIN ADIMLARI

 Amacı açıkça tanımlayın
 Çelişkileri azaltın, katılımı sağlayın
 Ailenin iradesini ve beklentileri
tanımlayın
 Karşılıklı güveni oluşturun

 Kurumsallaşma
politikalarını oluşturun

85

86

Yeni Kuşaklar
 Kurucular işleri yeni
kuşağa devretmekte
neden istekli değiller?
 Kurucular işleri
devrederken ilk
tercihleri neden büyük
oğuldan yanadır?
 Kardeşlerden bazıları aile
şirketinde çalışmak
istemezse ne yapmalı?

87

‘Altın günündeyim’ diyen GELİN müdürlükten oldu…

Doğtaş’ın patronu Davut Doğan, 6 kardeşiyle yönettiği
şirketlerinin kurumsallaşması için ‘aile anayasası’ yazıp ‘aile
meclisi’ kurduklarını belirterek şöyle konuştu: “En kritik karar;
‘eşlerimiz yani gelinler şirkette çalışmayacak’ oldu. Bu kural
bazı deneyimlerden sonra çıktı.
Bir gelinimizi şirkette müdür yapmıştık. Bir gün onun
sorumluluğundaki bir iş için acil toplantı gerekti. Kendisini
arayınca yerinde bulamadım. Cepten arayıp nerdesin kızım
deyince, ‘Altın günümüz vardı ordayım’ dedi.
88

89

Doğtaş Anayasası
İkinci kuşakta erkek ya da kız
14 yaş staj,
16 yaş aile meclisine giriş
(şu anda 21 kişi),
18 yaş çalışma hakkı
anlamına geliyor.
Bu gruptakilerin aile
şirketlerinde çalışabilmeleri
için de çok iyi bir eğitim ve
C.V. gerekiyor. Mesela
alanında master
yapmamışsa müdür
olamazlar”

90

KURUMSAL YÖNETİMİN “MALİYETLERİ”
Kurumsal yönetim ile gelecek değişiklikler

Kontrolün azalması

Değişim için gerekli
zaman/efor

Performansın şeffaf
olması

• Yönetim Kurullarında tek kişi-tek oy
• Dışarıdan üyeler çoğunlukta
• Yönetim Kurulu üyeleri icrada değiller
• Aile anayasasının düzenlenmesi, yeni yönetim
kurulunun hayata geçirilmesi, v.b. iki-üç yıl alabilir

• Hem iyi hem de kötü performansın herkes tarafından
bilinmesi

• Yüksek beceride, başarılı ve bağımsız olacak yönetim
Parasal maliyetler

Yönetimde aktif aile
kökenli hissedarların
değişimi istememesi

kurulu üyeleri masraflı olabilir

• Fedakarlık yapmak istemeyen aile üyeleri baskı ve
huzursuzluk yaratabilirler

91

Patronlar Dikkat!
 Şirketin sizden daha büyük olduğu gerçeği,
 İşyerinin “ekmek kapısı” değil, ticari işletme
olduğu gerçeği,
 Nitelikli insanlarla çalışmanın pahalı olduğu
gerçeği,
 Nitelikli yöneticilere yetki devretmenin zorunlu
olduğu gerçeğini unutmayın.

92

Neler yapılmalı?

93

Neler yapılmamalı
Bindiğiniz dalı kesmeyin...
• Aile şirketi olmaktan kurtulmak
• Aile şirketi olmayı reddetmek
• Şirketi tümüyle profesyonellere
teslim etmek
• Ailenin şirket üzerindeki ağırlığını
azaltmak
• Aile bireylerinin şirkette çalışmasını
engellemek

95

96

97

Dinlediğiniz için
Teşekkürler…

Dr. Aysun Çetin


Slide 60

BAFRA TİCARET VE SANAYİ ODASI

KURUMSALLAŞMA
Yrd.Doç.Dr. Aysun Çetin
OMÜ İşletme Bölümü
7 Aralık 2013
Bafra

Ben kimim?
• Lisans : Selçuk Ün. Kamu Yönetimi
• Yüksek lisans: Atatürk Ün. İşletme
• Doktora: Hacettepe Ün. İşletme
• Uzmanlık alanı: Üniversite-sanayi işbirliği, inovasyon,
girişimcilik, stratejik yönetim, kurumsallaşma
• İletişim Bilgileri: (362)- 3121919/6007
(532) 2424348
[email protected]

3

Sunum Planı
 Kurumsallaşma nedir?
 Neden gereklidir?
 Kurumsallaşmanın avantaj ve dezavantajları
nelerdir?
 Kurumsallaşmanın zorlukları nelerdir?
 Kurumsallaşmayı nasıl başaracağız?
 Başarılı ve başarısız kurumsallaşma
örnekleri
 Bu konuda merak ettiğiniz her şey….

4

Bu eğitimin amacı,
 Kurumsallaşma ile ilgili temel konularda;
bilgi, bilinç ve farkındalık düzeyinin
arttırılmasıdır.
 Bunun için, eğitim süresince paylaşım, karşılıklı
etkileşim ve katkılarınız önemlidir.

5

Kurumsallaşma nedir?
 Bir işletmenin, faaliyetlerini kişilerin varlığına
bağımlı olmadan sürdürebilmesini ve
geliştirebilmesini sağlayan bir yapı
oluşturmasıdır.
 Şirketin kuralları, standartları ve prosedürlerinin
tanımlanması, kişilerden bağımsız hale
getirilmesidir.
 “Otomatik pilot”, “cruise control” gibi; patronları
gereksiz kılmayan, sadece onların daha verimli
olabilmelerini sağlayan bir yapıdır.
6

Kurumsallaşma ne değildir?
 Kurumsallaşmak kural koymak demek değildir.

 Kurumsallaşmak profesyonelleşmek, yani sadece
profesyonel yöneticilerle çalışmak da değildir?
 Kurumsallaşmak, sadece biçimsellik ya da yazılı
kaide ve kuralların işyerinde uygulanması olarak
da anlaşılmamalıdır.

7

Kurumsallaşma ne değildir?
 Kurumsallaşma patronların işi tamamen profesyonellere
bırakması demek değildir. Aksine, patronların işin
başında olması, diğer çalışanlarla kolektif bir çalışma
ruhu ve ortamı oluşturulması gerekir.
 Kurumsallaşmanın şirketin başarılı olmasıyla doğrudan
ilgisi yoktur, sadece başarının sürekliliğini sağlar.
 Şirketi insanlardan bağımsız kılmaz; çünkü sistemi
çalıştıran insandır.

8

Kurumsallaşmanın temel amacı,
 Firmanın (patron, yönetici, kritik personel vb.)
kişilerden ve onların “kendi becerilerine bağlı icra
yöntemlerinden” bağımsız hale gelmesi ve
sürekliliğinin sağlanmasıdır.
 Bu, işletmenin önemli noktalarında patronun
olmayacağı değil, fakat onlar olmadığında aksama
yaşanmadan her şeyin kaldığı yerden devam
edebilmesi anlamına gelir.

9

Kurumsallaşma öncelikle büyük, orta
ve büyüme kararlılığında olan küçük
işletmeler için önemlidir.
Küçüksek, küçük kalmayı
düşünüyorsak kurumsallaşmayı
konuşmaya gerek yok…
10

Şirketlerinizin;






Çalışan sayısı
Ortaklık yapısı
Sektörü
Yaşam süresi
Faaliyet alanı nedir?

11

Düşünelim…

Büyük bir işletme olmaktan korkuyor
musunuz?

Neden?
12

Şu sözlere katılıyor musunuz?





Az olsun bizim olsun
Azıcık aşım kaygısız başım
Büyük başın büyük derdi olur
Çok laf yalansız, çok para haramsız
olmaz
 Paran mı var derdim var

13

Büyümek niye önemli?
 Dünya’da yeni kurulan işyerlerinin ilk 5 yıl
içinde ayakta kalma oranı % 20 ile % 40
arasında gerçekleşmektedir.
 Ülkemizde de DİE tarafından imalat
sanayinde 10 kişiden fazla istihdamı olan
işyerleri bazında yapılan bir araştırmanın
sonuçlarına göre ilk 5 yıl sonunda ayakta
kalma oranı % 40 civarındadır.

14

%KOBİ’lerin hayatta kalış oranı

KOBİ’lerin Başarısı
100%

80%
60%
40%
20%
0%
2

4

6

8

10

Sektörde geçirilen yıl sayısı

KOBİ’lerin başarısızlık raporu:
• Yeni işletmelerin % 24 ‘ü ikinci yılın sonunda başarısız.
• Yeni işletmelerin % 51’i dört yıl içerisinde başarısız.
• Yeni işletmelerin % 63’ü altı yıl içerisinde başarısız.
15

Büyümek niye önemli?
 İşyerlerinin ölçeği küçüldükçe kapanma
oranları Dünya’da da ülkemizde de
artmaktadır.
 İşletmeler büyüdükçe yaşama şansları
artmaktadır.

16

Pedal çevirmezsek bisikletten düşeriz….

17

Bir ülkedeki çocuk ölüm oranları ile her yıl kurulan
işletmelerin kapanma oranları arasında doğrusal bir ilişki
olduğunu biliyor muydunuz?
Hastalıklar niye daha çok çocukları öldürüyor?

18

Unutmayalım….
Akademik ve siyasi çevrelerde, yakın
gelecekte dünyayı devletlerin değil, büyük
şirketlerin yöneteceği yönünde tahminler
yürütülmektedir…

19

Büyük işletme nedir?
İşletmecilikte “büyük” kriterinin tanımlanması
 Sermaye ve varlıklarının büyük olması
 Pek çok hissedarının olması
 Satışlarının ve çalışan sayısının çok
büyük olması

20

Küçük işletme nedir?
İşletmecilikte “küçük” kriterinin tanımlanması
 Tek bir kişi veya küçük bir grup tarafından
finansman sağlanması
 Pazarlama haricinde yerel işletme
faaliyetleri
 Rakiplere kıyasla küçük işletme büyüklüğü
 Az sayıda çalışan

21

KOBİ'LERİN TÜRKİYE
EKONOMİSİNDEKİ YERİ







Tüm işletmelerden aldıkları pay: % 99.8
İstihdamdan aldıkları pay: % 76.7
Yatırımdan aldıkları pay: % 56.5
Yarattıkları katma değer: % 38
Direkt ihracattan aldıkları pay: % 10
Kredilerden aldıkları pay: % 25

22

Türkiye’de (TÜİK 2009)
 işletmelerin %95,62’si “mikro” işletme,
 %3,78’I “küçük” işletme
 %0,50’si “orta işletme”

 %0,10’u “büyük” işletmedir.
 KOBİ’lerin ortalama çalışan sayısı 3 iken,
 Büyük işletmelerde ortalama çalışan sayısı
735’tir.
23

AVRUPA BİRLİĞİ ve ABD’DE KOBİLER

 AB’de yaklaşık 20 milyon işletme mevcut,
Bunların %99’unu KOBİ’ler oluşturmaktadır.
%93’ü ise sadece mikro işletmelerdir.

 ABD’de 500’den az çalışana sahip
işletmelerdir. ABD’deki işletmeciliğin %97’sini
oluşturur.

24

KARŞILAŞTIRMA

KOBİ’ler

BÜYÜK FİRMALAR

SERMAYE

DÜŞÜK

YÜKSEK

FİNANSAL GÜÇ

DÜŞÜK

YÜKSEK

ÜRETİM HACMİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

ÇALIŞAN SAYISI

DÜŞÜK

YÜKSEK

YÖNETİCİ SAYISI

DÜŞÜK

YÜKSEK

YÖNETİM BECERİLERİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

SABİT MALİYETLER

DÜŞÜK

YÜKSEK

İŞLETME MALİYETLERİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

BİRİM MALİYET

YÜKSEK

DÜŞÜK

MÜŞTERİLERE UZAKLIK

DÜŞÜK

YÜKSEK

MÜŞTERİ TATMİNİ

YÜKSEK

DÜŞÜK
25

Aile Şirketleri ve Kurumsallaşma

26

Aile Şirketi (Tanımlar):
Genel olarak,
aynı aileden iki veya daha fazla kişi aynı şirkette
çalışıyorlarsa ve bunlardan biri veya birkaçı
şirketin çoğunluk hisselerine sahipse “aile şirketi”;
tek kişinin sahip olduğu ve ailesinden kimsenin
çalışmadığı şirket ise “patron şirketi” olarak
tanımlanmaktadır.

27

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Formel bir organizasyon yapısı

yoktur; ilişkiler doğal organizasyon
anlayışına dayanır.
 Şirket içinde aile fertleri
ayrıcalıklıdır (ödül – ceza)
 Aile fertlerinin istihdamı ve
terfisinde, “yaş” ve “cinsiyet”
belirleyicidir.

28

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Aile bağlarından kaynaklanan
“duygusallık”la, iş ilişkilerinden
kaynaklanan “mantıklı
davranma” durumlarının zaman
zaman birbirleriyle çelişir.
 Kararlar kısa vadeli (hatta
günlük) olarak alınır
 Aile yapısındaki değişmeler,
örgüt yapısına da yansır
 Roller ve beklentilerin iç içe
geçtiği görülür.

29

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Ataerkil (otokratik) bir yönetim

anlayışı hakimdir.
 Aile bağları ve “yakınlık derecesi”,
yönetici pozisyonlarının
belirlenmesinde rol oynar.
 İşletmedeki pozisyonları aile
fertlerinin aile içerisindeki
durumlarını da etkileyebilir

30

AİLE ŞİRKETLERİNİN GÜÇLÜ YÖNLERİ
/ AVANTAJLARI
 Hızlı karar alabilme,
 Uzun vadeli (gelecek kaygısıyla) düşünme,
 Hedef ve amaç birliği/ bütünlüğü,
 Aile birliğinden doğan “biz” bilinci,
 Kültür ve ahlâkî değerlerin uyumu;
 İşletmeye bağlılık
 Bilgi ve deneyim birikimi,
 Zaman, çalışma ve para konusunda esneklik
 Finansal kaynak temininde aile fonlarından yararlanma,
 Ailenin tamamıyla işe odaklanması ve mesai
gözetmemesi

31

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF
YÖNLERİ / DEZAVANTAJLARI


Akrabaların ayrıcalığı (nepotizm)

 Öz sermaye ile büyüme isteği – finansal yetersizlik
 Aile fertlerinin menfaatleriyle, şirket menfaatleri arasında
çıkabilen sorunlar;
 Yetki ve sorumlulukların tanımlanmaması,
 Merkezî örgüt yapısı, otoritenin ailede toplanması,
 Aile fertleri arasındaki rekabet, fikir ayrılığı,
uyumsuzluklar vb. çıkar çatışmaları
32

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF YÖNLERİ
/ DEZAVANTAJLARI
 Patronların profesyonellerle yarışmaları ve onları küçük

görme eğilimleri
 Aile içi sorunların işe yansıması(kuzen, elti, gelin,
görümce yarışı)

 İşin çekirdeğinden gelinmesi ve işin çok iyi bilinmesine
karşılık yönetiminde yeterli bilgi ve deneyimin olmaması
 Girişimcinin (kurucu patron) tecrübesi,
 Devir planının olmayışı, vb.
33

34

35

36

37

200 ÖNEMLİ SANAYİ ŞİRKETİNİN
ÖMRÜ 1924-1984 = ÜÇ NESİL

■

Yok Olanlar ■ Bağımsız Devam Edenler

Kaynak: Ward Study USA

HAYATTA KALAN % 20'NİN

□ aynı ailede ■ yabancılara satılmış ■ kamunun olmuş
Kaynak: Ward Study USA

40

Türkiye'deki durum ne?
• Türkiye’de sisteme kayıtlı şirketlerin % 95’i aile

şirketi.
• Türkiye’de KOBİ’lerin % 98.8’i aile şirketi.
• Bu şirketlerin:
- % 30'u ikinci kuşağa,
- % 12'si üçüncü kuşağa,
- % 3'ü dördüncü kuşağa kadar yaşayabiliyor.

Kaynak: www.kobifinans.com.tr

Türkiye’de durum nasıl?
(Vaka 1):
 40 Yıllık bir aile şirketi
 Türkiye’de gıda ve içecek sanayi
öncülerinden

1. ile 2. Kuşak arasındaki kavgada
değerinin altında satılıp gitti…

42

Türkiye’de durum nasıl?
(Vaka 2):
 Türkiye’nin en köklü sanayici ailelerinden
birisi
 1886’da Padişah fermanıyla kuruldu.
 3. Kuşağa ulaştığında anlaşmazlıklar
doruğa çıktı.
1990’larda iflas etti; aile dağıldı….

43

44

45

Çok duyduğumuz haberler
• 100 yıllık şirket tarih oldu

• İktidar kavgası hisse sattırdı
• Yönetim krizi, iflasa sürükledi
• Miras kavgası şirketi yabancılara sattırdı
• Acıların şirketi oldu
• Asırlık şirketler, miras kavgalarıyla yok
oluyor
• Damatlarını uzaklaştırmak da yetmedi
• İki kardeşin yolu 43 yıl sonra ayrıldı

47

48

% 92'Sİ EN KRİTİK 2-3. KUŞAKLARDA
□ 6% ■2%

Kaynak: © Haluk Alacaklıoğlu: Global Family Business Consultants;2003

50

Sizce,
Neden 3. Kuşak en kritik dönüm
noktası?

51

Katılıyor musunuz?

52

53

54

55

Bizim niye 500 yıllık şirketlerimiz yok?
Tek sebep kurumsallaşamamak mı?

56

Diğer bütün faktörlere ek olarak,
 Ticari geleneklerin zayıf olması,
 Türk insanın tarihsel ve sosyolojik olarak
ortaklık felsefesini benimseyememiş olması
 İslam fıkhında şirketleşmenin değil, adi
ortaklığın, yani kişilerin kendi aralarındaki
işbirliği ve anlaşmalarından kaynaklanan
yapıların meşru görülmesi,
 Bu yapıların da ortaklardan biri öldüğünde
ortaklık yapısının dağılması sonucu işletmelerin
sürekliliği sağlanamamıştır.
57

NEDEN AİLE ŞİRKETLERİNİN % 85’İ
ÜÇÜNCÜ KUŞAKTAN İLERİ GİDEMİYORLAR ?

 Kopma noktaları nerede?
 Bu kader değişmez midir?
 Bazıları yalnızca şanslı mı?
 Başarılı olmak öğrenilebilir mi?

58

59

Onlar da Aile Şirketi

BOSCH

frooTtr

DOĞUŞ GRUBU

Yapılmayanlar
 Kurucu neslin iş işten geçene kadar ailesini ve
şirketini kurumsallaştıramaması
 Gelecek nesli hazırlamada geç kalınması
 Geçmişte kalan vizyonlarının ve başarılarının
esiri olma,
 Gücün ve saltanatın rehaveti

61

Yapılmayanlar
 Gelecek kuşağa geçiş ile ilgili planlama
– Haleflik planlaması

 Aile ile şirket ilişkilerini düzenleme:
- Ailenin Kurumsallaşması
 Şirkette Kurumsal Yönetime geçiş

62

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ŞİMDİ ÖNEMLİ?
Ne amaçlanıyor?

• Uzun vadeli yatırım yapan
Sermaye
piyasaları

Gelişmeler neler?

ancak

yatırım seçimlerinde kurumsal yönetimi
önemli bir karar kriteri olarak görüyorlar
• Türk iş dünyasının kurumsal yönetim
anlayışı ve uygulamaları sınırlı

kurumsal yatırımcıları
çekmek ve sermaye
maliyetini düşürmek

• Avrupa Birliği'ne hazır

ancak

Avrupa
Birliği

şirkete çekmek
Profesyonel
yöneticiler

• Avrupa Birliği kurumsal yönetim ilkelerine
büyük önem vermekte
• Türkiye'de kurumsal yönetim kodu henüz
yok

olmak

• Yetenekli profesyonelleri

• Kurumsal yatırımcılar, gün geçtikçe

ancak

• Başarılı profesyoneller için rekabet
gittikçe artıyor
• Profesyoneller iş seçimlerinde
kurumsallaşmayı önemli bir kriter olarak
görüyorlar
63

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ŞİMDİ ÖNEMLİ
Gelişmeler neler?

Ne amaçlanıyor?

• Büyüyen ailenin, şirket

ancak

yönetiminde katkısını
korurken şirketin karlı
büyümesini sağlamak
Aile

• Genç neslin şirket içinde alabileceği
rollerin belirleme süreçleri net değil
• Nesiller arası geçiş aşamalarında
sorunlar
• Aktif ve pasif aile üyeleri arasında
beklenti farklılıkları

• Şirketin karlı büyümesini
sağlayacak doğru stratejileri ancak
zamanında tespit etmek ve
uygulamak
Performans
Gereklilikleri

• Doğru stratejileri belirleyecek becerilerin
kıtlığı
• Karar alma mekanizmalarının merkezi
olmasından ötürü yavaşlık

64

SERMAYE PİYASALARININ BEKLENTİLERİ
Sermaye piyasaları

Beklentileri

• Bilgi ve şeffaflık

“Türkiye’deki çoğu şirket

uluslararası muhasebe
standartlarına göre bilanço
hazırlamadığından gerçek
karı bilemiyoruz”

“Yönetim

kurullarının
çoğu aile üyeleri veya
'eski dostları' ile dolu”

• Bağımsız yönetim kurulu
üyeleri

• Azınlık hissedar
haklarının korunması

Kurumsal
yatırımcı

• Şirketler arası
hizmetlerin "pazar
fiyatlarında" olması
ve şeffaf olması

“Şirketler

arası hizmet
faturaları ile karın başka
yerlere aktarıldığından
şüpheleniyoruz"

“Şirket

temettü
dağıtacağına holding’in
şirketle ilgisi olmayan
yatırımlarına para yatırıyor”

65

PROFESYONEL YÖNETİCİLERİN BEKLENTİLERİ
Profesyonel yöneticiler
Beklentileri

• Performans şeffaflığı ve

“Şirket

nasıl giderse
gitsin alacağımız prim
aşağı yukarı belli”

performans bazında
ücretlendirme
• Kariyer gelişim yollarının
aile üyeleri tarafından
tıkanmaması

“Şirketin

kilit pozisyonlarında
aile üyeleri var, ilerleyebilir
miyim bilmiyorum”

“Aile

üyelerinin
performansını
kimse
sorgulamıyor”

• Profesyonellerin ve aile
üyelerinin aynı
performans sistemine
tabi olmaları

Profesyonel
yöneticiler

• Yetkilendirmede ve karar
almada sorumluluk
• Belirlenen raporlama
kurallarına bağlı
kalınması

"Hissedarlar

çok sık
altımdaki kişilere
müdahale ediyorlar"

“Önemli

kararların
çoğunu patrona
danışmak zorundayız”

66

YÖNETİME KATILMAYAN AİLE KÖKENLİ HİSSEDARLARIN
BEKLENTİLERİ

Beklentileri

• Performansı
sorgulayabilme olanağı

"Son yıllarda

“Büyük borçla

performansımız iyi
değil ama herhangi bir
şey söyleyemiyoruz"

yatırım yapılmış,
haberimiz yok"

• Önemli politikalarda

Grubumuzda herhangi
bir şeffaflık yok, gerçek
ciromuzu ve karımızı
bilmiyoruz"

(temettü dağıtım,
borçlanma) ve ciddi
stratejik kararlarda söz
sahibi olmak

Yönetime katılmayan
aile kökenli hissedarlar

• Şeffaflık

• Aile üyeleri için kuralların
belirlenmesi

Yönetime
katılmayan aile
kökenli hissedarlar

“Aile

üyelerini kötü
performanstan
sorumlu tutamıyoruz"

“Ailenin

bir çok ferdi
şirkette çalışmakta –
hepsi pozisyonları için
en iyi kişiler mi?"

67

PERFORMANS GEREKLİLİKLERİ
Performans
gereklilikleri
Beklentileri

• Mali performansın
raporlanması ve
tartışılması

• Hızlı karar alma
• Strateji geliştirme
becerisi ve tecrübesi

• Doğru yatırımların
zamanında yapılması

• Zararda ve geleceği

“Gerçek finansal

“Her türlü karar için bana

performansımız ile ilgili
tartışamıyoruz”

geliniyor, kimse yetkisini
kullanmak istemiyor”

Aile üyesi

Yönetimde hissedar

Aile üyeleri
“Çıkışlarda duygusal
bağlar hep mantığın
önüne geçiyor”
Üst düzey yönetici

“Yönetim kurulumuzda
başarılı stratejiler
veriyoruz ama yatırım
Profesyoneller
geliştirmiş ve uygulamış
kararı çıktığında çok geç
insanlar çok az sayıda”

olmayan işlerden çıkılması “Projeleri üst yönetime

kalmış oluyoruz”

Profesyonel

Profesyonel
68

69

Uzun ve Sağlıklı Ömrün Şifresi:
Kurumsallaşma

70

71

Kurumsallaşma Hedefleri
Değişimlere ayak uydurabilen,
gelişmeye ve büyümeye açık
dönemin fırsatlarını iyi gözlemleyen ve değerlendirebilen
 Etkin bir yapı ve yönetime sahip işletme olmak,
 Yaşanan değişim ve gelişmeler paralelinde
sağlıklı bir örgüt yapısı,
dengeli bir görev dağılımının oluşturulması ve
böyle bir yapının sürdürülebilir olması için
 gerekli ilke ve kurallar bütününün oluşturulması ve
yaşatılmasıdır.


72

KURUMSAL YÖNETİM PRENSİPLERİ – ARAÇLAR
Şeffaflık
• Uluslararası muhasebe
standartlarının uygulanması ve
açıklanması
• Strateji ve performans
beklentilerinin yatırımcılar ile
paylaşılması
• Uygulanan kurumsal yönetim
prensiplerinin açıklanması

Adillik
• Uygulamalarda azınlık ve yabancı
hissedarların menfaatlerinin
korunması
• Kurum içinde ‘çıkar
çatışmalarından’ kaçınılması

Performans olgusu
• Kurum ve kişiler için objektif
performans kriterleri
oluşturulması ve hesap
sorulması
• Kişilerin ücretlendirmesinin
ve kariyer gelişiminin
performans kriterlerine göre
yapılması

Etkin yapılanma

• Aile ve kurumun ilişkilerinin
kurallara bağlanması
• Kurum için önemli kararların
Yönetim Kurulu’nu çalıştırarak
alınması
• Bağımsız ve etkin dış üyelere
Yönetim Kurulu'nda yer
verilmesi

73

Nasıl Yapılmalıdır?
 Mevcut durum analizi,

 Ailenin güçlü ve zayıf yönlerinin, önemli görüş ayrılıklarının
dürüstçe tanımlanması
 Aile üyesi ortakların ikna edilmeleri,

 Kişilere değil, üstünde anlaşılmış İLKELERE bağımlı yönetim
sisteminin, paylaşımcı bir şekilde geliştirilmesi
 Şirket içinde dönüşümün öneminin hissettirilmesi,

74

ÖRNEK AİLE MİSYONUNUDAN

ALINTILAR

Aile olarak bizler şirketimiz yoluyla büyüme ve refah hedeflerimize ulaşmaya
kararlıyız. İşimizin kurucuları Ahmet ... ve Ali Ihsan ... soyundan gelenlere ve
onların ailelerine fırsatlar yaratmayı ve onların yaşam kalitesini her gelecek nesil
için mümkün olan en yükseğe çıkarmayı taahhüt ediyoruz.
Her halefin ve aile üyesinin özel yeteneklerini geliştirmesi ve şirkete uygulaması
için desteklemeyi ve onu katkılarına uygun olarak ödüllerdirmeyi;
Kandan gelen her halefe- şirkette çalışırlarken- hissedarlık fırsatı sağlamayı;
Ailemize ait olmaktan şeref ve gurur duymaları için her ferdimizle ve
profesyonel çalışanlarımızla başarılarımızı ve kaynaklarımızı paylaşmayı
.............
Taahhüt ediyoruz

.... AİLESİ

75

Nasıl Yapılmalıdır?
 Değişimi gerçekleştirecek çekirdek lider kadronun

oluşturulması,
 Değişimin yükünü taşıyacak yönetici ve çalışan grubun
hazırlanması ve bu grupta takım ruhu oluşturma,

 Değişime uyum sağlamaya yönelik eğitimlerin
gerçekleştirilmesi,

76

77

78

AİLE ŞİRKETLERİNDE KURUMSALLAŞMA

Anadolulu bir şirket sahibi yaşadıkları sıkıntıları şöyle
aktarıyor:

“Şirketi babamız kurdu. Biz üç kardeşiz. Çocuklarımızı
işlerin başına gelecek şekilde eğittik, yetiştirdik.
Ancak, gelecekte ortaya çıkacak sıkıntıları unutmuşuz.
Simdi şirketlerin yönetimine geçmek isteyen aile
üyelerinin sayısı 20’yi geçti. Bir kuşak sonra bu daha da
artacak. Sorunu nasıl aşacağımızı bilmiyoruz

79

Ailenin
Kurumsallaşması

Şirketin
Kurumlaşması

Kurumsal Yönetimin
Rolü

80

81

82

83

84

AİLEDEN BAŞLAYAN KURUMSALLAŞMANIN ADIMLARI

 Amacı açıkça tanımlayın
 Çelişkileri azaltın, katılımı sağlayın
 Ailenin iradesini ve beklentileri
tanımlayın
 Karşılıklı güveni oluşturun

 Kurumsallaşma
politikalarını oluşturun

85

86

Yeni Kuşaklar
 Kurucular işleri yeni
kuşağa devretmekte
neden istekli değiller?
 Kurucular işleri
devrederken ilk
tercihleri neden büyük
oğuldan yanadır?
 Kardeşlerden bazıları aile
şirketinde çalışmak
istemezse ne yapmalı?

87

‘Altın günündeyim’ diyen GELİN müdürlükten oldu…

Doğtaş’ın patronu Davut Doğan, 6 kardeşiyle yönettiği
şirketlerinin kurumsallaşması için ‘aile anayasası’ yazıp ‘aile
meclisi’ kurduklarını belirterek şöyle konuştu: “En kritik karar;
‘eşlerimiz yani gelinler şirkette çalışmayacak’ oldu. Bu kural
bazı deneyimlerden sonra çıktı.
Bir gelinimizi şirkette müdür yapmıştık. Bir gün onun
sorumluluğundaki bir iş için acil toplantı gerekti. Kendisini
arayınca yerinde bulamadım. Cepten arayıp nerdesin kızım
deyince, ‘Altın günümüz vardı ordayım’ dedi.
88

89

Doğtaş Anayasası
İkinci kuşakta erkek ya da kız
14 yaş staj,
16 yaş aile meclisine giriş
(şu anda 21 kişi),
18 yaş çalışma hakkı
anlamına geliyor.
Bu gruptakilerin aile
şirketlerinde çalışabilmeleri
için de çok iyi bir eğitim ve
C.V. gerekiyor. Mesela
alanında master
yapmamışsa müdür
olamazlar”

90

KURUMSAL YÖNETİMİN “MALİYETLERİ”
Kurumsal yönetim ile gelecek değişiklikler

Kontrolün azalması

Değişim için gerekli
zaman/efor

Performansın şeffaf
olması

• Yönetim Kurullarında tek kişi-tek oy
• Dışarıdan üyeler çoğunlukta
• Yönetim Kurulu üyeleri icrada değiller
• Aile anayasasının düzenlenmesi, yeni yönetim
kurulunun hayata geçirilmesi, v.b. iki-üç yıl alabilir

• Hem iyi hem de kötü performansın herkes tarafından
bilinmesi

• Yüksek beceride, başarılı ve bağımsız olacak yönetim
Parasal maliyetler

Yönetimde aktif aile
kökenli hissedarların
değişimi istememesi

kurulu üyeleri masraflı olabilir

• Fedakarlık yapmak istemeyen aile üyeleri baskı ve
huzursuzluk yaratabilirler

91

Patronlar Dikkat!
 Şirketin sizden daha büyük olduğu gerçeği,
 İşyerinin “ekmek kapısı” değil, ticari işletme
olduğu gerçeği,
 Nitelikli insanlarla çalışmanın pahalı olduğu
gerçeği,
 Nitelikli yöneticilere yetki devretmenin zorunlu
olduğu gerçeğini unutmayın.

92

Neler yapılmalı?

93

Neler yapılmamalı
Bindiğiniz dalı kesmeyin...
• Aile şirketi olmaktan kurtulmak
• Aile şirketi olmayı reddetmek
• Şirketi tümüyle profesyonellere
teslim etmek
• Ailenin şirket üzerindeki ağırlığını
azaltmak
• Aile bireylerinin şirkette çalışmasını
engellemek

95

96

97

Dinlediğiniz için
Teşekkürler…

Dr. Aysun Çetin


Slide 61

BAFRA TİCARET VE SANAYİ ODASI

KURUMSALLAŞMA
Yrd.Doç.Dr. Aysun Çetin
OMÜ İşletme Bölümü
7 Aralık 2013
Bafra

Ben kimim?
• Lisans : Selçuk Ün. Kamu Yönetimi
• Yüksek lisans: Atatürk Ün. İşletme
• Doktora: Hacettepe Ün. İşletme
• Uzmanlık alanı: Üniversite-sanayi işbirliği, inovasyon,
girişimcilik, stratejik yönetim, kurumsallaşma
• İletişim Bilgileri: (362)- 3121919/6007
(532) 2424348
[email protected]

3

Sunum Planı
 Kurumsallaşma nedir?
 Neden gereklidir?
 Kurumsallaşmanın avantaj ve dezavantajları
nelerdir?
 Kurumsallaşmanın zorlukları nelerdir?
 Kurumsallaşmayı nasıl başaracağız?
 Başarılı ve başarısız kurumsallaşma
örnekleri
 Bu konuda merak ettiğiniz her şey….

4

Bu eğitimin amacı,
 Kurumsallaşma ile ilgili temel konularda;
bilgi, bilinç ve farkındalık düzeyinin
arttırılmasıdır.
 Bunun için, eğitim süresince paylaşım, karşılıklı
etkileşim ve katkılarınız önemlidir.

5

Kurumsallaşma nedir?
 Bir işletmenin, faaliyetlerini kişilerin varlığına
bağımlı olmadan sürdürebilmesini ve
geliştirebilmesini sağlayan bir yapı
oluşturmasıdır.
 Şirketin kuralları, standartları ve prosedürlerinin
tanımlanması, kişilerden bağımsız hale
getirilmesidir.
 “Otomatik pilot”, “cruise control” gibi; patronları
gereksiz kılmayan, sadece onların daha verimli
olabilmelerini sağlayan bir yapıdır.
6

Kurumsallaşma ne değildir?
 Kurumsallaşmak kural koymak demek değildir.

 Kurumsallaşmak profesyonelleşmek, yani sadece
profesyonel yöneticilerle çalışmak da değildir?
 Kurumsallaşmak, sadece biçimsellik ya da yazılı
kaide ve kuralların işyerinde uygulanması olarak
da anlaşılmamalıdır.

7

Kurumsallaşma ne değildir?
 Kurumsallaşma patronların işi tamamen profesyonellere
bırakması demek değildir. Aksine, patronların işin
başında olması, diğer çalışanlarla kolektif bir çalışma
ruhu ve ortamı oluşturulması gerekir.
 Kurumsallaşmanın şirketin başarılı olmasıyla doğrudan
ilgisi yoktur, sadece başarının sürekliliğini sağlar.
 Şirketi insanlardan bağımsız kılmaz; çünkü sistemi
çalıştıran insandır.

8

Kurumsallaşmanın temel amacı,
 Firmanın (patron, yönetici, kritik personel vb.)
kişilerden ve onların “kendi becerilerine bağlı icra
yöntemlerinden” bağımsız hale gelmesi ve
sürekliliğinin sağlanmasıdır.
 Bu, işletmenin önemli noktalarında patronun
olmayacağı değil, fakat onlar olmadığında aksama
yaşanmadan her şeyin kaldığı yerden devam
edebilmesi anlamına gelir.

9

Kurumsallaşma öncelikle büyük, orta
ve büyüme kararlılığında olan küçük
işletmeler için önemlidir.
Küçüksek, küçük kalmayı
düşünüyorsak kurumsallaşmayı
konuşmaya gerek yok…
10

Şirketlerinizin;






Çalışan sayısı
Ortaklık yapısı
Sektörü
Yaşam süresi
Faaliyet alanı nedir?

11

Düşünelim…

Büyük bir işletme olmaktan korkuyor
musunuz?

Neden?
12

Şu sözlere katılıyor musunuz?





Az olsun bizim olsun
Azıcık aşım kaygısız başım
Büyük başın büyük derdi olur
Çok laf yalansız, çok para haramsız
olmaz
 Paran mı var derdim var

13

Büyümek niye önemli?
 Dünya’da yeni kurulan işyerlerinin ilk 5 yıl
içinde ayakta kalma oranı % 20 ile % 40
arasında gerçekleşmektedir.
 Ülkemizde de DİE tarafından imalat
sanayinde 10 kişiden fazla istihdamı olan
işyerleri bazında yapılan bir araştırmanın
sonuçlarına göre ilk 5 yıl sonunda ayakta
kalma oranı % 40 civarındadır.

14

%KOBİ’lerin hayatta kalış oranı

KOBİ’lerin Başarısı
100%

80%
60%
40%
20%
0%
2

4

6

8

10

Sektörde geçirilen yıl sayısı

KOBİ’lerin başarısızlık raporu:
• Yeni işletmelerin % 24 ‘ü ikinci yılın sonunda başarısız.
• Yeni işletmelerin % 51’i dört yıl içerisinde başarısız.
• Yeni işletmelerin % 63’ü altı yıl içerisinde başarısız.
15

Büyümek niye önemli?
 İşyerlerinin ölçeği küçüldükçe kapanma
oranları Dünya’da da ülkemizde de
artmaktadır.
 İşletmeler büyüdükçe yaşama şansları
artmaktadır.

16

Pedal çevirmezsek bisikletten düşeriz….

17

Bir ülkedeki çocuk ölüm oranları ile her yıl kurulan
işletmelerin kapanma oranları arasında doğrusal bir ilişki
olduğunu biliyor muydunuz?
Hastalıklar niye daha çok çocukları öldürüyor?

18

Unutmayalım….
Akademik ve siyasi çevrelerde, yakın
gelecekte dünyayı devletlerin değil, büyük
şirketlerin yöneteceği yönünde tahminler
yürütülmektedir…

19

Büyük işletme nedir?
İşletmecilikte “büyük” kriterinin tanımlanması
 Sermaye ve varlıklarının büyük olması
 Pek çok hissedarının olması
 Satışlarının ve çalışan sayısının çok
büyük olması

20

Küçük işletme nedir?
İşletmecilikte “küçük” kriterinin tanımlanması
 Tek bir kişi veya küçük bir grup tarafından
finansman sağlanması
 Pazarlama haricinde yerel işletme
faaliyetleri
 Rakiplere kıyasla küçük işletme büyüklüğü
 Az sayıda çalışan

21

KOBİ'LERİN TÜRKİYE
EKONOMİSİNDEKİ YERİ







Tüm işletmelerden aldıkları pay: % 99.8
İstihdamdan aldıkları pay: % 76.7
Yatırımdan aldıkları pay: % 56.5
Yarattıkları katma değer: % 38
Direkt ihracattan aldıkları pay: % 10
Kredilerden aldıkları pay: % 25

22

Türkiye’de (TÜİK 2009)
 işletmelerin %95,62’si “mikro” işletme,
 %3,78’I “küçük” işletme
 %0,50’si “orta işletme”

 %0,10’u “büyük” işletmedir.
 KOBİ’lerin ortalama çalışan sayısı 3 iken,
 Büyük işletmelerde ortalama çalışan sayısı
735’tir.
23

AVRUPA BİRLİĞİ ve ABD’DE KOBİLER

 AB’de yaklaşık 20 milyon işletme mevcut,
Bunların %99’unu KOBİ’ler oluşturmaktadır.
%93’ü ise sadece mikro işletmelerdir.

 ABD’de 500’den az çalışana sahip
işletmelerdir. ABD’deki işletmeciliğin %97’sini
oluşturur.

24

KARŞILAŞTIRMA

KOBİ’ler

BÜYÜK FİRMALAR

SERMAYE

DÜŞÜK

YÜKSEK

FİNANSAL GÜÇ

DÜŞÜK

YÜKSEK

ÜRETİM HACMİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

ÇALIŞAN SAYISI

DÜŞÜK

YÜKSEK

YÖNETİCİ SAYISI

DÜŞÜK

YÜKSEK

YÖNETİM BECERİLERİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

SABİT MALİYETLER

DÜŞÜK

YÜKSEK

İŞLETME MALİYETLERİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

BİRİM MALİYET

YÜKSEK

DÜŞÜK

MÜŞTERİLERE UZAKLIK

DÜŞÜK

YÜKSEK

MÜŞTERİ TATMİNİ

YÜKSEK

DÜŞÜK
25

Aile Şirketleri ve Kurumsallaşma

26

Aile Şirketi (Tanımlar):
Genel olarak,
aynı aileden iki veya daha fazla kişi aynı şirkette
çalışıyorlarsa ve bunlardan biri veya birkaçı
şirketin çoğunluk hisselerine sahipse “aile şirketi”;
tek kişinin sahip olduğu ve ailesinden kimsenin
çalışmadığı şirket ise “patron şirketi” olarak
tanımlanmaktadır.

27

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Formel bir organizasyon yapısı

yoktur; ilişkiler doğal organizasyon
anlayışına dayanır.
 Şirket içinde aile fertleri
ayrıcalıklıdır (ödül – ceza)
 Aile fertlerinin istihdamı ve
terfisinde, “yaş” ve “cinsiyet”
belirleyicidir.

28

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Aile bağlarından kaynaklanan
“duygusallık”la, iş ilişkilerinden
kaynaklanan “mantıklı
davranma” durumlarının zaman
zaman birbirleriyle çelişir.
 Kararlar kısa vadeli (hatta
günlük) olarak alınır
 Aile yapısındaki değişmeler,
örgüt yapısına da yansır
 Roller ve beklentilerin iç içe
geçtiği görülür.

29

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Ataerkil (otokratik) bir yönetim

anlayışı hakimdir.
 Aile bağları ve “yakınlık derecesi”,
yönetici pozisyonlarının
belirlenmesinde rol oynar.
 İşletmedeki pozisyonları aile
fertlerinin aile içerisindeki
durumlarını da etkileyebilir

30

AİLE ŞİRKETLERİNİN GÜÇLÜ YÖNLERİ
/ AVANTAJLARI
 Hızlı karar alabilme,
 Uzun vadeli (gelecek kaygısıyla) düşünme,
 Hedef ve amaç birliği/ bütünlüğü,
 Aile birliğinden doğan “biz” bilinci,
 Kültür ve ahlâkî değerlerin uyumu;
 İşletmeye bağlılık
 Bilgi ve deneyim birikimi,
 Zaman, çalışma ve para konusunda esneklik
 Finansal kaynak temininde aile fonlarından yararlanma,
 Ailenin tamamıyla işe odaklanması ve mesai
gözetmemesi

31

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF
YÖNLERİ / DEZAVANTAJLARI


Akrabaların ayrıcalığı (nepotizm)

 Öz sermaye ile büyüme isteği – finansal yetersizlik
 Aile fertlerinin menfaatleriyle, şirket menfaatleri arasında
çıkabilen sorunlar;
 Yetki ve sorumlulukların tanımlanmaması,
 Merkezî örgüt yapısı, otoritenin ailede toplanması,
 Aile fertleri arasındaki rekabet, fikir ayrılığı,
uyumsuzluklar vb. çıkar çatışmaları
32

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF YÖNLERİ
/ DEZAVANTAJLARI
 Patronların profesyonellerle yarışmaları ve onları küçük

görme eğilimleri
 Aile içi sorunların işe yansıması(kuzen, elti, gelin,
görümce yarışı)

 İşin çekirdeğinden gelinmesi ve işin çok iyi bilinmesine
karşılık yönetiminde yeterli bilgi ve deneyimin olmaması
 Girişimcinin (kurucu patron) tecrübesi,
 Devir planının olmayışı, vb.
33

34

35

36

37

200 ÖNEMLİ SANAYİ ŞİRKETİNİN
ÖMRÜ 1924-1984 = ÜÇ NESİL

■

Yok Olanlar ■ Bağımsız Devam Edenler

Kaynak: Ward Study USA

HAYATTA KALAN % 20'NİN

□ aynı ailede ■ yabancılara satılmış ■ kamunun olmuş
Kaynak: Ward Study USA

40

Türkiye'deki durum ne?
• Türkiye’de sisteme kayıtlı şirketlerin % 95’i aile

şirketi.
• Türkiye’de KOBİ’lerin % 98.8’i aile şirketi.
• Bu şirketlerin:
- % 30'u ikinci kuşağa,
- % 12'si üçüncü kuşağa,
- % 3'ü dördüncü kuşağa kadar yaşayabiliyor.

Kaynak: www.kobifinans.com.tr

Türkiye’de durum nasıl?
(Vaka 1):
 40 Yıllık bir aile şirketi
 Türkiye’de gıda ve içecek sanayi
öncülerinden

1. ile 2. Kuşak arasındaki kavgada
değerinin altında satılıp gitti…

42

Türkiye’de durum nasıl?
(Vaka 2):
 Türkiye’nin en köklü sanayici ailelerinden
birisi
 1886’da Padişah fermanıyla kuruldu.
 3. Kuşağa ulaştığında anlaşmazlıklar
doruğa çıktı.
1990’larda iflas etti; aile dağıldı….

43

44

45

Çok duyduğumuz haberler
• 100 yıllık şirket tarih oldu

• İktidar kavgası hisse sattırdı
• Yönetim krizi, iflasa sürükledi
• Miras kavgası şirketi yabancılara sattırdı
• Acıların şirketi oldu
• Asırlık şirketler, miras kavgalarıyla yok
oluyor
• Damatlarını uzaklaştırmak da yetmedi
• İki kardeşin yolu 43 yıl sonra ayrıldı

47

48

% 92'Sİ EN KRİTİK 2-3. KUŞAKLARDA
□ 6% ■2%

Kaynak: © Haluk Alacaklıoğlu: Global Family Business Consultants;2003

50

Sizce,
Neden 3. Kuşak en kritik dönüm
noktası?

51

Katılıyor musunuz?

52

53

54

55

Bizim niye 500 yıllık şirketlerimiz yok?
Tek sebep kurumsallaşamamak mı?

56

Diğer bütün faktörlere ek olarak,
 Ticari geleneklerin zayıf olması,
 Türk insanın tarihsel ve sosyolojik olarak
ortaklık felsefesini benimseyememiş olması
 İslam fıkhında şirketleşmenin değil, adi
ortaklığın, yani kişilerin kendi aralarındaki
işbirliği ve anlaşmalarından kaynaklanan
yapıların meşru görülmesi,
 Bu yapıların da ortaklardan biri öldüğünde
ortaklık yapısının dağılması sonucu işletmelerin
sürekliliği sağlanamamıştır.
57

NEDEN AİLE ŞİRKETLERİNİN % 85’İ
ÜÇÜNCÜ KUŞAKTAN İLERİ GİDEMİYORLAR ?

 Kopma noktaları nerede?
 Bu kader değişmez midir?
 Bazıları yalnızca şanslı mı?
 Başarılı olmak öğrenilebilir mi?

58

59

Onlar da Aile Şirketi

BOSCH

frooTtr

DOĞUŞ GRUBU

Yapılmayanlar
 Kurucu neslin iş işten geçene kadar ailesini ve
şirketini kurumsallaştıramaması
 Gelecek nesli hazırlamada geç kalınması
 Geçmişte kalan vizyonlarının ve başarılarının
esiri olma,
 Gücün ve saltanatın rehaveti

61

Yapılmayanlar
 Gelecek kuşağa geçiş ile ilgili planlama
– Haleflik planlaması

 Aile ile şirket ilişkilerini düzenleme:
- Ailenin Kurumsallaşması
 Şirkette Kurumsal Yönetime geçiş

62

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ŞİMDİ ÖNEMLİ?
Ne amaçlanıyor?

• Uzun vadeli yatırım yapan
Sermaye
piyasaları

Gelişmeler neler?

ancak

yatırım seçimlerinde kurumsal yönetimi
önemli bir karar kriteri olarak görüyorlar
• Türk iş dünyasının kurumsal yönetim
anlayışı ve uygulamaları sınırlı

kurumsal yatırımcıları
çekmek ve sermaye
maliyetini düşürmek

• Avrupa Birliği'ne hazır

ancak

Avrupa
Birliği

şirkete çekmek
Profesyonel
yöneticiler

• Avrupa Birliği kurumsal yönetim ilkelerine
büyük önem vermekte
• Türkiye'de kurumsal yönetim kodu henüz
yok

olmak

• Yetenekli profesyonelleri

• Kurumsal yatırımcılar, gün geçtikçe

ancak

• Başarılı profesyoneller için rekabet
gittikçe artıyor
• Profesyoneller iş seçimlerinde
kurumsallaşmayı önemli bir kriter olarak
görüyorlar
63

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ŞİMDİ ÖNEMLİ
Gelişmeler neler?

Ne amaçlanıyor?

• Büyüyen ailenin, şirket

ancak

yönetiminde katkısını
korurken şirketin karlı
büyümesini sağlamak
Aile

• Genç neslin şirket içinde alabileceği
rollerin belirleme süreçleri net değil
• Nesiller arası geçiş aşamalarında
sorunlar
• Aktif ve pasif aile üyeleri arasında
beklenti farklılıkları

• Şirketin karlı büyümesini
sağlayacak doğru stratejileri ancak
zamanında tespit etmek ve
uygulamak
Performans
Gereklilikleri

• Doğru stratejileri belirleyecek becerilerin
kıtlığı
• Karar alma mekanizmalarının merkezi
olmasından ötürü yavaşlık

64

SERMAYE PİYASALARININ BEKLENTİLERİ
Sermaye piyasaları

Beklentileri

• Bilgi ve şeffaflık

“Türkiye’deki çoğu şirket

uluslararası muhasebe
standartlarına göre bilanço
hazırlamadığından gerçek
karı bilemiyoruz”

“Yönetim

kurullarının
çoğu aile üyeleri veya
'eski dostları' ile dolu”

• Bağımsız yönetim kurulu
üyeleri

• Azınlık hissedar
haklarının korunması

Kurumsal
yatırımcı

• Şirketler arası
hizmetlerin "pazar
fiyatlarında" olması
ve şeffaf olması

“Şirketler

arası hizmet
faturaları ile karın başka
yerlere aktarıldığından
şüpheleniyoruz"

“Şirket

temettü
dağıtacağına holding’in
şirketle ilgisi olmayan
yatırımlarına para yatırıyor”

65

PROFESYONEL YÖNETİCİLERİN BEKLENTİLERİ
Profesyonel yöneticiler
Beklentileri

• Performans şeffaflığı ve

“Şirket

nasıl giderse
gitsin alacağımız prim
aşağı yukarı belli”

performans bazında
ücretlendirme
• Kariyer gelişim yollarının
aile üyeleri tarafından
tıkanmaması

“Şirketin

kilit pozisyonlarında
aile üyeleri var, ilerleyebilir
miyim bilmiyorum”

“Aile

üyelerinin
performansını
kimse
sorgulamıyor”

• Profesyonellerin ve aile
üyelerinin aynı
performans sistemine
tabi olmaları

Profesyonel
yöneticiler

• Yetkilendirmede ve karar
almada sorumluluk
• Belirlenen raporlama
kurallarına bağlı
kalınması

"Hissedarlar

çok sık
altımdaki kişilere
müdahale ediyorlar"

“Önemli

kararların
çoğunu patrona
danışmak zorundayız”

66

YÖNETİME KATILMAYAN AİLE KÖKENLİ HİSSEDARLARIN
BEKLENTİLERİ

Beklentileri

• Performansı
sorgulayabilme olanağı

"Son yıllarda

“Büyük borçla

performansımız iyi
değil ama herhangi bir
şey söyleyemiyoruz"

yatırım yapılmış,
haberimiz yok"

• Önemli politikalarda

Grubumuzda herhangi
bir şeffaflık yok, gerçek
ciromuzu ve karımızı
bilmiyoruz"

(temettü dağıtım,
borçlanma) ve ciddi
stratejik kararlarda söz
sahibi olmak

Yönetime katılmayan
aile kökenli hissedarlar

• Şeffaflık

• Aile üyeleri için kuralların
belirlenmesi

Yönetime
katılmayan aile
kökenli hissedarlar

“Aile

üyelerini kötü
performanstan
sorumlu tutamıyoruz"

“Ailenin

bir çok ferdi
şirkette çalışmakta –
hepsi pozisyonları için
en iyi kişiler mi?"

67

PERFORMANS GEREKLİLİKLERİ
Performans
gereklilikleri
Beklentileri

• Mali performansın
raporlanması ve
tartışılması

• Hızlı karar alma
• Strateji geliştirme
becerisi ve tecrübesi

• Doğru yatırımların
zamanında yapılması

• Zararda ve geleceği

“Gerçek finansal

“Her türlü karar için bana

performansımız ile ilgili
tartışamıyoruz”

geliniyor, kimse yetkisini
kullanmak istemiyor”

Aile üyesi

Yönetimde hissedar

Aile üyeleri
“Çıkışlarda duygusal
bağlar hep mantığın
önüne geçiyor”
Üst düzey yönetici

“Yönetim kurulumuzda
başarılı stratejiler
veriyoruz ama yatırım
Profesyoneller
geliştirmiş ve uygulamış
kararı çıktığında çok geç
insanlar çok az sayıda”

olmayan işlerden çıkılması “Projeleri üst yönetime

kalmış oluyoruz”

Profesyonel

Profesyonel
68

69

Uzun ve Sağlıklı Ömrün Şifresi:
Kurumsallaşma

70

71

Kurumsallaşma Hedefleri
Değişimlere ayak uydurabilen,
gelişmeye ve büyümeye açık
dönemin fırsatlarını iyi gözlemleyen ve değerlendirebilen
 Etkin bir yapı ve yönetime sahip işletme olmak,
 Yaşanan değişim ve gelişmeler paralelinde
sağlıklı bir örgüt yapısı,
dengeli bir görev dağılımının oluşturulması ve
böyle bir yapının sürdürülebilir olması için
 gerekli ilke ve kurallar bütününün oluşturulması ve
yaşatılmasıdır.


72

KURUMSAL YÖNETİM PRENSİPLERİ – ARAÇLAR
Şeffaflık
• Uluslararası muhasebe
standartlarının uygulanması ve
açıklanması
• Strateji ve performans
beklentilerinin yatırımcılar ile
paylaşılması
• Uygulanan kurumsal yönetim
prensiplerinin açıklanması

Adillik
• Uygulamalarda azınlık ve yabancı
hissedarların menfaatlerinin
korunması
• Kurum içinde ‘çıkar
çatışmalarından’ kaçınılması

Performans olgusu
• Kurum ve kişiler için objektif
performans kriterleri
oluşturulması ve hesap
sorulması
• Kişilerin ücretlendirmesinin
ve kariyer gelişiminin
performans kriterlerine göre
yapılması

Etkin yapılanma

• Aile ve kurumun ilişkilerinin
kurallara bağlanması
• Kurum için önemli kararların
Yönetim Kurulu’nu çalıştırarak
alınması
• Bağımsız ve etkin dış üyelere
Yönetim Kurulu'nda yer
verilmesi

73

Nasıl Yapılmalıdır?
 Mevcut durum analizi,

 Ailenin güçlü ve zayıf yönlerinin, önemli görüş ayrılıklarının
dürüstçe tanımlanması
 Aile üyesi ortakların ikna edilmeleri,

 Kişilere değil, üstünde anlaşılmış İLKELERE bağımlı yönetim
sisteminin, paylaşımcı bir şekilde geliştirilmesi
 Şirket içinde dönüşümün öneminin hissettirilmesi,

74

ÖRNEK AİLE MİSYONUNUDAN

ALINTILAR

Aile olarak bizler şirketimiz yoluyla büyüme ve refah hedeflerimize ulaşmaya
kararlıyız. İşimizin kurucuları Ahmet ... ve Ali Ihsan ... soyundan gelenlere ve
onların ailelerine fırsatlar yaratmayı ve onların yaşam kalitesini her gelecek nesil
için mümkün olan en yükseğe çıkarmayı taahhüt ediyoruz.
Her halefin ve aile üyesinin özel yeteneklerini geliştirmesi ve şirkete uygulaması
için desteklemeyi ve onu katkılarına uygun olarak ödüllerdirmeyi;
Kandan gelen her halefe- şirkette çalışırlarken- hissedarlık fırsatı sağlamayı;
Ailemize ait olmaktan şeref ve gurur duymaları için her ferdimizle ve
profesyonel çalışanlarımızla başarılarımızı ve kaynaklarımızı paylaşmayı
.............
Taahhüt ediyoruz

.... AİLESİ

75

Nasıl Yapılmalıdır?
 Değişimi gerçekleştirecek çekirdek lider kadronun

oluşturulması,
 Değişimin yükünü taşıyacak yönetici ve çalışan grubun
hazırlanması ve bu grupta takım ruhu oluşturma,

 Değişime uyum sağlamaya yönelik eğitimlerin
gerçekleştirilmesi,

76

77

78

AİLE ŞİRKETLERİNDE KURUMSALLAŞMA

Anadolulu bir şirket sahibi yaşadıkları sıkıntıları şöyle
aktarıyor:

“Şirketi babamız kurdu. Biz üç kardeşiz. Çocuklarımızı
işlerin başına gelecek şekilde eğittik, yetiştirdik.
Ancak, gelecekte ortaya çıkacak sıkıntıları unutmuşuz.
Simdi şirketlerin yönetimine geçmek isteyen aile
üyelerinin sayısı 20’yi geçti. Bir kuşak sonra bu daha da
artacak. Sorunu nasıl aşacağımızı bilmiyoruz

79

Ailenin
Kurumsallaşması

Şirketin
Kurumlaşması

Kurumsal Yönetimin
Rolü

80

81

82

83

84

AİLEDEN BAŞLAYAN KURUMSALLAŞMANIN ADIMLARI

 Amacı açıkça tanımlayın
 Çelişkileri azaltın, katılımı sağlayın
 Ailenin iradesini ve beklentileri
tanımlayın
 Karşılıklı güveni oluşturun

 Kurumsallaşma
politikalarını oluşturun

85

86

Yeni Kuşaklar
 Kurucular işleri yeni
kuşağa devretmekte
neden istekli değiller?
 Kurucular işleri
devrederken ilk
tercihleri neden büyük
oğuldan yanadır?
 Kardeşlerden bazıları aile
şirketinde çalışmak
istemezse ne yapmalı?

87

‘Altın günündeyim’ diyen GELİN müdürlükten oldu…

Doğtaş’ın patronu Davut Doğan, 6 kardeşiyle yönettiği
şirketlerinin kurumsallaşması için ‘aile anayasası’ yazıp ‘aile
meclisi’ kurduklarını belirterek şöyle konuştu: “En kritik karar;
‘eşlerimiz yani gelinler şirkette çalışmayacak’ oldu. Bu kural
bazı deneyimlerden sonra çıktı.
Bir gelinimizi şirkette müdür yapmıştık. Bir gün onun
sorumluluğundaki bir iş için acil toplantı gerekti. Kendisini
arayınca yerinde bulamadım. Cepten arayıp nerdesin kızım
deyince, ‘Altın günümüz vardı ordayım’ dedi.
88

89

Doğtaş Anayasası
İkinci kuşakta erkek ya da kız
14 yaş staj,
16 yaş aile meclisine giriş
(şu anda 21 kişi),
18 yaş çalışma hakkı
anlamına geliyor.
Bu gruptakilerin aile
şirketlerinde çalışabilmeleri
için de çok iyi bir eğitim ve
C.V. gerekiyor. Mesela
alanında master
yapmamışsa müdür
olamazlar”

90

KURUMSAL YÖNETİMİN “MALİYETLERİ”
Kurumsal yönetim ile gelecek değişiklikler

Kontrolün azalması

Değişim için gerekli
zaman/efor

Performansın şeffaf
olması

• Yönetim Kurullarında tek kişi-tek oy
• Dışarıdan üyeler çoğunlukta
• Yönetim Kurulu üyeleri icrada değiller
• Aile anayasasının düzenlenmesi, yeni yönetim
kurulunun hayata geçirilmesi, v.b. iki-üç yıl alabilir

• Hem iyi hem de kötü performansın herkes tarafından
bilinmesi

• Yüksek beceride, başarılı ve bağımsız olacak yönetim
Parasal maliyetler

Yönetimde aktif aile
kökenli hissedarların
değişimi istememesi

kurulu üyeleri masraflı olabilir

• Fedakarlık yapmak istemeyen aile üyeleri baskı ve
huzursuzluk yaratabilirler

91

Patronlar Dikkat!
 Şirketin sizden daha büyük olduğu gerçeği,
 İşyerinin “ekmek kapısı” değil, ticari işletme
olduğu gerçeği,
 Nitelikli insanlarla çalışmanın pahalı olduğu
gerçeği,
 Nitelikli yöneticilere yetki devretmenin zorunlu
olduğu gerçeğini unutmayın.

92

Neler yapılmalı?

93

Neler yapılmamalı
Bindiğiniz dalı kesmeyin...
• Aile şirketi olmaktan kurtulmak
• Aile şirketi olmayı reddetmek
• Şirketi tümüyle profesyonellere
teslim etmek
• Ailenin şirket üzerindeki ağırlığını
azaltmak
• Aile bireylerinin şirkette çalışmasını
engellemek

95

96

97

Dinlediğiniz için
Teşekkürler…

Dr. Aysun Çetin


Slide 62

BAFRA TİCARET VE SANAYİ ODASI

KURUMSALLAŞMA
Yrd.Doç.Dr. Aysun Çetin
OMÜ İşletme Bölümü
7 Aralık 2013
Bafra

Ben kimim?
• Lisans : Selçuk Ün. Kamu Yönetimi
• Yüksek lisans: Atatürk Ün. İşletme
• Doktora: Hacettepe Ün. İşletme
• Uzmanlık alanı: Üniversite-sanayi işbirliği, inovasyon,
girişimcilik, stratejik yönetim, kurumsallaşma
• İletişim Bilgileri: (362)- 3121919/6007
(532) 2424348
[email protected]

3

Sunum Planı
 Kurumsallaşma nedir?
 Neden gereklidir?
 Kurumsallaşmanın avantaj ve dezavantajları
nelerdir?
 Kurumsallaşmanın zorlukları nelerdir?
 Kurumsallaşmayı nasıl başaracağız?
 Başarılı ve başarısız kurumsallaşma
örnekleri
 Bu konuda merak ettiğiniz her şey….

4

Bu eğitimin amacı,
 Kurumsallaşma ile ilgili temel konularda;
bilgi, bilinç ve farkındalık düzeyinin
arttırılmasıdır.
 Bunun için, eğitim süresince paylaşım, karşılıklı
etkileşim ve katkılarınız önemlidir.

5

Kurumsallaşma nedir?
 Bir işletmenin, faaliyetlerini kişilerin varlığına
bağımlı olmadan sürdürebilmesini ve
geliştirebilmesini sağlayan bir yapı
oluşturmasıdır.
 Şirketin kuralları, standartları ve prosedürlerinin
tanımlanması, kişilerden bağımsız hale
getirilmesidir.
 “Otomatik pilot”, “cruise control” gibi; patronları
gereksiz kılmayan, sadece onların daha verimli
olabilmelerini sağlayan bir yapıdır.
6

Kurumsallaşma ne değildir?
 Kurumsallaşmak kural koymak demek değildir.

 Kurumsallaşmak profesyonelleşmek, yani sadece
profesyonel yöneticilerle çalışmak da değildir?
 Kurumsallaşmak, sadece biçimsellik ya da yazılı
kaide ve kuralların işyerinde uygulanması olarak
da anlaşılmamalıdır.

7

Kurumsallaşma ne değildir?
 Kurumsallaşma patronların işi tamamen profesyonellere
bırakması demek değildir. Aksine, patronların işin
başında olması, diğer çalışanlarla kolektif bir çalışma
ruhu ve ortamı oluşturulması gerekir.
 Kurumsallaşmanın şirketin başarılı olmasıyla doğrudan
ilgisi yoktur, sadece başarının sürekliliğini sağlar.
 Şirketi insanlardan bağımsız kılmaz; çünkü sistemi
çalıştıran insandır.

8

Kurumsallaşmanın temel amacı,
 Firmanın (patron, yönetici, kritik personel vb.)
kişilerden ve onların “kendi becerilerine bağlı icra
yöntemlerinden” bağımsız hale gelmesi ve
sürekliliğinin sağlanmasıdır.
 Bu, işletmenin önemli noktalarında patronun
olmayacağı değil, fakat onlar olmadığında aksama
yaşanmadan her şeyin kaldığı yerden devam
edebilmesi anlamına gelir.

9

Kurumsallaşma öncelikle büyük, orta
ve büyüme kararlılığında olan küçük
işletmeler için önemlidir.
Küçüksek, küçük kalmayı
düşünüyorsak kurumsallaşmayı
konuşmaya gerek yok…
10

Şirketlerinizin;






Çalışan sayısı
Ortaklık yapısı
Sektörü
Yaşam süresi
Faaliyet alanı nedir?

11

Düşünelim…

Büyük bir işletme olmaktan korkuyor
musunuz?

Neden?
12

Şu sözlere katılıyor musunuz?





Az olsun bizim olsun
Azıcık aşım kaygısız başım
Büyük başın büyük derdi olur
Çok laf yalansız, çok para haramsız
olmaz
 Paran mı var derdim var

13

Büyümek niye önemli?
 Dünya’da yeni kurulan işyerlerinin ilk 5 yıl
içinde ayakta kalma oranı % 20 ile % 40
arasında gerçekleşmektedir.
 Ülkemizde de DİE tarafından imalat
sanayinde 10 kişiden fazla istihdamı olan
işyerleri bazında yapılan bir araştırmanın
sonuçlarına göre ilk 5 yıl sonunda ayakta
kalma oranı % 40 civarındadır.

14

%KOBİ’lerin hayatta kalış oranı

KOBİ’lerin Başarısı
100%

80%
60%
40%
20%
0%
2

4

6

8

10

Sektörde geçirilen yıl sayısı

KOBİ’lerin başarısızlık raporu:
• Yeni işletmelerin % 24 ‘ü ikinci yılın sonunda başarısız.
• Yeni işletmelerin % 51’i dört yıl içerisinde başarısız.
• Yeni işletmelerin % 63’ü altı yıl içerisinde başarısız.
15

Büyümek niye önemli?
 İşyerlerinin ölçeği küçüldükçe kapanma
oranları Dünya’da da ülkemizde de
artmaktadır.
 İşletmeler büyüdükçe yaşama şansları
artmaktadır.

16

Pedal çevirmezsek bisikletten düşeriz….

17

Bir ülkedeki çocuk ölüm oranları ile her yıl kurulan
işletmelerin kapanma oranları arasında doğrusal bir ilişki
olduğunu biliyor muydunuz?
Hastalıklar niye daha çok çocukları öldürüyor?

18

Unutmayalım….
Akademik ve siyasi çevrelerde, yakın
gelecekte dünyayı devletlerin değil, büyük
şirketlerin yöneteceği yönünde tahminler
yürütülmektedir…

19

Büyük işletme nedir?
İşletmecilikte “büyük” kriterinin tanımlanması
 Sermaye ve varlıklarının büyük olması
 Pek çok hissedarının olması
 Satışlarının ve çalışan sayısının çok
büyük olması

20

Küçük işletme nedir?
İşletmecilikte “küçük” kriterinin tanımlanması
 Tek bir kişi veya küçük bir grup tarafından
finansman sağlanması
 Pazarlama haricinde yerel işletme
faaliyetleri
 Rakiplere kıyasla küçük işletme büyüklüğü
 Az sayıda çalışan

21

KOBİ'LERİN TÜRKİYE
EKONOMİSİNDEKİ YERİ







Tüm işletmelerden aldıkları pay: % 99.8
İstihdamdan aldıkları pay: % 76.7
Yatırımdan aldıkları pay: % 56.5
Yarattıkları katma değer: % 38
Direkt ihracattan aldıkları pay: % 10
Kredilerden aldıkları pay: % 25

22

Türkiye’de (TÜİK 2009)
 işletmelerin %95,62’si “mikro” işletme,
 %3,78’I “küçük” işletme
 %0,50’si “orta işletme”

 %0,10’u “büyük” işletmedir.
 KOBİ’lerin ortalama çalışan sayısı 3 iken,
 Büyük işletmelerde ortalama çalışan sayısı
735’tir.
23

AVRUPA BİRLİĞİ ve ABD’DE KOBİLER

 AB’de yaklaşık 20 milyon işletme mevcut,
Bunların %99’unu KOBİ’ler oluşturmaktadır.
%93’ü ise sadece mikro işletmelerdir.

 ABD’de 500’den az çalışana sahip
işletmelerdir. ABD’deki işletmeciliğin %97’sini
oluşturur.

24

KARŞILAŞTIRMA

KOBİ’ler

BÜYÜK FİRMALAR

SERMAYE

DÜŞÜK

YÜKSEK

FİNANSAL GÜÇ

DÜŞÜK

YÜKSEK

ÜRETİM HACMİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

ÇALIŞAN SAYISI

DÜŞÜK

YÜKSEK

YÖNETİCİ SAYISI

DÜŞÜK

YÜKSEK

YÖNETİM BECERİLERİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

SABİT MALİYETLER

DÜŞÜK

YÜKSEK

İŞLETME MALİYETLERİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

BİRİM MALİYET

YÜKSEK

DÜŞÜK

MÜŞTERİLERE UZAKLIK

DÜŞÜK

YÜKSEK

MÜŞTERİ TATMİNİ

YÜKSEK

DÜŞÜK
25

Aile Şirketleri ve Kurumsallaşma

26

Aile Şirketi (Tanımlar):
Genel olarak,
aynı aileden iki veya daha fazla kişi aynı şirkette
çalışıyorlarsa ve bunlardan biri veya birkaçı
şirketin çoğunluk hisselerine sahipse “aile şirketi”;
tek kişinin sahip olduğu ve ailesinden kimsenin
çalışmadığı şirket ise “patron şirketi” olarak
tanımlanmaktadır.

27

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Formel bir organizasyon yapısı

yoktur; ilişkiler doğal organizasyon
anlayışına dayanır.
 Şirket içinde aile fertleri
ayrıcalıklıdır (ödül – ceza)
 Aile fertlerinin istihdamı ve
terfisinde, “yaş” ve “cinsiyet”
belirleyicidir.

28

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Aile bağlarından kaynaklanan
“duygusallık”la, iş ilişkilerinden
kaynaklanan “mantıklı
davranma” durumlarının zaman
zaman birbirleriyle çelişir.
 Kararlar kısa vadeli (hatta
günlük) olarak alınır
 Aile yapısındaki değişmeler,
örgüt yapısına da yansır
 Roller ve beklentilerin iç içe
geçtiği görülür.

29

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Ataerkil (otokratik) bir yönetim

anlayışı hakimdir.
 Aile bağları ve “yakınlık derecesi”,
yönetici pozisyonlarının
belirlenmesinde rol oynar.
 İşletmedeki pozisyonları aile
fertlerinin aile içerisindeki
durumlarını da etkileyebilir

30

AİLE ŞİRKETLERİNİN GÜÇLÜ YÖNLERİ
/ AVANTAJLARI
 Hızlı karar alabilme,
 Uzun vadeli (gelecek kaygısıyla) düşünme,
 Hedef ve amaç birliği/ bütünlüğü,
 Aile birliğinden doğan “biz” bilinci,
 Kültür ve ahlâkî değerlerin uyumu;
 İşletmeye bağlılık
 Bilgi ve deneyim birikimi,
 Zaman, çalışma ve para konusunda esneklik
 Finansal kaynak temininde aile fonlarından yararlanma,
 Ailenin tamamıyla işe odaklanması ve mesai
gözetmemesi

31

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF
YÖNLERİ / DEZAVANTAJLARI


Akrabaların ayrıcalığı (nepotizm)

 Öz sermaye ile büyüme isteği – finansal yetersizlik
 Aile fertlerinin menfaatleriyle, şirket menfaatleri arasında
çıkabilen sorunlar;
 Yetki ve sorumlulukların tanımlanmaması,
 Merkezî örgüt yapısı, otoritenin ailede toplanması,
 Aile fertleri arasındaki rekabet, fikir ayrılığı,
uyumsuzluklar vb. çıkar çatışmaları
32

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF YÖNLERİ
/ DEZAVANTAJLARI
 Patronların profesyonellerle yarışmaları ve onları küçük

görme eğilimleri
 Aile içi sorunların işe yansıması(kuzen, elti, gelin,
görümce yarışı)

 İşin çekirdeğinden gelinmesi ve işin çok iyi bilinmesine
karşılık yönetiminde yeterli bilgi ve deneyimin olmaması
 Girişimcinin (kurucu patron) tecrübesi,
 Devir planının olmayışı, vb.
33

34

35

36

37

200 ÖNEMLİ SANAYİ ŞİRKETİNİN
ÖMRÜ 1924-1984 = ÜÇ NESİL

■

Yok Olanlar ■ Bağımsız Devam Edenler

Kaynak: Ward Study USA

HAYATTA KALAN % 20'NİN

□ aynı ailede ■ yabancılara satılmış ■ kamunun olmuş
Kaynak: Ward Study USA

40

Türkiye'deki durum ne?
• Türkiye’de sisteme kayıtlı şirketlerin % 95’i aile

şirketi.
• Türkiye’de KOBİ’lerin % 98.8’i aile şirketi.
• Bu şirketlerin:
- % 30'u ikinci kuşağa,
- % 12'si üçüncü kuşağa,
- % 3'ü dördüncü kuşağa kadar yaşayabiliyor.

Kaynak: www.kobifinans.com.tr

Türkiye’de durum nasıl?
(Vaka 1):
 40 Yıllık bir aile şirketi
 Türkiye’de gıda ve içecek sanayi
öncülerinden

1. ile 2. Kuşak arasındaki kavgada
değerinin altında satılıp gitti…

42

Türkiye’de durum nasıl?
(Vaka 2):
 Türkiye’nin en köklü sanayici ailelerinden
birisi
 1886’da Padişah fermanıyla kuruldu.
 3. Kuşağa ulaştığında anlaşmazlıklar
doruğa çıktı.
1990’larda iflas etti; aile dağıldı….

43

44

45

Çok duyduğumuz haberler
• 100 yıllık şirket tarih oldu

• İktidar kavgası hisse sattırdı
• Yönetim krizi, iflasa sürükledi
• Miras kavgası şirketi yabancılara sattırdı
• Acıların şirketi oldu
• Asırlık şirketler, miras kavgalarıyla yok
oluyor
• Damatlarını uzaklaştırmak da yetmedi
• İki kardeşin yolu 43 yıl sonra ayrıldı

47

48

% 92'Sİ EN KRİTİK 2-3. KUŞAKLARDA
□ 6% ■2%

Kaynak: © Haluk Alacaklıoğlu: Global Family Business Consultants;2003

50

Sizce,
Neden 3. Kuşak en kritik dönüm
noktası?

51

Katılıyor musunuz?

52

53

54

55

Bizim niye 500 yıllık şirketlerimiz yok?
Tek sebep kurumsallaşamamak mı?

56

Diğer bütün faktörlere ek olarak,
 Ticari geleneklerin zayıf olması,
 Türk insanın tarihsel ve sosyolojik olarak
ortaklık felsefesini benimseyememiş olması
 İslam fıkhında şirketleşmenin değil, adi
ortaklığın, yani kişilerin kendi aralarındaki
işbirliği ve anlaşmalarından kaynaklanan
yapıların meşru görülmesi,
 Bu yapıların da ortaklardan biri öldüğünde
ortaklık yapısının dağılması sonucu işletmelerin
sürekliliği sağlanamamıştır.
57

NEDEN AİLE ŞİRKETLERİNİN % 85’İ
ÜÇÜNCÜ KUŞAKTAN İLERİ GİDEMİYORLAR ?

 Kopma noktaları nerede?
 Bu kader değişmez midir?
 Bazıları yalnızca şanslı mı?
 Başarılı olmak öğrenilebilir mi?

58

59

Onlar da Aile Şirketi

BOSCH

frooTtr

DOĞUŞ GRUBU

Yapılmayanlar
 Kurucu neslin iş işten geçene kadar ailesini ve
şirketini kurumsallaştıramaması
 Gelecek nesli hazırlamada geç kalınması
 Geçmişte kalan vizyonlarının ve başarılarının
esiri olma,
 Gücün ve saltanatın rehaveti

61

Yapılmayanlar
 Gelecek kuşağa geçiş ile ilgili planlama
– Haleflik planlaması

 Aile ile şirket ilişkilerini düzenleme:
- Ailenin Kurumsallaşması
 Şirkette Kurumsal Yönetime geçiş

62

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ŞİMDİ ÖNEMLİ?
Ne amaçlanıyor?

• Uzun vadeli yatırım yapan
Sermaye
piyasaları

Gelişmeler neler?

ancak

yatırım seçimlerinde kurumsal yönetimi
önemli bir karar kriteri olarak görüyorlar
• Türk iş dünyasının kurumsal yönetim
anlayışı ve uygulamaları sınırlı

kurumsal yatırımcıları
çekmek ve sermaye
maliyetini düşürmek

• Avrupa Birliği'ne hazır

ancak

Avrupa
Birliği

şirkete çekmek
Profesyonel
yöneticiler

• Avrupa Birliği kurumsal yönetim ilkelerine
büyük önem vermekte
• Türkiye'de kurumsal yönetim kodu henüz
yok

olmak

• Yetenekli profesyonelleri

• Kurumsal yatırımcılar, gün geçtikçe

ancak

• Başarılı profesyoneller için rekabet
gittikçe artıyor
• Profesyoneller iş seçimlerinde
kurumsallaşmayı önemli bir kriter olarak
görüyorlar
63

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ŞİMDİ ÖNEMLİ
Gelişmeler neler?

Ne amaçlanıyor?

• Büyüyen ailenin, şirket

ancak

yönetiminde katkısını
korurken şirketin karlı
büyümesini sağlamak
Aile

• Genç neslin şirket içinde alabileceği
rollerin belirleme süreçleri net değil
• Nesiller arası geçiş aşamalarında
sorunlar
• Aktif ve pasif aile üyeleri arasında
beklenti farklılıkları

• Şirketin karlı büyümesini
sağlayacak doğru stratejileri ancak
zamanında tespit etmek ve
uygulamak
Performans
Gereklilikleri

• Doğru stratejileri belirleyecek becerilerin
kıtlığı
• Karar alma mekanizmalarının merkezi
olmasından ötürü yavaşlık

64

SERMAYE PİYASALARININ BEKLENTİLERİ
Sermaye piyasaları

Beklentileri

• Bilgi ve şeffaflık

“Türkiye’deki çoğu şirket

uluslararası muhasebe
standartlarına göre bilanço
hazırlamadığından gerçek
karı bilemiyoruz”

“Yönetim

kurullarının
çoğu aile üyeleri veya
'eski dostları' ile dolu”

• Bağımsız yönetim kurulu
üyeleri

• Azınlık hissedar
haklarının korunması

Kurumsal
yatırımcı

• Şirketler arası
hizmetlerin "pazar
fiyatlarında" olması
ve şeffaf olması

“Şirketler

arası hizmet
faturaları ile karın başka
yerlere aktarıldığından
şüpheleniyoruz"

“Şirket

temettü
dağıtacağına holding’in
şirketle ilgisi olmayan
yatırımlarına para yatırıyor”

65

PROFESYONEL YÖNETİCİLERİN BEKLENTİLERİ
Profesyonel yöneticiler
Beklentileri

• Performans şeffaflığı ve

“Şirket

nasıl giderse
gitsin alacağımız prim
aşağı yukarı belli”

performans bazında
ücretlendirme
• Kariyer gelişim yollarının
aile üyeleri tarafından
tıkanmaması

“Şirketin

kilit pozisyonlarında
aile üyeleri var, ilerleyebilir
miyim bilmiyorum”

“Aile

üyelerinin
performansını
kimse
sorgulamıyor”

• Profesyonellerin ve aile
üyelerinin aynı
performans sistemine
tabi olmaları

Profesyonel
yöneticiler

• Yetkilendirmede ve karar
almada sorumluluk
• Belirlenen raporlama
kurallarına bağlı
kalınması

"Hissedarlar

çok sık
altımdaki kişilere
müdahale ediyorlar"

“Önemli

kararların
çoğunu patrona
danışmak zorundayız”

66

YÖNETİME KATILMAYAN AİLE KÖKENLİ HİSSEDARLARIN
BEKLENTİLERİ

Beklentileri

• Performansı
sorgulayabilme olanağı

"Son yıllarda

“Büyük borçla

performansımız iyi
değil ama herhangi bir
şey söyleyemiyoruz"

yatırım yapılmış,
haberimiz yok"

• Önemli politikalarda

Grubumuzda herhangi
bir şeffaflık yok, gerçek
ciromuzu ve karımızı
bilmiyoruz"

(temettü dağıtım,
borçlanma) ve ciddi
stratejik kararlarda söz
sahibi olmak

Yönetime katılmayan
aile kökenli hissedarlar

• Şeffaflık

• Aile üyeleri için kuralların
belirlenmesi

Yönetime
katılmayan aile
kökenli hissedarlar

“Aile

üyelerini kötü
performanstan
sorumlu tutamıyoruz"

“Ailenin

bir çok ferdi
şirkette çalışmakta –
hepsi pozisyonları için
en iyi kişiler mi?"

67

PERFORMANS GEREKLİLİKLERİ
Performans
gereklilikleri
Beklentileri

• Mali performansın
raporlanması ve
tartışılması

• Hızlı karar alma
• Strateji geliştirme
becerisi ve tecrübesi

• Doğru yatırımların
zamanında yapılması

• Zararda ve geleceği

“Gerçek finansal

“Her türlü karar için bana

performansımız ile ilgili
tartışamıyoruz”

geliniyor, kimse yetkisini
kullanmak istemiyor”

Aile üyesi

Yönetimde hissedar

Aile üyeleri
“Çıkışlarda duygusal
bağlar hep mantığın
önüne geçiyor”
Üst düzey yönetici

“Yönetim kurulumuzda
başarılı stratejiler
veriyoruz ama yatırım
Profesyoneller
geliştirmiş ve uygulamış
kararı çıktığında çok geç
insanlar çok az sayıda”

olmayan işlerden çıkılması “Projeleri üst yönetime

kalmış oluyoruz”

Profesyonel

Profesyonel
68

69

Uzun ve Sağlıklı Ömrün Şifresi:
Kurumsallaşma

70

71

Kurumsallaşma Hedefleri
Değişimlere ayak uydurabilen,
gelişmeye ve büyümeye açık
dönemin fırsatlarını iyi gözlemleyen ve değerlendirebilen
 Etkin bir yapı ve yönetime sahip işletme olmak,
 Yaşanan değişim ve gelişmeler paralelinde
sağlıklı bir örgüt yapısı,
dengeli bir görev dağılımının oluşturulması ve
böyle bir yapının sürdürülebilir olması için
 gerekli ilke ve kurallar bütününün oluşturulması ve
yaşatılmasıdır.


72

KURUMSAL YÖNETİM PRENSİPLERİ – ARAÇLAR
Şeffaflık
• Uluslararası muhasebe
standartlarının uygulanması ve
açıklanması
• Strateji ve performans
beklentilerinin yatırımcılar ile
paylaşılması
• Uygulanan kurumsal yönetim
prensiplerinin açıklanması

Adillik
• Uygulamalarda azınlık ve yabancı
hissedarların menfaatlerinin
korunması
• Kurum içinde ‘çıkar
çatışmalarından’ kaçınılması

Performans olgusu
• Kurum ve kişiler için objektif
performans kriterleri
oluşturulması ve hesap
sorulması
• Kişilerin ücretlendirmesinin
ve kariyer gelişiminin
performans kriterlerine göre
yapılması

Etkin yapılanma

• Aile ve kurumun ilişkilerinin
kurallara bağlanması
• Kurum için önemli kararların
Yönetim Kurulu’nu çalıştırarak
alınması
• Bağımsız ve etkin dış üyelere
Yönetim Kurulu'nda yer
verilmesi

73

Nasıl Yapılmalıdır?
 Mevcut durum analizi,

 Ailenin güçlü ve zayıf yönlerinin, önemli görüş ayrılıklarının
dürüstçe tanımlanması
 Aile üyesi ortakların ikna edilmeleri,

 Kişilere değil, üstünde anlaşılmış İLKELERE bağımlı yönetim
sisteminin, paylaşımcı bir şekilde geliştirilmesi
 Şirket içinde dönüşümün öneminin hissettirilmesi,

74

ÖRNEK AİLE MİSYONUNUDAN

ALINTILAR

Aile olarak bizler şirketimiz yoluyla büyüme ve refah hedeflerimize ulaşmaya
kararlıyız. İşimizin kurucuları Ahmet ... ve Ali Ihsan ... soyundan gelenlere ve
onların ailelerine fırsatlar yaratmayı ve onların yaşam kalitesini her gelecek nesil
için mümkün olan en yükseğe çıkarmayı taahhüt ediyoruz.
Her halefin ve aile üyesinin özel yeteneklerini geliştirmesi ve şirkete uygulaması
için desteklemeyi ve onu katkılarına uygun olarak ödüllerdirmeyi;
Kandan gelen her halefe- şirkette çalışırlarken- hissedarlık fırsatı sağlamayı;
Ailemize ait olmaktan şeref ve gurur duymaları için her ferdimizle ve
profesyonel çalışanlarımızla başarılarımızı ve kaynaklarımızı paylaşmayı
.............
Taahhüt ediyoruz

.... AİLESİ

75

Nasıl Yapılmalıdır?
 Değişimi gerçekleştirecek çekirdek lider kadronun

oluşturulması,
 Değişimin yükünü taşıyacak yönetici ve çalışan grubun
hazırlanması ve bu grupta takım ruhu oluşturma,

 Değişime uyum sağlamaya yönelik eğitimlerin
gerçekleştirilmesi,

76

77

78

AİLE ŞİRKETLERİNDE KURUMSALLAŞMA

Anadolulu bir şirket sahibi yaşadıkları sıkıntıları şöyle
aktarıyor:

“Şirketi babamız kurdu. Biz üç kardeşiz. Çocuklarımızı
işlerin başına gelecek şekilde eğittik, yetiştirdik.
Ancak, gelecekte ortaya çıkacak sıkıntıları unutmuşuz.
Simdi şirketlerin yönetimine geçmek isteyen aile
üyelerinin sayısı 20’yi geçti. Bir kuşak sonra bu daha da
artacak. Sorunu nasıl aşacağımızı bilmiyoruz

79

Ailenin
Kurumsallaşması

Şirketin
Kurumlaşması

Kurumsal Yönetimin
Rolü

80

81

82

83

84

AİLEDEN BAŞLAYAN KURUMSALLAŞMANIN ADIMLARI

 Amacı açıkça tanımlayın
 Çelişkileri azaltın, katılımı sağlayın
 Ailenin iradesini ve beklentileri
tanımlayın
 Karşılıklı güveni oluşturun

 Kurumsallaşma
politikalarını oluşturun

85

86

Yeni Kuşaklar
 Kurucular işleri yeni
kuşağa devretmekte
neden istekli değiller?
 Kurucular işleri
devrederken ilk
tercihleri neden büyük
oğuldan yanadır?
 Kardeşlerden bazıları aile
şirketinde çalışmak
istemezse ne yapmalı?

87

‘Altın günündeyim’ diyen GELİN müdürlükten oldu…

Doğtaş’ın patronu Davut Doğan, 6 kardeşiyle yönettiği
şirketlerinin kurumsallaşması için ‘aile anayasası’ yazıp ‘aile
meclisi’ kurduklarını belirterek şöyle konuştu: “En kritik karar;
‘eşlerimiz yani gelinler şirkette çalışmayacak’ oldu. Bu kural
bazı deneyimlerden sonra çıktı.
Bir gelinimizi şirkette müdür yapmıştık. Bir gün onun
sorumluluğundaki bir iş için acil toplantı gerekti. Kendisini
arayınca yerinde bulamadım. Cepten arayıp nerdesin kızım
deyince, ‘Altın günümüz vardı ordayım’ dedi.
88

89

Doğtaş Anayasası
İkinci kuşakta erkek ya da kız
14 yaş staj,
16 yaş aile meclisine giriş
(şu anda 21 kişi),
18 yaş çalışma hakkı
anlamına geliyor.
Bu gruptakilerin aile
şirketlerinde çalışabilmeleri
için de çok iyi bir eğitim ve
C.V. gerekiyor. Mesela
alanında master
yapmamışsa müdür
olamazlar”

90

KURUMSAL YÖNETİMİN “MALİYETLERİ”
Kurumsal yönetim ile gelecek değişiklikler

Kontrolün azalması

Değişim için gerekli
zaman/efor

Performansın şeffaf
olması

• Yönetim Kurullarında tek kişi-tek oy
• Dışarıdan üyeler çoğunlukta
• Yönetim Kurulu üyeleri icrada değiller
• Aile anayasasının düzenlenmesi, yeni yönetim
kurulunun hayata geçirilmesi, v.b. iki-üç yıl alabilir

• Hem iyi hem de kötü performansın herkes tarafından
bilinmesi

• Yüksek beceride, başarılı ve bağımsız olacak yönetim
Parasal maliyetler

Yönetimde aktif aile
kökenli hissedarların
değişimi istememesi

kurulu üyeleri masraflı olabilir

• Fedakarlık yapmak istemeyen aile üyeleri baskı ve
huzursuzluk yaratabilirler

91

Patronlar Dikkat!
 Şirketin sizden daha büyük olduğu gerçeği,
 İşyerinin “ekmek kapısı” değil, ticari işletme
olduğu gerçeği,
 Nitelikli insanlarla çalışmanın pahalı olduğu
gerçeği,
 Nitelikli yöneticilere yetki devretmenin zorunlu
olduğu gerçeğini unutmayın.

92

Neler yapılmalı?

93

Neler yapılmamalı
Bindiğiniz dalı kesmeyin...
• Aile şirketi olmaktan kurtulmak
• Aile şirketi olmayı reddetmek
• Şirketi tümüyle profesyonellere
teslim etmek
• Ailenin şirket üzerindeki ağırlığını
azaltmak
• Aile bireylerinin şirkette çalışmasını
engellemek

95

96

97

Dinlediğiniz için
Teşekkürler…

Dr. Aysun Çetin


Slide 63

BAFRA TİCARET VE SANAYİ ODASI

KURUMSALLAŞMA
Yrd.Doç.Dr. Aysun Çetin
OMÜ İşletme Bölümü
7 Aralık 2013
Bafra

Ben kimim?
• Lisans : Selçuk Ün. Kamu Yönetimi
• Yüksek lisans: Atatürk Ün. İşletme
• Doktora: Hacettepe Ün. İşletme
• Uzmanlık alanı: Üniversite-sanayi işbirliği, inovasyon,
girişimcilik, stratejik yönetim, kurumsallaşma
• İletişim Bilgileri: (362)- 3121919/6007
(532) 2424348
[email protected]

3

Sunum Planı
 Kurumsallaşma nedir?
 Neden gereklidir?
 Kurumsallaşmanın avantaj ve dezavantajları
nelerdir?
 Kurumsallaşmanın zorlukları nelerdir?
 Kurumsallaşmayı nasıl başaracağız?
 Başarılı ve başarısız kurumsallaşma
örnekleri
 Bu konuda merak ettiğiniz her şey….

4

Bu eğitimin amacı,
 Kurumsallaşma ile ilgili temel konularda;
bilgi, bilinç ve farkındalık düzeyinin
arttırılmasıdır.
 Bunun için, eğitim süresince paylaşım, karşılıklı
etkileşim ve katkılarınız önemlidir.

5

Kurumsallaşma nedir?
 Bir işletmenin, faaliyetlerini kişilerin varlığına
bağımlı olmadan sürdürebilmesini ve
geliştirebilmesini sağlayan bir yapı
oluşturmasıdır.
 Şirketin kuralları, standartları ve prosedürlerinin
tanımlanması, kişilerden bağımsız hale
getirilmesidir.
 “Otomatik pilot”, “cruise control” gibi; patronları
gereksiz kılmayan, sadece onların daha verimli
olabilmelerini sağlayan bir yapıdır.
6

Kurumsallaşma ne değildir?
 Kurumsallaşmak kural koymak demek değildir.

 Kurumsallaşmak profesyonelleşmek, yani sadece
profesyonel yöneticilerle çalışmak da değildir?
 Kurumsallaşmak, sadece biçimsellik ya da yazılı
kaide ve kuralların işyerinde uygulanması olarak
da anlaşılmamalıdır.

7

Kurumsallaşma ne değildir?
 Kurumsallaşma patronların işi tamamen profesyonellere
bırakması demek değildir. Aksine, patronların işin
başında olması, diğer çalışanlarla kolektif bir çalışma
ruhu ve ortamı oluşturulması gerekir.
 Kurumsallaşmanın şirketin başarılı olmasıyla doğrudan
ilgisi yoktur, sadece başarının sürekliliğini sağlar.
 Şirketi insanlardan bağımsız kılmaz; çünkü sistemi
çalıştıran insandır.

8

Kurumsallaşmanın temel amacı,
 Firmanın (patron, yönetici, kritik personel vb.)
kişilerden ve onların “kendi becerilerine bağlı icra
yöntemlerinden” bağımsız hale gelmesi ve
sürekliliğinin sağlanmasıdır.
 Bu, işletmenin önemli noktalarında patronun
olmayacağı değil, fakat onlar olmadığında aksama
yaşanmadan her şeyin kaldığı yerden devam
edebilmesi anlamına gelir.

9

Kurumsallaşma öncelikle büyük, orta
ve büyüme kararlılığında olan küçük
işletmeler için önemlidir.
Küçüksek, küçük kalmayı
düşünüyorsak kurumsallaşmayı
konuşmaya gerek yok…
10

Şirketlerinizin;






Çalışan sayısı
Ortaklık yapısı
Sektörü
Yaşam süresi
Faaliyet alanı nedir?

11

Düşünelim…

Büyük bir işletme olmaktan korkuyor
musunuz?

Neden?
12

Şu sözlere katılıyor musunuz?





Az olsun bizim olsun
Azıcık aşım kaygısız başım
Büyük başın büyük derdi olur
Çok laf yalansız, çok para haramsız
olmaz
 Paran mı var derdim var

13

Büyümek niye önemli?
 Dünya’da yeni kurulan işyerlerinin ilk 5 yıl
içinde ayakta kalma oranı % 20 ile % 40
arasında gerçekleşmektedir.
 Ülkemizde de DİE tarafından imalat
sanayinde 10 kişiden fazla istihdamı olan
işyerleri bazında yapılan bir araştırmanın
sonuçlarına göre ilk 5 yıl sonunda ayakta
kalma oranı % 40 civarındadır.

14

%KOBİ’lerin hayatta kalış oranı

KOBİ’lerin Başarısı
100%

80%
60%
40%
20%
0%
2

4

6

8

10

Sektörde geçirilen yıl sayısı

KOBİ’lerin başarısızlık raporu:
• Yeni işletmelerin % 24 ‘ü ikinci yılın sonunda başarısız.
• Yeni işletmelerin % 51’i dört yıl içerisinde başarısız.
• Yeni işletmelerin % 63’ü altı yıl içerisinde başarısız.
15

Büyümek niye önemli?
 İşyerlerinin ölçeği küçüldükçe kapanma
oranları Dünya’da da ülkemizde de
artmaktadır.
 İşletmeler büyüdükçe yaşama şansları
artmaktadır.

16

Pedal çevirmezsek bisikletten düşeriz….

17

Bir ülkedeki çocuk ölüm oranları ile her yıl kurulan
işletmelerin kapanma oranları arasında doğrusal bir ilişki
olduğunu biliyor muydunuz?
Hastalıklar niye daha çok çocukları öldürüyor?

18

Unutmayalım….
Akademik ve siyasi çevrelerde, yakın
gelecekte dünyayı devletlerin değil, büyük
şirketlerin yöneteceği yönünde tahminler
yürütülmektedir…

19

Büyük işletme nedir?
İşletmecilikte “büyük” kriterinin tanımlanması
 Sermaye ve varlıklarının büyük olması
 Pek çok hissedarının olması
 Satışlarının ve çalışan sayısının çok
büyük olması

20

Küçük işletme nedir?
İşletmecilikte “küçük” kriterinin tanımlanması
 Tek bir kişi veya küçük bir grup tarafından
finansman sağlanması
 Pazarlama haricinde yerel işletme
faaliyetleri
 Rakiplere kıyasla küçük işletme büyüklüğü
 Az sayıda çalışan

21

KOBİ'LERİN TÜRKİYE
EKONOMİSİNDEKİ YERİ







Tüm işletmelerden aldıkları pay: % 99.8
İstihdamdan aldıkları pay: % 76.7
Yatırımdan aldıkları pay: % 56.5
Yarattıkları katma değer: % 38
Direkt ihracattan aldıkları pay: % 10
Kredilerden aldıkları pay: % 25

22

Türkiye’de (TÜİK 2009)
 işletmelerin %95,62’si “mikro” işletme,
 %3,78’I “küçük” işletme
 %0,50’si “orta işletme”

 %0,10’u “büyük” işletmedir.
 KOBİ’lerin ortalama çalışan sayısı 3 iken,
 Büyük işletmelerde ortalama çalışan sayısı
735’tir.
23

AVRUPA BİRLİĞİ ve ABD’DE KOBİLER

 AB’de yaklaşık 20 milyon işletme mevcut,
Bunların %99’unu KOBİ’ler oluşturmaktadır.
%93’ü ise sadece mikro işletmelerdir.

 ABD’de 500’den az çalışana sahip
işletmelerdir. ABD’deki işletmeciliğin %97’sini
oluşturur.

24

KARŞILAŞTIRMA

KOBİ’ler

BÜYÜK FİRMALAR

SERMAYE

DÜŞÜK

YÜKSEK

FİNANSAL GÜÇ

DÜŞÜK

YÜKSEK

ÜRETİM HACMİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

ÇALIŞAN SAYISI

DÜŞÜK

YÜKSEK

YÖNETİCİ SAYISI

DÜŞÜK

YÜKSEK

YÖNETİM BECERİLERİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

SABİT MALİYETLER

DÜŞÜK

YÜKSEK

İŞLETME MALİYETLERİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

BİRİM MALİYET

YÜKSEK

DÜŞÜK

MÜŞTERİLERE UZAKLIK

DÜŞÜK

YÜKSEK

MÜŞTERİ TATMİNİ

YÜKSEK

DÜŞÜK
25

Aile Şirketleri ve Kurumsallaşma

26

Aile Şirketi (Tanımlar):
Genel olarak,
aynı aileden iki veya daha fazla kişi aynı şirkette
çalışıyorlarsa ve bunlardan biri veya birkaçı
şirketin çoğunluk hisselerine sahipse “aile şirketi”;
tek kişinin sahip olduğu ve ailesinden kimsenin
çalışmadığı şirket ise “patron şirketi” olarak
tanımlanmaktadır.

27

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Formel bir organizasyon yapısı

yoktur; ilişkiler doğal organizasyon
anlayışına dayanır.
 Şirket içinde aile fertleri
ayrıcalıklıdır (ödül – ceza)
 Aile fertlerinin istihdamı ve
terfisinde, “yaş” ve “cinsiyet”
belirleyicidir.

28

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Aile bağlarından kaynaklanan
“duygusallık”la, iş ilişkilerinden
kaynaklanan “mantıklı
davranma” durumlarının zaman
zaman birbirleriyle çelişir.
 Kararlar kısa vadeli (hatta
günlük) olarak alınır
 Aile yapısındaki değişmeler,
örgüt yapısına da yansır
 Roller ve beklentilerin iç içe
geçtiği görülür.

29

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Ataerkil (otokratik) bir yönetim

anlayışı hakimdir.
 Aile bağları ve “yakınlık derecesi”,
yönetici pozisyonlarının
belirlenmesinde rol oynar.
 İşletmedeki pozisyonları aile
fertlerinin aile içerisindeki
durumlarını da etkileyebilir

30

AİLE ŞİRKETLERİNİN GÜÇLÜ YÖNLERİ
/ AVANTAJLARI
 Hızlı karar alabilme,
 Uzun vadeli (gelecek kaygısıyla) düşünme,
 Hedef ve amaç birliği/ bütünlüğü,
 Aile birliğinden doğan “biz” bilinci,
 Kültür ve ahlâkî değerlerin uyumu;
 İşletmeye bağlılık
 Bilgi ve deneyim birikimi,
 Zaman, çalışma ve para konusunda esneklik
 Finansal kaynak temininde aile fonlarından yararlanma,
 Ailenin tamamıyla işe odaklanması ve mesai
gözetmemesi

31

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF
YÖNLERİ / DEZAVANTAJLARI


Akrabaların ayrıcalığı (nepotizm)

 Öz sermaye ile büyüme isteği – finansal yetersizlik
 Aile fertlerinin menfaatleriyle, şirket menfaatleri arasında
çıkabilen sorunlar;
 Yetki ve sorumlulukların tanımlanmaması,
 Merkezî örgüt yapısı, otoritenin ailede toplanması,
 Aile fertleri arasındaki rekabet, fikir ayrılığı,
uyumsuzluklar vb. çıkar çatışmaları
32

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF YÖNLERİ
/ DEZAVANTAJLARI
 Patronların profesyonellerle yarışmaları ve onları küçük

görme eğilimleri
 Aile içi sorunların işe yansıması(kuzen, elti, gelin,
görümce yarışı)

 İşin çekirdeğinden gelinmesi ve işin çok iyi bilinmesine
karşılık yönetiminde yeterli bilgi ve deneyimin olmaması
 Girişimcinin (kurucu patron) tecrübesi,
 Devir planının olmayışı, vb.
33

34

35

36

37

200 ÖNEMLİ SANAYİ ŞİRKETİNİN
ÖMRÜ 1924-1984 = ÜÇ NESİL

■

Yok Olanlar ■ Bağımsız Devam Edenler

Kaynak: Ward Study USA

HAYATTA KALAN % 20'NİN

□ aynı ailede ■ yabancılara satılmış ■ kamunun olmuş
Kaynak: Ward Study USA

40

Türkiye'deki durum ne?
• Türkiye’de sisteme kayıtlı şirketlerin % 95’i aile

şirketi.
• Türkiye’de KOBİ’lerin % 98.8’i aile şirketi.
• Bu şirketlerin:
- % 30'u ikinci kuşağa,
- % 12'si üçüncü kuşağa,
- % 3'ü dördüncü kuşağa kadar yaşayabiliyor.

Kaynak: www.kobifinans.com.tr

Türkiye’de durum nasıl?
(Vaka 1):
 40 Yıllık bir aile şirketi
 Türkiye’de gıda ve içecek sanayi
öncülerinden

1. ile 2. Kuşak arasındaki kavgada
değerinin altında satılıp gitti…

42

Türkiye’de durum nasıl?
(Vaka 2):
 Türkiye’nin en köklü sanayici ailelerinden
birisi
 1886’da Padişah fermanıyla kuruldu.
 3. Kuşağa ulaştığında anlaşmazlıklar
doruğa çıktı.
1990’larda iflas etti; aile dağıldı….

43

44

45

Çok duyduğumuz haberler
• 100 yıllık şirket tarih oldu

• İktidar kavgası hisse sattırdı
• Yönetim krizi, iflasa sürükledi
• Miras kavgası şirketi yabancılara sattırdı
• Acıların şirketi oldu
• Asırlık şirketler, miras kavgalarıyla yok
oluyor
• Damatlarını uzaklaştırmak da yetmedi
• İki kardeşin yolu 43 yıl sonra ayrıldı

47

48

% 92'Sİ EN KRİTİK 2-3. KUŞAKLARDA
□ 6% ■2%

Kaynak: © Haluk Alacaklıoğlu: Global Family Business Consultants;2003

50

Sizce,
Neden 3. Kuşak en kritik dönüm
noktası?

51

Katılıyor musunuz?

52

53

54

55

Bizim niye 500 yıllık şirketlerimiz yok?
Tek sebep kurumsallaşamamak mı?

56

Diğer bütün faktörlere ek olarak,
 Ticari geleneklerin zayıf olması,
 Türk insanın tarihsel ve sosyolojik olarak
ortaklık felsefesini benimseyememiş olması
 İslam fıkhında şirketleşmenin değil, adi
ortaklığın, yani kişilerin kendi aralarındaki
işbirliği ve anlaşmalarından kaynaklanan
yapıların meşru görülmesi,
 Bu yapıların da ortaklardan biri öldüğünde
ortaklık yapısının dağılması sonucu işletmelerin
sürekliliği sağlanamamıştır.
57

NEDEN AİLE ŞİRKETLERİNİN % 85’İ
ÜÇÜNCÜ KUŞAKTAN İLERİ GİDEMİYORLAR ?

 Kopma noktaları nerede?
 Bu kader değişmez midir?
 Bazıları yalnızca şanslı mı?
 Başarılı olmak öğrenilebilir mi?

58

59

Onlar da Aile Şirketi

BOSCH

frooTtr

DOĞUŞ GRUBU

Yapılmayanlar
 Kurucu neslin iş işten geçene kadar ailesini ve
şirketini kurumsallaştıramaması
 Gelecek nesli hazırlamada geç kalınması
 Geçmişte kalan vizyonlarının ve başarılarının
esiri olma,
 Gücün ve saltanatın rehaveti

61

Yapılmayanlar
 Gelecek kuşağa geçiş ile ilgili planlama
– Haleflik planlaması

 Aile ile şirket ilişkilerini düzenleme:
- Ailenin Kurumsallaşması
 Şirkette Kurumsal Yönetime geçiş

62

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ŞİMDİ ÖNEMLİ?
Ne amaçlanıyor?

• Uzun vadeli yatırım yapan
Sermaye
piyasaları

Gelişmeler neler?

ancak

yatırım seçimlerinde kurumsal yönetimi
önemli bir karar kriteri olarak görüyorlar
• Türk iş dünyasının kurumsal yönetim
anlayışı ve uygulamaları sınırlı

kurumsal yatırımcıları
çekmek ve sermaye
maliyetini düşürmek

• Avrupa Birliği'ne hazır

ancak

Avrupa
Birliği

şirkete çekmek
Profesyonel
yöneticiler

• Avrupa Birliği kurumsal yönetim ilkelerine
büyük önem vermekte
• Türkiye'de kurumsal yönetim kodu henüz
yok

olmak

• Yetenekli profesyonelleri

• Kurumsal yatırımcılar, gün geçtikçe

ancak

• Başarılı profesyoneller için rekabet
gittikçe artıyor
• Profesyoneller iş seçimlerinde
kurumsallaşmayı önemli bir kriter olarak
görüyorlar
63

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ŞİMDİ ÖNEMLİ
Gelişmeler neler?

Ne amaçlanıyor?

• Büyüyen ailenin, şirket

ancak

yönetiminde katkısını
korurken şirketin karlı
büyümesini sağlamak
Aile

• Genç neslin şirket içinde alabileceği
rollerin belirleme süreçleri net değil
• Nesiller arası geçiş aşamalarında
sorunlar
• Aktif ve pasif aile üyeleri arasında
beklenti farklılıkları

• Şirketin karlı büyümesini
sağlayacak doğru stratejileri ancak
zamanında tespit etmek ve
uygulamak
Performans
Gereklilikleri

• Doğru stratejileri belirleyecek becerilerin
kıtlığı
• Karar alma mekanizmalarının merkezi
olmasından ötürü yavaşlık

64

SERMAYE PİYASALARININ BEKLENTİLERİ
Sermaye piyasaları

Beklentileri

• Bilgi ve şeffaflık

“Türkiye’deki çoğu şirket

uluslararası muhasebe
standartlarına göre bilanço
hazırlamadığından gerçek
karı bilemiyoruz”

“Yönetim

kurullarının
çoğu aile üyeleri veya
'eski dostları' ile dolu”

• Bağımsız yönetim kurulu
üyeleri

• Azınlık hissedar
haklarının korunması

Kurumsal
yatırımcı

• Şirketler arası
hizmetlerin "pazar
fiyatlarında" olması
ve şeffaf olması

“Şirketler

arası hizmet
faturaları ile karın başka
yerlere aktarıldığından
şüpheleniyoruz"

“Şirket

temettü
dağıtacağına holding’in
şirketle ilgisi olmayan
yatırımlarına para yatırıyor”

65

PROFESYONEL YÖNETİCİLERİN BEKLENTİLERİ
Profesyonel yöneticiler
Beklentileri

• Performans şeffaflığı ve

“Şirket

nasıl giderse
gitsin alacağımız prim
aşağı yukarı belli”

performans bazında
ücretlendirme
• Kariyer gelişim yollarının
aile üyeleri tarafından
tıkanmaması

“Şirketin

kilit pozisyonlarında
aile üyeleri var, ilerleyebilir
miyim bilmiyorum”

“Aile

üyelerinin
performansını
kimse
sorgulamıyor”

• Profesyonellerin ve aile
üyelerinin aynı
performans sistemine
tabi olmaları

Profesyonel
yöneticiler

• Yetkilendirmede ve karar
almada sorumluluk
• Belirlenen raporlama
kurallarına bağlı
kalınması

"Hissedarlar

çok sık
altımdaki kişilere
müdahale ediyorlar"

“Önemli

kararların
çoğunu patrona
danışmak zorundayız”

66

YÖNETİME KATILMAYAN AİLE KÖKENLİ HİSSEDARLARIN
BEKLENTİLERİ

Beklentileri

• Performansı
sorgulayabilme olanağı

"Son yıllarda

“Büyük borçla

performansımız iyi
değil ama herhangi bir
şey söyleyemiyoruz"

yatırım yapılmış,
haberimiz yok"

• Önemli politikalarda

Grubumuzda herhangi
bir şeffaflık yok, gerçek
ciromuzu ve karımızı
bilmiyoruz"

(temettü dağıtım,
borçlanma) ve ciddi
stratejik kararlarda söz
sahibi olmak

Yönetime katılmayan
aile kökenli hissedarlar

• Şeffaflık

• Aile üyeleri için kuralların
belirlenmesi

Yönetime
katılmayan aile
kökenli hissedarlar

“Aile

üyelerini kötü
performanstan
sorumlu tutamıyoruz"

“Ailenin

bir çok ferdi
şirkette çalışmakta –
hepsi pozisyonları için
en iyi kişiler mi?"

67

PERFORMANS GEREKLİLİKLERİ
Performans
gereklilikleri
Beklentileri

• Mali performansın
raporlanması ve
tartışılması

• Hızlı karar alma
• Strateji geliştirme
becerisi ve tecrübesi

• Doğru yatırımların
zamanında yapılması

• Zararda ve geleceği

“Gerçek finansal

“Her türlü karar için bana

performansımız ile ilgili
tartışamıyoruz”

geliniyor, kimse yetkisini
kullanmak istemiyor”

Aile üyesi

Yönetimde hissedar

Aile üyeleri
“Çıkışlarda duygusal
bağlar hep mantığın
önüne geçiyor”
Üst düzey yönetici

“Yönetim kurulumuzda
başarılı stratejiler
veriyoruz ama yatırım
Profesyoneller
geliştirmiş ve uygulamış
kararı çıktığında çok geç
insanlar çok az sayıda”

olmayan işlerden çıkılması “Projeleri üst yönetime

kalmış oluyoruz”

Profesyonel

Profesyonel
68

69

Uzun ve Sağlıklı Ömrün Şifresi:
Kurumsallaşma

70

71

Kurumsallaşma Hedefleri
Değişimlere ayak uydurabilen,
gelişmeye ve büyümeye açık
dönemin fırsatlarını iyi gözlemleyen ve değerlendirebilen
 Etkin bir yapı ve yönetime sahip işletme olmak,
 Yaşanan değişim ve gelişmeler paralelinde
sağlıklı bir örgüt yapısı,
dengeli bir görev dağılımının oluşturulması ve
böyle bir yapının sürdürülebilir olması için
 gerekli ilke ve kurallar bütününün oluşturulması ve
yaşatılmasıdır.


72

KURUMSAL YÖNETİM PRENSİPLERİ – ARAÇLAR
Şeffaflık
• Uluslararası muhasebe
standartlarının uygulanması ve
açıklanması
• Strateji ve performans
beklentilerinin yatırımcılar ile
paylaşılması
• Uygulanan kurumsal yönetim
prensiplerinin açıklanması

Adillik
• Uygulamalarda azınlık ve yabancı
hissedarların menfaatlerinin
korunması
• Kurum içinde ‘çıkar
çatışmalarından’ kaçınılması

Performans olgusu
• Kurum ve kişiler için objektif
performans kriterleri
oluşturulması ve hesap
sorulması
• Kişilerin ücretlendirmesinin
ve kariyer gelişiminin
performans kriterlerine göre
yapılması

Etkin yapılanma

• Aile ve kurumun ilişkilerinin
kurallara bağlanması
• Kurum için önemli kararların
Yönetim Kurulu’nu çalıştırarak
alınması
• Bağımsız ve etkin dış üyelere
Yönetim Kurulu'nda yer
verilmesi

73

Nasıl Yapılmalıdır?
 Mevcut durum analizi,

 Ailenin güçlü ve zayıf yönlerinin, önemli görüş ayrılıklarının
dürüstçe tanımlanması
 Aile üyesi ortakların ikna edilmeleri,

 Kişilere değil, üstünde anlaşılmış İLKELERE bağımlı yönetim
sisteminin, paylaşımcı bir şekilde geliştirilmesi
 Şirket içinde dönüşümün öneminin hissettirilmesi,

74

ÖRNEK AİLE MİSYONUNUDAN

ALINTILAR

Aile olarak bizler şirketimiz yoluyla büyüme ve refah hedeflerimize ulaşmaya
kararlıyız. İşimizin kurucuları Ahmet ... ve Ali Ihsan ... soyundan gelenlere ve
onların ailelerine fırsatlar yaratmayı ve onların yaşam kalitesini her gelecek nesil
için mümkün olan en yükseğe çıkarmayı taahhüt ediyoruz.
Her halefin ve aile üyesinin özel yeteneklerini geliştirmesi ve şirkete uygulaması
için desteklemeyi ve onu katkılarına uygun olarak ödüllerdirmeyi;
Kandan gelen her halefe- şirkette çalışırlarken- hissedarlık fırsatı sağlamayı;
Ailemize ait olmaktan şeref ve gurur duymaları için her ferdimizle ve
profesyonel çalışanlarımızla başarılarımızı ve kaynaklarımızı paylaşmayı
.............
Taahhüt ediyoruz

.... AİLESİ

75

Nasıl Yapılmalıdır?
 Değişimi gerçekleştirecek çekirdek lider kadronun

oluşturulması,
 Değişimin yükünü taşıyacak yönetici ve çalışan grubun
hazırlanması ve bu grupta takım ruhu oluşturma,

 Değişime uyum sağlamaya yönelik eğitimlerin
gerçekleştirilmesi,

76

77

78

AİLE ŞİRKETLERİNDE KURUMSALLAŞMA

Anadolulu bir şirket sahibi yaşadıkları sıkıntıları şöyle
aktarıyor:

“Şirketi babamız kurdu. Biz üç kardeşiz. Çocuklarımızı
işlerin başına gelecek şekilde eğittik, yetiştirdik.
Ancak, gelecekte ortaya çıkacak sıkıntıları unutmuşuz.
Simdi şirketlerin yönetimine geçmek isteyen aile
üyelerinin sayısı 20’yi geçti. Bir kuşak sonra bu daha da
artacak. Sorunu nasıl aşacağımızı bilmiyoruz

79

Ailenin
Kurumsallaşması

Şirketin
Kurumlaşması

Kurumsal Yönetimin
Rolü

80

81

82

83

84

AİLEDEN BAŞLAYAN KURUMSALLAŞMANIN ADIMLARI

 Amacı açıkça tanımlayın
 Çelişkileri azaltın, katılımı sağlayın
 Ailenin iradesini ve beklentileri
tanımlayın
 Karşılıklı güveni oluşturun

 Kurumsallaşma
politikalarını oluşturun

85

86

Yeni Kuşaklar
 Kurucular işleri yeni
kuşağa devretmekte
neden istekli değiller?
 Kurucular işleri
devrederken ilk
tercihleri neden büyük
oğuldan yanadır?
 Kardeşlerden bazıları aile
şirketinde çalışmak
istemezse ne yapmalı?

87

‘Altın günündeyim’ diyen GELİN müdürlükten oldu…

Doğtaş’ın patronu Davut Doğan, 6 kardeşiyle yönettiği
şirketlerinin kurumsallaşması için ‘aile anayasası’ yazıp ‘aile
meclisi’ kurduklarını belirterek şöyle konuştu: “En kritik karar;
‘eşlerimiz yani gelinler şirkette çalışmayacak’ oldu. Bu kural
bazı deneyimlerden sonra çıktı.
Bir gelinimizi şirkette müdür yapmıştık. Bir gün onun
sorumluluğundaki bir iş için acil toplantı gerekti. Kendisini
arayınca yerinde bulamadım. Cepten arayıp nerdesin kızım
deyince, ‘Altın günümüz vardı ordayım’ dedi.
88

89

Doğtaş Anayasası
İkinci kuşakta erkek ya da kız
14 yaş staj,
16 yaş aile meclisine giriş
(şu anda 21 kişi),
18 yaş çalışma hakkı
anlamına geliyor.
Bu gruptakilerin aile
şirketlerinde çalışabilmeleri
için de çok iyi bir eğitim ve
C.V. gerekiyor. Mesela
alanında master
yapmamışsa müdür
olamazlar”

90

KURUMSAL YÖNETİMİN “MALİYETLERİ”
Kurumsal yönetim ile gelecek değişiklikler

Kontrolün azalması

Değişim için gerekli
zaman/efor

Performansın şeffaf
olması

• Yönetim Kurullarında tek kişi-tek oy
• Dışarıdan üyeler çoğunlukta
• Yönetim Kurulu üyeleri icrada değiller
• Aile anayasasının düzenlenmesi, yeni yönetim
kurulunun hayata geçirilmesi, v.b. iki-üç yıl alabilir

• Hem iyi hem de kötü performansın herkes tarafından
bilinmesi

• Yüksek beceride, başarılı ve bağımsız olacak yönetim
Parasal maliyetler

Yönetimde aktif aile
kökenli hissedarların
değişimi istememesi

kurulu üyeleri masraflı olabilir

• Fedakarlık yapmak istemeyen aile üyeleri baskı ve
huzursuzluk yaratabilirler

91

Patronlar Dikkat!
 Şirketin sizden daha büyük olduğu gerçeği,
 İşyerinin “ekmek kapısı” değil, ticari işletme
olduğu gerçeği,
 Nitelikli insanlarla çalışmanın pahalı olduğu
gerçeği,
 Nitelikli yöneticilere yetki devretmenin zorunlu
olduğu gerçeğini unutmayın.

92

Neler yapılmalı?

93

Neler yapılmamalı
Bindiğiniz dalı kesmeyin...
• Aile şirketi olmaktan kurtulmak
• Aile şirketi olmayı reddetmek
• Şirketi tümüyle profesyonellere
teslim etmek
• Ailenin şirket üzerindeki ağırlığını
azaltmak
• Aile bireylerinin şirkette çalışmasını
engellemek

95

96

97

Dinlediğiniz için
Teşekkürler…

Dr. Aysun Çetin


Slide 64

BAFRA TİCARET VE SANAYİ ODASI

KURUMSALLAŞMA
Yrd.Doç.Dr. Aysun Çetin
OMÜ İşletme Bölümü
7 Aralık 2013
Bafra

Ben kimim?
• Lisans : Selçuk Ün. Kamu Yönetimi
• Yüksek lisans: Atatürk Ün. İşletme
• Doktora: Hacettepe Ün. İşletme
• Uzmanlık alanı: Üniversite-sanayi işbirliği, inovasyon,
girişimcilik, stratejik yönetim, kurumsallaşma
• İletişim Bilgileri: (362)- 3121919/6007
(532) 2424348
[email protected]

3

Sunum Planı
 Kurumsallaşma nedir?
 Neden gereklidir?
 Kurumsallaşmanın avantaj ve dezavantajları
nelerdir?
 Kurumsallaşmanın zorlukları nelerdir?
 Kurumsallaşmayı nasıl başaracağız?
 Başarılı ve başarısız kurumsallaşma
örnekleri
 Bu konuda merak ettiğiniz her şey….

4

Bu eğitimin amacı,
 Kurumsallaşma ile ilgili temel konularda;
bilgi, bilinç ve farkındalık düzeyinin
arttırılmasıdır.
 Bunun için, eğitim süresince paylaşım, karşılıklı
etkileşim ve katkılarınız önemlidir.

5

Kurumsallaşma nedir?
 Bir işletmenin, faaliyetlerini kişilerin varlığına
bağımlı olmadan sürdürebilmesini ve
geliştirebilmesini sağlayan bir yapı
oluşturmasıdır.
 Şirketin kuralları, standartları ve prosedürlerinin
tanımlanması, kişilerden bağımsız hale
getirilmesidir.
 “Otomatik pilot”, “cruise control” gibi; patronları
gereksiz kılmayan, sadece onların daha verimli
olabilmelerini sağlayan bir yapıdır.
6

Kurumsallaşma ne değildir?
 Kurumsallaşmak kural koymak demek değildir.

 Kurumsallaşmak profesyonelleşmek, yani sadece
profesyonel yöneticilerle çalışmak da değildir?
 Kurumsallaşmak, sadece biçimsellik ya da yazılı
kaide ve kuralların işyerinde uygulanması olarak
da anlaşılmamalıdır.

7

Kurumsallaşma ne değildir?
 Kurumsallaşma patronların işi tamamen profesyonellere
bırakması demek değildir. Aksine, patronların işin
başında olması, diğer çalışanlarla kolektif bir çalışma
ruhu ve ortamı oluşturulması gerekir.
 Kurumsallaşmanın şirketin başarılı olmasıyla doğrudan
ilgisi yoktur, sadece başarının sürekliliğini sağlar.
 Şirketi insanlardan bağımsız kılmaz; çünkü sistemi
çalıştıran insandır.

8

Kurumsallaşmanın temel amacı,
 Firmanın (patron, yönetici, kritik personel vb.)
kişilerden ve onların “kendi becerilerine bağlı icra
yöntemlerinden” bağımsız hale gelmesi ve
sürekliliğinin sağlanmasıdır.
 Bu, işletmenin önemli noktalarında patronun
olmayacağı değil, fakat onlar olmadığında aksama
yaşanmadan her şeyin kaldığı yerden devam
edebilmesi anlamına gelir.

9

Kurumsallaşma öncelikle büyük, orta
ve büyüme kararlılığında olan küçük
işletmeler için önemlidir.
Küçüksek, küçük kalmayı
düşünüyorsak kurumsallaşmayı
konuşmaya gerek yok…
10

Şirketlerinizin;






Çalışan sayısı
Ortaklık yapısı
Sektörü
Yaşam süresi
Faaliyet alanı nedir?

11

Düşünelim…

Büyük bir işletme olmaktan korkuyor
musunuz?

Neden?
12

Şu sözlere katılıyor musunuz?





Az olsun bizim olsun
Azıcık aşım kaygısız başım
Büyük başın büyük derdi olur
Çok laf yalansız, çok para haramsız
olmaz
 Paran mı var derdim var

13

Büyümek niye önemli?
 Dünya’da yeni kurulan işyerlerinin ilk 5 yıl
içinde ayakta kalma oranı % 20 ile % 40
arasında gerçekleşmektedir.
 Ülkemizde de DİE tarafından imalat
sanayinde 10 kişiden fazla istihdamı olan
işyerleri bazında yapılan bir araştırmanın
sonuçlarına göre ilk 5 yıl sonunda ayakta
kalma oranı % 40 civarındadır.

14

%KOBİ’lerin hayatta kalış oranı

KOBİ’lerin Başarısı
100%

80%
60%
40%
20%
0%
2

4

6

8

10

Sektörde geçirilen yıl sayısı

KOBİ’lerin başarısızlık raporu:
• Yeni işletmelerin % 24 ‘ü ikinci yılın sonunda başarısız.
• Yeni işletmelerin % 51’i dört yıl içerisinde başarısız.
• Yeni işletmelerin % 63’ü altı yıl içerisinde başarısız.
15

Büyümek niye önemli?
 İşyerlerinin ölçeği küçüldükçe kapanma
oranları Dünya’da da ülkemizde de
artmaktadır.
 İşletmeler büyüdükçe yaşama şansları
artmaktadır.

16

Pedal çevirmezsek bisikletten düşeriz….

17

Bir ülkedeki çocuk ölüm oranları ile her yıl kurulan
işletmelerin kapanma oranları arasında doğrusal bir ilişki
olduğunu biliyor muydunuz?
Hastalıklar niye daha çok çocukları öldürüyor?

18

Unutmayalım….
Akademik ve siyasi çevrelerde, yakın
gelecekte dünyayı devletlerin değil, büyük
şirketlerin yöneteceği yönünde tahminler
yürütülmektedir…

19

Büyük işletme nedir?
İşletmecilikte “büyük” kriterinin tanımlanması
 Sermaye ve varlıklarının büyük olması
 Pek çok hissedarının olması
 Satışlarının ve çalışan sayısının çok
büyük olması

20

Küçük işletme nedir?
İşletmecilikte “küçük” kriterinin tanımlanması
 Tek bir kişi veya küçük bir grup tarafından
finansman sağlanması
 Pazarlama haricinde yerel işletme
faaliyetleri
 Rakiplere kıyasla küçük işletme büyüklüğü
 Az sayıda çalışan

21

KOBİ'LERİN TÜRKİYE
EKONOMİSİNDEKİ YERİ







Tüm işletmelerden aldıkları pay: % 99.8
İstihdamdan aldıkları pay: % 76.7
Yatırımdan aldıkları pay: % 56.5
Yarattıkları katma değer: % 38
Direkt ihracattan aldıkları pay: % 10
Kredilerden aldıkları pay: % 25

22

Türkiye’de (TÜİK 2009)
 işletmelerin %95,62’si “mikro” işletme,
 %3,78’I “küçük” işletme
 %0,50’si “orta işletme”

 %0,10’u “büyük” işletmedir.
 KOBİ’lerin ortalama çalışan sayısı 3 iken,
 Büyük işletmelerde ortalama çalışan sayısı
735’tir.
23

AVRUPA BİRLİĞİ ve ABD’DE KOBİLER

 AB’de yaklaşık 20 milyon işletme mevcut,
Bunların %99’unu KOBİ’ler oluşturmaktadır.
%93’ü ise sadece mikro işletmelerdir.

 ABD’de 500’den az çalışana sahip
işletmelerdir. ABD’deki işletmeciliğin %97’sini
oluşturur.

24

KARŞILAŞTIRMA

KOBİ’ler

BÜYÜK FİRMALAR

SERMAYE

DÜŞÜK

YÜKSEK

FİNANSAL GÜÇ

DÜŞÜK

YÜKSEK

ÜRETİM HACMİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

ÇALIŞAN SAYISI

DÜŞÜK

YÜKSEK

YÖNETİCİ SAYISI

DÜŞÜK

YÜKSEK

YÖNETİM BECERİLERİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

SABİT MALİYETLER

DÜŞÜK

YÜKSEK

İŞLETME MALİYETLERİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

BİRİM MALİYET

YÜKSEK

DÜŞÜK

MÜŞTERİLERE UZAKLIK

DÜŞÜK

YÜKSEK

MÜŞTERİ TATMİNİ

YÜKSEK

DÜŞÜK
25

Aile Şirketleri ve Kurumsallaşma

26

Aile Şirketi (Tanımlar):
Genel olarak,
aynı aileden iki veya daha fazla kişi aynı şirkette
çalışıyorlarsa ve bunlardan biri veya birkaçı
şirketin çoğunluk hisselerine sahipse “aile şirketi”;
tek kişinin sahip olduğu ve ailesinden kimsenin
çalışmadığı şirket ise “patron şirketi” olarak
tanımlanmaktadır.

27

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Formel bir organizasyon yapısı

yoktur; ilişkiler doğal organizasyon
anlayışına dayanır.
 Şirket içinde aile fertleri
ayrıcalıklıdır (ödül – ceza)
 Aile fertlerinin istihdamı ve
terfisinde, “yaş” ve “cinsiyet”
belirleyicidir.

28

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Aile bağlarından kaynaklanan
“duygusallık”la, iş ilişkilerinden
kaynaklanan “mantıklı
davranma” durumlarının zaman
zaman birbirleriyle çelişir.
 Kararlar kısa vadeli (hatta
günlük) olarak alınır
 Aile yapısındaki değişmeler,
örgüt yapısına da yansır
 Roller ve beklentilerin iç içe
geçtiği görülür.

29

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Ataerkil (otokratik) bir yönetim

anlayışı hakimdir.
 Aile bağları ve “yakınlık derecesi”,
yönetici pozisyonlarının
belirlenmesinde rol oynar.
 İşletmedeki pozisyonları aile
fertlerinin aile içerisindeki
durumlarını da etkileyebilir

30

AİLE ŞİRKETLERİNİN GÜÇLÜ YÖNLERİ
/ AVANTAJLARI
 Hızlı karar alabilme,
 Uzun vadeli (gelecek kaygısıyla) düşünme,
 Hedef ve amaç birliği/ bütünlüğü,
 Aile birliğinden doğan “biz” bilinci,
 Kültür ve ahlâkî değerlerin uyumu;
 İşletmeye bağlılık
 Bilgi ve deneyim birikimi,
 Zaman, çalışma ve para konusunda esneklik
 Finansal kaynak temininde aile fonlarından yararlanma,
 Ailenin tamamıyla işe odaklanması ve mesai
gözetmemesi

31

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF
YÖNLERİ / DEZAVANTAJLARI


Akrabaların ayrıcalığı (nepotizm)

 Öz sermaye ile büyüme isteği – finansal yetersizlik
 Aile fertlerinin menfaatleriyle, şirket menfaatleri arasında
çıkabilen sorunlar;
 Yetki ve sorumlulukların tanımlanmaması,
 Merkezî örgüt yapısı, otoritenin ailede toplanması,
 Aile fertleri arasındaki rekabet, fikir ayrılığı,
uyumsuzluklar vb. çıkar çatışmaları
32

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF YÖNLERİ
/ DEZAVANTAJLARI
 Patronların profesyonellerle yarışmaları ve onları küçük

görme eğilimleri
 Aile içi sorunların işe yansıması(kuzen, elti, gelin,
görümce yarışı)

 İşin çekirdeğinden gelinmesi ve işin çok iyi bilinmesine
karşılık yönetiminde yeterli bilgi ve deneyimin olmaması
 Girişimcinin (kurucu patron) tecrübesi,
 Devir planının olmayışı, vb.
33

34

35

36

37

200 ÖNEMLİ SANAYİ ŞİRKETİNİN
ÖMRÜ 1924-1984 = ÜÇ NESİL

■

Yok Olanlar ■ Bağımsız Devam Edenler

Kaynak: Ward Study USA

HAYATTA KALAN % 20'NİN

□ aynı ailede ■ yabancılara satılmış ■ kamunun olmuş
Kaynak: Ward Study USA

40

Türkiye'deki durum ne?
• Türkiye’de sisteme kayıtlı şirketlerin % 95’i aile

şirketi.
• Türkiye’de KOBİ’lerin % 98.8’i aile şirketi.
• Bu şirketlerin:
- % 30'u ikinci kuşağa,
- % 12'si üçüncü kuşağa,
- % 3'ü dördüncü kuşağa kadar yaşayabiliyor.

Kaynak: www.kobifinans.com.tr

Türkiye’de durum nasıl?
(Vaka 1):
 40 Yıllık bir aile şirketi
 Türkiye’de gıda ve içecek sanayi
öncülerinden

1. ile 2. Kuşak arasındaki kavgada
değerinin altında satılıp gitti…

42

Türkiye’de durum nasıl?
(Vaka 2):
 Türkiye’nin en köklü sanayici ailelerinden
birisi
 1886’da Padişah fermanıyla kuruldu.
 3. Kuşağa ulaştığında anlaşmazlıklar
doruğa çıktı.
1990’larda iflas etti; aile dağıldı….

43

44

45

Çok duyduğumuz haberler
• 100 yıllık şirket tarih oldu

• İktidar kavgası hisse sattırdı
• Yönetim krizi, iflasa sürükledi
• Miras kavgası şirketi yabancılara sattırdı
• Acıların şirketi oldu
• Asırlık şirketler, miras kavgalarıyla yok
oluyor
• Damatlarını uzaklaştırmak da yetmedi
• İki kardeşin yolu 43 yıl sonra ayrıldı

47

48

% 92'Sİ EN KRİTİK 2-3. KUŞAKLARDA
□ 6% ■2%

Kaynak: © Haluk Alacaklıoğlu: Global Family Business Consultants;2003

50

Sizce,
Neden 3. Kuşak en kritik dönüm
noktası?

51

Katılıyor musunuz?

52

53

54

55

Bizim niye 500 yıllık şirketlerimiz yok?
Tek sebep kurumsallaşamamak mı?

56

Diğer bütün faktörlere ek olarak,
 Ticari geleneklerin zayıf olması,
 Türk insanın tarihsel ve sosyolojik olarak
ortaklık felsefesini benimseyememiş olması
 İslam fıkhında şirketleşmenin değil, adi
ortaklığın, yani kişilerin kendi aralarındaki
işbirliği ve anlaşmalarından kaynaklanan
yapıların meşru görülmesi,
 Bu yapıların da ortaklardan biri öldüğünde
ortaklık yapısının dağılması sonucu işletmelerin
sürekliliği sağlanamamıştır.
57

NEDEN AİLE ŞİRKETLERİNİN % 85’İ
ÜÇÜNCÜ KUŞAKTAN İLERİ GİDEMİYORLAR ?

 Kopma noktaları nerede?
 Bu kader değişmez midir?
 Bazıları yalnızca şanslı mı?
 Başarılı olmak öğrenilebilir mi?

58

59

Onlar da Aile Şirketi

BOSCH

frooTtr

DOĞUŞ GRUBU

Yapılmayanlar
 Kurucu neslin iş işten geçene kadar ailesini ve
şirketini kurumsallaştıramaması
 Gelecek nesli hazırlamada geç kalınması
 Geçmişte kalan vizyonlarının ve başarılarının
esiri olma,
 Gücün ve saltanatın rehaveti

61

Yapılmayanlar
 Gelecek kuşağa geçiş ile ilgili planlama
– Haleflik planlaması

 Aile ile şirket ilişkilerini düzenleme:
- Ailenin Kurumsallaşması
 Şirkette Kurumsal Yönetime geçiş

62

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ŞİMDİ ÖNEMLİ?
Ne amaçlanıyor?

• Uzun vadeli yatırım yapan
Sermaye
piyasaları

Gelişmeler neler?

ancak

yatırım seçimlerinde kurumsal yönetimi
önemli bir karar kriteri olarak görüyorlar
• Türk iş dünyasının kurumsal yönetim
anlayışı ve uygulamaları sınırlı

kurumsal yatırımcıları
çekmek ve sermaye
maliyetini düşürmek

• Avrupa Birliği'ne hazır

ancak

Avrupa
Birliği

şirkete çekmek
Profesyonel
yöneticiler

• Avrupa Birliği kurumsal yönetim ilkelerine
büyük önem vermekte
• Türkiye'de kurumsal yönetim kodu henüz
yok

olmak

• Yetenekli profesyonelleri

• Kurumsal yatırımcılar, gün geçtikçe

ancak

• Başarılı profesyoneller için rekabet
gittikçe artıyor
• Profesyoneller iş seçimlerinde
kurumsallaşmayı önemli bir kriter olarak
görüyorlar
63

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ŞİMDİ ÖNEMLİ
Gelişmeler neler?

Ne amaçlanıyor?

• Büyüyen ailenin, şirket

ancak

yönetiminde katkısını
korurken şirketin karlı
büyümesini sağlamak
Aile

• Genç neslin şirket içinde alabileceği
rollerin belirleme süreçleri net değil
• Nesiller arası geçiş aşamalarında
sorunlar
• Aktif ve pasif aile üyeleri arasında
beklenti farklılıkları

• Şirketin karlı büyümesini
sağlayacak doğru stratejileri ancak
zamanında tespit etmek ve
uygulamak
Performans
Gereklilikleri

• Doğru stratejileri belirleyecek becerilerin
kıtlığı
• Karar alma mekanizmalarının merkezi
olmasından ötürü yavaşlık

64

SERMAYE PİYASALARININ BEKLENTİLERİ
Sermaye piyasaları

Beklentileri

• Bilgi ve şeffaflık

“Türkiye’deki çoğu şirket

uluslararası muhasebe
standartlarına göre bilanço
hazırlamadığından gerçek
karı bilemiyoruz”

“Yönetim

kurullarının
çoğu aile üyeleri veya
'eski dostları' ile dolu”

• Bağımsız yönetim kurulu
üyeleri

• Azınlık hissedar
haklarının korunması

Kurumsal
yatırımcı

• Şirketler arası
hizmetlerin "pazar
fiyatlarında" olması
ve şeffaf olması

“Şirketler

arası hizmet
faturaları ile karın başka
yerlere aktarıldığından
şüpheleniyoruz"

“Şirket

temettü
dağıtacağına holding’in
şirketle ilgisi olmayan
yatırımlarına para yatırıyor”

65

PROFESYONEL YÖNETİCİLERİN BEKLENTİLERİ
Profesyonel yöneticiler
Beklentileri

• Performans şeffaflığı ve

“Şirket

nasıl giderse
gitsin alacağımız prim
aşağı yukarı belli”

performans bazında
ücretlendirme
• Kariyer gelişim yollarının
aile üyeleri tarafından
tıkanmaması

“Şirketin

kilit pozisyonlarında
aile üyeleri var, ilerleyebilir
miyim bilmiyorum”

“Aile

üyelerinin
performansını
kimse
sorgulamıyor”

• Profesyonellerin ve aile
üyelerinin aynı
performans sistemine
tabi olmaları

Profesyonel
yöneticiler

• Yetkilendirmede ve karar
almada sorumluluk
• Belirlenen raporlama
kurallarına bağlı
kalınması

"Hissedarlar

çok sık
altımdaki kişilere
müdahale ediyorlar"

“Önemli

kararların
çoğunu patrona
danışmak zorundayız”

66

YÖNETİME KATILMAYAN AİLE KÖKENLİ HİSSEDARLARIN
BEKLENTİLERİ

Beklentileri

• Performansı
sorgulayabilme olanağı

"Son yıllarda

“Büyük borçla

performansımız iyi
değil ama herhangi bir
şey söyleyemiyoruz"

yatırım yapılmış,
haberimiz yok"

• Önemli politikalarda

Grubumuzda herhangi
bir şeffaflık yok, gerçek
ciromuzu ve karımızı
bilmiyoruz"

(temettü dağıtım,
borçlanma) ve ciddi
stratejik kararlarda söz
sahibi olmak

Yönetime katılmayan
aile kökenli hissedarlar

• Şeffaflık

• Aile üyeleri için kuralların
belirlenmesi

Yönetime
katılmayan aile
kökenli hissedarlar

“Aile

üyelerini kötü
performanstan
sorumlu tutamıyoruz"

“Ailenin

bir çok ferdi
şirkette çalışmakta –
hepsi pozisyonları için
en iyi kişiler mi?"

67

PERFORMANS GEREKLİLİKLERİ
Performans
gereklilikleri
Beklentileri

• Mali performansın
raporlanması ve
tartışılması

• Hızlı karar alma
• Strateji geliştirme
becerisi ve tecrübesi

• Doğru yatırımların
zamanında yapılması

• Zararda ve geleceği

“Gerçek finansal

“Her türlü karar için bana

performansımız ile ilgili
tartışamıyoruz”

geliniyor, kimse yetkisini
kullanmak istemiyor”

Aile üyesi

Yönetimde hissedar

Aile üyeleri
“Çıkışlarda duygusal
bağlar hep mantığın
önüne geçiyor”
Üst düzey yönetici

“Yönetim kurulumuzda
başarılı stratejiler
veriyoruz ama yatırım
Profesyoneller
geliştirmiş ve uygulamış
kararı çıktığında çok geç
insanlar çok az sayıda”

olmayan işlerden çıkılması “Projeleri üst yönetime

kalmış oluyoruz”

Profesyonel

Profesyonel
68

69

Uzun ve Sağlıklı Ömrün Şifresi:
Kurumsallaşma

70

71

Kurumsallaşma Hedefleri
Değişimlere ayak uydurabilen,
gelişmeye ve büyümeye açık
dönemin fırsatlarını iyi gözlemleyen ve değerlendirebilen
 Etkin bir yapı ve yönetime sahip işletme olmak,
 Yaşanan değişim ve gelişmeler paralelinde
sağlıklı bir örgüt yapısı,
dengeli bir görev dağılımının oluşturulması ve
böyle bir yapının sürdürülebilir olması için
 gerekli ilke ve kurallar bütününün oluşturulması ve
yaşatılmasıdır.


