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企业名称：

山东潍坊裕华纺织集团有限责任公司

强 化 综 合 管 理
提 高 企 业

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TEL：62178024

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引子1- 裕华存在着怪圈吗？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

销售部门

营销到位吗？

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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引子2- 电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒
谁承担应负的
经济责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不了了之？

扯皮怪圈

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？？？

原棉问题 / 其他
<0.3% ？

？

企
业
承
担
损
失
！

分 析

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拒绝 / 适当补偿
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引子2-

电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒

？

谁承担应负的
经济责任责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不是不想管！
不了了之？
技术制约？
体制制约？
扯皮怪圈
？？？
能力制约？
责任心？
原棉问题 / 其他
……
<0.3% ？

70% 以上属于
管理问题！
分 析

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？

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企
业
承
担
损
失
！

拒绝 / 适当补偿
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引子3- “该你们管吗”？

有人问：“那些事该你们管吗？”
质监处人员/气流纺质量问题/工序能力保证/电清
引发的报酬问题/防暑降温问题/销售问题/

→ 客户满意/市场反应速度/ 如何
解决问题-思路/思维方式-逆向、换位、成功要素、
症结点/

━ 不管部 能否名实相符 ？！
巨大的压力：裕华要效果！
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我们不能袖手旁观！
裕华面临着一个严重威胁生存的棘手
问题：质量波动问题。
但据观察，我们认为：目前裕华自身
要想较好解决，确实有相当难度。
在这种情况下，我们不能无视这个问
题，否则，综合部门的作用及其使命将难以体
现。我们的介入，就是为了做一个范例，提供
一种思路：如何抓住企业的主要问题，给予突
破解决。希望对裕华能够有所启迪和帮助。
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一、综合管理概述
本模式旨在解决以国有资本为
主体的大中型企业如何完善内部经营管理、
改进整体协调能力、提高企业经济效益的
问题。
该模式 ━━ 我们称之为
“强化综合管理，提高企业效益” 的模
式。
该模式从构思、提出到逐步深
化，已 经有近二十年的企业管理实践，

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综合管理及由来
◇ 企业的 “综合管理” 是相对于

“专业管理” 而言的一种管理。
“综合管理” 的提法，是在企业
被推向市场以后逐渐时兴起来的。
◇

“综合管理”是针对以直线职能
制为主要组织结构形式的企业，以解决通常所
存在的决策迟缓、效率低下、扯皮推诿严重、
高层决策人易于陷入日常事务之中等问题为主
要使命的一项特殊的“专业管理”。
◇

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市场经济大潮中的国资企业表现

在市场经济的大潮中

扬帆远航、乘风破浪
相当多的企业

大中型

国 资 为主 企 业
的 不 同 表 现

跌跌撞撞、不大适应
不幸牺牲、折戟沉沙

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原因的质疑与反思
“船大难掉头”？

同 样 的
市场经济环境

“人种差异”？
病 ？！
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原因的质疑与反思
同样的 市场经济环境

外部宏观条件确实是
影响企业经营绩效的十分
重要的原因

外部宏观条件
起 决定性 作用？
因此，我们必须时刻
关注着行业动态！
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但当外部宏观条件成
为决定性的因素时，影
响必然要波及到整个
行业乃至全社会！
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原因的质疑与反思

同样严峻的 宏观条件

为什么：有的企业
束手无策、应对不力？

为什么：有的企业
处乱不惊、化险为夷？
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微观企业自身的
经营管理水平
是 决定性 因素！

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几个耐人寻味的真实例子（1）
◇ 销售竞争十分激烈的某产品，业务员遇
到一个机遇：需方提出希望以每吨 2.1 万元的
价格月供40吨，由于企业规定的下限价格为 2.2
万元，业务员只能请示厂里决策。首先，经销处
长说：“做不了主，得请财务处核算。”财务处
答复的结果是：“不能低于 2.2 万元，否则赔
本！”交易洽谈只能终止。 事后，主管销售的
副总经理电传指示：“2.1万元可以成交！”但
时间已经过了三天。此时，该产品的价格已经跌
落到 1.85 万元。
结果，一个可能的销售机会失去了。

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几个耐人寻味的真实例子（2）
裕华气流纺的产品质量问题：
◇ 5.16-5.23期间生产的17.3吨的气流纺
纱因客户反映的质量问题而搁置压库。其实自
今年3-4月以来，客户就以“强力低”、“竹节、
棉结”等问题频繁进行质量反馈。但始终未能
解决。
◇ 经查：多数人员倾向于：配棉和工艺
排风是其中的两大主要问题。
◇ 但关于各头工艺排杂负压的最低要求，
却未查到标准工艺技术参数规定及经验值。
据悉：问题仍然谁也没说清，只能不了了之。
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几个耐人寻味的真实例子（3）
◇ 质监处的缺员问题迟迟未得解决说明了什么？
◇ 裕华在处理过程控制与终端检验的职能和人员分家时，不慎
导致质检处的职能人员缺位，正常的职能履行和工作秩序受到冲击
和影响。
◇ 问题5月份已经 暴露，内审已经作为 “严重不合格”项责令
整改，但时至6月19日仍未予以解决。

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几个耐人寻味的真实例子（4）
◇ 2001.06.30 晚培训结束后毕总将有关
人员留下召开了一个紧急会议：布置对有关车
间工人的防暑降温工作落实问题。
北京地区的正常防暑降温日期，一般
为每年的6.15-9.15，通常6月初就会全部准备
就绪。但不知裕华为什么到了6.30竟然还未落
实？！而且还要让总经理亲自发现和布置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？到底是哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？

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几个耐人寻味的真实例子（5）
◇ 北京××总厂得知美国市场急需
一批吊扇，该厂完全具备生产这种吊扇的
技术能力和生产能力。本来，这是一笔很
好的买卖，合同也已经签订，全厂上下一
通忙活。
但后来却仅仅因为延误交货期，
错过了美国市场上市的最佳时机，外商不
要了，而国内吊扇市场当时又不景气。结
果，产品全部砸在自己手中。
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几个耐人寻味的真实例子（6）
◇ ××厂的技改项目 ── 两条三联冲床流水
线按期完工并圆满通过了验收，技改奖金也早已发至
有关人员手中。但时过两年，这两条流水线仍然只是
静卧在该厂的××分厂摆样子，根本没有投入正常生
产。
本来，这项改造既能提高工作效率和冲
片质量，又可大大减轻工人的劳动强度，同时有效提
高了操作安全性。但一举三得的好事为什么竟会遭此
冷遇呢？
原来，只是因为没有备份模具！而备份
模具的生产在该厂已经扯了两年的皮也未能协调解决
好。结果，两条几十万元的流水线就这样白白“趴”
了两年多的时间。

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几个耐人寻味的真实例子（7）
◇ 某管理水平被公认为比较高的一全国著
名的大型企业，对某Ｂ型产品进行了设计改进，
致使单台成本大幅度增加（＋４１％）。
然而问题严重的是：设计改动造成单
台成本大幅度增加，不仅售价没有相应调整，而
且上至主管领导，下至主要职能部门均不知道，
最后还是被总经理亲自发现并责令追查。
结果，当年销售７５台，使企业损失
２１７万元、第二年销售了２０５台，净损失６
００万元。
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“板 子” 该 打 谁 ？（1）

几 点 疑 问：对于产品销售机会的丧失
◇ 经销处长有无一定幅度的定价决策权？
他若无法拍板决策，首先应当请示谁？
◇ 涉及销售的重要信息，传递、审批程序
究竟是什么？有无时限要求？
◇ 企业的价格决策程序是什么？财务处的
成本核算依据什么方法？是否能够适应企业的
经营决策需要？谁来审核、把关？
◇ 经销业务人员的定价权限有多大？
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“板 子” 该 打 谁 ？（2）
◇ 气流纺的产品质量问题说明了什么？
◇ 自今年3-4月以来，客户就以“强力低”、
“竹节、棉结”等问题频繁进行质量反馈，但始终未能
予以解决。
反应这样慢是否问题？若是，究竟是质保体
系出了问题？还是技术（抑或设备）能力问题？是技术
本身的难度制约问题还是体制、观念、责任心等管理问
题？
◇ 机台工艺排风，各头之间的排杂管负压相差4
倍以上（50/12mm水柱），对产品质量究竟有无影响？
◇ 对工艺排风的风量、风压及各头的排杂管负压
值，从工艺技术标准来讲，应当不应当有明确的最低规
定？若应当有，谁应当必须掌握？标准数据来源于何处，

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“板 子” 该 打 谁 ？（3）
对于质监处缺员问题：
◇ 是否可以允许取消对于纱的终端检验？质
监处对于纱的外观、重量的专职终端抽检有无必要？
◇ 布的抽检率8%有无必要？当专职检验人员
不足时，可否降低到GB（5%）？若允许降低，应当
履行什么样的程序？若不允许，缺员问题如何解决？
◇ 问题没有得到及时解决，谁应当承担主要
责任？认证办的职权有多大，如何能够履行其职责？
◇ 企业各处冗员很多，为何事关裕华对客户
的基本承诺能否兑现的岗位配备人员这么慢、这么
难？
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“板 子” 该 打 谁 ？（4）
◇ 车间工人的防暑降温工作未落实问题，
谁应当承担主要责任？为什么到了6.30竟然还
未落实？！而且还要让总经理亲自发现和布
置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？
到底哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？
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“板 子” 该 打 谁 ？（5）
◇吊扇生产误了期，第一“板子”打在生产
部门头上，他们申辩道：“是因为××材料未能
按时进货。”。
第二“板子”打在供应部门头上，他
们则说：“这种材料在市场上十分紧俏，我们能
买到就很不错了！ 再说，年初时有货，我们想
先储备一点儿，可财务老说没钱，一直不让……”
下一“板子”要打到财务部门头上，
看来是枉然的：“咱们厂已经占用了那么多资金，
回款又不畅，你让我们上哪儿再去变钱？！”
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“板 子” 该 打 谁 ？（6）

◇
三联冲床的备份模具
问题，根本就没有作为问题被总
厂追究！

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“板 子” 该 打 谁 ？（7A）
◇ Ｂ型产品改进设计、成本剧增、
售价却纹丝未动，第一“板子”打在销售
部门身上 ━━ 他们说：“Ｂ型产品一直
就是这个价格，你改进设计、增加了成本，
谁来告诉我们了？！”。
二“板”打到财务部门身上，成
本核算员连连“喊冤叫屈”：“过去咱们
厂才几个品种，现在翻了多少番！就我一
个人搞成本核算，我哪儿还有时间顾得上
去搞分析？！”。

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“板 子” 该 打 谁 ？（7B）
◇ 再问成本计划员，则说：“技术
部门改进Ｂ型产品设计，没有通知过我
们”。查技术部门图纸发放范围表，电器
零件汇总表的发放对象中确实没有财务部
门。三“板”又打到技术部门头上，他们
则说：“整顿图纸发放范围时，财务部门
有人在场，并未提出过异议！再说，Ｂ型
产品改进设计，是厂领导拍的板、下的指
令，我们就把技术关，至于成本问题，我
们可没法管！”

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各有各的“理”，就是企业没有理！
技术部门

制造部门

配棉不好

质量不好

究竟有多少问题源自配棉？
其他工艺管理与控制有无问题？

供应部门

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问题分类/比重/？

资金配置有无问题？

原料供应问题

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销售部门

产
品
滞
销

流动资金不足
财务部门

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无可奈何花落去！

… …
重“板子”显然是谁也挨不

上了！
这个结局，大凡在以国有
资本为主体的企业中呆过一段时间
的人，可能早就料到了。对此，恐
怕谁都不满意，但谁都又感到奈何
不得 ── 想不出有什么好办法来
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三、原 因 浅 析 概 述
◇ 前述问题表明：我们企业目前普遍实行的管理
模式和管理方法肯定存在着重大缺陷。这种缺陷大体可
分为两类：
◇ 一种是设计上的缺陷，属先天性的缺陷，它受
到体制、管理理论和管理实践的制约。企业被推向市场
后，其体制、管理模式和方法滞后这种变化，主要即属
于此。
◇ 另一种则属于执行性的缺陷，是执行不到位、或
执行走样儿造成的。它由运行机制、人员素质问题、监
控考核不力、审计监督方法不当 等所导致。

◇ 企业由于这些缺陷的存在，致使企业对外部环境
的适应性下降、整体协调能力恶化、经济效益不理想。
下面试作分解剖析。

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运行管理机制存在问题
正象绝对健康的人几乎不存在
一样，绝对没有问题的企业也是几乎不存
在的，差别只在于问题有大有小。
其实，企业有了问题并不可怕，
关键在于企业的内部是否具有一种能不断
发现问题，进而解决问题的自我完善的运
行管理机制。该种机制若用流程图示意，
则是下面的一种循环：
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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什 么 是 “问 题” ？

标 准

－

现 状

企

=

问 题
业

◇ “标准”：为确保任务的完成和工作质量的达标而提出的基本要求或规范。

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什 么 是 “标 准” ？
◇ 标准：是一种要求或规范。是对
技术、工艺、工作、任务及涉及到的人机
料法环等诸要素应当达到的水平的描述与
规定。
例如，涉及质量管理的部分标准有：
技术质量
客户期望值
检验标准

特殊标准
质量责任
奖罚标准

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质量问题
分类标准

设备工模
计量保证标准

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机制正常运行所需基本条件
◇ 第一、管理信息渠道必须畅通。
◇ 第二、要形成一个内部相互监督的
合理闭环
◇ 第三、要形成一种有形/无形的强制
性压力，使得责任有人负、事事有人管
◇ 第四、关键部门的人员要有足够的
解决问题的能力素质
◇ 第五、要有一套科学的管理方法作
指导
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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第一、管理信息渠道不畅。企业发生了
问题，专业职能部门处理不当，导致已经影响
了企业正常的生产经营活动，可是主要决策人
和综合管理部门从正常渠道却往往得不到及时
的信息。
◇ 第二、企业内部推诿、扯皮现象严重，
但无人能管。企业发生问题，尤其是基层发生
问题，常常找不到受理部门和人员；有时，即
使找到了，问题也迟迟得不到解决、责任难落
实。

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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第三、 “老好人”思想严重，很多
人不愿意“告状”，任凭问题“肆虐”。原
因大体有三：一是怕“状”告不下来 ── 白
耽误功夫；二是怕“告状”得罪人 ── 遭
人报复，导致以后“穿小鞋”；三是自己也有
“短”儿，怕“告状”的结果是 ── “搬起
石头砸自己的脚”。

◇ 第四、严格追究违规的，鲜见。企业
现行的管理制度中对企业人员的行为规范大都
有明确规定，但对违规者能及时发现并严格追
究的（只要不是极为严重），却不多见。

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运行机制存在问题的种种表现

◇ 第五、目标制订得不尽合理。以
至于或经营计划总实现不好、问题过多、
解决不了；或计划都能完成、没什么“问
题”，但就是企业效益总难令人满意。
◇ 第六、综合部门普遍不具备“管
理核心”的足够职能和权利。不能对各部
门的工作质量实行及时、有效的监督和考
核。
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宏观环境的变化及对企业的要求
我国宏观经济体制的改革、企业
被推向市场，导致企业必须转到以 提高经
济效益为中心的轨道上来。
而国家给企业“松绑”的结果，
则迫使企业必须直面激烈竞争、满足客户需
求、快速适应市场、自主经营决策、提高经
济效益；自觉地去适应市场需要的变化、不
断优化产品结构、以使产品适销对路、物美
价廉、客户满意、企业具有竞争力。
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“寻找生存夹缝” 首要而紧迫
为此，以产品（市场）决策为核心的
企业发展战略的动态管理就成为了企业经营管理
的现实问题和重点之一。企业必须根据企业自身
的特点（相比于对手的优、劣势）去适应市场、适应竞
争。
这样，企业就必须很好地去掌握外部
环境（包括国家政策、市场需求、竞争对手、供
应商、协作伙伴等）的变化，认真分析它对自身
经营活动的影响。企业的经营决策不仅要考虑
“今天”的生存，更重要的是还必须着眼于“明
天”的发展。这无疑是市场经济对企业提出的新
的管理课题。

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不适应市场经济提出的课题
目前我们的多数企业（包括很多被公
认为相当不错的企业）对此却表现出来五个主要
方面的不适应：
第一，目标确定。不善于通过对
企业内部条件和外部环境的科学分析去合理
建立、修订自身的经营目标，特别是中、长
期的战略目标。
第二，问题诊断。不善于经常自
我诊断影响企业健康发展的主要问题点。
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不适应市场经济提出的课题
第三，短期经营决策。例如价格
决策、品种决策等。
第四，不善于处理由于内部经济
利益关系而导致的某些棘手问题。（例如质
量扯皮问题、虚盈实亏问题、管理基础数据
不实问题、重大项目内部协调不力等问题），
往往无良策应对、迟解决不了。
第五，体制、观念制约。例如产
权与员工身份问题；竞争与危机意识、服务
意识等。

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“不适应”的点滴表现
上述五个主要方面的不适应问题，
综合反映了：目前我国工业企业的管理，普
遍不大适应企业转轨变型需要的现状。
这些不适应，还会有种种表现，
反映在企业经营的大大小小、方方面面。
例如：对某些信息的反应……
又如：产品的价格决策方法……
诸如此类，不一而足……
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谁在分析、利用有用的信息
◇ 《信息快讯》143期（2001.6.16）报道：
8、“…… 今年一季度，我国纺织工业产销率比
去年同期下降 1.81% ，产成品资金比去年同期增加14.72% ，有
的企业成品库存多达两个月……”

◇ 这是一条反映纺织行业一季度水平的
信息
我不知在座的裕华各位，凡能看到信息中
心庄主任摘编的这条信息时，有何想法？我很想知道：
有哪个部门、哪位负责人会“浮想联翩”，会比照裕
华去思索、对比、分析某些问题？
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如何分析、利用有用的信息
◇

面对这条信息，我们应当很自然地想到：
“裕华一季度的产销率究竟是多少？与行业平均水

平±？”
根据我们现成的数据 `00: 97.04%;

`01(1-4月):

88.03%（-9.28%）

“裕华同期的成品库存是多少？与行业平均水平
±？”
根据我们现成的数据 `00: 1406万元;

`01(1-4月):

1886万元(+34.14%)

“裕华的库存是月平均产量的多少倍？”
纱：500吨/1200吨=0.42个月 布：144万米/140万米
=1.03个月

◇
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我们继而又会想到：
“在销售淡季，相当于两个月产量的库存量，究竟

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裕华的价格决策方法颇值得商榷
◇ 裕华的价格决策主要依据财务处的完全成
本核算数据，这种做法在激烈的市场竞争中，能否
用于科学的经营决策，是颇值得商榷的！
◇ 在计划经济环境中，在完全成本的基础上，
利用“成本加成”的方法进行产品销售的定价，是
可以的。但在激烈的竞争中，在多变的因素环境中，
这种方法却极可能会导致经营决策的重大失误。

◇ 边际贡献与量本利分析应是经营决策的重
要依据和方法。价格决策若不考虑规模（产销量）、
固定及变动成本的影响，绝对是存在严重问题的！
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量本利相关因素图示
盈亏平衡点绝非一成不变！
它将受到多因素影响！
费
用

盈利区

。

盈亏平衡点销收

=

盈亏平衡点

（变动成本曲线）

+
（固定成本总额）

Q2

0

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盈亏平衡点销量

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产/销量

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销售单价变动的影响
售价变动，未
必亏损！

提高售价
如加强研发、改变产品结构；
加强分类、经济供货；特色
服务、争取客户；加强营销、
选准对象…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

。

盈亏平衡点销收1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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变动成本变动的影响
降低单位变动成本
如强化成本核算与
控制、节约降耗；
减少冗员、提高工
效；改变…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2

。

盈亏平衡点销收2

。

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

盈利区1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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固定费用总额变动的影响
降低固定总额
如改制-债砖股-息
变利；剥离不良资
产；剥离非生产性
机构；减员增效…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

。

。

盈利区1

（固定成本总额2）
（固定成本总额1）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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边际贡献与定价决策
◇ 完全成本意义上的“亏本”生意，一定就
不能做吗？首先可以肯定地说：非也！
◇ 边际贡献与量本利分析是经营决策的重要
依据和方法，在企业的短期经营决策中有广泛应用。
◇ 边际贡献的概念：
产品边际贡献

＝

产品销售收入

－

产品变动成本

边际贡献总额

＝

单位边际贡献

×

销 售 量

＝

边际贡献总额

－

固定成本总额

利
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润
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量本利分析与短期经营决策
量本利分析在企业短期经营决策中有广泛的应用：
◇ 选择增产哪一个产品品种？
◇ 决定产品是“自制”还是“外包”？
◇ 决定亏损产品是否继续生产？
◇ 什么样的产品组合效益最好？
◇ 客户要求对不同产品有不同幅度的降价，
降价幅度大的产品定单可否接受？
◇ 某特定新产品是否投产的决策？
◇ 为增产申请购置某生产设备是否可以批准？
具体内容详见第《四、4、（E）》部分
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适度质量与质量控制的有效性
━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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适度质量与质量控制的有效性
◇
处于控制状态的工序，所有产品
质量的结果分布符合正态分布规律。
◇
μ±3σ
“6σ原则”）

（又被称为

其中：μ（平均值） σ（标准差）

可涵盖 99.73% 的范围（确保不良品率低于
0.3%）
若：μ±2σ：涵盖范围 95.5%
μ±1σ：涵盖范围 68.3%
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* 质量控制与管理的基本理论之一。

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对裕华工序质量控制的质疑
◇
如果 裕华的关主工序确实处于控制状
态，则产品不合格品数量不应当>0.27%
。
但根据观察了解，问题数据大约远超
过上述比例。若观察了解属实，则意味着一些
关键工序并未处于有效的控制状态。
我们询问“主要重点工序的能力指
数的实际值究竟能达到多少？”没有获得令人
信服的满意答复。 因此，我们认为：重点工
序的能力指数是否达标，十分令人怀疑，应当
给予审核！
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强化综合管理、解决适应问题

要解决这些问题，实质上
就是要教会企业：如何在日趋激烈的
市场竞争中，对自身实施有效的动态
管理。
这项管理，就其具体内容
而言，属于企业综合管理的基本范畴，
是目前企业通过强化任何其它专项管
理都难以全面胜任的！

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行政领导班子中的管理职能缺位
◇ 现代经营，客观要求应当建立
与完善决策参谋职能、设立“参谋总长”
职位。
（经营如同作战，一定要有强有力的参谋部作支持！）

◇ 班子结构形式多样（“一正多副”、
“一长三师”、“一正多副加三师”等）。但却无人被
明确赋予“辅佐厂长统率全局、运筹帷
幄、搞好技术－经济工作最佳配合与协
调的高级助手和参谋总长的职能”

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行政领导班子中的管理职能缺位

◇ “存在决定意识” ━ 副职分兵
把口，部门立场突出。
即使将正主管某一方面专业
工作的副职同时委以“辅佐统率全局”
的重任，仍然难以“高屋建瓴、运筹帷
幄”。（例如fd-ISO9000的“管代”由主管生产或技术的副
总担任，……）

◇ “都负责”的结果是“都不负
责”！-无主责！
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综合管理职能欠缺（1）
◇ 第一、综合部门普遍未能在制
订企业经营目标方面成为决策者的得力
参谋。其原因主要有：
① 未认识到 “信息”早已成为四大要素
（人、财、物、信息）之一。
② 决策层往往没有认识到应当有专门的人
员经常去对企业内部条件和外部环境的相关内容进行
科学的分析、应当对企业的经营状况进行定期的诊断；
没有认识到信息的获取和处理同样需要资金的支持。
③ 很多人不知道究竟应当如何从事信息工
作。

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综合管理职能欠缺（2）
◇ 第二、综合部门普遍没有把咨
询诊断工作作为自己的主要工作之一。
诊断工作对企业的“保键”和管理的
完善有着重要的作用，是企业“参谋部”重要的
参谋职能之一。其最大的特点是它的逆向思维方
式，即是从管理的输出效果看问题，从管理的环
节找原因，进而提出改善建议和方案。这项工作
就象医生给病人看病，目的明确、重点突出。当
然，它需要“医生” 有丰富的经验、较高的理论
和很高的技巧。
既有认识问题，又有素质问题。

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综合管理职能欠缺（3A）
◇ 第三、综合部门在研究建立企
业内部自我完善的运行机制方面普遍未
能充分发挥有效的作用。
这里既有自身能力和素质问题，又有
它的职能、职责及权限方面的问题。
① 对子系统的发展和优化，掌握不
住适宜的度；而对确定“度”的原则 ── 应是
企业综合经济效益的提高、应是企业整体的相对
最优，则多数人对此尚缺乏足够的认识。
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综合管理职能欠缺（3B）
② 权力权威不足。综合管理部门横
向协调、指挥、控制的权力不够，在企业内部各
部门中尚缺乏必需的权威。
③ 多数综合管理部门人员的素质尚
存在一定问题，事实上难以较好胜任综合平衡的
工作。而不清楚究竟怎样才算、以及怎样才能提
高企业的整体效益，则更是带有普遍性的问题。
④ 职、责、权、利不统一。

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结 论
◇ 因此，我认为正是由于上述种
种原因，才使得吊扇生产眼看就要误期，
甚至主管领导睡不着觉、吃不下饭，亲
临现场也无济于事；才使得三联冲床的
模具能扯上两年的皮也未解决；才使得
Ｂ型产品改进设计后减利高达几百万元，
无人知晓竟能长达一年多 ......

显然，这种状况必须尽快改变！
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完善运行管理机制
◇ 目的：在企业内部建立起能够自我完
善的运行管理机制。
◇ 我们希望通过一套严格的科学管理程
序和手段，首先提高管理的效能，提高企业对
市场的快速反应能力和提高对客户（广义）的
满意度。强调“小道理服从大道理”、“局部
服从全局”。希望通过这样的一个过程，最终
实现裕华的管理从“人治→法治→无为而治”
的转变与升华。
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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企业经营问题判定与对策原则

VE

不
经
济

企

过盈

业

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客户期望

标 准

奋斗目标

标准 － 现状 = 问题

经
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营

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的

实

不足

际

现

差
距
问
题

严格管理
科学考核

技术攻关

状
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对 “标 准” 的 要 求

◇
绝对没有问题的企业不
存在，除非标准过低，那将没有
意义。
◇
标准也不能定得过高，
否则问题满视野，却根本解决不
了。
◇
标准要适度：不能轻易
达到；但“蹦”一“蹦”，能
“够”得着！

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何 谓 “适 度” ？
我们在掌握这个“度”的
时候，应以是否实现了企业整体的相
对最优（即是否取得了预期的、相对
最佳的效益）作为衡量标准适度与否
的原则。
“相对”的提法，除了符
合马克思主义的哲学思想外，更重要
的是局部与整体关系的“系统论”思
想的体现！
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科 学 的 “适 度” 例 子

适度质量
产品分级

━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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一个有效控制过程的构成要素
核心单元 – 分析加工处理
外部信息

控 制 单 元

（应）严格执行、履行职责
指令

执 行 单 元

被

控

内
部
信
息

实际执行情况信息

取 样 反 馈 单 元

对
象

控 制 过 程
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如何实现有效的控制（1）
研究/参谋

经 营 决 策 层

计划/监督

综

考评

成果

所有
部门
之间
相互
制约

合

管

理

部

门

协调/考评

下序 部 门

考评

上序 成果

职能处室

考评

执行 效果

执行部门

考评

职能服务

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动
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如何实现有效的控制（2）
研究/参谋

综

合

管

计划
对
综
合
部
门
的
考
评
依
据

理
考评

1

综合平衡后的目标

分解落实、执行

对
服
务
部
门
满
意
度
打
分

部

对解决问题的满意度打分

门

2

监督/协调

处理结果

受理解决

相关责任部门
生产经营问题信息反馈单

受影响的反馈部门
2

影响部门指令目标实现的外部问题

1

成果

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动

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如何实现有效的控制（3）
该方法的实施，将通过附
件：《裕华生产经营问题信息管理制
度》予以贯彻、执行。
由于裕华已经通过了
ISO9000认证，其中的质量问题信息
反馈管理，是规范之一。因此，我们
建议该方法及实施细节并入质量体系
规范统一考虑修订、提升。（已经提交裕华
认证办）
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六 项

需要强调的几项职能

1、 对决策层要具有参谋职能。此处包含两层意思：
一是被动参谋，二是主动参谋。
2、 统一计划、组织、指挥、协调、控制的职能。
在企业内部，综合部门必须成为具有绝对权威性的“控
制中心”。该职能是保证它能在企业整体效益上切实向
厂长（经理）负责所必需的职能。对于各部门的“例内”
工作，它是依据企业发展战略和中、长期规划，通过年
（季）度综合计划（含工厂方针目标）的形式下达的。
对于“例外”工作事项的协调、处理、指挥，则是以
“总参谋长”签发的、具有“尚方宝剑”权力的临时指
令下达的，企业内各部门和人员都必须无条件执行，局
部服从全局。因此而影响的各有关部门的原定工作，经
综合部门总体审定、权衡后决定是否推迟、或去消、或
修改。

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需要强调的几项职能
3、 研究“治本达标”之“招数”、提高管理效能
的职能。我们的很多管理者已经习惯于“应该如何”、
“应该怎样”等，但恰恰就没有去考虑：如果被管理者
“没有这样做”，你有无可能发现以及怎样去实行有效
的监督！综合部门研究解决企业管理中的问题，不能只
采取简单的“头痛医头、脚痛医脚”的做法。它是一个
出管理“招数”的部门，它所出的“招数”，应是能
“牵一发而动全身”之“招”、应是能治本达标之
“招”，应能使企业不断自我完善。只有有了这样的
“招数”，企业才能大大地提高对自身的有效控制能力。
4、 企业经营目标的编制和动态管理的职能。这主
要是管理的计划和预测职能，关键是怎样制订出符合企
业实际、适应企业发展和外部环境需要的可行目标。
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需要强调的几项职能
5、 内部管理审计监督职能。运用科学的监察、审
计手段，从企业总体的角度出发，对整个生产经营全过
程进行科学监督，是在国家、集体、个人三者间利益关
系日益被重视的今天，客观上必须赋予综合部门的一个
重要职能。这里应当强调：“审计”不只是一般人意识
中的传统的财务审计，还必须加上日常的、不定期的管
理审计，这种管理审计的重点，包括了检查企业重要管
理制度的落实情况和重要的管理基础数字的审核等内容。

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需要强调的几项职能
6、 组织机构的设计、改革和人员定编的职能。企业管理
工作的改进，往往要伴随机构和人员的适当变动和调整。但从
实际情况看，目前纯粹搞人事工作的部门和人员，大多数对于
企业的转轨变型在客观上对管理机构和人员需求的变化，在认
识上往往存在一定的差距（或称为滞后）。而机构、人员若不
能恰当地变化，则势必要影响到企业目标的实现。建议劳动人
事部门只承担按岗位素质要求配置合适人选的职能；而由综合
部门承担组织机构设计、改革和人员的定编职能。这种分工方
面的改变，目的是使组织机构的设置能真正符合企业的任务目
标原则，以切实起到促进企业经济效益不断提高之作用。
〖说明〗 如果在本次咨询中，裕华能够接受我们关于组建人力资源
开发部的改善建议，届时，我们将对“定岗定编”职能的归属，根据实际情
况重新做适当修订、调整。
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综合管理职能汇总概要
◇
◇
◇
◇
◇

综合平衡中心
指挥协调中心
监督考评中心
综合信息中心
研究诊断中心（决策参谋）

◇ 其他：定岗定编、不管部
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综合部门在企业中的位置
总经理/厂长
副总 / 副厂长

三 总 师

综合管理部
调研诊断

信息中心

协调指挥

各 专 业 处 室 / 车 间

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监督考评

决
策
层
对
上
：
参
谋
执
行

对
下
：
指
挥
调
控

职 执
能 行
层 层

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综合部门位置设计说明
◇ 从结构图看，其最主要的特点是在厂级决策层和
专业职能部门、执行机构之间插入了一个综合管理的层
次。它是在计划中心、信息中心、考核奖惩中心、调研
中心的支持下，成为企业的调控中心和厂长（经理）的
高级参谋部。为了充分发挥其应有的作用，无疑应当赋
予其充分的权力。
◇ 从设计立意讲，与目前企业的实际情况相比较，
是在适当弱化分兵把口的厂级副职的某些直线指挥权；
是在适当弱化专业职能部门的某些权限；而与此同时，
则是在强化辅佐厂长决策、指挥的综合管理部门的权力。
◇ 这样做，旨在改善国有资本为主体的大中型企业
对环境的快速应变能力；提高企业的总体经济效益。
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组织建设的指导思想
◇ 因厂而异、因地制宜；讲求实际、注重
效果
◇ 核心的问题是企业的综合管理有没有一
个实实在在的“核心机构”？组织和人员能否落
实？以及它怎样去统率企业的综合性管理？
◇ 重塑企业的综合管理部门，将是一个很
复杂的系统工程。按前述所定职能方案，立即
“动大手术”，效果不一定理想，企业决策层也
未必能够形成共识而采纳之。这是具有普遍性的
问题。
◇ 为此，我们建议在企管处、认证办、信

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综合管理部门的组织建设
◇ 综合管理部作为裕华的 “不管部” ，将成为裕
华全部综合管理的“核心”部门，成为企业的“总参谋
部”。届时，将真正赋予它握有“尚方宝剑”的“钦差大
臣”权力。
为了平稳过渡和尽快发挥综合管理的效能，我
们建议将综合计划等一些带有综合性的专业工作，交由原
主责部门-计划处负责，适当拓展、摸索就位。同理，质
量检验与试验室的归属，也原则不动，仅将终端检验职能
也划归技术处统一管理。
这样做，从目前而言，可能是一个较好的、且
有很强操作性的改良方案。待今后时机成熟，再逐步对企
业的综合管理体系进行科学改造。届时，质管办将同时具
备质量管理、专职检验、理化试验三项基本职能。

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综合部门的组织机构及主要职能方案

综合管理部
企业管理处
信
息
中
心

IT
中
心

综
合
统
计

规
划
平
衡

质量管理办

研
究
诊
断

督
察
协
调

体
系
内
审

质
量
管
理

质
量
监
察

经营问题
信息管理
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对综合部门的人员素质要求
◇ 综合部门人员，既不能是清一色只懂经济的人，
也不能是清一色只懂技术的人，要二者兼顾考虑、优化组
合。
◇ 对于综合分析、协调控制层人员，要求其：管理
思路清楚；头脑机敏、不僵化、有创造性思维，善于接受
科学的新思想、新思维、新方法；有较强的组织、指挥、
协调能力；干工作既要能“浮”得起来、高瞻远瞩，又要
能“沉”得下去、善于抓“点”实干，有一股“钉子”精
神；既要能听得进不同意见，又要有自己的主见、不随波
逐流；公正、无私、大度、为人坦诚。
◇ 而对于一般职能层人员，则主要应踏实、肯干；
具有一丝不苟的严细作风；有分析归纳能力；有主动精神。
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综合管理的权力特点
◇ 赋予综合管理部门这些必备职能，根本目的是为
了提高企业的整体协调能力，以谋求企业的最佳效益。其
权力虽大，但并不包揽企业管理的一切内容，而是侧重在
总体上协助厂长运筹帷幄、抓住重点；其地位虽在各专业
管理部门之上，但它并不越俎代庖，而主要是为了能控制
各专业管理优化的“度”、着眼于影响企业总体效益的主
要矛盾的解决，为谋求企业整体的相对最优，而去“弹”
好“钢琴”。
◇ 从这个意义上我们可以认为：综合管理是致力于
全面提高企业经济效益的一种重点管理、难点管理，是一
种促使企业总体不断优化的动态管理。综合管理部门是厂
长搞好科学决策，有效地指挥、协调、控制企业各部门工
作的不可或缺的得力助手和参谋部。

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综合管理业务建设概论
◇

大策无形、模式不定

◇

相同的课题、不同的服务

◇ 综合管理不是为“管理”而管理，首
要的是“经营”，必须站在总经理的角度去兼顾
各方的利益实现，最终达到“多赢”
◇ 个人的作用是非常重要的！但综合管理
强调的是部门职能及作用的发挥，而非单纯个人
行为 ◇ 综合管理的强化，更多的是思路的培养。
重点职能是:目标的平衡 & 问题的发现及解决；
着眼点是:对客户的保证和满足 & 对市场的快速
反应。

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思路举例
◇ 从令人头疼的裕华产品质量波动入手，
思考波动的异常和控制的可能性，判定技术、
制造的保证能力；及对策思路（怀疑cp/分级/
检查标准的完善和职能的落实）
◇ 从对客户的承诺入手，查裕华规范中
的重要岗位职能的执行和落实
◇ 从客户满意度入手，调查裕华问题产
生的真正原因，思考有无职能部门能力不足或
“滥用职权”的现象
◇ 围绕着如何打破怪圈去做-要敢于碰
“硬”

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如何打破裕华的怪圈？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

营销到位吗？
什么样算“滞销”？
销售部门

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

波动的实质/0.3%质疑

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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解决质量波动问题的另一对策思路
◇ 据了解：处于波动中的产品，据说全部达到GB，
但就是“客户不满意”时有发生！
对此，我们可否变换一个角度思考：由于
裕华产品的总体质量水平较高，波动的结果使得客户对
裕华不同供货批次的产品质量的评价感觉反差太大。在
裕华暂时（甚至可能相当长一段时期）无法根本克服波
动问题的时候，我们建议：是否可以试行一下：对所有
产品进一步实行企业标准的分级划类：如再将产品分为
“企业一级”、“企业二级”、“企业三级”，甚至更
多级别，并实行“优质优价”。与此同时，我们向客户
销售时，严格、准确记录曾经供货的档次，作为客户关
系管理的一项内容。这样，必将减少质量波动感，提高
客户满意度。

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法治化是必经之路
作坊式生产

机械化生产

新经济时代

经 验 管 理

制 度 管 理

文 化 管 理

人

治

法

进行科学的 企业文化管理
是使企业达到“无为而治”
境地的有效手段！
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治

无 为 而 治

+网络化才可能实现组织
机构的 真正扁平化 ！
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综合管理的指标体系
◇ 进行综合管理，要抓“龙头”指标 ── 总资产报
酬率。
能把企业方方面面的主要工作串起来、能把各主要
经济、技术指标有机联系在一起的指标方可称为“龙头”
指标。按这个标准衡量，企业综合经济效益的“龙头”指
标应当是总资产报酬率。
总资产报酬率 ＝ （ 净利润 ＋ 利息费用 ） ／ 资产总
额（净）

◇ 其他指标：
除“龙头”指标外，综合管理应当关注的指标还有
一些非常重要的指标，如资本保值增值率（是股东们最关心的
指标之一）等，但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中
与“龙头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳

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综合管理的指标体系
◇ 其他指标（续）：
但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中与“龙
头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳在一起
共同构成综合管理的指标体系。
①
②
③
④
⑤

资本保值增值率
工资利润率
销售收入费用率
流动资产周转率
销售利润率

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⑥
⑦
⑧
⑨
⑩

实现利润及占公司总额百分比
销售收入及占公司总额百分比
重大安全事故否决指标
重大质量事故否决指标
龙头指标 + 综合评价

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利润的缺陷
1. 利润是根据一定的会计假设，以权责发生制为核算原则
进行的，因此企业在一定时期内获得的利润，并不代表
企业真正具有现金支付的能力
2. 会计准则具有可伸缩性，企业可在计提折旧、短期投资
跌价准备、坏帐准备、存货跌价损失、长期投资减值准
备等会计政策在制度规定的范围内“自由”选择，企业
在利润管理方面各不相同，因而采取不同的利润管理策
略，选择不同的会计政策

3. 某些情况下，利润表上反映的利润很可观，但企业因没
有现金流入或现金流入较少而在财务上困难重重，即使
利润再高也无法改善企业的财务状况
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现金流量的重要性
通过它可以真实说明和反映企业的盈利
能力、偿债能力、资产的流动性及财务灵活性等。
◇

可以规避因企业利润管理策略及选用不
同会计做账方式，而造成的信息失真。
◇

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现金和现金流量表
◇ 现金流量表中的现金是指库存现金、可以随
时用于支付的存款、现金等价物。其流入或流出，
主要来源于企业的日常经营活动、筹资活动、投资
活动。 现金流量分析重点从这三方面进行。
经营活动的现金流量

现金流量表

投资活动的现金流量
筹资活动的现金流量

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流入

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流出

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现金流量表的构成
经营活动的现金流量：
• 购销商品

筹资活动的现金流量：
• 吸收投资

• 提供和接受劳务

• 发行股票

• 经营性租赁

• 分配利润

• 交纳税款

• 发行债券

• 支付劳动报酬

• 向银行贷款

• 支付经营费用

• 偿还债务

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现金流量表的构成
投资活动的现金流量：
• 购建和外置固定资产
• 购建和外置无形资产
• 取得和收回股权与债权投资

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1、现金净流量结构分析

现金流量结构 =

经营( /投资 /筹资)现金的净流量
企业现金净流量总额

在现金净流量结构中，处于正常经营活
动期间的企业经营活动所获得现金流量占企业现金
净流量的比重较大为好。
◇

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2、现金支付能力分析
企业现金流入-债权性现金流入
现金支付能力 =

经营现金流出+偿还债务本息付现+现
金股利付现+资本支出

它是综合企业的支付项目在剔除债权性
现金流入的情况下，分析企业经营活动、投资活
动等运用资金产生现金流量的能力以及付现的承
受能力。
◇

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3、盈利现金比率分析
经营活动产生的现金流量净值
盈利现金比率 =

净利润

该指标反映了公司净利润之间的比率关
系，即净利润中有多少来自经营活动现金流量作
为保障。一般情况下，该比率越高，表示公司净
利润所受到的现金保障程度越高，从而利润的质
量就越高。
◇

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4、主营收入含金量分析

主营收入含金量 =

销售商品、提供劳务收到的现金
主营业务收入

该指标反映了企业在收付实现制下当
期主营业务收入的资金回笼情况。正常情况下，
主营收入含金量越高，意味着企业的货款回收
越快，流动资金的使用效率越高。
◇

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5、现金流量比率分析
经营活动现金流量
现金流量比率 =

流动负债

该指标用来衡量企业经营活动所产
生的现金流量可以抵偿流动负债的程度。
◇

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量本利分析基础知识（1）
量本利分析基础知识：
◇ 该法将所有的成本费用分为固定成本和变动成本两
大部分；而对于具有半固半变性质的费用（有的称之为
“混合成本”），则通过一定的方法（如：用“结算科目
法”处理准固定费用和准变动费用，如水电费、修理费、
广告宣传费、交际费、节日加班人工费等；用“高低点法”
对历史资料进行变动费率的推算，如设备维修费等；用
“总费用法”对两个时期的销售额和总成本，剔除变动因
素后，用其增量之比计算出变动费用率及个期变动费总额；
用“回归分析法”对一定时期的历史数据，计算出有代表
性的产量和成本的回归直线，再计算混合成本中的固定、
变动成本）将其分解为可用于量本利分析的固定及变动成
本。
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量本利分析基础知识（2）
◇

固定成本：指在一定时期、一定数量范围内，生产数量的变化
基本不影响其总额的成本。（但如果超过一定时期和一定数量，固定成本
仍然要发生变动。）此外，分摊到每一单位产品上的固定成本则随产
量的变化而有所不同（参见下左图示）
◇ 变动成本：成本总额随着业务量的增减而成正比例变化的成本。
例如原材料、计件工资等。 （参见下右图示）

费
用

费
用
固定成本总额
单位产品固
定成本
产/销量
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产/销量
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量本利分析基础知识（3）
◇ 量本利分析可以计算在一定固定成本、变动成本条件下，
各种售价水平所决定的盈亏平衡点（销售额/销售量）
◇ 可以计算固定成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
◇ 可以计算变动成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
费
用

销售收入曲线2

销售收入曲线1

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1
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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（4）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（5）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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经营安全性评价分析
◇ 在对企业的盈亏平衡点分析计算后，还应当通过对经营安
全率的计算，对企业经营的安全性进行评价。
◇
衡点销售额
经营安全率 =
━━━━━━━━━━━━━━━×100%
销售总额
序

计 算 值

经营安全性评价

1

10 % 以下

很 差

2

10 – 15 %

较 差

3

15 – 20 %

一 般

4

25 – 40 %

高

5

40 % 以上

很 高

◇ 评价标准：

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TEL：62178024

销售总额 － 盈亏平

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量本利分析在经营决策中的应用
“量本利分析”又称为“盈亏平衡点分析”，
有时又简称为“盈亏分析”，在企业短期经营决策中
有着广泛的应用。

短期决策的基本原则
凡是能够提供最高利润的 方案就是最好
的方案，如果产品的固定成本相对稳定，那
么利润的多少取决于边际贡献的大小。
因此边际贡献最大的方案就应当是最佳
方案。
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盈亏分析在经营决策中的应用（1）
例一：增加生产只能选一时，投产哪个产品？
序

分 析 项

目

甲 产 品

乙 产 品

1

可能生产的数量

400

3000

2

销售单价（元）

20.00

2.50

3

单位变动成本

16.00

1.90

4

固定费用

1200.00

方案1： （同甲）
方案2：需增加 300元

5

单位边际贡献额

20.00-16.00=4.00

2.50-1.90=0.60

6

边际贡献总额

4.00*400=1600.00

0.60*3000=1800.00

7

综合效益（方案1）

1600-1200=400.00

1800-1200=600.00

8

综合效益（方案2）

1600-1200=400.00

1800-1500=300.00

方案2 选甲

方案1 选乙

9

结

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论
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盈亏分析在经营决策中的应用（2a）
例二：某种产品是自制，还是外协生产？
━━ 当企业有生产能力时：
序

分 析 项

目

自制

外协生产

1

所需的数量

500

500

2

成本（元）

22

20（单价）

3

单位变动成本（元）

15

20

4

变动总成本（元）

15*500=7500

20*500=10000

5

结

论

应选择自制

实际上，只要自制的变动成本小于外协时，选择自制合算

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盈亏分析在经营决策中的应用（2b）
━━ 若企业生产能力不够： （例：还需增加2000元固定资产）
新增的固定成本
新增固定成本
=
=
临界点产量
外购单价-自制单位变动成本

2000
20-15

= 400（件）

费用

外购范围

自制范围

30000
20000
10000
数量

2000
0

100

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200
TEL：62178024

300

400

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500

600

700

800

900
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盈亏分析在经营决策中的应用（3）
例三：亏损产品是否继续生产？
序

分 析 项

目

甲产品

乙产品

丙产品

合计

1

销售收入①

12000

14000

15000

41000

2

变动成本②

6000

8000

11500

25500

3

边际贡献③=①-②

6000

6000

3500

15500

4

固定成本④

3000

3500

4000

10500

5

利润⑤=③-④

3000

2500

-500

5000

假设：丙停产后，固资无法转产其他盈利产品
7

边际贡献③

6000

6000

8

固定成本⑥

3000+2000

3500+2000

=5000

=5500

9

利润⑦=③-⑥

1000

500

10

结 论

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（*若能，则应转产）
/

12000

/

10500

/

1500

只要该产品的变动成本低于售价就应该生产
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盈亏分析在经营决策中的应用（4）
例四：产品如何组合才能使企业效益最大？
◇ 作为生产多品种的企业，高利产品不可能无限度
地生产，因此，结构的优化和品种的搭配，关系到效益的
相对最优！
◇ 决策原则就是在现有条件下尽可能获取最大利润。
即在满足市场需求前提下，尽量生产单位边际贡献高的产
品。
◇ 优化产品结构，需要建立线性规划方程组解决。
而根据品种及约束的复杂程度，大致可分为二类：①两品
种简单约束条件下的优化 ②多品种多种约束条件下的优化。
◇ 对于第①类，可以通过简单的手工计算优化解答；
而对于第②类，则通常需要借助计算机、利用线性规划的
数学方法解决。

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盈亏分析在经营决策中的应用（4a）
例四：产品（两品种多约束）如何组合才能使企业效益最大？
数据见下表。设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

序

分 析 项

目

A产品

B产品

1

单位售价（元）

90

30

2

单位变动成本（元）

70

18

3

单位边际贡献（元）

20

12

4

生产单位产品所需工时

5

产能-约束1 ：甲：1.8 万小时 / 乙：3 万 小时

甲车间（小时）

8

2

乙车间（小时）

4

6

市场需要的数量

约束2a ： 2000

约束2b ： 5000

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盈亏分析在经营决策中的应用（4b）
◇

首先，设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

◇ 其次，建立线性规划方程组：
目标函数方程： Z max = 20x + 12y
根据各种约束条件，建立约束条件方程组：

｛

8x+2y ≤18000
4x+6y ≤30000

◇

计算求解：

x ≤ 2000
y ≤ 5000

｛

（甲车间能力工时约束）
（乙车间能力工时约束）
（A 产品需求约束）
（B 产品需求约束）

x ≤1200 （件）
y ≤4200 （件）

Z max = 20x + 12y = 7.44 万元
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盈亏分析在经营决策中的应用（4c）
y
9000

图 解 法

(0,9000)

8x+2y≤18000
4x+6y ≤30000

｛

1

8000

7000

5000

2

分别令x=0,求y; 再令y=0,求x
共求出四个端点，交点座标即为所求

图解法

6000

1

（0,5000）

4200

(1200,4200)

Z max = 20x + 12y

4000
3000

2

2000
1000
0

1200

(2250,0)

（7500,0）

1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 10000
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x
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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？
客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？

√

客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

√

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

√

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
需新购设备50000元
可用10年，无残值
预计售价 30 元

例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

30000

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

利润

2000

(900,27000)

20000

10000
6300

6300

预计售价
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1186

23
30

TEL：62178024

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400

800

1200

销售量(件)

1600
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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

√

2000 元

(900,27000)

B：盈利 ！

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

盈亏点销量=6300 /（30-23）
≥ 900（件）
预测量在900件以上即可投产！

利润
30000

A：保本 ！

20000

√

预期利润销量=（6300+2000）
/（30-23）≥ 1186（件）
预测量在1186件以上即可投产！

10000
6300

6300

预计售价
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30元
TEL：62178024

1186

23
E-mail：[email protected]

400

800

1200
保本量
(900件)

销售量(件)

1600
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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年-无残值 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备
25000×70%=17500

固定成本（元）

25000
15500

单位变动成本（元/件）

25000÷1000=25

17500 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50-25=25

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620

17875 ÷32.5=550

变动成本（元）

可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

32.5 ×1000-17875=14625

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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15500+2375=17875

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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备

变动成本（元）

2.5 =1.0材+1.5人 万

2.5万（1-0.3）=1.75万

固定成本（元）

1.55 =0.55折+1.0它 万

1.55万元+2375=17875

单位变动成本（元/件） 2.5万元÷1000件=25 元

1.75万元 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50元-25元=25元

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620件

17875 ÷32.5=550件

年可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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32.5 ×1000-17875=14625

增
利
！

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企业宏观外部环境分析因素
◇ 政局稳定程度

政治 - 法律因素

◇ 产业政策
◇ 税收政策

◇ 政府补贴、限制等特殊政策

产 业 环 境
技术因素
◇

企 业

经济因素
◇ 宏观经济发展速度（GNP增长率）

重大发明、创新

◇ 新技术

◇ 利率

◇ 新工艺

◇ 失业率

◇ 新材料

◇ 消费者收入水平

社会 - 人文因素

◇ 价格指数（通胀率）
◇ 关税种类和水平

◇ 社会文化

◇ 国际贸易制服方式

◇ 习俗

◇ 贸易壁垒

◇ 社会道德观念
◇ 公众价值观
◇ 职工工作态度、敬业精神
◇ 人口统计特征
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企业微观外部环境分析因素
━━ 产 业 环 境 因 素

◇ 采用不同战略的集团数

产业内部结构分析

◇ 同一战略集团内企业数
◇ 产业竞争的方向和实质
◇ 决定战略集团竞争数量的因素

企 业

企业成功要素分析

产业竞争性分析

◇

◇ 行业内竞争格局

◇

◇ 产品供求关系

◇

◇ 资源紧张程度

◇

竞争对手分析

◇ 与其它行业的关系

◇ 战略目标分析
◇ 战术策略分析
◇ 竞争能力分析

◇ 判断正误分析

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产业竞争性分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（一）

产业竞争性分析

行业内企业竞争格局

现 有 竞 争 者
潜 在 进 入 者

供求关系（产品）
替 代 产 品
资 源 提 供 者
资源供求关系
产 品 购 买 者

与其他行业的关系

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产业内部结构分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（二）

产业内部结构分析

采用不同战略的集团数量

同一战略集团内的企业数量
对同一目标客户的争夺程度
产业竞争的方向和实质 （重要目的）
集团数量及其相对规模
决定产业战略集团之间竞争度的因素
集团间产品的差异化程度
各集团之间的战略差异

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竞争对手分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（三）
竞争对手分析

战略目标分析

核心竞争能力及弱点

战术策略分析

增长能力、永续经营能力

竞争能力分析

判定正误分析

快速反击能力

新产品储备量

适应变化的能力

固定资产能力

持久力

营运资金能力

对自身判断的客观性
对产业及他人的判断正误

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行业内企业成功要素分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（四）

行业内企业成功要素分析

1、

……
……

2、

……
……

3、
……

4、

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企业内部条件分析的部分内容
从企业内部的各个方面判断企业实力对战略的保障度：
◇
◇

企业组织管理水平对实现战略目标的保证能力
企业人力资源满足企业运营及进一步发展的能

◇
◇
◇
◇
应速度
◇
◇

企业财力满足企业运营及进一步扩张的能力
企业资源供应对生产的保障能力
企业研发能力
企业的生产能力，及对市场变化的适应性和反

力

企业营销能力
企业信息搜集、处理、应用能力

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裕华与竞争对手差距定量调查分析
效
益

市场
反应

服
务

质
量

价格
优势

成本
优势

品种
线

规
模

品
牌

设
备

管理
水平

机构
精干

融资
能力

安庆
无锡一棉
无锡二棉
德棉
魏桥
淄博二棉
东营

裕华
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企业现状综合分析
目的：SWOT 分析、
寻找生存夹缝

企业现状综合分析内容

A
B

企业现行战略评价
企业输出效果分析

C

企业外部环境分析

D

企业内部条件分析

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内
部
条
件

外
部
环
境

优

势

S：优势
（Strong)
机

遇

O：机会
（ Opportunity)

劣

势

W：劣势
（ Weak)
威

胁

T：威胁
（ Theat)

Page 132

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附表：直接支持主价值流的岗位
研发

采购

原材料
仓储

市场部

市场部

市场部

生产部

产品研发中心

营销处

营销处

产品开发员5

原料采购员4

原棉化纤
仓库保管员3

成品
仓储

销售

售后
服务

生产部

市场部

市场部

市场部

生产车间

技术处

营销处

营销处

客户服务中心

车间劳资员6

工艺管理员3

成品
仓库保管员9

渠道发展
经理1

主任1

车间计划员6

配棉管理员1

产

生

公关员1
产品销售员9

物资供应处

车间轮班长42

操作管理员2

车间工段长24

皮辊木管
管理员1

销售计划员2

物资采购员7

操作指导工40

生产部

生产部

市场部

技术处

物资供应处

设备管理处

调度中心

计划处

财务处

工艺管理员3

物资管理员1

设备管理员9

生产调度员4

纱计划员1

成本核算员2

配棉管理员1

仓库保管员8

计量管理员1

人力资源部

综合管理部

薪酬管理员3

绩效考核员1

布计划员1
岗位调配员1

培训主管1

信息中心

综合统计员

环境分析员

企管处

企业管理专员

IT技术员

质管办

质量管理员

内审员4

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TEL：62178024

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综合统计员2

网络管理员

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Slide 2

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

企业名称：

山东潍坊裕华纺织集团有限责任公司

强 化 综 合 管 理
提 高 企 业

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引子1- 裕华存在着怪圈吗？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

销售部门

营销到位吗？

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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引子2- 电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒
谁承担应负的
经济责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不了了之？

扯皮怪圈

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？？？

原棉问题 / 其他
<0.3% ？

？

企
业
承
担
损
失
！

分 析

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拒绝 / 适当补偿
TEL：62178024

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引子2-

电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒

？

谁承担应负的
经济责任责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不是不想管！
不了了之？
技术制约？
体制制约？
扯皮怪圈
？？？
能力制约？
责任心？
原棉问题 / 其他
……
<0.3% ？

70% 以上属于
管理问题！
分 析

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

企
业
承
担
损
失
！

拒绝 / 适当补偿
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引子3- “该你们管吗”？

有人问：“那些事该你们管吗？”
质监处人员/气流纺质量问题/工序能力保证/电清
引发的报酬问题/防暑降温问题/销售问题/

→ 客户满意/市场反应速度/ 如何
解决问题-思路/思维方式-逆向、换位、成功要素、
症结点/

━ 不管部 能否名实相符 ？！
巨大的压力：裕华要效果！
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我们不能袖手旁观！
裕华面临着一个严重威胁生存的棘手
问题：质量波动问题。
但据观察，我们认为：目前裕华自身
要想较好解决，确实有相当难度。
在这种情况下，我们不能无视这个问
题，否则，综合部门的作用及其使命将难以体
现。我们的介入，就是为了做一个范例，提供
一种思路：如何抓住企业的主要问题，给予突
破解决。希望对裕华能够有所启迪和帮助。
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一、综合管理概述
本模式旨在解决以国有资本为
主体的大中型企业如何完善内部经营管理、
改进整体协调能力、提高企业经济效益的
问题。
该模式 ━━ 我们称之为
“强化综合管理，提高企业效益” 的模
式。
该模式从构思、提出到逐步深
化，已 经有近二十年的企业管理实践，

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综合管理及由来
◇ 企业的 “综合管理” 是相对于

“专业管理” 而言的一种管理。
“综合管理” 的提法，是在企业
被推向市场以后逐渐时兴起来的。
◇

“综合管理”是针对以直线职能
制为主要组织结构形式的企业，以解决通常所
存在的决策迟缓、效率低下、扯皮推诿严重、
高层决策人易于陷入日常事务之中等问题为主
要使命的一项特殊的“专业管理”。
◇

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市场经济大潮中的国资企业表现

在市场经济的大潮中

扬帆远航、乘风破浪
相当多的企业

大中型

国 资 为主 企 业
的 不 同 表 现

跌跌撞撞、不大适应
不幸牺牲、折戟沉沙

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原因的质疑与反思
“船大难掉头”？

同 样 的
市场经济环境

“人种差异”？
病 ？！
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原因的质疑与反思
同样的 市场经济环境

外部宏观条件确实是
影响企业经营绩效的十分
重要的原因

外部宏观条件
起 决定性 作用？
因此，我们必须时刻
关注着行业动态！
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但当外部宏观条件成
为决定性的因素时，影
响必然要波及到整个
行业乃至全社会！
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原因的质疑与反思

同样严峻的 宏观条件

为什么：有的企业
束手无策、应对不力？

为什么：有的企业
处乱不惊、化险为夷？
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微观企业自身的
经营管理水平
是 决定性 因素！

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几个耐人寻味的真实例子（1）
◇ 销售竞争十分激烈的某产品，业务员遇
到一个机遇：需方提出希望以每吨 2.1 万元的
价格月供40吨，由于企业规定的下限价格为 2.2
万元，业务员只能请示厂里决策。首先，经销处
长说：“做不了主，得请财务处核算。”财务处
答复的结果是：“不能低于 2.2 万元，否则赔
本！”交易洽谈只能终止。 事后，主管销售的
副总经理电传指示：“2.1万元可以成交！”但
时间已经过了三天。此时，该产品的价格已经跌
落到 1.85 万元。
结果，一个可能的销售机会失去了。

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几个耐人寻味的真实例子（2）
裕华气流纺的产品质量问题：
◇ 5.16-5.23期间生产的17.3吨的气流纺
纱因客户反映的质量问题而搁置压库。其实自
今年3-4月以来，客户就以“强力低”、“竹节、
棉结”等问题频繁进行质量反馈。但始终未能
解决。
◇ 经查：多数人员倾向于：配棉和工艺
排风是其中的两大主要问题。
◇ 但关于各头工艺排杂负压的最低要求，
却未查到标准工艺技术参数规定及经验值。
据悉：问题仍然谁也没说清，只能不了了之。
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几个耐人寻味的真实例子（3）
◇ 质监处的缺员问题迟迟未得解决说明了什么？
◇ 裕华在处理过程控制与终端检验的职能和人员分家时，不慎
导致质检处的职能人员缺位，正常的职能履行和工作秩序受到冲击
和影响。
◇ 问题5月份已经 暴露，内审已经作为 “严重不合格”项责令
整改，但时至6月19日仍未予以解决。

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几个耐人寻味的真实例子（4）
◇ 2001.06.30 晚培训结束后毕总将有关
人员留下召开了一个紧急会议：布置对有关车
间工人的防暑降温工作落实问题。
北京地区的正常防暑降温日期，一般
为每年的6.15-9.15，通常6月初就会全部准备
就绪。但不知裕华为什么到了6.30竟然还未落
实？！而且还要让总经理亲自发现和布置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？到底是哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？

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几个耐人寻味的真实例子（5）
◇ 北京××总厂得知美国市场急需
一批吊扇，该厂完全具备生产这种吊扇的
技术能力和生产能力。本来，这是一笔很
好的买卖，合同也已经签订，全厂上下一
通忙活。
但后来却仅仅因为延误交货期，
错过了美国市场上市的最佳时机，外商不
要了，而国内吊扇市场当时又不景气。结
果，产品全部砸在自己手中。
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几个耐人寻味的真实例子（6）
◇ ××厂的技改项目 ── 两条三联冲床流水
线按期完工并圆满通过了验收，技改奖金也早已发至
有关人员手中。但时过两年，这两条流水线仍然只是
静卧在该厂的××分厂摆样子，根本没有投入正常生
产。
本来，这项改造既能提高工作效率和冲
片质量，又可大大减轻工人的劳动强度，同时有效提
高了操作安全性。但一举三得的好事为什么竟会遭此
冷遇呢？
原来，只是因为没有备份模具！而备份
模具的生产在该厂已经扯了两年的皮也未能协调解决
好。结果，两条几十万元的流水线就这样白白“趴”
了两年多的时间。

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几个耐人寻味的真实例子（7）
◇ 某管理水平被公认为比较高的一全国著
名的大型企业，对某Ｂ型产品进行了设计改进，
致使单台成本大幅度增加（＋４１％）。
然而问题严重的是：设计改动造成单
台成本大幅度增加，不仅售价没有相应调整，而
且上至主管领导，下至主要职能部门均不知道，
最后还是被总经理亲自发现并责令追查。
结果，当年销售７５台，使企业损失
２１７万元、第二年销售了２０５台，净损失６
００万元。
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“板 子” 该 打 谁 ？（1）

几 点 疑 问：对于产品销售机会的丧失
◇ 经销处长有无一定幅度的定价决策权？
他若无法拍板决策，首先应当请示谁？
◇ 涉及销售的重要信息，传递、审批程序
究竟是什么？有无时限要求？
◇ 企业的价格决策程序是什么？财务处的
成本核算依据什么方法？是否能够适应企业的
经营决策需要？谁来审核、把关？
◇ 经销业务人员的定价权限有多大？
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“板 子” 该 打 谁 ？（2）
◇ 气流纺的产品质量问题说明了什么？
◇ 自今年3-4月以来，客户就以“强力低”、
“竹节、棉结”等问题频繁进行质量反馈，但始终未能
予以解决。
反应这样慢是否问题？若是，究竟是质保体
系出了问题？还是技术（抑或设备）能力问题？是技术
本身的难度制约问题还是体制、观念、责任心等管理问
题？
◇ 机台工艺排风，各头之间的排杂管负压相差4
倍以上（50/12mm水柱），对产品质量究竟有无影响？
◇ 对工艺排风的风量、风压及各头的排杂管负压
值，从工艺技术标准来讲，应当不应当有明确的最低规
定？若应当有，谁应当必须掌握？标准数据来源于何处，

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“板 子” 该 打 谁 ？（3）
对于质监处缺员问题：
◇ 是否可以允许取消对于纱的终端检验？质
监处对于纱的外观、重量的专职终端抽检有无必要？
◇ 布的抽检率8%有无必要？当专职检验人员
不足时，可否降低到GB（5%）？若允许降低，应当
履行什么样的程序？若不允许，缺员问题如何解决？
◇ 问题没有得到及时解决，谁应当承担主要
责任？认证办的职权有多大，如何能够履行其职责？
◇ 企业各处冗员很多，为何事关裕华对客户
的基本承诺能否兑现的岗位配备人员这么慢、这么
难？
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“板 子” 该 打 谁 ？（4）
◇ 车间工人的防暑降温工作未落实问题，
谁应当承担主要责任？为什么到了6.30竟然还
未落实？！而且还要让总经理亲自发现和布
置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？
到底哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？
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“板 子” 该 打 谁 ？（5）
◇吊扇生产误了期，第一“板子”打在生产
部门头上，他们申辩道：“是因为××材料未能
按时进货。”。
第二“板子”打在供应部门头上，他
们则说：“这种材料在市场上十分紧俏，我们能
买到就很不错了！ 再说，年初时有货，我们想
先储备一点儿，可财务老说没钱，一直不让……”
下一“板子”要打到财务部门头上，
看来是枉然的：“咱们厂已经占用了那么多资金，
回款又不畅，你让我们上哪儿再去变钱？！”
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“板 子” 该 打 谁 ？（6）

◇
三联冲床的备份模具
问题，根本就没有作为问题被总
厂追究！

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“板 子” 该 打 谁 ？（7A）
◇ Ｂ型产品改进设计、成本剧增、
售价却纹丝未动，第一“板子”打在销售
部门身上 ━━ 他们说：“Ｂ型产品一直
就是这个价格，你改进设计、增加了成本，
谁来告诉我们了？！”。
二“板”打到财务部门身上，成
本核算员连连“喊冤叫屈”：“过去咱们
厂才几个品种，现在翻了多少番！就我一
个人搞成本核算，我哪儿还有时间顾得上
去搞分析？！”。

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“板 子” 该 打 谁 ？（7B）
◇ 再问成本计划员，则说：“技术
部门改进Ｂ型产品设计，没有通知过我
们”。查技术部门图纸发放范围表，电器
零件汇总表的发放对象中确实没有财务部
门。三“板”又打到技术部门头上，他们
则说：“整顿图纸发放范围时，财务部门
有人在场，并未提出过异议！再说，Ｂ型
产品改进设计，是厂领导拍的板、下的指
令，我们就把技术关，至于成本问题，我
们可没法管！”

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各有各的“理”，就是企业没有理！
技术部门

制造部门

配棉不好

质量不好

究竟有多少问题源自配棉？
其他工艺管理与控制有无问题？

供应部门

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问题分类/比重/？

资金配置有无问题？

原料供应问题

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销售部门

产
品
滞
销

流动资金不足
财务部门

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无可奈何花落去！

… …
重“板子”显然是谁也挨不

上了！
这个结局，大凡在以国有
资本为主体的企业中呆过一段时间
的人，可能早就料到了。对此，恐
怕谁都不满意，但谁都又感到奈何
不得 ── 想不出有什么好办法来
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三、原 因 浅 析 概 述
◇ 前述问题表明：我们企业目前普遍实行的管理
模式和管理方法肯定存在着重大缺陷。这种缺陷大体可
分为两类：
◇ 一种是设计上的缺陷，属先天性的缺陷，它受
到体制、管理理论和管理实践的制约。企业被推向市场
后，其体制、管理模式和方法滞后这种变化，主要即属
于此。
◇ 另一种则属于执行性的缺陷，是执行不到位、或
执行走样儿造成的。它由运行机制、人员素质问题、监
控考核不力、审计监督方法不当 等所导致。

◇ 企业由于这些缺陷的存在，致使企业对外部环境
的适应性下降、整体协调能力恶化、经济效益不理想。
下面试作分解剖析。

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运行管理机制存在问题
正象绝对健康的人几乎不存在
一样，绝对没有问题的企业也是几乎不存
在的，差别只在于问题有大有小。
其实，企业有了问题并不可怕，
关键在于企业的内部是否具有一种能不断
发现问题，进而解决问题的自我完善的运
行管理机制。该种机制若用流程图示意，
则是下面的一种循环：
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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什 么 是 “问 题” ？

标 准

－

现 状

企

=

问 题
业

◇ “标准”：为确保任务的完成和工作质量的达标而提出的基本要求或规范。

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什 么 是 “标 准” ？
◇ 标准：是一种要求或规范。是对
技术、工艺、工作、任务及涉及到的人机
料法环等诸要素应当达到的水平的描述与
规定。
例如，涉及质量管理的部分标准有：
技术质量
客户期望值
检验标准

特殊标准
质量责任
奖罚标准

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质量问题
分类标准

设备工模
计量保证标准

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机制正常运行所需基本条件
◇ 第一、管理信息渠道必须畅通。
◇ 第二、要形成一个内部相互监督的
合理闭环
◇ 第三、要形成一种有形/无形的强制
性压力，使得责任有人负、事事有人管
◇ 第四、关键部门的人员要有足够的
解决问题的能力素质
◇ 第五、要有一套科学的管理方法作
指导
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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第一、管理信息渠道不畅。企业发生了
问题，专业职能部门处理不当，导致已经影响
了企业正常的生产经营活动，可是主要决策人
和综合管理部门从正常渠道却往往得不到及时
的信息。
◇ 第二、企业内部推诿、扯皮现象严重，
但无人能管。企业发生问题，尤其是基层发生
问题，常常找不到受理部门和人员；有时，即
使找到了，问题也迟迟得不到解决、责任难落
实。

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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第三、 “老好人”思想严重，很多
人不愿意“告状”，任凭问题“肆虐”。原
因大体有三：一是怕“状”告不下来 ── 白
耽误功夫；二是怕“告状”得罪人 ── 遭
人报复，导致以后“穿小鞋”；三是自己也有
“短”儿，怕“告状”的结果是 ── “搬起
石头砸自己的脚”。

◇ 第四、严格追究违规的，鲜见。企业
现行的管理制度中对企业人员的行为规范大都
有明确规定，但对违规者能及时发现并严格追
究的（只要不是极为严重），却不多见。

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运行机制存在问题的种种表现

◇ 第五、目标制订得不尽合理。以
至于或经营计划总实现不好、问题过多、
解决不了；或计划都能完成、没什么“问
题”，但就是企业效益总难令人满意。
◇ 第六、综合部门普遍不具备“管
理核心”的足够职能和权利。不能对各部
门的工作质量实行及时、有效的监督和考
核。
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宏观环境的变化及对企业的要求
我国宏观经济体制的改革、企业
被推向市场，导致企业必须转到以 提高经
济效益为中心的轨道上来。
而国家给企业“松绑”的结果，
则迫使企业必须直面激烈竞争、满足客户需
求、快速适应市场、自主经营决策、提高经
济效益；自觉地去适应市场需要的变化、不
断优化产品结构、以使产品适销对路、物美
价廉、客户满意、企业具有竞争力。
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“寻找生存夹缝” 首要而紧迫
为此，以产品（市场）决策为核心的
企业发展战略的动态管理就成为了企业经营管理
的现实问题和重点之一。企业必须根据企业自身
的特点（相比于对手的优、劣势）去适应市场、适应竞
争。
这样，企业就必须很好地去掌握外部
环境（包括国家政策、市场需求、竞争对手、供
应商、协作伙伴等）的变化，认真分析它对自身
经营活动的影响。企业的经营决策不仅要考虑
“今天”的生存，更重要的是还必须着眼于“明
天”的发展。这无疑是市场经济对企业提出的新
的管理课题。

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不适应市场经济提出的课题
目前我们的多数企业（包括很多被公
认为相当不错的企业）对此却表现出来五个主要
方面的不适应：
第一，目标确定。不善于通过对
企业内部条件和外部环境的科学分析去合理
建立、修订自身的经营目标，特别是中、长
期的战略目标。
第二，问题诊断。不善于经常自
我诊断影响企业健康发展的主要问题点。
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不适应市场经济提出的课题
第三，短期经营决策。例如价格
决策、品种决策等。
第四，不善于处理由于内部经济
利益关系而导致的某些棘手问题。（例如质
量扯皮问题、虚盈实亏问题、管理基础数据
不实问题、重大项目内部协调不力等问题），
往往无良策应对、迟解决不了。
第五，体制、观念制约。例如产
权与员工身份问题；竞争与危机意识、服务
意识等。

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“不适应”的点滴表现
上述五个主要方面的不适应问题，
综合反映了：目前我国工业企业的管理，普
遍不大适应企业转轨变型需要的现状。
这些不适应，还会有种种表现，
反映在企业经营的大大小小、方方面面。
例如：对某些信息的反应……
又如：产品的价格决策方法……
诸如此类，不一而足……
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谁在分析、利用有用的信息
◇ 《信息快讯》143期（2001.6.16）报道：
8、“…… 今年一季度，我国纺织工业产销率比
去年同期下降 1.81% ，产成品资金比去年同期增加14.72% ，有
的企业成品库存多达两个月……”

◇ 这是一条反映纺织行业一季度水平的
信息
我不知在座的裕华各位，凡能看到信息中
心庄主任摘编的这条信息时，有何想法？我很想知道：
有哪个部门、哪位负责人会“浮想联翩”，会比照裕
华去思索、对比、分析某些问题？
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如何分析、利用有用的信息
◇

面对这条信息，我们应当很自然地想到：
“裕华一季度的产销率究竟是多少？与行业平均水

平±？”
根据我们现成的数据 `00: 97.04%;

`01(1-4月):

88.03%（-9.28%）

“裕华同期的成品库存是多少？与行业平均水平
±？”
根据我们现成的数据 `00: 1406万元;

`01(1-4月):

1886万元(+34.14%)

“裕华的库存是月平均产量的多少倍？”
纱：500吨/1200吨=0.42个月 布：144万米/140万米
=1.03个月

◇
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我们继而又会想到：
“在销售淡季，相当于两个月产量的库存量，究竟

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裕华的价格决策方法颇值得商榷
◇ 裕华的价格决策主要依据财务处的完全成
本核算数据，这种做法在激烈的市场竞争中，能否
用于科学的经营决策，是颇值得商榷的！
◇ 在计划经济环境中，在完全成本的基础上，
利用“成本加成”的方法进行产品销售的定价，是
可以的。但在激烈的竞争中，在多变的因素环境中，
这种方法却极可能会导致经营决策的重大失误。

◇ 边际贡献与量本利分析应是经营决策的重
要依据和方法。价格决策若不考虑规模（产销量）、
固定及变动成本的影响，绝对是存在严重问题的！
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量本利相关因素图示
盈亏平衡点绝非一成不变！
它将受到多因素影响！
费
用

盈利区

。

盈亏平衡点销收

=

盈亏平衡点

（变动成本曲线）

+
（固定成本总额）

Q2

0

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盈亏平衡点销量

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产/销量

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销售单价变动的影响
售价变动，未
必亏损！

提高售价
如加强研发、改变产品结构；
加强分类、经济供货；特色
服务、争取客户；加强营销、
选准对象…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

。

盈亏平衡点销收1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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变动成本变动的影响
降低单位变动成本
如强化成本核算与
控制、节约降耗；
减少冗员、提高工
效；改变…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2

。

盈亏平衡点销收2

。

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

盈利区1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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固定费用总额变动的影响
降低固定总额
如改制-债砖股-息
变利；剥离不良资
产；剥离非生产性
机构；减员增效…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

。

。

盈利区1

（固定成本总额2）
（固定成本总额1）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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边际贡献与定价决策
◇ 完全成本意义上的“亏本”生意，一定就
不能做吗？首先可以肯定地说：非也！
◇ 边际贡献与量本利分析是经营决策的重要
依据和方法，在企业的短期经营决策中有广泛应用。
◇ 边际贡献的概念：
产品边际贡献

＝

产品销售收入

－

产品变动成本

边际贡献总额

＝

单位边际贡献

×

销 售 量

＝

边际贡献总额

－

固定成本总额

利
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润
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量本利分析与短期经营决策
量本利分析在企业短期经营决策中有广泛的应用：
◇ 选择增产哪一个产品品种？
◇ 决定产品是“自制”还是“外包”？
◇ 决定亏损产品是否继续生产？
◇ 什么样的产品组合效益最好？
◇ 客户要求对不同产品有不同幅度的降价，
降价幅度大的产品定单可否接受？
◇ 某特定新产品是否投产的决策？
◇ 为增产申请购置某生产设备是否可以批准？
具体内容详见第《四、4、（E）》部分
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适度质量与质量控制的有效性
━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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适度质量与质量控制的有效性
◇
处于控制状态的工序，所有产品
质量的结果分布符合正态分布规律。
◇
μ±3σ
“6σ原则”）

（又被称为

其中：μ（平均值） σ（标准差）

可涵盖 99.73% 的范围（确保不良品率低于
0.3%）
若：μ±2σ：涵盖范围 95.5%
μ±1σ：涵盖范围 68.3%
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* 质量控制与管理的基本理论之一。

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对裕华工序质量控制的质疑
◇
如果 裕华的关主工序确实处于控制状
态，则产品不合格品数量不应当>0.27%
。
但根据观察了解，问题数据大约远超
过上述比例。若观察了解属实，则意味着一些
关键工序并未处于有效的控制状态。
我们询问“主要重点工序的能力指
数的实际值究竟能达到多少？”没有获得令人
信服的满意答复。 因此，我们认为：重点工
序的能力指数是否达标，十分令人怀疑，应当
给予审核！
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强化综合管理、解决适应问题

要解决这些问题，实质上
就是要教会企业：如何在日趋激烈的
市场竞争中，对自身实施有效的动态
管理。
这项管理，就其具体内容
而言，属于企业综合管理的基本范畴，
是目前企业通过强化任何其它专项管
理都难以全面胜任的！

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行政领导班子中的管理职能缺位
◇ 现代经营，客观要求应当建立
与完善决策参谋职能、设立“参谋总长”
职位。
（经营如同作战，一定要有强有力的参谋部作支持！）

◇ 班子结构形式多样（“一正多副”、
“一长三师”、“一正多副加三师”等）。但却无人被
明确赋予“辅佐厂长统率全局、运筹帷
幄、搞好技术－经济工作最佳配合与协
调的高级助手和参谋总长的职能”

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行政领导班子中的管理职能缺位

◇ “存在决定意识” ━ 副职分兵
把口，部门立场突出。
即使将正主管某一方面专业
工作的副职同时委以“辅佐统率全局”
的重任，仍然难以“高屋建瓴、运筹帷
幄”。（例如fd-ISO9000的“管代”由主管生产或技术的副
总担任，……）

◇ “都负责”的结果是“都不负
责”！-无主责！
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综合管理职能欠缺（1）
◇ 第一、综合部门普遍未能在制
订企业经营目标方面成为决策者的得力
参谋。其原因主要有：
① 未认识到 “信息”早已成为四大要素
（人、财、物、信息）之一。
② 决策层往往没有认识到应当有专门的人
员经常去对企业内部条件和外部环境的相关内容进行
科学的分析、应当对企业的经营状况进行定期的诊断；
没有认识到信息的获取和处理同样需要资金的支持。
③ 很多人不知道究竟应当如何从事信息工
作。

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综合管理职能欠缺（2）
◇ 第二、综合部门普遍没有把咨
询诊断工作作为自己的主要工作之一。
诊断工作对企业的“保键”和管理的
完善有着重要的作用，是企业“参谋部”重要的
参谋职能之一。其最大的特点是它的逆向思维方
式，即是从管理的输出效果看问题，从管理的环
节找原因，进而提出改善建议和方案。这项工作
就象医生给病人看病，目的明确、重点突出。当
然，它需要“医生” 有丰富的经验、较高的理论
和很高的技巧。
既有认识问题，又有素质问题。

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综合管理职能欠缺（3A）
◇ 第三、综合部门在研究建立企
业内部自我完善的运行机制方面普遍未
能充分发挥有效的作用。
这里既有自身能力和素质问题，又有
它的职能、职责及权限方面的问题。
① 对子系统的发展和优化，掌握不
住适宜的度；而对确定“度”的原则 ── 应是
企业综合经济效益的提高、应是企业整体的相对
最优，则多数人对此尚缺乏足够的认识。
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综合管理职能欠缺（3B）
② 权力权威不足。综合管理部门横
向协调、指挥、控制的权力不够，在企业内部各
部门中尚缺乏必需的权威。
③ 多数综合管理部门人员的素质尚
存在一定问题，事实上难以较好胜任综合平衡的
工作。而不清楚究竟怎样才算、以及怎样才能提
高企业的整体效益，则更是带有普遍性的问题。
④ 职、责、权、利不统一。

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结 论
◇ 因此，我认为正是由于上述种
种原因，才使得吊扇生产眼看就要误期，
甚至主管领导睡不着觉、吃不下饭，亲
临现场也无济于事；才使得三联冲床的
模具能扯上两年的皮也未解决；才使得
Ｂ型产品改进设计后减利高达几百万元，
无人知晓竟能长达一年多 ......

显然，这种状况必须尽快改变！
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完善运行管理机制
◇ 目的：在企业内部建立起能够自我完
善的运行管理机制。
◇ 我们希望通过一套严格的科学管理程
序和手段，首先提高管理的效能，提高企业对
市场的快速反应能力和提高对客户（广义）的
满意度。强调“小道理服从大道理”、“局部
服从全局”。希望通过这样的一个过程，最终
实现裕华的管理从“人治→法治→无为而治”
的转变与升华。
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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企业经营问题判定与对策原则

VE

不
经
济

企

过盈

业

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客户期望

标 准

奋斗目标

标准 － 现状 = 问题

经
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营

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的

实

不足

际

现

差
距
问
题

严格管理
科学考核

技术攻关

状
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对 “标 准” 的 要 求

◇
绝对没有问题的企业不
存在，除非标准过低，那将没有
意义。
◇
标准也不能定得过高，
否则问题满视野，却根本解决不
了。
◇
标准要适度：不能轻易
达到；但“蹦”一“蹦”，能
“够”得着！

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何 谓 “适 度” ？
我们在掌握这个“度”的
时候，应以是否实现了企业整体的相
对最优（即是否取得了预期的、相对
最佳的效益）作为衡量标准适度与否
的原则。
“相对”的提法，除了符
合马克思主义的哲学思想外，更重要
的是局部与整体关系的“系统论”思
想的体现！
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科 学 的 “适 度” 例 子

适度质量
产品分级

━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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一个有效控制过程的构成要素
核心单元 – 分析加工处理
外部信息

控 制 单 元

（应）严格执行、履行职责
指令

执 行 单 元

被

控

内
部
信
息

实际执行情况信息

取 样 反 馈 单 元

对
象

控 制 过 程
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如何实现有效的控制（1）
研究/参谋

经 营 决 策 层

计划/监督

综

考评

成果

所有
部门
之间
相互
制约

合

管

理

部

门

协调/考评

下序 部 门

考评

上序 成果

职能处室

考评

执行 效果

执行部门

考评

职能服务

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动
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如何实现有效的控制（2）
研究/参谋

综

合

管

计划
对
综
合
部
门
的
考
评
依
据

理
考评

1

综合平衡后的目标

分解落实、执行

对
服
务
部
门
满
意
度
打
分

部

对解决问题的满意度打分

门

2

监督/协调

处理结果

受理解决

相关责任部门
生产经营问题信息反馈单

受影响的反馈部门
2

影响部门指令目标实现的外部问题

1

成果

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动

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如何实现有效的控制（3）
该方法的实施，将通过附
件：《裕华生产经营问题信息管理制
度》予以贯彻、执行。
由于裕华已经通过了
ISO9000认证，其中的质量问题信息
反馈管理，是规范之一。因此，我们
建议该方法及实施细节并入质量体系
规范统一考虑修订、提升。（已经提交裕华
认证办）
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六 项

需要强调的几项职能

1、 对决策层要具有参谋职能。此处包含两层意思：
一是被动参谋，二是主动参谋。
2、 统一计划、组织、指挥、协调、控制的职能。
在企业内部，综合部门必须成为具有绝对权威性的“控
制中心”。该职能是保证它能在企业整体效益上切实向
厂长（经理）负责所必需的职能。对于各部门的“例内”
工作，它是依据企业发展战略和中、长期规划，通过年
（季）度综合计划（含工厂方针目标）的形式下达的。
对于“例外”工作事项的协调、处理、指挥，则是以
“总参谋长”签发的、具有“尚方宝剑”权力的临时指
令下达的，企业内各部门和人员都必须无条件执行，局
部服从全局。因此而影响的各有关部门的原定工作，经
综合部门总体审定、权衡后决定是否推迟、或去消、或
修改。

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需要强调的几项职能
3、 研究“治本达标”之“招数”、提高管理效能
的职能。我们的很多管理者已经习惯于“应该如何”、
“应该怎样”等，但恰恰就没有去考虑：如果被管理者
“没有这样做”，你有无可能发现以及怎样去实行有效
的监督！综合部门研究解决企业管理中的问题，不能只
采取简单的“头痛医头、脚痛医脚”的做法。它是一个
出管理“招数”的部门，它所出的“招数”，应是能
“牵一发而动全身”之“招”、应是能治本达标之
“招”，应能使企业不断自我完善。只有有了这样的
“招数”，企业才能大大地提高对自身的有效控制能力。
4、 企业经营目标的编制和动态管理的职能。这主
要是管理的计划和预测职能，关键是怎样制订出符合企
业实际、适应企业发展和外部环境需要的可行目标。
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需要强调的几项职能
5、 内部管理审计监督职能。运用科学的监察、审
计手段，从企业总体的角度出发，对整个生产经营全过
程进行科学监督，是在国家、集体、个人三者间利益关
系日益被重视的今天，客观上必须赋予综合部门的一个
重要职能。这里应当强调：“审计”不只是一般人意识
中的传统的财务审计，还必须加上日常的、不定期的管
理审计，这种管理审计的重点，包括了检查企业重要管
理制度的落实情况和重要的管理基础数字的审核等内容。

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需要强调的几项职能
6、 组织机构的设计、改革和人员定编的职能。企业管理
工作的改进，往往要伴随机构和人员的适当变动和调整。但从
实际情况看，目前纯粹搞人事工作的部门和人员，大多数对于
企业的转轨变型在客观上对管理机构和人员需求的变化，在认
识上往往存在一定的差距（或称为滞后）。而机构、人员若不
能恰当地变化，则势必要影响到企业目标的实现。建议劳动人
事部门只承担按岗位素质要求配置合适人选的职能；而由综合
部门承担组织机构设计、改革和人员的定编职能。这种分工方
面的改变，目的是使组织机构的设置能真正符合企业的任务目
标原则，以切实起到促进企业经济效益不断提高之作用。
〖说明〗 如果在本次咨询中，裕华能够接受我们关于组建人力资源
开发部的改善建议，届时，我们将对“定岗定编”职能的归属，根据实际情
况重新做适当修订、调整。
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综合管理职能汇总概要
◇
◇
◇
◇
◇

综合平衡中心
指挥协调中心
监督考评中心
综合信息中心
研究诊断中心（决策参谋）

◇ 其他：定岗定编、不管部
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综合部门在企业中的位置
总经理/厂长
副总 / 副厂长

三 总 师

综合管理部
调研诊断

信息中心

协调指挥

各 专 业 处 室 / 车 间

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监督考评

决
策
层
对
上
：
参
谋
执
行

对
下
：
指
挥
调
控

职 执
能 行
层 层

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综合部门位置设计说明
◇ 从结构图看，其最主要的特点是在厂级决策层和
专业职能部门、执行机构之间插入了一个综合管理的层
次。它是在计划中心、信息中心、考核奖惩中心、调研
中心的支持下，成为企业的调控中心和厂长（经理）的
高级参谋部。为了充分发挥其应有的作用，无疑应当赋
予其充分的权力。
◇ 从设计立意讲，与目前企业的实际情况相比较，
是在适当弱化分兵把口的厂级副职的某些直线指挥权；
是在适当弱化专业职能部门的某些权限；而与此同时，
则是在强化辅佐厂长决策、指挥的综合管理部门的权力。
◇ 这样做，旨在改善国有资本为主体的大中型企业
对环境的快速应变能力；提高企业的总体经济效益。
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组织建设的指导思想
◇ 因厂而异、因地制宜；讲求实际、注重
效果
◇ 核心的问题是企业的综合管理有没有一
个实实在在的“核心机构”？组织和人员能否落
实？以及它怎样去统率企业的综合性管理？
◇ 重塑企业的综合管理部门，将是一个很
复杂的系统工程。按前述所定职能方案，立即
“动大手术”，效果不一定理想，企业决策层也
未必能够形成共识而采纳之。这是具有普遍性的
问题。
◇ 为此，我们建议在企管处、认证办、信

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综合管理部门的组织建设
◇ 综合管理部作为裕华的 “不管部” ，将成为裕
华全部综合管理的“核心”部门，成为企业的“总参谋
部”。届时，将真正赋予它握有“尚方宝剑”的“钦差大
臣”权力。
为了平稳过渡和尽快发挥综合管理的效能，我
们建议将综合计划等一些带有综合性的专业工作，交由原
主责部门-计划处负责，适当拓展、摸索就位。同理，质
量检验与试验室的归属，也原则不动，仅将终端检验职能
也划归技术处统一管理。
这样做，从目前而言，可能是一个较好的、且
有很强操作性的改良方案。待今后时机成熟，再逐步对企
业的综合管理体系进行科学改造。届时，质管办将同时具
备质量管理、专职检验、理化试验三项基本职能。

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综合部门的组织机构及主要职能方案

综合管理部
企业管理处
信
息
中
心

IT
中
心

综
合
统
计

规
划
平
衡

质量管理办

研
究
诊
断

督
察
协
调

体
系
内
审

质
量
管
理

质
量
监
察

经营问题
信息管理
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对综合部门的人员素质要求
◇ 综合部门人员，既不能是清一色只懂经济的人，
也不能是清一色只懂技术的人，要二者兼顾考虑、优化组
合。
◇ 对于综合分析、协调控制层人员，要求其：管理
思路清楚；头脑机敏、不僵化、有创造性思维，善于接受
科学的新思想、新思维、新方法；有较强的组织、指挥、
协调能力；干工作既要能“浮”得起来、高瞻远瞩，又要
能“沉”得下去、善于抓“点”实干，有一股“钉子”精
神；既要能听得进不同意见，又要有自己的主见、不随波
逐流；公正、无私、大度、为人坦诚。
◇ 而对于一般职能层人员，则主要应踏实、肯干；
具有一丝不苟的严细作风；有分析归纳能力；有主动精神。
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综合管理的权力特点
◇ 赋予综合管理部门这些必备职能，根本目的是为
了提高企业的整体协调能力，以谋求企业的最佳效益。其
权力虽大，但并不包揽企业管理的一切内容，而是侧重在
总体上协助厂长运筹帷幄、抓住重点；其地位虽在各专业
管理部门之上，但它并不越俎代庖，而主要是为了能控制
各专业管理优化的“度”、着眼于影响企业总体效益的主
要矛盾的解决，为谋求企业整体的相对最优，而去“弹”
好“钢琴”。
◇ 从这个意义上我们可以认为：综合管理是致力于
全面提高企业经济效益的一种重点管理、难点管理，是一
种促使企业总体不断优化的动态管理。综合管理部门是厂
长搞好科学决策，有效地指挥、协调、控制企业各部门工
作的不可或缺的得力助手和参谋部。

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综合管理业务建设概论
◇

大策无形、模式不定

◇

相同的课题、不同的服务

◇ 综合管理不是为“管理”而管理，首
要的是“经营”，必须站在总经理的角度去兼顾
各方的利益实现，最终达到“多赢”
◇ 个人的作用是非常重要的！但综合管理
强调的是部门职能及作用的发挥，而非单纯个人
行为 ◇ 综合管理的强化，更多的是思路的培养。
重点职能是:目标的平衡 & 问题的发现及解决；
着眼点是:对客户的保证和满足 & 对市场的快速
反应。

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思路举例
◇ 从令人头疼的裕华产品质量波动入手，
思考波动的异常和控制的可能性，判定技术、
制造的保证能力；及对策思路（怀疑cp/分级/
检查标准的完善和职能的落实）
◇ 从对客户的承诺入手，查裕华规范中
的重要岗位职能的执行和落实
◇ 从客户满意度入手，调查裕华问题产
生的真正原因，思考有无职能部门能力不足或
“滥用职权”的现象
◇ 围绕着如何打破怪圈去做-要敢于碰
“硬”

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如何打破裕华的怪圈？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

营销到位吗？
什么样算“滞销”？
销售部门

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

波动的实质/0.3%质疑

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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解决质量波动问题的另一对策思路
◇ 据了解：处于波动中的产品，据说全部达到GB，
但就是“客户不满意”时有发生！
对此，我们可否变换一个角度思考：由于
裕华产品的总体质量水平较高，波动的结果使得客户对
裕华不同供货批次的产品质量的评价感觉反差太大。在
裕华暂时（甚至可能相当长一段时期）无法根本克服波
动问题的时候，我们建议：是否可以试行一下：对所有
产品进一步实行企业标准的分级划类：如再将产品分为
“企业一级”、“企业二级”、“企业三级”，甚至更
多级别，并实行“优质优价”。与此同时，我们向客户
销售时，严格、准确记录曾经供货的档次，作为客户关
系管理的一项内容。这样，必将减少质量波动感，提高
客户满意度。

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法治化是必经之路
作坊式生产

机械化生产

新经济时代

经 验 管 理

制 度 管 理

文 化 管 理

人

治

法

进行科学的 企业文化管理
是使企业达到“无为而治”
境地的有效手段！
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治

无 为 而 治

+网络化才可能实现组织
机构的 真正扁平化 ！
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综合管理的指标体系
◇ 进行综合管理，要抓“龙头”指标 ── 总资产报
酬率。
能把企业方方面面的主要工作串起来、能把各主要
经济、技术指标有机联系在一起的指标方可称为“龙头”
指标。按这个标准衡量，企业综合经济效益的“龙头”指
标应当是总资产报酬率。
总资产报酬率 ＝ （ 净利润 ＋ 利息费用 ） ／ 资产总
额（净）

◇ 其他指标：
除“龙头”指标外，综合管理应当关注的指标还有
一些非常重要的指标，如资本保值增值率（是股东们最关心的
指标之一）等，但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中
与“龙头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳

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综合管理的指标体系
◇ 其他指标（续）：
但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中与“龙
头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳在一起
共同构成综合管理的指标体系。
①
②
③
④
⑤

资本保值增值率
工资利润率
销售收入费用率
流动资产周转率
销售利润率

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⑥
⑦
⑧
⑨
⑩

实现利润及占公司总额百分比
销售收入及占公司总额百分比
重大安全事故否决指标
重大质量事故否决指标
龙头指标 + 综合评价

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利润的缺陷
1. 利润是根据一定的会计假设，以权责发生制为核算原则
进行的，因此企业在一定时期内获得的利润，并不代表
企业真正具有现金支付的能力
2. 会计准则具有可伸缩性，企业可在计提折旧、短期投资
跌价准备、坏帐准备、存货跌价损失、长期投资减值准
备等会计政策在制度规定的范围内“自由”选择，企业
在利润管理方面各不相同，因而采取不同的利润管理策
略，选择不同的会计政策

3. 某些情况下，利润表上反映的利润很可观，但企业因没
有现金流入或现金流入较少而在财务上困难重重，即使
利润再高也无法改善企业的财务状况
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现金流量的重要性
通过它可以真实说明和反映企业的盈利
能力、偿债能力、资产的流动性及财务灵活性等。
◇

可以规避因企业利润管理策略及选用不
同会计做账方式，而造成的信息失真。
◇

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现金和现金流量表
◇ 现金流量表中的现金是指库存现金、可以随
时用于支付的存款、现金等价物。其流入或流出，
主要来源于企业的日常经营活动、筹资活动、投资
活动。 现金流量分析重点从这三方面进行。
经营活动的现金流量

现金流量表

投资活动的现金流量
筹资活动的现金流量

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流入

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流出

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现金流量表的构成
经营活动的现金流量：
• 购销商品

筹资活动的现金流量：
• 吸收投资

• 提供和接受劳务

• 发行股票

• 经营性租赁

• 分配利润

• 交纳税款

• 发行债券

• 支付劳动报酬

• 向银行贷款

• 支付经营费用

• 偿还债务

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现金流量表的构成
投资活动的现金流量：
• 购建和外置固定资产
• 购建和外置无形资产
• 取得和收回股权与债权投资

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1、现金净流量结构分析

现金流量结构 =

经营( /投资 /筹资)现金的净流量
企业现金净流量总额

在现金净流量结构中，处于正常经营活
动期间的企业经营活动所获得现金流量占企业现金
净流量的比重较大为好。
◇

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2、现金支付能力分析
企业现金流入-债权性现金流入
现金支付能力 =

经营现金流出+偿还债务本息付现+现
金股利付现+资本支出

它是综合企业的支付项目在剔除债权性
现金流入的情况下，分析企业经营活动、投资活
动等运用资金产生现金流量的能力以及付现的承
受能力。
◇

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3、盈利现金比率分析
经营活动产生的现金流量净值
盈利现金比率 =

净利润

该指标反映了公司净利润之间的比率关
系，即净利润中有多少来自经营活动现金流量作
为保障。一般情况下，该比率越高，表示公司净
利润所受到的现金保障程度越高，从而利润的质
量就越高。
◇

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4、主营收入含金量分析

主营收入含金量 =

销售商品、提供劳务收到的现金
主营业务收入

该指标反映了企业在收付实现制下当
期主营业务收入的资金回笼情况。正常情况下，
主营收入含金量越高，意味着企业的货款回收
越快，流动资金的使用效率越高。
◇

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5、现金流量比率分析
经营活动现金流量
现金流量比率 =

流动负债

该指标用来衡量企业经营活动所产
生的现金流量可以抵偿流动负债的程度。
◇

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量本利分析基础知识（1）
量本利分析基础知识：
◇ 该法将所有的成本费用分为固定成本和变动成本两
大部分；而对于具有半固半变性质的费用（有的称之为
“混合成本”），则通过一定的方法（如：用“结算科目
法”处理准固定费用和准变动费用，如水电费、修理费、
广告宣传费、交际费、节日加班人工费等；用“高低点法”
对历史资料进行变动费率的推算，如设备维修费等；用
“总费用法”对两个时期的销售额和总成本，剔除变动因
素后，用其增量之比计算出变动费用率及个期变动费总额；
用“回归分析法”对一定时期的历史数据，计算出有代表
性的产量和成本的回归直线，再计算混合成本中的固定、
变动成本）将其分解为可用于量本利分析的固定及变动成
本。
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量本利分析基础知识（2）
◇

固定成本：指在一定时期、一定数量范围内，生产数量的变化
基本不影响其总额的成本。（但如果超过一定时期和一定数量，固定成本
仍然要发生变动。）此外，分摊到每一单位产品上的固定成本则随产
量的变化而有所不同（参见下左图示）
◇ 变动成本：成本总额随着业务量的增减而成正比例变化的成本。
例如原材料、计件工资等。 （参见下右图示）

费
用

费
用
固定成本总额
单位产品固
定成本
产/销量
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产/销量
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量本利分析基础知识（3）
◇ 量本利分析可以计算在一定固定成本、变动成本条件下，
各种售价水平所决定的盈亏平衡点（销售额/销售量）
◇ 可以计算固定成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
◇ 可以计算变动成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
费
用

销售收入曲线2

销售收入曲线1

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1
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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（4）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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TEL：62178024

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（5）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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经营安全性评价分析
◇ 在对企业的盈亏平衡点分析计算后，还应当通过对经营安
全率的计算，对企业经营的安全性进行评价。
◇
衡点销售额
经营安全率 =
━━━━━━━━━━━━━━━×100%
销售总额
序

计 算 值

经营安全性评价

1

10 % 以下

很 差

2

10 – 15 %

较 差

3

15 – 20 %

一 般

4

25 – 40 %

高

5

40 % 以上

很 高

◇ 评价标准：

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销售总额 － 盈亏平

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量本利分析在经营决策中的应用
“量本利分析”又称为“盈亏平衡点分析”，
有时又简称为“盈亏分析”，在企业短期经营决策中
有着广泛的应用。

短期决策的基本原则
凡是能够提供最高利润的 方案就是最好
的方案，如果产品的固定成本相对稳定，那
么利润的多少取决于边际贡献的大小。
因此边际贡献最大的方案就应当是最佳
方案。
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盈亏分析在经营决策中的应用（1）
例一：增加生产只能选一时，投产哪个产品？
序

分 析 项

目

甲 产 品

乙 产 品

1

可能生产的数量

400

3000

2

销售单价（元）

20.00

2.50

3

单位变动成本

16.00

1.90

4

固定费用

1200.00

方案1： （同甲）
方案2：需增加 300元

5

单位边际贡献额

20.00-16.00=4.00

2.50-1.90=0.60

6

边际贡献总额

4.00*400=1600.00

0.60*3000=1800.00

7

综合效益（方案1）

1600-1200=400.00

1800-1200=600.00

8

综合效益（方案2）

1600-1200=400.00

1800-1500=300.00

方案2 选甲

方案1 选乙

9

结

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论
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盈亏分析在经营决策中的应用（2a）
例二：某种产品是自制，还是外协生产？
━━ 当企业有生产能力时：
序

分 析 项

目

自制

外协生产

1

所需的数量

500

500

2

成本（元）

22

20（单价）

3

单位变动成本（元）

15

20

4

变动总成本（元）

15*500=7500

20*500=10000

5

结

论

应选择自制

实际上，只要自制的变动成本小于外协时，选择自制合算

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盈亏分析在经营决策中的应用（2b）
━━ 若企业生产能力不够： （例：还需增加2000元固定资产）
新增的固定成本
新增固定成本
=
=
临界点产量
外购单价-自制单位变动成本

2000
20-15

= 400（件）

费用

外购范围

自制范围

30000
20000
10000
数量

2000
0

100

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200
TEL：62178024

300

400

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500

600

700

800

900
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盈亏分析在经营决策中的应用（3）
例三：亏损产品是否继续生产？
序

分 析 项

目

甲产品

乙产品

丙产品

合计

1

销售收入①

12000

14000

15000

41000

2

变动成本②

6000

8000

11500

25500

3

边际贡献③=①-②

6000

6000

3500

15500

4

固定成本④

3000

3500

4000

10500

5

利润⑤=③-④

3000

2500

-500

5000

假设：丙停产后，固资无法转产其他盈利产品
7

边际贡献③

6000

6000

8

固定成本⑥

3000+2000

3500+2000

=5000

=5500

9

利润⑦=③-⑥

1000

500

10

结 论

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（*若能，则应转产）
/

12000

/

10500

/

1500

只要该产品的变动成本低于售价就应该生产
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盈亏分析在经营决策中的应用（4）
例四：产品如何组合才能使企业效益最大？
◇ 作为生产多品种的企业，高利产品不可能无限度
地生产，因此，结构的优化和品种的搭配，关系到效益的
相对最优！
◇ 决策原则就是在现有条件下尽可能获取最大利润。
即在满足市场需求前提下，尽量生产单位边际贡献高的产
品。
◇ 优化产品结构，需要建立线性规划方程组解决。
而根据品种及约束的复杂程度，大致可分为二类：①两品
种简单约束条件下的优化 ②多品种多种约束条件下的优化。
◇ 对于第①类，可以通过简单的手工计算优化解答；
而对于第②类，则通常需要借助计算机、利用线性规划的
数学方法解决。

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盈亏分析在经营决策中的应用（4a）
例四：产品（两品种多约束）如何组合才能使企业效益最大？
数据见下表。设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

序

分 析 项

目

A产品

B产品

1

单位售价（元）

90

30

2

单位变动成本（元）

70

18

3

单位边际贡献（元）

20

12

4

生产单位产品所需工时

5

产能-约束1 ：甲：1.8 万小时 / 乙：3 万 小时

甲车间（小时）

8

2

乙车间（小时）

4

6

市场需要的数量

约束2a ： 2000

约束2b ： 5000

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盈亏分析在经营决策中的应用（4b）
◇

首先，设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

◇ 其次，建立线性规划方程组：
目标函数方程： Z max = 20x + 12y
根据各种约束条件，建立约束条件方程组：

｛

8x+2y ≤18000
4x+6y ≤30000

◇

计算求解：

x ≤ 2000
y ≤ 5000

｛

（甲车间能力工时约束）
（乙车间能力工时约束）
（A 产品需求约束）
（B 产品需求约束）

x ≤1200 （件）
y ≤4200 （件）

Z max = 20x + 12y = 7.44 万元
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盈亏分析在经营决策中的应用（4c）
y
9000

图 解 法

(0,9000)

8x+2y≤18000
4x+6y ≤30000

｛

1

8000

7000

5000

2

分别令x=0,求y; 再令y=0,求x
共求出四个端点，交点座标即为所求

图解法

6000

1

（0,5000）

4200

(1200,4200)

Z max = 20x + 12y

4000
3000

2

2000
1000
0

1200

(2250,0)

（7500,0）

1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 10000
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x
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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？
客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？

√

客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

√

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

√

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
需新购设备50000元
可用10年，无残值
预计售价 30 元

例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

30000

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

利润

2000

(900,27000)

20000

10000
6300

6300

预计售价
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1186

23
30

TEL：62178024

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400

800

1200

销售量(件)

1600
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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

√

2000 元

(900,27000)

B：盈利 ！

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

盈亏点销量=6300 /（30-23）
≥ 900（件）
预测量在900件以上即可投产！

利润
30000

A：保本 ！

20000

√

预期利润销量=（6300+2000）
/（30-23）≥ 1186（件）
预测量在1186件以上即可投产！

10000
6300

6300

预计售价
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30元
TEL：62178024

1186

23
E-mail：[email protected]

400

800

1200
保本量
(900件)

销售量(件)

1600
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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年-无残值 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备
25000×70%=17500

固定成本（元）

25000
15500

单位变动成本（元/件）

25000÷1000=25

17500 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50-25=25

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620

17875 ÷32.5=550

变动成本（元）

可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

32.5 ×1000-17875=14625

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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15500+2375=17875

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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备

变动成本（元）

2.5 =1.0材+1.5人 万

2.5万（1-0.3）=1.75万

固定成本（元）

1.55 =0.55折+1.0它 万

1.55万元+2375=17875

单位变动成本（元/件） 2.5万元÷1000件=25 元

1.75万元 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50元-25元=25元

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620件

17875 ÷32.5=550件

年可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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32.5 ×1000-17875=14625

增
利
！

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企业宏观外部环境分析因素
◇ 政局稳定程度

政治 - 法律因素

◇ 产业政策
◇ 税收政策

◇ 政府补贴、限制等特殊政策

产 业 环 境
技术因素
◇

企 业

经济因素
◇ 宏观经济发展速度（GNP增长率）

重大发明、创新

◇ 新技术

◇ 利率

◇ 新工艺

◇ 失业率

◇ 新材料

◇ 消费者收入水平

社会 - 人文因素

◇ 价格指数（通胀率）
◇ 关税种类和水平

◇ 社会文化

◇ 国际贸易制服方式

◇ 习俗

◇ 贸易壁垒

◇ 社会道德观念
◇ 公众价值观
◇ 职工工作态度、敬业精神
◇ 人口统计特征
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企业微观外部环境分析因素
━━ 产 业 环 境 因 素

◇ 采用不同战略的集团数

产业内部结构分析

◇ 同一战略集团内企业数
◇ 产业竞争的方向和实质
◇ 决定战略集团竞争数量的因素

企 业

企业成功要素分析

产业竞争性分析

◇

◇ 行业内竞争格局

◇

◇ 产品供求关系

◇

◇ 资源紧张程度

◇

竞争对手分析

◇ 与其它行业的关系

◇ 战略目标分析
◇ 战术策略分析
◇ 竞争能力分析

◇ 判断正误分析

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产业竞争性分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（一）

产业竞争性分析

行业内企业竞争格局

现 有 竞 争 者
潜 在 进 入 者

供求关系（产品）
替 代 产 品
资 源 提 供 者
资源供求关系
产 品 购 买 者

与其他行业的关系

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产业内部结构分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（二）

产业内部结构分析

采用不同战略的集团数量

同一战略集团内的企业数量
对同一目标客户的争夺程度
产业竞争的方向和实质 （重要目的）
集团数量及其相对规模
决定产业战略集团之间竞争度的因素
集团间产品的差异化程度
各集团之间的战略差异

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竞争对手分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（三）
竞争对手分析

战略目标分析

核心竞争能力及弱点

战术策略分析

增长能力、永续经营能力

竞争能力分析

判定正误分析

快速反击能力

新产品储备量

适应变化的能力

固定资产能力

持久力

营运资金能力

对自身判断的客观性
对产业及他人的判断正误

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行业内企业成功要素分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（四）

行业内企业成功要素分析

1、

……
……

2、

……
……

3、
……

4、

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企业内部条件分析的部分内容
从企业内部的各个方面判断企业实力对战略的保障度：
◇
◇

企业组织管理水平对实现战略目标的保证能力
企业人力资源满足企业运营及进一步发展的能

◇
◇
◇
◇
应速度
◇
◇

企业财力满足企业运营及进一步扩张的能力
企业资源供应对生产的保障能力
企业研发能力
企业的生产能力，及对市场变化的适应性和反

力

企业营销能力
企业信息搜集、处理、应用能力

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裕华与竞争对手差距定量调查分析
效
益

市场
反应

服
务

质
量

价格
优势

成本
优势

品种
线

规
模

品
牌

设
备

管理
水平

机构
精干

融资
能力

安庆
无锡一棉
无锡二棉
德棉
魏桥
淄博二棉
东营

裕华
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企业现状综合分析
目的：SWOT 分析、
寻找生存夹缝

企业现状综合分析内容

A
B

企业现行战略评价
企业输出效果分析

C

企业外部环境分析

D

企业内部条件分析

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内
部
条
件

外
部
环
境

优

势

S：优势
（Strong)
机

遇

O：机会
（ Opportunity)

劣

势

W：劣势
（ Weak)
威

胁

T：威胁
（ Theat)

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附表：直接支持主价值流的岗位
研发

采购

原材料
仓储

市场部

市场部

市场部

生产部

产品研发中心

营销处

营销处

产品开发员5

原料采购员4

原棉化纤
仓库保管员3

成品
仓储

销售

售后
服务

生产部

市场部

市场部

市场部

生产车间

技术处

营销处

营销处

客户服务中心

车间劳资员6

工艺管理员3

成品
仓库保管员9

渠道发展
经理1

主任1

车间计划员6

配棉管理员1

产

生

公关员1
产品销售员9

物资供应处

车间轮班长42

操作管理员2

车间工段长24

皮辊木管
管理员1

销售计划员2

物资采购员7

操作指导工40

生产部

生产部

市场部

技术处

物资供应处

设备管理处

调度中心

计划处

财务处

工艺管理员3

物资管理员1

设备管理员9

生产调度员4

纱计划员1

成本核算员2

配棉管理员1

仓库保管员8

计量管理员1

人力资源部

综合管理部

薪酬管理员3

绩效考核员1

布计划员1
岗位调配员1

培训主管1

信息中心

综合统计员

环境分析员

企管处

企业管理专员

IT技术员

质管办

质量管理员

内审员4

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综合统计员2

网络管理员

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Slide 3

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企业名称：

山东潍坊裕华纺织集团有限责任公司

强 化 综 合 管 理
提 高 企 业

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引子1- 裕华存在着怪圈吗？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

销售部门

营销到位吗？

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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引子2- 电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒
谁承担应负的
经济责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不了了之？

扯皮怪圈

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？？？

原棉问题 / 其他
<0.3% ？

？

企
业
承
担
损
失
！

分 析

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拒绝 / 适当补偿
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引子2-

电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒

？

谁承担应负的
经济责任责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不是不想管！
不了了之？
技术制约？
体制制约？
扯皮怪圈
？？？
能力制约？
责任心？
原棉问题 / 其他
……
<0.3% ？

70% 以上属于
管理问题！
分 析

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？

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企
业
承
担
损
失
！

拒绝 / 适当补偿
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引子3- “该你们管吗”？

有人问：“那些事该你们管吗？”
质监处人员/气流纺质量问题/工序能力保证/电清
引发的报酬问题/防暑降温问题/销售问题/

→ 客户满意/市场反应速度/ 如何
解决问题-思路/思维方式-逆向、换位、成功要素、
症结点/

━ 不管部 能否名实相符 ？！
巨大的压力：裕华要效果！
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我们不能袖手旁观！
裕华面临着一个严重威胁生存的棘手
问题：质量波动问题。
但据观察，我们认为：目前裕华自身
要想较好解决，确实有相当难度。
在这种情况下，我们不能无视这个问
题，否则，综合部门的作用及其使命将难以体
现。我们的介入，就是为了做一个范例，提供
一种思路：如何抓住企业的主要问题，给予突
破解决。希望对裕华能够有所启迪和帮助。
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一、综合管理概述
本模式旨在解决以国有资本为
主体的大中型企业如何完善内部经营管理、
改进整体协调能力、提高企业经济效益的
问题。
该模式 ━━ 我们称之为
“强化综合管理，提高企业效益” 的模
式。
该模式从构思、提出到逐步深
化，已 经有近二十年的企业管理实践，

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综合管理及由来
◇ 企业的 “综合管理” 是相对于

“专业管理” 而言的一种管理。
“综合管理” 的提法，是在企业
被推向市场以后逐渐时兴起来的。
◇

“综合管理”是针对以直线职能
制为主要组织结构形式的企业，以解决通常所
存在的决策迟缓、效率低下、扯皮推诿严重、
高层决策人易于陷入日常事务之中等问题为主
要使命的一项特殊的“专业管理”。
◇

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市场经济大潮中的国资企业表现

在市场经济的大潮中

扬帆远航、乘风破浪
相当多的企业

大中型

国 资 为主 企 业
的 不 同 表 现

跌跌撞撞、不大适应
不幸牺牲、折戟沉沙

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原因的质疑与反思
“船大难掉头”？

同 样 的
市场经济环境

“人种差异”？
病 ？！
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原因的质疑与反思
同样的 市场经济环境

外部宏观条件确实是
影响企业经营绩效的十分
重要的原因

外部宏观条件
起 决定性 作用？
因此，我们必须时刻
关注着行业动态！
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但当外部宏观条件成
为决定性的因素时，影
响必然要波及到整个
行业乃至全社会！
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原因的质疑与反思

同样严峻的 宏观条件

为什么：有的企业
束手无策、应对不力？

为什么：有的企业
处乱不惊、化险为夷？
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微观企业自身的
经营管理水平
是 决定性 因素！

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几个耐人寻味的真实例子（1）
◇ 销售竞争十分激烈的某产品，业务员遇
到一个机遇：需方提出希望以每吨 2.1 万元的
价格月供40吨，由于企业规定的下限价格为 2.2
万元，业务员只能请示厂里决策。首先，经销处
长说：“做不了主，得请财务处核算。”财务处
答复的结果是：“不能低于 2.2 万元，否则赔
本！”交易洽谈只能终止。 事后，主管销售的
副总经理电传指示：“2.1万元可以成交！”但
时间已经过了三天。此时，该产品的价格已经跌
落到 1.85 万元。
结果，一个可能的销售机会失去了。

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几个耐人寻味的真实例子（2）
裕华气流纺的产品质量问题：
◇ 5.16-5.23期间生产的17.3吨的气流纺
纱因客户反映的质量问题而搁置压库。其实自
今年3-4月以来，客户就以“强力低”、“竹节、
棉结”等问题频繁进行质量反馈。但始终未能
解决。
◇ 经查：多数人员倾向于：配棉和工艺
排风是其中的两大主要问题。
◇ 但关于各头工艺排杂负压的最低要求，
却未查到标准工艺技术参数规定及经验值。
据悉：问题仍然谁也没说清，只能不了了之。
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几个耐人寻味的真实例子（3）
◇ 质监处的缺员问题迟迟未得解决说明了什么？
◇ 裕华在处理过程控制与终端检验的职能和人员分家时，不慎
导致质检处的职能人员缺位，正常的职能履行和工作秩序受到冲击
和影响。
◇ 问题5月份已经 暴露，内审已经作为 “严重不合格”项责令
整改，但时至6月19日仍未予以解决。

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几个耐人寻味的真实例子（4）
◇ 2001.06.30 晚培训结束后毕总将有关
人员留下召开了一个紧急会议：布置对有关车
间工人的防暑降温工作落实问题。
北京地区的正常防暑降温日期，一般
为每年的6.15-9.15，通常6月初就会全部准备
就绪。但不知裕华为什么到了6.30竟然还未落
实？！而且还要让总经理亲自发现和布置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？到底是哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？

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几个耐人寻味的真实例子（5）
◇ 北京××总厂得知美国市场急需
一批吊扇，该厂完全具备生产这种吊扇的
技术能力和生产能力。本来，这是一笔很
好的买卖，合同也已经签订，全厂上下一
通忙活。
但后来却仅仅因为延误交货期，
错过了美国市场上市的最佳时机，外商不
要了，而国内吊扇市场当时又不景气。结
果，产品全部砸在自己手中。
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几个耐人寻味的真实例子（6）
◇ ××厂的技改项目 ── 两条三联冲床流水
线按期完工并圆满通过了验收，技改奖金也早已发至
有关人员手中。但时过两年，这两条流水线仍然只是
静卧在该厂的××分厂摆样子，根本没有投入正常生
产。
本来，这项改造既能提高工作效率和冲
片质量，又可大大减轻工人的劳动强度，同时有效提
高了操作安全性。但一举三得的好事为什么竟会遭此
冷遇呢？
原来，只是因为没有备份模具！而备份
模具的生产在该厂已经扯了两年的皮也未能协调解决
好。结果，两条几十万元的流水线就这样白白“趴”
了两年多的时间。

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几个耐人寻味的真实例子（7）
◇ 某管理水平被公认为比较高的一全国著
名的大型企业，对某Ｂ型产品进行了设计改进，
致使单台成本大幅度增加（＋４１％）。
然而问题严重的是：设计改动造成单
台成本大幅度增加，不仅售价没有相应调整，而
且上至主管领导，下至主要职能部门均不知道，
最后还是被总经理亲自发现并责令追查。
结果，当年销售７５台，使企业损失
２１７万元、第二年销售了２０５台，净损失６
００万元。
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“板 子” 该 打 谁 ？（1）

几 点 疑 问：对于产品销售机会的丧失
◇ 经销处长有无一定幅度的定价决策权？
他若无法拍板决策，首先应当请示谁？
◇ 涉及销售的重要信息，传递、审批程序
究竟是什么？有无时限要求？
◇ 企业的价格决策程序是什么？财务处的
成本核算依据什么方法？是否能够适应企业的
经营决策需要？谁来审核、把关？
◇ 经销业务人员的定价权限有多大？
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“板 子” 该 打 谁 ？（2）
◇ 气流纺的产品质量问题说明了什么？
◇ 自今年3-4月以来，客户就以“强力低”、
“竹节、棉结”等问题频繁进行质量反馈，但始终未能
予以解决。
反应这样慢是否问题？若是，究竟是质保体
系出了问题？还是技术（抑或设备）能力问题？是技术
本身的难度制约问题还是体制、观念、责任心等管理问
题？
◇ 机台工艺排风，各头之间的排杂管负压相差4
倍以上（50/12mm水柱），对产品质量究竟有无影响？
◇ 对工艺排风的风量、风压及各头的排杂管负压
值，从工艺技术标准来讲，应当不应当有明确的最低规
定？若应当有，谁应当必须掌握？标准数据来源于何处，

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“板 子” 该 打 谁 ？（3）
对于质监处缺员问题：
◇ 是否可以允许取消对于纱的终端检验？质
监处对于纱的外观、重量的专职终端抽检有无必要？
◇ 布的抽检率8%有无必要？当专职检验人员
不足时，可否降低到GB（5%）？若允许降低，应当
履行什么样的程序？若不允许，缺员问题如何解决？
◇ 问题没有得到及时解决，谁应当承担主要
责任？认证办的职权有多大，如何能够履行其职责？
◇ 企业各处冗员很多，为何事关裕华对客户
的基本承诺能否兑现的岗位配备人员这么慢、这么
难？
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“板 子” 该 打 谁 ？（4）
◇ 车间工人的防暑降温工作未落实问题，
谁应当承担主要责任？为什么到了6.30竟然还
未落实？！而且还要让总经理亲自发现和布
置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？
到底哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？
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“板 子” 该 打 谁 ？（5）
◇吊扇生产误了期，第一“板子”打在生产
部门头上，他们申辩道：“是因为××材料未能
按时进货。”。
第二“板子”打在供应部门头上，他
们则说：“这种材料在市场上十分紧俏，我们能
买到就很不错了！ 再说，年初时有货，我们想
先储备一点儿，可财务老说没钱，一直不让……”
下一“板子”要打到财务部门头上，
看来是枉然的：“咱们厂已经占用了那么多资金，
回款又不畅，你让我们上哪儿再去变钱？！”
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“板 子” 该 打 谁 ？（6）

◇
三联冲床的备份模具
问题，根本就没有作为问题被总
厂追究！

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“板 子” 该 打 谁 ？（7A）
◇ Ｂ型产品改进设计、成本剧增、
售价却纹丝未动，第一“板子”打在销售
部门身上 ━━ 他们说：“Ｂ型产品一直
就是这个价格，你改进设计、增加了成本，
谁来告诉我们了？！”。
二“板”打到财务部门身上，成
本核算员连连“喊冤叫屈”：“过去咱们
厂才几个品种，现在翻了多少番！就我一
个人搞成本核算，我哪儿还有时间顾得上
去搞分析？！”。

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“板 子” 该 打 谁 ？（7B）
◇ 再问成本计划员，则说：“技术
部门改进Ｂ型产品设计，没有通知过我
们”。查技术部门图纸发放范围表，电器
零件汇总表的发放对象中确实没有财务部
门。三“板”又打到技术部门头上，他们
则说：“整顿图纸发放范围时，财务部门
有人在场，并未提出过异议！再说，Ｂ型
产品改进设计，是厂领导拍的板、下的指
令，我们就把技术关，至于成本问题，我
们可没法管！”

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各有各的“理”，就是企业没有理！
技术部门

制造部门

配棉不好

质量不好

究竟有多少问题源自配棉？
其他工艺管理与控制有无问题？

供应部门

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问题分类/比重/？

资金配置有无问题？

原料供应问题

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销售部门

产
品
滞
销

流动资金不足
财务部门

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无可奈何花落去！

… …
重“板子”显然是谁也挨不

上了！
这个结局，大凡在以国有
资本为主体的企业中呆过一段时间
的人，可能早就料到了。对此，恐
怕谁都不满意，但谁都又感到奈何
不得 ── 想不出有什么好办法来
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三、原 因 浅 析 概 述
◇ 前述问题表明：我们企业目前普遍实行的管理
模式和管理方法肯定存在着重大缺陷。这种缺陷大体可
分为两类：
◇ 一种是设计上的缺陷，属先天性的缺陷，它受
到体制、管理理论和管理实践的制约。企业被推向市场
后，其体制、管理模式和方法滞后这种变化，主要即属
于此。
◇ 另一种则属于执行性的缺陷，是执行不到位、或
执行走样儿造成的。它由运行机制、人员素质问题、监
控考核不力、审计监督方法不当 等所导致。

◇ 企业由于这些缺陷的存在，致使企业对外部环境
的适应性下降、整体协调能力恶化、经济效益不理想。
下面试作分解剖析。

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运行管理机制存在问题
正象绝对健康的人几乎不存在
一样，绝对没有问题的企业也是几乎不存
在的，差别只在于问题有大有小。
其实，企业有了问题并不可怕，
关键在于企业的内部是否具有一种能不断
发现问题，进而解决问题的自我完善的运
行管理机制。该种机制若用流程图示意，
则是下面的一种循环：
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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什 么 是 “问 题” ？

标 准

－

现 状

企

=

问 题
业

◇ “标准”：为确保任务的完成和工作质量的达标而提出的基本要求或规范。

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什 么 是 “标 准” ？
◇ 标准：是一种要求或规范。是对
技术、工艺、工作、任务及涉及到的人机
料法环等诸要素应当达到的水平的描述与
规定。
例如，涉及质量管理的部分标准有：
技术质量
客户期望值
检验标准

特殊标准
质量责任
奖罚标准

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质量问题
分类标准

设备工模
计量保证标准

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机制正常运行所需基本条件
◇ 第一、管理信息渠道必须畅通。
◇ 第二、要形成一个内部相互监督的
合理闭环
◇ 第三、要形成一种有形/无形的强制
性压力，使得责任有人负、事事有人管
◇ 第四、关键部门的人员要有足够的
解决问题的能力素质
◇ 第五、要有一套科学的管理方法作
指导
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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第一、管理信息渠道不畅。企业发生了
问题，专业职能部门处理不当，导致已经影响
了企业正常的生产经营活动，可是主要决策人
和综合管理部门从正常渠道却往往得不到及时
的信息。
◇ 第二、企业内部推诿、扯皮现象严重，
但无人能管。企业发生问题，尤其是基层发生
问题，常常找不到受理部门和人员；有时，即
使找到了，问题也迟迟得不到解决、责任难落
实。

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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第三、 “老好人”思想严重，很多
人不愿意“告状”，任凭问题“肆虐”。原
因大体有三：一是怕“状”告不下来 ── 白
耽误功夫；二是怕“告状”得罪人 ── 遭
人报复，导致以后“穿小鞋”；三是自己也有
“短”儿，怕“告状”的结果是 ── “搬起
石头砸自己的脚”。

◇ 第四、严格追究违规的，鲜见。企业
现行的管理制度中对企业人员的行为规范大都
有明确规定，但对违规者能及时发现并严格追
究的（只要不是极为严重），却不多见。

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运行机制存在问题的种种表现

◇ 第五、目标制订得不尽合理。以
至于或经营计划总实现不好、问题过多、
解决不了；或计划都能完成、没什么“问
题”，但就是企业效益总难令人满意。
◇ 第六、综合部门普遍不具备“管
理核心”的足够职能和权利。不能对各部
门的工作质量实行及时、有效的监督和考
核。
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宏观环境的变化及对企业的要求
我国宏观经济体制的改革、企业
被推向市场，导致企业必须转到以 提高经
济效益为中心的轨道上来。
而国家给企业“松绑”的结果，
则迫使企业必须直面激烈竞争、满足客户需
求、快速适应市场、自主经营决策、提高经
济效益；自觉地去适应市场需要的变化、不
断优化产品结构、以使产品适销对路、物美
价廉、客户满意、企业具有竞争力。
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“寻找生存夹缝” 首要而紧迫
为此，以产品（市场）决策为核心的
企业发展战略的动态管理就成为了企业经营管理
的现实问题和重点之一。企业必须根据企业自身
的特点（相比于对手的优、劣势）去适应市场、适应竞
争。
这样，企业就必须很好地去掌握外部
环境（包括国家政策、市场需求、竞争对手、供
应商、协作伙伴等）的变化，认真分析它对自身
经营活动的影响。企业的经营决策不仅要考虑
“今天”的生存，更重要的是还必须着眼于“明
天”的发展。这无疑是市场经济对企业提出的新
的管理课题。

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不适应市场经济提出的课题
目前我们的多数企业（包括很多被公
认为相当不错的企业）对此却表现出来五个主要
方面的不适应：
第一，目标确定。不善于通过对
企业内部条件和外部环境的科学分析去合理
建立、修订自身的经营目标，特别是中、长
期的战略目标。
第二，问题诊断。不善于经常自
我诊断影响企业健康发展的主要问题点。
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不适应市场经济提出的课题
第三，短期经营决策。例如价格
决策、品种决策等。
第四，不善于处理由于内部经济
利益关系而导致的某些棘手问题。（例如质
量扯皮问题、虚盈实亏问题、管理基础数据
不实问题、重大项目内部协调不力等问题），
往往无良策应对、迟解决不了。
第五，体制、观念制约。例如产
权与员工身份问题；竞争与危机意识、服务
意识等。

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“不适应”的点滴表现
上述五个主要方面的不适应问题，
综合反映了：目前我国工业企业的管理，普
遍不大适应企业转轨变型需要的现状。
这些不适应，还会有种种表现，
反映在企业经营的大大小小、方方面面。
例如：对某些信息的反应……
又如：产品的价格决策方法……
诸如此类，不一而足……
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谁在分析、利用有用的信息
◇ 《信息快讯》143期（2001.6.16）报道：
8、“…… 今年一季度，我国纺织工业产销率比
去年同期下降 1.81% ，产成品资金比去年同期增加14.72% ，有
的企业成品库存多达两个月……”

◇ 这是一条反映纺织行业一季度水平的
信息
我不知在座的裕华各位，凡能看到信息中
心庄主任摘编的这条信息时，有何想法？我很想知道：
有哪个部门、哪位负责人会“浮想联翩”，会比照裕
华去思索、对比、分析某些问题？
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如何分析、利用有用的信息
◇

面对这条信息，我们应当很自然地想到：
“裕华一季度的产销率究竟是多少？与行业平均水

平±？”
根据我们现成的数据 `00: 97.04%;

`01(1-4月):

88.03%（-9.28%）

“裕华同期的成品库存是多少？与行业平均水平
±？”
根据我们现成的数据 `00: 1406万元;

`01(1-4月):

1886万元(+34.14%)

“裕华的库存是月平均产量的多少倍？”
纱：500吨/1200吨=0.42个月 布：144万米/140万米
=1.03个月

◇
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我们继而又会想到：
“在销售淡季，相当于两个月产量的库存量，究竟

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裕华的价格决策方法颇值得商榷
◇ 裕华的价格决策主要依据财务处的完全成
本核算数据，这种做法在激烈的市场竞争中，能否
用于科学的经营决策，是颇值得商榷的！
◇ 在计划经济环境中，在完全成本的基础上，
利用“成本加成”的方法进行产品销售的定价，是
可以的。但在激烈的竞争中，在多变的因素环境中，
这种方法却极可能会导致经营决策的重大失误。

◇ 边际贡献与量本利分析应是经营决策的重
要依据和方法。价格决策若不考虑规模（产销量）、
固定及变动成本的影响，绝对是存在严重问题的！
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量本利相关因素图示
盈亏平衡点绝非一成不变！
它将受到多因素影响！
费
用

盈利区

。

盈亏平衡点销收

=

盈亏平衡点

（变动成本曲线）

+
（固定成本总额）

Q2

0

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盈亏平衡点销量

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产/销量

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销售单价变动的影响
售价变动，未
必亏损！

提高售价
如加强研发、改变产品结构；
加强分类、经济供货；特色
服务、争取客户；加强营销、
选准对象…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

。

盈亏平衡点销收1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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变动成本变动的影响
降低单位变动成本
如强化成本核算与
控制、节约降耗；
减少冗员、提高工
效；改变…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2

。

盈亏平衡点销收2

。

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

盈利区1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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固定费用总额变动的影响
降低固定总额
如改制-债砖股-息
变利；剥离不良资
产；剥离非生产性
机构；减员增效…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

。

。

盈利区1

（固定成本总额2）
（固定成本总额1）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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边际贡献与定价决策
◇ 完全成本意义上的“亏本”生意，一定就
不能做吗？首先可以肯定地说：非也！
◇ 边际贡献与量本利分析是经营决策的重要
依据和方法，在企业的短期经营决策中有广泛应用。
◇ 边际贡献的概念：
产品边际贡献

＝

产品销售收入

－

产品变动成本

边际贡献总额

＝

单位边际贡献

×

销 售 量

＝

边际贡献总额

－

固定成本总额

利
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润
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量本利分析与短期经营决策
量本利分析在企业短期经营决策中有广泛的应用：
◇ 选择增产哪一个产品品种？
◇ 决定产品是“自制”还是“外包”？
◇ 决定亏损产品是否继续生产？
◇ 什么样的产品组合效益最好？
◇ 客户要求对不同产品有不同幅度的降价，
降价幅度大的产品定单可否接受？
◇ 某特定新产品是否投产的决策？
◇ 为增产申请购置某生产设备是否可以批准？
具体内容详见第《四、4、（E）》部分
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适度质量与质量控制的有效性
━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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适度质量与质量控制的有效性
◇
处于控制状态的工序，所有产品
质量的结果分布符合正态分布规律。
◇
μ±3σ
“6σ原则”）

（又被称为

其中：μ（平均值） σ（标准差）

可涵盖 99.73% 的范围（确保不良品率低于
0.3%）
若：μ±2σ：涵盖范围 95.5%
μ±1σ：涵盖范围 68.3%
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* 质量控制与管理的基本理论之一。

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对裕华工序质量控制的质疑
◇
如果 裕华的关主工序确实处于控制状
态，则产品不合格品数量不应当>0.27%
。
但根据观察了解，问题数据大约远超
过上述比例。若观察了解属实，则意味着一些
关键工序并未处于有效的控制状态。
我们询问“主要重点工序的能力指
数的实际值究竟能达到多少？”没有获得令人
信服的满意答复。 因此，我们认为：重点工
序的能力指数是否达标，十分令人怀疑，应当
给予审核！
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强化综合管理、解决适应问题

要解决这些问题，实质上
就是要教会企业：如何在日趋激烈的
市场竞争中，对自身实施有效的动态
管理。
这项管理，就其具体内容
而言，属于企业综合管理的基本范畴，
是目前企业通过强化任何其它专项管
理都难以全面胜任的！

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行政领导班子中的管理职能缺位
◇ 现代经营，客观要求应当建立
与完善决策参谋职能、设立“参谋总长”
职位。
（经营如同作战，一定要有强有力的参谋部作支持！）

◇ 班子结构形式多样（“一正多副”、
“一长三师”、“一正多副加三师”等）。但却无人被
明确赋予“辅佐厂长统率全局、运筹帷
幄、搞好技术－经济工作最佳配合与协
调的高级助手和参谋总长的职能”

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行政领导班子中的管理职能缺位

◇ “存在决定意识” ━ 副职分兵
把口，部门立场突出。
即使将正主管某一方面专业
工作的副职同时委以“辅佐统率全局”
的重任，仍然难以“高屋建瓴、运筹帷
幄”。（例如fd-ISO9000的“管代”由主管生产或技术的副
总担任，……）

◇ “都负责”的结果是“都不负
责”！-无主责！
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综合管理职能欠缺（1）
◇ 第一、综合部门普遍未能在制
订企业经营目标方面成为决策者的得力
参谋。其原因主要有：
① 未认识到 “信息”早已成为四大要素
（人、财、物、信息）之一。
② 决策层往往没有认识到应当有专门的人
员经常去对企业内部条件和外部环境的相关内容进行
科学的分析、应当对企业的经营状况进行定期的诊断；
没有认识到信息的获取和处理同样需要资金的支持。
③ 很多人不知道究竟应当如何从事信息工
作。

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综合管理职能欠缺（2）
◇ 第二、综合部门普遍没有把咨
询诊断工作作为自己的主要工作之一。
诊断工作对企业的“保键”和管理的
完善有着重要的作用，是企业“参谋部”重要的
参谋职能之一。其最大的特点是它的逆向思维方
式，即是从管理的输出效果看问题，从管理的环
节找原因，进而提出改善建议和方案。这项工作
就象医生给病人看病，目的明确、重点突出。当
然，它需要“医生” 有丰富的经验、较高的理论
和很高的技巧。
既有认识问题，又有素质问题。

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综合管理职能欠缺（3A）
◇ 第三、综合部门在研究建立企
业内部自我完善的运行机制方面普遍未
能充分发挥有效的作用。
这里既有自身能力和素质问题，又有
它的职能、职责及权限方面的问题。
① 对子系统的发展和优化，掌握不
住适宜的度；而对确定“度”的原则 ── 应是
企业综合经济效益的提高、应是企业整体的相对
最优，则多数人对此尚缺乏足够的认识。
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综合管理职能欠缺（3B）
② 权力权威不足。综合管理部门横
向协调、指挥、控制的权力不够，在企业内部各
部门中尚缺乏必需的权威。
③ 多数综合管理部门人员的素质尚
存在一定问题，事实上难以较好胜任综合平衡的
工作。而不清楚究竟怎样才算、以及怎样才能提
高企业的整体效益，则更是带有普遍性的问题。
④ 职、责、权、利不统一。

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结 论
◇ 因此，我认为正是由于上述种
种原因，才使得吊扇生产眼看就要误期，
甚至主管领导睡不着觉、吃不下饭，亲
临现场也无济于事；才使得三联冲床的
模具能扯上两年的皮也未解决；才使得
Ｂ型产品改进设计后减利高达几百万元，
无人知晓竟能长达一年多 ......

显然，这种状况必须尽快改变！
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完善运行管理机制
◇ 目的：在企业内部建立起能够自我完
善的运行管理机制。
◇ 我们希望通过一套严格的科学管理程
序和手段，首先提高管理的效能，提高企业对
市场的快速反应能力和提高对客户（广义）的
满意度。强调“小道理服从大道理”、“局部
服从全局”。希望通过这样的一个过程，最终
实现裕华的管理从“人治→法治→无为而治”
的转变与升华。
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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企业经营问题判定与对策原则

VE

不
经
济

企

过盈

业

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客户期望

标 准

奋斗目标

标准 － 现状 = 问题

经
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营

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的

实

不足

际

现

差
距
问
题

严格管理
科学考核

技术攻关

状
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对 “标 准” 的 要 求

◇
绝对没有问题的企业不
存在，除非标准过低，那将没有
意义。
◇
标准也不能定得过高，
否则问题满视野，却根本解决不
了。
◇
标准要适度：不能轻易
达到；但“蹦”一“蹦”，能
“够”得着！

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何 谓 “适 度” ？
我们在掌握这个“度”的
时候，应以是否实现了企业整体的相
对最优（即是否取得了预期的、相对
最佳的效益）作为衡量标准适度与否
的原则。
“相对”的提法，除了符
合马克思主义的哲学思想外，更重要
的是局部与整体关系的“系统论”思
想的体现！
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科 学 的 “适 度” 例 子

适度质量
产品分级

━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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一个有效控制过程的构成要素
核心单元 – 分析加工处理
外部信息

控 制 单 元

（应）严格执行、履行职责
指令

执 行 单 元

被

控

内
部
信
息

实际执行情况信息

取 样 反 馈 单 元

对
象

控 制 过 程
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如何实现有效的控制（1）
研究/参谋

经 营 决 策 层

计划/监督

综

考评

成果

所有
部门
之间
相互
制约

合

管

理

部

门

协调/考评

下序 部 门

考评

上序 成果

职能处室

考评

执行 效果

执行部门

考评

职能服务

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动
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如何实现有效的控制（2）
研究/参谋

综

合

管

计划
对
综
合
部
门
的
考
评
依
据

理
考评

1

综合平衡后的目标

分解落实、执行

对
服
务
部
门
满
意
度
打
分

部

对解决问题的满意度打分

门

2

监督/协调

处理结果

受理解决

相关责任部门
生产经营问题信息反馈单

受影响的反馈部门
2

影响部门指令目标实现的外部问题

1

成果

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如何实现有效的控制（3）
该方法的实施，将通过附
件：《裕华生产经营问题信息管理制
度》予以贯彻、执行。
由于裕华已经通过了
ISO9000认证，其中的质量问题信息
反馈管理，是规范之一。因此，我们
建议该方法及实施细节并入质量体系
规范统一考虑修订、提升。（已经提交裕华
认证办）
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六 项

需要强调的几项职能

1、 对决策层要具有参谋职能。此处包含两层意思：
一是被动参谋，二是主动参谋。
2、 统一计划、组织、指挥、协调、控制的职能。
在企业内部，综合部门必须成为具有绝对权威性的“控
制中心”。该职能是保证它能在企业整体效益上切实向
厂长（经理）负责所必需的职能。对于各部门的“例内”
工作，它是依据企业发展战略和中、长期规划，通过年
（季）度综合计划（含工厂方针目标）的形式下达的。
对于“例外”工作事项的协调、处理、指挥，则是以
“总参谋长”签发的、具有“尚方宝剑”权力的临时指
令下达的，企业内各部门和人员都必须无条件执行，局
部服从全局。因此而影响的各有关部门的原定工作，经
综合部门总体审定、权衡后决定是否推迟、或去消、或
修改。

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需要强调的几项职能
3、 研究“治本达标”之“招数”、提高管理效能
的职能。我们的很多管理者已经习惯于“应该如何”、
“应该怎样”等，但恰恰就没有去考虑：如果被管理者
“没有这样做”，你有无可能发现以及怎样去实行有效
的监督！综合部门研究解决企业管理中的问题，不能只
采取简单的“头痛医头、脚痛医脚”的做法。它是一个
出管理“招数”的部门，它所出的“招数”，应是能
“牵一发而动全身”之“招”、应是能治本达标之
“招”，应能使企业不断自我完善。只有有了这样的
“招数”，企业才能大大地提高对自身的有效控制能力。
4、 企业经营目标的编制和动态管理的职能。这主
要是管理的计划和预测职能，关键是怎样制订出符合企
业实际、适应企业发展和外部环境需要的可行目标。
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需要强调的几项职能
5、 内部管理审计监督职能。运用科学的监察、审
计手段，从企业总体的角度出发，对整个生产经营全过
程进行科学监督，是在国家、集体、个人三者间利益关
系日益被重视的今天，客观上必须赋予综合部门的一个
重要职能。这里应当强调：“审计”不只是一般人意识
中的传统的财务审计，还必须加上日常的、不定期的管
理审计，这种管理审计的重点，包括了检查企业重要管
理制度的落实情况和重要的管理基础数字的审核等内容。

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需要强调的几项职能
6、 组织机构的设计、改革和人员定编的职能。企业管理
工作的改进，往往要伴随机构和人员的适当变动和调整。但从
实际情况看，目前纯粹搞人事工作的部门和人员，大多数对于
企业的转轨变型在客观上对管理机构和人员需求的变化，在认
识上往往存在一定的差距（或称为滞后）。而机构、人员若不
能恰当地变化，则势必要影响到企业目标的实现。建议劳动人
事部门只承担按岗位素质要求配置合适人选的职能；而由综合
部门承担组织机构设计、改革和人员的定编职能。这种分工方
面的改变，目的是使组织机构的设置能真正符合企业的任务目
标原则，以切实起到促进企业经济效益不断提高之作用。
〖说明〗 如果在本次咨询中，裕华能够接受我们关于组建人力资源
开发部的改善建议，届时，我们将对“定岗定编”职能的归属，根据实际情
况重新做适当修订、调整。
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综合管理职能汇总概要
◇
◇
◇
◇
◇

综合平衡中心
指挥协调中心
监督考评中心
综合信息中心
研究诊断中心（决策参谋）

◇ 其他：定岗定编、不管部
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综合部门在企业中的位置
总经理/厂长
副总 / 副厂长

三 总 师

综合管理部
调研诊断

信息中心

协调指挥

各 专 业 处 室 / 车 间

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监督考评

决
策
层
对
上
：
参
谋
执
行

对
下
：
指
挥
调
控

职 执
能 行
层 层

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综合部门位置设计说明
◇ 从结构图看，其最主要的特点是在厂级决策层和
专业职能部门、执行机构之间插入了一个综合管理的层
次。它是在计划中心、信息中心、考核奖惩中心、调研
中心的支持下，成为企业的调控中心和厂长（经理）的
高级参谋部。为了充分发挥其应有的作用，无疑应当赋
予其充分的权力。
◇ 从设计立意讲，与目前企业的实际情况相比较，
是在适当弱化分兵把口的厂级副职的某些直线指挥权；
是在适当弱化专业职能部门的某些权限；而与此同时，
则是在强化辅佐厂长决策、指挥的综合管理部门的权力。
◇ 这样做，旨在改善国有资本为主体的大中型企业
对环境的快速应变能力；提高企业的总体经济效益。
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组织建设的指导思想
◇ 因厂而异、因地制宜；讲求实际、注重
效果
◇ 核心的问题是企业的综合管理有没有一
个实实在在的“核心机构”？组织和人员能否落
实？以及它怎样去统率企业的综合性管理？
◇ 重塑企业的综合管理部门，将是一个很
复杂的系统工程。按前述所定职能方案，立即
“动大手术”，效果不一定理想，企业决策层也
未必能够形成共识而采纳之。这是具有普遍性的
问题。
◇ 为此，我们建议在企管处、认证办、信

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综合管理部门的组织建设
◇ 综合管理部作为裕华的 “不管部” ，将成为裕
华全部综合管理的“核心”部门，成为企业的“总参谋
部”。届时，将真正赋予它握有“尚方宝剑”的“钦差大
臣”权力。
为了平稳过渡和尽快发挥综合管理的效能，我
们建议将综合计划等一些带有综合性的专业工作，交由原
主责部门-计划处负责，适当拓展、摸索就位。同理，质
量检验与试验室的归属，也原则不动，仅将终端检验职能
也划归技术处统一管理。
这样做，从目前而言，可能是一个较好的、且
有很强操作性的改良方案。待今后时机成熟，再逐步对企
业的综合管理体系进行科学改造。届时，质管办将同时具
备质量管理、专职检验、理化试验三项基本职能。

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综合部门的组织机构及主要职能方案

综合管理部
企业管理处
信
息
中
心

IT
中
心

综
合
统
计

规
划
平
衡

质量管理办

研
究
诊
断

督
察
协
调

体
系
内
审

质
量
管
理

质
量
监
察

经营问题
信息管理
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对综合部门的人员素质要求
◇ 综合部门人员，既不能是清一色只懂经济的人，
也不能是清一色只懂技术的人，要二者兼顾考虑、优化组
合。
◇ 对于综合分析、协调控制层人员，要求其：管理
思路清楚；头脑机敏、不僵化、有创造性思维，善于接受
科学的新思想、新思维、新方法；有较强的组织、指挥、
协调能力；干工作既要能“浮”得起来、高瞻远瞩，又要
能“沉”得下去、善于抓“点”实干，有一股“钉子”精
神；既要能听得进不同意见，又要有自己的主见、不随波
逐流；公正、无私、大度、为人坦诚。
◇ 而对于一般职能层人员，则主要应踏实、肯干；
具有一丝不苟的严细作风；有分析归纳能力；有主动精神。
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综合管理的权力特点
◇ 赋予综合管理部门这些必备职能，根本目的是为
了提高企业的整体协调能力，以谋求企业的最佳效益。其
权力虽大，但并不包揽企业管理的一切内容，而是侧重在
总体上协助厂长运筹帷幄、抓住重点；其地位虽在各专业
管理部门之上，但它并不越俎代庖，而主要是为了能控制
各专业管理优化的“度”、着眼于影响企业总体效益的主
要矛盾的解决，为谋求企业整体的相对最优，而去“弹”
好“钢琴”。
◇ 从这个意义上我们可以认为：综合管理是致力于
全面提高企业经济效益的一种重点管理、难点管理，是一
种促使企业总体不断优化的动态管理。综合管理部门是厂
长搞好科学决策，有效地指挥、协调、控制企业各部门工
作的不可或缺的得力助手和参谋部。

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综合管理业务建设概论
◇

大策无形、模式不定

◇

相同的课题、不同的服务

◇ 综合管理不是为“管理”而管理，首
要的是“经营”，必须站在总经理的角度去兼顾
各方的利益实现，最终达到“多赢”
◇ 个人的作用是非常重要的！但综合管理
强调的是部门职能及作用的发挥，而非单纯个人
行为 ◇ 综合管理的强化，更多的是思路的培养。
重点职能是:目标的平衡 & 问题的发现及解决；
着眼点是:对客户的保证和满足 & 对市场的快速
反应。

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思路举例
◇ 从令人头疼的裕华产品质量波动入手，
思考波动的异常和控制的可能性，判定技术、
制造的保证能力；及对策思路（怀疑cp/分级/
检查标准的完善和职能的落实）
◇ 从对客户的承诺入手，查裕华规范中
的重要岗位职能的执行和落实
◇ 从客户满意度入手，调查裕华问题产
生的真正原因，思考有无职能部门能力不足或
“滥用职权”的现象
◇ 围绕着如何打破怪圈去做-要敢于碰
“硬”

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如何打破裕华的怪圈？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

营销到位吗？
什么样算“滞销”？
销售部门

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

波动的实质/0.3%质疑

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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解决质量波动问题的另一对策思路
◇ 据了解：处于波动中的产品，据说全部达到GB，
但就是“客户不满意”时有发生！
对此，我们可否变换一个角度思考：由于
裕华产品的总体质量水平较高，波动的结果使得客户对
裕华不同供货批次的产品质量的评价感觉反差太大。在
裕华暂时（甚至可能相当长一段时期）无法根本克服波
动问题的时候，我们建议：是否可以试行一下：对所有
产品进一步实行企业标准的分级划类：如再将产品分为
“企业一级”、“企业二级”、“企业三级”，甚至更
多级别，并实行“优质优价”。与此同时，我们向客户
销售时，严格、准确记录曾经供货的档次，作为客户关
系管理的一项内容。这样，必将减少质量波动感，提高
客户满意度。

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法治化是必经之路
作坊式生产

机械化生产

新经济时代

经 验 管 理

制 度 管 理

文 化 管 理

人

治

法

进行科学的 企业文化管理
是使企业达到“无为而治”
境地的有效手段！
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治

无 为 而 治

+网络化才可能实现组织
机构的 真正扁平化 ！
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综合管理的指标体系
◇ 进行综合管理，要抓“龙头”指标 ── 总资产报
酬率。
能把企业方方面面的主要工作串起来、能把各主要
经济、技术指标有机联系在一起的指标方可称为“龙头”
指标。按这个标准衡量，企业综合经济效益的“龙头”指
标应当是总资产报酬率。
总资产报酬率 ＝ （ 净利润 ＋ 利息费用 ） ／ 资产总
额（净）

◇ 其他指标：
除“龙头”指标外，综合管理应当关注的指标还有
一些非常重要的指标，如资本保值增值率（是股东们最关心的
指标之一）等，但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中
与“龙头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳

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综合管理的指标体系
◇ 其他指标（续）：
但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中与“龙
头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳在一起
共同构成综合管理的指标体系。
①
②
③
④
⑤

资本保值增值率
工资利润率
销售收入费用率
流动资产周转率
销售利润率

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⑥
⑦
⑧
⑨
⑩

实现利润及占公司总额百分比
销售收入及占公司总额百分比
重大安全事故否决指标
重大质量事故否决指标
龙头指标 + 综合评价

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利润的缺陷
1. 利润是根据一定的会计假设，以权责发生制为核算原则
进行的，因此企业在一定时期内获得的利润，并不代表
企业真正具有现金支付的能力
2. 会计准则具有可伸缩性，企业可在计提折旧、短期投资
跌价准备、坏帐准备、存货跌价损失、长期投资减值准
备等会计政策在制度规定的范围内“自由”选择，企业
在利润管理方面各不相同，因而采取不同的利润管理策
略，选择不同的会计政策

3. 某些情况下，利润表上反映的利润很可观，但企业因没
有现金流入或现金流入较少而在财务上困难重重，即使
利润再高也无法改善企业的财务状况
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现金流量的重要性
通过它可以真实说明和反映企业的盈利
能力、偿债能力、资产的流动性及财务灵活性等。
◇

可以规避因企业利润管理策略及选用不
同会计做账方式，而造成的信息失真。
◇

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现金和现金流量表
◇ 现金流量表中的现金是指库存现金、可以随
时用于支付的存款、现金等价物。其流入或流出，
主要来源于企业的日常经营活动、筹资活动、投资
活动。 现金流量分析重点从这三方面进行。
经营活动的现金流量

现金流量表

投资活动的现金流量
筹资活动的现金流量

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流入

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流出

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现金流量表的构成
经营活动的现金流量：
• 购销商品

筹资活动的现金流量：
• 吸收投资

• 提供和接受劳务

• 发行股票

• 经营性租赁

• 分配利润

• 交纳税款

• 发行债券

• 支付劳动报酬

• 向银行贷款

• 支付经营费用

• 偿还债务

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现金流量表的构成
投资活动的现金流量：
• 购建和外置固定资产
• 购建和外置无形资产
• 取得和收回股权与债权投资

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1、现金净流量结构分析

现金流量结构 =

经营( /投资 /筹资)现金的净流量
企业现金净流量总额

在现金净流量结构中，处于正常经营活
动期间的企业经营活动所获得现金流量占企业现金
净流量的比重较大为好。
◇

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2、现金支付能力分析
企业现金流入-债权性现金流入
现金支付能力 =

经营现金流出+偿还债务本息付现+现
金股利付现+资本支出

它是综合企业的支付项目在剔除债权性
现金流入的情况下，分析企业经营活动、投资活
动等运用资金产生现金流量的能力以及付现的承
受能力。
◇

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3、盈利现金比率分析
经营活动产生的现金流量净值
盈利现金比率 =

净利润

该指标反映了公司净利润之间的比率关
系，即净利润中有多少来自经营活动现金流量作
为保障。一般情况下，该比率越高，表示公司净
利润所受到的现金保障程度越高，从而利润的质
量就越高。
◇

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4、主营收入含金量分析

主营收入含金量 =

销售商品、提供劳务收到的现金
主营业务收入

该指标反映了企业在收付实现制下当
期主营业务收入的资金回笼情况。正常情况下，
主营收入含金量越高，意味着企业的货款回收
越快，流动资金的使用效率越高。
◇

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5、现金流量比率分析
经营活动现金流量
现金流量比率 =

流动负债

该指标用来衡量企业经营活动所产
生的现金流量可以抵偿流动负债的程度。
◇

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量本利分析基础知识（1）
量本利分析基础知识：
◇ 该法将所有的成本费用分为固定成本和变动成本两
大部分；而对于具有半固半变性质的费用（有的称之为
“混合成本”），则通过一定的方法（如：用“结算科目
法”处理准固定费用和准变动费用，如水电费、修理费、
广告宣传费、交际费、节日加班人工费等；用“高低点法”
对历史资料进行变动费率的推算，如设备维修费等；用
“总费用法”对两个时期的销售额和总成本，剔除变动因
素后，用其增量之比计算出变动费用率及个期变动费总额；
用“回归分析法”对一定时期的历史数据，计算出有代表
性的产量和成本的回归直线，再计算混合成本中的固定、
变动成本）将其分解为可用于量本利分析的固定及变动成
本。
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量本利分析基础知识（2）
◇

固定成本：指在一定时期、一定数量范围内，生产数量的变化
基本不影响其总额的成本。（但如果超过一定时期和一定数量，固定成本
仍然要发生变动。）此外，分摊到每一单位产品上的固定成本则随产
量的变化而有所不同（参见下左图示）
◇ 变动成本：成本总额随着业务量的增减而成正比例变化的成本。
例如原材料、计件工资等。 （参见下右图示）

费
用

费
用
固定成本总额
单位产品固
定成本
产/销量
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产/销量
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量本利分析基础知识（3）
◇ 量本利分析可以计算在一定固定成本、变动成本条件下，
各种售价水平所决定的盈亏平衡点（销售额/销售量）
◇ 可以计算固定成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
◇ 可以计算变动成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
费
用

销售收入曲线2

销售收入曲线1

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1
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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（4）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（5）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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盈亏平衡点销量2

产/销量

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经营安全性评价分析
◇ 在对企业的盈亏平衡点分析计算后，还应当通过对经营安
全率的计算，对企业经营的安全性进行评价。
◇
衡点销售额
经营安全率 =
━━━━━━━━━━━━━━━×100%
销售总额
序

计 算 值

经营安全性评价

1

10 % 以下

很 差

2

10 – 15 %

较 差

3

15 – 20 %

一 般

4

25 – 40 %

高

5

40 % 以上

很 高

◇ 评价标准：

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销售总额 － 盈亏平

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量本利分析在经营决策中的应用
“量本利分析”又称为“盈亏平衡点分析”，
有时又简称为“盈亏分析”，在企业短期经营决策中
有着广泛的应用。

短期决策的基本原则
凡是能够提供最高利润的 方案就是最好
的方案，如果产品的固定成本相对稳定，那
么利润的多少取决于边际贡献的大小。
因此边际贡献最大的方案就应当是最佳
方案。
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盈亏分析在经营决策中的应用（1）
例一：增加生产只能选一时，投产哪个产品？
序

分 析 项

目

甲 产 品

乙 产 品

1

可能生产的数量

400

3000

2

销售单价（元）

20.00

2.50

3

单位变动成本

16.00

1.90

4

固定费用

1200.00

方案1： （同甲）
方案2：需增加 300元

5

单位边际贡献额

20.00-16.00=4.00

2.50-1.90=0.60

6

边际贡献总额

4.00*400=1600.00

0.60*3000=1800.00

7

综合效益（方案1）

1600-1200=400.00

1800-1200=600.00

8

综合效益（方案2）

1600-1200=400.00

1800-1500=300.00

方案2 选甲

方案1 选乙

9

结

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论
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盈亏分析在经营决策中的应用（2a）
例二：某种产品是自制，还是外协生产？
━━ 当企业有生产能力时：
序

分 析 项

目

自制

外协生产

1

所需的数量

500

500

2

成本（元）

22

20（单价）

3

单位变动成本（元）

15

20

4

变动总成本（元）

15*500=7500

20*500=10000

5

结

论

应选择自制

实际上，只要自制的变动成本小于外协时，选择自制合算

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盈亏分析在经营决策中的应用（2b）
━━ 若企业生产能力不够： （例：还需增加2000元固定资产）
新增的固定成本
新增固定成本
=
=
临界点产量
外购单价-自制单位变动成本

2000
20-15

= 400（件）

费用

外购范围

自制范围

30000
20000
10000
数量

2000
0

100

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200
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300

400

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500

600

700

800

900
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盈亏分析在经营决策中的应用（3）
例三：亏损产品是否继续生产？
序

分 析 项

目

甲产品

乙产品

丙产品

合计

1

销售收入①

12000

14000

15000

41000

2

变动成本②

6000

8000

11500

25500

3

边际贡献③=①-②

6000

6000

3500

15500

4

固定成本④

3000

3500

4000

10500

5

利润⑤=③-④

3000

2500

-500

5000

假设：丙停产后，固资无法转产其他盈利产品
7

边际贡献③

6000

6000

8

固定成本⑥

3000+2000

3500+2000

=5000

=5500

9

利润⑦=③-⑥

1000

500

10

结 论

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（*若能，则应转产）
/

12000

/

10500

/

1500

只要该产品的变动成本低于售价就应该生产
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盈亏分析在经营决策中的应用（4）
例四：产品如何组合才能使企业效益最大？
◇ 作为生产多品种的企业，高利产品不可能无限度
地生产，因此，结构的优化和品种的搭配，关系到效益的
相对最优！
◇ 决策原则就是在现有条件下尽可能获取最大利润。
即在满足市场需求前提下，尽量生产单位边际贡献高的产
品。
◇ 优化产品结构，需要建立线性规划方程组解决。
而根据品种及约束的复杂程度，大致可分为二类：①两品
种简单约束条件下的优化 ②多品种多种约束条件下的优化。
◇ 对于第①类，可以通过简单的手工计算优化解答；
而对于第②类，则通常需要借助计算机、利用线性规划的
数学方法解决。

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盈亏分析在经营决策中的应用（4a）
例四：产品（两品种多约束）如何组合才能使企业效益最大？
数据见下表。设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

序

分 析 项

目

A产品

B产品

1

单位售价（元）

90

30

2

单位变动成本（元）

70

18

3

单位边际贡献（元）

20

12

4

生产单位产品所需工时

5

产能-约束1 ：甲：1.8 万小时 / 乙：3 万 小时

甲车间（小时）

8

2

乙车间（小时）

4

6

市场需要的数量

约束2a ： 2000

约束2b ： 5000

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盈亏分析在经营决策中的应用（4b）
◇

首先，设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

◇ 其次，建立线性规划方程组：
目标函数方程： Z max = 20x + 12y
根据各种约束条件，建立约束条件方程组：

｛

8x+2y ≤18000
4x+6y ≤30000

◇

计算求解：

x ≤ 2000
y ≤ 5000

｛

（甲车间能力工时约束）
（乙车间能力工时约束）
（A 产品需求约束）
（B 产品需求约束）

x ≤1200 （件）
y ≤4200 （件）

Z max = 20x + 12y = 7.44 万元
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盈亏分析在经营决策中的应用（4c）
y
9000

图 解 法

(0,9000)

8x+2y≤18000
4x+6y ≤30000

｛

1

8000

7000

5000

2

分别令x=0,求y; 再令y=0,求x
共求出四个端点，交点座标即为所求

图解法

6000

1

（0,5000）

4200

(1200,4200)

Z max = 20x + 12y

4000
3000

2

2000
1000
0

1200

(2250,0)

（7500,0）

1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 10000
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x
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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？
客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？

√

客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

√

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

√

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
需新购设备50000元
可用10年，无残值
预计售价 30 元

例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

30000

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

利润

2000

(900,27000)

20000

10000
6300

6300

预计售价
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1186

23
30

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400

800

1200

销售量(件)

1600
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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

√

2000 元

(900,27000)

B：盈利 ！

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

盈亏点销量=6300 /（30-23）
≥ 900（件）
预测量在900件以上即可投产！

利润
30000

A：保本 ！

20000

√

预期利润销量=（6300+2000）
/（30-23）≥ 1186（件）
预测量在1186件以上即可投产！

10000
6300

6300

预计售价
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30元
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1186

23
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400

800

1200
保本量
(900件)

销售量(件)

1600
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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年-无残值 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备
25000×70%=17500

固定成本（元）

25000
15500

单位变动成本（元/件）

25000÷1000=25

17500 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50-25=25

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620

17875 ÷32.5=550

变动成本（元）

可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

32.5 ×1000-17875=14625

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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15500+2375=17875

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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备

变动成本（元）

2.5 =1.0材+1.5人 万

2.5万（1-0.3）=1.75万

固定成本（元）

1.55 =0.55折+1.0它 万

1.55万元+2375=17875

单位变动成本（元/件） 2.5万元÷1000件=25 元

1.75万元 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50元-25元=25元

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620件

17875 ÷32.5=550件

年可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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32.5 ×1000-17875=14625

增
利
！

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企业宏观外部环境分析因素
◇ 政局稳定程度

政治 - 法律因素

◇ 产业政策
◇ 税收政策

◇ 政府补贴、限制等特殊政策

产 业 环 境
技术因素
◇

企 业

经济因素
◇ 宏观经济发展速度（GNP增长率）

重大发明、创新

◇ 新技术

◇ 利率

◇ 新工艺

◇ 失业率

◇ 新材料

◇ 消费者收入水平

社会 - 人文因素

◇ 价格指数（通胀率）
◇ 关税种类和水平

◇ 社会文化

◇ 国际贸易制服方式

◇ 习俗

◇ 贸易壁垒

◇ 社会道德观念
◇ 公众价值观
◇ 职工工作态度、敬业精神
◇ 人口统计特征
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企业微观外部环境分析因素
━━ 产 业 环 境 因 素

◇ 采用不同战略的集团数

产业内部结构分析

◇ 同一战略集团内企业数
◇ 产业竞争的方向和实质
◇ 决定战略集团竞争数量的因素

企 业

企业成功要素分析

产业竞争性分析

◇

◇ 行业内竞争格局

◇

◇ 产品供求关系

◇

◇ 资源紧张程度

◇

竞争对手分析

◇ 与其它行业的关系

◇ 战略目标分析
◇ 战术策略分析
◇ 竞争能力分析

◇ 判断正误分析

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产业竞争性分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（一）

产业竞争性分析

行业内企业竞争格局

现 有 竞 争 者
潜 在 进 入 者

供求关系（产品）
替 代 产 品
资 源 提 供 者
资源供求关系
产 品 购 买 者

与其他行业的关系

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产业内部结构分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（二）

产业内部结构分析

采用不同战略的集团数量

同一战略集团内的企业数量
对同一目标客户的争夺程度
产业竞争的方向和实质 （重要目的）
集团数量及其相对规模
决定产业战略集团之间竞争度的因素
集团间产品的差异化程度
各集团之间的战略差异

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竞争对手分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（三）
竞争对手分析

战略目标分析

核心竞争能力及弱点

战术策略分析

增长能力、永续经营能力

竞争能力分析

判定正误分析

快速反击能力

新产品储备量

适应变化的能力

固定资产能力

持久力

营运资金能力

对自身判断的客观性
对产业及他人的判断正误

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行业内企业成功要素分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（四）

行业内企业成功要素分析

1、

……
……

2、

……
……

3、
……

4、

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企业内部条件分析的部分内容
从企业内部的各个方面判断企业实力对战略的保障度：
◇
◇

企业组织管理水平对实现战略目标的保证能力
企业人力资源满足企业运营及进一步发展的能

◇
◇
◇
◇
应速度
◇
◇

企业财力满足企业运营及进一步扩张的能力
企业资源供应对生产的保障能力
企业研发能力
企业的生产能力，及对市场变化的适应性和反

力

企业营销能力
企业信息搜集、处理、应用能力

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裕华与竞争对手差距定量调查分析
效
益

市场
反应

服
务

质
量

价格
优势

成本
优势

品种
线

规
模

品
牌

设
备

管理
水平

机构
精干

融资
能力

安庆
无锡一棉
无锡二棉
德棉
魏桥
淄博二棉
东营

裕华
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企业现状综合分析
目的：SWOT 分析、
寻找生存夹缝

企业现状综合分析内容

A
B

企业现行战略评价
企业输出效果分析

C

企业外部环境分析

D

企业内部条件分析

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内
部
条
件

外
部
环
境

优

势

S：优势
（Strong)
机

遇

O：机会
（ Opportunity)

劣

势

W：劣势
（ Weak)
威

胁

T：威胁
（ Theat)

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附表：直接支持主价值流的岗位
研发

采购

原材料
仓储

市场部

市场部

市场部

生产部

产品研发中心

营销处

营销处

产品开发员5

原料采购员4

原棉化纤
仓库保管员3

成品
仓储

销售

售后
服务

生产部

市场部

市场部

市场部

生产车间

技术处

营销处

营销处

客户服务中心

车间劳资员6

工艺管理员3

成品
仓库保管员9

渠道发展
经理1

主任1

车间计划员6

配棉管理员1

产

生

公关员1
产品销售员9

物资供应处

车间轮班长42

操作管理员2

车间工段长24

皮辊木管
管理员1

销售计划员2

物资采购员7

操作指导工40

生产部

生产部

市场部

技术处

物资供应处

设备管理处

调度中心

计划处

财务处

工艺管理员3

物资管理员1

设备管理员9

生产调度员4

纱计划员1

成本核算员2

配棉管理员1

仓库保管员8

计量管理员1

人力资源部

综合管理部

薪酬管理员3

绩效考核员1

布计划员1
岗位调配员1

培训主管1

信息中心

综合统计员

环境分析员

企管处

企业管理专员

IT技术员

质管办

质量管理员

内审员4

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综合统计员2

网络管理员

Page 133


Slide 4

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企业名称：

山东潍坊裕华纺织集团有限责任公司

强 化 综 合 管 理
提 高 企 业

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引子1- 裕华存在着怪圈吗？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

销售部门

营销到位吗？

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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引子2- 电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒
谁承担应负的
经济责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不了了之？

扯皮怪圈

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？？？

原棉问题 / 其他
<0.3% ？

？

企
业
承
担
损
失
！

分 析

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拒绝 / 适当补偿
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引子2-

电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒

？

谁承担应负的
经济责任责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不是不想管！
不了了之？
技术制约？
体制制约？
扯皮怪圈
？？？
能力制约？
责任心？
原棉问题 / 其他
……
<0.3% ？

70% 以上属于
管理问题！
分 析

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？

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企
业
承
担
损
失
！

拒绝 / 适当补偿
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引子3- “该你们管吗”？

有人问：“那些事该你们管吗？”
质监处人员/气流纺质量问题/工序能力保证/电清
引发的报酬问题/防暑降温问题/销售问题/

→ 客户满意/市场反应速度/ 如何
解决问题-思路/思维方式-逆向、换位、成功要素、
症结点/

━ 不管部 能否名实相符 ？！
巨大的压力：裕华要效果！
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我们不能袖手旁观！
裕华面临着一个严重威胁生存的棘手
问题：质量波动问题。
但据观察，我们认为：目前裕华自身
要想较好解决，确实有相当难度。
在这种情况下，我们不能无视这个问
题，否则，综合部门的作用及其使命将难以体
现。我们的介入，就是为了做一个范例，提供
一种思路：如何抓住企业的主要问题，给予突
破解决。希望对裕华能够有所启迪和帮助。
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一、综合管理概述
本模式旨在解决以国有资本为
主体的大中型企业如何完善内部经营管理、
改进整体协调能力、提高企业经济效益的
问题。
该模式 ━━ 我们称之为
“强化综合管理，提高企业效益” 的模
式。
该模式从构思、提出到逐步深
化，已 经有近二十年的企业管理实践，

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综合管理及由来
◇ 企业的 “综合管理” 是相对于

“专业管理” 而言的一种管理。
“综合管理” 的提法，是在企业
被推向市场以后逐渐时兴起来的。
◇

“综合管理”是针对以直线职能
制为主要组织结构形式的企业，以解决通常所
存在的决策迟缓、效率低下、扯皮推诿严重、
高层决策人易于陷入日常事务之中等问题为主
要使命的一项特殊的“专业管理”。
◇

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市场经济大潮中的国资企业表现

在市场经济的大潮中

扬帆远航、乘风破浪
相当多的企业

大中型

国 资 为主 企 业
的 不 同 表 现

跌跌撞撞、不大适应
不幸牺牲、折戟沉沙

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原因的质疑与反思
“船大难掉头”？

同 样 的
市场经济环境

“人种差异”？
病 ？！
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原因的质疑与反思
同样的 市场经济环境

外部宏观条件确实是
影响企业经营绩效的十分
重要的原因

外部宏观条件
起 决定性 作用？
因此，我们必须时刻
关注着行业动态！
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但当外部宏观条件成
为决定性的因素时，影
响必然要波及到整个
行业乃至全社会！
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原因的质疑与反思

同样严峻的 宏观条件

为什么：有的企业
束手无策、应对不力？

为什么：有的企业
处乱不惊、化险为夷？
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微观企业自身的
经营管理水平
是 决定性 因素！

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几个耐人寻味的真实例子（1）
◇ 销售竞争十分激烈的某产品，业务员遇
到一个机遇：需方提出希望以每吨 2.1 万元的
价格月供40吨，由于企业规定的下限价格为 2.2
万元，业务员只能请示厂里决策。首先，经销处
长说：“做不了主，得请财务处核算。”财务处
答复的结果是：“不能低于 2.2 万元，否则赔
本！”交易洽谈只能终止。 事后，主管销售的
副总经理电传指示：“2.1万元可以成交！”但
时间已经过了三天。此时，该产品的价格已经跌
落到 1.85 万元。
结果，一个可能的销售机会失去了。

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几个耐人寻味的真实例子（2）
裕华气流纺的产品质量问题：
◇ 5.16-5.23期间生产的17.3吨的气流纺
纱因客户反映的质量问题而搁置压库。其实自
今年3-4月以来，客户就以“强力低”、“竹节、
棉结”等问题频繁进行质量反馈。但始终未能
解决。
◇ 经查：多数人员倾向于：配棉和工艺
排风是其中的两大主要问题。
◇ 但关于各头工艺排杂负压的最低要求，
却未查到标准工艺技术参数规定及经验值。
据悉：问题仍然谁也没说清，只能不了了之。
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几个耐人寻味的真实例子（3）
◇ 质监处的缺员问题迟迟未得解决说明了什么？
◇ 裕华在处理过程控制与终端检验的职能和人员分家时，不慎
导致质检处的职能人员缺位，正常的职能履行和工作秩序受到冲击
和影响。
◇ 问题5月份已经 暴露，内审已经作为 “严重不合格”项责令
整改，但时至6月19日仍未予以解决。

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几个耐人寻味的真实例子（4）
◇ 2001.06.30 晚培训结束后毕总将有关
人员留下召开了一个紧急会议：布置对有关车
间工人的防暑降温工作落实问题。
北京地区的正常防暑降温日期，一般
为每年的6.15-9.15，通常6月初就会全部准备
就绪。但不知裕华为什么到了6.30竟然还未落
实？！而且还要让总经理亲自发现和布置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？到底是哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？

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几个耐人寻味的真实例子（5）
◇ 北京××总厂得知美国市场急需
一批吊扇，该厂完全具备生产这种吊扇的
技术能力和生产能力。本来，这是一笔很
好的买卖，合同也已经签订，全厂上下一
通忙活。
但后来却仅仅因为延误交货期，
错过了美国市场上市的最佳时机，外商不
要了，而国内吊扇市场当时又不景气。结
果，产品全部砸在自己手中。
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几个耐人寻味的真实例子（6）
◇ ××厂的技改项目 ── 两条三联冲床流水
线按期完工并圆满通过了验收，技改奖金也早已发至
有关人员手中。但时过两年，这两条流水线仍然只是
静卧在该厂的××分厂摆样子，根本没有投入正常生
产。
本来，这项改造既能提高工作效率和冲
片质量，又可大大减轻工人的劳动强度，同时有效提
高了操作安全性。但一举三得的好事为什么竟会遭此
冷遇呢？
原来，只是因为没有备份模具！而备份
模具的生产在该厂已经扯了两年的皮也未能协调解决
好。结果，两条几十万元的流水线就这样白白“趴”
了两年多的时间。

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几个耐人寻味的真实例子（7）
◇ 某管理水平被公认为比较高的一全国著
名的大型企业，对某Ｂ型产品进行了设计改进，
致使单台成本大幅度增加（＋４１％）。
然而问题严重的是：设计改动造成单
台成本大幅度增加，不仅售价没有相应调整，而
且上至主管领导，下至主要职能部门均不知道，
最后还是被总经理亲自发现并责令追查。
结果，当年销售７５台，使企业损失
２１７万元、第二年销售了２０５台，净损失６
００万元。
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“板 子” 该 打 谁 ？（1）

几 点 疑 问：对于产品销售机会的丧失
◇ 经销处长有无一定幅度的定价决策权？
他若无法拍板决策，首先应当请示谁？
◇ 涉及销售的重要信息，传递、审批程序
究竟是什么？有无时限要求？
◇ 企业的价格决策程序是什么？财务处的
成本核算依据什么方法？是否能够适应企业的
经营决策需要？谁来审核、把关？
◇ 经销业务人员的定价权限有多大？
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“板 子” 该 打 谁 ？（2）
◇ 气流纺的产品质量问题说明了什么？
◇ 自今年3-4月以来，客户就以“强力低”、
“竹节、棉结”等问题频繁进行质量反馈，但始终未能
予以解决。
反应这样慢是否问题？若是，究竟是质保体
系出了问题？还是技术（抑或设备）能力问题？是技术
本身的难度制约问题还是体制、观念、责任心等管理问
题？
◇ 机台工艺排风，各头之间的排杂管负压相差4
倍以上（50/12mm水柱），对产品质量究竟有无影响？
◇ 对工艺排风的风量、风压及各头的排杂管负压
值，从工艺技术标准来讲，应当不应当有明确的最低规
定？若应当有，谁应当必须掌握？标准数据来源于何处，

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“板 子” 该 打 谁 ？（3）
对于质监处缺员问题：
◇ 是否可以允许取消对于纱的终端检验？质
监处对于纱的外观、重量的专职终端抽检有无必要？
◇ 布的抽检率8%有无必要？当专职检验人员
不足时，可否降低到GB（5%）？若允许降低，应当
履行什么样的程序？若不允许，缺员问题如何解决？
◇ 问题没有得到及时解决，谁应当承担主要
责任？认证办的职权有多大，如何能够履行其职责？
◇ 企业各处冗员很多，为何事关裕华对客户
的基本承诺能否兑现的岗位配备人员这么慢、这么
难？
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“板 子” 该 打 谁 ？（4）
◇ 车间工人的防暑降温工作未落实问题，
谁应当承担主要责任？为什么到了6.30竟然还
未落实？！而且还要让总经理亲自发现和布
置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？
到底哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？
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“板 子” 该 打 谁 ？（5）
◇吊扇生产误了期，第一“板子”打在生产
部门头上，他们申辩道：“是因为××材料未能
按时进货。”。
第二“板子”打在供应部门头上，他
们则说：“这种材料在市场上十分紧俏，我们能
买到就很不错了！ 再说，年初时有货，我们想
先储备一点儿，可财务老说没钱，一直不让……”
下一“板子”要打到财务部门头上，
看来是枉然的：“咱们厂已经占用了那么多资金，
回款又不畅，你让我们上哪儿再去变钱？！”
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“板 子” 该 打 谁 ？（6）

◇
三联冲床的备份模具
问题，根本就没有作为问题被总
厂追究！

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“板 子” 该 打 谁 ？（7A）
◇ Ｂ型产品改进设计、成本剧增、
售价却纹丝未动，第一“板子”打在销售
部门身上 ━━ 他们说：“Ｂ型产品一直
就是这个价格，你改进设计、增加了成本，
谁来告诉我们了？！”。
二“板”打到财务部门身上，成
本核算员连连“喊冤叫屈”：“过去咱们
厂才几个品种，现在翻了多少番！就我一
个人搞成本核算，我哪儿还有时间顾得上
去搞分析？！”。

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“板 子” 该 打 谁 ？（7B）
◇ 再问成本计划员，则说：“技术
部门改进Ｂ型产品设计，没有通知过我
们”。查技术部门图纸发放范围表，电器
零件汇总表的发放对象中确实没有财务部
门。三“板”又打到技术部门头上，他们
则说：“整顿图纸发放范围时，财务部门
有人在场，并未提出过异议！再说，Ｂ型
产品改进设计，是厂领导拍的板、下的指
令，我们就把技术关，至于成本问题，我
们可没法管！”

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各有各的“理”，就是企业没有理！
技术部门

制造部门

配棉不好

质量不好

究竟有多少问题源自配棉？
其他工艺管理与控制有无问题？

供应部门

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问题分类/比重/？

资金配置有无问题？

原料供应问题

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销售部门

产
品
滞
销

流动资金不足
财务部门

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无可奈何花落去！

… …
重“板子”显然是谁也挨不

上了！
这个结局，大凡在以国有
资本为主体的企业中呆过一段时间
的人，可能早就料到了。对此，恐
怕谁都不满意，但谁都又感到奈何
不得 ── 想不出有什么好办法来
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三、原 因 浅 析 概 述
◇ 前述问题表明：我们企业目前普遍实行的管理
模式和管理方法肯定存在着重大缺陷。这种缺陷大体可
分为两类：
◇ 一种是设计上的缺陷，属先天性的缺陷，它受
到体制、管理理论和管理实践的制约。企业被推向市场
后，其体制、管理模式和方法滞后这种变化，主要即属
于此。
◇ 另一种则属于执行性的缺陷，是执行不到位、或
执行走样儿造成的。它由运行机制、人员素质问题、监
控考核不力、审计监督方法不当 等所导致。

◇ 企业由于这些缺陷的存在，致使企业对外部环境
的适应性下降、整体协调能力恶化、经济效益不理想。
下面试作分解剖析。

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运行管理机制存在问题
正象绝对健康的人几乎不存在
一样，绝对没有问题的企业也是几乎不存
在的，差别只在于问题有大有小。
其实，企业有了问题并不可怕，
关键在于企业的内部是否具有一种能不断
发现问题，进而解决问题的自我完善的运
行管理机制。该种机制若用流程图示意，
则是下面的一种循环：
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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什 么 是 “问 题” ？

标 准

－

现 状

企

=

问 题
业

◇ “标准”：为确保任务的完成和工作质量的达标而提出的基本要求或规范。

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什 么 是 “标 准” ？
◇ 标准：是一种要求或规范。是对
技术、工艺、工作、任务及涉及到的人机
料法环等诸要素应当达到的水平的描述与
规定。
例如，涉及质量管理的部分标准有：
技术质量
客户期望值
检验标准

特殊标准
质量责任
奖罚标准

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质量问题
分类标准

设备工模
计量保证标准

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机制正常运行所需基本条件
◇ 第一、管理信息渠道必须畅通。
◇ 第二、要形成一个内部相互监督的
合理闭环
◇ 第三、要形成一种有形/无形的强制
性压力，使得责任有人负、事事有人管
◇ 第四、关键部门的人员要有足够的
解决问题的能力素质
◇ 第五、要有一套科学的管理方法作
指导
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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第一、管理信息渠道不畅。企业发生了
问题，专业职能部门处理不当，导致已经影响
了企业正常的生产经营活动，可是主要决策人
和综合管理部门从正常渠道却往往得不到及时
的信息。
◇ 第二、企业内部推诿、扯皮现象严重，
但无人能管。企业发生问题，尤其是基层发生
问题，常常找不到受理部门和人员；有时，即
使找到了，问题也迟迟得不到解决、责任难落
实。

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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第三、 “老好人”思想严重，很多
人不愿意“告状”，任凭问题“肆虐”。原
因大体有三：一是怕“状”告不下来 ── 白
耽误功夫；二是怕“告状”得罪人 ── 遭
人报复，导致以后“穿小鞋”；三是自己也有
“短”儿，怕“告状”的结果是 ── “搬起
石头砸自己的脚”。

◇ 第四、严格追究违规的，鲜见。企业
现行的管理制度中对企业人员的行为规范大都
有明确规定，但对违规者能及时发现并严格追
究的（只要不是极为严重），却不多见。

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运行机制存在问题的种种表现

◇ 第五、目标制订得不尽合理。以
至于或经营计划总实现不好、问题过多、
解决不了；或计划都能完成、没什么“问
题”，但就是企业效益总难令人满意。
◇ 第六、综合部门普遍不具备“管
理核心”的足够职能和权利。不能对各部
门的工作质量实行及时、有效的监督和考
核。
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宏观环境的变化及对企业的要求
我国宏观经济体制的改革、企业
被推向市场，导致企业必须转到以 提高经
济效益为中心的轨道上来。
而国家给企业“松绑”的结果，
则迫使企业必须直面激烈竞争、满足客户需
求、快速适应市场、自主经营决策、提高经
济效益；自觉地去适应市场需要的变化、不
断优化产品结构、以使产品适销对路、物美
价廉、客户满意、企业具有竞争力。
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“寻找生存夹缝” 首要而紧迫
为此，以产品（市场）决策为核心的
企业发展战略的动态管理就成为了企业经营管理
的现实问题和重点之一。企业必须根据企业自身
的特点（相比于对手的优、劣势）去适应市场、适应竞
争。
这样，企业就必须很好地去掌握外部
环境（包括国家政策、市场需求、竞争对手、供
应商、协作伙伴等）的变化，认真分析它对自身
经营活动的影响。企业的经营决策不仅要考虑
“今天”的生存，更重要的是还必须着眼于“明
天”的发展。这无疑是市场经济对企业提出的新
的管理课题。

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不适应市场经济提出的课题
目前我们的多数企业（包括很多被公
认为相当不错的企业）对此却表现出来五个主要
方面的不适应：
第一，目标确定。不善于通过对
企业内部条件和外部环境的科学分析去合理
建立、修订自身的经营目标，特别是中、长
期的战略目标。
第二，问题诊断。不善于经常自
我诊断影响企业健康发展的主要问题点。
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不适应市场经济提出的课题
第三，短期经营决策。例如价格
决策、品种决策等。
第四，不善于处理由于内部经济
利益关系而导致的某些棘手问题。（例如质
量扯皮问题、虚盈实亏问题、管理基础数据
不实问题、重大项目内部协调不力等问题），
往往无良策应对、迟解决不了。
第五，体制、观念制约。例如产
权与员工身份问题；竞争与危机意识、服务
意识等。

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“不适应”的点滴表现
上述五个主要方面的不适应问题，
综合反映了：目前我国工业企业的管理，普
遍不大适应企业转轨变型需要的现状。
这些不适应，还会有种种表现，
反映在企业经营的大大小小、方方面面。
例如：对某些信息的反应……
又如：产品的价格决策方法……
诸如此类，不一而足……
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谁在分析、利用有用的信息
◇ 《信息快讯》143期（2001.6.16）报道：
8、“…… 今年一季度，我国纺织工业产销率比
去年同期下降 1.81% ，产成品资金比去年同期增加14.72% ，有
的企业成品库存多达两个月……”

◇ 这是一条反映纺织行业一季度水平的
信息
我不知在座的裕华各位，凡能看到信息中
心庄主任摘编的这条信息时，有何想法？我很想知道：
有哪个部门、哪位负责人会“浮想联翩”，会比照裕
华去思索、对比、分析某些问题？
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如何分析、利用有用的信息
◇

面对这条信息，我们应当很自然地想到：
“裕华一季度的产销率究竟是多少？与行业平均水

平±？”
根据我们现成的数据 `00: 97.04%;

`01(1-4月):

88.03%（-9.28%）

“裕华同期的成品库存是多少？与行业平均水平
±？”
根据我们现成的数据 `00: 1406万元;

`01(1-4月):

1886万元(+34.14%)

“裕华的库存是月平均产量的多少倍？”
纱：500吨/1200吨=0.42个月 布：144万米/140万米
=1.03个月

◇
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我们继而又会想到：
“在销售淡季，相当于两个月产量的库存量，究竟

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裕华的价格决策方法颇值得商榷
◇ 裕华的价格决策主要依据财务处的完全成
本核算数据，这种做法在激烈的市场竞争中，能否
用于科学的经营决策，是颇值得商榷的！
◇ 在计划经济环境中，在完全成本的基础上，
利用“成本加成”的方法进行产品销售的定价，是
可以的。但在激烈的竞争中，在多变的因素环境中，
这种方法却极可能会导致经营决策的重大失误。

◇ 边际贡献与量本利分析应是经营决策的重
要依据和方法。价格决策若不考虑规模（产销量）、
固定及变动成本的影响，绝对是存在严重问题的！
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量本利相关因素图示
盈亏平衡点绝非一成不变！
它将受到多因素影响！
费
用

盈利区

。

盈亏平衡点销收

=

盈亏平衡点

（变动成本曲线）

+
（固定成本总额）

Q2

0

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盈亏平衡点销量

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产/销量

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销售单价变动的影响
售价变动，未
必亏损！

提高售价
如加强研发、改变产品结构；
加强分类、经济供货；特色
服务、争取客户；加强营销、
选准对象…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

。

盈亏平衡点销收1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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变动成本变动的影响
降低单位变动成本
如强化成本核算与
控制、节约降耗；
减少冗员、提高工
效；改变…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2

。

盈亏平衡点销收2

。

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

盈利区1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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固定费用总额变动的影响
降低固定总额
如改制-债砖股-息
变利；剥离不良资
产；剥离非生产性
机构；减员增效…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

。

。

盈利区1

（固定成本总额2）
（固定成本总额1）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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边际贡献与定价决策
◇ 完全成本意义上的“亏本”生意，一定就
不能做吗？首先可以肯定地说：非也！
◇ 边际贡献与量本利分析是经营决策的重要
依据和方法，在企业的短期经营决策中有广泛应用。
◇ 边际贡献的概念：
产品边际贡献

＝

产品销售收入

－

产品变动成本

边际贡献总额

＝

单位边际贡献

×

销 售 量

＝

边际贡献总额

－

固定成本总额

利
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润
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量本利分析与短期经营决策
量本利分析在企业短期经营决策中有广泛的应用：
◇ 选择增产哪一个产品品种？
◇ 决定产品是“自制”还是“外包”？
◇ 决定亏损产品是否继续生产？
◇ 什么样的产品组合效益最好？
◇ 客户要求对不同产品有不同幅度的降价，
降价幅度大的产品定单可否接受？
◇ 某特定新产品是否投产的决策？
◇ 为增产申请购置某生产设备是否可以批准？
具体内容详见第《四、4、（E）》部分
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适度质量与质量控制的有效性
━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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适度质量与质量控制的有效性
◇
处于控制状态的工序，所有产品
质量的结果分布符合正态分布规律。
◇
μ±3σ
“6σ原则”）

（又被称为

其中：μ（平均值） σ（标准差）

可涵盖 99.73% 的范围（确保不良品率低于
0.3%）
若：μ±2σ：涵盖范围 95.5%
μ±1σ：涵盖范围 68.3%
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* 质量控制与管理的基本理论之一。

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对裕华工序质量控制的质疑
◇
如果 裕华的关主工序确实处于控制状
态，则产品不合格品数量不应当>0.27%
。
但根据观察了解，问题数据大约远超
过上述比例。若观察了解属实，则意味着一些
关键工序并未处于有效的控制状态。
我们询问“主要重点工序的能力指
数的实际值究竟能达到多少？”没有获得令人
信服的满意答复。 因此，我们认为：重点工
序的能力指数是否达标，十分令人怀疑，应当
给予审核！
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强化综合管理、解决适应问题

要解决这些问题，实质上
就是要教会企业：如何在日趋激烈的
市场竞争中，对自身实施有效的动态
管理。
这项管理，就其具体内容
而言，属于企业综合管理的基本范畴，
是目前企业通过强化任何其它专项管
理都难以全面胜任的！

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行政领导班子中的管理职能缺位
◇ 现代经营，客观要求应当建立
与完善决策参谋职能、设立“参谋总长”
职位。
（经营如同作战，一定要有强有力的参谋部作支持！）

◇ 班子结构形式多样（“一正多副”、
“一长三师”、“一正多副加三师”等）。但却无人被
明确赋予“辅佐厂长统率全局、运筹帷
幄、搞好技术－经济工作最佳配合与协
调的高级助手和参谋总长的职能”

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行政领导班子中的管理职能缺位

◇ “存在决定意识” ━ 副职分兵
把口，部门立场突出。
即使将正主管某一方面专业
工作的副职同时委以“辅佐统率全局”
的重任，仍然难以“高屋建瓴、运筹帷
幄”。（例如fd-ISO9000的“管代”由主管生产或技术的副
总担任，……）

◇ “都负责”的结果是“都不负
责”！-无主责！
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综合管理职能欠缺（1）
◇ 第一、综合部门普遍未能在制
订企业经营目标方面成为决策者的得力
参谋。其原因主要有：
① 未认识到 “信息”早已成为四大要素
（人、财、物、信息）之一。
② 决策层往往没有认识到应当有专门的人
员经常去对企业内部条件和外部环境的相关内容进行
科学的分析、应当对企业的经营状况进行定期的诊断；
没有认识到信息的获取和处理同样需要资金的支持。
③ 很多人不知道究竟应当如何从事信息工
作。

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综合管理职能欠缺（2）
◇ 第二、综合部门普遍没有把咨
询诊断工作作为自己的主要工作之一。
诊断工作对企业的“保键”和管理的
完善有着重要的作用，是企业“参谋部”重要的
参谋职能之一。其最大的特点是它的逆向思维方
式，即是从管理的输出效果看问题，从管理的环
节找原因，进而提出改善建议和方案。这项工作
就象医生给病人看病，目的明确、重点突出。当
然，它需要“医生” 有丰富的经验、较高的理论
和很高的技巧。
既有认识问题，又有素质问题。

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综合管理职能欠缺（3A）
◇ 第三、综合部门在研究建立企
业内部自我完善的运行机制方面普遍未
能充分发挥有效的作用。
这里既有自身能力和素质问题，又有
它的职能、职责及权限方面的问题。
① 对子系统的发展和优化，掌握不
住适宜的度；而对确定“度”的原则 ── 应是
企业综合经济效益的提高、应是企业整体的相对
最优，则多数人对此尚缺乏足够的认识。
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综合管理职能欠缺（3B）
② 权力权威不足。综合管理部门横
向协调、指挥、控制的权力不够，在企业内部各
部门中尚缺乏必需的权威。
③ 多数综合管理部门人员的素质尚
存在一定问题，事实上难以较好胜任综合平衡的
工作。而不清楚究竟怎样才算、以及怎样才能提
高企业的整体效益，则更是带有普遍性的问题。
④ 职、责、权、利不统一。

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结 论
◇ 因此，我认为正是由于上述种
种原因，才使得吊扇生产眼看就要误期，
甚至主管领导睡不着觉、吃不下饭，亲
临现场也无济于事；才使得三联冲床的
模具能扯上两年的皮也未解决；才使得
Ｂ型产品改进设计后减利高达几百万元，
无人知晓竟能长达一年多 ......