72

KURUMSAL YÖNETİM PRENSİPLERİ – ARAÇLAR
Şeffaflık
• Uluslararası muhasebe
standartlarının uygulanması ve
açıklanması
• Strateji ve performans
beklentilerinin yatırımcılar ile
paylaşılması
• Uygulanan kurumsal yönetim
prensiplerinin açıklanması

Adillik
• Uygulamalarda azınlık ve yabancı
hissedarların menfaatlerinin
korunması
• Kurum içinde ‘çıkar
çatışmalarından’ kaçınılması

Performans olgusu
• Kurum ve kişiler için objektif
performans kriterleri
oluşturulması ve hesap
sorulması
• Kişilerin ücretlendirmesinin
ve kariyer gelişiminin
performans kriterlerine göre
yapılması

Etkin yapılanma

• Aile ve kurumun ilişkilerinin
kurallara bağlanması
• Kurum için önemli kararların
Yönetim Kurulu’nu çalıştırarak
alınması
• Bağımsız ve etkin dış üyelere
Yönetim Kurulu'nda yer
verilmesi

73

Nasıl Yapılmalıdır?
 Mevcut durum analizi,

 Ailenin güçlü ve zayıf yönlerinin, önemli görüş ayrılıklarının
dürüstçe tanımlanması
 Aile üyesi ortakların ikna edilmeleri,

 Kişilere değil, üstünde anlaşılmış İLKELERE bağımlı yönetim
sisteminin, paylaşımcı bir şekilde geliştirilmesi
 Şirket içinde dönüşümün öneminin hissettirilmesi,

74

ÖRNEK AİLE MİSYONUNUDAN

ALINTILAR

Aile olarak bizler şirketimiz yoluyla büyüme ve refah hedeflerimize ulaşmaya
kararlıyız. İşimizin kurucuları Ahmet ... ve Ali Ihsan ... soyundan gelenlere ve
onların ailelerine fırsatlar yaratmayı ve onların yaşam kalitesini her gelecek nesil
için mümkün olan en yükseğe çıkarmayı taahhüt ediyoruz.
Her halefin ve aile üyesinin özel yeteneklerini geliştirmesi ve şirkete uygulaması
için desteklemeyi ve onu katkılarına uygun olarak ödüllerdirmeyi;
Kandan gelen her halefe- şirkette çalışırlarken- hissedarlık fırsatı sağlamayı;
Ailemize ait olmaktan şeref ve gurur duymaları için her ferdimizle ve
profesyonel çalışanlarımızla başarılarımızı ve kaynaklarımızı paylaşmayı
.............
Taahhüt ediyoruz

.... AİLESİ

75

Nasıl Yapılmalıdır?
 Değişimi gerçekleştirecek çekirdek lider kadronun

oluşturulması,
 Değişimin yükünü taşıyacak yönetici ve çalışan grubun
hazırlanması ve bu grupta takım ruhu oluşturma,

 Değişime uyum sağlamaya yönelik eğitimlerin
gerçekleştirilmesi,

76

77

78

AİLE ŞİRKETLERİNDE KURUMSALLAŞMA

Anadolulu bir şirket sahibi yaşadıkları sıkıntıları şöyle
aktarıyor:

“Şirketi babamız kurdu. Biz üç kardeşiz. Çocuklarımızı
işlerin başına gelecek şekilde eğittik, yetiştirdik.
Ancak, gelecekte ortaya çıkacak sıkıntıları unutmuşuz.
Simdi şirketlerin yönetimine geçmek isteyen aile
üyelerinin sayısı 20’yi geçti. Bir kuşak sonra bu daha da
artacak. Sorunu nasıl aşacağımızı bilmiyoruz

79

Ailenin
Kurumsallaşması

Şirketin
Kurumlaşması

Kurumsal Yönetimin
Rolü

80

81

82

83

84

AİLEDEN BAŞLAYAN KURUMSALLAŞMANIN ADIMLARI

 Amacı açıkça tanımlayın
 Çelişkileri azaltın, katılımı sağlayın
 Ailenin iradesini ve beklentileri
tanımlayın
 Karşılıklı güveni oluşturun

 Kurumsallaşma
politikalarını oluşturun

85

86

Yeni Kuşaklar
 Kurucular işleri yeni
kuşağa devretmekte
neden istekli değiller?
 Kurucular işleri
devrederken ilk
tercihleri neden büyük
oğuldan yanadır?
 Kardeşlerden bazıları aile
şirketinde çalışmak
istemezse ne yapmalı?

87

‘Altın günündeyim’ diyen GELİN müdürlükten oldu…

Doğtaş’ın patronu Davut Doğan, 6 kardeşiyle yönettiği
şirketlerinin kurumsallaşması için ‘aile anayasası’ yazıp ‘aile
meclisi’ kurduklarını belirterek şöyle konuştu: “En kritik karar;
‘eşlerimiz yani gelinler şirkette çalışmayacak’ oldu. Bu kural
bazı deneyimlerden sonra çıktı.
Bir gelinimizi şirkette müdür yapmıştık. Bir gün onun
sorumluluğundaki bir iş için acil toplantı gerekti. Kendisini
arayınca yerinde bulamadım. Cepten arayıp nerdesin kızım
deyince, ‘Altın günümüz vardı ordayım’ dedi.
88

89

Doğtaş Anayasası
İkinci kuşakta erkek ya da kız
14 yaş staj,
16 yaş aile meclisine giriş
(şu anda 21 kişi),
18 yaş çalışma hakkı
anlamına geliyor.
Bu gruptakilerin aile
şirketlerinde çalışabilmeleri
için de çok iyi bir eğitim ve
C.V. gerekiyor. Mesela
alanında master
yapmamışsa müdür
olamazlar”

90

KURUMSAL YÖNETİMİN “MALİYETLERİ”
Kurumsal yönetim ile gelecek değişiklikler

Kontrolün azalması

Değişim için gerekli
zaman/efor

Performansın şeffaf
olması

• Yönetim Kurullarında tek kişi-tek oy
• Dışarıdan üyeler çoğunlukta
• Yönetim Kurulu üyeleri icrada değiller
• Aile anayasasının düzenlenmesi, yeni yönetim
kurulunun hayata geçirilmesi, v.b. iki-üç yıl alabilir

• Hem iyi hem de kötü performansın herkes tarafından
bilinmesi

• Yüksek beceride, başarılı ve bağımsız olacak yönetim
Parasal maliyetler

Yönetimde aktif aile
kökenli hissedarların
değişimi istememesi

kurulu üyeleri masraflı olabilir

• Fedakarlık yapmak istemeyen aile üyeleri baskı ve
huzursuzluk yaratabilirler

91

Patronlar Dikkat!
 Şirketin sizden daha büyük olduğu gerçeği,
 İşyerinin “ekmek kapısı” değil, ticari işletme
olduğu gerçeği,
 Nitelikli insanlarla çalışmanın pahalı olduğu
gerçeği,
 Nitelikli yöneticilere yetki devretmenin zorunlu
olduğu gerçeğini unutmayın.

92

Neler yapılmalı?

93

Neler yapılmamalı
Bindiğiniz dalı kesmeyin...
• Aile şirketi olmaktan kurtulmak
• Aile şirketi olmayı reddetmek
• Şirketi tümüyle profesyonellere
teslim etmek
• Ailenin şirket üzerindeki ağırlığını
azaltmak
• Aile bireylerinin şirkette çalışmasını
engellemek

95

96

97

Dinlediğiniz için
Teşekkürler…

Dr. Aysun Çetin


Slide 65

BAFRA TİCARET VE SANAYİ ODASI

KURUMSALLAŞMA
Yrd.Doç.Dr. Aysun Çetin
OMÜ İşletme Bölümü
7 Aralık 2013
Bafra

Ben kimim?
• Lisans : Selçuk Ün. Kamu Yönetimi
• Yüksek lisans: Atatürk Ün. İşletme
• Doktora: Hacettepe Ün. İşletme
• Uzmanlık alanı: Üniversite-sanayi işbirliği, inovasyon,
girişimcilik, stratejik yönetim, kurumsallaşma
• İletişim Bilgileri: (362)- 3121919/6007
(532) 2424348
[email protected]

3

Sunum Planı
 Kurumsallaşma nedir?
 Neden gereklidir?
 Kurumsallaşmanın avantaj ve dezavantajları
nelerdir?
 Kurumsallaşmanın zorlukları nelerdir?
 Kurumsallaşmayı nasıl başaracağız?
 Başarılı ve başarısız kurumsallaşma
örnekleri
 Bu konuda merak ettiğiniz her şey….

4

Bu eğitimin amacı,
 Kurumsallaşma ile ilgili temel konularda;
bilgi, bilinç ve farkındalık düzeyinin
arttırılmasıdır.
 Bunun için, eğitim süresince paylaşım, karşılıklı
etkileşim ve katkılarınız önemlidir.

5

Kurumsallaşma nedir?
 Bir işletmenin, faaliyetlerini kişilerin varlığına
bağımlı olmadan sürdürebilmesini ve
geliştirebilmesini sağlayan bir yapı
oluşturmasıdır.
 Şirketin kuralları, standartları ve prosedürlerinin
tanımlanması, kişilerden bağımsız hale
getirilmesidir.
 “Otomatik pilot”, “cruise control” gibi; patronları
gereksiz kılmayan, sadece onların daha verimli
olabilmelerini sağlayan bir yapıdır.
6

Kurumsallaşma ne değildir?
 Kurumsallaşmak kural koymak demek değildir.

 Kurumsallaşmak profesyonelleşmek, yani sadece
profesyonel yöneticilerle çalışmak da değildir?
 Kurumsallaşmak, sadece biçimsellik ya da yazılı
kaide ve kuralların işyerinde uygulanması olarak
da anlaşılmamalıdır.

7

Kurumsallaşma ne değildir?
 Kurumsallaşma patronların işi tamamen profesyonellere
bırakması demek değildir. Aksine, patronların işin
başında olması, diğer çalışanlarla kolektif bir çalışma
ruhu ve ortamı oluşturulması gerekir.
 Kurumsallaşmanın şirketin başarılı olmasıyla doğrudan
ilgisi yoktur, sadece başarının sürekliliğini sağlar.
 Şirketi insanlardan bağımsız kılmaz; çünkü sistemi
çalıştıran insandır.

8

Kurumsallaşmanın temel amacı,
 Firmanın (patron, yönetici, kritik personel vb.)
kişilerden ve onların “kendi becerilerine bağlı icra
yöntemlerinden” bağımsız hale gelmesi ve
sürekliliğinin sağlanmasıdır.
 Bu, işletmenin önemli noktalarında patronun
olmayacağı değil, fakat onlar olmadığında aksama
yaşanmadan her şeyin kaldığı yerden devam
edebilmesi anlamına gelir.

9

Kurumsallaşma öncelikle büyük, orta
ve büyüme kararlılığında olan küçük
işletmeler için önemlidir.
Küçüksek, küçük kalmayı
düşünüyorsak kurumsallaşmayı
konuşmaya gerek yok…
10

Şirketlerinizin;






Çalışan sayısı
Ortaklık yapısı
Sektörü
Yaşam süresi
Faaliyet alanı nedir?

11

Düşünelim…

Büyük bir işletme olmaktan korkuyor
musunuz?

Neden?
12

Şu sözlere katılıyor musunuz?





Az olsun bizim olsun
Azıcık aşım kaygısız başım
Büyük başın büyük derdi olur
Çok laf yalansız, çok para haramsız
olmaz
 Paran mı var derdim var

13

Büyümek niye önemli?
 Dünya’da yeni kurulan işyerlerinin ilk 5 yıl
içinde ayakta kalma oranı % 20 ile % 40
arasında gerçekleşmektedir.
 Ülkemizde de DİE tarafından imalat
sanayinde 10 kişiden fazla istihdamı olan
işyerleri bazında yapılan bir araştırmanın
sonuçlarına göre ilk 5 yıl sonunda ayakta
kalma oranı % 40 civarındadır.

14

%KOBİ’lerin hayatta kalış oranı

KOBİ’lerin Başarısı
100%

80%
60%
40%
20%
0%
2

4

6

8

10

Sektörde geçirilen yıl sayısı

KOBİ’lerin başarısızlık raporu:
• Yeni işletmelerin % 24 ‘ü ikinci yılın sonunda başarısız.
• Yeni işletmelerin % 51’i dört yıl içerisinde başarısız.
• Yeni işletmelerin % 63’ü altı yıl içerisinde başarısız.
15

Büyümek niye önemli?
 İşyerlerinin ölçeği küçüldükçe kapanma
oranları Dünya’da da ülkemizde de
artmaktadır.
 İşletmeler büyüdükçe yaşama şansları
artmaktadır.

16

Pedal çevirmezsek bisikletten düşeriz….

17

Bir ülkedeki çocuk ölüm oranları ile her yıl kurulan
işletmelerin kapanma oranları arasında doğrusal bir ilişki
olduğunu biliyor muydunuz?
Hastalıklar niye daha çok çocukları öldürüyor?

18

Unutmayalım….
Akademik ve siyasi çevrelerde, yakın
gelecekte dünyayı devletlerin değil, büyük
şirketlerin yöneteceği yönünde tahminler
yürütülmektedir…

19

Büyük işletme nedir?
İşletmecilikte “büyük” kriterinin tanımlanması
 Sermaye ve varlıklarının büyük olması
 Pek çok hissedarının olması
 Satışlarının ve çalışan sayısının çok
büyük olması

20

Küçük işletme nedir?
İşletmecilikte “küçük” kriterinin tanımlanması
 Tek bir kişi veya küçük bir grup tarafından
finansman sağlanması
 Pazarlama haricinde yerel işletme
faaliyetleri
 Rakiplere kıyasla küçük işletme büyüklüğü
 Az sayıda çalışan

21

KOBİ'LERİN TÜRKİYE
EKONOMİSİNDEKİ YERİ







Tüm işletmelerden aldıkları pay: % 99.8
İstihdamdan aldıkları pay: % 76.7
Yatırımdan aldıkları pay: % 56.5
Yarattıkları katma değer: % 38
Direkt ihracattan aldıkları pay: % 10
Kredilerden aldıkları pay: % 25

22

Türkiye’de (TÜİK 2009)
 işletmelerin %95,62’si “mikro” işletme,
 %3,78’I “küçük” işletme
 %0,50’si “orta işletme”

 %0,10’u “büyük” işletmedir.
 KOBİ’lerin ortalama çalışan sayısı 3 iken,
 Büyük işletmelerde ortalama çalışan sayısı
735’tir.
23

AVRUPA BİRLİĞİ ve ABD’DE KOBİLER

 AB’de yaklaşık 20 milyon işletme mevcut,
Bunların %99’unu KOBİ’ler oluşturmaktadır.
%93’ü ise sadece mikro işletmelerdir.

 ABD’de 500’den az çalışana sahip
işletmelerdir. ABD’deki işletmeciliğin %97’sini
oluşturur.

24

KARŞILAŞTIRMA

KOBİ’ler

BÜYÜK FİRMALAR

SERMAYE

DÜŞÜK

YÜKSEK

FİNANSAL GÜÇ

DÜŞÜK

YÜKSEK

ÜRETİM HACMİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

ÇALIŞAN SAYISI

DÜŞÜK

YÜKSEK

YÖNETİCİ SAYISI

DÜŞÜK

YÜKSEK

YÖNETİM BECERİLERİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

SABİT MALİYETLER

DÜŞÜK

YÜKSEK

İŞLETME MALİYETLERİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

BİRİM MALİYET

YÜKSEK

DÜŞÜK

MÜŞTERİLERE UZAKLIK

DÜŞÜK

YÜKSEK

MÜŞTERİ TATMİNİ

YÜKSEK

DÜŞÜK
25

Aile Şirketleri ve Kurumsallaşma

26

Aile Şirketi (Tanımlar):
Genel olarak,
aynı aileden iki veya daha fazla kişi aynı şirkette
çalışıyorlarsa ve bunlardan biri veya birkaçı
şirketin çoğunluk hisselerine sahipse “aile şirketi”;
tek kişinin sahip olduğu ve ailesinden kimsenin
çalışmadığı şirket ise “patron şirketi” olarak
tanımlanmaktadır.

27

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Formel bir organizasyon yapısı

yoktur; ilişkiler doğal organizasyon
anlayışına dayanır.
 Şirket içinde aile fertleri
ayrıcalıklıdır (ödül – ceza)
 Aile fertlerinin istihdamı ve
terfisinde, “yaş” ve “cinsiyet”
belirleyicidir.

28

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Aile bağlarından kaynaklanan
“duygusallık”la, iş ilişkilerinden
kaynaklanan “mantıklı
davranma” durumlarının zaman
zaman birbirleriyle çelişir.
 Kararlar kısa vadeli (hatta
günlük) olarak alınır
 Aile yapısındaki değişmeler,
örgüt yapısına da yansır
 Roller ve beklentilerin iç içe
geçtiği görülür.

29

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Ataerkil (otokratik) bir yönetim

anlayışı hakimdir.
 Aile bağları ve “yakınlık derecesi”,
yönetici pozisyonlarının
belirlenmesinde rol oynar.
 İşletmedeki pozisyonları aile
fertlerinin aile içerisindeki
durumlarını da etkileyebilir

30

AİLE ŞİRKETLERİNİN GÜÇLÜ YÖNLERİ
/ AVANTAJLARI
 Hızlı karar alabilme,
 Uzun vadeli (gelecek kaygısıyla) düşünme,
 Hedef ve amaç birliği/ bütünlüğü,
 Aile birliğinden doğan “biz” bilinci,
 Kültür ve ahlâkî değerlerin uyumu;
 İşletmeye bağlılık
 Bilgi ve deneyim birikimi,
 Zaman, çalışma ve para konusunda esneklik
 Finansal kaynak temininde aile fonlarından yararlanma,
 Ailenin tamamıyla işe odaklanması ve mesai
gözetmemesi

31

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF
YÖNLERİ / DEZAVANTAJLARI


Akrabaların ayrıcalığı (nepotizm)

 Öz sermaye ile büyüme isteği – finansal yetersizlik
 Aile fertlerinin menfaatleriyle, şirket menfaatleri arasında
çıkabilen sorunlar;
 Yetki ve sorumlulukların tanımlanmaması,
 Merkezî örgüt yapısı, otoritenin ailede toplanması,
 Aile fertleri arasındaki rekabet, fikir ayrılığı,
uyumsuzluklar vb. çıkar çatışmaları
32

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF YÖNLERİ
/ DEZAVANTAJLARI
 Patronların profesyonellerle yarışmaları ve onları küçük

görme eğilimleri
 Aile içi sorunların işe yansıması(kuzen, elti, gelin,
görümce yarışı)

 İşin çekirdeğinden gelinmesi ve işin çok iyi bilinmesine
karşılık yönetiminde yeterli bilgi ve deneyimin olmaması
 Girişimcinin (kurucu patron) tecrübesi,
 Devir planının olmayışı, vb.
33

34

35

36

37

200 ÖNEMLİ SANAYİ ŞİRKETİNİN
ÖMRÜ 1924-1984 = ÜÇ NESİL

■

Yok Olanlar ■ Bağımsız Devam Edenler

Kaynak: Ward Study USA

HAYATTA KALAN % 20'NİN

□ aynı ailede ■ yabancılara satılmış ■ kamunun olmuş
Kaynak: Ward Study USA

40

Türkiye'deki durum ne?
• Türkiye’de sisteme kayıtlı şirketlerin % 95’i aile

şirketi.
• Türkiye’de KOBİ’lerin % 98.8’i aile şirketi.
• Bu şirketlerin:
- % 30'u ikinci kuşağa,
- % 12'si üçüncü kuşağa,
- % 3'ü dördüncü kuşağa kadar yaşayabiliyor.

Kaynak: www.kobifinans.com.tr

Türkiye’de durum nasıl?
(Vaka 1):
 40 Yıllık bir aile şirketi
 Türkiye’de gıda ve içecek sanayi
öncülerinden

1. ile 2. Kuşak arasındaki kavgada
değerinin altında satılıp gitti…

42

Türkiye’de durum nasıl?
(Vaka 2):
 Türkiye’nin en köklü sanayici ailelerinden
birisi
 1886’da Padişah fermanıyla kuruldu.
 3. Kuşağa ulaştığında anlaşmazlıklar
doruğa çıktı.
1990’larda iflas etti; aile dağıldı….

43

44

45

Çok duyduğumuz haberler
• 100 yıllık şirket tarih oldu

• İktidar kavgası hisse sattırdı
• Yönetim krizi, iflasa sürükledi
• Miras kavgası şirketi yabancılara sattırdı
• Acıların şirketi oldu
• Asırlık şirketler, miras kavgalarıyla yok
oluyor
• Damatlarını uzaklaştırmak da yetmedi
• İki kardeşin yolu 43 yıl sonra ayrıldı

47

48

% 92'Sİ EN KRİTİK 2-3. KUŞAKLARDA
□ 6% ■2%

Kaynak: © Haluk Alacaklıoğlu: Global Family Business Consultants;2003

50

Sizce,
Neden 3. Kuşak en kritik dönüm
noktası?

51

Katılıyor musunuz?

52

53

54

55

Bizim niye 500 yıllık şirketlerimiz yok?
Tek sebep kurumsallaşamamak mı?

56

Diğer bütün faktörlere ek olarak,
 Ticari geleneklerin zayıf olması,
 Türk insanın tarihsel ve sosyolojik olarak
ortaklık felsefesini benimseyememiş olması
 İslam fıkhında şirketleşmenin değil, adi
ortaklığın, yani kişilerin kendi aralarındaki
işbirliği ve anlaşmalarından kaynaklanan
yapıların meşru görülmesi,
 Bu yapıların da ortaklardan biri öldüğünde
ortaklık yapısının dağılması sonucu işletmelerin
sürekliliği sağlanamamıştır.
57

NEDEN AİLE ŞİRKETLERİNİN % 85’İ
ÜÇÜNCÜ KUŞAKTAN İLERİ GİDEMİYORLAR ?

 Kopma noktaları nerede?
 Bu kader değişmez midir?
 Bazıları yalnızca şanslı mı?
 Başarılı olmak öğrenilebilir mi?

58

59

Onlar da Aile Şirketi

BOSCH

frooTtr

DOĞUŞ GRUBU

Yapılmayanlar
 Kurucu neslin iş işten geçene kadar ailesini ve
şirketini kurumsallaştıramaması
 Gelecek nesli hazırlamada geç kalınması
 Geçmişte kalan vizyonlarının ve başarılarının
esiri olma,
 Gücün ve saltanatın rehaveti

61

Yapılmayanlar
 Gelecek kuşağa geçiş ile ilgili planlama
– Haleflik planlaması

 Aile ile şirket ilişkilerini düzenleme:
- Ailenin Kurumsallaşması
 Şirkette Kurumsal Yönetime geçiş

62

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ŞİMDİ ÖNEMLİ?
Ne amaçlanıyor?

• Uzun vadeli yatırım yapan
Sermaye
piyasaları

Gelişmeler neler?

ancak

yatırım seçimlerinde kurumsal yönetimi
önemli bir karar kriteri olarak görüyorlar
• Türk iş dünyasının kurumsal yönetim
anlayışı ve uygulamaları sınırlı

kurumsal yatırımcıları
çekmek ve sermaye
maliyetini düşürmek

• Avrupa Birliği'ne hazır

ancak

Avrupa
Birliği

şirkete çekmek
Profesyonel
yöneticiler

• Avrupa Birliği kurumsal yönetim ilkelerine
büyük önem vermekte
• Türkiye'de kurumsal yönetim kodu henüz
yok

olmak

• Yetenekli profesyonelleri

• Kurumsal yatırımcılar, gün geçtikçe

ancak

• Başarılı profesyoneller için rekabet
gittikçe artıyor
• Profesyoneller iş seçimlerinde
kurumsallaşmayı önemli bir kriter olarak
görüyorlar
63

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ŞİMDİ ÖNEMLİ
Gelişmeler neler?

Ne amaçlanıyor?

• Büyüyen ailenin, şirket

ancak

yönetiminde katkısını
korurken şirketin karlı
büyümesini sağlamak
Aile

• Genç neslin şirket içinde alabileceği
rollerin belirleme süreçleri net değil
• Nesiller arası geçiş aşamalarında
sorunlar
• Aktif ve pasif aile üyeleri arasında
beklenti farklılıkları

• Şirketin karlı büyümesini
sağlayacak doğru stratejileri ancak
zamanında tespit etmek ve
uygulamak
Performans
Gereklilikleri

• Doğru stratejileri belirleyecek becerilerin
kıtlığı
• Karar alma mekanizmalarının merkezi
olmasından ötürü yavaşlık

64

SERMAYE PİYASALARININ BEKLENTİLERİ
Sermaye piyasaları

Beklentileri

• Bilgi ve şeffaflık

“Türkiye’deki çoğu şirket

uluslararası muhasebe
standartlarına göre bilanço
hazırlamadığından gerçek
karı bilemiyoruz”

“Yönetim

kurullarının
çoğu aile üyeleri veya
'eski dostları' ile dolu”

• Bağımsız yönetim kurulu
üyeleri

• Azınlık hissedar
haklarının korunması

Kurumsal
yatırımcı

• Şirketler arası
hizmetlerin "pazar
fiyatlarında" olması
ve şeffaf olması

“Şirketler

arası hizmet
faturaları ile karın başka
yerlere aktarıldığından
şüpheleniyoruz"

“Şirket

temettü
dağıtacağına holding’in
şirketle ilgisi olmayan
yatırımlarına para yatırıyor”

65

PROFESYONEL YÖNETİCİLERİN BEKLENTİLERİ
Profesyonel yöneticiler
Beklentileri

• Performans şeffaflığı ve

“Şirket

nasıl giderse
gitsin alacağımız prim
aşağı yukarı belli”

performans bazında
ücretlendirme
• Kariyer gelişim yollarının
aile üyeleri tarafından
tıkanmaması

“Şirketin

kilit pozisyonlarında
aile üyeleri var, ilerleyebilir
miyim bilmiyorum”

“Aile

üyelerinin
performansını
kimse
sorgulamıyor”

• Profesyonellerin ve aile
üyelerinin aynı
performans sistemine
tabi olmaları

Profesyonel
yöneticiler

• Yetkilendirmede ve karar
almada sorumluluk
• Belirlenen raporlama
kurallarına bağlı
kalınması

"Hissedarlar

çok sık
altımdaki kişilere
müdahale ediyorlar"

“Önemli

kararların
çoğunu patrona
danışmak zorundayız”

66

YÖNETİME KATILMAYAN AİLE KÖKENLİ HİSSEDARLARIN
BEKLENTİLERİ

Beklentileri

• Performansı
sorgulayabilme olanağı

"Son yıllarda

“Büyük borçla

performansımız iyi
değil ama herhangi bir
şey söyleyemiyoruz"

yatırım yapılmış,
haberimiz yok"

• Önemli politikalarda

Grubumuzda herhangi
bir şeffaflık yok, gerçek
ciromuzu ve karımızı
bilmiyoruz"

(temettü dağıtım,
borçlanma) ve ciddi
stratejik kararlarda söz
sahibi olmak

Yönetime katılmayan
aile kökenli hissedarlar

• Şeffaflık

• Aile üyeleri için kuralların
belirlenmesi

Yönetime
katılmayan aile
kökenli hissedarlar

“Aile

üyelerini kötü
performanstan
sorumlu tutamıyoruz"

“Ailenin

bir çok ferdi
şirkette çalışmakta –
hepsi pozisyonları için
en iyi kişiler mi?"

67

PERFORMANS GEREKLİLİKLERİ
Performans
gereklilikleri
Beklentileri

• Mali performansın
raporlanması ve
tartışılması

• Hızlı karar alma
• Strateji geliştirme
becerisi ve tecrübesi

• Doğru yatırımların
zamanında yapılması

• Zararda ve geleceği

“Gerçek finansal

“Her türlü karar için bana

performansımız ile ilgili
tartışamıyoruz”

geliniyor, kimse yetkisini
kullanmak istemiyor”

Aile üyesi

Yönetimde hissedar

Aile üyeleri
“Çıkışlarda duygusal
bağlar hep mantığın
önüne geçiyor”
Üst düzey yönetici

“Yönetim kurulumuzda
başarılı stratejiler
veriyoruz ama yatırım
Profesyoneller
geliştirmiş ve uygulamış
kararı çıktığında çok geç
insanlar çok az sayıda”

olmayan işlerden çıkılması “Projeleri üst yönetime

kalmış oluyoruz”

Profesyonel

Profesyonel
68

69

Uzun ve Sağlıklı Ömrün Şifresi:
Kurumsallaşma

70

71

Kurumsallaşma Hedefleri
Değişimlere ayak uydurabilen,
gelişmeye ve büyümeye açık
dönemin fırsatlarını iyi gözlemleyen ve değerlendirebilen
 Etkin bir yapı ve yönetime sahip işletme olmak,
 Yaşanan değişim ve gelişmeler paralelinde
sağlıklı bir örgüt yapısı,
dengeli bir görev dağılımının oluşturulması ve
böyle bir yapının sürdürülebilir olması için
 gerekli ilke ve kurallar bütününün oluşturulması ve
yaşatılmasıdır.


72

KURUMSAL YÖNETİM PRENSİPLERİ – ARAÇLAR
Şeffaflık
• Uluslararası muhasebe
standartlarının uygulanması ve
açıklanması
• Strateji ve performans
beklentilerinin yatırımcılar ile
paylaşılması
• Uygulanan kurumsal yönetim
prensiplerinin açıklanması

Adillik
• Uygulamalarda azınlık ve yabancı
hissedarların menfaatlerinin
korunması
• Kurum içinde ‘çıkar
çatışmalarından’ kaçınılması

Performans olgusu
• Kurum ve kişiler için objektif
performans kriterleri
oluşturulması ve hesap
sorulması
• Kişilerin ücretlendirmesinin
ve kariyer gelişiminin
performans kriterlerine göre
yapılması

Etkin yapılanma

• Aile ve kurumun ilişkilerinin
kurallara bağlanması
• Kurum için önemli kararların
Yönetim Kurulu’nu çalıştırarak
alınması
• Bağımsız ve etkin dış üyelere
Yönetim Kurulu'nda yer
verilmesi

73

Nasıl Yapılmalıdır?
 Mevcut durum analizi,

 Ailenin güçlü ve zayıf yönlerinin, önemli görüş ayrılıklarının
dürüstçe tanımlanması
 Aile üyesi ortakların ikna edilmeleri,

 Kişilere değil, üstünde anlaşılmış İLKELERE bağımlı yönetim
sisteminin, paylaşımcı bir şekilde geliştirilmesi
 Şirket içinde dönüşümün öneminin hissettirilmesi,

74

ÖRNEK AİLE MİSYONUNUDAN

ALINTILAR

Aile olarak bizler şirketimiz yoluyla büyüme ve refah hedeflerimize ulaşmaya
kararlıyız. İşimizin kurucuları Ahmet ... ve Ali Ihsan ... soyundan gelenlere ve
onların ailelerine fırsatlar yaratmayı ve onların yaşam kalitesini her gelecek nesil
için mümkün olan en yükseğe çıkarmayı taahhüt ediyoruz.
Her halefin ve aile üyesinin özel yeteneklerini geliştirmesi ve şirkete uygulaması
için desteklemeyi ve onu katkılarına uygun olarak ödüllerdirmeyi;
Kandan gelen her halefe- şirkette çalışırlarken- hissedarlık fırsatı sağlamayı;
Ailemize ait olmaktan şeref ve gurur duymaları için her ferdimizle ve
profesyonel çalışanlarımızla başarılarımızı ve kaynaklarımızı paylaşmayı
.............
Taahhüt ediyoruz

.... AİLESİ

75

Nasıl Yapılmalıdır?
 Değişimi gerçekleştirecek çekirdek lider kadronun

oluşturulması,
 Değişimin yükünü taşıyacak yönetici ve çalışan grubun
hazırlanması ve bu grupta takım ruhu oluşturma,

 Değişime uyum sağlamaya yönelik eğitimlerin
gerçekleştirilmesi,

76

77

78

AİLE ŞİRKETLERİNDE KURUMSALLAŞMA

Anadolulu bir şirket sahibi yaşadıkları sıkıntıları şöyle
aktarıyor:

“Şirketi babamız kurdu. Biz üç kardeşiz. Çocuklarımızı
işlerin başına gelecek şekilde eğittik, yetiştirdik.
Ancak, gelecekte ortaya çıkacak sıkıntıları unutmuşuz.
Simdi şirketlerin yönetimine geçmek isteyen aile
üyelerinin sayısı 20’yi geçti. Bir kuşak sonra bu daha da
artacak. Sorunu nasıl aşacağımızı bilmiyoruz

79

Ailenin
Kurumsallaşması

Şirketin
Kurumlaşması

Kurumsal Yönetimin
Rolü

80

81

82

83

84

AİLEDEN BAŞLAYAN KURUMSALLAŞMANIN ADIMLARI

 Amacı açıkça tanımlayın
 Çelişkileri azaltın, katılımı sağlayın
 Ailenin iradesini ve beklentileri
tanımlayın
 Karşılıklı güveni oluşturun

 Kurumsallaşma
politikalarını oluşturun

85

86

Yeni Kuşaklar
 Kurucular işleri yeni
kuşağa devretmekte
neden istekli değiller?
 Kurucular işleri
devrederken ilk
tercihleri neden büyük
oğuldan yanadır?
 Kardeşlerden bazıları aile
şirketinde çalışmak
istemezse ne yapmalı?

87

‘Altın günündeyim’ diyen GELİN müdürlükten oldu…

Doğtaş’ın patronu Davut Doğan, 6 kardeşiyle yönettiği
şirketlerinin kurumsallaşması için ‘aile anayasası’ yazıp ‘aile
meclisi’ kurduklarını belirterek şöyle konuştu: “En kritik karar;
‘eşlerimiz yani gelinler şirkette çalışmayacak’ oldu. Bu kural
bazı deneyimlerden sonra çıktı.
Bir gelinimizi şirkette müdür yapmıştık. Bir gün onun
sorumluluğundaki bir iş için acil toplantı gerekti. Kendisini
arayınca yerinde bulamadım. Cepten arayıp nerdesin kızım
deyince, ‘Altın günümüz vardı ordayım’ dedi.
88

89

Doğtaş Anayasası
İkinci kuşakta erkek ya da kız
14 yaş staj,
16 yaş aile meclisine giriş
(şu anda 21 kişi),
18 yaş çalışma hakkı
anlamına geliyor.
Bu gruptakilerin aile
şirketlerinde çalışabilmeleri
için de çok iyi bir eğitim ve
C.V. gerekiyor. Mesela
alanında master
yapmamışsa müdür
olamazlar”

90

KURUMSAL YÖNETİMİN “MALİYETLERİ”
Kurumsal yönetim ile gelecek değişiklikler

Kontrolün azalması

Değişim için gerekli
zaman/efor

Performansın şeffaf
olması

• Yönetim Kurullarında tek kişi-tek oy
• Dışarıdan üyeler çoğunlukta
• Yönetim Kurulu üyeleri icrada değiller
• Aile anayasasının düzenlenmesi, yeni yönetim
kurulunun hayata geçirilmesi, v.b. iki-üç yıl alabilir

• Hem iyi hem de kötü performansın herkes tarafından
bilinmesi

• Yüksek beceride, başarılı ve bağımsız olacak yönetim
Parasal maliyetler

Yönetimde aktif aile
kökenli hissedarların
değişimi istememesi

kurulu üyeleri masraflı olabilir

• Fedakarlık yapmak istemeyen aile üyeleri baskı ve
huzursuzluk yaratabilirler

91

Patronlar Dikkat!
 Şirketin sizden daha büyük olduğu gerçeği,
 İşyerinin “ekmek kapısı” değil, ticari işletme
olduğu gerçeği,
 Nitelikli insanlarla çalışmanın pahalı olduğu
gerçeği,
 Nitelikli yöneticilere yetki devretmenin zorunlu
olduğu gerçeğini unutmayın.

92

Neler yapılmalı?

93

Neler yapılmamalı
Bindiğiniz dalı kesmeyin...
• Aile şirketi olmaktan kurtulmak
• Aile şirketi olmayı reddetmek
• Şirketi tümüyle profesyonellere
teslim etmek
• Ailenin şirket üzerindeki ağırlığını
azaltmak
• Aile bireylerinin şirkette çalışmasını
engellemek

95

96

97

Dinlediğiniz için
Teşekkürler…

Dr. Aysun Çetin


Slide 66

BAFRA TİCARET VE SANAYİ ODASI

KURUMSALLAŞMA
Yrd.Doç.Dr. Aysun Çetin
OMÜ İşletme Bölümü
7 Aralık 2013
Bafra

Ben kimim?
• Lisans : Selçuk Ün. Kamu Yönetimi
• Yüksek lisans: Atatürk Ün. İşletme
• Doktora: Hacettepe Ün. İşletme
• Uzmanlık alanı: Üniversite-sanayi işbirliği, inovasyon,
girişimcilik, stratejik yönetim, kurumsallaşma
• İletişim Bilgileri: (362)- 3121919/6007
(532) 2424348
[email protected]

3

Sunum Planı
 Kurumsallaşma nedir?
 Neden gereklidir?
 Kurumsallaşmanın avantaj ve dezavantajları
nelerdir?
 Kurumsallaşmanın zorlukları nelerdir?
 Kurumsallaşmayı nasıl başaracağız?
 Başarılı ve başarısız kurumsallaşma
örnekleri
 Bu konuda merak ettiğiniz her şey….

4

Bu eğitimin amacı,
 Kurumsallaşma ile ilgili temel konularda;
bilgi, bilinç ve farkındalık düzeyinin
arttırılmasıdır.
 Bunun için, eğitim süresince paylaşım, karşılıklı
etkileşim ve katkılarınız önemlidir.

5

Kurumsallaşma nedir?
 Bir işletmenin, faaliyetlerini kişilerin varlığına
bağımlı olmadan sürdürebilmesini ve
geliştirebilmesini sağlayan bir yapı
oluşturmasıdır.
 Şirketin kuralları, standartları ve prosedürlerinin
tanımlanması, kişilerden bağımsız hale
getirilmesidir.
 “Otomatik pilot”, “cruise control” gibi; patronları
gereksiz kılmayan, sadece onların daha verimli
olabilmelerini sağlayan bir yapıdır.
6

Kurumsallaşma ne değildir?
 Kurumsallaşmak kural koymak demek değildir.

 Kurumsallaşmak profesyonelleşmek, yani sadece
profesyonel yöneticilerle çalışmak da değildir?
 Kurumsallaşmak, sadece biçimsellik ya da yazılı
kaide ve kuralların işyerinde uygulanması olarak
da anlaşılmamalıdır.

7

Kurumsallaşma ne değildir?
 Kurumsallaşma patronların işi tamamen profesyonellere
bırakması demek değildir. Aksine, patronların işin
başında olması, diğer çalışanlarla kolektif bir çalışma
ruhu ve ortamı oluşturulması gerekir.
 Kurumsallaşmanın şirketin başarılı olmasıyla doğrudan
ilgisi yoktur, sadece başarının sürekliliğini sağlar.
 Şirketi insanlardan bağımsız kılmaz; çünkü sistemi
çalıştıran insandır.

8

Kurumsallaşmanın temel amacı,
 Firmanın (patron, yönetici, kritik personel vb.)
kişilerden ve onların “kendi becerilerine bağlı icra
yöntemlerinden” bağımsız hale gelmesi ve
sürekliliğinin sağlanmasıdır.
 Bu, işletmenin önemli noktalarında patronun
olmayacağı değil, fakat onlar olmadığında aksama
yaşanmadan her şeyin kaldığı yerden devam
edebilmesi anlamına gelir.

9

Kurumsallaşma öncelikle büyük, orta
ve büyüme kararlılığında olan küçük
işletmeler için önemlidir.
Küçüksek, küçük kalmayı
düşünüyorsak kurumsallaşmayı
konuşmaya gerek yok…
10

Şirketlerinizin;






Çalışan sayısı
Ortaklık yapısı
Sektörü
Yaşam süresi
Faaliyet alanı nedir?

11

Düşünelim…

Büyük bir işletme olmaktan korkuyor
musunuz?

Neden?
12

Şu sözlere katılıyor musunuz?





Az olsun bizim olsun
Azıcık aşım kaygısız başım
Büyük başın büyük derdi olur
Çok laf yalansız, çok para haramsız
olmaz
 Paran mı var derdim var

13

Büyümek niye önemli?
 Dünya’da yeni kurulan işyerlerinin ilk 5 yıl
içinde ayakta kalma oranı % 20 ile % 40
arasında gerçekleşmektedir.
 Ülkemizde de DİE tarafından imalat
sanayinde 10 kişiden fazla istihdamı olan
işyerleri bazında yapılan bir araştırmanın
sonuçlarına göre ilk 5 yıl sonunda ayakta
kalma oranı % 40 civarındadır.

14

%KOBİ’lerin hayatta kalış oranı

KOBİ’lerin Başarısı
100%

80%
60%
40%
20%
0%
2

4

6

8

10

Sektörde geçirilen yıl sayısı

KOBİ’lerin başarısızlık raporu:
• Yeni işletmelerin % 24 ‘ü ikinci yılın sonunda başarısız.
• Yeni işletmelerin % 51’i dört yıl içerisinde başarısız.
• Yeni işletmelerin % 63’ü altı yıl içerisinde başarısız.
15

Büyümek niye önemli?
 İşyerlerinin ölçeği küçüldükçe kapanma
oranları Dünya’da da ülkemizde de
artmaktadır.
 İşletmeler büyüdükçe yaşama şansları
artmaktadır.

16

Pedal çevirmezsek bisikletten düşeriz….

17

Bir ülkedeki çocuk ölüm oranları ile her yıl kurulan
işletmelerin kapanma oranları arasında doğrusal bir ilişki
olduğunu biliyor muydunuz?
Hastalıklar niye daha çok çocukları öldürüyor?

18

Unutmayalım….
Akademik ve siyasi çevrelerde, yakın
gelecekte dünyayı devletlerin değil, büyük
şirketlerin yöneteceği yönünde tahminler
yürütülmektedir…

19

Büyük işletme nedir?
İşletmecilikte “büyük” kriterinin tanımlanması
 Sermaye ve varlıklarının büyük olması
 Pek çok hissedarının olması
 Satışlarının ve çalışan sayısının çok
büyük olması

20

Küçük işletme nedir?
İşletmecilikte “küçük” kriterinin tanımlanması
 Tek bir kişi veya küçük bir grup tarafından
finansman sağlanması
 Pazarlama haricinde yerel işletme
faaliyetleri
 Rakiplere kıyasla küçük işletme büyüklüğü
 Az sayıda çalışan

21

KOBİ'LERİN TÜRKİYE
EKONOMİSİNDEKİ YERİ







Tüm işletmelerden aldıkları pay: % 99.8
İstihdamdan aldıkları pay: % 76.7
Yatırımdan aldıkları pay: % 56.5
Yarattıkları katma değer: % 38
Direkt ihracattan aldıkları pay: % 10
Kredilerden aldıkları pay: % 25

22

Türkiye’de (TÜİK 2009)
 işletmelerin %95,62’si “mikro” işletme,
 %3,78’I “küçük” işletme
 %0,50’si “orta işletme”

 %0,10’u “büyük” işletmedir.
 KOBİ’lerin ortalama çalışan sayısı 3 iken,
 Büyük işletmelerde ortalama çalışan sayısı
735’tir.
23

AVRUPA BİRLİĞİ ve ABD’DE KOBİLER

 AB’de yaklaşık 20 milyon işletme mevcut,
Bunların %99’unu KOBİ’ler oluşturmaktadır.
%93’ü ise sadece mikro işletmelerdir.

 ABD’de 500’den az çalışana sahip
işletmelerdir. ABD’deki işletmeciliğin %97’sini
oluşturur.

24

KARŞILAŞTIRMA

KOBİ’ler

BÜYÜK FİRMALAR

SERMAYE

DÜŞÜK

YÜKSEK

FİNANSAL GÜÇ

DÜŞÜK

YÜKSEK

ÜRETİM HACMİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

ÇALIŞAN SAYISI

DÜŞÜK

YÜKSEK

YÖNETİCİ SAYISI

DÜŞÜK

YÜKSEK

YÖNETİM BECERİLERİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

SABİT MALİYETLER

DÜŞÜK

YÜKSEK

İŞLETME MALİYETLERİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

BİRİM MALİYET

YÜKSEK

DÜŞÜK

MÜŞTERİLERE UZAKLIK

DÜŞÜK

YÜKSEK

MÜŞTERİ TATMİNİ

YÜKSEK

DÜŞÜK
25

Aile Şirketleri ve Kurumsallaşma

26

Aile Şirketi (Tanımlar):
Genel olarak,
aynı aileden iki veya daha fazla kişi aynı şirkette
çalışıyorlarsa ve bunlardan biri veya birkaçı
şirketin çoğunluk hisselerine sahipse “aile şirketi”;
tek kişinin sahip olduğu ve ailesinden kimsenin
çalışmadığı şirket ise “patron şirketi” olarak
tanımlanmaktadır.

27

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Formel bir organizasyon yapısı

yoktur; ilişkiler doğal organizasyon
anlayışına dayanır.
 Şirket içinde aile fertleri
ayrıcalıklıdır (ödül – ceza)
 Aile fertlerinin istihdamı ve
terfisinde, “yaş” ve “cinsiyet”
belirleyicidir.

28

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Aile bağlarından kaynaklanan
“duygusallık”la, iş ilişkilerinden
kaynaklanan “mantıklı
davranma” durumlarının zaman
zaman birbirleriyle çelişir.
 Kararlar kısa vadeli (hatta
günlük) olarak alınır
 Aile yapısındaki değişmeler,
örgüt yapısına da yansır
 Roller ve beklentilerin iç içe
geçtiği görülür.

29

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Ataerkil (otokratik) bir yönetim

anlayışı hakimdir.
 Aile bağları ve “yakınlık derecesi”,
yönetici pozisyonlarının
belirlenmesinde rol oynar.
 İşletmedeki pozisyonları aile
fertlerinin aile içerisindeki
durumlarını da etkileyebilir

30

AİLE ŞİRKETLERİNİN GÜÇLÜ YÖNLERİ
/ AVANTAJLARI
 Hızlı karar alabilme,
 Uzun vadeli (gelecek kaygısıyla) düşünme,
 Hedef ve amaç birliği/ bütünlüğü,
 Aile birliğinden doğan “biz” bilinci,
 Kültür ve ahlâkî değerlerin uyumu;
 İşletmeye bağlılık
 Bilgi ve deneyim birikimi,
 Zaman, çalışma ve para konusunda esneklik
 Finansal kaynak temininde aile fonlarından yararlanma,
 Ailenin tamamıyla işe odaklanması ve mesai
gözetmemesi

31

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF
YÖNLERİ / DEZAVANTAJLARI


Akrabaların ayrıcalığı (nepotizm)

 Öz sermaye ile büyüme isteği – finansal yetersizlik
 Aile fertlerinin menfaatleriyle, şirket menfaatleri arasında
çıkabilen sorunlar;
 Yetki ve sorumlulukların tanımlanmaması,
 Merkezî örgüt yapısı, otoritenin ailede toplanması,
 Aile fertleri arasındaki rekabet, fikir ayrılığı,
uyumsuzluklar vb. çıkar çatışmaları
32

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF YÖNLERİ
/ DEZAVANTAJLARI
 Patronların profesyonellerle yarışmaları ve onları küçük

görme eğilimleri
 Aile içi sorunların işe yansıması(kuzen, elti, gelin,
görümce yarışı)

 İşin çekirdeğinden gelinmesi ve işin çok iyi bilinmesine
karşılık yönetiminde yeterli bilgi ve deneyimin olmaması
 Girişimcinin (kurucu patron) tecrübesi,
 Devir planının olmayışı, vb.
33

34

35

36

37

200 ÖNEMLİ SANAYİ ŞİRKETİNİN
ÖMRÜ 1924-1984 = ÜÇ NESİL

■

Yok Olanlar ■ Bağımsız Devam Edenler

Kaynak: Ward Study USA

HAYATTA KALAN % 20'NİN

□ aynı ailede ■ yabancılara satılmış ■ kamunun olmuş
Kaynak: Ward Study USA

40

Türkiye'deki durum ne?
• Türkiye’de sisteme kayıtlı şirketlerin % 95’i aile

şirketi.
• Türkiye’de KOBİ’lerin % 98.8’i aile şirketi.
• Bu şirketlerin:
- % 30'u ikinci kuşağa,
- % 12'si üçüncü kuşağa,
- % 3'ü dördüncü kuşağa kadar yaşayabiliyor.

Kaynak: www.kobifinans.com.tr

Türkiye’de durum nasıl?
(Vaka 1):
 40 Yıllık bir aile şirketi
 Türkiye’de gıda ve içecek sanayi
öncülerinden

1. ile 2. Kuşak arasındaki kavgada
değerinin altında satılıp gitti…

42

Türkiye’de durum nasıl?
(Vaka 2):
 Türkiye’nin en köklü sanayici ailelerinden
birisi
 1886’da Padişah fermanıyla kuruldu.
 3. Kuşağa ulaştığında anlaşmazlıklar
doruğa çıktı.
1990’larda iflas etti; aile dağıldı….

43

44

45

Çok duyduğumuz haberler
• 100 yıllık şirket tarih oldu

• İktidar kavgası hisse sattırdı
• Yönetim krizi, iflasa sürükledi
• Miras kavgası şirketi yabancılara sattırdı
• Acıların şirketi oldu
• Asırlık şirketler, miras kavgalarıyla yok
oluyor
• Damatlarını uzaklaştırmak da yetmedi
• İki kardeşin yolu 43 yıl sonra ayrıldı

47

48

% 92'Sİ EN KRİTİK 2-3. KUŞAKLARDA
□ 6% ■2%

Kaynak: © Haluk Alacaklıoğlu: Global Family Business Consultants;2003

50

Sizce,
Neden 3. Kuşak en kritik dönüm
noktası?

51

Katılıyor musunuz?

52

53

54

55

Bizim niye 500 yıllık şirketlerimiz yok?
Tek sebep kurumsallaşamamak mı?

56

Diğer bütün faktörlere ek olarak,
 Ticari geleneklerin zayıf olması,
 Türk insanın tarihsel ve sosyolojik olarak
ortaklık felsefesini benimseyememiş olması
 İslam fıkhında şirketleşmenin değil, adi
ortaklığın, yani kişilerin kendi aralarındaki
işbirliği ve anlaşmalarından kaynaklanan
yapıların meşru görülmesi,
 Bu yapıların da ortaklardan biri öldüğünde
ortaklık yapısının dağılması sonucu işletmelerin
sürekliliği sağlanamamıştır.
57

NEDEN AİLE ŞİRKETLERİNİN % 85’İ
ÜÇÜNCÜ KUŞAKTAN İLERİ GİDEMİYORLAR ?

 Kopma noktaları nerede?
 Bu kader değişmez midir?
 Bazıları yalnızca şanslı mı?
 Başarılı olmak öğrenilebilir mi?

58

59

Onlar da Aile Şirketi

BOSCH

frooTtr

DOĞUŞ GRUBU

Yapılmayanlar
 Kurucu neslin iş işten geçene kadar ailesini ve
şirketini kurumsallaştıramaması
 Gelecek nesli hazırlamada geç kalınması
 Geçmişte kalan vizyonlarının ve başarılarının
esiri olma,
 Gücün ve saltanatın rehaveti

61

Yapılmayanlar
 Gelecek kuşağa geçiş ile ilgili planlama
– Haleflik planlaması

 Aile ile şirket ilişkilerini düzenleme:
- Ailenin Kurumsallaşması
 Şirkette Kurumsal Yönetime geçiş

62

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ŞİMDİ ÖNEMLİ?
Ne amaçlanıyor?

• Uzun vadeli yatırım yapan
Sermaye
piyasaları

Gelişmeler neler?

ancak

yatırım seçimlerinde kurumsal yönetimi
önemli bir karar kriteri olarak görüyorlar
• Türk iş dünyasının kurumsal yönetim
anlayışı ve uygulamaları sınırlı

kurumsal yatırımcıları
çekmek ve sermaye
maliyetini düşürmek

• Avrupa Birliği'ne hazır

ancak

Avrupa
Birliği

şirkete çekmek
Profesyonel
yöneticiler

• Avrupa Birliği kurumsal yönetim ilkelerine
büyük önem vermekte
• Türkiye'de kurumsal yönetim kodu henüz
yok

olmak

• Yetenekli profesyonelleri

• Kurumsal yatırımcılar, gün geçtikçe

ancak

• Başarılı profesyoneller için rekabet
gittikçe artıyor
• Profesyoneller iş seçimlerinde
kurumsallaşmayı önemli bir kriter olarak
görüyorlar
63

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ŞİMDİ ÖNEMLİ
Gelişmeler neler?

Ne amaçlanıyor?

• Büyüyen ailenin, şirket

ancak

yönetiminde katkısını
korurken şirketin karlı
büyümesini sağlamak
Aile

• Genç neslin şirket içinde alabileceği
rollerin belirleme süreçleri net değil
• Nesiller arası geçiş aşamalarında
sorunlar
• Aktif ve pasif aile üyeleri arasında
beklenti farklılıkları

• Şirketin karlı büyümesini
sağlayacak doğru stratejileri ancak
zamanında tespit etmek ve
uygulamak
Performans
Gereklilikleri

• Doğru stratejileri belirleyecek becerilerin
kıtlığı
• Karar alma mekanizmalarının merkezi
olmasından ötürü yavaşlık

64

SERMAYE PİYASALARININ BEKLENTİLERİ
Sermaye piyasaları

Beklentileri

• Bilgi ve şeffaflık

“Türkiye’deki çoğu şirket

uluslararası muhasebe
standartlarına göre bilanço
hazırlamadığından gerçek
karı bilemiyoruz”

“Yönetim

kurullarının
çoğu aile üyeleri veya
'eski dostları' ile dolu”

• Bağımsız yönetim kurulu
üyeleri

• Azınlık hissedar
haklarının korunması

Kurumsal
yatırımcı

• Şirketler arası
hizmetlerin "pazar
fiyatlarında" olması
ve şeffaf olması

“Şirketler

arası hizmet
faturaları ile karın başka
yerlere aktarıldığından
şüpheleniyoruz"

“Şirket

temettü
dağıtacağına holding’in
şirketle ilgisi olmayan
yatırımlarına para yatırıyor”

65

PROFESYONEL YÖNETİCİLERİN BEKLENTİLERİ
Profesyonel yöneticiler
Beklentileri

• Performans şeffaflığı ve

“Şirket

nasıl giderse
gitsin alacağımız prim
aşağı yukarı belli”

performans bazında
ücretlendirme
• Kariyer gelişim yollarının
aile üyeleri tarafından
tıkanmaması

“Şirketin

kilit pozisyonlarında
aile üyeleri var, ilerleyebilir
miyim bilmiyorum”

“Aile

üyelerinin
performansını
kimse
sorgulamıyor”

• Profesyonellerin ve aile
üyelerinin aynı
performans sistemine
tabi olmaları

Profesyonel
yöneticiler

• Yetkilendirmede ve karar
almada sorumluluk
• Belirlenen raporlama
kurallarına bağlı
kalınması

"Hissedarlar

çok sık
altımdaki kişilere
müdahale ediyorlar"

“Önemli

kararların
çoğunu patrona
danışmak zorundayız”

66

YÖNETİME KATILMAYAN AİLE KÖKENLİ HİSSEDARLARIN
BEKLENTİLERİ

Beklentileri

• Performansı
sorgulayabilme olanağı

"Son yıllarda

“Büyük borçla

performansımız iyi
değil ama herhangi bir
şey söyleyemiyoruz"

yatırım yapılmış,
haberimiz yok"

• Önemli politikalarda

Grubumuzda herhangi
bir şeffaflık yok, gerçek
ciromuzu ve karımızı
bilmiyoruz"

(temettü dağıtım,
borçlanma) ve ciddi
stratejik kararlarda söz
sahibi olmak

Yönetime katılmayan
aile kökenli hissedarlar

• Şeffaflık

• Aile üyeleri için kuralların
belirlenmesi

Yönetime
katılmayan aile
kökenli hissedarlar

“Aile

üyelerini kötü
performanstan
sorumlu tutamıyoruz"

“Ailenin

bir çok ferdi
şirkette çalışmakta –
hepsi pozisyonları için
en iyi kişiler mi?"

67

PERFORMANS GEREKLİLİKLERİ
Performans
gereklilikleri
Beklentileri

• Mali performansın
raporlanması ve
tartışılması

• Hızlı karar alma
• Strateji geliştirme
becerisi ve tecrübesi

• Doğru yatırımların
zamanında yapılması

• Zararda ve geleceği

“Gerçek finansal

“Her türlü karar için bana

performansımız ile ilgili
tartışamıyoruz”

geliniyor, kimse yetkisini
kullanmak istemiyor”

Aile üyesi

Yönetimde hissedar

Aile üyeleri
“Çıkışlarda duygusal
bağlar hep mantığın
önüne geçiyor”
Üst düzey yönetici

“Yönetim kurulumuzda
başarılı stratejiler
veriyoruz ama yatırım
Profesyoneller
geliştirmiş ve uygulamış
kararı çıktığında çok geç
insanlar çok az sayıda”

olmayan işlerden çıkılması “Projeleri üst yönetime

kalmış oluyoruz”

Profesyonel

Profesyonel
68

69

Uzun ve Sağlıklı Ömrün Şifresi:
Kurumsallaşma

70

71

Kurumsallaşma Hedefleri
Değişimlere ayak uydurabilen,
gelişmeye ve büyümeye açık
dönemin fırsatlarını iyi gözlemleyen ve değerlendirebilen
 Etkin bir yapı ve yönetime sahip işletme olmak,
 Yaşanan değişim ve gelişmeler paralelinde
sağlıklı bir örgüt yapısı,
dengeli bir görev dağılımının oluşturulması ve
böyle bir yapının sürdürülebilir olması için
 gerekli ilke ve kurallar bütününün oluşturulması ve
yaşatılmasıdır.


72

KURUMSAL YÖNETİM PRENSİPLERİ – ARAÇLAR
Şeffaflık
• Uluslararası muhasebe
standartlarının uygulanması ve
açıklanması
• Strateji ve performans
beklentilerinin yatırımcılar ile
paylaşılması
• Uygulanan kurumsal yönetim
prensiplerinin açıklanması

Adillik
• Uygulamalarda azınlık ve yabancı
hissedarların menfaatlerinin
korunması
• Kurum içinde ‘çıkar
çatışmalarından’ kaçınılması

Performans olgusu
• Kurum ve kişiler için objektif
performans kriterleri
oluşturulması ve hesap
sorulması
• Kişilerin ücretlendirmesinin
ve kariyer gelişiminin
performans kriterlerine göre
yapılması

Etkin yapılanma

• Aile ve kurumun ilişkilerinin
kurallara bağlanması
• Kurum için önemli kararların
Yönetim Kurulu’nu çalıştırarak
alınması
• Bağımsız ve etkin dış üyelere
Yönetim Kurulu'nda yer
verilmesi

73

Nasıl Yapılmalıdır?
 Mevcut durum analizi,

 Ailenin güçlü ve zayıf yönlerinin, önemli görüş ayrılıklarının
dürüstçe tanımlanması
 Aile üyesi ortakların ikna edilmeleri,

 Kişilere değil, üstünde anlaşılmış İLKELERE bağımlı yönetim
sisteminin, paylaşımcı bir şekilde geliştirilmesi
 Şirket içinde dönüşümün öneminin hissettirilmesi,

74

ÖRNEK AİLE MİSYONUNUDAN

ALINTILAR

Aile olarak bizler şirketimiz yoluyla büyüme ve refah hedeflerimize ulaşmaya
kararlıyız. İşimizin kurucuları Ahmet ... ve Ali Ihsan ... soyundan gelenlere ve
onların ailelerine fırsatlar yaratmayı ve onların yaşam kalitesini her gelecek nesil
için mümkün olan en yükseğe çıkarmayı taahhüt ediyoruz.
Her halefin ve aile üyesinin özel yeteneklerini geliştirmesi ve şirkete uygulaması
için desteklemeyi ve onu katkılarına uygun olarak ödüllerdirmeyi;
Kandan gelen her halefe- şirkette çalışırlarken- hissedarlık fırsatı sağlamayı;
Ailemize ait olmaktan şeref ve gurur duymaları için her ferdimizle ve
profesyonel çalışanlarımızla başarılarımızı ve kaynaklarımızı paylaşmayı
.............
Taahhüt ediyoruz

.... AİLESİ

75

Nasıl Yapılmalıdır?
 Değişimi gerçekleştirecek çekirdek lider kadronun

oluşturulması,
 Değişimin yükünü taşıyacak yönetici ve çalışan grubun
hazırlanması ve bu grupta takım ruhu oluşturma,

 Değişime uyum sağlamaya yönelik eğitimlerin
gerçekleştirilmesi,

76

77

78

AİLE ŞİRKETLERİNDE KURUMSALLAŞMA

Anadolulu bir şirket sahibi yaşadıkları sıkıntıları şöyle
aktarıyor:

“Şirketi babamız kurdu. Biz üç kardeşiz. Çocuklarımızı
işlerin başına gelecek şekilde eğittik, yetiştirdik.
Ancak, gelecekte ortaya çıkacak sıkıntıları unutmuşuz.
Simdi şirketlerin yönetimine geçmek isteyen aile
üyelerinin sayısı 20’yi geçti. Bir kuşak sonra bu daha da
artacak. Sorunu nasıl aşacağımızı bilmiyoruz

79

Ailenin
Kurumsallaşması

Şirketin
Kurumlaşması

Kurumsal Yönetimin
Rolü

80

81

82

83

84

AİLEDEN BAŞLAYAN KURUMSALLAŞMANIN ADIMLARI

 Amacı açıkça tanımlayın
 Çelişkileri azaltın, katılımı sağlayın
 Ailenin iradesini ve beklentileri
tanımlayın
 Karşılıklı güveni oluşturun

 Kurumsallaşma
politikalarını oluşturun

85

86

Yeni Kuşaklar
 Kurucular işleri yeni
kuşağa devretmekte
neden istekli değiller?
 Kurucular işleri
devrederken ilk
tercihleri neden büyük
oğuldan yanadır?
 Kardeşlerden bazıları aile
şirketinde çalışmak
istemezse ne yapmalı?

87

‘Altın günündeyim’ diyen GELİN müdürlükten oldu…

Doğtaş’ın patronu Davut Doğan, 6 kardeşiyle yönettiği
şirketlerinin kurumsallaşması için ‘aile anayasası’ yazıp ‘aile
meclisi’ kurduklarını belirterek şöyle konuştu: “En kritik karar;
‘eşlerimiz yani gelinler şirkette çalışmayacak’ oldu. Bu kural
bazı deneyimlerden sonra çıktı.
Bir gelinimizi şirkette müdür yapmıştık. Bir gün onun
sorumluluğundaki bir iş için acil toplantı gerekti. Kendisini
arayınca yerinde bulamadım. Cepten arayıp nerdesin kızım
deyince, ‘Altın günümüz vardı ordayım’ dedi.
88

89

Doğtaş Anayasası
İkinci kuşakta erkek ya da kız
14 yaş staj,
16 yaş aile meclisine giriş
(şu anda 21 kişi),
18 yaş çalışma hakkı
anlamına geliyor.
Bu gruptakilerin aile
şirketlerinde çalışabilmeleri
için de çok iyi bir eğitim ve
C.V. gerekiyor. Mesela
alanında master
yapmamışsa müdür
olamazlar”

90

KURUMSAL YÖNETİMİN “MALİYETLERİ”
Kurumsal yönetim ile gelecek değişiklikler

Kontrolün azalması

Değişim için gerekli
zaman/efor

Performansın şeffaf
olması

• Yönetim Kurullarında tek kişi-tek oy
• Dışarıdan üyeler çoğunlukta
• Yönetim Kurulu üyeleri icrada değiller
• Aile anayasasının düzenlenmesi, yeni yönetim
kurulunun hayata geçirilmesi, v.b. iki-üç yıl alabilir

• Hem iyi hem de kötü performansın herkes tarafından
bilinmesi

• Yüksek beceride, başarılı ve bağımsız olacak yönetim
Parasal maliyetler

Yönetimde aktif aile
kökenli hissedarların
değişimi istememesi

kurulu üyeleri masraflı olabilir

• Fedakarlık yapmak istemeyen aile üyeleri baskı ve
huzursuzluk yaratabilirler

91

Patronlar Dikkat!
 Şirketin sizden daha büyük olduğu gerçeği,
 İşyerinin “ekmek kapısı” değil, ticari işletme
olduğu gerçeği,
 Nitelikli insanlarla çalışmanın pahalı olduğu
gerçeği,
 Nitelikli yöneticilere yetki devretmenin zorunlu
olduğu gerçeğini unutmayın.

92

Neler yapılmalı?

93

Neler yapılmamalı
Bindiğiniz dalı kesmeyin...
• Aile şirketi olmaktan kurtulmak
• Aile şirketi olmayı reddetmek
• Şirketi tümüyle profesyonellere
teslim etmek
• Ailenin şirket üzerindeki ağırlığını
azaltmak
• Aile bireylerinin şirkette çalışmasını
engellemek

95

96

97

Dinlediğiniz için
Teşekkürler…

Dr. Aysun Çetin


Slide 67

BAFRA TİCARET VE SANAYİ ODASI

KURUMSALLAŞMA
Yrd.Doç.Dr. Aysun Çetin
OMÜ İşletme Bölümü
7 Aralık 2013
Bafra

Ben kimim?
• Lisans : Selçuk Ün. Kamu Yönetimi
• Yüksek lisans: Atatürk Ün. İşletme
• Doktora: Hacettepe Ün. İşletme
• Uzmanlık alanı: Üniversite-sanayi işbirliği, inovasyon,
girişimcilik, stratejik yönetim, kurumsallaşma
• İletişim Bilgileri: (362)- 3121919/6007
(532) 2424348
[email protected]

3

Sunum Planı
 Kurumsallaşma nedir?
 Neden gereklidir?
 Kurumsallaşmanın avantaj ve dezavantajları
nelerdir?
 Kurumsallaşmanın zorlukları nelerdir?
 Kurumsallaşmayı nasıl başaracağız?
 Başarılı ve başarısız kurumsallaşma
örnekleri
 Bu konuda merak ettiğiniz her şey….

4

Bu eğitimin amacı,
 Kurumsallaşma ile ilgili temel konularda;
bilgi, bilinç ve farkındalık düzeyinin
arttırılmasıdır.
 Bunun için, eğitim süresince paylaşım, karşılıklı
etkileşim ve katkılarınız önemlidir.

5

Kurumsallaşma nedir?
 Bir işletmenin, faaliyetlerini kişilerin varlığına
bağımlı olmadan sürdürebilmesini ve
geliştirebilmesini sağlayan bir yapı
oluşturmasıdır.
 Şirketin kuralları, standartları ve prosedürlerinin
tanımlanması, kişilerden bağımsız hale
getirilmesidir.
 “Otomatik pilot”, “cruise control” gibi; patronları
gereksiz kılmayan, sadece onların daha verimli
olabilmelerini sağlayan bir yapıdır.
6

Kurumsallaşma ne değildir?
 Kurumsallaşmak kural koymak demek değildir.

 Kurumsallaşmak profesyonelleşmek, yani sadece
profesyonel yöneticilerle çalışmak da değildir?
 Kurumsallaşmak, sadece biçimsellik ya da yazılı
kaide ve kuralların işyerinde uygulanması olarak
da anlaşılmamalıdır.

7

Kurumsallaşma ne değildir?
 Kurumsallaşma patronların işi tamamen profesyonellere
bırakması demek değildir. Aksine, patronların işin
başında olması, diğer çalışanlarla kolektif bir çalışma
ruhu ve ortamı oluşturulması gerekir.
 Kurumsallaşmanın şirketin başarılı olmasıyla doğrudan
ilgisi yoktur, sadece başarının sürekliliğini sağlar.
 Şirketi insanlardan bağımsız kılmaz; çünkü sistemi
çalıştıran insandır.

8

Kurumsallaşmanın temel amacı,
 Firmanın (patron, yönetici, kritik personel vb.)
kişilerden ve onların “kendi becerilerine bağlı icra
yöntemlerinden” bağımsız hale gelmesi ve
sürekliliğinin sağlanmasıdır.
 Bu, işletmenin önemli noktalarında patronun
olmayacağı değil, fakat onlar olmadığında aksama
yaşanmadan her şeyin kaldığı yerden devam
edebilmesi anlamına gelir.

9

Kurumsallaşma öncelikle büyük, orta
ve büyüme kararlılığında olan küçük
işletmeler için önemlidir.
Küçüksek, küçük kalmayı
düşünüyorsak kurumsallaşmayı
konuşmaya gerek yok…
10

Şirketlerinizin;






Çalışan sayısı
Ortaklık yapısı
Sektörü
Yaşam süresi
Faaliyet alanı nedir?

11

Düşünelim…

Büyük bir işletme olmaktan korkuyor
musunuz?

Neden?
12

Şu sözlere katılıyor musunuz?





Az olsun bizim olsun
Azıcık aşım kaygısız başım
Büyük başın büyük derdi olur
Çok laf yalansız, çok para haramsız
olmaz
 Paran mı var derdim var

13

Büyümek niye önemli?
 Dünya’da yeni kurulan işyerlerinin ilk 5 yıl
içinde ayakta kalma oranı % 20 ile % 40
arasında gerçekleşmektedir.
 Ülkemizde de DİE tarafından imalat
sanayinde 10 kişiden fazla istihdamı olan
işyerleri bazında yapılan bir araştırmanın
sonuçlarına göre ilk 5 yıl sonunda ayakta
kalma oranı % 40 civarındadır.

14

%KOBİ’lerin hayatta kalış oranı

KOBİ’lerin Başarısı
100%

80%
60%
40%
20%
0%
2

4

6

8

10

Sektörde geçirilen yıl sayısı

KOBİ’lerin başarısızlık raporu:
• Yeni işletmelerin % 24 ‘ü ikinci yılın sonunda başarısız.
• Yeni işletmelerin % 51’i dört yıl içerisinde başarısız.
• Yeni işletmelerin % 63’ü altı yıl içerisinde başarısız.
15

Büyümek niye önemli?
 İşyerlerinin ölçeği küçüldükçe kapanma
oranları Dünya’da da ülkemizde de
artmaktadır.
 İşletmeler büyüdükçe yaşama şansları
artmaktadır.

16

Pedal çevirmezsek bisikletten düşeriz….

17

Bir ülkedeki çocuk ölüm oranları ile her yıl kurulan
işletmelerin kapanma oranları arasında doğrusal bir ilişki
olduğunu biliyor muydunuz?
Hastalıklar niye daha çok çocukları öldürüyor?

18

Unutmayalım….
Akademik ve siyasi çevrelerde, yakın
gelecekte dünyayı devletlerin değil, büyük
şirketlerin yöneteceği yönünde tahminler
yürütülmektedir…

19

Büyük işletme nedir?
İşletmecilikte “büyük” kriterinin tanımlanması
 Sermaye ve varlıklarının büyük olması
 Pek çok hissedarının olması
 Satışlarının ve çalışan sayısının çok
büyük olması

20

Küçük işletme nedir?
İşletmecilikte “küçük” kriterinin tanımlanması
 Tek bir kişi veya küçük bir grup tarafından
finansman sağlanması
 Pazarlama haricinde yerel işletme
faaliyetleri
 Rakiplere kıyasla küçük işletme büyüklüğü
 Az sayıda çalışan

21

KOBİ'LERİN TÜRKİYE
EKONOMİSİNDEKİ YERİ







Tüm işletmelerden aldıkları pay: % 99.8
İstihdamdan aldıkları pay: % 76.7
Yatırımdan aldıkları pay: % 56.5
Yarattıkları katma değer: % 38
Direkt ihracattan aldıkları pay: % 10
Kredilerden aldıkları pay: % 25

22

Türkiye’de (TÜİK 2009)
 işletmelerin %95,62’si “mikro” işletme,
 %3,78’I “küçük” işletme
 %0,50’si “orta işletme”

 %0,10’u “büyük” işletmedir.
 KOBİ’lerin ortalama çalışan sayısı 3 iken,
 Büyük işletmelerde ortalama çalışan sayısı
735’tir.
23

AVRUPA BİRLİĞİ ve ABD’DE KOBİLER

 AB’de yaklaşık 20 milyon işletme mevcut,
Bunların %99’unu KOBİ’ler oluşturmaktadır.
%93’ü ise sadece mikro işletmelerdir.

 ABD’de 500’den az çalışana sahip
işletmelerdir. ABD’deki işletmeciliğin %97’sini
oluşturur.

24

KARŞILAŞTIRMA

KOBİ’ler

BÜYÜK FİRMALAR

SERMAYE

DÜŞÜK

YÜKSEK

FİNANSAL GÜÇ

DÜŞÜK

YÜKSEK

ÜRETİM HACMİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

ÇALIŞAN SAYISI

DÜŞÜK

YÜKSEK

YÖNETİCİ SAYISI

DÜŞÜK

YÜKSEK

YÖNETİM BECERİLERİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

SABİT MALİYETLER

DÜŞÜK

YÜKSEK

İŞLETME MALİYETLERİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

BİRİM MALİYET

YÜKSEK

DÜŞÜK

MÜŞTERİLERE UZAKLIK

DÜŞÜK

YÜKSEK

MÜŞTERİ TATMİNİ

YÜKSEK

DÜŞÜK
25

Aile Şirketleri ve Kurumsallaşma

26

Aile Şirketi (Tanımlar):
Genel olarak,
aynı aileden iki veya daha fazla kişi aynı şirkette
çalışıyorlarsa ve bunlardan biri veya birkaçı
şirketin çoğunluk hisselerine sahipse “aile şirketi”;
tek kişinin sahip olduğu ve ailesinden kimsenin
çalışmadığı şirket ise “patron şirketi” olarak
tanımlanmaktadır.

27

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Formel bir organizasyon yapısı

yoktur; ilişkiler doğal organizasyon
anlayışına dayanır.
 Şirket içinde aile fertleri
ayrıcalıklıdır (ödül – ceza)
 Aile fertlerinin istihdamı ve
terfisinde, “yaş” ve “cinsiyet”
belirleyicidir.

28

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Aile bağlarından kaynaklanan
“duygusallık”la, iş ilişkilerinden
kaynaklanan “mantıklı
davranma” durumlarının zaman
zaman birbirleriyle çelişir.
 Kararlar kısa vadeli (hatta
günlük) olarak alınır
 Aile yapısındaki değişmeler,
örgüt yapısına da yansır
 Roller ve beklentilerin iç içe
geçtiği görülür.

29

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Ataerkil (otokratik) bir yönetim

anlayışı hakimdir.
 Aile bağları ve “yakınlık derecesi”,
yönetici pozisyonlarının
belirlenmesinde rol oynar.
 İşletmedeki pozisyonları aile
fertlerinin aile içerisindeki
durumlarını da etkileyebilir

30

AİLE ŞİRKETLERİNİN GÜÇLÜ YÖNLERİ
/ AVANTAJLARI
 Hızlı karar alabilme,
 Uzun vadeli (gelecek kaygısıyla) düşünme,
 Hedef ve amaç birliği/ bütünlüğü,
 Aile birliğinden doğan “biz” bilinci,
 Kültür ve ahlâkî değerlerin uyumu;
 İşletmeye bağlılık
 Bilgi ve deneyim birikimi,
 Zaman, çalışma ve para konusunda esneklik
 Finansal kaynak temininde aile fonlarından yararlanma,
 Ailenin tamamıyla işe odaklanması ve mesai
gözetmemesi

31

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF
YÖNLERİ / DEZAVANTAJLARI


Akrabaların ayrıcalığı (nepotizm)

 Öz sermaye ile büyüme isteği – finansal yetersizlik
 Aile fertlerinin menfaatleriyle, şirket menfaatleri arasında
çıkabilen sorunlar;
 Yetki ve sorumlulukların tanımlanmaması,
 Merkezî örgüt yapısı, otoritenin ailede toplanması,
 Aile fertleri arasındaki rekabet, fikir ayrılığı,
uyumsuzluklar vb. çıkar çatışmaları
32

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF YÖNLERİ
/ DEZAVANTAJLARI
 Patronların profesyonellerle yarışmaları ve onları küçük

görme eğilimleri
 Aile içi sorunların işe yansıması(kuzen, elti, gelin,
görümce yarışı)

 İşin çekirdeğinden gelinmesi ve işin çok iyi bilinmesine
karşılık yönetiminde yeterli bilgi ve deneyimin olmaması
 Girişimcinin (kurucu patron) tecrübesi,
 Devir planının olmayışı, vb.
33

34

35

36

37

200 ÖNEMLİ SANAYİ ŞİRKETİNİN
ÖMRÜ 1924-1984 = ÜÇ NESİL

■

Yok Olanlar ■ Bağımsız Devam Edenler

Kaynak: Ward Study USA

HAYATTA KALAN % 20'NİN

□ aynı ailede ■ yabancılara satılmış ■ kamunun olmuş
Kaynak: Ward Study USA

40

Türkiye'deki durum ne?
• Türkiye’de sisteme kayıtlı şirketlerin % 95’i aile

şirketi.
• Türkiye’de KOBİ’lerin % 98.8’i aile şirketi.
• Bu şirketlerin:
- % 30'u ikinci kuşağa,
- % 12'si üçüncü kuşağa,
- % 3'ü dördüncü kuşağa kadar yaşayabiliyor.

Kaynak: www.kobifinans.com.tr

Türkiye’de durum nasıl?
(Vaka 1):
 40 Yıllık bir aile şirketi
 Türkiye’de gıda ve içecek sanayi
öncülerinden

1. ile 2. Kuşak arasındaki kavgada
değerinin altında satılıp gitti…

42

Türkiye’de durum nasıl?
(Vaka 2):
 Türkiye’nin en köklü sanayici ailelerinden
birisi
 1886’da Padişah fermanıyla kuruldu.
 3. Kuşağa ulaştığında anlaşmazlıklar
doruğa çıktı.
1990’larda iflas etti; aile dağıldı….

43

44

45

Çok duyduğumuz haberler
• 100 yıllık şirket tarih oldu

• İktidar kavgası hisse sattırdı
• Yönetim krizi, iflasa sürükledi
• Miras kavgası şirketi yabancılara sattırdı
• Acıların şirketi oldu
• Asırlık şirketler, miras kavgalarıyla yok
oluyor
• Damatlarını uzaklaştırmak da yetmedi
• İki kardeşin yolu 43 yıl sonra ayrıldı

47

48

% 92'Sİ EN KRİTİK 2-3. KUŞAKLARDA
□ 6% ■2%

Kaynak: © Haluk Alacaklıoğlu: Global Family Business Consultants;2003

50

Sizce,
Neden 3. Kuşak en kritik dönüm
noktası?

51

Katılıyor musunuz?

52

53

54

55

Bizim niye 500 yıllık şirketlerimiz yok?
Tek sebep kurumsallaşamamak mı?

56

Diğer bütün faktörlere ek olarak,
 Ticari geleneklerin zayıf olması,
 Türk insanın tarihsel ve sosyolojik olarak
ortaklık felsefesini benimseyememiş olması
 İslam fıkhında şirketleşmenin değil, adi
ortaklığın, yani kişilerin kendi aralarındaki
işbirliği ve anlaşmalarından kaynaklanan
yapıların meşru görülmesi,
 Bu yapıların da ortaklardan biri öldüğünde
ortaklık yapısının dağılması sonucu işletmelerin
sürekliliği sağlanamamıştır.
57

NEDEN AİLE ŞİRKETLERİNİN % 85’İ
ÜÇÜNCÜ KUŞAKTAN İLERİ GİDEMİYORLAR ?

 Kopma noktaları nerede?
 Bu kader değişmez midir?
 Bazıları yalnızca şanslı mı?
 Başarılı olmak öğrenilebilir mi?

58

59

Onlar da Aile Şirketi

BOSCH

frooTtr

DOĞUŞ GRUBU

Yapılmayanlar
 Kurucu neslin iş işten geçene kadar ailesini ve
şirketini kurumsallaştıramaması
 Gelecek nesli hazırlamada geç kalınması
 Geçmişte kalan vizyonlarının ve başarılarının
esiri olma,
 Gücün ve saltanatın rehaveti

61

Yapılmayanlar
 Gelecek kuşağa geçiş ile ilgili planlama
– Haleflik planlaması

 Aile ile şirket ilişkilerini düzenleme:
- Ailenin Kurumsallaşması
 Şirkette Kurumsal Yönetime geçiş

62

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ŞİMDİ ÖNEMLİ?
Ne amaçlanıyor?

• Uzun vadeli yatırım yapan
Sermaye
piyasaları

Gelişmeler neler?

ancak

yatırım seçimlerinde kurumsal yönetimi
önemli bir karar kriteri olarak görüyorlar
• Türk iş dünyasının kurumsal yönetim
anlayışı ve uygulamaları sınırlı

kurumsal yatırımcıları
çekmek ve sermaye
maliyetini düşürmek

• Avrupa Birliği'ne hazır

ancak

Avrupa
Birliği

şirkete çekmek
Profesyonel
yöneticiler

• Avrupa Birliği kurumsal yönetim ilkelerine
büyük önem vermekte
• Türkiye'de kurumsal yönetim kodu henüz
yok

olmak

• Yetenekli profesyonelleri

• Kurumsal yatırımcılar, gün geçtikçe

ancak

• Başarılı profesyoneller için rekabet
gittikçe artıyor
• Profesyoneller iş seçimlerinde
kurumsallaşmayı önemli bir kriter olarak
görüyorlar
63

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ŞİMDİ ÖNEMLİ
Gelişmeler neler?

Ne amaçlanıyor?

• Büyüyen ailenin, şirket

ancak

yönetiminde katkısını
korurken şirketin karlı
büyümesini sağlamak
Aile

• Genç neslin şirket içinde alabileceği
rollerin belirleme süreçleri net değil
• Nesiller arası geçiş aşamalarında
sorunlar
• Aktif ve pasif aile üyeleri arasında
beklenti farklılıkları

• Şirketin karlı büyümesini
sağlayacak doğru stratejileri ancak
zamanında tespit etmek ve
uygulamak
Performans
Gereklilikleri

• Doğru stratejileri belirleyecek becerilerin
kıtlığı
• Karar alma mekanizmalarının merkezi
olmasından ötürü yavaşlık

64

SERMAYE PİYASALARININ BEKLENTİLERİ
Sermaye piyasaları

Beklentileri

• Bilgi ve şeffaflık

“Türkiye’deki çoğu şirket

uluslararası muhasebe
standartlarına göre bilanço
hazırlamadığından gerçek
karı bilemiyoruz”

“Yönetim

kurullarının
çoğu aile üyeleri veya
'eski dostları' ile dolu”

• Bağımsız yönetim kurulu
üyeleri

• Azınlık hissedar
haklarının korunması

Kurumsal
yatırımcı

• Şirketler arası
hizmetlerin "pazar
fiyatlarında" olması
ve şeffaf olması

“Şirketler

arası hizmet
faturaları ile karın başka
yerlere aktarıldığından
şüpheleniyoruz"

“Şirket

temettü
dağıtacağına holding’in
şirketle ilgisi olmayan
yatırımlarına para yatırıyor”

65

PROFESYONEL YÖNETİCİLERİN BEKLENTİLERİ
Profesyonel yöneticiler
Beklentileri

• Performans şeffaflığı ve

“Şirket

nasıl giderse
gitsin alacağımız prim
aşağı yukarı belli”

performans bazında
ücretlendirme
• Kariyer gelişim yollarının
aile üyeleri tarafından
tıkanmaması

“Şirketin

kilit pozisyonlarında
aile üyeleri var, ilerleyebilir
miyim bilmiyorum”

“Aile

üyelerinin
performansını
kimse
sorgulamıyor”

• Profesyonellerin ve aile
üyelerinin aynı
performans sistemine
tabi olmaları

Profesyonel
yöneticiler

• Yetkilendirmede ve karar
almada sorumluluk
• Belirlenen raporlama
kurallarına bağlı
kalınması

"Hissedarlar

çok sık
altımdaki kişilere
müdahale ediyorlar"

“Önemli

kararların
çoğunu patrona
danışmak zorundayız”

66

YÖNETİME KATILMAYAN AİLE KÖKENLİ HİSSEDARLARIN
BEKLENTİLERİ

Beklentileri

• Performansı
sorgulayabilme olanağı

"Son yıllarda

“Büyük borçla

performansımız iyi
değil ama herhangi bir
şey söyleyemiyoruz"

yatırım yapılmış,
haberimiz yok"

• Önemli politikalarda

Grubumuzda herhangi
bir şeffaflık yok, gerçek
ciromuzu ve karımızı
bilmiyoruz"

(temettü dağıtım,
borçlanma) ve ciddi
stratejik kararlarda söz
sahibi olmak

Yönetime katılmayan
aile kökenli hissedarlar

• Şeffaflık

• Aile üyeleri için kuralların
belirlenmesi

Yönetime
katılmayan aile
kökenli hissedarlar

“Aile

üyelerini kötü
performanstan
sorumlu tutamıyoruz"

“Ailenin

bir çok ferdi
şirkette çalışmakta –
hepsi pozisyonları için
en iyi kişiler mi?"

67

PERFORMANS GEREKLİLİKLERİ
Performans
gereklilikleri
Beklentileri

• Mali performansın
raporlanması ve
tartışılması

• Hızlı karar alma
• Strateji geliştirme
becerisi ve tecrübesi

• Doğru yatırımların
zamanında yapılması

• Zararda ve geleceği

“Gerçek finansal

“Her türlü karar için bana

performansımız ile ilgili
tartışamıyoruz”

geliniyor, kimse yetkisini
kullanmak istemiyor”

Aile üyesi

Yönetimde hissedar

Aile üyeleri
“Çıkışlarda duygusal
bağlar hep mantığın
önüne geçiyor”
Üst düzey yönetici

“Yönetim kurulumuzda
başarılı stratejiler
veriyoruz ama yatırım
Profesyoneller
geliştirmiş ve uygulamış
kararı çıktığında çok geç
insanlar çok az sayıda”

olmayan işlerden çıkılması “Projeleri üst yönetime

kalmış oluyoruz”

Profesyonel

Profesyonel
68

69

Uzun ve Sağlıklı Ömrün Şifresi:
Kurumsallaşma

70

71

Kurumsallaşma Hedefleri
Değişimlere ayak uydurabilen,
gelişmeye ve büyümeye açık
dönemin fırsatlarını iyi gözlemleyen ve değerlendirebilen
 Etkin bir yapı ve yönetime sahip işletme olmak,
 Yaşanan değişim ve gelişmeler paralelinde
sağlıklı bir örgüt yapısı,
dengeli bir görev dağılımının oluşturulması ve
böyle bir yapının sürdürülebilir olması için
 gerekli ilke ve kurallar bütününün oluşturulması ve
yaşatılmasıdır.


72

KURUMSAL YÖNETİM PRENSİPLERİ – ARAÇLAR
Şeffaflık
• Uluslararası muhasebe
standartlarının uygulanması ve
açıklanması
• Strateji ve performans
beklentilerinin yatırımcılar ile
paylaşılması
• Uygulanan kurumsal yönetim
prensiplerinin açıklanması

Adillik
• Uygulamalarda azınlık ve yabancı
hissedarların menfaatlerinin
korunması
• Kurum içinde ‘çıkar
çatışmalarından’ kaçınılması

Performans olgusu
• Kurum ve kişiler için objektif
performans kriterleri
oluşturulması ve hesap
sorulması
• Kişilerin ücretlendirmesinin
ve kariyer gelişiminin
performans kriterlerine göre
yapılması

Etkin yapılanma

• Aile ve kurumun ilişkilerinin
kurallara bağlanması
• Kurum için önemli kararların
Yönetim Kurulu’nu çalıştırarak
alınması
• Bağımsız ve etkin dış üyelere
Yönetim Kurulu'nda yer
verilmesi

73

Nasıl Yapılmalıdır?
 Mevcut durum analizi,

 Ailenin güçlü ve zayıf yönlerinin, önemli görüş ayrılıklarının
dürüstçe tanımlanması
 Aile üyesi ortakların ikna edilmeleri,

 Kişilere değil, üstünde anlaşılmış İLKELERE bağımlı yönetim
sisteminin, paylaşımcı bir şekilde geliştirilmesi
 Şirket içinde dönüşümün öneminin hissettirilmesi,

74

ÖRNEK AİLE MİSYONUNUDAN

ALINTILAR

Aile olarak bizler şirketimiz yoluyla büyüme ve refah hedeflerimize ulaşmaya
kararlıyız. İşimizin kurucuları Ahmet ... ve Ali Ihsan ... soyundan gelenlere ve
onların ailelerine fırsatlar yaratmayı ve onların yaşam kalitesini her gelecek nesil
için mümkün olan en yükseğe çıkarmayı taahhüt ediyoruz.
Her halefin ve aile üyesinin özel yeteneklerini geliştirmesi ve şirkete uygulaması
için desteklemeyi ve onu katkılarına uygun olarak ödüllerdirmeyi;
Kandan gelen her halefe- şirkette çalışırlarken- hissedarlık fırsatı sağlamayı;
Ailemize ait olmaktan şeref ve gurur duymaları için her ferdimizle ve
profesyonel çalışanlarımızla başarılarımızı ve kaynaklarımızı paylaşmayı
.............
Taahhüt ediyoruz

.... AİLESİ

75

Nasıl Yapılmalıdır?
 Değişimi gerçekleştirecek çekirdek lider kadronun

oluşturulması,
 Değişimin yükünü taşıyacak yönetici ve çalışan grubun
hazırlanması ve bu grupta takım ruhu oluşturma,

 Değişime uyum sağlamaya yönelik eğitimlerin
gerçekleştirilmesi,

76

77

78

AİLE ŞİRKETLERİNDE KURUMSALLAŞMA

Anadolulu bir şirket sahibi yaşadıkları sıkıntıları şöyle
aktarıyor:

“Şirketi babamız kurdu. Biz üç kardeşiz. Çocuklarımızı
işlerin başına gelecek şekilde eğittik, yetiştirdik.
Ancak, gelecekte ortaya çıkacak sıkıntıları unutmuşuz.
Simdi şirketlerin yönetimine geçmek isteyen aile
üyelerinin sayısı 20’yi geçti. Bir kuşak sonra bu daha da
artacak. Sorunu nasıl aşacağımızı bilmiyoruz

79

Ailenin
Kurumsallaşması

Şirketin
Kurumlaşması

Kurumsal Yönetimin
Rolü

80

81

82

83

84

AİLEDEN BAŞLAYAN KURUMSALLAŞMANIN ADIMLARI

 Amacı açıkça tanımlayın
 Çelişkileri azaltın, katılımı sağlayın
 Ailenin iradesini ve beklentileri
tanımlayın
 Karşılıklı güveni oluşturun

 Kurumsallaşma
politikalarını oluşturun

85

86

Yeni Kuşaklar
 Kurucular işleri yeni
kuşağa devretmekte
neden istekli değiller?
 Kurucular işleri
devrederken ilk
tercihleri neden büyük
oğuldan yanadır?
 Kardeşlerden bazıları aile
şirketinde çalışmak
istemezse ne yapmalı?

87

‘Altın günündeyim’ diyen GELİN müdürlükten oldu…

Doğtaş’ın patronu Davut Doğan, 6 kardeşiyle yönettiği
şirketlerinin kurumsallaşması için ‘aile anayasası’ yazıp ‘aile
meclisi’ kurduklarını belirterek şöyle konuştu: “En kritik karar;
‘eşlerimiz yani gelinler şirkette çalışmayacak’ oldu. Bu kural
bazı deneyimlerden sonra çıktı.
Bir gelinimizi şirkette müdür yapmıştık. Bir gün onun
sorumluluğundaki bir iş için acil toplantı gerekti. Kendisini
arayınca yerinde bulamadım. Cepten arayıp nerdesin kızım
deyince, ‘Altın günümüz vardı ordayım’ dedi.
88

89

Doğtaş Anayasası
İkinci kuşakta erkek ya da kız
14 yaş staj,
16 yaş aile meclisine giriş
(şu anda 21 kişi),
18 yaş çalışma hakkı
anlamına geliyor.
Bu gruptakilerin aile
şirketlerinde çalışabilmeleri
için de çok iyi bir eğitim ve
C.V. gerekiyor. Mesela
alanında master
yapmamışsa müdür
olamazlar”

90

KURUMSAL YÖNETİMİN “MALİYETLERİ”
Kurumsal yönetim ile gelecek değişiklikler

Kontrolün azalması

Değişim için gerekli
zaman/efor

Performansın şeffaf
olması

• Yönetim Kurullarında tek kişi-tek oy
• Dışarıdan üyeler çoğunlukta
• Yönetim Kurulu üyeleri icrada değiller
• Aile anayasasının düzenlenmesi, yeni yönetim
kurulunun hayata geçirilmesi, v.b. iki-üç yıl alabilir

• Hem iyi hem de kötü performansın herkes tarafından
bilinmesi

• Yüksek beceride, başarılı ve bağımsız olacak yönetim
Parasal maliyetler

Yönetimde aktif aile
kökenli hissedarların
değişimi istememesi

kurulu üyeleri masraflı olabilir

• Fedakarlık yapmak istemeyen aile üyeleri baskı ve
huzursuzluk yaratabilirler

91

Patronlar Dikkat!
 Şirketin sizden daha büyük olduğu gerçeği,
 İşyerinin “ekmek kapısı” değil, ticari işletme
olduğu gerçeği,
 Nitelikli insanlarla çalışmanın pahalı olduğu
gerçeği,
 Nitelikli yöneticilere yetki devretmenin zorunlu
olduğu gerçeğini unutmayın.

92

Neler yapılmalı?

93

Neler yapılmamalı
Bindiğiniz dalı kesmeyin...
• Aile şirketi olmaktan kurtulmak
• Aile şirketi olmayı reddetmek
• Şirketi tümüyle profesyonellere
teslim etmek
• Ailenin şirket üzerindeki ağırlığını
azaltmak
• Aile bireylerinin şirkette çalışmasını
engellemek

95

96

97

Dinlediğiniz için
Teşekkürler…

Dr. Aysun Çetin


Slide 68

BAFRA TİCARET VE SANAYİ ODASI

KURUMSALLAŞMA
Yrd.Doç.Dr. Aysun Çetin
OMÜ İşletme Bölümü
7 Aralık 2013
Bafra

Ben kimim?
• Lisans : Selçuk Ün. Kamu Yönetimi
• Yüksek lisans: Atatürk Ün. İşletme
• Doktora: Hacettepe Ün. İşletme
• Uzmanlık alanı: Üniversite-sanayi işbirliği, inovasyon,
girişimcilik, stratejik yönetim, kurumsallaşma
• İletişim Bilgileri: (362)- 3121919/6007
(532) 2424348
[email protected]

3

Sunum Planı
 Kurumsallaşma nedir?
 Neden gereklidir?
 Kurumsallaşmanın avantaj ve dezavantajları
nelerdir?
 Kurumsallaşmanın zorlukları nelerdir?
 Kurumsallaşmayı nasıl başaracağız?
 Başarılı ve başarısız kurumsallaşma
örnekleri
 Bu konuda merak ettiğiniz her şey….

4

Bu eğitimin amacı,
 Kurumsallaşma ile ilgili temel konularda;
bilgi, bilinç ve farkındalık düzeyinin
arttırılmasıdır.
 Bunun için, eğitim süresince paylaşım, karşılıklı
etkileşim ve katkılarınız önemlidir.

5

Kurumsallaşma nedir?
 Bir işletmenin, faaliyetlerini kişilerin varlığına
bağımlı olmadan sürdürebilmesini ve
geliştirebilmesini sağlayan bir yapı
oluşturmasıdır.
 Şirketin kuralları, standartları ve prosedürlerinin
tanımlanması, kişilerden bağımsız hale
getirilmesidir.
 “Otomatik pilot”, “cruise control” gibi; patronları
gereksiz kılmayan, sadece onların daha verimli
olabilmelerini sağlayan bir yapıdır.
6

Kurumsallaşma ne değildir?
 Kurumsallaşmak kural koymak demek değildir.

 Kurumsallaşmak profesyonelleşmek, yani sadece
profesyonel yöneticilerle çalışmak da değildir?
 Kurumsallaşmak, sadece biçimsellik ya da yazılı
kaide ve kuralların işyerinde uygulanması olarak
da anlaşılmamalıdır.

7

Kurumsallaşma ne değildir?
 Kurumsallaşma patronların işi tamamen profesyonellere
bırakması demek değildir. Aksine, patronların işin
başında olması, diğer çalışanlarla kolektif bir çalışma
ruhu ve ortamı oluşturulması gerekir.
 Kurumsallaşmanın şirketin başarılı olmasıyla doğrudan
ilgisi yoktur, sadece başarının sürekliliğini sağlar.
 Şirketi insanlardan bağımsız kılmaz; çünkü sistemi
çalıştıran insandır.

8

Kurumsallaşmanın temel amacı,
 Firmanın (patron, yönetici, kritik personel vb.)
kişilerden ve onların “kendi becerilerine bağlı icra
yöntemlerinden” bağımsız hale gelmesi ve
sürekliliğinin sağlanmasıdır.
 Bu, işletmenin önemli noktalarında patronun
olmayacağı değil, fakat onlar olmadığında aksama
yaşanmadan her şeyin kaldığı yerden devam
edebilmesi anlamına gelir.

9

Kurumsallaşma öncelikle büyük, orta
ve büyüme kararlılığında olan küçük
işletmeler için önemlidir.
Küçüksek, küçük kalmayı
düşünüyorsak kurumsallaşmayı
konuşmaya gerek yok…
10

Şirketlerinizin;






Çalışan sayısı
Ortaklık yapısı
Sektörü
Yaşam süresi
Faaliyet alanı nedir?

11

Düşünelim…

Büyük bir işletme olmaktan korkuyor
musunuz?

Neden?
12

Şu sözlere katılıyor musunuz?





Az olsun bizim olsun
Azıcık aşım kaygısız başım
Büyük başın büyük derdi olur
Çok laf yalansız, çok para haramsız
olmaz
 Paran mı var derdim var

13

Büyümek niye önemli?
 Dünya’da yeni kurulan işyerlerinin ilk 5 yıl
içinde ayakta kalma oranı % 20 ile % 40
arasında gerçekleşmektedir.
 Ülkemizde de DİE tarafından imalat
sanayinde 10 kişiden fazla istihdamı olan
işyerleri bazında yapılan bir araştırmanın
sonuçlarına göre ilk 5 yıl sonunda ayakta
kalma oranı % 40 civarındadır.

14

%KOBİ’lerin hayatta kalış oranı

KOBİ’lerin Başarısı
100%

80%
60%
40%
20%
0%
2

4

6

8

10

Sektörde geçirilen yıl sayısı

KOBİ’lerin başarısızlık raporu:
• Yeni işletmelerin % 24 ‘ü ikinci yılın sonunda başarısız.
• Yeni işletmelerin % 51’i dört yıl içerisinde başarısız.
• Yeni işletmelerin % 63’ü altı yıl içerisinde başarısız.
15

Büyümek niye önemli?
 İşyerlerinin ölçeği küçüldükçe kapanma
oranları Dünya’da da ülkemizde de
artmaktadır.
 İşletmeler büyüdükçe yaşama şansları
artmaktadır.

16

Pedal çevirmezsek bisikletten düşeriz….

17

Bir ülkedeki çocuk ölüm oranları ile her yıl kurulan
işletmelerin kapanma oranları arasında doğrusal bir ilişki
olduğunu biliyor muydunuz?
Hastalıklar niye daha çok çocukları öldürüyor?

18

Unutmayalım….
Akademik ve siyasi çevrelerde, yakın
gelecekte dünyayı devletlerin değil, büyük
şirketlerin yöneteceği yönünde tahminler
yürütülmektedir…

19

Büyük işletme nedir?
İşletmecilikte “büyük” kriterinin tanımlanması
 Sermaye ve varlıklarının büyük olması
 Pek çok hissedarının olması
 Satışlarının ve çalışan sayısının çok
büyük olması

20

Küçük işletme nedir?
İşletmecilikte “küçük” kriterinin tanımlanması
 Tek bir kişi veya küçük bir grup tarafından
finansman sağlanması
 Pazarlama haricinde yerel işletme
faaliyetleri
 Rakiplere kıyasla küçük işletme büyüklüğü
 Az sayıda çalışan

21

KOBİ'LERİN TÜRKİYE
EKONOMİSİNDEKİ YERİ







Tüm işletmelerden aldıkları pay: % 99.8
İstihdamdan aldıkları pay: % 76.7
Yatırımdan aldıkları pay: % 56.5
Yarattıkları katma değer: % 38
Direkt ihracattan aldıkları pay: % 10
Kredilerden aldıkları pay: % 25

22

Türkiye’de (TÜİK 2009)
 işletmelerin %95,62’si “mikro” işletme,
 %3,78’I “küçük” işletme
 %0,50’si “orta işletme”

 %0,10’u “büyük” işletmedir.
 KOBİ’lerin ortalama çalışan sayısı 3 iken,
 Büyük işletmelerde ortalama çalışan sayısı
735’tir.
23

AVRUPA BİRLİĞİ ve ABD’DE KOBİLER

 AB’de yaklaşık 20 milyon işletme mevcut,
Bunların %99’unu KOBİ’ler oluşturmaktadır.
%93’ü ise sadece mikro işletmelerdir.

 ABD’de 500’den az çalışana sahip
işletmelerdir. ABD’deki işletmeciliğin %97’sini
oluşturur.

24

KARŞILAŞTIRMA

KOBİ’ler

BÜYÜK FİRMALAR

SERMAYE

DÜŞÜK

YÜKSEK

FİNANSAL GÜÇ

DÜŞÜK

YÜKSEK

ÜRETİM HACMİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

ÇALIŞAN SAYISI

DÜŞÜK

YÜKSEK

YÖNETİCİ SAYISI

DÜŞÜK

YÜKSEK

YÖNETİM BECERİLERİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

SABİT MALİYETLER

DÜŞÜK

YÜKSEK

İŞLETME MALİYETLERİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

BİRİM MALİYET

YÜKSEK

DÜŞÜK

MÜŞTERİLERE UZAKLIK

DÜŞÜK

YÜKSEK

MÜŞTERİ TATMİNİ

YÜKSEK

DÜŞÜK
25

Aile Şirketleri ve Kurumsallaşma

26

Aile Şirketi (Tanımlar):
Genel olarak,
aynı aileden iki veya daha fazla kişi aynı şirkette
çalışıyorlarsa ve bunlardan biri veya birkaçı
şirketin çoğunluk hisselerine sahipse “aile şirketi”;
tek kişinin sahip olduğu ve ailesinden kimsenin
çalışmadığı şirket ise “patron şirketi” olarak
tanımlanmaktadır.

27

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Formel bir organizasyon yapısı

yoktur; ilişkiler doğal organizasyon
anlayışına dayanır.
 Şirket içinde aile fertleri
ayrıcalıklıdır (ödül – ceza)
 Aile fertlerinin istihdamı ve
terfisinde, “yaş” ve “cinsiyet”
belirleyicidir.

28

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Aile bağlarından kaynaklanan
“duygusallık”la, iş ilişkilerinden
kaynaklanan “mantıklı
davranma” durumlarının zaman
zaman birbirleriyle çelişir.
 Kararlar kısa vadeli (hatta
günlük) olarak alınır
 Aile yapısındaki değişmeler,
örgüt yapısına da yansır
 Roller ve beklentilerin iç içe
geçtiği görülür.

29

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Ataerkil (otokratik) bir yönetim

anlayışı hakimdir.
 Aile bağları ve “yakınlık derecesi”,
yönetici pozisyonlarının
belirlenmesinde rol oynar.
 İşletmedeki pozisyonları aile
fertlerinin aile içerisindeki
durumlarını da etkileyebilir

30

AİLE ŞİRKETLERİNİN GÜÇLÜ YÖNLERİ
/ AVANTAJLARI
 Hızlı karar alabilme,
 Uzun vadeli (gelecek kaygısıyla) düşünme,
 Hedef ve amaç birliği/ bütünlüğü,
 Aile birliğinden doğan “biz” bilinci,
 Kültür ve ahlâkî değerlerin uyumu;
 İşletmeye bağlılık
 Bilgi ve deneyim birikimi,
 Zaman, çalışma ve para konusunda esneklik
 Finansal kaynak temininde aile fonlarından yararlanma,
 Ailenin tamamıyla işe odaklanması ve mesai
gözetmemesi

31

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF
YÖNLERİ / DEZAVANTAJLARI


Akrabaların ayrıcalığı (nepotizm)

 Öz sermaye ile büyüme isteği – finansal yetersizlik
 Aile fertlerinin menfaatleriyle, şirket menfaatleri arasında
çıkabilen sorunlar;
 Yetki ve sorumlulukların tanımlanmaması,
 Merkezî örgüt yapısı, otoritenin ailede toplanması,
 Aile fertleri arasındaki rekabet, fikir ayrılığı,
uyumsuzluklar vb. çıkar çatışmaları
32

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF YÖNLERİ
/ DEZAVANTAJLARI
 Patronların profesyonellerle yarışmaları ve onları küçük

görme eğilimleri
 Aile içi sorunların işe yansıması(kuzen, elti, gelin,
görümce yarışı)

 İşin çekirdeğinden gelinmesi ve işin çok iyi bilinmesine
karşılık yönetiminde yeterli bilgi ve deneyimin olmaması
 Girişimcinin (kurucu patron) tecrübesi,
 Devir planının olmayışı, vb.
33

34

35

36

37

200 ÖNEMLİ SANAYİ ŞİRKETİNİN
ÖMRÜ 1924-1984 = ÜÇ NESİL

■

Yok Olanlar ■ Bağımsız Devam Edenler

Kaynak: Ward Study USA

HAYATTA KALAN % 20'NİN

□ aynı ailede ■ yabancılara satılmış ■ kamunun olmuş
Kaynak: Ward Study USA

40

Türkiye'deki durum ne?
• Türkiye’de sisteme kayıtlı şirketlerin % 95’i aile

şirketi.
• Türkiye’de KOBİ’lerin % 98.8’i aile şirketi.
• Bu şirketlerin:
- % 30'u ikinci kuşağa,
- % 12'si üçüncü kuşağa,
- % 3'ü dördüncü kuşağa kadar yaşayabiliyor.

Kaynak: www.kobifinans.com.tr

Türkiye’de durum nasıl?
(Vaka 1):
 40 Yıllık bir aile şirketi
 Türkiye’de gıda ve içecek sanayi
öncülerinden

1. ile 2. Kuşak arasındaki kavgada
değerinin altında satılıp gitti…

42

Türkiye’de durum nasıl?
(Vaka 2):
 Türkiye’nin en köklü sanayici ailelerinden
birisi
 1886’da Padişah fermanıyla kuruldu.
 3. Kuşağa ulaştığında anlaşmazlıklar
doruğa çıktı.
1990’larda iflas etti; aile dağıldı….

43

44

45

Çok duyduğumuz haberler
• 100 yıllık şirket tarih oldu

• İktidar kavgası hisse sattırdı
• Yönetim krizi, iflasa sürükledi
• Miras kavgası şirketi yabancılara sattırdı
• Acıların şirketi oldu
• Asırlık şirketler, miras kavgalarıyla yok
oluyor
• Damatlarını uzaklaştırmak da yetmedi
• İki kardeşin yolu 43 yıl sonra ayrıldı

47

48

% 92'Sİ EN KRİTİK 2-3. KUŞAKLARDA
□ 6% ■2%

Kaynak: © Haluk Alacaklıoğlu: Global Family Business Consultants;2003

50

Sizce,
Neden 3. Kuşak en kritik dönüm
noktası?

51

Katılıyor musunuz?

52

53

54

55

Bizim niye 500 yıllık şirketlerimiz yok?
Tek sebep kurumsallaşamamak mı?

56

Diğer bütün faktörlere ek olarak,
 Ticari geleneklerin zayıf olması,
 Türk insanın tarihsel ve sosyolojik olarak
ortaklık felsefesini benimseyememiş olması
 İslam fıkhında şirketleşmenin değil, adi
ortaklığın, yani kişilerin kendi aralarındaki
işbirliği ve anlaşmalarından kaynaklanan
yapıların meşru görülmesi,
 Bu yapıların da ortaklardan biri öldüğünde
ortaklık yapısının dağılması sonucu işletmelerin
sürekliliği sağlanamamıştır.
57

NEDEN AİLE ŞİRKETLERİNİN % 85’İ
ÜÇÜNCÜ KUŞAKTAN İLERİ GİDEMİYORLAR ?

 Kopma noktaları nerede?
 Bu kader değişmez midir?
 Bazıları yalnızca şanslı mı?
 Başarılı olmak öğrenilebilir mi?

58

59

Onlar da Aile Şirketi

BOSCH

frooTtr

DOĞUŞ GRUBU

Yapılmayanlar
 Kurucu neslin iş işten geçene kadar ailesini ve
şirketini kurumsallaştıramaması
 Gelecek nesli hazırlamada geç kalınması
 Geçmişte kalan vizyonlarının ve başarılarının
esiri olma,
 Gücün ve saltanatın rehaveti

61

Yapılmayanlar
 Gelecek kuşağa geçiş ile ilgili planlama
– Haleflik planlaması

 Aile ile şirket ilişkilerini düzenleme:
- Ailenin Kurumsallaşması
 Şirkette Kurumsal Yönetime geçiş

62

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ŞİMDİ ÖNEMLİ?
Ne amaçlanıyor?

• Uzun vadeli yatırım yapan
Sermaye
piyasaları

Gelişmeler neler?

ancak

yatırım seçimlerinde kurumsal yönetimi
önemli bir karar kriteri olarak görüyorlar
• Türk iş dünyasının kurumsal yönetim
anlayışı ve uygulamaları sınırlı

kurumsal yatırımcıları
çekmek ve sermaye
maliyetini düşürmek

• Avrupa Birliği'ne hazır

ancak

Avrupa
Birliği

şirkete çekmek
Profesyonel
yöneticiler

• Avrupa Birliği kurumsal yönetim ilkelerine
büyük önem vermekte
• Türkiye'de kurumsal yönetim kodu henüz
yok

olmak

• Yetenekli profesyonelleri

• Kurumsal yatırımcılar, gün geçtikçe

ancak

• Başarılı profesyoneller için rekabet
gittikçe artıyor
• Profesyoneller iş seçimlerinde
kurumsallaşmayı önemli bir kriter olarak
görüyorlar
63

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ŞİMDİ ÖNEMLİ
Gelişmeler neler?

Ne amaçlanıyor?

• Büyüyen ailenin, şirket

ancak

yönetiminde katkısını
korurken şirketin karlı
büyümesini sağlamak
Aile

• Genç neslin şirket içinde alabileceği
rollerin belirleme süreçleri net değil
• Nesiller arası geçiş aşamalarında
sorunlar
• Aktif ve pasif aile üyeleri arasında
beklenti farklılıkları

• Şirketin karlı büyümesini
sağlayacak doğru stratejileri ancak
zamanında tespit etmek ve
uygulamak
Performans
Gereklilikleri

• Doğru stratejileri belirleyecek becerilerin
kıtlığı
• Karar alma mekanizmalarının merkezi
olmasından ötürü yavaşlık

64

SERMAYE PİYASALARININ BEKLENTİLERİ
Sermaye piyasaları

Beklentileri

• Bilgi ve şeffaflık

“Türkiye’deki çoğu şirket

uluslararası muhasebe
standartlarına göre bilanço
hazırlamadığından gerçek
karı bilemiyoruz”

“Yönetim

kurullarının
çoğu aile üyeleri veya
'eski dostları' ile dolu”

• Bağımsız yönetim kurulu
üyeleri

• Azınlık hissedar
haklarının korunması

Kurumsal
yatırımcı

• Şirketler arası
hizmetlerin "pazar
fiyatlarında" olması
ve şeffaf olması

“Şirketler

arası hizmet
faturaları ile karın başka
yerlere aktarıldığından
şüpheleniyoruz"

“Şirket

temettü
dağıtacağına holding’in
şirketle ilgisi olmayan
yatırımlarına para yatırıyor”

65

PROFESYONEL YÖNETİCİLERİN BEKLENTİLERİ
Profesyonel yöneticiler
Beklentileri

• Performans şeffaflığı ve

“Şirket

nasıl giderse
gitsin alacağımız prim
aşağı yukarı belli”

performans bazında
ücretlendirme
• Kariyer gelişim yollarının
aile üyeleri tarafından
tıkanmaması

“Şirketin

kilit pozisyonlarında
aile üyeleri var, ilerleyebilir
miyim bilmiyorum”

“Aile

üyelerinin
performansını
kimse
sorgulamıyor”

• Profesyonellerin ve aile
üyelerinin aynı
performans sistemine
tabi olmaları

Profesyonel
yöneticiler

• Yetkilendirmede ve karar
almada sorumluluk
• Belirlenen raporlama
kurallarına bağlı
kalınması

"Hissedarlar

çok sık
altımdaki kişilere
müdahale ediyorlar"

“Önemli

kararların
çoğunu patrona
danışmak zorundayız”

66

YÖNETİME KATILMAYAN AİLE KÖKENLİ HİSSEDARLARIN
BEKLENTİLERİ

Beklentileri

• Performansı
sorgulayabilme olanağı

"Son yıllarda

“Büyük borçla

performansımız iyi
değil ama herhangi bir
şey söyleyemiyoruz"

yatırım yapılmış,
haberimiz yok"

• Önemli politikalarda

Grubumuzda herhangi
bir şeffaflık yok, gerçek
ciromuzu ve karımızı
bilmiyoruz"

(temettü dağıtım,
borçlanma) ve ciddi
stratejik kararlarda söz
sahibi olmak

Yönetime katılmayan
aile kökenli hissedarlar

• Şeffaflık

• Aile üyeleri için kuralların
belirlenmesi

Yönetime
katılmayan aile
kökenli hissedarlar

“Aile

üyelerini kötü
performanstan
sorumlu tutamıyoruz"

“Ailenin

bir çok ferdi
şirkette çalışmakta –
hepsi pozisyonları için
en iyi kişiler mi?"

67

PERFORMANS GEREKLİLİKLERİ
Performans
gereklilikleri
Beklentileri

• Mali performansın
raporlanması ve
tartışılması

• Hızlı karar alma
• Strateji geliştirme
becerisi ve tecrübesi

• Doğru yatırımların
zamanında yapılması

• Zararda ve geleceği

“Gerçek finansal

“Her türlü karar için bana

performansımız ile ilgili
tartışamıyoruz”

geliniyor, kimse yetkisini
kullanmak istemiyor”

Aile üyesi

Yönetimde hissedar

Aile üyeleri
“Çıkışlarda duygusal
bağlar hep mantığın
önüne geçiyor”
Üst düzey yönetici

“Yönetim kurulumuzda
başarılı stratejiler
veriyoruz ama yatırım
Profesyoneller
geliştirmiş ve uygulamış
kararı çıktığında çok geç
insanlar çok az sayıda”

olmayan işlerden çıkılması “Projeleri üst yönetime

kalmış oluyoruz”

Profesyonel

Profesyonel
68

69

Uzun ve Sağlıklı Ömrün Şifresi:
Kurumsallaşma

70

71

Kurumsallaşma Hedefleri
Değişimlere ayak uydurabilen,
gelişmeye ve büyümeye açık
dönemin fırsatlarını iyi gözlemleyen ve değerlendirebilen
 Etkin bir yapı ve yönetime sahip işletme olmak,
 Yaşanan değişim ve gelişmeler paralelinde
sağlıklı bir örgüt yapısı,
dengeli bir görev dağılımının oluşturulması ve
böyle bir yapının sürdürülebilir olması için
 gerekli ilke ve kurallar bütününün oluşturulması ve
yaşatılmasıdır.


72

KURUMSAL YÖNETİM PRENSİPLERİ – ARAÇLAR
Şeffaflık
• Uluslararası muhasebe
standartlarının uygulanması ve
açıklanması
• Strateji ve performans
beklentilerinin yatırımcılar ile
paylaşılması
• Uygulanan kurumsal yönetim
prensiplerinin açıklanması

Adillik
• Uygulamalarda azınlık ve yabancı
hissedarların menfaatlerinin
korunması
• Kurum içinde ‘çıkar
çatışmalarından’ kaçınılması

Performans olgusu
• Kurum ve kişiler için objektif
performans kriterleri
oluşturulması ve hesap
sorulması
• Kişilerin ücretlendirmesinin
ve kariyer gelişiminin
performans kriterlerine göre
yapılması

Etkin yapılanma

• Aile ve kurumun ilişkilerinin
kurallara bağlanması
• Kurum için önemli kararların
Yönetim Kurulu’nu çalıştırarak
alınması
• Bağımsız ve etkin dış üyelere
Yönetim Kurulu'nda yer
verilmesi

73

Nasıl Yapılmalıdır?
 Mevcut durum analizi,

 Ailenin güçlü ve zayıf yönlerinin, önemli görüş ayrılıklarının
dürüstçe tanımlanması
 Aile üyesi ortakların ikna edilmeleri,

 Kişilere değil, üstünde anlaşılmış İLKELERE bağımlı yönetim
sisteminin, paylaşımcı bir şekilde geliştirilmesi
 Şirket içinde dönüşümün öneminin hissettirilmesi,

74

ÖRNEK AİLE MİSYONUNUDAN

ALINTILAR

Aile olarak bizler şirketimiz yoluyla büyüme ve refah hedeflerimize ulaşmaya
kararlıyız. İşimizin kurucuları Ahmet ... ve Ali Ihsan ... soyundan gelenlere ve
onların ailelerine fırsatlar yaratmayı ve onların yaşam kalitesini her gelecek nesil
için mümkün olan en yükseğe çıkarmayı taahhüt ediyoruz.
Her halefin ve aile üyesinin özel yeteneklerini geliştirmesi ve şirkete uygulaması
için desteklemeyi ve onu katkılarına uygun olarak ödüllerdirmeyi;
Kandan gelen her halefe- şirkette çalışırlarken- hissedarlık fırsatı sağlamayı;
Ailemize ait olmaktan şeref ve gurur duymaları için her ferdimizle ve
profesyonel çalışanlarımızla başarılarımızı ve kaynaklarımızı paylaşmayı
.............
Taahhüt ediyoruz

.... AİLESİ

75

Nasıl Yapılmalıdır?
 Değişimi gerçekleştirecek çekirdek lider kadronun

oluşturulması,
 Değişimin yükünü taşıyacak yönetici ve çalışan grubun
hazırlanması ve bu grupta takım ruhu oluşturma,

 Değişime uyum sağlamaya yönelik eğitimlerin
gerçekleştirilmesi,

76

77

78

AİLE ŞİRKETLERİNDE KURUMSALLAŞMA

Anadolulu bir şirket sahibi yaşadıkları sıkıntıları şöyle
aktarıyor:

“Şirketi babamız kurdu. Biz üç kardeşiz. Çocuklarımızı
işlerin başına gelecek şekilde eğittik, yetiştirdik.
Ancak, gelecekte ortaya çıkacak sıkıntıları unutmuşuz.
Simdi şirketlerin yönetimine geçmek isteyen aile
üyelerinin sayısı 20’yi geçti. Bir kuşak sonra bu daha da
artacak. Sorunu nasıl aşacağımızı bilmiyoruz

79

Ailenin
Kurumsallaşması

Şirketin
Kurumlaşması

Kurumsal Yönetimin
Rolü

80

81

82

83

84

AİLEDEN BAŞLAYAN KURUMSALLAŞMANIN ADIMLARI

 Amacı açıkça tanımlayın
 Çelişkileri azaltın, katılımı sağlayın
 Ailenin iradesini ve beklentileri
tanımlayın
 Karşılıklı güveni oluşturun

 Kurumsallaşma
politikalarını oluşturun

85

86

Yeni Kuşaklar
 Kurucular işleri yeni
kuşağa devretmekte
neden istekli değiller?
 Kurucular işleri
devrederken ilk
tercihleri neden büyük
oğuldan yanadır?
 Kardeşlerden bazıları aile
şirketinde çalışmak
istemezse ne yapmalı?

87

‘Altın günündeyim’ diyen GELİN müdürlükten oldu…

Doğtaş’ın patronu Davut Doğan, 6 kardeşiyle yönettiği
şirketlerinin kurumsallaşması için ‘aile anayasası’ yazıp ‘aile
meclisi’ kurduklarını belirterek şöyle konuştu: “En kritik karar;
‘eşlerimiz yani gelinler şirkette çalışmayacak’ oldu. Bu kural
bazı deneyimlerden sonra çıktı.
Bir gelinimizi şirkette müdür yapmıştık. Bir gün onun
sorumluluğundaki bir iş için acil toplantı gerekti. Kendisini
arayınca yerinde bulamadım. Cepten arayıp nerdesin kızım
deyince, ‘Altın günümüz vardı ordayım’ dedi.
88

89

Doğtaş Anayasası
İkinci kuşakta erkek ya da kız
14 yaş staj,
16 yaş aile meclisine giriş
(şu anda 21 kişi),
18 yaş çalışma hakkı
anlamına geliyor.
Bu gruptakilerin aile
şirketlerinde çalışabilmeleri
için de çok iyi bir eğitim ve
C.V. gerekiyor. Mesela
alanında master
yapmamışsa müdür
olamazlar”

90

KURUMSAL YÖNETİMİN “MALİYETLERİ”
Kurumsal yönetim ile gelecek değişiklikler

Kontrolün azalması

Değişim için gerekli
zaman/efor

Performansın şeffaf
olması

• Yönetim Kurullarında tek kişi-tek oy
• Dışarıdan üyeler çoğunlukta
• Yönetim Kurulu üyeleri icrada değiller
• Aile anayasasının düzenlenmesi, yeni yönetim
kurulunun hayata geçirilmesi, v.b. iki-üç yıl alabilir

• Hem iyi hem de kötü performansın herkes tarafından
bilinmesi

• Yüksek beceride, başarılı ve bağımsız olacak yönetim
Parasal maliyetler

Yönetimde aktif aile
kökenli hissedarların
değişimi istememesi

kurulu üyeleri masraflı olabilir

• Fedakarlık yapmak istemeyen aile üyeleri baskı ve
huzursuzluk yaratabilirler

91

Patronlar Dikkat!
 Şirketin sizden daha büyük olduğu gerçeği,
 İşyerinin “ekmek kapısı” değil, ticari işletme
olduğu gerçeği,
 Nitelikli insanlarla çalışmanın pahalı olduğu
gerçeği,
 Nitelikli yöneticilere yetki devretmenin zorunlu
olduğu gerçeğini unutmayın.

92

Neler yapılmalı?

93

Neler yapılmamalı
Bindiğiniz dalı kesmeyin...
• Aile şirketi olmaktan kurtulmak
• Aile şirketi olmayı reddetmek
• Şirketi tümüyle profesyonellere
teslim etmek
• Ailenin şirket üzerindeki ağırlığını
azaltmak
• Aile bireylerinin şirkette çalışmasını
engellemek

95

96

97

Dinlediğiniz için
Teşekkürler…

Dr. Aysun Çetin


Slide 69

BAFRA TİCARET VE SANAYİ ODASI

KURUMSALLAŞMA
Yrd.Doç.Dr. Aysun Çetin
OMÜ İşletme Bölümü
7 Aralık 2013
Bafra

Ben kimim?
• Lisans : Selçuk Ün. Kamu Yönetimi
• Yüksek lisans: Atatürk Ün. İşletme
• Doktora: Hacettepe Ün. İşletme
• Uzmanlık alanı: Üniversite-sanayi işbirliği, inovasyon,
girişimcilik, stratejik yönetim, kurumsallaşma
• İletişim Bilgileri: (362)- 3121919/6007
(532) 2424348
[email protected]

3

Sunum Planı
 Kurumsallaşma nedir?
 Neden gereklidir?
 Kurumsallaşmanın avantaj ve dezavantajları
nelerdir?
 Kurumsallaşmanın zorlukları nelerdir?
 Kurumsallaşmayı nasıl başaracağız?
 Başarılı ve başarısız kurumsallaşma
örnekleri
 Bu konuda merak ettiğiniz her şey….

4

Bu eğitimin amacı,
 Kurumsallaşma ile ilgili temel konularda;
bilgi, bilinç ve farkındalık düzeyinin
arttırılmasıdır.
 Bunun için, eğitim süresince paylaşım, karşılıklı
etkileşim ve katkılarınız önemlidir.

5

Kurumsallaşma nedir?
 Bir işletmenin, faaliyetlerini kişilerin varlığına
bağımlı olmadan sürdürebilmesini ve
geliştirebilmesini sağlayan bir yapı
oluşturmasıdır.
 Şirketin kuralları, standartları ve prosedürlerinin
tanımlanması, kişilerden bağımsız hale
getirilmesidir.
 “Otomatik pilot”, “cruise control” gibi; patronları
gereksiz kılmayan, sadece onların daha verimli
olabilmelerini sağlayan bir yapıdır.
6

Kurumsallaşma ne değildir?
 Kurumsallaşmak kural koymak demek değildir.

 Kurumsallaşmak profesyonelleşmek, yani sadece
profesyonel yöneticilerle çalışmak da değildir?
 Kurumsallaşmak, sadece biçimsellik ya da yazılı
kaide ve kuralların işyerinde uygulanması olarak
da anlaşılmamalıdır.

7

Kurumsallaşma ne değildir?
 Kurumsallaşma patronların işi tamamen profesyonellere
bırakması demek değildir. Aksine, patronların işin
başında olması, diğer çalışanlarla kolektif bir çalışma
ruhu ve ortamı oluşturulması gerekir.
 Kurumsallaşmanın şirketin başarılı olmasıyla doğrudan
ilgisi yoktur, sadece başarının sürekliliğini sağlar.
 Şirketi insanlardan bağımsız kılmaz; çünkü sistemi
çalıştıran insandır.

8

Kurumsallaşmanın temel amacı,
 Firmanın (patron, yönetici, kritik personel vb.)
kişilerden ve onların “kendi becerilerine bağlı icra
yöntemlerinden” bağımsız hale gelmesi ve
sürekliliğinin sağlanmasıdır.
 Bu, işletmenin önemli noktalarında patronun
olmayacağı değil, fakat onlar olmadığında aksama
yaşanmadan her şeyin kaldığı yerden devam
edebilmesi anlamına gelir.

9

Kurumsallaşma öncelikle büyük, orta
ve büyüme kararlılığında olan küçük
işletmeler için önemlidir.
Küçüksek, küçük kalmayı
düşünüyorsak kurumsallaşmayı
konuşmaya gerek yok…
10

Şirketlerinizin;






Çalışan sayısı
Ortaklık yapısı
Sektörü
Yaşam süresi
Faaliyet alanı nedir?

11

Düşünelim…

Büyük bir işletme olmaktan korkuyor
musunuz?

Neden?
12

Şu sözlere katılıyor musunuz?





Az olsun bizim olsun
Azıcık aşım kaygısız başım
Büyük başın büyük derdi olur
Çok laf yalansız, çok para haramsız
olmaz
 Paran mı var derdim var

13

Büyümek niye önemli?
 Dünya’da yeni kurulan işyerlerinin ilk 5 yıl
içinde ayakta kalma oranı % 20 ile % 40
arasında gerçekleşmektedir.
 Ülkemizde de DİE tarafından imalat
sanayinde 10 kişiden fazla istihdamı olan
işyerleri bazında yapılan bir araştırmanın
sonuçlarına göre ilk 5 yıl sonunda ayakta
kalma oranı % 40 civarındadır.

14

%KOBİ’lerin hayatta kalış oranı

KOBİ’lerin Başarısı
100%

80%
60%
40%
20%
0%
2

4

6

8

10

Sektörde geçirilen yıl sayısı

KOBİ’lerin başarısızlık raporu:
• Yeni işletmelerin % 24 ‘ü ikinci yılın sonunda başarısız.
• Yeni işletmelerin % 51’i dört yıl içerisinde başarısız.
• Yeni işletmelerin % 63’ü altı yıl içerisinde başarısız.
15

Büyümek niye önemli?
 İşyerlerinin ölçeği küçüldükçe kapanma
oranları Dünya’da da ülkemizde de
artmaktadır.
 İşletmeler büyüdükçe yaşama şansları
artmaktadır.

16

Pedal çevirmezsek bisikletten düşeriz….

17

Bir ülkedeki çocuk ölüm oranları ile her yıl kurulan
işletmelerin kapanma oranları arasında doğrusal bir ilişki
olduğunu biliyor muydunuz?
Hastalıklar niye daha çok çocukları öldürüyor?

18

Unutmayalım….
Akademik ve siyasi çevrelerde, yakın
gelecekte dünyayı devletlerin değil, büyük
şirketlerin yöneteceği yönünde tahminler
yürütülmektedir…

19

Büyük işletme nedir?
İşletmecilikte “büyük” kriterinin tanımlanması
 Sermaye ve varlıklarının büyük olması
 Pek çok hissedarının olması
 Satışlarının ve çalışan sayısının çok
büyük olması

20

Küçük işletme nedir?
İşletmecilikte “küçük” kriterinin tanımlanması
 Tek bir kişi veya küçük bir grup tarafından
finansman sağlanması
 Pazarlama haricinde yerel işletme
faaliyetleri
 Rakiplere kıyasla küçük işletme büyüklüğü
 Az sayıda çalışan

21

KOBİ'LERİN TÜRKİYE
EKONOMİSİNDEKİ YERİ







Tüm işletmelerden aldıkları pay: % 99.8
İstihdamdan aldıkları pay: % 76.7
Yatırımdan aldıkları pay: % 56.5
Yarattıkları katma değer: % 38
Direkt ihracattan aldıkları pay: % 10
Kredilerden aldıkları pay: % 25

22

Türkiye’de (TÜİK 2009)
 işletmelerin %95,62’si “mikro” işletme,
 %3,78’I “küçük” işletme
 %0,50’si “orta işletme”

 %0,10’u “büyük” işletmedir.
 KOBİ’lerin ortalama çalışan sayısı 3 iken,
 Büyük işletmelerde ortalama çalışan sayısı
735’tir.
23

AVRUPA BİRLİĞİ ve ABD’DE KOBİLER

 AB’de yaklaşık 20 milyon işletme mevcut,
Bunların %99’unu KOBİ’ler oluşturmaktadır.
%93’ü ise sadece mikro işletmelerdir.

 ABD’de 500’den az çalışana sahip
işletmelerdir. ABD’deki işletmeciliğin %97’sini
oluşturur.

24

KARŞILAŞTIRMA

KOBİ’ler

BÜYÜK FİRMALAR

SERMAYE

DÜŞÜK

YÜKSEK

FİNANSAL GÜÇ

DÜŞÜK

YÜKSEK

ÜRETİM HACMİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

ÇALIŞAN SAYISI

DÜŞÜK

YÜKSEK

YÖNETİCİ SAYISI

DÜŞÜK

YÜKSEK

YÖNETİM BECERİLERİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

SABİT MALİYETLER

DÜŞÜK

YÜKSEK

İŞLETME MALİYETLERİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

BİRİM MALİYET

YÜKSEK

DÜŞÜK

MÜŞTERİLERE UZAKLIK

DÜŞÜK

YÜKSEK

MÜŞTERİ TATMİNİ

YÜKSEK

DÜŞÜK
25

Aile Şirketleri ve Kurumsallaşma

26

Aile Şirketi (Tanımlar):
Genel olarak,
aynı aileden iki veya daha fazla kişi aynı şirkette
çalışıyorlarsa ve bunlardan biri veya birkaçı
şirketin çoğunluk hisselerine sahipse “aile şirketi”;
tek kişinin sahip olduğu ve ailesinden kimsenin
çalışmadığı şirket ise “patron şirketi” olarak
tanımlanmaktadır.

27

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Formel bir organizasyon yapısı

yoktur; ilişkiler doğal organizasyon
anlayışına dayanır.
 Şirket içinde aile fertleri
ayrıcalıklıdır (ödül – ceza)
 Aile fertlerinin istihdamı ve
terfisinde, “yaş” ve “cinsiyet”
belirleyicidir.

28

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Aile bağlarından kaynaklanan
“duygusallık”la, iş ilişkilerinden
kaynaklanan “mantıklı
davranma” durumlarının zaman
zaman birbirleriyle çelişir.
 Kararlar kısa vadeli (hatta
günlük) olarak alınır
 Aile yapısındaki değişmeler,
örgüt yapısına da yansır
 Roller ve beklentilerin iç içe
geçtiği görülür.

29

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Ataerkil (otokratik) bir yönetim

anlayışı hakimdir.
 Aile bağları ve “yakınlık derecesi”,
yönetici pozisyonlarının
belirlenmesinde rol oynar.
 İşletmedeki pozisyonları aile
fertlerinin aile içerisindeki
durumlarını da etkileyebilir

30

AİLE ŞİRKETLERİNİN GÜÇLÜ YÖNLERİ
/ AVANTAJLARI
 Hızlı karar alabilme,
 Uzun vadeli (gelecek kaygısıyla) düşünme,
 Hedef ve amaç birliği/ bütünlüğü,
 Aile birliğinden doğan “biz” bilinci,
 Kültür ve ahlâkî değerlerin uyumu;
 İşletmeye bağlılık
 Bilgi ve deneyim birikimi,
 Zaman, çalışma ve para konusunda esneklik
 Finansal kaynak temininde aile fonlarından yararlanma,
 Ailenin tamamıyla işe odaklanması ve mesai
gözetmemesi

31

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF
YÖNLERİ / DEZAVANTAJLARI


Akrabaların ayrıcalığı (nepotizm)

 Öz sermaye ile büyüme isteği – finansal yetersizlik
 Aile fertlerinin menfaatleriyle, şirket menfaatleri arasında
çıkabilen sorunlar;
 Yetki ve sorumlulukların tanımlanmaması,
 Merkezî örgüt yapısı, otoritenin ailede toplanması,
 Aile fertleri arasındaki rekabet, fikir ayrılığı,
uyumsuzluklar vb. çıkar çatışmaları
32

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF YÖNLERİ
/ DEZAVANTAJLARI
 Patronların profesyonellerle yarışmaları ve onları küçük

görme eğilimleri
 Aile içi sorunların işe yansıması(kuzen, elti, gelin,
görümce yarışı)

 İşin çekirdeğinden gelinmesi ve işin çok iyi bilinmesine
karşılık yönetiminde yeterli bilgi ve deneyimin olmaması
 Girişimcinin (kurucu patron) tecrübesi,
 Devir planının olmayışı, vb.
33

34

35

36

37

200 ÖNEMLİ SANAYİ ŞİRKETİNİN
ÖMRÜ 1924-1984 = ÜÇ NESİL

■

Yok Olanlar ■ Bağımsız Devam Edenler

Kaynak: Ward Study USA

HAYATTA KALAN % 20'NİN

□ aynı ailede ■ yabancılara satılmış ■ kamunun olmuş
Kaynak: Ward Study USA

40

Türkiye'deki durum ne?
• Türkiye’de sisteme kayıtlı şirketlerin % 95’i aile

şirketi.
• Türkiye’de KOBİ’lerin % 98.8’i aile şirketi.
• Bu şirketlerin:
- % 30'u ikinci kuşağa,
- % 12'si üçüncü kuşağa,
- % 3'ü dördüncü kuşağa kadar yaşayabiliyor.

Kaynak: www.kobifinans.com.tr

Türkiye’de durum nasıl?
(Vaka 1):
 40 Yıllık bir aile şirketi
 Türkiye’de gıda ve içecek sanayi
öncülerinden

1. ile 2. Kuşak arasındaki kavgada
değerinin altında satılıp gitti…

42

Türkiye’de durum nasıl?
(Vaka 2):
 Türkiye’nin en köklü sanayici ailelerinden
birisi
 1886’da Padişah fermanıyla kuruldu.
 3. Kuşağa ulaştığında anlaşmazlıklar
doruğa çıktı.
1990’larda iflas etti; aile dağıldı….

43

44

45

Çok duyduğumuz haberler
• 100 yıllık şirket tarih oldu

• İktidar kavgası hisse sattırdı
• Yönetim krizi, iflasa sürükledi
• Miras kavgası şirketi yabancılara sattırdı
• Acıların şirketi oldu
• Asırlık şirketler, miras kavgalarıyla yok
oluyor
• Damatlarını uzaklaştırmak da yetmedi
• İki kardeşin yolu 43 yıl sonra ayrıldı

47

48

% 92'Sİ EN KRİTİK 2-3. KUŞAKLARDA
□ 6% ■2%

Kaynak: © Haluk Alacaklıoğlu: Global Family Business Consultants;2003

50

Sizce,
Neden 3. Kuşak en kritik dönüm
noktası?

51

Katılıyor musunuz?

52

53

54

55

Bizim niye 500 yıllık şirketlerimiz yok?
Tek sebep kurumsallaşamamak mı?

56

Diğer bütün faktörlere ek olarak,
 Ticari geleneklerin zayıf olması,
 Türk insanın tarihsel ve sosyolojik olarak
ortaklık felsefesini benimseyememiş olması
 İslam fıkhında şirketleşmenin değil, adi
ortaklığın, yani kişilerin kendi aralarındaki
işbirliği ve anlaşmalarından kaynaklanan
yapıların meşru görülmesi,
 Bu yapıların da ortaklardan biri öldüğünde
ortaklık yapısının dağılması sonucu işletmelerin
sürekliliği sağlanamamıştır.
57

NEDEN AİLE ŞİRKETLERİNİN % 85’İ
ÜÇÜNCÜ KUŞAKTAN İLERİ GİDEMİYORLAR ?

 Kopma noktaları nerede?
 Bu kader değişmez midir?
 Bazıları yalnızca şanslı mı?
 Başarılı olmak öğrenilebilir mi?

58

59

Onlar da Aile Şirketi

BOSCH

frooTtr

DOĞUŞ GRUBU

Yapılmayanlar
 Kurucu neslin iş işten geçene kadar ailesini ve
şirketini kurumsallaştıramaması
 Gelecek nesli hazırlamada geç kalınması
 Geçmişte kalan vizyonlarının ve başarılarının
esiri olma,
 Gücün ve saltanatın rehaveti

61

Yapılmayanlar
 Gelecek kuşağa geçiş ile ilgili planlama
– Haleflik planlaması

 Aile ile şirket ilişkilerini düzenleme:
- Ailenin Kurumsallaşması
 Şirkette Kurumsal Yönetime geçiş

62

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ŞİMDİ ÖNEMLİ?
Ne amaçlanıyor?

• Uzun vadeli yatırım yapan
Sermaye
piyasaları

Gelişmeler neler?

ancak

yatırım seçimlerinde kurumsal yönetimi
önemli bir karar kriteri olarak görüyorlar
• Türk iş dünyasının kurumsal yönetim
anlayışı ve uygulamaları sınırlı

kurumsal yatırımcıları
çekmek ve sermaye
maliyetini düşürmek

• Avrupa Birliği'ne hazır

ancak

Avrupa
Birliği

şirkete çekmek
Profesyonel
yöneticiler

• Avrupa Birliği kurumsal yönetim ilkelerine
büyük önem vermekte
• Türkiye'de kurumsal yönetim kodu henüz
yok

olmak

• Yetenekli profesyonelleri

• Kurumsal yatırımcılar, gün geçtikçe

ancak

• Başarılı profesyoneller için rekabet
gittikçe artıyor
• Profesyoneller iş seçimlerinde
kurumsallaşmayı önemli bir kriter olarak
görüyorlar
63

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ŞİMDİ ÖNEMLİ
Gelişmeler neler?

Ne amaçlanıyor?

• Büyüyen ailenin, şirket

ancak

yönetiminde katkısını
korurken şirketin karlı
büyümesini sağlamak
Aile

• Genç neslin şirket içinde alabileceği
rollerin belirleme süreçleri net değil
• Nesiller arası geçiş aşamalarında
sorunlar
• Aktif ve pasif aile üyeleri arasında
beklenti farklılıkları

• Şirketin karlı büyümesini
sağlayacak doğru stratejileri ancak
zamanında tespit etmek ve
uygulamak
Performans
Gereklilikleri

• Doğru stratejileri belirleyecek becerilerin
kıtlığı
• Karar alma mekanizmalarının merkezi
olmasından ötürü yavaşlık

64

SERMAYE PİYASALARININ BEKLENTİLERİ
Sermaye piyasaları

Beklentileri

• Bilgi ve şeffaflık

“Türkiye’deki çoğu şirket

uluslararası muhasebe
standartlarına göre bilanço
hazırlamadığından gerçek
karı bilemiyoruz”

“Yönetim

kurullarının
çoğu aile üyeleri veya
'eski dostları' ile dolu”

• Bağımsız yönetim kurulu
üyeleri

• Azınlık hissedar
haklarının korunması

Kurumsal
yatırımcı

• Şirketler arası
hizmetlerin "pazar
fiyatlarında" olması
ve şeffaf olması

“Şirketler

arası hizmet
faturaları ile karın başka
yerlere aktarıldığından
şüpheleniyoruz"

“Şirket

temettü
dağıtacağına holding’in
şirketle ilgisi olmayan
yatırımlarına para yatırıyor”

65

PROFESYONEL YÖNETİCİLERİN BEKLENTİLERİ
Profesyonel yöneticiler
Beklentileri

• Performans şeffaflığı ve

“Şirket

nasıl giderse
gitsin alacağımız prim
aşağı yukarı belli”

performans bazında
ücretlendirme
• Kariyer gelişim yollarının
aile üyeleri tarafından
tıkanmaması

“Şirketin

kilit pozisyonlarında
aile üyeleri var, ilerleyebilir
miyim bilmiyorum”

“Aile

üyelerinin
performansını
kimse
sorgulamıyor”

• Profesyonellerin ve aile
üyelerinin aynı
performans sistemine
tabi olmaları

Profesyonel
yöneticiler

• Yetkilendirmede ve karar
almada sorumluluk
• Belirlenen raporlama
kurallarına bağlı
kalınması

"Hissedarlar

çok sık
altımdaki kişilere
müdahale ediyorlar"

“Önemli

kararların
çoğunu patrona
danışmak zorundayız”

66

YÖNETİME KATILMAYAN AİLE KÖKENLİ HİSSEDARLARIN
BEKLENTİLERİ

Beklentileri

• Performansı
sorgulayabilme olanağı

"Son yıllarda

“Büyük borçla

performansımız iyi
değil ama herhangi bir
şey söyleyemiyoruz"

yatırım yapılmış,
haberimiz yok"

• Önemli politikalarda

Grubumuzda herhangi
bir şeffaflık yok, gerçek
ciromuzu ve karımızı
bilmiyoruz"

(temettü dağıtım,
borçlanma) ve ciddi
stratejik kararlarda söz
sahibi olmak

Yönetime katılmayan
aile kökenli hissedarlar

• Şeffaflık

• Aile üyeleri için kuralların
belirlenmesi

Yönetime
katılmayan aile
kökenli hissedarlar

“Aile

üyelerini kötü
performanstan
sorumlu tutamıyoruz"

“Ailenin

bir çok ferdi
şirkette çalışmakta –
hepsi pozisyonları için
en iyi kişiler mi?"