显然，这种状况必须尽快改变！
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完善运行管理机制
◇ 目的：在企业内部建立起能够自我完
善的运行管理机制。
◇ 我们希望通过一套严格的科学管理程
序和手段，首先提高管理的效能，提高企业对
市场的快速反应能力和提高对客户（广义）的
满意度。强调“小道理服从大道理”、“局部
服从全局”。希望通过这样的一个过程，最终
实现裕华的管理从“人治→法治→无为而治”
的转变与升华。
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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企业经营问题判定与对策原则

VE

不
经
济

企

过盈

业

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客户期望

标 准

奋斗目标

标准 － 现状 = 问题

经
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营

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的

实

不足

际

现

差
距
问
题

严格管理
科学考核

技术攻关

状
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对 “标 准” 的 要 求

◇
绝对没有问题的企业不
存在，除非标准过低，那将没有
意义。
◇
标准也不能定得过高，
否则问题满视野，却根本解决不
了。
◇
标准要适度：不能轻易
达到；但“蹦”一“蹦”，能
“够”得着！

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何 谓 “适 度” ？
我们在掌握这个“度”的
时候，应以是否实现了企业整体的相
对最优（即是否取得了预期的、相对
最佳的效益）作为衡量标准适度与否
的原则。
“相对”的提法，除了符
合马克思主义的哲学思想外，更重要
的是局部与整体关系的“系统论”思
想的体现！
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科 学 的 “适 度” 例 子

适度质量
产品分级

━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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一个有效控制过程的构成要素
核心单元 – 分析加工处理
外部信息

控 制 单 元

（应）严格执行、履行职责
指令

执 行 单 元

被

控

内
部
信
息

实际执行情况信息

取 样 反 馈 单 元

对
象

控 制 过 程
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如何实现有效的控制（1）
研究/参谋

经 营 决 策 层

计划/监督

综

考评

成果

所有
部门
之间
相互
制约

合

管

理

部

门

协调/考评

下序 部 门

考评

上序 成果

职能处室

考评

执行 效果

执行部门

考评

职能服务

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动
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如何实现有效的控制（2）
研究/参谋

综

合

管

计划
对
综
合
部
门
的
考
评
依
据

理
考评

1

综合平衡后的目标

分解落实、执行

对
服
务
部
门
满
意
度
打
分

部

对解决问题的满意度打分

门

2

监督/协调

处理结果

受理解决

相关责任部门
生产经营问题信息反馈单

受影响的反馈部门
2

影响部门指令目标实现的外部问题

1

成果

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动

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如何实现有效的控制（3）
该方法的实施，将通过附
件：《裕华生产经营问题信息管理制
度》予以贯彻、执行。
由于裕华已经通过了
ISO9000认证，其中的质量问题信息
反馈管理，是规范之一。因此，我们
建议该方法及实施细节并入质量体系
规范统一考虑修订、提升。（已经提交裕华
认证办）
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六 项

需要强调的几项职能

1、 对决策层要具有参谋职能。此处包含两层意思：
一是被动参谋，二是主动参谋。
2、 统一计划、组织、指挥、协调、控制的职能。
在企业内部，综合部门必须成为具有绝对权威性的“控
制中心”。该职能是保证它能在企业整体效益上切实向
厂长（经理）负责所必需的职能。对于各部门的“例内”
工作，它是依据企业发展战略和中、长期规划，通过年
（季）度综合计划（含工厂方针目标）的形式下达的。
对于“例外”工作事项的协调、处理、指挥，则是以
“总参谋长”签发的、具有“尚方宝剑”权力的临时指
令下达的，企业内各部门和人员都必须无条件执行，局
部服从全局。因此而影响的各有关部门的原定工作，经
综合部门总体审定、权衡后决定是否推迟、或去消、或
修改。

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需要强调的几项职能
3、 研究“治本达标”之“招数”、提高管理效能
的职能。我们的很多管理者已经习惯于“应该如何”、
“应该怎样”等，但恰恰就没有去考虑：如果被管理者
“没有这样做”，你有无可能发现以及怎样去实行有效
的监督！综合部门研究解决企业管理中的问题，不能只
采取简单的“头痛医头、脚痛医脚”的做法。它是一个
出管理“招数”的部门，它所出的“招数”，应是能
“牵一发而动全身”之“招”、应是能治本达标之
“招”，应能使企业不断自我完善。只有有了这样的
“招数”，企业才能大大地提高对自身的有效控制能力。
4、 企业经营目标的编制和动态管理的职能。这主
要是管理的计划和预测职能，关键是怎样制订出符合企
业实际、适应企业发展和外部环境需要的可行目标。
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需要强调的几项职能
5、 内部管理审计监督职能。运用科学的监察、审
计手段，从企业总体的角度出发，对整个生产经营全过
程进行科学监督，是在国家、集体、个人三者间利益关
系日益被重视的今天，客观上必须赋予综合部门的一个
重要职能。这里应当强调：“审计”不只是一般人意识
中的传统的财务审计，还必须加上日常的、不定期的管
理审计，这种管理审计的重点，包括了检查企业重要管
理制度的落实情况和重要的管理基础数字的审核等内容。

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需要强调的几项职能
6、 组织机构的设计、改革和人员定编的职能。企业管理
工作的改进，往往要伴随机构和人员的适当变动和调整。但从
实际情况看，目前纯粹搞人事工作的部门和人员，大多数对于
企业的转轨变型在客观上对管理机构和人员需求的变化，在认
识上往往存在一定的差距（或称为滞后）。而机构、人员若不
能恰当地变化，则势必要影响到企业目标的实现。建议劳动人
事部门只承担按岗位素质要求配置合适人选的职能；而由综合
部门承担组织机构设计、改革和人员的定编职能。这种分工方
面的改变，目的是使组织机构的设置能真正符合企业的任务目
标原则，以切实起到促进企业经济效益不断提高之作用。
〖说明〗 如果在本次咨询中，裕华能够接受我们关于组建人力资源
开发部的改善建议，届时，我们将对“定岗定编”职能的归属，根据实际情
况重新做适当修订、调整。
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综合管理职能汇总概要
◇
◇
◇
◇
◇

综合平衡中心
指挥协调中心
监督考评中心
综合信息中心
研究诊断中心（决策参谋）

◇ 其他：定岗定编、不管部
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综合部门在企业中的位置
总经理/厂长
副总 / 副厂长

三 总 师

综合管理部
调研诊断

信息中心

协调指挥

各 专 业 处 室 / 车 间

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监督考评

决
策
层
对
上
：
参
谋
执
行

对
下
：
指
挥
调
控

职 执
能 行
层 层

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综合部门位置设计说明
◇ 从结构图看，其最主要的特点是在厂级决策层和
专业职能部门、执行机构之间插入了一个综合管理的层
次。它是在计划中心、信息中心、考核奖惩中心、调研
中心的支持下，成为企业的调控中心和厂长（经理）的
高级参谋部。为了充分发挥其应有的作用，无疑应当赋
予其充分的权力。
◇ 从设计立意讲，与目前企业的实际情况相比较，
是在适当弱化分兵把口的厂级副职的某些直线指挥权；
是在适当弱化专业职能部门的某些权限；而与此同时，
则是在强化辅佐厂长决策、指挥的综合管理部门的权力。
◇ 这样做，旨在改善国有资本为主体的大中型企业
对环境的快速应变能力；提高企业的总体经济效益。
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组织建设的指导思想
◇ 因厂而异、因地制宜；讲求实际、注重
效果
◇ 核心的问题是企业的综合管理有没有一
个实实在在的“核心机构”？组织和人员能否落
实？以及它怎样去统率企业的综合性管理？
◇ 重塑企业的综合管理部门，将是一个很
复杂的系统工程。按前述所定职能方案，立即
“动大手术”，效果不一定理想，企业决策层也
未必能够形成共识而采纳之。这是具有普遍性的
问题。
◇ 为此，我们建议在企管处、认证办、信

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综合管理部门的组织建设
◇ 综合管理部作为裕华的 “不管部” ，将成为裕
华全部综合管理的“核心”部门，成为企业的“总参谋
部”。届时，将真正赋予它握有“尚方宝剑”的“钦差大
臣”权力。
为了平稳过渡和尽快发挥综合管理的效能，我
们建议将综合计划等一些带有综合性的专业工作，交由原
主责部门-计划处负责，适当拓展、摸索就位。同理，质
量检验与试验室的归属，也原则不动，仅将终端检验职能
也划归技术处统一管理。
这样做，从目前而言，可能是一个较好的、且
有很强操作性的改良方案。待今后时机成熟，再逐步对企
业的综合管理体系进行科学改造。届时，质管办将同时具
备质量管理、专职检验、理化试验三项基本职能。

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综合部门的组织机构及主要职能方案

综合管理部
企业管理处
信
息
中
心

IT
中
心

综
合
统
计

规
划
平
衡

质量管理办

研
究
诊
断

督
察
协
调

体
系
内
审

质
量
管
理

质
量
监
察

经营问题
信息管理
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对综合部门的人员素质要求
◇ 综合部门人员，既不能是清一色只懂经济的人，
也不能是清一色只懂技术的人，要二者兼顾考虑、优化组
合。
◇ 对于综合分析、协调控制层人员，要求其：管理
思路清楚；头脑机敏、不僵化、有创造性思维，善于接受
科学的新思想、新思维、新方法；有较强的组织、指挥、
协调能力；干工作既要能“浮”得起来、高瞻远瞩，又要
能“沉”得下去、善于抓“点”实干，有一股“钉子”精
神；既要能听得进不同意见，又要有自己的主见、不随波
逐流；公正、无私、大度、为人坦诚。
◇ 而对于一般职能层人员，则主要应踏实、肯干；
具有一丝不苟的严细作风；有分析归纳能力；有主动精神。
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综合管理的权力特点
◇ 赋予综合管理部门这些必备职能，根本目的是为
了提高企业的整体协调能力，以谋求企业的最佳效益。其
权力虽大，但并不包揽企业管理的一切内容，而是侧重在
总体上协助厂长运筹帷幄、抓住重点；其地位虽在各专业
管理部门之上，但它并不越俎代庖，而主要是为了能控制
各专业管理优化的“度”、着眼于影响企业总体效益的主
要矛盾的解决，为谋求企业整体的相对最优，而去“弹”
好“钢琴”。
◇ 从这个意义上我们可以认为：综合管理是致力于
全面提高企业经济效益的一种重点管理、难点管理，是一
种促使企业总体不断优化的动态管理。综合管理部门是厂
长搞好科学决策，有效地指挥、协调、控制企业各部门工
作的不可或缺的得力助手和参谋部。

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综合管理业务建设概论
◇

大策无形、模式不定

◇

相同的课题、不同的服务

◇ 综合管理不是为“管理”而管理，首
要的是“经营”，必须站在总经理的角度去兼顾
各方的利益实现，最终达到“多赢”
◇ 个人的作用是非常重要的！但综合管理
强调的是部门职能及作用的发挥，而非单纯个人
行为 ◇ 综合管理的强化，更多的是思路的培养。
重点职能是:目标的平衡 & 问题的发现及解决；
着眼点是:对客户的保证和满足 & 对市场的快速
反应。

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思路举例
◇ 从令人头疼的裕华产品质量波动入手，
思考波动的异常和控制的可能性，判定技术、
制造的保证能力；及对策思路（怀疑cp/分级/
检查标准的完善和职能的落实）
◇ 从对客户的承诺入手，查裕华规范中
的重要岗位职能的执行和落实
◇ 从客户满意度入手，调查裕华问题产
生的真正原因，思考有无职能部门能力不足或
“滥用职权”的现象
◇ 围绕着如何打破怪圈去做-要敢于碰
“硬”

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如何打破裕华的怪圈？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

营销到位吗？
什么样算“滞销”？
销售部门

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

波动的实质/0.3%质疑

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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解决质量波动问题的另一对策思路
◇ 据了解：处于波动中的产品，据说全部达到GB，
但就是“客户不满意”时有发生！
对此，我们可否变换一个角度思考：由于
裕华产品的总体质量水平较高，波动的结果使得客户对
裕华不同供货批次的产品质量的评价感觉反差太大。在
裕华暂时（甚至可能相当长一段时期）无法根本克服波
动问题的时候，我们建议：是否可以试行一下：对所有
产品进一步实行企业标准的分级划类：如再将产品分为
“企业一级”、“企业二级”、“企业三级”，甚至更
多级别，并实行“优质优价”。与此同时，我们向客户
销售时，严格、准确记录曾经供货的档次，作为客户关
系管理的一项内容。这样，必将减少质量波动感，提高
客户满意度。

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法治化是必经之路
作坊式生产

机械化生产

新经济时代

经 验 管 理

制 度 管 理

文 化 管 理

人

治

法

进行科学的 企业文化管理
是使企业达到“无为而治”
境地的有效手段！
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治

无 为 而 治

+网络化才可能实现组织
机构的 真正扁平化 ！
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综合管理的指标体系
◇ 进行综合管理，要抓“龙头”指标 ── 总资产报
酬率。
能把企业方方面面的主要工作串起来、能把各主要
经济、技术指标有机联系在一起的指标方可称为“龙头”
指标。按这个标准衡量，企业综合经济效益的“龙头”指
标应当是总资产报酬率。
总资产报酬率 ＝ （ 净利润 ＋ 利息费用 ） ／ 资产总
额（净）

◇ 其他指标：
除“龙头”指标外，综合管理应当关注的指标还有
一些非常重要的指标，如资本保值增值率（是股东们最关心的
指标之一）等，但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中
与“龙头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳

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综合管理的指标体系
◇ 其他指标（续）：
但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中与“龙
头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳在一起
共同构成综合管理的指标体系。
①
②
③
④
⑤

资本保值增值率
工资利润率
销售收入费用率
流动资产周转率
销售利润率

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⑥
⑦
⑧
⑨
⑩

实现利润及占公司总额百分比
销售收入及占公司总额百分比
重大安全事故否决指标
重大质量事故否决指标
龙头指标 + 综合评价

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利润的缺陷
1. 利润是根据一定的会计假设，以权责发生制为核算原则
进行的，因此企业在一定时期内获得的利润，并不代表
企业真正具有现金支付的能力
2. 会计准则具有可伸缩性，企业可在计提折旧、短期投资
跌价准备、坏帐准备、存货跌价损失、长期投资减值准
备等会计政策在制度规定的范围内“自由”选择，企业
在利润管理方面各不相同，因而采取不同的利润管理策
略，选择不同的会计政策

3. 某些情况下，利润表上反映的利润很可观，但企业因没
有现金流入或现金流入较少而在财务上困难重重，即使
利润再高也无法改善企业的财务状况
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现金流量的重要性
通过它可以真实说明和反映企业的盈利
能力、偿债能力、资产的流动性及财务灵活性等。
◇

可以规避因企业利润管理策略及选用不
同会计做账方式，而造成的信息失真。
◇

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现金和现金流量表
◇ 现金流量表中的现金是指库存现金、可以随
时用于支付的存款、现金等价物。其流入或流出，
主要来源于企业的日常经营活动、筹资活动、投资
活动。 现金流量分析重点从这三方面进行。
经营活动的现金流量

现金流量表

投资活动的现金流量
筹资活动的现金流量

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流入

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流出

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现金流量表的构成
经营活动的现金流量：
• 购销商品

筹资活动的现金流量：
• 吸收投资

• 提供和接受劳务

• 发行股票

• 经营性租赁

• 分配利润

• 交纳税款

• 发行债券

• 支付劳动报酬

• 向银行贷款

• 支付经营费用

• 偿还债务

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现金流量表的构成
投资活动的现金流量：
• 购建和外置固定资产
• 购建和外置无形资产
• 取得和收回股权与债权投资

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1、现金净流量结构分析

现金流量结构 =

经营( /投资 /筹资)现金的净流量
企业现金净流量总额

在现金净流量结构中，处于正常经营活
动期间的企业经营活动所获得现金流量占企业现金
净流量的比重较大为好。
◇

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2、现金支付能力分析
企业现金流入-债权性现金流入
现金支付能力 =

经营现金流出+偿还债务本息付现+现
金股利付现+资本支出

它是综合企业的支付项目在剔除债权性
现金流入的情况下，分析企业经营活动、投资活
动等运用资金产生现金流量的能力以及付现的承
受能力。
◇

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3、盈利现金比率分析
经营活动产生的现金流量净值
盈利现金比率 =

净利润

该指标反映了公司净利润之间的比率关
系，即净利润中有多少来自经营活动现金流量作
为保障。一般情况下，该比率越高，表示公司净
利润所受到的现金保障程度越高，从而利润的质
量就越高。
◇

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4、主营收入含金量分析

主营收入含金量 =

销售商品、提供劳务收到的现金
主营业务收入

该指标反映了企业在收付实现制下当
期主营业务收入的资金回笼情况。正常情况下，
主营收入含金量越高，意味着企业的货款回收
越快，流动资金的使用效率越高。
◇

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5、现金流量比率分析
经营活动现金流量
现金流量比率 =

流动负债

该指标用来衡量企业经营活动所产
生的现金流量可以抵偿流动负债的程度。
◇

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量本利分析基础知识（1）
量本利分析基础知识：
◇ 该法将所有的成本费用分为固定成本和变动成本两
大部分；而对于具有半固半变性质的费用（有的称之为
“混合成本”），则通过一定的方法（如：用“结算科目
法”处理准固定费用和准变动费用，如水电费、修理费、
广告宣传费、交际费、节日加班人工费等；用“高低点法”
对历史资料进行变动费率的推算，如设备维修费等；用
“总费用法”对两个时期的销售额和总成本，剔除变动因
素后，用其增量之比计算出变动费用率及个期变动费总额；
用“回归分析法”对一定时期的历史数据，计算出有代表
性的产量和成本的回归直线，再计算混合成本中的固定、
变动成本）将其分解为可用于量本利分析的固定及变动成
本。
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量本利分析基础知识（2）
◇

固定成本：指在一定时期、一定数量范围内，生产数量的变化
基本不影响其总额的成本。（但如果超过一定时期和一定数量，固定成本
仍然要发生变动。）此外，分摊到每一单位产品上的固定成本则随产
量的变化而有所不同（参见下左图示）
◇ 变动成本：成本总额随着业务量的增减而成正比例变化的成本。
例如原材料、计件工资等。 （参见下右图示）

费
用

费
用
固定成本总额
单位产品固
定成本
产/销量
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产/销量
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量本利分析基础知识（3）
◇ 量本利分析可以计算在一定固定成本、变动成本条件下，
各种售价水平所决定的盈亏平衡点（销售额/销售量）
◇ 可以计算固定成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
◇ 可以计算变动成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
费
用

销售收入曲线2

销售收入曲线1

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1
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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（4）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（5）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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经营安全性评价分析
◇ 在对企业的盈亏平衡点分析计算后，还应当通过对经营安
全率的计算，对企业经营的安全性进行评价。
◇
衡点销售额
经营安全率 =
━━━━━━━━━━━━━━━×100%
销售总额
序

计 算 值

经营安全性评价

1

10 % 以下

很 差

2

10 – 15 %

较 差

3

15 – 20 %

一 般

4

25 – 40 %

高

5

40 % 以上

很 高

◇ 评价标准：

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销售总额 － 盈亏平

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量本利分析在经营决策中的应用
“量本利分析”又称为“盈亏平衡点分析”，
有时又简称为“盈亏分析”，在企业短期经营决策中
有着广泛的应用。

短期决策的基本原则
凡是能够提供最高利润的 方案就是最好
的方案，如果产品的固定成本相对稳定，那
么利润的多少取决于边际贡献的大小。
因此边际贡献最大的方案就应当是最佳
方案。
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盈亏分析在经营决策中的应用（1）
例一：增加生产只能选一时，投产哪个产品？
序

分 析 项

目

甲 产 品

乙 产 品

1

可能生产的数量

400

3000

2

销售单价（元）

20.00

2.50

3

单位变动成本

16.00

1.90

4

固定费用

1200.00

方案1： （同甲）
方案2：需增加 300元

5

单位边际贡献额

20.00-16.00=4.00

2.50-1.90=0.60

6

边际贡献总额

4.00*400=1600.00

0.60*3000=1800.00

7

综合效益（方案1）

1600-1200=400.00

1800-1200=600.00

8

综合效益（方案2）

1600-1200=400.00

1800-1500=300.00

方案2 选甲

方案1 选乙

9

结

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论
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盈亏分析在经营决策中的应用（2a）
例二：某种产品是自制，还是外协生产？
━━ 当企业有生产能力时：
序

分 析 项

目

自制

外协生产

1

所需的数量

500

500

2

成本（元）

22

20（单价）

3

单位变动成本（元）

15

20

4

变动总成本（元）

15*500=7500

20*500=10000

5

结

论

应选择自制

实际上，只要自制的变动成本小于外协时，选择自制合算

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盈亏分析在经营决策中的应用（2b）
━━ 若企业生产能力不够： （例：还需增加2000元固定资产）
新增的固定成本
新增固定成本
=
=
临界点产量
外购单价-自制单位变动成本

2000
20-15

= 400（件）

费用

外购范围

自制范围

30000
20000
10000
数量

2000
0

100

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200
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300

400

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500

600

700

800

900
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盈亏分析在经营决策中的应用（3）
例三：亏损产品是否继续生产？
序

分 析 项

目

甲产品

乙产品

丙产品

合计

1

销售收入①

12000

14000

15000

41000

2

变动成本②

6000

8000

11500

25500

3

边际贡献③=①-②

6000

6000

3500

15500

4

固定成本④

3000

3500

4000

10500

5

利润⑤=③-④

3000

2500

-500

5000

假设：丙停产后，固资无法转产其他盈利产品
7

边际贡献③

6000

6000

8

固定成本⑥

3000+2000

3500+2000

=5000

=5500

9

利润⑦=③-⑥

1000

500

10

结 论

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（*若能，则应转产）
/

12000

/

10500

/

1500

只要该产品的变动成本低于售价就应该生产
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盈亏分析在经营决策中的应用（4）
例四：产品如何组合才能使企业效益最大？
◇ 作为生产多品种的企业，高利产品不可能无限度
地生产，因此，结构的优化和品种的搭配，关系到效益的
相对最优！
◇ 决策原则就是在现有条件下尽可能获取最大利润。
即在满足市场需求前提下，尽量生产单位边际贡献高的产
品。
◇ 优化产品结构，需要建立线性规划方程组解决。
而根据品种及约束的复杂程度，大致可分为二类：①两品
种简单约束条件下的优化 ②多品种多种约束条件下的优化。
◇ 对于第①类，可以通过简单的手工计算优化解答；
而对于第②类，则通常需要借助计算机、利用线性规划的
数学方法解决。

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盈亏分析在经营决策中的应用（4a）
例四：产品（两品种多约束）如何组合才能使企业效益最大？
数据见下表。设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

序

分 析 项

目

A产品

B产品

1

单位售价（元）

90

30

2

单位变动成本（元）

70

18

3

单位边际贡献（元）

20

12

4

生产单位产品所需工时

5

产能-约束1 ：甲：1.8 万小时 / 乙：3 万 小时

甲车间（小时）

8

2

乙车间（小时）

4

6

市场需要的数量

约束2a ： 2000

约束2b ： 5000

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盈亏分析在经营决策中的应用（4b）
◇

首先，设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

◇ 其次，建立线性规划方程组：
目标函数方程： Z max = 20x + 12y
根据各种约束条件，建立约束条件方程组：

｛

8x+2y ≤18000
4x+6y ≤30000

◇

计算求解：

x ≤ 2000
y ≤ 5000

｛

（甲车间能力工时约束）
（乙车间能力工时约束）
（A 产品需求约束）
（B 产品需求约束）

x ≤1200 （件）
y ≤4200 （件）

Z max = 20x + 12y = 7.44 万元
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盈亏分析在经营决策中的应用（4c）
y
9000

图 解 法

(0,9000)

8x+2y≤18000
4x+6y ≤30000

｛

1

8000

7000

5000

2

分别令x=0,求y; 再令y=0,求x
共求出四个端点，交点座标即为所求

图解法

6000

1

（0,5000）

4200

(1200,4200)

Z max = 20x + 12y

4000
3000

2

2000
1000
0

1200

(2250,0)

（7500,0）

1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 10000
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x
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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？
客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？

√

客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

√

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

√

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
需新购设备50000元
可用10年，无残值
预计售价 30 元

例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

30000

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

利润

2000

(900,27000)

20000

10000
6300

6300

预计售价
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1186

23
30

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400

800

1200

销售量(件)

1600
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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

√

2000 元

(900,27000)

B：盈利 ！

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

盈亏点销量=6300 /（30-23）
≥ 900（件）
预测量在900件以上即可投产！

利润
30000

A：保本 ！

20000

√

预期利润销量=（6300+2000）
/（30-23）≥ 1186（件）
预测量在1186件以上即可投产！

10000
6300

6300

预计售价
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30元
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1186

23
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400

800

1200
保本量
(900件)

销售量(件)

1600
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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年-无残值 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备
25000×70%=17500

固定成本（元）

25000
15500

单位变动成本（元/件）

25000÷1000=25

17500 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50-25=25

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620

17875 ÷32.5=550

变动成本（元）

可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

32.5 ×1000-17875=14625

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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15500+2375=17875

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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备

变动成本（元）

2.5 =1.0材+1.5人 万

2.5万（1-0.3）=1.75万

固定成本（元）

1.55 =0.55折+1.0它 万

1.55万元+2375=17875

单位变动成本（元/件） 2.5万元÷1000件=25 元

1.75万元 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50元-25元=25元

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620件

17875 ÷32.5=550件

年可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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32.5 ×1000-17875=14625

增
利
！

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企业宏观外部环境分析因素
◇ 政局稳定程度

政治 - 法律因素

◇ 产业政策
◇ 税收政策

◇ 政府补贴、限制等特殊政策

产 业 环 境
技术因素
◇

企 业

经济因素
◇ 宏观经济发展速度（GNP增长率）

重大发明、创新

◇ 新技术

◇ 利率

◇ 新工艺

◇ 失业率

◇ 新材料

◇ 消费者收入水平

社会 - 人文因素

◇ 价格指数（通胀率）
◇ 关税种类和水平

◇ 社会文化

◇ 国际贸易制服方式

◇ 习俗

◇ 贸易壁垒

◇ 社会道德观念
◇ 公众价值观
◇ 职工工作态度、敬业精神
◇ 人口统计特征
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企业微观外部环境分析因素
━━ 产 业 环 境 因 素

◇ 采用不同战略的集团数

产业内部结构分析

◇ 同一战略集团内企业数
◇ 产业竞争的方向和实质
◇ 决定战略集团竞争数量的因素

企 业

企业成功要素分析

产业竞争性分析

◇

◇ 行业内竞争格局

◇

◇ 产品供求关系

◇

◇ 资源紧张程度

◇

竞争对手分析

◇ 与其它行业的关系

◇ 战略目标分析
◇ 战术策略分析
◇ 竞争能力分析

◇ 判断正误分析

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产业竞争性分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（一）

产业竞争性分析

行业内企业竞争格局

现 有 竞 争 者
潜 在 进 入 者

供求关系（产品）
替 代 产 品
资 源 提 供 者
资源供求关系
产 品 购 买 者

与其他行业的关系

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产业内部结构分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（二）

产业内部结构分析

采用不同战略的集团数量

同一战略集团内的企业数量
对同一目标客户的争夺程度
产业竞争的方向和实质 （重要目的）
集团数量及其相对规模
决定产业战略集团之间竞争度的因素
集团间产品的差异化程度
各集团之间的战略差异

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竞争对手分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（三）
竞争对手分析

战略目标分析

核心竞争能力及弱点

战术策略分析

增长能力、永续经营能力

竞争能力分析

判定正误分析

快速反击能力

新产品储备量

适应变化的能力

固定资产能力

持久力

营运资金能力

对自身判断的客观性
对产业及他人的判断正误

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行业内企业成功要素分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（四）

行业内企业成功要素分析

1、

……
……

2、

……
……

3、
……

4、

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企业内部条件分析的部分内容
从企业内部的各个方面判断企业实力对战略的保障度：
◇
◇

企业组织管理水平对实现战略目标的保证能力
企业人力资源满足企业运营及进一步发展的能

◇
◇
◇
◇
应速度
◇
◇

企业财力满足企业运营及进一步扩张的能力
企业资源供应对生产的保障能力
企业研发能力
企业的生产能力，及对市场变化的适应性和反

力

企业营销能力
企业信息搜集、处理、应用能力

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裕华与竞争对手差距定量调查分析
效
益

市场
反应

服
务

质
量

价格
优势

成本
优势

品种
线

规
模

品
牌

设
备

管理
水平

机构
精干

融资
能力

安庆
无锡一棉
无锡二棉
德棉
魏桥
淄博二棉
东营

裕华
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企业现状综合分析
目的：SWOT 分析、
寻找生存夹缝

企业现状综合分析内容

A
B

企业现行战略评价
企业输出效果分析

C

企业外部环境分析

D

企业内部条件分析

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内
部
条
件

外
部
环
境

优

势

S：优势
（Strong)
机

遇

O：机会
（ Opportunity)

劣

势

W：劣势
（ Weak)
威

胁

T：威胁
（ Theat)

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附表：直接支持主价值流的岗位
研发

采购

原材料
仓储

市场部

市场部

市场部

生产部

产品研发中心

营销处

营销处

产品开发员5

原料采购员4

原棉化纤
仓库保管员3

成品
仓储

销售

售后
服务

生产部

市场部

市场部

市场部

生产车间

技术处

营销处

营销处

客户服务中心

车间劳资员6

工艺管理员3

成品
仓库保管员9

渠道发展
经理1

主任1

车间计划员6

配棉管理员1

产

生

公关员1
产品销售员9

物资供应处

车间轮班长42

操作管理员2

车间工段长24

皮辊木管
管理员1

销售计划员2

物资采购员7

操作指导工40

生产部

生产部

市场部

技术处

物资供应处

设备管理处

调度中心

计划处

财务处

工艺管理员3

物资管理员1

设备管理员9

生产调度员4

纱计划员1

成本核算员2

配棉管理员1

仓库保管员8

计量管理员1

人力资源部

综合管理部

薪酬管理员3

绩效考核员1

布计划员1
岗位调配员1

培训主管1

信息中心

综合统计员

环境分析员

企管处

企业管理专员

IT技术员

质管办

质量管理员

内审员4

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综合统计员2

网络管理员

Page 133


Slide 5

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

企业名称：

山东潍坊裕华纺织集团有限责任公司

强 化 综 合 管 理
提 高 企 业

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引子1- 裕华存在着怪圈吗？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

销售部门

营销到位吗？

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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引子2- 电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒
谁承担应负的
经济责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不了了之？

扯皮怪圈

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？？？

原棉问题 / 其他
<0.3% ？

？

企
业
承
担
损
失
！

分 析

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拒绝 / 适当补偿
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引子2-

电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒

？

谁承担应负的
经济责任责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不是不想管！
不了了之？
技术制约？
体制制约？
扯皮怪圈
？？？
能力制约？
责任心？
原棉问题 / 其他
……
<0.3% ？

70% 以上属于
管理问题！
分 析

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？

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企
业
承
担
损
失
！

拒绝 / 适当补偿
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引子3- “该你们管吗”？

有人问：“那些事该你们管吗？”
质监处人员/气流纺质量问题/工序能力保证/电清
引发的报酬问题/防暑降温问题/销售问题/

→ 客户满意/市场反应速度/ 如何
解决问题-思路/思维方式-逆向、换位、成功要素、
症结点/

━ 不管部 能否名实相符 ？！
巨大的压力：裕华要效果！
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我们不能袖手旁观！
裕华面临着一个严重威胁生存的棘手
问题：质量波动问题。
但据观察，我们认为：目前裕华自身
要想较好解决，确实有相当难度。
在这种情况下，我们不能无视这个问
题，否则，综合部门的作用及其使命将难以体
现。我们的介入，就是为了做一个范例，提供
一种思路：如何抓住企业的主要问题，给予突
破解决。希望对裕华能够有所启迪和帮助。
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一、综合管理概述
本模式旨在解决以国有资本为
主体的大中型企业如何完善内部经营管理、
改进整体协调能力、提高企业经济效益的
问题。
该模式 ━━ 我们称之为
“强化综合管理，提高企业效益” 的模
式。
该模式从构思、提出到逐步深
化，已 经有近二十年的企业管理实践，

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综合管理及由来
◇ 企业的 “综合管理” 是相对于

“专业管理” 而言的一种管理。
“综合管理” 的提法，是在企业
被推向市场以后逐渐时兴起来的。
◇

“综合管理”是针对以直线职能
制为主要组织结构形式的企业，以解决通常所
存在的决策迟缓、效率低下、扯皮推诿严重、
高层决策人易于陷入日常事务之中等问题为主
要使命的一项特殊的“专业管理”。
◇

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市场经济大潮中的国资企业表现

在市场经济的大潮中

扬帆远航、乘风破浪
相当多的企业

大中型

国 资 为主 企 业
的 不 同 表 现

跌跌撞撞、不大适应
不幸牺牲、折戟沉沙

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原因的质疑与反思
“船大难掉头”？

同 样 的
市场经济环境

“人种差异”？
病 ？！
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原因的质疑与反思
同样的 市场经济环境

外部宏观条件确实是
影响企业经营绩效的十分
重要的原因

外部宏观条件
起 决定性 作用？
因此，我们必须时刻
关注着行业动态！
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但当外部宏观条件成
为决定性的因素时，影
响必然要波及到整个
行业乃至全社会！
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原因的质疑与反思

同样严峻的 宏观条件

为什么：有的企业
束手无策、应对不力？

为什么：有的企业
处乱不惊、化险为夷？
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微观企业自身的
经营管理水平
是 决定性 因素！

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几个耐人寻味的真实例子（1）
◇ 销售竞争十分激烈的某产品，业务员遇
到一个机遇：需方提出希望以每吨 2.1 万元的
价格月供40吨，由于企业规定的下限价格为 2.2
万元，业务员只能请示厂里决策。首先，经销处
长说：“做不了主，得请财务处核算。”财务处
答复的结果是：“不能低于 2.2 万元，否则赔
本！”交易洽谈只能终止。 事后，主管销售的
副总经理电传指示：“2.1万元可以成交！”但
时间已经过了三天。此时，该产品的价格已经跌
落到 1.85 万元。
结果，一个可能的销售机会失去了。

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几个耐人寻味的真实例子（2）
裕华气流纺的产品质量问题：
◇ 5.16-5.23期间生产的17.3吨的气流纺
纱因客户反映的质量问题而搁置压库。其实自
今年3-4月以来，客户就以“强力低”、“竹节、
棉结”等问题频繁进行质量反馈。但始终未能
解决。
◇ 经查：多数人员倾向于：配棉和工艺
排风是其中的两大主要问题。
◇ 但关于各头工艺排杂负压的最低要求，
却未查到标准工艺技术参数规定及经验值。
据悉：问题仍然谁也没说清，只能不了了之。
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几个耐人寻味的真实例子（3）
◇ 质监处的缺员问题迟迟未得解决说明了什么？
◇ 裕华在处理过程控制与终端检验的职能和人员分家时，不慎
导致质检处的职能人员缺位，正常的职能履行和工作秩序受到冲击
和影响。
◇ 问题5月份已经 暴露，内审已经作为 “严重不合格”项责令
整改，但时至6月19日仍未予以解决。

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几个耐人寻味的真实例子（4）
◇ 2001.06.30 晚培训结束后毕总将有关
人员留下召开了一个紧急会议：布置对有关车
间工人的防暑降温工作落实问题。
北京地区的正常防暑降温日期，一般
为每年的6.15-9.15，通常6月初就会全部准备
就绪。但不知裕华为什么到了6.30竟然还未落
实？！而且还要让总经理亲自发现和布置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？到底是哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？

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几个耐人寻味的真实例子（5）
◇ 北京××总厂得知美国市场急需
一批吊扇，该厂完全具备生产这种吊扇的
技术能力和生产能力。本来，这是一笔很
好的买卖，合同也已经签订，全厂上下一
通忙活。
但后来却仅仅因为延误交货期，
错过了美国市场上市的最佳时机，外商不
要了，而国内吊扇市场当时又不景气。结
果，产品全部砸在自己手中。
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几个耐人寻味的真实例子（6）
◇ ××厂的技改项目 ── 两条三联冲床流水
线按期完工并圆满通过了验收，技改奖金也早已发至
有关人员手中。但时过两年，这两条流水线仍然只是
静卧在该厂的××分厂摆样子，根本没有投入正常生
产。
本来，这项改造既能提高工作效率和冲
片质量，又可大大减轻工人的劳动强度，同时有效提
高了操作安全性。但一举三得的好事为什么竟会遭此
冷遇呢？
原来，只是因为没有备份模具！而备份
模具的生产在该厂已经扯了两年的皮也未能协调解决
好。结果，两条几十万元的流水线就这样白白“趴”
了两年多的时间。

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几个耐人寻味的真实例子（7）
◇ 某管理水平被公认为比较高的一全国著
名的大型企业，对某Ｂ型产品进行了设计改进，
致使单台成本大幅度增加（＋４１％）。
然而问题严重的是：设计改动造成单
台成本大幅度增加，不仅售价没有相应调整，而
且上至主管领导，下至主要职能部门均不知道，
最后还是被总经理亲自发现并责令追查。
结果，当年销售７５台，使企业损失
２１７万元、第二年销售了２０５台，净损失６
００万元。
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“板 子” 该 打 谁 ？（1）

几 点 疑 问：对于产品销售机会的丧失
◇ 经销处长有无一定幅度的定价决策权？
他若无法拍板决策，首先应当请示谁？
◇ 涉及销售的重要信息，传递、审批程序
究竟是什么？有无时限要求？
◇ 企业的价格决策程序是什么？财务处的
成本核算依据什么方法？是否能够适应企业的
经营决策需要？谁来审核、把关？
◇ 经销业务人员的定价权限有多大？
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“板 子” 该 打 谁 ？（2）
◇ 气流纺的产品质量问题说明了什么？
◇ 自今年3-4月以来，客户就以“强力低”、
“竹节、棉结”等问题频繁进行质量反馈，但始终未能
予以解决。
反应这样慢是否问题？若是，究竟是质保体
系出了问题？还是技术（抑或设备）能力问题？是技术
本身的难度制约问题还是体制、观念、责任心等管理问
题？
◇ 机台工艺排风，各头之间的排杂管负压相差4
倍以上（50/12mm水柱），对产品质量究竟有无影响？
◇ 对工艺排风的风量、风压及各头的排杂管负压
值，从工艺技术标准来讲，应当不应当有明确的最低规
定？若应当有，谁应当必须掌握？标准数据来源于何处，

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“板 子” 该 打 谁 ？（3）
对于质监处缺员问题：
◇ 是否可以允许取消对于纱的终端检验？质
监处对于纱的外观、重量的专职终端抽检有无必要？
◇ 布的抽检率8%有无必要？当专职检验人员
不足时，可否降低到GB（5%）？若允许降低，应当
履行什么样的程序？若不允许，缺员问题如何解决？
◇ 问题没有得到及时解决，谁应当承担主要
责任？认证办的职权有多大，如何能够履行其职责？
◇ 企业各处冗员很多，为何事关裕华对客户
的基本承诺能否兑现的岗位配备人员这么慢、这么
难？
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“板 子” 该 打 谁 ？（4）
◇ 车间工人的防暑降温工作未落实问题，
谁应当承担主要责任？为什么到了6.30竟然还
未落实？！而且还要让总经理亲自发现和布
置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？
到底哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？
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“板 子” 该 打 谁 ？（5）
◇吊扇生产误了期，第一“板子”打在生产
部门头上，他们申辩道：“是因为××材料未能
按时进货。”。
第二“板子”打在供应部门头上，他
们则说：“这种材料在市场上十分紧俏，我们能
买到就很不错了！ 再说，年初时有货，我们想
先储备一点儿，可财务老说没钱，一直不让……”
下一“板子”要打到财务部门头上，
看来是枉然的：“咱们厂已经占用了那么多资金，
回款又不畅，你让我们上哪儿再去变钱？！”
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“板 子” 该 打 谁 ？（6）

◇
三联冲床的备份模具
问题，根本就没有作为问题被总
厂追究！

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“板 子” 该 打 谁 ？（7A）
◇ Ｂ型产品改进设计、成本剧增、
售价却纹丝未动，第一“板子”打在销售
部门身上 ━━ 他们说：“Ｂ型产品一直
就是这个价格，你改进设计、增加了成本，
谁来告诉我们了？！”。
二“板”打到财务部门身上，成
本核算员连连“喊冤叫屈”：“过去咱们
厂才几个品种，现在翻了多少番！就我一
个人搞成本核算，我哪儿还有时间顾得上
去搞分析？！”。

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“板 子” 该 打 谁 ？（7B）
◇ 再问成本计划员，则说：“技术
部门改进Ｂ型产品设计，没有通知过我
们”。查技术部门图纸发放范围表，电器
零件汇总表的发放对象中确实没有财务部
门。三“板”又打到技术部门头上，他们
则说：“整顿图纸发放范围时，财务部门
有人在场，并未提出过异议！再说，Ｂ型
产品改进设计，是厂领导拍的板、下的指
令，我们就把技术关，至于成本问题，我
们可没法管！”

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各有各的“理”，就是企业没有理！
技术部门

制造部门

配棉不好

质量不好

究竟有多少问题源自配棉？
其他工艺管理与控制有无问题？

供应部门

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问题分类/比重/？

资金配置有无问题？

原料供应问题

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销售部门

产
品
滞
销

流动资金不足
财务部门

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无可奈何花落去！

… …
重“板子”显然是谁也挨不

上了！
这个结局，大凡在以国有
资本为主体的企业中呆过一段时间
的人，可能早就料到了。对此，恐
怕谁都不满意，但谁都又感到奈何
不得 ── 想不出有什么好办法来
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三、原 因 浅 析 概 述
◇ 前述问题表明：我们企业目前普遍实行的管理
模式和管理方法肯定存在着重大缺陷。这种缺陷大体可
分为两类：
◇ 一种是设计上的缺陷，属先天性的缺陷，它受
到体制、管理理论和管理实践的制约。企业被推向市场
后，其体制、管理模式和方法滞后这种变化，主要即属
于此。
◇ 另一种则属于执行性的缺陷，是执行不到位、或
执行走样儿造成的。它由运行机制、人员素质问题、监
控考核不力、审计监督方法不当 等所导致。

◇ 企业由于这些缺陷的存在，致使企业对外部环境
的适应性下降、整体协调能力恶化、经济效益不理想。
下面试作分解剖析。

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运行管理机制存在问题
正象绝对健康的人几乎不存在
一样，绝对没有问题的企业也是几乎不存
在的，差别只在于问题有大有小。
其实，企业有了问题并不可怕，
关键在于企业的内部是否具有一种能不断
发现问题，进而解决问题的自我完善的运
行管理机制。该种机制若用流程图示意，
则是下面的一种循环：
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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什 么 是 “问 题” ？

标 准

－

现 状

企

=

问 题
业

◇ “标准”：为确保任务的完成和工作质量的达标而提出的基本要求或规范。

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什 么 是 “标 准” ？
◇ 标准：是一种要求或规范。是对
技术、工艺、工作、任务及涉及到的人机
料法环等诸要素应当达到的水平的描述与
规定。
例如，涉及质量管理的部分标准有：
技术质量
客户期望值
检验标准

特殊标准
质量责任
奖罚标准

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质量问题
分类标准

设备工模
计量保证标准

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机制正常运行所需基本条件
◇ 第一、管理信息渠道必须畅通。
◇ 第二、要形成一个内部相互监督的
合理闭环
◇ 第三、要形成一种有形/无形的强制
性压力，使得责任有人负、事事有人管
◇ 第四、关键部门的人员要有足够的
解决问题的能力素质
◇ 第五、要有一套科学的管理方法作
指导
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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第一、管理信息渠道不畅。企业发生了
问题，专业职能部门处理不当，导致已经影响
了企业正常的生产经营活动，可是主要决策人
和综合管理部门从正常渠道却往往得不到及时
的信息。
◇ 第二、企业内部推诿、扯皮现象严重，
但无人能管。企业发生问题，尤其是基层发生
问题，常常找不到受理部门和人员；有时，即
使找到了，问题也迟迟得不到解决、责任难落
实。

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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第三、 “老好人”思想严重，很多
人不愿意“告状”，任凭问题“肆虐”。原
因大体有三：一是怕“状”告不下来 ── 白
耽误功夫；二是怕“告状”得罪人 ── 遭
人报复，导致以后“穿小鞋”；三是自己也有
“短”儿，怕“告状”的结果是 ── “搬起
石头砸自己的脚”。

◇ 第四、严格追究违规的，鲜见。企业
现行的管理制度中对企业人员的行为规范大都
有明确规定，但对违规者能及时发现并严格追
究的（只要不是极为严重），却不多见。

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运行机制存在问题的种种表现

◇ 第五、目标制订得不尽合理。以
至于或经营计划总实现不好、问题过多、
解决不了；或计划都能完成、没什么“问
题”，但就是企业效益总难令人满意。
◇ 第六、综合部门普遍不具备“管
理核心”的足够职能和权利。不能对各部
门的工作质量实行及时、有效的监督和考
核。
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宏观环境的变化及对企业的要求
我国宏观经济体制的改革、企业
被推向市场，导致企业必须转到以 提高经
济效益为中心的轨道上来。
而国家给企业“松绑”的结果，
则迫使企业必须直面激烈竞争、满足客户需
求、快速适应市场、自主经营决策、提高经
济效益；自觉地去适应市场需要的变化、不
断优化产品结构、以使产品适销对路、物美
价廉、客户满意、企业具有竞争力。
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“寻找生存夹缝” 首要而紧迫
为此，以产品（市场）决策为核心的
企业发展战略的动态管理就成为了企业经营管理
的现实问题和重点之一。企业必须根据企业自身
的特点（相比于对手的优、劣势）去适应市场、适应竞
争。
这样，企业就必须很好地去掌握外部
环境（包括国家政策、市场需求、竞争对手、供
应商、协作伙伴等）的变化，认真分析它对自身
经营活动的影响。企业的经营决策不仅要考虑
“今天”的生存，更重要的是还必须着眼于“明
天”的发展。这无疑是市场经济对企业提出的新
的管理课题。

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不适应市场经济提出的课题
目前我们的多数企业（包括很多被公
认为相当不错的企业）对此却表现出来五个主要
方面的不适应：
第一，目标确定。不善于通过对
企业内部条件和外部环境的科学分析去合理
建立、修订自身的经营目标，特别是中、长
期的战略目标。
第二，问题诊断。不善于经常自
我诊断影响企业健康发展的主要问题点。
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不适应市场经济提出的课题
第三，短期经营决策。例如价格
决策、品种决策等。
第四，不善于处理由于内部经济
利益关系而导致的某些棘手问题。（例如质
量扯皮问题、虚盈实亏问题、管理基础数据
不实问题、重大项目内部协调不力等问题），
往往无良策应对、迟解决不了。
第五，体制、观念制约。例如产
权与员工身份问题；竞争与危机意识、服务
意识等。

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“不适应”的点滴表现
上述五个主要方面的不适应问题，
综合反映了：目前我国工业企业的管理，普
遍不大适应企业转轨变型需要的现状。
这些不适应，还会有种种表现，
反映在企业经营的大大小小、方方面面。
例如：对某些信息的反应……
又如：产品的价格决策方法……
诸如此类，不一而足……
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谁在分析、利用有用的信息
◇ 《信息快讯》143期（2001.6.16）报道：
8、“…… 今年一季度，我国纺织工业产销率比
去年同期下降 1.81% ，产成品资金比去年同期增加14.72% ，有
的企业成品库存多达两个月……”

◇ 这是一条反映纺织行业一季度水平的
信息
我不知在座的裕华各位，凡能看到信息中
心庄主任摘编的这条信息时，有何想法？我很想知道：
有哪个部门、哪位负责人会“浮想联翩”，会比照裕
华去思索、对比、分析某些问题？
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如何分析、利用有用的信息
◇

面对这条信息，我们应当很自然地想到：
“裕华一季度的产销率究竟是多少？与行业平均水

平±？”
根据我们现成的数据 `00: 97.04%;

`01(1-4月):

88.03%（-9.28%）

“裕华同期的成品库存是多少？与行业平均水平
±？”
根据我们现成的数据 `00: 1406万元;

`01(1-4月):

1886万元(+34.14%)

“裕华的库存是月平均产量的多少倍？”
纱：500吨/1200吨=0.42个月 布：144万米/140万米
=1.03个月

◇
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我们继而又会想到：
“在销售淡季，相当于两个月产量的库存量，究竟

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裕华的价格决策方法颇值得商榷
◇ 裕华的价格决策主要依据财务处的完全成
本核算数据，这种做法在激烈的市场竞争中，能否
用于科学的经营决策，是颇值得商榷的！
◇ 在计划经济环境中，在完全成本的基础上，
利用“成本加成”的方法进行产品销售的定价，是
可以的。但在激烈的竞争中，在多变的因素环境中，
这种方法却极可能会导致经营决策的重大失误。

◇ 边际贡献与量本利分析应是经营决策的重
要依据和方法。价格决策若不考虑规模（产销量）、
固定及变动成本的影响，绝对是存在严重问题的！
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量本利相关因素图示
盈亏平衡点绝非一成不变！
它将受到多因素影响！
费
用

盈利区

。

盈亏平衡点销收

=

盈亏平衡点

（变动成本曲线）

+
（固定成本总额）

Q2

0

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盈亏平衡点销量

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产/销量

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销售单价变动的影响
售价变动，未
必亏损！

提高售价
如加强研发、改变产品结构；
加强分类、经济供货；特色
服务、争取客户；加强营销、
选准对象…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

。

盈亏平衡点销收1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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变动成本变动的影响
降低单位变动成本
如强化成本核算与
控制、节约降耗；
减少冗员、提高工
效；改变…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2

。

盈亏平衡点销收2

。

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

盈利区1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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固定费用总额变动的影响
降低固定总额
如改制-债砖股-息
变利；剥离不良资
产；剥离非生产性
机构；减员增效…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

。

。

盈利区1

（固定成本总额2）
（固定成本总额1）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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边际贡献与定价决策
◇ 完全成本意义上的“亏本”生意，一定就
不能做吗？首先可以肯定地说：非也！
◇ 边际贡献与量本利分析是经营决策的重要
依据和方法，在企业的短期经营决策中有广泛应用。
◇ 边际贡献的概念：
产品边际贡献

＝

产品销售收入

－

产品变动成本

边际贡献总额

＝

单位边际贡献

×

销 售 量

＝

边际贡献总额

－

固定成本总额

利
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润
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量本利分析与短期经营决策
量本利分析在企业短期经营决策中有广泛的应用：
◇ 选择增产哪一个产品品种？
◇ 决定产品是“自制”还是“外包”？
◇ 决定亏损产品是否继续生产？
◇ 什么样的产品组合效益最好？
◇ 客户要求对不同产品有不同幅度的降价，
降价幅度大的产品定单可否接受？
◇ 某特定新产品是否投产的决策？
◇ 为增产申请购置某生产设备是否可以批准？
具体内容详见第《四、4、（E）》部分
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适度质量与质量控制的有效性
━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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适度质量与质量控制的有效性
◇
处于控制状态的工序，所有产品
质量的结果分布符合正态分布规律。
◇
μ±3σ
“6σ原则”）

（又被称为

其中：μ（平均值） σ（标准差）

可涵盖 99.73% 的范围（确保不良品率低于
0.3%）
若：μ±2σ：涵盖范围 95.5%
μ±1σ：涵盖范围 68.3%
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* 质量控制与管理的基本理论之一。

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对裕华工序质量控制的质疑
◇
如果 裕华的关主工序确实处于控制状
态，则产品不合格品数量不应当>0.27%
。
但根据观察了解，问题数据大约远超
过上述比例。若观察了解属实，则意味着一些
关键工序并未处于有效的控制状态。
我们询问“主要重点工序的能力指
数的实际值究竟能达到多少？”没有获得令人
信服的满意答复。 因此，我们认为：重点工
序的能力指数是否达标，十分令人怀疑，应当
给予审核！
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强化综合管理、解决适应问题

要解决这些问题，实质上
就是要教会企业：如何在日趋激烈的
市场竞争中，对自身实施有效的动态
管理。
这项管理，就其具体内容
而言，属于企业综合管理的基本范畴，
是目前企业通过强化任何其它专项管
理都难以全面胜任的！

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行政领导班子中的管理职能缺位
◇ 现代经营，客观要求应当建立
与完善决策参谋职能、设立“参谋总长”
职位。
（经营如同作战，一定要有强有力的参谋部作支持！）

◇ 班子结构形式多样（“一正多副”、
“一长三师”、“一正多副加三师”等）。但却无人被
明确赋予“辅佐厂长统率全局、运筹帷
幄、搞好技术－经济工作最佳配合与协
调的高级助手和参谋总长的职能”

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行政领导班子中的管理职能缺位

◇ “存在决定意识” ━ 副职分兵
把口，部门立场突出。
即使将正主管某一方面专业
工作的副职同时委以“辅佐统率全局”
的重任，仍然难以“高屋建瓴、运筹帷
幄”。（例如fd-ISO9000的“管代”由主管生产或技术的副
总担任，……）

◇ “都负责”的结果是“都不负
责”！-无主责！
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综合管理职能欠缺（1）
◇ 第一、综合部门普遍未能在制
订企业经营目标方面成为决策者的得力
参谋。其原因主要有：
① 未认识到 “信息”早已成为四大要素
（人、财、物、信息）之一。
② 决策层往往没有认识到应当有专门的人
员经常去对企业内部条件和外部环境的相关内容进行
科学的分析、应当对企业的经营状况进行定期的诊断；
没有认识到信息的获取和处理同样需要资金的支持。
③ 很多人不知道究竟应当如何从事信息工
作。

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综合管理职能欠缺（2）
◇ 第二、综合部门普遍没有把咨
询诊断工作作为自己的主要工作之一。
诊断工作对企业的“保键”和管理的
完善有着重要的作用，是企业“参谋部”重要的
参谋职能之一。其最大的特点是它的逆向思维方
式，即是从管理的输出效果看问题，从管理的环
节找原因，进而提出改善建议和方案。这项工作
就象医生给病人看病，目的明确、重点突出。当
然，它需要“医生” 有丰富的经验、较高的理论
和很高的技巧。
既有认识问题，又有素质问题。

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综合管理职能欠缺（3A）
◇ 第三、综合部门在研究建立企
业内部自我完善的运行机制方面普遍未
能充分发挥有效的作用。
这里既有自身能力和素质问题，又有
它的职能、职责及权限方面的问题。
① 对子系统的发展和优化，掌握不
住适宜的度；而对确定“度”的原则 ── 应是
企业综合经济效益的提高、应是企业整体的相对
最优，则多数人对此尚缺乏足够的认识。
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综合管理职能欠缺（3B）
② 权力权威不足。综合管理部门横
向协调、指挥、控制的权力不够，在企业内部各
部门中尚缺乏必需的权威。
③ 多数综合管理部门人员的素质尚
存在一定问题，事实上难以较好胜任综合平衡的
工作。而不清楚究竟怎样才算、以及怎样才能提
高企业的整体效益，则更是带有普遍性的问题。
④ 职、责、权、利不统一。

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结 论
◇ 因此，我认为正是由于上述种
种原因，才使得吊扇生产眼看就要误期，
甚至主管领导睡不着觉、吃不下饭，亲
临现场也无济于事；才使得三联冲床的
模具能扯上两年的皮也未解决；才使得
Ｂ型产品改进设计后减利高达几百万元，
无人知晓竟能长达一年多 ......

显然，这种状况必须尽快改变！
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完善运行管理机制
◇ 目的：在企业内部建立起能够自我完
善的运行管理机制。
◇ 我们希望通过一套严格的科学管理程
序和手段，首先提高管理的效能，提高企业对
市场的快速反应能力和提高对客户（广义）的
满意度。强调“小道理服从大道理”、“局部
服从全局”。希望通过这样的一个过程，最终
实现裕华的管理从“人治→法治→无为而治”
的转变与升华。
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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企业经营问题判定与对策原则

VE

不
经
济

企

过盈

业

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客户期望

标 准

奋斗目标

标准 － 现状 = 问题

经
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营

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的

实

不足

际

现

差
距
问
题

严格管理
科学考核

技术攻关

状
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对 “标 准” 的 要 求

◇
绝对没有问题的企业不
存在，除非标准过低，那将没有
意义。
◇
标准也不能定得过高，
否则问题满视野，却根本解决不
了。
◇
标准要适度：不能轻易
达到；但“蹦”一“蹦”，能
“够”得着！

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何 谓 “适 度” ？
我们在掌握这个“度”的
时候，应以是否实现了企业整体的相
对最优（即是否取得了预期的、相对
最佳的效益）作为衡量标准适度与否
的原则。
“相对”的提法，除了符
合马克思主义的哲学思想外，更重要
的是局部与整体关系的“系统论”思
想的体现！
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科 学 的 “适 度” 例 子

适度质量
产品分级

━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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一个有效控制过程的构成要素
核心单元 – 分析加工处理
外部信息

控 制 单 元

（应）严格执行、履行职责
指令

执 行 单 元

被

控

内
部
信
息

实际执行情况信息

取 样 反 馈 单 元

对
象

控 制 过 程
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如何实现有效的控制（1）
研究/参谋

经 营 决 策 层

计划/监督

综

考评

成果

所有
部门
之间
相互
制约

合

管

理

部

门

协调/考评

下序 部 门

考评

上序 成果

职能处室

考评

执行 效果

执行部门

考评

职能服务

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动
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如何实现有效的控制（2）
研究/参谋

综

合

管

计划
对
综
合
部
门
的
考
评
依
据

理
考评

1

综合平衡后的目标

分解落实、执行

对
服
务
部
门
满
意
度
打
分

部

对解决问题的满意度打分

门

2

监督/协调

处理结果

受理解决

相关责任部门
生产经营问题信息反馈单

受影响的反馈部门
2

影响部门指令目标实现的外部问题

1

成果

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动

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如何实现有效的控制（3）
该方法的实施，将通过附
件：《裕华生产经营问题信息管理制
度》予以贯彻、执行。
由于裕华已经通过了
ISO9000认证，其中的质量问题信息
反馈管理，是规范之一。因此，我们
建议该方法及实施细节并入质量体系
规范统一考虑修订、提升。（已经提交裕华
认证办）
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六 项

需要强调的几项职能

1、 对决策层要具有参谋职能。此处包含两层意思：
一是被动参谋，二是主动参谋。
2、 统一计划、组织、指挥、协调、控制的职能。
在企业内部，综合部门必须成为具有绝对权威性的“控
制中心”。该职能是保证它能在企业整体效益上切实向
厂长（经理）负责所必需的职能。对于各部门的“例内”
工作，它是依据企业发展战略和中、长期规划，通过年
（季）度综合计划（含工厂方针目标）的形式下达的。
对于“例外”工作事项的协调、处理、指挥，则是以
“总参谋长”签发的、具有“尚方宝剑”权力的临时指
令下达的，企业内各部门和人员都必须无条件执行，局
部服从全局。因此而影响的各有关部门的原定工作，经
综合部门总体审定、权衡后决定是否推迟、或去消、或
修改。

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需要强调的几项职能
3、 研究“治本达标”之“招数”、提高管理效能
的职能。我们的很多管理者已经习惯于“应该如何”、
“应该怎样”等，但恰恰就没有去考虑：如果被管理者
“没有这样做”，你有无可能发现以及怎样去实行有效
的监督！综合部门研究解决企业管理中的问题，不能只
采取简单的“头痛医头、脚痛医脚”的做法。它是一个
出管理“招数”的部门，它所出的“招数”，应是能
“牵一发而动全身”之“招”、应是能治本达标之
“招”，应能使企业不断自我完善。只有有了这样的
“招数”，企业才能大大地提高对自身的有效控制能力。
4、 企业经营目标的编制和动态管理的职能。这主
要是管理的计划和预测职能，关键是怎样制订出符合企
业实际、适应企业发展和外部环境需要的可行目标。
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需要强调的几项职能
5、 内部管理审计监督职能。运用科学的监察、审
计手段，从企业总体的角度出发，对整个生产经营全过
程进行科学监督，是在国家、集体、个人三者间利益关
系日益被重视的今天，客观上必须赋予综合部门的一个
重要职能。这里应当强调：“审计”不只是一般人意识
中的传统的财务审计，还必须加上日常的、不定期的管
理审计，这种管理审计的重点，包括了检查企业重要管
理制度的落实情况和重要的管理基础数字的审核等内容。

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需要强调的几项职能
6、 组织机构的设计、改革和人员定编的职能。企业管理
工作的改进，往往要伴随机构和人员的适当变动和调整。但从
实际情况看，目前纯粹搞人事工作的部门和人员，大多数对于
企业的转轨变型在客观上对管理机构和人员需求的变化，在认
识上往往存在一定的差距（或称为滞后）。而机构、人员若不
能恰当地变化，则势必要影响到企业目标的实现。建议劳动人
事部门只承担按岗位素质要求配置合适人选的职能；而由综合
部门承担组织机构设计、改革和人员的定编职能。这种分工方
面的改变，目的是使组织机构的设置能真正符合企业的任务目
标原则，以切实起到促进企业经济效益不断提高之作用。
〖说明〗 如果在本次咨询中，裕华能够接受我们关于组建人力资源
开发部的改善建议，届时，我们将对“定岗定编”职能的归属，根据实际情
况重新做适当修订、调整。
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综合管理职能汇总概要
◇
◇
◇
◇
◇

综合平衡中心
指挥协调中心
监督考评中心
综合信息中心
研究诊断中心（决策参谋）

◇ 其他：定岗定编、不管部
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综合部门在企业中的位置
总经理/厂长
副总 / 副厂长

三 总 师

综合管理部
调研诊断

信息中心

协调指挥

各 专 业 处 室 / 车 间

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监督考评

决
策
层
对
上
：
参
谋
执
行

对
下
：
指
挥
调
控

职 执
能 行
层 层

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综合部门位置设计说明
◇ 从结构图看，其最主要的特点是在厂级决策层和
专业职能部门、执行机构之间插入了一个综合管理的层
次。它是在计划中心、信息中心、考核奖惩中心、调研
中心的支持下，成为企业的调控中心和厂长（经理）的
高级参谋部。为了充分发挥其应有的作用，无疑应当赋
予其充分的权力。
◇ 从设计立意讲，与目前企业的实际情况相比较，
是在适当弱化分兵把口的厂级副职的某些直线指挥权；
是在适当弱化专业职能部门的某些权限；而与此同时，
则是在强化辅佐厂长决策、指挥的综合管理部门的权力。
◇ 这样做，旨在改善国有资本为主体的大中型企业
对环境的快速应变能力；提高企业的总体经济效益。
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组织建设的指导思想
◇ 因厂而异、因地制宜；讲求实际、注重
效果
◇ 核心的问题是企业的综合管理有没有一
个实实在在的“核心机构”？组织和人员能否落
实？以及它怎样去统率企业的综合性管理？
◇ 重塑企业的综合管理部门，将是一个很
复杂的系统工程。按前述所定职能方案，立即
“动大手术”，效果不一定理想，企业决策层也
未必能够形成共识而采纳之。这是具有普遍性的
问题。
◇ 为此，我们建议在企管处、认证办、信

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综合管理部门的组织建设
◇ 综合管理部作为裕华的 “不管部” ，将成为裕
华全部综合管理的“核心”部门，成为企业的“总参谋
部”。届时，将真正赋予它握有“尚方宝剑”的“钦差大
臣”权力。
为了平稳过渡和尽快发挥综合管理的效能，我
们建议将综合计划等一些带有综合性的专业工作，交由原
主责部门-计划处负责，适当拓展、摸索就位。同理，质
量检验与试验室的归属，也原则不动，仅将终端检验职能
也划归技术处统一管理。
这样做，从目前而言，可能是一个较好的、且
有很强操作性的改良方案。待今后时机成熟，再逐步对企
业的综合管理体系进行科学改造。届时，质管办将同时具
备质量管理、专职检验、理化试验三项基本职能。

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综合部门的组织机构及主要职能方案

综合管理部
企业管理处
信
息
中
心

IT
中
心

综
合
统
计

规
划
平
衡

质量管理办

研
究
诊
断

督
察
协
调

体
系
内
审

质
量
管
理

质
量
监
察

经营问题
信息管理
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对综合部门的人员素质要求
◇ 综合部门人员，既不能是清一色只懂经济的人，
也不能是清一色只懂技术的人，要二者兼顾考虑、优化组
合。
◇ 对于综合分析、协调控制层人员，要求其：管理
思路清楚；头脑机敏、不僵化、有创造性思维，善于接受
科学的新思想、新思维、新方法；有较强的组织、指挥、
协调能力；干工作既要能“浮”得起来、高瞻远瞩，又要
能“沉”得下去、善于抓“点”实干，有一股“钉子”精
神；既要能听得进不同意见，又要有自己的主见、不随波
逐流；公正、无私、大度、为人坦诚。
◇ 而对于一般职能层人员，则主要应踏实、肯干；
具有一丝不苟的严细作风；有分析归纳能力；有主动精神。
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综合管理的权力特点
◇ 赋予综合管理部门这些必备职能，根本目的是为
了提高企业的整体协调能力，以谋求企业的最佳效益。其
权力虽大，但并不包揽企业管理的一切内容，而是侧重在
总体上协助厂长运筹帷幄、抓住重点；其地位虽在各专业
管理部门之上，但它并不越俎代庖，而主要是为了能控制
各专业管理优化的“度”、着眼于影响企业总体效益的主
要矛盾的解决，为谋求企业整体的相对最优，而去“弹”
好“钢琴”。
◇ 从这个意义上我们可以认为：综合管理是致力于
全面提高企业经济效益的一种重点管理、难点管理，是一
种促使企业总体不断优化的动态管理。综合管理部门是厂
长搞好科学决策，有效地指挥、协调、控制企业各部门工
作的不可或缺的得力助手和参谋部。

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综合管理业务建设概论
◇

大策无形、模式不定

◇

相同的课题、不同的服务

◇ 综合管理不是为“管理”而管理，首
要的是“经营”，必须站在总经理的角度去兼顾
各方的利益实现，最终达到“多赢”
◇ 个人的作用是非常重要的！但综合管理
强调的是部门职能及作用的发挥，而非单纯个人
行为 ◇ 综合管理的强化，更多的是思路的培养。
重点职能是:目标的平衡 & 问题的发现及解决；
着眼点是:对客户的保证和满足 & 对市场的快速
反应。

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思路举例
◇ 从令人头疼的裕华产品质量波动入手，
思考波动的异常和控制的可能性，判定技术、
制造的保证能力；及对策思路（怀疑cp/分级/
检查标准的完善和职能的落实）
◇ 从对客户的承诺入手，查裕华规范中
的重要岗位职能的执行和落实
◇ 从客户满意度入手，调查裕华问题产
生的真正原因，思考有无职能部门能力不足或
“滥用职权”的现象
◇ 围绕着如何打破怪圈去做-要敢于碰
“硬”

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如何打破裕华的怪圈？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

营销到位吗？
什么样算“滞销”？
销售部门

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

波动的实质/0.3%质疑

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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解决质量波动问题的另一对策思路
◇ 据了解：处于波动中的产品，据说全部达到GB，
但就是“客户不满意”时有发生！
对此，我们可否变换一个角度思考：由于
裕华产品的总体质量水平较高，波动的结果使得客户对
裕华不同供货批次的产品质量的评价感觉反差太大。在
裕华暂时（甚至可能相当长一段时期）无法根本克服波
动问题的时候，我们建议：是否可以试行一下：对所有
产品进一步实行企业标准的分级划类：如再将产品分为
“企业一级”、“企业二级”、“企业三级”，甚至更
多级别，并实行“优质优价”。与此同时，我们向客户
销售时，严格、准确记录曾经供货的档次，作为客户关
系管理的一项内容。这样，必将减少质量波动感，提高
客户满意度。

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法治化是必经之路
作坊式生产

机械化生产

新经济时代

经 验 管 理

制 度 管 理

文 化 管 理

人

治

法

进行科学的 企业文化管理
是使企业达到“无为而治”
境地的有效手段！
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治

无 为 而 治

+网络化才可能实现组织
机构的 真正扁平化 ！
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综合管理的指标体系
◇ 进行综合管理，要抓“龙头”指标 ── 总资产报
酬率。
能把企业方方面面的主要工作串起来、能把各主要
经济、技术指标有机联系在一起的指标方可称为“龙头”
指标。按这个标准衡量，企业综合经济效益的“龙头”指
标应当是总资产报酬率。
总资产报酬率 ＝ （ 净利润 ＋ 利息费用 ） ／ 资产总
额（净）

◇ 其他指标：
除“龙头”指标外，综合管理应当关注的指标还有
一些非常重要的指标，如资本保值增值率（是股东们最关心的
指标之一）等，但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中
与“龙头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳

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综合管理的指标体系
◇ 其他指标（续）：
但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中与“龙
头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳在一起
共同构成综合管理的指标体系。
①
②
③
④
⑤

资本保值增值率
工资利润率
销售收入费用率
流动资产周转率
销售利润率

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⑥
⑦
⑧
⑨
⑩

实现利润及占公司总额百分比
销售收入及占公司总额百分比
重大安全事故否决指标
重大质量事故否决指标
龙头指标 + 综合评价

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利润的缺陷
1. 利润是根据一定的会计假设，以权责发生制为核算原则
进行的，因此企业在一定时期内获得的利润，并不代表
企业真正具有现金支付的能力
2. 会计准则具有可伸缩性，企业可在计提折旧、短期投资
跌价准备、坏帐准备、存货跌价损失、长期投资减值准
备等会计政策在制度规定的范围内“自由”选择，企业
在利润管理方面各不相同，因而采取不同的利润管理策
略，选择不同的会计政策

3. 某些情况下，利润表上反映的利润很可观，但企业因没
有现金流入或现金流入较少而在财务上困难重重，即使
利润再高也无法改善企业的财务状况
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现金流量的重要性
通过它可以真实说明和反映企业的盈利
能力、偿债能力、资产的流动性及财务灵活性等。
◇

可以规避因企业利润管理策略及选用不
同会计做账方式，而造成的信息失真。
◇

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现金和现金流量表
◇ 现金流量表中的现金是指库存现金、可以随
时用于支付的存款、现金等价物。其流入或流出，
主要来源于企业的日常经营活动、筹资活动、投资
活动。 现金流量分析重点从这三方面进行。
经营活动的现金流量

现金流量表

投资活动的现金流量
筹资活动的现金流量

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流入

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流出

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现金流量表的构成
经营活动的现金流量：
• 购销商品

筹资活动的现金流量：
• 吸收投资

• 提供和接受劳务

• 发行股票

• 经营性租赁

• 分配利润

• 交纳税款

• 发行债券

• 支付劳动报酬

• 向银行贷款

• 支付经营费用

• 偿还债务

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现金流量表的构成
投资活动的现金流量：
• 购建和外置固定资产
• 购建和外置无形资产
• 取得和收回股权与债权投资

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1、现金净流量结构分析

现金流量结构 =

经营( /投资 /筹资)现金的净流量
企业现金净流量总额

在现金净流量结构中，处于正常经营活
动期间的企业经营活动所获得现金流量占企业现金
净流量的比重较大为好。
◇

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2、现金支付能力分析
企业现金流入-债权性现金流入
现金支付能力 =

经营现金流出+偿还债务本息付现+现
金股利付现+资本支出

它是综合企业的支付项目在剔除债权性
现金流入的情况下，分析企业经营活动、投资活
动等运用资金产生现金流量的能力以及付现的承
受能力。
◇

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3、盈利现金比率分析
经营活动产生的现金流量净值
盈利现金比率 =

净利润

该指标反映了公司净利润之间的比率关
系，即净利润中有多少来自经营活动现金流量作
为保障。一般情况下，该比率越高，表示公司净
利润所受到的现金保障程度越高，从而利润的质
量就越高。
◇

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4、主营收入含金量分析

主营收入含金量 =

销售商品、提供劳务收到的现金
主营业务收入

该指标反映了企业在收付实现制下当
期主营业务收入的资金回笼情况。正常情况下，
主营收入含金量越高，意味着企业的货款回收
越快，流动资金的使用效率越高。
◇

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5、现金流量比率分析
经营活动现金流量
现金流量比率 =

流动负债

该指标用来衡量企业经营活动所产
生的现金流量可以抵偿流动负债的程度。
◇

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量本利分析基础知识（1）
量本利分析基础知识：
◇ 该法将所有的成本费用分为固定成本和变动成本两
大部分；而对于具有半固半变性质的费用（有的称之为
“混合成本”），则通过一定的方法（如：用“结算科目
法”处理准固定费用和准变动费用，如水电费、修理费、
广告宣传费、交际费、节日加班人工费等；用“高低点法”
对历史资料进行变动费率的推算，如设备维修费等；用
“总费用法”对两个时期的销售额和总成本，剔除变动因
素后，用其增量之比计算出变动费用率及个期变动费总额；
用“回归分析法”对一定时期的历史数据，计算出有代表
性的产量和成本的回归直线，再计算混合成本中的固定、
变动成本）将其分解为可用于量本利分析的固定及变动成
本。
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量本利分析基础知识（2）
◇

固定成本：指在一定时期、一定数量范围内，生产数量的变化
基本不影响其总额的成本。（但如果超过一定时期和一定数量，固定成本
仍然要发生变动。）此外，分摊到每一单位产品上的固定成本则随产
量的变化而有所不同（参见下左图示）
◇ 变动成本：成本总额随着业务量的增减而成正比例变化的成本。
例如原材料、计件工资等。 （参见下右图示）

费
用

费
用
固定成本总额
单位产品固
定成本
产/销量
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产/销量
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量本利分析基础知识（3）
◇ 量本利分析可以计算在一定固定成本、变动成本条件下，
各种售价水平所决定的盈亏平衡点（销售额/销售量）
◇ 可以计算固定成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
◇ 可以计算变动成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
费
用

销售收入曲线2

销售收入曲线1

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1
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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（4）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（5）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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经营安全性评价分析
◇ 在对企业的盈亏平衡点分析计算后，还应当通过对经营安
全率的计算，对企业经营的安全性进行评价。
◇
衡点销售额
经营安全率 =
━━━━━━━━━━━━━━━×100%
销售总额
序

计 算 值

经营安全性评价

1

10 % 以下

很 差

2

10 – 15 %

较 差

3

15 – 20 %

一 般

4

25 – 40 %

高

5

40 % 以上

很 高

◇ 评价标准：

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销售总额 － 盈亏平

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量本利分析在经营决策中的应用
“量本利分析”又称为“盈亏平衡点分析”，
有时又简称为“盈亏分析”，在企业短期经营决策中
有着广泛的应用。

短期决策的基本原则
凡是能够提供最高利润的 方案就是最好
的方案，如果产品的固定成本相对稳定，那
么利润的多少取决于边际贡献的大小。
因此边际贡献最大的方案就应当是最佳
方案。
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盈亏分析在经营决策中的应用（1）
例一：增加生产只能选一时，投产哪个产品？
序

分 析 项

目

甲 产 品

乙 产 品

1

可能生产的数量

400

3000

2

销售单价（元）

20.00

2.50

3

单位变动成本

16.00

1.90

4

固定费用

1200.00

方案1： （同甲）
方案2：需增加 300元

5

单位边际贡献额

20.00-16.00=4.00

2.50-1.90=0.60

6

边际贡献总额

4.00*400=1600.00

0.60*3000=1800.00

7

综合效益（方案1）

1600-1200=400.00

1800-1200=600.00

8

综合效益（方案2）

1600-1200=400.00

1800-1500=300.00

方案2 选甲

方案1 选乙

9

结

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论
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盈亏分析在经营决策中的应用（2a）
例二：某种产品是自制，还是外协生产？
━━ 当企业有生产能力时：
序

分 析 项

目

自制

外协生产

1

所需的数量

500

500

2

成本（元）

22

20（单价）

3

单位变动成本（元）

15

20

4

变动总成本（元）

15*500=7500

20*500=10000

5

结

论

应选择自制

实际上，只要自制的变动成本小于外协时，选择自制合算

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盈亏分析在经营决策中的应用（2b）
━━ 若企业生产能力不够： （例：还需增加2000元固定资产）
新增的固定成本
新增固定成本
=
=
临界点产量
外购单价-自制单位变动成本

2000
20-15

= 400（件）

费用

外购范围

自制范围

30000
20000
10000
数量

2000
0

100

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200
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300

400

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500

600

700

800

900
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盈亏分析在经营决策中的应用（3）
例三：亏损产品是否继续生产？
序

分 析 项

目

甲产品

乙产品

丙产品

合计

1

销售收入①

12000

14000

15000

41000

2

变动成本②

6000

8000

11500

25500

3

边际贡献③=①-②

6000

6000

3500

15500

4

固定成本④

3000

3500

4000

10500

5

利润⑤=③-④

3000

2500

-500

5000

假设：丙停产后，固资无法转产其他盈利产品
7

边际贡献③

6000

6000

8

固定成本⑥

3000+2000

3500+2000

=5000

=5500

9

利润⑦=③-⑥

1000

500

10

结 论

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（*若能，则应转产）
/

12000

/

10500

/

1500

只要该产品的变动成本低于售价就应该生产
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盈亏分析在经营决策中的应用（4）
例四：产品如何组合才能使企业效益最大？
◇ 作为生产多品种的企业，高利产品不可能无限度
地生产，因此，结构的优化和品种的搭配，关系到效益的
相对最优！
◇ 决策原则就是在现有条件下尽可能获取最大利润。
即在满足市场需求前提下，尽量生产单位边际贡献高的产
品。
◇ 优化产品结构，需要建立线性规划方程组解决。
而根据品种及约束的复杂程度，大致可分为二类：①两品
种简单约束条件下的优化 ②多品种多种约束条件下的优化。
◇ 对于第①类，可以通过简单的手工计算优化解答；
而对于第②类，则通常需要借助计算机、利用线性规划的
数学方法解决。

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盈亏分析在经营决策中的应用（4a）
例四：产品（两品种多约束）如何组合才能使企业效益最大？
数据见下表。设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

序

分 析 项

目

A产品

B产品

1

单位售价（元）

90

30

2

单位变动成本（元）

70

18

3

单位边际贡献（元）

20

12

4

生产单位产品所需工时

5

产能-约束1 ：甲：1.8 万小时 / 乙：3 万 小时

甲车间（小时）

8

2

乙车间（小时）

4

6

市场需要的数量

约束2a ： 2000

约束2b ： 5000

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盈亏分析在经营决策中的应用（4b）
◇

首先，设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

◇ 其次，建立线性规划方程组：
目标函数方程： Z max = 20x + 12y
根据各种约束条件，建立约束条件方程组：

｛

8x+2y ≤18000
4x+6y ≤30000

◇

计算求解：

x ≤ 2000
y ≤ 5000

｛

（甲车间能力工时约束）
（乙车间能力工时约束）
（A 产品需求约束）
（B 产品需求约束）

x ≤1200 （件）
y ≤4200 （件）

Z max = 20x + 12y = 7.44 万元
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盈亏分析在经营决策中的应用（4c）
y
9000

图 解 法

(0,9000)

8x+2y≤18000
4x+6y ≤30000

｛

1

8000

7000

5000

2

分别令x=0,求y; 再令y=0,求x
共求出四个端点，交点座标即为所求

图解法

6000

1

（0,5000）

4200

(1200,4200)

Z max = 20x + 12y

4000
3000

2

2000
1000
0

1200

(2250,0)

（7500,0）

1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 10000
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x
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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？
客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？

√

客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

√

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

√

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
需新购设备50000元
可用10年，无残值
预计售价 30 元

例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

30000

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

利润

2000

(900,27000)

20000

10000
6300

6300

预计售价
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1186

23
30

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400

800

1200

销售量(件)

1600
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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

√

2000 元

(900,27000)

B：盈利 ！

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

盈亏点销量=6300 /（30-23）
≥ 900（件）
预测量在900件以上即可投产！

利润
30000

A：保本 ！

20000

√

预期利润销量=（6300+2000）
/（30-23）≥ 1186（件）
预测量在1186件以上即可投产！

10000
6300

6300

预计售价
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30元
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1186

23
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400

800

1200
保本量
(900件)

销售量(件)

1600
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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年-无残值 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备
25000×70%=17500

固定成本（元）

25000
15500

单位变动成本（元/件）

25000÷1000=25

17500 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50-25=25

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620

17875 ÷32.5=550

变动成本（元）

可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

32.5 ×1000-17875=14625

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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15500+2375=17875

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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备

变动成本（元）

2.5 =1.0材+1.5人 万

2.5万（1-0.3）=1.75万

固定成本（元）

1.55 =0.55折+1.0它 万

1.55万元+2375=17875

单位变动成本（元/件） 2.5万元÷1000件=25 元

1.75万元 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50元-25元=25元

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620件

17875 ÷32.5=550件

年可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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32.5 ×1000-17875=14625

增
利
！

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企业宏观外部环境分析因素
◇ 政局稳定程度

政治 - 法律因素

◇ 产业政策
◇ 税收政策

◇ 政府补贴、限制等特殊政策

产 业 环 境
技术因素
◇

企 业

经济因素
◇ 宏观经济发展速度（GNP增长率）

重大发明、创新

◇ 新技术

◇ 利率

◇ 新工艺

◇ 失业率

◇ 新材料

◇ 消费者收入水平

社会 - 人文因素

◇ 价格指数（通胀率）
◇ 关税种类和水平

◇ 社会文化

◇ 国际贸易制服方式

◇ 习俗

◇ 贸易壁垒

◇ 社会道德观念
◇ 公众价值观
◇ 职工工作态度、敬业精神
◇ 人口统计特征
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企业微观外部环境分析因素
━━ 产 业 环 境 因 素

◇ 采用不同战略的集团数

产业内部结构分析

◇ 同一战略集团内企业数
◇ 产业竞争的方向和实质
◇ 决定战略集团竞争数量的因素

企 业

企业成功要素分析

产业竞争性分析

◇

◇ 行业内竞争格局

◇

◇ 产品供求关系

◇

◇ 资源紧张程度

◇

竞争对手分析

◇ 与其它行业的关系

◇ 战略目标分析
◇ 战术策略分析
◇ 竞争能力分析

◇ 判断正误分析

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产业竞争性分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（一）

产业竞争性分析

行业内企业竞争格局

现 有 竞 争 者
潜 在 进 入 者

供求关系（产品）
替 代 产 品
资 源 提 供 者
资源供求关系
产 品 购 买 者

与其他行业的关系

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产业内部结构分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（二）

产业内部结构分析

采用不同战略的集团数量

同一战略集团内的企业数量
对同一目标客户的争夺程度
产业竞争的方向和实质 （重要目的）
集团数量及其相对规模
决定产业战略集团之间竞争度的因素
集团间产品的差异化程度
各集团之间的战略差异

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竞争对手分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（三）
竞争对手分析

战略目标分析

核心竞争能力及弱点

战术策略分析

增长能力、永续经营能力

竞争能力分析

判定正误分析

快速反击能力

新产品储备量

适应变化的能力

固定资产能力

持久力

营运资金能力

对自身判断的客观性
对产业及他人的判断正误

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行业内企业成功要素分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（四）

行业内企业成功要素分析

1、

……
……

2、

……
……

3、
……

4、

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企业内部条件分析的部分内容
从企业内部的各个方面判断企业实力对战略的保障度：
◇
◇

企业组织管理水平对实现战略目标的保证能力
企业人力资源满足企业运营及进一步发展的能

◇
◇
◇
◇
应速度
◇
◇

企业财力满足企业运营及进一步扩张的能力
企业资源供应对生产的保障能力
企业研发能力
企业的生产能力，及对市场变化的适应性和反

力

企业营销能力
企业信息搜集、处理、应用能力

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裕华与竞争对手差距定量调查分析
效
益

市场
反应

服
务

质
量

价格
优势

成本
优势

品种
线

规
模

品
牌

设
备

管理
水平

机构
精干

融资
能力

安庆
无锡一棉
无锡二棉
德棉
魏桥
淄博二棉
东营

裕华
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企业现状综合分析
目的：SWOT 分析、
寻找生存夹缝

企业现状综合分析内容

A
B

企业现行战略评价
企业输出效果分析

C

企业外部环境分析

D

企业内部条件分析

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内
部
条
件

外
部
环
境

优

势

S：优势
（Strong)
机

遇

O：机会
（ Opportunity)

劣

势

W：劣势
（ Weak)
威

胁

T：威胁
（ Theat)

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附表：直接支持主价值流的岗位
研发

采购

原材料
仓储

市场部

市场部

市场部

生产部

产品研发中心

营销处

营销处

产品开发员5

原料采购员4

原棉化纤
仓库保管员3

成品
仓储

销售

售后
服务

生产部

市场部

市场部

市场部

生产车间

技术处

营销处

营销处

客户服务中心

车间劳资员6

工艺管理员3

成品
仓库保管员9

渠道发展
经理1

主任1

车间计划员6

配棉管理员1

产

生

公关员1
产品销售员9

物资供应处

车间轮班长42

操作管理员2

车间工段长24

皮辊木管
管理员1

销售计划员2

物资采购员7

操作指导工40

生产部

生产部

市场部

技术处

物资供应处

设备管理处

调度中心

计划处

财务处

工艺管理员3

物资管理员1

设备管理员9

生产调度员4

纱计划员1

成本核算员2

配棉管理员1

仓库保管员8

计量管理员1

人力资源部

综合管理部

薪酬管理员3

绩效考核员1

布计划员1
岗位调配员1

培训主管1

信息中心

综合统计员

环境分析员

企管处

企业管理专员

IT技术员

质管办

质量管理员

内审员4

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综合统计员2

网络管理员

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Slide 6

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

企业名称：

山东潍坊裕华纺织集团有限责任公司

强 化 综 合 管 理
提 高 企 业

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引子1- 裕华存在着怪圈吗？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

销售部门

营销到位吗？

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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引子2- 电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒
谁承担应负的
经济责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不了了之？

扯皮怪圈

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？？？

原棉问题 / 其他
<0.3% ？

？

企
业
承
担
损
失
！

分 析

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拒绝 / 适当补偿
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引子2-

电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒

？

谁承担应负的
经济责任责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不是不想管！
不了了之？
技术制约？
体制制约？
扯皮怪圈
？？？
能力制约？
责任心？
原棉问题 / 其他
……
<0.3% ？

70% 以上属于
管理问题！
分 析

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？

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企
业
承
担
损
失
！

拒绝 / 适当补偿
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引子3- “该你们管吗”？

有人问：“那些事该你们管吗？”
质监处人员/气流纺质量问题/工序能力保证/电清
引发的报酬问题/防暑降温问题/销售问题/

→ 客户满意/市场反应速度/ 如何
解决问题-思路/思维方式-逆向、换位、成功要素、
症结点/

━ 不管部 能否名实相符 ？！
巨大的压力：裕华要效果！
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我们不能袖手旁观！
裕华面临着一个严重威胁生存的棘手
问题：质量波动问题。
但据观察，我们认为：目前裕华自身
要想较好解决，确实有相当难度。
在这种情况下，我们不能无视这个问
题，否则，综合部门的作用及其使命将难以体
现。我们的介入，就是为了做一个范例，提供
一种思路：如何抓住企业的主要问题，给予突
破解决。希望对裕华能够有所启迪和帮助。
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一、综合管理概述
本模式旨在解决以国有资本为
主体的大中型企业如何完善内部经营管理、
改进整体协调能力、提高企业经济效益的
问题。
该模式 ━━ 我们称之为
“强化综合管理，提高企业效益” 的模
式。
该模式从构思、提出到逐步深
化，已 经有近二十年的企业管理实践，

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综合管理及由来
◇ 企业的 “综合管理” 是相对于

“专业管理” 而言的一种管理。
“综合管理” 的提法，是在企业
被推向市场以后逐渐时兴起来的。
◇

“综合管理”是针对以直线职能
制为主要组织结构形式的企业，以解决通常所
存在的决策迟缓、效率低下、扯皮推诿严重、
高层决策人易于陷入日常事务之中等问题为主
要使命的一项特殊的“专业管理”。
◇

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市场经济大潮中的国资企业表现

在市场经济的大潮中

扬帆远航、乘风破浪
相当多的企业

大中型

国 资 为主 企 业
的 不 同 表 现

跌跌撞撞、不大适应
不幸牺牲、折戟沉沙

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原因的质疑与反思
“船大难掉头”？

同 样 的
市场经济环境

“人种差异”？
病 ？！
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原因的质疑与反思
同样的 市场经济环境

外部宏观条件确实是
影响企业经营绩效的十分
重要的原因

外部宏观条件
起 决定性 作用？
因此，我们必须时刻
关注着行业动态！
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但当外部宏观条件成
为决定性的因素时，影
响必然要波及到整个
行业乃至全社会！
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原因的质疑与反思

同样严峻的 宏观条件

为什么：有的企业
束手无策、应对不力？

为什么：有的企业
处乱不惊、化险为夷？
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微观企业自身的
经营管理水平
是 决定性 因素！

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几个耐人寻味的真实例子（1）
◇ 销售竞争十分激烈的某产品，业务员遇
到一个机遇：需方提出希望以每吨 2.1 万元的
价格月供40吨，由于企业规定的下限价格为 2.2
万元，业务员只能请示厂里决策。首先，经销处
长说：“做不了主，得请财务处核算。”财务处
答复的结果是：“不能低于 2.2 万元，否则赔
本！”交易洽谈只能终止。 事后，主管销售的
副总经理电传指示：“2.1万元可以成交！”但
时间已经过了三天。此时，该产品的价格已经跌
落到 1.85 万元。
结果，一个可能的销售机会失去了。

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几个耐人寻味的真实例子（2）
裕华气流纺的产品质量问题：
◇ 5.16-5.23期间生产的17.3吨的气流纺
纱因客户反映的质量问题而搁置压库。其实自
今年3-4月以来，客户就以“强力低”、“竹节、
棉结”等问题频繁进行质量反馈。但始终未能
解决。
◇ 经查：多数人员倾向于：配棉和工艺
排风是其中的两大主要问题。
◇ 但关于各头工艺排杂负压的最低要求，
却未查到标准工艺技术参数规定及经验值。
据悉：问题仍然谁也没说清，只能不了了之。
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几个耐人寻味的真实例子（3）
◇ 质监处的缺员问题迟迟未得解决说明了什么？
◇ 裕华在处理过程控制与终端检验的职能和人员分家时，不慎
导致质检处的职能人员缺位，正常的职能履行和工作秩序受到冲击
和影响。
◇ 问题5月份已经 暴露，内审已经作为 “严重不合格”项责令
整改，但时至6月19日仍未予以解决。

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几个耐人寻味的真实例子（4）
◇ 2001.06.30 晚培训结束后毕总将有关
人员留下召开了一个紧急会议：布置对有关车
间工人的防暑降温工作落实问题。
北京地区的正常防暑降温日期，一般
为每年的6.15-9.15，通常6月初就会全部准备
就绪。但不知裕华为什么到了6.30竟然还未落
实？！而且还要让总经理亲自发现和布置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？到底是哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？

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几个耐人寻味的真实例子（5）
◇ 北京××总厂得知美国市场急需
一批吊扇，该厂完全具备生产这种吊扇的
技术能力和生产能力。本来，这是一笔很
好的买卖，合同也已经签订，全厂上下一
通忙活。
但后来却仅仅因为延误交货期，
错过了美国市场上市的最佳时机，外商不
要了，而国内吊扇市场当时又不景气。结
果，产品全部砸在自己手中。
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几个耐人寻味的真实例子（6）
◇ ××厂的技改项目 ── 两条三联冲床流水
线按期完工并圆满通过了验收，技改奖金也早已发至
有关人员手中。但时过两年，这两条流水线仍然只是
静卧在该厂的××分厂摆样子，根本没有投入正常生
产。
本来，这项改造既能提高工作效率和冲
片质量，又可大大减轻工人的劳动强度，同时有效提
高了操作安全性。但一举三得的好事为什么竟会遭此
冷遇呢？
原来，只是因为没有备份模具！而备份
模具的生产在该厂已经扯了两年的皮也未能协调解决
好。结果，两条几十万元的流水线就这样白白“趴”
了两年多的时间。

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几个耐人寻味的真实例子（7）
◇ 某管理水平被公认为比较高的一全国著
名的大型企业，对某Ｂ型产品进行了设计改进，
致使单台成本大幅度增加（＋４１％）。
然而问题严重的是：设计改动造成单
台成本大幅度增加，不仅售价没有相应调整，而
且上至主管领导，下至主要职能部门均不知道，
最后还是被总经理亲自发现并责令追查。
结果，当年销售７５台，使企业损失
２１７万元、第二年销售了２０５台，净损失６
００万元。
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“板 子” 该 打 谁 ？（1）

几 点 疑 问：对于产品销售机会的丧失
◇ 经销处长有无一定幅度的定价决策权？
他若无法拍板决策，首先应当请示谁？
◇ 涉及销售的重要信息，传递、审批程序
究竟是什么？有无时限要求？
◇ 企业的价格决策程序是什么？财务处的
成本核算依据什么方法？是否能够适应企业的
经营决策需要？谁来审核、把关？
◇ 经销业务人员的定价权限有多大？
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“板 子” 该 打 谁 ？（2）
◇ 气流纺的产品质量问题说明了什么？
◇ 自今年3-4月以来，客户就以“强力低”、
“竹节、棉结”等问题频繁进行质量反馈，但始终未能
予以解决。
反应这样慢是否问题？若是，究竟是质保体
系出了问题？还是技术（抑或设备）能力问题？是技术
本身的难度制约问题还是体制、观念、责任心等管理问
题？
◇ 机台工艺排风，各头之间的排杂管负压相差4
倍以上（50/12mm水柱），对产品质量究竟有无影响？
◇ 对工艺排风的风量、风压及各头的排杂管负压
值，从工艺技术标准来讲，应当不应当有明确的最低规
定？若应当有，谁应当必须掌握？标准数据来源于何处，

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“板 子” 该 打 谁 ？（3）
对于质监处缺员问题：
◇ 是否可以允许取消对于纱的终端检验？质
监处对于纱的外观、重量的专职终端抽检有无必要？
◇ 布的抽检率8%有无必要？当专职检验人员
不足时，可否降低到GB（5%）？若允许降低，应当
履行什么样的程序？若不允许，缺员问题如何解决？
◇ 问题没有得到及时解决，谁应当承担主要
责任？认证办的职权有多大，如何能够履行其职责？
◇ 企业各处冗员很多，为何事关裕华对客户
的基本承诺能否兑现的岗位配备人员这么慢、这么
难？
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“板 子” 该 打 谁 ？（4）
◇ 车间工人的防暑降温工作未落实问题，
谁应当承担主要责任？为什么到了6.30竟然还
未落实？！而且还要让总经理亲自发现和布
置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？
到底哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？
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“板 子” 该 打 谁 ？（5）
◇吊扇生产误了期，第一“板子”打在生产
部门头上，他们申辩道：“是因为××材料未能
按时进货。”。
第二“板子”打在供应部门头上，他
们则说：“这种材料在市场上十分紧俏，我们能
买到就很不错了！ 再说，年初时有货，我们想
先储备一点儿，可财务老说没钱，一直不让……”
下一“板子”要打到财务部门头上，
看来是枉然的：“咱们厂已经占用了那么多资金，
回款又不畅，你让我们上哪儿再去变钱？！”
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“板 子” 该 打 谁 ？（6）

◇
三联冲床的备份模具
问题，根本就没有作为问题被总
厂追究！

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“板 子” 该 打 谁 ？（7A）
◇ Ｂ型产品改进设计、成本剧增、
售价却纹丝未动，第一“板子”打在销售
部门身上 ━━ 他们说：“Ｂ型产品一直
就是这个价格，你改进设计、增加了成本，
谁来告诉我们了？！”。
二“板”打到财务部门身上，成
本核算员连连“喊冤叫屈”：“过去咱们
厂才几个品种，现在翻了多少番！就我一
个人搞成本核算，我哪儿还有时间顾得上
去搞分析？！”。

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“板 子” 该 打 谁 ？（7B）
◇ 再问成本计划员，则说：“技术
部门改进Ｂ型产品设计，没有通知过我
们”。查技术部门图纸发放范围表，电器
零件汇总表的发放对象中确实没有财务部
门。三“板”又打到技术部门头上，他们
则说：“整顿图纸发放范围时，财务部门
有人在场，并未提出过异议！再说，Ｂ型
产品改进设计，是厂领导拍的板、下的指
令，我们就把技术关，至于成本问题，我
们可没法管！”

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各有各的“理”，就是企业没有理！
技术部门

制造部门

配棉不好

质量不好

究竟有多少问题源自配棉？
其他工艺管理与控制有无问题？

供应部门

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问题分类/比重/？

资金配置有无问题？

原料供应问题

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销售部门

产
品
滞
销

流动资金不足
财务部门

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无可奈何花落去！

… …
重“板子”显然是谁也挨不

上了！
这个结局，大凡在以国有
资本为主体的企业中呆过一段时间
的人，可能早就料到了。对此，恐
怕谁都不满意，但谁都又感到奈何
不得 ── 想不出有什么好办法来
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三、原 因 浅 析 概 述
◇ 前述问题表明：我们企业目前普遍实行的管理
模式和管理方法肯定存在着重大缺陷。这种缺陷大体可
分为两类：
◇ 一种是设计上的缺陷，属先天性的缺陷，它受
到体制、管理理论和管理实践的制约。企业被推向市场
后，其体制、管理模式和方法滞后这种变化，主要即属
于此。
◇ 另一种则属于执行性的缺陷，是执行不到位、或
执行走样儿造成的。它由运行机制、人员素质问题、监
控考核不力、审计监督方法不当 等所导致。

◇ 企业由于这些缺陷的存在，致使企业对外部环境
的适应性下降、整体协调能力恶化、经济效益不理想。
下面试作分解剖析。

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运行管理机制存在问题
正象绝对健康的人几乎不存在
一样，绝对没有问题的企业也是几乎不存
在的，差别只在于问题有大有小。
其实，企业有了问题并不可怕，
关键在于企业的内部是否具有一种能不断
发现问题，进而解决问题的自我完善的运
行管理机制。该种机制若用流程图示意，
则是下面的一种循环：
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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什 么 是 “问 题” ？

标 准

－

现 状

企

=

问 题
业

◇ “标准”：为确保任务的完成和工作质量的达标而提出的基本要求或规范。

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什 么 是 “标 准” ？
◇ 标准：是一种要求或规范。是对
技术、工艺、工作、任务及涉及到的人机
料法环等诸要素应当达到的水平的描述与
规定。
例如，涉及质量管理的部分标准有：
技术质量
客户期望值
检验标准

特殊标准
质量责任
奖罚标准

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质量问题
分类标准

设备工模
计量保证标准

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机制正常运行所需基本条件
◇ 第一、管理信息渠道必须畅通。
◇ 第二、要形成一个内部相互监督的
合理闭环
◇ 第三、要形成一种有形/无形的强制
性压力，使得责任有人负、事事有人管
◇ 第四、关键部门的人员要有足够的
解决问题的能力素质
◇ 第五、要有一套科学的管理方法作
指导
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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第一、管理信息渠道不畅。企业发生了
问题，专业职能部门处理不当，导致已经影响
了企业正常的生产经营活动，可是主要决策人
和综合管理部门从正常渠道却往往得不到及时
的信息。
◇ 第二、企业内部推诿、扯皮现象严重，
但无人能管。企业发生问题，尤其是基层发生
问题，常常找不到受理部门和人员；有时，即
使找到了，问题也迟迟得不到解决、责任难落
实。

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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第三、 “老好人”思想严重，很多
人不愿意“告状”，任凭问题“肆虐”。原
因大体有三：一是怕“状”告不下来 ── 白
耽误功夫；二是怕“告状”得罪人 ── 遭
人报复，导致以后“穿小鞋”；三是自己也有
“短”儿，怕“告状”的结果是 ── “搬起
石头砸自己的脚”。

◇ 第四、严格追究违规的，鲜见。企业
现行的管理制度中对企业人员的行为规范大都
有明确规定，但对违规者能及时发现并严格追
究的（只要不是极为严重），却不多见。

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运行机制存在问题的种种表现

◇ 第五、目标制订得不尽合理。以
至于或经营计划总实现不好、问题过多、
解决不了；或计划都能完成、没什么“问
题”，但就是企业效益总难令人满意。
◇ 第六、综合部门普遍不具备“管
理核心”的足够职能和权利。不能对各部
门的工作质量实行及时、有效的监督和考
核。
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宏观环境的变化及对企业的要求
我国宏观经济体制的改革、企业
被推向市场，导致企业必须转到以 提高经
济效益为中心的轨道上来。
而国家给企业“松绑”的结果，
则迫使企业必须直面激烈竞争、满足客户需
求、快速适应市场、自主经营决策、提高经
济效益；自觉地去适应市场需要的变化、不
断优化产品结构、以使产品适销对路、物美
价廉、客户满意、企业具有竞争力。
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“寻找生存夹缝” 首要而紧迫
为此，以产品（市场）决策为核心的
企业发展战略的动态管理就成为了企业经营管理
的现实问题和重点之一。企业必须根据企业自身
的特点（相比于对手的优、劣势）去适应市场、适应竞
争。
这样，企业就必须很好地去掌握外部
环境（包括国家政策、市场需求、竞争对手、供
应商、协作伙伴等）的变化，认真分析它对自身
经营活动的影响。企业的经营决策不仅要考虑
“今天”的生存，更重要的是还必须着眼于“明
天”的发展。这无疑是市场经济对企业提出的新
的管理课题。

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不适应市场经济提出的课题
目前我们的多数企业（包括很多被公
认为相当不错的企业）对此却表现出来五个主要
方面的不适应：
第一，目标确定。不善于通过对
企业内部条件和外部环境的科学分析去合理
建立、修订自身的经营目标，特别是中、长
期的战略目标。
第二，问题诊断。不善于经常自
我诊断影响企业健康发展的主要问题点。
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不适应市场经济提出的课题
第三，短期经营决策。例如价格
决策、品种决策等。
第四，不善于处理由于内部经济
利益关系而导致的某些棘手问题。（例如质
量扯皮问题、虚盈实亏问题、管理基础数据
不实问题、重大项目内部协调不力等问题），
往往无良策应对、迟解决不了。
第五，体制、观念制约。例如产
权与员工身份问题；竞争与危机意识、服务
意识等。

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“不适应”的点滴表现
上述五个主要方面的不适应问题，
综合反映了：目前我国工业企业的管理，普
遍不大适应企业转轨变型需要的现状。
这些不适应，还会有种种表现，
反映在企业经营的大大小小、方方面面。
例如：对某些信息的反应……
又如：产品的价格决策方法……
诸如此类，不一而足……
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谁在分析、利用有用的信息
◇ 《信息快讯》143期（2001.6.16）报道：
8、“…… 今年一季度，我国纺织工业产销率比
去年同期下降 1.81% ，产成品资金比去年同期增加14.72% ，有
的企业成品库存多达两个月……”

◇ 这是一条反映纺织行业一季度水平的
信息
我不知在座的裕华各位，凡能看到信息中
心庄主任摘编的这条信息时，有何想法？我很想知道：
有哪个部门、哪位负责人会“浮想联翩”，会比照裕
华去思索、对比、分析某些问题？
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如何分析、利用有用的信息
◇

面对这条信息，我们应当很自然地想到：
“裕华一季度的产销率究竟是多少？与行业平均水

平±？”
根据我们现成的数据 `00: 97.04%;

`01(1-4月):

88.03%（-9.28%）

“裕华同期的成品库存是多少？与行业平均水平
±？”
根据我们现成的数据 `00: 1406万元;

`01(1-4月):

1886万元(+34.14%)

“裕华的库存是月平均产量的多少倍？”
纱：500吨/1200吨=0.42个月 布：144万米/140万米
=1.03个月

◇
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我们继而又会想到：
“在销售淡季，相当于两个月产量的库存量，究竟

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裕华的价格决策方法颇值得商榷
◇ 裕华的价格决策主要依据财务处的完全成
本核算数据，这种做法在激烈的市场竞争中，能否
用于科学的经营决策，是颇值得商榷的！
◇ 在计划经济环境中，在完全成本的基础上，
利用“成本加成”的方法进行产品销售的定价，是
可以的。但在激烈的竞争中，在多变的因素环境中，
这种方法却极可能会导致经营决策的重大失误。

◇ 边际贡献与量本利分析应是经营决策的重
要依据和方法。价格决策若不考虑规模（产销量）、
固定及变动成本的影响，绝对是存在严重问题的！
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量本利相关因素图示
盈亏平衡点绝非一成不变！
它将受到多因素影响！
费
用

盈利区

。

盈亏平衡点销收

=

盈亏平衡点

（变动成本曲线）

+
（固定成本总额）

Q2

0

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盈亏平衡点销量

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产/销量

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销售单价变动的影响
售价变动，未
必亏损！

提高售价
如加强研发、改变产品结构；
加强分类、经济供货；特色
服务、争取客户；加强营销、
选准对象…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

。

盈亏平衡点销收1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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变动成本变动的影响
降低单位变动成本
如强化成本核算与
控制、节约降耗；
减少冗员、提高工
效；改变…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2

。

盈亏平衡点销收2

。

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

盈利区1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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固定费用总额变动的影响
降低固定总额
如改制-债砖股-息
变利；剥离不良资
产；剥离非生产性
机构；减员增效…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

。

。

盈利区1

（固定成本总额2）
（固定成本总额1）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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边际贡献与定价决策
◇ 完全成本意义上的“亏本”生意，一定就
不能做吗？首先可以肯定地说：非也！
◇ 边际贡献与量本利分析是经营决策的重要
依据和方法，在企业的短期经营决策中有广泛应用。
◇ 边际贡献的概念：
产品边际贡献

＝

产品销售收入

－

产品变动成本

边际贡献总额

＝

单位边际贡献

×

销 售 量

＝

边际贡献总额

－

固定成本总额

利
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润
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量本利分析与短期经营决策
量本利分析在企业短期经营决策中有广泛的应用：
◇ 选择增产哪一个产品品种？
◇ 决定产品是“自制”还是“外包”？
◇ 决定亏损产品是否继续生产？
◇ 什么样的产品组合效益最好？
◇ 客户要求对不同产品有不同幅度的降价，
降价幅度大的产品定单可否接受？
◇ 某特定新产品是否投产的决策？
◇ 为增产申请购置某生产设备是否可以批准？
具体内容详见第《四、4、（E）》部分
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适度质量与质量控制的有效性
━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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适度质量与质量控制的有效性
◇
处于控制状态的工序，所有产品
质量的结果分布符合正态分布规律。
◇
μ±3σ
“6σ原则”）

（又被称为

其中：μ（平均值） σ（标准差）

可涵盖 99.73% 的范围（确保不良品率低于
0.3%）
若：μ±2σ：涵盖范围 95.5%
μ±1σ：涵盖范围 68.3%
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* 质量控制与管理的基本理论之一。

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对裕华工序质量控制的质疑
◇
如果 裕华的关主工序确实处于控制状
态，则产品不合格品数量不应当>0.27%
。
但根据观察了解，问题数据大约远超
过上述比例。若观察了解属实，则意味着一些
关键工序并未处于有效的控制状态。
我们询问“主要重点工序的能力指
数的实际值究竟能达到多少？”没有获得令人
信服的满意答复。 因此，我们认为：重点工
序的能力指数是否达标，十分令人怀疑，应当
给予审核！
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强化综合管理、解决适应问题

要解决这些问题，实质上
就是要教会企业：如何在日趋激烈的
市场竞争中，对自身实施有效的动态
管理。
这项管理，就其具体内容
而言，属于企业综合管理的基本范畴，
是目前企业通过强化任何其它专项管
理都难以全面胜任的！

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行政领导班子中的管理职能缺位
◇ 现代经营，客观要求应当建立
与完善决策参谋职能、设立“参谋总长”
职位。
（经营如同作战，一定要有强有力的参谋部作支持！）

◇ 班子结构形式多样（“一正多副”、
“一长三师”、“一正多副加三师”等）。但却无人被
明确赋予“辅佐厂长统率全局、运筹帷
幄、搞好技术－经济工作最佳配合与协
调的高级助手和参谋总长的职能”

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行政领导班子中的管理职能缺位

◇ “存在决定意识” ━ 副职分兵
把口，部门立场突出。
即使将正主管某一方面专业
工作的副职同时委以“辅佐统率全局”
的重任，仍然难以“高屋建瓴、运筹帷
幄”。（例如fd-ISO9000的“管代”由主管生产或技术的副
总担任，……）

◇ “都负责”的结果是“都不负
责”！-无主责！
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综合管理职能欠缺（1）
◇ 第一、综合部门普遍未能在制
订企业经营目标方面成为决策者的得力
参谋。其原因主要有：
① 未认识到 “信息”早已成为四大要素
（人、财、物、信息）之一。
② 决策层往往没有认识到应当有专门的人
员经常去对企业内部条件和外部环境的相关内容进行
科学的分析、应当对企业的经营状况进行定期的诊断；
没有认识到信息的获取和处理同样需要资金的支持。
③ 很多人不知道究竟应当如何从事信息工
作。

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综合管理职能欠缺（2）
◇ 第二、综合部门普遍没有把咨
询诊断工作作为自己的主要工作之一。
诊断工作对企业的“保键”和管理的
完善有着重要的作用，是企业“参谋部”重要的
参谋职能之一。其最大的特点是它的逆向思维方
式，即是从管理的输出效果看问题，从管理的环
节找原因，进而提出改善建议和方案。这项工作
就象医生给病人看病，目的明确、重点突出。当
然，它需要“医生” 有丰富的经验、较高的理论
和很高的技巧。
既有认识问题，又有素质问题。

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综合管理职能欠缺（3A）
◇ 第三、综合部门在研究建立企
业内部自我完善的运行机制方面普遍未
能充分发挥有效的作用。
这里既有自身能力和素质问题，又有
它的职能、职责及权限方面的问题。
① 对子系统的发展和优化，掌握不
住适宜的度；而对确定“度”的原则 ── 应是
企业综合经济效益的提高、应是企业整体的相对
最优，则多数人对此尚缺乏足够的认识。
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综合管理职能欠缺（3B）
② 权力权威不足。综合管理部门横
向协调、指挥、控制的权力不够，在企业内部各
部门中尚缺乏必需的权威。
③ 多数综合管理部门人员的素质尚
存在一定问题，事实上难以较好胜任综合平衡的
工作。而不清楚究竟怎样才算、以及怎样才能提
高企业的整体效益，则更是带有普遍性的问题。
④ 职、责、权、利不统一。

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结 论
◇ 因此，我认为正是由于上述种
种原因，才使得吊扇生产眼看就要误期，
甚至主管领导睡不着觉、吃不下饭，亲
临现场也无济于事；才使得三联冲床的
模具能扯上两年的皮也未解决；才使得
Ｂ型产品改进设计后减利高达几百万元，
无人知晓竟能长达一年多 ......

显然，这种状况必须尽快改变！
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完善运行管理机制
◇ 目的：在企业内部建立起能够自我完
善的运行管理机制。
◇ 我们希望通过一套严格的科学管理程
序和手段，首先提高管理的效能，提高企业对
市场的快速反应能力和提高对客户（广义）的
满意度。强调“小道理服从大道理”、“局部
服从全局”。希望通过这样的一个过程，最终
实现裕华的管理从“人治→法治→无为而治”
的转变与升华。
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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企业经营问题判定与对策原则

VE

不
经
济

企

过盈

业

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客户期望

标 准

奋斗目标

标准 － 现状 = 问题

经
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营

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的

实

不足

际

现

差
距
问
题

严格管理
科学考核

技术攻关

状
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对 “标 准” 的 要 求

◇
绝对没有问题的企业不
存在，除非标准过低，那将没有
意义。
◇
标准也不能定得过高，
否则问题满视野，却根本解决不
了。
◇
标准要适度：不能轻易
达到；但“蹦”一“蹦”，能
“够”得着！

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何 谓 “适 度” ？
我们在掌握这个“度”的
时候，应以是否实现了企业整体的相
对最优（即是否取得了预期的、相对
最佳的效益）作为衡量标准适度与否
的原则。
“相对”的提法，除了符
合马克思主义的哲学思想外，更重要
的是局部与整体关系的“系统论”思
想的体现！
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科 学 的 “适 度” 例 子

适度质量
产品分级

━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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一个有效控制过程的构成要素
核心单元 – 分析加工处理
外部信息

控 制 单 元

（应）严格执行、履行职责
指令

执 行 单 元

被

控

内
部
信
息

实际执行情况信息

取 样 反 馈 单 元

对
象

控 制 过 程
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如何实现有效的控制（1）
研究/参谋

经 营 决 策 层

计划/监督

综

考评

成果

所有
部门
之间
相互
制约

合

管

理

部

门

协调/考评

下序 部 门

考评

上序 成果

职能处室

考评

执行 效果

执行部门

考评

职能服务

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动
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如何实现有效的控制（2）
研究/参谋

综

合

管

计划
对
综
合
部
门
的
考
评
依
据

理
考评

1

综合平衡后的目标

分解落实、执行

对
服
务
部
门
满
意
度
打
分

部

对解决问题的满意度打分

门

2

监督/协调

处理结果

受理解决

相关责任部门
生产经营问题信息反馈单

受影响的反馈部门
2

影响部门指令目标实现的外部问题

1

成果

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如何实现有效的控制（3）
该方法的实施，将通过附
件：《裕华生产经营问题信息管理制
度》予以贯彻、执行。
由于裕华已经通过了
ISO9000认证，其中的质量问题信息
反馈管理，是规范之一。因此，我们
建议该方法及实施细节并入质量体系
规范统一考虑修订、提升。（已经提交裕华
认证办）
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六 项

需要强调的几项职能

1、 对决策层要具有参谋职能。此处包含两层意思：
一是被动参谋，二是主动参谋。
2、 统一计划、组织、指挥、协调、控制的职能。
在企业内部，综合部门必须成为具有绝对权威性的“控
制中心”。该职能是保证它能在企业整体效益上切实向
厂长（经理）负责所必需的职能。对于各部门的“例内”
工作，它是依据企业发展战略和中、长期规划，通过年
（季）度综合计划（含工厂方针目标）的形式下达的。
对于“例外”工作事项的协调、处理、指挥，则是以
“总参谋长”签发的、具有“尚方宝剑”权力的临时指
令下达的，企业内各部门和人员都必须无条件执行，局
部服从全局。因此而影响的各有关部门的原定工作，经
综合部门总体审定、权衡后决定是否推迟、或去消、或
修改。

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需要强调的几项职能
3、 研究“治本达标”之“招数”、提高管理效能
的职能。我们的很多管理者已经习惯于“应该如何”、
“应该怎样”等，但恰恰就没有去考虑：如果被管理者
“没有这样做”，你有无可能发现以及怎样去实行有效
的监督！综合部门研究解决企业管理中的问题，不能只
采取简单的“头痛医头、脚痛医脚”的做法。它是一个
出管理“招数”的部门，它所出的“招数”，应是能
“牵一发而动全身”之“招”、应是能治本达标之
“招”，应能使企业不断自我完善。只有有了这样的
“招数”，企业才能大大地提高对自身的有效控制能力。
4、 企业经营目标的编制和动态管理的职能。这主
要是管理的计划和预测职能，关键是怎样制订出符合企
业实际、适应企业发展和外部环境需要的可行目标。
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需要强调的几项职能
5、 内部管理审计监督职能。运用科学的监察、审
计手段，从企业总体的角度出发，对整个生产经营全过
程进行科学监督，是在国家、集体、个人三者间利益关
系日益被重视的今天，客观上必须赋予综合部门的一个
重要职能。这里应当强调：“审计”不只是一般人意识
中的传统的财务审计，还必须加上日常的、不定期的管
理审计，这种管理审计的重点，包括了检查企业重要管
理制度的落实情况和重要的管理基础数字的审核等内容。

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需要强调的几项职能
6、 组织机构的设计、改革和人员定编的职能。企业管理
工作的改进，往往要伴随机构和人员的适当变动和调整。但从
实际情况看，目前纯粹搞人事工作的部门和人员，大多数对于
企业的转轨变型在客观上对管理机构和人员需求的变化，在认
识上往往存在一定的差距（或称为滞后）。而机构、人员若不
能恰当地变化，则势必要影响到企业目标的实现。建议劳动人
事部门只承担按岗位素质要求配置合适人选的职能；而由综合
部门承担组织机构设计、改革和人员的定编职能。这种分工方
面的改变，目的是使组织机构的设置能真正符合企业的任务目
标原则，以切实起到促进企业经济效益不断提高之作用。
〖说明〗 如果在本次咨询中，裕华能够接受我们关于组建人力资源
开发部的改善建议，届时，我们将对“定岗定编”职能的归属，根据实际情
况重新做适当修订、调整。
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综合管理职能汇总概要
◇
◇
◇
◇
◇

综合平衡中心
指挥协调中心
监督考评中心
综合信息中心
研究诊断中心（决策参谋）

◇ 其他：定岗定编、不管部
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综合部门在企业中的位置
总经理/厂长
副总 / 副厂长

三 总 师

综合管理部
调研诊断

信息中心

协调指挥

各 专 业 处 室 / 车 间

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监督考评

决
策
层
对
上
：
参
谋
执
行

对
下
：
指
挥
调
控

职 执
能 行
层 层

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综合部门位置设计说明
◇ 从结构图看，其最主要的特点是在厂级决策层和
专业职能部门、执行机构之间插入了一个综合管理的层
次。它是在计划中心、信息中心、考核奖惩中心、调研
中心的支持下，成为企业的调控中心和厂长（经理）的
高级参谋部。为了充分发挥其应有的作用，无疑应当赋
予其充分的权力。
◇ 从设计立意讲，与目前企业的实际情况相比较，
是在适当弱化分兵把口的厂级副职的某些直线指挥权；
是在适当弱化专业职能部门的某些权限；而与此同时，
则是在强化辅佐厂长决策、指挥的综合管理部门的权力。
◇ 这样做，旨在改善国有资本为主体的大中型企业
对环境的快速应变能力；提高企业的总体经济效益。
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组织建设的指导思想
◇ 因厂而异、因地制宜；讲求实际、注重
效果
◇ 核心的问题是企业的综合管理有没有一
个实实在在的“核心机构”？组织和人员能否落
实？以及它怎样去统率企业的综合性管理？
◇ 重塑企业的综合管理部门，将是一个很
复杂的系统工程。按前述所定职能方案，立即
“动大手术”，效果不一定理想，企业决策层也
未必能够形成共识而采纳之。这是具有普遍性的
问题。
◇ 为此，我们建议在企管处、认证办、信

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综合管理部门的组织建设
◇ 综合管理部作为裕华的 “不管部” ，将成为裕
华全部综合管理的“核心”部门，成为企业的“总参谋
部”。届时，将真正赋予它握有“尚方宝剑”的“钦差大
臣”权力。
为了平稳过渡和尽快发挥综合管理的效能，我
们建议将综合计划等一些带有综合性的专业工作，交由原
主责部门-计划处负责，适当拓展、摸索就位。同理，质
量检验与试验室的归属，也原则不动，仅将终端检验职能
也划归技术处统一管理。
这样做，从目前而言，可能是一个较好的、且
有很强操作性的改良方案。待今后时机成熟，再逐步对企
业的综合管理体系进行科学改造。届时，质管办将同时具
备质量管理、专职检验、理化试验三项基本职能。

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综合部门的组织机构及主要职能方案

综合管理部
企业管理处
信
息
中
心

IT
中
心

综
合
统
计

规
划
平
衡

质量管理办

研
究
诊
断

督
察
协
调

体
系
内
审

质
量
管
理

质
量
监
察

经营问题
信息管理
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对综合部门的人员素质要求
◇ 综合部门人员，既不能是清一色只懂经济的人，
也不能是清一色只懂技术的人，要二者兼顾考虑、优化组
合。
◇ 对于综合分析、协调控制层人员，要求其：管理
思路清楚；头脑机敏、不僵化、有创造性思维，善于接受
科学的新思想、新思维、新方法；有较强的组织、指挥、
协调能力；干工作既要能“浮”得起来、高瞻远瞩，又要
能“沉”得下去、善于抓“点”实干，有一股“钉子”精
神；既要能听得进不同意见，又要有自己的主见、不随波
逐流；公正、无私、大度、为人坦诚。
◇ 而对于一般职能层人员，则主要应踏实、肯干；
具有一丝不苟的严细作风；有分析归纳能力；有主动精神。
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综合管理的权力特点
◇ 赋予综合管理部门这些必备职能，根本目的是为
了提高企业的整体协调能力，以谋求企业的最佳效益。其
权力虽大，但并不包揽企业管理的一切内容，而是侧重在
总体上协助厂长运筹帷幄、抓住重点；其地位虽在各专业
管理部门之上，但它并不越俎代庖，而主要是为了能控制
各专业管理优化的“度”、着眼于影响企业总体效益的主
要矛盾的解决，为谋求企业整体的相对最优，而去“弹”
好“钢琴”。
◇ 从这个意义上我们可以认为：综合管理是致力于
全面提高企业经济效益的一种重点管理、难点管理，是一
种促使企业总体不断优化的动态管理。综合管理部门是厂
长搞好科学决策，有效地指挥、协调、控制企业各部门工
作的不可或缺的得力助手和参谋部。

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综合管理业务建设概论
◇

大策无形、模式不定

◇

相同的课题、不同的服务

◇ 综合管理不是为“管理”而管理，首
要的是“经营”，必须站在总经理的角度去兼顾
各方的利益实现，最终达到“多赢”
◇ 个人的作用是非常重要的！但综合管理
强调的是部门职能及作用的发挥，而非单纯个人
行为 ◇ 综合管理的强化，更多的是思路的培养。
重点职能是:目标的平衡 & 问题的发现及解决；
着眼点是:对客户的保证和满足 & 对市场的快速
反应。

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思路举例
◇ 从令人头疼的裕华产品质量波动入手，
思考波动的异常和控制的可能性，判定技术、
制造的保证能力；及对策思路（怀疑cp/分级/
检查标准的完善和职能的落实）
◇ 从对客户的承诺入手，查裕华规范中
的重要岗位职能的执行和落实
◇ 从客户满意度入手，调查裕华问题产
生的真正原因，思考有无职能部门能力不足或
“滥用职权”的现象
◇ 围绕着如何打破怪圈去做-要敢于碰
“硬”

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如何打破裕华的怪圈？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

营销到位吗？
什么样算“滞销”？
销售部门

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

波动的实质/0.3%质疑

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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解决质量波动问题的另一对策思路
◇ 据了解：处于波动中的产品，据说全部达到GB，
但就是“客户不满意”时有发生！
对此，我们可否变换一个角度思考：由于
裕华产品的总体质量水平较高，波动的结果使得客户对
裕华不同供货批次的产品质量的评价感觉反差太大。在
裕华暂时（甚至可能相当长一段时期）无法根本克服波
动问题的时候，我们建议：是否可以试行一下：对所有
产品进一步实行企业标准的分级划类：如再将产品分为
“企业一级”、“企业二级”、“企业三级”，甚至更
多级别，并实行“优质优价”。与此同时，我们向客户
销售时，严格、准确记录曾经供货的档次，作为客户关
系管理的一项内容。这样，必将减少质量波动感，提高
客户满意度。

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法治化是必经之路
作坊式生产

机械化生产

新经济时代

经 验 管 理

制 度 管 理

文 化 管 理

人

治

法

进行科学的 企业文化管理
是使企业达到“无为而治”
境地的有效手段！
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治

无 为 而 治

+网络化才可能实现组织
机构的 真正扁平化 ！
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综合管理的指标体系
◇ 进行综合管理，要抓“龙头”指标 ── 总资产报
酬率。
能把企业方方面面的主要工作串起来、能把各主要
经济、技术指标有机联系在一起的指标方可称为“龙头”
指标。按这个标准衡量，企业综合经济效益的“龙头”指
标应当是总资产报酬率。
总资产报酬率 ＝ （ 净利润 ＋ 利息费用 ） ／ 资产总
额（净）

◇ 其他指标：
除“龙头”指标外，综合管理应当关注的指标还有
一些非常重要的指标，如资本保值增值率（是股东们最关心的
指标之一）等，但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中
与“龙头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳

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综合管理的指标体系
◇ 其他指标（续）：
但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中与“龙
头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳在一起
共同构成综合管理的指标体系。
①
②
③
④
⑤

资本保值增值率
工资利润率
销售收入费用率
流动资产周转率
销售利润率

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⑥
⑦
⑧
⑨
⑩

实现利润及占公司总额百分比
销售收入及占公司总额百分比
重大安全事故否决指标
重大质量事故否决指标
龙头指标 + 综合评价

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利润的缺陷
1. 利润是根据一定的会计假设，以权责发生制为核算原则
进行的，因此企业在一定时期内获得的利润，并不代表
企业真正具有现金支付的能力
2. 会计准则具有可伸缩性，企业可在计提折旧、短期投资
跌价准备、坏帐准备、存货跌价损失、长期投资减值准
备等会计政策在制度规定的范围内“自由”选择，企业
在利润管理方面各不相同，因而采取不同的利润管理策
略，选择不同的会计政策

3. 某些情况下，利润表上反映的利润很可观，但企业因没
有现金流入或现金流入较少而在财务上困难重重，即使
利润再高也无法改善企业的财务状况
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现金流量的重要性
通过它可以真实说明和反映企业的盈利
能力、偿债能力、资产的流动性及财务灵活性等。
◇

可以规避因企业利润管理策略及选用不
同会计做账方式，而造成的信息失真。
◇

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现金和现金流量表
◇ 现金流量表中的现金是指库存现金、可以随
时用于支付的存款、现金等价物。其流入或流出，
主要来源于企业的日常经营活动、筹资活动、投资
活动。 现金流量分析重点从这三方面进行。
经营活动的现金流量

现金流量表

投资活动的现金流量
筹资活动的现金流量

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流入

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流出

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现金流量表的构成
经营活动的现金流量：
• 购销商品

筹资活动的现金流量：
• 吸收投资

• 提供和接受劳务

• 发行股票

• 经营性租赁

• 分配利润

• 交纳税款

• 发行债券

• 支付劳动报酬

• 向银行贷款

• 支付经营费用

• 偿还债务

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现金流量表的构成
投资活动的现金流量：
• 购建和外置固定资产
• 购建和外置无形资产
• 取得和收回股权与债权投资

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1、现金净流量结构分析

现金流量结构 =

经营( /投资 /筹资)现金的净流量
企业现金净流量总额

在现金净流量结构中，处于正常经营活
动期间的企业经营活动所获得现金流量占企业现金
净流量的比重较大为好。
◇

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2、现金支付能力分析
企业现金流入-债权性现金流入
现金支付能力 =

经营现金流出+偿还债务本息付现+现
金股利付现+资本支出

它是综合企业的支付项目在剔除债权性
现金流入的情况下，分析企业经营活动、投资活
动等运用资金产生现金流量的能力以及付现的承
受能力。
◇

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3、盈利现金比率分析
经营活动产生的现金流量净值
盈利现金比率 =

净利润

该指标反映了公司净利润之间的比率关
系，即净利润中有多少来自经营活动现金流量作
为保障。一般情况下，该比率越高，表示公司净
利润所受到的现金保障程度越高，从而利润的质
量就越高。
◇

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4、主营收入含金量分析

主营收入含金量 =

销售商品、提供劳务收到的现金
主营业务收入

该指标反映了企业在收付实现制下当
期主营业务收入的资金回笼情况。正常情况下，
主营收入含金量越高，意味着企业的货款回收
越快，流动资金的使用效率越高。
◇

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5、现金流量比率分析
经营活动现金流量
现金流量比率 =

流动负债

该指标用来衡量企业经营活动所产
生的现金流量可以抵偿流动负债的程度。
◇

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量本利分析基础知识（1）
量本利分析基础知识：
◇ 该法将所有的成本费用分为固定成本和变动成本两
大部分；而对于具有半固半变性质的费用（有的称之为
“混合成本”），则通过一定的方法（如：用“结算科目
法”处理准固定费用和准变动费用，如水电费、修理费、
广告宣传费、交际费、节日加班人工费等；用“高低点法”
对历史资料进行变动费率的推算，如设备维修费等；用
“总费用法”对两个时期的销售额和总成本，剔除变动因
素后，用其增量之比计算出变动费用率及个期变动费总额；
用“回归分析法”对一定时期的历史数据，计算出有代表
性的产量和成本的回归直线，再计算混合成本中的固定、
变动成本）将其分解为可用于量本利分析的固定及变动成
本。
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量本利分析基础知识（2）
◇

固定成本：指在一定时期、一定数量范围内，生产数量的变化
基本不影响其总额的成本。（但如果超过一定时期和一定数量，固定成本
仍然要发生变动。）此外，分摊到每一单位产品上的固定成本则随产
量的变化而有所不同（参见下左图示）
◇ 变动成本：成本总额随着业务量的增减而成正比例变化的成本。
例如原材料、计件工资等。 （参见下右图示）

费
用

费
用
固定成本总额
单位产品固
定成本
产/销量
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产/销量
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量本利分析基础知识（3）
◇ 量本利分析可以计算在一定固定成本、变动成本条件下，
各种售价水平所决定的盈亏平衡点（销售额/销售量）
◇ 可以计算固定成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
◇ 可以计算变动成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
费
用

销售收入曲线2

销售收入曲线1

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1
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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（4）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（5）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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经营安全性评价分析
◇ 在对企业的盈亏平衡点分析计算后，还应当通过对经营安
全率的计算，对企业经营的安全性进行评价。
◇
衡点销售额
经营安全率 =
━━━━━━━━━━━━━━━×100%
销售总额
序

计 算 值

经营安全性评价

1

10 % 以下

很 差

2

10 – 15 %

较 差

3

15 – 20 %

一 般

4

25 – 40 %

高

5

40 % 以上

很 高

◇ 评价标准：

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销售总额 － 盈亏平

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量本利分析在经营决策中的应用
“量本利分析”又称为“盈亏平衡点分析”，
有时又简称为“盈亏分析”，在企业短期经营决策中
有着广泛的应用。

短期决策的基本原则
凡是能够提供最高利润的 方案就是最好
的方案，如果产品的固定成本相对稳定，那
么利润的多少取决于边际贡献的大小。
因此边际贡献最大的方案就应当是最佳
方案。
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盈亏分析在经营决策中的应用（1）
例一：增加生产只能选一时，投产哪个产品？
序

分 析 项

目

甲 产 品

乙 产 品

1

可能生产的数量

400

3000

2

销售单价（元）

20.00

2.50

3

单位变动成本

16.00

1.90

4

固定费用

1200.00

方案1： （同甲）
方案2：需增加 300元

5

单位边际贡献额

20.00-16.00=4.00

2.50-1.90=0.60

6

边际贡献总额

4.00*400=1600.00

0.60*3000=1800.00

7

综合效益（方案1）

1600-1200=400.00

1800-1200=600.00

8

综合效益（方案2）

1600-1200=400.00

1800-1500=300.00

方案2 选甲

方案1 选乙

9

结

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论
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盈亏分析在经营决策中的应用（2a）
例二：某种产品是自制，还是外协生产？
━━ 当企业有生产能力时：
序

分 析 项

目

自制

外协生产

1

所需的数量

500

500

2

成本（元）

22

20（单价）

3

单位变动成本（元）

15

20

4

变动总成本（元）

15*500=7500

20*500=10000

5

结

论

应选择自制

实际上，只要自制的变动成本小于外协时，选择自制合算

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盈亏分析在经营决策中的应用（2b）
━━ 若企业生产能力不够： （例：还需增加2000元固定资产）
新增的固定成本
新增固定成本
=
=
临界点产量
外购单价-自制单位变动成本

2000
20-15

= 400（件）

费用

外购范围

自制范围

30000
20000
10000
数量

2000
0

100

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200
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300

400

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500

600

700

800

900
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盈亏分析在经营决策中的应用（3）
例三：亏损产品是否继续生产？
序

分 析 项

目

甲产品

乙产品

丙产品

合计

1

销售收入①

12000

14000

15000

41000

2

变动成本②

6000

8000

11500

25500

3

边际贡献③=①-②

6000

6000

3500

15500

4

固定成本④

3000

3500

4000

10500

5

利润⑤=③-④

3000

2500

-500

5000

假设：丙停产后，固资无法转产其他盈利产品
7

边际贡献③

6000

6000

8

固定成本⑥

3000+2000

3500+2000

=5000

=5500

9

利润⑦=③-⑥

1000

500

10

结 论

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（*若能，则应转产）
/

12000

/

10500

/

1500

只要该产品的变动成本低于售价就应该生产
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盈亏分析在经营决策中的应用（4）
例四：产品如何组合才能使企业效益最大？
◇ 作为生产多品种的企业，高利产品不可能无限度
地生产，因此，结构的优化和品种的搭配，关系到效益的
相对最优！
◇ 决策原则就是在现有条件下尽可能获取最大利润。
即在满足市场需求前提下，尽量生产单位边际贡献高的产
品。
◇ 优化产品结构，需要建立线性规划方程组解决。
而根据品种及约束的复杂程度，大致可分为二类：①两品
种简单约束条件下的优化 ②多品种多种约束条件下的优化。
◇ 对于第①类，可以通过简单的手工计算优化解答；
而对于第②类，则通常需要借助计算机、利用线性规划的
数学方法解决。

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盈亏分析在经营决策中的应用（4a）
例四：产品（两品种多约束）如何组合才能使企业效益最大？
数据见下表。设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

序

分 析 项

目

A产品

B产品

1

单位售价（元）

90

30

2

单位变动成本（元）

70

18

3

单位边际贡献（元）

20

12

4

生产单位产品所需工时

5

产能-约束1 ：甲：1.8 万小时 / 乙：3 万 小时

甲车间（小时）

8

2

乙车间（小时）

4

6

市场需要的数量

约束2a ： 2000

约束2b ： 5000

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盈亏分析在经营决策中的应用（4b）
◇

首先，设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

◇ 其次，建立线性规划方程组：
目标函数方程： Z max = 20x + 12y
根据各种约束条件，建立约束条件方程组：

｛

8x+2y ≤18000
4x+6y ≤30000

◇

计算求解：

x ≤ 2000
y ≤ 5000

｛

（甲车间能力工时约束）
（乙车间能力工时约束）
（A 产品需求约束）
（B 产品需求约束）

x ≤1200 （件）
y ≤4200 （件）

Z max = 20x + 12y = 7.44 万元
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盈亏分析在经营决策中的应用（4c）
y
9000

图 解 法

(0,9000)

8x+2y≤18000
4x+6y ≤30000

｛

1

8000

7000

5000

2

分别令x=0,求y; 再令y=0,求x
共求出四个端点，交点座标即为所求

图解法

6000

1

（0,5000）

4200

(1200,4200)

Z max = 20x + 12y

4000
3000

2

2000
1000
0

1200

(2250,0)

（7500,0）

1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 10000
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x
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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？
客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？

√

客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

√

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

√

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
需新购设备50000元
可用10年，无残值
预计售价 30 元

例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

30000

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

利润

2000

(900,27000)

20000

10000
6300

6300

预计售价
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1186

23
30

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400

800

1200

销售量(件)

1600
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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

√

2000 元

(900,27000)

B：盈利 ！

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

盈亏点销量=6300 /（30-23）
≥ 900（件）
预测量在900件以上即可投产！

利润
30000

A：保本 ！

20000

√

预期利润销量=（6300+2000）
/（30-23）≥ 1186（件）
预测量在1186件以上即可投产！

10000
6300

6300

预计售价
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30元
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1186

23
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400

800

1200
保本量
(900件)

销售量(件)

1600
Page 121

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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年-无残值 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备
25000×70%=17500

固定成本（元）

25000
15500

单位变动成本（元/件）

25000÷1000=25

17500 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50-25=25

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620

17875 ÷32.5=550

变动成本（元）

可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

32.5 ×1000-17875=14625

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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15500+2375=17875

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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备

变动成本（元）

2.5 =1.0材+1.5人 万

2.5万（1-0.3）=1.75万

固定成本（元）

1.55 =0.55折+1.0它 万

1.55万元+2375=17875

单位变动成本（元/件） 2.5万元÷1000件=25 元

1.75万元 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50元-25元=25元

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620件

17875 ÷32.5=550件

年可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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32.5 ×1000-17875=14625

增
利
！

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企业宏观外部环境分析因素
◇ 政局稳定程度

政治 - 法律因素

◇ 产业政策
◇ 税收政策

◇ 政府补贴、限制等特殊政策

产 业 环 境
技术因素
◇

企 业

经济因素
◇ 宏观经济发展速度（GNP增长率）

重大发明、创新

◇ 新技术

◇ 利率

◇ 新工艺

◇ 失业率

◇ 新材料

◇ 消费者收入水平

社会 - 人文因素

◇ 价格指数（通胀率）
◇ 关税种类和水平

◇ 社会文化

◇ 国际贸易制服方式

◇ 习俗

◇ 贸易壁垒

◇ 社会道德观念
◇ 公众价值观
◇ 职工工作态度、敬业精神
◇ 人口统计特征
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企业微观外部环境分析因素
━━ 产 业 环 境 因 素

◇ 采用不同战略的集团数

产业内部结构分析

◇ 同一战略集团内企业数
◇ 产业竞争的方向和实质
◇ 决定战略集团竞争数量的因素

企 业

企业成功要素分析

产业竞争性分析

◇

◇ 行业内竞争格局

◇

◇ 产品供求关系

◇

◇ 资源紧张程度

◇

竞争对手分析

◇ 与其它行业的关系

◇ 战略目标分析
◇ 战术策略分析
◇ 竞争能力分析

◇ 判断正误分析

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产业竞争性分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（一）

产业竞争性分析

行业内企业竞争格局

现 有 竞 争 者
潜 在 进 入 者

供求关系（产品）
替 代 产 品
资 源 提 供 者
资源供求关系
产 品 购 买 者

与其他行业的关系

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产业内部结构分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（二）

产业内部结构分析

采用不同战略的集团数量

同一战略集团内的企业数量
对同一目标客户的争夺程度
产业竞争的方向和实质 （重要目的）
集团数量及其相对规模
决定产业战略集团之间竞争度的因素
集团间产品的差异化程度
各集团之间的战略差异

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竞争对手分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（三）
竞争对手分析

战略目标分析

核心竞争能力及弱点

战术策略分析

增长能力、永续经营能力

竞争能力分析

判定正误分析

快速反击能力

新产品储备量

适应变化的能力

固定资产能力

持久力

营运资金能力

对自身判断的客观性
对产业及他人的判断正误

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行业内企业成功要素分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（四）

行业内企业成功要素分析

1、

……
……

2、

……
……

3、
……

4、

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企业内部条件分析的部分内容
从企业内部的各个方面判断企业实力对战略的保障度：
◇
◇

企业组织管理水平对实现战略目标的保证能力
企业人力资源满足企业运营及进一步发展的能

◇
◇
◇
◇
应速度
◇
◇

企业财力满足企业运营及进一步扩张的能力
企业资源供应对生产的保障能力
企业研发能力
企业的生产能力，及对市场变化的适应性和反

力

企业营销能力
企业信息搜集、处理、应用能力

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裕华与竞争对手差距定量调查分析
效
益

市场
反应

服
务

质
量

价格
优势

成本
优势

品种
线

规
模

品
牌

设
备

管理
水平

机构
精干

融资
能力

安庆
无锡一棉
无锡二棉
德棉
魏桥
淄博二棉
东营

裕华
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企业现状综合分析
目的：SWOT 分析、
寻找生存夹缝

企业现状综合分析内容

A
B

企业现行战略评价
企业输出效果分析

C

企业外部环境分析

D

企业内部条件分析

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内
部
条
件

外
部
环
境

优

势

S：优势
（Strong)
机

遇

O：机会
（ Opportunity)

劣

势

W：劣势
（ Weak)
威

胁

T：威胁
（ Theat)

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附表：直接支持主价值流的岗位
研发

采购

原材料
仓储

市场部

市场部

市场部

生产部

产品研发中心

营销处

营销处

产品开发员5

原料采购员4

原棉化纤
仓库保管员3

成品
仓储

销售

售后
服务

生产部

市场部

市场部

市场部

生产车间

技术处

营销处

营销处

客户服务中心

车间劳资员6

工艺管理员3

成品
仓库保管员9

渠道发展
经理1

主任1

车间计划员6

配棉管理员1

产

生

公关员1
产品销售员9

物资供应处

车间轮班长42

操作管理员2

车间工段长24

皮辊木管
管理员1

销售计划员2

物资采购员7

操作指导工40

生产部

生产部

市场部

技术处

物资供应处

设备管理处

调度中心

计划处

财务处

工艺管理员3

物资管理员1

设备管理员9

生产调度员4

纱计划员1

成本核算员2

配棉管理员1

仓库保管员8

计量管理员1

人力资源部

综合管理部

薪酬管理员3

绩效考核员1

布计划员1
岗位调配员1

培训主管1

信息中心

综合统计员

环境分析员

企管处

企业管理专员

IT技术员

质管办

质量管理员

内审员4

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综合统计员2

网络管理员

Page 133


Slide 7

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

企业名称：

山东潍坊裕华纺织集团有限责任公司

强 化 综 合 管 理
提 高 企 业

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引子1- 裕华存在着怪圈吗？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

销售部门

营销到位吗？

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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引子2- 电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒
谁承担应负的
经济责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不了了之？

扯皮怪圈

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？？？

原棉问题 / 其他
<0.3% ？

？

企
业
承
担
损
失
！

分 析

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拒绝 / 适当补偿
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引子2-

电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒

？

谁承担应负的
经济责任责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不是不想管！
不了了之？
技术制约？
体制制约？
扯皮怪圈
？？？
能力制约？
责任心？
原棉问题 / 其他
……
<0.3% ？

70% 以上属于
管理问题！
分 析

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？

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企
业
承
担
损
失
！

拒绝 / 适当补偿
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引子3- “该你们管吗”？

有人问：“那些事该你们管吗？”
质监处人员/气流纺质量问题/工序能力保证/电清
引发的报酬问题/防暑降温问题/销售问题/

→ 客户满意/市场反应速度/ 如何
解决问题-思路/思维方式-逆向、换位、成功要素、
症结点/

━ 不管部 能否名实相符 ？！
巨大的压力：裕华要效果！
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我们不能袖手旁观！
裕华面临着一个严重威胁生存的棘手
问题：质量波动问题。
但据观察，我们认为：目前裕华自身
要想较好解决，确实有相当难度。
在这种情况下，我们不能无视这个问
题，否则，综合部门的作用及其使命将难以体
现。我们的介入，就是为了做一个范例，提供
一种思路：如何抓住企业的主要问题，给予突
破解决。希望对裕华能够有所启迪和帮助。
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一、综合管理概述
本模式旨在解决以国有资本为
主体的大中型企业如何完善内部经营管理、
改进整体协调能力、提高企业经济效益的
问题。
该模式 ━━ 我们称之为
“强化综合管理，提高企业效益” 的模
式。
该模式从构思、提出到逐步深
化，已 经有近二十年的企业管理实践，

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综合管理及由来
◇ 企业的 “综合管理” 是相对于

“专业管理” 而言的一种管理。
“综合管理” 的提法，是在企业
被推向市场以后逐渐时兴起来的。
◇

“综合管理”是针对以直线职能
制为主要组织结构形式的企业，以解决通常所
存在的决策迟缓、效率低下、扯皮推诿严重、
高层决策人易于陷入日常事务之中等问题为主
要使命的一项特殊的“专业管理”。
◇

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市场经济大潮中的国资企业表现

在市场经济的大潮中

扬帆远航、乘风破浪
相当多的企业

大中型

国 资 为主 企 业
的 不 同 表 现

跌跌撞撞、不大适应
不幸牺牲、折戟沉沙

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原因的质疑与反思
“船大难掉头”？

同 样 的
市场经济环境

“人种差异”？
病 ？！
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原因的质疑与反思
同样的 市场经济环境

外部宏观条件确实是
影响企业经营绩效的十分
重要的原因

外部宏观条件
起 决定性 作用？
因此，我们必须时刻
关注着行业动态！
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但当外部宏观条件成
为决定性的因素时，影
响必然要波及到整个
行业乃至全社会！
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原因的质疑与反思

同样严峻的 宏观条件

为什么：有的企业
束手无策、应对不力？

为什么：有的企业
处乱不惊、化险为夷？
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微观企业自身的
经营管理水平
是 决定性 因素！

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几个耐人寻味的真实例子（1）
◇ 销售竞争十分激烈的某产品，业务员遇
到一个机遇：需方提出希望以每吨 2.1 万元的
价格月供40吨，由于企业规定的下限价格为 2.2
万元，业务员只能请示厂里决策。首先，经销处
长说：“做不了主，得请财务处核算。”财务处
答复的结果是：“不能低于 2.2 万元，否则赔
本！”交易洽谈只能终止。 事后，主管销售的
副总经理电传指示：“2.1万元可以成交！”但
时间已经过了三天。此时，该产品的价格已经跌
落到 1.85 万元。
结果，一个可能的销售机会失去了。

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几个耐人寻味的真实例子（2）
裕华气流纺的产品质量问题：
◇ 5.16-5.23期间生产的17.3吨的气流纺
纱因客户反映的质量问题而搁置压库。其实自
今年3-4月以来，客户就以“强力低”、“竹节、
棉结”等问题频繁进行质量反馈。但始终未能
解决。
◇ 经查：多数人员倾向于：配棉和工艺
排风是其中的两大主要问题。
◇ 但关于各头工艺排杂负压的最低要求，
却未查到标准工艺技术参数规定及经验值。
据悉：问题仍然谁也没说清，只能不了了之。
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几个耐人寻味的真实例子（3）
◇ 质监处的缺员问题迟迟未得解决说明了什么？
◇ 裕华在处理过程控制与终端检验的职能和人员分家时，不慎
导致质检处的职能人员缺位，正常的职能履行和工作秩序受到冲击
和影响。
◇ 问题5月份已经 暴露，内审已经作为 “严重不合格”项责令
整改，但时至6月19日仍未予以解决。

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几个耐人寻味的真实例子（4）
◇ 2001.06.30 晚培训结束后毕总将有关
人员留下召开了一个紧急会议：布置对有关车
间工人的防暑降温工作落实问题。
北京地区的正常防暑降温日期，一般
为每年的6.15-9.15，通常6月初就会全部准备
就绪。但不知裕华为什么到了6.30竟然还未落
实？！而且还要让总经理亲自发现和布置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？到底是哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？

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几个耐人寻味的真实例子（5）
◇ 北京××总厂得知美国市场急需
一批吊扇，该厂完全具备生产这种吊扇的
技术能力和生产能力。本来，这是一笔很
好的买卖，合同也已经签订，全厂上下一
通忙活。
但后来却仅仅因为延误交货期，
错过了美国市场上市的最佳时机，外商不
要了，而国内吊扇市场当时又不景气。结
果，产品全部砸在自己手中。
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几个耐人寻味的真实例子（6）
◇ ××厂的技改项目 ── 两条三联冲床流水
线按期完工并圆满通过了验收，技改奖金也早已发至
有关人员手中。但时过两年，这两条流水线仍然只是
静卧在该厂的××分厂摆样子，根本没有投入正常生
产。
本来，这项改造既能提高工作效率和冲
片质量，又可大大减轻工人的劳动强度，同时有效提
高了操作安全性。但一举三得的好事为什么竟会遭此
冷遇呢？
原来，只是因为没有备份模具！而备份
模具的生产在该厂已经扯了两年的皮也未能协调解决
好。结果，两条几十万元的流水线就这样白白“趴”
了两年多的时间。

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几个耐人寻味的真实例子（7）
◇ 某管理水平被公认为比较高的一全国著
名的大型企业，对某Ｂ型产品进行了设计改进，
致使单台成本大幅度增加（＋４１％）。
然而问题严重的是：设计改动造成单
台成本大幅度增加，不仅售价没有相应调整，而
且上至主管领导，下至主要职能部门均不知道，
最后还是被总经理亲自发现并责令追查。
结果，当年销售７５台，使企业损失
２１７万元、第二年销售了２０５台，净损失６
００万元。
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“板 子” 该 打 谁 ？（1）

几 点 疑 问：对于产品销售机会的丧失
◇ 经销处长有无一定幅度的定价决策权？
他若无法拍板决策，首先应当请示谁？
◇ 涉及销售的重要信息，传递、审批程序
究竟是什么？有无时限要求？
◇ 企业的价格决策程序是什么？财务处的
成本核算依据什么方法？是否能够适应企业的
经营决策需要？谁来审核、把关？
◇ 经销业务人员的定价权限有多大？
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“板 子” 该 打 谁 ？（2）
◇ 气流纺的产品质量问题说明了什么？
◇ 自今年3-4月以来，客户就以“强力低”、
“竹节、棉结”等问题频繁进行质量反馈，但始终未能
予以解决。
反应这样慢是否问题？若是，究竟是质保体
系出了问题？还是技术（抑或设备）能力问题？是技术
本身的难度制约问题还是体制、观念、责任心等管理问
题？
◇ 机台工艺排风，各头之间的排杂管负压相差4
倍以上（50/12mm水柱），对产品质量究竟有无影响？
◇ 对工艺排风的风量、风压及各头的排杂管负压
值，从工艺技术标准来讲，应当不应当有明确的最低规
定？若应当有，谁应当必须掌握？标准数据来源于何处，

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“板 子” 该 打 谁 ？（3）
对于质监处缺员问题：
◇ 是否可以允许取消对于纱的终端检验？质
监处对于纱的外观、重量的专职终端抽检有无必要？
◇ 布的抽检率8%有无必要？当专职检验人员
不足时，可否降低到GB（5%）？若允许降低，应当
履行什么样的程序？若不允许，缺员问题如何解决？
◇ 问题没有得到及时解决，谁应当承担主要
责任？认证办的职权有多大，如何能够履行其职责？
◇ 企业各处冗员很多，为何事关裕华对客户
的基本承诺能否兑现的岗位配备人员这么慢、这么
难？
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“板 子” 该 打 谁 ？（4）
◇ 车间工人的防暑降温工作未落实问题，
谁应当承担主要责任？为什么到了6.30竟然还
未落实？！而且还要让总经理亲自发现和布
置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？
到底哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？
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“板 子” 该 打 谁 ？（5）
◇吊扇生产误了期，第一“板子”打在生产
部门头上，他们申辩道：“是因为××材料未能
按时进货。”。
第二“板子”打在供应部门头上，他
们则说：“这种材料在市场上十分紧俏，我们能
买到就很不错了！ 再说，年初时有货，我们想
先储备一点儿，可财务老说没钱，一直不让……”
下一“板子”要打到财务部门头上，
看来是枉然的：“咱们厂已经占用了那么多资金，
回款又不畅，你让我们上哪儿再去变钱？！”
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“板 子” 该 打 谁 ？（6）

◇
三联冲床的备份模具
问题，根本就没有作为问题被总
厂追究！

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“板 子” 该 打 谁 ？（7A）
◇ Ｂ型产品改进设计、成本剧增、
售价却纹丝未动，第一“板子”打在销售
部门身上 ━━ 他们说：“Ｂ型产品一直
就是这个价格，你改进设计、增加了成本，
谁来告诉我们了？！”。
二“板”打到财务部门身上，成
本核算员连连“喊冤叫屈”：“过去咱们
厂才几个品种，现在翻了多少番！就我一
个人搞成本核算，我哪儿还有时间顾得上
去搞分析？！”。

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“板 子” 该 打 谁 ？（7B）
◇ 再问成本计划员，则说：“技术
部门改进Ｂ型产品设计，没有通知过我
们”。查技术部门图纸发放范围表，电器
零件汇总表的发放对象中确实没有财务部
门。三“板”又打到技术部门头上，他们
则说：“整顿图纸发放范围时，财务部门
有人在场，并未提出过异议！再说，Ｂ型
产品改进设计，是厂领导拍的板、下的指
令，我们就把技术关，至于成本问题，我
们可没法管！”

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各有各的“理”，就是企业没有理！
技术部门

制造部门

配棉不好

质量不好

究竟有多少问题源自配棉？
其他工艺管理与控制有无问题？

供应部门

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问题分类/比重/？

资金配置有无问题？

原料供应问题

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销售部门

产
品
滞
销

流动资金不足
财务部门

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无可奈何花落去！

… …
重“板子”显然是谁也挨不

上了！
这个结局，大凡在以国有
资本为主体的企业中呆过一段时间
的人，可能早就料到了。对此，恐
怕谁都不满意，但谁都又感到奈何
不得 ── 想不出有什么好办法来
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三、原 因 浅 析 概 述
◇ 前述问题表明：我们企业目前普遍实行的管理
模式和管理方法肯定存在着重大缺陷。这种缺陷大体可
分为两类：
◇ 一种是设计上的缺陷，属先天性的缺陷，它受
到体制、管理理论和管理实践的制约。企业被推向市场
后，其体制、管理模式和方法滞后这种变化，主要即属
于此。
◇ 另一种则属于执行性的缺陷，是执行不到位、或
执行走样儿造成的。它由运行机制、人员素质问题、监
控考核不力、审计监督方法不当 等所导致。

◇ 企业由于这些缺陷的存在，致使企业对外部环境
的适应性下降、整体协调能力恶化、经济效益不理想。
下面试作分解剖析。

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运行管理机制存在问题
正象绝对健康的人几乎不存在
一样，绝对没有问题的企业也是几乎不存
在的，差别只在于问题有大有小。
其实，企业有了问题并不可怕，
关键在于企业的内部是否具有一种能不断
发现问题，进而解决问题的自我完善的运
行管理机制。该种机制若用流程图示意，
则是下面的一种循环：
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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什 么 是 “问 题” ？

标 准

－

现 状

企

=

问 题
业

◇ “标准”：为确保任务的完成和工作质量的达标而提出的基本要求或规范。

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什 么 是 “标 准” ？
◇ 标准：是一种要求或规范。是对
技术、工艺、工作、任务及涉及到的人机
料法环等诸要素应当达到的水平的描述与
规定。
例如，涉及质量管理的部分标准有：
技术质量
客户期望值
检验标准

特殊标准
质量责任
奖罚标准

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质量问题
分类标准

设备工模
计量保证标准

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机制正常运行所需基本条件
◇ 第一、管理信息渠道必须畅通。
◇ 第二、要形成一个内部相互监督的
合理闭环
◇ 第三、要形成一种有形/无形的强制
性压力，使得责任有人负、事事有人管
◇ 第四、关键部门的人员要有足够的
解决问题的能力素质
◇ 第五、要有一套科学的管理方法作
指导
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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第一、管理信息渠道不畅。企业发生了
问题，专业职能部门处理不当，导致已经影响
了企业正常的生产经营活动，可是主要决策人
和综合管理部门从正常渠道却往往得不到及时
的信息。
◇ 第二、企业内部推诿、扯皮现象严重，
但无人能管。企业发生问题，尤其是基层发生
问题，常常找不到受理部门和人员；有时，即
使找到了，问题也迟迟得不到解决、责任难落
实。

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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第三、 “老好人”思想严重，很多
人不愿意“告状”，任凭问题“肆虐”。原
因大体有三：一是怕“状”告不下来 ── 白
耽误功夫；二是怕“告状”得罪人 ── 遭
人报复，导致以后“穿小鞋”；三是自己也有
“短”儿，怕“告状”的结果是 ── “搬起
石头砸自己的脚”。

◇ 第四、严格追究违规的，鲜见。企业
现行的管理制度中对企业人员的行为规范大都
有明确规定，但对违规者能及时发现并严格追
究的（只要不是极为严重），却不多见。

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运行机制存在问题的种种表现

◇ 第五、目标制订得不尽合理。以
至于或经营计划总实现不好、问题过多、
解决不了；或计划都能完成、没什么“问
题”，但就是企业效益总难令人满意。
◇ 第六、综合部门普遍不具备“管
理核心”的足够职能和权利。不能对各部
门的工作质量实行及时、有效的监督和考
核。
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宏观环境的变化及对企业的要求
我国宏观经济体制的改革、企业
被推向市场，导致企业必须转到以 提高经
济效益为中心的轨道上来。
而国家给企业“松绑”的结果，
则迫使企业必须直面激烈竞争、满足客户需
求、快速适应市场、自主经营决策、提高经
济效益；自觉地去适应市场需要的变化、不
断优化产品结构、以使产品适销对路、物美
价廉、客户满意、企业具有竞争力。
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“寻找生存夹缝” 首要而紧迫
为此，以产品（市场）决策为核心的
企业发展战略的动态管理就成为了企业经营管理
的现实问题和重点之一。企业必须根据企业自身
的特点（相比于对手的优、劣势）去适应市场、适应竞
争。
这样，企业就必须很好地去掌握外部
环境（包括国家政策、市场需求、竞争对手、供
应商、协作伙伴等）的变化，认真分析它对自身
经营活动的影响。企业的经营决策不仅要考虑
“今天”的生存，更重要的是还必须着眼于“明
天”的发展。这无疑是市场经济对企业提出的新
的管理课题。

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不适应市场经济提出的课题
目前我们的多数企业（包括很多被公
认为相当不错的企业）对此却表现出来五个主要
方面的不适应：
第一，目标确定。不善于通过对
企业内部条件和外部环境的科学分析去合理
建立、修订自身的经营目标，特别是中、长
期的战略目标。
第二，问题诊断。不善于经常自
我诊断影响企业健康发展的主要问题点。
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不适应市场经济提出的课题
第三，短期经营决策。例如价格
决策、品种决策等。
第四，不善于处理由于内部经济
利益关系而导致的某些棘手问题。（例如质
量扯皮问题、虚盈实亏问题、管理基础数据
不实问题、重大项目内部协调不力等问题），
往往无良策应对、迟解决不了。
第五，体制、观念制约。例如产
权与员工身份问题；竞争与危机意识、服务
意识等。

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“不适应”的点滴表现
上述五个主要方面的不适应问题，
综合反映了：目前我国工业企业的管理，普
遍不大适应企业转轨变型需要的现状。
这些不适应，还会有种种表现，
反映在企业经营的大大小小、方方面面。
例如：对某些信息的反应……
又如：产品的价格决策方法……
诸如此类，不一而足……
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谁在分析、利用有用的信息
◇ 《信息快讯》143期（2001.6.16）报道：
8、“…… 今年一季度，我国纺织工业产销率比
去年同期下降 1.81% ，产成品资金比去年同期增加14.72% ，有
的企业成品库存多达两个月……”

◇ 这是一条反映纺织行业一季度水平的
信息
我不知在座的裕华各位，凡能看到信息中
心庄主任摘编的这条信息时，有何想法？我很想知道：
有哪个部门、哪位负责人会“浮想联翩”，会比照裕
华去思索、对比、分析某些问题？
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如何分析、利用有用的信息
◇

面对这条信息，我们应当很自然地想到：
“裕华一季度的产销率究竟是多少？与行业平均水

平±？”
根据我们现成的数据 `00: 97.04%;

`01(1-4月):

88.03%（-9.28%）

“裕华同期的成品库存是多少？与行业平均水平
±？”
根据我们现成的数据 `00: 1406万元;

`01(1-4月):

1886万元(+34.14%)

“裕华的库存是月平均产量的多少倍？”
纱：500吨/1200吨=0.42个月 布：144万米/140万米
=1.03个月

◇
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我们继而又会想到：
“在销售淡季，相当于两个月产量的库存量，究竟

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裕华的价格决策方法颇值得商榷
◇ 裕华的价格决策主要依据财务处的完全成
本核算数据，这种做法在激烈的市场竞争中，能否
用于科学的经营决策，是颇值得商榷的！
◇ 在计划经济环境中，在完全成本的基础上，
利用“成本加成”的方法进行产品销售的定价，是
可以的。但在激烈的竞争中，在多变的因素环境中，
这种方法却极可能会导致经营决策的重大失误。

◇ 边际贡献与量本利分析应是经营决策的重
要依据和方法。价格决策若不考虑规模（产销量）、
固定及变动成本的影响，绝对是存在严重问题的！
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量本利相关因素图示
盈亏平衡点绝非一成不变！
它将受到多因素影响！
费
用

盈利区

。

盈亏平衡点销收

=

盈亏平衡点

（变动成本曲线）

+
（固定成本总额）

Q2

0

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盈亏平衡点销量

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产/销量

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销售单价变动的影响
售价变动，未
必亏损！

提高售价
如加强研发、改变产品结构；
加强分类、经济供货；特色
服务、争取客户；加强营销、
选准对象…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

。

盈亏平衡点销收1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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变动成本变动的影响
降低单位变动成本
如强化成本核算与
控制、节约降耗；
减少冗员、提高工
效；改变…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2

。

盈亏平衡点销收2

。

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

盈利区1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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固定费用总额变动的影响
降低固定总额
如改制-债砖股-息
变利；剥离不良资
产；剥离非生产性
机构；减员增效…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

。

。

盈利区1

（固定成本总额2）
（固定成本总额1）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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边际贡献与定价决策
◇ 完全成本意义上的“亏本”生意，一定就
不能做吗？首先可以肯定地说：非也！
◇ 边际贡献与量本利分析是经营决策的重要
依据和方法，在企业的短期经营决策中有广泛应用。
◇ 边际贡献的概念：
产品边际贡献

＝

产品销售收入

－

产品变动成本

边际贡献总额

＝

单位边际贡献

×

销 售 量

＝

边际贡献总额

－

固定成本总额

利
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润
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量本利分析与短期经营决策
量本利分析在企业短期经营决策中有广泛的应用：
◇ 选择增产哪一个产品品种？
◇ 决定产品是“自制”还是“外包”？
◇ 决定亏损产品是否继续生产？
◇ 什么样的产品组合效益最好？
◇ 客户要求对不同产品有不同幅度的降价，
降价幅度大的产品定单可否接受？
◇ 某特定新产品是否投产的决策？
◇ 为增产申请购置某生产设备是否可以批准？
具体内容详见第《四、4、（E）》部分
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适度质量与质量控制的有效性
━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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适度质量与质量控制的有效性
◇
处于控制状态的工序，所有产品
质量的结果分布符合正态分布规律。
◇
μ±3σ
“6σ原则”）

（又被称为

其中：μ（平均值） σ（标准差）

可涵盖 99.73% 的范围（确保不良品率低于
0.3%）
若：μ±2σ：涵盖范围 95.5%
μ±1σ：涵盖范围 68.3%
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* 质量控制与管理的基本理论之一。

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对裕华工序质量控制的质疑
◇
如果 裕华的关主工序确实处于控制状
态，则产品不合格品数量不应当>0.27%
。
但根据观察了解，问题数据大约远超
过上述比例。若观察了解属实，则意味着一些
关键工序并未处于有效的控制状态。
我们询问“主要重点工序的能力指
数的实际值究竟能达到多少？”没有获得令人
信服的满意答复。 因此，我们认为：重点工
序的能力指数是否达标，十分令人怀疑，应当
给予审核！
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强化综合管理、解决适应问题

要解决这些问题，实质上
就是要教会企业：如何在日趋激烈的
市场竞争中，对自身实施有效的动态
管理。
这项管理，就其具体内容
而言，属于企业综合管理的基本范畴，
是目前企业通过强化任何其它专项管
理都难以全面胜任的！

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行政领导班子中的管理职能缺位
◇ 现代经营，客观要求应当建立
与完善决策参谋职能、设立“参谋总长”
职位。
（经营如同作战，一定要有强有力的参谋部作支持！）

◇ 班子结构形式多样（“一正多副”、
“一长三师”、“一正多副加三师”等）。但却无人被
明确赋予“辅佐厂长统率全局、运筹帷
幄、搞好技术－经济工作最佳配合与协
调的高级助手和参谋总长的职能”

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行政领导班子中的管理职能缺位

◇ “存在决定意识” ━ 副职分兵
把口，部门立场突出。
即使将正主管某一方面专业
工作的副职同时委以“辅佐统率全局”
的重任，仍然难以“高屋建瓴、运筹帷
幄”。（例如fd-ISO9000的“管代”由主管生产或技术的副
总担任，……）

◇ “都负责”的结果是“都不负
责”！-无主责！
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综合管理职能欠缺（1）
◇ 第一、综合部门普遍未能在制
订企业经营目标方面成为决策者的得力
参谋。其原因主要有：
① 未认识到 “信息”早已成为四大要素
（人、财、物、信息）之一。
② 决策层往往没有认识到应当有专门的人
员经常去对企业内部条件和外部环境的相关内容进行
科学的分析、应当对企业的经营状况进行定期的诊断；
没有认识到信息的获取和处理同样需要资金的支持。
③ 很多人不知道究竟应当如何从事信息工
作。

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综合管理职能欠缺（2）
◇ 第二、综合部门普遍没有把咨
询诊断工作作为自己的主要工作之一。
诊断工作对企业的“保键”和管理的
完善有着重要的作用，是企业“参谋部”重要的
参谋职能之一。其最大的特点是它的逆向思维方
式，即是从管理的输出效果看问题，从管理的环
节找原因，进而提出改善建议和方案。这项工作
就象医生给病人看病，目的明确、重点突出。当
然，它需要“医生” 有丰富的经验、较高的理论
和很高的技巧。
既有认识问题，又有素质问题。

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综合管理职能欠缺（3A）
◇ 第三、综合部门在研究建立企
业内部自我完善的运行机制方面普遍未
能充分发挥有效的作用。
这里既有自身能力和素质问题，又有
它的职能、职责及权限方面的问题。
① 对子系统的发展和优化，掌握不
住适宜的度；而对确定“度”的原则 ── 应是
企业综合经济效益的提高、应是企业整体的相对
最优，则多数人对此尚缺乏足够的认识。
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综合管理职能欠缺（3B）
② 权力权威不足。综合管理部门横
向协调、指挥、控制的权力不够，在企业内部各
部门中尚缺乏必需的权威。
③ 多数综合管理部门人员的素质尚
存在一定问题，事实上难以较好胜任综合平衡的
工作。而不清楚究竟怎样才算、以及怎样才能提
高企业的整体效益，则更是带有普遍性的问题。
④ 职、责、权、利不统一。

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结 论
◇ 因此，我认为正是由于上述种
种原因，才使得吊扇生产眼看就要误期，
甚至主管领导睡不着觉、吃不下饭，亲
临现场也无济于事；才使得三联冲床的
模具能扯上两年的皮也未解决；才使得
Ｂ型产品改进设计后减利高达几百万元，
无人知晓竟能长达一年多 ......

显然，这种状况必须尽快改变！
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完善运行管理机制
◇ 目的：在企业内部建立起能够自我完
善的运行管理机制。
◇ 我们希望通过一套严格的科学管理程
序和手段，首先提高管理的效能，提高企业对
市场的快速反应能力和提高对客户（广义）的
满意度。强调“小道理服从大道理”、“局部
服从全局”。希望通过这样的一个过程，最终
实现裕华的管理从“人治→法治→无为而治”
的转变与升华。
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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企业经营问题判定与对策原则

VE

不
经
济

企

过盈

业

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客户期望

标 准

奋斗目标

标准 － 现状 = 问题

经
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营

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的

实

不足

际

现

差
距
问
题

严格管理
科学考核

技术攻关

状
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对 “标 准” 的 要 求

◇
绝对没有问题的企业不
存在，除非标准过低，那将没有
意义。
◇
标准也不能定得过高，
否则问题满视野，却根本解决不
了。
◇
标准要适度：不能轻易
达到；但“蹦”一“蹦”，能
“够”得着！

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何 谓 “适 度” ？
我们在掌握这个“度”的
时候，应以是否实现了企业整体的相
对最优（即是否取得了预期的、相对
最佳的效益）作为衡量标准适度与否
的原则。
“相对”的提法，除了符
合马克思主义的哲学思想外，更重要
的是局部与整体关系的“系统论”思
想的体现！
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科 学 的 “适 度” 例 子

适度质量
产品分级

━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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一个有效控制过程的构成要素
核心单元 – 分析加工处理
外部信息

控 制 单 元

（应）严格执行、履行职责
指令

执 行 单 元

被

控

内
部
信
息

实际执行情况信息

取 样 反 馈 单 元

对
象

控 制 过 程
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如何实现有效的控制（1）
研究/参谋

经 营 决 策 层

计划/监督

综

考评

成果

所有
部门
之间
相互
制约

合

管

理

部

门

协调/考评

下序 部 门

考评

上序 成果

职能处室

考评

执行 效果

执行部门

考评

职能服务

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动
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如何实现有效的控制（2）
研究/参谋

综

合

管

计划
对
综
合
部
门
的
考
评
依
据

理
考评

1

综合平衡后的目标

分解落实、执行

对
服
务
部
门
满
意
度
打
分

部

对解决问题的满意度打分

门

2

监督/协调

处理结果

受理解决

相关责任部门
生产经营问题信息反馈单

受影响的反馈部门
2

影响部门指令目标实现的外部问题

1

成果

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动

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如何实现有效的控制（3）
该方法的实施，将通过附
件：《裕华生产经营问题信息管理制
度》予以贯彻、执行。
由于裕华已经通过了
ISO9000认证，其中的质量问题信息
反馈管理，是规范之一。因此，我们
建议该方法及实施细节并入质量体系
规范统一考虑修订、提升。（已经提交裕华
认证办）
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六 项

需要强调的几项职能

1、 对决策层要具有参谋职能。此处包含两层意思：
一是被动参谋，二是主动参谋。
2、 统一计划、组织、指挥、协调、控制的职能。
在企业内部，综合部门必须成为具有绝对权威性的“控
制中心”。该职能是保证它能在企业整体效益上切实向
厂长（经理）负责所必需的职能。对于各部门的“例内”
工作，它是依据企业发展战略和中、长期规划，通过年
（季）度综合计划（含工厂方针目标）的形式下达的。
对于“例外”工作事项的协调、处理、指挥，则是以
“总参谋长”签发的、具有“尚方宝剑”权力的临时指
令下达的，企业内各部门和人员都必须无条件执行，局
部服从全局。因此而影响的各有关部门的原定工作，经
综合部门总体审定、权衡后决定是否推迟、或去消、或
修改。

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需要强调的几项职能
3、 研究“治本达标”之“招数”、提高管理效能
的职能。我们的很多管理者已经习惯于“应该如何”、
“应该怎样”等，但恰恰就没有去考虑：如果被管理者
“没有这样做”，你有无可能发现以及怎样去实行有效
的监督！综合部门研究解决企业管理中的问题，不能只
采取简单的“头痛医头、脚痛医脚”的做法。它是一个
出管理“招数”的部门，它所出的“招数”，应是能
“牵一发而动全身”之“招”、应是能治本达标之
“招”，应能使企业不断自我完善。只有有了这样的
“招数”，企业才能大大地提高对自身的有效控制能力。
4、 企业经营目标的编制和动态管理的职能。这主
要是管理的计划和预测职能，关键是怎样制订出符合企
业实际、适应企业发展和外部环境需要的可行目标。
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需要强调的几项职能
5、 内部管理审计监督职能。运用科学的监察、审
计手段，从企业总体的角度出发，对整个生产经营全过
程进行科学监督，是在国家、集体、个人三者间利益关
系日益被重视的今天，客观上必须赋予综合部门的一个
重要职能。这里应当强调：“审计”不只是一般人意识
中的传统的财务审计，还必须加上日常的、不定期的管
理审计，这种管理审计的重点，包括了检查企业重要管
理制度的落实情况和重要的管理基础数字的审核等内容。

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需要强调的几项职能
6、 组织机构的设计、改革和人员定编的职能。企业管理
工作的改进，往往要伴随机构和人员的适当变动和调整。但从
实际情况看，目前纯粹搞人事工作的部门和人员，大多数对于
企业的转轨变型在客观上对管理机构和人员需求的变化，在认
识上往往存在一定的差距（或称为滞后）。而机构、人员若不
能恰当地变化，则势必要影响到企业目标的实现。建议劳动人
事部门只承担按岗位素质要求配置合适人选的职能；而由综合
部门承担组织机构设计、改革和人员的定编职能。这种分工方
面的改变，目的是使组织机构的设置能真正符合企业的任务目
标原则，以切实起到促进企业经济效益不断提高之作用。
〖说明〗 如果在本次咨询中，裕华能够接受我们关于组建人力资源
开发部的改善建议，届时，我们将对“定岗定编”职能的归属，根据实际情
况重新做适当修订、调整。
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综合管理职能汇总概要
◇
◇
◇
◇
◇

综合平衡中心
指挥协调中心
监督考评中心
综合信息中心
研究诊断中心（决策参谋）

◇ 其他：定岗定编、不管部
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综合部门在企业中的位置
总经理/厂长
副总 / 副厂长

三 总 师

综合管理部
调研诊断

信息中心

协调指挥

各 专 业 处 室 / 车 间

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监督考评

决
策
层
对
上
：
参
谋
执
行

对
下
：
指
挥
调
控

职 执
能 行
层 层

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综合部门位置设计说明
◇ 从结构图看，其最主要的特点是在厂级决策层和
专业职能部门、执行机构之间插入了一个综合管理的层
次。它是在计划中心、信息中心、考核奖惩中心、调研
中心的支持下，成为企业的调控中心和厂长（经理）的
高级参谋部。为了充分发挥其应有的作用，无疑应当赋
予其充分的权力。
◇ 从设计立意讲，与目前企业的实际情况相比较，
是在适当弱化分兵把口的厂级副职的某些直线指挥权；
是在适当弱化专业职能部门的某些权限；而与此同时，
则是在强化辅佐厂长决策、指挥的综合管理部门的权力。
◇ 这样做，旨在改善国有资本为主体的大中型企业
对环境的快速应变能力；提高企业的总体经济效益。
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组织建设的指导思想
◇ 因厂而异、因地制宜；讲求实际、注重
效果
◇ 核心的问题是企业的综合管理有没有一
个实实在在的“核心机构”？组织和人员能否落
实？以及它怎样去统率企业的综合性管理？
◇ 重塑企业的综合管理部门，将是一个很
复杂的系统工程。按前述所定职能方案，立即
“动大手术”，效果不一定理想，企业决策层也
未必能够形成共识而采纳之。这是具有普遍性的
问题。
◇ 为此，我们建议在企管处、认证办、信

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综合管理部门的组织建设
◇ 综合管理部作为裕华的 “不管部” ，将成为裕
华全部综合管理的“核心”部门，成为企业的“总参谋
部”。届时，将真正赋予它握有“尚方宝剑”的“钦差大
臣”权力。
为了平稳过渡和尽快发挥综合管理的效能，我
们建议将综合计划等一些带有综合性的专业工作，交由原
主责部门-计划处负责，适当拓展、摸索就位。同理，质
量检验与试验室的归属，也原则不动，仅将终端检验职能
也划归技术处统一管理。
这样做，从目前而言，可能是一个较好的、且
有很强操作性的改良方案。待今后时机成熟，再逐步对企
业的综合管理体系进行科学改造。届时，质管办将同时具
备质量管理、专职检验、理化试验三项基本职能。

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综合部门的组织机构及主要职能方案

综合管理部
企业管理处
信
息
中
心

IT
中
心

综
合
统
计

规
划
平
衡

质量管理办

研
究
诊
断

督
察
协
调

体
系
内
审

质
量
管
理

质
量
监
察

经营问题
信息管理
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对综合部门的人员素质要求
◇ 综合部门人员，既不能是清一色只懂经济的人，
也不能是清一色只懂技术的人，要二者兼顾考虑、优化组
合。
◇ 对于综合分析、协调控制层人员，要求其：管理
思路清楚；头脑机敏、不僵化、有创造性思维，善于接受
科学的新思想、新思维、新方法；有较强的组织、指挥、
协调能力；干工作既要能“浮”得起来、高瞻远瞩，又要
能“沉”得下去、善于抓“点”实干，有一股“钉子”精
神；既要能听得进不同意见，又要有自己的主见、不随波
逐流；公正、无私、大度、为人坦诚。
◇ 而对于一般职能层人员，则主要应踏实、肯干；
具有一丝不苟的严细作风；有分析归纳能力；有主动精神。
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综合管理的权力特点
◇ 赋予综合管理部门这些必备职能，根本目的是为
了提高企业的整体协调能力，以谋求企业的最佳效益。其
权力虽大，但并不包揽企业管理的一切内容，而是侧重在
总体上协助厂长运筹帷幄、抓住重点；其地位虽在各专业
管理部门之上，但它并不越俎代庖，而主要是为了能控制
各专业管理优化的“度”、着眼于影响企业总体效益的主
要矛盾的解决，为谋求企业整体的相对最优，而去“弹”
好“钢琴”。
◇ 从这个意义上我们可以认为：综合管理是致力于
全面提高企业经济效益的一种重点管理、难点管理，是一
种促使企业总体不断优化的动态管理。综合管理部门是厂
长搞好科学决策，有效地指挥、协调、控制企业各部门工
作的不可或缺的得力助手和参谋部。

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综合管理业务建设概论
◇

大策无形、模式不定

◇

相同的课题、不同的服务

◇ 综合管理不是为“管理”而管理，首
要的是“经营”，必须站在总经理的角度去兼顾
各方的利益实现，最终达到“多赢”
◇ 个人的作用是非常重要的！但综合管理
强调的是部门职能及作用的发挥，而非单纯个人
行为 ◇ 综合管理的强化，更多的是思路的培养。
重点职能是:目标的平衡 & 问题的发现及解决；
着眼点是:对客户的保证和满足 & 对市场的快速
反应。

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思路举例
◇ 从令人头疼的裕华产品质量波动入手，
思考波动的异常和控制的可能性，判定技术、
制造的保证能力；及对策思路（怀疑cp/分级/
检查标准的完善和职能的落实）
◇ 从对客户的承诺入手，查裕华规范中
的重要岗位职能的执行和落实
◇ 从客户满意度入手，调查裕华问题产
生的真正原因，思考有无职能部门能力不足或
“滥用职权”的现象
◇ 围绕着如何打破怪圈去做-要敢于碰
“硬”

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如何打破裕华的怪圈？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

营销到位吗？
什么样算“滞销”？
销售部门

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

波动的实质/0.3%质疑

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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解决质量波动问题的另一对策思路
◇ 据了解：处于波动中的产品，据说全部达到GB，
但就是“客户不满意”时有发生！
对此，我们可否变换一个角度思考：由于
裕华产品的总体质量水平较高，波动的结果使得客户对
裕华不同供货批次的产品质量的评价感觉反差太大。在
裕华暂时（甚至可能相当长一段时期）无法根本克服波
动问题的时候，我们建议：是否可以试行一下：对所有
产品进一步实行企业标准的分级划类：如再将产品分为
“企业一级”、“企业二级”、“企业三级”，甚至更
多级别，并实行“优质优价”。与此同时，我们向客户
销售时，严格、准确记录曾经供货的档次，作为客户关
系管理的一项内容。这样，必将减少质量波动感，提高
客户满意度。

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法治化是必经之路
作坊式生产

机械化生产

新经济时代

经 验 管 理

制 度 管 理

文 化 管 理

人

治

法

进行科学的 企业文化管理
是使企业达到“无为而治”
境地的有效手段！
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治

无 为 而 治

+网络化才可能实现组织
机构的 真正扁平化 ！
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综合管理的指标体系
◇ 进行综合管理，要抓“龙头”指标 ── 总资产报
酬率。
能把企业方方面面的主要工作串起来、能把各主要
经济、技术指标有机联系在一起的指标方可称为“龙头”
指标。按这个标准衡量，企业综合经济效益的“龙头”指
标应当是总资产报酬率。
总资产报酬率 ＝ （ 净利润 ＋ 利息费用 ） ／ 资产总
额（净）

◇ 其他指标：
除“龙头”指标外，综合管理应当关注的指标还有
一些非常重要的指标，如资本保值增值率（是股东们最关心的
指标之一）等，但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中
与“龙头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳

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综合管理的指标体系
◇ 其他指标（续）：
但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中与“龙
头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳在一起
共同构成综合管理的指标体系。
①
②
③
④
⑤

资本保值增值率
工资利润率
销售收入费用率
流动资产周转率
销售利润率

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⑥
⑦
⑧
⑨
⑩

实现利润及占公司总额百分比
销售收入及占公司总额百分比
重大安全事故否决指标
重大质量事故否决指标
龙头指标 + 综合评价

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利润的缺陷
1. 利润是根据一定的会计假设，以权责发生制为核算原则
进行的，因此企业在一定时期内获得的利润，并不代表
企业真正具有现金支付的能力
2. 会计准则具有可伸缩性，企业可在计提折旧、短期投资
跌价准备、坏帐准备、存货跌价损失、长期投资减值准
备等会计政策在制度规定的范围内“自由”选择，企业
在利润管理方面各不相同，因而采取不同的利润管理策
略，选择不同的会计政策

3. 某些情况下，利润表上反映的利润很可观，但企业因没
有现金流入或现金流入较少而在财务上困难重重，即使
利润再高也无法改善企业的财务状况
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现金流量的重要性
通过它可以真实说明和反映企业的盈利
能力、偿债能力、资产的流动性及财务灵活性等。
◇

可以规避因企业利润管理策略及选用不
同会计做账方式，而造成的信息失真。
◇

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现金和现金流量表
◇ 现金流量表中的现金是指库存现金、可以随
时用于支付的存款、现金等价物。其流入或流出，
主要来源于企业的日常经营活动、筹资活动、投资
活动。 现金流量分析重点从这三方面进行。
经营活动的现金流量

现金流量表

投资活动的现金流量
筹资活动的现金流量

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流入

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流出

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现金流量表的构成
经营活动的现金流量：
• 购销商品

筹资活动的现金流量：
• 吸收投资

• 提供和接受劳务

• 发行股票

• 经营性租赁

• 分配利润

• 交纳税款

• 发行债券

• 支付劳动报酬

• 向银行贷款

• 支付经营费用

• 偿还债务

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现金流量表的构成
投资活动的现金流量：
• 购建和外置固定资产
• 购建和外置无形资产
• 取得和收回股权与债权投资

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1、现金净流量结构分析

现金流量结构 =

经营( /投资 /筹资)现金的净流量
企业现金净流量总额

在现金净流量结构中，处于正常经营活
动期间的企业经营活动所获得现金流量占企业现金
净流量的比重较大为好。
◇

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2、现金支付能力分析
企业现金流入-债权性现金流入
现金支付能力 =

经营现金流出+偿还债务本息付现+现
金股利付现+资本支出

它是综合企业的支付项目在剔除债权性
现金流入的情况下，分析企业经营活动、投资活
动等运用资金产生现金流量的能力以及付现的承
受能力。
◇

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3、盈利现金比率分析
经营活动产生的现金流量净值
盈利现金比率 =

净利润

该指标反映了公司净利润之间的比率关
系，即净利润中有多少来自经营活动现金流量作
为保障。一般情况下，该比率越高，表示公司净
利润所受到的现金保障程度越高，从而利润的质
量就越高。
◇

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4、主营收入含金量分析

主营收入含金量 =

销售商品、提供劳务收到的现金
主营业务收入

该指标反映了企业在收付实现制下当
期主营业务收入的资金回笼情况。正常情况下，
主营收入含金量越高，意味着企业的货款回收
越快，流动资金的使用效率越高。
◇

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5、现金流量比率分析
经营活动现金流量
现金流量比率 =

流动负债

该指标用来衡量企业经营活动所产
生的现金流量可以抵偿流动负债的程度。
◇

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量本利分析基础知识（1）
量本利分析基础知识：
◇ 该法将所有的成本费用分为固定成本和变动成本两
大部分；而对于具有半固半变性质的费用（有的称之为
“混合成本”），则通过一定的方法（如：用“结算科目
法”处理准固定费用和准变动费用，如水电费、修理费、
广告宣传费、交际费、节日加班人工费等；用“高低点法”
对历史资料进行变动费率的推算，如设备维修费等；用
“总费用法”对两个时期的销售额和总成本，剔除变动因
素后，用其增量之比计算出变动费用率及个期变动费总额；
用“回归分析法”对一定时期的历史数据，计算出有代表
性的产量和成本的回归直线，再计算混合成本中的固定、
变动成本）将其分解为可用于量本利分析的固定及变动成
本。
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量本利分析基础知识（2）
◇

固定成本：指在一定时期、一定数量范围内，生产数量的变化
基本不影响其总额的成本。（但如果超过一定时期和一定数量，固定成本
仍然要发生变动。）此外，分摊到每一单位产品上的固定成本则随产
量的变化而有所不同（参见下左图示）
◇ 变动成本：成本总额随着业务量的增减而成正比例变化的成本。
例如原材料、计件工资等。 （参见下右图示）

费
用

费
用
固定成本总额
单位产品固
定成本
产/销量
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产/销量
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量本利分析基础知识（3）
◇ 量本利分析可以计算在一定固定成本、变动成本条件下，
各种售价水平所决定的盈亏平衡点（销售额/销售量）
◇ 可以计算固定成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
◇ 可以计算变动成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
费
用

销售收入曲线2

销售收入曲线1

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1
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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（4）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（5）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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经营安全性评价分析
◇ 在对企业的盈亏平衡点分析计算后，还应当通过对经营安
全率的计算，对企业经营的安全性进行评价。
◇
衡点销售额
经营安全率 =
━━━━━━━━━━━━━━━×100%
销售总额
序

计 算 值

经营安全性评价

1

10 % 以下

很 差

2

10 – 15 %

较 差

3

15 – 20 %

一 般

4

25 – 40 %

高

5

40 % 以上

很 高

◇ 评价标准：

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销售总额 － 盈亏平

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量本利分析在经营决策中的应用
“量本利分析”又称为“盈亏平衡点分析”，
有时又简称为“盈亏分析”，在企业短期经营决策中
有着广泛的应用。

短期决策的基本原则
凡是能够提供最高利润的 方案就是最好
的方案，如果产品的固定成本相对稳定，那
么利润的多少取决于边际贡献的大小。
因此边际贡献最大的方案就应当是最佳
方案。
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盈亏分析在经营决策中的应用（1）
例一：增加生产只能选一时，投产哪个产品？
序

分 析 项

目

甲 产 品

乙 产 品

1

可能生产的数量

400

3000

2

销售单价（元）

20.00

2.50

3

单位变动成本

16.00

1.90

4

固定费用

1200.00

方案1： （同甲）
方案2：需增加 300元

5

单位边际贡献额

20.00-16.00=4.00

2.50-1.90=0.60

6

边际贡献总额

4.00*400=1600.00

0.60*3000=1800.00

7

综合效益（方案1）

1600-1200=400.00

1800-1200=600.00

8

综合效益（方案2）

1600-1200=400.00

1800-1500=300.00

方案2 选甲

方案1 选乙

9

结

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论
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盈亏分析在经营决策中的应用（2a）
例二：某种产品是自制，还是外协生产？
━━ 当企业有生产能力时：
序

分 析 项

目

自制

外协生产

1

所需的数量

500

500

2

成本（元）

22

20（单价）

3

单位变动成本（元）

15

20

4

变动总成本（元）

15*500=7500

20*500=10000

5

结

论

应选择自制

实际上，只要自制的变动成本小于外协时，选择自制合算

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盈亏分析在经营决策中的应用（2b）
━━ 若企业生产能力不够： （例：还需增加2000元固定资产）
新增的固定成本
新增固定成本
=
=
临界点产量
外购单价-自制单位变动成本

2000
20-15

= 400（件）

费用

外购范围

自制范围

30000
20000
10000
数量

2000
0

100

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200
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300

400

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500

600

700

800

900
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盈亏分析在经营决策中的应用（3）
例三：亏损产品是否继续生产？
序

分 析 项

目

甲产品

乙产品

丙产品

合计

1

销售收入①

12000

14000

15000

41000

2

变动成本②

6000

8000

11500

25500

3

边际贡献③=①-②

6000

6000

3500

15500

4

固定成本④

3000

3500

4000

10500

5

利润⑤=③-④

3000

2500

-500

5000

假设：丙停产后，固资无法转产其他盈利产品
7

边际贡献③

6000

6000

8

固定成本⑥

3000+2000

3500+2000

=5000

=5500

9

利润⑦=③-⑥

1000

500

10

结 论

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（*若能，则应转产）
/

12000

/

10500

/

1500

只要该产品的变动成本低于售价就应该生产
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盈亏分析在经营决策中的应用（4）
例四：产品如何组合才能使企业效益最大？
◇ 作为生产多品种的企业，高利产品不可能无限度
地生产，因此，结构的优化和品种的搭配，关系到效益的
相对最优！
◇ 决策原则就是在现有条件下尽可能获取最大利润。
即在满足市场需求前提下，尽量生产单位边际贡献高的产
品。
◇ 优化产品结构，需要建立线性规划方程组解决。
而根据品种及约束的复杂程度，大致可分为二类：①两品
种简单约束条件下的优化 ②多品种多种约束条件下的优化。
◇ 对于第①类，可以通过简单的手工计算优化解答；
而对于第②类，则通常需要借助计算机、利用线性规划的
数学方法解决。

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盈亏分析在经营决策中的应用（4a）
例四：产品（两品种多约束）如何组合才能使企业效益最大？
数据见下表。设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

序

分 析 项

目

A产品

B产品

1

单位售价（元）

90

30

2

单位变动成本（元）

70

18

3

单位边际贡献（元）

20

12

4

生产单位产品所需工时

5

产能-约束1 ：甲：1.8 万小时 / 乙：3 万 小时

甲车间（小时）

8

2

乙车间（小时）

4

6

市场需要的数量

约束2a ： 2000

约束2b ： 5000

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盈亏分析在经营决策中的应用（4b）
◇

首先，设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

◇ 其次，建立线性规划方程组：
目标函数方程： Z max = 20x + 12y
根据各种约束条件，建立约束条件方程组：

｛

8x+2y ≤18000
4x+6y ≤30000

◇

计算求解：

x ≤ 2000
y ≤ 5000

｛

（甲车间能力工时约束）
（乙车间能力工时约束）
（A 产品需求约束）
（B 产品需求约束）

x ≤1200 （件）
y ≤4200 （件）

Z max = 20x + 12y = 7.44 万元
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盈亏分析在经营决策中的应用（4c）
y
9000

图 解 法

(0,9000)

8x+2y≤18000
4x+6y ≤30000

｛

1

8000

7000

5000

2

分别令x=0,求y; 再令y=0,求x
共求出四个端点，交点座标即为所求

图解法

6000

1

（0,5000）

4200

(1200,4200)

Z max = 20x + 12y

4000
3000

2

2000
1000
0

1200

(2250,0)

（7500,0）

1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 10000
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x
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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？
客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？

√

客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

√

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

√

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
需新购设备50000元
可用10年，无残值
预计售价 30 元

例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

30000

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

利润

2000

(900,27000)

20000

10000
6300

6300

预计售价
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1186

23
30

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400

800

1200

销售量(件)

1600
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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

√

2000 元

(900,27000)

B：盈利 ！

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

盈亏点销量=6300 /（30-23）
≥ 900（件）
预测量在900件以上即可投产！

利润
30000

A：保本 ！

20000

√

预期利润销量=（6300+2000）
/（30-23）≥ 1186（件）
预测量在1186件以上即可投产！

10000
6300

6300

预计售价
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30元
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1186

23
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400

800

1200
保本量
(900件)

销售量(件)

1600
Page 121

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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年-无残值 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备
25000×70%=17500

固定成本（元）

25000
15500

单位变动成本（元/件）

25000÷1000=25

17500 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50-25=25

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620

17875 ÷32.5=550

变动成本（元）

可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

32.5 ×1000-17875=14625

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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15500+2375=17875

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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备

变动成本（元）

2.5 =1.0材+1.5人 万

2.5万（1-0.3）=1.75万

固定成本（元）

1.55 =0.55折+1.0它 万

1.55万元+2375=17875

单位变动成本（元/件） 2.5万元÷1000件=25 元

1.75万元 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50元-25元=25元

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620件

17875 ÷32.5=550件

年可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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32.5 ×1000-17875=14625

增
利
！

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企业宏观外部环境分析因素
◇ 政局稳定程度

政治 - 法律因素

◇ 产业政策
◇ 税收政策

◇ 政府补贴、限制等特殊政策

产 业 环 境
技术因素
◇

企 业

经济因素
◇ 宏观经济发展速度（GNP增长率）

重大发明、创新

◇ 新技术

◇ 利率

◇ 新工艺

◇ 失业率

◇ 新材料

◇ 消费者收入水平

社会 - 人文因素

◇ 价格指数（通胀率）
◇ 关税种类和水平

◇ 社会文化

◇ 国际贸易制服方式

◇ 习俗

◇ 贸易壁垒

◇ 社会道德观念
◇ 公众价值观
◇ 职工工作态度、敬业精神
◇ 人口统计特征
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企业微观外部环境分析因素
━━ 产 业 环 境 因 素

◇ 采用不同战略的集团数

产业内部结构分析

◇ 同一战略集团内企业数
◇ 产业竞争的方向和实质
◇ 决定战略集团竞争数量的因素

企 业

企业成功要素分析

产业竞争性分析

◇

◇ 行业内竞争格局

◇

◇ 产品供求关系

◇

◇ 资源紧张程度

◇

竞争对手分析

◇ 与其它行业的关系

◇ 战略目标分析
◇ 战术策略分析
◇ 竞争能力分析

◇ 判断正误分析

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产业竞争性分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（一）

产业竞争性分析

行业内企业竞争格局

现 有 竞 争 者
潜 在 进 入 者

供求关系（产品）
替 代 产 品
资 源 提 供 者
资源供求关系
产 品 购 买 者

与其他行业的关系

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产业内部结构分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（二）

产业内部结构分析

采用不同战略的集团数量

同一战略集团内的企业数量
对同一目标客户的争夺程度
产业竞争的方向和实质 （重要目的）
集团数量及其相对规模
决定产业战略集团之间竞争度的因素
集团间产品的差异化程度
各集团之间的战略差异

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竞争对手分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（三）
竞争对手分析

战略目标分析

核心竞争能力及弱点

战术策略分析

增长能力、永续经营能力

竞争能力分析

判定正误分析

快速反击能力

新产品储备量

适应变化的能力

固定资产能力

持久力

营运资金能力

对自身判断的客观性
对产业及他人的判断正误

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行业内企业成功要素分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（四）

行业内企业成功要素分析

1、

……
……

2、

……
……

3、
……

4、

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企业内部条件分析的部分内容
从企业内部的各个方面判断企业实力对战略的保障度：
◇
◇

企业组织管理水平对实现战略目标的保证能力
企业人力资源满足企业运营及进一步发展的能

◇
◇
◇
◇
应速度
◇
◇

企业财力满足企业运营及进一步扩张的能力
企业资源供应对生产的保障能力
企业研发能力
企业的生产能力，及对市场变化的适应性和反

力

企业营销能力
企业信息搜集、处理、应用能力

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裕华与竞争对手差距定量调查分析
效
益

市场
反应

服
务

质
量

价格
优势

成本
优势

品种
线

规
模

品
牌

设
备

管理
水平

机构
精干

融资
能力

安庆
无锡一棉
无锡二棉
德棉
魏桥
淄博二棉
东营

裕华
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企业现状综合分析
目的：SWOT 分析、
寻找生存夹缝

企业现状综合分析内容

A
B

企业现行战略评价
企业输出效果分析

C

企业外部环境分析

D

企业内部条件分析

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内
部
条
件

外
部
环
境

优

势

S：优势
（Strong)
机

遇

O：机会
（ Opportunity)

劣

势

W：劣势
（ Weak)
威

胁

T：威胁
（ Theat)

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附表：直接支持主价值流的岗位
研发

采购

原材料
仓储

市场部

市场部

市场部

生产部

产品研发中心

营销处

营销处

产品开发员5

原料采购员4

原棉化纤
仓库保管员3

成品
仓储

销售

售后
服务

生产部

市场部

市场部

市场部

生产车间

技术处

营销处

营销处

客户服务中心

车间劳资员6

工艺管理员3

成品
仓库保管员9

渠道发展
经理1

主任1

车间计划员6

配棉管理员1

产

生

公关员1
产品销售员9

物资供应处

车间轮班长42

操作管理员2

车间工段长24

皮辊木管
管理员1

销售计划员2

物资采购员7

操作指导工40

生产部

生产部

市场部

技术处

物资供应处

设备管理处

调度中心

计划处

财务处

工艺管理员3

物资管理员1

设备管理员9

生产调度员4

纱计划员1

成本核算员2

配棉管理员1

仓库保管员8

计量管理员1

人力资源部

综合管理部

薪酬管理员3

绩效考核员1

布计划员1
岗位调配员1

培训主管1

信息中心

综合统计员

环境分析员

企管处

企业管理专员

IT技术员

质管办

质量管理员

内审员4

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综合统计员2

网络管理员

Page 133


Slide 8

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

企业名称：

山东潍坊裕华纺织集团有限责任公司

强 化 综 合 管 理
提 高 企 业

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引子1- 裕华存在着怪圈吗？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

销售部门

营销到位吗？

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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引子2- 电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒
谁承担应负的
经济责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不了了之？

扯皮怪圈

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？？？

原棉问题 / 其他
<0.3% ？

？

企
业
承
担
损
失
！

分 析

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拒绝 / 适当补偿
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引子2-

电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒

？

谁承担应负的
经济责任责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不是不想管！
不了了之？
技术制约？
体制制约？
扯皮怪圈
？？？
能力制约？
责任心？
原棉问题 / 其他
……
<0.3% ？

70% 以上属于
管理问题！
分 析

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？

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企
业
承
担
损
失
！

拒绝 / 适当补偿
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引子3- “该你们管吗”？

有人问：“那些事该你们管吗？”
质监处人员/气流纺质量问题/工序能力保证/电清
引发的报酬问题/防暑降温问题/销售问题/

→ 客户满意/市场反应速度/ 如何
解决问题-思路/思维方式-逆向、换位、成功要素、
症结点/

━ 不管部 能否名实相符 ？！
巨大的压力：裕华要效果！
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我们不能袖手旁观！
裕华面临着一个严重威胁生存的棘手
问题：质量波动问题。
但据观察，我们认为：目前裕华自身
要想较好解决，确实有相当难度。
在这种情况下，我们不能无视这个问
题，否则，综合部门的作用及其使命将难以体
现。我们的介入，就是为了做一个范例，提供
一种思路：如何抓住企业的主要问题，给予突
破解决。希望对裕华能够有所启迪和帮助。
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一、综合管理概述
本模式旨在解决以国有资本为
主体的大中型企业如何完善内部经营管理、
改进整体协调能力、提高企业经济效益的
问题。
该模式 ━━ 我们称之为
“强化综合管理，提高企业效益” 的模
式。
该模式从构思、提出到逐步深
化，已 经有近二十年的企业管理实践，

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综合管理及由来
◇ 企业的 “综合管理” 是相对于

“专业管理” 而言的一种管理。
“综合管理” 的提法，是在企业
被推向市场以后逐渐时兴起来的。
◇

“综合管理”是针对以直线职能
制为主要组织结构形式的企业，以解决通常所
存在的决策迟缓、效率低下、扯皮推诿严重、
高层决策人易于陷入日常事务之中等问题为主
要使命的一项特殊的“专业管理”。
◇

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市场经济大潮中的国资企业表现

在市场经济的大潮中

扬帆远航、乘风破浪
相当多的企业

大中型

国 资 为主 企 业
的 不 同 表 现

跌跌撞撞、不大适应
不幸牺牲、折戟沉沙

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原因的质疑与反思
“船大难掉头”？

同 样 的
市场经济环境

“人种差异”？
病 ？！
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原因的质疑与反思
同样的 市场经济环境

外部宏观条件确实是
影响企业经营绩效的十分
重要的原因

外部宏观条件
起 决定性 作用？
因此，我们必须时刻
关注着行业动态！
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但当外部宏观条件成
为决定性的因素时，影
响必然要波及到整个
行业乃至全社会！
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原因的质疑与反思

同样严峻的 宏观条件

为什么：有的企业
束手无策、应对不力？

为什么：有的企业
处乱不惊、化险为夷？
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微观企业自身的
经营管理水平
是 决定性 因素！

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几个耐人寻味的真实例子（1）
◇ 销售竞争十分激烈的某产品，业务员遇
到一个机遇：需方提出希望以每吨 2.1 万元的
价格月供40吨，由于企业规定的下限价格为 2.2
万元，业务员只能请示厂里决策。首先，经销处
长说：“做不了主，得请财务处核算。”财务处
答复的结果是：“不能低于 2.2 万元，否则赔
本！”交易洽谈只能终止。 事后，主管销售的
副总经理电传指示：“2.1万元可以成交！”但
时间已经过了三天。此时，该产品的价格已经跌
落到 1.85 万元。
结果，一个可能的销售机会失去了。

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几个耐人寻味的真实例子（2）
裕华气流纺的产品质量问题：
◇ 5.16-5.23期间生产的17.3吨的气流纺
纱因客户反映的质量问题而搁置压库。其实自
今年3-4月以来，客户就以“强力低”、“竹节、
棉结”等问题频繁进行质量反馈。但始终未能
解决。
◇ 经查：多数人员倾向于：配棉和工艺
排风是其中的两大主要问题。
◇ 但关于各头工艺排杂负压的最低要求，
却未查到标准工艺技术参数规定及经验值。
据悉：问题仍然谁也没说清，只能不了了之。
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几个耐人寻味的真实例子（3）
◇ 质监处的缺员问题迟迟未得解决说明了什么？
◇ 裕华在处理过程控制与终端检验的职能和人员分家时，不慎
导致质检处的职能人员缺位，正常的职能履行和工作秩序受到冲击
和影响。
◇ 问题5月份已经 暴露，内审已经作为 “严重不合格”项责令
整改，但时至6月19日仍未予以解决。

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几个耐人寻味的真实例子（4）
◇ 2001.06.30 晚培训结束后毕总将有关
人员留下召开了一个紧急会议：布置对有关车
间工人的防暑降温工作落实问题。
北京地区的正常防暑降温日期，一般
为每年的6.15-9.15，通常6月初就会全部准备
就绪。但不知裕华为什么到了6.30竟然还未落
实？！而且还要让总经理亲自发现和布置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？到底是哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？

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几个耐人寻味的真实例子（5）
◇ 北京××总厂得知美国市场急需
一批吊扇，该厂完全具备生产这种吊扇的
技术能力和生产能力。本来，这是一笔很
好的买卖，合同也已经签订，全厂上下一
通忙活。
但后来却仅仅因为延误交货期，
错过了美国市场上市的最佳时机，外商不
要了，而国内吊扇市场当时又不景气。结
果，产品全部砸在自己手中。
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几个耐人寻味的真实例子（6）
◇ ××厂的技改项目 ── 两条三联冲床流水
线按期完工并圆满通过了验收，技改奖金也早已发至
有关人员手中。但时过两年，这两条流水线仍然只是
静卧在该厂的××分厂摆样子，根本没有投入正常生
产。
本来，这项改造既能提高工作效率和冲
片质量，又可大大减轻工人的劳动强度，同时有效提
高了操作安全性。但一举三得的好事为什么竟会遭此
冷遇呢？
原来，只是因为没有备份模具！而备份
模具的生产在该厂已经扯了两年的皮也未能协调解决
好。结果，两条几十万元的流水线就这样白白“趴”
了两年多的时间。

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几个耐人寻味的真实例子（7）
◇ 某管理水平被公认为比较高的一全国著
名的大型企业，对某Ｂ型产品进行了设计改进，
致使单台成本大幅度增加（＋４１％）。
然而问题严重的是：设计改动造成单
台成本大幅度增加，不仅售价没有相应调整，而
且上至主管领导，下至主要职能部门均不知道，
最后还是被总经理亲自发现并责令追查。
结果，当年销售７５台，使企业损失
２１７万元、第二年销售了２０５台，净损失６
００万元。
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“板 子” 该 打 谁 ？（1）

几 点 疑 问：对于产品销售机会的丧失
◇ 经销处长有无一定幅度的定价决策权？
他若无法拍板决策，首先应当请示谁？
◇ 涉及销售的重要信息，传递、审批程序
究竟是什么？有无时限要求？
◇ 企业的价格决策程序是什么？财务处的
成本核算依据什么方法？是否能够适应企业的
经营决策需要？谁来审核、把关？
◇ 经销业务人员的定价权限有多大？
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“板 子” 该 打 谁 ？（2）
◇ 气流纺的产品质量问题说明了什么？
◇ 自今年3-4月以来，客户就以“强力低”、
“竹节、棉结”等问题频繁进行质量反馈，但始终未能
予以解决。
反应这样慢是否问题？若是，究竟是质保体
系出了问题？还是技术（抑或设备）能力问题？是技术
本身的难度制约问题还是体制、观念、责任心等管理问
题？
◇ 机台工艺排风，各头之间的排杂管负压相差4
倍以上（50/12mm水柱），对产品质量究竟有无影响？
◇ 对工艺排风的风量、风压及各头的排杂管负压
值，从工艺技术标准来讲，应当不应当有明确的最低规
定？若应当有，谁应当必须掌握？标准数据来源于何处，

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“板 子” 该 打 谁 ？（3）
对于质监处缺员问题：
◇ 是否可以允许取消对于纱的终端检验？质
监处对于纱的外观、重量的专职终端抽检有无必要？
◇ 布的抽检率8%有无必要？当专职检验人员
不足时，可否降低到GB（5%）？若允许降低，应当
履行什么样的程序？若不允许，缺员问题如何解决？
◇ 问题没有得到及时解决，谁应当承担主要
责任？认证办的职权有多大，如何能够履行其职责？
◇ 企业各处冗员很多，为何事关裕华对客户
的基本承诺能否兑现的岗位配备人员这么慢、这么
难？
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“板 子” 该 打 谁 ？（4）
◇ 车间工人的防暑降温工作未落实问题，
谁应当承担主要责任？为什么到了6.30竟然还
未落实？！而且还要让总经理亲自发现和布
置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？
到底哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？
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“板 子” 该 打 谁 ？（5）
◇吊扇生产误了期，第一“板子”打在生产
部门头上，他们申辩道：“是因为××材料未能
按时进货。”。
第二“板子”打在供应部门头上，他
们则说：“这种材料在市场上十分紧俏，我们能
买到就很不错了！ 再说，年初时有货，我们想
先储备一点儿，可财务老说没钱，一直不让……”
下一“板子”要打到财务部门头上，
看来是枉然的：“咱们厂已经占用了那么多资金，
回款又不畅，你让我们上哪儿再去变钱？！”
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“板 子” 该 打 谁 ？（6）

◇
三联冲床的备份模具
问题，根本就没有作为问题被总
厂追究！

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“板 子” 该 打 谁 ？（7A）
◇ Ｂ型产品改进设计、成本剧增、
售价却纹丝未动，第一“板子”打在销售
部门身上 ━━ 他们说：“Ｂ型产品一直
就是这个价格，你改进设计、增加了成本，
谁来告诉我们了？！”。
二“板”打到财务部门身上，成
本核算员连连“喊冤叫屈”：“过去咱们
厂才几个品种，现在翻了多少番！就我一
个人搞成本核算，我哪儿还有时间顾得上
去搞分析？！”。

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“板 子” 该 打 谁 ？（7B）
◇ 再问成本计划员，则说：“技术
部门改进Ｂ型产品设计，没有通知过我
们”。查技术部门图纸发放范围表，电器
零件汇总表的发放对象中确实没有财务部
门。三“板”又打到技术部门头上，他们
则说：“整顿图纸发放范围时，财务部门
有人在场，并未提出过异议！再说，Ｂ型
产品改进设计，是厂领导拍的板、下的指
令，我们就把技术关，至于成本问题，我
们可没法管！”

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各有各的“理”，就是企业没有理！
技术部门

制造部门

配棉不好

质量不好

究竟有多少问题源自配棉？
其他工艺管理与控制有无问题？

供应部门

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问题分类/比重/？

资金配置有无问题？

原料供应问题

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销售部门

产
品
滞
销

流动资金不足
财务部门

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无可奈何花落去！

… …
重“板子”显然是谁也挨不

上了！
这个结局，大凡在以国有
资本为主体的企业中呆过一段时间
的人，可能早就料到了。对此，恐
怕谁都不满意，但谁都又感到奈何
不得 ── 想不出有什么好办法来
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三、原 因 浅 析 概 述
◇ 前述问题表明：我们企业目前普遍实行的管理
模式和管理方法肯定存在着重大缺陷。这种缺陷大体可
分为两类：
◇ 一种是设计上的缺陷，属先天性的缺陷，它受
到体制、管理理论和管理实践的制约。企业被推向市场
后，其体制、管理模式和方法滞后这种变化，主要即属
于此。
◇ 另一种则属于执行性的缺陷，是执行不到位、或
执行走样儿造成的。它由运行机制、人员素质问题、监
控考核不力、审计监督方法不当 等所导致。

◇ 企业由于这些缺陷的存在，致使企业对外部环境
的适应性下降、整体协调能力恶化、经济效益不理想。
下面试作分解剖析。

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运行管理机制存在问题
正象绝对健康的人几乎不存在
一样，绝对没有问题的企业也是几乎不存
在的，差别只在于问题有大有小。
其实，企业有了问题并不可怕，
关键在于企业的内部是否具有一种能不断
发现问题，进而解决问题的自我完善的运
行管理机制。该种机制若用流程图示意，
则是下面的一种循环：
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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什 么 是 “问 题” ？

标 准

－

现 状

企

=

问 题
业

◇ “标准”：为确保任务的完成和工作质量的达标而提出的基本要求或规范。

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什 么 是 “标 准” ？
◇ 标准：是一种要求或规范。是对
技术、工艺、工作、任务及涉及到的人机
料法环等诸要素应当达到的水平的描述与
规定。
例如，涉及质量管理的部分标准有：
技术质量
客户期望值
检验标准

特殊标准
质量责任
奖罚标准

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质量问题
分类标准

设备工模
计量保证标准

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机制正常运行所需基本条件
◇ 第一、管理信息渠道必须畅通。
◇ 第二、要形成一个内部相互监督的
合理闭环
◇ 第三、要形成一种有形/无形的强制
性压力，使得责任有人负、事事有人管
◇ 第四、关键部门的人员要有足够的
解决问题的能力素质
◇ 第五、要有一套科学的管理方法作
指导
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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第一、管理信息渠道不畅。企业发生了
问题，专业职能部门处理不当，导致已经影响
了企业正常的生产经营活动，可是主要决策人
和综合管理部门从正常渠道却往往得不到及时
的信息。
◇ 第二、企业内部推诿、扯皮现象严重，
但无人能管。企业发生问题，尤其是基层发生
问题，常常找不到受理部门和人员；有时，即
使找到了，问题也迟迟得不到解决、责任难落
实。

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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第三、 “老好人”思想严重，很多
人不愿意“告状”，任凭问题“肆虐”。原
因大体有三：一是怕“状”告不下来 ── 白
耽误功夫；二是怕“告状”得罪人 ── 遭
人报复，导致以后“穿小鞋”；三是自己也有
“短”儿，怕“告状”的结果是 ── “搬起
石头砸自己的脚”。

◇ 第四、严格追究违规的，鲜见。企业
现行的管理制度中对企业人员的行为规范大都
有明确规定，但对违规者能及时发现并严格追
究的（只要不是极为严重），却不多见。

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运行机制存在问题的种种表现

◇ 第五、目标制订得不尽合理。以
至于或经营计划总实现不好、问题过多、
解决不了；或计划都能完成、没什么“问
题”，但就是企业效益总难令人满意。
◇ 第六、综合部门普遍不具备“管
理核心”的足够职能和权利。不能对各部
门的工作质量实行及时、有效的监督和考
核。
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宏观环境的变化及对企业的要求
我国宏观经济体制的改革、企业
被推向市场，导致企业必须转到以 提高经
济效益为中心的轨道上来。
而国家给企业“松绑”的结果，
则迫使企业必须直面激烈竞争、满足客户需
求、快速适应市场、自主经营决策、提高经
济效益；自觉地去适应市场需要的变化、不
断优化产品结构、以使产品适销对路、物美
价廉、客户满意、企业具有竞争力。
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“寻找生存夹缝” 首要而紧迫
为此，以产品（市场）决策为核心的
企业发展战略的动态管理就成为了企业经营管理
的现实问题和重点之一。企业必须根据企业自身
的特点（相比于对手的优、劣势）去适应市场、适应竞
争。
这样，企业就必须很好地去掌握外部
环境（包括国家政策、市场需求、竞争对手、供
应商、协作伙伴等）的变化，认真分析它对自身
经营活动的影响。企业的经营决策不仅要考虑
“今天”的生存，更重要的是还必须着眼于“明
天”的发展。这无疑是市场经济对企业提出的新
的管理课题。

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不适应市场经济提出的课题
目前我们的多数企业（包括很多被公
认为相当不错的企业）对此却表现出来五个主要
方面的不适应：
第一，目标确定。不善于通过对
企业内部条件和外部环境的科学分析去合理
建立、修订自身的经营目标，特别是中、长
期的战略目标。
第二，问题诊断。不善于经常自
我诊断影响企业健康发展的主要问题点。
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不适应市场经济提出的课题
第三，短期经营决策。例如价格
决策、品种决策等。
第四，不善于处理由于内部经济
利益关系而导致的某些棘手问题。（例如质
量扯皮问题、虚盈实亏问题、管理基础数据
不实问题、重大项目内部协调不力等问题），
往往无良策应对、迟解决不了。
第五，体制、观念制约。例如产
权与员工身份问题；竞争与危机意识、服务
意识等。

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“不适应”的点滴表现
上述五个主要方面的不适应问题，
综合反映了：目前我国工业企业的管理，普
遍不大适应企业转轨变型需要的现状。
这些不适应，还会有种种表现，
反映在企业经营的大大小小、方方面面。
例如：对某些信息的反应……
又如：产品的价格决策方法……
诸如此类，不一而足……
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谁在分析、利用有用的信息
◇ 《信息快讯》143期（2001.6.16）报道：
8、“…… 今年一季度，我国纺织工业产销率比
去年同期下降 1.81% ，产成品资金比去年同期增加14.72% ，有
的企业成品库存多达两个月……”

◇ 这是一条反映纺织行业一季度水平的
信息
我不知在座的裕华各位，凡能看到信息中
心庄主任摘编的这条信息时，有何想法？我很想知道：
有哪个部门、哪位负责人会“浮想联翩”，会比照裕
华去思索、对比、分析某些问题？
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如何分析、利用有用的信息
◇

面对这条信息，我们应当很自然地想到：
“裕华一季度的产销率究竟是多少？与行业平均水

平±？”
根据我们现成的数据 `00: 97.04%;

`01(1-4月):

88.03%（-9.28%）

“裕华同期的成品库存是多少？与行业平均水平
±？”
根据我们现成的数据 `00: 1406万元;

`01(1-4月):

1886万元(+34.14%)

“裕华的库存是月平均产量的多少倍？”
纱：500吨/1200吨=0.42个月 布：144万米/140万米
=1.03个月

◇
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我们继而又会想到：
“在销售淡季，相当于两个月产量的库存量，究竟

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裕华的价格决策方法颇值得商榷
◇ 裕华的价格决策主要依据财务处的完全成
本核算数据，这种做法在激烈的市场竞争中，能否
用于科学的经营决策，是颇值得商榷的！
◇ 在计划经济环境中，在完全成本的基础上，
利用“成本加成”的方法进行产品销售的定价，是
可以的。但在激烈的竞争中，在多变的因素环境中，
这种方法却极可能会导致经营决策的重大失误。

◇ 边际贡献与量本利分析应是经营决策的重
要依据和方法。价格决策若不考虑规模（产销量）、
固定及变动成本的影响，绝对是存在严重问题的！
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量本利相关因素图示
盈亏平衡点绝非一成不变！
它将受到多因素影响！
费
用

盈利区

。

盈亏平衡点销收

=

盈亏平衡点

（变动成本曲线）

+
（固定成本总额）

Q2

0

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盈亏平衡点销量

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产/销量

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销售单价变动的影响
售价变动，未
必亏损！

提高售价
如加强研发、改变产品结构；
加强分类、经济供货；特色
服务、争取客户；加强营销、
选准对象…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

。

盈亏平衡点销收1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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变动成本变动的影响
降低单位变动成本
如强化成本核算与
控制、节约降耗；
减少冗员、提高工
效；改变…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2

。

盈亏平衡点销收2

。

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

盈利区1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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固定费用总额变动的影响
降低固定总额
如改制-债砖股-息
变利；剥离不良资
产；剥离非生产性
机构；减员增效…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

。

。

盈利区1

（固定成本总额2）
（固定成本总额1）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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边际贡献与定价决策
◇ 完全成本意义上的“亏本”生意，一定就
不能做吗？首先可以肯定地说：非也！
◇ 边际贡献与量本利分析是经营决策的重要
依据和方法，在企业的短期经营决策中有广泛应用。
◇ 边际贡献的概念：
产品边际贡献

＝

产品销售收入

－

产品变动成本

边际贡献总额

＝

单位边际贡献

×

销 售 量

＝

边际贡献总额

－

固定成本总额

利
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润
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量本利分析与短期经营决策
量本利分析在企业短期经营决策中有广泛的应用：
◇ 选择增产哪一个产品品种？
◇ 决定产品是“自制”还是“外包”？
◇ 决定亏损产品是否继续生产？
◇ 什么样的产品组合效益最好？
◇ 客户要求对不同产品有不同幅度的降价，
降价幅度大的产品定单可否接受？
◇ 某特定新产品是否投产的决策？
◇ 为增产申请购置某生产设备是否可以批准？
具体内容详见第《四、4、（E）》部分
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适度质量与质量控制的有效性
━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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适度质量与质量控制的有效性
◇
处于控制状态的工序，所有产品
质量的结果分布符合正态分布规律。
◇
μ±3σ
“6σ原则”）

（又被称为

其中：μ（平均值） σ（标准差）

可涵盖 99.73% 的范围（确保不良品率低于
0.3%）
若：μ±2σ：涵盖范围 95.5%
μ±1σ：涵盖范围 68.3%
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* 质量控制与管理的基本理论之一。

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对裕华工序质量控制的质疑
◇
如果 裕华的关主工序确实处于控制状
态，则产品不合格品数量不应当>0.27%
。
但根据观察了解，问题数据大约远超
过上述比例。若观察了解属实，则意味着一些
关键工序并未处于有效的控制状态。
我们询问“主要重点工序的能力指
数的实际值究竟能达到多少？”没有获得令人
信服的满意答复。 因此，我们认为：重点工
序的能力指数是否达标，十分令人怀疑，应当
给予审核！
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强化综合管理、解决适应问题

要解决这些问题，实质上
就是要教会企业：如何在日趋激烈的
市场竞争中，对自身实施有效的动态
管理。
这项管理，就其具体内容
而言，属于企业综合管理的基本范畴，
是目前企业通过强化任何其它专项管
理都难以全面胜任的！

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行政领导班子中的管理职能缺位
◇ 现代经营，客观要求应当建立
与完善决策参谋职能、设立“参谋总长”
职位。
（经营如同作战，一定要有强有力的参谋部作支持！）

◇ 班子结构形式多样（“一正多副”、
“一长三师”、“一正多副加三师”等）。但却无人被
明确赋予“辅佐厂长统率全局、运筹帷
幄、搞好技术－经济工作最佳配合与协
调的高级助手和参谋总长的职能”

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行政领导班子中的管理职能缺位

◇ “存在决定意识” ━ 副职分兵
把口，部门立场突出。
即使将正主管某一方面专业
工作的副职同时委以“辅佐统率全局”
的重任，仍然难以“高屋建瓴、运筹帷
幄”。（例如fd-ISO9000的“管代”由主管生产或技术的副
总担任，……）

◇ “都负责”的结果是“都不负
责”！-无主责！
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综合管理职能欠缺（1）
◇ 第一、综合部门普遍未能在制
订企业经营目标方面成为决策者的得力
参谋。其原因主要有：
① 未认识到 “信息”早已成为四大要素
（人、财、物、信息）之一。
② 决策层往往没有认识到应当有专门的人
员经常去对企业内部条件和外部环境的相关内容进行
科学的分析、应当对企业的经营状况进行定期的诊断；
没有认识到信息的获取和处理同样需要资金的支持。
③ 很多人不知道究竟应当如何从事信息工
作。

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综合管理职能欠缺（2）
◇ 第二、综合部门普遍没有把咨
询诊断工作作为自己的主要工作之一。
诊断工作对企业的“保键”和管理的
完善有着重要的作用，是企业“参谋部”重要的
参谋职能之一。其最大的特点是它的逆向思维方
式，即是从管理的输出效果看问题，从管理的环
节找原因，进而提出改善建议和方案。这项工作
就象医生给病人看病，目的明确、重点突出。当
然，它需要“医生” 有丰富的经验、较高的理论
和很高的技巧。
既有认识问题，又有素质问题。

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综合管理职能欠缺（3A）
◇ 第三、综合部门在研究建立企
业内部自我完善的运行机制方面普遍未
能充分发挥有效的作用。
这里既有自身能力和素质问题，又有
它的职能、职责及权限方面的问题。
① 对子系统的发展和优化，掌握不
住适宜的度；而对确定“度”的原则 ── 应是
企业综合经济效益的提高、应是企业整体的相对
最优，则多数人对此尚缺乏足够的认识。
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综合管理职能欠缺（3B）
② 权力权威不足。综合管理部门横
向协调、指挥、控制的权力不够，在企业内部各
部门中尚缺乏必需的权威。
③ 多数综合管理部门人员的素质尚
存在一定问题，事实上难以较好胜任综合平衡的
工作。而不清楚究竟怎样才算、以及怎样才能提
高企业的整体效益，则更是带有普遍性的问题。
④ 职、责、权、利不统一。

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结 论
◇ 因此，我认为正是由于上述种
种原因，才使得吊扇生产眼看就要误期，
甚至主管领导睡不着觉、吃不下饭，亲
临现场也无济于事；才使得三联冲床的
模具能扯上两年的皮也未解决；才使得
Ｂ型产品改进设计后减利高达几百万元，
无人知晓竟能长达一年多 ......

显然，这种状况必须尽快改变！
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完善运行管理机制
◇ 目的：在企业内部建立起能够自我完
善的运行管理机制。
◇ 我们希望通过一套严格的科学管理程
序和手段，首先提高管理的效能，提高企业对
市场的快速反应能力和提高对客户（广义）的
满意度。强调“小道理服从大道理”、“局部
服从全局”。希望通过这样的一个过程，最终
实现裕华的管理从“人治→法治→无为而治”
的转变与升华。
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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企业经营问题判定与对策原则

VE

不
经
济

企

过盈

业

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客户期望

标 准

奋斗目标

标准 － 现状 = 问题

经
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营

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的

实

不足

际

现

差
距
问
题

严格管理
科学考核

技术攻关

状
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对 “标 准” 的 要 求

◇
绝对没有问题的企业不
存在，除非标准过低，那将没有
意义。
◇
标准也不能定得过高，
否则问题满视野，却根本解决不
了。
◇
标准要适度：不能轻易
达到；但“蹦”一“蹦”，能
“够”得着！

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何 谓 “适 度” ？
我们在掌握这个“度”的
时候，应以是否实现了企业整体的相
对最优（即是否取得了预期的、相对
最佳的效益）作为衡量标准适度与否
的原则。
“相对”的提法，除了符
合马克思主义的哲学思想外，更重要
的是局部与整体关系的“系统论”思
想的体现！
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科 学 的 “适 度” 例 子

适度质量
产品分级

━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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一个有效控制过程的构成要素
核心单元 – 分析加工处理
外部信息

控 制 单 元

（应）严格执行、履行职责
指令

执 行 单 元

被

控

内
部
信
息

实际执行情况信息

取 样 反 馈 单 元

对
象

控 制 过 程
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如何实现有效的控制（1）
研究/参谋

经 营 决 策 层

计划/监督

综

考评

成果

所有
部门
之间
相互
制约

合

管

理

部

门

协调/考评

下序 部 门

考评

上序 成果

职能处室

考评

执行 效果

执行部门

考评

职能服务

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动
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如何实现有效的控制（2）
研究/参谋

综

合

管

计划
对
综
合
部
门
的
考
评
依
据

理
考评

1

综合平衡后的目标

分解落实、执行

对
服
务
部
门
满
意
度
打
分

部

对解决问题的满意度打分

门

2

监督/协调

处理结果

受理解决

相关责任部门
生产经营问题信息反馈单

受影响的反馈部门
2

影响部门指令目标实现的外部问题

1

成果

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动

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如何实现有效的控制（3）
该方法的实施，将通过附
件：《裕华生产经营问题信息管理制
度》予以贯彻、执行。
由于裕华已经通过了
ISO9000认证，其中的质量问题信息
反馈管理，是规范之一。因此，我们
建议该方法及实施细节并入质量体系
规范统一考虑修订、提升。（已经提交裕华
认证办）
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六 项

需要强调的几项职能

1、 对决策层要具有参谋职能。此处包含两层意思：
一是被动参谋，二是主动参谋。
2、 统一计划、组织、指挥、协调、控制的职能。
在企业内部，综合部门必须成为具有绝对权威性的“控
制中心”。该职能是保证它能在企业整体效益上切实向
厂长（经理）负责所必需的职能。对于各部门的“例内”
工作，它是依据企业发展战略和中、长期规划，通过年
（季）度综合计划（含工厂方针目标）的形式下达的。
对于“例外”工作事项的协调、处理、指挥，则是以
“总参谋长”签发的、具有“尚方宝剑”权力的临时指
令下达的，企业内各部门和人员都必须无条件执行，局
部服从全局。因此而影响的各有关部门的原定工作，经
综合部门总体审定、权衡后决定是否推迟、或去消、或
修改。

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需要强调的几项职能
3、 研究“治本达标”之“招数”、提高管理效能
的职能。我们的很多管理者已经习惯于“应该如何”、
“应该怎样”等，但恰恰就没有去考虑：如果被管理者
“没有这样做”，你有无可能发现以及怎样去实行有效
的监督！综合部门研究解决企业管理中的问题，不能只
采取简单的“头痛医头、脚痛医脚”的做法。它是一个
出管理“招数”的部门，它所出的“招数”，应是能
“牵一发而动全身”之“招”、应是能治本达标之
“招”，应能使企业不断自我完善。只有有了这样的
“招数”，企业才能大大地提高对自身的有效控制能力。
4、 企业经营目标的编制和动态管理的职能。这主
要是管理的计划和预测职能，关键是怎样制订出符合企
业实际、适应企业发展和外部环境需要的可行目标。
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需要强调的几项职能
5、 内部管理审计监督职能。运用科学的监察、审
计手段，从企业总体的角度出发，对整个生产经营全过
程进行科学监督，是在国家、集体、个人三者间利益关
系日益被重视的今天，客观上必须赋予综合部门的一个
重要职能。这里应当强调：“审计”不只是一般人意识
中的传统的财务审计，还必须加上日常的、不定期的管
理审计，这种管理审计的重点，包括了检查企业重要管
理制度的落实情况和重要的管理基础数字的审核等内容。

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需要强调的几项职能
6、 组织机构的设计、改革和人员定编的职能。企业管理
工作的改进，往往要伴随机构和人员的适当变动和调整。但从
实际情况看，目前纯粹搞人事工作的部门和人员，大多数对于
企业的转轨变型在客观上对管理机构和人员需求的变化，在认
识上往往存在一定的差距（或称为滞后）。而机构、人员若不
能恰当地变化，则势必要影响到企业目标的实现。建议劳动人
事部门只承担按岗位素质要求配置合适人选的职能；而由综合
部门承担组织机构设计、改革和人员的定编职能。这种分工方
面的改变，目的是使组织机构的设置能真正符合企业的任务目
标原则，以切实起到促进企业经济效益不断提高之作用。
〖说明〗 如果在本次咨询中，裕华能够接受我们关于组建人力资源
开发部的改善建议，届时，我们将对“定岗定编”职能的归属，根据实际情
况重新做适当修订、调整。
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综合管理职能汇总概要
◇
◇
◇
◇
◇

综合平衡中心
指挥协调中心
监督考评中心
综合信息中心
研究诊断中心（决策参谋）

◇ 其他：定岗定编、不管部
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综合部门在企业中的位置
总经理/厂长
副总 / 副厂长

三 总 师

综合管理部
调研诊断

信息中心

协调指挥

各 专 业 处 室 / 车 间

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监督考评

决
策
层
对
上
：
参
谋
执
行

对
下
：
指
挥
调
控

职 执
能 行
层 层

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综合部门位置设计说明
◇ 从结构图看，其最主要的特点是在厂级决策层和
专业职能部门、执行机构之间插入了一个综合管理的层
次。它是在计划中心、信息中心、考核奖惩中心、调研
中心的支持下，成为企业的调控中心和厂长（经理）的
高级参谋部。为了充分发挥其应有的作用，无疑应当赋
予其充分的权力。
◇ 从设计立意讲，与目前企业的实际情况相比较，
是在适当弱化分兵把口的厂级副职的某些直线指挥权；
是在适当弱化专业职能部门的某些权限；而与此同时，
则是在强化辅佐厂长决策、指挥的综合管理部门的权力。
◇ 这样做，旨在改善国有资本为主体的大中型企业
对环境的快速应变能力；提高企业的总体经济效益。
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组织建设的指导思想
◇ 因厂而异、因地制宜；讲求实际、注重
效果
◇ 核心的问题是企业的综合管理有没有一
个实实在在的“核心机构”？组织和人员能否落
实？以及它怎样去统率企业的综合性管理？
◇ 重塑企业的综合管理部门，将是一个很
复杂的系统工程。按前述所定职能方案，立即
“动大手术”，效果不一定理想，企业决策层也
未必能够形成共识而采纳之。这是具有普遍性的
问题。
◇ 为此，我们建议在企管处、认证办、信

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综合管理部门的组织建设
◇ 综合管理部作为裕华的 “不管部” ，将成为裕
华全部综合管理的“核心”部门，成为企业的“总参谋
部”。届时，将真正赋予它握有“尚方宝剑”的“钦差大
臣”权力。
为了平稳过渡和尽快发挥综合管理的效能，我
们建议将综合计划等一些带有综合性的专业工作，交由原
主责部门-计划处负责，适当拓展、摸索就位。同理，质
量检验与试验室的归属，也原则不动，仅将终端检验职能
也划归技术处统一管理。
这样做，从目前而言，可能是一个较好的、且
有很强操作性的改良方案。待今后时机成熟，再逐步对企
业的综合管理体系进行科学改造。届时，质管办将同时具
备质量管理、专职检验、理化试验三项基本职能。

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综合部门的组织机构及主要职能方案

综合管理部
企业管理处
信
息
中
心

IT
中
心

综
合
统
计

规
划
平
衡

质量管理办

研
究
诊
断

督
察
协
调

体
系
内
审

质
量
管
理

质
量
监
察

经营问题
信息管理
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对综合部门的人员素质要求
◇ 综合部门人员，既不能是清一色只懂经济的人，
也不能是清一色只懂技术的人，要二者兼顾考虑、优化组
合。
◇ 对于综合分析、协调控制层人员，要求其：管理
思路清楚；头脑机敏、不僵化、有创造性思维，善于接受
科学的新思想、新思维、新方法；有较强的组织、指挥、
协调能力；干工作既要能“浮”得起来、高瞻远瞩，又要
能“沉”得下去、善于抓“点”实干，有一股“钉子”精
神；既要能听得进不同意见，又要有自己的主见、不随波
逐流；公正、无私、大度、为人坦诚。
◇ 而对于一般职能层人员，则主要应踏实、肯干；
具有一丝不苟的严细作风；有分析归纳能力；有主动精神。
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综合管理的权力特点
◇ 赋予综合管理部门这些必备职能，根本目的是为
了提高企业的整体协调能力，以谋求企业的最佳效益。其
权力虽大，但并不包揽企业管理的一切内容，而是侧重在
总体上协助厂长运筹帷幄、抓住重点；其地位虽在各专业
管理部门之上，但它并不越俎代庖，而主要是为了能控制
各专业管理优化的“度”、着眼于影响企业总体效益的主
要矛盾的解决，为谋求企业整体的相对最优，而去“弹”
好“钢琴”。
◇ 从这个意义上我们可以认为：综合管理是致力于
全面提高企业经济效益的一种重点管理、难点管理，是一
种促使企业总体不断优化的动态管理。综合管理部门是厂
长搞好科学决策，有效地指挥、协调、控制企业各部门工
作的不可或缺的得力助手和参谋部。

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综合管理业务建设概论
◇

大策无形、模式不定

◇

相同的课题、不同的服务

◇ 综合管理不是为“管理”而管理，首
要的是“经营”，必须站在总经理的角度去兼顾
各方的利益实现，最终达到“多赢”
◇ 个人的作用是非常重要的！但综合管理
强调的是部门职能及作用的发挥，而非单纯个人
行为 ◇ 综合管理的强化，更多的是思路的培养。
重点职能是:目标的平衡 & 问题的发现及解决；
着眼点是:对客户的保证和满足 & 对市场的快速
反应。

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思路举例
◇ 从令人头疼的裕华产品质量波动入手，
思考波动的异常和控制的可能性，判定技术、
制造的保证能力；及对策思路（怀疑cp/分级/
检查标准的完善和职能的落实）
◇ 从对客户的承诺入手，查裕华规范中
的重要岗位职能的执行和落实
◇ 从客户满意度入手，调查裕华问题产
生的真正原因，思考有无职能部门能力不足或
“滥用职权”的现象
◇ 围绕着如何打破怪圈去做-要敢于碰
“硬”

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如何打破裕华的怪圈？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

营销到位吗？
什么样算“滞销”？
销售部门

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

波动的实质/0.3%质疑

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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解决质量波动问题的另一对策思路
◇ 据了解：处于波动中的产品，据说全部达到GB，
但就是“客户不满意”时有发生！
对此，我们可否变换一个角度思考：由于
裕华产品的总体质量水平较高，波动的结果使得客户对
裕华不同供货批次的产品质量的评价感觉反差太大。在
裕华暂时（甚至可能相当长一段时期）无法根本克服波
动问题的时候，我们建议：是否可以试行一下：对所有
产品进一步实行企业标准的分级划类：如再将产品分为
“企业一级”、“企业二级”、“企业三级”，甚至更
多级别，并实行“优质优价”。与此同时，我们向客户
销售时，严格、准确记录曾经供货的档次，作为客户关
系管理的一项内容。这样，必将减少质量波动感，提高
客户满意度。

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法治化是必经之路
作坊式生产

机械化生产

新经济时代

经 验 管 理

制 度 管 理

文 化 管 理

人

治

法

进行科学的 企业文化管理
是使企业达到“无为而治”
境地的有效手段！
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治

无 为 而 治

+网络化才可能实现组织
机构的 真正扁平化 ！
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综合管理的指标体系
◇ 进行综合管理，要抓“龙头”指标 ── 总资产报
酬率。
能把企业方方面面的主要工作串起来、能把各主要
经济、技术指标有机联系在一起的指标方可称为“龙头”
指标。按这个标准衡量，企业综合经济效益的“龙头”指
标应当是总资产报酬率。
总资产报酬率 ＝ （ 净利润 ＋ 利息费用 ） ／ 资产总
额（净）

◇ 其他指标：
除“龙头”指标外，综合管理应当关注的指标还有
一些非常重要的指标，如资本保值增值率（是股东们最关心的
指标之一）等，但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中
与“龙头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳

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综合管理的指标体系
◇ 其他指标（续）：
但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中与“龙
头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳在一起
共同构成综合管理的指标体系。
①
②
③
④
⑤

资本保值增值率
工资利润率
销售收入费用率
流动资产周转率
销售利润率

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⑥
⑦
⑧
⑨
⑩

实现利润及占公司总额百分比
销售收入及占公司总额百分比
重大安全事故否决指标
重大质量事故否决指标
龙头指标 + 综合评价

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利润的缺陷
1. 利润是根据一定的会计假设，以权责发生制为核算原则
进行的，因此企业在一定时期内获得的利润，并不代表
企业真正具有现金支付的能力
2. 会计准则具有可伸缩性，企业可在计提折旧、短期投资
跌价准备、坏帐准备、存货跌价损失、长期投资减值准
备等会计政策在制度规定的范围内“自由”选择，企业
在利润管理方面各不相同，因而采取不同的利润管理策
略，选择不同的会计政策

3. 某些情况下，利润表上反映的利润很可观，但企业因没
有现金流入或现金流入较少而在财务上困难重重，即使
利润再高也无法改善企业的财务状况
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现金流量的重要性
通过它可以真实说明和反映企业的盈利
能力、偿债能力、资产的流动性及财务灵活性等。
◇

可以规避因企业利润管理策略及选用不
同会计做账方式，而造成的信息失真。
◇

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现金和现金流量表
◇ 现金流量表中的现金是指库存现金、可以随
时用于支付的存款、现金等价物。其流入或流出，
主要来源于企业的日常经营活动、筹资活动、投资
活动。 现金流量分析重点从这三方面进行。
经营活动的现金流量

现金流量表

投资活动的现金流量
筹资活动的现金流量

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流入

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流出

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现金流量表的构成
经营活动的现金流量：
• 购销商品

筹资活动的现金流量：
• 吸收投资

• 提供和接受劳务

• 发行股票

• 经营性租赁

• 分配利润

• 交纳税款

• 发行债券

• 支付劳动报酬

• 向银行贷款

• 支付经营费用

• 偿还债务

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现金流量表的构成
投资活动的现金流量：
• 购建和外置固定资产
• 购建和外置无形资产
• 取得和收回股权与债权投资

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1、现金净流量结构分析

现金流量结构 =

经营( /投资 /筹资)现金的净流量
企业现金净流量总额

在现金净流量结构中，处于正常经营活
动期间的企业经营活动所获得现金流量占企业现金
净流量的比重较大为好。
◇

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2、现金支付能力分析
企业现金流入-债权性现金流入
现金支付能力 =

经营现金流出+偿还债务本息付现+现
金股利付现+资本支出

它是综合企业的支付项目在剔除债权性
现金流入的情况下，分析企业经营活动、投资活
动等运用资金产生现金流量的能力以及付现的承
受能力。
◇

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3、盈利现金比率分析
经营活动产生的现金流量净值
盈利现金比率 =

净利润

该指标反映了公司净利润之间的比率关
系，即净利润中有多少来自经营活动现金流量作
为保障。一般情况下，该比率越高，表示公司净
利润所受到的现金保障程度越高，从而利润的质
量就越高。
◇

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4、主营收入含金量分析

主营收入含金量 =

销售商品、提供劳务收到的现金
主营业务收入

该指标反映了企业在收付实现制下当
期主营业务收入的资金回笼情况。正常情况下，
主营收入含金量越高，意味着企业的货款回收
越快，流动资金的使用效率越高。
◇

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5、现金流量比率分析
经营活动现金流量
现金流量比率 =

流动负债

该指标用来衡量企业经营活动所产
生的现金流量可以抵偿流动负债的程度。
◇

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量本利分析基础知识（1）
量本利分析基础知识：
◇ 该法将所有的成本费用分为固定成本和变动成本两
大部分；而对于具有半固半变性质的费用（有的称之为
“混合成本”），则通过一定的方法（如：用“结算科目
法”处理准固定费用和准变动费用，如水电费、修理费、
广告宣传费、交际费、节日加班人工费等；用“高低点法”
对历史资料进行变动费率的推算，如设备维修费等；用
“总费用法”对两个时期的销售额和总成本，剔除变动因
素后，用其增量之比计算出变动费用率及个期变动费总额；
用“回归分析法”对一定时期的历史数据，计算出有代表
性的产量和成本的回归直线，再计算混合成本中的固定、
变动成本）将其分解为可用于量本利分析的固定及变动成
本。
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量本利分析基础知识（2）
◇

固定成本：指在一定时期、一定数量范围内，生产数量的变化
基本不影响其总额的成本。（但如果超过一定时期和一定数量，固定成本
仍然要发生变动。）此外，分摊到每一单位产品上的固定成本则随产
量的变化而有所不同（参见下左图示）
◇ 变动成本：成本总额随着业务量的增减而成正比例变化的成本。
例如原材料、计件工资等。 （参见下右图示）

费
用

费
用
固定成本总额
单位产品固
定成本
产/销量
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产/销量
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量本利分析基础知识（3）
◇ 量本利分析可以计算在一定固定成本、变动成本条件下，
各种售价水平所决定的盈亏平衡点（销售额/销售量）
◇ 可以计算固定成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
◇ 可以计算变动成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
费
用

销售收入曲线2

销售收入曲线1

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1
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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（4）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（5）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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经营安全性评价分析
◇ 在对企业的盈亏平衡点分析计算后，还应当通过对经营安
全率的计算，对企业经营的安全性进行评价。
◇
衡点销售额
经营安全率 =
━━━━━━━━━━━━━━━×100%
销售总额
序

计 算 值

经营安全性评价

1

10 % 以下

很 差

2

10 – 15 %

较 差

3

15 – 20 %

一 般

4

25 – 40 %

高

5

40 % 以上

很 高

◇ 评价标准：

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销售总额 － 盈亏平

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量本利分析在经营决策中的应用
“量本利分析”又称为“盈亏平衡点分析”，
有时又简称为“盈亏分析”，在企业短期经营决策中
有着广泛的应用。

短期决策的基本原则
凡是能够提供最高利润的 方案就是最好
的方案，如果产品的固定成本相对稳定，那
么利润的多少取决于边际贡献的大小。
因此边际贡献最大的方案就应当是最佳
方案。
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盈亏分析在经营决策中的应用（1）
例一：增加生产只能选一时，投产哪个产品？
序

分 析 项

目

甲 产 品

乙 产 品

1

可能生产的数量

400

3000

2

销售单价（元）

20.00

2.50

3

单位变动成本

16.00

1.90

4

固定费用

1200.00

方案1： （同甲）
方案2：需增加 300元

5

单位边际贡献额

20.00-16.00=4.00

2.50-1.90=0.60

6

边际贡献总额

4.00*400=1600.00

0.60*3000=1800.00

7

综合效益（方案1）

1600-1200=400.00

1800-1200=600.00

8

综合效益（方案2）

1600-1200=400.00

1800-1500=300.00

方案2 选甲

方案1 选乙

9

结

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论
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盈亏分析在经营决策中的应用（2a）
例二：某种产品是自制，还是外协生产？
━━ 当企业有生产能力时：
序

分 析 项

目

自制

外协生产

1

所需的数量

500

500

2

成本（元）

22

20（单价）

3

单位变动成本（元）

15

20

4

变动总成本（元）

15*500=7500

20*500=10000

5

结

论

应选择自制

实际上，只要自制的变动成本小于外协时，选择自制合算

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盈亏分析在经营决策中的应用（2b）
━━ 若企业生产能力不够： （例：还需增加2000元固定资产）
新增的固定成本
新增固定成本
=
=
临界点产量
外购单价-自制单位变动成本

2000
20-15

= 400（件）

费用

外购范围

自制范围

30000
20000
10000
数量

2000
0

100

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200
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300

400

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500

600

700

800

900
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盈亏分析在经营决策中的应用（3）
例三：亏损产品是否继续生产？
序

分 析 项

目

甲产品

乙产品

丙产品

合计

1

销售收入①

12000

14000

15000

41000

2

变动成本②

6000

8000

11500

25500

3

边际贡献③=①-②

6000

6000

3500

15500

4

固定成本④

3000

3500

4000

10500

5

利润⑤=③-④

3000

2500

-500

5000

假设：丙停产后，固资无法转产其他盈利产品
7

边际贡献③

6000

6000

8

固定成本⑥

3000+2000

3500+2000

=5000

=5500

9

利润⑦=③-⑥

1000

500

10

结 论

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（*若能，则应转产）
/

12000

/

10500

/

1500

只要该产品的变动成本低于售价就应该生产
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盈亏分析在经营决策中的应用（4）
例四：产品如何组合才能使企业效益最大？
◇ 作为生产多品种的企业，高利产品不可能无限度
地生产，因此，结构的优化和品种的搭配，关系到效益的
相对最优！
◇ 决策原则就是在现有条件下尽可能获取最大利润。
即在满足市场需求前提下，尽量生产单位边际贡献高的产
品。
◇ 优化产品结构，需要建立线性规划方程组解决。
而根据品种及约束的复杂程度，大致可分为二类：①两品
种简单约束条件下的优化 ②多品种多种约束条件下的优化。
◇ 对于第①类，可以通过简单的手工计算优化解答；
而对于第②类，则通常需要借助计算机、利用线性规划的
数学方法解决。

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盈亏分析在经营决策中的应用（4a）
例四：产品（两品种多约束）如何组合才能使企业效益最大？
数据见下表。设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

序

分 析 项

目

A产品

B产品

1

单位售价（元）

90

30

2

单位变动成本（元）

70

18

3

单位边际贡献（元）

20

12

4

生产单位产品所需工时

5

产能-约束1 ：甲：1.8 万小时 / 乙：3 万 小时

甲车间（小时）

8

2

乙车间（小时）

4

6

市场需要的数量

约束2a ： 2000

约束2b ： 5000

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盈亏分析在经营决策中的应用（4b）
◇

首先，设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

◇ 其次，建立线性规划方程组：
目标函数方程： Z max = 20x + 12y
根据各种约束条件，建立约束条件方程组：

｛

8x+2y ≤18000
4x+6y ≤30000

◇

计算求解：

x ≤ 2000
y ≤ 5000

｛

（甲车间能力工时约束）
（乙车间能力工时约束）
（A 产品需求约束）
（B 产品需求约束）

x ≤1200 （件）
y ≤4200 （件）

Z max = 20x + 12y = 7.44 万元
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盈亏分析在经营决策中的应用（4c）
y
9000

图 解 法

(0,9000)

8x+2y≤18000
4x+6y ≤30000

｛

1

8000

7000

5000

2

分别令x=0,求y; 再令y=0,求x
共求出四个端点，交点座标即为所求

图解法

6000

1

（0,5000）

4200

(1200,4200)

Z max = 20x + 12y

4000
3000

2

2000
1000
0

1200

(2250,0)

（7500,0）

1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 10000
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x
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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？
客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？

√

客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

√

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

√

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
需新购设备50000元
可用10年，无残值
预计售价 30 元

例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

30000

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

利润

2000

(900,27000)

20000

10000
6300

6300

预计售价
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1186

23
30

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400

800

1200

销售量(件)

1600
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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

√

2000 元

(900,27000)

B：盈利 ！

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

盈亏点销量=6300 /（30-23）
≥ 900（件）
预测量在900件以上即可投产！

利润
30000

A：保本 ！

20000

√

预期利润销量=（6300+2000）
/（30-23）≥ 1186（件）
预测量在1186件以上即可投产！

10000
6300

6300

预计售价
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30元
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1186

23
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400

800

1200
保本量
(900件)

销售量(件)

1600
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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年-无残值 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备
25000×70%=17500

固定成本（元）

25000
15500

单位变动成本（元/件）

25000÷1000=25

17500 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50-25=25

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620

17875 ÷32.5=550

变动成本（元）

可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

32.5 ×1000-17875=14625

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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15500+2375=17875

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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备

变动成本（元）

2.5 =1.0材+1.5人 万

2.5万（1-0.3）=1.75万

固定成本（元）

1.55 =0.55折+1.0它 万

1.55万元+2375=17875

单位变动成本（元/件） 2.5万元÷1000件=25 元

1.75万元 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50元-25元=25元

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620件

17875 ÷32.5=550件

年可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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32.5 ×1000-17875=14625

增
利
！

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企业宏观外部环境分析因素
◇ 政局稳定程度

政治 - 法律因素

◇ 产业政策
◇ 税收政策

◇ 政府补贴、限制等特殊政策

产 业 环 境
技术因素
◇

企 业

经济因素
◇ 宏观经济发展速度（GNP增长率）

重大发明、创新

◇ 新技术

◇ 利率

◇ 新工艺

◇ 失业率

◇ 新材料

◇ 消费者收入水平

社会 - 人文因素

◇ 价格指数（通胀率）
◇ 关税种类和水平

◇ 社会文化

◇ 国际贸易制服方式

◇ 习俗

◇ 贸易壁垒

◇ 社会道德观念
◇ 公众价值观
◇ 职工工作态度、敬业精神
◇ 人口统计特征
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企业微观外部环境分析因素
━━ 产 业 环 境 因 素

◇ 采用不同战略的集团数

产业内部结构分析

◇ 同一战略集团内企业数
◇ 产业竞争的方向和实质
◇ 决定战略集团竞争数量的因素

企 业

企业成功要素分析

产业竞争性分析

◇

◇ 行业内竞争格局

◇

◇ 产品供求关系

◇

◇ 资源紧张程度

◇

竞争对手分析

◇ 与其它行业的关系

◇ 战略目标分析
◇ 战术策略分析
◇ 竞争能力分析

◇ 判断正误分析

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产业竞争性分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（一）

产业竞争性分析

行业内企业竞争格局

现 有 竞 争 者
潜 在 进 入 者

供求关系（产品）
替 代 产 品
资 源 提 供 者
资源供求关系
产 品 购 买 者

与其他行业的关系

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产业内部结构分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（二）

产业内部结构分析

采用不同战略的集团数量

同一战略集团内的企业数量
对同一目标客户的争夺程度
产业竞争的方向和实质 （重要目的）
集团数量及其相对规模
决定产业战略集团之间竞争度的因素
集团间产品的差异化程度
各集团之间的战略差异

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竞争对手分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（三）
竞争对手分析

战略目标分析

核心竞争能力及弱点

战术策略分析

增长能力、永续经营能力

竞争能力分析

判定正误分析

快速反击能力

新产品储备量

适应变化的能力

固定资产能力

持久力

营运资金能力

对自身判断的客观性
对产业及他人的判断正误

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行业内企业成功要素分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（四）

行业内企业成功要素分析

1、

……
……

2、

……
……

3、
……

4、

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企业内部条件分析的部分内容
从企业内部的各个方面判断企业实力对战略的保障度：
◇
◇

企业组织管理水平对实现战略目标的保证能力
企业人力资源满足企业运营及进一步发展的能

◇
◇
◇
◇
应速度
◇
◇

企业财力满足企业运营及进一步扩张的能力
企业资源供应对生产的保障能力
企业研发能力
企业的生产能力，及对市场变化的适应性和反

力

企业营销能力
企业信息搜集、处理、应用能力

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裕华与竞争对手差距定量调查分析
效
益

市场
反应

服
务

质
量

价格
优势

成本
优势

品种
线

规
模

品
牌

设
备

管理
水平

机构
精干

融资
能力

安庆
无锡一棉
无锡二棉
德棉
魏桥
淄博二棉
东营

裕华
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企业现状综合分析
目的：SWOT 分析、
寻找生存夹缝

企业现状综合分析内容

A
B

企业现行战略评价
企业输出效果分析

C

企业外部环境分析

D

企业内部条件分析

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内
部
条
件

外
部
环
境

优

势

S：优势
（Strong)
机

遇

O：机会
（ Opportunity)

劣

势

W：劣势
（ Weak)
威

胁

T：威胁
（ Theat)

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附表：直接支持主价值流的岗位
研发

采购

原材料
仓储

市场部

市场部

市场部

生产部

产品研发中心

营销处

营销处

产品开发员5

原料采购员4

原棉化纤
仓库保管员3

成品
仓储

销售

售后
服务

生产部

市场部

市场部

市场部

生产车间

技术处

营销处

营销处

客户服务中心

车间劳资员6

工艺管理员3

成品
仓库保管员9

渠道发展
经理1

主任1

车间计划员6

配棉管理员1

产

生

公关员1
产品销售员9

物资供应处

车间轮班长42

操作管理员2

车间工段长24

皮辊木管
管理员1

销售计划员2

物资采购员7

操作指导工40

生产部

生产部

市场部

技术处

物资供应处

设备管理处

调度中心

计划处

财务处

工艺管理员3

物资管理员1

设备管理员9

生产调度员4

纱计划员1

成本核算员2

配棉管理员1

仓库保管员8

计量管理员1

人力资源部

综合管理部

薪酬管理员3

绩效考核员1

布计划员1
岗位调配员1

培训主管1

信息中心

综合统计员

环境分析员

企管处

企业管理专员

IT技术员

质管办

质量管理员

内审员4

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TEL：62178024

E-mail：[email protected]

综合统计员2

网络管理员

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Slide 9

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

企业名称：

山东潍坊裕华纺织集团有限责任公司

强 化 综 合 管 理
提 高 企 业

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引子1- 裕华存在着怪圈吗？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

销售部门

营销到位吗？

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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引子2- 电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒
谁承担应负的
经济责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不了了之？

扯皮怪圈

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？？？

原棉问题 / 其他
<0.3% ？

？

企
业
承
担
损
失
！

分 析

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拒绝 / 适当补偿
TEL：62178024

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引子2-

电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒

？

谁承担应负的
经济责任责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不是不想管！
不了了之？
技术制约？
体制制约？
扯皮怪圈
？？？
能力制约？
责任心？
原棉问题 / 其他
……
<0.3% ？

70% 以上属于
管理问题！
分 析

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

企
业
承
担
损
失
！

拒绝 / 适当补偿
TEL：62178024

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引子3- “该你们管吗”？

有人问：“那些事该你们管吗？”
质监处人员/气流纺质量问题/工序能力保证/电清
引发的报酬问题/防暑降温问题/销售问题/

→ 客户满意/市场反应速度/ 如何
解决问题-思路/思维方式-逆向、换位、成功要素、
症结点/

━ 不管部 能否名实相符 ？！
巨大的压力：裕华要效果！
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我们不能袖手旁观！
裕华面临着一个严重威胁生存的棘手
问题：质量波动问题。
但据观察，我们认为：目前裕华自身
要想较好解决，确实有相当难度。
在这种情况下，我们不能无视这个问
题，否则，综合部门的作用及其使命将难以体
现。我们的介入，就是为了做一个范例，提供
一种思路：如何抓住企业的主要问题，给予突
破解决。希望对裕华能够有所启迪和帮助。
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一、综合管理概述
本模式旨在解决以国有资本为
主体的大中型企业如何完善内部经营管理、
改进整体协调能力、提高企业经济效益的
问题。
该模式 ━━ 我们称之为
“强化综合管理，提高企业效益” 的模
式。
该模式从构思、提出到逐步深
化，已 经有近二十年的企业管理实践，

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综合管理及由来
◇ 企业的 “综合管理” 是相对于

“专业管理” 而言的一种管理。
“综合管理” 的提法，是在企业
被推向市场以后逐渐时兴起来的。
◇

“综合管理”是针对以直线职能
制为主要组织结构形式的企业，以解决通常所
存在的决策迟缓、效率低下、扯皮推诿严重、
高层决策人易于陷入日常事务之中等问题为主
要使命的一项特殊的“专业管理”。
◇

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市场经济大潮中的国资企业表现

在市场经济的大潮中

扬帆远航、乘风破浪
相当多的企业

大中型

国 资 为主 企 业
的 不 同 表 现

跌跌撞撞、不大适应
不幸牺牲、折戟沉沙

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原因的质疑与反思
“船大难掉头”？

同 样 的
市场经济环境

“人种差异”？
病 ？！
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原因的质疑与反思
同样的 市场经济环境

外部宏观条件确实是
影响企业经营绩效的十分
重要的原因

外部宏观条件
起 决定性 作用？
因此，我们必须时刻
关注着行业动态！
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但当外部宏观条件成
为决定性的因素时，影
响必然要波及到整个
行业乃至全社会！
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原因的质疑与反思

同样严峻的 宏观条件

为什么：有的企业
束手无策、应对不力？

为什么：有的企业
处乱不惊、化险为夷？
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微观企业自身的
经营管理水平
是 决定性 因素！

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几个耐人寻味的真实例子（1）
◇ 销售竞争十分激烈的某产品，业务员遇
到一个机遇：需方提出希望以每吨 2.1 万元的
价格月供40吨，由于企业规定的下限价格为 2.2
万元，业务员只能请示厂里决策。首先，经销处
长说：“做不了主，得请财务处核算。”财务处
答复的结果是：“不能低于 2.2 万元，否则赔
本！”交易洽谈只能终止。 事后，主管销售的
副总经理电传指示：“2.1万元可以成交！”但
时间已经过了三天。此时，该产品的价格已经跌
落到 1.85 万元。
结果，一个可能的销售机会失去了。

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几个耐人寻味的真实例子（2）
裕华气流纺的产品质量问题：
◇ 5.16-5.23期间生产的17.3吨的气流纺
纱因客户反映的质量问题而搁置压库。其实自
今年3-4月以来，客户就以“强力低”、“竹节、
棉结”等问题频繁进行质量反馈。但始终未能
解决。
◇ 经查：多数人员倾向于：配棉和工艺
排风是其中的两大主要问题。
◇ 但关于各头工艺排杂负压的最低要求，
却未查到标准工艺技术参数规定及经验值。
据悉：问题仍然谁也没说清，只能不了了之。
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几个耐人寻味的真实例子（3）
◇ 质监处的缺员问题迟迟未得解决说明了什么？
◇ 裕华在处理过程控制与终端检验的职能和人员分家时，不慎
导致质检处的职能人员缺位，正常的职能履行和工作秩序受到冲击
和影响。
◇ 问题5月份已经 暴露，内审已经作为 “严重不合格”项责令
整改，但时至6月19日仍未予以解决。

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几个耐人寻味的真实例子（4）
◇ 2001.06.30 晚培训结束后毕总将有关
人员留下召开了一个紧急会议：布置对有关车
间工人的防暑降温工作落实问题。
北京地区的正常防暑降温日期，一般
为每年的6.15-9.15，通常6月初就会全部准备
就绪。但不知裕华为什么到了6.30竟然还未落
实？！而且还要让总经理亲自发现和布置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？到底是哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？

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几个耐人寻味的真实例子（5）
◇ 北京××总厂得知美国市场急需
一批吊扇，该厂完全具备生产这种吊扇的
技术能力和生产能力。本来，这是一笔很
好的买卖，合同也已经签订，全厂上下一
通忙活。
但后来却仅仅因为延误交货期，
错过了美国市场上市的最佳时机，外商不
要了，而国内吊扇市场当时又不景气。结
果，产品全部砸在自己手中。
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几个耐人寻味的真实例子（6）
◇ ××厂的技改项目 ── 两条三联冲床流水
线按期完工并圆满通过了验收，技改奖金也早已发至
有关人员手中。但时过两年，这两条流水线仍然只是
静卧在该厂的××分厂摆样子，根本没有投入正常生
产。
本来，这项改造既能提高工作效率和冲
片质量，又可大大减轻工人的劳动强度，同时有效提
高了操作安全性。但一举三得的好事为什么竟会遭此
冷遇呢？
原来，只是因为没有备份模具！而备份
模具的生产在该厂已经扯了两年的皮也未能协调解决
好。结果，两条几十万元的流水线就这样白白“趴”
了两年多的时间。

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几个耐人寻味的真实例子（7）
◇ 某管理水平被公认为比较高的一全国著
名的大型企业，对某Ｂ型产品进行了设计改进，
致使单台成本大幅度增加（＋４１％）。
然而问题严重的是：设计改动造成单
台成本大幅度增加，不仅售价没有相应调整，而
且上至主管领导，下至主要职能部门均不知道，
最后还是被总经理亲自发现并责令追查。
结果，当年销售７５台，使企业损失
２１７万元、第二年销售了２０５台，净损失６
００万元。
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“板 子” 该 打 谁 ？（1）

几 点 疑 问：对于产品销售机会的丧失
◇ 经销处长有无一定幅度的定价决策权？
他若无法拍板决策，首先应当请示谁？
◇ 涉及销售的重要信息，传递、审批程序
究竟是什么？有无时限要求？
◇ 企业的价格决策程序是什么？财务处的
成本核算依据什么方法？是否能够适应企业的
经营决策需要？谁来审核、把关？
◇ 经销业务人员的定价权限有多大？
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“板 子” 该 打 谁 ？（2）
◇ 气流纺的产品质量问题说明了什么？
◇ 自今年3-4月以来，客户就以“强力低”、
“竹节、棉结”等问题频繁进行质量反馈，但始终未能
予以解决。
反应这样慢是否问题？若是，究竟是质保体
系出了问题？还是技术（抑或设备）能力问题？是技术
本身的难度制约问题还是体制、观念、责任心等管理问
题？
◇ 机台工艺排风，各头之间的排杂管负压相差4
倍以上（50/12mm水柱），对产品质量究竟有无影响？
◇ 对工艺排风的风量、风压及各头的排杂管负压
值，从工艺技术标准来讲，应当不应当有明确的最低规
定？若应当有，谁应当必须掌握？标准数据来源于何处，

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“板 子” 该 打 谁 ？（3）
对于质监处缺员问题：
◇ 是否可以允许取消对于纱的终端检验？质
监处对于纱的外观、重量的专职终端抽检有无必要？
◇ 布的抽检率8%有无必要？当专职检验人员
不足时，可否降低到GB（5%）？若允许降低，应当
履行什么样的程序？若不允许，缺员问题如何解决？
◇ 问题没有得到及时解决，谁应当承担主要
责任？认证办的职权有多大，如何能够履行其职责？
◇ 企业各处冗员很多，为何事关裕华对客户
的基本承诺能否兑现的岗位配备人员这么慢、这么
难？
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“板 子” 该 打 谁 ？（4）
◇ 车间工人的防暑降温工作未落实问题，
谁应当承担主要责任？为什么到了6.30竟然还
未落实？！而且还要让总经理亲自发现和布
置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？
到底哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？
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“板 子” 该 打 谁 ？（5）
◇吊扇生产误了期，第一“板子”打在生产
部门头上，他们申辩道：“是因为××材料未能
按时进货。”。
第二“板子”打在供应部门头上，他
们则说：“这种材料在市场上十分紧俏，我们能
买到就很不错了！ 再说，年初时有货，我们想
先储备一点儿，可财务老说没钱，一直不让……”
下一“板子”要打到财务部门头上，
看来是枉然的：“咱们厂已经占用了那么多资金，
回款又不畅，你让我们上哪儿再去变钱？！”
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“板 子” 该 打 谁 ？（6）

◇
三联冲床的备份模具
问题，根本就没有作为问题被总
厂追究！

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“板 子” 该 打 谁 ？（7A）
◇ Ｂ型产品改进设计、成本剧增、
售价却纹丝未动，第一“板子”打在销售
部门身上 ━━ 他们说：“Ｂ型产品一直
就是这个价格，你改进设计、增加了成本，
谁来告诉我们了？！”。
二“板”打到财务部门身上，成
本核算员连连“喊冤叫屈”：“过去咱们
厂才几个品种，现在翻了多少番！就我一
个人搞成本核算，我哪儿还有时间顾得上
去搞分析？！”。

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“板 子” 该 打 谁 ？（7B）
◇ 再问成本计划员，则说：“技术
部门改进Ｂ型产品设计，没有通知过我
们”。查技术部门图纸发放范围表，电器
零件汇总表的发放对象中确实没有财务部
门。三“板”又打到技术部门头上，他们
则说：“整顿图纸发放范围时，财务部门
有人在场，并未提出过异议！再说，Ｂ型
产品改进设计，是厂领导拍的板、下的指
令，我们就把技术关，至于成本问题，我
们可没法管！”

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各有各的“理”，就是企业没有理！
技术部门

制造部门

配棉不好

质量不好

究竟有多少问题源自配棉？
其他工艺管理与控制有无问题？

供应部门

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问题分类/比重/？

资金配置有无问题？

原料供应问题

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销售部门

产
品
滞
销

流动资金不足
财务部门

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无可奈何花落去！

… …
重“板子”显然是谁也挨不

上了！
这个结局，大凡在以国有
资本为主体的企业中呆过一段时间
的人，可能早就料到了。对此，恐
怕谁都不满意，但谁都又感到奈何
不得 ── 想不出有什么好办法来
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三、原 因 浅 析 概 述
◇ 前述问题表明：我们企业目前普遍实行的管理
模式和管理方法肯定存在着重大缺陷。这种缺陷大体可
分为两类：
◇ 一种是设计上的缺陷，属先天性的缺陷，它受
到体制、管理理论和管理实践的制约。企业被推向市场
后，其体制、管理模式和方法滞后这种变化，主要即属
于此。
◇ 另一种则属于执行性的缺陷，是执行不到位、或
执行走样儿造成的。它由运行机制、人员素质问题、监
控考核不力、审计监督方法不当 等所导致。

◇ 企业由于这些缺陷的存在，致使企业对外部环境
的适应性下降、整体协调能力恶化、经济效益不理想。
下面试作分解剖析。

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运行管理机制存在问题
正象绝对健康的人几乎不存在
一样，绝对没有问题的企业也是几乎不存
在的，差别只在于问题有大有小。
其实，企业有了问题并不可怕，
关键在于企业的内部是否具有一种能不断
发现问题，进而解决问题的自我完善的运
行管理机制。该种机制若用流程图示意，
则是下面的一种循环：
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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什 么 是 “问 题” ？

标 准

－

现 状

企

=

问 题
业

◇ “标准”：为确保任务的完成和工作质量的达标而提出的基本要求或规范。

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什 么 是 “标 准” ？
◇ 标准：是一种要求或规范。是对
技术、工艺、工作、任务及涉及到的人机
料法环等诸要素应当达到的水平的描述与
规定。
例如，涉及质量管理的部分标准有：
技术质量
客户期望值
检验标准

特殊标准
质量责任
奖罚标准

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质量问题
分类标准

设备工模
计量保证标准

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机制正常运行所需基本条件
◇ 第一、管理信息渠道必须畅通。
◇ 第二、要形成一个内部相互监督的
合理闭环
◇ 第三、要形成一种有形/无形的强制
性压力，使得责任有人负、事事有人管
◇ 第四、关键部门的人员要有足够的
解决问题的能力素质
◇ 第五、要有一套科学的管理方法作
指导
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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第一、管理信息渠道不畅。企业发生了
问题，专业职能部门处理不当，导致已经影响
了企业正常的生产经营活动，可是主要决策人
和综合管理部门从正常渠道却往往得不到及时
的信息。
◇ 第二、企业内部推诿、扯皮现象严重，
但无人能管。企业发生问题，尤其是基层发生
问题，常常找不到受理部门和人员；有时，即
使找到了，问题也迟迟得不到解决、责任难落
实。

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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第三、 “老好人”思想严重，很多
人不愿意“告状”，任凭问题“肆虐”。原
因大体有三：一是怕“状”告不下来 ── 白
耽误功夫；二是怕“告状”得罪人 ── 遭
人报复，导致以后“穿小鞋”；三是自己也有
“短”儿，怕“告状”的结果是 ── “搬起
石头砸自己的脚”。

◇ 第四、严格追究违规的，鲜见。企业
现行的管理制度中对企业人员的行为规范大都
有明确规定，但对违规者能及时发现并严格追
究的（只要不是极为严重），却不多见。

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运行机制存在问题的种种表现

◇ 第五、目标制订得不尽合理。以
至于或经营计划总实现不好、问题过多、
解决不了；或计划都能完成、没什么“问
题”，但就是企业效益总难令人满意。
◇ 第六、综合部门普遍不具备“管
理核心”的足够职能和权利。不能对各部
门的工作质量实行及时、有效的监督和考
核。
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宏观环境的变化及对企业的要求
我国宏观经济体制的改革、企业
被推向市场，导致企业必须转到以 提高经
济效益为中心的轨道上来。
而国家给企业“松绑”的结果，
则迫使企业必须直面激烈竞争、满足客户需
求、快速适应市场、自主经营决策、提高经
济效益；自觉地去适应市场需要的变化、不
断优化产品结构、以使产品适销对路、物美
价廉、客户满意、企业具有竞争力。
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“寻找生存夹缝” 首要而紧迫
为此，以产品（市场）决策为核心的
企业发展战略的动态管理就成为了企业经营管理
的现实问题和重点之一。企业必须根据企业自身
的特点（相比于对手的优、劣势）去适应市场、适应竞
争。
这样，企业就必须很好地去掌握外部
环境（包括国家政策、市场需求、竞争对手、供
应商、协作伙伴等）的变化，认真分析它对自身
经营活动的影响。企业的经营决策不仅要考虑
“今天”的生存，更重要的是还必须着眼于“明
天”的发展。这无疑是市场经济对企业提出的新
的管理课题。

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不适应市场经济提出的课题
目前我们的多数企业（包括很多被公
认为相当不错的企业）对此却表现出来五个主要
方面的不适应：
第一，目标确定。不善于通过对
企业内部条件和外部环境的科学分析去合理
建立、修订自身的经营目标，特别是中、长
期的战略目标。
第二，问题诊断。不善于经常自
我诊断影响企业健康发展的主要问题点。
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不适应市场经济提出的课题
第三，短期经营决策。例如价格
决策、品种决策等。
第四，不善于处理由于内部经济
利益关系而导致的某些棘手问题。（例如质
量扯皮问题、虚盈实亏问题、管理基础数据
不实问题、重大项目内部协调不力等问题），
往往无良策应对、迟解决不了。
第五，体制、观念制约。例如产
权与员工身份问题；竞争与危机意识、服务
意识等。

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“不适应”的点滴表现
上述五个主要方面的不适应问题，
综合反映了：目前我国工业企业的管理，普
遍不大适应企业转轨变型需要的现状。
这些不适应，还会有种种表现，
反映在企业经营的大大小小、方方面面。
例如：对某些信息的反应……
又如：产品的价格决策方法……
诸如此类，不一而足……
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谁在分析、利用有用的信息
◇ 《信息快讯》143期（2001.6.16）报道：
8、“…… 今年一季度，我国纺织工业产销率比
去年同期下降 1.81% ，产成品资金比去年同期增加14.72% ，有
的企业成品库存多达两个月……”

◇ 这是一条反映纺织行业一季度水平的
信息
我不知在座的裕华各位，凡能看到信息中
心庄主任摘编的这条信息时，有何想法？我很想知道：
有哪个部门、哪位负责人会“浮想联翩”，会比照裕
华去思索、对比、分析某些问题？
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如何分析、利用有用的信息
◇

面对这条信息，我们应当很自然地想到：
“裕华一季度的产销率究竟是多少？与行业平均水

平±？”
根据我们现成的数据 `00: 97.04%;

`01(1-4月):

88.03%（-9.28%）

“裕华同期的成品库存是多少？与行业平均水平
±？”
根据我们现成的数据 `00: 1406万元;

`01(1-4月):

1886万元(+34.14%)

“裕华的库存是月平均产量的多少倍？”
纱：500吨/1200吨=0.42个月 布：144万米/140万米
=1.03个月

◇
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我们继而又会想到：
“在销售淡季，相当于两个月产量的库存量，究竟

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裕华的价格决策方法颇值得商榷
◇ 裕华的价格决策主要依据财务处的完全成
本核算数据，这种做法在激烈的市场竞争中，能否
用于科学的经营决策，是颇值得商榷的！
◇ 在计划经济环境中，在完全成本的基础上，
利用“成本加成”的方法进行产品销售的定价，是
可以的。但在激烈的竞争中，在多变的因素环境中，
这种方法却极可能会导致经营决策的重大失误。

◇ 边际贡献与量本利分析应是经营决策的重
要依据和方法。价格决策若不考虑规模（产销量）、
固定及变动成本的影响，绝对是存在严重问题的！
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量本利相关因素图示
盈亏平衡点绝非一成不变！
它将受到多因素影响！
费
用

盈利区

。

盈亏平衡点销收

=

盈亏平衡点

（变动成本曲线）

+
（固定成本总额）

Q2

0

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盈亏平衡点销量

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产/销量

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销售单价变动的影响
售价变动，未
必亏损！

提高售价
如加强研发、改变产品结构；
加强分类、经济供货；特色
服务、争取客户；加强营销、
选准对象…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

。

盈亏平衡点销收1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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变动成本变动的影响
降低单位变动成本
如强化成本核算与
控制、节约降耗；
减少冗员、提高工
效；改变…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2

。

盈亏平衡点销收2

。

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

盈利区1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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固定费用总额变动的影响
降低固定总额
如改制-债砖股-息
变利；剥离不良资
产；剥离非生产性
机构；减员增效…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

。

。

盈利区1

（固定成本总额2）
（固定成本总额1）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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边际贡献与定价决策
◇ 完全成本意义上的“亏本”生意，一定就
不能做吗？首先可以肯定地说：非也！
◇ 边际贡献与量本利分析是经营决策的重要
依据和方法，在企业的短期经营决策中有广泛应用。
◇ 边际贡献的概念：
产品边际贡献

＝

产品销售收入

－

产品变动成本

边际贡献总额

＝

单位边际贡献

×

销 售 量

＝

边际贡献总额

－

固定成本总额

利
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润
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量本利分析与短期经营决策
量本利分析在企业短期经营决策中有广泛的应用：
◇ 选择增产哪一个产品品种？
◇ 决定产品是“自制”还是“外包”？
◇ 决定亏损产品是否继续生产？
◇ 什么样的产品组合效益最好？
◇ 客户要求对不同产品有不同幅度的降价，
降价幅度大的产品定单可否接受？
◇ 某特定新产品是否投产的决策？
◇ 为增产申请购置某生产设备是否可以批准？
具体内容详见第《四、4、（E）》部分
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适度质量与质量控制的有效性
━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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适度质量与质量控制的有效性
◇
处于控制状态的工序，所有产品
质量的结果分布符合正态分布规律。
◇
μ±3σ
“6σ原则”）

（又被称为

其中：μ（平均值） σ（标准差）

可涵盖 99.73% 的范围（确保不良品率低于
0.3%）
若：μ±2σ：涵盖范围 95.5%
μ±1σ：涵盖范围 68.3%
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* 质量控制与管理的基本理论之一。

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对裕华工序质量控制的质疑
◇
如果 裕华的关主工序确实处于控制状
态，则产品不合格品数量不应当>0.27%
。
但根据观察了解，问题数据大约远超
过上述比例。若观察了解属实，则意味着一些
关键工序并未处于有效的控制状态。
我们询问“主要重点工序的能力指
数的实际值究竟能达到多少？”没有获得令人
信服的满意答复。 因此，我们认为：重点工
序的能力指数是否达标，十分令人怀疑，应当
给予审核！
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强化综合管理、解决适应问题

要解决这些问题，实质上
就是要教会企业：如何在日趋激烈的
市场竞争中，对自身实施有效的动态
管理。
这项管理，就其具体内容
而言，属于企业综合管理的基本范畴，
是目前企业通过强化任何其它专项管
理都难以全面胜任的！

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行政领导班子中的管理职能缺位
◇ 现代经营，客观要求应当建立
与完善决策参谋职能、设立“参谋总长”
职位。
（经营如同作战，一定要有强有力的参谋部作支持！）

◇ 班子结构形式多样（“一正多副”、
“一长三师”、“一正多副加三师”等）。但却无人被
明确赋予“辅佐厂长统率全局、运筹帷
幄、搞好技术－经济工作最佳配合与协
调的高级助手和参谋总长的职能”

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行政领导班子中的管理职能缺位

◇ “存在决定意识” ━ 副职分兵
把口，部门立场突出。
即使将正主管某一方面专业
工作的副职同时委以“辅佐统率全局”
的重任，仍然难以“高屋建瓴、运筹帷
幄”。（例如fd-ISO9000的“管代”由主管生产或技术的副
总担任，……）

◇ “都负责”的结果是“都不负
责”！-无主责！
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综合管理职能欠缺（1）
◇ 第一、综合部门普遍未能在制
订企业经营目标方面成为决策者的得力
参谋。其原因主要有：
① 未认识到 “信息”早已成为四大要素
（人、财、物、信息）之一。
② 决策层往往没有认识到应当有专门的人
员经常去对企业内部条件和外部环境的相关内容进行
科学的分析、应当对企业的经营状况进行定期的诊断；
没有认识到信息的获取和处理同样需要资金的支持。
③ 很多人不知道究竟应当如何从事信息工
作。

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综合管理职能欠缺（2）
◇ 第二、综合部门普遍没有把咨
询诊断工作作为自己的主要工作之一。
诊断工作对企业的“保键”和管理的
完善有着重要的作用，是企业“参谋部”重要的
参谋职能之一。其最大的特点是它的逆向思维方
式，即是从管理的输出效果看问题，从管理的环
节找原因，进而提出改善建议和方案。这项工作
就象医生给病人看病，目的明确、重点突出。当
然，它需要“医生” 有丰富的经验、较高的理论
和很高的技巧。
既有认识问题，又有素质问题。

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综合管理职能欠缺（3A）
◇ 第三、综合部门在研究建立企
业内部自我完善的运行机制方面普遍未
能充分发挥有效的作用。
这里既有自身能力和素质问题，又有
它的职能、职责及权限方面的问题。
① 对子系统的发展和优化，掌握不
住适宜的度；而对确定“度”的原则 ── 应是
企业综合经济效益的提高、应是企业整体的相对
最优，则多数人对此尚缺乏足够的认识。
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综合管理职能欠缺（3B）
② 权力权威不足。综合管理部门横
向协调、指挥、控制的权力不够，在企业内部各
部门中尚缺乏必需的权威。
③ 多数综合管理部门人员的素质尚
存在一定问题，事实上难以较好胜任综合平衡的
工作。而不清楚究竟怎样才算、以及怎样才能提
高企业的整体效益，则更是带有普遍性的问题。
④ 职、责、权、利不统一。

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结 论
◇ 因此，我认为正是由于上述种
种原因，才使得吊扇生产眼看就要误期，
甚至主管领导睡不着觉、吃不下饭，亲
临现场也无济于事；才使得三联冲床的
模具能扯上两年的皮也未解决；才使得
Ｂ型产品改进设计后减利高达几百万元，
无人知晓竟能长达一年多 ......

显然，这种状况必须尽快改变！
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完善运行管理机制
◇ 目的：在企业内部建立起能够自我完
善的运行管理机制。
◇ 我们希望通过一套严格的科学管理程
序和手段，首先提高管理的效能，提高企业对
市场的快速反应能力和提高对客户（广义）的
满意度。强调“小道理服从大道理”、“局部
服从全局”。希望通过这样的一个过程，最终
实现裕华的管理从“人治→法治→无为而治”
的转变与升华。
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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企业经营问题判定与对策原则

VE

不
经
济

企

过盈

业

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客户期望

标 准

奋斗目标

标准 － 现状 = 问题

经
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营

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的

实

不足

际

现

差
距
问
题

严格管理
科学考核

技术攻关

状
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对 “标 准” 的 要 求

◇
绝对没有问题的企业不
存在，除非标准过低，那将没有
意义。
◇
标准也不能定得过高，
否则问题满视野，却根本解决不
了。
◇
标准要适度：不能轻易
达到；但“蹦”一“蹦”，能
“够”得着！

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何 谓 “适 度” ？
我们在掌握这个“度”的
时候，应以是否实现了企业整体的相
对最优（即是否取得了预期的、相对
最佳的效益）作为衡量标准适度与否
的原则。
“相对”的提法，除了符
合马克思主义的哲学思想外，更重要
的是局部与整体关系的“系统论”思
想的体现！
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科 学 的 “适 度” 例 子

适度质量
产品分级

━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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一个有效控制过程的构成要素
核心单元 – 分析加工处理
外部信息

控 制 单 元

（应）严格执行、履行职责
指令

执 行 单 元

被

控

内
部
信
息

实际执行情况信息

取 样 反 馈 单 元

对
象

控 制 过 程
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如何实现有效的控制（1）
研究/参谋

经 营 决 策 层

计划/监督

综

考评

成果

所有
部门
之间
相互
制约

合

管

理

部

门

协调/考评

下序 部 门

考评

上序 成果

职能处室

考评

执行 效果

执行部门

考评

职能服务

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动
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如何实现有效的控制（2）
研究/参谋

综

合

管

计划
对
综
合
部
门
的
考
评
依
据

理
考评

1

综合平衡后的目标

分解落实、执行

对
服
务
部
门
满
意
度
打
分

部

对解决问题的满意度打分

门

2

监督/协调

处理结果

受理解决

相关责任部门
生产经营问题信息反馈单

受影响的反馈部门
2

影响部门指令目标实现的外部问题

1

成果

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动

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如何实现有效的控制（3）
该方法的实施，将通过附
件：《裕华生产经营问题信息管理制
度》予以贯彻、执行。
由于裕华已经通过了
ISO9000认证，其中的质量问题信息
反馈管理，是规范之一。因此，我们
建议该方法及实施细节并入质量体系
规范统一考虑修订、提升。（已经提交裕华
认证办）
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六 项

需要强调的几项职能

1、 对决策层要具有参谋职能。此处包含两层意思：
一是被动参谋，二是主动参谋。
2、 统一计划、组织、指挥、协调、控制的职能。
在企业内部，综合部门必须成为具有绝对权威性的“控
制中心”。该职能是保证它能在企业整体效益上切实向
厂长（经理）负责所必需的职能。对于各部门的“例内”
工作，它是依据企业发展战略和中、长期规划，通过年
（季）度综合计划（含工厂方针目标）的形式下达的。
对于“例外”工作事项的协调、处理、指挥，则是以
“总参谋长”签发的、具有“尚方宝剑”权力的临时指
令下达的，企业内各部门和人员都必须无条件执行，局
部服从全局。因此而影响的各有关部门的原定工作，经
综合部门总体审定、权衡后决定是否推迟、或去消、或
修改。

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需要强调的几项职能
3、 研究“治本达标”之“招数”、提高管理效能
的职能。我们的很多管理者已经习惯于“应该如何”、
“应该怎样”等，但恰恰就没有去考虑：如果被管理者
“没有这样做”，你有无可能发现以及怎样去实行有效
的监督！综合部门研究解决企业管理中的问题，不能只
采取简单的“头痛医头、脚痛医脚”的做法。它是一个
出管理“招数”的部门，它所出的“招数”，应是能
“牵一发而动全身”之“招”、应是能治本达标之
“招”，应能使企业不断自我完善。只有有了这样的
“招数”，企业才能大大地提高对自身的有效控制能力。
4、 企业经营目标的编制和动态管理的职能。这主
要是管理的计划和预测职能，关键是怎样制订出符合企
业实际、适应企业发展和外部环境需要的可行目标。
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需要强调的几项职能
5、 内部管理审计监督职能。运用科学的监察、审
计手段，从企业总体的角度出发，对整个生产经营全过
程进行科学监督，是在国家、集体、个人三者间利益关
系日益被重视的今天，客观上必须赋予综合部门的一个
重要职能。这里应当强调：“审计”不只是一般人意识
中的传统的财务审计，还必须加上日常的、不定期的管
理审计，这种管理审计的重点，包括了检查企业重要管
理制度的落实情况和重要的管理基础数字的审核等内容。

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需要强调的几项职能
6、 组织机构的设计、改革和人员定编的职能。企业管理
工作的改进，往往要伴随机构和人员的适当变动和调整。但从
实际情况看，目前纯粹搞人事工作的部门和人员，大多数对于
企业的转轨变型在客观上对管理机构和人员需求的变化，在认
识上往往存在一定的差距（或称为滞后）。而机构、人员若不
能恰当地变化，则势必要影响到企业目标的实现。建议劳动人
事部门只承担按岗位素质要求配置合适人选的职能；而由综合
部门承担组织机构设计、改革和人员的定编职能。这种分工方
面的改变，目的是使组织机构的设置能真正符合企业的任务目
标原则，以切实起到促进企业经济效益不断提高之作用。
〖说明〗 如果在本次咨询中，裕华能够接受我们关于组建人力资源
开发部的改善建议，届时，我们将对“定岗定编”职能的归属，根据实际情
况重新做适当修订、调整。
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综合管理职能汇总概要
◇
◇
◇
◇
◇

综合平衡中心
指挥协调中心
监督考评中心
综合信息中心
研究诊断中心（决策参谋）

◇ 其他：定岗定编、不管部
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综合部门在企业中的位置
总经理/厂长
副总 / 副厂长

三 总 师

综合管理部
调研诊断

信息中心

协调指挥

各 专 业 处 室 / 车 间

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监督考评

决
策
层
对
上
：
参
谋
执
行

对
下
：
指
挥
调
控

职 执
能 行
层 层

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综合部门位置设计说明
◇ 从结构图看，其最主要的特点是在厂级决策层和
专业职能部门、执行机构之间插入了一个综合管理的层
次。它是在计划中心、信息中心、考核奖惩中心、调研
中心的支持下，成为企业的调控中心和厂长（经理）的
高级参谋部。为了充分发挥其应有的作用，无疑应当赋
予其充分的权力。
◇ 从设计立意讲，与目前企业的实际情况相比较，
是在适当弱化分兵把口的厂级副职的某些直线指挥权；
是在适当弱化专业职能部门的某些权限；而与此同时，
则是在强化辅佐厂长决策、指挥的综合管理部门的权力。
◇ 这样做，旨在改善国有资本为主体的大中型企业
对环境的快速应变能力；提高企业的总体经济效益。
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组织建设的指导思想
◇ 因厂而异、因地制宜；讲求实际、注重
效果
◇ 核心的问题是企业的综合管理有没有一
个实实在在的“核心机构”？组织和人员能否落
实？以及它怎样去统率企业的综合性管理？
◇ 重塑企业的综合管理部门，将是一个很
复杂的系统工程。按前述所定职能方案，立即
“动大手术”，效果不一定理想，企业决策层也
未必能够形成共识而采纳之。这是具有普遍性的
问题。
◇ 为此，我们建议在企管处、认证办、信

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综合管理部门的组织建设
◇ 综合管理部作为裕华的 “不管部” ，将成为裕
华全部综合管理的“核心”部门，成为企业的“总参谋
部”。届时，将真正赋予它握有“尚方宝剑”的“钦差大
臣”权力。
为了平稳过渡和尽快发挥综合管理的效能，我
们建议将综合计划等一些带有综合性的专业工作，交由原
主责部门-计划处负责，适当拓展、摸索就位。同理，质
量检验与试验室的归属，也原则不动，仅将终端检验职能
也划归技术处统一管理。
这样做，从目前而言，可能是一个较好的、且
有很强操作性的改良方案。待今后时机成熟，再逐步对企
业的综合管理体系进行科学改造。届时，质管办将同时具
备质量管理、专职检验、理化试验三项基本职能。

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综合部门的组织机构及主要职能方案

综合管理部
企业管理处
信
息
中
心

IT
中
心

综
合
统
计

规
划
平
衡

质量管理办

研
究
诊
断

督
察
协
调

体
系
内
审

质
量
管
理

质
量
监
察

经营问题
信息管理
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对综合部门的人员素质要求
◇ 综合部门人员，既不能是清一色只懂经济的人，
也不能是清一色只懂技术的人，要二者兼顾考虑、优化组
合。
◇ 对于综合分析、协调控制层人员，要求其：管理
思路清楚；头脑机敏、不僵化、有创造性思维，善于接受
科学的新思想、新思维、新方法；有较强的组织、指挥、
协调能力；干工作既要能“浮”得起来、高瞻远瞩，又要
能“沉”得下去、善于抓“点”实干，有一股“钉子”精
神；既要能听得进不同意见，又要有自己的主见、不随波
逐流；公正、无私、大度、为人坦诚。
◇ 而对于一般职能层人员，则主要应踏实、肯干；
具有一丝不苟的严细作风；有分析归纳能力；有主动精神。
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综合管理的权力特点
◇ 赋予综合管理部门这些必备职能，根本目的是为
了提高企业的整体协调能力，以谋求企业的最佳效益。其
权力虽大，但并不包揽企业管理的一切内容，而是侧重在
总体上协助厂长运筹帷幄、抓住重点；其地位虽在各专业
管理部门之上，但它并不越俎代庖，而主要是为了能控制
各专业管理优化的“度”、着眼于影响企业总体效益的主
要矛盾的解决，为谋求企业整体的相对最优，而去“弹”
好“钢琴”。
◇ 从这个意义上我们可以认为：综合管理是致力于
全面提高企业经济效益的一种重点管理、难点管理，是一
种促使企业总体不断优化的动态管理。综合管理部门是厂
长搞好科学决策，有效地指挥、协调、控制企业各部门工
作的不可或缺的得力助手和参谋部。

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综合管理业务建设概论
◇

大策无形、模式不定

◇

相同的课题、不同的服务

◇ 综合管理不是为“管理”而管理，首
要的是“经营”，必须站在总经理的角度去兼顾
各方的利益实现，最终达到“多赢”
◇ 个人的作用是非常重要的！但综合管理
强调的是部门职能及作用的发挥，而非单纯个人
行为 ◇ 综合管理的强化，更多的是思路的培养。
重点职能是:目标的平衡 & 问题的发现及解决；
着眼点是:对客户的保证和满足 & 对市场的快速
反应。

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思路举例
◇ 从令人头疼的裕华产品质量波动入手，
思考波动的异常和控制的可能性，判定技术、
制造的保证能力；及对策思路（怀疑cp/分级/
检查标准的完善和职能的落实）
◇ 从对客户的承诺入手，查裕华规范中
的重要岗位职能的执行和落实
◇ 从客户满意度入手，调查裕华问题产
生的真正原因，思考有无职能部门能力不足或
“滥用职权”的现象
◇ 围绕着如何打破怪圈去做-要敢于碰
“硬”

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如何打破裕华的怪圈？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

营销到位吗？
什么样算“滞销”？
销售部门

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

波动的实质/0.3%质疑

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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解决质量波动问题的另一对策思路
◇ 据了解：处于波动中的产品，据说全部达到GB，
但就是“客户不满意”时有发生！
对此，我们可否变换一个角度思考：由于
裕华产品的总体质量水平较高，波动的结果使得客户对
裕华不同供货批次的产品质量的评价感觉反差太大。在
裕华暂时（甚至可能相当长一段时期）无法根本克服波
动问题的时候，我们建议：是否可以试行一下：对所有
产品进一步实行企业标准的分级划类：如再将产品分为
“企业一级”、“企业二级”、“企业三级”，甚至更
多级别，并实行“优质优价”。与此同时，我们向客户
销售时，严格、准确记录曾经供货的档次，作为客户关
系管理的一项内容。这样，必将减少质量波动感，提高
客户满意度。

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法治化是必经之路
作坊式生产

机械化生产

新经济时代

经 验 管 理

制 度 管 理

文 化 管 理

人

治

法

进行科学的 企业文化管理
是使企业达到“无为而治”
境地的有效手段！
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治

无 为 而 治

+网络化才可能实现组织
机构的 真正扁平化 ！
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综合管理的指标体系
◇ 进行综合管理，要抓“龙头”指标 ── 总资产报
酬率。
能把企业方方面面的主要工作串起来、能把各主要
经济、技术指标有机联系在一起的指标方可称为“龙头”
指标。按这个标准衡量，企业综合经济效益的“龙头”指
标应当是总资产报酬率。
总资产报酬率 ＝ （ 净利润 ＋ 利息费用 ） ／ 资产总
额（净）

◇ 其他指标：
除“龙头”指标外，综合管理应当关注的指标还有
一些非常重要的指标，如资本保值增值率（是股东们最关心的
指标之一）等，但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中
与“龙头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳

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综合管理的指标体系
◇ 其他指标（续）：
但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中与“龙
头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳在一起
共同构成综合管理的指标体系。
①
②
③
④
⑤

资本保值增值率
工资利润率
销售收入费用率
流动资产周转率
销售利润率

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⑥
⑦
⑧
⑨
⑩

实现利润及占公司总额百分比
销售收入及占公司总额百分比
重大安全事故否决指标
重大质量事故否决指标
龙头指标 + 综合评价

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利润的缺陷
1. 利润是根据一定的会计假设，以权责发生制为核算原则
进行的，因此企业在一定时期内获得的利润，并不代表
企业真正具有现金支付的能力
2. 会计准则具有可伸缩性，企业可在计提折旧、短期投资
跌价准备、坏帐准备、存货跌价损失、长期投资减值准
备等会计政策在制度规定的范围内“自由”选择，企业
在利润管理方面各不相同，因而采取不同的利润管理策
略，选择不同的会计政策

3. 某些情况下，利润表上反映的利润很可观，但企业因没
有现金流入或现金流入较少而在财务上困难重重，即使
利润再高也无法改善企业的财务状况
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现金流量的重要性
通过它可以真实说明和反映企业的盈利
能力、偿债能力、资产的流动性及财务灵活性等。
◇

可以规避因企业利润管理策略及选用不
同会计做账方式，而造成的信息失真。
◇

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现金和现金流量表
◇ 现金流量表中的现金是指库存现金、可以随
时用于支付的存款、现金等价物。其流入或流出，
主要来源于企业的日常经营活动、筹资活动、投资
活动。 现金流量分析重点从这三方面进行。
经营活动的现金流量

现金流量表

投资活动的现金流量
筹资活动的现金流量

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流入

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流出

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现金流量表的构成
经营活动的现金流量：
• 购销商品

筹资活动的现金流量：
• 吸收投资

• 提供和接受劳务

• 发行股票

• 经营性租赁

• 分配利润

• 交纳税款

• 发行债券

• 支付劳动报酬

• 向银行贷款

• 支付经营费用

• 偿还债务

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现金流量表的构成
投资活动的现金流量：
• 购建和外置固定资产
• 购建和外置无形资产
• 取得和收回股权与债权投资

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1、现金净流量结构分析

现金流量结构 =

经营( /投资 /筹资)现金的净流量
企业现金净流量总额

在现金净流量结构中，处于正常经营活
动期间的企业经营活动所获得现金流量占企业现金
净流量的比重较大为好。
◇

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2、现金支付能力分析
企业现金流入-债权性现金流入
现金支付能力 =

经营现金流出+偿还债务本息付现+现
金股利付现+资本支出

它是综合企业的支付项目在剔除债权性
现金流入的情况下，分析企业经营活动、投资活
动等运用资金产生现金流量的能力以及付现的承
受能力。
◇

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3、盈利现金比率分析
经营活动产生的现金流量净值
盈利现金比率 =

净利润

该指标反映了公司净利润之间的比率关
系，即净利润中有多少来自经营活动现金流量作
为保障。一般情况下，该比率越高，表示公司净
利润所受到的现金保障程度越高，从而利润的质
量就越高。
◇

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4、主营收入含金量分析

主营收入含金量 =

销售商品、提供劳务收到的现金
主营业务收入

该指标反映了企业在收付实现制下当
期主营业务收入的资金回笼情况。正常情况下，
主营收入含金量越高，意味着企业的货款回收
越快，流动资金的使用效率越高。
◇

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5、现金流量比率分析
经营活动现金流量
现金流量比率 =

流动负债

该指标用来衡量企业经营活动所产
生的现金流量可以抵偿流动负债的程度。
◇

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量本利分析基础知识（1）
量本利分析基础知识：
◇ 该法将所有的成本费用分为固定成本和变动成本两
大部分；而对于具有半固半变性质的费用（有的称之为
“混合成本”），则通过一定的方法（如：用“结算科目
法”处理准固定费用和准变动费用，如水电费、修理费、
广告宣传费、交际费、节日加班人工费等；用“高低点法”
对历史资料进行变动费率的推算，如设备维修费等；用
“总费用法”对两个时期的销售额和总成本，剔除变动因
素后，用其增量之比计算出变动费用率及个期变动费总额；
用“回归分析法”对一定时期的历史数据，计算出有代表
性的产量和成本的回归直线，再计算混合成本中的固定、
变动成本）将其分解为可用于量本利分析的固定及变动成
本。
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量本利分析基础知识（2）
◇

固定成本：指在一定时期、一定数量范围内，生产数量的变化
基本不影响其总额的成本。（但如果超过一定时期和一定数量，固定成本
仍然要发生变动。）此外，分摊到每一单位产品上的固定成本则随产
量的变化而有所不同（参见下左图示）
◇ 变动成本：成本总额随着业务量的增减而成正比例变化的成本。
例如原材料、计件工资等。 （参见下右图示）

费
用

费
用
固定成本总额
单位产品固
定成本
产/销量
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产/销量
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量本利分析基础知识（3）
◇ 量本利分析可以计算在一定固定成本、变动成本条件下，
各种售价水平所决定的盈亏平衡点（销售额/销售量）
◇ 可以计算固定成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
◇ 可以计算变动成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
费
用

销售收入曲线2

销售收入曲线1

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1
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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（4）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（5）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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经营安全性评价分析
◇ 在对企业的盈亏平衡点分析计算后，还应当通过对经营安
全率的计算，对企业经营的安全性进行评价。
◇
衡点销售额
经营安全率 =
━━━━━━━━━━━━━━━×100%
销售总额
序

计 算 值

经营安全性评价

1

10 % 以下

很 差

2

10 – 15 %

较 差

3

15 – 20 %

一 般

4

25 – 40 %

高

5

40 % 以上

很 高

◇ 评价标准：

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销售总额 － 盈亏平

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量本利分析在经营决策中的应用
“量本利分析”又称为“盈亏平衡点分析”，
有时又简称为“盈亏分析”，在企业短期经营决策中
有着广泛的应用。

短期决策的基本原则
凡是能够提供最高利润的 方案就是最好
的方案，如果产品的固定成本相对稳定，那
么利润的多少取决于边际贡献的大小。
因此边际贡献最大的方案就应当是最佳
方案。
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盈亏分析在经营决策中的应用（1）
例一：增加生产只能选一时，投产哪个产品？
序

分 析 项

目

甲 产 品

乙 产 品

1

可能生产的数量

400

3000

2

销售单价（元）

20.00

2.50

3

单位变动成本

16.00

1.90

4

固定费用

1200.00

方案1： （同甲）
方案2：需增加 300元

5

单位边际贡献额

20.00-16.00=4.00

2.50-1.90=0.60

6

边际贡献总额

4.00*400=1600.00

0.60*3000=1800.00

7

综合效益（方案1）

1600-1200=400.00

1800-1200=600.00

8

综合效益（方案2）

1600-1200=400.00

1800-1500=300.00

方案2 选甲

方案1 选乙

9

结

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论
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盈亏分析在经营决策中的应用（2a）
例二：某种产品是自制，还是外协生产？
━━ 当企业有生产能力时：
序

分 析 项

目

自制

外协生产

1

所需的数量

500

500

2

成本（元）

22

20（单价）

3

单位变动成本（元）

15

20

4

变动总成本（元）

15*500=7500

20*500=10000

5

结

论

应选择自制

实际上，只要自制的变动成本小于外协时，选择自制合算

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盈亏分析在经营决策中的应用（2b）
━━ 若企业生产能力不够： （例：还需增加2000元固定资产）
新增的固定成本
新增固定成本
=
=
临界点产量
外购单价-自制单位变动成本

2000
20-15

= 400（件）

费用

外购范围

自制范围

30000
20000
10000
数量

2000
0

100

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200
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300

400

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500

600

700

800

900
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盈亏分析在经营决策中的应用（3）
例三：亏损产品是否继续生产？
序

分 析 项

目

甲产品

乙产品

丙产品

合计

1

销售收入①

12000

14000

15000

41000

2

变动成本②

6000

8000

11500

25500

3

边际贡献③=①-②

6000

6000

3500

15500

4

固定成本④

3000

3500

4000

10500

5

利润⑤=③-④

3000

2500

-500

5000

假设：丙停产后，固资无法转产其他盈利产品
7

边际贡献③

6000

6000

8

固定成本⑥

3000+2000

3500+2000

=5000

=5500

9

利润⑦=③-⑥

1000

500

10

结 论

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（*若能，则应转产）
/

12000

/

10500

/

1500

只要该产品的变动成本低于售价就应该生产
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盈亏分析在经营决策中的应用（4）
例四：产品如何组合才能使企业效益最大？
◇ 作为生产多品种的企业，高利产品不可能无限度
地生产，因此，结构的优化和品种的搭配，关系到效益的
相对最优！
◇ 决策原则就是在现有条件下尽可能获取最大利润。
即在满足市场需求前提下，尽量生产单位边际贡献高的产
品。
◇ 优化产品结构，需要建立线性规划方程组解决。
而根据品种及约束的复杂程度，大致可分为二类：①两品
种简单约束条件下的优化 ②多品种多种约束条件下的优化。
◇ 对于第①类，可以通过简单的手工计算优化解答；
而对于第②类，则通常需要借助计算机、利用线性规划的
数学方法解决。

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盈亏分析在经营决策中的应用（4a）
例四：产品（两品种多约束）如何组合才能使企业效益最大？
数据见下表。设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

序

分 析 项

目

A产品

B产品

1

单位售价（元）

90

30

2

单位变动成本（元）

70

18

3

单位边际贡献（元）

20

12

4

生产单位产品所需工时

5

产能-约束1 ：甲：1.8 万小时 / 乙：3 万 小时

甲车间（小时）

8

2

乙车间（小时）

4

6

市场需要的数量

约束2a ： 2000

约束2b ： 5000

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盈亏分析在经营决策中的应用（4b）
◇

首先，设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

◇ 其次，建立线性规划方程组：
目标函数方程： Z max = 20x + 12y
根据各种约束条件，建立约束条件方程组：

｛

8x+2y ≤18000
4x+6y ≤30000

◇

计算求解：

x ≤ 2000
y ≤ 5000

｛

（甲车间能力工时约束）
（乙车间能力工时约束）
（A 产品需求约束）
（B 产品需求约束）

x ≤1200 （件）
y ≤4200 （件）

Z max = 20x + 12y = 7.44 万元
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盈亏分析在经营决策中的应用（4c）
y
9000

图 解 法

(0,9000)

8x+2y≤18000
4x+6y ≤30000

｛

1

8000

7000

5000

2

分别令x=0,求y; 再令y=0,求x
共求出四个端点，交点座标即为所求

图解法

6000

1

（0,5000）

4200

(1200,4200)

Z max = 20x + 12y

4000
3000

2

2000
1000
0

1200

(2250,0)

（7500,0）

1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 10000
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x
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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？
客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？

√

客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

√

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

√

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
需新购设备50000元
可用10年，无残值
预计售价 30 元

例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

30000

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

利润

2000

(900,27000)

20000

10000
6300

6300

预计售价
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1186

23
30

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400

800

1200

销售量(件)

1600
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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

√

2000 元

(900,27000)

B：盈利 ！

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

盈亏点销量=6300 /（30-23）
≥ 900（件）
预测量在900件以上即可投产！

利润
30000

A：保本 ！

20000

√

预期利润销量=（6300+2000）
/（30-23）≥ 1186（件）
预测量在1186件以上即可投产！

10000
6300

6300

预计售价
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30元
TEL：62178024

1186

23
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400

800

1200
保本量
(900件)

销售量(件)

1600
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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年-无残值 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备
25000×70%=17500

固定成本（元）

25000
15500

单位变动成本（元/件）

25000÷1000=25

17500 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50-25=25

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620

17875 ÷32.5=550

变动成本（元）

可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

32.5 ×1000-17875=14625

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

15500+2375=17875

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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备

变动成本（元）

2.5 =1.0材+1.5人 万

2.5万（1-0.3）=1.75万

固定成本（元）

1.55 =0.55折+1.0它 万

1.55万元+2375=17875

单位变动成本（元/件） 2.5万元÷1000件=25 元

1.75万元 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50元-25元=25元

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620件

17875 ÷32.5=550件

年可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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32.5 ×1000-17875=14625

增
利
！

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企业宏观外部环境分析因素
◇ 政局稳定程度

政治 - 法律因素

◇ 产业政策
◇ 税收政策

◇ 政府补贴、限制等特殊政策

产 业 环 境
技术因素
◇

企 业

经济因素
◇ 宏观经济发展速度（GNP增长率）

重大发明、创新

◇ 新技术

◇ 利率

◇ 新工艺

◇ 失业率

◇ 新材料

◇ 消费者收入水平

社会 - 人文因素

◇ 价格指数（通胀率）
◇ 关税种类和水平

◇ 社会文化

◇ 国际贸易制服方式

◇ 习俗

◇ 贸易壁垒

◇ 社会道德观念
◇ 公众价值观
◇ 职工工作态度、敬业精神
◇ 人口统计特征
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企业微观外部环境分析因素
━━ 产 业 环 境 因 素

◇ 采用不同战略的集团数

产业内部结构分析

◇ 同一战略集团内企业数
◇ 产业竞争的方向和实质
◇ 决定战略集团竞争数量的因素

企 业

企业成功要素分析

产业竞争性分析

◇

◇ 行业内竞争格局

◇

◇ 产品供求关系

◇

◇ 资源紧张程度

◇

竞争对手分析

◇ 与其它行业的关系

◇ 战略目标分析
◇ 战术策略分析
◇ 竞争能力分析

◇ 判断正误分析

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产业竞争性分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（一）

产业竞争性分析

行业内企业竞争格局

现 有 竞 争 者
潜 在 进 入 者

供求关系（产品）
替 代 产 品
资 源 提 供 者
资源供求关系
产 品 购 买 者

与其他行业的关系

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产业内部结构分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（二）

产业内部结构分析

采用不同战略的集团数量

同一战略集团内的企业数量
对同一目标客户的争夺程度
产业竞争的方向和实质 （重要目的）
集团数量及其相对规模
决定产业战略集团之间竞争度的因素
集团间产品的差异化程度
各集团之间的战略差异

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竞争对手分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（三）
竞争对手分析

战略目标分析

核心竞争能力及弱点

战术策略分析

增长能力、永续经营能力

竞争能力分析

判定正误分析

快速反击能力

新产品储备量

适应变化的能力

固定资产能力

持久力

营运资金能力

对自身判断的客观性
对产业及他人的判断正误

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行业内企业成功要素分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（四）

行业内企业成功要素分析

1、

……
……

2、

……
……

3、
……

4、

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企业内部条件分析的部分内容
从企业内部的各个方面判断企业实力对战略的保障度：
◇
◇

企业组织管理水平对实现战略目标的保证能力
企业人力资源满足企业运营及进一步发展的能

◇
◇
◇
◇
应速度
◇
◇

企业财力满足企业运营及进一步扩张的能力
企业资源供应对生产的保障能力
企业研发能力
企业的生产能力，及对市场变化的适应性和反

力

企业营销能力
企业信息搜集、处理、应用能力

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裕华与竞争对手差距定量调查分析
效
益

市场
反应

服
务

质
量

价格
优势

成本
优势

品种
线

规
模

品
牌

设
备

管理
水平

机构
精干

融资
能力

安庆
无锡一棉
无锡二棉
德棉
魏桥
淄博二棉
东营

裕华
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企业现状综合分析
目的：SWOT 分析、
寻找生存夹缝

企业现状综合分析内容

A
B

企业现行战略评价
企业输出效果分析

C

企业外部环境分析

D

企业内部条件分析

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内
部
条
件

外
部
环
境

优

势

S：优势
（Strong)
机

遇

O：机会
（ Opportunity)

劣

势

W：劣势
（ Weak)
威

胁

T：威胁
（ Theat)

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附表：直接支持主价值流的岗位
研发

采购

原材料
仓储

市场部

市场部

市场部

生产部

产品研发中心

营销处

营销处

产品开发员5

原料采购员4

原棉化纤
仓库保管员3

成品
仓储

销售

售后
服务

生产部

市场部

市场部

市场部

生产车间

技术处

营销处

营销处

客户服务中心

车间劳资员6

工艺管理员3

成品
仓库保管员9

渠道发展
经理1

主任1

车间计划员6

配棉管理员1

产

生

公关员1
产品销售员9

物资供应处

车间轮班长42

操作管理员2

车间工段长24

皮辊木管
管理员1

销售计划员2

物资采购员7

操作指导工40

生产部

生产部

市场部

技术处

物资供应处

设备管理处

调度中心

计划处

财务处

工艺管理员3

物资管理员1

设备管理员9

生产调度员4

纱计划员1

成本核算员2

配棉管理员1

仓库保管员8

计量管理员1

人力资源部

综合管理部

薪酬管理员3

绩效考核员1

布计划员1
岗位调配员1

培训主管1

信息中心

综合统计员

环境分析员

企管处

企业管理专员

IT技术员

质管办

质量管理员

内审员4

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TEL：62178024

E-mail：[email protected]

综合统计员2

网络管理员

Page 133


Slide 10

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

企业名称：

山东潍坊裕华纺织集团有限责任公司

强 化 综 合 管 理
提 高 企 业

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引子1- 裕华存在着怪圈吗？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

销售部门

营销到位吗？

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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引子2- 电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒
谁承担应负的
经济责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不了了之？

扯皮怪圈

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？？？

原棉问题 / 其他
<0.3% ？

？

企
业
承
担
损
失
！

分 析

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

拒绝 / 适当补偿
TEL：62178024

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引子2-

电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒

？

谁承担应负的
经济责任责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不是不想管！
不了了之？
技术制约？
体制制约？
扯皮怪圈
？？？
能力制约？
责任心？
原棉问题 / 其他
……
<0.3% ？

70% 以上属于
管理问题！
分 析

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

企
业
承
担
损
失
！

拒绝 / 适当补偿
TEL：62178024

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引子3- “该你们管吗”？

有人问：“那些事该你们管吗？”
质监处人员/气流纺质量问题/工序能力保证/电清
引发的报酬问题/防暑降温问题/销售问题/

→ 客户满意/市场反应速度/ 如何
解决问题-思路/思维方式-逆向、换位、成功要素、
症结点/

━ 不管部 能否名实相符 ？！
巨大的压力：裕华要效果！
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我们不能袖手旁观！
裕华面临着一个严重威胁生存的棘手
问题：质量波动问题。
但据观察，我们认为：目前裕华自身
要想较好解决，确实有相当难度。
在这种情况下，我们不能无视这个问
题，否则，综合部门的作用及其使命将难以体
现。我们的介入，就是为了做一个范例，提供
一种思路：如何抓住企业的主要问题，给予突
破解决。希望对裕华能够有所启迪和帮助。
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一、综合管理概述
本模式旨在解决以国有资本为
主体的大中型企业如何完善内部经营管理、
改进整体协调能力、提高企业经济效益的
问题。
该模式 ━━ 我们称之为
“强化综合管理，提高企业效益” 的模
式。
该模式从构思、提出到逐步深
化，已 经有近二十年的企业管理实践，

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综合管理及由来
◇ 企业的 “综合管理” 是相对于

“专业管理” 而言的一种管理。
“综合管理” 的提法，是在企业
被推向市场以后逐渐时兴起来的。
◇

“综合管理”是针对以直线职能
制为主要组织结构形式的企业，以解决通常所
存在的决策迟缓、效率低下、扯皮推诿严重、
高层决策人易于陷入日常事务之中等问题为主
要使命的一项特殊的“专业管理”。
◇

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市场经济大潮中的国资企业表现

在市场经济的大潮中

扬帆远航、乘风破浪
相当多的企业

大中型

国 资 为主 企 业
的 不 同 表 现

跌跌撞撞、不大适应
不幸牺牲、折戟沉沙

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原因的质疑与反思
“船大难掉头”？

同 样 的
市场经济环境

“人种差异”？
病 ？！
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原因的质疑与反思
同样的 市场经济环境

外部宏观条件确实是
影响企业经营绩效的十分
重要的原因

外部宏观条件
起 决定性 作用？
因此，我们必须时刻
关注着行业动态！
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但当外部宏观条件成
为决定性的因素时，影
响必然要波及到整个
行业乃至全社会！
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原因的质疑与反思

同样严峻的 宏观条件

为什么：有的企业
束手无策、应对不力？

为什么：有的企业
处乱不惊、化险为夷？
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微观企业自身的
经营管理水平
是 决定性 因素！

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几个耐人寻味的真实例子（1）
◇ 销售竞争十分激烈的某产品，业务员遇
到一个机遇：需方提出希望以每吨 2.1 万元的
价格月供40吨，由于企业规定的下限价格为 2.2
万元，业务员只能请示厂里决策。首先，经销处
长说：“做不了主，得请财务处核算。”财务处
答复的结果是：“不能低于 2.2 万元，否则赔
本！”交易洽谈只能终止。 事后，主管销售的
副总经理电传指示：“2.1万元可以成交！”但
时间已经过了三天。此时，该产品的价格已经跌
落到 1.85 万元。
结果，一个可能的销售机会失去了。

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几个耐人寻味的真实例子（2）
裕华气流纺的产品质量问题：
◇ 5.16-5.23期间生产的17.3吨的气流纺
纱因客户反映的质量问题而搁置压库。其实自
今年3-4月以来，客户就以“强力低”、“竹节、
棉结”等问题频繁进行质量反馈。但始终未能
解决。
◇ 经查：多数人员倾向于：配棉和工艺
排风是其中的两大主要问题。
◇ 但关于各头工艺排杂负压的最低要求，
却未查到标准工艺技术参数规定及经验值。
据悉：问题仍然谁也没说清，只能不了了之。
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几个耐人寻味的真实例子（3）
◇ 质监处的缺员问题迟迟未得解决说明了什么？
◇ 裕华在处理过程控制与终端检验的职能和人员分家时，不慎
导致质检处的职能人员缺位，正常的职能履行和工作秩序受到冲击
和影响。
◇ 问题5月份已经 暴露，内审已经作为 “严重不合格”项责令
整改，但时至6月19日仍未予以解决。

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几个耐人寻味的真实例子（4）
◇ 2001.06.30 晚培训结束后毕总将有关
人员留下召开了一个紧急会议：布置对有关车
间工人的防暑降温工作落实问题。
北京地区的正常防暑降温日期，一般
为每年的6.15-9.15，通常6月初就会全部准备
就绪。但不知裕华为什么到了6.30竟然还未落
实？！而且还要让总经理亲自发现和布置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？到底是哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？

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几个耐人寻味的真实例子（5）
◇ 北京××总厂得知美国市场急需
一批吊扇，该厂完全具备生产这种吊扇的
技术能力和生产能力。本来，这是一笔很
好的买卖，合同也已经签订，全厂上下一
通忙活。
但后来却仅仅因为延误交货期，
错过了美国市场上市的最佳时机，外商不
要了，而国内吊扇市场当时又不景气。结
果，产品全部砸在自己手中。
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几个耐人寻味的真实例子（6）
◇ ××厂的技改项目 ── 两条三联冲床流水
线按期完工并圆满通过了验收，技改奖金也早已发至
有关人员手中。但时过两年，这两条流水线仍然只是
静卧在该厂的××分厂摆样子，根本没有投入正常生
产。
本来，这项改造既能提高工作效率和冲
片质量，又可大大减轻工人的劳动强度，同时有效提
高了操作安全性。但一举三得的好事为什么竟会遭此
冷遇呢？
原来，只是因为没有备份模具！而备份
模具的生产在该厂已经扯了两年的皮也未能协调解决
好。结果，两条几十万元的流水线就这样白白“趴”
了两年多的时间。

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几个耐人寻味的真实例子（7）
◇ 某管理水平被公认为比较高的一全国著
名的大型企业，对某Ｂ型产品进行了设计改进，
致使单台成本大幅度增加（＋４１％）。
然而问题严重的是：设计改动造成单
台成本大幅度增加，不仅售价没有相应调整，而
且上至主管领导，下至主要职能部门均不知道，
最后还是被总经理亲自发现并责令追查。
结果，当年销售７５台，使企业损失
２１７万元、第二年销售了２０５台，净损失６
００万元。
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“板 子” 该 打 谁 ？（1）

几 点 疑 问：对于产品销售机会的丧失
◇ 经销处长有无一定幅度的定价决策权？
他若无法拍板决策，首先应当请示谁？
◇ 涉及销售的重要信息，传递、审批程序
究竟是什么？有无时限要求？
◇ 企业的价格决策程序是什么？财务处的
成本核算依据什么方法？是否能够适应企业的
经营决策需要？谁来审核、把关？
◇ 经销业务人员的定价权限有多大？
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“板 子” 该 打 谁 ？（2）
◇ 气流纺的产品质量问题说明了什么？
◇ 自今年3-4月以来，客户就以“强力低”、
“竹节、棉结”等问题频繁进行质量反馈，但始终未能
予以解决。
反应这样慢是否问题？若是，究竟是质保体
系出了问题？还是技术（抑或设备）能力问题？是技术
本身的难度制约问题还是体制、观念、责任心等管理问
题？
◇ 机台工艺排风，各头之间的排杂管负压相差4
倍以上（50/12mm水柱），对产品质量究竟有无影响？
◇ 对工艺排风的风量、风压及各头的排杂管负压
值，从工艺技术标准来讲，应当不应当有明确的最低规
定？若应当有，谁应当必须掌握？标准数据来源于何处，

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“板 子” 该 打 谁 ？（3）
对于质监处缺员问题：
◇ 是否可以允许取消对于纱的终端检验？质
监处对于纱的外观、重量的专职终端抽检有无必要？
◇ 布的抽检率8%有无必要？当专职检验人员
不足时，可否降低到GB（5%）？若允许降低，应当
履行什么样的程序？若不允许，缺员问题如何解决？
◇ 问题没有得到及时解决，谁应当承担主要
责任？认证办的职权有多大，如何能够履行其职责？
◇ 企业各处冗员很多，为何事关裕华对客户
的基本承诺能否兑现的岗位配备人员这么慢、这么
难？
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“板 子” 该 打 谁 ？（4）
◇ 车间工人的防暑降温工作未落实问题，
谁应当承担主要责任？为什么到了6.30竟然还
未落实？！而且还要让总经理亲自发现和布
置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？
到底哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？
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“板 子” 该 打 谁 ？（5）
◇吊扇生产误了期，第一“板子”打在生产
部门头上，他们申辩道：“是因为××材料未能
按时进货。”。
第二“板子”打在供应部门头上，他
们则说：“这种材料在市场上十分紧俏，我们能
买到就很不错了！ 再说，年初时有货，我们想
先储备一点儿，可财务老说没钱，一直不让……”
下一“板子”要打到财务部门头上，
看来是枉然的：“咱们厂已经占用了那么多资金，
回款又不畅，你让我们上哪儿再去变钱？！”
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“板 子” 该 打 谁 ？（6）

◇
三联冲床的备份模具
问题，根本就没有作为问题被总
厂追究！

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“板 子” 该 打 谁 ？（7A）
◇ Ｂ型产品改进设计、成本剧增、
售价却纹丝未动，第一“板子”打在销售
部门身上 ━━ 他们说：“Ｂ型产品一直
就是这个价格，你改进设计、增加了成本，
谁来告诉我们了？！”。
二“板”打到财务部门身上，成
本核算员连连“喊冤叫屈”：“过去咱们
厂才几个品种，现在翻了多少番！就我一
个人搞成本核算，我哪儿还有时间顾得上
去搞分析？！”。

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“板 子” 该 打 谁 ？（7B）
◇ 再问成本计划员，则说：“技术
部门改进Ｂ型产品设计，没有通知过我
们”。查技术部门图纸发放范围表，电器
零件汇总表的发放对象中确实没有财务部
门。三“板”又打到技术部门头上，他们
则说：“整顿图纸发放范围时，财务部门
有人在场，并未提出过异议！再说，Ｂ型
产品改进设计，是厂领导拍的板、下的指
令，我们就把技术关，至于成本问题，我
们可没法管！”

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各有各的“理”，就是企业没有理！
技术部门

制造部门

配棉不好

质量不好

究竟有多少问题源自配棉？
其他工艺管理与控制有无问题？

供应部门

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问题分类/比重/？

资金配置有无问题？

原料供应问题

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销售部门

产
品
滞
销

流动资金不足
财务部门

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无可奈何花落去！

… …
重“板子”显然是谁也挨不

上了！
这个结局，大凡在以国有
资本为主体的企业中呆过一段时间
的人，可能早就料到了。对此，恐
怕谁都不满意，但谁都又感到奈何
不得 ── 想不出有什么好办法来
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三、原 因 浅 析 概 述
◇ 前述问题表明：我们企业目前普遍实行的管理
模式和管理方法肯定存在着重大缺陷。这种缺陷大体可
分为两类：
◇ 一种是设计上的缺陷，属先天性的缺陷，它受
到体制、管理理论和管理实践的制约。企业被推向市场
后，其体制、管理模式和方法滞后这种变化，主要即属
于此。
◇ 另一种则属于执行性的缺陷，是执行不到位、或
执行走样儿造成的。它由运行机制、人员素质问题、监
控考核不力、审计监督方法不当 等所导致。

◇ 企业由于这些缺陷的存在，致使企业对外部环境
的适应性下降、整体协调能力恶化、经济效益不理想。
下面试作分解剖析。

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运行管理机制存在问题
正象绝对健康的人几乎不存在
一样，绝对没有问题的企业也是几乎不存
在的，差别只在于问题有大有小。
其实，企业有了问题并不可怕，
关键在于企业的内部是否具有一种能不断
发现问题，进而解决问题的自我完善的运
行管理机制。该种机制若用流程图示意，
则是下面的一种循环：
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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什 么 是 “问 题” ？

标 准

－

现 状

企

=

问 题
业

◇ “标准”：为确保任务的完成和工作质量的达标而提出的基本要求或规范。

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什 么 是 “标 准” ？
◇ 标准：是一种要求或规范。是对
技术、工艺、工作、任务及涉及到的人机
料法环等诸要素应当达到的水平的描述与
规定。
例如，涉及质量管理的部分标准有：
技术质量
客户期望值
检验标准

特殊标准
质量责任
奖罚标准

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质量问题
分类标准

设备工模
计量保证标准

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机制正常运行所需基本条件
◇ 第一、管理信息渠道必须畅通。
◇ 第二、要形成一个内部相互监督的
合理闭环
◇ 第三、要形成一种有形/无形的强制
性压力，使得责任有人负、事事有人管
◇ 第四、关键部门的人员要有足够的
解决问题的能力素质
◇ 第五、要有一套科学的管理方法作
指导
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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第一、管理信息渠道不畅。企业发生了
问题，专业职能部门处理不当，导致已经影响
了企业正常的生产经营活动，可是主要决策人
和综合管理部门从正常渠道却往往得不到及时
的信息。
◇ 第二、企业内部推诿、扯皮现象严重，
但无人能管。企业发生问题，尤其是基层发生
问题，常常找不到受理部门和人员；有时，即
使找到了，问题也迟迟得不到解决、责任难落
实。

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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第三、 “老好人”思想严重，很多
人不愿意“告状”，任凭问题“肆虐”。原
因大体有三：一是怕“状”告不下来 ── 白
耽误功夫；二是怕“告状”得罪人 ── 遭
人报复，导致以后“穿小鞋”；三是自己也有
“短”儿，怕“告状”的结果是 ── “搬起
石头砸自己的脚”。

◇ 第四、严格追究违规的，鲜见。企业
现行的管理制度中对企业人员的行为规范大都
有明确规定，但对违规者能及时发现并严格追
究的（只要不是极为严重），却不多见。

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运行机制存在问题的种种表现

◇ 第五、目标制订得不尽合理。以
至于或经营计划总实现不好、问题过多、
解决不了；或计划都能完成、没什么“问
题”，但就是企业效益总难令人满意。
◇ 第六、综合部门普遍不具备“管
理核心”的足够职能和权利。不能对各部
门的工作质量实行及时、有效的监督和考
核。
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宏观环境的变化及对企业的要求
我国宏观经济体制的改革、企业
被推向市场，导致企业必须转到以 提高经
济效益为中心的轨道上来。
而国家给企业“松绑”的结果，
则迫使企业必须直面激烈竞争、满足客户需
求、快速适应市场、自主经营决策、提高经
济效益；自觉地去适应市场需要的变化、不
断优化产品结构、以使产品适销对路、物美
价廉、客户满意、企业具有竞争力。
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“寻找生存夹缝” 首要而紧迫
为此，以产品（市场）决策为核心的
企业发展战略的动态管理就成为了企业经营管理
的现实问题和重点之一。企业必须根据企业自身
的特点（相比于对手的优、劣势）去适应市场、适应竞
争。
这样，企业就必须很好地去掌握外部
环境（包括国家政策、市场需求、竞争对手、供
应商、协作伙伴等）的变化，认真分析它对自身
经营活动的影响。企业的经营决策不仅要考虑
“今天”的生存，更重要的是还必须着眼于“明
天”的发展。这无疑是市场经济对企业提出的新
的管理课题。

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不适应市场经济提出的课题
目前我们的多数企业（包括很多被公
认为相当不错的企业）对此却表现出来五个主要
方面的不适应：
第一，目标确定。不善于通过对
企业内部条件和外部环境的科学分析去合理
建立、修订自身的经营目标，特别是中、长
期的战略目标。
第二，问题诊断。不善于经常自
我诊断影响企业健康发展的主要问题点。
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不适应市场经济提出的课题
第三，短期经营决策。例如价格
决策、品种决策等。
第四，不善于处理由于内部经济
利益关系而导致的某些棘手问题。（例如质
量扯皮问题、虚盈实亏问题、管理基础数据
不实问题、重大项目内部协调不力等问题），
往往无良策应对、迟解决不了。
第五，体制、观念制约。例如产
权与员工身份问题；竞争与危机意识、服务
意识等。

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“不适应”的点滴表现
上述五个主要方面的不适应问题，
综合反映了：目前我国工业企业的管理，普
遍不大适应企业转轨变型需要的现状。
这些不适应，还会有种种表现，
反映在企业经营的大大小小、方方面面。
例如：对某些信息的反应……
又如：产品的价格决策方法……
诸如此类，不一而足……
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谁在分析、利用有用的信息
◇ 《信息快讯》143期（2001.6.16）报道：
8、“…… 今年一季度，我国纺织工业产销率比
去年同期下降 1.81% ，产成品资金比去年同期增加14.72% ，有
的企业成品库存多达两个月……”

◇ 这是一条反映纺织行业一季度水平的
信息
我不知在座的裕华各位，凡能看到信息中
心庄主任摘编的这条信息时，有何想法？我很想知道：
有哪个部门、哪位负责人会“浮想联翩”，会比照裕
华去思索、对比、分析某些问题？
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如何分析、利用有用的信息
◇

面对这条信息，我们应当很自然地想到：
“裕华一季度的产销率究竟是多少？与行业平均水

平±？”
根据我们现成的数据 `00: 97.04%;

`01(1-4月):

88.03%（-9.28%）

“裕华同期的成品库存是多少？与行业平均水平
±？”
根据我们现成的数据 `00: 1406万元;

`01(1-4月):

1886万元(+34.14%)

“裕华的库存是月平均产量的多少倍？”
纱：500吨/1200吨=0.42个月 布：144万米/140万米
=1.03个月

◇
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我们继而又会想到：
“在销售淡季，相当于两个月产量的库存量，究竟

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裕华的价格决策方法颇值得商榷
◇ 裕华的价格决策主要依据财务处的完全成
本核算数据，这种做法在激烈的市场竞争中，能否
用于科学的经营决策，是颇值得商榷的！
◇ 在计划经济环境中，在完全成本的基础上，
利用“成本加成”的方法进行产品销售的定价，是
可以的。但在激烈的竞争中，在多变的因素环境中，
这种方法却极可能会导致经营决策的重大失误。

◇ 边际贡献与量本利分析应是经营决策的重
要依据和方法。价格决策若不考虑规模（产销量）、
固定及变动成本的影响，绝对是存在严重问题的！
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量本利相关因素图示
盈亏平衡点绝非一成不变！
它将受到多因素影响！
费
用

盈利区

。

盈亏平衡点销收

=

盈亏平衡点

（变动成本曲线）

+
（固定成本总额）

Q2

0

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盈亏平衡点销量

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产/销量

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销售单价变动的影响
售价变动，未
必亏损！

提高售价
如加强研发、改变产品结构；
加强分类、经济供货；特色
服务、争取客户；加强营销、
选准对象…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

。

盈亏平衡点销收1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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变动成本变动的影响
降低单位变动成本
如强化成本核算与
控制、节约降耗；
减少冗员、提高工
效；改变…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2

。

盈亏平衡点销收2

。

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

盈利区1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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固定费用总额变动的影响
降低固定总额
如改制-债砖股-息
变利；剥离不良资
产；剥离非生产性
机构；减员增效…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

。

。

盈利区1

（固定成本总额2）
（固定成本总额1）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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边际贡献与定价决策
◇ 完全成本意义上的“亏本”生意，一定就
不能做吗？首先可以肯定地说：非也！
◇ 边际贡献与量本利分析是经营决策的重要
依据和方法，在企业的短期经营决策中有广泛应用。
◇ 边际贡献的概念：
产品边际贡献

＝

产品销售收入

－

产品变动成本

边际贡献总额

＝

单位边际贡献

×

销 售 量

＝

边际贡献总额

－

固定成本总额

利
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润
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量本利分析与短期经营决策
量本利分析在企业短期经营决策中有广泛的应用：
◇ 选择增产哪一个产品品种？
◇ 决定产品是“自制”还是“外包”？
◇ 决定亏损产品是否继续生产？
◇ 什么样的产品组合效益最好？
◇ 客户要求对不同产品有不同幅度的降价，
降价幅度大的产品定单可否接受？
◇ 某特定新产品是否投产的决策？
◇ 为增产申请购置某生产设备是否可以批准？
具体内容详见第《四、4、（E）》部分
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适度质量与质量控制的有效性
━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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适度质量与质量控制的有效性
◇
处于控制状态的工序，所有产品
质量的结果分布符合正态分布规律。
◇
μ±3σ
“6σ原则”）

（又被称为

其中：μ（平均值） σ（标准差）

可涵盖 99.73% 的范围（确保不良品率低于
0.3%）
若：μ±2σ：涵盖范围 95.5%
μ±1σ：涵盖范围 68.3%
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* 质量控制与管理的基本理论之一。

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对裕华工序质量控制的质疑
◇
如果 裕华的关主工序确实处于控制状
态，则产品不合格品数量不应当>0.27%
。
但根据观察了解，问题数据大约远超
过上述比例。若观察了解属实，则意味着一些
关键工序并未处于有效的控制状态。
我们询问“主要重点工序的能力指
数的实际值究竟能达到多少？”没有获得令人
信服的满意答复。 因此，我们认为：重点工
序的能力指数是否达标，十分令人怀疑，应当
给予审核！
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强化综合管理、解决适应问题

要解决这些问题，实质上
就是要教会企业：如何在日趋激烈的
市场竞争中，对自身实施有效的动态
管理。
这项管理，就其具体内容
而言，属于企业综合管理的基本范畴，
是目前企业通过强化任何其它专项管
理都难以全面胜任的！

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行政领导班子中的管理职能缺位
◇ 现代经营，客观要求应当建立
与完善决策参谋职能、设立“参谋总长”
职位。
（经营如同作战，一定要有强有力的参谋部作支持！）

◇ 班子结构形式多样（“一正多副”、
“一长三师”、“一正多副加三师”等）。但却无人被
明确赋予“辅佐厂长统率全局、运筹帷
幄、搞好技术－经济工作最佳配合与协
调的高级助手和参谋总长的职能”

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行政领导班子中的管理职能缺位

◇ “存在决定意识” ━ 副职分兵
把口，部门立场突出。
即使将正主管某一方面专业
工作的副职同时委以“辅佐统率全局”
的重任，仍然难以“高屋建瓴、运筹帷
幄”。（例如fd-ISO9000的“管代”由主管生产或技术的副
总担任，……）

◇ “都负责”的结果是“都不负
责”！-无主责！
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综合管理职能欠缺（1）
◇ 第一、综合部门普遍未能在制
订企业经营目标方面成为决策者的得力
参谋。其原因主要有：
① 未认识到 “信息”早已成为四大要素
（人、财、物、信息）之一。
② 决策层往往没有认识到应当有专门的人
员经常去对企业内部条件和外部环境的相关内容进行
科学的分析、应当对企业的经营状况进行定期的诊断；
没有认识到信息的获取和处理同样需要资金的支持。
③ 很多人不知道究竟应当如何从事信息工
作。

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综合管理职能欠缺（2）
◇ 第二、综合部门普遍没有把咨
询诊断工作作为自己的主要工作之一。
诊断工作对企业的“保键”和管理的
完善有着重要的作用，是企业“参谋部”重要的
参谋职能之一。其最大的特点是它的逆向思维方
式，即是从管理的输出效果看问题，从管理的环
节找原因，进而提出改善建议和方案。这项工作
就象医生给病人看病，目的明确、重点突出。当
然，它需要“医生” 有丰富的经验、较高的理论
和很高的技巧。
既有认识问题，又有素质问题。

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综合管理职能欠缺（3A）
◇ 第三、综合部门在研究建立企
业内部自我完善的运行机制方面普遍未
能充分发挥有效的作用。
这里既有自身能力和素质问题，又有
它的职能、职责及权限方面的问题。
① 对子系统的发展和优化，掌握不
住适宜的度；而对确定“度”的原则 ── 应是
企业综合经济效益的提高、应是企业整体的相对
最优，则多数人对此尚缺乏足够的认识。
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综合管理职能欠缺（3B）
② 权力权威不足。综合管理部门横
向协调、指挥、控制的权力不够，在企业内部各
部门中尚缺乏必需的权威。
③ 多数综合管理部门人员的素质尚
存在一定问题，事实上难以较好胜任综合平衡的
工作。而不清楚究竟怎样才算、以及怎样才能提
高企业的整体效益，则更是带有普遍性的问题。
④ 职、责、权、利不统一。

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结 论
◇ 因此，我认为正是由于上述种
种原因，才使得吊扇生产眼看就要误期，
甚至主管领导睡不着觉、吃不下饭，亲
临现场也无济于事；才使得三联冲床的
模具能扯上两年的皮也未解决；才使得
Ｂ型产品改进设计后减利高达几百万元，
无人知晓竟能长达一年多 ......

显然，这种状况必须尽快改变！
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完善运行管理机制
◇ 目的：在企业内部建立起能够自我完
善的运行管理机制。
◇ 我们希望通过一套严格的科学管理程
序和手段，首先提高管理的效能，提高企业对
市场的快速反应能力和提高对客户（广义）的
满意度。强调“小道理服从大道理”、“局部
服从全局”。希望通过这样的一个过程，最终
实现裕华的管理从“人治→法治→无为而治”
的转变与升华。
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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企业经营问题判定与对策原则

VE

不
经
济

企

过盈

业

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客户期望

标 准

奋斗目标

标准 － 现状 = 问题

经
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营

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的

实

不足

际

现

差
距
问
题

严格管理
科学考核

技术攻关

状
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对 “标 准” 的 要 求

◇
绝对没有问题的企业不
存在，除非标准过低，那将没有
意义。
◇
标准也不能定得过高，
否则问题满视野，却根本解决不
了。
◇
标准要适度：不能轻易
达到；但“蹦”一“蹦”，能
“够”得着！

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何 谓 “适 度” ？
我们在掌握这个“度”的
时候，应以是否实现了企业整体的相
对最优（即是否取得了预期的、相对
最佳的效益）作为衡量标准适度与否
的原则。
“相对”的提法，除了符
合马克思主义的哲学思想外，更重要
的是局部与整体关系的“系统论”思
想的体现！
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科 学 的 “适 度” 例 子

适度质量
产品分级

━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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一个有效控制过程的构成要素
核心单元 – 分析加工处理
外部信息

控 制 单 元

（应）严格执行、履行职责
指令

执 行 单 元

被

控

内
部
信
息

实际执行情况信息

取 样 反 馈 单 元

对
象

控 制 过 程
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如何实现有效的控制（1）
研究/参谋

经 营 决 策 层

计划/监督

综

考评

成果

所有
部门
之间
相互
制约

合

管

理

部

门

协调/考评

下序 部 门

考评

上序 成果

职能处室

考评

执行 效果

执行部门

考评

职能服务

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动
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如何实现有效的控制（2）
研究/参谋

综

合

管

计划
对
综
合
部
门
的
考
评
依
据

理
考评

1

综合平衡后的目标

分解落实、执行

对
服
务
部
门
满
意
度
打
分

部

对解决问题的满意度打分

门

2

监督/协调

处理结果

受理解决

相关责任部门
生产经营问题信息反馈单

受影响的反馈部门
2

影响部门指令目标实现的外部问题

1

成果

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动

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如何实现有效的控制（3）
该方法的实施，将通过附
件：《裕华生产经营问题信息管理制
度》予以贯彻、执行。
由于裕华已经通过了
ISO9000认证，其中的质量问题信息
反馈管理，是规范之一。因此，我们
建议该方法及实施细节并入质量体系
规范统一考虑修订、提升。（已经提交裕华
认证办）
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六 项

需要强调的几项职能

1、 对决策层要具有参谋职能。此处包含两层意思：
一是被动参谋，二是主动参谋。
2、 统一计划、组织、指挥、协调、控制的职能。
在企业内部，综合部门必须成为具有绝对权威性的“控
制中心”。该职能是保证它能在企业整体效益上切实向
厂长（经理）负责所必需的职能。对于各部门的“例内”
工作，它是依据企业发展战略和中、长期规划，通过年
（季）度综合计划（含工厂方针目标）的形式下达的。
对于“例外”工作事项的协调、处理、指挥，则是以
“总参谋长”签发的、具有“尚方宝剑”权力的临时指
令下达的，企业内各部门和人员都必须无条件执行，局
部服从全局。因此而影响的各有关部门的原定工作，经
综合部门总体审定、权衡后决定是否推迟、或去消、或
修改。

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需要强调的几项职能
3、 研究“治本达标”之“招数”、提高管理效能
的职能。我们的很多管理者已经习惯于“应该如何”、
“应该怎样”等，但恰恰就没有去考虑：如果被管理者
“没有这样做”，你有无可能发现以及怎样去实行有效
的监督！综合部门研究解决企业管理中的问题，不能只
采取简单的“头痛医头、脚痛医脚”的做法。它是一个
出管理“招数”的部门，它所出的“招数”，应是能
“牵一发而动全身”之“招”、应是能治本达标之
“招”，应能使企业不断自我完善。只有有了这样的
“招数”，企业才能大大地提高对自身的有效控制能力。
4、 企业经营目标的编制和动态管理的职能。这主
要是管理的计划和预测职能，关键是怎样制订出符合企
业实际、适应企业发展和外部环境需要的可行目标。
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需要强调的几项职能
5、 内部管理审计监督职能。运用科学的监察、审
计手段，从企业总体的角度出发，对整个生产经营全过
程进行科学监督，是在国家、集体、个人三者间利益关
系日益被重视的今天，客观上必须赋予综合部门的一个
重要职能。这里应当强调：“审计”不只是一般人意识
中的传统的财务审计，还必须加上日常的、不定期的管
理审计，这种管理审计的重点，包括了检查企业重要管
理制度的落实情况和重要的管理基础数字的审核等内容。

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需要强调的几项职能
6、 组织机构的设计、改革和人员定编的职能。企业管理
工作的改进，往往要伴随机构和人员的适当变动和调整。但从
实际情况看，目前纯粹搞人事工作的部门和人员，大多数对于
企业的转轨变型在客观上对管理机构和人员需求的变化，在认
识上往往存在一定的差距（或称为滞后）。而机构、人员若不
能恰当地变化，则势必要影响到企业目标的实现。建议劳动人
事部门只承担按岗位素质要求配置合适人选的职能；而由综合
部门承担组织机构设计、改革和人员的定编职能。这种分工方
面的改变，目的是使组织机构的设置能真正符合企业的任务目
标原则，以切实起到促进企业经济效益不断提高之作用。
〖说明〗 如果在本次咨询中，裕华能够接受我们关于组建人力资源
开发部的改善建议，届时，我们将对“定岗定编”职能的归属，根据实际情
况重新做适当修订、调整。
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综合管理职能汇总概要
◇
◇
◇
◇
◇

综合平衡中心
指挥协调中心
监督考评中心
综合信息中心
研究诊断中心（决策参谋）

◇ 其他：定岗定编、不管部
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综合部门在企业中的位置
总经理/厂长
副总 / 副厂长

三 总 师

综合管理部
调研诊断

信息中心

协调指挥

各 专 业 处 室 / 车 间

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监督考评

决
策
层
对
上
：
参
谋
执
行

对
下
：
指
挥
调
控

职 执
能 行
层 层

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综合部门位置设计说明
◇ 从结构图看，其最主要的特点是在厂级决策层和
专业职能部门、执行机构之间插入了一个综合管理的层
次。它是在计划中心、信息中心、考核奖惩中心、调研
中心的支持下，成为企业的调控中心和厂长（经理）的
高级参谋部。为了充分发挥其应有的作用，无疑应当赋
予其充分的权力。
◇ 从设计立意讲，与目前企业的实际情况相比较，
是在适当弱化分兵把口的厂级副职的某些直线指挥权；
是在适当弱化专业职能部门的某些权限；而与此同时，
则是在强化辅佐厂长决策、指挥的综合管理部门的权力。
◇ 这样做，旨在改善国有资本为主体的大中型企业
对环境的快速应变能力；提高企业的总体经济效益。
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组织建设的指导思想
◇ 因厂而异、因地制宜；讲求实际、注重
效果
◇ 核心的问题是企业的综合管理有没有一
个实实在在的“核心机构”？组织和人员能否落
实？以及它怎样去统率企业的综合性管理？
◇ 重塑企业的综合管理部门，将是一个很
复杂的系统工程。按前述所定职能方案，立即
“动大手术”，效果不一定理想，企业决策层也
未必能够形成共识而采纳之。这是具有普遍性的
问题。
◇ 为此，我们建议在企管处、认证办、信

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综合管理部门的组织建设
◇ 综合管理部作为裕华的 “不管部” ，将成为裕
华全部综合管理的“核心”部门，成为企业的“总参谋
部”。届时，将真正赋予它握有“尚方宝剑”的“钦差大
臣”权力。
为了平稳过渡和尽快发挥综合管理的效能，我
们建议将综合计划等一些带有综合性的专业工作，交由原
主责部门-计划处负责，适当拓展、摸索就位。同理，质
量检验与试验室的归属，也原则不动，仅将终端检验职能
也划归技术处统一管理。
这样做，从目前而言，可能是一个较好的、且
有很强操作性的改良方案。待今后时机成熟，再逐步对企
业的综合管理体系进行科学改造。届时，质管办将同时具
备质量管理、专职检验、理化试验三项基本职能。

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综合部门的组织机构及主要职能方案

综合管理部
企业管理处
信
息
中
心

IT
中
心

综
合
统
计

规
划
平
衡

质量管理办

研
究
诊
断

督
察
协
调

体
系
内
审

质
量
管
理

质
量
监
察

经营问题
信息管理
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对综合部门的人员素质要求
◇ 综合部门人员，既不能是清一色只懂经济的人，
也不能是清一色只懂技术的人，要二者兼顾考虑、优化组
合。
◇ 对于综合分析、协调控制层人员，要求其：管理
思路清楚；头脑机敏、不僵化、有创造性思维，善于接受
科学的新思想、新思维、新方法；有较强的组织、指挥、
协调能力；干工作既要能“浮”得起来、高瞻远瞩，又要
能“沉”得下去、善于抓“点”实干，有一股“钉子”精
神；既要能听得进不同意见，又要有自己的主见、不随波
逐流；公正、无私、大度、为人坦诚。
◇ 而对于一般职能层人员，则主要应踏实、肯干；
具有一丝不苟的严细作风；有分析归纳能力；有主动精神。
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综合管理的权力特点
◇ 赋予综合管理部门这些必备职能，根本目的是为
了提高企业的整体协调能力，以谋求企业的最佳效益。其
权力虽大，但并不包揽企业管理的一切内容，而是侧重在
总体上协助厂长运筹帷幄、抓住重点；其地位虽在各专业
管理部门之上，但它并不越俎代庖，而主要是为了能控制
各专业管理优化的“度”、着眼于影响企业总体效益的主
要矛盾的解决，为谋求企业整体的相对最优，而去“弹”
好“钢琴”。
◇ 从这个意义上我们可以认为：综合管理是致力于
全面提高企业经济效益的一种重点管理、难点管理，是一
种促使企业总体不断优化的动态管理。综合管理部门是厂
长搞好科学决策，有效地指挥、协调、控制企业各部门工
作的不可或缺的得力助手和参谋部。

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综合管理业务建设概论
◇

大策无形、模式不定

◇

相同的课题、不同的服务

◇ 综合管理不是为“管理”而管理，首
要的是“经营”，必须站在总经理的角度去兼顾
各方的利益实现，最终达到“多赢”
◇ 个人的作用是非常重要的！但综合管理
强调的是部门职能及作用的发挥，而非单纯个人
行为 ◇ 综合管理的强化，更多的是思路的培养。
重点职能是:目标的平衡 & 问题的发现及解决；
着眼点是:对客户的保证和满足 & 对市场的快速
反应。

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思路举例
◇ 从令人头疼的裕华产品质量波动入手，
思考波动的异常和控制的可能性，判定技术、
制造的保证能力；及对策思路（怀疑cp/分级/
检查标准的完善和职能的落实）
◇ 从对客户的承诺入手，查裕华规范中
的重要岗位职能的执行和落实
◇ 从客户满意度入手，调查裕华问题产
生的真正原因，思考有无职能部门能力不足或
“滥用职权”的现象
◇ 围绕着如何打破怪圈去做-要敢于碰
“硬”

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如何打破裕华的怪圈？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

营销到位吗？
什么样算“滞销”？
销售部门

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

波动的实质/0.3%质疑

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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解决质量波动问题的另一对策思路
◇ 据了解：处于波动中的产品，据说全部达到GB，
但就是“客户不满意”时有发生！
对此，我们可否变换一个角度思考：由于
裕华产品的总体质量水平较高，波动的结果使得客户对
裕华不同供货批次的产品质量的评价感觉反差太大。在
裕华暂时（甚至可能相当长一段时期）无法根本克服波
动问题的时候，我们建议：是否可以试行一下：对所有
产品进一步实行企业标准的分级划类：如再将产品分为
“企业一级”、“企业二级”、“企业三级”，甚至更
多级别，并实行“优质优价”。与此同时，我们向客户
销售时，严格、准确记录曾经供货的档次，作为客户关
系管理的一项内容。这样，必将减少质量波动感，提高
客户满意度。

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法治化是必经之路
作坊式生产

机械化生产

新经济时代

经 验 管 理

制 度 管 理

文 化 管 理

人

治

法

进行科学的 企业文化管理
是使企业达到“无为而治”
境地的有效手段！
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治

无 为 而 治

+网络化才可能实现组织
机构的 真正扁平化 ！
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综合管理的指标体系
◇ 进行综合管理，要抓“龙头”指标 ── 总资产报
酬率。
能把企业方方面面的主要工作串起来、能把各主要
经济、技术指标有机联系在一起的指标方可称为“龙头”
指标。按这个标准衡量，企业综合经济效益的“龙头”指
标应当是总资产报酬率。
总资产报酬率 ＝ （ 净利润 ＋ 利息费用 ） ／ 资产总
额（净）

◇ 其他指标：
除“龙头”指标外，综合管理应当关注的指标还有
一些非常重要的指标，如资本保值增值率（是股东们最关心的
指标之一）等，但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中
与“龙头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳

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综合管理的指标体系
◇ 其他指标（续）：
但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中与“龙
头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳在一起
共同构成综合管理的指标体系。
①
②
③
④
⑤

资本保值增值率
工资利润率
销售收入费用率
流动资产周转率
销售利润率

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⑥
⑦
⑧
⑨
⑩

实现利润及占公司总额百分比
销售收入及占公司总额百分比
重大安全事故否决指标
重大质量事故否决指标
龙头指标 + 综合评价

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利润的缺陷
1. 利润是根据一定的会计假设，以权责发生制为核算原则
进行的，因此企业在一定时期内获得的利润，并不代表
企业真正具有现金支付的能力
2. 会计准则具有可伸缩性，企业可在计提折旧、短期投资
跌价准备、坏帐准备、存货跌价损失、长期投资减值准
备等会计政策在制度规定的范围内“自由”选择，企业
在利润管理方面各不相同，因而采取不同的利润管理策
略，选择不同的会计政策

3. 某些情况下，利润表上反映的利润很可观，但企业因没
有现金流入或现金流入较少而在财务上困难重重，即使
利润再高也无法改善企业的财务状况
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现金流量的重要性
通过它可以真实说明和反映企业的盈利
能力、偿债能力、资产的流动性及财务灵活性等。
◇

可以规避因企业利润管理策略及选用不
同会计做账方式，而造成的信息失真。
◇

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现金和现金流量表
◇ 现金流量表中的现金是指库存现金、可以随
时用于支付的存款、现金等价物。其流入或流出，
主要来源于企业的日常经营活动、筹资活动、投资
活动。 现金流量分析重点从这三方面进行。
经营活动的现金流量

现金流量表

投资活动的现金流量
筹资活动的现金流量

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流入

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流出

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现金流量表的构成
经营活动的现金流量：
• 购销商品

筹资活动的现金流量：
• 吸收投资

• 提供和接受劳务

• 发行股票

• 经营性租赁

• 分配利润

• 交纳税款

• 发行债券

• 支付劳动报酬

• 向银行贷款

• 支付经营费用

• 偿还债务

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现金流量表的构成
投资活动的现金流量：
• 购建和外置固定资产
• 购建和外置无形资产
• 取得和收回股权与债权投资

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1、现金净流量结构分析

现金流量结构 =

经营( /投资 /筹资)现金的净流量
企业现金净流量总额

在现金净流量结构中，处于正常经营活
动期间的企业经营活动所获得现金流量占企业现金
净流量的比重较大为好。
◇

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2、现金支付能力分析
企业现金流入-债权性现金流入
现金支付能力 =

经营现金流出+偿还债务本息付现+现
金股利付现+资本支出

它是综合企业的支付项目在剔除债权性
现金流入的情况下，分析企业经营活动、投资活
动等运用资金产生现金流量的能力以及付现的承
受能力。
◇

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3、盈利现金比率分析
经营活动产生的现金流量净值
盈利现金比率 =

净利润

该指标反映了公司净利润之间的比率关
系，即净利润中有多少来自经营活动现金流量作
为保障。一般情况下，该比率越高，表示公司净
利润所受到的现金保障程度越高，从而利润的质
量就越高。
◇

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4、主营收入含金量分析

主营收入含金量 =

销售商品、提供劳务收到的现金
主营业务收入

该指标反映了企业在收付实现制下当
期主营业务收入的资金回笼情况。正常情况下，
主营收入含金量越高，意味着企业的货款回收
越快，流动资金的使用效率越高。
◇

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5、现金流量比率分析
经营活动现金流量
现金流量比率 =

流动负债

该指标用来衡量企业经营活动所产
生的现金流量可以抵偿流动负债的程度。
◇

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量本利分析基础知识（1）
量本利分析基础知识：
◇ 该法将所有的成本费用分为固定成本和变动成本两
大部分；而对于具有半固半变性质的费用（有的称之为
“混合成本”），则通过一定的方法（如：用“结算科目
法”处理准固定费用和准变动费用，如水电费、修理费、
广告宣传费、交际费、节日加班人工费等；用“高低点法”
对历史资料进行变动费率的推算，如设备维修费等；用
“总费用法”对两个时期的销售额和总成本，剔除变动因
素后，用其增量之比计算出变动费用率及个期变动费总额；
用“回归分析法”对一定时期的历史数据，计算出有代表
性的产量和成本的回归直线，再计算混合成本中的固定、
变动成本）将其分解为可用于量本利分析的固定及变动成
本。
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量本利分析基础知识（2）
◇

固定成本：指在一定时期、一定数量范围内，生产数量的变化
基本不影响其总额的成本。（但如果超过一定时期和一定数量，固定成本
仍然要发生变动。）此外，分摊到每一单位产品上的固定成本则随产
量的变化而有所不同（参见下左图示）
◇ 变动成本：成本总额随着业务量的增减而成正比例变化的成本。
例如原材料、计件工资等。 （参见下右图示）

费
用

费
用
固定成本总额
单位产品固
定成本
产/销量
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产/销量
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量本利分析基础知识（3）
◇ 量本利分析可以计算在一定固定成本、变动成本条件下，
各种售价水平所决定的盈亏平衡点（销售额/销售量）
◇ 可以计算固定成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
◇ 可以计算变动成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
费
用

销售收入曲线2

销售收入曲线1

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1
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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（4）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（5）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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经营安全性评价分析
◇ 在对企业的盈亏平衡点分析计算后，还应当通过对经营安
全率的计算，对企业经营的安全性进行评价。
◇
衡点销售额
经营安全率 =
━━━━━━━━━━━━━━━×100%
销售总额
序

计 算 值

经营安全性评价

1

10 % 以下

很 差

2

10 – 15 %

较 差

3

15 – 20 %

一 般

4

25 – 40 %

高

5

40 % 以上

很 高

◇ 评价标准：

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销售总额 － 盈亏平

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量本利分析在经营决策中的应用
“量本利分析”又称为“盈亏平衡点分析”，
有时又简称为“盈亏分析”，在企业短期经营决策中
有着广泛的应用。

短期决策的基本原则
凡是能够提供最高利润的 方案就是最好
的方案，如果产品的固定成本相对稳定，那
么利润的多少取决于边际贡献的大小。
因此边际贡献最大的方案就应当是最佳
方案。
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盈亏分析在经营决策中的应用（1）
例一：增加生产只能选一时，投产哪个产品？
序

分 析 项

目

甲 产 品

乙 产 品

1

可能生产的数量

400

3000

2

销售单价（元）

20.00

2.50

3

单位变动成本

16.00

1.90

4

固定费用

1200.00

方案1： （同甲）
方案2：需增加 300元

5

单位边际贡献额

20.00-16.00=4.00

2.50-1.90=0.60

6

边际贡献总额

4.00*400=1600.00

0.60*3000=1800.00

7

综合效益（方案1）

1600-1200=400.00

1800-1200=600.00

8

综合效益（方案2）

1600-1200=400.00

1800-1500=300.00

方案2 选甲

方案1 选乙

9

结

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论
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盈亏分析在经营决策中的应用（2a）
例二：某种产品是自制，还是外协生产？
━━ 当企业有生产能力时：
序

分 析 项

目

自制

外协生产

1

所需的数量

500

500

2

成本（元）

22

20（单价）

3

单位变动成本（元）

15

20

4

变动总成本（元）

15*500=7500

20*500=10000

5

结

论

应选择自制

实际上，只要自制的变动成本小于外协时，选择自制合算

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盈亏分析在经营决策中的应用（2b）
━━ 若企业生产能力不够： （例：还需增加2000元固定资产）
新增的固定成本
新增固定成本
=
=
临界点产量
外购单价-自制单位变动成本

2000
20-15

= 400（件）

费用

外购范围

自制范围

30000
20000
10000
数量

2000
0

100

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200
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300

400

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500

600

700

800

900
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盈亏分析在经营决策中的应用（3）
例三：亏损产品是否继续生产？
序

分 析 项

目

甲产品

乙产品

丙产品

合计

1

销售收入①

12000

14000

15000

41000

2

变动成本②

6000

8000

11500

25500

3

边际贡献③=①-②

6000

6000

3500

15500

4

固定成本④

3000

3500

4000

10500

5

利润⑤=③-④

3000

2500

-500

5000

假设：丙停产后，固资无法转产其他盈利产品
7

边际贡献③

6000

6000

8

固定成本⑥

3000+2000

3500+2000

=5000

=5500

9

利润⑦=③-⑥

1000

500

10

结 论

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（*若能，则应转产）
/

12000

/

10500

/

1500

只要该产品的变动成本低于售价就应该生产
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盈亏分析在经营决策中的应用（4）
例四：产品如何组合才能使企业效益最大？
◇ 作为生产多品种的企业，高利产品不可能无限度
地生产，因此，结构的优化和品种的搭配，关系到效益的
相对最优！
◇ 决策原则就是在现有条件下尽可能获取最大利润。
即在满足市场需求前提下，尽量生产单位边际贡献高的产
品。
◇ 优化产品结构，需要建立线性规划方程组解决。
而根据品种及约束的复杂程度，大致可分为二类：①两品
种简单约束条件下的优化 ②多品种多种约束条件下的优化。
◇ 对于第①类，可以通过简单的手工计算优化解答；
而对于第②类，则通常需要借助计算机、利用线性规划的
数学方法解决。

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盈亏分析在经营决策中的应用（4a）
例四：产品（两品种多约束）如何组合才能使企业效益最大？
数据见下表。设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

序

分 析 项

目

A产品

B产品

1

单位售价（元）

90

30

2

单位变动成本（元）

70

18

3

单位边际贡献（元）

20

12

4

生产单位产品所需工时

5

产能-约束1 ：甲：1.8 万小时 / 乙：3 万 小时

甲车间（小时）

8

2

乙车间（小时）

4

6

市场需要的数量

约束2a ： 2000

约束2b ： 5000

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盈亏分析在经营决策中的应用（4b）
◇

首先，设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

◇ 其次，建立线性规划方程组：
目标函数方程： Z max = 20x + 12y
根据各种约束条件，建立约束条件方程组：

｛

8x+2y ≤18000
4x+6y ≤30000

◇

计算求解：

x ≤ 2000
y ≤ 5000

｛

（甲车间能力工时约束）
（乙车间能力工时约束）
（A 产品需求约束）
（B 产品需求约束）

x ≤1200 （件）
y ≤4200 （件）

Z max = 20x + 12y = 7.44 万元
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盈亏分析在经营决策中的应用（4c）
y
9000

图 解 法

(0,9000)

8x+2y≤18000
4x+6y ≤30000

｛

1

8000

7000

5000

2

分别令x=0,求y; 再令y=0,求x
共求出四个端点，交点座标即为所求

图解法

6000

1

（0,5000）

4200

(1200,4200)

Z max = 20x + 12y

4000
3000

2

2000
1000
0

1200

(2250,0)

（7500,0）

1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 10000
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x
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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？
客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？

√

客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

√

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

√

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
需新购设备50000元
可用10年，无残值
预计售价 30 元

例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

30000

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

利润

2000

(900,27000)

20000

10000
6300

6300

预计售价
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1186

23
30

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400

800

1200

销售量(件)

1600
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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

√

2000 元

(900,27000)

B：盈利 ！

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

盈亏点销量=6300 /（30-23）
≥ 900（件）
预测量在900件以上即可投产！

利润
30000

A：保本 ！

20000

√

预期利润销量=（6300+2000）
/（30-23）≥ 1186（件）
预测量在1186件以上即可投产！

10000
6300

6300

预计售价
北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

30元
TEL：62178024

1186

23
E-mail：[email protected]

400

800

1200
保本量
(900件)

销售量(件)

1600
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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年-无残值 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备
25000×70%=17500

固定成本（元）

25000
15500

单位变动成本（元/件）

25000÷1000=25

17500 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50-25=25

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620

17875 ÷32.5=550

变动成本（元）

可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

32.5 ×1000-17875=14625

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

15500+2375=17875

TEL：62178024

E-mail：[email protected]

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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备

变动成本（元）

2.5 =1.0材+1.5人 万

2.5万（1-0.3）=1.75万

固定成本（元）

1.55 =0.55折+1.0它 万

1.55万元+2375=17875

单位变动成本（元/件） 2.5万元÷1000件=25 元

1.75万元 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50元-25元=25元

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620件

17875 ÷32.5=550件

年可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

32.5 ×1000-17875=14625

增
利
！

TEL：62178024

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企业宏观外部环境分析因素
◇ 政局稳定程度

政治 - 法律因素

◇ 产业政策
◇ 税收政策

◇ 政府补贴、限制等特殊政策

产 业 环 境
技术因素
◇

企 业

经济因素
◇ 宏观经济发展速度（GNP增长率）

重大发明、创新

◇ 新技术

◇ 利率

◇ 新工艺

◇ 失业率

◇ 新材料

◇ 消费者收入水平

社会 - 人文因素

◇ 价格指数（通胀率）
◇ 关税种类和水平

◇ 社会文化

◇ 国际贸易制服方式

◇ 习俗

◇ 贸易壁垒

◇ 社会道德观念
◇ 公众价值观
◇ 职工工作态度、敬业精神
◇ 人口统计特征
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企业微观外部环境分析因素
━━ 产 业 环 境 因 素

◇ 采用不同战略的集团数

产业内部结构分析

◇ 同一战略集团内企业数
◇ 产业竞争的方向和实质
◇ 决定战略集团竞争数量的因素

企 业

企业成功要素分析

产业竞争性分析

◇

◇ 行业内竞争格局

◇

◇ 产品供求关系

◇

◇ 资源紧张程度

◇

竞争对手分析

◇ 与其它行业的关系

◇ 战略目标分析
◇ 战术策略分析
◇ 竞争能力分析

◇ 判断正误分析

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产业竞争性分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（一）

产业竞争性分析

行业内企业竞争格局

现 有 竞 争 者
潜 在 进 入 者

供求关系（产品）
替 代 产 品
资 源 提 供 者
资源供求关系
产 品 购 买 者

与其他行业的关系

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产业内部结构分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（二）

产业内部结构分析

采用不同战略的集团数量

同一战略集团内的企业数量
对同一目标客户的争夺程度
产业竞争的方向和实质 （重要目的）
集团数量及其相对规模
决定产业战略集团之间竞争度的因素
集团间产品的差异化程度
各集团之间的战略差异

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竞争对手分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（三）
竞争对手分析

战略目标分析

核心竞争能力及弱点

战术策略分析

增长能力、永续经营能力

竞争能力分析

判定正误分析

快速反击能力

新产品储备量

适应变化的能力

固定资产能力

持久力

营运资金能力

对自身判断的客观性
对产业及他人的判断正误

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行业内企业成功要素分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（四）

行业内企业成功要素分析

1、

……
……

2、

……
……

3、
……

4、

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企业内部条件分析的部分内容
从企业内部的各个方面判断企业实力对战略的保障度：
◇
◇

企业组织管理水平对实现战略目标的保证能力
企业人力资源满足企业运营及进一步发展的能

◇
◇
◇
◇
应速度
◇
◇

企业财力满足企业运营及进一步扩张的能力
企业资源供应对生产的保障能力
企业研发能力
企业的生产能力，及对市场变化的适应性和反

力

企业营销能力
企业信息搜集、处理、应用能力

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E-mail：[email protected]

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裕华与竞争对手差距定量调查分析
效
益

市场
反应

服
务

质
量

价格
优势

成本
优势

品种
线

规
模

品
牌

设
备

管理
水平

机构
精干

融资
能力

安庆
无锡一棉
无锡二棉
德棉
魏桥
淄博二棉
东营

裕华
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企业现状综合分析
目的：SWOT 分析、
寻找生存夹缝

企业现状综合分析内容

A
B

企业现行战略评价
企业输出效果分析

C

企业外部环境分析

D

企业内部条件分析

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TEL：62178024

E-mail：[email protected]

内
部
条
件

外
部
环
境

优

势

S：优势
（Strong)
机

遇

O：机会
（ Opportunity)

劣

势

W：劣势
（ Weak)
威

胁

T：威胁
（ Theat)

Page 132

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附表：直接支持主价值流的岗位
研发

采购

原材料
仓储

市场部

市场部

市场部

生产部

产品研发中心

营销处

营销处

产品开发员5

原料采购员4

原棉化纤
仓库保管员3

成品
仓储

销售

售后
服务

生产部

市场部

市场部

市场部

生产车间

技术处

营销处

营销处

客户服务中心

车间劳资员6

工艺管理员3

成品
仓库保管员9

渠道发展
经理1

主任1

车间计划员6

配棉管理员1

产

生

公关员1
产品销售员9

物资供应处

车间轮班长42

操作管理员2

车间工段长24

皮辊木管
管理员1

销售计划员2

物资采购员7

操作指导工40

生产部

生产部

市场部

技术处

物资供应处

设备管理处

调度中心

计划处

财务处

工艺管理员3

物资管理员1

设备管理员9

生产调度员4

纱计划员1

成本核算员2

配棉管理员1

仓库保管员8

计量管理员1

人力资源部

综合管理部

薪酬管理员3

绩效考核员1

布计划员1
岗位调配员1

培训主管1

信息中心

综合统计员

环境分析员

企管处

企业管理专员

IT技术员

质管办

质量管理员

内审员4

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

TEL：62178024

E-mail：[email protected]

综合统计员2

网络管理员

Page 133


Slide 11

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

企业名称：

山东潍坊裕华纺织集团有限责任公司

强 化 综 合 管 理
提 高 企 业

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TEL：62178024

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Page 1

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引子1- 裕华存在着怪圈吗？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

销售部门

营销到位吗？

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

TEL：62178024

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引子2- 电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒
谁承担应负的
经济责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不了了之？

扯皮怪圈

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？？？

原棉问题 / 其他
<0.3% ？

？

企
业
承
担
损
失
！

分 析

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

拒绝 / 适当补偿
TEL：62178024

E-mail：[email protected]

Page 3

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引子2-

电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒

？

谁承担应负的
经济责任责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不是不想管！
不了了之？
技术制约？
体制制约？
扯皮怪圈
？？？
能力制约？
责任心？
原棉问题 / 其他
……
<0.3% ？

70% 以上属于
管理问题！
分 析

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

企
业
承
担
损
失
！

拒绝 / 适当补偿
TEL：62178024

E-mail：[email protected]

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引子3- “该你们管吗”？

有人问：“那些事该你们管吗？”
质监处人员/气流纺质量问题/工序能力保证/电清
引发的报酬问题/防暑降温问题/销售问题/

→ 客户满意/市场反应速度/ 如何
解决问题-思路/思维方式-逆向、换位、成功要素、
症结点/

━ 不管部 能否名实相符 ？！
巨大的压力：裕华要效果！
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我们不能袖手旁观！
裕华面临着一个严重威胁生存的棘手
问题：质量波动问题。
但据观察，我们认为：目前裕华自身
要想较好解决，确实有相当难度。
在这种情况下，我们不能无视这个问
题，否则，综合部门的作用及其使命将难以体
现。我们的介入，就是为了做一个范例，提供
一种思路：如何抓住企业的主要问题，给予突
破解决。希望对裕华能够有所启迪和帮助。
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一、综合管理概述
本模式旨在解决以国有资本为
主体的大中型企业如何完善内部经营管理、
改进整体协调能力、提高企业经济效益的
问题。
该模式 ━━ 我们称之为
“强化综合管理，提高企业效益” 的模
式。
该模式从构思、提出到逐步深
化，已 经有近二十年的企业管理实践，

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TEL：62178024

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综合管理及由来
◇ 企业的 “综合管理” 是相对于

“专业管理” 而言的一种管理。
“综合管理” 的提法，是在企业
被推向市场以后逐渐时兴起来的。
◇

“综合管理”是针对以直线职能
制为主要组织结构形式的企业，以解决通常所
存在的决策迟缓、效率低下、扯皮推诿严重、
高层决策人易于陷入日常事务之中等问题为主
要使命的一项特殊的“专业管理”。
◇

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市场经济大潮中的国资企业表现

在市场经济的大潮中

扬帆远航、乘风破浪
相当多的企业

大中型

国 资 为主 企 业
的 不 同 表 现

跌跌撞撞、不大适应
不幸牺牲、折戟沉沙

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原因的质疑与反思
“船大难掉头”？

同 样 的
市场经济环境

“人种差异”？
病 ？！
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原因的质疑与反思
同样的 市场经济环境

外部宏观条件确实是
影响企业经营绩效的十分
重要的原因

外部宏观条件
起 决定性 作用？
因此，我们必须时刻
关注着行业动态！
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TEL：62178024

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但当外部宏观条件成
为决定性的因素时，影
响必然要波及到整个
行业乃至全社会！
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原因的质疑与反思

同样严峻的 宏观条件

为什么：有的企业
束手无策、应对不力？

为什么：有的企业
处乱不惊、化险为夷？
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微观企业自身的
经营管理水平
是 决定性 因素！

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几个耐人寻味的真实例子（1）
◇ 销售竞争十分激烈的某产品，业务员遇
到一个机遇：需方提出希望以每吨 2.1 万元的
价格月供40吨，由于企业规定的下限价格为 2.2
万元，业务员只能请示厂里决策。首先，经销处
长说：“做不了主，得请财务处核算。”财务处
答复的结果是：“不能低于 2.2 万元，否则赔
本！”交易洽谈只能终止。 事后，主管销售的
副总经理电传指示：“2.1万元可以成交！”但
时间已经过了三天。此时，该产品的价格已经跌
落到 1.85 万元。
结果，一个可能的销售机会失去了。

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几个耐人寻味的真实例子（2）
裕华气流纺的产品质量问题：
◇ 5.16-5.23期间生产的17.3吨的气流纺
纱因客户反映的质量问题而搁置压库。其实自
今年3-4月以来，客户就以“强力低”、“竹节、
棉结”等问题频繁进行质量反馈。但始终未能
解决。
◇ 经查：多数人员倾向于：配棉和工艺
排风是其中的两大主要问题。
◇ 但关于各头工艺排杂负压的最低要求，
却未查到标准工艺技术参数规定及经验值。
据悉：问题仍然谁也没说清，只能不了了之。
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几个耐人寻味的真实例子（3）
◇ 质监处的缺员问题迟迟未得解决说明了什么？
◇ 裕华在处理过程控制与终端检验的职能和人员分家时，不慎
导致质检处的职能人员缺位，正常的职能履行和工作秩序受到冲击
和影响。
◇ 问题5月份已经 暴露，内审已经作为 “严重不合格”项责令
整改，但时至6月19日仍未予以解决。

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几个耐人寻味的真实例子（4）
◇ 2001.06.30 晚培训结束后毕总将有关
人员留下召开了一个紧急会议：布置对有关车
间工人的防暑降温工作落实问题。
北京地区的正常防暑降温日期，一般
为每年的6.15-9.15，通常6月初就会全部准备
就绪。但不知裕华为什么到了6.30竟然还未落
实？！而且还要让总经理亲自发现和布置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？到底是哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？

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几个耐人寻味的真实例子（5）
◇ 北京××总厂得知美国市场急需
一批吊扇，该厂完全具备生产这种吊扇的
技术能力和生产能力。本来，这是一笔很
好的买卖，合同也已经签订，全厂上下一
通忙活。
但后来却仅仅因为延误交货期，
错过了美国市场上市的最佳时机，外商不
要了，而国内吊扇市场当时又不景气。结
果，产品全部砸在自己手中。
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几个耐人寻味的真实例子（6）
◇ ××厂的技改项目 ── 两条三联冲床流水
线按期完工并圆满通过了验收，技改奖金也早已发至
有关人员手中。但时过两年，这两条流水线仍然只是
静卧在该厂的××分厂摆样子，根本没有投入正常生
产。
本来，这项改造既能提高工作效率和冲
片质量，又可大大减轻工人的劳动强度，同时有效提
高了操作安全性。但一举三得的好事为什么竟会遭此
冷遇呢？
原来，只是因为没有备份模具！而备份
模具的生产在该厂已经扯了两年的皮也未能协调解决
好。结果，两条几十万元的流水线就这样白白“趴”
了两年多的时间。

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TEL：62178024

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几个耐人寻味的真实例子（7）
◇ 某管理水平被公认为比较高的一全国著
名的大型企业，对某Ｂ型产品进行了设计改进，
致使单台成本大幅度增加（＋４１％）。
然而问题严重的是：设计改动造成单
台成本大幅度增加，不仅售价没有相应调整，而
且上至主管领导，下至主要职能部门均不知道，
最后还是被总经理亲自发现并责令追查。
结果，当年销售７５台，使企业损失
２１７万元、第二年销售了２０５台，净损失６
００万元。
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“板 子” 该 打 谁 ？（1）

几 点 疑 问：对于产品销售机会的丧失
◇ 经销处长有无一定幅度的定价决策权？
他若无法拍板决策，首先应当请示谁？
◇ 涉及销售的重要信息，传递、审批程序
究竟是什么？有无时限要求？
◇ 企业的价格决策程序是什么？财务处的
成本核算依据什么方法？是否能够适应企业的
经营决策需要？谁来审核、把关？
◇ 经销业务人员的定价权限有多大？
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“板 子” 该 打 谁 ？（2）
◇ 气流纺的产品质量问题说明了什么？
◇ 自今年3-4月以来，客户就以“强力低”、
“竹节、棉结”等问题频繁进行质量反馈，但始终未能
予以解决。
反应这样慢是否问题？若是，究竟是质保体
系出了问题？还是技术（抑或设备）能力问题？是技术
本身的难度制约问题还是体制、观念、责任心等管理问
题？
◇ 机台工艺排风，各头之间的排杂管负压相差4
倍以上（50/12mm水柱），对产品质量究竟有无影响？
◇ 对工艺排风的风量、风压及各头的排杂管负压
值，从工艺技术标准来讲，应当不应当有明确的最低规
定？若应当有，谁应当必须掌握？标准数据来源于何处，

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“板 子” 该 打 谁 ？（3）
对于质监处缺员问题：
◇ 是否可以允许取消对于纱的终端检验？质
监处对于纱的外观、重量的专职终端抽检有无必要？
◇ 布的抽检率8%有无必要？当专职检验人员
不足时，可否降低到GB（5%）？若允许降低，应当
履行什么样的程序？若不允许，缺员问题如何解决？
◇ 问题没有得到及时解决，谁应当承担主要
责任？认证办的职权有多大，如何能够履行其职责？
◇ 企业各处冗员很多，为何事关裕华对客户
的基本承诺能否兑现的岗位配备人员这么慢、这么
难？
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“板 子” 该 打 谁 ？（4）
◇ 车间工人的防暑降温工作未落实问题，
谁应当承担主要责任？为什么到了6.30竟然还
未落实？！而且还要让总经理亲自发现和布
置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？
到底哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？
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“板 子” 该 打 谁 ？（5）
◇吊扇生产误了期，第一“板子”打在生产
部门头上，他们申辩道：“是因为××材料未能
按时进货。”。
第二“板子”打在供应部门头上，他
们则说：“这种材料在市场上十分紧俏，我们能
买到就很不错了！ 再说，年初时有货，我们想
先储备一点儿，可财务老说没钱，一直不让……”
下一“板子”要打到财务部门头上，
看来是枉然的：“咱们厂已经占用了那么多资金，
回款又不畅，你让我们上哪儿再去变钱？！”
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“板 子” 该 打 谁 ？（6）

◇
三联冲床的备份模具
问题，根本就没有作为问题被总
厂追究！

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“板 子” 该 打 谁 ？（7A）
◇ Ｂ型产品改进设计、成本剧增、
售价却纹丝未动，第一“板子”打在销售
部门身上 ━━ 他们说：“Ｂ型产品一直
就是这个价格，你改进设计、增加了成本，
谁来告诉我们了？！”。
二“板”打到财务部门身上，成
本核算员连连“喊冤叫屈”：“过去咱们
厂才几个品种，现在翻了多少番！就我一
个人搞成本核算，我哪儿还有时间顾得上
去搞分析？！”。

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“板 子” 该 打 谁 ？（7B）
◇ 再问成本计划员，则说：“技术
部门改进Ｂ型产品设计，没有通知过我
们”。查技术部门图纸发放范围表，电器
零件汇总表的发放对象中确实没有财务部
门。三“板”又打到技术部门头上，他们
则说：“整顿图纸发放范围时，财务部门
有人在场，并未提出过异议！再说，Ｂ型
产品改进设计，是厂领导拍的板、下的指
令，我们就把技术关，至于成本问题，我
们可没法管！”

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各有各的“理”，就是企业没有理！
技术部门

制造部门

配棉不好

质量不好

究竟有多少问题源自配棉？
其他工艺管理与控制有无问题？

供应部门

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问题分类/比重/？

资金配置有无问题？

原料供应问题

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销售部门

产
品
滞
销

流动资金不足
财务部门

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无可奈何花落去！

… …
重“板子”显然是谁也挨不

上了！
这个结局，大凡在以国有
资本为主体的企业中呆过一段时间
的人，可能早就料到了。对此，恐
怕谁都不满意，但谁都又感到奈何
不得 ── 想不出有什么好办法来
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三、原 因 浅 析 概 述
◇ 前述问题表明：我们企业目前普遍实行的管理
模式和管理方法肯定存在着重大缺陷。这种缺陷大体可
分为两类：
◇ 一种是设计上的缺陷，属先天性的缺陷，它受
到体制、管理理论和管理实践的制约。企业被推向市场
后，其体制、管理模式和方法滞后这种变化，主要即属
于此。
◇ 另一种则属于执行性的缺陷，是执行不到位、或
执行走样儿造成的。它由运行机制、人员素质问题、监
控考核不力、审计监督方法不当 等所导致。

◇ 企业由于这些缺陷的存在，致使企业对外部环境
的适应性下降、整体协调能力恶化、经济效益不理想。
下面试作分解剖析。

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运行管理机制存在问题
正象绝对健康的人几乎不存在
一样，绝对没有问题的企业也是几乎不存
在的，差别只在于问题有大有小。
其实，企业有了问题并不可怕，
关键在于企业的内部是否具有一种能不断
发现问题，进而解决问题的自我完善的运
行管理机制。该种机制若用流程图示意，
则是下面的一种循环：
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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什 么 是 “问 题” ？

标 准

－

现 状

企

=

问 题
业

◇ “标准”：为确保任务的完成和工作质量的达标而提出的基本要求或规范。

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什 么 是 “标 准” ？
◇ 标准：是一种要求或规范。是对
技术、工艺、工作、任务及涉及到的人机
料法环等诸要素应当达到的水平的描述与
规定。
例如，涉及质量管理的部分标准有：
技术质量
客户期望值
检验标准

特殊标准
质量责任
奖罚标准

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质量问题
分类标准

设备工模
计量保证标准

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机制正常运行所需基本条件
◇ 第一、管理信息渠道必须畅通。
◇ 第二、要形成一个内部相互监督的
合理闭环
◇ 第三、要形成一种有形/无形的强制
性压力，使得责任有人负、事事有人管
◇ 第四、关键部门的人员要有足够的
解决问题的能力素质
◇ 第五、要有一套科学的管理方法作
指导
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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第一、管理信息渠道不畅。企业发生了
问题，专业职能部门处理不当，导致已经影响
了企业正常的生产经营活动，可是主要决策人
和综合管理部门从正常渠道却往往得不到及时
的信息。
◇ 第二、企业内部推诿、扯皮现象严重，
但无人能管。企业发生问题，尤其是基层发生
问题，常常找不到受理部门和人员；有时，即
使找到了，问题也迟迟得不到解决、责任难落
实。

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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第三、 “老好人”思想严重，很多
人不愿意“告状”，任凭问题“肆虐”。原
因大体有三：一是怕“状”告不下来 ── 白
耽误功夫；二是怕“告状”得罪人 ── 遭
人报复，导致以后“穿小鞋”；三是自己也有
“短”儿，怕“告状”的结果是 ── “搬起
石头砸自己的脚”。

◇ 第四、严格追究违规的，鲜见。企业
现行的管理制度中对企业人员的行为规范大都
有明确规定，但对违规者能及时发现并严格追
究的（只要不是极为严重），却不多见。

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运行机制存在问题的种种表现

◇ 第五、目标制订得不尽合理。以
至于或经营计划总实现不好、问题过多、
解决不了；或计划都能完成、没什么“问
题”，但就是企业效益总难令人满意。
◇ 第六、综合部门普遍不具备“管
理核心”的足够职能和权利。不能对各部
门的工作质量实行及时、有效的监督和考
核。
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宏观环境的变化及对企业的要求
我国宏观经济体制的改革、企业
被推向市场，导致企业必须转到以 提高经
济效益为中心的轨道上来。
而国家给企业“松绑”的结果，
则迫使企业必须直面激烈竞争、满足客户需
求、快速适应市场、自主经营决策、提高经
济效益；自觉地去适应市场需要的变化、不
断优化产品结构、以使产品适销对路、物美
价廉、客户满意、企业具有竞争力。
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“寻找生存夹缝” 首要而紧迫
为此，以产品（市场）决策为核心的
企业发展战略的动态管理就成为了企业经营管理
的现实问题和重点之一。企业必须根据企业自身
的特点（相比于对手的优、劣势）去适应市场、适应竞
争。
这样，企业就必须很好地去掌握外部
环境（包括国家政策、市场需求、竞争对手、供
应商、协作伙伴等）的变化，认真分析它对自身
经营活动的影响。企业的经营决策不仅要考虑
“今天”的生存，更重要的是还必须着眼于“明
天”的发展。这无疑是市场经济对企业提出的新
的管理课题。

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不适应市场经济提出的课题
目前我们的多数企业（包括很多被公
认为相当不错的企业）对此却表现出来五个主要
方面的不适应：
第一，目标确定。不善于通过对
企业内部条件和外部环境的科学分析去合理
建立、修订自身的经营目标，特别是中、长
期的战略目标。
第二，问题诊断。不善于经常自
我诊断影响企业健康发展的主要问题点。
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不适应市场经济提出的课题
第三，短期经营决策。例如价格
决策、品种决策等。
第四，不善于处理由于内部经济
利益关系而导致的某些棘手问题。（例如质
量扯皮问题、虚盈实亏问题、管理基础数据
不实问题、重大项目内部协调不力等问题），
往往无良策应对、迟解决不了。
第五，体制、观念制约。例如产
权与员工身份问题；竞争与危机意识、服务
意识等。

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“不适应”的点滴表现
上述五个主要方面的不适应问题，
综合反映了：目前我国工业企业的管理，普
遍不大适应企业转轨变型需要的现状。
这些不适应，还会有种种表现，
反映在企业经营的大大小小、方方面面。
例如：对某些信息的反应……
又如：产品的价格决策方法……
诸如此类，不一而足……
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谁在分析、利用有用的信息
◇ 《信息快讯》143期（2001.6.16）报道：
8、“…… 今年一季度，我国纺织工业产销率比
去年同期下降 1.81% ，产成品资金比去年同期增加14.72% ，有
的企业成品库存多达两个月……”

◇ 这是一条反映纺织行业一季度水平的
信息
我不知在座的裕华各位，凡能看到信息中
心庄主任摘编的这条信息时，有何想法？我很想知道：
有哪个部门、哪位负责人会“浮想联翩”，会比照裕
华去思索、对比、分析某些问题？
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如何分析、利用有用的信息
◇

面对这条信息，我们应当很自然地想到：
“裕华一季度的产销率究竟是多少？与行业平均水

平±？”
根据我们现成的数据 `00: 97.04%;

`01(1-4月):

88.03%（-9.28%）

“裕华同期的成品库存是多少？与行业平均水平
±？”
根据我们现成的数据 `00: 1406万元;

`01(1-4月):

1886万元(+34.14%)

“裕华的库存是月平均产量的多少倍？”
纱：500吨/1200吨=0.42个月 布：144万米/140万米
=1.03个月

◇
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我们继而又会想到：
“在销售淡季，相当于两个月产量的库存量，究竟

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裕华的价格决策方法颇值得商榷
◇ 裕华的价格决策主要依据财务处的完全成
本核算数据，这种做法在激烈的市场竞争中，能否
用于科学的经营决策，是颇值得商榷的！
◇ 在计划经济环境中，在完全成本的基础上，
利用“成本加成”的方法进行产品销售的定价，是
可以的。但在激烈的竞争中，在多变的因素环境中，
这种方法却极可能会导致经营决策的重大失误。

◇ 边际贡献与量本利分析应是经营决策的重
要依据和方法。价格决策若不考虑规模（产销量）、
固定及变动成本的影响，绝对是存在严重问题的！
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量本利相关因素图示
盈亏平衡点绝非一成不变！
它将受到多因素影响！
费
用

盈利区

。

盈亏平衡点销收

=

盈亏平衡点

（变动成本曲线）

+
（固定成本总额）

Q2

0

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盈亏平衡点销量

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产/销量

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销售单价变动的影响
售价变动，未
必亏损！

提高售价
如加强研发、改变产品结构；
加强分类、经济供货；特色
服务、争取客户；加强营销、
选准对象…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

。

盈亏平衡点销收1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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变动成本变动的影响
降低单位变动成本
如强化成本核算与
控制、节约降耗；
减少冗员、提高工
效；改变…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2

。

盈亏平衡点销收2

。

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

盈利区1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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固定费用总额变动的影响
降低固定总额
如改制-债砖股-息
变利；剥离不良资
产；剥离非生产性
机构；减员增效…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

。

。

盈利区1

（固定成本总额2）
（固定成本总额1）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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边际贡献与定价决策
◇ 完全成本意义上的“亏本”生意，一定就
不能做吗？首先可以肯定地说：非也！
◇ 边际贡献与量本利分析是经营决策的重要
依据和方法，在企业的短期经营决策中有广泛应用。
◇ 边际贡献的概念：
产品边际贡献

＝

产品销售收入

－

产品变动成本

边际贡献总额

＝

单位边际贡献

×

销 售 量

＝

边际贡献总额

－

固定成本总额

利
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润
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量本利分析与短期经营决策
量本利分析在企业短期经营决策中有广泛的应用：
◇ 选择增产哪一个产品品种？
◇ 决定产品是“自制”还是“外包”？
◇ 决定亏损产品是否继续生产？
◇ 什么样的产品组合效益最好？
◇ 客户要求对不同产品有不同幅度的降价，
降价幅度大的产品定单可否接受？
◇ 某特定新产品是否投产的决策？
◇ 为增产申请购置某生产设备是否可以批准？
具体内容详见第《四、4、（E）》部分
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适度质量与质量控制的有效性
━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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适度质量与质量控制的有效性
◇
处于控制状态的工序，所有产品
质量的结果分布符合正态分布规律。
◇
μ±3σ
“6σ原则”）

（又被称为

其中：μ（平均值） σ（标准差）

可涵盖 99.73% 的范围（确保不良品率低于
0.3%）
若：μ±2σ：涵盖范围 95.5%
μ±1σ：涵盖范围 68.3%
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* 质量控制与管理的基本理论之一。

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对裕华工序质量控制的质疑
◇
如果 裕华的关主工序确实处于控制状
态，则产品不合格品数量不应当>0.27%
。
但根据观察了解，问题数据大约远超
过上述比例。若观察了解属实，则意味着一些
关键工序并未处于有效的控制状态。
我们询问“主要重点工序的能力指
数的实际值究竟能达到多少？”没有获得令人
信服的满意答复。 因此，我们认为：重点工
序的能力指数是否达标，十分令人怀疑，应当
给予审核！
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强化综合管理、解决适应问题

要解决这些问题，实质上
就是要教会企业：如何在日趋激烈的
市场竞争中，对自身实施有效的动态
管理。
这项管理，就其具体内容
而言，属于企业综合管理的基本范畴，
是目前企业通过强化任何其它专项管
理都难以全面胜任的！

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行政领导班子中的管理职能缺位
◇ 现代经营，客观要求应当建立
与完善决策参谋职能、设立“参谋总长”
职位。
（经营如同作战，一定要有强有力的参谋部作支持！）

◇ 班子结构形式多样（“一正多副”、
“一长三师”、“一正多副加三师”等）。但却无人被
明确赋予“辅佐厂长统率全局、运筹帷
幄、搞好技术－经济工作最佳配合与协
调的高级助手和参谋总长的职能”

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行政领导班子中的管理职能缺位

◇ “存在决定意识” ━ 副职分兵
把口，部门立场突出。
即使将正主管某一方面专业
工作的副职同时委以“辅佐统率全局”
的重任，仍然难以“高屋建瓴、运筹帷
幄”。（例如fd-ISO9000的“管代”由主管生产或技术的副
总担任，……）

◇ “都负责”的结果是“都不负
责”！-无主责！
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综合管理职能欠缺（1）
◇ 第一、综合部门普遍未能在制
订企业经营目标方面成为决策者的得力
参谋。其原因主要有：
① 未认识到 “信息”早已成为四大要素
（人、财、物、信息）之一。
② 决策层往往没有认识到应当有专门的人
员经常去对企业内部条件和外部环境的相关内容进行
科学的分析、应当对企业的经营状况进行定期的诊断；
没有认识到信息的获取和处理同样需要资金的支持。
③ 很多人不知道究竟应当如何从事信息工
作。

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综合管理职能欠缺（2）
◇ 第二、综合部门普遍没有把咨
询诊断工作作为自己的主要工作之一。
诊断工作对企业的“保键”和管理的
完善有着重要的作用，是企业“参谋部”重要的
参谋职能之一。其最大的特点是它的逆向思维方
式，即是从管理的输出效果看问题，从管理的环
节找原因，进而提出改善建议和方案。这项工作
就象医生给病人看病，目的明确、重点突出。当
然，它需要“医生” 有丰富的经验、较高的理论
和很高的技巧。
既有认识问题，又有素质问题。

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综合管理职能欠缺（3A）
◇ 第三、综合部门在研究建立企
业内部自我完善的运行机制方面普遍未
能充分发挥有效的作用。
这里既有自身能力和素质问题，又有
它的职能、职责及权限方面的问题。
① 对子系统的发展和优化，掌握不
住适宜的度；而对确定“度”的原则 ── 应是
企业综合经济效益的提高、应是企业整体的相对
最优，则多数人对此尚缺乏足够的认识。
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综合管理职能欠缺（3B）
② 权力权威不足。综合管理部门横
向协调、指挥、控制的权力不够，在企业内部各
部门中尚缺乏必需的权威。
③ 多数综合管理部门人员的素质尚
存在一定问题，事实上难以较好胜任综合平衡的
工作。而不清楚究竟怎样才算、以及怎样才能提
高企业的整体效益，则更是带有普遍性的问题。
④ 职、责、权、利不统一。

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结 论
◇ 因此，我认为正是由于上述种
种原因，才使得吊扇生产眼看就要误期，
甚至主管领导睡不着觉、吃不下饭，亲
临现场也无济于事；才使得三联冲床的
模具能扯上两年的皮也未解决；才使得
Ｂ型产品改进设计后减利高达几百万元，
无人知晓竟能长达一年多 ......

显然，这种状况必须尽快改变！
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完善运行管理机制
◇ 目的：在企业内部建立起能够自我完
善的运行管理机制。
◇ 我们希望通过一套严格的科学管理程
序和手段，首先提高管理的效能，提高企业对
市场的快速反应能力和提高对客户（广义）的
满意度。强调“小道理服从大道理”、“局部
服从全局”。希望通过这样的一个过程，最终
实现裕华的管理从“人治→法治→无为而治”
的转变与升华。
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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企业经营问题判定与对策原则

VE

不
经
济

企

过盈

业

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客户期望

标 准

奋斗目标

标准 － 现状 = 问题

经
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营

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的

实

不足

际

现

差
距
问
题

严格管理
科学考核

技术攻关

状
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对 “标 准” 的 要 求

◇
绝对没有问题的企业不
存在，除非标准过低，那将没有
意义。
◇
标准也不能定得过高，
否则问题满视野，却根本解决不
了。
◇
标准要适度：不能轻易
达到；但“蹦”一“蹦”，能
“够”得着！

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何 谓 “适 度” ？
我们在掌握这个“度”的
时候，应以是否实现了企业整体的相
对最优（即是否取得了预期的、相对
最佳的效益）作为衡量标准适度与否
的原则。
“相对”的提法，除了符
合马克思主义的哲学思想外，更重要
的是局部与整体关系的“系统论”思
想的体现！
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科 学 的 “适 度” 例 子

适度质量
产品分级

━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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一个有效控制过程的构成要素
核心单元 – 分析加工处理
外部信息

控 制 单 元

（应）严格执行、履行职责
指令

执 行 单 元

被

控

内
部
信
息

实际执行情况信息

取 样 反 馈 单 元

对
象

控 制 过 程
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如何实现有效的控制（1）
研究/参谋

经 营 决 策 层

计划/监督

综

考评

成果

所有
部门
之间
相互
制约

合

管

理

部

门

协调/考评

下序 部 门

考评

上序 成果

职能处室

考评

执行 效果

执行部门

考评

职能服务

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动
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如何实现有效的控制（2）
研究/参谋

综

合

管

计划
对
综
合
部
门
的
考
评
依
据

理
考评

1

综合平衡后的目标

分解落实、执行

对
服
务
部
门
满
意
度
打
分

部

对解决问题的满意度打分

门

2

监督/协调

处理结果

受理解决

相关责任部门
生产经营问题信息反馈单

受影响的反馈部门
2

影响部门指令目标实现的外部问题

1

成果

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动

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如何实现有效的控制（3）
该方法的实施，将通过附
件：《裕华生产经营问题信息管理制
度》予以贯彻、执行。
由于裕华已经通过了
ISO9000认证，其中的质量问题信息
反馈管理，是规范之一。因此，我们
建议该方法及实施细节并入质量体系
规范统一考虑修订、提升。（已经提交裕华
认证办）
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六 项

需要强调的几项职能

1、 对决策层要具有参谋职能。此处包含两层意思：
一是被动参谋，二是主动参谋。
2、 统一计划、组织、指挥、协调、控制的职能。
在企业内部，综合部门必须成为具有绝对权威性的“控
制中心”。该职能是保证它能在企业整体效益上切实向
厂长（经理）负责所必需的职能。对于各部门的“例内”
工作，它是依据企业发展战略和中、长期规划，通过年
（季）度综合计划（含工厂方针目标）的形式下达的。
对于“例外”工作事项的协调、处理、指挥，则是以
“总参谋长”签发的、具有“尚方宝剑”权力的临时指
令下达的，企业内各部门和人员都必须无条件执行，局
部服从全局。因此而影响的各有关部门的原定工作，经
综合部门总体审定、权衡后决定是否推迟、或去消、或
修改。

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需要强调的几项职能
3、 研究“治本达标”之“招数”、提高管理效能
的职能。我们的很多管理者已经习惯于“应该如何”、
“应该怎样”等，但恰恰就没有去考虑：如果被管理者
“没有这样做”，你有无可能发现以及怎样去实行有效
的监督！综合部门研究解决企业管理中的问题，不能只
采取简单的“头痛医头、脚痛医脚”的做法。它是一个
出管理“招数”的部门，它所出的“招数”，应是能
“牵一发而动全身”之“招”、应是能治本达标之
“招”，应能使企业不断自我完善。只有有了这样的
“招数”，企业才能大大地提高对自身的有效控制能力。
4、 企业经营目标的编制和动态管理的职能。这主
要是管理的计划和预测职能，关键是怎样制订出符合企
业实际、适应企业发展和外部环境需要的可行目标。
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需要强调的几项职能
5、 内部管理审计监督职能。运用科学的监察、审
计手段，从企业总体的角度出发，对整个生产经营全过
程进行科学监督，是在国家、集体、个人三者间利益关
系日益被重视的今天，客观上必须赋予综合部门的一个
重要职能。这里应当强调：“审计”不只是一般人意识
中的传统的财务审计，还必须加上日常的、不定期的管
理审计，这种管理审计的重点，包括了检查企业重要管
理制度的落实情况和重要的管理基础数字的审核等内容。

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需要强调的几项职能
6、 组织机构的设计、改革和人员定编的职能。企业管理
工作的改进，往往要伴随机构和人员的适当变动和调整。但从
实际情况看，目前纯粹搞人事工作的部门和人员，大多数对于
企业的转轨变型在客观上对管理机构和人员需求的变化，在认
识上往往存在一定的差距（或称为滞后）。而机构、人员若不
能恰当地变化，则势必要影响到企业目标的实现。建议劳动人
事部门只承担按岗位素质要求配置合适人选的职能；而由综合
部门承担组织机构设计、改革和人员的定编职能。这种分工方
面的改变，目的是使组织机构的设置能真正符合企业的任务目
标原则，以切实起到促进企业经济效益不断提高之作用。
〖说明〗 如果在本次咨询中，裕华能够接受我们关于组建人力资源
开发部的改善建议，届时，我们将对“定岗定编”职能的归属，根据实际情
况重新做适当修订、调整。
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综合管理职能汇总概要
◇
◇
◇
◇
◇

综合平衡中心
指挥协调中心
监督考评中心
综合信息中心
研究诊断中心（决策参谋）

◇ 其他：定岗定编、不管部
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综合部门在企业中的位置
总经理/厂长
副总 / 副厂长

三 总 师

综合管理部
调研诊断

信息中心

协调指挥

各 专 业 处 室 / 车 间

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监督考评

决
策
层
对
上
：
参
谋
执
行

对
下
：
指
挥
调
控

职 执
能 行
层 层

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综合部门位置设计说明
◇ 从结构图看，其最主要的特点是在厂级决策层和
专业职能部门、执行机构之间插入了一个综合管理的层
次。它是在计划中心、信息中心、考核奖惩中心、调研
中心的支持下，成为企业的调控中心和厂长（经理）的
高级参谋部。为了充分发挥其应有的作用，无疑应当赋
予其充分的权力。
◇ 从设计立意讲，与目前企业的实际情况相比较，
是在适当弱化分兵把口的厂级副职的某些直线指挥权；
是在适当弱化专业职能部门的某些权限；而与此同时，
则是在强化辅佐厂长决策、指挥的综合管理部门的权力。
◇ 这样做，旨在改善国有资本为主体的大中型企业
对环境的快速应变能力；提高企业的总体经济效益。
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组织建设的指导思想
◇ 因厂而异、因地制宜；讲求实际、注重
效果
◇ 核心的问题是企业的综合管理有没有一
个实实在在的“核心机构”？组织和人员能否落
实？以及它怎样去统率企业的综合性管理？
◇ 重塑企业的综合管理部门，将是一个很
复杂的系统工程。按前述所定职能方案，立即
“动大手术”，效果不一定理想，企业决策层也
未必能够形成共识而采纳之。这是具有普遍性的
问题。
◇ 为此，我们建议在企管处、认证办、信

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综合管理部门的组织建设
◇ 综合管理部作为裕华的 “不管部” ，将成为裕
华全部综合管理的“核心”部门，成为企业的“总参谋
部”。届时，将真正赋予它握有“尚方宝剑”的“钦差大
臣”权力。
为了平稳过渡和尽快发挥综合管理的效能，我
们建议将综合计划等一些带有综合性的专业工作，交由原
主责部门-计划处负责，适当拓展、摸索就位。同理，质
量检验与试验室的归属，也原则不动，仅将终端检验职能
也划归技术处统一管理。
这样做，从目前而言，可能是一个较好的、且
有很强操作性的改良方案。待今后时机成熟，再逐步对企
业的综合管理体系进行科学改造。届时，质管办将同时具
备质量管理、专职检验、理化试验三项基本职能。

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综合部门的组织机构及主要职能方案

综合管理部
企业管理处
信
息
中
心

IT
中
心

综
合
统
计

规
划
平
衡

质量管理办

研
究
诊
断

督
察
协
调

体
系
内
审

质
量
管
理

质
量
监
察

经营问题
信息管理
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对综合部门的人员素质要求
◇ 综合部门人员，既不能是清一色只懂经济的人，
也不能是清一色只懂技术的人，要二者兼顾考虑、优化组
合。
◇ 对于综合分析、协调控制层人员，要求其：管理
思路清楚；头脑机敏、不僵化、有创造性思维，善于接受
科学的新思想、新思维、新方法；有较强的组织、指挥、
协调能力；干工作既要能“浮”得起来、高瞻远瞩，又要
能“沉”得下去、善于抓“点”实干，有一股“钉子”精
神；既要能听得进不同意见，又要有自己的主见、不随波
逐流；公正、无私、大度、为人坦诚。
◇ 而对于一般职能层人员，则主要应踏实、肯干；
具有一丝不苟的严细作风；有分析归纳能力；有主动精神。
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综合管理的权力特点
◇ 赋予综合管理部门这些必备职能，根本目的是为
了提高企业的整体协调能力，以谋求企业的最佳效益。其
权力虽大，但并不包揽企业管理的一切内容，而是侧重在
总体上协助厂长运筹帷幄、抓住重点；其地位虽在各专业
管理部门之上，但它并不越俎代庖，而主要是为了能控制
各专业管理优化的“度”、着眼于影响企业总体效益的主
要矛盾的解决，为谋求企业整体的相对最优，而去“弹”
好“钢琴”。
◇ 从这个意义上我们可以认为：综合管理是致力于
全面提高企业经济效益的一种重点管理、难点管理，是一
种促使企业总体不断优化的动态管理。综合管理部门是厂
长搞好科学决策，有效地指挥、协调、控制企业各部门工
作的不可或缺的得力助手和参谋部。

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综合管理业务建设概论
◇

大策无形、模式不定

◇

相同的课题、不同的服务

◇ 综合管理不是为“管理”而管理，首
要的是“经营”，必须站在总经理的角度去兼顾
各方的利益实现，最终达到“多赢”
◇ 个人的作用是非常重要的！但综合管理
强调的是部门职能及作用的发挥，而非单纯个人
行为 ◇ 综合管理的强化，更多的是思路的培养。
重点职能是:目标的平衡 & 问题的发现及解决；
着眼点是:对客户的保证和满足 & 对市场的快速
反应。

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思路举例
◇ 从令人头疼的裕华产品质量波动入手，
思考波动的异常和控制的可能性，判定技术、
制造的保证能力；及对策思路（怀疑cp/分级/
检查标准的完善和职能的落实）
◇ 从对客户的承诺入手，查裕华规范中
的重要岗位职能的执行和落实
◇ 从客户满意度入手，调查裕华问题产
生的真正原因，思考有无职能部门能力不足或
“滥用职权”的现象
◇ 围绕着如何打破怪圈去做-要敢于碰
“硬”

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如何打破裕华的怪圈？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

营销到位吗？
什么样算“滞销”？
销售部门

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

波动的实质/0.3%质疑

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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解决质量波动问题的另一对策思路
◇ 据了解：处于波动中的产品，据说全部达到GB，
但就是“客户不满意”时有发生！
对此，我们可否变换一个角度思考：由于
裕华产品的总体质量水平较高，波动的结果使得客户对
裕华不同供货批次的产品质量的评价感觉反差太大。在
裕华暂时（甚至可能相当长一段时期）无法根本克服波
动问题的时候，我们建议：是否可以试行一下：对所有
产品进一步实行企业标准的分级划类：如再将产品分为
“企业一级”、“企业二级”、“企业三级”，甚至更
多级别，并实行“优质优价”。与此同时，我们向客户
销售时，严格、准确记录曾经供货的档次，作为客户关
系管理的一项内容。这样，必将减少质量波动感，提高
客户满意度。

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法治化是必经之路
作坊式生产

机械化生产

新经济时代

经 验 管 理

制 度 管 理

文 化 管 理

人

治

法

进行科学的 企业文化管理
是使企业达到“无为而治”
境地的有效手段！
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治

无 为 而 治

+网络化才可能实现组织
机构的 真正扁平化 ！
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综合管理的指标体系
◇ 进行综合管理，要抓“龙头”指标 ── 总资产报
酬率。
能把企业方方面面的主要工作串起来、能把各主要
经济、技术指标有机联系在一起的指标方可称为“龙头”
指标。按这个标准衡量，企业综合经济效益的“龙头”指
标应当是总资产报酬率。
总资产报酬率 ＝ （ 净利润 ＋ 利息费用 ） ／ 资产总
额（净）

◇ 其他指标：
除“龙头”指标外，综合管理应当关注的指标还有
一些非常重要的指标，如资本保值增值率（是股东们最关心的
指标之一）等，但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中
与“龙头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳

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综合管理的指标体系
◇ 其他指标（续）：
但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中与“龙
头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳在一起
共同构成综合管理的指标体系。
①
②
③
④
⑤

资本保值增值率
工资利润率
销售收入费用率
流动资产周转率
销售利润率

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⑥
⑦
⑧
⑨
⑩

实现利润及占公司总额百分比
销售收入及占公司总额百分比
重大安全事故否决指标
重大质量事故否决指标
龙头指标 + 综合评价

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利润的缺陷
1. 利润是根据一定的会计假设，以权责发生制为核算原则
进行的，因此企业在一定时期内获得的利润，并不代表
企业真正具有现金支付的能力
2. 会计准则具有可伸缩性，企业可在计提折旧、短期投资
跌价准备、坏帐准备、存货跌价损失、长期投资减值准
备等会计政策在制度规定的范围内“自由”选择，企业
在利润管理方面各不相同，因而采取不同的利润管理策
略，选择不同的会计政策

3. 某些情况下，利润表上反映的利润很可观，但企业因没
有现金流入或现金流入较少而在财务上困难重重，即使
利润再高也无法改善企业的财务状况
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现金流量的重要性
通过它可以真实说明和反映企业的盈利
能力、偿债能力、资产的流动性及财务灵活性等。
◇

可以规避因企业利润管理策略及选用不
同会计做账方式，而造成的信息失真。
◇

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现金和现金流量表
◇ 现金流量表中的现金是指库存现金、可以随
时用于支付的存款、现金等价物。其流入或流出，
主要来源于企业的日常经营活动、筹资活动、投资
活动。 现金流量分析重点从这三方面进行。
经营活动的现金流量

现金流量表

投资活动的现金流量
筹资活动的现金流量

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流入

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流出

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现金流量表的构成
经营活动的现金流量：
• 购销商品

筹资活动的现金流量：
• 吸收投资

• 提供和接受劳务

• 发行股票

• 经营性租赁

• 分配利润

• 交纳税款

• 发行债券

• 支付劳动报酬

• 向银行贷款

• 支付经营费用

• 偿还债务

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现金流量表的构成
投资活动的现金流量：
• 购建和外置固定资产
• 购建和外置无形资产
• 取得和收回股权与债权投资

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1、现金净流量结构分析

现金流量结构 =

经营( /投资 /筹资)现金的净流量
企业现金净流量总额

在现金净流量结构中，处于正常经营活
动期间的企业经营活动所获得现金流量占企业现金
净流量的比重较大为好。
◇

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2、现金支付能力分析
企业现金流入-债权性现金流入
现金支付能力 =

经营现金流出+偿还债务本息付现+现
金股利付现+资本支出

它是综合企业的支付项目在剔除债权性
现金流入的情况下，分析企业经营活动、投资活
动等运用资金产生现金流量的能力以及付现的承
受能力。
◇

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3、盈利现金比率分析
经营活动产生的现金流量净值
盈利现金比率 =

净利润

该指标反映了公司净利润之间的比率关
系，即净利润中有多少来自经营活动现金流量作
为保障。一般情况下，该比率越高，表示公司净
利润所受到的现金保障程度越高，从而利润的质
量就越高。
◇

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4、主营收入含金量分析

主营收入含金量 =

销售商品、提供劳务收到的现金
主营业务收入

该指标反映了企业在收付实现制下当
期主营业务收入的资金回笼情况。正常情况下，
主营收入含金量越高，意味着企业的货款回收
越快，流动资金的使用效率越高。
◇

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5、现金流量比率分析
经营活动现金流量
现金流量比率 =

流动负债

该指标用来衡量企业经营活动所产
生的现金流量可以抵偿流动负债的程度。
◇

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量本利分析基础知识（1）
量本利分析基础知识：
◇ 该法将所有的成本费用分为固定成本和变动成本两
大部分；而对于具有半固半变性质的费用（有的称之为
“混合成本”），则通过一定的方法（如：用“结算科目
法”处理准固定费用和准变动费用，如水电费、修理费、
广告宣传费、交际费、节日加班人工费等；用“高低点法”
对历史资料进行变动费率的推算，如设备维修费等；用
“总费用法”对两个时期的销售额和总成本，剔除变动因
素后，用其增量之比计算出变动费用率及个期变动费总额；
用“回归分析法”对一定时期的历史数据，计算出有代表
性的产量和成本的回归直线，再计算混合成本中的固定、
变动成本）将其分解为可用于量本利分析的固定及变动成
本。
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量本利分析基础知识（2）
◇

固定成本：指在一定时期、一定数量范围内，生产数量的变化
基本不影响其总额的成本。（但如果超过一定时期和一定数量，固定成本
仍然要发生变动。）此外，分摊到每一单位产品上的固定成本则随产
量的变化而有所不同（参见下左图示）
◇ 变动成本：成本总额随着业务量的增减而成正比例变化的成本。
例如原材料、计件工资等。 （参见下右图示）

费
用

费
用
固定成本总额
单位产品固
定成本
产/销量
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产/销量
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量本利分析基础知识（3）
◇ 量本利分析可以计算在一定固定成本、变动成本条件下，
各种售价水平所决定的盈亏平衡点（销售额/销售量）
◇ 可以计算固定成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
◇ 可以计算变动成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
费
用

销售收入曲线2

销售收入曲线1

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1
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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（4）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（5）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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经营安全性评价分析
◇ 在对企业的盈亏平衡点分析计算后，还应当通过对经营安
全率的计算，对企业经营的安全性进行评价。
◇
衡点销售额
经营安全率 =
━━━━━━━━━━━━━━━×100%
销售总额
序

计 算 值

经营安全性评价

1

10 % 以下

很 差

2

10 – 15 %

较 差

3

15 – 20 %

一 般

4

25 – 40 %

高

5

40 % 以上

很 高

◇ 评价标准：

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销售总额 － 盈亏平

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量本利分析在经营决策中的应用
“量本利分析”又称为“盈亏平衡点分析”，
有时又简称为“盈亏分析”，在企业短期经营决策中
有着广泛的应用。

短期决策的基本原则
凡是能够提供最高利润的 方案就是最好
的方案，如果产品的固定成本相对稳定，那
么利润的多少取决于边际贡献的大小。
因此边际贡献最大的方案就应当是最佳
方案。
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盈亏分析在经营决策中的应用（1）
例一：增加生产只能选一时，投产哪个产品？
序

分 析 项

目

甲 产 品

乙 产 品

1

可能生产的数量

400

3000

2

销售单价（元）

20.00

2.50

3

单位变动成本

16.00

1.90

4

固定费用

1200.00

方案1： （同甲）
方案2：需增加 300元

5

单位边际贡献额

20.00-16.00=4.00

2.50-1.90=0.60

6

边际贡献总额

4.00*400=1600.00

0.60*3000=1800.00

7

综合效益（方案1）

1600-1200=400.00

1800-1200=600.00

8

综合效益（方案2）

1600-1200=400.00

1800-1500=300.00

方案2 选甲

方案1 选乙

9

结

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论
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盈亏分析在经营决策中的应用（2a）
例二：某种产品是自制，还是外协生产？
━━ 当企业有生产能力时：
序

分 析 项

目

自制

外协生产

1

所需的数量

500

500

2

成本（元）

22

20（单价）

3

单位变动成本（元）

15

20

4

变动总成本（元）

15*500=7500

20*500=10000

5

结

论

应选择自制

实际上，只要自制的变动成本小于外协时，选择自制合算

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盈亏分析在经营决策中的应用（2b）
━━ 若企业生产能力不够： （例：还需增加2000元固定资产）
新增的固定成本
新增固定成本
=
=
临界点产量
外购单价-自制单位变动成本

2000
20-15

= 400（件）

费用

外购范围

自制范围

30000
20000
10000
数量

2000
0

100

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200
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300

400

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500

600

700

800

900
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盈亏分析在经营决策中的应用（3）
例三：亏损产品是否继续生产？
序

分 析 项

目

甲产品

乙产品

丙产品

合计

1

销售收入①

12000

14000

15000

41000

2

变动成本②

6000

8000

11500

25500

3

边际贡献③=①-②

6000

6000

3500

15500

4

固定成本④

3000

3500

4000

10500

5

利润⑤=③-④

3000

2500

-500

5000

假设：丙停产后，固资无法转产其他盈利产品
7

边际贡献③

6000

6000

8

固定成本⑥

3000+2000

3500+2000

=5000

=5500

9

利润⑦=③-⑥

1000

500

10

结 论

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（*若能，则应转产）
/

12000

/

10500

/

1500

只要该产品的变动成本低于售价就应该生产
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盈亏分析在经营决策中的应用（4）
例四：产品如何组合才能使企业效益最大？
◇ 作为生产多品种的企业，高利产品不可能无限度
地生产，因此，结构的优化和品种的搭配，关系到效益的
相对最优！
◇ 决策原则就是在现有条件下尽可能获取最大利润。
即在满足市场需求前提下，尽量生产单位边际贡献高的产
品。
◇ 优化产品结构，需要建立线性规划方程组解决。
而根据品种及约束的复杂程度，大致可分为二类：①两品
种简单约束条件下的优化 ②多品种多种约束条件下的优化。
◇ 对于第①类，可以通过简单的手工计算优化解答；
而对于第②类，则通常需要借助计算机、利用线性规划的
数学方法解决。

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盈亏分析在经营决策中的应用（4a）
例四：产品（两品种多约束）如何组合才能使企业效益最大？
数据见下表。设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

序

分 析 项

目

A产品

B产品

1

单位售价（元）

90

30

2

单位变动成本（元）

70

18

3

单位边际贡献（元）

20

12

4

生产单位产品所需工时

5

产能-约束1 ：甲：1.8 万小时 / 乙：3 万 小时

甲车间（小时）

8

2

乙车间（小时）

4

6

市场需要的数量

约束2a ： 2000

约束2b ： 5000

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盈亏分析在经营决策中的应用（4b）
◇

首先，设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

◇ 其次，建立线性规划方程组：
目标函数方程： Z max = 20x + 12y
根据各种约束条件，建立约束条件方程组：

｛

8x+2y ≤18000
4x+6y ≤30000

◇

计算求解：

x ≤ 2000
y ≤ 5000

｛

（甲车间能力工时约束）
（乙车间能力工时约束）
（A 产品需求约束）
（B 产品需求约束）

x ≤1200 （件）
y ≤4200 （件）

Z max = 20x + 12y = 7.44 万元
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盈亏分析在经营决策中的应用（4c）
y
9000

图 解 法

(0,9000)

8x+2y≤18000
4x+6y ≤30000

｛

1

8000

7000

5000

2

分别令x=0,求y; 再令y=0,求x
共求出四个端点，交点座标即为所求

图解法

6000

1

（0,5000）

4200

(1200,4200)

Z max = 20x + 12y

4000
3000

2

2000
1000
0

1200

(2250,0)

（7500,0）

1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 10000
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x
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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？
客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？

√

客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

√

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

√

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
需新购设备50000元
可用10年，无残值
预计售价 30 元

例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

30000

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

利润

2000

(900,27000)

20000

10000
6300

6300

预计售价
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1186

23
30

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400

800

1200

销售量(件)

1600
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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

√

2000 元

(900,27000)

B：盈利 ！

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

盈亏点销量=6300 /（30-23）
≥ 900（件）
预测量在900件以上即可投产！

利润
30000

A：保本 ！

20000

√

预期利润销量=（6300+2000）
/（30-23）≥ 1186（件）
预测量在1186件以上即可投产！

10000
6300

6300

预计售价
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30元
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1186

23
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400

800

1200
保本量
(900件)

销售量(件)

1600
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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年-无残值 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备
25000×70%=17500

固定成本（元）

25000
15500

单位变动成本（元/件）

25000÷1000=25

17500 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50-25=25

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620

17875 ÷32.5=550

变动成本（元）

可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

32.5 ×1000-17875=14625

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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15500+2375=17875

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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备

变动成本（元）

2.5 =1.0材+1.5人 万

2.5万（1-0.3）=1.75万

固定成本（元）

1.55 =0.55折+1.0它 万

1.55万元+2375=17875

单位变动成本（元/件） 2.5万元÷1000件=25 元

1.75万元 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50元-25元=25元

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620件

17875 ÷32.5=550件

年可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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32.5 ×1000-17875=14625

增
利
！

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企业宏观外部环境分析因素
◇ 政局稳定程度

政治 - 法律因素

◇ 产业政策
◇ 税收政策

◇ 政府补贴、限制等特殊政策

产 业 环 境
技术因素
◇

企 业

经济因素
◇ 宏观经济发展速度（GNP增长率）

重大发明、创新

◇ 新技术

◇ 利率

◇ 新工艺

◇ 失业率

◇ 新材料

◇ 消费者收入水平

社会 - 人文因素

◇ 价格指数（通胀率）
◇ 关税种类和水平

◇ 社会文化

◇ 国际贸易制服方式

◇ 习俗

◇ 贸易壁垒

◇ 社会道德观念
◇ 公众价值观
◇ 职工工作态度、敬业精神
◇ 人口统计特征
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企业微观外部环境分析因素
━━ 产 业 环 境 因 素

◇ 采用不同战略的集团数

产业内部结构分析

◇ 同一战略集团内企业数
◇ 产业竞争的方向和实质
◇ 决定战略集团竞争数量的因素

企 业

企业成功要素分析

产业竞争性分析

◇

◇ 行业内竞争格局

◇

◇ 产品供求关系

◇

◇ 资源紧张程度

◇

竞争对手分析

◇ 与其它行业的关系

◇ 战略目标分析
◇ 战术策略分析
◇ 竞争能力分析

◇ 判断正误分析

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产业竞争性分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（一）

产业竞争性分析

行业内企业竞争格局

现 有 竞 争 者
潜 在 进 入 者

供求关系（产品）
替 代 产 品
资 源 提 供 者
资源供求关系
产 品 购 买 者

与其他行业的关系

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产业内部结构分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（二）

产业内部结构分析

采用不同战略的集团数量

同一战略集团内的企业数量
对同一目标客户的争夺程度
产业竞争的方向和实质 （重要目的）
集团数量及其相对规模
决定产业战略集团之间竞争度的因素
集团间产品的差异化程度
各集团之间的战略差异

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竞争对手分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（三）
竞争对手分析

战略目标分析

核心竞争能力及弱点

战术策略分析

增长能力、永续经营能力

竞争能力分析

判定正误分析

快速反击能力

新产品储备量

适应变化的能力

固定资产能力

持久力

营运资金能力

对自身判断的客观性
对产业及他人的判断正误

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行业内企业成功要素分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（四）

行业内企业成功要素分析

1、

……
……

2、

……
……

3、
……

4、

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企业内部条件分析的部分内容
从企业内部的各个方面判断企业实力对战略的保障度：
◇
◇

企业组织管理水平对实现战略目标的保证能力
企业人力资源满足企业运营及进一步发展的能

◇
◇
◇
◇
应速度
◇
◇

企业财力满足企业运营及进一步扩张的能力
企业资源供应对生产的保障能力
企业研发能力
企业的生产能力，及对市场变化的适应性和反

力

企业营销能力
企业信息搜集、处理、应用能力

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裕华与竞争对手差距定量调查分析
效
益

市场
反应

服
务

质
量

价格
优势

成本
优势

品种
线

规
模

品
牌

设
备

管理
水平

机构
精干

融资
能力

安庆
无锡一棉
无锡二棉
德棉
魏桥
淄博二棉
东营

裕华
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企业现状综合分析
目的：SWOT 分析、
寻找生存夹缝

企业现状综合分析内容

A
B

企业现行战略评价
企业输出效果分析

C

企业外部环境分析

D

企业内部条件分析

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内
部
条
件

外
部
环
境

优

势

S：优势
（Strong)
机

遇

O：机会
（ Opportunity)

劣

势

W：劣势
（ Weak)
威

胁

T：威胁
（ Theat)

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附表：直接支持主价值流的岗位
研发

采购

原材料
仓储

市场部

市场部

市场部

生产部

产品研发中心

营销处

营销处

产品开发员5

原料采购员4

原棉化纤
仓库保管员3

成品
仓储

销售

售后
服务

生产部

市场部

市场部

市场部

生产车间

技术处

营销处

营销处

客户服务中心

车间劳资员6

工艺管理员3

成品
仓库保管员9

渠道发展
经理1

主任1

车间计划员6

配棉管理员1

产

生

公关员1
产品销售员9

物资供应处

车间轮班长42

操作管理员2

车间工段长24

皮辊木管
管理员1

销售计划员2

物资采购员7

操作指导工40

生产部

生产部

市场部

技术处

物资供应处

设备管理处

调度中心

计划处

财务处

工艺管理员3

物资管理员1

设备管理员9

生产调度员4

纱计划员1

成本核算员2

配棉管理员1

仓库保管员8

计量管理员1

人力资源部

综合管理部

薪酬管理员3

绩效考核员1

布计划员1
岗位调配员1

培训主管1

信息中心

综合统计员

环境分析员

企管处

企业管理专员

IT技术员

质管办

质量管理员

内审员4

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综合统计员2

网络管理员

Page 133


Slide 12

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

企业名称：

山东潍坊裕华纺织集团有限责任公司

强 化 综 合 管 理
提 高 企 业

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引子1- 裕华存在着怪圈吗？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

销售部门

营销到位吗？

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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引子2- 电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒
谁承担应负的
经济责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不了了之？

扯皮怪圈

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？？？

原棉问题 / 其他
<0.3% ？

？

企
业
承
担
损
失
！

分 析

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拒绝 / 适当补偿
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引子2-

电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒

？

谁承担应负的
经济责任责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不是不想管！
不了了之？
技术制约？
体制制约？
扯皮怪圈
？？？
能力制约？
责任心？
原棉问题 / 其他
……
<0.3% ？

70% 以上属于
管理问题！
分 析

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？

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企
业
承
担
损
失
！

拒绝 / 适当补偿
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引子3- “该你们管吗”？

有人问：“那些事该你们管吗？”
质监处人员/气流纺质量问题/工序能力保证/电清
引发的报酬问题/防暑降温问题/销售问题/

→ 客户满意/市场反应速度/ 如何
解决问题-思路/思维方式-逆向、换位、成功要素、
症结点/

━ 不管部 能否名实相符 ？！
巨大的压力：裕华要效果！
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我们不能袖手旁观！
裕华面临着一个严重威胁生存的棘手
问题：质量波动问题。
但据观察，我们认为：目前裕华自身
要想较好解决，确实有相当难度。
在这种情况下，我们不能无视这个问
题，否则，综合部门的作用及其使命将难以体
现。我们的介入，就是为了做一个范例，提供
一种思路：如何抓住企业的主要问题，给予突
破解决。希望对裕华能够有所启迪和帮助。
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一、综合管理概述
本模式旨在解决以国有资本为
主体的大中型企业如何完善内部经营管理、
改进整体协调能力、提高企业经济效益的
问题。
该模式 ━━ 我们称之为
“强化综合管理，提高企业效益” 的模
式。
该模式从构思、提出到逐步深
化，已 经有近二十年的企业管理实践，

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综合管理及由来
◇ 企业的 “综合管理” 是相对于

“专业管理” 而言的一种管理。
“综合管理” 的提法，是在企业
被推向市场以后逐渐时兴起来的。
◇

“综合管理”是针对以直线职能
制为主要组织结构形式的企业，以解决通常所
存在的决策迟缓、效率低下、扯皮推诿严重、
高层决策人易于陷入日常事务之中等问题为主
要使命的一项特殊的“专业管理”。
◇

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市场经济大潮中的国资企业表现

在市场经济的大潮中

扬帆远航、乘风破浪
相当多的企业

大中型

国 资 为主 企 业
的 不 同 表 现

跌跌撞撞、不大适应
不幸牺牲、折戟沉沙

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原因的质疑与反思
“船大难掉头”？

同 样 的
市场经济环境

“人种差异”？
病 ？！
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原因的质疑与反思
同样的 市场经济环境

外部宏观条件确实是
影响企业经营绩效的十分
重要的原因

外部宏观条件
起 决定性 作用？
因此，我们必须时刻
关注着行业动态！
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但当外部宏观条件成
为决定性的因素时，影
响必然要波及到整个
行业乃至全社会！
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原因的质疑与反思

同样严峻的 宏观条件

为什么：有的企业
束手无策、应对不力？

为什么：有的企业
处乱不惊、化险为夷？
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微观企业自身的
经营管理水平
是 决定性 因素！

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几个耐人寻味的真实例子（1）
◇ 销售竞争十分激烈的某产品，业务员遇
到一个机遇：需方提出希望以每吨 2.1 万元的
价格月供40吨，由于企业规定的下限价格为 2.2
万元，业务员只能请示厂里决策。首先，经销处
长说：“做不了主，得请财务处核算。”财务处
答复的结果是：“不能低于 2.2 万元，否则赔
本！”交易洽谈只能终止。 事后，主管销售的
副总经理电传指示：“2.1万元可以成交！”但
时间已经过了三天。此时，该产品的价格已经跌
落到 1.85 万元。
结果，一个可能的销售机会失去了。

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几个耐人寻味的真实例子（2）
裕华气流纺的产品质量问题：
◇ 5.16-5.23期间生产的17.3吨的气流纺
纱因客户反映的质量问题而搁置压库。其实自
今年3-4月以来，客户就以“强力低”、“竹节、
棉结”等问题频繁进行质量反馈。但始终未能
解决。
◇ 经查：多数人员倾向于：配棉和工艺
排风是其中的两大主要问题。
◇ 但关于各头工艺排杂负压的最低要求，
却未查到标准工艺技术参数规定及经验值。
据悉：问题仍然谁也没说清，只能不了了之。
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几个耐人寻味的真实例子（3）
◇ 质监处的缺员问题迟迟未得解决说明了什么？
◇ 裕华在处理过程控制与终端检验的职能和人员分家时，不慎
导致质检处的职能人员缺位，正常的职能履行和工作秩序受到冲击
和影响。
◇ 问题5月份已经 暴露，内审已经作为 “严重不合格”项责令
整改，但时至6月19日仍未予以解决。

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几个耐人寻味的真实例子（4）
◇ 2001.06.30 晚培训结束后毕总将有关
人员留下召开了一个紧急会议：布置对有关车
间工人的防暑降温工作落实问题。
北京地区的正常防暑降温日期，一般
为每年的6.15-9.15，通常6月初就会全部准备
就绪。但不知裕华为什么到了6.30竟然还未落
实？！而且还要让总经理亲自发现和布置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？到底是哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？

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几个耐人寻味的真实例子（5）
◇ 北京××总厂得知美国市场急需
一批吊扇，该厂完全具备生产这种吊扇的
技术能力和生产能力。本来，这是一笔很
好的买卖，合同也已经签订，全厂上下一
通忙活。
但后来却仅仅因为延误交货期，
错过了美国市场上市的最佳时机，外商不
要了，而国内吊扇市场当时又不景气。结
果，产品全部砸在自己手中。
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几个耐人寻味的真实例子（6）
◇ ××厂的技改项目 ── 两条三联冲床流水
线按期完工并圆满通过了验收，技改奖金也早已发至
有关人员手中。但时过两年，这两条流水线仍然只是
静卧在该厂的××分厂摆样子，根本没有投入正常生
产。
本来，这项改造既能提高工作效率和冲
片质量，又可大大减轻工人的劳动强度，同时有效提
高了操作安全性。但一举三得的好事为什么竟会遭此
冷遇呢？
原来，只是因为没有备份模具！而备份
模具的生产在该厂已经扯了两年的皮也未能协调解决
好。结果，两条几十万元的流水线就这样白白“趴”
了两年多的时间。

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几个耐人寻味的真实例子（7）
◇ 某管理水平被公认为比较高的一全国著
名的大型企业，对某Ｂ型产品进行了设计改进，
致使单台成本大幅度增加（＋４１％）。
然而问题严重的是：设计改动造成单
台成本大幅度增加，不仅售价没有相应调整，而
且上至主管领导，下至主要职能部门均不知道，
最后还是被总经理亲自发现并责令追查。
结果，当年销售７５台，使企业损失
２１７万元、第二年销售了２０５台，净损失６
００万元。
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“板 子” 该 打 谁 ？（1）

几 点 疑 问：对于产品销售机会的丧失
◇ 经销处长有无一定幅度的定价决策权？
他若无法拍板决策，首先应当请示谁？
◇ 涉及销售的重要信息，传递、审批程序
究竟是什么？有无时限要求？
◇ 企业的价格决策程序是什么？财务处的
成本核算依据什么方法？是否能够适应企业的
经营决策需要？谁来审核、把关？
◇ 经销业务人员的定价权限有多大？
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“板 子” 该 打 谁 ？（2）
◇ 气流纺的产品质量问题说明了什么？
◇ 自今年3-4月以来，客户就以“强力低”、
“竹节、棉结”等问题频繁进行质量反馈，但始终未能
予以解决。
反应这样慢是否问题？若是，究竟是质保体
系出了问题？还是技术（抑或设备）能力问题？是技术
本身的难度制约问题还是体制、观念、责任心等管理问
题？
◇ 机台工艺排风，各头之间的排杂管负压相差4
倍以上（50/12mm水柱），对产品质量究竟有无影响？
◇ 对工艺排风的风量、风压及各头的排杂管负压
值，从工艺技术标准来讲，应当不应当有明确的最低规
定？若应当有，谁应当必须掌握？标准数据来源于何处，

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“板 子” 该 打 谁 ？（3）
对于质监处缺员问题：
◇ 是否可以允许取消对于纱的终端检验？质
监处对于纱的外观、重量的专职终端抽检有无必要？
◇ 布的抽检率8%有无必要？当专职检验人员
不足时，可否降低到GB（5%）？若允许降低，应当
履行什么样的程序？若不允许，缺员问题如何解决？
◇ 问题没有得到及时解决，谁应当承担主要
责任？认证办的职权有多大，如何能够履行其职责？
◇ 企业各处冗员很多，为何事关裕华对客户
的基本承诺能否兑现的岗位配备人员这么慢、这么
难？
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“板 子” 该 打 谁 ？（4）
◇ 车间工人的防暑降温工作未落实问题，
谁应当承担主要责任？为什么到了6.30竟然还
未落实？！而且还要让总经理亲自发现和布
置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？
到底哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？
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“板 子” 该 打 谁 ？（5）
◇吊扇生产误了期，第一“板子”打在生产
部门头上，他们申辩道：“是因为××材料未能
按时进货。”。
第二“板子”打在供应部门头上，他
们则说：“这种材料在市场上十分紧俏，我们能
买到就很不错了！ 再说，年初时有货，我们想
先储备一点儿，可财务老说没钱，一直不让……”
下一“板子”要打到财务部门头上，
看来是枉然的：“咱们厂已经占用了那么多资金，
回款又不畅，你让我们上哪儿再去变钱？！”
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“板 子” 该 打 谁 ？（6）

◇
三联冲床的备份模具
问题，根本就没有作为问题被总
厂追究！

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“板 子” 该 打 谁 ？（7A）
◇ Ｂ型产品改进设计、成本剧增、
售价却纹丝未动，第一“板子”打在销售
部门身上 ━━ 他们说：“Ｂ型产品一直
就是这个价格，你改进设计、增加了成本，
谁来告诉我们了？！”。
二“板”打到财务部门身上，成
本核算员连连“喊冤叫屈”：“过去咱们
厂才几个品种，现在翻了多少番！就我一
个人搞成本核算，我哪儿还有时间顾得上
去搞分析？！”。

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“板 子” 该 打 谁 ？（7B）
◇ 再问成本计划员，则说：“技术
部门改进Ｂ型产品设计，没有通知过我
们”。查技术部门图纸发放范围表，电器
零件汇总表的发放对象中确实没有财务部
门。三“板”又打到技术部门头上，他们
则说：“整顿图纸发放范围时，财务部门
有人在场，并未提出过异议！再说，Ｂ型
产品改进设计，是厂领导拍的板、下的指
令，我们就把技术关，至于成本问题，我
们可没法管！”

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各有各的“理”，就是企业没有理！
技术部门

制造部门

配棉不好

质量不好

究竟有多少问题源自配棉？
其他工艺管理与控制有无问题？

供应部门

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问题分类/比重/？

资金配置有无问题？

原料供应问题

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销售部门

产
品
滞
销

流动资金不足
财务部门

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无可奈何花落去！

… …
重“板子”显然是谁也挨不

上了！
这个结局，大凡在以国有
资本为主体的企业中呆过一段时间
的人，可能早就料到了。对此，恐
怕谁都不满意，但谁都又感到奈何
不得 ── 想不出有什么好办法来
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三、原 因 浅 析 概 述
◇ 前述问题表明：我们企业目前普遍实行的管理
模式和管理方法肯定存在着重大缺陷。这种缺陷大体可
分为两类：
◇ 一种是设计上的缺陷，属先天性的缺陷，它受
到体制、管理理论和管理实践的制约。企业被推向市场
后，其体制、管理模式和方法滞后这种变化，主要即属
于此。
◇ 另一种则属于执行性的缺陷，是执行不到位、或
执行走样儿造成的。它由运行机制、人员素质问题、监
控考核不力、审计监督方法不当 等所导致。

◇ 企业由于这些缺陷的存在，致使企业对外部环境
的适应性下降、整体协调能力恶化、经济效益不理想。
下面试作分解剖析。

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运行管理机制存在问题
正象绝对健康的人几乎不存在
一样，绝对没有问题的企业也是几乎不存
在的，差别只在于问题有大有小。
其实，企业有了问题并不可怕，
关键在于企业的内部是否具有一种能不断
发现问题，进而解决问题的自我完善的运
行管理机制。该种机制若用流程图示意，
则是下面的一种循环：
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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什 么 是 “问 题” ？

标 准

－

现 状

企

=

问 题
业

◇ “标准”：为确保任务的完成和工作质量的达标而提出的基本要求或规范。

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什 么 是 “标 准” ？
◇ 标准：是一种要求或规范。是对
技术、工艺、工作、任务及涉及到的人机
料法环等诸要素应当达到的水平的描述与
规定。
例如，涉及质量管理的部分标准有：
技术质量
客户期望值
检验标准

特殊标准
质量责任
奖罚标准

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质量问题
分类标准

设备工模
计量保证标准

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机制正常运行所需基本条件
◇ 第一、管理信息渠道必须畅通。
◇ 第二、要形成一个内部相互监督的
合理闭环
◇ 第三、要形成一种有形/无形的强制
性压力，使得责任有人负、事事有人管
◇ 第四、关键部门的人员要有足够的
解决问题的能力素质
◇ 第五、要有一套科学的管理方法作
指导
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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第一、管理信息渠道不畅。企业发生了
问题，专业职能部门处理不当，导致已经影响
了企业正常的生产经营活动，可是主要决策人
和综合管理部门从正常渠道却往往得不到及时
的信息。
◇ 第二、企业内部推诿、扯皮现象严重，
但无人能管。企业发生问题，尤其是基层发生
问题，常常找不到受理部门和人员；有时，即
使找到了，问题也迟迟得不到解决、责任难落
实。

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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第三、 “老好人”思想严重，很多
人不愿意“告状”，任凭问题“肆虐”。原
因大体有三：一是怕“状”告不下来 ── 白
耽误功夫；二是怕“告状”得罪人 ── 遭
人报复，导致以后“穿小鞋”；三是自己也有
“短”儿，怕“告状”的结果是 ── “搬起
石头砸自己的脚”。

◇ 第四、严格追究违规的，鲜见。企业
现行的管理制度中对企业人员的行为规范大都
有明确规定，但对违规者能及时发现并严格追
究的（只要不是极为严重），却不多见。

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运行机制存在问题的种种表现

◇ 第五、目标制订得不尽合理。以
至于或经营计划总实现不好、问题过多、
解决不了；或计划都能完成、没什么“问
题”，但就是企业效益总难令人满意。
◇ 第六、综合部门普遍不具备“管
理核心”的足够职能和权利。不能对各部
门的工作质量实行及时、有效的监督和考
核。
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宏观环境的变化及对企业的要求
我国宏观经济体制的改革、企业
被推向市场，导致企业必须转到以 提高经
济效益为中心的轨道上来。
而国家给企业“松绑”的结果，
则迫使企业必须直面激烈竞争、满足客户需
求、快速适应市场、自主经营决策、提高经
济效益；自觉地去适应市场需要的变化、不
断优化产品结构、以使产品适销对路、物美
价廉、客户满意、企业具有竞争力。
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“寻找生存夹缝” 首要而紧迫
为此，以产品（市场）决策为核心的
企业发展战略的动态管理就成为了企业经营管理
的现实问题和重点之一。企业必须根据企业自身
的特点（相比于对手的优、劣势）去适应市场、适应竞
争。
这样，企业就必须很好地去掌握外部
环境（包括国家政策、市场需求、竞争对手、供
应商、协作伙伴等）的变化，认真分析它对自身
经营活动的影响。企业的经营决策不仅要考虑
“今天”的生存，更重要的是还必须着眼于“明
天”的发展。这无疑是市场经济对企业提出的新
的管理课题。

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不适应市场经济提出的课题
目前我们的多数企业（包括很多被公
认为相当不错的企业）对此却表现出来五个主要
方面的不适应：
第一，目标确定。不善于通过对
企业内部条件和外部环境的科学分析去合理
建立、修订自身的经营目标，特别是中、长
期的战略目标。
第二，问题诊断。不善于经常自
我诊断影响企业健康发展的主要问题点。
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不适应市场经济提出的课题
第三，短期经营决策。例如价格
决策、品种决策等。
第四，不善于处理由于内部经济
利益关系而导致的某些棘手问题。（例如质
量扯皮问题、虚盈实亏问题、管理基础数据
不实问题、重大项目内部协调不力等问题），
往往无良策应对、迟解决不了。
第五，体制、观念制约。例如产
权与员工身份问题；竞争与危机意识、服务
意识等。

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“不适应”的点滴表现
上述五个主要方面的不适应问题，
综合反映了：目前我国工业企业的管理，普
遍不大适应企业转轨变型需要的现状。
这些不适应，还会有种种表现，
反映在企业经营的大大小小、方方面面。
例如：对某些信息的反应……
又如：产品的价格决策方法……
诸如此类，不一而足……
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谁在分析、利用有用的信息
◇ 《信息快讯》143期（2001.6.16）报道：
8、“…… 今年一季度，我国纺织工业产销率比
去年同期下降 1.81% ，产成品资金比去年同期增加14.72% ，有
的企业成品库存多达两个月……”

◇ 这是一条反映纺织行业一季度水平的
信息
我不知在座的裕华各位，凡能看到信息中
心庄主任摘编的这条信息时，有何想法？我很想知道：
有哪个部门、哪位负责人会“浮想联翩”，会比照裕
华去思索、对比、分析某些问题？
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如何分析、利用有用的信息
◇

面对这条信息，我们应当很自然地想到：
“裕华一季度的产销率究竟是多少？与行业平均水

平±？”
根据我们现成的数据 `00: 97.04%;

`01(1-4月):

88.03%（-9.28%）

“裕华同期的成品库存是多少？与行业平均水平
±？”
根据我们现成的数据 `00: 1406万元;

`01(1-4月):

1886万元(+34.14%)

“裕华的库存是月平均产量的多少倍？”
纱：500吨/1200吨=0.42个月 布：144万米/140万米
=1.03个月

◇
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我们继而又会想到：
“在销售淡季，相当于两个月产量的库存量，究竟

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裕华的价格决策方法颇值得商榷
◇ 裕华的价格决策主要依据财务处的完全成
本核算数据，这种做法在激烈的市场竞争中，能否
用于科学的经营决策，是颇值得商榷的！
◇ 在计划经济环境中，在完全成本的基础上，
利用“成本加成”的方法进行产品销售的定价，是
可以的。但在激烈的竞争中，在多变的因素环境中，
这种方法却极可能会导致经营决策的重大失误。

◇ 边际贡献与量本利分析应是经营决策的重
要依据和方法。价格决策若不考虑规模（产销量）、
固定及变动成本的影响，绝对是存在严重问题的！
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量本利相关因素图示
盈亏平衡点绝非一成不变！
它将受到多因素影响！
费
用

盈利区

。

盈亏平衡点销收

=

盈亏平衡点

（变动成本曲线）

+
（固定成本总额）

Q2

0

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盈亏平衡点销量

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产/销量

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销售单价变动的影响
售价变动，未
必亏损！

提高售价
如加强研发、改变产品结构；
加强分类、经济供货；特色
服务、争取客户；加强营销、
选准对象…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

。

盈亏平衡点销收1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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变动成本变动的影响
降低单位变动成本
如强化成本核算与
控制、节约降耗；
减少冗员、提高工
效；改变…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2

。

盈亏平衡点销收2

。

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

盈利区1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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固定费用总额变动的影响
降低固定总额
如改制-债砖股-息
变利；剥离不良资
产；剥离非生产性
机构；减员增效…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

。

。

盈利区1

（固定成本总额2）
（固定成本总额1）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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边际贡献与定价决策
◇ 完全成本意义上的“亏本”生意，一定就
不能做吗？首先可以肯定地说：非也！
◇ 边际贡献与量本利分析是经营决策的重要
依据和方法，在企业的短期经营决策中有广泛应用。
◇ 边际贡献的概念：
产品边际贡献

＝

产品销售收入

－

产品变动成本

边际贡献总额

＝

单位边际贡献

×

销 售 量

＝

边际贡献总额

－

固定成本总额

利
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润
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量本利分析与短期经营决策
量本利分析在企业短期经营决策中有广泛的应用：
◇ 选择增产哪一个产品品种？
◇ 决定产品是“自制”还是“外包”？
◇ 决定亏损产品是否继续生产？
◇ 什么样的产品组合效益最好？
◇ 客户要求对不同产品有不同幅度的降价，
降价幅度大的产品定单可否接受？
◇ 某特定新产品是否投产的决策？
◇ 为增产申请购置某生产设备是否可以批准？
具体内容详见第《四、4、（E）》部分
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适度质量与质量控制的有效性
━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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适度质量与质量控制的有效性
◇
处于控制状态的工序，所有产品
质量的结果分布符合正态分布规律。
◇
μ±3σ
“6σ原则”）

（又被称为

其中：μ（平均值） σ（标准差）

可涵盖 99.73% 的范围（确保不良品率低于
0.3%）
若：μ±2σ：涵盖范围 95.5%
μ±1σ：涵盖范围 68.3%
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* 质量控制与管理的基本理论之一。

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对裕华工序质量控制的质疑
◇
如果 裕华的关主工序确实处于控制状
态，则产品不合格品数量不应当>0.27%
。
但根据观察了解，问题数据大约远超
过上述比例。若观察了解属实，则意味着一些
关键工序并未处于有效的控制状态。
我们询问“主要重点工序的能力指
数的实际值究竟能达到多少？”没有获得令人
信服的满意答复。 因此，我们认为：重点工
序的能力指数是否达标，十分令人怀疑，应当
给予审核！
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强化综合管理、解决适应问题

要解决这些问题，实质上
就是要教会企业：如何在日趋激烈的
市场竞争中，对自身实施有效的动态
管理。
这项管理，就其具体内容
而言，属于企业综合管理的基本范畴，
是目前企业通过强化任何其它专项管
理都难以全面胜任的！

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行政领导班子中的管理职能缺位
◇ 现代经营，客观要求应当建立
与完善决策参谋职能、设立“参谋总长”
职位。
（经营如同作战，一定要有强有力的参谋部作支持！）

◇ 班子结构形式多样（“一正多副”、
“一长三师”、“一正多副加三师”等）。但却无人被
明确赋予“辅佐厂长统率全局、运筹帷
幄、搞好技术－经济工作最佳配合与协
调的高级助手和参谋总长的职能”

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行政领导班子中的管理职能缺位

◇ “存在决定意识” ━ 副职分兵
把口，部门立场突出。
即使将正主管某一方面专业
工作的副职同时委以“辅佐统率全局”
的重任，仍然难以“高屋建瓴、运筹帷
幄”。（例如fd-ISO9000的“管代”由主管生产或技术的副
总担任，……）

◇ “都负责”的结果是“都不负
责”！-无主责！
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综合管理职能欠缺（1）
◇ 第一、综合部门普遍未能在制
订企业经营目标方面成为决策者的得力
参谋。其原因主要有：
① 未认识到 “信息”早已成为四大要素
（人、财、物、信息）之一。
② 决策层往往没有认识到应当有专门的人
员经常去对企业内部条件和外部环境的相关内容进行
科学的分析、应当对企业的经营状况进行定期的诊断；
没有认识到信息的获取和处理同样需要资金的支持。
③ 很多人不知道究竟应当如何从事信息工
作。

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综合管理职能欠缺（2）
◇ 第二、综合部门普遍没有把咨
询诊断工作作为自己的主要工作之一。
诊断工作对企业的“保键”和管理的
完善有着重要的作用，是企业“参谋部”重要的
参谋职能之一。其最大的特点是它的逆向思维方
式，即是从管理的输出效果看问题，从管理的环
节找原因，进而提出改善建议和方案。这项工作
就象医生给病人看病，目的明确、重点突出。当
然，它需要“医生” 有丰富的经验、较高的理论
和很高的技巧。
既有认识问题，又有素质问题。

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综合管理职能欠缺（3A）
◇ 第三、综合部门在研究建立企
业内部自我完善的运行机制方面普遍未
能充分发挥有效的作用。
这里既有自身能力和素质问题，又有
它的职能、职责及权限方面的问题。
① 对子系统的发展和优化，掌握不
住适宜的度；而对确定“度”的原则 ── 应是
企业综合经济效益的提高、应是企业整体的相对
最优，则多数人对此尚缺乏足够的认识。
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综合管理职能欠缺（3B）
② 权力权威不足。综合管理部门横
向协调、指挥、控制的权力不够，在企业内部各
部门中尚缺乏必需的权威。
③ 多数综合管理部门人员的素质尚
存在一定问题，事实上难以较好胜任综合平衡的
工作。而不清楚究竟怎样才算、以及怎样才能提
高企业的整体效益，则更是带有普遍性的问题。
④ 职、责、权、利不统一。

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结 论
◇ 因此，我认为正是由于上述种
种原因，才使得吊扇生产眼看就要误期，
甚至主管领导睡不着觉、吃不下饭，亲
临现场也无济于事；才使得三联冲床的
模具能扯上两年的皮也未解决；才使得
Ｂ型产品改进设计后减利高达几百万元，
无人知晓竟能长达一年多 ......