67

PERFORMANS GEREKLİLİKLERİ
Performans
gereklilikleri
Beklentileri

• Mali performansın
raporlanması ve
tartışılması

• Hızlı karar alma
• Strateji geliştirme
becerisi ve tecrübesi

• Doğru yatırımların
zamanında yapılması

• Zararda ve geleceği

“Gerçek finansal

“Her türlü karar için bana

performansımız ile ilgili
tartışamıyoruz”

geliniyor, kimse yetkisini
kullanmak istemiyor”

Aile üyesi

Yönetimde hissedar

Aile üyeleri
“Çıkışlarda duygusal
bağlar hep mantığın
önüne geçiyor”
Üst düzey yönetici

“Yönetim kurulumuzda
başarılı stratejiler
veriyoruz ama yatırım
Profesyoneller
geliştirmiş ve uygulamış
kararı çıktığında çok geç
insanlar çok az sayıda”

olmayan işlerden çıkılması “Projeleri üst yönetime

kalmış oluyoruz”

Profesyonel

Profesyonel
68

69

Uzun ve Sağlıklı Ömrün Şifresi:
Kurumsallaşma

70

71

Kurumsallaşma Hedefleri
Değişimlere ayak uydurabilen,
gelişmeye ve büyümeye açık
dönemin fırsatlarını iyi gözlemleyen ve değerlendirebilen
 Etkin bir yapı ve yönetime sahip işletme olmak,
 Yaşanan değişim ve gelişmeler paralelinde
sağlıklı bir örgüt yapısı,
dengeli bir görev dağılımının oluşturulması ve
böyle bir yapının sürdürülebilir olması için
 gerekli ilke ve kurallar bütününün oluşturulması ve
yaşatılmasıdır.


72

KURUMSAL YÖNETİM PRENSİPLERİ – ARAÇLAR
Şeffaflık
• Uluslararası muhasebe
standartlarının uygulanması ve
açıklanması
• Strateji ve performans
beklentilerinin yatırımcılar ile
paylaşılması
• Uygulanan kurumsal yönetim
prensiplerinin açıklanması

Adillik
• Uygulamalarda azınlık ve yabancı
hissedarların menfaatlerinin
korunması
• Kurum içinde ‘çıkar
çatışmalarından’ kaçınılması

Performans olgusu
• Kurum ve kişiler için objektif
performans kriterleri
oluşturulması ve hesap
sorulması
• Kişilerin ücretlendirmesinin
ve kariyer gelişiminin
performans kriterlerine göre
yapılması

Etkin yapılanma

• Aile ve kurumun ilişkilerinin
kurallara bağlanması
• Kurum için önemli kararların
Yönetim Kurulu’nu çalıştırarak
alınması
• Bağımsız ve etkin dış üyelere
Yönetim Kurulu'nda yer
verilmesi

73

Nasıl Yapılmalıdır?
 Mevcut durum analizi,

 Ailenin güçlü ve zayıf yönlerinin, önemli görüş ayrılıklarının
dürüstçe tanımlanması
 Aile üyesi ortakların ikna edilmeleri,

 Kişilere değil, üstünde anlaşılmış İLKELERE bağımlı yönetim
sisteminin, paylaşımcı bir şekilde geliştirilmesi
 Şirket içinde dönüşümün öneminin hissettirilmesi,

74

ÖRNEK AİLE MİSYONUNUDAN

ALINTILAR

Aile olarak bizler şirketimiz yoluyla büyüme ve refah hedeflerimize ulaşmaya
kararlıyız. İşimizin kurucuları Ahmet ... ve Ali Ihsan ... soyundan gelenlere ve
onların ailelerine fırsatlar yaratmayı ve onların yaşam kalitesini her gelecek nesil
için mümkün olan en yükseğe çıkarmayı taahhüt ediyoruz.
Her halefin ve aile üyesinin özel yeteneklerini geliştirmesi ve şirkete uygulaması
için desteklemeyi ve onu katkılarına uygun olarak ödüllerdirmeyi;
Kandan gelen her halefe- şirkette çalışırlarken- hissedarlık fırsatı sağlamayı;
Ailemize ait olmaktan şeref ve gurur duymaları için her ferdimizle ve
profesyonel çalışanlarımızla başarılarımızı ve kaynaklarımızı paylaşmayı
.............
Taahhüt ediyoruz

.... AİLESİ

75

Nasıl Yapılmalıdır?
 Değişimi gerçekleştirecek çekirdek lider kadronun

oluşturulması,
 Değişimin yükünü taşıyacak yönetici ve çalışan grubun
hazırlanması ve bu grupta takım ruhu oluşturma,

 Değişime uyum sağlamaya yönelik eğitimlerin
gerçekleştirilmesi,

76

77

78

AİLE ŞİRKETLERİNDE KURUMSALLAŞMA

Anadolulu bir şirket sahibi yaşadıkları sıkıntıları şöyle
aktarıyor:

“Şirketi babamız kurdu. Biz üç kardeşiz. Çocuklarımızı
işlerin başına gelecek şekilde eğittik, yetiştirdik.
Ancak, gelecekte ortaya çıkacak sıkıntıları unutmuşuz.
Simdi şirketlerin yönetimine geçmek isteyen aile
üyelerinin sayısı 20’yi geçti. Bir kuşak sonra bu daha da
artacak. Sorunu nasıl aşacağımızı bilmiyoruz

79

Ailenin
Kurumsallaşması

Şirketin
Kurumlaşması

Kurumsal Yönetimin
Rolü

80

81

82

83

84

AİLEDEN BAŞLAYAN KURUMSALLAŞMANIN ADIMLARI

 Amacı açıkça tanımlayın
 Çelişkileri azaltın, katılımı sağlayın
 Ailenin iradesini ve beklentileri
tanımlayın
 Karşılıklı güveni oluşturun

 Kurumsallaşma
politikalarını oluşturun

85

86

Yeni Kuşaklar
 Kurucular işleri yeni
kuşağa devretmekte
neden istekli değiller?
 Kurucular işleri
devrederken ilk
tercihleri neden büyük
oğuldan yanadır?
 Kardeşlerden bazıları aile
şirketinde çalışmak
istemezse ne yapmalı?

87

‘Altın günündeyim’ diyen GELİN müdürlükten oldu…

Doğtaş’ın patronu Davut Doğan, 6 kardeşiyle yönettiği
şirketlerinin kurumsallaşması için ‘aile anayasası’ yazıp ‘aile
meclisi’ kurduklarını belirterek şöyle konuştu: “En kritik karar;
‘eşlerimiz yani gelinler şirkette çalışmayacak’ oldu. Bu kural
bazı deneyimlerden sonra çıktı.
Bir gelinimizi şirkette müdür yapmıştık. Bir gün onun
sorumluluğundaki bir iş için acil toplantı gerekti. Kendisini
arayınca yerinde bulamadım. Cepten arayıp nerdesin kızım
deyince, ‘Altın günümüz vardı ordayım’ dedi.
88

89

Doğtaş Anayasası
İkinci kuşakta erkek ya da kız
14 yaş staj,
16 yaş aile meclisine giriş
(şu anda 21 kişi),
18 yaş çalışma hakkı
anlamına geliyor.
Bu gruptakilerin aile
şirketlerinde çalışabilmeleri
için de çok iyi bir eğitim ve
C.V. gerekiyor. Mesela
alanında master
yapmamışsa müdür
olamazlar”

90

KURUMSAL YÖNETİMİN “MALİYETLERİ”
Kurumsal yönetim ile gelecek değişiklikler

Kontrolün azalması

Değişim için gerekli
zaman/efor

Performansın şeffaf
olması

• Yönetim Kurullarında tek kişi-tek oy
• Dışarıdan üyeler çoğunlukta
• Yönetim Kurulu üyeleri icrada değiller
• Aile anayasasının düzenlenmesi, yeni yönetim
kurulunun hayata geçirilmesi, v.b. iki-üç yıl alabilir

• Hem iyi hem de kötü performansın herkes tarafından
bilinmesi

• Yüksek beceride, başarılı ve bağımsız olacak yönetim
Parasal maliyetler

Yönetimde aktif aile
kökenli hissedarların
değişimi istememesi

kurulu üyeleri masraflı olabilir

• Fedakarlık yapmak istemeyen aile üyeleri baskı ve
huzursuzluk yaratabilirler

91

Patronlar Dikkat!
 Şirketin sizden daha büyük olduğu gerçeği,
 İşyerinin “ekmek kapısı” değil, ticari işletme
olduğu gerçeği,
 Nitelikli insanlarla çalışmanın pahalı olduğu
gerçeği,
 Nitelikli yöneticilere yetki devretmenin zorunlu
olduğu gerçeğini unutmayın.

92

Neler yapılmalı?

93

Neler yapılmamalı
Bindiğiniz dalı kesmeyin...
• Aile şirketi olmaktan kurtulmak
• Aile şirketi olmayı reddetmek
• Şirketi tümüyle profesyonellere
teslim etmek
• Ailenin şirket üzerindeki ağırlığını
azaltmak
• Aile bireylerinin şirkette çalışmasını
engellemek

95

96

97

Dinlediğiniz için
Teşekkürler…

Dr. Aysun Çetin


Slide 70

BAFRA TİCARET VE SANAYİ ODASI

KURUMSALLAŞMA
Yrd.Doç.Dr. Aysun Çetin
OMÜ İşletme Bölümü
7 Aralık 2013
Bafra

Ben kimim?
• Lisans : Selçuk Ün. Kamu Yönetimi
• Yüksek lisans: Atatürk Ün. İşletme
• Doktora: Hacettepe Ün. İşletme
• Uzmanlık alanı: Üniversite-sanayi işbirliği, inovasyon,
girişimcilik, stratejik yönetim, kurumsallaşma
• İletişim Bilgileri: (362)- 3121919/6007
(532) 2424348
[email protected]

3

Sunum Planı
 Kurumsallaşma nedir?
 Neden gereklidir?
 Kurumsallaşmanın avantaj ve dezavantajları
nelerdir?
 Kurumsallaşmanın zorlukları nelerdir?
 Kurumsallaşmayı nasıl başaracağız?
 Başarılı ve başarısız kurumsallaşma
örnekleri
 Bu konuda merak ettiğiniz her şey….

4

Bu eğitimin amacı,
 Kurumsallaşma ile ilgili temel konularda;
bilgi, bilinç ve farkındalık düzeyinin
arttırılmasıdır.
 Bunun için, eğitim süresince paylaşım, karşılıklı
etkileşim ve katkılarınız önemlidir.

5

Kurumsallaşma nedir?
 Bir işletmenin, faaliyetlerini kişilerin varlığına
bağımlı olmadan sürdürebilmesini ve
geliştirebilmesini sağlayan bir yapı
oluşturmasıdır.
 Şirketin kuralları, standartları ve prosedürlerinin
tanımlanması, kişilerden bağımsız hale
getirilmesidir.
 “Otomatik pilot”, “cruise control” gibi; patronları
gereksiz kılmayan, sadece onların daha verimli
olabilmelerini sağlayan bir yapıdır.
6

Kurumsallaşma ne değildir?
 Kurumsallaşmak kural koymak demek değildir.

 Kurumsallaşmak profesyonelleşmek, yani sadece
profesyonel yöneticilerle çalışmak da değildir?
 Kurumsallaşmak, sadece biçimsellik ya da yazılı
kaide ve kuralların işyerinde uygulanması olarak
da anlaşılmamalıdır.

7

Kurumsallaşma ne değildir?
 Kurumsallaşma patronların işi tamamen profesyonellere
bırakması demek değildir. Aksine, patronların işin
başında olması, diğer çalışanlarla kolektif bir çalışma
ruhu ve ortamı oluşturulması gerekir.
 Kurumsallaşmanın şirketin başarılı olmasıyla doğrudan
ilgisi yoktur, sadece başarının sürekliliğini sağlar.
 Şirketi insanlardan bağımsız kılmaz; çünkü sistemi
çalıştıran insandır.

8

Kurumsallaşmanın temel amacı,
 Firmanın (patron, yönetici, kritik personel vb.)
kişilerden ve onların “kendi becerilerine bağlı icra
yöntemlerinden” bağımsız hale gelmesi ve
sürekliliğinin sağlanmasıdır.
 Bu, işletmenin önemli noktalarında patronun
olmayacağı değil, fakat onlar olmadığında aksama
yaşanmadan her şeyin kaldığı yerden devam
edebilmesi anlamına gelir.

9

Kurumsallaşma öncelikle büyük, orta
ve büyüme kararlılığında olan küçük
işletmeler için önemlidir.
Küçüksek, küçük kalmayı
düşünüyorsak kurumsallaşmayı
konuşmaya gerek yok…
10

Şirketlerinizin;






Çalışan sayısı
Ortaklık yapısı
Sektörü
Yaşam süresi
Faaliyet alanı nedir?

11

Düşünelim…

Büyük bir işletme olmaktan korkuyor
musunuz?

Neden?
12

Şu sözlere katılıyor musunuz?





Az olsun bizim olsun
Azıcık aşım kaygısız başım
Büyük başın büyük derdi olur
Çok laf yalansız, çok para haramsız
olmaz
 Paran mı var derdim var

13

Büyümek niye önemli?
 Dünya’da yeni kurulan işyerlerinin ilk 5 yıl
içinde ayakta kalma oranı % 20 ile % 40
arasında gerçekleşmektedir.
 Ülkemizde de DİE tarafından imalat
sanayinde 10 kişiden fazla istihdamı olan
işyerleri bazında yapılan bir araştırmanın
sonuçlarına göre ilk 5 yıl sonunda ayakta
kalma oranı % 40 civarındadır.

14

%KOBİ’lerin hayatta kalış oranı

KOBİ’lerin Başarısı
100%

80%
60%
40%
20%
0%
2

4

6

8

10

Sektörde geçirilen yıl sayısı

KOBİ’lerin başarısızlık raporu:
• Yeni işletmelerin % 24 ‘ü ikinci yılın sonunda başarısız.
• Yeni işletmelerin % 51’i dört yıl içerisinde başarısız.
• Yeni işletmelerin % 63’ü altı yıl içerisinde başarısız.
15

Büyümek niye önemli?
 İşyerlerinin ölçeği küçüldükçe kapanma
oranları Dünya’da da ülkemizde de
artmaktadır.
 İşletmeler büyüdükçe yaşama şansları
artmaktadır.

16

Pedal çevirmezsek bisikletten düşeriz….

17

Bir ülkedeki çocuk ölüm oranları ile her yıl kurulan
işletmelerin kapanma oranları arasında doğrusal bir ilişki
olduğunu biliyor muydunuz?
Hastalıklar niye daha çok çocukları öldürüyor?

18

Unutmayalım….
Akademik ve siyasi çevrelerde, yakın
gelecekte dünyayı devletlerin değil, büyük
şirketlerin yöneteceği yönünde tahminler
yürütülmektedir…

19

Büyük işletme nedir?
İşletmecilikte “büyük” kriterinin tanımlanması
 Sermaye ve varlıklarının büyük olması
 Pek çok hissedarının olması
 Satışlarının ve çalışan sayısının çok
büyük olması

20

Küçük işletme nedir?
İşletmecilikte “küçük” kriterinin tanımlanması
 Tek bir kişi veya küçük bir grup tarafından
finansman sağlanması
 Pazarlama haricinde yerel işletme
faaliyetleri
 Rakiplere kıyasla küçük işletme büyüklüğü
 Az sayıda çalışan

21

KOBİ'LERİN TÜRKİYE
EKONOMİSİNDEKİ YERİ







Tüm işletmelerden aldıkları pay: % 99.8
İstihdamdan aldıkları pay: % 76.7
Yatırımdan aldıkları pay: % 56.5
Yarattıkları katma değer: % 38
Direkt ihracattan aldıkları pay: % 10
Kredilerden aldıkları pay: % 25

22

Türkiye’de (TÜİK 2009)
 işletmelerin %95,62’si “mikro” işletme,
 %3,78’I “küçük” işletme
 %0,50’si “orta işletme”

 %0,10’u “büyük” işletmedir.
 KOBİ’lerin ortalama çalışan sayısı 3 iken,
 Büyük işletmelerde ortalama çalışan sayısı
735’tir.
23

AVRUPA BİRLİĞİ ve ABD’DE KOBİLER

 AB’de yaklaşık 20 milyon işletme mevcut,
Bunların %99’unu KOBİ’ler oluşturmaktadır.
%93’ü ise sadece mikro işletmelerdir.

 ABD’de 500’den az çalışana sahip
işletmelerdir. ABD’deki işletmeciliğin %97’sini
oluşturur.

24

KARŞILAŞTIRMA

KOBİ’ler

BÜYÜK FİRMALAR

SERMAYE

DÜŞÜK

YÜKSEK

FİNANSAL GÜÇ

DÜŞÜK

YÜKSEK

ÜRETİM HACMİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

ÇALIŞAN SAYISI

DÜŞÜK

YÜKSEK

YÖNETİCİ SAYISI

DÜŞÜK

YÜKSEK

YÖNETİM BECERİLERİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

SABİT MALİYETLER

DÜŞÜK

YÜKSEK

İŞLETME MALİYETLERİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

BİRİM MALİYET

YÜKSEK

DÜŞÜK

MÜŞTERİLERE UZAKLIK

DÜŞÜK

YÜKSEK

MÜŞTERİ TATMİNİ

YÜKSEK

DÜŞÜK
25

Aile Şirketleri ve Kurumsallaşma

26

Aile Şirketi (Tanımlar):
Genel olarak,
aynı aileden iki veya daha fazla kişi aynı şirkette
çalışıyorlarsa ve bunlardan biri veya birkaçı
şirketin çoğunluk hisselerine sahipse “aile şirketi”;
tek kişinin sahip olduğu ve ailesinden kimsenin
çalışmadığı şirket ise “patron şirketi” olarak
tanımlanmaktadır.

27

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Formel bir organizasyon yapısı

yoktur; ilişkiler doğal organizasyon
anlayışına dayanır.
 Şirket içinde aile fertleri
ayrıcalıklıdır (ödül – ceza)
 Aile fertlerinin istihdamı ve
terfisinde, “yaş” ve “cinsiyet”
belirleyicidir.

28

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Aile bağlarından kaynaklanan
“duygusallık”la, iş ilişkilerinden
kaynaklanan “mantıklı
davranma” durumlarının zaman
zaman birbirleriyle çelişir.
 Kararlar kısa vadeli (hatta
günlük) olarak alınır
 Aile yapısındaki değişmeler,
örgüt yapısına da yansır
 Roller ve beklentilerin iç içe
geçtiği görülür.

29

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Ataerkil (otokratik) bir yönetim

anlayışı hakimdir.
 Aile bağları ve “yakınlık derecesi”,
yönetici pozisyonlarının
belirlenmesinde rol oynar.
 İşletmedeki pozisyonları aile
fertlerinin aile içerisindeki
durumlarını da etkileyebilir

30

AİLE ŞİRKETLERİNİN GÜÇLÜ YÖNLERİ
/ AVANTAJLARI
 Hızlı karar alabilme,
 Uzun vadeli (gelecek kaygısıyla) düşünme,
 Hedef ve amaç birliği/ bütünlüğü,
 Aile birliğinden doğan “biz” bilinci,
 Kültür ve ahlâkî değerlerin uyumu;
 İşletmeye bağlılık
 Bilgi ve deneyim birikimi,
 Zaman, çalışma ve para konusunda esneklik
 Finansal kaynak temininde aile fonlarından yararlanma,
 Ailenin tamamıyla işe odaklanması ve mesai
gözetmemesi

31

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF
YÖNLERİ / DEZAVANTAJLARI


Akrabaların ayrıcalığı (nepotizm)

 Öz sermaye ile büyüme isteği – finansal yetersizlik
 Aile fertlerinin menfaatleriyle, şirket menfaatleri arasında
çıkabilen sorunlar;
 Yetki ve sorumlulukların tanımlanmaması,
 Merkezî örgüt yapısı, otoritenin ailede toplanması,
 Aile fertleri arasındaki rekabet, fikir ayrılığı,
uyumsuzluklar vb. çıkar çatışmaları
32

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF YÖNLERİ
/ DEZAVANTAJLARI
 Patronların profesyonellerle yarışmaları ve onları küçük

görme eğilimleri
 Aile içi sorunların işe yansıması(kuzen, elti, gelin,
görümce yarışı)

 İşin çekirdeğinden gelinmesi ve işin çok iyi bilinmesine
karşılık yönetiminde yeterli bilgi ve deneyimin olmaması
 Girişimcinin (kurucu patron) tecrübesi,
 Devir planının olmayışı, vb.
33

34

35

36

37

200 ÖNEMLİ SANAYİ ŞİRKETİNİN
ÖMRÜ 1924-1984 = ÜÇ NESİL

■

Yok Olanlar ■ Bağımsız Devam Edenler

Kaynak: Ward Study USA

HAYATTA KALAN % 20'NİN

□ aynı ailede ■ yabancılara satılmış ■ kamunun olmuş
Kaynak: Ward Study USA

40

Türkiye'deki durum ne?
• Türkiye’de sisteme kayıtlı şirketlerin % 95’i aile

şirketi.
• Türkiye’de KOBİ’lerin % 98.8’i aile şirketi.
• Bu şirketlerin:
- % 30'u ikinci kuşağa,
- % 12'si üçüncü kuşağa,
- % 3'ü dördüncü kuşağa kadar yaşayabiliyor.

Kaynak: www.kobifinans.com.tr

Türkiye’de durum nasıl?
(Vaka 1):
 40 Yıllık bir aile şirketi
 Türkiye’de gıda ve içecek sanayi
öncülerinden

1. ile 2. Kuşak arasındaki kavgada
değerinin altında satılıp gitti…

42

Türkiye’de durum nasıl?
(Vaka 2):
 Türkiye’nin en köklü sanayici ailelerinden
birisi
 1886’da Padişah fermanıyla kuruldu.
 3. Kuşağa ulaştığında anlaşmazlıklar
doruğa çıktı.
1990’larda iflas etti; aile dağıldı….

43

44

45

Çok duyduğumuz haberler
• 100 yıllık şirket tarih oldu

• İktidar kavgası hisse sattırdı
• Yönetim krizi, iflasa sürükledi
• Miras kavgası şirketi yabancılara sattırdı
• Acıların şirketi oldu
• Asırlık şirketler, miras kavgalarıyla yok
oluyor
• Damatlarını uzaklaştırmak da yetmedi
• İki kardeşin yolu 43 yıl sonra ayrıldı

47

48

% 92'Sİ EN KRİTİK 2-3. KUŞAKLARDA
□ 6% ■2%

Kaynak: © Haluk Alacaklıoğlu: Global Family Business Consultants;2003

50

Sizce,
Neden 3. Kuşak en kritik dönüm
noktası?

51

Katılıyor musunuz?

52

53

54

55

Bizim niye 500 yıllık şirketlerimiz yok?
Tek sebep kurumsallaşamamak mı?

56

Diğer bütün faktörlere ek olarak,
 Ticari geleneklerin zayıf olması,
 Türk insanın tarihsel ve sosyolojik olarak
ortaklık felsefesini benimseyememiş olması
 İslam fıkhında şirketleşmenin değil, adi
ortaklığın, yani kişilerin kendi aralarındaki
işbirliği ve anlaşmalarından kaynaklanan
yapıların meşru görülmesi,
 Bu yapıların da ortaklardan biri öldüğünde
ortaklık yapısının dağılması sonucu işletmelerin
sürekliliği sağlanamamıştır.
57

NEDEN AİLE ŞİRKETLERİNİN % 85’İ
ÜÇÜNCÜ KUŞAKTAN İLERİ GİDEMİYORLAR ?

 Kopma noktaları nerede?
 Bu kader değişmez midir?
 Bazıları yalnızca şanslı mı?
 Başarılı olmak öğrenilebilir mi?

58

59

Onlar da Aile Şirketi

BOSCH

frooTtr

DOĞUŞ GRUBU

Yapılmayanlar
 Kurucu neslin iş işten geçene kadar ailesini ve
şirketini kurumsallaştıramaması
 Gelecek nesli hazırlamada geç kalınması
 Geçmişte kalan vizyonlarının ve başarılarının
esiri olma,
 Gücün ve saltanatın rehaveti

61

Yapılmayanlar
 Gelecek kuşağa geçiş ile ilgili planlama
– Haleflik planlaması

 Aile ile şirket ilişkilerini düzenleme:
- Ailenin Kurumsallaşması
 Şirkette Kurumsal Yönetime geçiş

62

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ŞİMDİ ÖNEMLİ?
Ne amaçlanıyor?

• Uzun vadeli yatırım yapan
Sermaye
piyasaları

Gelişmeler neler?

ancak

yatırım seçimlerinde kurumsal yönetimi
önemli bir karar kriteri olarak görüyorlar
• Türk iş dünyasının kurumsal yönetim
anlayışı ve uygulamaları sınırlı

kurumsal yatırımcıları
çekmek ve sermaye
maliyetini düşürmek

• Avrupa Birliği'ne hazır

ancak

Avrupa
Birliği

şirkete çekmek
Profesyonel
yöneticiler

• Avrupa Birliği kurumsal yönetim ilkelerine
büyük önem vermekte
• Türkiye'de kurumsal yönetim kodu henüz
yok

olmak

• Yetenekli profesyonelleri

• Kurumsal yatırımcılar, gün geçtikçe

ancak

• Başarılı profesyoneller için rekabet
gittikçe artıyor
• Profesyoneller iş seçimlerinde
kurumsallaşmayı önemli bir kriter olarak
görüyorlar
63

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ŞİMDİ ÖNEMLİ
Gelişmeler neler?

Ne amaçlanıyor?

• Büyüyen ailenin, şirket

ancak

yönetiminde katkısını
korurken şirketin karlı
büyümesini sağlamak
Aile

• Genç neslin şirket içinde alabileceği
rollerin belirleme süreçleri net değil
• Nesiller arası geçiş aşamalarında
sorunlar
• Aktif ve pasif aile üyeleri arasında
beklenti farklılıkları

• Şirketin karlı büyümesini
sağlayacak doğru stratejileri ancak
zamanında tespit etmek ve
uygulamak
Performans
Gereklilikleri

• Doğru stratejileri belirleyecek becerilerin
kıtlığı
• Karar alma mekanizmalarının merkezi
olmasından ötürü yavaşlık

64

SERMAYE PİYASALARININ BEKLENTİLERİ
Sermaye piyasaları

Beklentileri

• Bilgi ve şeffaflık

“Türkiye’deki çoğu şirket

uluslararası muhasebe
standartlarına göre bilanço
hazırlamadığından gerçek
karı bilemiyoruz”

“Yönetim

kurullarının
çoğu aile üyeleri veya
'eski dostları' ile dolu”

• Bağımsız yönetim kurulu
üyeleri

• Azınlık hissedar
haklarının korunması

Kurumsal
yatırımcı

• Şirketler arası
hizmetlerin "pazar
fiyatlarında" olması
ve şeffaf olması

“Şirketler

arası hizmet
faturaları ile karın başka
yerlere aktarıldığından
şüpheleniyoruz"

“Şirket

temettü
dağıtacağına holding’in
şirketle ilgisi olmayan
yatırımlarına para yatırıyor”

65

PROFESYONEL YÖNETİCİLERİN BEKLENTİLERİ
Profesyonel yöneticiler
Beklentileri

• Performans şeffaflığı ve

“Şirket

nasıl giderse
gitsin alacağımız prim
aşağı yukarı belli”

performans bazında
ücretlendirme
• Kariyer gelişim yollarının
aile üyeleri tarafından
tıkanmaması

“Şirketin

kilit pozisyonlarında
aile üyeleri var, ilerleyebilir
miyim bilmiyorum”

“Aile

üyelerinin
performansını
kimse
sorgulamıyor”

• Profesyonellerin ve aile
üyelerinin aynı
performans sistemine
tabi olmaları

Profesyonel
yöneticiler

• Yetkilendirmede ve karar
almada sorumluluk
• Belirlenen raporlama
kurallarına bağlı
kalınması

"Hissedarlar

çok sık
altımdaki kişilere
müdahale ediyorlar"

“Önemli

kararların
çoğunu patrona
danışmak zorundayız”

66

YÖNETİME KATILMAYAN AİLE KÖKENLİ HİSSEDARLARIN
BEKLENTİLERİ

Beklentileri

• Performansı
sorgulayabilme olanağı

"Son yıllarda

“Büyük borçla

performansımız iyi
değil ama herhangi bir
şey söyleyemiyoruz"

yatırım yapılmış,
haberimiz yok"

• Önemli politikalarda

Grubumuzda herhangi
bir şeffaflık yok, gerçek
ciromuzu ve karımızı
bilmiyoruz"

(temettü dağıtım,
borçlanma) ve ciddi
stratejik kararlarda söz
sahibi olmak

Yönetime katılmayan
aile kökenli hissedarlar

• Şeffaflık

• Aile üyeleri için kuralların
belirlenmesi

Yönetime
katılmayan aile
kökenli hissedarlar

“Aile

üyelerini kötü
performanstan
sorumlu tutamıyoruz"

“Ailenin

bir çok ferdi
şirkette çalışmakta –
hepsi pozisyonları için
en iyi kişiler mi?"

67

PERFORMANS GEREKLİLİKLERİ
Performans
gereklilikleri
Beklentileri

• Mali performansın
raporlanması ve
tartışılması

• Hızlı karar alma
• Strateji geliştirme
becerisi ve tecrübesi

• Doğru yatırımların
zamanında yapılması

• Zararda ve geleceği

“Gerçek finansal

“Her türlü karar için bana

performansımız ile ilgili
tartışamıyoruz”

geliniyor, kimse yetkisini
kullanmak istemiyor”

Aile üyesi

Yönetimde hissedar

Aile üyeleri
“Çıkışlarda duygusal
bağlar hep mantığın
önüne geçiyor”
Üst düzey yönetici

“Yönetim kurulumuzda
başarılı stratejiler
veriyoruz ama yatırım
Profesyoneller
geliştirmiş ve uygulamış
kararı çıktığında çok geç
insanlar çok az sayıda”

olmayan işlerden çıkılması “Projeleri üst yönetime

kalmış oluyoruz”

Profesyonel

Profesyonel
68

69

Uzun ve Sağlıklı Ömrün Şifresi:
Kurumsallaşma

70

71

Kurumsallaşma Hedefleri
Değişimlere ayak uydurabilen,
gelişmeye ve büyümeye açık
dönemin fırsatlarını iyi gözlemleyen ve değerlendirebilen
 Etkin bir yapı ve yönetime sahip işletme olmak,
 Yaşanan değişim ve gelişmeler paralelinde
sağlıklı bir örgüt yapısı,
dengeli bir görev dağılımının oluşturulması ve
böyle bir yapının sürdürülebilir olması için
 gerekli ilke ve kurallar bütününün oluşturulması ve
yaşatılmasıdır.


72

KURUMSAL YÖNETİM PRENSİPLERİ – ARAÇLAR
Şeffaflık
• Uluslararası muhasebe
standartlarının uygulanması ve
açıklanması
• Strateji ve performans
beklentilerinin yatırımcılar ile
paylaşılması
• Uygulanan kurumsal yönetim
prensiplerinin açıklanması

Adillik
• Uygulamalarda azınlık ve yabancı
hissedarların menfaatlerinin
korunması
• Kurum içinde ‘çıkar
çatışmalarından’ kaçınılması

Performans olgusu
• Kurum ve kişiler için objektif
performans kriterleri
oluşturulması ve hesap
sorulması
• Kişilerin ücretlendirmesinin
ve kariyer gelişiminin
performans kriterlerine göre
yapılması

Etkin yapılanma

• Aile ve kurumun ilişkilerinin
kurallara bağlanması
• Kurum için önemli kararların
Yönetim Kurulu’nu çalıştırarak
alınması
• Bağımsız ve etkin dış üyelere
Yönetim Kurulu'nda yer
verilmesi

73

Nasıl Yapılmalıdır?
 Mevcut durum analizi,

 Ailenin güçlü ve zayıf yönlerinin, önemli görüş ayrılıklarının
dürüstçe tanımlanması
 Aile üyesi ortakların ikna edilmeleri,

 Kişilere değil, üstünde anlaşılmış İLKELERE bağımlı yönetim
sisteminin, paylaşımcı bir şekilde geliştirilmesi
 Şirket içinde dönüşümün öneminin hissettirilmesi,

74

ÖRNEK AİLE MİSYONUNUDAN

ALINTILAR

Aile olarak bizler şirketimiz yoluyla büyüme ve refah hedeflerimize ulaşmaya
kararlıyız. İşimizin kurucuları Ahmet ... ve Ali Ihsan ... soyundan gelenlere ve
onların ailelerine fırsatlar yaratmayı ve onların yaşam kalitesini her gelecek nesil
için mümkün olan en yükseğe çıkarmayı taahhüt ediyoruz.
Her halefin ve aile üyesinin özel yeteneklerini geliştirmesi ve şirkete uygulaması
için desteklemeyi ve onu katkılarına uygun olarak ödüllerdirmeyi;
Kandan gelen her halefe- şirkette çalışırlarken- hissedarlık fırsatı sağlamayı;
Ailemize ait olmaktan şeref ve gurur duymaları için her ferdimizle ve
profesyonel çalışanlarımızla başarılarımızı ve kaynaklarımızı paylaşmayı
.............
Taahhüt ediyoruz

.... AİLESİ

75

Nasıl Yapılmalıdır?
 Değişimi gerçekleştirecek çekirdek lider kadronun

oluşturulması,
 Değişimin yükünü taşıyacak yönetici ve çalışan grubun
hazırlanması ve bu grupta takım ruhu oluşturma,

 Değişime uyum sağlamaya yönelik eğitimlerin
gerçekleştirilmesi,

76

77

78

AİLE ŞİRKETLERİNDE KURUMSALLAŞMA

Anadolulu bir şirket sahibi yaşadıkları sıkıntıları şöyle
aktarıyor:

“Şirketi babamız kurdu. Biz üç kardeşiz. Çocuklarımızı
işlerin başına gelecek şekilde eğittik, yetiştirdik.
Ancak, gelecekte ortaya çıkacak sıkıntıları unutmuşuz.
Simdi şirketlerin yönetimine geçmek isteyen aile
üyelerinin sayısı 20’yi geçti. Bir kuşak sonra bu daha da
artacak. Sorunu nasıl aşacağımızı bilmiyoruz

79

Ailenin
Kurumsallaşması

Şirketin
Kurumlaşması

Kurumsal Yönetimin
Rolü

80

81

82

83

84

AİLEDEN BAŞLAYAN KURUMSALLAŞMANIN ADIMLARI

 Amacı açıkça tanımlayın
 Çelişkileri azaltın, katılımı sağlayın
 Ailenin iradesini ve beklentileri
tanımlayın
 Karşılıklı güveni oluşturun

 Kurumsallaşma
politikalarını oluşturun

85

86

Yeni Kuşaklar
 Kurucular işleri yeni
kuşağa devretmekte
neden istekli değiller?
 Kurucular işleri
devrederken ilk
tercihleri neden büyük
oğuldan yanadır?
 Kardeşlerden bazıları aile
şirketinde çalışmak
istemezse ne yapmalı?

87

‘Altın günündeyim’ diyen GELİN müdürlükten oldu…

Doğtaş’ın patronu Davut Doğan, 6 kardeşiyle yönettiği
şirketlerinin kurumsallaşması için ‘aile anayasası’ yazıp ‘aile
meclisi’ kurduklarını belirterek şöyle konuştu: “En kritik karar;
‘eşlerimiz yani gelinler şirkette çalışmayacak’ oldu. Bu kural
bazı deneyimlerden sonra çıktı.
Bir gelinimizi şirkette müdür yapmıştık. Bir gün onun
sorumluluğundaki bir iş için acil toplantı gerekti. Kendisini
arayınca yerinde bulamadım. Cepten arayıp nerdesin kızım
deyince, ‘Altın günümüz vardı ordayım’ dedi.
88

89

Doğtaş Anayasası
İkinci kuşakta erkek ya da kız
14 yaş staj,
16 yaş aile meclisine giriş
(şu anda 21 kişi),
18 yaş çalışma hakkı
anlamına geliyor.
Bu gruptakilerin aile
şirketlerinde çalışabilmeleri
için de çok iyi bir eğitim ve
C.V. gerekiyor. Mesela
alanında master
yapmamışsa müdür
olamazlar”

90

KURUMSAL YÖNETİMİN “MALİYETLERİ”
Kurumsal yönetim ile gelecek değişiklikler

Kontrolün azalması

Değişim için gerekli
zaman/efor

Performansın şeffaf
olması

• Yönetim Kurullarında tek kişi-tek oy
• Dışarıdan üyeler çoğunlukta
• Yönetim Kurulu üyeleri icrada değiller
• Aile anayasasının düzenlenmesi, yeni yönetim
kurulunun hayata geçirilmesi, v.b. iki-üç yıl alabilir

• Hem iyi hem de kötü performansın herkes tarafından
bilinmesi

• Yüksek beceride, başarılı ve bağımsız olacak yönetim
Parasal maliyetler

Yönetimde aktif aile
kökenli hissedarların
değişimi istememesi

kurulu üyeleri masraflı olabilir

• Fedakarlık yapmak istemeyen aile üyeleri baskı ve
huzursuzluk yaratabilirler

91

Patronlar Dikkat!
 Şirketin sizden daha büyük olduğu gerçeği,
 İşyerinin “ekmek kapısı” değil, ticari işletme
olduğu gerçeği,
 Nitelikli insanlarla çalışmanın pahalı olduğu
gerçeği,
 Nitelikli yöneticilere yetki devretmenin zorunlu
olduğu gerçeğini unutmayın.

92

Neler yapılmalı?

93

Neler yapılmamalı
Bindiğiniz dalı kesmeyin...
• Aile şirketi olmaktan kurtulmak
• Aile şirketi olmayı reddetmek
• Şirketi tümüyle profesyonellere
teslim etmek
• Ailenin şirket üzerindeki ağırlığını
azaltmak
• Aile bireylerinin şirkette çalışmasını
engellemek

95

96

97

Dinlediğiniz için
Teşekkürler…

Dr. Aysun Çetin


Slide 71

BAFRA TİCARET VE SANAYİ ODASI

KURUMSALLAŞMA
Yrd.Doç.Dr. Aysun Çetin
OMÜ İşletme Bölümü
7 Aralık 2013
Bafra

Ben kimim?
• Lisans : Selçuk Ün. Kamu Yönetimi
• Yüksek lisans: Atatürk Ün. İşletme
• Doktora: Hacettepe Ün. İşletme
• Uzmanlık alanı: Üniversite-sanayi işbirliği, inovasyon,
girişimcilik, stratejik yönetim, kurumsallaşma
• İletişim Bilgileri: (362)- 3121919/6007
(532) 2424348
[email protected]

3

Sunum Planı
 Kurumsallaşma nedir?
 Neden gereklidir?
 Kurumsallaşmanın avantaj ve dezavantajları
nelerdir?
 Kurumsallaşmanın zorlukları nelerdir?
 Kurumsallaşmayı nasıl başaracağız?
 Başarılı ve başarısız kurumsallaşma
örnekleri
 Bu konuda merak ettiğiniz her şey….

4

Bu eğitimin amacı,
 Kurumsallaşma ile ilgili temel konularda;
bilgi, bilinç ve farkındalık düzeyinin
arttırılmasıdır.
 Bunun için, eğitim süresince paylaşım, karşılıklı
etkileşim ve katkılarınız önemlidir.

5

Kurumsallaşma nedir?
 Bir işletmenin, faaliyetlerini kişilerin varlığına
bağımlı olmadan sürdürebilmesini ve
geliştirebilmesini sağlayan bir yapı
oluşturmasıdır.
 Şirketin kuralları, standartları ve prosedürlerinin
tanımlanması, kişilerden bağımsız hale
getirilmesidir.
 “Otomatik pilot”, “cruise control” gibi; patronları
gereksiz kılmayan, sadece onların daha verimli
olabilmelerini sağlayan bir yapıdır.
6

Kurumsallaşma ne değildir?
 Kurumsallaşmak kural koymak demek değildir.

 Kurumsallaşmak profesyonelleşmek, yani sadece
profesyonel yöneticilerle çalışmak da değildir?
 Kurumsallaşmak, sadece biçimsellik ya da yazılı
kaide ve kuralların işyerinde uygulanması olarak
da anlaşılmamalıdır.

7

Kurumsallaşma ne değildir?
 Kurumsallaşma patronların işi tamamen profesyonellere
bırakması demek değildir. Aksine, patronların işin
başında olması, diğer çalışanlarla kolektif bir çalışma
ruhu ve ortamı oluşturulması gerekir.
 Kurumsallaşmanın şirketin başarılı olmasıyla doğrudan
ilgisi yoktur, sadece başarının sürekliliğini sağlar.
 Şirketi insanlardan bağımsız kılmaz; çünkü sistemi
çalıştıran insandır.

8

Kurumsallaşmanın temel amacı,
 Firmanın (patron, yönetici, kritik personel vb.)
kişilerden ve onların “kendi becerilerine bağlı icra
yöntemlerinden” bağımsız hale gelmesi ve
sürekliliğinin sağlanmasıdır.
 Bu, işletmenin önemli noktalarında patronun
olmayacağı değil, fakat onlar olmadığında aksama
yaşanmadan her şeyin kaldığı yerden devam
edebilmesi anlamına gelir.

9

Kurumsallaşma öncelikle büyük, orta
ve büyüme kararlılığında olan küçük
işletmeler için önemlidir.
Küçüksek, küçük kalmayı
düşünüyorsak kurumsallaşmayı
konuşmaya gerek yok…
10

Şirketlerinizin;






Çalışan sayısı
Ortaklık yapısı
Sektörü
Yaşam süresi
Faaliyet alanı nedir?

11

Düşünelim…

Büyük bir işletme olmaktan korkuyor
musunuz?

Neden?
12

Şu sözlere katılıyor musunuz?





Az olsun bizim olsun
Azıcık aşım kaygısız başım
Büyük başın büyük derdi olur
Çok laf yalansız, çok para haramsız
olmaz
 Paran mı var derdim var

13

Büyümek niye önemli?
 Dünya’da yeni kurulan işyerlerinin ilk 5 yıl
içinde ayakta kalma oranı % 20 ile % 40
arasında gerçekleşmektedir.
 Ülkemizde de DİE tarafından imalat
sanayinde 10 kişiden fazla istihdamı olan
işyerleri bazında yapılan bir araştırmanın
sonuçlarına göre ilk 5 yıl sonunda ayakta
kalma oranı % 40 civarındadır.

14

%KOBİ’lerin hayatta kalış oranı

KOBİ’lerin Başarısı
100%

80%
60%
40%
20%
0%
2

4

6

8

10

Sektörde geçirilen yıl sayısı

KOBİ’lerin başarısızlık raporu:
• Yeni işletmelerin % 24 ‘ü ikinci yılın sonunda başarısız.
• Yeni işletmelerin % 51’i dört yıl içerisinde başarısız.
• Yeni işletmelerin % 63’ü altı yıl içerisinde başarısız.
15

Büyümek niye önemli?
 İşyerlerinin ölçeği küçüldükçe kapanma
oranları Dünya’da da ülkemizde de
artmaktadır.
 İşletmeler büyüdükçe yaşama şansları
artmaktadır.

16

Pedal çevirmezsek bisikletten düşeriz….

17

Bir ülkedeki çocuk ölüm oranları ile her yıl kurulan
işletmelerin kapanma oranları arasında doğrusal bir ilişki
olduğunu biliyor muydunuz?
Hastalıklar niye daha çok çocukları öldürüyor?

18

Unutmayalım….
Akademik ve siyasi çevrelerde, yakın
gelecekte dünyayı devletlerin değil, büyük
şirketlerin yöneteceği yönünde tahminler
yürütülmektedir…

19

Büyük işletme nedir?
İşletmecilikte “büyük” kriterinin tanımlanması
 Sermaye ve varlıklarının büyük olması
 Pek çok hissedarının olması
 Satışlarının ve çalışan sayısının çok
büyük olması

20

Küçük işletme nedir?
İşletmecilikte “küçük” kriterinin tanımlanması
 Tek bir kişi veya küçük bir grup tarafından
finansman sağlanması
 Pazarlama haricinde yerel işletme
faaliyetleri
 Rakiplere kıyasla küçük işletme büyüklüğü
 Az sayıda çalışan

21

KOBİ'LERİN TÜRKİYE
EKONOMİSİNDEKİ YERİ







Tüm işletmelerden aldıkları pay: % 99.8
İstihdamdan aldıkları pay: % 76.7
Yatırımdan aldıkları pay: % 56.5
Yarattıkları katma değer: % 38
Direkt ihracattan aldıkları pay: % 10
Kredilerden aldıkları pay: % 25

22

Türkiye’de (TÜİK 2009)
 işletmelerin %95,62’si “mikro” işletme,
 %3,78’I “küçük” işletme
 %0,50’si “orta işletme”

 %0,10’u “büyük” işletmedir.
 KOBİ’lerin ortalama çalışan sayısı 3 iken,
 Büyük işletmelerde ortalama çalışan sayısı
735’tir.
23

AVRUPA BİRLİĞİ ve ABD’DE KOBİLER

 AB’de yaklaşık 20 milyon işletme mevcut,
Bunların %99’unu KOBİ’ler oluşturmaktadır.
%93’ü ise sadece mikro işletmelerdir.

 ABD’de 500’den az çalışana sahip
işletmelerdir. ABD’deki işletmeciliğin %97’sini
oluşturur.

24

KARŞILAŞTIRMA

KOBİ’ler

BÜYÜK FİRMALAR

SERMAYE

DÜŞÜK

YÜKSEK

FİNANSAL GÜÇ

DÜŞÜK

YÜKSEK

ÜRETİM HACMİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

ÇALIŞAN SAYISI

DÜŞÜK

YÜKSEK

YÖNETİCİ SAYISI

DÜŞÜK

YÜKSEK

YÖNETİM BECERİLERİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

SABİT MALİYETLER

DÜŞÜK

YÜKSEK

İŞLETME MALİYETLERİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

BİRİM MALİYET

YÜKSEK

DÜŞÜK

MÜŞTERİLERE UZAKLIK

DÜŞÜK

YÜKSEK

MÜŞTERİ TATMİNİ

YÜKSEK

DÜŞÜK
25

Aile Şirketleri ve Kurumsallaşma

26

Aile Şirketi (Tanımlar):
Genel olarak,
aynı aileden iki veya daha fazla kişi aynı şirkette
çalışıyorlarsa ve bunlardan biri veya birkaçı
şirketin çoğunluk hisselerine sahipse “aile şirketi”;
tek kişinin sahip olduğu ve ailesinden kimsenin
çalışmadığı şirket ise “patron şirketi” olarak
tanımlanmaktadır.

27

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Formel bir organizasyon yapısı

yoktur; ilişkiler doğal organizasyon
anlayışına dayanır.
 Şirket içinde aile fertleri
ayrıcalıklıdır (ödül – ceza)
 Aile fertlerinin istihdamı ve
terfisinde, “yaş” ve “cinsiyet”
belirleyicidir.

28

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Aile bağlarından kaynaklanan
“duygusallık”la, iş ilişkilerinden
kaynaklanan “mantıklı
davranma” durumlarının zaman
zaman birbirleriyle çelişir.
 Kararlar kısa vadeli (hatta
günlük) olarak alınır
 Aile yapısındaki değişmeler,
örgüt yapısına da yansır
 Roller ve beklentilerin iç içe
geçtiği görülür.

29

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Ataerkil (otokratik) bir yönetim

anlayışı hakimdir.
 Aile bağları ve “yakınlık derecesi”,
yönetici pozisyonlarının
belirlenmesinde rol oynar.
 İşletmedeki pozisyonları aile
fertlerinin aile içerisindeki
durumlarını da etkileyebilir

30

AİLE ŞİRKETLERİNİN GÜÇLÜ YÖNLERİ
/ AVANTAJLARI
 Hızlı karar alabilme,
 Uzun vadeli (gelecek kaygısıyla) düşünme,
 Hedef ve amaç birliği/ bütünlüğü,
 Aile birliğinden doğan “biz” bilinci,
 Kültür ve ahlâkî değerlerin uyumu;
 İşletmeye bağlılık
 Bilgi ve deneyim birikimi,
 Zaman, çalışma ve para konusunda esneklik
 Finansal kaynak temininde aile fonlarından yararlanma,
 Ailenin tamamıyla işe odaklanması ve mesai
gözetmemesi

31

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF
YÖNLERİ / DEZAVANTAJLARI


Akrabaların ayrıcalığı (nepotizm)

 Öz sermaye ile büyüme isteği – finansal yetersizlik
 Aile fertlerinin menfaatleriyle, şirket menfaatleri arasında
çıkabilen sorunlar;
 Yetki ve sorumlulukların tanımlanmaması,
 Merkezî örgüt yapısı, otoritenin ailede toplanması,
 Aile fertleri arasındaki rekabet, fikir ayrılığı,
uyumsuzluklar vb. çıkar çatışmaları
32

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF YÖNLERİ
/ DEZAVANTAJLARI
 Patronların profesyonellerle yarışmaları ve onları küçük

görme eğilimleri
 Aile içi sorunların işe yansıması(kuzen, elti, gelin,
görümce yarışı)

 İşin çekirdeğinden gelinmesi ve işin çok iyi bilinmesine
karşılık yönetiminde yeterli bilgi ve deneyimin olmaması
 Girişimcinin (kurucu patron) tecrübesi,
 Devir planının olmayışı, vb.
33

34

35

36

37

200 ÖNEMLİ SANAYİ ŞİRKETİNİN
ÖMRÜ 1924-1984 = ÜÇ NESİL

■

Yok Olanlar ■ Bağımsız Devam Edenler

Kaynak: Ward Study USA

HAYATTA KALAN % 20'NİN

□ aynı ailede ■ yabancılara satılmış ■ kamunun olmuş
Kaynak: Ward Study USA

40

Türkiye'deki durum ne?
• Türkiye’de sisteme kayıtlı şirketlerin % 95’i aile

şirketi.
• Türkiye’de KOBİ’lerin % 98.8’i aile şirketi.
• Bu şirketlerin:
- % 30'u ikinci kuşağa,
- % 12'si üçüncü kuşağa,
- % 3'ü dördüncü kuşağa kadar yaşayabiliyor.

Kaynak: www.kobifinans.com.tr

Türkiye’de durum nasıl?
(Vaka 1):
 40 Yıllık bir aile şirketi
 Türkiye’de gıda ve içecek sanayi
öncülerinden

1. ile 2. Kuşak arasındaki kavgada
değerinin altında satılıp gitti…

42

Türkiye’de durum nasıl?
(Vaka 2):
 Türkiye’nin en köklü sanayici ailelerinden
birisi
 1886’da Padişah fermanıyla kuruldu.
 3. Kuşağa ulaştığında anlaşmazlıklar
doruğa çıktı.
1990’larda iflas etti; aile dağıldı….

43

44

45

Çok duyduğumuz haberler
• 100 yıllık şirket tarih oldu

• İktidar kavgası hisse sattırdı
• Yönetim krizi, iflasa sürükledi
• Miras kavgası şirketi yabancılara sattırdı
• Acıların şirketi oldu
• Asırlık şirketler, miras kavgalarıyla yok
oluyor
• Damatlarını uzaklaştırmak da yetmedi
• İki kardeşin yolu 43 yıl sonra ayrıldı

47

48

% 92'Sİ EN KRİTİK 2-3. KUŞAKLARDA
□ 6% ■2%

Kaynak: © Haluk Alacaklıoğlu: Global Family Business Consultants;2003

50

Sizce,
Neden 3. Kuşak en kritik dönüm
noktası?

51

Katılıyor musunuz?

52

53

54

55

Bizim niye 500 yıllık şirketlerimiz yok?
Tek sebep kurumsallaşamamak mı?

56

Diğer bütün faktörlere ek olarak,
 Ticari geleneklerin zayıf olması,
 Türk insanın tarihsel ve sosyolojik olarak
ortaklık felsefesini benimseyememiş olması
 İslam fıkhında şirketleşmenin değil, adi
ortaklığın, yani kişilerin kendi aralarındaki
işbirliği ve anlaşmalarından kaynaklanan
yapıların meşru görülmesi,
 Bu yapıların da ortaklardan biri öldüğünde
ortaklık yapısının dağılması sonucu işletmelerin
sürekliliği sağlanamamıştır.
57

NEDEN AİLE ŞİRKETLERİNİN % 85’İ
ÜÇÜNCÜ KUŞAKTAN İLERİ GİDEMİYORLAR ?

 Kopma noktaları nerede?
 Bu kader değişmez midir?
 Bazıları yalnızca şanslı mı?
 Başarılı olmak öğrenilebilir mi?

58

59

Onlar da Aile Şirketi

BOSCH

frooTtr

DOĞUŞ GRUBU

Yapılmayanlar
 Kurucu neslin iş işten geçene kadar ailesini ve
şirketini kurumsallaştıramaması
 Gelecek nesli hazırlamada geç kalınması
 Geçmişte kalan vizyonlarının ve başarılarının
esiri olma,
 Gücün ve saltanatın rehaveti

61

Yapılmayanlar
 Gelecek kuşağa geçiş ile ilgili planlama
– Haleflik planlaması

 Aile ile şirket ilişkilerini düzenleme:
- Ailenin Kurumsallaşması
 Şirkette Kurumsal Yönetime geçiş

62

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ŞİMDİ ÖNEMLİ?
Ne amaçlanıyor?

• Uzun vadeli yatırım yapan
Sermaye
piyasaları

Gelişmeler neler?

ancak

yatırım seçimlerinde kurumsal yönetimi
önemli bir karar kriteri olarak görüyorlar
• Türk iş dünyasının kurumsal yönetim
anlayışı ve uygulamaları sınırlı

kurumsal yatırımcıları
çekmek ve sermaye
maliyetini düşürmek

• Avrupa Birliği'ne hazır

ancak

Avrupa
Birliği

şirkete çekmek
Profesyonel
yöneticiler

• Avrupa Birliği kurumsal yönetim ilkelerine
büyük önem vermekte
• Türkiye'de kurumsal yönetim kodu henüz
yok

olmak

• Yetenekli profesyonelleri

• Kurumsal yatırımcılar, gün geçtikçe

ancak

• Başarılı profesyoneller için rekabet
gittikçe artıyor
• Profesyoneller iş seçimlerinde
kurumsallaşmayı önemli bir kriter olarak
görüyorlar
63

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ŞİMDİ ÖNEMLİ
Gelişmeler neler?

Ne amaçlanıyor?

• Büyüyen ailenin, şirket

ancak

yönetiminde katkısını
korurken şirketin karlı
büyümesini sağlamak
Aile

• Genç neslin şirket içinde alabileceği
rollerin belirleme süreçleri net değil
• Nesiller arası geçiş aşamalarında
sorunlar
• Aktif ve pasif aile üyeleri arasında
beklenti farklılıkları

• Şirketin karlı büyümesini
sağlayacak doğru stratejileri ancak
zamanında tespit etmek ve
uygulamak
Performans
Gereklilikleri

• Doğru stratejileri belirleyecek becerilerin
kıtlığı
• Karar alma mekanizmalarının merkezi
olmasından ötürü yavaşlık

64

SERMAYE PİYASALARININ BEKLENTİLERİ
Sermaye piyasaları

Beklentileri

• Bilgi ve şeffaflık

“Türkiye’deki çoğu şirket

uluslararası muhasebe
standartlarına göre bilanço
hazırlamadığından gerçek
karı bilemiyoruz”

“Yönetim

kurullarının
çoğu aile üyeleri veya
'eski dostları' ile dolu”

• Bağımsız yönetim kurulu
üyeleri

• Azınlık hissedar
haklarının korunması

Kurumsal
yatırımcı

• Şirketler arası
hizmetlerin "pazar
fiyatlarında" olması
ve şeffaf olması

“Şirketler

arası hizmet
faturaları ile karın başka
yerlere aktarıldığından
şüpheleniyoruz"

“Şirket

temettü
dağıtacağına holding’in
şirketle ilgisi olmayan
yatırımlarına para yatırıyor”

65

PROFESYONEL YÖNETİCİLERİN BEKLENTİLERİ
Profesyonel yöneticiler
Beklentileri

• Performans şeffaflığı ve

“Şirket

nasıl giderse
gitsin alacağımız prim
aşağı yukarı belli”

performans bazında
ücretlendirme
• Kariyer gelişim yollarının
aile üyeleri tarafından
tıkanmaması

“Şirketin

kilit pozisyonlarında
aile üyeleri var, ilerleyebilir
miyim bilmiyorum”

“Aile

üyelerinin
performansını
kimse
sorgulamıyor”

• Profesyonellerin ve aile
üyelerinin aynı
performans sistemine
tabi olmaları

Profesyonel
yöneticiler

• Yetkilendirmede ve karar
almada sorumluluk
• Belirlenen raporlama
kurallarına bağlı
kalınması

"Hissedarlar

çok sık
altımdaki kişilere
müdahale ediyorlar"

“Önemli

kararların
çoğunu patrona
danışmak zorundayız”

66

YÖNETİME KATILMAYAN AİLE KÖKENLİ HİSSEDARLARIN
BEKLENTİLERİ

Beklentileri

• Performansı
sorgulayabilme olanağı

"Son yıllarda

“Büyük borçla

performansımız iyi
değil ama herhangi bir
şey söyleyemiyoruz"

yatırım yapılmış,
haberimiz yok"

• Önemli politikalarda

Grubumuzda herhangi
bir şeffaflık yok, gerçek
ciromuzu ve karımızı
bilmiyoruz"

(temettü dağıtım,
borçlanma) ve ciddi
stratejik kararlarda söz
sahibi olmak

Yönetime katılmayan
aile kökenli hissedarlar

• Şeffaflık

• Aile üyeleri için kuralların
belirlenmesi

Yönetime
katılmayan aile
kökenli hissedarlar

“Aile

üyelerini kötü
performanstan
sorumlu tutamıyoruz"

“Ailenin

bir çok ferdi
şirkette çalışmakta –
hepsi pozisyonları için
en iyi kişiler mi?"

67

PERFORMANS GEREKLİLİKLERİ
Performans
gereklilikleri
Beklentileri

• Mali performansın
raporlanması ve
tartışılması

• Hızlı karar alma
• Strateji geliştirme
becerisi ve tecrübesi

• Doğru yatırımların
zamanında yapılması

• Zararda ve geleceği

“Gerçek finansal

“Her türlü karar için bana

performansımız ile ilgili
tartışamıyoruz”

geliniyor, kimse yetkisini
kullanmak istemiyor”

Aile üyesi

Yönetimde hissedar

Aile üyeleri
“Çıkışlarda duygusal
bağlar hep mantığın
önüne geçiyor”
Üst düzey yönetici

“Yönetim kurulumuzda
başarılı stratejiler
veriyoruz ama yatırım
Profesyoneller
geliştirmiş ve uygulamış
kararı çıktığında çok geç
insanlar çok az sayıda”

olmayan işlerden çıkılması “Projeleri üst yönetime

kalmış oluyoruz”

Profesyonel

Profesyonel
68

69

Uzun ve Sağlıklı Ömrün Şifresi:
Kurumsallaşma

70

71

Kurumsallaşma Hedefleri
Değişimlere ayak uydurabilen,
gelişmeye ve büyümeye açık
dönemin fırsatlarını iyi gözlemleyen ve değerlendirebilen
 Etkin bir yapı ve yönetime sahip işletme olmak,
 Yaşanan değişim ve gelişmeler paralelinde
sağlıklı bir örgüt yapısı,
dengeli bir görev dağılımının oluşturulması ve
böyle bir yapının sürdürülebilir olması için
 gerekli ilke ve kurallar bütününün oluşturulması ve
yaşatılmasıdır.


72

KURUMSAL YÖNETİM PRENSİPLERİ – ARAÇLAR
Şeffaflık
• Uluslararası muhasebe
standartlarının uygulanması ve
açıklanması
• Strateji ve performans
beklentilerinin yatırımcılar ile
paylaşılması
• Uygulanan kurumsal yönetim
prensiplerinin açıklanması

Adillik
• Uygulamalarda azınlık ve yabancı
hissedarların menfaatlerinin
korunması
• Kurum içinde ‘çıkar
çatışmalarından’ kaçınılması

Performans olgusu
• Kurum ve kişiler için objektif
performans kriterleri
oluşturulması ve hesap
sorulması
• Kişilerin ücretlendirmesinin
ve kariyer gelişiminin
performans kriterlerine göre
yapılması

Etkin yapılanma

• Aile ve kurumun ilişkilerinin
kurallara bağlanması
• Kurum için önemli kararların
Yönetim Kurulu’nu çalıştırarak
alınması
• Bağımsız ve etkin dış üyelere
Yönetim Kurulu'nda yer
verilmesi

73

Nasıl Yapılmalıdır?
 Mevcut durum analizi,

 Ailenin güçlü ve zayıf yönlerinin, önemli görüş ayrılıklarının
dürüstçe tanımlanması
 Aile üyesi ortakların ikna edilmeleri,

 Kişilere değil, üstünde anlaşılmış İLKELERE bağımlı yönetim
sisteminin, paylaşımcı bir şekilde geliştirilmesi
 Şirket içinde dönüşümün öneminin hissettirilmesi,

74

ÖRNEK AİLE MİSYONUNUDAN

ALINTILAR

Aile olarak bizler şirketimiz yoluyla büyüme ve refah hedeflerimize ulaşmaya
kararlıyız. İşimizin kurucuları Ahmet ... ve Ali Ihsan ... soyundan gelenlere ve
onların ailelerine fırsatlar yaratmayı ve onların yaşam kalitesini her gelecek nesil
için mümkün olan en yükseğe çıkarmayı taahhüt ediyoruz.
Her halefin ve aile üyesinin özel yeteneklerini geliştirmesi ve şirkete uygulaması
için desteklemeyi ve onu katkılarına uygun olarak ödüllerdirmeyi;
Kandan gelen her halefe- şirkette çalışırlarken- hissedarlık fırsatı sağlamayı;
Ailemize ait olmaktan şeref ve gurur duymaları için her ferdimizle ve
profesyonel çalışanlarımızla başarılarımızı ve kaynaklarımızı paylaşmayı
.............
Taahhüt ediyoruz

.... AİLESİ

75

Nasıl Yapılmalıdır?
 Değişimi gerçekleştirecek çekirdek lider kadronun

oluşturulması,
 Değişimin yükünü taşıyacak yönetici ve çalışan grubun
hazırlanması ve bu grupta takım ruhu oluşturma,

 Değişime uyum sağlamaya yönelik eğitimlerin
gerçekleştirilmesi,

76

77

78

AİLE ŞİRKETLERİNDE KURUMSALLAŞMA

Anadolulu bir şirket sahibi yaşadıkları sıkıntıları şöyle
aktarıyor:

“Şirketi babamız kurdu. Biz üç kardeşiz. Çocuklarımızı
işlerin başına gelecek şekilde eğittik, yetiştirdik.
Ancak, gelecekte ortaya çıkacak sıkıntıları unutmuşuz.
Simdi şirketlerin yönetimine geçmek isteyen aile
üyelerinin sayısı 20’yi geçti. Bir kuşak sonra bu daha da
artacak. Sorunu nasıl aşacağımızı bilmiyoruz

79

Ailenin
Kurumsallaşması

Şirketin
Kurumlaşması

Kurumsal Yönetimin
Rolü

80

81

82

83

84

AİLEDEN BAŞLAYAN KURUMSALLAŞMANIN ADIMLARI

 Amacı açıkça tanımlayın
 Çelişkileri azaltın, katılımı sağlayın
 Ailenin iradesini ve beklentileri
tanımlayın
 Karşılıklı güveni oluşturun

 Kurumsallaşma
politikalarını oluşturun

85

86

Yeni Kuşaklar
 Kurucular işleri yeni
kuşağa devretmekte
neden istekli değiller?
 Kurucular işleri
devrederken ilk
tercihleri neden büyük
oğuldan yanadır?
 Kardeşlerden bazıları aile
şirketinde çalışmak
istemezse ne yapmalı?

87

‘Altın günündeyim’ diyen GELİN müdürlükten oldu…

Doğtaş’ın patronu Davut Doğan, 6 kardeşiyle yönettiği
şirketlerinin kurumsallaşması için ‘aile anayasası’ yazıp ‘aile
meclisi’ kurduklarını belirterek şöyle konuştu: “En kritik karar;
‘eşlerimiz yani gelinler şirkette çalışmayacak’ oldu. Bu kural
bazı deneyimlerden sonra çıktı.
Bir gelinimizi şirkette müdür yapmıştık. Bir gün onun
sorumluluğundaki bir iş için acil toplantı gerekti. Kendisini
arayınca yerinde bulamadım. Cepten arayıp nerdesin kızım
deyince, ‘Altın günümüz vardı ordayım’ dedi.
88

89

Doğtaş Anayasası
İkinci kuşakta erkek ya da kız
14 yaş staj,
16 yaş aile meclisine giriş
(şu anda 21 kişi),
18 yaş çalışma hakkı
anlamına geliyor.
Bu gruptakilerin aile
şirketlerinde çalışabilmeleri
için de çok iyi bir eğitim ve
C.V. gerekiyor. Mesela
alanında master
yapmamışsa müdür
olamazlar”

90

KURUMSAL YÖNETİMİN “MALİYETLERİ”
Kurumsal yönetim ile gelecek değişiklikler

Kontrolün azalması

Değişim için gerekli
zaman/efor

Performansın şeffaf
olması

• Yönetim Kurullarında tek kişi-tek oy
• Dışarıdan üyeler çoğunlukta
• Yönetim Kurulu üyeleri icrada değiller
• Aile anayasasının düzenlenmesi, yeni yönetim
kurulunun hayata geçirilmesi, v.b. iki-üç yıl alabilir

• Hem iyi hem de kötü performansın herkes tarafından
bilinmesi

• Yüksek beceride, başarılı ve bağımsız olacak yönetim
Parasal maliyetler

Yönetimde aktif aile
kökenli hissedarların
değişimi istememesi

kurulu üyeleri masraflı olabilir

• Fedakarlık yapmak istemeyen aile üyeleri baskı ve
huzursuzluk yaratabilirler

91

Patronlar Dikkat!
 Şirketin sizden daha büyük olduğu gerçeği,
 İşyerinin “ekmek kapısı” değil, ticari işletme
olduğu gerçeği,
 Nitelikli insanlarla çalışmanın pahalı olduğu
gerçeği,
 Nitelikli yöneticilere yetki devretmenin zorunlu
olduğu gerçeğini unutmayın.

92

Neler yapılmalı?

93

Neler yapılmamalı
Bindiğiniz dalı kesmeyin...
• Aile şirketi olmaktan kurtulmak
• Aile şirketi olmayı reddetmek
• Şirketi tümüyle profesyonellere
teslim etmek
• Ailenin şirket üzerindeki ağırlığını
azaltmak
• Aile bireylerinin şirkette çalışmasını
engellemek

95

96

97

Dinlediğiniz için
Teşekkürler…

Dr. Aysun Çetin


Slide 72

BAFRA TİCARET VE SANAYİ ODASI

KURUMSALLAŞMA
Yrd.Doç.Dr. Aysun Çetin
OMÜ İşletme Bölümü
7 Aralık 2013
Bafra

Ben kimim?
• Lisans : Selçuk Ün. Kamu Yönetimi
• Yüksek lisans: Atatürk Ün. İşletme
• Doktora: Hacettepe Ün. İşletme
• Uzmanlık alanı: Üniversite-sanayi işbirliği, inovasyon,
girişimcilik, stratejik yönetim, kurumsallaşma
• İletişim Bilgileri: (362)- 3121919/6007
(532) 2424348
[email protected]

3

Sunum Planı
 Kurumsallaşma nedir?
 Neden gereklidir?
 Kurumsallaşmanın avantaj ve dezavantajları
nelerdir?
 Kurumsallaşmanın zorlukları nelerdir?
 Kurumsallaşmayı nasıl başaracağız?
 Başarılı ve başarısız kurumsallaşma
örnekleri
 Bu konuda merak ettiğiniz her şey….

4

Bu eğitimin amacı,
 Kurumsallaşma ile ilgili temel konularda;
bilgi, bilinç ve farkındalık düzeyinin
arttırılmasıdır.
 Bunun için, eğitim süresince paylaşım, karşılıklı
etkileşim ve katkılarınız önemlidir.

5

Kurumsallaşma nedir?
 Bir işletmenin, faaliyetlerini kişilerin varlığına
bağımlı olmadan sürdürebilmesini ve
geliştirebilmesini sağlayan bir yapı
oluşturmasıdır.
 Şirketin kuralları, standartları ve prosedürlerinin
tanımlanması, kişilerden bağımsız hale
getirilmesidir.
 “Otomatik pilot”, “cruise control” gibi; patronları
gereksiz kılmayan, sadece onların daha verimli
olabilmelerini sağlayan bir yapıdır.
6

Kurumsallaşma ne değildir?
 Kurumsallaşmak kural koymak demek değildir.

 Kurumsallaşmak profesyonelleşmek, yani sadece
profesyonel yöneticilerle çalışmak da değildir?
 Kurumsallaşmak, sadece biçimsellik ya da yazılı
kaide ve kuralların işyerinde uygulanması olarak
da anlaşılmamalıdır.

7

Kurumsallaşma ne değildir?
 Kurumsallaşma patronların işi tamamen profesyonellere
bırakması demek değildir. Aksine, patronların işin
başında olması, diğer çalışanlarla kolektif bir çalışma
ruhu ve ortamı oluşturulması gerekir.
 Kurumsallaşmanın şirketin başarılı olmasıyla doğrudan
ilgisi yoktur, sadece başarının sürekliliğini sağlar.
 Şirketi insanlardan bağımsız kılmaz; çünkü sistemi
çalıştıran insandır.

8

Kurumsallaşmanın temel amacı,
 Firmanın (patron, yönetici, kritik personel vb.)
kişilerden ve onların “kendi becerilerine bağlı icra
yöntemlerinden” bağımsız hale gelmesi ve
sürekliliğinin sağlanmasıdır.
 Bu, işletmenin önemli noktalarında patronun
olmayacağı değil, fakat onlar olmadığında aksama
yaşanmadan her şeyin kaldığı yerden devam
edebilmesi anlamına gelir.

9

Kurumsallaşma öncelikle büyük, orta
ve büyüme kararlılığında olan küçük
işletmeler için önemlidir.
Küçüksek, küçük kalmayı
düşünüyorsak kurumsallaşmayı
konuşmaya gerek yok…
10

Şirketlerinizin;






Çalışan sayısı
Ortaklık yapısı
Sektörü
Yaşam süresi
Faaliyet alanı nedir?

11

Düşünelim…

Büyük bir işletme olmaktan korkuyor
musunuz?

Neden?
12

Şu sözlere katılıyor musunuz?





Az olsun bizim olsun
Azıcık aşım kaygısız başım
Büyük başın büyük derdi olur
Çok laf yalansız, çok para haramsız
olmaz
 Paran mı var derdim var

13

Büyümek niye önemli?
 Dünya’da yeni kurulan işyerlerinin ilk 5 yıl
içinde ayakta kalma oranı % 20 ile % 40
arasında gerçekleşmektedir.
 Ülkemizde de DİE tarafından imalat
sanayinde 10 kişiden fazla istihdamı olan
işyerleri bazında yapılan bir araştırmanın
sonuçlarına göre ilk 5 yıl sonunda ayakta
kalma oranı % 40 civarındadır.

14

%KOBİ’lerin hayatta kalış oranı

KOBİ’lerin Başarısı
100%

80%
60%
40%
20%
0%
2

4

6

8

10

Sektörde geçirilen yıl sayısı

KOBİ’lerin başarısızlık raporu:
• Yeni işletmelerin % 24 ‘ü ikinci yılın sonunda başarısız.
• Yeni işletmelerin % 51’i dört yıl içerisinde başarısız.
• Yeni işletmelerin % 63’ü altı yıl içerisinde başarısız.
15

Büyümek niye önemli?
 İşyerlerinin ölçeği küçüldükçe kapanma
oranları Dünya’da da ülkemizde de
artmaktadır.
 İşletmeler büyüdükçe yaşama şansları
artmaktadır.

16

Pedal çevirmezsek bisikletten düşeriz….

17

Bir ülkedeki çocuk ölüm oranları ile her yıl kurulan
işletmelerin kapanma oranları arasında doğrusal bir ilişki
olduğunu biliyor muydunuz?
Hastalıklar niye daha çok çocukları öldürüyor?

18

Unutmayalım….
Akademik ve siyasi çevrelerde, yakın
gelecekte dünyayı devletlerin değil, büyük
şirketlerin yöneteceği yönünde tahminler
yürütülmektedir…

19

Büyük işletme nedir?
İşletmecilikte “büyük” kriterinin tanımlanması
 Sermaye ve varlıklarının büyük olması
 Pek çok hissedarının olması
 Satışlarının ve çalışan sayısının çok
büyük olması

20

Küçük işletme nedir?
İşletmecilikte “küçük” kriterinin tanımlanması
 Tek bir kişi veya küçük bir grup tarafından
finansman sağlanması
 Pazarlama haricinde yerel işletme
faaliyetleri
 Rakiplere kıyasla küçük işletme büyüklüğü
 Az sayıda çalışan

21

KOBİ'LERİN TÜRKİYE
EKONOMİSİNDEKİ YERİ







Tüm işletmelerden aldıkları pay: % 99.8
İstihdamdan aldıkları pay: % 76.7
Yatırımdan aldıkları pay: % 56.5
Yarattıkları katma değer: % 38
Direkt ihracattan aldıkları pay: % 10
Kredilerden aldıkları pay: % 25

22

Türkiye’de (TÜİK 2009)
 işletmelerin %95,62’si “mikro” işletme,
 %3,78’I “küçük” işletme
 %0,50’si “orta işletme”

 %0,10’u “büyük” işletmedir.
 KOBİ’lerin ortalama çalışan sayısı 3 iken,
 Büyük işletmelerde ortalama çalışan sayısı
735’tir.
23

AVRUPA BİRLİĞİ ve ABD’DE KOBİLER

 AB’de yaklaşık 20 milyon işletme mevcut,
Bunların %99’unu KOBİ’ler oluşturmaktadır.
%93’ü ise sadece mikro işletmelerdir.

 ABD’de 500’den az çalışana sahip
işletmelerdir. ABD’deki işletmeciliğin %97’sini
oluşturur.

24

KARŞILAŞTIRMA

KOBİ’ler

BÜYÜK FİRMALAR

SERMAYE

DÜŞÜK

YÜKSEK

FİNANSAL GÜÇ

DÜŞÜK

YÜKSEK

ÜRETİM HACMİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

ÇALIŞAN SAYISI

DÜŞÜK

YÜKSEK

YÖNETİCİ SAYISI

DÜŞÜK

YÜKSEK

YÖNETİM BECERİLERİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

SABİT MALİYETLER

DÜŞÜK

YÜKSEK

İŞLETME MALİYETLERİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

BİRİM MALİYET

YÜKSEK

DÜŞÜK

MÜŞTERİLERE UZAKLIK

DÜŞÜK

YÜKSEK

MÜŞTERİ TATMİNİ

YÜKSEK

DÜŞÜK
25

Aile Şirketleri ve Kurumsallaşma

26

Aile Şirketi (Tanımlar):
Genel olarak,
aynı aileden iki veya daha fazla kişi aynı şirkette
çalışıyorlarsa ve bunlardan biri veya birkaçı
şirketin çoğunluk hisselerine sahipse “aile şirketi”;
tek kişinin sahip olduğu ve ailesinden kimsenin
çalışmadığı şirket ise “patron şirketi” olarak
tanımlanmaktadır.

27

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Formel bir organizasyon yapısı

yoktur; ilişkiler doğal organizasyon
anlayışına dayanır.
 Şirket içinde aile fertleri
ayrıcalıklıdır (ödül – ceza)
 Aile fertlerinin istihdamı ve
terfisinde, “yaş” ve “cinsiyet”
belirleyicidir.

28

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Aile bağlarından kaynaklanan
“duygusallık”la, iş ilişkilerinden
kaynaklanan “mantıklı
davranma” durumlarının zaman
zaman birbirleriyle çelişir.
 Kararlar kısa vadeli (hatta
günlük) olarak alınır
 Aile yapısındaki değişmeler,
örgüt yapısına da yansır
 Roller ve beklentilerin iç içe
geçtiği görülür.

29

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Ataerkil (otokratik) bir yönetim

anlayışı hakimdir.
 Aile bağları ve “yakınlık derecesi”,
yönetici pozisyonlarının
belirlenmesinde rol oynar.
 İşletmedeki pozisyonları aile
fertlerinin aile içerisindeki
durumlarını da etkileyebilir

30

AİLE ŞİRKETLERİNİN GÜÇLÜ YÖNLERİ
/ AVANTAJLARI
 Hızlı karar alabilme,
 Uzun vadeli (gelecek kaygısıyla) düşünme,
 Hedef ve amaç birliği/ bütünlüğü,
 Aile birliğinden doğan “biz” bilinci,
 Kültür ve ahlâkî değerlerin uyumu;
 İşletmeye bağlılık
 Bilgi ve deneyim birikimi,
 Zaman, çalışma ve para konusunda esneklik
 Finansal kaynak temininde aile fonlarından yararlanma,
 Ailenin tamamıyla işe odaklanması ve mesai
gözetmemesi

31

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF
YÖNLERİ / DEZAVANTAJLARI


Akrabaların ayrıcalığı (nepotizm)

 Öz sermaye ile büyüme isteği – finansal yetersizlik
 Aile fertlerinin menfaatleriyle, şirket menfaatleri arasında
çıkabilen sorunlar;
 Yetki ve sorumlulukların tanımlanmaması,
 Merkezî örgüt yapısı, otoritenin ailede toplanması,
 Aile fertleri arasındaki rekabet, fikir ayrılığı,
uyumsuzluklar vb. çıkar çatışmaları
32

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF YÖNLERİ
/ DEZAVANTAJLARI
 Patronların profesyonellerle yarışmaları ve onları küçük

görme eğilimleri
 Aile içi sorunların işe yansıması(kuzen, elti, gelin,
görümce yarışı)

 İşin çekirdeğinden gelinmesi ve işin çok iyi bilinmesine
karşılık yönetiminde yeterli bilgi ve deneyimin olmaması
 Girişimcinin (kurucu patron) tecrübesi,
 Devir planının olmayışı, vb.
33

34

35

36

37

200 ÖNEMLİ SANAYİ ŞİRKETİNİN
ÖMRÜ 1924-1984 = ÜÇ NESİL

■

Yok Olanlar ■ Bağımsız Devam Edenler

Kaynak: Ward Study USA

HAYATTA KALAN % 20'NİN

□ aynı ailede ■ yabancılara satılmış ■ kamunun olmuş
Kaynak: Ward Study USA

40

Türkiye'deki durum ne?
• Türkiye’de sisteme kayıtlı şirketlerin % 95’i aile

şirketi.
• Türkiye’de KOBİ’lerin % 98.8’i aile şirketi.
• Bu şirketlerin:
- % 30'u ikinci kuşağa,
- % 12'si üçüncü kuşağa,
- % 3'ü dördüncü kuşağa kadar yaşayabiliyor.

Kaynak: www.kobifinans.com.tr

Türkiye’de durum nasıl?
(Vaka 1):
 40 Yıllık bir aile şirketi
 Türkiye’de gıda ve içecek sanayi
öncülerinden

1. ile 2. Kuşak arasındaki kavgada
değerinin altında satılıp gitti…

42

Türkiye’de durum nasıl?
(Vaka 2):
 Türkiye’nin en köklü sanayici ailelerinden
birisi
 1886’da Padişah fermanıyla kuruldu.
 3. Kuşağa ulaştığında anlaşmazlıklar
doruğa çıktı.
1990’larda iflas etti; aile dağıldı….

43

44

45

Çok duyduğumuz haberler
• 100 yıllık şirket tarih oldu

• İktidar kavgası hisse sattırdı
• Yönetim krizi, iflasa sürükledi
• Miras kavgası şirketi yabancılara sattırdı
• Acıların şirketi oldu
• Asırlık şirketler, miras kavgalarıyla yok
oluyor
• Damatlarını uzaklaştırmak da yetmedi
• İki kardeşin yolu 43 yıl sonra ayrıldı

47

48

% 92'Sİ EN KRİTİK 2-3. KUŞAKLARDA
□ 6% ■2%

Kaynak: © Haluk Alacaklıoğlu: Global Family Business Consultants;2003

50

Sizce,
Neden 3. Kuşak en kritik dönüm
noktası?

51

Katılıyor musunuz?

52

53

54

55

Bizim niye 500 yıllık şirketlerimiz yok?
Tek sebep kurumsallaşamamak mı?

56

Diğer bütün faktörlere ek olarak,
 Ticari geleneklerin zayıf olması,
 Türk insanın tarihsel ve sosyolojik olarak
ortaklık felsefesini benimseyememiş olması
 İslam fıkhında şirketleşmenin değil, adi
ortaklığın, yani kişilerin kendi aralarındaki
işbirliği ve anlaşmalarından kaynaklanan
yapıların meşru görülmesi,
 Bu yapıların da ortaklardan biri öldüğünde
ortaklık yapısının dağılması sonucu işletmelerin
sürekliliği sağlanamamıştır.
57

NEDEN AİLE ŞİRKETLERİNİN % 85’İ
ÜÇÜNCÜ KUŞAKTAN İLERİ GİDEMİYORLAR ?

 Kopma noktaları nerede?
 Bu kader değişmez midir?
 Bazıları yalnızca şanslı mı?
 Başarılı olmak öğrenilebilir mi?

58

59

Onlar da Aile Şirketi

BOSCH

frooTtr

DOĞUŞ GRUBU

Yapılmayanlar
 Kurucu neslin iş işten geçene kadar ailesini ve
şirketini kurumsallaştıramaması
 Gelecek nesli hazırlamada geç kalınması
 Geçmişte kalan vizyonlarının ve başarılarının
esiri olma,
 Gücün ve saltanatın rehaveti

61

Yapılmayanlar
 Gelecek kuşağa geçiş ile ilgili planlama
– Haleflik planlaması

 Aile ile şirket ilişkilerini düzenleme:
- Ailenin Kurumsallaşması
 Şirkette Kurumsal Yönetime geçiş

62

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ŞİMDİ ÖNEMLİ?
Ne amaçlanıyor?

• Uzun vadeli yatırım yapan
Sermaye
piyasaları

Gelişmeler neler?

ancak

yatırım seçimlerinde kurumsal yönetimi
önemli bir karar kriteri olarak görüyorlar
• Türk iş dünyasının kurumsal yönetim
anlayışı ve uygulamaları sınırlı

kurumsal yatırımcıları
çekmek ve sermaye
maliyetini düşürmek

• Avrupa Birliği'ne hazır

ancak

Avrupa
Birliği

şirkete çekmek
Profesyonel
yöneticiler

• Avrupa Birliği kurumsal yönetim ilkelerine
büyük önem vermekte
• Türkiye'de kurumsal yönetim kodu henüz
yok

olmak

• Yetenekli profesyonelleri

• Kurumsal yatırımcılar, gün geçtikçe

ancak

• Başarılı profesyoneller için rekabet
gittikçe artıyor
• Profesyoneller iş seçimlerinde
kurumsallaşmayı önemli bir kriter olarak
görüyorlar
63

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ŞİMDİ ÖNEMLİ
Gelişmeler neler?

Ne amaçlanıyor?

• Büyüyen ailenin, şirket

ancak

yönetiminde katkısını
korurken şirketin karlı
büyümesini sağlamak
Aile

• Genç neslin şirket içinde alabileceği
rollerin belirleme süreçleri net değil
• Nesiller arası geçiş aşamalarında
sorunlar
• Aktif ve pasif aile üyeleri arasında
beklenti farklılıkları

• Şirketin karlı büyümesini
sağlayacak doğru stratejileri ancak
zamanında tespit etmek ve
uygulamak
Performans
Gereklilikleri

• Doğru stratejileri belirleyecek becerilerin
kıtlığı
• Karar alma mekanizmalarının merkezi
olmasından ötürü yavaşlık

64

SERMAYE PİYASALARININ BEKLENTİLERİ
Sermaye piyasaları

Beklentileri

• Bilgi ve şeffaflık

“Türkiye’deki çoğu şirket

uluslararası muhasebe
standartlarına göre bilanço
hazırlamadığından gerçek
karı bilemiyoruz”

“Yönetim

kurullarının
çoğu aile üyeleri veya
'eski dostları' ile dolu”

• Bağımsız yönetim kurulu
üyeleri

• Azınlık hissedar
haklarının korunması

Kurumsal
yatırımcı

• Şirketler arası
hizmetlerin "pazar
fiyatlarında" olması
ve şeffaf olması

“Şirketler

arası hizmet
faturaları ile karın başka
yerlere aktarıldığından
şüpheleniyoruz"

“Şirket

temettü
dağıtacağına holding’in
şirketle ilgisi olmayan
yatırımlarına para yatırıyor”

65

PROFESYONEL YÖNETİCİLERİN BEKLENTİLERİ
Profesyonel yöneticiler
Beklentileri

• Performans şeffaflığı ve

“Şirket

nasıl giderse
gitsin alacağımız prim
aşağı yukarı belli”

performans bazında
ücretlendirme
• Kariyer gelişim yollarının
aile üyeleri tarafından
tıkanmaması

“Şirketin

kilit pozisyonlarında
aile üyeleri var, ilerleyebilir
miyim bilmiyorum”

“Aile

üyelerinin
performansını
kimse
sorgulamıyor”

• Profesyonellerin ve aile
üyelerinin aynı
performans sistemine
tabi olmaları

Profesyonel
yöneticiler

• Yetkilendirmede ve karar
almada sorumluluk
• Belirlenen raporlama
kurallarına bağlı
kalınması

"Hissedarlar

çok sık
altımdaki kişilere
müdahale ediyorlar"

“Önemli

kararların
çoğunu patrona
danışmak zorundayız”

66

YÖNETİME KATILMAYAN AİLE KÖKENLİ HİSSEDARLARIN
BEKLENTİLERİ

Beklentileri

• Performansı
sorgulayabilme olanağı

"Son yıllarda

“Büyük borçla

performansımız iyi
değil ama herhangi bir
şey söyleyemiyoruz"

yatırım yapılmış,
haberimiz yok"

• Önemli politikalarda

Grubumuzda herhangi
bir şeffaflık yok, gerçek
ciromuzu ve karımızı
bilmiyoruz"

(temettü dağıtım,
borçlanma) ve ciddi
stratejik kararlarda söz
sahibi olmak

Yönetime katılmayan
aile kökenli hissedarlar

• Şeffaflık

• Aile üyeleri için kuralların
belirlenmesi

Yönetime
katılmayan aile
kökenli hissedarlar

“Aile

üyelerini kötü
performanstan
sorumlu tutamıyoruz"

“Ailenin

bir çok ferdi
şirkette çalışmakta –
hepsi pozisyonları için
en iyi kişiler mi?"

67

PERFORMANS GEREKLİLİKLERİ
Performans
gereklilikleri
Beklentileri

• Mali performansın
raporlanması ve
tartışılması

• Hızlı karar alma
• Strateji geliştirme
becerisi ve tecrübesi

• Doğru yatırımların
zamanında yapılması

• Zararda ve geleceği

“Gerçek finansal

“Her türlü karar için bana

performansımız ile ilgili
tartışamıyoruz”

geliniyor, kimse yetkisini
kullanmak istemiyor”

Aile üyesi

Yönetimde hissedar

Aile üyeleri
“Çıkışlarda duygusal
bağlar hep mantığın
önüne geçiyor”
Üst düzey yönetici

“Yönetim kurulumuzda
başarılı stratejiler
veriyoruz ama yatırım
Profesyoneller
geliştirmiş ve uygulamış
kararı çıktığında çok geç
insanlar çok az sayıda”

olmayan işlerden çıkılması “Projeleri üst yönetime

kalmış oluyoruz”

Profesyonel

Profesyonel
68

69

Uzun ve Sağlıklı Ömrün Şifresi:
Kurumsallaşma

70

71

Kurumsallaşma Hedefleri
Değişimlere ayak uydurabilen,
gelişmeye ve büyümeye açık
dönemin fırsatlarını iyi gözlemleyen ve değerlendirebilen
 Etkin bir yapı ve yönetime sahip işletme olmak,
 Yaşanan değişim ve gelişmeler paralelinde
sağlıklı bir örgüt yapısı,
dengeli bir görev dağılımının oluşturulması ve
böyle bir yapının sürdürülebilir olması için
 gerekli ilke ve kurallar bütününün oluşturulması ve
yaşatılmasıdır.


72

KURUMSAL YÖNETİM PRENSİPLERİ – ARAÇLAR
Şeffaflık
• Uluslararası muhasebe
standartlarının uygulanması ve
açıklanması
• Strateji ve performans
beklentilerinin yatırımcılar ile
paylaşılması
• Uygulanan kurumsal yönetim
prensiplerinin açıklanması

Adillik
• Uygulamalarda azınlık ve yabancı
hissedarların menfaatlerinin
korunması
• Kurum içinde ‘çıkar
çatışmalarından’ kaçınılması

Performans olgusu
• Kurum ve kişiler için objektif
performans kriterleri
oluşturulması ve hesap
sorulması
• Kişilerin ücretlendirmesinin
ve kariyer gelişiminin
performans kriterlerine göre
yapılması

Etkin yapılanma

• Aile ve kurumun ilişkilerinin
kurallara bağlanması
• Kurum için önemli kararların
Yönetim Kurulu’nu çalıştırarak
alınması
• Bağımsız ve etkin dış üyelere
Yönetim Kurulu'nda yer
verilmesi

73

Nasıl Yapılmalıdır?
 Mevcut durum analizi,

 Ailenin güçlü ve zayıf yönlerinin, önemli görüş ayrılıklarının
dürüstçe tanımlanması
 Aile üyesi ortakların ikna edilmeleri,

 Kişilere değil, üstünde anlaşılmış İLKELERE bağımlı yönetim
sisteminin, paylaşımcı bir şekilde geliştirilmesi
 Şirket içinde dönüşümün öneminin hissettirilmesi,

74

ÖRNEK AİLE MİSYONUNUDAN

ALINTILAR

Aile olarak bizler şirketimiz yoluyla büyüme ve refah hedeflerimize ulaşmaya
kararlıyız. İşimizin kurucuları Ahmet ... ve Ali Ihsan ... soyundan gelenlere ve
onların ailelerine fırsatlar yaratmayı ve onların yaşam kalitesini her gelecek nesil
için mümkün olan en yükseğe çıkarmayı taahhüt ediyoruz.
Her halefin ve aile üyesinin özel yeteneklerini geliştirmesi ve şirkete uygulaması
için desteklemeyi ve onu katkılarına uygun olarak ödüllerdirmeyi;
Kandan gelen her halefe- şirkette çalışırlarken- hissedarlık fırsatı sağlamayı;
Ailemize ait olmaktan şeref ve gurur duymaları için her ferdimizle ve
profesyonel çalışanlarımızla başarılarımızı ve kaynaklarımızı paylaşmayı
.............
Taahhüt ediyoruz

.... AİLESİ

75

Nasıl Yapılmalıdır?
 Değişimi gerçekleştirecek çekirdek lider kadronun

oluşturulması,
 Değişimin yükünü taşıyacak yönetici ve çalışan grubun
hazırlanması ve bu grupta takım ruhu oluşturma,

 Değişime uyum sağlamaya yönelik eğitimlerin
gerçekleştirilmesi,

76

77

78

AİLE ŞİRKETLERİNDE KURUMSALLAŞMA

Anadolulu bir şirket sahibi yaşadıkları sıkıntıları şöyle
aktarıyor:

“Şirketi babamız kurdu. Biz üç kardeşiz. Çocuklarımızı
işlerin başına gelecek şekilde eğittik, yetiştirdik.
Ancak, gelecekte ortaya çıkacak sıkıntıları unutmuşuz.
Simdi şirketlerin yönetimine geçmek isteyen aile
üyelerinin sayısı 20’yi geçti. Bir kuşak sonra bu daha da
artacak. Sorunu nasıl aşacağımızı bilmiyoruz

79

Ailenin
Kurumsallaşması

Şirketin
Kurumlaşması

Kurumsal Yönetimin
Rolü

80

81

82

83

84

AİLEDEN BAŞLAYAN KURUMSALLAŞMANIN ADIMLARI

 Amacı açıkça tanımlayın
 Çelişkileri azaltın, katılımı sağlayın
 Ailenin iradesini ve beklentileri
tanımlayın
 Karşılıklı güveni oluşturun

 Kurumsallaşma
politikalarını oluşturun

85

86

Yeni Kuşaklar
 Kurucular işleri yeni
kuşağa devretmekte
neden istekli değiller?
 Kurucular işleri
devrederken ilk
tercihleri neden büyük
oğuldan yanadır?
 Kardeşlerden bazıları aile
şirketinde çalışmak
istemezse ne yapmalı?

87

‘Altın günündeyim’ diyen GELİN müdürlükten oldu…

Doğtaş’ın patronu Davut Doğan, 6 kardeşiyle yönettiği
şirketlerinin kurumsallaşması için ‘aile anayasası’ yazıp ‘aile
meclisi’ kurduklarını belirterek şöyle konuştu: “En kritik karar;
‘eşlerimiz yani gelinler şirkette çalışmayacak’ oldu. Bu kural
bazı deneyimlerden sonra çıktı.
Bir gelinimizi şirkette müdür yapmıştık. Bir gün onun
sorumluluğundaki bir iş için acil toplantı gerekti. Kendisini
arayınca yerinde bulamadım. Cepten arayıp nerdesin kızım
deyince, ‘Altın günümüz vardı ordayım’ dedi.
88

89

Doğtaş Anayasası
İkinci kuşakta erkek ya da kız
14 yaş staj,
16 yaş aile meclisine giriş
(şu anda 21 kişi),
18 yaş çalışma hakkı
anlamına geliyor.
Bu gruptakilerin aile
şirketlerinde çalışabilmeleri
için de çok iyi bir eğitim ve
C.V. gerekiyor. Mesela
alanında master
yapmamışsa müdür
olamazlar”

90

KURUMSAL YÖNETİMİN “MALİYETLERİ”
Kurumsal yönetim ile gelecek değişiklikler

Kontrolün azalması

Değişim için gerekli
zaman/efor

Performansın şeffaf
olması

• Yönetim Kurullarında tek kişi-tek oy
• Dışarıdan üyeler çoğunlukta
• Yönetim Kurulu üyeleri icrada değiller
• Aile anayasasının düzenlenmesi, yeni yönetim
kurulunun hayata geçirilmesi, v.b. iki-üç yıl alabilir

• Hem iyi hem de kötü performansın herkes tarafından
bilinmesi

• Yüksek beceride, başarılı ve bağımsız olacak yönetim
Parasal maliyetler

Yönetimde aktif aile
kökenli hissedarların
değişimi istememesi

kurulu üyeleri masraflı olabilir

• Fedakarlık yapmak istemeyen aile üyeleri baskı ve
huzursuzluk yaratabilirler

91

Patronlar Dikkat!
 Şirketin sizden daha büyük olduğu gerçeği,
 İşyerinin “ekmek kapısı” değil, ticari işletme
olduğu gerçeği,
 Nitelikli insanlarla çalışmanın pahalı olduğu
gerçeği,
 Nitelikli yöneticilere yetki devretmenin zorunlu
olduğu gerçeğini unutmayın.

92

Neler yapılmalı?

93

Neler yapılmamalı
Bindiğiniz dalı kesmeyin...
• Aile şirketi olmaktan kurtulmak
• Aile şirketi olmayı reddetmek
• Şirketi tümüyle profesyonellere
teslim etmek
• Ailenin şirket üzerindeki ağırlığını
azaltmak
• Aile bireylerinin şirkette çalışmasını
engellemek

95

96

97

Dinlediğiniz için
Teşekkürler…

Dr. Aysun Çetin


Slide 73

BAFRA TİCARET VE SANAYİ ODASI

KURUMSALLAŞMA
Yrd.Doç.Dr. Aysun Çetin
OMÜ İşletme Bölümü
7 Aralık 2013
Bafra

Ben kimim?
• Lisans : Selçuk Ün. Kamu Yönetimi
• Yüksek lisans: Atatürk Ün. İşletme
• Doktora: Hacettepe Ün. İşletme
• Uzmanlık alanı: Üniversite-sanayi işbirliği, inovasyon,
girişimcilik, stratejik yönetim, kurumsallaşma
• İletişim Bilgileri: (362)- 3121919/6007
(532) 2424348
[email protected]

3

Sunum Planı
 Kurumsallaşma nedir?
 Neden gereklidir?
 Kurumsallaşmanın avantaj ve dezavantajları
nelerdir?
 Kurumsallaşmanın zorlukları nelerdir?
 Kurumsallaşmayı nasıl başaracağız?
 Başarılı ve başarısız kurumsallaşma
örnekleri
 Bu konuda merak ettiğiniz her şey….

4

Bu eğitimin amacı,
 Kurumsallaşma ile ilgili temel konularda;
bilgi, bilinç ve farkındalık düzeyinin
arttırılmasıdır.
 Bunun için, eğitim süresince paylaşım, karşılıklı
etkileşim ve katkılarınız önemlidir.

5

Kurumsallaşma nedir?
 Bir işletmenin, faaliyetlerini kişilerin varlığına
bağımlı olmadan sürdürebilmesini ve
geliştirebilmesini sağlayan bir yapı
oluşturmasıdır.
 Şirketin kuralları, standartları ve prosedürlerinin
tanımlanması, kişilerden bağımsız hale
getirilmesidir.
 “Otomatik pilot”, “cruise control” gibi; patronları
gereksiz kılmayan, sadece onların daha verimli
olabilmelerini sağlayan bir yapıdır.
6

Kurumsallaşma ne değildir?
 Kurumsallaşmak kural koymak demek değildir.

 Kurumsallaşmak profesyonelleşmek, yani sadece
profesyonel yöneticilerle çalışmak da değildir?
 Kurumsallaşmak, sadece biçimsellik ya da yazılı
kaide ve kuralların işyerinde uygulanması olarak
da anlaşılmamalıdır.

7

Kurumsallaşma ne değildir?
 Kurumsallaşma patronların işi tamamen profesyonellere
bırakması demek değildir. Aksine, patronların işin
başında olması, diğer çalışanlarla kolektif bir çalışma
ruhu ve ortamı oluşturulması gerekir.
 Kurumsallaşmanın şirketin başarılı olmasıyla doğrudan
ilgisi yoktur, sadece başarının sürekliliğini sağlar.
 Şirketi insanlardan bağımsız kılmaz; çünkü sistemi
çalıştıran insandır.

8

Kurumsallaşmanın temel amacı,
 Firmanın (patron, yönetici, kritik personel vb.)
kişilerden ve onların “kendi becerilerine bağlı icra
yöntemlerinden” bağımsız hale gelmesi ve
sürekliliğinin sağlanmasıdır.
 Bu, işletmenin önemli noktalarında patronun
olmayacağı değil, fakat onlar olmadığında aksama
yaşanmadan her şeyin kaldığı yerden devam
edebilmesi anlamına gelir.

9

Kurumsallaşma öncelikle büyük, orta
ve büyüme kararlılığında olan küçük
işletmeler için önemlidir.
Küçüksek, küçük kalmayı
düşünüyorsak kurumsallaşmayı
konuşmaya gerek yok…
10

Şirketlerinizin;






Çalışan sayısı
Ortaklık yapısı
Sektörü
Yaşam süresi
Faaliyet alanı nedir?

11

Düşünelim…

Büyük bir işletme olmaktan korkuyor
musunuz?

Neden?
12

Şu sözlere katılıyor musunuz?





Az olsun bizim olsun
Azıcık aşım kaygısız başım
Büyük başın büyük derdi olur
Çok laf yalansız, çok para haramsız
olmaz
 Paran mı var derdim var

13

Büyümek niye önemli?
 Dünya’da yeni kurulan işyerlerinin ilk 5 yıl
içinde ayakta kalma oranı % 20 ile % 40
arasında gerçekleşmektedir.
 Ülkemizde de DİE tarafından imalat
sanayinde 10 kişiden fazla istihdamı olan
işyerleri bazında yapılan bir araştırmanın
sonuçlarına göre ilk 5 yıl sonunda ayakta
kalma oranı % 40 civarındadır.

14

%KOBİ’lerin hayatta kalış oranı

KOBİ’lerin Başarısı
100%

80%
60%
40%
20%
0%
2

4

6

8

10

Sektörde geçirilen yıl sayısı

KOBİ’lerin başarısızlık raporu:
• Yeni işletmelerin % 24 ‘ü ikinci yılın sonunda başarısız.
• Yeni işletmelerin % 51’i dört yıl içerisinde başarısız.
• Yeni işletmelerin % 63’ü altı yıl içerisinde başarısız.
15

Büyümek niye önemli?
 İşyerlerinin ölçeği küçüldükçe kapanma
oranları Dünya’da da ülkemizde de
artmaktadır.
 İşletmeler büyüdükçe yaşama şansları
artmaktadır.

16

Pedal çevirmezsek bisikletten düşeriz….

17

Bir ülkedeki çocuk ölüm oranları ile her yıl kurulan
işletmelerin kapanma oranları arasında doğrusal bir ilişki
olduğunu biliyor muydunuz?
Hastalıklar niye daha çok çocukları öldürüyor?

18

Unutmayalım….
Akademik ve siyasi çevrelerde, yakın
gelecekte dünyayı devletlerin değil, büyük
şirketlerin yöneteceği yönünde tahminler
yürütülmektedir…

19

Büyük işletme nedir?
İşletmecilikte “büyük” kriterinin tanımlanması
 Sermaye ve varlıklarının büyük olması
 Pek çok hissedarının olması
 Satışlarının ve çalışan sayısının çok
büyük olması

20

Küçük işletme nedir?
İşletmecilikte “küçük” kriterinin tanımlanması
 Tek bir kişi veya küçük bir grup tarafından
finansman sağlanması
 Pazarlama haricinde yerel işletme
faaliyetleri
 Rakiplere kıyasla küçük işletme büyüklüğü
 Az sayıda çalışan

21

KOBİ'LERİN TÜRKİYE
EKONOMİSİNDEKİ YERİ







Tüm işletmelerden aldıkları pay: % 99.8
İstihdamdan aldıkları pay: % 76.7
Yatırımdan aldıkları pay: % 56.5
Yarattıkları katma değer: % 38
Direkt ihracattan aldıkları pay: % 10
Kredilerden aldıkları pay: % 25

22

Türkiye’de (TÜİK 2009)
 işletmelerin %95,62’si “mikro” işletme,
 %3,78’I “küçük” işletme
 %0,50’si “orta işletme”

 %0,10’u “büyük” işletmedir.
 KOBİ’lerin ortalama çalışan sayısı 3 iken,
 Büyük işletmelerde ortalama çalışan sayısı
735’tir.
23

AVRUPA BİRLİĞİ ve ABD’DE KOBİLER

 AB’de yaklaşık 20 milyon işletme mevcut,
Bunların %99’unu KOBİ’ler oluşturmaktadır.
%93’ü ise sadece mikro işletmelerdir.

 ABD’de 500’den az çalışana sahip
işletmelerdir. ABD’deki işletmeciliğin %97’sini
oluşturur.

24

KARŞILAŞTIRMA

KOBİ’ler

BÜYÜK FİRMALAR

SERMAYE

DÜŞÜK

YÜKSEK

FİNANSAL GÜÇ

DÜŞÜK

YÜKSEK

ÜRETİM HACMİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

ÇALIŞAN SAYISI

DÜŞÜK

YÜKSEK

YÖNETİCİ SAYISI

DÜŞÜK

YÜKSEK

YÖNETİM BECERİLERİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

SABİT MALİYETLER

DÜŞÜK

YÜKSEK

İŞLETME MALİYETLERİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

BİRİM MALİYET

YÜKSEK

DÜŞÜK

MÜŞTERİLERE UZAKLIK

DÜŞÜK

YÜKSEK

MÜŞTERİ TATMİNİ

YÜKSEK

DÜŞÜK
25

Aile Şirketleri ve Kurumsallaşma

26

Aile Şirketi (Tanımlar):
Genel olarak,
aynı aileden iki veya daha fazla kişi aynı şirkette
çalışıyorlarsa ve bunlardan biri veya birkaçı
şirketin çoğunluk hisselerine sahipse “aile şirketi”;
tek kişinin sahip olduğu ve ailesinden kimsenin
çalışmadığı şirket ise “patron şirketi” olarak
tanımlanmaktadır.

27

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Formel bir organizasyon yapısı

yoktur; ilişkiler doğal organizasyon
anlayışına dayanır.
 Şirket içinde aile fertleri
ayrıcalıklıdır (ödül – ceza)
 Aile fertlerinin istihdamı ve
terfisinde, “yaş” ve “cinsiyet”
belirleyicidir.

28

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Aile bağlarından kaynaklanan
“duygusallık”la, iş ilişkilerinden
kaynaklanan “mantıklı
davranma” durumlarının zaman
zaman birbirleriyle çelişir.
 Kararlar kısa vadeli (hatta
günlük) olarak alınır
 Aile yapısındaki değişmeler,
örgüt yapısına da yansır
 Roller ve beklentilerin iç içe
geçtiği görülür.

29

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Ataerkil (otokratik) bir yönetim

anlayışı hakimdir.
 Aile bağları ve “yakınlık derecesi”,
yönetici pozisyonlarının
belirlenmesinde rol oynar.
 İşletmedeki pozisyonları aile
fertlerinin aile içerisindeki
durumlarını da etkileyebilir

30

AİLE ŞİRKETLERİNİN GÜÇLÜ YÖNLERİ
/ AVANTAJLARI
 Hızlı karar alabilme,
 Uzun vadeli (gelecek kaygısıyla) düşünme,
 Hedef ve amaç birliği/ bütünlüğü,
 Aile birliğinden doğan “biz” bilinci,
 Kültür ve ahlâkî değerlerin uyumu;
 İşletmeye bağlılık
 Bilgi ve deneyim birikimi,
 Zaman, çalışma ve para konusunda esneklik
 Finansal kaynak temininde aile fonlarından yararlanma,
 Ailenin tamamıyla işe odaklanması ve mesai
gözetmemesi

31

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF
YÖNLERİ / DEZAVANTAJLARI


Akrabaların ayrıcalığı (nepotizm)

 Öz sermaye ile büyüme isteği – finansal yetersizlik
 Aile fertlerinin menfaatleriyle, şirket menfaatleri arasında
çıkabilen sorunlar;
 Yetki ve sorumlulukların tanımlanmaması,
 Merkezî örgüt yapısı, otoritenin ailede toplanması,
 Aile fertleri arasındaki rekabet, fikir ayrılığı,
uyumsuzluklar vb. çıkar çatışmaları
32

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF YÖNLERİ
/ DEZAVANTAJLARI
 Patronların profesyonellerle yarışmaları ve onları küçük

görme eğilimleri
 Aile içi sorunların işe yansıması(kuzen, elti, gelin,
görümce yarışı)

 İşin çekirdeğinden gelinmesi ve işin çok iyi bilinmesine
karşılık yönetiminde yeterli bilgi ve deneyimin olmaması
 Girişimcinin (kurucu patron) tecrübesi,
 Devir planının olmayışı, vb.
33

34

35

36

37

200 ÖNEMLİ SANAYİ ŞİRKETİNİN
ÖMRÜ 1924-1984 = ÜÇ NESİL

■

Yok Olanlar ■ Bağımsız Devam Edenler

Kaynak: Ward Study USA

HAYATTA KALAN % 20'NİN

□ aynı ailede ■ yabancılara satılmış ■ kamunun olmuş
Kaynak: Ward Study USA

40

Türkiye'deki durum ne?
• Türkiye’de sisteme kayıtlı şirketlerin % 95’i aile

şirketi.
• Türkiye’de KOBİ’lerin % 98.8’i aile şirketi.
• Bu şirketlerin:
- % 30'u ikinci kuşağa,
- % 12'si üçüncü kuşağa,
- % 3'ü dördüncü kuşağa kadar yaşayabiliyor.

Kaynak: www.kobifinans.com.tr

Türkiye’de durum nasıl?
(Vaka 1):
 40 Yıllık bir aile şirketi
 Türkiye’de gıda ve içecek sanayi
öncülerinden

1. ile 2. Kuşak arasındaki kavgada
değerinin altında satılıp gitti…

42

Türkiye’de durum nasıl?
(Vaka 2):
 Türkiye’nin en köklü sanayici ailelerinden
birisi
 1886’da Padişah fermanıyla kuruldu.
 3. Kuşağa ulaştığında anlaşmazlıklar
doruğa çıktı.
1990’larda iflas etti; aile dağıldı….

43

44

45

Çok duyduğumuz haberler
• 100 yıllık şirket tarih oldu

• İktidar kavgası hisse sattırdı
• Yönetim krizi, iflasa sürükledi
• Miras kavgası şirketi yabancılara sattırdı
• Acıların şirketi oldu
• Asırlık şirketler, miras kavgalarıyla yok
oluyor
• Damatlarını uzaklaştırmak da yetmedi
• İki kardeşin yolu 43 yıl sonra ayrıldı

47

48

% 92'Sİ EN KRİTİK 2-3. KUŞAKLARDA
□ 6% ■2%

Kaynak: © Haluk Alacaklıoğlu: Global Family Business Consultants;2003

50

Sizce,
Neden 3. Kuşak en kritik dönüm
noktası?

51

Katılıyor musunuz?

52

53

54

55

Bizim niye 500 yıllık şirketlerimiz yok?
Tek sebep kurumsallaşamamak mı?

56

Diğer bütün faktörlere ek olarak,
 Ticari geleneklerin zayıf olması,
 Türk insanın tarihsel ve sosyolojik olarak
ortaklık felsefesini benimseyememiş olması
 İslam fıkhında şirketleşmenin değil, adi
ortaklığın, yani kişilerin kendi aralarındaki
işbirliği ve anlaşmalarından kaynaklanan
yapıların meşru görülmesi,
 Bu yapıların da ortaklardan biri öldüğünde
ortaklık yapısının dağılması sonucu işletmelerin
sürekliliği sağlanamamıştır.
57

NEDEN AİLE ŞİRKETLERİNİN % 85’İ
ÜÇÜNCÜ KUŞAKTAN İLERİ GİDEMİYORLAR ?

 Kopma noktaları nerede?
 Bu kader değişmez midir?
 Bazıları yalnızca şanslı mı?
 Başarılı olmak öğrenilebilir mi?

58

59

Onlar da Aile Şirketi

BOSCH

frooTtr

DOĞUŞ GRUBU

Yapılmayanlar
 Kurucu neslin iş işten geçene kadar ailesini ve
şirketini kurumsallaştıramaması
 Gelecek nesli hazırlamada geç kalınması
 Geçmişte kalan vizyonlarının ve başarılarının
esiri olma,
 Gücün ve saltanatın rehaveti

61

Yapılmayanlar
 Gelecek kuşağa geçiş ile ilgili planlama
– Haleflik planlaması

 Aile ile şirket ilişkilerini düzenleme:
- Ailenin Kurumsallaşması
 Şirkette Kurumsal Yönetime geçiş

62

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ŞİMDİ ÖNEMLİ?
Ne amaçlanıyor?

• Uzun vadeli yatırım yapan
Sermaye
piyasaları

Gelişmeler neler?

ancak

yatırım seçimlerinde kurumsal yönetimi
önemli bir karar kriteri olarak görüyorlar
• Türk iş dünyasının kurumsal yönetim
anlayışı ve uygulamaları sınırlı

kurumsal yatırımcıları
çekmek ve sermaye
maliyetini düşürmek

• Avrupa Birliği'ne hazır

ancak

Avrupa
Birliği

şirkete çekmek
Profesyonel
yöneticiler

• Avrupa Birliği kurumsal yönetim ilkelerine
büyük önem vermekte
• Türkiye'de kurumsal yönetim kodu henüz
yok

olmak

• Yetenekli profesyonelleri

• Kurumsal yatırımcılar, gün geçtikçe

ancak

• Başarılı profesyoneller için rekabet
gittikçe artıyor
• Profesyoneller iş seçimlerinde
kurumsallaşmayı önemli bir kriter olarak
görüyorlar
63

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ŞİMDİ ÖNEMLİ
Gelişmeler neler?

Ne amaçlanıyor?

• Büyüyen ailenin, şirket

ancak

yönetiminde katkısını
korurken şirketin karlı
büyümesini sağlamak
Aile

• Genç neslin şirket içinde alabileceği
rollerin belirleme süreçleri net değil
• Nesiller arası geçiş aşamalarında
sorunlar
• Aktif ve pasif aile üyeleri arasında
beklenti farklılıkları

• Şirketin karlı büyümesini
sağlayacak doğru stratejileri ancak
zamanında tespit etmek ve
uygulamak
Performans
Gereklilikleri

• Doğru stratejileri belirleyecek becerilerin
kıtlığı
• Karar alma mekanizmalarının merkezi
olmasından ötürü yavaşlık

64

SERMAYE PİYASALARININ BEKLENTİLERİ
Sermaye piyasaları

Beklentileri

• Bilgi ve şeffaflık

“Türkiye’deki çoğu şirket

uluslararası muhasebe
standartlarına göre bilanço
hazırlamadığından gerçek
karı bilemiyoruz”

“Yönetim

kurullarının
çoğu aile üyeleri veya
'eski dostları' ile dolu”

• Bağımsız yönetim kurulu
üyeleri

• Azınlık hissedar
haklarının korunması

Kurumsal
yatırımcı

• Şirketler arası
hizmetlerin "pazar
fiyatlarında" olması
ve şeffaf olması

“Şirketler

arası hizmet
faturaları ile karın başka
yerlere aktarıldığından
şüpheleniyoruz"

“Şirket

temettü
dağıtacağına holding’in
şirketle ilgisi olmayan
yatırımlarına para yatırıyor”

65

PROFESYONEL YÖNETİCİLERİN BEKLENTİLERİ
Profesyonel yöneticiler
Beklentileri

• Performans şeffaflığı ve

“Şirket

nasıl giderse
gitsin alacağımız prim
aşağı yukarı belli”

performans bazında
ücretlendirme
• Kariyer gelişim yollarının
aile üyeleri tarafından
tıkanmaması

“Şirketin

kilit pozisyonlarında
aile üyeleri var, ilerleyebilir
miyim bilmiyorum”

“Aile

üyelerinin
performansını
kimse
sorgulamıyor”

• Profesyonellerin ve aile
üyelerinin aynı
performans sistemine
tabi olmaları

Profesyonel
yöneticiler

• Yetkilendirmede ve karar
almada sorumluluk
• Belirlenen raporlama
kurallarına bağlı
kalınması

"Hissedarlar

çok sık
altımdaki kişilere
müdahale ediyorlar"

“Önemli

kararların
çoğunu patrona
danışmak zorundayız”

66

YÖNETİME KATILMAYAN AİLE KÖKENLİ HİSSEDARLARIN
BEKLENTİLERİ

Beklentileri

• Performansı
sorgulayabilme olanağı

"Son yıllarda

“Büyük borçla

performansımız iyi
değil ama herhangi bir
şey söyleyemiyoruz"

yatırım yapılmış,
haberimiz yok"

• Önemli politikalarda

Grubumuzda herhangi
bir şeffaflık yok, gerçek
ciromuzu ve karımızı
bilmiyoruz"

(temettü dağıtım,
borçlanma) ve ciddi
stratejik kararlarda söz
sahibi olmak

Yönetime katılmayan
aile kökenli hissedarlar

• Şeffaflık

• Aile üyeleri için kuralların
belirlenmesi

Yönetime
katılmayan aile
kökenli hissedarlar

“Aile

üyelerini kötü
performanstan
sorumlu tutamıyoruz"

“Ailenin

bir çok ferdi
şirkette çalışmakta –
hepsi pozisyonları için
en iyi kişiler mi?"

67

PERFORMANS GEREKLİLİKLERİ
Performans
gereklilikleri
Beklentileri

• Mali performansın
raporlanması ve
tartışılması

• Hızlı karar alma
• Strateji geliştirme
becerisi ve tecrübesi

• Doğru yatırımların
zamanında yapılması

• Zararda ve geleceği

“Gerçek finansal

“Her türlü karar için bana

performansımız ile ilgili
tartışamıyoruz”

geliniyor, kimse yetkisini
kullanmak istemiyor”

Aile üyesi

Yönetimde hissedar

Aile üyeleri
“Çıkışlarda duygusal
bağlar hep mantığın
önüne geçiyor”
Üst düzey yönetici

“Yönetim kurulumuzda
başarılı stratejiler
veriyoruz ama yatırım
Profesyoneller
geliştirmiş ve uygulamış
kararı çıktığında çok geç
insanlar çok az sayıda”

olmayan işlerden çıkılması “Projeleri üst yönetime

kalmış oluyoruz”

Profesyonel

Profesyonel
68

69

Uzun ve Sağlıklı Ömrün Şifresi:
Kurumsallaşma

70

71

Kurumsallaşma Hedefleri
Değişimlere ayak uydurabilen,
gelişmeye ve büyümeye açık
dönemin fırsatlarını iyi gözlemleyen ve değerlendirebilen
 Etkin bir yapı ve yönetime sahip işletme olmak,
 Yaşanan değişim ve gelişmeler paralelinde
sağlıklı bir örgüt yapısı,
dengeli bir görev dağılımının oluşturulması ve
böyle bir yapının sürdürülebilir olması için
 gerekli ilke ve kurallar bütününün oluşturulması ve
yaşatılmasıdır.


72

KURUMSAL YÖNETİM PRENSİPLERİ – ARAÇLAR
Şeffaflık
• Uluslararası muhasebe
standartlarının uygulanması ve
açıklanması
• Strateji ve performans
beklentilerinin yatırımcılar ile
paylaşılması
• Uygulanan kurumsal yönetim
prensiplerinin açıklanması

Adillik
• Uygulamalarda azınlık ve yabancı
hissedarların menfaatlerinin
korunması
• Kurum içinde ‘çıkar
çatışmalarından’ kaçınılması

Performans olgusu
• Kurum ve kişiler için objektif
performans kriterleri
oluşturulması ve hesap
sorulması
• Kişilerin ücretlendirmesinin
ve kariyer gelişiminin
performans kriterlerine göre
yapılması

Etkin yapılanma

• Aile ve kurumun ilişkilerinin
kurallara bağlanması
• Kurum için önemli kararların
Yönetim Kurulu’nu çalıştırarak
alınması
• Bağımsız ve etkin dış üyelere
Yönetim Kurulu'nda yer
verilmesi

73

Nasıl Yapılmalıdır?
 Mevcut durum analizi,

 Ailenin güçlü ve zayıf yönlerinin, önemli görüş ayrılıklarının
dürüstçe tanımlanması
 Aile üyesi ortakların ikna edilmeleri,

 Kişilere değil, üstünde anlaşılmış İLKELERE bağımlı yönetim
sisteminin, paylaşımcı bir şekilde geliştirilmesi
 Şirket içinde dönüşümün öneminin hissettirilmesi,

74

ÖRNEK AİLE MİSYONUNUDAN

ALINTILAR

Aile olarak bizler şirketimiz yoluyla büyüme ve refah hedeflerimize ulaşmaya
kararlıyız. İşimizin kurucuları Ahmet ... ve Ali Ihsan ... soyundan gelenlere ve
onların ailelerine fırsatlar yaratmayı ve onların yaşam kalitesini her gelecek nesil
için mümkün olan en yükseğe çıkarmayı taahhüt ediyoruz.
Her halefin ve aile üyesinin özel yeteneklerini geliştirmesi ve şirkete uygulaması
için desteklemeyi ve onu katkılarına uygun olarak ödüllerdirmeyi;
Kandan gelen her halefe- şirkette çalışırlarken- hissedarlık fırsatı sağlamayı;
Ailemize ait olmaktan şeref ve gurur duymaları için her ferdimizle ve
profesyonel çalışanlarımızla başarılarımızı ve kaynaklarımızı paylaşmayı
.............
Taahhüt ediyoruz

.... AİLESİ

75

Nasıl Yapılmalıdır?
 Değişimi gerçekleştirecek çekirdek lider kadronun

oluşturulması,
 Değişimin yükünü taşıyacak yönetici ve çalışan grubun
hazırlanması ve bu grupta takım ruhu oluşturma,

 Değişime uyum sağlamaya yönelik eğitimlerin
gerçekleştirilmesi,

76

77

78

AİLE ŞİRKETLERİNDE KURUMSALLAŞMA

Anadolulu bir şirket sahibi yaşadıkları sıkıntıları şöyle
aktarıyor:

“Şirketi babamız kurdu. Biz üç kardeşiz. Çocuklarımızı
işlerin başına gelecek şekilde eğittik, yetiştirdik.
Ancak, gelecekte ortaya çıkacak sıkıntıları unutmuşuz.
Simdi şirketlerin yönetimine geçmek isteyen aile
üyelerinin sayısı 20’yi geçti. Bir kuşak sonra bu daha da
artacak. Sorunu nasıl aşacağımızı bilmiyoruz

79

Ailenin
Kurumsallaşması

Şirketin
Kurumlaşması

Kurumsal Yönetimin
Rolü

80

81

82

83

84

AİLEDEN BAŞLAYAN KURUMSALLAŞMANIN ADIMLARI

 Amacı açıkça tanımlayın
 Çelişkileri azaltın, katılımı sağlayın
 Ailenin iradesini ve beklentileri
tanımlayın
 Karşılıklı güveni oluşturun

 Kurumsallaşma
politikalarını oluşturun

85

86

Yeni Kuşaklar
 Kurucular işleri yeni
kuşağa devretmekte
neden istekli değiller?
 Kurucular işleri
devrederken ilk
tercihleri neden büyük
oğuldan yanadır?
 Kardeşlerden bazıları aile
şirketinde çalışmak
istemezse ne yapmalı?

87

‘Altın günündeyim’ diyen GELİN müdürlükten oldu…

Doğtaş’ın patronu Davut Doğan, 6 kardeşiyle yönettiği
şirketlerinin kurumsallaşması için ‘aile anayasası’ yazıp ‘aile
meclisi’ kurduklarını belirterek şöyle konuştu: “En kritik karar;
‘eşlerimiz yani gelinler şirkette çalışmayacak’ oldu. Bu kural
bazı deneyimlerden sonra çıktı.
Bir gelinimizi şirkette müdür yapmıştık. Bir gün onun
sorumluluğundaki bir iş için acil toplantı gerekti. Kendisini
arayınca yerinde bulamadım. Cepten arayıp nerdesin kızım
deyince, ‘Altın günümüz vardı ordayım’ dedi.
88

89

Doğtaş Anayasası
İkinci kuşakta erkek ya da kız
14 yaş staj,
16 yaş aile meclisine giriş
(şu anda 21 kişi),
18 yaş çalışma hakkı
anlamına geliyor.
Bu gruptakilerin aile
şirketlerinde çalışabilmeleri
için de çok iyi bir eğitim ve
C.V. gerekiyor. Mesela
alanında master
yapmamışsa müdür
olamazlar”

90

KURUMSAL YÖNETİMİN “MALİYETLERİ”
Kurumsal yönetim ile gelecek değişiklikler

Kontrolün azalması

Değişim için gerekli
zaman/efor

Performansın şeffaf
olması

• Yönetim Kurullarında tek kişi-tek oy
• Dışarıdan üyeler çoğunlukta
• Yönetim Kurulu üyeleri icrada değiller
• Aile anayasasının düzenlenmesi, yeni yönetim
kurulunun hayata geçirilmesi, v.b. iki-üç yıl alabilir

• Hem iyi hem de kötü performansın herkes tarafından
bilinmesi

• Yüksek beceride, başarılı ve bağımsız olacak yönetim
Parasal maliyetler

Yönetimde aktif aile
kökenli hissedarların
değişimi istememesi

kurulu üyeleri masraflı olabilir

• Fedakarlık yapmak istemeyen aile üyeleri baskı ve
huzursuzluk yaratabilirler

91

Patronlar Dikkat!
 Şirketin sizden daha büyük olduğu gerçeği,
 İşyerinin “ekmek kapısı” değil, ticari işletme
olduğu gerçeği,
 Nitelikli insanlarla çalışmanın pahalı olduğu
gerçeği,
 Nitelikli yöneticilere yetki devretmenin zorunlu
olduğu gerçeğini unutmayın.

92

Neler yapılmalı?

93

Neler yapılmamalı
Bindiğiniz dalı kesmeyin...
• Aile şirketi olmaktan kurtulmak
• Aile şirketi olmayı reddetmek
• Şirketi tümüyle profesyonellere
teslim etmek
• Ailenin şirket üzerindeki ağırlığını
azaltmak
• Aile bireylerinin şirkette çalışmasını
engellemek

95

96

97

Dinlediğiniz için
Teşekkürler…

Dr. Aysun Çetin


Slide 74

BAFRA TİCARET VE SANAYİ ODASI

KURUMSALLAŞMA
Yrd.Doç.Dr. Aysun Çetin
OMÜ İşletme Bölümü
7 Aralık 2013
Bafra

Ben kimim?
• Lisans : Selçuk Ün. Kamu Yönetimi
• Yüksek lisans: Atatürk Ün. İşletme
• Doktora: Hacettepe Ün. İşletme
• Uzmanlık alanı: Üniversite-sanayi işbirliği, inovasyon,
girişimcilik, stratejik yönetim, kurumsallaşma
• İletişim Bilgileri: (362)- 3121919/6007
(532) 2424348
[email protected]

3

Sunum Planı
 Kurumsallaşma nedir?
 Neden gereklidir?
 Kurumsallaşmanın avantaj ve dezavantajları
nelerdir?
 Kurumsallaşmanın zorlukları nelerdir?
 Kurumsallaşmayı nasıl başaracağız?
 Başarılı ve başarısız kurumsallaşma
örnekleri
 Bu konuda merak ettiğiniz her şey….

4

Bu eğitimin amacı,
 Kurumsallaşma ile ilgili temel konularda;
bilgi, bilinç ve farkındalık düzeyinin
arttırılmasıdır.
 Bunun için, eğitim süresince paylaşım, karşılıklı
etkileşim ve katkılarınız önemlidir.

5

Kurumsallaşma nedir?
 Bir işletmenin, faaliyetlerini kişilerin varlığına
bağımlı olmadan sürdürebilmesini ve
geliştirebilmesini sağlayan bir yapı
oluşturmasıdır.
 Şirketin kuralları, standartları ve prosedürlerinin
tanımlanması, kişilerden bağımsız hale
getirilmesidir.
 “Otomatik pilot”, “cruise control” gibi; patronları
gereksiz kılmayan, sadece onların daha verimli
olabilmelerini sağlayan bir yapıdır.
6

Kurumsallaşma ne değildir?
 Kurumsallaşmak kural koymak demek değildir.

 Kurumsallaşmak profesyonelleşmek, yani sadece
profesyonel yöneticilerle çalışmak da değildir?
 Kurumsallaşmak, sadece biçimsellik ya da yazılı
kaide ve kuralların işyerinde uygulanması olarak
da anlaşılmamalıdır.

7

Kurumsallaşma ne değildir?
 Kurumsallaşma patronların işi tamamen profesyonellere
bırakması demek değildir. Aksine, patronların işin
başında olması, diğer çalışanlarla kolektif bir çalışma
ruhu ve ortamı oluşturulması gerekir.
 Kurumsallaşmanın şirketin başarılı olmasıyla doğrudan
ilgisi yoktur, sadece başarının sürekliliğini sağlar.
 Şirketi insanlardan bağımsız kılmaz; çünkü sistemi
çalıştıran insandır.

8

Kurumsallaşmanın temel amacı,
 Firmanın (patron, yönetici, kritik personel vb.)
kişilerden ve onların “kendi becerilerine bağlı icra
yöntemlerinden” bağımsız hale gelmesi ve
sürekliliğinin sağlanmasıdır.
 Bu, işletmenin önemli noktalarında patronun
olmayacağı değil, fakat onlar olmadığında aksama
yaşanmadan her şeyin kaldığı yerden devam
edebilmesi anlamına gelir.

9

Kurumsallaşma öncelikle büyük, orta
ve büyüme kararlılığında olan küçük
işletmeler için önemlidir.
Küçüksek, küçük kalmayı
düşünüyorsak kurumsallaşmayı
konuşmaya gerek yok…
10

Şirketlerinizin;






Çalışan sayısı
Ortaklık yapısı
Sektörü
Yaşam süresi
Faaliyet alanı nedir?

11

Düşünelim…

Büyük bir işletme olmaktan korkuyor
musunuz?

Neden?
12

Şu sözlere katılıyor musunuz?





Az olsun bizim olsun
Azıcık aşım kaygısız başım
Büyük başın büyük derdi olur
Çok laf yalansız, çok para haramsız
olmaz
 Paran mı var derdim var

13

Büyümek niye önemli?
 Dünya’da yeni kurulan işyerlerinin ilk 5 yıl
içinde ayakta kalma oranı % 20 ile % 40
arasında gerçekleşmektedir.
 Ülkemizde de DİE tarafından imalat
sanayinde 10 kişiden fazla istihdamı olan
işyerleri bazında yapılan bir araştırmanın
sonuçlarına göre ilk 5 yıl sonunda ayakta
kalma oranı % 40 civarındadır.

14

%KOBİ’lerin hayatta kalış oranı

KOBİ’lerin Başarısı
100%

80%
60%
40%
20%
0%
2

4

6

8

10

Sektörde geçirilen yıl sayısı

KOBİ’lerin başarısızlık raporu:
• Yeni işletmelerin % 24 ‘ü ikinci yılın sonunda başarısız.
• Yeni işletmelerin % 51’i dört yıl içerisinde başarısız.
• Yeni işletmelerin % 63’ü altı yıl içerisinde başarısız.
15

Büyümek niye önemli?
 İşyerlerinin ölçeği küçüldükçe kapanma
oranları Dünya’da da ülkemizde de
artmaktadır.
 İşletmeler büyüdükçe yaşama şansları
artmaktadır.

16

Pedal çevirmezsek bisikletten düşeriz….

17

Bir ülkedeki çocuk ölüm oranları ile her yıl kurulan
işletmelerin kapanma oranları arasında doğrusal bir ilişki
olduğunu biliyor muydunuz?
Hastalıklar niye daha çok çocukları öldürüyor?

18

Unutmayalım….
Akademik ve siyasi çevrelerde, yakın
gelecekte dünyayı devletlerin değil, büyük
şirketlerin yöneteceği yönünde tahminler
yürütülmektedir…

19

Büyük işletme nedir?
İşletmecilikte “büyük” kriterinin tanımlanması
 Sermaye ve varlıklarının büyük olması
 Pek çok hissedarının olması
 Satışlarının ve çalışan sayısının çok
büyük olması

20

Küçük işletme nedir?
İşletmecilikte “küçük” kriterinin tanımlanması
 Tek bir kişi veya küçük bir grup tarafından
finansman sağlanması
 Pazarlama haricinde yerel işletme
faaliyetleri
 Rakiplere kıyasla küçük işletme büyüklüğü
 Az sayıda çalışan

21

KOBİ'LERİN TÜRKİYE
EKONOMİSİNDEKİ YERİ







Tüm işletmelerden aldıkları pay: % 99.8
İstihdamdan aldıkları pay: % 76.7
Yatırımdan aldıkları pay: % 56.5
Yarattıkları katma değer: % 38
Direkt ihracattan aldıkları pay: % 10
Kredilerden aldıkları pay: % 25

22

Türkiye’de (TÜİK 2009)
 işletmelerin %95,62’si “mikro” işletme,
 %3,78’I “küçük” işletme
 %0,50’si “orta işletme”

 %0,10’u “büyük” işletmedir.
 KOBİ’lerin ortalama çalışan sayısı 3 iken,
 Büyük işletmelerde ortalama çalışan sayısı
735’tir.
23

AVRUPA BİRLİĞİ ve ABD’DE KOBİLER

 AB’de yaklaşık 20 milyon işletme mevcut,
Bunların %99’unu KOBİ’ler oluşturmaktadır.
%93’ü ise sadece mikro işletmelerdir.

 ABD’de 500’den az çalışana sahip
işletmelerdir. ABD’deki işletmeciliğin %97’sini
oluşturur.

24

KARŞILAŞTIRMA

KOBİ’ler

BÜYÜK FİRMALAR

SERMAYE

DÜŞÜK

YÜKSEK

FİNANSAL GÜÇ

DÜŞÜK

YÜKSEK

ÜRETİM HACMİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

ÇALIŞAN SAYISI

DÜŞÜK

YÜKSEK

YÖNETİCİ SAYISI

DÜŞÜK

YÜKSEK

YÖNETİM BECERİLERİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

SABİT MALİYETLER

DÜŞÜK

YÜKSEK

İŞLETME MALİYETLERİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

BİRİM MALİYET

YÜKSEK

DÜŞÜK

MÜŞTERİLERE UZAKLIK

DÜŞÜK

YÜKSEK

MÜŞTERİ TATMİNİ

YÜKSEK

DÜŞÜK
25

Aile Şirketleri ve Kurumsallaşma

26

Aile Şirketi (Tanımlar):
Genel olarak,
aynı aileden iki veya daha fazla kişi aynı şirkette
çalışıyorlarsa ve bunlardan biri veya birkaçı
şirketin çoğunluk hisselerine sahipse “aile şirketi”;
tek kişinin sahip olduğu ve ailesinden kimsenin
çalışmadığı şirket ise “patron şirketi” olarak
tanımlanmaktadır.

27

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Formel bir organizasyon yapısı

yoktur; ilişkiler doğal organizasyon
anlayışına dayanır.
 Şirket içinde aile fertleri
ayrıcalıklıdır (ödül – ceza)
 Aile fertlerinin istihdamı ve
terfisinde, “yaş” ve “cinsiyet”
belirleyicidir.

28

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Aile bağlarından kaynaklanan
“duygusallık”la, iş ilişkilerinden
kaynaklanan “mantıklı
davranma” durumlarının zaman
zaman birbirleriyle çelişir.
 Kararlar kısa vadeli (hatta
günlük) olarak alınır
 Aile yapısındaki değişmeler,
örgüt yapısına da yansır
 Roller ve beklentilerin iç içe
geçtiği görülür.

29

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Ataerkil (otokratik) bir yönetim

anlayışı hakimdir.
 Aile bağları ve “yakınlık derecesi”,
yönetici pozisyonlarının
belirlenmesinde rol oynar.
 İşletmedeki pozisyonları aile
fertlerinin aile içerisindeki
durumlarını da etkileyebilir

30

AİLE ŞİRKETLERİNİN GÜÇLÜ YÖNLERİ
/ AVANTAJLARI
 Hızlı karar alabilme,
 Uzun vadeli (gelecek kaygısıyla) düşünme,
 Hedef ve amaç birliği/ bütünlüğü,
 Aile birliğinden doğan “biz” bilinci,
 Kültür ve ahlâkî değerlerin uyumu;
 İşletmeye bağlılık
 Bilgi ve deneyim birikimi,
 Zaman, çalışma ve para konusunda esneklik
 Finansal kaynak temininde aile fonlarından yararlanma,
 Ailenin tamamıyla işe odaklanması ve mesai
gözetmemesi

31

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF
YÖNLERİ / DEZAVANTAJLARI


Akrabaların ayrıcalığı (nepotizm)

 Öz sermaye ile büyüme isteği – finansal yetersizlik
 Aile fertlerinin menfaatleriyle, şirket menfaatleri arasında
çıkabilen sorunlar;
 Yetki ve sorumlulukların tanımlanmaması,
 Merkezî örgüt yapısı, otoritenin ailede toplanması,
 Aile fertleri arasındaki rekabet, fikir ayrılığı,
uyumsuzluklar vb. çıkar çatışmaları
32

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF YÖNLERİ
/ DEZAVANTAJLARI
 Patronların profesyonellerle yarışmaları ve onları küçük

görme eğilimleri
 Aile içi sorunların işe yansıması(kuzen, elti, gelin,
görümce yarışı)

 İşin çekirdeğinden gelinmesi ve işin çok iyi bilinmesine
karşılık yönetiminde yeterli bilgi ve deneyimin olmaması
 Girişimcinin (kurucu patron) tecrübesi,
 Devir planının olmayışı, vb.
33

34

35

36

37

200 ÖNEMLİ SANAYİ ŞİRKETİNİN
ÖMRÜ 1924-1984 = ÜÇ NESİL

■

Yok Olanlar ■ Bağımsız Devam Edenler

Kaynak: Ward Study USA

HAYATTA KALAN % 20'NİN

□ aynı ailede ■ yabancılara satılmış ■ kamunun olmuş
Kaynak: Ward Study USA

40

Türkiye'deki durum ne?
• Türkiye’de sisteme kayıtlı şirketlerin % 95’i aile

şirketi.
• Türkiye’de KOBİ’lerin % 98.8’i aile şirketi.
• Bu şirketlerin:
- % 30'u ikinci kuşağa,
- % 12'si üçüncü kuşağa,
- % 3'ü dördüncü kuşağa kadar yaşayabiliyor.

Kaynak: www.kobifinans.com.tr

Türkiye’de durum nasıl?
(Vaka 1):
 40 Yıllık bir aile şirketi
 Türkiye’de gıda ve içecek sanayi
öncülerinden

1. ile 2. Kuşak arasındaki kavgada
değerinin altında satılıp gitti…

42

Türkiye’de durum nasıl?
(Vaka 2):
 Türkiye’nin en köklü sanayici ailelerinden
birisi
 1886’da Padişah fermanıyla kuruldu.
 3. Kuşağa ulaştığında anlaşmazlıklar
doruğa çıktı.
1990’larda iflas etti; aile dağıldı….

43

44

45

Çok duyduğumuz haberler
• 100 yıllık şirket tarih oldu

• İktidar kavgası hisse sattırdı
• Yönetim krizi, iflasa sürükledi
• Miras kavgası şirketi yabancılara sattırdı
• Acıların şirketi oldu
• Asırlık şirketler, miras kavgalarıyla yok
oluyor
• Damatlarını uzaklaştırmak da yetmedi
• İki kardeşin yolu 43 yıl sonra ayrıldı

47

48

% 92'Sİ EN KRİTİK 2-3. KUŞAKLARDA
□ 6% ■2%

Kaynak: © Haluk Alacaklıoğlu: Global Family Business Consultants;2003

50

Sizce,
Neden 3. Kuşak en kritik dönüm
noktası?

51

Katılıyor musunuz?

52

53

54

55

Bizim niye 500 yıllık şirketlerimiz yok?
Tek sebep kurumsallaşamamak mı?

56

Diğer bütün faktörlere ek olarak,
 Ticari geleneklerin zayıf olması,
 Türk insanın tarihsel ve sosyolojik olarak
ortaklık felsefesini benimseyememiş olması
 İslam fıkhında şirketleşmenin değil, adi
ortaklığın, yani kişilerin kendi aralarındaki
işbirliği ve anlaşmalarından kaynaklanan
yapıların meşru görülmesi,
 Bu yapıların da ortaklardan biri öldüğünde
ortaklık yapısının dağılması sonucu işletmelerin
sürekliliği sağlanamamıştır.
57

NEDEN AİLE ŞİRKETLERİNİN % 85’İ
ÜÇÜNCÜ KUŞAKTAN İLERİ GİDEMİYORLAR ?

 Kopma noktaları nerede?
 Bu kader değişmez midir?
 Bazıları yalnızca şanslı mı?
 Başarılı olmak öğrenilebilir mi?

58

59

Onlar da Aile Şirketi

BOSCH

frooTtr

DOĞUŞ GRUBU

Yapılmayanlar
 Kurucu neslin iş işten geçene kadar ailesini ve
şirketini kurumsallaştıramaması
 Gelecek nesli hazırlamada geç kalınması
 Geçmişte kalan vizyonlarının ve başarılarının
esiri olma,
 Gücün ve saltanatın rehaveti

61

Yapılmayanlar
 Gelecek kuşağa geçiş ile ilgili planlama
– Haleflik planlaması

 Aile ile şirket ilişkilerini düzenleme:
- Ailenin Kurumsallaşması
 Şirkette Kurumsal Yönetime geçiş

62

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ŞİMDİ ÖNEMLİ?
Ne amaçlanıyor?

• Uzun vadeli yatırım yapan
Sermaye
piyasaları

Gelişmeler neler?

ancak

yatırım seçimlerinde kurumsal yönetimi
önemli bir karar kriteri olarak görüyorlar
• Türk iş dünyasının kurumsal yönetim
anlayışı ve uygulamaları sınırlı

kurumsal yatırımcıları
çekmek ve sermaye
maliyetini düşürmek

• Avrupa Birliği'ne hazır

ancak

Avrupa
Birliği

şirkete çekmek
Profesyonel
yöneticiler

• Avrupa Birliği kurumsal yönetim ilkelerine
büyük önem vermekte
• Türkiye'de kurumsal yönetim kodu henüz
yok

olmak

• Yetenekli profesyonelleri

• Kurumsal yatırımcılar, gün geçtikçe

ancak

• Başarılı profesyoneller için rekabet
gittikçe artıyor
• Profesyoneller iş seçimlerinde
kurumsallaşmayı önemli bir kriter olarak
görüyorlar
63

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ŞİMDİ ÖNEMLİ
Gelişmeler neler?

Ne amaçlanıyor?

• Büyüyen ailenin, şirket

ancak

yönetiminde katkısını
korurken şirketin karlı
büyümesini sağlamak
Aile

• Genç neslin şirket içinde alabileceği
rollerin belirleme süreçleri net değil
• Nesiller arası geçiş aşamalarında
sorunlar
• Aktif ve pasif aile üyeleri arasında
beklenti farklılıkları

• Şirketin karlı büyümesini
sağlayacak doğru stratejileri ancak
zamanında tespit etmek ve
uygulamak
Performans
Gereklilikleri

• Doğru stratejileri belirleyecek becerilerin
kıtlığı
• Karar alma mekanizmalarının merkezi
olmasından ötürü yavaşlık

64

SERMAYE PİYASALARININ BEKLENTİLERİ
Sermaye piyasaları

Beklentileri

• Bilgi ve şeffaflık

“Türkiye’deki çoğu şirket

uluslararası muhasebe
standartlarına göre bilanço
hazırlamadığından gerçek
karı bilemiyoruz”

“Yönetim

kurullarının
çoğu aile üyeleri veya
'eski dostları' ile dolu”

• Bağımsız yönetim kurulu
üyeleri

• Azınlık hissedar
haklarının korunması

Kurumsal
yatırımcı

• Şirketler arası
hizmetlerin "pazar
fiyatlarında" olması
ve şeffaf olması

“Şirketler

arası hizmet
faturaları ile karın başka
yerlere aktarıldığından
şüpheleniyoruz"

“Şirket

temettü
dağıtacağına holding’in
şirketle ilgisi olmayan
yatırımlarına para yatırıyor”

65

PROFESYONEL YÖNETİCİLERİN BEKLENTİLERİ
Profesyonel yöneticiler
Beklentileri

• Performans şeffaflığı ve

“Şirket

nasıl giderse
gitsin alacağımız prim
aşağı yukarı belli”

performans bazında
ücretlendirme
• Kariyer gelişim yollarının
aile üyeleri tarafından
tıkanmaması

“Şirketin

kilit pozisyonlarında
aile üyeleri var, ilerleyebilir
miyim bilmiyorum”

“Aile

üyelerinin
performansını
kimse
sorgulamıyor”

• Profesyonellerin ve aile
üyelerinin aynı
performans sistemine
tabi olmaları

Profesyonel
yöneticiler

• Yetkilendirmede ve karar
almada sorumluluk
• Belirlenen raporlama
kurallarına bağlı
kalınması

"Hissedarlar

çok sık
altımdaki kişilere
müdahale ediyorlar"

“Önemli

kararların
çoğunu patrona
danışmak zorundayız”

66

YÖNETİME KATILMAYAN AİLE KÖKENLİ HİSSEDARLARIN
BEKLENTİLERİ

Beklentileri

• Performansı
sorgulayabilme olanağı

"Son yıllarda

“Büyük borçla

performansımız iyi
değil ama herhangi bir
şey söyleyemiyoruz"

yatırım yapılmış,
haberimiz yok"

• Önemli politikalarda

Grubumuzda herhangi
bir şeffaflık yok, gerçek
ciromuzu ve karımızı
bilmiyoruz"

(temettü dağıtım,
borçlanma) ve ciddi
stratejik kararlarda söz
sahibi olmak

Yönetime katılmayan
aile kökenli hissedarlar

• Şeffaflık

• Aile üyeleri için kuralların
belirlenmesi

Yönetime
katılmayan aile
kökenli hissedarlar

“Aile

üyelerini kötü
performanstan
sorumlu tutamıyoruz"

“Ailenin

bir çok ferdi
şirkette çalışmakta –
hepsi pozisyonları için
en iyi kişiler mi?"

67

PERFORMANS GEREKLİLİKLERİ
Performans
gereklilikleri
Beklentileri

• Mali performansın
raporlanması ve
tartışılması

• Hızlı karar alma
• Strateji geliştirme
becerisi ve tecrübesi

• Doğru yatırımların
zamanında yapılması

• Zararda ve geleceği

“Gerçek finansal

“Her türlü karar için bana

performansımız ile ilgili
tartışamıyoruz”

geliniyor, kimse yetkisini
kullanmak istemiyor”

Aile üyesi

Yönetimde hissedar

Aile üyeleri
“Çıkışlarda duygusal
bağlar hep mantığın
önüne geçiyor”
Üst düzey yönetici

“Yönetim kurulumuzda
başarılı stratejiler
veriyoruz ama yatırım
Profesyoneller
geliştirmiş ve uygulamış
kararı çıktığında çok geç
insanlar çok az sayıda”

olmayan işlerden çıkılması “Projeleri üst yönetime

kalmış oluyoruz”

Profesyonel

Profesyonel
68

69

Uzun ve Sağlıklı Ömrün Şifresi:
Kurumsallaşma

70

71

Kurumsallaşma Hedefleri
Değişimlere ayak uydurabilen,
gelişmeye ve büyümeye açık
dönemin fırsatlarını iyi gözlemleyen ve değerlendirebilen
 Etkin bir yapı ve yönetime sahip işletme olmak,
 Yaşanan değişim ve gelişmeler paralelinde
sağlıklı bir örgüt yapısı,
dengeli bir görev dağılımının oluşturulması ve
böyle bir yapının sürdürülebilir olması için
 gerekli ilke ve kurallar bütününün oluşturulması ve
yaşatılmasıdır.


72

KURUMSAL YÖNETİM PRENSİPLERİ – ARAÇLAR
Şeffaflık
• Uluslararası muhasebe
standartlarının uygulanması ve
açıklanması
• Strateji ve performans
beklentilerinin yatırımcılar ile
paylaşılması
• Uygulanan kurumsal yönetim
prensiplerinin açıklanması

Adillik
• Uygulamalarda azınlık ve yabancı
hissedarların menfaatlerinin
korunması
• Kurum içinde ‘çıkar
çatışmalarından’ kaçınılması

Performans olgusu
• Kurum ve kişiler için objektif
performans kriterleri
oluşturulması ve hesap
sorulması
• Kişilerin ücretlendirmesinin
ve kariyer gelişiminin
performans kriterlerine göre
yapılması

Etkin yapılanma

• Aile ve kurumun ilişkilerinin
kurallara bağlanması
• Kurum için önemli kararların
Yönetim Kurulu’nu çalıştırarak
alınması
• Bağımsız ve etkin dış üyelere
Yönetim Kurulu'nda yer
verilmesi

73

Nasıl Yapılmalıdır?
 Mevcut durum analizi,

 Ailenin güçlü ve zayıf yönlerinin, önemli görüş ayrılıklarının
dürüstçe tanımlanması
 Aile üyesi ortakların ikna edilmeleri,

 Kişilere değil, üstünde anlaşılmış İLKELERE bağımlı yönetim
sisteminin, paylaşımcı bir şekilde geliştirilmesi
 Şirket içinde dönüşümün öneminin hissettirilmesi,

74

ÖRNEK AİLE MİSYONUNUDAN

ALINTILAR

Aile olarak bizler şirketimiz yoluyla büyüme ve refah hedeflerimize ulaşmaya
kararlıyız. İşimizin kurucuları Ahmet ... ve Ali Ihsan ... soyundan gelenlere ve
onların ailelerine fırsatlar yaratmayı ve onların yaşam kalitesini her gelecek nesil
için mümkün olan en yükseğe çıkarmayı taahhüt ediyoruz.
Her halefin ve aile üyesinin özel yeteneklerini geliştirmesi ve şirkete uygulaması
için desteklemeyi ve onu katkılarına uygun olarak ödüllerdirmeyi;
Kandan gelen her halefe- şirkette çalışırlarken- hissedarlık fırsatı sağlamayı;
Ailemize ait olmaktan şeref ve gurur duymaları için her ferdimizle ve
profesyonel çalışanlarımızla başarılarımızı ve kaynaklarımızı paylaşmayı
.............
Taahhüt ediyoruz

.... AİLESİ

75

Nasıl Yapılmalıdır?
 Değişimi gerçekleştirecek çekirdek lider kadronun

oluşturulması,
 Değişimin yükünü taşıyacak yönetici ve çalışan grubun
hazırlanması ve bu grupta takım ruhu oluşturma,

 Değişime uyum sağlamaya yönelik eğitimlerin
gerçekleştirilmesi,

76

77

78

AİLE ŞİRKETLERİNDE KURUMSALLAŞMA

Anadolulu bir şirket sahibi yaşadıkları sıkıntıları şöyle
aktarıyor:

“Şirketi babamız kurdu. Biz üç kardeşiz. Çocuklarımızı
işlerin başına gelecek şekilde eğittik, yetiştirdik.
Ancak, gelecekte ortaya çıkacak sıkıntıları unutmuşuz.
Simdi şirketlerin yönetimine geçmek isteyen aile
üyelerinin sayısı 20’yi geçti. Bir kuşak sonra bu daha da
artacak. Sorunu nasıl aşacağımızı bilmiyoruz

79

Ailenin
Kurumsallaşması

Şirketin
Kurumlaşması

Kurumsal Yönetimin
Rolü

80

81

82

83

84

AİLEDEN BAŞLAYAN KURUMSALLAŞMANIN ADIMLARI

 Amacı açıkça tanımlayın
 Çelişkileri azaltın, katılımı sağlayın
 Ailenin iradesini ve beklentileri
tanımlayın
 Karşılıklı güveni oluşturun

 Kurumsallaşma
politikalarını oluşturun

85

86

Yeni Kuşaklar
 Kurucular işleri yeni
kuşağa devretmekte
neden istekli değiller?
 Kurucular işleri
devrederken ilk
tercihleri neden büyük
oğuldan yanadır?
 Kardeşlerden bazıları aile
şirketinde çalışmak
istemezse ne yapmalı?

87

‘Altın günündeyim’ diyen GELİN müdürlükten oldu…

Doğtaş’ın patronu Davut Doğan, 6 kardeşiyle yönettiği
şirketlerinin kurumsallaşması için ‘aile anayasası’ yazıp ‘aile
meclisi’ kurduklarını belirterek şöyle konuştu: “En kritik karar;
‘eşlerimiz yani gelinler şirkette çalışmayacak’ oldu. Bu kural
bazı deneyimlerden sonra çıktı.
Bir gelinimizi şirkette müdür yapmıştık. Bir gün onun
sorumluluğundaki bir iş için acil toplantı gerekti. Kendisini
arayınca yerinde bulamadım. Cepten arayıp nerdesin kızım
deyince, ‘Altın günümüz vardı ordayım’ dedi.
88

89

Doğtaş Anayasası
İkinci kuşakta erkek ya da kız
14 yaş staj,
16 yaş aile meclisine giriş
(şu anda 21 kişi),
18 yaş çalışma hakkı
anlamına geliyor.
Bu gruptakilerin aile
şirketlerinde çalışabilmeleri
için de çok iyi bir eğitim ve
C.V. gerekiyor. Mesela
alanında master
yapmamışsa müdür
olamazlar”

90

KURUMSAL YÖNETİMİN “MALİYETLERİ”
Kurumsal yönetim ile gelecek değişiklikler

Kontrolün azalması

Değişim için gerekli
zaman/efor

Performansın şeffaf
olması

• Yönetim Kurullarında tek kişi-tek oy
• Dışarıdan üyeler çoğunlukta
• Yönetim Kurulu üyeleri icrada değiller
• Aile anayasasının düzenlenmesi, yeni yönetim
kurulunun hayata geçirilmesi, v.b. iki-üç yıl alabilir

• Hem iyi hem de kötü performansın herkes tarafından
bilinmesi

• Yüksek beceride, başarılı ve bağımsız olacak yönetim
Parasal maliyetler

Yönetimde aktif aile
kökenli hissedarların
değişimi istememesi

kurulu üyeleri masraflı olabilir

• Fedakarlık yapmak istemeyen aile üyeleri baskı ve
huzursuzluk yaratabilirler

91

Patronlar Dikkat!
 Şirketin sizden daha büyük olduğu gerçeği,
 İşyerinin “ekmek kapısı” değil, ticari işletme
olduğu gerçeği,
 Nitelikli insanlarla çalışmanın pahalı olduğu
gerçeği,
 Nitelikli yöneticilere yetki devretmenin zorunlu
olduğu gerçeğini unutmayın.

92

Neler yapılmalı?

93

Neler yapılmamalı
Bindiğiniz dalı kesmeyin...
• Aile şirketi olmaktan kurtulmak
• Aile şirketi olmayı reddetmek
• Şirketi tümüyle profesyonellere
teslim etmek
• Ailenin şirket üzerindeki ağırlığını
azaltmak
• Aile bireylerinin şirkette çalışmasını
engellemek

95

96

97

Dinlediğiniz için
Teşekkürler…

Dr. Aysun Çetin


Slide 75

BAFRA TİCARET VE SANAYİ ODASI

KURUMSALLAŞMA
Yrd.Doç.Dr. Aysun Çetin
OMÜ İşletme Bölümü
7 Aralık 2013
Bafra

Ben kimim?
• Lisans : Selçuk Ün. Kamu Yönetimi
• Yüksek lisans: Atatürk Ün. İşletme
• Doktora: Hacettepe Ün. İşletme
• Uzmanlık alanı: Üniversite-sanayi işbirliği, inovasyon,
girişimcilik, stratejik yönetim, kurumsallaşma
• İletişim Bilgileri: (362)- 3121919/6007
(532) 2424348
[email protected]

3

Sunum Planı
 Kurumsallaşma nedir?
 Neden gereklidir?
 Kurumsallaşmanın avantaj ve dezavantajları
nelerdir?
 Kurumsallaşmanın zorlukları nelerdir?
 Kurumsallaşmayı nasıl başaracağız?
 Başarılı ve başarısız kurumsallaşma
örnekleri
 Bu konuda merak ettiğiniz her şey….

4

Bu eğitimin amacı,
 Kurumsallaşma ile ilgili temel konularda;
bilgi, bilinç ve farkındalık düzeyinin
arttırılmasıdır.
 Bunun için, eğitim süresince paylaşım, karşılıklı
etkileşim ve katkılarınız önemlidir.

5

Kurumsallaşma nedir?
 Bir işletmenin, faaliyetlerini kişilerin varlığına
bağımlı olmadan sürdürebilmesini ve
geliştirebilmesini sağlayan bir yapı
oluşturmasıdır.
 Şirketin kuralları, standartları ve prosedürlerinin
tanımlanması, kişilerden bağımsız hale
getirilmesidir.
 “Otomatik pilot”, “cruise control” gibi; patronları
gereksiz kılmayan, sadece onların daha verimli
olabilmelerini sağlayan bir yapıdır.
6

Kurumsallaşma ne değildir?
 Kurumsallaşmak kural koymak demek değildir.

 Kurumsallaşmak profesyonelleşmek, yani sadece
profesyonel yöneticilerle çalışmak da değildir?
 Kurumsallaşmak, sadece biçimsellik ya da yazılı
kaide ve kuralların işyerinde uygulanması olarak
da anlaşılmamalıdır.

7

Kurumsallaşma ne değildir?
 Kurumsallaşma patronların işi tamamen profesyonellere
bırakması demek değildir. Aksine, patronların işin
başında olması, diğer çalışanlarla kolektif bir çalışma
ruhu ve ortamı oluşturulması gerekir.
 Kurumsallaşmanın şirketin başarılı olmasıyla doğrudan
ilgisi yoktur, sadece başarının sürekliliğini sağlar.
 Şirketi insanlardan bağımsız kılmaz; çünkü sistemi
çalıştıran insandır.

8

Kurumsallaşmanın temel amacı,
 Firmanın (patron, yönetici, kritik personel vb.)
kişilerden ve onların “kendi becerilerine bağlı icra
yöntemlerinden” bağımsız hale gelmesi ve
sürekliliğinin sağlanmasıdır.
 Bu, işletmenin önemli noktalarında patronun
olmayacağı değil, fakat onlar olmadığında aksama
yaşanmadan her şeyin kaldığı yerden devam
edebilmesi anlamına gelir.

9

Kurumsallaşma öncelikle büyük, orta
ve büyüme kararlılığında olan küçük
işletmeler için önemlidir.
Küçüksek, küçük kalmayı
düşünüyorsak kurumsallaşmayı
konuşmaya gerek yok…
10

Şirketlerinizin;






Çalışan sayısı
Ortaklık yapısı
Sektörü
Yaşam süresi
Faaliyet alanı nedir?

11

Düşünelim…

Büyük bir işletme olmaktan korkuyor
musunuz?

Neden?
12

Şu sözlere katılıyor musunuz?





Az olsun bizim olsun
Azıcık aşım kaygısız başım
Büyük başın büyük derdi olur
Çok laf yalansız, çok para haramsız
olmaz
 Paran mı var derdim var

13

Büyümek niye önemli?
 Dünya’da yeni kurulan işyerlerinin ilk 5 yıl
içinde ayakta kalma oranı % 20 ile % 40
arasında gerçekleşmektedir.
 Ülkemizde de DİE tarafından imalat
sanayinde 10 kişiden fazla istihdamı olan
işyerleri bazında yapılan bir araştırmanın
sonuçlarına göre ilk 5 yıl sonunda ayakta
kalma oranı % 40 civarındadır.

14

%KOBİ’lerin hayatta kalış oranı

KOBİ’lerin Başarısı
100%

80%
60%
40%
20%
0%
2

4

6

8

10

Sektörde geçirilen yıl sayısı

KOBİ’lerin başarısızlık raporu:
• Yeni işletmelerin % 24 ‘ü ikinci yılın sonunda başarısız.
• Yeni işletmelerin % 51’i dört yıl içerisinde başarısız.
• Yeni işletmelerin % 63’ü altı yıl içerisinde başarısız.
15

Büyümek niye önemli?
 İşyerlerinin ölçeği küçüldükçe kapanma
oranları Dünya’da da ülkemizde de
artmaktadır.
 İşletmeler büyüdükçe yaşama şansları
artmaktadır.

16

Pedal çevirmezsek bisikletten düşeriz….

17

Bir ülkedeki çocuk ölüm oranları ile her yıl kurulan
işletmelerin kapanma oranları arasında doğrusal bir ilişki
olduğunu biliyor muydunuz?
Hastalıklar niye daha çok çocukları öldürüyor?

18

Unutmayalım….
Akademik ve siyasi çevrelerde, yakın
gelecekte dünyayı devletlerin değil, büyük
şirketlerin yöneteceği yönünde tahminler
yürütülmektedir…

19

Büyük işletme nedir?
İşletmecilikte “büyük” kriterinin tanımlanması
 Sermaye ve varlıklarının büyük olması
 Pek çok hissedarının olması
 Satışlarının ve çalışan sayısının çok
büyük olması

20

Küçük işletme nedir?
İşletmecilikte “küçük” kriterinin tanımlanması
 Tek bir kişi veya küçük bir grup tarafından
finansman sağlanması
 Pazarlama haricinde yerel işletme
faaliyetleri
 Rakiplere kıyasla küçük işletme büyüklüğü
 Az sayıda çalışan

21

KOBİ'LERİN TÜRKİYE
EKONOMİSİNDEKİ YERİ







Tüm işletmelerden aldıkları pay: % 99.8
İstihdamdan aldıkları pay: % 76.7
Yatırımdan aldıkları pay: % 56.5
Yarattıkları katma değer: % 38
Direkt ihracattan aldıkları pay: % 10
Kredilerden aldıkları pay: % 25

22

Türkiye’de (TÜİK 2009)
 işletmelerin %95,62’si “mikro” işletme,
 %3,78’I “küçük” işletme
 %0,50’si “orta işletme”

 %0,10’u “büyük” işletmedir.
 KOBİ’lerin ortalama çalışan sayısı 3 iken,
 Büyük işletmelerde ortalama çalışan sayısı
735’tir.
23

AVRUPA BİRLİĞİ ve ABD’DE KOBİLER

 AB’de yaklaşık 20 milyon işletme mevcut,
Bunların %99’unu KOBİ’ler oluşturmaktadır.
%93’ü ise sadece mikro işletmelerdir.

 ABD’de 500’den az çalışana sahip
işletmelerdir. ABD’deki işletmeciliğin %97’sini
oluşturur.

24

KARŞILAŞTIRMA

KOBİ’ler

BÜYÜK FİRMALAR

SERMAYE

DÜŞÜK

YÜKSEK

FİNANSAL GÜÇ

DÜŞÜK

YÜKSEK

ÜRETİM HACMİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

ÇALIŞAN SAYISI

DÜŞÜK

YÜKSEK

YÖNETİCİ SAYISI

DÜŞÜK

YÜKSEK

YÖNETİM BECERİLERİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

SABİT MALİYETLER

DÜŞÜK

YÜKSEK

İŞLETME MALİYETLERİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

BİRİM MALİYET

YÜKSEK

DÜŞÜK

MÜŞTERİLERE UZAKLIK

DÜŞÜK

YÜKSEK

MÜŞTERİ TATMİNİ

YÜKSEK

DÜŞÜK
25

Aile Şirketleri ve Kurumsallaşma

26

Aile Şirketi (Tanımlar):
Genel olarak,
aynı aileden iki veya daha fazla kişi aynı şirkette
çalışıyorlarsa ve bunlardan biri veya birkaçı
şirketin çoğunluk hisselerine sahipse “aile şirketi”;
tek kişinin sahip olduğu ve ailesinden kimsenin
çalışmadığı şirket ise “patron şirketi” olarak
tanımlanmaktadır.

27

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Formel bir organizasyon yapısı

yoktur; ilişkiler doğal organizasyon
anlayışına dayanır.
 Şirket içinde aile fertleri
ayrıcalıklıdır (ödül – ceza)
 Aile fertlerinin istihdamı ve
terfisinde, “yaş” ve “cinsiyet”
belirleyicidir.

28

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Aile bağlarından kaynaklanan
“duygusallık”la, iş ilişkilerinden
kaynaklanan “mantıklı
davranma” durumlarının zaman
zaman birbirleriyle çelişir.
 Kararlar kısa vadeli (hatta
günlük) olarak alınır
 Aile yapısındaki değişmeler,
örgüt yapısına da yansır
 Roller ve beklentilerin iç içe
geçtiği görülür.

29

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Ataerkil (otokratik) bir yönetim

anlayışı hakimdir.
 Aile bağları ve “yakınlık derecesi”,
yönetici pozisyonlarının
belirlenmesinde rol oynar.
 İşletmedeki pozisyonları aile
fertlerinin aile içerisindeki
durumlarını da etkileyebilir

30

AİLE ŞİRKETLERİNİN GÜÇLÜ YÖNLERİ
/ AVANTAJLARI
 Hızlı karar alabilme,
 Uzun vadeli (gelecek kaygısıyla) düşünme,
 Hedef ve amaç birliği/ bütünlüğü,
 Aile birliğinden doğan “biz” bilinci,
 Kültür ve ahlâkî değerlerin uyumu;
 İşletmeye bağlılık
 Bilgi ve deneyim birikimi,
 Zaman, çalışma ve para konusunda esneklik
 Finansal kaynak temininde aile fonlarından yararlanma,
 Ailenin tamamıyla işe odaklanması ve mesai
gözetmemesi

31

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF
YÖNLERİ / DEZAVANTAJLARI


Akrabaların ayrıcalığı (nepotizm)

 Öz sermaye ile büyüme isteği – finansal yetersizlik
 Aile fertlerinin menfaatleriyle, şirket menfaatleri arasında
çıkabilen sorunlar;
 Yetki ve sorumlulukların tanımlanmaması,
 Merkezî örgüt yapısı, otoritenin ailede toplanması,
 Aile fertleri arasındaki rekabet, fikir ayrılığı,
uyumsuzluklar vb. çıkar çatışmaları
32

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF YÖNLERİ
/ DEZAVANTAJLARI
 Patronların profesyonellerle yarışmaları ve onları küçük

görme eğilimleri
 Aile içi sorunların işe yansıması(kuzen, elti, gelin,
görümce yarışı)

 İşin çekirdeğinden gelinmesi ve işin çok iyi bilinmesine
karşılık yönetiminde yeterli bilgi ve deneyimin olmaması
 Girişimcinin (kurucu patron) tecrübesi,
 Devir planının olmayışı, vb.
33

34

35

36

37

200 ÖNEMLİ SANAYİ ŞİRKETİNİN
ÖMRÜ 1924-1984 = ÜÇ NESİL

■

Yok Olanlar ■ Bağımsız Devam Edenler

Kaynak: Ward Study USA

HAYATTA KALAN % 20'NİN

□ aynı ailede ■ yabancılara satılmış ■ kamunun olmuş
Kaynak: Ward Study USA

40

Türkiye'deki durum ne?
• Türkiye’de sisteme kayıtlı şirketlerin % 95’i aile

şirketi.
• Türkiye’de KOBİ’lerin % 98.8’i aile şirketi.
• Bu şirketlerin:
- % 30'u ikinci kuşağa,
- % 12'si üçüncü kuşağa,
- % 3'ü dördüncü kuşağa kadar yaşayabiliyor.

Kaynak: www.kobifinans.com.tr

Türkiye’de durum nasıl?
(Vaka 1):
 40 Yıllık bir aile şirketi
 Türkiye’de gıda ve içecek sanayi
öncülerinden

1. ile 2. Kuşak arasındaki kavgada
değerinin altında satılıp gitti…

42

Türkiye’de durum nasıl?
(Vaka 2):
 Türkiye’nin en köklü sanayici ailelerinden
birisi
 1886’da Padişah fermanıyla kuruldu.
 3. Kuşağa ulaştığında anlaşmazlıklar
doruğa çıktı.
1990’larda iflas etti; aile dağıldı….

43

44

45

Çok duyduğumuz haberler
• 100 yıllık şirket tarih oldu

• İktidar kavgası hisse sattırdı
• Yönetim krizi, iflasa sürükledi
• Miras kavgası şirketi yabancılara sattırdı
• Acıların şirketi oldu
• Asırlık şirketler, miras kavgalarıyla yok
oluyor
• Damatlarını uzaklaştırmak da yetmedi
• İki kardeşin yolu 43 yıl sonra ayrıldı

47

48

% 92'Sİ EN KRİTİK 2-3. KUŞAKLARDA
□ 6% ■2%

Kaynak: © Haluk Alacaklıoğlu: Global Family Business Consultants;2003

50

Sizce,
Neden 3. Kuşak en kritik dönüm
noktası?

51

Katılıyor musunuz?

52

53

54

55

Bizim niye 500 yıllık şirketlerimiz yok?
Tek sebep kurumsallaşamamak mı?

56

Diğer bütün faktörlere ek olarak,
 Ticari geleneklerin zayıf olması,
 Türk insanın tarihsel ve sosyolojik olarak
ortaklık felsefesini benimseyememiş olması
 İslam fıkhında şirketleşmenin değil, adi
ortaklığın, yani kişilerin kendi aralarındaki
işbirliği ve anlaşmalarından kaynaklanan
yapıların meşru görülmesi,
 Bu yapıların da ortaklardan biri öldüğünde
ortaklık yapısının dağılması sonucu işletmelerin
sürekliliği sağlanamamıştır.
57

NEDEN AİLE ŞİRKETLERİNİN % 85’İ
ÜÇÜNCÜ KUŞAKTAN İLERİ GİDEMİYORLAR ?

 Kopma noktaları nerede?
 Bu kader değişmez midir?
 Bazıları yalnızca şanslı mı?
 Başarılı olmak öğrenilebilir mi?

58

59

Onlar da Aile Şirketi

BOSCH

frooTtr

DOĞUŞ GRUBU

Yapılmayanlar
 Kurucu neslin iş işten geçene kadar ailesini ve
şirketini kurumsallaştıramaması
 Gelecek nesli hazırlamada geç kalınması
 Geçmişte kalan vizyonlarının ve başarılarının
esiri olma,
 Gücün ve saltanatın rehaveti

61

Yapılmayanlar
 Gelecek kuşağa geçiş ile ilgili planlama
– Haleflik planlaması

 Aile ile şirket ilişkilerini düzenleme:
- Ailenin Kurumsallaşması
 Şirkette Kurumsal Yönetime geçiş

62

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ŞİMDİ ÖNEMLİ?
Ne amaçlanıyor?

• Uzun vadeli yatırım yapan
Sermaye
piyasaları

Gelişmeler neler?

ancak

yatırım seçimlerinde kurumsal yönetimi
önemli bir karar kriteri olarak görüyorlar
• Türk iş dünyasının kurumsal yönetim
anlayışı ve uygulamaları sınırlı

kurumsal yatırımcıları
çekmek ve sermaye
maliyetini düşürmek

• Avrupa Birliği'ne hazır

ancak

Avrupa
Birliği

şirkete çekmek
Profesyonel
yöneticiler

• Avrupa Birliği kurumsal yönetim ilkelerine
büyük önem vermekte
• Türkiye'de kurumsal yönetim kodu henüz
yok

olmak

• Yetenekli profesyonelleri

• Kurumsal yatırımcılar, gün geçtikçe

ancak

• Başarılı profesyoneller için rekabet
gittikçe artıyor
• Profesyoneller iş seçimlerinde
kurumsallaşmayı önemli bir kriter olarak
görüyorlar
63

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ŞİMDİ ÖNEMLİ
Gelişmeler neler?

Ne amaçlanıyor?

• Büyüyen ailenin, şirket

ancak

yönetiminde katkısını
korurken şirketin karlı
büyümesini sağlamak
Aile

• Genç neslin şirket içinde alabileceği
rollerin belirleme süreçleri net değil
• Nesiller arası geçiş aşamalarında
sorunlar
• Aktif ve pasif aile üyeleri arasında
beklenti farklılıkları

• Şirketin karlı büyümesini
sağlayacak doğru stratejileri ancak
zamanında tespit etmek ve
uygulamak
Performans
Gereklilikleri

• Doğru stratejileri belirleyecek becerilerin
kıtlığı
• Karar alma mekanizmalarının merkezi
olmasından ötürü yavaşlık

64

SERMAYE PİYASALARININ BEKLENTİLERİ
Sermaye piyasaları

Beklentileri

• Bilgi ve şeffaflık

“Türkiye’deki çoğu şirket

uluslararası muhasebe
standartlarına göre bilanço
hazırlamadığından gerçek
karı bilemiyoruz”

“Yönetim

kurullarının
çoğu aile üyeleri veya
'eski dostları' ile dolu”

• Bağımsız yönetim kurulu
üyeleri

• Azınlık hissedar
haklarının korunması

Kurumsal
yatırımcı

• Şirketler arası
hizmetlerin "pazar
fiyatlarında" olması
ve şeffaf olması

“Şirketler

arası hizmet
faturaları ile karın başka
yerlere aktarıldığından
şüpheleniyoruz"

“Şirket

temettü
dağıtacağına holding’in
şirketle ilgisi olmayan
yatırımlarına para yatırıyor”

65

PROFESYONEL YÖNETİCİLERİN BEKLENTİLERİ
Profesyonel yöneticiler
Beklentileri

• Performans şeffaflığı ve

“Şirket

nasıl giderse
gitsin alacağımız prim
aşağı yukarı belli”

performans bazında
ücretlendirme
• Kariyer gelişim yollarının
aile üyeleri tarafından
tıkanmaması

“Şirketin

kilit pozisyonlarında
aile üyeleri var, ilerleyebilir
miyim bilmiyorum”

“Aile

üyelerinin
performansını
kimse
sorgulamıyor”

• Profesyonellerin ve aile
üyelerinin aynı
performans sistemine
tabi olmaları

Profesyonel
yöneticiler

• Yetkilendirmede ve karar
almada sorumluluk
• Belirlenen raporlama
kurallarına bağlı
kalınması

"Hissedarlar

çok sık
altımdaki kişilere
müdahale ediyorlar"

“Önemli

kararların
çoğunu patrona
danışmak zorundayız”

66

YÖNETİME KATILMAYAN AİLE KÖKENLİ HİSSEDARLARIN
BEKLENTİLERİ

Beklentileri

• Performansı
sorgulayabilme olanağı

"Son yıllarda

“Büyük borçla

performansımız iyi
değil ama herhangi bir
şey söyleyemiyoruz"

yatırım yapılmış,
haberimiz yok"

• Önemli politikalarda

Grubumuzda herhangi
bir şeffaflık yok, gerçek
ciromuzu ve karımızı
bilmiyoruz"

(temettü dağıtım,
borçlanma) ve ciddi
stratejik kararlarda söz
sahibi olmak

Yönetime katılmayan
aile kökenli hissedarlar

• Şeffaflık

• Aile üyeleri için kuralların
belirlenmesi

Yönetime
katılmayan aile
kökenli hissedarlar

“Aile

üyelerini kötü
performanstan
sorumlu tutamıyoruz"

“Ailenin

bir çok ferdi
şirkette çalışmakta –
hepsi pozisyonları için
en iyi kişiler mi?"

67

PERFORMANS GEREKLİLİKLERİ
Performans
gereklilikleri
Beklentileri

• Mali performansın
raporlanması ve
tartışılması

• Hızlı karar alma
• Strateji geliştirme
becerisi ve tecrübesi

• Doğru yatırımların
zamanında yapılması

• Zararda ve geleceği

“Gerçek finansal

“Her türlü karar için bana

performansımız ile ilgili
tartışamıyoruz”

geliniyor, kimse yetkisini
kullanmak istemiyor”

Aile üyesi

Yönetimde hissedar

Aile üyeleri
“Çıkışlarda duygusal
bağlar hep mantığın
önüne geçiyor”
Üst düzey yönetici

“Yönetim kurulumuzda
başarılı stratejiler
veriyoruz ama yatırım
Profesyoneller
geliştirmiş ve uygulamış
kararı çıktığında çok geç
insanlar çok az sayıda”

olmayan işlerden çıkılması “Projeleri üst yönetime

kalmış oluyoruz”

Profesyonel

Profesyonel
68

69

Uzun ve Sağlıklı Ömrün Şifresi:
Kurumsallaşma

70

71

Kurumsallaşma Hedefleri
Değişimlere ayak uydurabilen,
gelişmeye ve büyümeye açık
dönemin fırsatlarını iyi gözlemleyen ve değerlendirebilen
 Etkin bir yapı ve yönetime sahip işletme olmak,
 Yaşanan değişim ve gelişmeler paralelinde
sağlıklı bir örgüt yapısı,
dengeli bir görev dağılımının oluşturulması ve
böyle bir yapının sürdürülebilir olması için
 gerekli ilke ve kurallar bütününün oluşturulması ve
yaşatılmasıdır.


72

KURUMSAL YÖNETİM PRENSİPLERİ – ARAÇLAR
Şeffaflık
• Uluslararası muhasebe
standartlarının uygulanması ve
açıklanması
• Strateji ve performans
beklentilerinin yatırımcılar ile
paylaşılması
• Uygulanan kurumsal yönetim
prensiplerinin açıklanması

Adillik
• Uygulamalarda azınlık ve yabancı
hissedarların menfaatlerinin
korunması
• Kurum içinde ‘çıkar
çatışmalarından’ kaçınılması

Performans olgusu
• Kurum ve kişiler için objektif
performans kriterleri
oluşturulması ve hesap
sorulması
• Kişilerin ücretlendirmesinin
ve kariyer gelişiminin
performans kriterlerine göre
yapılması

Etkin yapılanma

• Aile ve kurumun ilişkilerinin
kurallara bağlanması
• Kurum için önemli kararların
Yönetim Kurulu’nu çalıştırarak
alınması
• Bağımsız ve etkin dış üyelere
Yönetim Kurulu'nda yer
verilmesi

73

Nasıl Yapılmalıdır?
 Mevcut durum analizi,

 Ailenin güçlü ve zayıf yönlerinin, önemli görüş ayrılıklarının
dürüstçe tanımlanması
 Aile üyesi ortakların ikna edilmeleri,

 Kişilere değil, üstünde anlaşılmış İLKELERE bağımlı yönetim
sisteminin, paylaşımcı bir şekilde geliştirilmesi
 Şirket içinde dönüşümün öneminin hissettirilmesi,

74

ÖRNEK AİLE MİSYONUNUDAN

ALINTILAR

Aile olarak bizler şirketimiz yoluyla büyüme ve refah hedeflerimize ulaşmaya
kararlıyız. İşimizin kurucuları Ahmet ... ve Ali Ihsan ... soyundan gelenlere ve
onların ailelerine fırsatlar yaratmayı ve onların yaşam kalitesini her gelecek nesil
için mümkün olan en yükseğe çıkarmayı taahhüt ediyoruz.
Her halefin ve aile üyesinin özel yeteneklerini geliştirmesi ve şirkete uygulaması
için desteklemeyi ve onu katkılarına uygun olarak ödüllerdirmeyi;
Kandan gelen her halefe- şirkette çalışırlarken- hissedarlık fırsatı sağlamayı;
Ailemize ait olmaktan şeref ve gurur duymaları için her ferdimizle ve
profesyonel çalışanlarımızla başarılarımızı ve kaynaklarımızı paylaşmayı
.............
Taahhüt ediyoruz

.... AİLESİ

75

Nasıl Yapılmalıdır?
 Değişimi gerçekleştirecek çekirdek lider kadronun

oluşturulması,
 Değişimin yükünü taşıyacak yönetici ve çalışan grubun
hazırlanması ve bu grupta takım ruhu oluşturma,

 Değişime uyum sağlamaya yönelik eğitimlerin
gerçekleştirilmesi,

76

77

78

AİLE ŞİRKETLERİNDE KURUMSALLAŞMA

Anadolulu bir şirket sahibi yaşadıkları sıkıntıları şöyle
aktarıyor:

“Şirketi babamız kurdu. Biz üç kardeşiz. Çocuklarımızı
işlerin başına gelecek şekilde eğittik, yetiştirdik.
Ancak, gelecekte ortaya çıkacak sıkıntıları unutmuşuz.
Simdi şirketlerin yönetimine geçmek isteyen aile
üyelerinin sayısı 20’yi geçti. Bir kuşak sonra bu daha da
artacak. Sorunu nasıl aşacağımızı bilmiyoruz

79

Ailenin
Kurumsallaşması

Şirketin
Kurumlaşması

Kurumsal Yönetimin
Rolü

80

81

82

83

84

AİLEDEN BAŞLAYAN KURUMSALLAŞMANIN ADIMLARI

 Amacı açıkça tanımlayın
 Çelişkileri azaltın, katılımı sağlayın
 Ailenin iradesini ve beklentileri
tanımlayın
 Karşılıklı güveni oluşturun

 Kurumsallaşma
politikalarını oluşturun

85

86

Yeni Kuşaklar
 Kurucular işleri yeni
kuşağa devretmekte
neden istekli değiller?
 Kurucular işleri
devrederken ilk
tercihleri neden büyük
oğuldan yanadır?
 Kardeşlerden bazıları aile
şirketinde çalışmak
istemezse ne yapmalı?

87

‘Altın günündeyim’ diyen GELİN müdürlükten oldu…

Doğtaş’ın patronu Davut Doğan, 6 kardeşiyle yönettiği
şirketlerinin kurumsallaşması için ‘aile anayasası’ yazıp ‘aile
meclisi’ kurduklarını belirterek şöyle konuştu: “En kritik karar;
‘eşlerimiz yani gelinler şirkette çalışmayacak’ oldu. Bu kural
bazı deneyimlerden sonra çıktı.
Bir gelinimizi şirkette müdür yapmıştık. Bir gün onun
sorumluluğundaki bir iş için acil toplantı gerekti. Kendisini
arayınca yerinde bulamadım. Cepten arayıp nerdesin kızım
deyince, ‘Altın günümüz vardı ordayım’ dedi.
88

89

Doğtaş Anayasası
İkinci kuşakta erkek ya da kız
14 yaş staj,
16 yaş aile meclisine giriş
(şu anda 21 kişi),
18 yaş çalışma hakkı
anlamına geliyor.
Bu gruptakilerin aile
şirketlerinde çalışabilmeleri
için de çok iyi bir eğitim ve
C.V. gerekiyor. Mesela
alanında master
yapmamışsa müdür
olamazlar”

90

KURUMSAL YÖNETİMİN “MALİYETLERİ”
Kurumsal yönetim ile gelecek değişiklikler

Kontrolün azalması

Değişim için gerekli
zaman/efor

Performansın şeffaf
olması

• Yönetim Kurullarında tek kişi-tek oy
• Dışarıdan üyeler çoğunlukta
• Yönetim Kurulu üyeleri icrada değiller
• Aile anayasasının düzenlenmesi, yeni yönetim
kurulunun hayata geçirilmesi, v.b. iki-üç yıl alabilir

• Hem iyi hem de kötü performansın herkes tarafından
bilinmesi

• Yüksek beceride, başarılı ve bağımsız olacak yönetim
Parasal maliyetler

Yönetimde aktif aile
kökenli hissedarların
değişimi istememesi

kurulu üyeleri masraflı olabilir

• Fedakarlık yapmak istemeyen aile üyeleri baskı ve
huzursuzluk yaratabilirler

91

Patronlar Dikkat!
 Şirketin sizden daha büyük olduğu gerçeği,
 İşyerinin “ekmek kapısı” değil, ticari işletme
olduğu gerçeği,
 Nitelikli insanlarla çalışmanın pahalı olduğu
gerçeği,
 Nitelikli yöneticilere yetki devretmenin zorunlu
olduğu gerçeğini unutmayın.

92

Neler yapılmalı?

93

Neler yapılmamalı
Bindiğiniz dalı kesmeyin...
• Aile şirketi olmaktan kurtulmak
• Aile şirketi olmayı reddetmek
• Şirketi tümüyle profesyonellere
teslim etmek
• Ailenin şirket üzerindeki ağırlığını
azaltmak
• Aile bireylerinin şirkette çalışmasını
engellemek

95

96

97

Dinlediğiniz için
Teşekkürler…

Dr. Aysun Çetin


Slide 76

BAFRA TİCARET VE SANAYİ ODASI

KURUMSALLAŞMA
Yrd.Doç.Dr. Aysun Çetin
OMÜ İşletme Bölümü
7 Aralık 2013
Bafra

Ben kimim?
• Lisans : Selçuk Ün. Kamu Yönetimi
• Yüksek lisans: Atatürk Ün. İşletme
• Doktora: Hacettepe Ün. İşletme
• Uzmanlık alanı: Üniversite-sanayi işbirliği, inovasyon,
girişimcilik, stratejik yönetim, kurumsallaşma
• İletişim Bilgileri: (362)- 3121919/6007
(532) 2424348
[email protected]

3

Sunum Planı
 Kurumsallaşma nedir?
 Neden gereklidir?
 Kurumsallaşmanın avantaj ve dezavantajları
nelerdir?
 Kurumsallaşmanın zorlukları nelerdir?
 Kurumsallaşmayı nasıl başaracağız?
 Başarılı ve başarısız kurumsallaşma
örnekleri
 Bu konuda merak ettiğiniz her şey….

4

Bu eğitimin amacı,
 Kurumsallaşma ile ilgili temel konularda;
bilgi, bilinç ve farkındalık düzeyinin
arttırılmasıdır.
 Bunun için, eğitim süresince paylaşım, karşılıklı
etkileşim ve katkılarınız önemlidir.

5

Kurumsallaşma nedir?
 Bir işletmenin, faaliyetlerini kişilerin varlığına
bağımlı olmadan sürdürebilmesini ve
geliştirebilmesini sağlayan bir yapı
oluşturmasıdır.
 Şirketin kuralları, standartları ve prosedürlerinin
tanımlanması, kişilerden bağımsız hale
getirilmesidir.
 “Otomatik pilot”, “cruise control” gibi; patronları
gereksiz kılmayan, sadece onların daha verimli
olabilmelerini sağlayan bir yapıdır.
6

Kurumsallaşma ne değildir?
 Kurumsallaşmak kural koymak demek değildir.

 Kurumsallaşmak profesyonelleşmek, yani sadece
profesyonel yöneticilerle çalışmak da değildir?
 Kurumsallaşmak, sadece biçimsellik ya da yazılı
kaide ve kuralların işyerinde uygulanması olarak
da anlaşılmamalıdır.

7

Kurumsallaşma ne değildir?
 Kurumsallaşma patronların işi tamamen profesyonellere
bırakması demek değildir. Aksine, patronların işin
başında olması, diğer çalışanlarla kolektif bir çalışma
ruhu ve ortamı oluşturulması gerekir.
 Kurumsallaşmanın şirketin başarılı olmasıyla doğrudan
ilgisi yoktur, sadece başarının sürekliliğini sağlar.
 Şirketi insanlardan bağımsız kılmaz; çünkü sistemi
çalıştıran insandır.

8

Kurumsallaşmanın temel amacı,
 Firmanın (patron, yönetici, kritik personel vb.)
kişilerden ve onların “kendi becerilerine bağlı icra
yöntemlerinden” bağımsız hale gelmesi ve
sürekliliğinin sağlanmasıdır.
 Bu, işletmenin önemli noktalarında patronun
olmayacağı değil, fakat onlar olmadığında aksama
yaşanmadan her şeyin kaldığı yerden devam
edebilmesi anlamına gelir.

9

Kurumsallaşma öncelikle büyük, orta
ve büyüme kararlılığında olan küçük
işletmeler için önemlidir.
Küçüksek, küçük kalmayı
düşünüyorsak kurumsallaşmayı
konuşmaya gerek yok…
10

Şirketlerinizin;






Çalışan sayısı
Ortaklık yapısı
Sektörü
Yaşam süresi
Faaliyet alanı nedir?

11

Düşünelim…

Büyük bir işletme olmaktan korkuyor
musunuz?

Neden?
12

Şu sözlere katılıyor musunuz?





Az olsun bizim olsun
Azıcık aşım kaygısız başım
Büyük başın büyük derdi olur
Çok laf yalansız, çok para haramsız
olmaz
 Paran mı var derdim var

13

Büyümek niye önemli?
 Dünya’da yeni kurulan işyerlerinin ilk 5 yıl
içinde ayakta kalma oranı % 20 ile % 40
arasında gerçekleşmektedir.
 Ülkemizde de DİE tarafından imalat
sanayinde 10 kişiden fazla istihdamı olan
işyerleri bazında yapılan bir araştırmanın
sonuçlarına göre ilk 5 yıl sonunda ayakta
kalma oranı % 40 civarındadır.

14

%KOBİ’lerin hayatta kalış oranı

KOBİ’lerin Başarısı
100%

80%
60%
40%
20%
0%
2

4

6

8

10

Sektörde geçirilen yıl sayısı

KOBİ’lerin başarısızlık raporu:
• Yeni işletmelerin % 24 ‘ü ikinci yılın sonunda başarısız.
• Yeni işletmelerin % 51’i dört yıl içerisinde başarısız.
• Yeni işletmelerin % 63’ü altı yıl içerisinde başarısız.
15

Büyümek niye önemli?
 İşyerlerinin ölçeği küçüldükçe kapanma
oranları Dünya’da da ülkemizde de
artmaktadır.
 İşletmeler büyüdükçe yaşama şansları
artmaktadır.

16

Pedal çevirmezsek bisikletten düşeriz….

17

Bir ülkedeki çocuk ölüm oranları ile her yıl kurulan
işletmelerin kapanma oranları arasında doğrusal bir ilişki
olduğunu biliyor muydunuz?
Hastalıklar niye daha çok çocukları öldürüyor?

18

Unutmayalım….
Akademik ve siyasi çevrelerde, yakın
gelecekte dünyayı devletlerin değil, büyük
şirketlerin yöneteceği yönünde tahminler
yürütülmektedir…

19

Büyük işletme nedir?
İşletmecilikte “büyük” kriterinin tanımlanması
 Sermaye ve varlıklarının büyük olması
 Pek çok hissedarının olması
 Satışlarının ve çalışan sayısının çok
büyük olması

20

Küçük işletme nedir?
İşletmecilikte “küçük” kriterinin tanımlanması
 Tek bir kişi veya küçük bir grup tarafından
finansman sağlanması
 Pazarlama haricinde yerel işletme
faaliyetleri
 Rakiplere kıyasla küçük işletme büyüklüğü
 Az sayıda çalışan

21

KOBİ'LERİN TÜRKİYE
EKONOMİSİNDEKİ YERİ







Tüm işletmelerden aldıkları pay: % 99.8
İstihdamdan aldıkları pay: % 76.7
Yatırımdan aldıkları pay: % 56.5
Yarattıkları katma değer: % 38
Direkt ihracattan aldıkları pay: % 10
Kredilerden aldıkları pay: % 25

22

Türkiye’de (TÜİK 2009)
 işletmelerin %95,62’si “mikro” işletme,
 %3,78’I “küçük” işletme
 %0,50’si “orta işletme”

 %0,10’u “büyük” işletmedir.
 KOBİ’lerin ortalama çalışan sayısı 3 iken,
 Büyük işletmelerde ortalama çalışan sayısı
735’tir.
23

AVRUPA BİRLİĞİ ve ABD’DE KOBİLER

 AB’de yaklaşık 20 milyon işletme mevcut,
Bunların %99’unu KOBİ’ler oluşturmaktadır.
%93’ü ise sadece mikro işletmelerdir.

 ABD’de 500’den az çalışana sahip
işletmelerdir. ABD’deki işletmeciliğin %97’sini
oluşturur.

24

KARŞILAŞTIRMA

KOBİ’ler

BÜYÜK FİRMALAR

SERMAYE

DÜŞÜK

YÜKSEK

FİNANSAL GÜÇ

DÜŞÜK

YÜKSEK

ÜRETİM HACMİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

ÇALIŞAN SAYISI

DÜŞÜK

YÜKSEK

YÖNETİCİ SAYISI

DÜŞÜK

YÜKSEK

YÖNETİM BECERİLERİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

SABİT MALİYETLER

DÜŞÜK

YÜKSEK

İŞLETME MALİYETLERİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

BİRİM MALİYET

YÜKSEK

DÜŞÜK

MÜŞTERİLERE UZAKLIK

DÜŞÜK

YÜKSEK

MÜŞTERİ TATMİNİ

YÜKSEK

DÜŞÜK
25

Aile Şirketleri ve Kurumsallaşma

26

Aile Şirketi (Tanımlar):
Genel olarak,
aynı aileden iki veya daha fazla kişi aynı şirkette
çalışıyorlarsa ve bunlardan biri veya birkaçı
şirketin çoğunluk hisselerine sahipse “aile şirketi”;
tek kişinin sahip olduğu ve ailesinden kimsenin
çalışmadığı şirket ise “patron şirketi” olarak
tanımlanmaktadır.

27

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Formel bir organizasyon yapısı

yoktur; ilişkiler doğal organizasyon
anlayışına dayanır.
 Şirket içinde aile fertleri
ayrıcalıklıdır (ödül – ceza)
 Aile fertlerinin istihdamı ve
terfisinde, “yaş” ve “cinsiyet”
belirleyicidir.

28

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Aile bağlarından kaynaklanan
“duygusallık”la, iş ilişkilerinden
kaynaklanan “mantıklı
davranma” durumlarının zaman
zaman birbirleriyle çelişir.
 Kararlar kısa vadeli (hatta
günlük) olarak alınır
 Aile yapısındaki değişmeler,
örgüt yapısına da yansır
 Roller ve beklentilerin iç içe
geçtiği görülür.

29

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Ataerkil (otokratik) bir yönetim

anlayışı hakimdir.
 Aile bağları ve “yakınlık derecesi”,
yönetici pozisyonlarının
belirlenmesinde rol oynar.
 İşletmedeki pozisyonları aile
fertlerinin aile içerisindeki
durumlarını da etkileyebilir

30

AİLE ŞİRKETLERİNİN GÜÇLÜ YÖNLERİ
/ AVANTAJLARI
 Hızlı karar alabilme,
 Uzun vadeli (gelecek kaygısıyla) düşünme,
 Hedef ve amaç birliği/ bütünlüğü,
 Aile birliğinden doğan “biz” bilinci,
 Kültür ve ahlâkî değerlerin uyumu;
 İşletmeye bağlılık
 Bilgi ve deneyim birikimi,
 Zaman, çalışma ve para konusunda esneklik
 Finansal kaynak temininde aile fonlarından yararlanma,
 Ailenin tamamıyla işe odaklanması ve mesai
gözetmemesi

31

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF
YÖNLERİ / DEZAVANTAJLARI


Akrabaların ayrıcalığı (nepotizm)

 Öz sermaye ile büyüme isteği – finansal yetersizlik
 Aile fertlerinin menfaatleriyle, şirket menfaatleri arasında
çıkabilen sorunlar;
 Yetki ve sorumlulukların tanımlanmaması,
 Merkezî örgüt yapısı, otoritenin ailede toplanması,
 Aile fertleri arasındaki rekabet, fikir ayrılığı,
uyumsuzluklar vb. çıkar çatışmaları
32

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF YÖNLERİ
/ DEZAVANTAJLARI
 Patronların profesyonellerle yarışmaları ve onları küçük

görme eğilimleri
 Aile içi sorunların işe yansıması(kuzen, elti, gelin,
görümce yarışı)

 İşin çekirdeğinden gelinmesi ve işin çok iyi bilinmesine
karşılık yönetiminde yeterli bilgi ve deneyimin olmaması
 Girişimcinin (kurucu patron) tecrübesi,
 Devir planının olmayışı, vb.
33

34

35

36

37

200 ÖNEMLİ SANAYİ ŞİRKETİNİN
ÖMRÜ 1924-1984 = ÜÇ NESİL

■

Yok Olanlar ■ Bağımsız Devam Edenler

Kaynak: Ward Study USA

HAYATTA KALAN % 20'NİN

□ aynı ailede ■ yabancılara satılmış ■ kamunun olmuş
Kaynak: Ward Study USA

40

Türkiye'deki durum ne?
• Türkiye’de sisteme kayıtlı şirketlerin % 95’i aile

şirketi.
• Türkiye’de KOBİ’lerin % 98.8’i aile şirketi.
• Bu şirketlerin:
- % 30'u ikinci kuşağa,
- % 12'si üçüncü kuşağa,
- % 3'ü dördüncü kuşağa kadar yaşayabiliyor.

Kaynak: www.kobifinans.com.tr

Türkiye’de durum nasıl?
(Vaka 1):
 40 Yıllık bir aile şirketi
 Türkiye’de gıda ve içecek sanayi
öncülerinden

1. ile 2. Kuşak arasındaki kavgada
değerinin altında satılıp gitti…

42

Türkiye’de durum nasıl?
(Vaka 2):
 Türkiye’nin en köklü sanayici ailelerinden
birisi
 1886’da Padişah fermanıyla kuruldu.
 3. Kuşağa ulaştığında anlaşmazlıklar
doruğa çıktı.
1990’larda iflas etti; aile dağıldı….

43

44

45

Çok duyduğumuz haberler
• 100 yıllık şirket tarih oldu

• İktidar kavgası hisse sattırdı
• Yönetim krizi, iflasa sürükledi
• Miras kavgası şirketi yabancılara sattırdı
• Acıların şirketi oldu
• Asırlık şirketler, miras kavgalarıyla yok
oluyor
• Damatlarını uzaklaştırmak da yetmedi
• İki kardeşin yolu 43 yıl sonra ayrıldı

47

48

% 92'Sİ EN KRİTİK 2-3. KUŞAKLARDA
□ 6% ■2%

Kaynak: © Haluk Alacaklıoğlu: Global Family Business Consultants;2003

50

Sizce,
Neden 3. Kuşak en kritik dönüm
noktası?

51

Katılıyor musunuz?

52

53

54

55

Bizim niye 500 yıllık şirketlerimiz yok?
Tek sebep kurumsallaşamamak mı?

56

Diğer bütün faktörlere ek olarak,
 Ticari geleneklerin zayıf olması,
 Türk insanın tarihsel ve sosyolojik olarak
ortaklık felsefesini benimseyememiş olması
 İslam fıkhında şirketleşmenin değil, adi
ortaklığın, yani kişilerin kendi aralarındaki
işbirliği ve anlaşmalarından kaynaklanan
yapıların meşru görülmesi,
 Bu yapıların da ortaklardan biri öldüğünde
ortaklık yapısının dağılması sonucu işletmelerin
sürekliliği sağlanamamıştır.
57

NEDEN AİLE ŞİRKETLERİNİN % 85’İ
ÜÇÜNCÜ KUŞAKTAN İLERİ GİDEMİYORLAR ?

 Kopma noktaları nerede?
 Bu kader değişmez midir?
 Bazıları yalnızca şanslı mı?
 Başarılı olmak öğrenilebilir mi?

58

59

Onlar da Aile Şirketi

BOSCH

frooTtr

DOĞUŞ GRUBU

Yapılmayanlar
 Kurucu neslin iş işten geçene kadar ailesini ve
şirketini kurumsallaştıramaması
 Gelecek nesli hazırlamada geç kalınması
 Geçmişte kalan vizyonlarının ve başarılarının
esiri olma,
 Gücün ve saltanatın rehaveti

61

Yapılmayanlar
 Gelecek kuşağa geçiş ile ilgili planlama
– Haleflik planlaması

 Aile ile şirket ilişkilerini düzenleme:
- Ailenin Kurumsallaşması
 Şirkette Kurumsal Yönetime geçiş

62

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ŞİMDİ ÖNEMLİ?
Ne amaçlanıyor?

• Uzun vadeli yatırım yapan
Sermaye
piyasaları

Gelişmeler neler?

ancak

yatırım seçimlerinde kurumsal yönetimi
önemli bir karar kriteri olarak görüyorlar
• Türk iş dünyasının kurumsal yönetim
anlayışı ve uygulamaları sınırlı

kurumsal yatırımcıları
çekmek ve sermaye
maliyetini düşürmek

• Avrupa Birliği'ne hazır

ancak

Avrupa
Birliği

şirkete çekmek
Profesyonel
yöneticiler

• Avrupa Birliği kurumsal yönetim ilkelerine
büyük önem vermekte
• Türkiye'de kurumsal yönetim kodu henüz
yok

olmak

• Yetenekli profesyonelleri

• Kurumsal yatırımcılar, gün geçtikçe

ancak

• Başarılı profesyoneller için rekabet
gittikçe artıyor
• Profesyoneller iş seçimlerinde
kurumsallaşmayı önemli bir kriter olarak
görüyorlar
63

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ŞİMDİ ÖNEMLİ
Gelişmeler neler?

Ne amaçlanıyor?

• Büyüyen ailenin, şirket

ancak

yönetiminde katkısını
korurken şirketin karlı
büyümesini sağlamak
Aile

• Genç neslin şirket içinde alabileceği
rollerin belirleme süreçleri net değil
• Nesiller arası geçiş aşamalarında
sorunlar
• Aktif ve pasif aile üyeleri arasında
beklenti farklılıkları

• Şirketin karlı büyümesini
sağlayacak doğru stratejileri ancak
zamanında tespit etmek ve
uygulamak
Performans
Gereklilikleri

• Doğru stratejileri belirleyecek becerilerin
kıtlığı
• Karar alma mekanizmalarının merkezi
olmasından ötürü yavaşlık

64

SERMAYE PİYASALARININ BEKLENTİLERİ
Sermaye piyasaları

Beklentileri

• Bilgi ve şeffaflık

“Türkiye’deki çoğu şirket

uluslararası muhasebe
standartlarına göre bilanço
hazırlamadığından gerçek
karı bilemiyoruz”

“Yönetim

kurullarının
çoğu aile üyeleri veya
'eski dostları' ile dolu”

• Bağımsız yönetim kurulu
üyeleri

• Azınlık hissedar
haklarının korunması

Kurumsal
yatırımcı

• Şirketler arası
hizmetlerin "pazar
fiyatlarında" olması
ve şeffaf olması

“Şirketler

arası hizmet
faturaları ile karın başka
yerlere aktarıldığından
şüpheleniyoruz"

“Şirket

temettü
dağıtacağına holding’in
şirketle ilgisi olmayan
yatırımlarına para yatırıyor”

65

PROFESYONEL YÖNETİCİLERİN BEKLENTİLERİ
Profesyonel yöneticiler
Beklentileri

• Performans şeffaflığı ve

“Şirket

nasıl giderse
gitsin alacağımız prim
aşağı yukarı belli”

performans bazında
ücretlendirme
• Kariyer gelişim yollarının
aile üyeleri tarafından
tıkanmaması

“Şirketin

kilit pozisyonlarında
aile üyeleri var, ilerleyebilir
miyim bilmiyorum”

“Aile

üyelerinin
performansını
kimse
sorgulamıyor”

• Profesyonellerin ve aile
üyelerinin aynı
performans sistemine
tabi olmaları

Profesyonel
yöneticiler

• Yetkilendirmede ve karar
almada sorumluluk
• Belirlenen raporlama
kurallarına bağlı
kalınması

"Hissedarlar

çok sık
altımdaki kişilere
müdahale ediyorlar"

“Önemli

kararların
çoğunu patrona
danışmak zorundayız”

66

YÖNETİME KATILMAYAN AİLE KÖKENLİ HİSSEDARLARIN
BEKLENTİLERİ

Beklentileri

• Performansı
sorgulayabilme olanağı

"Son yıllarda

“Büyük borçla

performansımız iyi
değil ama herhangi bir
şey söyleyemiyoruz"

yatırım yapılmış,
haberimiz yok"

• Önemli politikalarda

Grubumuzda herhangi
bir şeffaflık yok, gerçek
ciromuzu ve karımızı
bilmiyoruz"

(temettü dağıtım,
borçlanma) ve ciddi
stratejik kararlarda söz
sahibi olmak

Yönetime katılmayan
aile kökenli hissedarlar

• Şeffaflık

• Aile üyeleri için kuralların
belirlenmesi

Yönetime
katılmayan aile
kökenli hissedarlar

“Aile

üyelerini kötü
performanstan
sorumlu tutamıyoruz"

“Ailenin

bir çok ferdi
şirkette çalışmakta –
hepsi pozisyonları için
en iyi kişiler mi?"

67

PERFORMANS GEREKLİLİKLERİ
Performans
gereklilikleri
Beklentileri

• Mali performansın
raporlanması ve
tartışılması

• Hızlı karar alma
• Strateji geliştirme
becerisi ve tecrübesi

• Doğru yatırımların
zamanında yapılması

• Zararda ve geleceği

“Gerçek finansal

“Her türlü karar için bana

performansımız ile ilgili
tartışamıyoruz”

geliniyor, kimse yetkisini
kullanmak istemiyor”

Aile üyesi

Yönetimde hissedar

Aile üyeleri
“Çıkışlarda duygusal
bağlar hep mantığın
önüne geçiyor”
Üst düzey yönetici

“Yönetim kurulumuzda
başarılı stratejiler
veriyoruz ama yatırım
Profesyoneller
geliştirmiş ve uygulamış
kararı çıktığında çok geç
insanlar çok az sayıda”

olmayan işlerden çıkılması “Projeleri üst yönetime

kalmış oluyoruz”

Profesyonel

Profesyonel
68

69

Uzun ve Sağlıklı Ömrün Şifresi:
Kurumsallaşma

70

71

Kurumsallaşma Hedefleri
Değişimlere ayak uydurabilen,
gelişmeye ve büyümeye açık
dönemin fırsatlarını iyi gözlemleyen ve değerlendirebilen
 Etkin bir yapı ve yönetime sahip işletme olmak,
 Yaşanan değişim ve gelişmeler paralelinde
sağlıklı bir örgüt yapısı,
dengeli bir görev dağılımının oluşturulması ve
böyle bir yapının sürdürülebilir olması için
 gerekli ilke ve kurallar bütününün oluşturulması ve
yaşatılmasıdır.


72

KURUMSAL YÖNETİM PRENSİPLERİ – ARAÇLAR
Şeffaflık
• Uluslararası muhasebe
standartlarının uygulanması ve
açıklanması
• Strateji ve performans
beklentilerinin yatırımcılar ile
paylaşılması
• Uygulanan kurumsal yönetim
prensiplerinin açıklanması

Adillik
• Uygulamalarda azınlık ve yabancı
hissedarların menfaatlerinin
korunması
• Kurum içinde ‘çıkar
çatışmalarından’ kaçınılması

Performans olgusu
• Kurum ve kişiler için objektif
performans kriterleri
oluşturulması ve hesap
sorulması
• Kişilerin ücretlendirmesinin
ve kariyer gelişiminin
performans kriterlerine göre
yapılması

Etkin yapılanma

• Aile ve kurumun ilişkilerinin
kurallara bağlanması
• Kurum için önemli kararların
Yönetim Kurulu’nu çalıştırarak
alınması
• Bağımsız ve etkin dış üyelere
Yönetim Kurulu'nda yer
verilmesi

73

Nasıl Yapılmalıdır?
 Mevcut durum analizi,

 Ailenin güçlü ve zayıf yönlerinin, önemli görüş ayrılıklarının
dürüstçe tanımlanması
 Aile üyesi ortakların ikna edilmeleri,

 Kişilere değil, üstünde anlaşılmış İLKELERE bağımlı yönetim
sisteminin, paylaşımcı bir şekilde geliştirilmesi
 Şirket içinde dönüşümün öneminin hissettirilmesi,

74

ÖRNEK AİLE MİSYONUNUDAN

ALINTILAR

Aile olarak bizler şirketimiz yoluyla büyüme ve refah hedeflerimize ulaşmaya
kararlıyız. İşimizin kurucuları Ahmet ... ve Ali Ihsan ... soyundan gelenlere ve
onların ailelerine fırsatlar yaratmayı ve onların yaşam kalitesini her gelecek nesil
için mümkün olan en yükseğe çıkarmayı taahhüt ediyoruz.
Her halefin ve aile üyesinin özel yeteneklerini geliştirmesi ve şirkete uygulaması
için desteklemeyi ve onu katkılarına uygun olarak ödüllerdirmeyi;
Kandan gelen her halefe- şirkette çalışırlarken- hissedarlık fırsatı sağlamayı;
Ailemize ait olmaktan şeref ve gurur duymaları için her ferdimizle ve
profesyonel çalışanlarımızla başarılarımızı ve kaynaklarımızı paylaşmayı
.............
Taahhüt ediyoruz

.... AİLESİ

75

Nasıl Yapılmalıdır?
 Değişimi gerçekleştirecek çekirdek lider kadronun

oluşturulması,
 Değişimin yükünü taşıyacak yönetici ve çalışan grubun
hazırlanması ve bu grupta takım ruhu oluşturma,

 Değişime uyum sağlamaya yönelik eğitimlerin
gerçekleştirilmesi,

76

77

78

AİLE ŞİRKETLERİNDE KURUMSALLAŞMA

Anadolulu bir şirket sahibi yaşadıkları sıkıntıları şöyle
aktarıyor:

“Şirketi babamız kurdu. Biz üç kardeşiz. Çocuklarımızı
işlerin başına gelecek şekilde eğittik, yetiştirdik.
Ancak, gelecekte ortaya çıkacak sıkıntıları unutmuşuz.
Simdi şirketlerin yönetimine geçmek isteyen aile
üyelerinin sayısı 20’yi geçti. Bir kuşak sonra bu daha da
artacak. Sorunu nasıl aşacağımızı bilmiyoruz

79

Ailenin
Kurumsallaşması

Şirketin
Kurumlaşması

Kurumsal Yönetimin
Rolü

80

81

82

83

84

AİLEDEN BAŞLAYAN KURUMSALLAŞMANIN ADIMLARI

 Amacı açıkça tanımlayın
 Çelişkileri azaltın, katılımı sağlayın
 Ailenin iradesini ve beklentileri
tanımlayın
 Karşılıklı güveni oluşturun

 Kurumsallaşma
politikalarını oluşturun

85

86

Yeni Kuşaklar
 Kurucular işleri yeni
kuşağa devretmekte
neden istekli değiller?
 Kurucular işleri
devrederken ilk
tercihleri neden büyük
oğuldan yanadır?
 Kardeşlerden bazıları aile
şirketinde çalışmak
istemezse ne yapmalı?

87

‘Altın günündeyim’ diyen GELİN müdürlükten oldu…

Doğtaş’ın patronu Davut Doğan, 6 kardeşiyle yönettiği
şirketlerinin kurumsallaşması için ‘aile anayasası’ yazıp ‘aile
meclisi’ kurduklarını belirterek şöyle konuştu: “En kritik karar;
‘eşlerimiz yani gelinler şirkette çalışmayacak’ oldu. Bu kural
bazı deneyimlerden sonra çıktı.
Bir gelinimizi şirkette müdür yapmıştık. Bir gün onun
sorumluluğundaki bir iş için acil toplantı gerekti. Kendisini
arayınca yerinde bulamadım. Cepten arayıp nerdesin kızım
deyince, ‘Altın günümüz vardı ordayım’ dedi.
88

89

Doğtaş Anayasası
İkinci kuşakta erkek ya da kız
14 yaş staj,
16 yaş aile meclisine giriş
(şu anda 21 kişi),
18 yaş çalışma hakkı
anlamına geliyor.
Bu gruptakilerin aile
şirketlerinde çalışabilmeleri
için de çok iyi bir eğitim ve
C.V. gerekiyor. Mesela
alanında master
yapmamışsa müdür
olamazlar”

90

KURUMSAL YÖNETİMİN “MALİYETLERİ”
Kurumsal yönetim ile gelecek değişiklikler

Kontrolün azalması

Değişim için gerekli
zaman/efor

Performansın şeffaf
olması

• Yönetim Kurullarında tek kişi-tek oy
• Dışarıdan üyeler çoğunlukta
• Yönetim Kurulu üyeleri icrada değiller
• Aile anayasasının düzenlenmesi, yeni yönetim
kurulunun hayata geçirilmesi, v.b. iki-üç yıl alabilir

• Hem iyi hem de kötü performansın herkes tarafından
bilinmesi

• Yüksek beceride, başarılı ve bağımsız olacak yönetim
Parasal maliyetler

Yönetimde aktif aile
kökenli hissedarların
değişimi istememesi

kurulu üyeleri masraflı olabilir

• Fedakarlık yapmak istemeyen aile üyeleri baskı ve
huzursuzluk yaratabilirler

91

Patronlar Dikkat!
 Şirketin sizden daha büyük olduğu gerçeği,
 İşyerinin “ekmek kapısı” değil, ticari işletme
olduğu gerçeği,
 Nitelikli insanlarla çalışmanın pahalı olduğu
gerçeği,
 Nitelikli yöneticilere yetki devretmenin zorunlu
olduğu gerçeğini unutmayın.

92

Neler yapılmalı?

93

Neler yapılmamalı
Bindiğiniz dalı kesmeyin...
• Aile şirketi olmaktan kurtulmak
• Aile şirketi olmayı reddetmek
• Şirketi tümüyle profesyonellere
teslim etmek
• Ailenin şirket üzerindeki ağırlığını
azaltmak
• Aile bireylerinin şirkette çalışmasını
engellemek

95

96

97

Dinlediğiniz için
Teşekkürler…

Dr. Aysun Çetin


Slide 77

BAFRA TİCARET VE SANAYİ ODASI

KURUMSALLAŞMA
Yrd.Doç.Dr. Aysun Çetin
OMÜ İşletme Bölümü
7 Aralık 2013
Bafra

Ben kimim?
• Lisans : Selçuk Ün. Kamu Yönetimi
• Yüksek lisans: Atatürk Ün. İşletme
• Doktora: Hacettepe Ün. İşletme
• Uzmanlık alanı: Üniversite-sanayi işbirliği, inovasyon,
girişimcilik, stratejik yönetim, kurumsallaşma
• İletişim Bilgileri: (362)- 3121919/6007
(532) 2424348
[email protected]

3

Sunum Planı
 Kurumsallaşma nedir?
 Neden gereklidir?
 Kurumsallaşmanın avantaj ve dezavantajları
nelerdir?
 Kurumsallaşmanın zorlukları nelerdir?
 Kurumsallaşmayı nasıl başaracağız?
 Başarılı ve başarısız kurumsallaşma
örnekleri
 Bu konuda merak ettiğiniz her şey….

4

Bu eğitimin amacı,
 Kurumsallaşma ile ilgili temel konularda;
bilgi, bilinç ve farkındalık düzeyinin
arttırılmasıdır.
 Bunun için, eğitim süresince paylaşım, karşılıklı
etkileşim ve katkılarınız önemlidir.

5

Kurumsallaşma nedir?
 Bir işletmenin, faaliyetlerini kişilerin varlığına
bağımlı olmadan sürdürebilmesini ve
geliştirebilmesini sağlayan bir yapı
oluşturmasıdır.
 Şirketin kuralları, standartları ve prosedürlerinin
tanımlanması, kişilerden bağımsız hale
getirilmesidir.
 “Otomatik pilot”, “cruise control” gibi; patronları
gereksiz kılmayan, sadece onların daha verimli
olabilmelerini sağlayan bir yapıdır.
6

Kurumsallaşma ne değildir?
 Kurumsallaşmak kural koymak demek değildir.

 Kurumsallaşmak profesyonelleşmek, yani sadece
profesyonel yöneticilerle çalışmak da değildir?
 Kurumsallaşmak, sadece biçimsellik ya da yazılı
kaide ve kuralların işyerinde uygulanması olarak
da anlaşılmamalıdır.

7

Kurumsallaşma ne değildir?
 Kurumsallaşma patronların işi tamamen profesyonellere
bırakması demek değildir. Aksine, patronların işin
başında olması, diğer çalışanlarla kolektif bir çalışma
ruhu ve ortamı oluşturulması gerekir.
 Kurumsallaşmanın şirketin başarılı olmasıyla doğrudan
ilgisi yoktur, sadece başarının sürekliliğini sağlar.
 Şirketi insanlardan bağımsız kılmaz; çünkü sistemi
çalıştıran insandır.

8

Kurumsallaşmanın temel amacı,
 Firmanın (patron, yönetici, kritik personel vb.)
kişilerden ve onların “kendi becerilerine bağlı icra
yöntemlerinden” bağımsız hale gelmesi ve
sürekliliğinin sağlanmasıdır.
 Bu, işletmenin önemli noktalarında patronun
olmayacağı değil, fakat onlar olmadığında aksama
yaşanmadan her şeyin kaldığı yerden devam
edebilmesi anlamına gelir.

9

Kurumsallaşma öncelikle büyük, orta
ve büyüme kararlılığında olan küçük
işletmeler için önemlidir.
Küçüksek, küçük kalmayı
düşünüyorsak kurumsallaşmayı
konuşmaya gerek yok…
10

Şirketlerinizin;






Çalışan sayısı
Ortaklık yapısı
Sektörü
Yaşam süresi
Faaliyet alanı nedir?

11

Düşünelim…

Büyük bir işletme olmaktan korkuyor
musunuz?

Neden?
12

Şu sözlere katılıyor musunuz?





Az olsun bizim olsun
Azıcık aşım kaygısız başım
Büyük başın büyük derdi olur
Çok laf yalansız, çok para haramsız
olmaz
 Paran mı var derdim var

13

Büyümek niye önemli?
 Dünya’da yeni kurulan işyerlerinin ilk 5 yıl
içinde ayakta kalma oranı % 20 ile % 40
arasında gerçekleşmektedir.
 Ülkemizde de DİE tarafından imalat
sanayinde 10 kişiden fazla istihdamı olan
işyerleri bazında yapılan bir araştırmanın
sonuçlarına göre ilk 5 yıl sonunda ayakta
kalma oranı % 40 civarındadır.

14

%KOBİ’lerin hayatta kalış oranı

KOBİ’lerin Başarısı
100%

80%
60%
40%
20%
0%
2

4

6

8

10

Sektörde geçirilen yıl sayısı

KOBİ’lerin başarısızlık raporu:
• Yeni işletmelerin % 24 ‘ü ikinci yılın sonunda başarısız.
• Yeni işletmelerin % 51’i dört yıl içerisinde başarısız.
• Yeni işletmelerin % 63’ü altı yıl içerisinde başarısız.
15

Büyümek niye önemli?
 İşyerlerinin ölçeği küçüldükçe kapanma
oranları Dünya’da da ülkemizde de
artmaktadır.
 İşletmeler büyüdükçe yaşama şansları
artmaktadır.

16

Pedal çevirmezsek bisikletten düşeriz….

17

Bir ülkedeki çocuk ölüm oranları ile her yıl kurulan
işletmelerin kapanma oranları arasında doğrusal bir ilişki
olduğunu biliyor muydunuz?
Hastalıklar niye daha çok çocukları öldürüyor?

18

Unutmayalım….
Akademik ve siyasi çevrelerde, yakın
gelecekte dünyayı devletlerin değil, büyük
şirketlerin yöneteceği yönünde tahminler
yürütülmektedir…

19

Büyük işletme nedir?
İşletmecilikte “büyük” kriterinin tanımlanması
 Sermaye ve varlıklarının büyük olması
 Pek çok hissedarının olması
 Satışlarının ve çalışan sayısının çok
büyük olması

20

Küçük işletme nedir?
İşletmecilikte “küçük” kriterinin tanımlanması
 Tek bir kişi veya küçük bir grup tarafından
finansman sağlanması
 Pazarlama haricinde yerel işletme
faaliyetleri
 Rakiplere kıyasla küçük işletme büyüklüğü
 Az sayıda çalışan

21

KOBİ'LERİN TÜRKİYE
EKONOMİSİNDEKİ YERİ







Tüm işletmelerden aldıkları pay: % 99.8
İstihdamdan aldıkları pay: % 76.7
Yatırımdan aldıkları pay: % 56.5
Yarattıkları katma değer: % 38
Direkt ihracattan aldıkları pay: % 10
Kredilerden aldıkları pay: % 25

22

Türkiye’de (TÜİK 2009)
 işletmelerin %95,62’si “mikro” işletme,
 %3,78’I “küçük” işletme
 %0,50’si “orta işletme”

 %0,10’u “büyük” işletmedir.
 KOBİ’lerin ortalama çalışan sayısı 3 iken,
 Büyük işletmelerde ortalama çalışan sayısı
735’tir.
23

AVRUPA BİRLİĞİ ve ABD’DE KOBİLER

 AB’de yaklaşık 20 milyon işletme mevcut,
Bunların %99’unu KOBİ’ler oluşturmaktadır.
%93’ü ise sadece mikro işletmelerdir.

 ABD’de 500’den az çalışana sahip
işletmelerdir. ABD’deki işletmeciliğin %97’sini
oluşturur.

24

KARŞILAŞTIRMA

KOBİ’ler

BÜYÜK FİRMALAR

SERMAYE

DÜŞÜK

YÜKSEK

FİNANSAL GÜÇ

DÜŞÜK

YÜKSEK

ÜRETİM HACMİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

ÇALIŞAN SAYISI

DÜŞÜK

YÜKSEK

YÖNETİCİ SAYISI

DÜŞÜK

YÜKSEK

YÖNETİM BECERİLERİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

SABİT MALİYETLER

DÜŞÜK

YÜKSEK

İŞLETME MALİYETLERİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

BİRİM MALİYET

YÜKSEK

DÜŞÜK

MÜŞTERİLERE UZAKLIK

DÜŞÜK

YÜKSEK

MÜŞTERİ TATMİNİ

YÜKSEK

DÜŞÜK
25

Aile Şirketleri ve Kurumsallaşma

26

Aile Şirketi (Tanımlar):
Genel olarak,
aynı aileden iki veya daha fazla kişi aynı şirkette
çalışıyorlarsa ve bunlardan biri veya birkaçı
şirketin çoğunluk hisselerine sahipse “aile şirketi”;
tek kişinin sahip olduğu ve ailesinden kimsenin
çalışmadığı şirket ise “patron şirketi” olarak
tanımlanmaktadır.

27

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Formel bir organizasyon yapısı

yoktur; ilişkiler doğal organizasyon
anlayışına dayanır.
 Şirket içinde aile fertleri
ayrıcalıklıdır (ödül – ceza)
 Aile fertlerinin istihdamı ve
terfisinde, “yaş” ve “cinsiyet”
belirleyicidir.

28

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Aile bağlarından kaynaklanan
“duygusallık”la, iş ilişkilerinden
kaynaklanan “mantıklı
davranma” durumlarının zaman
zaman birbirleriyle çelişir.
 Kararlar kısa vadeli (hatta
günlük) olarak alınır
 Aile yapısındaki değişmeler,
örgüt yapısına da yansır
 Roller ve beklentilerin iç içe
geçtiği görülür.

29

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Ataerkil (otokratik) bir yönetim

anlayışı hakimdir.
 Aile bağları ve “yakınlık derecesi”,
yönetici pozisyonlarının
belirlenmesinde rol oynar.
 İşletmedeki pozisyonları aile
fertlerinin aile içerisindeki
durumlarını da etkileyebilir

30

AİLE ŞİRKETLERİNİN GÜÇLÜ YÖNLERİ
/ AVANTAJLARI
 Hızlı karar alabilme,
 Uzun vadeli (gelecek kaygısıyla) düşünme,
 Hedef ve amaç birliği/ bütünlüğü,
 Aile birliğinden doğan “biz” bilinci,
 Kültür ve ahlâkî değerlerin uyumu;
 İşletmeye bağlılık
 Bilgi ve deneyim birikimi,
 Zaman, çalışma ve para konusunda esneklik
 Finansal kaynak temininde aile fonlarından yararlanma,
 Ailenin tamamıyla işe odaklanması ve mesai
gözetmemesi

31

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF
YÖNLERİ / DEZAVANTAJLARI


Akrabaların ayrıcalığı (nepotizm)

 Öz sermaye ile büyüme isteği – finansal yetersizlik
 Aile fertlerinin menfaatleriyle, şirket menfaatleri arasında
çıkabilen sorunlar;
 Yetki ve sorumlulukların tanımlanmaması,
 Merkezî örgüt yapısı, otoritenin ailede toplanması,
 Aile fertleri arasındaki rekabet, fikir ayrılığı,
uyumsuzluklar vb. çıkar çatışmaları
32

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF YÖNLERİ
/ DEZAVANTAJLARI
 Patronların profesyonellerle yarışmaları ve onları küçük

görme eğilimleri
 Aile içi sorunların işe yansıması(kuzen, elti, gelin,
görümce yarışı)

 İşin çekirdeğinden gelinmesi ve işin çok iyi bilinmesine
karşılık yönetiminde yeterli bilgi ve deneyimin olmaması
 Girişimcinin (kurucu patron) tecrübesi,
 Devir planının olmayışı, vb.
33

34

35

36

37

200 ÖNEMLİ SANAYİ ŞİRKETİNİN
ÖMRÜ 1924-1984 = ÜÇ NESİL

■

Yok Olanlar ■ Bağımsız Devam Edenler

Kaynak: Ward Study USA

HAYATTA KALAN % 20'NİN

□ aynı ailede ■ yabancılara satılmış ■ kamunun olmuş
Kaynak: Ward Study USA

40

Türkiye'deki durum ne?
• Türkiye’de sisteme kayıtlı şirketlerin % 95’i aile

şirketi.
• Türkiye’de KOBİ’lerin % 98.8’i aile şirketi.
• Bu şirketlerin:
- % 30'u ikinci kuşağa,
- % 12'si üçüncü kuşağa,
- % 3'ü dördüncü kuşağa kadar yaşayabiliyor.

Kaynak: www.kobifinans.com.tr

Türkiye’de durum nasıl?
(Vaka 1):
 40 Yıllık bir aile şirketi
 Türkiye’de gıda ve içecek sanayi
öncülerinden

1. ile 2. Kuşak arasındaki kavgada
değerinin altında satılıp gitti…

42

Türkiye’de durum nasıl?
(Vaka 2):
 Türkiye’nin en köklü sanayici ailelerinden
birisi
 1886’da Padişah fermanıyla kuruldu.
 3. Kuşağa ulaştığında anlaşmazlıklar
doruğa çıktı.
1990’larda iflas etti; aile dağıldı….

43

44

45

Çok duyduğumuz haberler
• 100 yıllık şirket tarih oldu

• İktidar kavgası hisse sattırdı
• Yönetim krizi, iflasa sürükledi
• Miras kavgası şirketi yabancılara sattırdı
• Acıların şirketi oldu
• Asırlık şirketler, miras kavgalarıyla yok
oluyor
• Damatlarını uzaklaştırmak da yetmedi
• İki kardeşin yolu 43 yıl sonra ayrıldı

47

48

% 92'Sİ EN KRİTİK 2-3. KUŞAKLARDA
□ 6% ■2%

Kaynak: © Haluk Alacaklıoğlu: Global Family Business Consultants;2003

50

Sizce,
Neden 3. Kuşak en kritik dönüm
noktası?

51

Katılıyor musunuz?

52

53

54

55

Bizim niye 500 yıllık şirketlerimiz yok?
Tek sebep kurumsallaşamamak mı?

56

Diğer bütün faktörlere ek olarak,
 Ticari geleneklerin zayıf olması,
 Türk insanın tarihsel ve sosyolojik olarak
ortaklık felsefesini benimseyememiş olması
 İslam fıkhında şirketleşmenin değil, adi
ortaklığın, yani kişilerin kendi aralarındaki
işbirliği ve anlaşmalarından kaynaklanan
yapıların meşru görülmesi,
 Bu yapıların da ortaklardan biri öldüğünde
ortaklık yapısının dağılması sonucu işletmelerin
sürekliliği sağlanamamıştır.
57

NEDEN AİLE ŞİRKETLERİNİN % 85’İ
ÜÇÜNCÜ KUŞAKTAN İLERİ GİDEMİYORLAR ?

 Kopma noktaları nerede?
 Bu kader değişmez midir?
 Bazıları yalnızca şanslı mı?
 Başarılı olmak öğrenilebilir mi?

58

59

Onlar da Aile Şirketi

BOSCH

frooTtr

DOĞUŞ GRUBU

Yapılmayanlar
 Kurucu neslin iş işten geçene kadar ailesini ve
şirketini kurumsallaştıramaması
 Gelecek nesli hazırlamada geç kalınması
 Geçmişte kalan vizyonlarının ve başarılarının
esiri olma,
 Gücün ve saltanatın rehaveti

61

Yapılmayanlar
 Gelecek kuşağa geçiş ile ilgili planlama
– Haleflik planlaması

 Aile ile şirket ilişkilerini düzenleme:
- Ailenin Kurumsallaşması
 Şirkette Kurumsal Yönetime geçiş

62

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ŞİMDİ ÖNEMLİ?
Ne amaçlanıyor?

• Uzun vadeli yatırım yapan
Sermaye
piyasaları

Gelişmeler neler?

ancak

yatırım seçimlerinde kurumsal yönetimi
önemli bir karar kriteri olarak görüyorlar
• Türk iş dünyasının kurumsal yönetim
anlayışı ve uygulamaları sınırlı

kurumsal yatırımcıları
çekmek ve sermaye
maliyetini düşürmek

• Avrupa Birliği'ne hazır

ancak

Avrupa
Birliği

şirkete çekmek
Profesyonel
yöneticiler

• Avrupa Birliği kurumsal yönetim ilkelerine
büyük önem vermekte
• Türkiye'de kurumsal yönetim kodu henüz
yok

olmak

• Yetenekli profesyonelleri

• Kurumsal yatırımcılar, gün geçtikçe

ancak

• Başarılı profesyoneller için rekabet
gittikçe artıyor
• Profesyoneller iş seçimlerinde
kurumsallaşmayı önemli bir kriter olarak
görüyorlar
63

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ŞİMDİ ÖNEMLİ
Gelişmeler neler?

Ne amaçlanıyor?

• Büyüyen ailenin, şirket

ancak

yönetiminde katkısını
korurken şirketin karlı
büyümesini sağlamak
Aile

• Genç neslin şirket içinde alabileceği
rollerin belirleme süreçleri net değil
• Nesiller arası geçiş aşamalarında
sorunlar
• Aktif ve pasif aile üyeleri arasında
beklenti farklılıkları

• Şirketin karlı büyümesini
sağlayacak doğru stratejileri ancak
zamanında tespit etmek ve
uygulamak
Performans
Gereklilikleri

• Doğru stratejileri belirleyecek becerilerin
kıtlığı
• Karar alma mekanizmalarının merkezi
olmasından ötürü yavaşlık

64

SERMAYE PİYASALARININ BEKLENTİLERİ
Sermaye piyasaları

Beklentileri

• Bilgi ve şeffaflık

“Türkiye’deki çoğu şirket

uluslararası muhasebe
standartlarına göre bilanço
hazırlamadığından gerçek
karı bilemiyoruz”

“Yönetim

kurullarının
çoğu aile üyeleri veya
'eski dostları' ile dolu”

• Bağımsız yönetim kurulu
üyeleri

• Azınlık hissedar
haklarının korunması

Kurumsal
yatırımcı

• Şirketler arası
hizmetlerin "pazar
fiyatlarında" olması
ve şeffaf olması

“Şirketler

arası hizmet
faturaları ile karın başka
yerlere aktarıldığından
şüpheleniyoruz"

“Şirket

temettü
dağıtacağına holding’in
şirketle ilgisi olmayan
yatırımlarına para yatırıyor”

65

PROFESYONEL YÖNETİCİLERİN BEKLENTİLERİ
Profesyonel yöneticiler
Beklentileri

• Performans şeffaflığı ve

“Şirket

nasıl giderse
gitsin alacağımız prim
aşağı yukarı belli”

performans bazında
ücretlendirme
• Kariyer gelişim yollarının
aile üyeleri tarafından
tıkanmaması

“Şirketin

kilit pozisyonlarında
aile üyeleri var, ilerleyebilir
miyim bilmiyorum”

“Aile

üyelerinin
performansını
kimse
sorgulamıyor”

• Profesyonellerin ve aile
üyelerinin aynı
performans sistemine
tabi olmaları

Profesyonel
yöneticiler

• Yetkilendirmede ve karar
almada sorumluluk
• Belirlenen raporlama
kurallarına bağlı
kalınması

"Hissedarlar

çok sık
altımdaki kişilere
müdahale ediyorlar"

“Önemli

kararların
çoğunu patrona
danışmak zorundayız”

66

YÖNETİME KATILMAYAN AİLE KÖKENLİ HİSSEDARLARIN
BEKLENTİLERİ

Beklentileri

• Performansı
sorgulayabilme olanağı

"Son yıllarda

“Büyük borçla

performansımız iyi
değil ama herhangi bir
şey söyleyemiyoruz"

yatırım yapılmış,
haberimiz yok"

• Önemli politikalarda

Grubumuzda herhangi
bir şeffaflık yok, gerçek
ciromuzu ve karımızı
bilmiyoruz"

(temettü dağıtım,
borçlanma) ve ciddi
stratejik kararlarda söz
sahibi olmak

Yönetime katılmayan
aile kökenli hissedarlar

• Şeffaflık

• Aile üyeleri için kuralların
belirlenmesi

Yönetime
katılmayan aile
kökenli hissedarlar

“Aile

üyelerini kötü
performanstan
sorumlu tutamıyoruz"

“Ailenin

bir çok ferdi
şirkette çalışmakta –
hepsi pozisyonları için
en iyi kişiler mi?"

67

PERFORMANS GEREKLİLİKLERİ
Performans
gereklilikleri
Beklentileri

• Mali performansın
raporlanması ve
tartışılması

• Hızlı karar alma
• Strateji geliştirme
becerisi ve tecrübesi

• Doğru yatırımların
zamanında yapılması

• Zararda ve geleceği

“Gerçek finansal

“Her türlü karar için bana

performansımız ile ilgili
tartışamıyoruz”

geliniyor, kimse yetkisini
kullanmak istemiyor”

Aile üyesi

Yönetimde hissedar

Aile üyeleri
“Çıkışlarda duygusal
bağlar hep mantığın
önüne geçiyor”
Üst düzey yönetici

“Yönetim kurulumuzda
başarılı stratejiler
veriyoruz ama yatırım
Profesyoneller
geliştirmiş ve uygulamış
kararı çıktığında çok geç
insanlar çok az sayıda”

olmayan işlerden çıkılması “Projeleri üst yönetime

kalmış oluyoruz”

Profesyonel

Profesyonel
68

69

Uzun ve Sağlıklı Ömrün Şifresi:
Kurumsallaşma

70

71

Kurumsallaşma Hedefleri
Değişimlere ayak uydurabilen,
gelişmeye ve büyümeye açık
dönemin fırsatlarını iyi gözlemleyen ve değerlendirebilen
 Etkin bir yapı ve yönetime sahip işletme olmak,
 Yaşanan değişim ve gelişmeler paralelinde
sağlıklı bir örgüt yapısı,
dengeli bir görev dağılımının oluşturulması ve
böyle bir yapının sürdürülebilir olması için
 gerekli ilke ve kurallar bütününün oluşturulması ve
yaşatılmasıdır.


72

KURUMSAL YÖNETİM PRENSİPLERİ – ARAÇLAR
Şeffaflık
• Uluslararası muhasebe
standartlarının uygulanması ve
açıklanması
• Strateji ve performans
beklentilerinin yatırımcılar ile
paylaşılması
• Uygulanan kurumsal yönetim
prensiplerinin açıklanması

Adillik
• Uygulamalarda azınlık ve yabancı
hissedarların menfaatlerinin
korunması
• Kurum içinde ‘çıkar
çatışmalarından’ kaçınılması

Performans olgusu
• Kurum ve kişiler için objektif
performans kriterleri
oluşturulması ve hesap
sorulması
• Kişilerin ücretlendirmesinin
ve kariyer gelişiminin
performans kriterlerine göre
yapılması

Etkin yapılanma

• Aile ve kurumun ilişkilerinin
kurallara bağlanması
• Kurum için önemli kararların
Yönetim Kurulu’nu çalıştırarak
alınması
• Bağımsız ve etkin dış üyelere
Yönetim Kurulu'nda yer
verilmesi

73

Nasıl Yapılmalıdır?
 Mevcut durum analizi,

 Ailenin güçlü ve zayıf yönlerinin, önemli görüş ayrılıklarının
dürüstçe tanımlanması
 Aile üyesi ortakların ikna edilmeleri,

 Kişilere değil, üstünde anlaşılmış İLKELERE bağımlı yönetim
sisteminin, paylaşımcı bir şekilde geliştirilmesi
 Şirket içinde dönüşümün öneminin hissettirilmesi,

74

ÖRNEK AİLE MİSYONUNUDAN

ALINTILAR

Aile olarak bizler şirketimiz yoluyla büyüme ve refah hedeflerimize ulaşmaya
kararlıyız. İşimizin kurucuları Ahmet ... ve Ali Ihsan ... soyundan gelenlere ve
onların ailelerine fırsatlar yaratmayı ve onların yaşam kalitesini her gelecek nesil
için mümkün olan en yükseğe çıkarmayı taahhüt ediyoruz.
Her halefin ve aile üyesinin özel yeteneklerini geliştirmesi ve şirkete uygulaması
için desteklemeyi ve onu katkılarına uygun olarak ödüllerdirmeyi;
Kandan gelen her halefe- şirkette çalışırlarken- hissedarlık fırsatı sağlamayı;
Ailemize ait olmaktan şeref ve gurur duymaları için her ferdimizle ve
profesyonel çalışanlarımızla başarılarımızı ve kaynaklarımızı paylaşmayı
.............
Taahhüt ediyoruz

.... AİLESİ

75

Nasıl Yapılmalıdır?
 Değişimi gerçekleştirecek çekirdek lider kadronun

oluşturulması,
 Değişimin yükünü taşıyacak yönetici ve çalışan grubun
hazırlanması ve bu grupta takım ruhu oluşturma,

 Değişime uyum sağlamaya yönelik eğitimlerin
gerçekleştirilmesi,

76

77

78

AİLE ŞİRKETLERİNDE KURUMSALLAŞMA

Anadolulu bir şirket sahibi yaşadıkları sıkıntıları şöyle
aktarıyor:

“Şirketi babamız kurdu. Biz üç kardeşiz. Çocuklarımızı
işlerin başına gelecek şekilde eğittik, yetiştirdik.
Ancak, gelecekte ortaya çıkacak sıkıntıları unutmuşuz.
Simdi şirketlerin yönetimine geçmek isteyen aile
üyelerinin sayısı 20’yi geçti. Bir kuşak sonra bu daha da
artacak. Sorunu nasıl aşacağımızı bilmiyoruz

79

Ailenin
Kurumsallaşması

Şirketin
Kurumlaşması

Kurumsal Yönetimin
Rolü

80

81

82

83

84

AİLEDEN BAŞLAYAN KURUMSALLAŞMANIN ADIMLARI

 Amacı açıkça tanımlayın
 Çelişkileri azaltın, katılımı sağlayın
 Ailenin iradesini ve beklentileri
tanımlayın
 Karşılıklı güveni oluşturun

 Kurumsallaşma
politikalarını oluşturun

85

86

Yeni Kuşaklar
 Kurucular işleri yeni
kuşağa devretmekte
neden istekli değiller?
 Kurucular işleri
devrederken ilk
tercihleri neden büyük
oğuldan yanadır?
 Kardeşlerden bazıları aile
şirketinde çalışmak
istemezse ne yapmalı?

87

‘Altın günündeyim’ diyen GELİN müdürlükten oldu…

Doğtaş’ın patronu Davut Doğan, 6 kardeşiyle yönettiği
şirketlerinin kurumsallaşması için ‘aile anayasası’ yazıp ‘aile
meclisi’ kurduklarını belirterek şöyle konuştu: “En kritik karar;
‘eşlerimiz yani gelinler şirkette çalışmayacak’ oldu. Bu kural
bazı deneyimlerden sonra çıktı.
Bir gelinimizi şirkette müdür yapmıştık. Bir gün onun
sorumluluğundaki bir iş için acil toplantı gerekti. Kendisini
arayınca yerinde bulamadım. Cepten arayıp nerdesin kızım
deyince, ‘Altın günümüz vardı ordayım’ dedi.
88

89

Doğtaş Anayasası
İkinci kuşakta erkek ya da kız
14 yaş staj,
16 yaş aile meclisine giriş
(şu anda 21 kişi),
18 yaş çalışma hakkı
anlamına geliyor.
Bu gruptakilerin aile
şirketlerinde çalışabilmeleri
için de çok iyi bir eğitim ve
C.V. gerekiyor. Mesela
alanında master
yapmamışsa müdür
olamazlar”

90

KURUMSAL YÖNETİMİN “MALİYETLERİ”
Kurumsal yönetim ile gelecek değişiklikler

Kontrolün azalması

Değişim için gerekli
zaman/efor

Performansın şeffaf
olması

• Yönetim Kurullarında tek kişi-tek oy
• Dışarıdan üyeler çoğunlukta
• Yönetim Kurulu üyeleri icrada değiller
• Aile anayasasının düzenlenmesi, yeni yönetim
kurulunun hayata geçirilmesi, v.b. iki-üç yıl alabilir

• Hem iyi hem de kötü performansın herkes tarafından
bilinmesi

• Yüksek beceride, başarılı ve bağımsız olacak yönetim
Parasal maliyetler

Yönetimde aktif aile
kökenli hissedarların
değişimi istememesi

kurulu üyeleri masraflı olabilir

• Fedakarlık yapmak istemeyen aile üyeleri baskı ve
huzursuzluk yaratabilirler

91

Patronlar Dikkat!
 Şirketin sizden daha büyük olduğu gerçeği,
 İşyerinin “ekmek kapısı” değil, ticari işletme
olduğu gerçeği,
 Nitelikli insanlarla çalışmanın pahalı olduğu
gerçeği,
 Nitelikli yöneticilere yetki devretmenin zorunlu
olduğu gerçeğini unutmayın.

92

Neler yapılmalı?

93

Neler yapılmamalı
Bindiğiniz dalı kesmeyin...
• Aile şirketi olmaktan kurtulmak
• Aile şirketi olmayı reddetmek
• Şirketi tümüyle profesyonellere
teslim etmek
• Ailenin şirket üzerindeki ağırlığını
azaltmak
• Aile bireylerinin şirkette çalışmasını
engellemek

95

96

97

Dinlediğiniz için
Teşekkürler…

Dr. Aysun Çetin


Slide 78

BAFRA TİCARET VE SANAYİ ODASI

KURUMSALLAŞMA
Yrd.Doç.Dr. Aysun Çetin
OMÜ İşletme Bölümü
7 Aralık 2013
Bafra

Ben kimim?
• Lisans : Selçuk Ün. Kamu Yönetimi
• Yüksek lisans: Atatürk Ün. İşletme
• Doktora: Hacettepe Ün. İşletme
• Uzmanlık alanı: Üniversite-sanayi işbirliği, inovasyon,
girişimcilik, stratejik yönetim, kurumsallaşma
• İletişim Bilgileri: (362)- 3121919/6007
(532) 2424348
[email protected]

3

Sunum Planı
 Kurumsallaşma nedir?
 Neden gereklidir?
 Kurumsallaşmanın avantaj ve dezavantajları
nelerdir?
 Kurumsallaşmanın zorlukları nelerdir?
 Kurumsallaşmayı nasıl başaracağız?
 Başarılı ve başarısız kurumsallaşma
örnekleri
 Bu konuda merak ettiğiniz her şey….

4

Bu eğitimin amacı,
 Kurumsallaşma ile ilgili temel konularda;
bilgi, bilinç ve farkındalık düzeyinin
arttırılmasıdır.
 Bunun için, eğitim süresince paylaşım, karşılıklı
etkileşim ve katkılarınız önemlidir.

5

Kurumsallaşma nedir?
 Bir işletmenin, faaliyetlerini kişilerin varlığına
bağımlı olmadan sürdürebilmesini ve
geliştirebilmesini sağlayan bir yapı
oluşturmasıdır.
 Şirketin kuralları, standartları ve prosedürlerinin
tanımlanması, kişilerden bağımsız hale
getirilmesidir.
 “Otomatik pilot”, “cruise control” gibi; patronları
gereksiz kılmayan, sadece onların daha verimli
olabilmelerini sağlayan bir yapıdır.
6

Kurumsallaşma ne değildir?
 Kurumsallaşmak kural koymak demek değildir.

 Kurumsallaşmak profesyonelleşmek, yani sadece
profesyonel yöneticilerle çalışmak da değildir?
 Kurumsallaşmak, sadece biçimsellik ya da yazılı
kaide ve kuralların işyerinde uygulanması olarak
da anlaşılmamalıdır.

7

Kurumsallaşma ne değildir?
 Kurumsallaşma patronların işi tamamen profesyonellere
bırakması demek değildir. Aksine, patronların işin
başında olması, diğer çalışanlarla kolektif bir çalışma
ruhu ve ortamı oluşturulması gerekir.
 Kurumsallaşmanın şirketin başarılı olmasıyla doğrudan
ilgisi yoktur, sadece başarının sürekliliğini sağlar.
 Şirketi insanlardan bağımsız kılmaz; çünkü sistemi
çalıştıran insandır.

8

Kurumsallaşmanın temel amacı,
 Firmanın (patron, yönetici, kritik personel vb.)
kişilerden ve onların “kendi becerilerine bağlı icra
yöntemlerinden” bağımsız hale gelmesi ve
sürekliliğinin sağlanmasıdır.
 Bu, işletmenin önemli noktalarında patronun
olmayacağı değil, fakat onlar olmadığında aksama
yaşanmadan her şeyin kaldığı yerden devam
edebilmesi anlamına gelir.

9

Kurumsallaşma öncelikle büyük, orta
ve büyüme kararlılığında olan küçük
işletmeler için önemlidir.
Küçüksek, küçük kalmayı
düşünüyorsak kurumsallaşmayı
konuşmaya gerek yok…
10

Şirketlerinizin;






Çalışan sayısı
Ortaklık yapısı
Sektörü
Yaşam süresi
Faaliyet alanı nedir?

11

Düşünelim…

Büyük bir işletme olmaktan korkuyor
musunuz?

Neden?
12

Şu sözlere katılıyor musunuz?





Az olsun bizim olsun
Azıcık aşım kaygısız başım
Büyük başın büyük derdi olur
Çok laf yalansız, çok para haramsız
olmaz
 Paran mı var derdim var

13

Büyümek niye önemli?
 Dünya’da yeni kurulan işyerlerinin ilk 5 yıl
içinde ayakta kalma oranı % 20 ile % 40
arasında gerçekleşmektedir.
 Ülkemizde de DİE tarafından imalat
sanayinde 10 kişiden fazla istihdamı olan
işyerleri bazında yapılan bir araştırmanın
sonuçlarına göre ilk 5 yıl sonunda ayakta
kalma oranı % 40 civarındadır.

14

%KOBİ’lerin hayatta kalış oranı

KOBİ’lerin Başarısı
100%

80%
60%
40%
20%
0%
2

4

6

8

10

Sektörde geçirilen yıl sayısı

KOBİ’lerin başarısızlık raporu:
• Yeni işletmelerin % 24 ‘ü ikinci yılın sonunda başarısız.
• Yeni işletmelerin % 51’i dört yıl içerisinde başarısız.
• Yeni işletmelerin % 63’ü altı yıl içerisinde başarısız.
15

Büyümek niye önemli?
 İşyerlerinin ölçeği küçüldükçe kapanma
oranları Dünya’da da ülkemizde de
artmaktadır.
 İşletmeler büyüdükçe yaşama şansları
artmaktadır.

16

Pedal çevirmezsek bisikletten düşeriz….

17

Bir ülkedeki çocuk ölüm oranları ile her yıl kurulan
işletmelerin kapanma oranları arasında doğrusal bir ilişki
olduğunu biliyor muydunuz?
Hastalıklar niye daha çok çocukları öldürüyor?

18

Unutmayalım….
Akademik ve siyasi çevrelerde, yakın
gelecekte dünyayı devletlerin değil, büyük
şirketlerin yöneteceği yönünde tahminler
yürütülmektedir…

19

Büyük işletme nedir?
İşletmecilikte “büyük” kriterinin tanımlanması
 Sermaye ve varlıklarının büyük olması
 Pek çok hissedarının olması
 Satışlarının ve çalışan sayısının çok
büyük olması

20

Küçük işletme nedir?
İşletmecilikte “küçük” kriterinin tanımlanması
 Tek bir kişi veya küçük bir grup tarafından
finansman sağlanması
 Pazarlama haricinde yerel işletme
faaliyetleri
 Rakiplere kıyasla küçük işletme büyüklüğü
 Az sayıda çalışan

21

KOBİ'LERİN TÜRKİYE
EKONOMİSİNDEKİ YERİ







Tüm işletmelerden aldıkları pay: % 99.8
İstihdamdan aldıkları pay: % 76.7
Yatırımdan aldıkları pay: % 56.5
Yarattıkları katma değer: % 38
Direkt ihracattan aldıkları pay: % 10
Kredilerden aldıkları pay: % 25

22

Türkiye’de (TÜİK 2009)
 işletmelerin %95,62’si “mikro” işletme,
 %3,78’I “küçük” işletme
 %0,50’si “orta işletme”

 %0,10’u “büyük” işletmedir.
 KOBİ’lerin ortalama çalışan sayısı 3 iken,
 Büyük işletmelerde ortalama çalışan sayısı
735’tir.
23

AVRUPA BİRLİĞİ ve ABD’DE KOBİLER

 AB’de yaklaşık 20 milyon işletme mevcut,
Bunların %99’unu KOBİ’ler oluşturmaktadır.
%93’ü ise sadece mikro işletmelerdir.

 ABD’de 500’den az çalışana sahip
işletmelerdir. ABD’deki işletmeciliğin %97’sini
oluşturur.

24

KARŞILAŞTIRMA

KOBİ’ler

BÜYÜK FİRMALAR

SERMAYE

DÜŞÜK

YÜKSEK

FİNANSAL GÜÇ

DÜŞÜK

YÜKSEK

ÜRETİM HACMİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

ÇALIŞAN SAYISI

DÜŞÜK

YÜKSEK

YÖNETİCİ SAYISI

DÜŞÜK

YÜKSEK

YÖNETİM BECERİLERİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

SABİT MALİYETLER

DÜŞÜK

YÜKSEK

İŞLETME MALİYETLERİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

BİRİM MALİYET

YÜKSEK

DÜŞÜK

MÜŞTERİLERE UZAKLIK

DÜŞÜK

YÜKSEK

MÜŞTERİ TATMİNİ

YÜKSEK

DÜŞÜK
25

Aile Şirketleri ve Kurumsallaşma

26

Aile Şirketi (Tanımlar):
Genel olarak,
aynı aileden iki veya daha fazla kişi aynı şirkette
çalışıyorlarsa ve bunlardan biri veya birkaçı
şirketin çoğunluk hisselerine sahipse “aile şirketi”;
tek kişinin sahip olduğu ve ailesinden kimsenin
çalışmadığı şirket ise “patron şirketi” olarak
tanımlanmaktadır.

27

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Formel bir organizasyon yapısı

yoktur; ilişkiler doğal organizasyon
anlayışına dayanır.
 Şirket içinde aile fertleri
ayrıcalıklıdır (ödül – ceza)
 Aile fertlerinin istihdamı ve
terfisinde, “yaş” ve “cinsiyet”
belirleyicidir.

28

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Aile bağlarından kaynaklanan
“duygusallık”la, iş ilişkilerinden
kaynaklanan “mantıklı
davranma” durumlarının zaman
zaman birbirleriyle çelişir.
 Kararlar kısa vadeli (hatta
günlük) olarak alınır
 Aile yapısındaki değişmeler,
örgüt yapısına da yansır
 Roller ve beklentilerin iç içe
geçtiği görülür.

29

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Ataerkil (otokratik) bir yönetim

anlayışı hakimdir.
 Aile bağları ve “yakınlık derecesi”,
yönetici pozisyonlarının
belirlenmesinde rol oynar.
 İşletmedeki pozisyonları aile
fertlerinin aile içerisindeki
durumlarını da etkileyebilir

30

AİLE ŞİRKETLERİNİN GÜÇLÜ YÖNLERİ
/ AVANTAJLARI
 Hızlı karar alabilme,
 Uzun vadeli (gelecek kaygısıyla) düşünme,
 Hedef ve amaç birliği/ bütünlüğü,
 Aile birliğinden doğan “biz” bilinci,
 Kültür ve ahlâkî değerlerin uyumu;
 İşletmeye bağlılık
 Bilgi ve deneyim birikimi,
 Zaman, çalışma ve para konusunda esneklik
 Finansal kaynak temininde aile fonlarından yararlanma,
 Ailenin tamamıyla işe odaklanması ve mesai
gözetmemesi

31

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF
YÖNLERİ / DEZAVANTAJLARI


Akrabaların ayrıcalığı (nepotizm)

 Öz sermaye ile büyüme isteği – finansal yetersizlik
 Aile fertlerinin menfaatleriyle, şirket menfaatleri arasında
çıkabilen sorunlar;
 Yetki ve sorumlulukların tanımlanmaması,
 Merkezî örgüt yapısı, otoritenin ailede toplanması,
 Aile fertleri arasındaki rekabet, fikir ayrılığı,
uyumsuzluklar vb. çıkar çatışmaları
32

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF YÖNLERİ
/ DEZAVANTAJLARI
 Patronların profesyonellerle yarışmaları ve onları küçük

görme eğilimleri
 Aile içi sorunların işe yansıması(kuzen, elti, gelin,
görümce yarışı)

 İşin çekirdeğinden gelinmesi ve işin çok iyi bilinmesine
karşılık yönetiminde yeterli bilgi ve deneyimin olmaması
 Girişimcinin (kurucu patron) tecrübesi,
 Devir planının olmayışı, vb.
33

34

35

36

37

200 ÖNEMLİ SANAYİ ŞİRKETİNİN
ÖMRÜ 1924-1984 = ÜÇ NESİL

■

Yok Olanlar ■ Bağımsız Devam Edenler

Kaynak: Ward Study USA

HAYATTA KALAN % 20'NİN

□ aynı ailede ■ yabancılara satılmış ■ kamunun olmuş
Kaynak: Ward Study USA

40

Türkiye'deki durum ne?
• Türkiye’de sisteme kayıtlı şirketlerin % 95’i aile

şirketi.
• Türkiye’de KOBİ’lerin % 98.8’i aile şirketi.
• Bu şirketlerin:
- % 30'u ikinci kuşağa,
- % 12'si üçüncü kuşağa,
- % 3'ü dördüncü kuşağa kadar yaşayabiliyor.

Kaynak: www.kobifinans.com.tr

Türkiye’de durum nasıl?
(Vaka 1):
 40 Yıllık bir aile şirketi
 Türkiye’de gıda ve içecek sanayi
öncülerinden

1. ile 2. Kuşak arasındaki kavgada
değerinin altında satılıp gitti…

42

Türkiye’de durum nasıl?
(Vaka 2):
 Türkiye’nin en köklü sanayici ailelerinden
birisi
 1886’da Padişah fermanıyla kuruldu.
 3. Kuşağa ulaştığında anlaşmazlıklar
doruğa çıktı.
1990’larda iflas etti; aile dağıldı….

43

44

45

Çok duyduğumuz haberler
• 100 yıllık şirket tarih oldu

• İktidar kavgası hisse sattırdı
• Yönetim krizi, iflasa sürükledi
• Miras kavgası şirketi yabancılara sattırdı
• Acıların şirketi oldu
• Asırlık şirketler, miras kavgalarıyla yok
oluyor
• Damatlarını uzaklaştırmak da yetmedi
• İki kardeşin yolu 43 yıl sonra ayrıldı

47

48

% 92'Sİ EN KRİTİK 2-3. KUŞAKLARDA
□ 6% ■2%

Kaynak: © Haluk Alacaklıoğlu: Global Family Business Consultants;2003

50

Sizce,
Neden 3. Kuşak en kritik dönüm
noktası?

51

Katılıyor musunuz?

52

53

54

55

Bizim niye 500 yıllık şirketlerimiz yok?
Tek sebep kurumsallaşamamak mı?

56

Diğer bütün faktörlere ek olarak,
 Ticari geleneklerin zayıf olması,
 Türk insanın tarihsel ve sosyolojik olarak
ortaklık felsefesini benimseyememiş olması
 İslam fıkhında şirketleşmenin değil, adi
ortaklığın, yani kişilerin kendi aralarındaki
işbirliği ve anlaşmalarından kaynaklanan
yapıların meşru görülmesi,
 Bu yapıların da ortaklardan biri öldüğünde
ortaklık yapısının dağılması sonucu işletmelerin
sürekliliği sağlanamamıştır.
57

NEDEN AİLE ŞİRKETLERİNİN % 85’İ
ÜÇÜNCÜ KUŞAKTAN İLERİ GİDEMİYORLAR ?

 Kopma noktaları nerede?
 Bu kader değişmez midir?
 Bazıları yalnızca şanslı mı?
 Başarılı olmak öğrenilebilir mi?

58

59

Onlar da Aile Şirketi

BOSCH

frooTtr

DOĞUŞ GRUBU

Yapılmayanlar
 Kurucu neslin iş işten geçene kadar ailesini ve
şirketini kurumsallaştıramaması
 Gelecek nesli hazırlamada geç kalınması
 Geçmişte kalan vizyonlarının ve başarılarının
esiri olma,
 Gücün ve saltanatın rehaveti

61

Yapılmayanlar
 Gelecek kuşağa geçiş ile ilgili planlama
– Haleflik planlaması

 Aile ile şirket ilişkilerini düzenleme:
- Ailenin Kurumsallaşması
 Şirkette Kurumsal Yönetime geçiş

62

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ŞİMDİ ÖNEMLİ?
Ne amaçlanıyor?

• Uzun vadeli yatırım yapan
Sermaye
piyasaları

Gelişmeler neler?

ancak

yatırım seçimlerinde kurumsal yönetimi
önemli bir karar kriteri olarak görüyorlar
• Türk iş dünyasının kurumsal yönetim
anlayışı ve uygulamaları sınırlı

kurumsal yatırımcıları
çekmek ve sermaye
maliyetini düşürmek

• Avrupa Birliği'ne hazır

ancak

Avrupa
Birliği

şirkete çekmek
Profesyonel
yöneticiler

• Avrupa Birliği kurumsal yönetim ilkelerine
büyük önem vermekte
• Türkiye'de kurumsal yönetim kodu henüz
yok

olmak

• Yetenekli profesyonelleri

• Kurumsal yatırımcılar, gün geçtikçe

ancak

• Başarılı profesyoneller için rekabet
gittikçe artıyor
• Profesyoneller iş seçimlerinde
kurumsallaşmayı önemli bir kriter olarak
görüyorlar
63

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ŞİMDİ ÖNEMLİ
Gelişmeler neler?

Ne amaçlanıyor?

• Büyüyen ailenin, şirket

ancak

yönetiminde katkısını
korurken şirketin karlı
büyümesini sağlamak
Aile

• Genç neslin şirket içinde alabileceği
rollerin belirleme süreçleri net değil
• Nesiller arası geçiş aşamalarında
sorunlar
• Aktif ve pasif aile üyeleri arasında
beklenti farklılıkları

• Şirketin karlı büyümesini
sağlayacak doğru stratejileri ancak
zamanında tespit etmek ve
uygulamak
Performans
Gereklilikleri

• Doğru stratejileri belirleyecek becerilerin
kıtlığı
• Karar alma mekanizmalarının merkezi
olmasından ötürü yavaşlık

64

SERMAYE PİYASALARININ BEKLENTİLERİ
Sermaye piyasaları

Beklentileri

• Bilgi ve şeffaflık

“Türkiye’deki çoğu şirket

uluslararası muhasebe
standartlarına göre bilanço
hazırlamadığından gerçek
karı bilemiyoruz”

“Yönetim

kurullarının
çoğu aile üyeleri veya
'eski dostları' ile dolu”

• Bağımsız yönetim kurulu
üyeleri

• Azınlık hissedar
haklarının korunması

Kurumsal
yatırımcı

• Şirketler arası
hizmetlerin "pazar
fiyatlarında" olması
ve şeffaf olması

“Şirketler

arası hizmet
faturaları ile karın başka
yerlere aktarıldığından
şüpheleniyoruz"

“Şirket

temettü
dağıtacağına holding’in
şirketle ilgisi olmayan
yatırımlarına para yatırıyor”

65

PROFESYONEL YÖNETİCİLERİN BEKLENTİLERİ
Profesyonel yöneticiler
Beklentileri

• Performans şeffaflığı ve

“Şirket

nasıl giderse
gitsin alacağımız prim
aşağı yukarı belli”

performans bazında
ücretlendirme
• Kariyer gelişim yollarının
aile üyeleri tarafından
tıkanmaması

“Şirketin

kilit pozisyonlarında
aile üyeleri var, ilerleyebilir
miyim bilmiyorum”

“Aile

üyelerinin
performansını
kimse
sorgulamıyor”

• Profesyonellerin ve aile
üyelerinin aynı
performans sistemine
tabi olmaları

Profesyonel
yöneticiler

• Yetkilendirmede ve karar
almada sorumluluk
• Belirlenen raporlama
kurallarına bağlı
kalınması

"Hissedarlar

çok sık
altımdaki kişilere
müdahale ediyorlar"

“Önemli

kararların
çoğunu patrona
danışmak zorundayız”

66

YÖNETİME KATILMAYAN AİLE KÖKENLİ HİSSEDARLARIN
BEKLENTİLERİ

Beklentileri

• Performansı
sorgulayabilme olanağı

"Son yıllarda

“Büyük borçla

performansımız iyi
değil ama herhangi bir
şey söyleyemiyoruz"

yatırım yapılmış,
haberimiz yok"

• Önemli politikalarda

Grubumuzda herhangi
bir şeffaflık yok, gerçek
ciromuzu ve karımızı
bilmiyoruz"

(temettü dağıtım,
borçlanma) ve ciddi
stratejik kararlarda söz
sahibi olmak

Yönetime katılmayan
aile kökenli hissedarlar

• Şeffaflık

• Aile üyeleri için kuralların
belirlenmesi

Yönetime
katılmayan aile
kökenli hissedarlar

“Aile

üyelerini kötü
performanstan
sorumlu tutamıyoruz"

“Ailenin

bir çok ferdi
şirkette çalışmakta –
hepsi pozisyonları için
en iyi kişiler mi?"

67

PERFORMANS GEREKLİLİKLERİ
Performans
gereklilikleri
Beklentileri

• Mali performansın
raporlanması ve
tartışılması

• Hızlı karar alma
• Strateji geliştirme
becerisi ve tecrübesi

• Doğru yatırımların
zamanında yapılması

• Zararda ve geleceği

“Gerçek finansal

“Her türlü karar için bana

performansımız ile ilgili
tartışamıyoruz”

geliniyor, kimse yetkisini
kullanmak istemiyor”

Aile üyesi

Yönetimde hissedar

Aile üyeleri
“Çıkışlarda duygusal
bağlar hep mantığın
önüne geçiyor”
Üst düzey yönetici

“Yönetim kurulumuzda
başarılı stratejiler
veriyoruz ama yatırım
Profesyoneller
geliştirmiş ve uygulamış
kararı çıktığında çok geç
insanlar çok az sayıda”

olmayan işlerden çıkılması “Projeleri üst yönetime

kalmış oluyoruz”

Profesyonel

Profesyonel
68

69

Uzun ve Sağlıklı Ömrün Şifresi:
Kurumsallaşma

70

71

Kurumsallaşma Hedefleri
Değişimlere ayak uydurabilen,
gelişmeye ve büyümeye açık
dönemin fırsatlarını iyi gözlemleyen ve değerlendirebilen
 Etkin bir yapı ve yönetime sahip işletme olmak,
 Yaşanan değişim ve gelişmeler paralelinde
sağlıklı bir örgüt yapısı,
dengeli bir görev dağılımının oluşturulması ve
böyle bir yapının sürdürülebilir olması için
 gerekli ilke ve kurallar bütününün oluşturulması ve
yaşatılmasıdır.


72

KURUMSAL YÖNETİM PRENSİPLERİ – ARAÇLAR
Şeffaflık
• Uluslararası muhasebe
standartlarının uygulanması ve
açıklanması
• Strateji ve performans
beklentilerinin yatırımcılar ile
paylaşılması
• Uygulanan kurumsal yönetim
prensiplerinin açıklanması

Adillik
• Uygulamalarda azınlık ve yabancı
hissedarların menfaatlerinin
korunması
• Kurum içinde ‘çıkar
çatışmalarından’ kaçınılması

Performans olgusu
• Kurum ve kişiler için objektif
performans kriterleri
oluşturulması ve hesap
sorulması
• Kişilerin ücretlendirmesinin
ve kariyer gelişiminin
performans kriterlerine göre
yapılması

Etkin yapılanma

• Aile ve kurumun ilişkilerinin
kurallara bağlanması
• Kurum için önemli kararların
Yönetim Kurulu’nu çalıştırarak
alınması
• Bağımsız ve etkin dış üyelere
Yönetim Kurulu'nda yer
verilmesi

73

Nasıl Yapılmalıdır?
 Mevcut durum analizi,

 Ailenin güçlü ve zayıf yönlerinin, önemli görüş ayrılıklarının
dürüstçe tanımlanması
 Aile üyesi ortakların ikna edilmeleri,

 Kişilere değil, üstünde anlaşılmış İLKELERE bağımlı yönetim
sisteminin, paylaşımcı bir şekilde geliştirilmesi
 Şirket içinde dönüşümün öneminin hissettirilmesi,

74

ÖRNEK AİLE MİSYONUNUDAN

ALINTILAR

Aile olarak bizler şirketimiz yoluyla büyüme ve refah hedeflerimize ulaşmaya
kararlıyız. İşimizin kurucuları Ahmet ... ve Ali Ihsan ... soyundan gelenlere ve
onların ailelerine fırsatlar yaratmayı ve onların yaşam kalitesini her gelecek nesil
için mümkün olan en yükseğe çıkarmayı taahhüt ediyoruz.
Her halefin ve aile üyesinin özel yeteneklerini geliştirmesi ve şirkete uygulaması
için desteklemeyi ve onu katkılarına uygun olarak ödüllerdirmeyi;
Kandan gelen her halefe- şirkette çalışırlarken- hissedarlık fırsatı sağlamayı;
Ailemize ait olmaktan şeref ve gurur duymaları için her ferdimizle ve
profesyonel çalışanlarımızla başarılarımızı ve kaynaklarımızı paylaşmayı
.............
Taahhüt ediyoruz

.... AİLESİ

75

Nasıl Yapılmalıdır?
 Değişimi gerçekleştirecek çekirdek lider kadronun

oluşturulması,
 Değişimin yükünü taşıyacak yönetici ve çalışan grubun
hazırlanması ve bu grupta takım ruhu oluşturma,

 Değişime uyum sağlamaya yönelik eğitimlerin
gerçekleştirilmesi,

76

77

78

AİLE ŞİRKETLERİNDE KURUMSALLAŞMA

Anadolulu bir şirket sahibi yaşadıkları sıkıntıları şöyle
aktarıyor:

“Şirketi babamız kurdu. Biz üç kardeşiz. Çocuklarımızı
işlerin başına gelecek şekilde eğittik, yetiştirdik.
Ancak, gelecekte ortaya çıkacak sıkıntıları unutmuşuz.
Simdi şirketlerin yönetimine geçmek isteyen aile
üyelerinin sayısı 20’yi geçti. Bir kuşak sonra bu daha da
artacak. Sorunu nasıl aşacağımızı bilmiyoruz

79

Ailenin
Kurumsallaşması

Şirketin
Kurumlaşması

Kurumsal Yönetimin
Rolü

80

81

82

83

84

AİLEDEN BAŞLAYAN KURUMSALLAŞMANIN ADIMLARI

 Amacı açıkça tanımlayın
 Çelişkileri azaltın, katılımı sağlayın
 Ailenin iradesini ve beklentileri
tanımlayın
 Karşılıklı güveni oluşturun

 Kurumsallaşma
politikalarını oluşturun

85

86

Yeni Kuşaklar
 Kurucular işleri yeni
kuşağa devretmekte
neden istekli değiller?
 Kurucular işleri
devrederken ilk
tercihleri neden büyük
oğuldan yanadır?
 Kardeşlerden bazıları aile
şirketinde çalışmak
istemezse ne yapmalı?

87

‘Altın günündeyim’ diyen GELİN müdürlükten oldu…

Doğtaş’ın patronu Davut Doğan, 6 kardeşiyle yönettiği
şirketlerinin kurumsallaşması için ‘aile anayasası’ yazıp ‘aile
meclisi’ kurduklarını belirterek şöyle konuştu: “En kritik karar;
‘eşlerimiz yani gelinler şirkette çalışmayacak’ oldu. Bu kural
bazı deneyimlerden sonra çıktı.
Bir gelinimizi şirkette müdür yapmıştık. Bir gün onun
sorumluluğundaki bir iş için acil toplantı gerekti. Kendisini
arayınca yerinde bulamadım. Cepten arayıp nerdesin kızım
deyince, ‘Altın günümüz vardı ordayım’ dedi.
88

89

Doğtaş Anayasası
İkinci kuşakta erkek ya da kız
14 yaş staj,
16 yaş aile meclisine giriş
(şu anda 21 kişi),
18 yaş çalışma hakkı
anlamına geliyor.
Bu gruptakilerin aile
şirketlerinde çalışabilmeleri
için de çok iyi bir eğitim ve
C.V. gerekiyor. Mesela
alanında master
yapmamışsa müdür
olamazlar”

90

KURUMSAL YÖNETİMİN “MALİYETLERİ”
Kurumsal yönetim ile gelecek değişiklikler

Kontrolün azalması

Değişim için gerekli
zaman/efor

Performansın şeffaf
olması

• Yönetim Kurullarında tek kişi-tek oy
• Dışarıdan üyeler çoğunlukta
• Yönetim Kurulu üyeleri icrada değiller
• Aile anayasasının düzenlenmesi, yeni yönetim
kurulunun hayata geçirilmesi, v.b. iki-üç yıl alabilir

• Hem iyi hem de kötü performansın herkes tarafından
bilinmesi

• Yüksek beceride, başarılı ve bağımsız olacak yönetim
Parasal maliyetler

Yönetimde aktif aile
kökenli hissedarların
değişimi istememesi

kurulu üyeleri masraflı olabilir

• Fedakarlık yapmak istemeyen aile üyeleri baskı ve
huzursuzluk yaratabilirler

91

Patronlar Dikkat!
 Şirketin sizden daha büyük olduğu gerçeği,
 İşyerinin “ekmek kapısı” değil, ticari işletme
olduğu gerçeği,
 Nitelikli insanlarla çalışmanın pahalı olduğu
gerçeği,
 Nitelikli yöneticilere yetki devretmenin zorunlu
olduğu gerçeğini unutmayın.

92

Neler yapılmalı?

93

Neler yapılmamalı
Bindiğiniz dalı kesmeyin...
• Aile şirketi olmaktan kurtulmak
• Aile şirketi olmayı reddetmek
• Şirketi tümüyle profesyonellere
teslim etmek
• Ailenin şirket üzerindeki ağırlığını
azaltmak
• Aile bireylerinin şirkette çalışmasını
engellemek

95

96

97

Dinlediğiniz için
Teşekkürler…

Dr. Aysun Çetin


Slide 79

BAFRA TİCARET VE SANAYİ ODASI

KURUMSALLAŞMA
Yrd.Doç.Dr. Aysun Çetin
OMÜ İşletme Bölümü
7 Aralık 2013
Bafra

Ben kimim?
• Lisans : Selçuk Ün. Kamu Yönetimi
• Yüksek lisans: Atatürk Ün. İşletme
• Doktora: Hacettepe Ün. İşletme
• Uzmanlık alanı: Üniversite-sanayi işbirliği, inovasyon,
girişimcilik, stratejik yönetim, kurumsallaşma
• İletişim Bilgileri: (362)- 3121919/6007
(532) 2424348
[email protected]

3

Sunum Planı
 Kurumsallaşma nedir?
 Neden gereklidir?
 Kurumsallaşmanın avantaj ve dezavantajları
nelerdir?
 Kurumsallaşmanın zorlukları nelerdir?
 Kurumsallaşmayı nasıl başaracağız?
 Başarılı ve başarısız kurumsallaşma
örnekleri
 Bu konuda merak ettiğiniz her şey….

4

Bu eğitimin amacı,
 Kurumsallaşma ile ilgili temel konularda;
bilgi, bilinç ve farkındalık düzeyinin
arttırılmasıdır.
 Bunun için, eğitim süresince paylaşım, karşılıklı
etkileşim ve katkılarınız önemlidir.

5

Kurumsallaşma nedir?
 Bir işletmenin, faaliyetlerini kişilerin varlığına
bağımlı olmadan sürdürebilmesini ve
geliştirebilmesini sağlayan bir yapı
oluşturmasıdır.
 Şirketin kuralları, standartları ve prosedürlerinin
tanımlanması, kişilerden bağımsız hale
getirilmesidir.
 “Otomatik pilot”, “cruise control” gibi; patronları
gereksiz kılmayan, sadece onların daha verimli
olabilmelerini sağlayan bir yapıdır.
6

Kurumsallaşma ne değildir?
 Kurumsallaşmak kural koymak demek değildir.

 Kurumsallaşmak profesyonelleşmek, yani sadece
profesyonel yöneticilerle çalışmak da değildir?
 Kurumsallaşmak, sadece biçimsellik ya da yazılı
kaide ve kuralların işyerinde uygulanması olarak
da anlaşılmamalıdır.

7

Kurumsallaşma ne değildir?
 Kurumsallaşma patronların işi tamamen profesyonellere
bırakması demek değildir. Aksine, patronların işin
başında olması, diğer çalışanlarla kolektif bir çalışma
ruhu ve ortamı oluşturulması gerekir.
 Kurumsallaşmanın şirketin başarılı olmasıyla doğrudan
ilgisi yoktur, sadece başarının sürekliliğini sağlar.
 Şirketi insanlardan bağımsız kılmaz; çünkü sistemi
çalıştıran insandır.

8

Kurumsallaşmanın temel amacı,
 Firmanın (patron, yönetici, kritik personel vb.)
kişilerden ve onların “kendi becerilerine bağlı icra
yöntemlerinden” bağımsız hale gelmesi ve
sürekliliğinin sağlanmasıdır.
 Bu, işletmenin önemli noktalarında patronun
olmayacağı değil, fakat onlar olmadığında aksama
yaşanmadan her şeyin kaldığı yerden devam
edebilmesi anlamına gelir.

9

Kurumsallaşma öncelikle büyük, orta
ve büyüme kararlılığında olan küçük
işletmeler için önemlidir.
Küçüksek, küçük kalmayı
düşünüyorsak kurumsallaşmayı
konuşmaya gerek yok…
10

Şirketlerinizin;






Çalışan sayısı
Ortaklık yapısı
Sektörü
Yaşam süresi
Faaliyet alanı nedir?

11

Düşünelim…

Büyük bir işletme olmaktan korkuyor
musunuz?

Neden?
12

Şu sözlere katılıyor musunuz?





Az olsun bizim olsun
Azıcık aşım kaygısız başım
Büyük başın büyük derdi olur
Çok laf yalansız, çok para haramsız
olmaz
 Paran mı var derdim var

13

Büyümek niye önemli?
 Dünya’da yeni kurulan işyerlerinin ilk 5 yıl
içinde ayakta kalma oranı % 20 ile % 40
arasında gerçekleşmektedir.
 Ülkemizde de DİE tarafından imalat
sanayinde 10 kişiden fazla istihdamı olan
işyerleri bazında yapılan bir araştırmanın
sonuçlarına göre ilk 5 yıl sonunda ayakta
kalma oranı % 40 civarındadır.

14

%KOBİ’lerin hayatta kalış oranı

KOBİ’lerin Başarısı
100%

80%
60%
40%
20%
0%
2

4

6

8

10

Sektörde geçirilen yıl sayısı

KOBİ’lerin başarısızlık raporu:
• Yeni işletmelerin % 24 ‘ü ikinci yılın sonunda başarısız.
• Yeni işletmelerin % 51’i dört yıl içerisinde başarısız.
• Yeni işletmelerin % 63’ü altı yıl içerisinde başarısız.
15

Büyümek niye önemli?
 İşyerlerinin ölçeği küçüldükçe kapanma
oranları Dünya’da da ülkemizde de
artmaktadır.
 İşletmeler büyüdükçe yaşama şansları
artmaktadır.

16

Pedal çevirmezsek bisikletten düşeriz….

17

Bir ülkedeki çocuk ölüm oranları ile her yıl kurulan
işletmelerin kapanma oranları arasında doğrusal bir ilişki
olduğunu biliyor muydunuz?
Hastalıklar niye daha çok çocukları öldürüyor?

18

Unutmayalım….
Akademik ve siyasi çevrelerde, yakın
gelecekte dünyayı devletlerin değil, büyük
şirketlerin yöneteceği yönünde tahminler
yürütülmektedir…

19

Büyük işletme nedir?
İşletmecilikte “büyük” kriterinin tanımlanması
 Sermaye ve varlıklarının büyük olması
 Pek çok hissedarının olması
 Satışlarının ve çalışan sayısının çok
büyük olması

20

Küçük işletme nedir?
İşletmecilikte “küçük” kriterinin tanımlanması
 Tek bir kişi veya küçük bir grup tarafından
finansman sağlanması
 Pazarlama haricinde yerel işletme
faaliyetleri
 Rakiplere kıyasla küçük işletme büyüklüğü
 Az sayıda çalışan

21

KOBİ'LERİN TÜRKİYE
EKONOMİSİNDEKİ YERİ







Tüm işletmelerden aldıkları pay: % 99.8
İstihdamdan aldıkları pay: % 76.7
Yatırımdan aldıkları pay: % 56.5
Yarattıkları katma değer: % 38
Direkt ihracattan aldıkları pay: % 10
Kredilerden aldıkları pay: % 25

22

Türkiye’de (TÜİK 2009)
 işletmelerin %95,62’si “mikro” işletme,
 %3,78’I “küçük” işletme
 %0,50’si “orta işletme”

 %0,10’u “büyük” işletmedir.
 KOBİ’lerin ortalama çalışan sayısı 3 iken,
 Büyük işletmelerde ortalama çalışan sayısı
735’tir.
23

AVRUPA BİRLİĞİ ve ABD’DE KOBİLER

 AB’de yaklaşık 20 milyon işletme mevcut,
Bunların %99’unu KOBİ’ler oluşturmaktadır.
%93’ü ise sadece mikro işletmelerdir.

 ABD’de 500’den az çalışana sahip
işletmelerdir. ABD’deki işletmeciliğin %97’sini
oluşturur.

24

KARŞILAŞTIRMA

KOBİ’ler

BÜYÜK FİRMALAR

SERMAYE

DÜŞÜK

YÜKSEK

FİNANSAL GÜÇ

DÜŞÜK

YÜKSEK

ÜRETİM HACMİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

ÇALIŞAN SAYISI

DÜŞÜK

YÜKSEK

YÖNETİCİ SAYISI

DÜŞÜK

YÜKSEK

YÖNETİM BECERİLERİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

SABİT MALİYETLER

DÜŞÜK

YÜKSEK

İŞLETME MALİYETLERİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

BİRİM MALİYET

YÜKSEK

DÜŞÜK

MÜŞTERİLERE UZAKLIK

DÜŞÜK

YÜKSEK

MÜŞTERİ TATMİNİ

YÜKSEK

DÜŞÜK
25

Aile Şirketleri ve Kurumsallaşma

26

Aile Şirketi (Tanımlar):
Genel olarak,
aynı aileden iki veya daha fazla kişi aynı şirkette
çalışıyorlarsa ve bunlardan biri veya birkaçı
şirketin çoğunluk hisselerine sahipse “aile şirketi”;
tek kişinin sahip olduğu ve ailesinden kimsenin
çalışmadığı şirket ise “patron şirketi” olarak
tanımlanmaktadır.

27

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Formel bir organizasyon yapısı

yoktur; ilişkiler doğal organizasyon
anlayışına dayanır.
 Şirket içinde aile fertleri
ayrıcalıklıdır (ödül – ceza)
 Aile fertlerinin istihdamı ve
terfisinde, “yaş” ve “cinsiyet”
belirleyicidir.

28

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Aile bağlarından kaynaklanan
“duygusallık”la, iş ilişkilerinden
kaynaklanan “mantıklı
davranma” durumlarının zaman
zaman birbirleriyle çelişir.
 Kararlar kısa vadeli (hatta
günlük) olarak alınır
 Aile yapısındaki değişmeler,
örgüt yapısına da yansır
 Roller ve beklentilerin iç içe
geçtiği görülür.

29

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Ataerkil (otokratik) bir yönetim

anlayışı hakimdir.
 Aile bağları ve “yakınlık derecesi”,
yönetici pozisyonlarının
belirlenmesinde rol oynar.
 İşletmedeki pozisyonları aile
fertlerinin aile içerisindeki
durumlarını da etkileyebilir

30

AİLE ŞİRKETLERİNİN GÜÇLÜ YÖNLERİ
/ AVANTAJLARI
 Hızlı karar alabilme,
 Uzun vadeli (gelecek kaygısıyla) düşünme,
 Hedef ve amaç birliği/ bütünlüğü,
 Aile birliğinden doğan “biz” bilinci,
 Kültür ve ahlâkî değerlerin uyumu;
 İşletmeye bağlılık
 Bilgi ve deneyim birikimi,
 Zaman, çalışma ve para konusunda esneklik
 Finansal kaynak temininde aile fonlarından yararlanma,
 Ailenin tamamıyla işe odaklanması ve mesai
gözetmemesi

31

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF
YÖNLERİ / DEZAVANTAJLARI


Akrabaların ayrıcalığı (nepotizm)

 Öz sermaye ile büyüme isteği – finansal yetersizlik
 Aile fertlerinin menfaatleriyle, şirket menfaatleri arasında
çıkabilen sorunlar;
 Yetki ve sorumlulukların tanımlanmaması,
 Merkezî örgüt yapısı, otoritenin ailede toplanması,
 Aile fertleri arasındaki rekabet, fikir ayrılığı,
uyumsuzluklar vb. çıkar çatışmaları
32

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF YÖNLERİ
/ DEZAVANTAJLARI
 Patronların profesyonellerle yarışmaları ve onları küçük

görme eğilimleri
 Aile içi sorunların işe yansıması(kuzen, elti, gelin,
görümce yarışı)

 İşin çekirdeğinden gelinmesi ve işin çok iyi bilinmesine
karşılık yönetiminde yeterli bilgi ve deneyimin olmaması
 Girişimcinin (kurucu patron) tecrübesi,
 Devir planının olmayışı, vb.
33

34

35

36

37

200 ÖNEMLİ SANAYİ ŞİRKETİNİN
ÖMRÜ 1924-1984 = ÜÇ NESİL

■

Yok Olanlar ■ Bağımsız Devam Edenler

Kaynak: Ward Study USA

HAYATTA KALAN % 20'NİN

□ aynı ailede ■ yabancılara satılmış ■ kamunun olmuş
Kaynak: Ward Study USA

40

Türkiye'deki durum ne?
• Türkiye’de sisteme kayıtlı şirketlerin % 95’i aile

şirketi.
• Türkiye’de KOBİ’lerin % 98.8’i aile şirketi.
• Bu şirketlerin:
- % 30'u ikinci kuşağa,
- % 12'si üçüncü kuşağa,
- % 3'ü dördüncü kuşağa kadar yaşayabiliyor.

Kaynak: www.kobifinans.com.tr

Türkiye’de durum nasıl?
(Vaka 1):
 40 Yıllık bir aile şirketi
 Türkiye’de gıda ve içecek sanayi
öncülerinden

1. ile 2. Kuşak arasındaki kavgada
değerinin altında satılıp gitti…

42

Türkiye’de durum nasıl?
(Vaka 2):
 Türkiye’nin en köklü sanayici ailelerinden
birisi
 1886’da Padişah fermanıyla kuruldu.
 3. Kuşağa ulaştığında anlaşmazlıklar
doruğa çıktı.
1990’larda iflas etti; aile dağıldı….