显然，这种状况必须尽快改变！
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完善运行管理机制
◇ 目的：在企业内部建立起能够自我完
善的运行管理机制。
◇ 我们希望通过一套严格的科学管理程
序和手段，首先提高管理的效能，提高企业对
市场的快速反应能力和提高对客户（广义）的
满意度。强调“小道理服从大道理”、“局部
服从全局”。希望通过这样的一个过程，最终
实现裕华的管理从“人治→法治→无为而治”
的转变与升华。
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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企业经营问题判定与对策原则

VE

不
经
济

企

过盈

业

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客户期望

标 准

奋斗目标

标准 － 现状 = 问题

经
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营

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的

实

不足

际

现

差
距
问
题

严格管理
科学考核

技术攻关

状
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对 “标 准” 的 要 求

◇
绝对没有问题的企业不
存在，除非标准过低，那将没有
意义。
◇
标准也不能定得过高，
否则问题满视野，却根本解决不
了。
◇
标准要适度：不能轻易
达到；但“蹦”一“蹦”，能
“够”得着！

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何 谓 “适 度” ？
我们在掌握这个“度”的
时候，应以是否实现了企业整体的相
对最优（即是否取得了预期的、相对
最佳的效益）作为衡量标准适度与否
的原则。
“相对”的提法，除了符
合马克思主义的哲学思想外，更重要
的是局部与整体关系的“系统论”思
想的体现！
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科 学 的 “适 度” 例 子

适度质量
产品分级

━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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一个有效控制过程的构成要素
核心单元 – 分析加工处理
外部信息

控 制 单 元

（应）严格执行、履行职责
指令

执 行 单 元

被

控

内
部
信
息

实际执行情况信息

取 样 反 馈 单 元

对
象

控 制 过 程
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如何实现有效的控制（1）
研究/参谋

经 营 决 策 层

计划/监督

综

考评

成果

所有
部门
之间
相互
制约

合

管

理

部

门

协调/考评

下序 部 门

考评

上序 成果

职能处室

考评

执行 效果

执行部门

考评

职能服务

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动
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如何实现有效的控制（2）
研究/参谋

综

合

管

计划
对
综
合
部
门
的
考
评
依
据

理
考评

1

综合平衡后的目标

分解落实、执行

对
服
务
部
门
满
意
度
打
分

部

对解决问题的满意度打分

门

2

监督/协调

处理结果

受理解决

相关责任部门
生产经营问题信息反馈单

受影响的反馈部门
2

影响部门指令目标实现的外部问题

1

成果

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动

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如何实现有效的控制（3）
该方法的实施，将通过附
件：《裕华生产经营问题信息管理制
度》予以贯彻、执行。
由于裕华已经通过了
ISO9000认证，其中的质量问题信息
反馈管理，是规范之一。因此，我们
建议该方法及实施细节并入质量体系
规范统一考虑修订、提升。（已经提交裕华
认证办）
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六 项

需要强调的几项职能

1、 对决策层要具有参谋职能。此处包含两层意思：
一是被动参谋，二是主动参谋。
2、 统一计划、组织、指挥、协调、控制的职能。
在企业内部，综合部门必须成为具有绝对权威性的“控
制中心”。该职能是保证它能在企业整体效益上切实向
厂长（经理）负责所必需的职能。对于各部门的“例内”
工作，它是依据企业发展战略和中、长期规划，通过年
（季）度综合计划（含工厂方针目标）的形式下达的。
对于“例外”工作事项的协调、处理、指挥，则是以
“总参谋长”签发的、具有“尚方宝剑”权力的临时指
令下达的，企业内各部门和人员都必须无条件执行，局
部服从全局。因此而影响的各有关部门的原定工作，经
综合部门总体审定、权衡后决定是否推迟、或去消、或
修改。

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需要强调的几项职能
3、 研究“治本达标”之“招数”、提高管理效能
的职能。我们的很多管理者已经习惯于“应该如何”、
“应该怎样”等，但恰恰就没有去考虑：如果被管理者
“没有这样做”，你有无可能发现以及怎样去实行有效
的监督！综合部门研究解决企业管理中的问题，不能只
采取简单的“头痛医头、脚痛医脚”的做法。它是一个
出管理“招数”的部门，它所出的“招数”，应是能
“牵一发而动全身”之“招”、应是能治本达标之
“招”，应能使企业不断自我完善。只有有了这样的
“招数”，企业才能大大地提高对自身的有效控制能力。
4、 企业经营目标的编制和动态管理的职能。这主
要是管理的计划和预测职能，关键是怎样制订出符合企
业实际、适应企业发展和外部环境需要的可行目标。
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需要强调的几项职能
5、 内部管理审计监督职能。运用科学的监察、审
计手段，从企业总体的角度出发，对整个生产经营全过
程进行科学监督，是在国家、集体、个人三者间利益关
系日益被重视的今天，客观上必须赋予综合部门的一个
重要职能。这里应当强调：“审计”不只是一般人意识
中的传统的财务审计，还必须加上日常的、不定期的管
理审计，这种管理审计的重点，包括了检查企业重要管
理制度的落实情况和重要的管理基础数字的审核等内容。

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需要强调的几项职能
6、 组织机构的设计、改革和人员定编的职能。企业管理
工作的改进，往往要伴随机构和人员的适当变动和调整。但从
实际情况看，目前纯粹搞人事工作的部门和人员，大多数对于
企业的转轨变型在客观上对管理机构和人员需求的变化，在认
识上往往存在一定的差距（或称为滞后）。而机构、人员若不
能恰当地变化，则势必要影响到企业目标的实现。建议劳动人
事部门只承担按岗位素质要求配置合适人选的职能；而由综合
部门承担组织机构设计、改革和人员的定编职能。这种分工方
面的改变，目的是使组织机构的设置能真正符合企业的任务目
标原则，以切实起到促进企业经济效益不断提高之作用。
〖说明〗 如果在本次咨询中，裕华能够接受我们关于组建人力资源
开发部的改善建议，届时，我们将对“定岗定编”职能的归属，根据实际情
况重新做适当修订、调整。
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综合管理职能汇总概要
◇
◇
◇
◇
◇

综合平衡中心
指挥协调中心
监督考评中心
综合信息中心
研究诊断中心（决策参谋）

◇ 其他：定岗定编、不管部
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综合部门在企业中的位置
总经理/厂长
副总 / 副厂长

三 总 师

综合管理部
调研诊断

信息中心

协调指挥

各 专 业 处 室 / 车 间

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监督考评

决
策
层
对
上
：
参
谋
执
行

对
下
：
指
挥
调
控

职 执
能 行
层 层

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综合部门位置设计说明
◇ 从结构图看，其最主要的特点是在厂级决策层和
专业职能部门、执行机构之间插入了一个综合管理的层
次。它是在计划中心、信息中心、考核奖惩中心、调研
中心的支持下，成为企业的调控中心和厂长（经理）的
高级参谋部。为了充分发挥其应有的作用，无疑应当赋
予其充分的权力。
◇ 从设计立意讲，与目前企业的实际情况相比较，
是在适当弱化分兵把口的厂级副职的某些直线指挥权；
是在适当弱化专业职能部门的某些权限；而与此同时，
则是在强化辅佐厂长决策、指挥的综合管理部门的权力。
◇ 这样做，旨在改善国有资本为主体的大中型企业
对环境的快速应变能力；提高企业的总体经济效益。
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组织建设的指导思想
◇ 因厂而异、因地制宜；讲求实际、注重
效果
◇ 核心的问题是企业的综合管理有没有一
个实实在在的“核心机构”？组织和人员能否落
实？以及它怎样去统率企业的综合性管理？
◇ 重塑企业的综合管理部门，将是一个很
复杂的系统工程。按前述所定职能方案，立即
“动大手术”，效果不一定理想，企业决策层也
未必能够形成共识而采纳之。这是具有普遍性的
问题。
◇ 为此，我们建议在企管处、认证办、信

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综合管理部门的组织建设
◇ 综合管理部作为裕华的 “不管部” ，将成为裕
华全部综合管理的“核心”部门，成为企业的“总参谋
部”。届时，将真正赋予它握有“尚方宝剑”的“钦差大
臣”权力。
为了平稳过渡和尽快发挥综合管理的效能，我
们建议将综合计划等一些带有综合性的专业工作，交由原
主责部门-计划处负责，适当拓展、摸索就位。同理，质
量检验与试验室的归属，也原则不动，仅将终端检验职能
也划归技术处统一管理。
这样做，从目前而言，可能是一个较好的、且
有很强操作性的改良方案。待今后时机成熟，再逐步对企
业的综合管理体系进行科学改造。届时，质管办将同时具
备质量管理、专职检验、理化试验三项基本职能。

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综合部门的组织机构及主要职能方案

综合管理部
企业管理处
信
息
中
心

IT
中
心

综
合
统
计

规
划
平
衡

质量管理办

研
究
诊
断

督
察
协
调

体
系
内
审

质
量
管
理

质
量
监
察

经营问题
信息管理
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对综合部门的人员素质要求
◇ 综合部门人员，既不能是清一色只懂经济的人，
也不能是清一色只懂技术的人，要二者兼顾考虑、优化组
合。
◇ 对于综合分析、协调控制层人员，要求其：管理
思路清楚；头脑机敏、不僵化、有创造性思维，善于接受
科学的新思想、新思维、新方法；有较强的组织、指挥、
协调能力；干工作既要能“浮”得起来、高瞻远瞩，又要
能“沉”得下去、善于抓“点”实干，有一股“钉子”精
神；既要能听得进不同意见，又要有自己的主见、不随波
逐流；公正、无私、大度、为人坦诚。
◇ 而对于一般职能层人员，则主要应踏实、肯干；
具有一丝不苟的严细作风；有分析归纳能力；有主动精神。
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综合管理的权力特点
◇ 赋予综合管理部门这些必备职能，根本目的是为
了提高企业的整体协调能力，以谋求企业的最佳效益。其
权力虽大，但并不包揽企业管理的一切内容，而是侧重在
总体上协助厂长运筹帷幄、抓住重点；其地位虽在各专业
管理部门之上，但它并不越俎代庖，而主要是为了能控制
各专业管理优化的“度”、着眼于影响企业总体效益的主
要矛盾的解决，为谋求企业整体的相对最优，而去“弹”
好“钢琴”。
◇ 从这个意义上我们可以认为：综合管理是致力于
全面提高企业经济效益的一种重点管理、难点管理，是一
种促使企业总体不断优化的动态管理。综合管理部门是厂
长搞好科学决策，有效地指挥、协调、控制企业各部门工
作的不可或缺的得力助手和参谋部。

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综合管理业务建设概论
◇

大策无形、模式不定

◇

相同的课题、不同的服务

◇ 综合管理不是为“管理”而管理，首
要的是“经营”，必须站在总经理的角度去兼顾
各方的利益实现，最终达到“多赢”
◇ 个人的作用是非常重要的！但综合管理
强调的是部门职能及作用的发挥，而非单纯个人
行为 ◇ 综合管理的强化，更多的是思路的培养。
重点职能是:目标的平衡 & 问题的发现及解决；
着眼点是:对客户的保证和满足 & 对市场的快速
反应。

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思路举例
◇ 从令人头疼的裕华产品质量波动入手，
思考波动的异常和控制的可能性，判定技术、
制造的保证能力；及对策思路（怀疑cp/分级/
检查标准的完善和职能的落实）
◇ 从对客户的承诺入手，查裕华规范中
的重要岗位职能的执行和落实
◇ 从客户满意度入手，调查裕华问题产
生的真正原因，思考有无职能部门能力不足或
“滥用职权”的现象
◇ 围绕着如何打破怪圈去做-要敢于碰
“硬”

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如何打破裕华的怪圈？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

营销到位吗？
什么样算“滞销”？
销售部门

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

波动的实质/0.3%质疑

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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解决质量波动问题的另一对策思路
◇ 据了解：处于波动中的产品，据说全部达到GB，
但就是“客户不满意”时有发生！
对此，我们可否变换一个角度思考：由于
裕华产品的总体质量水平较高，波动的结果使得客户对
裕华不同供货批次的产品质量的评价感觉反差太大。在
裕华暂时（甚至可能相当长一段时期）无法根本克服波
动问题的时候，我们建议：是否可以试行一下：对所有
产品进一步实行企业标准的分级划类：如再将产品分为
“企业一级”、“企业二级”、“企业三级”，甚至更
多级别，并实行“优质优价”。与此同时，我们向客户
销售时，严格、准确记录曾经供货的档次，作为客户关
系管理的一项内容。这样，必将减少质量波动感，提高
客户满意度。

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法治化是必经之路
作坊式生产

机械化生产

新经济时代

经 验 管 理

制 度 管 理

文 化 管 理

人

治

法

进行科学的 企业文化管理
是使企业达到“无为而治”
境地的有效手段！
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治

无 为 而 治

+网络化才可能实现组织
机构的 真正扁平化 ！
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综合管理的指标体系
◇ 进行综合管理，要抓“龙头”指标 ── 总资产报
酬率。
能把企业方方面面的主要工作串起来、能把各主要
经济、技术指标有机联系在一起的指标方可称为“龙头”
指标。按这个标准衡量，企业综合经济效益的“龙头”指
标应当是总资产报酬率。
总资产报酬率 ＝ （ 净利润 ＋ 利息费用 ） ／ 资产总
额（净）

◇ 其他指标：
除“龙头”指标外，综合管理应当关注的指标还有
一些非常重要的指标，如资本保值增值率（是股东们最关心的
指标之一）等，但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中
与“龙头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳

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综合管理的指标体系
◇ 其他指标（续）：
但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中与“龙
头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳在一起
共同构成综合管理的指标体系。
①
②
③
④
⑤

资本保值增值率
工资利润率
销售收入费用率
流动资产周转率
销售利润率

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⑥
⑦
⑧
⑨
⑩

实现利润及占公司总额百分比
销售收入及占公司总额百分比
重大安全事故否决指标
重大质量事故否决指标
龙头指标 + 综合评价

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利润的缺陷
1. 利润是根据一定的会计假设，以权责发生制为核算原则
进行的，因此企业在一定时期内获得的利润，并不代表
企业真正具有现金支付的能力
2. 会计准则具有可伸缩性，企业可在计提折旧、短期投资
跌价准备、坏帐准备、存货跌价损失、长期投资减值准
备等会计政策在制度规定的范围内“自由”选择，企业
在利润管理方面各不相同，因而采取不同的利润管理策
略，选择不同的会计政策

3. 某些情况下，利润表上反映的利润很可观，但企业因没
有现金流入或现金流入较少而在财务上困难重重，即使
利润再高也无法改善企业的财务状况
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现金流量的重要性
通过它可以真实说明和反映企业的盈利
能力、偿债能力、资产的流动性及财务灵活性等。
◇

可以规避因企业利润管理策略及选用不
同会计做账方式，而造成的信息失真。
◇

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现金和现金流量表
◇ 现金流量表中的现金是指库存现金、可以随
时用于支付的存款、现金等价物。其流入或流出，
主要来源于企业的日常经营活动、筹资活动、投资
活动。 现金流量分析重点从这三方面进行。
经营活动的现金流量

现金流量表

投资活动的现金流量
筹资活动的现金流量

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流入

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流出

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现金流量表的构成
经营活动的现金流量：
• 购销商品

筹资活动的现金流量：
• 吸收投资

• 提供和接受劳务

• 发行股票

• 经营性租赁

• 分配利润

• 交纳税款

• 发行债券

• 支付劳动报酬

• 向银行贷款

• 支付经营费用

• 偿还债务

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现金流量表的构成
投资活动的现金流量：
• 购建和外置固定资产
• 购建和外置无形资产
• 取得和收回股权与债权投资

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1、现金净流量结构分析

现金流量结构 =

经营( /投资 /筹资)现金的净流量
企业现金净流量总额

在现金净流量结构中，处于正常经营活
动期间的企业经营活动所获得现金流量占企业现金
净流量的比重较大为好。
◇

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2、现金支付能力分析
企业现金流入-债权性现金流入
现金支付能力 =

经营现金流出+偿还债务本息付现+现
金股利付现+资本支出

它是综合企业的支付项目在剔除债权性
现金流入的情况下，分析企业经营活动、投资活
动等运用资金产生现金流量的能力以及付现的承
受能力。
◇

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3、盈利现金比率分析
经营活动产生的现金流量净值
盈利现金比率 =

净利润

该指标反映了公司净利润之间的比率关
系，即净利润中有多少来自经营活动现金流量作
为保障。一般情况下，该比率越高，表示公司净
利润所受到的现金保障程度越高，从而利润的质
量就越高。
◇

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4、主营收入含金量分析

主营收入含金量 =

销售商品、提供劳务收到的现金
主营业务收入

该指标反映了企业在收付实现制下当
期主营业务收入的资金回笼情况。正常情况下，
主营收入含金量越高，意味着企业的货款回收
越快，流动资金的使用效率越高。
◇

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5、现金流量比率分析
经营活动现金流量
现金流量比率 =

流动负债

该指标用来衡量企业经营活动所产
生的现金流量可以抵偿流动负债的程度。
◇

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量本利分析基础知识（1）
量本利分析基础知识：
◇ 该法将所有的成本费用分为固定成本和变动成本两
大部分；而对于具有半固半变性质的费用（有的称之为
“混合成本”），则通过一定的方法（如：用“结算科目
法”处理准固定费用和准变动费用，如水电费、修理费、
广告宣传费、交际费、节日加班人工费等；用“高低点法”
对历史资料进行变动费率的推算，如设备维修费等；用
“总费用法”对两个时期的销售额和总成本，剔除变动因
素后，用其增量之比计算出变动费用率及个期变动费总额；
用“回归分析法”对一定时期的历史数据，计算出有代表
性的产量和成本的回归直线，再计算混合成本中的固定、
变动成本）将其分解为可用于量本利分析的固定及变动成
本。
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量本利分析基础知识（2）
◇

固定成本：指在一定时期、一定数量范围内，生产数量的变化
基本不影响其总额的成本。（但如果超过一定时期和一定数量，固定成本
仍然要发生变动。）此外，分摊到每一单位产品上的固定成本则随产
量的变化而有所不同（参见下左图示）
◇ 变动成本：成本总额随着业务量的增减而成正比例变化的成本。
例如原材料、计件工资等。 （参见下右图示）

费
用

费
用
固定成本总额
单位产品固
定成本
产/销量
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产/销量
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量本利分析基础知识（3）
◇ 量本利分析可以计算在一定固定成本、变动成本条件下，
各种售价水平所决定的盈亏平衡点（销售额/销售量）
◇ 可以计算固定成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
◇ 可以计算变动成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
费
用

销售收入曲线2

销售收入曲线1

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1
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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（4）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（5）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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经营安全性评价分析
◇ 在对企业的盈亏平衡点分析计算后，还应当通过对经营安
全率的计算，对企业经营的安全性进行评价。
◇
衡点销售额
经营安全率 =
━━━━━━━━━━━━━━━×100%
销售总额
序

计 算 值

经营安全性评价

1

10 % 以下

很 差

2

10 – 15 %

较 差

3

15 – 20 %

一 般

4

25 – 40 %

高

5

40 % 以上

很 高

◇ 评价标准：

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销售总额 － 盈亏平

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量本利分析在经营决策中的应用
“量本利分析”又称为“盈亏平衡点分析”，
有时又简称为“盈亏分析”，在企业短期经营决策中
有着广泛的应用。

短期决策的基本原则
凡是能够提供最高利润的 方案就是最好
的方案，如果产品的固定成本相对稳定，那
么利润的多少取决于边际贡献的大小。
因此边际贡献最大的方案就应当是最佳
方案。
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盈亏分析在经营决策中的应用（1）
例一：增加生产只能选一时，投产哪个产品？
序

分 析 项

目

甲 产 品

乙 产 品

1

可能生产的数量

400

3000

2

销售单价（元）

20.00

2.50

3

单位变动成本

16.00

1.90

4

固定费用

1200.00

方案1： （同甲）
方案2：需增加 300元

5

单位边际贡献额

20.00-16.00=4.00

2.50-1.90=0.60

6

边际贡献总额

4.00*400=1600.00

0.60*3000=1800.00

7

综合效益（方案1）

1600-1200=400.00

1800-1200=600.00

8

综合效益（方案2）

1600-1200=400.00

1800-1500=300.00

方案2 选甲

方案1 选乙

9

结

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论
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盈亏分析在经营决策中的应用（2a）
例二：某种产品是自制，还是外协生产？
━━ 当企业有生产能力时：
序

分 析 项

目

自制

外协生产

1

所需的数量

500

500

2

成本（元）

22

20（单价）

3

单位变动成本（元）

15

20

4

变动总成本（元）

15*500=7500

20*500=10000

5

结

论

应选择自制

实际上，只要自制的变动成本小于外协时，选择自制合算

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盈亏分析在经营决策中的应用（2b）
━━ 若企业生产能力不够： （例：还需增加2000元固定资产）
新增的固定成本
新增固定成本
=
=
临界点产量
外购单价-自制单位变动成本

2000
20-15

= 400（件）

费用

外购范围

自制范围

30000
20000
10000
数量

2000
0

100

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200
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300

400

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500

600

700

800

900
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盈亏分析在经营决策中的应用（3）
例三：亏损产品是否继续生产？
序

分 析 项

目

甲产品

乙产品

丙产品

合计

1

销售收入①

12000

14000

15000

41000

2

变动成本②

6000

8000

11500

25500

3

边际贡献③=①-②

6000

6000

3500

15500

4

固定成本④

3000

3500

4000

10500

5

利润⑤=③-④

3000

2500

-500

5000

假设：丙停产后，固资无法转产其他盈利产品
7

边际贡献③

6000

6000

8

固定成本⑥

3000+2000

3500+2000

=5000

=5500

9

利润⑦=③-⑥

1000

500

10

结 论

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（*若能，则应转产）
/

12000

/

10500

/

1500

只要该产品的变动成本低于售价就应该生产
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盈亏分析在经营决策中的应用（4）
例四：产品如何组合才能使企业效益最大？
◇ 作为生产多品种的企业，高利产品不可能无限度
地生产，因此，结构的优化和品种的搭配，关系到效益的
相对最优！
◇ 决策原则就是在现有条件下尽可能获取最大利润。
即在满足市场需求前提下，尽量生产单位边际贡献高的产
品。
◇ 优化产品结构，需要建立线性规划方程组解决。
而根据品种及约束的复杂程度，大致可分为二类：①两品
种简单约束条件下的优化 ②多品种多种约束条件下的优化。
◇ 对于第①类，可以通过简单的手工计算优化解答；
而对于第②类，则通常需要借助计算机、利用线性规划的
数学方法解决。

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盈亏分析在经营决策中的应用（4a）
例四：产品（两品种多约束）如何组合才能使企业效益最大？
数据见下表。设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

序

分 析 项

目

A产品

B产品

1

单位售价（元）

90

30

2

单位变动成本（元）

70

18

3

单位边际贡献（元）

20

12

4

生产单位产品所需工时

5

产能-约束1 ：甲：1.8 万小时 / 乙：3 万 小时

甲车间（小时）

8

2

乙车间（小时）

4

6

市场需要的数量

约束2a ： 2000

约束2b ： 5000

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盈亏分析在经营决策中的应用（4b）
◇

首先，设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

◇ 其次，建立线性规划方程组：
目标函数方程： Z max = 20x + 12y
根据各种约束条件，建立约束条件方程组：

｛

8x+2y ≤18000
4x+6y ≤30000

◇

计算求解：

x ≤ 2000
y ≤ 5000

｛

（甲车间能力工时约束）
（乙车间能力工时约束）
（A 产品需求约束）
（B 产品需求约束）

x ≤1200 （件）
y ≤4200 （件）

Z max = 20x + 12y = 7.44 万元
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盈亏分析在经营决策中的应用（4c）
y
9000

图 解 法

(0,9000)

8x+2y≤18000
4x+6y ≤30000

｛

1

8000

7000

5000

2

分别令x=0,求y; 再令y=0,求x
共求出四个端点，交点座标即为所求

图解法

6000

1

（0,5000）

4200

(1200,4200)

Z max = 20x + 12y

4000
3000

2

2000
1000
0

1200

(2250,0)

（7500,0）

1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 10000
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x
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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？
客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？

√

客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

√

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

√

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
需新购设备50000元
可用10年，无残值
预计售价 30 元

例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

30000

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

利润

2000

(900,27000)

20000

10000
6300

6300

预计售价
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1186

23
30

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400

800

1200

销售量(件)

1600
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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

√

2000 元

(900,27000)

B：盈利 ！

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

盈亏点销量=6300 /（30-23）
≥ 900（件）
预测量在900件以上即可投产！

利润
30000

A：保本 ！

20000

√

预期利润销量=（6300+2000）
/（30-23）≥ 1186（件）
预测量在1186件以上即可投产！

10000
6300

6300

预计售价
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30元
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1186

23
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400

800

1200
保本量
(900件)

销售量(件)

1600
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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年-无残值 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备
25000×70%=17500

固定成本（元）

25000
15500

单位变动成本（元/件）

25000÷1000=25

17500 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50-25=25

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620

17875 ÷32.5=550

变动成本（元）

可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

32.5 ×1000-17875=14625

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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15500+2375=17875

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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备

变动成本（元）

2.5 =1.0材+1.5人 万

2.5万（1-0.3）=1.75万

固定成本（元）

1.55 =0.55折+1.0它 万

1.55万元+2375=17875

单位变动成本（元/件） 2.5万元÷1000件=25 元

1.75万元 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50元-25元=25元

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620件

17875 ÷32.5=550件

年可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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32.5 ×1000-17875=14625

增
利
！

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企业宏观外部环境分析因素
◇ 政局稳定程度

政治 - 法律因素

◇ 产业政策
◇ 税收政策

◇ 政府补贴、限制等特殊政策

产 业 环 境
技术因素
◇

企 业

经济因素
◇ 宏观经济发展速度（GNP增长率）

重大发明、创新

◇ 新技术

◇ 利率

◇ 新工艺

◇ 失业率

◇ 新材料

◇ 消费者收入水平

社会 - 人文因素

◇ 价格指数（通胀率）
◇ 关税种类和水平

◇ 社会文化

◇ 国际贸易制服方式

◇ 习俗

◇ 贸易壁垒

◇ 社会道德观念
◇ 公众价值观
◇ 职工工作态度、敬业精神
◇ 人口统计特征
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企业微观外部环境分析因素
━━ 产 业 环 境 因 素

◇ 采用不同战略的集团数

产业内部结构分析

◇ 同一战略集团内企业数
◇ 产业竞争的方向和实质
◇ 决定战略集团竞争数量的因素

企 业

企业成功要素分析

产业竞争性分析

◇

◇ 行业内竞争格局

◇

◇ 产品供求关系

◇

◇ 资源紧张程度

◇

竞争对手分析

◇ 与其它行业的关系

◇ 战略目标分析
◇ 战术策略分析
◇ 竞争能力分析

◇ 判断正误分析

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产业竞争性分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（一）

产业竞争性分析

行业内企业竞争格局

现 有 竞 争 者
潜 在 进 入 者

供求关系（产品）
替 代 产 品
资 源 提 供 者
资源供求关系
产 品 购 买 者

与其他行业的关系

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产业内部结构分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（二）

产业内部结构分析

采用不同战略的集团数量

同一战略集团内的企业数量
对同一目标客户的争夺程度
产业竞争的方向和实质 （重要目的）
集团数量及其相对规模
决定产业战略集团之间竞争度的因素
集团间产品的差异化程度
各集团之间的战略差异

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竞争对手分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（三）
竞争对手分析

战略目标分析

核心竞争能力及弱点

战术策略分析

增长能力、永续经营能力

竞争能力分析

判定正误分析

快速反击能力

新产品储备量

适应变化的能力

固定资产能力

持久力

营运资金能力

对自身判断的客观性
对产业及他人的判断正误

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行业内企业成功要素分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（四）

行业内企业成功要素分析

1、

……
……

2、

……
……

3、
……

4、

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企业内部条件分析的部分内容
从企业内部的各个方面判断企业实力对战略的保障度：
◇
◇

企业组织管理水平对实现战略目标的保证能力
企业人力资源满足企业运营及进一步发展的能

◇
◇
◇
◇
应速度
◇
◇

企业财力满足企业运营及进一步扩张的能力
企业资源供应对生产的保障能力
企业研发能力
企业的生产能力，及对市场变化的适应性和反

力

企业营销能力
企业信息搜集、处理、应用能力

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裕华与竞争对手差距定量调查分析
效
益

市场
反应

服
务

质
量

价格
优势

成本
优势

品种
线

规
模

品
牌

设
备

管理
水平

机构
精干

融资
能力

安庆
无锡一棉
无锡二棉
德棉
魏桥
淄博二棉
东营

裕华
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企业现状综合分析
目的：SWOT 分析、
寻找生存夹缝

企业现状综合分析内容

A
B

企业现行战略评价
企业输出效果分析

C

企业外部环境分析

D

企业内部条件分析

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内
部
条
件

外
部
环
境

优

势

S：优势
（Strong)
机

遇

O：机会
（ Opportunity)

劣

势

W：劣势
（ Weak)
威

胁

T：威胁
（ Theat)

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附表：直接支持主价值流的岗位
研发

采购

原材料
仓储

市场部

市场部

市场部

生产部

产品研发中心

营销处

营销处

产品开发员5

原料采购员4

原棉化纤
仓库保管员3

成品
仓储

销售

售后
服务

生产部

市场部

市场部

市场部

生产车间

技术处

营销处

营销处

客户服务中心

车间劳资员6

工艺管理员3

成品
仓库保管员9

渠道发展
经理1

主任1

车间计划员6

配棉管理员1

产

生

公关员1
产品销售员9

物资供应处

车间轮班长42

操作管理员2

车间工段长24

皮辊木管
管理员1

销售计划员2

物资采购员7

操作指导工40

生产部

生产部

市场部

技术处

物资供应处

设备管理处

调度中心

计划处

财务处

工艺管理员3

物资管理员1

设备管理员9

生产调度员4

纱计划员1

成本核算员2

配棉管理员1

仓库保管员8

计量管理员1

人力资源部

综合管理部

薪酬管理员3

绩效考核员1

布计划员1
岗位调配员1

培训主管1

信息中心

综合统计员

环境分析员

企管处

企业管理专员

IT技术员

质管办

质量管理员

内审员4

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综合统计员2

网络管理员

Page 133


Slide 13

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

企业名称：

山东潍坊裕华纺织集团有限责任公司

强 化 综 合 管 理
提 高 企 业

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引子1- 裕华存在着怪圈吗？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

销售部门

营销到位吗？

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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引子2- 电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒
谁承担应负的
经济责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不了了之？

扯皮怪圈

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？？？

原棉问题 / 其他
<0.3% ？

？

企
业
承
担
损
失
！

分 析

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拒绝 / 适当补偿
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引子2-

电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒

？

谁承担应负的
经济责任责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不是不想管！
不了了之？
技术制约？
体制制约？
扯皮怪圈
？？？
能力制约？
责任心？
原棉问题 / 其他
……
<0.3% ？

70% 以上属于
管理问题！
分 析

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？

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企
业
承
担
损
失
！

拒绝 / 适当补偿
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引子3- “该你们管吗”？

有人问：“那些事该你们管吗？”
质监处人员/气流纺质量问题/工序能力保证/电清
引发的报酬问题/防暑降温问题/销售问题/

→ 客户满意/市场反应速度/ 如何
解决问题-思路/思维方式-逆向、换位、成功要素、
症结点/

━ 不管部 能否名实相符 ？！
巨大的压力：裕华要效果！
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我们不能袖手旁观！
裕华面临着一个严重威胁生存的棘手
问题：质量波动问题。
但据观察，我们认为：目前裕华自身
要想较好解决，确实有相当难度。
在这种情况下，我们不能无视这个问
题，否则，综合部门的作用及其使命将难以体
现。我们的介入，就是为了做一个范例，提供
一种思路：如何抓住企业的主要问题，给予突
破解决。希望对裕华能够有所启迪和帮助。
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一、综合管理概述
本模式旨在解决以国有资本为
主体的大中型企业如何完善内部经营管理、
改进整体协调能力、提高企业经济效益的
问题。
该模式 ━━ 我们称之为
“强化综合管理，提高企业效益” 的模
式。
该模式从构思、提出到逐步深
化，已 经有近二十年的企业管理实践，

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综合管理及由来
◇ 企业的 “综合管理” 是相对于

“专业管理” 而言的一种管理。
“综合管理” 的提法，是在企业
被推向市场以后逐渐时兴起来的。
◇

“综合管理”是针对以直线职能
制为主要组织结构形式的企业，以解决通常所
存在的决策迟缓、效率低下、扯皮推诿严重、
高层决策人易于陷入日常事务之中等问题为主
要使命的一项特殊的“专业管理”。
◇

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市场经济大潮中的国资企业表现

在市场经济的大潮中

扬帆远航、乘风破浪
相当多的企业

大中型

国 资 为主 企 业
的 不 同 表 现

跌跌撞撞、不大适应
不幸牺牲、折戟沉沙

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原因的质疑与反思
“船大难掉头”？

同 样 的
市场经济环境

“人种差异”？
病 ？！
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原因的质疑与反思
同样的 市场经济环境

外部宏观条件确实是
影响企业经营绩效的十分
重要的原因

外部宏观条件
起 决定性 作用？
因此，我们必须时刻
关注着行业动态！
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但当外部宏观条件成
为决定性的因素时，影
响必然要波及到整个
行业乃至全社会！
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原因的质疑与反思

同样严峻的 宏观条件

为什么：有的企业
束手无策、应对不力？

为什么：有的企业
处乱不惊、化险为夷？
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微观企业自身的
经营管理水平
是 决定性 因素！

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几个耐人寻味的真实例子（1）
◇ 销售竞争十分激烈的某产品，业务员遇
到一个机遇：需方提出希望以每吨 2.1 万元的
价格月供40吨，由于企业规定的下限价格为 2.2
万元，业务员只能请示厂里决策。首先，经销处
长说：“做不了主，得请财务处核算。”财务处
答复的结果是：“不能低于 2.2 万元，否则赔
本！”交易洽谈只能终止。 事后，主管销售的
副总经理电传指示：“2.1万元可以成交！”但
时间已经过了三天。此时，该产品的价格已经跌
落到 1.85 万元。
结果，一个可能的销售机会失去了。

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几个耐人寻味的真实例子（2）
裕华气流纺的产品质量问题：
◇ 5.16-5.23期间生产的17.3吨的气流纺
纱因客户反映的质量问题而搁置压库。其实自
今年3-4月以来，客户就以“强力低”、“竹节、
棉结”等问题频繁进行质量反馈。但始终未能
解决。
◇ 经查：多数人员倾向于：配棉和工艺
排风是其中的两大主要问题。
◇ 但关于各头工艺排杂负压的最低要求，
却未查到标准工艺技术参数规定及经验值。
据悉：问题仍然谁也没说清，只能不了了之。
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几个耐人寻味的真实例子（3）
◇ 质监处的缺员问题迟迟未得解决说明了什么？
◇ 裕华在处理过程控制与终端检验的职能和人员分家时，不慎
导致质检处的职能人员缺位，正常的职能履行和工作秩序受到冲击
和影响。
◇ 问题5月份已经 暴露，内审已经作为 “严重不合格”项责令
整改，但时至6月19日仍未予以解决。

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几个耐人寻味的真实例子（4）
◇ 2001.06.30 晚培训结束后毕总将有关
人员留下召开了一个紧急会议：布置对有关车
间工人的防暑降温工作落实问题。
北京地区的正常防暑降温日期，一般
为每年的6.15-9.15，通常6月初就会全部准备
就绪。但不知裕华为什么到了6.30竟然还未落
实？！而且还要让总经理亲自发现和布置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？到底是哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？

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几个耐人寻味的真实例子（5）
◇ 北京××总厂得知美国市场急需
一批吊扇，该厂完全具备生产这种吊扇的
技术能力和生产能力。本来，这是一笔很
好的买卖，合同也已经签订，全厂上下一
通忙活。
但后来却仅仅因为延误交货期，
错过了美国市场上市的最佳时机，外商不
要了，而国内吊扇市场当时又不景气。结
果，产品全部砸在自己手中。
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几个耐人寻味的真实例子（6）
◇ ××厂的技改项目 ── 两条三联冲床流水
线按期完工并圆满通过了验收，技改奖金也早已发至
有关人员手中。但时过两年，这两条流水线仍然只是
静卧在该厂的××分厂摆样子，根本没有投入正常生
产。
本来，这项改造既能提高工作效率和冲
片质量，又可大大减轻工人的劳动强度，同时有效提
高了操作安全性。但一举三得的好事为什么竟会遭此
冷遇呢？
原来，只是因为没有备份模具！而备份
模具的生产在该厂已经扯了两年的皮也未能协调解决
好。结果，两条几十万元的流水线就这样白白“趴”
了两年多的时间。

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几个耐人寻味的真实例子（7）
◇ 某管理水平被公认为比较高的一全国著
名的大型企业，对某Ｂ型产品进行了设计改进，
致使单台成本大幅度增加（＋４１％）。
然而问题严重的是：设计改动造成单
台成本大幅度增加，不仅售价没有相应调整，而
且上至主管领导，下至主要职能部门均不知道，
最后还是被总经理亲自发现并责令追查。
结果，当年销售７５台，使企业损失
２１７万元、第二年销售了２０５台，净损失６
００万元。
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“板 子” 该 打 谁 ？（1）

几 点 疑 问：对于产品销售机会的丧失
◇ 经销处长有无一定幅度的定价决策权？
他若无法拍板决策，首先应当请示谁？
◇ 涉及销售的重要信息，传递、审批程序
究竟是什么？有无时限要求？
◇ 企业的价格决策程序是什么？财务处的
成本核算依据什么方法？是否能够适应企业的
经营决策需要？谁来审核、把关？
◇ 经销业务人员的定价权限有多大？
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“板 子” 该 打 谁 ？（2）
◇ 气流纺的产品质量问题说明了什么？
◇ 自今年3-4月以来，客户就以“强力低”、
“竹节、棉结”等问题频繁进行质量反馈，但始终未能
予以解决。
反应这样慢是否问题？若是，究竟是质保体
系出了问题？还是技术（抑或设备）能力问题？是技术
本身的难度制约问题还是体制、观念、责任心等管理问
题？
◇ 机台工艺排风，各头之间的排杂管负压相差4
倍以上（50/12mm水柱），对产品质量究竟有无影响？
◇ 对工艺排风的风量、风压及各头的排杂管负压
值，从工艺技术标准来讲，应当不应当有明确的最低规
定？若应当有，谁应当必须掌握？标准数据来源于何处，

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“板 子” 该 打 谁 ？（3）
对于质监处缺员问题：
◇ 是否可以允许取消对于纱的终端检验？质
监处对于纱的外观、重量的专职终端抽检有无必要？
◇ 布的抽检率8%有无必要？当专职检验人员
不足时，可否降低到GB（5%）？若允许降低，应当
履行什么样的程序？若不允许，缺员问题如何解决？
◇ 问题没有得到及时解决，谁应当承担主要
责任？认证办的职权有多大，如何能够履行其职责？
◇ 企业各处冗员很多，为何事关裕华对客户
的基本承诺能否兑现的岗位配备人员这么慢、这么
难？
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“板 子” 该 打 谁 ？（4）
◇ 车间工人的防暑降温工作未落实问题，
谁应当承担主要责任？为什么到了6.30竟然还
未落实？！而且还要让总经理亲自发现和布
置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？
到底哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？
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“板 子” 该 打 谁 ？（5）
◇吊扇生产误了期，第一“板子”打在生产
部门头上，他们申辩道：“是因为××材料未能
按时进货。”。
第二“板子”打在供应部门头上，他
们则说：“这种材料在市场上十分紧俏，我们能
买到就很不错了！ 再说，年初时有货，我们想
先储备一点儿，可财务老说没钱，一直不让……”
下一“板子”要打到财务部门头上，
看来是枉然的：“咱们厂已经占用了那么多资金，
回款又不畅，你让我们上哪儿再去变钱？！”
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“板 子” 该 打 谁 ？（6）

◇
三联冲床的备份模具
问题，根本就没有作为问题被总
厂追究！

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“板 子” 该 打 谁 ？（7A）
◇ Ｂ型产品改进设计、成本剧增、
售价却纹丝未动，第一“板子”打在销售
部门身上 ━━ 他们说：“Ｂ型产品一直
就是这个价格，你改进设计、增加了成本，
谁来告诉我们了？！”。
二“板”打到财务部门身上，成
本核算员连连“喊冤叫屈”：“过去咱们
厂才几个品种，现在翻了多少番！就我一
个人搞成本核算，我哪儿还有时间顾得上
去搞分析？！”。

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“板 子” 该 打 谁 ？（7B）
◇ 再问成本计划员，则说：“技术
部门改进Ｂ型产品设计，没有通知过我
们”。查技术部门图纸发放范围表，电器
零件汇总表的发放对象中确实没有财务部
门。三“板”又打到技术部门头上，他们
则说：“整顿图纸发放范围时，财务部门
有人在场，并未提出过异议！再说，Ｂ型
产品改进设计，是厂领导拍的板、下的指
令，我们就把技术关，至于成本问题，我
们可没法管！”

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各有各的“理”，就是企业没有理！
技术部门

制造部门

配棉不好

质量不好

究竟有多少问题源自配棉？
其他工艺管理与控制有无问题？

供应部门

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问题分类/比重/？

资金配置有无问题？

原料供应问题

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销售部门

产
品
滞
销

流动资金不足
财务部门

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无可奈何花落去！

… …
重“板子”显然是谁也挨不

上了！
这个结局，大凡在以国有
资本为主体的企业中呆过一段时间
的人，可能早就料到了。对此，恐
怕谁都不满意，但谁都又感到奈何
不得 ── 想不出有什么好办法来
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三、原 因 浅 析 概 述
◇ 前述问题表明：我们企业目前普遍实行的管理
模式和管理方法肯定存在着重大缺陷。这种缺陷大体可
分为两类：
◇ 一种是设计上的缺陷，属先天性的缺陷，它受
到体制、管理理论和管理实践的制约。企业被推向市场
后，其体制、管理模式和方法滞后这种变化，主要即属
于此。
◇ 另一种则属于执行性的缺陷，是执行不到位、或
执行走样儿造成的。它由运行机制、人员素质问题、监
控考核不力、审计监督方法不当 等所导致。

◇ 企业由于这些缺陷的存在，致使企业对外部环境
的适应性下降、整体协调能力恶化、经济效益不理想。
下面试作分解剖析。

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运行管理机制存在问题
正象绝对健康的人几乎不存在
一样，绝对没有问题的企业也是几乎不存
在的，差别只在于问题有大有小。
其实，企业有了问题并不可怕，
关键在于企业的内部是否具有一种能不断
发现问题，进而解决问题的自我完善的运
行管理机制。该种机制若用流程图示意，
则是下面的一种循环：
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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什 么 是 “问 题” ？

标 准

－

现 状

企

=

问 题
业

◇ “标准”：为确保任务的完成和工作质量的达标而提出的基本要求或规范。

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什 么 是 “标 准” ？
◇ 标准：是一种要求或规范。是对
技术、工艺、工作、任务及涉及到的人机
料法环等诸要素应当达到的水平的描述与
规定。
例如，涉及质量管理的部分标准有：
技术质量
客户期望值
检验标准

特殊标准
质量责任
奖罚标准

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质量问题
分类标准

设备工模
计量保证标准

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机制正常运行所需基本条件
◇ 第一、管理信息渠道必须畅通。
◇ 第二、要形成一个内部相互监督的
合理闭环
◇ 第三、要形成一种有形/无形的强制
性压力，使得责任有人负、事事有人管
◇ 第四、关键部门的人员要有足够的
解决问题的能力素质
◇ 第五、要有一套科学的管理方法作
指导
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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第一、管理信息渠道不畅。企业发生了
问题，专业职能部门处理不当，导致已经影响
了企业正常的生产经营活动，可是主要决策人
和综合管理部门从正常渠道却往往得不到及时
的信息。
◇ 第二、企业内部推诿、扯皮现象严重，
但无人能管。企业发生问题，尤其是基层发生
问题，常常找不到受理部门和人员；有时，即
使找到了，问题也迟迟得不到解决、责任难落
实。

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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第三、 “老好人”思想严重，很多
人不愿意“告状”，任凭问题“肆虐”。原
因大体有三：一是怕“状”告不下来 ── 白
耽误功夫；二是怕“告状”得罪人 ── 遭
人报复，导致以后“穿小鞋”；三是自己也有
“短”儿，怕“告状”的结果是 ── “搬起
石头砸自己的脚”。

◇ 第四、严格追究违规的，鲜见。企业
现行的管理制度中对企业人员的行为规范大都
有明确规定，但对违规者能及时发现并严格追
究的（只要不是极为严重），却不多见。

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运行机制存在问题的种种表现

◇ 第五、目标制订得不尽合理。以
至于或经营计划总实现不好、问题过多、
解决不了；或计划都能完成、没什么“问
题”，但就是企业效益总难令人满意。
◇ 第六、综合部门普遍不具备“管
理核心”的足够职能和权利。不能对各部
门的工作质量实行及时、有效的监督和考
核。
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宏观环境的变化及对企业的要求
我国宏观经济体制的改革、企业
被推向市场，导致企业必须转到以 提高经
济效益为中心的轨道上来。
而国家给企业“松绑”的结果，
则迫使企业必须直面激烈竞争、满足客户需
求、快速适应市场、自主经营决策、提高经
济效益；自觉地去适应市场需要的变化、不
断优化产品结构、以使产品适销对路、物美
价廉、客户满意、企业具有竞争力。
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“寻找生存夹缝” 首要而紧迫
为此，以产品（市场）决策为核心的
企业发展战略的动态管理就成为了企业经营管理
的现实问题和重点之一。企业必须根据企业自身
的特点（相比于对手的优、劣势）去适应市场、适应竞
争。
这样，企业就必须很好地去掌握外部
环境（包括国家政策、市场需求、竞争对手、供
应商、协作伙伴等）的变化，认真分析它对自身
经营活动的影响。企业的经营决策不仅要考虑
“今天”的生存，更重要的是还必须着眼于“明
天”的发展。这无疑是市场经济对企业提出的新
的管理课题。

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不适应市场经济提出的课题
目前我们的多数企业（包括很多被公
认为相当不错的企业）对此却表现出来五个主要
方面的不适应：
第一，目标确定。不善于通过对
企业内部条件和外部环境的科学分析去合理
建立、修订自身的经营目标，特别是中、长
期的战略目标。
第二，问题诊断。不善于经常自
我诊断影响企业健康发展的主要问题点。
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不适应市场经济提出的课题
第三，短期经营决策。例如价格
决策、品种决策等。
第四，不善于处理由于内部经济
利益关系而导致的某些棘手问题。（例如质
量扯皮问题、虚盈实亏问题、管理基础数据
不实问题、重大项目内部协调不力等问题），
往往无良策应对、迟解决不了。
第五，体制、观念制约。例如产
权与员工身份问题；竞争与危机意识、服务
意识等。

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“不适应”的点滴表现
上述五个主要方面的不适应问题，
综合反映了：目前我国工业企业的管理，普
遍不大适应企业转轨变型需要的现状。
这些不适应，还会有种种表现，
反映在企业经营的大大小小、方方面面。
例如：对某些信息的反应……
又如：产品的价格决策方法……
诸如此类，不一而足……
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谁在分析、利用有用的信息
◇ 《信息快讯》143期（2001.6.16）报道：
8、“…… 今年一季度，我国纺织工业产销率比
去年同期下降 1.81% ，产成品资金比去年同期增加14.72% ，有
的企业成品库存多达两个月……”

◇ 这是一条反映纺织行业一季度水平的
信息
我不知在座的裕华各位，凡能看到信息中
心庄主任摘编的这条信息时，有何想法？我很想知道：
有哪个部门、哪位负责人会“浮想联翩”，会比照裕
华去思索、对比、分析某些问题？
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如何分析、利用有用的信息
◇

面对这条信息，我们应当很自然地想到：
“裕华一季度的产销率究竟是多少？与行业平均水

平±？”
根据我们现成的数据 `00: 97.04%;

`01(1-4月):

88.03%（-9.28%）

“裕华同期的成品库存是多少？与行业平均水平
±？”
根据我们现成的数据 `00: 1406万元;

`01(1-4月):

1886万元(+34.14%)

“裕华的库存是月平均产量的多少倍？”
纱：500吨/1200吨=0.42个月 布：144万米/140万米
=1.03个月

◇
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我们继而又会想到：
“在销售淡季，相当于两个月产量的库存量，究竟

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裕华的价格决策方法颇值得商榷
◇ 裕华的价格决策主要依据财务处的完全成
本核算数据，这种做法在激烈的市场竞争中，能否
用于科学的经营决策，是颇值得商榷的！
◇ 在计划经济环境中，在完全成本的基础上，
利用“成本加成”的方法进行产品销售的定价，是
可以的。但在激烈的竞争中，在多变的因素环境中，
这种方法却极可能会导致经营决策的重大失误。

◇ 边际贡献与量本利分析应是经营决策的重
要依据和方法。价格决策若不考虑规模（产销量）、
固定及变动成本的影响，绝对是存在严重问题的！
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量本利相关因素图示
盈亏平衡点绝非一成不变！
它将受到多因素影响！
费
用

盈利区

。

盈亏平衡点销收

=

盈亏平衡点

（变动成本曲线）

+
（固定成本总额）

Q2

0

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盈亏平衡点销量

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产/销量

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销售单价变动的影响
售价变动，未
必亏损！

提高售价
如加强研发、改变产品结构；
加强分类、经济供货；特色
服务、争取客户；加强营销、
选准对象…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

。

盈亏平衡点销收1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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变动成本变动的影响
降低单位变动成本
如强化成本核算与
控制、节约降耗；
减少冗员、提高工
效；改变…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2

。

盈亏平衡点销收2

。

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

盈利区1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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固定费用总额变动的影响
降低固定总额
如改制-债砖股-息
变利；剥离不良资
产；剥离非生产性
机构；减员增效…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

。

。

盈利区1

（固定成本总额2）
（固定成本总额1）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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边际贡献与定价决策
◇ 完全成本意义上的“亏本”生意，一定就
不能做吗？首先可以肯定地说：非也！
◇ 边际贡献与量本利分析是经营决策的重要
依据和方法，在企业的短期经营决策中有广泛应用。
◇ 边际贡献的概念：
产品边际贡献

＝

产品销售收入

－

产品变动成本

边际贡献总额

＝

单位边际贡献

×

销 售 量

＝

边际贡献总额

－

固定成本总额

利
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润
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量本利分析与短期经营决策
量本利分析在企业短期经营决策中有广泛的应用：
◇ 选择增产哪一个产品品种？
◇ 决定产品是“自制”还是“外包”？
◇ 决定亏损产品是否继续生产？
◇ 什么样的产品组合效益最好？
◇ 客户要求对不同产品有不同幅度的降价，
降价幅度大的产品定单可否接受？
◇ 某特定新产品是否投产的决策？
◇ 为增产申请购置某生产设备是否可以批准？
具体内容详见第《四、4、（E）》部分
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适度质量与质量控制的有效性
━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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适度质量与质量控制的有效性
◇
处于控制状态的工序，所有产品
质量的结果分布符合正态分布规律。
◇
μ±3σ
“6σ原则”）

（又被称为

其中：μ（平均值） σ（标准差）

可涵盖 99.73% 的范围（确保不良品率低于
0.3%）
若：μ±2σ：涵盖范围 95.5%
μ±1σ：涵盖范围 68.3%
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* 质量控制与管理的基本理论之一。

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对裕华工序质量控制的质疑
◇
如果 裕华的关主工序确实处于控制状
态，则产品不合格品数量不应当>0.27%
。
但根据观察了解，问题数据大约远超
过上述比例。若观察了解属实，则意味着一些
关键工序并未处于有效的控制状态。
我们询问“主要重点工序的能力指
数的实际值究竟能达到多少？”没有获得令人
信服的满意答复。 因此，我们认为：重点工
序的能力指数是否达标，十分令人怀疑，应当
给予审核！
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强化综合管理、解决适应问题

要解决这些问题，实质上
就是要教会企业：如何在日趋激烈的
市场竞争中，对自身实施有效的动态
管理。
这项管理，就其具体内容
而言，属于企业综合管理的基本范畴，
是目前企业通过强化任何其它专项管
理都难以全面胜任的！

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行政领导班子中的管理职能缺位
◇ 现代经营，客观要求应当建立
与完善决策参谋职能、设立“参谋总长”
职位。
（经营如同作战，一定要有强有力的参谋部作支持！）

◇ 班子结构形式多样（“一正多副”、
“一长三师”、“一正多副加三师”等）。但却无人被
明确赋予“辅佐厂长统率全局、运筹帷
幄、搞好技术－经济工作最佳配合与协
调的高级助手和参谋总长的职能”

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行政领导班子中的管理职能缺位

◇ “存在决定意识” ━ 副职分兵
把口，部门立场突出。
即使将正主管某一方面专业
工作的副职同时委以“辅佐统率全局”
的重任，仍然难以“高屋建瓴、运筹帷
幄”。（例如fd-ISO9000的“管代”由主管生产或技术的副
总担任，……）

◇ “都负责”的结果是“都不负
责”！-无主责！
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综合管理职能欠缺（1）
◇ 第一、综合部门普遍未能在制
订企业经营目标方面成为决策者的得力
参谋。其原因主要有：
① 未认识到 “信息”早已成为四大要素
（人、财、物、信息）之一。
② 决策层往往没有认识到应当有专门的人
员经常去对企业内部条件和外部环境的相关内容进行
科学的分析、应当对企业的经营状况进行定期的诊断；
没有认识到信息的获取和处理同样需要资金的支持。
③ 很多人不知道究竟应当如何从事信息工
作。

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综合管理职能欠缺（2）
◇ 第二、综合部门普遍没有把咨
询诊断工作作为自己的主要工作之一。
诊断工作对企业的“保键”和管理的
完善有着重要的作用，是企业“参谋部”重要的
参谋职能之一。其最大的特点是它的逆向思维方
式，即是从管理的输出效果看问题，从管理的环
节找原因，进而提出改善建议和方案。这项工作
就象医生给病人看病，目的明确、重点突出。当
然，它需要“医生” 有丰富的经验、较高的理论
和很高的技巧。
既有认识问题，又有素质问题。

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综合管理职能欠缺（3A）
◇ 第三、综合部门在研究建立企
业内部自我完善的运行机制方面普遍未
能充分发挥有效的作用。
这里既有自身能力和素质问题，又有
它的职能、职责及权限方面的问题。
① 对子系统的发展和优化，掌握不
住适宜的度；而对确定“度”的原则 ── 应是
企业综合经济效益的提高、应是企业整体的相对
最优，则多数人对此尚缺乏足够的认识。
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综合管理职能欠缺（3B）
② 权力权威不足。综合管理部门横
向协调、指挥、控制的权力不够，在企业内部各
部门中尚缺乏必需的权威。
③ 多数综合管理部门人员的素质尚
存在一定问题，事实上难以较好胜任综合平衡的
工作。而不清楚究竟怎样才算、以及怎样才能提
高企业的整体效益，则更是带有普遍性的问题。
④ 职、责、权、利不统一。

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结 论
◇ 因此，我认为正是由于上述种
种原因，才使得吊扇生产眼看就要误期，
甚至主管领导睡不着觉、吃不下饭，亲
临现场也无济于事；才使得三联冲床的
模具能扯上两年的皮也未解决；才使得
Ｂ型产品改进设计后减利高达几百万元，
无人知晓竟能长达一年多 ......

显然，这种状况必须尽快改变！
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完善运行管理机制
◇ 目的：在企业内部建立起能够自我完
善的运行管理机制。
◇ 我们希望通过一套严格的科学管理程
序和手段，首先提高管理的效能，提高企业对
市场的快速反应能力和提高对客户（广义）的
满意度。强调“小道理服从大道理”、“局部
服从全局”。希望通过这样的一个过程，最终
实现裕华的管理从“人治→法治→无为而治”
的转变与升华。
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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企业经营问题判定与对策原则

VE

不
经
济

企

过盈

业

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客户期望

标 准

奋斗目标

标准 － 现状 = 问题

经
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营

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的

实

不足

际

现

差
距
问
题

严格管理
科学考核

技术攻关

状
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对 “标 准” 的 要 求

◇
绝对没有问题的企业不
存在，除非标准过低，那将没有
意义。
◇
标准也不能定得过高，
否则问题满视野，却根本解决不
了。
◇
标准要适度：不能轻易
达到；但“蹦”一“蹦”，能
“够”得着！

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何 谓 “适 度” ？
我们在掌握这个“度”的
时候，应以是否实现了企业整体的相
对最优（即是否取得了预期的、相对
最佳的效益）作为衡量标准适度与否
的原则。
“相对”的提法，除了符
合马克思主义的哲学思想外，更重要
的是局部与整体关系的“系统论”思
想的体现！
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科 学 的 “适 度” 例 子

适度质量
产品分级

━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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一个有效控制过程的构成要素
核心单元 – 分析加工处理
外部信息

控 制 单 元

（应）严格执行、履行职责
指令

执 行 单 元

被

控

内
部
信
息

实际执行情况信息

取 样 反 馈 单 元

对
象

控 制 过 程
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如何实现有效的控制（1）
研究/参谋

经 营 决 策 层

计划/监督

综

考评

成果

所有
部门
之间
相互
制约

合

管

理

部

门

协调/考评

下序 部 门

考评

上序 成果

职能处室

考评

执行 效果

执行部门

考评

职能服务

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动
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如何实现有效的控制（2）
研究/参谋

综

合

管

计划
对
综
合
部
门
的
考
评
依
据

理
考评

1

综合平衡后的目标

分解落实、执行

对
服
务
部
门
满
意
度
打
分

部

对解决问题的满意度打分

门

2

监督/协调

处理结果

受理解决

相关责任部门
生产经营问题信息反馈单

受影响的反馈部门
2

影响部门指令目标实现的外部问题

1

成果

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动

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如何实现有效的控制（3）
该方法的实施，将通过附
件：《裕华生产经营问题信息管理制
度》予以贯彻、执行。
由于裕华已经通过了
ISO9000认证，其中的质量问题信息
反馈管理，是规范之一。因此，我们
建议该方法及实施细节并入质量体系
规范统一考虑修订、提升。（已经提交裕华
认证办）
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六 项

需要强调的几项职能

1、 对决策层要具有参谋职能。此处包含两层意思：
一是被动参谋，二是主动参谋。
2、 统一计划、组织、指挥、协调、控制的职能。
在企业内部，综合部门必须成为具有绝对权威性的“控
制中心”。该职能是保证它能在企业整体效益上切实向
厂长（经理）负责所必需的职能。对于各部门的“例内”
工作，它是依据企业发展战略和中、长期规划，通过年
（季）度综合计划（含工厂方针目标）的形式下达的。
对于“例外”工作事项的协调、处理、指挥，则是以
“总参谋长”签发的、具有“尚方宝剑”权力的临时指
令下达的，企业内各部门和人员都必须无条件执行，局
部服从全局。因此而影响的各有关部门的原定工作，经
综合部门总体审定、权衡后决定是否推迟、或去消、或
修改。

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需要强调的几项职能
3、 研究“治本达标”之“招数”、提高管理效能
的职能。我们的很多管理者已经习惯于“应该如何”、
“应该怎样”等，但恰恰就没有去考虑：如果被管理者
“没有这样做”，你有无可能发现以及怎样去实行有效
的监督！综合部门研究解决企业管理中的问题，不能只
采取简单的“头痛医头、脚痛医脚”的做法。它是一个
出管理“招数”的部门，它所出的“招数”，应是能
“牵一发而动全身”之“招”、应是能治本达标之
“招”，应能使企业不断自我完善。只有有了这样的
“招数”，企业才能大大地提高对自身的有效控制能力。
4、 企业经营目标的编制和动态管理的职能。这主
要是管理的计划和预测职能，关键是怎样制订出符合企
业实际、适应企业发展和外部环境需要的可行目标。
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需要强调的几项职能
5、 内部管理审计监督职能。运用科学的监察、审
计手段，从企业总体的角度出发，对整个生产经营全过
程进行科学监督，是在国家、集体、个人三者间利益关
系日益被重视的今天，客观上必须赋予综合部门的一个
重要职能。这里应当强调：“审计”不只是一般人意识
中的传统的财务审计，还必须加上日常的、不定期的管
理审计，这种管理审计的重点，包括了检查企业重要管
理制度的落实情况和重要的管理基础数字的审核等内容。

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需要强调的几项职能
6、 组织机构的设计、改革和人员定编的职能。企业管理
工作的改进，往往要伴随机构和人员的适当变动和调整。但从
实际情况看，目前纯粹搞人事工作的部门和人员，大多数对于
企业的转轨变型在客观上对管理机构和人员需求的变化，在认
识上往往存在一定的差距（或称为滞后）。而机构、人员若不
能恰当地变化，则势必要影响到企业目标的实现。建议劳动人
事部门只承担按岗位素质要求配置合适人选的职能；而由综合
部门承担组织机构设计、改革和人员的定编职能。这种分工方
面的改变，目的是使组织机构的设置能真正符合企业的任务目
标原则，以切实起到促进企业经济效益不断提高之作用。
〖说明〗 如果在本次咨询中，裕华能够接受我们关于组建人力资源
开发部的改善建议，届时，我们将对“定岗定编”职能的归属，根据实际情
况重新做适当修订、调整。
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综合管理职能汇总概要
◇
◇
◇
◇
◇

综合平衡中心
指挥协调中心
监督考评中心
综合信息中心
研究诊断中心（决策参谋）

◇ 其他：定岗定编、不管部
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综合部门在企业中的位置
总经理/厂长
副总 / 副厂长

三 总 师

综合管理部
调研诊断

信息中心

协调指挥

各 专 业 处 室 / 车 间

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监督考评

决
策
层
对
上
：
参
谋
执
行

对
下
：
指
挥
调
控

职 执
能 行
层 层

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综合部门位置设计说明
◇ 从结构图看，其最主要的特点是在厂级决策层和
专业职能部门、执行机构之间插入了一个综合管理的层
次。它是在计划中心、信息中心、考核奖惩中心、调研
中心的支持下，成为企业的调控中心和厂长（经理）的
高级参谋部。为了充分发挥其应有的作用，无疑应当赋
予其充分的权力。
◇ 从设计立意讲，与目前企业的实际情况相比较，
是在适当弱化分兵把口的厂级副职的某些直线指挥权；
是在适当弱化专业职能部门的某些权限；而与此同时，
则是在强化辅佐厂长决策、指挥的综合管理部门的权力。
◇ 这样做，旨在改善国有资本为主体的大中型企业
对环境的快速应变能力；提高企业的总体经济效益。
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组织建设的指导思想
◇ 因厂而异、因地制宜；讲求实际、注重
效果
◇ 核心的问题是企业的综合管理有没有一
个实实在在的“核心机构”？组织和人员能否落
实？以及它怎样去统率企业的综合性管理？
◇ 重塑企业的综合管理部门，将是一个很
复杂的系统工程。按前述所定职能方案，立即
“动大手术”，效果不一定理想，企业决策层也
未必能够形成共识而采纳之。这是具有普遍性的
问题。
◇ 为此，我们建议在企管处、认证办、信

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综合管理部门的组织建设
◇ 综合管理部作为裕华的 “不管部” ，将成为裕
华全部综合管理的“核心”部门，成为企业的“总参谋
部”。届时，将真正赋予它握有“尚方宝剑”的“钦差大
臣”权力。
为了平稳过渡和尽快发挥综合管理的效能，我
们建议将综合计划等一些带有综合性的专业工作，交由原
主责部门-计划处负责，适当拓展、摸索就位。同理，质
量检验与试验室的归属，也原则不动，仅将终端检验职能
也划归技术处统一管理。
这样做，从目前而言，可能是一个较好的、且
有很强操作性的改良方案。待今后时机成熟，再逐步对企
业的综合管理体系进行科学改造。届时，质管办将同时具
备质量管理、专职检验、理化试验三项基本职能。

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综合部门的组织机构及主要职能方案

综合管理部
企业管理处
信
息
中
心

IT
中
心

综
合
统
计

规
划
平
衡

质量管理办

研
究
诊
断

督
察
协
调

体
系
内
审

质
量
管
理

质
量
监
察

经营问题
信息管理
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对综合部门的人员素质要求
◇ 综合部门人员，既不能是清一色只懂经济的人，
也不能是清一色只懂技术的人，要二者兼顾考虑、优化组
合。
◇ 对于综合分析、协调控制层人员，要求其：管理
思路清楚；头脑机敏、不僵化、有创造性思维，善于接受
科学的新思想、新思维、新方法；有较强的组织、指挥、
协调能力；干工作既要能“浮”得起来、高瞻远瞩，又要
能“沉”得下去、善于抓“点”实干，有一股“钉子”精
神；既要能听得进不同意见，又要有自己的主见、不随波
逐流；公正、无私、大度、为人坦诚。
◇ 而对于一般职能层人员，则主要应踏实、肯干；
具有一丝不苟的严细作风；有分析归纳能力；有主动精神。
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综合管理的权力特点
◇ 赋予综合管理部门这些必备职能，根本目的是为
了提高企业的整体协调能力，以谋求企业的最佳效益。其
权力虽大，但并不包揽企业管理的一切内容，而是侧重在
总体上协助厂长运筹帷幄、抓住重点；其地位虽在各专业
管理部门之上，但它并不越俎代庖，而主要是为了能控制
各专业管理优化的“度”、着眼于影响企业总体效益的主
要矛盾的解决，为谋求企业整体的相对最优，而去“弹”
好“钢琴”。
◇ 从这个意义上我们可以认为：综合管理是致力于
全面提高企业经济效益的一种重点管理、难点管理，是一
种促使企业总体不断优化的动态管理。综合管理部门是厂
长搞好科学决策，有效地指挥、协调、控制企业各部门工
作的不可或缺的得力助手和参谋部。

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综合管理业务建设概论
◇

大策无形、模式不定

◇

相同的课题、不同的服务

◇ 综合管理不是为“管理”而管理，首
要的是“经营”，必须站在总经理的角度去兼顾
各方的利益实现，最终达到“多赢”
◇ 个人的作用是非常重要的！但综合管理
强调的是部门职能及作用的发挥，而非单纯个人
行为 ◇ 综合管理的强化，更多的是思路的培养。
重点职能是:目标的平衡 & 问题的发现及解决；
着眼点是:对客户的保证和满足 & 对市场的快速
反应。

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思路举例
◇ 从令人头疼的裕华产品质量波动入手，
思考波动的异常和控制的可能性，判定技术、
制造的保证能力；及对策思路（怀疑cp/分级/
检查标准的完善和职能的落实）
◇ 从对客户的承诺入手，查裕华规范中
的重要岗位职能的执行和落实
◇ 从客户满意度入手，调查裕华问题产
生的真正原因，思考有无职能部门能力不足或
“滥用职权”的现象
◇ 围绕着如何打破怪圈去做-要敢于碰
“硬”

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如何打破裕华的怪圈？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

营销到位吗？
什么样算“滞销”？
销售部门

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

波动的实质/0.3%质疑

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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解决质量波动问题的另一对策思路
◇ 据了解：处于波动中的产品，据说全部达到GB，
但就是“客户不满意”时有发生！
对此，我们可否变换一个角度思考：由于
裕华产品的总体质量水平较高，波动的结果使得客户对
裕华不同供货批次的产品质量的评价感觉反差太大。在
裕华暂时（甚至可能相当长一段时期）无法根本克服波
动问题的时候，我们建议：是否可以试行一下：对所有
产品进一步实行企业标准的分级划类：如再将产品分为
“企业一级”、“企业二级”、“企业三级”，甚至更
多级别，并实行“优质优价”。与此同时，我们向客户
销售时，严格、准确记录曾经供货的档次，作为客户关
系管理的一项内容。这样，必将减少质量波动感，提高
客户满意度。

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法治化是必经之路
作坊式生产

机械化生产

新经济时代

经 验 管 理

制 度 管 理

文 化 管 理

人

治

法

进行科学的 企业文化管理
是使企业达到“无为而治”
境地的有效手段！
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治

无 为 而 治

+网络化才可能实现组织
机构的 真正扁平化 ！
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综合管理的指标体系
◇ 进行综合管理，要抓“龙头”指标 ── 总资产报
酬率。
能把企业方方面面的主要工作串起来、能把各主要
经济、技术指标有机联系在一起的指标方可称为“龙头”
指标。按这个标准衡量，企业综合经济效益的“龙头”指
标应当是总资产报酬率。
总资产报酬率 ＝ （ 净利润 ＋ 利息费用 ） ／ 资产总
额（净）

◇ 其他指标：
除“龙头”指标外，综合管理应当关注的指标还有
一些非常重要的指标，如资本保值增值率（是股东们最关心的
指标之一）等，但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中
与“龙头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳

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综合管理的指标体系
◇ 其他指标（续）：
但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中与“龙
头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳在一起
共同构成综合管理的指标体系。
①
②
③
④
⑤

资本保值增值率
工资利润率
销售收入费用率
流动资产周转率
销售利润率

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⑥
⑦
⑧
⑨
⑩

实现利润及占公司总额百分比
销售收入及占公司总额百分比
重大安全事故否决指标
重大质量事故否决指标
龙头指标 + 综合评价

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利润的缺陷
1. 利润是根据一定的会计假设，以权责发生制为核算原则
进行的，因此企业在一定时期内获得的利润，并不代表
企业真正具有现金支付的能力
2. 会计准则具有可伸缩性，企业可在计提折旧、短期投资
跌价准备、坏帐准备、存货跌价损失、长期投资减值准
备等会计政策在制度规定的范围内“自由”选择，企业
在利润管理方面各不相同，因而采取不同的利润管理策
略，选择不同的会计政策

3. 某些情况下，利润表上反映的利润很可观，但企业因没
有现金流入或现金流入较少而在财务上困难重重，即使
利润再高也无法改善企业的财务状况
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现金流量的重要性
通过它可以真实说明和反映企业的盈利
能力、偿债能力、资产的流动性及财务灵活性等。
◇

可以规避因企业利润管理策略及选用不
同会计做账方式，而造成的信息失真。
◇

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现金和现金流量表
◇ 现金流量表中的现金是指库存现金、可以随
时用于支付的存款、现金等价物。其流入或流出，
主要来源于企业的日常经营活动、筹资活动、投资
活动。 现金流量分析重点从这三方面进行。
经营活动的现金流量

现金流量表

投资活动的现金流量
筹资活动的现金流量

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流入

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流出

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现金流量表的构成
经营活动的现金流量：
• 购销商品

筹资活动的现金流量：
• 吸收投资

• 提供和接受劳务

• 发行股票

• 经营性租赁

• 分配利润

• 交纳税款

• 发行债券

• 支付劳动报酬

• 向银行贷款

• 支付经营费用

• 偿还债务

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现金流量表的构成
投资活动的现金流量：
• 购建和外置固定资产
• 购建和外置无形资产
• 取得和收回股权与债权投资

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1、现金净流量结构分析

现金流量结构 =

经营( /投资 /筹资)现金的净流量
企业现金净流量总额

在现金净流量结构中，处于正常经营活
动期间的企业经营活动所获得现金流量占企业现金
净流量的比重较大为好。
◇

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2、现金支付能力分析
企业现金流入-债权性现金流入
现金支付能力 =

经营现金流出+偿还债务本息付现+现
金股利付现+资本支出

它是综合企业的支付项目在剔除债权性
现金流入的情况下，分析企业经营活动、投资活
动等运用资金产生现金流量的能力以及付现的承
受能力。
◇

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3、盈利现金比率分析
经营活动产生的现金流量净值
盈利现金比率 =

净利润

该指标反映了公司净利润之间的比率关
系，即净利润中有多少来自经营活动现金流量作
为保障。一般情况下，该比率越高，表示公司净
利润所受到的现金保障程度越高，从而利润的质
量就越高。
◇

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4、主营收入含金量分析

主营收入含金量 =

销售商品、提供劳务收到的现金
主营业务收入

该指标反映了企业在收付实现制下当
期主营业务收入的资金回笼情况。正常情况下，
主营收入含金量越高，意味着企业的货款回收
越快，流动资金的使用效率越高。
◇

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5、现金流量比率分析
经营活动现金流量
现金流量比率 =

流动负债

该指标用来衡量企业经营活动所产
生的现金流量可以抵偿流动负债的程度。
◇

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量本利分析基础知识（1）
量本利分析基础知识：
◇ 该法将所有的成本费用分为固定成本和变动成本两
大部分；而对于具有半固半变性质的费用（有的称之为
“混合成本”），则通过一定的方法（如：用“结算科目
法”处理准固定费用和准变动费用，如水电费、修理费、
广告宣传费、交际费、节日加班人工费等；用“高低点法”
对历史资料进行变动费率的推算，如设备维修费等；用
“总费用法”对两个时期的销售额和总成本，剔除变动因
素后，用其增量之比计算出变动费用率及个期变动费总额；
用“回归分析法”对一定时期的历史数据，计算出有代表
性的产量和成本的回归直线，再计算混合成本中的固定、
变动成本）将其分解为可用于量本利分析的固定及变动成
本。
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量本利分析基础知识（2）
◇

固定成本：指在一定时期、一定数量范围内，生产数量的变化
基本不影响其总额的成本。（但如果超过一定时期和一定数量，固定成本
仍然要发生变动。）此外，分摊到每一单位产品上的固定成本则随产
量的变化而有所不同（参见下左图示）
◇ 变动成本：成本总额随着业务量的增减而成正比例变化的成本。
例如原材料、计件工资等。 （参见下右图示）

费
用

费
用
固定成本总额
单位产品固
定成本
产/销量
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产/销量
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量本利分析基础知识（3）
◇ 量本利分析可以计算在一定固定成本、变动成本条件下，
各种售价水平所决定的盈亏平衡点（销售额/销售量）
◇ 可以计算固定成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
◇ 可以计算变动成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
费
用

销售收入曲线2

销售收入曲线1

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1
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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（4）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（5）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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经营安全性评价分析
◇ 在对企业的盈亏平衡点分析计算后，还应当通过对经营安
全率的计算，对企业经营的安全性进行评价。
◇
衡点销售额
经营安全率 =
━━━━━━━━━━━━━━━×100%
销售总额
序

计 算 值

经营安全性评价

1

10 % 以下

很 差

2

10 – 15 %

较 差

3

15 – 20 %

一 般

4

25 – 40 %

高

5

40 % 以上

很 高

◇ 评价标准：

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销售总额 － 盈亏平

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量本利分析在经营决策中的应用
“量本利分析”又称为“盈亏平衡点分析”，
有时又简称为“盈亏分析”，在企业短期经营决策中
有着广泛的应用。

短期决策的基本原则
凡是能够提供最高利润的 方案就是最好
的方案，如果产品的固定成本相对稳定，那
么利润的多少取决于边际贡献的大小。
因此边际贡献最大的方案就应当是最佳
方案。
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盈亏分析在经营决策中的应用（1）
例一：增加生产只能选一时，投产哪个产品？
序

分 析 项

目

甲 产 品

乙 产 品

1

可能生产的数量

400

3000

2

销售单价（元）

20.00

2.50

3

单位变动成本

16.00

1.90

4

固定费用

1200.00

方案1： （同甲）
方案2：需增加 300元

5

单位边际贡献额

20.00-16.00=4.00

2.50-1.90=0.60

6

边际贡献总额

4.00*400=1600.00

0.60*3000=1800.00

7

综合效益（方案1）

1600-1200=400.00

1800-1200=600.00

8

综合效益（方案2）

1600-1200=400.00

1800-1500=300.00

方案2 选甲

方案1 选乙

9

结

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论
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盈亏分析在经营决策中的应用（2a）
例二：某种产品是自制，还是外协生产？
━━ 当企业有生产能力时：
序

分 析 项

目

自制

外协生产

1

所需的数量

500

500

2

成本（元）

22

20（单价）

3

单位变动成本（元）

15

20

4

变动总成本（元）

15*500=7500

20*500=10000

5

结

论

应选择自制

实际上，只要自制的变动成本小于外协时，选择自制合算

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盈亏分析在经营决策中的应用（2b）
━━ 若企业生产能力不够： （例：还需增加2000元固定资产）
新增的固定成本
新增固定成本
=
=
临界点产量
外购单价-自制单位变动成本

2000
20-15

= 400（件）

费用

外购范围

自制范围

30000
20000
10000
数量

2000
0

100

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200
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300

400

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500

600

700

800

900
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盈亏分析在经营决策中的应用（3）
例三：亏损产品是否继续生产？
序

分 析 项

目

甲产品

乙产品

丙产品

合计

1

销售收入①

12000

14000

15000

41000

2

变动成本②

6000

8000

11500

25500

3

边际贡献③=①-②

6000

6000

3500

15500

4

固定成本④

3000

3500

4000

10500

5

利润⑤=③-④

3000

2500

-500

5000

假设：丙停产后，固资无法转产其他盈利产品
7

边际贡献③

6000

6000

8

固定成本⑥

3000+2000

3500+2000

=5000

=5500

9

利润⑦=③-⑥

1000

500

10

结 论

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（*若能，则应转产）
/

12000

/

10500

/

1500

只要该产品的变动成本低于售价就应该生产
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盈亏分析在经营决策中的应用（4）
例四：产品如何组合才能使企业效益最大？
◇ 作为生产多品种的企业，高利产品不可能无限度
地生产，因此，结构的优化和品种的搭配，关系到效益的
相对最优！
◇ 决策原则就是在现有条件下尽可能获取最大利润。
即在满足市场需求前提下，尽量生产单位边际贡献高的产
品。
◇ 优化产品结构，需要建立线性规划方程组解决。
而根据品种及约束的复杂程度，大致可分为二类：①两品
种简单约束条件下的优化 ②多品种多种约束条件下的优化。
◇ 对于第①类，可以通过简单的手工计算优化解答；
而对于第②类，则通常需要借助计算机、利用线性规划的
数学方法解决。

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盈亏分析在经营决策中的应用（4a）
例四：产品（两品种多约束）如何组合才能使企业效益最大？
数据见下表。设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

序

分 析 项

目

A产品

B产品

1

单位售价（元）

90

30

2

单位变动成本（元）

70

18

3

单位边际贡献（元）

20

12

4

生产单位产品所需工时

5

产能-约束1 ：甲：1.8 万小时 / 乙：3 万 小时

甲车间（小时）

8

2

乙车间（小时）

4

6

市场需要的数量

约束2a ： 2000

约束2b ： 5000

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盈亏分析在经营决策中的应用（4b）
◇

首先，设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

◇ 其次，建立线性规划方程组：
目标函数方程： Z max = 20x + 12y
根据各种约束条件，建立约束条件方程组：

｛

8x+2y ≤18000
4x+6y ≤30000

◇

计算求解：

x ≤ 2000
y ≤ 5000

｛

（甲车间能力工时约束）
（乙车间能力工时约束）
（A 产品需求约束）
（B 产品需求约束）

x ≤1200 （件）
y ≤4200 （件）

Z max = 20x + 12y = 7.44 万元
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盈亏分析在经营决策中的应用（4c）
y
9000

图 解 法

(0,9000)

8x+2y≤18000
4x+6y ≤30000

｛

1

8000

7000

5000

2

分别令x=0,求y; 再令y=0,求x
共求出四个端点，交点座标即为所求

图解法

6000

1

（0,5000）

4200

(1200,4200)

Z max = 20x + 12y

4000
3000

2

2000
1000
0

1200

(2250,0)

（7500,0）

1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 10000
北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

TEL：62178024

E-mail：[email protected]

x
Page 117

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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？
客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

产品

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

TEL：62178024

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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？

√

客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

√

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

√

产品

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
需新购设备50000元
可用10年，无残值
预计售价 30 元

例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

30000

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

利润

2000

(900,27000)

20000

10000
6300

6300

预计售价
北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

1186

23
30

TEL：62178024

E-mail：[email protected]

400

800

1200

销售量(件)

1600
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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

√

2000 元

(900,27000)

B：盈利 ！

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

盈亏点销量=6300 /（30-23）
≥ 900（件）
预测量在900件以上即可投产！

利润
30000

A：保本 ！

20000

√

预期利润销量=（6300+2000）
/（30-23）≥ 1186（件）
预测量在1186件以上即可投产！

10000
6300

6300

预计售价
北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

30元
TEL：62178024

1186

23
E-mail：[email protected]

400

800

1200
保本量
(900件)

销售量(件)

1600
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文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年-无残值 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备
25000×70%=17500

固定成本（元）

25000
15500

单位变动成本（元/件）

25000÷1000=25

17500 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50-25=25

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620

17875 ÷32.5=550

变动成本（元）

可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

32.5 ×1000-17875=14625

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

15500+2375=17875

TEL：62178024

E-mail：[email protected]

Page 122

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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备

变动成本（元）

2.5 =1.0材+1.5人 万

2.5万（1-0.3）=1.75万

固定成本（元）

1.55 =0.55折+1.0它 万

1.55万元+2375=17875

单位变动成本（元/件） 2.5万元÷1000件=25 元

1.75万元 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50元-25元=25元

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620件

17875 ÷32.5=550件

年可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

32.5 ×1000-17875=14625

增
利
！

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企业宏观外部环境分析因素
◇ 政局稳定程度

政治 - 法律因素

◇ 产业政策
◇ 税收政策

◇ 政府补贴、限制等特殊政策

产 业 环 境
技术因素
◇

企 业

经济因素
◇ 宏观经济发展速度（GNP增长率）

重大发明、创新

◇ 新技术

◇ 利率

◇ 新工艺

◇ 失业率

◇ 新材料

◇ 消费者收入水平

社会 - 人文因素

◇ 价格指数（通胀率）
◇ 关税种类和水平

◇ 社会文化

◇ 国际贸易制服方式

◇ 习俗

◇ 贸易壁垒

◇ 社会道德观念
◇ 公众价值观
◇ 职工工作态度、敬业精神
◇ 人口统计特征
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企业微观外部环境分析因素
━━ 产 业 环 境 因 素

◇ 采用不同战略的集团数

产业内部结构分析

◇ 同一战略集团内企业数
◇ 产业竞争的方向和实质
◇ 决定战略集团竞争数量的因素

企 业

企业成功要素分析

产业竞争性分析

◇

◇ 行业内竞争格局

◇

◇ 产品供求关系

◇

◇ 资源紧张程度

◇

竞争对手分析

◇ 与其它行业的关系

◇ 战略目标分析
◇ 战术策略分析
◇ 竞争能力分析

◇ 判断正误分析

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产业竞争性分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（一）

产业竞争性分析

行业内企业竞争格局

现 有 竞 争 者
潜 在 进 入 者

供求关系（产品）
替 代 产 品
资 源 提 供 者
资源供求关系
产 品 购 买 者

与其他行业的关系

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Page 126

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产业内部结构分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（二）

产业内部结构分析

采用不同战略的集团数量

同一战略集团内的企业数量
对同一目标客户的争夺程度
产业竞争的方向和实质 （重要目的）
集团数量及其相对规模
决定产业战略集团之间竞争度的因素
集团间产品的差异化程度
各集团之间的战略差异

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文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

竞争对手分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（三）
竞争对手分析

战略目标分析

核心竞争能力及弱点

战术策略分析

增长能力、永续经营能力

竞争能力分析

判定正误分析

快速反击能力

新产品储备量

适应变化的能力

固定资产能力

持久力

营运资金能力

对自身判断的客观性
对产业及他人的判断正误

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文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

行业内企业成功要素分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（四）

行业内企业成功要素分析

1、

……
……

2、

……
……

3、
……

4、

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Page 129

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企业内部条件分析的部分内容
从企业内部的各个方面判断企业实力对战略的保障度：
◇
◇

企业组织管理水平对实现战略目标的保证能力
企业人力资源满足企业运营及进一步发展的能

◇
◇
◇
◇
应速度
◇
◇

企业财力满足企业运营及进一步扩张的能力
企业资源供应对生产的保障能力
企业研发能力
企业的生产能力，及对市场变化的适应性和反

力

企业营销能力
企业信息搜集、处理、应用能力

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裕华与竞争对手差距定量调查分析
效
益

市场
反应

服
务

质
量

价格
优势

成本
优势

品种
线

规
模

品
牌

设
备

管理
水平

机构
精干

融资
能力

安庆
无锡一棉
无锡二棉
德棉
魏桥
淄博二棉
东营

裕华
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E-mail：[email protected]

Page 131

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企业现状综合分析
目的：SWOT 分析、
寻找生存夹缝

企业现状综合分析内容

A
B

企业现行战略评价
企业输出效果分析

C

企业外部环境分析

D

企业内部条件分析

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TEL：62178024

E-mail：[email protected]

内
部
条
件

外
部
环
境

优

势

S：优势
（Strong)
机

遇

O：机会
（ Opportunity)

劣

势

W：劣势
（ Weak)
威

胁

T：威胁
（ Theat)

Page 132

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附表：直接支持主价值流的岗位
研发

采购

原材料
仓储

市场部

市场部

市场部

生产部

产品研发中心

营销处

营销处

产品开发员5

原料采购员4

原棉化纤
仓库保管员3

成品
仓储

销售

售后
服务

生产部

市场部

市场部

市场部

生产车间

技术处

营销处

营销处

客户服务中心

车间劳资员6

工艺管理员3

成品
仓库保管员9

渠道发展
经理1

主任1

车间计划员6

配棉管理员1

产

生

公关员1
产品销售员9

物资供应处

车间轮班长42

操作管理员2

车间工段长24

皮辊木管
管理员1

销售计划员2

物资采购员7

操作指导工40

生产部

生产部

市场部

技术处

物资供应处

设备管理处

调度中心

计划处

财务处

工艺管理员3

物资管理员1

设备管理员9

生产调度员4

纱计划员1

成本核算员2

配棉管理员1

仓库保管员8

计量管理员1

人力资源部

综合管理部

薪酬管理员3

绩效考核员1

布计划员1
岗位调配员1

培训主管1

信息中心

综合统计员

环境分析员

企管处

企业管理专员

IT技术员

质管办

质量管理员

内审员4

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

TEL：62178024

E-mail：[email protected]

综合统计员2

网络管理员

Page 133


Slide 14

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

企业名称：

山东潍坊裕华纺织集团有限责任公司

强 化 综 合 管 理
提 高 企 业

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

TEL：62178024

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Page 1

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

引子1- 裕华存在着怪圈吗？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

销售部门

营销到位吗？

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

TEL：62178024

E-mail：[email protected]

Page 2

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

引子2- 电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒
谁承担应负的
经济责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不了了之？

扯皮怪圈

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？？？

原棉问题 / 其他
<0.3% ？

？

企
业
承
担
损
失
！

分 析

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

拒绝 / 适当补偿
TEL：62178024

E-mail：[email protected]

Page 3

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

引子2-

电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒

？

谁承担应负的
经济责任责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不是不想管！
不了了之？
技术制约？
体制制约？
扯皮怪圈
？？？
能力制约？
责任心？
原棉问题 / 其他
……
<0.3% ？

70% 以上属于
管理问题！
分 析

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

企
业
承
担
损
失
！

拒绝 / 适当补偿
TEL：62178024

E-mail：[email protected]

Page 4

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引子3- “该你们管吗”？

有人问：“那些事该你们管吗？”
质监处人员/气流纺质量问题/工序能力保证/电清
引发的报酬问题/防暑降温问题/销售问题/

→ 客户满意/市场反应速度/ 如何
解决问题-思路/思维方式-逆向、换位、成功要素、
症结点/

━ 不管部 能否名实相符 ？！
巨大的压力：裕华要效果！
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TEL：62178024

E-mail：[email protected]

Page 5

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我们不能袖手旁观！
裕华面临着一个严重威胁生存的棘手
问题：质量波动问题。
但据观察，我们认为：目前裕华自身
要想较好解决，确实有相当难度。
在这种情况下，我们不能无视这个问
题，否则，综合部门的作用及其使命将难以体
现。我们的介入，就是为了做一个范例，提供
一种思路：如何抓住企业的主要问题，给予突
破解决。希望对裕华能够有所启迪和帮助。
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TEL：62178024

E-mail：[email protected]

Page 6

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一、综合管理概述
本模式旨在解决以国有资本为
主体的大中型企业如何完善内部经营管理、
改进整体协调能力、提高企业经济效益的
问题。
该模式 ━━ 我们称之为
“强化综合管理，提高企业效益” 的模
式。
该模式从构思、提出到逐步深
化，已 经有近二十年的企业管理实践，

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

TEL：62178024

E-mail：[email protected]

Page 7

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综合管理及由来
◇ 企业的 “综合管理” 是相对于

“专业管理” 而言的一种管理。
“综合管理” 的提法，是在企业
被推向市场以后逐渐时兴起来的。
◇

“综合管理”是针对以直线职能
制为主要组织结构形式的企业，以解决通常所
存在的决策迟缓、效率低下、扯皮推诿严重、
高层决策人易于陷入日常事务之中等问题为主
要使命的一项特殊的“专业管理”。
◇

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市场经济大潮中的国资企业表现

在市场经济的大潮中

扬帆远航、乘风破浪
相当多的企业

大中型

国 资 为主 企 业
的 不 同 表 现

跌跌撞撞、不大适应
不幸牺牲、折戟沉沙

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TEL：62178024

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原因的质疑与反思
“船大难掉头”？

同 样 的
市场经济环境

“人种差异”？
病 ？！
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Page 10

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原因的质疑与反思
同样的 市场经济环境

外部宏观条件确实是
影响企业经营绩效的十分
重要的原因

外部宏观条件
起 决定性 作用？
因此，我们必须时刻
关注着行业动态！
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TEL：62178024

E-mail：[email protected]

但当外部宏观条件成
为决定性的因素时，影
响必然要波及到整个
行业乃至全社会！
Page 11

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原因的质疑与反思

同样严峻的 宏观条件

为什么：有的企业
束手无策、应对不力？

为什么：有的企业
处乱不惊、化险为夷？
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微观企业自身的
经营管理水平
是 决定性 因素！

Page 12

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几个耐人寻味的真实例子（1）
◇ 销售竞争十分激烈的某产品，业务员遇
到一个机遇：需方提出希望以每吨 2.1 万元的
价格月供40吨，由于企业规定的下限价格为 2.2
万元，业务员只能请示厂里决策。首先，经销处
长说：“做不了主，得请财务处核算。”财务处
答复的结果是：“不能低于 2.2 万元，否则赔
本！”交易洽谈只能终止。 事后，主管销售的
副总经理电传指示：“2.1万元可以成交！”但
时间已经过了三天。此时，该产品的价格已经跌
落到 1.85 万元。
结果，一个可能的销售机会失去了。

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TEL：62178024

E-mail：[email protected]

Page 13

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几个耐人寻味的真实例子（2）
裕华气流纺的产品质量问题：
◇ 5.16-5.23期间生产的17.3吨的气流纺
纱因客户反映的质量问题而搁置压库。其实自
今年3-4月以来，客户就以“强力低”、“竹节、
棉结”等问题频繁进行质量反馈。但始终未能
解决。
◇ 经查：多数人员倾向于：配棉和工艺
排风是其中的两大主要问题。
◇ 但关于各头工艺排杂负压的最低要求，
却未查到标准工艺技术参数规定及经验值。
据悉：问题仍然谁也没说清，只能不了了之。
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几个耐人寻味的真实例子（3）
◇ 质监处的缺员问题迟迟未得解决说明了什么？
◇ 裕华在处理过程控制与终端检验的职能和人员分家时，不慎
导致质检处的职能人员缺位，正常的职能履行和工作秩序受到冲击
和影响。
◇ 问题5月份已经 暴露，内审已经作为 “严重不合格”项责令
整改，但时至6月19日仍未予以解决。

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几个耐人寻味的真实例子（4）
◇ 2001.06.30 晚培训结束后毕总将有关
人员留下召开了一个紧急会议：布置对有关车
间工人的防暑降温工作落实问题。
北京地区的正常防暑降温日期，一般
为每年的6.15-9.15，通常6月初就会全部准备
就绪。但不知裕华为什么到了6.30竟然还未落
实？！而且还要让总经理亲自发现和布置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？到底是哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？

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几个耐人寻味的真实例子（5）
◇ 北京××总厂得知美国市场急需
一批吊扇，该厂完全具备生产这种吊扇的
技术能力和生产能力。本来，这是一笔很
好的买卖，合同也已经签订，全厂上下一
通忙活。
但后来却仅仅因为延误交货期，
错过了美国市场上市的最佳时机，外商不
要了，而国内吊扇市场当时又不景气。结
果，产品全部砸在自己手中。
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几个耐人寻味的真实例子（6）
◇ ××厂的技改项目 ── 两条三联冲床流水
线按期完工并圆满通过了验收，技改奖金也早已发至
有关人员手中。但时过两年，这两条流水线仍然只是
静卧在该厂的××分厂摆样子，根本没有投入正常生
产。
本来，这项改造既能提高工作效率和冲
片质量，又可大大减轻工人的劳动强度，同时有效提
高了操作安全性。但一举三得的好事为什么竟会遭此
冷遇呢？
原来，只是因为没有备份模具！而备份
模具的生产在该厂已经扯了两年的皮也未能协调解决
好。结果，两条几十万元的流水线就这样白白“趴”
了两年多的时间。

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几个耐人寻味的真实例子（7）
◇ 某管理水平被公认为比较高的一全国著
名的大型企业，对某Ｂ型产品进行了设计改进，
致使单台成本大幅度增加（＋４１％）。
然而问题严重的是：设计改动造成单
台成本大幅度增加，不仅售价没有相应调整，而
且上至主管领导，下至主要职能部门均不知道，
最后还是被总经理亲自发现并责令追查。
结果，当年销售７５台，使企业损失
２１７万元、第二年销售了２０５台，净损失６
００万元。
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“板 子” 该 打 谁 ？（1）

几 点 疑 问：对于产品销售机会的丧失
◇ 经销处长有无一定幅度的定价决策权？
他若无法拍板决策，首先应当请示谁？
◇ 涉及销售的重要信息，传递、审批程序
究竟是什么？有无时限要求？
◇ 企业的价格决策程序是什么？财务处的
成本核算依据什么方法？是否能够适应企业的
经营决策需要？谁来审核、把关？
◇ 经销业务人员的定价权限有多大？
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“板 子” 该 打 谁 ？（2）
◇ 气流纺的产品质量问题说明了什么？
◇ 自今年3-4月以来，客户就以“强力低”、
“竹节、棉结”等问题频繁进行质量反馈，但始终未能
予以解决。
反应这样慢是否问题？若是，究竟是质保体
系出了问题？还是技术（抑或设备）能力问题？是技术
本身的难度制约问题还是体制、观念、责任心等管理问
题？
◇ 机台工艺排风，各头之间的排杂管负压相差4
倍以上（50/12mm水柱），对产品质量究竟有无影响？
◇ 对工艺排风的风量、风压及各头的排杂管负压
值，从工艺技术标准来讲，应当不应当有明确的最低规
定？若应当有，谁应当必须掌握？标准数据来源于何处，

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“板 子” 该 打 谁 ？（3）
对于质监处缺员问题：
◇ 是否可以允许取消对于纱的终端检验？质
监处对于纱的外观、重量的专职终端抽检有无必要？
◇ 布的抽检率8%有无必要？当专职检验人员
不足时，可否降低到GB（5%）？若允许降低，应当
履行什么样的程序？若不允许，缺员问题如何解决？
◇ 问题没有得到及时解决，谁应当承担主要
责任？认证办的职权有多大，如何能够履行其职责？
◇ 企业各处冗员很多，为何事关裕华对客户
的基本承诺能否兑现的岗位配备人员这么慢、这么
难？
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“板 子” 该 打 谁 ？（4）
◇ 车间工人的防暑降温工作未落实问题，
谁应当承担主要责任？为什么到了6.30竟然还
未落实？！而且还要让总经理亲自发现和布
置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？
到底哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？
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“板 子” 该 打 谁 ？（5）
◇吊扇生产误了期，第一“板子”打在生产
部门头上，他们申辩道：“是因为××材料未能
按时进货。”。
第二“板子”打在供应部门头上，他
们则说：“这种材料在市场上十分紧俏，我们能
买到就很不错了！ 再说，年初时有货，我们想
先储备一点儿，可财务老说没钱，一直不让……”
下一“板子”要打到财务部门头上，
看来是枉然的：“咱们厂已经占用了那么多资金，
回款又不畅，你让我们上哪儿再去变钱？！”
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“板 子” 该 打 谁 ？（6）

◇
三联冲床的备份模具
问题，根本就没有作为问题被总
厂追究！

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“板 子” 该 打 谁 ？（7A）
◇ Ｂ型产品改进设计、成本剧增、
售价却纹丝未动，第一“板子”打在销售
部门身上 ━━ 他们说：“Ｂ型产品一直
就是这个价格，你改进设计、增加了成本，
谁来告诉我们了？！”。
二“板”打到财务部门身上，成
本核算员连连“喊冤叫屈”：“过去咱们
厂才几个品种，现在翻了多少番！就我一
个人搞成本核算，我哪儿还有时间顾得上
去搞分析？！”。

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“板 子” 该 打 谁 ？（7B）
◇ 再问成本计划员，则说：“技术
部门改进Ｂ型产品设计，没有通知过我
们”。查技术部门图纸发放范围表，电器
零件汇总表的发放对象中确实没有财务部
门。三“板”又打到技术部门头上，他们
则说：“整顿图纸发放范围时，财务部门
有人在场，并未提出过异议！再说，Ｂ型
产品改进设计，是厂领导拍的板、下的指
令，我们就把技术关，至于成本问题，我
们可没法管！”

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各有各的“理”，就是企业没有理！
技术部门

制造部门

配棉不好

质量不好

究竟有多少问题源自配棉？
其他工艺管理与控制有无问题？

供应部门

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问题分类/比重/？

资金配置有无问题？

原料供应问题

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销售部门

产
品
滞
销

流动资金不足
财务部门

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无可奈何花落去！

… …
重“板子”显然是谁也挨不

上了！
这个结局，大凡在以国有
资本为主体的企业中呆过一段时间
的人，可能早就料到了。对此，恐
怕谁都不满意，但谁都又感到奈何
不得 ── 想不出有什么好办法来
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三、原 因 浅 析 概 述
◇ 前述问题表明：我们企业目前普遍实行的管理
模式和管理方法肯定存在着重大缺陷。这种缺陷大体可
分为两类：
◇ 一种是设计上的缺陷，属先天性的缺陷，它受
到体制、管理理论和管理实践的制约。企业被推向市场
后，其体制、管理模式和方法滞后这种变化，主要即属
于此。
◇ 另一种则属于执行性的缺陷，是执行不到位、或
执行走样儿造成的。它由运行机制、人员素质问题、监
控考核不力、审计监督方法不当 等所导致。

◇ 企业由于这些缺陷的存在，致使企业对外部环境
的适应性下降、整体协调能力恶化、经济效益不理想。
下面试作分解剖析。

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运行管理机制存在问题
正象绝对健康的人几乎不存在
一样，绝对没有问题的企业也是几乎不存
在的，差别只在于问题有大有小。
其实，企业有了问题并不可怕，
关键在于企业的内部是否具有一种能不断
发现问题，进而解决问题的自我完善的运
行管理机制。该种机制若用流程图示意，
则是下面的一种循环：
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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什 么 是 “问 题” ？

标 准

－

现 状

企

=

问 题
业

◇ “标准”：为确保任务的完成和工作质量的达标而提出的基本要求或规范。

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什 么 是 “标 准” ？
◇ 标准：是一种要求或规范。是对
技术、工艺、工作、任务及涉及到的人机
料法环等诸要素应当达到的水平的描述与
规定。
例如，涉及质量管理的部分标准有：
技术质量
客户期望值
检验标准

特殊标准
质量责任
奖罚标准

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质量问题
分类标准

设备工模
计量保证标准

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机制正常运行所需基本条件
◇ 第一、管理信息渠道必须畅通。
◇ 第二、要形成一个内部相互监督的
合理闭环
◇ 第三、要形成一种有形/无形的强制
性压力，使得责任有人负、事事有人管
◇ 第四、关键部门的人员要有足够的
解决问题的能力素质
◇ 第五、要有一套科学的管理方法作
指导
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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第一、管理信息渠道不畅。企业发生了
问题，专业职能部门处理不当，导致已经影响
了企业正常的生产经营活动，可是主要决策人
和综合管理部门从正常渠道却往往得不到及时
的信息。
◇ 第二、企业内部推诿、扯皮现象严重，
但无人能管。企业发生问题，尤其是基层发生
问题，常常找不到受理部门和人员；有时，即
使找到了，问题也迟迟得不到解决、责任难落
实。

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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第三、 “老好人”思想严重，很多
人不愿意“告状”，任凭问题“肆虐”。原
因大体有三：一是怕“状”告不下来 ── 白
耽误功夫；二是怕“告状”得罪人 ── 遭
人报复，导致以后“穿小鞋”；三是自己也有
“短”儿，怕“告状”的结果是 ── “搬起
石头砸自己的脚”。

◇ 第四、严格追究违规的，鲜见。企业
现行的管理制度中对企业人员的行为规范大都
有明确规定，但对违规者能及时发现并严格追
究的（只要不是极为严重），却不多见。

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运行机制存在问题的种种表现

◇ 第五、目标制订得不尽合理。以
至于或经营计划总实现不好、问题过多、
解决不了；或计划都能完成、没什么“问
题”，但就是企业效益总难令人满意。
◇ 第六、综合部门普遍不具备“管
理核心”的足够职能和权利。不能对各部
门的工作质量实行及时、有效的监督和考
核。
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宏观环境的变化及对企业的要求
我国宏观经济体制的改革、企业
被推向市场，导致企业必须转到以 提高经
济效益为中心的轨道上来。
而国家给企业“松绑”的结果，
则迫使企业必须直面激烈竞争、满足客户需
求、快速适应市场、自主经营决策、提高经
济效益；自觉地去适应市场需要的变化、不
断优化产品结构、以使产品适销对路、物美
价廉、客户满意、企业具有竞争力。
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“寻找生存夹缝” 首要而紧迫
为此，以产品（市场）决策为核心的
企业发展战略的动态管理就成为了企业经营管理
的现实问题和重点之一。企业必须根据企业自身
的特点（相比于对手的优、劣势）去适应市场、适应竞
争。
这样，企业就必须很好地去掌握外部
环境（包括国家政策、市场需求、竞争对手、供
应商、协作伙伴等）的变化，认真分析它对自身
经营活动的影响。企业的经营决策不仅要考虑
“今天”的生存，更重要的是还必须着眼于“明
天”的发展。这无疑是市场经济对企业提出的新
的管理课题。

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不适应市场经济提出的课题
目前我们的多数企业（包括很多被公
认为相当不错的企业）对此却表现出来五个主要
方面的不适应：
第一，目标确定。不善于通过对
企业内部条件和外部环境的科学分析去合理
建立、修订自身的经营目标，特别是中、长
期的战略目标。
第二，问题诊断。不善于经常自
我诊断影响企业健康发展的主要问题点。
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不适应市场经济提出的课题
第三，短期经营决策。例如价格
决策、品种决策等。
第四，不善于处理由于内部经济
利益关系而导致的某些棘手问题。（例如质
量扯皮问题、虚盈实亏问题、管理基础数据
不实问题、重大项目内部协调不力等问题），
往往无良策应对、迟解决不了。
第五，体制、观念制约。例如产
权与员工身份问题；竞争与危机意识、服务
意识等。

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“不适应”的点滴表现
上述五个主要方面的不适应问题，
综合反映了：目前我国工业企业的管理，普
遍不大适应企业转轨变型需要的现状。
这些不适应，还会有种种表现，
反映在企业经营的大大小小、方方面面。
例如：对某些信息的反应……
又如：产品的价格决策方法……
诸如此类，不一而足……
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谁在分析、利用有用的信息
◇ 《信息快讯》143期（2001.6.16）报道：
8、“…… 今年一季度，我国纺织工业产销率比
去年同期下降 1.81% ，产成品资金比去年同期增加14.72% ，有
的企业成品库存多达两个月……”

◇ 这是一条反映纺织行业一季度水平的
信息
我不知在座的裕华各位，凡能看到信息中
心庄主任摘编的这条信息时，有何想法？我很想知道：
有哪个部门、哪位负责人会“浮想联翩”，会比照裕
华去思索、对比、分析某些问题？
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如何分析、利用有用的信息
◇

面对这条信息，我们应当很自然地想到：
“裕华一季度的产销率究竟是多少？与行业平均水

平±？”
根据我们现成的数据 `00: 97.04%;

`01(1-4月):

88.03%（-9.28%）

“裕华同期的成品库存是多少？与行业平均水平
±？”
根据我们现成的数据 `00: 1406万元;

`01(1-4月):

1886万元(+34.14%)

“裕华的库存是月平均产量的多少倍？”
纱：500吨/1200吨=0.42个月 布：144万米/140万米
=1.03个月

◇
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我们继而又会想到：
“在销售淡季，相当于两个月产量的库存量，究竟

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裕华的价格决策方法颇值得商榷
◇ 裕华的价格决策主要依据财务处的完全成
本核算数据，这种做法在激烈的市场竞争中，能否
用于科学的经营决策，是颇值得商榷的！
◇ 在计划经济环境中，在完全成本的基础上，
利用“成本加成”的方法进行产品销售的定价，是
可以的。但在激烈的竞争中，在多变的因素环境中，
这种方法却极可能会导致经营决策的重大失误。

◇ 边际贡献与量本利分析应是经营决策的重
要依据和方法。价格决策若不考虑规模（产销量）、
固定及变动成本的影响，绝对是存在严重问题的！
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量本利相关因素图示
盈亏平衡点绝非一成不变！
它将受到多因素影响！
费
用

盈利区

。

盈亏平衡点销收

=

盈亏平衡点

（变动成本曲线）

+
（固定成本总额）

Q2

0

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盈亏平衡点销量

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产/销量

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销售单价变动的影响
售价变动，未
必亏损！

提高售价
如加强研发、改变产品结构；
加强分类、经济供货；特色
服务、争取客户；加强营销、
选准对象…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

。

盈亏平衡点销收1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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变动成本变动的影响
降低单位变动成本
如强化成本核算与
控制、节约降耗；
减少冗员、提高工
效；改变…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2

。

盈亏平衡点销收2

。

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

盈利区1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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固定费用总额变动的影响
降低固定总额
如改制-债砖股-息
变利；剥离不良资
产；剥离非生产性
机构；减员增效…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

。

。

盈利区1

（固定成本总额2）
（固定成本总额1）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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边际贡献与定价决策
◇ 完全成本意义上的“亏本”生意，一定就
不能做吗？首先可以肯定地说：非也！
◇ 边际贡献与量本利分析是经营决策的重要
依据和方法，在企业的短期经营决策中有广泛应用。
◇ 边际贡献的概念：
产品边际贡献

＝

产品销售收入

－

产品变动成本

边际贡献总额

＝

单位边际贡献

×

销 售 量

＝

边际贡献总额

－

固定成本总额

利
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润
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量本利分析与短期经营决策
量本利分析在企业短期经营决策中有广泛的应用：
◇ 选择增产哪一个产品品种？
◇ 决定产品是“自制”还是“外包”？
◇ 决定亏损产品是否继续生产？
◇ 什么样的产品组合效益最好？
◇ 客户要求对不同产品有不同幅度的降价，
降价幅度大的产品定单可否接受？
◇ 某特定新产品是否投产的决策？
◇ 为增产申请购置某生产设备是否可以批准？
具体内容详见第《四、4、（E）》部分
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适度质量与质量控制的有效性
━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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适度质量与质量控制的有效性
◇
处于控制状态的工序，所有产品
质量的结果分布符合正态分布规律。
◇
μ±3σ
“6σ原则”）

（又被称为

其中：μ（平均值） σ（标准差）

可涵盖 99.73% 的范围（确保不良品率低于
0.3%）
若：μ±2σ：涵盖范围 95.5%
μ±1σ：涵盖范围 68.3%
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* 质量控制与管理的基本理论之一。

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对裕华工序质量控制的质疑
◇
如果 裕华的关主工序确实处于控制状
态，则产品不合格品数量不应当>0.27%
。
但根据观察了解，问题数据大约远超
过上述比例。若观察了解属实，则意味着一些
关键工序并未处于有效的控制状态。
我们询问“主要重点工序的能力指
数的实际值究竟能达到多少？”没有获得令人
信服的满意答复。 因此，我们认为：重点工
序的能力指数是否达标，十分令人怀疑，应当
给予审核！
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强化综合管理、解决适应问题

要解决这些问题，实质上
就是要教会企业：如何在日趋激烈的
市场竞争中，对自身实施有效的动态
管理。
这项管理，就其具体内容
而言，属于企业综合管理的基本范畴，
是目前企业通过强化任何其它专项管
理都难以全面胜任的！

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行政领导班子中的管理职能缺位
◇ 现代经营，客观要求应当建立
与完善决策参谋职能、设立“参谋总长”
职位。
（经营如同作战，一定要有强有力的参谋部作支持！）

◇ 班子结构形式多样（“一正多副”、
“一长三师”、“一正多副加三师”等）。但却无人被
明确赋予“辅佐厂长统率全局、运筹帷
幄、搞好技术－经济工作最佳配合与协
调的高级助手和参谋总长的职能”

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行政领导班子中的管理职能缺位

◇ “存在决定意识” ━ 副职分兵
把口，部门立场突出。
即使将正主管某一方面专业
工作的副职同时委以“辅佐统率全局”
的重任，仍然难以“高屋建瓴、运筹帷
幄”。（例如fd-ISO9000的“管代”由主管生产或技术的副
总担任，……）

◇ “都负责”的结果是“都不负
责”！-无主责！
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综合管理职能欠缺（1）
◇ 第一、综合部门普遍未能在制
订企业经营目标方面成为决策者的得力
参谋。其原因主要有：
① 未认识到 “信息”早已成为四大要素
（人、财、物、信息）之一。
② 决策层往往没有认识到应当有专门的人
员经常去对企业内部条件和外部环境的相关内容进行
科学的分析、应当对企业的经营状况进行定期的诊断；
没有认识到信息的获取和处理同样需要资金的支持。
③ 很多人不知道究竟应当如何从事信息工
作。

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综合管理职能欠缺（2）
◇ 第二、综合部门普遍没有把咨
询诊断工作作为自己的主要工作之一。
诊断工作对企业的“保键”和管理的
完善有着重要的作用，是企业“参谋部”重要的
参谋职能之一。其最大的特点是它的逆向思维方
式，即是从管理的输出效果看问题，从管理的环
节找原因，进而提出改善建议和方案。这项工作
就象医生给病人看病，目的明确、重点突出。当
然，它需要“医生” 有丰富的经验、较高的理论
和很高的技巧。
既有认识问题，又有素质问题。

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综合管理职能欠缺（3A）
◇ 第三、综合部门在研究建立企
业内部自我完善的运行机制方面普遍未
能充分发挥有效的作用。
这里既有自身能力和素质问题，又有
它的职能、职责及权限方面的问题。
① 对子系统的发展和优化，掌握不
住适宜的度；而对确定“度”的原则 ── 应是
企业综合经济效益的提高、应是企业整体的相对
最优，则多数人对此尚缺乏足够的认识。
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综合管理职能欠缺（3B）
② 权力权威不足。综合管理部门横
向协调、指挥、控制的权力不够，在企业内部各
部门中尚缺乏必需的权威。
③ 多数综合管理部门人员的素质尚
存在一定问题，事实上难以较好胜任综合平衡的
工作。而不清楚究竟怎样才算、以及怎样才能提
高企业的整体效益，则更是带有普遍性的问题。
④ 职、责、权、利不统一。

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结 论
◇ 因此，我认为正是由于上述种
种原因，才使得吊扇生产眼看就要误期，
甚至主管领导睡不着觉、吃不下饭，亲
临现场也无济于事；才使得三联冲床的
模具能扯上两年的皮也未解决；才使得
Ｂ型产品改进设计后减利高达几百万元，
无人知晓竟能长达一年多 ......

显然，这种状况必须尽快改变！
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完善运行管理机制
◇ 目的：在企业内部建立起能够自我完
善的运行管理机制。
◇ 我们希望通过一套严格的科学管理程
序和手段，首先提高管理的效能，提高企业对
市场的快速反应能力和提高对客户（广义）的
满意度。强调“小道理服从大道理”、“局部
服从全局”。希望通过这样的一个过程，最终
实现裕华的管理从“人治→法治→无为而治”
的转变与升华。
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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企业经营问题判定与对策原则

VE

不
经
济

企

过盈

业

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客户期望

标 准

奋斗目标

标准 － 现状 = 问题

经
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营

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的

实

不足

际

现

差
距
问
题

严格管理
科学考核

技术攻关

状
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对 “标 准” 的 要 求

◇
绝对没有问题的企业不
存在，除非标准过低，那将没有
意义。
◇
标准也不能定得过高，
否则问题满视野，却根本解决不
了。
◇
标准要适度：不能轻易
达到；但“蹦”一“蹦”，能
“够”得着！

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何 谓 “适 度” ？
我们在掌握这个“度”的
时候，应以是否实现了企业整体的相
对最优（即是否取得了预期的、相对
最佳的效益）作为衡量标准适度与否
的原则。
“相对”的提法，除了符
合马克思主义的哲学思想外，更重要
的是局部与整体关系的“系统论”思
想的体现！
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科 学 的 “适 度” 例 子

适度质量
产品分级

━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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一个有效控制过程的构成要素
核心单元 – 分析加工处理
外部信息

控 制 单 元

（应）严格执行、履行职责
指令

执 行 单 元

被

控

内
部
信
息

实际执行情况信息

取 样 反 馈 单 元

对
象

控 制 过 程
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如何实现有效的控制（1）
研究/参谋

经 营 决 策 层

计划/监督

综

考评

成果

所有
部门
之间
相互
制约

合

管

理

部

门

协调/考评

下序 部 门

考评

上序 成果

职能处室

考评

执行 效果

执行部门

考评

职能服务

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动
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如何实现有效的控制（2）
研究/参谋

综

合

管

计划
对
综
合
部
门
的
考
评
依
据

理
考评

1

综合平衡后的目标

分解落实、执行

对
服
务
部
门
满
意
度
打
分

部

对解决问题的满意度打分

门

2

监督/协调

处理结果

受理解决

相关责任部门
生产经营问题信息反馈单

受影响的反馈部门
2

影响部门指令目标实现的外部问题

1

成果

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动

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如何实现有效的控制（3）
该方法的实施，将通过附
件：《裕华生产经营问题信息管理制
度》予以贯彻、执行。
由于裕华已经通过了
ISO9000认证，其中的质量问题信息
反馈管理，是规范之一。因此，我们
建议该方法及实施细节并入质量体系
规范统一考虑修订、提升。（已经提交裕华
认证办）
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六 项

需要强调的几项职能

1、 对决策层要具有参谋职能。此处包含两层意思：
一是被动参谋，二是主动参谋。
2、 统一计划、组织、指挥、协调、控制的职能。
在企业内部，综合部门必须成为具有绝对权威性的“控
制中心”。该职能是保证它能在企业整体效益上切实向
厂长（经理）负责所必需的职能。对于各部门的“例内”
工作，它是依据企业发展战略和中、长期规划，通过年
（季）度综合计划（含工厂方针目标）的形式下达的。
对于“例外”工作事项的协调、处理、指挥，则是以
“总参谋长”签发的、具有“尚方宝剑”权力的临时指
令下达的，企业内各部门和人员都必须无条件执行，局
部服从全局。因此而影响的各有关部门的原定工作，经
综合部门总体审定、权衡后决定是否推迟、或去消、或
修改。

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需要强调的几项职能
3、 研究“治本达标”之“招数”、提高管理效能
的职能。我们的很多管理者已经习惯于“应该如何”、
“应该怎样”等，但恰恰就没有去考虑：如果被管理者
“没有这样做”，你有无可能发现以及怎样去实行有效
的监督！综合部门研究解决企业管理中的问题，不能只
采取简单的“头痛医头、脚痛医脚”的做法。它是一个
出管理“招数”的部门，它所出的“招数”，应是能
“牵一发而动全身”之“招”、应是能治本达标之
“招”，应能使企业不断自我完善。只有有了这样的
“招数”，企业才能大大地提高对自身的有效控制能力。
4、 企业经营目标的编制和动态管理的职能。这主
要是管理的计划和预测职能，关键是怎样制订出符合企
业实际、适应企业发展和外部环境需要的可行目标。
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需要强调的几项职能
5、 内部管理审计监督职能。运用科学的监察、审
计手段，从企业总体的角度出发，对整个生产经营全过
程进行科学监督，是在国家、集体、个人三者间利益关
系日益被重视的今天，客观上必须赋予综合部门的一个
重要职能。这里应当强调：“审计”不只是一般人意识
中的传统的财务审计，还必须加上日常的、不定期的管
理审计，这种管理审计的重点，包括了检查企业重要管
理制度的落实情况和重要的管理基础数字的审核等内容。

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需要强调的几项职能
6、 组织机构的设计、改革和人员定编的职能。企业管理
工作的改进，往往要伴随机构和人员的适当变动和调整。但从
实际情况看，目前纯粹搞人事工作的部门和人员，大多数对于
企业的转轨变型在客观上对管理机构和人员需求的变化，在认
识上往往存在一定的差距（或称为滞后）。而机构、人员若不
能恰当地变化，则势必要影响到企业目标的实现。建议劳动人
事部门只承担按岗位素质要求配置合适人选的职能；而由综合
部门承担组织机构设计、改革和人员的定编职能。这种分工方
面的改变，目的是使组织机构的设置能真正符合企业的任务目
标原则，以切实起到促进企业经济效益不断提高之作用。
〖说明〗 如果在本次咨询中，裕华能够接受我们关于组建人力资源
开发部的改善建议，届时，我们将对“定岗定编”职能的归属，根据实际情
况重新做适当修订、调整。
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综合管理职能汇总概要
◇
◇
◇
◇
◇

综合平衡中心
指挥协调中心
监督考评中心
综合信息中心
研究诊断中心（决策参谋）

◇ 其他：定岗定编、不管部
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综合部门在企业中的位置
总经理/厂长
副总 / 副厂长

三 总 师

综合管理部
调研诊断

信息中心

协调指挥

各 专 业 处 室 / 车 间

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监督考评

决
策
层
对
上
：
参
谋
执
行

对
下
：
指
挥
调
控

职 执
能 行
层 层

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综合部门位置设计说明
◇ 从结构图看，其最主要的特点是在厂级决策层和
专业职能部门、执行机构之间插入了一个综合管理的层
次。它是在计划中心、信息中心、考核奖惩中心、调研
中心的支持下，成为企业的调控中心和厂长（经理）的
高级参谋部。为了充分发挥其应有的作用，无疑应当赋
予其充分的权力。
◇ 从设计立意讲，与目前企业的实际情况相比较，
是在适当弱化分兵把口的厂级副职的某些直线指挥权；
是在适当弱化专业职能部门的某些权限；而与此同时，
则是在强化辅佐厂长决策、指挥的综合管理部门的权力。
◇ 这样做，旨在改善国有资本为主体的大中型企业
对环境的快速应变能力；提高企业的总体经济效益。
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组织建设的指导思想
◇ 因厂而异、因地制宜；讲求实际、注重
效果
◇ 核心的问题是企业的综合管理有没有一
个实实在在的“核心机构”？组织和人员能否落
实？以及它怎样去统率企业的综合性管理？
◇ 重塑企业的综合管理部门，将是一个很
复杂的系统工程。按前述所定职能方案，立即
“动大手术”，效果不一定理想，企业决策层也
未必能够形成共识而采纳之。这是具有普遍性的
问题。
◇ 为此，我们建议在企管处、认证办、信

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综合管理部门的组织建设
◇ 综合管理部作为裕华的 “不管部” ，将成为裕
华全部综合管理的“核心”部门，成为企业的“总参谋
部”。届时，将真正赋予它握有“尚方宝剑”的“钦差大
臣”权力。
为了平稳过渡和尽快发挥综合管理的效能，我
们建议将综合计划等一些带有综合性的专业工作，交由原
主责部门-计划处负责，适当拓展、摸索就位。同理，质
量检验与试验室的归属，也原则不动，仅将终端检验职能
也划归技术处统一管理。
这样做，从目前而言，可能是一个较好的、且
有很强操作性的改良方案。待今后时机成熟，再逐步对企
业的综合管理体系进行科学改造。届时，质管办将同时具
备质量管理、专职检验、理化试验三项基本职能。

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综合部门的组织机构及主要职能方案

综合管理部
企业管理处
信
息
中
心

IT
中
心

综
合
统
计

规
划
平
衡

质量管理办

研
究
诊
断

督
察
协
调

体
系
内
审

质
量
管
理

质
量
监
察

经营问题
信息管理
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对综合部门的人员素质要求
◇ 综合部门人员，既不能是清一色只懂经济的人，
也不能是清一色只懂技术的人，要二者兼顾考虑、优化组
合。
◇ 对于综合分析、协调控制层人员，要求其：管理
思路清楚；头脑机敏、不僵化、有创造性思维，善于接受
科学的新思想、新思维、新方法；有较强的组织、指挥、
协调能力；干工作既要能“浮”得起来、高瞻远瞩，又要
能“沉”得下去、善于抓“点”实干，有一股“钉子”精
神；既要能听得进不同意见，又要有自己的主见、不随波
逐流；公正、无私、大度、为人坦诚。
◇ 而对于一般职能层人员，则主要应踏实、肯干；
具有一丝不苟的严细作风；有分析归纳能力；有主动精神。
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综合管理的权力特点
◇ 赋予综合管理部门这些必备职能，根本目的是为
了提高企业的整体协调能力，以谋求企业的最佳效益。其
权力虽大，但并不包揽企业管理的一切内容，而是侧重在
总体上协助厂长运筹帷幄、抓住重点；其地位虽在各专业
管理部门之上，但它并不越俎代庖，而主要是为了能控制
各专业管理优化的“度”、着眼于影响企业总体效益的主
要矛盾的解决，为谋求企业整体的相对最优，而去“弹”
好“钢琴”。
◇ 从这个意义上我们可以认为：综合管理是致力于
全面提高企业经济效益的一种重点管理、难点管理，是一
种促使企业总体不断优化的动态管理。综合管理部门是厂
长搞好科学决策，有效地指挥、协调、控制企业各部门工
作的不可或缺的得力助手和参谋部。

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综合管理业务建设概论
◇

大策无形、模式不定

◇

相同的课题、不同的服务

◇ 综合管理不是为“管理”而管理，首
要的是“经营”，必须站在总经理的角度去兼顾
各方的利益实现，最终达到“多赢”
◇ 个人的作用是非常重要的！但综合管理
强调的是部门职能及作用的发挥，而非单纯个人
行为 ◇ 综合管理的强化，更多的是思路的培养。
重点职能是:目标的平衡 & 问题的发现及解决；
着眼点是:对客户的保证和满足 & 对市场的快速
反应。

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思路举例
◇ 从令人头疼的裕华产品质量波动入手，
思考波动的异常和控制的可能性，判定技术、
制造的保证能力；及对策思路（怀疑cp/分级/
检查标准的完善和职能的落实）
◇ 从对客户的承诺入手，查裕华规范中
的重要岗位职能的执行和落实
◇ 从客户满意度入手，调查裕华问题产
生的真正原因，思考有无职能部门能力不足或
“滥用职权”的现象
◇ 围绕着如何打破怪圈去做-要敢于碰
“硬”

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如何打破裕华的怪圈？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

营销到位吗？
什么样算“滞销”？
销售部门

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

波动的实质/0.3%质疑

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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解决质量波动问题的另一对策思路
◇ 据了解：处于波动中的产品，据说全部达到GB，
但就是“客户不满意”时有发生！
对此，我们可否变换一个角度思考：由于
裕华产品的总体质量水平较高，波动的结果使得客户对
裕华不同供货批次的产品质量的评价感觉反差太大。在
裕华暂时（甚至可能相当长一段时期）无法根本克服波
动问题的时候，我们建议：是否可以试行一下：对所有
产品进一步实行企业标准的分级划类：如再将产品分为
“企业一级”、“企业二级”、“企业三级”，甚至更
多级别，并实行“优质优价”。与此同时，我们向客户
销售时，严格、准确记录曾经供货的档次，作为客户关
系管理的一项内容。这样，必将减少质量波动感，提高
客户满意度。

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法治化是必经之路
作坊式生产

机械化生产

新经济时代

经 验 管 理

制 度 管 理

文 化 管 理

人

治

法

进行科学的 企业文化管理
是使企业达到“无为而治”
境地的有效手段！
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治

无 为 而 治

+网络化才可能实现组织
机构的 真正扁平化 ！
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综合管理的指标体系
◇ 进行综合管理，要抓“龙头”指标 ── 总资产报
酬率。
能把企业方方面面的主要工作串起来、能把各主要
经济、技术指标有机联系在一起的指标方可称为“龙头”
指标。按这个标准衡量，企业综合经济效益的“龙头”指
标应当是总资产报酬率。
总资产报酬率 ＝ （ 净利润 ＋ 利息费用 ） ／ 资产总
额（净）

◇ 其他指标：
除“龙头”指标外，综合管理应当关注的指标还有
一些非常重要的指标，如资本保值增值率（是股东们最关心的
指标之一）等，但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中
与“龙头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳

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综合管理的指标体系
◇ 其他指标（续）：
但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中与“龙
头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳在一起
共同构成综合管理的指标体系。
①
②
③
④
⑤

资本保值增值率
工资利润率
销售收入费用率
流动资产周转率
销售利润率

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⑥
⑦
⑧
⑨
⑩

实现利润及占公司总额百分比
销售收入及占公司总额百分比
重大安全事故否决指标
重大质量事故否决指标
龙头指标 + 综合评价

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利润的缺陷
1. 利润是根据一定的会计假设，以权责发生制为核算原则
进行的，因此企业在一定时期内获得的利润，并不代表
企业真正具有现金支付的能力
2. 会计准则具有可伸缩性，企业可在计提折旧、短期投资
跌价准备、坏帐准备、存货跌价损失、长期投资减值准
备等会计政策在制度规定的范围内“自由”选择，企业
在利润管理方面各不相同，因而采取不同的利润管理策
略，选择不同的会计政策

3. 某些情况下，利润表上反映的利润很可观，但企业因没
有现金流入或现金流入较少而在财务上困难重重，即使
利润再高也无法改善企业的财务状况
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现金流量的重要性
通过它可以真实说明和反映企业的盈利
能力、偿债能力、资产的流动性及财务灵活性等。
◇

可以规避因企业利润管理策略及选用不
同会计做账方式，而造成的信息失真。
◇

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现金和现金流量表
◇ 现金流量表中的现金是指库存现金、可以随
时用于支付的存款、现金等价物。其流入或流出，
主要来源于企业的日常经营活动、筹资活动、投资
活动。 现金流量分析重点从这三方面进行。
经营活动的现金流量

现金流量表

投资活动的现金流量
筹资活动的现金流量

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流入

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流出

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现金流量表的构成
经营活动的现金流量：
• 购销商品

筹资活动的现金流量：
• 吸收投资

• 提供和接受劳务

• 发行股票

• 经营性租赁

• 分配利润

• 交纳税款

• 发行债券

• 支付劳动报酬

• 向银行贷款

• 支付经营费用

• 偿还债务

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现金流量表的构成
投资活动的现金流量：
• 购建和外置固定资产
• 购建和外置无形资产
• 取得和收回股权与债权投资

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1、现金净流量结构分析

现金流量结构 =

经营( /投资 /筹资)现金的净流量
企业现金净流量总额

在现金净流量结构中，处于正常经营活
动期间的企业经营活动所获得现金流量占企业现金
净流量的比重较大为好。
◇

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2、现金支付能力分析
企业现金流入-债权性现金流入
现金支付能力 =

经营现金流出+偿还债务本息付现+现
金股利付现+资本支出

它是综合企业的支付项目在剔除债权性
现金流入的情况下，分析企业经营活动、投资活
动等运用资金产生现金流量的能力以及付现的承
受能力。
◇

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3、盈利现金比率分析
经营活动产生的现金流量净值
盈利现金比率 =

净利润

该指标反映了公司净利润之间的比率关
系，即净利润中有多少来自经营活动现金流量作
为保障。一般情况下，该比率越高，表示公司净
利润所受到的现金保障程度越高，从而利润的质
量就越高。
◇

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4、主营收入含金量分析

主营收入含金量 =

销售商品、提供劳务收到的现金
主营业务收入

该指标反映了企业在收付实现制下当
期主营业务收入的资金回笼情况。正常情况下，
主营收入含金量越高，意味着企业的货款回收
越快，流动资金的使用效率越高。
◇

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5、现金流量比率分析
经营活动现金流量
现金流量比率 =

流动负债

该指标用来衡量企业经营活动所产
生的现金流量可以抵偿流动负债的程度。
◇

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量本利分析基础知识（1）
量本利分析基础知识：
◇ 该法将所有的成本费用分为固定成本和变动成本两
大部分；而对于具有半固半变性质的费用（有的称之为
“混合成本”），则通过一定的方法（如：用“结算科目
法”处理准固定费用和准变动费用，如水电费、修理费、
广告宣传费、交际费、节日加班人工费等；用“高低点法”
对历史资料进行变动费率的推算，如设备维修费等；用
“总费用法”对两个时期的销售额和总成本，剔除变动因
素后，用其增量之比计算出变动费用率及个期变动费总额；
用“回归分析法”对一定时期的历史数据，计算出有代表
性的产量和成本的回归直线，再计算混合成本中的固定、
变动成本）将其分解为可用于量本利分析的固定及变动成
本。
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量本利分析基础知识（2）
◇

固定成本：指在一定时期、一定数量范围内，生产数量的变化
基本不影响其总额的成本。（但如果超过一定时期和一定数量，固定成本
仍然要发生变动。）此外，分摊到每一单位产品上的固定成本则随产
量的变化而有所不同（参见下左图示）
◇ 变动成本：成本总额随着业务量的增减而成正比例变化的成本。
例如原材料、计件工资等。 （参见下右图示）

费
用

费
用
固定成本总额
单位产品固
定成本
产/销量
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产/销量
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量本利分析基础知识（3）
◇ 量本利分析可以计算在一定固定成本、变动成本条件下，
各种售价水平所决定的盈亏平衡点（销售额/销售量）
◇ 可以计算固定成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
◇ 可以计算变动成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
费
用

销售收入曲线2

销售收入曲线1

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1
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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（4）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（5）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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经营安全性评价分析
◇ 在对企业的盈亏平衡点分析计算后，还应当通过对经营安
全率的计算，对企业经营的安全性进行评价。
◇
衡点销售额
经营安全率 =
━━━━━━━━━━━━━━━×100%
销售总额
序

计 算 值

经营安全性评价

1

10 % 以下

很 差

2

10 – 15 %

较 差

3

15 – 20 %

一 般

4

25 – 40 %

高

5

40 % 以上

很 高

◇ 评价标准：

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销售总额 － 盈亏平

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量本利分析在经营决策中的应用
“量本利分析”又称为“盈亏平衡点分析”，
有时又简称为“盈亏分析”，在企业短期经营决策中
有着广泛的应用。

短期决策的基本原则
凡是能够提供最高利润的 方案就是最好
的方案，如果产品的固定成本相对稳定，那
么利润的多少取决于边际贡献的大小。
因此边际贡献最大的方案就应当是最佳
方案。
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盈亏分析在经营决策中的应用（1）
例一：增加生产只能选一时，投产哪个产品？
序

分 析 项

目

甲 产 品

乙 产 品

1

可能生产的数量

400

3000

2

销售单价（元）

20.00

2.50

3

单位变动成本

16.00

1.90

4

固定费用

1200.00

方案1： （同甲）
方案2：需增加 300元

5

单位边际贡献额

20.00-16.00=4.00

2.50-1.90=0.60

6

边际贡献总额

4.00*400=1600.00

0.60*3000=1800.00

7

综合效益（方案1）

1600-1200=400.00

1800-1200=600.00

8

综合效益（方案2）

1600-1200=400.00

1800-1500=300.00

方案2 选甲

方案1 选乙

9

结

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论
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盈亏分析在经营决策中的应用（2a）
例二：某种产品是自制，还是外协生产？
━━ 当企业有生产能力时：
序

分 析 项

目

自制

外协生产

1

所需的数量

500

500

2

成本（元）

22

20（单价）

3

单位变动成本（元）

15

20

4

变动总成本（元）

15*500=7500

20*500=10000

5

结

论

应选择自制

实际上，只要自制的变动成本小于外协时，选择自制合算

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盈亏分析在经营决策中的应用（2b）
━━ 若企业生产能力不够： （例：还需增加2000元固定资产）
新增的固定成本
新增固定成本
=
=
临界点产量
外购单价-自制单位变动成本

2000
20-15

= 400（件）

费用

外购范围

自制范围

30000
20000
10000
数量

2000
0

100

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200
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300

400

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500

600

700

800

900
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盈亏分析在经营决策中的应用（3）
例三：亏损产品是否继续生产？
序

分 析 项

目

甲产品

乙产品

丙产品

合计

1

销售收入①

12000

14000

15000

41000

2

变动成本②

6000

8000

11500

25500

3

边际贡献③=①-②

6000

6000

3500

15500

4

固定成本④

3000

3500

4000

10500

5

利润⑤=③-④

3000

2500

-500

5000

假设：丙停产后，固资无法转产其他盈利产品
7

边际贡献③

6000

6000

8

固定成本⑥

3000+2000

3500+2000

=5000

=5500

9

利润⑦=③-⑥

1000

500

10

结 论

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（*若能，则应转产）
/

12000

/

10500

/

1500

只要该产品的变动成本低于售价就应该生产
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盈亏分析在经营决策中的应用（4）
例四：产品如何组合才能使企业效益最大？
◇ 作为生产多品种的企业，高利产品不可能无限度
地生产，因此，结构的优化和品种的搭配，关系到效益的
相对最优！
◇ 决策原则就是在现有条件下尽可能获取最大利润。
即在满足市场需求前提下，尽量生产单位边际贡献高的产
品。
◇ 优化产品结构，需要建立线性规划方程组解决。
而根据品种及约束的复杂程度，大致可分为二类：①两品
种简单约束条件下的优化 ②多品种多种约束条件下的优化。
◇ 对于第①类，可以通过简单的手工计算优化解答；
而对于第②类，则通常需要借助计算机、利用线性规划的
数学方法解决。

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盈亏分析在经营决策中的应用（4a）
例四：产品（两品种多约束）如何组合才能使企业效益最大？
数据见下表。设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

序

分 析 项

目

A产品

B产品

1

单位售价（元）

90

30

2

单位变动成本（元）

70

18

3

单位边际贡献（元）

20

12

4

生产单位产品所需工时

5

产能-约束1 ：甲：1.8 万小时 / 乙：3 万 小时

甲车间（小时）

8

2

乙车间（小时）

4

6

市场需要的数量

约束2a ： 2000

约束2b ： 5000

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盈亏分析在经营决策中的应用（4b）
◇

首先，设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

◇ 其次，建立线性规划方程组：
目标函数方程： Z max = 20x + 12y
根据各种约束条件，建立约束条件方程组：

｛

8x+2y ≤18000
4x+6y ≤30000

◇

计算求解：

x ≤ 2000
y ≤ 5000

｛

（甲车间能力工时约束）
（乙车间能力工时约束）
（A 产品需求约束）
（B 产品需求约束）

x ≤1200 （件）
y ≤4200 （件）

Z max = 20x + 12y = 7.44 万元
北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

TEL：62178024

E-mail：[email protected]

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盈亏分析在经营决策中的应用（4c）
y
9000

图 解 法

(0,9000)

8x+2y≤18000
4x+6y ≤30000

｛

1

8000

7000

5000

2

分别令x=0,求y; 再令y=0,求x
共求出四个端点，交点座标即为所求

图解法

6000

1

（0,5000）

4200

(1200,4200)

Z max = 20x + 12y

4000
3000

2

2000
1000
0

1200

(2250,0)

（7500,0）

1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 10000
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x
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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？
客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

产品

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

TEL：62178024

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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？

√

客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

√

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

√

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
需新购设备50000元
可用10年，无残值
预计售价 30 元

例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

30000

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

利润

2000

(900,27000)

20000

10000
6300

6300

预计售价
北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

1186

23
30

TEL：62178024

E-mail：[email protected]

400

800

1200

销售量(件)

1600
Page 120

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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

√

2000 元

(900,27000)

B：盈利 ！

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

盈亏点销量=6300 /（30-23）
≥ 900（件）
预测量在900件以上即可投产！

利润
30000

A：保本 ！

20000

√

预期利润销量=（6300+2000）
/（30-23）≥ 1186（件）
预测量在1186件以上即可投产！

10000
6300

6300

预计售价
北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

30元
TEL：62178024

1186

23
E-mail：[email protected]

400

800

1200
保本量
(900件)

销售量(件)

1600
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文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年-无残值 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备
25000×70%=17500

固定成本（元）

25000
15500

单位变动成本（元/件）

25000÷1000=25

17500 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50-25=25

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620

17875 ÷32.5=550

变动成本（元）

可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

32.5 ×1000-17875=14625

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

15500+2375=17875

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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备

变动成本（元）

2.5 =1.0材+1.5人 万

2.5万（1-0.3）=1.75万

固定成本（元）

1.55 =0.55折+1.0它 万

1.55万元+2375=17875

单位变动成本（元/件） 2.5万元÷1000件=25 元

1.75万元 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50元-25元=25元

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620件

17875 ÷32.5=550件

年可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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32.5 ×1000-17875=14625

增
利
！

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企业宏观外部环境分析因素
◇ 政局稳定程度

政治 - 法律因素

◇ 产业政策
◇ 税收政策

◇ 政府补贴、限制等特殊政策

产 业 环 境
技术因素
◇

企 业

经济因素
◇ 宏观经济发展速度（GNP增长率）

重大发明、创新

◇ 新技术

◇ 利率

◇ 新工艺

◇ 失业率

◇ 新材料

◇ 消费者收入水平

社会 - 人文因素

◇ 价格指数（通胀率）
◇ 关税种类和水平

◇ 社会文化

◇ 国际贸易制服方式

◇ 习俗

◇ 贸易壁垒

◇ 社会道德观念
◇ 公众价值观
◇ 职工工作态度、敬业精神
◇ 人口统计特征
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企业微观外部环境分析因素
━━ 产 业 环 境 因 素

◇ 采用不同战略的集团数

产业内部结构分析

◇ 同一战略集团内企业数
◇ 产业竞争的方向和实质
◇ 决定战略集团竞争数量的因素

企 业

企业成功要素分析

产业竞争性分析

◇

◇ 行业内竞争格局

◇

◇ 产品供求关系

◇

◇ 资源紧张程度

◇

竞争对手分析

◇ 与其它行业的关系

◇ 战略目标分析
◇ 战术策略分析
◇ 竞争能力分析

◇ 判断正误分析

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文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

产业竞争性分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（一）

产业竞争性分析

行业内企业竞争格局

现 有 竞 争 者
潜 在 进 入 者

供求关系（产品）
替 代 产 品
资 源 提 供 者
资源供求关系
产 品 购 买 者

与其他行业的关系

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文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

产业内部结构分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（二）

产业内部结构分析

采用不同战略的集团数量

同一战略集团内的企业数量
对同一目标客户的争夺程度
产业竞争的方向和实质 （重要目的）
集团数量及其相对规模
决定产业战略集团之间竞争度的因素
集团间产品的差异化程度
各集团之间的战略差异

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竞争对手分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（三）
竞争对手分析

战略目标分析

核心竞争能力及弱点

战术策略分析

增长能力、永续经营能力

竞争能力分析

判定正误分析

快速反击能力

新产品储备量

适应变化的能力

固定资产能力

持久力

营运资金能力

对自身判断的客观性
对产业及他人的判断正误

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文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

行业内企业成功要素分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（四）

行业内企业成功要素分析

1、

……
……

2、

……
……

3、
……

4、

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Page 129

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

企业内部条件分析的部分内容
从企业内部的各个方面判断企业实力对战略的保障度：
◇
◇

企业组织管理水平对实现战略目标的保证能力
企业人力资源满足企业运营及进一步发展的能

◇
◇
◇
◇
应速度
◇
◇

企业财力满足企业运营及进一步扩张的能力
企业资源供应对生产的保障能力
企业研发能力
企业的生产能力，及对市场变化的适应性和反

力

企业营销能力
企业信息搜集、处理、应用能力

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文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

裕华与竞争对手差距定量调查分析
效
益

市场
反应

服
务

质
量

价格
优势

成本
优势

品种
线

规
模

品
牌

设
备

管理
水平

机构
精干

融资
能力

安庆
无锡一棉
无锡二棉
德棉
魏桥
淄博二棉
东营

裕华
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Page 131

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

企业现状综合分析
目的：SWOT 分析、
寻找生存夹缝

企业现状综合分析内容

A
B

企业现行战略评价
企业输出效果分析

C

企业外部环境分析

D

企业内部条件分析

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TEL：62178024

E-mail：[email protected]

内
部
条
件

外
部
环
境

优

势

S：优势
（Strong)
机

遇

O：机会
（ Opportunity)

劣

势

W：劣势
（ Weak)
威

胁

T：威胁
（ Theat)

Page 132

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

附表：直接支持主价值流的岗位
研发

采购

原材料
仓储

市场部

市场部

市场部

生产部

产品研发中心

营销处

营销处

产品开发员5

原料采购员4

原棉化纤
仓库保管员3

成品
仓储

销售

售后
服务

生产部

市场部

市场部

市场部

生产车间

技术处

营销处

营销处

客户服务中心

车间劳资员6

工艺管理员3

成品
仓库保管员9

渠道发展
经理1

主任1

车间计划员6

配棉管理员1

产

生

公关员1
产品销售员9

物资供应处

车间轮班长42

操作管理员2

车间工段长24

皮辊木管
管理员1

销售计划员2

物资采购员7

操作指导工40

生产部

生产部

市场部

技术处

物资供应处

设备管理处

调度中心

计划处

财务处

工艺管理员3

物资管理员1

设备管理员9

生产调度员4

纱计划员1

成本核算员2

配棉管理员1

仓库保管员8

计量管理员1

人力资源部

综合管理部

薪酬管理员3

绩效考核员1

布计划员1
岗位调配员1

培训主管1

信息中心

综合统计员

环境分析员

企管处

企业管理专员

IT技术员

质管办

质量管理员

内审员4

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

TEL：62178024

E-mail：[email protected]

综合统计员2

网络管理员

Page 133


Slide 15

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

企业名称：

山东潍坊裕华纺织集团有限责任公司

强 化 综 合 管 理
提 高 企 业

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TEL：62178024

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Page 1

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

引子1- 裕华存在着怪圈吗？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

销售部门

营销到位吗？

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

TEL：62178024

E-mail：[email protected]

Page 2

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

引子2- 电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒
谁承担应负的
经济责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不了了之？

扯皮怪圈

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？？？

原棉问题 / 其他
<0.3% ？

？

企
业
承
担
损
失
！

分 析

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

拒绝 / 适当补偿
TEL：62178024

E-mail：[email protected]

Page 3

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

引子2-

电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒

？

谁承担应负的
经济责任责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不是不想管！
不了了之？
技术制约？
体制制约？
扯皮怪圈
？？？
能力制约？
责任心？
原棉问题 / 其他
……
<0.3% ？

70% 以上属于
管理问题！
分 析

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

企
业
承
担
损
失
！

拒绝 / 适当补偿
TEL：62178024

E-mail：[email protected]

Page 4

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

引子3- “该你们管吗”？

有人问：“那些事该你们管吗？”
质监处人员/气流纺质量问题/工序能力保证/电清
引发的报酬问题/防暑降温问题/销售问题/

→ 客户满意/市场反应速度/ 如何
解决问题-思路/思维方式-逆向、换位、成功要素、
症结点/

━ 不管部 能否名实相符 ？！
巨大的压力：裕华要效果！
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TEL：62178024

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Page 5

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我们不能袖手旁观！
裕华面临着一个严重威胁生存的棘手
问题：质量波动问题。
但据观察，我们认为：目前裕华自身
要想较好解决，确实有相当难度。
在这种情况下，我们不能无视这个问
题，否则，综合部门的作用及其使命将难以体
现。我们的介入，就是为了做一个范例，提供
一种思路：如何抓住企业的主要问题，给予突
破解决。希望对裕华能够有所启迪和帮助。
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TEL：62178024

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Page 6

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一、综合管理概述
本模式旨在解决以国有资本为
主体的大中型企业如何完善内部经营管理、
改进整体协调能力、提高企业经济效益的
问题。
该模式 ━━ 我们称之为
“强化综合管理，提高企业效益” 的模
式。
该模式从构思、提出到逐步深
化，已 经有近二十年的企业管理实践，

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TEL：62178024

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Page 7

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综合管理及由来
◇ 企业的 “综合管理” 是相对于

“专业管理” 而言的一种管理。
“综合管理” 的提法，是在企业
被推向市场以后逐渐时兴起来的。
◇

“综合管理”是针对以直线职能
制为主要组织结构形式的企业，以解决通常所
存在的决策迟缓、效率低下、扯皮推诿严重、
高层决策人易于陷入日常事务之中等问题为主
要使命的一项特殊的“专业管理”。
◇

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Page 8

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市场经济大潮中的国资企业表现

在市场经济的大潮中

扬帆远航、乘风破浪
相当多的企业

大中型

国 资 为主 企 业
的 不 同 表 现

跌跌撞撞、不大适应
不幸牺牲、折戟沉沙

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Page 9

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原因的质疑与反思
“船大难掉头”？

同 样 的
市场经济环境

“人种差异”？
病 ？！
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TEL：62178024

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Page 10

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原因的质疑与反思
同样的 市场经济环境

外部宏观条件确实是
影响企业经营绩效的十分
重要的原因

外部宏观条件
起 决定性 作用？
因此，我们必须时刻
关注着行业动态！
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TEL：62178024

E-mail：[email protected]

但当外部宏观条件成
为决定性的因素时，影
响必然要波及到整个
行业乃至全社会！
Page 11

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原因的质疑与反思

同样严峻的 宏观条件

为什么：有的企业
束手无策、应对不力？

为什么：有的企业
处乱不惊、化险为夷？
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E-mail：[email protected]

微观企业自身的
经营管理水平
是 决定性 因素！

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几个耐人寻味的真实例子（1）
◇ 销售竞争十分激烈的某产品，业务员遇
到一个机遇：需方提出希望以每吨 2.1 万元的
价格月供40吨，由于企业规定的下限价格为 2.2
万元，业务员只能请示厂里决策。首先，经销处
长说：“做不了主，得请财务处核算。”财务处
答复的结果是：“不能低于 2.2 万元，否则赔
本！”交易洽谈只能终止。 事后，主管销售的
副总经理电传指示：“2.1万元可以成交！”但
时间已经过了三天。此时，该产品的价格已经跌
落到 1.85 万元。
结果，一个可能的销售机会失去了。

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几个耐人寻味的真实例子（2）
裕华气流纺的产品质量问题：
◇ 5.16-5.23期间生产的17.3吨的气流纺
纱因客户反映的质量问题而搁置压库。其实自
今年3-4月以来，客户就以“强力低”、“竹节、
棉结”等问题频繁进行质量反馈。但始终未能
解决。
◇ 经查：多数人员倾向于：配棉和工艺
排风是其中的两大主要问题。
◇ 但关于各头工艺排杂负压的最低要求，
却未查到标准工艺技术参数规定及经验值。
据悉：问题仍然谁也没说清，只能不了了之。
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几个耐人寻味的真实例子（3）
◇ 质监处的缺员问题迟迟未得解决说明了什么？
◇ 裕华在处理过程控制与终端检验的职能和人员分家时，不慎
导致质检处的职能人员缺位，正常的职能履行和工作秩序受到冲击
和影响。
◇ 问题5月份已经 暴露，内审已经作为 “严重不合格”项责令
整改，但时至6月19日仍未予以解决。

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几个耐人寻味的真实例子（4）
◇ 2001.06.30 晚培训结束后毕总将有关
人员留下召开了一个紧急会议：布置对有关车
间工人的防暑降温工作落实问题。
北京地区的正常防暑降温日期，一般
为每年的6.15-9.15，通常6月初就会全部准备
就绪。但不知裕华为什么到了6.30竟然还未落
实？！而且还要让总经理亲自发现和布置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？到底是哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？

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几个耐人寻味的真实例子（5）
◇ 北京××总厂得知美国市场急需
一批吊扇，该厂完全具备生产这种吊扇的
技术能力和生产能力。本来，这是一笔很
好的买卖，合同也已经签订，全厂上下一
通忙活。
但后来却仅仅因为延误交货期，
错过了美国市场上市的最佳时机，外商不
要了，而国内吊扇市场当时又不景气。结
果，产品全部砸在自己手中。
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几个耐人寻味的真实例子（6）
◇ ××厂的技改项目 ── 两条三联冲床流水
线按期完工并圆满通过了验收，技改奖金也早已发至
有关人员手中。但时过两年，这两条流水线仍然只是
静卧在该厂的××分厂摆样子，根本没有投入正常生
产。
本来，这项改造既能提高工作效率和冲
片质量，又可大大减轻工人的劳动强度，同时有效提
高了操作安全性。但一举三得的好事为什么竟会遭此
冷遇呢？
原来，只是因为没有备份模具！而备份
模具的生产在该厂已经扯了两年的皮也未能协调解决
好。结果，两条几十万元的流水线就这样白白“趴”
了两年多的时间。

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几个耐人寻味的真实例子（7）
◇ 某管理水平被公认为比较高的一全国著
名的大型企业，对某Ｂ型产品进行了设计改进，
致使单台成本大幅度增加（＋４１％）。
然而问题严重的是：设计改动造成单
台成本大幅度增加，不仅售价没有相应调整，而
且上至主管领导，下至主要职能部门均不知道，
最后还是被总经理亲自发现并责令追查。
结果，当年销售７５台，使企业损失
２１７万元、第二年销售了２０５台，净损失６
００万元。
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“板 子” 该 打 谁 ？（1）

几 点 疑 问：对于产品销售机会的丧失
◇ 经销处长有无一定幅度的定价决策权？
他若无法拍板决策，首先应当请示谁？
◇ 涉及销售的重要信息，传递、审批程序
究竟是什么？有无时限要求？
◇ 企业的价格决策程序是什么？财务处的
成本核算依据什么方法？是否能够适应企业的
经营决策需要？谁来审核、把关？
◇ 经销业务人员的定价权限有多大？
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“板 子” 该 打 谁 ？（2）
◇ 气流纺的产品质量问题说明了什么？
◇ 自今年3-4月以来，客户就以“强力低”、
“竹节、棉结”等问题频繁进行质量反馈，但始终未能
予以解决。
反应这样慢是否问题？若是，究竟是质保体
系出了问题？还是技术（抑或设备）能力问题？是技术
本身的难度制约问题还是体制、观念、责任心等管理问
题？
◇ 机台工艺排风，各头之间的排杂管负压相差4
倍以上（50/12mm水柱），对产品质量究竟有无影响？
◇ 对工艺排风的风量、风压及各头的排杂管负压
值，从工艺技术标准来讲，应当不应当有明确的最低规
定？若应当有，谁应当必须掌握？标准数据来源于何处，

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“板 子” 该 打 谁 ？（3）
对于质监处缺员问题：
◇ 是否可以允许取消对于纱的终端检验？质
监处对于纱的外观、重量的专职终端抽检有无必要？
◇ 布的抽检率8%有无必要？当专职检验人员
不足时，可否降低到GB（5%）？若允许降低，应当
履行什么样的程序？若不允许，缺员问题如何解决？
◇ 问题没有得到及时解决，谁应当承担主要
责任？认证办的职权有多大，如何能够履行其职责？
◇ 企业各处冗员很多，为何事关裕华对客户
的基本承诺能否兑现的岗位配备人员这么慢、这么
难？
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“板 子” 该 打 谁 ？（4）
◇ 车间工人的防暑降温工作未落实问题，
谁应当承担主要责任？为什么到了6.30竟然还
未落实？！而且还要让总经理亲自发现和布
置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？
到底哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？
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“板 子” 该 打 谁 ？（5）
◇吊扇生产误了期，第一“板子”打在生产
部门头上，他们申辩道：“是因为××材料未能
按时进货。”。
第二“板子”打在供应部门头上，他
们则说：“这种材料在市场上十分紧俏，我们能
买到就很不错了！ 再说，年初时有货，我们想
先储备一点儿，可财务老说没钱，一直不让……”
下一“板子”要打到财务部门头上，
看来是枉然的：“咱们厂已经占用了那么多资金，
回款又不畅，你让我们上哪儿再去变钱？！”
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“板 子” 该 打 谁 ？（6）

◇
三联冲床的备份模具
问题，根本就没有作为问题被总
厂追究！

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“板 子” 该 打 谁 ？（7A）
◇ Ｂ型产品改进设计、成本剧增、
售价却纹丝未动，第一“板子”打在销售
部门身上 ━━ 他们说：“Ｂ型产品一直
就是这个价格，你改进设计、增加了成本，
谁来告诉我们了？！”。
二“板”打到财务部门身上，成
本核算员连连“喊冤叫屈”：“过去咱们
厂才几个品种，现在翻了多少番！就我一
个人搞成本核算，我哪儿还有时间顾得上
去搞分析？！”。

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“板 子” 该 打 谁 ？（7B）
◇ 再问成本计划员，则说：“技术
部门改进Ｂ型产品设计，没有通知过我
们”。查技术部门图纸发放范围表，电器
零件汇总表的发放对象中确实没有财务部
门。三“板”又打到技术部门头上，他们
则说：“整顿图纸发放范围时，财务部门
有人在场，并未提出过异议！再说，Ｂ型
产品改进设计，是厂领导拍的板、下的指
令，我们就把技术关，至于成本问题，我
们可没法管！”

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各有各的“理”，就是企业没有理！
技术部门

制造部门

配棉不好

质量不好

究竟有多少问题源自配棉？
其他工艺管理与控制有无问题？

供应部门

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问题分类/比重/？

资金配置有无问题？

原料供应问题

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销售部门

产
品
滞
销

流动资金不足
财务部门

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无可奈何花落去！

… …
重“板子”显然是谁也挨不

上了！
这个结局，大凡在以国有
资本为主体的企业中呆过一段时间
的人，可能早就料到了。对此，恐
怕谁都不满意，但谁都又感到奈何
不得 ── 想不出有什么好办法来
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三、原 因 浅 析 概 述
◇ 前述问题表明：我们企业目前普遍实行的管理
模式和管理方法肯定存在着重大缺陷。这种缺陷大体可
分为两类：
◇ 一种是设计上的缺陷，属先天性的缺陷，它受
到体制、管理理论和管理实践的制约。企业被推向市场
后，其体制、管理模式和方法滞后这种变化，主要即属
于此。
◇ 另一种则属于执行性的缺陷，是执行不到位、或
执行走样儿造成的。它由运行机制、人员素质问题、监
控考核不力、审计监督方法不当 等所导致。

◇ 企业由于这些缺陷的存在，致使企业对外部环境
的适应性下降、整体协调能力恶化、经济效益不理想。
下面试作分解剖析。

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运行管理机制存在问题
正象绝对健康的人几乎不存在
一样，绝对没有问题的企业也是几乎不存
在的，差别只在于问题有大有小。
其实，企业有了问题并不可怕，
关键在于企业的内部是否具有一种能不断
发现问题，进而解决问题的自我完善的运
行管理机制。该种机制若用流程图示意，
则是下面的一种循环：
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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什 么 是 “问 题” ？

标 准

－

现 状

企

=

问 题
业

◇ “标准”：为确保任务的完成和工作质量的达标而提出的基本要求或规范。

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什 么 是 “标 准” ？
◇ 标准：是一种要求或规范。是对
技术、工艺、工作、任务及涉及到的人机
料法环等诸要素应当达到的水平的描述与
规定。
例如，涉及质量管理的部分标准有：
技术质量
客户期望值
检验标准

特殊标准
质量责任
奖罚标准

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质量问题
分类标准

设备工模
计量保证标准

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机制正常运行所需基本条件
◇ 第一、管理信息渠道必须畅通。
◇ 第二、要形成一个内部相互监督的
合理闭环
◇ 第三、要形成一种有形/无形的强制
性压力，使得责任有人负、事事有人管
◇ 第四、关键部门的人员要有足够的
解决问题的能力素质
◇ 第五、要有一套科学的管理方法作
指导
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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第一、管理信息渠道不畅。企业发生了
问题，专业职能部门处理不当，导致已经影响
了企业正常的生产经营活动，可是主要决策人
和综合管理部门从正常渠道却往往得不到及时
的信息。
◇ 第二、企业内部推诿、扯皮现象严重，
但无人能管。企业发生问题，尤其是基层发生
问题，常常找不到受理部门和人员；有时，即
使找到了，问题也迟迟得不到解决、责任难落
实。

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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第三、 “老好人”思想严重，很多
人不愿意“告状”，任凭问题“肆虐”。原
因大体有三：一是怕“状”告不下来 ── 白
耽误功夫；二是怕“告状”得罪人 ── 遭
人报复，导致以后“穿小鞋”；三是自己也有
“短”儿，怕“告状”的结果是 ── “搬起
石头砸自己的脚”。

◇ 第四、严格追究违规的，鲜见。企业
现行的管理制度中对企业人员的行为规范大都
有明确规定，但对违规者能及时发现并严格追
究的（只要不是极为严重），却不多见。

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运行机制存在问题的种种表现

◇ 第五、目标制订得不尽合理。以
至于或经营计划总实现不好、问题过多、
解决不了；或计划都能完成、没什么“问
题”，但就是企业效益总难令人满意。
◇ 第六、综合部门普遍不具备“管
理核心”的足够职能和权利。不能对各部
门的工作质量实行及时、有效的监督和考
核。
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宏观环境的变化及对企业的要求
我国宏观经济体制的改革、企业
被推向市场，导致企业必须转到以 提高经
济效益为中心的轨道上来。
而国家给企业“松绑”的结果，
则迫使企业必须直面激烈竞争、满足客户需
求、快速适应市场、自主经营决策、提高经
济效益；自觉地去适应市场需要的变化、不
断优化产品结构、以使产品适销对路、物美
价廉、客户满意、企业具有竞争力。
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“寻找生存夹缝” 首要而紧迫
为此，以产品（市场）决策为核心的
企业发展战略的动态管理就成为了企业经营管理
的现实问题和重点之一。企业必须根据企业自身
的特点（相比于对手的优、劣势）去适应市场、适应竞
争。
这样，企业就必须很好地去掌握外部
环境（包括国家政策、市场需求、竞争对手、供
应商、协作伙伴等）的变化，认真分析它对自身
经营活动的影响。企业的经营决策不仅要考虑
“今天”的生存，更重要的是还必须着眼于“明
天”的发展。这无疑是市场经济对企业提出的新
的管理课题。

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不适应市场经济提出的课题
目前我们的多数企业（包括很多被公
认为相当不错的企业）对此却表现出来五个主要
方面的不适应：
第一，目标确定。不善于通过对
企业内部条件和外部环境的科学分析去合理
建立、修订自身的经营目标，特别是中、长
期的战略目标。
第二，问题诊断。不善于经常自
我诊断影响企业健康发展的主要问题点。
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不适应市场经济提出的课题
第三，短期经营决策。例如价格
决策、品种决策等。
第四，不善于处理由于内部经济
利益关系而导致的某些棘手问题。（例如质
量扯皮问题、虚盈实亏问题、管理基础数据
不实问题、重大项目内部协调不力等问题），
往往无良策应对、迟解决不了。
第五，体制、观念制约。例如产
权与员工身份问题；竞争与危机意识、服务
意识等。

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“不适应”的点滴表现
上述五个主要方面的不适应问题，
综合反映了：目前我国工业企业的管理，普
遍不大适应企业转轨变型需要的现状。
这些不适应，还会有种种表现，
反映在企业经营的大大小小、方方面面。
例如：对某些信息的反应……
又如：产品的价格决策方法……
诸如此类，不一而足……
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谁在分析、利用有用的信息
◇ 《信息快讯》143期（2001.6.16）报道：
8、“…… 今年一季度，我国纺织工业产销率比
去年同期下降 1.81% ，产成品资金比去年同期增加14.72% ，有
的企业成品库存多达两个月……”

◇ 这是一条反映纺织行业一季度水平的
信息
我不知在座的裕华各位，凡能看到信息中
心庄主任摘编的这条信息时，有何想法？我很想知道：
有哪个部门、哪位负责人会“浮想联翩”，会比照裕
华去思索、对比、分析某些问题？
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如何分析、利用有用的信息
◇

面对这条信息，我们应当很自然地想到：
“裕华一季度的产销率究竟是多少？与行业平均水

平±？”
根据我们现成的数据 `00: 97.04%;

`01(1-4月):

88.03%（-9.28%）

“裕华同期的成品库存是多少？与行业平均水平
±？”
根据我们现成的数据 `00: 1406万元;

`01(1-4月):

1886万元(+34.14%)

“裕华的库存是月平均产量的多少倍？”
纱：500吨/1200吨=0.42个月 布：144万米/140万米
=1.03个月

◇
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我们继而又会想到：
“在销售淡季，相当于两个月产量的库存量，究竟

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裕华的价格决策方法颇值得商榷
◇ 裕华的价格决策主要依据财务处的完全成
本核算数据，这种做法在激烈的市场竞争中，能否
用于科学的经营决策，是颇值得商榷的！
◇ 在计划经济环境中，在完全成本的基础上，
利用“成本加成”的方法进行产品销售的定价，是
可以的。但在激烈的竞争中，在多变的因素环境中，
这种方法却极可能会导致经营决策的重大失误。

◇ 边际贡献与量本利分析应是经营决策的重
要依据和方法。价格决策若不考虑规模（产销量）、
固定及变动成本的影响，绝对是存在严重问题的！
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量本利相关因素图示
盈亏平衡点绝非一成不变！
它将受到多因素影响！
费
用

盈利区

。

盈亏平衡点销收

=

盈亏平衡点

（变动成本曲线）

+
（固定成本总额）

Q2

0

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盈亏平衡点销量

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产/销量

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销售单价变动的影响
售价变动，未
必亏损！

提高售价
如加强研发、改变产品结构；
加强分类、经济供货；特色
服务、争取客户；加强营销、
选准对象…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

。

盈亏平衡点销收1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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变动成本变动的影响
降低单位变动成本
如强化成本核算与
控制、节约降耗；
减少冗员、提高工
效；改变…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2

。

盈亏平衡点销收2

。

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

盈利区1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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TEL：62178024

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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固定费用总额变动的影响
降低固定总额
如改制-债砖股-息
变利；剥离不良资
产；剥离非生产性
机构；减员增效…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

。

。

盈利区1

（固定成本总额2）
（固定成本总额1）

Q1

盈亏平衡点销量1

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TEL：62178024

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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边际贡献与定价决策
◇ 完全成本意义上的“亏本”生意，一定就
不能做吗？首先可以肯定地说：非也！
◇ 边际贡献与量本利分析是经营决策的重要
依据和方法，在企业的短期经营决策中有广泛应用。
◇ 边际贡献的概念：
产品边际贡献

＝

产品销售收入

－

产品变动成本

边际贡献总额

＝

单位边际贡献

×

销 售 量

＝

边际贡献总额

－

固定成本总额

利
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润
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量本利分析与短期经营决策
量本利分析在企业短期经营决策中有广泛的应用：
◇ 选择增产哪一个产品品种？
◇ 决定产品是“自制”还是“外包”？
◇ 决定亏损产品是否继续生产？
◇ 什么样的产品组合效益最好？
◇ 客户要求对不同产品有不同幅度的降价，
降价幅度大的产品定单可否接受？
◇ 某特定新产品是否投产的决策？
◇ 为增产申请购置某生产设备是否可以批准？
具体内容详见第《四、4、（E）》部分
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适度质量与质量控制的有效性
━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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适度质量与质量控制的有效性
◇
处于控制状态的工序，所有产品
质量的结果分布符合正态分布规律。
◇
μ±3σ
“6σ原则”）

（又被称为

其中：μ（平均值） σ（标准差）

可涵盖 99.73% 的范围（确保不良品率低于
0.3%）
若：μ±2σ：涵盖范围 95.5%
μ±1σ：涵盖范围 68.3%
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* 质量控制与管理的基本理论之一。

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对裕华工序质量控制的质疑
◇
如果 裕华的关主工序确实处于控制状
态，则产品不合格品数量不应当>0.27%
。
但根据观察了解，问题数据大约远超
过上述比例。若观察了解属实，则意味着一些
关键工序并未处于有效的控制状态。
我们询问“主要重点工序的能力指
数的实际值究竟能达到多少？”没有获得令人
信服的满意答复。 因此，我们认为：重点工
序的能力指数是否达标，十分令人怀疑，应当
给予审核！
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强化综合管理、解决适应问题

要解决这些问题，实质上
就是要教会企业：如何在日趋激烈的
市场竞争中，对自身实施有效的动态
管理。
这项管理，就其具体内容
而言，属于企业综合管理的基本范畴，
是目前企业通过强化任何其它专项管
理都难以全面胜任的！

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行政领导班子中的管理职能缺位
◇ 现代经营，客观要求应当建立
与完善决策参谋职能、设立“参谋总长”
职位。
（经营如同作战，一定要有强有力的参谋部作支持！）

◇ 班子结构形式多样（“一正多副”、
“一长三师”、“一正多副加三师”等）。但却无人被
明确赋予“辅佐厂长统率全局、运筹帷
幄、搞好技术－经济工作最佳配合与协
调的高级助手和参谋总长的职能”

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行政领导班子中的管理职能缺位

◇ “存在决定意识” ━ 副职分兵
把口，部门立场突出。
即使将正主管某一方面专业
工作的副职同时委以“辅佐统率全局”
的重任，仍然难以“高屋建瓴、运筹帷
幄”。（例如fd-ISO9000的“管代”由主管生产或技术的副
总担任，……）

◇ “都负责”的结果是“都不负
责”！-无主责！
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综合管理职能欠缺（1）
◇ 第一、综合部门普遍未能在制
订企业经营目标方面成为决策者的得力
参谋。其原因主要有：
① 未认识到 “信息”早已成为四大要素
（人、财、物、信息）之一。
② 决策层往往没有认识到应当有专门的人
员经常去对企业内部条件和外部环境的相关内容进行
科学的分析、应当对企业的经营状况进行定期的诊断；
没有认识到信息的获取和处理同样需要资金的支持。
③ 很多人不知道究竟应当如何从事信息工
作。

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综合管理职能欠缺（2）
◇ 第二、综合部门普遍没有把咨
询诊断工作作为自己的主要工作之一。
诊断工作对企业的“保键”和管理的
完善有着重要的作用，是企业“参谋部”重要的
参谋职能之一。其最大的特点是它的逆向思维方
式，即是从管理的输出效果看问题，从管理的环
节找原因，进而提出改善建议和方案。这项工作
就象医生给病人看病，目的明确、重点突出。当
然，它需要“医生” 有丰富的经验、较高的理论
和很高的技巧。
既有认识问题，又有素质问题。

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综合管理职能欠缺（3A）
◇ 第三、综合部门在研究建立企
业内部自我完善的运行机制方面普遍未
能充分发挥有效的作用。
这里既有自身能力和素质问题，又有
它的职能、职责及权限方面的问题。
① 对子系统的发展和优化，掌握不
住适宜的度；而对确定“度”的原则 ── 应是
企业综合经济效益的提高、应是企业整体的相对
最优，则多数人对此尚缺乏足够的认识。
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综合管理职能欠缺（3B）
② 权力权威不足。综合管理部门横
向协调、指挥、控制的权力不够，在企业内部各
部门中尚缺乏必需的权威。
③ 多数综合管理部门人员的素质尚
存在一定问题，事实上难以较好胜任综合平衡的
工作。而不清楚究竟怎样才算、以及怎样才能提
高企业的整体效益，则更是带有普遍性的问题。
④ 职、责、权、利不统一。

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结 论
◇ 因此，我认为正是由于上述种
种原因，才使得吊扇生产眼看就要误期，
甚至主管领导睡不着觉、吃不下饭，亲
临现场也无济于事；才使得三联冲床的
模具能扯上两年的皮也未解决；才使得
Ｂ型产品改进设计后减利高达几百万元，
无人知晓竟能长达一年多 ......

显然，这种状况必须尽快改变！
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完善运行管理机制
◇ 目的：在企业内部建立起能够自我完
善的运行管理机制。
◇ 我们希望通过一套严格的科学管理程
序和手段，首先提高管理的效能，提高企业对
市场的快速反应能力和提高对客户（广义）的
满意度。强调“小道理服从大道理”、“局部
服从全局”。希望通过这样的一个过程，最终
实现裕华的管理从“人治→法治→无为而治”
的转变与升华。
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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企业经营问题判定与对策原则

VE

不
经
济

企

过盈

业

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客户期望

标 准

奋斗目标

标准 － 现状 = 问题

经
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营

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的

实

不足

际

现

差
距
问
题

严格管理
科学考核

技术攻关

状
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对 “标 准” 的 要 求

◇
绝对没有问题的企业不
存在，除非标准过低，那将没有
意义。
◇
标准也不能定得过高，
否则问题满视野，却根本解决不
了。
◇
标准要适度：不能轻易
达到；但“蹦”一“蹦”，能
“够”得着！

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何 谓 “适 度” ？
我们在掌握这个“度”的
时候，应以是否实现了企业整体的相
对最优（即是否取得了预期的、相对
最佳的效益）作为衡量标准适度与否
的原则。
“相对”的提法，除了符
合马克思主义的哲学思想外，更重要
的是局部与整体关系的“系统论”思
想的体现！
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科 学 的 “适 度” 例 子

适度质量
产品分级

━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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一个有效控制过程的构成要素
核心单元 – 分析加工处理
外部信息

控 制 单 元

（应）严格执行、履行职责
指令

执 行 单 元

被

控

内
部
信
息

实际执行情况信息

取 样 反 馈 单 元

对
象

控 制 过 程
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如何实现有效的控制（1）
研究/参谋

经 营 决 策 层

计划/监督

综

考评

成果

所有
部门
之间
相互
制约

合

管

理

部

门

协调/考评

下序 部 门

考评

上序 成果

职能处室

考评

执行 效果

执行部门

考评

职能服务

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动
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如何实现有效的控制（2）
研究/参谋

综

合

管

计划
对
综
合
部
门
的
考
评
依
据

理
考评

1

综合平衡后的目标

分解落实、执行

对
服
务
部
门
满
意
度
打
分

部

对解决问题的满意度打分

门

2

监督/协调

处理结果

受理解决

相关责任部门
生产经营问题信息反馈单

受影响的反馈部门
2

影响部门指令目标实现的外部问题

1

成果

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动

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如何实现有效的控制（3）
该方法的实施，将通过附
件：《裕华生产经营问题信息管理制
度》予以贯彻、执行。
由于裕华已经通过了
ISO9000认证，其中的质量问题信息
反馈管理，是规范之一。因此，我们
建议该方法及实施细节并入质量体系
规范统一考虑修订、提升。（已经提交裕华
认证办）
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六 项

需要强调的几项职能

1、 对决策层要具有参谋职能。此处包含两层意思：
一是被动参谋，二是主动参谋。
2、 统一计划、组织、指挥、协调、控制的职能。
在企业内部，综合部门必须成为具有绝对权威性的“控
制中心”。该职能是保证它能在企业整体效益上切实向
厂长（经理）负责所必需的职能。对于各部门的“例内”
工作，它是依据企业发展战略和中、长期规划，通过年
（季）度综合计划（含工厂方针目标）的形式下达的。
对于“例外”工作事项的协调、处理、指挥，则是以
“总参谋长”签发的、具有“尚方宝剑”权力的临时指
令下达的，企业内各部门和人员都必须无条件执行，局
部服从全局。因此而影响的各有关部门的原定工作，经
综合部门总体审定、权衡后决定是否推迟、或去消、或
修改。

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需要强调的几项职能
3、 研究“治本达标”之“招数”、提高管理效能
的职能。我们的很多管理者已经习惯于“应该如何”、
“应该怎样”等，但恰恰就没有去考虑：如果被管理者
“没有这样做”，你有无可能发现以及怎样去实行有效
的监督！综合部门研究解决企业管理中的问题，不能只
采取简单的“头痛医头、脚痛医脚”的做法。它是一个
出管理“招数”的部门，它所出的“招数”，应是能
“牵一发而动全身”之“招”、应是能治本达标之
“招”，应能使企业不断自我完善。只有有了这样的
“招数”，企业才能大大地提高对自身的有效控制能力。
4、 企业经营目标的编制和动态管理的职能。这主
要是管理的计划和预测职能，关键是怎样制订出符合企
业实际、适应企业发展和外部环境需要的可行目标。
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需要强调的几项职能
5、 内部管理审计监督职能。运用科学的监察、审
计手段，从企业总体的角度出发，对整个生产经营全过
程进行科学监督，是在国家、集体、个人三者间利益关
系日益被重视的今天，客观上必须赋予综合部门的一个
重要职能。这里应当强调：“审计”不只是一般人意识
中的传统的财务审计，还必须加上日常的、不定期的管
理审计，这种管理审计的重点，包括了检查企业重要管
理制度的落实情况和重要的管理基础数字的审核等内容。

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需要强调的几项职能
6、 组织机构的设计、改革和人员定编的职能。企业管理
工作的改进，往往要伴随机构和人员的适当变动和调整。但从
实际情况看，目前纯粹搞人事工作的部门和人员，大多数对于
企业的转轨变型在客观上对管理机构和人员需求的变化，在认
识上往往存在一定的差距（或称为滞后）。而机构、人员若不
能恰当地变化，则势必要影响到企业目标的实现。建议劳动人
事部门只承担按岗位素质要求配置合适人选的职能；而由综合
部门承担组织机构设计、改革和人员的定编职能。这种分工方
面的改变，目的是使组织机构的设置能真正符合企业的任务目
标原则，以切实起到促进企业经济效益不断提高之作用。
〖说明〗 如果在本次咨询中，裕华能够接受我们关于组建人力资源
开发部的改善建议，届时，我们将对“定岗定编”职能的归属，根据实际情
况重新做适当修订、调整。
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综合管理职能汇总概要
◇
◇
◇
◇
◇

综合平衡中心
指挥协调中心
监督考评中心
综合信息中心
研究诊断中心（决策参谋）

◇ 其他：定岗定编、不管部
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综合部门在企业中的位置
总经理/厂长
副总 / 副厂长

三 总 师

综合管理部
调研诊断

信息中心

协调指挥

各 专 业 处 室 / 车 间

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监督考评

决
策
层
对
上
：
参
谋
执
行

对
下
：
指
挥
调
控

职 执
能 行
层 层

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综合部门位置设计说明
◇ 从结构图看，其最主要的特点是在厂级决策层和
专业职能部门、执行机构之间插入了一个综合管理的层
次。它是在计划中心、信息中心、考核奖惩中心、调研
中心的支持下，成为企业的调控中心和厂长（经理）的
高级参谋部。为了充分发挥其应有的作用，无疑应当赋
予其充分的权力。
◇ 从设计立意讲，与目前企业的实际情况相比较，
是在适当弱化分兵把口的厂级副职的某些直线指挥权；
是在适当弱化专业职能部门的某些权限；而与此同时，
则是在强化辅佐厂长决策、指挥的综合管理部门的权力。
◇ 这样做，旨在改善国有资本为主体的大中型企业
对环境的快速应变能力；提高企业的总体经济效益。
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组织建设的指导思想
◇ 因厂而异、因地制宜；讲求实际、注重
效果
◇ 核心的问题是企业的综合管理有没有一
个实实在在的“核心机构”？组织和人员能否落
实？以及它怎样去统率企业的综合性管理？
◇ 重塑企业的综合管理部门，将是一个很
复杂的系统工程。按前述所定职能方案，立即
“动大手术”，效果不一定理想，企业决策层也
未必能够形成共识而采纳之。这是具有普遍性的
问题。
◇ 为此，我们建议在企管处、认证办、信

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综合管理部门的组织建设
◇ 综合管理部作为裕华的 “不管部” ，将成为裕
华全部综合管理的“核心”部门，成为企业的“总参谋
部”。届时，将真正赋予它握有“尚方宝剑”的“钦差大
臣”权力。
为了平稳过渡和尽快发挥综合管理的效能，我
们建议将综合计划等一些带有综合性的专业工作，交由原
主责部门-计划处负责，适当拓展、摸索就位。同理，质
量检验与试验室的归属，也原则不动，仅将终端检验职能
也划归技术处统一管理。
这样做，从目前而言，可能是一个较好的、且
有很强操作性的改良方案。待今后时机成熟，再逐步对企
业的综合管理体系进行科学改造。届时，质管办将同时具
备质量管理、专职检验、理化试验三项基本职能。

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综合部门的组织机构及主要职能方案

综合管理部
企业管理处
信
息
中
心

IT
中
心

综
合
统
计

规
划
平
衡

质量管理办

研
究
诊
断

督
察
协
调

体
系
内
审

质
量
管
理

质
量
监
察

经营问题
信息管理
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对综合部门的人员素质要求
◇ 综合部门人员，既不能是清一色只懂经济的人，
也不能是清一色只懂技术的人，要二者兼顾考虑、优化组
合。
◇ 对于综合分析、协调控制层人员，要求其：管理
思路清楚；头脑机敏、不僵化、有创造性思维，善于接受
科学的新思想、新思维、新方法；有较强的组织、指挥、
协调能力；干工作既要能“浮”得起来、高瞻远瞩，又要
能“沉”得下去、善于抓“点”实干，有一股“钉子”精
神；既要能听得进不同意见，又要有自己的主见、不随波
逐流；公正、无私、大度、为人坦诚。
◇ 而对于一般职能层人员，则主要应踏实、肯干；
具有一丝不苟的严细作风；有分析归纳能力；有主动精神。
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综合管理的权力特点
◇ 赋予综合管理部门这些必备职能，根本目的是为
了提高企业的整体协调能力，以谋求企业的最佳效益。其
权力虽大，但并不包揽企业管理的一切内容，而是侧重在
总体上协助厂长运筹帷幄、抓住重点；其地位虽在各专业
管理部门之上，但它并不越俎代庖，而主要是为了能控制
各专业管理优化的“度”、着眼于影响企业总体效益的主
要矛盾的解决，为谋求企业整体的相对最优，而去“弹”
好“钢琴”。
◇ 从这个意义上我们可以认为：综合管理是致力于
全面提高企业经济效益的一种重点管理、难点管理，是一
种促使企业总体不断优化的动态管理。综合管理部门是厂
长搞好科学决策，有效地指挥、协调、控制企业各部门工
作的不可或缺的得力助手和参谋部。

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综合管理业务建设概论
◇

大策无形、模式不定

◇

相同的课题、不同的服务

◇ 综合管理不是为“管理”而管理，首
要的是“经营”，必须站在总经理的角度去兼顾
各方的利益实现，最终达到“多赢”
◇ 个人的作用是非常重要的！但综合管理
强调的是部门职能及作用的发挥，而非单纯个人
行为 ◇ 综合管理的强化，更多的是思路的培养。
重点职能是:目标的平衡 & 问题的发现及解决；
着眼点是:对客户的保证和满足 & 对市场的快速
反应。

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思路举例
◇ 从令人头疼的裕华产品质量波动入手，
思考波动的异常和控制的可能性，判定技术、
制造的保证能力；及对策思路（怀疑cp/分级/
检查标准的完善和职能的落实）
◇ 从对客户的承诺入手，查裕华规范中
的重要岗位职能的执行和落实
◇ 从客户满意度入手，调查裕华问题产
生的真正原因，思考有无职能部门能力不足或
“滥用职权”的现象
◇ 围绕着如何打破怪圈去做-要敢于碰
“硬”

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如何打破裕华的怪圈？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

营销到位吗？
什么样算“滞销”？
销售部门

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

波动的实质/0.3%质疑

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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解决质量波动问题的另一对策思路
◇ 据了解：处于波动中的产品，据说全部达到GB，
但就是“客户不满意”时有发生！
对此，我们可否变换一个角度思考：由于
裕华产品的总体质量水平较高，波动的结果使得客户对
裕华不同供货批次的产品质量的评价感觉反差太大。在
裕华暂时（甚至可能相当长一段时期）无法根本克服波
动问题的时候，我们建议：是否可以试行一下：对所有
产品进一步实行企业标准的分级划类：如再将产品分为
“企业一级”、“企业二级”、“企业三级”，甚至更
多级别，并实行“优质优价”。与此同时，我们向客户
销售时，严格、准确记录曾经供货的档次，作为客户关
系管理的一项内容。这样，必将减少质量波动感，提高
客户满意度。

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法治化是必经之路
作坊式生产

机械化生产

新经济时代

经 验 管 理

制 度 管 理

文 化 管 理

人

治

法

进行科学的 企业文化管理
是使企业达到“无为而治”
境地的有效手段！
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治

无 为 而 治

+网络化才可能实现组织
机构的 真正扁平化 ！
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综合管理的指标体系
◇ 进行综合管理，要抓“龙头”指标 ── 总资产报
酬率。
能把企业方方面面的主要工作串起来、能把各主要
经济、技术指标有机联系在一起的指标方可称为“龙头”
指标。按这个标准衡量，企业综合经济效益的“龙头”指
标应当是总资产报酬率。
总资产报酬率 ＝ （ 净利润 ＋ 利息费用 ） ／ 资产总
额（净）

◇ 其他指标：
除“龙头”指标外，综合管理应当关注的指标还有
一些非常重要的指标，如资本保值增值率（是股东们最关心的
指标之一）等，但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中
与“龙头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳

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综合管理的指标体系
◇ 其他指标（续）：
但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中与“龙
头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳在一起
共同构成综合管理的指标体系。
①
②
③
④
⑤

资本保值增值率
工资利润率
销售收入费用率
流动资产周转率
销售利润率

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⑥
⑦
⑧
⑨
⑩

实现利润及占公司总额百分比
销售收入及占公司总额百分比
重大安全事故否决指标
重大质量事故否决指标
龙头指标 + 综合评价

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利润的缺陷
1. 利润是根据一定的会计假设，以权责发生制为核算原则
进行的，因此企业在一定时期内获得的利润，并不代表
企业真正具有现金支付的能力
2. 会计准则具有可伸缩性，企业可在计提折旧、短期投资
跌价准备、坏帐准备、存货跌价损失、长期投资减值准
备等会计政策在制度规定的范围内“自由”选择，企业
在利润管理方面各不相同，因而采取不同的利润管理策
略，选择不同的会计政策

3. 某些情况下，利润表上反映的利润很可观，但企业因没
有现金流入或现金流入较少而在财务上困难重重，即使
利润再高也无法改善企业的财务状况
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现金流量的重要性
通过它可以真实说明和反映企业的盈利
能力、偿债能力、资产的流动性及财务灵活性等。
◇

可以规避因企业利润管理策略及选用不
同会计做账方式，而造成的信息失真。
◇

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现金和现金流量表
◇ 现金流量表中的现金是指库存现金、可以随
时用于支付的存款、现金等价物。其流入或流出，
主要来源于企业的日常经营活动、筹资活动、投资
活动。 现金流量分析重点从这三方面进行。
经营活动的现金流量

现金流量表

投资活动的现金流量
筹资活动的现金流量

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流入

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流出

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现金流量表的构成
经营活动的现金流量：
• 购销商品

筹资活动的现金流量：
• 吸收投资

• 提供和接受劳务

• 发行股票

• 经营性租赁

• 分配利润

• 交纳税款

• 发行债券

• 支付劳动报酬

• 向银行贷款

• 支付经营费用

• 偿还债务

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现金流量表的构成
投资活动的现金流量：
• 购建和外置固定资产
• 购建和外置无形资产
• 取得和收回股权与债权投资

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1、现金净流量结构分析

现金流量结构 =

经营( /投资 /筹资)现金的净流量
企业现金净流量总额

在现金净流量结构中，处于正常经营活
动期间的企业经营活动所获得现金流量占企业现金
净流量的比重较大为好。
◇

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2、现金支付能力分析
企业现金流入-债权性现金流入
现金支付能力 =

经营现金流出+偿还债务本息付现+现
金股利付现+资本支出

它是综合企业的支付项目在剔除债权性
现金流入的情况下，分析企业经营活动、投资活
动等运用资金产生现金流量的能力以及付现的承
受能力。
◇

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3、盈利现金比率分析
经营活动产生的现金流量净值
盈利现金比率 =

净利润

该指标反映了公司净利润之间的比率关
系，即净利润中有多少来自经营活动现金流量作
为保障。一般情况下，该比率越高，表示公司净
利润所受到的现金保障程度越高，从而利润的质
量就越高。
◇

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4、主营收入含金量分析

主营收入含金量 =

销售商品、提供劳务收到的现金
主营业务收入

该指标反映了企业在收付实现制下当
期主营业务收入的资金回笼情况。正常情况下，
主营收入含金量越高，意味着企业的货款回收
越快，流动资金的使用效率越高。
◇

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5、现金流量比率分析
经营活动现金流量
现金流量比率 =

流动负债

该指标用来衡量企业经营活动所产
生的现金流量可以抵偿流动负债的程度。
◇

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量本利分析基础知识（1）
量本利分析基础知识：
◇ 该法将所有的成本费用分为固定成本和变动成本两
大部分；而对于具有半固半变性质的费用（有的称之为
“混合成本”），则通过一定的方法（如：用“结算科目
法”处理准固定费用和准变动费用，如水电费、修理费、
广告宣传费、交际费、节日加班人工费等；用“高低点法”
对历史资料进行变动费率的推算，如设备维修费等；用
“总费用法”对两个时期的销售额和总成本，剔除变动因
素后，用其增量之比计算出变动费用率及个期变动费总额；
用“回归分析法”对一定时期的历史数据，计算出有代表
性的产量和成本的回归直线，再计算混合成本中的固定、
变动成本）将其分解为可用于量本利分析的固定及变动成
本。
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量本利分析基础知识（2）
◇

固定成本：指在一定时期、一定数量范围内，生产数量的变化
基本不影响其总额的成本。（但如果超过一定时期和一定数量，固定成本
仍然要发生变动。）此外，分摊到每一单位产品上的固定成本则随产
量的变化而有所不同（参见下左图示）
◇ 变动成本：成本总额随着业务量的增减而成正比例变化的成本。
例如原材料、计件工资等。 （参见下右图示）

费
用

费
用
固定成本总额
单位产品固
定成本
产/销量
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产/销量
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量本利分析基础知识（3）
◇ 量本利分析可以计算在一定固定成本、变动成本条件下，
各种售价水平所决定的盈亏平衡点（销售额/销售量）
◇ 可以计算固定成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
◇ 可以计算变动成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
费
用

销售收入曲线2

销售收入曲线1

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1
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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（4）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（5）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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盈亏平衡点销量2

产/销量

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经营安全性评价分析
◇ 在对企业的盈亏平衡点分析计算后，还应当通过对经营安
全率的计算，对企业经营的安全性进行评价。
◇
衡点销售额
经营安全率 =
━━━━━━━━━━━━━━━×100%
销售总额
序

计 算 值

经营安全性评价

1

10 % 以下

很 差

2

10 – 15 %

较 差

3

15 – 20 %

一 般

4

25 – 40 %

高

5

40 % 以上

很 高

◇ 评价标准：

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销售总额 － 盈亏平

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量本利分析在经营决策中的应用
“量本利分析”又称为“盈亏平衡点分析”，
有时又简称为“盈亏分析”，在企业短期经营决策中
有着广泛的应用。

短期决策的基本原则
凡是能够提供最高利润的 方案就是最好
的方案，如果产品的固定成本相对稳定，那
么利润的多少取决于边际贡献的大小。
因此边际贡献最大的方案就应当是最佳
方案。
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盈亏分析在经营决策中的应用（1）
例一：增加生产只能选一时，投产哪个产品？
序

分 析 项

目

甲 产 品

乙 产 品

1

可能生产的数量

400

3000

2

销售单价（元）

20.00

2.50

3

单位变动成本

16.00

1.90

4

固定费用

1200.00

方案1： （同甲）
方案2：需增加 300元

5

单位边际贡献额

20.00-16.00=4.00

2.50-1.90=0.60

6

边际贡献总额

4.00*400=1600.00

0.60*3000=1800.00

7

综合效益（方案1）

1600-1200=400.00

1800-1200=600.00

8

综合效益（方案2）

1600-1200=400.00

1800-1500=300.00

方案2 选甲

方案1 选乙

9

结

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论
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盈亏分析在经营决策中的应用（2a）
例二：某种产品是自制，还是外协生产？
━━ 当企业有生产能力时：
序

分 析 项

目

自制

外协生产

1

所需的数量

500

500

2

成本（元）

22

20（单价）

3

单位变动成本（元）

15

20

4

变动总成本（元）

15*500=7500

20*500=10000

5

结

论

应选择自制

实际上，只要自制的变动成本小于外协时，选择自制合算

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盈亏分析在经营决策中的应用（2b）
━━ 若企业生产能力不够： （例：还需增加2000元固定资产）
新增的固定成本
新增固定成本
=
=
临界点产量
外购单价-自制单位变动成本

2000
20-15

= 400（件）

费用

外购范围

自制范围

30000
20000
10000
数量

2000
0

100

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200
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300

400

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500

600

700

800

900
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盈亏分析在经营决策中的应用（3）
例三：亏损产品是否继续生产？
序

分 析 项

目

甲产品

乙产品

丙产品

合计

1

销售收入①

12000

14000

15000

41000

2

变动成本②

6000

8000

11500

25500

3

边际贡献③=①-②

6000

6000

3500

15500

4

固定成本④

3000

3500

4000

10500

5

利润⑤=③-④

3000

2500

-500

5000

假设：丙停产后，固资无法转产其他盈利产品
7

边际贡献③

6000

6000

8

固定成本⑥

3000+2000

3500+2000

=5000

=5500

9

利润⑦=③-⑥

1000

500

10

结 论

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（*若能，则应转产）
/

12000

/

10500

/

1500

只要该产品的变动成本低于售价就应该生产
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盈亏分析在经营决策中的应用（4）
例四：产品如何组合才能使企业效益最大？
◇ 作为生产多品种的企业，高利产品不可能无限度
地生产，因此，结构的优化和品种的搭配，关系到效益的
相对最优！
◇ 决策原则就是在现有条件下尽可能获取最大利润。
即在满足市场需求前提下，尽量生产单位边际贡献高的产
品。
◇ 优化产品结构，需要建立线性规划方程组解决。
而根据品种及约束的复杂程度，大致可分为二类：①两品
种简单约束条件下的优化 ②多品种多种约束条件下的优化。
◇ 对于第①类，可以通过简单的手工计算优化解答；
而对于第②类，则通常需要借助计算机、利用线性规划的
数学方法解决。

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盈亏分析在经营决策中的应用（4a）
例四：产品（两品种多约束）如何组合才能使企业效益最大？
数据见下表。设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

序

分 析 项

目

A产品

B产品

1

单位售价（元）

90

30

2

单位变动成本（元）

70

18

3

单位边际贡献（元）

20

12

4

生产单位产品所需工时

5

产能-约束1 ：甲：1.8 万小时 / 乙：3 万 小时

甲车间（小时）

8

2

乙车间（小时）

4

6

市场需要的数量

约束2a ： 2000

约束2b ： 5000

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

TEL：62178024

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盈亏分析在经营决策中的应用（4b）
◇

首先，设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

◇ 其次，建立线性规划方程组：
目标函数方程： Z max = 20x + 12y
根据各种约束条件，建立约束条件方程组：

｛

8x+2y ≤18000
4x+6y ≤30000

◇

计算求解：

x ≤ 2000
y ≤ 5000

｛

（甲车间能力工时约束）
（乙车间能力工时约束）
（A 产品需求约束）
（B 产品需求约束）

x ≤1200 （件）
y ≤4200 （件）

Z max = 20x + 12y = 7.44 万元
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盈亏分析在经营决策中的应用（4c）
y
9000

图 解 法

(0,9000)

8x+2y≤18000
4x+6y ≤30000

｛

1

8000

7000

5000

2

分别令x=0,求y; 再令y=0,求x
共求出四个端点，交点座标即为所求

图解法

6000

1

（0,5000）

4200

(1200,4200)

Z max = 20x + 12y

4000
3000

2

2000
1000
0

1200

(2250,0)

（7500,0）

1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 10000
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x
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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？
客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

产品

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

TEL：62178024

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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？

√

客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

√

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

√

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
需新购设备50000元
可用10年，无残值
预计售价 30 元

例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

30000

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

利润

2000

(900,27000)

20000

10000
6300

6300

预计售价
北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

1186

23
30

TEL：62178024

E-mail：[email protected]

400

800

1200

销售量(件)

1600
Page 120

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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

√

2000 元

(900,27000)

B：盈利 ！

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

盈亏点销量=6300 /（30-23）
≥ 900（件）
预测量在900件以上即可投产！

利润
30000

A：保本 ！

20000

√

预期利润销量=（6300+2000）
/（30-23）≥ 1186（件）
预测量在1186件以上即可投产！

10000
6300

6300

预计售价
北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

30元
TEL：62178024

1186

23
E-mail：[email protected]

400

800

1200
保本量
(900件)

销售量(件)

1600
Page 121

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年-无残值 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备
25000×70%=17500

固定成本（元）

25000
15500

单位变动成本（元/件）

25000÷1000=25

17500 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50-25=25

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620

17875 ÷32.5=550

变动成本（元）

可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

32.5 ×1000-17875=14625

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

15500+2375=17875

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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备

变动成本（元）

2.5 =1.0材+1.5人 万

2.5万（1-0.3）=1.75万

固定成本（元）

1.55 =0.55折+1.0它 万

1.55万元+2375=17875

单位变动成本（元/件） 2.5万元÷1000件=25 元

1.75万元 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50元-25元=25元

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620件

17875 ÷32.5=550件

年可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

32.5 ×1000-17875=14625

增
利
！

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文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

企业宏观外部环境分析因素
◇ 政局稳定程度

政治 - 法律因素

◇ 产业政策
◇ 税收政策

◇ 政府补贴、限制等特殊政策

产 业 环 境
技术因素
◇

企 业

经济因素
◇ 宏观经济发展速度（GNP增长率）

重大发明、创新

◇ 新技术

◇ 利率

◇ 新工艺

◇ 失业率

◇ 新材料

◇ 消费者收入水平

社会 - 人文因素

◇ 价格指数（通胀率）
◇ 关税种类和水平

◇ 社会文化

◇ 国际贸易制服方式

◇ 习俗

◇ 贸易壁垒

◇ 社会道德观念
◇ 公众价值观
◇ 职工工作态度、敬业精神
◇ 人口统计特征
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企业微观外部环境分析因素
━━ 产 业 环 境 因 素

◇ 采用不同战略的集团数

产业内部结构分析

◇ 同一战略集团内企业数
◇ 产业竞争的方向和实质
◇ 决定战略集团竞争数量的因素

企 业

企业成功要素分析

产业竞争性分析

◇

◇ 行业内竞争格局

◇

◇ 产品供求关系

◇

◇ 资源紧张程度

◇

竞争对手分析

◇ 与其它行业的关系

◇ 战略目标分析
◇ 战术策略分析
◇ 竞争能力分析

◇ 判断正误分析

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文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

产业竞争性分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（一）

产业竞争性分析

行业内企业竞争格局

现 有 竞 争 者
潜 在 进 入 者

供求关系（产品）
替 代 产 品
资 源 提 供 者
资源供求关系
产 品 购 买 者

与其他行业的关系

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文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

产业内部结构分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（二）

产业内部结构分析

采用不同战略的集团数量

同一战略集团内的企业数量
对同一目标客户的争夺程度
产业竞争的方向和实质 （重要目的）
集团数量及其相对规模
决定产业战略集团之间竞争度的因素
集团间产品的差异化程度
各集团之间的战略差异

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文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

竞争对手分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（三）
竞争对手分析

战略目标分析

核心竞争能力及弱点

战术策略分析

增长能力、永续经营能力

竞争能力分析

判定正误分析

快速反击能力

新产品储备量

适应变化的能力

固定资产能力

持久力

营运资金能力

对自身判断的客观性
对产业及他人的判断正误

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Page 128

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

行业内企业成功要素分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（四）

行业内企业成功要素分析

1、

……
……

2、

……
……

3、
……

4、

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Page 129

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

企业内部条件分析的部分内容
从企业内部的各个方面判断企业实力对战略的保障度：
◇
◇

企业组织管理水平对实现战略目标的保证能力
企业人力资源满足企业运营及进一步发展的能

◇
◇
◇
◇
应速度
◇
◇

企业财力满足企业运营及进一步扩张的能力
企业资源供应对生产的保障能力
企业研发能力
企业的生产能力，及对市场变化的适应性和反

力

企业营销能力
企业信息搜集、处理、应用能力

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Page 130

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

裕华与竞争对手差距定量调查分析
效
益

市场
反应

服
务

质
量

价格
优势

成本
优势

品种
线

规
模

品
牌

设
备

管理
水平

机构
精干

融资
能力

安庆
无锡一棉
无锡二棉
德棉
魏桥
淄博二棉
东营

裕华
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TEL：62178024

E-mail：[email protected]

Page 131

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企业现状综合分析
目的：SWOT 分析、
寻找生存夹缝

企业现状综合分析内容

A
B

企业现行战略评价
企业输出效果分析

C

企业外部环境分析

D

企业内部条件分析

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TEL：62178024

E-mail：[email protected]

内
部
条
件

外
部
环
境

优

势

S：优势
（Strong)
机

遇

O：机会
（ Opportunity)

劣

势

W：劣势
（ Weak)
威

胁

T：威胁
（ Theat)

Page 132

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

附表：直接支持主价值流的岗位
研发

采购

原材料
仓储

市场部

市场部

市场部

生产部

产品研发中心

营销处

营销处

产品开发员5

原料采购员4

原棉化纤
仓库保管员3

成品
仓储

销售

售后
服务

生产部

市场部

市场部

市场部

生产车间

技术处

营销处

营销处

客户服务中心

车间劳资员6

工艺管理员3

成品
仓库保管员9

渠道发展
经理1

主任1

车间计划员6

配棉管理员1

产

生

公关员1
产品销售员9

物资供应处

车间轮班长42

操作管理员2

车间工段长24

皮辊木管
管理员1

销售计划员2

物资采购员7

操作指导工40

生产部

生产部

市场部

技术处

物资供应处

设备管理处

调度中心

计划处

财务处

工艺管理员3

物资管理员1

设备管理员9

生产调度员4

纱计划员1

成本核算员2

配棉管理员1

仓库保管员8

计量管理员1

人力资源部

综合管理部

薪酬管理员3

绩效考核员1

布计划员1
岗位调配员1

培训主管1

信息中心

综合统计员

环境分析员

企管处

企业管理专员

IT技术员

质管办

质量管理员

内审员4

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

TEL：62178024

E-mail：[email protected]

综合统计员2

网络管理员

Page 133


Slide 16

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

企业名称：

山东潍坊裕华纺织集团有限责任公司

强 化 综 合 管 理
提 高 企 业

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TEL：62178024

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Page 1

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

引子1- 裕华存在着怪圈吗？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

销售部门

营销到位吗？

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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TEL：62178024

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Page 2

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

引子2- 电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒
谁承担应负的
经济责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不了了之？

扯皮怪圈

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？？？

原棉问题 / 其他
<0.3% ？

？

企
业
承
担
损
失
！

分 析

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

拒绝 / 适当补偿
TEL：62178024

E-mail：[email protected]

Page 3

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

引子2-

电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒

？

谁承担应负的
经济责任责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不是不想管！
不了了之？
技术制约？
体制制约？
扯皮怪圈
？？？
能力制约？
责任心？
原棉问题 / 其他
……
<0.3% ？

70% 以上属于
管理问题！
分 析

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

企
业
承
担
损
失
！

拒绝 / 适当补偿
TEL：62178024

E-mail：[email protected]

Page 4

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

引子3- “该你们管吗”？

有人问：“那些事该你们管吗？”
质监处人员/气流纺质量问题/工序能力保证/电清
引发的报酬问题/防暑降温问题/销售问题/

→ 客户满意/市场反应速度/ 如何
解决问题-思路/思维方式-逆向、换位、成功要素、
症结点/

━ 不管部 能否名实相符 ？！
巨大的压力：裕华要效果！
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Page 5

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我们不能袖手旁观！
裕华面临着一个严重威胁生存的棘手
问题：质量波动问题。
但据观察，我们认为：目前裕华自身
要想较好解决，确实有相当难度。
在这种情况下，我们不能无视这个问
题，否则，综合部门的作用及其使命将难以体
现。我们的介入，就是为了做一个范例，提供
一种思路：如何抓住企业的主要问题，给予突
破解决。希望对裕华能够有所启迪和帮助。
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Page 6

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一、综合管理概述
本模式旨在解决以国有资本为
主体的大中型企业如何完善内部经营管理、
改进整体协调能力、提高企业经济效益的
问题。
该模式 ━━ 我们称之为
“强化综合管理，提高企业效益” 的模
式。
该模式从构思、提出到逐步深
化，已 经有近二十年的企业管理实践，

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Page 7

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综合管理及由来
◇ 企业的 “综合管理” 是相对于

“专业管理” 而言的一种管理。
“综合管理” 的提法，是在企业
被推向市场以后逐渐时兴起来的。
◇

“综合管理”是针对以直线职能
制为主要组织结构形式的企业，以解决通常所
存在的决策迟缓、效率低下、扯皮推诿严重、
高层决策人易于陷入日常事务之中等问题为主
要使命的一项特殊的“专业管理”。
◇

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Page 8

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市场经济大潮中的国资企业表现

在市场经济的大潮中

扬帆远航、乘风破浪
相当多的企业

大中型

国 资 为主 企 业
的 不 同 表 现

跌跌撞撞、不大适应
不幸牺牲、折戟沉沙

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Page 9

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原因的质疑与反思
“船大难掉头”？

同 样 的
市场经济环境

“人种差异”？
病 ？！
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原因的质疑与反思
同样的 市场经济环境

外部宏观条件确实是
影响企业经营绩效的十分
重要的原因

外部宏观条件
起 决定性 作用？
因此，我们必须时刻
关注着行业动态！
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但当外部宏观条件成
为决定性的因素时，影
响必然要波及到整个
行业乃至全社会！
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原因的质疑与反思

同样严峻的 宏观条件

为什么：有的企业
束手无策、应对不力？

为什么：有的企业
处乱不惊、化险为夷？
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微观企业自身的
经营管理水平
是 决定性 因素！

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几个耐人寻味的真实例子（1）
◇ 销售竞争十分激烈的某产品，业务员遇
到一个机遇：需方提出希望以每吨 2.1 万元的
价格月供40吨，由于企业规定的下限价格为 2.2
万元，业务员只能请示厂里决策。首先，经销处
长说：“做不了主，得请财务处核算。”财务处
答复的结果是：“不能低于 2.2 万元，否则赔
本！”交易洽谈只能终止。 事后，主管销售的
副总经理电传指示：“2.1万元可以成交！”但
时间已经过了三天。此时，该产品的价格已经跌
落到 1.85 万元。
结果，一个可能的销售机会失去了。

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几个耐人寻味的真实例子（2）
裕华气流纺的产品质量问题：
◇ 5.16-5.23期间生产的17.3吨的气流纺
纱因客户反映的质量问题而搁置压库。其实自
今年3-4月以来，客户就以“强力低”、“竹节、
棉结”等问题频繁进行质量反馈。但始终未能
解决。
◇ 经查：多数人员倾向于：配棉和工艺
排风是其中的两大主要问题。
◇ 但关于各头工艺排杂负压的最低要求，
却未查到标准工艺技术参数规定及经验值。
据悉：问题仍然谁也没说清，只能不了了之。
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几个耐人寻味的真实例子（3）
◇ 质监处的缺员问题迟迟未得解决说明了什么？
◇ 裕华在处理过程控制与终端检验的职能和人员分家时，不慎
导致质检处的职能人员缺位，正常的职能履行和工作秩序受到冲击
和影响。
◇ 问题5月份已经 暴露，内审已经作为 “严重不合格”项责令
整改，但时至6月19日仍未予以解决。

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几个耐人寻味的真实例子（4）
◇ 2001.06.30 晚培训结束后毕总将有关
人员留下召开了一个紧急会议：布置对有关车
间工人的防暑降温工作落实问题。
北京地区的正常防暑降温日期，一般
为每年的6.15-9.15，通常6月初就会全部准备
就绪。但不知裕华为什么到了6.30竟然还未落
实？！而且还要让总经理亲自发现和布置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？到底是哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？

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几个耐人寻味的真实例子（5）
◇ 北京××总厂得知美国市场急需
一批吊扇，该厂完全具备生产这种吊扇的
技术能力和生产能力。本来，这是一笔很
好的买卖，合同也已经签订，全厂上下一
通忙活。
但后来却仅仅因为延误交货期，
错过了美国市场上市的最佳时机，外商不
要了，而国内吊扇市场当时又不景气。结
果，产品全部砸在自己手中。
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几个耐人寻味的真实例子（6）
◇ ××厂的技改项目 ── 两条三联冲床流水
线按期完工并圆满通过了验收，技改奖金也早已发至
有关人员手中。但时过两年，这两条流水线仍然只是
静卧在该厂的××分厂摆样子，根本没有投入正常生
产。
本来，这项改造既能提高工作效率和冲
片质量，又可大大减轻工人的劳动强度，同时有效提
高了操作安全性。但一举三得的好事为什么竟会遭此
冷遇呢？
原来，只是因为没有备份模具！而备份
模具的生产在该厂已经扯了两年的皮也未能协调解决
好。结果，两条几十万元的流水线就这样白白“趴”
了两年多的时间。

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几个耐人寻味的真实例子（7）
◇ 某管理水平被公认为比较高的一全国著
名的大型企业，对某Ｂ型产品进行了设计改进，
致使单台成本大幅度增加（＋４１％）。
然而问题严重的是：设计改动造成单
台成本大幅度增加，不仅售价没有相应调整，而
且上至主管领导，下至主要职能部门均不知道，
最后还是被总经理亲自发现并责令追查。
结果，当年销售７５台，使企业损失
２１７万元、第二年销售了２０５台，净损失６
００万元。
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“板 子” 该 打 谁 ？（1）

几 点 疑 问：对于产品销售机会的丧失
◇ 经销处长有无一定幅度的定价决策权？
他若无法拍板决策，首先应当请示谁？
◇ 涉及销售的重要信息，传递、审批程序
究竟是什么？有无时限要求？
◇ 企业的价格决策程序是什么？财务处的
成本核算依据什么方法？是否能够适应企业的
经营决策需要？谁来审核、把关？
◇ 经销业务人员的定价权限有多大？
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“板 子” 该 打 谁 ？（2）
◇ 气流纺的产品质量问题说明了什么？
◇ 自今年3-4月以来，客户就以“强力低”、
“竹节、棉结”等问题频繁进行质量反馈，但始终未能
予以解决。
反应这样慢是否问题？若是，究竟是质保体
系出了问题？还是技术（抑或设备）能力问题？是技术
本身的难度制约问题还是体制、观念、责任心等管理问
题？
◇ 机台工艺排风，各头之间的排杂管负压相差4
倍以上（50/12mm水柱），对产品质量究竟有无影响？
◇ 对工艺排风的风量、风压及各头的排杂管负压
值，从工艺技术标准来讲，应当不应当有明确的最低规
定？若应当有，谁应当必须掌握？标准数据来源于何处，

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“板 子” 该 打 谁 ？（3）
对于质监处缺员问题：
◇ 是否可以允许取消对于纱的终端检验？质
监处对于纱的外观、重量的专职终端抽检有无必要？
◇ 布的抽检率8%有无必要？当专职检验人员
不足时，可否降低到GB（5%）？若允许降低，应当
履行什么样的程序？若不允许，缺员问题如何解决？
◇ 问题没有得到及时解决，谁应当承担主要
责任？认证办的职权有多大，如何能够履行其职责？
◇ 企业各处冗员很多，为何事关裕华对客户
的基本承诺能否兑现的岗位配备人员这么慢、这么
难？
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“板 子” 该 打 谁 ？（4）
◇ 车间工人的防暑降温工作未落实问题，
谁应当承担主要责任？为什么到了6.30竟然还
未落实？！而且还要让总经理亲自发现和布
置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？
到底哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？
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“板 子” 该 打 谁 ？（5）
◇吊扇生产误了期，第一“板子”打在生产
部门头上，他们申辩道：“是因为××材料未能
按时进货。”。
第二“板子”打在供应部门头上，他
们则说：“这种材料在市场上十分紧俏，我们能
买到就很不错了！ 再说，年初时有货，我们想
先储备一点儿，可财务老说没钱，一直不让……”
下一“板子”要打到财务部门头上，
看来是枉然的：“咱们厂已经占用了那么多资金，
回款又不畅，你让我们上哪儿再去变钱？！”
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“板 子” 该 打 谁 ？（6）

◇
三联冲床的备份模具
问题，根本就没有作为问题被总
厂追究！

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“板 子” 该 打 谁 ？（7A）
◇ Ｂ型产品改进设计、成本剧增、
售价却纹丝未动，第一“板子”打在销售
部门身上 ━━ 他们说：“Ｂ型产品一直
就是这个价格，你改进设计、增加了成本，
谁来告诉我们了？！”。
二“板”打到财务部门身上，成
本核算员连连“喊冤叫屈”：“过去咱们
厂才几个品种，现在翻了多少番！就我一
个人搞成本核算，我哪儿还有时间顾得上
去搞分析？！”。

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“板 子” 该 打 谁 ？（7B）
◇ 再问成本计划员，则说：“技术
部门改进Ｂ型产品设计，没有通知过我
们”。查技术部门图纸发放范围表，电器
零件汇总表的发放对象中确实没有财务部
门。三“板”又打到技术部门头上，他们
则说：“整顿图纸发放范围时，财务部门
有人在场，并未提出过异议！再说，Ｂ型
产品改进设计，是厂领导拍的板、下的指
令，我们就把技术关，至于成本问题，我
们可没法管！”

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各有各的“理”，就是企业没有理！
技术部门

制造部门

配棉不好

质量不好

究竟有多少问题源自配棉？
其他工艺管理与控制有无问题？

供应部门

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问题分类/比重/？

资金配置有无问题？

原料供应问题

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销售部门

产
品
滞
销

流动资金不足
财务部门

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无可奈何花落去！

… …
重“板子”显然是谁也挨不

上了！
这个结局，大凡在以国有
资本为主体的企业中呆过一段时间
的人，可能早就料到了。对此，恐
怕谁都不满意，但谁都又感到奈何
不得 ── 想不出有什么好办法来
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三、原 因 浅 析 概 述
◇ 前述问题表明：我们企业目前普遍实行的管理
模式和管理方法肯定存在着重大缺陷。这种缺陷大体可
分为两类：
◇ 一种是设计上的缺陷，属先天性的缺陷，它受
到体制、管理理论和管理实践的制约。企业被推向市场
后，其体制、管理模式和方法滞后这种变化，主要即属
于此。
◇ 另一种则属于执行性的缺陷，是执行不到位、或
执行走样儿造成的。它由运行机制、人员素质问题、监
控考核不力、审计监督方法不当 等所导致。

◇ 企业由于这些缺陷的存在，致使企业对外部环境
的适应性下降、整体协调能力恶化、经济效益不理想。
下面试作分解剖析。

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运行管理机制存在问题
正象绝对健康的人几乎不存在
一样，绝对没有问题的企业也是几乎不存
在的，差别只在于问题有大有小。
其实，企业有了问题并不可怕，
关键在于企业的内部是否具有一种能不断
发现问题，进而解决问题的自我完善的运
行管理机制。该种机制若用流程图示意，
则是下面的一种循环：
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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什 么 是 “问 题” ？

标 准

－

现 状

企

=

问 题
业

◇ “标准”：为确保任务的完成和工作质量的达标而提出的基本要求或规范。

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什 么 是 “标 准” ？
◇ 标准：是一种要求或规范。是对
技术、工艺、工作、任务及涉及到的人机
料法环等诸要素应当达到的水平的描述与
规定。
例如，涉及质量管理的部分标准有：
技术质量
客户期望值
检验标准

特殊标准
质量责任
奖罚标准

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质量问题
分类标准

设备工模
计量保证标准

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机制正常运行所需基本条件
◇ 第一、管理信息渠道必须畅通。
◇ 第二、要形成一个内部相互监督的
合理闭环
◇ 第三、要形成一种有形/无形的强制
性压力，使得责任有人负、事事有人管
◇ 第四、关键部门的人员要有足够的
解决问题的能力素质
◇ 第五、要有一套科学的管理方法作
指导
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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第一、管理信息渠道不畅。企业发生了
问题，专业职能部门处理不当，导致已经影响
了企业正常的生产经营活动，可是主要决策人
和综合管理部门从正常渠道却往往得不到及时
的信息。
◇ 第二、企业内部推诿、扯皮现象严重，
但无人能管。企业发生问题，尤其是基层发生
问题，常常找不到受理部门和人员；有时，即
使找到了，问题也迟迟得不到解决、责任难落
实。

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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第三、 “老好人”思想严重，很多
人不愿意“告状”，任凭问题“肆虐”。原
因大体有三：一是怕“状”告不下来 ── 白
耽误功夫；二是怕“告状”得罪人 ── 遭
人报复，导致以后“穿小鞋”；三是自己也有
“短”儿，怕“告状”的结果是 ── “搬起
石头砸自己的脚”。

◇ 第四、严格追究违规的，鲜见。企业
现行的管理制度中对企业人员的行为规范大都
有明确规定，但对违规者能及时发现并严格追
究的（只要不是极为严重），却不多见。

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运行机制存在问题的种种表现

◇ 第五、目标制订得不尽合理。以
至于或经营计划总实现不好、问题过多、
解决不了；或计划都能完成、没什么“问
题”，但就是企业效益总难令人满意。
◇ 第六、综合部门普遍不具备“管
理核心”的足够职能和权利。不能对各部
门的工作质量实行及时、有效的监督和考
核。
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宏观环境的变化及对企业的要求
我国宏观经济体制的改革、企业
被推向市场，导致企业必须转到以 提高经
济效益为中心的轨道上来。
而国家给企业“松绑”的结果，
则迫使企业必须直面激烈竞争、满足客户需
求、快速适应市场、自主经营决策、提高经
济效益；自觉地去适应市场需要的变化、不
断优化产品结构、以使产品适销对路、物美
价廉、客户满意、企业具有竞争力。
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“寻找生存夹缝” 首要而紧迫
为此，以产品（市场）决策为核心的
企业发展战略的动态管理就成为了企业经营管理
的现实问题和重点之一。企业必须根据企业自身
的特点（相比于对手的优、劣势）去适应市场、适应竞
争。
这样，企业就必须很好地去掌握外部
环境（包括国家政策、市场需求、竞争对手、供
应商、协作伙伴等）的变化，认真分析它对自身
经营活动的影响。企业的经营决策不仅要考虑
“今天”的生存，更重要的是还必须着眼于“明
天”的发展。这无疑是市场经济对企业提出的新
的管理课题。

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不适应市场经济提出的课题
目前我们的多数企业（包括很多被公
认为相当不错的企业）对此却表现出来五个主要
方面的不适应：
第一，目标确定。不善于通过对
企业内部条件和外部环境的科学分析去合理
建立、修订自身的经营目标，特别是中、长
期的战略目标。
第二，问题诊断。不善于经常自
我诊断影响企业健康发展的主要问题点。
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不适应市场经济提出的课题
第三，短期经营决策。例如价格
决策、品种决策等。
第四，不善于处理由于内部经济
利益关系而导致的某些棘手问题。（例如质
量扯皮问题、虚盈实亏问题、管理基础数据
不实问题、重大项目内部协调不力等问题），
往往无良策应对、迟解决不了。
第五，体制、观念制约。例如产
权与员工身份问题；竞争与危机意识、服务
意识等。

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“不适应”的点滴表现
上述五个主要方面的不适应问题，
综合反映了：目前我国工业企业的管理，普
遍不大适应企业转轨变型需要的现状。
这些不适应，还会有种种表现，
反映在企业经营的大大小小、方方面面。
例如：对某些信息的反应……
又如：产品的价格决策方法……
诸如此类，不一而足……
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谁在分析、利用有用的信息
◇ 《信息快讯》143期（2001.6.16）报道：
8、“…… 今年一季度，我国纺织工业产销率比
去年同期下降 1.81% ，产成品资金比去年同期增加14.72% ，有
的企业成品库存多达两个月……”

◇ 这是一条反映纺织行业一季度水平的
信息
我不知在座的裕华各位，凡能看到信息中
心庄主任摘编的这条信息时，有何想法？我很想知道：
有哪个部门、哪位负责人会“浮想联翩”，会比照裕
华去思索、对比、分析某些问题？
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如何分析、利用有用的信息
◇

面对这条信息，我们应当很自然地想到：
“裕华一季度的产销率究竟是多少？与行业平均水

平±？”
根据我们现成的数据 `00: 97.04%;

`01(1-4月):

88.03%（-9.28%）

“裕华同期的成品库存是多少？与行业平均水平
±？”
根据我们现成的数据 `00: 1406万元;

`01(1-4月):

1886万元(+34.14%)

“裕华的库存是月平均产量的多少倍？”
纱：500吨/1200吨=0.42个月 布：144万米/140万米
=1.03个月

◇
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我们继而又会想到：
“在销售淡季，相当于两个月产量的库存量，究竟

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裕华的价格决策方法颇值得商榷
◇ 裕华的价格决策主要依据财务处的完全成
本核算数据，这种做法在激烈的市场竞争中，能否
用于科学的经营决策，是颇值得商榷的！
◇ 在计划经济环境中，在完全成本的基础上，
利用“成本加成”的方法进行产品销售的定价，是
可以的。但在激烈的竞争中，在多变的因素环境中，
这种方法却极可能会导致经营决策的重大失误。

◇ 边际贡献与量本利分析应是经营决策的重
要依据和方法。价格决策若不考虑规模（产销量）、
固定及变动成本的影响，绝对是存在严重问题的！
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量本利相关因素图示
盈亏平衡点绝非一成不变！
它将受到多因素影响！
费
用

盈利区

。

盈亏平衡点销收

=

盈亏平衡点

（变动成本曲线）

+
（固定成本总额）

Q2

0

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盈亏平衡点销量

TEL：62178024

E-mail：[email protected]

产/销量

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销售单价变动的影响
售价变动，未
必亏损！

提高售价
如加强研发、改变产品结构；
加强分类、经济供货；特色
服务、争取客户；加强营销、
选准对象…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

。

盈亏平衡点销收1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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TEL：62178024

E-mail：[email protected]

Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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变动成本变动的影响
降低单位变动成本
如强化成本核算与
控制、节约降耗；
减少冗员、提高工
效；改变…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2

。

盈亏平衡点销收2

。

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

盈利区1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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TEL：62178024

E-mail：[email protected]

Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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固定费用总额变动的影响
降低固定总额
如改制-债砖股-息
变利；剥离不良资
产；剥离非生产性
机构；减员增效…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

。

。

盈利区1

（固定成本总额2）
（固定成本总额1）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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边际贡献与定价决策
◇ 完全成本意义上的“亏本”生意，一定就
不能做吗？首先可以肯定地说：非也！
◇ 边际贡献与量本利分析是经营决策的重要
依据和方法，在企业的短期经营决策中有广泛应用。
◇ 边际贡献的概念：
产品边际贡献

＝

产品销售收入

－

产品变动成本

边际贡献总额

＝

单位边际贡献

×

销 售 量

＝

边际贡献总额

－

固定成本总额

利
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润
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量本利分析与短期经营决策
量本利分析在企业短期经营决策中有广泛的应用：
◇ 选择增产哪一个产品品种？
◇ 决定产品是“自制”还是“外包”？
◇ 决定亏损产品是否继续生产？
◇ 什么样的产品组合效益最好？
◇ 客户要求对不同产品有不同幅度的降价，
降价幅度大的产品定单可否接受？
◇ 某特定新产品是否投产的决策？
◇ 为增产申请购置某生产设备是否可以批准？
具体内容详见第《四、4、（E）》部分
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适度质量与质量控制的有效性
━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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适度质量与质量控制的有效性
◇
处于控制状态的工序，所有产品
质量的结果分布符合正态分布规律。
◇
μ±3σ
“6σ原则”）

（又被称为

其中：μ（平均值） σ（标准差）

可涵盖 99.73% 的范围（确保不良品率低于
0.3%）
若：μ±2σ：涵盖范围 95.5%
μ±1σ：涵盖范围 68.3%
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* 质量控制与管理的基本理论之一。

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对裕华工序质量控制的质疑
◇
如果 裕华的关主工序确实处于控制状
态，则产品不合格品数量不应当>0.27%
。
但根据观察了解，问题数据大约远超
过上述比例。若观察了解属实，则意味着一些
关键工序并未处于有效的控制状态。
我们询问“主要重点工序的能力指
数的实际值究竟能达到多少？”没有获得令人
信服的满意答复。 因此，我们认为：重点工
序的能力指数是否达标，十分令人怀疑，应当
给予审核！
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强化综合管理、解决适应问题

要解决这些问题，实质上
就是要教会企业：如何在日趋激烈的
市场竞争中，对自身实施有效的动态
管理。
这项管理，就其具体内容
而言，属于企业综合管理的基本范畴，
是目前企业通过强化任何其它专项管
理都难以全面胜任的！

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行政领导班子中的管理职能缺位
◇ 现代经营，客观要求应当建立
与完善决策参谋职能、设立“参谋总长”
职位。
（经营如同作战，一定要有强有力的参谋部作支持！）

◇ 班子结构形式多样（“一正多副”、
“一长三师”、“一正多副加三师”等）。但却无人被
明确赋予“辅佐厂长统率全局、运筹帷
幄、搞好技术－经济工作最佳配合与协
调的高级助手和参谋总长的职能”

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行政领导班子中的管理职能缺位

◇ “存在决定意识” ━ 副职分兵
把口，部门立场突出。
即使将正主管某一方面专业
工作的副职同时委以“辅佐统率全局”
的重任，仍然难以“高屋建瓴、运筹帷
幄”。（例如fd-ISO9000的“管代”由主管生产或技术的副
总担任，……）

◇ “都负责”的结果是“都不负
责”！-无主责！
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综合管理职能欠缺（1）
◇ 第一、综合部门普遍未能在制
订企业经营目标方面成为决策者的得力
参谋。其原因主要有：
① 未认识到 “信息”早已成为四大要素
（人、财、物、信息）之一。
② 决策层往往没有认识到应当有专门的人
员经常去对企业内部条件和外部环境的相关内容进行
科学的分析、应当对企业的经营状况进行定期的诊断；
没有认识到信息的获取和处理同样需要资金的支持。
③ 很多人不知道究竟应当如何从事信息工
作。

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综合管理职能欠缺（2）
◇ 第二、综合部门普遍没有把咨
询诊断工作作为自己的主要工作之一。
诊断工作对企业的“保键”和管理的
完善有着重要的作用，是企业“参谋部”重要的
参谋职能之一。其最大的特点是它的逆向思维方
式，即是从管理的输出效果看问题，从管理的环
节找原因，进而提出改善建议和方案。这项工作
就象医生给病人看病，目的明确、重点突出。当
然，它需要“医生” 有丰富的经验、较高的理论
和很高的技巧。
既有认识问题，又有素质问题。

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综合管理职能欠缺（3A）
◇ 第三、综合部门在研究建立企
业内部自我完善的运行机制方面普遍未
能充分发挥有效的作用。
这里既有自身能力和素质问题，又有
它的职能、职责及权限方面的问题。
① 对子系统的发展和优化，掌握不
住适宜的度；而对确定“度”的原则 ── 应是
企业综合经济效益的提高、应是企业整体的相对
最优，则多数人对此尚缺乏足够的认识。
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综合管理职能欠缺（3B）
② 权力权威不足。综合管理部门横
向协调、指挥、控制的权力不够，在企业内部各
部门中尚缺乏必需的权威。
③ 多数综合管理部门人员的素质尚
存在一定问题，事实上难以较好胜任综合平衡的
工作。而不清楚究竟怎样才算、以及怎样才能提
高企业的整体效益，则更是带有普遍性的问题。
④ 职、责、权、利不统一。

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结 论
◇ 因此，我认为正是由于上述种
种原因，才使得吊扇生产眼看就要误期，
甚至主管领导睡不着觉、吃不下饭，亲
临现场也无济于事；才使得三联冲床的
模具能扯上两年的皮也未解决；才使得
Ｂ型产品改进设计后减利高达几百万元，
无人知晓竟能长达一年多 ......

显然，这种状况必须尽快改变！
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完善运行管理机制
◇ 目的：在企业内部建立起能够自我完
善的运行管理机制。
◇ 我们希望通过一套严格的科学管理程
序和手段，首先提高管理的效能，提高企业对
市场的快速反应能力和提高对客户（广义）的
满意度。强调“小道理服从大道理”、“局部
服从全局”。希望通过这样的一个过程，最终
实现裕华的管理从“人治→法治→无为而治”
的转变与升华。
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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企业经营问题判定与对策原则

VE

不
经
济

企

过盈

业

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客户期望

标 准

奋斗目标

标准 － 现状 = 问题

经
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营

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的

实

不足

际

现

差
距
问
题

严格管理
科学考核

技术攻关

状
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对 “标 准” 的 要 求

◇
绝对没有问题的企业不
存在，除非标准过低，那将没有
意义。
◇
标准也不能定得过高，
否则问题满视野，却根本解决不
了。
◇
标准要适度：不能轻易
达到；但“蹦”一“蹦”，能
“够”得着！

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何 谓 “适 度” ？
我们在掌握这个“度”的
时候，应以是否实现了企业整体的相
对最优（即是否取得了预期的、相对
最佳的效益）作为衡量标准适度与否
的原则。
“相对”的提法，除了符
合马克思主义的哲学思想外，更重要
的是局部与整体关系的“系统论”思
想的体现！
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科 学 的 “适 度” 例 子

适度质量
产品分级

━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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一个有效控制过程的构成要素
核心单元 – 分析加工处理
外部信息

控 制 单 元

（应）严格执行、履行职责
指令

执 行 单 元

被

控

内
部
信
息

实际执行情况信息

取 样 反 馈 单 元

对
象

控 制 过 程
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如何实现有效的控制（1）
研究/参谋

经 营 决 策 层

计划/监督

综

考评

成果

所有
部门
之间
相互
制约

合

管

理

部

门

协调/考评

下序 部 门

考评

上序 成果

职能处室

考评

执行 效果

执行部门

考评

职能服务

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动
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如何实现有效的控制（2）
研究/参谋

综

合

管

计划
对
综
合
部
门
的
考
评
依
据

理
考评

1

综合平衡后的目标

分解落实、执行

对
服
务
部
门
满
意
度
打
分

部

对解决问题的满意度打分

门

2

监督/协调

处理结果

受理解决

相关责任部门
生产经营问题信息反馈单

受影响的反馈部门
2

影响部门指令目标实现的外部问题

1

成果

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动

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如何实现有效的控制（3）
该方法的实施，将通过附
件：《裕华生产经营问题信息管理制
度》予以贯彻、执行。
由于裕华已经通过了
ISO9000认证，其中的质量问题信息
反馈管理，是规范之一。因此，我们
建议该方法及实施细节并入质量体系
规范统一考虑修订、提升。（已经提交裕华
认证办）
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六 项

需要强调的几项职能

1、 对决策层要具有参谋职能。此处包含两层意思：
一是被动参谋，二是主动参谋。
2、 统一计划、组织、指挥、协调、控制的职能。
在企业内部，综合部门必须成为具有绝对权威性的“控
制中心”。该职能是保证它能在企业整体效益上切实向
厂长（经理）负责所必需的职能。对于各部门的“例内”
工作，它是依据企业发展战略和中、长期规划，通过年
（季）度综合计划（含工厂方针目标）的形式下达的。
对于“例外”工作事项的协调、处理、指挥，则是以
“总参谋长”签发的、具有“尚方宝剑”权力的临时指
令下达的，企业内各部门和人员都必须无条件执行，局
部服从全局。因此而影响的各有关部门的原定工作，经
综合部门总体审定、权衡后决定是否推迟、或去消、或
修改。

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需要强调的几项职能
3、 研究“治本达标”之“招数”、提高管理效能
的职能。我们的很多管理者已经习惯于“应该如何”、
“应该怎样”等，但恰恰就没有去考虑：如果被管理者
“没有这样做”，你有无可能发现以及怎样去实行有效
的监督！综合部门研究解决企业管理中的问题，不能只
采取简单的“头痛医头、脚痛医脚”的做法。它是一个
出管理“招数”的部门，它所出的“招数”，应是能
“牵一发而动全身”之“招”、应是能治本达标之
“招”，应能使企业不断自我完善。只有有了这样的
“招数”，企业才能大大地提高对自身的有效控制能力。
4、 企业经营目标的编制和动态管理的职能。这主
要是管理的计划和预测职能，关键是怎样制订出符合企
业实际、适应企业发展和外部环境需要的可行目标。
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需要强调的几项职能
5、 内部管理审计监督职能。运用科学的监察、审
计手段，从企业总体的角度出发，对整个生产经营全过
程进行科学监督，是在国家、集体、个人三者间利益关
系日益被重视的今天，客观上必须赋予综合部门的一个
重要职能。这里应当强调：“审计”不只是一般人意识
中的传统的财务审计，还必须加上日常的、不定期的管
理审计，这种管理审计的重点，包括了检查企业重要管
理制度的落实情况和重要的管理基础数字的审核等内容。

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需要强调的几项职能
6、 组织机构的设计、改革和人员定编的职能。企业管理
工作的改进，往往要伴随机构和人员的适当变动和调整。但从
实际情况看，目前纯粹搞人事工作的部门和人员，大多数对于
企业的转轨变型在客观上对管理机构和人员需求的变化，在认
识上往往存在一定的差距（或称为滞后）。而机构、人员若不
能恰当地变化，则势必要影响到企业目标的实现。建议劳动人
事部门只承担按岗位素质要求配置合适人选的职能；而由综合
部门承担组织机构设计、改革和人员的定编职能。这种分工方
面的改变，目的是使组织机构的设置能真正符合企业的任务目
标原则，以切实起到促进企业经济效益不断提高之作用。
〖说明〗 如果在本次咨询中，裕华能够接受我们关于组建人力资源
开发部的改善建议，届时，我们将对“定岗定编”职能的归属，根据实际情
况重新做适当修订、调整。
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综合管理职能汇总概要
◇
◇
◇
◇
◇

综合平衡中心
指挥协调中心
监督考评中心
综合信息中心
研究诊断中心（决策参谋）

◇ 其他：定岗定编、不管部
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综合部门在企业中的位置
总经理/厂长
副总 / 副厂长

三 总 师

综合管理部
调研诊断

信息中心

协调指挥

各 专 业 处 室 / 车 间

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监督考评

决
策
层
对
上
：
参
谋
执
行

对
下
：
指
挥
调
控

职 执
能 行
层 层

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综合部门位置设计说明
◇ 从结构图看，其最主要的特点是在厂级决策层和
专业职能部门、执行机构之间插入了一个综合管理的层
次。它是在计划中心、信息中心、考核奖惩中心、调研
中心的支持下，成为企业的调控中心和厂长（经理）的
高级参谋部。为了充分发挥其应有的作用，无疑应当赋
予其充分的权力。
◇ 从设计立意讲，与目前企业的实际情况相比较，
是在适当弱化分兵把口的厂级副职的某些直线指挥权；
是在适当弱化专业职能部门的某些权限；而与此同时，
则是在强化辅佐厂长决策、指挥的综合管理部门的权力。
◇ 这样做，旨在改善国有资本为主体的大中型企业
对环境的快速应变能力；提高企业的总体经济效益。
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组织建设的指导思想
◇ 因厂而异、因地制宜；讲求实际、注重
效果
◇ 核心的问题是企业的综合管理有没有一
个实实在在的“核心机构”？组织和人员能否落
实？以及它怎样去统率企业的综合性管理？
◇ 重塑企业的综合管理部门，将是一个很
复杂的系统工程。按前述所定职能方案，立即
“动大手术”，效果不一定理想，企业决策层也
未必能够形成共识而采纳之。这是具有普遍性的
问题。
◇ 为此，我们建议在企管处、认证办、信

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综合管理部门的组织建设
◇ 综合管理部作为裕华的 “不管部” ，将成为裕
华全部综合管理的“核心”部门，成为企业的“总参谋
部”。届时，将真正赋予它握有“尚方宝剑”的“钦差大
臣”权力。
为了平稳过渡和尽快发挥综合管理的效能，我
们建议将综合计划等一些带有综合性的专业工作，交由原
主责部门-计划处负责，适当拓展、摸索就位。同理，质
量检验与试验室的归属，也原则不动，仅将终端检验职能
也划归技术处统一管理。
这样做，从目前而言，可能是一个较好的、且
有很强操作性的改良方案。待今后时机成熟，再逐步对企
业的综合管理体系进行科学改造。届时，质管办将同时具
备质量管理、专职检验、理化试验三项基本职能。

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综合部门的组织机构及主要职能方案

综合管理部
企业管理处
信
息
中
心

IT
中
心

综
合
统
计

规
划
平
衡

质量管理办

研
究
诊
断

督
察
协
调

体
系
内
审

质
量
管
理

质
量
监
察

经营问题
信息管理
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对综合部门的人员素质要求
◇ 综合部门人员，既不能是清一色只懂经济的人，
也不能是清一色只懂技术的人，要二者兼顾考虑、优化组
合。
◇ 对于综合分析、协调控制层人员，要求其：管理
思路清楚；头脑机敏、不僵化、有创造性思维，善于接受
科学的新思想、新思维、新方法；有较强的组织、指挥、
协调能力；干工作既要能“浮”得起来、高瞻远瞩，又要
能“沉”得下去、善于抓“点”实干，有一股“钉子”精
神；既要能听得进不同意见，又要有自己的主见、不随波
逐流；公正、无私、大度、为人坦诚。
◇ 而对于一般职能层人员，则主要应踏实、肯干；
具有一丝不苟的严细作风；有分析归纳能力；有主动精神。
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综合管理的权力特点
◇ 赋予综合管理部门这些必备职能，根本目的是为
了提高企业的整体协调能力，以谋求企业的最佳效益。其
权力虽大，但并不包揽企业管理的一切内容，而是侧重在
总体上协助厂长运筹帷幄、抓住重点；其地位虽在各专业
管理部门之上，但它并不越俎代庖，而主要是为了能控制
各专业管理优化的“度”、着眼于影响企业总体效益的主
要矛盾的解决，为谋求企业整体的相对最优，而去“弹”
好“钢琴”。
◇ 从这个意义上我们可以认为：综合管理是致力于
全面提高企业经济效益的一种重点管理、难点管理，是一
种促使企业总体不断优化的动态管理。综合管理部门是厂
长搞好科学决策，有效地指挥、协调、控制企业各部门工
作的不可或缺的得力助手和参谋部。

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综合管理业务建设概论
◇

大策无形、模式不定

◇

相同的课题、不同的服务

◇ 综合管理不是为“管理”而管理，首
要的是“经营”，必须站在总经理的角度去兼顾
各方的利益实现，最终达到“多赢”
◇ 个人的作用是非常重要的！但综合管理
强调的是部门职能及作用的发挥，而非单纯个人
行为 ◇ 综合管理的强化，更多的是思路的培养。
重点职能是:目标的平衡 & 问题的发现及解决；
着眼点是:对客户的保证和满足 & 对市场的快速
反应。

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思路举例
◇ 从令人头疼的裕华产品质量波动入手，
思考波动的异常和控制的可能性，判定技术、
制造的保证能力；及对策思路（怀疑cp/分级/
检查标准的完善和职能的落实）
◇ 从对客户的承诺入手，查裕华规范中
的重要岗位职能的执行和落实
◇ 从客户满意度入手，调查裕华问题产
生的真正原因，思考有无职能部门能力不足或
“滥用职权”的现象
◇ 围绕着如何打破怪圈去做-要敢于碰
“硬”

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如何打破裕华的怪圈？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

营销到位吗？
什么样算“滞销”？
销售部门

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

波动的实质/0.3%质疑

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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解决质量波动问题的另一对策思路
◇ 据了解：处于波动中的产品，据说全部达到GB，
但就是“客户不满意”时有发生！
对此，我们可否变换一个角度思考：由于
裕华产品的总体质量水平较高，波动的结果使得客户对
裕华不同供货批次的产品质量的评价感觉反差太大。在
裕华暂时（甚至可能相当长一段时期）无法根本克服波
动问题的时候，我们建议：是否可以试行一下：对所有
产品进一步实行企业标准的分级划类：如再将产品分为
“企业一级”、“企业二级”、“企业三级”，甚至更
多级别，并实行“优质优价”。与此同时，我们向客户
销售时，严格、准确记录曾经供货的档次，作为客户关
系管理的一项内容。这样，必将减少质量波动感，提高
客户满意度。

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法治化是必经之路
作坊式生产

机械化生产

新经济时代

经 验 管 理

制 度 管 理

文 化 管 理

人

治

法

进行科学的 企业文化管理
是使企业达到“无为而治”
境地的有效手段！
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治

无 为 而 治

+网络化才可能实现组织
机构的 真正扁平化 ！
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综合管理的指标体系
◇ 进行综合管理，要抓“龙头”指标 ── 总资产报
酬率。
能把企业方方面面的主要工作串起来、能把各主要
经济、技术指标有机联系在一起的指标方可称为“龙头”
指标。按这个标准衡量，企业综合经济效益的“龙头”指
标应当是总资产报酬率。
总资产报酬率 ＝ （ 净利润 ＋ 利息费用 ） ／ 资产总
额（净）

◇ 其他指标：
除“龙头”指标外，综合管理应当关注的指标还有
一些非常重要的指标，如资本保值增值率（是股东们最关心的
指标之一）等，但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中
与“龙头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳

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综合管理的指标体系
◇ 其他指标（续）：
但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中与“龙
头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳在一起
共同构成综合管理的指标体系。
①
②
③
④
⑤

资本保值增值率
工资利润率
销售收入费用率
流动资产周转率
销售利润率

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⑥
⑦
⑧
⑨
⑩

实现利润及占公司总额百分比
销售收入及占公司总额百分比
重大安全事故否决指标
重大质量事故否决指标
龙头指标 + 综合评价

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利润的缺陷
1. 利润是根据一定的会计假设，以权责发生制为核算原则
进行的，因此企业在一定时期内获得的利润，并不代表
企业真正具有现金支付的能力
2. 会计准则具有可伸缩性，企业可在计提折旧、短期投资
跌价准备、坏帐准备、存货跌价损失、长期投资减值准
备等会计政策在制度规定的范围内“自由”选择，企业
在利润管理方面各不相同，因而采取不同的利润管理策
略，选择不同的会计政策

3. 某些情况下，利润表上反映的利润很可观，但企业因没
有现金流入或现金流入较少而在财务上困难重重，即使
利润再高也无法改善企业的财务状况
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现金流量的重要性
通过它可以真实说明和反映企业的盈利
能力、偿债能力、资产的流动性及财务灵活性等。
◇

可以规避因企业利润管理策略及选用不
同会计做账方式，而造成的信息失真。
◇

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现金和现金流量表
◇ 现金流量表中的现金是指库存现金、可以随
时用于支付的存款、现金等价物。其流入或流出，
主要来源于企业的日常经营活动、筹资活动、投资
活动。 现金流量分析重点从这三方面进行。
经营活动的现金流量

现金流量表

投资活动的现金流量
筹资活动的现金流量

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流入

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流出

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现金流量表的构成
经营活动的现金流量：
• 购销商品

筹资活动的现金流量：
• 吸收投资

• 提供和接受劳务

• 发行股票

• 经营性租赁

• 分配利润

• 交纳税款

• 发行债券

• 支付劳动报酬

• 向银行贷款

• 支付经营费用

• 偿还债务

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现金流量表的构成
投资活动的现金流量：
• 购建和外置固定资产
• 购建和外置无形资产
• 取得和收回股权与债权投资

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1、现金净流量结构分析

现金流量结构 =

经营( /投资 /筹资)现金的净流量
企业现金净流量总额

在现金净流量结构中，处于正常经营活
动期间的企业经营活动所获得现金流量占企业现金
净流量的比重较大为好。
◇

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2、现金支付能力分析
企业现金流入-债权性现金流入
现金支付能力 =

经营现金流出+偿还债务本息付现+现
金股利付现+资本支出

它是综合企业的支付项目在剔除债权性
现金流入的情况下，分析企业经营活动、投资活
动等运用资金产生现金流量的能力以及付现的承
受能力。
◇

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3、盈利现金比率分析
经营活动产生的现金流量净值
盈利现金比率 =

净利润

该指标反映了公司净利润之间的比率关
系，即净利润中有多少来自经营活动现金流量作
为保障。一般情况下，该比率越高，表示公司净
利润所受到的现金保障程度越高，从而利润的质
量就越高。
◇

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4、主营收入含金量分析

主营收入含金量 =

销售商品、提供劳务收到的现金
主营业务收入

该指标反映了企业在收付实现制下当
期主营业务收入的资金回笼情况。正常情况下，
主营收入含金量越高，意味着企业的货款回收
越快，流动资金的使用效率越高。
◇

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5、现金流量比率分析
经营活动现金流量
现金流量比率 =

流动负债

该指标用来衡量企业经营活动所产
生的现金流量可以抵偿流动负债的程度。
◇

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量本利分析基础知识（1）
量本利分析基础知识：
◇ 该法将所有的成本费用分为固定成本和变动成本两
大部分；而对于具有半固半变性质的费用（有的称之为
“混合成本”），则通过一定的方法（如：用“结算科目
法”处理准固定费用和准变动费用，如水电费、修理费、
广告宣传费、交际费、节日加班人工费等；用“高低点法”
对历史资料进行变动费率的推算，如设备维修费等；用
“总费用法”对两个时期的销售额和总成本，剔除变动因
素后，用其增量之比计算出变动费用率及个期变动费总额；
用“回归分析法”对一定时期的历史数据，计算出有代表
性的产量和成本的回归直线，再计算混合成本中的固定、
变动成本）将其分解为可用于量本利分析的固定及变动成
本。
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量本利分析基础知识（2）
◇

固定成本：指在一定时期、一定数量范围内，生产数量的变化
基本不影响其总额的成本。（但如果超过一定时期和一定数量，固定成本
仍然要发生变动。）此外，分摊到每一单位产品上的固定成本则随产
量的变化而有所不同（参见下左图示）
◇ 变动成本：成本总额随着业务量的增减而成正比例变化的成本。
例如原材料、计件工资等。 （参见下右图示）

费
用

费
用
固定成本总额
单位产品固
定成本
产/销量
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产/销量
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量本利分析基础知识（3）
◇ 量本利分析可以计算在一定固定成本、变动成本条件下，
各种售价水平所决定的盈亏平衡点（销售额/销售量）
◇ 可以计算固定成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
◇ 可以计算变动成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
费
用

销售收入曲线2

销售收入曲线1

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1
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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（4）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（5）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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经营安全性评价分析
◇ 在对企业的盈亏平衡点分析计算后，还应当通过对经营安
全率的计算，对企业经营的安全性进行评价。
◇
衡点销售额
经营安全率 =
━━━━━━━━━━━━━━━×100%
销售总额
序

计 算 值

经营安全性评价

1

10 % 以下

很 差

2

10 – 15 %

较 差

3

15 – 20 %

一 般

4

25 – 40 %

高

5

40 % 以上

很 高

◇ 评价标准：

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销售总额 － 盈亏平

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量本利分析在经营决策中的应用
“量本利分析”又称为“盈亏平衡点分析”，
有时又简称为“盈亏分析”，在企业短期经营决策中
有着广泛的应用。

短期决策的基本原则
凡是能够提供最高利润的 方案就是最好
的方案，如果产品的固定成本相对稳定，那
么利润的多少取决于边际贡献的大小。
因此边际贡献最大的方案就应当是最佳
方案。
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盈亏分析在经营决策中的应用（1）
例一：增加生产只能选一时，投产哪个产品？
序

分 析 项

目

甲 产 品

乙 产 品

1

可能生产的数量

400

3000

2

销售单价（元）

20.00

2.50

3

单位变动成本

16.00

1.90

4

固定费用

1200.00

方案1： （同甲）
方案2：需增加 300元

5

单位边际贡献额

20.00-16.00=4.00

2.50-1.90=0.60

6

边际贡献总额

4.00*400=1600.00

0.60*3000=1800.00

7

综合效益（方案1）

1600-1200=400.00

1800-1200=600.00

8

综合效益（方案2）

1600-1200=400.00

1800-1500=300.00

方案2 选甲

方案1 选乙

9

结

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论
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Page 110

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盈亏分析在经营决策中的应用（2a）
例二：某种产品是自制，还是外协生产？
━━ 当企业有生产能力时：
序

分 析 项

目

自制

外协生产

1

所需的数量

500

500

2

成本（元）

22

20（单价）

3

单位变动成本（元）

15

20

4

变动总成本（元）

15*500=7500

20*500=10000

5

结

论

应选择自制

实际上，只要自制的变动成本小于外协时，选择自制合算

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盈亏分析在经营决策中的应用（2b）
━━ 若企业生产能力不够： （例：还需增加2000元固定资产）
新增的固定成本
新增固定成本
=
=
临界点产量
外购单价-自制单位变动成本

2000
20-15

= 400（件）

费用

外购范围

自制范围

30000
20000
10000
数量

2000
0

100

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200
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300

400

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500

600

700

800

900
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盈亏分析在经营决策中的应用（3）
例三：亏损产品是否继续生产？
序

分 析 项

目

甲产品

乙产品

丙产品

合计

1

销售收入①

12000

14000

15000

41000

2

变动成本②

6000

8000

11500

25500

3

边际贡献③=①-②

6000

6000

3500

15500

4

固定成本④

3000

3500

4000

10500

5

利润⑤=③-④

3000

2500

-500

5000

假设：丙停产后，固资无法转产其他盈利产品
7

边际贡献③

6000

6000

8

固定成本⑥

3000+2000

3500+2000

=5000

=5500

9

利润⑦=③-⑥

1000

500

10

结 论

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（*若能，则应转产）
/

12000

/

10500

/

1500

只要该产品的变动成本低于售价就应该生产
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盈亏分析在经营决策中的应用（4）
例四：产品如何组合才能使企业效益最大？
◇ 作为生产多品种的企业，高利产品不可能无限度
地生产，因此，结构的优化和品种的搭配，关系到效益的
相对最优！
◇ 决策原则就是在现有条件下尽可能获取最大利润。
即在满足市场需求前提下，尽量生产单位边际贡献高的产
品。
◇ 优化产品结构，需要建立线性规划方程组解决。
而根据品种及约束的复杂程度，大致可分为二类：①两品
种简单约束条件下的优化 ②多品种多种约束条件下的优化。
◇ 对于第①类，可以通过简单的手工计算优化解答；
而对于第②类，则通常需要借助计算机、利用线性规划的
数学方法解决。

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TEL：62178024

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盈亏分析在经营决策中的应用（4a）
例四：产品（两品种多约束）如何组合才能使企业效益最大？
数据见下表。设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

序

分 析 项

目

A产品

B产品

1

单位售价（元）

90

30

2

单位变动成本（元）

70

18

3

单位边际贡献（元）

20

12

4

生产单位产品所需工时

5

产能-约束1 ：甲：1.8 万小时 / 乙：3 万 小时

甲车间（小时）

8

2

乙车间（小时）

4

6

市场需要的数量

约束2a ： 2000

约束2b ： 5000

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盈亏分析在经营决策中的应用（4b）
◇

首先，设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

◇ 其次，建立线性规划方程组：
目标函数方程： Z max = 20x + 12y
根据各种约束条件，建立约束条件方程组：

｛

8x+2y ≤18000
4x+6y ≤30000

◇

计算求解：

x ≤ 2000
y ≤ 5000

｛

（甲车间能力工时约束）
（乙车间能力工时约束）
（A 产品需求约束）
（B 产品需求约束）

x ≤1200 （件）
y ≤4200 （件）

Z max = 20x + 12y = 7.44 万元
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盈亏分析在经营决策中的应用（4c）
y
9000

图 解 法

(0,9000)

8x+2y≤18000
4x+6y ≤30000

｛

1

8000

7000

5000

2

分别令x=0,求y; 再令y=0,求x
共求出四个端点，交点座标即为所求

图解法

6000

1

（0,5000）

4200

(1200,4200)

Z max = 20x + 12y

4000
3000

2

2000
1000
0

1200

(2250,0)

（7500,0）

1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 10000
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x
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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？
客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？

√

客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

√

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

√

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
需新购设备50000元
可用10年，无残值
预计售价 30 元

例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

30000

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

利润

2000

(900,27000)

20000

10000
6300

6300

预计售价
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1186

23
30

TEL：62178024

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400

800

1200

销售量(件)

1600
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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

√

2000 元

(900,27000)

B：盈利 ！

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

盈亏点销量=6300 /（30-23）
≥ 900（件）
预测量在900件以上即可投产！

利润
30000

A：保本 ！

20000

√

预期利润销量=（6300+2000）
/（30-23）≥ 1186（件）
预测量在1186件以上即可投产！

10000
6300

6300

预计售价
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30元
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1186

23
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400

800

1200
保本量
(900件)

销售量(件)

1600
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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年-无残值 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备
25000×70%=17500

固定成本（元）

25000
15500

单位变动成本（元/件）

25000÷1000=25

17500 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50-25=25

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620

17875 ÷32.5=550

变动成本（元）

可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

32.5 ×1000-17875=14625

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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15500+2375=17875

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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备

变动成本（元）

2.5 =1.0材+1.5人 万

2.5万（1-0.3）=1.75万

固定成本（元）

1.55 =0.55折+1.0它 万

1.55万元+2375=17875

单位变动成本（元/件） 2.5万元÷1000件=25 元

1.75万元 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50元-25元=25元

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620件

17875 ÷32.5=550件

年可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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32.5 ×1000-17875=14625

增
利
！

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企业宏观外部环境分析因素
◇ 政局稳定程度

政治 - 法律因素

◇ 产业政策
◇ 税收政策

◇ 政府补贴、限制等特殊政策

产 业 环 境
技术因素
◇

企 业

经济因素
◇ 宏观经济发展速度（GNP增长率）

重大发明、创新

◇ 新技术

◇ 利率

◇ 新工艺

◇ 失业率

◇ 新材料

◇ 消费者收入水平

社会 - 人文因素

◇ 价格指数（通胀率）
◇ 关税种类和水平

◇ 社会文化

◇ 国际贸易制服方式

◇ 习俗

◇ 贸易壁垒

◇ 社会道德观念
◇ 公众价值观
◇ 职工工作态度、敬业精神
◇ 人口统计特征
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企业微观外部环境分析因素
━━ 产 业 环 境 因 素

◇ 采用不同战略的集团数

产业内部结构分析

◇ 同一战略集团内企业数
◇ 产业竞争的方向和实质
◇ 决定战略集团竞争数量的因素

企 业

企业成功要素分析

产业竞争性分析

◇

◇ 行业内竞争格局

◇

◇ 产品供求关系

◇

◇ 资源紧张程度

◇

竞争对手分析

◇ 与其它行业的关系

◇ 战略目标分析
◇ 战术策略分析
◇ 竞争能力分析

◇ 判断正误分析

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文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

产业竞争性分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（一）

产业竞争性分析

行业内企业竞争格局

现 有 竞 争 者
潜 在 进 入 者

供求关系（产品）
替 代 产 品
资 源 提 供 者
资源供求关系
产 品 购 买 者

与其他行业的关系

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产业内部结构分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（二）

产业内部结构分析

采用不同战略的集团数量

同一战略集团内的企业数量
对同一目标客户的争夺程度
产业竞争的方向和实质 （重要目的）
集团数量及其相对规模
决定产业战略集团之间竞争度的因素
集团间产品的差异化程度
各集团之间的战略差异

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文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

竞争对手分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（三）
竞争对手分析

战略目标分析

核心竞争能力及弱点

战术策略分析

增长能力、永续经营能力

竞争能力分析

判定正误分析

快速反击能力

新产品储备量

适应变化的能力

固定资产能力

持久力

营运资金能力

对自身判断的客观性
对产业及他人的判断正误

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文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

行业内企业成功要素分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（四）

行业内企业成功要素分析

1、

……
……

2、

……
……

3、
……

4、

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企业内部条件分析的部分内容
从企业内部的各个方面判断企业实力对战略的保障度：
◇
◇

企业组织管理水平对实现战略目标的保证能力
企业人力资源满足企业运营及进一步发展的能

◇
◇
◇
◇
应速度
◇
◇

企业财力满足企业运营及进一步扩张的能力
企业资源供应对生产的保障能力
企业研发能力
企业的生产能力，及对市场变化的适应性和反

力

企业营销能力
企业信息搜集、处理、应用能力

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裕华与竞争对手差距定量调查分析
效
益

市场
反应

服
务

质
量

价格
优势

成本
优势

品种
线

规
模

品
牌

设
备

管理
水平

机构
精干

融资
能力

安庆
无锡一棉
无锡二棉
德棉
魏桥
淄博二棉
东营

裕华
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Page 131

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企业现状综合分析
目的：SWOT 分析、
寻找生存夹缝

企业现状综合分析内容

A
B

企业现行战略评价
企业输出效果分析

C

企业外部环境分析

D

企业内部条件分析

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内
部
条
件

外
部
环
境

优

势

S：优势
（Strong)
机

遇

O：机会
（ Opportunity)

劣

势

W：劣势
（ Weak)
威

胁

T：威胁
（ Theat)

Page 132

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附表：直接支持主价值流的岗位
研发

采购

原材料
仓储

市场部

市场部

市场部

生产部

产品研发中心

营销处

营销处

产品开发员5

原料采购员4

原棉化纤
仓库保管员3

成品
仓储

销售

售后
服务

生产部

市场部

市场部

市场部

生产车间

技术处

营销处

营销处

客户服务中心

车间劳资员6

工艺管理员3

成品
仓库保管员9

渠道发展
经理1

主任1

车间计划员6

配棉管理员1

产

生

公关员1
产品销售员9

物资供应处

车间轮班长42

操作管理员2

车间工段长24

皮辊木管
管理员1

销售计划员2

物资采购员7

操作指导工40

生产部

生产部

市场部

技术处

物资供应处

设备管理处

调度中心

计划处

财务处

工艺管理员3

物资管理员1

设备管理员9

生产调度员4

纱计划员1

成本核算员2

配棉管理员1

仓库保管员8

计量管理员1

人力资源部

综合管理部

薪酬管理员3

绩效考核员1

布计划员1
岗位调配员1

培训主管1

信息中心

综合统计员

环境分析员

企管处

企业管理专员

IT技术员

质管办

质量管理员

内审员4

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综合统计员2

网络管理员

Page 133


Slide 17

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

企业名称：

山东潍坊裕华纺织集团有限责任公司

强 化 综 合 管 理
提 高 企 业

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Page 1

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引子1- 裕华存在着怪圈吗？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

销售部门

营销到位吗？

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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Page 2

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引子2- 电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒
谁承担应负的
经济责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不了了之？

扯皮怪圈

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？？？

原棉问题 / 其他
<0.3% ？

？

企
业
承
担
损
失
！

分 析

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拒绝 / 适当补偿
TEL：62178024

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Page 3

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引子2-

电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒

？

谁承担应负的
经济责任责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不是不想管！
不了了之？
技术制约？
体制制约？
扯皮怪圈
？？？
能力制约？
责任心？
原棉问题 / 其他
……
<0.3% ？

70% 以上属于
管理问题！
分 析

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

企
业
承
担
损
失
！

拒绝 / 适当补偿
TEL：62178024

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Page 4

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引子3- “该你们管吗”？

有人问：“那些事该你们管吗？”
质监处人员/气流纺质量问题/工序能力保证/电清
引发的报酬问题/防暑降温问题/销售问题/

→ 客户满意/市场反应速度/ 如何
解决问题-思路/思维方式-逆向、换位、成功要素、
症结点/

━ 不管部 能否名实相符 ？！
巨大的压力：裕华要效果！
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Page 5

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我们不能袖手旁观！
裕华面临着一个严重威胁生存的棘手
问题：质量波动问题。
但据观察，我们认为：目前裕华自身
要想较好解决，确实有相当难度。
在这种情况下，我们不能无视这个问
题，否则，综合部门的作用及其使命将难以体
现。我们的介入，就是为了做一个范例，提供
一种思路：如何抓住企业的主要问题，给予突
破解决。希望对裕华能够有所启迪和帮助。
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TEL：62178024

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Page 6

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一、综合管理概述
本模式旨在解决以国有资本为
主体的大中型企业如何完善内部经营管理、
改进整体协调能力、提高企业经济效益的
问题。
该模式 ━━ 我们称之为
“强化综合管理，提高企业效益” 的模
式。
该模式从构思、提出到逐步深
化，已 经有近二十年的企业管理实践，

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Page 7

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综合管理及由来
◇ 企业的 “综合管理” 是相对于

“专业管理” 而言的一种管理。
“综合管理” 的提法，是在企业
被推向市场以后逐渐时兴起来的。
◇

“综合管理”是针对以直线职能
制为主要组织结构形式的企业，以解决通常所
存在的决策迟缓、效率低下、扯皮推诿严重、
高层决策人易于陷入日常事务之中等问题为主
要使命的一项特殊的“专业管理”。
◇

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市场经济大潮中的国资企业表现

在市场经济的大潮中

扬帆远航、乘风破浪
相当多的企业

大中型

国 资 为主 企 业
的 不 同 表 现

跌跌撞撞、不大适应
不幸牺牲、折戟沉沙

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原因的质疑与反思
“船大难掉头”？

同 样 的
市场经济环境

“人种差异”？
病 ？！
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原因的质疑与反思
同样的 市场经济环境

外部宏观条件确实是
影响企业经营绩效的十分
重要的原因

外部宏观条件
起 决定性 作用？
因此，我们必须时刻
关注着行业动态！
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但当外部宏观条件成
为决定性的因素时，影
响必然要波及到整个
行业乃至全社会！
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原因的质疑与反思

同样严峻的 宏观条件

为什么：有的企业
束手无策、应对不力？

为什么：有的企业
处乱不惊、化险为夷？
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微观企业自身的
经营管理水平
是 决定性 因素！

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几个耐人寻味的真实例子（1）
◇ 销售竞争十分激烈的某产品，业务员遇
到一个机遇：需方提出希望以每吨 2.1 万元的
价格月供40吨，由于企业规定的下限价格为 2.2
万元，业务员只能请示厂里决策。首先，经销处
长说：“做不了主，得请财务处核算。”财务处
答复的结果是：“不能低于 2.2 万元，否则赔
本！”交易洽谈只能终止。 事后，主管销售的
副总经理电传指示：“2.1万元可以成交！”但
时间已经过了三天。此时，该产品的价格已经跌
落到 1.85 万元。
结果，一个可能的销售机会失去了。

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几个耐人寻味的真实例子（2）
裕华气流纺的产品质量问题：
◇ 5.16-5.23期间生产的17.3吨的气流纺
纱因客户反映的质量问题而搁置压库。其实自
今年3-4月以来，客户就以“强力低”、“竹节、
棉结”等问题频繁进行质量反馈。但始终未能
解决。
◇ 经查：多数人员倾向于：配棉和工艺
排风是其中的两大主要问题。
◇ 但关于各头工艺排杂负压的最低要求，
却未查到标准工艺技术参数规定及经验值。
据悉：问题仍然谁也没说清，只能不了了之。
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几个耐人寻味的真实例子（3）
◇ 质监处的缺员问题迟迟未得解决说明了什么？
◇ 裕华在处理过程控制与终端检验的职能和人员分家时，不慎
导致质检处的职能人员缺位，正常的职能履行和工作秩序受到冲击
和影响。
◇ 问题5月份已经 暴露，内审已经作为 “严重不合格”项责令
整改，但时至6月19日仍未予以解决。

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几个耐人寻味的真实例子（4）
◇ 2001.06.30 晚培训结束后毕总将有关
人员留下召开了一个紧急会议：布置对有关车
间工人的防暑降温工作落实问题。
北京地区的正常防暑降温日期，一般
为每年的6.15-9.15，通常6月初就会全部准备
就绪。但不知裕华为什么到了6.30竟然还未落
实？！而且还要让总经理亲自发现和布置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？到底是哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？

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几个耐人寻味的真实例子（5）
◇ 北京××总厂得知美国市场急需
一批吊扇，该厂完全具备生产这种吊扇的
技术能力和生产能力。本来，这是一笔很
好的买卖，合同也已经签订，全厂上下一
通忙活。
但后来却仅仅因为延误交货期，
错过了美国市场上市的最佳时机，外商不
要了，而国内吊扇市场当时又不景气。结
果，产品全部砸在自己手中。
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几个耐人寻味的真实例子（6）
◇ ××厂的技改项目 ── 两条三联冲床流水
线按期完工并圆满通过了验收，技改奖金也早已发至
有关人员手中。但时过两年，这两条流水线仍然只是
静卧在该厂的××分厂摆样子，根本没有投入正常生
产。
本来，这项改造既能提高工作效率和冲
片质量，又可大大减轻工人的劳动强度，同时有效提
高了操作安全性。但一举三得的好事为什么竟会遭此
冷遇呢？
原来，只是因为没有备份模具！而备份
模具的生产在该厂已经扯了两年的皮也未能协调解决
好。结果，两条几十万元的流水线就这样白白“趴”
了两年多的时间。

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几个耐人寻味的真实例子（7）
◇ 某管理水平被公认为比较高的一全国著
名的大型企业，对某Ｂ型产品进行了设计改进，
致使单台成本大幅度增加（＋４１％）。
然而问题严重的是：设计改动造成单
台成本大幅度增加，不仅售价没有相应调整，而
且上至主管领导，下至主要职能部门均不知道，
最后还是被总经理亲自发现并责令追查。
结果，当年销售７５台，使企业损失
２１７万元、第二年销售了２０５台，净损失６
００万元。
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“板 子” 该 打 谁 ？（1）

几 点 疑 问：对于产品销售机会的丧失
◇ 经销处长有无一定幅度的定价决策权？
他若无法拍板决策，首先应当请示谁？
◇ 涉及销售的重要信息，传递、审批程序
究竟是什么？有无时限要求？
◇ 企业的价格决策程序是什么？财务处的
成本核算依据什么方法？是否能够适应企业的
经营决策需要？谁来审核、把关？
◇ 经销业务人员的定价权限有多大？
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“板 子” 该 打 谁 ？（2）
◇ 气流纺的产品质量问题说明了什么？
◇ 自今年3-4月以来，客户就以“强力低”、
“竹节、棉结”等问题频繁进行质量反馈，但始终未能
予以解决。
反应这样慢是否问题？若是，究竟是质保体
系出了问题？还是技术（抑或设备）能力问题？是技术
本身的难度制约问题还是体制、观念、责任心等管理问
题？
◇ 机台工艺排风，各头之间的排杂管负压相差4
倍以上（50/12mm水柱），对产品质量究竟有无影响？
◇ 对工艺排风的风量、风压及各头的排杂管负压
值，从工艺技术标准来讲，应当不应当有明确的最低规
定？若应当有，谁应当必须掌握？标准数据来源于何处，

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“板 子” 该 打 谁 ？（3）
对于质监处缺员问题：
◇ 是否可以允许取消对于纱的终端检验？质
监处对于纱的外观、重量的专职终端抽检有无必要？
◇ 布的抽检率8%有无必要？当专职检验人员
不足时，可否降低到GB（5%）？若允许降低，应当
履行什么样的程序？若不允许，缺员问题如何解决？
◇ 问题没有得到及时解决，谁应当承担主要
责任？认证办的职权有多大，如何能够履行其职责？
◇ 企业各处冗员很多，为何事关裕华对客户
的基本承诺能否兑现的岗位配备人员这么慢、这么
难？
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“板 子” 该 打 谁 ？（4）
◇ 车间工人的防暑降温工作未落实问题，
谁应当承担主要责任？为什么到了6.30竟然还
未落实？！而且还要让总经理亲自发现和布
置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？
到底哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？
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“板 子” 该 打 谁 ？（5）
◇吊扇生产误了期，第一“板子”打在生产
部门头上，他们申辩道：“是因为××材料未能
按时进货。”。
第二“板子”打在供应部门头上，他
们则说：“这种材料在市场上十分紧俏，我们能
买到就很不错了！ 再说，年初时有货，我们想
先储备一点儿，可财务老说没钱，一直不让……”
下一“板子”要打到财务部门头上，
看来是枉然的：“咱们厂已经占用了那么多资金，
回款又不畅，你让我们上哪儿再去变钱？！”
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“板 子” 该 打 谁 ？（6）

◇
三联冲床的备份模具
问题，根本就没有作为问题被总
厂追究！

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“板 子” 该 打 谁 ？（7A）
◇ Ｂ型产品改进设计、成本剧增、
售价却纹丝未动，第一“板子”打在销售
部门身上 ━━ 他们说：“Ｂ型产品一直
就是这个价格，你改进设计、增加了成本，
谁来告诉我们了？！”。
二“板”打到财务部门身上，成
本核算员连连“喊冤叫屈”：“过去咱们
厂才几个品种，现在翻了多少番！就我一
个人搞成本核算，我哪儿还有时间顾得上
去搞分析？！”。

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“板 子” 该 打 谁 ？（7B）
◇ 再问成本计划员，则说：“技术
部门改进Ｂ型产品设计，没有通知过我
们”。查技术部门图纸发放范围表，电器
零件汇总表的发放对象中确实没有财务部
门。三“板”又打到技术部门头上，他们
则说：“整顿图纸发放范围时，财务部门
有人在场，并未提出过异议！再说，Ｂ型
产品改进设计，是厂领导拍的板、下的指
令，我们就把技术关，至于成本问题，我
们可没法管！”

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各有各的“理”，就是企业没有理！
技术部门

制造部门

配棉不好

质量不好

究竟有多少问题源自配棉？
其他工艺管理与控制有无问题？

供应部门

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问题分类/比重/？

资金配置有无问题？

原料供应问题

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销售部门

产
品
滞
销

流动资金不足
财务部门

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无可奈何花落去！

… …
重“板子”显然是谁也挨不

上了！
这个结局，大凡在以国有
资本为主体的企业中呆过一段时间
的人，可能早就料到了。对此，恐
怕谁都不满意，但谁都又感到奈何
不得 ── 想不出有什么好办法来
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三、原 因 浅 析 概 述
◇ 前述问题表明：我们企业目前普遍实行的管理
模式和管理方法肯定存在着重大缺陷。这种缺陷大体可
分为两类：
◇ 一种是设计上的缺陷，属先天性的缺陷，它受
到体制、管理理论和管理实践的制约。企业被推向市场
后，其体制、管理模式和方法滞后这种变化，主要即属
于此。
◇ 另一种则属于执行性的缺陷，是执行不到位、或
执行走样儿造成的。它由运行机制、人员素质问题、监
控考核不力、审计监督方法不当 等所导致。

◇ 企业由于这些缺陷的存在，致使企业对外部环境
的适应性下降、整体协调能力恶化、经济效益不理想。
下面试作分解剖析。

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运行管理机制存在问题
正象绝对健康的人几乎不存在
一样，绝对没有问题的企业也是几乎不存
在的，差别只在于问题有大有小。
其实，企业有了问题并不可怕，
关键在于企业的内部是否具有一种能不断
发现问题，进而解决问题的自我完善的运
行管理机制。该种机制若用流程图示意，
则是下面的一种循环：
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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什 么 是 “问 题” ？

标 准

－

现 状

企

=

问 题
业

◇ “标准”：为确保任务的完成和工作质量的达标而提出的基本要求或规范。

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什 么 是 “标 准” ？
◇ 标准：是一种要求或规范。是对
技术、工艺、工作、任务及涉及到的人机
料法环等诸要素应当达到的水平的描述与
规定。
例如，涉及质量管理的部分标准有：
技术质量
客户期望值
检验标准

特殊标准
质量责任
奖罚标准

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质量问题
分类标准

设备工模
计量保证标准

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机制正常运行所需基本条件
◇ 第一、管理信息渠道必须畅通。
◇ 第二、要形成一个内部相互监督的
合理闭环
◇ 第三、要形成一种有形/无形的强制
性压力，使得责任有人负、事事有人管
◇ 第四、关键部门的人员要有足够的
解决问题的能力素质
◇ 第五、要有一套科学的管理方法作
指导
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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第一、管理信息渠道不畅。企业发生了
问题，专业职能部门处理不当，导致已经影响
了企业正常的生产经营活动，可是主要决策人
和综合管理部门从正常渠道却往往得不到及时
的信息。
◇ 第二、企业内部推诿、扯皮现象严重，
但无人能管。企业发生问题，尤其是基层发生
问题，常常找不到受理部门和人员；有时，即
使找到了，问题也迟迟得不到解决、责任难落
实。

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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第三、 “老好人”思想严重，很多
人不愿意“告状”，任凭问题“肆虐”。原
因大体有三：一是怕“状”告不下来 ── 白
耽误功夫；二是怕“告状”得罪人 ── 遭
人报复，导致以后“穿小鞋”；三是自己也有
“短”儿，怕“告状”的结果是 ── “搬起
石头砸自己的脚”。

◇ 第四、严格追究违规的，鲜见。企业
现行的管理制度中对企业人员的行为规范大都
有明确规定，但对违规者能及时发现并严格追
究的（只要不是极为严重），却不多见。

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运行机制存在问题的种种表现

◇ 第五、目标制订得不尽合理。以
至于或经营计划总实现不好、问题过多、
解决不了；或计划都能完成、没什么“问
题”，但就是企业效益总难令人满意。
◇ 第六、综合部门普遍不具备“管
理核心”的足够职能和权利。不能对各部
门的工作质量实行及时、有效的监督和考
核。
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宏观环境的变化及对企业的要求
我国宏观经济体制的改革、企业
被推向市场，导致企业必须转到以 提高经
济效益为中心的轨道上来。
而国家给企业“松绑”的结果，
则迫使企业必须直面激烈竞争、满足客户需
求、快速适应市场、自主经营决策、提高经
济效益；自觉地去适应市场需要的变化、不
断优化产品结构、以使产品适销对路、物美
价廉、客户满意、企业具有竞争力。
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“寻找生存夹缝” 首要而紧迫
为此，以产品（市场）决策为核心的
企业发展战略的动态管理就成为了企业经营管理
的现实问题和重点之一。企业必须根据企业自身
的特点（相比于对手的优、劣势）去适应市场、适应竞
争。
这样，企业就必须很好地去掌握外部
环境（包括国家政策、市场需求、竞争对手、供
应商、协作伙伴等）的变化，认真分析它对自身
经营活动的影响。企业的经营决策不仅要考虑
“今天”的生存，更重要的是还必须着眼于“明
天”的发展。这无疑是市场经济对企业提出的新
的管理课题。

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不适应市场经济提出的课题
目前我们的多数企业（包括很多被公
认为相当不错的企业）对此却表现出来五个主要
方面的不适应：
第一，目标确定。不善于通过对
企业内部条件和外部环境的科学分析去合理
建立、修订自身的经营目标，特别是中、长
期的战略目标。
第二，问题诊断。不善于经常自
我诊断影响企业健康发展的主要问题点。
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不适应市场经济提出的课题
第三，短期经营决策。例如价格
决策、品种决策等。
第四，不善于处理由于内部经济
利益关系而导致的某些棘手问题。（例如质
量扯皮问题、虚盈实亏问题、管理基础数据
不实问题、重大项目内部协调不力等问题），
往往无良策应对、迟解决不了。
第五，体制、观念制约。例如产
权与员工身份问题；竞争与危机意识、服务
意识等。

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“不适应”的点滴表现
上述五个主要方面的不适应问题，
综合反映了：目前我国工业企业的管理，普
遍不大适应企业转轨变型需要的现状。
这些不适应，还会有种种表现，
反映在企业经营的大大小小、方方面面。
例如：对某些信息的反应……
又如：产品的价格决策方法……
诸如此类，不一而足……
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谁在分析、利用有用的信息
◇ 《信息快讯》143期（2001.6.16）报道：
8、“…… 今年一季度，我国纺织工业产销率比
去年同期下降 1.81% ，产成品资金比去年同期增加14.72% ，有
的企业成品库存多达两个月……”

◇ 这是一条反映纺织行业一季度水平的
信息
我不知在座的裕华各位，凡能看到信息中
心庄主任摘编的这条信息时，有何想法？我很想知道：
有哪个部门、哪位负责人会“浮想联翩”，会比照裕
华去思索、对比、分析某些问题？
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如何分析、利用有用的信息
◇

面对这条信息，我们应当很自然地想到：
“裕华一季度的产销率究竟是多少？与行业平均水

平±？”
根据我们现成的数据 `00: 97.04%;

`01(1-4月):

88.03%（-9.28%）

“裕华同期的成品库存是多少？与行业平均水平
±？”
根据我们现成的数据 `00: 1406万元;

`01(1-4月):

1886万元(+34.14%)

“裕华的库存是月平均产量的多少倍？”
纱：500吨/1200吨=0.42个月 布：144万米/140万米
=1.03个月

◇
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我们继而又会想到：
“在销售淡季，相当于两个月产量的库存量，究竟

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裕华的价格决策方法颇值得商榷
◇ 裕华的价格决策主要依据财务处的完全成
本核算数据，这种做法在激烈的市场竞争中，能否
用于科学的经营决策，是颇值得商榷的！
◇ 在计划经济环境中，在完全成本的基础上，
利用“成本加成”的方法进行产品销售的定价，是
可以的。但在激烈的竞争中，在多变的因素环境中，
这种方法却极可能会导致经营决策的重大失误。

◇ 边际贡献与量本利分析应是经营决策的重
要依据和方法。价格决策若不考虑规模（产销量）、
固定及变动成本的影响，绝对是存在严重问题的！
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量本利相关因素图示
盈亏平衡点绝非一成不变！
它将受到多因素影响！
费
用

盈利区

。

盈亏平衡点销收

=

盈亏平衡点

（变动成本曲线）

+
（固定成本总额）

Q2

0

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盈亏平衡点销量

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产/销量

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销售单价变动的影响
售价变动，未
必亏损！

提高售价
如加强研发、改变产品结构；
加强分类、经济供货；特色
服务、争取客户；加强营销、
选准对象…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

。

盈亏平衡点销收1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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变动成本变动的影响
降低单位变动成本
如强化成本核算与
控制、节约降耗；
减少冗员、提高工
效；改变…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2

。

盈亏平衡点销收2

。

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

盈利区1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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固定费用总额变动的影响
降低固定总额
如改制-债砖股-息
变利；剥离不良资
产；剥离非生产性
机构；减员增效…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

。

。

盈利区1

（固定成本总额2）
（固定成本总额1）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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边际贡献与定价决策
◇ 完全成本意义上的“亏本”生意，一定就
不能做吗？首先可以肯定地说：非也！
◇ 边际贡献与量本利分析是经营决策的重要
依据和方法，在企业的短期经营决策中有广泛应用。
◇ 边际贡献的概念：
产品边际贡献

＝

产品销售收入

－

产品变动成本

边际贡献总额

＝

单位边际贡献

×

销 售 量

＝

边际贡献总额

－

固定成本总额

利
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润
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量本利分析与短期经营决策
量本利分析在企业短期经营决策中有广泛的应用：
◇ 选择增产哪一个产品品种？
◇ 决定产品是“自制”还是“外包”？
◇ 决定亏损产品是否继续生产？
◇ 什么样的产品组合效益最好？
◇ 客户要求对不同产品有不同幅度的降价，
降价幅度大的产品定单可否接受？
◇ 某特定新产品是否投产的决策？
◇ 为增产申请购置某生产设备是否可以批准？
具体内容详见第《四、4、（E）》部分
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适度质量与质量控制的有效性
━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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适度质量与质量控制的有效性
◇
处于控制状态的工序，所有产品
质量的结果分布符合正态分布规律。
◇
μ±3σ
“6σ原则”）

（又被称为

其中：μ（平均值） σ（标准差）

可涵盖 99.73% 的范围（确保不良品率低于
0.3%）
若：μ±2σ：涵盖范围 95.5%
μ±1σ：涵盖范围 68.3%
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* 质量控制与管理的基本理论之一。

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对裕华工序质量控制的质疑
◇
如果 裕华的关主工序确实处于控制状
态，则产品不合格品数量不应当>0.27%
。
但根据观察了解，问题数据大约远超
过上述比例。若观察了解属实，则意味着一些
关键工序并未处于有效的控制状态。
我们询问“主要重点工序的能力指
数的实际值究竟能达到多少？”没有获得令人
信服的满意答复。 因此，我们认为：重点工
序的能力指数是否达标，十分令人怀疑，应当
给予审核！
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强化综合管理、解决适应问题

要解决这些问题，实质上
就是要教会企业：如何在日趋激烈的
市场竞争中，对自身实施有效的动态
管理。
这项管理，就其具体内容
而言，属于企业综合管理的基本范畴，
是目前企业通过强化任何其它专项管
理都难以全面胜任的！

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行政领导班子中的管理职能缺位
◇ 现代经营，客观要求应当建立
与完善决策参谋职能、设立“参谋总长”
职位。
（经营如同作战，一定要有强有力的参谋部作支持！）

◇ 班子结构形式多样（“一正多副”、
“一长三师”、“一正多副加三师”等）。但却无人被
明确赋予“辅佐厂长统率全局、运筹帷
幄、搞好技术－经济工作最佳配合与协
调的高级助手和参谋总长的职能”

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行政领导班子中的管理职能缺位

◇ “存在决定意识” ━ 副职分兵
把口，部门立场突出。
即使将正主管某一方面专业
工作的副职同时委以“辅佐统率全局”
的重任，仍然难以“高屋建瓴、运筹帷
幄”。（例如fd-ISO9000的“管代”由主管生产或技术的副
总担任，……）

◇ “都负责”的结果是“都不负
责”！-无主责！
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综合管理职能欠缺（1）
◇ 第一、综合部门普遍未能在制
订企业经营目标方面成为决策者的得力
参谋。其原因主要有：
① 未认识到 “信息”早已成为四大要素
（人、财、物、信息）之一。
② 决策层往往没有认识到应当有专门的人
员经常去对企业内部条件和外部环境的相关内容进行
科学的分析、应当对企业的经营状况进行定期的诊断；
没有认识到信息的获取和处理同样需要资金的支持。
③ 很多人不知道究竟应当如何从事信息工
作。

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综合管理职能欠缺（2）
◇ 第二、综合部门普遍没有把咨
询诊断工作作为自己的主要工作之一。
诊断工作对企业的“保键”和管理的
完善有着重要的作用，是企业“参谋部”重要的
参谋职能之一。其最大的特点是它的逆向思维方
式，即是从管理的输出效果看问题，从管理的环
节找原因，进而提出改善建议和方案。这项工作
就象医生给病人看病，目的明确、重点突出。当
然，它需要“医生” 有丰富的经验、较高的理论
和很高的技巧。
既有认识问题，又有素质问题。

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综合管理职能欠缺（3A）
◇ 第三、综合部门在研究建立企
业内部自我完善的运行机制方面普遍未
能充分发挥有效的作用。
这里既有自身能力和素质问题，又有
它的职能、职责及权限方面的问题。
① 对子系统的发展和优化，掌握不
住适宜的度；而对确定“度”的原则 ── 应是
企业综合经济效益的提高、应是企业整体的相对
最优，则多数人对此尚缺乏足够的认识。
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综合管理职能欠缺（3B）
② 权力权威不足。综合管理部门横
向协调、指挥、控制的权力不够，在企业内部各
部门中尚缺乏必需的权威。
③ 多数综合管理部门人员的素质尚
存在一定问题，事实上难以较好胜任综合平衡的
工作。而不清楚究竟怎样才算、以及怎样才能提
高企业的整体效益，则更是带有普遍性的问题。
④ 职、责、权、利不统一。

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结 论
◇ 因此，我认为正是由于上述种
种原因，才使得吊扇生产眼看就要误期，
甚至主管领导睡不着觉、吃不下饭，亲
临现场也无济于事；才使得三联冲床的
模具能扯上两年的皮也未解决；才使得
Ｂ型产品改进设计后减利高达几百万元，
无人知晓竟能长达一年多 ......

显然，这种状况必须尽快改变！
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完善运行管理机制
◇ 目的：在企业内部建立起能够自我完
善的运行管理机制。
◇ 我们希望通过一套严格的科学管理程
序和手段，首先提高管理的效能，提高企业对
市场的快速反应能力和提高对客户（广义）的
满意度。强调“小道理服从大道理”、“局部
服从全局”。希望通过这样的一个过程，最终
实现裕华的管理从“人治→法治→无为而治”
的转变与升华。
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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企业经营问题判定与对策原则

VE

不
经
济

企

过盈

业

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客户期望

标 准

奋斗目标

标准 － 现状 = 问题

经
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营

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的

实

不足

际

现

差
距
问
题

严格管理
科学考核

技术攻关

状
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对 “标 准” 的 要 求

◇
绝对没有问题的企业不
存在，除非标准过低，那将没有
意义。
◇
标准也不能定得过高，
否则问题满视野，却根本解决不
了。
◇
标准要适度：不能轻易
达到；但“蹦”一“蹦”，能
“够”得着！

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何 谓 “适 度” ？
我们在掌握这个“度”的
时候，应以是否实现了企业整体的相
对最优（即是否取得了预期的、相对
最佳的效益）作为衡量标准适度与否
的原则。
“相对”的提法，除了符
合马克思主义的哲学思想外，更重要
的是局部与整体关系的“系统论”思
想的体现！
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科 学 的 “适 度” 例 子

适度质量
产品分级

━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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一个有效控制过程的构成要素
核心单元 – 分析加工处理
外部信息

控 制 单 元

（应）严格执行、履行职责
指令

执 行 单 元

被

控

内
部
信
息

实际执行情况信息

取 样 反 馈 单 元

对
象

控 制 过 程
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如何实现有效的控制（1）
研究/参谋

经 营 决 策 层

计划/监督

综

考评

成果

所有
部门
之间
相互
制约

合

管

理

部

门

协调/考评

下序 部 门

考评

上序 成果

职能处室

考评

执行 效果

执行部门

考评

职能服务

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动
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如何实现有效的控制（2）
研究/参谋

综

合

管

计划
对
综
合
部
门
的
考
评
依
据

理
考评

1

综合平衡后的目标

分解落实、执行

对
服
务
部
门
满
意
度
打
分

部

对解决问题的满意度打分

门

2

监督/协调

处理结果

受理解决

相关责任部门
生产经营问题信息反馈单

受影响的反馈部门
2

影响部门指令目标实现的外部问题

1

成果

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动

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如何实现有效的控制（3）
该方法的实施，将通过附
件：《裕华生产经营问题信息管理制
度》予以贯彻、执行。
由于裕华已经通过了
ISO9000认证，其中的质量问题信息
反馈管理，是规范之一。因此，我们
建议该方法及实施细节并入质量体系
规范统一考虑修订、提升。（已经提交裕华
认证办）
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六 项

需要强调的几项职能

1、 对决策层要具有参谋职能。此处包含两层意思：
一是被动参谋，二是主动参谋。
2、 统一计划、组织、指挥、协调、控制的职能。
在企业内部，综合部门必须成为具有绝对权威性的“控
制中心”。该职能是保证它能在企业整体效益上切实向
厂长（经理）负责所必需的职能。对于各部门的“例内”
工作，它是依据企业发展战略和中、长期规划，通过年
（季）度综合计划（含工厂方针目标）的形式下达的。
对于“例外”工作事项的协调、处理、指挥，则是以
“总参谋长”签发的、具有“尚方宝剑”权力的临时指
令下达的，企业内各部门和人员都必须无条件执行，局
部服从全局。因此而影响的各有关部门的原定工作，经
综合部门总体审定、权衡后决定是否推迟、或去消、或
修改。

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需要强调的几项职能
3、 研究“治本达标”之“招数”、提高管理效能
的职能。我们的很多管理者已经习惯于“应该如何”、
“应该怎样”等，但恰恰就没有去考虑：如果被管理者
“没有这样做”，你有无可能发现以及怎样去实行有效
的监督！综合部门研究解决企业管理中的问题，不能只
采取简单的“头痛医头、脚痛医脚”的做法。它是一个
出管理“招数”的部门，它所出的“招数”，应是能
“牵一发而动全身”之“招”、应是能治本达标之
“招”，应能使企业不断自我完善。只有有了这样的
“招数”，企业才能大大地提高对自身的有效控制能力。
4、 企业经营目标的编制和动态管理的职能。这主
要是管理的计划和预测职能，关键是怎样制订出符合企
业实际、适应企业发展和外部环境需要的可行目标。
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需要强调的几项职能
5、 内部管理审计监督职能。运用科学的监察、审
计手段，从企业总体的角度出发，对整个生产经营全过
程进行科学监督，是在国家、集体、个人三者间利益关
系日益被重视的今天，客观上必须赋予综合部门的一个
重要职能。这里应当强调：“审计”不只是一般人意识
中的传统的财务审计，还必须加上日常的、不定期的管
理审计，这种管理审计的重点，包括了检查企业重要管
理制度的落实情况和重要的管理基础数字的审核等内容。

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需要强调的几项职能
6、 组织机构的设计、改革和人员定编的职能。企业管理
工作的改进，往往要伴随机构和人员的适当变动和调整。但从
实际情况看，目前纯粹搞人事工作的部门和人员，大多数对于
企业的转轨变型在客观上对管理机构和人员需求的变化，在认
识上往往存在一定的差距（或称为滞后）。而机构、人员若不
能恰当地变化，则势必要影响到企业目标的实现。建议劳动人
事部门只承担按岗位素质要求配置合适人选的职能；而由综合
部门承担组织机构设计、改革和人员的定编职能。这种分工方
面的改变，目的是使组织机构的设置能真正符合企业的任务目
标原则，以切实起到促进企业经济效益不断提高之作用。
〖说明〗 如果在本次咨询中，裕华能够接受我们关于组建人力资源
开发部的改善建议，届时，我们将对“定岗定编”职能的归属，根据实际情
况重新做适当修订、调整。
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综合管理职能汇总概要
◇
◇
◇
◇
◇

综合平衡中心
指挥协调中心
监督考评中心
综合信息中心
研究诊断中心（决策参谋）

◇ 其他：定岗定编、不管部
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综合部门在企业中的位置
总经理/厂长
副总 / 副厂长

三 总 师

综合管理部
调研诊断

信息中心

协调指挥

各 专 业 处 室 / 车 间

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监督考评

决
策
层
对
上
：
参
谋
执
行

对
下
：
指
挥
调
控

职 执
能 行
层 层

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综合部门位置设计说明
◇ 从结构图看，其最主要的特点是在厂级决策层和
专业职能部门、执行机构之间插入了一个综合管理的层
次。它是在计划中心、信息中心、考核奖惩中心、调研
中心的支持下，成为企业的调控中心和厂长（经理）的
高级参谋部。为了充分发挥其应有的作用，无疑应当赋
予其充分的权力。
◇ 从设计立意讲，与目前企业的实际情况相比较，
是在适当弱化分兵把口的厂级副职的某些直线指挥权；
是在适当弱化专业职能部门的某些权限；而与此同时，
则是在强化辅佐厂长决策、指挥的综合管理部门的权力。
◇ 这样做，旨在改善国有资本为主体的大中型企业
对环境的快速应变能力；提高企业的总体经济效益。
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组织建设的指导思想
◇ 因厂而异、因地制宜；讲求实际、注重
效果
◇ 核心的问题是企业的综合管理有没有一
个实实在在的“核心机构”？组织和人员能否落
实？以及它怎样去统率企业的综合性管理？
◇ 重塑企业的综合管理部门，将是一个很
复杂的系统工程。按前述所定职能方案，立即
“动大手术”，效果不一定理想，企业决策层也
未必能够形成共识而采纳之。这是具有普遍性的
问题。
◇ 为此，我们建议在企管处、认证办、信

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综合管理部门的组织建设
◇ 综合管理部作为裕华的 “不管部” ，将成为裕
华全部综合管理的“核心”部门，成为企业的“总参谋
部”。届时，将真正赋予它握有“尚方宝剑”的“钦差大
臣”权力。
为了平稳过渡和尽快发挥综合管理的效能，我
们建议将综合计划等一些带有综合性的专业工作，交由原
主责部门-计划处负责，适当拓展、摸索就位。同理，质
量检验与试验室的归属，也原则不动，仅将终端检验职能
也划归技术处统一管理。
这样做，从目前而言，可能是一个较好的、且
有很强操作性的改良方案。待今后时机成熟，再逐步对企
业的综合管理体系进行科学改造。届时，质管办将同时具
备质量管理、专职检验、理化试验三项基本职能。

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综合部门的组织机构及主要职能方案

综合管理部
企业管理处
信
息
中
心

IT
中
心

综
合
统
计

规
划
平
衡

质量管理办

研
究
诊
断

督
察
协
调

体
系
内
审

质
量
管
理

质
量
监
察

经营问题
信息管理
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对综合部门的人员素质要求
◇ 综合部门人员，既不能是清一色只懂经济的人，
也不能是清一色只懂技术的人，要二者兼顾考虑、优化组
合。
◇ 对于综合分析、协调控制层人员，要求其：管理
思路清楚；头脑机敏、不僵化、有创造性思维，善于接受
科学的新思想、新思维、新方法；有较强的组织、指挥、
协调能力；干工作既要能“浮”得起来、高瞻远瞩，又要
能“沉”得下去、善于抓“点”实干，有一股“钉子”精
神；既要能听得进不同意见，又要有自己的主见、不随波
逐流；公正、无私、大度、为人坦诚。
◇ 而对于一般职能层人员，则主要应踏实、肯干；
具有一丝不苟的严细作风；有分析归纳能力；有主动精神。
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综合管理的权力特点
◇ 赋予综合管理部门这些必备职能，根本目的是为
了提高企业的整体协调能力，以谋求企业的最佳效益。其
权力虽大，但并不包揽企业管理的一切内容，而是侧重在
总体上协助厂长运筹帷幄、抓住重点；其地位虽在各专业
管理部门之上，但它并不越俎代庖，而主要是为了能控制
各专业管理优化的“度”、着眼于影响企业总体效益的主
要矛盾的解决，为谋求企业整体的相对最优，而去“弹”
好“钢琴”。
◇ 从这个意义上我们可以认为：综合管理是致力于
全面提高企业经济效益的一种重点管理、难点管理，是一
种促使企业总体不断优化的动态管理。综合管理部门是厂
长搞好科学决策，有效地指挥、协调、控制企业各部门工
作的不可或缺的得力助手和参谋部。

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综合管理业务建设概论
◇

大策无形、模式不定

◇

相同的课题、不同的服务

◇ 综合管理不是为“管理”而管理，首
要的是“经营”，必须站在总经理的角度去兼顾
各方的利益实现，最终达到“多赢”
◇ 个人的作用是非常重要的！但综合管理
强调的是部门职能及作用的发挥，而非单纯个人
行为 ◇ 综合管理的强化，更多的是思路的培养。
重点职能是:目标的平衡 & 问题的发现及解决；
着眼点是:对客户的保证和满足 & 对市场的快速
反应。

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思路举例
◇ 从令人头疼的裕华产品质量波动入手，
思考波动的异常和控制的可能性，判定技术、
制造的保证能力；及对策思路（怀疑cp/分级/
检查标准的完善和职能的落实）
◇ 从对客户的承诺入手，查裕华规范中
的重要岗位职能的执行和落实
◇ 从客户满意度入手，调查裕华问题产
生的真正原因，思考有无职能部门能力不足或
“滥用职权”的现象
◇ 围绕着如何打破怪圈去做-要敢于碰
“硬”

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如何打破裕华的怪圈？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

营销到位吗？
什么样算“滞销”？
销售部门

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

波动的实质/0.3%质疑

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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解决质量波动问题的另一对策思路
◇ 据了解：处于波动中的产品，据说全部达到GB，
但就是“客户不满意”时有发生！
对此，我们可否变换一个角度思考：由于
裕华产品的总体质量水平较高，波动的结果使得客户对
裕华不同供货批次的产品质量的评价感觉反差太大。在
裕华暂时（甚至可能相当长一段时期）无法根本克服波
动问题的时候，我们建议：是否可以试行一下：对所有
产品进一步实行企业标准的分级划类：如再将产品分为
“企业一级”、“企业二级”、“企业三级”，甚至更
多级别，并实行“优质优价”。与此同时，我们向客户
销售时，严格、准确记录曾经供货的档次，作为客户关
系管理的一项内容。这样，必将减少质量波动感，提高
客户满意度。

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法治化是必经之路
作坊式生产

机械化生产

新经济时代

经 验 管 理

制 度 管 理

文 化 管 理

人

治

法

进行科学的 企业文化管理
是使企业达到“无为而治”
境地的有效手段！
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治

无 为 而 治

+网络化才可能实现组织
机构的 真正扁平化 ！
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综合管理的指标体系
◇ 进行综合管理，要抓“龙头”指标 ── 总资产报
酬率。
能把企业方方面面的主要工作串起来、能把各主要
经济、技术指标有机联系在一起的指标方可称为“龙头”
指标。按这个标准衡量，企业综合经济效益的“龙头”指
标应当是总资产报酬率。
总资产报酬率 ＝ （ 净利润 ＋ 利息费用 ） ／ 资产总
额（净）

◇ 其他指标：
除“龙头”指标外，综合管理应当关注的指标还有
一些非常重要的指标，如资本保值增值率（是股东们最关心的
指标之一）等，但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中
与“龙头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳

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综合管理的指标体系
◇ 其他指标（续）：
但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中与“龙
头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳在一起
共同构成综合管理的指标体系。
①
②
③
④
⑤

资本保值增值率
工资利润率
销售收入费用率
流动资产周转率
销售利润率

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⑥
⑦
⑧
⑨
⑩

实现利润及占公司总额百分比
销售收入及占公司总额百分比
重大安全事故否决指标
重大质量事故否决指标
龙头指标 + 综合评价

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利润的缺陷
1. 利润是根据一定的会计假设，以权责发生制为核算原则
进行的，因此企业在一定时期内获得的利润，并不代表
企业真正具有现金支付的能力
2. 会计准则具有可伸缩性，企业可在计提折旧、短期投资
跌价准备、坏帐准备、存货跌价损失、长期投资减值准
备等会计政策在制度规定的范围内“自由”选择，企业
在利润管理方面各不相同，因而采取不同的利润管理策
略，选择不同的会计政策

3. 某些情况下，利润表上反映的利润很可观，但企业因没
有现金流入或现金流入较少而在财务上困难重重，即使
利润再高也无法改善企业的财务状况
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现金流量的重要性
通过它可以真实说明和反映企业的盈利
能力、偿债能力、资产的流动性及财务灵活性等。
◇

可以规避因企业利润管理策略及选用不
同会计做账方式，而造成的信息失真。
◇

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现金和现金流量表
◇ 现金流量表中的现金是指库存现金、可以随
时用于支付的存款、现金等价物。其流入或流出，
主要来源于企业的日常经营活动、筹资活动、投资
活动。 现金流量分析重点从这三方面进行。
经营活动的现金流量

现金流量表

投资活动的现金流量
筹资活动的现金流量

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流入

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流出

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现金流量表的构成
经营活动的现金流量：
• 购销商品

筹资活动的现金流量：
• 吸收投资

• 提供和接受劳务

• 发行股票

• 经营性租赁

• 分配利润

• 交纳税款

• 发行债券

• 支付劳动报酬

• 向银行贷款

• 支付经营费用

• 偿还债务

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现金流量表的构成
投资活动的现金流量：
• 购建和外置固定资产
• 购建和外置无形资产
• 取得和收回股权与债权投资

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1、现金净流量结构分析

现金流量结构 =

经营( /投资 /筹资)现金的净流量
企业现金净流量总额

在现金净流量结构中，处于正常经营活
动期间的企业经营活动所获得现金流量占企业现金
净流量的比重较大为好。
◇

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2、现金支付能力分析
企业现金流入-债权性现金流入
现金支付能力 =

经营现金流出+偿还债务本息付现+现
金股利付现+资本支出

它是综合企业的支付项目在剔除债权性
现金流入的情况下，分析企业经营活动、投资活
动等运用资金产生现金流量的能力以及付现的承
受能力。
◇

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3、盈利现金比率分析
经营活动产生的现金流量净值
盈利现金比率 =

净利润

该指标反映了公司净利润之间的比率关
系，即净利润中有多少来自经营活动现金流量作
为保障。一般情况下，该比率越高，表示公司净
利润所受到的现金保障程度越高，从而利润的质
量就越高。
◇

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4、主营收入含金量分析

主营收入含金量 =

销售商品、提供劳务收到的现金
主营业务收入

该指标反映了企业在收付实现制下当
期主营业务收入的资金回笼情况。正常情况下，
主营收入含金量越高，意味着企业的货款回收
越快，流动资金的使用效率越高。
◇

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5、现金流量比率分析
经营活动现金流量
现金流量比率 =

流动负债

该指标用来衡量企业经营活动所产
生的现金流量可以抵偿流动负债的程度。
◇

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量本利分析基础知识（1）
量本利分析基础知识：
◇ 该法将所有的成本费用分为固定成本和变动成本两
大部分；而对于具有半固半变性质的费用（有的称之为
“混合成本”），则通过一定的方法（如：用“结算科目
法”处理准固定费用和准变动费用，如水电费、修理费、
广告宣传费、交际费、节日加班人工费等；用“高低点法”
对历史资料进行变动费率的推算，如设备维修费等；用
“总费用法”对两个时期的销售额和总成本，剔除变动因
素后，用其增量之比计算出变动费用率及个期变动费总额；
用“回归分析法”对一定时期的历史数据，计算出有代表
性的产量和成本的回归直线，再计算混合成本中的固定、
变动成本）将其分解为可用于量本利分析的固定及变动成
本。
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量本利分析基础知识（2）
◇

固定成本：指在一定时期、一定数量范围内，生产数量的变化
基本不影响其总额的成本。（但如果超过一定时期和一定数量，固定成本
仍然要发生变动。）此外，分摊到每一单位产品上的固定成本则随产
量的变化而有所不同（参见下左图示）
◇ 变动成本：成本总额随着业务量的增减而成正比例变化的成本。
例如原材料、计件工资等。 （参见下右图示）

费
用

费
用
固定成本总额
单位产品固
定成本
产/销量
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产/销量
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量本利分析基础知识（3）
◇ 量本利分析可以计算在一定固定成本、变动成本条件下，
各种售价水平所决定的盈亏平衡点（销售额/销售量）
◇ 可以计算固定成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
◇ 可以计算变动成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
费
用

销售收入曲线2

销售收入曲线1

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1
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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（4）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（5）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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经营安全性评价分析
◇ 在对企业的盈亏平衡点分析计算后，还应当通过对经营安
全率的计算，对企业经营的安全性进行评价。
◇
衡点销售额
经营安全率 =
━━━━━━━━━━━━━━━×100%
销售总额
序

计 算 值

经营安全性评价

1

10 % 以下

很 差

2

10 – 15 %

较 差

3

15 – 20 %

一 般

4

25 – 40 %

高

5

40 % 以上

很 高

◇ 评价标准：

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销售总额 － 盈亏平

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量本利分析在经营决策中的应用
“量本利分析”又称为“盈亏平衡点分析”，
有时又简称为“盈亏分析”，在企业短期经营决策中
有着广泛的应用。

短期决策的基本原则
凡是能够提供最高利润的 方案就是最好
的方案，如果产品的固定成本相对稳定，那
么利润的多少取决于边际贡献的大小。
因此边际贡献最大的方案就应当是最佳
方案。
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盈亏分析在经营决策中的应用（1）
例一：增加生产只能选一时，投产哪个产品？
序

分 析 项

目

甲 产 品

乙 产 品

1

可能生产的数量

400

3000

2

销售单价（元）

20.00

2.50

3

单位变动成本

16.00

1.90

4

固定费用

1200.00

方案1： （同甲）
方案2：需增加 300元

5

单位边际贡献额

20.00-16.00=4.00

2.50-1.90=0.60

6

边际贡献总额

4.00*400=1600.00

0.60*3000=1800.00

7

综合效益（方案1）

1600-1200=400.00

1800-1200=600.00

8

综合效益（方案2）

1600-1200=400.00

1800-1500=300.00

方案2 选甲

方案1 选乙

9

结

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论
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盈亏分析在经营决策中的应用（2a）
例二：某种产品是自制，还是外协生产？
━━ 当企业有生产能力时：
序

分 析 项

目

自制

外协生产

1

所需的数量

500

500

2

成本（元）

22

20（单价）

3

单位变动成本（元）

15

20

4

变动总成本（元）

15*500=7500

20*500=10000

5

结

论

应选择自制

实际上，只要自制的变动成本小于外协时，选择自制合算

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盈亏分析在经营决策中的应用（2b）
━━ 若企业生产能力不够： （例：还需增加2000元固定资产）
新增的固定成本
新增固定成本
=
=
临界点产量
外购单价-自制单位变动成本

2000
20-15

= 400（件）

费用

外购范围

自制范围

30000
20000
10000
数量

2000
0

100

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200
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300

400

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500

600

700

800

900
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盈亏分析在经营决策中的应用（3）
例三：亏损产品是否继续生产？
序

分 析 项

目

甲产品

乙产品

丙产品

合计

1

销售收入①

12000

14000

15000

41000

2

变动成本②

6000

8000

11500

25500

3

边际贡献③=①-②

6000

6000

3500

15500

4

固定成本④

3000

3500

4000

10500

5

利润⑤=③-④

3000

2500

-500

5000

假设：丙停产后，固资无法转产其他盈利产品
7

边际贡献③

6000

6000

8

固定成本⑥

3000+2000

3500+2000

=5000

=5500

9

利润⑦=③-⑥

1000

500

10

结 论

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

TEL：62178024

（*若能，则应转产）
/

12000

/

10500

/

1500

只要该产品的变动成本低于售价就应该生产
E-mail：[email protected]

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盈亏分析在经营决策中的应用（4）
例四：产品如何组合才能使企业效益最大？
◇ 作为生产多品种的企业，高利产品不可能无限度
地生产，因此，结构的优化和品种的搭配，关系到效益的
相对最优！
◇ 决策原则就是在现有条件下尽可能获取最大利润。
即在满足市场需求前提下，尽量生产单位边际贡献高的产
品。
◇ 优化产品结构，需要建立线性规划方程组解决。
而根据品种及约束的复杂程度，大致可分为二类：①两品
种简单约束条件下的优化 ②多品种多种约束条件下的优化。
◇ 对于第①类，可以通过简单的手工计算优化解答；
而对于第②类，则通常需要借助计算机、利用线性规划的
数学方法解决。

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

TEL：62178024

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盈亏分析在经营决策中的应用（4a）
例四：产品（两品种多约束）如何组合才能使企业效益最大？
数据见下表。设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

序

分 析 项

目

A产品

B产品

1

单位售价（元）

90

30

2

单位变动成本（元）

70

18

3

单位边际贡献（元）

20

12

4

生产单位产品所需工时

5

产能-约束1 ：甲：1.8 万小时 / 乙：3 万 小时

甲车间（小时）

8

2

乙车间（小时）

4

6

市场需要的数量

约束2a ： 2000

约束2b ： 5000

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盈亏分析在经营决策中的应用（4b）
◇

首先，设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

◇ 其次，建立线性规划方程组：
目标函数方程： Z max = 20x + 12y
根据各种约束条件，建立约束条件方程组：

｛

8x+2y ≤18000
4x+6y ≤30000

◇

计算求解：

x ≤ 2000
y ≤ 5000

｛

（甲车间能力工时约束）
（乙车间能力工时约束）
（A 产品需求约束）
（B 产品需求约束）

x ≤1200 （件）
y ≤4200 （件）

Z max = 20x + 12y = 7.44 万元
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盈亏分析在经营决策中的应用（4c）
y
9000

图 解 法

(0,9000)

8x+2y≤18000
4x+6y ≤30000

｛

1

8000

7000

5000

2

分别令x=0,求y; 再令y=0,求x
共求出四个端点，交点座标即为所求

图解法

6000

1

（0,5000）

4200

(1200,4200)

Z max = 20x + 12y

4000
3000

2

2000
1000
0

1200

(2250,0)

（7500,0）

1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 10000
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x
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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？
客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

产品

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

TEL：62178024

E-mail：[email protected]

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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？

√

客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

√

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

√

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
需新购设备50000元
可用10年，无残值
预计售价 30 元

例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

30000

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

利润

2000

(900,27000)

20000

10000
6300

6300

预计售价
北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

1186

23
30

TEL：62178024

E-mail：[email protected]

400

800

1200

销售量(件)

1600
Page 120

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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

√

2000 元

(900,27000)

B：盈利 ！

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

盈亏点销量=6300 /（30-23）
≥ 900（件）
预测量在900件以上即可投产！

利润
30000

A：保本 ！

20000

√

预期利润销量=（6300+2000）
/（30-23）≥ 1186（件）
预测量在1186件以上即可投产！

10000
6300

6300

预计售价
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30元
TEL：62178024

1186

23
E-mail：[email protected]

400

800

1200
保本量
(900件)

销售量(件)

1600
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文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年-无残值 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备
25000×70%=17500

固定成本（元）

25000
15500

单位变动成本（元/件）

25000÷1000=25

17500 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50-25=25

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620

17875 ÷32.5=550

变动成本（元）

可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

32.5 ×1000-17875=14625

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

15500+2375=17875

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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备

变动成本（元）

2.5 =1.0材+1.5人 万

2.5万（1-0.3）=1.75万

固定成本（元）

1.55 =0.55折+1.0它 万

1.55万元+2375=17875

单位变动成本（元/件） 2.5万元÷1000件=25 元

1.75万元 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50元-25元=25元

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620件

17875 ÷32.5=550件

年可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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32.5 ×1000-17875=14625

增
利
！

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文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

企业宏观外部环境分析因素
◇ 政局稳定程度

政治 - 法律因素

◇ 产业政策
◇ 税收政策

◇ 政府补贴、限制等特殊政策

产 业 环 境
技术因素
◇

企 业

经济因素
◇ 宏观经济发展速度（GNP增长率）

重大发明、创新

◇ 新技术

◇ 利率

◇ 新工艺

◇ 失业率

◇ 新材料

◇ 消费者收入水平

社会 - 人文因素

◇ 价格指数（通胀率）
◇ 关税种类和水平

◇ 社会文化

◇ 国际贸易制服方式

◇ 习俗

◇ 贸易壁垒

◇ 社会道德观念
◇ 公众价值观
◇ 职工工作态度、敬业精神
◇ 人口统计特征
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文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

企业微观外部环境分析因素
━━ 产 业 环 境 因 素

◇ 采用不同战略的集团数

产业内部结构分析

◇ 同一战略集团内企业数
◇ 产业竞争的方向和实质
◇ 决定战略集团竞争数量的因素

企 业

企业成功要素分析

产业竞争性分析

◇

◇ 行业内竞争格局

◇

◇ 产品供求关系

◇

◇ 资源紧张程度

◇

竞争对手分析

◇ 与其它行业的关系

◇ 战略目标分析
◇ 战术策略分析
◇ 竞争能力分析

◇ 判断正误分析

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文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

产业竞争性分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（一）

产业竞争性分析

行业内企业竞争格局

现 有 竞 争 者
潜 在 进 入 者

供求关系（产品）
替 代 产 品
资 源 提 供 者
资源供求关系
产 品 购 买 者

与其他行业的关系

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文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

产业内部结构分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（二）

产业内部结构分析

采用不同战略的集团数量

同一战略集团内的企业数量
对同一目标客户的争夺程度
产业竞争的方向和实质 （重要目的）
集团数量及其相对规模
决定产业战略集团之间竞争度的因素
集团间产品的差异化程度
各集团之间的战略差异

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文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

竞争对手分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（三）
竞争对手分析

战略目标分析

核心竞争能力及弱点

战术策略分析

增长能力、永续经营能力

竞争能力分析

判定正误分析

快速反击能力

新产品储备量

适应变化的能力

固定资产能力

持久力

营运资金能力

对自身判断的客观性
对产业及他人的判断正误

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文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

行业内企业成功要素分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（四）

行业内企业成功要素分析

1、

……
……

2、

……
……

3、
……

4、

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Page 129

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

企业内部条件分析的部分内容
从企业内部的各个方面判断企业实力对战略的保障度：
◇
◇

企业组织管理水平对实现战略目标的保证能力
企业人力资源满足企业运营及进一步发展的能

◇
◇
◇
◇
应速度
◇
◇

企业财力满足企业运营及进一步扩张的能力
企业资源供应对生产的保障能力
企业研发能力
企业的生产能力，及对市场变化的适应性和反

力

企业营销能力
企业信息搜集、处理、应用能力

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TEL：62178024

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文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

裕华与竞争对手差距定量调查分析
效
益

市场
反应

服
务

质
量

价格
优势

成本
优势

品种
线

规
模

品
牌

设
备

管理
水平

机构
精干

融资
能力

安庆
无锡一棉
无锡二棉
德棉
魏桥
淄博二棉
东营

裕华
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TEL：62178024

E-mail：[email protected]

Page 131

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

企业现状综合分析
目的：SWOT 分析、
寻找生存夹缝

企业现状综合分析内容

A
B

企业现行战略评价
企业输出效果分析

C

企业外部环境分析

D

企业内部条件分析

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TEL：62178024

E-mail：[email protected]

内
部
条
件

外
部
环
境

优

势

S：优势
（Strong)
机

遇

O：机会
（ Opportunity)

劣

势

W：劣势
（ Weak)
威

胁

T：威胁
（ Theat)

Page 132

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

附表：直接支持主价值流的岗位
研发

采购

原材料
仓储

市场部

市场部

市场部

生产部

产品研发中心

营销处

营销处

产品开发员5

原料采购员4

原棉化纤
仓库保管员3

成品
仓储

销售

售后
服务

生产部

市场部

市场部

市场部

生产车间

技术处

营销处

营销处

客户服务中心

车间劳资员6

工艺管理员3

成品
仓库保管员9

渠道发展
经理1

主任1

车间计划员6

配棉管理员1

产

生

公关员1
产品销售员9

物资供应处

车间轮班长42

操作管理员2

车间工段长24

皮辊木管
管理员1

销售计划员2

物资采购员7

操作指导工40

生产部

生产部

市场部

技术处

物资供应处

设备管理处

调度中心

计划处

财务处

工艺管理员3

物资管理员1

设备管理员9

生产调度员4

纱计划员1

成本核算员2

配棉管理员1

仓库保管员8

计量管理员1

人力资源部

综合管理部

薪酬管理员3

绩效考核员1

布计划员1
岗位调配员1

培训主管1

信息中心

综合统计员

环境分析员

企管处

企业管理专员

IT技术员

质管办

质量管理员

内审员4

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

TEL：62178024

E-mail：[email protected]

综合统计员2

网络管理员

Page 133


Slide 18

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

企业名称：

山东潍坊裕华纺织集团有限责任公司

强 化 综 合 管 理
提 高 企 业

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TEL：62178024

E-mail：[email protected]

Page 1

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

引子1- 裕华存在着怪圈吗？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

销售部门

营销到位吗？

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

TEL：62178024

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Page 2

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

引子2- 电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒
谁承担应负的
经济责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不了了之？

扯皮怪圈

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？？？

原棉问题 / 其他
<0.3% ？

？

企
业
承
担
损
失
！

分 析

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

拒绝 / 适当补偿
TEL：62178024

E-mail：[email protected]

Page 3

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

引子2-

电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒

？

谁承担应负的
经济责任责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不是不想管！
不了了之？
技术制约？
体制制约？
扯皮怪圈
？？？
能力制约？
责任心？
原棉问题 / 其他
……
<0.3% ？

70% 以上属于
管理问题！
分 析

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

企
业
承
担
损
失
！

拒绝 / 适当补偿
TEL：62178024

E-mail：[email protected]

Page 4

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引子3- “该你们管吗”？

有人问：“那些事该你们管吗？”
质监处人员/气流纺质量问题/工序能力保证/电清
引发的报酬问题/防暑降温问题/销售问题/

→ 客户满意/市场反应速度/ 如何
解决问题-思路/思维方式-逆向、换位、成功要素、
症结点/

━ 不管部 能否名实相符 ？！
巨大的压力：裕华要效果！
北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

TEL：62178024

E-mail：[email protected]

Page 5

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我们不能袖手旁观！
裕华面临着一个严重威胁生存的棘手
问题：质量波动问题。
但据观察，我们认为：目前裕华自身
要想较好解决，确实有相当难度。
在这种情况下，我们不能无视这个问
题，否则，综合部门的作用及其使命将难以体
现。我们的介入，就是为了做一个范例，提供
一种思路：如何抓住企业的主要问题，给予突
破解决。希望对裕华能够有所启迪和帮助。
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一、综合管理概述
本模式旨在解决以国有资本为
主体的大中型企业如何完善内部经营管理、
改进整体协调能力、提高企业经济效益的
问题。
该模式 ━━ 我们称之为
“强化综合管理，提高企业效益” 的模
式。
该模式从构思、提出到逐步深
化，已 经有近二十年的企业管理实践，

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综合管理及由来
◇ 企业的 “综合管理” 是相对于

“专业管理” 而言的一种管理。
“综合管理” 的提法，是在企业
被推向市场以后逐渐时兴起来的。
◇

“综合管理”是针对以直线职能
制为主要组织结构形式的企业，以解决通常所
存在的决策迟缓、效率低下、扯皮推诿严重、
高层决策人易于陷入日常事务之中等问题为主
要使命的一项特殊的“专业管理”。
◇

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市场经济大潮中的国资企业表现

在市场经济的大潮中

扬帆远航、乘风破浪
相当多的企业

大中型

国 资 为主 企 业
的 不 同 表 现

跌跌撞撞、不大适应
不幸牺牲、折戟沉沙

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原因的质疑与反思
“船大难掉头”？

同 样 的
市场经济环境

“人种差异”？
病 ？！
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原因的质疑与反思
同样的 市场经济环境

外部宏观条件确实是
影响企业经营绩效的十分
重要的原因

外部宏观条件
起 决定性 作用？
因此，我们必须时刻
关注着行业动态！
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但当外部宏观条件成
为决定性的因素时，影
响必然要波及到整个
行业乃至全社会！
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原因的质疑与反思

同样严峻的 宏观条件

为什么：有的企业
束手无策、应对不力？

为什么：有的企业
处乱不惊、化险为夷？
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微观企业自身的
经营管理水平
是 决定性 因素！

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几个耐人寻味的真实例子（1）
◇ 销售竞争十分激烈的某产品，业务员遇
到一个机遇：需方提出希望以每吨 2.1 万元的
价格月供40吨，由于企业规定的下限价格为 2.2
万元，业务员只能请示厂里决策。首先，经销处
长说：“做不了主，得请财务处核算。”财务处
答复的结果是：“不能低于 2.2 万元，否则赔
本！”交易洽谈只能终止。 事后，主管销售的
副总经理电传指示：“2.1万元可以成交！”但
时间已经过了三天。此时，该产品的价格已经跌
落到 1.85 万元。
结果，一个可能的销售机会失去了。

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几个耐人寻味的真实例子（2）
裕华气流纺的产品质量问题：
◇ 5.16-5.23期间生产的17.3吨的气流纺
纱因客户反映的质量问题而搁置压库。其实自
今年3-4月以来，客户就以“强力低”、“竹节、
棉结”等问题频繁进行质量反馈。但始终未能
解决。
◇ 经查：多数人员倾向于：配棉和工艺
排风是其中的两大主要问题。
◇ 但关于各头工艺排杂负压的最低要求，
却未查到标准工艺技术参数规定及经验值。
据悉：问题仍然谁也没说清，只能不了了之。
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几个耐人寻味的真实例子（3）
◇ 质监处的缺员问题迟迟未得解决说明了什么？
◇ 裕华在处理过程控制与终端检验的职能和人员分家时，不慎
导致质检处的职能人员缺位，正常的职能履行和工作秩序受到冲击
和影响。
◇ 问题5月份已经 暴露，内审已经作为 “严重不合格”项责令
整改，但时至6月19日仍未予以解决。

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几个耐人寻味的真实例子（4）
◇ 2001.06.30 晚培训结束后毕总将有关
人员留下召开了一个紧急会议：布置对有关车
间工人的防暑降温工作落实问题。
北京地区的正常防暑降温日期，一般
为每年的6.15-9.15，通常6月初就会全部准备
就绪。但不知裕华为什么到了6.30竟然还未落
实？！而且还要让总经理亲自发现和布置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？到底是哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？

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几个耐人寻味的真实例子（5）
◇ 北京××总厂得知美国市场急需
一批吊扇，该厂完全具备生产这种吊扇的
技术能力和生产能力。本来，这是一笔很
好的买卖，合同也已经签订，全厂上下一
通忙活。
但后来却仅仅因为延误交货期，
错过了美国市场上市的最佳时机，外商不
要了，而国内吊扇市场当时又不景气。结
果，产品全部砸在自己手中。
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几个耐人寻味的真实例子（6）
◇ ××厂的技改项目 ── 两条三联冲床流水
线按期完工并圆满通过了验收，技改奖金也早已发至
有关人员手中。但时过两年，这两条流水线仍然只是
静卧在该厂的××分厂摆样子，根本没有投入正常生
产。
本来，这项改造既能提高工作效率和冲
片质量，又可大大减轻工人的劳动强度，同时有效提
高了操作安全性。但一举三得的好事为什么竟会遭此
冷遇呢？
原来，只是因为没有备份模具！而备份
模具的生产在该厂已经扯了两年的皮也未能协调解决
好。结果，两条几十万元的流水线就这样白白“趴”
了两年多的时间。

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几个耐人寻味的真实例子（7）
◇ 某管理水平被公认为比较高的一全国著
名的大型企业，对某Ｂ型产品进行了设计改进，
致使单台成本大幅度增加（＋４１％）。
然而问题严重的是：设计改动造成单
台成本大幅度增加，不仅售价没有相应调整，而
且上至主管领导，下至主要职能部门均不知道，
最后还是被总经理亲自发现并责令追查。
结果，当年销售７５台，使企业损失
２１７万元、第二年销售了２０５台，净损失６
００万元。
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“板 子” 该 打 谁 ？（1）

几 点 疑 问：对于产品销售机会的丧失
◇ 经销处长有无一定幅度的定价决策权？
他若无法拍板决策，首先应当请示谁？
◇ 涉及销售的重要信息，传递、审批程序
究竟是什么？有无时限要求？
◇ 企业的价格决策程序是什么？财务处的
成本核算依据什么方法？是否能够适应企业的
经营决策需要？谁来审核、把关？
◇ 经销业务人员的定价权限有多大？
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“板 子” 该 打 谁 ？（2）
◇ 气流纺的产品质量问题说明了什么？
◇ 自今年3-4月以来，客户就以“强力低”、
“竹节、棉结”等问题频繁进行质量反馈，但始终未能
予以解决。
反应这样慢是否问题？若是，究竟是质保体
系出了问题？还是技术（抑或设备）能力问题？是技术
本身的难度制约问题还是体制、观念、责任心等管理问
题？
◇ 机台工艺排风，各头之间的排杂管负压相差4
倍以上（50/12mm水柱），对产品质量究竟有无影响？
◇ 对工艺排风的风量、风压及各头的排杂管负压
值，从工艺技术标准来讲，应当不应当有明确的最低规
定？若应当有，谁应当必须掌握？标准数据来源于何处，

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“板 子” 该 打 谁 ？（3）
对于质监处缺员问题：
◇ 是否可以允许取消对于纱的终端检验？质
监处对于纱的外观、重量的专职终端抽检有无必要？
◇ 布的抽检率8%有无必要？当专职检验人员
不足时，可否降低到GB（5%）？若允许降低，应当
履行什么样的程序？若不允许，缺员问题如何解决？
◇ 问题没有得到及时解决，谁应当承担主要
责任？认证办的职权有多大，如何能够履行其职责？
◇ 企业各处冗员很多，为何事关裕华对客户
的基本承诺能否兑现的岗位配备人员这么慢、这么
难？
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“板 子” 该 打 谁 ？（4）
◇ 车间工人的防暑降温工作未落实问题，
谁应当承担主要责任？为什么到了6.30竟然还
未落实？！而且还要让总经理亲自发现和布
置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？
到底哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？
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“板 子” 该 打 谁 ？（5）
◇吊扇生产误了期，第一“板子”打在生产
部门头上，他们申辩道：“是因为××材料未能
按时进货。”。
第二“板子”打在供应部门头上，他
们则说：“这种材料在市场上十分紧俏，我们能
买到就很不错了！ 再说，年初时有货，我们想
先储备一点儿，可财务老说没钱，一直不让……”
下一“板子”要打到财务部门头上，
看来是枉然的：“咱们厂已经占用了那么多资金，
回款又不畅，你让我们上哪儿再去变钱？！”
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“板 子” 该 打 谁 ？（6）

◇
三联冲床的备份模具
问题，根本就没有作为问题被总
厂追究！

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“板 子” 该 打 谁 ？（7A）
◇ Ｂ型产品改进设计、成本剧增、
售价却纹丝未动，第一“板子”打在销售
部门身上 ━━ 他们说：“Ｂ型产品一直
就是这个价格，你改进设计、增加了成本，
谁来告诉我们了？！”。
二“板”打到财务部门身上，成
本核算员连连“喊冤叫屈”：“过去咱们
厂才几个品种，现在翻了多少番！就我一
个人搞成本核算，我哪儿还有时间顾得上
去搞分析？！”。

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“板 子” 该 打 谁 ？（7B）
◇ 再问成本计划员，则说：“技术
部门改进Ｂ型产品设计，没有通知过我
们”。查技术部门图纸发放范围表，电器
零件汇总表的发放对象中确实没有财务部
门。三“板”又打到技术部门头上，他们
则说：“整顿图纸发放范围时，财务部门
有人在场，并未提出过异议！再说，Ｂ型
产品改进设计，是厂领导拍的板、下的指
令，我们就把技术关，至于成本问题，我
们可没法管！”

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各有各的“理”，就是企业没有理！
技术部门

制造部门

配棉不好

质量不好

究竟有多少问题源自配棉？
其他工艺管理与控制有无问题？

供应部门

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问题分类/比重/？

资金配置有无问题？

原料供应问题

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销售部门

产
品
滞
销

流动资金不足
财务部门

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无可奈何花落去！

… …
重“板子”显然是谁也挨不

上了！
这个结局，大凡在以国有
资本为主体的企业中呆过一段时间
的人，可能早就料到了。对此，恐
怕谁都不满意，但谁都又感到奈何
不得 ── 想不出有什么好办法来
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三、原 因 浅 析 概 述
◇ 前述问题表明：我们企业目前普遍实行的管理
模式和管理方法肯定存在着重大缺陷。这种缺陷大体可
分为两类：
◇ 一种是设计上的缺陷，属先天性的缺陷，它受
到体制、管理理论和管理实践的制约。企业被推向市场
后，其体制、管理模式和方法滞后这种变化，主要即属
于此。
◇ 另一种则属于执行性的缺陷，是执行不到位、或
执行走样儿造成的。它由运行机制、人员素质问题、监
控考核不力、审计监督方法不当 等所导致。

◇ 企业由于这些缺陷的存在，致使企业对外部环境
的适应性下降、整体协调能力恶化、经济效益不理想。
下面试作分解剖析。

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运行管理机制存在问题
正象绝对健康的人几乎不存在
一样，绝对没有问题的企业也是几乎不存
在的，差别只在于问题有大有小。
其实，企业有了问题并不可怕，
关键在于企业的内部是否具有一种能不断
发现问题，进而解决问题的自我完善的运
行管理机制。该种机制若用流程图示意，
则是下面的一种循环：
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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什 么 是 “问 题” ？

标 准

－

现 状

企

=

问 题
业

◇ “标准”：为确保任务的完成和工作质量的达标而提出的基本要求或规范。

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什 么 是 “标 准” ？
◇ 标准：是一种要求或规范。是对
技术、工艺、工作、任务及涉及到的人机
料法环等诸要素应当达到的水平的描述与
规定。
例如，涉及质量管理的部分标准有：
技术质量
客户期望值
检验标准

特殊标准
质量责任
奖罚标准

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质量问题
分类标准

设备工模
计量保证标准

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机制正常运行所需基本条件
◇ 第一、管理信息渠道必须畅通。
◇ 第二、要形成一个内部相互监督的
合理闭环
◇ 第三、要形成一种有形/无形的强制
性压力，使得责任有人负、事事有人管
◇ 第四、关键部门的人员要有足够的
解决问题的能力素质
◇ 第五、要有一套科学的管理方法作
指导
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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第一、管理信息渠道不畅。企业发生了
问题，专业职能部门处理不当，导致已经影响
了企业正常的生产经营活动，可是主要决策人
和综合管理部门从正常渠道却往往得不到及时
的信息。
◇ 第二、企业内部推诿、扯皮现象严重，
但无人能管。企业发生问题，尤其是基层发生
问题，常常找不到受理部门和人员；有时，即
使找到了，问题也迟迟得不到解决、责任难落
实。

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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第三、 “老好人”思想严重，很多
人不愿意“告状”，任凭问题“肆虐”。原
因大体有三：一是怕“状”告不下来 ── 白
耽误功夫；二是怕“告状”得罪人 ── 遭
人报复，导致以后“穿小鞋”；三是自己也有
“短”儿，怕“告状”的结果是 ── “搬起
石头砸自己的脚”。

◇ 第四、严格追究违规的，鲜见。企业
现行的管理制度中对企业人员的行为规范大都
有明确规定，但对违规者能及时发现并严格追
究的（只要不是极为严重），却不多见。

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运行机制存在问题的种种表现

◇ 第五、目标制订得不尽合理。以
至于或经营计划总实现不好、问题过多、
解决不了；或计划都能完成、没什么“问
题”，但就是企业效益总难令人满意。
◇ 第六、综合部门普遍不具备“管
理核心”的足够职能和权利。不能对各部
门的工作质量实行及时、有效的监督和考
核。
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宏观环境的变化及对企业的要求
我国宏观经济体制的改革、企业
被推向市场，导致企业必须转到以 提高经
济效益为中心的轨道上来。
而国家给企业“松绑”的结果，
则迫使企业必须直面激烈竞争、满足客户需
求、快速适应市场、自主经营决策、提高经
济效益；自觉地去适应市场需要的变化、不
断优化产品结构、以使产品适销对路、物美
价廉、客户满意、企业具有竞争力。
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“寻找生存夹缝” 首要而紧迫
为此，以产品（市场）决策为核心的
企业发展战略的动态管理就成为了企业经营管理
的现实问题和重点之一。企业必须根据企业自身
的特点（相比于对手的优、劣势）去适应市场、适应竞
争。
这样，企业就必须很好地去掌握外部
环境（包括国家政策、市场需求、竞争对手、供
应商、协作伙伴等）的变化，认真分析它对自身
经营活动的影响。企业的经营决策不仅要考虑
“今天”的生存，更重要的是还必须着眼于“明
天”的发展。这无疑是市场经济对企业提出的新
的管理课题。

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不适应市场经济提出的课题
目前我们的多数企业（包括很多被公
认为相当不错的企业）对此却表现出来五个主要
方面的不适应：
第一，目标确定。不善于通过对
企业内部条件和外部环境的科学分析去合理
建立、修订自身的经营目标，特别是中、长
期的战略目标。
第二，问题诊断。不善于经常自
我诊断影响企业健康发展的主要问题点。
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不适应市场经济提出的课题
第三，短期经营决策。例如价格
决策、品种决策等。
第四，不善于处理由于内部经济
利益关系而导致的某些棘手问题。（例如质
量扯皮问题、虚盈实亏问题、管理基础数据
不实问题、重大项目内部协调不力等问题），
往往无良策应对、迟解决不了。
第五，体制、观念制约。例如产
权与员工身份问题；竞争与危机意识、服务
意识等。

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“不适应”的点滴表现
上述五个主要方面的不适应问题，
综合反映了：目前我国工业企业的管理，普
遍不大适应企业转轨变型需要的现状。
这些不适应，还会有种种表现，
反映在企业经营的大大小小、方方面面。
例如：对某些信息的反应……
又如：产品的价格决策方法……
诸如此类，不一而足……
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谁在分析、利用有用的信息
◇ 《信息快讯》143期（2001.6.16）报道：
8、“…… 今年一季度，我国纺织工业产销率比
去年同期下降 1.81% ，产成品资金比去年同期增加14.72% ，有
的企业成品库存多达两个月……”

◇ 这是一条反映纺织行业一季度水平的
信息
我不知在座的裕华各位，凡能看到信息中
心庄主任摘编的这条信息时，有何想法？我很想知道：
有哪个部门、哪位负责人会“浮想联翩”，会比照裕
华去思索、对比、分析某些问题？
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如何分析、利用有用的信息
◇

面对这条信息，我们应当很自然地想到：
“裕华一季度的产销率究竟是多少？与行业平均水

平±？”
根据我们现成的数据 `00: 97.04%;

`01(1-4月):

88.03%（-9.28%）

“裕华同期的成品库存是多少？与行业平均水平
±？”
根据我们现成的数据 `00: 1406万元;

`01(1-4月):

1886万元(+34.14%)

“裕华的库存是月平均产量的多少倍？”
纱：500吨/1200吨=0.42个月 布：144万米/140万米
=1.03个月

◇
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我们继而又会想到：
“在销售淡季，相当于两个月产量的库存量，究竟

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裕华的价格决策方法颇值得商榷
◇ 裕华的价格决策主要依据财务处的完全成
本核算数据，这种做法在激烈的市场竞争中，能否
用于科学的经营决策，是颇值得商榷的！
◇ 在计划经济环境中，在完全成本的基础上，
利用“成本加成”的方法进行产品销售的定价，是
可以的。但在激烈的竞争中，在多变的因素环境中，
这种方法却极可能会导致经营决策的重大失误。

◇ 边际贡献与量本利分析应是经营决策的重
要依据和方法。价格决策若不考虑规模（产销量）、
固定及变动成本的影响，绝对是存在严重问题的！
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量本利相关因素图示
盈亏平衡点绝非一成不变！
它将受到多因素影响！
费
用

盈利区

。

盈亏平衡点销收

=

盈亏平衡点

（变动成本曲线）

+
（固定成本总额）

Q2

0

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盈亏平衡点销量

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产/销量

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销售单价变动的影响
售价变动，未
必亏损！

提高售价
如加强研发、改变产品结构；
加强分类、经济供货；特色
服务、争取客户；加强营销、
选准对象…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

。

盈亏平衡点销收1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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变动成本变动的影响
降低单位变动成本
如强化成本核算与
控制、节约降耗；
减少冗员、提高工
效；改变…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2

。

盈亏平衡点销收2

。

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

盈利区1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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固定费用总额变动的影响
降低固定总额
如改制-债砖股-息
变利；剥离不良资
产；剥离非生产性
机构；减员增效…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

。

。

盈利区1

（固定成本总额2）
（固定成本总额1）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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边际贡献与定价决策
◇ 完全成本意义上的“亏本”生意，一定就
不能做吗？首先可以肯定地说：非也！
◇ 边际贡献与量本利分析是经营决策的重要
依据和方法，在企业的短期经营决策中有广泛应用。
◇ 边际贡献的概念：
产品边际贡献

＝

产品销售收入

－

产品变动成本

边际贡献总额

＝

单位边际贡献

×

销 售 量

＝

边际贡献总额

－

固定成本总额

利
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润
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量本利分析与短期经营决策
量本利分析在企业短期经营决策中有广泛的应用：
◇ 选择增产哪一个产品品种？
◇ 决定产品是“自制”还是“外包”？
◇ 决定亏损产品是否继续生产？
◇ 什么样的产品组合效益最好？
◇ 客户要求对不同产品有不同幅度的降价，
降价幅度大的产品定单可否接受？
◇ 某特定新产品是否投产的决策？
◇ 为增产申请购置某生产设备是否可以批准？
具体内容详见第《四、4、（E）》部分
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适度质量与质量控制的有效性
━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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适度质量与质量控制的有效性
◇
处于控制状态的工序，所有产品
质量的结果分布符合正态分布规律。
◇
μ±3σ
“6σ原则”）

（又被称为

其中：μ（平均值） σ（标准差）

可涵盖 99.73% 的范围（确保不良品率低于
0.3%）
若：μ±2σ：涵盖范围 95.5%
μ±1σ：涵盖范围 68.3%
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* 质量控制与管理的基本理论之一。

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对裕华工序质量控制的质疑
◇
如果 裕华的关主工序确实处于控制状
态，则产品不合格品数量不应当>0.27%
。
但根据观察了解，问题数据大约远超
过上述比例。若观察了解属实，则意味着一些
关键工序并未处于有效的控制状态。
我们询问“主要重点工序的能力指
数的实际值究竟能达到多少？”没有获得令人
信服的满意答复。 因此，我们认为：重点工
序的能力指数是否达标，十分令人怀疑，应当
给予审核！
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强化综合管理、解决适应问题

要解决这些问题，实质上
就是要教会企业：如何在日趋激烈的
市场竞争中，对自身实施有效的动态
管理。
这项管理，就其具体内容
而言，属于企业综合管理的基本范畴，
是目前企业通过强化任何其它专项管
理都难以全面胜任的！

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行政领导班子中的管理职能缺位
◇ 现代经营，客观要求应当建立
与完善决策参谋职能、设立“参谋总长”
职位。
（经营如同作战，一定要有强有力的参谋部作支持！）

◇ 班子结构形式多样（“一正多副”、
“一长三师”、“一正多副加三师”等）。但却无人被
明确赋予“辅佐厂长统率全局、运筹帷
幄、搞好技术－经济工作最佳配合与协
调的高级助手和参谋总长的职能”

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行政领导班子中的管理职能缺位

◇ “存在决定意识” ━ 副职分兵
把口，部门立场突出。
即使将正主管某一方面专业
工作的副职同时委以“辅佐统率全局”
的重任，仍然难以“高屋建瓴、运筹帷
幄”。（例如fd-ISO9000的“管代”由主管生产或技术的副
总担任，……）

◇ “都负责”的结果是“都不负
责”！-无主责！
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综合管理职能欠缺（1）
◇ 第一、综合部门普遍未能在制
订企业经营目标方面成为决策者的得力
参谋。其原因主要有：
① 未认识到 “信息”早已成为四大要素
（人、财、物、信息）之一。
② 决策层往往没有认识到应当有专门的人
员经常去对企业内部条件和外部环境的相关内容进行
科学的分析、应当对企业的经营状况进行定期的诊断；
没有认识到信息的获取和处理同样需要资金的支持。
③ 很多人不知道究竟应当如何从事信息工
作。

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综合管理职能欠缺（2）
◇ 第二、综合部门普遍没有把咨
询诊断工作作为自己的主要工作之一。
诊断工作对企业的“保键”和管理的
完善有着重要的作用，是企业“参谋部”重要的
参谋职能之一。其最大的特点是它的逆向思维方
式，即是从管理的输出效果看问题，从管理的环
节找原因，进而提出改善建议和方案。这项工作
就象医生给病人看病，目的明确、重点突出。当
然，它需要“医生” 有丰富的经验、较高的理论
和很高的技巧。
既有认识问题，又有素质问题。

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综合管理职能欠缺（3A）
◇ 第三、综合部门在研究建立企
业内部自我完善的运行机制方面普遍未
能充分发挥有效的作用。
这里既有自身能力和素质问题，又有
它的职能、职责及权限方面的问题。
① 对子系统的发展和优化，掌握不
住适宜的度；而对确定“度”的原则 ── 应是
企业综合经济效益的提高、应是企业整体的相对
最优，则多数人对此尚缺乏足够的认识。
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综合管理职能欠缺（3B）
② 权力权威不足。综合管理部门横
向协调、指挥、控制的权力不够，在企业内部各
部门中尚缺乏必需的权威。
③ 多数综合管理部门人员的素质尚
存在一定问题，事实上难以较好胜任综合平衡的
工作。而不清楚究竟怎样才算、以及怎样才能提
高企业的整体效益，则更是带有普遍性的问题。
④ 职、责、权、利不统一。

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结 论
◇ 因此，我认为正是由于上述种
种原因，才使得吊扇生产眼看就要误期，
甚至主管领导睡不着觉、吃不下饭，亲
临现场也无济于事；才使得三联冲床的
模具能扯上两年的皮也未解决；才使得
Ｂ型产品改进设计后减利高达几百万元，
无人知晓竟能长达一年多 ......

显然，这种状况必须尽快改变！
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完善运行管理机制
◇ 目的：在企业内部建立起能够自我完
善的运行管理机制。
◇ 我们希望通过一套严格的科学管理程
序和手段，首先提高管理的效能，提高企业对
市场的快速反应能力和提高对客户（广义）的
满意度。强调“小道理服从大道理”、“局部
服从全局”。希望通过这样的一个过程，最终
实现裕华的管理从“人治→法治→无为而治”
的转变与升华。
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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企业经营问题判定与对策原则

VE

不
经
济

企

过盈

业

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客户期望

标 准

奋斗目标

标准 － 现状 = 问题

经
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营

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的

实

不足

际

现

差
距
问
题

严格管理
科学考核

技术攻关

状
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对 “标 准” 的 要 求

◇
绝对没有问题的企业不
存在，除非标准过低，那将没有
意义。
◇
标准也不能定得过高，
否则问题满视野，却根本解决不
了。
◇
标准要适度：不能轻易
达到；但“蹦”一“蹦”，能
“够”得着！

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何 谓 “适 度” ？
我们在掌握这个“度”的
时候，应以是否实现了企业整体的相
对最优（即是否取得了预期的、相对
最佳的效益）作为衡量标准适度与否
的原则。
“相对”的提法，除了符
合马克思主义的哲学思想外，更重要
的是局部与整体关系的“系统论”思
想的体现！
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科 学 的 “适 度” 例 子

适度质量
产品分级

━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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一个有效控制过程的构成要素
核心单元 – 分析加工处理
外部信息

控 制 单 元

（应）严格执行、履行职责
指令

执 行 单 元

被

控

内
部
信
息

实际执行情况信息

取 样 反 馈 单 元

对
象

控 制 过 程
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如何实现有效的控制（1）
研究/参谋

经 营 决 策 层

计划/监督

综

考评

成果

所有
部门
之间
相互
制约

合

管

理

部

门

协调/考评

下序 部 门

考评

上序 成果

职能处室

考评

执行 效果

执行部门

考评

职能服务

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动
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如何实现有效的控制（2）
研究/参谋

综

合

管

计划
对
综
合
部
门
的
考
评
依
据

理
考评

1

综合平衡后的目标

分解落实、执行

对
服
务
部
门
满
意
度
打
分

部

对解决问题的满意度打分

门

2

监督/协调

处理结果

受理解决

相关责任部门
生产经营问题信息反馈单

受影响的反馈部门
2

影响部门指令目标实现的外部问题

1

成果

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动

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如何实现有效的控制（3）
该方法的实施，将通过附
件：《裕华生产经营问题信息管理制
度》予以贯彻、执行。
由于裕华已经通过了
ISO9000认证，其中的质量问题信息
反馈管理，是规范之一。因此，我们
建议该方法及实施细节并入质量体系
规范统一考虑修订、提升。（已经提交裕华
认证办）
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六 项

需要强调的几项职能

1、 对决策层要具有参谋职能。此处包含两层意思：
一是被动参谋，二是主动参谋。
2、 统一计划、组织、指挥、协调、控制的职能。
在企业内部，综合部门必须成为具有绝对权威性的“控
制中心”。该职能是保证它能在企业整体效益上切实向
厂长（经理）负责所必需的职能。对于各部门的“例内”
工作，它是依据企业发展战略和中、长期规划，通过年
（季）度综合计划（含工厂方针目标）的形式下达的。
对于“例外”工作事项的协调、处理、指挥，则是以
“总参谋长”签发的、具有“尚方宝剑”权力的临时指
令下达的，企业内各部门和人员都必须无条件执行，局
部服从全局。因此而影响的各有关部门的原定工作，经
综合部门总体审定、权衡后决定是否推迟、或去消、或
修改。

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需要强调的几项职能
3、 研究“治本达标”之“招数”、提高管理效能
的职能。我们的很多管理者已经习惯于“应该如何”、
“应该怎样”等，但恰恰就没有去考虑：如果被管理者
“没有这样做”，你有无可能发现以及怎样去实行有效
的监督！综合部门研究解决企业管理中的问题，不能只
采取简单的“头痛医头、脚痛医脚”的做法。它是一个
出管理“招数”的部门，它所出的“招数”，应是能
“牵一发而动全身”之“招”、应是能治本达标之
“招”，应能使企业不断自我完善。只有有了这样的
“招数”，企业才能大大地提高对自身的有效控制能力。
4、 企业经营目标的编制和动态管理的职能。这主
要是管理的计划和预测职能，关键是怎样制订出符合企
业实际、适应企业发展和外部环境需要的可行目标。
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需要强调的几项职能
5、 内部管理审计监督职能。运用科学的监察、审
计手段，从企业总体的角度出发，对整个生产经营全过
程进行科学监督，是在国家、集体、个人三者间利益关
系日益被重视的今天，客观上必须赋予综合部门的一个
重要职能。这里应当强调：“审计”不只是一般人意识
中的传统的财务审计，还必须加上日常的、不定期的管
理审计，这种管理审计的重点，包括了检查企业重要管
理制度的落实情况和重要的管理基础数字的审核等内容。

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需要强调的几项职能
6、 组织机构的设计、改革和人员定编的职能。企业管理
工作的改进，往往要伴随机构和人员的适当变动和调整。但从
实际情况看，目前纯粹搞人事工作的部门和人员，大多数对于
企业的转轨变型在客观上对管理机构和人员需求的变化，在认
识上往往存在一定的差距（或称为滞后）。而机构、人员若不
能恰当地变化，则势必要影响到企业目标的实现。建议劳动人
事部门只承担按岗位素质要求配置合适人选的职能；而由综合
部门承担组织机构设计、改革和人员的定编职能。这种分工方
面的改变，目的是使组织机构的设置能真正符合企业的任务目
标原则，以切实起到促进企业经济效益不断提高之作用。
〖说明〗 如果在本次咨询中，裕华能够接受我们关于组建人力资源
开发部的改善建议，届时，我们将对“定岗定编”职能的归属，根据实际情
况重新做适当修订、调整。
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综合管理职能汇总概要
◇
◇
◇
◇
◇

综合平衡中心
指挥协调中心
监督考评中心
综合信息中心
研究诊断中心（决策参谋）

◇ 其他：定岗定编、不管部
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综合部门在企业中的位置
总经理/厂长
副总 / 副厂长

三 总 师

综合管理部
调研诊断

信息中心

协调指挥

各 专 业 处 室 / 车 间

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监督考评

决
策
层
对
上
：
参
谋
执
行

对
下
：
指
挥
调
控

职 执
能 行
层 层

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综合部门位置设计说明
◇ 从结构图看，其最主要的特点是在厂级决策层和
专业职能部门、执行机构之间插入了一个综合管理的层
次。它是在计划中心、信息中心、考核奖惩中心、调研
中心的支持下，成为企业的调控中心和厂长（经理）的
高级参谋部。为了充分发挥其应有的作用，无疑应当赋
予其充分的权力。
◇ 从设计立意讲，与目前企业的实际情况相比较，
是在适当弱化分兵把口的厂级副职的某些直线指挥权；
是在适当弱化专业职能部门的某些权限；而与此同时，
则是在强化辅佐厂长决策、指挥的综合管理部门的权力。
◇ 这样做，旨在改善国有资本为主体的大中型企业
对环境的快速应变能力；提高企业的总体经济效益。
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组织建设的指导思想
◇ 因厂而异、因地制宜；讲求实际、注重
效果
◇ 核心的问题是企业的综合管理有没有一
个实实在在的“核心机构”？组织和人员能否落
实？以及它怎样去统率企业的综合性管理？
◇ 重塑企业的综合管理部门，将是一个很
复杂的系统工程。按前述所定职能方案，立即
“动大手术”，效果不一定理想，企业决策层也
未必能够形成共识而采纳之。这是具有普遍性的
问题。
◇ 为此，我们建议在企管处、认证办、信

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综合管理部门的组织建设
◇ 综合管理部作为裕华的 “不管部” ，将成为裕
华全部综合管理的“核心”部门，成为企业的“总参谋
部”。届时，将真正赋予它握有“尚方宝剑”的“钦差大
臣”权力。
为了平稳过渡和尽快发挥综合管理的效能，我
们建议将综合计划等一些带有综合性的专业工作，交由原
主责部门-计划处负责，适当拓展、摸索就位。同理，质
量检验与试验室的归属，也原则不动，仅将终端检验职能
也划归技术处统一管理。
这样做，从目前而言，可能是一个较好的、且
有很强操作性的改良方案。待今后时机成熟，再逐步对企
业的综合管理体系进行科学改造。届时，质管办将同时具
备质量管理、专职检验、理化试验三项基本职能。

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综合部门的组织机构及主要职能方案

综合管理部
企业管理处
信
息
中
心

IT
中
心

综
合
统
计

规
划
平
衡

质量管理办

研
究
诊
断

督
察
协
调

体
系
内
审

质
量
管
理

质
量
监
察

经营问题
信息管理
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对综合部门的人员素质要求
◇ 综合部门人员，既不能是清一色只懂经济的人，
也不能是清一色只懂技术的人，要二者兼顾考虑、优化组
合。
◇ 对于综合分析、协调控制层人员，要求其：管理
思路清楚；头脑机敏、不僵化、有创造性思维，善于接受
科学的新思想、新思维、新方法；有较强的组织、指挥、
协调能力；干工作既要能“浮”得起来、高瞻远瞩，又要
能“沉”得下去、善于抓“点”实干，有一股“钉子”精
神；既要能听得进不同意见，又要有自己的主见、不随波
逐流；公正、无私、大度、为人坦诚。
◇ 而对于一般职能层人员，则主要应踏实、肯干；
具有一丝不苟的严细作风；有分析归纳能力；有主动精神。
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综合管理的权力特点
◇ 赋予综合管理部门这些必备职能，根本目的是为
了提高企业的整体协调能力，以谋求企业的最佳效益。其
权力虽大，但并不包揽企业管理的一切内容，而是侧重在
总体上协助厂长运筹帷幄、抓住重点；其地位虽在各专业
管理部门之上，但它并不越俎代庖，而主要是为了能控制
各专业管理优化的“度”、着眼于影响企业总体效益的主
要矛盾的解决，为谋求企业整体的相对最优，而去“弹”
好“钢琴”。
◇ 从这个意义上我们可以认为：综合管理是致力于
全面提高企业经济效益的一种重点管理、难点管理，是一
种促使企业总体不断优化的动态管理。综合管理部门是厂
长搞好科学决策，有效地指挥、协调、控制企业各部门工
作的不可或缺的得力助手和参谋部。

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综合管理业务建设概论
◇

大策无形、模式不定

◇

相同的课题、不同的服务

◇ 综合管理不是为“管理”而管理，首
要的是“经营”，必须站在总经理的角度去兼顾
各方的利益实现，最终达到“多赢”
◇ 个人的作用是非常重要的！但综合管理
强调的是部门职能及作用的发挥，而非单纯个人
行为 ◇ 综合管理的强化，更多的是思路的培养。
重点职能是:目标的平衡 & 问题的发现及解决；
着眼点是:对客户的保证和满足 & 对市场的快速
反应。

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思路举例
◇ 从令人头疼的裕华产品质量波动入手，
思考波动的异常和控制的可能性，判定技术、
制造的保证能力；及对策思路（怀疑cp/分级/
检查标准的完善和职能的落实）
◇ 从对客户的承诺入手，查裕华规范中
的重要岗位职能的执行和落实
◇ 从客户满意度入手，调查裕华问题产
生的真正原因，思考有无职能部门能力不足或
“滥用职权”的现象
◇ 围绕着如何打破怪圈去做-要敢于碰
“硬”

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如何打破裕华的怪圈？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

营销到位吗？
什么样算“滞销”？
销售部门

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

波动的实质/0.3%质疑

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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解决质量波动问题的另一对策思路
◇ 据了解：处于波动中的产品，据说全部达到GB，
但就是“客户不满意”时有发生！
对此，我们可否变换一个角度思考：由于
裕华产品的总体质量水平较高，波动的结果使得客户对
裕华不同供货批次的产品质量的评价感觉反差太大。在
裕华暂时（甚至可能相当长一段时期）无法根本克服波
动问题的时候，我们建议：是否可以试行一下：对所有
产品进一步实行企业标准的分级划类：如再将产品分为
“企业一级”、“企业二级”、“企业三级”，甚至更
多级别，并实行“优质优价”。与此同时，我们向客户
销售时，严格、准确记录曾经供货的档次，作为客户关
系管理的一项内容。这样，必将减少质量波动感，提高
客户满意度。

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法治化是必经之路
作坊式生产

机械化生产

新经济时代

经 验 管 理

制 度 管 理

文 化 管 理

人

治

法

进行科学的 企业文化管理
是使企业达到“无为而治”
境地的有效手段！
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治

无 为 而 治

+网络化才可能实现组织
机构的 真正扁平化 ！
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综合管理的指标体系
◇ 进行综合管理，要抓“龙头”指标 ── 总资产报
酬率。
能把企业方方面面的主要工作串起来、能把各主要
经济、技术指标有机联系在一起的指标方可称为“龙头”
指标。按这个标准衡量，企业综合经济效益的“龙头”指
标应当是总资产报酬率。
总资产报酬率 ＝ （ 净利润 ＋ 利息费用 ） ／ 资产总
额（净）

◇ 其他指标：
除“龙头”指标外，综合管理应当关注的指标还有
一些非常重要的指标，如资本保值增值率（是股东们最关心的
指标之一）等，但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中
与“龙头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳

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综合管理的指标体系
◇ 其他指标（续）：
但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中与“龙
头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳在一起
共同构成综合管理的指标体系。
①
②
③
④
⑤

资本保值增值率
工资利润率
销售收入费用率
流动资产周转率
销售利润率

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⑥
⑦
⑧
⑨
⑩

实现利润及占公司总额百分比
销售收入及占公司总额百分比
重大安全事故否决指标
重大质量事故否决指标
龙头指标 + 综合评价

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利润的缺陷
1. 利润是根据一定的会计假设，以权责发生制为核算原则
进行的，因此企业在一定时期内获得的利润，并不代表
企业真正具有现金支付的能力
2. 会计准则具有可伸缩性，企业可在计提折旧、短期投资
跌价准备、坏帐准备、存货跌价损失、长期投资减值准
备等会计政策在制度规定的范围内“自由”选择，企业
在利润管理方面各不相同，因而采取不同的利润管理策
略，选择不同的会计政策

3. 某些情况下，利润表上反映的利润很可观，但企业因没
有现金流入或现金流入较少而在财务上困难重重，即使
利润再高也无法改善企业的财务状况
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现金流量的重要性
通过它可以真实说明和反映企业的盈利
能力、偿债能力、资产的流动性及财务灵活性等。
◇

可以规避因企业利润管理策略及选用不
同会计做账方式，而造成的信息失真。
◇

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现金和现金流量表
◇ 现金流量表中的现金是指库存现金、可以随
时用于支付的存款、现金等价物。其流入或流出，
主要来源于企业的日常经营活动、筹资活动、投资
活动。 现金流量分析重点从这三方面进行。
经营活动的现金流量

现金流量表

投资活动的现金流量
筹资活动的现金流量

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流入

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流出

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现金流量表的构成
经营活动的现金流量：
• 购销商品

筹资活动的现金流量：
• 吸收投资

• 提供和接受劳务

• 发行股票

• 经营性租赁

• 分配利润

• 交纳税款

• 发行债券

• 支付劳动报酬

• 向银行贷款

• 支付经营费用

• 偿还债务

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现金流量表的构成
投资活动的现金流量：
• 购建和外置固定资产
• 购建和外置无形资产
• 取得和收回股权与债权投资

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1、现金净流量结构分析

现金流量结构 =

经营( /投资 /筹资)现金的净流量
企业现金净流量总额

在现金净流量结构中，处于正常经营活
动期间的企业经营活动所获得现金流量占企业现金
净流量的比重较大为好。
◇

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2、现金支付能力分析
企业现金流入-债权性现金流入
现金支付能力 =

经营现金流出+偿还债务本息付现+现
金股利付现+资本支出

它是综合企业的支付项目在剔除债权性
现金流入的情况下，分析企业经营活动、投资活
动等运用资金产生现金流量的能力以及付现的承
受能力。
◇

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3、盈利现金比率分析
经营活动产生的现金流量净值
盈利现金比率 =

净利润

该指标反映了公司净利润之间的比率关
系，即净利润中有多少来自经营活动现金流量作
为保障。一般情况下，该比率越高，表示公司净
利润所受到的现金保障程度越高，从而利润的质
量就越高。
◇

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4、主营收入含金量分析

主营收入含金量 =

销售商品、提供劳务收到的现金
主营业务收入

该指标反映了企业在收付实现制下当
期主营业务收入的资金回笼情况。正常情况下，
主营收入含金量越高，意味着企业的货款回收
越快，流动资金的使用效率越高。
◇

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5、现金流量比率分析
经营活动现金流量
现金流量比率 =

流动负债

该指标用来衡量企业经营活动所产
生的现金流量可以抵偿流动负债的程度。
◇

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量本利分析基础知识（1）
量本利分析基础知识：
◇ 该法将所有的成本费用分为固定成本和变动成本两
大部分；而对于具有半固半变性质的费用（有的称之为
“混合成本”），则通过一定的方法（如：用“结算科目
法”处理准固定费用和准变动费用，如水电费、修理费、
广告宣传费、交际费、节日加班人工费等；用“高低点法”
对历史资料进行变动费率的推算，如设备维修费等；用
“总费用法”对两个时期的销售额和总成本，剔除变动因
素后，用其增量之比计算出变动费用率及个期变动费总额；
用“回归分析法”对一定时期的历史数据，计算出有代表
性的产量和成本的回归直线，再计算混合成本中的固定、
变动成本）将其分解为可用于量本利分析的固定及变动成
本。
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量本利分析基础知识（2）
◇

固定成本：指在一定时期、一定数量范围内，生产数量的变化
基本不影响其总额的成本。（但如果超过一定时期和一定数量，固定成本
仍然要发生变动。）此外，分摊到每一单位产品上的固定成本则随产
量的变化而有所不同（参见下左图示）
◇ 变动成本：成本总额随着业务量的增减而成正比例变化的成本。
例如原材料、计件工资等。 （参见下右图示）

费
用

费
用
固定成本总额
单位产品固
定成本
产/销量
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产/销量
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量本利分析基础知识（3）
◇ 量本利分析可以计算在一定固定成本、变动成本条件下，
各种售价水平所决定的盈亏平衡点（销售额/销售量）
◇ 可以计算固定成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
◇ 可以计算变动成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
费
用

销售收入曲线2

销售收入曲线1

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1
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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（4）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（5）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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经营安全性评价分析
◇ 在对企业的盈亏平衡点分析计算后，还应当通过对经营安
全率的计算，对企业经营的安全性进行评价。
◇
衡点销售额
经营安全率 =
━━━━━━━━━━━━━━━×100%
销售总额
序

计 算 值

经营安全性评价

1

10 % 以下

很 差

2

10 – 15 %

较 差

3

15 – 20 %

一 般

4

25 – 40 %

高

5

40 % 以上

很 高

◇ 评价标准：

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销售总额 － 盈亏平

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量本利分析在经营决策中的应用
“量本利分析”又称为“盈亏平衡点分析”，
有时又简称为“盈亏分析”，在企业短期经营决策中
有着广泛的应用。

短期决策的基本原则
凡是能够提供最高利润的 方案就是最好
的方案，如果产品的固定成本相对稳定，那
么利润的多少取决于边际贡献的大小。
因此边际贡献最大的方案就应当是最佳
方案。
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盈亏分析在经营决策中的应用（1）
例一：增加生产只能选一时，投产哪个产品？
序

分 析 项

目

甲 产 品

乙 产 品

1

可能生产的数量

400

3000

2

销售单价（元）

20.00

2.50

3

单位变动成本

16.00

1.90

4

固定费用

1200.00

方案1： （同甲）
方案2：需增加 300元

5

单位边际贡献额

20.00-16.00=4.00

2.50-1.90=0.60

6

边际贡献总额

4.00*400=1600.00

0.60*3000=1800.00

7

综合效益（方案1）

1600-1200=400.00

1800-1200=600.00

8

综合效益（方案2）

1600-1200=400.00

1800-1500=300.00

方案2 选甲

方案1 选乙

9

结

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论
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盈亏分析在经营决策中的应用（2a）
例二：某种产品是自制，还是外协生产？
━━ 当企业有生产能力时：
序

分 析 项

目

自制

外协生产

1

所需的数量

500

500

2

成本（元）

22

20（单价）

3

单位变动成本（元）

15

20

4

变动总成本（元）

15*500=7500

20*500=10000

5

结

论

应选择自制

实际上，只要自制的变动成本小于外协时，选择自制合算

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盈亏分析在经营决策中的应用（2b）
━━ 若企业生产能力不够： （例：还需增加2000元固定资产）
新增的固定成本
新增固定成本
=
=
临界点产量
外购单价-自制单位变动成本

2000
20-15

= 400（件）

费用

外购范围

自制范围

30000
20000
10000
数量

2000
0

100

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

200
TEL：62178024

300

400

E-mail：[email protected]

500

600

700

800

900
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盈亏分析在经营决策中的应用（3）
例三：亏损产品是否继续生产？
序

分 析 项

目

甲产品

乙产品

丙产品

合计

1

销售收入①

12000

14000

15000

41000

2

变动成本②

6000

8000

11500

25500

3

边际贡献③=①-②

6000

6000

3500

15500

4

固定成本④

3000

3500

4000

10500

5

利润⑤=③-④

3000

2500

-500

5000

假设：丙停产后，固资无法转产其他盈利产品
7

边际贡献③

6000

6000

8

固定成本⑥

3000+2000

3500+2000

=5000

=5500

9

利润⑦=③-⑥

1000

500

10

结 论

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TEL：62178024

（*若能，则应转产）
/

12000

/

10500

/

1500

只要该产品的变动成本低于售价就应该生产
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盈亏分析在经营决策中的应用（4）
例四：产品如何组合才能使企业效益最大？
◇ 作为生产多品种的企业，高利产品不可能无限度
地生产，因此，结构的优化和品种的搭配，关系到效益的
相对最优！
◇ 决策原则就是在现有条件下尽可能获取最大利润。
即在满足市场需求前提下，尽量生产单位边际贡献高的产
品。
◇ 优化产品结构，需要建立线性规划方程组解决。
而根据品种及约束的复杂程度，大致可分为二类：①两品
种简单约束条件下的优化 ②多品种多种约束条件下的优化。
◇ 对于第①类，可以通过简单的手工计算优化解答；
而对于第②类，则通常需要借助计算机、利用线性规划的
数学方法解决。

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TEL：62178024

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盈亏分析在经营决策中的应用（4a）
例四：产品（两品种多约束）如何组合才能使企业效益最大？
数据见下表。设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

序

分 析 项

目

A产品

B产品

1

单位售价（元）

90

30

2

单位变动成本（元）

70

18

3

单位边际贡献（元）

20

12

4

生产单位产品所需工时

5

产能-约束1 ：甲：1.8 万小时 / 乙：3 万 小时

甲车间（小时）

8

2

乙车间（小时）

4

6

市场需要的数量

约束2a ： 2000

约束2b ： 5000

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盈亏分析在经营决策中的应用（4b）
◇

首先，设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

◇ 其次，建立线性规划方程组：
目标函数方程： Z max = 20x + 12y
根据各种约束条件，建立约束条件方程组：

｛

8x+2y ≤18000
4x+6y ≤30000

◇

计算求解：

x ≤ 2000
y ≤ 5000

｛

（甲车间能力工时约束）
（乙车间能力工时约束）
（A 产品需求约束）
（B 产品需求约束）

x ≤1200 （件）
y ≤4200 （件）

Z max = 20x + 12y = 7.44 万元
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盈亏分析在经营决策中的应用（4c）
y
9000

图 解 法

(0,9000)

8x+2y≤18000
4x+6y ≤30000

｛

1

8000

7000

5000

2

分别令x=0,求y; 再令y=0,求x
共求出四个端点，交点座标即为所求

图解法

6000

1

（0,5000）

4200

(1200,4200)

Z max = 20x + 12y

4000
3000

2

2000
1000
0

1200

(2250,0)

（7500,0）

1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 10000
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x
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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？
客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？

√

客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

√

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

√

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
需新购设备50000元
可用10年，无残值
预计售价 30 元

例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

30000

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

利润

2000

(900,27000)

20000

10000
6300

6300

预计售价
北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

1186

23
30

TEL：62178024

E-mail：[email protected]

400

800

1200

销售量(件)

1600
Page 120

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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

√

2000 元

(900,27000)

B：盈利 ！

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

盈亏点销量=6300 /（30-23）
≥ 900（件）
预测量在900件以上即可投产！

利润
30000

A：保本 ！

20000

√

预期利润销量=（6300+2000）
/（30-23）≥ 1186（件）
预测量在1186件以上即可投产！

10000
6300

6300

预计售价
北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

30元
TEL：62178024

1186

23
E-mail：[email protected]

400

800

1200
保本量
(900件)

销售量(件)

1600
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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年-无残值 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备
25000×70%=17500

固定成本（元）

25000
15500

单位变动成本（元/件）

25000÷1000=25

17500 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50-25=25

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620

17875 ÷32.5=550

变动成本（元）

可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

32.5 ×1000-17875=14625

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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15500+2375=17875

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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备

变动成本（元）

2.5 =1.0材+1.5人 万

2.5万（1-0.3）=1.75万

固定成本（元）

1.55 =0.55折+1.0它 万

1.55万元+2375=17875

单位变动成本（元/件） 2.5万元÷1000件=25 元

1.75万元 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50元-25元=25元

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620件

17875 ÷32.5=550件

年可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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32.5 ×1000-17875=14625

增
利
！

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企业宏观外部环境分析因素
◇ 政局稳定程度

政治 - 法律因素

◇ 产业政策
◇ 税收政策

◇ 政府补贴、限制等特殊政策

产 业 环 境
技术因素
◇

企 业

经济因素
◇ 宏观经济发展速度（GNP增长率）

重大发明、创新

◇ 新技术

◇ 利率

◇ 新工艺

◇ 失业率

◇ 新材料

◇ 消费者收入水平

社会 - 人文因素

◇ 价格指数（通胀率）
◇ 关税种类和水平

◇ 社会文化

◇ 国际贸易制服方式

◇ 习俗

◇ 贸易壁垒

◇ 社会道德观念
◇ 公众价值观
◇ 职工工作态度、敬业精神
◇ 人口统计特征
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企业微观外部环境分析因素
━━ 产 业 环 境 因 素

◇ 采用不同战略的集团数

产业内部结构分析

◇ 同一战略集团内企业数
◇ 产业竞争的方向和实质
◇ 决定战略集团竞争数量的因素

企 业

企业成功要素分析

产业竞争性分析

◇

◇ 行业内竞争格局

◇

◇ 产品供求关系

◇

◇ 资源紧张程度

◇

竞争对手分析

◇ 与其它行业的关系

◇ 战略目标分析
◇ 战术策略分析
◇ 竞争能力分析

◇ 判断正误分析

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产业竞争性分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（一）

产业竞争性分析

行业内企业竞争格局

现 有 竞 争 者
潜 在 进 入 者

供求关系（产品）
替 代 产 品
资 源 提 供 者
资源供求关系
产 品 购 买 者

与其他行业的关系

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产业内部结构分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（二）

产业内部结构分析

采用不同战略的集团数量

同一战略集团内的企业数量
对同一目标客户的争夺程度
产业竞争的方向和实质 （重要目的）
集团数量及其相对规模
决定产业战略集团之间竞争度的因素
集团间产品的差异化程度
各集团之间的战略差异

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竞争对手分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（三）
竞争对手分析

战略目标分析

核心竞争能力及弱点

战术策略分析

增长能力、永续经营能力

竞争能力分析

判定正误分析

快速反击能力

新产品储备量

适应变化的能力

固定资产能力

持久力

营运资金能力

对自身判断的客观性
对产业及他人的判断正误

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文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

行业内企业成功要素分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（四）

行业内企业成功要素分析

1、

……
……

2、

……
……

3、
……

4、

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文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

企业内部条件分析的部分内容
从企业内部的各个方面判断企业实力对战略的保障度：
◇
◇

企业组织管理水平对实现战略目标的保证能力
企业人力资源满足企业运营及进一步发展的能

◇
◇
◇
◇
应速度
◇
◇

企业财力满足企业运营及进一步扩张的能力
企业资源供应对生产的保障能力
企业研发能力
企业的生产能力，及对市场变化的适应性和反

力

企业营销能力
企业信息搜集、处理、应用能力

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裕华与竞争对手差距定量调查分析
效
益

市场
反应

服
务

质
量

价格
优势

成本
优势

品种
线

规
模

品
牌

设
备

管理
水平

机构
精干

融资
能力

安庆
无锡一棉
无锡二棉
德棉
魏桥
淄博二棉
东营

裕华
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TEL：62178024

E-mail：[email protected]

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企业现状综合分析
目的：SWOT 分析、
寻找生存夹缝

企业现状综合分析内容

A
B

企业现行战略评价
企业输出效果分析

C

企业外部环境分析

D

企业内部条件分析

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TEL：62178024

E-mail：[email protected]

内
部
条
件

外
部
环
境

优

势

S：优势
（Strong)
机

遇

O：机会
（ Opportunity)

劣

势

W：劣势
（ Weak)
威

胁

T：威胁
（ Theat)

Page 132

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附表：直接支持主价值流的岗位
研发

采购

原材料
仓储

市场部

市场部

市场部

生产部

产品研发中心

营销处

营销处

产品开发员5

原料采购员4

原棉化纤
仓库保管员3

成品
仓储

销售

售后
服务

生产部

市场部

市场部

市场部

生产车间

技术处

营销处

营销处

客户服务中心

车间劳资员6

工艺管理员3

成品
仓库保管员9

渠道发展
经理1

主任1

车间计划员6

配棉管理员1

产

生

公关员1
产品销售员9

物资供应处

车间轮班长42

操作管理员2

车间工段长24

皮辊木管
管理员1

销售计划员2

物资采购员7

操作指导工40

生产部

生产部

市场部

技术处

物资供应处

设备管理处

调度中心

计划处

财务处

工艺管理员3

物资管理员1

设备管理员9

生产调度员4

纱计划员1

成本核算员2

配棉管理员1

仓库保管员8

计量管理员1

人力资源部

综合管理部

薪酬管理员3

绩效考核员1

布计划员1
岗位调配员1

培训主管1

信息中心

综合统计员

环境分析员

企管处

企业管理专员

IT技术员

质管办

质量管理员

内审员4

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

TEL：62178024

E-mail：[email protected]

综合统计员2

网络管理员

Page 133


Slide 19

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

企业名称：

山东潍坊裕华纺织集团有限责任公司

强 化 综 合 管 理
提 高 企 业

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

TEL：62178024

E-mail：[email protected]

Page 1

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

引子1- 裕华存在着怪圈吗？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

销售部门

营销到位吗？

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

TEL：62178024

E-mail：[email protected]

Page 2

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

引子2- 电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒
谁承担应负的
经济责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不了了之？

扯皮怪圈

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？？？

原棉问题 / 其他
<0.3% ？

？

企
业
承
担
损
失
！

分 析

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

拒绝 / 适当补偿
TEL：62178024

E-mail：[email protected]

Page 3

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

引子2-

电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒

？

谁承担应负的
经济责任责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不是不想管！
不了了之？
技术制约？
体制制约？
扯皮怪圈
？？？
能力制约？
责任心？
原棉问题 / 其他
……
<0.3% ？

70% 以上属于
管理问题！
分 析

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？

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企
业
承
担
损
失
！

拒绝 / 适当补偿
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引子3- “该你们管吗”？

有人问：“那些事该你们管吗？”
质监处人员/气流纺质量问题/工序能力保证/电清
引发的报酬问题/防暑降温问题/销售问题/

→ 客户满意/市场反应速度/ 如何
解决问题-思路/思维方式-逆向、换位、成功要素、
症结点/

━ 不管部 能否名实相符 ？！
巨大的压力：裕华要效果！
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我们不能袖手旁观！
裕华面临着一个严重威胁生存的棘手
问题：质量波动问题。
但据观察，我们认为：目前裕华自身
要想较好解决，确实有相当难度。
在这种情况下，我们不能无视这个问
题，否则，综合部门的作用及其使命将难以体
现。我们的介入，就是为了做一个范例，提供
一种思路：如何抓住企业的主要问题，给予突
破解决。希望对裕华能够有所启迪和帮助。
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一、综合管理概述
本模式旨在解决以国有资本为
主体的大中型企业如何完善内部经营管理、
改进整体协调能力、提高企业经济效益的
问题。
该模式 ━━ 我们称之为
“强化综合管理，提高企业效益” 的模
式。
该模式从构思、提出到逐步深
化，已 经有近二十年的企业管理实践，

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综合管理及由来
◇ 企业的 “综合管理” 是相对于

“专业管理” 而言的一种管理。
“综合管理” 的提法，是在企业
被推向市场以后逐渐时兴起来的。
◇

“综合管理”是针对以直线职能
制为主要组织结构形式的企业，以解决通常所
存在的决策迟缓、效率低下、扯皮推诿严重、
高层决策人易于陷入日常事务之中等问题为主
要使命的一项特殊的“专业管理”。
◇

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市场经济大潮中的国资企业表现

在市场经济的大潮中

扬帆远航、乘风破浪
相当多的企业

大中型

国 资 为主 企 业
的 不 同 表 现

跌跌撞撞、不大适应
不幸牺牲、折戟沉沙

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原因的质疑与反思
“船大难掉头”？

同 样 的
市场经济环境

“人种差异”？
病 ？！
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原因的质疑与反思
同样的 市场经济环境

外部宏观条件确实是
影响企业经营绩效的十分
重要的原因

外部宏观条件
起 决定性 作用？
因此，我们必须时刻
关注着行业动态！
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但当外部宏观条件成
为决定性的因素时，影
响必然要波及到整个
行业乃至全社会！
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原因的质疑与反思

同样严峻的 宏观条件

为什么：有的企业
束手无策、应对不力？

为什么：有的企业
处乱不惊、化险为夷？
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微观企业自身的
经营管理水平
是 决定性 因素！

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几个耐人寻味的真实例子（1）
◇ 销售竞争十分激烈的某产品，业务员遇
到一个机遇：需方提出希望以每吨 2.1 万元的
价格月供40吨，由于企业规定的下限价格为 2.2
万元，业务员只能请示厂里决策。首先，经销处
长说：“做不了主，得请财务处核算。”财务处
答复的结果是：“不能低于 2.2 万元，否则赔
本！”交易洽谈只能终止。 事后，主管销售的
副总经理电传指示：“2.1万元可以成交！”但
时间已经过了三天。此时，该产品的价格已经跌
落到 1.85 万元。
结果，一个可能的销售机会失去了。

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几个耐人寻味的真实例子（2）
裕华气流纺的产品质量问题：
◇ 5.16-5.23期间生产的17.3吨的气流纺
纱因客户反映的质量问题而搁置压库。其实自
今年3-4月以来，客户就以“强力低”、“竹节、
棉结”等问题频繁进行质量反馈。但始终未能
解决。
◇ 经查：多数人员倾向于：配棉和工艺
排风是其中的两大主要问题。
◇ 但关于各头工艺排杂负压的最低要求，
却未查到标准工艺技术参数规定及经验值。
据悉：问题仍然谁也没说清，只能不了了之。
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几个耐人寻味的真实例子（3）
◇ 质监处的缺员问题迟迟未得解决说明了什么？
◇ 裕华在处理过程控制与终端检验的职能和人员分家时，不慎
导致质检处的职能人员缺位，正常的职能履行和工作秩序受到冲击
和影响。
◇ 问题5月份已经 暴露，内审已经作为 “严重不合格”项责令
整改，但时至6月19日仍未予以解决。

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几个耐人寻味的真实例子（4）
◇ 2001.06.30 晚培训结束后毕总将有关
人员留下召开了一个紧急会议：布置对有关车
间工人的防暑降温工作落实问题。
北京地区的正常防暑降温日期，一般
为每年的6.15-9.15，通常6月初就会全部准备
就绪。但不知裕华为什么到了6.30竟然还未落
实？！而且还要让总经理亲自发现和布置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？到底是哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？

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几个耐人寻味的真实例子（5）
◇ 北京××总厂得知美国市场急需
一批吊扇，该厂完全具备生产这种吊扇的
技术能力和生产能力。本来，这是一笔很
好的买卖，合同也已经签订，全厂上下一
通忙活。
但后来却仅仅因为延误交货期，
错过了美国市场上市的最佳时机，外商不
要了，而国内吊扇市场当时又不景气。结
果，产品全部砸在自己手中。
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几个耐人寻味的真实例子（6）
◇ ××厂的技改项目 ── 两条三联冲床流水
线按期完工并圆满通过了验收，技改奖金也早已发至
有关人员手中。但时过两年，这两条流水线仍然只是
静卧在该厂的××分厂摆样子，根本没有投入正常生
产。
本来，这项改造既能提高工作效率和冲
片质量，又可大大减轻工人的劳动强度，同时有效提
高了操作安全性。但一举三得的好事为什么竟会遭此
冷遇呢？
原来，只是因为没有备份模具！而备份
模具的生产在该厂已经扯了两年的皮也未能协调解决
好。结果，两条几十万元的流水线就这样白白“趴”
了两年多的时间。

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几个耐人寻味的真实例子（7）
◇ 某管理水平被公认为比较高的一全国著
名的大型企业，对某Ｂ型产品进行了设计改进，
致使单台成本大幅度增加（＋４１％）。
然而问题严重的是：设计改动造成单
台成本大幅度增加，不仅售价没有相应调整，而
且上至主管领导，下至主要职能部门均不知道，
最后还是被总经理亲自发现并责令追查。
结果，当年销售７５台，使企业损失
２１７万元、第二年销售了２０５台，净损失６
００万元。
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“板 子” 该 打 谁 ？（1）

几 点 疑 问：对于产品销售机会的丧失
◇ 经销处长有无一定幅度的定价决策权？
他若无法拍板决策，首先应当请示谁？
◇ 涉及销售的重要信息，传递、审批程序
究竟是什么？有无时限要求？
◇ 企业的价格决策程序是什么？财务处的
成本核算依据什么方法？是否能够适应企业的
经营决策需要？谁来审核、把关？
◇ 经销业务人员的定价权限有多大？
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“板 子” 该 打 谁 ？（2）
◇ 气流纺的产品质量问题说明了什么？
◇ 自今年3-4月以来，客户就以“强力低”、
“竹节、棉结”等问题频繁进行质量反馈，但始终未能
予以解决。
反应这样慢是否问题？若是，究竟是质保体
系出了问题？还是技术（抑或设备）能力问题？是技术
本身的难度制约问题还是体制、观念、责任心等管理问
题？
◇ 机台工艺排风，各头之间的排杂管负压相差4
倍以上（50/12mm水柱），对产品质量究竟有无影响？
◇ 对工艺排风的风量、风压及各头的排杂管负压
值，从工艺技术标准来讲，应当不应当有明确的最低规
定？若应当有，谁应当必须掌握？标准数据来源于何处，

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“板 子” 该 打 谁 ？（3）
对于质监处缺员问题：
◇ 是否可以允许取消对于纱的终端检验？质
监处对于纱的外观、重量的专职终端抽检有无必要？
◇ 布的抽检率8%有无必要？当专职检验人员
不足时，可否降低到GB（5%）？若允许降低，应当
履行什么样的程序？若不允许，缺员问题如何解决？
◇ 问题没有得到及时解决，谁应当承担主要
责任？认证办的职权有多大，如何能够履行其职责？
◇ 企业各处冗员很多，为何事关裕华对客户
的基本承诺能否兑现的岗位配备人员这么慢、这么
难？
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“板 子” 该 打 谁 ？（4）
◇ 车间工人的防暑降温工作未落实问题，
谁应当承担主要责任？为什么到了6.30竟然还
未落实？！而且还要让总经理亲自发现和布
置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？
到底哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？
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“板 子” 该 打 谁 ？（5）
◇吊扇生产误了期，第一“板子”打在生产
部门头上，他们申辩道：“是因为××材料未能
按时进货。”。
第二“板子”打在供应部门头上，他
们则说：“这种材料在市场上十分紧俏，我们能
买到就很不错了！ 再说，年初时有货，我们想
先储备一点儿，可财务老说没钱，一直不让……”
下一“板子”要打到财务部门头上，
看来是枉然的：“咱们厂已经占用了那么多资金，
回款又不畅，你让我们上哪儿再去变钱？！”
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“板 子” 该 打 谁 ？（6）

◇
三联冲床的备份模具
问题，根本就没有作为问题被总
厂追究！

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“板 子” 该 打 谁 ？（7A）
◇ Ｂ型产品改进设计、成本剧增、
售价却纹丝未动，第一“板子”打在销售
部门身上 ━━ 他们说：“Ｂ型产品一直
就是这个价格，你改进设计、增加了成本，
谁来告诉我们了？！”。
二“板”打到财务部门身上，成
本核算员连连“喊冤叫屈”：“过去咱们
厂才几个品种，现在翻了多少番！就我一
个人搞成本核算，我哪儿还有时间顾得上
去搞分析？！”。

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“板 子” 该 打 谁 ？（7B）
◇ 再问成本计划员，则说：“技术
部门改进Ｂ型产品设计，没有通知过我
们”。查技术部门图纸发放范围表，电器
零件汇总表的发放对象中确实没有财务部
门。三“板”又打到技术部门头上，他们
则说：“整顿图纸发放范围时，财务部门
有人在场，并未提出过异议！再说，Ｂ型
产品改进设计，是厂领导拍的板、下的指
令，我们就把技术关，至于成本问题，我
们可没法管！”

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各有各的“理”，就是企业没有理！
技术部门

制造部门

配棉不好

质量不好

究竟有多少问题源自配棉？
其他工艺管理与控制有无问题？

供应部门

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问题分类/比重/？

资金配置有无问题？

原料供应问题

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销售部门

产
品
滞
销

流动资金不足
财务部门

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无可奈何花落去！

… …
重“板子”显然是谁也挨不

上了！
这个结局，大凡在以国有
资本为主体的企业中呆过一段时间
的人，可能早就料到了。对此，恐
怕谁都不满意，但谁都又感到奈何
不得 ── 想不出有什么好办法来
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三、原 因 浅 析 概 述
◇ 前述问题表明：我们企业目前普遍实行的管理
模式和管理方法肯定存在着重大缺陷。这种缺陷大体可
分为两类：
◇ 一种是设计上的缺陷，属先天性的缺陷，它受
到体制、管理理论和管理实践的制约。企业被推向市场
后，其体制、管理模式和方法滞后这种变化，主要即属
于此。
◇ 另一种则属于执行性的缺陷，是执行不到位、或
执行走样儿造成的。它由运行机制、人员素质问题、监
控考核不力、审计监督方法不当 等所导致。

◇ 企业由于这些缺陷的存在，致使企业对外部环境
的适应性下降、整体协调能力恶化、经济效益不理想。
下面试作分解剖析。

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运行管理机制存在问题
正象绝对健康的人几乎不存在
一样，绝对没有问题的企业也是几乎不存
在的，差别只在于问题有大有小。
其实，企业有了问题并不可怕，
关键在于企业的内部是否具有一种能不断
发现问题，进而解决问题的自我完善的运
行管理机制。该种机制若用流程图示意，
则是下面的一种循环：
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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什 么 是 “问 题” ？

标 准

－

现 状

企

=

问 题
业

◇ “标准”：为确保任务的完成和工作质量的达标而提出的基本要求或规范。

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什 么 是 “标 准” ？
◇ 标准：是一种要求或规范。是对
技术、工艺、工作、任务及涉及到的人机
料法环等诸要素应当达到的水平的描述与
规定。
例如，涉及质量管理的部分标准有：
技术质量
客户期望值
检验标准

特殊标准
质量责任
奖罚标准

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质量问题
分类标准

设备工模
计量保证标准

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机制正常运行所需基本条件
◇ 第一、管理信息渠道必须畅通。
◇ 第二、要形成一个内部相互监督的
合理闭环
◇ 第三、要形成一种有形/无形的强制
性压力，使得责任有人负、事事有人管
◇ 第四、关键部门的人员要有足够的
解决问题的能力素质
◇ 第五、要有一套科学的管理方法作
指导
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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第一、管理信息渠道不畅。企业发生了
问题，专业职能部门处理不当，导致已经影响
了企业正常的生产经营活动，可是主要决策人
和综合管理部门从正常渠道却往往得不到及时
的信息。
◇ 第二、企业内部推诿、扯皮现象严重，
但无人能管。企业发生问题，尤其是基层发生
问题，常常找不到受理部门和人员；有时，即
使找到了，问题也迟迟得不到解决、责任难落
实。

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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第三、 “老好人”思想严重，很多
人不愿意“告状”，任凭问题“肆虐”。原
因大体有三：一是怕“状”告不下来 ── 白
耽误功夫；二是怕“告状”得罪人 ── 遭
人报复，导致以后“穿小鞋”；三是自己也有
“短”儿，怕“告状”的结果是 ── “搬起
石头砸自己的脚”。

◇ 第四、严格追究违规的，鲜见。企业
现行的管理制度中对企业人员的行为规范大都
有明确规定，但对违规者能及时发现并严格追
究的（只要不是极为严重），却不多见。

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运行机制存在问题的种种表现

◇ 第五、目标制订得不尽合理。以
至于或经营计划总实现不好、问题过多、
解决不了；或计划都能完成、没什么“问
题”，但就是企业效益总难令人满意。
◇ 第六、综合部门普遍不具备“管
理核心”的足够职能和权利。不能对各部
门的工作质量实行及时、有效的监督和考
核。
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宏观环境的变化及对企业的要求
我国宏观经济体制的改革、企业
被推向市场，导致企业必须转到以 提高经
济效益为中心的轨道上来。
而国家给企业“松绑”的结果，
则迫使企业必须直面激烈竞争、满足客户需
求、快速适应市场、自主经营决策、提高经
济效益；自觉地去适应市场需要的变化、不
断优化产品结构、以使产品适销对路、物美
价廉、客户满意、企业具有竞争力。
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“寻找生存夹缝” 首要而紧迫
为此，以产品（市场）决策为核心的
企业发展战略的动态管理就成为了企业经营管理
的现实问题和重点之一。企业必须根据企业自身
的特点（相比于对手的优、劣势）去适应市场、适应竞
争。
这样，企业就必须很好地去掌握外部
环境（包括国家政策、市场需求、竞争对手、供
应商、协作伙伴等）的变化，认真分析它对自身
经营活动的影响。企业的经营决策不仅要考虑
“今天”的生存，更重要的是还必须着眼于“明
天”的发展。这无疑是市场经济对企业提出的新
的管理课题。

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不适应市场经济提出的课题
目前我们的多数企业（包括很多被公
认为相当不错的企业）对此却表现出来五个主要
方面的不适应：
第一，目标确定。不善于通过对
企业内部条件和外部环境的科学分析去合理
建立、修订自身的经营目标，特别是中、长
期的战略目标。
第二，问题诊断。不善于经常自
我诊断影响企业健康发展的主要问题点。
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不适应市场经济提出的课题
第三，短期经营决策。例如价格
决策、品种决策等。
第四，不善于处理由于内部经济
利益关系而导致的某些棘手问题。（例如质
量扯皮问题、虚盈实亏问题、管理基础数据
不实问题、重大项目内部协调不力等问题），
往往无良策应对、迟解决不了。
第五，体制、观念制约。例如产
权与员工身份问题；竞争与危机意识、服务
意识等。

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“不适应”的点滴表现
上述五个主要方面的不适应问题，
综合反映了：目前我国工业企业的管理，普
遍不大适应企业转轨变型需要的现状。
这些不适应，还会有种种表现，
反映在企业经营的大大小小、方方面面。
例如：对某些信息的反应……
又如：产品的价格决策方法……
诸如此类，不一而足……
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谁在分析、利用有用的信息
◇ 《信息快讯》143期（2001.6.16）报道：
8、“…… 今年一季度，我国纺织工业产销率比
去年同期下降 1.81% ，产成品资金比去年同期增加14.72% ，有
的企业成品库存多达两个月……”

◇ 这是一条反映纺织行业一季度水平的
信息
我不知在座的裕华各位，凡能看到信息中
心庄主任摘编的这条信息时，有何想法？我很想知道：
有哪个部门、哪位负责人会“浮想联翩”，会比照裕
华去思索、对比、分析某些问题？
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如何分析、利用有用的信息
◇

面对这条信息，我们应当很自然地想到：
“裕华一季度的产销率究竟是多少？与行业平均水

平±？”
根据我们现成的数据 `00: 97.04%;

`01(1-4月):

88.03%（-9.28%）

“裕华同期的成品库存是多少？与行业平均水平
±？”
根据我们现成的数据 `00: 1406万元;

`01(1-4月):

1886万元(+34.14%)

“裕华的库存是月平均产量的多少倍？”
纱：500吨/1200吨=0.42个月 布：144万米/140万米
=1.03个月

◇
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我们继而又会想到：
“在销售淡季，相当于两个月产量的库存量，究竟

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裕华的价格决策方法颇值得商榷
◇ 裕华的价格决策主要依据财务处的完全成
本核算数据，这种做法在激烈的市场竞争中，能否
用于科学的经营决策，是颇值得商榷的！
◇ 在计划经济环境中，在完全成本的基础上，
利用“成本加成”的方法进行产品销售的定价，是
可以的。但在激烈的竞争中，在多变的因素环境中，
这种方法却极可能会导致经营决策的重大失误。

◇ 边际贡献与量本利分析应是经营决策的重
要依据和方法。价格决策若不考虑规模（产销量）、
固定及变动成本的影响，绝对是存在严重问题的！
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量本利相关因素图示
盈亏平衡点绝非一成不变！
它将受到多因素影响！
费
用

盈利区

。

盈亏平衡点销收

=

盈亏平衡点

（变动成本曲线）

+
（固定成本总额）

Q2

0

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盈亏平衡点销量

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产/销量

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销售单价变动的影响
售价变动，未
必亏损！

提高售价
如加强研发、改变产品结构；
加强分类、经济供货；特色
服务、争取客户；加强营销、
选准对象…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

。

盈亏平衡点销收1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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变动成本变动的影响
降低单位变动成本
如强化成本核算与
控制、节约降耗；
减少冗员、提高工
效；改变…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2

。

盈亏平衡点销收2

。

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

盈利区1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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固定费用总额变动的影响
降低固定总额
如改制-债砖股-息
变利；剥离不良资
产；剥离非生产性
机构；减员增效…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

。

。

盈利区1

（固定成本总额2）
（固定成本总额1）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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边际贡献与定价决策
◇ 完全成本意义上的“亏本”生意，一定就
不能做吗？首先可以肯定地说：非也！
◇ 边际贡献与量本利分析是经营决策的重要
依据和方法，在企业的短期经营决策中有广泛应用。
◇ 边际贡献的概念：
产品边际贡献

＝

产品销售收入

－

产品变动成本

边际贡献总额

＝

单位边际贡献

×

销 售 量

＝

边际贡献总额

－

固定成本总额

利
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润
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量本利分析与短期经营决策
量本利分析在企业短期经营决策中有广泛的应用：
◇ 选择增产哪一个产品品种？
◇ 决定产品是“自制”还是“外包”？
◇ 决定亏损产品是否继续生产？
◇ 什么样的产品组合效益最好？
◇ 客户要求对不同产品有不同幅度的降价，
降价幅度大的产品定单可否接受？
◇ 某特定新产品是否投产的决策？
◇ 为增产申请购置某生产设备是否可以批准？
具体内容详见第《四、4、（E）》部分
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适度质量与质量控制的有效性
━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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适度质量与质量控制的有效性
◇
处于控制状态的工序，所有产品
质量的结果分布符合正态分布规律。
◇
μ±3σ
“6σ原则”）

（又被称为

其中：μ（平均值） σ（标准差）

可涵盖 99.73% 的范围（确保不良品率低于
0.3%）
若：μ±2σ：涵盖范围 95.5%
μ±1σ：涵盖范围 68.3%
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* 质量控制与管理的基本理论之一。

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对裕华工序质量控制的质疑
◇
如果 裕华的关主工序确实处于控制状
态，则产品不合格品数量不应当>0.27%
。
但根据观察了解，问题数据大约远超
过上述比例。若观察了解属实，则意味着一些
关键工序并未处于有效的控制状态。
我们询问“主要重点工序的能力指
数的实际值究竟能达到多少？”没有获得令人
信服的满意答复。 因此，我们认为：重点工
序的能力指数是否达标，十分令人怀疑，应当
给予审核！
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强化综合管理、解决适应问题

要解决这些问题，实质上
就是要教会企业：如何在日趋激烈的
市场竞争中，对自身实施有效的动态
管理。
这项管理，就其具体内容
而言，属于企业综合管理的基本范畴，
是目前企业通过强化任何其它专项管
理都难以全面胜任的！

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行政领导班子中的管理职能缺位
◇ 现代经营，客观要求应当建立
与完善决策参谋职能、设立“参谋总长”
职位。
（经营如同作战，一定要有强有力的参谋部作支持！）

◇ 班子结构形式多样（“一正多副”、
“一长三师”、“一正多副加三师”等）。但却无人被
明确赋予“辅佐厂长统率全局、运筹帷
幄、搞好技术－经济工作最佳配合与协
调的高级助手和参谋总长的职能”

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行政领导班子中的管理职能缺位

◇ “存在决定意识” ━ 副职分兵
把口，部门立场突出。
即使将正主管某一方面专业
工作的副职同时委以“辅佐统率全局”
的重任，仍然难以“高屋建瓴、运筹帷
幄”。（例如fd-ISO9000的“管代”由主管生产或技术的副
总担任，……）

◇ “都负责”的结果是“都不负
责”！-无主责！
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综合管理职能欠缺（1）
◇ 第一、综合部门普遍未能在制
订企业经营目标方面成为决策者的得力
参谋。其原因主要有：
① 未认识到 “信息”早已成为四大要素
（人、财、物、信息）之一。
② 决策层往往没有认识到应当有专门的人
员经常去对企业内部条件和外部环境的相关内容进行
科学的分析、应当对企业的经营状况进行定期的诊断；
没有认识到信息的获取和处理同样需要资金的支持。
③ 很多人不知道究竟应当如何从事信息工
作。

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综合管理职能欠缺（2）
◇ 第二、综合部门普遍没有把咨
询诊断工作作为自己的主要工作之一。
诊断工作对企业的“保键”和管理的
完善有着重要的作用，是企业“参谋部”重要的
参谋职能之一。其最大的特点是它的逆向思维方
式，即是从管理的输出效果看问题，从管理的环
节找原因，进而提出改善建议和方案。这项工作
就象医生给病人看病，目的明确、重点突出。当
然，它需要“医生” 有丰富的经验、较高的理论
和很高的技巧。
既有认识问题，又有素质问题。

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综合管理职能欠缺（3A）
◇ 第三、综合部门在研究建立企
业内部自我完善的运行机制方面普遍未
能充分发挥有效的作用。
这里既有自身能力和素质问题，又有
它的职能、职责及权限方面的问题。
① 对子系统的发展和优化，掌握不
住适宜的度；而对确定“度”的原则 ── 应是
企业综合经济效益的提高、应是企业整体的相对
最优，则多数人对此尚缺乏足够的认识。
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综合管理职能欠缺（3B）
② 权力权威不足。综合管理部门横
向协调、指挥、控制的权力不够，在企业内部各
部门中尚缺乏必需的权威。
③ 多数综合管理部门人员的素质尚
存在一定问题，事实上难以较好胜任综合平衡的
工作。而不清楚究竟怎样才算、以及怎样才能提
高企业的整体效益，则更是带有普遍性的问题。
④ 职、责、权、利不统一。

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结 论
◇ 因此，我认为正是由于上述种
种原因，才使得吊扇生产眼看就要误期，
甚至主管领导睡不着觉、吃不下饭，亲
临现场也无济于事；才使得三联冲床的
模具能扯上两年的皮也未解决；才使得
Ｂ型产品改进设计后减利高达几百万元，
无人知晓竟能长达一年多 ......