43

44

45

Çok duyduğumuz haberler
• 100 yıllık şirket tarih oldu

• İktidar kavgası hisse sattırdı
• Yönetim krizi, iflasa sürükledi
• Miras kavgası şirketi yabancılara sattırdı
• Acıların şirketi oldu
• Asırlık şirketler, miras kavgalarıyla yok
oluyor
• Damatlarını uzaklaştırmak da yetmedi
• İki kardeşin yolu 43 yıl sonra ayrıldı

47

48

% 92'Sİ EN KRİTİK 2-3. KUŞAKLARDA
□ 6% ■2%

Kaynak: © Haluk Alacaklıoğlu: Global Family Business Consultants;2003

50

Sizce,
Neden 3. Kuşak en kritik dönüm
noktası?

51

Katılıyor musunuz?

52

53

54

55

Bizim niye 500 yıllık şirketlerimiz yok?
Tek sebep kurumsallaşamamak mı?

56

Diğer bütün faktörlere ek olarak,
 Ticari geleneklerin zayıf olması,
 Türk insanın tarihsel ve sosyolojik olarak
ortaklık felsefesini benimseyememiş olması
 İslam fıkhında şirketleşmenin değil, adi
ortaklığın, yani kişilerin kendi aralarındaki
işbirliği ve anlaşmalarından kaynaklanan
yapıların meşru görülmesi,
 Bu yapıların da ortaklardan biri öldüğünde
ortaklık yapısının dağılması sonucu işletmelerin
sürekliliği sağlanamamıştır.
57

NEDEN AİLE ŞİRKETLERİNİN % 85’İ
ÜÇÜNCÜ KUŞAKTAN İLERİ GİDEMİYORLAR ?

 Kopma noktaları nerede?
 Bu kader değişmez midir?
 Bazıları yalnızca şanslı mı?
 Başarılı olmak öğrenilebilir mi?

58

59

Onlar da Aile Şirketi

BOSCH

frooTtr

DOĞUŞ GRUBU

Yapılmayanlar
 Kurucu neslin iş işten geçene kadar ailesini ve
şirketini kurumsallaştıramaması
 Gelecek nesli hazırlamada geç kalınması
 Geçmişte kalan vizyonlarının ve başarılarının
esiri olma,
 Gücün ve saltanatın rehaveti

61

Yapılmayanlar
 Gelecek kuşağa geçiş ile ilgili planlama
– Haleflik planlaması

 Aile ile şirket ilişkilerini düzenleme:
- Ailenin Kurumsallaşması
 Şirkette Kurumsal Yönetime geçiş

62

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ŞİMDİ ÖNEMLİ?
Ne amaçlanıyor?

• Uzun vadeli yatırım yapan
Sermaye
piyasaları

Gelişmeler neler?

ancak

yatırım seçimlerinde kurumsal yönetimi
önemli bir karar kriteri olarak görüyorlar
• Türk iş dünyasının kurumsal yönetim
anlayışı ve uygulamaları sınırlı

kurumsal yatırımcıları
çekmek ve sermaye
maliyetini düşürmek

• Avrupa Birliği'ne hazır

ancak

Avrupa
Birliği

şirkete çekmek
Profesyonel
yöneticiler

• Avrupa Birliği kurumsal yönetim ilkelerine
büyük önem vermekte
• Türkiye'de kurumsal yönetim kodu henüz
yok

olmak

• Yetenekli profesyonelleri

• Kurumsal yatırımcılar, gün geçtikçe

ancak

• Başarılı profesyoneller için rekabet
gittikçe artıyor
• Profesyoneller iş seçimlerinde
kurumsallaşmayı önemli bir kriter olarak
görüyorlar
63

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ŞİMDİ ÖNEMLİ
Gelişmeler neler?

Ne amaçlanıyor?

• Büyüyen ailenin, şirket

ancak

yönetiminde katkısını
korurken şirketin karlı
büyümesini sağlamak
Aile

• Genç neslin şirket içinde alabileceği
rollerin belirleme süreçleri net değil
• Nesiller arası geçiş aşamalarında
sorunlar
• Aktif ve pasif aile üyeleri arasında
beklenti farklılıkları

• Şirketin karlı büyümesini
sağlayacak doğru stratejileri ancak
zamanında tespit etmek ve
uygulamak
Performans
Gereklilikleri

• Doğru stratejileri belirleyecek becerilerin
kıtlığı
• Karar alma mekanizmalarının merkezi
olmasından ötürü yavaşlık

64

SERMAYE PİYASALARININ BEKLENTİLERİ
Sermaye piyasaları

Beklentileri

• Bilgi ve şeffaflık

“Türkiye’deki çoğu şirket

uluslararası muhasebe
standartlarına göre bilanço
hazırlamadığından gerçek
karı bilemiyoruz”

“Yönetim

kurullarının
çoğu aile üyeleri veya
'eski dostları' ile dolu”

• Bağımsız yönetim kurulu
üyeleri

• Azınlık hissedar
haklarının korunması

Kurumsal
yatırımcı

• Şirketler arası
hizmetlerin "pazar
fiyatlarında" olması
ve şeffaf olması

“Şirketler

arası hizmet
faturaları ile karın başka
yerlere aktarıldığından
şüpheleniyoruz"

“Şirket

temettü
dağıtacağına holding’in
şirketle ilgisi olmayan
yatırımlarına para yatırıyor”

65

PROFESYONEL YÖNETİCİLERİN BEKLENTİLERİ
Profesyonel yöneticiler
Beklentileri

• Performans şeffaflığı ve

“Şirket

nasıl giderse
gitsin alacağımız prim
aşağı yukarı belli”

performans bazında
ücretlendirme
• Kariyer gelişim yollarının
aile üyeleri tarafından
tıkanmaması

“Şirketin

kilit pozisyonlarında
aile üyeleri var, ilerleyebilir
miyim bilmiyorum”

“Aile

üyelerinin
performansını
kimse
sorgulamıyor”

• Profesyonellerin ve aile
üyelerinin aynı
performans sistemine
tabi olmaları

Profesyonel
yöneticiler

• Yetkilendirmede ve karar
almada sorumluluk
• Belirlenen raporlama
kurallarına bağlı
kalınması

"Hissedarlar

çok sık
altımdaki kişilere
müdahale ediyorlar"

“Önemli

kararların
çoğunu patrona
danışmak zorundayız”

66

YÖNETİME KATILMAYAN AİLE KÖKENLİ HİSSEDARLARIN
BEKLENTİLERİ

Beklentileri

• Performansı
sorgulayabilme olanağı

"Son yıllarda

“Büyük borçla

performansımız iyi
değil ama herhangi bir
şey söyleyemiyoruz"

yatırım yapılmış,
haberimiz yok"

• Önemli politikalarda

Grubumuzda herhangi
bir şeffaflık yok, gerçek
ciromuzu ve karımızı
bilmiyoruz"

(temettü dağıtım,
borçlanma) ve ciddi
stratejik kararlarda söz
sahibi olmak

Yönetime katılmayan
aile kökenli hissedarlar

• Şeffaflık

• Aile üyeleri için kuralların
belirlenmesi

Yönetime
katılmayan aile
kökenli hissedarlar

“Aile

üyelerini kötü
performanstan
sorumlu tutamıyoruz"

“Ailenin

bir çok ferdi
şirkette çalışmakta –
hepsi pozisyonları için
en iyi kişiler mi?"

67

PERFORMANS GEREKLİLİKLERİ
Performans
gereklilikleri
Beklentileri

• Mali performansın
raporlanması ve
tartışılması

• Hızlı karar alma
• Strateji geliştirme
becerisi ve tecrübesi

• Doğru yatırımların
zamanında yapılması

• Zararda ve geleceği

“Gerçek finansal

“Her türlü karar için bana

performansımız ile ilgili
tartışamıyoruz”

geliniyor, kimse yetkisini
kullanmak istemiyor”

Aile üyesi

Yönetimde hissedar

Aile üyeleri
“Çıkışlarda duygusal
bağlar hep mantığın
önüne geçiyor”
Üst düzey yönetici

“Yönetim kurulumuzda
başarılı stratejiler
veriyoruz ama yatırım
Profesyoneller
geliştirmiş ve uygulamış
kararı çıktığında çok geç
insanlar çok az sayıda”

olmayan işlerden çıkılması “Projeleri üst yönetime

kalmış oluyoruz”

Profesyonel

Profesyonel
68

69

Uzun ve Sağlıklı Ömrün Şifresi:
Kurumsallaşma

70

71

Kurumsallaşma Hedefleri
Değişimlere ayak uydurabilen,
gelişmeye ve büyümeye açık
dönemin fırsatlarını iyi gözlemleyen ve değerlendirebilen
 Etkin bir yapı ve yönetime sahip işletme olmak,
 Yaşanan değişim ve gelişmeler paralelinde
sağlıklı bir örgüt yapısı,
dengeli bir görev dağılımının oluşturulması ve
böyle bir yapının sürdürülebilir olması için
 gerekli ilke ve kurallar bütününün oluşturulması ve
yaşatılmasıdır.


72

KURUMSAL YÖNETİM PRENSİPLERİ – ARAÇLAR
Şeffaflık
• Uluslararası muhasebe
standartlarının uygulanması ve
açıklanması
• Strateji ve performans
beklentilerinin yatırımcılar ile
paylaşılması
• Uygulanan kurumsal yönetim
prensiplerinin açıklanması

Adillik
• Uygulamalarda azınlık ve yabancı
hissedarların menfaatlerinin
korunması
• Kurum içinde ‘çıkar
çatışmalarından’ kaçınılması

Performans olgusu
• Kurum ve kişiler için objektif
performans kriterleri
oluşturulması ve hesap
sorulması
• Kişilerin ücretlendirmesinin
ve kariyer gelişiminin
performans kriterlerine göre
yapılması

Etkin yapılanma

• Aile ve kurumun ilişkilerinin
kurallara bağlanması
• Kurum için önemli kararların
Yönetim Kurulu’nu çalıştırarak
alınması
• Bağımsız ve etkin dış üyelere
Yönetim Kurulu'nda yer
verilmesi

73

Nasıl Yapılmalıdır?
 Mevcut durum analizi,

 Ailenin güçlü ve zayıf yönlerinin, önemli görüş ayrılıklarının
dürüstçe tanımlanması
 Aile üyesi ortakların ikna edilmeleri,

 Kişilere değil, üstünde anlaşılmış İLKELERE bağımlı yönetim
sisteminin, paylaşımcı bir şekilde geliştirilmesi
 Şirket içinde dönüşümün öneminin hissettirilmesi,

74

ÖRNEK AİLE MİSYONUNUDAN

ALINTILAR

Aile olarak bizler şirketimiz yoluyla büyüme ve refah hedeflerimize ulaşmaya
kararlıyız. İşimizin kurucuları Ahmet ... ve Ali Ihsan ... soyundan gelenlere ve
onların ailelerine fırsatlar yaratmayı ve onların yaşam kalitesini her gelecek nesil
için mümkün olan en yükseğe çıkarmayı taahhüt ediyoruz.
Her halefin ve aile üyesinin özel yeteneklerini geliştirmesi ve şirkete uygulaması
için desteklemeyi ve onu katkılarına uygun olarak ödüllerdirmeyi;
Kandan gelen her halefe- şirkette çalışırlarken- hissedarlık fırsatı sağlamayı;
Ailemize ait olmaktan şeref ve gurur duymaları için her ferdimizle ve
profesyonel çalışanlarımızla başarılarımızı ve kaynaklarımızı paylaşmayı
.............
Taahhüt ediyoruz

.... AİLESİ

75

Nasıl Yapılmalıdır?
 Değişimi gerçekleştirecek çekirdek lider kadronun

oluşturulması,
 Değişimin yükünü taşıyacak yönetici ve çalışan grubun
hazırlanması ve bu grupta takım ruhu oluşturma,

 Değişime uyum sağlamaya yönelik eğitimlerin
gerçekleştirilmesi,

76

77

78

AİLE ŞİRKETLERİNDE KURUMSALLAŞMA

Anadolulu bir şirket sahibi yaşadıkları sıkıntıları şöyle
aktarıyor:

“Şirketi babamız kurdu. Biz üç kardeşiz. Çocuklarımızı
işlerin başına gelecek şekilde eğittik, yetiştirdik.
Ancak, gelecekte ortaya çıkacak sıkıntıları unutmuşuz.
Simdi şirketlerin yönetimine geçmek isteyen aile
üyelerinin sayısı 20’yi geçti. Bir kuşak sonra bu daha da
artacak. Sorunu nasıl aşacağımızı bilmiyoruz

79

Ailenin
Kurumsallaşması

Şirketin
Kurumlaşması

Kurumsal Yönetimin
Rolü

80

81

82

83

84

AİLEDEN BAŞLAYAN KURUMSALLAŞMANIN ADIMLARI

 Amacı açıkça tanımlayın
 Çelişkileri azaltın, katılımı sağlayın
 Ailenin iradesini ve beklentileri
tanımlayın
 Karşılıklı güveni oluşturun

 Kurumsallaşma
politikalarını oluşturun

85

86

Yeni Kuşaklar
 Kurucular işleri yeni
kuşağa devretmekte
neden istekli değiller?
 Kurucular işleri
devrederken ilk
tercihleri neden büyük
oğuldan yanadır?
 Kardeşlerden bazıları aile
şirketinde çalışmak
istemezse ne yapmalı?

87

‘Altın günündeyim’ diyen GELİN müdürlükten oldu…

Doğtaş’ın patronu Davut Doğan, 6 kardeşiyle yönettiği
şirketlerinin kurumsallaşması için ‘aile anayasası’ yazıp ‘aile
meclisi’ kurduklarını belirterek şöyle konuştu: “En kritik karar;
‘eşlerimiz yani gelinler şirkette çalışmayacak’ oldu. Bu kural
bazı deneyimlerden sonra çıktı.
Bir gelinimizi şirkette müdür yapmıştık. Bir gün onun
sorumluluğundaki bir iş için acil toplantı gerekti. Kendisini
arayınca yerinde bulamadım. Cepten arayıp nerdesin kızım
deyince, ‘Altın günümüz vardı ordayım’ dedi.
88

89

Doğtaş Anayasası
İkinci kuşakta erkek ya da kız
14 yaş staj,
16 yaş aile meclisine giriş
(şu anda 21 kişi),
18 yaş çalışma hakkı
anlamına geliyor.
Bu gruptakilerin aile
şirketlerinde çalışabilmeleri
için de çok iyi bir eğitim ve
C.V. gerekiyor. Mesela
alanında master
yapmamışsa müdür
olamazlar”

90

KURUMSAL YÖNETİMİN “MALİYETLERİ”
Kurumsal yönetim ile gelecek değişiklikler

Kontrolün azalması

Değişim için gerekli
zaman/efor

Performansın şeffaf
olması

• Yönetim Kurullarında tek kişi-tek oy
• Dışarıdan üyeler çoğunlukta
• Yönetim Kurulu üyeleri icrada değiller
• Aile anayasasının düzenlenmesi, yeni yönetim
kurulunun hayata geçirilmesi, v.b. iki-üç yıl alabilir

• Hem iyi hem de kötü performansın herkes tarafından
bilinmesi

• Yüksek beceride, başarılı ve bağımsız olacak yönetim
Parasal maliyetler

Yönetimde aktif aile
kökenli hissedarların
değişimi istememesi

kurulu üyeleri masraflı olabilir

• Fedakarlık yapmak istemeyen aile üyeleri baskı ve
huzursuzluk yaratabilirler

91

Patronlar Dikkat!
 Şirketin sizden daha büyük olduğu gerçeği,
 İşyerinin “ekmek kapısı” değil, ticari işletme
olduğu gerçeği,
 Nitelikli insanlarla çalışmanın pahalı olduğu
gerçeği,
 Nitelikli yöneticilere yetki devretmenin zorunlu
olduğu gerçeğini unutmayın.

92

Neler yapılmalı?

93

Neler yapılmamalı
Bindiğiniz dalı kesmeyin...
• Aile şirketi olmaktan kurtulmak
• Aile şirketi olmayı reddetmek
• Şirketi tümüyle profesyonellere
teslim etmek
• Ailenin şirket üzerindeki ağırlığını
azaltmak
• Aile bireylerinin şirkette çalışmasını
engellemek

95

96

97

Dinlediğiniz için
Teşekkürler…

Dr. Aysun Çetin


Slide 80

BAFRA TİCARET VE SANAYİ ODASI

KURUMSALLAŞMA
Yrd.Doç.Dr. Aysun Çetin
OMÜ İşletme Bölümü
7 Aralık 2013
Bafra

Ben kimim?
• Lisans : Selçuk Ün. Kamu Yönetimi
• Yüksek lisans: Atatürk Ün. İşletme
• Doktora: Hacettepe Ün. İşletme
• Uzmanlık alanı: Üniversite-sanayi işbirliği, inovasyon,
girişimcilik, stratejik yönetim, kurumsallaşma
• İletişim Bilgileri: (362)- 3121919/6007
(532) 2424348
[email protected]

3

Sunum Planı
 Kurumsallaşma nedir?
 Neden gereklidir?
 Kurumsallaşmanın avantaj ve dezavantajları
nelerdir?
 Kurumsallaşmanın zorlukları nelerdir?
 Kurumsallaşmayı nasıl başaracağız?
 Başarılı ve başarısız kurumsallaşma
örnekleri
 Bu konuda merak ettiğiniz her şey….

4

Bu eğitimin amacı,
 Kurumsallaşma ile ilgili temel konularda;
bilgi, bilinç ve farkındalık düzeyinin
arttırılmasıdır.
 Bunun için, eğitim süresince paylaşım, karşılıklı
etkileşim ve katkılarınız önemlidir.

5

Kurumsallaşma nedir?
 Bir işletmenin, faaliyetlerini kişilerin varlığına
bağımlı olmadan sürdürebilmesini ve
geliştirebilmesini sağlayan bir yapı
oluşturmasıdır.
 Şirketin kuralları, standartları ve prosedürlerinin
tanımlanması, kişilerden bağımsız hale
getirilmesidir.
 “Otomatik pilot”, “cruise control” gibi; patronları
gereksiz kılmayan, sadece onların daha verimli
olabilmelerini sağlayan bir yapıdır.
6

Kurumsallaşma ne değildir?
 Kurumsallaşmak kural koymak demek değildir.

 Kurumsallaşmak profesyonelleşmek, yani sadece
profesyonel yöneticilerle çalışmak da değildir?
 Kurumsallaşmak, sadece biçimsellik ya da yazılı
kaide ve kuralların işyerinde uygulanması olarak
da anlaşılmamalıdır.

7

Kurumsallaşma ne değildir?
 Kurumsallaşma patronların işi tamamen profesyonellere
bırakması demek değildir. Aksine, patronların işin
başında olması, diğer çalışanlarla kolektif bir çalışma
ruhu ve ortamı oluşturulması gerekir.
 Kurumsallaşmanın şirketin başarılı olmasıyla doğrudan
ilgisi yoktur, sadece başarının sürekliliğini sağlar.
 Şirketi insanlardan bağımsız kılmaz; çünkü sistemi
çalıştıran insandır.

8

Kurumsallaşmanın temel amacı,
 Firmanın (patron, yönetici, kritik personel vb.)
kişilerden ve onların “kendi becerilerine bağlı icra
yöntemlerinden” bağımsız hale gelmesi ve
sürekliliğinin sağlanmasıdır.
 Bu, işletmenin önemli noktalarında patronun
olmayacağı değil, fakat onlar olmadığında aksama
yaşanmadan her şeyin kaldığı yerden devam
edebilmesi anlamına gelir.

9

Kurumsallaşma öncelikle büyük, orta
ve büyüme kararlılığında olan küçük
işletmeler için önemlidir.
Küçüksek, küçük kalmayı
düşünüyorsak kurumsallaşmayı
konuşmaya gerek yok…
10

Şirketlerinizin;






Çalışan sayısı
Ortaklık yapısı
Sektörü
Yaşam süresi
Faaliyet alanı nedir?

11

Düşünelim…

Büyük bir işletme olmaktan korkuyor
musunuz?

Neden?
12

Şu sözlere katılıyor musunuz?





Az olsun bizim olsun
Azıcık aşım kaygısız başım
Büyük başın büyük derdi olur
Çok laf yalansız, çok para haramsız
olmaz
 Paran mı var derdim var

13

Büyümek niye önemli?
 Dünya’da yeni kurulan işyerlerinin ilk 5 yıl
içinde ayakta kalma oranı % 20 ile % 40
arasında gerçekleşmektedir.
 Ülkemizde de DİE tarafından imalat
sanayinde 10 kişiden fazla istihdamı olan
işyerleri bazında yapılan bir araştırmanın
sonuçlarına göre ilk 5 yıl sonunda ayakta
kalma oranı % 40 civarındadır.

14

%KOBİ’lerin hayatta kalış oranı

KOBİ’lerin Başarısı
100%

80%
60%
40%
20%
0%
2

4

6

8

10

Sektörde geçirilen yıl sayısı

KOBİ’lerin başarısızlık raporu:
• Yeni işletmelerin % 24 ‘ü ikinci yılın sonunda başarısız.
• Yeni işletmelerin % 51’i dört yıl içerisinde başarısız.
• Yeni işletmelerin % 63’ü altı yıl içerisinde başarısız.
15

Büyümek niye önemli?
 İşyerlerinin ölçeği küçüldükçe kapanma
oranları Dünya’da da ülkemizde de
artmaktadır.
 İşletmeler büyüdükçe yaşama şansları
artmaktadır.

16

Pedal çevirmezsek bisikletten düşeriz….

17

Bir ülkedeki çocuk ölüm oranları ile her yıl kurulan
işletmelerin kapanma oranları arasında doğrusal bir ilişki
olduğunu biliyor muydunuz?
Hastalıklar niye daha çok çocukları öldürüyor?

18

Unutmayalım….
Akademik ve siyasi çevrelerde, yakın
gelecekte dünyayı devletlerin değil, büyük
şirketlerin yöneteceği yönünde tahminler
yürütülmektedir…

19

Büyük işletme nedir?
İşletmecilikte “büyük” kriterinin tanımlanması
 Sermaye ve varlıklarının büyük olması
 Pek çok hissedarının olması
 Satışlarının ve çalışan sayısının çok
büyük olması

20

Küçük işletme nedir?
İşletmecilikte “küçük” kriterinin tanımlanması
 Tek bir kişi veya küçük bir grup tarafından
finansman sağlanması
 Pazarlama haricinde yerel işletme
faaliyetleri
 Rakiplere kıyasla küçük işletme büyüklüğü
 Az sayıda çalışan

21

KOBİ'LERİN TÜRKİYE
EKONOMİSİNDEKİ YERİ







Tüm işletmelerden aldıkları pay: % 99.8
İstihdamdan aldıkları pay: % 76.7
Yatırımdan aldıkları pay: % 56.5
Yarattıkları katma değer: % 38
Direkt ihracattan aldıkları pay: % 10
Kredilerden aldıkları pay: % 25

22

Türkiye’de (TÜİK 2009)
 işletmelerin %95,62’si “mikro” işletme,
 %3,78’I “küçük” işletme
 %0,50’si “orta işletme”

 %0,10’u “büyük” işletmedir.
 KOBİ’lerin ortalama çalışan sayısı 3 iken,
 Büyük işletmelerde ortalama çalışan sayısı
735’tir.
23

AVRUPA BİRLİĞİ ve ABD’DE KOBİLER

 AB’de yaklaşık 20 milyon işletme mevcut,
Bunların %99’unu KOBİ’ler oluşturmaktadır.
%93’ü ise sadece mikro işletmelerdir.

 ABD’de 500’den az çalışana sahip
işletmelerdir. ABD’deki işletmeciliğin %97’sini
oluşturur.

24

KARŞILAŞTIRMA

KOBİ’ler

BÜYÜK FİRMALAR

SERMAYE

DÜŞÜK

YÜKSEK

FİNANSAL GÜÇ

DÜŞÜK

YÜKSEK

ÜRETİM HACMİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

ÇALIŞAN SAYISI

DÜŞÜK

YÜKSEK

YÖNETİCİ SAYISI

DÜŞÜK

YÜKSEK

YÖNETİM BECERİLERİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

SABİT MALİYETLER

DÜŞÜK

YÜKSEK

İŞLETME MALİYETLERİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

BİRİM MALİYET

YÜKSEK

DÜŞÜK

MÜŞTERİLERE UZAKLIK

DÜŞÜK

YÜKSEK

MÜŞTERİ TATMİNİ

YÜKSEK

DÜŞÜK
25

Aile Şirketleri ve Kurumsallaşma

26

Aile Şirketi (Tanımlar):
Genel olarak,
aynı aileden iki veya daha fazla kişi aynı şirkette
çalışıyorlarsa ve bunlardan biri veya birkaçı
şirketin çoğunluk hisselerine sahipse “aile şirketi”;
tek kişinin sahip olduğu ve ailesinden kimsenin
çalışmadığı şirket ise “patron şirketi” olarak
tanımlanmaktadır.

27

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Formel bir organizasyon yapısı

yoktur; ilişkiler doğal organizasyon
anlayışına dayanır.
 Şirket içinde aile fertleri
ayrıcalıklıdır (ödül – ceza)
 Aile fertlerinin istihdamı ve
terfisinde, “yaş” ve “cinsiyet”
belirleyicidir.

28

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Aile bağlarından kaynaklanan
“duygusallık”la, iş ilişkilerinden
kaynaklanan “mantıklı
davranma” durumlarının zaman
zaman birbirleriyle çelişir.
 Kararlar kısa vadeli (hatta
günlük) olarak alınır
 Aile yapısındaki değişmeler,
örgüt yapısına da yansır
 Roller ve beklentilerin iç içe
geçtiği görülür.

29

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Ataerkil (otokratik) bir yönetim

anlayışı hakimdir.
 Aile bağları ve “yakınlık derecesi”,
yönetici pozisyonlarının
belirlenmesinde rol oynar.
 İşletmedeki pozisyonları aile
fertlerinin aile içerisindeki
durumlarını da etkileyebilir

30

AİLE ŞİRKETLERİNİN GÜÇLÜ YÖNLERİ
/ AVANTAJLARI
 Hızlı karar alabilme,
 Uzun vadeli (gelecek kaygısıyla) düşünme,
 Hedef ve amaç birliği/ bütünlüğü,
 Aile birliğinden doğan “biz” bilinci,
 Kültür ve ahlâkî değerlerin uyumu;
 İşletmeye bağlılık
 Bilgi ve deneyim birikimi,
 Zaman, çalışma ve para konusunda esneklik
 Finansal kaynak temininde aile fonlarından yararlanma,
 Ailenin tamamıyla işe odaklanması ve mesai
gözetmemesi

31

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF
YÖNLERİ / DEZAVANTAJLARI


Akrabaların ayrıcalığı (nepotizm)

 Öz sermaye ile büyüme isteği – finansal yetersizlik
 Aile fertlerinin menfaatleriyle, şirket menfaatleri arasında
çıkabilen sorunlar;
 Yetki ve sorumlulukların tanımlanmaması,
 Merkezî örgüt yapısı, otoritenin ailede toplanması,
 Aile fertleri arasındaki rekabet, fikir ayrılığı,
uyumsuzluklar vb. çıkar çatışmaları
32

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF YÖNLERİ
/ DEZAVANTAJLARI
 Patronların profesyonellerle yarışmaları ve onları küçük

görme eğilimleri
 Aile içi sorunların işe yansıması(kuzen, elti, gelin,
görümce yarışı)

 İşin çekirdeğinden gelinmesi ve işin çok iyi bilinmesine
karşılık yönetiminde yeterli bilgi ve deneyimin olmaması
 Girişimcinin (kurucu patron) tecrübesi,
 Devir planının olmayışı, vb.
33

34

35

36

37

200 ÖNEMLİ SANAYİ ŞİRKETİNİN
ÖMRÜ 1924-1984 = ÜÇ NESİL

■

Yok Olanlar ■ Bağımsız Devam Edenler

Kaynak: Ward Study USA

HAYATTA KALAN % 20'NİN

□ aynı ailede ■ yabancılara satılmış ■ kamunun olmuş
Kaynak: Ward Study USA

40

Türkiye'deki durum ne?
• Türkiye’de sisteme kayıtlı şirketlerin % 95’i aile

şirketi.
• Türkiye’de KOBİ’lerin % 98.8’i aile şirketi.
• Bu şirketlerin:
- % 30'u ikinci kuşağa,
- % 12'si üçüncü kuşağa,
- % 3'ü dördüncü kuşağa kadar yaşayabiliyor.

Kaynak: www.kobifinans.com.tr

Türkiye’de durum nasıl?
(Vaka 1):
 40 Yıllık bir aile şirketi
 Türkiye’de gıda ve içecek sanayi
öncülerinden

1. ile 2. Kuşak arasındaki kavgada
değerinin altında satılıp gitti…

42

Türkiye’de durum nasıl?
(Vaka 2):
 Türkiye’nin en köklü sanayici ailelerinden
birisi
 1886’da Padişah fermanıyla kuruldu.
 3. Kuşağa ulaştığında anlaşmazlıklar
doruğa çıktı.
1990’larda iflas etti; aile dağıldı….

43

44

45

Çok duyduğumuz haberler
• 100 yıllık şirket tarih oldu

• İktidar kavgası hisse sattırdı
• Yönetim krizi, iflasa sürükledi
• Miras kavgası şirketi yabancılara sattırdı
• Acıların şirketi oldu
• Asırlık şirketler, miras kavgalarıyla yok
oluyor
• Damatlarını uzaklaştırmak da yetmedi
• İki kardeşin yolu 43 yıl sonra ayrıldı

47

48

% 92'Sİ EN KRİTİK 2-3. KUŞAKLARDA
□ 6% ■2%

Kaynak: © Haluk Alacaklıoğlu: Global Family Business Consultants;2003

50

Sizce,
Neden 3. Kuşak en kritik dönüm
noktası?

51

Katılıyor musunuz?

52

53

54

55

Bizim niye 500 yıllık şirketlerimiz yok?
Tek sebep kurumsallaşamamak mı?

56

Diğer bütün faktörlere ek olarak,
 Ticari geleneklerin zayıf olması,
 Türk insanın tarihsel ve sosyolojik olarak
ortaklık felsefesini benimseyememiş olması
 İslam fıkhında şirketleşmenin değil, adi
ortaklığın, yani kişilerin kendi aralarındaki
işbirliği ve anlaşmalarından kaynaklanan
yapıların meşru görülmesi,
 Bu yapıların da ortaklardan biri öldüğünde
ortaklık yapısının dağılması sonucu işletmelerin
sürekliliği sağlanamamıştır.
57

NEDEN AİLE ŞİRKETLERİNİN % 85’İ
ÜÇÜNCÜ KUŞAKTAN İLERİ GİDEMİYORLAR ?

 Kopma noktaları nerede?
 Bu kader değişmez midir?
 Bazıları yalnızca şanslı mı?
 Başarılı olmak öğrenilebilir mi?

58

59

Onlar da Aile Şirketi

BOSCH

frooTtr

DOĞUŞ GRUBU

Yapılmayanlar
 Kurucu neslin iş işten geçene kadar ailesini ve
şirketini kurumsallaştıramaması
 Gelecek nesli hazırlamada geç kalınması
 Geçmişte kalan vizyonlarının ve başarılarının
esiri olma,
 Gücün ve saltanatın rehaveti

61

Yapılmayanlar
 Gelecek kuşağa geçiş ile ilgili planlama
– Haleflik planlaması

 Aile ile şirket ilişkilerini düzenleme:
- Ailenin Kurumsallaşması
 Şirkette Kurumsal Yönetime geçiş

62

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ŞİMDİ ÖNEMLİ?
Ne amaçlanıyor?

• Uzun vadeli yatırım yapan
Sermaye
piyasaları

Gelişmeler neler?

ancak

yatırım seçimlerinde kurumsal yönetimi
önemli bir karar kriteri olarak görüyorlar
• Türk iş dünyasının kurumsal yönetim
anlayışı ve uygulamaları sınırlı

kurumsal yatırımcıları
çekmek ve sermaye
maliyetini düşürmek

• Avrupa Birliği'ne hazır

ancak

Avrupa
Birliği

şirkete çekmek
Profesyonel
yöneticiler

• Avrupa Birliği kurumsal yönetim ilkelerine
büyük önem vermekte
• Türkiye'de kurumsal yönetim kodu henüz
yok

olmak

• Yetenekli profesyonelleri

• Kurumsal yatırımcılar, gün geçtikçe

ancak

• Başarılı profesyoneller için rekabet
gittikçe artıyor
• Profesyoneller iş seçimlerinde
kurumsallaşmayı önemli bir kriter olarak
görüyorlar
63

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ŞİMDİ ÖNEMLİ
Gelişmeler neler?

Ne amaçlanıyor?

• Büyüyen ailenin, şirket

ancak

yönetiminde katkısını
korurken şirketin karlı
büyümesini sağlamak
Aile

• Genç neslin şirket içinde alabileceği
rollerin belirleme süreçleri net değil
• Nesiller arası geçiş aşamalarında
sorunlar
• Aktif ve pasif aile üyeleri arasında
beklenti farklılıkları

• Şirketin karlı büyümesini
sağlayacak doğru stratejileri ancak
zamanında tespit etmek ve
uygulamak
Performans
Gereklilikleri

• Doğru stratejileri belirleyecek becerilerin
kıtlığı
• Karar alma mekanizmalarının merkezi
olmasından ötürü yavaşlık

64

SERMAYE PİYASALARININ BEKLENTİLERİ
Sermaye piyasaları

Beklentileri

• Bilgi ve şeffaflık

“Türkiye’deki çoğu şirket

uluslararası muhasebe
standartlarına göre bilanço
hazırlamadığından gerçek
karı bilemiyoruz”

“Yönetim

kurullarının
çoğu aile üyeleri veya
'eski dostları' ile dolu”

• Bağımsız yönetim kurulu
üyeleri

• Azınlık hissedar
haklarının korunması

Kurumsal
yatırımcı

• Şirketler arası
hizmetlerin "pazar
fiyatlarında" olması
ve şeffaf olması

“Şirketler

arası hizmet
faturaları ile karın başka
yerlere aktarıldığından
şüpheleniyoruz"

“Şirket

temettü
dağıtacağına holding’in
şirketle ilgisi olmayan
yatırımlarına para yatırıyor”

65

PROFESYONEL YÖNETİCİLERİN BEKLENTİLERİ
Profesyonel yöneticiler
Beklentileri

• Performans şeffaflığı ve

“Şirket

nasıl giderse
gitsin alacağımız prim
aşağı yukarı belli”

performans bazında
ücretlendirme
• Kariyer gelişim yollarının
aile üyeleri tarafından
tıkanmaması

“Şirketin

kilit pozisyonlarında
aile üyeleri var, ilerleyebilir
miyim bilmiyorum”

“Aile

üyelerinin
performansını
kimse
sorgulamıyor”

• Profesyonellerin ve aile
üyelerinin aynı
performans sistemine
tabi olmaları

Profesyonel
yöneticiler

• Yetkilendirmede ve karar
almada sorumluluk
• Belirlenen raporlama
kurallarına bağlı
kalınması

"Hissedarlar

çok sık
altımdaki kişilere
müdahale ediyorlar"

“Önemli

kararların
çoğunu patrona
danışmak zorundayız”

66

YÖNETİME KATILMAYAN AİLE KÖKENLİ HİSSEDARLARIN
BEKLENTİLERİ

Beklentileri

• Performansı
sorgulayabilme olanağı

"Son yıllarda

“Büyük borçla

performansımız iyi
değil ama herhangi bir
şey söyleyemiyoruz"

yatırım yapılmış,
haberimiz yok"

• Önemli politikalarda

Grubumuzda herhangi
bir şeffaflık yok, gerçek
ciromuzu ve karımızı
bilmiyoruz"

(temettü dağıtım,
borçlanma) ve ciddi
stratejik kararlarda söz
sahibi olmak

Yönetime katılmayan
aile kökenli hissedarlar

• Şeffaflık

• Aile üyeleri için kuralların
belirlenmesi

Yönetime
katılmayan aile
kökenli hissedarlar

“Aile

üyelerini kötü
performanstan
sorumlu tutamıyoruz"

“Ailenin

bir çok ferdi
şirkette çalışmakta –
hepsi pozisyonları için
en iyi kişiler mi?"

67

PERFORMANS GEREKLİLİKLERİ
Performans
gereklilikleri
Beklentileri

• Mali performansın
raporlanması ve
tartışılması

• Hızlı karar alma
• Strateji geliştirme
becerisi ve tecrübesi

• Doğru yatırımların
zamanında yapılması

• Zararda ve geleceği

“Gerçek finansal

“Her türlü karar için bana

performansımız ile ilgili
tartışamıyoruz”

geliniyor, kimse yetkisini
kullanmak istemiyor”

Aile üyesi

Yönetimde hissedar

Aile üyeleri
“Çıkışlarda duygusal
bağlar hep mantığın
önüne geçiyor”
Üst düzey yönetici

“Yönetim kurulumuzda
başarılı stratejiler
veriyoruz ama yatırım
Profesyoneller
geliştirmiş ve uygulamış
kararı çıktığında çok geç
insanlar çok az sayıda”

olmayan işlerden çıkılması “Projeleri üst yönetime

kalmış oluyoruz”

Profesyonel

Profesyonel
68

69

Uzun ve Sağlıklı Ömrün Şifresi:
Kurumsallaşma

70

71

Kurumsallaşma Hedefleri
Değişimlere ayak uydurabilen,
gelişmeye ve büyümeye açık
dönemin fırsatlarını iyi gözlemleyen ve değerlendirebilen
 Etkin bir yapı ve yönetime sahip işletme olmak,
 Yaşanan değişim ve gelişmeler paralelinde
sağlıklı bir örgüt yapısı,
dengeli bir görev dağılımının oluşturulması ve
böyle bir yapının sürdürülebilir olması için
 gerekli ilke ve kurallar bütününün oluşturulması ve
yaşatılmasıdır.


72

KURUMSAL YÖNETİM PRENSİPLERİ – ARAÇLAR
Şeffaflık
• Uluslararası muhasebe
standartlarının uygulanması ve
açıklanması
• Strateji ve performans
beklentilerinin yatırımcılar ile
paylaşılması
• Uygulanan kurumsal yönetim
prensiplerinin açıklanması

Adillik
• Uygulamalarda azınlık ve yabancı
hissedarların menfaatlerinin
korunması
• Kurum içinde ‘çıkar
çatışmalarından’ kaçınılması

Performans olgusu
• Kurum ve kişiler için objektif
performans kriterleri
oluşturulması ve hesap
sorulması
• Kişilerin ücretlendirmesinin
ve kariyer gelişiminin
performans kriterlerine göre
yapılması

Etkin yapılanma

• Aile ve kurumun ilişkilerinin
kurallara bağlanması
• Kurum için önemli kararların
Yönetim Kurulu’nu çalıştırarak
alınması
• Bağımsız ve etkin dış üyelere
Yönetim Kurulu'nda yer
verilmesi

73

Nasıl Yapılmalıdır?
 Mevcut durum analizi,

 Ailenin güçlü ve zayıf yönlerinin, önemli görüş ayrılıklarının
dürüstçe tanımlanması
 Aile üyesi ortakların ikna edilmeleri,

 Kişilere değil, üstünde anlaşılmış İLKELERE bağımlı yönetim
sisteminin, paylaşımcı bir şekilde geliştirilmesi
 Şirket içinde dönüşümün öneminin hissettirilmesi,

74

ÖRNEK AİLE MİSYONUNUDAN

ALINTILAR

Aile olarak bizler şirketimiz yoluyla büyüme ve refah hedeflerimize ulaşmaya
kararlıyız. İşimizin kurucuları Ahmet ... ve Ali Ihsan ... soyundan gelenlere ve
onların ailelerine fırsatlar yaratmayı ve onların yaşam kalitesini her gelecek nesil
için mümkün olan en yükseğe çıkarmayı taahhüt ediyoruz.
Her halefin ve aile üyesinin özel yeteneklerini geliştirmesi ve şirkete uygulaması
için desteklemeyi ve onu katkılarına uygun olarak ödüllerdirmeyi;
Kandan gelen her halefe- şirkette çalışırlarken- hissedarlık fırsatı sağlamayı;
Ailemize ait olmaktan şeref ve gurur duymaları için her ferdimizle ve
profesyonel çalışanlarımızla başarılarımızı ve kaynaklarımızı paylaşmayı
.............
Taahhüt ediyoruz

.... AİLESİ

75

Nasıl Yapılmalıdır?
 Değişimi gerçekleştirecek çekirdek lider kadronun

oluşturulması,
 Değişimin yükünü taşıyacak yönetici ve çalışan grubun
hazırlanması ve bu grupta takım ruhu oluşturma,

 Değişime uyum sağlamaya yönelik eğitimlerin
gerçekleştirilmesi,

76

77

78

AİLE ŞİRKETLERİNDE KURUMSALLAŞMA

Anadolulu bir şirket sahibi yaşadıkları sıkıntıları şöyle
aktarıyor:

“Şirketi babamız kurdu. Biz üç kardeşiz. Çocuklarımızı
işlerin başına gelecek şekilde eğittik, yetiştirdik.
Ancak, gelecekte ortaya çıkacak sıkıntıları unutmuşuz.
Simdi şirketlerin yönetimine geçmek isteyen aile
üyelerinin sayısı 20’yi geçti. Bir kuşak sonra bu daha da
artacak. Sorunu nasıl aşacağımızı bilmiyoruz

79

Ailenin
Kurumsallaşması

Şirketin
Kurumlaşması

Kurumsal Yönetimin
Rolü

80

81

82

83

84

AİLEDEN BAŞLAYAN KURUMSALLAŞMANIN ADIMLARI

 Amacı açıkça tanımlayın
 Çelişkileri azaltın, katılımı sağlayın
 Ailenin iradesini ve beklentileri
tanımlayın
 Karşılıklı güveni oluşturun

 Kurumsallaşma
politikalarını oluşturun

85

86

Yeni Kuşaklar
 Kurucular işleri yeni
kuşağa devretmekte
neden istekli değiller?
 Kurucular işleri
devrederken ilk
tercihleri neden büyük
oğuldan yanadır?
 Kardeşlerden bazıları aile
şirketinde çalışmak
istemezse ne yapmalı?

87

‘Altın günündeyim’ diyen GELİN müdürlükten oldu…

Doğtaş’ın patronu Davut Doğan, 6 kardeşiyle yönettiği
şirketlerinin kurumsallaşması için ‘aile anayasası’ yazıp ‘aile
meclisi’ kurduklarını belirterek şöyle konuştu: “En kritik karar;
‘eşlerimiz yani gelinler şirkette çalışmayacak’ oldu. Bu kural
bazı deneyimlerden sonra çıktı.
Bir gelinimizi şirkette müdür yapmıştık. Bir gün onun
sorumluluğundaki bir iş için acil toplantı gerekti. Kendisini
arayınca yerinde bulamadım. Cepten arayıp nerdesin kızım
deyince, ‘Altın günümüz vardı ordayım’ dedi.
88

89

Doğtaş Anayasası
İkinci kuşakta erkek ya da kız
14 yaş staj,
16 yaş aile meclisine giriş
(şu anda 21 kişi),
18 yaş çalışma hakkı
anlamına geliyor.
Bu gruptakilerin aile
şirketlerinde çalışabilmeleri
için de çok iyi bir eğitim ve
C.V. gerekiyor. Mesela
alanında master
yapmamışsa müdür
olamazlar”

90

KURUMSAL YÖNETİMİN “MALİYETLERİ”
Kurumsal yönetim ile gelecek değişiklikler

Kontrolün azalması

Değişim için gerekli
zaman/efor

Performansın şeffaf
olması

• Yönetim Kurullarında tek kişi-tek oy
• Dışarıdan üyeler çoğunlukta
• Yönetim Kurulu üyeleri icrada değiller
• Aile anayasasının düzenlenmesi, yeni yönetim
kurulunun hayata geçirilmesi, v.b. iki-üç yıl alabilir

• Hem iyi hem de kötü performansın herkes tarafından
bilinmesi

• Yüksek beceride, başarılı ve bağımsız olacak yönetim
Parasal maliyetler

Yönetimde aktif aile
kökenli hissedarların
değişimi istememesi

kurulu üyeleri masraflı olabilir

• Fedakarlık yapmak istemeyen aile üyeleri baskı ve
huzursuzluk yaratabilirler

91

Patronlar Dikkat!
 Şirketin sizden daha büyük olduğu gerçeği,
 İşyerinin “ekmek kapısı” değil, ticari işletme
olduğu gerçeği,
 Nitelikli insanlarla çalışmanın pahalı olduğu
gerçeği,
 Nitelikli yöneticilere yetki devretmenin zorunlu
olduğu gerçeğini unutmayın.

92

Neler yapılmalı?

93

Neler yapılmamalı
Bindiğiniz dalı kesmeyin...
• Aile şirketi olmaktan kurtulmak
• Aile şirketi olmayı reddetmek
• Şirketi tümüyle profesyonellere
teslim etmek
• Ailenin şirket üzerindeki ağırlığını
azaltmak
• Aile bireylerinin şirkette çalışmasını
engellemek

95

96

97

Dinlediğiniz için
Teşekkürler…

Dr. Aysun Çetin


Slide 81

BAFRA TİCARET VE SANAYİ ODASI

KURUMSALLAŞMA
Yrd.Doç.Dr. Aysun Çetin
OMÜ İşletme Bölümü
7 Aralık 2013
Bafra

Ben kimim?
• Lisans : Selçuk Ün. Kamu Yönetimi
• Yüksek lisans: Atatürk Ün. İşletme
• Doktora: Hacettepe Ün. İşletme
• Uzmanlık alanı: Üniversite-sanayi işbirliği, inovasyon,
girişimcilik, stratejik yönetim, kurumsallaşma
• İletişim Bilgileri: (362)- 3121919/6007
(532) 2424348
[email protected]

3

Sunum Planı
 Kurumsallaşma nedir?
 Neden gereklidir?
 Kurumsallaşmanın avantaj ve dezavantajları
nelerdir?
 Kurumsallaşmanın zorlukları nelerdir?
 Kurumsallaşmayı nasıl başaracağız?
 Başarılı ve başarısız kurumsallaşma
örnekleri
 Bu konuda merak ettiğiniz her şey….

4

Bu eğitimin amacı,
 Kurumsallaşma ile ilgili temel konularda;
bilgi, bilinç ve farkındalık düzeyinin
arttırılmasıdır.
 Bunun için, eğitim süresince paylaşım, karşılıklı
etkileşim ve katkılarınız önemlidir.

5

Kurumsallaşma nedir?
 Bir işletmenin, faaliyetlerini kişilerin varlığına
bağımlı olmadan sürdürebilmesini ve
geliştirebilmesini sağlayan bir yapı
oluşturmasıdır.
 Şirketin kuralları, standartları ve prosedürlerinin
tanımlanması, kişilerden bağımsız hale
getirilmesidir.
 “Otomatik pilot”, “cruise control” gibi; patronları
gereksiz kılmayan, sadece onların daha verimli
olabilmelerini sağlayan bir yapıdır.
6

Kurumsallaşma ne değildir?
 Kurumsallaşmak kural koymak demek değildir.

 Kurumsallaşmak profesyonelleşmek, yani sadece
profesyonel yöneticilerle çalışmak da değildir?
 Kurumsallaşmak, sadece biçimsellik ya da yazılı
kaide ve kuralların işyerinde uygulanması olarak
da anlaşılmamalıdır.

7

Kurumsallaşma ne değildir?
 Kurumsallaşma patronların işi tamamen profesyonellere
bırakması demek değildir. Aksine, patronların işin
başında olması, diğer çalışanlarla kolektif bir çalışma
ruhu ve ortamı oluşturulması gerekir.
 Kurumsallaşmanın şirketin başarılı olmasıyla doğrudan
ilgisi yoktur, sadece başarının sürekliliğini sağlar.
 Şirketi insanlardan bağımsız kılmaz; çünkü sistemi
çalıştıran insandır.

8

Kurumsallaşmanın temel amacı,
 Firmanın (patron, yönetici, kritik personel vb.)
kişilerden ve onların “kendi becerilerine bağlı icra
yöntemlerinden” bağımsız hale gelmesi ve
sürekliliğinin sağlanmasıdır.
 Bu, işletmenin önemli noktalarında patronun
olmayacağı değil, fakat onlar olmadığında aksama
yaşanmadan her şeyin kaldığı yerden devam
edebilmesi anlamına gelir.

9

Kurumsallaşma öncelikle büyük, orta
ve büyüme kararlılığında olan küçük
işletmeler için önemlidir.
Küçüksek, küçük kalmayı
düşünüyorsak kurumsallaşmayı
konuşmaya gerek yok…
10

Şirketlerinizin;






Çalışan sayısı
Ortaklık yapısı
Sektörü
Yaşam süresi
Faaliyet alanı nedir?

11

Düşünelim…

Büyük bir işletme olmaktan korkuyor
musunuz?

Neden?
12

Şu sözlere katılıyor musunuz?





Az olsun bizim olsun
Azıcık aşım kaygısız başım
Büyük başın büyük derdi olur
Çok laf yalansız, çok para haramsız
olmaz
 Paran mı var derdim var

13

Büyümek niye önemli?
 Dünya’da yeni kurulan işyerlerinin ilk 5 yıl
içinde ayakta kalma oranı % 20 ile % 40
arasında gerçekleşmektedir.
 Ülkemizde de DİE tarafından imalat
sanayinde 10 kişiden fazla istihdamı olan
işyerleri bazında yapılan bir araştırmanın
sonuçlarına göre ilk 5 yıl sonunda ayakta
kalma oranı % 40 civarındadır.

14

%KOBİ’lerin hayatta kalış oranı

KOBİ’lerin Başarısı
100%

80%
60%
40%
20%
0%
2

4

6

8

10

Sektörde geçirilen yıl sayısı

KOBİ’lerin başarısızlık raporu:
• Yeni işletmelerin % 24 ‘ü ikinci yılın sonunda başarısız.
• Yeni işletmelerin % 51’i dört yıl içerisinde başarısız.
• Yeni işletmelerin % 63’ü altı yıl içerisinde başarısız.
15

Büyümek niye önemli?
 İşyerlerinin ölçeği küçüldükçe kapanma
oranları Dünya’da da ülkemizde de
artmaktadır.
 İşletmeler büyüdükçe yaşama şansları
artmaktadır.

16

Pedal çevirmezsek bisikletten düşeriz….

17

Bir ülkedeki çocuk ölüm oranları ile her yıl kurulan
işletmelerin kapanma oranları arasında doğrusal bir ilişki
olduğunu biliyor muydunuz?
Hastalıklar niye daha çok çocukları öldürüyor?

18

Unutmayalım….
Akademik ve siyasi çevrelerde, yakın
gelecekte dünyayı devletlerin değil, büyük
şirketlerin yöneteceği yönünde tahminler
yürütülmektedir…

19

Büyük işletme nedir?
İşletmecilikte “büyük” kriterinin tanımlanması
 Sermaye ve varlıklarının büyük olması
 Pek çok hissedarının olması
 Satışlarının ve çalışan sayısının çok
büyük olması

20

Küçük işletme nedir?
İşletmecilikte “küçük” kriterinin tanımlanması
 Tek bir kişi veya küçük bir grup tarafından
finansman sağlanması
 Pazarlama haricinde yerel işletme
faaliyetleri
 Rakiplere kıyasla küçük işletme büyüklüğü
 Az sayıda çalışan

21

KOBİ'LERİN TÜRKİYE
EKONOMİSİNDEKİ YERİ







Tüm işletmelerden aldıkları pay: % 99.8
İstihdamdan aldıkları pay: % 76.7
Yatırımdan aldıkları pay: % 56.5
Yarattıkları katma değer: % 38
Direkt ihracattan aldıkları pay: % 10
Kredilerden aldıkları pay: % 25

22

Türkiye’de (TÜİK 2009)
 işletmelerin %95,62’si “mikro” işletme,
 %3,78’I “küçük” işletme
 %0,50’si “orta işletme”

 %0,10’u “büyük” işletmedir.
 KOBİ’lerin ortalama çalışan sayısı 3 iken,
 Büyük işletmelerde ortalama çalışan sayısı
735’tir.
23

AVRUPA BİRLİĞİ ve ABD’DE KOBİLER

 AB’de yaklaşık 20 milyon işletme mevcut,
Bunların %99’unu KOBİ’ler oluşturmaktadır.
%93’ü ise sadece mikro işletmelerdir.

 ABD’de 500’den az çalışana sahip
işletmelerdir. ABD’deki işletmeciliğin %97’sini
oluşturur.

24

KARŞILAŞTIRMA

KOBİ’ler

BÜYÜK FİRMALAR

SERMAYE

DÜŞÜK

YÜKSEK

FİNANSAL GÜÇ

DÜŞÜK

YÜKSEK

ÜRETİM HACMİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

ÇALIŞAN SAYISI

DÜŞÜK

YÜKSEK

YÖNETİCİ SAYISI

DÜŞÜK

YÜKSEK

YÖNETİM BECERİLERİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

SABİT MALİYETLER

DÜŞÜK

YÜKSEK

İŞLETME MALİYETLERİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

BİRİM MALİYET

YÜKSEK

DÜŞÜK

MÜŞTERİLERE UZAKLIK

DÜŞÜK

YÜKSEK

MÜŞTERİ TATMİNİ

YÜKSEK

DÜŞÜK
25

Aile Şirketleri ve Kurumsallaşma

26

Aile Şirketi (Tanımlar):
Genel olarak,
aynı aileden iki veya daha fazla kişi aynı şirkette
çalışıyorlarsa ve bunlardan biri veya birkaçı
şirketin çoğunluk hisselerine sahipse “aile şirketi”;
tek kişinin sahip olduğu ve ailesinden kimsenin
çalışmadığı şirket ise “patron şirketi” olarak
tanımlanmaktadır.

27

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Formel bir organizasyon yapısı

yoktur; ilişkiler doğal organizasyon
anlayışına dayanır.
 Şirket içinde aile fertleri
ayrıcalıklıdır (ödül – ceza)
 Aile fertlerinin istihdamı ve
terfisinde, “yaş” ve “cinsiyet”
belirleyicidir.

28

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Aile bağlarından kaynaklanan
“duygusallık”la, iş ilişkilerinden
kaynaklanan “mantıklı
davranma” durumlarının zaman
zaman birbirleriyle çelişir.
 Kararlar kısa vadeli (hatta
günlük) olarak alınır
 Aile yapısındaki değişmeler,
örgüt yapısına da yansır
 Roller ve beklentilerin iç içe
geçtiği görülür.

29

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Ataerkil (otokratik) bir yönetim

anlayışı hakimdir.
 Aile bağları ve “yakınlık derecesi”,
yönetici pozisyonlarının
belirlenmesinde rol oynar.
 İşletmedeki pozisyonları aile
fertlerinin aile içerisindeki
durumlarını da etkileyebilir

30

AİLE ŞİRKETLERİNİN GÜÇLÜ YÖNLERİ
/ AVANTAJLARI
 Hızlı karar alabilme,
 Uzun vadeli (gelecek kaygısıyla) düşünme,
 Hedef ve amaç birliği/ bütünlüğü,
 Aile birliğinden doğan “biz” bilinci,
 Kültür ve ahlâkî değerlerin uyumu;
 İşletmeye bağlılık
 Bilgi ve deneyim birikimi,
 Zaman, çalışma ve para konusunda esneklik
 Finansal kaynak temininde aile fonlarından yararlanma,
 Ailenin tamamıyla işe odaklanması ve mesai
gözetmemesi

31

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF
YÖNLERİ / DEZAVANTAJLARI


Akrabaların ayrıcalığı (nepotizm)

 Öz sermaye ile büyüme isteği – finansal yetersizlik
 Aile fertlerinin menfaatleriyle, şirket menfaatleri arasında
çıkabilen sorunlar;
 Yetki ve sorumlulukların tanımlanmaması,
 Merkezî örgüt yapısı, otoritenin ailede toplanması,
 Aile fertleri arasındaki rekabet, fikir ayrılığı,
uyumsuzluklar vb. çıkar çatışmaları
32

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF YÖNLERİ
/ DEZAVANTAJLARI
 Patronların profesyonellerle yarışmaları ve onları küçük

görme eğilimleri
 Aile içi sorunların işe yansıması(kuzen, elti, gelin,
görümce yarışı)

 İşin çekirdeğinden gelinmesi ve işin çok iyi bilinmesine
karşılık yönetiminde yeterli bilgi ve deneyimin olmaması
 Girişimcinin (kurucu patron) tecrübesi,
 Devir planının olmayışı, vb.
33

34

35

36

37

200 ÖNEMLİ SANAYİ ŞİRKETİNİN
ÖMRÜ 1924-1984 = ÜÇ NESİL

■

Yok Olanlar ■ Bağımsız Devam Edenler

Kaynak: Ward Study USA

HAYATTA KALAN % 20'NİN

□ aynı ailede ■ yabancılara satılmış ■ kamunun olmuş
Kaynak: Ward Study USA

40

Türkiye'deki durum ne?
• Türkiye’de sisteme kayıtlı şirketlerin % 95’i aile

şirketi.
• Türkiye’de KOBİ’lerin % 98.8’i aile şirketi.
• Bu şirketlerin:
- % 30'u ikinci kuşağa,
- % 12'si üçüncü kuşağa,
- % 3'ü dördüncü kuşağa kadar yaşayabiliyor.

Kaynak: www.kobifinans.com.tr

Türkiye’de durum nasıl?
(Vaka 1):
 40 Yıllık bir aile şirketi
 Türkiye’de gıda ve içecek sanayi
öncülerinden

1. ile 2. Kuşak arasındaki kavgada
değerinin altında satılıp gitti…

42

Türkiye’de durum nasıl?
(Vaka 2):
 Türkiye’nin en köklü sanayici ailelerinden
birisi
 1886’da Padişah fermanıyla kuruldu.
 3. Kuşağa ulaştığında anlaşmazlıklar
doruğa çıktı.
1990’larda iflas etti; aile dağıldı….

43

44

45

Çok duyduğumuz haberler
• 100 yıllık şirket tarih oldu

• İktidar kavgası hisse sattırdı
• Yönetim krizi, iflasa sürükledi
• Miras kavgası şirketi yabancılara sattırdı
• Acıların şirketi oldu
• Asırlık şirketler, miras kavgalarıyla yok
oluyor
• Damatlarını uzaklaştırmak da yetmedi
• İki kardeşin yolu 43 yıl sonra ayrıldı

47

48

% 92'Sİ EN KRİTİK 2-3. KUŞAKLARDA
□ 6% ■2%

Kaynak: © Haluk Alacaklıoğlu: Global Family Business Consultants;2003

50

Sizce,
Neden 3. Kuşak en kritik dönüm
noktası?

51

Katılıyor musunuz?

52

53

54

55

Bizim niye 500 yıllık şirketlerimiz yok?
Tek sebep kurumsallaşamamak mı?

56

Diğer bütün faktörlere ek olarak,
 Ticari geleneklerin zayıf olması,
 Türk insanın tarihsel ve sosyolojik olarak
ortaklık felsefesini benimseyememiş olması
 İslam fıkhında şirketleşmenin değil, adi
ortaklığın, yani kişilerin kendi aralarındaki
işbirliği ve anlaşmalarından kaynaklanan
yapıların meşru görülmesi,
 Bu yapıların da ortaklardan biri öldüğünde
ortaklık yapısının dağılması sonucu işletmelerin
sürekliliği sağlanamamıştır.
57

NEDEN AİLE ŞİRKETLERİNİN % 85’İ
ÜÇÜNCÜ KUŞAKTAN İLERİ GİDEMİYORLAR ?

 Kopma noktaları nerede?
 Bu kader değişmez midir?
 Bazıları yalnızca şanslı mı?
 Başarılı olmak öğrenilebilir mi?

58

59

Onlar da Aile Şirketi

BOSCH

frooTtr

DOĞUŞ GRUBU

Yapılmayanlar
 Kurucu neslin iş işten geçene kadar ailesini ve
şirketini kurumsallaştıramaması
 Gelecek nesli hazırlamada geç kalınması
 Geçmişte kalan vizyonlarının ve başarılarının
esiri olma,
 Gücün ve saltanatın rehaveti

61

Yapılmayanlar
 Gelecek kuşağa geçiş ile ilgili planlama
– Haleflik planlaması

 Aile ile şirket ilişkilerini düzenleme:
- Ailenin Kurumsallaşması
 Şirkette Kurumsal Yönetime geçiş

62

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ŞİMDİ ÖNEMLİ?
Ne amaçlanıyor?

• Uzun vadeli yatırım yapan
Sermaye
piyasaları

Gelişmeler neler?

ancak

yatırım seçimlerinde kurumsal yönetimi
önemli bir karar kriteri olarak görüyorlar
• Türk iş dünyasının kurumsal yönetim
anlayışı ve uygulamaları sınırlı

kurumsal yatırımcıları
çekmek ve sermaye
maliyetini düşürmek

• Avrupa Birliği'ne hazır

ancak

Avrupa
Birliği

şirkete çekmek
Profesyonel
yöneticiler

• Avrupa Birliği kurumsal yönetim ilkelerine
büyük önem vermekte
• Türkiye'de kurumsal yönetim kodu henüz
yok

olmak

• Yetenekli profesyonelleri

• Kurumsal yatırımcılar, gün geçtikçe

ancak

• Başarılı profesyoneller için rekabet
gittikçe artıyor
• Profesyoneller iş seçimlerinde
kurumsallaşmayı önemli bir kriter olarak
görüyorlar
63

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ŞİMDİ ÖNEMLİ
Gelişmeler neler?

Ne amaçlanıyor?

• Büyüyen ailenin, şirket

ancak

yönetiminde katkısını
korurken şirketin karlı
büyümesini sağlamak
Aile

• Genç neslin şirket içinde alabileceği
rollerin belirleme süreçleri net değil
• Nesiller arası geçiş aşamalarında
sorunlar
• Aktif ve pasif aile üyeleri arasında
beklenti farklılıkları

• Şirketin karlı büyümesini
sağlayacak doğru stratejileri ancak
zamanında tespit etmek ve
uygulamak
Performans
Gereklilikleri

• Doğru stratejileri belirleyecek becerilerin
kıtlığı
• Karar alma mekanizmalarının merkezi
olmasından ötürü yavaşlık

64

SERMAYE PİYASALARININ BEKLENTİLERİ
Sermaye piyasaları

Beklentileri

• Bilgi ve şeffaflık

“Türkiye’deki çoğu şirket

uluslararası muhasebe
standartlarına göre bilanço
hazırlamadığından gerçek
karı bilemiyoruz”

“Yönetim

kurullarının
çoğu aile üyeleri veya
'eski dostları' ile dolu”

• Bağımsız yönetim kurulu
üyeleri

• Azınlık hissedar
haklarının korunması

Kurumsal
yatırımcı

• Şirketler arası
hizmetlerin "pazar
fiyatlarında" olması
ve şeffaf olması

“Şirketler

arası hizmet
faturaları ile karın başka
yerlere aktarıldığından
şüpheleniyoruz"

“Şirket

temettü
dağıtacağına holding’in
şirketle ilgisi olmayan
yatırımlarına para yatırıyor”

65

PROFESYONEL YÖNETİCİLERİN BEKLENTİLERİ
Profesyonel yöneticiler
Beklentileri

• Performans şeffaflığı ve

“Şirket

nasıl giderse
gitsin alacağımız prim
aşağı yukarı belli”

performans bazında
ücretlendirme
• Kariyer gelişim yollarının
aile üyeleri tarafından
tıkanmaması

“Şirketin

kilit pozisyonlarında
aile üyeleri var, ilerleyebilir
miyim bilmiyorum”

“Aile

üyelerinin
performansını
kimse
sorgulamıyor”

• Profesyonellerin ve aile
üyelerinin aynı
performans sistemine
tabi olmaları

Profesyonel
yöneticiler

• Yetkilendirmede ve karar
almada sorumluluk
• Belirlenen raporlama
kurallarına bağlı
kalınması

"Hissedarlar

çok sık
altımdaki kişilere
müdahale ediyorlar"

“Önemli

kararların
çoğunu patrona
danışmak zorundayız”

66

YÖNETİME KATILMAYAN AİLE KÖKENLİ HİSSEDARLARIN
BEKLENTİLERİ

Beklentileri

• Performansı
sorgulayabilme olanağı

"Son yıllarda

“Büyük borçla

performansımız iyi
değil ama herhangi bir
şey söyleyemiyoruz"

yatırım yapılmış,
haberimiz yok"

• Önemli politikalarda

Grubumuzda herhangi
bir şeffaflık yok, gerçek
ciromuzu ve karımızı
bilmiyoruz"

(temettü dağıtım,
borçlanma) ve ciddi
stratejik kararlarda söz
sahibi olmak

Yönetime katılmayan
aile kökenli hissedarlar

• Şeffaflık

• Aile üyeleri için kuralların
belirlenmesi

Yönetime
katılmayan aile
kökenli hissedarlar

“Aile

üyelerini kötü
performanstan
sorumlu tutamıyoruz"

“Ailenin

bir çok ferdi
şirkette çalışmakta –
hepsi pozisyonları için
en iyi kişiler mi?"

67

PERFORMANS GEREKLİLİKLERİ
Performans
gereklilikleri
Beklentileri

• Mali performansın
raporlanması ve
tartışılması

• Hızlı karar alma
• Strateji geliştirme
becerisi ve tecrübesi

• Doğru yatırımların
zamanında yapılması

• Zararda ve geleceği

“Gerçek finansal

“Her türlü karar için bana

performansımız ile ilgili
tartışamıyoruz”

geliniyor, kimse yetkisini
kullanmak istemiyor”

Aile üyesi

Yönetimde hissedar

Aile üyeleri
“Çıkışlarda duygusal
bağlar hep mantığın
önüne geçiyor”
Üst düzey yönetici

“Yönetim kurulumuzda
başarılı stratejiler
veriyoruz ama yatırım
Profesyoneller
geliştirmiş ve uygulamış
kararı çıktığında çok geç
insanlar çok az sayıda”

olmayan işlerden çıkılması “Projeleri üst yönetime

kalmış oluyoruz”

Profesyonel

Profesyonel
68

69

Uzun ve Sağlıklı Ömrün Şifresi:
Kurumsallaşma

70

71

Kurumsallaşma Hedefleri
Değişimlere ayak uydurabilen,
gelişmeye ve büyümeye açık
dönemin fırsatlarını iyi gözlemleyen ve değerlendirebilen
 Etkin bir yapı ve yönetime sahip işletme olmak,
 Yaşanan değişim ve gelişmeler paralelinde
sağlıklı bir örgüt yapısı,
dengeli bir görev dağılımının oluşturulması ve
böyle bir yapının sürdürülebilir olması için
 gerekli ilke ve kurallar bütününün oluşturulması ve
yaşatılmasıdır.


72

KURUMSAL YÖNETİM PRENSİPLERİ – ARAÇLAR
Şeffaflık
• Uluslararası muhasebe
standartlarının uygulanması ve
açıklanması
• Strateji ve performans
beklentilerinin yatırımcılar ile
paylaşılması
• Uygulanan kurumsal yönetim
prensiplerinin açıklanması

Adillik
• Uygulamalarda azınlık ve yabancı
hissedarların menfaatlerinin
korunması
• Kurum içinde ‘çıkar
çatışmalarından’ kaçınılması

Performans olgusu
• Kurum ve kişiler için objektif
performans kriterleri
oluşturulması ve hesap
sorulması
• Kişilerin ücretlendirmesinin
ve kariyer gelişiminin
performans kriterlerine göre
yapılması

Etkin yapılanma

• Aile ve kurumun ilişkilerinin
kurallara bağlanması
• Kurum için önemli kararların
Yönetim Kurulu’nu çalıştırarak
alınması
• Bağımsız ve etkin dış üyelere
Yönetim Kurulu'nda yer
verilmesi

73

Nasıl Yapılmalıdır?
 Mevcut durum analizi,

 Ailenin güçlü ve zayıf yönlerinin, önemli görüş ayrılıklarının
dürüstçe tanımlanması
 Aile üyesi ortakların ikna edilmeleri,

 Kişilere değil, üstünde anlaşılmış İLKELERE bağımlı yönetim
sisteminin, paylaşımcı bir şekilde geliştirilmesi
 Şirket içinde dönüşümün öneminin hissettirilmesi,

74

ÖRNEK AİLE MİSYONUNUDAN

ALINTILAR

Aile olarak bizler şirketimiz yoluyla büyüme ve refah hedeflerimize ulaşmaya
kararlıyız. İşimizin kurucuları Ahmet ... ve Ali Ihsan ... soyundan gelenlere ve
onların ailelerine fırsatlar yaratmayı ve onların yaşam kalitesini her gelecek nesil
için mümkün olan en yükseğe çıkarmayı taahhüt ediyoruz.
Her halefin ve aile üyesinin özel yeteneklerini geliştirmesi ve şirkete uygulaması
için desteklemeyi ve onu katkılarına uygun olarak ödüllerdirmeyi;
Kandan gelen her halefe- şirkette çalışırlarken- hissedarlık fırsatı sağlamayı;
Ailemize ait olmaktan şeref ve gurur duymaları için her ferdimizle ve
profesyonel çalışanlarımızla başarılarımızı ve kaynaklarımızı paylaşmayı
.............
Taahhüt ediyoruz

.... AİLESİ

75

Nasıl Yapılmalıdır?
 Değişimi gerçekleştirecek çekirdek lider kadronun

oluşturulması,
 Değişimin yükünü taşıyacak yönetici ve çalışan grubun
hazırlanması ve bu grupta takım ruhu oluşturma,

 Değişime uyum sağlamaya yönelik eğitimlerin
gerçekleştirilmesi,

76

77

78

AİLE ŞİRKETLERİNDE KURUMSALLAŞMA

Anadolulu bir şirket sahibi yaşadıkları sıkıntıları şöyle
aktarıyor:

“Şirketi babamız kurdu. Biz üç kardeşiz. Çocuklarımızı
işlerin başına gelecek şekilde eğittik, yetiştirdik.
Ancak, gelecekte ortaya çıkacak sıkıntıları unutmuşuz.
Simdi şirketlerin yönetimine geçmek isteyen aile
üyelerinin sayısı 20’yi geçti. Bir kuşak sonra bu daha da
artacak. Sorunu nasıl aşacağımızı bilmiyoruz

79

Ailenin
Kurumsallaşması

Şirketin
Kurumlaşması

Kurumsal Yönetimin
Rolü

80

81

82

83

84

AİLEDEN BAŞLAYAN KURUMSALLAŞMANIN ADIMLARI

 Amacı açıkça tanımlayın
 Çelişkileri azaltın, katılımı sağlayın
 Ailenin iradesini ve beklentileri
tanımlayın
 Karşılıklı güveni oluşturun

 Kurumsallaşma
politikalarını oluşturun

85

86

Yeni Kuşaklar
 Kurucular işleri yeni
kuşağa devretmekte
neden istekli değiller?
 Kurucular işleri
devrederken ilk
tercihleri neden büyük
oğuldan yanadır?
 Kardeşlerden bazıları aile
şirketinde çalışmak
istemezse ne yapmalı?

87

‘Altın günündeyim’ diyen GELİN müdürlükten oldu…

Doğtaş’ın patronu Davut Doğan, 6 kardeşiyle yönettiği
şirketlerinin kurumsallaşması için ‘aile anayasası’ yazıp ‘aile
meclisi’ kurduklarını belirterek şöyle konuştu: “En kritik karar;
‘eşlerimiz yani gelinler şirkette çalışmayacak’ oldu. Bu kural
bazı deneyimlerden sonra çıktı.
Bir gelinimizi şirkette müdür yapmıştık. Bir gün onun
sorumluluğundaki bir iş için acil toplantı gerekti. Kendisini
arayınca yerinde bulamadım. Cepten arayıp nerdesin kızım
deyince, ‘Altın günümüz vardı ordayım’ dedi.
88

89

Doğtaş Anayasası
İkinci kuşakta erkek ya da kız
14 yaş staj,
16 yaş aile meclisine giriş
(şu anda 21 kişi),
18 yaş çalışma hakkı
anlamına geliyor.
Bu gruptakilerin aile
şirketlerinde çalışabilmeleri
için de çok iyi bir eğitim ve
C.V. gerekiyor. Mesela
alanında master
yapmamışsa müdür
olamazlar”

90

KURUMSAL YÖNETİMİN “MALİYETLERİ”
Kurumsal yönetim ile gelecek değişiklikler

Kontrolün azalması

Değişim için gerekli
zaman/efor

Performansın şeffaf
olması

• Yönetim Kurullarında tek kişi-tek oy
• Dışarıdan üyeler çoğunlukta
• Yönetim Kurulu üyeleri icrada değiller
• Aile anayasasının düzenlenmesi, yeni yönetim
kurulunun hayata geçirilmesi, v.b. iki-üç yıl alabilir

• Hem iyi hem de kötü performansın herkes tarafından
bilinmesi

• Yüksek beceride, başarılı ve bağımsız olacak yönetim
Parasal maliyetler

Yönetimde aktif aile
kökenli hissedarların
değişimi istememesi

kurulu üyeleri masraflı olabilir

• Fedakarlık yapmak istemeyen aile üyeleri baskı ve
huzursuzluk yaratabilirler

91

Patronlar Dikkat!
 Şirketin sizden daha büyük olduğu gerçeği,
 İşyerinin “ekmek kapısı” değil, ticari işletme
olduğu gerçeği,
 Nitelikli insanlarla çalışmanın pahalı olduğu
gerçeği,
 Nitelikli yöneticilere yetki devretmenin zorunlu
olduğu gerçeğini unutmayın.

92

Neler yapılmalı?

93

Neler yapılmamalı
Bindiğiniz dalı kesmeyin...
• Aile şirketi olmaktan kurtulmak
• Aile şirketi olmayı reddetmek
• Şirketi tümüyle profesyonellere
teslim etmek
• Ailenin şirket üzerindeki ağırlığını
azaltmak
• Aile bireylerinin şirkette çalışmasını
engellemek

95

96

97

Dinlediğiniz için
Teşekkürler…

Dr. Aysun Çetin


Slide 82

BAFRA TİCARET VE SANAYİ ODASI

KURUMSALLAŞMA
Yrd.Doç.Dr. Aysun Çetin
OMÜ İşletme Bölümü
7 Aralık 2013
Bafra

Ben kimim?
• Lisans : Selçuk Ün. Kamu Yönetimi
• Yüksek lisans: Atatürk Ün. İşletme
• Doktora: Hacettepe Ün. İşletme
• Uzmanlık alanı: Üniversite-sanayi işbirliği, inovasyon,
girişimcilik, stratejik yönetim, kurumsallaşma
• İletişim Bilgileri: (362)- 3121919/6007
(532) 2424348
[email protected]

3

Sunum Planı
 Kurumsallaşma nedir?
 Neden gereklidir?
 Kurumsallaşmanın avantaj ve dezavantajları
nelerdir?
 Kurumsallaşmanın zorlukları nelerdir?
 Kurumsallaşmayı nasıl başaracağız?
 Başarılı ve başarısız kurumsallaşma
örnekleri
 Bu konuda merak ettiğiniz her şey….

4

Bu eğitimin amacı,
 Kurumsallaşma ile ilgili temel konularda;
bilgi, bilinç ve farkındalık düzeyinin
arttırılmasıdır.
 Bunun için, eğitim süresince paylaşım, karşılıklı
etkileşim ve katkılarınız önemlidir.

5

Kurumsallaşma nedir?
 Bir işletmenin, faaliyetlerini kişilerin varlığına
bağımlı olmadan sürdürebilmesini ve
geliştirebilmesini sağlayan bir yapı
oluşturmasıdır.
 Şirketin kuralları, standartları ve prosedürlerinin
tanımlanması, kişilerden bağımsız hale
getirilmesidir.
 “Otomatik pilot”, “cruise control” gibi; patronları
gereksiz kılmayan, sadece onların daha verimli
olabilmelerini sağlayan bir yapıdır.
6

Kurumsallaşma ne değildir?
 Kurumsallaşmak kural koymak demek değildir.

 Kurumsallaşmak profesyonelleşmek, yani sadece
profesyonel yöneticilerle çalışmak da değildir?
 Kurumsallaşmak, sadece biçimsellik ya da yazılı
kaide ve kuralların işyerinde uygulanması olarak
da anlaşılmamalıdır.

7

Kurumsallaşma ne değildir?
 Kurumsallaşma patronların işi tamamen profesyonellere
bırakması demek değildir. Aksine, patronların işin
başında olması, diğer çalışanlarla kolektif bir çalışma
ruhu ve ortamı oluşturulması gerekir.
 Kurumsallaşmanın şirketin başarılı olmasıyla doğrudan
ilgisi yoktur, sadece başarının sürekliliğini sağlar.
 Şirketi insanlardan bağımsız kılmaz; çünkü sistemi
çalıştıran insandır.

8

Kurumsallaşmanın temel amacı,
 Firmanın (patron, yönetici, kritik personel vb.)
kişilerden ve onların “kendi becerilerine bağlı icra
yöntemlerinden” bağımsız hale gelmesi ve
sürekliliğinin sağlanmasıdır.
 Bu, işletmenin önemli noktalarında patronun
olmayacağı değil, fakat onlar olmadığında aksama
yaşanmadan her şeyin kaldığı yerden devam
edebilmesi anlamına gelir.

9

Kurumsallaşma öncelikle büyük, orta
ve büyüme kararlılığında olan küçük
işletmeler için önemlidir.
Küçüksek, küçük kalmayı
düşünüyorsak kurumsallaşmayı
konuşmaya gerek yok…
10

Şirketlerinizin;






Çalışan sayısı
Ortaklık yapısı
Sektörü
Yaşam süresi
Faaliyet alanı nedir?

11

Düşünelim…

Büyük bir işletme olmaktan korkuyor
musunuz?

Neden?
12

Şu sözlere katılıyor musunuz?





Az olsun bizim olsun
Azıcık aşım kaygısız başım
Büyük başın büyük derdi olur
Çok laf yalansız, çok para haramsız
olmaz
 Paran mı var derdim var

13

Büyümek niye önemli?
 Dünya’da yeni kurulan işyerlerinin ilk 5 yıl
içinde ayakta kalma oranı % 20 ile % 40
arasında gerçekleşmektedir.
 Ülkemizde de DİE tarafından imalat
sanayinde 10 kişiden fazla istihdamı olan
işyerleri bazında yapılan bir araştırmanın
sonuçlarına göre ilk 5 yıl sonunda ayakta
kalma oranı % 40 civarındadır.

14

%KOBİ’lerin hayatta kalış oranı

KOBİ’lerin Başarısı
100%

80%
60%
40%
20%
0%
2

4

6

8

10

Sektörde geçirilen yıl sayısı

KOBİ’lerin başarısızlık raporu:
• Yeni işletmelerin % 24 ‘ü ikinci yılın sonunda başarısız.
• Yeni işletmelerin % 51’i dört yıl içerisinde başarısız.
• Yeni işletmelerin % 63’ü altı yıl içerisinde başarısız.
15

Büyümek niye önemli?
 İşyerlerinin ölçeği küçüldükçe kapanma
oranları Dünya’da da ülkemizde de
artmaktadır.
 İşletmeler büyüdükçe yaşama şansları
artmaktadır.

16

Pedal çevirmezsek bisikletten düşeriz….

17

Bir ülkedeki çocuk ölüm oranları ile her yıl kurulan
işletmelerin kapanma oranları arasında doğrusal bir ilişki
olduğunu biliyor muydunuz?
Hastalıklar niye daha çok çocukları öldürüyor?

18

Unutmayalım….
Akademik ve siyasi çevrelerde, yakın
gelecekte dünyayı devletlerin değil, büyük
şirketlerin yöneteceği yönünde tahminler
yürütülmektedir…

19

Büyük işletme nedir?
İşletmecilikte “büyük” kriterinin tanımlanması
 Sermaye ve varlıklarının büyük olması
 Pek çok hissedarının olması
 Satışlarının ve çalışan sayısının çok
büyük olması

20

Küçük işletme nedir?
İşletmecilikte “küçük” kriterinin tanımlanması
 Tek bir kişi veya küçük bir grup tarafından
finansman sağlanması
 Pazarlama haricinde yerel işletme
faaliyetleri
 Rakiplere kıyasla küçük işletme büyüklüğü
 Az sayıda çalışan

21

KOBİ'LERİN TÜRKİYE
EKONOMİSİNDEKİ YERİ







Tüm işletmelerden aldıkları pay: % 99.8
İstihdamdan aldıkları pay: % 76.7
Yatırımdan aldıkları pay: % 56.5
Yarattıkları katma değer: % 38
Direkt ihracattan aldıkları pay: % 10
Kredilerden aldıkları pay: % 25

22

Türkiye’de (TÜİK 2009)
 işletmelerin %95,62’si “mikro” işletme,
 %3,78’I “küçük” işletme
 %0,50’si “orta işletme”

 %0,10’u “büyük” işletmedir.
 KOBİ’lerin ortalama çalışan sayısı 3 iken,
 Büyük işletmelerde ortalama çalışan sayısı
735’tir.
23

AVRUPA BİRLİĞİ ve ABD’DE KOBİLER

 AB’de yaklaşık 20 milyon işletme mevcut,
Bunların %99’unu KOBİ’ler oluşturmaktadır.
%93’ü ise sadece mikro işletmelerdir.

 ABD’de 500’den az çalışana sahip
işletmelerdir. ABD’deki işletmeciliğin %97’sini
oluşturur.

24

KARŞILAŞTIRMA

KOBİ’ler

BÜYÜK FİRMALAR

SERMAYE

DÜŞÜK

YÜKSEK

FİNANSAL GÜÇ

DÜŞÜK

YÜKSEK

ÜRETİM HACMİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

ÇALIŞAN SAYISI

DÜŞÜK

YÜKSEK

YÖNETİCİ SAYISI

DÜŞÜK

YÜKSEK

YÖNETİM BECERİLERİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

SABİT MALİYETLER

DÜŞÜK

YÜKSEK

İŞLETME MALİYETLERİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

BİRİM MALİYET

YÜKSEK

DÜŞÜK

MÜŞTERİLERE UZAKLIK

DÜŞÜK

YÜKSEK

MÜŞTERİ TATMİNİ

YÜKSEK

DÜŞÜK
25

Aile Şirketleri ve Kurumsallaşma

26

Aile Şirketi (Tanımlar):
Genel olarak,
aynı aileden iki veya daha fazla kişi aynı şirkette
çalışıyorlarsa ve bunlardan biri veya birkaçı
şirketin çoğunluk hisselerine sahipse “aile şirketi”;
tek kişinin sahip olduğu ve ailesinden kimsenin
çalışmadığı şirket ise “patron şirketi” olarak
tanımlanmaktadır.

27

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Formel bir organizasyon yapısı

yoktur; ilişkiler doğal organizasyon
anlayışına dayanır.
 Şirket içinde aile fertleri
ayrıcalıklıdır (ödül – ceza)
 Aile fertlerinin istihdamı ve
terfisinde, “yaş” ve “cinsiyet”
belirleyicidir.

28

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Aile bağlarından kaynaklanan
“duygusallık”la, iş ilişkilerinden
kaynaklanan “mantıklı
davranma” durumlarının zaman
zaman birbirleriyle çelişir.
 Kararlar kısa vadeli (hatta
günlük) olarak alınır
 Aile yapısındaki değişmeler,
örgüt yapısına da yansır
 Roller ve beklentilerin iç içe
geçtiği görülür.

29

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Ataerkil (otokratik) bir yönetim

anlayışı hakimdir.
 Aile bağları ve “yakınlık derecesi”,
yönetici pozisyonlarının
belirlenmesinde rol oynar.
 İşletmedeki pozisyonları aile
fertlerinin aile içerisindeki
durumlarını da etkileyebilir

30

AİLE ŞİRKETLERİNİN GÜÇLÜ YÖNLERİ
/ AVANTAJLARI
 Hızlı karar alabilme,
 Uzun vadeli (gelecek kaygısıyla) düşünme,
 Hedef ve amaç birliği/ bütünlüğü,
 Aile birliğinden doğan “biz” bilinci,
 Kültür ve ahlâkî değerlerin uyumu;
 İşletmeye bağlılık
 Bilgi ve deneyim birikimi,
 Zaman, çalışma ve para konusunda esneklik
 Finansal kaynak temininde aile fonlarından yararlanma,
 Ailenin tamamıyla işe odaklanması ve mesai
gözetmemesi

31

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF
YÖNLERİ / DEZAVANTAJLARI


Akrabaların ayrıcalığı (nepotizm)

 Öz sermaye ile büyüme isteği – finansal yetersizlik
 Aile fertlerinin menfaatleriyle, şirket menfaatleri arasında
çıkabilen sorunlar;
 Yetki ve sorumlulukların tanımlanmaması,
 Merkezî örgüt yapısı, otoritenin ailede toplanması,
 Aile fertleri arasındaki rekabet, fikir ayrılığı,
uyumsuzluklar vb. çıkar çatışmaları
32

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF YÖNLERİ
/ DEZAVANTAJLARI
 Patronların profesyonellerle yarışmaları ve onları küçük

görme eğilimleri
 Aile içi sorunların işe yansıması(kuzen, elti, gelin,
görümce yarışı)

 İşin çekirdeğinden gelinmesi ve işin çok iyi bilinmesine
karşılık yönetiminde yeterli bilgi ve deneyimin olmaması
 Girişimcinin (kurucu patron) tecrübesi,
 Devir planının olmayışı, vb.
33

34

35

36

37

200 ÖNEMLİ SANAYİ ŞİRKETİNİN
ÖMRÜ 1924-1984 = ÜÇ NESİL

■

Yok Olanlar ■ Bağımsız Devam Edenler

Kaynak: Ward Study USA

HAYATTA KALAN % 20'NİN

□ aynı ailede ■ yabancılara satılmış ■ kamunun olmuş
Kaynak: Ward Study USA

40

Türkiye'deki durum ne?
• Türkiye’de sisteme kayıtlı şirketlerin % 95’i aile

şirketi.
• Türkiye’de KOBİ’lerin % 98.8’i aile şirketi.
• Bu şirketlerin:
- % 30'u ikinci kuşağa,
- % 12'si üçüncü kuşağa,
- % 3'ü dördüncü kuşağa kadar yaşayabiliyor.

Kaynak: www.kobifinans.com.tr

Türkiye’de durum nasıl?
(Vaka 1):
 40 Yıllık bir aile şirketi
 Türkiye’de gıda ve içecek sanayi
öncülerinden

1. ile 2. Kuşak arasındaki kavgada
değerinin altında satılıp gitti…

42

Türkiye’de durum nasıl?
(Vaka 2):
 Türkiye’nin en köklü sanayici ailelerinden
birisi
 1886’da Padişah fermanıyla kuruldu.
 3. Kuşağa ulaştığında anlaşmazlıklar
doruğa çıktı.
1990’larda iflas etti; aile dağıldı….

43

44

45

Çok duyduğumuz haberler
• 100 yıllık şirket tarih oldu

• İktidar kavgası hisse sattırdı
• Yönetim krizi, iflasa sürükledi
• Miras kavgası şirketi yabancılara sattırdı
• Acıların şirketi oldu
• Asırlık şirketler, miras kavgalarıyla yok
oluyor
• Damatlarını uzaklaştırmak da yetmedi
• İki kardeşin yolu 43 yıl sonra ayrıldı

47

48

% 92'Sİ EN KRİTİK 2-3. KUŞAKLARDA
□ 6% ■2%

Kaynak: © Haluk Alacaklıoğlu: Global Family Business Consultants;2003

50

Sizce,
Neden 3. Kuşak en kritik dönüm
noktası?

51

Katılıyor musunuz?

52

53

54

55

Bizim niye 500 yıllık şirketlerimiz yok?
Tek sebep kurumsallaşamamak mı?

56

Diğer bütün faktörlere ek olarak,
 Ticari geleneklerin zayıf olması,
 Türk insanın tarihsel ve sosyolojik olarak
ortaklık felsefesini benimseyememiş olması
 İslam fıkhında şirketleşmenin değil, adi
ortaklığın, yani kişilerin kendi aralarındaki
işbirliği ve anlaşmalarından kaynaklanan
yapıların meşru görülmesi,
 Bu yapıların da ortaklardan biri öldüğünde
ortaklık yapısının dağılması sonucu işletmelerin
sürekliliği sağlanamamıştır.
57

NEDEN AİLE ŞİRKETLERİNİN % 85’İ
ÜÇÜNCÜ KUŞAKTAN İLERİ GİDEMİYORLAR ?

 Kopma noktaları nerede?
 Bu kader değişmez midir?
 Bazıları yalnızca şanslı mı?
 Başarılı olmak öğrenilebilir mi?

58

59

Onlar da Aile Şirketi

BOSCH

frooTtr

DOĞUŞ GRUBU

Yapılmayanlar
 Kurucu neslin iş işten geçene kadar ailesini ve
şirketini kurumsallaştıramaması
 Gelecek nesli hazırlamada geç kalınması
 Geçmişte kalan vizyonlarının ve başarılarının
esiri olma,
 Gücün ve saltanatın rehaveti

61

Yapılmayanlar
 Gelecek kuşağa geçiş ile ilgili planlama
– Haleflik planlaması

 Aile ile şirket ilişkilerini düzenleme:
- Ailenin Kurumsallaşması
 Şirkette Kurumsal Yönetime geçiş

62

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ŞİMDİ ÖNEMLİ?
Ne amaçlanıyor?

• Uzun vadeli yatırım yapan
Sermaye
piyasaları

Gelişmeler neler?

ancak

yatırım seçimlerinde kurumsal yönetimi
önemli bir karar kriteri olarak görüyorlar
• Türk iş dünyasının kurumsal yönetim
anlayışı ve uygulamaları sınırlı

kurumsal yatırımcıları
çekmek ve sermaye
maliyetini düşürmek

• Avrupa Birliği'ne hazır

ancak

Avrupa
Birliği

şirkete çekmek
Profesyonel
yöneticiler

• Avrupa Birliği kurumsal yönetim ilkelerine
büyük önem vermekte
• Türkiye'de kurumsal yönetim kodu henüz
yok

olmak

• Yetenekli profesyonelleri

• Kurumsal yatırımcılar, gün geçtikçe

ancak

• Başarılı profesyoneller için rekabet
gittikçe artıyor
• Profesyoneller iş seçimlerinde
kurumsallaşmayı önemli bir kriter olarak
görüyorlar
63

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ŞİMDİ ÖNEMLİ
Gelişmeler neler?

Ne amaçlanıyor?

• Büyüyen ailenin, şirket

ancak

yönetiminde katkısını
korurken şirketin karlı
büyümesini sağlamak
Aile

• Genç neslin şirket içinde alabileceği
rollerin belirleme süreçleri net değil
• Nesiller arası geçiş aşamalarında
sorunlar
• Aktif ve pasif aile üyeleri arasında
beklenti farklılıkları

• Şirketin karlı büyümesini
sağlayacak doğru stratejileri ancak
zamanında tespit etmek ve
uygulamak
Performans
Gereklilikleri

• Doğru stratejileri belirleyecek becerilerin
kıtlığı
• Karar alma mekanizmalarının merkezi
olmasından ötürü yavaşlık

64

SERMAYE PİYASALARININ BEKLENTİLERİ
Sermaye piyasaları

Beklentileri

• Bilgi ve şeffaflık

“Türkiye’deki çoğu şirket

uluslararası muhasebe
standartlarına göre bilanço
hazırlamadığından gerçek
karı bilemiyoruz”

“Yönetim

kurullarının
çoğu aile üyeleri veya
'eski dostları' ile dolu”

• Bağımsız yönetim kurulu
üyeleri

• Azınlık hissedar
haklarının korunması

Kurumsal
yatırımcı

• Şirketler arası
hizmetlerin "pazar
fiyatlarında" olması
ve şeffaf olması

“Şirketler

arası hizmet
faturaları ile karın başka
yerlere aktarıldığından
şüpheleniyoruz"

“Şirket

temettü
dağıtacağına holding’in
şirketle ilgisi olmayan
yatırımlarına para yatırıyor”

65

PROFESYONEL YÖNETİCİLERİN BEKLENTİLERİ
Profesyonel yöneticiler
Beklentileri

• Performans şeffaflığı ve

“Şirket

nasıl giderse
gitsin alacağımız prim
aşağı yukarı belli”

performans bazında
ücretlendirme
• Kariyer gelişim yollarının
aile üyeleri tarafından
tıkanmaması

“Şirketin

kilit pozisyonlarında
aile üyeleri var, ilerleyebilir
miyim bilmiyorum”

“Aile

üyelerinin
performansını
kimse
sorgulamıyor”

• Profesyonellerin ve aile
üyelerinin aynı
performans sistemine
tabi olmaları

Profesyonel
yöneticiler

• Yetkilendirmede ve karar
almada sorumluluk
• Belirlenen raporlama
kurallarına bağlı
kalınması

"Hissedarlar

çok sık
altımdaki kişilere
müdahale ediyorlar"

“Önemli

kararların
çoğunu patrona
danışmak zorundayız”

66

YÖNETİME KATILMAYAN AİLE KÖKENLİ HİSSEDARLARIN
BEKLENTİLERİ

Beklentileri

• Performansı
sorgulayabilme olanağı

"Son yıllarda

“Büyük borçla

performansımız iyi
değil ama herhangi bir
şey söyleyemiyoruz"

yatırım yapılmış,
haberimiz yok"

• Önemli politikalarda

Grubumuzda herhangi
bir şeffaflık yok, gerçek
ciromuzu ve karımızı
bilmiyoruz"

(temettü dağıtım,
borçlanma) ve ciddi
stratejik kararlarda söz
sahibi olmak

Yönetime katılmayan
aile kökenli hissedarlar

• Şeffaflık

• Aile üyeleri için kuralların
belirlenmesi

Yönetime
katılmayan aile
kökenli hissedarlar

“Aile

üyelerini kötü
performanstan
sorumlu tutamıyoruz"

“Ailenin

bir çok ferdi
şirkette çalışmakta –
hepsi pozisyonları için
en iyi kişiler mi?"

67

PERFORMANS GEREKLİLİKLERİ
Performans
gereklilikleri
Beklentileri

• Mali performansın
raporlanması ve
tartışılması

• Hızlı karar alma
• Strateji geliştirme
becerisi ve tecrübesi

• Doğru yatırımların
zamanında yapılması

• Zararda ve geleceği

“Gerçek finansal

“Her türlü karar için bana

performansımız ile ilgili
tartışamıyoruz”

geliniyor, kimse yetkisini
kullanmak istemiyor”

Aile üyesi

Yönetimde hissedar

Aile üyeleri
“Çıkışlarda duygusal
bağlar hep mantığın
önüne geçiyor”
Üst düzey yönetici

“Yönetim kurulumuzda
başarılı stratejiler
veriyoruz ama yatırım
Profesyoneller
geliştirmiş ve uygulamış
kararı çıktığında çok geç
insanlar çok az sayıda”

olmayan işlerden çıkılması “Projeleri üst yönetime

kalmış oluyoruz”

Profesyonel

Profesyonel
68

69

Uzun ve Sağlıklı Ömrün Şifresi:
Kurumsallaşma

70

71

Kurumsallaşma Hedefleri
Değişimlere ayak uydurabilen,
gelişmeye ve büyümeye açık
dönemin fırsatlarını iyi gözlemleyen ve değerlendirebilen
 Etkin bir yapı ve yönetime sahip işletme olmak,
 Yaşanan değişim ve gelişmeler paralelinde
sağlıklı bir örgüt yapısı,
dengeli bir görev dağılımının oluşturulması ve
böyle bir yapının sürdürülebilir olması için
 gerekli ilke ve kurallar bütününün oluşturulması ve
yaşatılmasıdır.


72

KURUMSAL YÖNETİM PRENSİPLERİ – ARAÇLAR
Şeffaflık
• Uluslararası muhasebe
standartlarının uygulanması ve
açıklanması
• Strateji ve performans
beklentilerinin yatırımcılar ile
paylaşılması
• Uygulanan kurumsal yönetim
prensiplerinin açıklanması

Adillik
• Uygulamalarda azınlık ve yabancı
hissedarların menfaatlerinin
korunması
• Kurum içinde ‘çıkar
çatışmalarından’ kaçınılması

Performans olgusu
• Kurum ve kişiler için objektif
performans kriterleri
oluşturulması ve hesap
sorulması
• Kişilerin ücretlendirmesinin
ve kariyer gelişiminin
performans kriterlerine göre
yapılması

Etkin yapılanma

• Aile ve kurumun ilişkilerinin
kurallara bağlanması
• Kurum için önemli kararların
Yönetim Kurulu’nu çalıştırarak
alınması
• Bağımsız ve etkin dış üyelere
Yönetim Kurulu'nda yer
verilmesi

73

Nasıl Yapılmalıdır?
 Mevcut durum analizi,

 Ailenin güçlü ve zayıf yönlerinin, önemli görüş ayrılıklarının
dürüstçe tanımlanması
 Aile üyesi ortakların ikna edilmeleri,

 Kişilere değil, üstünde anlaşılmış İLKELERE bağımlı yönetim
sisteminin, paylaşımcı bir şekilde geliştirilmesi
 Şirket içinde dönüşümün öneminin hissettirilmesi,

74

ÖRNEK AİLE MİSYONUNUDAN

ALINTILAR

Aile olarak bizler şirketimiz yoluyla büyüme ve refah hedeflerimize ulaşmaya
kararlıyız. İşimizin kurucuları Ahmet ... ve Ali Ihsan ... soyundan gelenlere ve
onların ailelerine fırsatlar yaratmayı ve onların yaşam kalitesini her gelecek nesil
için mümkün olan en yükseğe çıkarmayı taahhüt ediyoruz.
Her halefin ve aile üyesinin özel yeteneklerini geliştirmesi ve şirkete uygulaması
için desteklemeyi ve onu katkılarına uygun olarak ödüllerdirmeyi;
Kandan gelen her halefe- şirkette çalışırlarken- hissedarlık fırsatı sağlamayı;
Ailemize ait olmaktan şeref ve gurur duymaları için her ferdimizle ve
profesyonel çalışanlarımızla başarılarımızı ve kaynaklarımızı paylaşmayı
.............
Taahhüt ediyoruz

.... AİLESİ

75

Nasıl Yapılmalıdır?
 Değişimi gerçekleştirecek çekirdek lider kadronun

oluşturulması,
 Değişimin yükünü taşıyacak yönetici ve çalışan grubun
hazırlanması ve bu grupta takım ruhu oluşturma,

 Değişime uyum sağlamaya yönelik eğitimlerin
gerçekleştirilmesi,

76

77

78

AİLE ŞİRKETLERİNDE KURUMSALLAŞMA

Anadolulu bir şirket sahibi yaşadıkları sıkıntıları şöyle
aktarıyor:

“Şirketi babamız kurdu. Biz üç kardeşiz. Çocuklarımızı
işlerin başına gelecek şekilde eğittik, yetiştirdik.
Ancak, gelecekte ortaya çıkacak sıkıntıları unutmuşuz.
Simdi şirketlerin yönetimine geçmek isteyen aile
üyelerinin sayısı 20’yi geçti. Bir kuşak sonra bu daha da
artacak. Sorunu nasıl aşacağımızı bilmiyoruz

79

Ailenin
Kurumsallaşması

Şirketin
Kurumlaşması

Kurumsal Yönetimin
Rolü

80

81

82

83

84

AİLEDEN BAŞLAYAN KURUMSALLAŞMANIN ADIMLARI

 Amacı açıkça tanımlayın
 Çelişkileri azaltın, katılımı sağlayın
 Ailenin iradesini ve beklentileri
tanımlayın
 Karşılıklı güveni oluşturun

 Kurumsallaşma
politikalarını oluşturun

85

86

Yeni Kuşaklar
 Kurucular işleri yeni
kuşağa devretmekte
neden istekli değiller?
 Kurucular işleri
devrederken ilk
tercihleri neden büyük
oğuldan yanadır?
 Kardeşlerden bazıları aile
şirketinde çalışmak
istemezse ne yapmalı?

87

‘Altın günündeyim’ diyen GELİN müdürlükten oldu…

Doğtaş’ın patronu Davut Doğan, 6 kardeşiyle yönettiği
şirketlerinin kurumsallaşması için ‘aile anayasası’ yazıp ‘aile
meclisi’ kurduklarını belirterek şöyle konuştu: “En kritik karar;
‘eşlerimiz yani gelinler şirkette çalışmayacak’ oldu. Bu kural
bazı deneyimlerden sonra çıktı.
Bir gelinimizi şirkette müdür yapmıştık. Bir gün onun
sorumluluğundaki bir iş için acil toplantı gerekti. Kendisini
arayınca yerinde bulamadım. Cepten arayıp nerdesin kızım
deyince, ‘Altın günümüz vardı ordayım’ dedi.
88

89

Doğtaş Anayasası
İkinci kuşakta erkek ya da kız
14 yaş staj,
16 yaş aile meclisine giriş
(şu anda 21 kişi),
18 yaş çalışma hakkı
anlamına geliyor.
Bu gruptakilerin aile
şirketlerinde çalışabilmeleri
için de çok iyi bir eğitim ve
C.V. gerekiyor. Mesela
alanında master
yapmamışsa müdür
olamazlar”

90

KURUMSAL YÖNETİMİN “MALİYETLERİ”
Kurumsal yönetim ile gelecek değişiklikler

Kontrolün azalması

Değişim için gerekli
zaman/efor

Performansın şeffaf
olması

• Yönetim Kurullarında tek kişi-tek oy
• Dışarıdan üyeler çoğunlukta
• Yönetim Kurulu üyeleri icrada değiller
• Aile anayasasının düzenlenmesi, yeni yönetim
kurulunun hayata geçirilmesi, v.b. iki-üç yıl alabilir

• Hem iyi hem de kötü performansın herkes tarafından
bilinmesi

• Yüksek beceride, başarılı ve bağımsız olacak yönetim
Parasal maliyetler

Yönetimde aktif aile
kökenli hissedarların
değişimi istememesi

kurulu üyeleri masraflı olabilir

• Fedakarlık yapmak istemeyen aile üyeleri baskı ve
huzursuzluk yaratabilirler

91

Patronlar Dikkat!
 Şirketin sizden daha büyük olduğu gerçeği,
 İşyerinin “ekmek kapısı” değil, ticari işletme
olduğu gerçeği,
 Nitelikli insanlarla çalışmanın pahalı olduğu
gerçeği,
 Nitelikli yöneticilere yetki devretmenin zorunlu
olduğu gerçeğini unutmayın.

92

Neler yapılmalı?

93

Neler yapılmamalı
Bindiğiniz dalı kesmeyin...
• Aile şirketi olmaktan kurtulmak
• Aile şirketi olmayı reddetmek
• Şirketi tümüyle profesyonellere
teslim etmek
• Ailenin şirket üzerindeki ağırlığını
azaltmak
• Aile bireylerinin şirkette çalışmasını
engellemek

95

96

97

Dinlediğiniz için
Teşekkürler…

Dr. Aysun Çetin


Slide 83

BAFRA TİCARET VE SANAYİ ODASI

KURUMSALLAŞMA
Yrd.Doç.Dr. Aysun Çetin
OMÜ İşletme Bölümü
7 Aralık 2013
Bafra

Ben kimim?
• Lisans : Selçuk Ün. Kamu Yönetimi
• Yüksek lisans: Atatürk Ün. İşletme
• Doktora: Hacettepe Ün. İşletme
• Uzmanlık alanı: Üniversite-sanayi işbirliği, inovasyon,
girişimcilik, stratejik yönetim, kurumsallaşma
• İletişim Bilgileri: (362)- 3121919/6007
(532) 2424348
[email protected]

3

Sunum Planı
 Kurumsallaşma nedir?
 Neden gereklidir?
 Kurumsallaşmanın avantaj ve dezavantajları
nelerdir?
 Kurumsallaşmanın zorlukları nelerdir?
 Kurumsallaşmayı nasıl başaracağız?
 Başarılı ve başarısız kurumsallaşma
örnekleri
 Bu konuda merak ettiğiniz her şey….

4

Bu eğitimin amacı,
 Kurumsallaşma ile ilgili temel konularda;
bilgi, bilinç ve farkındalık düzeyinin
arttırılmasıdır.
 Bunun için, eğitim süresince paylaşım, karşılıklı
etkileşim ve katkılarınız önemlidir.

5

Kurumsallaşma nedir?
 Bir işletmenin, faaliyetlerini kişilerin varlığına
bağımlı olmadan sürdürebilmesini ve
geliştirebilmesini sağlayan bir yapı
oluşturmasıdır.
 Şirketin kuralları, standartları ve prosedürlerinin
tanımlanması, kişilerden bağımsız hale
getirilmesidir.
 “Otomatik pilot”, “cruise control” gibi; patronları
gereksiz kılmayan, sadece onların daha verimli
olabilmelerini sağlayan bir yapıdır.
6

Kurumsallaşma ne değildir?
 Kurumsallaşmak kural koymak demek değildir.

 Kurumsallaşmak profesyonelleşmek, yani sadece
profesyonel yöneticilerle çalışmak da değildir?
 Kurumsallaşmak, sadece biçimsellik ya da yazılı
kaide ve kuralların işyerinde uygulanması olarak
da anlaşılmamalıdır.

7

Kurumsallaşma ne değildir?
 Kurumsallaşma patronların işi tamamen profesyonellere
bırakması demek değildir. Aksine, patronların işin
başında olması, diğer çalışanlarla kolektif bir çalışma
ruhu ve ortamı oluşturulması gerekir.
 Kurumsallaşmanın şirketin başarılı olmasıyla doğrudan
ilgisi yoktur, sadece başarının sürekliliğini sağlar.
 Şirketi insanlardan bağımsız kılmaz; çünkü sistemi
çalıştıran insandır.

8

Kurumsallaşmanın temel amacı,
 Firmanın (patron, yönetici, kritik personel vb.)
kişilerden ve onların “kendi becerilerine bağlı icra
yöntemlerinden” bağımsız hale gelmesi ve
sürekliliğinin sağlanmasıdır.
 Bu, işletmenin önemli noktalarında patronun
olmayacağı değil, fakat onlar olmadığında aksama
yaşanmadan her şeyin kaldığı yerden devam
edebilmesi anlamına gelir.

9

Kurumsallaşma öncelikle büyük, orta
ve büyüme kararlılığında olan küçük
işletmeler için önemlidir.
Küçüksek, küçük kalmayı
düşünüyorsak kurumsallaşmayı
konuşmaya gerek yok…
10

Şirketlerinizin;






Çalışan sayısı
Ortaklık yapısı
Sektörü
Yaşam süresi
Faaliyet alanı nedir?

11

Düşünelim…

Büyük bir işletme olmaktan korkuyor
musunuz?

Neden?
12

Şu sözlere katılıyor musunuz?





Az olsun bizim olsun
Azıcık aşım kaygısız başım
Büyük başın büyük derdi olur
Çok laf yalansız, çok para haramsız
olmaz
 Paran mı var derdim var

13

Büyümek niye önemli?
 Dünya’da yeni kurulan işyerlerinin ilk 5 yıl
içinde ayakta kalma oranı % 20 ile % 40
arasında gerçekleşmektedir.
 Ülkemizde de DİE tarafından imalat
sanayinde 10 kişiden fazla istihdamı olan
işyerleri bazında yapılan bir araştırmanın
sonuçlarına göre ilk 5 yıl sonunda ayakta
kalma oranı % 40 civarındadır.

14

%KOBİ’lerin hayatta kalış oranı

KOBİ’lerin Başarısı
100%

80%
60%
40%
20%
0%
2

4

6

8

10

Sektörde geçirilen yıl sayısı

KOBİ’lerin başarısızlık raporu:
• Yeni işletmelerin % 24 ‘ü ikinci yılın sonunda başarısız.
• Yeni işletmelerin % 51’i dört yıl içerisinde başarısız.
• Yeni işletmelerin % 63’ü altı yıl içerisinde başarısız.
15

Büyümek niye önemli?
 İşyerlerinin ölçeği küçüldükçe kapanma
oranları Dünya’da da ülkemizde de
artmaktadır.
 İşletmeler büyüdükçe yaşama şansları
artmaktadır.

16

Pedal çevirmezsek bisikletten düşeriz….

17

Bir ülkedeki çocuk ölüm oranları ile her yıl kurulan
işletmelerin kapanma oranları arasında doğrusal bir ilişki
olduğunu biliyor muydunuz?
Hastalıklar niye daha çok çocukları öldürüyor?

18

Unutmayalım….
Akademik ve siyasi çevrelerde, yakın
gelecekte dünyayı devletlerin değil, büyük
şirketlerin yöneteceği yönünde tahminler
yürütülmektedir…

19

Büyük işletme nedir?
İşletmecilikte “büyük” kriterinin tanımlanması
 Sermaye ve varlıklarının büyük olması
 Pek çok hissedarının olması
 Satışlarının ve çalışan sayısının çok
büyük olması

20

Küçük işletme nedir?
İşletmecilikte “küçük” kriterinin tanımlanması
 Tek bir kişi veya küçük bir grup tarafından
finansman sağlanması
 Pazarlama haricinde yerel işletme
faaliyetleri
 Rakiplere kıyasla küçük işletme büyüklüğü
 Az sayıda çalışan

21

KOBİ'LERİN TÜRKİYE
EKONOMİSİNDEKİ YERİ







Tüm işletmelerden aldıkları pay: % 99.8
İstihdamdan aldıkları pay: % 76.7
Yatırımdan aldıkları pay: % 56.5
Yarattıkları katma değer: % 38
Direkt ihracattan aldıkları pay: % 10
Kredilerden aldıkları pay: % 25

22

Türkiye’de (TÜİK 2009)
 işletmelerin %95,62’si “mikro” işletme,
 %3,78’I “küçük” işletme
 %0,50’si “orta işletme”

 %0,10’u “büyük” işletmedir.
 KOBİ’lerin ortalama çalışan sayısı 3 iken,
 Büyük işletmelerde ortalama çalışan sayısı
735’tir.
23

AVRUPA BİRLİĞİ ve ABD’DE KOBİLER

 AB’de yaklaşık 20 milyon işletme mevcut,
Bunların %99’unu KOBİ’ler oluşturmaktadır.
%93’ü ise sadece mikro işletmelerdir.

 ABD’de 500’den az çalışana sahip
işletmelerdir. ABD’deki işletmeciliğin %97’sini
oluşturur.

24

KARŞILAŞTIRMA

KOBİ’ler

BÜYÜK FİRMALAR

SERMAYE

DÜŞÜK

YÜKSEK

FİNANSAL GÜÇ

DÜŞÜK

YÜKSEK

ÜRETİM HACMİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

ÇALIŞAN SAYISI

DÜŞÜK

YÜKSEK

YÖNETİCİ SAYISI

DÜŞÜK

YÜKSEK

YÖNETİM BECERİLERİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

SABİT MALİYETLER

DÜŞÜK

YÜKSEK

İŞLETME MALİYETLERİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

BİRİM MALİYET

YÜKSEK

DÜŞÜK

MÜŞTERİLERE UZAKLIK

DÜŞÜK

YÜKSEK

MÜŞTERİ TATMİNİ

YÜKSEK

DÜŞÜK
25

Aile Şirketleri ve Kurumsallaşma

26

Aile Şirketi (Tanımlar):
Genel olarak,
aynı aileden iki veya daha fazla kişi aynı şirkette
çalışıyorlarsa ve bunlardan biri veya birkaçı
şirketin çoğunluk hisselerine sahipse “aile şirketi”;
tek kişinin sahip olduğu ve ailesinden kimsenin
çalışmadığı şirket ise “patron şirketi” olarak
tanımlanmaktadır.

27

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Formel bir organizasyon yapısı

yoktur; ilişkiler doğal organizasyon
anlayışına dayanır.
 Şirket içinde aile fertleri
ayrıcalıklıdır (ödül – ceza)
 Aile fertlerinin istihdamı ve
terfisinde, “yaş” ve “cinsiyet”
belirleyicidir.

28

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Aile bağlarından kaynaklanan
“duygusallık”la, iş ilişkilerinden
kaynaklanan “mantıklı
davranma” durumlarının zaman
zaman birbirleriyle çelişir.
 Kararlar kısa vadeli (hatta
günlük) olarak alınır
 Aile yapısındaki değişmeler,
örgüt yapısına da yansır
 Roller ve beklentilerin iç içe
geçtiği görülür.

29

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Ataerkil (otokratik) bir yönetim

anlayışı hakimdir.
 Aile bağları ve “yakınlık derecesi”,
yönetici pozisyonlarının
belirlenmesinde rol oynar.
 İşletmedeki pozisyonları aile
fertlerinin aile içerisindeki
durumlarını da etkileyebilir

30

AİLE ŞİRKETLERİNİN GÜÇLÜ YÖNLERİ
/ AVANTAJLARI
 Hızlı karar alabilme,
 Uzun vadeli (gelecek kaygısıyla) düşünme,
 Hedef ve amaç birliği/ bütünlüğü,
 Aile birliğinden doğan “biz” bilinci,
 Kültür ve ahlâkî değerlerin uyumu;
 İşletmeye bağlılık
 Bilgi ve deneyim birikimi,
 Zaman, çalışma ve para konusunda esneklik
 Finansal kaynak temininde aile fonlarından yararlanma,
 Ailenin tamamıyla işe odaklanması ve mesai
gözetmemesi

31

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF
YÖNLERİ / DEZAVANTAJLARI


Akrabaların ayrıcalığı (nepotizm)

 Öz sermaye ile büyüme isteği – finansal yetersizlik
 Aile fertlerinin menfaatleriyle, şirket menfaatleri arasında
çıkabilen sorunlar;
 Yetki ve sorumlulukların tanımlanmaması,
 Merkezî örgüt yapısı, otoritenin ailede toplanması,
 Aile fertleri arasındaki rekabet, fikir ayrılığı,
uyumsuzluklar vb. çıkar çatışmaları
32

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF YÖNLERİ
/ DEZAVANTAJLARI
 Patronların profesyonellerle yarışmaları ve onları küçük

görme eğilimleri
 Aile içi sorunların işe yansıması(kuzen, elti, gelin,
görümce yarışı)

 İşin çekirdeğinden gelinmesi ve işin çok iyi bilinmesine
karşılık yönetiminde yeterli bilgi ve deneyimin olmaması
 Girişimcinin (kurucu patron) tecrübesi,
 Devir planının olmayışı, vb.
33

34

35

36

37

200 ÖNEMLİ SANAYİ ŞİRKETİNİN
ÖMRÜ 1924-1984 = ÜÇ NESİL

■

Yok Olanlar ■ Bağımsız Devam Edenler

Kaynak: Ward Study USA

HAYATTA KALAN % 20'NİN

□ aynı ailede ■ yabancılara satılmış ■ kamunun olmuş
Kaynak: Ward Study USA

40

Türkiye'deki durum ne?
• Türkiye’de sisteme kayıtlı şirketlerin % 95’i aile

şirketi.
• Türkiye’de KOBİ’lerin % 98.8’i aile şirketi.
• Bu şirketlerin:
- % 30'u ikinci kuşağa,
- % 12'si üçüncü kuşağa,
- % 3'ü dördüncü kuşağa kadar yaşayabiliyor.

Kaynak: www.kobifinans.com.tr

Türkiye’de durum nasıl?
(Vaka 1):
 40 Yıllık bir aile şirketi
 Türkiye’de gıda ve içecek sanayi
öncülerinden

1. ile 2. Kuşak arasındaki kavgada
değerinin altında satılıp gitti…

42

Türkiye’de durum nasıl?
(Vaka 2):
 Türkiye’nin en köklü sanayici ailelerinden
birisi
 1886’da Padişah fermanıyla kuruldu.
 3. Kuşağa ulaştığında anlaşmazlıklar
doruğa çıktı.
1990’larda iflas etti; aile dağıldı….

43

44

45

Çok duyduğumuz haberler
• 100 yıllık şirket tarih oldu

• İktidar kavgası hisse sattırdı
• Yönetim krizi, iflasa sürükledi
• Miras kavgası şirketi yabancılara sattırdı
• Acıların şirketi oldu
• Asırlık şirketler, miras kavgalarıyla yok
oluyor
• Damatlarını uzaklaştırmak da yetmedi
• İki kardeşin yolu 43 yıl sonra ayrıldı

47

48

% 92'Sİ EN KRİTİK 2-3. KUŞAKLARDA
□ 6% ■2%

Kaynak: © Haluk Alacaklıoğlu: Global Family Business Consultants;2003

50

Sizce,
Neden 3. Kuşak en kritik dönüm
noktası?

51

Katılıyor musunuz?

52

53

54

55

Bizim niye 500 yıllık şirketlerimiz yok?
Tek sebep kurumsallaşamamak mı?

56

Diğer bütün faktörlere ek olarak,
 Ticari geleneklerin zayıf olması,
 Türk insanın tarihsel ve sosyolojik olarak
ortaklık felsefesini benimseyememiş olması
 İslam fıkhında şirketleşmenin değil, adi
ortaklığın, yani kişilerin kendi aralarındaki
işbirliği ve anlaşmalarından kaynaklanan
yapıların meşru görülmesi,
 Bu yapıların da ortaklardan biri öldüğünde
ortaklık yapısının dağılması sonucu işletmelerin
sürekliliği sağlanamamıştır.
57

NEDEN AİLE ŞİRKETLERİNİN % 85’İ
ÜÇÜNCÜ KUŞAKTAN İLERİ GİDEMİYORLAR ?

 Kopma noktaları nerede?
 Bu kader değişmez midir?
 Bazıları yalnızca şanslı mı?
 Başarılı olmak öğrenilebilir mi?

58

59

Onlar da Aile Şirketi

BOSCH

frooTtr

DOĞUŞ GRUBU

Yapılmayanlar
 Kurucu neslin iş işten geçene kadar ailesini ve
şirketini kurumsallaştıramaması
 Gelecek nesli hazırlamada geç kalınması
 Geçmişte kalan vizyonlarının ve başarılarının
esiri olma,
 Gücün ve saltanatın rehaveti

61

Yapılmayanlar
 Gelecek kuşağa geçiş ile ilgili planlama
– Haleflik planlaması

 Aile ile şirket ilişkilerini düzenleme:
- Ailenin Kurumsallaşması
 Şirkette Kurumsal Yönetime geçiş

62

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ŞİMDİ ÖNEMLİ?
Ne amaçlanıyor?

• Uzun vadeli yatırım yapan
Sermaye
piyasaları

Gelişmeler neler?

ancak

yatırım seçimlerinde kurumsal yönetimi
önemli bir karar kriteri olarak görüyorlar
• Türk iş dünyasının kurumsal yönetim
anlayışı ve uygulamaları sınırlı

kurumsal yatırımcıları
çekmek ve sermaye
maliyetini düşürmek

• Avrupa Birliği'ne hazır

ancak

Avrupa
Birliği

şirkete çekmek
Profesyonel
yöneticiler

• Avrupa Birliği kurumsal yönetim ilkelerine
büyük önem vermekte
• Türkiye'de kurumsal yönetim kodu henüz
yok

olmak

• Yetenekli profesyonelleri

• Kurumsal yatırımcılar, gün geçtikçe

ancak

• Başarılı profesyoneller için rekabet
gittikçe artıyor
• Profesyoneller iş seçimlerinde
kurumsallaşmayı önemli bir kriter olarak
görüyorlar
63

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ŞİMDİ ÖNEMLİ
Gelişmeler neler?

Ne amaçlanıyor?

• Büyüyen ailenin, şirket

ancak

yönetiminde katkısını
korurken şirketin karlı
büyümesini sağlamak
Aile

• Genç neslin şirket içinde alabileceği
rollerin belirleme süreçleri net değil
• Nesiller arası geçiş aşamalarında
sorunlar
• Aktif ve pasif aile üyeleri arasında
beklenti farklılıkları

• Şirketin karlı büyümesini
sağlayacak doğru stratejileri ancak
zamanında tespit etmek ve
uygulamak
Performans
Gereklilikleri

• Doğru stratejileri belirleyecek becerilerin
kıtlığı
• Karar alma mekanizmalarının merkezi
olmasından ötürü yavaşlık

64

SERMAYE PİYASALARININ BEKLENTİLERİ
Sermaye piyasaları

Beklentileri

• Bilgi ve şeffaflık

“Türkiye’deki çoğu şirket

uluslararası muhasebe
standartlarına göre bilanço
hazırlamadığından gerçek
karı bilemiyoruz”

“Yönetim

kurullarının
çoğu aile üyeleri veya
'eski dostları' ile dolu”

• Bağımsız yönetim kurulu
üyeleri

• Azınlık hissedar
haklarının korunması

Kurumsal
yatırımcı

• Şirketler arası
hizmetlerin "pazar
fiyatlarında" olması
ve şeffaf olması

“Şirketler

arası hizmet
faturaları ile karın başka
yerlere aktarıldığından
şüpheleniyoruz"

“Şirket

temettü
dağıtacağına holding’in
şirketle ilgisi olmayan
yatırımlarına para yatırıyor”

65

PROFESYONEL YÖNETİCİLERİN BEKLENTİLERİ
Profesyonel yöneticiler
Beklentileri

• Performans şeffaflığı ve

“Şirket

nasıl giderse
gitsin alacağımız prim
aşağı yukarı belli”

performans bazında
ücretlendirme
• Kariyer gelişim yollarının
aile üyeleri tarafından
tıkanmaması

“Şirketin

kilit pozisyonlarında
aile üyeleri var, ilerleyebilir
miyim bilmiyorum”

“Aile

üyelerinin
performansını
kimse
sorgulamıyor”

• Profesyonellerin ve aile
üyelerinin aynı
performans sistemine
tabi olmaları

Profesyonel
yöneticiler

• Yetkilendirmede ve karar
almada sorumluluk
• Belirlenen raporlama
kurallarına bağlı
kalınması

"Hissedarlar

çok sık
altımdaki kişilere
müdahale ediyorlar"

“Önemli

kararların
çoğunu patrona
danışmak zorundayız”

66

YÖNETİME KATILMAYAN AİLE KÖKENLİ HİSSEDARLARIN
BEKLENTİLERİ

Beklentileri

• Performansı
sorgulayabilme olanağı

"Son yıllarda

“Büyük borçla

performansımız iyi
değil ama herhangi bir
şey söyleyemiyoruz"

yatırım yapılmış,
haberimiz yok"

• Önemli politikalarda

Grubumuzda herhangi
bir şeffaflık yok, gerçek
ciromuzu ve karımızı
bilmiyoruz"

(temettü dağıtım,
borçlanma) ve ciddi
stratejik kararlarda söz
sahibi olmak

Yönetime katılmayan
aile kökenli hissedarlar

• Şeffaflık

• Aile üyeleri için kuralların
belirlenmesi

Yönetime
katılmayan aile
kökenli hissedarlar

“Aile

üyelerini kötü
performanstan
sorumlu tutamıyoruz"

“Ailenin

bir çok ferdi
şirkette çalışmakta –
hepsi pozisyonları için
en iyi kişiler mi?"

67

PERFORMANS GEREKLİLİKLERİ
Performans
gereklilikleri
Beklentileri

• Mali performansın
raporlanması ve
tartışılması

• Hızlı karar alma
• Strateji geliştirme
becerisi ve tecrübesi

• Doğru yatırımların
zamanında yapılması

• Zararda ve geleceği

“Gerçek finansal

“Her türlü karar için bana

performansımız ile ilgili
tartışamıyoruz”

geliniyor, kimse yetkisini
kullanmak istemiyor”

Aile üyesi

Yönetimde hissedar

Aile üyeleri
“Çıkışlarda duygusal
bağlar hep mantığın
önüne geçiyor”
Üst düzey yönetici

“Yönetim kurulumuzda
başarılı stratejiler
veriyoruz ama yatırım
Profesyoneller
geliştirmiş ve uygulamış
kararı çıktığında çok geç
insanlar çok az sayıda”

olmayan işlerden çıkılması “Projeleri üst yönetime

kalmış oluyoruz”

Profesyonel

Profesyonel
68

69

Uzun ve Sağlıklı Ömrün Şifresi:
Kurumsallaşma

70

71

Kurumsallaşma Hedefleri
Değişimlere ayak uydurabilen,
gelişmeye ve büyümeye açık
dönemin fırsatlarını iyi gözlemleyen ve değerlendirebilen
 Etkin bir yapı ve yönetime sahip işletme olmak,
 Yaşanan değişim ve gelişmeler paralelinde
sağlıklı bir örgüt yapısı,
dengeli bir görev dağılımının oluşturulması ve
böyle bir yapının sürdürülebilir olması için
 gerekli ilke ve kurallar bütününün oluşturulması ve
yaşatılmasıdır.


72

KURUMSAL YÖNETİM PRENSİPLERİ – ARAÇLAR
Şeffaflık
• Uluslararası muhasebe
standartlarının uygulanması ve
açıklanması
• Strateji ve performans
beklentilerinin yatırımcılar ile
paylaşılması
• Uygulanan kurumsal yönetim
prensiplerinin açıklanması

Adillik
• Uygulamalarda azınlık ve yabancı
hissedarların menfaatlerinin
korunması
• Kurum içinde ‘çıkar
çatışmalarından’ kaçınılması

Performans olgusu
• Kurum ve kişiler için objektif
performans kriterleri
oluşturulması ve hesap
sorulması
• Kişilerin ücretlendirmesinin
ve kariyer gelişiminin
performans kriterlerine göre
yapılması

Etkin yapılanma

• Aile ve kurumun ilişkilerinin
kurallara bağlanması
• Kurum için önemli kararların
Yönetim Kurulu’nu çalıştırarak
alınması
• Bağımsız ve etkin dış üyelere
Yönetim Kurulu'nda yer
verilmesi

73

Nasıl Yapılmalıdır?
 Mevcut durum analizi,

 Ailenin güçlü ve zayıf yönlerinin, önemli görüş ayrılıklarının
dürüstçe tanımlanması
 Aile üyesi ortakların ikna edilmeleri,

 Kişilere değil, üstünde anlaşılmış İLKELERE bağımlı yönetim
sisteminin, paylaşımcı bir şekilde geliştirilmesi
 Şirket içinde dönüşümün öneminin hissettirilmesi,

74

ÖRNEK AİLE MİSYONUNUDAN

ALINTILAR

Aile olarak bizler şirketimiz yoluyla büyüme ve refah hedeflerimize ulaşmaya
kararlıyız. İşimizin kurucuları Ahmet ... ve Ali Ihsan ... soyundan gelenlere ve
onların ailelerine fırsatlar yaratmayı ve onların yaşam kalitesini her gelecek nesil
için mümkün olan en yükseğe çıkarmayı taahhüt ediyoruz.
Her halefin ve aile üyesinin özel yeteneklerini geliştirmesi ve şirkete uygulaması
için desteklemeyi ve onu katkılarına uygun olarak ödüllerdirmeyi;
Kandan gelen her halefe- şirkette çalışırlarken- hissedarlık fırsatı sağlamayı;
Ailemize ait olmaktan şeref ve gurur duymaları için her ferdimizle ve
profesyonel çalışanlarımızla başarılarımızı ve kaynaklarımızı paylaşmayı
.............
Taahhüt ediyoruz

.... AİLESİ

75

Nasıl Yapılmalıdır?
 Değişimi gerçekleştirecek çekirdek lider kadronun

oluşturulması,
 Değişimin yükünü taşıyacak yönetici ve çalışan grubun
hazırlanması ve bu grupta takım ruhu oluşturma,

 Değişime uyum sağlamaya yönelik eğitimlerin
gerçekleştirilmesi,

76

77

78

AİLE ŞİRKETLERİNDE KURUMSALLAŞMA

Anadolulu bir şirket sahibi yaşadıkları sıkıntıları şöyle
aktarıyor:

“Şirketi babamız kurdu. Biz üç kardeşiz. Çocuklarımızı
işlerin başına gelecek şekilde eğittik, yetiştirdik.
Ancak, gelecekte ortaya çıkacak sıkıntıları unutmuşuz.
Simdi şirketlerin yönetimine geçmek isteyen aile
üyelerinin sayısı 20’yi geçti. Bir kuşak sonra bu daha da
artacak. Sorunu nasıl aşacağımızı bilmiyoruz

79

Ailenin
Kurumsallaşması

Şirketin
Kurumlaşması

Kurumsal Yönetimin
Rolü

80

81

82

83

84

AİLEDEN BAŞLAYAN KURUMSALLAŞMANIN ADIMLARI

 Amacı açıkça tanımlayın
 Çelişkileri azaltın, katılımı sağlayın
 Ailenin iradesini ve beklentileri
tanımlayın
 Karşılıklı güveni oluşturun

 Kurumsallaşma
politikalarını oluşturun

85

86

Yeni Kuşaklar
 Kurucular işleri yeni
kuşağa devretmekte
neden istekli değiller?
 Kurucular işleri
devrederken ilk
tercihleri neden büyük
oğuldan yanadır?
 Kardeşlerden bazıları aile
şirketinde çalışmak
istemezse ne yapmalı?

87

‘Altın günündeyim’ diyen GELİN müdürlükten oldu…

Doğtaş’ın patronu Davut Doğan, 6 kardeşiyle yönettiği
şirketlerinin kurumsallaşması için ‘aile anayasası’ yazıp ‘aile
meclisi’ kurduklarını belirterek şöyle konuştu: “En kritik karar;
‘eşlerimiz yani gelinler şirkette çalışmayacak’ oldu. Bu kural
bazı deneyimlerden sonra çıktı.
Bir gelinimizi şirkette müdür yapmıştık. Bir gün onun
sorumluluğundaki bir iş için acil toplantı gerekti. Kendisini
arayınca yerinde bulamadım. Cepten arayıp nerdesin kızım
deyince, ‘Altın günümüz vardı ordayım’ dedi.
88

89

Doğtaş Anayasası
İkinci kuşakta erkek ya da kız
14 yaş staj,
16 yaş aile meclisine giriş
(şu anda 21 kişi),
18 yaş çalışma hakkı
anlamına geliyor.
Bu gruptakilerin aile
şirketlerinde çalışabilmeleri
için de çok iyi bir eğitim ve
C.V. gerekiyor. Mesela
alanında master
yapmamışsa müdür
olamazlar”

90

KURUMSAL YÖNETİMİN “MALİYETLERİ”
Kurumsal yönetim ile gelecek değişiklikler

Kontrolün azalması

Değişim için gerekli
zaman/efor

Performansın şeffaf
olması

• Yönetim Kurullarında tek kişi-tek oy
• Dışarıdan üyeler çoğunlukta
• Yönetim Kurulu üyeleri icrada değiller
• Aile anayasasının düzenlenmesi, yeni yönetim
kurulunun hayata geçirilmesi, v.b. iki-üç yıl alabilir

• Hem iyi hem de kötü performansın herkes tarafından
bilinmesi

• Yüksek beceride, başarılı ve bağımsız olacak yönetim
Parasal maliyetler

Yönetimde aktif aile
kökenli hissedarların
değişimi istememesi

kurulu üyeleri masraflı olabilir

• Fedakarlık yapmak istemeyen aile üyeleri baskı ve
huzursuzluk yaratabilirler

91

Patronlar Dikkat!
 Şirketin sizden daha büyük olduğu gerçeği,
 İşyerinin “ekmek kapısı” değil, ticari işletme
olduğu gerçeği,
 Nitelikli insanlarla çalışmanın pahalı olduğu
gerçeği,
 Nitelikli yöneticilere yetki devretmenin zorunlu
olduğu gerçeğini unutmayın.

92

Neler yapılmalı?

93

Neler yapılmamalı
Bindiğiniz dalı kesmeyin...
• Aile şirketi olmaktan kurtulmak
• Aile şirketi olmayı reddetmek
• Şirketi tümüyle profesyonellere
teslim etmek
• Ailenin şirket üzerindeki ağırlığını
azaltmak
• Aile bireylerinin şirkette çalışmasını
engellemek

95

96

97

Dinlediğiniz için
Teşekkürler…

Dr. Aysun Çetin


Slide 84

BAFRA TİCARET VE SANAYİ ODASI

KURUMSALLAŞMA
Yrd.Doç.Dr. Aysun Çetin
OMÜ İşletme Bölümü
7 Aralık 2013
Bafra

Ben kimim?
• Lisans : Selçuk Ün. Kamu Yönetimi
• Yüksek lisans: Atatürk Ün. İşletme
• Doktora: Hacettepe Ün. İşletme
• Uzmanlık alanı: Üniversite-sanayi işbirliği, inovasyon,
girişimcilik, stratejik yönetim, kurumsallaşma
• İletişim Bilgileri: (362)- 3121919/6007
(532) 2424348
[email protected]

3

Sunum Planı
 Kurumsallaşma nedir?
 Neden gereklidir?
 Kurumsallaşmanın avantaj ve dezavantajları
nelerdir?
 Kurumsallaşmanın zorlukları nelerdir?
 Kurumsallaşmayı nasıl başaracağız?
 Başarılı ve başarısız kurumsallaşma
örnekleri
 Bu konuda merak ettiğiniz her şey….

4

Bu eğitimin amacı,
 Kurumsallaşma ile ilgili temel konularda;
bilgi, bilinç ve farkındalık düzeyinin
arttırılmasıdır.
 Bunun için, eğitim süresince paylaşım, karşılıklı
etkileşim ve katkılarınız önemlidir.

5

Kurumsallaşma nedir?
 Bir işletmenin, faaliyetlerini kişilerin varlığına
bağımlı olmadan sürdürebilmesini ve
geliştirebilmesini sağlayan bir yapı
oluşturmasıdır.
 Şirketin kuralları, standartları ve prosedürlerinin
tanımlanması, kişilerden bağımsız hale
getirilmesidir.
 “Otomatik pilot”, “cruise control” gibi; patronları
gereksiz kılmayan, sadece onların daha verimli
olabilmelerini sağlayan bir yapıdır.
6

Kurumsallaşma ne değildir?
 Kurumsallaşmak kural koymak demek değildir.

 Kurumsallaşmak profesyonelleşmek, yani sadece
profesyonel yöneticilerle çalışmak da değildir?
 Kurumsallaşmak, sadece biçimsellik ya da yazılı
kaide ve kuralların işyerinde uygulanması olarak
da anlaşılmamalıdır.

7

Kurumsallaşma ne değildir?
 Kurumsallaşma patronların işi tamamen profesyonellere
bırakması demek değildir. Aksine, patronların işin
başında olması, diğer çalışanlarla kolektif bir çalışma
ruhu ve ortamı oluşturulması gerekir.
 Kurumsallaşmanın şirketin başarılı olmasıyla doğrudan
ilgisi yoktur, sadece başarının sürekliliğini sağlar.
 Şirketi insanlardan bağımsız kılmaz; çünkü sistemi
çalıştıran insandır.

8

Kurumsallaşmanın temel amacı,
 Firmanın (patron, yönetici, kritik personel vb.)
kişilerden ve onların “kendi becerilerine bağlı icra
yöntemlerinden” bağımsız hale gelmesi ve
sürekliliğinin sağlanmasıdır.
 Bu, işletmenin önemli noktalarında patronun
olmayacağı değil, fakat onlar olmadığında aksama
yaşanmadan her şeyin kaldığı yerden devam
edebilmesi anlamına gelir.

9

Kurumsallaşma öncelikle büyük, orta
ve büyüme kararlılığında olan küçük
işletmeler için önemlidir.
Küçüksek, küçük kalmayı
düşünüyorsak kurumsallaşmayı
konuşmaya gerek yok…
10

Şirketlerinizin;






Çalışan sayısı
Ortaklık yapısı
Sektörü
Yaşam süresi
Faaliyet alanı nedir?

11

Düşünelim…

Büyük bir işletme olmaktan korkuyor
musunuz?

Neden?
12

Şu sözlere katılıyor musunuz?





Az olsun bizim olsun
Azıcık aşım kaygısız başım
Büyük başın büyük derdi olur
Çok laf yalansız, çok para haramsız
olmaz
 Paran mı var derdim var

13

Büyümek niye önemli?
 Dünya’da yeni kurulan işyerlerinin ilk 5 yıl
içinde ayakta kalma oranı % 20 ile % 40
arasında gerçekleşmektedir.
 Ülkemizde de DİE tarafından imalat
sanayinde 10 kişiden fazla istihdamı olan
işyerleri bazında yapılan bir araştırmanın
sonuçlarına göre ilk 5 yıl sonunda ayakta
kalma oranı % 40 civarındadır.

14

%KOBİ’lerin hayatta kalış oranı

KOBİ’lerin Başarısı
100%

80%
60%
40%
20%
0%
2

4

6

8

10

Sektörde geçirilen yıl sayısı

KOBİ’lerin başarısızlık raporu:
• Yeni işletmelerin % 24 ‘ü ikinci yılın sonunda başarısız.
• Yeni işletmelerin % 51’i dört yıl içerisinde başarısız.
• Yeni işletmelerin % 63’ü altı yıl içerisinde başarısız.
15

Büyümek niye önemli?
 İşyerlerinin ölçeği küçüldükçe kapanma
oranları Dünya’da da ülkemizde de
artmaktadır.
 İşletmeler büyüdükçe yaşama şansları
artmaktadır.

16

Pedal çevirmezsek bisikletten düşeriz….

17

Bir ülkedeki çocuk ölüm oranları ile her yıl kurulan
işletmelerin kapanma oranları arasında doğrusal bir ilişki
olduğunu biliyor muydunuz?
Hastalıklar niye daha çok çocukları öldürüyor?

18

Unutmayalım….
Akademik ve siyasi çevrelerde, yakın
gelecekte dünyayı devletlerin değil, büyük
şirketlerin yöneteceği yönünde tahminler
yürütülmektedir…

19

Büyük işletme nedir?
İşletmecilikte “büyük” kriterinin tanımlanması
 Sermaye ve varlıklarının büyük olması
 Pek çok hissedarının olması
 Satışlarının ve çalışan sayısının çok
büyük olması

20

Küçük işletme nedir?
İşletmecilikte “küçük” kriterinin tanımlanması
 Tek bir kişi veya küçük bir grup tarafından
finansman sağlanması
 Pazarlama haricinde yerel işletme
faaliyetleri
 Rakiplere kıyasla küçük işletme büyüklüğü
 Az sayıda çalışan

21

KOBİ'LERİN TÜRKİYE
EKONOMİSİNDEKİ YERİ







Tüm işletmelerden aldıkları pay: % 99.8
İstihdamdan aldıkları pay: % 76.7
Yatırımdan aldıkları pay: % 56.5
Yarattıkları katma değer: % 38
Direkt ihracattan aldıkları pay: % 10
Kredilerden aldıkları pay: % 25

22

Türkiye’de (TÜİK 2009)
 işletmelerin %95,62’si “mikro” işletme,
 %3,78’I “küçük” işletme
 %0,50’si “orta işletme”

 %0,10’u “büyük” işletmedir.
 KOBİ’lerin ortalama çalışan sayısı 3 iken,
 Büyük işletmelerde ortalama çalışan sayısı
735’tir.
23

AVRUPA BİRLİĞİ ve ABD’DE KOBİLER

 AB’de yaklaşık 20 milyon işletme mevcut,
Bunların %99’unu KOBİ’ler oluşturmaktadır.
%93’ü ise sadece mikro işletmelerdir.

 ABD’de 500’den az çalışana sahip
işletmelerdir. ABD’deki işletmeciliğin %97’sini
oluşturur.

24

KARŞILAŞTIRMA

KOBİ’ler

BÜYÜK FİRMALAR

SERMAYE

DÜŞÜK

YÜKSEK

FİNANSAL GÜÇ

DÜŞÜK

YÜKSEK

ÜRETİM HACMİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

ÇALIŞAN SAYISI

DÜŞÜK

YÜKSEK

YÖNETİCİ SAYISI

DÜŞÜK

YÜKSEK

YÖNETİM BECERİLERİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

SABİT MALİYETLER

DÜŞÜK

YÜKSEK

İŞLETME MALİYETLERİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

BİRİM MALİYET

YÜKSEK

DÜŞÜK

MÜŞTERİLERE UZAKLIK

DÜŞÜK

YÜKSEK

MÜŞTERİ TATMİNİ

YÜKSEK

DÜŞÜK
25

Aile Şirketleri ve Kurumsallaşma

26

Aile Şirketi (Tanımlar):
Genel olarak,
aynı aileden iki veya daha fazla kişi aynı şirkette
çalışıyorlarsa ve bunlardan biri veya birkaçı
şirketin çoğunluk hisselerine sahipse “aile şirketi”;
tek kişinin sahip olduğu ve ailesinden kimsenin
çalışmadığı şirket ise “patron şirketi” olarak
tanımlanmaktadır.

27

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Formel bir organizasyon yapısı

yoktur; ilişkiler doğal organizasyon
anlayışına dayanır.
 Şirket içinde aile fertleri
ayrıcalıklıdır (ödül – ceza)
 Aile fertlerinin istihdamı ve
terfisinde, “yaş” ve “cinsiyet”
belirleyicidir.

28

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Aile bağlarından kaynaklanan
“duygusallık”la, iş ilişkilerinden
kaynaklanan “mantıklı
davranma” durumlarının zaman
zaman birbirleriyle çelişir.
 Kararlar kısa vadeli (hatta
günlük) olarak alınır
 Aile yapısındaki değişmeler,
örgüt yapısına da yansır
 Roller ve beklentilerin iç içe
geçtiği görülür.