显然，这种状况必须尽快改变！
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完善运行管理机制
◇ 目的：在企业内部建立起能够自我完
善的运行管理机制。
◇ 我们希望通过一套严格的科学管理程
序和手段，首先提高管理的效能，提高企业对
市场的快速反应能力和提高对客户（广义）的
满意度。强调“小道理服从大道理”、“局部
服从全局”。希望通过这样的一个过程，最终
实现裕华的管理从“人治→法治→无为而治”
的转变与升华。
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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企业经营问题判定与对策原则

VE

不
经
济

企

过盈

业

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客户期望

标 准

奋斗目标

标准 － 现状 = 问题

经
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营

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的

实

不足

际

现

差
距
问
题

严格管理
科学考核

技术攻关

状
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对 “标 准” 的 要 求

◇
绝对没有问题的企业不
存在，除非标准过低，那将没有
意义。
◇
标准也不能定得过高，
否则问题满视野，却根本解决不
了。
◇
标准要适度：不能轻易
达到；但“蹦”一“蹦”，能
“够”得着！

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何 谓 “适 度” ？
我们在掌握这个“度”的
时候，应以是否实现了企业整体的相
对最优（即是否取得了预期的、相对
最佳的效益）作为衡量标准适度与否
的原则。
“相对”的提法，除了符
合马克思主义的哲学思想外，更重要
的是局部与整体关系的“系统论”思
想的体现！
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科 学 的 “适 度” 例 子

适度质量
产品分级

━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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一个有效控制过程的构成要素
核心单元 – 分析加工处理
外部信息

控 制 单 元

（应）严格执行、履行职责
指令

执 行 单 元

被

控

内
部
信
息

实际执行情况信息

取 样 反 馈 单 元

对
象

控 制 过 程
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如何实现有效的控制（1）
研究/参谋

经 营 决 策 层

计划/监督

综

考评

成果

所有
部门
之间
相互
制约

合

管

理

部

门

协调/考评

下序 部 门

考评

上序 成果

职能处室

考评

执行 效果

执行部门

考评

职能服务

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动
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如何实现有效的控制（2）
研究/参谋

综

合

管

计划
对
综
合
部
门
的
考
评
依
据

理
考评

1

综合平衡后的目标

分解落实、执行

对
服
务
部
门
满
意
度
打
分

部

对解决问题的满意度打分

门

2

监督/协调

处理结果

受理解决

相关责任部门
生产经营问题信息反馈单

受影响的反馈部门
2

影响部门指令目标实现的外部问题

1

成果

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动

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如何实现有效的控制（3）
该方法的实施，将通过附
件：《裕华生产经营问题信息管理制
度》予以贯彻、执行。
由于裕华已经通过了
ISO9000认证，其中的质量问题信息
反馈管理，是规范之一。因此，我们
建议该方法及实施细节并入质量体系
规范统一考虑修订、提升。（已经提交裕华
认证办）
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六 项

需要强调的几项职能

1、 对决策层要具有参谋职能。此处包含两层意思：
一是被动参谋，二是主动参谋。
2、 统一计划、组织、指挥、协调、控制的职能。
在企业内部，综合部门必须成为具有绝对权威性的“控
制中心”。该职能是保证它能在企业整体效益上切实向
厂长（经理）负责所必需的职能。对于各部门的“例内”
工作，它是依据企业发展战略和中、长期规划，通过年
（季）度综合计划（含工厂方针目标）的形式下达的。
对于“例外”工作事项的协调、处理、指挥，则是以
“总参谋长”签发的、具有“尚方宝剑”权力的临时指
令下达的，企业内各部门和人员都必须无条件执行，局
部服从全局。因此而影响的各有关部门的原定工作，经
综合部门总体审定、权衡后决定是否推迟、或去消、或
修改。

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需要强调的几项职能
3、 研究“治本达标”之“招数”、提高管理效能
的职能。我们的很多管理者已经习惯于“应该如何”、
“应该怎样”等，但恰恰就没有去考虑：如果被管理者
“没有这样做”，你有无可能发现以及怎样去实行有效
的监督！综合部门研究解决企业管理中的问题，不能只
采取简单的“头痛医头、脚痛医脚”的做法。它是一个
出管理“招数”的部门，它所出的“招数”，应是能
“牵一发而动全身”之“招”、应是能治本达标之
“招”，应能使企业不断自我完善。只有有了这样的
“招数”，企业才能大大地提高对自身的有效控制能力。
4、 企业经营目标的编制和动态管理的职能。这主
要是管理的计划和预测职能，关键是怎样制订出符合企
业实际、适应企业发展和外部环境需要的可行目标。
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需要强调的几项职能
5、 内部管理审计监督职能。运用科学的监察、审
计手段，从企业总体的角度出发，对整个生产经营全过
程进行科学监督，是在国家、集体、个人三者间利益关
系日益被重视的今天，客观上必须赋予综合部门的一个
重要职能。这里应当强调：“审计”不只是一般人意识
中的传统的财务审计，还必须加上日常的、不定期的管
理审计，这种管理审计的重点，包括了检查企业重要管
理制度的落实情况和重要的管理基础数字的审核等内容。

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需要强调的几项职能
6、 组织机构的设计、改革和人员定编的职能。企业管理
工作的改进，往往要伴随机构和人员的适当变动和调整。但从
实际情况看，目前纯粹搞人事工作的部门和人员，大多数对于
企业的转轨变型在客观上对管理机构和人员需求的变化，在认
识上往往存在一定的差距（或称为滞后）。而机构、人员若不
能恰当地变化，则势必要影响到企业目标的实现。建议劳动人
事部门只承担按岗位素质要求配置合适人选的职能；而由综合
部门承担组织机构设计、改革和人员的定编职能。这种分工方
面的改变，目的是使组织机构的设置能真正符合企业的任务目
标原则，以切实起到促进企业经济效益不断提高之作用。
〖说明〗 如果在本次咨询中，裕华能够接受我们关于组建人力资源
开发部的改善建议，届时，我们将对“定岗定编”职能的归属，根据实际情
况重新做适当修订、调整。
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综合管理职能汇总概要
◇
◇
◇
◇
◇

综合平衡中心
指挥协调中心
监督考评中心
综合信息中心
研究诊断中心（决策参谋）

◇ 其他：定岗定编、不管部
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综合部门在企业中的位置
总经理/厂长
副总 / 副厂长

三 总 师

综合管理部
调研诊断

信息中心

协调指挥

各 专 业 处 室 / 车 间

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监督考评

决
策
层
对
上
：
参
谋
执
行

对
下
：
指
挥
调
控

职 执
能 行
层 层

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综合部门位置设计说明
◇ 从结构图看，其最主要的特点是在厂级决策层和
专业职能部门、执行机构之间插入了一个综合管理的层
次。它是在计划中心、信息中心、考核奖惩中心、调研
中心的支持下，成为企业的调控中心和厂长（经理）的
高级参谋部。为了充分发挥其应有的作用，无疑应当赋
予其充分的权力。
◇ 从设计立意讲，与目前企业的实际情况相比较，
是在适当弱化分兵把口的厂级副职的某些直线指挥权；
是在适当弱化专业职能部门的某些权限；而与此同时，
则是在强化辅佐厂长决策、指挥的综合管理部门的权力。
◇ 这样做，旨在改善国有资本为主体的大中型企业
对环境的快速应变能力；提高企业的总体经济效益。
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组织建设的指导思想
◇ 因厂而异、因地制宜；讲求实际、注重
效果
◇ 核心的问题是企业的综合管理有没有一
个实实在在的“核心机构”？组织和人员能否落
实？以及它怎样去统率企业的综合性管理？
◇ 重塑企业的综合管理部门，将是一个很
复杂的系统工程。按前述所定职能方案，立即
“动大手术”，效果不一定理想，企业决策层也
未必能够形成共识而采纳之。这是具有普遍性的
问题。
◇ 为此，我们建议在企管处、认证办、信

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综合管理部门的组织建设
◇ 综合管理部作为裕华的 “不管部” ，将成为裕
华全部综合管理的“核心”部门，成为企业的“总参谋
部”。届时，将真正赋予它握有“尚方宝剑”的“钦差大
臣”权力。
为了平稳过渡和尽快发挥综合管理的效能，我
们建议将综合计划等一些带有综合性的专业工作，交由原
主责部门-计划处负责，适当拓展、摸索就位。同理，质
量检验与试验室的归属，也原则不动，仅将终端检验职能
也划归技术处统一管理。
这样做，从目前而言，可能是一个较好的、且
有很强操作性的改良方案。待今后时机成熟，再逐步对企
业的综合管理体系进行科学改造。届时，质管办将同时具
备质量管理、专职检验、理化试验三项基本职能。

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综合部门的组织机构及主要职能方案

综合管理部
企业管理处
信
息
中
心

IT
中
心

综
合
统
计

规
划
平
衡

质量管理办

研
究
诊
断

督
察
协
调

体
系
内
审

质
量
管
理

质
量
监
察

经营问题
信息管理
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对综合部门的人员素质要求
◇ 综合部门人员，既不能是清一色只懂经济的人，
也不能是清一色只懂技术的人，要二者兼顾考虑、优化组
合。
◇ 对于综合分析、协调控制层人员，要求其：管理
思路清楚；头脑机敏、不僵化、有创造性思维，善于接受
科学的新思想、新思维、新方法；有较强的组织、指挥、
协调能力；干工作既要能“浮”得起来、高瞻远瞩，又要
能“沉”得下去、善于抓“点”实干，有一股“钉子”精
神；既要能听得进不同意见，又要有自己的主见、不随波
逐流；公正、无私、大度、为人坦诚。
◇ 而对于一般职能层人员，则主要应踏实、肯干；
具有一丝不苟的严细作风；有分析归纳能力；有主动精神。
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综合管理的权力特点
◇ 赋予综合管理部门这些必备职能，根本目的是为
了提高企业的整体协调能力，以谋求企业的最佳效益。其
权力虽大，但并不包揽企业管理的一切内容，而是侧重在
总体上协助厂长运筹帷幄、抓住重点；其地位虽在各专业
管理部门之上，但它并不越俎代庖，而主要是为了能控制
各专业管理优化的“度”、着眼于影响企业总体效益的主
要矛盾的解决，为谋求企业整体的相对最优，而去“弹”
好“钢琴”。
◇ 从这个意义上我们可以认为：综合管理是致力于
全面提高企业经济效益的一种重点管理、难点管理，是一
种促使企业总体不断优化的动态管理。综合管理部门是厂
长搞好科学决策，有效地指挥、协调、控制企业各部门工
作的不可或缺的得力助手和参谋部。

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综合管理业务建设概论
◇

大策无形、模式不定

◇

相同的课题、不同的服务

◇ 综合管理不是为“管理”而管理，首
要的是“经营”，必须站在总经理的角度去兼顾
各方的利益实现，最终达到“多赢”
◇ 个人的作用是非常重要的！但综合管理
强调的是部门职能及作用的发挥，而非单纯个人
行为 ◇ 综合管理的强化，更多的是思路的培养。
重点职能是:目标的平衡 & 问题的发现及解决；
着眼点是:对客户的保证和满足 & 对市场的快速
反应。

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思路举例
◇ 从令人头疼的裕华产品质量波动入手，
思考波动的异常和控制的可能性，判定技术、
制造的保证能力；及对策思路（怀疑cp/分级/
检查标准的完善和职能的落实）
◇ 从对客户的承诺入手，查裕华规范中
的重要岗位职能的执行和落实
◇ 从客户满意度入手，调查裕华问题产
生的真正原因，思考有无职能部门能力不足或
“滥用职权”的现象
◇ 围绕着如何打破怪圈去做-要敢于碰
“硬”

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如何打破裕华的怪圈？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

营销到位吗？
什么样算“滞销”？
销售部门

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

波动的实质/0.3%质疑

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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解决质量波动问题的另一对策思路
◇ 据了解：处于波动中的产品，据说全部达到GB，
但就是“客户不满意”时有发生！
对此，我们可否变换一个角度思考：由于
裕华产品的总体质量水平较高，波动的结果使得客户对
裕华不同供货批次的产品质量的评价感觉反差太大。在
裕华暂时（甚至可能相当长一段时期）无法根本克服波
动问题的时候，我们建议：是否可以试行一下：对所有
产品进一步实行企业标准的分级划类：如再将产品分为
“企业一级”、“企业二级”、“企业三级”，甚至更
多级别，并实行“优质优价”。与此同时，我们向客户
销售时，严格、准确记录曾经供货的档次，作为客户关
系管理的一项内容。这样，必将减少质量波动感，提高
客户满意度。

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法治化是必经之路
作坊式生产

机械化生产

新经济时代

经 验 管 理

制 度 管 理

文 化 管 理

人

治

法

进行科学的 企业文化管理
是使企业达到“无为而治”
境地的有效手段！
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治

无 为 而 治

+网络化才可能实现组织
机构的 真正扁平化 ！
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综合管理的指标体系
◇ 进行综合管理，要抓“龙头”指标 ── 总资产报
酬率。
能把企业方方面面的主要工作串起来、能把各主要
经济、技术指标有机联系在一起的指标方可称为“龙头”
指标。按这个标准衡量，企业综合经济效益的“龙头”指
标应当是总资产报酬率。
总资产报酬率 ＝ （ 净利润 ＋ 利息费用 ） ／ 资产总
额（净）

◇ 其他指标：
除“龙头”指标外，综合管理应当关注的指标还有
一些非常重要的指标，如资本保值增值率（是股东们最关心的
指标之一）等，但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中
与“龙头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳

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综合管理的指标体系
◇ 其他指标（续）：
但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中与“龙
头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳在一起
共同构成综合管理的指标体系。
①
②
③
④
⑤

资本保值增值率
工资利润率
销售收入费用率
流动资产周转率
销售利润率

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⑥
⑦
⑧
⑨
⑩

实现利润及占公司总额百分比
销售收入及占公司总额百分比
重大安全事故否决指标
重大质量事故否决指标
龙头指标 + 综合评价

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利润的缺陷
1. 利润是根据一定的会计假设，以权责发生制为核算原则
进行的，因此企业在一定时期内获得的利润，并不代表
企业真正具有现金支付的能力
2. 会计准则具有可伸缩性，企业可在计提折旧、短期投资
跌价准备、坏帐准备、存货跌价损失、长期投资减值准
备等会计政策在制度规定的范围内“自由”选择，企业
在利润管理方面各不相同，因而采取不同的利润管理策
略，选择不同的会计政策

3. 某些情况下，利润表上反映的利润很可观，但企业因没
有现金流入或现金流入较少而在财务上困难重重，即使
利润再高也无法改善企业的财务状况
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现金流量的重要性
通过它可以真实说明和反映企业的盈利
能力、偿债能力、资产的流动性及财务灵活性等。
◇

可以规避因企业利润管理策略及选用不
同会计做账方式，而造成的信息失真。
◇

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现金和现金流量表
◇ 现金流量表中的现金是指库存现金、可以随
时用于支付的存款、现金等价物。其流入或流出，
主要来源于企业的日常经营活动、筹资活动、投资
活动。 现金流量分析重点从这三方面进行。
经营活动的现金流量

现金流量表

投资活动的现金流量
筹资活动的现金流量

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流入

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流出

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现金流量表的构成
经营活动的现金流量：
• 购销商品

筹资活动的现金流量：
• 吸收投资

• 提供和接受劳务

• 发行股票

• 经营性租赁

• 分配利润

• 交纳税款

• 发行债券

• 支付劳动报酬

• 向银行贷款

• 支付经营费用

• 偿还债务

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现金流量表的构成
投资活动的现金流量：
• 购建和外置固定资产
• 购建和外置无形资产
• 取得和收回股权与债权投资

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1、现金净流量结构分析

现金流量结构 =

经营( /投资 /筹资)现金的净流量
企业现金净流量总额

在现金净流量结构中，处于正常经营活
动期间的企业经营活动所获得现金流量占企业现金
净流量的比重较大为好。
◇

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2、现金支付能力分析
企业现金流入-债权性现金流入
现金支付能力 =

经营现金流出+偿还债务本息付现+现
金股利付现+资本支出

它是综合企业的支付项目在剔除债权性
现金流入的情况下，分析企业经营活动、投资活
动等运用资金产生现金流量的能力以及付现的承
受能力。
◇

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3、盈利现金比率分析
经营活动产生的现金流量净值
盈利现金比率 =

净利润

该指标反映了公司净利润之间的比率关
系，即净利润中有多少来自经营活动现金流量作
为保障。一般情况下，该比率越高，表示公司净
利润所受到的现金保障程度越高，从而利润的质
量就越高。
◇

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4、主营收入含金量分析

主营收入含金量 =

销售商品、提供劳务收到的现金
主营业务收入

该指标反映了企业在收付实现制下当
期主营业务收入的资金回笼情况。正常情况下，
主营收入含金量越高，意味着企业的货款回收
越快，流动资金的使用效率越高。
◇

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5、现金流量比率分析
经营活动现金流量
现金流量比率 =

流动负债

该指标用来衡量企业经营活动所产
生的现金流量可以抵偿流动负债的程度。
◇

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量本利分析基础知识（1）
量本利分析基础知识：
◇ 该法将所有的成本费用分为固定成本和变动成本两
大部分；而对于具有半固半变性质的费用（有的称之为
“混合成本”），则通过一定的方法（如：用“结算科目
法”处理准固定费用和准变动费用，如水电费、修理费、
广告宣传费、交际费、节日加班人工费等；用“高低点法”
对历史资料进行变动费率的推算，如设备维修费等；用
“总费用法”对两个时期的销售额和总成本，剔除变动因
素后，用其增量之比计算出变动费用率及个期变动费总额；
用“回归分析法”对一定时期的历史数据，计算出有代表
性的产量和成本的回归直线，再计算混合成本中的固定、
变动成本）将其分解为可用于量本利分析的固定及变动成
本。
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量本利分析基础知识（2）
◇

固定成本：指在一定时期、一定数量范围内，生产数量的变化
基本不影响其总额的成本。（但如果超过一定时期和一定数量，固定成本
仍然要发生变动。）此外，分摊到每一单位产品上的固定成本则随产
量的变化而有所不同（参见下左图示）
◇ 变动成本：成本总额随着业务量的增减而成正比例变化的成本。
例如原材料、计件工资等。 （参见下右图示）

费
用

费
用
固定成本总额
单位产品固
定成本
产/销量
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产/销量
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量本利分析基础知识（3）
◇ 量本利分析可以计算在一定固定成本、变动成本条件下，
各种售价水平所决定的盈亏平衡点（销售额/销售量）
◇ 可以计算固定成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
◇ 可以计算变动成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
费
用

销售收入曲线2

销售收入曲线1

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1
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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（4）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（5）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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盈亏平衡点销量2

产/销量

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经营安全性评价分析
◇ 在对企业的盈亏平衡点分析计算后，还应当通过对经营安
全率的计算，对企业经营的安全性进行评价。
◇
衡点销售额
经营安全率 =
━━━━━━━━━━━━━━━×100%
销售总额
序

计 算 值

经营安全性评价

1

10 % 以下

很 差

2

10 – 15 %

较 差

3

15 – 20 %

一 般

4

25 – 40 %

高

5

40 % 以上

很 高

◇ 评价标准：

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销售总额 － 盈亏平

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量本利分析在经营决策中的应用
“量本利分析”又称为“盈亏平衡点分析”，
有时又简称为“盈亏分析”，在企业短期经营决策中
有着广泛的应用。

短期决策的基本原则
凡是能够提供最高利润的 方案就是最好
的方案，如果产品的固定成本相对稳定，那
么利润的多少取决于边际贡献的大小。
因此边际贡献最大的方案就应当是最佳
方案。
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盈亏分析在经营决策中的应用（1）
例一：增加生产只能选一时，投产哪个产品？
序

分 析 项

目

甲 产 品

乙 产 品

1

可能生产的数量

400

3000

2

销售单价（元）

20.00

2.50

3

单位变动成本

16.00

1.90

4

固定费用

1200.00

方案1： （同甲）
方案2：需增加 300元

5

单位边际贡献额

20.00-16.00=4.00

2.50-1.90=0.60

6

边际贡献总额

4.00*400=1600.00

0.60*3000=1800.00

7

综合效益（方案1）

1600-1200=400.00

1800-1200=600.00

8

综合效益（方案2）

1600-1200=400.00

1800-1500=300.00

方案2 选甲

方案1 选乙

9

结

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论
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盈亏分析在经营决策中的应用（2a）
例二：某种产品是自制，还是外协生产？
━━ 当企业有生产能力时：
序

分 析 项

目

自制

外协生产

1

所需的数量

500

500

2

成本（元）

22

20（单价）

3

单位变动成本（元）

15

20

4

变动总成本（元）

15*500=7500

20*500=10000

5

结

论

应选择自制

实际上，只要自制的变动成本小于外协时，选择自制合算

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盈亏分析在经营决策中的应用（2b）
━━ 若企业生产能力不够： （例：还需增加2000元固定资产）
新增的固定成本
新增固定成本
=
=
临界点产量
外购单价-自制单位变动成本

2000
20-15

= 400（件）

费用

外购范围

自制范围

30000
20000
10000
数量

2000
0

100

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200
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300

400

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500

600

700

800

900
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盈亏分析在经营决策中的应用（3）
例三：亏损产品是否继续生产？
序

分 析 项

目

甲产品

乙产品

丙产品

合计

1

销售收入①

12000

14000

15000

41000

2

变动成本②

6000

8000

11500

25500

3

边际贡献③=①-②

6000

6000

3500

15500

4

固定成本④

3000

3500

4000

10500

5

利润⑤=③-④

3000

2500

-500

5000

假设：丙停产后，固资无法转产其他盈利产品
7

边际贡献③

6000

6000

8

固定成本⑥

3000+2000

3500+2000

=5000

=5500

9

利润⑦=③-⑥

1000

500

10

结 论

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（*若能，则应转产）
/

12000

/

10500

/

1500

只要该产品的变动成本低于售价就应该生产
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盈亏分析在经营决策中的应用（4）
例四：产品如何组合才能使企业效益最大？
◇ 作为生产多品种的企业，高利产品不可能无限度
地生产，因此，结构的优化和品种的搭配，关系到效益的
相对最优！
◇ 决策原则就是在现有条件下尽可能获取最大利润。
即在满足市场需求前提下，尽量生产单位边际贡献高的产
品。
◇ 优化产品结构，需要建立线性规划方程组解决。
而根据品种及约束的复杂程度，大致可分为二类：①两品
种简单约束条件下的优化 ②多品种多种约束条件下的优化。
◇ 对于第①类，可以通过简单的手工计算优化解答；
而对于第②类，则通常需要借助计算机、利用线性规划的
数学方法解决。

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盈亏分析在经营决策中的应用（4a）
例四：产品（两品种多约束）如何组合才能使企业效益最大？
数据见下表。设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

序

分 析 项

目

A产品

B产品

1

单位售价（元）

90

30

2

单位变动成本（元）

70

18

3

单位边际贡献（元）

20

12

4

生产单位产品所需工时

5

产能-约束1 ：甲：1.8 万小时 / 乙：3 万 小时

甲车间（小时）

8

2

乙车间（小时）

4

6

市场需要的数量

约束2a ： 2000

约束2b ： 5000

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盈亏分析在经营决策中的应用（4b）
◇

首先，设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

◇ 其次，建立线性规划方程组：
目标函数方程： Z max = 20x + 12y
根据各种约束条件，建立约束条件方程组：

｛

8x+2y ≤18000
4x+6y ≤30000

◇

计算求解：

x ≤ 2000
y ≤ 5000

｛

（甲车间能力工时约束）
（乙车间能力工时约束）
（A 产品需求约束）
（B 产品需求约束）

x ≤1200 （件）
y ≤4200 （件）

Z max = 20x + 12y = 7.44 万元
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盈亏分析在经营决策中的应用（4c）
y
9000

图 解 法

(0,9000)

8x+2y≤18000
4x+6y ≤30000

｛

1

8000

7000

5000

2

分别令x=0,求y; 再令y=0,求x
共求出四个端点，交点座标即为所求

图解法

6000

1

（0,5000）

4200

(1200,4200)

Z max = 20x + 12y

4000
3000

2

2000
1000
0

1200

(2250,0)

（7500,0）

1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 10000
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x
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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？
客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？

√

客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

√

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

√

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
需新购设备50000元
可用10年，无残值
预计售价 30 元

例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

30000

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

利润

2000

(900,27000)

20000

10000
6300

6300

预计售价
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1186

23
30

TEL：62178024

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400

800

1200

销售量(件)

1600
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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

√

2000 元

(900,27000)

B：盈利 ！

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

盈亏点销量=6300 /（30-23）
≥ 900（件）
预测量在900件以上即可投产！

利润
30000

A：保本 ！

20000

√

预期利润销量=（6300+2000）
/（30-23）≥ 1186（件）
预测量在1186件以上即可投产！

10000
6300

6300

预计售价
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30元
TEL：62178024

1186

23
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400

800

1200
保本量
(900件)

销售量(件)

1600
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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年-无残值 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备
25000×70%=17500

固定成本（元）

25000
15500

单位变动成本（元/件）

25000÷1000=25

17500 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50-25=25

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620

17875 ÷32.5=550

变动成本（元）

可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

32.5 ×1000-17875=14625

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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15500+2375=17875

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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备

变动成本（元）

2.5 =1.0材+1.5人 万

2.5万（1-0.3）=1.75万

固定成本（元）

1.55 =0.55折+1.0它 万

1.55万元+2375=17875

单位变动成本（元/件） 2.5万元÷1000件=25 元

1.75万元 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50元-25元=25元

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620件

17875 ÷32.5=550件

年可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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32.5 ×1000-17875=14625

增
利
！

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企业宏观外部环境分析因素
◇ 政局稳定程度

政治 - 法律因素

◇ 产业政策
◇ 税收政策

◇ 政府补贴、限制等特殊政策

产 业 环 境
技术因素
◇

企 业

经济因素
◇ 宏观经济发展速度（GNP增长率）

重大发明、创新

◇ 新技术

◇ 利率

◇ 新工艺

◇ 失业率

◇ 新材料

◇ 消费者收入水平

社会 - 人文因素

◇ 价格指数（通胀率）
◇ 关税种类和水平

◇ 社会文化

◇ 国际贸易制服方式

◇ 习俗

◇ 贸易壁垒

◇ 社会道德观念
◇ 公众价值观
◇ 职工工作态度、敬业精神
◇ 人口统计特征
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企业微观外部环境分析因素
━━ 产 业 环 境 因 素

◇ 采用不同战略的集团数

产业内部结构分析

◇ 同一战略集团内企业数
◇ 产业竞争的方向和实质
◇ 决定战略集团竞争数量的因素

企 业

企业成功要素分析

产业竞争性分析

◇

◇ 行业内竞争格局

◇

◇ 产品供求关系

◇

◇ 资源紧张程度

◇

竞争对手分析

◇ 与其它行业的关系

◇ 战略目标分析
◇ 战术策略分析
◇ 竞争能力分析

◇ 判断正误分析

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产业竞争性分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（一）

产业竞争性分析

行业内企业竞争格局

现 有 竞 争 者
潜 在 进 入 者

供求关系（产品）
替 代 产 品
资 源 提 供 者
资源供求关系
产 品 购 买 者

与其他行业的关系

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产业内部结构分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（二）

产业内部结构分析

采用不同战略的集团数量

同一战略集团内的企业数量
对同一目标客户的争夺程度
产业竞争的方向和实质 （重要目的）
集团数量及其相对规模
决定产业战略集团之间竞争度的因素
集团间产品的差异化程度
各集团之间的战略差异

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竞争对手分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（三）
竞争对手分析

战略目标分析

核心竞争能力及弱点

战术策略分析

增长能力、永续经营能力

竞争能力分析

判定正误分析

快速反击能力

新产品储备量

适应变化的能力

固定资产能力

持久力

营运资金能力

对自身判断的客观性
对产业及他人的判断正误

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行业内企业成功要素分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（四）

行业内企业成功要素分析

1、

……
……

2、

……
……

3、
……

4、

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企业内部条件分析的部分内容
从企业内部的各个方面判断企业实力对战略的保障度：
◇
◇

企业组织管理水平对实现战略目标的保证能力
企业人力资源满足企业运营及进一步发展的能

◇
◇
◇
◇
应速度
◇
◇

企业财力满足企业运营及进一步扩张的能力
企业资源供应对生产的保障能力
企业研发能力
企业的生产能力，及对市场变化的适应性和反

力

企业营销能力
企业信息搜集、处理、应用能力

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裕华与竞争对手差距定量调查分析
效
益

市场
反应

服
务

质
量

价格
优势

成本
优势

品种
线

规
模

品
牌

设
备

管理
水平

机构
精干

融资
能力

安庆
无锡一棉
无锡二棉
德棉
魏桥
淄博二棉
东营

裕华
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企业现状综合分析
目的：SWOT 分析、
寻找生存夹缝

企业现状综合分析内容

A
B

企业现行战略评价
企业输出效果分析

C

企业外部环境分析

D

企业内部条件分析

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内
部
条
件

外
部
环
境

优

势

S：优势
（Strong)
机

遇

O：机会
（ Opportunity)

劣

势

W：劣势
（ Weak)
威

胁

T：威胁
（ Theat)

Page 132

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附表：直接支持主价值流的岗位
研发

采购

原材料
仓储

市场部

市场部

市场部

生产部

产品研发中心

营销处

营销处

产品开发员5

原料采购员4

原棉化纤
仓库保管员3

成品
仓储

销售

售后
服务

生产部

市场部

市场部

市场部

生产车间

技术处

营销处

营销处

客户服务中心

车间劳资员6

工艺管理员3

成品
仓库保管员9

渠道发展
经理1

主任1

车间计划员6

配棉管理员1

产

生

公关员1
产品销售员9

物资供应处

车间轮班长42

操作管理员2

车间工段长24

皮辊木管
管理员1

销售计划员2

物资采购员7

操作指导工40

生产部

生产部

市场部

技术处

物资供应处

设备管理处

调度中心

计划处

财务处

工艺管理员3

物资管理员1

设备管理员9

生产调度员4

纱计划员1

成本核算员2

配棉管理员1

仓库保管员8

计量管理员1

人力资源部

综合管理部

薪酬管理员3

绩效考核员1

布计划员1
岗位调配员1

培训主管1

信息中心

综合统计员

环境分析员

企管处

企业管理专员

IT技术员

质管办

质量管理员

内审员4

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综合统计员2

网络管理员

Page 133


Slide 20

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

企业名称：

山东潍坊裕华纺织集团有限责任公司

强 化 综 合 管 理
提 高 企 业

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Page 1

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引子1- 裕华存在着怪圈吗？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

销售部门

营销到位吗？

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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引子2- 电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒
谁承担应负的
经济责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不了了之？

扯皮怪圈

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？？？

原棉问题 / 其他
<0.3% ？

？

企
业
承
担
损
失
！

分 析

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拒绝 / 适当补偿
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引子2-

电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒

？

谁承担应负的
经济责任责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不是不想管！
不了了之？
技术制约？
体制制约？
扯皮怪圈
？？？
能力制约？
责任心？
原棉问题 / 其他
……
<0.3% ？

70% 以上属于
管理问题！
分 析

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？

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企
业
承
担
损
失
！

拒绝 / 适当补偿
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引子3- “该你们管吗”？

有人问：“那些事该你们管吗？”
质监处人员/气流纺质量问题/工序能力保证/电清
引发的报酬问题/防暑降温问题/销售问题/

→ 客户满意/市场反应速度/ 如何
解决问题-思路/思维方式-逆向、换位、成功要素、
症结点/

━ 不管部 能否名实相符 ？！
巨大的压力：裕华要效果！
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我们不能袖手旁观！
裕华面临着一个严重威胁生存的棘手
问题：质量波动问题。
但据观察，我们认为：目前裕华自身
要想较好解决，确实有相当难度。
在这种情况下，我们不能无视这个问
题，否则，综合部门的作用及其使命将难以体
现。我们的介入，就是为了做一个范例，提供
一种思路：如何抓住企业的主要问题，给予突
破解决。希望对裕华能够有所启迪和帮助。
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一、综合管理概述
本模式旨在解决以国有资本为
主体的大中型企业如何完善内部经营管理、
改进整体协调能力、提高企业经济效益的
问题。
该模式 ━━ 我们称之为
“强化综合管理，提高企业效益” 的模
式。
该模式从构思、提出到逐步深
化，已 经有近二十年的企业管理实践，

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综合管理及由来
◇ 企业的 “综合管理” 是相对于

“专业管理” 而言的一种管理。
“综合管理” 的提法，是在企业
被推向市场以后逐渐时兴起来的。
◇

“综合管理”是针对以直线职能
制为主要组织结构形式的企业，以解决通常所
存在的决策迟缓、效率低下、扯皮推诿严重、
高层决策人易于陷入日常事务之中等问题为主
要使命的一项特殊的“专业管理”。
◇

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市场经济大潮中的国资企业表现

在市场经济的大潮中

扬帆远航、乘风破浪
相当多的企业

大中型

国 资 为主 企 业
的 不 同 表 现

跌跌撞撞、不大适应
不幸牺牲、折戟沉沙

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原因的质疑与反思
“船大难掉头”？

同 样 的
市场经济环境

“人种差异”？
病 ？！
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原因的质疑与反思
同样的 市场经济环境

外部宏观条件确实是
影响企业经营绩效的十分
重要的原因

外部宏观条件
起 决定性 作用？
因此，我们必须时刻
关注着行业动态！
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但当外部宏观条件成
为决定性的因素时，影
响必然要波及到整个
行业乃至全社会！
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原因的质疑与反思

同样严峻的 宏观条件

为什么：有的企业
束手无策、应对不力？

为什么：有的企业
处乱不惊、化险为夷？
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微观企业自身的
经营管理水平
是 决定性 因素！

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几个耐人寻味的真实例子（1）
◇ 销售竞争十分激烈的某产品，业务员遇
到一个机遇：需方提出希望以每吨 2.1 万元的
价格月供40吨，由于企业规定的下限价格为 2.2
万元，业务员只能请示厂里决策。首先，经销处
长说：“做不了主，得请财务处核算。”财务处
答复的结果是：“不能低于 2.2 万元，否则赔
本！”交易洽谈只能终止。 事后，主管销售的
副总经理电传指示：“2.1万元可以成交！”但
时间已经过了三天。此时，该产品的价格已经跌
落到 1.85 万元。
结果，一个可能的销售机会失去了。

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几个耐人寻味的真实例子（2）
裕华气流纺的产品质量问题：
◇ 5.16-5.23期间生产的17.3吨的气流纺
纱因客户反映的质量问题而搁置压库。其实自
今年3-4月以来，客户就以“强力低”、“竹节、
棉结”等问题频繁进行质量反馈。但始终未能
解决。
◇ 经查：多数人员倾向于：配棉和工艺
排风是其中的两大主要问题。
◇ 但关于各头工艺排杂负压的最低要求，
却未查到标准工艺技术参数规定及经验值。
据悉：问题仍然谁也没说清，只能不了了之。
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几个耐人寻味的真实例子（3）
◇ 质监处的缺员问题迟迟未得解决说明了什么？
◇ 裕华在处理过程控制与终端检验的职能和人员分家时，不慎
导致质检处的职能人员缺位，正常的职能履行和工作秩序受到冲击
和影响。
◇ 问题5月份已经 暴露，内审已经作为 “严重不合格”项责令
整改，但时至6月19日仍未予以解决。

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几个耐人寻味的真实例子（4）
◇ 2001.06.30 晚培训结束后毕总将有关
人员留下召开了一个紧急会议：布置对有关车
间工人的防暑降温工作落实问题。
北京地区的正常防暑降温日期，一般
为每年的6.15-9.15，通常6月初就会全部准备
就绪。但不知裕华为什么到了6.30竟然还未落
实？！而且还要让总经理亲自发现和布置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？到底是哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？

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几个耐人寻味的真实例子（5）
◇ 北京××总厂得知美国市场急需
一批吊扇，该厂完全具备生产这种吊扇的
技术能力和生产能力。本来，这是一笔很
好的买卖，合同也已经签订，全厂上下一
通忙活。
但后来却仅仅因为延误交货期，
错过了美国市场上市的最佳时机，外商不
要了，而国内吊扇市场当时又不景气。结
果，产品全部砸在自己手中。
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几个耐人寻味的真实例子（6）
◇ ××厂的技改项目 ── 两条三联冲床流水
线按期完工并圆满通过了验收，技改奖金也早已发至
有关人员手中。但时过两年，这两条流水线仍然只是
静卧在该厂的××分厂摆样子，根本没有投入正常生
产。
本来，这项改造既能提高工作效率和冲
片质量，又可大大减轻工人的劳动强度，同时有效提
高了操作安全性。但一举三得的好事为什么竟会遭此
冷遇呢？
原来，只是因为没有备份模具！而备份
模具的生产在该厂已经扯了两年的皮也未能协调解决
好。结果，两条几十万元的流水线就这样白白“趴”
了两年多的时间。

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几个耐人寻味的真实例子（7）
◇ 某管理水平被公认为比较高的一全国著
名的大型企业，对某Ｂ型产品进行了设计改进，
致使单台成本大幅度增加（＋４１％）。
然而问题严重的是：设计改动造成单
台成本大幅度增加，不仅售价没有相应调整，而
且上至主管领导，下至主要职能部门均不知道，
最后还是被总经理亲自发现并责令追查。
结果，当年销售７５台，使企业损失
２１７万元、第二年销售了２０５台，净损失６
００万元。
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“板 子” 该 打 谁 ？（1）

几 点 疑 问：对于产品销售机会的丧失
◇ 经销处长有无一定幅度的定价决策权？
他若无法拍板决策，首先应当请示谁？
◇ 涉及销售的重要信息，传递、审批程序
究竟是什么？有无时限要求？
◇ 企业的价格决策程序是什么？财务处的
成本核算依据什么方法？是否能够适应企业的
经营决策需要？谁来审核、把关？
◇ 经销业务人员的定价权限有多大？
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“板 子” 该 打 谁 ？（2）
◇ 气流纺的产品质量问题说明了什么？
◇ 自今年3-4月以来，客户就以“强力低”、
“竹节、棉结”等问题频繁进行质量反馈，但始终未能
予以解决。
反应这样慢是否问题？若是，究竟是质保体
系出了问题？还是技术（抑或设备）能力问题？是技术
本身的难度制约问题还是体制、观念、责任心等管理问
题？
◇ 机台工艺排风，各头之间的排杂管负压相差4
倍以上（50/12mm水柱），对产品质量究竟有无影响？
◇ 对工艺排风的风量、风压及各头的排杂管负压
值，从工艺技术标准来讲，应当不应当有明确的最低规
定？若应当有，谁应当必须掌握？标准数据来源于何处，

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“板 子” 该 打 谁 ？（3）
对于质监处缺员问题：
◇ 是否可以允许取消对于纱的终端检验？质
监处对于纱的外观、重量的专职终端抽检有无必要？
◇ 布的抽检率8%有无必要？当专职检验人员
不足时，可否降低到GB（5%）？若允许降低，应当
履行什么样的程序？若不允许，缺员问题如何解决？
◇ 问题没有得到及时解决，谁应当承担主要
责任？认证办的职权有多大，如何能够履行其职责？
◇ 企业各处冗员很多，为何事关裕华对客户
的基本承诺能否兑现的岗位配备人员这么慢、这么
难？
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“板 子” 该 打 谁 ？（4）
◇ 车间工人的防暑降温工作未落实问题，
谁应当承担主要责任？为什么到了6.30竟然还
未落实？！而且还要让总经理亲自发现和布
置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？
到底哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？
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“板 子” 该 打 谁 ？（5）
◇吊扇生产误了期，第一“板子”打在生产
部门头上，他们申辩道：“是因为××材料未能
按时进货。”。
第二“板子”打在供应部门头上，他
们则说：“这种材料在市场上十分紧俏，我们能
买到就很不错了！ 再说，年初时有货，我们想
先储备一点儿，可财务老说没钱，一直不让……”
下一“板子”要打到财务部门头上，
看来是枉然的：“咱们厂已经占用了那么多资金，
回款又不畅，你让我们上哪儿再去变钱？！”
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“板 子” 该 打 谁 ？（6）

◇
三联冲床的备份模具
问题，根本就没有作为问题被总
厂追究！

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“板 子” 该 打 谁 ？（7A）
◇ Ｂ型产品改进设计、成本剧增、
售价却纹丝未动，第一“板子”打在销售
部门身上 ━━ 他们说：“Ｂ型产品一直
就是这个价格，你改进设计、增加了成本，
谁来告诉我们了？！”。
二“板”打到财务部门身上，成
本核算员连连“喊冤叫屈”：“过去咱们
厂才几个品种，现在翻了多少番！就我一
个人搞成本核算，我哪儿还有时间顾得上
去搞分析？！”。

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“板 子” 该 打 谁 ？（7B）
◇ 再问成本计划员，则说：“技术
部门改进Ｂ型产品设计，没有通知过我
们”。查技术部门图纸发放范围表，电器
零件汇总表的发放对象中确实没有财务部
门。三“板”又打到技术部门头上，他们
则说：“整顿图纸发放范围时，财务部门
有人在场，并未提出过异议！再说，Ｂ型
产品改进设计，是厂领导拍的板、下的指
令，我们就把技术关，至于成本问题，我
们可没法管！”

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各有各的“理”，就是企业没有理！
技术部门

制造部门

配棉不好

质量不好

究竟有多少问题源自配棉？
其他工艺管理与控制有无问题？

供应部门

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问题分类/比重/？

资金配置有无问题？

原料供应问题

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销售部门

产
品
滞
销

流动资金不足
财务部门

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无可奈何花落去！

… …
重“板子”显然是谁也挨不

上了！
这个结局，大凡在以国有
资本为主体的企业中呆过一段时间
的人，可能早就料到了。对此，恐
怕谁都不满意，但谁都又感到奈何
不得 ── 想不出有什么好办法来
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三、原 因 浅 析 概 述
◇ 前述问题表明：我们企业目前普遍实行的管理
模式和管理方法肯定存在着重大缺陷。这种缺陷大体可
分为两类：
◇ 一种是设计上的缺陷，属先天性的缺陷，它受
到体制、管理理论和管理实践的制约。企业被推向市场
后，其体制、管理模式和方法滞后这种变化，主要即属
于此。
◇ 另一种则属于执行性的缺陷，是执行不到位、或
执行走样儿造成的。它由运行机制、人员素质问题、监
控考核不力、审计监督方法不当 等所导致。

◇ 企业由于这些缺陷的存在，致使企业对外部环境
的适应性下降、整体协调能力恶化、经济效益不理想。
下面试作分解剖析。

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运行管理机制存在问题
正象绝对健康的人几乎不存在
一样，绝对没有问题的企业也是几乎不存
在的，差别只在于问题有大有小。
其实，企业有了问题并不可怕，
关键在于企业的内部是否具有一种能不断
发现问题，进而解决问题的自我完善的运
行管理机制。该种机制若用流程图示意，
则是下面的一种循环：
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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什 么 是 “问 题” ？

标 准

－

现 状

企

=

问 题
业

◇ “标准”：为确保任务的完成和工作质量的达标而提出的基本要求或规范。

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什 么 是 “标 准” ？
◇ 标准：是一种要求或规范。是对
技术、工艺、工作、任务及涉及到的人机
料法环等诸要素应当达到的水平的描述与
规定。
例如，涉及质量管理的部分标准有：
技术质量
客户期望值
检验标准

特殊标准
质量责任
奖罚标准

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质量问题
分类标准

设备工模
计量保证标准

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机制正常运行所需基本条件
◇ 第一、管理信息渠道必须畅通。
◇ 第二、要形成一个内部相互监督的
合理闭环
◇ 第三、要形成一种有形/无形的强制
性压力，使得责任有人负、事事有人管
◇ 第四、关键部门的人员要有足够的
解决问题的能力素质
◇ 第五、要有一套科学的管理方法作
指导
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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第一、管理信息渠道不畅。企业发生了
问题，专业职能部门处理不当，导致已经影响
了企业正常的生产经营活动，可是主要决策人
和综合管理部门从正常渠道却往往得不到及时
的信息。
◇ 第二、企业内部推诿、扯皮现象严重，
但无人能管。企业发生问题，尤其是基层发生
问题，常常找不到受理部门和人员；有时，即
使找到了，问题也迟迟得不到解决、责任难落
实。

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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第三、 “老好人”思想严重，很多
人不愿意“告状”，任凭问题“肆虐”。原
因大体有三：一是怕“状”告不下来 ── 白
耽误功夫；二是怕“告状”得罪人 ── 遭
人报复，导致以后“穿小鞋”；三是自己也有
“短”儿，怕“告状”的结果是 ── “搬起
石头砸自己的脚”。

◇ 第四、严格追究违规的，鲜见。企业
现行的管理制度中对企业人员的行为规范大都
有明确规定，但对违规者能及时发现并严格追
究的（只要不是极为严重），却不多见。

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运行机制存在问题的种种表现

◇ 第五、目标制订得不尽合理。以
至于或经营计划总实现不好、问题过多、
解决不了；或计划都能完成、没什么“问
题”，但就是企业效益总难令人满意。
◇ 第六、综合部门普遍不具备“管
理核心”的足够职能和权利。不能对各部
门的工作质量实行及时、有效的监督和考
核。
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宏观环境的变化及对企业的要求
我国宏观经济体制的改革、企业
被推向市场，导致企业必须转到以 提高经
济效益为中心的轨道上来。
而国家给企业“松绑”的结果，
则迫使企业必须直面激烈竞争、满足客户需
求、快速适应市场、自主经营决策、提高经
济效益；自觉地去适应市场需要的变化、不
断优化产品结构、以使产品适销对路、物美
价廉、客户满意、企业具有竞争力。
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“寻找生存夹缝” 首要而紧迫
为此，以产品（市场）决策为核心的
企业发展战略的动态管理就成为了企业经营管理
的现实问题和重点之一。企业必须根据企业自身
的特点（相比于对手的优、劣势）去适应市场、适应竞
争。
这样，企业就必须很好地去掌握外部
环境（包括国家政策、市场需求、竞争对手、供
应商、协作伙伴等）的变化，认真分析它对自身
经营活动的影响。企业的经营决策不仅要考虑
“今天”的生存，更重要的是还必须着眼于“明
天”的发展。这无疑是市场经济对企业提出的新
的管理课题。

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不适应市场经济提出的课题
目前我们的多数企业（包括很多被公
认为相当不错的企业）对此却表现出来五个主要
方面的不适应：
第一，目标确定。不善于通过对
企业内部条件和外部环境的科学分析去合理
建立、修订自身的经营目标，特别是中、长
期的战略目标。
第二，问题诊断。不善于经常自
我诊断影响企业健康发展的主要问题点。
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不适应市场经济提出的课题
第三，短期经营决策。例如价格
决策、品种决策等。
第四，不善于处理由于内部经济
利益关系而导致的某些棘手问题。（例如质
量扯皮问题、虚盈实亏问题、管理基础数据
不实问题、重大项目内部协调不力等问题），
往往无良策应对、迟解决不了。
第五，体制、观念制约。例如产
权与员工身份问题；竞争与危机意识、服务
意识等。

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“不适应”的点滴表现
上述五个主要方面的不适应问题，
综合反映了：目前我国工业企业的管理，普
遍不大适应企业转轨变型需要的现状。
这些不适应，还会有种种表现，
反映在企业经营的大大小小、方方面面。
例如：对某些信息的反应……
又如：产品的价格决策方法……
诸如此类，不一而足……
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谁在分析、利用有用的信息
◇ 《信息快讯》143期（2001.6.16）报道：
8、“…… 今年一季度，我国纺织工业产销率比
去年同期下降 1.81% ，产成品资金比去年同期增加14.72% ，有
的企业成品库存多达两个月……”

◇ 这是一条反映纺织行业一季度水平的
信息
我不知在座的裕华各位，凡能看到信息中
心庄主任摘编的这条信息时，有何想法？我很想知道：
有哪个部门、哪位负责人会“浮想联翩”，会比照裕
华去思索、对比、分析某些问题？
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如何分析、利用有用的信息
◇

面对这条信息，我们应当很自然地想到：
“裕华一季度的产销率究竟是多少？与行业平均水

平±？”
根据我们现成的数据 `00: 97.04%;

`01(1-4月):

88.03%（-9.28%）

“裕华同期的成品库存是多少？与行业平均水平
±？”
根据我们现成的数据 `00: 1406万元;

`01(1-4月):

1886万元(+34.14%)

“裕华的库存是月平均产量的多少倍？”
纱：500吨/1200吨=0.42个月 布：144万米/140万米
=1.03个月

◇
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我们继而又会想到：
“在销售淡季，相当于两个月产量的库存量，究竟

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裕华的价格决策方法颇值得商榷
◇ 裕华的价格决策主要依据财务处的完全成
本核算数据，这种做法在激烈的市场竞争中，能否
用于科学的经营决策，是颇值得商榷的！
◇ 在计划经济环境中，在完全成本的基础上，
利用“成本加成”的方法进行产品销售的定价，是
可以的。但在激烈的竞争中，在多变的因素环境中，
这种方法却极可能会导致经营决策的重大失误。

◇ 边际贡献与量本利分析应是经营决策的重
要依据和方法。价格决策若不考虑规模（产销量）、
固定及变动成本的影响，绝对是存在严重问题的！
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量本利相关因素图示
盈亏平衡点绝非一成不变！
它将受到多因素影响！
费
用

盈利区

。

盈亏平衡点销收

=

盈亏平衡点

（变动成本曲线）

+
（固定成本总额）

Q2

0

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盈亏平衡点销量

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产/销量

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销售单价变动的影响
售价变动，未
必亏损！

提高售价
如加强研发、改变产品结构；
加强分类、经济供货；特色
服务、争取客户；加强营销、
选准对象…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

。

盈亏平衡点销收1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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变动成本变动的影响
降低单位变动成本
如强化成本核算与
控制、节约降耗；
减少冗员、提高工
效；改变…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2

。

盈亏平衡点销收2

。

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

盈利区1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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固定费用总额变动的影响
降低固定总额
如改制-债砖股-息
变利；剥离不良资
产；剥离非生产性
机构；减员增效…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

。

。

盈利区1

（固定成本总额2）
（固定成本总额1）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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边际贡献与定价决策
◇ 完全成本意义上的“亏本”生意，一定就
不能做吗？首先可以肯定地说：非也！
◇ 边际贡献与量本利分析是经营决策的重要
依据和方法，在企业的短期经营决策中有广泛应用。
◇ 边际贡献的概念：
产品边际贡献

＝

产品销售收入

－

产品变动成本

边际贡献总额

＝

单位边际贡献

×

销 售 量

＝

边际贡献总额

－

固定成本总额

利
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润
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量本利分析与短期经营决策
量本利分析在企业短期经营决策中有广泛的应用：
◇ 选择增产哪一个产品品种？
◇ 决定产品是“自制”还是“外包”？
◇ 决定亏损产品是否继续生产？
◇ 什么样的产品组合效益最好？
◇ 客户要求对不同产品有不同幅度的降价，
降价幅度大的产品定单可否接受？
◇ 某特定新产品是否投产的决策？
◇ 为增产申请购置某生产设备是否可以批准？
具体内容详见第《四、4、（E）》部分
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适度质量与质量控制的有效性
━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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适度质量与质量控制的有效性
◇
处于控制状态的工序，所有产品
质量的结果分布符合正态分布规律。
◇
μ±3σ
“6σ原则”）

（又被称为

其中：μ（平均值） σ（标准差）

可涵盖 99.73% 的范围（确保不良品率低于
0.3%）
若：μ±2σ：涵盖范围 95.5%
μ±1σ：涵盖范围 68.3%
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* 质量控制与管理的基本理论之一。

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对裕华工序质量控制的质疑
◇
如果 裕华的关主工序确实处于控制状
态，则产品不合格品数量不应当>0.27%
。
但根据观察了解，问题数据大约远超
过上述比例。若观察了解属实，则意味着一些
关键工序并未处于有效的控制状态。
我们询问“主要重点工序的能力指
数的实际值究竟能达到多少？”没有获得令人
信服的满意答复。 因此，我们认为：重点工
序的能力指数是否达标，十分令人怀疑，应当
给予审核！
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强化综合管理、解决适应问题

要解决这些问题，实质上
就是要教会企业：如何在日趋激烈的
市场竞争中，对自身实施有效的动态
管理。
这项管理，就其具体内容
而言，属于企业综合管理的基本范畴，
是目前企业通过强化任何其它专项管
理都难以全面胜任的！

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行政领导班子中的管理职能缺位
◇ 现代经营，客观要求应当建立
与完善决策参谋职能、设立“参谋总长”
职位。
（经营如同作战，一定要有强有力的参谋部作支持！）

◇ 班子结构形式多样（“一正多副”、
“一长三师”、“一正多副加三师”等）。但却无人被
明确赋予“辅佐厂长统率全局、运筹帷
幄、搞好技术－经济工作最佳配合与协
调的高级助手和参谋总长的职能”

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行政领导班子中的管理职能缺位

◇ “存在决定意识” ━ 副职分兵
把口，部门立场突出。
即使将正主管某一方面专业
工作的副职同时委以“辅佐统率全局”
的重任，仍然难以“高屋建瓴、运筹帷
幄”。（例如fd-ISO9000的“管代”由主管生产或技术的副
总担任，……）

◇ “都负责”的结果是“都不负
责”！-无主责！
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综合管理职能欠缺（1）
◇ 第一、综合部门普遍未能在制
订企业经营目标方面成为决策者的得力
参谋。其原因主要有：
① 未认识到 “信息”早已成为四大要素
（人、财、物、信息）之一。
② 决策层往往没有认识到应当有专门的人
员经常去对企业内部条件和外部环境的相关内容进行
科学的分析、应当对企业的经营状况进行定期的诊断；
没有认识到信息的获取和处理同样需要资金的支持。
③ 很多人不知道究竟应当如何从事信息工
作。

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综合管理职能欠缺（2）
◇ 第二、综合部门普遍没有把咨
询诊断工作作为自己的主要工作之一。
诊断工作对企业的“保键”和管理的
完善有着重要的作用，是企业“参谋部”重要的
参谋职能之一。其最大的特点是它的逆向思维方
式，即是从管理的输出效果看问题，从管理的环
节找原因，进而提出改善建议和方案。这项工作
就象医生给病人看病，目的明确、重点突出。当
然，它需要“医生” 有丰富的经验、较高的理论
和很高的技巧。
既有认识问题，又有素质问题。

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综合管理职能欠缺（3A）
◇ 第三、综合部门在研究建立企
业内部自我完善的运行机制方面普遍未
能充分发挥有效的作用。
这里既有自身能力和素质问题，又有
它的职能、职责及权限方面的问题。
① 对子系统的发展和优化，掌握不
住适宜的度；而对确定“度”的原则 ── 应是
企业综合经济效益的提高、应是企业整体的相对
最优，则多数人对此尚缺乏足够的认识。
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综合管理职能欠缺（3B）
② 权力权威不足。综合管理部门横
向协调、指挥、控制的权力不够，在企业内部各
部门中尚缺乏必需的权威。
③ 多数综合管理部门人员的素质尚
存在一定问题，事实上难以较好胜任综合平衡的
工作。而不清楚究竟怎样才算、以及怎样才能提
高企业的整体效益，则更是带有普遍性的问题。
④ 职、责、权、利不统一。

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结 论
◇ 因此，我认为正是由于上述种
种原因，才使得吊扇生产眼看就要误期，
甚至主管领导睡不着觉、吃不下饭，亲
临现场也无济于事；才使得三联冲床的
模具能扯上两年的皮也未解决；才使得
Ｂ型产品改进设计后减利高达几百万元，
无人知晓竟能长达一年多 ......

显然，这种状况必须尽快改变！
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完善运行管理机制
◇ 目的：在企业内部建立起能够自我完
善的运行管理机制。
◇ 我们希望通过一套严格的科学管理程
序和手段，首先提高管理的效能，提高企业对
市场的快速反应能力和提高对客户（广义）的
满意度。强调“小道理服从大道理”、“局部
服从全局”。希望通过这样的一个过程，最终
实现裕华的管理从“人治→法治→无为而治”
的转变与升华。
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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企业经营问题判定与对策原则

VE

不
经
济

企

过盈

业

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客户期望

标 准

奋斗目标

标准 － 现状 = 问题

经
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营

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的

实

不足

际

现

差
距
问
题

严格管理
科学考核

技术攻关

状
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对 “标 准” 的 要 求

◇
绝对没有问题的企业不
存在，除非标准过低，那将没有
意义。
◇
标准也不能定得过高，
否则问题满视野，却根本解决不
了。
◇
标准要适度：不能轻易
达到；但“蹦”一“蹦”，能
“够”得着！

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何 谓 “适 度” ？
我们在掌握这个“度”的
时候，应以是否实现了企业整体的相
对最优（即是否取得了预期的、相对
最佳的效益）作为衡量标准适度与否
的原则。
“相对”的提法，除了符
合马克思主义的哲学思想外，更重要
的是局部与整体关系的“系统论”思
想的体现！
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科 学 的 “适 度” 例 子

适度质量
产品分级

━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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一个有效控制过程的构成要素
核心单元 – 分析加工处理
外部信息

控 制 单 元

（应）严格执行、履行职责
指令

执 行 单 元

被

控

内
部
信
息

实际执行情况信息

取 样 反 馈 单 元

对
象

控 制 过 程
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如何实现有效的控制（1）
研究/参谋

经 营 决 策 层

计划/监督

综

考评

成果

所有
部门
之间
相互
制约

合

管

理

部

门

协调/考评

下序 部 门

考评

上序 成果

职能处室

考评

执行 效果

执行部门

考评

职能服务

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动
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如何实现有效的控制（2）
研究/参谋

综

合

管

计划
对
综
合
部
门
的
考
评
依
据

理
考评

1

综合平衡后的目标

分解落实、执行

对
服
务
部
门
满
意
度
打
分

部

对解决问题的满意度打分

门

2

监督/协调

处理结果

受理解决

相关责任部门
生产经营问题信息反馈单

受影响的反馈部门
2

影响部门指令目标实现的外部问题

1

成果

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动

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如何实现有效的控制（3）
该方法的实施，将通过附
件：《裕华生产经营问题信息管理制
度》予以贯彻、执行。
由于裕华已经通过了
ISO9000认证，其中的质量问题信息
反馈管理，是规范之一。因此，我们
建议该方法及实施细节并入质量体系
规范统一考虑修订、提升。（已经提交裕华
认证办）
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六 项

需要强调的几项职能

1、 对决策层要具有参谋职能。此处包含两层意思：
一是被动参谋，二是主动参谋。
2、 统一计划、组织、指挥、协调、控制的职能。
在企业内部，综合部门必须成为具有绝对权威性的“控
制中心”。该职能是保证它能在企业整体效益上切实向
厂长（经理）负责所必需的职能。对于各部门的“例内”
工作，它是依据企业发展战略和中、长期规划，通过年
（季）度综合计划（含工厂方针目标）的形式下达的。
对于“例外”工作事项的协调、处理、指挥，则是以
“总参谋长”签发的、具有“尚方宝剑”权力的临时指
令下达的，企业内各部门和人员都必须无条件执行，局
部服从全局。因此而影响的各有关部门的原定工作，经
综合部门总体审定、权衡后决定是否推迟、或去消、或
修改。

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需要强调的几项职能
3、 研究“治本达标”之“招数”、提高管理效能
的职能。我们的很多管理者已经习惯于“应该如何”、
“应该怎样”等，但恰恰就没有去考虑：如果被管理者
“没有这样做”，你有无可能发现以及怎样去实行有效
的监督！综合部门研究解决企业管理中的问题，不能只
采取简单的“头痛医头、脚痛医脚”的做法。它是一个
出管理“招数”的部门，它所出的“招数”，应是能
“牵一发而动全身”之“招”、应是能治本达标之
“招”，应能使企业不断自我完善。只有有了这样的
“招数”，企业才能大大地提高对自身的有效控制能力。
4、 企业经营目标的编制和动态管理的职能。这主
要是管理的计划和预测职能，关键是怎样制订出符合企
业实际、适应企业发展和外部环境需要的可行目标。
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需要强调的几项职能
5、 内部管理审计监督职能。运用科学的监察、审
计手段，从企业总体的角度出发，对整个生产经营全过
程进行科学监督，是在国家、集体、个人三者间利益关
系日益被重视的今天，客观上必须赋予综合部门的一个
重要职能。这里应当强调：“审计”不只是一般人意识
中的传统的财务审计，还必须加上日常的、不定期的管
理审计，这种管理审计的重点，包括了检查企业重要管
理制度的落实情况和重要的管理基础数字的审核等内容。

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需要强调的几项职能
6、 组织机构的设计、改革和人员定编的职能。企业管理
工作的改进，往往要伴随机构和人员的适当变动和调整。但从
实际情况看，目前纯粹搞人事工作的部门和人员，大多数对于
企业的转轨变型在客观上对管理机构和人员需求的变化，在认
识上往往存在一定的差距（或称为滞后）。而机构、人员若不
能恰当地变化，则势必要影响到企业目标的实现。建议劳动人
事部门只承担按岗位素质要求配置合适人选的职能；而由综合
部门承担组织机构设计、改革和人员的定编职能。这种分工方
面的改变，目的是使组织机构的设置能真正符合企业的任务目
标原则，以切实起到促进企业经济效益不断提高之作用。
〖说明〗 如果在本次咨询中，裕华能够接受我们关于组建人力资源
开发部的改善建议，届时，我们将对“定岗定编”职能的归属，根据实际情
况重新做适当修订、调整。
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综合管理职能汇总概要
◇
◇
◇
◇
◇

综合平衡中心
指挥协调中心
监督考评中心
综合信息中心
研究诊断中心（决策参谋）

◇ 其他：定岗定编、不管部
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综合部门在企业中的位置
总经理/厂长
副总 / 副厂长

三 总 师

综合管理部
调研诊断

信息中心

协调指挥

各 专 业 处 室 / 车 间

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监督考评

决
策
层
对
上
：
参
谋
执
行

对
下
：
指
挥
调
控

职 执
能 行
层 层

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综合部门位置设计说明
◇ 从结构图看，其最主要的特点是在厂级决策层和
专业职能部门、执行机构之间插入了一个综合管理的层
次。它是在计划中心、信息中心、考核奖惩中心、调研
中心的支持下，成为企业的调控中心和厂长（经理）的
高级参谋部。为了充分发挥其应有的作用，无疑应当赋
予其充分的权力。
◇ 从设计立意讲，与目前企业的实际情况相比较，
是在适当弱化分兵把口的厂级副职的某些直线指挥权；
是在适当弱化专业职能部门的某些权限；而与此同时，
则是在强化辅佐厂长决策、指挥的综合管理部门的权力。
◇ 这样做，旨在改善国有资本为主体的大中型企业
对环境的快速应变能力；提高企业的总体经济效益。
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组织建设的指导思想
◇ 因厂而异、因地制宜；讲求实际、注重
效果
◇ 核心的问题是企业的综合管理有没有一
个实实在在的“核心机构”？组织和人员能否落
实？以及它怎样去统率企业的综合性管理？
◇ 重塑企业的综合管理部门，将是一个很
复杂的系统工程。按前述所定职能方案，立即
“动大手术”，效果不一定理想，企业决策层也
未必能够形成共识而采纳之。这是具有普遍性的
问题。
◇ 为此，我们建议在企管处、认证办、信

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综合管理部门的组织建设
◇ 综合管理部作为裕华的 “不管部” ，将成为裕
华全部综合管理的“核心”部门，成为企业的“总参谋
部”。届时，将真正赋予它握有“尚方宝剑”的“钦差大
臣”权力。
为了平稳过渡和尽快发挥综合管理的效能，我
们建议将综合计划等一些带有综合性的专业工作，交由原
主责部门-计划处负责，适当拓展、摸索就位。同理，质
量检验与试验室的归属，也原则不动，仅将终端检验职能
也划归技术处统一管理。
这样做，从目前而言，可能是一个较好的、且
有很强操作性的改良方案。待今后时机成熟，再逐步对企
业的综合管理体系进行科学改造。届时，质管办将同时具
备质量管理、专职检验、理化试验三项基本职能。

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综合部门的组织机构及主要职能方案

综合管理部
企业管理处
信
息
中
心

IT
中
心

综
合
统
计

规
划
平
衡

质量管理办

研
究
诊
断

督
察
协
调

体
系
内
审

质
量
管
理

质
量
监
察

经营问题
信息管理
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对综合部门的人员素质要求
◇ 综合部门人员，既不能是清一色只懂经济的人，
也不能是清一色只懂技术的人，要二者兼顾考虑、优化组
合。
◇ 对于综合分析、协调控制层人员，要求其：管理
思路清楚；头脑机敏、不僵化、有创造性思维，善于接受
科学的新思想、新思维、新方法；有较强的组织、指挥、
协调能力；干工作既要能“浮”得起来、高瞻远瞩，又要
能“沉”得下去、善于抓“点”实干，有一股“钉子”精
神；既要能听得进不同意见，又要有自己的主见、不随波
逐流；公正、无私、大度、为人坦诚。
◇ 而对于一般职能层人员，则主要应踏实、肯干；
具有一丝不苟的严细作风；有分析归纳能力；有主动精神。
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综合管理的权力特点
◇ 赋予综合管理部门这些必备职能，根本目的是为
了提高企业的整体协调能力，以谋求企业的最佳效益。其
权力虽大，但并不包揽企业管理的一切内容，而是侧重在
总体上协助厂长运筹帷幄、抓住重点；其地位虽在各专业
管理部门之上，但它并不越俎代庖，而主要是为了能控制
各专业管理优化的“度”、着眼于影响企业总体效益的主
要矛盾的解决，为谋求企业整体的相对最优，而去“弹”
好“钢琴”。
◇ 从这个意义上我们可以认为：综合管理是致力于
全面提高企业经济效益的一种重点管理、难点管理，是一
种促使企业总体不断优化的动态管理。综合管理部门是厂
长搞好科学决策，有效地指挥、协调、控制企业各部门工
作的不可或缺的得力助手和参谋部。

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综合管理业务建设概论
◇

大策无形、模式不定

◇

相同的课题、不同的服务

◇ 综合管理不是为“管理”而管理，首
要的是“经营”，必须站在总经理的角度去兼顾
各方的利益实现，最终达到“多赢”
◇ 个人的作用是非常重要的！但综合管理
强调的是部门职能及作用的发挥，而非单纯个人
行为 ◇ 综合管理的强化，更多的是思路的培养。
重点职能是:目标的平衡 & 问题的发现及解决；
着眼点是:对客户的保证和满足 & 对市场的快速
反应。

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思路举例
◇ 从令人头疼的裕华产品质量波动入手，
思考波动的异常和控制的可能性，判定技术、
制造的保证能力；及对策思路（怀疑cp/分级/
检查标准的完善和职能的落实）
◇ 从对客户的承诺入手，查裕华规范中
的重要岗位职能的执行和落实
◇ 从客户满意度入手，调查裕华问题产
生的真正原因，思考有无职能部门能力不足或
“滥用职权”的现象
◇ 围绕着如何打破怪圈去做-要敢于碰
“硬”

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如何打破裕华的怪圈？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

营销到位吗？
什么样算“滞销”？
销售部门

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

波动的实质/0.3%质疑

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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解决质量波动问题的另一对策思路
◇ 据了解：处于波动中的产品，据说全部达到GB，
但就是“客户不满意”时有发生！
对此，我们可否变换一个角度思考：由于
裕华产品的总体质量水平较高，波动的结果使得客户对
裕华不同供货批次的产品质量的评价感觉反差太大。在
裕华暂时（甚至可能相当长一段时期）无法根本克服波
动问题的时候，我们建议：是否可以试行一下：对所有
产品进一步实行企业标准的分级划类：如再将产品分为
“企业一级”、“企业二级”、“企业三级”，甚至更
多级别，并实行“优质优价”。与此同时，我们向客户
销售时，严格、准确记录曾经供货的档次，作为客户关
系管理的一项内容。这样，必将减少质量波动感，提高
客户满意度。

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法治化是必经之路
作坊式生产

机械化生产

新经济时代

经 验 管 理

制 度 管 理

文 化 管 理

人

治

法

进行科学的 企业文化管理
是使企业达到“无为而治”
境地的有效手段！
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治

无 为 而 治

+网络化才可能实现组织
机构的 真正扁平化 ！
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综合管理的指标体系
◇ 进行综合管理，要抓“龙头”指标 ── 总资产报
酬率。
能把企业方方面面的主要工作串起来、能把各主要
经济、技术指标有机联系在一起的指标方可称为“龙头”
指标。按这个标准衡量，企业综合经济效益的“龙头”指
标应当是总资产报酬率。
总资产报酬率 ＝ （ 净利润 ＋ 利息费用 ） ／ 资产总
额（净）

◇ 其他指标：
除“龙头”指标外，综合管理应当关注的指标还有
一些非常重要的指标，如资本保值增值率（是股东们最关心的
指标之一）等，但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中
与“龙头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳

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综合管理的指标体系
◇ 其他指标（续）：
但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中与“龙
头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳在一起
共同构成综合管理的指标体系。
①
②
③
④
⑤

资本保值增值率
工资利润率
销售收入费用率
流动资产周转率
销售利润率

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⑥
⑦
⑧
⑨
⑩

实现利润及占公司总额百分比
销售收入及占公司总额百分比
重大安全事故否决指标
重大质量事故否决指标
龙头指标 + 综合评价

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利润的缺陷
1. 利润是根据一定的会计假设，以权责发生制为核算原则
进行的，因此企业在一定时期内获得的利润，并不代表
企业真正具有现金支付的能力
2. 会计准则具有可伸缩性，企业可在计提折旧、短期投资
跌价准备、坏帐准备、存货跌价损失、长期投资减值准
备等会计政策在制度规定的范围内“自由”选择，企业
在利润管理方面各不相同，因而采取不同的利润管理策
略，选择不同的会计政策

3. 某些情况下，利润表上反映的利润很可观，但企业因没
有现金流入或现金流入较少而在财务上困难重重，即使
利润再高也无法改善企业的财务状况
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现金流量的重要性
通过它可以真实说明和反映企业的盈利
能力、偿债能力、资产的流动性及财务灵活性等。
◇

可以规避因企业利润管理策略及选用不
同会计做账方式，而造成的信息失真。
◇

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现金和现金流量表
◇ 现金流量表中的现金是指库存现金、可以随
时用于支付的存款、现金等价物。其流入或流出，
主要来源于企业的日常经营活动、筹资活动、投资
活动。 现金流量分析重点从这三方面进行。
经营活动的现金流量

现金流量表

投资活动的现金流量
筹资活动的现金流量

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流入

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流出

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现金流量表的构成
经营活动的现金流量：
• 购销商品

筹资活动的现金流量：
• 吸收投资

• 提供和接受劳务

• 发行股票

• 经营性租赁

• 分配利润

• 交纳税款

• 发行债券

• 支付劳动报酬

• 向银行贷款

• 支付经营费用

• 偿还债务

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现金流量表的构成
投资活动的现金流量：
• 购建和外置固定资产
• 购建和外置无形资产
• 取得和收回股权与债权投资

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1、现金净流量结构分析

现金流量结构 =

经营( /投资 /筹资)现金的净流量
企业现金净流量总额

在现金净流量结构中，处于正常经营活
动期间的企业经营活动所获得现金流量占企业现金
净流量的比重较大为好。
◇

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2、现金支付能力分析
企业现金流入-债权性现金流入
现金支付能力 =

经营现金流出+偿还债务本息付现+现
金股利付现+资本支出

它是综合企业的支付项目在剔除债权性
现金流入的情况下，分析企业经营活动、投资活
动等运用资金产生现金流量的能力以及付现的承
受能力。
◇

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3、盈利现金比率分析
经营活动产生的现金流量净值
盈利现金比率 =

净利润

该指标反映了公司净利润之间的比率关
系，即净利润中有多少来自经营活动现金流量作
为保障。一般情况下，该比率越高，表示公司净
利润所受到的现金保障程度越高，从而利润的质
量就越高。
◇

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4、主营收入含金量分析

主营收入含金量 =

销售商品、提供劳务收到的现金
主营业务收入

该指标反映了企业在收付实现制下当
期主营业务收入的资金回笼情况。正常情况下，
主营收入含金量越高，意味着企业的货款回收
越快，流动资金的使用效率越高。
◇

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5、现金流量比率分析
经营活动现金流量
现金流量比率 =

流动负债

该指标用来衡量企业经营活动所产
生的现金流量可以抵偿流动负债的程度。
◇

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量本利分析基础知识（1）
量本利分析基础知识：
◇ 该法将所有的成本费用分为固定成本和变动成本两
大部分；而对于具有半固半变性质的费用（有的称之为
“混合成本”），则通过一定的方法（如：用“结算科目
法”处理准固定费用和准变动费用，如水电费、修理费、
广告宣传费、交际费、节日加班人工费等；用“高低点法”
对历史资料进行变动费率的推算，如设备维修费等；用
“总费用法”对两个时期的销售额和总成本，剔除变动因
素后，用其增量之比计算出变动费用率及个期变动费总额；
用“回归分析法”对一定时期的历史数据，计算出有代表
性的产量和成本的回归直线，再计算混合成本中的固定、
变动成本）将其分解为可用于量本利分析的固定及变动成
本。
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量本利分析基础知识（2）
◇

固定成本：指在一定时期、一定数量范围内，生产数量的变化
基本不影响其总额的成本。（但如果超过一定时期和一定数量，固定成本
仍然要发生变动。）此外，分摊到每一单位产品上的固定成本则随产
量的变化而有所不同（参见下左图示）
◇ 变动成本：成本总额随着业务量的增减而成正比例变化的成本。
例如原材料、计件工资等。 （参见下右图示）

费
用

费
用
固定成本总额
单位产品固
定成本
产/销量
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产/销量
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量本利分析基础知识（3）
◇ 量本利分析可以计算在一定固定成本、变动成本条件下，
各种售价水平所决定的盈亏平衡点（销售额/销售量）
◇ 可以计算固定成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
◇ 可以计算变动成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
费
用

销售收入曲线2

销售收入曲线1

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1
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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（4）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（5）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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盈亏平衡点销量2

产/销量

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经营安全性评价分析
◇ 在对企业的盈亏平衡点分析计算后，还应当通过对经营安
全率的计算，对企业经营的安全性进行评价。
◇
衡点销售额
经营安全率 =
━━━━━━━━━━━━━━━×100%
销售总额
序

计 算 值

经营安全性评价

1

10 % 以下

很 差

2

10 – 15 %

较 差

3

15 – 20 %

一 般

4

25 – 40 %

高

5

40 % 以上

很 高

◇ 评价标准：

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销售总额 － 盈亏平

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量本利分析在经营决策中的应用
“量本利分析”又称为“盈亏平衡点分析”，
有时又简称为“盈亏分析”，在企业短期经营决策中
有着广泛的应用。

短期决策的基本原则
凡是能够提供最高利润的 方案就是最好
的方案，如果产品的固定成本相对稳定，那
么利润的多少取决于边际贡献的大小。
因此边际贡献最大的方案就应当是最佳
方案。
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盈亏分析在经营决策中的应用（1）
例一：增加生产只能选一时，投产哪个产品？
序

分 析 项

目

甲 产 品

乙 产 品

1

可能生产的数量

400

3000

2

销售单价（元）

20.00

2.50

3

单位变动成本

16.00

1.90

4

固定费用

1200.00

方案1： （同甲）
方案2：需增加 300元

5

单位边际贡献额

20.00-16.00=4.00

2.50-1.90=0.60

6

边际贡献总额

4.00*400=1600.00

0.60*3000=1800.00

7

综合效益（方案1）

1600-1200=400.00

1800-1200=600.00

8

综合效益（方案2）

1600-1200=400.00

1800-1500=300.00

方案2 选甲

方案1 选乙

9

结

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论
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盈亏分析在经营决策中的应用（2a）
例二：某种产品是自制，还是外协生产？
━━ 当企业有生产能力时：
序

分 析 项

目

自制

外协生产

1

所需的数量

500

500

2

成本（元）

22

20（单价）

3

单位变动成本（元）

15

20

4

变动总成本（元）

15*500=7500

20*500=10000

5

结

论

应选择自制

实际上，只要自制的变动成本小于外协时，选择自制合算

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盈亏分析在经营决策中的应用（2b）
━━ 若企业生产能力不够： （例：还需增加2000元固定资产）
新增的固定成本
新增固定成本
=
=
临界点产量
外购单价-自制单位变动成本

2000
20-15

= 400（件）

费用

外购范围

自制范围

30000
20000
10000
数量

2000
0

100

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200
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300

400

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500

600

700

800

900
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盈亏分析在经营决策中的应用（3）
例三：亏损产品是否继续生产？
序

分 析 项

目

甲产品

乙产品

丙产品

合计

1

销售收入①

12000

14000

15000

41000

2

变动成本②

6000

8000

11500

25500

3

边际贡献③=①-②

6000

6000

3500

15500

4

固定成本④

3000

3500

4000

10500

5

利润⑤=③-④

3000

2500

-500

5000

假设：丙停产后，固资无法转产其他盈利产品
7

边际贡献③

6000

6000

8

固定成本⑥

3000+2000

3500+2000

=5000

=5500

9

利润⑦=③-⑥

1000

500

10

结 论

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（*若能，则应转产）
/

12000

/

10500

/

1500

只要该产品的变动成本低于售价就应该生产
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盈亏分析在经营决策中的应用（4）
例四：产品如何组合才能使企业效益最大？
◇ 作为生产多品种的企业，高利产品不可能无限度
地生产，因此，结构的优化和品种的搭配，关系到效益的
相对最优！
◇ 决策原则就是在现有条件下尽可能获取最大利润。
即在满足市场需求前提下，尽量生产单位边际贡献高的产
品。
◇ 优化产品结构，需要建立线性规划方程组解决。
而根据品种及约束的复杂程度，大致可分为二类：①两品
种简单约束条件下的优化 ②多品种多种约束条件下的优化。
◇ 对于第①类，可以通过简单的手工计算优化解答；
而对于第②类，则通常需要借助计算机、利用线性规划的
数学方法解决。

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盈亏分析在经营决策中的应用（4a）
例四：产品（两品种多约束）如何组合才能使企业效益最大？
数据见下表。设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

序

分 析 项

目

A产品

B产品

1

单位售价（元）

90

30

2

单位变动成本（元）

70

18

3

单位边际贡献（元）

20

12

4

生产单位产品所需工时

5

产能-约束1 ：甲：1.8 万小时 / 乙：3 万 小时

甲车间（小时）

8

2

乙车间（小时）

4

6

市场需要的数量

约束2a ： 2000

约束2b ： 5000

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盈亏分析在经营决策中的应用（4b）
◇

首先，设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

◇ 其次，建立线性规划方程组：
目标函数方程： Z max = 20x + 12y
根据各种约束条件，建立约束条件方程组：

｛

8x+2y ≤18000
4x+6y ≤30000

◇

计算求解：

x ≤ 2000
y ≤ 5000

｛

（甲车间能力工时约束）
（乙车间能力工时约束）
（A 产品需求约束）
（B 产品需求约束）

x ≤1200 （件）
y ≤4200 （件）

Z max = 20x + 12y = 7.44 万元
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盈亏分析在经营决策中的应用（4c）
y
9000

图 解 法

(0,9000)

8x+2y≤18000
4x+6y ≤30000

｛

1

8000

7000

5000

2

分别令x=0,求y; 再令y=0,求x
共求出四个端点，交点座标即为所求

图解法

6000

1

（0,5000）

4200

(1200,4200)

Z max = 20x + 12y

4000
3000

2

2000
1000
0

1200

(2250,0)

（7500,0）

1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 10000
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x
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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？
客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？

√

客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

√

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

√

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
需新购设备50000元
可用10年，无残值
预计售价 30 元

例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

30000

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

利润

2000

(900,27000)

20000

10000
6300

6300

预计售价
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1186

23
30

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400

800

1200

销售量(件)

1600
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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

√

2000 元

(900,27000)

B：盈利 ！

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

盈亏点销量=6300 /（30-23）
≥ 900（件）
预测量在900件以上即可投产！

利润
30000

A：保本 ！

20000

√

预期利润销量=（6300+2000）
/（30-23）≥ 1186（件）
预测量在1186件以上即可投产！

10000
6300

6300

预计售价
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30元
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1186

23
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400

800

1200
保本量
(900件)

销售量(件)

1600
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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年-无残值 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备
25000×70%=17500

固定成本（元）

25000
15500

单位变动成本（元/件）

25000÷1000=25

17500 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50-25=25

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620

17875 ÷32.5=550

变动成本（元）

可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

32.5 ×1000-17875=14625

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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15500+2375=17875

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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备

变动成本（元）

2.5 =1.0材+1.5人 万

2.5万（1-0.3）=1.75万

固定成本（元）

1.55 =0.55折+1.0它 万

1.55万元+2375=17875

单位变动成本（元/件） 2.5万元÷1000件=25 元

1.75万元 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50元-25元=25元

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620件

17875 ÷32.5=550件

年可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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32.5 ×1000-17875=14625

增
利
！

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企业宏观外部环境分析因素
◇ 政局稳定程度

政治 - 法律因素

◇ 产业政策
◇ 税收政策

◇ 政府补贴、限制等特殊政策

产 业 环 境
技术因素
◇

企 业

经济因素
◇ 宏观经济发展速度（GNP增长率）

重大发明、创新

◇ 新技术

◇ 利率

◇ 新工艺

◇ 失业率

◇ 新材料

◇ 消费者收入水平

社会 - 人文因素

◇ 价格指数（通胀率）
◇ 关税种类和水平

◇ 社会文化

◇ 国际贸易制服方式

◇ 习俗

◇ 贸易壁垒

◇ 社会道德观念
◇ 公众价值观
◇ 职工工作态度、敬业精神
◇ 人口统计特征
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企业微观外部环境分析因素
━━ 产 业 环 境 因 素

◇ 采用不同战略的集团数

产业内部结构分析

◇ 同一战略集团内企业数
◇ 产业竞争的方向和实质
◇ 决定战略集团竞争数量的因素

企 业

企业成功要素分析

产业竞争性分析

◇

◇ 行业内竞争格局

◇

◇ 产品供求关系

◇

◇ 资源紧张程度

◇

竞争对手分析

◇ 与其它行业的关系

◇ 战略目标分析
◇ 战术策略分析
◇ 竞争能力分析

◇ 判断正误分析

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产业竞争性分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（一）

产业竞争性分析

行业内企业竞争格局

现 有 竞 争 者
潜 在 进 入 者

供求关系（产品）
替 代 产 品
资 源 提 供 者
资源供求关系
产 品 购 买 者

与其他行业的关系

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产业内部结构分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（二）

产业内部结构分析

采用不同战略的集团数量

同一战略集团内的企业数量
对同一目标客户的争夺程度
产业竞争的方向和实质 （重要目的）
集团数量及其相对规模
决定产业战略集团之间竞争度的因素
集团间产品的差异化程度
各集团之间的战略差异

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竞争对手分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（三）
竞争对手分析

战略目标分析

核心竞争能力及弱点

战术策略分析

增长能力、永续经营能力

竞争能力分析

判定正误分析

快速反击能力

新产品储备量

适应变化的能力

固定资产能力

持久力

营运资金能力

对自身判断的客观性
对产业及他人的判断正误

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行业内企业成功要素分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（四）

行业内企业成功要素分析

1、

……
……

2、

……
……

3、
……

4、

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企业内部条件分析的部分内容
从企业内部的各个方面判断企业实力对战略的保障度：
◇
◇

企业组织管理水平对实现战略目标的保证能力
企业人力资源满足企业运营及进一步发展的能

◇
◇
◇
◇
应速度
◇
◇

企业财力满足企业运营及进一步扩张的能力
企业资源供应对生产的保障能力
企业研发能力
企业的生产能力，及对市场变化的适应性和反

力

企业营销能力
企业信息搜集、处理、应用能力

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裕华与竞争对手差距定量调查分析
效
益

市场
反应

服
务

质
量

价格
优势

成本
优势

品种
线

规
模

品
牌

设
备

管理
水平

机构
精干

融资
能力

安庆
无锡一棉
无锡二棉
德棉
魏桥
淄博二棉
东营

裕华
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企业现状综合分析
目的：SWOT 分析、
寻找生存夹缝

企业现状综合分析内容

A
B

企业现行战略评价
企业输出效果分析

C

企业外部环境分析

D

企业内部条件分析

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内
部
条
件

外
部
环
境

优

势

S：优势
（Strong)
机

遇

O：机会
（ Opportunity)

劣

势

W：劣势
（ Weak)
威

胁

T：威胁
（ Theat)

Page 132

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附表：直接支持主价值流的岗位
研发

采购

原材料
仓储

市场部

市场部

市场部

生产部

产品研发中心

营销处

营销处

产品开发员5

原料采购员4

原棉化纤
仓库保管员3

成品
仓储

销售

售后
服务

生产部

市场部

市场部

市场部

生产车间

技术处

营销处

营销处

客户服务中心

车间劳资员6

工艺管理员3

成品
仓库保管员9

渠道发展
经理1

主任1

车间计划员6

配棉管理员1

产

生

公关员1
产品销售员9

物资供应处

车间轮班长42

操作管理员2

车间工段长24

皮辊木管
管理员1

销售计划员2

物资采购员7

操作指导工40

生产部

生产部

市场部

技术处

物资供应处

设备管理处

调度中心

计划处

财务处

工艺管理员3

物资管理员1

设备管理员9

生产调度员4

纱计划员1

成本核算员2

配棉管理员1

仓库保管员8

计量管理员1

人力资源部

综合管理部

薪酬管理员3

绩效考核员1

布计划员1
岗位调配员1

培训主管1

信息中心

综合统计员

环境分析员

企管处

企业管理专员

IT技术员

质管办

质量管理员

内审员4

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综合统计员2

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企业名称：

山东潍坊裕华纺织集团有限责任公司

强 化 综 合 管 理
提 高 企 业

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引子1- 裕华存在着怪圈吗？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

销售部门

营销到位吗？

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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引子2- 电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒
谁承担应负的
经济责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不了了之？

扯皮怪圈

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？？？

原棉问题 / 其他
<0.3% ？

？

企
业
承
担
损
失
！

分 析

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拒绝 / 适当补偿
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引子2-

电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒

？

谁承担应负的
经济责任责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不是不想管！
不了了之？
技术制约？
体制制约？
扯皮怪圈
？？？
能力制约？
责任心？
原棉问题 / 其他
……
<0.3% ？

70% 以上属于
管理问题！
分 析

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？

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企
业
承
担
损
失
！

拒绝 / 适当补偿
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引子3- “该你们管吗”？

有人问：“那些事该你们管吗？”
质监处人员/气流纺质量问题/工序能力保证/电清
引发的报酬问题/防暑降温问题/销售问题/

→ 客户满意/市场反应速度/ 如何
解决问题-思路/思维方式-逆向、换位、成功要素、
症结点/

━ 不管部 能否名实相符 ？！
巨大的压力：裕华要效果！
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我们不能袖手旁观！
裕华面临着一个严重威胁生存的棘手
问题：质量波动问题。
但据观察，我们认为：目前裕华自身
要想较好解决，确实有相当难度。
在这种情况下，我们不能无视这个问
题，否则，综合部门的作用及其使命将难以体
现。我们的介入，就是为了做一个范例，提供
一种思路：如何抓住企业的主要问题，给予突
破解决。希望对裕华能够有所启迪和帮助。
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一、综合管理概述
本模式旨在解决以国有资本为
主体的大中型企业如何完善内部经营管理、
改进整体协调能力、提高企业经济效益的
问题。
该模式 ━━ 我们称之为
“强化综合管理，提高企业效益” 的模
式。
该模式从构思、提出到逐步深
化，已 经有近二十年的企业管理实践，

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综合管理及由来
◇ 企业的 “综合管理” 是相对于

“专业管理” 而言的一种管理。
“综合管理” 的提法，是在企业
被推向市场以后逐渐时兴起来的。
◇

“综合管理”是针对以直线职能
制为主要组织结构形式的企业，以解决通常所
存在的决策迟缓、效率低下、扯皮推诿严重、
高层决策人易于陷入日常事务之中等问题为主
要使命的一项特殊的“专业管理”。
◇

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市场经济大潮中的国资企业表现

在市场经济的大潮中

扬帆远航、乘风破浪
相当多的企业

大中型

国 资 为主 企 业
的 不 同 表 现

跌跌撞撞、不大适应
不幸牺牲、折戟沉沙

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原因的质疑与反思
“船大难掉头”？

同 样 的
市场经济环境

“人种差异”？
病 ？！
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原因的质疑与反思
同样的 市场经济环境

外部宏观条件确实是
影响企业经营绩效的十分
重要的原因

外部宏观条件
起 决定性 作用？
因此，我们必须时刻
关注着行业动态！
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但当外部宏观条件成
为决定性的因素时，影
响必然要波及到整个
行业乃至全社会！
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原因的质疑与反思

同样严峻的 宏观条件

为什么：有的企业
束手无策、应对不力？

为什么：有的企业
处乱不惊、化险为夷？
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微观企业自身的
经营管理水平
是 决定性 因素！

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几个耐人寻味的真实例子（1）
◇ 销售竞争十分激烈的某产品，业务员遇
到一个机遇：需方提出希望以每吨 2.1 万元的
价格月供40吨，由于企业规定的下限价格为 2.2
万元，业务员只能请示厂里决策。首先，经销处
长说：“做不了主，得请财务处核算。”财务处
答复的结果是：“不能低于 2.2 万元，否则赔
本！”交易洽谈只能终止。 事后，主管销售的
副总经理电传指示：“2.1万元可以成交！”但
时间已经过了三天。此时，该产品的价格已经跌
落到 1.85 万元。
结果，一个可能的销售机会失去了。

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几个耐人寻味的真实例子（2）
裕华气流纺的产品质量问题：
◇ 5.16-5.23期间生产的17.3吨的气流纺
纱因客户反映的质量问题而搁置压库。其实自
今年3-4月以来，客户就以“强力低”、“竹节、
棉结”等问题频繁进行质量反馈。但始终未能
解决。
◇ 经查：多数人员倾向于：配棉和工艺
排风是其中的两大主要问题。
◇ 但关于各头工艺排杂负压的最低要求，
却未查到标准工艺技术参数规定及经验值。
据悉：问题仍然谁也没说清，只能不了了之。
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几个耐人寻味的真实例子（3）
◇ 质监处的缺员问题迟迟未得解决说明了什么？
◇ 裕华在处理过程控制与终端检验的职能和人员分家时，不慎
导致质检处的职能人员缺位，正常的职能履行和工作秩序受到冲击
和影响。
◇ 问题5月份已经 暴露，内审已经作为 “严重不合格”项责令
整改，但时至6月19日仍未予以解决。

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几个耐人寻味的真实例子（4）
◇ 2001.06.30 晚培训结束后毕总将有关
人员留下召开了一个紧急会议：布置对有关车
间工人的防暑降温工作落实问题。
北京地区的正常防暑降温日期，一般
为每年的6.15-9.15，通常6月初就会全部准备
就绪。但不知裕华为什么到了6.30竟然还未落
实？！而且还要让总经理亲自发现和布置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？到底是哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？

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几个耐人寻味的真实例子（5）
◇ 北京××总厂得知美国市场急需
一批吊扇，该厂完全具备生产这种吊扇的
技术能力和生产能力。本来，这是一笔很
好的买卖，合同也已经签订，全厂上下一
通忙活。
但后来却仅仅因为延误交货期，
错过了美国市场上市的最佳时机，外商不
要了，而国内吊扇市场当时又不景气。结
果，产品全部砸在自己手中。
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几个耐人寻味的真实例子（6）
◇ ××厂的技改项目 ── 两条三联冲床流水
线按期完工并圆满通过了验收，技改奖金也早已发至
有关人员手中。但时过两年，这两条流水线仍然只是
静卧在该厂的××分厂摆样子，根本没有投入正常生
产。
本来，这项改造既能提高工作效率和冲
片质量，又可大大减轻工人的劳动强度，同时有效提
高了操作安全性。但一举三得的好事为什么竟会遭此
冷遇呢？
原来，只是因为没有备份模具！而备份
模具的生产在该厂已经扯了两年的皮也未能协调解决
好。结果，两条几十万元的流水线就这样白白“趴”
了两年多的时间。

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几个耐人寻味的真实例子（7）
◇ 某管理水平被公认为比较高的一全国著
名的大型企业，对某Ｂ型产品进行了设计改进，
致使单台成本大幅度增加（＋４１％）。
然而问题严重的是：设计改动造成单
台成本大幅度增加，不仅售价没有相应调整，而
且上至主管领导，下至主要职能部门均不知道，
最后还是被总经理亲自发现并责令追查。
结果，当年销售７５台，使企业损失
２１７万元、第二年销售了２０５台，净损失６
００万元。
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“板 子” 该 打 谁 ？（1）

几 点 疑 问：对于产品销售机会的丧失
◇ 经销处长有无一定幅度的定价决策权？
他若无法拍板决策，首先应当请示谁？
◇ 涉及销售的重要信息，传递、审批程序
究竟是什么？有无时限要求？
◇ 企业的价格决策程序是什么？财务处的
成本核算依据什么方法？是否能够适应企业的
经营决策需要？谁来审核、把关？
◇ 经销业务人员的定价权限有多大？
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“板 子” 该 打 谁 ？（2）
◇ 气流纺的产品质量问题说明了什么？
◇ 自今年3-4月以来，客户就以“强力低”、
“竹节、棉结”等问题频繁进行质量反馈，但始终未能
予以解决。
反应这样慢是否问题？若是，究竟是质保体
系出了问题？还是技术（抑或设备）能力问题？是技术
本身的难度制约问题还是体制、观念、责任心等管理问
题？
◇ 机台工艺排风，各头之间的排杂管负压相差4
倍以上（50/12mm水柱），对产品质量究竟有无影响？
◇ 对工艺排风的风量、风压及各头的排杂管负压
值，从工艺技术标准来讲，应当不应当有明确的最低规
定？若应当有，谁应当必须掌握？标准数据来源于何处，

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“板 子” 该 打 谁 ？（3）
对于质监处缺员问题：
◇ 是否可以允许取消对于纱的终端检验？质
监处对于纱的外观、重量的专职终端抽检有无必要？
◇ 布的抽检率8%有无必要？当专职检验人员
不足时，可否降低到GB（5%）？若允许降低，应当
履行什么样的程序？若不允许，缺员问题如何解决？
◇ 问题没有得到及时解决，谁应当承担主要
责任？认证办的职权有多大，如何能够履行其职责？
◇ 企业各处冗员很多，为何事关裕华对客户
的基本承诺能否兑现的岗位配备人员这么慢、这么
难？
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“板 子” 该 打 谁 ？（4）
◇ 车间工人的防暑降温工作未落实问题，
谁应当承担主要责任？为什么到了6.30竟然还
未落实？！而且还要让总经理亲自发现和布
置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？
到底哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？
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“板 子” 该 打 谁 ？（5）
◇吊扇生产误了期，第一“板子”打在生产
部门头上，他们申辩道：“是因为××材料未能
按时进货。”。
第二“板子”打在供应部门头上，他
们则说：“这种材料在市场上十分紧俏，我们能
买到就很不错了！ 再说，年初时有货，我们想
先储备一点儿，可财务老说没钱，一直不让……”
下一“板子”要打到财务部门头上，
看来是枉然的：“咱们厂已经占用了那么多资金，
回款又不畅，你让我们上哪儿再去变钱？！”
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“板 子” 该 打 谁 ？（6）

◇
三联冲床的备份模具
问题，根本就没有作为问题被总
厂追究！

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“板 子” 该 打 谁 ？（7A）
◇ Ｂ型产品改进设计、成本剧增、
售价却纹丝未动，第一“板子”打在销售
部门身上 ━━ 他们说：“Ｂ型产品一直
就是这个价格，你改进设计、增加了成本，
谁来告诉我们了？！”。
二“板”打到财务部门身上，成
本核算员连连“喊冤叫屈”：“过去咱们
厂才几个品种，现在翻了多少番！就我一
个人搞成本核算，我哪儿还有时间顾得上
去搞分析？！”。

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“板 子” 该 打 谁 ？（7B）
◇ 再问成本计划员，则说：“技术
部门改进Ｂ型产品设计，没有通知过我
们”。查技术部门图纸发放范围表，电器
零件汇总表的发放对象中确实没有财务部
门。三“板”又打到技术部门头上，他们
则说：“整顿图纸发放范围时，财务部门
有人在场，并未提出过异议！再说，Ｂ型
产品改进设计，是厂领导拍的板、下的指
令，我们就把技术关，至于成本问题，我
们可没法管！”

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各有各的“理”，就是企业没有理！
技术部门

制造部门

配棉不好

质量不好

究竟有多少问题源自配棉？
其他工艺管理与控制有无问题？

供应部门

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问题分类/比重/？

资金配置有无问题？

原料供应问题

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销售部门

产
品
滞
销

流动资金不足
财务部门

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无可奈何花落去！

… …
重“板子”显然是谁也挨不

上了！
这个结局，大凡在以国有
资本为主体的企业中呆过一段时间
的人，可能早就料到了。对此，恐
怕谁都不满意，但谁都又感到奈何
不得 ── 想不出有什么好办法来
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三、原 因 浅 析 概 述
◇ 前述问题表明：我们企业目前普遍实行的管理
模式和管理方法肯定存在着重大缺陷。这种缺陷大体可
分为两类：
◇ 一种是设计上的缺陷，属先天性的缺陷，它受
到体制、管理理论和管理实践的制约。企业被推向市场
后，其体制、管理模式和方法滞后这种变化，主要即属
于此。
◇ 另一种则属于执行性的缺陷，是执行不到位、或
执行走样儿造成的。它由运行机制、人员素质问题、监
控考核不力、审计监督方法不当 等所导致。

◇ 企业由于这些缺陷的存在，致使企业对外部环境
的适应性下降、整体协调能力恶化、经济效益不理想。
下面试作分解剖析。

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运行管理机制存在问题
正象绝对健康的人几乎不存在
一样，绝对没有问题的企业也是几乎不存
在的，差别只在于问题有大有小。
其实，企业有了问题并不可怕，
关键在于企业的内部是否具有一种能不断
发现问题，进而解决问题的自我完善的运
行管理机制。该种机制若用流程图示意，
则是下面的一种循环：
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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什 么 是 “问 题” ？

标 准

－

现 状

企

=

问 题
业

◇ “标准”：为确保任务的完成和工作质量的达标而提出的基本要求或规范。

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什 么 是 “标 准” ？
◇ 标准：是一种要求或规范。是对
技术、工艺、工作、任务及涉及到的人机
料法环等诸要素应当达到的水平的描述与
规定。
例如，涉及质量管理的部分标准有：
技术质量
客户期望值
检验标准

特殊标准
质量责任
奖罚标准

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质量问题
分类标准

设备工模
计量保证标准

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机制正常运行所需基本条件
◇ 第一、管理信息渠道必须畅通。
◇ 第二、要形成一个内部相互监督的
合理闭环
◇ 第三、要形成一种有形/无形的强制
性压力，使得责任有人负、事事有人管
◇ 第四、关键部门的人员要有足够的
解决问题的能力素质
◇ 第五、要有一套科学的管理方法作
指导
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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第一、管理信息渠道不畅。企业发生了
问题，专业职能部门处理不当，导致已经影响
了企业正常的生产经营活动，可是主要决策人
和综合管理部门从正常渠道却往往得不到及时
的信息。
◇ 第二、企业内部推诿、扯皮现象严重，
但无人能管。企业发生问题，尤其是基层发生
问题，常常找不到受理部门和人员；有时，即
使找到了，问题也迟迟得不到解决、责任难落
实。

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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第三、 “老好人”思想严重，很多
人不愿意“告状”，任凭问题“肆虐”。原
因大体有三：一是怕“状”告不下来 ── 白
耽误功夫；二是怕“告状”得罪人 ── 遭
人报复，导致以后“穿小鞋”；三是自己也有
“短”儿，怕“告状”的结果是 ── “搬起
石头砸自己的脚”。

◇ 第四、严格追究违规的，鲜见。企业
现行的管理制度中对企业人员的行为规范大都
有明确规定，但对违规者能及时发现并严格追
究的（只要不是极为严重），却不多见。

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运行机制存在问题的种种表现

◇ 第五、目标制订得不尽合理。以
至于或经营计划总实现不好、问题过多、
解决不了；或计划都能完成、没什么“问
题”，但就是企业效益总难令人满意。
◇ 第六、综合部门普遍不具备“管
理核心”的足够职能和权利。不能对各部
门的工作质量实行及时、有效的监督和考
核。
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宏观环境的变化及对企业的要求
我国宏观经济体制的改革、企业
被推向市场，导致企业必须转到以 提高经
济效益为中心的轨道上来。
而国家给企业“松绑”的结果，
则迫使企业必须直面激烈竞争、满足客户需
求、快速适应市场、自主经营决策、提高经
济效益；自觉地去适应市场需要的变化、不
断优化产品结构、以使产品适销对路、物美
价廉、客户满意、企业具有竞争力。
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“寻找生存夹缝” 首要而紧迫
为此，以产品（市场）决策为核心的
企业发展战略的动态管理就成为了企业经营管理
的现实问题和重点之一。企业必须根据企业自身
的特点（相比于对手的优、劣势）去适应市场、适应竞
争。
这样，企业就必须很好地去掌握外部
环境（包括国家政策、市场需求、竞争对手、供
应商、协作伙伴等）的变化，认真分析它对自身
经营活动的影响。企业的经营决策不仅要考虑
“今天”的生存，更重要的是还必须着眼于“明
天”的发展。这无疑是市场经济对企业提出的新
的管理课题。

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不适应市场经济提出的课题
目前我们的多数企业（包括很多被公
认为相当不错的企业）对此却表现出来五个主要
方面的不适应：
第一，目标确定。不善于通过对
企业内部条件和外部环境的科学分析去合理
建立、修订自身的经营目标，特别是中、长
期的战略目标。
第二，问题诊断。不善于经常自
我诊断影响企业健康发展的主要问题点。
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不适应市场经济提出的课题
第三，短期经营决策。例如价格
决策、品种决策等。
第四，不善于处理由于内部经济
利益关系而导致的某些棘手问题。（例如质
量扯皮问题、虚盈实亏问题、管理基础数据
不实问题、重大项目内部协调不力等问题），
往往无良策应对、迟解决不了。
第五，体制、观念制约。例如产
权与员工身份问题；竞争与危机意识、服务
意识等。

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“不适应”的点滴表现
上述五个主要方面的不适应问题，
综合反映了：目前我国工业企业的管理，普
遍不大适应企业转轨变型需要的现状。
这些不适应，还会有种种表现，
反映在企业经营的大大小小、方方面面。
例如：对某些信息的反应……
又如：产品的价格决策方法……
诸如此类，不一而足……
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谁在分析、利用有用的信息
◇ 《信息快讯》143期（2001.6.16）报道：
8、“…… 今年一季度，我国纺织工业产销率比
去年同期下降 1.81% ，产成品资金比去年同期增加14.72% ，有
的企业成品库存多达两个月……”

◇ 这是一条反映纺织行业一季度水平的
信息
我不知在座的裕华各位，凡能看到信息中
心庄主任摘编的这条信息时，有何想法？我很想知道：
有哪个部门、哪位负责人会“浮想联翩”，会比照裕
华去思索、对比、分析某些问题？
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如何分析、利用有用的信息
◇

面对这条信息，我们应当很自然地想到：
“裕华一季度的产销率究竟是多少？与行业平均水

平±？”
根据我们现成的数据 `00: 97.04%;

`01(1-4月):

88.03%（-9.28%）

“裕华同期的成品库存是多少？与行业平均水平
±？”
根据我们现成的数据 `00: 1406万元;

`01(1-4月):

1886万元(+34.14%)

“裕华的库存是月平均产量的多少倍？”
纱：500吨/1200吨=0.42个月 布：144万米/140万米
=1.03个月

◇
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我们继而又会想到：
“在销售淡季，相当于两个月产量的库存量，究竟

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裕华的价格决策方法颇值得商榷
◇ 裕华的价格决策主要依据财务处的完全成
本核算数据，这种做法在激烈的市场竞争中，能否
用于科学的经营决策，是颇值得商榷的！
◇ 在计划经济环境中，在完全成本的基础上，
利用“成本加成”的方法进行产品销售的定价，是
可以的。但在激烈的竞争中，在多变的因素环境中，
这种方法却极可能会导致经营决策的重大失误。

◇ 边际贡献与量本利分析应是经营决策的重
要依据和方法。价格决策若不考虑规模（产销量）、
固定及变动成本的影响，绝对是存在严重问题的！
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量本利相关因素图示
盈亏平衡点绝非一成不变！
它将受到多因素影响！
费
用

盈利区

。

盈亏平衡点销收

=

盈亏平衡点

（变动成本曲线）

+
（固定成本总额）

Q2

0

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盈亏平衡点销量

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产/销量

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销售单价变动的影响
售价变动，未
必亏损！

提高售价
如加强研发、改变产品结构；
加强分类、经济供货；特色
服务、争取客户；加强营销、
选准对象…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

。

盈亏平衡点销收1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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变动成本变动的影响
降低单位变动成本
如强化成本核算与
控制、节约降耗；
减少冗员、提高工
效；改变…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2

。

盈亏平衡点销收2

。

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

盈利区1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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固定费用总额变动的影响
降低固定总额
如改制-债砖股-息
变利；剥离不良资
产；剥离非生产性
机构；减员增效…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

。

。

盈利区1

（固定成本总额2）
（固定成本总额1）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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边际贡献与定价决策
◇ 完全成本意义上的“亏本”生意，一定就
不能做吗？首先可以肯定地说：非也！
◇ 边际贡献与量本利分析是经营决策的重要
依据和方法，在企业的短期经营决策中有广泛应用。
◇ 边际贡献的概念：
产品边际贡献

＝

产品销售收入

－

产品变动成本

边际贡献总额

＝

单位边际贡献

×

销 售 量

＝

边际贡献总额

－

固定成本总额

利
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润
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量本利分析与短期经营决策
量本利分析在企业短期经营决策中有广泛的应用：
◇ 选择增产哪一个产品品种？
◇ 决定产品是“自制”还是“外包”？
◇ 决定亏损产品是否继续生产？
◇ 什么样的产品组合效益最好？
◇ 客户要求对不同产品有不同幅度的降价，
降价幅度大的产品定单可否接受？
◇ 某特定新产品是否投产的决策？
◇ 为增产申请购置某生产设备是否可以批准？
具体内容详见第《四、4、（E）》部分
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适度质量与质量控制的有效性
━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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适度质量与质量控制的有效性
◇
处于控制状态的工序，所有产品
质量的结果分布符合正态分布规律。
◇
μ±3σ
“6σ原则”）

（又被称为

其中：μ（平均值） σ（标准差）

可涵盖 99.73% 的范围（确保不良品率低于
0.3%）
若：μ±2σ：涵盖范围 95.5%
μ±1σ：涵盖范围 68.3%
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* 质量控制与管理的基本理论之一。

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对裕华工序质量控制的质疑
◇
如果 裕华的关主工序确实处于控制状
态，则产品不合格品数量不应当>0.27%
。
但根据观察了解，问题数据大约远超
过上述比例。若观察了解属实，则意味着一些
关键工序并未处于有效的控制状态。
我们询问“主要重点工序的能力指
数的实际值究竟能达到多少？”没有获得令人
信服的满意答复。 因此，我们认为：重点工
序的能力指数是否达标，十分令人怀疑，应当
给予审核！
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强化综合管理、解决适应问题

要解决这些问题，实质上
就是要教会企业：如何在日趋激烈的
市场竞争中，对自身实施有效的动态
管理。
这项管理，就其具体内容
而言，属于企业综合管理的基本范畴，
是目前企业通过强化任何其它专项管
理都难以全面胜任的！

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行政领导班子中的管理职能缺位
◇ 现代经营，客观要求应当建立
与完善决策参谋职能、设立“参谋总长”
职位。
（经营如同作战，一定要有强有力的参谋部作支持！）

◇ 班子结构形式多样（“一正多副”、
“一长三师”、“一正多副加三师”等）。但却无人被
明确赋予“辅佐厂长统率全局、运筹帷
幄、搞好技术－经济工作最佳配合与协
调的高级助手和参谋总长的职能”

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行政领导班子中的管理职能缺位

◇ “存在决定意识” ━ 副职分兵
把口，部门立场突出。
即使将正主管某一方面专业
工作的副职同时委以“辅佐统率全局”
的重任，仍然难以“高屋建瓴、运筹帷
幄”。（例如fd-ISO9000的“管代”由主管生产或技术的副
总担任，……）

◇ “都负责”的结果是“都不负
责”！-无主责！
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综合管理职能欠缺（1）
◇ 第一、综合部门普遍未能在制
订企业经营目标方面成为决策者的得力
参谋。其原因主要有：
① 未认识到 “信息”早已成为四大要素
（人、财、物、信息）之一。
② 决策层往往没有认识到应当有专门的人
员经常去对企业内部条件和外部环境的相关内容进行
科学的分析、应当对企业的经营状况进行定期的诊断；
没有认识到信息的获取和处理同样需要资金的支持。
③ 很多人不知道究竟应当如何从事信息工
作。

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综合管理职能欠缺（2）
◇ 第二、综合部门普遍没有把咨
询诊断工作作为自己的主要工作之一。
诊断工作对企业的“保键”和管理的
完善有着重要的作用，是企业“参谋部”重要的
参谋职能之一。其最大的特点是它的逆向思维方
式，即是从管理的输出效果看问题，从管理的环
节找原因，进而提出改善建议和方案。这项工作
就象医生给病人看病，目的明确、重点突出。当
然，它需要“医生” 有丰富的经验、较高的理论
和很高的技巧。
既有认识问题，又有素质问题。

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综合管理职能欠缺（3A）
◇ 第三、综合部门在研究建立企
业内部自我完善的运行机制方面普遍未
能充分发挥有效的作用。
这里既有自身能力和素质问题，又有
它的职能、职责及权限方面的问题。
① 对子系统的发展和优化，掌握不
住适宜的度；而对确定“度”的原则 ── 应是
企业综合经济效益的提高、应是企业整体的相对
最优，则多数人对此尚缺乏足够的认识。
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综合管理职能欠缺（3B）
② 权力权威不足。综合管理部门横
向协调、指挥、控制的权力不够，在企业内部各
部门中尚缺乏必需的权威。
③ 多数综合管理部门人员的素质尚
存在一定问题，事实上难以较好胜任综合平衡的
工作。而不清楚究竟怎样才算、以及怎样才能提
高企业的整体效益，则更是带有普遍性的问题。
④ 职、责、权、利不统一。

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结 论
◇ 因此，我认为正是由于上述种
种原因，才使得吊扇生产眼看就要误期，
甚至主管领导睡不着觉、吃不下饭，亲
临现场也无济于事；才使得三联冲床的
模具能扯上两年的皮也未解决；才使得
Ｂ型产品改进设计后减利高达几百万元，
无人知晓竟能长达一年多 ......

显然，这种状况必须尽快改变！
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完善运行管理机制
◇ 目的：在企业内部建立起能够自我完
善的运行管理机制。
◇ 我们希望通过一套严格的科学管理程
序和手段，首先提高管理的效能，提高企业对
市场的快速反应能力和提高对客户（广义）的
满意度。强调“小道理服从大道理”、“局部
服从全局”。希望通过这样的一个过程，最终
实现裕华的管理从“人治→法治→无为而治”
的转变与升华。
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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企业经营问题判定与对策原则

VE

不
经
济

企

过盈

业

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客户期望

标 准

奋斗目标

标准 － 现状 = 问题

经
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营

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的

实

不足

际

现

差
距
问
题

严格管理
科学考核

技术攻关

状
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对 “标 准” 的 要 求

◇
绝对没有问题的企业不
存在，除非标准过低，那将没有
意义。
◇
标准也不能定得过高，
否则问题满视野，却根本解决不
了。
◇
标准要适度：不能轻易
达到；但“蹦”一“蹦”，能
“够”得着！

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何 谓 “适 度” ？
我们在掌握这个“度”的
时候，应以是否实现了企业整体的相
对最优（即是否取得了预期的、相对
最佳的效益）作为衡量标准适度与否
的原则。
“相对”的提法，除了符
合马克思主义的哲学思想外，更重要
的是局部与整体关系的“系统论”思
想的体现！
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科 学 的 “适 度” 例 子

适度质量
产品分级

━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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一个有效控制过程的构成要素
核心单元 – 分析加工处理
外部信息

控 制 单 元

（应）严格执行、履行职责
指令

执 行 单 元

被

控

内
部
信
息

实际执行情况信息

取 样 反 馈 单 元

对
象

控 制 过 程
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如何实现有效的控制（1）
研究/参谋

经 营 决 策 层

计划/监督

综

考评

成果

所有
部门
之间
相互
制约

合

管

理

部

门

协调/考评

下序 部 门

考评

上序 成果

职能处室

考评

执行 效果

执行部门

考评

职能服务

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动
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如何实现有效的控制（2）
研究/参谋

综

合

管

计划
对
综
合
部
门
的
考
评
依
据

理
考评

1

综合平衡后的目标

分解落实、执行

对
服
务
部
门
满
意
度
打
分

部

对解决问题的满意度打分

门

2

监督/协调

处理结果

受理解决

相关责任部门
生产经营问题信息反馈单

受影响的反馈部门
2

影响部门指令目标实现的外部问题

1

成果

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动

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如何实现有效的控制（3）
该方法的实施，将通过附
件：《裕华生产经营问题信息管理制
度》予以贯彻、执行。
由于裕华已经通过了
ISO9000认证，其中的质量问题信息
反馈管理，是规范之一。因此，我们
建议该方法及实施细节并入质量体系
规范统一考虑修订、提升。（已经提交裕华
认证办）
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六 项

需要强调的几项职能

1、 对决策层要具有参谋职能。此处包含两层意思：
一是被动参谋，二是主动参谋。
2、 统一计划、组织、指挥、协调、控制的职能。
在企业内部，综合部门必须成为具有绝对权威性的“控
制中心”。该职能是保证它能在企业整体效益上切实向
厂长（经理）负责所必需的职能。对于各部门的“例内”
工作，它是依据企业发展战略和中、长期规划，通过年
（季）度综合计划（含工厂方针目标）的形式下达的。
对于“例外”工作事项的协调、处理、指挥，则是以
“总参谋长”签发的、具有“尚方宝剑”权力的临时指
令下达的，企业内各部门和人员都必须无条件执行，局
部服从全局。因此而影响的各有关部门的原定工作，经
综合部门总体审定、权衡后决定是否推迟、或去消、或
修改。

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需要强调的几项职能
3、 研究“治本达标”之“招数”、提高管理效能
的职能。我们的很多管理者已经习惯于“应该如何”、
“应该怎样”等，但恰恰就没有去考虑：如果被管理者
“没有这样做”，你有无可能发现以及怎样去实行有效
的监督！综合部门研究解决企业管理中的问题，不能只
采取简单的“头痛医头、脚痛医脚”的做法。它是一个
出管理“招数”的部门，它所出的“招数”，应是能
“牵一发而动全身”之“招”、应是能治本达标之
“招”，应能使企业不断自我完善。只有有了这样的
“招数”，企业才能大大地提高对自身的有效控制能力。
4、 企业经营目标的编制和动态管理的职能。这主
要是管理的计划和预测职能，关键是怎样制订出符合企
业实际、适应企业发展和外部环境需要的可行目标。
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需要强调的几项职能
5、 内部管理审计监督职能。运用科学的监察、审
计手段，从企业总体的角度出发，对整个生产经营全过
程进行科学监督，是在国家、集体、个人三者间利益关
系日益被重视的今天，客观上必须赋予综合部门的一个
重要职能。这里应当强调：“审计”不只是一般人意识
中的传统的财务审计，还必须加上日常的、不定期的管
理审计，这种管理审计的重点，包括了检查企业重要管
理制度的落实情况和重要的管理基础数字的审核等内容。

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需要强调的几项职能
6、 组织机构的设计、改革和人员定编的职能。企业管理
工作的改进，往往要伴随机构和人员的适当变动和调整。但从
实际情况看，目前纯粹搞人事工作的部门和人员，大多数对于
企业的转轨变型在客观上对管理机构和人员需求的变化，在认
识上往往存在一定的差距（或称为滞后）。而机构、人员若不
能恰当地变化，则势必要影响到企业目标的实现。建议劳动人
事部门只承担按岗位素质要求配置合适人选的职能；而由综合
部门承担组织机构设计、改革和人员的定编职能。这种分工方
面的改变，目的是使组织机构的设置能真正符合企业的任务目
标原则，以切实起到促进企业经济效益不断提高之作用。
〖说明〗 如果在本次咨询中，裕华能够接受我们关于组建人力资源
开发部的改善建议，届时，我们将对“定岗定编”职能的归属，根据实际情
况重新做适当修订、调整。
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综合管理职能汇总概要
◇
◇
◇
◇
◇

综合平衡中心
指挥协调中心
监督考评中心
综合信息中心
研究诊断中心（决策参谋）

◇ 其他：定岗定编、不管部
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综合部门在企业中的位置
总经理/厂长
副总 / 副厂长

三 总 师

综合管理部
调研诊断

信息中心

协调指挥

各 专 业 处 室 / 车 间

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监督考评

决
策
层
对
上
：
参
谋
执
行

对
下
：
指
挥
调
控

职 执
能 行
层 层

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综合部门位置设计说明
◇ 从结构图看，其最主要的特点是在厂级决策层和
专业职能部门、执行机构之间插入了一个综合管理的层
次。它是在计划中心、信息中心、考核奖惩中心、调研
中心的支持下，成为企业的调控中心和厂长（经理）的
高级参谋部。为了充分发挥其应有的作用，无疑应当赋
予其充分的权力。
◇ 从设计立意讲，与目前企业的实际情况相比较，
是在适当弱化分兵把口的厂级副职的某些直线指挥权；
是在适当弱化专业职能部门的某些权限；而与此同时，
则是在强化辅佐厂长决策、指挥的综合管理部门的权力。
◇ 这样做，旨在改善国有资本为主体的大中型企业
对环境的快速应变能力；提高企业的总体经济效益。
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组织建设的指导思想
◇ 因厂而异、因地制宜；讲求实际、注重
效果
◇ 核心的问题是企业的综合管理有没有一
个实实在在的“核心机构”？组织和人员能否落
实？以及它怎样去统率企业的综合性管理？
◇ 重塑企业的综合管理部门，将是一个很
复杂的系统工程。按前述所定职能方案，立即
“动大手术”，效果不一定理想，企业决策层也
未必能够形成共识而采纳之。这是具有普遍性的
问题。
◇ 为此，我们建议在企管处、认证办、信

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综合管理部门的组织建设
◇ 综合管理部作为裕华的 “不管部” ，将成为裕
华全部综合管理的“核心”部门，成为企业的“总参谋
部”。届时，将真正赋予它握有“尚方宝剑”的“钦差大
臣”权力。
为了平稳过渡和尽快发挥综合管理的效能，我
们建议将综合计划等一些带有综合性的专业工作，交由原
主责部门-计划处负责，适当拓展、摸索就位。同理，质
量检验与试验室的归属，也原则不动，仅将终端检验职能
也划归技术处统一管理。
这样做，从目前而言，可能是一个较好的、且
有很强操作性的改良方案。待今后时机成熟，再逐步对企
业的综合管理体系进行科学改造。届时，质管办将同时具
备质量管理、专职检验、理化试验三项基本职能。

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综合部门的组织机构及主要职能方案

综合管理部
企业管理处
信
息
中
心

IT
中
心

综
合
统
计

规
划
平
衡

质量管理办

研
究
诊
断

督
察
协
调

体
系
内
审

质
量
管
理

质
量
监
察

经营问题
信息管理
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对综合部门的人员素质要求
◇ 综合部门人员，既不能是清一色只懂经济的人，
也不能是清一色只懂技术的人，要二者兼顾考虑、优化组
合。
◇ 对于综合分析、协调控制层人员，要求其：管理
思路清楚；头脑机敏、不僵化、有创造性思维，善于接受
科学的新思想、新思维、新方法；有较强的组织、指挥、
协调能力；干工作既要能“浮”得起来、高瞻远瞩，又要
能“沉”得下去、善于抓“点”实干，有一股“钉子”精
神；既要能听得进不同意见，又要有自己的主见、不随波
逐流；公正、无私、大度、为人坦诚。
◇ 而对于一般职能层人员，则主要应踏实、肯干；
具有一丝不苟的严细作风；有分析归纳能力；有主动精神。
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综合管理的权力特点
◇ 赋予综合管理部门这些必备职能，根本目的是为
了提高企业的整体协调能力，以谋求企业的最佳效益。其
权力虽大，但并不包揽企业管理的一切内容，而是侧重在
总体上协助厂长运筹帷幄、抓住重点；其地位虽在各专业
管理部门之上，但它并不越俎代庖，而主要是为了能控制
各专业管理优化的“度”、着眼于影响企业总体效益的主
要矛盾的解决，为谋求企业整体的相对最优，而去“弹”
好“钢琴”。
◇ 从这个意义上我们可以认为：综合管理是致力于
全面提高企业经济效益的一种重点管理、难点管理，是一
种促使企业总体不断优化的动态管理。综合管理部门是厂
长搞好科学决策，有效地指挥、协调、控制企业各部门工
作的不可或缺的得力助手和参谋部。

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综合管理业务建设概论
◇

大策无形、模式不定

◇

相同的课题、不同的服务

◇ 综合管理不是为“管理”而管理，首
要的是“经营”，必须站在总经理的角度去兼顾
各方的利益实现，最终达到“多赢”
◇ 个人的作用是非常重要的！但综合管理
强调的是部门职能及作用的发挥，而非单纯个人
行为 ◇ 综合管理的强化，更多的是思路的培养。
重点职能是:目标的平衡 & 问题的发现及解决；
着眼点是:对客户的保证和满足 & 对市场的快速
反应。

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思路举例
◇ 从令人头疼的裕华产品质量波动入手，
思考波动的异常和控制的可能性，判定技术、
制造的保证能力；及对策思路（怀疑cp/分级/
检查标准的完善和职能的落实）
◇ 从对客户的承诺入手，查裕华规范中
的重要岗位职能的执行和落实
◇ 从客户满意度入手，调查裕华问题产
生的真正原因，思考有无职能部门能力不足或
“滥用职权”的现象
◇ 围绕着如何打破怪圈去做-要敢于碰
“硬”

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如何打破裕华的怪圈？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

营销到位吗？
什么样算“滞销”？
销售部门

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

波动的实质/0.3%质疑

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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解决质量波动问题的另一对策思路
◇ 据了解：处于波动中的产品，据说全部达到GB，
但就是“客户不满意”时有发生！
对此，我们可否变换一个角度思考：由于
裕华产品的总体质量水平较高，波动的结果使得客户对
裕华不同供货批次的产品质量的评价感觉反差太大。在
裕华暂时（甚至可能相当长一段时期）无法根本克服波
动问题的时候，我们建议：是否可以试行一下：对所有
产品进一步实行企业标准的分级划类：如再将产品分为
“企业一级”、“企业二级”、“企业三级”，甚至更
多级别，并实行“优质优价”。与此同时，我们向客户
销售时，严格、准确记录曾经供货的档次，作为客户关
系管理的一项内容。这样，必将减少质量波动感，提高
客户满意度。

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法治化是必经之路
作坊式生产

机械化生产

新经济时代

经 验 管 理

制 度 管 理

文 化 管 理

人

治

法

进行科学的 企业文化管理
是使企业达到“无为而治”
境地的有效手段！
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治

无 为 而 治

+网络化才可能实现组织
机构的 真正扁平化 ！
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综合管理的指标体系
◇ 进行综合管理，要抓“龙头”指标 ── 总资产报
酬率。
能把企业方方面面的主要工作串起来、能把各主要
经济、技术指标有机联系在一起的指标方可称为“龙头”
指标。按这个标准衡量，企业综合经济效益的“龙头”指
标应当是总资产报酬率。
总资产报酬率 ＝ （ 净利润 ＋ 利息费用 ） ／ 资产总
额（净）

◇ 其他指标：
除“龙头”指标外，综合管理应当关注的指标还有
一些非常重要的指标，如资本保值增值率（是股东们最关心的
指标之一）等，但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中
与“龙头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳

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综合管理的指标体系
◇ 其他指标（续）：
但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中与“龙
头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳在一起
共同构成综合管理的指标体系。
①
②
③
④
⑤

资本保值增值率
工资利润率
销售收入费用率
流动资产周转率
销售利润率

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⑥
⑦
⑧
⑨
⑩

实现利润及占公司总额百分比
销售收入及占公司总额百分比
重大安全事故否决指标
重大质量事故否决指标
龙头指标 + 综合评价

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利润的缺陷
1. 利润是根据一定的会计假设，以权责发生制为核算原则
进行的，因此企业在一定时期内获得的利润，并不代表
企业真正具有现金支付的能力
2. 会计准则具有可伸缩性，企业可在计提折旧、短期投资
跌价准备、坏帐准备、存货跌价损失、长期投资减值准
备等会计政策在制度规定的范围内“自由”选择，企业
在利润管理方面各不相同，因而采取不同的利润管理策
略，选择不同的会计政策

3. 某些情况下，利润表上反映的利润很可观，但企业因没
有现金流入或现金流入较少而在财务上困难重重，即使
利润再高也无法改善企业的财务状况
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现金流量的重要性
通过它可以真实说明和反映企业的盈利
能力、偿债能力、资产的流动性及财务灵活性等。
◇

可以规避因企业利润管理策略及选用不
同会计做账方式，而造成的信息失真。
◇

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现金和现金流量表
◇ 现金流量表中的现金是指库存现金、可以随
时用于支付的存款、现金等价物。其流入或流出，
主要来源于企业的日常经营活动、筹资活动、投资
活动。 现金流量分析重点从这三方面进行。
经营活动的现金流量

现金流量表

投资活动的现金流量
筹资活动的现金流量

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流入

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流出

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现金流量表的构成
经营活动的现金流量：
• 购销商品

筹资活动的现金流量：
• 吸收投资

• 提供和接受劳务

• 发行股票

• 经营性租赁

• 分配利润

• 交纳税款

• 发行债券

• 支付劳动报酬

• 向银行贷款

• 支付经营费用

• 偿还债务

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现金流量表的构成
投资活动的现金流量：
• 购建和外置固定资产
• 购建和外置无形资产
• 取得和收回股权与债权投资

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1、现金净流量结构分析

现金流量结构 =

经营( /投资 /筹资)现金的净流量
企业现金净流量总额

在现金净流量结构中，处于正常经营活
动期间的企业经营活动所获得现金流量占企业现金
净流量的比重较大为好。
◇

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2、现金支付能力分析
企业现金流入-债权性现金流入
现金支付能力 =

经营现金流出+偿还债务本息付现+现
金股利付现+资本支出

它是综合企业的支付项目在剔除债权性
现金流入的情况下，分析企业经营活动、投资活
动等运用资金产生现金流量的能力以及付现的承
受能力。
◇

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3、盈利现金比率分析
经营活动产生的现金流量净值
盈利现金比率 =

净利润

该指标反映了公司净利润之间的比率关
系，即净利润中有多少来自经营活动现金流量作
为保障。一般情况下，该比率越高，表示公司净
利润所受到的现金保障程度越高，从而利润的质
量就越高。
◇

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4、主营收入含金量分析

主营收入含金量 =

销售商品、提供劳务收到的现金
主营业务收入

该指标反映了企业在收付实现制下当
期主营业务收入的资金回笼情况。正常情况下，
主营收入含金量越高，意味着企业的货款回收
越快，流动资金的使用效率越高。
◇

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5、现金流量比率分析
经营活动现金流量
现金流量比率 =

流动负债

该指标用来衡量企业经营活动所产
生的现金流量可以抵偿流动负债的程度。
◇

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量本利分析基础知识（1）
量本利分析基础知识：
◇ 该法将所有的成本费用分为固定成本和变动成本两
大部分；而对于具有半固半变性质的费用（有的称之为
“混合成本”），则通过一定的方法（如：用“结算科目
法”处理准固定费用和准变动费用，如水电费、修理费、
广告宣传费、交际费、节日加班人工费等；用“高低点法”
对历史资料进行变动费率的推算，如设备维修费等；用
“总费用法”对两个时期的销售额和总成本，剔除变动因
素后，用其增量之比计算出变动费用率及个期变动费总额；
用“回归分析法”对一定时期的历史数据，计算出有代表
性的产量和成本的回归直线，再计算混合成本中的固定、
变动成本）将其分解为可用于量本利分析的固定及变动成
本。
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量本利分析基础知识（2）
◇

固定成本：指在一定时期、一定数量范围内，生产数量的变化
基本不影响其总额的成本。（但如果超过一定时期和一定数量，固定成本
仍然要发生变动。）此外，分摊到每一单位产品上的固定成本则随产
量的变化而有所不同（参见下左图示）
◇ 变动成本：成本总额随着业务量的增减而成正比例变化的成本。
例如原材料、计件工资等。 （参见下右图示）

费
用

费
用
固定成本总额
单位产品固
定成本
产/销量
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产/销量
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量本利分析基础知识（3）
◇ 量本利分析可以计算在一定固定成本、变动成本条件下，
各种售价水平所决定的盈亏平衡点（销售额/销售量）
◇ 可以计算固定成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
◇ 可以计算变动成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
费
用

销售收入曲线2

销售收入曲线1

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1
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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（4）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（5）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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经营安全性评价分析
◇ 在对企业的盈亏平衡点分析计算后，还应当通过对经营安
全率的计算，对企业经营的安全性进行评价。
◇
衡点销售额
经营安全率 =
━━━━━━━━━━━━━━━×100%
销售总额
序

计 算 值

经营安全性评价

1

10 % 以下

很 差

2

10 – 15 %

较 差

3

15 – 20 %

一 般

4

25 – 40 %

高

5

40 % 以上

很 高

◇ 评价标准：

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销售总额 － 盈亏平

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量本利分析在经营决策中的应用
“量本利分析”又称为“盈亏平衡点分析”，
有时又简称为“盈亏分析”，在企业短期经营决策中
有着广泛的应用。

短期决策的基本原则
凡是能够提供最高利润的 方案就是最好
的方案，如果产品的固定成本相对稳定，那
么利润的多少取决于边际贡献的大小。
因此边际贡献最大的方案就应当是最佳
方案。
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盈亏分析在经营决策中的应用（1）
例一：增加生产只能选一时，投产哪个产品？
序

分 析 项

目

甲 产 品

乙 产 品

1

可能生产的数量

400

3000

2

销售单价（元）

20.00

2.50

3

单位变动成本

16.00

1.90

4

固定费用

1200.00

方案1： （同甲）
方案2：需增加 300元

5

单位边际贡献额

20.00-16.00=4.00

2.50-1.90=0.60

6

边际贡献总额

4.00*400=1600.00

0.60*3000=1800.00

7

综合效益（方案1）

1600-1200=400.00

1800-1200=600.00

8

综合效益（方案2）

1600-1200=400.00

1800-1500=300.00

方案2 选甲

方案1 选乙

9

结

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论
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盈亏分析在经营决策中的应用（2a）
例二：某种产品是自制，还是外协生产？
━━ 当企业有生产能力时：
序

分 析 项

目

自制

外协生产

1

所需的数量

500

500

2

成本（元）

22

20（单价）

3

单位变动成本（元）

15

20

4

变动总成本（元）

15*500=7500

20*500=10000

5

结

论

应选择自制

实际上，只要自制的变动成本小于外协时，选择自制合算

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盈亏分析在经营决策中的应用（2b）
━━ 若企业生产能力不够： （例：还需增加2000元固定资产）
新增的固定成本
新增固定成本
=
=
临界点产量
外购单价-自制单位变动成本

2000
20-15

= 400（件）

费用

外购范围

自制范围

30000
20000
10000
数量

2000
0

100

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200
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300

400

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500

600

700

800

900
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盈亏分析在经营决策中的应用（3）
例三：亏损产品是否继续生产？
序

分 析 项

目

甲产品

乙产品

丙产品

合计

1

销售收入①

12000

14000

15000

41000

2

变动成本②

6000

8000

11500

25500

3

边际贡献③=①-②

6000

6000

3500

15500

4

固定成本④

3000

3500

4000

10500

5

利润⑤=③-④

3000

2500

-500

5000

假设：丙停产后，固资无法转产其他盈利产品
7

边际贡献③

6000

6000

8

固定成本⑥

3000+2000

3500+2000

=5000

=5500

9

利润⑦=③-⑥

1000

500

10

结 论

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（*若能，则应转产）
/

12000

/

10500

/

1500

只要该产品的变动成本低于售价就应该生产
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盈亏分析在经营决策中的应用（4）
例四：产品如何组合才能使企业效益最大？
◇ 作为生产多品种的企业，高利产品不可能无限度
地生产，因此，结构的优化和品种的搭配，关系到效益的
相对最优！
◇ 决策原则就是在现有条件下尽可能获取最大利润。
即在满足市场需求前提下，尽量生产单位边际贡献高的产
品。
◇ 优化产品结构，需要建立线性规划方程组解决。
而根据品种及约束的复杂程度，大致可分为二类：①两品
种简单约束条件下的优化 ②多品种多种约束条件下的优化。
◇ 对于第①类，可以通过简单的手工计算优化解答；
而对于第②类，则通常需要借助计算机、利用线性规划的
数学方法解决。

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盈亏分析在经营决策中的应用（4a）
例四：产品（两品种多约束）如何组合才能使企业效益最大？
数据见下表。设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

序

分 析 项

目

A产品

B产品

1

单位售价（元）

90

30

2

单位变动成本（元）

70

18

3

单位边际贡献（元）

20

12

4

生产单位产品所需工时

5

产能-约束1 ：甲：1.8 万小时 / 乙：3 万 小时

甲车间（小时）

8

2

乙车间（小时）

4

6

市场需要的数量

约束2a ： 2000

约束2b ： 5000

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盈亏分析在经营决策中的应用（4b）
◇

首先，设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

◇ 其次，建立线性规划方程组：
目标函数方程： Z max = 20x + 12y
根据各种约束条件，建立约束条件方程组：

｛

8x+2y ≤18000
4x+6y ≤30000

◇

计算求解：

x ≤ 2000
y ≤ 5000

｛

（甲车间能力工时约束）
（乙车间能力工时约束）
（A 产品需求约束）
（B 产品需求约束）

x ≤1200 （件）
y ≤4200 （件）

Z max = 20x + 12y = 7.44 万元
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盈亏分析在经营决策中的应用（4c）
y
9000

图 解 法

(0,9000)

8x+2y≤18000
4x+6y ≤30000

｛

1

8000

7000

5000

2

分别令x=0,求y; 再令y=0,求x
共求出四个端点，交点座标即为所求

图解法

6000

1

（0,5000）

4200

(1200,4200)

Z max = 20x + 12y

4000
3000

2

2000
1000
0

1200

(2250,0)

（7500,0）

1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 10000
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x
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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？
客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？

√

客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

√

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

√

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
需新购设备50000元
可用10年，无残值
预计售价 30 元

例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

30000

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

利润

2000

(900,27000)

20000

10000
6300

6300

预计售价
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1186

23
30

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400

800

1200

销售量(件)

1600
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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

√

2000 元

(900,27000)

B：盈利 ！

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

盈亏点销量=6300 /（30-23）
≥ 900（件）
预测量在900件以上即可投产！

利润
30000

A：保本 ！

20000

√

预期利润销量=（6300+2000）
/（30-23）≥ 1186（件）
预测量在1186件以上即可投产！

10000
6300

6300

预计售价
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30元
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1186

23
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400

800

1200
保本量
(900件)

销售量(件)

1600
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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年-无残值 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备
25000×70%=17500

固定成本（元）

25000
15500

单位变动成本（元/件）

25000÷1000=25

17500 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50-25=25

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620

17875 ÷32.5=550

变动成本（元）

可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

32.5 ×1000-17875=14625

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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15500+2375=17875

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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备

变动成本（元）

2.5 =1.0材+1.5人 万

2.5万（1-0.3）=1.75万

固定成本（元）

1.55 =0.55折+1.0它 万

1.55万元+2375=17875

单位变动成本（元/件） 2.5万元÷1000件=25 元

1.75万元 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50元-25元=25元

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620件

17875 ÷32.5=550件

年可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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32.5 ×1000-17875=14625

增
利
！

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企业宏观外部环境分析因素
◇ 政局稳定程度

政治 - 法律因素

◇ 产业政策
◇ 税收政策

◇ 政府补贴、限制等特殊政策

产 业 环 境
技术因素
◇

企 业

经济因素
◇ 宏观经济发展速度（GNP增长率）

重大发明、创新

◇ 新技术

◇ 利率

◇ 新工艺

◇ 失业率

◇ 新材料

◇ 消费者收入水平

社会 - 人文因素

◇ 价格指数（通胀率）
◇ 关税种类和水平

◇ 社会文化

◇ 国际贸易制服方式

◇ 习俗

◇ 贸易壁垒

◇ 社会道德观念
◇ 公众价值观
◇ 职工工作态度、敬业精神
◇ 人口统计特征
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企业微观外部环境分析因素
━━ 产 业 环 境 因 素

◇ 采用不同战略的集团数

产业内部结构分析

◇ 同一战略集团内企业数
◇ 产业竞争的方向和实质
◇ 决定战略集团竞争数量的因素

企 业

企业成功要素分析

产业竞争性分析

◇

◇ 行业内竞争格局

◇

◇ 产品供求关系

◇

◇ 资源紧张程度

◇

竞争对手分析

◇ 与其它行业的关系

◇ 战略目标分析
◇ 战术策略分析
◇ 竞争能力分析

◇ 判断正误分析

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产业竞争性分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（一）

产业竞争性分析

行业内企业竞争格局

现 有 竞 争 者
潜 在 进 入 者

供求关系（产品）
替 代 产 品
资 源 提 供 者
资源供求关系
产 品 购 买 者

与其他行业的关系

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产业内部结构分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（二）

产业内部结构分析

采用不同战略的集团数量

同一战略集团内的企业数量
对同一目标客户的争夺程度
产业竞争的方向和实质 （重要目的）
集团数量及其相对规模
决定产业战略集团之间竞争度的因素
集团间产品的差异化程度
各集团之间的战略差异

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竞争对手分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（三）
竞争对手分析

战略目标分析

核心竞争能力及弱点

战术策略分析

增长能力、永续经营能力

竞争能力分析

判定正误分析

快速反击能力

新产品储备量

适应变化的能力

固定资产能力

持久力

营运资金能力

对自身判断的客观性
对产业及他人的判断正误

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行业内企业成功要素分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（四）

行业内企业成功要素分析

1、

……
……

2、

……
……

3、
……

4、

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企业内部条件分析的部分内容
从企业内部的各个方面判断企业实力对战略的保障度：
◇
◇

企业组织管理水平对实现战略目标的保证能力
企业人力资源满足企业运营及进一步发展的能

◇
◇
◇
◇
应速度
◇
◇

企业财力满足企业运营及进一步扩张的能力
企业资源供应对生产的保障能力
企业研发能力
企业的生产能力，及对市场变化的适应性和反

力

企业营销能力
企业信息搜集、处理、应用能力

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裕华与竞争对手差距定量调查分析
效
益

市场
反应

服
务

质
量

价格
优势

成本
优势

品种
线

规
模

品
牌

设
备

管理
水平

机构
精干

融资
能力

安庆
无锡一棉
无锡二棉
德棉
魏桥
淄博二棉
东营

裕华
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企业现状综合分析
目的：SWOT 分析、
寻找生存夹缝

企业现状综合分析内容

A
B

企业现行战略评价
企业输出效果分析

C

企业外部环境分析

D

企业内部条件分析

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内
部
条
件

外
部
环
境

优

势

S：优势
（Strong)
机

遇

O：机会
（ Opportunity)

劣

势

W：劣势
（ Weak)
威

胁

T：威胁
（ Theat)

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附表：直接支持主价值流的岗位
研发

采购

原材料
仓储

市场部

市场部

市场部

生产部

产品研发中心

营销处

营销处

产品开发员5

原料采购员4

原棉化纤
仓库保管员3

成品
仓储

销售

售后
服务

生产部

市场部

市场部

市场部

生产车间

技术处

营销处

营销处

客户服务中心

车间劳资员6

工艺管理员3

成品
仓库保管员9

渠道发展
经理1

主任1

车间计划员6

配棉管理员1

产

生

公关员1
产品销售员9

物资供应处

车间轮班长42

操作管理员2

车间工段长24

皮辊木管
管理员1

销售计划员2

物资采购员7

操作指导工40

生产部

生产部

市场部

技术处

物资供应处

设备管理处

调度中心

计划处

财务处

工艺管理员3

物资管理员1

设备管理员9

生产调度员4

纱计划员1

成本核算员2

配棉管理员1

仓库保管员8

计量管理员1

人力资源部

综合管理部

薪酬管理员3

绩效考核员1

布计划员1
岗位调配员1

培训主管1

信息中心

综合统计员

环境分析员

企管处

企业管理专员

IT技术员

质管办

质量管理员

内审员4

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

TEL：62178024

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综合统计员2

网络管理员

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Slide 22

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

企业名称：

山东潍坊裕华纺织集团有限责任公司

强 化 综 合 管 理
提 高 企 业

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引子1- 裕华存在着怪圈吗？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

销售部门

营销到位吗？

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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引子2- 电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒
谁承担应负的
经济责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不了了之？

扯皮怪圈

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？？？

原棉问题 / 其他
<0.3% ？

？

企
业
承
担
损
失
！

分 析

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拒绝 / 适当补偿
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引子2-

电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒

？

谁承担应负的
经济责任责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不是不想管！
不了了之？
技术制约？
体制制约？
扯皮怪圈
？？？
能力制约？
责任心？
原棉问题 / 其他
……
<0.3% ？

70% 以上属于
管理问题！
分 析

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

企
业
承
担
损
失
！

拒绝 / 适当补偿
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引子3- “该你们管吗”？

有人问：“那些事该你们管吗？”
质监处人员/气流纺质量问题/工序能力保证/电清
引发的报酬问题/防暑降温问题/销售问题/

→ 客户满意/市场反应速度/ 如何
解决问题-思路/思维方式-逆向、换位、成功要素、
症结点/

━ 不管部 能否名实相符 ？！
巨大的压力：裕华要效果！
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我们不能袖手旁观！
裕华面临着一个严重威胁生存的棘手
问题：质量波动问题。
但据观察，我们认为：目前裕华自身
要想较好解决，确实有相当难度。
在这种情况下，我们不能无视这个问
题，否则，综合部门的作用及其使命将难以体
现。我们的介入，就是为了做一个范例，提供
一种思路：如何抓住企业的主要问题，给予突
破解决。希望对裕华能够有所启迪和帮助。
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一、综合管理概述
本模式旨在解决以国有资本为
主体的大中型企业如何完善内部经营管理、
改进整体协调能力、提高企业经济效益的
问题。
该模式 ━━ 我们称之为
“强化综合管理，提高企业效益” 的模
式。
该模式从构思、提出到逐步深
化，已 经有近二十年的企业管理实践，

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综合管理及由来
◇ 企业的 “综合管理” 是相对于

“专业管理” 而言的一种管理。
“综合管理” 的提法，是在企业
被推向市场以后逐渐时兴起来的。
◇

“综合管理”是针对以直线职能
制为主要组织结构形式的企业，以解决通常所
存在的决策迟缓、效率低下、扯皮推诿严重、
高层决策人易于陷入日常事务之中等问题为主
要使命的一项特殊的“专业管理”。
◇

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市场经济大潮中的国资企业表现

在市场经济的大潮中

扬帆远航、乘风破浪
相当多的企业

大中型

国 资 为主 企 业
的 不 同 表 现

跌跌撞撞、不大适应
不幸牺牲、折戟沉沙

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原因的质疑与反思
“船大难掉头”？

同 样 的
市场经济环境

“人种差异”？
病 ？！
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原因的质疑与反思
同样的 市场经济环境

外部宏观条件确实是
影响企业经营绩效的十分
重要的原因

外部宏观条件
起 决定性 作用？
因此，我们必须时刻
关注着行业动态！
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但当外部宏观条件成
为决定性的因素时，影
响必然要波及到整个
行业乃至全社会！
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原因的质疑与反思

同样严峻的 宏观条件

为什么：有的企业
束手无策、应对不力？

为什么：有的企业
处乱不惊、化险为夷？
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微观企业自身的
经营管理水平
是 决定性 因素！

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几个耐人寻味的真实例子（1）
◇ 销售竞争十分激烈的某产品，业务员遇
到一个机遇：需方提出希望以每吨 2.1 万元的
价格月供40吨，由于企业规定的下限价格为 2.2
万元，业务员只能请示厂里决策。首先，经销处
长说：“做不了主，得请财务处核算。”财务处
答复的结果是：“不能低于 2.2 万元，否则赔
本！”交易洽谈只能终止。 事后，主管销售的
副总经理电传指示：“2.1万元可以成交！”但
时间已经过了三天。此时，该产品的价格已经跌
落到 1.85 万元。
结果，一个可能的销售机会失去了。

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几个耐人寻味的真实例子（2）
裕华气流纺的产品质量问题：
◇ 5.16-5.23期间生产的17.3吨的气流纺
纱因客户反映的质量问题而搁置压库。其实自
今年3-4月以来，客户就以“强力低”、“竹节、
棉结”等问题频繁进行质量反馈。但始终未能
解决。
◇ 经查：多数人员倾向于：配棉和工艺
排风是其中的两大主要问题。
◇ 但关于各头工艺排杂负压的最低要求，
却未查到标准工艺技术参数规定及经验值。
据悉：问题仍然谁也没说清，只能不了了之。
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几个耐人寻味的真实例子（3）
◇ 质监处的缺员问题迟迟未得解决说明了什么？
◇ 裕华在处理过程控制与终端检验的职能和人员分家时，不慎
导致质检处的职能人员缺位，正常的职能履行和工作秩序受到冲击
和影响。
◇ 问题5月份已经 暴露，内审已经作为 “严重不合格”项责令
整改，但时至6月19日仍未予以解决。

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几个耐人寻味的真实例子（4）
◇ 2001.06.30 晚培训结束后毕总将有关
人员留下召开了一个紧急会议：布置对有关车
间工人的防暑降温工作落实问题。
北京地区的正常防暑降温日期，一般
为每年的6.15-9.15，通常6月初就会全部准备
就绪。但不知裕华为什么到了6.30竟然还未落
实？！而且还要让总经理亲自发现和布置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？到底是哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？

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几个耐人寻味的真实例子（5）
◇ 北京××总厂得知美国市场急需
一批吊扇，该厂完全具备生产这种吊扇的
技术能力和生产能力。本来，这是一笔很
好的买卖，合同也已经签订，全厂上下一
通忙活。
但后来却仅仅因为延误交货期，
错过了美国市场上市的最佳时机，外商不
要了，而国内吊扇市场当时又不景气。结
果，产品全部砸在自己手中。
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几个耐人寻味的真实例子（6）
◇ ××厂的技改项目 ── 两条三联冲床流水
线按期完工并圆满通过了验收，技改奖金也早已发至
有关人员手中。但时过两年，这两条流水线仍然只是
静卧在该厂的××分厂摆样子，根本没有投入正常生
产。
本来，这项改造既能提高工作效率和冲
片质量，又可大大减轻工人的劳动强度，同时有效提
高了操作安全性。但一举三得的好事为什么竟会遭此
冷遇呢？
原来，只是因为没有备份模具！而备份
模具的生产在该厂已经扯了两年的皮也未能协调解决
好。结果，两条几十万元的流水线就这样白白“趴”
了两年多的时间。

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几个耐人寻味的真实例子（7）
◇ 某管理水平被公认为比较高的一全国著
名的大型企业，对某Ｂ型产品进行了设计改进，
致使单台成本大幅度增加（＋４１％）。
然而问题严重的是：设计改动造成单
台成本大幅度增加，不仅售价没有相应调整，而
且上至主管领导，下至主要职能部门均不知道，
最后还是被总经理亲自发现并责令追查。
结果，当年销售７５台，使企业损失
２１７万元、第二年销售了２０５台，净损失６
００万元。
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“板 子” 该 打 谁 ？（1）

几 点 疑 问：对于产品销售机会的丧失
◇ 经销处长有无一定幅度的定价决策权？
他若无法拍板决策，首先应当请示谁？
◇ 涉及销售的重要信息，传递、审批程序
究竟是什么？有无时限要求？
◇ 企业的价格决策程序是什么？财务处的
成本核算依据什么方法？是否能够适应企业的
经营决策需要？谁来审核、把关？
◇ 经销业务人员的定价权限有多大？
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“板 子” 该 打 谁 ？（2）
◇ 气流纺的产品质量问题说明了什么？
◇ 自今年3-4月以来，客户就以“强力低”、
“竹节、棉结”等问题频繁进行质量反馈，但始终未能
予以解决。
反应这样慢是否问题？若是，究竟是质保体
系出了问题？还是技术（抑或设备）能力问题？是技术
本身的难度制约问题还是体制、观念、责任心等管理问
题？
◇ 机台工艺排风，各头之间的排杂管负压相差4
倍以上（50/12mm水柱），对产品质量究竟有无影响？
◇ 对工艺排风的风量、风压及各头的排杂管负压
值，从工艺技术标准来讲，应当不应当有明确的最低规
定？若应当有，谁应当必须掌握？标准数据来源于何处，

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“板 子” 该 打 谁 ？（3）
对于质监处缺员问题：
◇ 是否可以允许取消对于纱的终端检验？质
监处对于纱的外观、重量的专职终端抽检有无必要？
◇ 布的抽检率8%有无必要？当专职检验人员
不足时，可否降低到GB（5%）？若允许降低，应当
履行什么样的程序？若不允许，缺员问题如何解决？
◇ 问题没有得到及时解决，谁应当承担主要
责任？认证办的职权有多大，如何能够履行其职责？
◇ 企业各处冗员很多，为何事关裕华对客户
的基本承诺能否兑现的岗位配备人员这么慢、这么
难？
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“板 子” 该 打 谁 ？（4）
◇ 车间工人的防暑降温工作未落实问题，
谁应当承担主要责任？为什么到了6.30竟然还
未落实？！而且还要让总经理亲自发现和布
置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？
到底哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？
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“板 子” 该 打 谁 ？（5）
◇吊扇生产误了期，第一“板子”打在生产
部门头上，他们申辩道：“是因为××材料未能
按时进货。”。
第二“板子”打在供应部门头上，他
们则说：“这种材料在市场上十分紧俏，我们能
买到就很不错了！ 再说，年初时有货，我们想
先储备一点儿，可财务老说没钱，一直不让……”
下一“板子”要打到财务部门头上，
看来是枉然的：“咱们厂已经占用了那么多资金，
回款又不畅，你让我们上哪儿再去变钱？！”
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“板 子” 该 打 谁 ？（6）

◇
三联冲床的备份模具
问题，根本就没有作为问题被总
厂追究！

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“板 子” 该 打 谁 ？（7A）
◇ Ｂ型产品改进设计、成本剧增、
售价却纹丝未动，第一“板子”打在销售
部门身上 ━━ 他们说：“Ｂ型产品一直
就是这个价格，你改进设计、增加了成本，
谁来告诉我们了？！”。
二“板”打到财务部门身上，成
本核算员连连“喊冤叫屈”：“过去咱们
厂才几个品种，现在翻了多少番！就我一
个人搞成本核算，我哪儿还有时间顾得上
去搞分析？！”。

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“板 子” 该 打 谁 ？（7B）
◇ 再问成本计划员，则说：“技术
部门改进Ｂ型产品设计，没有通知过我
们”。查技术部门图纸发放范围表，电器
零件汇总表的发放对象中确实没有财务部
门。三“板”又打到技术部门头上，他们
则说：“整顿图纸发放范围时，财务部门
有人在场，并未提出过异议！再说，Ｂ型
产品改进设计，是厂领导拍的板、下的指
令，我们就把技术关，至于成本问题，我
们可没法管！”

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各有各的“理”，就是企业没有理！
技术部门

制造部门

配棉不好

质量不好

究竟有多少问题源自配棉？
其他工艺管理与控制有无问题？

供应部门

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问题分类/比重/？

资金配置有无问题？

原料供应问题

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销售部门

产
品
滞
销

流动资金不足
财务部门

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无可奈何花落去！

… …
重“板子”显然是谁也挨不

上了！
这个结局，大凡在以国有
资本为主体的企业中呆过一段时间
的人，可能早就料到了。对此，恐
怕谁都不满意，但谁都又感到奈何
不得 ── 想不出有什么好办法来
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三、原 因 浅 析 概 述
◇ 前述问题表明：我们企业目前普遍实行的管理
模式和管理方法肯定存在着重大缺陷。这种缺陷大体可
分为两类：
◇ 一种是设计上的缺陷，属先天性的缺陷，它受
到体制、管理理论和管理实践的制约。企业被推向市场
后，其体制、管理模式和方法滞后这种变化，主要即属
于此。
◇ 另一种则属于执行性的缺陷，是执行不到位、或
执行走样儿造成的。它由运行机制、人员素质问题、监
控考核不力、审计监督方法不当 等所导致。

◇ 企业由于这些缺陷的存在，致使企业对外部环境
的适应性下降、整体协调能力恶化、经济效益不理想。
下面试作分解剖析。

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运行管理机制存在问题
正象绝对健康的人几乎不存在
一样，绝对没有问题的企业也是几乎不存
在的，差别只在于问题有大有小。
其实，企业有了问题并不可怕，
关键在于企业的内部是否具有一种能不断
发现问题，进而解决问题的自我完善的运
行管理机制。该种机制若用流程图示意，
则是下面的一种循环：
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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什 么 是 “问 题” ？

标 准

－

现 状

企

=

问 题
业

◇ “标准”：为确保任务的完成和工作质量的达标而提出的基本要求或规范。

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什 么 是 “标 准” ？
◇ 标准：是一种要求或规范。是对
技术、工艺、工作、任务及涉及到的人机
料法环等诸要素应当达到的水平的描述与
规定。
例如，涉及质量管理的部分标准有：
技术质量
客户期望值
检验标准

特殊标准
质量责任
奖罚标准

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质量问题
分类标准

设备工模
计量保证标准

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机制正常运行所需基本条件
◇ 第一、管理信息渠道必须畅通。
◇ 第二、要形成一个内部相互监督的
合理闭环
◇ 第三、要形成一种有形/无形的强制
性压力，使得责任有人负、事事有人管
◇ 第四、关键部门的人员要有足够的
解决问题的能力素质
◇ 第五、要有一套科学的管理方法作
指导
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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第一、管理信息渠道不畅。企业发生了
问题，专业职能部门处理不当，导致已经影响
了企业正常的生产经营活动，可是主要决策人
和综合管理部门从正常渠道却往往得不到及时
的信息。
◇ 第二、企业内部推诿、扯皮现象严重，
但无人能管。企业发生问题，尤其是基层发生
问题，常常找不到受理部门和人员；有时，即
使找到了，问题也迟迟得不到解决、责任难落
实。

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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第三、 “老好人”思想严重，很多
人不愿意“告状”，任凭问题“肆虐”。原
因大体有三：一是怕“状”告不下来 ── 白
耽误功夫；二是怕“告状”得罪人 ── 遭
人报复，导致以后“穿小鞋”；三是自己也有
“短”儿，怕“告状”的结果是 ── “搬起
石头砸自己的脚”。

◇ 第四、严格追究违规的，鲜见。企业
现行的管理制度中对企业人员的行为规范大都
有明确规定，但对违规者能及时发现并严格追
究的（只要不是极为严重），却不多见。

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运行机制存在问题的种种表现

◇ 第五、目标制订得不尽合理。以
至于或经营计划总实现不好、问题过多、
解决不了；或计划都能完成、没什么“问
题”，但就是企业效益总难令人满意。
◇ 第六、综合部门普遍不具备“管
理核心”的足够职能和权利。不能对各部
门的工作质量实行及时、有效的监督和考
核。
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宏观环境的变化及对企业的要求
我国宏观经济体制的改革、企业
被推向市场，导致企业必须转到以 提高经
济效益为中心的轨道上来。
而国家给企业“松绑”的结果，
则迫使企业必须直面激烈竞争、满足客户需
求、快速适应市场、自主经营决策、提高经
济效益；自觉地去适应市场需要的变化、不
断优化产品结构、以使产品适销对路、物美
价廉、客户满意、企业具有竞争力。
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“寻找生存夹缝” 首要而紧迫
为此，以产品（市场）决策为核心的
企业发展战略的动态管理就成为了企业经营管理
的现实问题和重点之一。企业必须根据企业自身
的特点（相比于对手的优、劣势）去适应市场、适应竞
争。
这样，企业就必须很好地去掌握外部
环境（包括国家政策、市场需求、竞争对手、供
应商、协作伙伴等）的变化，认真分析它对自身
经营活动的影响。企业的经营决策不仅要考虑
“今天”的生存，更重要的是还必须着眼于“明
天”的发展。这无疑是市场经济对企业提出的新
的管理课题。

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不适应市场经济提出的课题
目前我们的多数企业（包括很多被公
认为相当不错的企业）对此却表现出来五个主要
方面的不适应：
第一，目标确定。不善于通过对
企业内部条件和外部环境的科学分析去合理
建立、修订自身的经营目标，特别是中、长
期的战略目标。
第二，问题诊断。不善于经常自
我诊断影响企业健康发展的主要问题点。
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不适应市场经济提出的课题
第三，短期经营决策。例如价格
决策、品种决策等。
第四，不善于处理由于内部经济
利益关系而导致的某些棘手问题。（例如质
量扯皮问题、虚盈实亏问题、管理基础数据
不实问题、重大项目内部协调不力等问题），
往往无良策应对、迟解决不了。
第五，体制、观念制约。例如产
权与员工身份问题；竞争与危机意识、服务
意识等。

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“不适应”的点滴表现
上述五个主要方面的不适应问题，
综合反映了：目前我国工业企业的管理，普
遍不大适应企业转轨变型需要的现状。
这些不适应，还会有种种表现，
反映在企业经营的大大小小、方方面面。
例如：对某些信息的反应……
又如：产品的价格决策方法……
诸如此类，不一而足……
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谁在分析、利用有用的信息
◇ 《信息快讯》143期（2001.6.16）报道：
8、“…… 今年一季度，我国纺织工业产销率比
去年同期下降 1.81% ，产成品资金比去年同期增加14.72% ，有
的企业成品库存多达两个月……”

◇ 这是一条反映纺织行业一季度水平的
信息
我不知在座的裕华各位，凡能看到信息中
心庄主任摘编的这条信息时，有何想法？我很想知道：
有哪个部门、哪位负责人会“浮想联翩”，会比照裕
华去思索、对比、分析某些问题？
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如何分析、利用有用的信息
◇

面对这条信息，我们应当很自然地想到：
“裕华一季度的产销率究竟是多少？与行业平均水

平±？”
根据我们现成的数据 `00: 97.04%;

`01(1-4月):

88.03%（-9.28%）

“裕华同期的成品库存是多少？与行业平均水平
±？”
根据我们现成的数据 `00: 1406万元;

`01(1-4月):

1886万元(+34.14%)

“裕华的库存是月平均产量的多少倍？”
纱：500吨/1200吨=0.42个月 布：144万米/140万米
=1.03个月

◇
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我们继而又会想到：
“在销售淡季，相当于两个月产量的库存量，究竟

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裕华的价格决策方法颇值得商榷
◇ 裕华的价格决策主要依据财务处的完全成
本核算数据，这种做法在激烈的市场竞争中，能否
用于科学的经营决策，是颇值得商榷的！
◇ 在计划经济环境中，在完全成本的基础上，
利用“成本加成”的方法进行产品销售的定价，是
可以的。但在激烈的竞争中，在多变的因素环境中，
这种方法却极可能会导致经营决策的重大失误。

◇ 边际贡献与量本利分析应是经营决策的重
要依据和方法。价格决策若不考虑规模（产销量）、
固定及变动成本的影响，绝对是存在严重问题的！
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量本利相关因素图示
盈亏平衡点绝非一成不变！
它将受到多因素影响！
费
用

盈利区

。

盈亏平衡点销收

=

盈亏平衡点

（变动成本曲线）

+
（固定成本总额）

Q2

0

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盈亏平衡点销量

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产/销量

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销售单价变动的影响
售价变动，未
必亏损！

提高售价
如加强研发、改变产品结构；
加强分类、经济供货；特色
服务、争取客户；加强营销、
选准对象…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

。

盈亏平衡点销收1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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变动成本变动的影响
降低单位变动成本
如强化成本核算与
控制、节约降耗；
减少冗员、提高工
效；改变…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2

。

盈亏平衡点销收2

。

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

盈利区1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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固定费用总额变动的影响
降低固定总额
如改制-债砖股-息
变利；剥离不良资
产；剥离非生产性
机构；减员增效…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

。

。

盈利区1

（固定成本总额2）
（固定成本总额1）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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边际贡献与定价决策
◇ 完全成本意义上的“亏本”生意，一定就
不能做吗？首先可以肯定地说：非也！
◇ 边际贡献与量本利分析是经营决策的重要
依据和方法，在企业的短期经营决策中有广泛应用。
◇ 边际贡献的概念：
产品边际贡献

＝

产品销售收入

－

产品变动成本

边际贡献总额

＝

单位边际贡献

×

销 售 量

＝

边际贡献总额

－

固定成本总额

利
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润
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量本利分析与短期经营决策
量本利分析在企业短期经营决策中有广泛的应用：
◇ 选择增产哪一个产品品种？
◇ 决定产品是“自制”还是“外包”？
◇ 决定亏损产品是否继续生产？
◇ 什么样的产品组合效益最好？
◇ 客户要求对不同产品有不同幅度的降价，
降价幅度大的产品定单可否接受？
◇ 某特定新产品是否投产的决策？
◇ 为增产申请购置某生产设备是否可以批准？
具体内容详见第《四、4、（E）》部分
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适度质量与质量控制的有效性
━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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适度质量与质量控制的有效性
◇
处于控制状态的工序，所有产品
质量的结果分布符合正态分布规律。
◇
μ±3σ
“6σ原则”）

（又被称为

其中：μ（平均值） σ（标准差）

可涵盖 99.73% 的范围（确保不良品率低于
0.3%）
若：μ±2σ：涵盖范围 95.5%
μ±1σ：涵盖范围 68.3%
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* 质量控制与管理的基本理论之一。

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对裕华工序质量控制的质疑
◇
如果 裕华的关主工序确实处于控制状
态，则产品不合格品数量不应当>0.27%
。
但根据观察了解，问题数据大约远超
过上述比例。若观察了解属实，则意味着一些
关键工序并未处于有效的控制状态。
我们询问“主要重点工序的能力指
数的实际值究竟能达到多少？”没有获得令人
信服的满意答复。 因此，我们认为：重点工
序的能力指数是否达标，十分令人怀疑，应当
给予审核！
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强化综合管理、解决适应问题

要解决这些问题，实质上
就是要教会企业：如何在日趋激烈的
市场竞争中，对自身实施有效的动态
管理。
这项管理，就其具体内容
而言，属于企业综合管理的基本范畴，
是目前企业通过强化任何其它专项管
理都难以全面胜任的！

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行政领导班子中的管理职能缺位
◇ 现代经营，客观要求应当建立
与完善决策参谋职能、设立“参谋总长”
职位。
（经营如同作战，一定要有强有力的参谋部作支持！）

◇ 班子结构形式多样（“一正多副”、
“一长三师”、“一正多副加三师”等）。但却无人被
明确赋予“辅佐厂长统率全局、运筹帷
幄、搞好技术－经济工作最佳配合与协
调的高级助手和参谋总长的职能”

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行政领导班子中的管理职能缺位

◇ “存在决定意识” ━ 副职分兵
把口，部门立场突出。
即使将正主管某一方面专业
工作的副职同时委以“辅佐统率全局”
的重任，仍然难以“高屋建瓴、运筹帷
幄”。（例如fd-ISO9000的“管代”由主管生产或技术的副
总担任，……）

◇ “都负责”的结果是“都不负
责”！-无主责！
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综合管理职能欠缺（1）
◇ 第一、综合部门普遍未能在制
订企业经营目标方面成为决策者的得力
参谋。其原因主要有：
① 未认识到 “信息”早已成为四大要素
（人、财、物、信息）之一。
② 决策层往往没有认识到应当有专门的人
员经常去对企业内部条件和外部环境的相关内容进行
科学的分析、应当对企业的经营状况进行定期的诊断；
没有认识到信息的获取和处理同样需要资金的支持。
③ 很多人不知道究竟应当如何从事信息工
作。

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综合管理职能欠缺（2）
◇ 第二、综合部门普遍没有把咨
询诊断工作作为自己的主要工作之一。
诊断工作对企业的“保键”和管理的
完善有着重要的作用，是企业“参谋部”重要的
参谋职能之一。其最大的特点是它的逆向思维方
式，即是从管理的输出效果看问题，从管理的环
节找原因，进而提出改善建议和方案。这项工作
就象医生给病人看病，目的明确、重点突出。当
然，它需要“医生” 有丰富的经验、较高的理论
和很高的技巧。
既有认识问题，又有素质问题。

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综合管理职能欠缺（3A）
◇ 第三、综合部门在研究建立企
业内部自我完善的运行机制方面普遍未
能充分发挥有效的作用。
这里既有自身能力和素质问题，又有
它的职能、职责及权限方面的问题。
① 对子系统的发展和优化，掌握不
住适宜的度；而对确定“度”的原则 ── 应是
企业综合经济效益的提高、应是企业整体的相对
最优，则多数人对此尚缺乏足够的认识。
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综合管理职能欠缺（3B）
② 权力权威不足。综合管理部门横
向协调、指挥、控制的权力不够，在企业内部各
部门中尚缺乏必需的权威。
③ 多数综合管理部门人员的素质尚
存在一定问题，事实上难以较好胜任综合平衡的
工作。而不清楚究竟怎样才算、以及怎样才能提
高企业的整体效益，则更是带有普遍性的问题。
④ 职、责、权、利不统一。

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结 论
◇ 因此，我认为正是由于上述种
种原因，才使得吊扇生产眼看就要误期，
甚至主管领导睡不着觉、吃不下饭，亲
临现场也无济于事；才使得三联冲床的
模具能扯上两年的皮也未解决；才使得
Ｂ型产品改进设计后减利高达几百万元，
无人知晓竟能长达一年多 ......

显然，这种状况必须尽快改变！
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完善运行管理机制
◇ 目的：在企业内部建立起能够自我完
善的运行管理机制。
◇ 我们希望通过一套严格的科学管理程
序和手段，首先提高管理的效能，提高企业对
市场的快速反应能力和提高对客户（广义）的
满意度。强调“小道理服从大道理”、“局部
服从全局”。希望通过这样的一个过程，最终
实现裕华的管理从“人治→法治→无为而治”
的转变与升华。
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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企业经营问题判定与对策原则

VE

不
经
济

企

过盈

业

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客户期望

标 准

奋斗目标

标准 － 现状 = 问题

经
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营

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的

实

不足

际

现

差
距
问
题

严格管理
科学考核

技术攻关

状
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对 “标 准” 的 要 求

◇
绝对没有问题的企业不
存在，除非标准过低，那将没有
意义。
◇
标准也不能定得过高，
否则问题满视野，却根本解决不
了。
◇
标准要适度：不能轻易
达到；但“蹦”一“蹦”，能
“够”得着！

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何 谓 “适 度” ？
我们在掌握这个“度”的
时候，应以是否实现了企业整体的相
对最优（即是否取得了预期的、相对
最佳的效益）作为衡量标准适度与否
的原则。
“相对”的提法，除了符
合马克思主义的哲学思想外，更重要
的是局部与整体关系的“系统论”思
想的体现！
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科 学 的 “适 度” 例 子

适度质量
产品分级

━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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一个有效控制过程的构成要素
核心单元 – 分析加工处理
外部信息

控 制 单 元

（应）严格执行、履行职责
指令

执 行 单 元

被

控

内
部
信
息

实际执行情况信息

取 样 反 馈 单 元

对
象

控 制 过 程
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如何实现有效的控制（1）
研究/参谋

经 营 决 策 层

计划/监督

综

考评

成果

所有
部门
之间
相互
制约

合

管

理

部

门

协调/考评

下序 部 门

考评

上序 成果

职能处室

考评

执行 效果

执行部门

考评

职能服务

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动
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如何实现有效的控制（2）
研究/参谋

综

合

管

计划
对
综
合
部
门
的
考
评
依
据

理
考评

1

综合平衡后的目标

分解落实、执行

对
服
务
部
门
满
意
度
打
分

部

对解决问题的满意度打分

门

2

监督/协调

处理结果

受理解决

相关责任部门
生产经营问题信息反馈单

受影响的反馈部门
2

影响部门指令目标实现的外部问题

1

成果

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动

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如何实现有效的控制（3）
该方法的实施，将通过附
件：《裕华生产经营问题信息管理制
度》予以贯彻、执行。
由于裕华已经通过了
ISO9000认证，其中的质量问题信息
反馈管理，是规范之一。因此，我们
建议该方法及实施细节并入质量体系
规范统一考虑修订、提升。（已经提交裕华
认证办）
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六 项

需要强调的几项职能

1、 对决策层要具有参谋职能。此处包含两层意思：
一是被动参谋，二是主动参谋。
2、 统一计划、组织、指挥、协调、控制的职能。
在企业内部，综合部门必须成为具有绝对权威性的“控
制中心”。该职能是保证它能在企业整体效益上切实向
厂长（经理）负责所必需的职能。对于各部门的“例内”
工作，它是依据企业发展战略和中、长期规划，通过年
（季）度综合计划（含工厂方针目标）的形式下达的。
对于“例外”工作事项的协调、处理、指挥，则是以
“总参谋长”签发的、具有“尚方宝剑”权力的临时指
令下达的，企业内各部门和人员都必须无条件执行，局
部服从全局。因此而影响的各有关部门的原定工作，经
综合部门总体审定、权衡后决定是否推迟、或去消、或
修改。

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需要强调的几项职能
3、 研究“治本达标”之“招数”、提高管理效能
的职能。我们的很多管理者已经习惯于“应该如何”、
“应该怎样”等，但恰恰就没有去考虑：如果被管理者
“没有这样做”，你有无可能发现以及怎样去实行有效
的监督！综合部门研究解决企业管理中的问题，不能只
采取简单的“头痛医头、脚痛医脚”的做法。它是一个
出管理“招数”的部门，它所出的“招数”，应是能
“牵一发而动全身”之“招”、应是能治本达标之
“招”，应能使企业不断自我完善。只有有了这样的
“招数”，企业才能大大地提高对自身的有效控制能力。
4、 企业经营目标的编制和动态管理的职能。这主
要是管理的计划和预测职能，关键是怎样制订出符合企
业实际、适应企业发展和外部环境需要的可行目标。
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需要强调的几项职能
5、 内部管理审计监督职能。运用科学的监察、审
计手段，从企业总体的角度出发，对整个生产经营全过
程进行科学监督，是在国家、集体、个人三者间利益关
系日益被重视的今天，客观上必须赋予综合部门的一个
重要职能。这里应当强调：“审计”不只是一般人意识
中的传统的财务审计，还必须加上日常的、不定期的管
理审计，这种管理审计的重点，包括了检查企业重要管
理制度的落实情况和重要的管理基础数字的审核等内容。

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需要强调的几项职能
6、 组织机构的设计、改革和人员定编的职能。企业管理
工作的改进，往往要伴随机构和人员的适当变动和调整。但从
实际情况看，目前纯粹搞人事工作的部门和人员，大多数对于
企业的转轨变型在客观上对管理机构和人员需求的变化，在认
识上往往存在一定的差距（或称为滞后）。而机构、人员若不
能恰当地变化，则势必要影响到企业目标的实现。建议劳动人
事部门只承担按岗位素质要求配置合适人选的职能；而由综合
部门承担组织机构设计、改革和人员的定编职能。这种分工方
面的改变，目的是使组织机构的设置能真正符合企业的任务目
标原则，以切实起到促进企业经济效益不断提高之作用。
〖说明〗 如果在本次咨询中，裕华能够接受我们关于组建人力资源
开发部的改善建议，届时，我们将对“定岗定编”职能的归属，根据实际情
况重新做适当修订、调整。
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综合管理职能汇总概要
◇
◇
◇
◇
◇

综合平衡中心
指挥协调中心
监督考评中心
综合信息中心
研究诊断中心（决策参谋）

◇ 其他：定岗定编、不管部
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综合部门在企业中的位置
总经理/厂长
副总 / 副厂长

三 总 师

综合管理部
调研诊断

信息中心

协调指挥

各 专 业 处 室 / 车 间

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监督考评

决
策
层
对
上
：
参
谋
执
行

对
下
：
指
挥
调
控

职 执
能 行
层 层

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综合部门位置设计说明
◇ 从结构图看，其最主要的特点是在厂级决策层和
专业职能部门、执行机构之间插入了一个综合管理的层
次。它是在计划中心、信息中心、考核奖惩中心、调研
中心的支持下，成为企业的调控中心和厂长（经理）的
高级参谋部。为了充分发挥其应有的作用，无疑应当赋
予其充分的权力。
◇ 从设计立意讲，与目前企业的实际情况相比较，
是在适当弱化分兵把口的厂级副职的某些直线指挥权；
是在适当弱化专业职能部门的某些权限；而与此同时，
则是在强化辅佐厂长决策、指挥的综合管理部门的权力。
◇ 这样做，旨在改善国有资本为主体的大中型企业
对环境的快速应变能力；提高企业的总体经济效益。
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组织建设的指导思想
◇ 因厂而异、因地制宜；讲求实际、注重
效果
◇ 核心的问题是企业的综合管理有没有一
个实实在在的“核心机构”？组织和人员能否落
实？以及它怎样去统率企业的综合性管理？
◇ 重塑企业的综合管理部门，将是一个很
复杂的系统工程。按前述所定职能方案，立即
“动大手术”，效果不一定理想，企业决策层也
未必能够形成共识而采纳之。这是具有普遍性的
问题。
◇ 为此，我们建议在企管处、认证办、信

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综合管理部门的组织建设
◇ 综合管理部作为裕华的 “不管部” ，将成为裕
华全部综合管理的“核心”部门，成为企业的“总参谋
部”。届时，将真正赋予它握有“尚方宝剑”的“钦差大
臣”权力。
为了平稳过渡和尽快发挥综合管理的效能，我
们建议将综合计划等一些带有综合性的专业工作，交由原
主责部门-计划处负责，适当拓展、摸索就位。同理，质
量检验与试验室的归属，也原则不动，仅将终端检验职能
也划归技术处统一管理。
这样做，从目前而言，可能是一个较好的、且
有很强操作性的改良方案。待今后时机成熟，再逐步对企
业的综合管理体系进行科学改造。届时，质管办将同时具
备质量管理、专职检验、理化试验三项基本职能。

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综合部门的组织机构及主要职能方案

综合管理部
企业管理处
信
息
中
心

IT
中
心

综
合
统
计

规
划
平
衡

质量管理办

研
究
诊
断

督
察
协
调

体
系
内
审

质
量
管
理

质
量
监
察

经营问题
信息管理
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对综合部门的人员素质要求
◇ 综合部门人员，既不能是清一色只懂经济的人，
也不能是清一色只懂技术的人，要二者兼顾考虑、优化组
合。
◇ 对于综合分析、协调控制层人员，要求其：管理
思路清楚；头脑机敏、不僵化、有创造性思维，善于接受
科学的新思想、新思维、新方法；有较强的组织、指挥、
协调能力；干工作既要能“浮”得起来、高瞻远瞩，又要
能“沉”得下去、善于抓“点”实干，有一股“钉子”精
神；既要能听得进不同意见，又要有自己的主见、不随波
逐流；公正、无私、大度、为人坦诚。
◇ 而对于一般职能层人员，则主要应踏实、肯干；
具有一丝不苟的严细作风；有分析归纳能力；有主动精神。
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综合管理的权力特点
◇ 赋予综合管理部门这些必备职能，根本目的是为
了提高企业的整体协调能力，以谋求企业的最佳效益。其
权力虽大，但并不包揽企业管理的一切内容，而是侧重在
总体上协助厂长运筹帷幄、抓住重点；其地位虽在各专业
管理部门之上，但它并不越俎代庖，而主要是为了能控制
各专业管理优化的“度”、着眼于影响企业总体效益的主
要矛盾的解决，为谋求企业整体的相对最优，而去“弹”
好“钢琴”。
◇ 从这个意义上我们可以认为：综合管理是致力于
全面提高企业经济效益的一种重点管理、难点管理，是一
种促使企业总体不断优化的动态管理。综合管理部门是厂
长搞好科学决策，有效地指挥、协调、控制企业各部门工
作的不可或缺的得力助手和参谋部。

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综合管理业务建设概论
◇

大策无形、模式不定

◇

相同的课题、不同的服务

◇ 综合管理不是为“管理”而管理，首
要的是“经营”，必须站在总经理的角度去兼顾
各方的利益实现，最终达到“多赢”
◇ 个人的作用是非常重要的！但综合管理
强调的是部门职能及作用的发挥，而非单纯个人
行为 ◇ 综合管理的强化，更多的是思路的培养。
重点职能是:目标的平衡 & 问题的发现及解决；
着眼点是:对客户的保证和满足 & 对市场的快速
反应。

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思路举例
◇ 从令人头疼的裕华产品质量波动入手，
思考波动的异常和控制的可能性，判定技术、
制造的保证能力；及对策思路（怀疑cp/分级/
检查标准的完善和职能的落实）
◇ 从对客户的承诺入手，查裕华规范中
的重要岗位职能的执行和落实
◇ 从客户满意度入手，调查裕华问题产
生的真正原因，思考有无职能部门能力不足或
“滥用职权”的现象
◇ 围绕着如何打破怪圈去做-要敢于碰
“硬”

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如何打破裕华的怪圈？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

营销到位吗？
什么样算“滞销”？
销售部门

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

波动的实质/0.3%质疑

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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解决质量波动问题的另一对策思路
◇ 据了解：处于波动中的产品，据说全部达到GB，
但就是“客户不满意”时有发生！
对此，我们可否变换一个角度思考：由于
裕华产品的总体质量水平较高，波动的结果使得客户对
裕华不同供货批次的产品质量的评价感觉反差太大。在
裕华暂时（甚至可能相当长一段时期）无法根本克服波
动问题的时候，我们建议：是否可以试行一下：对所有
产品进一步实行企业标准的分级划类：如再将产品分为
“企业一级”、“企业二级”、“企业三级”，甚至更
多级别，并实行“优质优价”。与此同时，我们向客户
销售时，严格、准确记录曾经供货的档次，作为客户关
系管理的一项内容。这样，必将减少质量波动感，提高
客户满意度。

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法治化是必经之路
作坊式生产

机械化生产

新经济时代

经 验 管 理

制 度 管 理

文 化 管 理

人

治

法

进行科学的 企业文化管理
是使企业达到“无为而治”
境地的有效手段！
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治

无 为 而 治

+网络化才可能实现组织
机构的 真正扁平化 ！
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综合管理的指标体系
◇ 进行综合管理，要抓“龙头”指标 ── 总资产报
酬率。
能把企业方方面面的主要工作串起来、能把各主要
经济、技术指标有机联系在一起的指标方可称为“龙头”
指标。按这个标准衡量，企业综合经济效益的“龙头”指
标应当是总资产报酬率。
总资产报酬率 ＝ （ 净利润 ＋ 利息费用 ） ／ 资产总
额（净）

◇ 其他指标：
除“龙头”指标外，综合管理应当关注的指标还有
一些非常重要的指标，如资本保值增值率（是股东们最关心的
指标之一）等，但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中
与“龙头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳

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综合管理的指标体系
◇ 其他指标（续）：
但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中与“龙
头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳在一起
共同构成综合管理的指标体系。
①
②
③
④
⑤

资本保值增值率
工资利润率
销售收入费用率
流动资产周转率
销售利润率

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⑥
⑦
⑧
⑨
⑩

实现利润及占公司总额百分比
销售收入及占公司总额百分比
重大安全事故否决指标
重大质量事故否决指标
龙头指标 + 综合评价

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利润的缺陷
1. 利润是根据一定的会计假设，以权责发生制为核算原则
进行的，因此企业在一定时期内获得的利润，并不代表
企业真正具有现金支付的能力
2. 会计准则具有可伸缩性，企业可在计提折旧、短期投资
跌价准备、坏帐准备、存货跌价损失、长期投资减值准
备等会计政策在制度规定的范围内“自由”选择，企业
在利润管理方面各不相同，因而采取不同的利润管理策
略，选择不同的会计政策

3. 某些情况下，利润表上反映的利润很可观，但企业因没
有现金流入或现金流入较少而在财务上困难重重，即使
利润再高也无法改善企业的财务状况
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现金流量的重要性
通过它可以真实说明和反映企业的盈利
能力、偿债能力、资产的流动性及财务灵活性等。
◇

可以规避因企业利润管理策略及选用不
同会计做账方式，而造成的信息失真。
◇

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现金和现金流量表
◇ 现金流量表中的现金是指库存现金、可以随
时用于支付的存款、现金等价物。其流入或流出，
主要来源于企业的日常经营活动、筹资活动、投资
活动。 现金流量分析重点从这三方面进行。
经营活动的现金流量

现金流量表

投资活动的现金流量
筹资活动的现金流量

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流入

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流出

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现金流量表的构成
经营活动的现金流量：
• 购销商品

筹资活动的现金流量：
• 吸收投资

• 提供和接受劳务

• 发行股票

• 经营性租赁

• 分配利润

• 交纳税款

• 发行债券

• 支付劳动报酬

• 向银行贷款

• 支付经营费用

• 偿还债务

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现金流量表的构成
投资活动的现金流量：
• 购建和外置固定资产
• 购建和外置无形资产
• 取得和收回股权与债权投资

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1、现金净流量结构分析

现金流量结构 =

经营( /投资 /筹资)现金的净流量
企业现金净流量总额

在现金净流量结构中，处于正常经营活
动期间的企业经营活动所获得现金流量占企业现金
净流量的比重较大为好。
◇

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2、现金支付能力分析
企业现金流入-债权性现金流入
现金支付能力 =

经营现金流出+偿还债务本息付现+现
金股利付现+资本支出

它是综合企业的支付项目在剔除债权性
现金流入的情况下，分析企业经营活动、投资活
动等运用资金产生现金流量的能力以及付现的承
受能力。
◇

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3、盈利现金比率分析
经营活动产生的现金流量净值
盈利现金比率 =

净利润

该指标反映了公司净利润之间的比率关
系，即净利润中有多少来自经营活动现金流量作
为保障。一般情况下，该比率越高，表示公司净
利润所受到的现金保障程度越高，从而利润的质
量就越高。
◇

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4、主营收入含金量分析

主营收入含金量 =

销售商品、提供劳务收到的现金
主营业务收入

该指标反映了企业在收付实现制下当
期主营业务收入的资金回笼情况。正常情况下，
主营收入含金量越高，意味着企业的货款回收
越快，流动资金的使用效率越高。
◇

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5、现金流量比率分析
经营活动现金流量
现金流量比率 =

流动负债

该指标用来衡量企业经营活动所产
生的现金流量可以抵偿流动负债的程度。
◇

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量本利分析基础知识（1）
量本利分析基础知识：
◇ 该法将所有的成本费用分为固定成本和变动成本两
大部分；而对于具有半固半变性质的费用（有的称之为
“混合成本”），则通过一定的方法（如：用“结算科目
法”处理准固定费用和准变动费用，如水电费、修理费、
广告宣传费、交际费、节日加班人工费等；用“高低点法”
对历史资料进行变动费率的推算，如设备维修费等；用
“总费用法”对两个时期的销售额和总成本，剔除变动因
素后，用其增量之比计算出变动费用率及个期变动费总额；
用“回归分析法”对一定时期的历史数据，计算出有代表
性的产量和成本的回归直线，再计算混合成本中的固定、
变动成本）将其分解为可用于量本利分析的固定及变动成
本。
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量本利分析基础知识（2）
◇

固定成本：指在一定时期、一定数量范围内，生产数量的变化
基本不影响其总额的成本。（但如果超过一定时期和一定数量，固定成本
仍然要发生变动。）此外，分摊到每一单位产品上的固定成本则随产
量的变化而有所不同（参见下左图示）
◇ 变动成本：成本总额随着业务量的增减而成正比例变化的成本。
例如原材料、计件工资等。 （参见下右图示）

费
用

费
用
固定成本总额
单位产品固
定成本
产/销量
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产/销量
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量本利分析基础知识（3）
◇ 量本利分析可以计算在一定固定成本、变动成本条件下，
各种售价水平所决定的盈亏平衡点（销售额/销售量）
◇ 可以计算固定成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
◇ 可以计算变动成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
费
用

销售收入曲线2

销售收入曲线1

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1
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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

Page 105

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量本利分析基础知识（4）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

TEL：62178024

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（5）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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TEL：62178024

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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经营安全性评价分析
◇ 在对企业的盈亏平衡点分析计算后，还应当通过对经营安
全率的计算，对企业经营的安全性进行评价。
◇
衡点销售额
经营安全率 =
━━━━━━━━━━━━━━━×100%
销售总额
序

计 算 值

经营安全性评价

1

10 % 以下

很 差

2

10 – 15 %

较 差

3

15 – 20 %

一 般

4

25 – 40 %

高

5

40 % 以上

很 高

◇ 评价标准：

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销售总额 － 盈亏平

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量本利分析在经营决策中的应用
“量本利分析”又称为“盈亏平衡点分析”，
有时又简称为“盈亏分析”，在企业短期经营决策中
有着广泛的应用。

短期决策的基本原则
凡是能够提供最高利润的 方案就是最好
的方案，如果产品的固定成本相对稳定，那
么利润的多少取决于边际贡献的大小。
因此边际贡献最大的方案就应当是最佳
方案。
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盈亏分析在经营决策中的应用（1）
例一：增加生产只能选一时，投产哪个产品？
序

分 析 项

目

甲 产 品

乙 产 品

1

可能生产的数量

400

3000

2

销售单价（元）

20.00

2.50

3

单位变动成本

16.00

1.90

4

固定费用

1200.00

方案1： （同甲）
方案2：需增加 300元

5

单位边际贡献额

20.00-16.00=4.00

2.50-1.90=0.60

6

边际贡献总额

4.00*400=1600.00

0.60*3000=1800.00

7

综合效益（方案1）

1600-1200=400.00

1800-1200=600.00

8

综合效益（方案2）

1600-1200=400.00

1800-1500=300.00

方案2 选甲

方案1 选乙

9

结

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论
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盈亏分析在经营决策中的应用（2a）
例二：某种产品是自制，还是外协生产？
━━ 当企业有生产能力时：
序

分 析 项

目

自制

外协生产

1

所需的数量

500

500

2

成本（元）

22

20（单价）

3

单位变动成本（元）

15

20

4

变动总成本（元）

15*500=7500

20*500=10000

5

结

论

应选择自制

实际上，只要自制的变动成本小于外协时，选择自制合算

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盈亏分析在经营决策中的应用（2b）
━━ 若企业生产能力不够： （例：还需增加2000元固定资产）
新增的固定成本
新增固定成本
=
=
临界点产量
外购单价-自制单位变动成本

2000
20-15

= 400（件）

费用

外购范围

自制范围

30000
20000
10000
数量

2000
0

100

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200
TEL：62178024

300

400

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500

600

700

800

900
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盈亏分析在经营决策中的应用（3）
例三：亏损产品是否继续生产？
序

分 析 项

目

甲产品

乙产品

丙产品

合计

1

销售收入①

12000

14000

15000

41000

2

变动成本②

6000

8000

11500

25500

3

边际贡献③=①-②

6000

6000

3500

15500

4

固定成本④

3000

3500

4000

10500

5

利润⑤=③-④

3000

2500

-500

5000

假设：丙停产后，固资无法转产其他盈利产品
7

边际贡献③

6000

6000

8

固定成本⑥

3000+2000

3500+2000

=5000

=5500

9

利润⑦=③-⑥

1000

500

10

结 论

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（*若能，则应转产）
/

12000

/

10500

/

1500

只要该产品的变动成本低于售价就应该生产
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盈亏分析在经营决策中的应用（4）
例四：产品如何组合才能使企业效益最大？
◇ 作为生产多品种的企业，高利产品不可能无限度
地生产，因此，结构的优化和品种的搭配，关系到效益的
相对最优！
◇ 决策原则就是在现有条件下尽可能获取最大利润。
即在满足市场需求前提下，尽量生产单位边际贡献高的产
品。
◇ 优化产品结构，需要建立线性规划方程组解决。
而根据品种及约束的复杂程度，大致可分为二类：①两品
种简单约束条件下的优化 ②多品种多种约束条件下的优化。
◇ 对于第①类，可以通过简单的手工计算优化解答；
而对于第②类，则通常需要借助计算机、利用线性规划的
数学方法解决。

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盈亏分析在经营决策中的应用（4a）
例四：产品（两品种多约束）如何组合才能使企业效益最大？
数据见下表。设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

序

分 析 项

目

A产品

B产品

1

单位售价（元）

90

30

2

单位变动成本（元）

70

18

3

单位边际贡献（元）

20

12

4

生产单位产品所需工时

5

产能-约束1 ：甲：1.8 万小时 / 乙：3 万 小时

甲车间（小时）

8

2

乙车间（小时）

4

6

市场需要的数量

约束2a ： 2000

约束2b ： 5000

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盈亏分析在经营决策中的应用（4b）
◇

首先，设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

◇ 其次，建立线性规划方程组：
目标函数方程： Z max = 20x + 12y
根据各种约束条件，建立约束条件方程组：

｛

8x+2y ≤18000
4x+6y ≤30000

◇

计算求解：

x ≤ 2000
y ≤ 5000

｛

（甲车间能力工时约束）
（乙车间能力工时约束）
（A 产品需求约束）
（B 产品需求约束）

x ≤1200 （件）
y ≤4200 （件）

Z max = 20x + 12y = 7.44 万元
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盈亏分析在经营决策中的应用（4c）
y
9000

图 解 法

(0,9000)

8x+2y≤18000
4x+6y ≤30000

｛

1

8000

7000

5000

2

分别令x=0,求y; 再令y=0,求x
共求出四个端点，交点座标即为所求

图解法

6000

1

（0,5000）

4200

(1200,4200)

Z max = 20x + 12y

4000
3000

2

2000
1000
0

1200

(2250,0)

（7500,0）

1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 10000
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x
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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？
客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

产品

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TEL：62178024

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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？

√

客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

√

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

√

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
需新购设备50000元
可用10年，无残值
预计售价 30 元

例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

30000

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

利润

2000

(900,27000)

20000

10000
6300

6300

预计售价
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1186

23
30

TEL：62178024

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400

800

1200

销售量(件)

1600
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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

√

2000 元

(900,27000)

B：盈利 ！

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

盈亏点销量=6300 /（30-23）
≥ 900（件）
预测量在900件以上即可投产！

利润
30000

A：保本 ！

20000

√

预期利润销量=（6300+2000）
/（30-23）≥ 1186（件）
预测量在1186件以上即可投产！

10000
6300

6300

预计售价
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30元
TEL：62178024

1186

23
E-mail：[email protected]

400

800

1200
保本量
(900件)

销售量(件)

1600
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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年-无残值 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备
25000×70%=17500

固定成本（元）

25000
15500

单位变动成本（元/件）

25000÷1000=25

17500 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50-25=25

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620

17875 ÷32.5=550

变动成本（元）

可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

32.5 ×1000-17875=14625

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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15500+2375=17875

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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备

变动成本（元）

2.5 =1.0材+1.5人 万

2.5万（1-0.3）=1.75万

固定成本（元）

1.55 =0.55折+1.0它 万

1.55万元+2375=17875

单位变动成本（元/件） 2.5万元÷1000件=25 元

1.75万元 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50元-25元=25元

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620件

17875 ÷32.5=550件

年可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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32.5 ×1000-17875=14625

增
利
！

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企业宏观外部环境分析因素
◇ 政局稳定程度

政治 - 法律因素

◇ 产业政策
◇ 税收政策

◇ 政府补贴、限制等特殊政策

产 业 环 境
技术因素
◇

企 业

经济因素
◇ 宏观经济发展速度（GNP增长率）

重大发明、创新

◇ 新技术

◇ 利率

◇ 新工艺

◇ 失业率

◇ 新材料

◇ 消费者收入水平

社会 - 人文因素

◇ 价格指数（通胀率）
◇ 关税种类和水平

◇ 社会文化

◇ 国际贸易制服方式

◇ 习俗

◇ 贸易壁垒

◇ 社会道德观念
◇ 公众价值观
◇ 职工工作态度、敬业精神
◇ 人口统计特征
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企业微观外部环境分析因素
━━ 产 业 环 境 因 素

◇ 采用不同战略的集团数

产业内部结构分析

◇ 同一战略集团内企业数
◇ 产业竞争的方向和实质
◇ 决定战略集团竞争数量的因素

企 业

企业成功要素分析

产业竞争性分析

◇

◇ 行业内竞争格局

◇

◇ 产品供求关系

◇

◇ 资源紧张程度

◇

竞争对手分析

◇ 与其它行业的关系

◇ 战略目标分析
◇ 战术策略分析
◇ 竞争能力分析

◇ 判断正误分析

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产业竞争性分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（一）

产业竞争性分析

行业内企业竞争格局

现 有 竞 争 者
潜 在 进 入 者

供求关系（产品）
替 代 产 品
资 源 提 供 者
资源供求关系
产 品 购 买 者

与其他行业的关系

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产业内部结构分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（二）

产业内部结构分析

采用不同战略的集团数量

同一战略集团内的企业数量
对同一目标客户的争夺程度
产业竞争的方向和实质 （重要目的）
集团数量及其相对规模
决定产业战略集团之间竞争度的因素
集团间产品的差异化程度
各集团之间的战略差异

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竞争对手分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（三）
竞争对手分析

战略目标分析

核心竞争能力及弱点

战术策略分析

增长能力、永续经营能力

竞争能力分析

判定正误分析

快速反击能力

新产品储备量

适应变化的能力

固定资产能力

持久力

营运资金能力

对自身判断的客观性
对产业及他人的判断正误

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行业内企业成功要素分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（四）

行业内企业成功要素分析

1、

……
……

2、

……
……

3、
……

4、

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企业内部条件分析的部分内容
从企业内部的各个方面判断企业实力对战略的保障度：
◇
◇

企业组织管理水平对实现战略目标的保证能力
企业人力资源满足企业运营及进一步发展的能

◇
◇
◇
◇
应速度
◇
◇

企业财力满足企业运营及进一步扩张的能力
企业资源供应对生产的保障能力
企业研发能力
企业的生产能力，及对市场变化的适应性和反

力

企业营销能力
企业信息搜集、处理、应用能力

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裕华与竞争对手差距定量调查分析
效
益

市场
反应

服
务

质
量

价格
优势

成本
优势

品种
线

规
模

品
牌

设
备

管理
水平

机构
精干

融资
能力

安庆
无锡一棉
无锡二棉
德棉
魏桥
淄博二棉
东营

裕华
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企业现状综合分析
目的：SWOT 分析、
寻找生存夹缝

企业现状综合分析内容

A
B

企业现行战略评价
企业输出效果分析

C

企业外部环境分析

D

企业内部条件分析

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内
部
条
件

外
部
环
境

优

势

S：优势
（Strong)
机

遇

O：机会
（ Opportunity)

劣

势

W：劣势
（ Weak)
威

胁

T：威胁
（ Theat)

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附表：直接支持主价值流的岗位
研发

采购

原材料
仓储

市场部

市场部

市场部

生产部

产品研发中心

营销处

营销处

产品开发员5

原料采购员4

原棉化纤
仓库保管员3

成品
仓储

销售

售后
服务

生产部

市场部

市场部

市场部

生产车间

技术处

营销处

营销处

客户服务中心

车间劳资员6

工艺管理员3

成品
仓库保管员9

渠道发展
经理1

主任1

车间计划员6

配棉管理员1

产

生

公关员1
产品销售员9

物资供应处

车间轮班长42

操作管理员2

车间工段长24

皮辊木管
管理员1

销售计划员2

物资采购员7

操作指导工40

生产部

生产部

市场部

技术处

物资供应处

设备管理处

调度中心

计划处

财务处

工艺管理员3

物资管理员1

设备管理员9

生产调度员4

纱计划员1

成本核算员2

配棉管理员1

仓库保管员8

计量管理员1

人力资源部

综合管理部

薪酬管理员3

绩效考核员1

布计划员1
岗位调配员1

培训主管1

信息中心

综合统计员

环境分析员

企管处

企业管理专员

IT技术员

质管办

质量管理员

内审员4

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综合统计员2

网络管理员

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Slide 23

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企业名称：

山东潍坊裕华纺织集团有限责任公司

强 化 综 合 管 理
提 高 企 业

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引子1- 裕华存在着怪圈吗？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

销售部门

营销到位吗？

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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引子2- 电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒
谁承担应负的
经济责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不了了之？

扯皮怪圈

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？？？

原棉问题 / 其他
<0.3% ？

？

企
业
承
担
损
失
！

分 析

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拒绝 / 适当补偿
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引子2-

电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒

？

谁承担应负的
经济责任责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不是不想管！
不了了之？
技术制约？
体制制约？
扯皮怪圈
？？？
能力制约？
责任心？
原棉问题 / 其他
……
<0.3% ？

70% 以上属于
管理问题！
分 析

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？

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企
业
承
担
损
失
！

拒绝 / 适当补偿
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引子3- “该你们管吗”？

有人问：“那些事该你们管吗？”
质监处人员/气流纺质量问题/工序能力保证/电清
引发的报酬问题/防暑降温问题/销售问题/

→ 客户满意/市场反应速度/ 如何
解决问题-思路/思维方式-逆向、换位、成功要素、
症结点/

━ 不管部 能否名实相符 ？！
巨大的压力：裕华要效果！
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我们不能袖手旁观！
裕华面临着一个严重威胁生存的棘手
问题：质量波动问题。
但据观察，我们认为：目前裕华自身
要想较好解决，确实有相当难度。
在这种情况下，我们不能无视这个问
题，否则，综合部门的作用及其使命将难以体
现。我们的介入，就是为了做一个范例，提供
一种思路：如何抓住企业的主要问题，给予突
破解决。希望对裕华能够有所启迪和帮助。
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一、综合管理概述
本模式旨在解决以国有资本为
主体的大中型企业如何完善内部经营管理、
改进整体协调能力、提高企业经济效益的
问题。
该模式 ━━ 我们称之为
“强化综合管理，提高企业效益” 的模
式。
该模式从构思、提出到逐步深
化，已 经有近二十年的企业管理实践，

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综合管理及由来
◇ 企业的 “综合管理” 是相对于

“专业管理” 而言的一种管理。
“综合管理” 的提法，是在企业
被推向市场以后逐渐时兴起来的。
◇

“综合管理”是针对以直线职能
制为主要组织结构形式的企业，以解决通常所
存在的决策迟缓、效率低下、扯皮推诿严重、
高层决策人易于陷入日常事务之中等问题为主
要使命的一项特殊的“专业管理”。
◇

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市场经济大潮中的国资企业表现

在市场经济的大潮中

扬帆远航、乘风破浪
相当多的企业

大中型

国 资 为主 企 业
的 不 同 表 现

跌跌撞撞、不大适应
不幸牺牲、折戟沉沙

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原因的质疑与反思
“船大难掉头”？

同 样 的
市场经济环境

“人种差异”？
病 ？！
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原因的质疑与反思
同样的 市场经济环境

外部宏观条件确实是
影响企业经营绩效的十分
重要的原因

外部宏观条件
起 决定性 作用？
因此，我们必须时刻
关注着行业动态！
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但当外部宏观条件成
为决定性的因素时，影
响必然要波及到整个
行业乃至全社会！
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原因的质疑与反思

同样严峻的 宏观条件

为什么：有的企业
束手无策、应对不力？

为什么：有的企业
处乱不惊、化险为夷？
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微观企业自身的
经营管理水平
是 决定性 因素！

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几个耐人寻味的真实例子（1）
◇ 销售竞争十分激烈的某产品，业务员遇
到一个机遇：需方提出希望以每吨 2.1 万元的
价格月供40吨，由于企业规定的下限价格为 2.2
万元，业务员只能请示厂里决策。首先，经销处
长说：“做不了主，得请财务处核算。”财务处
答复的结果是：“不能低于 2.2 万元，否则赔
本！”交易洽谈只能终止。 事后，主管销售的
副总经理电传指示：“2.1万元可以成交！”但
时间已经过了三天。此时，该产品的价格已经跌
落到 1.85 万元。
结果，一个可能的销售机会失去了。

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几个耐人寻味的真实例子（2）
裕华气流纺的产品质量问题：
◇ 5.16-5.23期间生产的17.3吨的气流纺
纱因客户反映的质量问题而搁置压库。其实自
今年3-4月以来，客户就以“强力低”、“竹节、
棉结”等问题频繁进行质量反馈。但始终未能
解决。
◇ 经查：多数人员倾向于：配棉和工艺
排风是其中的两大主要问题。
◇ 但关于各头工艺排杂负压的最低要求，
却未查到标准工艺技术参数规定及经验值。
据悉：问题仍然谁也没说清，只能不了了之。
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几个耐人寻味的真实例子（3）
◇ 质监处的缺员问题迟迟未得解决说明了什么？
◇ 裕华在处理过程控制与终端检验的职能和人员分家时，不慎
导致质检处的职能人员缺位，正常的职能履行和工作秩序受到冲击
和影响。
◇ 问题5月份已经 暴露，内审已经作为 “严重不合格”项责令
整改，但时至6月19日仍未予以解决。

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几个耐人寻味的真实例子（4）
◇ 2001.06.30 晚培训结束后毕总将有关
人员留下召开了一个紧急会议：布置对有关车
间工人的防暑降温工作落实问题。
北京地区的正常防暑降温日期，一般
为每年的6.15-9.15，通常6月初就会全部准备
就绪。但不知裕华为什么到了6.30竟然还未落
实？！而且还要让总经理亲自发现和布置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？到底是哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？

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几个耐人寻味的真实例子（5）
◇ 北京××总厂得知美国市场急需
一批吊扇，该厂完全具备生产这种吊扇的
技术能力和生产能力。本来，这是一笔很
好的买卖，合同也已经签订，全厂上下一
通忙活。
但后来却仅仅因为延误交货期，
错过了美国市场上市的最佳时机，外商不
要了，而国内吊扇市场当时又不景气。结
果，产品全部砸在自己手中。
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几个耐人寻味的真实例子（6）
◇ ××厂的技改项目 ── 两条三联冲床流水
线按期完工并圆满通过了验收，技改奖金也早已发至
有关人员手中。但时过两年，这两条流水线仍然只是
静卧在该厂的××分厂摆样子，根本没有投入正常生
产。
本来，这项改造既能提高工作效率和冲
片质量，又可大大减轻工人的劳动强度，同时有效提
高了操作安全性。但一举三得的好事为什么竟会遭此
冷遇呢？
原来，只是因为没有备份模具！而备份
模具的生产在该厂已经扯了两年的皮也未能协调解决
好。结果，两条几十万元的流水线就这样白白“趴”
了两年多的时间。

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几个耐人寻味的真实例子（7）
◇ 某管理水平被公认为比较高的一全国著
名的大型企业，对某Ｂ型产品进行了设计改进，
致使单台成本大幅度增加（＋４１％）。
然而问题严重的是：设计改动造成单
台成本大幅度增加，不仅售价没有相应调整，而
且上至主管领导，下至主要职能部门均不知道，
最后还是被总经理亲自发现并责令追查。
结果，当年销售７５台，使企业损失
２１７万元、第二年销售了２０５台，净损失６
００万元。
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“板 子” 该 打 谁 ？（1）

几 点 疑 问：对于产品销售机会的丧失
◇ 经销处长有无一定幅度的定价决策权？
他若无法拍板决策，首先应当请示谁？
◇ 涉及销售的重要信息，传递、审批程序
究竟是什么？有无时限要求？
◇ 企业的价格决策程序是什么？财务处的
成本核算依据什么方法？是否能够适应企业的
经营决策需要？谁来审核、把关？
◇ 经销业务人员的定价权限有多大？
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“板 子” 该 打 谁 ？（2）
◇ 气流纺的产品质量问题说明了什么？
◇ 自今年3-4月以来，客户就以“强力低”、
“竹节、棉结”等问题频繁进行质量反馈，但始终未能
予以解决。
反应这样慢是否问题？若是，究竟是质保体
系出了问题？还是技术（抑或设备）能力问题？是技术
本身的难度制约问题还是体制、观念、责任心等管理问
题？
◇ 机台工艺排风，各头之间的排杂管负压相差4
倍以上（50/12mm水柱），对产品质量究竟有无影响？
◇ 对工艺排风的风量、风压及各头的排杂管负压
值，从工艺技术标准来讲，应当不应当有明确的最低规
定？若应当有，谁应当必须掌握？标准数据来源于何处，

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“板 子” 该 打 谁 ？（3）
对于质监处缺员问题：
◇ 是否可以允许取消对于纱的终端检验？质
监处对于纱的外观、重量的专职终端抽检有无必要？
◇ 布的抽检率8%有无必要？当专职检验人员
不足时，可否降低到GB（5%）？若允许降低，应当
履行什么样的程序？若不允许，缺员问题如何解决？
◇ 问题没有得到及时解决，谁应当承担主要
责任？认证办的职权有多大，如何能够履行其职责？
◇ 企业各处冗员很多，为何事关裕华对客户
的基本承诺能否兑现的岗位配备人员这么慢、这么
难？
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“板 子” 该 打 谁 ？（4）
◇ 车间工人的防暑降温工作未落实问题，
谁应当承担主要责任？为什么到了6.30竟然还
未落实？！而且还要让总经理亲自发现和布
置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？
到底哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？
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“板 子” 该 打 谁 ？（5）
◇吊扇生产误了期，第一“板子”打在生产
部门头上，他们申辩道：“是因为××材料未能
按时进货。”。
第二“板子”打在供应部门头上，他
们则说：“这种材料在市场上十分紧俏，我们能
买到就很不错了！ 再说，年初时有货，我们想
先储备一点儿，可财务老说没钱，一直不让……”
下一“板子”要打到财务部门头上，
看来是枉然的：“咱们厂已经占用了那么多资金，
回款又不畅，你让我们上哪儿再去变钱？！”
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“板 子” 该 打 谁 ？（6）

◇
三联冲床的备份模具
问题，根本就没有作为问题被总
厂追究！

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“板 子” 该 打 谁 ？（7A）
◇ Ｂ型产品改进设计、成本剧增、
售价却纹丝未动，第一“板子”打在销售
部门身上 ━━ 他们说：“Ｂ型产品一直
就是这个价格，你改进设计、增加了成本，
谁来告诉我们了？！”。
二“板”打到财务部门身上，成
本核算员连连“喊冤叫屈”：“过去咱们
厂才几个品种，现在翻了多少番！就我一
个人搞成本核算，我哪儿还有时间顾得上
去搞分析？！”。

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“板 子” 该 打 谁 ？（7B）
◇ 再问成本计划员，则说：“技术
部门改进Ｂ型产品设计，没有通知过我
们”。查技术部门图纸发放范围表，电器
零件汇总表的发放对象中确实没有财务部
门。三“板”又打到技术部门头上，他们
则说：“整顿图纸发放范围时，财务部门
有人在场，并未提出过异议！再说，Ｂ型
产品改进设计，是厂领导拍的板、下的指
令，我们就把技术关，至于成本问题，我
们可没法管！”

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各有各的“理”，就是企业没有理！
技术部门

制造部门

配棉不好

质量不好

究竟有多少问题源自配棉？
其他工艺管理与控制有无问题？

供应部门

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问题分类/比重/？

资金配置有无问题？

原料供应问题

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销售部门

产
品
滞
销

流动资金不足
财务部门

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无可奈何花落去！

… …
重“板子”显然是谁也挨不

上了！
这个结局，大凡在以国有
资本为主体的企业中呆过一段时间
的人，可能早就料到了。对此，恐
怕谁都不满意，但谁都又感到奈何
不得 ── 想不出有什么好办法来
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三、原 因 浅 析 概 述
◇ 前述问题表明：我们企业目前普遍实行的管理
模式和管理方法肯定存在着重大缺陷。这种缺陷大体可
分为两类：
◇ 一种是设计上的缺陷，属先天性的缺陷，它受
到体制、管理理论和管理实践的制约。企业被推向市场
后，其体制、管理模式和方法滞后这种变化，主要即属
于此。
◇ 另一种则属于执行性的缺陷，是执行不到位、或
执行走样儿造成的。它由运行机制、人员素质问题、监
控考核不力、审计监督方法不当 等所导致。

◇ 企业由于这些缺陷的存在，致使企业对外部环境
的适应性下降、整体协调能力恶化、经济效益不理想。
下面试作分解剖析。

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运行管理机制存在问题
正象绝对健康的人几乎不存在
一样，绝对没有问题的企业也是几乎不存
在的，差别只在于问题有大有小。
其实，企业有了问题并不可怕，
关键在于企业的内部是否具有一种能不断
发现问题，进而解决问题的自我完善的运
行管理机制。该种机制若用流程图示意，
则是下面的一种循环：
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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什 么 是 “问 题” ？

标 准

－

现 状

企

=

问 题
业

◇ “标准”：为确保任务的完成和工作质量的达标而提出的基本要求或规范。

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什 么 是 “标 准” ？
◇ 标准：是一种要求或规范。是对
技术、工艺、工作、任务及涉及到的人机
料法环等诸要素应当达到的水平的描述与
规定。
例如，涉及质量管理的部分标准有：
技术质量
客户期望值
检验标准

特殊标准
质量责任
奖罚标准

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质量问题
分类标准

设备工模
计量保证标准

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机制正常运行所需基本条件
◇ 第一、管理信息渠道必须畅通。
◇ 第二、要形成一个内部相互监督的
合理闭环
◇ 第三、要形成一种有形/无形的强制
性压力，使得责任有人负、事事有人管
◇ 第四、关键部门的人员要有足够的
解决问题的能力素质
◇ 第五、要有一套科学的管理方法作
指导
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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第一、管理信息渠道不畅。企业发生了
问题，专业职能部门处理不当，导致已经影响
了企业正常的生产经营活动，可是主要决策人
和综合管理部门从正常渠道却往往得不到及时
的信息。
◇ 第二、企业内部推诿、扯皮现象严重，
但无人能管。企业发生问题，尤其是基层发生
问题，常常找不到受理部门和人员；有时，即
使找到了，问题也迟迟得不到解决、责任难落
实。

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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第三、 “老好人”思想严重，很多
人不愿意“告状”，任凭问题“肆虐”。原
因大体有三：一是怕“状”告不下来 ── 白
耽误功夫；二是怕“告状”得罪人 ── 遭
人报复，导致以后“穿小鞋”；三是自己也有
“短”儿，怕“告状”的结果是 ── “搬起
石头砸自己的脚”。

◇ 第四、严格追究违规的，鲜见。企业
现行的管理制度中对企业人员的行为规范大都
有明确规定，但对违规者能及时发现并严格追
究的（只要不是极为严重），却不多见。

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运行机制存在问题的种种表现

◇ 第五、目标制订得不尽合理。以
至于或经营计划总实现不好、问题过多、
解决不了；或计划都能完成、没什么“问
题”，但就是企业效益总难令人满意。
◇ 第六、综合部门普遍不具备“管
理核心”的足够职能和权利。不能对各部
门的工作质量实行及时、有效的监督和考
核。
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宏观环境的变化及对企业的要求
我国宏观经济体制的改革、企业
被推向市场，导致企业必须转到以 提高经
济效益为中心的轨道上来。
而国家给企业“松绑”的结果，
则迫使企业必须直面激烈竞争、满足客户需
求、快速适应市场、自主经营决策、提高经
济效益；自觉地去适应市场需要的变化、不
断优化产品结构、以使产品适销对路、物美
价廉、客户满意、企业具有竞争力。
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“寻找生存夹缝” 首要而紧迫
为此，以产品（市场）决策为核心的
企业发展战略的动态管理就成为了企业经营管理
的现实问题和重点之一。企业必须根据企业自身
的特点（相比于对手的优、劣势）去适应市场、适应竞
争。
这样，企业就必须很好地去掌握外部
环境（包括国家政策、市场需求、竞争对手、供
应商、协作伙伴等）的变化，认真分析它对自身
经营活动的影响。企业的经营决策不仅要考虑
“今天”的生存，更重要的是还必须着眼于“明
天”的发展。这无疑是市场经济对企业提出的新
的管理课题。

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不适应市场经济提出的课题
目前我们的多数企业（包括很多被公
认为相当不错的企业）对此却表现出来五个主要
方面的不适应：
第一，目标确定。不善于通过对
企业内部条件和外部环境的科学分析去合理
建立、修订自身的经营目标，特别是中、长
期的战略目标。
第二，问题诊断。不善于经常自
我诊断影响企业健康发展的主要问题点。
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不适应市场经济提出的课题
第三，短期经营决策。例如价格
决策、品种决策等。
第四，不善于处理由于内部经济
利益关系而导致的某些棘手问题。（例如质
量扯皮问题、虚盈实亏问题、管理基础数据
不实问题、重大项目内部协调不力等问题），
往往无良策应对、迟解决不了。
第五，体制、观念制约。例如产
权与员工身份问题；竞争与危机意识、服务
意识等。

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“不适应”的点滴表现
上述五个主要方面的不适应问题，
综合反映了：目前我国工业企业的管理，普
遍不大适应企业转轨变型需要的现状。
这些不适应，还会有种种表现，
反映在企业经营的大大小小、方方面面。
例如：对某些信息的反应……
又如：产品的价格决策方法……
诸如此类，不一而足……
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谁在分析、利用有用的信息
◇ 《信息快讯》143期（2001.6.16）报道：
8、“…… 今年一季度，我国纺织工业产销率比
去年同期下降 1.81% ，产成品资金比去年同期增加14.72% ，有
的企业成品库存多达两个月……”

◇ 这是一条反映纺织行业一季度水平的
信息
我不知在座的裕华各位，凡能看到信息中
心庄主任摘编的这条信息时，有何想法？我很想知道：
有哪个部门、哪位负责人会“浮想联翩”，会比照裕
华去思索、对比、分析某些问题？
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如何分析、利用有用的信息
◇

面对这条信息，我们应当很自然地想到：
“裕华一季度的产销率究竟是多少？与行业平均水

平±？”
根据我们现成的数据 `00: 97.04%;

`01(1-4月):

88.03%（-9.28%）

“裕华同期的成品库存是多少？与行业平均水平
±？”
根据我们现成的数据 `00: 1406万元;

`01(1-4月):

1886万元(+34.14%)

“裕华的库存是月平均产量的多少倍？”
纱：500吨/1200吨=0.42个月 布：144万米/140万米
=1.03个月

◇
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我们继而又会想到：
“在销售淡季，相当于两个月产量的库存量，究竟

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裕华的价格决策方法颇值得商榷
◇ 裕华的价格决策主要依据财务处的完全成
本核算数据，这种做法在激烈的市场竞争中，能否
用于科学的经营决策，是颇值得商榷的！
◇ 在计划经济环境中，在完全成本的基础上，
利用“成本加成”的方法进行产品销售的定价，是
可以的。但在激烈的竞争中，在多变的因素环境中，
这种方法却极可能会导致经营决策的重大失误。

◇ 边际贡献与量本利分析应是经营决策的重
要依据和方法。价格决策若不考虑规模（产销量）、
固定及变动成本的影响，绝对是存在严重问题的！
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量本利相关因素图示
盈亏平衡点绝非一成不变！
它将受到多因素影响！
费
用

盈利区

。

盈亏平衡点销收

=

盈亏平衡点

（变动成本曲线）

+
（固定成本总额）

Q2

0

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盈亏平衡点销量

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产/销量

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销售单价变动的影响
售价变动，未
必亏损！

提高售价
如加强研发、改变产品结构；
加强分类、经济供货；特色
服务、争取客户；加强营销、
选准对象…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

。

盈亏平衡点销收1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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变动成本变动的影响
降低单位变动成本
如强化成本核算与
控制、节约降耗；
减少冗员、提高工
效；改变…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2

。

盈亏平衡点销收2

。

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

盈利区1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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固定费用总额变动的影响
降低固定总额
如改制-债砖股-息
变利；剥离不良资
产；剥离非生产性
机构；减员增效…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

。

。

盈利区1

（固定成本总额2）
（固定成本总额1）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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边际贡献与定价决策
◇ 完全成本意义上的“亏本”生意，一定就
不能做吗？首先可以肯定地说：非也！
◇ 边际贡献与量本利分析是经营决策的重要
依据和方法，在企业的短期经营决策中有广泛应用。
◇ 边际贡献的概念：
产品边际贡献

＝

产品销售收入

－

产品变动成本

边际贡献总额

＝

单位边际贡献

×

销 售 量

＝

边际贡献总额

－

固定成本总额

利
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润
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量本利分析与短期经营决策
量本利分析在企业短期经营决策中有广泛的应用：
◇ 选择增产哪一个产品品种？
◇ 决定产品是“自制”还是“外包”？
◇ 决定亏损产品是否继续生产？
◇ 什么样的产品组合效益最好？
◇ 客户要求对不同产品有不同幅度的降价，
降价幅度大的产品定单可否接受？
◇ 某特定新产品是否投产的决策？
◇ 为增产申请购置某生产设备是否可以批准？
具体内容详见第《四、4、（E）》部分
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适度质量与质量控制的有效性
━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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适度质量与质量控制的有效性
◇
处于控制状态的工序，所有产品
质量的结果分布符合正态分布规律。
◇
μ±3σ
“6σ原则”）

（又被称为

其中：μ（平均值） σ（标准差）

可涵盖 99.73% 的范围（确保不良品率低于
0.3%）
若：μ±2σ：涵盖范围 95.5%
μ±1σ：涵盖范围 68.3%
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* 质量控制与管理的基本理论之一。

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对裕华工序质量控制的质疑
◇
如果 裕华的关主工序确实处于控制状
态，则产品不合格品数量不应当>0.27%
。
但根据观察了解，问题数据大约远超
过上述比例。若观察了解属实，则意味着一些
关键工序并未处于有效的控制状态。
我们询问“主要重点工序的能力指
数的实际值究竟能达到多少？”没有获得令人
信服的满意答复。 因此，我们认为：重点工
序的能力指数是否达标，十分令人怀疑，应当
给予审核！
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强化综合管理、解决适应问题

要解决这些问题，实质上
就是要教会企业：如何在日趋激烈的
市场竞争中，对自身实施有效的动态
管理。
这项管理，就其具体内容
而言，属于企业综合管理的基本范畴，
是目前企业通过强化任何其它专项管
理都难以全面胜任的！

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行政领导班子中的管理职能缺位
◇ 现代经营，客观要求应当建立
与完善决策参谋职能、设立“参谋总长”
职位。
（经营如同作战，一定要有强有力的参谋部作支持！）

◇ 班子结构形式多样（“一正多副”、
“一长三师”、“一正多副加三师”等）。但却无人被
明确赋予“辅佐厂长统率全局、运筹帷
幄、搞好技术－经济工作最佳配合与协
调的高级助手和参谋总长的职能”

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行政领导班子中的管理职能缺位

◇ “存在决定意识” ━ 副职分兵
把口，部门立场突出。
即使将正主管某一方面专业
工作的副职同时委以“辅佐统率全局”
的重任，仍然难以“高屋建瓴、运筹帷
幄”。（例如fd-ISO9000的“管代”由主管生产或技术的副
总担任，……）

◇ “都负责”的结果是“都不负
责”！-无主责！
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综合管理职能欠缺（1）
◇ 第一、综合部门普遍未能在制
订企业经营目标方面成为决策者的得力
参谋。其原因主要有：
① 未认识到 “信息”早已成为四大要素
（人、财、物、信息）之一。
② 决策层往往没有认识到应当有专门的人
员经常去对企业内部条件和外部环境的相关内容进行
科学的分析、应当对企业的经营状况进行定期的诊断；
没有认识到信息的获取和处理同样需要资金的支持。
③ 很多人不知道究竟应当如何从事信息工
作。

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综合管理职能欠缺（2）
◇ 第二、综合部门普遍没有把咨
询诊断工作作为自己的主要工作之一。
诊断工作对企业的“保键”和管理的
完善有着重要的作用，是企业“参谋部”重要的
参谋职能之一。其最大的特点是它的逆向思维方
式，即是从管理的输出效果看问题，从管理的环
节找原因，进而提出改善建议和方案。这项工作
就象医生给病人看病，目的明确、重点突出。当
然，它需要“医生” 有丰富的经验、较高的理论
和很高的技巧。
既有认识问题，又有素质问题。

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综合管理职能欠缺（3A）
◇ 第三、综合部门在研究建立企
业内部自我完善的运行机制方面普遍未
能充分发挥有效的作用。
这里既有自身能力和素质问题，又有
它的职能、职责及权限方面的问题。
① 对子系统的发展和优化，掌握不
住适宜的度；而对确定“度”的原则 ── 应是
企业综合经济效益的提高、应是企业整体的相对
最优，则多数人对此尚缺乏足够的认识。
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综合管理职能欠缺（3B）
② 权力权威不足。综合管理部门横
向协调、指挥、控制的权力不够，在企业内部各
部门中尚缺乏必需的权威。
③ 多数综合管理部门人员的素质尚
存在一定问题，事实上难以较好胜任综合平衡的
工作。而不清楚究竟怎样才算、以及怎样才能提
高企业的整体效益，则更是带有普遍性的问题。
④ 职、责、权、利不统一。

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结 论
◇ 因此，我认为正是由于上述种
种原因，才使得吊扇生产眼看就要误期，
甚至主管领导睡不着觉、吃不下饭，亲
临现场也无济于事；才使得三联冲床的
模具能扯上两年的皮也未解决；才使得
Ｂ型产品改进设计后减利高达几百万元，
无人知晓竟能长达一年多 ......

显然，这种状况必须尽快改变！
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完善运行管理机制
◇ 目的：在企业内部建立起能够自我完
善的运行管理机制。
◇ 我们希望通过一套严格的科学管理程
序和手段，首先提高管理的效能，提高企业对
市场的快速反应能力和提高对客户（广义）的
满意度。强调“小道理服从大道理”、“局部
服从全局”。希望通过这样的一个过程，最终
实现裕华的管理从“人治→法治→无为而治”
的转变与升华。
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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企业经营问题判定与对策原则

VE

不
经
济

企

过盈

业

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客户期望

标 准

奋斗目标

标准 － 现状 = 问题

经
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营

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的

实

不足

际

现

差
距
问
题

严格管理
科学考核

技术攻关

状
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对 “标 准” 的 要 求

◇
绝对没有问题的企业不
存在，除非标准过低，那将没有
意义。
◇
标准也不能定得过高，
否则问题满视野，却根本解决不
了。
◇
标准要适度：不能轻易
达到；但“蹦”一“蹦”，能
“够”得着！

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何 谓 “适 度” ？
我们在掌握这个“度”的
时候，应以是否实现了企业整体的相
对最优（即是否取得了预期的、相对
最佳的效益）作为衡量标准适度与否
的原则。
“相对”的提法，除了符
合马克思主义的哲学思想外，更重要
的是局部与整体关系的“系统论”思
想的体现！
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科 学 的 “适 度” 例 子

适度质量
产品分级

━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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一个有效控制过程的构成要素
核心单元 – 分析加工处理
外部信息

控 制 单 元

（应）严格执行、履行职责
指令

执 行 单 元

被

控

内
部
信
息

实际执行情况信息

取 样 反 馈 单 元

对
象

控 制 过 程
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如何实现有效的控制（1）
研究/参谋

经 营 决 策 层

计划/监督

综

考评

成果

所有
部门
之间
相互
制约

合

管

理

部

门

协调/考评

下序 部 门

考评

上序 成果

职能处室

考评

执行 效果

执行部门

考评

职能服务

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动
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如何实现有效的控制（2）
研究/参谋

综

合

管

计划
对
综
合
部
门
的
考
评
依
据

理
考评

1

综合平衡后的目标

分解落实、执行

对
服
务
部
门
满
意
度
打
分

部

对解决问题的满意度打分

门

2

监督/协调

处理结果

受理解决

相关责任部门
生产经营问题信息反馈单

受影响的反馈部门
2

影响部门指令目标实现的外部问题

1

成果

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动

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如何实现有效的控制（3）
该方法的实施，将通过附
件：《裕华生产经营问题信息管理制
度》予以贯彻、执行。
由于裕华已经通过了
ISO9000认证，其中的质量问题信息
反馈管理，是规范之一。因此，我们
建议该方法及实施细节并入质量体系
规范统一考虑修订、提升。（已经提交裕华
认证办）
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六 项

需要强调的几项职能

1、 对决策层要具有参谋职能。此处包含两层意思：
一是被动参谋，二是主动参谋。
2、 统一计划、组织、指挥、协调、控制的职能。
在企业内部，综合部门必须成为具有绝对权威性的“控
制中心”。该职能是保证它能在企业整体效益上切实向
厂长（经理）负责所必需的职能。对于各部门的“例内”
工作，它是依据企业发展战略和中、长期规划，通过年
（季）度综合计划（含工厂方针目标）的形式下达的。
对于“例外”工作事项的协调、处理、指挥，则是以
“总参谋长”签发的、具有“尚方宝剑”权力的临时指
令下达的，企业内各部门和人员都必须无条件执行，局
部服从全局。因此而影响的各有关部门的原定工作，经
综合部门总体审定、权衡后决定是否推迟、或去消、或
修改。

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需要强调的几项职能
3、 研究“治本达标”之“招数”、提高管理效能
的职能。我们的很多管理者已经习惯于“应该如何”、
“应该怎样”等，但恰恰就没有去考虑：如果被管理者
“没有这样做”，你有无可能发现以及怎样去实行有效
的监督！综合部门研究解决企业管理中的问题，不能只
采取简单的“头痛医头、脚痛医脚”的做法。它是一个
出管理“招数”的部门，它所出的“招数”，应是能
“牵一发而动全身”之“招”、应是能治本达标之
“招”，应能使企业不断自我完善。只有有了这样的
“招数”，企业才能大大地提高对自身的有效控制能力。
4、 企业经营目标的编制和动态管理的职能。这主
要是管理的计划和预测职能，关键是怎样制订出符合企
业实际、适应企业发展和外部环境需要的可行目标。
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需要强调的几项职能
5、 内部管理审计监督职能。运用科学的监察、审
计手段，从企业总体的角度出发，对整个生产经营全过
程进行科学监督，是在国家、集体、个人三者间利益关
系日益被重视的今天，客观上必须赋予综合部门的一个
重要职能。这里应当强调：“审计”不只是一般人意识
中的传统的财务审计，还必须加上日常的、不定期的管
理审计，这种管理审计的重点，包括了检查企业重要管
理制度的落实情况和重要的管理基础数字的审核等内容。

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需要强调的几项职能
6、 组织机构的设计、改革和人员定编的职能。企业管理
工作的改进，往往要伴随机构和人员的适当变动和调整。但从
实际情况看，目前纯粹搞人事工作的部门和人员，大多数对于
企业的转轨变型在客观上对管理机构和人员需求的变化，在认
识上往往存在一定的差距（或称为滞后）。而机构、人员若不
能恰当地变化，则势必要影响到企业目标的实现。建议劳动人
事部门只承担按岗位素质要求配置合适人选的职能；而由综合
部门承担组织机构设计、改革和人员的定编职能。这种分工方
面的改变，目的是使组织机构的设置能真正符合企业的任务目
标原则，以切实起到促进企业经济效益不断提高之作用。
〖说明〗 如果在本次咨询中，裕华能够接受我们关于组建人力资源
开发部的改善建议，届时，我们将对“定岗定编”职能的归属，根据实际情
况重新做适当修订、调整。
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综合管理职能汇总概要
◇
◇
◇
◇
◇

综合平衡中心
指挥协调中心
监督考评中心
综合信息中心
研究诊断中心（决策参谋）

◇ 其他：定岗定编、不管部
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综合部门在企业中的位置
总经理/厂长
副总 / 副厂长

三 总 师

综合管理部
调研诊断

信息中心

协调指挥

各 专 业 处 室 / 车 间

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监督考评

决
策
层
对
上
：
参
谋
执
行

对
下
：
指
挥
调
控

职 执
能 行
层 层

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综合部门位置设计说明
◇ 从结构图看，其最主要的特点是在厂级决策层和
专业职能部门、执行机构之间插入了一个综合管理的层
次。它是在计划中心、信息中心、考核奖惩中心、调研
中心的支持下，成为企业的调控中心和厂长（经理）的
高级参谋部。为了充分发挥其应有的作用，无疑应当赋
予其充分的权力。
◇ 从设计立意讲，与目前企业的实际情况相比较，
是在适当弱化分兵把口的厂级副职的某些直线指挥权；
是在适当弱化专业职能部门的某些权限；而与此同时，
则是在强化辅佐厂长决策、指挥的综合管理部门的权力。
◇ 这样做，旨在改善国有资本为主体的大中型企业
对环境的快速应变能力；提高企业的总体经济效益。
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组织建设的指导思想
◇ 因厂而异、因地制宜；讲求实际、注重
效果
◇ 核心的问题是企业的综合管理有没有一
个实实在在的“核心机构”？组织和人员能否落
实？以及它怎样去统率企业的综合性管理？
◇ 重塑企业的综合管理部门，将是一个很
复杂的系统工程。按前述所定职能方案，立即
“动大手术”，效果不一定理想，企业决策层也
未必能够形成共识而采纳之。这是具有普遍性的
问题。
◇ 为此，我们建议在企管处、认证办、信

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综合管理部门的组织建设
◇ 综合管理部作为裕华的 “不管部” ，将成为裕
华全部综合管理的“核心”部门，成为企业的“总参谋
部”。届时，将真正赋予它握有“尚方宝剑”的“钦差大
臣”权力。
为了平稳过渡和尽快发挥综合管理的效能，我
们建议将综合计划等一些带有综合性的专业工作，交由原
主责部门-计划处负责，适当拓展、摸索就位。同理，质
量检验与试验室的归属，也原则不动，仅将终端检验职能
也划归技术处统一管理。
这样做，从目前而言，可能是一个较好的、且
有很强操作性的改良方案。待今后时机成熟，再逐步对企
业的综合管理体系进行科学改造。届时，质管办将同时具
备质量管理、专职检验、理化试验三项基本职能。

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综合部门的组织机构及主要职能方案

综合管理部
企业管理处
信
息
中
心

IT
中
心

综
合
统
计

规
划
平
衡

质量管理办

研
究
诊
断

督
察
协
调

体
系
内
审

质
量
管
理

质
量
监
察

经营问题
信息管理
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对综合部门的人员素质要求
◇ 综合部门人员，既不能是清一色只懂经济的人，
也不能是清一色只懂技术的人，要二者兼顾考虑、优化组
合。
◇ 对于综合分析、协调控制层人员，要求其：管理
思路清楚；头脑机敏、不僵化、有创造性思维，善于接受
科学的新思想、新思维、新方法；有较强的组织、指挥、
协调能力；干工作既要能“浮”得起来、高瞻远瞩，又要
能“沉”得下去、善于抓“点”实干，有一股“钉子”精
神；既要能听得进不同意见，又要有自己的主见、不随波
逐流；公正、无私、大度、为人坦诚。
◇ 而对于一般职能层人员，则主要应踏实、肯干；
具有一丝不苟的严细作风；有分析归纳能力；有主动精神。
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综合管理的权力特点
◇ 赋予综合管理部门这些必备职能，根本目的是为
了提高企业的整体协调能力，以谋求企业的最佳效益。其
权力虽大，但并不包揽企业管理的一切内容，而是侧重在
总体上协助厂长运筹帷幄、抓住重点；其地位虽在各专业
管理部门之上，但它并不越俎代庖，而主要是为了能控制
各专业管理优化的“度”、着眼于影响企业总体效益的主
要矛盾的解决，为谋求企业整体的相对最优，而去“弹”
好“钢琴”。
◇ 从这个意义上我们可以认为：综合管理是致力于
全面提高企业经济效益的一种重点管理、难点管理，是一
种促使企业总体不断优化的动态管理。综合管理部门是厂
长搞好科学决策，有效地指挥、协调、控制企业各部门工
作的不可或缺的得力助手和参谋部。

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综合管理业务建设概论
◇

大策无形、模式不定

◇

相同的课题、不同的服务

◇ 综合管理不是为“管理”而管理，首
要的是“经营”，必须站在总经理的角度去兼顾
各方的利益实现，最终达到“多赢”
◇ 个人的作用是非常重要的！但综合管理
强调的是部门职能及作用的发挥，而非单纯个人
行为 ◇ 综合管理的强化，更多的是思路的培养。
重点职能是:目标的平衡 & 问题的发现及解决；
着眼点是:对客户的保证和满足 & 对市场的快速
反应。

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思路举例
◇ 从令人头疼的裕华产品质量波动入手，
思考波动的异常和控制的可能性，判定技术、
制造的保证能力；及对策思路（怀疑cp/分级/
检查标准的完善和职能的落实）
◇ 从对客户的承诺入手，查裕华规范中
的重要岗位职能的执行和落实
◇ 从客户满意度入手，调查裕华问题产
生的真正原因，思考有无职能部门能力不足或
“滥用职权”的现象
◇ 围绕着如何打破怪圈去做-要敢于碰
“硬”

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如何打破裕华的怪圈？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

营销到位吗？
什么样算“滞销”？
销售部门

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

波动的实质/0.3%质疑

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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解决质量波动问题的另一对策思路
◇ 据了解：处于波动中的产品，据说全部达到GB，
但就是“客户不满意”时有发生！
对此，我们可否变换一个角度思考：由于
裕华产品的总体质量水平较高，波动的结果使得客户对
裕华不同供货批次的产品质量的评价感觉反差太大。在
裕华暂时（甚至可能相当长一段时期）无法根本克服波
动问题的时候，我们建议：是否可以试行一下：对所有
产品进一步实行企业标准的分级划类：如再将产品分为
“企业一级”、“企业二级”、“企业三级”，甚至更
多级别，并实行“优质优价”。与此同时，我们向客户
销售时，严格、准确记录曾经供货的档次，作为客户关
系管理的一项内容。这样，必将减少质量波动感，提高
客户满意度。

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法治化是必经之路
作坊式生产

机械化生产

新经济时代

经 验 管 理

制 度 管 理

文 化 管 理

人

治

法

进行科学的 企业文化管理
是使企业达到“无为而治”
境地的有效手段！
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治

无 为 而 治

+网络化才可能实现组织
机构的 真正扁平化 ！
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综合管理的指标体系
◇ 进行综合管理，要抓“龙头”指标 ── 总资产报
酬率。
能把企业方方面面的主要工作串起来、能把各主要
经济、技术指标有机联系在一起的指标方可称为“龙头”
指标。按这个标准衡量，企业综合经济效益的“龙头”指
标应当是总资产报酬率。
总资产报酬率 ＝ （ 净利润 ＋ 利息费用 ） ／ 资产总
额（净）

◇ 其他指标：
除“龙头”指标外，综合管理应当关注的指标还有
一些非常重要的指标，如资本保值增值率（是股东们最关心的
指标之一）等，但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中
与“龙头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳

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综合管理的指标体系
◇ 其他指标（续）：
但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中与“龙
头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳在一起
共同构成综合管理的指标体系。
①
②
③
④
⑤

资本保值增值率
工资利润率
销售收入费用率
流动资产周转率
销售利润率

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⑥
⑦
⑧
⑨
⑩

实现利润及占公司总额百分比
销售收入及占公司总额百分比
重大安全事故否决指标
重大质量事故否决指标
龙头指标 + 综合评价

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利润的缺陷
1. 利润是根据一定的会计假设，以权责发生制为核算原则
进行的，因此企业在一定时期内获得的利润，并不代表
企业真正具有现金支付的能力
2. 会计准则具有可伸缩性，企业可在计提折旧、短期投资
跌价准备、坏帐准备、存货跌价损失、长期投资减值准
备等会计政策在制度规定的范围内“自由”选择，企业
在利润管理方面各不相同，因而采取不同的利润管理策
略，选择不同的会计政策

3. 某些情况下，利润表上反映的利润很可观，但企业因没
有现金流入或现金流入较少而在财务上困难重重，即使
利润再高也无法改善企业的财务状况
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现金流量的重要性
通过它可以真实说明和反映企业的盈利
能力、偿债能力、资产的流动性及财务灵活性等。
◇

可以规避因企业利润管理策略及选用不
同会计做账方式，而造成的信息失真。
◇

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现金和现金流量表
◇ 现金流量表中的现金是指库存现金、可以随
时用于支付的存款、现金等价物。其流入或流出，
主要来源于企业的日常经营活动、筹资活动、投资
活动。 现金流量分析重点从这三方面进行。
经营活动的现金流量

现金流量表

投资活动的现金流量
筹资活动的现金流量

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流入

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流出

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现金流量表的构成
经营活动的现金流量：
• 购销商品

筹资活动的现金流量：
• 吸收投资

• 提供和接受劳务

• 发行股票

• 经营性租赁

• 分配利润

• 交纳税款

• 发行债券

• 支付劳动报酬

• 向银行贷款

• 支付经营费用

• 偿还债务

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现金流量表的构成
投资活动的现金流量：
• 购建和外置固定资产
• 购建和外置无形资产
• 取得和收回股权与债权投资

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1、现金净流量结构分析

现金流量结构 =

经营( /投资 /筹资)现金的净流量
企业现金净流量总额

在现金净流量结构中，处于正常经营活
动期间的企业经营活动所获得现金流量占企业现金
净流量的比重较大为好。
◇

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2、现金支付能力分析
企业现金流入-债权性现金流入
现金支付能力 =

经营现金流出+偿还债务本息付现+现
金股利付现+资本支出

它是综合企业的支付项目在剔除债权性
现金流入的情况下，分析企业经营活动、投资活
动等运用资金产生现金流量的能力以及付现的承
受能力。
◇

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3、盈利现金比率分析
经营活动产生的现金流量净值
盈利现金比率 =

净利润

该指标反映了公司净利润之间的比率关
系，即净利润中有多少来自经营活动现金流量作
为保障。一般情况下，该比率越高，表示公司净
利润所受到的现金保障程度越高，从而利润的质
量就越高。
◇

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4、主营收入含金量分析

主营收入含金量 =

销售商品、提供劳务收到的现金
主营业务收入

该指标反映了企业在收付实现制下当
期主营业务收入的资金回笼情况。正常情况下，
主营收入含金量越高，意味着企业的货款回收
越快，流动资金的使用效率越高。
◇

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5、现金流量比率分析
经营活动现金流量
现金流量比率 =

流动负债

该指标用来衡量企业经营活动所产
生的现金流量可以抵偿流动负债的程度。
◇

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量本利分析基础知识（1）
量本利分析基础知识：
◇ 该法将所有的成本费用分为固定成本和变动成本两
大部分；而对于具有半固半变性质的费用（有的称之为
“混合成本”），则通过一定的方法（如：用“结算科目
法”处理准固定费用和准变动费用，如水电费、修理费、
广告宣传费、交际费、节日加班人工费等；用“高低点法”
对历史资料进行变动费率的推算，如设备维修费等；用
“总费用法”对两个时期的销售额和总成本，剔除变动因
素后，用其增量之比计算出变动费用率及个期变动费总额；
用“回归分析法”对一定时期的历史数据，计算出有代表
性的产量和成本的回归直线，再计算混合成本中的固定、
变动成本）将其分解为可用于量本利分析的固定及变动成
本。
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量本利分析基础知识（2）
◇

固定成本：指在一定时期、一定数量范围内，生产数量的变化
基本不影响其总额的成本。（但如果超过一定时期和一定数量，固定成本
仍然要发生变动。）此外，分摊到每一单位产品上的固定成本则随产
量的变化而有所不同（参见下左图示）
◇ 变动成本：成本总额随着业务量的增减而成正比例变化的成本。
例如原材料、计件工资等。 （参见下右图示）

费
用

费
用
固定成本总额
单位产品固
定成本
产/销量
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TEL：62178024

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产/销量
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量本利分析基础知识（3）
◇ 量本利分析可以计算在一定固定成本、变动成本条件下，
各种售价水平所决定的盈亏平衡点（销售额/销售量）
◇ 可以计算固定成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
◇ 可以计算变动成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
费
用

销售收入曲线2

销售收入曲线1

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1
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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（4）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（5）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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经营安全性评价分析
◇ 在对企业的盈亏平衡点分析计算后，还应当通过对经营安
全率的计算，对企业经营的安全性进行评价。
◇
衡点销售额
经营安全率 =
━━━━━━━━━━━━━━━×100%
销售总额
序

计 算 值

经营安全性评价

1

10 % 以下

很 差

2

10 – 15 %

较 差

3

15 – 20 %

一 般

4

25 – 40 %

高

5

40 % 以上

很 高

◇ 评价标准：

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销售总额 － 盈亏平

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量本利分析在经营决策中的应用
“量本利分析”又称为“盈亏平衡点分析”，
有时又简称为“盈亏分析”，在企业短期经营决策中
有着广泛的应用。

短期决策的基本原则
凡是能够提供最高利润的 方案就是最好
的方案，如果产品的固定成本相对稳定，那
么利润的多少取决于边际贡献的大小。
因此边际贡献最大的方案就应当是最佳
方案。
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盈亏分析在经营决策中的应用（1）
例一：增加生产只能选一时，投产哪个产品？
序

分 析 项

目

甲 产 品

乙 产 品

1

可能生产的数量

400

3000

2

销售单价（元）

20.00

2.50

3

单位变动成本

16.00

1.90

4

固定费用

1200.00

方案1： （同甲）
方案2：需增加 300元

5

单位边际贡献额

20.00-16.00=4.00

2.50-1.90=0.60

6

边际贡献总额

4.00*400=1600.00

0.60*3000=1800.00

7

综合效益（方案1）

1600-1200=400.00

1800-1200=600.00

8

综合效益（方案2）

1600-1200=400.00

1800-1500=300.00

方案2 选甲

方案1 选乙

9

结

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论
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盈亏分析在经营决策中的应用（2a）
例二：某种产品是自制，还是外协生产？
━━ 当企业有生产能力时：
序

分 析 项

目

自制

外协生产

1

所需的数量

500

500

2

成本（元）

22

20（单价）

3

单位变动成本（元）

15

20

4

变动总成本（元）

15*500=7500

20*500=10000

5

结

论

应选择自制

实际上，只要自制的变动成本小于外协时，选择自制合算

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盈亏分析在经营决策中的应用（2b）
━━ 若企业生产能力不够： （例：还需增加2000元固定资产）
新增的固定成本
新增固定成本
=
=
临界点产量
外购单价-自制单位变动成本

2000
20-15

= 400（件）

费用

外购范围

自制范围

30000
20000
10000
数量

2000
0

100

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200
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300

400

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500

600

700

800

900
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盈亏分析在经营决策中的应用（3）
例三：亏损产品是否继续生产？
序

分 析 项

目

甲产品

乙产品

丙产品

合计

1

销售收入①

12000

14000

15000

41000

2

变动成本②

6000

8000

11500

25500

3

边际贡献③=①-②

6000

6000

3500

15500

4

固定成本④

3000

3500

4000

10500

5

利润⑤=③-④

3000

2500

-500

5000

假设：丙停产后，固资无法转产其他盈利产品
7

边际贡献③

6000

6000

8

固定成本⑥

3000+2000

3500+2000

=5000

=5500

9

利润⑦=③-⑥

1000

500

10

结 论

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（*若能，则应转产）
/

12000

/

10500

/

1500

只要该产品的变动成本低于售价就应该生产
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盈亏分析在经营决策中的应用（4）
例四：产品如何组合才能使企业效益最大？
◇ 作为生产多品种的企业，高利产品不可能无限度
地生产，因此，结构的优化和品种的搭配，关系到效益的
相对最优！
◇ 决策原则就是在现有条件下尽可能获取最大利润。
即在满足市场需求前提下，尽量生产单位边际贡献高的产
品。
◇ 优化产品结构，需要建立线性规划方程组解决。
而根据品种及约束的复杂程度，大致可分为二类：①两品
种简单约束条件下的优化 ②多品种多种约束条件下的优化。
◇ 对于第①类，可以通过简单的手工计算优化解答；
而对于第②类，则通常需要借助计算机、利用线性规划的
数学方法解决。

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盈亏分析在经营决策中的应用（4a）
例四：产品（两品种多约束）如何组合才能使企业效益最大？
数据见下表。设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

序

分 析 项

目

A产品

B产品

1

单位售价（元）

90

30

2

单位变动成本（元）

70

18

3

单位边际贡献（元）

20

12

4

生产单位产品所需工时

5

产能-约束1 ：甲：1.8 万小时 / 乙：3 万 小时

甲车间（小时）

8

2

乙车间（小时）

4

6

市场需要的数量

约束2a ： 2000

约束2b ： 5000

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盈亏分析在经营决策中的应用（4b）
◇

首先，设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

◇ 其次，建立线性规划方程组：
目标函数方程： Z max = 20x + 12y
根据各种约束条件，建立约束条件方程组：

｛

8x+2y ≤18000
4x+6y ≤30000

◇

计算求解：

x ≤ 2000
y ≤ 5000

｛

（甲车间能力工时约束）
（乙车间能力工时约束）
（A 产品需求约束）
（B 产品需求约束）

x ≤1200 （件）
y ≤4200 （件）

Z max = 20x + 12y = 7.44 万元
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盈亏分析在经营决策中的应用（4c）
y
9000

图 解 法

(0,9000)

8x+2y≤18000
4x+6y ≤30000

｛

1

8000

7000

5000

2

分别令x=0,求y; 再令y=0,求x
共求出四个端点，交点座标即为所求

图解法

6000

1

（0,5000）

4200

(1200,4200)

Z max = 20x + 12y

4000
3000

2

2000
1000
0

1200

(2250,0)

（7500,0）

1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 10000
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x
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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？
客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？

√

客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

√

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

√

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
需新购设备50000元
可用10年，无残值
预计售价 30 元

例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

30000

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

利润

2000

(900,27000)

20000

10000
6300

6300

预计售价
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1186

23
30

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400

800

1200

销售量(件)

1600
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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

√

2000 元

(900,27000)

B：盈利 ！

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

盈亏点销量=6300 /（30-23）
≥ 900（件）
预测量在900件以上即可投产！

利润
30000

A：保本 ！

20000

√

预期利润销量=（6300+2000）
/（30-23）≥ 1186（件）
预测量在1186件以上即可投产！

10000
6300

6300

预计售价
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30元
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1186

23
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400

800

1200
保本量
(900件)

销售量(件)

1600
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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年-无残值 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备
25000×70%=17500

固定成本（元）

25000
15500

单位变动成本（元/件）

25000÷1000=25

17500 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50-25=25

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620

17875 ÷32.5=550

变动成本（元）

可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

32.5 ×1000-17875=14625

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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15500+2375=17875

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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备

变动成本（元）

2.5 =1.0材+1.5人 万

2.5万（1-0.3）=1.75万

固定成本（元）

1.55 =0.55折+1.0它 万

1.55万元+2375=17875

单位变动成本（元/件） 2.5万元÷1000件=25 元

1.75万元 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50元-25元=25元

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620件

17875 ÷32.5=550件

年可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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32.5 ×1000-17875=14625

增
利
！

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企业宏观外部环境分析因素
◇ 政局稳定程度

政治 - 法律因素

◇ 产业政策
◇ 税收政策

◇ 政府补贴、限制等特殊政策

产 业 环 境
技术因素
◇

企 业

经济因素
◇ 宏观经济发展速度（GNP增长率）

重大发明、创新

◇ 新技术

◇ 利率

◇ 新工艺

◇ 失业率

◇ 新材料

◇ 消费者收入水平

社会 - 人文因素

◇ 价格指数（通胀率）
◇ 关税种类和水平

◇ 社会文化

◇ 国际贸易制服方式

◇ 习俗

◇ 贸易壁垒

◇ 社会道德观念
◇ 公众价值观
◇ 职工工作态度、敬业精神
◇ 人口统计特征
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企业微观外部环境分析因素
━━ 产 业 环 境 因 素

◇ 采用不同战略的集团数

产业内部结构分析

◇ 同一战略集团内企业数
◇ 产业竞争的方向和实质
◇ 决定战略集团竞争数量的因素

企 业

企业成功要素分析

产业竞争性分析

◇

◇ 行业内竞争格局

◇

◇ 产品供求关系

◇

◇ 资源紧张程度

◇

竞争对手分析

◇ 与其它行业的关系

◇ 战略目标分析
◇ 战术策略分析
◇ 竞争能力分析

◇ 判断正误分析

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产业竞争性分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（一）

产业竞争性分析

行业内企业竞争格局

现 有 竞 争 者
潜 在 进 入 者

供求关系（产品）
替 代 产 品
资 源 提 供 者
资源供求关系
产 品 购 买 者

与其他行业的关系

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产业内部结构分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（二）

产业内部结构分析

采用不同战略的集团数量

同一战略集团内的企业数量
对同一目标客户的争夺程度
产业竞争的方向和实质 （重要目的）
集团数量及其相对规模
决定产业战略集团之间竞争度的因素
集团间产品的差异化程度
各集团之间的战略差异

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竞争对手分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（三）
竞争对手分析

战略目标分析

核心竞争能力及弱点

战术策略分析

增长能力、永续经营能力

竞争能力分析

判定正误分析

快速反击能力

新产品储备量

适应变化的能力

固定资产能力

持久力

营运资金能力

对自身判断的客观性
对产业及他人的判断正误

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行业内企业成功要素分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（四）

行业内企业成功要素分析

1、

……
……

2、

……
……

3、
……

4、

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企业内部条件分析的部分内容
从企业内部的各个方面判断企业实力对战略的保障度：
◇
◇

企业组织管理水平对实现战略目标的保证能力
企业人力资源满足企业运营及进一步发展的能

◇
◇
◇
◇
应速度
◇
◇

企业财力满足企业运营及进一步扩张的能力
企业资源供应对生产的保障能力
企业研发能力
企业的生产能力，及对市场变化的适应性和反

力

企业营销能力
企业信息搜集、处理、应用能力

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裕华与竞争对手差距定量调查分析
效
益

市场
反应

服
务

质
量

价格
优势

成本
优势

品种
线

规
模

品
牌

设
备

管理
水平

机构
精干

融资
能力

安庆
无锡一棉
无锡二棉
德棉
魏桥
淄博二棉
东营

裕华
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企业现状综合分析
目的：SWOT 分析、
寻找生存夹缝

企业现状综合分析内容

A
B

企业现行战略评价
企业输出效果分析

C

企业外部环境分析

D

企业内部条件分析

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内
部
条
件

外
部
环
境

优

势

S：优势
（Strong)
机

遇

O：机会
（ Opportunity)

劣

势

W：劣势
（ Weak)
威

胁

T：威胁
（ Theat)

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附表：直接支持主价值流的岗位
研发

采购

原材料
仓储

市场部

市场部

市场部

生产部

产品研发中心

营销处

营销处

产品开发员5

原料采购员4

原棉化纤
仓库保管员3

成品
仓储

销售

售后
服务

生产部

市场部

市场部

市场部

生产车间

技术处

营销处

营销处

客户服务中心

车间劳资员6

工艺管理员3

成品
仓库保管员9

渠道发展
经理1

主任1

车间计划员6

配棉管理员1

产

生

公关员1
产品销售员9

物资供应处

车间轮班长42

操作管理员2

车间工段长24

皮辊木管
管理员1

销售计划员2

物资采购员7

操作指导工40

生产部

生产部

市场部

技术处

物资供应处

设备管理处

调度中心

计划处

财务处

工艺管理员3

物资管理员1

设备管理员9

生产调度员4

纱计划员1

成本核算员2

配棉管理员1

仓库保管员8

计量管理员1

人力资源部

综合管理部

薪酬管理员3

绩效考核员1

布计划员1
岗位调配员1

培训主管1

信息中心

综合统计员

环境分析员

企管处

企业管理专员

IT技术员

质管办

质量管理员

内审员4

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综合统计员2

网络管理员

Page 133


Slide 24

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企业名称：

山东潍坊裕华纺织集团有限责任公司

强 化 综 合 管 理
提 高 企 业

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引子1- 裕华存在着怪圈吗？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

销售部门

营销到位吗？

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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引子2- 电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒
谁承担应负的
经济责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不了了之？

扯皮怪圈

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？？？

原棉问题 / 其他
<0.3% ？

？

企
业
承
担
损
失
！

分 析

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拒绝 / 适当补偿
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引子2-

电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒

？

谁承担应负的
经济责任责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不是不想管！
不了了之？
技术制约？
体制制约？
扯皮怪圈
？？？
能力制约？
责任心？
原棉问题 / 其他
……
<0.3% ？

70% 以上属于
管理问题！
分 析

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？

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企
业
承
担
损
失
！

拒绝 / 适当补偿
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引子3- “该你们管吗”？

有人问：“那些事该你们管吗？”
质监处人员/气流纺质量问题/工序能力保证/电清
引发的报酬问题/防暑降温问题/销售问题/

→ 客户满意/市场反应速度/ 如何
解决问题-思路/思维方式-逆向、换位、成功要素、
症结点/

━ 不管部 能否名实相符 ？！
巨大的压力：裕华要效果！
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我们不能袖手旁观！
裕华面临着一个严重威胁生存的棘手
问题：质量波动问题。
但据观察，我们认为：目前裕华自身
要想较好解决，确实有相当难度。
在这种情况下，我们不能无视这个问
题，否则，综合部门的作用及其使命将难以体
现。我们的介入，就是为了做一个范例，提供
一种思路：如何抓住企业的主要问题，给予突
破解决。希望对裕华能够有所启迪和帮助。
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一、综合管理概述
本模式旨在解决以国有资本为
主体的大中型企业如何完善内部经营管理、
改进整体协调能力、提高企业经济效益的
问题。
该模式 ━━ 我们称之为
“强化综合管理，提高企业效益” 的模
式。
该模式从构思、提出到逐步深
化，已 经有近二十年的企业管理实践，

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综合管理及由来
◇ 企业的 “综合管理” 是相对于

“专业管理” 而言的一种管理。
“综合管理” 的提法，是在企业
被推向市场以后逐渐时兴起来的。
◇

“综合管理”是针对以直线职能
制为主要组织结构形式的企业，以解决通常所
存在的决策迟缓、效率低下、扯皮推诿严重、
高层决策人易于陷入日常事务之中等问题为主
要使命的一项特殊的“专业管理”。
◇

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市场经济大潮中的国资企业表现

在市场经济的大潮中

扬帆远航、乘风破浪
相当多的企业

大中型

国 资 为主 企 业
的 不 同 表 现

跌跌撞撞、不大适应
不幸牺牲、折戟沉沙

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原因的质疑与反思
“船大难掉头”？

同 样 的
市场经济环境

“人种差异”？
病 ？！
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原因的质疑与反思
同样的 市场经济环境

外部宏观条件确实是
影响企业经营绩效的十分
重要的原因

外部宏观条件
起 决定性 作用？
因此，我们必须时刻
关注着行业动态！
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但当外部宏观条件成
为决定性的因素时，影
响必然要波及到整个
行业乃至全社会！
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原因的质疑与反思

同样严峻的 宏观条件

为什么：有的企业
束手无策、应对不力？

为什么：有的企业
处乱不惊、化险为夷？
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微观企业自身的
经营管理水平
是 决定性 因素！

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几个耐人寻味的真实例子（1）
◇ 销售竞争十分激烈的某产品，业务员遇
到一个机遇：需方提出希望以每吨 2.1 万元的
价格月供40吨，由于企业规定的下限价格为 2.2
万元，业务员只能请示厂里决策。首先，经销处
长说：“做不了主，得请财务处核算。”财务处
答复的结果是：“不能低于 2.2 万元，否则赔
本！”交易洽谈只能终止。 事后，主管销售的
副总经理电传指示：“2.1万元可以成交！”但
时间已经过了三天。此时，该产品的价格已经跌
落到 1.85 万元。
结果，一个可能的销售机会失去了。

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几个耐人寻味的真实例子（2）
裕华气流纺的产品质量问题：
◇ 5.16-5.23期间生产的17.3吨的气流纺
纱因客户反映的质量问题而搁置压库。其实自
今年3-4月以来，客户就以“强力低”、“竹节、
棉结”等问题频繁进行质量反馈。但始终未能
解决。
◇ 经查：多数人员倾向于：配棉和工艺
排风是其中的两大主要问题。
◇ 但关于各头工艺排杂负压的最低要求，
却未查到标准工艺技术参数规定及经验值。
据悉：问题仍然谁也没说清，只能不了了之。
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几个耐人寻味的真实例子（3）
◇ 质监处的缺员问题迟迟未得解决说明了什么？
◇ 裕华在处理过程控制与终端检验的职能和人员分家时，不慎
导致质检处的职能人员缺位，正常的职能履行和工作秩序受到冲击
和影响。
◇ 问题5月份已经 暴露，内审已经作为 “严重不合格”项责令
整改，但时至6月19日仍未予以解决。

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几个耐人寻味的真实例子（4）
◇ 2001.06.30 晚培训结束后毕总将有关
人员留下召开了一个紧急会议：布置对有关车
间工人的防暑降温工作落实问题。
北京地区的正常防暑降温日期，一般
为每年的6.15-9.15，通常6月初就会全部准备
就绪。但不知裕华为什么到了6.30竟然还未落
实？！而且还要让总经理亲自发现和布置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？到底是哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？

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几个耐人寻味的真实例子（5）
◇ 北京××总厂得知美国市场急需
一批吊扇，该厂完全具备生产这种吊扇的
技术能力和生产能力。本来，这是一笔很
好的买卖，合同也已经签订，全厂上下一
通忙活。
但后来却仅仅因为延误交货期，
错过了美国市场上市的最佳时机，外商不
要了，而国内吊扇市场当时又不景气。结
果，产品全部砸在自己手中。
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几个耐人寻味的真实例子（6）
◇ ××厂的技改项目 ── 两条三联冲床流水
线按期完工并圆满通过了验收，技改奖金也早已发至
有关人员手中。但时过两年，这两条流水线仍然只是
静卧在该厂的××分厂摆样子，根本没有投入正常生
产。
本来，这项改造既能提高工作效率和冲
片质量，又可大大减轻工人的劳动强度，同时有效提
高了操作安全性。但一举三得的好事为什么竟会遭此
冷遇呢？
原来，只是因为没有备份模具！而备份
模具的生产在该厂已经扯了两年的皮也未能协调解决
好。结果，两条几十万元的流水线就这样白白“趴”
了两年多的时间。

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几个耐人寻味的真实例子（7）
◇ 某管理水平被公认为比较高的一全国著
名的大型企业，对某Ｂ型产品进行了设计改进，
致使单台成本大幅度增加（＋４１％）。
然而问题严重的是：设计改动造成单
台成本大幅度增加，不仅售价没有相应调整，而
且上至主管领导，下至主要职能部门均不知道，
最后还是被总经理亲自发现并责令追查。
结果，当年销售７５台，使企业损失
２１７万元、第二年销售了２０５台，净损失６
００万元。
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“板 子” 该 打 谁 ？（1）

几 点 疑 问：对于产品销售机会的丧失
◇ 经销处长有无一定幅度的定价决策权？
他若无法拍板决策，首先应当请示谁？
◇ 涉及销售的重要信息，传递、审批程序
究竟是什么？有无时限要求？
◇ 企业的价格决策程序是什么？财务处的
成本核算依据什么方法？是否能够适应企业的
经营决策需要？谁来审核、把关？
◇ 经销业务人员的定价权限有多大？
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“板 子” 该 打 谁 ？（2）
◇ 气流纺的产品质量问题说明了什么？
◇ 自今年3-4月以来，客户就以“强力低”、
“竹节、棉结”等问题频繁进行质量反馈，但始终未能
予以解决。
反应这样慢是否问题？若是，究竟是质保体
系出了问题？还是技术（抑或设备）能力问题？是技术
本身的难度制约问题还是体制、观念、责任心等管理问
题？
◇ 机台工艺排风，各头之间的排杂管负压相差4
倍以上（50/12mm水柱），对产品质量究竟有无影响？
◇ 对工艺排风的风量、风压及各头的排杂管负压
值，从工艺技术标准来讲，应当不应当有明确的最低规
定？若应当有，谁应当必须掌握？标准数据来源于何处，

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“板 子” 该 打 谁 ？（3）
对于质监处缺员问题：
◇ 是否可以允许取消对于纱的终端检验？质
监处对于纱的外观、重量的专职终端抽检有无必要？
◇ 布的抽检率8%有无必要？当专职检验人员
不足时，可否降低到GB（5%）？若允许降低，应当
履行什么样的程序？若不允许，缺员问题如何解决？
◇ 问题没有得到及时解决，谁应当承担主要
责任？认证办的职权有多大，如何能够履行其职责？
◇ 企业各处冗员很多，为何事关裕华对客户
的基本承诺能否兑现的岗位配备人员这么慢、这么
难？
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“板 子” 该 打 谁 ？（4）
◇ 车间工人的防暑降温工作未落实问题，
谁应当承担主要责任？为什么到了6.30竟然还
未落实？！而且还要让总经理亲自发现和布
置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？
到底哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？
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“板 子” 该 打 谁 ？（5）
◇吊扇生产误了期，第一“板子”打在生产
部门头上，他们申辩道：“是因为××材料未能
按时进货。”。
第二“板子”打在供应部门头上，他
们则说：“这种材料在市场上十分紧俏，我们能
买到就很不错了！ 再说，年初时有货，我们想
先储备一点儿，可财务老说没钱，一直不让……”
下一“板子”要打到财务部门头上，
看来是枉然的：“咱们厂已经占用了那么多资金，
回款又不畅，你让我们上哪儿再去变钱？！”
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“板 子” 该 打 谁 ？（6）

◇
三联冲床的备份模具
问题，根本就没有作为问题被总
厂追究！

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“板 子” 该 打 谁 ？（7A）
◇ Ｂ型产品改进设计、成本剧增、
售价却纹丝未动，第一“板子”打在销售
部门身上 ━━ 他们说：“Ｂ型产品一直
就是这个价格，你改进设计、增加了成本，
谁来告诉我们了？！”。
二“板”打到财务部门身上，成
本核算员连连“喊冤叫屈”：“过去咱们
厂才几个品种，现在翻了多少番！就我一
个人搞成本核算，我哪儿还有时间顾得上
去搞分析？！”。

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“板 子” 该 打 谁 ？（7B）
◇ 再问成本计划员，则说：“技术
部门改进Ｂ型产品设计，没有通知过我
们”。查技术部门图纸发放范围表，电器
零件汇总表的发放对象中确实没有财务部
门。三“板”又打到技术部门头上，他们
则说：“整顿图纸发放范围时，财务部门
有人在场，并未提出过异议！再说，Ｂ型
产品改进设计，是厂领导拍的板、下的指
令，我们就把技术关，至于成本问题，我
们可没法管！”

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各有各的“理”，就是企业没有理！
技术部门

制造部门

配棉不好

质量不好

究竟有多少问题源自配棉？
其他工艺管理与控制有无问题？

供应部门

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问题分类/比重/？

资金配置有无问题？

原料供应问题

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销售部门

产
品
滞
销

流动资金不足
财务部门

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无可奈何花落去！

… …
重“板子”显然是谁也挨不

上了！
这个结局，大凡在以国有
资本为主体的企业中呆过一段时间
的人，可能早就料到了。对此，恐
怕谁都不满意，但谁都又感到奈何
不得 ── 想不出有什么好办法来
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三、原 因 浅 析 概 述
◇ 前述问题表明：我们企业目前普遍实行的管理
模式和管理方法肯定存在着重大缺陷。这种缺陷大体可
分为两类：
◇ 一种是设计上的缺陷，属先天性的缺陷，它受
到体制、管理理论和管理实践的制约。企业被推向市场
后，其体制、管理模式和方法滞后这种变化，主要即属
于此。
◇ 另一种则属于执行性的缺陷，是执行不到位、或
执行走样儿造成的。它由运行机制、人员素质问题、监
控考核不力、审计监督方法不当 等所导致。

◇ 企业由于这些缺陷的存在，致使企业对外部环境
的适应性下降、整体协调能力恶化、经济效益不理想。
下面试作分解剖析。

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运行管理机制存在问题
正象绝对健康的人几乎不存在
一样，绝对没有问题的企业也是几乎不存
在的，差别只在于问题有大有小。
其实，企业有了问题并不可怕，
关键在于企业的内部是否具有一种能不断
发现问题，进而解决问题的自我完善的运
行管理机制。该种机制若用流程图示意，
则是下面的一种循环：
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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什 么 是 “问 题” ？

标 准

－

现 状

企

=

问 题
业

◇ “标准”：为确保任务的完成和工作质量的达标而提出的基本要求或规范。

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什 么 是 “标 准” ？
◇ 标准：是一种要求或规范。是对
技术、工艺、工作、任务及涉及到的人机
料法环等诸要素应当达到的水平的描述与
规定。
例如，涉及质量管理的部分标准有：
技术质量
客户期望值
检验标准

特殊标准
质量责任
奖罚标准

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质量问题
分类标准

设备工模
计量保证标准

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机制正常运行所需基本条件
◇ 第一、管理信息渠道必须畅通。
◇ 第二、要形成一个内部相互监督的
合理闭环
◇ 第三、要形成一种有形/无形的强制
性压力，使得责任有人负、事事有人管
◇ 第四、关键部门的人员要有足够的
解决问题的能力素质
◇ 第五、要有一套科学的管理方法作
指导
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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第一、管理信息渠道不畅。企业发生了
问题，专业职能部门处理不当，导致已经影响
了企业正常的生产经营活动，可是主要决策人
和综合管理部门从正常渠道却往往得不到及时
的信息。
◇ 第二、企业内部推诿、扯皮现象严重，
但无人能管。企业发生问题，尤其是基层发生
问题，常常找不到受理部门和人员；有时，即
使找到了，问题也迟迟得不到解决、责任难落
实。

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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第三、 “老好人”思想严重，很多
人不愿意“告状”，任凭问题“肆虐”。原
因大体有三：一是怕“状”告不下来 ── 白
耽误功夫；二是怕“告状”得罪人 ── 遭
人报复，导致以后“穿小鞋”；三是自己也有
“短”儿，怕“告状”的结果是 ── “搬起
石头砸自己的脚”。

◇ 第四、严格追究违规的，鲜见。企业
现行的管理制度中对企业人员的行为规范大都
有明确规定，但对违规者能及时发现并严格追
究的（只要不是极为严重），却不多见。

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运行机制存在问题的种种表现

◇ 第五、目标制订得不尽合理。以
至于或经营计划总实现不好、问题过多、
解决不了；或计划都能完成、没什么“问
题”，但就是企业效益总难令人满意。
◇ 第六、综合部门普遍不具备“管
理核心”的足够职能和权利。不能对各部
门的工作质量实行及时、有效的监督和考
核。
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宏观环境的变化及对企业的要求
我国宏观经济体制的改革、企业
被推向市场，导致企业必须转到以 提高经
济效益为中心的轨道上来。
而国家给企业“松绑”的结果，
则迫使企业必须直面激烈竞争、满足客户需
求、快速适应市场、自主经营决策、提高经
济效益；自觉地去适应市场需要的变化、不
断优化产品结构、以使产品适销对路、物美
价廉、客户满意、企业具有竞争力。
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“寻找生存夹缝” 首要而紧迫
为此，以产品（市场）决策为核心的
企业发展战略的动态管理就成为了企业经营管理
的现实问题和重点之一。企业必须根据企业自身
的特点（相比于对手的优、劣势）去适应市场、适应竞
争。
这样，企业就必须很好地去掌握外部
环境（包括国家政策、市场需求、竞争对手、供
应商、协作伙伴等）的变化，认真分析它对自身
经营活动的影响。企业的经营决策不仅要考虑
“今天”的生存，更重要的是还必须着眼于“明
天”的发展。这无疑是市场经济对企业提出的新
的管理课题。

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不适应市场经济提出的课题
目前我们的多数企业（包括很多被公
认为相当不错的企业）对此却表现出来五个主要
方面的不适应：
第一，目标确定。不善于通过对
企业内部条件和外部环境的科学分析去合理
建立、修订自身的经营目标，特别是中、长
期的战略目标。
第二，问题诊断。不善于经常自
我诊断影响企业健康发展的主要问题点。
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不适应市场经济提出的课题
第三，短期经营决策。例如价格
决策、品种决策等。
第四，不善于处理由于内部经济
利益关系而导致的某些棘手问题。（例如质
量扯皮问题、虚盈实亏问题、管理基础数据
不实问题、重大项目内部协调不力等问题），
往往无良策应对、迟解决不了。
第五，体制、观念制约。例如产
权与员工身份问题；竞争与危机意识、服务
意识等。

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“不适应”的点滴表现
上述五个主要方面的不适应问题，
综合反映了：目前我国工业企业的管理，普
遍不大适应企业转轨变型需要的现状。
这些不适应，还会有种种表现，
反映在企业经营的大大小小、方方面面。
例如：对某些信息的反应……
又如：产品的价格决策方法……
诸如此类，不一而足……
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谁在分析、利用有用的信息
◇ 《信息快讯》143期（2001.6.16）报道：
8、“…… 今年一季度，我国纺织工业产销率比
去年同期下降 1.81% ，产成品资金比去年同期增加14.72% ，有
的企业成品库存多达两个月……”

◇ 这是一条反映纺织行业一季度水平的
信息
我不知在座的裕华各位，凡能看到信息中
心庄主任摘编的这条信息时，有何想法？我很想知道：
有哪个部门、哪位负责人会“浮想联翩”，会比照裕
华去思索、对比、分析某些问题？
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如何分析、利用有用的信息
◇

面对这条信息，我们应当很自然地想到：
“裕华一季度的产销率究竟是多少？与行业平均水

平±？”
根据我们现成的数据 `00: 97.04%;

`01(1-4月):

88.03%（-9.28%）

“裕华同期的成品库存是多少？与行业平均水平
±？”
根据我们现成的数据 `00: 1406万元;

`01(1-4月):

1886万元(+34.14%)

“裕华的库存是月平均产量的多少倍？”
纱：500吨/1200吨=0.42个月 布：144万米/140万米
=1.03个月

◇
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我们继而又会想到：
“在销售淡季，相当于两个月产量的库存量，究竟

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裕华的价格决策方法颇值得商榷
◇ 裕华的价格决策主要依据财务处的完全成
本核算数据，这种做法在激烈的市场竞争中，能否
用于科学的经营决策，是颇值得商榷的！
◇ 在计划经济环境中，在完全成本的基础上，
利用“成本加成”的方法进行产品销售的定价，是
可以的。但在激烈的竞争中，在多变的因素环境中，
这种方法却极可能会导致经营决策的重大失误。

◇ 边际贡献与量本利分析应是经营决策的重
要依据和方法。价格决策若不考虑规模（产销量）、
固定及变动成本的影响，绝对是存在严重问题的！
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量本利相关因素图示
盈亏平衡点绝非一成不变！
它将受到多因素影响！
费
用

盈利区

。

盈亏平衡点销收

=

盈亏平衡点

（变动成本曲线）

+
（固定成本总额）

Q2

0

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盈亏平衡点销量

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产/销量

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销售单价变动的影响
售价变动，未
必亏损！

提高售价
如加强研发、改变产品结构；
加强分类、经济供货；特色
服务、争取客户；加强营销、
选准对象…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

。

盈亏平衡点销收1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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变动成本变动的影响
降低单位变动成本
如强化成本核算与
控制、节约降耗；
减少冗员、提高工
效；改变…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2

。

盈亏平衡点销收2

。

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

盈利区1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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固定费用总额变动的影响
降低固定总额
如改制-债砖股-息
变利；剥离不良资
产；剥离非生产性
机构；减员增效…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

。

。

盈利区1

（固定成本总额2）
（固定成本总额1）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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边际贡献与定价决策
◇ 完全成本意义上的“亏本”生意，一定就
不能做吗？首先可以肯定地说：非也！
◇ 边际贡献与量本利分析是经营决策的重要
依据和方法，在企业的短期经营决策中有广泛应用。
◇ 边际贡献的概念：
产品边际贡献

＝

产品销售收入

－

产品变动成本

边际贡献总额

＝

单位边际贡献

×

销 售 量

＝

边际贡献总额

－

固定成本总额

利
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润
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量本利分析与短期经营决策
量本利分析在企业短期经营决策中有广泛的应用：
◇ 选择增产哪一个产品品种？
◇ 决定产品是“自制”还是“外包”？
◇ 决定亏损产品是否继续生产？
◇ 什么样的产品组合效益最好？
◇ 客户要求对不同产品有不同幅度的降价，
降价幅度大的产品定单可否接受？
◇ 某特定新产品是否投产的决策？
◇ 为增产申请购置某生产设备是否可以批准？
具体内容详见第《四、4、（E）》部分
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适度质量与质量控制的有效性
━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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适度质量与质量控制的有效性
◇
处于控制状态的工序，所有产品
质量的结果分布符合正态分布规律。
◇
μ±3σ
“6σ原则”）

（又被称为

其中：μ（平均值） σ（标准差）

可涵盖 99.73% 的范围（确保不良品率低于
0.3%）
若：μ±2σ：涵盖范围 95.5%
μ±1σ：涵盖范围 68.3%
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* 质量控制与管理的基本理论之一。

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对裕华工序质量控制的质疑
◇
如果 裕华的关主工序确实处于控制状
态，则产品不合格品数量不应当>0.27%
。
但根据观察了解，问题数据大约远超
过上述比例。若观察了解属实，则意味着一些
关键工序并未处于有效的控制状态。
我们询问“主要重点工序的能力指
数的实际值究竟能达到多少？”没有获得令人
信服的满意答复。 因此，我们认为：重点工
序的能力指数是否达标，十分令人怀疑，应当
给予审核！
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强化综合管理、解决适应问题

要解决这些问题，实质上
就是要教会企业：如何在日趋激烈的
市场竞争中，对自身实施有效的动态
管理。
这项管理，就其具体内容
而言，属于企业综合管理的基本范畴，
是目前企业通过强化任何其它专项管
理都难以全面胜任的！

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行政领导班子中的管理职能缺位
◇ 现代经营，客观要求应当建立
与完善决策参谋职能、设立“参谋总长”
职位。
（经营如同作战，一定要有强有力的参谋部作支持！）

◇ 班子结构形式多样（“一正多副”、
“一长三师”、“一正多副加三师”等）。但却无人被
明确赋予“辅佐厂长统率全局、运筹帷
幄、搞好技术－经济工作最佳配合与协
调的高级助手和参谋总长的职能”

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行政领导班子中的管理职能缺位

◇ “存在决定意识” ━ 副职分兵
把口，部门立场突出。
即使将正主管某一方面专业
工作的副职同时委以“辅佐统率全局”
的重任，仍然难以“高屋建瓴、运筹帷
幄”。（例如fd-ISO9000的“管代”由主管生产或技术的副
总担任，……）

◇ “都负责”的结果是“都不负
责”！-无主责！
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综合管理职能欠缺（1）
◇ 第一、综合部门普遍未能在制
订企业经营目标方面成为决策者的得力
参谋。其原因主要有：
① 未认识到 “信息”早已成为四大要素
（人、财、物、信息）之一。
② 决策层往往没有认识到应当有专门的人
员经常去对企业内部条件和外部环境的相关内容进行
科学的分析、应当对企业的经营状况进行定期的诊断；
没有认识到信息的获取和处理同样需要资金的支持。
③ 很多人不知道究竟应当如何从事信息工
作。

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综合管理职能欠缺（2）
◇ 第二、综合部门普遍没有把咨
询诊断工作作为自己的主要工作之一。
诊断工作对企业的“保键”和管理的
完善有着重要的作用，是企业“参谋部”重要的
参谋职能之一。其最大的特点是它的逆向思维方
式，即是从管理的输出效果看问题，从管理的环
节找原因，进而提出改善建议和方案。这项工作
就象医生给病人看病，目的明确、重点突出。当
然，它需要“医生” 有丰富的经验、较高的理论
和很高的技巧。
既有认识问题，又有素质问题。

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综合管理职能欠缺（3A）
◇ 第三、综合部门在研究建立企
业内部自我完善的运行机制方面普遍未
能充分发挥有效的作用。
这里既有自身能力和素质问题，又有
它的职能、职责及权限方面的问题。
① 对子系统的发展和优化，掌握不
住适宜的度；而对确定“度”的原则 ── 应是
企业综合经济效益的提高、应是企业整体的相对
最优，则多数人对此尚缺乏足够的认识。
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综合管理职能欠缺（3B）
② 权力权威不足。综合管理部门横
向协调、指挥、控制的权力不够，在企业内部各
部门中尚缺乏必需的权威。
③ 多数综合管理部门人员的素质尚
存在一定问题，事实上难以较好胜任综合平衡的
工作。而不清楚究竟怎样才算、以及怎样才能提
高企业的整体效益，则更是带有普遍性的问题。
④ 职、责、权、利不统一。

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结 论
◇ 因此，我认为正是由于上述种
种原因，才使得吊扇生产眼看就要误期，
甚至主管领导睡不着觉、吃不下饭，亲
临现场也无济于事；才使得三联冲床的
模具能扯上两年的皮也未解决；才使得
Ｂ型产品改进设计后减利高达几百万元，
无人知晓竟能长达一年多 ......

显然，这种状况必须尽快改变！
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完善运行管理机制
◇ 目的：在企业内部建立起能够自我完
善的运行管理机制。
◇ 我们希望通过一套严格的科学管理程
序和手段，首先提高管理的效能，提高企业对
市场的快速反应能力和提高对客户（广义）的
满意度。强调“小道理服从大道理”、“局部
服从全局”。希望通过这样的一个过程，最终
实现裕华的管理从“人治→法治→无为而治”
的转变与升华。
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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企业经营问题判定与对策原则

VE

不
经
济

企

过盈

业

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客户期望

标 准

奋斗目标

标准 － 现状 = 问题

经
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营

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的

实

不足

际

现

差
距
问
题

严格管理
科学考核

技术攻关

状
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对 “标 准” 的 要 求

◇
绝对没有问题的企业不
存在，除非标准过低，那将没有
意义。
◇
标准也不能定得过高，
否则问题满视野，却根本解决不
了。
◇
标准要适度：不能轻易
达到；但“蹦”一“蹦”，能
“够”得着！

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何 谓 “适 度” ？
我们在掌握这个“度”的
时候，应以是否实现了企业整体的相
对最优（即是否取得了预期的、相对
最佳的效益）作为衡量标准适度与否
的原则。
“相对”的提法，除了符
合马克思主义的哲学思想外，更重要
的是局部与整体关系的“系统论”思
想的体现！
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科 学 的 “适 度” 例 子

适度质量
产品分级

━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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一个有效控制过程的构成要素
核心单元 – 分析加工处理
外部信息

控 制 单 元

（应）严格执行、履行职责
指令

执 行 单 元

被

控

内
部
信
息

实际执行情况信息

取 样 反 馈 单 元

对
象

控 制 过 程
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如何实现有效的控制（1）
研究/参谋

经 营 决 策 层

计划/监督

综

考评

成果

所有
部门
之间
相互
制约

合

管

理

部

门

协调/考评

下序 部 门

考评

上序 成果

职能处室

考评

执行 效果

执行部门

考评

职能服务

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动
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如何实现有效的控制（2）
研究/参谋

综

合

管

计划
对
综
合
部
门
的
考
评
依
据

理
考评

1

综合平衡后的目标

分解落实、执行

对
服
务
部
门
满
意
度
打
分

部

对解决问题的满意度打分

门

2

监督/协调

处理结果

受理解决

相关责任部门
生产经营问题信息反馈单

受影响的反馈部门
2

影响部门指令目标实现的外部问题

1

成果

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动

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如何实现有效的控制（3）
该方法的实施，将通过附
件：《裕华生产经营问题信息管理制
度》予以贯彻、执行。
由于裕华已经通过了
ISO9000认证，其中的质量问题信息
反馈管理，是规范之一。因此，我们
建议该方法及实施细节并入质量体系
规范统一考虑修订、提升。（已经提交裕华
认证办）
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六 项

需要强调的几项职能

1、 对决策层要具有参谋职能。此处包含两层意思：
一是被动参谋，二是主动参谋。
2、 统一计划、组织、指挥、协调、控制的职能。
在企业内部，综合部门必须成为具有绝对权威性的“控
制中心”。该职能是保证它能在企业整体效益上切实向
厂长（经理）负责所必需的职能。对于各部门的“例内”
工作，它是依据企业发展战略和中、长期规划，通过年
（季）度综合计划（含工厂方针目标）的形式下达的。
对于“例外”工作事项的协调、处理、指挥，则是以
“总参谋长”签发的、具有“尚方宝剑”权力的临时指
令下达的，企业内各部门和人员都必须无条件执行，局
部服从全局。因此而影响的各有关部门的原定工作，经
综合部门总体审定、权衡后决定是否推迟、或去消、或
修改。

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需要强调的几项职能
3、 研究“治本达标”之“招数”、提高管理效能
的职能。我们的很多管理者已经习惯于“应该如何”、
“应该怎样”等，但恰恰就没有去考虑：如果被管理者
“没有这样做”，你有无可能发现以及怎样去实行有效
的监督！综合部门研究解决企业管理中的问题，不能只
采取简单的“头痛医头、脚痛医脚”的做法。它是一个
出管理“招数”的部门，它所出的“招数”，应是能
“牵一发而动全身”之“招”、应是能治本达标之
“招”，应能使企业不断自我完善。只有有了这样的
“招数”，企业才能大大地提高对自身的有效控制能力。
4、 企业经营目标的编制和动态管理的职能。这主
要是管理的计划和预测职能，关键是怎样制订出符合企
业实际、适应企业发展和外部环境需要的可行目标。
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需要强调的几项职能
5、 内部管理审计监督职能。运用科学的监察、审
计手段，从企业总体的角度出发，对整个生产经营全过
程进行科学监督，是在国家、集体、个人三者间利益关
系日益被重视的今天，客观上必须赋予综合部门的一个
重要职能。这里应当强调：“审计”不只是一般人意识
中的传统的财务审计，还必须加上日常的、不定期的管
理审计，这种管理审计的重点，包括了检查企业重要管
理制度的落实情况和重要的管理基础数字的审核等内容。

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需要强调的几项职能
6、 组织机构的设计、改革和人员定编的职能。企业管理
工作的改进，往往要伴随机构和人员的适当变动和调整。但从
实际情况看，目前纯粹搞人事工作的部门和人员，大多数对于
企业的转轨变型在客观上对管理机构和人员需求的变化，在认
识上往往存在一定的差距（或称为滞后）。而机构、人员若不
能恰当地变化，则势必要影响到企业目标的实现。建议劳动人
事部门只承担按岗位素质要求配置合适人选的职能；而由综合
部门承担组织机构设计、改革和人员的定编职能。这种分工方
面的改变，目的是使组织机构的设置能真正符合企业的任务目
标原则，以切实起到促进企业经济效益不断提高之作用。
〖说明〗 如果在本次咨询中，裕华能够接受我们关于组建人力资源
开发部的改善建议，届时，我们将对“定岗定编”职能的归属，根据实际情
况重新做适当修订、调整。
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综合管理职能汇总概要
◇
◇
◇
◇
◇

综合平衡中心
指挥协调中心
监督考评中心
综合信息中心
研究诊断中心（决策参谋）

◇ 其他：定岗定编、不管部
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综合部门在企业中的位置
总经理/厂长
副总 / 副厂长

三 总 师

综合管理部
调研诊断

信息中心

协调指挥

各 专 业 处 室 / 车 间

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监督考评

决
策
层
对
上
：
参
谋
执
行

对
下
：
指
挥
调
控

职 执
能 行
层 层

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综合部门位置设计说明
◇ 从结构图看，其最主要的特点是在厂级决策层和
专业职能部门、执行机构之间插入了一个综合管理的层
次。它是在计划中心、信息中心、考核奖惩中心、调研
中心的支持下，成为企业的调控中心和厂长（经理）的
高级参谋部。为了充分发挥其应有的作用，无疑应当赋
予其充分的权力。
◇ 从设计立意讲，与目前企业的实际情况相比较，
是在适当弱化分兵把口的厂级副职的某些直线指挥权；
是在适当弱化专业职能部门的某些权限；而与此同时，
则是在强化辅佐厂长决策、指挥的综合管理部门的权力。
◇ 这样做，旨在改善国有资本为主体的大中型企业
对环境的快速应变能力；提高企业的总体经济效益。
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组织建设的指导思想
◇ 因厂而异、因地制宜；讲求实际、注重
效果
◇ 核心的问题是企业的综合管理有没有一
个实实在在的“核心机构”？组织和人员能否落
实？以及它怎样去统率企业的综合性管理？
◇ 重塑企业的综合管理部门，将是一个很
复杂的系统工程。按前述所定职能方案，立即
“动大手术”，效果不一定理想，企业决策层也
未必能够形成共识而采纳之。这是具有普遍性的
问题。
◇ 为此，我们建议在企管处、认证办、信

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综合管理部门的组织建设
◇ 综合管理部作为裕华的 “不管部” ，将成为裕
华全部综合管理的“核心”部门，成为企业的“总参谋
部”。届时，将真正赋予它握有“尚方宝剑”的“钦差大
臣”权力。
为了平稳过渡和尽快发挥综合管理的效能，我
们建议将综合计划等一些带有综合性的专业工作，交由原
主责部门-计划处负责，适当拓展、摸索就位。同理，质
量检验与试验室的归属，也原则不动，仅将终端检验职能
也划归技术处统一管理。
这样做，从目前而言，可能是一个较好的、且
有很强操作性的改良方案。待今后时机成熟，再逐步对企
业的综合管理体系进行科学改造。届时，质管办将同时具
备质量管理、专职检验、理化试验三项基本职能。

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综合部门的组织机构及主要职能方案

综合管理部
企业管理处
信
息
中
心

IT
中
心

综
合
统
计

规
划
平
衡

质量管理办

研
究
诊
断

督
察
协
调

体
系
内
审

质
量
管
理

质
量
监
察

经营问题
信息管理
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对综合部门的人员素质要求
◇ 综合部门人员，既不能是清一色只懂经济的人，
也不能是清一色只懂技术的人，要二者兼顾考虑、优化组
合。
◇ 对于综合分析、协调控制层人员，要求其：管理
思路清楚；头脑机敏、不僵化、有创造性思维，善于接受
科学的新思想、新思维、新方法；有较强的组织、指挥、
协调能力；干工作既要能“浮”得起来、高瞻远瞩，又要
能“沉”得下去、善于抓“点”实干，有一股“钉子”精
神；既要能听得进不同意见，又要有自己的主见、不随波
逐流；公正、无私、大度、为人坦诚。
◇ 而对于一般职能层人员，则主要应踏实、肯干；
具有一丝不苟的严细作风；有分析归纳能力；有主动精神。
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综合管理的权力特点
◇ 赋予综合管理部门这些必备职能，根本目的是为
了提高企业的整体协调能力，以谋求企业的最佳效益。其
权力虽大，但并不包揽企业管理的一切内容，而是侧重在
总体上协助厂长运筹帷幄、抓住重点；其地位虽在各专业
管理部门之上，但它并不越俎代庖，而主要是为了能控制
各专业管理优化的“度”、着眼于影响企业总体效益的主
要矛盾的解决，为谋求企业整体的相对最优，而去“弹”
好“钢琴”。
◇ 从这个意义上我们可以认为：综合管理是致力于
全面提高企业经济效益的一种重点管理、难点管理，是一
种促使企业总体不断优化的动态管理。综合管理部门是厂
长搞好科学决策，有效地指挥、协调、控制企业各部门工
作的不可或缺的得力助手和参谋部。

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综合管理业务建设概论
◇

大策无形、模式不定

◇

相同的课题、不同的服务

◇ 综合管理不是为“管理”而管理，首
要的是“经营”，必须站在总经理的角度去兼顾
各方的利益实现，最终达到“多赢”
◇ 个人的作用是非常重要的！但综合管理
强调的是部门职能及作用的发挥，而非单纯个人
行为 ◇ 综合管理的强化，更多的是思路的培养。
重点职能是:目标的平衡 & 问题的发现及解决；
着眼点是:对客户的保证和满足 & 对市场的快速
反应。

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思路举例
◇ 从令人头疼的裕华产品质量波动入手，
思考波动的异常和控制的可能性，判定技术、
制造的保证能力；及对策思路（怀疑cp/分级/
检查标准的完善和职能的落实）
◇ 从对客户的承诺入手，查裕华规范中
的重要岗位职能的执行和落实
◇ 从客户满意度入手，调查裕华问题产
生的真正原因，思考有无职能部门能力不足或
“滥用职权”的现象
◇ 围绕着如何打破怪圈去做-要敢于碰
“硬”

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如何打破裕华的怪圈？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

营销到位吗？
什么样算“滞销”？
销售部门

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

波动的实质/0.3%质疑

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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解决质量波动问题的另一对策思路
◇ 据了解：处于波动中的产品，据说全部达到GB，
但就是“客户不满意”时有发生！
对此，我们可否变换一个角度思考：由于
裕华产品的总体质量水平较高，波动的结果使得客户对
裕华不同供货批次的产品质量的评价感觉反差太大。在
裕华暂时（甚至可能相当长一段时期）无法根本克服波
动问题的时候，我们建议：是否可以试行一下：对所有
产品进一步实行企业标准的分级划类：如再将产品分为
“企业一级”、“企业二级”、“企业三级”，甚至更
多级别，并实行“优质优价”。与此同时，我们向客户
销售时，严格、准确记录曾经供货的档次，作为客户关
系管理的一项内容。这样，必将减少质量波动感，提高
客户满意度。

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法治化是必经之路
作坊式生产

机械化生产

新经济时代

经 验 管 理

制 度 管 理

文 化 管 理

人

治

法

进行科学的 企业文化管理
是使企业达到“无为而治”
境地的有效手段！
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治

无 为 而 治

+网络化才可能实现组织
机构的 真正扁平化 ！
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综合管理的指标体系
◇ 进行综合管理，要抓“龙头”指标 ── 总资产报
酬率。
能把企业方方面面的主要工作串起来、能把各主要
经济、技术指标有机联系在一起的指标方可称为“龙头”
指标。按这个标准衡量，企业综合经济效益的“龙头”指
标应当是总资产报酬率。
总资产报酬率 ＝ （ 净利润 ＋ 利息费用 ） ／ 资产总
额（净）

◇ 其他指标：
除“龙头”指标外，综合管理应当关注的指标还有
一些非常重要的指标，如资本保值增值率（是股东们最关心的
指标之一）等，但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中
与“龙头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳

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综合管理的指标体系
◇ 其他指标（续）：
但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中与“龙
头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳在一起
共同构成综合管理的指标体系。
①
②
③
④
⑤

资本保值增值率
工资利润率
销售收入费用率
流动资产周转率
销售利润率

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⑥
⑦
⑧
⑨
⑩

实现利润及占公司总额百分比
销售收入及占公司总额百分比
重大安全事故否决指标
重大质量事故否决指标
龙头指标 + 综合评价

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利润的缺陷
1. 利润是根据一定的会计假设，以权责发生制为核算原则
进行的，因此企业在一定时期内获得的利润，并不代表
企业真正具有现金支付的能力
2. 会计准则具有可伸缩性，企业可在计提折旧、短期投资
跌价准备、坏帐准备、存货跌价损失、长期投资减值准
备等会计政策在制度规定的范围内“自由”选择，企业
在利润管理方面各不相同，因而采取不同的利润管理策
略，选择不同的会计政策

3. 某些情况下，利润表上反映的利润很可观，但企业因没
有现金流入或现金流入较少而在财务上困难重重，即使
利润再高也无法改善企业的财务状况
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现金流量的重要性
通过它可以真实说明和反映企业的盈利
能力、偿债能力、资产的流动性及财务灵活性等。
◇

可以规避因企业利润管理策略及选用不
同会计做账方式，而造成的信息失真。
◇

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现金和现金流量表
◇ 现金流量表中的现金是指库存现金、可以随
时用于支付的存款、现金等价物。其流入或流出，
主要来源于企业的日常经营活动、筹资活动、投资
活动。 现金流量分析重点从这三方面进行。
经营活动的现金流量

现金流量表

投资活动的现金流量
筹资活动的现金流量

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流入

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流出

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现金流量表的构成
经营活动的现金流量：
• 购销商品

筹资活动的现金流量：
• 吸收投资

• 提供和接受劳务

• 发行股票

• 经营性租赁

• 分配利润

• 交纳税款

• 发行债券

• 支付劳动报酬

• 向银行贷款

• 支付经营费用

• 偿还债务

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现金流量表的构成
投资活动的现金流量：
• 购建和外置固定资产
• 购建和外置无形资产
• 取得和收回股权与债权投资

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1、现金净流量结构分析

现金流量结构 =

经营( /投资 /筹资)现金的净流量
企业现金净流量总额

在现金净流量结构中，处于正常经营活
动期间的企业经营活动所获得现金流量占企业现金
净流量的比重较大为好。
◇

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2、现金支付能力分析
企业现金流入-债权性现金流入
现金支付能力 =

经营现金流出+偿还债务本息付现+现
金股利付现+资本支出

它是综合企业的支付项目在剔除债权性
现金流入的情况下，分析企业经营活动、投资活
动等运用资金产生现金流量的能力以及付现的承
受能力。
◇

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3、盈利现金比率分析
经营活动产生的现金流量净值
盈利现金比率 =

净利润

该指标反映了公司净利润之间的比率关
系，即净利润中有多少来自经营活动现金流量作
为保障。一般情况下，该比率越高，表示公司净
利润所受到的现金保障程度越高，从而利润的质
量就越高。
◇

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4、主营收入含金量分析

主营收入含金量 =

销售商品、提供劳务收到的现金
主营业务收入

该指标反映了企业在收付实现制下当
期主营业务收入的资金回笼情况。正常情况下，
主营收入含金量越高，意味着企业的货款回收
越快，流动资金的使用效率越高。
◇

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5、现金流量比率分析
经营活动现金流量
现金流量比率 =

流动负债

该指标用来衡量企业经营活动所产
生的现金流量可以抵偿流动负债的程度。
◇

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量本利分析基础知识（1）
量本利分析基础知识：
◇ 该法将所有的成本费用分为固定成本和变动成本两
大部分；而对于具有半固半变性质的费用（有的称之为
“混合成本”），则通过一定的方法（如：用“结算科目
法”处理准固定费用和准变动费用，如水电费、修理费、
广告宣传费、交际费、节日加班人工费等；用“高低点法”
对历史资料进行变动费率的推算，如设备维修费等；用
“总费用法”对两个时期的销售额和总成本，剔除变动因
素后，用其增量之比计算出变动费用率及个期变动费总额；
用“回归分析法”对一定时期的历史数据，计算出有代表
性的产量和成本的回归直线，再计算混合成本中的固定、
变动成本）将其分解为可用于量本利分析的固定及变动成
本。
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量本利分析基础知识（2）
◇

固定成本：指在一定时期、一定数量范围内，生产数量的变化
基本不影响其总额的成本。（但如果超过一定时期和一定数量，固定成本
仍然要发生变动。）此外，分摊到每一单位产品上的固定成本则随产
量的变化而有所不同（参见下左图示）
◇ 变动成本：成本总额随着业务量的增减而成正比例变化的成本。
例如原材料、计件工资等。 （参见下右图示）

费
用

费
用
固定成本总额
单位产品固
定成本
产/销量
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产/销量
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量本利分析基础知识（3）
◇ 量本利分析可以计算在一定固定成本、变动成本条件下，
各种售价水平所决定的盈亏平衡点（销售额/销售量）
◇ 可以计算固定成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
◇ 可以计算变动成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
费
用

销售收入曲线2

销售收入曲线1

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1
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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（4）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（5）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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经营安全性评价分析
◇ 在对企业的盈亏平衡点分析计算后，还应当通过对经营安
全率的计算，对企业经营的安全性进行评价。
◇
衡点销售额
经营安全率 =
━━━━━━━━━━━━━━━×100%
销售总额
序

计 算 值

经营安全性评价

1

10 % 以下

很 差

2

10 – 15 %

较 差

3

15 – 20 %

一 般

4

25 – 40 %

高

5

40 % 以上

很 高

◇ 评价标准：

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销售总额 － 盈亏平

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量本利分析在经营决策中的应用
“量本利分析”又称为“盈亏平衡点分析”，
有时又简称为“盈亏分析”，在企业短期经营决策中
有着广泛的应用。

短期决策的基本原则
凡是能够提供最高利润的 方案就是最好
的方案，如果产品的固定成本相对稳定，那
么利润的多少取决于边际贡献的大小。
因此边际贡献最大的方案就应当是最佳
方案。
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盈亏分析在经营决策中的应用（1）
例一：增加生产只能选一时，投产哪个产品？
序

分 析 项

目

甲 产 品

乙 产 品

1

可能生产的数量

400

3000

2

销售单价（元）

20.00

2.50

3

单位变动成本

16.00

1.90

4

固定费用

1200.00

方案1： （同甲）
方案2：需增加 300元

5

单位边际贡献额

20.00-16.00=4.00

2.50-1.90=0.60

6

边际贡献总额

4.00*400=1600.00

0.60*3000=1800.00

7

综合效益（方案1）

1600-1200=400.00

1800-1200=600.00

8

综合效益（方案2）

1600-1200=400.00

1800-1500=300.00

方案2 选甲

方案1 选乙

9

结

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论
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盈亏分析在经营决策中的应用（2a）
例二：某种产品是自制，还是外协生产？
━━ 当企业有生产能力时：
序

分 析 项

目

自制

外协生产

1

所需的数量

500

500

2

成本（元）

22

20（单价）

3

单位变动成本（元）

15

20

4

变动总成本（元）

15*500=7500

20*500=10000

5

结

论

应选择自制

实际上，只要自制的变动成本小于外协时，选择自制合算

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盈亏分析在经营决策中的应用（2b）
━━ 若企业生产能力不够： （例：还需增加2000元固定资产）
新增的固定成本
新增固定成本
=
=
临界点产量
外购单价-自制单位变动成本

2000
20-15

= 400（件）

费用

外购范围

自制范围

30000
20000
10000
数量

2000
0

100

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200
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300

400

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500

600

700

800

900
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盈亏分析在经营决策中的应用（3）
例三：亏损产品是否继续生产？
序

分 析 项

目

甲产品

乙产品

丙产品

合计

1

销售收入①

12000

14000

15000

41000

2

变动成本②

6000

8000

11500

25500

3

边际贡献③=①-②

6000

6000

3500

15500

4

固定成本④

3000

3500

4000

10500

5

利润⑤=③-④

3000

2500

-500

5000

假设：丙停产后，固资无法转产其他盈利产品
7

边际贡献③

6000

6000

8

固定成本⑥

3000+2000

3500+2000

=5000

=5500

9

利润⑦=③-⑥

1000

500

10

结 论

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（*若能，则应转产）
/

12000

/

10500

/

1500

只要该产品的变动成本低于售价就应该生产
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盈亏分析在经营决策中的应用（4）
例四：产品如何组合才能使企业效益最大？
◇ 作为生产多品种的企业，高利产品不可能无限度
地生产，因此，结构的优化和品种的搭配，关系到效益的
相对最优！
◇ 决策原则就是在现有条件下尽可能获取最大利润。
即在满足市场需求前提下，尽量生产单位边际贡献高的产
品。
◇ 优化产品结构，需要建立线性规划方程组解决。
而根据品种及约束的复杂程度，大致可分为二类：①两品
种简单约束条件下的优化 ②多品种多种约束条件下的优化。
◇ 对于第①类，可以通过简单的手工计算优化解答；
而对于第②类，则通常需要借助计算机、利用线性规划的
数学方法解决。

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盈亏分析在经营决策中的应用（4a）
例四：产品（两品种多约束）如何组合才能使企业效益最大？
数据见下表。设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

序

分 析 项

目

A产品

B产品

1

单位售价（元）

90

30

2

单位变动成本（元）

70

18

3

单位边际贡献（元）

20

12

4

生产单位产品所需工时

5

产能-约束1 ：甲：1.8 万小时 / 乙：3 万 小时

甲车间（小时）

8

2

乙车间（小时）

4

6

市场需要的数量

约束2a ： 2000

约束2b ： 5000

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盈亏分析在经营决策中的应用（4b）
◇

首先，设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

◇ 其次，建立线性规划方程组：
目标函数方程： Z max = 20x + 12y
根据各种约束条件，建立约束条件方程组：

｛

8x+2y ≤18000
4x+6y ≤30000

◇

计算求解：

x ≤ 2000
y ≤ 5000

｛

（甲车间能力工时约束）
（乙车间能力工时约束）
（A 产品需求约束）
（B 产品需求约束）

x ≤1200 （件）
y ≤4200 （件）

Z max = 20x + 12y = 7.44 万元
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盈亏分析在经营决策中的应用（4c）
y
9000

图 解 法

(0,9000)

8x+2y≤18000
4x+6y ≤30000

｛

1

8000

7000

5000

2

分别令x=0,求y; 再令y=0,求x
共求出四个端点，交点座标即为所求

图解法

6000

1

（0,5000）

4200

(1200,4200)

Z max = 20x + 12y

4000
3000

2

2000
1000
0

1200

(2250,0)

（7500,0）

1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 10000
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x
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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？
客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？

√

客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

√

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

√

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
需新购设备50000元
可用10年，无残值
预计售价 30 元

例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

30000

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

利润

2000

(900,27000)

20000

10000
6300

6300

预计售价
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1186

23
30

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400

800

1200

销售量(件)

1600
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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

√

2000 元

(900,27000)

B：盈利 ！

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

盈亏点销量=6300 /（30-23）
≥ 900（件）
预测量在900件以上即可投产！

利润
30000

A：保本 ！

20000

√

预期利润销量=（6300+2000）
/（30-23）≥ 1186（件）
预测量在1186件以上即可投产！

10000
6300

6300

预计售价
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30元
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1186

23
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400

800

1200
保本量
(900件)

销售量(件)

1600
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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年-无残值 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备
25000×70%=17500

固定成本（元）

25000
15500

单位变动成本（元/件）

25000÷1000=25

17500 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50-25=25

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620

17875 ÷32.5=550

变动成本（元）

可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

32.5 ×1000-17875=14625

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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15500+2375=17875

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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备

变动成本（元）

2.5 =1.0材+1.5人 万

2.5万（1-0.3）=1.75万

固定成本（元）

1.55 =0.55折+1.0它 万

1.55万元+2375=17875

单位变动成本（元/件） 2.5万元÷1000件=25 元

1.75万元 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50元-25元=25元

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620件

17875 ÷32.5=550件

年可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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32.5 ×1000-17875=14625

增
利
！

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企业宏观外部环境分析因素
◇ 政局稳定程度

政治 - 法律因素

◇ 产业政策
◇ 税收政策

◇ 政府补贴、限制等特殊政策

产 业 环 境
技术因素
◇

企 业

经济因素
◇ 宏观经济发展速度（GNP增长率）

重大发明、创新

◇ 新技术

◇ 利率

◇ 新工艺

◇ 失业率

◇ 新材料

◇ 消费者收入水平

社会 - 人文因素

◇ 价格指数（通胀率）
◇ 关税种类和水平

◇ 社会文化

◇ 国际贸易制服方式

◇ 习俗

◇ 贸易壁垒

◇ 社会道德观念
◇ 公众价值观
◇ 职工工作态度、敬业精神
◇ 人口统计特征
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企业微观外部环境分析因素
━━ 产 业 环 境 因 素

◇ 采用不同战略的集团数

产业内部结构分析

◇ 同一战略集团内企业数
◇ 产业竞争的方向和实质
◇ 决定战略集团竞争数量的因素

企 业

企业成功要素分析

产业竞争性分析

◇

◇ 行业内竞争格局

◇

◇ 产品供求关系

◇

◇ 资源紧张程度

◇

竞争对手分析

◇ 与其它行业的关系

◇ 战略目标分析
◇ 战术策略分析
◇ 竞争能力分析

◇ 判断正误分析

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产业竞争性分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（一）

产业竞争性分析

行业内企业竞争格局

现 有 竞 争 者
潜 在 进 入 者

供求关系（产品）
替 代 产 品
资 源 提 供 者
资源供求关系
产 品 购 买 者

与其他行业的关系

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产业内部结构分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（二）

产业内部结构分析

采用不同战略的集团数量

同一战略集团内的企业数量
对同一目标客户的争夺程度
产业竞争的方向和实质 （重要目的）
集团数量及其相对规模
决定产业战略集团之间竞争度的因素
集团间产品的差异化程度
各集团之间的战略差异

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竞争对手分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（三）
竞争对手分析

战略目标分析

核心竞争能力及弱点

战术策略分析

增长能力、永续经营能力

竞争能力分析

判定正误分析

快速反击能力

新产品储备量

适应变化的能力

固定资产能力

持久力

营运资金能力

对自身判断的客观性
对产业及他人的判断正误

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行业内企业成功要素分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（四）

行业内企业成功要素分析

1、

……
……

2、

……
……

3、
……

4、

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企业内部条件分析的部分内容
从企业内部的各个方面判断企业实力对战略的保障度：
◇
◇

企业组织管理水平对实现战略目标的保证能力
企业人力资源满足企业运营及进一步发展的能

◇
◇
◇
◇
应速度
◇
◇

企业财力满足企业运营及进一步扩张的能力
企业资源供应对生产的保障能力
企业研发能力
企业的生产能力，及对市场变化的适应性和反

力

企业营销能力
企业信息搜集、处理、应用能力

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裕华与竞争对手差距定量调查分析
效
益

市场
反应

服
务

质
量

价格
优势

成本
优势

品种
线

规
模

品
牌

设
备

管理
水平

机构
精干

融资
能力

安庆
无锡一棉
无锡二棉
德棉
魏桥
淄博二棉
东营

裕华
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企业现状综合分析
目的：SWOT 分析、
寻找生存夹缝

企业现状综合分析内容

A
B

企业现行战略评价
企业输出效果分析

C

企业外部环境分析

D

企业内部条件分析

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内
部
条
件

外
部
环
境

优

势

S：优势
（Strong)
机

遇

O：机会
（ Opportunity)

劣

势

W：劣势
（ Weak)
威

胁

T：威胁
（ Theat)

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附表：直接支持主价值流的岗位
研发

采购

原材料
仓储

市场部

市场部

市场部

生产部

产品研发中心

营销处

营销处

产品开发员5

原料采购员4

原棉化纤
仓库保管员3

成品
仓储

销售

售后
服务

生产部

市场部

市场部

市场部

生产车间

技术处

营销处

营销处

客户服务中心

车间劳资员6

工艺管理员3

成品
仓库保管员9

渠道发展
经理1

主任1

车间计划员6

配棉管理员1

产

生

公关员1
产品销售员9

物资供应处

车间轮班长42

操作管理员2

车间工段长24

皮辊木管
管理员1

销售计划员2

物资采购员7

操作指导工40

生产部

生产部

市场部

技术处

物资供应处

设备管理处

调度中心

计划处

财务处

工艺管理员3

物资管理员1

设备管理员9

生产调度员4

纱计划员1

成本核算员2

配棉管理员1

仓库保管员8

计量管理员1

人力资源部

综合管理部

薪酬管理员3

绩效考核员1

布计划员1
岗位调配员1

培训主管1

信息中心

综合统计员

环境分析员

企管处

企业管理专员

IT技术员

质管办

质量管理员

内审员4

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综合统计员2

网络管理员

Page 133


Slide 25

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

企业名称：

山东潍坊裕华纺织集团有限责任公司

强 化 综 合 管 理
提 高 企 业

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引子1- 裕华存在着怪圈吗？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

销售部门

营销到位吗？

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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引子2- 电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒
谁承担应负的
经济责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不了了之？

扯皮怪圈

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？？？

原棉问题 / 其他
<0.3% ？

？

企
业
承
担
损
失
！

分 析

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拒绝 / 适当补偿
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引子2-

电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒

？

谁承担应负的
经济责任责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不是不想管！
不了了之？
技术制约？
体制制约？
扯皮怪圈
？？？
能力制约？
责任心？
原棉问题 / 其他
……
<0.3% ？

70% 以上属于
管理问题！
分 析

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？

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企
业
承
担
损
失
！

拒绝 / 适当补偿
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引子3- “该你们管吗”？

有人问：“那些事该你们管吗？”
质监处人员/气流纺质量问题/工序能力保证/电清
引发的报酬问题/防暑降温问题/销售问题/

→ 客户满意/市场反应速度/ 如何
解决问题-思路/思维方式-逆向、换位、成功要素、
症结点/

━ 不管部 能否名实相符 ？！
巨大的压力：裕华要效果！
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我们不能袖手旁观！
裕华面临着一个严重威胁生存的棘手
问题：质量波动问题。
但据观察，我们认为：目前裕华自身
要想较好解决，确实有相当难度。
在这种情况下，我们不能无视这个问
题，否则，综合部门的作用及其使命将难以体
现。我们的介入，就是为了做一个范例，提供
一种思路：如何抓住企业的主要问题，给予突
破解决。希望对裕华能够有所启迪和帮助。
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一、综合管理概述
本模式旨在解决以国有资本为
主体的大中型企业如何完善内部经营管理、
改进整体协调能力、提高企业经济效益的
问题。
该模式 ━━ 我们称之为
“强化综合管理，提高企业效益” 的模
式。
该模式从构思、提出到逐步深
化，已 经有近二十年的企业管理实践，

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综合管理及由来
◇ 企业的 “综合管理” 是相对于

“专业管理” 而言的一种管理。
“综合管理” 的提法，是在企业
被推向市场以后逐渐时兴起来的。
◇

“综合管理”是针对以直线职能
制为主要组织结构形式的企业，以解决通常所
存在的决策迟缓、效率低下、扯皮推诿严重、
高层决策人易于陷入日常事务之中等问题为主
要使命的一项特殊的“专业管理”。
◇

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市场经济大潮中的国资企业表现

在市场经济的大潮中

扬帆远航、乘风破浪
相当多的企业

大中型

国 资 为主 企 业
的 不 同 表 现

跌跌撞撞、不大适应
不幸牺牲、折戟沉沙

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原因的质疑与反思
“船大难掉头”？

同 样 的
市场经济环境

“人种差异”？
病 ？！
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原因的质疑与反思
同样的 市场经济环境

外部宏观条件确实是
影响企业经营绩效的十分
重要的原因

外部宏观条件
起 决定性 作用？
因此，我们必须时刻
关注着行业动态！
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但当外部宏观条件成
为决定性的因素时，影
响必然要波及到整个
行业乃至全社会！
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原因的质疑与反思

同样严峻的 宏观条件

为什么：有的企业
束手无策、应对不力？

为什么：有的企业
处乱不惊、化险为夷？
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微观企业自身的
经营管理水平
是 决定性 因素！

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几个耐人寻味的真实例子（1）
◇ 销售竞争十分激烈的某产品，业务员遇
到一个机遇：需方提出希望以每吨 2.1 万元的
价格月供40吨，由于企业规定的下限价格为 2.2
万元，业务员只能请示厂里决策。首先，经销处
长说：“做不了主，得请财务处核算。”财务处
答复的结果是：“不能低于 2.2 万元，否则赔
本！”交易洽谈只能终止。 事后，主管销售的
副总经理电传指示：“2.1万元可以成交！”但
时间已经过了三天。此时，该产品的价格已经跌
落到 1.85 万元。
结果，一个可能的销售机会失去了。

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几个耐人寻味的真实例子（2）
裕华气流纺的产品质量问题：
◇ 5.16-5.23期间生产的17.3吨的气流纺
纱因客户反映的质量问题而搁置压库。其实自
今年3-4月以来，客户就以“强力低”、“竹节、
棉结”等问题频繁进行质量反馈。但始终未能
解决。
◇ 经查：多数人员倾向于：配棉和工艺
排风是其中的两大主要问题。
◇ 但关于各头工艺排杂负压的最低要求，
却未查到标准工艺技术参数规定及经验值。
据悉：问题仍然谁也没说清，只能不了了之。
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几个耐人寻味的真实例子（3）
◇ 质监处的缺员问题迟迟未得解决说明了什么？
◇ 裕华在处理过程控制与终端检验的职能和人员分家时，不慎
导致质检处的职能人员缺位，正常的职能履行和工作秩序受到冲击
和影响。
◇ 问题5月份已经 暴露，内审已经作为 “严重不合格”项责令
整改，但时至6月19日仍未予以解决。

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几个耐人寻味的真实例子（4）
◇ 2001.06.30 晚培训结束后毕总将有关
人员留下召开了一个紧急会议：布置对有关车
间工人的防暑降温工作落实问题。
北京地区的正常防暑降温日期，一般
为每年的6.15-9.15，通常6月初就会全部准备
就绪。但不知裕华为什么到了6.30竟然还未落
实？！而且还要让总经理亲自发现和布置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？到底是哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？

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几个耐人寻味的真实例子（5）
◇ 北京××总厂得知美国市场急需
一批吊扇，该厂完全具备生产这种吊扇的
技术能力和生产能力。本来，这是一笔很
好的买卖，合同也已经签订，全厂上下一
通忙活。
但后来却仅仅因为延误交货期，
错过了美国市场上市的最佳时机，外商不
要了，而国内吊扇市场当时又不景气。结
果，产品全部砸在自己手中。
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几个耐人寻味的真实例子（6）
◇ ××厂的技改项目 ── 两条三联冲床流水
线按期完工并圆满通过了验收，技改奖金也早已发至
有关人员手中。但时过两年，这两条流水线仍然只是
静卧在该厂的××分厂摆样子，根本没有投入正常生
产。
本来，这项改造既能提高工作效率和冲
片质量，又可大大减轻工人的劳动强度，同时有效提
高了操作安全性。但一举三得的好事为什么竟会遭此
冷遇呢？
原来，只是因为没有备份模具！而备份
模具的生产在该厂已经扯了两年的皮也未能协调解决
好。结果，两条几十万元的流水线就这样白白“趴”
了两年多的时间。

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几个耐人寻味的真实例子（7）
◇ 某管理水平被公认为比较高的一全国著
名的大型企业，对某Ｂ型产品进行了设计改进，
致使单台成本大幅度增加（＋４１％）。
然而问题严重的是：设计改动造成单
台成本大幅度增加，不仅售价没有相应调整，而
且上至主管领导，下至主要职能部门均不知道，
最后还是被总经理亲自发现并责令追查。
结果，当年销售７５台，使企业损失
２１７万元、第二年销售了２０５台，净损失６
００万元。
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“板 子” 该 打 谁 ？（1）

几 点 疑 问：对于产品销售机会的丧失
◇ 经销处长有无一定幅度的定价决策权？
他若无法拍板决策，首先应当请示谁？
◇ 涉及销售的重要信息，传递、审批程序
究竟是什么？有无时限要求？
◇ 企业的价格决策程序是什么？财务处的
成本核算依据什么方法？是否能够适应企业的
经营决策需要？谁来审核、把关？
◇ 经销业务人员的定价权限有多大？
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“板 子” 该 打 谁 ？（2）
◇ 气流纺的产品质量问题说明了什么？
◇ 自今年3-4月以来，客户就以“强力低”、
“竹节、棉结”等问题频繁进行质量反馈，但始终未能
予以解决。
反应这样慢是否问题？若是，究竟是质保体
系出了问题？还是技术（抑或设备）能力问题？是技术
本身的难度制约问题还是体制、观念、责任心等管理问
题？
◇ 机台工艺排风，各头之间的排杂管负压相差4
倍以上（50/12mm水柱），对产品质量究竟有无影响？
◇ 对工艺排风的风量、风压及各头的排杂管负压
值，从工艺技术标准来讲，应当不应当有明确的最低规
定？若应当有，谁应当必须掌握？标准数据来源于何处，

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“板 子” 该 打 谁 ？（3）
对于质监处缺员问题：
◇ 是否可以允许取消对于纱的终端检验？质
监处对于纱的外观、重量的专职终端抽检有无必要？
◇ 布的抽检率8%有无必要？当专职检验人员
不足时，可否降低到GB（5%）？若允许降低，应当
履行什么样的程序？若不允许，缺员问题如何解决？
◇ 问题没有得到及时解决，谁应当承担主要
责任？认证办的职权有多大，如何能够履行其职责？
◇ 企业各处冗员很多，为何事关裕华对客户
的基本承诺能否兑现的岗位配备人员这么慢、这么
难？
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“板 子” 该 打 谁 ？（4）
◇ 车间工人的防暑降温工作未落实问题，
谁应当承担主要责任？为什么到了6.30竟然还
未落实？！而且还要让总经理亲自发现和布
置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？
到底哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？
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“板 子” 该 打 谁 ？（5）
◇吊扇生产误了期，第一“板子”打在生产
部门头上，他们申辩道：“是因为××材料未能
按时进货。”。
第二“板子”打在供应部门头上，他
们则说：“这种材料在市场上十分紧俏，我们能
买到就很不错了！ 再说，年初时有货，我们想
先储备一点儿，可财务老说没钱，一直不让……”
下一“板子”要打到财务部门头上，
看来是枉然的：“咱们厂已经占用了那么多资金，
回款又不畅，你让我们上哪儿再去变钱？！”
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“板 子” 该 打 谁 ？（6）

◇
三联冲床的备份模具
问题，根本就没有作为问题被总
厂追究！

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“板 子” 该 打 谁 ？（7A）
◇ Ｂ型产品改进设计、成本剧增、
售价却纹丝未动，第一“板子”打在销售
部门身上 ━━ 他们说：“Ｂ型产品一直
就是这个价格，你改进设计、增加了成本，
谁来告诉我们了？！”。
二“板”打到财务部门身上，成
本核算员连连“喊冤叫屈”：“过去咱们
厂才几个品种，现在翻了多少番！就我一
个人搞成本核算，我哪儿还有时间顾得上
去搞分析？！”。

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“板 子” 该 打 谁 ？（7B）
◇ 再问成本计划员，则说：“技术
部门改进Ｂ型产品设计，没有通知过我
们”。查技术部门图纸发放范围表，电器
零件汇总表的发放对象中确实没有财务部
门。三“板”又打到技术部门头上，他们
则说：“整顿图纸发放范围时，财务部门
有人在场，并未提出过异议！再说，Ｂ型
产品改进设计，是厂领导拍的板、下的指
令，我们就把技术关，至于成本问题，我
们可没法管！”

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各有各的“理”，就是企业没有理！
技术部门

制造部门

配棉不好

质量不好

究竟有多少问题源自配棉？
其他工艺管理与控制有无问题？

供应部门

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问题分类/比重/？

资金配置有无问题？

原料供应问题

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销售部门

产
品
滞
销

流动资金不足
财务部门

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无可奈何花落去！

… …
重“板子”显然是谁也挨不

上了！
这个结局，大凡在以国有
资本为主体的企业中呆过一段时间
的人，可能早就料到了。对此，恐
怕谁都不满意，但谁都又感到奈何
不得 ── 想不出有什么好办法来
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三、原 因 浅 析 概 述
◇ 前述问题表明：我们企业目前普遍实行的管理
模式和管理方法肯定存在着重大缺陷。这种缺陷大体可
分为两类：
◇ 一种是设计上的缺陷，属先天性的缺陷，它受
到体制、管理理论和管理实践的制约。企业被推向市场
后，其体制、管理模式和方法滞后这种变化，主要即属
于此。
◇ 另一种则属于执行性的缺陷，是执行不到位、或
执行走样儿造成的。它由运行机制、人员素质问题、监
控考核不力、审计监督方法不当 等所导致。

◇ 企业由于这些缺陷的存在，致使企业对外部环境
的适应性下降、整体协调能力恶化、经济效益不理想。
下面试作分解剖析。

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运行管理机制存在问题
正象绝对健康的人几乎不存在
一样，绝对没有问题的企业也是几乎不存
在的，差别只在于问题有大有小。
其实，企业有了问题并不可怕，
关键在于企业的内部是否具有一种能不断
发现问题，进而解决问题的自我完善的运
行管理机制。该种机制若用流程图示意，
则是下面的一种循环：
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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什 么 是 “问 题” ？

标 准

－

现 状

企

=

问 题
业

◇ “标准”：为确保任务的完成和工作质量的达标而提出的基本要求或规范。

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什 么 是 “标 准” ？
◇ 标准：是一种要求或规范。是对
技术、工艺、工作、任务及涉及到的人机
料法环等诸要素应当达到的水平的描述与
规定。
例如，涉及质量管理的部分标准有：
技术质量
客户期望值
检验标准

特殊标准
质量责任
奖罚标准

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质量问题
分类标准

设备工模
计量保证标准

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机制正常运行所需基本条件
◇ 第一、管理信息渠道必须畅通。
◇ 第二、要形成一个内部相互监督的
合理闭环
◇ 第三、要形成一种有形/无形的强制
性压力，使得责任有人负、事事有人管
◇ 第四、关键部门的人员要有足够的
解决问题的能力素质
◇ 第五、要有一套科学的管理方法作
指导
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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第一、管理信息渠道不畅。企业发生了
问题，专业职能部门处理不当，导致已经影响
了企业正常的生产经营活动，可是主要决策人
和综合管理部门从正常渠道却往往得不到及时
的信息。
◇ 第二、企业内部推诿、扯皮现象严重，
但无人能管。企业发生问题，尤其是基层发生
问题，常常找不到受理部门和人员；有时，即
使找到了，问题也迟迟得不到解决、责任难落
实。

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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第三、 “老好人”思想严重，很多
人不愿意“告状”，任凭问题“肆虐”。原
因大体有三：一是怕“状”告不下来 ── 白
耽误功夫；二是怕“告状”得罪人 ── 遭
人报复，导致以后“穿小鞋”；三是自己也有
“短”儿，怕“告状”的结果是 ── “搬起
石头砸自己的脚”。

◇ 第四、严格追究违规的，鲜见。企业
现行的管理制度中对企业人员的行为规范大都
有明确规定，但对违规者能及时发现并严格追
究的（只要不是极为严重），却不多见。

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运行机制存在问题的种种表现

◇ 第五、目标制订得不尽合理。以
至于或经营计划总实现不好、问题过多、
解决不了；或计划都能完成、没什么“问
题”，但就是企业效益总难令人满意。
◇ 第六、综合部门普遍不具备“管
理核心”的足够职能和权利。不能对各部
门的工作质量实行及时、有效的监督和考
核。
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宏观环境的变化及对企业的要求
我国宏观经济体制的改革、企业
被推向市场，导致企业必须转到以 提高经
济效益为中心的轨道上来。
而国家给企业“松绑”的结果，
则迫使企业必须直面激烈竞争、满足客户需
求、快速适应市场、自主经营决策、提高经
济效益；自觉地去适应市场需要的变化、不
断优化产品结构、以使产品适销对路、物美
价廉、客户满意、企业具有竞争力。
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“寻找生存夹缝” 首要而紧迫
为此，以产品（市场）决策为核心的
企业发展战略的动态管理就成为了企业经营管理
的现实问题和重点之一。企业必须根据企业自身
的特点（相比于对手的优、劣势）去适应市场、适应竞
争。
这样，企业就必须很好地去掌握外部
环境（包括国家政策、市场需求、竞争对手、供
应商、协作伙伴等）的变化，认真分析它对自身
经营活动的影响。企业的经营决策不仅要考虑
“今天”的生存，更重要的是还必须着眼于“明
天”的发展。这无疑是市场经济对企业提出的新
的管理课题。

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不适应市场经济提出的课题
目前我们的多数企业（包括很多被公
认为相当不错的企业）对此却表现出来五个主要
方面的不适应：
第一，目标确定。不善于通过对
企业内部条件和外部环境的科学分析去合理
建立、修订自身的经营目标，特别是中、长
期的战略目标。
第二，问题诊断。不善于经常自
我诊断影响企业健康发展的主要问题点。
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不适应市场经济提出的课题
第三，短期经营决策。例如价格
决策、品种决策等。
第四，不善于处理由于内部经济
利益关系而导致的某些棘手问题。（例如质
量扯皮问题、虚盈实亏问题、管理基础数据
不实问题、重大项目内部协调不力等问题），
往往无良策应对、迟解决不了。
第五，体制、观念制约。例如产
权与员工身份问题；竞争与危机意识、服务
意识等。

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“不适应”的点滴表现
上述五个主要方面的不适应问题，
综合反映了：目前我国工业企业的管理，普
遍不大适应企业转轨变型需要的现状。
这些不适应，还会有种种表现，
反映在企业经营的大大小小、方方面面。
例如：对某些信息的反应……
又如：产品的价格决策方法……
诸如此类，不一而足……
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谁在分析、利用有用的信息
◇ 《信息快讯》143期（2001.6.16）报道：
8、“…… 今年一季度，我国纺织工业产销率比
去年同期下降 1.81% ，产成品资金比去年同期增加14.72% ，有
的企业成品库存多达两个月……”

◇ 这是一条反映纺织行业一季度水平的
信息
我不知在座的裕华各位，凡能看到信息中
心庄主任摘编的这条信息时，有何想法？我很想知道：
有哪个部门、哪位负责人会“浮想联翩”，会比照裕
华去思索、对比、分析某些问题？
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如何分析、利用有用的信息
◇

面对这条信息，我们应当很自然地想到：
“裕华一季度的产销率究竟是多少？与行业平均水

平±？”
根据我们现成的数据 `00: 97.04%;

`01(1-4月):

88.03%（-9.28%）

“裕华同期的成品库存是多少？与行业平均水平
±？”
根据我们现成的数据 `00: 1406万元;

`01(1-4月):

1886万元(+34.14%)

“裕华的库存是月平均产量的多少倍？”
纱：500吨/1200吨=0.42个月 布：144万米/140万米
=1.03个月

◇
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我们继而又会想到：
“在销售淡季，相当于两个月产量的库存量，究竟

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裕华的价格决策方法颇值得商榷
◇ 裕华的价格决策主要依据财务处的完全成
本核算数据，这种做法在激烈的市场竞争中，能否
用于科学的经营决策，是颇值得商榷的！
◇ 在计划经济环境中，在完全成本的基础上，
利用“成本加成”的方法进行产品销售的定价，是
可以的。但在激烈的竞争中，在多变的因素环境中，
这种方法却极可能会导致经营决策的重大失误。

◇ 边际贡献与量本利分析应是经营决策的重
要依据和方法。价格决策若不考虑规模（产销量）、
固定及变动成本的影响，绝对是存在严重问题的！
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量本利相关因素图示
盈亏平衡点绝非一成不变！
它将受到多因素影响！
费
用

盈利区

。

盈亏平衡点销收

=

盈亏平衡点

（变动成本曲线）

+
（固定成本总额）

Q2

0

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盈亏平衡点销量

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产/销量

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销售单价变动的影响
售价变动，未
必亏损！

提高售价
如加强研发、改变产品结构；
加强分类、经济供货；特色
服务、争取客户；加强营销、
选准对象…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

。

盈亏平衡点销收1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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变动成本变动的影响
降低单位变动成本
如强化成本核算与
控制、节约降耗；
减少冗员、提高工
效；改变…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2

。

盈亏平衡点销收2

。

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

盈利区1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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固定费用总额变动的影响
降低固定总额
如改制-债砖股-息
变利；剥离不良资
产；剥离非生产性
机构；减员增效…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

。

。

盈利区1

（固定成本总额2）
（固定成本总额1）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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边际贡献与定价决策
◇ 完全成本意义上的“亏本”生意，一定就
不能做吗？首先可以肯定地说：非也！
◇ 边际贡献与量本利分析是经营决策的重要
依据和方法，在企业的短期经营决策中有广泛应用。
◇ 边际贡献的概念：
产品边际贡献

＝

产品销售收入

－

产品变动成本

边际贡献总额

＝

单位边际贡献

×

销 售 量

＝

边际贡献总额

－

固定成本总额

利
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润
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量本利分析与短期经营决策
量本利分析在企业短期经营决策中有广泛的应用：
◇ 选择增产哪一个产品品种？
◇ 决定产品是“自制”还是“外包”？
◇ 决定亏损产品是否继续生产？
◇ 什么样的产品组合效益最好？
◇ 客户要求对不同产品有不同幅度的降价，
降价幅度大的产品定单可否接受？
◇ 某特定新产品是否投产的决策？
◇ 为增产申请购置某生产设备是否可以批准？
具体内容详见第《四、4、（E）》部分
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适度质量与质量控制的有效性
━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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适度质量与质量控制的有效性
◇
处于控制状态的工序，所有产品
质量的结果分布符合正态分布规律。
◇
μ±3σ
“6σ原则”）

（又被称为

其中：μ（平均值） σ（标准差）

可涵盖 99.73% 的范围（确保不良品率低于
0.3%）
若：μ±2σ：涵盖范围 95.5%
μ±1σ：涵盖范围 68.3%
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* 质量控制与管理的基本理论之一。

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对裕华工序质量控制的质疑
◇
如果 裕华的关主工序确实处于控制状
态，则产品不合格品数量不应当>0.27%
。
但根据观察了解，问题数据大约远超
过上述比例。若观察了解属实，则意味着一些
关键工序并未处于有效的控制状态。
我们询问“主要重点工序的能力指
数的实际值究竟能达到多少？”没有获得令人
信服的满意答复。 因此，我们认为：重点工
序的能力指数是否达标，十分令人怀疑，应当
给予审核！
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强化综合管理、解决适应问题

要解决这些问题，实质上
就是要教会企业：如何在日趋激烈的
市场竞争中，对自身实施有效的动态
管理。
这项管理，就其具体内容
而言，属于企业综合管理的基本范畴，
是目前企业通过强化任何其它专项管
理都难以全面胜任的！

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行政领导班子中的管理职能缺位
◇ 现代经营，客观要求应当建立
与完善决策参谋职能、设立“参谋总长”
职位。
（经营如同作战，一定要有强有力的参谋部作支持！）

◇ 班子结构形式多样（“一正多副”、
“一长三师”、“一正多副加三师”等）。但却无人被
明确赋予“辅佐厂长统率全局、运筹帷
幄、搞好技术－经济工作最佳配合与协
调的高级助手和参谋总长的职能”

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行政领导班子中的管理职能缺位

◇ “存在决定意识” ━ 副职分兵
把口，部门立场突出。
即使将正主管某一方面专业
工作的副职同时委以“辅佐统率全局”
的重任，仍然难以“高屋建瓴、运筹帷
幄”。（例如fd-ISO9000的“管代”由主管生产或技术的副
总担任，……）

◇ “都负责”的结果是“都不负
责”！-无主责！
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综合管理职能欠缺（1）
◇ 第一、综合部门普遍未能在制
订企业经营目标方面成为决策者的得力
参谋。其原因主要有：
① 未认识到 “信息”早已成为四大要素
（人、财、物、信息）之一。
② 决策层往往没有认识到应当有专门的人
员经常去对企业内部条件和外部环境的相关内容进行
科学的分析、应当对企业的经营状况进行定期的诊断；
没有认识到信息的获取和处理同样需要资金的支持。
③ 很多人不知道究竟应当如何从事信息工
作。

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综合管理职能欠缺（2）
◇ 第二、综合部门普遍没有把咨
询诊断工作作为自己的主要工作之一。
诊断工作对企业的“保键”和管理的
完善有着重要的作用，是企业“参谋部”重要的
参谋职能之一。其最大的特点是它的逆向思维方
式，即是从管理的输出效果看问题，从管理的环
节找原因，进而提出改善建议和方案。这项工作
就象医生给病人看病，目的明确、重点突出。当
然，它需要“医生” 有丰富的经验、较高的理论
和很高的技巧。
既有认识问题，又有素质问题。

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综合管理职能欠缺（3A）
◇ 第三、综合部门在研究建立企
业内部自我完善的运行机制方面普遍未
能充分发挥有效的作用。
这里既有自身能力和素质问题，又有
它的职能、职责及权限方面的问题。
① 对子系统的发展和优化，掌握不
住适宜的度；而对确定“度”的原则 ── 应是
企业综合经济效益的提高、应是企业整体的相对
最优，则多数人对此尚缺乏足够的认识。
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综合管理职能欠缺（3B）
② 权力权威不足。综合管理部门横
向协调、指挥、控制的权力不够，在企业内部各
部门中尚缺乏必需的权威。
③ 多数综合管理部门人员的素质尚
存在一定问题，事实上难以较好胜任综合平衡的
工作。而不清楚究竟怎样才算、以及怎样才能提
高企业的整体效益，则更是带有普遍性的问题。
④ 职、责、权、利不统一。

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结 论
◇ 因此，我认为正是由于上述种
种原因，才使得吊扇生产眼看就要误期，
甚至主管领导睡不着觉、吃不下饭，亲
临现场也无济于事；才使得三联冲床的
模具能扯上两年的皮也未解决；才使得
Ｂ型产品改进设计后减利高达几百万元，
无人知晓竟能长达一年多 ......

显然，这种状况必须尽快改变！
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完善运行管理机制
◇ 目的：在企业内部建立起能够自我完
善的运行管理机制。
◇ 我们希望通过一套严格的科学管理程
序和手段，首先提高管理的效能，提高企业对
市场的快速反应能力和提高对客户（广义）的
满意度。强调“小道理服从大道理”、“局部
服从全局”。希望通过这样的一个过程，最终
实现裕华的管理从“人治→法治→无为而治”
的转变与升华。
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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企业经营问题判定与对策原则

VE

不
经
济

企

过盈

业

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客户期望

标 准

奋斗目标

标准 － 现状 = 问题

经
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营

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的

实

不足

际

现

差
距
问
题

严格管理
科学考核

技术攻关

状
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对 “标 准” 的 要 求

◇
绝对没有问题的企业不
存在，除非标准过低，那将没有
意义。
◇
标准也不能定得过高，
否则问题满视野，却根本解决不
了。
◇
标准要适度：不能轻易
达到；但“蹦”一“蹦”，能
“够”得着！

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何 谓 “适 度” ？
我们在掌握这个“度”的
时候，应以是否实现了企业整体的相
对最优（即是否取得了预期的、相对
最佳的效益）作为衡量标准适度与否
的原则。
“相对”的提法，除了符
合马克思主义的哲学思想外，更重要
的是局部与整体关系的“系统论”思
想的体现！
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科 学 的 “适 度” 例 子

适度质量
产品分级

━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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一个有效控制过程的构成要素
核心单元 – 分析加工处理
外部信息

控 制 单 元

（应）严格执行、履行职责
指令

执 行 单 元

被

控

内
部
信
息

实际执行情况信息

取 样 反 馈 单 元

对
象

控 制 过 程
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如何实现有效的控制（1）
研究/参谋

经 营 决 策 层

计划/监督

综

考评

成果

所有
部门
之间
相互
制约

合

管

理

部

门

协调/考评

下序 部 门

考评

上序 成果

职能处室

考评

执行 效果

执行部门

考评

职能服务

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动
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如何实现有效的控制（2）
研究/参谋

综

合

管

计划
对
综
合
部
门
的
考
评
依
据

理
考评

1

综合平衡后的目标

分解落实、执行

对
服
务
部
门
满
意
度
打
分

部

对解决问题的满意度打分

门

2

监督/协调

处理结果

受理解决

相关责任部门
生产经营问题信息反馈单

受影响的反馈部门
2

影响部门指令目标实现的外部问题

1

成果

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动

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如何实现有效的控制（3）
该方法的实施，将通过附
件：《裕华生产经营问题信息管理制
度》予以贯彻、执行。
由于裕华已经通过了
ISO9000认证，其中的质量问题信息
反馈管理，是规范之一。因此，我们
建议该方法及实施细节并入质量体系
规范统一考虑修订、提升。（已经提交裕华
认证办）
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六 项

需要强调的几项职能

1、 对决策层要具有参谋职能。此处包含两层意思：
一是被动参谋，二是主动参谋。
2、 统一计划、组织、指挥、协调、控制的职能。
在企业内部，综合部门必须成为具有绝对权威性的“控
制中心”。该职能是保证它能在企业整体效益上切实向
厂长（经理）负责所必需的职能。对于各部门的“例内”
工作，它是依据企业发展战略和中、长期规划，通过年
（季）度综合计划（含工厂方针目标）的形式下达的。
对于“例外”工作事项的协调、处理、指挥，则是以
“总参谋长”签发的、具有“尚方宝剑”权力的临时指
令下达的，企业内各部门和人员都必须无条件执行，局
部服从全局。因此而影响的各有关部门的原定工作，经
综合部门总体审定、权衡后决定是否推迟、或去消、或
修改。

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需要强调的几项职能
3、 研究“治本达标”之“招数”、提高管理效能
的职能。我们的很多管理者已经习惯于“应该如何”、
“应该怎样”等，但恰恰就没有去考虑：如果被管理者
“没有这样做”，你有无可能发现以及怎样去实行有效
的监督！综合部门研究解决企业管理中的问题，不能只
采取简单的“头痛医头、脚痛医脚”的做法。它是一个
出管理“招数”的部门，它所出的“招数”，应是能
“牵一发而动全身”之“招”、应是能治本达标之
“招”，应能使企业不断自我完善。只有有了这样的
“招数”，企业才能大大地提高对自身的有效控制能力。
4、 企业经营目标的编制和动态管理的职能。这主
要是管理的计划和预测职能，关键是怎样制订出符合企
业实际、适应企业发展和外部环境需要的可行目标。
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需要强调的几项职能
5、 内部管理审计监督职能。运用科学的监察、审
计手段，从企业总体的角度出发，对整个生产经营全过
程进行科学监督，是在国家、集体、个人三者间利益关
系日益被重视的今天，客观上必须赋予综合部门的一个
重要职能。这里应当强调：“审计”不只是一般人意识
中的传统的财务审计，还必须加上日常的、不定期的管
理审计，这种管理审计的重点，包括了检查企业重要管
理制度的落实情况和重要的管理基础数字的审核等内容。

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需要强调的几项职能
6、 组织机构的设计、改革和人员定编的职能。企业管理
工作的改进，往往要伴随机构和人员的适当变动和调整。但从
实际情况看，目前纯粹搞人事工作的部门和人员，大多数对于
企业的转轨变型在客观上对管理机构和人员需求的变化，在认
识上往往存在一定的差距（或称为滞后）。而机构、人员若不
能恰当地变化，则势必要影响到企业目标的实现。建议劳动人
事部门只承担按岗位素质要求配置合适人选的职能；而由综合
部门承担组织机构设计、改革和人员的定编职能。这种分工方
面的改变，目的是使组织机构的设置能真正符合企业的任务目
标原则，以切实起到促进企业经济效益不断提高之作用。
〖说明〗 如果在本次咨询中，裕华能够接受我们关于组建人力资源
开发部的改善建议，届时，我们将对“定岗定编”职能的归属，根据实际情
况重新做适当修订、调整。
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综合管理职能汇总概要
◇
◇
◇
◇
◇

综合平衡中心
指挥协调中心
监督考评中心
综合信息中心
研究诊断中心（决策参谋）

◇ 其他：定岗定编、不管部
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综合部门在企业中的位置
总经理/厂长
副总 / 副厂长

三 总 师

综合管理部
调研诊断

信息中心

协调指挥

各 专 业 处 室 / 车 间

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监督考评

决
策
层
对
上
：
参
谋
执
行

对
下
：
指
挥
调
控

职 执
能 行
层 层

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综合部门位置设计说明
◇ 从结构图看，其最主要的特点是在厂级决策层和
专业职能部门、执行机构之间插入了一个综合管理的层
次。它是在计划中心、信息中心、考核奖惩中心、调研
中心的支持下，成为企业的调控中心和厂长（经理）的
高级参谋部。为了充分发挥其应有的作用，无疑应当赋
予其充分的权力。
◇ 从设计立意讲，与目前企业的实际情况相比较，
是在适当弱化分兵把口的厂级副职的某些直线指挥权；
是在适当弱化专业职能部门的某些权限；而与此同时，
则是在强化辅佐厂长决策、指挥的综合管理部门的权力。
◇ 这样做，旨在改善国有资本为主体的大中型企业
对环境的快速应变能力；提高企业的总体经济效益。
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组织建设的指导思想
◇ 因厂而异、因地制宜；讲求实际、注重
效果
◇ 核心的问题是企业的综合管理有没有一
个实实在在的“核心机构”？组织和人员能否落
实？以及它怎样去统率企业的综合性管理？
◇ 重塑企业的综合管理部门，将是一个很
复杂的系统工程。按前述所定职能方案，立即
“动大手术”，效果不一定理想，企业决策层也
未必能够形成共识而采纳之。这是具有普遍性的
问题。
◇ 为此，我们建议在企管处、认证办、信

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综合管理部门的组织建设
◇ 综合管理部作为裕华的 “不管部” ，将成为裕
华全部综合管理的“核心”部门，成为企业的“总参谋
部”。届时，将真正赋予它握有“尚方宝剑”的“钦差大
臣”权力。
为了平稳过渡和尽快发挥综合管理的效能，我
们建议将综合计划等一些带有综合性的专业工作，交由原
主责部门-计划处负责，适当拓展、摸索就位。同理，质
量检验与试验室的归属，也原则不动，仅将终端检验职能
也划归技术处统一管理。
这样做，从目前而言，可能是一个较好的、且
有很强操作性的改良方案。待今后时机成熟，再逐步对企
业的综合管理体系进行科学改造。届时，质管办将同时具
备质量管理、专职检验、理化试验三项基本职能。

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综合部门的组织机构及主要职能方案

综合管理部
企业管理处
信
息
中
心

IT
中
心

综
合
统
计

规
划
平
衡

质量管理办

研
究
诊
断

督
察
协
调

体
系
内
审

质
量
管
理

质
量
监
察

经营问题
信息管理
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对综合部门的人员素质要求
◇ 综合部门人员，既不能是清一色只懂经济的人，
也不能是清一色只懂技术的人，要二者兼顾考虑、优化组
合。
◇ 对于综合分析、协调控制层人员，要求其：管理
思路清楚；头脑机敏、不僵化、有创造性思维，善于接受
科学的新思想、新思维、新方法；有较强的组织、指挥、
协调能力；干工作既要能“浮”得起来、高瞻远瞩，又要
能“沉”得下去、善于抓“点”实干，有一股“钉子”精
神；既要能听得进不同意见，又要有自己的主见、不随波
逐流；公正、无私、大度、为人坦诚。
◇ 而对于一般职能层人员，则主要应踏实、肯干；
具有一丝不苟的严细作风；有分析归纳能力；有主动精神。
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综合管理的权力特点
◇ 赋予综合管理部门这些必备职能，根本目的是为
了提高企业的整体协调能力，以谋求企业的最佳效益。其
权力虽大，但并不包揽企业管理的一切内容，而是侧重在
总体上协助厂长运筹帷幄、抓住重点；其地位虽在各专业
管理部门之上，但它并不越俎代庖，而主要是为了能控制
各专业管理优化的“度”、着眼于影响企业总体效益的主
要矛盾的解决，为谋求企业整体的相对最优，而去“弹”
好“钢琴”。
◇ 从这个意义上我们可以认为：综合管理是致力于
全面提高企业经济效益的一种重点管理、难点管理，是一
种促使企业总体不断优化的动态管理。综合管理部门是厂
长搞好科学决策，有效地指挥、协调、控制企业各部门工
作的不可或缺的得力助手和参谋部。

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综合管理业务建设概论
◇

大策无形、模式不定

◇

相同的课题、不同的服务

◇ 综合管理不是为“管理”而管理，首
要的是“经营”，必须站在总经理的角度去兼顾
各方的利益实现，最终达到“多赢”
◇ 个人的作用是非常重要的！但综合管理
强调的是部门职能及作用的发挥，而非单纯个人
行为 ◇ 综合管理的强化，更多的是思路的培养。
重点职能是:目标的平衡 & 问题的发现及解决；
着眼点是:对客户的保证和满足 & 对市场的快速
反应。

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思路举例
◇ 从令人头疼的裕华产品质量波动入手，
思考波动的异常和控制的可能性，判定技术、
制造的保证能力；及对策思路（怀疑cp/分级/
检查标准的完善和职能的落实）
◇ 从对客户的承诺入手，查裕华规范中
的重要岗位职能的执行和落实
◇ 从客户满意度入手，调查裕华问题产
生的真正原因，思考有无职能部门能力不足或
“滥用职权”的现象
◇ 围绕着如何打破怪圈去做-要敢于碰
“硬”

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如何打破裕华的怪圈？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

营销到位吗？
什么样算“滞销”？
销售部门

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

波动的实质/0.3%质疑

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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解决质量波动问题的另一对策思路
◇ 据了解：处于波动中的产品，据说全部达到GB，
但就是“客户不满意”时有发生！
对此，我们可否变换一个角度思考：由于
裕华产品的总体质量水平较高，波动的结果使得客户对
裕华不同供货批次的产品质量的评价感觉反差太大。在
裕华暂时（甚至可能相当长一段时期）无法根本克服波
动问题的时候，我们建议：是否可以试行一下：对所有
产品进一步实行企业标准的分级划类：如再将产品分为
“企业一级”、“企业二级”、“企业三级”，甚至更
多级别，并实行“优质优价”。与此同时，我们向客户
销售时，严格、准确记录曾经供货的档次，作为客户关
系管理的一项内容。这样，必将减少质量波动感，提高
客户满意度。

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法治化是必经之路
作坊式生产

机械化生产

新经济时代

经 验 管 理

制 度 管 理

文 化 管 理

人

治

法

进行科学的 企业文化管理
是使企业达到“无为而治”
境地的有效手段！
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治

无 为 而 治

+网络化才可能实现组织
机构的 真正扁平化 ！
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综合管理的指标体系
◇ 进行综合管理，要抓“龙头”指标 ── 总资产报
酬率。
能把企业方方面面的主要工作串起来、能把各主要
经济、技术指标有机联系在一起的指标方可称为“龙头”
指标。按这个标准衡量，企业综合经济效益的“龙头”指
标应当是总资产报酬率。
总资产报酬率 ＝ （ 净利润 ＋ 利息费用 ） ／ 资产总
额（净）

◇ 其他指标：
除“龙头”指标外，综合管理应当关注的指标还有
一些非常重要的指标，如资本保值增值率（是股东们最关心的
指标之一）等，但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中
与“龙头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳

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综合管理的指标体系
◇ 其他指标（续）：
但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中与“龙
头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳在一起
共同构成综合管理的指标体系。
①
②
③
④
⑤

资本保值增值率
工资利润率
销售收入费用率
流动资产周转率
销售利润率

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⑥
⑦
⑧
⑨
⑩

实现利润及占公司总额百分比
销售收入及占公司总额百分比
重大安全事故否决指标
重大质量事故否决指标
龙头指标 + 综合评价

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利润的缺陷
1. 利润是根据一定的会计假设，以权责发生制为核算原则
进行的，因此企业在一定时期内获得的利润，并不代表
企业真正具有现金支付的能力
2. 会计准则具有可伸缩性，企业可在计提折旧、短期投资
跌价准备、坏帐准备、存货跌价损失、长期投资减值准
备等会计政策在制度规定的范围内“自由”选择，企业
在利润管理方面各不相同，因而采取不同的利润管理策
略，选择不同的会计政策

3. 某些情况下，利润表上反映的利润很可观，但企业因没
有现金流入或现金流入较少而在财务上困难重重，即使
利润再高也无法改善企业的财务状况
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现金流量的重要性
通过它可以真实说明和反映企业的盈利
能力、偿债能力、资产的流动性及财务灵活性等。
◇

可以规避因企业利润管理策略及选用不
同会计做账方式，而造成的信息失真。
◇

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现金和现金流量表
◇ 现金流量表中的现金是指库存现金、可以随
时用于支付的存款、现金等价物。其流入或流出，
主要来源于企业的日常经营活动、筹资活动、投资
活动。 现金流量分析重点从这三方面进行。
经营活动的现金流量

现金流量表

投资活动的现金流量
筹资活动的现金流量

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流入

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流出

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现金流量表的构成
经营活动的现金流量：
• 购销商品

筹资活动的现金流量：
• 吸收投资

• 提供和接受劳务

• 发行股票

• 经营性租赁

• 分配利润

• 交纳税款

• 发行债券

• 支付劳动报酬

• 向银行贷款

• 支付经营费用

• 偿还债务

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现金流量表的构成
投资活动的现金流量：
• 购建和外置固定资产
• 购建和外置无形资产
• 取得和收回股权与债权投资

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1、现金净流量结构分析

现金流量结构 =

经营( /投资 /筹资)现金的净流量
企业现金净流量总额

在现金净流量结构中，处于正常经营活
动期间的企业经营活动所获得现金流量占企业现金
净流量的比重较大为好。
◇

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2、现金支付能力分析
企业现金流入-债权性现金流入
现金支付能力 =

经营现金流出+偿还债务本息付现+现
金股利付现+资本支出

它是综合企业的支付项目在剔除债权性
现金流入的情况下，分析企业经营活动、投资活
动等运用资金产生现金流量的能力以及付现的承
受能力。
◇

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3、盈利现金比率分析
经营活动产生的现金流量净值
盈利现金比率 =

净利润

该指标反映了公司净利润之间的比率关
系，即净利润中有多少来自经营活动现金流量作
为保障。一般情况下，该比率越高，表示公司净
利润所受到的现金保障程度越高，从而利润的质
量就越高。
◇

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4、主营收入含金量分析

主营收入含金量 =

销售商品、提供劳务收到的现金
主营业务收入

该指标反映了企业在收付实现制下当
期主营业务收入的资金回笼情况。正常情况下，
主营收入含金量越高，意味着企业的货款回收
越快，流动资金的使用效率越高。
◇

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5、现金流量比率分析
经营活动现金流量
现金流量比率 =

流动负债

该指标用来衡量企业经营活动所产
生的现金流量可以抵偿流动负债的程度。
◇

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量本利分析基础知识（1）
量本利分析基础知识：
◇ 该法将所有的成本费用分为固定成本和变动成本两
大部分；而对于具有半固半变性质的费用（有的称之为
“混合成本”），则通过一定的方法（如：用“结算科目
法”处理准固定费用和准变动费用，如水电费、修理费、
广告宣传费、交际费、节日加班人工费等；用“高低点法”
对历史资料进行变动费率的推算，如设备维修费等；用
“总费用法”对两个时期的销售额和总成本，剔除变动因
素后，用其增量之比计算出变动费用率及个期变动费总额；
用“回归分析法”对一定时期的历史数据，计算出有代表
性的产量和成本的回归直线，再计算混合成本中的固定、
变动成本）将其分解为可用于量本利分析的固定及变动成
本。
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量本利分析基础知识（2）
◇

固定成本：指在一定时期、一定数量范围内，生产数量的变化
基本不影响其总额的成本。（但如果超过一定时期和一定数量，固定成本
仍然要发生变动。）此外，分摊到每一单位产品上的固定成本则随产
量的变化而有所不同（参见下左图示）
◇ 变动成本：成本总额随着业务量的增减而成正比例变化的成本。
例如原材料、计件工资等。 （参见下右图示）

费
用

费
用
固定成本总额
单位产品固
定成本
产/销量
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产/销量
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量本利分析基础知识（3）
◇ 量本利分析可以计算在一定固定成本、变动成本条件下，
各种售价水平所决定的盈亏平衡点（销售额/销售量）
◇ 可以计算固定成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
◇ 可以计算变动成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
费
用

销售收入曲线2

销售收入曲线1

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1
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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（4）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（5）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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经营安全性评价分析
◇ 在对企业的盈亏平衡点分析计算后，还应当通过对经营安
全率的计算，对企业经营的安全性进行评价。
◇
衡点销售额
经营安全率 =
━━━━━━━━━━━━━━━×100%
销售总额
序

计 算 值

经营安全性评价

1

10 % 以下

很 差

2

10 – 15 %

较 差

3

15 – 20 %

一 般

4

25 – 40 %

高

5

40 % 以上

很 高

◇ 评价标准：

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销售总额 － 盈亏平

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量本利分析在经营决策中的应用
“量本利分析”又称为“盈亏平衡点分析”，
有时又简称为“盈亏分析”，在企业短期经营决策中
有着广泛的应用。

短期决策的基本原则
凡是能够提供最高利润的 方案就是最好
的方案，如果产品的固定成本相对稳定，那
么利润的多少取决于边际贡献的大小。
因此边际贡献最大的方案就应当是最佳
方案。
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盈亏分析在经营决策中的应用（1）
例一：增加生产只能选一时，投产哪个产品？
序

分 析 项

目

甲 产 品

乙 产 品

1

可能生产的数量

400

3000

2

销售单价（元）

20.00

2.50

3

单位变动成本

16.00

1.90

4

固定费用

1200.00

方案1： （同甲）
方案2：需增加 300元

5

单位边际贡献额

20.00-16.00=4.00

2.50-1.90=0.60

6

边际贡献总额

4.00*400=1600.00

0.60*3000=1800.00

7

综合效益（方案1）

1600-1200=400.00

1800-1200=600.00

8

综合效益（方案2）

1600-1200=400.00

1800-1500=300.00

方案2 选甲

方案1 选乙

9

结

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论
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盈亏分析在经营决策中的应用（2a）
例二：某种产品是自制，还是外协生产？
━━ 当企业有生产能力时：
序

分 析 项

目

自制

外协生产

1

所需的数量

500

500

2

成本（元）

22

20（单价）

3

单位变动成本（元）

15

20

4

变动总成本（元）

15*500=7500

20*500=10000

5

结

论

应选择自制

实际上，只要自制的变动成本小于外协时，选择自制合算

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盈亏分析在经营决策中的应用（2b）
━━ 若企业生产能力不够： （例：还需增加2000元固定资产）
新增的固定成本
新增固定成本
=
=
临界点产量
外购单价-自制单位变动成本

2000
20-15

= 400（件）

费用

外购范围

自制范围

30000
20000
10000
数量

2000
0

100

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200
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300

400

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500

600

700

800

900
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盈亏分析在经营决策中的应用（3）
例三：亏损产品是否继续生产？
序

分 析 项

目

甲产品

乙产品

丙产品

合计

1

销售收入①

12000

14000

15000

41000

2

变动成本②

6000

8000

11500

25500

3

边际贡献③=①-②

6000

6000

3500

15500

4

固定成本④

3000

3500

4000

10500

5

利润⑤=③-④

3000

2500

-500

5000

假设：丙停产后，固资无法转产其他盈利产品
7

边际贡献③

6000

6000

8

固定成本⑥

3000+2000

3500+2000

=5000

=5500

9

利润⑦=③-⑥

1000

500

10

结 论

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（*若能，则应转产）
/

12000

/

10500

/

1500

只要该产品的变动成本低于售价就应该生产
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盈亏分析在经营决策中的应用（4）
例四：产品如何组合才能使企业效益最大？
◇ 作为生产多品种的企业，高利产品不可能无限度
地生产，因此，结构的优化和品种的搭配，关系到效益的
相对最优！
◇ 决策原则就是在现有条件下尽可能获取最大利润。
即在满足市场需求前提下，尽量生产单位边际贡献高的产
品。
◇ 优化产品结构，需要建立线性规划方程组解决。
而根据品种及约束的复杂程度，大致可分为二类：①两品
种简单约束条件下的优化 ②多品种多种约束条件下的优化。
◇ 对于第①类，可以通过简单的手工计算优化解答；
而对于第②类，则通常需要借助计算机、利用线性规划的
数学方法解决。

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盈亏分析在经营决策中的应用（4a）
例四：产品（两品种多约束）如何组合才能使企业效益最大？
数据见下表。设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

序

分 析 项

目

A产品

B产品

1

单位售价（元）

90

30

2

单位变动成本（元）

70

18

3

单位边际贡献（元）

20

12

4

生产单位产品所需工时

5

产能-约束1 ：甲：1.8 万小时 / 乙：3 万 小时

甲车间（小时）

8

2

乙车间（小时）

4

6

市场需要的数量

约束2a ： 2000

约束2b ： 5000

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盈亏分析在经营决策中的应用（4b）
◇

首先，设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

◇ 其次，建立线性规划方程组：
目标函数方程： Z max = 20x + 12y
根据各种约束条件，建立约束条件方程组：

｛

8x+2y ≤18000
4x+6y ≤30000

◇

计算求解：

x ≤ 2000
y ≤ 5000

｛

（甲车间能力工时约束）
（乙车间能力工时约束）
（A 产品需求约束）
（B 产品需求约束）

x ≤1200 （件）
y ≤4200 （件）

Z max = 20x + 12y = 7.44 万元
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盈亏分析在经营决策中的应用（4c）
y
9000

图 解 法

(0,9000)

8x+2y≤18000
4x+6y ≤30000

｛

1

8000

7000

5000

2

分别令x=0,求y; 再令y=0,求x
共求出四个端点，交点座标即为所求

图解法

6000

1

（0,5000）

4200

(1200,4200)

Z max = 20x + 12y

4000
3000

2

2000
1000
0

1200

(2250,0)

（7500,0）

1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 10000
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x
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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？
客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？

√

客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

√

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

√

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
需新购设备50000元
可用10年，无残值
预计售价 30 元

例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

30000

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

利润

2000

(900,27000)

20000

10000
6300

6300

预计售价
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1186

23
30

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400

800

1200

销售量(件)

1600
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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

√

2000 元

(900,27000)

B：盈利 ！

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

盈亏点销量=6300 /（30-23）
≥ 900（件）
预测量在900件以上即可投产！

利润
30000

A：保本 ！

20000

√

预期利润销量=（6300+2000）
/（30-23）≥ 1186（件）
预测量在1186件以上即可投产！

10000
6300

6300

预计售价
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30元
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1186

23
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400

800

1200
保本量
(900件)

销售量(件)

1600
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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年-无残值 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备
25000×70%=17500

固定成本（元）

25000
15500

单位变动成本（元/件）

25000÷1000=25

17500 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50-25=25

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620

17875 ÷32.5=550

变动成本（元）

可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

32.5 ×1000-17875=14625

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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15500+2375=17875

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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备

变动成本（元）

2.5 =1.0材+1.5人 万

2.5万（1-0.3）=1.75万

固定成本（元）

1.55 =0.55折+1.0它 万

1.55万元+2375=17875

单位变动成本（元/件） 2.5万元÷1000件=25 元

1.75万元 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50元-25元=25元

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620件

17875 ÷32.5=550件

年可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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32.5 ×1000-17875=14625

增
利
！

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企业宏观外部环境分析因素
◇ 政局稳定程度

政治 - 法律因素

◇ 产业政策
◇ 税收政策

◇ 政府补贴、限制等特殊政策

产 业 环 境
技术因素
◇

企 业

经济因素
◇ 宏观经济发展速度（GNP增长率）

重大发明、创新

◇ 新技术

◇ 利率

◇ 新工艺

◇ 失业率

◇ 新材料

◇ 消费者收入水平

社会 - 人文因素

◇ 价格指数（通胀率）
◇ 关税种类和水平

◇ 社会文化

◇ 国际贸易制服方式

◇ 习俗

◇ 贸易壁垒

◇ 社会道德观念
◇ 公众价值观
◇ 职工工作态度、敬业精神
◇ 人口统计特征
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企业微观外部环境分析因素
━━ 产 业 环 境 因 素

◇ 采用不同战略的集团数

产业内部结构分析

◇ 同一战略集团内企业数
◇ 产业竞争的方向和实质
◇ 决定战略集团竞争数量的因素

企 业

企业成功要素分析

产业竞争性分析

◇

◇ 行业内竞争格局

◇

◇ 产品供求关系

◇

◇ 资源紧张程度

◇

竞争对手分析

◇ 与其它行业的关系

◇ 战略目标分析
◇ 战术策略分析
◇ 竞争能力分析

◇ 判断正误分析

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产业竞争性分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（一）

产业竞争性分析

行业内企业竞争格局

现 有 竞 争 者
潜 在 进 入 者

供求关系（产品）
替 代 产 品
资 源 提 供 者
资源供求关系
产 品 购 买 者

与其他行业的关系

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产业内部结构分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（二）

产业内部结构分析

采用不同战略的集团数量

同一战略集团内的企业数量
对同一目标客户的争夺程度
产业竞争的方向和实质 （重要目的）
集团数量及其相对规模
决定产业战略集团之间竞争度的因素
集团间产品的差异化程度
各集团之间的战略差异

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竞争对手分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（三）
竞争对手分析

战略目标分析

核心竞争能力及弱点

战术策略分析

增长能力、永续经营能力

竞争能力分析

判定正误分析

快速反击能力

新产品储备量

适应变化的能力

固定资产能力

持久力

营运资金能力

对自身判断的客观性
对产业及他人的判断正误

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行业内企业成功要素分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（四）

行业内企业成功要素分析

1、

……
……

2、

……
……

3、
……

4、

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企业内部条件分析的部分内容
从企业内部的各个方面判断企业实力对战略的保障度：
◇
◇

企业组织管理水平对实现战略目标的保证能力
企业人力资源满足企业运营及进一步发展的能

◇
◇
◇
◇
应速度
◇
◇

企业财力满足企业运营及进一步扩张的能力
企业资源供应对生产的保障能力
企业研发能力
企业的生产能力，及对市场变化的适应性和反

力

企业营销能力
企业信息搜集、处理、应用能力

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裕华与竞争对手差距定量调查分析
效
益

市场
反应

服
务

质
量

价格
优势

成本
优势

品种
线

规
模

品
牌

设
备

管理
水平

机构
精干

融资
能力

安庆
无锡一棉
无锡二棉
德棉
魏桥
淄博二棉
东营

裕华
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企业现状综合分析
目的：SWOT 分析、
寻找生存夹缝

企业现状综合分析内容

A
B

企业现行战略评价
企业输出效果分析

C

企业外部环境分析

D

企业内部条件分析

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内
部
条
件

外
部
环
境

优

势

S：优势
（Strong)
机

遇

O：机会
（ Opportunity)

劣

势

W：劣势
（ Weak)
威

胁

T：威胁
（ Theat)

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附表：直接支持主价值流的岗位
研发

采购

原材料
仓储

市场部

市场部

市场部

生产部

产品研发中心

营销处

营销处

产品开发员5

原料采购员4

原棉化纤
仓库保管员3

成品
仓储

销售

售后
服务

生产部

市场部

市场部

市场部

生产车间

技术处

营销处

营销处

客户服务中心

车间劳资员6

工艺管理员3

成品
仓库保管员9

渠道发展
经理1

主任1

车间计划员6

配棉管理员1

产

生

公关员1
产品销售员9

物资供应处

车间轮班长42

操作管理员2

车间工段长24

皮辊木管
管理员1

销售计划员2

物资采购员7

操作指导工40

生产部

生产部

市场部

技术处

物资供应处

设备管理处

调度中心

计划处

财务处

工艺管理员3

物资管理员1

设备管理员9

生产调度员4

纱计划员1

成本核算员2

配棉管理员1

仓库保管员8

计量管理员1

人力资源部

综合管理部

薪酬管理员3

绩效考核员1

布计划员1
岗位调配员1

培训主管1

信息中心

综合统计员

环境分析员

企管处

企业管理专员

IT技术员

质管办

质量管理员

内审员4

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综合统计员2

网络管理员

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Slide 26

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

企业名称：

山东潍坊裕华纺织集团有限责任公司

强 化 综 合 管 理
提 高 企 业

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引子1- 裕华存在着怪圈吗？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

销售部门

营销到位吗？

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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引子2- 电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒
谁承担应负的
经济责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不了了之？

扯皮怪圈

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？？？

原棉问题 / 其他
<0.3% ？

？

企
业
承
担
损
失
！

分 析

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拒绝 / 适当补偿
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引子2-

电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒

？

谁承担应负的
经济责任责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不是不想管！
不了了之？
技术制约？
体制制约？
扯皮怪圈
？？？
能力制约？
责任心？
原棉问题 / 其他
……
<0.3% ？

70% 以上属于
管理问题！
分 析

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？

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企
业
承
担
损
失
！

拒绝 / 适当补偿
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引子3- “该你们管吗”？

有人问：“那些事该你们管吗？”
质监处人员/气流纺质量问题/工序能力保证/电清
引发的报酬问题/防暑降温问题/销售问题/

→ 客户满意/市场反应速度/ 如何
解决问题-思路/思维方式-逆向、换位、成功要素、
症结点/

━ 不管部 能否名实相符 ？！
巨大的压力：裕华要效果！
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我们不能袖手旁观！
裕华面临着一个严重威胁生存的棘手
问题：质量波动问题。
但据观察，我们认为：目前裕华自身
要想较好解决，确实有相当难度。
在这种情况下，我们不能无视这个问
题，否则，综合部门的作用及其使命将难以体
现。我们的介入，就是为了做一个范例，提供
一种思路：如何抓住企业的主要问题，给予突
破解决。希望对裕华能够有所启迪和帮助。
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一、综合管理概述
本模式旨在解决以国有资本为
主体的大中型企业如何完善内部经营管理、
改进整体协调能力、提高企业经济效益的
问题。
该模式 ━━ 我们称之为
“强化综合管理，提高企业效益” 的模
式。
该模式从构思、提出到逐步深
化，已 经有近二十年的企业管理实践，

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综合管理及由来
◇ 企业的 “综合管理” 是相对于

“专业管理” 而言的一种管理。
“综合管理” 的提法，是在企业
被推向市场以后逐渐时兴起来的。
◇

“综合管理”是针对以直线职能
制为主要组织结构形式的企业，以解决通常所
存在的决策迟缓、效率低下、扯皮推诿严重、
高层决策人易于陷入日常事务之中等问题为主
要使命的一项特殊的“专业管理”。
◇

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市场经济大潮中的国资企业表现

在市场经济的大潮中

扬帆远航、乘风破浪
相当多的企业

大中型

国 资 为主 企 业
的 不 同 表 现

跌跌撞撞、不大适应
不幸牺牲、折戟沉沙

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原因的质疑与反思
“船大难掉头”？

同 样 的
市场经济环境

“人种差异”？
病 ？！
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原因的质疑与反思
同样的 市场经济环境

外部宏观条件确实是
影响企业经营绩效的十分
重要的原因

外部宏观条件
起 决定性 作用？
因此，我们必须时刻
关注着行业动态！
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但当外部宏观条件成
为决定性的因素时，影
响必然要波及到整个
行业乃至全社会！
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原因的质疑与反思

同样严峻的 宏观条件

为什么：有的企业
束手无策、应对不力？

为什么：有的企业
处乱不惊、化险为夷？
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微观企业自身的
经营管理水平
是 决定性 因素！

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几个耐人寻味的真实例子（1）
◇ 销售竞争十分激烈的某产品，业务员遇
到一个机遇：需方提出希望以每吨 2.1 万元的
价格月供40吨，由于企业规定的下限价格为 2.2
万元，业务员只能请示厂里决策。首先，经销处
长说：“做不了主，得请财务处核算。”财务处
答复的结果是：“不能低于 2.2 万元，否则赔
本！”交易洽谈只能终止。 事后，主管销售的
副总经理电传指示：“2.1万元可以成交！”但
时间已经过了三天。此时，该产品的价格已经跌
落到 1.85 万元。
结果，一个可能的销售机会失去了。

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几个耐人寻味的真实例子（2）
裕华气流纺的产品质量问题：
◇ 5.16-5.23期间生产的17.3吨的气流纺
纱因客户反映的质量问题而搁置压库。其实自
今年3-4月以来，客户就以“强力低”、“竹节、
棉结”等问题频繁进行质量反馈。但始终未能
解决。
◇ 经查：多数人员倾向于：配棉和工艺
排风是其中的两大主要问题。
◇ 但关于各头工艺排杂负压的最低要求，
却未查到标准工艺技术参数规定及经验值。
据悉：问题仍然谁也没说清，只能不了了之。
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几个耐人寻味的真实例子（3）
◇ 质监处的缺员问题迟迟未得解决说明了什么？
◇ 裕华在处理过程控制与终端检验的职能和人员分家时，不慎
导致质检处的职能人员缺位，正常的职能履行和工作秩序受到冲击
和影响。
◇ 问题5月份已经 暴露，内审已经作为 “严重不合格”项责令
整改，但时至6月19日仍未予以解决。

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几个耐人寻味的真实例子（4）
◇ 2001.06.30 晚培训结束后毕总将有关
人员留下召开了一个紧急会议：布置对有关车
间工人的防暑降温工作落实问题。
北京地区的正常防暑降温日期，一般
为每年的6.15-9.15，通常6月初就会全部准备
就绪。但不知裕华为什么到了6.30竟然还未落
实？！而且还要让总经理亲自发现和布置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？到底是哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？

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几个耐人寻味的真实例子（5）
◇ 北京××总厂得知美国市场急需
一批吊扇，该厂完全具备生产这种吊扇的
技术能力和生产能力。本来，这是一笔很
好的买卖，合同也已经签订，全厂上下一
通忙活。
但后来却仅仅因为延误交货期，
错过了美国市场上市的最佳时机，外商不
要了，而国内吊扇市场当时又不景气。结
果，产品全部砸在自己手中。
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几个耐人寻味的真实例子（6）
◇ ××厂的技改项目 ── 两条三联冲床流水
线按期完工并圆满通过了验收，技改奖金也早已发至
有关人员手中。但时过两年，这两条流水线仍然只是
静卧在该厂的××分厂摆样子，根本没有投入正常生
产。
本来，这项改造既能提高工作效率和冲
片质量，又可大大减轻工人的劳动强度，同时有效提
高了操作安全性。但一举三得的好事为什么竟会遭此
冷遇呢？
原来，只是因为没有备份模具！而备份
模具的生产在该厂已经扯了两年的皮也未能协调解决
好。结果，两条几十万元的流水线就这样白白“趴”
了两年多的时间。

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几个耐人寻味的真实例子（7）
◇ 某管理水平被公认为比较高的一全国著
名的大型企业，对某Ｂ型产品进行了设计改进，
致使单台成本大幅度增加（＋４１％）。
然而问题严重的是：设计改动造成单
台成本大幅度增加，不仅售价没有相应调整，而
且上至主管领导，下至主要职能部门均不知道，
最后还是被总经理亲自发现并责令追查。
结果，当年销售７５台，使企业损失
２１７万元、第二年销售了２０５台，净损失６
００万元。
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“板 子” 该 打 谁 ？（1）

几 点 疑 问：对于产品销售机会的丧失
◇ 经销处长有无一定幅度的定价决策权？
他若无法拍板决策，首先应当请示谁？
◇ 涉及销售的重要信息，传递、审批程序
究竟是什么？有无时限要求？
◇ 企业的价格决策程序是什么？财务处的
成本核算依据什么方法？是否能够适应企业的
经营决策需要？谁来审核、把关？
◇ 经销业务人员的定价权限有多大？
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“板 子” 该 打 谁 ？（2）
◇ 气流纺的产品质量问题说明了什么？
◇ 自今年3-4月以来，客户就以“强力低”、
“竹节、棉结”等问题频繁进行质量反馈，但始终未能
予以解决。
反应这样慢是否问题？若是，究竟是质保体
系出了问题？还是技术（抑或设备）能力问题？是技术
本身的难度制约问题还是体制、观念、责任心等管理问
题？
◇ 机台工艺排风，各头之间的排杂管负压相差4
倍以上（50/12mm水柱），对产品质量究竟有无影响？
◇ 对工艺排风的风量、风压及各头的排杂管负压
值，从工艺技术标准来讲，应当不应当有明确的最低规
定？若应当有，谁应当必须掌握？标准数据来源于何处，

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“板 子” 该 打 谁 ？（3）
对于质监处缺员问题：
◇ 是否可以允许取消对于纱的终端检验？质
监处对于纱的外观、重量的专职终端抽检有无必要？
◇ 布的抽检率8%有无必要？当专职检验人员
不足时，可否降低到GB（5%）？若允许降低，应当
履行什么样的程序？若不允许，缺员问题如何解决？
◇ 问题没有得到及时解决，谁应当承担主要
责任？认证办的职权有多大，如何能够履行其职责？
◇ 企业各处冗员很多，为何事关裕华对客户
的基本承诺能否兑现的岗位配备人员这么慢、这么
难？
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“板 子” 该 打 谁 ？（4）
◇ 车间工人的防暑降温工作未落实问题，
谁应当承担主要责任？为什么到了6.30竟然还
未落实？！而且还要让总经理亲自发现和布
置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？
到底哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？
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“板 子” 该 打 谁 ？（5）
◇吊扇生产误了期，第一“板子”打在生产
部门头上，他们申辩道：“是因为××材料未能
按时进货。”。
第二“板子”打在供应部门头上，他
们则说：“这种材料在市场上十分紧俏，我们能
买到就很不错了！ 再说，年初时有货，我们想
先储备一点儿，可财务老说没钱，一直不让……”
下一“板子”要打到财务部门头上，
看来是枉然的：“咱们厂已经占用了那么多资金，
回款又不畅，你让我们上哪儿再去变钱？！”
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“板 子” 该 打 谁 ？（6）

◇
三联冲床的备份模具
问题，根本就没有作为问题被总
厂追究！

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“板 子” 该 打 谁 ？（7A）
◇ Ｂ型产品改进设计、成本剧增、
售价却纹丝未动，第一“板子”打在销售
部门身上 ━━ 他们说：“Ｂ型产品一直
就是这个价格，你改进设计、增加了成本，
谁来告诉我们了？！”。
二“板”打到财务部门身上，成
本核算员连连“喊冤叫屈”：“过去咱们
厂才几个品种，现在翻了多少番！就我一
个人搞成本核算，我哪儿还有时间顾得上
去搞分析？！”。

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“板 子” 该 打 谁 ？（7B）
◇ 再问成本计划员，则说：“技术
部门改进Ｂ型产品设计，没有通知过我
们”。查技术部门图纸发放范围表，电器
零件汇总表的发放对象中确实没有财务部
门。三“板”又打到技术部门头上，他们
则说：“整顿图纸发放范围时，财务部门
有人在场，并未提出过异议！再说，Ｂ型
产品改进设计，是厂领导拍的板、下的指
令，我们就把技术关，至于成本问题，我
们可没法管！”

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各有各的“理”，就是企业没有理！
技术部门

制造部门

配棉不好

质量不好

究竟有多少问题源自配棉？
其他工艺管理与控制有无问题？

供应部门

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问题分类/比重/？

资金配置有无问题？

原料供应问题

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销售部门

产
品
滞
销

流动资金不足
财务部门

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无可奈何花落去！

… …
重“板子”显然是谁也挨不

上了！
这个结局，大凡在以国有
资本为主体的企业中呆过一段时间
的人，可能早就料到了。对此，恐
怕谁都不满意，但谁都又感到奈何
不得 ── 想不出有什么好办法来
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三、原 因 浅 析 概 述
◇ 前述问题表明：我们企业目前普遍实行的管理
模式和管理方法肯定存在着重大缺陷。这种缺陷大体可
分为两类：
◇ 一种是设计上的缺陷，属先天性的缺陷，它受
到体制、管理理论和管理实践的制约。企业被推向市场
后，其体制、管理模式和方法滞后这种变化，主要即属
于此。
◇ 另一种则属于执行性的缺陷，是执行不到位、或
执行走样儿造成的。它由运行机制、人员素质问题、监
控考核不力、审计监督方法不当 等所导致。

◇ 企业由于这些缺陷的存在，致使企业对外部环境
的适应性下降、整体协调能力恶化、经济效益不理想。
下面试作分解剖析。

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运行管理机制存在问题
正象绝对健康的人几乎不存在
一样，绝对没有问题的企业也是几乎不存
在的，差别只在于问题有大有小。
其实，企业有了问题并不可怕，
关键在于企业的内部是否具有一种能不断
发现问题，进而解决问题的自我完善的运
行管理机制。该种机制若用流程图示意，
则是下面的一种循环：
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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什 么 是 “问 题” ？

标 准

－

现 状

企

=

问 题
业

◇ “标准”：为确保任务的完成和工作质量的达标而提出的基本要求或规范。

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什 么 是 “标 准” ？
◇ 标准：是一种要求或规范。是对
技术、工艺、工作、任务及涉及到的人机
料法环等诸要素应当达到的水平的描述与
规定。
例如，涉及质量管理的部分标准有：
技术质量
客户期望值
检验标准

特殊标准
质量责任
奖罚标准

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质量问题
分类标准

设备工模
计量保证标准

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机制正常运行所需基本条件
◇ 第一、管理信息渠道必须畅通。
◇ 第二、要形成一个内部相互监督的
合理闭环
◇ 第三、要形成一种有形/无形的强制
性压力，使得责任有人负、事事有人管
◇ 第四、关键部门的人员要有足够的
解决问题的能力素质
◇ 第五、要有一套科学的管理方法作
指导
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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第一、管理信息渠道不畅。企业发生了
问题，专业职能部门处理不当，导致已经影响
了企业正常的生产经营活动，可是主要决策人
和综合管理部门从正常渠道却往往得不到及时
的信息。
◇ 第二、企业内部推诿、扯皮现象严重，
但无人能管。企业发生问题，尤其是基层发生
问题，常常找不到受理部门和人员；有时，即
使找到了，问题也迟迟得不到解决、责任难落
实。

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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第三、 “老好人”思想严重，很多
人不愿意“告状”，任凭问题“肆虐”。原
因大体有三：一是怕“状”告不下来 ── 白
耽误功夫；二是怕“告状”得罪人 ── 遭
人报复，导致以后“穿小鞋”；三是自己也有
“短”儿，怕“告状”的结果是 ── “搬起
石头砸自己的脚”。

◇ 第四、严格追究违规的，鲜见。企业
现行的管理制度中对企业人员的行为规范大都
有明确规定，但对违规者能及时发现并严格追
究的（只要不是极为严重），却不多见。

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运行机制存在问题的种种表现

◇ 第五、目标制订得不尽合理。以
至于或经营计划总实现不好、问题过多、
解决不了；或计划都能完成、没什么“问
题”，但就是企业效益总难令人满意。
◇ 第六、综合部门普遍不具备“管
理核心”的足够职能和权利。不能对各部
门的工作质量实行及时、有效的监督和考
核。
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宏观环境的变化及对企业的要求
我国宏观经济体制的改革、企业
被推向市场，导致企业必须转到以 提高经
济效益为中心的轨道上来。
而国家给企业“松绑”的结果，
则迫使企业必须直面激烈竞争、满足客户需
求、快速适应市场、自主经营决策、提高经
济效益；自觉地去适应市场需要的变化、不
断优化产品结构、以使产品适销对路、物美
价廉、客户满意、企业具有竞争力。
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“寻找生存夹缝” 首要而紧迫
为此，以产品（市场）决策为核心的
企业发展战略的动态管理就成为了企业经营管理
的现实问题和重点之一。企业必须根据企业自身
的特点（相比于对手的优、劣势）去适应市场、适应竞
争。
这样，企业就必须很好地去掌握外部
环境（包括国家政策、市场需求、竞争对手、供
应商、协作伙伴等）的变化，认真分析它对自身
经营活动的影响。企业的经营决策不仅要考虑
“今天”的生存，更重要的是还必须着眼于“明
天”的发展。这无疑是市场经济对企业提出的新
的管理课题。

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不适应市场经济提出的课题
目前我们的多数企业（包括很多被公
认为相当不错的企业）对此却表现出来五个主要
方面的不适应：
第一，目标确定。不善于通过对
企业内部条件和外部环境的科学分析去合理
建立、修订自身的经营目标，特别是中、长
期的战略目标。
第二，问题诊断。不善于经常自
我诊断影响企业健康发展的主要问题点。
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不适应市场经济提出的课题
第三，短期经营决策。例如价格
决策、品种决策等。
第四，不善于处理由于内部经济
利益关系而导致的某些棘手问题。（例如质
量扯皮问题、虚盈实亏问题、管理基础数据
不实问题、重大项目内部协调不力等问题），
往往无良策应对、迟解决不了。
第五，体制、观念制约。例如产
权与员工身份问题；竞争与危机意识、服务
意识等。

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“不适应”的点滴表现
上述五个主要方面的不适应问题，
综合反映了：目前我国工业企业的管理，普
遍不大适应企业转轨变型需要的现状。
这些不适应，还会有种种表现，
反映在企业经营的大大小小、方方面面。
例如：对某些信息的反应……
又如：产品的价格决策方法……
诸如此类，不一而足……
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谁在分析、利用有用的信息
◇ 《信息快讯》143期（2001.6.16）报道：
8、“…… 今年一季度，我国纺织工业产销率比
去年同期下降 1.81% ，产成品资金比去年同期增加14.72% ，有
的企业成品库存多达两个月……”

◇ 这是一条反映纺织行业一季度水平的
信息
我不知在座的裕华各位，凡能看到信息中
心庄主任摘编的这条信息时，有何想法？我很想知道：
有哪个部门、哪位负责人会“浮想联翩”，会比照裕
华去思索、对比、分析某些问题？
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如何分析、利用有用的信息
◇

面对这条信息，我们应当很自然地想到：
“裕华一季度的产销率究竟是多少？与行业平均水

平±？”
根据我们现成的数据 `00: 97.04%;

`01(1-4月):

88.03%（-9.28%）

“裕华同期的成品库存是多少？与行业平均水平
±？”
根据我们现成的数据 `00: 1406万元;

`01(1-4月):

1886万元(+34.14%)

“裕华的库存是月平均产量的多少倍？”
纱：500吨/1200吨=0.42个月 布：144万米/140万米
=1.03个月

◇
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我们继而又会想到：
“在销售淡季，相当于两个月产量的库存量，究竟

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裕华的价格决策方法颇值得商榷
◇ 裕华的价格决策主要依据财务处的完全成
本核算数据，这种做法在激烈的市场竞争中，能否
用于科学的经营决策，是颇值得商榷的！
◇ 在计划经济环境中，在完全成本的基础上，
利用“成本加成”的方法进行产品销售的定价，是
可以的。但在激烈的竞争中，在多变的因素环境中，
这种方法却极可能会导致经营决策的重大失误。

◇ 边际贡献与量本利分析应是经营决策的重
要依据和方法。价格决策若不考虑规模（产销量）、
固定及变动成本的影响，绝对是存在严重问题的！
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量本利相关因素图示
盈亏平衡点绝非一成不变！
它将受到多因素影响！
费
用

盈利区

。

盈亏平衡点销收

=

盈亏平衡点

（变动成本曲线）

+
（固定成本总额）

Q2

0

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盈亏平衡点销量

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产/销量

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销售单价变动的影响
售价变动，未
必亏损！

提高售价
如加强研发、改变产品结构；
加强分类、经济供货；特色
服务、争取客户；加强营销、
选准对象…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

。

盈亏平衡点销收1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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变动成本变动的影响
降低单位变动成本
如强化成本核算与
控制、节约降耗；
减少冗员、提高工
效；改变…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2

。

盈亏平衡点销收2

。

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

盈利区1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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固定费用总额变动的影响
降低固定总额
如改制-债砖股-息
变利；剥离不良资
产；剥离非生产性
机构；减员增效…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

。

。

盈利区1

（固定成本总额2）
（固定成本总额1）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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边际贡献与定价决策
◇ 完全成本意义上的“亏本”生意，一定就
不能做吗？首先可以肯定地说：非也！
◇ 边际贡献与量本利分析是经营决策的重要
依据和方法，在企业的短期经营决策中有广泛应用。
◇ 边际贡献的概念：
产品边际贡献

＝

产品销售收入

－

产品变动成本

边际贡献总额

＝

单位边际贡献

×

销 售 量

＝

边际贡献总额

－

固定成本总额

利
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润
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量本利分析与短期经营决策
量本利分析在企业短期经营决策中有广泛的应用：
◇ 选择增产哪一个产品品种？
◇ 决定产品是“自制”还是“外包”？
◇ 决定亏损产品是否继续生产？
◇ 什么样的产品组合效益最好？
◇ 客户要求对不同产品有不同幅度的降价，
降价幅度大的产品定单可否接受？
◇ 某特定新产品是否投产的决策？
◇ 为增产申请购置某生产设备是否可以批准？
具体内容详见第《四、4、（E）》部分
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适度质量与质量控制的有效性
━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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适度质量与质量控制的有效性
◇
处于控制状态的工序，所有产品
质量的结果分布符合正态分布规律。
◇
μ±3σ
“6σ原则”）

（又被称为

其中：μ（平均值） σ（标准差）

可涵盖 99.73% 的范围（确保不良品率低于
0.3%）
若：μ±2σ：涵盖范围 95.5%
μ±1σ：涵盖范围 68.3%
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* 质量控制与管理的基本理论之一。

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对裕华工序质量控制的质疑
◇
如果 裕华的关主工序确实处于控制状
态，则产品不合格品数量不应当>0.27%
。
但根据观察了解，问题数据大约远超
过上述比例。若观察了解属实，则意味着一些
关键工序并未处于有效的控制状态。
我们询问“主要重点工序的能力指
数的实际值究竟能达到多少？”没有获得令人
信服的满意答复。 因此，我们认为：重点工
序的能力指数是否达标，十分令人怀疑，应当
给予审核！
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强化综合管理、解决适应问题

要解决这些问题，实质上
就是要教会企业：如何在日趋激烈的
市场竞争中，对自身实施有效的动态
管理。
这项管理，就其具体内容
而言，属于企业综合管理的基本范畴，
是目前企业通过强化任何其它专项管
理都难以全面胜任的！

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行政领导班子中的管理职能缺位
◇ 现代经营，客观要求应当建立
与完善决策参谋职能、设立“参谋总长”
职位。
（经营如同作战，一定要有强有力的参谋部作支持！）

◇ 班子结构形式多样（“一正多副”、
“一长三师”、“一正多副加三师”等）。但却无人被
明确赋予“辅佐厂长统率全局、运筹帷
幄、搞好技术－经济工作最佳配合与协
调的高级助手和参谋总长的职能”

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行政领导班子中的管理职能缺位

◇ “存在决定意识” ━ 副职分兵
把口，部门立场突出。
即使将正主管某一方面专业
工作的副职同时委以“辅佐统率全局”
的重任，仍然难以“高屋建瓴、运筹帷
幄”。（例如fd-ISO9000的“管代”由主管生产或技术的副
总担任，……）

◇ “都负责”的结果是“都不负
责”！-无主责！
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综合管理职能欠缺（1）
◇ 第一、综合部门普遍未能在制
订企业经营目标方面成为决策者的得力
参谋。其原因主要有：
① 未认识到 “信息”早已成为四大要素
（人、财、物、信息）之一。
② 决策层往往没有认识到应当有专门的人
员经常去对企业内部条件和外部环境的相关内容进行
科学的分析、应当对企业的经营状况进行定期的诊断；
没有认识到信息的获取和处理同样需要资金的支持。
③ 很多人不知道究竟应当如何从事信息工
作。

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综合管理职能欠缺（2）
◇ 第二、综合部门普遍没有把咨
询诊断工作作为自己的主要工作之一。
诊断工作对企业的“保键”和管理的
完善有着重要的作用，是企业“参谋部”重要的
参谋职能之一。其最大的特点是它的逆向思维方
式，即是从管理的输出效果看问题，从管理的环
节找原因，进而提出改善建议和方案。这项工作
就象医生给病人看病，目的明确、重点突出。当
然，它需要“医生” 有丰富的经验、较高的理论
和很高的技巧。
既有认识问题，又有素质问题。

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综合管理职能欠缺（3A）
◇ 第三、综合部门在研究建立企
业内部自我完善的运行机制方面普遍未
能充分发挥有效的作用。
这里既有自身能力和素质问题，又有
它的职能、职责及权限方面的问题。
① 对子系统的发展和优化，掌握不
住适宜的度；而对确定“度”的原则 ── 应是
企业综合经济效益的提高、应是企业整体的相对
最优，则多数人对此尚缺乏足够的认识。
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综合管理职能欠缺（3B）
② 权力权威不足。综合管理部门横
向协调、指挥、控制的权力不够，在企业内部各
部门中尚缺乏必需的权威。
③ 多数综合管理部门人员的素质尚
存在一定问题，事实上难以较好胜任综合平衡的
工作。而不清楚究竟怎样才算、以及怎样才能提
高企业的整体效益，则更是带有普遍性的问题。
④ 职、责、权、利不统一。

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结 论
◇ 因此，我认为正是由于上述种
种原因，才使得吊扇生产眼看就要误期，
甚至主管领导睡不着觉、吃不下饭，亲
临现场也无济于事；才使得三联冲床的
模具能扯上两年的皮也未解决；才使得
Ｂ型产品改进设计后减利高达几百万元，
无人知晓竟能长达一年多 ......

显然，这种状况必须尽快改变！
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完善运行管理机制
◇ 目的：在企业内部建立起能够自我完
善的运行管理机制。
◇ 我们希望通过一套严格的科学管理程
序和手段，首先提高管理的效能，提高企业对
市场的快速反应能力和提高对客户（广义）的
满意度。强调“小道理服从大道理”、“局部
服从全局”。希望通过这样的一个过程，最终
实现裕华的管理从“人治→法治→无为而治”
的转变与升华。
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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企业经营问题判定与对策原则

VE

不
经
济

企

过盈

业

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客户期望

标 准

奋斗目标

标准 － 现状 = 问题

经
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营

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的

实

不足

际

现

差
距
问
题

严格管理
科学考核

技术攻关

状
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对 “标 准” 的 要 求

◇
绝对没有问题的企业不
存在，除非标准过低，那将没有
意义。
◇
标准也不能定得过高，
否则问题满视野，却根本解决不
了。
◇
标准要适度：不能轻易
达到；但“蹦”一“蹦”，能
“够”得着！

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何 谓 “适 度” ？
我们在掌握这个“度”的
时候，应以是否实现了企业整体的相
对最优（即是否取得了预期的、相对
最佳的效益）作为衡量标准适度与否
的原则。
“相对”的提法，除了符
合马克思主义的哲学思想外，更重要
的是局部与整体关系的“系统论”思
想的体现！
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科 学 的 “适 度” 例 子

适度质量
产品分级

━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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一个有效控制过程的构成要素
核心单元 – 分析加工处理
外部信息

控 制 单 元

（应）严格执行、履行职责
指令

执 行 单 元

被

控

内
部
信
息

实际执行情况信息

取 样 反 馈 单 元

对
象

控 制 过 程
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如何实现有效的控制（1）
研究/参谋

经 营 决 策 层

计划/监督

综

考评

成果

所有
部门
之间
相互
制约

合

管

理

部

门

协调/考评

下序 部 门

考评

上序 成果

职能处室

考评

执行 效果

执行部门

考评

职能服务

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动
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如何实现有效的控制（2）
研究/参谋

综

合

管

计划
对
综
合
部
门
的
考
评
依
据

理
考评

1

综合平衡后的目标

分解落实、执行

对
服
务
部
门
满
意
度
打
分

部

对解决问题的满意度打分

门

2

监督/协调

处理结果

受理解决

相关责任部门
生产经营问题信息反馈单

受影响的反馈部门
2

影响部门指令目标实现的外部问题

1

成果

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如何实现有效的控制（3）
该方法的实施，将通过附
件：《裕华生产经营问题信息管理制
度》予以贯彻、执行。
由于裕华已经通过了
ISO9000认证，其中的质量问题信息
反馈管理，是规范之一。因此，我们
建议该方法及实施细节并入质量体系
规范统一考虑修订、提升。（已经提交裕华
认证办）
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六 项

需要强调的几项职能

1、 对决策层要具有参谋职能。此处包含两层意思：
一是被动参谋，二是主动参谋。
2、 统一计划、组织、指挥、协调、控制的职能。
在企业内部，综合部门必须成为具有绝对权威性的“控
制中心”。该职能是保证它能在企业整体效益上切实向
厂长（经理）负责所必需的职能。对于各部门的“例内”
工作，它是依据企业发展战略和中、长期规划，通过年
（季）度综合计划（含工厂方针目标）的形式下达的。
对于“例外”工作事项的协调、处理、指挥，则是以
“总参谋长”签发的、具有“尚方宝剑”权力的临时指
令下达的，企业内各部门和人员都必须无条件执行，局
部服从全局。因此而影响的各有关部门的原定工作，经
综合部门总体审定、权衡后决定是否推迟、或去消、或
修改。

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需要强调的几项职能
3、 研究“治本达标”之“招数”、提高管理效能
的职能。我们的很多管理者已经习惯于“应该如何”、
“应该怎样”等，但恰恰就没有去考虑：如果被管理者
“没有这样做”，你有无可能发现以及怎样去实行有效
的监督！综合部门研究解决企业管理中的问题，不能只
采取简单的“头痛医头、脚痛医脚”的做法。它是一个
出管理“招数”的部门，它所出的“招数”，应是能
“牵一发而动全身”之“招”、应是能治本达标之
“招”，应能使企业不断自我完善。只有有了这样的
“招数”，企业才能大大地提高对自身的有效控制能力。
4、 企业经营目标的编制和动态管理的职能。这主
要是管理的计划和预测职能，关键是怎样制订出符合企
业实际、适应企业发展和外部环境需要的可行目标。
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需要强调的几项职能
5、 内部管理审计监督职能。运用科学的监察、审
计手段，从企业总体的角度出发，对整个生产经营全过
程进行科学监督，是在国家、集体、个人三者间利益关
系日益被重视的今天，客观上必须赋予综合部门的一个
重要职能。这里应当强调：“审计”不只是一般人意识
中的传统的财务审计，还必须加上日常的、不定期的管
理审计，这种管理审计的重点，包括了检查企业重要管
理制度的落实情况和重要的管理基础数字的审核等内容。

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需要强调的几项职能
6、 组织机构的设计、改革和人员定编的职能。企业管理
工作的改进，往往要伴随机构和人员的适当变动和调整。但从
实际情况看，目前纯粹搞人事工作的部门和人员，大多数对于
企业的转轨变型在客观上对管理机构和人员需求的变化，在认
识上往往存在一定的差距（或称为滞后）。而机构、人员若不
能恰当地变化，则势必要影响到企业目标的实现。建议劳动人
事部门只承担按岗位素质要求配置合适人选的职能；而由综合
部门承担组织机构设计、改革和人员的定编职能。这种分工方
面的改变，目的是使组织机构的设置能真正符合企业的任务目
标原则，以切实起到促进企业经济效益不断提高之作用。
〖说明〗 如果在本次咨询中，裕华能够接受我们关于组建人力资源
开发部的改善建议，届时，我们将对“定岗定编”职能的归属，根据实际情
况重新做适当修订、调整。
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综合管理职能汇总概要
◇
◇
◇
◇
◇

综合平衡中心
指挥协调中心
监督考评中心
综合信息中心
研究诊断中心（决策参谋）

◇ 其他：定岗定编、不管部
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综合部门在企业中的位置
总经理/厂长
副总 / 副厂长

三 总 师

综合管理部
调研诊断

信息中心

协调指挥

各 专 业 处 室 / 车 间

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监督考评

决
策
层
对
上
：
参
谋
执
行

对
下
：
指
挥
调
控

职 执
能 行
层 层

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综合部门位置设计说明
◇ 从结构图看，其最主要的特点是在厂级决策层和
专业职能部门、执行机构之间插入了一个综合管理的层
次。它是在计划中心、信息中心、考核奖惩中心、调研
中心的支持下，成为企业的调控中心和厂长（经理）的
高级参谋部。为了充分发挥其应有的作用，无疑应当赋
予其充分的权力。
◇ 从设计立意讲，与目前企业的实际情况相比较，
是在适当弱化分兵把口的厂级副职的某些直线指挥权；
是在适当弱化专业职能部门的某些权限；而与此同时，
则是在强化辅佐厂长决策、指挥的综合管理部门的权力。
◇ 这样做，旨在改善国有资本为主体的大中型企业
对环境的快速应变能力；提高企业的总体经济效益。
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组织建设的指导思想
◇ 因厂而异、因地制宜；讲求实际、注重
效果
◇ 核心的问题是企业的综合管理有没有一
个实实在在的“核心机构”？组织和人员能否落
实？以及它怎样去统率企业的综合性管理？
◇ 重塑企业的综合管理部门，将是一个很
复杂的系统工程。按前述所定职能方案，立即
“动大手术”，效果不一定理想，企业决策层也
未必能够形成共识而采纳之。这是具有普遍性的
问题。
◇ 为此，我们建议在企管处、认证办、信

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综合管理部门的组织建设
◇ 综合管理部作为裕华的 “不管部” ，将成为裕
华全部综合管理的“核心”部门，成为企业的“总参谋
部”。届时，将真正赋予它握有“尚方宝剑”的“钦差大
臣”权力。
为了平稳过渡和尽快发挥综合管理的效能，我
们建议将综合计划等一些带有综合性的专业工作，交由原
主责部门-计划处负责，适当拓展、摸索就位。同理，质
量检验与试验室的归属，也原则不动，仅将终端检验职能
也划归技术处统一管理。
这样做，从目前而言，可能是一个较好的、且
有很强操作性的改良方案。待今后时机成熟，再逐步对企
业的综合管理体系进行科学改造。届时，质管办将同时具
备质量管理、专职检验、理化试验三项基本职能。

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综合部门的组织机构及主要职能方案

综合管理部
企业管理处
信
息
中
心

IT
中
心

综
合
统
计

规
划
平
衡

质量管理办

研
究
诊
断

督
察
协
调

体
系
内
审

质
量
管
理

质
量
监
察

经营问题
信息管理
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对综合部门的人员素质要求
◇ 综合部门人员，既不能是清一色只懂经济的人，
也不能是清一色只懂技术的人，要二者兼顾考虑、优化组
合。
◇ 对于综合分析、协调控制层人员，要求其：管理
思路清楚；头脑机敏、不僵化、有创造性思维，善于接受
科学的新思想、新思维、新方法；有较强的组织、指挥、
协调能力；干工作既要能“浮”得起来、高瞻远瞩，又要
能“沉”得下去、善于抓“点”实干，有一股“钉子”精
神；既要能听得进不同意见，又要有自己的主见、不随波
逐流；公正、无私、大度、为人坦诚。
◇ 而对于一般职能层人员，则主要应踏实、肯干；
具有一丝不苟的严细作风；有分析归纳能力；有主动精神。
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综合管理的权力特点
◇ 赋予综合管理部门这些必备职能，根本目的是为
了提高企业的整体协调能力，以谋求企业的最佳效益。其
权力虽大，但并不包揽企业管理的一切内容，而是侧重在
总体上协助厂长运筹帷幄、抓住重点；其地位虽在各专业
管理部门之上，但它并不越俎代庖，而主要是为了能控制
各专业管理优化的“度”、着眼于影响企业总体效益的主
要矛盾的解决，为谋求企业整体的相对最优，而去“弹”
好“钢琴”。
◇ 从这个意义上我们可以认为：综合管理是致力于
全面提高企业经济效益的一种重点管理、难点管理，是一
种促使企业总体不断优化的动态管理。综合管理部门是厂
长搞好科学决策，有效地指挥、协调、控制企业各部门工
作的不可或缺的得力助手和参谋部。

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综合管理业务建设概论
◇

大策无形、模式不定

◇

相同的课题、不同的服务

◇ 综合管理不是为“管理”而管理，首
要的是“经营”，必须站在总经理的角度去兼顾
各方的利益实现，最终达到“多赢”
◇ 个人的作用是非常重要的！但综合管理
强调的是部门职能及作用的发挥，而非单纯个人
行为 ◇ 综合管理的强化，更多的是思路的培养。
重点职能是:目标的平衡 & 问题的发现及解决；
着眼点是:对客户的保证和满足 & 对市场的快速
反应。

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思路举例
◇ 从令人头疼的裕华产品质量波动入手，
思考波动的异常和控制的可能性，判定技术、
制造的保证能力；及对策思路（怀疑cp/分级/
检查标准的完善和职能的落实）
◇ 从对客户的承诺入手，查裕华规范中
的重要岗位职能的执行和落实
◇ 从客户满意度入手，调查裕华问题产
生的真正原因，思考有无职能部门能力不足或
“滥用职权”的现象
◇ 围绕着如何打破怪圈去做-要敢于碰
“硬”

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如何打破裕华的怪圈？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

营销到位吗？
什么样算“滞销”？
销售部门

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

波动的实质/0.3%质疑

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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解决质量波动问题的另一对策思路
◇ 据了解：处于波动中的产品，据说全部达到GB，
但就是“客户不满意”时有发生！
对此，我们可否变换一个角度思考：由于
裕华产品的总体质量水平较高，波动的结果使得客户对
裕华不同供货批次的产品质量的评价感觉反差太大。在
裕华暂时（甚至可能相当长一段时期）无法根本克服波
动问题的时候，我们建议：是否可以试行一下：对所有
产品进一步实行企业标准的分级划类：如再将产品分为
“企业一级”、“企业二级”、“企业三级”，甚至更
多级别，并实行“优质优价”。与此同时，我们向客户
销售时，严格、准确记录曾经供货的档次，作为客户关
系管理的一项内容。这样，必将减少质量波动感，提高
客户满意度。

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法治化是必经之路
作坊式生产

机械化生产

新经济时代

经 验 管 理

制 度 管 理

文 化 管 理

人

治

法

进行科学的 企业文化管理
是使企业达到“无为而治”
境地的有效手段！
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治

无 为 而 治

+网络化才可能实现组织
机构的 真正扁平化 ！
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综合管理的指标体系
◇ 进行综合管理，要抓“龙头”指标 ── 总资产报
酬率。
能把企业方方面面的主要工作串起来、能把各主要
经济、技术指标有机联系在一起的指标方可称为“龙头”
指标。按这个标准衡量，企业综合经济效益的“龙头”指
标应当是总资产报酬率。
总资产报酬率 ＝ （ 净利润 ＋ 利息费用 ） ／ 资产总
额（净）

◇ 其他指标：
除“龙头”指标外，综合管理应当关注的指标还有
一些非常重要的指标，如资本保值增值率（是股东们最关心的
指标之一）等，但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中
与“龙头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳

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综合管理的指标体系
◇ 其他指标（续）：
但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中与“龙
头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳在一起
共同构成综合管理的指标体系。
①
②
③
④
⑤

资本保值增值率
工资利润率
销售收入费用率
流动资产周转率
销售利润率

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⑥
⑦
⑧
⑨
⑩

实现利润及占公司总额百分比
销售收入及占公司总额百分比
重大安全事故否决指标
重大质量事故否决指标
龙头指标 + 综合评价

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利润的缺陷
1. 利润是根据一定的会计假设，以权责发生制为核算原则
进行的，因此企业在一定时期内获得的利润，并不代表
企业真正具有现金支付的能力
2. 会计准则具有可伸缩性，企业可在计提折旧、短期投资
跌价准备、坏帐准备、存货跌价损失、长期投资减值准
备等会计政策在制度规定的范围内“自由”选择，企业
在利润管理方面各不相同，因而采取不同的利润管理策
略，选择不同的会计政策

3. 某些情况下，利润表上反映的利润很可观，但企业因没
有现金流入或现金流入较少而在财务上困难重重，即使
利润再高也无法改善企业的财务状况
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现金流量的重要性
通过它可以真实说明和反映企业的盈利
能力、偿债能力、资产的流动性及财务灵活性等。
◇

可以规避因企业利润管理策略及选用不
同会计做账方式，而造成的信息失真。
◇

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现金和现金流量表
◇ 现金流量表中的现金是指库存现金、可以随
时用于支付的存款、现金等价物。其流入或流出，
主要来源于企业的日常经营活动、筹资活动、投资
活动。 现金流量分析重点从这三方面进行。
经营活动的现金流量

现金流量表

投资活动的现金流量
筹资活动的现金流量

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流入

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流出

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现金流量表的构成
经营活动的现金流量：
• 购销商品

筹资活动的现金流量：
• 吸收投资

• 提供和接受劳务

• 发行股票

• 经营性租赁

• 分配利润

• 交纳税款

• 发行债券

• 支付劳动报酬

• 向银行贷款

• 支付经营费用

• 偿还债务

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现金流量表的构成
投资活动的现金流量：
• 购建和外置固定资产
• 购建和外置无形资产
• 取得和收回股权与债权投资

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1、现金净流量结构分析

现金流量结构 =

经营( /投资 /筹资)现金的净流量
企业现金净流量总额

在现金净流量结构中，处于正常经营活
动期间的企业经营活动所获得现金流量占企业现金
净流量的比重较大为好。
◇

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2、现金支付能力分析
企业现金流入-债权性现金流入
现金支付能力 =

经营现金流出+偿还债务本息付现+现
金股利付现+资本支出

它是综合企业的支付项目在剔除债权性
现金流入的情况下，分析企业经营活动、投资活
动等运用资金产生现金流量的能力以及付现的承
受能力。
◇

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3、盈利现金比率分析
经营活动产生的现金流量净值
盈利现金比率 =

净利润

该指标反映了公司净利润之间的比率关
系，即净利润中有多少来自经营活动现金流量作
为保障。一般情况下，该比率越高，表示公司净
利润所受到的现金保障程度越高，从而利润的质
量就越高。
◇

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4、主营收入含金量分析

主营收入含金量 =

销售商品、提供劳务收到的现金
主营业务收入

该指标反映了企业在收付实现制下当
期主营业务收入的资金回笼情况。正常情况下，
主营收入含金量越高，意味着企业的货款回收
越快，流动资金的使用效率越高。
◇

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5、现金流量比率分析
经营活动现金流量
现金流量比率 =

流动负债

该指标用来衡量企业经营活动所产
生的现金流量可以抵偿流动负债的程度。
◇

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量本利分析基础知识（1）
量本利分析基础知识：
◇ 该法将所有的成本费用分为固定成本和变动成本两
大部分；而对于具有半固半变性质的费用（有的称之为
“混合成本”），则通过一定的方法（如：用“结算科目
法”处理准固定费用和准变动费用，如水电费、修理费、
广告宣传费、交际费、节日加班人工费等；用“高低点法”
对历史资料进行变动费率的推算，如设备维修费等；用
“总费用法”对两个时期的销售额和总成本，剔除变动因
素后，用其增量之比计算出变动费用率及个期变动费总额；
用“回归分析法”对一定时期的历史数据，计算出有代表
性的产量和成本的回归直线，再计算混合成本中的固定、
变动成本）将其分解为可用于量本利分析的固定及变动成
本。
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量本利分析基础知识（2）
◇

固定成本：指在一定时期、一定数量范围内，生产数量的变化
基本不影响其总额的成本。（但如果超过一定时期和一定数量，固定成本
仍然要发生变动。）此外，分摊到每一单位产品上的固定成本则随产
量的变化而有所不同（参见下左图示）
◇ 变动成本：成本总额随着业务量的增减而成正比例变化的成本。
例如原材料、计件工资等。 （参见下右图示）

费
用

费
用
固定成本总额
单位产品固
定成本
产/销量
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产/销量
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量本利分析基础知识（3）
◇ 量本利分析可以计算在一定固定成本、变动成本条件下，
各种售价水平所决定的盈亏平衡点（销售额/销售量）
◇ 可以计算固定成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
◇ 可以计算变动成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
费
用

销售收入曲线2

销售收入曲线1

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1
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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（4）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（5）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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经营安全性评价分析
◇ 在对企业的盈亏平衡点分析计算后，还应当通过对经营安
全率的计算，对企业经营的安全性进行评价。
◇
衡点销售额
经营安全率 =
━━━━━━━━━━━━━━━×100%
销售总额
序

计 算 值

经营安全性评价

1

10 % 以下

很 差

2

10 – 15 %

较 差

3

15 – 20 %

一 般

4

25 – 40 %

高

5

40 % 以上

很 高

◇ 评价标准：

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销售总额 － 盈亏平

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量本利分析在经营决策中的应用
“量本利分析”又称为“盈亏平衡点分析”，
有时又简称为“盈亏分析”，在企业短期经营决策中
有着广泛的应用。

短期决策的基本原则
凡是能够提供最高利润的 方案就是最好
的方案，如果产品的固定成本相对稳定，那
么利润的多少取决于边际贡献的大小。
因此边际贡献最大的方案就应当是最佳
方案。
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盈亏分析在经营决策中的应用（1）
例一：增加生产只能选一时，投产哪个产品？
序

分 析 项

目

甲 产 品

乙 产 品

1

可能生产的数量

400

3000

2

销售单价（元）

20.00

2.50

3

单位变动成本

16.00

1.90

4

固定费用

1200.00

方案1： （同甲）
方案2：需增加 300元

5

单位边际贡献额

20.00-16.00=4.00

2.50-1.90=0.60

6

边际贡献总额

4.00*400=1600.00

0.60*3000=1800.00

7

综合效益（方案1）

1600-1200=400.00

1800-1200=600.00

8

综合效益（方案2）

1600-1200=400.00

1800-1500=300.00

方案2 选甲

方案1 选乙

9

结

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论
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盈亏分析在经营决策中的应用（2a）
例二：某种产品是自制，还是外协生产？
━━ 当企业有生产能力时：
序

分 析 项

目

自制

外协生产

1

所需的数量

500

500

2

成本（元）

22

20（单价）

3

单位变动成本（元）

15

20

4

变动总成本（元）

15*500=7500

20*500=10000

5

结

论

应选择自制

实际上，只要自制的变动成本小于外协时，选择自制合算

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盈亏分析在经营决策中的应用（2b）
━━ 若企业生产能力不够： （例：还需增加2000元固定资产）
新增的固定成本
新增固定成本
=
=
临界点产量
外购单价-自制单位变动成本

2000
20-15

= 400（件）

费用

外购范围

自制范围

30000
20000
10000
数量

2000
0

100

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200
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300

400

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500

600

700

800

900
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盈亏分析在经营决策中的应用（3）
例三：亏损产品是否继续生产？
序

分 析 项

目

甲产品

乙产品

丙产品

合计

1

销售收入①

12000

14000

15000

41000

2

变动成本②

6000

8000

11500

25500

3

边际贡献③=①-②

6000

6000

3500

15500

4

固定成本④

3000

3500

4000

10500

5

利润⑤=③-④

3000

2500

-500

5000

假设：丙停产后，固资无法转产其他盈利产品
7

边际贡献③

6000

6000

8

固定成本⑥

3000+2000

3500+2000

=5000

=5500

9

利润⑦=③-⑥

1000

500

10

结 论

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（*若能，则应转产）
/

12000

/

10500

/

1500

只要该产品的变动成本低于售价就应该生产
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盈亏分析在经营决策中的应用（4）
例四：产品如何组合才能使企业效益最大？
◇ 作为生产多品种的企业，高利产品不可能无限度
地生产，因此，结构的优化和品种的搭配，关系到效益的
相对最优！
◇ 决策原则就是在现有条件下尽可能获取最大利润。
即在满足市场需求前提下，尽量生产单位边际贡献高的产
品。
◇ 优化产品结构，需要建立线性规划方程组解决。
而根据品种及约束的复杂程度，大致可分为二类：①两品
种简单约束条件下的优化 ②多品种多种约束条件下的优化。
◇ 对于第①类，可以通过简单的手工计算优化解答；
而对于第②类，则通常需要借助计算机、利用线性规划的
数学方法解决。

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盈亏分析在经营决策中的应用（4a）
例四：产品（两品种多约束）如何组合才能使企业效益最大？
数据见下表。设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

序

分 析 项

目

A产品

B产品

1

单位售价（元）

90

30

2

单位变动成本（元）

70

18

3

单位边际贡献（元）

20

12

4

生产单位产品所需工时

5

产能-约束1 ：甲：1.8 万小时 / 乙：3 万 小时

甲车间（小时）

8

2

乙车间（小时）

4

6

市场需要的数量

约束2a ： 2000

约束2b ： 5000

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盈亏分析在经营决策中的应用（4b）
◇

首先，设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

◇ 其次，建立线性规划方程组：
目标函数方程： Z max = 20x + 12y
根据各种约束条件，建立约束条件方程组：

｛

8x+2y ≤18000
4x+6y ≤30000

◇

计算求解：

x ≤ 2000
y ≤ 5000

｛

（甲车间能力工时约束）
（乙车间能力工时约束）
（A 产品需求约束）
（B 产品需求约束）

x ≤1200 （件）
y ≤4200 （件）

Z max = 20x + 12y = 7.44 万元
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盈亏分析在经营决策中的应用（4c）
y
9000

图 解 法

(0,9000)

8x+2y≤18000
4x+6y ≤30000

｛

1

8000

7000

5000

2

分别令x=0,求y; 再令y=0,求x
共求出四个端点，交点座标即为所求

图解法

6000

1

（0,5000）

4200

(1200,4200)

Z max = 20x + 12y

4000
3000

2

2000
1000
0

1200

(2250,0)

（7500,0）

1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 10000
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x
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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？
客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？

√

客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

√

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

√

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
需新购设备50000元
可用10年，无残值
预计售价 30 元

例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

30000

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

利润

2000

(900,27000)

20000

10000
6300

6300

预计售价
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1186

23
30

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400

800

1200

销售量(件)

1600
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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

√

2000 元

(900,27000)

B：盈利 ！

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

盈亏点销量=6300 /（30-23）
≥ 900（件）
预测量在900件以上即可投产！

利润
30000

A：保本 ！

20000

√

预期利润销量=（6300+2000）
/（30-23）≥ 1186（件）
预测量在1186件以上即可投产！

10000
6300

6300

预计售价
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30元
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1186

23
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400

800

1200
保本量
(900件)

销售量(件)

1600
Page 121

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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年-无残值 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备
25000×70%=17500

固定成本（元）

25000
15500

单位变动成本（元/件）

25000÷1000=25

17500 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50-25=25

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620

17875 ÷32.5=550

变动成本（元）

可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

32.5 ×1000-17875=14625

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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15500+2375=17875

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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备

变动成本（元）

2.5 =1.0材+1.5人 万

2.5万（1-0.3）=1.75万

固定成本（元）

1.55 =0.55折+1.0它 万

1.55万元+2375=17875

单位变动成本（元/件） 2.5万元÷1000件=25 元

1.75万元 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50元-25元=25元

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620件

17875 ÷32.5=550件

年可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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32.5 ×1000-17875=14625

增
利
！

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企业宏观外部环境分析因素
◇ 政局稳定程度

政治 - 法律因素

◇ 产业政策
◇ 税收政策

◇ 政府补贴、限制等特殊政策

产 业 环 境
技术因素
◇

企 业

经济因素
◇ 宏观经济发展速度（GNP增长率）

重大发明、创新

◇ 新技术

◇ 利率

◇ 新工艺

◇ 失业率

◇ 新材料

◇ 消费者收入水平

社会 - 人文因素

◇ 价格指数（通胀率）
◇ 关税种类和水平

◇ 社会文化

◇ 国际贸易制服方式

◇ 习俗

◇ 贸易壁垒

◇ 社会道德观念
◇ 公众价值观
◇ 职工工作态度、敬业精神
◇ 人口统计特征
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企业微观外部环境分析因素
━━ 产 业 环 境 因 素

◇ 采用不同战略的集团数

产业内部结构分析

◇ 同一战略集团内企业数
◇ 产业竞争的方向和实质
◇ 决定战略集团竞争数量的因素

企 业

企业成功要素分析

产业竞争性分析

◇

◇ 行业内竞争格局

◇

◇ 产品供求关系

◇

◇ 资源紧张程度

◇

竞争对手分析

◇ 与其它行业的关系

◇ 战略目标分析
◇ 战术策略分析
◇ 竞争能力分析

◇ 判断正误分析

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产业竞争性分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（一）

产业竞争性分析

行业内企业竞争格局

现 有 竞 争 者
潜 在 进 入 者

供求关系（产品）
替 代 产 品
资 源 提 供 者
资源供求关系
产 品 购 买 者

与其他行业的关系

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产业内部结构分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（二）

产业内部结构分析

采用不同战略的集团数量

同一战略集团内的企业数量
对同一目标客户的争夺程度
产业竞争的方向和实质 （重要目的）
集团数量及其相对规模
决定产业战略集团之间竞争度的因素
集团间产品的差异化程度
各集团之间的战略差异

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竞争对手分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（三）
竞争对手分析

战略目标分析

核心竞争能力及弱点

战术策略分析

增长能力、永续经营能力

竞争能力分析

判定正误分析

快速反击能力

新产品储备量

适应变化的能力

固定资产能力

持久力

营运资金能力

对自身判断的客观性
对产业及他人的判断正误

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行业内企业成功要素分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（四）

行业内企业成功要素分析

1、

……
……

2、

……
……

3、
……

4、

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企业内部条件分析的部分内容
从企业内部的各个方面判断企业实力对战略的保障度：
◇
◇

企业组织管理水平对实现战略目标的保证能力
企业人力资源满足企业运营及进一步发展的能

◇
◇
◇
◇
应速度
◇
◇

企业财力满足企业运营及进一步扩张的能力
企业资源供应对生产的保障能力
企业研发能力
企业的生产能力，及对市场变化的适应性和反

力

企业营销能力
企业信息搜集、处理、应用能力

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裕华与竞争对手差距定量调查分析
效
益

市场
反应

服
务

质
量

价格
优势

成本
优势

品种
线

规
模

品
牌

设
备

管理
水平

机构
精干

融资
能力

安庆
无锡一棉
无锡二棉
德棉
魏桥
淄博二棉
东营

裕华
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企业现状综合分析
目的：SWOT 分析、
寻找生存夹缝

企业现状综合分析内容

A
B

企业现行战略评价
企业输出效果分析

C

企业外部环境分析

D

企业内部条件分析

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内
部
条
件

外
部
环
境

优

势

S：优势
（Strong)
机

遇

O：机会
（ Opportunity)

劣

势

W：劣势
（ Weak)
威

胁

T：威胁
（ Theat)

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附表：直接支持主价值流的岗位
研发

采购

原材料
仓储

市场部

市场部

市场部

生产部

产品研发中心

营销处

营销处

产品开发员5

原料采购员4

原棉化纤
仓库保管员3

成品
仓储

销售

售后
服务

生产部

市场部

市场部

市场部

生产车间

技术处

营销处

营销处

客户服务中心

车间劳资员6

工艺管理员3

成品
仓库保管员9

渠道发展
经理1

主任1

车间计划员6

配棉管理员1

产

生

公关员1
产品销售员9

物资供应处

车间轮班长42

操作管理员2

车间工段长24

皮辊木管
管理员1

销售计划员2

物资采购员7

操作指导工40

生产部

生产部

市场部

技术处

物资供应处

设备管理处

调度中心

计划处

财务处

工艺管理员3

物资管理员1

设备管理员9

生产调度员4

纱计划员1

成本核算员2

配棉管理员1

仓库保管员8

计量管理员1

人力资源部

综合管理部

薪酬管理员3

绩效考核员1

布计划员1
岗位调配员1

培训主管1

信息中心

综合统计员

环境分析员

企管处

企业管理专员

IT技术员

质管办

质量管理员

内审员4

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综合统计员2

网络管理员

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Slide 27

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

企业名称：

山东潍坊裕华纺织集团有限责任公司

强 化 综 合 管 理
提 高 企 业

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引子1- 裕华存在着怪圈吗？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

销售部门

营销到位吗？

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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引子2- 电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒
谁承担应负的
经济责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不了了之？

扯皮怪圈

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？？？

原棉问题 / 其他
<0.3% ？

？

企
业
承
担
损
失
！

分 析

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拒绝 / 适当补偿
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引子2-

电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒

？

谁承担应负的
经济责任责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不是不想管！
不了了之？
技术制约？
体制制约？
扯皮怪圈
？？？
能力制约？
责任心？
原棉问题 / 其他
……
<0.3% ？

70% 以上属于
管理问题！
分 析

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？

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企
业
承
担
损
失
！

拒绝 / 适当补偿
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引子3- “该你们管吗”？

有人问：“那些事该你们管吗？”
质监处人员/气流纺质量问题/工序能力保证/电清
引发的报酬问题/防暑降温问题/销售问题/

→ 客户满意/市场反应速度/ 如何
解决问题-思路/思维方式-逆向、换位、成功要素、
症结点/

━ 不管部 能否名实相符 ？！
巨大的压力：裕华要效果！
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我们不能袖手旁观！
裕华面临着一个严重威胁生存的棘手
问题：质量波动问题。
但据观察，我们认为：目前裕华自身
要想较好解决，确实有相当难度。
在这种情况下，我们不能无视这个问
题，否则，综合部门的作用及其使命将难以体
现。我们的介入，就是为了做一个范例，提供
一种思路：如何抓住企业的主要问题，给予突
破解决。希望对裕华能够有所启迪和帮助。
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一、综合管理概述
本模式旨在解决以国有资本为
主体的大中型企业如何完善内部经营管理、
改进整体协调能力、提高企业经济效益的
问题。
该模式 ━━ 我们称之为
“强化综合管理，提高企业效益” 的模
式。
该模式从构思、提出到逐步深
化，已 经有近二十年的企业管理实践，

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综合管理及由来
◇ 企业的 “综合管理” 是相对于

“专业管理” 而言的一种管理。
“综合管理” 的提法，是在企业
被推向市场以后逐渐时兴起来的。
◇

“综合管理”是针对以直线职能
制为主要组织结构形式的企业，以解决通常所
存在的决策迟缓、效率低下、扯皮推诿严重、
高层决策人易于陷入日常事务之中等问题为主
要使命的一项特殊的“专业管理”。
◇

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市场经济大潮中的国资企业表现

在市场经济的大潮中

扬帆远航、乘风破浪
相当多的企业

大中型

国 资 为主 企 业
的 不 同 表 现

跌跌撞撞、不大适应
不幸牺牲、折戟沉沙

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原因的质疑与反思
“船大难掉头”？

同 样 的
市场经济环境

“人种差异”？
病 ？！
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原因的质疑与反思
同样的 市场经济环境

外部宏观条件确实是
影响企业经营绩效的十分
重要的原因

外部宏观条件
起 决定性 作用？
因此，我们必须时刻
关注着行业动态！
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但当外部宏观条件成
为决定性的因素时，影
响必然要波及到整个
行业乃至全社会！
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原因的质疑与反思

同样严峻的 宏观条件

为什么：有的企业
束手无策、应对不力？

为什么：有的企业
处乱不惊、化险为夷？
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微观企业自身的
经营管理水平
是 决定性 因素！

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几个耐人寻味的真实例子（1）
◇ 销售竞争十分激烈的某产品，业务员遇
到一个机遇：需方提出希望以每吨 2.1 万元的
价格月供40吨，由于企业规定的下限价格为 2.2
万元，业务员只能请示厂里决策。首先，经销处
长说：“做不了主，得请财务处核算。”财务处
答复的结果是：“不能低于 2.2 万元，否则赔
本！”交易洽谈只能终止。 事后，主管销售的
副总经理电传指示：“2.1万元可以成交！”但
时间已经过了三天。此时，该产品的价格已经跌
落到 1.85 万元。
结果，一个可能的销售机会失去了。

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几个耐人寻味的真实例子（2）
裕华气流纺的产品质量问题：
◇ 5.16-5.23期间生产的17.3吨的气流纺
纱因客户反映的质量问题而搁置压库。其实自
今年3-4月以来，客户就以“强力低”、“竹节、
棉结”等问题频繁进行质量反馈。但始终未能
解决。
◇ 经查：多数人员倾向于：配棉和工艺
排风是其中的两大主要问题。
◇ 但关于各头工艺排杂负压的最低要求，
却未查到标准工艺技术参数规定及经验值。
据悉：问题仍然谁也没说清，只能不了了之。
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几个耐人寻味的真实例子（3）
◇ 质监处的缺员问题迟迟未得解决说明了什么？
◇ 裕华在处理过程控制与终端检验的职能和人员分家时，不慎
导致质检处的职能人员缺位，正常的职能履行和工作秩序受到冲击
和影响。
◇ 问题5月份已经 暴露，内审已经作为 “严重不合格”项责令
整改，但时至6月19日仍未予以解决。

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几个耐人寻味的真实例子（4）
◇ 2001.06.30 晚培训结束后毕总将有关
人员留下召开了一个紧急会议：布置对有关车
间工人的防暑降温工作落实问题。
北京地区的正常防暑降温日期，一般
为每年的6.15-9.15，通常6月初就会全部准备
就绪。但不知裕华为什么到了6.30竟然还未落
实？！而且还要让总经理亲自发现和布置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？到底是哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？

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几个耐人寻味的真实例子（5）
◇ 北京××总厂得知美国市场急需
一批吊扇，该厂完全具备生产这种吊扇的
技术能力和生产能力。本来，这是一笔很
好的买卖，合同也已经签订，全厂上下一
通忙活。
但后来却仅仅因为延误交货期，
错过了美国市场上市的最佳时机，外商不
要了，而国内吊扇市场当时又不景气。结
果，产品全部砸在自己手中。
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几个耐人寻味的真实例子（6）
◇ ××厂的技改项目 ── 两条三联冲床流水
线按期完工并圆满通过了验收，技改奖金也早已发至
有关人员手中。但时过两年，这两条流水线仍然只是
静卧在该厂的××分厂摆样子，根本没有投入正常生
产。
本来，这项改造既能提高工作效率和冲
片质量，又可大大减轻工人的劳动强度，同时有效提
高了操作安全性。但一举三得的好事为什么竟会遭此
冷遇呢？
原来，只是因为没有备份模具！而备份
模具的生产在该厂已经扯了两年的皮也未能协调解决
好。结果，两条几十万元的流水线就这样白白“趴”
了两年多的时间。

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几个耐人寻味的真实例子（7）
◇ 某管理水平被公认为比较高的一全国著
名的大型企业，对某Ｂ型产品进行了设计改进，
致使单台成本大幅度增加（＋４１％）。
然而问题严重的是：设计改动造成单
台成本大幅度增加，不仅售价没有相应调整，而
且上至主管领导，下至主要职能部门均不知道，
最后还是被总经理亲自发现并责令追查。
结果，当年销售７５台，使企业损失
２１７万元、第二年销售了２０５台，净损失６
００万元。
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“板 子” 该 打 谁 ？（1）

几 点 疑 问：对于产品销售机会的丧失
◇ 经销处长有无一定幅度的定价决策权？
他若无法拍板决策，首先应当请示谁？
◇ 涉及销售的重要信息，传递、审批程序
究竟是什么？有无时限要求？
◇ 企业的价格决策程序是什么？财务处的
成本核算依据什么方法？是否能够适应企业的
经营决策需要？谁来审核、把关？
◇ 经销业务人员的定价权限有多大？
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“板 子” 该 打 谁 ？（2）
◇ 气流纺的产品质量问题说明了什么？
◇ 自今年3-4月以来，客户就以“强力低”、
“竹节、棉结”等问题频繁进行质量反馈，但始终未能
予以解决。
反应这样慢是否问题？若是，究竟是质保体
系出了问题？还是技术（抑或设备）能力问题？是技术
本身的难度制约问题还是体制、观念、责任心等管理问
题？
◇ 机台工艺排风，各头之间的排杂管负压相差4
倍以上（50/12mm水柱），对产品质量究竟有无影响？
◇ 对工艺排风的风量、风压及各头的排杂管负压
值，从工艺技术标准来讲，应当不应当有明确的最低规
定？若应当有，谁应当必须掌握？标准数据来源于何处，

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“板 子” 该 打 谁 ？（3）
对于质监处缺员问题：
◇ 是否可以允许取消对于纱的终端检验？质
监处对于纱的外观、重量的专职终端抽检有无必要？
◇ 布的抽检率8%有无必要？当专职检验人员
不足时，可否降低到GB（5%）？若允许降低，应当
履行什么样的程序？若不允许，缺员问题如何解决？
◇ 问题没有得到及时解决，谁应当承担主要
责任？认证办的职权有多大，如何能够履行其职责？
◇ 企业各处冗员很多，为何事关裕华对客户
的基本承诺能否兑现的岗位配备人员这么慢、这么
难？
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“板 子” 该 打 谁 ？（4）
◇ 车间工人的防暑降温工作未落实问题，
谁应当承担主要责任？为什么到了6.30竟然还
未落实？！而且还要让总经理亲自发现和布
置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？
到底哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？
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“板 子” 该 打 谁 ？（5）
◇吊扇生产误了期，第一“板子”打在生产
部门头上，他们申辩道：“是因为××材料未能
按时进货。”。
第二“板子”打在供应部门头上，他
们则说：“这种材料在市场上十分紧俏，我们能
买到就很不错了！ 再说，年初时有货，我们想
先储备一点儿，可财务老说没钱，一直不让……”
下一“板子”要打到财务部门头上，
看来是枉然的：“咱们厂已经占用了那么多资金，
回款又不畅，你让我们上哪儿再去变钱？！”
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“板 子” 该 打 谁 ？（6）

◇
三联冲床的备份模具
问题，根本就没有作为问题被总
厂追究！

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“板 子” 该 打 谁 ？（7A）
◇ Ｂ型产品改进设计、成本剧增、
售价却纹丝未动，第一“板子”打在销售
部门身上 ━━ 他们说：“Ｂ型产品一直
就是这个价格，你改进设计、增加了成本，
谁来告诉我们了？！”。
二“板”打到财务部门身上，成
本核算员连连“喊冤叫屈”：“过去咱们
厂才几个品种，现在翻了多少番！就我一
个人搞成本核算，我哪儿还有时间顾得上
去搞分析？！”。

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“板 子” 该 打 谁 ？（7B）
◇ 再问成本计划员，则说：“技术
部门改进Ｂ型产品设计，没有通知过我
们”。查技术部门图纸发放范围表，电器
零件汇总表的发放对象中确实没有财务部
门。三“板”又打到技术部门头上，他们
则说：“整顿图纸发放范围时，财务部门
有人在场，并未提出过异议！再说，Ｂ型
产品改进设计，是厂领导拍的板、下的指
令，我们就把技术关，至于成本问题，我
们可没法管！”

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各有各的“理”，就是企业没有理！
技术部门

制造部门

配棉不好

质量不好

究竟有多少问题源自配棉？
其他工艺管理与控制有无问题？

供应部门

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问题分类/比重/？

资金配置有无问题？

原料供应问题

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销售部门

产
品
滞
销

流动资金不足
财务部门

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无可奈何花落去！

… …
重“板子”显然是谁也挨不

上了！
这个结局，大凡在以国有
资本为主体的企业中呆过一段时间
的人，可能早就料到了。对此，恐
怕谁都不满意，但谁都又感到奈何
不得 ── 想不出有什么好办法来
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三、原 因 浅 析 概 述
◇ 前述问题表明：我们企业目前普遍实行的管理
模式和管理方法肯定存在着重大缺陷。这种缺陷大体可
分为两类：
◇ 一种是设计上的缺陷，属先天性的缺陷，它受
到体制、管理理论和管理实践的制约。企业被推向市场
后，其体制、管理模式和方法滞后这种变化，主要即属
于此。
◇ 另一种则属于执行性的缺陷，是执行不到位、或
执行走样儿造成的。它由运行机制、人员素质问题、监
控考核不力、审计监督方法不当 等所导致。

◇ 企业由于这些缺陷的存在，致使企业对外部环境
的适应性下降、整体协调能力恶化、经济效益不理想。
下面试作分解剖析。

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运行管理机制存在问题
正象绝对健康的人几乎不存在
一样，绝对没有问题的企业也是几乎不存
在的，差别只在于问题有大有小。
其实，企业有了问题并不可怕，
关键在于企业的内部是否具有一种能不断
发现问题，进而解决问题的自我完善的运
行管理机制。该种机制若用流程图示意，
则是下面的一种循环：
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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什 么 是 “问 题” ？

标 准

－

现 状

企

=

问 题
业

◇ “标准”：为确保任务的完成和工作质量的达标而提出的基本要求或规范。

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什 么 是 “标 准” ？
◇ 标准：是一种要求或规范。是对
技术、工艺、工作、任务及涉及到的人机
料法环等诸要素应当达到的水平的描述与
规定。
例如，涉及质量管理的部分标准有：
技术质量
客户期望值
检验标准

特殊标准
质量责任
奖罚标准

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质量问题
分类标准

设备工模
计量保证标准

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机制正常运行所需基本条件
◇ 第一、管理信息渠道必须畅通。
◇ 第二、要形成一个内部相互监督的
合理闭环
◇ 第三、要形成一种有形/无形的强制
性压力，使得责任有人负、事事有人管
◇ 第四、关键部门的人员要有足够的
解决问题的能力素质
◇ 第五、要有一套科学的管理方法作
指导
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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第一、管理信息渠道不畅。企业发生了
问题，专业职能部门处理不当，导致已经影响
了企业正常的生产经营活动，可是主要决策人
和综合管理部门从正常渠道却往往得不到及时
的信息。
◇ 第二、企业内部推诿、扯皮现象严重，
但无人能管。企业发生问题，尤其是基层发生
问题，常常找不到受理部门和人员；有时，即
使找到了，问题也迟迟得不到解决、责任难落
实。

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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第三、 “老好人”思想严重，很多
人不愿意“告状”，任凭问题“肆虐”。原
因大体有三：一是怕“状”告不下来 ── 白
耽误功夫；二是怕“告状”得罪人 ── 遭
人报复，导致以后“穿小鞋”；三是自己也有
“短”儿，怕“告状”的结果是 ── “搬起
石头砸自己的脚”。

◇ 第四、严格追究违规的，鲜见。企业
现行的管理制度中对企业人员的行为规范大都
有明确规定，但对违规者能及时发现并严格追
究的（只要不是极为严重），却不多见。

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运行机制存在问题的种种表现

◇ 第五、目标制订得不尽合理。以
至于或经营计划总实现不好、问题过多、
解决不了；或计划都能完成、没什么“问
题”，但就是企业效益总难令人满意。
◇ 第六、综合部门普遍不具备“管
理核心”的足够职能和权利。不能对各部
门的工作质量实行及时、有效的监督和考
核。
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宏观环境的变化及对企业的要求
我国宏观经济体制的改革、企业
被推向市场，导致企业必须转到以 提高经
济效益为中心的轨道上来。
而国家给企业“松绑”的结果，
则迫使企业必须直面激烈竞争、满足客户需
求、快速适应市场、自主经营决策、提高经
济效益；自觉地去适应市场需要的变化、不
断优化产品结构、以使产品适销对路、物美
价廉、客户满意、企业具有竞争力。
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“寻找生存夹缝” 首要而紧迫
为此，以产品（市场）决策为核心的
企业发展战略的动态管理就成为了企业经营管理
的现实问题和重点之一。企业必须根据企业自身
的特点（相比于对手的优、劣势）去适应市场、适应竞
争。
这样，企业就必须很好地去掌握外部
环境（包括国家政策、市场需求、竞争对手、供
应商、协作伙伴等）的变化，认真分析它对自身
经营活动的影响。企业的经营决策不仅要考虑
“今天”的生存，更重要的是还必须着眼于“明
天”的发展。这无疑是市场经济对企业提出的新
的管理课题。

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不适应市场经济提出的课题
目前我们的多数企业（包括很多被公
认为相当不错的企业）对此却表现出来五个主要
方面的不适应：
第一，目标确定。不善于通过对
企业内部条件和外部环境的科学分析去合理
建立、修订自身的经营目标，特别是中、长
期的战略目标。
第二，问题诊断。不善于经常自
我诊断影响企业健康发展的主要问题点。
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不适应市场经济提出的课题
第三，短期经营决策。例如价格
决策、品种决策等。
第四，不善于处理由于内部经济
利益关系而导致的某些棘手问题。（例如质
量扯皮问题、虚盈实亏问题、管理基础数据
不实问题、重大项目内部协调不力等问题），
往往无良策应对、迟解决不了。
第五，体制、观念制约。例如产
权与员工身份问题；竞争与危机意识、服务
意识等。

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“不适应”的点滴表现
上述五个主要方面的不适应问题，
综合反映了：目前我国工业企业的管理，普
遍不大适应企业转轨变型需要的现状。
这些不适应，还会有种种表现，
反映在企业经营的大大小小、方方面面。
例如：对某些信息的反应……
又如：产品的价格决策方法……
诸如此类，不一而足……
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谁在分析、利用有用的信息
◇ 《信息快讯》143期（2001.6.16）报道：
8、“…… 今年一季度，我国纺织工业产销率比
去年同期下降 1.81% ，产成品资金比去年同期增加14.72% ，有
的企业成品库存多达两个月……”

◇ 这是一条反映纺织行业一季度水平的
信息
我不知在座的裕华各位，凡能看到信息中
心庄主任摘编的这条信息时，有何想法？我很想知道：
有哪个部门、哪位负责人会“浮想联翩”，会比照裕
华去思索、对比、分析某些问题？
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如何分析、利用有用的信息
◇

面对这条信息，我们应当很自然地想到：
“裕华一季度的产销率究竟是多少？与行业平均水

平±？”
根据我们现成的数据 `00: 97.04%;

`01(1-4月):

88.03%（-9.28%）

“裕华同期的成品库存是多少？与行业平均水平
±？”
根据我们现成的数据 `00: 1406万元;

`01(1-4月):

1886万元(+34.14%)

“裕华的库存是月平均产量的多少倍？”
纱：500吨/1200吨=0.42个月 布：144万米/140万米
=1.03个月

◇
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我们继而又会想到：
“在销售淡季，相当于两个月产量的库存量，究竟

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裕华的价格决策方法颇值得商榷
◇ 裕华的价格决策主要依据财务处的完全成
本核算数据，这种做法在激烈的市场竞争中，能否
用于科学的经营决策，是颇值得商榷的！
◇ 在计划经济环境中，在完全成本的基础上，
利用“成本加成”的方法进行产品销售的定价，是
可以的。但在激烈的竞争中，在多变的因素环境中，
这种方法却极可能会导致经营决策的重大失误。

◇ 边际贡献与量本利分析应是经营决策的重
要依据和方法。价格决策若不考虑规模（产销量）、
固定及变动成本的影响，绝对是存在严重问题的！
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量本利相关因素图示
盈亏平衡点绝非一成不变！
它将受到多因素影响！
费
用

盈利区

。

盈亏平衡点销收

=

盈亏平衡点

（变动成本曲线）

+
（固定成本总额）

Q2

0

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盈亏平衡点销量

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产/销量

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销售单价变动的影响
售价变动，未
必亏损！

提高售价
如加强研发、改变产品结构；
加强分类、经济供货；特色
服务、争取客户；加强营销、
选准对象…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

。

盈亏平衡点销收1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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变动成本变动的影响
降低单位变动成本
如强化成本核算与
控制、节约降耗；
减少冗员、提高工
效；改变…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2

。

盈亏平衡点销收2

。

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

盈利区1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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固定费用总额变动的影响
降低固定总额
如改制-债砖股-息
变利；剥离不良资
产；剥离非生产性
机构；减员增效…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

。

。

盈利区1

（固定成本总额2）
（固定成本总额1）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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边际贡献与定价决策
◇ 完全成本意义上的“亏本”生意，一定就
不能做吗？首先可以肯定地说：非也！
◇ 边际贡献与量本利分析是经营决策的重要
依据和方法，在企业的短期经营决策中有广泛应用。
◇ 边际贡献的概念：
产品边际贡献

＝

产品销售收入

－

产品变动成本

边际贡献总额

＝

单位边际贡献

×

销 售 量

＝

边际贡献总额

－

固定成本总额

利
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润
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量本利分析与短期经营决策
量本利分析在企业短期经营决策中有广泛的应用：
◇ 选择增产哪一个产品品种？
◇ 决定产品是“自制”还是“外包”？
◇ 决定亏损产品是否继续生产？
◇ 什么样的产品组合效益最好？
◇ 客户要求对不同产品有不同幅度的降价，
降价幅度大的产品定单可否接受？
◇ 某特定新产品是否投产的决策？
◇ 为增产申请购置某生产设备是否可以批准？
具体内容详见第《四、4、（E）》部分
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适度质量与质量控制的有效性
━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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适度质量与质量控制的有效性
◇
处于控制状态的工序，所有产品
质量的结果分布符合正态分布规律。
◇
μ±3σ
“6σ原则”）

（又被称为

其中：μ（平均值） σ（标准差）

可涵盖 99.73% 的范围（确保不良品率低于
0.3%）
若：μ±2σ：涵盖范围 95.5%
μ±1σ：涵盖范围 68.3%
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* 质量控制与管理的基本理论之一。

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对裕华工序质量控制的质疑
◇
如果 裕华的关主工序确实处于控制状
态，则产品不合格品数量不应当>0.27%
。
但根据观察了解，问题数据大约远超
过上述比例。若观察了解属实，则意味着一些
关键工序并未处于有效的控制状态。
我们询问“主要重点工序的能力指
数的实际值究竟能达到多少？”没有获得令人
信服的满意答复。 因此，我们认为：重点工
序的能力指数是否达标，十分令人怀疑，应当
给予审核！
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强化综合管理、解决适应问题

要解决这些问题，实质上
就是要教会企业：如何在日趋激烈的
市场竞争中，对自身实施有效的动态
管理。
这项管理，就其具体内容
而言，属于企业综合管理的基本范畴，
是目前企业通过强化任何其它专项管
理都难以全面胜任的！

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行政领导班子中的管理职能缺位
◇ 现代经营，客观要求应当建立
与完善决策参谋职能、设立“参谋总长”
职位。
（经营如同作战，一定要有强有力的参谋部作支持！）

◇ 班子结构形式多样（“一正多副”、
“一长三师”、“一正多副加三师”等）。但却无人被
明确赋予“辅佐厂长统率全局、运筹帷
幄、搞好技术－经济工作最佳配合与协
调的高级助手和参谋总长的职能”

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行政领导班子中的管理职能缺位

◇ “存在决定意识” ━ 副职分兵
把口，部门立场突出。
即使将正主管某一方面专业
工作的副职同时委以“辅佐统率全局”
的重任，仍然难以“高屋建瓴、运筹帷
幄”。（例如fd-ISO9000的“管代”由主管生产或技术的副
总担任，……）

◇ “都负责”的结果是“都不负
责”！-无主责！
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综合管理职能欠缺（1）
◇ 第一、综合部门普遍未能在制
订企业经营目标方面成为决策者的得力
参谋。其原因主要有：
① 未认识到 “信息”早已成为四大要素
（人、财、物、信息）之一。
② 决策层往往没有认识到应当有专门的人
员经常去对企业内部条件和外部环境的相关内容进行
科学的分析、应当对企业的经营状况进行定期的诊断；
没有认识到信息的获取和处理同样需要资金的支持。
③ 很多人不知道究竟应当如何从事信息工
作。

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综合管理职能欠缺（2）
◇ 第二、综合部门普遍没有把咨
询诊断工作作为自己的主要工作之一。
诊断工作对企业的“保键”和管理的
完善有着重要的作用，是企业“参谋部”重要的
参谋职能之一。其最大的特点是它的逆向思维方
式，即是从管理的输出效果看问题，从管理的环
节找原因，进而提出改善建议和方案。这项工作
就象医生给病人看病，目的明确、重点突出。当
然，它需要“医生” 有丰富的经验、较高的理论
和很高的技巧。
既有认识问题，又有素质问题。

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综合管理职能欠缺（3A）
◇ 第三、综合部门在研究建立企
业内部自我完善的运行机制方面普遍未
能充分发挥有效的作用。
这里既有自身能力和素质问题，又有
它的职能、职责及权限方面的问题。
① 对子系统的发展和优化，掌握不
住适宜的度；而对确定“度”的原则 ── 应是
企业综合经济效益的提高、应是企业整体的相对
最优，则多数人对此尚缺乏足够的认识。
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综合管理职能欠缺（3B）
② 权力权威不足。综合管理部门横
向协调、指挥、控制的权力不够，在企业内部各
部门中尚缺乏必需的权威。
③ 多数综合管理部门人员的素质尚
存在一定问题，事实上难以较好胜任综合平衡的
工作。而不清楚究竟怎样才算、以及怎样才能提
高企业的整体效益，则更是带有普遍性的问题。
④ 职、责、权、利不统一。

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结 论
◇ 因此，我认为正是由于上述种
种原因，才使得吊扇生产眼看就要误期，
甚至主管领导睡不着觉、吃不下饭，亲
临现场也无济于事；才使得三联冲床的
模具能扯上两年的皮也未解决；才使得
Ｂ型产品改进设计后减利高达几百万元，
无人知晓竟能长达一年多 ......