29

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Ataerkil (otokratik) bir yönetim

anlayışı hakimdir.
 Aile bağları ve “yakınlık derecesi”,
yönetici pozisyonlarının
belirlenmesinde rol oynar.
 İşletmedeki pozisyonları aile
fertlerinin aile içerisindeki
durumlarını da etkileyebilir

30

AİLE ŞİRKETLERİNİN GÜÇLÜ YÖNLERİ
/ AVANTAJLARI
 Hızlı karar alabilme,
 Uzun vadeli (gelecek kaygısıyla) düşünme,
 Hedef ve amaç birliği/ bütünlüğü,
 Aile birliğinden doğan “biz” bilinci,
 Kültür ve ahlâkî değerlerin uyumu;
 İşletmeye bağlılık
 Bilgi ve deneyim birikimi,
 Zaman, çalışma ve para konusunda esneklik
 Finansal kaynak temininde aile fonlarından yararlanma,
 Ailenin tamamıyla işe odaklanması ve mesai
gözetmemesi

31

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF
YÖNLERİ / DEZAVANTAJLARI


Akrabaların ayrıcalığı (nepotizm)

 Öz sermaye ile büyüme isteği – finansal yetersizlik
 Aile fertlerinin menfaatleriyle, şirket menfaatleri arasında
çıkabilen sorunlar;
 Yetki ve sorumlulukların tanımlanmaması,
 Merkezî örgüt yapısı, otoritenin ailede toplanması,
 Aile fertleri arasındaki rekabet, fikir ayrılığı,
uyumsuzluklar vb. çıkar çatışmaları
32

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF YÖNLERİ
/ DEZAVANTAJLARI
 Patronların profesyonellerle yarışmaları ve onları küçük

görme eğilimleri
 Aile içi sorunların işe yansıması(kuzen, elti, gelin,
görümce yarışı)

 İşin çekirdeğinden gelinmesi ve işin çok iyi bilinmesine
karşılık yönetiminde yeterli bilgi ve deneyimin olmaması
 Girişimcinin (kurucu patron) tecrübesi,
 Devir planının olmayışı, vb.
33

34

35

36

37

200 ÖNEMLİ SANAYİ ŞİRKETİNİN
ÖMRÜ 1924-1984 = ÜÇ NESİL

■

Yok Olanlar ■ Bağımsız Devam Edenler

Kaynak: Ward Study USA

HAYATTA KALAN % 20'NİN

□ aynı ailede ■ yabancılara satılmış ■ kamunun olmuş
Kaynak: Ward Study USA

40

Türkiye'deki durum ne?
• Türkiye’de sisteme kayıtlı şirketlerin % 95’i aile

şirketi.
• Türkiye’de KOBİ’lerin % 98.8’i aile şirketi.
• Bu şirketlerin:
- % 30'u ikinci kuşağa,
- % 12'si üçüncü kuşağa,
- % 3'ü dördüncü kuşağa kadar yaşayabiliyor.

Kaynak: www.kobifinans.com.tr

Türkiye’de durum nasıl?
(Vaka 1):
 40 Yıllık bir aile şirketi
 Türkiye’de gıda ve içecek sanayi
öncülerinden

1. ile 2. Kuşak arasındaki kavgada
değerinin altında satılıp gitti…

42

Türkiye’de durum nasıl?
(Vaka 2):
 Türkiye’nin en köklü sanayici ailelerinden
birisi
 1886’da Padişah fermanıyla kuruldu.
 3. Kuşağa ulaştığında anlaşmazlıklar
doruğa çıktı.
1990’larda iflas etti; aile dağıldı….

43

44

45

Çok duyduğumuz haberler
• 100 yıllık şirket tarih oldu

• İktidar kavgası hisse sattırdı
• Yönetim krizi, iflasa sürükledi
• Miras kavgası şirketi yabancılara sattırdı
• Acıların şirketi oldu
• Asırlık şirketler, miras kavgalarıyla yok
oluyor
• Damatlarını uzaklaştırmak da yetmedi
• İki kardeşin yolu 43 yıl sonra ayrıldı

47

48

% 92'Sİ EN KRİTİK 2-3. KUŞAKLARDA
□ 6% ■2%

Kaynak: © Haluk Alacaklıoğlu: Global Family Business Consultants;2003

50

Sizce,
Neden 3. Kuşak en kritik dönüm
noktası?

51

Katılıyor musunuz?

52

53

54

55

Bizim niye 500 yıllık şirketlerimiz yok?
Tek sebep kurumsallaşamamak mı?

56

Diğer bütün faktörlere ek olarak,
 Ticari geleneklerin zayıf olması,
 Türk insanın tarihsel ve sosyolojik olarak
ortaklık felsefesini benimseyememiş olması
 İslam fıkhında şirketleşmenin değil, adi
ortaklığın, yani kişilerin kendi aralarındaki
işbirliği ve anlaşmalarından kaynaklanan
yapıların meşru görülmesi,
 Bu yapıların da ortaklardan biri öldüğünde
ortaklık yapısının dağılması sonucu işletmelerin
sürekliliği sağlanamamıştır.
57

NEDEN AİLE ŞİRKETLERİNİN % 85’İ
ÜÇÜNCÜ KUŞAKTAN İLERİ GİDEMİYORLAR ?

 Kopma noktaları nerede?
 Bu kader değişmez midir?
 Bazıları yalnızca şanslı mı?
 Başarılı olmak öğrenilebilir mi?

58

59

Onlar da Aile Şirketi

BOSCH

frooTtr

DOĞUŞ GRUBU

Yapılmayanlar
 Kurucu neslin iş işten geçene kadar ailesini ve
şirketini kurumsallaştıramaması
 Gelecek nesli hazırlamada geç kalınması
 Geçmişte kalan vizyonlarının ve başarılarının
esiri olma,
 Gücün ve saltanatın rehaveti

61

Yapılmayanlar
 Gelecek kuşağa geçiş ile ilgili planlama
– Haleflik planlaması

 Aile ile şirket ilişkilerini düzenleme:
- Ailenin Kurumsallaşması
 Şirkette Kurumsal Yönetime geçiş

62

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ŞİMDİ ÖNEMLİ?
Ne amaçlanıyor?

• Uzun vadeli yatırım yapan
Sermaye
piyasaları

Gelişmeler neler?

ancak

yatırım seçimlerinde kurumsal yönetimi
önemli bir karar kriteri olarak görüyorlar
• Türk iş dünyasının kurumsal yönetim
anlayışı ve uygulamaları sınırlı

kurumsal yatırımcıları
çekmek ve sermaye
maliyetini düşürmek

• Avrupa Birliği'ne hazır

ancak

Avrupa
Birliği

şirkete çekmek
Profesyonel
yöneticiler

• Avrupa Birliği kurumsal yönetim ilkelerine
büyük önem vermekte
• Türkiye'de kurumsal yönetim kodu henüz
yok

olmak

• Yetenekli profesyonelleri

• Kurumsal yatırımcılar, gün geçtikçe

ancak

• Başarılı profesyoneller için rekabet
gittikçe artıyor
• Profesyoneller iş seçimlerinde
kurumsallaşmayı önemli bir kriter olarak
görüyorlar
63

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ŞİMDİ ÖNEMLİ
Gelişmeler neler?

Ne amaçlanıyor?

• Büyüyen ailenin, şirket

ancak

yönetiminde katkısını
korurken şirketin karlı
büyümesini sağlamak
Aile

• Genç neslin şirket içinde alabileceği
rollerin belirleme süreçleri net değil
• Nesiller arası geçiş aşamalarında
sorunlar
• Aktif ve pasif aile üyeleri arasında
beklenti farklılıkları

• Şirketin karlı büyümesini
sağlayacak doğru stratejileri ancak
zamanında tespit etmek ve
uygulamak
Performans
Gereklilikleri

• Doğru stratejileri belirleyecek becerilerin
kıtlığı
• Karar alma mekanizmalarının merkezi
olmasından ötürü yavaşlık

64

SERMAYE PİYASALARININ BEKLENTİLERİ
Sermaye piyasaları

Beklentileri

• Bilgi ve şeffaflık

“Türkiye’deki çoğu şirket

uluslararası muhasebe
standartlarına göre bilanço
hazırlamadığından gerçek
karı bilemiyoruz”

“Yönetim

kurullarının
çoğu aile üyeleri veya
'eski dostları' ile dolu”

• Bağımsız yönetim kurulu
üyeleri

• Azınlık hissedar
haklarının korunması

Kurumsal
yatırımcı

• Şirketler arası
hizmetlerin "pazar
fiyatlarında" olması
ve şeffaf olması

“Şirketler

arası hizmet
faturaları ile karın başka
yerlere aktarıldığından
şüpheleniyoruz"

“Şirket

temettü
dağıtacağına holding’in
şirketle ilgisi olmayan
yatırımlarına para yatırıyor”

65

PROFESYONEL YÖNETİCİLERİN BEKLENTİLERİ
Profesyonel yöneticiler
Beklentileri

• Performans şeffaflığı ve

“Şirket

nasıl giderse
gitsin alacağımız prim
aşağı yukarı belli”

performans bazında
ücretlendirme
• Kariyer gelişim yollarının
aile üyeleri tarafından
tıkanmaması

“Şirketin

kilit pozisyonlarında
aile üyeleri var, ilerleyebilir
miyim bilmiyorum”

“Aile

üyelerinin
performansını
kimse
sorgulamıyor”

• Profesyonellerin ve aile
üyelerinin aynı
performans sistemine
tabi olmaları

Profesyonel
yöneticiler

• Yetkilendirmede ve karar
almada sorumluluk
• Belirlenen raporlama
kurallarına bağlı
kalınması

"Hissedarlar

çok sık
altımdaki kişilere
müdahale ediyorlar"

“Önemli

kararların
çoğunu patrona
danışmak zorundayız”

66

YÖNETİME KATILMAYAN AİLE KÖKENLİ HİSSEDARLARIN
BEKLENTİLERİ

Beklentileri

• Performansı
sorgulayabilme olanağı

"Son yıllarda

“Büyük borçla

performansımız iyi
değil ama herhangi bir
şey söyleyemiyoruz"

yatırım yapılmış,
haberimiz yok"

• Önemli politikalarda

Grubumuzda herhangi
bir şeffaflık yok, gerçek
ciromuzu ve karımızı
bilmiyoruz"

(temettü dağıtım,
borçlanma) ve ciddi
stratejik kararlarda söz
sahibi olmak

Yönetime katılmayan
aile kökenli hissedarlar

• Şeffaflık

• Aile üyeleri için kuralların
belirlenmesi

Yönetime
katılmayan aile
kökenli hissedarlar

“Aile

üyelerini kötü
performanstan
sorumlu tutamıyoruz"

“Ailenin

bir çok ferdi
şirkette çalışmakta –
hepsi pozisyonları için
en iyi kişiler mi?"

67

PERFORMANS GEREKLİLİKLERİ
Performans
gereklilikleri
Beklentileri

• Mali performansın
raporlanması ve
tartışılması

• Hızlı karar alma
• Strateji geliştirme
becerisi ve tecrübesi

• Doğru yatırımların
zamanında yapılması

• Zararda ve geleceği

“Gerçek finansal

“Her türlü karar için bana

performansımız ile ilgili
tartışamıyoruz”

geliniyor, kimse yetkisini
kullanmak istemiyor”

Aile üyesi

Yönetimde hissedar

Aile üyeleri
“Çıkışlarda duygusal
bağlar hep mantığın
önüne geçiyor”
Üst düzey yönetici

“Yönetim kurulumuzda
başarılı stratejiler
veriyoruz ama yatırım
Profesyoneller
geliştirmiş ve uygulamış
kararı çıktığında çok geç
insanlar çok az sayıda”

olmayan işlerden çıkılması “Projeleri üst yönetime

kalmış oluyoruz”

Profesyonel

Profesyonel
68

69

Uzun ve Sağlıklı Ömrün Şifresi:
Kurumsallaşma

70

71

Kurumsallaşma Hedefleri
Değişimlere ayak uydurabilen,
gelişmeye ve büyümeye açık
dönemin fırsatlarını iyi gözlemleyen ve değerlendirebilen
 Etkin bir yapı ve yönetime sahip işletme olmak,
 Yaşanan değişim ve gelişmeler paralelinde
sağlıklı bir örgüt yapısı,
dengeli bir görev dağılımının oluşturulması ve
böyle bir yapının sürdürülebilir olması için
 gerekli ilke ve kurallar bütününün oluşturulması ve
yaşatılmasıdır.


72

KURUMSAL YÖNETİM PRENSİPLERİ – ARAÇLAR
Şeffaflık
• Uluslararası muhasebe
standartlarının uygulanması ve
açıklanması
• Strateji ve performans
beklentilerinin yatırımcılar ile
paylaşılması
• Uygulanan kurumsal yönetim
prensiplerinin açıklanması

Adillik
• Uygulamalarda azınlık ve yabancı
hissedarların menfaatlerinin
korunması
• Kurum içinde ‘çıkar
çatışmalarından’ kaçınılması

Performans olgusu
• Kurum ve kişiler için objektif
performans kriterleri
oluşturulması ve hesap
sorulması
• Kişilerin ücretlendirmesinin
ve kariyer gelişiminin
performans kriterlerine göre
yapılması

Etkin yapılanma

• Aile ve kurumun ilişkilerinin
kurallara bağlanması
• Kurum için önemli kararların
Yönetim Kurulu’nu çalıştırarak
alınması
• Bağımsız ve etkin dış üyelere
Yönetim Kurulu'nda yer
verilmesi

73

Nasıl Yapılmalıdır?
 Mevcut durum analizi,

 Ailenin güçlü ve zayıf yönlerinin, önemli görüş ayrılıklarının
dürüstçe tanımlanması
 Aile üyesi ortakların ikna edilmeleri,

 Kişilere değil, üstünde anlaşılmış İLKELERE bağımlı yönetim
sisteminin, paylaşımcı bir şekilde geliştirilmesi
 Şirket içinde dönüşümün öneminin hissettirilmesi,

74

ÖRNEK AİLE MİSYONUNUDAN

ALINTILAR

Aile olarak bizler şirketimiz yoluyla büyüme ve refah hedeflerimize ulaşmaya
kararlıyız. İşimizin kurucuları Ahmet ... ve Ali Ihsan ... soyundan gelenlere ve
onların ailelerine fırsatlar yaratmayı ve onların yaşam kalitesini her gelecek nesil
için mümkün olan en yükseğe çıkarmayı taahhüt ediyoruz.
Her halefin ve aile üyesinin özel yeteneklerini geliştirmesi ve şirkete uygulaması
için desteklemeyi ve onu katkılarına uygun olarak ödüllerdirmeyi;
Kandan gelen her halefe- şirkette çalışırlarken- hissedarlık fırsatı sağlamayı;
Ailemize ait olmaktan şeref ve gurur duymaları için her ferdimizle ve
profesyonel çalışanlarımızla başarılarımızı ve kaynaklarımızı paylaşmayı
.............
Taahhüt ediyoruz

.... AİLESİ

75

Nasıl Yapılmalıdır?
 Değişimi gerçekleştirecek çekirdek lider kadronun

oluşturulması,
 Değişimin yükünü taşıyacak yönetici ve çalışan grubun
hazırlanması ve bu grupta takım ruhu oluşturma,

 Değişime uyum sağlamaya yönelik eğitimlerin
gerçekleştirilmesi,

76

77

78

AİLE ŞİRKETLERİNDE KURUMSALLAŞMA

Anadolulu bir şirket sahibi yaşadıkları sıkıntıları şöyle
aktarıyor:

“Şirketi babamız kurdu. Biz üç kardeşiz. Çocuklarımızı
işlerin başına gelecek şekilde eğittik, yetiştirdik.
Ancak, gelecekte ortaya çıkacak sıkıntıları unutmuşuz.
Simdi şirketlerin yönetimine geçmek isteyen aile
üyelerinin sayısı 20’yi geçti. Bir kuşak sonra bu daha da
artacak. Sorunu nasıl aşacağımızı bilmiyoruz

79

Ailenin
Kurumsallaşması

Şirketin
Kurumlaşması

Kurumsal Yönetimin
Rolü

80

81

82

83

84

AİLEDEN BAŞLAYAN KURUMSALLAŞMANIN ADIMLARI

 Amacı açıkça tanımlayın
 Çelişkileri azaltın, katılımı sağlayın
 Ailenin iradesini ve beklentileri
tanımlayın
 Karşılıklı güveni oluşturun

 Kurumsallaşma
politikalarını oluşturun

85

86

Yeni Kuşaklar
 Kurucular işleri yeni
kuşağa devretmekte
neden istekli değiller?
 Kurucular işleri
devrederken ilk
tercihleri neden büyük
oğuldan yanadır?
 Kardeşlerden bazıları aile
şirketinde çalışmak
istemezse ne yapmalı?

87

‘Altın günündeyim’ diyen GELİN müdürlükten oldu…

Doğtaş’ın patronu Davut Doğan, 6 kardeşiyle yönettiği
şirketlerinin kurumsallaşması için ‘aile anayasası’ yazıp ‘aile
meclisi’ kurduklarını belirterek şöyle konuştu: “En kritik karar;
‘eşlerimiz yani gelinler şirkette çalışmayacak’ oldu. Bu kural
bazı deneyimlerden sonra çıktı.
Bir gelinimizi şirkette müdür yapmıştık. Bir gün onun
sorumluluğundaki bir iş için acil toplantı gerekti. Kendisini
arayınca yerinde bulamadım. Cepten arayıp nerdesin kızım
deyince, ‘Altın günümüz vardı ordayım’ dedi.
88

89

Doğtaş Anayasası
İkinci kuşakta erkek ya da kız
14 yaş staj,
16 yaş aile meclisine giriş
(şu anda 21 kişi),
18 yaş çalışma hakkı
anlamına geliyor.
Bu gruptakilerin aile
şirketlerinde çalışabilmeleri
için de çok iyi bir eğitim ve
C.V. gerekiyor. Mesela
alanında master
yapmamışsa müdür
olamazlar”

90

KURUMSAL YÖNETİMİN “MALİYETLERİ”
Kurumsal yönetim ile gelecek değişiklikler

Kontrolün azalması

Değişim için gerekli
zaman/efor

Performansın şeffaf
olması

• Yönetim Kurullarında tek kişi-tek oy
• Dışarıdan üyeler çoğunlukta
• Yönetim Kurulu üyeleri icrada değiller
• Aile anayasasının düzenlenmesi, yeni yönetim
kurulunun hayata geçirilmesi, v.b. iki-üç yıl alabilir

• Hem iyi hem de kötü performansın herkes tarafından
bilinmesi

• Yüksek beceride, başarılı ve bağımsız olacak yönetim
Parasal maliyetler

Yönetimde aktif aile
kökenli hissedarların
değişimi istememesi

kurulu üyeleri masraflı olabilir

• Fedakarlık yapmak istemeyen aile üyeleri baskı ve
huzursuzluk yaratabilirler

91

Patronlar Dikkat!
 Şirketin sizden daha büyük olduğu gerçeği,
 İşyerinin “ekmek kapısı” değil, ticari işletme
olduğu gerçeği,
 Nitelikli insanlarla çalışmanın pahalı olduğu
gerçeği,
 Nitelikli yöneticilere yetki devretmenin zorunlu
olduğu gerçeğini unutmayın.

92

Neler yapılmalı?

93

Neler yapılmamalı
Bindiğiniz dalı kesmeyin...
• Aile şirketi olmaktan kurtulmak
• Aile şirketi olmayı reddetmek
• Şirketi tümüyle profesyonellere
teslim etmek
• Ailenin şirket üzerindeki ağırlığını
azaltmak
• Aile bireylerinin şirkette çalışmasını
engellemek

95

96

97

Dinlediğiniz için
Teşekkürler…

Dr. Aysun Çetin


Slide 85

BAFRA TİCARET VE SANAYİ ODASI

KURUMSALLAŞMA
Yrd.Doç.Dr. Aysun Çetin
OMÜ İşletme Bölümü
7 Aralık 2013
Bafra

Ben kimim?
• Lisans : Selçuk Ün. Kamu Yönetimi
• Yüksek lisans: Atatürk Ün. İşletme
• Doktora: Hacettepe Ün. İşletme
• Uzmanlık alanı: Üniversite-sanayi işbirliği, inovasyon,
girişimcilik, stratejik yönetim, kurumsallaşma
• İletişim Bilgileri: (362)- 3121919/6007
(532) 2424348
[email protected]

3

Sunum Planı
 Kurumsallaşma nedir?
 Neden gereklidir?
 Kurumsallaşmanın avantaj ve dezavantajları
nelerdir?
 Kurumsallaşmanın zorlukları nelerdir?
 Kurumsallaşmayı nasıl başaracağız?
 Başarılı ve başarısız kurumsallaşma
örnekleri
 Bu konuda merak ettiğiniz her şey….

4

Bu eğitimin amacı,
 Kurumsallaşma ile ilgili temel konularda;
bilgi, bilinç ve farkındalık düzeyinin
arttırılmasıdır.
 Bunun için, eğitim süresince paylaşım, karşılıklı
etkileşim ve katkılarınız önemlidir.

5

Kurumsallaşma nedir?
 Bir işletmenin, faaliyetlerini kişilerin varlığına
bağımlı olmadan sürdürebilmesini ve
geliştirebilmesini sağlayan bir yapı
oluşturmasıdır.
 Şirketin kuralları, standartları ve prosedürlerinin
tanımlanması, kişilerden bağımsız hale
getirilmesidir.
 “Otomatik pilot”, “cruise control” gibi; patronları
gereksiz kılmayan, sadece onların daha verimli
olabilmelerini sağlayan bir yapıdır.
6

Kurumsallaşma ne değildir?
 Kurumsallaşmak kural koymak demek değildir.

 Kurumsallaşmak profesyonelleşmek, yani sadece
profesyonel yöneticilerle çalışmak da değildir?
 Kurumsallaşmak, sadece biçimsellik ya da yazılı
kaide ve kuralların işyerinde uygulanması olarak
da anlaşılmamalıdır.

7

Kurumsallaşma ne değildir?
 Kurumsallaşma patronların işi tamamen profesyonellere
bırakması demek değildir. Aksine, patronların işin
başında olması, diğer çalışanlarla kolektif bir çalışma
ruhu ve ortamı oluşturulması gerekir.
 Kurumsallaşmanın şirketin başarılı olmasıyla doğrudan
ilgisi yoktur, sadece başarının sürekliliğini sağlar.
 Şirketi insanlardan bağımsız kılmaz; çünkü sistemi
çalıştıran insandır.

8

Kurumsallaşmanın temel amacı,
 Firmanın (patron, yönetici, kritik personel vb.)
kişilerden ve onların “kendi becerilerine bağlı icra
yöntemlerinden” bağımsız hale gelmesi ve
sürekliliğinin sağlanmasıdır.
 Bu, işletmenin önemli noktalarında patronun
olmayacağı değil, fakat onlar olmadığında aksama
yaşanmadan her şeyin kaldığı yerden devam
edebilmesi anlamına gelir.

9

Kurumsallaşma öncelikle büyük, orta
ve büyüme kararlılığında olan küçük
işletmeler için önemlidir.
Küçüksek, küçük kalmayı
düşünüyorsak kurumsallaşmayı
konuşmaya gerek yok…
10

Şirketlerinizin;






Çalışan sayısı
Ortaklık yapısı
Sektörü
Yaşam süresi
Faaliyet alanı nedir?

11

Düşünelim…

Büyük bir işletme olmaktan korkuyor
musunuz?

Neden?
12

Şu sözlere katılıyor musunuz?





Az olsun bizim olsun
Azıcık aşım kaygısız başım
Büyük başın büyük derdi olur
Çok laf yalansız, çok para haramsız
olmaz
 Paran mı var derdim var

13

Büyümek niye önemli?
 Dünya’da yeni kurulan işyerlerinin ilk 5 yıl
içinde ayakta kalma oranı % 20 ile % 40
arasında gerçekleşmektedir.
 Ülkemizde de DİE tarafından imalat
sanayinde 10 kişiden fazla istihdamı olan
işyerleri bazında yapılan bir araştırmanın
sonuçlarına göre ilk 5 yıl sonunda ayakta
kalma oranı % 40 civarındadır.

14

%KOBİ’lerin hayatta kalış oranı

KOBİ’lerin Başarısı
100%

80%
60%
40%
20%
0%
2

4

6

8

10

Sektörde geçirilen yıl sayısı

KOBİ’lerin başarısızlık raporu:
• Yeni işletmelerin % 24 ‘ü ikinci yılın sonunda başarısız.
• Yeni işletmelerin % 51’i dört yıl içerisinde başarısız.
• Yeni işletmelerin % 63’ü altı yıl içerisinde başarısız.
15

Büyümek niye önemli?
 İşyerlerinin ölçeği küçüldükçe kapanma
oranları Dünya’da da ülkemizde de
artmaktadır.
 İşletmeler büyüdükçe yaşama şansları
artmaktadır.

16

Pedal çevirmezsek bisikletten düşeriz….

17

Bir ülkedeki çocuk ölüm oranları ile her yıl kurulan
işletmelerin kapanma oranları arasında doğrusal bir ilişki
olduğunu biliyor muydunuz?
Hastalıklar niye daha çok çocukları öldürüyor?

18

Unutmayalım….
Akademik ve siyasi çevrelerde, yakın
gelecekte dünyayı devletlerin değil, büyük
şirketlerin yöneteceği yönünde tahminler
yürütülmektedir…

19

Büyük işletme nedir?
İşletmecilikte “büyük” kriterinin tanımlanması
 Sermaye ve varlıklarının büyük olması
 Pek çok hissedarının olması
 Satışlarının ve çalışan sayısının çok
büyük olması

20

Küçük işletme nedir?
İşletmecilikte “küçük” kriterinin tanımlanması
 Tek bir kişi veya küçük bir grup tarafından
finansman sağlanması
 Pazarlama haricinde yerel işletme
faaliyetleri
 Rakiplere kıyasla küçük işletme büyüklüğü
 Az sayıda çalışan

21

KOBİ'LERİN TÜRKİYE
EKONOMİSİNDEKİ YERİ







Tüm işletmelerden aldıkları pay: % 99.8
İstihdamdan aldıkları pay: % 76.7
Yatırımdan aldıkları pay: % 56.5
Yarattıkları katma değer: % 38
Direkt ihracattan aldıkları pay: % 10
Kredilerden aldıkları pay: % 25

22

Türkiye’de (TÜİK 2009)
 işletmelerin %95,62’si “mikro” işletme,
 %3,78’I “küçük” işletme
 %0,50’si “orta işletme”

 %0,10’u “büyük” işletmedir.
 KOBİ’lerin ortalama çalışan sayısı 3 iken,
 Büyük işletmelerde ortalama çalışan sayısı
735’tir.
23

AVRUPA BİRLİĞİ ve ABD’DE KOBİLER

 AB’de yaklaşık 20 milyon işletme mevcut,
Bunların %99’unu KOBİ’ler oluşturmaktadır.
%93’ü ise sadece mikro işletmelerdir.

 ABD’de 500’den az çalışana sahip
işletmelerdir. ABD’deki işletmeciliğin %97’sini
oluşturur.

24

KARŞILAŞTIRMA

KOBİ’ler

BÜYÜK FİRMALAR

SERMAYE

DÜŞÜK

YÜKSEK

FİNANSAL GÜÇ

DÜŞÜK

YÜKSEK

ÜRETİM HACMİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

ÇALIŞAN SAYISI

DÜŞÜK

YÜKSEK

YÖNETİCİ SAYISI

DÜŞÜK

YÜKSEK

YÖNETİM BECERİLERİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

SABİT MALİYETLER

DÜŞÜK

YÜKSEK

İŞLETME MALİYETLERİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

BİRİM MALİYET

YÜKSEK

DÜŞÜK

MÜŞTERİLERE UZAKLIK

DÜŞÜK

YÜKSEK

MÜŞTERİ TATMİNİ

YÜKSEK

DÜŞÜK
25

Aile Şirketleri ve Kurumsallaşma

26

Aile Şirketi (Tanımlar):
Genel olarak,
aynı aileden iki veya daha fazla kişi aynı şirkette
çalışıyorlarsa ve bunlardan biri veya birkaçı
şirketin çoğunluk hisselerine sahipse “aile şirketi”;
tek kişinin sahip olduğu ve ailesinden kimsenin
çalışmadığı şirket ise “patron şirketi” olarak
tanımlanmaktadır.

27

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Formel bir organizasyon yapısı

yoktur; ilişkiler doğal organizasyon
anlayışına dayanır.
 Şirket içinde aile fertleri
ayrıcalıklıdır (ödül – ceza)
 Aile fertlerinin istihdamı ve
terfisinde, “yaş” ve “cinsiyet”
belirleyicidir.

28

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Aile bağlarından kaynaklanan
“duygusallık”la, iş ilişkilerinden
kaynaklanan “mantıklı
davranma” durumlarının zaman
zaman birbirleriyle çelişir.
 Kararlar kısa vadeli (hatta
günlük) olarak alınır
 Aile yapısındaki değişmeler,
örgüt yapısına da yansır
 Roller ve beklentilerin iç içe
geçtiği görülür.

29

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Ataerkil (otokratik) bir yönetim

anlayışı hakimdir.
 Aile bağları ve “yakınlık derecesi”,
yönetici pozisyonlarının
belirlenmesinde rol oynar.
 İşletmedeki pozisyonları aile
fertlerinin aile içerisindeki
durumlarını da etkileyebilir

30

AİLE ŞİRKETLERİNİN GÜÇLÜ YÖNLERİ
/ AVANTAJLARI
 Hızlı karar alabilme,
 Uzun vadeli (gelecek kaygısıyla) düşünme,
 Hedef ve amaç birliği/ bütünlüğü,
 Aile birliğinden doğan “biz” bilinci,
 Kültür ve ahlâkî değerlerin uyumu;
 İşletmeye bağlılık
 Bilgi ve deneyim birikimi,
 Zaman, çalışma ve para konusunda esneklik
 Finansal kaynak temininde aile fonlarından yararlanma,
 Ailenin tamamıyla işe odaklanması ve mesai
gözetmemesi

31

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF
YÖNLERİ / DEZAVANTAJLARI


Akrabaların ayrıcalığı (nepotizm)

 Öz sermaye ile büyüme isteği – finansal yetersizlik
 Aile fertlerinin menfaatleriyle, şirket menfaatleri arasında
çıkabilen sorunlar;
 Yetki ve sorumlulukların tanımlanmaması,
 Merkezî örgüt yapısı, otoritenin ailede toplanması,
 Aile fertleri arasındaki rekabet, fikir ayrılığı,
uyumsuzluklar vb. çıkar çatışmaları
32

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF YÖNLERİ
/ DEZAVANTAJLARI
 Patronların profesyonellerle yarışmaları ve onları küçük

görme eğilimleri
 Aile içi sorunların işe yansıması(kuzen, elti, gelin,
görümce yarışı)

 İşin çekirdeğinden gelinmesi ve işin çok iyi bilinmesine
karşılık yönetiminde yeterli bilgi ve deneyimin olmaması
 Girişimcinin (kurucu patron) tecrübesi,
 Devir planının olmayışı, vb.
33

34

35

36

37

200 ÖNEMLİ SANAYİ ŞİRKETİNİN
ÖMRÜ 1924-1984 = ÜÇ NESİL

■

Yok Olanlar ■ Bağımsız Devam Edenler

Kaynak: Ward Study USA

HAYATTA KALAN % 20'NİN

□ aynı ailede ■ yabancılara satılmış ■ kamunun olmuş
Kaynak: Ward Study USA

40

Türkiye'deki durum ne?
• Türkiye’de sisteme kayıtlı şirketlerin % 95’i aile

şirketi.
• Türkiye’de KOBİ’lerin % 98.8’i aile şirketi.
• Bu şirketlerin:
- % 30'u ikinci kuşağa,
- % 12'si üçüncü kuşağa,
- % 3'ü dördüncü kuşağa kadar yaşayabiliyor.

Kaynak: www.kobifinans.com.tr

Türkiye’de durum nasıl?
(Vaka 1):
 40 Yıllık bir aile şirketi
 Türkiye’de gıda ve içecek sanayi
öncülerinden

1. ile 2. Kuşak arasındaki kavgada
değerinin altında satılıp gitti…

42

Türkiye’de durum nasıl?
(Vaka 2):
 Türkiye’nin en köklü sanayici ailelerinden
birisi
 1886’da Padişah fermanıyla kuruldu.
 3. Kuşağa ulaştığında anlaşmazlıklar
doruğa çıktı.
1990’larda iflas etti; aile dağıldı….

43

44

45

Çok duyduğumuz haberler
• 100 yıllık şirket tarih oldu

• İktidar kavgası hisse sattırdı
• Yönetim krizi, iflasa sürükledi
• Miras kavgası şirketi yabancılara sattırdı
• Acıların şirketi oldu
• Asırlık şirketler, miras kavgalarıyla yok
oluyor
• Damatlarını uzaklaştırmak da yetmedi
• İki kardeşin yolu 43 yıl sonra ayrıldı

47

48

% 92'Sİ EN KRİTİK 2-3. KUŞAKLARDA
□ 6% ■2%

Kaynak: © Haluk Alacaklıoğlu: Global Family Business Consultants;2003

50

Sizce,
Neden 3. Kuşak en kritik dönüm
noktası?

51

Katılıyor musunuz?

52

53

54

55

Bizim niye 500 yıllık şirketlerimiz yok?
Tek sebep kurumsallaşamamak mı?

56

Diğer bütün faktörlere ek olarak,
 Ticari geleneklerin zayıf olması,
 Türk insanın tarihsel ve sosyolojik olarak
ortaklık felsefesini benimseyememiş olması
 İslam fıkhında şirketleşmenin değil, adi
ortaklığın, yani kişilerin kendi aralarındaki
işbirliği ve anlaşmalarından kaynaklanan
yapıların meşru görülmesi,
 Bu yapıların da ortaklardan biri öldüğünde
ortaklık yapısının dağılması sonucu işletmelerin
sürekliliği sağlanamamıştır.
57

NEDEN AİLE ŞİRKETLERİNİN % 85’İ
ÜÇÜNCÜ KUŞAKTAN İLERİ GİDEMİYORLAR ?

 Kopma noktaları nerede?
 Bu kader değişmez midir?
 Bazıları yalnızca şanslı mı?
 Başarılı olmak öğrenilebilir mi?

58

59

Onlar da Aile Şirketi

BOSCH

frooTtr

DOĞUŞ GRUBU

Yapılmayanlar
 Kurucu neslin iş işten geçene kadar ailesini ve
şirketini kurumsallaştıramaması
 Gelecek nesli hazırlamada geç kalınması
 Geçmişte kalan vizyonlarının ve başarılarının
esiri olma,
 Gücün ve saltanatın rehaveti

61

Yapılmayanlar
 Gelecek kuşağa geçiş ile ilgili planlama
– Haleflik planlaması

 Aile ile şirket ilişkilerini düzenleme:
- Ailenin Kurumsallaşması
 Şirkette Kurumsal Yönetime geçiş

62

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ŞİMDİ ÖNEMLİ?
Ne amaçlanıyor?

• Uzun vadeli yatırım yapan
Sermaye
piyasaları

Gelişmeler neler?

ancak

yatırım seçimlerinde kurumsal yönetimi
önemli bir karar kriteri olarak görüyorlar
• Türk iş dünyasının kurumsal yönetim
anlayışı ve uygulamaları sınırlı

kurumsal yatırımcıları
çekmek ve sermaye
maliyetini düşürmek

• Avrupa Birliği'ne hazır

ancak

Avrupa
Birliği

şirkete çekmek
Profesyonel
yöneticiler

• Avrupa Birliği kurumsal yönetim ilkelerine
büyük önem vermekte
• Türkiye'de kurumsal yönetim kodu henüz
yok

olmak

• Yetenekli profesyonelleri

• Kurumsal yatırımcılar, gün geçtikçe

ancak

• Başarılı profesyoneller için rekabet
gittikçe artıyor
• Profesyoneller iş seçimlerinde
kurumsallaşmayı önemli bir kriter olarak
görüyorlar
63

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ŞİMDİ ÖNEMLİ
Gelişmeler neler?

Ne amaçlanıyor?

• Büyüyen ailenin, şirket

ancak

yönetiminde katkısını
korurken şirketin karlı
büyümesini sağlamak
Aile

• Genç neslin şirket içinde alabileceği
rollerin belirleme süreçleri net değil
• Nesiller arası geçiş aşamalarında
sorunlar
• Aktif ve pasif aile üyeleri arasında
beklenti farklılıkları

• Şirketin karlı büyümesini
sağlayacak doğru stratejileri ancak
zamanında tespit etmek ve
uygulamak
Performans
Gereklilikleri

• Doğru stratejileri belirleyecek becerilerin
kıtlığı
• Karar alma mekanizmalarının merkezi
olmasından ötürü yavaşlık

64

SERMAYE PİYASALARININ BEKLENTİLERİ
Sermaye piyasaları

Beklentileri

• Bilgi ve şeffaflık

“Türkiye’deki çoğu şirket

uluslararası muhasebe
standartlarına göre bilanço
hazırlamadığından gerçek
karı bilemiyoruz”

“Yönetim

kurullarının
çoğu aile üyeleri veya
'eski dostları' ile dolu”

• Bağımsız yönetim kurulu
üyeleri

• Azınlık hissedar
haklarının korunması

Kurumsal
yatırımcı

• Şirketler arası
hizmetlerin "pazar
fiyatlarında" olması
ve şeffaf olması

“Şirketler

arası hizmet
faturaları ile karın başka
yerlere aktarıldığından
şüpheleniyoruz"

“Şirket

temettü
dağıtacağına holding’in
şirketle ilgisi olmayan
yatırımlarına para yatırıyor”

65

PROFESYONEL YÖNETİCİLERİN BEKLENTİLERİ
Profesyonel yöneticiler
Beklentileri

• Performans şeffaflığı ve

“Şirket

nasıl giderse
gitsin alacağımız prim
aşağı yukarı belli”

performans bazında
ücretlendirme
• Kariyer gelişim yollarının
aile üyeleri tarafından
tıkanmaması

“Şirketin

kilit pozisyonlarında
aile üyeleri var, ilerleyebilir
miyim bilmiyorum”

“Aile

üyelerinin
performansını
kimse
sorgulamıyor”

• Profesyonellerin ve aile
üyelerinin aynı
performans sistemine
tabi olmaları

Profesyonel
yöneticiler

• Yetkilendirmede ve karar
almada sorumluluk
• Belirlenen raporlama
kurallarına bağlı
kalınması

"Hissedarlar

çok sık
altımdaki kişilere
müdahale ediyorlar"

“Önemli

kararların
çoğunu patrona
danışmak zorundayız”

66

YÖNETİME KATILMAYAN AİLE KÖKENLİ HİSSEDARLARIN
BEKLENTİLERİ

Beklentileri

• Performansı
sorgulayabilme olanağı

"Son yıllarda

“Büyük borçla

performansımız iyi
değil ama herhangi bir
şey söyleyemiyoruz"

yatırım yapılmış,
haberimiz yok"

• Önemli politikalarda

Grubumuzda herhangi
bir şeffaflık yok, gerçek
ciromuzu ve karımızı
bilmiyoruz"

(temettü dağıtım,
borçlanma) ve ciddi
stratejik kararlarda söz
sahibi olmak

Yönetime katılmayan
aile kökenli hissedarlar

• Şeffaflık

• Aile üyeleri için kuralların
belirlenmesi

Yönetime
katılmayan aile
kökenli hissedarlar

“Aile

üyelerini kötü
performanstan
sorumlu tutamıyoruz"

“Ailenin

bir çok ferdi
şirkette çalışmakta –
hepsi pozisyonları için
en iyi kişiler mi?"

67

PERFORMANS GEREKLİLİKLERİ
Performans
gereklilikleri
Beklentileri

• Mali performansın
raporlanması ve
tartışılması

• Hızlı karar alma
• Strateji geliştirme
becerisi ve tecrübesi

• Doğru yatırımların
zamanında yapılması

• Zararda ve geleceği

“Gerçek finansal

“Her türlü karar için bana

performansımız ile ilgili
tartışamıyoruz”

geliniyor, kimse yetkisini
kullanmak istemiyor”

Aile üyesi

Yönetimde hissedar

Aile üyeleri
“Çıkışlarda duygusal
bağlar hep mantığın
önüne geçiyor”
Üst düzey yönetici

“Yönetim kurulumuzda
başarılı stratejiler
veriyoruz ama yatırım
Profesyoneller
geliştirmiş ve uygulamış
kararı çıktığında çok geç
insanlar çok az sayıda”

olmayan işlerden çıkılması “Projeleri üst yönetime

kalmış oluyoruz”

Profesyonel

Profesyonel
68

69

Uzun ve Sağlıklı Ömrün Şifresi:
Kurumsallaşma

70

71

Kurumsallaşma Hedefleri
Değişimlere ayak uydurabilen,
gelişmeye ve büyümeye açık
dönemin fırsatlarını iyi gözlemleyen ve değerlendirebilen
 Etkin bir yapı ve yönetime sahip işletme olmak,
 Yaşanan değişim ve gelişmeler paralelinde
sağlıklı bir örgüt yapısı,
dengeli bir görev dağılımının oluşturulması ve
böyle bir yapının sürdürülebilir olması için
 gerekli ilke ve kurallar bütününün oluşturulması ve
yaşatılmasıdır.


72

KURUMSAL YÖNETİM PRENSİPLERİ – ARAÇLAR
Şeffaflık
• Uluslararası muhasebe
standartlarının uygulanması ve
açıklanması
• Strateji ve performans
beklentilerinin yatırımcılar ile
paylaşılması
• Uygulanan kurumsal yönetim
prensiplerinin açıklanması

Adillik
• Uygulamalarda azınlık ve yabancı
hissedarların menfaatlerinin
korunması
• Kurum içinde ‘çıkar
çatışmalarından’ kaçınılması

Performans olgusu
• Kurum ve kişiler için objektif
performans kriterleri
oluşturulması ve hesap
sorulması
• Kişilerin ücretlendirmesinin
ve kariyer gelişiminin
performans kriterlerine göre
yapılması

Etkin yapılanma

• Aile ve kurumun ilişkilerinin
kurallara bağlanması
• Kurum için önemli kararların
Yönetim Kurulu’nu çalıştırarak
alınması
• Bağımsız ve etkin dış üyelere
Yönetim Kurulu'nda yer
verilmesi

73

Nasıl Yapılmalıdır?
 Mevcut durum analizi,

 Ailenin güçlü ve zayıf yönlerinin, önemli görüş ayrılıklarının
dürüstçe tanımlanması
 Aile üyesi ortakların ikna edilmeleri,

 Kişilere değil, üstünde anlaşılmış İLKELERE bağımlı yönetim
sisteminin, paylaşımcı bir şekilde geliştirilmesi
 Şirket içinde dönüşümün öneminin hissettirilmesi,

74

ÖRNEK AİLE MİSYONUNUDAN

ALINTILAR

Aile olarak bizler şirketimiz yoluyla büyüme ve refah hedeflerimize ulaşmaya
kararlıyız. İşimizin kurucuları Ahmet ... ve Ali Ihsan ... soyundan gelenlere ve
onların ailelerine fırsatlar yaratmayı ve onların yaşam kalitesini her gelecek nesil
için mümkün olan en yükseğe çıkarmayı taahhüt ediyoruz.
Her halefin ve aile üyesinin özel yeteneklerini geliştirmesi ve şirkete uygulaması
için desteklemeyi ve onu katkılarına uygun olarak ödüllerdirmeyi;
Kandan gelen her halefe- şirkette çalışırlarken- hissedarlık fırsatı sağlamayı;
Ailemize ait olmaktan şeref ve gurur duymaları için her ferdimizle ve
profesyonel çalışanlarımızla başarılarımızı ve kaynaklarımızı paylaşmayı
.............
Taahhüt ediyoruz

.... AİLESİ

75

Nasıl Yapılmalıdır?
 Değişimi gerçekleştirecek çekirdek lider kadronun

oluşturulması,
 Değişimin yükünü taşıyacak yönetici ve çalışan grubun
hazırlanması ve bu grupta takım ruhu oluşturma,

 Değişime uyum sağlamaya yönelik eğitimlerin
gerçekleştirilmesi,

76

77

78

AİLE ŞİRKETLERİNDE KURUMSALLAŞMA

Anadolulu bir şirket sahibi yaşadıkları sıkıntıları şöyle
aktarıyor:

“Şirketi babamız kurdu. Biz üç kardeşiz. Çocuklarımızı
işlerin başına gelecek şekilde eğittik, yetiştirdik.
Ancak, gelecekte ortaya çıkacak sıkıntıları unutmuşuz.
Simdi şirketlerin yönetimine geçmek isteyen aile
üyelerinin sayısı 20’yi geçti. Bir kuşak sonra bu daha da
artacak. Sorunu nasıl aşacağımızı bilmiyoruz

79

Ailenin
Kurumsallaşması

Şirketin
Kurumlaşması

Kurumsal Yönetimin
Rolü

80

81

82

83

84

AİLEDEN BAŞLAYAN KURUMSALLAŞMANIN ADIMLARI

 Amacı açıkça tanımlayın
 Çelişkileri azaltın, katılımı sağlayın
 Ailenin iradesini ve beklentileri
tanımlayın
 Karşılıklı güveni oluşturun

 Kurumsallaşma
politikalarını oluşturun

85

86

Yeni Kuşaklar
 Kurucular işleri yeni
kuşağa devretmekte
neden istekli değiller?
 Kurucular işleri
devrederken ilk
tercihleri neden büyük
oğuldan yanadır?
 Kardeşlerden bazıları aile
şirketinde çalışmak
istemezse ne yapmalı?

87

‘Altın günündeyim’ diyen GELİN müdürlükten oldu…

Doğtaş’ın patronu Davut Doğan, 6 kardeşiyle yönettiği
şirketlerinin kurumsallaşması için ‘aile anayasası’ yazıp ‘aile
meclisi’ kurduklarını belirterek şöyle konuştu: “En kritik karar;
‘eşlerimiz yani gelinler şirkette çalışmayacak’ oldu. Bu kural
bazı deneyimlerden sonra çıktı.
Bir gelinimizi şirkette müdür yapmıştık. Bir gün onun
sorumluluğundaki bir iş için acil toplantı gerekti. Kendisini
arayınca yerinde bulamadım. Cepten arayıp nerdesin kızım
deyince, ‘Altın günümüz vardı ordayım’ dedi.
88

89

Doğtaş Anayasası
İkinci kuşakta erkek ya da kız
14 yaş staj,
16 yaş aile meclisine giriş
(şu anda 21 kişi),
18 yaş çalışma hakkı
anlamına geliyor.
Bu gruptakilerin aile
şirketlerinde çalışabilmeleri
için de çok iyi bir eğitim ve
C.V. gerekiyor. Mesela
alanında master
yapmamışsa müdür
olamazlar”

90

KURUMSAL YÖNETİMİN “MALİYETLERİ”
Kurumsal yönetim ile gelecek değişiklikler

Kontrolün azalması

Değişim için gerekli
zaman/efor

Performansın şeffaf
olması

• Yönetim Kurullarında tek kişi-tek oy
• Dışarıdan üyeler çoğunlukta
• Yönetim Kurulu üyeleri icrada değiller
• Aile anayasasının düzenlenmesi, yeni yönetim
kurulunun hayata geçirilmesi, v.b. iki-üç yıl alabilir

• Hem iyi hem de kötü performansın herkes tarafından
bilinmesi

• Yüksek beceride, başarılı ve bağımsız olacak yönetim
Parasal maliyetler

Yönetimde aktif aile
kökenli hissedarların
değişimi istememesi

kurulu üyeleri masraflı olabilir

• Fedakarlık yapmak istemeyen aile üyeleri baskı ve
huzursuzluk yaratabilirler

91

Patronlar Dikkat!
 Şirketin sizden daha büyük olduğu gerçeği,
 İşyerinin “ekmek kapısı” değil, ticari işletme
olduğu gerçeği,
 Nitelikli insanlarla çalışmanın pahalı olduğu
gerçeği,
 Nitelikli yöneticilere yetki devretmenin zorunlu
olduğu gerçeğini unutmayın.

92

Neler yapılmalı?

93

Neler yapılmamalı
Bindiğiniz dalı kesmeyin...
• Aile şirketi olmaktan kurtulmak
• Aile şirketi olmayı reddetmek
• Şirketi tümüyle profesyonellere
teslim etmek
• Ailenin şirket üzerindeki ağırlığını
azaltmak
• Aile bireylerinin şirkette çalışmasını
engellemek

95

96

97

Dinlediğiniz için
Teşekkürler…

Dr. Aysun Çetin


Slide 86

BAFRA TİCARET VE SANAYİ ODASI

KURUMSALLAŞMA
Yrd.Doç.Dr. Aysun Çetin
OMÜ İşletme Bölümü
7 Aralık 2013
Bafra

Ben kimim?
• Lisans : Selçuk Ün. Kamu Yönetimi
• Yüksek lisans: Atatürk Ün. İşletme
• Doktora: Hacettepe Ün. İşletme
• Uzmanlık alanı: Üniversite-sanayi işbirliği, inovasyon,
girişimcilik, stratejik yönetim, kurumsallaşma
• İletişim Bilgileri: (362)- 3121919/6007
(532) 2424348
[email protected]

3

Sunum Planı
 Kurumsallaşma nedir?
 Neden gereklidir?
 Kurumsallaşmanın avantaj ve dezavantajları
nelerdir?
 Kurumsallaşmanın zorlukları nelerdir?
 Kurumsallaşmayı nasıl başaracağız?
 Başarılı ve başarısız kurumsallaşma
örnekleri
 Bu konuda merak ettiğiniz her şey….

4

Bu eğitimin amacı,
 Kurumsallaşma ile ilgili temel konularda;
bilgi, bilinç ve farkındalık düzeyinin
arttırılmasıdır.
 Bunun için, eğitim süresince paylaşım, karşılıklı
etkileşim ve katkılarınız önemlidir.

5

Kurumsallaşma nedir?
 Bir işletmenin, faaliyetlerini kişilerin varlığına
bağımlı olmadan sürdürebilmesini ve
geliştirebilmesini sağlayan bir yapı
oluşturmasıdır.
 Şirketin kuralları, standartları ve prosedürlerinin
tanımlanması, kişilerden bağımsız hale
getirilmesidir.
 “Otomatik pilot”, “cruise control” gibi; patronları
gereksiz kılmayan, sadece onların daha verimli
olabilmelerini sağlayan bir yapıdır.
6

Kurumsallaşma ne değildir?
 Kurumsallaşmak kural koymak demek değildir.

 Kurumsallaşmak profesyonelleşmek, yani sadece
profesyonel yöneticilerle çalışmak da değildir?
 Kurumsallaşmak, sadece biçimsellik ya da yazılı
kaide ve kuralların işyerinde uygulanması olarak
da anlaşılmamalıdır.

7

Kurumsallaşma ne değildir?
 Kurumsallaşma patronların işi tamamen profesyonellere
bırakması demek değildir. Aksine, patronların işin
başında olması, diğer çalışanlarla kolektif bir çalışma
ruhu ve ortamı oluşturulması gerekir.
 Kurumsallaşmanın şirketin başarılı olmasıyla doğrudan
ilgisi yoktur, sadece başarının sürekliliğini sağlar.
 Şirketi insanlardan bağımsız kılmaz; çünkü sistemi
çalıştıran insandır.

8

Kurumsallaşmanın temel amacı,
 Firmanın (patron, yönetici, kritik personel vb.)
kişilerden ve onların “kendi becerilerine bağlı icra
yöntemlerinden” bağımsız hale gelmesi ve
sürekliliğinin sağlanmasıdır.
 Bu, işletmenin önemli noktalarında patronun
olmayacağı değil, fakat onlar olmadığında aksama
yaşanmadan her şeyin kaldığı yerden devam
edebilmesi anlamına gelir.

9

Kurumsallaşma öncelikle büyük, orta
ve büyüme kararlılığında olan küçük
işletmeler için önemlidir.
Küçüksek, küçük kalmayı
düşünüyorsak kurumsallaşmayı
konuşmaya gerek yok…
10

Şirketlerinizin;






Çalışan sayısı
Ortaklık yapısı
Sektörü
Yaşam süresi
Faaliyet alanı nedir?

11

Düşünelim…

Büyük bir işletme olmaktan korkuyor
musunuz?

Neden?
12

Şu sözlere katılıyor musunuz?





Az olsun bizim olsun
Azıcık aşım kaygısız başım
Büyük başın büyük derdi olur
Çok laf yalansız, çok para haramsız
olmaz
 Paran mı var derdim var

13

Büyümek niye önemli?
 Dünya’da yeni kurulan işyerlerinin ilk 5 yıl
içinde ayakta kalma oranı % 20 ile % 40
arasında gerçekleşmektedir.
 Ülkemizde de DİE tarafından imalat
sanayinde 10 kişiden fazla istihdamı olan
işyerleri bazında yapılan bir araştırmanın
sonuçlarına göre ilk 5 yıl sonunda ayakta
kalma oranı % 40 civarındadır.

14

%KOBİ’lerin hayatta kalış oranı

KOBİ’lerin Başarısı
100%

80%
60%
40%
20%
0%
2

4

6

8

10

Sektörde geçirilen yıl sayısı

KOBİ’lerin başarısızlık raporu:
• Yeni işletmelerin % 24 ‘ü ikinci yılın sonunda başarısız.
• Yeni işletmelerin % 51’i dört yıl içerisinde başarısız.
• Yeni işletmelerin % 63’ü altı yıl içerisinde başarısız.
15

Büyümek niye önemli?
 İşyerlerinin ölçeği küçüldükçe kapanma
oranları Dünya’da da ülkemizde de
artmaktadır.
 İşletmeler büyüdükçe yaşama şansları
artmaktadır.

16

Pedal çevirmezsek bisikletten düşeriz….

17

Bir ülkedeki çocuk ölüm oranları ile her yıl kurulan
işletmelerin kapanma oranları arasında doğrusal bir ilişki
olduğunu biliyor muydunuz?
Hastalıklar niye daha çok çocukları öldürüyor?

18

Unutmayalım….
Akademik ve siyasi çevrelerde, yakın
gelecekte dünyayı devletlerin değil, büyük
şirketlerin yöneteceği yönünde tahminler
yürütülmektedir…

19

Büyük işletme nedir?
İşletmecilikte “büyük” kriterinin tanımlanması
 Sermaye ve varlıklarının büyük olması
 Pek çok hissedarının olması
 Satışlarının ve çalışan sayısının çok
büyük olması

20

Küçük işletme nedir?
İşletmecilikte “küçük” kriterinin tanımlanması
 Tek bir kişi veya küçük bir grup tarafından
finansman sağlanması
 Pazarlama haricinde yerel işletme
faaliyetleri
 Rakiplere kıyasla küçük işletme büyüklüğü
 Az sayıda çalışan

21

KOBİ'LERİN TÜRKİYE
EKONOMİSİNDEKİ YERİ







Tüm işletmelerden aldıkları pay: % 99.8
İstihdamdan aldıkları pay: % 76.7
Yatırımdan aldıkları pay: % 56.5
Yarattıkları katma değer: % 38
Direkt ihracattan aldıkları pay: % 10
Kredilerden aldıkları pay: % 25

22

Türkiye’de (TÜİK 2009)
 işletmelerin %95,62’si “mikro” işletme,
 %3,78’I “küçük” işletme
 %0,50’si “orta işletme”

 %0,10’u “büyük” işletmedir.
 KOBİ’lerin ortalama çalışan sayısı 3 iken,
 Büyük işletmelerde ortalama çalışan sayısı
735’tir.
23

AVRUPA BİRLİĞİ ve ABD’DE KOBİLER

 AB’de yaklaşık 20 milyon işletme mevcut,
Bunların %99’unu KOBİ’ler oluşturmaktadır.
%93’ü ise sadece mikro işletmelerdir.

 ABD’de 500’den az çalışana sahip
işletmelerdir. ABD’deki işletmeciliğin %97’sini
oluşturur.

24

KARŞILAŞTIRMA

KOBİ’ler

BÜYÜK FİRMALAR

SERMAYE

DÜŞÜK

YÜKSEK

FİNANSAL GÜÇ

DÜŞÜK

YÜKSEK

ÜRETİM HACMİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

ÇALIŞAN SAYISI

DÜŞÜK

YÜKSEK

YÖNETİCİ SAYISI

DÜŞÜK

YÜKSEK

YÖNETİM BECERİLERİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

SABİT MALİYETLER

DÜŞÜK

YÜKSEK

İŞLETME MALİYETLERİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

BİRİM MALİYET

YÜKSEK

DÜŞÜK

MÜŞTERİLERE UZAKLIK

DÜŞÜK

YÜKSEK

MÜŞTERİ TATMİNİ

YÜKSEK

DÜŞÜK
25

Aile Şirketleri ve Kurumsallaşma

26

Aile Şirketi (Tanımlar):
Genel olarak,
aynı aileden iki veya daha fazla kişi aynı şirkette
çalışıyorlarsa ve bunlardan biri veya birkaçı
şirketin çoğunluk hisselerine sahipse “aile şirketi”;
tek kişinin sahip olduğu ve ailesinden kimsenin
çalışmadığı şirket ise “patron şirketi” olarak
tanımlanmaktadır.

27

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Formel bir organizasyon yapısı

yoktur; ilişkiler doğal organizasyon
anlayışına dayanır.
 Şirket içinde aile fertleri
ayrıcalıklıdır (ödül – ceza)
 Aile fertlerinin istihdamı ve
terfisinde, “yaş” ve “cinsiyet”
belirleyicidir.

28

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Aile bağlarından kaynaklanan
“duygusallık”la, iş ilişkilerinden
kaynaklanan “mantıklı
davranma” durumlarının zaman
zaman birbirleriyle çelişir.
 Kararlar kısa vadeli (hatta
günlük) olarak alınır
 Aile yapısındaki değişmeler,
örgüt yapısına da yansır
 Roller ve beklentilerin iç içe
geçtiği görülür.

29

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Ataerkil (otokratik) bir yönetim

anlayışı hakimdir.
 Aile bağları ve “yakınlık derecesi”,
yönetici pozisyonlarının
belirlenmesinde rol oynar.
 İşletmedeki pozisyonları aile
fertlerinin aile içerisindeki
durumlarını da etkileyebilir

30

AİLE ŞİRKETLERİNİN GÜÇLÜ YÖNLERİ
/ AVANTAJLARI
 Hızlı karar alabilme,
 Uzun vadeli (gelecek kaygısıyla) düşünme,
 Hedef ve amaç birliği/ bütünlüğü,
 Aile birliğinden doğan “biz” bilinci,
 Kültür ve ahlâkî değerlerin uyumu;
 İşletmeye bağlılık
 Bilgi ve deneyim birikimi,
 Zaman, çalışma ve para konusunda esneklik
 Finansal kaynak temininde aile fonlarından yararlanma,
 Ailenin tamamıyla işe odaklanması ve mesai
gözetmemesi

31

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF
YÖNLERİ / DEZAVANTAJLARI


Akrabaların ayrıcalığı (nepotizm)

 Öz sermaye ile büyüme isteği – finansal yetersizlik
 Aile fertlerinin menfaatleriyle, şirket menfaatleri arasında
çıkabilen sorunlar;
 Yetki ve sorumlulukların tanımlanmaması,
 Merkezî örgüt yapısı, otoritenin ailede toplanması,
 Aile fertleri arasındaki rekabet, fikir ayrılığı,
uyumsuzluklar vb. çıkar çatışmaları
32

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF YÖNLERİ
/ DEZAVANTAJLARI
 Patronların profesyonellerle yarışmaları ve onları küçük

görme eğilimleri
 Aile içi sorunların işe yansıması(kuzen, elti, gelin,
görümce yarışı)

 İşin çekirdeğinden gelinmesi ve işin çok iyi bilinmesine
karşılık yönetiminde yeterli bilgi ve deneyimin olmaması
 Girişimcinin (kurucu patron) tecrübesi,
 Devir planının olmayışı, vb.
33

34

35

36

37

200 ÖNEMLİ SANAYİ ŞİRKETİNİN
ÖMRÜ 1924-1984 = ÜÇ NESİL

■

Yok Olanlar ■ Bağımsız Devam Edenler

Kaynak: Ward Study USA

HAYATTA KALAN % 20'NİN

□ aynı ailede ■ yabancılara satılmış ■ kamunun olmuş
Kaynak: Ward Study USA

40

Türkiye'deki durum ne?
• Türkiye’de sisteme kayıtlı şirketlerin % 95’i aile

şirketi.
• Türkiye’de KOBİ’lerin % 98.8’i aile şirketi.
• Bu şirketlerin:
- % 30'u ikinci kuşağa,
- % 12'si üçüncü kuşağa,
- % 3'ü dördüncü kuşağa kadar yaşayabiliyor.

Kaynak: www.kobifinans.com.tr

Türkiye’de durum nasıl?
(Vaka 1):
 40 Yıllık bir aile şirketi
 Türkiye’de gıda ve içecek sanayi
öncülerinden

1. ile 2. Kuşak arasındaki kavgada
değerinin altında satılıp gitti…

42

Türkiye’de durum nasıl?
(Vaka 2):
 Türkiye’nin en köklü sanayici ailelerinden
birisi
 1886’da Padişah fermanıyla kuruldu.
 3. Kuşağa ulaştığında anlaşmazlıklar
doruğa çıktı.
1990’larda iflas etti; aile dağıldı….

43

44

45

Çok duyduğumuz haberler
• 100 yıllık şirket tarih oldu

• İktidar kavgası hisse sattırdı
• Yönetim krizi, iflasa sürükledi
• Miras kavgası şirketi yabancılara sattırdı
• Acıların şirketi oldu
• Asırlık şirketler, miras kavgalarıyla yok
oluyor
• Damatlarını uzaklaştırmak da yetmedi
• İki kardeşin yolu 43 yıl sonra ayrıldı

47

48

% 92'Sİ EN KRİTİK 2-3. KUŞAKLARDA
□ 6% ■2%

Kaynak: © Haluk Alacaklıoğlu: Global Family Business Consultants;2003

50

Sizce,
Neden 3. Kuşak en kritik dönüm
noktası?

51

Katılıyor musunuz?

52

53

54

55

Bizim niye 500 yıllık şirketlerimiz yok?
Tek sebep kurumsallaşamamak mı?

56

Diğer bütün faktörlere ek olarak,
 Ticari geleneklerin zayıf olması,
 Türk insanın tarihsel ve sosyolojik olarak
ortaklık felsefesini benimseyememiş olması
 İslam fıkhında şirketleşmenin değil, adi
ortaklığın, yani kişilerin kendi aralarındaki
işbirliği ve anlaşmalarından kaynaklanan
yapıların meşru görülmesi,
 Bu yapıların da ortaklardan biri öldüğünde
ortaklık yapısının dağılması sonucu işletmelerin
sürekliliği sağlanamamıştır.
57

NEDEN AİLE ŞİRKETLERİNİN % 85’İ
ÜÇÜNCÜ KUŞAKTAN İLERİ GİDEMİYORLAR ?

 Kopma noktaları nerede?
 Bu kader değişmez midir?
 Bazıları yalnızca şanslı mı?
 Başarılı olmak öğrenilebilir mi?

58

59

Onlar da Aile Şirketi

BOSCH

frooTtr

DOĞUŞ GRUBU

Yapılmayanlar
 Kurucu neslin iş işten geçene kadar ailesini ve
şirketini kurumsallaştıramaması
 Gelecek nesli hazırlamada geç kalınması
 Geçmişte kalan vizyonlarının ve başarılarının
esiri olma,
 Gücün ve saltanatın rehaveti

61

Yapılmayanlar
 Gelecek kuşağa geçiş ile ilgili planlama
– Haleflik planlaması

 Aile ile şirket ilişkilerini düzenleme:
- Ailenin Kurumsallaşması
 Şirkette Kurumsal Yönetime geçiş

62

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ŞİMDİ ÖNEMLİ?
Ne amaçlanıyor?

• Uzun vadeli yatırım yapan
Sermaye
piyasaları

Gelişmeler neler?

ancak

yatırım seçimlerinde kurumsal yönetimi
önemli bir karar kriteri olarak görüyorlar
• Türk iş dünyasının kurumsal yönetim
anlayışı ve uygulamaları sınırlı

kurumsal yatırımcıları
çekmek ve sermaye
maliyetini düşürmek

• Avrupa Birliği'ne hazır

ancak

Avrupa
Birliği

şirkete çekmek
Profesyonel
yöneticiler

• Avrupa Birliği kurumsal yönetim ilkelerine
büyük önem vermekte
• Türkiye'de kurumsal yönetim kodu henüz
yok

olmak

• Yetenekli profesyonelleri

• Kurumsal yatırımcılar, gün geçtikçe

ancak

• Başarılı profesyoneller için rekabet
gittikçe artıyor
• Profesyoneller iş seçimlerinde
kurumsallaşmayı önemli bir kriter olarak
görüyorlar
63

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ŞİMDİ ÖNEMLİ
Gelişmeler neler?

Ne amaçlanıyor?

• Büyüyen ailenin, şirket

ancak

yönetiminde katkısını
korurken şirketin karlı
büyümesini sağlamak
Aile

• Genç neslin şirket içinde alabileceği
rollerin belirleme süreçleri net değil
• Nesiller arası geçiş aşamalarında
sorunlar
• Aktif ve pasif aile üyeleri arasında
beklenti farklılıkları

• Şirketin karlı büyümesini
sağlayacak doğru stratejileri ancak
zamanında tespit etmek ve
uygulamak
Performans
Gereklilikleri

• Doğru stratejileri belirleyecek becerilerin
kıtlığı
• Karar alma mekanizmalarının merkezi
olmasından ötürü yavaşlık

64

SERMAYE PİYASALARININ BEKLENTİLERİ
Sermaye piyasaları

Beklentileri

• Bilgi ve şeffaflık

“Türkiye’deki çoğu şirket

uluslararası muhasebe
standartlarına göre bilanço
hazırlamadığından gerçek
karı bilemiyoruz”

“Yönetim

kurullarının
çoğu aile üyeleri veya
'eski dostları' ile dolu”

• Bağımsız yönetim kurulu
üyeleri

• Azınlık hissedar
haklarının korunması

Kurumsal
yatırımcı

• Şirketler arası
hizmetlerin "pazar
fiyatlarında" olması
ve şeffaf olması

“Şirketler

arası hizmet
faturaları ile karın başka
yerlere aktarıldığından
şüpheleniyoruz"

“Şirket

temettü
dağıtacağına holding’in
şirketle ilgisi olmayan
yatırımlarına para yatırıyor”

65

PROFESYONEL YÖNETİCİLERİN BEKLENTİLERİ
Profesyonel yöneticiler
Beklentileri

• Performans şeffaflığı ve

“Şirket

nasıl giderse
gitsin alacağımız prim
aşağı yukarı belli”

performans bazında
ücretlendirme
• Kariyer gelişim yollarının
aile üyeleri tarafından
tıkanmaması

“Şirketin

kilit pozisyonlarında
aile üyeleri var, ilerleyebilir
miyim bilmiyorum”

“Aile

üyelerinin
performansını
kimse
sorgulamıyor”

• Profesyonellerin ve aile
üyelerinin aynı
performans sistemine
tabi olmaları

Profesyonel
yöneticiler

• Yetkilendirmede ve karar
almada sorumluluk
• Belirlenen raporlama
kurallarına bağlı
kalınması

"Hissedarlar

çok sık
altımdaki kişilere
müdahale ediyorlar"

“Önemli

kararların
çoğunu patrona
danışmak zorundayız”

66

YÖNETİME KATILMAYAN AİLE KÖKENLİ HİSSEDARLARIN
BEKLENTİLERİ

Beklentileri

• Performansı
sorgulayabilme olanağı

"Son yıllarda

“Büyük borçla

performansımız iyi
değil ama herhangi bir
şey söyleyemiyoruz"

yatırım yapılmış,
haberimiz yok"

• Önemli politikalarda

Grubumuzda herhangi
bir şeffaflık yok, gerçek
ciromuzu ve karımızı
bilmiyoruz"

(temettü dağıtım,
borçlanma) ve ciddi
stratejik kararlarda söz
sahibi olmak

Yönetime katılmayan
aile kökenli hissedarlar

• Şeffaflık

• Aile üyeleri için kuralların
belirlenmesi

Yönetime
katılmayan aile
kökenli hissedarlar

“Aile

üyelerini kötü
performanstan
sorumlu tutamıyoruz"

“Ailenin

bir çok ferdi
şirkette çalışmakta –
hepsi pozisyonları için
en iyi kişiler mi?"

67

PERFORMANS GEREKLİLİKLERİ
Performans
gereklilikleri
Beklentileri

• Mali performansın
raporlanması ve
tartışılması

• Hızlı karar alma
• Strateji geliştirme
becerisi ve tecrübesi

• Doğru yatırımların
zamanında yapılması

• Zararda ve geleceği

“Gerçek finansal

“Her türlü karar için bana

performansımız ile ilgili
tartışamıyoruz”

geliniyor, kimse yetkisini
kullanmak istemiyor”

Aile üyesi

Yönetimde hissedar

Aile üyeleri
“Çıkışlarda duygusal
bağlar hep mantığın
önüne geçiyor”
Üst düzey yönetici

“Yönetim kurulumuzda
başarılı stratejiler
veriyoruz ama yatırım
Profesyoneller
geliştirmiş ve uygulamış
kararı çıktığında çok geç
insanlar çok az sayıda”

olmayan işlerden çıkılması “Projeleri üst yönetime

kalmış oluyoruz”

Profesyonel

Profesyonel
68

69

Uzun ve Sağlıklı Ömrün Şifresi:
Kurumsallaşma

70

71

Kurumsallaşma Hedefleri
Değişimlere ayak uydurabilen,
gelişmeye ve büyümeye açık
dönemin fırsatlarını iyi gözlemleyen ve değerlendirebilen
 Etkin bir yapı ve yönetime sahip işletme olmak,
 Yaşanan değişim ve gelişmeler paralelinde
sağlıklı bir örgüt yapısı,
dengeli bir görev dağılımının oluşturulması ve
böyle bir yapının sürdürülebilir olması için
 gerekli ilke ve kurallar bütününün oluşturulması ve
yaşatılmasıdır.


72

KURUMSAL YÖNETİM PRENSİPLERİ – ARAÇLAR
Şeffaflık
• Uluslararası muhasebe
standartlarının uygulanması ve
açıklanması
• Strateji ve performans
beklentilerinin yatırımcılar ile
paylaşılması
• Uygulanan kurumsal yönetim
prensiplerinin açıklanması

Adillik
• Uygulamalarda azınlık ve yabancı
hissedarların menfaatlerinin
korunması
• Kurum içinde ‘çıkar
çatışmalarından’ kaçınılması

Performans olgusu
• Kurum ve kişiler için objektif
performans kriterleri
oluşturulması ve hesap
sorulması
• Kişilerin ücretlendirmesinin
ve kariyer gelişiminin
performans kriterlerine göre
yapılması

Etkin yapılanma

• Aile ve kurumun ilişkilerinin
kurallara bağlanması
• Kurum için önemli kararların
Yönetim Kurulu’nu çalıştırarak
alınması
• Bağımsız ve etkin dış üyelere
Yönetim Kurulu'nda yer
verilmesi

73

Nasıl Yapılmalıdır?
 Mevcut durum analizi,

 Ailenin güçlü ve zayıf yönlerinin, önemli görüş ayrılıklarının
dürüstçe tanımlanması
 Aile üyesi ortakların ikna edilmeleri,

 Kişilere değil, üstünde anlaşılmış İLKELERE bağımlı yönetim
sisteminin, paylaşımcı bir şekilde geliştirilmesi
 Şirket içinde dönüşümün öneminin hissettirilmesi,

74

ÖRNEK AİLE MİSYONUNUDAN

ALINTILAR

Aile olarak bizler şirketimiz yoluyla büyüme ve refah hedeflerimize ulaşmaya
kararlıyız. İşimizin kurucuları Ahmet ... ve Ali Ihsan ... soyundan gelenlere ve
onların ailelerine fırsatlar yaratmayı ve onların yaşam kalitesini her gelecek nesil
için mümkün olan en yükseğe çıkarmayı taahhüt ediyoruz.
Her halefin ve aile üyesinin özel yeteneklerini geliştirmesi ve şirkete uygulaması
için desteklemeyi ve onu katkılarına uygun olarak ödüllerdirmeyi;
Kandan gelen her halefe- şirkette çalışırlarken- hissedarlık fırsatı sağlamayı;
Ailemize ait olmaktan şeref ve gurur duymaları için her ferdimizle ve
profesyonel çalışanlarımızla başarılarımızı ve kaynaklarımızı paylaşmayı
.............
Taahhüt ediyoruz

.... AİLESİ

75

Nasıl Yapılmalıdır?
 Değişimi gerçekleştirecek çekirdek lider kadronun

oluşturulması,
 Değişimin yükünü taşıyacak yönetici ve çalışan grubun
hazırlanması ve bu grupta takım ruhu oluşturma,

 Değişime uyum sağlamaya yönelik eğitimlerin
gerçekleştirilmesi,

76

77

78

AİLE ŞİRKETLERİNDE KURUMSALLAŞMA

Anadolulu bir şirket sahibi yaşadıkları sıkıntıları şöyle
aktarıyor:

“Şirketi babamız kurdu. Biz üç kardeşiz. Çocuklarımızı
işlerin başına gelecek şekilde eğittik, yetiştirdik.
Ancak, gelecekte ortaya çıkacak sıkıntıları unutmuşuz.
Simdi şirketlerin yönetimine geçmek isteyen aile
üyelerinin sayısı 20’yi geçti. Bir kuşak sonra bu daha da
artacak. Sorunu nasıl aşacağımızı bilmiyoruz

79

Ailenin
Kurumsallaşması

Şirketin
Kurumlaşması

Kurumsal Yönetimin
Rolü

80

81

82

83

84

AİLEDEN BAŞLAYAN KURUMSALLAŞMANIN ADIMLARI

 Amacı açıkça tanımlayın
 Çelişkileri azaltın, katılımı sağlayın
 Ailenin iradesini ve beklentileri
tanımlayın
 Karşılıklı güveni oluşturun

 Kurumsallaşma
politikalarını oluşturun

85

86

Yeni Kuşaklar
 Kurucular işleri yeni
kuşağa devretmekte
neden istekli değiller?
 Kurucular işleri
devrederken ilk
tercihleri neden büyük
oğuldan yanadır?
 Kardeşlerden bazıları aile
şirketinde çalışmak
istemezse ne yapmalı?

87

‘Altın günündeyim’ diyen GELİN müdürlükten oldu…

Doğtaş’ın patronu Davut Doğan, 6 kardeşiyle yönettiği
şirketlerinin kurumsallaşması için ‘aile anayasası’ yazıp ‘aile
meclisi’ kurduklarını belirterek şöyle konuştu: “En kritik karar;
‘eşlerimiz yani gelinler şirkette çalışmayacak’ oldu. Bu kural
bazı deneyimlerden sonra çıktı.
Bir gelinimizi şirkette müdür yapmıştık. Bir gün onun
sorumluluğundaki bir iş için acil toplantı gerekti. Kendisini
arayınca yerinde bulamadım. Cepten arayıp nerdesin kızım
deyince, ‘Altın günümüz vardı ordayım’ dedi.
88

89

Doğtaş Anayasası
İkinci kuşakta erkek ya da kız
14 yaş staj,
16 yaş aile meclisine giriş
(şu anda 21 kişi),
18 yaş çalışma hakkı
anlamına geliyor.
Bu gruptakilerin aile
şirketlerinde çalışabilmeleri
için de çok iyi bir eğitim ve
C.V. gerekiyor. Mesela
alanında master
yapmamışsa müdür
olamazlar”

90

KURUMSAL YÖNETİMİN “MALİYETLERİ”
Kurumsal yönetim ile gelecek değişiklikler

Kontrolün azalması

Değişim için gerekli
zaman/efor

Performansın şeffaf
olması

• Yönetim Kurullarında tek kişi-tek oy
• Dışarıdan üyeler çoğunlukta
• Yönetim Kurulu üyeleri icrada değiller
• Aile anayasasının düzenlenmesi, yeni yönetim
kurulunun hayata geçirilmesi, v.b. iki-üç yıl alabilir

• Hem iyi hem de kötü performansın herkes tarafından
bilinmesi

• Yüksek beceride, başarılı ve bağımsız olacak yönetim
Parasal maliyetler

Yönetimde aktif aile
kökenli hissedarların
değişimi istememesi

kurulu üyeleri masraflı olabilir

• Fedakarlık yapmak istemeyen aile üyeleri baskı ve
huzursuzluk yaratabilirler

91

Patronlar Dikkat!
 Şirketin sizden daha büyük olduğu gerçeği,
 İşyerinin “ekmek kapısı” değil, ticari işletme
olduğu gerçeği,
 Nitelikli insanlarla çalışmanın pahalı olduğu
gerçeği,
 Nitelikli yöneticilere yetki devretmenin zorunlu
olduğu gerçeğini unutmayın.

92

Neler yapılmalı?

93

Neler yapılmamalı
Bindiğiniz dalı kesmeyin...
• Aile şirketi olmaktan kurtulmak
• Aile şirketi olmayı reddetmek
• Şirketi tümüyle profesyonellere
teslim etmek
• Ailenin şirket üzerindeki ağırlığını
azaltmak
• Aile bireylerinin şirkette çalışmasını
engellemek

95

96

97

Dinlediğiniz için
Teşekkürler…

Dr. Aysun Çetin


Slide 87

BAFRA TİCARET VE SANAYİ ODASI

KURUMSALLAŞMA
Yrd.Doç.Dr. Aysun Çetin
OMÜ İşletme Bölümü
7 Aralık 2013
Bafra

Ben kimim?
• Lisans : Selçuk Ün. Kamu Yönetimi
• Yüksek lisans: Atatürk Ün. İşletme
• Doktora: Hacettepe Ün. İşletme
• Uzmanlık alanı: Üniversite-sanayi işbirliği, inovasyon,
girişimcilik, stratejik yönetim, kurumsallaşma
• İletişim Bilgileri: (362)- 3121919/6007
(532) 2424348
[email protected]

3

Sunum Planı
 Kurumsallaşma nedir?
 Neden gereklidir?
 Kurumsallaşmanın avantaj ve dezavantajları
nelerdir?
 Kurumsallaşmanın zorlukları nelerdir?
 Kurumsallaşmayı nasıl başaracağız?
 Başarılı ve başarısız kurumsallaşma
örnekleri
 Bu konuda merak ettiğiniz her şey….

4

Bu eğitimin amacı,
 Kurumsallaşma ile ilgili temel konularda;
bilgi, bilinç ve farkındalık düzeyinin
arttırılmasıdır.
 Bunun için, eğitim süresince paylaşım, karşılıklı
etkileşim ve katkılarınız önemlidir.

5

Kurumsallaşma nedir?
 Bir işletmenin, faaliyetlerini kişilerin varlığına
bağımlı olmadan sürdürebilmesini ve
geliştirebilmesini sağlayan bir yapı
oluşturmasıdır.
 Şirketin kuralları, standartları ve prosedürlerinin
tanımlanması, kişilerden bağımsız hale
getirilmesidir.
 “Otomatik pilot”, “cruise control” gibi; patronları
gereksiz kılmayan, sadece onların daha verimli
olabilmelerini sağlayan bir yapıdır.
6

Kurumsallaşma ne değildir?
 Kurumsallaşmak kural koymak demek değildir.

 Kurumsallaşmak profesyonelleşmek, yani sadece
profesyonel yöneticilerle çalışmak da değildir?
 Kurumsallaşmak, sadece biçimsellik ya da yazılı
kaide ve kuralların işyerinde uygulanması olarak
da anlaşılmamalıdır.

7

Kurumsallaşma ne değildir?
 Kurumsallaşma patronların işi tamamen profesyonellere
bırakması demek değildir. Aksine, patronların işin
başında olması, diğer çalışanlarla kolektif bir çalışma
ruhu ve ortamı oluşturulması gerekir.
 Kurumsallaşmanın şirketin başarılı olmasıyla doğrudan
ilgisi yoktur, sadece başarının sürekliliğini sağlar.
 Şirketi insanlardan bağımsız kılmaz; çünkü sistemi
çalıştıran insandır.

8

Kurumsallaşmanın temel amacı,
 Firmanın (patron, yönetici, kritik personel vb.)
kişilerden ve onların “kendi becerilerine bağlı icra
yöntemlerinden” bağımsız hale gelmesi ve
sürekliliğinin sağlanmasıdır.
 Bu, işletmenin önemli noktalarında patronun
olmayacağı değil, fakat onlar olmadığında aksama
yaşanmadan her şeyin kaldığı yerden devam
edebilmesi anlamına gelir.

9

Kurumsallaşma öncelikle büyük, orta
ve büyüme kararlılığında olan küçük
işletmeler için önemlidir.
Küçüksek, küçük kalmayı
düşünüyorsak kurumsallaşmayı
konuşmaya gerek yok…
10

Şirketlerinizin;






Çalışan sayısı
Ortaklık yapısı
Sektörü
Yaşam süresi
Faaliyet alanı nedir?

11

Düşünelim…

Büyük bir işletme olmaktan korkuyor
musunuz?

Neden?
12

Şu sözlere katılıyor musunuz?





Az olsun bizim olsun
Azıcık aşım kaygısız başım
Büyük başın büyük derdi olur
Çok laf yalansız, çok para haramsız
olmaz
 Paran mı var derdim var

13

Büyümek niye önemli?
 Dünya’da yeni kurulan işyerlerinin ilk 5 yıl
içinde ayakta kalma oranı % 20 ile % 40
arasında gerçekleşmektedir.
 Ülkemizde de DİE tarafından imalat
sanayinde 10 kişiden fazla istihdamı olan
işyerleri bazında yapılan bir araştırmanın
sonuçlarına göre ilk 5 yıl sonunda ayakta
kalma oranı % 40 civarındadır.

14

%KOBİ’lerin hayatta kalış oranı

KOBİ’lerin Başarısı
100%

80%
60%
40%
20%
0%
2

4

6

8

10

Sektörde geçirilen yıl sayısı

KOBİ’lerin başarısızlık raporu:
• Yeni işletmelerin % 24 ‘ü ikinci yılın sonunda başarısız.
• Yeni işletmelerin % 51’i dört yıl içerisinde başarısız.
• Yeni işletmelerin % 63’ü altı yıl içerisinde başarısız.
15

Büyümek niye önemli?
 İşyerlerinin ölçeği küçüldükçe kapanma
oranları Dünya’da da ülkemizde de
artmaktadır.
 İşletmeler büyüdükçe yaşama şansları
artmaktadır.

16

Pedal çevirmezsek bisikletten düşeriz….

17

Bir ülkedeki çocuk ölüm oranları ile her yıl kurulan
işletmelerin kapanma oranları arasında doğrusal bir ilişki
olduğunu biliyor muydunuz?
Hastalıklar niye daha çok çocukları öldürüyor?

18

Unutmayalım….
Akademik ve siyasi çevrelerde, yakın
gelecekte dünyayı devletlerin değil, büyük
şirketlerin yöneteceği yönünde tahminler
yürütülmektedir…

19

Büyük işletme nedir?
İşletmecilikte “büyük” kriterinin tanımlanması
 Sermaye ve varlıklarının büyük olması
 Pek çok hissedarının olması
 Satışlarının ve çalışan sayısının çok
büyük olması

20

Küçük işletme nedir?
İşletmecilikte “küçük” kriterinin tanımlanması
 Tek bir kişi veya küçük bir grup tarafından
finansman sağlanması
 Pazarlama haricinde yerel işletme
faaliyetleri
 Rakiplere kıyasla küçük işletme büyüklüğü
 Az sayıda çalışan

21

KOBİ'LERİN TÜRKİYE
EKONOMİSİNDEKİ YERİ







Tüm işletmelerden aldıkları pay: % 99.8
İstihdamdan aldıkları pay: % 76.7
Yatırımdan aldıkları pay: % 56.5
Yarattıkları katma değer: % 38
Direkt ihracattan aldıkları pay: % 10
Kredilerden aldıkları pay: % 25

22

Türkiye’de (TÜİK 2009)
 işletmelerin %95,62’si “mikro” işletme,
 %3,78’I “küçük” işletme
 %0,50’si “orta işletme”

 %0,10’u “büyük” işletmedir.
 KOBİ’lerin ortalama çalışan sayısı 3 iken,
 Büyük işletmelerde ortalama çalışan sayısı
735’tir.
23

AVRUPA BİRLİĞİ ve ABD’DE KOBİLER

 AB’de yaklaşık 20 milyon işletme mevcut,
Bunların %99’unu KOBİ’ler oluşturmaktadır.
%93’ü ise sadece mikro işletmelerdir.

 ABD’de 500’den az çalışana sahip
işletmelerdir. ABD’deki işletmeciliğin %97’sini
oluşturur.

24

KARŞILAŞTIRMA

KOBİ’ler

BÜYÜK FİRMALAR

SERMAYE

DÜŞÜK

YÜKSEK

FİNANSAL GÜÇ

DÜŞÜK

YÜKSEK

ÜRETİM HACMİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

ÇALIŞAN SAYISI

DÜŞÜK

YÜKSEK

YÖNETİCİ SAYISI

DÜŞÜK

YÜKSEK

YÖNETİM BECERİLERİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

SABİT MALİYETLER

DÜŞÜK

YÜKSEK

İŞLETME MALİYETLERİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

BİRİM MALİYET

YÜKSEK

DÜŞÜK

MÜŞTERİLERE UZAKLIK

DÜŞÜK

YÜKSEK

MÜŞTERİ TATMİNİ

YÜKSEK

DÜŞÜK
25

Aile Şirketleri ve Kurumsallaşma

26

Aile Şirketi (Tanımlar):
Genel olarak,
aynı aileden iki veya daha fazla kişi aynı şirkette
çalışıyorlarsa ve bunlardan biri veya birkaçı
şirketin çoğunluk hisselerine sahipse “aile şirketi”;
tek kişinin sahip olduğu ve ailesinden kimsenin
çalışmadığı şirket ise “patron şirketi” olarak
tanımlanmaktadır.

27

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Formel bir organizasyon yapısı

yoktur; ilişkiler doğal organizasyon
anlayışına dayanır.
 Şirket içinde aile fertleri
ayrıcalıklıdır (ödül – ceza)
 Aile fertlerinin istihdamı ve
terfisinde, “yaş” ve “cinsiyet”
belirleyicidir.

28

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Aile bağlarından kaynaklanan
“duygusallık”la, iş ilişkilerinden
kaynaklanan “mantıklı
davranma” durumlarının zaman
zaman birbirleriyle çelişir.
 Kararlar kısa vadeli (hatta
günlük) olarak alınır
 Aile yapısındaki değişmeler,
örgüt yapısına da yansır
 Roller ve beklentilerin iç içe
geçtiği görülür.

29

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Ataerkil (otokratik) bir yönetim

anlayışı hakimdir.
 Aile bağları ve “yakınlık derecesi”,
yönetici pozisyonlarının
belirlenmesinde rol oynar.
 İşletmedeki pozisyonları aile
fertlerinin aile içerisindeki
durumlarını da etkileyebilir

30

AİLE ŞİRKETLERİNİN GÜÇLÜ YÖNLERİ
/ AVANTAJLARI
 Hızlı karar alabilme,
 Uzun vadeli (gelecek kaygısıyla) düşünme,
 Hedef ve amaç birliği/ bütünlüğü,
 Aile birliğinden doğan “biz” bilinci,
 Kültür ve ahlâkî değerlerin uyumu;
 İşletmeye bağlılık
 Bilgi ve deneyim birikimi,
 Zaman, çalışma ve para konusunda esneklik
 Finansal kaynak temininde aile fonlarından yararlanma,
 Ailenin tamamıyla işe odaklanması ve mesai
gözetmemesi

31

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF
YÖNLERİ / DEZAVANTAJLARI


Akrabaların ayrıcalığı (nepotizm)

 Öz sermaye ile büyüme isteği – finansal yetersizlik
 Aile fertlerinin menfaatleriyle, şirket menfaatleri arasında
çıkabilen sorunlar;
 Yetki ve sorumlulukların tanımlanmaması,
 Merkezî örgüt yapısı, otoritenin ailede toplanması,
 Aile fertleri arasındaki rekabet, fikir ayrılığı,
uyumsuzluklar vb. çıkar çatışmaları
32

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF YÖNLERİ
/ DEZAVANTAJLARI
 Patronların profesyonellerle yarışmaları ve onları küçük

görme eğilimleri
 Aile içi sorunların işe yansıması(kuzen, elti, gelin,
görümce yarışı)

 İşin çekirdeğinden gelinmesi ve işin çok iyi bilinmesine
karşılık yönetiminde yeterli bilgi ve deneyimin olmaması
 Girişimcinin (kurucu patron) tecrübesi,
 Devir planının olmayışı, vb.
33

34

35

36

37

200 ÖNEMLİ SANAYİ ŞİRKETİNİN
ÖMRÜ 1924-1984 = ÜÇ NESİL

■

Yok Olanlar ■ Bağımsız Devam Edenler

Kaynak: Ward Study USA

HAYATTA KALAN % 20'NİN

□ aynı ailede ■ yabancılara satılmış ■ kamunun olmuş
Kaynak: Ward Study USA

40

Türkiye'deki durum ne?
• Türkiye’de sisteme kayıtlı şirketlerin % 95’i aile

şirketi.
• Türkiye’de KOBİ’lerin % 98.8’i aile şirketi.
• Bu şirketlerin:
- % 30'u ikinci kuşağa,
- % 12'si üçüncü kuşağa,
- % 3'ü dördüncü kuşağa kadar yaşayabiliyor.

Kaynak: www.kobifinans.com.tr

Türkiye’de durum nasıl?
(Vaka 1):
 40 Yıllık bir aile şirketi
 Türkiye’de gıda ve içecek sanayi
öncülerinden

1. ile 2. Kuşak arasındaki kavgada
değerinin altında satılıp gitti…

42

Türkiye’de durum nasıl?
(Vaka 2):
 Türkiye’nin en köklü sanayici ailelerinden
birisi
 1886’da Padişah fermanıyla kuruldu.
 3. Kuşağa ulaştığında anlaşmazlıklar
doruğa çıktı.
1990’larda iflas etti; aile dağıldı….

43

44

45

Çok duyduğumuz haberler
• 100 yıllık şirket tarih oldu

• İktidar kavgası hisse sattırdı
• Yönetim krizi, iflasa sürükledi
• Miras kavgası şirketi yabancılara sattırdı
• Acıların şirketi oldu
• Asırlık şirketler, miras kavgalarıyla yok
oluyor
• Damatlarını uzaklaştırmak da yetmedi
• İki kardeşin yolu 43 yıl sonra ayrıldı

47

48

% 92'Sİ EN KRİTİK 2-3. KUŞAKLARDA
□ 6% ■2%

Kaynak: © Haluk Alacaklıoğlu: Global Family Business Consultants;2003

50

Sizce,
Neden 3. Kuşak en kritik dönüm
noktası?

51

Katılıyor musunuz?

52

53

54

55

Bizim niye 500 yıllık şirketlerimiz yok?
Tek sebep kurumsallaşamamak mı?

56

Diğer bütün faktörlere ek olarak,
 Ticari geleneklerin zayıf olması,
 Türk insanın tarihsel ve sosyolojik olarak
ortaklık felsefesini benimseyememiş olması
 İslam fıkhında şirketleşmenin değil, adi
ortaklığın, yani kişilerin kendi aralarındaki
işbirliği ve anlaşmalarından kaynaklanan
yapıların meşru görülmesi,
 Bu yapıların da ortaklardan biri öldüğünde
ortaklık yapısının dağılması sonucu işletmelerin
sürekliliği sağlanamamıştır.
57

NEDEN AİLE ŞİRKETLERİNİN % 85’İ
ÜÇÜNCÜ KUŞAKTAN İLERİ GİDEMİYORLAR ?

 Kopma noktaları nerede?
 Bu kader değişmez midir?
 Bazıları yalnızca şanslı mı?
 Başarılı olmak öğrenilebilir mi?

58

59

Onlar da Aile Şirketi

BOSCH

frooTtr

DOĞUŞ GRUBU

Yapılmayanlar
 Kurucu neslin iş işten geçene kadar ailesini ve
şirketini kurumsallaştıramaması
 Gelecek nesli hazırlamada geç kalınması
 Geçmişte kalan vizyonlarının ve başarılarının
esiri olma,
 Gücün ve saltanatın rehaveti

61

Yapılmayanlar
 Gelecek kuşağa geçiş ile ilgili planlama
– Haleflik planlaması

 Aile ile şirket ilişkilerini düzenleme:
- Ailenin Kurumsallaşması
 Şirkette Kurumsal Yönetime geçiş

62

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ŞİMDİ ÖNEMLİ?
Ne amaçlanıyor?

• Uzun vadeli yatırım yapan
Sermaye
piyasaları

Gelişmeler neler?

ancak

yatırım seçimlerinde kurumsal yönetimi
önemli bir karar kriteri olarak görüyorlar
• Türk iş dünyasının kurumsal yönetim
anlayışı ve uygulamaları sınırlı

kurumsal yatırımcıları
çekmek ve sermaye
maliyetini düşürmek

• Avrupa Birliği'ne hazır

ancak

Avrupa
Birliği

şirkete çekmek
Profesyonel
yöneticiler

• Avrupa Birliği kurumsal yönetim ilkelerine
büyük önem vermekte
• Türkiye'de kurumsal yönetim kodu henüz
yok

olmak

• Yetenekli profesyonelleri

• Kurumsal yatırımcılar, gün geçtikçe

ancak

• Başarılı profesyoneller için rekabet
gittikçe artıyor
• Profesyoneller iş seçimlerinde
kurumsallaşmayı önemli bir kriter olarak
görüyorlar
63

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ŞİMDİ ÖNEMLİ
Gelişmeler neler?

Ne amaçlanıyor?

• Büyüyen ailenin, şirket

ancak

yönetiminde katkısını
korurken şirketin karlı
büyümesini sağlamak
Aile

• Genç neslin şirket içinde alabileceği
rollerin belirleme süreçleri net değil
• Nesiller arası geçiş aşamalarında
sorunlar
• Aktif ve pasif aile üyeleri arasında
beklenti farklılıkları

• Şirketin karlı büyümesini
sağlayacak doğru stratejileri ancak
zamanında tespit etmek ve
uygulamak
Performans
Gereklilikleri

• Doğru stratejileri belirleyecek becerilerin
kıtlığı
• Karar alma mekanizmalarının merkezi
olmasından ötürü yavaşlık

64

SERMAYE PİYASALARININ BEKLENTİLERİ
Sermaye piyasaları

Beklentileri

• Bilgi ve şeffaflık

“Türkiye’deki çoğu şirket

uluslararası muhasebe
standartlarına göre bilanço
hazırlamadığından gerçek
karı bilemiyoruz”

“Yönetim

kurullarının
çoğu aile üyeleri veya
'eski dostları' ile dolu”

• Bağımsız yönetim kurulu
üyeleri

• Azınlık hissedar
haklarının korunması

Kurumsal
yatırımcı

• Şirketler arası
hizmetlerin "pazar
fiyatlarında" olması
ve şeffaf olması

“Şirketler

arası hizmet
faturaları ile karın başka
yerlere aktarıldığından
şüpheleniyoruz"

“Şirket

temettü
dağıtacağına holding’in
şirketle ilgisi olmayan
yatırımlarına para yatırıyor”

65

PROFESYONEL YÖNETİCİLERİN BEKLENTİLERİ
Profesyonel yöneticiler
Beklentileri

• Performans şeffaflığı ve

“Şirket

nasıl giderse
gitsin alacağımız prim
aşağı yukarı belli”

performans bazında
ücretlendirme
• Kariyer gelişim yollarının
aile üyeleri tarafından
tıkanmaması

“Şirketin

kilit pozisyonlarında
aile üyeleri var, ilerleyebilir
miyim bilmiyorum”

“Aile

üyelerinin
performansını
kimse
sorgulamıyor”

• Profesyonellerin ve aile
üyelerinin aynı
performans sistemine
tabi olmaları

Profesyonel
yöneticiler

• Yetkilendirmede ve karar
almada sorumluluk
• Belirlenen raporlama
kurallarına bağlı
kalınması

"Hissedarlar

çok sık
altımdaki kişilere
müdahale ediyorlar"

“Önemli

kararların
çoğunu patrona
danışmak zorundayız”

66

YÖNETİME KATILMAYAN AİLE KÖKENLİ HİSSEDARLARIN
BEKLENTİLERİ

Beklentileri

• Performansı
sorgulayabilme olanağı

"Son yıllarda

“Büyük borçla

performansımız iyi
değil ama herhangi bir
şey söyleyemiyoruz"

yatırım yapılmış,
haberimiz yok"

• Önemli politikalarda

Grubumuzda herhangi
bir şeffaflık yok, gerçek
ciromuzu ve karımızı
bilmiyoruz"

(temettü dağıtım,
borçlanma) ve ciddi
stratejik kararlarda söz
sahibi olmak

Yönetime katılmayan
aile kökenli hissedarlar

• Şeffaflık

• Aile üyeleri için kuralların
belirlenmesi

Yönetime
katılmayan aile
kökenli hissedarlar

“Aile

üyelerini kötü
performanstan
sorumlu tutamıyoruz"

“Ailenin

bir çok ferdi
şirkette çalışmakta –
hepsi pozisyonları için
en iyi kişiler mi?"

67

PERFORMANS GEREKLİLİKLERİ
Performans
gereklilikleri
Beklentileri

• Mali performansın
raporlanması ve
tartışılması

• Hızlı karar alma
• Strateji geliştirme
becerisi ve tecrübesi

• Doğru yatırımların
zamanında yapılması

• Zararda ve geleceği

“Gerçek finansal

“Her türlü karar için bana

performansımız ile ilgili
tartışamıyoruz”

geliniyor, kimse yetkisini
kullanmak istemiyor”

Aile üyesi

Yönetimde hissedar

Aile üyeleri
“Çıkışlarda duygusal
bağlar hep mantığın
önüne geçiyor”
Üst düzey yönetici

“Yönetim kurulumuzda
başarılı stratejiler
veriyoruz ama yatırım
Profesyoneller
geliştirmiş ve uygulamış
kararı çıktığında çok geç
insanlar çok az sayıda”

olmayan işlerden çıkılması “Projeleri üst yönetime

kalmış oluyoruz”

Profesyonel

Profesyonel
68

69

Uzun ve Sağlıklı Ömrün Şifresi:
Kurumsallaşma

70

71

Kurumsallaşma Hedefleri
Değişimlere ayak uydurabilen,
gelişmeye ve büyümeye açık
dönemin fırsatlarını iyi gözlemleyen ve değerlendirebilen
 Etkin bir yapı ve yönetime sahip işletme olmak,
 Yaşanan değişim ve gelişmeler paralelinde
sağlıklı bir örgüt yapısı,
dengeli bir görev dağılımının oluşturulması ve
böyle bir yapının sürdürülebilir olması için
 gerekli ilke ve kurallar bütününün oluşturulması ve
yaşatılmasıdır.


72

KURUMSAL YÖNETİM PRENSİPLERİ – ARAÇLAR
Şeffaflık
• Uluslararası muhasebe
standartlarının uygulanması ve
açıklanması
• Strateji ve performans
beklentilerinin yatırımcılar ile
paylaşılması
• Uygulanan kurumsal yönetim
prensiplerinin açıklanması

Adillik
• Uygulamalarda azınlık ve yabancı
hissedarların menfaatlerinin
korunması
• Kurum içinde ‘çıkar
çatışmalarından’ kaçınılması

Performans olgusu
• Kurum ve kişiler için objektif
performans kriterleri
oluşturulması ve hesap
sorulması
• Kişilerin ücretlendirmesinin
ve kariyer gelişiminin
performans kriterlerine göre
yapılması

Etkin yapılanma

• Aile ve kurumun ilişkilerinin
kurallara bağlanması
• Kurum için önemli kararların
Yönetim Kurulu’nu çalıştırarak
alınması
• Bağımsız ve etkin dış üyelere
Yönetim Kurulu'nda yer
verilmesi

73

Nasıl Yapılmalıdır?
 Mevcut durum analizi,

 Ailenin güçlü ve zayıf yönlerinin, önemli görüş ayrılıklarının
dürüstçe tanımlanması
 Aile üyesi ortakların ikna edilmeleri,

 Kişilere değil, üstünde anlaşılmış İLKELERE bağımlı yönetim
sisteminin, paylaşımcı bir şekilde geliştirilmesi
 Şirket içinde dönüşümün öneminin hissettirilmesi,

74

ÖRNEK AİLE MİSYONUNUDAN

ALINTILAR

Aile olarak bizler şirketimiz yoluyla büyüme ve refah hedeflerimize ulaşmaya
kararlıyız. İşimizin kurucuları Ahmet ... ve Ali Ihsan ... soyundan gelenlere ve
onların ailelerine fırsatlar yaratmayı ve onların yaşam kalitesini her gelecek nesil
için mümkün olan en yükseğe çıkarmayı taahhüt ediyoruz.
Her halefin ve aile üyesinin özel yeteneklerini geliştirmesi ve şirkete uygulaması
için desteklemeyi ve onu katkılarına uygun olarak ödüllerdirmeyi;
Kandan gelen her halefe- şirkette çalışırlarken- hissedarlık fırsatı sağlamayı;
Ailemize ait olmaktan şeref ve gurur duymaları için her ferdimizle ve
profesyonel çalışanlarımızla başarılarımızı ve kaynaklarımızı paylaşmayı
.............
Taahhüt ediyoruz

.... AİLESİ

75

Nasıl Yapılmalıdır?
 Değişimi gerçekleştirecek çekirdek lider kadronun

oluşturulması,
 Değişimin yükünü taşıyacak yönetici ve çalışan grubun
hazırlanması ve bu grupta takım ruhu oluşturma,

 Değişime uyum sağlamaya yönelik eğitimlerin
gerçekleştirilmesi,

76

77

78

AİLE ŞİRKETLERİNDE KURUMSALLAŞMA

Anadolulu bir şirket sahibi yaşadıkları sıkıntıları şöyle
aktarıyor:

“Şirketi babamız kurdu. Biz üç kardeşiz. Çocuklarımızı
işlerin başına gelecek şekilde eğittik, yetiştirdik.
Ancak, gelecekte ortaya çıkacak sıkıntıları unutmuşuz.
Simdi şirketlerin yönetimine geçmek isteyen aile
üyelerinin sayısı 20’yi geçti. Bir kuşak sonra bu daha da
artacak. Sorunu nasıl aşacağımızı bilmiyoruz

79

Ailenin
Kurumsallaşması

Şirketin
Kurumlaşması

Kurumsal Yönetimin
Rolü

80

81

82

83

84

AİLEDEN BAŞLAYAN KURUMSALLAŞMANIN ADIMLARI

 Amacı açıkça tanımlayın
 Çelişkileri azaltın, katılımı sağlayın
 Ailenin iradesini ve beklentileri
tanımlayın
 Karşılıklı güveni oluşturun

 Kurumsallaşma
politikalarını oluşturun

85

86

Yeni Kuşaklar
 Kurucular işleri yeni
kuşağa devretmekte
neden istekli değiller?
 Kurucular işleri
devrederken ilk
tercihleri neden büyük
oğuldan yanadır?
 Kardeşlerden bazıları aile
şirketinde çalışmak
istemezse ne yapmalı?

87

‘Altın günündeyim’ diyen GELİN müdürlükten oldu…

Doğtaş’ın patronu Davut Doğan, 6 kardeşiyle yönettiği
şirketlerinin kurumsallaşması için ‘aile anayasası’ yazıp ‘aile
meclisi’ kurduklarını belirterek şöyle konuştu: “En kritik karar;
‘eşlerimiz yani gelinler şirkette çalışmayacak’ oldu. Bu kural
bazı deneyimlerden sonra çıktı.
Bir gelinimizi şirkette müdür yapmıştık. Bir gün onun
sorumluluğundaki bir iş için acil toplantı gerekti. Kendisini
arayınca yerinde bulamadım. Cepten arayıp nerdesin kızım
deyince, ‘Altın günümüz vardı ordayım’ dedi.
88

89

Doğtaş Anayasası
İkinci kuşakta erkek ya da kız
14 yaş staj,
16 yaş aile meclisine giriş
(şu anda 21 kişi),
18 yaş çalışma hakkı
anlamına geliyor.
Bu gruptakilerin aile
şirketlerinde çalışabilmeleri
için de çok iyi bir eğitim ve
C.V. gerekiyor. Mesela
alanında master
yapmamışsa müdür
olamazlar”

90

KURUMSAL YÖNETİMİN “MALİYETLERİ”
Kurumsal yönetim ile gelecek değişiklikler

Kontrolün azalması

Değişim için gerekli
zaman/efor

Performansın şeffaf
olması

• Yönetim Kurullarında tek kişi-tek oy
• Dışarıdan üyeler çoğunlukta
• Yönetim Kurulu üyeleri icrada değiller
• Aile anayasasının düzenlenmesi, yeni yönetim
kurulunun hayata geçirilmesi, v.b. iki-üç yıl alabilir

• Hem iyi hem de kötü performansın herkes tarafından
bilinmesi

• Yüksek beceride, başarılı ve bağımsız olacak yönetim
Parasal maliyetler

Yönetimde aktif aile
kökenli hissedarların
değişimi istememesi

kurulu üyeleri masraflı olabilir

• Fedakarlık yapmak istemeyen aile üyeleri baskı ve
huzursuzluk yaratabilirler

91

Patronlar Dikkat!
 Şirketin sizden daha büyük olduğu gerçeği,
 İşyerinin “ekmek kapısı” değil, ticari işletme
olduğu gerçeği,
 Nitelikli insanlarla çalışmanın pahalı olduğu
gerçeği,
 Nitelikli yöneticilere yetki devretmenin zorunlu
olduğu gerçeğini unutmayın.

92

Neler yapılmalı?

93

Neler yapılmamalı
Bindiğiniz dalı kesmeyin...
• Aile şirketi olmaktan kurtulmak
• Aile şirketi olmayı reddetmek
• Şirketi tümüyle profesyonellere
teslim etmek
• Ailenin şirket üzerindeki ağırlığını
azaltmak
• Aile bireylerinin şirkette çalışmasını
engellemek

95

96

97

Dinlediğiniz için
Teşekkürler…

Dr. Aysun Çetin


Slide 88

BAFRA TİCARET VE SANAYİ ODASI

KURUMSALLAŞMA
Yrd.Doç.Dr. Aysun Çetin
OMÜ İşletme Bölümü
7 Aralık 2013
Bafra

Ben kimim?
• Lisans : Selçuk Ün. Kamu Yönetimi
• Yüksek lisans: Atatürk Ün. İşletme
• Doktora: Hacettepe Ün. İşletme
• Uzmanlık alanı: Üniversite-sanayi işbirliği, inovasyon,
girişimcilik, stratejik yönetim, kurumsallaşma
• İletişim Bilgileri: (362)- 3121919/6007
(532) 2424348
[email protected]

3

Sunum Planı
 Kurumsallaşma nedir?
 Neden gereklidir?
 Kurumsallaşmanın avantaj ve dezavantajları
nelerdir?
 Kurumsallaşmanın zorlukları nelerdir?
 Kurumsallaşmayı nasıl başaracağız?
 Başarılı ve başarısız kurumsallaşma
örnekleri
 Bu konuda merak ettiğiniz her şey….

4

Bu eğitimin amacı,
 Kurumsallaşma ile ilgili temel konularda;
bilgi, bilinç ve farkındalık düzeyinin
arttırılmasıdır.
 Bunun için, eğitim süresince paylaşım, karşılıklı
etkileşim ve katkılarınız önemlidir.

5

Kurumsallaşma nedir?
 Bir işletmenin, faaliyetlerini kişilerin varlığına
bağımlı olmadan sürdürebilmesini ve
geliştirebilmesini sağlayan bir yapı
oluşturmasıdır.
 Şirketin kuralları, standartları ve prosedürlerinin
tanımlanması, kişilerden bağımsız hale
getirilmesidir.
 “Otomatik pilot”, “cruise control” gibi; patronları
gereksiz kılmayan, sadece onların daha verimli
olabilmelerini sağlayan bir yapıdır.
6

Kurumsallaşma ne değildir?
 Kurumsallaşmak kural koymak demek değildir.

 Kurumsallaşmak profesyonelleşmek, yani sadece
profesyonel yöneticilerle çalışmak da değildir?
 Kurumsallaşmak, sadece biçimsellik ya da yazılı
kaide ve kuralların işyerinde uygulanması olarak
da anlaşılmamalıdır.

7

Kurumsallaşma ne değildir?
 Kurumsallaşma patronların işi tamamen profesyonellere
bırakması demek değildir. Aksine, patronların işin
başında olması, diğer çalışanlarla kolektif bir çalışma
ruhu ve ortamı oluşturulması gerekir.
 Kurumsallaşmanın şirketin başarılı olmasıyla doğrudan
ilgisi yoktur, sadece başarının sürekliliğini sağlar.
 Şirketi insanlardan bağımsız kılmaz; çünkü sistemi
çalıştıran insandır.

8

Kurumsallaşmanın temel amacı,
 Firmanın (patron, yönetici, kritik personel vb.)
kişilerden ve onların “kendi becerilerine bağlı icra
yöntemlerinden” bağımsız hale gelmesi ve
sürekliliğinin sağlanmasıdır.
 Bu, işletmenin önemli noktalarında patronun
olmayacağı değil, fakat onlar olmadığında aksama
yaşanmadan her şeyin kaldığı yerden devam
edebilmesi anlamına gelir.

9

Kurumsallaşma öncelikle büyük, orta
ve büyüme kararlılığında olan küçük
işletmeler için önemlidir.
Küçüksek, küçük kalmayı
düşünüyorsak kurumsallaşmayı
konuşmaya gerek yok…
10

Şirketlerinizin;






Çalışan sayısı
Ortaklık yapısı
Sektörü
Yaşam süresi
Faaliyet alanı nedir?

11

Düşünelim…

Büyük bir işletme olmaktan korkuyor
musunuz?

Neden?
12

Şu sözlere katılıyor musunuz?





Az olsun bizim olsun
Azıcık aşım kaygısız başım
Büyük başın büyük derdi olur
Çok laf yalansız, çok para haramsız
olmaz
 Paran mı var derdim var

13

Büyümek niye önemli?
 Dünya’da yeni kurulan işyerlerinin ilk 5 yıl
içinde ayakta kalma oranı % 20 ile % 40
arasında gerçekleşmektedir.
 Ülkemizde de DİE tarafından imalat
sanayinde 10 kişiden fazla istihdamı olan
işyerleri bazında yapılan bir araştırmanın
sonuçlarına göre ilk 5 yıl sonunda ayakta
kalma oranı % 40 civarındadır.

14

%KOBİ’lerin hayatta kalış oranı

KOBİ’lerin Başarısı
100%

80%
60%
40%
20%
0%
2

4

6

8

10

Sektörde geçirilen yıl sayısı

KOBİ’lerin başarısızlık raporu:
• Yeni işletmelerin % 24 ‘ü ikinci yılın sonunda başarısız.
• Yeni işletmelerin % 51’i dört yıl içerisinde başarısız.
• Yeni işletmelerin % 63’ü altı yıl içerisinde başarısız.
15

Büyümek niye önemli?
 İşyerlerinin ölçeği küçüldükçe kapanma
oranları Dünya’da da ülkemizde de
artmaktadır.
 İşletmeler büyüdükçe yaşama şansları
artmaktadır.

16

Pedal çevirmezsek bisikletten düşeriz….

17

Bir ülkedeki çocuk ölüm oranları ile her yıl kurulan
işletmelerin kapanma oranları arasında doğrusal bir ilişki
olduğunu biliyor muydunuz?
Hastalıklar niye daha çok çocukları öldürüyor?

18

Unutmayalım….
Akademik ve siyasi çevrelerde, yakın
gelecekte dünyayı devletlerin değil, büyük
şirketlerin yöneteceği yönünde tahminler
yürütülmektedir…

19

Büyük işletme nedir?
İşletmecilikte “büyük” kriterinin tanımlanması
 Sermaye ve varlıklarının büyük olması
 Pek çok hissedarının olması
 Satışlarının ve çalışan sayısının çok
büyük olması

20

Küçük işletme nedir?
İşletmecilikte “küçük” kriterinin tanımlanması
 Tek bir kişi veya küçük bir grup tarafından
finansman sağlanması
 Pazarlama haricinde yerel işletme
faaliyetleri
 Rakiplere kıyasla küçük işletme büyüklüğü
 Az sayıda çalışan

21

KOBİ'LERİN TÜRKİYE
EKONOMİSİNDEKİ YERİ







Tüm işletmelerden aldıkları pay: % 99.8
İstihdamdan aldıkları pay: % 76.7
Yatırımdan aldıkları pay: % 56.5
Yarattıkları katma değer: % 38
Direkt ihracattan aldıkları pay: % 10
Kredilerden aldıkları pay: % 25

22

Türkiye’de (TÜİK 2009)
 işletmelerin %95,62’si “mikro” işletme,
 %3,78’I “küçük” işletme
 %0,50’si “orta işletme”

 %0,10’u “büyük” işletmedir.
 KOBİ’lerin ortalama çalışan sayısı 3 iken,
 Büyük işletmelerde ortalama çalışan sayısı
735’tir.
23

AVRUPA BİRLİĞİ ve ABD’DE KOBİLER

 AB’de yaklaşık 20 milyon işletme mevcut,
Bunların %99’unu KOBİ’ler oluşturmaktadır.
%93’ü ise sadece mikro işletmelerdir.

 ABD’de 500’den az çalışana sahip
işletmelerdir. ABD’deki işletmeciliğin %97’sini
oluşturur.

24

KARŞILAŞTIRMA

KOBİ’ler

BÜYÜK FİRMALAR

SERMAYE

DÜŞÜK

YÜKSEK

FİNANSAL GÜÇ

DÜŞÜK

YÜKSEK

ÜRETİM HACMİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

ÇALIŞAN SAYISI

DÜŞÜK

YÜKSEK

YÖNETİCİ SAYISI

DÜŞÜK

YÜKSEK

YÖNETİM BECERİLERİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

SABİT MALİYETLER

DÜŞÜK

YÜKSEK

İŞLETME MALİYETLERİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

BİRİM MALİYET

YÜKSEK

DÜŞÜK

MÜŞTERİLERE UZAKLIK

DÜŞÜK

YÜKSEK

MÜŞTERİ TATMİNİ

YÜKSEK

DÜŞÜK
25

Aile Şirketleri ve Kurumsallaşma

26

Aile Şirketi (Tanımlar):
Genel olarak,
aynı aileden iki veya daha fazla kişi aynı şirkette
çalışıyorlarsa ve bunlardan biri veya birkaçı
şirketin çoğunluk hisselerine sahipse “aile şirketi”;
tek kişinin sahip olduğu ve ailesinden kimsenin
çalışmadığı şirket ise “patron şirketi” olarak
tanımlanmaktadır.

27

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Formel bir organizasyon yapısı

yoktur; ilişkiler doğal organizasyon
anlayışına dayanır.
 Şirket içinde aile fertleri
ayrıcalıklıdır (ödül – ceza)
 Aile fertlerinin istihdamı ve
terfisinde, “yaş” ve “cinsiyet”
belirleyicidir.

28

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Aile bağlarından kaynaklanan
“duygusallık”la, iş ilişkilerinden
kaynaklanan “mantıklı
davranma” durumlarının zaman
zaman birbirleriyle çelişir.
 Kararlar kısa vadeli (hatta
günlük) olarak alınır
 Aile yapısındaki değişmeler,
örgüt yapısına da yansır
 Roller ve beklentilerin iç içe
geçtiği görülür.

29

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Ataerkil (otokratik) bir yönetim

anlayışı hakimdir.
 Aile bağları ve “yakınlık derecesi”,
yönetici pozisyonlarının
belirlenmesinde rol oynar.
 İşletmedeki pozisyonları aile
fertlerinin aile içerisindeki
durumlarını da etkileyebilir

30

AİLE ŞİRKETLERİNİN GÜÇLÜ YÖNLERİ
/ AVANTAJLARI
 Hızlı karar alabilme,
 Uzun vadeli (gelecek kaygısıyla) düşünme,
 Hedef ve amaç birliği/ bütünlüğü,
 Aile birliğinden doğan “biz” bilinci,
 Kültür ve ahlâkî değerlerin uyumu;
 İşletmeye bağlılık
 Bilgi ve deneyim birikimi,
 Zaman, çalışma ve para konusunda esneklik
 Finansal kaynak temininde aile fonlarından yararlanma,
 Ailenin tamamıyla işe odaklanması ve mesai
gözetmemesi

31

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF
YÖNLERİ / DEZAVANTAJLARI


Akrabaların ayrıcalığı (nepotizm)

 Öz sermaye ile büyüme isteği – finansal yetersizlik
 Aile fertlerinin menfaatleriyle, şirket menfaatleri arasında
çıkabilen sorunlar;
 Yetki ve sorumlulukların tanımlanmaması,
 Merkezî örgüt yapısı, otoritenin ailede toplanması,
 Aile fertleri arasındaki rekabet, fikir ayrılığı,
uyumsuzluklar vb. çıkar çatışmaları
32

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF YÖNLERİ
/ DEZAVANTAJLARI
 Patronların profesyonellerle yarışmaları ve onları küçük

görme eğilimleri
 Aile içi sorunların işe yansıması(kuzen, elti, gelin,
görümce yarışı)

 İşin çekirdeğinden gelinmesi ve işin çok iyi bilinmesine
karşılık yönetiminde yeterli bilgi ve deneyimin olmaması
 Girişimcinin (kurucu patron) tecrübesi,
 Devir planının olmayışı, vb.
33

34

35

36

37

200 ÖNEMLİ SANAYİ ŞİRKETİNİN
ÖMRÜ 1924-1984 = ÜÇ NESİL

■

Yok Olanlar ■ Bağımsız Devam Edenler

Kaynak: Ward Study USA

HAYATTA KALAN % 20'NİN

□ aynı ailede ■ yabancılara satılmış ■ kamunun olmuş
Kaynak: Ward Study USA

40

Türkiye'deki durum ne?
• Türkiye’de sisteme kayıtlı şirketlerin % 95’i aile

şirketi.
• Türkiye’de KOBİ’lerin % 98.8’i aile şirketi.
• Bu şirketlerin:
- % 30'u ikinci kuşağa,
- % 12'si üçüncü kuşağa,
- % 3'ü dördüncü kuşağa kadar yaşayabiliyor.

Kaynak: www.kobifinans.com.tr

Türkiye’de durum nasıl?
(Vaka 1):
 40 Yıllık bir aile şirketi
 Türkiye’de gıda ve içecek sanayi
öncülerinden

1. ile 2. Kuşak arasındaki kavgada
değerinin altında satılıp gitti…

42

Türkiye’de durum nasıl?
(Vaka 2):
 Türkiye’nin en köklü sanayici ailelerinden
birisi
 1886’da Padişah fermanıyla kuruldu.
 3. Kuşağa ulaştığında anlaşmazlıklar
doruğa çıktı.
1990’larda iflas etti; aile dağıldı….

43

44

45

Çok duyduğumuz haberler
• 100 yıllık şirket tarih oldu

• İktidar kavgası hisse sattırdı
• Yönetim krizi, iflasa sürükledi
• Miras kavgası şirketi yabancılara sattırdı
• Acıların şirketi oldu
• Asırlık şirketler, miras kavgalarıyla yok
oluyor
• Damatlarını uzaklaştırmak da yetmedi
• İki kardeşin yolu 43 yıl sonra ayrıldı

47

48

% 92'Sİ EN KRİTİK 2-3. KUŞAKLARDA
□ 6% ■2%

Kaynak: © Haluk Alacaklıoğlu: Global Family Business Consultants;2003

50

Sizce,
Neden 3. Kuşak en kritik dönüm
noktası?

51

Katılıyor musunuz?

52

53

54

55

Bizim niye 500 yıllık şirketlerimiz yok?
Tek sebep kurumsallaşamamak mı?

56

Diğer bütün faktörlere ek olarak,
 Ticari geleneklerin zayıf olması,
 Türk insanın tarihsel ve sosyolojik olarak
ortaklık felsefesini benimseyememiş olması
 İslam fıkhında şirketleşmenin değil, adi
ortaklığın, yani kişilerin kendi aralarındaki
işbirliği ve anlaşmalarından kaynaklanan
yapıların meşru görülmesi,
 Bu yapıların da ortaklardan biri öldüğünde
ortaklık yapısının dağılması sonucu işletmelerin
sürekliliği sağlanamamıştır.
57

NEDEN AİLE ŞİRKETLERİNİN % 85’İ
ÜÇÜNCÜ KUŞAKTAN İLERİ GİDEMİYORLAR ?

 Kopma noktaları nerede?
 Bu kader değişmez midir?
 Bazıları yalnızca şanslı mı?
 Başarılı olmak öğrenilebilir mi?

58

59

Onlar da Aile Şirketi

BOSCH

frooTtr

DOĞUŞ GRUBU

Yapılmayanlar
 Kurucu neslin iş işten geçene kadar ailesini ve
şirketini kurumsallaştıramaması
 Gelecek nesli hazırlamada geç kalınması
 Geçmişte kalan vizyonlarının ve başarılarının
esiri olma,
 Gücün ve saltanatın rehaveti

61

Yapılmayanlar
 Gelecek kuşağa geçiş ile ilgili planlama
– Haleflik planlaması

 Aile ile şirket ilişkilerini düzenleme:
- Ailenin Kurumsallaşması
 Şirkette Kurumsal Yönetime geçiş

62

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ŞİMDİ ÖNEMLİ?
Ne amaçlanıyor?

• Uzun vadeli yatırım yapan
Sermaye
piyasaları

Gelişmeler neler?

ancak

yatırım seçimlerinde kurumsal yönetimi
önemli bir karar kriteri olarak görüyorlar
• Türk iş dünyasının kurumsal yönetim
anlayışı ve uygulamaları sınırlı

kurumsal yatırımcıları
çekmek ve sermaye
maliyetini düşürmek

• Avrupa Birliği'ne hazır

ancak

Avrupa
Birliği

şirkete çekmek
Profesyonel
yöneticiler

• Avrupa Birliği kurumsal yönetim ilkelerine
büyük önem vermekte
• Türkiye'de kurumsal yönetim kodu henüz
yok

olmak

• Yetenekli profesyonelleri

• Kurumsal yatırımcılar, gün geçtikçe

ancak

• Başarılı profesyoneller için rekabet
gittikçe artıyor
• Profesyoneller iş seçimlerinde
kurumsallaşmayı önemli bir kriter olarak
görüyorlar
63

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ŞİMDİ ÖNEMLİ
Gelişmeler neler?

Ne amaçlanıyor?

• Büyüyen ailenin, şirket

ancak

yönetiminde katkısını
korurken şirketin karlı
büyümesini sağlamak
Aile

• Genç neslin şirket içinde alabileceği
rollerin belirleme süreçleri net değil
• Nesiller arası geçiş aşamalarında
sorunlar
• Aktif ve pasif aile üyeleri arasında
beklenti farklılıkları

• Şirketin karlı büyümesini
sağlayacak doğru stratejileri ancak
zamanında tespit etmek ve
uygulamak
Performans
Gereklilikleri

• Doğru stratejileri belirleyecek becerilerin
kıtlığı
• Karar alma mekanizmalarının merkezi
olmasından ötürü yavaşlık

64

SERMAYE PİYASALARININ BEKLENTİLERİ
Sermaye piyasaları

Beklentileri

• Bilgi ve şeffaflık

“Türkiye’deki çoğu şirket

uluslararası muhasebe
standartlarına göre bilanço
hazırlamadığından gerçek
karı bilemiyoruz”

“Yönetim

kurullarının
çoğu aile üyeleri veya
'eski dostları' ile dolu”

• Bağımsız yönetim kurulu
üyeleri

• Azınlık hissedar
haklarının korunması

Kurumsal
yatırımcı

• Şirketler arası
hizmetlerin "pazar
fiyatlarında" olması
ve şeffaf olması

“Şirketler

arası hizmet
faturaları ile karın başka
yerlere aktarıldığından
şüpheleniyoruz"

“Şirket

temettü
dağıtacağına holding’in
şirketle ilgisi olmayan
yatırımlarına para yatırıyor”

65

PROFESYONEL YÖNETİCİLERİN BEKLENTİLERİ
Profesyonel yöneticiler
Beklentileri

• Performans şeffaflığı ve

“Şirket

nasıl giderse
gitsin alacağımız prim
aşağı yukarı belli”

performans bazında
ücretlendirme
• Kariyer gelişim yollarının
aile üyeleri tarafından
tıkanmaması

“Şirketin

kilit pozisyonlarında
aile üyeleri var, ilerleyebilir
miyim bilmiyorum”

“Aile

üyelerinin
performansını
kimse
sorgulamıyor”

• Profesyonellerin ve aile
üyelerinin aynı
performans sistemine
tabi olmaları

Profesyonel
yöneticiler

• Yetkilendirmede ve karar
almada sorumluluk
• Belirlenen raporlama
kurallarına bağlı
kalınması

"Hissedarlar

çok sık
altımdaki kişilere
müdahale ediyorlar"

“Önemli

kararların
çoğunu patrona
danışmak zorundayız”

66

YÖNETİME KATILMAYAN AİLE KÖKENLİ HİSSEDARLARIN
BEKLENTİLERİ

Beklentileri

• Performansı
sorgulayabilme olanağı

"Son yıllarda

“Büyük borçla

performansımız iyi
değil ama herhangi bir
şey söyleyemiyoruz"

yatırım yapılmış,
haberimiz yok"

• Önemli politikalarda

Grubumuzda herhangi
bir şeffaflık yok, gerçek
ciromuzu ve karımızı
bilmiyoruz"

(temettü dağıtım,
borçlanma) ve ciddi
stratejik kararlarda söz
sahibi olmak

Yönetime katılmayan
aile kökenli hissedarlar

• Şeffaflık

• Aile üyeleri için kuralların
belirlenmesi

Yönetime
katılmayan aile
kökenli hissedarlar

“Aile

üyelerini kötü
performanstan
sorumlu tutamıyoruz"

“Ailenin

bir çok ferdi
şirkette çalışmakta –
hepsi pozisyonları için
en iyi kişiler mi?"

67

PERFORMANS GEREKLİLİKLERİ
Performans
gereklilikleri
Beklentileri

• Mali performansın
raporlanması ve
tartışılması

• Hızlı karar alma
• Strateji geliştirme
becerisi ve tecrübesi

• Doğru yatırımların
zamanında yapılması

• Zararda ve geleceği

“Gerçek finansal

“Her türlü karar için bana

performansımız ile ilgili
tartışamıyoruz”

geliniyor, kimse yetkisini
kullanmak istemiyor”

Aile üyesi

Yönetimde hissedar

Aile üyeleri
“Çıkışlarda duygusal
bağlar hep mantığın
önüne geçiyor”
Üst düzey yönetici

“Yönetim kurulumuzda
başarılı stratejiler
veriyoruz ama yatırım
Profesyoneller
geliştirmiş ve uygulamış
kararı çıktığında çok geç
insanlar çok az sayıda”

olmayan işlerden çıkılması “Projeleri üst yönetime

kalmış oluyoruz”

Profesyonel

Profesyonel
68

69

Uzun ve Sağlıklı Ömrün Şifresi:
Kurumsallaşma

70

71

Kurumsallaşma Hedefleri
Değişimlere ayak uydurabilen,
gelişmeye ve büyümeye açık
dönemin fırsatlarını iyi gözlemleyen ve değerlendirebilen
 Etkin bir yapı ve yönetime sahip işletme olmak,
 Yaşanan değişim ve gelişmeler paralelinde
sağlıklı bir örgüt yapısı,
dengeli bir görev dağılımının oluşturulması ve
böyle bir yapının sürdürülebilir olması için
 gerekli ilke ve kurallar bütününün oluşturulması ve
yaşatılmasıdır.


72

KURUMSAL YÖNETİM PRENSİPLERİ – ARAÇLAR
Şeffaflık
• Uluslararası muhasebe
standartlarının uygulanması ve
açıklanması
• Strateji ve performans
beklentilerinin yatırımcılar ile
paylaşılması
• Uygulanan kurumsal yönetim
prensiplerinin açıklanması

Adillik
• Uygulamalarda azınlık ve yabancı
hissedarların menfaatlerinin
korunması
• Kurum içinde ‘çıkar
çatışmalarından’ kaçınılması

Performans olgusu
• Kurum ve kişiler için objektif
performans kriterleri
oluşturulması ve hesap
sorulması
• Kişilerin ücretlendirmesinin
ve kariyer gelişiminin
performans kriterlerine göre
yapılması

Etkin yapılanma

• Aile ve kurumun ilişkilerinin
kurallara bağlanması
• Kurum için önemli kararların
Yönetim Kurulu’nu çalıştırarak
alınması
• Bağımsız ve etkin dış üyelere
Yönetim Kurulu'nda yer
verilmesi

73

Nasıl Yapılmalıdır?
 Mevcut durum analizi,

 Ailenin güçlü ve zayıf yönlerinin, önemli görüş ayrılıklarının
dürüstçe tanımlanması
 Aile üyesi ortakların ikna edilmeleri,

 Kişilere değil, üstünde anlaşılmış İLKELERE bağımlı yönetim
sisteminin, paylaşımcı bir şekilde geliştirilmesi
 Şirket içinde dönüşümün öneminin hissettirilmesi,

74

ÖRNEK AİLE MİSYONUNUDAN

ALINTILAR

Aile olarak bizler şirketimiz yoluyla büyüme ve refah hedeflerimize ulaşmaya
kararlıyız. İşimizin kurucuları Ahmet ... ve Ali Ihsan ... soyundan gelenlere ve
onların ailelerine fırsatlar yaratmayı ve onların yaşam kalitesini her gelecek nesil
için mümkün olan en yükseğe çıkarmayı taahhüt ediyoruz.
Her halefin ve aile üyesinin özel yeteneklerini geliştirmesi ve şirkete uygulaması
için desteklemeyi ve onu katkılarına uygun olarak ödüllerdirmeyi;
Kandan gelen her halefe- şirkette çalışırlarken- hissedarlık fırsatı sağlamayı;
Ailemize ait olmaktan şeref ve gurur duymaları için her ferdimizle ve
profesyonel çalışanlarımızla başarılarımızı ve kaynaklarımızı paylaşmayı
.............
Taahhüt ediyoruz

.... AİLESİ

75

Nasıl Yapılmalıdır?
 Değişimi gerçekleştirecek çekirdek lider kadronun

oluşturulması,
 Değişimin yükünü taşıyacak yönetici ve çalışan grubun
hazırlanması ve bu grupta takım ruhu oluşturma,

 Değişime uyum sağlamaya yönelik eğitimlerin
gerçekleştirilmesi,

76

77

78

AİLE ŞİRKETLERİNDE KURUMSALLAŞMA

Anadolulu bir şirket sahibi yaşadıkları sıkıntıları şöyle
aktarıyor:

“Şirketi babamız kurdu. Biz üç kardeşiz. Çocuklarımızı
işlerin başına gelecek şekilde eğittik, yetiştirdik.
Ancak, gelecekte ortaya çıkacak sıkıntıları unutmuşuz.
Simdi şirketlerin yönetimine geçmek isteyen aile
üyelerinin sayısı 20’yi geçti. Bir kuşak sonra bu daha da
artacak. Sorunu nasıl aşacağımızı bilmiyoruz

79

Ailenin
Kurumsallaşması

Şirketin
Kurumlaşması

Kurumsal Yönetimin
Rolü

80

81

82

83

84

AİLEDEN BAŞLAYAN KURUMSALLAŞMANIN ADIMLARI

 Amacı açıkça tanımlayın
 Çelişkileri azaltın, katılımı sağlayın
 Ailenin iradesini ve beklentileri
tanımlayın
 Karşılıklı güveni oluşturun

 Kurumsallaşma
politikalarını oluşturun

85

86

Yeni Kuşaklar
 Kurucular işleri yeni
kuşağa devretmekte
neden istekli değiller?
 Kurucular işleri
devrederken ilk
tercihleri neden büyük
oğuldan yanadır?
 Kardeşlerden bazıları aile
şirketinde çalışmak
istemezse ne yapmalı?

87

‘Altın günündeyim’ diyen GELİN müdürlükten oldu…

Doğtaş’ın patronu Davut Doğan, 6 kardeşiyle yönettiği
şirketlerinin kurumsallaşması için ‘aile anayasası’ yazıp ‘aile
meclisi’ kurduklarını belirterek şöyle konuştu: “En kritik karar;
‘eşlerimiz yani gelinler şirkette çalışmayacak’ oldu. Bu kural
bazı deneyimlerden sonra çıktı.
Bir gelinimizi şirkette müdür yapmıştık. Bir gün onun
sorumluluğundaki bir iş için acil toplantı gerekti. Kendisini
arayınca yerinde bulamadım. Cepten arayıp nerdesin kızım
deyince, ‘Altın günümüz vardı ordayım’ dedi.
88

89

Doğtaş Anayasası
İkinci kuşakta erkek ya da kız
14 yaş staj,
16 yaş aile meclisine giriş
(şu anda 21 kişi),
18 yaş çalışma hakkı
anlamına geliyor.
Bu gruptakilerin aile
şirketlerinde çalışabilmeleri
için de çok iyi bir eğitim ve
C.V. gerekiyor. Mesela
alanında master
yapmamışsa müdür
olamazlar”

90

KURUMSAL YÖNETİMİN “MALİYETLERİ”
Kurumsal yönetim ile gelecek değişiklikler

Kontrolün azalması

Değişim için gerekli
zaman/efor

Performansın şeffaf
olması

• Yönetim Kurullarında tek kişi-tek oy
• Dışarıdan üyeler çoğunlukta
• Yönetim Kurulu üyeleri icrada değiller
• Aile anayasasının düzenlenmesi, yeni yönetim
kurulunun hayata geçirilmesi, v.b. iki-üç yıl alabilir

• Hem iyi hem de kötü performansın herkes tarafından
bilinmesi

• Yüksek beceride, başarılı ve bağımsız olacak yönetim
Parasal maliyetler

Yönetimde aktif aile
kökenli hissedarların
değişimi istememesi

kurulu üyeleri masraflı olabilir

• Fedakarlık yapmak istemeyen aile üyeleri baskı ve
huzursuzluk yaratabilirler

91

Patronlar Dikkat!
 Şirketin sizden daha büyük olduğu gerçeği,
 İşyerinin “ekmek kapısı” değil, ticari işletme
olduğu gerçeği,
 Nitelikli insanlarla çalışmanın pahalı olduğu
gerçeği,
 Nitelikli yöneticilere yetki devretmenin zorunlu
olduğu gerçeğini unutmayın.

92

Neler yapılmalı?

93

Neler yapılmamalı
Bindiğiniz dalı kesmeyin...
• Aile şirketi olmaktan kurtulmak
• Aile şirketi olmayı reddetmek
• Şirketi tümüyle profesyonellere
teslim etmek
• Ailenin şirket üzerindeki ağırlığını
azaltmak
• Aile bireylerinin şirkette çalışmasını
engellemek

95

96

97

Dinlediğiniz için
Teşekkürler…

Dr. Aysun Çetin


Slide 89

BAFRA TİCARET VE SANAYİ ODASI

KURUMSALLAŞMA
Yrd.Doç.Dr. Aysun Çetin
OMÜ İşletme Bölümü
7 Aralık 2013
Bafra

Ben kimim?
• Lisans : Selçuk Ün. Kamu Yönetimi
• Yüksek lisans: Atatürk Ün. İşletme
• Doktora: Hacettepe Ün. İşletme
• Uzmanlık alanı: Üniversite-sanayi işbirliği, inovasyon,
girişimcilik, stratejik yönetim, kurumsallaşma
• İletişim Bilgileri: (362)- 3121919/6007
(532) 2424348
[email protected]

3

Sunum Planı
 Kurumsallaşma nedir?
 Neden gereklidir?
 Kurumsallaşmanın avantaj ve dezavantajları
nelerdir?
 Kurumsallaşmanın zorlukları nelerdir?
 Kurumsallaşmayı nasıl başaracağız?
 Başarılı ve başarısız kurumsallaşma
örnekleri
 Bu konuda merak ettiğiniz her şey….

4

Bu eğitimin amacı,
 Kurumsallaşma ile ilgili temel konularda;
bilgi, bilinç ve farkındalık düzeyinin
arttırılmasıdır.
 Bunun için, eğitim süresince paylaşım, karşılıklı
etkileşim ve katkılarınız önemlidir.

5

Kurumsallaşma nedir?
 Bir işletmenin, faaliyetlerini kişilerin varlığına
bağımlı olmadan sürdürebilmesini ve
geliştirebilmesini sağlayan bir yapı
oluşturmasıdır.
 Şirketin kuralları, standartları ve prosedürlerinin
tanımlanması, kişilerden bağımsız hale
getirilmesidir.
 “Otomatik pilot”, “cruise control” gibi; patronları
gereksiz kılmayan, sadece onların daha verimli
olabilmelerini sağlayan bir yapıdır.
6

Kurumsallaşma ne değildir?
 Kurumsallaşmak kural koymak demek değildir.

 Kurumsallaşmak profesyonelleşmek, yani sadece
profesyonel yöneticilerle çalışmak da değildir?
 Kurumsallaşmak, sadece biçimsellik ya da yazılı
kaide ve kuralların işyerinde uygulanması olarak
da anlaşılmamalıdır.

7

Kurumsallaşma ne değildir?
 Kurumsallaşma patronların işi tamamen profesyonellere
bırakması demek değildir. Aksine, patronların işin
başında olması, diğer çalışanlarla kolektif bir çalışma
ruhu ve ortamı oluşturulması gerekir.
 Kurumsallaşmanın şirketin başarılı olmasıyla doğrudan
ilgisi yoktur, sadece başarının sürekliliğini sağlar.
 Şirketi insanlardan bağımsız kılmaz; çünkü sistemi
çalıştıran insandır.

8

Kurumsallaşmanın temel amacı,
 Firmanın (patron, yönetici, kritik personel vb.)
kişilerden ve onların “kendi becerilerine bağlı icra
yöntemlerinden” bağımsız hale gelmesi ve
sürekliliğinin sağlanmasıdır.
 Bu, işletmenin önemli noktalarında patronun
olmayacağı değil, fakat onlar olmadığında aksama
yaşanmadan her şeyin kaldığı yerden devam
edebilmesi anlamına gelir.

9

Kurumsallaşma öncelikle büyük, orta
ve büyüme kararlılığında olan küçük
işletmeler için önemlidir.
Küçüksek, küçük kalmayı
düşünüyorsak kurumsallaşmayı
konuşmaya gerek yok…
10

Şirketlerinizin;






Çalışan sayısı
Ortaklık yapısı
Sektörü
Yaşam süresi
Faaliyet alanı nedir?

11

Düşünelim…

Büyük bir işletme olmaktan korkuyor
musunuz?

Neden?
12

Şu sözlere katılıyor musunuz?





Az olsun bizim olsun
Azıcık aşım kaygısız başım
Büyük başın büyük derdi olur
Çok laf yalansız, çok para haramsız
olmaz
 Paran mı var derdim var

13

Büyümek niye önemli?
 Dünya’da yeni kurulan işyerlerinin ilk 5 yıl
içinde ayakta kalma oranı % 20 ile % 40
arasında gerçekleşmektedir.
 Ülkemizde de DİE tarafından imalat
sanayinde 10 kişiden fazla istihdamı olan
işyerleri bazında yapılan bir araştırmanın
sonuçlarına göre ilk 5 yıl sonunda ayakta
kalma oranı % 40 civarındadır.

14

%KOBİ’lerin hayatta kalış oranı

KOBİ’lerin Başarısı
100%

80%
60%
40%
20%
0%
2

4

6

8

10

Sektörde geçirilen yıl sayısı

KOBİ’lerin başarısızlık raporu:
• Yeni işletmelerin % 24 ‘ü ikinci yılın sonunda başarısız.
• Yeni işletmelerin % 51’i dört yıl içerisinde başarısız.
• Yeni işletmelerin % 63’ü altı yıl içerisinde başarısız.
15

Büyümek niye önemli?
 İşyerlerinin ölçeği küçüldükçe kapanma
oranları Dünya’da da ülkemizde de
artmaktadır.
 İşletmeler büyüdükçe yaşama şansları
artmaktadır.

16

Pedal çevirmezsek bisikletten düşeriz….

17

Bir ülkedeki çocuk ölüm oranları ile her yıl kurulan
işletmelerin kapanma oranları arasında doğrusal bir ilişki
olduğunu biliyor muydunuz?
Hastalıklar niye daha çok çocukları öldürüyor?

18

Unutmayalım….
Akademik ve siyasi çevrelerde, yakın
gelecekte dünyayı devletlerin değil, büyük
şirketlerin yöneteceği yönünde tahminler
yürütülmektedir…

19

Büyük işletme nedir?
İşletmecilikte “büyük” kriterinin tanımlanması
 Sermaye ve varlıklarının büyük olması
 Pek çok hissedarının olması
 Satışlarının ve çalışan sayısının çok
büyük olması

20

Küçük işletme nedir?
İşletmecilikte “küçük” kriterinin tanımlanması
 Tek bir kişi veya küçük bir grup tarafından
finansman sağlanması
 Pazarlama haricinde yerel işletme
faaliyetleri
 Rakiplere kıyasla küçük işletme büyüklüğü
 Az sayıda çalışan

21

KOBİ'LERİN TÜRKİYE
EKONOMİSİNDEKİ YERİ







Tüm işletmelerden aldıkları pay: % 99.8
İstihdamdan aldıkları pay: % 76.7
Yatırımdan aldıkları pay: % 56.5
Yarattıkları katma değer: % 38
Direkt ihracattan aldıkları pay: % 10
Kredilerden aldıkları pay: % 25

22

Türkiye’de (TÜİK 2009)
 işletmelerin %95,62’si “mikro” işletme,
 %3,78’I “küçük” işletme
 %0,50’si “orta işletme”

 %0,10’u “büyük” işletmedir.
 KOBİ’lerin ortalama çalışan sayısı 3 iken,
 Büyük işletmelerde ortalama çalışan sayısı
735’tir.
23

AVRUPA BİRLİĞİ ve ABD’DE KOBİLER

 AB’de yaklaşık 20 milyon işletme mevcut,
Bunların %99’unu KOBİ’ler oluşturmaktadır.
%93’ü ise sadece mikro işletmelerdir.

 ABD’de 500’den az çalışana sahip
işletmelerdir. ABD’deki işletmeciliğin %97’sini
oluşturur.

24

KARŞILAŞTIRMA

KOBİ’ler

BÜYÜK FİRMALAR

SERMAYE

DÜŞÜK

YÜKSEK

FİNANSAL GÜÇ

DÜŞÜK

YÜKSEK

ÜRETİM HACMİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

ÇALIŞAN SAYISI

DÜŞÜK

YÜKSEK

YÖNETİCİ SAYISI

DÜŞÜK

YÜKSEK

YÖNETİM BECERİLERİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

SABİT MALİYETLER

DÜŞÜK

YÜKSEK

İŞLETME MALİYETLERİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

BİRİM MALİYET

YÜKSEK

DÜŞÜK

MÜŞTERİLERE UZAKLIK

DÜŞÜK

YÜKSEK

MÜŞTERİ TATMİNİ

YÜKSEK

DÜŞÜK
25

Aile Şirketleri ve Kurumsallaşma

26

Aile Şirketi (Tanımlar):
Genel olarak,
aynı aileden iki veya daha fazla kişi aynı şirkette
çalışıyorlarsa ve bunlardan biri veya birkaçı
şirketin çoğunluk hisselerine sahipse “aile şirketi”;
tek kişinin sahip olduğu ve ailesinden kimsenin
çalışmadığı şirket ise “patron şirketi” olarak
tanımlanmaktadır.

27

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Formel bir organizasyon yapısı

yoktur; ilişkiler doğal organizasyon
anlayışına dayanır.
 Şirket içinde aile fertleri
ayrıcalıklıdır (ödül – ceza)
 Aile fertlerinin istihdamı ve
terfisinde, “yaş” ve “cinsiyet”
belirleyicidir.

28

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Aile bağlarından kaynaklanan
“duygusallık”la, iş ilişkilerinden
kaynaklanan “mantıklı
davranma” durumlarının zaman
zaman birbirleriyle çelişir.
 Kararlar kısa vadeli (hatta
günlük) olarak alınır
 Aile yapısındaki değişmeler,
örgüt yapısına da yansır
 Roller ve beklentilerin iç içe
geçtiği görülür.

29

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Ataerkil (otokratik) bir yönetim

anlayışı hakimdir.
 Aile bağları ve “yakınlık derecesi”,
yönetici pozisyonlarının
belirlenmesinde rol oynar.
 İşletmedeki pozisyonları aile
fertlerinin aile içerisindeki
durumlarını da etkileyebilir

30

AİLE ŞİRKETLERİNİN GÜÇLÜ YÖNLERİ
/ AVANTAJLARI
 Hızlı karar alabilme,
 Uzun vadeli (gelecek kaygısıyla) düşünme,
 Hedef ve amaç birliği/ bütünlüğü,
 Aile birliğinden doğan “biz” bilinci,
 Kültür ve ahlâkî değerlerin uyumu;
 İşletmeye bağlılık
 Bilgi ve deneyim birikimi,
 Zaman, çalışma ve para konusunda esneklik
 Finansal kaynak temininde aile fonlarından yararlanma,
 Ailenin tamamıyla işe odaklanması ve mesai
gözetmemesi

31

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF
YÖNLERİ / DEZAVANTAJLARI


Akrabaların ayrıcalığı (nepotizm)

 Öz sermaye ile büyüme isteği – finansal yetersizlik
 Aile fertlerinin menfaatleriyle, şirket menfaatleri arasında
çıkabilen sorunlar;
 Yetki ve sorumlulukların tanımlanmaması,
 Merkezî örgüt yapısı, otoritenin ailede toplanması,
 Aile fertleri arasındaki rekabet, fikir ayrılığı,
uyumsuzluklar vb. çıkar çatışmaları
32

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF YÖNLERİ
/ DEZAVANTAJLARI
 Patronların profesyonellerle yarışmaları ve onları küçük

görme eğilimleri
 Aile içi sorunların işe yansıması(kuzen, elti, gelin,
görümce yarışı)

 İşin çekirdeğinden gelinmesi ve işin çok iyi bilinmesine
karşılık yönetiminde yeterli bilgi ve deneyimin olmaması
 Girişimcinin (kurucu patron) tecrübesi,
 Devir planının olmayışı, vb.
33

34

35

36

37

200 ÖNEMLİ SANAYİ ŞİRKETİNİN
ÖMRÜ 1924-1984 = ÜÇ NESİL

■

Yok Olanlar ■ Bağımsız Devam Edenler

Kaynak: Ward Study USA

HAYATTA KALAN % 20'NİN

□ aynı ailede ■ yabancılara satılmış ■ kamunun olmuş
Kaynak: Ward Study USA

40

Türkiye'deki durum ne?
• Türkiye’de sisteme kayıtlı şirketlerin % 95’i aile

şirketi.
• Türkiye’de KOBİ’lerin % 98.8’i aile şirketi.
• Bu şirketlerin:
- % 30'u ikinci kuşağa,
- % 12'si üçüncü kuşağa,
- % 3'ü dördüncü kuşağa kadar yaşayabiliyor.

Kaynak: www.kobifinans.com.tr

Türkiye’de durum nasıl?
(Vaka 1):
 40 Yıllık bir aile şirketi
 Türkiye’de gıda ve içecek sanayi
öncülerinden

1. ile 2. Kuşak arasındaki kavgada
değerinin altında satılıp gitti…

42

Türkiye’de durum nasıl?
(Vaka 2):
 Türkiye’nin en köklü sanayici ailelerinden
birisi
 1886’da Padişah fermanıyla kuruldu.
 3. Kuşağa ulaştığında anlaşmazlıklar
doruğa çıktı.
1990’larda iflas etti; aile dağıldı….

43

44

45

Çok duyduğumuz haberler
• 100 yıllık şirket tarih oldu

• İktidar kavgası hisse sattırdı
• Yönetim krizi, iflasa sürükledi
• Miras kavgası şirketi yabancılara sattırdı
• Acıların şirketi oldu
• Asırlık şirketler, miras kavgalarıyla yok
oluyor
• Damatlarını uzaklaştırmak da yetmedi
• İki kardeşin yolu 43 yıl sonra ayrıldı

47

48

% 92'Sİ EN KRİTİK 2-3. KUŞAKLARDA
□ 6% ■2%

Kaynak: © Haluk Alacaklıoğlu: Global Family Business Consultants;2003

50

Sizce,
Neden 3. Kuşak en kritik dönüm
noktası?

51

Katılıyor musunuz?

52

53

54

55

Bizim niye 500 yıllık şirketlerimiz yok?
Tek sebep kurumsallaşamamak mı?

56

Diğer bütün faktörlere ek olarak,
 Ticari geleneklerin zayıf olması,
 Türk insanın tarihsel ve sosyolojik olarak
ortaklık felsefesini benimseyememiş olması
 İslam fıkhında şirketleşmenin değil, adi
ortaklığın, yani kişilerin kendi aralarındaki
işbirliği ve anlaşmalarından kaynaklanan
yapıların meşru görülmesi,
 Bu yapıların da ortaklardan biri öldüğünde
ortaklık yapısının dağılması sonucu işletmelerin
sürekliliği sağlanamamıştır.
57

NEDEN AİLE ŞİRKETLERİNİN % 85’İ
ÜÇÜNCÜ KUŞAKTAN İLERİ GİDEMİYORLAR ?

 Kopma noktaları nerede?
 Bu kader değişmez midir?
 Bazıları yalnızca şanslı mı?
 Başarılı olmak öğrenilebilir mi?

58

59

Onlar da Aile Şirketi

BOSCH

frooTtr

DOĞUŞ GRUBU

Yapılmayanlar
 Kurucu neslin iş işten geçene kadar ailesini ve
şirketini kurumsallaştıramaması
 Gelecek nesli hazırlamada geç kalınması
 Geçmişte kalan vizyonlarının ve başarılarının
esiri olma,
 Gücün ve saltanatın rehaveti

61

Yapılmayanlar
 Gelecek kuşağa geçiş ile ilgili planlama
– Haleflik planlaması

 Aile ile şirket ilişkilerini düzenleme:
- Ailenin Kurumsallaşması
 Şirkette Kurumsal Yönetime geçiş

62

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ŞİMDİ ÖNEMLİ?
Ne amaçlanıyor?

• Uzun vadeli yatırım yapan
Sermaye
piyasaları

Gelişmeler neler?

ancak

yatırım seçimlerinde kurumsal yönetimi
önemli bir karar kriteri olarak görüyorlar
• Türk iş dünyasının kurumsal yönetim
anlayışı ve uygulamaları sınırlı

kurumsal yatırımcıları
çekmek ve sermaye
maliyetini düşürmek

• Avrupa Birliği'ne hazır

ancak

Avrupa
Birliği

şirkete çekmek
Profesyonel
yöneticiler

• Avrupa Birliği kurumsal yönetim ilkelerine
büyük önem vermekte
• Türkiye'de kurumsal yönetim kodu henüz
yok

olmak

• Yetenekli profesyonelleri

• Kurumsal yatırımcılar, gün geçtikçe

ancak

• Başarılı profesyoneller için rekabet
gittikçe artıyor
• Profesyoneller iş seçimlerinde
kurumsallaşmayı önemli bir kriter olarak
görüyorlar
63

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ŞİMDİ ÖNEMLİ
Gelişmeler neler?

Ne amaçlanıyor?

• Büyüyen ailenin, şirket

ancak

yönetiminde katkısını
korurken şirketin karlı
büyümesini sağlamak
Aile

• Genç neslin şirket içinde alabileceği
rollerin belirleme süreçleri net değil
• Nesiller arası geçiş aşamalarında
sorunlar
• Aktif ve pasif aile üyeleri arasında
beklenti farklılıkları

• Şirketin karlı büyümesini
sağlayacak doğru stratejileri ancak
zamanında tespit etmek ve
uygulamak
Performans
Gereklilikleri

• Doğru stratejileri belirleyecek becerilerin
kıtlığı
• Karar alma mekanizmalarının merkezi
olmasından ötürü yavaşlık

64

SERMAYE PİYASALARININ BEKLENTİLERİ
Sermaye piyasaları

Beklentileri

• Bilgi ve şeffaflık

“Türkiye’deki çoğu şirket

uluslararası muhasebe
standartlarına göre bilanço
hazırlamadığından gerçek
karı bilemiyoruz”

“Yönetim

kurullarının
çoğu aile üyeleri veya
'eski dostları' ile dolu”

• Bağımsız yönetim kurulu
üyeleri

• Azınlık hissedar
haklarının korunması

Kurumsal
yatırımcı

• Şirketler arası
hizmetlerin "pazar
fiyatlarında" olması
ve şeffaf olması

“Şirketler

arası hizmet
faturaları ile karın başka
yerlere aktarıldığından
şüpheleniyoruz"

“Şirket

temettü
dağıtacağına holding’in
şirketle ilgisi olmayan
yatırımlarına para yatırıyor”

65

PROFESYONEL YÖNETİCİLERİN BEKLENTİLERİ
Profesyonel yöneticiler
Beklentileri

• Performans şeffaflığı ve

“Şirket

nasıl giderse
gitsin alacağımız prim
aşağı yukarı belli”

performans bazında
ücretlendirme
• Kariyer gelişim yollarının
aile üyeleri tarafından
tıkanmaması

“Şirketin

kilit pozisyonlarında
aile üyeleri var, ilerleyebilir
miyim bilmiyorum”

“Aile

üyelerinin
performansını
kimse
sorgulamıyor”

• Profesyonellerin ve aile
üyelerinin aynı
performans sistemine
tabi olmaları

Profesyonel
yöneticiler

• Yetkilendirmede ve karar
almada sorumluluk
• Belirlenen raporlama
kurallarına bağlı
kalınması

"Hissedarlar

çok sık
altımdaki kişilere
müdahale ediyorlar"

“Önemli

kararların
çoğunu patrona
danışmak zorundayız”

66

YÖNETİME KATILMAYAN AİLE KÖKENLİ HİSSEDARLARIN
BEKLENTİLERİ

Beklentileri

• Performansı
sorgulayabilme olanağı

"Son yıllarda

“Büyük borçla

performansımız iyi
değil ama herhangi bir
şey söyleyemiyoruz"

yatırım yapılmış,
haberimiz yok"

• Önemli politikalarda

Grubumuzda herhangi
bir şeffaflık yok, gerçek
ciromuzu ve karımızı
bilmiyoruz"

(temettü dağıtım,
borçlanma) ve ciddi
stratejik kararlarda söz
sahibi olmak

Yönetime katılmayan
aile kökenli hissedarlar

• Şeffaflık

• Aile üyeleri için kuralların
belirlenmesi

Yönetime
katılmayan aile
kökenli hissedarlar

“Aile

üyelerini kötü
performanstan
sorumlu tutamıyoruz"

“Ailenin

bir çok ferdi
şirkette çalışmakta –
hepsi pozisyonları için
en iyi kişiler mi?"

67

PERFORMANS GEREKLİLİKLERİ
Performans
gereklilikleri
Beklentileri

• Mali performansın
raporlanması ve
tartışılması

• Hızlı karar alma
• Strateji geliştirme
becerisi ve tecrübesi

• Doğru yatırımların
zamanında yapılması

• Zararda ve geleceği

“Gerçek finansal

“Her türlü karar için bana

performansımız ile ilgili
tartışamıyoruz”

geliniyor, kimse yetkisini
kullanmak istemiyor”

Aile üyesi

Yönetimde hissedar

Aile üyeleri
“Çıkışlarda duygusal
bağlar hep mantığın
önüne geçiyor”
Üst düzey yönetici

“Yönetim kurulumuzda
başarılı stratejiler
veriyoruz ama yatırım
Profesyoneller
geliştirmiş ve uygulamış
kararı çıktığında çok geç
insanlar çok az sayıda”

olmayan işlerden çıkılması “Projeleri üst yönetime

kalmış oluyoruz”

Profesyonel

Profesyonel
68

69

Uzun ve Sağlıklı Ömrün Şifresi:
Kurumsallaşma

70

71

Kurumsallaşma Hedefleri
Değişimlere ayak uydurabilen,
gelişmeye ve büyümeye açık
dönemin fırsatlarını iyi gözlemleyen ve değerlendirebilen
 Etkin bir yapı ve yönetime sahip işletme olmak,
 Yaşanan değişim ve gelişmeler paralelinde
sağlıklı bir örgüt yapısı,
dengeli bir görev dağılımının oluşturulması ve
böyle bir yapının sürdürülebilir olması için
 gerekli ilke ve kurallar bütününün oluşturulması ve
yaşatılmasıdır.


72

KURUMSAL YÖNETİM PRENSİPLERİ – ARAÇLAR
Şeffaflık
• Uluslararası muhasebe
standartlarının uygulanması ve
açıklanması
• Strateji ve performans
beklentilerinin yatırımcılar ile
paylaşılması
• Uygulanan kurumsal yönetim
prensiplerinin açıklanması

Adillik
• Uygulamalarda azınlık ve yabancı
hissedarların menfaatlerinin
korunması
• Kurum içinde ‘çıkar
çatışmalarından’ kaçınılması

Performans olgusu
• Kurum ve kişiler için objektif
performans kriterleri
oluşturulması ve hesap
sorulması
• Kişilerin ücretlendirmesinin
ve kariyer gelişiminin
performans kriterlerine göre
yapılması

Etkin yapılanma

• Aile ve kurumun ilişkilerinin
kurallara bağlanması
• Kurum için önemli kararların
Yönetim Kurulu’nu çalıştırarak
alınması
• Bağımsız ve etkin dış üyelere
Yönetim Kurulu'nda yer
verilmesi

73

Nasıl Yapılmalıdır?
 Mevcut durum analizi,

 Ailenin güçlü ve zayıf yönlerinin, önemli görüş ayrılıklarının
dürüstçe tanımlanması
 Aile üyesi ortakların ikna edilmeleri,

 Kişilere değil, üstünde anlaşılmış İLKELERE bağımlı yönetim
sisteminin, paylaşımcı bir şekilde geliştirilmesi
 Şirket içinde dönüşümün öneminin hissettirilmesi,

74

ÖRNEK AİLE MİSYONUNUDAN

ALINTILAR

Aile olarak bizler şirketimiz yoluyla büyüme ve refah hedeflerimize ulaşmaya
kararlıyız. İşimizin kurucuları Ahmet ... ve Ali Ihsan ... soyundan gelenlere ve
onların ailelerine fırsatlar yaratmayı ve onların yaşam kalitesini her gelecek nesil
için mümkün olan en yükseğe çıkarmayı taahhüt ediyoruz.
Her halefin ve aile üyesinin özel yeteneklerini geliştirmesi ve şirkete uygulaması
için desteklemeyi ve onu katkılarına uygun olarak ödüllerdirmeyi;
Kandan gelen her halefe- şirkette çalışırlarken- hissedarlık fırsatı sağlamayı;
Ailemize ait olmaktan şeref ve gurur duymaları için her ferdimizle ve
profesyonel çalışanlarımızla başarılarımızı ve kaynaklarımızı paylaşmayı
.............
Taahhüt ediyoruz

.... AİLESİ

75

Nasıl Yapılmalıdır?
 Değişimi gerçekleştirecek çekirdek lider kadronun

oluşturulması,
 Değişimin yükünü taşıyacak yönetici ve çalışan grubun
hazırlanması ve bu grupta takım ruhu oluşturma,

 Değişime uyum sağlamaya yönelik eğitimlerin
gerçekleştirilmesi,

76

77

78

AİLE ŞİRKETLERİNDE KURUMSALLAŞMA

Anadolulu bir şirket sahibi yaşadıkları sıkıntıları şöyle
aktarıyor:

“Şirketi babamız kurdu. Biz üç kardeşiz. Çocuklarımızı
işlerin başına gelecek şekilde eğittik, yetiştirdik.
Ancak, gelecekte ortaya çıkacak sıkıntıları unutmuşuz.
Simdi şirketlerin yönetimine geçmek isteyen aile
üyelerinin sayısı 20’yi geçti. Bir kuşak sonra bu daha da
artacak. Sorunu nasıl aşacağımızı bilmiyoruz

79

Ailenin
Kurumsallaşması

Şirketin
Kurumlaşması

Kurumsal Yönetimin
Rolü

80

81

82

83

84

AİLEDEN BAŞLAYAN KURUMSALLAŞMANIN ADIMLARI

 Amacı açıkça tanımlayın
 Çelişkileri azaltın, katılımı sağlayın
 Ailenin iradesini ve beklentileri
tanımlayın
 Karşılıklı güveni oluşturun

 Kurumsallaşma
politikalarını oluşturun

85

86

Yeni Kuşaklar
 Kurucular işleri yeni
kuşağa devretmekte
neden istekli değiller?
 Kurucular işleri
devrederken ilk
tercihleri neden büyük
oğuldan yanadır?
 Kardeşlerden bazıları aile
şirketinde çalışmak
istemezse ne yapmalı?

87

‘Altın günündeyim’ diyen GELİN müdürlükten oldu…

Doğtaş’ın patronu Davut Doğan, 6 kardeşiyle yönettiği
şirketlerinin kurumsallaşması için ‘aile anayasası’ yazıp ‘aile
meclisi’ kurduklarını belirterek şöyle konuştu: “En kritik karar;
‘eşlerimiz yani gelinler şirkette çalışmayacak’ oldu. Bu kural
bazı deneyimlerden sonra çıktı.
Bir gelinimizi şirkette müdür yapmıştık. Bir gün onun
sorumluluğundaki bir iş için acil toplantı gerekti. Kendisini
arayınca yerinde bulamadım. Cepten arayıp nerdesin kızım
deyince, ‘Altın günümüz vardı ordayım’ dedi.
88

89

Doğtaş Anayasası
İkinci kuşakta erkek ya da kız
14 yaş staj,
16 yaş aile meclisine giriş
(şu anda 21 kişi),
18 yaş çalışma hakkı
anlamına geliyor.
Bu gruptakilerin aile
şirketlerinde çalışabilmeleri
için de çok iyi bir eğitim ve
C.V. gerekiyor. Mesela
alanında master
yapmamışsa müdür
olamazlar”

90

KURUMSAL YÖNETİMİN “MALİYETLERİ”
Kurumsal yönetim ile gelecek değişiklikler

Kontrolün azalması

Değişim için gerekli
zaman/efor

Performansın şeffaf
olması

• Yönetim Kurullarında tek kişi-tek oy
• Dışarıdan üyeler çoğunlukta
• Yönetim Kurulu üyeleri icrada değiller
• Aile anayasasının düzenlenmesi, yeni yönetim
kurulunun hayata geçirilmesi, v.b. iki-üç yıl alabilir

• Hem iyi hem de kötü performansın herkes tarafından
bilinmesi

• Yüksek beceride, başarılı ve bağımsız olacak yönetim
Parasal maliyetler

Yönetimde aktif aile
kökenli hissedarların
değişimi istememesi

kurulu üyeleri masraflı olabilir

• Fedakarlık yapmak istemeyen aile üyeleri baskı ve
huzursuzluk yaratabilirler

91

Patronlar Dikkat!
 Şirketin sizden daha büyük olduğu gerçeği,
 İşyerinin “ekmek kapısı” değil, ticari işletme
olduğu gerçeği,
 Nitelikli insanlarla çalışmanın pahalı olduğu
gerçeği,
 Nitelikli yöneticilere yetki devretmenin zorunlu
olduğu gerçeğini unutmayın.

92

Neler yapılmalı?

93

Neler yapılmamalı
Bindiğiniz dalı kesmeyin...
• Aile şirketi olmaktan kurtulmak
• Aile şirketi olmayı reddetmek
• Şirketi tümüyle profesyonellere
teslim etmek
• Ailenin şirket üzerindeki ağırlığını
azaltmak
• Aile bireylerinin şirkette çalışmasını
engellemek

95

96

97

Dinlediğiniz için
Teşekkürler…

Dr. Aysun Çetin


Slide 90

BAFRA TİCARET VE SANAYİ ODASI

KURUMSALLAŞMA
Yrd.Doç.Dr. Aysun Çetin
OMÜ İşletme Bölümü
7 Aralık 2013
Bafra

Ben kimim?
• Lisans : Selçuk Ün. Kamu Yönetimi
• Yüksek lisans: Atatürk Ün. İşletme
• Doktora: Hacettepe Ün. İşletme
• Uzmanlık alanı: Üniversite-sanayi işbirliği, inovasyon,
girişimcilik, stratejik yönetim, kurumsallaşma
• İletişim Bilgileri: (362)- 3121919/6007
(532) 2424348
[email protected]

3

Sunum Planı
 Kurumsallaşma nedir?
 Neden gereklidir?
 Kurumsallaşmanın avantaj ve dezavantajları
nelerdir?
 Kurumsallaşmanın zorlukları nelerdir?
 Kurumsallaşmayı nasıl başaracağız?
 Başarılı ve başarısız kurumsallaşma
örnekleri
 Bu konuda merak ettiğiniz her şey….

4

Bu eğitimin amacı,
 Kurumsallaşma ile ilgili temel konularda;
bilgi, bilinç ve farkındalık düzeyinin
arttırılmasıdır.
 Bunun için, eğitim süresince paylaşım, karşılıklı
etkileşim ve katkılarınız önemlidir.

5

Kurumsallaşma nedir?
 Bir işletmenin, faaliyetlerini kişilerin varlığına
bağımlı olmadan sürdürebilmesini ve
geliştirebilmesini sağlayan bir yapı
oluşturmasıdır.
 Şirketin kuralları, standartları ve prosedürlerinin
tanımlanması, kişilerden bağımsız hale
getirilmesidir.
 “Otomatik pilot”, “cruise control” gibi; patronları
gereksiz kılmayan, sadece onların daha verimli
olabilmelerini sağlayan bir yapıdır.
6

Kurumsallaşma ne değildir?
 Kurumsallaşmak kural koymak demek değildir.

 Kurumsallaşmak profesyonelleşmek, yani sadece
profesyonel yöneticilerle çalışmak da değildir?
 Kurumsallaşmak, sadece biçimsellik ya da yazılı
kaide ve kuralların işyerinde uygulanması olarak
da anlaşılmamalıdır.

7

Kurumsallaşma ne değildir?
 Kurumsallaşma patronların işi tamamen profesyonellere
bırakması demek değildir. Aksine, patronların işin
başında olması, diğer çalışanlarla kolektif bir çalışma
ruhu ve ortamı oluşturulması gerekir.
 Kurumsallaşmanın şirketin başarılı olmasıyla doğrudan
ilgisi yoktur, sadece başarının sürekliliğini sağlar.
 Şirketi insanlardan bağımsız kılmaz; çünkü sistemi
çalıştıran insandır.

8

Kurumsallaşmanın temel amacı,
 Firmanın (patron, yönetici, kritik personel vb.)
kişilerden ve onların “kendi becerilerine bağlı icra
yöntemlerinden” bağımsız hale gelmesi ve
sürekliliğinin sağlanmasıdır.
 Bu, işletmenin önemli noktalarında patronun
olmayacağı değil, fakat onlar olmadığında aksama
yaşanmadan her şeyin kaldığı yerden devam
edebilmesi anlamına gelir.

9

Kurumsallaşma öncelikle büyük, orta
ve büyüme kararlılığında olan küçük
işletmeler için önemlidir.
Küçüksek, küçük kalmayı
düşünüyorsak kurumsallaşmayı
konuşmaya gerek yok…
10

Şirketlerinizin;






Çalışan sayısı
Ortaklık yapısı
Sektörü
Yaşam süresi
Faaliyet alanı nedir?

11

Düşünelim…

Büyük bir işletme olmaktan korkuyor
musunuz?

Neden?
12

Şu sözlere katılıyor musunuz?





Az olsun bizim olsun
Azıcık aşım kaygısız başım
Büyük başın büyük derdi olur
Çok laf yalansız, çok para haramsız
olmaz
 Paran mı var derdim var

13

Büyümek niye önemli?
 Dünya’da yeni kurulan işyerlerinin ilk 5 yıl
içinde ayakta kalma oranı % 20 ile % 40
arasında gerçekleşmektedir.
 Ülkemizde de DİE tarafından imalat
sanayinde 10 kişiden fazla istihdamı olan
işyerleri bazında yapılan bir araştırmanın
sonuçlarına göre ilk 5 yıl sonunda ayakta
kalma oranı % 40 civarındadır.

14

%KOBİ’lerin hayatta kalış oranı

KOBİ’lerin Başarısı
100%

80%
60%
40%
20%
0%
2

4

6

8

10

Sektörde geçirilen yıl sayısı

KOBİ’lerin başarısızlık raporu:
• Yeni işletmelerin % 24 ‘ü ikinci yılın sonunda başarısız.
• Yeni işletmelerin % 51’i dört yıl içerisinde başarısız.
• Yeni işletmelerin % 63’ü altı yıl içerisinde başarısız.
15

Büyümek niye önemli?
 İşyerlerinin ölçeği küçüldükçe kapanma
oranları Dünya’da da ülkemizde de
artmaktadır.
 İşletmeler büyüdükçe yaşama şansları
artmaktadır.

16

Pedal çevirmezsek bisikletten düşeriz….

17

Bir ülkedeki çocuk ölüm oranları ile her yıl kurulan
işletmelerin kapanma oranları arasında doğrusal bir ilişki
olduğunu biliyor muydunuz?
Hastalıklar niye daha çok çocukları öldürüyor?

18

Unutmayalım….
Akademik ve siyasi çevrelerde, yakın
gelecekte dünyayı devletlerin değil, büyük
şirketlerin yöneteceği yönünde tahminler
yürütülmektedir…

19

Büyük işletme nedir?
İşletmecilikte “büyük” kriterinin tanımlanması
 Sermaye ve varlıklarının büyük olması
 Pek çok hissedarının olması
 Satışlarının ve çalışan sayısının çok
büyük olması

20

Küçük işletme nedir?
İşletmecilikte “küçük” kriterinin tanımlanması
 Tek bir kişi veya küçük bir grup tarafından
finansman sağlanması
 Pazarlama haricinde yerel işletme
faaliyetleri
 Rakiplere kıyasla küçük işletme büyüklüğü
 Az sayıda çalışan

21

KOBİ'LERİN TÜRKİYE
EKONOMİSİNDEKİ YERİ







Tüm işletmelerden aldıkları pay: % 99.8
İstihdamdan aldıkları pay: % 76.7
Yatırımdan aldıkları pay: % 56.5
Yarattıkları katma değer: % 38
Direkt ihracattan aldıkları pay: % 10
Kredilerden aldıkları pay: % 25

22

Türkiye’de (TÜİK 2009)
 işletmelerin %95,62’si “mikro” işletme,
 %3,78’I “küçük” işletme
 %0,50’si “orta işletme”

 %0,10’u “büyük” işletmedir.
 KOBİ’lerin ortalama çalışan sayısı 3 iken,
 Büyük işletmelerde ortalama çalışan sayısı
735’tir.
23

AVRUPA BİRLİĞİ ve ABD’DE KOBİLER

 AB’de yaklaşık 20 milyon işletme mevcut,
Bunların %99’unu KOBİ’ler oluşturmaktadır.
%93’ü ise sadece mikro işletmelerdir.

 ABD’de 500’den az çalışana sahip
işletmelerdir. ABD’deki işletmeciliğin %97’sini
oluşturur.

24

KARŞILAŞTIRMA

KOBİ’ler

BÜYÜK FİRMALAR

SERMAYE

DÜŞÜK

YÜKSEK

FİNANSAL GÜÇ

DÜŞÜK

YÜKSEK

ÜRETİM HACMİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

ÇALIŞAN SAYISI

DÜŞÜK

YÜKSEK

YÖNETİCİ SAYISI

DÜŞÜK

YÜKSEK

YÖNETİM BECERİLERİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

SABİT MALİYETLER

DÜŞÜK

YÜKSEK

İŞLETME MALİYETLERİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

BİRİM MALİYET

YÜKSEK

DÜŞÜK

MÜŞTERİLERE UZAKLIK

DÜŞÜK

YÜKSEK

MÜŞTERİ TATMİNİ

YÜKSEK

DÜŞÜK
25

Aile Şirketleri ve Kurumsallaşma

26

Aile Şirketi (Tanımlar):
Genel olarak,
aynı aileden iki veya daha fazla kişi aynı şirkette
çalışıyorlarsa ve bunlardan biri veya birkaçı
şirketin çoğunluk hisselerine sahipse “aile şirketi”;
tek kişinin sahip olduğu ve ailesinden kimsenin
çalışmadığı şirket ise “patron şirketi” olarak
tanımlanmaktadır.

27

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Formel bir organizasyon yapısı

yoktur; ilişkiler doğal organizasyon
anlayışına dayanır.
 Şirket içinde aile fertleri
ayrıcalıklıdır (ödül – ceza)
 Aile fertlerinin istihdamı ve
terfisinde, “yaş” ve “cinsiyet”
belirleyicidir.

28

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Aile bağlarından kaynaklanan
“duygusallık”la, iş ilişkilerinden
kaynaklanan “mantıklı
davranma” durumlarının zaman
zaman birbirleriyle çelişir.
 Kararlar kısa vadeli (hatta
günlük) olarak alınır
 Aile yapısındaki değişmeler,
örgüt yapısına da yansır
 Roller ve beklentilerin iç içe
geçtiği görülür.

29

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Ataerkil (otokratik) bir yönetim

anlayışı hakimdir.
 Aile bağları ve “yakınlık derecesi”,
yönetici pozisyonlarının
belirlenmesinde rol oynar.
 İşletmedeki pozisyonları aile
fertlerinin aile içerisindeki
durumlarını da etkileyebilir

30

AİLE ŞİRKETLERİNİN GÜÇLÜ YÖNLERİ
/ AVANTAJLARI
 Hızlı karar alabilme,
 Uzun vadeli (gelecek kaygısıyla) düşünme,
 Hedef ve amaç birliği/ bütünlüğü,
 Aile birliğinden doğan “biz” bilinci,
 Kültür ve ahlâkî değerlerin uyumu;
 İşletmeye bağlılık
 Bilgi ve deneyim birikimi,
 Zaman, çalışma ve para konusunda esneklik
 Finansal kaynak temininde aile fonlarından yararlanma,
 Ailenin tamamıyla işe odaklanması ve mesai
gözetmemesi

31

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF
YÖNLERİ / DEZAVANTAJLARI


Akrabaların ayrıcalığı (nepotizm)

 Öz sermaye ile büyüme isteği – finansal yetersizlik
 Aile fertlerinin menfaatleriyle, şirket menfaatleri arasında
çıkabilen sorunlar;
 Yetki ve sorumlulukların tanımlanmaması,
 Merkezî örgüt yapısı, otoritenin ailede toplanması,
 Aile fertleri arasındaki rekabet, fikir ayrılığı,
uyumsuzluklar vb. çıkar çatışmaları
32

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF YÖNLERİ
/ DEZAVANTAJLARI
 Patronların profesyonellerle yarışmaları ve onları küçük

görme eğilimleri
 Aile içi sorunların işe yansıması(kuzen, elti, gelin,
görümce yarışı)

 İşin çekirdeğinden gelinmesi ve işin çok iyi bilinmesine
karşılık yönetiminde yeterli bilgi ve deneyimin olmaması
 Girişimcinin (kurucu patron) tecrübesi,
 Devir planının olmayışı, vb.
33

34

35

36

37

200 ÖNEMLİ SANAYİ ŞİRKETİNİN
ÖMRÜ 1924-1984 = ÜÇ NESİL

■

Yok Olanlar ■ Bağımsız Devam Edenler

Kaynak: Ward Study USA

HAYATTA KALAN % 20'NİN

□ aynı ailede ■ yabancılara satılmış ■ kamunun olmuş
Kaynak: Ward Study USA

40

Türkiye'deki durum ne?
• Türkiye’de sisteme kayıtlı şirketlerin % 95’i aile

şirketi.
• Türkiye’de KOBİ’lerin % 98.8’i aile şirketi.
• Bu şirketlerin:
- % 30'u ikinci kuşağa,
- % 12'si üçüncü kuşağa,
- % 3'ü dördüncü kuşağa kadar yaşayabiliyor.

Kaynak: www.kobifinans.com.tr

Türkiye’de durum nasıl?
(Vaka 1):
 40 Yıllık bir aile şirketi
 Türkiye’de gıda ve içecek sanayi
öncülerinden

1. ile 2. Kuşak arasındaki kavgada
değerinin altında satılıp gitti…

42

Türkiye’de durum nasıl?
(Vaka 2):
 Türkiye’nin en köklü sanayici ailelerinden
birisi
 1886’da Padişah fermanıyla kuruldu.
 3. Kuşağa ulaştığında anlaşmazlıklar
doruğa çıktı.
1990’larda iflas etti; aile dağıldı….

43

44

45

Çok duyduğumuz haberler
• 100 yıllık şirket tarih oldu

• İktidar kavgası hisse sattırdı
• Yönetim krizi, iflasa sürükledi
• Miras kavgası şirketi yabancılara sattırdı
• Acıların şirketi oldu
• Asırlık şirketler, miras kavgalarıyla yok
oluyor
• Damatlarını uzaklaştırmak da yetmedi
• İki kardeşin yolu 43 yıl sonra ayrıldı

47

48

% 92'Sİ EN KRİTİK 2-3. KUŞAKLARDA
□ 6% ■2%

Kaynak: © Haluk Alacaklıoğlu: Global Family Business Consultants;2003

50

Sizce,
Neden 3. Kuşak en kritik dönüm
noktası?

51

Katılıyor musunuz?

52

53

54

55

Bizim niye 500 yıllık şirketlerimiz yok?
Tek sebep kurumsallaşamamak mı?

56

Diğer bütün faktörlere ek olarak,
 Ticari geleneklerin zayıf olması,
 Türk insanın tarihsel ve sosyolojik olarak
ortaklık felsefesini benimseyememiş olması
 İslam fıkhında şirketleşmenin değil, adi
ortaklığın, yani kişilerin kendi aralarındaki
işbirliği ve anlaşmalarından kaynaklanan
yapıların meşru görülmesi,
 Bu yapıların da ortaklardan biri öldüğünde
ortaklık yapısının dağılması sonucu işletmelerin
sürekliliği sağlanamamıştır.
57

NEDEN AİLE ŞİRKETLERİNİN % 85’İ
ÜÇÜNCÜ KUŞAKTAN İLERİ GİDEMİYORLAR ?

 Kopma noktaları nerede?
 Bu kader değişmez midir?
 Bazıları yalnızca şanslı mı?
 Başarılı olmak öğrenilebilir mi?

58

59

Onlar da Aile Şirketi

BOSCH

frooTtr

DOĞUŞ GRUBU

Yapılmayanlar
 Kurucu neslin iş işten geçene kadar ailesini ve
şirketini kurumsallaştıramaması
 Gelecek nesli hazırlamada geç kalınması
 Geçmişte kalan vizyonlarının ve başarılarının
esiri olma,
 Gücün ve saltanatın rehaveti

61

Yapılmayanlar
 Gelecek kuşağa geçiş ile ilgili planlama
– Haleflik planlaması

 Aile ile şirket ilişkilerini düzenleme:
- Ailenin Kurumsallaşması
 Şirkette Kurumsal Yönetime geçiş

62

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ŞİMDİ ÖNEMLİ?
Ne amaçlanıyor?

• Uzun vadeli yatırım yapan
Sermaye
piyasaları

Gelişmeler neler?

ancak

yatırım seçimlerinde kurumsal yönetimi
önemli bir karar kriteri olarak görüyorlar
• Türk iş dünyasının kurumsal yönetim
anlayışı ve uygulamaları sınırlı

kurumsal yatırımcıları
çekmek ve sermaye
maliyetini düşürmek

• Avrupa Birliği'ne hazır

ancak

Avrupa
Birliği

şirkete çekmek
Profesyonel
yöneticiler

• Avrupa Birliği kurumsal yönetim ilkelerine
büyük önem vermekte
• Türkiye'de kurumsal yönetim kodu henüz
yok

olmak

• Yetenekli profesyonelleri

• Kurumsal yatırımcılar, gün geçtikçe

ancak

• Başarılı profesyoneller için rekabet
gittikçe artıyor
• Profesyoneller iş seçimlerinde
kurumsallaşmayı önemli bir kriter olarak
görüyorlar
63

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ŞİMDİ ÖNEMLİ
Gelişmeler neler?

Ne amaçlanıyor?

• Büyüyen ailenin, şirket

ancak

yönetiminde katkısını
korurken şirketin karlı
büyümesini sağlamak
Aile

• Genç neslin şirket içinde alabileceği
rollerin belirleme süreçleri net değil
• Nesiller arası geçiş aşamalarında
sorunlar
• Aktif ve pasif aile üyeleri arasında
beklenti farklılıkları

• Şirketin karlı büyümesini
sağlayacak doğru stratejileri ancak
zamanında tespit etmek ve
uygulamak
Performans
Gereklilikleri

• Doğru stratejileri belirleyecek becerilerin
kıtlığı
• Karar alma mekanizmalarının merkezi
olmasından ötürü yavaşlık

64

SERMAYE PİYASALARININ BEKLENTİLERİ
Sermaye piyasaları

Beklentileri

• Bilgi ve şeffaflık

“Türkiye’deki çoğu şirket

uluslararası muhasebe
standartlarına göre bilanço
hazırlamadığından gerçek
karı bilemiyoruz”

“Yönetim

kurullarının
çoğu aile üyeleri veya
'eski dostları' ile dolu”

• Bağımsız yönetim kurulu
üyeleri

• Azınlık hissedar
haklarının korunması

Kurumsal
yatırımcı

• Şirketler arası
hizmetlerin "pazar
fiyatlarında" olması
ve şeffaf olması

“Şirketler

arası hizmet
faturaları ile karın başka
yerlere aktarıldığından
şüpheleniyoruz"

“Şirket

temettü
dağıtacağına holding’in
şirketle ilgisi olmayan
yatırımlarına para yatırıyor”

65

PROFESYONEL YÖNETİCİLERİN BEKLENTİLERİ
Profesyonel yöneticiler
Beklentileri

• Performans şeffaflığı ve

“Şirket

nasıl giderse
gitsin alacağımız prim
aşağı yukarı belli”

performans bazında
ücretlendirme
• Kariyer gelişim yollarının
aile üyeleri tarafından
tıkanmaması

“Şirketin

kilit pozisyonlarında
aile üyeleri var, ilerleyebilir
miyim bilmiyorum”

“Aile

üyelerinin
performansını
kimse
sorgulamıyor”

• Profesyonellerin ve aile
üyelerinin aynı
performans sistemine
tabi olmaları

Profesyonel
yöneticiler

• Yetkilendirmede ve karar
almada sorumluluk
• Belirlenen raporlama
kurallarına bağlı
kalınması

"Hissedarlar

çok sık
altımdaki kişilere
müdahale ediyorlar"

“Önemli

kararların
çoğunu patrona
danışmak zorundayız”

66

YÖNETİME KATILMAYAN AİLE KÖKENLİ HİSSEDARLARIN
BEKLENTİLERİ

Beklentileri

• Performansı
sorgulayabilme olanağı

"Son yıllarda

“Büyük borçla

performansımız iyi
değil ama herhangi bir
şey söyleyemiyoruz"

yatırım yapılmış,
haberimiz yok"

• Önemli politikalarda

Grubumuzda herhangi
bir şeffaflık yok, gerçek
ciromuzu ve karımızı
bilmiyoruz"

(temettü dağıtım,
borçlanma) ve ciddi
stratejik kararlarda söz
sahibi olmak

Yönetime katılmayan
aile kökenli hissedarlar

• Şeffaflık

• Aile üyeleri için kuralların
belirlenmesi

Yönetime
katılmayan aile
kökenli hissedarlar

“Aile

üyelerini kötü
performanstan
sorumlu tutamıyoruz"

“Ailenin

bir çok ferdi
şirkette çalışmakta –
hepsi pozisyonları için
en iyi kişiler mi?"

67

PERFORMANS GEREKLİLİKLERİ
Performans
gereklilikleri
Beklentileri

• Mali performansın
raporlanması ve
tartışılması

• Hızlı karar alma
• Strateji geliştirme
becerisi ve tecrübesi

• Doğru yatırımların
zamanında yapılması

• Zararda ve geleceği

“Gerçek finansal

“Her türlü karar için bana

performansımız ile ilgili
tartışamıyoruz”

geliniyor, kimse yetkisini
kullanmak istemiyor”

Aile üyesi

Yönetimde hissedar

Aile üyeleri
“Çıkışlarda duygusal
bağlar hep mantığın
önüne geçiyor”
Üst düzey yönetici

“Yönetim kurulumuzda
başarılı stratejiler
veriyoruz ama yatırım
Profesyoneller
geliştirmiş ve uygulamış
kararı çıktığında çok geç
insanlar çok az sayıda”

olmayan işlerden çıkılması “Projeleri üst yönetime

kalmış oluyoruz”

Profesyonel

Profesyonel
68

69

Uzun ve Sağlıklı Ömrün Şifresi:
Kurumsallaşma

70

71

Kurumsallaşma Hedefleri
Değişimlere ayak uydurabilen,
gelişmeye ve büyümeye açık
dönemin fırsatlarını iyi gözlemleyen ve değerlendirebilen
 Etkin bir yapı ve yönetime sahip işletme olmak,
 Yaşanan değişim ve gelişmeler paralelinde
sağlıklı bir örgüt yapısı,
dengeli bir görev dağılımının oluşturulması ve
böyle bir yapının sürdürülebilir olması için
 gerekli ilke ve kurallar bütününün oluşturulması ve
yaşatılmasıdır.


72

KURUMSAL YÖNETİM PRENSİPLERİ – ARAÇLAR
Şeffaflık
• Uluslararası muhasebe
standartlarının uygulanması ve
açıklanması
• Strateji ve performans
beklentilerinin yatırımcılar ile
paylaşılması
• Uygulanan kurumsal yönetim
prensiplerinin açıklanması

Adillik
• Uygulamalarda azınlık ve yabancı
hissedarların menfaatlerinin
korunması
• Kurum içinde ‘çıkar
çatışmalarından’ kaçınılması

Performans olgusu
• Kurum ve kişiler için objektif
performans kriterleri
oluşturulması ve hesap
sorulması
• Kişilerin ücretlendirmesinin
ve kariyer gelişiminin
performans kriterlerine göre
yapılması

Etkin yapılanma

• Aile ve kurumun ilişkilerinin
kurallara bağlanması
• Kurum için önemli kararların
Yönetim Kurulu’nu çalıştırarak
alınması
• Bağımsız ve etkin dış üyelere
Yönetim Kurulu'nda yer
verilmesi

73

Nasıl Yapılmalıdır?
 Mevcut durum analizi,

 Ailenin güçlü ve zayıf yönlerinin, önemli görüş ayrılıklarının
dürüstçe tanımlanması
 Aile üyesi ortakların ikna edilmeleri,

 Kişilere değil, üstünde anlaşılmış İLKELERE bağımlı yönetim
sisteminin, paylaşımcı bir şekilde geliştirilmesi
 Şirket içinde dönüşümün öneminin hissettirilmesi,

74

ÖRNEK AİLE MİSYONUNUDAN

ALINTILAR

Aile olarak bizler şirketimiz yoluyla büyüme ve refah hedeflerimize ulaşmaya
kararlıyız. İşimizin kurucuları Ahmet ... ve Ali Ihsan ... soyundan gelenlere ve
onların ailelerine fırsatlar yaratmayı ve onların yaşam kalitesini her gelecek nesil
için mümkün olan en yükseğe çıkarmayı taahhüt ediyoruz.
Her halefin ve aile üyesinin özel yeteneklerini geliştirmesi ve şirkete uygulaması
için desteklemeyi ve onu katkılarına uygun olarak ödüllerdirmeyi;
Kandan gelen her halefe- şirkette çalışırlarken- hissedarlık fırsatı sağlamayı;
Ailemize ait olmaktan şeref ve gurur duymaları için her ferdimizle ve
profesyonel çalışanlarımızla başarılarımızı ve kaynaklarımızı paylaşmayı
.............
Taahhüt ediyoruz

.... AİLESİ

75

Nasıl Yapılmalıdır?
 Değişimi gerçekleştirecek çekirdek lider kadronun

oluşturulması,
 Değişimin yükünü taşıyacak yönetici ve çalışan grubun
hazırlanması ve bu grupta takım ruhu oluşturma,

 Değişime uyum sağlamaya yönelik eğitimlerin
gerçekleştirilmesi,

76

77

78

AİLE ŞİRKETLERİNDE KURUMSALLAŞMA

Anadolulu bir şirket sahibi yaşadıkları sıkıntıları şöyle
aktarıyor:

“Şirketi babamız kurdu. Biz üç kardeşiz. Çocuklarımızı
işlerin başına gelecek şekilde eğittik, yetiştirdik.
Ancak, gelecekte ortaya çıkacak sıkıntıları unutmuşuz.
Simdi şirketlerin yönetimine geçmek isteyen aile
üyelerinin sayısı 20’yi geçti. Bir kuşak sonra bu daha da
artacak. Sorunu nasıl aşacağımızı bilmiyoruz

79

Ailenin
Kurumsallaşması

Şirketin
Kurumlaşması

Kurumsal Yönetimin
Rolü

80

81

82

83

84

AİLEDEN BAŞLAYAN KURUMSALLAŞMANIN ADIMLARI

 Amacı açıkça tanımlayın
 Çelişkileri azaltın, katılımı sağlayın
 Ailenin iradesini ve beklentileri
tanımlayın
 Karşılıklı güveni oluşturun

 Kurumsallaşma
politikalarını oluşturun

85

86

Yeni Kuşaklar
 Kurucular işleri yeni
kuşağa devretmekte
neden istekli değiller?
 Kurucular işleri
devrederken ilk
tercihleri neden büyük
oğuldan yanadır?
 Kardeşlerden bazıları aile
şirketinde çalışmak
istemezse ne yapmalı?

87

‘Altın günündeyim’ diyen GELİN müdürlükten oldu…

Doğtaş’ın patronu Davut Doğan, 6 kardeşiyle yönettiği
şirketlerinin kurumsallaşması için ‘aile anayasası’ yazıp ‘aile
meclisi’ kurduklarını belirterek şöyle konuştu: “En kritik karar;
‘eşlerimiz yani gelinler şirkette çalışmayacak’ oldu. Bu kural
bazı deneyimlerden sonra çıktı.
Bir gelinimizi şirkette müdür yapmıştık. Bir gün onun
sorumluluğundaki bir iş için acil toplantı gerekti. Kendisini
arayınca yerinde bulamadım. Cepten arayıp nerdesin kızım
deyince, ‘Altın günümüz vardı ordayım’ dedi.
88

89

Doğtaş Anayasası
İkinci kuşakta erkek ya da kız
14 yaş staj,
16 yaş aile meclisine giriş
(şu anda 21 kişi),
18 yaş çalışma hakkı
anlamına geliyor.
Bu gruptakilerin aile
şirketlerinde çalışabilmeleri
için de çok iyi bir eğitim ve
C.V. gerekiyor. Mesela
alanında master
yapmamışsa müdür
olamazlar”

90

KURUMSAL YÖNETİMİN “MALİYETLERİ”
Kurumsal yönetim ile gelecek değişiklikler

Kontrolün azalması

Değişim için gerekli
zaman/efor

Performansın şeffaf
olması

• Yönetim Kurullarında tek kişi-tek oy
• Dışarıdan üyeler çoğunlukta
• Yönetim Kurulu üyeleri icrada değiller
• Aile anayasasının düzenlenmesi, yeni yönetim
kurulunun hayata geçirilmesi, v.b. iki-üç yıl alabilir

• Hem iyi hem de kötü performansın herkes tarafından
bilinmesi

• Yüksek beceride, başarılı ve bağımsız olacak yönetim
Parasal maliyetler

Yönetimde aktif aile
kökenli hissedarların
değişimi istememesi

kurulu üyeleri masraflı olabilir

• Fedakarlık yapmak istemeyen aile üyeleri baskı ve
huzursuzluk yaratabilirler

91

Patronlar Dikkat!
 Şirketin sizden daha büyük olduğu gerçeği,
 İşyerinin “ekmek kapısı” değil, ticari işletme
olduğu gerçeği,
 Nitelikli insanlarla çalışmanın pahalı olduğu
gerçeği,
 Nitelikli yöneticilere yetki devretmenin zorunlu
olduğu gerçeğini unutmayın.

92

Neler yapılmalı?

93

Neler yapılmamalı
Bindiğiniz dalı kesmeyin...
• Aile şirketi olmaktan kurtulmak
• Aile şirketi olmayı reddetmek
• Şirketi tümüyle profesyonellere
teslim etmek
• Ailenin şirket üzerindeki ağırlığını
azaltmak
• Aile bireylerinin şirkette çalışmasını
engellemek

95

96

97

Dinlediğiniz için
Teşekkürler…

Dr. Aysun Çetin


Slide 91

BAFRA TİCARET VE SANAYİ ODASI

KURUMSALLAŞMA
Yrd.Doç.Dr. Aysun Çetin
OMÜ İşletme Bölümü
7 Aralık 2013
Bafra

Ben kimim?
• Lisans : Selçuk Ün. Kamu Yönetimi
• Yüksek lisans: Atatürk Ün. İşletme
• Doktora: Hacettepe Ün. İşletme
• Uzmanlık alanı: Üniversite-sanayi işbirliği, inovasyon,
girişimcilik, stratejik yönetim, kurumsallaşma
• İletişim Bilgileri: (362)- 3121919/6007
(532) 2424348
[email protected]

3

Sunum Planı
 Kurumsallaşma nedir?
 Neden gereklidir?
 Kurumsallaşmanın avantaj ve dezavantajları
nelerdir?
 Kurumsallaşmanın zorlukları nelerdir?
 Kurumsallaşmayı nasıl başaracağız?
 Başarılı ve başarısız kurumsallaşma
örnekleri
 Bu konuda merak ettiğiniz her şey….

4

Bu eğitimin amacı,
 Kurumsallaşma ile ilgili temel konularda;
bilgi, bilinç ve farkındalık düzeyinin
arttırılmasıdır.
 Bunun için, eğitim süresince paylaşım, karşılıklı
etkileşim ve katkılarınız önemlidir.

5

Kurumsallaşma nedir?
 Bir işletmenin, faaliyetlerini kişilerin varlığına
bağımlı olmadan sürdürebilmesini ve
geliştirebilmesini sağlayan bir yapı
oluşturmasıdır.
 Şirketin kuralları, standartları ve prosedürlerinin
tanımlanması, kişilerden bağımsız hale
getirilmesidir.
 “Otomatik pilot”, “cruise control” gibi; patronları
gereksiz kılmayan, sadece onların daha verimli
olabilmelerini sağlayan bir yapıdır.
6

Kurumsallaşma ne değildir?
 Kurumsallaşmak kural koymak demek değildir.

 Kurumsallaşmak profesyonelleşmek, yani sadece
profesyonel yöneticilerle çalışmak da değildir?
 Kurumsallaşmak, sadece biçimsellik ya da yazılı
kaide ve kuralların işyerinde uygulanması olarak
da anlaşılmamalıdır.

7

Kurumsallaşma ne değildir?
 Kurumsallaşma patronların işi tamamen profesyonellere
bırakması demek değildir. Aksine, patronların işin
başında olması, diğer çalışanlarla kolektif bir çalışma
ruhu ve ortamı oluşturulması gerekir.
 Kurumsallaşmanın şirketin başarılı olmasıyla doğrudan
ilgisi yoktur, sadece başarının sürekliliğini sağlar.
 Şirketi insanlardan bağımsız kılmaz; çünkü sistemi
çalıştıran insandır.

8

Kurumsallaşmanın temel amacı,
 Firmanın (patron, yönetici, kritik personel vb.)
kişilerden ve onların “kendi becerilerine bağlı icra
yöntemlerinden” bağımsız hale gelmesi ve
sürekliliğinin sağlanmasıdır.
 Bu, işletmenin önemli noktalarında patronun
olmayacağı değil, fakat onlar olmadığında aksama
yaşanmadan her şeyin kaldığı yerden devam
edebilmesi anlamına gelir.

9

Kurumsallaşma öncelikle büyük, orta
ve büyüme kararlılığında olan küçük
işletmeler için önemlidir.
Küçüksek, küçük kalmayı
düşünüyorsak kurumsallaşmayı
konuşmaya gerek yok…
10

Şirketlerinizin;






Çalışan sayısı
Ortaklık yapısı
Sektörü
Yaşam süresi
Faaliyet alanı nedir?

11

Düşünelim…

Büyük bir işletme olmaktan korkuyor
musunuz?

Neden?
12

Şu sözlere katılıyor musunuz?





Az olsun bizim olsun
Azıcık aşım kaygısız başım
Büyük başın büyük derdi olur
Çok laf yalansız, çok para haramsız
olmaz
 Paran mı var derdim var

13

Büyümek niye önemli?
 Dünya’da yeni kurulan işyerlerinin ilk 5 yıl
içinde ayakta kalma oranı % 20 ile % 40
arasında gerçekleşmektedir.
 Ülkemizde de DİE tarafından imalat
sanayinde 10 kişiden fazla istihdamı olan
işyerleri bazında yapılan bir araştırmanın
sonuçlarına göre ilk 5 yıl sonunda ayakta
kalma oranı % 40 civarındadır.

14

%KOBİ’lerin hayatta kalış oranı

KOBİ’lerin Başarısı
100%

80%
60%
40%
20%
0%
2

4

6

8

10

Sektörde geçirilen yıl sayısı

KOBİ’lerin başarısızlık raporu:
• Yeni işletmelerin % 24 ‘ü ikinci yılın sonunda başarısız.
• Yeni işletmelerin % 51’i dört yıl içerisinde başarısız.
• Yeni işletmelerin % 63’ü altı yıl içerisinde başarısız.
15

Büyümek niye önemli?
 İşyerlerinin ölçeği küçüldükçe kapanma
oranları Dünya’da da ülkemizde de
artmaktadır.
 İşletmeler büyüdükçe yaşama şansları
artmaktadır.

16

Pedal çevirmezsek bisikletten düşeriz….

17

Bir ülkedeki çocuk ölüm oranları ile her yıl kurulan
işletmelerin kapanma oranları arasında doğrusal bir ilişki
olduğunu biliyor muydunuz?
Hastalıklar niye daha çok çocukları öldürüyor?

18

Unutmayalım….
Akademik ve siyasi çevrelerde, yakın
gelecekte dünyayı devletlerin değil, büyük
şirketlerin yöneteceği yönünde tahminler
yürütülmektedir…

19

Büyük işletme nedir?
İşletmecilikte “büyük” kriterinin tanımlanması
 Sermaye ve varlıklarının büyük olması
 Pek çok hissedarının olması
 Satışlarının ve çalışan sayısının çok
büyük olması

20

Küçük işletme nedir?
İşletmecilikte “küçük” kriterinin tanımlanması
 Tek bir kişi veya küçük bir grup tarafından
finansman sağlanması
 Pazarlama haricinde yerel işletme
faaliyetleri
 Rakiplere kıyasla küçük işletme büyüklüğü
 Az sayıda çalışan

21

KOBİ'LERİN TÜRKİYE
EKONOMİSİNDEKİ YERİ







Tüm işletmelerden aldıkları pay: % 99.8
İstihdamdan aldıkları pay: % 76.7
Yatırımdan aldıkları pay: % 56.5
Yarattıkları katma değer: % 38
Direkt ihracattan aldıkları pay: % 10
Kredilerden aldıkları pay: % 25

22

Türkiye’de (TÜİK 2009)
 işletmelerin %95,62’si “mikro” işletme,
 %3,78’I “küçük” işletme
 %0,50’si “orta işletme”

 %0,10’u “büyük” işletmedir.
 KOBİ’lerin ortalama çalışan sayısı 3 iken,
 Büyük işletmelerde ortalama çalışan sayısı
735’tir.
23

AVRUPA BİRLİĞİ ve ABD’DE KOBİLER

 AB’de yaklaşık 20 milyon işletme mevcut,
Bunların %99’unu KOBİ’ler oluşturmaktadır.
%93’ü ise sadece mikro işletmelerdir.

 ABD’de 500’den az çalışana sahip
işletmelerdir. ABD’deki işletmeciliğin %97’sini
oluşturur.

24

KARŞILAŞTIRMA

KOBİ’ler

BÜYÜK FİRMALAR

SERMAYE

DÜŞÜK

YÜKSEK

FİNANSAL GÜÇ

DÜŞÜK

YÜKSEK

ÜRETİM HACMİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

ÇALIŞAN SAYISI

DÜŞÜK

YÜKSEK

YÖNETİCİ SAYISI

DÜŞÜK

YÜKSEK

YÖNETİM BECERİLERİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

SABİT MALİYETLER

DÜŞÜK

YÜKSEK

İŞLETME MALİYETLERİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

BİRİM MALİYET

YÜKSEK

DÜŞÜK

MÜŞTERİLERE UZAKLIK

DÜŞÜK

YÜKSEK

MÜŞTERİ TATMİNİ

YÜKSEK

DÜŞÜK
25

Aile Şirketleri ve Kurumsallaşma

26

Aile Şirketi (Tanımlar):
Genel olarak,
aynı aileden iki veya daha fazla kişi aynı şirkette
çalışıyorlarsa ve bunlardan biri veya birkaçı
şirketin çoğunluk hisselerine sahipse “aile şirketi”;
tek kişinin sahip olduğu ve ailesinden kimsenin
çalışmadığı şirket ise “patron şirketi” olarak
tanımlanmaktadır.

27

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Formel bir organizasyon yapısı

yoktur; ilişkiler doğal organizasyon
anlayışına dayanır.
 Şirket içinde aile fertleri
ayrıcalıklıdır (ödül – ceza)
 Aile fertlerinin istihdamı ve
terfisinde, “yaş” ve “cinsiyet”
belirleyicidir.

28

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Aile bağlarından kaynaklanan
“duygusallık”la, iş ilişkilerinden
kaynaklanan “mantıklı
davranma” durumlarının zaman
zaman birbirleriyle çelişir.
 Kararlar kısa vadeli (hatta
günlük) olarak alınır
 Aile yapısındaki değişmeler,
örgüt yapısına da yansır
 Roller ve beklentilerin iç içe
geçtiği görülür.

29

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Ataerkil (otokratik) bir yönetim

anlayışı hakimdir.
 Aile bağları ve “yakınlık derecesi”,
yönetici pozisyonlarının
belirlenmesinde rol oynar.
 İşletmedeki pozisyonları aile
fertlerinin aile içerisindeki
durumlarını da etkileyebilir

30

AİLE ŞİRKETLERİNİN GÜÇLÜ YÖNLERİ
/ AVANTAJLARI
 Hızlı karar alabilme,
 Uzun vadeli (gelecek kaygısıyla) düşünme,
 Hedef ve amaç birliği/ bütünlüğü,
 Aile birliğinden doğan “biz” bilinci,
 Kültür ve ahlâkî değerlerin uyumu;
 İşletmeye bağlılık
 Bilgi ve deneyim birikimi,
 Zaman, çalışma ve para konusunda esneklik
 Finansal kaynak temininde aile fonlarından yararlanma,
 Ailenin tamamıyla işe odaklanması ve mesai
gözetmemesi

31

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF
YÖNLERİ / DEZAVANTAJLARI


Akrabaların ayrıcalığı (nepotizm)

 Öz sermaye ile büyüme isteği – finansal yetersizlik
 Aile fertlerinin menfaatleriyle, şirket menfaatleri arasında
çıkabilen sorunlar;
 Yetki ve sorumlulukların tanımlanmaması,
 Merkezî örgüt yapısı, otoritenin ailede toplanması,
 Aile fertleri arasındaki rekabet, fikir ayrılığı,
uyumsuzluklar vb. çıkar çatışmaları
32

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF YÖNLERİ
/ DEZAVANTAJLARI
 Patronların profesyonellerle yarışmaları ve onları küçük

görme eğilimleri
 Aile içi sorunların işe yansıması(kuzen, elti, gelin,
görümce yarışı)

 İşin çekirdeğinden gelinmesi ve işin çok iyi bilinmesine
karşılık yönetiminde yeterli bilgi ve deneyimin olmaması
 Girişimcinin (kurucu patron) tecrübesi,
 Devir planının olmayışı, vb.
33

34

35

36

37

200 ÖNEMLİ SANAYİ ŞİRKETİNİN
ÖMRÜ 1924-1984 = ÜÇ NESİL

■

Yok Olanlar ■ Bağımsız Devam Edenler

Kaynak: Ward Study USA

HAYATTA KALAN % 20'NİN

□ aynı ailede ■ yabancılara satılmış ■ kamunun olmuş
Kaynak: Ward Study USA

40

Türkiye'deki durum ne?
• Türkiye’de sisteme kayıtlı şirketlerin % 95’i aile

şirketi.
• Türkiye’de KOBİ’lerin % 98.8’i aile şirketi.
• Bu şirketlerin:
- % 30'u ikinci kuşağa,
- % 12'si üçüncü kuşağa,
- % 3'ü dördüncü kuşağa kadar yaşayabiliyor.

Kaynak: www.kobifinans.com.tr

Türkiye’de durum nasıl?
(Vaka 1):
 40 Yıllık bir aile şirketi
 Türkiye’de gıda ve içecek sanayi
öncülerinden

1. ile 2. Kuşak arasındaki kavgada
değerinin altında satılıp gitti…

42

Türkiye’de durum nasıl?
(Vaka 2):
 Türkiye’nin en köklü sanayici ailelerinden
birisi
 1886’da Padişah fermanıyla kuruldu.
 3. Kuşağa ulaştığında anlaşmazlıklar
doruğa çıktı.
1990’larda iflas etti; aile dağıldı….

43

44

45

Çok duyduğumuz haberler
• 100 yıllık şirket tarih oldu

• İktidar kavgası hisse sattırdı
• Yönetim krizi, iflasa sürükledi
• Miras kavgası şirketi yabancılara sattırdı
• Acıların şirketi oldu
• Asırlık şirketler, miras kavgalarıyla yok
oluyor
• Damatlarını uzaklaştırmak da yetmedi
• İki kardeşin yolu 43 yıl sonra ayrıldı

47

48

% 92'Sİ EN KRİTİK 2-3. KUŞAKLARDA
□ 6% ■2%

Kaynak: © Haluk Alacaklıoğlu: Global Family Business Consultants;2003

50

Sizce,
Neden 3. Kuşak en kritik dönüm
noktası?

51

Katılıyor musunuz?

52

53

54

55

Bizim niye 500 yıllık şirketlerimiz yok?
Tek sebep kurumsallaşamamak mı?

56

Diğer bütün faktörlere ek olarak,
 Ticari geleneklerin zayıf olması,
 Türk insanın tarihsel ve sosyolojik olarak
ortaklık felsefesini benimseyememiş olması
 İslam fıkhında şirketleşmenin değil, adi
ortaklığın, yani kişilerin kendi aralarındaki
işbirliği ve anlaşmalarından kaynaklanan
yapıların meşru görülmesi,
 Bu yapıların da ortaklardan biri öldüğünde
ortaklık yapısının dağılması sonucu işletmelerin
sürekliliği sağlanamamıştır.
57

NEDEN AİLE ŞİRKETLERİNİN % 85’İ
ÜÇÜNCÜ KUŞAKTAN İLERİ GİDEMİYORLAR ?

 Kopma noktaları nerede?
 Bu kader değişmez midir?
 Bazıları yalnızca şanslı mı?
 Başarılı olmak öğrenilebilir mi?

58

59

Onlar da Aile Şirketi

BOSCH

frooTtr

DOĞUŞ GRUBU

Yapılmayanlar
 Kurucu neslin iş işten geçene kadar ailesini ve
şirketini kurumsallaştıramaması
 Gelecek nesli hazırlamada geç kalınması
 Geçmişte kalan vizyonlarının ve başarılarının
esiri olma,
 Gücün ve saltanatın rehaveti

61

Yapılmayanlar
 Gelecek kuşağa geçiş ile ilgili planlama
– Haleflik planlaması

 Aile ile şirket ilişkilerini düzenleme:
- Ailenin Kurumsallaşması
 Şirkette Kurumsal Yönetime geçiş

62

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ŞİMDİ ÖNEMLİ?
Ne amaçlanıyor?

• Uzun vadeli yatırım yapan
Sermaye
piyasaları

Gelişmeler neler?

ancak

yatırım seçimlerinde kurumsal yönetimi
önemli bir karar kriteri olarak görüyorlar
• Türk iş dünyasının kurumsal yönetim
anlayışı ve uygulamaları sınırlı

kurumsal yatırımcıları
çekmek ve sermaye
maliyetini düşürmek

• Avrupa Birliği'ne hazır

ancak

Avrupa
Birliği

şirkete çekmek
Profesyonel
yöneticiler

• Avrupa Birliği kurumsal yönetim ilkelerine
büyük önem vermekte
• Türkiye'de kurumsal yönetim kodu henüz
yok

olmak

• Yetenekli profesyonelleri

• Kurumsal yatırımcılar, gün geçtikçe

ancak

• Başarılı profesyoneller için rekabet
gittikçe artıyor
• Profesyoneller iş seçimlerinde
kurumsallaşmayı önemli bir kriter olarak
görüyorlar
63

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ŞİMDİ ÖNEMLİ
Gelişmeler neler?

Ne amaçlanıyor?

• Büyüyen ailenin, şirket

ancak

yönetiminde katkısını
korurken şirketin karlı
büyümesini sağlamak
Aile

• Genç neslin şirket içinde alabileceği
rollerin belirleme süreçleri net değil
• Nesiller arası geçiş aşamalarında
sorunlar
• Aktif ve pasif aile üyeleri arasında
beklenti farklılıkları

• Şirketin karlı büyümesini
sağlayacak doğru stratejileri ancak
zamanında tespit etmek ve
uygulamak
Performans
Gereklilikleri

• Doğru stratejileri belirleyecek becerilerin
kıtlığı
• Karar alma mekanizmalarının merkezi
olmasından ötürü yavaşlık

64

SERMAYE PİYASALARININ BEKLENTİLERİ
Sermaye piyasaları

Beklentileri

• Bilgi ve şeffaflık

“Türkiye’deki çoğu şirket

uluslararası muhasebe
standartlarına göre bilanço
hazırlamadığından gerçek
karı bilemiyoruz”

“Yönetim

kurullarının
çoğu aile üyeleri veya
'eski dostları' ile dolu”

• Bağımsız yönetim kurulu
üyeleri

• Azınlık hissedar
haklarının korunması

Kurumsal
yatırımcı

• Şirketler arası
hizmetlerin "pazar
fiyatlarında" olması
ve şeffaf olması

“Şirketler

arası hizmet
faturaları ile karın başka
yerlere aktarıldığından
şüpheleniyoruz"

“Şirket

temettü
dağıtacağına holding’in
şirketle ilgisi olmayan
yatırımlarına para yatırıyor”

65

PROFESYONEL YÖNETİCİLERİN BEKLENTİLERİ
Profesyonel yöneticiler
Beklentileri

• Performans şeffaflığı ve

“Şirket

nasıl giderse
gitsin alacağımız prim
aşağı yukarı belli”

performans bazında
ücretlendirme
• Kariyer gelişim yollarının
aile üyeleri tarafından
tıkanmaması

“Şirketin

kilit pozisyonlarında
aile üyeleri var, ilerleyebilir
miyim bilmiyorum”

“Aile

üyelerinin
performansını
kimse
sorgulamıyor”

• Profesyonellerin ve aile
üyelerinin aynı
performans sistemine
tabi olmaları

Profesyonel
yöneticiler

• Yetkilendirmede ve karar
almada sorumluluk
• Belirlenen raporlama
kurallarına bağlı
kalınması

"Hissedarlar

çok sık
altımdaki kişilere
müdahale ediyorlar"

“Önemli

kararların
çoğunu patrona
danışmak zorundayız”

66

YÖNETİME KATILMAYAN AİLE KÖKENLİ HİSSEDARLARIN
BEKLENTİLERİ

Beklentileri

• Performansı
sorgulayabilme olanağı

"Son yıllarda

“Büyük borçla

performansımız iyi
değil ama herhangi bir
şey söyleyemiyoruz"

yatırım yapılmış,
haberimiz yok"

• Önemli politikalarda

Grubumuzda herhangi
bir şeffaflık yok, gerçek
ciromuzu ve karımızı
bilmiyoruz"

(temettü dağıtım,
borçlanma) ve ciddi
stratejik kararlarda söz
sahibi olmak

Yönetime katılmayan
aile kökenli hissedarlar

• Şeffaflık

• Aile üyeleri için kuralların
belirlenmesi

Yönetime
katılmayan aile
kökenli hissedarlar

“Aile

üyelerini kötü
performanstan
sorumlu tutamıyoruz"

“Ailenin

bir çok ferdi
şirkette çalışmakta –
hepsi pozisyonları için
en iyi kişiler mi?"

67

PERFORMANS GEREKLİLİKLERİ
Performans
gereklilikleri
Beklentileri

• Mali performansın
raporlanması ve
tartışılması

• Hızlı karar alma
• Strateji geliştirme
becerisi ve tecrübesi

• Doğru yatırımların
zamanında yapılması

• Zararda ve geleceği

“Gerçek finansal

“Her türlü karar için bana

performansımız ile ilgili
tartışamıyoruz”

geliniyor, kimse yetkisini
kullanmak istemiyor”

Aile üyesi

Yönetimde hissedar

Aile üyeleri
“Çıkışlarda duygusal
bağlar hep mantığın
önüne geçiyor”
Üst düzey yönetici

“Yönetim kurulumuzda
başarılı stratejiler
veriyoruz ama yatırım
Profesyoneller
geliştirmiş ve uygulamış
kararı çıktığında çok geç
insanlar çok az sayıda”

olmayan işlerden çıkılması “Projeleri üst yönetime

kalmış oluyoruz”

Profesyonel

Profesyonel
68

69

Uzun ve Sağlıklı Ömrün Şifresi:
Kurumsallaşma

70

71

Kurumsallaşma Hedefleri
Değişimlere ayak uydurabilen,
gelişmeye ve büyümeye açık
dönemin fırsatlarını iyi gözlemleyen ve değerlendirebilen
 Etkin bir yapı ve yönetime sahip işletme olmak,
 Yaşanan değişim ve gelişmeler paralelinde
sağlıklı bir örgüt yapısı,
dengeli bir görev dağılımının oluşturulması ve
böyle bir yapının sürdürülebilir olması için
 gerekli ilke ve kurallar bütününün oluşturulması ve
yaşatılmasıdır.


72

KURUMSAL YÖNETİM PRENSİPLERİ – ARAÇLAR
Şeffaflık
• Uluslararası muhasebe
standartlarının uygulanması ve
açıklanması
• Strateji ve performans
beklentilerinin yatırımcılar ile
paylaşılması
• Uygulanan kurumsal yönetim
prensiplerinin açıklanması

Adillik
• Uygulamalarda azınlık ve yabancı
hissedarların menfaatlerinin
korunması
• Kurum içinde ‘çıkar
çatışmalarından’ kaçınılması

Performans olgusu
• Kurum ve kişiler için objektif
performans kriterleri
oluşturulması ve hesap
sorulması
• Kişilerin ücretlendirmesinin
ve kariyer gelişiminin
performans kriterlerine göre
yapılması

Etkin yapılanma

• Aile ve kurumun ilişkilerinin
kurallara bağlanması
• Kurum için önemli kararların
Yönetim Kurulu’nu çalıştırarak
alınması
• Bağımsız ve etkin dış üyelere
Yönetim Kurulu'nda yer
verilmesi

73

Nasıl Yapılmalıdır?
 Mevcut durum analizi,

 Ailenin güçlü ve zayıf yönlerinin, önemli görüş ayrılıklarının
dürüstçe tanımlanması
 Aile üyesi ortakların ikna edilmeleri,

 Kişilere değil, üstünde anlaşılmış İLKELERE bağımlı yönetim
sisteminin, paylaşımcı bir şekilde geliştirilmesi
 Şirket içinde dönüşümün öneminin hissettirilmesi,

74

ÖRNEK AİLE MİSYONUNUDAN

ALINTILAR

Aile olarak bizler şirketimiz yoluyla büyüme ve refah hedeflerimize ulaşmaya
kararlıyız. İşimizin kurucuları Ahmet ... ve Ali Ihsan ... soyundan gelenlere ve
onların ailelerine fırsatlar yaratmayı ve onların yaşam kalitesini her gelecek nesil
için mümkün olan en yükseğe çıkarmayı taahhüt ediyoruz.
Her halefin ve aile üyesinin özel yeteneklerini geliştirmesi ve şirkete uygulaması
için desteklemeyi ve onu katkılarına uygun olarak ödüllerdirmeyi;
Kandan gelen her halefe- şirkette çalışırlarken- hissedarlık fırsatı sağlamayı;
Ailemize ait olmaktan şeref ve gurur duymaları için her ferdimizle ve
profesyonel çalışanlarımızla başarılarımızı ve kaynaklarımızı paylaşmayı
.............
Taahhüt ediyoruz

.... AİLESİ

75

Nasıl Yapılmalıdır?
 Değişimi gerçekleştirecek çekirdek lider kadronun

oluşturulması,
 Değişimin yükünü taşıyacak yönetici ve çalışan grubun
hazırlanması ve bu grupta takım ruhu oluşturma,

 Değişime uyum sağlamaya yönelik eğitimlerin
gerçekleştirilmesi,

76

77

78

AİLE ŞİRKETLERİNDE KURUMSALLAŞMA

Anadolulu bir şirket sahibi yaşadıkları sıkıntıları şöyle
aktarıyor:

“Şirketi babamız kurdu. Biz üç kardeşiz. Çocuklarımızı
işlerin başına gelecek şekilde eğittik, yetiştirdik.
Ancak, gelecekte ortaya çıkacak sıkıntıları unutmuşuz.
Simdi şirketlerin yönetimine geçmek isteyen aile
üyelerinin sayısı 20’yi geçti. Bir kuşak sonra bu daha da
artacak. Sorunu nasıl aşacağımızı bilmiyoruz

79

Ailenin
Kurumsallaşması

Şirketin
Kurumlaşması

Kurumsal Yönetimin
Rolü

80

81

82

83

84

AİLEDEN BAŞLAYAN KURUMSALLAŞMANIN ADIMLARI

 Amacı açıkça tanımlayın
 Çelişkileri azaltın, katılımı sağlayın
 Ailenin iradesini ve beklentileri
tanımlayın
 Karşılıklı güveni oluşturun

 Kurumsallaşma
politikalarını oluşturun

85

86

Yeni Kuşaklar
 Kurucular işleri yeni
kuşağa devretmekte
neden istekli değiller?
 Kurucular işleri
devrederken ilk
tercihleri neden büyük
oğuldan yanadır?
 Kardeşlerden bazıları aile
şirketinde çalışmak
istemezse ne yapmalı?

87

‘Altın günündeyim’ diyen GELİN müdürlükten oldu…

Doğtaş’ın patronu Davut Doğan, 6 kardeşiyle yönettiği
şirketlerinin kurumsallaşması için ‘aile anayasası’ yazıp ‘aile
meclisi’ kurduklarını belirterek şöyle konuştu: “En kritik karar;
‘eşlerimiz yani gelinler şirkette çalışmayacak’ oldu. Bu kural
bazı deneyimlerden sonra çıktı.
Bir gelinimizi şirkette müdür yapmıştık. Bir gün onun
sorumluluğundaki bir iş için acil toplantı gerekti. Kendisini
arayınca yerinde bulamadım. Cepten arayıp nerdesin kızım
deyince, ‘Altın günümüz vardı ordayım’ dedi.
88

89

Doğtaş Anayasası
İkinci kuşakta erkek ya da kız
14 yaş staj,
16 yaş aile meclisine giriş
(şu anda 21 kişi),
18 yaş çalışma hakkı
anlamına geliyor.
Bu gruptakilerin aile
şirketlerinde çalışabilmeleri
için de çok iyi bir eğitim ve
C.V. gerekiyor. Mesela
alanında master
yapmamışsa müdür
olamazlar”

90

KURUMSAL YÖNETİMİN “MALİYETLERİ”
Kurumsal yönetim ile gelecek değişiklikler

Kontrolün azalması

Değişim için gerekli
zaman/efor

Performansın şeffaf
olması

• Yönetim Kurullarında tek kişi-tek oy
• Dışarıdan üyeler çoğunlukta
• Yönetim Kurulu üyeleri icrada değiller
• Aile anayasasının düzenlenmesi, yeni yönetim
kurulunun hayata geçirilmesi, v.b. iki-üç yıl alabilir

• Hem iyi hem de kötü performansın herkes tarafından
bilinmesi

• Yüksek beceride, başarılı ve bağımsız olacak yönetim
Parasal maliyetler

Yönetimde aktif aile
kökenli hissedarların
değişimi istememesi

kurulu üyeleri masraflı olabilir

• Fedakarlık yapmak istemeyen aile üyeleri baskı ve
huzursuzluk yaratabilirler

91

Patronlar Dikkat!
 Şirketin sizden daha büyük olduğu gerçeği,
 İşyerinin “ekmek kapısı” değil, ticari işletme
olduğu gerçeği,
 Nitelikli insanlarla çalışmanın pahalı olduğu
gerçeği,
 Nitelikli yöneticilere yetki devretmenin zorunlu
olduğu gerçeğini unutmayın.

92

Neler yapılmalı?

93

Neler yapılmamalı
Bindiğiniz dalı kesmeyin...
• Aile şirketi olmaktan kurtulmak
• Aile şirketi olmayı reddetmek
• Şirketi tümüyle profesyonellere
teslim etmek
• Ailenin şirket üzerindeki ağırlığını
azaltmak
• Aile bireylerinin şirkette çalışmasını
engellemek

95

96

97

Dinlediğiniz için
Teşekkürler…

Dr. Aysun Çetin


Slide 92

BAFRA TİCARET VE SANAYİ ODASI

KURUMSALLAŞMA
Yrd.Doç.Dr. Aysun Çetin
OMÜ İşletme Bölümü
7 Aralık 2013
Bafra

Ben kimim?
• Lisans : Selçuk Ün. Kamu Yönetimi
• Yüksek lisans: Atatürk Ün. İşletme
• Doktora: Hacettepe Ün. İşletme
• Uzmanlık alanı: Üniversite-sanayi işbirliği, inovasyon,
girişimcilik, stratejik yönetim, kurumsallaşma
• İletişim Bilgileri: (362)- 3121919/6007
(532) 2424348
[email protected]

3

Sunum Planı
 Kurumsallaşma nedir?
 Neden gereklidir?
 Kurumsallaşmanın avantaj ve dezavantajları
nelerdir?
 Kurumsallaşmanın zorlukları nelerdir?
 Kurumsallaşmayı nasıl başaracağız?
 Başarılı ve başarısız kurumsallaşma
örnekleri
 Bu konuda merak ettiğiniz her şey….

4

Bu eğitimin amacı,
 Kurumsallaşma ile ilgili temel konularda;
bilgi, bilinç ve farkındalık düzeyinin
arttırılmasıdır.
 Bunun için, eğitim süresince paylaşım, karşılıklı
etkileşim ve katkılarınız önemlidir.

5

Kurumsallaşma nedir?
 Bir işletmenin, faaliyetlerini kişilerin varlığına
bağımlı olmadan sürdürebilmesini ve
geliştirebilmesini sağlayan bir yapı
oluşturmasıdır.
 Şirketin kuralları, standartları ve prosedürlerinin
tanımlanması, kişilerden bağımsız hale
getirilmesidir.
 “Otomatik pilot”, “cruise control” gibi; patronları
gereksiz kılmayan, sadece onların daha verimli
olabilmelerini sağlayan bir yapıdır.
6

Kurumsallaşma ne değildir?
 Kurumsallaşmak kural koymak demek değildir.

 Kurumsallaşmak profesyonelleşmek, yani sadece
profesyonel yöneticilerle çalışmak da değildir?
 Kurumsallaşmak, sadece biçimsellik ya da yazılı
kaide ve kuralların işyerinde uygulanması olarak
da anlaşılmamalıdır.

7

Kurumsallaşma ne değildir?
 Kurumsallaşma patronların işi tamamen profesyonellere
bırakması demek değildir. Aksine, patronların işin
başında olması, diğer çalışanlarla kolektif bir çalışma
ruhu ve ortamı oluşturulması gerekir.
 Kurumsallaşmanın şirketin başarılı olmasıyla doğrudan
ilgisi yoktur, sadece başarının sürekliliğini sağlar.
 Şirketi insanlardan bağımsız kılmaz; çünkü sistemi
çalıştıran insandır.

8

Kurumsallaşmanın temel amacı,
 Firmanın (patron, yönetici, kritik personel vb.)
kişilerden ve onların “kendi becerilerine bağlı icra
yöntemlerinden” bağımsız hale gelmesi ve
sürekliliğinin sağlanmasıdır.
 Bu, işletmenin önemli noktalarında patronun
olmayacağı değil, fakat onlar olmadığında aksama
yaşanmadan her şeyin kaldığı yerden devam
edebilmesi anlamına gelir.

9

Kurumsallaşma öncelikle büyük, orta
ve büyüme kararlılığında olan küçük
işletmeler için önemlidir.
Küçüksek, küçük kalmayı
düşünüyorsak kurumsallaşmayı
konuşmaya gerek yok…
10

Şirketlerinizin;






Çalışan sayısı
Ortaklık yapısı
Sektörü
Yaşam süresi
Faaliyet alanı nedir?

11

Düşünelim…

Büyük bir işletme olmaktan korkuyor
musunuz?

Neden?
12

Şu sözlere katılıyor musunuz?





Az olsun bizim olsun
Azıcık aşım kaygısız başım
Büyük başın büyük derdi olur
Çok laf yalansız, çok para haramsız
olmaz
 Paran mı var derdim var

13

Büyümek niye önemli?
 Dünya’da yeni kurulan işyerlerinin ilk 5 yıl
içinde ayakta kalma oranı % 20 ile % 40
arasında gerçekleşmektedir.
 Ülkemizde de DİE tarafından imalat
sanayinde 10 kişiden fazla istihdamı olan
işyerleri bazında yapılan bir araştırmanın
sonuçlarına göre ilk 5 yıl sonunda ayakta
kalma oranı % 40 civarındadır.

14

%KOBİ’lerin hayatta kalış oranı

KOBİ’lerin Başarısı
100%

80%
60%
40%
20%
0%
2

4

6

8

10

Sektörde geçirilen yıl sayısı

KOBİ’lerin başarısızlık raporu:
• Yeni işletmelerin % 24 ‘ü ikinci yılın sonunda başarısız.
• Yeni işletmelerin % 51’i dört yıl içerisinde başarısız.
• Yeni işletmelerin % 63’ü altı yıl içerisinde başarısız.
15

Büyümek niye önemli?
 İşyerlerinin ölçeği küçüldükçe kapanma
oranları Dünya’da da ülkemizde de
artmaktadır.
 İşletmeler büyüdükçe yaşama şansları
artmaktadır.

16

Pedal çevirmezsek bisikletten düşeriz….

17

Bir ülkedeki çocuk ölüm oranları ile her yıl kurulan
işletmelerin kapanma oranları arasında doğrusal bir ilişki
olduğunu biliyor muydunuz?
Hastalıklar niye daha çok çocukları öldürüyor?

18

Unutmayalım….
Akademik ve siyasi çevrelerde, yakın
gelecekte dünyayı devletlerin değil, büyük
şirketlerin yöneteceği yönünde tahminler
yürütülmektedir…

19

Büyük işletme nedir?
İşletmecilikte “büyük” kriterinin tanımlanması
 Sermaye ve varlıklarının büyük olması
 Pek çok hissedarının olması
 Satışlarının ve çalışan sayısının çok
büyük olması

20

Küçük işletme nedir?
İşletmecilikte “küçük” kriterinin tanımlanması
 Tek bir kişi veya küçük bir grup tarafından
finansman sağlanması
 Pazarlama haricinde yerel işletme
faaliyetleri
 Rakiplere kıyasla küçük işletme büyüklüğü
 Az sayıda çalışan

21

KOBİ'LERİN TÜRKİYE
EKONOMİSİNDEKİ YERİ







Tüm işletmelerden aldıkları pay: % 99.8
İstihdamdan aldıkları pay: % 76.7
Yatırımdan aldıkları pay: % 56.5
Yarattıkları katma değer: % 38
Direkt ihracattan aldıkları pay: % 10
Kredilerden aldıkları pay: % 25

22

Türkiye’de (TÜİK 2009)
 işletmelerin %95,62’si “mikro” işletme,
 %3,78’I “küçük” işletme
 %0,50’si “orta işletme”

 %0,10’u “büyük” işletmedir.
 KOBİ’lerin ortalama çalışan sayısı 3 iken,
 Büyük işletmelerde ortalama çalışan sayısı
735’tir.
23

AVRUPA BİRLİĞİ ve ABD’DE KOBİLER

 AB’de yaklaşık 20 milyon işletme mevcut,
Bunların %99’unu KOBİ’ler oluşturmaktadır.
%93’ü ise sadece mikro işletmelerdir.

 ABD’de 500’den az çalışana sahip
işletmelerdir. ABD’deki işletmeciliğin %97’sini
oluşturur.

24

KARŞILAŞTIRMA

KOBİ’ler

BÜYÜK FİRMALAR

SERMAYE

DÜŞÜK

YÜKSEK

FİNANSAL GÜÇ

DÜŞÜK

YÜKSEK

ÜRETİM HACMİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

ÇALIŞAN SAYISI

DÜŞÜK

YÜKSEK

YÖNETİCİ SAYISI

DÜŞÜK

YÜKSEK

YÖNETİM BECERİLERİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

SABİT MALİYETLER

DÜŞÜK

YÜKSEK

İŞLETME MALİYETLERİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

BİRİM MALİYET

YÜKSEK

DÜŞÜK

MÜŞTERİLERE UZAKLIK

DÜŞÜK

YÜKSEK

MÜŞTERİ TATMİNİ

YÜKSEK

DÜŞÜK
25

Aile Şirketleri ve Kurumsallaşma

26

Aile Şirketi (Tanımlar):
Genel olarak,
aynı aileden iki veya daha fazla kişi aynı şirkette
çalışıyorlarsa ve bunlardan biri veya birkaçı
şirketin çoğunluk hisselerine sahipse “aile şirketi”;
tek kişinin sahip olduğu ve ailesinden kimsenin
çalışmadığı şirket ise “patron şirketi” olarak
tanımlanmaktadır.

27

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Formel bir organizasyon yapısı

yoktur; ilişkiler doğal organizasyon
anlayışına dayanır.
 Şirket içinde aile fertleri
ayrıcalıklıdır (ödül – ceza)
 Aile fertlerinin istihdamı ve
terfisinde, “yaş” ve “cinsiyet”
belirleyicidir.

28

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Aile bağlarından kaynaklanan
“duygusallık”la, iş ilişkilerinden
kaynaklanan “mantıklı
davranma” durumlarının zaman
zaman birbirleriyle çelişir.
 Kararlar kısa vadeli (hatta
günlük) olarak alınır
 Aile yapısındaki değişmeler,
örgüt yapısına da yansır
 Roller ve beklentilerin iç içe
geçtiği görülür.

29

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Ataerkil (otokratik) bir yönetim

anlayışı hakimdir.
 Aile bağları ve “yakınlık derecesi”,
yönetici pozisyonlarının
belirlenmesinde rol oynar.
 İşletmedeki pozisyonları aile
fertlerinin aile içerisindeki
durumlarını da etkileyebilir

30

AİLE ŞİRKETLERİNİN GÜÇLÜ YÖNLERİ
/ AVANTAJLARI
 Hızlı karar alabilme,
 Uzun vadeli (gelecek kaygısıyla) düşünme,
 Hedef ve amaç birliği/ bütünlüğü,
 Aile birliğinden doğan “biz” bilinci,
 Kültür ve ahlâkî değerlerin uyumu;
 İşletmeye bağlılık
 Bilgi ve deneyim birikimi,
 Zaman, çalışma ve para konusunda esneklik
 Finansal kaynak temininde aile fonlarından yararlanma,
 Ailenin tamamıyla işe odaklanması ve mesai
gözetmemesi

31

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF
YÖNLERİ / DEZAVANTAJLARI


Akrabaların ayrıcalığı (nepotizm)

 Öz sermaye ile büyüme isteği – finansal yetersizlik
 Aile fertlerinin menfaatleriyle, şirket menfaatleri arasında
çıkabilen sorunlar;
 Yetki ve sorumlulukların tanımlanmaması,
 Merkezî örgüt yapısı, otoritenin ailede toplanması,
 Aile fertleri arasındaki rekabet, fikir ayrılığı,
uyumsuzluklar vb. çıkar çatışmaları
32

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF YÖNLERİ
/ DEZAVANTAJLARI
 Patronların profesyonellerle yarışmaları ve onları küçük

görme eğilimleri
 Aile içi sorunların işe yansıması(kuzen, elti, gelin,
görümce yarışı)

 İşin çekirdeğinden gelinmesi ve işin çok iyi bilinmesine
karşılık yönetiminde yeterli bilgi ve deneyimin olmaması
 Girişimcinin (kurucu patron) tecrübesi,
 Devir planının olmayışı, vb.
33

34

35

36

37

200 ÖNEMLİ SANAYİ ŞİRKETİNİN
ÖMRÜ 1924-1984 = ÜÇ NESİL

■

Yok Olanlar ■ Bağımsız Devam Edenler

Kaynak: Ward Study USA

HAYATTA KALAN % 20'NİN

□ aynı ailede ■ yabancılara satılmış ■ kamunun olmuş
Kaynak: Ward Study USA

40

Türkiye'deki durum ne?
• Türkiye’de sisteme kayıtlı şirketlerin % 95’i aile

şirketi.
• Türkiye’de KOBİ’lerin % 98.8’i aile şirketi.
• Bu şirketlerin:
- % 30'u ikinci kuşağa,
- % 12'si üçüncü kuşağa,
- % 3'ü dördüncü kuşağa kadar yaşayabiliyor.

Kaynak: www.kobifinans.com.tr

Türkiye’de durum nasıl?
(Vaka 1):
 40 Yıllık bir aile şirketi
 Türkiye’de gıda ve içecek sanayi
öncülerinden

1. ile 2. Kuşak arasındaki kavgada
değerinin altında satılıp gitti…

42

Türkiye’de durum nasıl?
(Vaka 2):
 Türkiye’nin en köklü sanayici ailelerinden
birisi
 1886’da Padişah fermanıyla kuruldu.
 3. Kuşağa ulaştığında anlaşmazlıklar
doruğa çıktı.
1990’larda iflas etti; aile dağıldı….

43

44

45

Çok duyduğumuz haberler
• 100 yıllık şirket tarih oldu

• İktidar kavgası hisse sattırdı
• Yönetim krizi, iflasa sürükledi
• Miras kavgası şirketi yabancılara sattırdı
• Acıların şirketi oldu
• Asırlık şirketler, miras kavgalarıyla yok
oluyor
• Damatlarını uzaklaştırmak da yetmedi
• İki kardeşin yolu 43 yıl sonra ayrıldı

47

48

% 92'Sİ EN KRİTİK 2-3. KUŞAKLARDA
□ 6% ■2%

Kaynak: © Haluk Alacaklıoğlu: Global Family Business Consultants;2003

50

Sizce,
Neden 3. Kuşak en kritik dönüm
noktası?

51

Katılıyor musunuz?

52

53

54

55

Bizim niye 500 yıllık şirketlerimiz yok?
Tek sebep kurumsallaşamamak mı?

56

Diğer bütün faktörlere ek olarak,
 Ticari geleneklerin zayıf olması,
 Türk insanın tarihsel ve sosyolojik olarak
ortaklık felsefesini benimseyememiş olması
 İslam fıkhında şirketleşmenin değil, adi
ortaklığın, yani kişilerin kendi aralarındaki
işbirliği ve anlaşmalarından kaynaklanan
yapıların meşru görülmesi,
 Bu yapıların da ortaklardan biri öldüğünde
ortaklık yapısının dağılması sonucu işletmelerin
sürekliliği sağlanamamıştır.
57

NEDEN AİLE ŞİRKETLERİNİN % 85’İ
ÜÇÜNCÜ KUŞAKTAN İLERİ GİDEMİYORLAR ?

 Kopma noktaları nerede?
 Bu kader değişmez midir?
 Bazıları yalnızca şanslı mı?
 Başarılı olmak öğrenilebilir mi?

58

59

Onlar da Aile Şirketi

BOSCH

frooTtr

DOĞUŞ GRUBU

Yapılmayanlar
 Kurucu neslin iş işten geçene kadar ailesini ve
şirketini kurumsallaştıramaması
 Gelecek nesli hazırlamada geç kalınması
 Geçmişte kalan vizyonlarının ve başarılarının
esiri olma,
 Gücün ve saltanatın rehaveti

61

Yapılmayanlar
 Gelecek kuşağa geçiş ile ilgili planlama
– Haleflik planlaması

 Aile ile şirket ilişkilerini düzenleme:
- Ailenin Kurumsallaşması
 Şirkette Kurumsal Yönetime geçiş

62

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ŞİMDİ ÖNEMLİ?
Ne amaçlanıyor?

• Uzun vadeli yatırım yapan
Sermaye
piyasaları

Gelişmeler neler?

ancak

yatırım seçimlerinde kurumsal yönetimi
önemli bir karar kriteri olarak görüyorlar
• Türk iş dünyasının kurumsal yönetim
anlayışı ve uygulamaları sınırlı

kurumsal yatırımcıları
çekmek ve sermaye
maliyetini düşürmek

• Avrupa Birliği'ne hazır

ancak

Avrupa
Birliği

şirkete çekmek
Profesyonel
yöneticiler

• Avrupa Birliği kurumsal yönetim ilkelerine
büyük önem vermekte
• Türkiye'de kurumsal yönetim kodu henüz
yok

olmak

• Yetenekli profesyonelleri

• Kurumsal yatırımcılar, gün geçtikçe

ancak

• Başarılı profesyoneller için rekabet
gittikçe artıyor
• Profesyoneller iş seçimlerinde
kurumsallaşmayı önemli bir kriter olarak
görüyorlar
63

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ŞİMDİ ÖNEMLİ
Gelişmeler neler?

Ne amaçlanıyor?

• Büyüyen ailenin, şirket

ancak

yönetiminde katkısını
korurken şirketin karlı
büyümesini sağlamak
Aile

• Genç neslin şirket içinde alabileceği
rollerin belirleme süreçleri net değil
• Nesiller arası geçiş aşamalarında
sorunlar
• Aktif ve pasif aile üyeleri arasında
beklenti farklılıkları

• Şirketin karlı büyümesini
sağlayacak doğru stratejileri ancak
zamanında tespit etmek ve
uygulamak
Performans
Gereklilikleri

• Doğru stratejileri belirleyecek becerilerin
kıtlığı
• Karar alma mekanizmalarının merkezi
olmasından ötürü yavaşlık

64

SERMAYE PİYASALARININ BEKLENTİLERİ
Sermaye piyasaları

Beklentileri

• Bilgi ve şeffaflık

“Türkiye’deki çoğu şirket

uluslararası muhasebe
standartlarına göre bilanço
hazırlamadığından gerçek
karı bilemiyoruz”

“Yönetim

kurullarının
çoğu aile üyeleri veya
'eski dostları' ile dolu”

• Bağımsız yönetim kurulu
üyeleri

• Azınlık hissedar
haklarının korunması

Kurumsal
yatırımcı

• Şirketler arası
hizmetlerin "pazar
fiyatlarında" olması
ve şeffaf olması

“Şirketler

arası hizmet
faturaları ile karın başka
yerlere aktarıldığından
şüpheleniyoruz"

“Şirket

temettü
dağıtacağına holding’in
şirketle ilgisi olmayan
yatırımlarına para yatırıyor”

65

PROFESYONEL YÖNETİCİLERİN BEKLENTİLERİ
Profesyonel yöneticiler
Beklentileri

• Performans şeffaflığı ve

“Şirket

nasıl giderse
gitsin alacağımız prim
aşağı yukarı belli”

performans bazında
ücretlendirme
• Kariyer gelişim yollarının
aile üyeleri tarafından
tıkanmaması

“Şirketin

kilit pozisyonlarında
aile üyeleri var, ilerleyebilir
miyim bilmiyorum”

“Aile

üyelerinin
performansını
kimse
sorgulamıyor”

• Profesyonellerin ve aile
üyelerinin aynı
performans sistemine
tabi olmaları

Profesyonel
yöneticiler

• Yetkilendirmede ve karar
almada sorumluluk
• Belirlenen raporlama
kurallarına bağlı
kalınması

"Hissedarlar

çok sık
altımdaki kişilere
müdahale ediyorlar"

“Önemli

kararların
çoğunu patrona
danışmak zorundayız”

66

YÖNETİME KATILMAYAN AİLE KÖKENLİ HİSSEDARLARIN
BEKLENTİLERİ

Beklentileri

• Performansı
sorgulayabilme olanağı

"Son yıllarda

“Büyük borçla

performansımız iyi
değil ama herhangi bir
şey söyleyemiyoruz"

yatırım yapılmış,
haberimiz yok"

• Önemli politikalarda

Grubumuzda herhangi
bir şeffaflık yok, gerçek
ciromuzu ve karımızı
bilmiyoruz"

(temettü dağıtım,
borçlanma) ve ciddi
stratejik kararlarda söz
sahibi olmak

Yönetime katılmayan
aile kökenli hissedarlar

• Şeffaflık

• Aile üyeleri için kuralların
belirlenmesi

Yönetime
katılmayan aile
kökenli hissedarlar

“Aile

üyelerini kötü
performanstan
sorumlu tutamıyoruz"

“Ailenin

bir çok ferdi
şirkette çalışmakta –
hepsi pozisyonları için
en iyi kişiler mi?"

67

PERFORMANS GEREKLİLİKLERİ
Performans
gereklilikleri
Beklentileri

• Mali performansın
raporlanması ve
tartışılması

• Hızlı karar alma
• Strateji geliştirme
becerisi ve tecrübesi

• Doğru yatırımların
zamanında yapılması

• Zararda ve geleceği

“Gerçek finansal

“Her türlü karar için bana

performansımız ile ilgili
tartışamıyoruz”

geliniyor, kimse yetkisini
kullanmak istemiyor”

Aile üyesi

Yönetimde hissedar

Aile üyeleri
“Çıkışlarda duygusal
bağlar hep mantığın
önüne geçiyor”
Üst düzey yönetici

“Yönetim kurulumuzda
başarılı stratejiler
veriyoruz ama yatırım
Profesyoneller
geliştirmiş ve uygulamış
kararı çıktığında çok geç
insanlar çok az sayıda”

olmayan işlerden çıkılması “Projeleri üst yönetime

kalmış oluyoruz”

Profesyonel

Profesyonel
68

69

Uzun ve Sağlıklı Ömrün Şifresi:
Kurumsallaşma

70

71

Kurumsallaşma Hedefleri
Değişimlere ayak uydurabilen,
gelişmeye ve büyümeye açık
dönemin fırsatlarını iyi gözlemleyen ve değerlendirebilen
 Etkin bir yapı ve yönetime sahip işletme olmak,
 Yaşanan değişim ve gelişmeler paralelinde
sağlıklı bir örgüt yapısı,
dengeli bir görev dağılımının oluşturulması ve
böyle bir yapının sürdürülebilir olması için
 gerekli ilke ve kurallar bütününün oluşturulması ve
yaşatılmasıdır.


72

KURUMSAL YÖNETİM PRENSİPLERİ – ARAÇLAR
Şeffaflık
• Uluslararası muhasebe
standartlarının uygulanması ve
açıklanması
• Strateji ve performans
beklentilerinin yatırımcılar ile
paylaşılması
• Uygulanan kurumsal yönetim
prensiplerinin açıklanması

Adillik
• Uygulamalarda azınlık ve yabancı
hissedarların menfaatlerinin
korunması
• Kurum içinde ‘çıkar
çatışmalarından’ kaçınılması

Performans olgusu
• Kurum ve kişiler için objektif
performans kriterleri
oluşturulması ve hesap
sorulması
• Kişilerin ücretlendirmesinin
ve kariyer gelişiminin
performans kriterlerine göre
yapılması

Etkin yapılanma

• Aile ve kurumun ilişkilerinin
kurallara bağlanması
• Kurum için önemli kararların
Yönetim Kurulu’nu çalıştırarak
alınması
• Bağımsız ve etkin dış üyelere
Yönetim Kurulu'nda yer
verilmesi

73

Nasıl Yapılmalıdır?
 Mevcut durum analizi,

 Ailenin güçlü ve zayıf yönlerinin, önemli görüş ayrılıklarının
dürüstçe tanımlanması
 Aile üyesi ortakların ikna edilmeleri,

 Kişilere değil, üstünde anlaşılmış İLKELERE bağımlı yönetim
sisteminin, paylaşımcı bir şekilde geliştirilmesi
 Şirket içinde dönüşümün öneminin hissettirilmesi,

74

ÖRNEK AİLE MİSYONUNUDAN

ALINTILAR

Aile olarak bizler şirketimiz yoluyla büyüme ve refah hedeflerimize ulaşmaya
kararlıyız. İşimizin kurucuları Ahmet ... ve Ali Ihsan ... soyundan gelenlere ve
onların ailelerine fırsatlar yaratmayı ve onların yaşam kalitesini her gelecek nesil
için mümkün olan en yükseğe çıkarmayı taahhüt ediyoruz.
Her halefin ve aile üyesinin özel yeteneklerini geliştirmesi ve şirkete uygulaması
için desteklemeyi ve onu katkılarına uygun olarak ödüllerdirmeyi;
Kandan gelen her halefe- şirkette çalışırlarken- hissedarlık fırsatı sağlamayı;
Ailemize ait olmaktan şeref ve gurur duymaları için her ferdimizle ve
profesyonel çalışanlarımızla başarılarımızı ve kaynaklarımızı paylaşmayı
.............
Taahhüt ediyoruz

.... AİLESİ

75

Nasıl Yapılmalıdır?
 Değişimi gerçekleştirecek çekirdek lider kadronun

oluşturulması,
 Değişimin yükünü taşıyacak yönetici ve çalışan grubun
hazırlanması ve bu grupta takım ruhu oluşturma,

 Değişime uyum sağlamaya yönelik eğitimlerin
gerçekleştirilmesi,

76

77

78

AİLE ŞİRKETLERİNDE KURUMSALLAŞMA

Anadolulu bir şirket sahibi yaşadıkları sıkıntıları şöyle
aktarıyor:

“Şirketi babamız kurdu. Biz üç kardeşiz. Çocuklarımızı
işlerin başına gelecek şekilde eğittik, yetiştirdik.
Ancak, gelecekte ortaya çıkacak sıkıntıları unutmuşuz.
Simdi şirketlerin yönetimine geçmek isteyen aile
üyelerinin sayısı 20’yi geçti. Bir kuşak sonra bu daha da
artacak. Sorunu nasıl aşacağımızı bilmiyoruz

79

Ailenin
Kurumsallaşması

Şirketin
Kurumlaşması

Kurumsal Yönetimin
Rolü

80

81

82

83

84

AİLEDEN BAŞLAYAN KURUMSALLAŞMANIN ADIMLARI

 Amacı açıkça tanımlayın
 Çelişkileri azaltın, katılımı sağlayın
 Ailenin iradesini ve beklentileri
tanımlayın
 Karşılıklı güveni oluşturun

 Kurumsallaşma
politikalarını oluşturun

85

86

Yeni Kuşaklar
 Kurucular işleri yeni
kuşağa devretmekte
neden istekli değiller?
 Kurucular işleri
devrederken ilk
tercihleri neden büyük
oğuldan yanadır?
 Kardeşlerden bazıları aile
şirketinde çalışmak
istemezse ne yapmalı?

87

‘Altın günündeyim’ diyen GELİN müdürlükten oldu…

Doğtaş’ın patronu Davut Doğan, 6 kardeşiyle yönettiği
şirketlerinin kurumsallaşması için ‘aile anayasası’ yazıp ‘aile
meclisi’ kurduklarını belirterek şöyle konuştu: “En kritik karar;
‘eşlerimiz yani gelinler şirkette çalışmayacak’ oldu. Bu kural
bazı deneyimlerden sonra çıktı.
Bir gelinimizi şirkette müdür yapmıştık. Bir gün onun
sorumluluğundaki bir iş için acil toplantı gerekti. Kendisini
arayınca yerinde bulamadım. Cepten arayıp nerdesin kızım
deyince, ‘Altın günümüz vardı ordayım’ dedi.
88

89

Doğtaş Anayasası
İkinci kuşakta erkek ya da kız
14 yaş staj,
16 yaş aile meclisine giriş
(şu anda 21 kişi),
18 yaş çalışma hakkı
anlamına geliyor.
Bu gruptakilerin aile
şirketlerinde çalışabilmeleri
için de çok iyi bir eğitim ve
C.V. gerekiyor. Mesela
alanında master
yapmamışsa müdür
olamazlar”

90

KURUMSAL YÖNETİMİN “MALİYETLERİ”
Kurumsal yönetim ile gelecek değişiklikler

Kontrolün azalması

Değişim için gerekli
zaman/efor

Performansın şeffaf
olması

• Yönetim Kurullarında tek kişi-tek oy
• Dışarıdan üyeler çoğunlukta
• Yönetim Kurulu üyeleri icrada değiller
• Aile anayasasının düzenlenmesi, yeni yönetim
kurulunun hayata geçirilmesi, v.b. iki-üç yıl alabilir

• Hem iyi hem de kötü performansın herkes tarafından
bilinmesi

• Yüksek beceride, başarılı ve bağımsız olacak yönetim
Parasal maliyetler

Yönetimde aktif aile
kökenli hissedarların
değişimi istememesi

kurulu üyeleri masraflı olabilir

• Fedakarlık yapmak istemeyen aile üyeleri baskı ve
huzursuzluk yaratabilirler

91

Patronlar Dikkat!
 Şirketin sizden daha büyük olduğu gerçeği,
 İşyerinin “ekmek kapısı” değil, ticari işletme
olduğu gerçeği,
 Nitelikli insanlarla çalışmanın pahalı olduğu
gerçeği,
 Nitelikli yöneticilere yetki devretmenin zorunlu
olduğu gerçeğini unutmayın.

92

Neler yapılmalı?

93

Neler yapılmamalı
Bindiğiniz dalı kesmeyin...
• Aile şirketi olmaktan kurtulmak
• Aile şirketi olmayı reddetmek
• Şirketi tümüyle profesyonellere
teslim etmek
• Ailenin şirket üzerindeki ağırlığını
azaltmak
• Aile bireylerinin şirkette çalışmasını
engellemek

95

96

97

Dinlediğiniz için
Teşekkürler…

Dr. Aysun Çetin


Slide 93

BAFRA TİCARET VE SANAYİ ODASI

KURUMSALLAŞMA
Yrd.Doç.Dr. Aysun Çetin
OMÜ İşletme Bölümü
7 Aralık 2013
Bafra

Ben kimim?
• Lisans : Selçuk Ün. Kamu Yönetimi
• Yüksek lisans: Atatürk Ün. İşletme
• Doktora: Hacettepe Ün. İşletme
• Uzmanlık alanı: Üniversite-sanayi işbirliği, inovasyon,
girişimcilik, stratejik yönetim, kurumsallaşma
• İletişim Bilgileri: (362)- 3121919/6007
(532) 2424348
[email protected]

3

Sunum Planı
 Kurumsallaşma nedir?
 Neden gereklidir?
 Kurumsallaşmanın avantaj ve dezavantajları
nelerdir?
 Kurumsallaşmanın zorlukları nelerdir?
 Kurumsallaşmayı nasıl başaracağız?
 Başarılı ve başarısız kurumsallaşma
örnekleri
 Bu konuda merak ettiğiniz her şey….

4

Bu eğitimin amacı,
 Kurumsallaşma ile ilgili temel konularda;
bilgi, bilinç ve farkındalık düzeyinin
arttırılmasıdır.
 Bunun için, eğitim süresince paylaşım, karşılıklı
etkileşim ve katkılarınız önemlidir.

5

Kurumsallaşma nedir?
 Bir işletmenin, faaliyetlerini kişilerin varlığına
bağımlı olmadan sürdürebilmesini ve
geliştirebilmesini sağlayan bir yapı
oluşturmasıdır.
 Şirketin kuralları, standartları ve prosedürlerinin
tanımlanması, kişilerden bağımsız hale
getirilmesidir.
 “Otomatik pilot”, “cruise control” gibi; patronları
gereksiz kılmayan, sadece onların daha verimli
olabilmelerini sağlayan bir yapıdır.
6

Kurumsallaşma ne değildir?
 Kurumsallaşmak kural koymak demek değildir.

 Kurumsallaşmak profesyonelleşmek, yani sadece
profesyonel yöneticilerle çalışmak da değildir?
 Kurumsallaşmak, sadece biçimsellik ya da yazılı
kaide ve kuralların işyerinde uygulanması olarak
da anlaşılmamalıdır.

7

Kurumsallaşma ne değildir?
 Kurumsallaşma patronların işi tamamen profesyonellere
bırakması demek değildir. Aksine, patronların işin
başında olması, diğer çalışanlarla kolektif bir çalışma
ruhu ve ortamı oluşturulması gerekir.
 Kurumsallaşmanın şirketin başarılı olmasıyla doğrudan
ilgisi yoktur, sadece başarının sürekliliğini sağlar.
 Şirketi insanlardan bağımsız kılmaz; çünkü sistemi
çalıştıran insandır.

8

Kurumsallaşmanın temel amacı,
 Firmanın (patron, yönetici, kritik personel vb.)
kişilerden ve onların “kendi becerilerine bağlı icra
yöntemlerinden” bağımsız hale gelmesi ve
sürekliliğinin sağlanmasıdır.
 Bu, işletmenin önemli noktalarında patronun
olmayacağı değil, fakat onlar olmadığında aksama
yaşanmadan her şeyin kaldığı yerden devam
edebilmesi anlamına gelir.

9

Kurumsallaşma öncelikle büyük, orta
ve büyüme kararlılığında olan küçük
işletmeler için önemlidir.
Küçüksek, küçük kalmayı
düşünüyorsak kurumsallaşmayı
konuşmaya gerek yok…
10

Şirketlerinizin;






Çalışan sayısı
Ortaklık yapısı
Sektörü
Yaşam süresi
Faaliyet alanı nedir?

11

Düşünelim…

Büyük bir işletme olmaktan korkuyor
musunuz?

Neden?
12

Şu sözlere katılıyor musunuz?





Az olsun bizim olsun
Azıcık aşım kaygısız başım
Büyük başın büyük derdi olur
Çok laf yalansız, çok para haramsız
olmaz
 Paran mı var derdim var

13

Büyümek niye önemli?
 Dünya’da yeni kurulan işyerlerinin ilk 5 yıl
içinde ayakta kalma oranı % 20 ile % 40
arasında gerçekleşmektedir.
 Ülkemizde de DİE tarafından imalat
sanayinde 10 kişiden fazla istihdamı olan
işyerleri bazında yapılan bir araştırmanın
sonuçlarına göre ilk 5 yıl sonunda ayakta
kalma oranı % 40 civarındadır.

14

%KOBİ’lerin hayatta kalış oranı

KOBİ’lerin Başarısı
100%

80%
60%
40%
20%
0%
2

4

6

8

10

Sektörde geçirilen yıl sayısı

KOBİ’lerin başarısızlık raporu:
• Yeni işletmelerin % 24 ‘ü ikinci yılın sonunda başarısız.
• Yeni işletmelerin % 51’i dört yıl içerisinde başarısız.
• Yeni işletmelerin % 63’ü altı yıl içerisinde başarısız.
15

Büyümek niye önemli?
 İşyerlerinin ölçeği küçüldükçe kapanma
oranları Dünya’da da ülkemizde de
artmaktadır.
 İşletmeler büyüdükçe yaşama şansları
artmaktadır.

16

Pedal çevirmezsek bisikletten düşeriz….

17

Bir ülkedeki çocuk ölüm oranları ile her yıl kurulan
işletmelerin kapanma oranları arasında doğrusal bir ilişki
olduğunu biliyor muydunuz?
Hastalıklar niye daha çok çocukları öldürüyor?

18

Unutmayalım….
Akademik ve siyasi çevrelerde, yakın
gelecekte dünyayı devletlerin değil, büyük
şirketlerin yöneteceği yönünde tahminler
yürütülmektedir…

19

Büyük işletme nedir?
İşletmecilikte “büyük” kriterinin tanımlanması
 Sermaye ve varlıklarının büyük olması
 Pek çok hissedarının olması
 Satışlarının ve çalışan sayısının çok
büyük olması

20

Küçük işletme nedir?
İşletmecilikte “küçük” kriterinin tanımlanması
 Tek bir kişi veya küçük bir grup tarafından
finansman sağlanması
 Pazarlama haricinde yerel işletme
faaliyetleri
 Rakiplere kıyasla küçük işletme büyüklüğü
 Az sayıda çalışan

21

KOBİ'LERİN TÜRKİYE
EKONOMİSİNDEKİ YERİ







Tüm işletmelerden aldıkları pay: % 99.8
İstihdamdan aldıkları pay: % 76.7
Yatırımdan aldıkları pay: % 56.5
Yarattıkları katma değer: % 38
Direkt ihracattan aldıkları pay: % 10
Kredilerden aldıkları pay: % 25

22

Türkiye’de (TÜİK 2009)
 işletmelerin %95,62’si “mikro” işletme,
 %3,78’I “küçük” işletme
 %0,50’si “orta işletme”

 %0,10’u “büyük” işletmedir.
 KOBİ’lerin ortalama çalışan sayısı 3 iken,
 Büyük işletmelerde ortalama çalışan sayısı
735’tir.
23

AVRUPA BİRLİĞİ ve ABD’DE KOBİLER

 AB’de yaklaşık 20 milyon işletme mevcut,
Bunların %99’unu KOBİ’ler oluşturmaktadır.
%93’ü ise sadece mikro işletmelerdir.

 ABD’de 500’den az çalışana sahip
işletmelerdir. ABD’deki işletmeciliğin %97’sini
oluşturur.

24

KARŞILAŞTIRMA

KOBİ’ler

BÜYÜK FİRMALAR

SERMAYE

DÜŞÜK

YÜKSEK

FİNANSAL GÜÇ

DÜŞÜK

YÜKSEK

ÜRETİM HACMİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

ÇALIŞAN SAYISI

DÜŞÜK

YÜKSEK

YÖNETİCİ SAYISI

DÜŞÜK

YÜKSEK

YÖNETİM BECERİLERİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

SABİT MALİYETLER

DÜŞÜK

YÜKSEK

İŞLETME MALİYETLERİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

BİRİM MALİYET

YÜKSEK

DÜŞÜK

MÜŞTERİLERE UZAKLIK

DÜŞÜK

YÜKSEK

MÜŞTERİ TATMİNİ

YÜKSEK

DÜŞÜK
25

Aile Şirketleri ve Kurumsallaşma

26

Aile Şirketi (Tanımlar):
Genel olarak,
aynı aileden iki veya daha fazla kişi aynı şirkette
çalışıyorlarsa ve bunlardan biri veya birkaçı
şirketin çoğunluk hisselerine sahipse “aile şirketi”;
tek kişinin sahip olduğu ve ailesinden kimsenin
çalışmadığı şirket ise “patron şirketi” olarak
tanımlanmaktadır.

27

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Formel bir organizasyon yapısı

yoktur; ilişkiler doğal organizasyon
anlayışına dayanır.
 Şirket içinde aile fertleri
ayrıcalıklıdır (ödül – ceza)
 Aile fertlerinin istihdamı ve
terfisinde, “yaş” ve “cinsiyet”
belirleyicidir.

28

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Aile bağlarından kaynaklanan
“duygusallık”la, iş ilişkilerinden
kaynaklanan “mantıklı
davranma” durumlarının zaman
zaman birbirleriyle çelişir.
 Kararlar kısa vadeli (hatta
günlük) olarak alınır
 Aile yapısındaki değişmeler,
örgüt yapısına da yansır
 Roller ve beklentilerin iç içe
geçtiği görülür.

29

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Ataerkil (otokratik) bir yönetim

anlayışı hakimdir.
 Aile bağları ve “yakınlık derecesi”,
yönetici pozisyonlarının
belirlenmesinde rol oynar.
 İşletmedeki pozisyonları aile
fertlerinin aile içerisindeki
durumlarını da etkileyebilir

30

AİLE ŞİRKETLERİNİN GÜÇLÜ YÖNLERİ
/ AVANTAJLARI
 Hızlı karar alabilme,
 Uzun vadeli (gelecek kaygısıyla) düşünme,
 Hedef ve amaç birliği/ bütünlüğü,
 Aile birliğinden doğan “biz” bilinci,
 Kültür ve ahlâkî değerlerin uyumu;
 İşletmeye bağlılık
 Bilgi ve deneyim birikimi,
 Zaman, çalışma ve para konusunda esneklik
 Finansal kaynak temininde aile fonlarından yararlanma,
 Ailenin tamamıyla işe odaklanması ve mesai
gözetmemesi

31

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF
YÖNLERİ / DEZAVANTAJLARI


Akrabaların ayrıcalığı (nepotizm)

 Öz sermaye ile büyüme isteği – finansal yetersizlik
 Aile fertlerinin menfaatleriyle, şirket menfaatleri arasında
çıkabilen sorunlar;
 Yetki ve sorumlulukların tanımlanmaması,
 Merkezî örgüt yapısı, otoritenin ailede toplanması,
 Aile fertleri arasındaki rekabet, fikir ayrılığı,
uyumsuzluklar vb. çıkar çatışmaları
32

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF YÖNLERİ
/ DEZAVANTAJLARI
 Patronların profesyonellerle yarışmaları ve onları küçük

görme eğilimleri
 Aile içi sorunların işe yansıması(kuzen, elti, gelin,
görümce yarışı)

 İşin çekirdeğinden gelinmesi ve işin çok iyi bilinmesine
karşılık yönetiminde yeterli bilgi ve deneyimin olmaması
 Girişimcinin (kurucu patron) tecrübesi,
 Devir planının olmayışı, vb.
33

34

35

36

37

200 ÖNEMLİ SANAYİ ŞİRKETİNİN
ÖMRÜ 1924-1984 = ÜÇ NESİL

■

Yok Olanlar ■ Bağımsız Devam Edenler

Kaynak: Ward Study USA

HAYATTA KALAN % 20'NİN

□ aynı ailede ■ yabancılara satılmış ■ kamunun olmuş
Kaynak: Ward Study USA

40

Türkiye'deki durum ne?
• Türkiye’de sisteme kayıtlı şirketlerin % 95’i aile

şirketi.
• Türkiye’de KOBİ’lerin % 98.8’i aile şirketi.
• Bu şirketlerin:
- % 30'u ikinci kuşağa,
- % 12'si üçüncü kuşağa,
- % 3'ü dördüncü kuşağa kadar yaşayabiliyor.

Kaynak: www.kobifinans.com.tr

Türkiye’de durum nasıl?
(Vaka 1):
 40 Yıllık bir aile şirketi
 Türkiye’de gıda ve içecek sanayi
öncülerinden

1. ile 2. Kuşak arasındaki kavgada
değerinin altında satılıp gitti…

42

Türkiye’de durum nasıl?
(Vaka 2):
 Türkiye’nin en köklü sanayici ailelerinden
birisi
 1886’da Padişah fermanıyla kuruldu.
 3. Kuşağa ulaştığında anlaşmazlıklar
doruğa çıktı.
1990’larda iflas etti; aile dağıldı….

43

44

45

Çok duyduğumuz haberler
• 100 yıllık şirket tarih oldu

• İktidar kavgası hisse sattırdı
• Yönetim krizi, iflasa sürükledi
• Miras kavgası şirketi yabancılara sattırdı
• Acıların şirketi oldu
• Asırlık şirketler, miras kavgalarıyla yok
oluyor
• Damatlarını uzaklaştırmak da yetmedi
• İki kardeşin yolu 43 yıl sonra ayrıldı

47

48

% 92'Sİ EN KRİTİK 2-3. KUŞAKLARDA
□ 6% ■2%

Kaynak: © Haluk Alacaklıoğlu: Global Family Business Consultants;2003

50

Sizce,
Neden 3. Kuşak en kritik dönüm
noktası?

51

Katılıyor musunuz?

52

53

54

55

Bizim niye 500 yıllık şirketlerimiz yok?
Tek sebep kurumsallaşamamak mı?

56

Diğer bütün faktörlere ek olarak,
 Ticari geleneklerin zayıf olması,
 Türk insanın tarihsel ve sosyolojik olarak
ortaklık felsefesini benimseyememiş olması
 İslam fıkhında şirketleşmenin değil, adi
ortaklığın, yani kişilerin kendi aralarındaki
işbirliği ve anlaşmalarından kaynaklanan
yapıların meşru görülmesi,
 Bu yapıların da ortaklardan biri öldüğünde
ortaklık yapısının dağılması sonucu işletmelerin
sürekliliği sağlanamamıştır.
57

NEDEN AİLE ŞİRKETLERİNİN % 85’İ
ÜÇÜNCÜ KUŞAKTAN İLERİ GİDEMİYORLAR ?

 Kopma noktaları nerede?
 Bu kader değişmez midir?
 Bazıları yalnızca şanslı mı?
 Başarılı olmak öğrenilebilir mi?

58

59

Onlar da Aile Şirketi

BOSCH

frooTtr

DOĞUŞ GRUBU

Yapılmayanlar
 Kurucu neslin iş işten geçene kadar ailesini ve
şirketini kurumsallaştıramaması
 Gelecek nesli hazırlamada geç kalınması
 Geçmişte kalan vizyonlarının ve başarılarının
esiri olma,
 Gücün ve saltanatın rehaveti

61

Yapılmayanlar
 Gelecek kuşağa geçiş ile ilgili planlama
– Haleflik planlaması

 Aile ile şirket ilişkilerini düzenleme:
- Ailenin Kurumsallaşması
 Şirkette Kurumsal Yönetime geçiş

62

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ŞİMDİ ÖNEMLİ?
Ne amaçlanıyor?

• Uzun vadeli yatırım yapan
Sermaye
piyasaları

Gelişmeler neler?

ancak

yatırım seçimlerinde kurumsal yönetimi
önemli bir karar kriteri olarak görüyorlar
• Türk iş dünyasının kurumsal yönetim
anlayışı ve uygulamaları sınırlı

kurumsal yatırımcıları
çekmek ve sermaye
maliyetini düşürmek

• Avrupa Birliği'ne hazır

ancak

Avrupa
Birliği

şirkete çekmek
Profesyonel
yöneticiler

• Avrupa Birliği kurumsal yönetim ilkelerine
büyük önem vermekte
• Türkiye'de kurumsal yönetim kodu henüz
yok

olmak

• Yetenekli profesyonelleri

• Kurumsal yatırımcılar, gün geçtikçe

ancak

• Başarılı profesyoneller için rekabet
gittikçe artıyor
• Profesyoneller iş seçimlerinde
kurumsallaşmayı önemli bir kriter olarak
görüyorlar
63

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ŞİMDİ ÖNEMLİ
Gelişmeler neler?

Ne amaçlanıyor?

• Büyüyen ailenin, şirket

ancak

yönetiminde katkısını
korurken şirketin karlı
büyümesini sağlamak
Aile

• Genç neslin şirket içinde alabileceği
rollerin belirleme süreçleri net değil
• Nesiller arası geçiş aşamalarında
sorunlar
• Aktif ve pasif aile üyeleri arasında
beklenti farklılıkları

• Şirketin karlı büyümesini
sağlayacak doğru stratejileri ancak
zamanında tespit etmek ve
uygulamak
Performans
Gereklilikleri

• Doğru stratejileri belirleyecek becerilerin
kıtlığı
• Karar alma mekanizmalarının merkezi
olmasından ötürü yavaşlık

64

SERMAYE PİYASALARININ BEKLENTİLERİ
Sermaye piyasaları

Beklentileri

• Bilgi ve şeffaflık

“Türkiye’deki çoğu şirket

uluslararası muhasebe
standartlarına göre bilanço
hazırlamadığından gerçek
karı bilemiyoruz”

“Yönetim

kurullarının
çoğu aile üyeleri veya
'eski dostları' ile dolu”

• Bağımsız yönetim kurulu
üyeleri

• Azınlık hissedar
haklarının korunması

Kurumsal
yatırımcı

• Şirketler arası
hizmetlerin "pazar
fiyatlarında" olması
ve şeffaf olması

“Şirketler

arası hizmet
faturaları ile karın başka
yerlere aktarıldığından
şüpheleniyoruz"

“Şirket

temettü
dağıtacağına holding’in
şirketle ilgisi olmayan
yatırımlarına para yatırıyor”

65

PROFESYONEL YÖNETİCİLERİN BEKLENTİLERİ
Profesyonel yöneticiler
Beklentileri

• Performans şeffaflığı ve

“Şirket

nasıl giderse
gitsin alacağımız prim
aşağı yukarı belli”

performans bazında
ücretlendirme
• Kariyer gelişim yollarının
aile üyeleri tarafından
tıkanmaması

“Şirketin

kilit pozisyonlarında
aile üyeleri var, ilerleyebilir
miyim bilmiyorum”

“Aile

üyelerinin
performansını
kimse
sorgulamıyor”

• Profesyonellerin ve aile
üyelerinin aynı
performans sistemine
tabi olmaları

Profesyonel
yöneticiler

• Yetkilendirmede ve karar
almada sorumluluk
• Belirlenen raporlama
kurallarına bağlı
kalınması

"Hissedarlar

çok sık
altımdaki kişilere
müdahale ediyorlar"

“Önemli

kararların
çoğunu patrona
danışmak zorundayız”

66

YÖNETİME KATILMAYAN AİLE KÖKENLİ HİSSEDARLARIN
BEKLENTİLERİ

Beklentileri

• Performansı
sorgulayabilme olanağı

"Son yıllarda

“Büyük borçla

performansımız iyi
değil ama herhangi bir
şey söyleyemiyoruz"

yatırım yapılmış,
haberimiz yok"

• Önemli politikalarda

Grubumuzda herhangi
bir şeffaflık yok, gerçek
ciromuzu ve karımızı
bilmiyoruz"

(temettü dağıtım,
borçlanma) ve ciddi
stratejik kararlarda söz
sahibi olmak

Yönetime katılmayan
aile kökenli hissedarlar

• Şeffaflık

• Aile üyeleri için kuralların
belirlenmesi

Yönetime
katılmayan aile
kökenli hissedarlar

“Aile

üyelerini kötü
performanstan
sorumlu tutamıyoruz"

“Ailenin

bir çok ferdi
şirkette çalışmakta –
hepsi pozisyonları için
en iyi kişiler mi?"

67

PERFORMANS GEREKLİLİKLERİ
Performans
gereklilikleri
Beklentileri

• Mali performansın
raporlanması ve
tartışılması

• Hızlı karar alma
• Strateji geliştirme
becerisi ve tecrübesi

• Doğru yatırımların
zamanında yapılması

• Zararda ve geleceği

“Gerçek finansal

“Her türlü karar için bana

performansımız ile ilgili
tartışamıyoruz”

geliniyor, kimse yetkisini
kullanmak istemiyor”

Aile üyesi

Yönetimde hissedar

Aile üyeleri
“Çıkışlarda duygusal
bağlar hep mantığın
önüne geçiyor”
Üst düzey yönetici

“Yönetim kurulumuzda
başarılı stratejiler
veriyoruz ama yatırım
Profesyoneller
geliştirmiş ve uygulamış
kararı çıktığında çok geç
insanlar çok az sayıda”

olmayan işlerden çıkılması “Projeleri üst yönetime

kalmış oluyoruz”

Profesyonel

Profesyonel
68

69

Uzun ve Sağlıklı Ömrün Şifresi:
Kurumsallaşma

70

71

Kurumsallaşma Hedefleri
Değişimlere ayak uydurabilen,
gelişmeye ve büyümeye açık
dönemin fırsatlarını iyi gözlemleyen ve değerlendirebilen
 Etkin bir yapı ve yönetime sahip işletme olmak,
 Yaşanan değişim ve gelişmeler paralelinde
sağlıklı bir örgüt yapısı,
dengeli bir görev dağılımının oluşturulması ve
böyle bir yapının sürdürülebilir olması için
 gerekli ilke ve kurallar bütününün oluşturulması ve
yaşatılmasıdır.


72

KURUMSAL YÖNETİM PRENSİPLERİ – ARAÇLAR
Şeffaflık
• Uluslararası muhasebe
standartlarının uygulanması ve
açıklanması
• Strateji ve performans
beklentilerinin yatırımcılar ile
paylaşılması
• Uygulanan kurumsal yönetim
prensiplerinin açıklanması

Adillik
• Uygulamalarda azınlık ve yabancı
hissedarların menfaatlerinin
korunması
• Kurum içinde ‘çıkar
çatışmalarından’ kaçınılması

Performans olgusu
• Kurum ve kişiler için objektif
performans kriterleri
oluşturulması ve hesap
sorulması
• Kişilerin ücretlendirmesinin
ve kariyer gelişiminin
performans kriterlerine göre
yapılması

Etkin yapılanma

• Aile ve kurumun ilişkilerinin
kurallara bağlanması
• Kurum için önemli kararların
Yönetim Kurulu’nu çalıştırarak
alınması
• Bağımsız ve etkin dış üyelere
Yönetim Kurulu'nda yer
verilmesi

73

Nasıl Yapılmalıdır?
 Mevcut durum analizi,

 Ailenin güçlü ve zayıf yönlerinin, önemli görüş ayrılıklarının
dürüstçe tanımlanması
 Aile üyesi ortakların ikna edilmeleri,

 Kişilere değil, üstünde anlaşılmış İLKELERE bağımlı yönetim
sisteminin, paylaşımcı bir şekilde geliştirilmesi
 Şirket içinde dönüşümün öneminin hissettirilmesi,

74

ÖRNEK AİLE MİSYONUNUDAN

ALINTILAR

Aile olarak bizler şirketimiz yoluyla büyüme ve refah hedeflerimize ulaşmaya
kararlıyız. İşimizin kurucuları Ahmet ... ve Ali Ihsan ... soyundan gelenlere ve
onların ailelerine fırsatlar yaratmayı ve onların yaşam kalitesini her gelecek nesil
için mümkün olan en yükseğe çıkarmayı taahhüt ediyoruz.
Her halefin ve aile üyesinin özel yeteneklerini geliştirmesi ve şirkete uygulaması
için desteklemeyi ve onu katkılarına uygun olarak ödüllerdirmeyi;
Kandan gelen her halefe- şirkette çalışırlarken- hissedarlık fırsatı sağlamayı;
Ailemize ait olmaktan şeref ve gurur duymaları için her ferdimizle ve
profesyonel çalışanlarımızla başarılarımızı ve kaynaklarımızı paylaşmayı
.............
Taahhüt ediyoruz

.... AİLESİ

75

Nasıl Yapılmalıdır?
 Değişimi gerçekleştirecek çekirdek lider kadronun

oluşturulması,
 Değişimin yükünü taşıyacak yönetici ve çalışan grubun
hazırlanması ve bu grupta takım ruhu oluşturma,

 Değişime uyum sağlamaya yönelik eğitimlerin
gerçekleştirilmesi,

76

77

78

AİLE ŞİRKETLERİNDE KURUMSALLAŞMA

Anadolulu bir şirket sahibi yaşadıkları sıkıntıları şöyle
aktarıyor:

“Şirketi babamız kurdu. Biz üç kardeşiz. Çocuklarımızı
işlerin başına gelecek şekilde eğittik, yetiştirdik.
Ancak, gelecekte ortaya çıkacak sıkıntıları unutmuşuz.
Simdi şirketlerin yönetimine geçmek isteyen aile
üyelerinin sayısı 20’yi geçti. Bir kuşak sonra bu daha da
artacak. Sorunu nasıl aşacağımızı bilmiyoruz

79

Ailenin
Kurumsallaşması

Şirketin
Kurumlaşması

Kurumsal Yönetimin
Rolü

80

81

82

83

84

AİLEDEN BAŞLAYAN KURUMSALLAŞMANIN ADIMLARI

 Amacı açıkça tanımlayın
 Çelişkileri azaltın, katılımı sağlayın
 Ailenin iradesini ve beklentileri
tanımlayın
 Karşılıklı güveni oluşturun

 Kurumsallaşma
politikalarını oluşturun

85

86

Yeni Kuşaklar
 Kurucular işleri yeni
kuşağa devretmekte
neden istekli değiller?
 Kurucular işleri
devrederken ilk
tercihleri neden büyük
oğuldan yanadır?
 Kardeşlerden bazıları aile
şirketinde çalışmak
istemezse ne yapmalı?

87

‘Altın günündeyim’ diyen GELİN müdürlükten oldu…

Doğtaş’ın patronu Davut Doğan, 6 kardeşiyle yönettiği
şirketlerinin kurumsallaşması için ‘aile anayasası’ yazıp ‘aile
meclisi’ kurduklarını belirterek şöyle konuştu: “En kritik karar;
‘eşlerimiz yani gelinler şirkette çalışmayacak’ oldu. Bu kural
bazı deneyimlerden sonra çıktı.
Bir gelinimizi şirkette müdür yapmıştık. Bir gün onun
sorumluluğundaki bir iş için acil toplantı gerekti. Kendisini
arayınca yerinde bulamadım. Cepten arayıp nerdesin kızım
deyince, ‘Altın günümüz vardı ordayım’ dedi.
88

89

Doğtaş Anayasası
İkinci kuşakta erkek ya da kız
14 yaş staj,
16 yaş aile meclisine giriş
(şu anda 21 kişi),
18 yaş çalışma hakkı
anlamına geliyor.
Bu gruptakilerin aile
şirketlerinde çalışabilmeleri
için de çok iyi bir eğitim ve
C.V. gerekiyor. Mesela
alanında master
yapmamışsa müdür
olamazlar”

90

KURUMSAL YÖNETİMİN “MALİYETLERİ”
Kurumsal yönetim ile gelecek değişiklikler

Kontrolün azalması

Değişim için gerekli
zaman/efor

Performansın şeffaf
olması

• Yönetim Kurullarında tek kişi-tek oy
• Dışarıdan üyeler çoğunlukta
• Yönetim Kurulu üyeleri icrada değiller
• Aile anayasasının düzenlenmesi, yeni yönetim
kurulunun hayata geçirilmesi, v.b. iki-üç yıl alabilir

• Hem iyi hem de kötü performansın herkes tarafından
bilinmesi

• Yüksek beceride, başarılı ve bağımsız olacak yönetim
Parasal maliyetler

Yönetimde aktif aile
kökenli hissedarların
değişimi istememesi

kurulu üyeleri masraflı olabilir

• Fedakarlık yapmak istemeyen aile üyeleri baskı ve
huzursuzluk yaratabilirler

91

Patronlar Dikkat!
 Şirketin sizden daha büyük olduğu gerçeği,
 İşyerinin “ekmek kapısı” değil, ticari işletme
olduğu gerçeği,
 Nitelikli insanlarla çalışmanın pahalı olduğu
gerçeği,
 Nitelikli yöneticilere yetki devretmenin zorunlu
olduğu gerçeğini unutmayın.

92

Neler yapılmalı?

93

Neler yapılmamalı
Bindiğiniz dalı kesmeyin...
• Aile şirketi olmaktan kurtulmak
• Aile şirketi olmayı reddetmek
• Şirketi tümüyle profesyonellere
teslim etmek
• Ailenin şirket üzerindeki ağırlığını
azaltmak
• Aile bireylerinin şirkette çalışmasını
engellemek

95

96

97

Dinlediğiniz için
Teşekkürler…

Dr. Aysun Çetin


Slide 94

BAFRA TİCARET VE SANAYİ ODASI

KURUMSALLAŞMA
Yrd.Doç.Dr. Aysun Çetin
OMÜ İşletme Bölümü
7 Aralık 2013
Bafra

Ben kimim?
• Lisans : Selçuk Ün. Kamu Yönetimi
• Yüksek lisans: Atatürk Ün. İşletme
• Doktora: Hacettepe Ün. İşletme
• Uzmanlık alanı: Üniversite-sanayi işbirliği, inovasyon,
girişimcilik, stratejik yönetim, kurumsallaşma
• İletişim Bilgileri: (362)- 3121919/6007
(532) 2424348
[email protected]

3

Sunum Planı
 Kurumsallaşma nedir?
 Neden gereklidir?
 Kurumsallaşmanın avantaj ve dezavantajları
nelerdir?
 Kurumsallaşmanın zorlukları nelerdir?
 Kurumsallaşmayı nasıl başaracağız?
 Başarılı ve başarısız kurumsallaşma
örnekleri
 Bu konuda merak ettiğiniz her şey….

4

Bu eğitimin amacı,
 Kurumsallaşma ile ilgili temel konularda;
bilgi, bilinç ve farkındalık düzeyinin
arttırılmasıdır.
 Bunun için, eğitim süresince paylaşım, karşılıklı
etkileşim ve katkılarınız önemlidir.

5

Kurumsallaşma nedir?
 Bir işletmenin, faaliyetlerini kişilerin varlığına
bağımlı olmadan sürdürebilmesini ve
geliştirebilmesini sağlayan bir yapı
oluşturmasıdır.
 Şirketin kuralları, standartları ve prosedürlerinin
tanımlanması, kişilerden bağımsız hale
getirilmesidir.
 “Otomatik pilot”, “cruise control” gibi; patronları
gereksiz kılmayan, sadece onların daha verimli
olabilmelerini sağlayan bir yapıdır.
6

Kurumsallaşma ne değildir?
 Kurumsallaşmak kural koymak demek değildir.

 Kurumsallaşmak profesyonelleşmek, yani sadece
profesyonel yöneticilerle çalışmak da değildir?
 Kurumsallaşmak, sadece biçimsellik ya da yazılı
kaide ve kuralların işyerinde uygulanması olarak
da anlaşılmamalıdır.

7

Kurumsallaşma ne değildir?
 Kurumsallaşma patronların işi tamamen profesyonellere
bırakması demek değildir. Aksine, patronların işin
başında olması, diğer çalışanlarla kolektif bir çalışma
ruhu ve ortamı oluşturulması gerekir.
 Kurumsallaşmanın şirketin başarılı olmasıyla doğrudan
ilgisi yoktur, sadece başarının sürekliliğini sağlar.
 Şirketi insanlardan bağımsız kılmaz; çünkü sistemi
çalıştıran insandır.

8

Kurumsallaşmanın temel amacı,
 Firmanın (patron, yönetici, kritik personel vb.)
kişilerden ve onların “kendi becerilerine bağlı icra
yöntemlerinden” bağımsız hale gelmesi ve
sürekliliğinin sağlanmasıdır.
 Bu, işletmenin önemli noktalarında patronun
olmayacağı değil, fakat onlar olmadığında aksama
yaşanmadan her şeyin kaldığı yerden devam
edebilmesi anlamına gelir.

9

Kurumsallaşma öncelikle büyük, orta
ve büyüme kararlılığında olan küçük
işletmeler için önemlidir.
Küçüksek, küçük kalmayı
düşünüyorsak kurumsallaşmayı
konuşmaya gerek yok…
10

Şirketlerinizin;






Çalışan sayısı
Ortaklık yapısı
Sektörü
Yaşam süresi
Faaliyet alanı nedir?

11

Düşünelim…

Büyük bir işletme olmaktan korkuyor
musunuz?

Neden?
12

Şu sözlere katılıyor musunuz?





Az olsun bizim olsun
Azıcık aşım kaygısız başım
Büyük başın büyük derdi olur
Çok laf yalansız, çok para haramsız
olmaz
 Paran mı var derdim var

13

Büyümek niye önemli?
 Dünya’da yeni kurulan işyerlerinin ilk 5 yıl
içinde ayakta kalma oranı % 20 ile % 40
arasında gerçekleşmektedir.
 Ülkemizde de DİE tarafından imalat
sanayinde 10 kişiden fazla istihdamı olan
işyerleri bazında yapılan bir araştırmanın
sonuçlarına göre ilk 5 yıl sonunda ayakta
kalma oranı % 40 civarındadır.

14

%KOBİ’lerin hayatta kalış oranı

KOBİ’lerin Başarısı
100%

80%
60%
40%
20%
0%
2

4

6

8

10

Sektörde geçirilen yıl sayısı

KOBİ’lerin başarısızlık raporu:
• Yeni işletmelerin % 24 ‘ü ikinci yılın sonunda başarısız.
• Yeni işletmelerin % 51’i dört yıl içerisinde başarısız.
• Yeni işletmelerin % 63’ü altı yıl içerisinde başarısız.
15

Büyümek niye önemli?
 İşyerlerinin ölçeği küçüldükçe kapanma
oranları Dünya’da da ülkemizde de
artmaktadır.
 İşletmeler büyüdükçe yaşama şansları
artmaktadır.

16

Pedal çevirmezsek bisikletten düşeriz….

17

Bir ülkedeki çocuk ölüm oranları ile her yıl kurulan
işletmelerin kapanma oranları arasında doğrusal bir ilişki
olduğunu biliyor muydunuz?
Hastalıklar niye daha çok çocukları öldürüyor?

18

Unutmayalım….
Akademik ve siyasi çevrelerde, yakın
gelecekte dünyayı devletlerin değil, büyük
şirketlerin yöneteceği yönünde tahminler
yürütülmektedir…

19

Büyük işletme nedir?
İşletmecilikte “büyük” kriterinin tanımlanması
 Sermaye ve varlıklarının büyük olması
 Pek çok hissedarının olması
 Satışlarının ve çalışan sayısının çok
büyük olması

20

Küçük işletme nedir?
İşletmecilikte “küçük” kriterinin tanımlanması
 Tek bir kişi veya küçük bir grup tarafından
finansman sağlanması
 Pazarlama haricinde yerel işletme
faaliyetleri
 Rakiplere kıyasla küçük işletme büyüklüğü
 Az sayıda çalışan

21

KOBİ'LERİN TÜRKİYE
EKONOMİSİNDEKİ YERİ







Tüm işletmelerden aldıkları pay: % 99.8
İstihdamdan aldıkları pay: % 76.7
Yatırımdan aldıkları pay: % 56.5
Yarattıkları katma değer: % 38
Direkt ihracattan aldıkları pay: % 10
Kredilerden aldıkları pay: % 25

22

Türkiye’de (TÜİK 2009)
 işletmelerin %95,62’si “mikro” işletme,
 %3,78’I “küçük” işletme
 %0,50’si “orta işletme”

 %0,10’u “büyük” işletmedir.
 KOBİ’lerin ortalama çalışan sayısı 3 iken,
 Büyük işletmelerde ortalama çalışan sayısı
735’tir.
23

AVRUPA BİRLİĞİ ve ABD’DE KOBİLER

 AB’de yaklaşık 20 milyon işletme mevcut,
Bunların %99’unu KOBİ’ler oluşturmaktadır.
%93’ü ise sadece mikro işletmelerdir.

 ABD’de 500’den az çalışana sahip
işletmelerdir. ABD’deki işletmeciliğin %97’sini
oluşturur.

24

KARŞILAŞTIRMA

KOBİ’ler

BÜYÜK FİRMALAR

SERMAYE

DÜŞÜK

YÜKSEK

FİNANSAL GÜÇ

DÜŞÜK

YÜKSEK

ÜRETİM HACMİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

ÇALIŞAN SAYISI

DÜŞÜK

YÜKSEK

YÖNETİCİ SAYISI

DÜŞÜK

YÜKSEK

YÖNETİM BECERİLERİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

SABİT MALİYETLER

DÜŞÜK

YÜKSEK

İŞLETME MALİYETLERİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

BİRİM MALİYET

YÜKSEK

DÜŞÜK

MÜŞTERİLERE UZAKLIK

DÜŞÜK

YÜKSEK

MÜŞTERİ TATMİNİ

YÜKSEK

DÜŞÜK
25

Aile Şirketleri ve Kurumsallaşma

26

Aile Şirketi (Tanımlar):
Genel olarak,
aynı aileden iki veya daha fazla kişi aynı şirkette
çalışıyorlarsa ve bunlardan biri veya birkaçı
şirketin çoğunluk hisselerine sahipse “aile şirketi”;
tek kişinin sahip olduğu ve ailesinden kimsenin
çalışmadığı şirket ise “patron şirketi” olarak
tanımlanmaktadır.

27

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Formel bir organizasyon yapısı

yoktur; ilişkiler doğal organizasyon
anlayışına dayanır.
 Şirket içinde aile fertleri
ayrıcalıklıdır (ödül – ceza)
 Aile fertlerinin istihdamı ve
terfisinde, “yaş” ve “cinsiyet”
belirleyicidir.

28

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Aile bağlarından kaynaklanan
“duygusallık”la, iş ilişkilerinden
kaynaklanan “mantıklı
davranma” durumlarının zaman
zaman birbirleriyle çelişir.
 Kararlar kısa vadeli (hatta
günlük) olarak alınır
 Aile yapısındaki değişmeler,
örgüt yapısına da yansır
 Roller ve beklentilerin iç içe
geçtiği görülür.

29

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Ataerkil (otokratik) bir yönetim

anlayışı hakimdir.
 Aile bağları ve “yakınlık derecesi”,
yönetici pozisyonlarının
belirlenmesinde rol oynar.
 İşletmedeki pozisyonları aile
fertlerinin aile içerisindeki
durumlarını da etkileyebilir

30

AİLE ŞİRKETLERİNİN GÜÇLÜ YÖNLERİ
/ AVANTAJLARI
 Hızlı karar alabilme,
 Uzun vadeli (gelecek kaygısıyla) düşünme,
 Hedef ve amaç birliği/ bütünlüğü,
 Aile birliğinden doğan “biz” bilinci,
 Kültür ve ahlâkî değerlerin uyumu;
 İşletmeye bağlılık
 Bilgi ve deneyim birikimi,
 Zaman, çalışma ve para konusunda esneklik
 Finansal kaynak temininde aile fonlarından yararlanma,
 Ailenin tamamıyla işe odaklanması ve mesai
gözetmemesi

31

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF
YÖNLERİ / DEZAVANTAJLARI


Akrabaların ayrıcalığı (nepotizm)

 Öz sermaye ile büyüme isteği – finansal yetersizlik
 Aile fertlerinin menfaatleriyle, şirket menfaatleri arasında
çıkabilen sorunlar;
 Yetki ve sorumlulukların tanımlanmaması,
 Merkezî örgüt yapısı, otoritenin ailede toplanması,
 Aile fertleri arasındaki rekabet, fikir ayrılığı,
uyumsuzluklar vb. çıkar çatışmaları
32

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF YÖNLERİ
/ DEZAVANTAJLARI
 Patronların profesyonellerle yarışmaları ve onları küçük

görme eğilimleri
 Aile içi sorunların işe yansıması(kuzen, elti, gelin,
görümce yarışı)

 İşin çekirdeğinden gelinmesi ve işin çok iyi bilinmesine
karşılık yönetiminde yeterli bilgi ve deneyimin olmaması
 Girişimcinin (kurucu patron) tecrübesi,
 Devir planının olmayışı, vb.
33

34

35

36

37

200 ÖNEMLİ SANAYİ ŞİRKETİNİN
ÖMRÜ 1924-1984 = ÜÇ NESİL

■

Yok Olanlar ■ Bağımsız Devam Edenler

Kaynak: Ward Study USA

HAYATTA KALAN % 20'NİN

□ aynı ailede ■ yabancılara satılmış ■ kamunun olmuş
Kaynak: Ward Study USA

40

Türkiye'deki durum ne?
• Türkiye’de sisteme kayıtlı şirketlerin % 95’i aile

şirketi.
• Türkiye’de KOBİ’lerin % 98.8’i aile şirketi.
• Bu şirketlerin:
- % 30'u ikinci kuşağa,
- % 12'si üçüncü kuşağa,
- % 3'ü dördüncü kuşağa kadar yaşayabiliyor.

Kaynak: www.kobifinans.com.tr

Türkiye’de durum nasıl?
(Vaka 1):
 40 Yıllık bir aile şirketi
 Türkiye’de gıda ve içecek sanayi
öncülerinden

1. ile 2. Kuşak arasındaki kavgada
değerinin altında satılıp gitti…

42

Türkiye’de durum nasıl?
(Vaka 2):
 Türkiye’nin en köklü sanayici ailelerinden
birisi
 1886’da Padişah fermanıyla kuruldu.
 3. Kuşağa ulaştığında anlaşmazlıklar
doruğa çıktı.
1990’larda iflas etti; aile dağıldı….

43

44

45

Çok duyduğumuz haberler
• 100 yıllık şirket tarih oldu

• İktidar kavgası hisse sattırdı
• Yönetim krizi, iflasa sürükledi
• Miras kavgası şirketi yabancılara sattırdı
• Acıların şirketi oldu
• Asırlık şirketler, miras kavgalarıyla yok
oluyor
• Damatlarını uzaklaştırmak da yetmedi
• İki kardeşin yolu 43 yıl sonra ayrıldı

47

48

% 92'Sİ EN KRİTİK 2-3. KUŞAKLARDA
□ 6% ■2%

Kaynak: © Haluk Alacaklıoğlu: Global Family Business Consultants;2003

50

Sizce,
Neden 3. Kuşak en kritik dönüm
noktası?

51

Katılıyor musunuz?

52

53

54

55

Bizim niye 500 yıllık şirketlerimiz yok?
Tek sebep kurumsallaşamamak mı?

56

Diğer bütün faktörlere ek olarak,
 Ticari geleneklerin zayıf olması,
 Türk insanın tarihsel ve sosyolojik olarak
ortaklık felsefesini benimseyememiş olması
 İslam fıkhında şirketleşmenin değil, adi
ortaklığın, yani kişilerin kendi aralarındaki
işbirliği ve anlaşmalarından kaynaklanan
yapıların meşru görülmesi,
 Bu yapıların da ortaklardan biri öldüğünde
ortaklık yapısının dağılması sonucu işletmelerin
sürekliliği sağlanamamıştır.
57

NEDEN AİLE ŞİRKETLERİNİN % 85’İ
ÜÇÜNCÜ KUŞAKTAN İLERİ GİDEMİYORLAR ?

 Kopma noktaları nerede?
 Bu kader değişmez midir?
 Bazıları yalnızca şanslı mı?
 Başarılı olmak öğrenilebilir mi?

58

59

Onlar da Aile Şirketi

BOSCH

frooTtr

DOĞUŞ GRUBU

Yapılmayanlar
 Kurucu neslin iş işten geçene kadar ailesini ve
şirketini kurumsallaştıramaması
 Gelecek nesli hazırlamada geç kalınması
 Geçmişte kalan vizyonlarının ve başarılarının
esiri olma,
 Gücün ve saltanatın rehaveti

61

Yapılmayanlar
 Gelecek kuşağa geçiş ile ilgili planlama
– Haleflik planlaması

 Aile ile şirket ilişkilerini düzenleme:
- Ailenin Kurumsallaşması
 Şirkette Kurumsal Yönetime geçiş

62

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ŞİMDİ ÖNEMLİ?
Ne amaçlanıyor?

• Uzun vadeli yatırım yapan
Sermaye
piyasaları

Gelişmeler neler?

ancak

yatırım seçimlerinde kurumsal yönetimi
önemli bir karar kriteri olarak görüyorlar
• Türk iş dünyasının kurumsal yönetim
anlayışı ve uygulamaları sınırlı

kurumsal yatırımcıları
çekmek ve sermaye
maliyetini düşürmek

• Avrupa Birliği'ne hazır

ancak

Avrupa
Birliği

şirkete çekmek
Profesyonel
yöneticiler

• Avrupa Birliği kurumsal yönetim ilkelerine
büyük önem vermekte
• Türkiye'de kurumsal yönetim kodu henüz
yok

olmak

• Yetenekli profesyonelleri

• Kurumsal yatırımcılar, gün geçtikçe

ancak

• Başarılı profesyoneller için rekabet
gittikçe artıyor
• Profesyoneller iş seçimlerinde
kurumsallaşmayı önemli bir kriter olarak
görüyorlar
63

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ŞİMDİ ÖNEMLİ
Gelişmeler neler?

Ne amaçlanıyor?

• Büyüyen ailenin, şirket

ancak

yönetiminde katkısını
korurken şirketin karlı
büyümesini sağlamak
Aile

• Genç neslin şirket içinde alabileceği
rollerin belirleme süreçleri net değil
• Nesiller arası geçiş aşamalarında
sorunlar
• Aktif ve pasif aile üyeleri arasında
beklenti farklılıkları

• Şirketin karlı büyümesini
sağlayacak doğru stratejileri ancak
zamanında tespit etmek ve
uygulamak
Performans
Gereklilikleri

• Doğru stratejileri belirleyecek becerilerin
kıtlığı
• Karar alma mekanizmalarının merkezi
olmasından ötürü yavaşlık

64

SERMAYE PİYASALARININ BEKLENTİLERİ
Sermaye piyasaları

Beklentileri

• Bilgi ve şeffaflık

“Türkiye’deki çoğu şirket

uluslararası muhasebe
standartlarına göre bilanço
hazırlamadığından gerçek
karı bilemiyoruz”

“Yönetim

kurullarının
çoğu aile üyeleri veya
'eski dostları' ile dolu”

• Bağımsız yönetim kurulu
üyeleri

• Azınlık hissedar
haklarının korunması

Kurumsal
yatırımcı

• Şirketler arası
hizmetlerin "pazar
fiyatlarında" olması
ve şeffaf olması

“Şirketler

arası hizmet
faturaları ile karın başka
yerlere aktarıldığından
şüpheleniyoruz"

“Şirket

temettü
dağıtacağına holding’in
şirketle ilgisi olmayan
yatırımlarına para yatırıyor”

65

PROFESYONEL YÖNETİCİLERİN BEKLENTİLERİ
Profesyonel yöneticiler
Beklentileri

• Performans şeffaflığı ve

“Şirket

nasıl giderse
gitsin alacağımız prim
aşağı yukarı belli”

performans bazında
ücretlendirme
• Kariyer gelişim yollarının
aile üyeleri tarafından
tıkanmaması

“Şirketin

kilit pozisyonlarında
aile üyeleri var, ilerleyebilir
miyim bilmiyorum”

“Aile

üyelerinin
performansını
kimse
sorgulamıyor”

• Profesyonellerin ve aile
üyelerinin aynı
performans sistemine
tabi olmaları

Profesyonel
yöneticiler

• Yetkilendirmede ve karar
almada sorumluluk
• Belirlenen raporlama
kurallarına bağlı
kalınması

"Hissedarlar

çok sık
altımdaki kişilere
müdahale ediyorlar"

“Önemli

kararların
çoğunu patrona
danışmak zorundayız”

66

YÖNETİME KATILMAYAN AİLE KÖKENLİ HİSSEDARLARIN
BEKLENTİLERİ

Beklentileri

• Performansı
sorgulayabilme olanağı

"Son yıllarda

“Büyük borçla

performansımız iyi
değil ama herhangi bir
şey söyleyemiyoruz"

yatırım yapılmış,
haberimiz yok"

• Önemli politikalarda

Grubumuzda herhangi
bir şeffaflık yok, gerçek
ciromuzu ve karımızı
bilmiyoruz"

(temettü dağıtım,
borçlanma) ve ciddi
stratejik kararlarda söz
sahibi olmak

Yönetime katılmayan
aile kökenli hissedarlar

• Şeffaflık

• Aile üyeleri için kuralların
belirlenmesi

Yönetime
katılmayan aile
kökenli hissedarlar

“Aile

üyelerini kötü
performanstan
sorumlu tutamıyoruz"

“Ailenin

bir çok ferdi
şirkette çalışmakta –
hepsi pozisyonları için
en iyi kişiler mi?"

67

PERFORMANS GEREKLİLİKLERİ
Performans
gereklilikleri
Beklentileri

• Mali performansın
raporlanması ve
tartışılması

• Hızlı karar alma
• Strateji geliştirme
becerisi ve tecrübesi

• Doğru yatırımların
zamanında yapılması

• Zararda ve geleceği

“Gerçek finansal

“Her türlü karar için bana

performansımız ile ilgili
tartışamıyoruz”

geliniyor, kimse yetkisini
kullanmak istemiyor”

Aile üyesi

Yönetimde hissedar

Aile üyeleri
“Çıkışlarda duygusal
bağlar hep mantığın
önüne geçiyor”
Üst düzey yönetici

“Yönetim kurulumuzda
başarılı stratejiler
veriyoruz ama yatırım
Profesyoneller
geliştirmiş ve uygulamış
kararı çıktığında çok geç
insanlar çok az sayıda”

olmayan işlerden çıkılması “Projeleri üst yönetime

kalmış oluyoruz”

Profesyonel

Profesyonel
68

69

Uzun ve Sağlıklı Ömrün Şifresi:
Kurumsallaşma

70

71

Kurumsallaşma Hedefleri
Değişimlere ayak uydurabilen,
gelişmeye ve büyümeye açık
dönemin fırsatlarını iyi gözlemleyen ve değerlendirebilen
 Etkin bir yapı ve yönetime sahip işletme olmak,
 Yaşanan değişim ve gelişmeler paralelinde
sağlıklı bir örgüt yapısı,
dengeli bir görev dağılımının oluşturulması ve
böyle bir yapının sürdürülebilir olması için
 gerekli ilke ve kurallar bütününün oluşturulması ve
yaşatılmasıdır.


72

KURUMSAL YÖNETİM PRENSİPLERİ – ARAÇLAR
Şeffaflık
• Uluslararası muhasebe
standartlarının uygulanması ve
açıklanması
• Strateji ve performans
beklentilerinin yatırımcılar ile
paylaşılması
• Uygulanan kurumsal yönetim
prensiplerinin açıklanması

Adillik
• Uygulamalarda azınlık ve yabancı
hissedarların menfaatlerinin
korunması
• Kurum içinde ‘çıkar
çatışmalarından’ kaçınılması

Performans olgusu
• Kurum ve kişiler için objektif
performans kriterleri
oluşturulması ve hesap
sorulması
• Kişilerin ücretlendirmesinin
ve kariyer gelişiminin
performans kriterlerine göre
yapılması

Etkin yapılanma

• Aile ve kurumun ilişkilerinin
kurallara bağlanması
• Kurum için önemli kararların
Yönetim Kurulu’nu çalıştırarak
alınması
• Bağımsız ve etkin dış üyelere
Yönetim Kurulu'nda yer
verilmesi

73

Nasıl Yapılmalıdır?
 Mevcut durum analizi,

 Ailenin güçlü ve zayıf yönlerinin, önemli görüş ayrılıklarının
dürüstçe tanımlanması
 Aile üyesi ortakların ikna edilmeleri,

 Kişilere değil, üstünde anlaşılmış İLKELERE bağımlı yönetim
sisteminin, paylaşımcı bir şekilde geliştirilmesi
 Şirket içinde dönüşümün öneminin hissettirilmesi,

74

ÖRNEK AİLE MİSYONUNUDAN

ALINTILAR

Aile olarak bizler şirketimiz yoluyla büyüme ve refah hedeflerimize ulaşmaya
kararlıyız. İşimizin kurucuları Ahmet ... ve Ali Ihsan ... soyundan gelenlere ve
onların ailelerine fırsatlar yaratmayı ve onların yaşam kalitesini her gelecek nesil
için mümkün olan en yükseğe çıkarmayı taahhüt ediyoruz.
Her halefin ve aile üyesinin özel yeteneklerini geliştirmesi ve şirkete uygulaması
için desteklemeyi ve onu katkılarına uygun olarak ödüllerdirmeyi;
Kandan gelen her halefe- şirkette çalışırlarken- hissedarlık fırsatı sağlamayı;
Ailemize ait olmaktan şeref ve gurur duymaları için her ferdimizle ve
profesyonel çalışanlarımızla başarılarımızı ve kaynaklarımızı paylaşmayı
.............
Taahhüt ediyoruz

.... AİLESİ

75

Nasıl Yapılmalıdır?
 Değişimi gerçekleştirecek çekirdek lider kadronun

oluşturulması,
 Değişimin yükünü taşıyacak yönetici ve çalışan grubun
hazırlanması ve bu grupta takım ruhu oluşturma,

 Değişime uyum sağlamaya yönelik eğitimlerin
gerçekleştirilmesi,

76

77

78

AİLE ŞİRKETLERİNDE KURUMSALLAŞMA

Anadolulu bir şirket sahibi yaşadıkları sıkıntıları şöyle
aktarıyor:

“Şirketi babamız kurdu. Biz üç kardeşiz. Çocuklarımızı
işlerin başına gelecek şekilde eğittik, yetiştirdik.
Ancak, gelecekte ortaya çıkacak sıkıntıları unutmuşuz.
Simdi şirketlerin yönetimine geçmek isteyen aile
üyelerinin sayısı 20’yi geçti. Bir kuşak sonra bu daha da
artacak. Sorunu nasıl aşacağımızı bilmiyoruz

79

Ailenin
Kurumsallaşması

Şirketin
Kurumlaşması

Kurumsal Yönetimin
Rolü

80

81

82

83

84

AİLEDEN BAŞLAYAN KURUMSALLAŞMANIN ADIMLARI

 Amacı açıkça tanımlayın
 Çelişkileri azaltın, katılımı sağlayın
 Ailenin iradesini ve beklentileri
tanımlayın
 Karşılıklı güveni oluşturun

 Kurumsallaşma
politikalarını oluşturun

85

86

Yeni Kuşaklar
 Kurucular işleri yeni
kuşağa devretmekte
neden istekli değiller?
 Kurucular işleri
devrederken ilk
tercihleri neden büyük
oğuldan yanadır?
 Kardeşlerden bazıları aile
şirketinde çalışmak
istemezse ne yapmalı?

87

‘Altın günündeyim’ diyen GELİN müdürlükten oldu…

Doğtaş’ın patronu Davut Doğan, 6 kardeşiyle yönettiği
şirketlerinin kurumsallaşması için ‘aile anayasası’ yazıp ‘aile
meclisi’ kurduklarını belirterek şöyle konuştu: “En kritik karar;
‘eşlerimiz yani gelinler şirkette çalışmayacak’ oldu. Bu kural
bazı deneyimlerden sonra çıktı.
Bir gelinimizi şirkette müdür yapmıştık. Bir gün onun
sorumluluğundaki bir iş için acil toplantı gerekti. Kendisini
arayınca yerinde bulamadım. Cepten arayıp nerdesin kızım
deyince, ‘Altın günümüz vardı ordayım’ dedi.
88

89

Doğtaş Anayasası
İkinci kuşakta erkek ya da kız
14 yaş staj,
16 yaş aile meclisine giriş
(şu anda 21 kişi),
18 yaş çalışma hakkı
anlamına geliyor.
Bu gruptakilerin aile
şirketlerinde çalışabilmeleri
için de çok iyi bir eğitim ve
C.V. gerekiyor. Mesela
alanında master
yapmamışsa müdür
olamazlar”

90

KURUMSAL YÖNETİMİN “MALİYETLERİ”
Kurumsal yönetim ile gelecek değişiklikler

Kontrolün azalması

Değişim için gerekli
zaman/efor

Performansın şeffaf
olması

• Yönetim Kurullarında tek kişi-tek oy
• Dışarıdan üyeler çoğunlukta
• Yönetim Kurulu üyeleri icrada değiller
• Aile anayasasının düzenlenmesi, yeni yönetim
kurulunun hayata geçirilmesi, v.b. iki-üç yıl alabilir

• Hem iyi hem de kötü performansın herkes tarafından
bilinmesi

• Yüksek beceride, başarılı ve bağımsız olacak yönetim
Parasal maliyetler

Yönetimde aktif aile
kökenli hissedarların
değişimi istememesi

kurulu üyeleri masraflı olabilir

• Fedakarlık yapmak istemeyen aile üyeleri baskı ve
huzursuzluk yaratabilirler

91

Patronlar Dikkat!
 Şirketin sizden daha büyük olduğu gerçeği,
 İşyerinin “ekmek kapısı” değil, ticari işletme
olduğu gerçeği,
 Nitelikli insanlarla çalışmanın pahalı olduğu
gerçeği,
 Nitelikli yöneticilere yetki devretmenin zorunlu
olduğu gerçeğini unutmayın.

92

Neler yapılmalı?

93

Neler yapılmamalı
Bindiğiniz dalı kesmeyin...
• Aile şirketi olmaktan kurtulmak
• Aile şirketi olmayı reddetmek
• Şirketi tümüyle profesyonellere
teslim etmek
• Ailenin şirket üzerindeki ağırlığını
azaltmak
• Aile bireylerinin şirkette çalışmasını
engellemek

95

96

97

Dinlediğiniz için
Teşekkürler…

Dr. Aysun Çetin


Slide 95

BAFRA TİCARET VE SANAYİ ODASI

KURUMSALLAŞMA
Yrd.Doç.Dr. Aysun Çetin
OMÜ İşletme Bölümü
7 Aralık 2013
Bafra

Ben kimim?
• Lisans : Selçuk Ün. Kamu Yönetimi
• Yüksek lisans: Atatürk Ün. İşletme
• Doktora: Hacettepe Ün. İşletme
• Uzmanlık alanı: Üniversite-sanayi işbirliği, inovasyon,
girişimcilik, stratejik yönetim, kurumsallaşma
• İletişim Bilgileri: (362)- 3121919/6007
(532) 2424348
[email protected]

3

Sunum Planı
 Kurumsallaşma nedir?
 Neden gereklidir?
 Kurumsallaşmanın avantaj ve dezavantajları
nelerdir?
 Kurumsallaşmanın zorlukları nelerdir?
 Kurumsallaşmayı nasıl başaracağız?
 Başarılı ve başarısız kurumsallaşma
örnekleri
 Bu konuda merak ettiğiniz her şey….

4

Bu eğitimin amacı,
 Kurumsallaşma ile ilgili temel konularda;
bilgi, bilinç ve farkındalık düzeyinin
arttırılmasıdır.
 Bunun için, eğitim süresince paylaşım, karşılıklı
etkileşim ve katkılarınız önemlidir.

5

Kurumsallaşma nedir?
 Bir işletmenin, faaliyetlerini kişilerin varlığına
bağımlı olmadan sürdürebilmesini ve
geliştirebilmesini sağlayan bir yapı
oluşturmasıdır.
 Şirketin kuralları, standartları ve prosedürlerinin
tanımlanması, kişilerden bağımsız hale
getirilmesidir.
 “Otomatik pilot”, “cruise control” gibi; patronları
gereksiz kılmayan, sadece onların daha verimli
olabilmelerini sağlayan bir yapıdır.
6

Kurumsallaşma ne değildir?
 Kurumsallaşmak kural koymak demek değildir.

 Kurumsallaşmak profesyonelleşmek, yani sadece
profesyonel yöneticilerle çalışmak da değildir?
 Kurumsallaşmak, sadece biçimsellik ya da yazılı
kaide ve kuralların işyerinde uygulanması olarak
da anlaşılmamalıdır.

7

Kurumsallaşma ne değildir?
 Kurumsallaşma patronların işi tamamen profesyonellere
bırakması demek değildir. Aksine, patronların işin
başında olması, diğer çalışanlarla kolektif bir çalışma
ruhu ve ortamı oluşturulması gerekir.
 Kurumsallaşmanın şirketin başarılı olmasıyla doğrudan
ilgisi yoktur, sadece başarının sürekliliğini sağlar.
 Şirketi insanlardan bağımsız kılmaz; çünkü sistemi
çalıştıran insandır.

8

Kurumsallaşmanın temel amacı,
 Firmanın (patron, yönetici, kritik personel vb.)
kişilerden ve onların “kendi becerilerine bağlı icra
yöntemlerinden” bağımsız hale gelmesi ve
sürekliliğinin sağlanmasıdır.
 Bu, işletmenin önemli noktalarında patronun
olmayacağı değil, fakat onlar olmadığında aksama
yaşanmadan her şeyin kaldığı yerden devam
edebilmesi anlamına gelir.

9

Kurumsallaşma öncelikle büyük, orta
ve büyüme kararlılığında olan küçük
işletmeler için önemlidir.
Küçüksek, küçük kalmayı
düşünüyorsak kurumsallaşmayı
konuşmaya gerek yok…
10

Şirketlerinizin;






Çalışan sayısı
Ortaklık yapısı
Sektörü
Yaşam süresi
Faaliyet alanı nedir?

11

Düşünelim…

Büyük bir işletme olmaktan korkuyor
musunuz?

Neden?
12

Şu sözlere katılıyor musunuz?





Az olsun bizim olsun
Azıcık aşım kaygısız başım
Büyük başın büyük derdi olur
Çok laf yalansız, çok para haramsız
olmaz
 Paran mı var derdim var

13

Büyümek niye önemli?
 Dünya’da yeni kurulan işyerlerinin ilk 5 yıl
içinde ayakta kalma oranı % 20 ile % 40
arasında gerçekleşmektedir.
 Ülkemizde de DİE tarafından imalat
sanayinde 10 kişiden fazla istihdamı olan
işyerleri bazında yapılan bir araştırmanın
sonuçlarına göre ilk 5 yıl sonunda ayakta
kalma oranı % 40 civarındadır.

14

%KOBİ’lerin hayatta kalış oranı

KOBİ’lerin Başarısı
100%

80%
60%
40%
20%
0%
2

4

6

8

10

Sektörde geçirilen yıl sayısı

KOBİ’lerin başarısızlık raporu:
• Yeni işletmelerin % 24 ‘ü ikinci yılın sonunda başarısız.
• Yeni işletmelerin % 51’i dört yıl içerisinde başarısız.
• Yeni işletmelerin % 63’ü altı yıl içerisinde başarısız.
15

Büyümek niye önemli?
 İşyerlerinin ölçeği küçüldükçe kapanma
oranları Dünya’da da ülkemizde de
artmaktadır.
 İşletmeler büyüdükçe yaşama şansları
artmaktadır.

16

Pedal çevirmezsek bisikletten düşeriz….

17

Bir ülkedeki çocuk ölüm oranları ile her yıl kurulan
işletmelerin kapanma oranları arasında doğrusal bir ilişki
olduğunu biliyor muydunuz?
Hastalıklar niye daha çok çocukları öldürüyor?

18

Unutmayalım….
Akademik ve siyasi çevrelerde, yakın
gelecekte dünyayı devletlerin değil, büyük
şirketlerin yöneteceği yönünde tahminler
yürütülmektedir…

19

Büyük işletme nedir?
İşletmecilikte “büyük” kriterinin tanımlanması
 Sermaye ve varlıklarının büyük olması
 Pek çok hissedarının olması
 Satışlarının ve çalışan sayısının çok
büyük olması

20

Küçük işletme nedir?
İşletmecilikte “küçük” kriterinin tanımlanması
 Tek bir kişi veya küçük bir grup tarafından
finansman sağlanması
 Pazarlama haricinde yerel işletme
faaliyetleri
 Rakiplere kıyasla küçük işletme büyüklüğü
 Az sayıda çalışan

21

KOBİ'LERİN TÜRKİYE
EKONOMİSİNDEKİ YERİ







Tüm işletmelerden aldıkları pay: % 99.8
İstihdamdan aldıkları pay: % 76.7
Yatırımdan aldıkları pay: % 56.5
Yarattıkları katma değer: % 38
Direkt ihracattan aldıkları pay: % 10
Kredilerden aldıkları pay: % 25

22

Türkiye’de (TÜİK 2009)
 işletmelerin %95,62’si “mikro” işletme,
 %3,78’I “küçük” işletme
 %0,50’si “orta işletme”

 %0,10’u “büyük” işletmedir.
 KOBİ’lerin ortalama çalışan sayısı 3 iken,
 Büyük işletmelerde ortalama çalışan sayısı
735’tir.
23

AVRUPA BİRLİĞİ ve ABD’DE KOBİLER

 AB’de yaklaşık 20 milyon işletme mevcut,
Bunların %99’unu KOBİ’ler oluşturmaktadır.
%93’ü ise sadece mikro işletmelerdir.

 ABD’de 500’den az çalışana sahip
işletmelerdir. ABD’deki işletmeciliğin %97’sini
oluşturur.

24

KARŞILAŞTIRMA

KOBİ’ler

BÜYÜK FİRMALAR

SERMAYE

DÜŞÜK

YÜKSEK

FİNANSAL GÜÇ

DÜŞÜK

YÜKSEK

ÜRETİM HACMİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

ÇALIŞAN SAYISI

DÜŞÜK

YÜKSEK

YÖNETİCİ SAYISI

DÜŞÜK

YÜKSEK

YÖNETİM BECERİLERİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

SABİT MALİYETLER

DÜŞÜK

YÜKSEK

İŞLETME MALİYETLERİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

BİRİM MALİYET

YÜKSEK

DÜŞÜK

MÜŞTERİLERE UZAKLIK

DÜŞÜK

YÜKSEK

MÜŞTERİ TATMİNİ

YÜKSEK

DÜŞÜK
25

Aile Şirketleri ve Kurumsallaşma

26

Aile Şirketi (Tanımlar):
Genel olarak,
aynı aileden iki veya daha fazla kişi aynı şirkette
çalışıyorlarsa ve bunlardan biri veya birkaçı
şirketin çoğunluk hisselerine sahipse “aile şirketi”;
tek kişinin sahip olduğu ve ailesinden kimsenin
çalışmadığı şirket ise “patron şirketi” olarak
tanımlanmaktadır.

27

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Formel bir organizasyon yapısı

yoktur; ilişkiler doğal organizasyon
anlayışına dayanır.
 Şirket içinde aile fertleri
ayrıcalıklıdır (ödül – ceza)
 Aile fertlerinin istihdamı ve
terfisinde, “yaş” ve “cinsiyet”
belirleyicidir.

28

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Aile bağlarından kaynaklanan
“duygusallık”la, iş ilişkilerinden
kaynaklanan “mantıklı
davranma” durumlarının zaman
zaman birbirleriyle çelişir.
 Kararlar kısa vadeli (hatta
günlük) olarak alınır
 Aile yapısındaki değişmeler,
örgüt yapısına da yansır
 Roller ve beklentilerin iç içe
geçtiği görülür.

29

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Ataerkil (otokratik) bir yönetim

anlayışı hakimdir.
 Aile bağları ve “yakınlık derecesi”,
yönetici pozisyonlarının
belirlenmesinde rol oynar.
 İşletmedeki pozisyonları aile
fertlerinin aile içerisindeki
durumlarını da etkileyebilir

30

AİLE ŞİRKETLERİNİN GÜÇLÜ YÖNLERİ
/ AVANTAJLARI
 Hızlı karar alabilme,
 Uzun vadeli (gelecek kaygısıyla) düşünme,
 Hedef ve amaç birliği/ bütünlüğü,
 Aile birliğinden doğan “biz” bilinci,
 Kültür ve ahlâkî değerlerin uyumu;
 İşletmeye bağlılık
 Bilgi ve deneyim birikimi,
 Zaman, çalışma ve para konusunda esneklik
 Finansal kaynak temininde aile fonlarından yararlanma,
 Ailenin tamamıyla işe odaklanması ve mesai
gözetmemesi

31

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF
YÖNLERİ / DEZAVANTAJLARI


Akrabaların ayrıcalığı (nepotizm)

 Öz sermaye ile büyüme isteği – finansal yetersizlik
 Aile fertlerinin menfaatleriyle, şirket menfaatleri arasında
çıkabilen sorunlar;
 Yetki ve sorumlulukların tanımlanmaması,
 Merkezî örgüt yapısı, otoritenin ailede toplanması,
 Aile fertleri arasındaki rekabet, fikir ayrılığı,
uyumsuzluklar vb. çıkar çatışmaları
32

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF YÖNLERİ
/ DEZAVANTAJLARI
 Patronların profesyonellerle yarışmaları ve onları küçük

görme eğilimleri
 Aile içi sorunların işe yansıması(kuzen, elti, gelin,
görümce yarışı)

 İşin çekirdeğinden gelinmesi ve işin çok iyi bilinmesine
karşılık yönetiminde yeterli bilgi ve deneyimin olmaması
 Girişimcinin (kurucu patron) tecrübesi,
 Devir planının olmayışı, vb.
33

34

35

36

37

200 ÖNEMLİ SANAYİ ŞİRKETİNİN
ÖMRÜ 1924-1984 = ÜÇ NESİL

■

Yok Olanlar ■ Bağımsız Devam Edenler

Kaynak: Ward Study USA

HAYATTA KALAN % 20'NİN

□ aynı ailede ■ yabancılara satılmış ■ kamunun olmuş
Kaynak: Ward Study USA

40

Türkiye'deki durum ne?
• Türkiye’de sisteme kayıtlı şirketlerin % 95’i aile

şirketi.
• Türkiye’de KOBİ’lerin % 98.8’i aile şirketi.
• Bu şirketlerin:
- % 30'u ikinci kuşağa,
- % 12'si üçüncü kuşağa,
- % 3'ü dördüncü kuşağa kadar yaşayabiliyor.

Kaynak: www.kobifinans.com.tr

Türkiye’de durum nasıl?
(Vaka 1):
 40 Yıllık bir aile şirketi
 Türkiye’de gıda ve içecek sanayi
öncülerinden

1. ile 2. Kuşak arasındaki kavgada
değerinin altında satılıp gitti…

42

Türkiye’de durum nasıl?
(Vaka 2):
 Türkiye’nin en köklü sanayici ailelerinden
birisi
 1886’da Padişah fermanıyla kuruldu.
 3. Kuşağa ulaştığında anlaşmazlıklar
doruğa çıktı.
1990’larda iflas etti; aile dağıldı….

43

44

45

Çok duyduğumuz haberler
• 100 yıllık şirket tarih oldu

• İktidar kavgası hisse sattırdı
• Yönetim krizi, iflasa sürükledi
• Miras kavgası şirketi yabancılara sattırdı
• Acıların şirketi oldu
• Asırlık şirketler, miras kavgalarıyla yok
oluyor
• Damatlarını uzaklaştırmak da yetmedi
• İki kardeşin yolu 43 yıl sonra ayrıldı

47

48

% 92'Sİ EN KRİTİK 2-3. KUŞAKLARDA
□ 6% ■2%

Kaynak: © Haluk Alacaklıoğlu: Global Family Business Consultants;2003

50

Sizce,
Neden 3. Kuşak en kritik dönüm
noktası?

51

Katılıyor musunuz?

52

53

54

55

Bizim niye 500 yıllık şirketlerimiz yok?
Tek sebep kurumsallaşamamak mı?

56

Diğer bütün faktörlere ek olarak,
 Ticari geleneklerin zayıf olması,
 Türk insanın tarihsel ve sosyolojik olarak
ortaklık felsefesini benimseyememiş olması
 İslam fıkhında şirketleşmenin değil, adi
ortaklığın, yani kişilerin kendi aralarındaki
işbirliği ve anlaşmalarından kaynaklanan
yapıların meşru görülmesi,
 Bu yapıların da ortaklardan biri öldüğünde
ortaklık yapısının dağılması sonucu işletmelerin
sürekliliği sağlanamamıştır.
57

NEDEN AİLE ŞİRKETLERİNİN % 85’İ
ÜÇÜNCÜ KUŞAKTAN İLERİ GİDEMİYORLAR ?

 Kopma noktaları nerede?
 Bu kader değişmez midir?
 Bazıları yalnızca şanslı mı?
 Başarılı olmak öğrenilebilir mi?

58

59

Onlar da Aile Şirketi

BOSCH

frooTtr

DOĞUŞ GRUBU

Yapılmayanlar
 Kurucu neslin iş işten geçene kadar ailesini ve
şirketini kurumsallaştıramaması
 Gelecek nesli hazırlamada geç kalınması
 Geçmişte kalan vizyonlarının ve başarılarının
esiri olma,
 Gücün ve saltanatın rehaveti

61

Yapılmayanlar
 Gelecek kuşağa geçiş ile ilgili planlama
– Haleflik planlaması

 Aile ile şirket ilişkilerini düzenleme:
- Ailenin Kurumsallaşması
 Şirkette Kurumsal Yönetime geçiş

62

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ŞİMDİ ÖNEMLİ?
Ne amaçlanıyor?

• Uzun vadeli yatırım yapan
Sermaye
piyasaları

Gelişmeler neler?

ancak

yatırım seçimlerinde kurumsal yönetimi
önemli bir karar kriteri olarak görüyorlar
• Türk iş dünyasının kurumsal yönetim
anlayışı ve uygulamaları sınırlı

kurumsal yatırımcıları
çekmek ve sermaye
maliyetini düşürmek

• Avrupa Birliği'ne hazır

ancak

Avrupa
Birliği

şirkete çekmek
Profesyonel
yöneticiler

• Avrupa Birliği kurumsal yönetim ilkelerine
büyük önem vermekte
• Türkiye'de kurumsal yönetim kodu henüz
yok

olmak

• Yetenekli profesyonelleri

• Kurumsal yatırımcılar, gün geçtikçe

ancak

• Başarılı profesyoneller için rekabet
gittikçe artıyor
• Profesyoneller iş seçimlerinde
kurumsallaşmayı önemli bir kriter olarak
görüyorlar
63

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ŞİMDİ ÖNEMLİ
Gelişmeler neler?

Ne amaçlanıyor?

• Büyüyen ailenin, şirket

ancak

yönetiminde katkısını
korurken şirketin karlı
büyümesini sağlamak
Aile

• Genç neslin şirket içinde alabileceği
rollerin belirleme süreçleri net değil
• Nesiller arası geçiş aşamalarında
sorunlar
• Aktif ve pasif aile üyeleri arasında
beklenti farklılıkları

• Şirketin karlı büyümesini
sağlayacak doğru stratejileri ancak
zamanında tespit etmek ve
uygulamak
Performans
Gereklilikleri

• Doğru stratejileri belirleyecek becerilerin
kıtlığı
• Karar alma mekanizmalarının merkezi
olmasından ötürü yavaşlık

64

SERMAYE PİYASALARININ BEKLENTİLERİ
Sermaye piyasaları

Beklentileri

• Bilgi ve şeffaflık

“Türkiye’deki çoğu şirket

uluslararası muhasebe
standartlarına göre bilanço
hazırlamadığından gerçek
karı bilemiyoruz”

“Yönetim

kurullarının
çoğu aile üyeleri veya
'eski dostları' ile dolu”

• Bağımsız yönetim kurulu
üyeleri

• Azınlık hissedar
haklarının korunması

Kurumsal
yatırımcı

• Şirketler arası
hizmetlerin "pazar
fiyatlarında" olması
ve şeffaf olması

“Şirketler

arası hizmet
faturaları ile karın başka
yerlere aktarıldığından
şüpheleniyoruz"

“Şirket

temettü
dağıtacağına holding’in
şirketle ilgisi olmayan
yatırımlarına para yatırıyor”

65

PROFESYONEL YÖNETİCİLERİN BEKLENTİLERİ
Profesyonel yöneticiler
Beklentileri

• Performans şeffaflığı ve

“Şirket

nasıl giderse
gitsin alacağımız prim
aşağı yukarı belli”

performans bazında
ücretlendirme
• Kariyer gelişim yollarının
aile üyeleri tarafından
tıkanmaması

“Şirketin

kilit pozisyonlarında
aile üyeleri var, ilerleyebilir
miyim bilmiyorum”

“Aile

üyelerinin
performansını
kimse
sorgulamıyor”

• Profesyonellerin ve aile
üyelerinin aynı
performans sistemine
tabi olmaları

Profesyonel
yöneticiler

• Yetkilendirmede ve karar
almada sorumluluk
• Belirlenen raporlama
kurallarına bağlı
kalınması

"Hissedarlar

çok sık
altımdaki kişilere
müdahale ediyorlar"

“Önemli

kararların
çoğunu patrona
danışmak zorundayız”

66

YÖNETİME KATILMAYAN AİLE KÖKENLİ HİSSEDARLARIN
BEKLENTİLERİ

Beklentileri

• Performansı
sorgulayabilme olanağı

"Son yıllarda

“Büyük borçla

performansımız iyi
değil ama herhangi bir
şey söyleyemiyoruz"

yatırım yapılmış,
haberimiz yok"

• Önemli politikalarda

Grubumuzda herhangi
bir şeffaflık yok, gerçek
ciromuzu ve karımızı
bilmiyoruz"

(temettü dağıtım,
borçlanma) ve ciddi
stratejik kararlarda söz
sahibi olmak

Yönetime katılmayan
aile kökenli hissedarlar

• Şeffaflık

• Aile üyeleri için kuralların
belirlenmesi

Yönetime
katılmayan aile
kökenli hissedarlar

“Aile

üyelerini kötü
performanstan
sorumlu tutamıyoruz"

“Ailenin

bir çok ferdi
şirkette çalışmakta –
hepsi pozisyonları için
en iyi kişiler mi?"

67

PERFORMANS GEREKLİLİKLERİ
Performans
gereklilikleri
Beklentileri

• Mali performansın
raporlanması ve
tartışılması

• Hızlı karar alma
• Strateji geliştirme
becerisi ve tecrübesi

• Doğru yatırımların
zamanında yapılması

• Zararda ve geleceği

“Gerçek finansal

“Her türlü karar için bana

performansımız ile ilgili
tartışamıyoruz”

geliniyor, kimse yetkisini
kullanmak istemiyor”

Aile üyesi

Yönetimde hissedar

Aile üyeleri
“Çıkışlarda duygusal
bağlar hep mantığın
önüne geçiyor”
Üst düzey yönetici

“Yönetim kurulumuzda
başarılı stratejiler
veriyoruz ama yatırım
Profesyoneller
geliştirmiş ve uygulamış
kararı çıktığında çok geç
insanlar çok az sayıda”

olmayan işlerden çıkılması “Projeleri üst yönetime

kalmış oluyoruz”

Profesyonel

Profesyonel
68

69

Uzun ve Sağlıklı Ömrün Şifresi:
Kurumsallaşma

70

71

Kurumsallaşma Hedefleri
Değişimlere ayak uydurabilen,
gelişmeye ve büyümeye açık
dönemin fırsatlarını iyi gözlemleyen ve değerlendirebilen
 Etkin bir yapı ve yönetime sahip işletme olmak,
 Yaşanan değişim ve gelişmeler paralelinde
sağlıklı bir örgüt yapısı,
dengeli bir görev dağılımının oluşturulması ve
böyle bir yapının sürdürülebilir olması için
 gerekli ilke ve kurallar bütününün oluşturulması ve
yaşatılmasıdır.


72

KURUMSAL YÖNETİM PRENSİPLERİ – ARAÇLAR
Şeffaflık
• Uluslararası muhasebe
standartlarının uygulanması ve
açıklanması
• Strateji ve performans
beklentilerinin yatırımcılar ile
paylaşılması
• Uygulanan kurumsal yönetim
prensiplerinin açıklanması

Adillik
• Uygulamalarda azınlık ve yabancı
hissedarların menfaatlerinin
korunması
• Kurum içinde ‘çıkar
çatışmalarından’ kaçınılması

Performans olgusu
• Kurum ve kişiler için objektif
performans kriterleri
oluşturulması ve hesap
sorulması
• Kişilerin ücretlendirmesinin
ve kariyer gelişiminin
performans kriterlerine göre
yapılması

Etkin yapılanma

• Aile ve kurumun ilişkilerinin
kurallara bağlanması
• Kurum için önemli kararların
Yönetim Kurulu’nu çalıştırarak
alınması
• Bağımsız ve etkin dış üyelere
Yönetim Kurulu'nda yer
verilmesi

73

Nasıl Yapılmalıdır?
 Mevcut durum analizi,

 Ailenin güçlü ve zayıf yönlerinin, önemli görüş ayrılıklarının
dürüstçe tanımlanması
 Aile üyesi ortakların ikna edilmeleri,

 Kişilere değil, üstünde anlaşılmış İLKELERE bağımlı yönetim
sisteminin, paylaşımcı bir şekilde geliştirilmesi
 Şirket içinde dönüşümün öneminin hissettirilmesi,

74

ÖRNEK AİLE MİSYONUNUDAN

ALINTILAR

Aile olarak bizler şirketimiz yoluyla büyüme ve refah hedeflerimize ulaşmaya
kararlıyız. İşimizin kurucuları Ahmet ... ve Ali Ihsan ... soyundan gelenlere ve
onların ailelerine fırsatlar yaratmayı ve onların yaşam kalitesini her gelecek nesil
için mümkün olan en yükseğe çıkarmayı taahhüt ediyoruz.
Her halefin ve aile üyesinin özel yeteneklerini geliştirmesi ve şirkete uygulaması
için desteklemeyi ve onu katkılarına uygun olarak ödüllerdirmeyi;
Kandan gelen her halefe- şirkette çalışırlarken- hissedarlık fırsatı sağlamayı;
Ailemize ait olmaktan şeref ve gurur duymaları için her ferdimizle ve
profesyonel çalışanlarımızla başarılarımızı ve kaynaklarımızı paylaşmayı
.............
Taahhüt ediyoruz

.... AİLESİ

75

Nasıl Yapılmalıdır?
 Değişimi gerçekleştirecek çekirdek lider kadronun

oluşturulması,
 Değişimin yükünü taşıyacak yönetici ve çalışan grubun
hazırlanması ve bu grupta takım ruhu oluşturma,

 Değişime uyum sağlamaya yönelik eğitimlerin
gerçekleştirilmesi,

76

77

78

AİLE ŞİRKETLERİNDE KURUMSALLAŞMA

Anadolulu bir şirket sahibi yaşadıkları sıkıntıları şöyle
aktarıyor:

“Şirketi babamız kurdu. Biz üç kardeşiz. Çocuklarımızı
işlerin başına gelecek şekilde eğittik, yetiştirdik.
Ancak, gelecekte ortaya çıkacak sıkıntıları unutmuşuz.
Simdi şirketlerin yönetimine geçmek isteyen aile
üyelerinin sayısı 20’yi geçti. Bir kuşak sonra bu daha da
artacak. Sorunu nasıl aşacağımızı bilmiyoruz

79

Ailenin
Kurumsallaşması

Şirketin
Kurumlaşması

Kurumsal Yönetimin
Rolü

80

81

82

83

84

AİLEDEN BAŞLAYAN KURUMSALLAŞMANIN ADIMLARI

 Amacı açıkça tanımlayın
 Çelişkileri azaltın, katılımı sağlayın
 Ailenin iradesini ve beklentileri
tanımlayın
 Karşılıklı güveni oluşturun

 Kurumsallaşma
politikalarını oluşturun

85

86

Yeni Kuşaklar
 Kurucular işleri yeni
kuşağa devretmekte
neden istekli değiller?
 Kurucular işleri
devrederken ilk
tercihleri neden büyük
oğuldan yanadır?
 Kardeşlerden bazıları aile
şirketinde çalışmak
istemezse ne yapmalı?

87

‘Altın günündeyim’ diyen GELİN müdürlükten oldu…

Doğtaş’ın patronu Davut Doğan, 6 kardeşiyle yönettiği
şirketlerinin kurumsallaşması için ‘aile anayasası’ yazıp ‘aile
meclisi’ kurduklarını belirterek şöyle konuştu: “En kritik karar;
‘eşlerimiz yani gelinler şirkette çalışmayacak’ oldu. Bu kural
bazı deneyimlerden sonra çıktı.
Bir gelinimizi şirkette müdür yapmıştık. Bir gün onun
sorumluluğundaki bir iş için acil toplantı gerekti. Kendisini
arayınca yerinde bulamadım. Cepten arayıp nerdesin kızım
deyince, ‘Altın günümüz vardı ordayım’ dedi.
88

89

Doğtaş Anayasası
İkinci kuşakta erkek ya da kız
14 yaş staj,
16 yaş aile meclisine giriş
(şu anda 21 kişi),
18 yaş çalışma hakkı
anlamına geliyor.
Bu gruptakilerin aile
şirketlerinde çalışabilmeleri
için de çok iyi bir eğitim ve
C.V. gerekiyor. Mesela
alanında master
yapmamışsa müdür
olamazlar”

90

KURUMSAL YÖNETİMİN “MALİYETLERİ”
Kurumsal yönetim ile gelecek değişiklikler

Kontrolün azalması

Değişim için gerekli
zaman/efor

Performansın şeffaf
olması

• Yönetim Kurullarında tek kişi-tek oy
• Dışarıdan üyeler çoğunlukta
• Yönetim Kurulu üyeleri icrada değiller
• Aile anayasasının düzenlenmesi, yeni yönetim
kurulunun hayata geçirilmesi, v.b. iki-üç yıl alabilir

• Hem iyi hem de kötü performansın herkes tarafından
bilinmesi

• Yüksek beceride, başarılı ve bağımsız olacak yönetim
Parasal maliyetler

Yönetimde aktif aile
kökenli hissedarların
değişimi istememesi

kurulu üyeleri masraflı olabilir

• Fedakarlık yapmak istemeyen aile üyeleri baskı ve
huzursuzluk yaratabilirler

91

Patronlar Dikkat!
 Şirketin sizden daha büyük olduğu gerçeği,
 İşyerinin “ekmek kapısı” değil, ticari işletme
olduğu gerçeği,
 Nitelikli insanlarla çalışmanın pahalı olduğu
gerçeği,
 Nitelikli yöneticilere yetki devretmenin zorunlu
olduğu gerçeğini unutmayın.

92

Neler yapılmalı?

93

Neler yapılmamalı
Bindiğiniz dalı kesmeyin...
• Aile şirketi olmaktan kurtulmak
• Aile şirketi olmayı reddetmek
• Şirketi tümüyle profesyonellere
teslim etmek
• Ailenin şirket üzerindeki ağırlığını
azaltmak
• Aile bireylerinin şirkette çalışmasını
engellemek

95

96

97

Dinlediğiniz için
Teşekkürler…

Dr. Aysun Çetin


Slide 96

BAFRA TİCARET VE SANAYİ ODASI

KURUMSALLAŞMA
Yrd.Doç.Dr. Aysun Çetin
OMÜ İşletme Bölümü
7 Aralık 2013
Bafra

Ben kimim?
• Lisans : Selçuk Ün. Kamu Yönetimi
• Yüksek lisans: Atatürk Ün. İşletme
• Doktora: Hacettepe Ün. İşletme
• Uzmanlık alanı: Üniversite-sanayi işbirliği, inovasyon,
girişimcilik, stratejik yönetim, kurumsallaşma
• İletişim Bilgileri: (362)- 3121919/6007
(532) 2424348
[email protected]

3

Sunum Planı
 Kurumsallaşma nedir?
 Neden gereklidir?
 Kurumsallaşmanın avantaj ve dezavantajları
nelerdir?
 Kurumsallaşmanın zorlukları nelerdir?
 Kurumsallaşmayı nasıl başaracağız?
 Başarılı ve başarısız kurumsallaşma
örnekleri
 Bu konuda merak ettiğiniz her şey….

4

Bu eğitimin amacı,
 Kurumsallaşma ile ilgili temel konularda;
bilgi, bilinç ve farkındalık düzeyinin
arttırılmasıdır.
 Bunun için, eğitim süresince paylaşım, karşılıklı
etkileşim ve katkılarınız önemlidir.

5

Kurumsallaşma nedir?
 Bir işletmenin, faaliyetlerini kişilerin varlığına
bağımlı olmadan sürdürebilmesini ve
geliştirebilmesini sağlayan bir yapı
oluşturmasıdır.
 Şirketin kuralları, standartları ve prosedürlerinin
tanımlanması, kişilerden bağımsız hale
getirilmesidir.
 “Otomatik pilot”, “cruise control” gibi; patronları
gereksiz kılmayan, sadece onların daha verimli
olabilmelerini sağlayan bir yapıdır.
6

Kurumsallaşma ne değildir?
 Kurumsallaşmak kural koymak demek değildir.

 Kurumsallaşmak profesyonelleşmek, yani sadece
profesyonel yöneticilerle çalışmak da değildir?
 Kurumsallaşmak, sadece biçimsellik ya da yazılı
kaide ve kuralların işyerinde uygulanması olarak
da anlaşılmamalıdır.

7

Kurumsallaşma ne değildir?
 Kurumsallaşma patronların işi tamamen profesyonellere
bırakması demek değildir. Aksine, patronların işin
başında olması, diğer çalışanlarla kolektif bir çalışma
ruhu ve ortamı oluşturulması gerekir.
 Kurumsallaşmanın şirketin başarılı olmasıyla doğrudan
ilgisi yoktur, sadece başarının sürekliliğini sağlar.
 Şirketi insanlardan bağımsız kılmaz; çünkü sistemi
çalıştıran insandır.

8

Kurumsallaşmanın temel amacı,
 Firmanın (patron, yönetici, kritik personel vb.)
kişilerden ve onların “kendi becerilerine bağlı icra
yöntemlerinden” bağımsız hale gelmesi ve
sürekliliğinin sağlanmasıdır.
 Bu, işletmenin önemli noktalarında patronun
olmayacağı değil, fakat onlar olmadığında aksama
yaşanmadan her şeyin kaldığı yerden devam
edebilmesi anlamına gelir.

9

Kurumsallaşma öncelikle büyük, orta
ve büyüme kararlılığında olan küçük
işletmeler için önemlidir.
Küçüksek, küçük kalmayı
düşünüyorsak kurumsallaşmayı
konuşmaya gerek yok…
10

Şirketlerinizin;






Çalışan sayısı
Ortaklık yapısı
Sektörü
Yaşam süresi
Faaliyet alanı nedir?

11

Düşünelim…

Büyük bir işletme olmaktan korkuyor
musunuz?

Neden?
12

Şu sözlere katılıyor musunuz?





Az olsun bizim olsun
Azıcık aşım kaygısız başım
Büyük başın büyük derdi olur
Çok laf yalansız, çok para haramsız
olmaz
 Paran mı var derdim var

13

Büyümek niye önemli?
 Dünya’da yeni kurulan işyerlerinin ilk 5 yıl
içinde ayakta kalma oranı % 20 ile % 40
arasında gerçekleşmektedir.
 Ülkemizde de DİE tarafından imalat
sanayinde 10 kişiden fazla istihdamı olan
işyerleri bazında yapılan bir araştırmanın
sonuçlarına göre ilk 5 yıl sonunda ayakta
kalma oranı % 40 civarındadır.

14

%KOBİ’lerin hayatta kalış oranı

KOBİ’lerin Başarısı
100%

80%
60%
40%
20%
0%
2

4

6

8

10

Sektörde geçirilen yıl sayısı

KOBİ’lerin başarısızlık raporu:
• Yeni işletmelerin % 24 ‘ü ikinci yılın sonunda başarısız.
• Yeni işletmelerin % 51’i dört yıl içerisinde başarısız.
• Yeni işletmelerin % 63’ü altı yıl içerisinde başarısız.
15

Büyümek niye önemli?
 İşyerlerinin ölçeği küçüldükçe kapanma
oranları Dünya’da da ülkemizde de
artmaktadır.
 İşletmeler büyüdükçe yaşama şansları
artmaktadır.

16

Pedal çevirmezsek bisikletten düşeriz….

17

Bir ülkedeki çocuk ölüm oranları ile her yıl kurulan
işletmelerin kapanma oranları arasında doğrusal bir ilişki
olduğunu biliyor muydunuz?
Hastalıklar niye daha çok çocukları öldürüyor?

18

Unutmayalım….
Akademik ve siyasi çevrelerde, yakın
gelecekte dünyayı devletlerin değil, büyük
şirketlerin yöneteceği yönünde tahminler
yürütülmektedir…

19

Büyük işletme nedir?
İşletmecilikte “büyük” kriterinin tanımlanması
 Sermaye ve varlıklarının büyük olması
 Pek çok hissedarının olması
 Satışlarının ve çalışan sayısının çok
büyük olması

20

Küçük işletme nedir?
İşletmecilikte “küçük” kriterinin tanımlanması
 Tek bir kişi veya küçük bir grup tarafından
finansman sağlanması
 Pazarlama haricinde yerel işletme
faaliyetleri
 Rakiplere kıyasla küçük işletme büyüklüğü
 Az sayıda çalışan

21

KOBİ'LERİN TÜRKİYE
EKONOMİSİNDEKİ YERİ







Tüm işletmelerden aldıkları pay: % 99.8
İstihdamdan aldıkları pay: % 76.7
Yatırımdan aldıkları pay: % 56.5
Yarattıkları katma değer: % 38
Direkt ihracattan aldıkları pay: % 10
Kredilerden aldıkları pay: % 25

22

Türkiye’de (TÜİK 2009)
 işletmelerin %95,62’si “mikro” işletme,
 %3,78’I “küçük” işletme
 %0,50’si “orta işletme”

 %0,10’u “büyük” işletmedir.
 KOBİ’lerin ortalama çalışan sayısı 3 iken,
 Büyük işletmelerde ortalama çalışan sayısı
735’tir.
23

AVRUPA BİRLİĞİ ve ABD’DE KOBİLER

 AB’de yaklaşık 20 milyon işletme mevcut,
Bunların %99’unu KOBİ’ler oluşturmaktadır.
%93’ü ise sadece mikro işletmelerdir.

 ABD’de 500’den az çalışana sahip
işletmelerdir. ABD’deki işletmeciliğin %97’sini
oluşturur.

24

KARŞILAŞTIRMA

KOBİ’ler

BÜYÜK FİRMALAR

SERMAYE

DÜŞÜK

YÜKSEK

FİNANSAL GÜÇ

DÜŞÜK

YÜKSEK

ÜRETİM HACMİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

ÇALIŞAN SAYISI

DÜŞÜK

YÜKSEK

YÖNETİCİ SAYISI

DÜŞÜK

YÜKSEK

YÖNETİM BECERİLERİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

SABİT MALİYETLER

DÜŞÜK

YÜKSEK

İŞLETME MALİYETLERİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

BİRİM MALİYET

YÜKSEK

DÜŞÜK

MÜŞTERİLERE UZAKLIK

DÜŞÜK

YÜKSEK

MÜŞTERİ TATMİNİ

YÜKSEK

DÜŞÜK
25

Aile Şirketleri ve Kurumsallaşma

26

Aile Şirketi (Tanımlar):
Genel olarak,
aynı aileden iki veya daha fazla kişi aynı şirkette
çalışıyorlarsa ve bunlardan biri veya birkaçı
şirketin çoğunluk hisselerine sahipse “aile şirketi”;
tek kişinin sahip olduğu ve ailesinden kimsenin
çalışmadığı şirket ise “patron şirketi” olarak
tanımlanmaktadır.

27

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Formel bir organizasyon yapısı

yoktur; ilişkiler doğal organizasyon
anlayışına dayanır.
 Şirket içinde aile fertleri
ayrıcalıklıdır (ödül – ceza)
 Aile fertlerinin istihdamı ve
terfisinde, “yaş” ve “cinsiyet”
belirleyicidir.

28

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Aile bağlarından kaynaklanan
“duygusallık”la, iş ilişkilerinden
kaynaklanan “mantıklı
davranma” durumlarının zaman
zaman birbirleriyle çelişir.
 Kararlar kısa vadeli (hatta
günlük) olarak alınır
 Aile yapısındaki değişmeler,
örgüt yapısına da yansır
 Roller ve beklentilerin iç içe
geçtiği görülür.

29

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Ataerkil (otokratik) bir yönetim

anlayışı hakimdir.
 Aile bağları ve “yakınlık derecesi”,
yönetici pozisyonlarının
belirlenmesinde rol oynar.
 İşletmedeki pozisyonları aile
fertlerinin aile içerisindeki
durumlarını da etkileyebilir

30

AİLE ŞİRKETLERİNİN GÜÇLÜ YÖNLERİ
/ AVANTAJLARI
 Hızlı karar alabilme,
 Uzun vadeli (gelecek kaygısıyla) düşünme,
 Hedef ve amaç birliği/ bütünlüğü,
 Aile birliğinden doğan “biz” bilinci,
 Kültür ve ahlâkî değerlerin uyumu;
 İşletmeye bağlılık
 Bilgi ve deneyim birikimi,
 Zaman, çalışma ve para konusunda esneklik
 Finansal kaynak temininde aile fonlarından yararlanma,
 Ailenin tamamıyla işe odaklanması ve mesai
gözetmemesi

31

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF
YÖNLERİ / DEZAVANTAJLARI


Akrabaların ayrıcalığı (nepotizm)

 Öz sermaye ile büyüme isteği – finansal yetersizlik
 Aile fertlerinin menfaatleriyle, şirket menfaatleri arasında
çıkabilen sorunlar;
 Yetki ve sorumlulukların tanımlanmaması,
 Merkezî örgüt yapısı, otoritenin ailede toplanması,
 Aile fertleri arasındaki rekabet, fikir ayrılığı,
uyumsuzluklar vb. çıkar çatışmaları
32

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF YÖNLERİ
/ DEZAVANTAJLARI
 Patronların profesyonellerle yarışmaları ve onları küçük

görme eğilimleri
 Aile içi sorunların işe yansıması(kuzen, elti, gelin,
görümce yarışı)

 İşin çekirdeğinden gelinmesi ve işin çok iyi bilinmesine
karşılık yönetiminde yeterli bilgi ve deneyimin olmaması
 Girişimcinin (kurucu patron) tecrübesi,
 Devir planının olmayışı, vb.
33

34

35

36

37

200 ÖNEMLİ SANAYİ ŞİRKETİNİN
ÖMRÜ 1924-1984 = ÜÇ NESİL

■

Yok Olanlar ■ Bağımsız Devam Edenler

Kaynak: Ward Study USA

HAYATTA KALAN % 20'NİN

□ aynı ailede ■ yabancılara satılmış ■ kamunun olmuş
Kaynak: Ward Study USA

40

Türkiye'deki durum ne?
• Türkiye’de sisteme kayıtlı şirketlerin % 95’i aile

şirketi.
• Türkiye’de KOBİ’lerin % 98.8’i aile şirketi.
• Bu şirketlerin:
- % 30'u ikinci kuşağa,
- % 12'si üçüncü kuşağa,
- % 3'ü dördüncü kuşağa kadar yaşayabiliyor.

Kaynak: www.kobifinans.com.tr

Türkiye’de durum nasıl?
(Vaka 1):
 40 Yıllık bir aile şirketi
 Türkiye’de gıda ve içecek sanayi
öncülerinden

1. ile 2. Kuşak arasındaki kavgada
değerinin altında satılıp gitti…

42

Türkiye’de durum nasıl?
(Vaka 2):
 Türkiye’nin en köklü sanayici ailelerinden
birisi
 1886’da Padişah fermanıyla kuruldu.
 3. Kuşağa ulaştığında anlaşmazlıklar
doruğa çıktı.
1990’larda iflas etti; aile dağıldı….

43

44

45

Çok duyduğumuz haberler
• 100 yıllık şirket tarih oldu

• İktidar kavgası hisse sattırdı
• Yönetim krizi, iflasa sürükledi
• Miras kavgası şirketi yabancılara sattırdı
• Acıların şirketi oldu
• Asırlık şirketler, miras kavgalarıyla yok
oluyor
• Damatlarını uzaklaştırmak da yetmedi
• İki kardeşin yolu 43 yıl sonra ayrıldı

47

48

% 92'Sİ EN KRİTİK 2-3. KUŞAKLARDA
□ 6% ■2%

Kaynak: © Haluk Alacaklıoğlu: Global Family Business Consultants;2003

50

Sizce,
Neden 3. Kuşak en kritik dönüm
noktası?

51

Katılıyor musunuz?

52

53

54

55

Bizim niye 500 yıllık şirketlerimiz yok?
Tek sebep kurumsallaşamamak mı?

56

Diğer bütün faktörlere ek olarak,
 Ticari geleneklerin zayıf olması,
 Türk insanın tarihsel ve sosyolojik olarak
ortaklık felsefesini benimseyememiş olması
 İslam fıkhında şirketleşmenin değil, adi
ortaklığın, yani kişilerin kendi aralarındaki
işbirliği ve anlaşmalarından kaynaklanan
yapıların meşru görülmesi,
 Bu yapıların da ortaklardan biri öldüğünde
ortaklık yapısının dağılması sonucu işletmelerin
sürekliliği sağlanamamıştır.
57

NEDEN AİLE ŞİRKETLERİNİN % 85’İ
ÜÇÜNCÜ KUŞAKTAN İLERİ GİDEMİYORLAR ?

 Kopma noktaları nerede?
 Bu kader değişmez midir?
 Bazıları yalnızca şanslı mı?
 Başarılı olmak öğrenilebilir mi?

58

59

Onlar da Aile Şirketi

BOSCH

frooTtr

DOĞUŞ GRUBU

Yapılmayanlar
 Kurucu neslin iş işten geçene kadar ailesini ve
şirketini kurumsallaştıramaması
 Gelecek nesli hazırlamada geç kalınması
 Geçmişte kalan vizyonlarının ve başarılarının
esiri olma,
 Gücün ve saltanatın rehaveti

61

Yapılmayanlar
 Gelecek kuşağa geçiş ile ilgili planlama
– Haleflik planlaması

 Aile ile şirket ilişkilerini düzenleme:
- Ailenin Kurumsallaşması
 Şirkette Kurumsal Yönetime geçiş

62

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ŞİMDİ ÖNEMLİ?
Ne amaçlanıyor?

• Uzun vadeli yatırım yapan
Sermaye
piyasaları

Gelişmeler neler?

ancak

yatırım seçimlerinde kurumsal yönetimi
önemli bir karar kriteri olarak görüyorlar
• Türk iş dünyasının kurumsal yönetim
anlayışı ve uygulamaları sınırlı

kurumsal yatırımcıları
çekmek ve sermaye
maliyetini düşürmek

• Avrupa Birliği'ne hazır

ancak

Avrupa
Birliği

şirkete çekmek
Profesyonel
yöneticiler

• Avrupa Birliği kurumsal yönetim ilkelerine
büyük önem vermekte
• Türkiye'de kurumsal yönetim kodu henüz
yok

olmak

• Yetenekli profesyonelleri

• Kurumsal yatırımcılar, gün geçtikçe

ancak

• Başarılı profesyoneller için rekabet
gittikçe artıyor
• Profesyoneller iş seçimlerinde
kurumsallaşmayı önemli bir kriter olarak
görüyorlar
63

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ŞİMDİ ÖNEMLİ
Gelişmeler neler?

Ne amaçlanıyor?

• Büyüyen ailenin, şirket

ancak

yönetiminde katkısını
korurken şirketin karlı
büyümesini sağlamak
Aile

• Genç neslin şirket içinde alabileceği
rollerin belirleme süreçleri net değil
• Nesiller arası geçiş aşamalarında
sorunlar
• Aktif ve pasif aile üyeleri arasında
beklenti farklılıkları

• Şirketin karlı büyümesini
sağlayacak doğru stratejileri ancak
zamanında tespit etmek ve
uygulamak
Performans
Gereklilikleri

• Doğru stratejileri belirleyecek becerilerin
kıtlığı
• Karar alma mekanizmalarının merkezi
olmasından ötürü yavaşlık

64

SERMAYE PİYASALARININ BEKLENTİLERİ
Sermaye piyasaları

Beklentileri

• Bilgi ve şeffaflık

“Türkiye’deki çoğu şirket

uluslararası muhasebe
standartlarına göre bilanço
hazırlamadığından gerçek
karı bilemiyoruz”

“Yönetim

kurullarının
çoğu aile üyeleri veya
'eski dostları' ile dolu”

• Bağımsız yönetim kurulu
üyeleri

• Azınlık hissedar
haklarının korunması

Kurumsal
yatırımcı

• Şirketler arası
hizmetlerin "pazar
fiyatlarında" olması
ve şeffaf olması

“Şirketler

arası hizmet
faturaları ile karın başka
yerlere aktarıldığından
şüpheleniyoruz"

“Şirket

temettü
dağıtacağına holding’in
şirketle ilgisi olmayan
yatırımlarına para yatırıyor”

65

PROFESYONEL YÖNETİCİLERİN BEKLENTİLERİ
Profesyonel yöneticiler
Beklentileri

• Performans şeffaflığı ve

“Şirket

nasıl giderse
gitsin alacağımız prim
aşağı yukarı belli”

performans bazında
ücretlendirme
• Kariyer gelişim yollarının
aile üyeleri tarafından
tıkanmaması

“Şirketin

kilit pozisyonlarında
aile üyeleri var, ilerleyebilir
miyim bilmiyorum”

“Aile

üyelerinin
performansını
kimse
sorgulamıyor”

• Profesyonellerin ve aile
üyelerinin aynı
performans sistemine
tabi olmaları

Profesyonel
yöneticiler

• Yetkilendirmede ve karar
almada sorumluluk
• Belirlenen raporlama
kurallarına bağlı
kalınması

"Hissedarlar

çok sık
altımdaki kişilere
müdahale ediyorlar"

“Önemli

kararların
çoğunu patrona
danışmak zorundayız”

66

YÖNETİME KATILMAYAN AİLE KÖKENLİ HİSSEDARLARIN
BEKLENTİLERİ

Beklentileri

• Performansı
sorgulayabilme olanağı

"Son yıllarda

“Büyük borçla

performansımız iyi
değil ama herhangi bir
şey söyleyemiyoruz"

yatırım yapılmış,
haberimiz yok"

• Önemli politikalarda

Grubumuzda herhangi
bir şeffaflık yok, gerçek
ciromuzu ve karımızı
bilmiyoruz"

(temettü dağıtım,
borçlanma) ve ciddi
stratejik kararlarda söz
sahibi olmak

Yönetime katılmayan
aile kökenli hissedarlar

• Şeffaflık

• Aile üyeleri için kuralların
belirlenmesi

Yönetime
katılmayan aile
kökenli hissedarlar

“Aile

üyelerini kötü
performanstan
sorumlu tutamıyoruz"

“Ailenin

bir çok ferdi
şirkette çalışmakta –
hepsi pozisyonları için
en iyi kişiler mi?"

67

PERFORMANS GEREKLİLİKLERİ
Performans
gereklilikleri
Beklentileri

• Mali performansın
raporlanması ve
tartışılması

• Hızlı karar alma
• Strateji geliştirme
becerisi ve tecrübesi

• Doğru yatırımların
zamanında yapılması

• Zararda ve geleceği

“Gerçek finansal

“Her türlü karar için bana

performansımız ile ilgili
tartışamıyoruz”

geliniyor, kimse yetkisini
kullanmak istemiyor”

Aile üyesi

Yönetimde hissedar

Aile üyeleri
“Çıkışlarda duygusal
bağlar hep mantığın
önüne geçiyor”
Üst düzey yönetici

“Yönetim kurulumuzda
başarılı stratejiler
veriyoruz ama yatırım
Profesyoneller
geliştirmiş ve uygulamış
kararı çıktığında çok geç
insanlar çok az sayıda”

olmayan işlerden çıkılması “Projeleri üst yönetime

kalmış oluyoruz”

Profesyonel

Profesyonel
68

69

Uzun ve Sağlıklı Ömrün Şifresi:
Kurumsallaşma

70

71

Kurumsallaşma Hedefleri
Değişimlere ayak uydurabilen,
gelişmeye ve büyümeye açık
dönemin fırsatlarını iyi gözlemleyen ve değerlendirebilen
 Etkin bir yapı ve yönetime sahip işletme olmak,
 Yaşanan değişim ve gelişmeler paralelinde
sağlıklı bir örgüt yapısı,
dengeli bir görev dağılımının oluşturulması ve
böyle bir yapının sürdürülebilir olması için
 gerekli ilke ve kurallar bütününün oluşturulması ve
yaşatılmasıdır.


72

KURUMSAL YÖNETİM PRENSİPLERİ – ARAÇLAR
Şeffaflık
• Uluslararası muhasebe
standartlarının uygulanması ve
açıklanması
• Strateji ve performans
beklentilerinin yatırımcılar ile
paylaşılması
• Uygulanan kurumsal yönetim
prensiplerinin açıklanması

Adillik
• Uygulamalarda azınlık ve yabancı
hissedarların menfaatlerinin
korunması
• Kurum içinde ‘çıkar
çatışmalarından’ kaçınılması

Performans olgusu
• Kurum ve kişiler için objektif
performans kriterleri
oluşturulması ve hesap
sorulması
• Kişilerin ücretlendirmesinin
ve kariyer gelişiminin
performans kriterlerine göre
yapılması

Etkin yapılanma

• Aile ve kurumun ilişkilerinin
kurallara bağlanması
• Kurum için önemli kararların
Yönetim Kurulu’nu çalıştırarak
alınması
• Bağımsız ve etkin dış üyelere
Yönetim Kurulu'nda yer
verilmesi

73

Nasıl Yapılmalıdır?
 Mevcut durum analizi,

 Ailenin güçlü ve zayıf yönlerinin, önemli görüş ayrılıklarının
dürüstçe tanımlanması
 Aile üyesi ortakların ikna edilmeleri,

 Kişilere değil, üstünde anlaşılmış İLKELERE bağımlı yönetim
sisteminin, paylaşımcı bir şekilde geliştirilmesi
 Şirket içinde dönüşümün öneminin hissettirilmesi,

74

ÖRNEK AİLE MİSYONUNUDAN

ALINTILAR

Aile olarak bizler şirketimiz yoluyla büyüme ve refah hedeflerimize ulaşmaya
kararlıyız. İşimizin kurucuları Ahmet ... ve Ali Ihsan ... soyundan gelenlere ve
onların ailelerine fırsatlar yaratmayı ve onların yaşam kalitesini her gelecek nesil
için mümkün olan en yükseğe çıkarmayı taahhüt ediyoruz.
Her halefin ve aile üyesinin özel yeteneklerini geliştirmesi ve şirkete uygulaması
için desteklemeyi ve onu katkılarına uygun olarak ödüllerdirmeyi;
Kandan gelen her halefe- şirkette çalışırlarken- hissedarlık fırsatı sağlamayı;
Ailemize ait olmaktan şeref ve gurur duymaları için her ferdimizle ve
profesyonel çalışanlarımızla başarılarımızı ve kaynaklarımızı paylaşmayı
.............
Taahhüt ediyoruz

.... AİLESİ

75

Nasıl Yapılmalıdır?
 Değişimi gerçekleştirecek çekirdek lider kadronun

oluşturulması,
 Değişimin yükünü taşıyacak yönetici ve çalışan grubun
hazırlanması ve bu grupta takım ruhu oluşturma,

 Değişime uyum sağlamaya yönelik eğitimlerin
gerçekleştirilmesi,

76

77

78

AİLE ŞİRKETLERİNDE KURUMSALLAŞMA

Anadolulu bir şirket sahibi yaşadıkları sıkıntıları şöyle
aktarıyor:

“Şirketi babamız kurdu. Biz üç kardeşiz. Çocuklarımızı
işlerin başına gelecek şekilde eğittik, yetiştirdik.
Ancak, gelecekte ortaya çıkacak sıkıntıları unutmuşuz.
Simdi şirketlerin yönetimine geçmek isteyen aile
üyelerinin sayısı 20’yi geçti. Bir kuşak sonra bu daha da
artacak. Sorunu nasıl aşacağımızı bilmiyoruz

79

Ailenin
Kurumsallaşması

Şirketin
Kurumlaşması

Kurumsal Yönetimin
Rolü

80

81

82

83

84

AİLEDEN BAŞLAYAN KURUMSALLAŞMANIN ADIMLARI

 Amacı açıkça tanımlayın
 Çelişkileri azaltın, katılımı sağlayın
 Ailenin iradesini ve beklentileri
tanımlayın
 Karşılıklı güveni oluşturun

 Kurumsallaşma
politikalarını oluşturun

85

86

Yeni Kuşaklar
 Kurucular işleri yeni
kuşağa devretmekte
neden istekli değiller?
 Kurucular işleri
devrederken ilk
tercihleri neden büyük
oğuldan yanadır?
 Kardeşlerden bazıları aile
şirketinde çalışmak
istemezse ne yapmalı?

87

‘Altın günündeyim’ diyen GELİN müdürlükten oldu…

Doğtaş’ın patronu Davut Doğan, 6 kardeşiyle yönettiği
şirketlerinin kurumsallaşması için ‘aile anayasası’ yazıp ‘aile
meclisi’ kurduklarını belirterek şöyle konuştu: “En kritik karar;
‘eşlerimiz yani gelinler şirkette çalışmayacak’ oldu. Bu kural
bazı deneyimlerden sonra çıktı.
Bir gelinimizi şirkette müdür yapmıştık. Bir gün onun
sorumluluğundaki bir iş için acil toplantı gerekti. Kendisini
arayınca yerinde bulamadım. Cepten arayıp nerdesin kızım
deyince, ‘Altın günümüz vardı ordayım’ dedi.
88

89

Doğtaş Anayasası
İkinci kuşakta erkek ya da kız
14 yaş staj,
16 yaş aile meclisine giriş
(şu anda 21 kişi),
18 yaş çalışma hakkı
anlamına geliyor.
Bu gruptakilerin aile
şirketlerinde çalışabilmeleri
için de çok iyi bir eğitim ve
C.V. gerekiyor. Mesela
alanında master
yapmamışsa müdür
olamazlar”

90

KURUMSAL YÖNETİMİN “MALİYETLERİ”
Kurumsal yönetim ile gelecek değişiklikler

Kontrolün azalması

Değişim için gerekli
zaman/efor

Performansın şeffaf
olması

• Yönetim Kurullarında tek kişi-tek oy
• Dışarıdan üyeler çoğunlukta
• Yönetim Kurulu üyeleri icrada değiller
• Aile anayasasının düzenlenmesi, yeni yönetim
kurulunun hayata geçirilmesi, v.b. iki-üç yıl alabilir

• Hem iyi hem de kötü performansın herkes tarafından
bilinmesi

• Yüksek beceride, başarılı ve bağımsız olacak yönetim
Parasal maliyetler

Yönetimde aktif aile
kökenli hissedarların
değişimi istememesi

kurulu üyeleri masraflı olabilir

• Fedakarlık yapmak istemeyen aile üyeleri baskı ve
huzursuzluk yaratabilirler

91

Patronlar Dikkat!
 Şirketin sizden daha büyük olduğu gerçeği,
 İşyerinin “ekmek kapısı” değil, ticari işletme
olduğu gerçeği,
 Nitelikli insanlarla çalışmanın pahalı olduğu
gerçeği,
 Nitelikli yöneticilere yetki devretmenin zorunlu
olduğu gerçeğini unutmayın.

92

Neler yapılmalı?

93

Neler yapılmamalı
Bindiğiniz dalı kesmeyin...
• Aile şirketi olmaktan kurtulmak
• Aile şirketi olmayı reddetmek
• Şirketi tümüyle profesyonellere
teslim etmek
• Ailenin şirket üzerindeki ağırlığını
azaltmak
• Aile bireylerinin şirkette çalışmasını
engellemek

95

96

97

Dinlediğiniz için
Teşekkürler…

Dr. Aysun Çetin


Slide 97

BAFRA TİCARET VE SANAYİ ODASI

KURUMSALLAŞMA
Yrd.Doç.Dr. Aysun Çetin
OMÜ İşletme Bölümü
7 Aralık 2013
Bafra

Ben kimim?
• Lisans : Selçuk Ün. Kamu Yönetimi
• Yüksek lisans: Atatürk Ün. İşletme
• Doktora: Hacettepe Ün. İşletme
• Uzmanlık alanı: Üniversite-sanayi işbirliği, inovasyon,
girişimcilik, stratejik yönetim, kurumsallaşma
• İletişim Bilgileri: (362)- 3121919/6007
(532) 2424348
[email protected]

3

Sunum Planı
 Kurumsallaşma nedir?
 Neden gereklidir?
 Kurumsallaşmanın avantaj ve dezavantajları
nelerdir?
 Kurumsallaşmanın zorlukları nelerdir?
 Kurumsallaşmayı nasıl başaracağız?
 Başarılı ve başarısız kurumsallaşma
örnekleri
 Bu konuda merak ettiğiniz her şey….

4

Bu eğitimin amacı,
 Kurumsallaşma ile ilgili temel konularda;
bilgi, bilinç ve farkındalık düzeyinin
arttırılmasıdır.
 Bunun için, eğitim süresince paylaşım, karşılıklı
etkileşim ve katkılarınız önemlidir.

5

Kurumsallaşma nedir?
 Bir işletmenin, faaliyetlerini kişilerin varlığına
bağımlı olmadan sürdürebilmesini ve
geliştirebilmesini sağlayan bir yapı
oluşturmasıdır.
 Şirketin kuralları, standartları ve prosedürlerinin
tanımlanması, kişilerden bağımsız hale
getirilmesidir.
 “Otomatik pilot”, “cruise control” gibi; patronları
gereksiz kılmayan, sadece onların daha verimli
olabilmelerini sağlayan bir yapıdır.
6

Kurumsallaşma ne değildir?
 Kurumsallaşmak kural koymak demek değildir.

 Kurumsallaşmak profesyonelleşmek, yani sadece
profesyonel yöneticilerle çalışmak da değildir?
 Kurumsallaşmak, sadece biçimsellik ya da yazılı
kaide ve kuralların işyerinde uygulanması olarak
da anlaşılmamalıdır.

7

Kurumsallaşma ne değildir?
 Kurumsallaşma patronların işi tamamen profesyonellere
bırakması demek değildir. Aksine, patronların işin
başında olması, diğer çalışanlarla kolektif bir çalışma
ruhu ve ortamı oluşturulması gerekir.
 Kurumsallaşmanın şirketin başarılı olmasıyla doğrudan
ilgisi yoktur, sadece başarının sürekliliğini sağlar.
 Şirketi insanlardan bağımsız kılmaz; çünkü sistemi
çalıştıran insandır.

8

Kurumsallaşmanın temel amacı,
 Firmanın (patron, yönetici, kritik personel vb.)
kişilerden ve onların “kendi becerilerine bağlı icra
yöntemlerinden” bağımsız hale gelmesi ve
sürekliliğinin sağlanmasıdır.
 Bu, işletmenin önemli noktalarında patronun
olmayacağı değil, fakat onlar olmadığında aksama
yaşanmadan her şeyin kaldığı yerden devam
edebilmesi anlamına gelir.

9

Kurumsallaşma öncelikle büyük, orta
ve büyüme kararlılığında olan küçük
işletmeler için önemlidir.
Küçüksek, küçük kalmayı
düşünüyorsak kurumsallaşmayı
konuşmaya gerek yok…
10

Şirketlerinizin;






Çalışan sayısı
Ortaklık yapısı
Sektörü
Yaşam süresi
Faaliyet alanı nedir?

11

Düşünelim…

Büyük bir işletme olmaktan korkuyor
musunuz?

Neden?
12

Şu sözlere katılıyor musunuz?





Az olsun bizim olsun
Azıcık aşım kaygısız başım
Büyük başın büyük derdi olur
Çok laf yalansız, çok para haramsız
olmaz
 Paran mı var derdim var

13

Büyümek niye önemli?
 Dünya’da yeni kurulan işyerlerinin ilk 5 yıl
içinde ayakta kalma oranı % 20 ile % 40
arasında gerçekleşmektedir.
 Ülkemizde de DİE tarafından imalat
sanayinde 10 kişiden fazla istihdamı olan
işyerleri bazında yapılan bir araştırmanın
sonuçlarına göre ilk 5 yıl sonunda ayakta
kalma oranı % 40 civarındadır.

14

%KOBİ’lerin hayatta kalış oranı

KOBİ’lerin Başarısı
100%

80%
60%
40%
20%
0%
2

4

6

8

10

Sektörde geçirilen yıl sayısı

KOBİ’lerin başarısızlık raporu:
• Yeni işletmelerin % 24 ‘ü ikinci yılın sonunda başarısız.
• Yeni işletmelerin % 51’i dört yıl içerisinde başarısız.
• Yeni işletmelerin % 63’ü altı yıl içerisinde başarısız.
15

Büyümek niye önemli?
 İşyerlerinin ölçeği küçüldükçe kapanma
oranları Dünya’da da ülkemizde de
artmaktadır.
 İşletmeler büyüdükçe yaşama şansları
artmaktadır.

16

Pedal çevirmezsek bisikletten düşeriz….

17

Bir ülkedeki çocuk ölüm oranları ile her yıl kurulan
işletmelerin kapanma oranları arasında doğrusal bir ilişki
olduğunu biliyor muydunuz?
Hastalıklar niye daha çok çocukları öldürüyor?

18

Unutmayalım….
Akademik ve siyasi çevrelerde, yakın
gelecekte dünyayı devletlerin değil, büyük
şirketlerin yöneteceği yönünde tahminler
yürütülmektedir…

19

Büyük işletme nedir?
İşletmecilikte “büyük” kriterinin tanımlanması
 Sermaye ve varlıklarının büyük olması
 Pek çok hissedarının olması
 Satışlarının ve çalışan sayısının çok
büyük olması

20

Küçük işletme nedir?
İşletmecilikte “küçük” kriterinin tanımlanması
 Tek bir kişi veya küçük bir grup tarafından
finansman sağlanması
 Pazarlama haricinde yerel işletme
faaliyetleri
 Rakiplere kıyasla küçük işletme büyüklüğü
 Az sayıda çalışan

21

KOBİ'LERİN TÜRKİYE
EKONOMİSİNDEKİ YERİ







Tüm işletmelerden aldıkları pay: % 99.8
İstihdamdan aldıkları pay: % 76.7
Yatırımdan aldıkları pay: % 56.5
Yarattıkları katma değer: % 38
Direkt ihracattan aldıkları pay: % 10
Kredilerden aldıkları pay: % 25

22

Türkiye’de (TÜİK 2009)
 işletmelerin %95,62’si “mikro” işletme,
 %3,78’I “küçük” işletme
 %0,50’si “orta işletme”

 %0,10’u “büyük” işletmedir.
 KOBİ’lerin ortalama çalışan sayısı 3 iken,
 Büyük işletmelerde ortalama çalışan sayısı
735’tir.
23

AVRUPA BİRLİĞİ ve ABD’DE KOBİLER

 AB’de yaklaşık 20 milyon işletme mevcut,
Bunların %99’unu KOBİ’ler oluşturmaktadır.
%93’ü ise sadece mikro işletmelerdir.

 ABD’de 500’den az çalışana sahip
işletmelerdir. ABD’deki işletmeciliğin %97’sini
oluşturur.

24

KARŞILAŞTIRMA

KOBİ’ler

BÜYÜK FİRMALAR

SERMAYE

DÜŞÜK

YÜKSEK

FİNANSAL GÜÇ

DÜŞÜK

YÜKSEK

ÜRETİM HACMİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

ÇALIŞAN SAYISI

DÜŞÜK

YÜKSEK

YÖNETİCİ SAYISI

DÜŞÜK

YÜKSEK

YÖNETİM BECERİLERİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

SABİT MALİYETLER

DÜŞÜK

YÜKSEK

İŞLETME MALİYETLERİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

BİRİM MALİYET

YÜKSEK

DÜŞÜK

MÜŞTERİLERE UZAKLIK

DÜŞÜK

YÜKSEK

MÜŞTERİ TATMİNİ

YÜKSEK

DÜŞÜK
25

Aile Şirketleri ve Kurumsallaşma

26

Aile Şirketi (Tanımlar):
Genel olarak,
aynı aileden iki veya daha fazla kişi aynı şirkette
çalışıyorlarsa ve bunlardan biri veya birkaçı
şirketin çoğunluk hisselerine sahipse “aile şirketi”;
tek kişinin sahip olduğu ve ailesinden kimsenin
çalışmadığı şirket ise “patron şirketi” olarak
tanımlanmaktadır.

27

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Formel bir organizasyon yapısı

yoktur; ilişkiler doğal organizasyon
anlayışına dayanır.
 Şirket içinde aile fertleri
ayrıcalıklıdır (ödül – ceza)
 Aile fertlerinin istihdamı ve
terfisinde, “yaş” ve “cinsiyet”
belirleyicidir.

28

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Aile bağlarından kaynaklanan
“duygusallık”la, iş ilişkilerinden
kaynaklanan “mantıklı
davranma” durumlarının zaman
zaman birbirleriyle çelişir.
 Kararlar kısa vadeli (hatta
günlük) olarak alınır
 Aile yapısındaki değişmeler,
örgüt yapısına da yansır
 Roller ve beklentilerin iç içe
geçtiği görülür.

29

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Ataerkil (otokratik) bir yönetim

anlayışı hakimdir.
 Aile bağları ve “yakınlık derecesi”,
yönetici pozisyonlarının
belirlenmesinde rol oynar.
 İşletmedeki pozisyonları aile
fertlerinin aile içerisindeki
durumlarını da etkileyebilir

30

AİLE ŞİRKETLERİNİN GÜÇLÜ YÖNLERİ
/ AVANTAJLARI
 Hızlı karar alabilme,
 Uzun vadeli (gelecek kaygısıyla) düşünme,
 Hedef ve amaç birliği/ bütünlüğü,
 Aile birliğinden doğan “biz” bilinci,
 Kültür ve ahlâkî değerlerin uyumu;
 İşletmeye bağlılık
 Bilgi ve deneyim birikimi,
 Zaman, çalışma ve para konusunda esneklik
 Finansal kaynak temininde aile fonlarından yararlanma,
 Ailenin tamamıyla işe odaklanması ve mesai
gözetmemesi

31

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF
YÖNLERİ / DEZAVANTAJLARI


Akrabaların ayrıcalığı (nepotizm)

 Öz sermaye ile büyüme isteği – finansal yetersizlik
 Aile fertlerinin menfaatleriyle, şirket menfaatleri arasında
çıkabilen sorunlar;
 Yetki ve sorumlulukların tanımlanmaması,
 Merkezî örgüt yapısı, otoritenin ailede toplanması,
 Aile fertleri arasındaki rekabet, fikir ayrılığı,
uyumsuzluklar vb. çıkar çatışmaları
32

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF YÖNLERİ
/ DEZAVANTAJLARI
 Patronların profesyonellerle yarışmaları ve onları küçük

görme eğilimleri
 Aile içi sorunların işe yansıması(kuzen, elti, gelin,
görümce yarışı)

 İşin çekirdeğinden gelinmesi ve işin çok iyi bilinmesine
karşılık yönetiminde yeterli bilgi ve deneyimin olmaması
 Girişimcinin (kurucu patron) tecrübesi,
 Devir planının olmayışı, vb.
33

34

35

36

37

200 ÖNEMLİ SANAYİ ŞİRKETİNİN
ÖMRÜ 1924-1984 = ÜÇ NESİL

■

Yok Olanlar ■ Bağımsız Devam Edenler

Kaynak: Ward Study USA

HAYATTA KALAN % 20'NİN

□ aynı ailede ■ yabancılara satılmış ■ kamunun olmuş
Kaynak: Ward Study USA

40

Türkiye'deki durum ne?
• Türkiye’de sisteme kayıtlı şirketlerin % 95’i aile

şirketi.
• Türkiye’de KOBİ’lerin % 98.8’i aile şirketi.
• Bu şirketlerin:
- % 30'u ikinci kuşağa,
- % 12'si üçüncü kuşağa,
- % 3'ü dördüncü kuşağa kadar yaşayabiliyor.

Kaynak: www.kobifinans.com.tr

Türkiye’de durum nasıl?
(Vaka 1):
 40 Yıllık bir aile şirketi
 Türkiye’de gıda ve içecek sanayi
öncülerinden

1. ile 2. Kuşak arasındaki kavgada
değerinin altında satılıp gitti…

42

Türkiye’de durum nasıl?
(Vaka 2):
 Türkiye’nin en köklü sanayici ailelerinden
birisi
 1886’da Padişah fermanıyla kuruldu.
 3. Kuşağa ulaştığında anlaşmazlıklar
doruğa çıktı.
1990’larda iflas etti; aile dağıldı….

43

44

45

Çok duyduğumuz haberler
• 100 yıllık şirket tarih oldu

• İktidar kavgası hisse sattırdı
• Yönetim krizi, iflasa sürükledi
• Miras kavgası şirketi yabancılara sattırdı
• Acıların şirketi oldu
• Asırlık şirketler, miras kavgalarıyla yok
oluyor
• Damatlarını uzaklaştırmak da yetmedi
• İki kardeşin yolu 43 yıl sonra ayrıldı

47

48

% 92'Sİ EN KRİTİK 2-3. KUŞAKLARDA
□ 6% ■2%

Kaynak: © Haluk Alacaklıoğlu: Global Family Business Consultants;2003

50

Sizce,
Neden 3. Kuşak en kritik dönüm
noktası?

51

Katılıyor musunuz?

52

53

54

55

Bizim niye 500 yıllık şirketlerimiz yok?
Tek sebep kurumsallaşamamak mı?

56

Diğer bütün faktörlere ek olarak,
 Ticari geleneklerin zayıf olması,
 Türk insanın tarihsel ve sosyolojik olarak
ortaklık felsefesini benimseyememiş olması
 İslam fıkhında şirketleşmenin değil, adi
ortaklığın, yani kişilerin kendi aralarındaki
işbirliği ve anlaşmalarından kaynaklanan
yapıların meşru görülmesi,
 Bu yapıların da ortaklardan biri öldüğünde
ortaklık yapısının dağılması sonucu işletmelerin
sürekliliği sağlanamamıştır.
57

NEDEN AİLE ŞİRKETLERİNİN % 85’İ
ÜÇÜNCÜ KUŞAKTAN İLERİ GİDEMİYORLAR ?

 Kopma noktaları nerede?
 Bu kader değişmez midir?
 Bazıları yalnızca şanslı mı?
 Başarılı olmak öğrenilebilir mi?

58

59

Onlar da Aile Şirketi

BOSCH

frooTtr

DOĞUŞ GRUBU

Yapılmayanlar
 Kurucu neslin iş işten geçene kadar ailesini ve
şirketini kurumsallaştıramaması
 Gelecek nesli hazırlamada geç kalınması
 Geçmişte kalan vizyonlarının ve başarılarının
esiri olma,
 Gücün ve saltanatın rehaveti

61

Yapılmayanlar
 Gelecek kuşağa geçiş ile ilgili planlama
– Haleflik planlaması

 Aile ile şirket ilişkilerini düzenleme:
- Ailenin Kurumsallaşması
 Şirkette Kurumsal Yönetime geçiş

62

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ŞİMDİ ÖNEMLİ?
Ne amaçlanıyor?

• Uzun vadeli yatırım yapan
Sermaye
piyasaları

Gelişmeler neler?

ancak

yatırım seçimlerinde kurumsal yönetimi
önemli bir karar kriteri olarak görüyorlar
• Türk iş dünyasının kurumsal yönetim
anlayışı ve uygulamaları sınırlı

kurumsal yatırımcıları
çekmek ve sermaye
maliyetini düşürmek

• Avrupa Birliği'ne hazır

ancak

Avrupa
Birliği

şirkete çekmek
Profesyonel
yöneticiler

• Avrupa Birliği kurumsal yönetim ilkelerine
büyük önem vermekte
• Türkiye'de kurumsal yönetim kodu henüz
yok

olmak

• Yetenekli profesyonelleri

• Kurumsal yatırımcılar, gün geçtikçe

ancak

• Başarılı profesyoneller için rekabet
gittikçe artıyor
• Profesyoneller iş seçimlerinde
kurumsallaşmayı önemli bir kriter olarak
görüyorlar
63

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ŞİMDİ ÖNEMLİ
Gelişmeler neler?

Ne amaçlanıyor?

• Büyüyen ailenin, şirket

ancak

yönetiminde katkısını
korurken şirketin karlı
büyümesini sağlamak
Aile

• Genç neslin şirket içinde alabileceği
rollerin belirleme süreçleri net değil
• Nesiller arası geçiş aşamalarında
sorunlar
• Aktif ve pasif aile üyeleri arasında
beklenti farklılıkları

• Şirketin karlı büyümesini
sağlayacak doğru stratejileri ancak
zamanında tespit etmek ve
uygulamak
Performans
Gereklilikleri

• Doğru stratejileri belirleyecek becerilerin
kıtlığı
• Karar alma mekanizmalarının merkezi
olmasından ötürü yavaşlık

64

SERMAYE PİYASALARININ BEKLENTİLERİ
Sermaye piyasaları

Beklentileri

• Bilgi ve şeffaflık

“Türkiye’deki çoğu şirket

uluslararası muhasebe
standartlarına göre bilanço
hazırlamadığından gerçek
karı bilemiyoruz”

“Yönetim

kurullarının
çoğu aile üyeleri veya
'eski dostları' ile dolu”

• Bağımsız yönetim kurulu
üyeleri

• Azınlık hissedar
haklarının korunması

Kurumsal
yatırımcı

• Şirketler arası
hizmetlerin "pazar
fiyatlarında" olması
ve şeffaf olması

“Şirketler

arası hizmet
faturaları ile karın başka
yerlere aktarıldığından
şüpheleniyoruz"

“Şirket

temettü
dağıtacağına holding’in
şirketle ilgisi olmayan
yatırımlarına para yatırıyor”

65

PROFESYONEL YÖNETİCİLERİN BEKLENTİLERİ
Profesyonel yöneticiler
Beklentileri

• Performans şeffaflığı ve

“Şirket

nasıl giderse
gitsin alacağımız prim
aşağı yukarı belli”

performans bazında
ücretlendirme
• Kariyer gelişim yollarının
aile üyeleri tarafından
tıkanmaması

“Şirketin

kilit pozisyonlarında
aile üyeleri var, ilerleyebilir
miyim bilmiyorum”

“Aile

üyelerinin
performansını
kimse
sorgulamıyor”

• Profesyonellerin ve aile
üyelerinin aynı
performans sistemine
tabi olmaları

Profesyonel
yöneticiler

• Yetkilendirmede ve karar
almada sorumluluk
• Belirlenen raporlama
kurallarına bağlı
kalınması

"Hissedarlar

çok sık
altımdaki kişilere
müdahale ediyorlar"

“Önemli

kararların
çoğunu patrona
danışmak zorundayız”

66

YÖNETİME KATILMAYAN AİLE KÖKENLİ HİSSEDARLARIN
BEKLENTİLERİ

Beklentileri

• Performansı
sorgulayabilme olanağı

"Son yıllarda

“Büyük borçla

performansımız iyi
değil ama herhangi bir
şey söyleyemiyoruz"

yatırım yapılmış,
haberimiz yok"

• Önemli politikalarda

Grubumuzda herhangi
bir şeffaflık yok, gerçek
ciromuzu ve karımızı
bilmiyoruz"

(temettü dağıtım,
borçlanma) ve ciddi
stratejik kararlarda söz
sahibi olmak

Yönetime katılmayan
aile kökenli hissedarlar

• Şeffaflık

• Aile üyeleri için kuralların
belirlenmesi

Yönetime
katılmayan aile
kökenli hissedarlar

“Aile

üyelerini kötü
performanstan
sorumlu tutamıyoruz"

“Ailenin

bir çok ferdi
şirkette çalışmakta –
hepsi pozisyonları için
en iyi kişiler mi?"

67

PERFORMANS GEREKLİLİKLERİ
Performans
gereklilikleri
Beklentileri

• Mali performansın
raporlanması ve
tartışılması

• Hızlı karar alma
• Strateji geliştirme
becerisi ve tecrübesi

• Doğru yatırımların
zamanında yapılması

• Zararda ve geleceği

“Gerçek finansal

“Her türlü karar için bana

performansımız ile ilgili
tartışamıyoruz”

geliniyor, kimse yetkisini
kullanmak istemiyor”

Aile üyesi

Yönetimde hissedar

Aile üyeleri
“Çıkışlarda duygusal
bağlar hep mantığın
önüne geçiyor”
Üst düzey yönetici

“Yönetim kurulumuzda
başarılı stratejiler
veriyoruz ama yatırım
Profesyoneller
geliştirmiş ve uygulamış
kararı çıktığında çok geç
insanlar çok az sayıda”

olmayan işlerden çıkılması “Projeleri üst yönetime

kalmış oluyoruz”

Profesyonel

Profesyonel
68

69

Uzun ve Sağlıklı Ömrün Şifresi:
Kurumsallaşma

70

71

Kurumsallaşma Hedefleri
Değişimlere ayak uydurabilen,
gelişmeye ve büyümeye açık
dönemin fırsatlarını iyi gözlemleyen ve değerlendirebilen
 Etkin bir yapı ve yönetime sahip işletme olmak,
 Yaşanan değişim ve gelişmeler paralelinde
sağlıklı bir örgüt yapısı,
dengeli bir görev dağılımının oluşturulması ve
böyle bir yapının sürdürülebilir olması için
 gerekli ilke ve kurallar bütününün oluşturulması ve
yaşatılmasıdır.


72

KURUMSAL YÖNETİM PRENSİPLERİ – ARAÇLAR
Şeffaflık
• Uluslararası muhasebe
standartlarının uygulanması ve
açıklanması
• Strateji ve performans
beklentilerinin yatırımcılar ile
paylaşılması
• Uygulanan kurumsal yönetim
prensiplerinin açıklanması

Adillik
• Uygulamalarda azınlık ve yabancı
hissedarların menfaatlerinin
korunması
• Kurum içinde ‘çıkar
çatışmalarından’ kaçınılması

Performans olgusu
• Kurum ve kişiler için objektif
performans kriterleri
oluşturulması ve hesap
sorulması
• Kişilerin ücretlendirmesinin
ve kariyer gelişiminin
performans kriterlerine göre
yapılması

Etkin yapılanma

• Aile ve kurumun ilişkilerinin
kurallara bağlanması
• Kurum için önemli kararların
Yönetim Kurulu’nu çalıştırarak
alınması
• Bağımsız ve etkin dış üyelere
Yönetim Kurulu'nda yer
verilmesi

73

Nasıl Yapılmalıdır?
 Mevcut durum analizi,

 Ailenin güçlü ve zayıf yönlerinin, önemli görüş ayrılıklarının
dürüstçe tanımlanması
 Aile üyesi ortakların ikna edilmeleri,

 Kişilere değil, üstünde anlaşılmış İLKELERE bağımlı yönetim
sisteminin, paylaşımcı bir şekilde geliştirilmesi
 Şirket içinde dönüşümün öneminin hissettirilmesi,

74

ÖRNEK AİLE MİSYONUNUDAN

ALINTILAR

Aile olarak bizler şirketimiz yoluyla büyüme ve refah hedeflerimize ulaşmaya
kararlıyız. İşimizin kurucuları Ahmet ... ve Ali Ihsan ... soyundan gelenlere ve
onların ailelerine fırsatlar yaratmayı ve onların yaşam kalitesini her gelecek nesil
için mümkün olan en yükseğe çıkarmayı taahhüt ediyoruz.
Her halefin ve aile üyesinin özel yeteneklerini geliştirmesi ve şirkete uygulaması
için desteklemeyi ve onu katkılarına uygun olarak ödüllerdirmeyi;
Kandan gelen her halefe- şirkette çalışırlarken- hissedarlık fırsatı sağlamayı;
Ailemize ait olmaktan şeref ve gurur duymaları için her ferdimizle ve
profesyonel çalışanlarımızla başarılarımızı ve kaynaklarımızı paylaşmayı
.............
Taahhüt ediyoruz

.... AİLESİ

75

Nasıl Yapılmalıdır?
 Değişimi gerçekleştirecek çekirdek lider kadronun

oluşturulması,
 Değişimin yükünü taşıyacak yönetici ve çalışan grubun
hazırlanması ve bu grupta takım ruhu oluşturma,

 Değişime uyum sağlamaya yönelik eğitimlerin
gerçekleştirilmesi,

76

77

78

AİLE ŞİRKETLERİNDE KURUMSALLAŞMA

Anadolulu bir şirket sahibi yaşadıkları sıkıntıları şöyle
aktarıyor:

“Şirketi babamız kurdu. Biz üç kardeşiz. Çocuklarımızı
işlerin başına gelecek şekilde eğittik, yetiştirdik.
Ancak, gelecekte ortaya çıkacak sıkıntıları unutmuşuz.
Simdi şirketlerin yönetimine geçmek isteyen aile
üyelerinin sayısı 20’yi geçti. Bir kuşak sonra bu daha da
artacak. Sorunu nasıl aşacağımızı bilmiyoruz

79

Ailenin
Kurumsallaşması

Şirketin
Kurumlaşması

Kurumsal Yönetimin
Rolü

80

81

82

83

84

AİLEDEN BAŞLAYAN KURUMSALLAŞMANIN ADIMLARI

 Amacı açıkça tanımlayın
 Çelişkileri azaltın, katılımı sağlayın
 Ailenin iradesini ve beklentileri
tanımlayın
 Karşılıklı güveni oluşturun

 Kurumsallaşma
politikalarını oluşturun

85

86

Yeni Kuşaklar
 Kurucular işleri yeni
kuşağa devretmekte
neden istekli değiller?
 Kurucular işleri
devrederken ilk
tercihleri neden büyük
oğuldan yanadır?
 Kardeşlerden bazıları aile
şirketinde çalışmak
istemezse ne yapmalı?

87

‘Altın günündeyim’ diyen GELİN müdürlükten oldu…

Doğtaş’ın patronu Davut Doğan, 6 kardeşiyle yönettiği
şirketlerinin kurumsallaşması için ‘aile anayasası’ yazıp ‘aile
meclisi’ kurduklarını belirterek şöyle konuştu: “En kritik karar;
‘eşlerimiz yani gelinler şirkette çalışmayacak’ oldu. Bu kural
bazı deneyimlerden sonra çıktı.
Bir gelinimizi şirkette müdür yapmıştık. Bir gün onun
sorumluluğundaki bir iş için acil toplantı gerekti. Kendisini
arayınca yerinde bulamadım. Cepten arayıp nerdesin kızım
deyince, ‘Altın günümüz vardı ordayım’ dedi.
88

89

Doğtaş Anayasası
İkinci kuşakta erkek ya da kız
14 yaş staj,
16 yaş aile meclisine giriş
(şu anda 21 kişi),
18 yaş çalışma hakkı
anlamına geliyor.
Bu gruptakilerin aile
şirketlerinde çalışabilmeleri
için de çok iyi bir eğitim ve
C.V. gerekiyor. Mesela
alanında master
yapmamışsa müdür
olamazlar”

90

KURUMSAL YÖNETİMİN “MALİYETLERİ”
Kurumsal yönetim ile gelecek değişiklikler

Kontrolün azalması

Değişim için gerekli
zaman/efor

Performansın şeffaf
olması

• Yönetim Kurullarında tek kişi-tek oy
• Dışarıdan üyeler çoğunlukta
• Yönetim Kurulu üyeleri icrada değiller
• Aile anayasasının düzenlenmesi, yeni yönetim
kurulunun hayata geçirilmesi, v.b. iki-üç yıl alabilir

• Hem iyi hem de kötü performansın herkes tarafından
bilinmesi

• Yüksek beceride, başarılı ve bağımsız olacak yönetim
Parasal maliyetler

Yönetimde aktif aile
kökenli hissedarların
değişimi istememesi

kurulu üyeleri masraflı olabilir

• Fedakarlık yapmak istemeyen aile üyeleri baskı ve
huzursuzluk yaratabilirler

91

Patronlar Dikkat!
 Şirketin sizden daha büyük olduğu gerçeği,
 İşyerinin “ekmek kapısı” değil, ticari işletme
olduğu gerçeği,
 Nitelikli insanlarla çalışmanın pahalı olduğu
gerçeği,
 Nitelikli yöneticilere yetki devretmenin zorunlu
olduğu gerçeğini unutmayın.

92

Neler yapılmalı?

93

Neler yapılmamalı
Bindiğiniz dalı kesmeyin...
• Aile şirketi olmaktan kurtulmak
• Aile şirketi olmayı reddetmek
• Şirketi tümüyle profesyonellere
teslim etmek
• Ailenin şirket üzerindeki ağırlığını
azaltmak
• Aile bireylerinin şirkette çalışmasını
engellemek

95

96

97

Dinlediğiniz için
Teşekkürler…

Dr. Aysun Çetin


Slide 98

BAFRA TİCARET VE SANAYİ ODASI

KURUMSALLAŞMA
Yrd.Doç.Dr. Aysun Çetin
OMÜ İşletme Bölümü
7 Aralık 2013
Bafra

Ben kimim?
• Lisans : Selçuk Ün. Kamu Yönetimi
• Yüksek lisans: Atatürk Ün. İşletme
• Doktora: Hacettepe Ün. İşletme
• Uzmanlık alanı: Üniversite-sanayi işbirliği, inovasyon,
girişimcilik, stratejik yönetim, kurumsallaşma
• İletişim Bilgileri: (362)- 3121919/6007
(532) 2424348
[email protected]

3

Sunum Planı
 Kurumsallaşma nedir?
 Neden gereklidir?
 Kurumsallaşmanın avantaj ve dezavantajları
nelerdir?
 Kurumsallaşmanın zorlukları nelerdir?
 Kurumsallaşmayı nasıl başaracağız?
 Başarılı ve başarısız kurumsallaşma
örnekleri
 Bu konuda merak ettiğiniz her şey….

4

Bu eğitimin amacı,
 Kurumsallaşma ile ilgili temel konularda;
bilgi, bilinç ve farkındalık düzeyinin
arttırılmasıdır.
 Bunun için, eğitim süresince paylaşım, karşılıklı
etkileşim ve katkılarınız önemlidir.

5

Kurumsallaşma nedir?
 Bir işletmenin, faaliyetlerini kişilerin varlığına
bağımlı olmadan sürdürebilmesini ve
geliştirebilmesini sağlayan bir yapı
oluşturmasıdır.
 Şirketin kuralları, standartları ve prosedürlerinin
tanımlanması, kişilerden bağımsız hale
getirilmesidir.
 “Otomatik pilot”, “cruise control” gibi; patronları
gereksiz kılmayan, sadece onların daha verimli
olabilmelerini sağlayan bir yapıdır.
6

Kurumsallaşma ne değildir?
 Kurumsallaşmak kural koymak demek değildir.

 Kurumsallaşmak profesyonelleşmek, yani sadece
profesyonel yöneticilerle çalışmak da değildir?
 Kurumsallaşmak, sadece biçimsellik ya da yazılı
kaide ve kuralların işyerinde uygulanması olarak
da anlaşılmamalıdır.

7

Kurumsallaşma ne değildir?
 Kurumsallaşma patronların işi tamamen profesyonellere
bırakması demek değildir. Aksine, patronların işin
başında olması, diğer çalışanlarla kolektif bir çalışma
ruhu ve ortamı oluşturulması gerekir.
 Kurumsallaşmanın şirketin başarılı olmasıyla doğrudan
ilgisi yoktur, sadece başarının sürekliliğini sağlar.
 Şirketi insanlardan bağımsız kılmaz; çünkü sistemi
çalıştıran insandır.

8

Kurumsallaşmanın temel amacı,
 Firmanın (patron, yönetici, kritik personel vb.)
kişilerden ve onların “kendi becerilerine bağlı icra
yöntemlerinden” bağımsız hale gelmesi ve
sürekliliğinin sağlanmasıdır.
 Bu, işletmenin önemli noktalarında patronun
olmayacağı değil, fakat onlar olmadığında aksama
yaşanmadan her şeyin kaldığı yerden devam
edebilmesi anlamına gelir.

9

Kurumsallaşma öncelikle büyük, orta
ve büyüme kararlılığında olan küçük
işletmeler için önemlidir.
Küçüksek, küçük kalmayı
düşünüyorsak kurumsallaşmayı
konuşmaya gerek yok…
10

Şirketlerinizin;






Çalışan sayısı
Ortaklık yapısı
Sektörü
Yaşam süresi
Faaliyet alanı nedir?

11

Düşünelim…

Büyük bir işletme olmaktan korkuyor
musunuz?

Neden?
12

Şu sözlere katılıyor musunuz?





Az olsun bizim olsun
Azıcık aşım kaygısız başım
Büyük başın büyük derdi olur
Çok laf yalansız, çok para haramsız
olmaz
 Paran mı var derdim var

13

Büyümek niye önemli?
 Dünya’da yeni kurulan işyerlerinin ilk 5 yıl
içinde ayakta kalma oranı % 20 ile % 40
arasında gerçekleşmektedir.
 Ülkemizde de DİE tarafından imalat
sanayinde 10 kişiden fazla istihdamı olan
işyerleri bazında yapılan bir araştırmanın
sonuçlarına göre ilk 5 yıl sonunda ayakta
kalma oranı % 40 civarındadır.

14

%KOBİ’lerin hayatta kalış oranı

KOBİ’lerin Başarısı
100%

80%
60%
40%
20%
0%
2

4

6

8

10

Sektörde geçirilen yıl sayısı

KOBİ’lerin başarısızlık raporu:
• Yeni işletmelerin % 24 ‘ü ikinci yılın sonunda başarısız.
• Yeni işletmelerin % 51’i dört yıl içerisinde başarısız.
• Yeni işletmelerin % 63’ü altı yıl içerisinde başarısız.
15

Büyümek niye önemli?
 İşyerlerinin ölçeği küçüldükçe kapanma
oranları Dünya’da da ülkemizde de
artmaktadır.
 İşletmeler büyüdükçe yaşama şansları
artmaktadır.

16

Pedal çevirmezsek bisikletten düşeriz….

17

Bir ülkedeki çocuk ölüm oranları ile her yıl kurulan
işletmelerin kapanma oranları arasında doğrusal bir ilişki
olduğunu biliyor muydunuz?
Hastalıklar niye daha çok çocukları öldürüyor?

18

Unutmayalım….
Akademik ve siyasi çevrelerde, yakın
gelecekte dünyayı devletlerin değil, büyük
şirketlerin yöneteceği yönünde tahminler
yürütülmektedir…

19

Büyük işletme nedir?
İşletmecilikte “büyük” kriterinin tanımlanması
 Sermaye ve varlıklarının büyük olması
 Pek çok hissedarının olması
 Satışlarının ve çalışan sayısının çok
büyük olması

20

Küçük işletme nedir?
İşletmecilikte “küçük” kriterinin tanımlanması
 Tek bir kişi veya küçük bir grup tarafından
finansman sağlanması
 Pazarlama haricinde yerel işletme
faaliyetleri
 Rakiplere kıyasla küçük işletme büyüklüğü
 Az sayıda çalışan

21

KOBİ'LERİN TÜRKİYE
EKONOMİSİNDEKİ YERİ







Tüm işletmelerden aldıkları pay: % 99.8
İstihdamdan aldıkları pay: % 76.7
Yatırımdan aldıkları pay: % 56.5
Yarattıkları katma değer: % 38
Direkt ihracattan aldıkları pay: % 10
Kredilerden aldıkları pay: % 25

22

Türkiye’de (TÜİK 2009)
 işletmelerin %95,62’si “mikro” işletme,
 %3,78’I “küçük” işletme
 %0,50’si “orta işletme”

 %0,10’u “büyük” işletmedir.
 KOBİ’lerin ortalama çalışan sayısı 3 iken,
 Büyük işletmelerde ortalama çalışan sayısı
735’tir.
23

AVRUPA BİRLİĞİ ve ABD’DE KOBİLER

 AB’de yaklaşık 20 milyon işletme mevcut,
Bunların %99’unu KOBİ’ler oluşturmaktadır.
%93’ü ise sadece mikro işletmelerdir.

 ABD’de 500’den az çalışana sahip
işletmelerdir. ABD’deki işletmeciliğin %97’sini
oluşturur.

24

KARŞILAŞTIRMA

KOBİ’ler

BÜYÜK FİRMALAR

SERMAYE

DÜŞÜK

YÜKSEK

FİNANSAL GÜÇ

DÜŞÜK

YÜKSEK

ÜRETİM HACMİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

ÇALIŞAN SAYISI

DÜŞÜK

YÜKSEK

YÖNETİCİ SAYISI

DÜŞÜK

YÜKSEK

YÖNETİM BECERİLERİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

SABİT MALİYETLER

DÜŞÜK

YÜKSEK

İŞLETME MALİYETLERİ

DÜŞÜK

YÜKSEK

BİRİM MALİYET

YÜKSEK

DÜŞÜK

MÜŞTERİLERE UZAKLIK

DÜŞÜK

YÜKSEK

MÜŞTERİ TATMİNİ

YÜKSEK

DÜŞÜK
25

Aile Şirketleri ve Kurumsallaşma

26

Aile Şirketi (Tanımlar):
Genel olarak,
aynı aileden iki veya daha fazla kişi aynı şirkette
çalışıyorlarsa ve bunlardan biri veya birkaçı
şirketin çoğunluk hisselerine sahipse “aile şirketi”;
tek kişinin sahip olduğu ve ailesinden kimsenin
çalışmadığı şirket ise “patron şirketi” olarak
tanımlanmaktadır.

27

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Formel bir organizasyon yapısı

yoktur; ilişkiler doğal organizasyon
anlayışına dayanır.
 Şirket içinde aile fertleri
ayrıcalıklıdır (ödül – ceza)
 Aile fertlerinin istihdamı ve
terfisinde, “yaş” ve “cinsiyet”
belirleyicidir.

28

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Aile bağlarından kaynaklanan
“duygusallık”la, iş ilişkilerinden
kaynaklanan “mantıklı
davranma” durumlarının zaman
zaman birbirleriyle çelişir.
 Kararlar kısa vadeli (hatta
günlük) olarak alınır
 Aile yapısındaki değişmeler,
örgüt yapısına da yansır
 Roller ve beklentilerin iç içe
geçtiği görülür.

29

Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Ataerkil (otokratik) bir yönetim

anlayışı hakimdir.
 Aile bağları ve “yakınlık derecesi”,
yönetici pozisyonlarının
belirlenmesinde rol oynar.
 İşletmedeki pozisyonları aile
fertlerinin aile içerisindeki
durumlarını da etkileyebilir

30

AİLE ŞİRKETLERİNİN GÜÇLÜ YÖNLERİ
/ AVANTAJLARI
 Hızlı karar alabilme,
 Uzun vadeli (gelecek kaygısıyla) düşünme,
 Hedef ve amaç birliği/ bütünlüğü,
 Aile birliğinden doğan “biz” bilinci,
 Kültür ve ahlâkî değerlerin uyumu;
 İşletmeye bağlılık
 Bilgi ve deneyim birikimi,
 Zaman, çalışma ve para konusunda esneklik
 Finansal kaynak temininde aile fonlarından yararlanma,
 Ailenin tamamıyla işe odaklanması ve mesai
gözetmemesi

31

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF
YÖNLERİ / DEZAVANTAJLARI


Akrabaların ayrıcalığı (nepotizm)

 Öz sermaye ile büyüme isteği – finansal yetersizlik
 Aile fertlerinin menfaatleriyle, şirket menfaatleri arasında
çıkabilen sorunlar;
 Yetki ve sorumlulukların tanımlanmaması,
 Merkezî örgüt yapısı, otoritenin ailede toplanması,
 Aile fertleri arasındaki rekabet, fikir ayrılığı,
uyumsuzluklar vb. çıkar çatışmaları
32

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF YÖNLERİ
/ DEZAVANTAJLARI
 Patronların profesyonellerle yarışmaları ve onları küçük

görme eğilimleri
 Aile içi sorunların işe yansıması(kuzen, elti, gelin,
görümce yarışı)

 İşin çekirdeğinden gelinmesi ve işin çok iyi bilinmesine
karşılık yönetiminde yeterli bilgi ve deneyimin olmaması
 Girişimcinin (kurucu patron) tecrübesi,
 Devir planının olmayışı, vb.
33

34

35

36

37

200 ÖNEMLİ SANAYİ ŞİRKETİNİN
ÖMRÜ 1924-1984 = ÜÇ NESİL

■

Yok Olanlar ■ Bağımsız Devam Edenler

Kaynak: Ward Study USA

HAYATTA KALAN % 20'NİN

□ aynı ailede ■ yabancılara satılmış ■ kamunun olmuş
Kaynak: Ward Study USA

40

Türkiye'deki durum ne?
• Türkiye’de sisteme kayıtlı şirketlerin % 95’i aile

şirketi.
• Türkiye’de KOBİ’lerin % 98.8’i aile şirketi.
• Bu şirketlerin:
- % 30'u ikinci kuşağa,
- % 12'si üçüncü kuşağa,
- % 3'ü dördüncü kuşağa kadar yaşayabiliyor.

Kaynak: www.kobifinans.com.tr

Türkiye’de durum nasıl?
(Vaka 1):
 40 Yıllık bir aile şirketi
 Türkiye’de gıda ve içecek sanayi
öncülerinden

1. ile 2. Kuşak arasındaki kavgada
değerinin altında satılıp gitti…

42

Türkiye’de durum nasıl?
(Vaka 2):
 Türkiye’nin en köklü sanayici ailelerinden
birisi
 1886’da Padişah fermanıyla kuruldu.
 3. Kuşağa ulaştığında anlaşmazlıklar
doruğa çıktı.
1990’larda iflas etti; aile dağıldı….

43

44

45

Çok duyduğumuz haberler
• 100 yıllık şirket tarih oldu

• İktidar kavgası hisse sattırdı
• Yönetim krizi, iflasa sürükledi
• Miras kavgası şirketi yabancılara sattırdı
• Acıların şirketi oldu
• Asırlık şirketler, miras kavgalarıyla yok
oluyor
• Damatlarını uzaklaştırmak da yetmedi
• İki kardeşin yolu 43 yıl sonra ayrıldı

47

48

% 92'Sİ EN KRİTİK 2-3. KUŞAKLARDA
□ 6% ■2%

Kaynak: © Haluk Alacaklıoğlu: Global Family Business Consultants;2003

50

Sizce,
Neden 3. Kuşak en kritik dönüm
noktası?

51

Katılıyor musunuz?

52

53

54

55

Bizim niye 500 yıllık şirketlerimiz yok?
Tek sebep kurumsallaşamamak mı?

56

Diğer bütün faktörlere ek olarak,
 Ticari geleneklerin zayıf olması,
 Türk insanın tarihsel ve sosyolojik olarak
ortaklık felsefesini benimseyememiş olması
 İslam fıkhında şirketleşmenin değil, adi
ortaklığın, yani kişilerin kendi aralarındaki
işbirliği ve anlaşmalarından kaynaklanan
yapıların meşru görülmesi,
 Bu yapıların da ortaklardan biri öldüğünde
ortaklık yapısının dağılması sonucu işletmelerin
sürekliliği sağlanamamıştır.
57

NEDEN AİLE ŞİRKETLERİNİN % 85’İ
ÜÇÜNCÜ KUŞAKTAN İLERİ GİDEMİYORLAR ?

 Kopma noktaları nerede?
 Bu kader değişmez midir?
 Bazıları yalnızca şanslı mı?
 Başarılı olmak öğrenilebilir mi?

58

59

Onlar da Aile Şirketi

BOSCH

frooTtr

DOĞUŞ GRUBU

Yapılmayanlar
 Kurucu neslin iş işten geçene kadar ailesini ve
şirketini kurumsallaştıramaması
 Gelecek nesli hazırlamada geç kalınması
 Geçmişte kalan vizyonlarının ve başarılarının
esiri olma,
 Gücün ve saltanatın rehaveti

61

Yapılmayanlar
 Gelecek kuşağa geçiş ile ilgili planlama
– Haleflik planlaması

 Aile ile şirket ilişkilerini düzenleme:
- Ailenin Kurumsallaşması
 Şirkette Kurumsal Yönetime geçiş

62

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ŞİMDİ ÖNEMLİ?
Ne amaçlanıyor?

• Uzun vadeli yatırım yapan
Sermaye
piyasaları

Gelişmeler neler?

ancak

yatırım seçimlerinde kurumsal yönetimi
önemli bir karar kriteri olarak görüyorlar
• Türk iş dünyasının kurumsal yönetim
anlayışı ve uygulamaları sınırlı

kurumsal yatırımcıları
çekmek ve sermaye
maliyetini düşürmek

• Avrupa Birliği'ne hazır

ancak

Avrupa
Birliği

şirkete çekmek
Profesyonel
yöneticiler

• Avrupa Birliği kurumsal yönetim ilkelerine
büyük önem vermekte
• Türkiye'de kurumsal yönetim kodu henüz
yok

olmak

• Yetenekli profesyonelleri

• Kurumsal yatırımcılar, gün geçtikçe

ancak

• Başarılı profesyoneller için rekabet
gittikçe artıyor
• Profesyoneller iş seçimlerinde
kurumsallaşmayı önemli bir kriter olarak
görüyorlar
63

KURUMSAL YÖNETİM NEDEN ŞİMDİ ÖNEMLİ
Gelişmeler neler?

Ne amaçlanıyor?

• Büyüyen ailenin, şirket

ancak

yönetiminde katkısını
korurken şirketin karlı
büyümesini sağlamak
Aile

• Genç neslin şirket içinde alabileceği
rollerin belirleme süreçleri net değil
• Nesiller arası geçiş aşamalarında
sorunlar
• Aktif ve pasif aile üyeleri arasında
beklenti farklılıkları

• Şirketin karlı büyümesini
sağlayacak doğru stratejileri ancak
zamanında tespit etmek ve
uygulamak
Performans
Gereklilikleri

• Doğru stratejileri belirleyecek becerilerin
kıtlığı
• Karar alma mekanizmalarının merkezi
olmasından ötürü yavaşlık

64

SERMAYE PİYASALARININ BEKLENTİLERİ
Sermaye piyasaları

Beklentileri

• Bilgi ve şeffaflık

“Türkiye’deki çoğu şirket

uluslararası muhasebe
standartlarına göre bilanço
hazırlamadığından gerçek
karı bilemiyoruz”

“Yönetim

kurullarının
çoğu aile üyeleri veya
'eski dostları' ile dolu”

• Bağımsız yönetim kurulu
üyeleri

• Azınlık hissedar
haklarının korunması

Kurumsal
yatırımcı

• Şirketler arası
hizmetlerin "pazar
fiyatlarında" olması
ve şeffaf olması

“Şirketler

arası hizmet
faturaları ile karın başka
yerlere aktarıldığından
şüpheleniyoruz"

“Şirket

temettü
dağıtacağına holding’in
şirketle ilgisi olmayan
yatırımlarına para yatırıyor”

65

PROFESYONEL YÖNETİCİLERİN BEKLENTİLERİ
Profesyonel yöneticiler
Beklentileri

• Performans şeffaflığı ve

“Şirket

nasıl giderse
gitsin alacağımız prim
aşağı yukarı belli”

performans bazında
ücretlendirme
• Kariyer gelişim yollarının
aile üyeleri tarafından
tıkanmaması

“Şirketin

kilit pozisyonlarında
aile üyeleri var, ilerleyebilir
miyim bilmiyorum”

“Aile

üyelerinin
performansını
kimse
sorgulamıyor”

• Profesyonellerin ve aile
üyelerinin aynı
performans sistemine
tabi olmaları

Profesyonel
yöneticiler

• Yetkilendirmede ve karar
almada sorumluluk
• Belirlenen raporlama
kurallarına bağlı
kalınması

"Hissedarlar

çok sık
altımdaki kişilere
müdahale ediyorlar"

“Önemli

kararların
çoğunu patrona
danışmak zorundayız”

66

YÖNETİME KATILMAYAN AİLE KÖKENLİ HİSSEDARLARIN
BEKLENTİLERİ

Beklentileri

• Performansı
sorgulayabilme olanağı

"Son yıllarda

“Büyük borçla

performansımız iyi
değil ama herhangi bir
şey söyleyemiyoruz"

yatırım yapılmış,
haberimiz yok"

• Önemli politikalarda

Grubumuzda herhangi
bir şeffaflık yok, gerçek
ciromuzu ve karımızı
bilmiyoruz"

(temettü dağıtım,
borçlanma) ve ciddi
stratejik kararlarda söz
sahibi olmak

Yönetime katılmayan
aile kökenli hissedarlar

• Şeffaflık

• Aile üyeleri için kuralların
belirlenmesi

Yönetime
katılmayan aile
kökenli hissedarlar

“Aile

üyelerini kötü
performanstan
sorumlu tutamıyoruz"

“Ailenin

bir çok ferdi
şirkette çalışmakta –
hepsi pozisyonları için
en iyi kişiler mi?"

67

PERFORMANS GEREKLİLİKLERİ
Performans
gereklilikleri
Beklentileri

• Mali performansın
raporlanması ve
tartışılması

• Hızlı karar alma
• Strateji geliştirme
becerisi ve tecrübesi

• Doğru yatırımların
zamanında yapılması

• Zararda ve geleceği

“Gerçek finansal

“Her türlü karar için bana

performansımız ile ilgili
tartışamıyoruz”

geliniyor, kimse yetkisini
kullanmak istemiyor”

Aile üyesi

Yönetimde hissedar

Aile üyeleri
“Çıkışlarda duygusal
bağlar hep mantığın
önüne geçiyor”
Üst düzey yönetici

“Yönetim kurulumuzda
başarılı stratejiler
veriyoruz ama yatırım
Profesyoneller
geliştirmiş ve uygulamış
kararı çıktığında çok geç
insanlar çok az sayıda”

olmayan işlerden çıkılması “Projeleri üst yönetime

kalmış oluyoruz”

Profesyonel

Profesyonel
68

69

Uzun ve Sağlıklı Ömrün Şifresi:
Kurumsallaşma

70

71

Kurumsallaşma Hedefleri
Değişimlere ayak uydurabilen,
gelişmeye ve büyümeye açık
dönemin fırsatlarını iyi gözlemleyen ve değerlendirebilen
 Etkin bir yapı ve yönetime sahip işletme olmak,
 Yaşanan değişim ve gelişmeler paralelinde
sağlıklı bir örgüt yapısı,
dengeli bir görev dağılımının oluşturulması ve
böyle bir yapının sürdürülebilir olması için
 gerekli ilke ve kurallar bütününün oluşturulması ve
yaşatılmasıdır.


72

KURUMSAL YÖNETİM PRENSİPLERİ – ARAÇLAR
Şeffaflık
• Uluslararası muhasebe
standartlarının uygulanması ve
açıklanması
• Strateji ve performans
beklentilerinin yatırımcılar ile
paylaşılması
• Uygulanan kurumsal yönetim
prensiplerinin açıklanması

Adillik
• Uygulamalarda azınlık ve yabancı
hissedarların menfaatlerinin
korunması
• Kurum içinde ‘çıkar
çatışmalarından’ kaçınılması

Performans olgusu
• Kurum ve kişiler için objektif
performans kriterleri
oluşturulması ve hesap
sorulması
• Kişilerin ücretlendirmesinin
ve kariyer gelişiminin
performans kriterlerine göre
yapılması

Etkin yapılanma

• Aile ve kurumun ilişkilerinin
kurallara bağlanması
• Kurum için önemli kararların
Yönetim Kurulu’nu çalıştırarak
alınması
• Bağımsız ve etkin dış üyelere
Yönetim Kurulu'nda yer
verilmesi

73

Nasıl Yapılmalıdır?
 Mevcut durum analizi,

 Ailenin güçlü ve zayıf yönlerinin, önemli görüş ayrılıklarının
dürüstçe tanımlanması
 Aile üyesi ortakların ikna edilmeleri,

 Kişilere değil, üstünde anlaşılmış İLKELERE bağımlı yönetim
sisteminin, paylaşımcı bir şekilde geliştirilmesi
 Şirket içinde dönüşümün öneminin hissettirilmesi,

74

ÖRNEK AİLE MİSYONUNUDAN

ALINTILAR

Aile olarak bizler şirketimiz yoluyla büyüme ve refah hedeflerimize ulaşmaya
kararlıyız. İşimizin kurucuları Ahmet ... ve Ali Ihsan ... soyundan gelenlere ve
onların ailelerine fırsatlar yaratmayı ve onların yaşam kalitesini her gelecek nesil
için mümkün olan en yükseğe çıkarmayı taahhüt ediyoruz.
Her halefin ve aile üyesinin özel yeteneklerini geliştirmesi ve şirkete uygulaması
için desteklemeyi ve onu katkılarına uygun olarak ödüllerdirmeyi;
Kandan gelen her halefe- şirkette çalışırlarken- hissedarlık fırsatı sağlamayı;
Ailemize ait olmaktan şeref ve gurur duymaları için her ferdimizle ve
profesyonel çalışanlarımızla başarılarımızı ve kaynaklarımızı paylaşmayı
.............
Taahhüt ediyoruz

.... AİLESİ

75

Nasıl Yapılmalıdır?
 Değişimi gerçekleştirecek çekirdek lider kadronun

oluşturulması,
 Değişimin yükünü taşıyacak yönetici ve çalışan grubun
hazırlanması ve bu grupta takım ruhu oluşturma,

 Değişime uyum sağlamaya yönelik eğitimlerin
gerçekleştirilmesi,

76

77

78

AİLE ŞİRKETLERİNDE KURUMSALLAŞMA

Anadolulu bir şirket sahibi yaşadıkları sıkıntıları şöyle
aktarıyor:

“Şirketi babamız kurdu. Biz üç kardeşiz. Çocuklarımızı
işlerin başına gelecek şekilde eğittik, yetiştirdik.
Ancak, gelecekte ortaya çıkacak sıkıntıları unutmuşuz.
Simdi şirketlerin yönetimine geçmek isteyen aile
üyelerinin sayısı 20’yi geçti. Bir kuşak sonra bu daha da
artacak. Sorunu nasıl aşacağımızı bilmiyoruz

79

Ailenin
Kurumsallaşması

Şirketin
Kurumlaşması

Kurumsal Yönetimin
Rolü

80

81

82

83

84

AİLEDEN BAŞLAYAN KURUMSALLAŞMANIN ADIMLARI

 Amacı açıkça tanımlayın
 Çelişkileri azaltın, katılımı sağlayın
 Ailenin iradesini ve beklentileri
tanımlayın
 Karşılıklı güveni oluşturun

 Kurumsallaşma
politikalarını oluşturun

85

86

Yeni Kuşaklar
 Kurucular işleri yeni
kuşağa devretmekte
neden istekli değiller?
 Kurucular işleri
devrederken ilk
tercihleri neden büyük
oğuldan yanadır?
 Kardeşlerden bazıları aile
şirketinde çalışmak
istemezse ne yapmalı?

87

‘Altın günündeyim’ diyen GELİN müdürlükten oldu…

Doğtaş’ın patronu Davut Doğan, 6 kardeşiyle yönettiği
şirketlerinin kurumsallaşması için ‘aile anayasası’ yazıp ‘aile
meclisi’ kurduklarını belirterek şöyle konuştu: “En kritik karar;
‘eşlerimiz yani gelinler şirkette çalışmayacak’ oldu. Bu kural
bazı deneyimlerden sonra çıktı.
Bir gelinimizi şirkette müdür yapmıştık. Bir gün onun
sorumluluğundaki bir iş için acil toplantı gerekti. Kendisini
arayınca yerinde bulamadım. Cepten arayıp nerdesin kızım
deyince, ‘Altın günümüz vardı ordayım’ dedi.
88

89

Doğtaş Anayasası
İkinci kuşakta erkek ya da kız
14 yaş staj,
16 yaş aile meclisine giriş
(şu anda 21 kişi),
18 yaş çalışma hakkı
anlamına geliyor.
Bu gruptakilerin aile
şirketlerinde çalışabilmeleri
için de çok iyi bir eğitim ve
C.V. gerekiyor. Mesela
alanında master
yapmamışsa müdür
olamazlar”

90

KURUMSAL YÖNETİMİN “MALİYETLERİ”
Kurumsal yönetim ile gelecek değişiklikler

Kontrolün azalması

Değişim için gerekli
zaman/efor

Performansın şeffaf
olması

• Yönetim Kurullarında tek kişi-tek oy
• Dışarıdan üyeler çoğunlukta
• Yönetim Kurulu üyeleri icrada değiller
• Aile anayasasının düzenlenmesi, yeni yönetim
kurulunun hayata geçirilmesi, v.b. iki-üç yıl alabilir

• Hem iyi hem de kötü performansın herkes tarafından
bilinmesi

• Yüksek beceride, başarılı ve bağımsız olacak yönetim
Parasal maliyetler

Yönetimde aktif aile
kökenli hissedarların
değişimi istememesi

kurulu üyeleri masraflı olabilir

• Fedakarlık yapmak istemeyen aile üyeleri baskı ve
huzursuzluk yaratabilirler

91

Patronlar Dikkat!
 Şirketin sizden daha büyük olduğu gerçeği,
 İşyerinin “ekmek kapısı” değil, ticari işletme
olduğu gerçeği,
 Nitelikli insanlarla çalışmanın pahalı olduğu
gerçeği,
 Nitelikli yöneticilere yetki devretmenin zorunlu
olduğu gerçeğini unutmayın.

92

Neler yapılmalı?

93

Neler yapılmamalı
Bindiğiniz dalı kesmeyin...
• Aile şirketi olmaktan kurtulmak
• Aile şirketi olmayı reddetmek
• Şirketi tümüyle profesyonellere
teslim etmek
• Ailenin şirket üzerindeki ağırlığını
azaltmak
• Aile bireylerinin şirkette çalışmasını
engellemek

95

96

97

Dinlediğiniz için
Teşekkürler…

Dr. Aysun Çetin