显然，这种状况必须尽快改变！
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完善运行管理机制
◇ 目的：在企业内部建立起能够自我完
善的运行管理机制。
◇ 我们希望通过一套严格的科学管理程
序和手段，首先提高管理的效能，提高企业对
市场的快速反应能力和提高对客户（广义）的
满意度。强调“小道理服从大道理”、“局部
服从全局”。希望通过这样的一个过程，最终
实现裕华的管理从“人治→法治→无为而治”
的转变与升华。
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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企业经营问题判定与对策原则

VE

不
经
济

企

过盈

业

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客户期望

标 准

奋斗目标

标准 － 现状 = 问题

经
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营

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的

实

不足

际

现

差
距
问
题

严格管理
科学考核

技术攻关

状
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对 “标 准” 的 要 求

◇
绝对没有问题的企业不
存在，除非标准过低，那将没有
意义。
◇
标准也不能定得过高，
否则问题满视野，却根本解决不
了。
◇
标准要适度：不能轻易
达到；但“蹦”一“蹦”，能
“够”得着！

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何 谓 “适 度” ？
我们在掌握这个“度”的
时候，应以是否实现了企业整体的相
对最优（即是否取得了预期的、相对
最佳的效益）作为衡量标准适度与否
的原则。
“相对”的提法，除了符
合马克思主义的哲学思想外，更重要
的是局部与整体关系的“系统论”思
想的体现！
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科 学 的 “适 度” 例 子

适度质量
产品分级

━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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一个有效控制过程的构成要素
核心单元 – 分析加工处理
外部信息

控 制 单 元

（应）严格执行、履行职责
指令

执 行 单 元

被

控

内
部
信
息

实际执行情况信息

取 样 反 馈 单 元

对
象

控 制 过 程
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如何实现有效的控制（1）
研究/参谋

经 营 决 策 层

计划/监督

综

考评

成果

所有
部门
之间
相互
制约

合

管

理

部

门

协调/考评

下序 部 门

考评

上序 成果

职能处室

考评

执行 效果

执行部门

考评

职能服务

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动
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如何实现有效的控制（2）
研究/参谋

综

合

管

计划
对
综
合
部
门
的
考
评
依
据

理
考评

1

综合平衡后的目标

分解落实、执行

对
服
务
部
门
满
意
度
打
分

部

对解决问题的满意度打分

门

2

监督/协调

处理结果

受理解决

相关责任部门
生产经营问题信息反馈单

受影响的反馈部门
2

影响部门指令目标实现的外部问题

1

成果

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动

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如何实现有效的控制（3）
该方法的实施，将通过附
件：《裕华生产经营问题信息管理制
度》予以贯彻、执行。
由于裕华已经通过了
ISO9000认证，其中的质量问题信息
反馈管理，是规范之一。因此，我们
建议该方法及实施细节并入质量体系
规范统一考虑修订、提升。（已经提交裕华
认证办）
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六 项

需要强调的几项职能

1、 对决策层要具有参谋职能。此处包含两层意思：
一是被动参谋，二是主动参谋。
2、 统一计划、组织、指挥、协调、控制的职能。
在企业内部，综合部门必须成为具有绝对权威性的“控
制中心”。该职能是保证它能在企业整体效益上切实向
厂长（经理）负责所必需的职能。对于各部门的“例内”
工作，它是依据企业发展战略和中、长期规划，通过年
（季）度综合计划（含工厂方针目标）的形式下达的。
对于“例外”工作事项的协调、处理、指挥，则是以
“总参谋长”签发的、具有“尚方宝剑”权力的临时指
令下达的，企业内各部门和人员都必须无条件执行，局
部服从全局。因此而影响的各有关部门的原定工作，经
综合部门总体审定、权衡后决定是否推迟、或去消、或
修改。

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需要强调的几项职能
3、 研究“治本达标”之“招数”、提高管理效能
的职能。我们的很多管理者已经习惯于“应该如何”、
“应该怎样”等，但恰恰就没有去考虑：如果被管理者
“没有这样做”，你有无可能发现以及怎样去实行有效
的监督！综合部门研究解决企业管理中的问题，不能只
采取简单的“头痛医头、脚痛医脚”的做法。它是一个
出管理“招数”的部门，它所出的“招数”，应是能
“牵一发而动全身”之“招”、应是能治本达标之
“招”，应能使企业不断自我完善。只有有了这样的
“招数”，企业才能大大地提高对自身的有效控制能力。
4、 企业经营目标的编制和动态管理的职能。这主
要是管理的计划和预测职能，关键是怎样制订出符合企
业实际、适应企业发展和外部环境需要的可行目标。
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需要强调的几项职能
5、 内部管理审计监督职能。运用科学的监察、审
计手段，从企业总体的角度出发，对整个生产经营全过
程进行科学监督，是在国家、集体、个人三者间利益关
系日益被重视的今天，客观上必须赋予综合部门的一个
重要职能。这里应当强调：“审计”不只是一般人意识
中的传统的财务审计，还必须加上日常的、不定期的管
理审计，这种管理审计的重点，包括了检查企业重要管
理制度的落实情况和重要的管理基础数字的审核等内容。

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需要强调的几项职能
6、 组织机构的设计、改革和人员定编的职能。企业管理
工作的改进，往往要伴随机构和人员的适当变动和调整。但从
实际情况看，目前纯粹搞人事工作的部门和人员，大多数对于
企业的转轨变型在客观上对管理机构和人员需求的变化，在认
识上往往存在一定的差距（或称为滞后）。而机构、人员若不
能恰当地变化，则势必要影响到企业目标的实现。建议劳动人
事部门只承担按岗位素质要求配置合适人选的职能；而由综合
部门承担组织机构设计、改革和人员的定编职能。这种分工方
面的改变，目的是使组织机构的设置能真正符合企业的任务目
标原则，以切实起到促进企业经济效益不断提高之作用。
〖说明〗 如果在本次咨询中，裕华能够接受我们关于组建人力资源
开发部的改善建议，届时，我们将对“定岗定编”职能的归属，根据实际情
况重新做适当修订、调整。
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综合管理职能汇总概要
◇
◇
◇
◇
◇

综合平衡中心
指挥协调中心
监督考评中心
综合信息中心
研究诊断中心（决策参谋）

◇ 其他：定岗定编、不管部
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综合部门在企业中的位置
总经理/厂长
副总 / 副厂长

三 总 师

综合管理部
调研诊断

信息中心

协调指挥

各 专 业 处 室 / 车 间

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监督考评

决
策
层
对
上
：
参
谋
执
行

对
下
：
指
挥
调
控

职 执
能 行
层 层

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综合部门位置设计说明
◇ 从结构图看，其最主要的特点是在厂级决策层和
专业职能部门、执行机构之间插入了一个综合管理的层
次。它是在计划中心、信息中心、考核奖惩中心、调研
中心的支持下，成为企业的调控中心和厂长（经理）的
高级参谋部。为了充分发挥其应有的作用，无疑应当赋
予其充分的权力。
◇ 从设计立意讲，与目前企业的实际情况相比较，
是在适当弱化分兵把口的厂级副职的某些直线指挥权；
是在适当弱化专业职能部门的某些权限；而与此同时，
则是在强化辅佐厂长决策、指挥的综合管理部门的权力。
◇ 这样做，旨在改善国有资本为主体的大中型企业
对环境的快速应变能力；提高企业的总体经济效益。
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组织建设的指导思想
◇ 因厂而异、因地制宜；讲求实际、注重
效果
◇ 核心的问题是企业的综合管理有没有一
个实实在在的“核心机构”？组织和人员能否落
实？以及它怎样去统率企业的综合性管理？
◇ 重塑企业的综合管理部门，将是一个很
复杂的系统工程。按前述所定职能方案，立即
“动大手术”，效果不一定理想，企业决策层也
未必能够形成共识而采纳之。这是具有普遍性的
问题。
◇ 为此，我们建议在企管处、认证办、信

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综合管理部门的组织建设
◇ 综合管理部作为裕华的 “不管部” ，将成为裕
华全部综合管理的“核心”部门，成为企业的“总参谋
部”。届时，将真正赋予它握有“尚方宝剑”的“钦差大
臣”权力。
为了平稳过渡和尽快发挥综合管理的效能，我
们建议将综合计划等一些带有综合性的专业工作，交由原
主责部门-计划处负责，适当拓展、摸索就位。同理，质
量检验与试验室的归属，也原则不动，仅将终端检验职能
也划归技术处统一管理。
这样做，从目前而言，可能是一个较好的、且
有很强操作性的改良方案。待今后时机成熟，再逐步对企
业的综合管理体系进行科学改造。届时，质管办将同时具
备质量管理、专职检验、理化试验三项基本职能。

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综合部门的组织机构及主要职能方案

综合管理部
企业管理处
信
息
中
心

IT
中
心

综
合
统
计

规
划
平
衡

质量管理办

研
究
诊
断

督
察
协
调

体
系
内
审

质
量
管
理

质
量
监
察

经营问题
信息管理
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对综合部门的人员素质要求
◇ 综合部门人员，既不能是清一色只懂经济的人，
也不能是清一色只懂技术的人，要二者兼顾考虑、优化组
合。
◇ 对于综合分析、协调控制层人员，要求其：管理
思路清楚；头脑机敏、不僵化、有创造性思维，善于接受
科学的新思想、新思维、新方法；有较强的组织、指挥、
协调能力；干工作既要能“浮”得起来、高瞻远瞩，又要
能“沉”得下去、善于抓“点”实干，有一股“钉子”精
神；既要能听得进不同意见，又要有自己的主见、不随波
逐流；公正、无私、大度、为人坦诚。
◇ 而对于一般职能层人员，则主要应踏实、肯干；
具有一丝不苟的严细作风；有分析归纳能力；有主动精神。
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综合管理的权力特点
◇ 赋予综合管理部门这些必备职能，根本目的是为
了提高企业的整体协调能力，以谋求企业的最佳效益。其
权力虽大，但并不包揽企业管理的一切内容，而是侧重在
总体上协助厂长运筹帷幄、抓住重点；其地位虽在各专业
管理部门之上，但它并不越俎代庖，而主要是为了能控制
各专业管理优化的“度”、着眼于影响企业总体效益的主
要矛盾的解决，为谋求企业整体的相对最优，而去“弹”
好“钢琴”。
◇ 从这个意义上我们可以认为：综合管理是致力于
全面提高企业经济效益的一种重点管理、难点管理，是一
种促使企业总体不断优化的动态管理。综合管理部门是厂
长搞好科学决策，有效地指挥、协调、控制企业各部门工
作的不可或缺的得力助手和参谋部。

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综合管理业务建设概论
◇

大策无形、模式不定

◇

相同的课题、不同的服务

◇ 综合管理不是为“管理”而管理，首
要的是“经营”，必须站在总经理的角度去兼顾
各方的利益实现，最终达到“多赢”
◇ 个人的作用是非常重要的！但综合管理
强调的是部门职能及作用的发挥，而非单纯个人
行为 ◇ 综合管理的强化，更多的是思路的培养。
重点职能是:目标的平衡 & 问题的发现及解决；
着眼点是:对客户的保证和满足 & 对市场的快速
反应。

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思路举例
◇ 从令人头疼的裕华产品质量波动入手，
思考波动的异常和控制的可能性，判定技术、
制造的保证能力；及对策思路（怀疑cp/分级/
检查标准的完善和职能的落实）
◇ 从对客户的承诺入手，查裕华规范中
的重要岗位职能的执行和落实
◇ 从客户满意度入手，调查裕华问题产
生的真正原因，思考有无职能部门能力不足或
“滥用职权”的现象
◇ 围绕着如何打破怪圈去做-要敢于碰
“硬”

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如何打破裕华的怪圈？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

营销到位吗？
什么样算“滞销”？
销售部门

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

波动的实质/0.3%质疑

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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解决质量波动问题的另一对策思路
◇ 据了解：处于波动中的产品，据说全部达到GB，
但就是“客户不满意”时有发生！
对此，我们可否变换一个角度思考：由于
裕华产品的总体质量水平较高，波动的结果使得客户对
裕华不同供货批次的产品质量的评价感觉反差太大。在
裕华暂时（甚至可能相当长一段时期）无法根本克服波
动问题的时候，我们建议：是否可以试行一下：对所有
产品进一步实行企业标准的分级划类：如再将产品分为
“企业一级”、“企业二级”、“企业三级”，甚至更
多级别，并实行“优质优价”。与此同时，我们向客户
销售时，严格、准确记录曾经供货的档次，作为客户关
系管理的一项内容。这样，必将减少质量波动感，提高
客户满意度。

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法治化是必经之路
作坊式生产

机械化生产

新经济时代

经 验 管 理

制 度 管 理

文 化 管 理

人

治

法

进行科学的 企业文化管理
是使企业达到“无为而治”
境地的有效手段！
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治

无 为 而 治

+网络化才可能实现组织
机构的 真正扁平化 ！
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综合管理的指标体系
◇ 进行综合管理，要抓“龙头”指标 ── 总资产报
酬率。
能把企业方方面面的主要工作串起来、能把各主要
经济、技术指标有机联系在一起的指标方可称为“龙头”
指标。按这个标准衡量，企业综合经济效益的“龙头”指
标应当是总资产报酬率。
总资产报酬率 ＝ （ 净利润 ＋ 利息费用 ） ／ 资产总
额（净）

◇ 其他指标：
除“龙头”指标外，综合管理应当关注的指标还有
一些非常重要的指标，如资本保值增值率（是股东们最关心的
指标之一）等，但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中
与“龙头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳

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综合管理的指标体系
◇ 其他指标（续）：
但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中与“龙
头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳在一起
共同构成综合管理的指标体系。
①
②
③
④
⑤

资本保值增值率
工资利润率
销售收入费用率
流动资产周转率
销售利润率

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⑥
⑦
⑧
⑨
⑩

实现利润及占公司总额百分比
销售收入及占公司总额百分比
重大安全事故否决指标
重大质量事故否决指标
龙头指标 + 综合评价

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利润的缺陷
1. 利润是根据一定的会计假设，以权责发生制为核算原则
进行的，因此企业在一定时期内获得的利润，并不代表
企业真正具有现金支付的能力
2. 会计准则具有可伸缩性，企业可在计提折旧、短期投资
跌价准备、坏帐准备、存货跌价损失、长期投资减值准
备等会计政策在制度规定的范围内“自由”选择，企业
在利润管理方面各不相同，因而采取不同的利润管理策
略，选择不同的会计政策

3. 某些情况下，利润表上反映的利润很可观，但企业因没
有现金流入或现金流入较少而在财务上困难重重，即使
利润再高也无法改善企业的财务状况
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现金流量的重要性
通过它可以真实说明和反映企业的盈利
能力、偿债能力、资产的流动性及财务灵活性等。
◇

可以规避因企业利润管理策略及选用不
同会计做账方式，而造成的信息失真。
◇

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现金和现金流量表
◇ 现金流量表中的现金是指库存现金、可以随
时用于支付的存款、现金等价物。其流入或流出，
主要来源于企业的日常经营活动、筹资活动、投资
活动。 现金流量分析重点从这三方面进行。
经营活动的现金流量

现金流量表

投资活动的现金流量
筹资活动的现金流量

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流入

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流出

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现金流量表的构成
经营活动的现金流量：
• 购销商品

筹资活动的现金流量：
• 吸收投资

• 提供和接受劳务

• 发行股票

• 经营性租赁

• 分配利润

• 交纳税款

• 发行债券

• 支付劳动报酬

• 向银行贷款

• 支付经营费用

• 偿还债务

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现金流量表的构成
投资活动的现金流量：
• 购建和外置固定资产
• 购建和外置无形资产
• 取得和收回股权与债权投资

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1、现金净流量结构分析

现金流量结构 =

经营( /投资 /筹资)现金的净流量
企业现金净流量总额

在现金净流量结构中，处于正常经营活
动期间的企业经营活动所获得现金流量占企业现金
净流量的比重较大为好。
◇

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2、现金支付能力分析
企业现金流入-债权性现金流入
现金支付能力 =

经营现金流出+偿还债务本息付现+现
金股利付现+资本支出

它是综合企业的支付项目在剔除债权性
现金流入的情况下，分析企业经营活动、投资活
动等运用资金产生现金流量的能力以及付现的承
受能力。
◇

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3、盈利现金比率分析
经营活动产生的现金流量净值
盈利现金比率 =

净利润

该指标反映了公司净利润之间的比率关
系，即净利润中有多少来自经营活动现金流量作
为保障。一般情况下，该比率越高，表示公司净
利润所受到的现金保障程度越高，从而利润的质
量就越高。
◇

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4、主营收入含金量分析

主营收入含金量 =

销售商品、提供劳务收到的现金
主营业务收入

该指标反映了企业在收付实现制下当
期主营业务收入的资金回笼情况。正常情况下，
主营收入含金量越高，意味着企业的货款回收
越快，流动资金的使用效率越高。
◇

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5、现金流量比率分析
经营活动现金流量
现金流量比率 =

流动负债

该指标用来衡量企业经营活动所产
生的现金流量可以抵偿流动负债的程度。
◇

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量本利分析基础知识（1）
量本利分析基础知识：
◇ 该法将所有的成本费用分为固定成本和变动成本两
大部分；而对于具有半固半变性质的费用（有的称之为
“混合成本”），则通过一定的方法（如：用“结算科目
法”处理准固定费用和准变动费用，如水电费、修理费、
广告宣传费、交际费、节日加班人工费等；用“高低点法”
对历史资料进行变动费率的推算，如设备维修费等；用
“总费用法”对两个时期的销售额和总成本，剔除变动因
素后，用其增量之比计算出变动费用率及个期变动费总额；
用“回归分析法”对一定时期的历史数据，计算出有代表
性的产量和成本的回归直线，再计算混合成本中的固定、
变动成本）将其分解为可用于量本利分析的固定及变动成
本。
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量本利分析基础知识（2）
◇

固定成本：指在一定时期、一定数量范围内，生产数量的变化
基本不影响其总额的成本。（但如果超过一定时期和一定数量，固定成本
仍然要发生变动。）此外，分摊到每一单位产品上的固定成本则随产
量的变化而有所不同（参见下左图示）
◇ 变动成本：成本总额随着业务量的增减而成正比例变化的成本。
例如原材料、计件工资等。 （参见下右图示）

费
用

费
用
固定成本总额
单位产品固
定成本
产/销量
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产/销量
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量本利分析基础知识（3）
◇ 量本利分析可以计算在一定固定成本、变动成本条件下，
各种售价水平所决定的盈亏平衡点（销售额/销售量）
◇ 可以计算固定成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
◇ 可以计算变动成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
费
用

销售收入曲线2

销售收入曲线1

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1
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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（4）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（5）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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经营安全性评价分析
◇ 在对企业的盈亏平衡点分析计算后，还应当通过对经营安
全率的计算，对企业经营的安全性进行评价。
◇
衡点销售额
经营安全率 =
━━━━━━━━━━━━━━━×100%
销售总额
序

计 算 值

经营安全性评价

1

10 % 以下

很 差

2

10 – 15 %

较 差

3

15 – 20 %

一 般

4

25 – 40 %

高

5

40 % 以上

很 高

◇ 评价标准：

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销售总额 － 盈亏平

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量本利分析在经营决策中的应用
“量本利分析”又称为“盈亏平衡点分析”，
有时又简称为“盈亏分析”，在企业短期经营决策中
有着广泛的应用。

短期决策的基本原则
凡是能够提供最高利润的 方案就是最好
的方案，如果产品的固定成本相对稳定，那
么利润的多少取决于边际贡献的大小。
因此边际贡献最大的方案就应当是最佳
方案。
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盈亏分析在经营决策中的应用（1）
例一：增加生产只能选一时，投产哪个产品？
序

分 析 项

目

甲 产 品

乙 产 品

1

可能生产的数量

400

3000

2

销售单价（元）

20.00

2.50

3

单位变动成本

16.00

1.90

4

固定费用

1200.00

方案1： （同甲）
方案2：需增加 300元

5

单位边际贡献额

20.00-16.00=4.00

2.50-1.90=0.60

6

边际贡献总额

4.00*400=1600.00

0.60*3000=1800.00

7

综合效益（方案1）

1600-1200=400.00

1800-1200=600.00

8

综合效益（方案2）

1600-1200=400.00

1800-1500=300.00

方案2 选甲

方案1 选乙

9

结

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论
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盈亏分析在经营决策中的应用（2a）
例二：某种产品是自制，还是外协生产？
━━ 当企业有生产能力时：
序

分 析 项

目

自制

外协生产

1

所需的数量

500

500

2

成本（元）

22

20（单价）

3

单位变动成本（元）

15

20

4

变动总成本（元）

15*500=7500

20*500=10000

5

结

论

应选择自制

实际上，只要自制的变动成本小于外协时，选择自制合算

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盈亏分析在经营决策中的应用（2b）
━━ 若企业生产能力不够： （例：还需增加2000元固定资产）
新增的固定成本
新增固定成本
=
=
临界点产量
外购单价-自制单位变动成本

2000
20-15

= 400（件）

费用

外购范围

自制范围

30000
20000
10000
数量

2000
0

100

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200
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300

400

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500

600

700

800

900
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盈亏分析在经营决策中的应用（3）
例三：亏损产品是否继续生产？
序

分 析 项

目

甲产品

乙产品

丙产品

合计

1

销售收入①

12000

14000

15000

41000

2

变动成本②

6000

8000

11500

25500

3

边际贡献③=①-②

6000

6000

3500

15500

4

固定成本④

3000

3500

4000

10500

5

利润⑤=③-④

3000

2500

-500

5000

假设：丙停产后，固资无法转产其他盈利产品
7

边际贡献③

6000

6000

8

固定成本⑥

3000+2000

3500+2000

=5000

=5500

9

利润⑦=③-⑥

1000

500

10

结 论

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（*若能，则应转产）
/

12000

/

10500

/

1500

只要该产品的变动成本低于售价就应该生产
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盈亏分析在经营决策中的应用（4）
例四：产品如何组合才能使企业效益最大？
◇ 作为生产多品种的企业，高利产品不可能无限度
地生产，因此，结构的优化和品种的搭配，关系到效益的
相对最优！
◇ 决策原则就是在现有条件下尽可能获取最大利润。
即在满足市场需求前提下，尽量生产单位边际贡献高的产
品。
◇ 优化产品结构，需要建立线性规划方程组解决。
而根据品种及约束的复杂程度，大致可分为二类：①两品
种简单约束条件下的优化 ②多品种多种约束条件下的优化。
◇ 对于第①类，可以通过简单的手工计算优化解答；
而对于第②类，则通常需要借助计算机、利用线性规划的
数学方法解决。

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盈亏分析在经营决策中的应用（4a）
例四：产品（两品种多约束）如何组合才能使企业效益最大？
数据见下表。设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

序

分 析 项

目

A产品

B产品

1

单位售价（元）

90

30

2

单位变动成本（元）

70

18

3

单位边际贡献（元）

20

12

4

生产单位产品所需工时

5

产能-约束1 ：甲：1.8 万小时 / 乙：3 万 小时

甲车间（小时）

8

2

乙车间（小时）

4

6

市场需要的数量

约束2a ： 2000

约束2b ： 5000

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盈亏分析在经营决策中的应用（4b）
◇

首先，设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

◇ 其次，建立线性规划方程组：
目标函数方程： Z max = 20x + 12y
根据各种约束条件，建立约束条件方程组：

｛

8x+2y ≤18000
4x+6y ≤30000

◇

计算求解：

x ≤ 2000
y ≤ 5000

｛

（甲车间能力工时约束）
（乙车间能力工时约束）
（A 产品需求约束）
（B 产品需求约束）

x ≤1200 （件）
y ≤4200 （件）

Z max = 20x + 12y = 7.44 万元
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盈亏分析在经营决策中的应用（4c）
y
9000

图 解 法

(0,9000)

8x+2y≤18000
4x+6y ≤30000

｛

1

8000

7000

5000

2

分别令x=0,求y; 再令y=0,求x
共求出四个端点，交点座标即为所求

图解法

6000

1

（0,5000）

4200

(1200,4200)

Z max = 20x + 12y

4000
3000

2

2000
1000
0

1200

(2250,0)

（7500,0）

1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 10000
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x
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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？
客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？

√

客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

√

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

√

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
需新购设备50000元
可用10年，无残值
预计售价 30 元

例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

30000

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

利润

2000

(900,27000)

20000

10000
6300

6300

预计售价
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1186

23
30

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400

800

1200

销售量(件)

1600
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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

√

2000 元

(900,27000)

B：盈利 ！

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

盈亏点销量=6300 /（30-23）
≥ 900（件）
预测量在900件以上即可投产！

利润
30000

A：保本 ！

20000

√

预期利润销量=（6300+2000）
/（30-23）≥ 1186（件）
预测量在1186件以上即可投产！

10000
6300

6300

预计售价
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30元
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1186

23
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400

800

1200
保本量
(900件)

销售量(件)

1600
Page 121

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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年-无残值 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备
25000×70%=17500

固定成本（元）

25000
15500

单位变动成本（元/件）

25000÷1000=25

17500 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50-25=25

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620

17875 ÷32.5=550

变动成本（元）

可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

32.5 ×1000-17875=14625

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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15500+2375=17875

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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备

变动成本（元）

2.5 =1.0材+1.5人 万

2.5万（1-0.3）=1.75万

固定成本（元）

1.55 =0.55折+1.0它 万

1.55万元+2375=17875

单位变动成本（元/件） 2.5万元÷1000件=25 元

1.75万元 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50元-25元=25元

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620件

17875 ÷32.5=550件

年可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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32.5 ×1000-17875=14625

增
利
！

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企业宏观外部环境分析因素
◇ 政局稳定程度

政治 - 法律因素

◇ 产业政策
◇ 税收政策

◇ 政府补贴、限制等特殊政策

产 业 环 境
技术因素
◇

企 业

经济因素
◇ 宏观经济发展速度（GNP增长率）

重大发明、创新

◇ 新技术

◇ 利率

◇ 新工艺

◇ 失业率

◇ 新材料

◇ 消费者收入水平

社会 - 人文因素

◇ 价格指数（通胀率）
◇ 关税种类和水平

◇ 社会文化

◇ 国际贸易制服方式

◇ 习俗

◇ 贸易壁垒

◇ 社会道德观念
◇ 公众价值观
◇ 职工工作态度、敬业精神
◇ 人口统计特征
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企业微观外部环境分析因素
━━ 产 业 环 境 因 素

◇ 采用不同战略的集团数

产业内部结构分析

◇ 同一战略集团内企业数
◇ 产业竞争的方向和实质
◇ 决定战略集团竞争数量的因素

企 业

企业成功要素分析

产业竞争性分析

◇

◇ 行业内竞争格局

◇

◇ 产品供求关系

◇

◇ 资源紧张程度

◇

竞争对手分析

◇ 与其它行业的关系

◇ 战略目标分析
◇ 战术策略分析
◇ 竞争能力分析

◇ 判断正误分析

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产业竞争性分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（一）

产业竞争性分析

行业内企业竞争格局

现 有 竞 争 者
潜 在 进 入 者

供求关系（产品）
替 代 产 品
资 源 提 供 者
资源供求关系
产 品 购 买 者

与其他行业的关系

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产业内部结构分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（二）

产业内部结构分析

采用不同战略的集团数量

同一战略集团内的企业数量
对同一目标客户的争夺程度
产业竞争的方向和实质 （重要目的）
集团数量及其相对规模
决定产业战略集团之间竞争度的因素
集团间产品的差异化程度
各集团之间的战略差异

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竞争对手分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（三）
竞争对手分析

战略目标分析

核心竞争能力及弱点

战术策略分析

增长能力、永续经营能力

竞争能力分析

判定正误分析

快速反击能力

新产品储备量

适应变化的能力

固定资产能力

持久力

营运资金能力

对自身判断的客观性
对产业及他人的判断正误

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行业内企业成功要素分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（四）

行业内企业成功要素分析

1、

……
……

2、

……
……

3、
……

4、

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企业内部条件分析的部分内容
从企业内部的各个方面判断企业实力对战略的保障度：
◇
◇

企业组织管理水平对实现战略目标的保证能力
企业人力资源满足企业运营及进一步发展的能

◇
◇
◇
◇
应速度
◇
◇

企业财力满足企业运营及进一步扩张的能力
企业资源供应对生产的保障能力
企业研发能力
企业的生产能力，及对市场变化的适应性和反

力

企业营销能力
企业信息搜集、处理、应用能力

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裕华与竞争对手差距定量调查分析
效
益

市场
反应

服
务

质
量

价格
优势

成本
优势

品种
线

规
模

品
牌

设
备

管理
水平

机构
精干

融资
能力

安庆
无锡一棉
无锡二棉
德棉
魏桥
淄博二棉
东营

裕华
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企业现状综合分析
目的：SWOT 分析、
寻找生存夹缝

企业现状综合分析内容

A
B

企业现行战略评价
企业输出效果分析

C

企业外部环境分析

D

企业内部条件分析

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内
部
条
件

外
部
环
境

优

势

S：优势
（Strong)
机

遇

O：机会
（ Opportunity)

劣

势

W：劣势
（ Weak)
威

胁

T：威胁
（ Theat)

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附表：直接支持主价值流的岗位
研发

采购

原材料
仓储

市场部

市场部

市场部

生产部

产品研发中心

营销处

营销处

产品开发员5

原料采购员4

原棉化纤
仓库保管员3

成品
仓储

销售

售后
服务

生产部

市场部

市场部

市场部

生产车间

技术处

营销处

营销处

客户服务中心

车间劳资员6

工艺管理员3

成品
仓库保管员9

渠道发展
经理1

主任1

车间计划员6

配棉管理员1

产

生

公关员1
产品销售员9

物资供应处

车间轮班长42

操作管理员2

车间工段长24

皮辊木管
管理员1

销售计划员2

物资采购员7

操作指导工40

生产部

生产部

市场部

技术处

物资供应处

设备管理处

调度中心

计划处

财务处

工艺管理员3

物资管理员1

设备管理员9

生产调度员4

纱计划员1

成本核算员2

配棉管理员1

仓库保管员8

计量管理员1

人力资源部

综合管理部

薪酬管理员3

绩效考核员1

布计划员1
岗位调配员1

培训主管1

信息中心

综合统计员

环境分析员

企管处

企业管理专员

IT技术员

质管办

质量管理员

内审员4

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综合统计员2

网络管理员

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Slide 28

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

企业名称：

山东潍坊裕华纺织集团有限责任公司

强 化 综 合 管 理
提 高 企 业

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引子1- 裕华存在着怪圈吗？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

销售部门

营销到位吗？

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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引子2- 电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒
谁承担应负的
经济责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不了了之？

扯皮怪圈

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？？？

原棉问题 / 其他
<0.3% ？

？

企
业
承
担
损
失
！

分 析

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拒绝 / 适当补偿
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引子2-

电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒

？

谁承担应负的
经济责任责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不是不想管！
不了了之？
技术制约？
体制制约？
扯皮怪圈
？？？
能力制约？
责任心？
原棉问题 / 其他
……
<0.3% ？

70% 以上属于
管理问题！
分 析

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？

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企
业
承
担
损
失
！

拒绝 / 适当补偿
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引子3- “该你们管吗”？

有人问：“那些事该你们管吗？”
质监处人员/气流纺质量问题/工序能力保证/电清
引发的报酬问题/防暑降温问题/销售问题/

→ 客户满意/市场反应速度/ 如何
解决问题-思路/思维方式-逆向、换位、成功要素、
症结点/

━ 不管部 能否名实相符 ？！
巨大的压力：裕华要效果！
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我们不能袖手旁观！
裕华面临着一个严重威胁生存的棘手
问题：质量波动问题。
但据观察，我们认为：目前裕华自身
要想较好解决，确实有相当难度。
在这种情况下，我们不能无视这个问
题，否则，综合部门的作用及其使命将难以体
现。我们的介入，就是为了做一个范例，提供
一种思路：如何抓住企业的主要问题，给予突
破解决。希望对裕华能够有所启迪和帮助。
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一、综合管理概述
本模式旨在解决以国有资本为
主体的大中型企业如何完善内部经营管理、
改进整体协调能力、提高企业经济效益的
问题。
该模式 ━━ 我们称之为
“强化综合管理，提高企业效益” 的模
式。
该模式从构思、提出到逐步深
化，已 经有近二十年的企业管理实践，

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综合管理及由来
◇ 企业的 “综合管理” 是相对于

“专业管理” 而言的一种管理。
“综合管理” 的提法，是在企业
被推向市场以后逐渐时兴起来的。
◇

“综合管理”是针对以直线职能
制为主要组织结构形式的企业，以解决通常所
存在的决策迟缓、效率低下、扯皮推诿严重、
高层决策人易于陷入日常事务之中等问题为主
要使命的一项特殊的“专业管理”。
◇

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市场经济大潮中的国资企业表现

在市场经济的大潮中

扬帆远航、乘风破浪
相当多的企业

大中型

国 资 为主 企 业
的 不 同 表 现

跌跌撞撞、不大适应
不幸牺牲、折戟沉沙

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原因的质疑与反思
“船大难掉头”？

同 样 的
市场经济环境

“人种差异”？
病 ？！
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原因的质疑与反思
同样的 市场经济环境

外部宏观条件确实是
影响企业经营绩效的十分
重要的原因

外部宏观条件
起 决定性 作用？
因此，我们必须时刻
关注着行业动态！
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但当外部宏观条件成
为决定性的因素时，影
响必然要波及到整个
行业乃至全社会！
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原因的质疑与反思

同样严峻的 宏观条件

为什么：有的企业
束手无策、应对不力？

为什么：有的企业
处乱不惊、化险为夷？
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微观企业自身的
经营管理水平
是 决定性 因素！

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几个耐人寻味的真实例子（1）
◇ 销售竞争十分激烈的某产品，业务员遇
到一个机遇：需方提出希望以每吨 2.1 万元的
价格月供40吨，由于企业规定的下限价格为 2.2
万元，业务员只能请示厂里决策。首先，经销处
长说：“做不了主，得请财务处核算。”财务处
答复的结果是：“不能低于 2.2 万元，否则赔
本！”交易洽谈只能终止。 事后，主管销售的
副总经理电传指示：“2.1万元可以成交！”但
时间已经过了三天。此时，该产品的价格已经跌
落到 1.85 万元。
结果，一个可能的销售机会失去了。

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几个耐人寻味的真实例子（2）
裕华气流纺的产品质量问题：
◇ 5.16-5.23期间生产的17.3吨的气流纺
纱因客户反映的质量问题而搁置压库。其实自
今年3-4月以来，客户就以“强力低”、“竹节、
棉结”等问题频繁进行质量反馈。但始终未能
解决。
◇ 经查：多数人员倾向于：配棉和工艺
排风是其中的两大主要问题。
◇ 但关于各头工艺排杂负压的最低要求，
却未查到标准工艺技术参数规定及经验值。
据悉：问题仍然谁也没说清，只能不了了之。
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几个耐人寻味的真实例子（3）
◇ 质监处的缺员问题迟迟未得解决说明了什么？
◇ 裕华在处理过程控制与终端检验的职能和人员分家时，不慎
导致质检处的职能人员缺位，正常的职能履行和工作秩序受到冲击
和影响。
◇ 问题5月份已经 暴露，内审已经作为 “严重不合格”项责令
整改，但时至6月19日仍未予以解决。

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几个耐人寻味的真实例子（4）
◇ 2001.06.30 晚培训结束后毕总将有关
人员留下召开了一个紧急会议：布置对有关车
间工人的防暑降温工作落实问题。
北京地区的正常防暑降温日期，一般
为每年的6.15-9.15，通常6月初就会全部准备
就绪。但不知裕华为什么到了6.30竟然还未落
实？！而且还要让总经理亲自发现和布置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？到底是哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？

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几个耐人寻味的真实例子（5）
◇ 北京××总厂得知美国市场急需
一批吊扇，该厂完全具备生产这种吊扇的
技术能力和生产能力。本来，这是一笔很
好的买卖，合同也已经签订，全厂上下一
通忙活。
但后来却仅仅因为延误交货期，
错过了美国市场上市的最佳时机，外商不
要了，而国内吊扇市场当时又不景气。结
果，产品全部砸在自己手中。
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几个耐人寻味的真实例子（6）
◇ ××厂的技改项目 ── 两条三联冲床流水
线按期完工并圆满通过了验收，技改奖金也早已发至
有关人员手中。但时过两年，这两条流水线仍然只是
静卧在该厂的××分厂摆样子，根本没有投入正常生
产。
本来，这项改造既能提高工作效率和冲
片质量，又可大大减轻工人的劳动强度，同时有效提
高了操作安全性。但一举三得的好事为什么竟会遭此
冷遇呢？
原来，只是因为没有备份模具！而备份
模具的生产在该厂已经扯了两年的皮也未能协调解决
好。结果，两条几十万元的流水线就这样白白“趴”
了两年多的时间。

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几个耐人寻味的真实例子（7）
◇ 某管理水平被公认为比较高的一全国著
名的大型企业，对某Ｂ型产品进行了设计改进，
致使单台成本大幅度增加（＋４１％）。
然而问题严重的是：设计改动造成单
台成本大幅度增加，不仅售价没有相应调整，而
且上至主管领导，下至主要职能部门均不知道，
最后还是被总经理亲自发现并责令追查。
结果，当年销售７５台，使企业损失
２１７万元、第二年销售了２０５台，净损失６
００万元。
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“板 子” 该 打 谁 ？（1）

几 点 疑 问：对于产品销售机会的丧失
◇ 经销处长有无一定幅度的定价决策权？
他若无法拍板决策，首先应当请示谁？
◇ 涉及销售的重要信息，传递、审批程序
究竟是什么？有无时限要求？
◇ 企业的价格决策程序是什么？财务处的
成本核算依据什么方法？是否能够适应企业的
经营决策需要？谁来审核、把关？
◇ 经销业务人员的定价权限有多大？
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“板 子” 该 打 谁 ？（2）
◇ 气流纺的产品质量问题说明了什么？
◇ 自今年3-4月以来，客户就以“强力低”、
“竹节、棉结”等问题频繁进行质量反馈，但始终未能
予以解决。
反应这样慢是否问题？若是，究竟是质保体
系出了问题？还是技术（抑或设备）能力问题？是技术
本身的难度制约问题还是体制、观念、责任心等管理问
题？
◇ 机台工艺排风，各头之间的排杂管负压相差4
倍以上（50/12mm水柱），对产品质量究竟有无影响？
◇ 对工艺排风的风量、风压及各头的排杂管负压
值，从工艺技术标准来讲，应当不应当有明确的最低规
定？若应当有，谁应当必须掌握？标准数据来源于何处，

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“板 子” 该 打 谁 ？（3）
对于质监处缺员问题：
◇ 是否可以允许取消对于纱的终端检验？质
监处对于纱的外观、重量的专职终端抽检有无必要？
◇ 布的抽检率8%有无必要？当专职检验人员
不足时，可否降低到GB（5%）？若允许降低，应当
履行什么样的程序？若不允许，缺员问题如何解决？
◇ 问题没有得到及时解决，谁应当承担主要
责任？认证办的职权有多大，如何能够履行其职责？
◇ 企业各处冗员很多，为何事关裕华对客户
的基本承诺能否兑现的岗位配备人员这么慢、这么
难？
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“板 子” 该 打 谁 ？（4）
◇ 车间工人的防暑降温工作未落实问题，
谁应当承担主要责任？为什么到了6.30竟然还
未落实？！而且还要让总经理亲自发现和布
置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？
到底哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？
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“板 子” 该 打 谁 ？（5）
◇吊扇生产误了期，第一“板子”打在生产
部门头上，他们申辩道：“是因为××材料未能
按时进货。”。
第二“板子”打在供应部门头上，他
们则说：“这种材料在市场上十分紧俏，我们能
买到就很不错了！ 再说，年初时有货，我们想
先储备一点儿，可财务老说没钱，一直不让……”
下一“板子”要打到财务部门头上，
看来是枉然的：“咱们厂已经占用了那么多资金，
回款又不畅，你让我们上哪儿再去变钱？！”
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“板 子” 该 打 谁 ？（6）

◇
三联冲床的备份模具
问题，根本就没有作为问题被总
厂追究！

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“板 子” 该 打 谁 ？（7A）
◇ Ｂ型产品改进设计、成本剧增、
售价却纹丝未动，第一“板子”打在销售
部门身上 ━━ 他们说：“Ｂ型产品一直
就是这个价格，你改进设计、增加了成本，
谁来告诉我们了？！”。
二“板”打到财务部门身上，成
本核算员连连“喊冤叫屈”：“过去咱们
厂才几个品种，现在翻了多少番！就我一
个人搞成本核算，我哪儿还有时间顾得上
去搞分析？！”。

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“板 子” 该 打 谁 ？（7B）
◇ 再问成本计划员，则说：“技术
部门改进Ｂ型产品设计，没有通知过我
们”。查技术部门图纸发放范围表，电器
零件汇总表的发放对象中确实没有财务部
门。三“板”又打到技术部门头上，他们
则说：“整顿图纸发放范围时，财务部门
有人在场，并未提出过异议！再说，Ｂ型
产品改进设计，是厂领导拍的板、下的指
令，我们就把技术关，至于成本问题，我
们可没法管！”

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各有各的“理”，就是企业没有理！
技术部门

制造部门

配棉不好

质量不好

究竟有多少问题源自配棉？
其他工艺管理与控制有无问题？

供应部门

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问题分类/比重/？

资金配置有无问题？

原料供应问题

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销售部门

产
品
滞
销

流动资金不足
财务部门

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无可奈何花落去！

… …
重“板子”显然是谁也挨不

上了！
这个结局，大凡在以国有
资本为主体的企业中呆过一段时间
的人，可能早就料到了。对此，恐
怕谁都不满意，但谁都又感到奈何
不得 ── 想不出有什么好办法来
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三、原 因 浅 析 概 述
◇ 前述问题表明：我们企业目前普遍实行的管理
模式和管理方法肯定存在着重大缺陷。这种缺陷大体可
分为两类：
◇ 一种是设计上的缺陷，属先天性的缺陷，它受
到体制、管理理论和管理实践的制约。企业被推向市场
后，其体制、管理模式和方法滞后这种变化，主要即属
于此。
◇ 另一种则属于执行性的缺陷，是执行不到位、或
执行走样儿造成的。它由运行机制、人员素质问题、监
控考核不力、审计监督方法不当 等所导致。

◇ 企业由于这些缺陷的存在，致使企业对外部环境
的适应性下降、整体协调能力恶化、经济效益不理想。
下面试作分解剖析。

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运行管理机制存在问题
正象绝对健康的人几乎不存在
一样，绝对没有问题的企业也是几乎不存
在的，差别只在于问题有大有小。
其实，企业有了问题并不可怕，
关键在于企业的内部是否具有一种能不断
发现问题，进而解决问题的自我完善的运
行管理机制。该种机制若用流程图示意，
则是下面的一种循环：
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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什 么 是 “问 题” ？

标 准

－

现 状

企

=

问 题
业

◇ “标准”：为确保任务的完成和工作质量的达标而提出的基本要求或规范。

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什 么 是 “标 准” ？
◇ 标准：是一种要求或规范。是对
技术、工艺、工作、任务及涉及到的人机
料法环等诸要素应当达到的水平的描述与
规定。
例如，涉及质量管理的部分标准有：
技术质量
客户期望值
检验标准

特殊标准
质量责任
奖罚标准

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质量问题
分类标准

设备工模
计量保证标准

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机制正常运行所需基本条件
◇ 第一、管理信息渠道必须畅通。
◇ 第二、要形成一个内部相互监督的
合理闭环
◇ 第三、要形成一种有形/无形的强制
性压力，使得责任有人负、事事有人管
◇ 第四、关键部门的人员要有足够的
解决问题的能力素质
◇ 第五、要有一套科学的管理方法作
指导
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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第一、管理信息渠道不畅。企业发生了
问题，专业职能部门处理不当，导致已经影响
了企业正常的生产经营活动，可是主要决策人
和综合管理部门从正常渠道却往往得不到及时
的信息。
◇ 第二、企业内部推诿、扯皮现象严重，
但无人能管。企业发生问题，尤其是基层发生
问题，常常找不到受理部门和人员；有时，即
使找到了，问题也迟迟得不到解决、责任难落
实。

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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第三、 “老好人”思想严重，很多
人不愿意“告状”，任凭问题“肆虐”。原
因大体有三：一是怕“状”告不下来 ── 白
耽误功夫；二是怕“告状”得罪人 ── 遭
人报复，导致以后“穿小鞋”；三是自己也有
“短”儿，怕“告状”的结果是 ── “搬起
石头砸自己的脚”。

◇ 第四、严格追究违规的，鲜见。企业
现行的管理制度中对企业人员的行为规范大都
有明确规定，但对违规者能及时发现并严格追
究的（只要不是极为严重），却不多见。

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运行机制存在问题的种种表现

◇ 第五、目标制订得不尽合理。以
至于或经营计划总实现不好、问题过多、
解决不了；或计划都能完成、没什么“问
题”，但就是企业效益总难令人满意。
◇ 第六、综合部门普遍不具备“管
理核心”的足够职能和权利。不能对各部
门的工作质量实行及时、有效的监督和考
核。
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宏观环境的变化及对企业的要求
我国宏观经济体制的改革、企业
被推向市场，导致企业必须转到以 提高经
济效益为中心的轨道上来。
而国家给企业“松绑”的结果，
则迫使企业必须直面激烈竞争、满足客户需
求、快速适应市场、自主经营决策、提高经
济效益；自觉地去适应市场需要的变化、不
断优化产品结构、以使产品适销对路、物美
价廉、客户满意、企业具有竞争力。
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“寻找生存夹缝” 首要而紧迫
为此，以产品（市场）决策为核心的
企业发展战略的动态管理就成为了企业经营管理
的现实问题和重点之一。企业必须根据企业自身
的特点（相比于对手的优、劣势）去适应市场、适应竞
争。
这样，企业就必须很好地去掌握外部
环境（包括国家政策、市场需求、竞争对手、供
应商、协作伙伴等）的变化，认真分析它对自身
经营活动的影响。企业的经营决策不仅要考虑
“今天”的生存，更重要的是还必须着眼于“明
天”的发展。这无疑是市场经济对企业提出的新
的管理课题。

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不适应市场经济提出的课题
目前我们的多数企业（包括很多被公
认为相当不错的企业）对此却表现出来五个主要
方面的不适应：
第一，目标确定。不善于通过对
企业内部条件和外部环境的科学分析去合理
建立、修订自身的经营目标，特别是中、长
期的战略目标。
第二，问题诊断。不善于经常自
我诊断影响企业健康发展的主要问题点。
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不适应市场经济提出的课题
第三，短期经营决策。例如价格
决策、品种决策等。
第四，不善于处理由于内部经济
利益关系而导致的某些棘手问题。（例如质
量扯皮问题、虚盈实亏问题、管理基础数据
不实问题、重大项目内部协调不力等问题），
往往无良策应对、迟解决不了。
第五，体制、观念制约。例如产
权与员工身份问题；竞争与危机意识、服务
意识等。

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“不适应”的点滴表现
上述五个主要方面的不适应问题，
综合反映了：目前我国工业企业的管理，普
遍不大适应企业转轨变型需要的现状。
这些不适应，还会有种种表现，
反映在企业经营的大大小小、方方面面。
例如：对某些信息的反应……
又如：产品的价格决策方法……
诸如此类，不一而足……
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谁在分析、利用有用的信息
◇ 《信息快讯》143期（2001.6.16）报道：
8、“…… 今年一季度，我国纺织工业产销率比
去年同期下降 1.81% ，产成品资金比去年同期增加14.72% ，有
的企业成品库存多达两个月……”

◇ 这是一条反映纺织行业一季度水平的
信息
我不知在座的裕华各位，凡能看到信息中
心庄主任摘编的这条信息时，有何想法？我很想知道：
有哪个部门、哪位负责人会“浮想联翩”，会比照裕
华去思索、对比、分析某些问题？
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如何分析、利用有用的信息
◇

面对这条信息，我们应当很自然地想到：
“裕华一季度的产销率究竟是多少？与行业平均水

平±？”
根据我们现成的数据 `00: 97.04%;

`01(1-4月):

88.03%（-9.28%）

“裕华同期的成品库存是多少？与行业平均水平
±？”
根据我们现成的数据 `00: 1406万元;

`01(1-4月):

1886万元(+34.14%)

“裕华的库存是月平均产量的多少倍？”
纱：500吨/1200吨=0.42个月 布：144万米/140万米
=1.03个月

◇
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我们继而又会想到：
“在销售淡季，相当于两个月产量的库存量，究竟

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裕华的价格决策方法颇值得商榷
◇ 裕华的价格决策主要依据财务处的完全成
本核算数据，这种做法在激烈的市场竞争中，能否
用于科学的经营决策，是颇值得商榷的！
◇ 在计划经济环境中，在完全成本的基础上，
利用“成本加成”的方法进行产品销售的定价，是
可以的。但在激烈的竞争中，在多变的因素环境中，
这种方法却极可能会导致经营决策的重大失误。

◇ 边际贡献与量本利分析应是经营决策的重
要依据和方法。价格决策若不考虑规模（产销量）、
固定及变动成本的影响，绝对是存在严重问题的！
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量本利相关因素图示
盈亏平衡点绝非一成不变！
它将受到多因素影响！
费
用

盈利区

。

盈亏平衡点销收

=

盈亏平衡点

（变动成本曲线）

+
（固定成本总额）

Q2

0

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盈亏平衡点销量

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产/销量

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销售单价变动的影响
售价变动，未
必亏损！

提高售价
如加强研发、改变产品结构；
加强分类、经济供货；特色
服务、争取客户；加强营销、
选准对象…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

。

盈亏平衡点销收1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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变动成本变动的影响
降低单位变动成本
如强化成本核算与
控制、节约降耗；
减少冗员、提高工
效；改变…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2

。

盈亏平衡点销收2

。

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

盈利区1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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固定费用总额变动的影响
降低固定总额
如改制-债砖股-息
变利；剥离不良资
产；剥离非生产性
机构；减员增效…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

。

。

盈利区1

（固定成本总额2）
（固定成本总额1）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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边际贡献与定价决策
◇ 完全成本意义上的“亏本”生意，一定就
不能做吗？首先可以肯定地说：非也！
◇ 边际贡献与量本利分析是经营决策的重要
依据和方法，在企业的短期经营决策中有广泛应用。
◇ 边际贡献的概念：
产品边际贡献

＝

产品销售收入

－

产品变动成本

边际贡献总额

＝

单位边际贡献

×

销 售 量

＝

边际贡献总额

－

固定成本总额

利
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润
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量本利分析与短期经营决策
量本利分析在企业短期经营决策中有广泛的应用：
◇ 选择增产哪一个产品品种？
◇ 决定产品是“自制”还是“外包”？
◇ 决定亏损产品是否继续生产？
◇ 什么样的产品组合效益最好？
◇ 客户要求对不同产品有不同幅度的降价，
降价幅度大的产品定单可否接受？
◇ 某特定新产品是否投产的决策？
◇ 为增产申请购置某生产设备是否可以批准？
具体内容详见第《四、4、（E）》部分
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适度质量与质量控制的有效性
━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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适度质量与质量控制的有效性
◇
处于控制状态的工序，所有产品
质量的结果分布符合正态分布规律。
◇
μ±3σ
“6σ原则”）

（又被称为

其中：μ（平均值） σ（标准差）

可涵盖 99.73% 的范围（确保不良品率低于
0.3%）
若：μ±2σ：涵盖范围 95.5%
μ±1σ：涵盖范围 68.3%
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* 质量控制与管理的基本理论之一。

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对裕华工序质量控制的质疑
◇
如果 裕华的关主工序确实处于控制状
态，则产品不合格品数量不应当>0.27%
。
但根据观察了解，问题数据大约远超
过上述比例。若观察了解属实，则意味着一些
关键工序并未处于有效的控制状态。
我们询问“主要重点工序的能力指
数的实际值究竟能达到多少？”没有获得令人
信服的满意答复。 因此，我们认为：重点工
序的能力指数是否达标，十分令人怀疑，应当
给予审核！
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强化综合管理、解决适应问题

要解决这些问题，实质上
就是要教会企业：如何在日趋激烈的
市场竞争中，对自身实施有效的动态
管理。
这项管理，就其具体内容
而言，属于企业综合管理的基本范畴，
是目前企业通过强化任何其它专项管
理都难以全面胜任的！

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行政领导班子中的管理职能缺位
◇ 现代经营，客观要求应当建立
与完善决策参谋职能、设立“参谋总长”
职位。
（经营如同作战，一定要有强有力的参谋部作支持！）

◇ 班子结构形式多样（“一正多副”、
“一长三师”、“一正多副加三师”等）。但却无人被
明确赋予“辅佐厂长统率全局、运筹帷
幄、搞好技术－经济工作最佳配合与协
调的高级助手和参谋总长的职能”

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行政领导班子中的管理职能缺位

◇ “存在决定意识” ━ 副职分兵
把口，部门立场突出。
即使将正主管某一方面专业
工作的副职同时委以“辅佐统率全局”
的重任，仍然难以“高屋建瓴、运筹帷
幄”。（例如fd-ISO9000的“管代”由主管生产或技术的副
总担任，……）

◇ “都负责”的结果是“都不负
责”！-无主责！
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综合管理职能欠缺（1）
◇ 第一、综合部门普遍未能在制
订企业经营目标方面成为决策者的得力
参谋。其原因主要有：
① 未认识到 “信息”早已成为四大要素
（人、财、物、信息）之一。
② 决策层往往没有认识到应当有专门的人
员经常去对企业内部条件和外部环境的相关内容进行
科学的分析、应当对企业的经营状况进行定期的诊断；
没有认识到信息的获取和处理同样需要资金的支持。
③ 很多人不知道究竟应当如何从事信息工
作。

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综合管理职能欠缺（2）
◇ 第二、综合部门普遍没有把咨
询诊断工作作为自己的主要工作之一。
诊断工作对企业的“保键”和管理的
完善有着重要的作用，是企业“参谋部”重要的
参谋职能之一。其最大的特点是它的逆向思维方
式，即是从管理的输出效果看问题，从管理的环
节找原因，进而提出改善建议和方案。这项工作
就象医生给病人看病，目的明确、重点突出。当
然，它需要“医生” 有丰富的经验、较高的理论
和很高的技巧。
既有认识问题，又有素质问题。

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综合管理职能欠缺（3A）
◇ 第三、综合部门在研究建立企
业内部自我完善的运行机制方面普遍未
能充分发挥有效的作用。
这里既有自身能力和素质问题，又有
它的职能、职责及权限方面的问题。
① 对子系统的发展和优化，掌握不
住适宜的度；而对确定“度”的原则 ── 应是
企业综合经济效益的提高、应是企业整体的相对
最优，则多数人对此尚缺乏足够的认识。
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综合管理职能欠缺（3B）
② 权力权威不足。综合管理部门横
向协调、指挥、控制的权力不够，在企业内部各
部门中尚缺乏必需的权威。
③ 多数综合管理部门人员的素质尚
存在一定问题，事实上难以较好胜任综合平衡的
工作。而不清楚究竟怎样才算、以及怎样才能提
高企业的整体效益，则更是带有普遍性的问题。
④ 职、责、权、利不统一。

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结 论
◇ 因此，我认为正是由于上述种
种原因，才使得吊扇生产眼看就要误期，
甚至主管领导睡不着觉、吃不下饭，亲
临现场也无济于事；才使得三联冲床的
模具能扯上两年的皮也未解决；才使得
Ｂ型产品改进设计后减利高达几百万元，
无人知晓竟能长达一年多 ......

显然，这种状况必须尽快改变！
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完善运行管理机制
◇ 目的：在企业内部建立起能够自我完
善的运行管理机制。
◇ 我们希望通过一套严格的科学管理程
序和手段，首先提高管理的效能，提高企业对
市场的快速反应能力和提高对客户（广义）的
满意度。强调“小道理服从大道理”、“局部
服从全局”。希望通过这样的一个过程，最终
实现裕华的管理从“人治→法治→无为而治”
的转变与升华。
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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企业经营问题判定与对策原则

VE

不
经
济

企

过盈

业

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客户期望

标 准

奋斗目标

标准 － 现状 = 问题

经
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营

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的

实

不足

际

现

差
距
问
题

严格管理
科学考核

技术攻关

状
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对 “标 准” 的 要 求

◇
绝对没有问题的企业不
存在，除非标准过低，那将没有
意义。
◇
标准也不能定得过高，
否则问题满视野，却根本解决不
了。
◇
标准要适度：不能轻易
达到；但“蹦”一“蹦”，能
“够”得着！

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何 谓 “适 度” ？
我们在掌握这个“度”的
时候，应以是否实现了企业整体的相
对最优（即是否取得了预期的、相对
最佳的效益）作为衡量标准适度与否
的原则。
“相对”的提法，除了符
合马克思主义的哲学思想外，更重要
的是局部与整体关系的“系统论”思
想的体现！
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科 学 的 “适 度” 例 子

适度质量
产品分级

━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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一个有效控制过程的构成要素
核心单元 – 分析加工处理
外部信息

控 制 单 元

（应）严格执行、履行职责
指令

执 行 单 元

被

控

内
部
信
息

实际执行情况信息

取 样 反 馈 单 元

对
象

控 制 过 程
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如何实现有效的控制（1）
研究/参谋

经 营 决 策 层

计划/监督

综

考评

成果

所有
部门
之间
相互
制约

合

管

理

部

门

协调/考评

下序 部 门

考评

上序 成果

职能处室

考评

执行 效果

执行部门

考评

职能服务

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动
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如何实现有效的控制（2）
研究/参谋

综

合

管

计划
对
综
合
部
门
的
考
评
依
据

理
考评

1

综合平衡后的目标

分解落实、执行

对
服
务
部
门
满
意
度
打
分

部

对解决问题的满意度打分

门

2

监督/协调

处理结果

受理解决

相关责任部门
生产经营问题信息反馈单

受影响的反馈部门
2

影响部门指令目标实现的外部问题

1

成果

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动

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如何实现有效的控制（3）
该方法的实施，将通过附
件：《裕华生产经营问题信息管理制
度》予以贯彻、执行。
由于裕华已经通过了
ISO9000认证，其中的质量问题信息
反馈管理，是规范之一。因此，我们
建议该方法及实施细节并入质量体系
规范统一考虑修订、提升。（已经提交裕华
认证办）
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六 项

需要强调的几项职能

1、 对决策层要具有参谋职能。此处包含两层意思：
一是被动参谋，二是主动参谋。
2、 统一计划、组织、指挥、协调、控制的职能。
在企业内部，综合部门必须成为具有绝对权威性的“控
制中心”。该职能是保证它能在企业整体效益上切实向
厂长（经理）负责所必需的职能。对于各部门的“例内”
工作，它是依据企业发展战略和中、长期规划，通过年
（季）度综合计划（含工厂方针目标）的形式下达的。
对于“例外”工作事项的协调、处理、指挥，则是以
“总参谋长”签发的、具有“尚方宝剑”权力的临时指
令下达的，企业内各部门和人员都必须无条件执行，局
部服从全局。因此而影响的各有关部门的原定工作，经
综合部门总体审定、权衡后决定是否推迟、或去消、或
修改。

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需要强调的几项职能
3、 研究“治本达标”之“招数”、提高管理效能
的职能。我们的很多管理者已经习惯于“应该如何”、
“应该怎样”等，但恰恰就没有去考虑：如果被管理者
“没有这样做”，你有无可能发现以及怎样去实行有效
的监督！综合部门研究解决企业管理中的问题，不能只
采取简单的“头痛医头、脚痛医脚”的做法。它是一个
出管理“招数”的部门，它所出的“招数”，应是能
“牵一发而动全身”之“招”、应是能治本达标之
“招”，应能使企业不断自我完善。只有有了这样的
“招数”，企业才能大大地提高对自身的有效控制能力。
4、 企业经营目标的编制和动态管理的职能。这主
要是管理的计划和预测职能，关键是怎样制订出符合企
业实际、适应企业发展和外部环境需要的可行目标。
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需要强调的几项职能
5、 内部管理审计监督职能。运用科学的监察、审
计手段，从企业总体的角度出发，对整个生产经营全过
程进行科学监督，是在国家、集体、个人三者间利益关
系日益被重视的今天，客观上必须赋予综合部门的一个
重要职能。这里应当强调：“审计”不只是一般人意识
中的传统的财务审计，还必须加上日常的、不定期的管
理审计，这种管理审计的重点，包括了检查企业重要管
理制度的落实情况和重要的管理基础数字的审核等内容。

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需要强调的几项职能
6、 组织机构的设计、改革和人员定编的职能。企业管理
工作的改进，往往要伴随机构和人员的适当变动和调整。但从
实际情况看，目前纯粹搞人事工作的部门和人员，大多数对于
企业的转轨变型在客观上对管理机构和人员需求的变化，在认
识上往往存在一定的差距（或称为滞后）。而机构、人员若不
能恰当地变化，则势必要影响到企业目标的实现。建议劳动人
事部门只承担按岗位素质要求配置合适人选的职能；而由综合
部门承担组织机构设计、改革和人员的定编职能。这种分工方
面的改变，目的是使组织机构的设置能真正符合企业的任务目
标原则，以切实起到促进企业经济效益不断提高之作用。
〖说明〗 如果在本次咨询中，裕华能够接受我们关于组建人力资源
开发部的改善建议，届时，我们将对“定岗定编”职能的归属，根据实际情
况重新做适当修订、调整。
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综合管理职能汇总概要
◇
◇
◇
◇
◇

综合平衡中心
指挥协调中心
监督考评中心
综合信息中心
研究诊断中心（决策参谋）

◇ 其他：定岗定编、不管部
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综合部门在企业中的位置
总经理/厂长
副总 / 副厂长

三 总 师

综合管理部
调研诊断

信息中心

协调指挥

各 专 业 处 室 / 车 间

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监督考评

决
策
层
对
上
：
参
谋
执
行

对
下
：
指
挥
调
控

职 执
能 行
层 层

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综合部门位置设计说明
◇ 从结构图看，其最主要的特点是在厂级决策层和
专业职能部门、执行机构之间插入了一个综合管理的层
次。它是在计划中心、信息中心、考核奖惩中心、调研
中心的支持下，成为企业的调控中心和厂长（经理）的
高级参谋部。为了充分发挥其应有的作用，无疑应当赋
予其充分的权力。
◇ 从设计立意讲，与目前企业的实际情况相比较，
是在适当弱化分兵把口的厂级副职的某些直线指挥权；
是在适当弱化专业职能部门的某些权限；而与此同时，
则是在强化辅佐厂长决策、指挥的综合管理部门的权力。
◇ 这样做，旨在改善国有资本为主体的大中型企业
对环境的快速应变能力；提高企业的总体经济效益。
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组织建设的指导思想
◇ 因厂而异、因地制宜；讲求实际、注重
效果
◇ 核心的问题是企业的综合管理有没有一
个实实在在的“核心机构”？组织和人员能否落
实？以及它怎样去统率企业的综合性管理？
◇ 重塑企业的综合管理部门，将是一个很
复杂的系统工程。按前述所定职能方案，立即
“动大手术”，效果不一定理想，企业决策层也
未必能够形成共识而采纳之。这是具有普遍性的
问题。
◇ 为此，我们建议在企管处、认证办、信

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综合管理部门的组织建设
◇ 综合管理部作为裕华的 “不管部” ，将成为裕
华全部综合管理的“核心”部门，成为企业的“总参谋
部”。届时，将真正赋予它握有“尚方宝剑”的“钦差大
臣”权力。
为了平稳过渡和尽快发挥综合管理的效能，我
们建议将综合计划等一些带有综合性的专业工作，交由原
主责部门-计划处负责，适当拓展、摸索就位。同理，质
量检验与试验室的归属，也原则不动，仅将终端检验职能
也划归技术处统一管理。
这样做，从目前而言，可能是一个较好的、且
有很强操作性的改良方案。待今后时机成熟，再逐步对企
业的综合管理体系进行科学改造。届时，质管办将同时具
备质量管理、专职检验、理化试验三项基本职能。

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综合部门的组织机构及主要职能方案

综合管理部
企业管理处
信
息
中
心

IT
中
心

综
合
统
计

规
划
平
衡

质量管理办

研
究
诊
断

督
察
协
调

体
系
内
审

质
量
管
理

质
量
监
察

经营问题
信息管理
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对综合部门的人员素质要求
◇ 综合部门人员，既不能是清一色只懂经济的人，
也不能是清一色只懂技术的人，要二者兼顾考虑、优化组
合。
◇ 对于综合分析、协调控制层人员，要求其：管理
思路清楚；头脑机敏、不僵化、有创造性思维，善于接受
科学的新思想、新思维、新方法；有较强的组织、指挥、
协调能力；干工作既要能“浮”得起来、高瞻远瞩，又要
能“沉”得下去、善于抓“点”实干，有一股“钉子”精
神；既要能听得进不同意见，又要有自己的主见、不随波
逐流；公正、无私、大度、为人坦诚。
◇ 而对于一般职能层人员，则主要应踏实、肯干；
具有一丝不苟的严细作风；有分析归纳能力；有主动精神。
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综合管理的权力特点
◇ 赋予综合管理部门这些必备职能，根本目的是为
了提高企业的整体协调能力，以谋求企业的最佳效益。其
权力虽大，但并不包揽企业管理的一切内容，而是侧重在
总体上协助厂长运筹帷幄、抓住重点；其地位虽在各专业
管理部门之上，但它并不越俎代庖，而主要是为了能控制
各专业管理优化的“度”、着眼于影响企业总体效益的主
要矛盾的解决，为谋求企业整体的相对最优，而去“弹”
好“钢琴”。
◇ 从这个意义上我们可以认为：综合管理是致力于
全面提高企业经济效益的一种重点管理、难点管理，是一
种促使企业总体不断优化的动态管理。综合管理部门是厂
长搞好科学决策，有效地指挥、协调、控制企业各部门工
作的不可或缺的得力助手和参谋部。

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综合管理业务建设概论
◇

大策无形、模式不定

◇

相同的课题、不同的服务

◇ 综合管理不是为“管理”而管理，首
要的是“经营”，必须站在总经理的角度去兼顾
各方的利益实现，最终达到“多赢”
◇ 个人的作用是非常重要的！但综合管理
强调的是部门职能及作用的发挥，而非单纯个人
行为 ◇ 综合管理的强化，更多的是思路的培养。
重点职能是:目标的平衡 & 问题的发现及解决；
着眼点是:对客户的保证和满足 & 对市场的快速
反应。

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思路举例
◇ 从令人头疼的裕华产品质量波动入手，
思考波动的异常和控制的可能性，判定技术、
制造的保证能力；及对策思路（怀疑cp/分级/
检查标准的完善和职能的落实）
◇ 从对客户的承诺入手，查裕华规范中
的重要岗位职能的执行和落实
◇ 从客户满意度入手，调查裕华问题产
生的真正原因，思考有无职能部门能力不足或
“滥用职权”的现象
◇ 围绕着如何打破怪圈去做-要敢于碰
“硬”

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如何打破裕华的怪圈？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

营销到位吗？
什么样算“滞销”？
销售部门

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

波动的实质/0.3%质疑

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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解决质量波动问题的另一对策思路
◇ 据了解：处于波动中的产品，据说全部达到GB，
但就是“客户不满意”时有发生！
对此，我们可否变换一个角度思考：由于
裕华产品的总体质量水平较高，波动的结果使得客户对
裕华不同供货批次的产品质量的评价感觉反差太大。在
裕华暂时（甚至可能相当长一段时期）无法根本克服波
动问题的时候，我们建议：是否可以试行一下：对所有
产品进一步实行企业标准的分级划类：如再将产品分为
“企业一级”、“企业二级”、“企业三级”，甚至更
多级别，并实行“优质优价”。与此同时，我们向客户
销售时，严格、准确记录曾经供货的档次，作为客户关
系管理的一项内容。这样，必将减少质量波动感，提高
客户满意度。

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法治化是必经之路
作坊式生产

机械化生产

新经济时代

经 验 管 理

制 度 管 理

文 化 管 理

人

治

法

进行科学的 企业文化管理
是使企业达到“无为而治”
境地的有效手段！
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治

无 为 而 治

+网络化才可能实现组织
机构的 真正扁平化 ！
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综合管理的指标体系
◇ 进行综合管理，要抓“龙头”指标 ── 总资产报
酬率。
能把企业方方面面的主要工作串起来、能把各主要
经济、技术指标有机联系在一起的指标方可称为“龙头”
指标。按这个标准衡量，企业综合经济效益的“龙头”指
标应当是总资产报酬率。
总资产报酬率 ＝ （ 净利润 ＋ 利息费用 ） ／ 资产总
额（净）

◇ 其他指标：
除“龙头”指标外，综合管理应当关注的指标还有
一些非常重要的指标，如资本保值增值率（是股东们最关心的
指标之一）等，但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中
与“龙头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳

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综合管理的指标体系
◇ 其他指标（续）：
但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中与“龙
头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳在一起
共同构成综合管理的指标体系。
①
②
③
④
⑤

资本保值增值率
工资利润率
销售收入费用率
流动资产周转率
销售利润率

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⑥
⑦
⑧
⑨
⑩

实现利润及占公司总额百分比
销售收入及占公司总额百分比
重大安全事故否决指标
重大质量事故否决指标
龙头指标 + 综合评价

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利润的缺陷
1. 利润是根据一定的会计假设，以权责发生制为核算原则
进行的，因此企业在一定时期内获得的利润，并不代表
企业真正具有现金支付的能力
2. 会计准则具有可伸缩性，企业可在计提折旧、短期投资
跌价准备、坏帐准备、存货跌价损失、长期投资减值准
备等会计政策在制度规定的范围内“自由”选择，企业
在利润管理方面各不相同，因而采取不同的利润管理策
略，选择不同的会计政策

3. 某些情况下，利润表上反映的利润很可观，但企业因没
有现金流入或现金流入较少而在财务上困难重重，即使
利润再高也无法改善企业的财务状况
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现金流量的重要性
通过它可以真实说明和反映企业的盈利
能力、偿债能力、资产的流动性及财务灵活性等。
◇

可以规避因企业利润管理策略及选用不
同会计做账方式，而造成的信息失真。
◇

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现金和现金流量表
◇ 现金流量表中的现金是指库存现金、可以随
时用于支付的存款、现金等价物。其流入或流出，
主要来源于企业的日常经营活动、筹资活动、投资
活动。 现金流量分析重点从这三方面进行。
经营活动的现金流量

现金流量表

投资活动的现金流量
筹资活动的现金流量

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流入

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流出

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现金流量表的构成
经营活动的现金流量：
• 购销商品

筹资活动的现金流量：
• 吸收投资

• 提供和接受劳务

• 发行股票

• 经营性租赁

• 分配利润

• 交纳税款

• 发行债券

• 支付劳动报酬

• 向银行贷款

• 支付经营费用

• 偿还债务

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现金流量表的构成
投资活动的现金流量：
• 购建和外置固定资产
• 购建和外置无形资产
• 取得和收回股权与债权投资

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1、现金净流量结构分析

现金流量结构 =

经营( /投资 /筹资)现金的净流量
企业现金净流量总额

在现金净流量结构中，处于正常经营活
动期间的企业经营活动所获得现金流量占企业现金
净流量的比重较大为好。
◇

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2、现金支付能力分析
企业现金流入-债权性现金流入
现金支付能力 =

经营现金流出+偿还债务本息付现+现
金股利付现+资本支出

它是综合企业的支付项目在剔除债权性
现金流入的情况下，分析企业经营活动、投资活
动等运用资金产生现金流量的能力以及付现的承
受能力。
◇

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3、盈利现金比率分析
经营活动产生的现金流量净值
盈利现金比率 =

净利润

该指标反映了公司净利润之间的比率关
系，即净利润中有多少来自经营活动现金流量作
为保障。一般情况下，该比率越高，表示公司净
利润所受到的现金保障程度越高，从而利润的质
量就越高。
◇

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4、主营收入含金量分析

主营收入含金量 =

销售商品、提供劳务收到的现金
主营业务收入

该指标反映了企业在收付实现制下当
期主营业务收入的资金回笼情况。正常情况下，
主营收入含金量越高，意味着企业的货款回收
越快，流动资金的使用效率越高。
◇

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5、现金流量比率分析
经营活动现金流量
现金流量比率 =

流动负债

该指标用来衡量企业经营活动所产
生的现金流量可以抵偿流动负债的程度。
◇

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量本利分析基础知识（1）
量本利分析基础知识：
◇ 该法将所有的成本费用分为固定成本和变动成本两
大部分；而对于具有半固半变性质的费用（有的称之为
“混合成本”），则通过一定的方法（如：用“结算科目
法”处理准固定费用和准变动费用，如水电费、修理费、
广告宣传费、交际费、节日加班人工费等；用“高低点法”
对历史资料进行变动费率的推算，如设备维修费等；用
“总费用法”对两个时期的销售额和总成本，剔除变动因
素后，用其增量之比计算出变动费用率及个期变动费总额；
用“回归分析法”对一定时期的历史数据，计算出有代表
性的产量和成本的回归直线，再计算混合成本中的固定、
变动成本）将其分解为可用于量本利分析的固定及变动成
本。
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量本利分析基础知识（2）
◇

固定成本：指在一定时期、一定数量范围内，生产数量的变化
基本不影响其总额的成本。（但如果超过一定时期和一定数量，固定成本
仍然要发生变动。）此外，分摊到每一单位产品上的固定成本则随产
量的变化而有所不同（参见下左图示）
◇ 变动成本：成本总额随着业务量的增减而成正比例变化的成本。
例如原材料、计件工资等。 （参见下右图示）

费
用

费
用
固定成本总额
单位产品固
定成本
产/销量
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产/销量
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量本利分析基础知识（3）
◇ 量本利分析可以计算在一定固定成本、变动成本条件下，
各种售价水平所决定的盈亏平衡点（销售额/销售量）
◇ 可以计算固定成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
◇ 可以计算变动成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
费
用

销售收入曲线2

销售收入曲线1

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1
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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（4）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（5）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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经营安全性评价分析
◇ 在对企业的盈亏平衡点分析计算后，还应当通过对经营安
全率的计算，对企业经营的安全性进行评价。
◇
衡点销售额
经营安全率 =
━━━━━━━━━━━━━━━×100%
销售总额
序

计 算 值

经营安全性评价

1

10 % 以下

很 差

2

10 – 15 %

较 差

3

15 – 20 %

一 般

4

25 – 40 %

高

5

40 % 以上

很 高

◇ 评价标准：

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销售总额 － 盈亏平

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量本利分析在经营决策中的应用
“量本利分析”又称为“盈亏平衡点分析”，
有时又简称为“盈亏分析”，在企业短期经营决策中
有着广泛的应用。

短期决策的基本原则
凡是能够提供最高利润的 方案就是最好
的方案，如果产品的固定成本相对稳定，那
么利润的多少取决于边际贡献的大小。
因此边际贡献最大的方案就应当是最佳
方案。
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盈亏分析在经营决策中的应用（1）
例一：增加生产只能选一时，投产哪个产品？
序

分 析 项

目

甲 产 品

乙 产 品

1

可能生产的数量

400

3000

2

销售单价（元）

20.00

2.50

3

单位变动成本

16.00

1.90

4

固定费用

1200.00

方案1： （同甲）
方案2：需增加 300元

5

单位边际贡献额

20.00-16.00=4.00

2.50-1.90=0.60

6

边际贡献总额

4.00*400=1600.00

0.60*3000=1800.00

7

综合效益（方案1）

1600-1200=400.00

1800-1200=600.00

8

综合效益（方案2）

1600-1200=400.00

1800-1500=300.00

方案2 选甲

方案1 选乙

9

结

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论
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盈亏分析在经营决策中的应用（2a）
例二：某种产品是自制，还是外协生产？
━━ 当企业有生产能力时：
序

分 析 项

目

自制

外协生产

1

所需的数量

500

500

2

成本（元）

22

20（单价）

3

单位变动成本（元）

15

20

4

变动总成本（元）

15*500=7500

20*500=10000

5

结

论

应选择自制

实际上，只要自制的变动成本小于外协时，选择自制合算

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盈亏分析在经营决策中的应用（2b）
━━ 若企业生产能力不够： （例：还需增加2000元固定资产）
新增的固定成本
新增固定成本
=
=
临界点产量
外购单价-自制单位变动成本

2000
20-15

= 400（件）

费用

外购范围

自制范围

30000
20000
10000
数量

2000
0

100

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200
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300

400

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500

600

700

800

900
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盈亏分析在经营决策中的应用（3）
例三：亏损产品是否继续生产？
序

分 析 项

目

甲产品

乙产品

丙产品

合计

1

销售收入①

12000

14000

15000

41000

2

变动成本②

6000

8000

11500

25500

3

边际贡献③=①-②

6000

6000

3500

15500

4

固定成本④

3000

3500

4000

10500

5

利润⑤=③-④

3000

2500

-500

5000

假设：丙停产后，固资无法转产其他盈利产品
7

边际贡献③

6000

6000

8

固定成本⑥

3000+2000

3500+2000

=5000

=5500

9

利润⑦=③-⑥

1000

500

10

结 论

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（*若能，则应转产）
/

12000

/

10500

/

1500

只要该产品的变动成本低于售价就应该生产
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盈亏分析在经营决策中的应用（4）
例四：产品如何组合才能使企业效益最大？
◇ 作为生产多品种的企业，高利产品不可能无限度
地生产，因此，结构的优化和品种的搭配，关系到效益的
相对最优！
◇ 决策原则就是在现有条件下尽可能获取最大利润。
即在满足市场需求前提下，尽量生产单位边际贡献高的产
品。
◇ 优化产品结构，需要建立线性规划方程组解决。
而根据品种及约束的复杂程度，大致可分为二类：①两品
种简单约束条件下的优化 ②多品种多种约束条件下的优化。
◇ 对于第①类，可以通过简单的手工计算优化解答；
而对于第②类，则通常需要借助计算机、利用线性规划的
数学方法解决。

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盈亏分析在经营决策中的应用（4a）
例四：产品（两品种多约束）如何组合才能使企业效益最大？
数据见下表。设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

序

分 析 项

目

A产品

B产品

1

单位售价（元）

90

30

2

单位变动成本（元）

70

18

3

单位边际贡献（元）

20

12

4

生产单位产品所需工时

5

产能-约束1 ：甲：1.8 万小时 / 乙：3 万 小时

甲车间（小时）

8

2

乙车间（小时）

4

6

市场需要的数量

约束2a ： 2000

约束2b ： 5000

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盈亏分析在经营决策中的应用（4b）
◇

首先，设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

◇ 其次，建立线性规划方程组：
目标函数方程： Z max = 20x + 12y
根据各种约束条件，建立约束条件方程组：

｛

8x+2y ≤18000
4x+6y ≤30000

◇

计算求解：

x ≤ 2000
y ≤ 5000

｛

（甲车间能力工时约束）
（乙车间能力工时约束）
（A 产品需求约束）
（B 产品需求约束）

x ≤1200 （件）
y ≤4200 （件）

Z max = 20x + 12y = 7.44 万元
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盈亏分析在经营决策中的应用（4c）
y
9000

图 解 法

(0,9000)

8x+2y≤18000
4x+6y ≤30000

｛

1

8000

7000

5000

2

分别令x=0,求y; 再令y=0,求x
共求出四个端点，交点座标即为所求

图解法

6000

1

（0,5000）

4200

(1200,4200)

Z max = 20x + 12y

4000
3000

2

2000
1000
0

1200

(2250,0)

（7500,0）

1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 10000
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x
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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？
客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？

√

客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

√

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

√

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
需新购设备50000元
可用10年，无残值
预计售价 30 元

例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

30000

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

利润

2000

(900,27000)

20000

10000
6300

6300

预计售价
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1186

23
30

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400

800

1200

销售量(件)

1600
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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

√

2000 元

(900,27000)

B：盈利 ！

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

盈亏点销量=6300 /（30-23）
≥ 900（件）
预测量在900件以上即可投产！

利润
30000

A：保本 ！

20000

√

预期利润销量=（6300+2000）
/（30-23）≥ 1186（件）
预测量在1186件以上即可投产！

10000
6300

6300

预计售价
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30元
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1186

23
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400

800

1200
保本量
(900件)

销售量(件)

1600
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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年-无残值 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备
25000×70%=17500

固定成本（元）

25000
15500

单位变动成本（元/件）

25000÷1000=25

17500 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50-25=25

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620

17875 ÷32.5=550

变动成本（元）

可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

32.5 ×1000-17875=14625

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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15500+2375=17875

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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备

变动成本（元）

2.5 =1.0材+1.5人 万

2.5万（1-0.3）=1.75万

固定成本（元）

1.55 =0.55折+1.0它 万

1.55万元+2375=17875

单位变动成本（元/件） 2.5万元÷1000件=25 元

1.75万元 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50元-25元=25元

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620件

17875 ÷32.5=550件

年可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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32.5 ×1000-17875=14625

增
利
！

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企业宏观外部环境分析因素
◇ 政局稳定程度

政治 - 法律因素

◇ 产业政策
◇ 税收政策

◇ 政府补贴、限制等特殊政策

产 业 环 境
技术因素
◇

企 业

经济因素
◇ 宏观经济发展速度（GNP增长率）

重大发明、创新

◇ 新技术

◇ 利率

◇ 新工艺

◇ 失业率

◇ 新材料

◇ 消费者收入水平

社会 - 人文因素

◇ 价格指数（通胀率）
◇ 关税种类和水平

◇ 社会文化

◇ 国际贸易制服方式

◇ 习俗

◇ 贸易壁垒

◇ 社会道德观念
◇ 公众价值观
◇ 职工工作态度、敬业精神
◇ 人口统计特征
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企业微观外部环境分析因素
━━ 产 业 环 境 因 素

◇ 采用不同战略的集团数

产业内部结构分析

◇ 同一战略集团内企业数
◇ 产业竞争的方向和实质
◇ 决定战略集团竞争数量的因素

企 业

企业成功要素分析

产业竞争性分析

◇

◇ 行业内竞争格局

◇

◇ 产品供求关系

◇

◇ 资源紧张程度

◇

竞争对手分析

◇ 与其它行业的关系

◇ 战略目标分析
◇ 战术策略分析
◇ 竞争能力分析

◇ 判断正误分析

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产业竞争性分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（一）

产业竞争性分析

行业内企业竞争格局

现 有 竞 争 者
潜 在 进 入 者

供求关系（产品）
替 代 产 品
资 源 提 供 者
资源供求关系
产 品 购 买 者

与其他行业的关系

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产业内部结构分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（二）

产业内部结构分析

采用不同战略的集团数量

同一战略集团内的企业数量
对同一目标客户的争夺程度
产业竞争的方向和实质 （重要目的）
集团数量及其相对规模
决定产业战略集团之间竞争度的因素
集团间产品的差异化程度
各集团之间的战略差异

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竞争对手分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（三）
竞争对手分析

战略目标分析

核心竞争能力及弱点

战术策略分析

增长能力、永续经营能力

竞争能力分析

判定正误分析

快速反击能力

新产品储备量

适应变化的能力

固定资产能力

持久力

营运资金能力

对自身判断的客观性
对产业及他人的判断正误

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行业内企业成功要素分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（四）

行业内企业成功要素分析

1、

……
……

2、

……
……

3、
……

4、

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企业内部条件分析的部分内容
从企业内部的各个方面判断企业实力对战略的保障度：
◇
◇

企业组织管理水平对实现战略目标的保证能力
企业人力资源满足企业运营及进一步发展的能

◇
◇
◇
◇
应速度
◇
◇

企业财力满足企业运营及进一步扩张的能力
企业资源供应对生产的保障能力
企业研发能力
企业的生产能力，及对市场变化的适应性和反

力

企业营销能力
企业信息搜集、处理、应用能力

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裕华与竞争对手差距定量调查分析
效
益

市场
反应

服
务

质
量

价格
优势

成本
优势

品种
线

规
模

品
牌

设
备

管理
水平

机构
精干

融资
能力

安庆
无锡一棉
无锡二棉
德棉
魏桥
淄博二棉
东营

裕华
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企业现状综合分析
目的：SWOT 分析、
寻找生存夹缝

企业现状综合分析内容

A
B

企业现行战略评价
企业输出效果分析

C

企业外部环境分析

D

企业内部条件分析

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内
部
条
件

外
部
环
境

优

势

S：优势
（Strong)
机

遇

O：机会
（ Opportunity)

劣

势

W：劣势
（ Weak)
威

胁

T：威胁
（ Theat)

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附表：直接支持主价值流的岗位
研发

采购

原材料
仓储

市场部

市场部

市场部

生产部

产品研发中心

营销处

营销处

产品开发员5

原料采购员4

原棉化纤
仓库保管员3

成品
仓储

销售

售后
服务

生产部

市场部

市场部

市场部

生产车间

技术处

营销处

营销处

客户服务中心

车间劳资员6

工艺管理员3

成品
仓库保管员9

渠道发展
经理1

主任1

车间计划员6

配棉管理员1

产

生

公关员1
产品销售员9

物资供应处

车间轮班长42

操作管理员2

车间工段长24

皮辊木管
管理员1

销售计划员2

物资采购员7

操作指导工40

生产部

生产部

市场部

技术处

物资供应处

设备管理处

调度中心

计划处

财务处

工艺管理员3

物资管理员1

设备管理员9

生产调度员4

纱计划员1

成本核算员2

配棉管理员1

仓库保管员8

计量管理员1

人力资源部

综合管理部

薪酬管理员3

绩效考核员1

布计划员1
岗位调配员1

培训主管1

信息中心

综合统计员

环境分析员

企管处

企业管理专员

IT技术员

质管办

质量管理员

内审员4

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综合统计员2

网络管理员

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Slide 29

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

企业名称：

山东潍坊裕华纺织集团有限责任公司

强 化 综 合 管 理
提 高 企 业

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引子1- 裕华存在着怪圈吗？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

销售部门

营销到位吗？

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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引子2- 电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒
谁承担应负的
经济责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不了了之？

扯皮怪圈

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？？？

原棉问题 / 其他
<0.3% ？

？

企
业
承
担
损
失
！

分 析

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拒绝 / 适当补偿
TEL：62178024

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引子2-

电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒

？

谁承担应负的
经济责任责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不是不想管！
不了了之？
技术制约？
体制制约？
扯皮怪圈
？？？
能力制约？
责任心？
原棉问题 / 其他
……
<0.3% ？

70% 以上属于
管理问题！
分 析

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？

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企
业
承
担
损
失
！

拒绝 / 适当补偿
TEL：62178024

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引子3- “该你们管吗”？

有人问：“那些事该你们管吗？”
质监处人员/气流纺质量问题/工序能力保证/电清
引发的报酬问题/防暑降温问题/销售问题/

→ 客户满意/市场反应速度/ 如何
解决问题-思路/思维方式-逆向、换位、成功要素、
症结点/

━ 不管部 能否名实相符 ？！
巨大的压力：裕华要效果！
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我们不能袖手旁观！
裕华面临着一个严重威胁生存的棘手
问题：质量波动问题。
但据观察，我们认为：目前裕华自身
要想较好解决，确实有相当难度。
在这种情况下，我们不能无视这个问
题，否则，综合部门的作用及其使命将难以体
现。我们的介入，就是为了做一个范例，提供
一种思路：如何抓住企业的主要问题，给予突
破解决。希望对裕华能够有所启迪和帮助。
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一、综合管理概述
本模式旨在解决以国有资本为
主体的大中型企业如何完善内部经营管理、
改进整体协调能力、提高企业经济效益的
问题。
该模式 ━━ 我们称之为
“强化综合管理，提高企业效益” 的模
式。
该模式从构思、提出到逐步深
化，已 经有近二十年的企业管理实践，

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综合管理及由来
◇ 企业的 “综合管理” 是相对于

“专业管理” 而言的一种管理。
“综合管理” 的提法，是在企业
被推向市场以后逐渐时兴起来的。
◇

“综合管理”是针对以直线职能
制为主要组织结构形式的企业，以解决通常所
存在的决策迟缓、效率低下、扯皮推诿严重、
高层决策人易于陷入日常事务之中等问题为主
要使命的一项特殊的“专业管理”。
◇

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市场经济大潮中的国资企业表现

在市场经济的大潮中

扬帆远航、乘风破浪
相当多的企业

大中型

国 资 为主 企 业
的 不 同 表 现

跌跌撞撞、不大适应
不幸牺牲、折戟沉沙

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原因的质疑与反思
“船大难掉头”？

同 样 的
市场经济环境

“人种差异”？
病 ？！
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原因的质疑与反思
同样的 市场经济环境

外部宏观条件确实是
影响企业经营绩效的十分
重要的原因

外部宏观条件
起 决定性 作用？
因此，我们必须时刻
关注着行业动态！
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但当外部宏观条件成
为决定性的因素时，影
响必然要波及到整个
行业乃至全社会！
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原因的质疑与反思

同样严峻的 宏观条件

为什么：有的企业
束手无策、应对不力？

为什么：有的企业
处乱不惊、化险为夷？
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微观企业自身的
经营管理水平
是 决定性 因素！

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几个耐人寻味的真实例子（1）
◇ 销售竞争十分激烈的某产品，业务员遇
到一个机遇：需方提出希望以每吨 2.1 万元的
价格月供40吨，由于企业规定的下限价格为 2.2
万元，业务员只能请示厂里决策。首先，经销处
长说：“做不了主，得请财务处核算。”财务处
答复的结果是：“不能低于 2.2 万元，否则赔
本！”交易洽谈只能终止。 事后，主管销售的
副总经理电传指示：“2.1万元可以成交！”但
时间已经过了三天。此时，该产品的价格已经跌
落到 1.85 万元。
结果，一个可能的销售机会失去了。

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几个耐人寻味的真实例子（2）
裕华气流纺的产品质量问题：
◇ 5.16-5.23期间生产的17.3吨的气流纺
纱因客户反映的质量问题而搁置压库。其实自
今年3-4月以来，客户就以“强力低”、“竹节、
棉结”等问题频繁进行质量反馈。但始终未能
解决。
◇ 经查：多数人员倾向于：配棉和工艺
排风是其中的两大主要问题。
◇ 但关于各头工艺排杂负压的最低要求，
却未查到标准工艺技术参数规定及经验值。
据悉：问题仍然谁也没说清，只能不了了之。
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几个耐人寻味的真实例子（3）
◇ 质监处的缺员问题迟迟未得解决说明了什么？
◇ 裕华在处理过程控制与终端检验的职能和人员分家时，不慎
导致质检处的职能人员缺位，正常的职能履行和工作秩序受到冲击
和影响。
◇ 问题5月份已经 暴露，内审已经作为 “严重不合格”项责令
整改，但时至6月19日仍未予以解决。

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几个耐人寻味的真实例子（4）
◇ 2001.06.30 晚培训结束后毕总将有关
人员留下召开了一个紧急会议：布置对有关车
间工人的防暑降温工作落实问题。
北京地区的正常防暑降温日期，一般
为每年的6.15-9.15，通常6月初就会全部准备
就绪。但不知裕华为什么到了6.30竟然还未落
实？！而且还要让总经理亲自发现和布置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？到底是哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？

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几个耐人寻味的真实例子（5）
◇ 北京××总厂得知美国市场急需
一批吊扇，该厂完全具备生产这种吊扇的
技术能力和生产能力。本来，这是一笔很
好的买卖，合同也已经签订，全厂上下一
通忙活。
但后来却仅仅因为延误交货期，
错过了美国市场上市的最佳时机，外商不
要了，而国内吊扇市场当时又不景气。结
果，产品全部砸在自己手中。
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几个耐人寻味的真实例子（6）
◇ ××厂的技改项目 ── 两条三联冲床流水
线按期完工并圆满通过了验收，技改奖金也早已发至
有关人员手中。但时过两年，这两条流水线仍然只是
静卧在该厂的××分厂摆样子，根本没有投入正常生
产。
本来，这项改造既能提高工作效率和冲
片质量，又可大大减轻工人的劳动强度，同时有效提
高了操作安全性。但一举三得的好事为什么竟会遭此
冷遇呢？
原来，只是因为没有备份模具！而备份
模具的生产在该厂已经扯了两年的皮也未能协调解决
好。结果，两条几十万元的流水线就这样白白“趴”
了两年多的时间。

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几个耐人寻味的真实例子（7）
◇ 某管理水平被公认为比较高的一全国著
名的大型企业，对某Ｂ型产品进行了设计改进，
致使单台成本大幅度增加（＋４１％）。
然而问题严重的是：设计改动造成单
台成本大幅度增加，不仅售价没有相应调整，而
且上至主管领导，下至主要职能部门均不知道，
最后还是被总经理亲自发现并责令追查。
结果，当年销售７５台，使企业损失
２１７万元、第二年销售了２０５台，净损失６
００万元。
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“板 子” 该 打 谁 ？（1）

几 点 疑 问：对于产品销售机会的丧失
◇ 经销处长有无一定幅度的定价决策权？
他若无法拍板决策，首先应当请示谁？
◇ 涉及销售的重要信息，传递、审批程序
究竟是什么？有无时限要求？
◇ 企业的价格决策程序是什么？财务处的
成本核算依据什么方法？是否能够适应企业的
经营决策需要？谁来审核、把关？
◇ 经销业务人员的定价权限有多大？
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“板 子” 该 打 谁 ？（2）
◇ 气流纺的产品质量问题说明了什么？
◇ 自今年3-4月以来，客户就以“强力低”、
“竹节、棉结”等问题频繁进行质量反馈，但始终未能
予以解决。
反应这样慢是否问题？若是，究竟是质保体
系出了问题？还是技术（抑或设备）能力问题？是技术
本身的难度制约问题还是体制、观念、责任心等管理问
题？
◇ 机台工艺排风，各头之间的排杂管负压相差4
倍以上（50/12mm水柱），对产品质量究竟有无影响？
◇ 对工艺排风的风量、风压及各头的排杂管负压
值，从工艺技术标准来讲，应当不应当有明确的最低规
定？若应当有，谁应当必须掌握？标准数据来源于何处，

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“板 子” 该 打 谁 ？（3）
对于质监处缺员问题：
◇ 是否可以允许取消对于纱的终端检验？质
监处对于纱的外观、重量的专职终端抽检有无必要？
◇ 布的抽检率8%有无必要？当专职检验人员
不足时，可否降低到GB（5%）？若允许降低，应当
履行什么样的程序？若不允许，缺员问题如何解决？
◇ 问题没有得到及时解决，谁应当承担主要
责任？认证办的职权有多大，如何能够履行其职责？
◇ 企业各处冗员很多，为何事关裕华对客户
的基本承诺能否兑现的岗位配备人员这么慢、这么
难？
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“板 子” 该 打 谁 ？（4）
◇ 车间工人的防暑降温工作未落实问题，
谁应当承担主要责任？为什么到了6.30竟然还
未落实？！而且还要让总经理亲自发现和布
置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？
到底哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？
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“板 子” 该 打 谁 ？（5）
◇吊扇生产误了期，第一“板子”打在生产
部门头上，他们申辩道：“是因为××材料未能
按时进货。”。
第二“板子”打在供应部门头上，他
们则说：“这种材料在市场上十分紧俏，我们能
买到就很不错了！ 再说，年初时有货，我们想
先储备一点儿，可财务老说没钱，一直不让……”
下一“板子”要打到财务部门头上，
看来是枉然的：“咱们厂已经占用了那么多资金，
回款又不畅，你让我们上哪儿再去变钱？！”
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“板 子” 该 打 谁 ？（6）

◇
三联冲床的备份模具
问题，根本就没有作为问题被总
厂追究！

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“板 子” 该 打 谁 ？（7A）
◇ Ｂ型产品改进设计、成本剧增、
售价却纹丝未动，第一“板子”打在销售
部门身上 ━━ 他们说：“Ｂ型产品一直
就是这个价格，你改进设计、增加了成本，
谁来告诉我们了？！”。
二“板”打到财务部门身上，成
本核算员连连“喊冤叫屈”：“过去咱们
厂才几个品种，现在翻了多少番！就我一
个人搞成本核算，我哪儿还有时间顾得上
去搞分析？！”。

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“板 子” 该 打 谁 ？（7B）
◇ 再问成本计划员，则说：“技术
部门改进Ｂ型产品设计，没有通知过我
们”。查技术部门图纸发放范围表，电器
零件汇总表的发放对象中确实没有财务部
门。三“板”又打到技术部门头上，他们
则说：“整顿图纸发放范围时，财务部门
有人在场，并未提出过异议！再说，Ｂ型
产品改进设计，是厂领导拍的板、下的指
令，我们就把技术关，至于成本问题，我
们可没法管！”

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各有各的“理”，就是企业没有理！
技术部门

制造部门

配棉不好

质量不好

究竟有多少问题源自配棉？
其他工艺管理与控制有无问题？

供应部门

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问题分类/比重/？

资金配置有无问题？

原料供应问题

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销售部门

产
品
滞
销

流动资金不足
财务部门

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无可奈何花落去！

… …
重“板子”显然是谁也挨不

上了！
这个结局，大凡在以国有
资本为主体的企业中呆过一段时间
的人，可能早就料到了。对此，恐
怕谁都不满意，但谁都又感到奈何
不得 ── 想不出有什么好办法来
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三、原 因 浅 析 概 述
◇ 前述问题表明：我们企业目前普遍实行的管理
模式和管理方法肯定存在着重大缺陷。这种缺陷大体可
分为两类：
◇ 一种是设计上的缺陷，属先天性的缺陷，它受
到体制、管理理论和管理实践的制约。企业被推向市场
后，其体制、管理模式和方法滞后这种变化，主要即属
于此。
◇ 另一种则属于执行性的缺陷，是执行不到位、或
执行走样儿造成的。它由运行机制、人员素质问题、监
控考核不力、审计监督方法不当 等所导致。

◇ 企业由于这些缺陷的存在，致使企业对外部环境
的适应性下降、整体协调能力恶化、经济效益不理想。
下面试作分解剖析。

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运行管理机制存在问题
正象绝对健康的人几乎不存在
一样，绝对没有问题的企业也是几乎不存
在的，差别只在于问题有大有小。
其实，企业有了问题并不可怕，
关键在于企业的内部是否具有一种能不断
发现问题，进而解决问题的自我完善的运
行管理机制。该种机制若用流程图示意，
则是下面的一种循环：
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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什 么 是 “问 题” ？

标 准

－

现 状

企

=

问 题
业

◇ “标准”：为确保任务的完成和工作质量的达标而提出的基本要求或规范。

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什 么 是 “标 准” ？
◇ 标准：是一种要求或规范。是对
技术、工艺、工作、任务及涉及到的人机
料法环等诸要素应当达到的水平的描述与
规定。
例如，涉及质量管理的部分标准有：
技术质量
客户期望值
检验标准

特殊标准
质量责任
奖罚标准

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质量问题
分类标准

设备工模
计量保证标准

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机制正常运行所需基本条件
◇ 第一、管理信息渠道必须畅通。
◇ 第二、要形成一个内部相互监督的
合理闭环
◇ 第三、要形成一种有形/无形的强制
性压力，使得责任有人负、事事有人管
◇ 第四、关键部门的人员要有足够的
解决问题的能力素质
◇ 第五、要有一套科学的管理方法作
指导
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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第一、管理信息渠道不畅。企业发生了
问题，专业职能部门处理不当，导致已经影响
了企业正常的生产经营活动，可是主要决策人
和综合管理部门从正常渠道却往往得不到及时
的信息。
◇ 第二、企业内部推诿、扯皮现象严重，
但无人能管。企业发生问题，尤其是基层发生
问题，常常找不到受理部门和人员；有时，即
使找到了，问题也迟迟得不到解决、责任难落
实。

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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第三、 “老好人”思想严重，很多
人不愿意“告状”，任凭问题“肆虐”。原
因大体有三：一是怕“状”告不下来 ── 白
耽误功夫；二是怕“告状”得罪人 ── 遭
人报复，导致以后“穿小鞋”；三是自己也有
“短”儿，怕“告状”的结果是 ── “搬起
石头砸自己的脚”。

◇ 第四、严格追究违规的，鲜见。企业
现行的管理制度中对企业人员的行为规范大都
有明确规定，但对违规者能及时发现并严格追
究的（只要不是极为严重），却不多见。

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运行机制存在问题的种种表现

◇ 第五、目标制订得不尽合理。以
至于或经营计划总实现不好、问题过多、
解决不了；或计划都能完成、没什么“问
题”，但就是企业效益总难令人满意。
◇ 第六、综合部门普遍不具备“管
理核心”的足够职能和权利。不能对各部
门的工作质量实行及时、有效的监督和考
核。
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宏观环境的变化及对企业的要求
我国宏观经济体制的改革、企业
被推向市场，导致企业必须转到以 提高经
济效益为中心的轨道上来。
而国家给企业“松绑”的结果，
则迫使企业必须直面激烈竞争、满足客户需
求、快速适应市场、自主经营决策、提高经
济效益；自觉地去适应市场需要的变化、不
断优化产品结构、以使产品适销对路、物美
价廉、客户满意、企业具有竞争力。
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“寻找生存夹缝” 首要而紧迫
为此，以产品（市场）决策为核心的
企业发展战略的动态管理就成为了企业经营管理
的现实问题和重点之一。企业必须根据企业自身
的特点（相比于对手的优、劣势）去适应市场、适应竞
争。
这样，企业就必须很好地去掌握外部
环境（包括国家政策、市场需求、竞争对手、供
应商、协作伙伴等）的变化，认真分析它对自身
经营活动的影响。企业的经营决策不仅要考虑
“今天”的生存，更重要的是还必须着眼于“明
天”的发展。这无疑是市场经济对企业提出的新
的管理课题。

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不适应市场经济提出的课题
目前我们的多数企业（包括很多被公
认为相当不错的企业）对此却表现出来五个主要
方面的不适应：
第一，目标确定。不善于通过对
企业内部条件和外部环境的科学分析去合理
建立、修订自身的经营目标，特别是中、长
期的战略目标。
第二，问题诊断。不善于经常自
我诊断影响企业健康发展的主要问题点。
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不适应市场经济提出的课题
第三，短期经营决策。例如价格
决策、品种决策等。
第四，不善于处理由于内部经济
利益关系而导致的某些棘手问题。（例如质
量扯皮问题、虚盈实亏问题、管理基础数据
不实问题、重大项目内部协调不力等问题），
往往无良策应对、迟解决不了。
第五，体制、观念制约。例如产
权与员工身份问题；竞争与危机意识、服务
意识等。

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“不适应”的点滴表现
上述五个主要方面的不适应问题，
综合反映了：目前我国工业企业的管理，普
遍不大适应企业转轨变型需要的现状。
这些不适应，还会有种种表现，
反映在企业经营的大大小小、方方面面。
例如：对某些信息的反应……
又如：产品的价格决策方法……
诸如此类，不一而足……
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谁在分析、利用有用的信息
◇ 《信息快讯》143期（2001.6.16）报道：
8、“…… 今年一季度，我国纺织工业产销率比
去年同期下降 1.81% ，产成品资金比去年同期增加14.72% ，有
的企业成品库存多达两个月……”

◇ 这是一条反映纺织行业一季度水平的
信息
我不知在座的裕华各位，凡能看到信息中
心庄主任摘编的这条信息时，有何想法？我很想知道：
有哪个部门、哪位负责人会“浮想联翩”，会比照裕
华去思索、对比、分析某些问题？
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如何分析、利用有用的信息
◇

面对这条信息，我们应当很自然地想到：
“裕华一季度的产销率究竟是多少？与行业平均水

平±？”
根据我们现成的数据 `00: 97.04%;

`01(1-4月):

88.03%（-9.28%）

“裕华同期的成品库存是多少？与行业平均水平
±？”
根据我们现成的数据 `00: 1406万元;

`01(1-4月):

1886万元(+34.14%)

“裕华的库存是月平均产量的多少倍？”
纱：500吨/1200吨=0.42个月 布：144万米/140万米
=1.03个月

◇
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我们继而又会想到：
“在销售淡季，相当于两个月产量的库存量，究竟

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裕华的价格决策方法颇值得商榷
◇ 裕华的价格决策主要依据财务处的完全成
本核算数据，这种做法在激烈的市场竞争中，能否
用于科学的经营决策，是颇值得商榷的！
◇ 在计划经济环境中，在完全成本的基础上，
利用“成本加成”的方法进行产品销售的定价，是
可以的。但在激烈的竞争中，在多变的因素环境中，
这种方法却极可能会导致经营决策的重大失误。

◇ 边际贡献与量本利分析应是经营决策的重
要依据和方法。价格决策若不考虑规模（产销量）、
固定及变动成本的影响，绝对是存在严重问题的！
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量本利相关因素图示
盈亏平衡点绝非一成不变！
它将受到多因素影响！
费
用

盈利区

。

盈亏平衡点销收

=

盈亏平衡点

（变动成本曲线）

+
（固定成本总额）

Q2

0

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盈亏平衡点销量

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产/销量

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销售单价变动的影响
售价变动，未
必亏损！

提高售价
如加强研发、改变产品结构；
加强分类、经济供货；特色
服务、争取客户；加强营销、
选准对象…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

。

盈亏平衡点销收1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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变动成本变动的影响
降低单位变动成本
如强化成本核算与
控制、节约降耗；
减少冗员、提高工
效；改变…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2

。

盈亏平衡点销收2

。

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

盈利区1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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固定费用总额变动的影响
降低固定总额
如改制-债砖股-息
变利；剥离不良资
产；剥离非生产性
机构；减员增效…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

。

。

盈利区1

（固定成本总额2）
（固定成本总额1）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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边际贡献与定价决策
◇ 完全成本意义上的“亏本”生意，一定就
不能做吗？首先可以肯定地说：非也！
◇ 边际贡献与量本利分析是经营决策的重要
依据和方法，在企业的短期经营决策中有广泛应用。
◇ 边际贡献的概念：
产品边际贡献

＝

产品销售收入

－

产品变动成本

边际贡献总额

＝

单位边际贡献

×

销 售 量

＝

边际贡献总额

－

固定成本总额

利
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润
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量本利分析与短期经营决策
量本利分析在企业短期经营决策中有广泛的应用：
◇ 选择增产哪一个产品品种？
◇ 决定产品是“自制”还是“外包”？
◇ 决定亏损产品是否继续生产？
◇ 什么样的产品组合效益最好？
◇ 客户要求对不同产品有不同幅度的降价，
降价幅度大的产品定单可否接受？
◇ 某特定新产品是否投产的决策？
◇ 为增产申请购置某生产设备是否可以批准？
具体内容详见第《四、4、（E）》部分
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适度质量与质量控制的有效性
━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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适度质量与质量控制的有效性
◇
处于控制状态的工序，所有产品
质量的结果分布符合正态分布规律。
◇
μ±3σ
“6σ原则”）

（又被称为

其中：μ（平均值） σ（标准差）

可涵盖 99.73% 的范围（确保不良品率低于
0.3%）
若：μ±2σ：涵盖范围 95.5%
μ±1σ：涵盖范围 68.3%
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* 质量控制与管理的基本理论之一。

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对裕华工序质量控制的质疑
◇
如果 裕华的关主工序确实处于控制状
态，则产品不合格品数量不应当>0.27%
。
但根据观察了解，问题数据大约远超
过上述比例。若观察了解属实，则意味着一些
关键工序并未处于有效的控制状态。
我们询问“主要重点工序的能力指
数的实际值究竟能达到多少？”没有获得令人
信服的满意答复。 因此，我们认为：重点工
序的能力指数是否达标，十分令人怀疑，应当
给予审核！
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强化综合管理、解决适应问题

要解决这些问题，实质上
就是要教会企业：如何在日趋激烈的
市场竞争中，对自身实施有效的动态
管理。
这项管理，就其具体内容
而言，属于企业综合管理的基本范畴，
是目前企业通过强化任何其它专项管
理都难以全面胜任的！

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行政领导班子中的管理职能缺位
◇ 现代经营，客观要求应当建立
与完善决策参谋职能、设立“参谋总长”
职位。
（经营如同作战，一定要有强有力的参谋部作支持！）

◇ 班子结构形式多样（“一正多副”、
“一长三师”、“一正多副加三师”等）。但却无人被
明确赋予“辅佐厂长统率全局、运筹帷
幄、搞好技术－经济工作最佳配合与协
调的高级助手和参谋总长的职能”

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行政领导班子中的管理职能缺位

◇ “存在决定意识” ━ 副职分兵
把口，部门立场突出。
即使将正主管某一方面专业
工作的副职同时委以“辅佐统率全局”
的重任，仍然难以“高屋建瓴、运筹帷
幄”。（例如fd-ISO9000的“管代”由主管生产或技术的副
总担任，……）

◇ “都负责”的结果是“都不负
责”！-无主责！
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综合管理职能欠缺（1）
◇ 第一、综合部门普遍未能在制
订企业经营目标方面成为决策者的得力
参谋。其原因主要有：
① 未认识到 “信息”早已成为四大要素
（人、财、物、信息）之一。
② 决策层往往没有认识到应当有专门的人
员经常去对企业内部条件和外部环境的相关内容进行
科学的分析、应当对企业的经营状况进行定期的诊断；
没有认识到信息的获取和处理同样需要资金的支持。
③ 很多人不知道究竟应当如何从事信息工
作。

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综合管理职能欠缺（2）
◇ 第二、综合部门普遍没有把咨
询诊断工作作为自己的主要工作之一。
诊断工作对企业的“保键”和管理的
完善有着重要的作用，是企业“参谋部”重要的
参谋职能之一。其最大的特点是它的逆向思维方
式，即是从管理的输出效果看问题，从管理的环
节找原因，进而提出改善建议和方案。这项工作
就象医生给病人看病，目的明确、重点突出。当
然，它需要“医生” 有丰富的经验、较高的理论
和很高的技巧。
既有认识问题，又有素质问题。

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综合管理职能欠缺（3A）
◇ 第三、综合部门在研究建立企
业内部自我完善的运行机制方面普遍未
能充分发挥有效的作用。
这里既有自身能力和素质问题，又有
它的职能、职责及权限方面的问题。
① 对子系统的发展和优化，掌握不
住适宜的度；而对确定“度”的原则 ── 应是
企业综合经济效益的提高、应是企业整体的相对
最优，则多数人对此尚缺乏足够的认识。
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综合管理职能欠缺（3B）
② 权力权威不足。综合管理部门横
向协调、指挥、控制的权力不够，在企业内部各
部门中尚缺乏必需的权威。
③ 多数综合管理部门人员的素质尚
存在一定问题，事实上难以较好胜任综合平衡的
工作。而不清楚究竟怎样才算、以及怎样才能提
高企业的整体效益，则更是带有普遍性的问题。
④ 职、责、权、利不统一。

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结 论
◇ 因此，我认为正是由于上述种
种原因，才使得吊扇生产眼看就要误期，
甚至主管领导睡不着觉、吃不下饭，亲
临现场也无济于事；才使得三联冲床的
模具能扯上两年的皮也未解决；才使得
Ｂ型产品改进设计后减利高达几百万元，
无人知晓竟能长达一年多 ......

显然，这种状况必须尽快改变！
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完善运行管理机制
◇ 目的：在企业内部建立起能够自我完
善的运行管理机制。
◇ 我们希望通过一套严格的科学管理程
序和手段，首先提高管理的效能，提高企业对
市场的快速反应能力和提高对客户（广义）的
满意度。强调“小道理服从大道理”、“局部
服从全局”。希望通过这样的一个过程，最终
实现裕华的管理从“人治→法治→无为而治”
的转变与升华。
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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企业经营问题判定与对策原则

VE

不
经
济

企

过盈

业

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客户期望

标 准

奋斗目标

标准 － 现状 = 问题

经
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营

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的

实

不足

际

现

差
距
问
题

严格管理
科学考核

技术攻关

状
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对 “标 准” 的 要 求

◇
绝对没有问题的企业不
存在，除非标准过低，那将没有
意义。
◇
标准也不能定得过高，
否则问题满视野，却根本解决不
了。
◇
标准要适度：不能轻易
达到；但“蹦”一“蹦”，能
“够”得着！

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何 谓 “适 度” ？
我们在掌握这个“度”的
时候，应以是否实现了企业整体的相
对最优（即是否取得了预期的、相对
最佳的效益）作为衡量标准适度与否
的原则。
“相对”的提法，除了符
合马克思主义的哲学思想外，更重要
的是局部与整体关系的“系统论”思
想的体现！
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科 学 的 “适 度” 例 子

适度质量
产品分级

━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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一个有效控制过程的构成要素
核心单元 – 分析加工处理
外部信息

控 制 单 元

（应）严格执行、履行职责
指令

执 行 单 元

被

控

内
部
信
息

实际执行情况信息

取 样 反 馈 单 元

对
象

控 制 过 程
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如何实现有效的控制（1）
研究/参谋

经 营 决 策 层

计划/监督

综

考评

成果

所有
部门
之间
相互
制约

合

管

理

部

门

协调/考评

下序 部 门

考评

上序 成果

职能处室

考评

执行 效果

执行部门

考评

职能服务

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动
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如何实现有效的控制（2）
研究/参谋

综

合

管

计划
对
综
合
部
门
的
考
评
依
据

理
考评

1

综合平衡后的目标

分解落实、执行

对
服
务
部
门
满
意
度
打
分

部

对解决问题的满意度打分

门

2

监督/协调

处理结果

受理解决

相关责任部门
生产经营问题信息反馈单

受影响的反馈部门
2

影响部门指令目标实现的外部问题

1

成果

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动

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如何实现有效的控制（3）
该方法的实施，将通过附
件：《裕华生产经营问题信息管理制
度》予以贯彻、执行。
由于裕华已经通过了
ISO9000认证，其中的质量问题信息
反馈管理，是规范之一。因此，我们
建议该方法及实施细节并入质量体系
规范统一考虑修订、提升。（已经提交裕华
认证办）
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六 项

需要强调的几项职能

1、 对决策层要具有参谋职能。此处包含两层意思：
一是被动参谋，二是主动参谋。
2、 统一计划、组织、指挥、协调、控制的职能。
在企业内部，综合部门必须成为具有绝对权威性的“控
制中心”。该职能是保证它能在企业整体效益上切实向
厂长（经理）负责所必需的职能。对于各部门的“例内”
工作，它是依据企业发展战略和中、长期规划，通过年
（季）度综合计划（含工厂方针目标）的形式下达的。
对于“例外”工作事项的协调、处理、指挥，则是以
“总参谋长”签发的、具有“尚方宝剑”权力的临时指
令下达的，企业内各部门和人员都必须无条件执行，局
部服从全局。因此而影响的各有关部门的原定工作，经
综合部门总体审定、权衡后决定是否推迟、或去消、或
修改。

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需要强调的几项职能
3、 研究“治本达标”之“招数”、提高管理效能
的职能。我们的很多管理者已经习惯于“应该如何”、
“应该怎样”等，但恰恰就没有去考虑：如果被管理者
“没有这样做”，你有无可能发现以及怎样去实行有效
的监督！综合部门研究解决企业管理中的问题，不能只
采取简单的“头痛医头、脚痛医脚”的做法。它是一个
出管理“招数”的部门，它所出的“招数”，应是能
“牵一发而动全身”之“招”、应是能治本达标之
“招”，应能使企业不断自我完善。只有有了这样的
“招数”，企业才能大大地提高对自身的有效控制能力。
4、 企业经营目标的编制和动态管理的职能。这主
要是管理的计划和预测职能，关键是怎样制订出符合企
业实际、适应企业发展和外部环境需要的可行目标。
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需要强调的几项职能
5、 内部管理审计监督职能。运用科学的监察、审
计手段，从企业总体的角度出发，对整个生产经营全过
程进行科学监督，是在国家、集体、个人三者间利益关
系日益被重视的今天，客观上必须赋予综合部门的一个
重要职能。这里应当强调：“审计”不只是一般人意识
中的传统的财务审计，还必须加上日常的、不定期的管
理审计，这种管理审计的重点，包括了检查企业重要管
理制度的落实情况和重要的管理基础数字的审核等内容。

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需要强调的几项职能
6、 组织机构的设计、改革和人员定编的职能。企业管理
工作的改进，往往要伴随机构和人员的适当变动和调整。但从
实际情况看，目前纯粹搞人事工作的部门和人员，大多数对于
企业的转轨变型在客观上对管理机构和人员需求的变化，在认
识上往往存在一定的差距（或称为滞后）。而机构、人员若不
能恰当地变化，则势必要影响到企业目标的实现。建议劳动人
事部门只承担按岗位素质要求配置合适人选的职能；而由综合
部门承担组织机构设计、改革和人员的定编职能。这种分工方
面的改变，目的是使组织机构的设置能真正符合企业的任务目
标原则，以切实起到促进企业经济效益不断提高之作用。
〖说明〗 如果在本次咨询中，裕华能够接受我们关于组建人力资源
开发部的改善建议，届时，我们将对“定岗定编”职能的归属，根据实际情
况重新做适当修订、调整。
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综合管理职能汇总概要
◇
◇
◇
◇
◇

综合平衡中心
指挥协调中心
监督考评中心
综合信息中心
研究诊断中心（决策参谋）

◇ 其他：定岗定编、不管部
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综合部门在企业中的位置
总经理/厂长
副总 / 副厂长

三 总 师

综合管理部
调研诊断

信息中心

协调指挥

各 专 业 处 室 / 车 间

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监督考评

决
策
层
对
上
：
参
谋
执
行

对
下
：
指
挥
调
控

职 执
能 行
层 层

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综合部门位置设计说明
◇ 从结构图看，其最主要的特点是在厂级决策层和
专业职能部门、执行机构之间插入了一个综合管理的层
次。它是在计划中心、信息中心、考核奖惩中心、调研
中心的支持下，成为企业的调控中心和厂长（经理）的
高级参谋部。为了充分发挥其应有的作用，无疑应当赋
予其充分的权力。
◇ 从设计立意讲，与目前企业的实际情况相比较，
是在适当弱化分兵把口的厂级副职的某些直线指挥权；
是在适当弱化专业职能部门的某些权限；而与此同时，
则是在强化辅佐厂长决策、指挥的综合管理部门的权力。
◇ 这样做，旨在改善国有资本为主体的大中型企业
对环境的快速应变能力；提高企业的总体经济效益。
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组织建设的指导思想
◇ 因厂而异、因地制宜；讲求实际、注重
效果
◇ 核心的问题是企业的综合管理有没有一
个实实在在的“核心机构”？组织和人员能否落
实？以及它怎样去统率企业的综合性管理？
◇ 重塑企业的综合管理部门，将是一个很
复杂的系统工程。按前述所定职能方案，立即
“动大手术”，效果不一定理想，企业决策层也
未必能够形成共识而采纳之。这是具有普遍性的
问题。
◇ 为此，我们建议在企管处、认证办、信

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综合管理部门的组织建设
◇ 综合管理部作为裕华的 “不管部” ，将成为裕
华全部综合管理的“核心”部门，成为企业的“总参谋
部”。届时，将真正赋予它握有“尚方宝剑”的“钦差大
臣”权力。
为了平稳过渡和尽快发挥综合管理的效能，我
们建议将综合计划等一些带有综合性的专业工作，交由原
主责部门-计划处负责，适当拓展、摸索就位。同理，质
量检验与试验室的归属，也原则不动，仅将终端检验职能
也划归技术处统一管理。
这样做，从目前而言，可能是一个较好的、且
有很强操作性的改良方案。待今后时机成熟，再逐步对企
业的综合管理体系进行科学改造。届时，质管办将同时具
备质量管理、专职检验、理化试验三项基本职能。

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综合部门的组织机构及主要职能方案

综合管理部
企业管理处
信
息
中
心

IT
中
心

综
合
统
计

规
划
平
衡

质量管理办

研
究
诊
断

督
察
协
调

体
系
内
审

质
量
管
理

质
量
监
察

经营问题
信息管理
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对综合部门的人员素质要求
◇ 综合部门人员，既不能是清一色只懂经济的人，
也不能是清一色只懂技术的人，要二者兼顾考虑、优化组
合。
◇ 对于综合分析、协调控制层人员，要求其：管理
思路清楚；头脑机敏、不僵化、有创造性思维，善于接受
科学的新思想、新思维、新方法；有较强的组织、指挥、
协调能力；干工作既要能“浮”得起来、高瞻远瞩，又要
能“沉”得下去、善于抓“点”实干，有一股“钉子”精
神；既要能听得进不同意见，又要有自己的主见、不随波
逐流；公正、无私、大度、为人坦诚。
◇ 而对于一般职能层人员，则主要应踏实、肯干；
具有一丝不苟的严细作风；有分析归纳能力；有主动精神。
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综合管理的权力特点
◇ 赋予综合管理部门这些必备职能，根本目的是为
了提高企业的整体协调能力，以谋求企业的最佳效益。其
权力虽大，但并不包揽企业管理的一切内容，而是侧重在
总体上协助厂长运筹帷幄、抓住重点；其地位虽在各专业
管理部门之上，但它并不越俎代庖，而主要是为了能控制
各专业管理优化的“度”、着眼于影响企业总体效益的主
要矛盾的解决，为谋求企业整体的相对最优，而去“弹”
好“钢琴”。
◇ 从这个意义上我们可以认为：综合管理是致力于
全面提高企业经济效益的一种重点管理、难点管理，是一
种促使企业总体不断优化的动态管理。综合管理部门是厂
长搞好科学决策，有效地指挥、协调、控制企业各部门工
作的不可或缺的得力助手和参谋部。

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综合管理业务建设概论
◇

大策无形、模式不定

◇

相同的课题、不同的服务

◇ 综合管理不是为“管理”而管理，首
要的是“经营”，必须站在总经理的角度去兼顾
各方的利益实现，最终达到“多赢”
◇ 个人的作用是非常重要的！但综合管理
强调的是部门职能及作用的发挥，而非单纯个人
行为 ◇ 综合管理的强化，更多的是思路的培养。
重点职能是:目标的平衡 & 问题的发现及解决；
着眼点是:对客户的保证和满足 & 对市场的快速
反应。

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思路举例
◇ 从令人头疼的裕华产品质量波动入手，
思考波动的异常和控制的可能性，判定技术、
制造的保证能力；及对策思路（怀疑cp/分级/
检查标准的完善和职能的落实）
◇ 从对客户的承诺入手，查裕华规范中
的重要岗位职能的执行和落实
◇ 从客户满意度入手，调查裕华问题产
生的真正原因，思考有无职能部门能力不足或
“滥用职权”的现象
◇ 围绕着如何打破怪圈去做-要敢于碰
“硬”

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如何打破裕华的怪圈？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

营销到位吗？
什么样算“滞销”？
销售部门

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

波动的实质/0.3%质疑

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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解决质量波动问题的另一对策思路
◇ 据了解：处于波动中的产品，据说全部达到GB，
但就是“客户不满意”时有发生！
对此，我们可否变换一个角度思考：由于
裕华产品的总体质量水平较高，波动的结果使得客户对
裕华不同供货批次的产品质量的评价感觉反差太大。在
裕华暂时（甚至可能相当长一段时期）无法根本克服波
动问题的时候，我们建议：是否可以试行一下：对所有
产品进一步实行企业标准的分级划类：如再将产品分为
“企业一级”、“企业二级”、“企业三级”，甚至更
多级别，并实行“优质优价”。与此同时，我们向客户
销售时，严格、准确记录曾经供货的档次，作为客户关
系管理的一项内容。这样，必将减少质量波动感，提高
客户满意度。

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法治化是必经之路
作坊式生产

机械化生产

新经济时代

经 验 管 理

制 度 管 理

文 化 管 理

人

治

法

进行科学的 企业文化管理
是使企业达到“无为而治”
境地的有效手段！
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治

无 为 而 治

+网络化才可能实现组织
机构的 真正扁平化 ！
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综合管理的指标体系
◇ 进行综合管理，要抓“龙头”指标 ── 总资产报
酬率。
能把企业方方面面的主要工作串起来、能把各主要
经济、技术指标有机联系在一起的指标方可称为“龙头”
指标。按这个标准衡量，企业综合经济效益的“龙头”指
标应当是总资产报酬率。
总资产报酬率 ＝ （ 净利润 ＋ 利息费用 ） ／ 资产总
额（净）

◇ 其他指标：
除“龙头”指标外，综合管理应当关注的指标还有
一些非常重要的指标，如资本保值增值率（是股东们最关心的
指标之一）等，但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中
与“龙头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳

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综合管理的指标体系
◇ 其他指标（续）：
但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中与“龙
头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳在一起
共同构成综合管理的指标体系。
①
②
③
④
⑤

资本保值增值率
工资利润率
销售收入费用率
流动资产周转率
销售利润率

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⑥
⑦
⑧
⑨
⑩

实现利润及占公司总额百分比
销售收入及占公司总额百分比
重大安全事故否决指标
重大质量事故否决指标
龙头指标 + 综合评价

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利润的缺陷
1. 利润是根据一定的会计假设，以权责发生制为核算原则
进行的，因此企业在一定时期内获得的利润，并不代表
企业真正具有现金支付的能力
2. 会计准则具有可伸缩性，企业可在计提折旧、短期投资
跌价准备、坏帐准备、存货跌价损失、长期投资减值准
备等会计政策在制度规定的范围内“自由”选择，企业
在利润管理方面各不相同，因而采取不同的利润管理策
略，选择不同的会计政策

3. 某些情况下，利润表上反映的利润很可观，但企业因没
有现金流入或现金流入较少而在财务上困难重重，即使
利润再高也无法改善企业的财务状况
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现金流量的重要性
通过它可以真实说明和反映企业的盈利
能力、偿债能力、资产的流动性及财务灵活性等。
◇

可以规避因企业利润管理策略及选用不
同会计做账方式，而造成的信息失真。
◇

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现金和现金流量表
◇ 现金流量表中的现金是指库存现金、可以随
时用于支付的存款、现金等价物。其流入或流出，
主要来源于企业的日常经营活动、筹资活动、投资
活动。 现金流量分析重点从这三方面进行。
经营活动的现金流量

现金流量表

投资活动的现金流量
筹资活动的现金流量

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流入

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流出

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现金流量表的构成
经营活动的现金流量：
• 购销商品

筹资活动的现金流量：
• 吸收投资

• 提供和接受劳务

• 发行股票

• 经营性租赁

• 分配利润

• 交纳税款

• 发行债券

• 支付劳动报酬

• 向银行贷款

• 支付经营费用

• 偿还债务

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现金流量表的构成
投资活动的现金流量：
• 购建和外置固定资产
• 购建和外置无形资产
• 取得和收回股权与债权投资

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1、现金净流量结构分析

现金流量结构 =

经营( /投资 /筹资)现金的净流量
企业现金净流量总额

在现金净流量结构中，处于正常经营活
动期间的企业经营活动所获得现金流量占企业现金
净流量的比重较大为好。
◇

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2、现金支付能力分析
企业现金流入-债权性现金流入
现金支付能力 =

经营现金流出+偿还债务本息付现+现
金股利付现+资本支出

它是综合企业的支付项目在剔除债权性
现金流入的情况下，分析企业经营活动、投资活
动等运用资金产生现金流量的能力以及付现的承
受能力。
◇

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3、盈利现金比率分析
经营活动产生的现金流量净值
盈利现金比率 =

净利润

该指标反映了公司净利润之间的比率关
系，即净利润中有多少来自经营活动现金流量作
为保障。一般情况下，该比率越高，表示公司净
利润所受到的现金保障程度越高，从而利润的质
量就越高。
◇

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4、主营收入含金量分析

主营收入含金量 =

销售商品、提供劳务收到的现金
主营业务收入

该指标反映了企业在收付实现制下当
期主营业务收入的资金回笼情况。正常情况下，
主营收入含金量越高，意味着企业的货款回收
越快，流动资金的使用效率越高。
◇

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5、现金流量比率分析
经营活动现金流量
现金流量比率 =

流动负债

该指标用来衡量企业经营活动所产
生的现金流量可以抵偿流动负债的程度。
◇

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量本利分析基础知识（1）
量本利分析基础知识：
◇ 该法将所有的成本费用分为固定成本和变动成本两
大部分；而对于具有半固半变性质的费用（有的称之为
“混合成本”），则通过一定的方法（如：用“结算科目
法”处理准固定费用和准变动费用，如水电费、修理费、
广告宣传费、交际费、节日加班人工费等；用“高低点法”
对历史资料进行变动费率的推算，如设备维修费等；用
“总费用法”对两个时期的销售额和总成本，剔除变动因
素后，用其增量之比计算出变动费用率及个期变动费总额；
用“回归分析法”对一定时期的历史数据，计算出有代表
性的产量和成本的回归直线，再计算混合成本中的固定、
变动成本）将其分解为可用于量本利分析的固定及变动成
本。
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量本利分析基础知识（2）
◇

固定成本：指在一定时期、一定数量范围内，生产数量的变化
基本不影响其总额的成本。（但如果超过一定时期和一定数量，固定成本
仍然要发生变动。）此外，分摊到每一单位产品上的固定成本则随产
量的变化而有所不同（参见下左图示）
◇ 变动成本：成本总额随着业务量的增减而成正比例变化的成本。
例如原材料、计件工资等。 （参见下右图示）

费
用

费
用
固定成本总额
单位产品固
定成本
产/销量
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产/销量
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量本利分析基础知识（3）
◇ 量本利分析可以计算在一定固定成本、变动成本条件下，
各种售价水平所决定的盈亏平衡点（销售额/销售量）
◇ 可以计算固定成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
◇ 可以计算变动成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
费
用

销售收入曲线2

销售收入曲线1

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1
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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（4）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（5）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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经营安全性评价分析
◇ 在对企业的盈亏平衡点分析计算后，还应当通过对经营安
全率的计算，对企业经营的安全性进行评价。
◇
衡点销售额
经营安全率 =
━━━━━━━━━━━━━━━×100%
销售总额
序

计 算 值

经营安全性评价

1

10 % 以下

很 差

2

10 – 15 %

较 差

3

15 – 20 %

一 般

4

25 – 40 %

高

5

40 % 以上

很 高

◇ 评价标准：

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销售总额 － 盈亏平

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量本利分析在经营决策中的应用
“量本利分析”又称为“盈亏平衡点分析”，
有时又简称为“盈亏分析”，在企业短期经营决策中
有着广泛的应用。

短期决策的基本原则
凡是能够提供最高利润的 方案就是最好
的方案，如果产品的固定成本相对稳定，那
么利润的多少取决于边际贡献的大小。
因此边际贡献最大的方案就应当是最佳
方案。
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盈亏分析在经营决策中的应用（1）
例一：增加生产只能选一时，投产哪个产品？
序

分 析 项

目

甲 产 品

乙 产 品

1

可能生产的数量

400

3000

2

销售单价（元）

20.00

2.50

3

单位变动成本

16.00

1.90

4

固定费用

1200.00

方案1： （同甲）
方案2：需增加 300元

5

单位边际贡献额

20.00-16.00=4.00

2.50-1.90=0.60

6

边际贡献总额

4.00*400=1600.00

0.60*3000=1800.00

7

综合效益（方案1）

1600-1200=400.00

1800-1200=600.00

8

综合效益（方案2）

1600-1200=400.00

1800-1500=300.00

方案2 选甲

方案1 选乙

9

结

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论
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盈亏分析在经营决策中的应用（2a）
例二：某种产品是自制，还是外协生产？
━━ 当企业有生产能力时：
序

分 析 项

目

自制

外协生产

1

所需的数量

500

500

2

成本（元）

22

20（单价）

3

单位变动成本（元）

15

20

4

变动总成本（元）

15*500=7500

20*500=10000

5

结

论

应选择自制

实际上，只要自制的变动成本小于外协时，选择自制合算

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盈亏分析在经营决策中的应用（2b）
━━ 若企业生产能力不够： （例：还需增加2000元固定资产）
新增的固定成本
新增固定成本
=
=
临界点产量
外购单价-自制单位变动成本

2000
20-15

= 400（件）

费用

外购范围

自制范围

30000
20000
10000
数量

2000
0

100

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200
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300

400

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500

600

700

800

900
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盈亏分析在经营决策中的应用（3）
例三：亏损产品是否继续生产？
序

分 析 项

目

甲产品

乙产品

丙产品

合计

1

销售收入①

12000

14000

15000

41000

2

变动成本②

6000

8000

11500

25500

3

边际贡献③=①-②

6000

6000

3500

15500

4

固定成本④

3000

3500

4000

10500

5

利润⑤=③-④

3000

2500

-500

5000

假设：丙停产后，固资无法转产其他盈利产品
7

边际贡献③

6000

6000

8

固定成本⑥

3000+2000

3500+2000

=5000

=5500

9

利润⑦=③-⑥

1000

500

10

结 论

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（*若能，则应转产）
/

12000

/

10500

/

1500

只要该产品的变动成本低于售价就应该生产
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盈亏分析在经营决策中的应用（4）
例四：产品如何组合才能使企业效益最大？
◇ 作为生产多品种的企业，高利产品不可能无限度
地生产，因此，结构的优化和品种的搭配，关系到效益的
相对最优！
◇ 决策原则就是在现有条件下尽可能获取最大利润。
即在满足市场需求前提下，尽量生产单位边际贡献高的产
品。
◇ 优化产品结构，需要建立线性规划方程组解决。
而根据品种及约束的复杂程度，大致可分为二类：①两品
种简单约束条件下的优化 ②多品种多种约束条件下的优化。
◇ 对于第①类，可以通过简单的手工计算优化解答；
而对于第②类，则通常需要借助计算机、利用线性规划的
数学方法解决。

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盈亏分析在经营决策中的应用（4a）
例四：产品（两品种多约束）如何组合才能使企业效益最大？
数据见下表。设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

序

分 析 项

目

A产品

B产品

1

单位售价（元）

90

30

2

单位变动成本（元）

70

18

3

单位边际贡献（元）

20

12

4

生产单位产品所需工时

5

产能-约束1 ：甲：1.8 万小时 / 乙：3 万 小时

甲车间（小时）

8

2

乙车间（小时）

4

6

市场需要的数量

约束2a ： 2000

约束2b ： 5000

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盈亏分析在经营决策中的应用（4b）
◇

首先，设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

◇ 其次，建立线性规划方程组：
目标函数方程： Z max = 20x + 12y
根据各种约束条件，建立约束条件方程组：

｛

8x+2y ≤18000
4x+6y ≤30000

◇

计算求解：

x ≤ 2000
y ≤ 5000

｛

（甲车间能力工时约束）
（乙车间能力工时约束）
（A 产品需求约束）
（B 产品需求约束）

x ≤1200 （件）
y ≤4200 （件）

Z max = 20x + 12y = 7.44 万元
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盈亏分析在经营决策中的应用（4c）
y
9000

图 解 法

(0,9000)

8x+2y≤18000
4x+6y ≤30000

｛

1

8000

7000

5000

2

分别令x=0,求y; 再令y=0,求x
共求出四个端点，交点座标即为所求

图解法

6000

1

（0,5000）

4200

(1200,4200)

Z max = 20x + 12y

4000
3000

2

2000
1000
0

1200

(2250,0)

（7500,0）

1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 10000
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x
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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？
客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？

√

客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

√

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

√

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
需新购设备50000元
可用10年，无残值
预计售价 30 元

例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

30000

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

利润

2000

(900,27000)

20000

10000
6300

6300

预计售价
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1186

23
30

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400

800

1200

销售量(件)

1600
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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

√

2000 元

(900,27000)

B：盈利 ！

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

盈亏点销量=6300 /（30-23）
≥ 900（件）
预测量在900件以上即可投产！

利润
30000

A：保本 ！

20000

√

预期利润销量=（6300+2000）
/（30-23）≥ 1186（件）
预测量在1186件以上即可投产！

10000
6300

6300

预计售价
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30元
TEL：62178024

1186

23
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400

800

1200
保本量
(900件)

销售量(件)

1600
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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年-无残值 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备
25000×70%=17500

固定成本（元）

25000
15500

单位变动成本（元/件）

25000÷1000=25

17500 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50-25=25

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620

17875 ÷32.5=550

变动成本（元）

可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

32.5 ×1000-17875=14625

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

15500+2375=17875

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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备

变动成本（元）

2.5 =1.0材+1.5人 万

2.5万（1-0.3）=1.75万

固定成本（元）

1.55 =0.55折+1.0它 万

1.55万元+2375=17875

单位变动成本（元/件） 2.5万元÷1000件=25 元

1.75万元 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50元-25元=25元

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620件

17875 ÷32.5=550件

年可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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32.5 ×1000-17875=14625

增
利
！

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企业宏观外部环境分析因素
◇ 政局稳定程度

政治 - 法律因素

◇ 产业政策
◇ 税收政策

◇ 政府补贴、限制等特殊政策

产 业 环 境
技术因素
◇

企 业

经济因素
◇ 宏观经济发展速度（GNP增长率）

重大发明、创新

◇ 新技术

◇ 利率

◇ 新工艺

◇ 失业率

◇ 新材料

◇ 消费者收入水平

社会 - 人文因素

◇ 价格指数（通胀率）
◇ 关税种类和水平

◇ 社会文化

◇ 国际贸易制服方式

◇ 习俗

◇ 贸易壁垒

◇ 社会道德观念
◇ 公众价值观
◇ 职工工作态度、敬业精神
◇ 人口统计特征
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企业微观外部环境分析因素
━━ 产 业 环 境 因 素

◇ 采用不同战略的集团数

产业内部结构分析

◇ 同一战略集团内企业数
◇ 产业竞争的方向和实质
◇ 决定战略集团竞争数量的因素

企 业

企业成功要素分析

产业竞争性分析

◇

◇ 行业内竞争格局

◇

◇ 产品供求关系

◇

◇ 资源紧张程度

◇

竞争对手分析

◇ 与其它行业的关系

◇ 战略目标分析
◇ 战术策略分析
◇ 竞争能力分析

◇ 判断正误分析

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产业竞争性分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（一）

产业竞争性分析

行业内企业竞争格局

现 有 竞 争 者
潜 在 进 入 者

供求关系（产品）
替 代 产 品
资 源 提 供 者
资源供求关系
产 品 购 买 者

与其他行业的关系

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产业内部结构分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（二）

产业内部结构分析

采用不同战略的集团数量

同一战略集团内的企业数量
对同一目标客户的争夺程度
产业竞争的方向和实质 （重要目的）
集团数量及其相对规模
决定产业战略集团之间竞争度的因素
集团间产品的差异化程度
各集团之间的战略差异

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竞争对手分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（三）
竞争对手分析

战略目标分析

核心竞争能力及弱点

战术策略分析

增长能力、永续经营能力

竞争能力分析

判定正误分析

快速反击能力

新产品储备量

适应变化的能力

固定资产能力

持久力

营运资金能力

对自身判断的客观性
对产业及他人的判断正误

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行业内企业成功要素分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（四）

行业内企业成功要素分析

1、

……
……

2、

……
……

3、
……

4、

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企业内部条件分析的部分内容
从企业内部的各个方面判断企业实力对战略的保障度：
◇
◇

企业组织管理水平对实现战略目标的保证能力
企业人力资源满足企业运营及进一步发展的能

◇
◇
◇
◇
应速度
◇
◇

企业财力满足企业运营及进一步扩张的能力
企业资源供应对生产的保障能力
企业研发能力
企业的生产能力，及对市场变化的适应性和反

力

企业营销能力
企业信息搜集、处理、应用能力

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裕华与竞争对手差距定量调查分析
效
益

市场
反应

服
务

质
量

价格
优势

成本
优势

品种
线

规
模

品
牌

设
备

管理
水平

机构
精干

融资
能力

安庆
无锡一棉
无锡二棉
德棉
魏桥
淄博二棉
东营

裕华
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企业现状综合分析
目的：SWOT 分析、
寻找生存夹缝

企业现状综合分析内容

A
B

企业现行战略评价
企业输出效果分析

C

企业外部环境分析

D

企业内部条件分析

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内
部
条
件

外
部
环
境

优

势

S：优势
（Strong)
机

遇

O：机会
（ Opportunity)

劣

势

W：劣势
（ Weak)
威

胁

T：威胁
（ Theat)

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附表：直接支持主价值流的岗位
研发

采购

原材料
仓储

市场部

市场部

市场部

生产部

产品研发中心

营销处

营销处

产品开发员5

原料采购员4

原棉化纤
仓库保管员3

成品
仓储

销售

售后
服务

生产部

市场部

市场部

市场部

生产车间

技术处

营销处

营销处

客户服务中心

车间劳资员6

工艺管理员3

成品
仓库保管员9

渠道发展
经理1

主任1

车间计划员6

配棉管理员1

产

生

公关员1
产品销售员9

物资供应处

车间轮班长42

操作管理员2

车间工段长24

皮辊木管
管理员1

销售计划员2

物资采购员7

操作指导工40

生产部

生产部

市场部

技术处

物资供应处

设备管理处

调度中心

计划处

财务处

工艺管理员3

物资管理员1

设备管理员9

生产调度员4

纱计划员1

成本核算员2

配棉管理员1

仓库保管员8

计量管理员1

人力资源部

综合管理部

薪酬管理员3

绩效考核员1

布计划员1
岗位调配员1

培训主管1

信息中心

综合统计员

环境分析员

企管处

企业管理专员

IT技术员

质管办

质量管理员

内审员4

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E-mail：[email protected]

综合统计员2

网络管理员

Page 133


Slide 30

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

企业名称：

山东潍坊裕华纺织集团有限责任公司

强 化 综 合 管 理
提 高 企 业

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引子1- 裕华存在着怪圈吗？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

销售部门

营销到位吗？

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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引子2- 电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒
谁承担应负的
经济责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不了了之？

扯皮怪圈

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？？？

原棉问题 / 其他
<0.3% ？

？

企
业
承
担
损
失
！

分 析

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拒绝 / 适当补偿
TEL：62178024

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引子2-

电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒

？

谁承担应负的
经济责任责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不是不想管！
不了了之？
技术制约？
体制制约？
扯皮怪圈
？？？
能力制约？
责任心？
原棉问题 / 其他
……
<0.3% ？

70% 以上属于
管理问题！
分 析

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

企
业
承
担
损
失
！

拒绝 / 适当补偿
TEL：62178024

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引子3- “该你们管吗”？

有人问：“那些事该你们管吗？”
质监处人员/气流纺质量问题/工序能力保证/电清
引发的报酬问题/防暑降温问题/销售问题/

→ 客户满意/市场反应速度/ 如何
解决问题-思路/思维方式-逆向、换位、成功要素、
症结点/

━ 不管部 能否名实相符 ？！
巨大的压力：裕华要效果！
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我们不能袖手旁观！
裕华面临着一个严重威胁生存的棘手
问题：质量波动问题。
但据观察，我们认为：目前裕华自身
要想较好解决，确实有相当难度。
在这种情况下，我们不能无视这个问
题，否则，综合部门的作用及其使命将难以体
现。我们的介入，就是为了做一个范例，提供
一种思路：如何抓住企业的主要问题，给予突
破解决。希望对裕华能够有所启迪和帮助。
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一、综合管理概述
本模式旨在解决以国有资本为
主体的大中型企业如何完善内部经营管理、
改进整体协调能力、提高企业经济效益的
问题。
该模式 ━━ 我们称之为
“强化综合管理，提高企业效益” 的模
式。
该模式从构思、提出到逐步深
化，已 经有近二十年的企业管理实践，

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综合管理及由来
◇ 企业的 “综合管理” 是相对于

“专业管理” 而言的一种管理。
“综合管理” 的提法，是在企业
被推向市场以后逐渐时兴起来的。
◇

“综合管理”是针对以直线职能
制为主要组织结构形式的企业，以解决通常所
存在的决策迟缓、效率低下、扯皮推诿严重、
高层决策人易于陷入日常事务之中等问题为主
要使命的一项特殊的“专业管理”。
◇

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市场经济大潮中的国资企业表现

在市场经济的大潮中

扬帆远航、乘风破浪
相当多的企业

大中型

国 资 为主 企 业
的 不 同 表 现

跌跌撞撞、不大适应
不幸牺牲、折戟沉沙

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原因的质疑与反思
“船大难掉头”？

同 样 的
市场经济环境

“人种差异”？
病 ？！
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原因的质疑与反思
同样的 市场经济环境

外部宏观条件确实是
影响企业经营绩效的十分
重要的原因

外部宏观条件
起 决定性 作用？
因此，我们必须时刻
关注着行业动态！
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但当外部宏观条件成
为决定性的因素时，影
响必然要波及到整个
行业乃至全社会！
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原因的质疑与反思

同样严峻的 宏观条件

为什么：有的企业
束手无策、应对不力？

为什么：有的企业
处乱不惊、化险为夷？
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微观企业自身的
经营管理水平
是 决定性 因素！

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几个耐人寻味的真实例子（1）
◇ 销售竞争十分激烈的某产品，业务员遇
到一个机遇：需方提出希望以每吨 2.1 万元的
价格月供40吨，由于企业规定的下限价格为 2.2
万元，业务员只能请示厂里决策。首先，经销处
长说：“做不了主，得请财务处核算。”财务处
答复的结果是：“不能低于 2.2 万元，否则赔
本！”交易洽谈只能终止。 事后，主管销售的
副总经理电传指示：“2.1万元可以成交！”但
时间已经过了三天。此时，该产品的价格已经跌
落到 1.85 万元。
结果，一个可能的销售机会失去了。

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几个耐人寻味的真实例子（2）
裕华气流纺的产品质量问题：
◇ 5.16-5.23期间生产的17.3吨的气流纺
纱因客户反映的质量问题而搁置压库。其实自
今年3-4月以来，客户就以“强力低”、“竹节、
棉结”等问题频繁进行质量反馈。但始终未能
解决。
◇ 经查：多数人员倾向于：配棉和工艺
排风是其中的两大主要问题。
◇ 但关于各头工艺排杂负压的最低要求，
却未查到标准工艺技术参数规定及经验值。
据悉：问题仍然谁也没说清，只能不了了之。
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几个耐人寻味的真实例子（3）
◇ 质监处的缺员问题迟迟未得解决说明了什么？
◇ 裕华在处理过程控制与终端检验的职能和人员分家时，不慎
导致质检处的职能人员缺位，正常的职能履行和工作秩序受到冲击
和影响。
◇ 问题5月份已经 暴露，内审已经作为 “严重不合格”项责令
整改，但时至6月19日仍未予以解决。

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几个耐人寻味的真实例子（4）
◇ 2001.06.30 晚培训结束后毕总将有关
人员留下召开了一个紧急会议：布置对有关车
间工人的防暑降温工作落实问题。
北京地区的正常防暑降温日期，一般
为每年的6.15-9.15，通常6月初就会全部准备
就绪。但不知裕华为什么到了6.30竟然还未落
实？！而且还要让总经理亲自发现和布置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？到底是哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？

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几个耐人寻味的真实例子（5）
◇ 北京××总厂得知美国市场急需
一批吊扇，该厂完全具备生产这种吊扇的
技术能力和生产能力。本来，这是一笔很
好的买卖，合同也已经签订，全厂上下一
通忙活。
但后来却仅仅因为延误交货期，
错过了美国市场上市的最佳时机，外商不
要了，而国内吊扇市场当时又不景气。结
果，产品全部砸在自己手中。
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几个耐人寻味的真实例子（6）
◇ ××厂的技改项目 ── 两条三联冲床流水
线按期完工并圆满通过了验收，技改奖金也早已发至
有关人员手中。但时过两年，这两条流水线仍然只是
静卧在该厂的××分厂摆样子，根本没有投入正常生
产。
本来，这项改造既能提高工作效率和冲
片质量，又可大大减轻工人的劳动强度，同时有效提
高了操作安全性。但一举三得的好事为什么竟会遭此
冷遇呢？
原来，只是因为没有备份模具！而备份
模具的生产在该厂已经扯了两年的皮也未能协调解决
好。结果，两条几十万元的流水线就这样白白“趴”
了两年多的时间。

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几个耐人寻味的真实例子（7）
◇ 某管理水平被公认为比较高的一全国著
名的大型企业，对某Ｂ型产品进行了设计改进，
致使单台成本大幅度增加（＋４１％）。
然而问题严重的是：设计改动造成单
台成本大幅度增加，不仅售价没有相应调整，而
且上至主管领导，下至主要职能部门均不知道，
最后还是被总经理亲自发现并责令追查。
结果，当年销售７５台，使企业损失
２１７万元、第二年销售了２０５台，净损失６
００万元。
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“板 子” 该 打 谁 ？（1）

几 点 疑 问：对于产品销售机会的丧失
◇ 经销处长有无一定幅度的定价决策权？
他若无法拍板决策，首先应当请示谁？
◇ 涉及销售的重要信息，传递、审批程序
究竟是什么？有无时限要求？
◇ 企业的价格决策程序是什么？财务处的
成本核算依据什么方法？是否能够适应企业的
经营决策需要？谁来审核、把关？
◇ 经销业务人员的定价权限有多大？
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“板 子” 该 打 谁 ？（2）
◇ 气流纺的产品质量问题说明了什么？
◇ 自今年3-4月以来，客户就以“强力低”、
“竹节、棉结”等问题频繁进行质量反馈，但始终未能
予以解决。
反应这样慢是否问题？若是，究竟是质保体
系出了问题？还是技术（抑或设备）能力问题？是技术
本身的难度制约问题还是体制、观念、责任心等管理问
题？
◇ 机台工艺排风，各头之间的排杂管负压相差4
倍以上（50/12mm水柱），对产品质量究竟有无影响？
◇ 对工艺排风的风量、风压及各头的排杂管负压
值，从工艺技术标准来讲，应当不应当有明确的最低规
定？若应当有，谁应当必须掌握？标准数据来源于何处，

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“板 子” 该 打 谁 ？（3）
对于质监处缺员问题：
◇ 是否可以允许取消对于纱的终端检验？质
监处对于纱的外观、重量的专职终端抽检有无必要？
◇ 布的抽检率8%有无必要？当专职检验人员
不足时，可否降低到GB（5%）？若允许降低，应当
履行什么样的程序？若不允许，缺员问题如何解决？
◇ 问题没有得到及时解决，谁应当承担主要
责任？认证办的职权有多大，如何能够履行其职责？
◇ 企业各处冗员很多，为何事关裕华对客户
的基本承诺能否兑现的岗位配备人员这么慢、这么
难？
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“板 子” 该 打 谁 ？（4）
◇ 车间工人的防暑降温工作未落实问题，
谁应当承担主要责任？为什么到了6.30竟然还
未落实？！而且还要让总经理亲自发现和布
置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？
到底哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？
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“板 子” 该 打 谁 ？（5）
◇吊扇生产误了期，第一“板子”打在生产
部门头上，他们申辩道：“是因为××材料未能
按时进货。”。
第二“板子”打在供应部门头上，他
们则说：“这种材料在市场上十分紧俏，我们能
买到就很不错了！ 再说，年初时有货，我们想
先储备一点儿，可财务老说没钱，一直不让……”
下一“板子”要打到财务部门头上，
看来是枉然的：“咱们厂已经占用了那么多资金，
回款又不畅，你让我们上哪儿再去变钱？！”
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“板 子” 该 打 谁 ？（6）

◇
三联冲床的备份模具
问题，根本就没有作为问题被总
厂追究！

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“板 子” 该 打 谁 ？（7A）
◇ Ｂ型产品改进设计、成本剧增、
售价却纹丝未动，第一“板子”打在销售
部门身上 ━━ 他们说：“Ｂ型产品一直
就是这个价格，你改进设计、增加了成本，
谁来告诉我们了？！”。
二“板”打到财务部门身上，成
本核算员连连“喊冤叫屈”：“过去咱们
厂才几个品种，现在翻了多少番！就我一
个人搞成本核算，我哪儿还有时间顾得上
去搞分析？！”。

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“板 子” 该 打 谁 ？（7B）
◇ 再问成本计划员，则说：“技术
部门改进Ｂ型产品设计，没有通知过我
们”。查技术部门图纸发放范围表，电器
零件汇总表的发放对象中确实没有财务部
门。三“板”又打到技术部门头上，他们
则说：“整顿图纸发放范围时，财务部门
有人在场，并未提出过异议！再说，Ｂ型
产品改进设计，是厂领导拍的板、下的指
令，我们就把技术关，至于成本问题，我
们可没法管！”

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各有各的“理”，就是企业没有理！
技术部门

制造部门

配棉不好

质量不好

究竟有多少问题源自配棉？
其他工艺管理与控制有无问题？

供应部门

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问题分类/比重/？

资金配置有无问题？

原料供应问题

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销售部门

产
品
滞
销

流动资金不足
财务部门

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无可奈何花落去！

… …
重“板子”显然是谁也挨不

上了！
这个结局，大凡在以国有
资本为主体的企业中呆过一段时间
的人，可能早就料到了。对此，恐
怕谁都不满意，但谁都又感到奈何
不得 ── 想不出有什么好办法来
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三、原 因 浅 析 概 述
◇ 前述问题表明：我们企业目前普遍实行的管理
模式和管理方法肯定存在着重大缺陷。这种缺陷大体可
分为两类：
◇ 一种是设计上的缺陷，属先天性的缺陷，它受
到体制、管理理论和管理实践的制约。企业被推向市场
后，其体制、管理模式和方法滞后这种变化，主要即属
于此。
◇ 另一种则属于执行性的缺陷，是执行不到位、或
执行走样儿造成的。它由运行机制、人员素质问题、监
控考核不力、审计监督方法不当 等所导致。

◇ 企业由于这些缺陷的存在，致使企业对外部环境
的适应性下降、整体协调能力恶化、经济效益不理想。
下面试作分解剖析。

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运行管理机制存在问题
正象绝对健康的人几乎不存在
一样，绝对没有问题的企业也是几乎不存
在的，差别只在于问题有大有小。
其实，企业有了问题并不可怕，
关键在于企业的内部是否具有一种能不断
发现问题，进而解决问题的自我完善的运
行管理机制。该种机制若用流程图示意，
则是下面的一种循环：
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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什 么 是 “问 题” ？

标 准

－

现 状

企

=

问 题
业

◇ “标准”：为确保任务的完成和工作质量的达标而提出的基本要求或规范。

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什 么 是 “标 准” ？
◇ 标准：是一种要求或规范。是对
技术、工艺、工作、任务及涉及到的人机
料法环等诸要素应当达到的水平的描述与
规定。
例如，涉及质量管理的部分标准有：
技术质量
客户期望值
检验标准

特殊标准
质量责任
奖罚标准

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质量问题
分类标准

设备工模
计量保证标准

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机制正常运行所需基本条件
◇ 第一、管理信息渠道必须畅通。
◇ 第二、要形成一个内部相互监督的
合理闭环
◇ 第三、要形成一种有形/无形的强制
性压力，使得责任有人负、事事有人管
◇ 第四、关键部门的人员要有足够的
解决问题的能力素质
◇ 第五、要有一套科学的管理方法作
指导
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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第一、管理信息渠道不畅。企业发生了
问题，专业职能部门处理不当，导致已经影响
了企业正常的生产经营活动，可是主要决策人
和综合管理部门从正常渠道却往往得不到及时
的信息。
◇ 第二、企业内部推诿、扯皮现象严重，
但无人能管。企业发生问题，尤其是基层发生
问题，常常找不到受理部门和人员；有时，即
使找到了，问题也迟迟得不到解决、责任难落
实。

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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第三、 “老好人”思想严重，很多
人不愿意“告状”，任凭问题“肆虐”。原
因大体有三：一是怕“状”告不下来 ── 白
耽误功夫；二是怕“告状”得罪人 ── 遭
人报复，导致以后“穿小鞋”；三是自己也有
“短”儿，怕“告状”的结果是 ── “搬起
石头砸自己的脚”。

◇ 第四、严格追究违规的，鲜见。企业
现行的管理制度中对企业人员的行为规范大都
有明确规定，但对违规者能及时发现并严格追
究的（只要不是极为严重），却不多见。

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运行机制存在问题的种种表现

◇ 第五、目标制订得不尽合理。以
至于或经营计划总实现不好、问题过多、
解决不了；或计划都能完成、没什么“问
题”，但就是企业效益总难令人满意。
◇ 第六、综合部门普遍不具备“管
理核心”的足够职能和权利。不能对各部
门的工作质量实行及时、有效的监督和考
核。
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宏观环境的变化及对企业的要求
我国宏观经济体制的改革、企业
被推向市场，导致企业必须转到以 提高经
济效益为中心的轨道上来。
而国家给企业“松绑”的结果，
则迫使企业必须直面激烈竞争、满足客户需
求、快速适应市场、自主经营决策、提高经
济效益；自觉地去适应市场需要的变化、不
断优化产品结构、以使产品适销对路、物美
价廉、客户满意、企业具有竞争力。
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“寻找生存夹缝” 首要而紧迫
为此，以产品（市场）决策为核心的
企业发展战略的动态管理就成为了企业经营管理
的现实问题和重点之一。企业必须根据企业自身
的特点（相比于对手的优、劣势）去适应市场、适应竞
争。
这样，企业就必须很好地去掌握外部
环境（包括国家政策、市场需求、竞争对手、供
应商、协作伙伴等）的变化，认真分析它对自身
经营活动的影响。企业的经营决策不仅要考虑
“今天”的生存，更重要的是还必须着眼于“明
天”的发展。这无疑是市场经济对企业提出的新
的管理课题。

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不适应市场经济提出的课题
目前我们的多数企业（包括很多被公
认为相当不错的企业）对此却表现出来五个主要
方面的不适应：
第一，目标确定。不善于通过对
企业内部条件和外部环境的科学分析去合理
建立、修订自身的经营目标，特别是中、长
期的战略目标。
第二，问题诊断。不善于经常自
我诊断影响企业健康发展的主要问题点。
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不适应市场经济提出的课题
第三，短期经营决策。例如价格
决策、品种决策等。
第四，不善于处理由于内部经济
利益关系而导致的某些棘手问题。（例如质
量扯皮问题、虚盈实亏问题、管理基础数据
不实问题、重大项目内部协调不力等问题），
往往无良策应对、迟解决不了。
第五，体制、观念制约。例如产
权与员工身份问题；竞争与危机意识、服务
意识等。

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“不适应”的点滴表现
上述五个主要方面的不适应问题，
综合反映了：目前我国工业企业的管理，普
遍不大适应企业转轨变型需要的现状。
这些不适应，还会有种种表现，
反映在企业经营的大大小小、方方面面。
例如：对某些信息的反应……
又如：产品的价格决策方法……
诸如此类，不一而足……
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谁在分析、利用有用的信息
◇ 《信息快讯》143期（2001.6.16）报道：
8、“…… 今年一季度，我国纺织工业产销率比
去年同期下降 1.81% ，产成品资金比去年同期增加14.72% ，有
的企业成品库存多达两个月……”

◇ 这是一条反映纺织行业一季度水平的
信息
我不知在座的裕华各位，凡能看到信息中
心庄主任摘编的这条信息时，有何想法？我很想知道：
有哪个部门、哪位负责人会“浮想联翩”，会比照裕
华去思索、对比、分析某些问题？
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如何分析、利用有用的信息
◇

面对这条信息，我们应当很自然地想到：
“裕华一季度的产销率究竟是多少？与行业平均水

平±？”
根据我们现成的数据 `00: 97.04%;

`01(1-4月):

88.03%（-9.28%）

“裕华同期的成品库存是多少？与行业平均水平
±？”
根据我们现成的数据 `00: 1406万元;

`01(1-4月):

1886万元(+34.14%)

“裕华的库存是月平均产量的多少倍？”
纱：500吨/1200吨=0.42个月 布：144万米/140万米
=1.03个月

◇
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我们继而又会想到：
“在销售淡季，相当于两个月产量的库存量，究竟

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裕华的价格决策方法颇值得商榷
◇ 裕华的价格决策主要依据财务处的完全成
本核算数据，这种做法在激烈的市场竞争中，能否
用于科学的经营决策，是颇值得商榷的！
◇ 在计划经济环境中，在完全成本的基础上，
利用“成本加成”的方法进行产品销售的定价，是
可以的。但在激烈的竞争中，在多变的因素环境中，
这种方法却极可能会导致经营决策的重大失误。

◇ 边际贡献与量本利分析应是经营决策的重
要依据和方法。价格决策若不考虑规模（产销量）、
固定及变动成本的影响，绝对是存在严重问题的！
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量本利相关因素图示
盈亏平衡点绝非一成不变！
它将受到多因素影响！
费
用

盈利区

。

盈亏平衡点销收

=

盈亏平衡点

（变动成本曲线）

+
（固定成本总额）

Q2

0

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盈亏平衡点销量

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产/销量

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销售单价变动的影响
售价变动，未
必亏损！

提高售价
如加强研发、改变产品结构；
加强分类、经济供货；特色
服务、争取客户；加强营销、
选准对象…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

。

盈亏平衡点销收1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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变动成本变动的影响
降低单位变动成本
如强化成本核算与
控制、节约降耗；
减少冗员、提高工
效；改变…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2

。

盈亏平衡点销收2

。

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

盈利区1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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固定费用总额变动的影响
降低固定总额
如改制-债砖股-息
变利；剥离不良资
产；剥离非生产性
机构；减员增效…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

。

。

盈利区1

（固定成本总额2）
（固定成本总额1）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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边际贡献与定价决策
◇ 完全成本意义上的“亏本”生意，一定就
不能做吗？首先可以肯定地说：非也！
◇ 边际贡献与量本利分析是经营决策的重要
依据和方法，在企业的短期经营决策中有广泛应用。
◇ 边际贡献的概念：
产品边际贡献

＝

产品销售收入

－

产品变动成本

边际贡献总额

＝

单位边际贡献

×

销 售 量

＝

边际贡献总额

－

固定成本总额

利
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润
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量本利分析与短期经营决策
量本利分析在企业短期经营决策中有广泛的应用：
◇ 选择增产哪一个产品品种？
◇ 决定产品是“自制”还是“外包”？
◇ 决定亏损产品是否继续生产？
◇ 什么样的产品组合效益最好？
◇ 客户要求对不同产品有不同幅度的降价，
降价幅度大的产品定单可否接受？
◇ 某特定新产品是否投产的决策？
◇ 为增产申请购置某生产设备是否可以批准？
具体内容详见第《四、4、（E）》部分
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适度质量与质量控制的有效性
━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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适度质量与质量控制的有效性
◇
处于控制状态的工序，所有产品
质量的结果分布符合正态分布规律。
◇
μ±3σ
“6σ原则”）

（又被称为

其中：μ（平均值） σ（标准差）

可涵盖 99.73% 的范围（确保不良品率低于
0.3%）
若：μ±2σ：涵盖范围 95.5%
μ±1σ：涵盖范围 68.3%
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* 质量控制与管理的基本理论之一。

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对裕华工序质量控制的质疑
◇
如果 裕华的关主工序确实处于控制状
态，则产品不合格品数量不应当>0.27%
。
但根据观察了解，问题数据大约远超
过上述比例。若观察了解属实，则意味着一些
关键工序并未处于有效的控制状态。
我们询问“主要重点工序的能力指
数的实际值究竟能达到多少？”没有获得令人
信服的满意答复。 因此，我们认为：重点工
序的能力指数是否达标，十分令人怀疑，应当
给予审核！
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强化综合管理、解决适应问题

要解决这些问题，实质上
就是要教会企业：如何在日趋激烈的
市场竞争中，对自身实施有效的动态
管理。
这项管理，就其具体内容
而言，属于企业综合管理的基本范畴，
是目前企业通过强化任何其它专项管
理都难以全面胜任的！

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行政领导班子中的管理职能缺位
◇ 现代经营，客观要求应当建立
与完善决策参谋职能、设立“参谋总长”
职位。
（经营如同作战，一定要有强有力的参谋部作支持！）

◇ 班子结构形式多样（“一正多副”、
“一长三师”、“一正多副加三师”等）。但却无人被
明确赋予“辅佐厂长统率全局、运筹帷
幄、搞好技术－经济工作最佳配合与协
调的高级助手和参谋总长的职能”

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行政领导班子中的管理职能缺位

◇ “存在决定意识” ━ 副职分兵
把口，部门立场突出。
即使将正主管某一方面专业
工作的副职同时委以“辅佐统率全局”
的重任，仍然难以“高屋建瓴、运筹帷
幄”。（例如fd-ISO9000的“管代”由主管生产或技术的副
总担任，……）

◇ “都负责”的结果是“都不负
责”！-无主责！
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综合管理职能欠缺（1）
◇ 第一、综合部门普遍未能在制
订企业经营目标方面成为决策者的得力
参谋。其原因主要有：
① 未认识到 “信息”早已成为四大要素
（人、财、物、信息）之一。
② 决策层往往没有认识到应当有专门的人
员经常去对企业内部条件和外部环境的相关内容进行
科学的分析、应当对企业的经营状况进行定期的诊断；
没有认识到信息的获取和处理同样需要资金的支持。
③ 很多人不知道究竟应当如何从事信息工
作。

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综合管理职能欠缺（2）
◇ 第二、综合部门普遍没有把咨
询诊断工作作为自己的主要工作之一。
诊断工作对企业的“保键”和管理的
完善有着重要的作用，是企业“参谋部”重要的
参谋职能之一。其最大的特点是它的逆向思维方
式，即是从管理的输出效果看问题，从管理的环
节找原因，进而提出改善建议和方案。这项工作
就象医生给病人看病，目的明确、重点突出。当
然，它需要“医生” 有丰富的经验、较高的理论
和很高的技巧。
既有认识问题，又有素质问题。

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综合管理职能欠缺（3A）
◇ 第三、综合部门在研究建立企
业内部自我完善的运行机制方面普遍未
能充分发挥有效的作用。
这里既有自身能力和素质问题，又有
它的职能、职责及权限方面的问题。
① 对子系统的发展和优化，掌握不
住适宜的度；而对确定“度”的原则 ── 应是
企业综合经济效益的提高、应是企业整体的相对
最优，则多数人对此尚缺乏足够的认识。
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综合管理职能欠缺（3B）
② 权力权威不足。综合管理部门横
向协调、指挥、控制的权力不够，在企业内部各
部门中尚缺乏必需的权威。
③ 多数综合管理部门人员的素质尚
存在一定问题，事实上难以较好胜任综合平衡的
工作。而不清楚究竟怎样才算、以及怎样才能提
高企业的整体效益，则更是带有普遍性的问题。
④ 职、责、权、利不统一。

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结 论
◇ 因此，我认为正是由于上述种
种原因，才使得吊扇生产眼看就要误期，
甚至主管领导睡不着觉、吃不下饭，亲
临现场也无济于事；才使得三联冲床的
模具能扯上两年的皮也未解决；才使得
Ｂ型产品改进设计后减利高达几百万元，
无人知晓竟能长达一年多 ......

显然，这种状况必须尽快改变！
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完善运行管理机制
◇ 目的：在企业内部建立起能够自我完
善的运行管理机制。
◇ 我们希望通过一套严格的科学管理程
序和手段，首先提高管理的效能，提高企业对
市场的快速反应能力和提高对客户（广义）的
满意度。强调“小道理服从大道理”、“局部
服从全局”。希望通过这样的一个过程，最终
实现裕华的管理从“人治→法治→无为而治”
的转变与升华。
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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企业经营问题判定与对策原则

VE

不
经
济

企

过盈

业

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客户期望

标 准

奋斗目标

标准 － 现状 = 问题

经
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营

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的

实

不足

际

现

差
距
问
题

严格管理
科学考核

技术攻关

状
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对 “标 准” 的 要 求

◇
绝对没有问题的企业不
存在，除非标准过低，那将没有
意义。
◇
标准也不能定得过高，
否则问题满视野，却根本解决不
了。
◇
标准要适度：不能轻易
达到；但“蹦”一“蹦”，能
“够”得着！

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何 谓 “适 度” ？
我们在掌握这个“度”的
时候，应以是否实现了企业整体的相
对最优（即是否取得了预期的、相对
最佳的效益）作为衡量标准适度与否
的原则。
“相对”的提法，除了符
合马克思主义的哲学思想外，更重要
的是局部与整体关系的“系统论”思
想的体现！
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科 学 的 “适 度” 例 子

适度质量
产品分级

━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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一个有效控制过程的构成要素
核心单元 – 分析加工处理
外部信息

控 制 单 元

（应）严格执行、履行职责
指令

执 行 单 元

被

控

内
部
信
息

实际执行情况信息

取 样 反 馈 单 元

对
象

控 制 过 程
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如何实现有效的控制（1）
研究/参谋

经 营 决 策 层

计划/监督

综

考评

成果

所有
部门
之间
相互
制约

合

管

理

部

门

协调/考评

下序 部 门

考评

上序 成果

职能处室

考评

执行 效果

执行部门

考评

职能服务

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动
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如何实现有效的控制（2）
研究/参谋

综

合

管

计划
对
综
合
部
门
的
考
评
依
据

理
考评

1

综合平衡后的目标

分解落实、执行

对
服
务
部
门
满
意
度
打
分

部

对解决问题的满意度打分

门

2

监督/协调

处理结果

受理解决

相关责任部门
生产经营问题信息反馈单

受影响的反馈部门
2

影响部门指令目标实现的外部问题

1

成果

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动

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如何实现有效的控制（3）
该方法的实施，将通过附
件：《裕华生产经营问题信息管理制
度》予以贯彻、执行。
由于裕华已经通过了
ISO9000认证，其中的质量问题信息
反馈管理，是规范之一。因此，我们
建议该方法及实施细节并入质量体系
规范统一考虑修订、提升。（已经提交裕华
认证办）
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六 项

需要强调的几项职能

1、 对决策层要具有参谋职能。此处包含两层意思：
一是被动参谋，二是主动参谋。
2、 统一计划、组织、指挥、协调、控制的职能。
在企业内部，综合部门必须成为具有绝对权威性的“控
制中心”。该职能是保证它能在企业整体效益上切实向
厂长（经理）负责所必需的职能。对于各部门的“例内”
工作，它是依据企业发展战略和中、长期规划，通过年
（季）度综合计划（含工厂方针目标）的形式下达的。
对于“例外”工作事项的协调、处理、指挥，则是以
“总参谋长”签发的、具有“尚方宝剑”权力的临时指
令下达的，企业内各部门和人员都必须无条件执行，局
部服从全局。因此而影响的各有关部门的原定工作，经
综合部门总体审定、权衡后决定是否推迟、或去消、或
修改。

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需要强调的几项职能
3、 研究“治本达标”之“招数”、提高管理效能
的职能。我们的很多管理者已经习惯于“应该如何”、
“应该怎样”等，但恰恰就没有去考虑：如果被管理者
“没有这样做”，你有无可能发现以及怎样去实行有效
的监督！综合部门研究解决企业管理中的问题，不能只
采取简单的“头痛医头、脚痛医脚”的做法。它是一个
出管理“招数”的部门，它所出的“招数”，应是能
“牵一发而动全身”之“招”、应是能治本达标之
“招”，应能使企业不断自我完善。只有有了这样的
“招数”，企业才能大大地提高对自身的有效控制能力。
4、 企业经营目标的编制和动态管理的职能。这主
要是管理的计划和预测职能，关键是怎样制订出符合企
业实际、适应企业发展和外部环境需要的可行目标。
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需要强调的几项职能
5、 内部管理审计监督职能。运用科学的监察、审
计手段，从企业总体的角度出发，对整个生产经营全过
程进行科学监督，是在国家、集体、个人三者间利益关
系日益被重视的今天，客观上必须赋予综合部门的一个
重要职能。这里应当强调：“审计”不只是一般人意识
中的传统的财务审计，还必须加上日常的、不定期的管
理审计，这种管理审计的重点，包括了检查企业重要管
理制度的落实情况和重要的管理基础数字的审核等内容。

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需要强调的几项职能
6、 组织机构的设计、改革和人员定编的职能。企业管理
工作的改进，往往要伴随机构和人员的适当变动和调整。但从
实际情况看，目前纯粹搞人事工作的部门和人员，大多数对于
企业的转轨变型在客观上对管理机构和人员需求的变化，在认
识上往往存在一定的差距（或称为滞后）。而机构、人员若不
能恰当地变化，则势必要影响到企业目标的实现。建议劳动人
事部门只承担按岗位素质要求配置合适人选的职能；而由综合
部门承担组织机构设计、改革和人员的定编职能。这种分工方
面的改变，目的是使组织机构的设置能真正符合企业的任务目
标原则，以切实起到促进企业经济效益不断提高之作用。
〖说明〗 如果在本次咨询中，裕华能够接受我们关于组建人力资源
开发部的改善建议，届时，我们将对“定岗定编”职能的归属，根据实际情
况重新做适当修订、调整。
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综合管理职能汇总概要
◇
◇
◇
◇
◇

综合平衡中心
指挥协调中心
监督考评中心
综合信息中心
研究诊断中心（决策参谋）

◇ 其他：定岗定编、不管部
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综合部门在企业中的位置
总经理/厂长
副总 / 副厂长

三 总 师

综合管理部
调研诊断

信息中心

协调指挥

各 专 业 处 室 / 车 间

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监督考评

决
策
层
对
上
：
参
谋
执
行

对
下
：
指
挥
调
控

职 执
能 行
层 层

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综合部门位置设计说明
◇ 从结构图看，其最主要的特点是在厂级决策层和
专业职能部门、执行机构之间插入了一个综合管理的层
次。它是在计划中心、信息中心、考核奖惩中心、调研
中心的支持下，成为企业的调控中心和厂长（经理）的
高级参谋部。为了充分发挥其应有的作用，无疑应当赋
予其充分的权力。
◇ 从设计立意讲，与目前企业的实际情况相比较，
是在适当弱化分兵把口的厂级副职的某些直线指挥权；
是在适当弱化专业职能部门的某些权限；而与此同时，
则是在强化辅佐厂长决策、指挥的综合管理部门的权力。
◇ 这样做，旨在改善国有资本为主体的大中型企业
对环境的快速应变能力；提高企业的总体经济效益。
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组织建设的指导思想
◇ 因厂而异、因地制宜；讲求实际、注重
效果
◇ 核心的问题是企业的综合管理有没有一
个实实在在的“核心机构”？组织和人员能否落
实？以及它怎样去统率企业的综合性管理？
◇ 重塑企业的综合管理部门，将是一个很
复杂的系统工程。按前述所定职能方案，立即
“动大手术”，效果不一定理想，企业决策层也
未必能够形成共识而采纳之。这是具有普遍性的
问题。
◇ 为此，我们建议在企管处、认证办、信

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综合管理部门的组织建设
◇ 综合管理部作为裕华的 “不管部” ，将成为裕
华全部综合管理的“核心”部门，成为企业的“总参谋
部”。届时，将真正赋予它握有“尚方宝剑”的“钦差大
臣”权力。
为了平稳过渡和尽快发挥综合管理的效能，我
们建议将综合计划等一些带有综合性的专业工作，交由原
主责部门-计划处负责，适当拓展、摸索就位。同理，质
量检验与试验室的归属，也原则不动，仅将终端检验职能
也划归技术处统一管理。
这样做，从目前而言，可能是一个较好的、且
有很强操作性的改良方案。待今后时机成熟，再逐步对企
业的综合管理体系进行科学改造。届时，质管办将同时具
备质量管理、专职检验、理化试验三项基本职能。

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综合部门的组织机构及主要职能方案

综合管理部
企业管理处
信
息
中
心

IT
中
心

综
合
统
计

规
划
平
衡

质量管理办

研
究
诊
断

督
察
协
调

体
系
内
审

质
量
管
理

质
量
监
察

经营问题
信息管理
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对综合部门的人员素质要求
◇ 综合部门人员，既不能是清一色只懂经济的人，
也不能是清一色只懂技术的人，要二者兼顾考虑、优化组
合。
◇ 对于综合分析、协调控制层人员，要求其：管理
思路清楚；头脑机敏、不僵化、有创造性思维，善于接受
科学的新思想、新思维、新方法；有较强的组织、指挥、
协调能力；干工作既要能“浮”得起来、高瞻远瞩，又要
能“沉”得下去、善于抓“点”实干，有一股“钉子”精
神；既要能听得进不同意见，又要有自己的主见、不随波
逐流；公正、无私、大度、为人坦诚。
◇ 而对于一般职能层人员，则主要应踏实、肯干；
具有一丝不苟的严细作风；有分析归纳能力；有主动精神。
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综合管理的权力特点
◇ 赋予综合管理部门这些必备职能，根本目的是为
了提高企业的整体协调能力，以谋求企业的最佳效益。其
权力虽大，但并不包揽企业管理的一切内容，而是侧重在
总体上协助厂长运筹帷幄、抓住重点；其地位虽在各专业
管理部门之上，但它并不越俎代庖，而主要是为了能控制
各专业管理优化的“度”、着眼于影响企业总体效益的主
要矛盾的解决，为谋求企业整体的相对最优，而去“弹”
好“钢琴”。
◇ 从这个意义上我们可以认为：综合管理是致力于
全面提高企业经济效益的一种重点管理、难点管理，是一
种促使企业总体不断优化的动态管理。综合管理部门是厂
长搞好科学决策，有效地指挥、协调、控制企业各部门工
作的不可或缺的得力助手和参谋部。

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综合管理业务建设概论
◇

大策无形、模式不定

◇

相同的课题、不同的服务

◇ 综合管理不是为“管理”而管理，首
要的是“经营”，必须站在总经理的角度去兼顾
各方的利益实现，最终达到“多赢”
◇ 个人的作用是非常重要的！但综合管理
强调的是部门职能及作用的发挥，而非单纯个人
行为 ◇ 综合管理的强化，更多的是思路的培养。
重点职能是:目标的平衡 & 问题的发现及解决；
着眼点是:对客户的保证和满足 & 对市场的快速
反应。

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思路举例
◇ 从令人头疼的裕华产品质量波动入手，
思考波动的异常和控制的可能性，判定技术、
制造的保证能力；及对策思路（怀疑cp/分级/
检查标准的完善和职能的落实）
◇ 从对客户的承诺入手，查裕华规范中
的重要岗位职能的执行和落实
◇ 从客户满意度入手，调查裕华问题产
生的真正原因，思考有无职能部门能力不足或
“滥用职权”的现象
◇ 围绕着如何打破怪圈去做-要敢于碰
“硬”

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如何打破裕华的怪圈？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

营销到位吗？
什么样算“滞销”？
销售部门

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

波动的实质/0.3%质疑

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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解决质量波动问题的另一对策思路
◇ 据了解：处于波动中的产品，据说全部达到GB，
但就是“客户不满意”时有发生！
对此，我们可否变换一个角度思考：由于
裕华产品的总体质量水平较高，波动的结果使得客户对
裕华不同供货批次的产品质量的评价感觉反差太大。在
裕华暂时（甚至可能相当长一段时期）无法根本克服波
动问题的时候，我们建议：是否可以试行一下：对所有
产品进一步实行企业标准的分级划类：如再将产品分为
“企业一级”、“企业二级”、“企业三级”，甚至更
多级别，并实行“优质优价”。与此同时，我们向客户
销售时，严格、准确记录曾经供货的档次，作为客户关
系管理的一项内容。这样，必将减少质量波动感，提高
客户满意度。

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法治化是必经之路
作坊式生产

机械化生产

新经济时代

经 验 管 理

制 度 管 理

文 化 管 理

人

治

法

进行科学的 企业文化管理
是使企业达到“无为而治”
境地的有效手段！
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治

无 为 而 治

+网络化才可能实现组织
机构的 真正扁平化 ！
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综合管理的指标体系
◇ 进行综合管理，要抓“龙头”指标 ── 总资产报
酬率。
能把企业方方面面的主要工作串起来、能把各主要
经济、技术指标有机联系在一起的指标方可称为“龙头”
指标。按这个标准衡量，企业综合经济效益的“龙头”指
标应当是总资产报酬率。
总资产报酬率 ＝ （ 净利润 ＋ 利息费用 ） ／ 资产总
额（净）

◇ 其他指标：
除“龙头”指标外，综合管理应当关注的指标还有
一些非常重要的指标，如资本保值增值率（是股东们最关心的
指标之一）等，但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中
与“龙头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳

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综合管理的指标体系
◇ 其他指标（续）：
但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中与“龙
头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳在一起
共同构成综合管理的指标体系。
①
②
③
④
⑤

资本保值增值率
工资利润率
销售收入费用率
流动资产周转率
销售利润率

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⑥
⑦
⑧
⑨
⑩

实现利润及占公司总额百分比
销售收入及占公司总额百分比
重大安全事故否决指标
重大质量事故否决指标
龙头指标 + 综合评价

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利润的缺陷
1. 利润是根据一定的会计假设，以权责发生制为核算原则
进行的，因此企业在一定时期内获得的利润，并不代表
企业真正具有现金支付的能力
2. 会计准则具有可伸缩性，企业可在计提折旧、短期投资
跌价准备、坏帐准备、存货跌价损失、长期投资减值准
备等会计政策在制度规定的范围内“自由”选择，企业
在利润管理方面各不相同，因而采取不同的利润管理策
略，选择不同的会计政策

3. 某些情况下，利润表上反映的利润很可观，但企业因没
有现金流入或现金流入较少而在财务上困难重重，即使
利润再高也无法改善企业的财务状况
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现金流量的重要性
通过它可以真实说明和反映企业的盈利
能力、偿债能力、资产的流动性及财务灵活性等。
◇

可以规避因企业利润管理策略及选用不
同会计做账方式，而造成的信息失真。
◇

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现金和现金流量表
◇ 现金流量表中的现金是指库存现金、可以随
时用于支付的存款、现金等价物。其流入或流出，
主要来源于企业的日常经营活动、筹资活动、投资
活动。 现金流量分析重点从这三方面进行。
经营活动的现金流量

现金流量表

投资活动的现金流量
筹资活动的现金流量

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流入

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流出

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现金流量表的构成
经营活动的现金流量：
• 购销商品

筹资活动的现金流量：
• 吸收投资

• 提供和接受劳务

• 发行股票

• 经营性租赁

• 分配利润

• 交纳税款

• 发行债券

• 支付劳动报酬

• 向银行贷款

• 支付经营费用

• 偿还债务

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现金流量表的构成
投资活动的现金流量：
• 购建和外置固定资产
• 购建和外置无形资产
• 取得和收回股权与债权投资

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1、现金净流量结构分析

现金流量结构 =

经营( /投资 /筹资)现金的净流量
企业现金净流量总额

在现金净流量结构中，处于正常经营活
动期间的企业经营活动所获得现金流量占企业现金
净流量的比重较大为好。
◇

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2、现金支付能力分析
企业现金流入-债权性现金流入
现金支付能力 =

经营现金流出+偿还债务本息付现+现
金股利付现+资本支出

它是综合企业的支付项目在剔除债权性
现金流入的情况下，分析企业经营活动、投资活
动等运用资金产生现金流量的能力以及付现的承
受能力。
◇

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3、盈利现金比率分析
经营活动产生的现金流量净值
盈利现金比率 =

净利润

该指标反映了公司净利润之间的比率关
系，即净利润中有多少来自经营活动现金流量作
为保障。一般情况下，该比率越高，表示公司净
利润所受到的现金保障程度越高，从而利润的质
量就越高。
◇

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4、主营收入含金量分析

主营收入含金量 =

销售商品、提供劳务收到的现金
主营业务收入

该指标反映了企业在收付实现制下当
期主营业务收入的资金回笼情况。正常情况下，
主营收入含金量越高，意味着企业的货款回收
越快，流动资金的使用效率越高。
◇

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5、现金流量比率分析
经营活动现金流量
现金流量比率 =

流动负债

该指标用来衡量企业经营活动所产
生的现金流量可以抵偿流动负债的程度。
◇

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量本利分析基础知识（1）
量本利分析基础知识：
◇ 该法将所有的成本费用分为固定成本和变动成本两
大部分；而对于具有半固半变性质的费用（有的称之为
“混合成本”），则通过一定的方法（如：用“结算科目
法”处理准固定费用和准变动费用，如水电费、修理费、
广告宣传费、交际费、节日加班人工费等；用“高低点法”
对历史资料进行变动费率的推算，如设备维修费等；用
“总费用法”对两个时期的销售额和总成本，剔除变动因
素后，用其增量之比计算出变动费用率及个期变动费总额；
用“回归分析法”对一定时期的历史数据，计算出有代表
性的产量和成本的回归直线，再计算混合成本中的固定、
变动成本）将其分解为可用于量本利分析的固定及变动成
本。
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量本利分析基础知识（2）
◇

固定成本：指在一定时期、一定数量范围内，生产数量的变化
基本不影响其总额的成本。（但如果超过一定时期和一定数量，固定成本
仍然要发生变动。）此外，分摊到每一单位产品上的固定成本则随产
量的变化而有所不同（参见下左图示）
◇ 变动成本：成本总额随着业务量的增减而成正比例变化的成本。
例如原材料、计件工资等。 （参见下右图示）

费
用

费
用
固定成本总额
单位产品固
定成本
产/销量
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产/销量
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量本利分析基础知识（3）
◇ 量本利分析可以计算在一定固定成本、变动成本条件下，
各种售价水平所决定的盈亏平衡点（销售额/销售量）
◇ 可以计算固定成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
◇ 可以计算变动成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
费
用

销售收入曲线2

销售收入曲线1

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1
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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（4）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（5）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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经营安全性评价分析
◇ 在对企业的盈亏平衡点分析计算后，还应当通过对经营安
全率的计算，对企业经营的安全性进行评价。
◇
衡点销售额
经营安全率 =
━━━━━━━━━━━━━━━×100%
销售总额
序

计 算 值

经营安全性评价

1

10 % 以下

很 差

2

10 – 15 %

较 差

3

15 – 20 %

一 般

4

25 – 40 %

高

5

40 % 以上

很 高

◇ 评价标准：

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销售总额 － 盈亏平

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量本利分析在经营决策中的应用
“量本利分析”又称为“盈亏平衡点分析”，
有时又简称为“盈亏分析”，在企业短期经营决策中
有着广泛的应用。

短期决策的基本原则
凡是能够提供最高利润的 方案就是最好
的方案，如果产品的固定成本相对稳定，那
么利润的多少取决于边际贡献的大小。
因此边际贡献最大的方案就应当是最佳
方案。
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盈亏分析在经营决策中的应用（1）
例一：增加生产只能选一时，投产哪个产品？
序

分 析 项

目

甲 产 品

乙 产 品

1

可能生产的数量

400

3000

2

销售单价（元）

20.00

2.50

3

单位变动成本

16.00

1.90

4

固定费用

1200.00

方案1： （同甲）
方案2：需增加 300元

5

单位边际贡献额

20.00-16.00=4.00

2.50-1.90=0.60

6

边际贡献总额

4.00*400=1600.00

0.60*3000=1800.00

7

综合效益（方案1）

1600-1200=400.00

1800-1200=600.00

8

综合效益（方案2）

1600-1200=400.00

1800-1500=300.00

方案2 选甲

方案1 选乙

9

结

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论
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盈亏分析在经营决策中的应用（2a）
例二：某种产品是自制，还是外协生产？
━━ 当企业有生产能力时：
序

分 析 项

目

自制

外协生产

1

所需的数量

500

500

2

成本（元）

22

20（单价）

3

单位变动成本（元）

15

20

4

变动总成本（元）

15*500=7500

20*500=10000

5

结

论

应选择自制

实际上，只要自制的变动成本小于外协时，选择自制合算

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盈亏分析在经营决策中的应用（2b）
━━ 若企业生产能力不够： （例：还需增加2000元固定资产）
新增的固定成本
新增固定成本
=
=
临界点产量
外购单价-自制单位变动成本

2000
20-15

= 400（件）

费用

外购范围

自制范围

30000
20000
10000
数量

2000
0

100

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200
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300

400

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500

600

700

800

900
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盈亏分析在经营决策中的应用（3）
例三：亏损产品是否继续生产？
序

分 析 项

目

甲产品

乙产品

丙产品

合计

1

销售收入①

12000

14000

15000

41000

2

变动成本②

6000

8000

11500

25500

3

边际贡献③=①-②

6000

6000

3500

15500

4

固定成本④

3000

3500

4000

10500

5

利润⑤=③-④

3000

2500

-500

5000

假设：丙停产后，固资无法转产其他盈利产品
7

边际贡献③

6000

6000

8

固定成本⑥

3000+2000

3500+2000

=5000

=5500

9

利润⑦=③-⑥

1000

500

10

结 论

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（*若能，则应转产）
/

12000

/

10500

/

1500

只要该产品的变动成本低于售价就应该生产
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盈亏分析在经营决策中的应用（4）
例四：产品如何组合才能使企业效益最大？
◇ 作为生产多品种的企业，高利产品不可能无限度
地生产，因此，结构的优化和品种的搭配，关系到效益的
相对最优！
◇ 决策原则就是在现有条件下尽可能获取最大利润。
即在满足市场需求前提下，尽量生产单位边际贡献高的产
品。
◇ 优化产品结构，需要建立线性规划方程组解决。
而根据品种及约束的复杂程度，大致可分为二类：①两品
种简单约束条件下的优化 ②多品种多种约束条件下的优化。
◇ 对于第①类，可以通过简单的手工计算优化解答；
而对于第②类，则通常需要借助计算机、利用线性规划的
数学方法解决。

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盈亏分析在经营决策中的应用（4a）
例四：产品（两品种多约束）如何组合才能使企业效益最大？
数据见下表。设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

序

分 析 项

目

A产品

B产品

1

单位售价（元）

90

30

2

单位变动成本（元）

70

18

3

单位边际贡献（元）

20

12

4

生产单位产品所需工时

5

产能-约束1 ：甲：1.8 万小时 / 乙：3 万 小时

甲车间（小时）

8

2

乙车间（小时）

4

6

市场需要的数量

约束2a ： 2000

约束2b ： 5000

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盈亏分析在经营决策中的应用（4b）
◇

首先，设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

◇ 其次，建立线性规划方程组：
目标函数方程： Z max = 20x + 12y
根据各种约束条件，建立约束条件方程组：

｛

8x+2y ≤18000
4x+6y ≤30000

◇

计算求解：

x ≤ 2000
y ≤ 5000

｛

（甲车间能力工时约束）
（乙车间能力工时约束）
（A 产品需求约束）
（B 产品需求约束）

x ≤1200 （件）
y ≤4200 （件）

Z max = 20x + 12y = 7.44 万元
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盈亏分析在经营决策中的应用（4c）
y
9000

图 解 法

(0,9000)

8x+2y≤18000
4x+6y ≤30000

｛

1

8000

7000

5000

2

分别令x=0,求y; 再令y=0,求x
共求出四个端点，交点座标即为所求

图解法

6000

1

（0,5000）

4200

(1200,4200)

Z max = 20x + 12y

4000
3000

2

2000
1000
0

1200

(2250,0)

（7500,0）

1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 10000
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x
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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？
客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？

√

客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

√

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

√

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
需新购设备50000元
可用10年，无残值
预计售价 30 元

例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

30000

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

利润

2000

(900,27000)

20000

10000
6300

6300

预计售价
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1186

23
30

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400

800

1200

销售量(件)

1600
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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

√

2000 元

(900,27000)

B：盈利 ！

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

盈亏点销量=6300 /（30-23）
≥ 900（件）
预测量在900件以上即可投产！

利润
30000

A：保本 ！

20000

√

预期利润销量=（6300+2000）
/（30-23）≥ 1186（件）
预测量在1186件以上即可投产！

10000
6300

6300

预计售价
北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

30元
TEL：62178024

1186

23
E-mail：[email protected]

400

800

1200
保本量
(900件)

销售量(件)

1600
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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年-无残值 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备
25000×70%=17500

固定成本（元）

25000
15500

单位变动成本（元/件）

25000÷1000=25

17500 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50-25=25

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620

17875 ÷32.5=550

变动成本（元）

可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

32.5 ×1000-17875=14625

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

15500+2375=17875

TEL：62178024

E-mail：[email protected]

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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备

变动成本（元）

2.5 =1.0材+1.5人 万

2.5万（1-0.3）=1.75万

固定成本（元）

1.55 =0.55折+1.0它 万

1.55万元+2375=17875

单位变动成本（元/件） 2.5万元÷1000件=25 元

1.75万元 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50元-25元=25元

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620件

17875 ÷32.5=550件

年可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

32.5 ×1000-17875=14625

增
利
！

TEL：62178024

E-mail：[email protected]

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企业宏观外部环境分析因素
◇ 政局稳定程度

政治 - 法律因素

◇ 产业政策
◇ 税收政策

◇ 政府补贴、限制等特殊政策

产 业 环 境
技术因素
◇

企 业

经济因素
◇ 宏观经济发展速度（GNP增长率）

重大发明、创新

◇ 新技术

◇ 利率

◇ 新工艺

◇ 失业率

◇ 新材料

◇ 消费者收入水平

社会 - 人文因素

◇ 价格指数（通胀率）
◇ 关税种类和水平

◇ 社会文化

◇ 国际贸易制服方式

◇ 习俗

◇ 贸易壁垒

◇ 社会道德观念
◇ 公众价值观
◇ 职工工作态度、敬业精神
◇ 人口统计特征
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企业微观外部环境分析因素
━━ 产 业 环 境 因 素

◇ 采用不同战略的集团数

产业内部结构分析

◇ 同一战略集团内企业数
◇ 产业竞争的方向和实质
◇ 决定战略集团竞争数量的因素

企 业

企业成功要素分析

产业竞争性分析

◇

◇ 行业内竞争格局

◇

◇ 产品供求关系

◇

◇ 资源紧张程度

◇

竞争对手分析

◇ 与其它行业的关系

◇ 战略目标分析
◇ 战术策略分析
◇ 竞争能力分析

◇ 判断正误分析

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产业竞争性分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（一）

产业竞争性分析

行业内企业竞争格局

现 有 竞 争 者
潜 在 进 入 者

供求关系（产品）
替 代 产 品
资 源 提 供 者
资源供求关系
产 品 购 买 者

与其他行业的关系

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产业内部结构分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（二）

产业内部结构分析

采用不同战略的集团数量

同一战略集团内的企业数量
对同一目标客户的争夺程度
产业竞争的方向和实质 （重要目的）
集团数量及其相对规模
决定产业战略集团之间竞争度的因素
集团间产品的差异化程度
各集团之间的战略差异

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TEL：62178024

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竞争对手分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（三）
竞争对手分析

战略目标分析

核心竞争能力及弱点

战术策略分析

增长能力、永续经营能力

竞争能力分析

判定正误分析

快速反击能力

新产品储备量

适应变化的能力

固定资产能力

持久力

营运资金能力

对自身判断的客观性
对产业及他人的判断正误

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行业内企业成功要素分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（四）

行业内企业成功要素分析

1、

……
……

2、

……
……

3、
……

4、

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企业内部条件分析的部分内容
从企业内部的各个方面判断企业实力对战略的保障度：
◇
◇

企业组织管理水平对实现战略目标的保证能力
企业人力资源满足企业运营及进一步发展的能

◇
◇
◇
◇
应速度
◇
◇

企业财力满足企业运营及进一步扩张的能力
企业资源供应对生产的保障能力
企业研发能力
企业的生产能力，及对市场变化的适应性和反

力

企业营销能力
企业信息搜集、处理、应用能力

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TEL：62178024

E-mail：[email protected]

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裕华与竞争对手差距定量调查分析
效
益

市场
反应

服
务

质
量

价格
优势

成本
优势

品种
线

规
模

品
牌

设
备

管理
水平

机构
精干

融资
能力

安庆
无锡一棉
无锡二棉
德棉
魏桥
淄博二棉
东营

裕华
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TEL：62178024

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企业现状综合分析
目的：SWOT 分析、
寻找生存夹缝

企业现状综合分析内容

A
B

企业现行战略评价
企业输出效果分析

C

企业外部环境分析

D

企业内部条件分析

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TEL：62178024

E-mail：[email protected]

内
部
条
件

外
部
环
境

优

势

S：优势
（Strong)
机

遇

O：机会
（ Opportunity)

劣

势

W：劣势
（ Weak)
威

胁

T：威胁
（ Theat)

Page 132

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附表：直接支持主价值流的岗位
研发

采购

原材料
仓储

市场部

市场部

市场部

生产部

产品研发中心

营销处

营销处

产品开发员5

原料采购员4

原棉化纤
仓库保管员3

成品
仓储

销售

售后
服务

生产部

市场部

市场部

市场部

生产车间

技术处

营销处

营销处

客户服务中心

车间劳资员6

工艺管理员3

成品
仓库保管员9

渠道发展
经理1

主任1

车间计划员6

配棉管理员1

产

生

公关员1
产品销售员9

物资供应处

车间轮班长42

操作管理员2

车间工段长24

皮辊木管
管理员1

销售计划员2

物资采购员7

操作指导工40

生产部

生产部

市场部

技术处

物资供应处

设备管理处

调度中心

计划处

财务处

工艺管理员3

物资管理员1

设备管理员9

生产调度员4

纱计划员1

成本核算员2

配棉管理员1

仓库保管员8

计量管理员1

人力资源部

综合管理部

薪酬管理员3

绩效考核员1

布计划员1
岗位调配员1

培训主管1

信息中心

综合统计员

环境分析员

企管处

企业管理专员

IT技术员

质管办

质量管理员

内审员4

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

TEL：62178024

E-mail：[email protected]

综合统计员2

网络管理员

Page 133


Slide 31

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

企业名称：

山东潍坊裕华纺织集团有限责任公司

强 化 综 合 管 理
提 高 企 业

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TEL：62178024

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Page 1

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引子1- 裕华存在着怪圈吗？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

销售部门

营销到位吗？

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

TEL：62178024

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引子2- 电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒
谁承担应负的
经济责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不了了之？

扯皮怪圈

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？？？

原棉问题 / 其他
<0.3% ？

？

企
业
承
担
损
失
！

分 析

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

拒绝 / 适当补偿
TEL：62178024

E-mail：[email protected]

Page 3

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引子2-

电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒

？

谁承担应负的
经济责任责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不是不想管！
不了了之？
技术制约？
体制制约？
扯皮怪圈
？？？
能力制约？
责任心？
原棉问题 / 其他
……
<0.3% ？

70% 以上属于
管理问题！
分 析

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

企
业
承
担
损
失
！

拒绝 / 适当补偿
TEL：62178024

E-mail：[email protected]

Page 4

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引子3- “该你们管吗”？

有人问：“那些事该你们管吗？”
质监处人员/气流纺质量问题/工序能力保证/电清
引发的报酬问题/防暑降温问题/销售问题/

→ 客户满意/市场反应速度/ 如何
解决问题-思路/思维方式-逆向、换位、成功要素、
症结点/

━ 不管部 能否名实相符 ？！
巨大的压力：裕华要效果！
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我们不能袖手旁观！
裕华面临着一个严重威胁生存的棘手
问题：质量波动问题。
但据观察，我们认为：目前裕华自身
要想较好解决，确实有相当难度。
在这种情况下，我们不能无视这个问
题，否则，综合部门的作用及其使命将难以体
现。我们的介入，就是为了做一个范例，提供
一种思路：如何抓住企业的主要问题，给予突
破解决。希望对裕华能够有所启迪和帮助。
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一、综合管理概述
本模式旨在解决以国有资本为
主体的大中型企业如何完善内部经营管理、
改进整体协调能力、提高企业经济效益的
问题。
该模式 ━━ 我们称之为
“强化综合管理，提高企业效益” 的模
式。
该模式从构思、提出到逐步深
化，已 经有近二十年的企业管理实践，

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TEL：62178024

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综合管理及由来
◇ 企业的 “综合管理” 是相对于

“专业管理” 而言的一种管理。
“综合管理” 的提法，是在企业
被推向市场以后逐渐时兴起来的。
◇

“综合管理”是针对以直线职能
制为主要组织结构形式的企业，以解决通常所
存在的决策迟缓、效率低下、扯皮推诿严重、
高层决策人易于陷入日常事务之中等问题为主
要使命的一项特殊的“专业管理”。
◇

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TEL：62178024

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市场经济大潮中的国资企业表现

在市场经济的大潮中

扬帆远航、乘风破浪
相当多的企业

大中型

国 资 为主 企 业
的 不 同 表 现

跌跌撞撞、不大适应
不幸牺牲、折戟沉沙

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原因的质疑与反思
“船大难掉头”？

同 样 的
市场经济环境

“人种差异”？
病 ？！
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原因的质疑与反思
同样的 市场经济环境

外部宏观条件确实是
影响企业经营绩效的十分
重要的原因

外部宏观条件
起 决定性 作用？
因此，我们必须时刻
关注着行业动态！
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TEL：62178024

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但当外部宏观条件成
为决定性的因素时，影
响必然要波及到整个
行业乃至全社会！
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原因的质疑与反思

同样严峻的 宏观条件

为什么：有的企业
束手无策、应对不力？

为什么：有的企业
处乱不惊、化险为夷？
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微观企业自身的
经营管理水平
是 决定性 因素！

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几个耐人寻味的真实例子（1）
◇ 销售竞争十分激烈的某产品，业务员遇
到一个机遇：需方提出希望以每吨 2.1 万元的
价格月供40吨，由于企业规定的下限价格为 2.2
万元，业务员只能请示厂里决策。首先，经销处
长说：“做不了主，得请财务处核算。”财务处
答复的结果是：“不能低于 2.2 万元，否则赔
本！”交易洽谈只能终止。 事后，主管销售的
副总经理电传指示：“2.1万元可以成交！”但
时间已经过了三天。此时，该产品的价格已经跌
落到 1.85 万元。
结果，一个可能的销售机会失去了。

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几个耐人寻味的真实例子（2）
裕华气流纺的产品质量问题：
◇ 5.16-5.23期间生产的17.3吨的气流纺
纱因客户反映的质量问题而搁置压库。其实自
今年3-4月以来，客户就以“强力低”、“竹节、
棉结”等问题频繁进行质量反馈。但始终未能
解决。
◇ 经查：多数人员倾向于：配棉和工艺
排风是其中的两大主要问题。
◇ 但关于各头工艺排杂负压的最低要求，
却未查到标准工艺技术参数规定及经验值。
据悉：问题仍然谁也没说清，只能不了了之。
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几个耐人寻味的真实例子（3）
◇ 质监处的缺员问题迟迟未得解决说明了什么？
◇ 裕华在处理过程控制与终端检验的职能和人员分家时，不慎
导致质检处的职能人员缺位，正常的职能履行和工作秩序受到冲击
和影响。
◇ 问题5月份已经 暴露，内审已经作为 “严重不合格”项责令
整改，但时至6月19日仍未予以解决。

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几个耐人寻味的真实例子（4）
◇ 2001.06.30 晚培训结束后毕总将有关
人员留下召开了一个紧急会议：布置对有关车
间工人的防暑降温工作落实问题。
北京地区的正常防暑降温日期，一般
为每年的6.15-9.15，通常6月初就会全部准备
就绪。但不知裕华为什么到了6.30竟然还未落
实？！而且还要让总经理亲自发现和布置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？到底是哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？

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几个耐人寻味的真实例子（5）
◇ 北京××总厂得知美国市场急需
一批吊扇，该厂完全具备生产这种吊扇的
技术能力和生产能力。本来，这是一笔很
好的买卖，合同也已经签订，全厂上下一
通忙活。
但后来却仅仅因为延误交货期，
错过了美国市场上市的最佳时机，外商不
要了，而国内吊扇市场当时又不景气。结
果，产品全部砸在自己手中。
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几个耐人寻味的真实例子（6）
◇ ××厂的技改项目 ── 两条三联冲床流水
线按期完工并圆满通过了验收，技改奖金也早已发至
有关人员手中。但时过两年，这两条流水线仍然只是
静卧在该厂的××分厂摆样子，根本没有投入正常生
产。
本来，这项改造既能提高工作效率和冲
片质量，又可大大减轻工人的劳动强度，同时有效提
高了操作安全性。但一举三得的好事为什么竟会遭此
冷遇呢？
原来，只是因为没有备份模具！而备份
模具的生产在该厂已经扯了两年的皮也未能协调解决
好。结果，两条几十万元的流水线就这样白白“趴”
了两年多的时间。

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TEL：62178024

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几个耐人寻味的真实例子（7）
◇ 某管理水平被公认为比较高的一全国著
名的大型企业，对某Ｂ型产品进行了设计改进，
致使单台成本大幅度增加（＋４１％）。
然而问题严重的是：设计改动造成单
台成本大幅度增加，不仅售价没有相应调整，而
且上至主管领导，下至主要职能部门均不知道，
最后还是被总经理亲自发现并责令追查。
结果，当年销售７５台，使企业损失
２１７万元、第二年销售了２０５台，净损失６
００万元。
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“板 子” 该 打 谁 ？（1）

几 点 疑 问：对于产品销售机会的丧失
◇ 经销处长有无一定幅度的定价决策权？
他若无法拍板决策，首先应当请示谁？
◇ 涉及销售的重要信息，传递、审批程序
究竟是什么？有无时限要求？
◇ 企业的价格决策程序是什么？财务处的
成本核算依据什么方法？是否能够适应企业的
经营决策需要？谁来审核、把关？
◇ 经销业务人员的定价权限有多大？
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“板 子” 该 打 谁 ？（2）
◇ 气流纺的产品质量问题说明了什么？
◇ 自今年3-4月以来，客户就以“强力低”、
“竹节、棉结”等问题频繁进行质量反馈，但始终未能
予以解决。
反应这样慢是否问题？若是，究竟是质保体
系出了问题？还是技术（抑或设备）能力问题？是技术
本身的难度制约问题还是体制、观念、责任心等管理问
题？
◇ 机台工艺排风，各头之间的排杂管负压相差4
倍以上（50/12mm水柱），对产品质量究竟有无影响？
◇ 对工艺排风的风量、风压及各头的排杂管负压
值，从工艺技术标准来讲，应当不应当有明确的最低规
定？若应当有，谁应当必须掌握？标准数据来源于何处，

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“板 子” 该 打 谁 ？（3）
对于质监处缺员问题：
◇ 是否可以允许取消对于纱的终端检验？质
监处对于纱的外观、重量的专职终端抽检有无必要？
◇ 布的抽检率8%有无必要？当专职检验人员
不足时，可否降低到GB（5%）？若允许降低，应当
履行什么样的程序？若不允许，缺员问题如何解决？
◇ 问题没有得到及时解决，谁应当承担主要
责任？认证办的职权有多大，如何能够履行其职责？
◇ 企业各处冗员很多，为何事关裕华对客户
的基本承诺能否兑现的岗位配备人员这么慢、这么
难？
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“板 子” 该 打 谁 ？（4）
◇ 车间工人的防暑降温工作未落实问题，
谁应当承担主要责任？为什么到了6.30竟然还
未落实？！而且还要让总经理亲自发现和布
置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？
到底哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？
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“板 子” 该 打 谁 ？（5）
◇吊扇生产误了期，第一“板子”打在生产
部门头上，他们申辩道：“是因为××材料未能
按时进货。”。
第二“板子”打在供应部门头上，他
们则说：“这种材料在市场上十分紧俏，我们能
买到就很不错了！ 再说，年初时有货，我们想
先储备一点儿，可财务老说没钱，一直不让……”
下一“板子”要打到财务部门头上，
看来是枉然的：“咱们厂已经占用了那么多资金，
回款又不畅，你让我们上哪儿再去变钱？！”
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“板 子” 该 打 谁 ？（6）

◇
三联冲床的备份模具
问题，根本就没有作为问题被总
厂追究！

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“板 子” 该 打 谁 ？（7A）
◇ Ｂ型产品改进设计、成本剧增、
售价却纹丝未动，第一“板子”打在销售
部门身上 ━━ 他们说：“Ｂ型产品一直
就是这个价格，你改进设计、增加了成本，
谁来告诉我们了？！”。
二“板”打到财务部门身上，成
本核算员连连“喊冤叫屈”：“过去咱们
厂才几个品种，现在翻了多少番！就我一
个人搞成本核算，我哪儿还有时间顾得上
去搞分析？！”。

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“板 子” 该 打 谁 ？（7B）
◇ 再问成本计划员，则说：“技术
部门改进Ｂ型产品设计，没有通知过我
们”。查技术部门图纸发放范围表，电器
零件汇总表的发放对象中确实没有财务部
门。三“板”又打到技术部门头上，他们
则说：“整顿图纸发放范围时，财务部门
有人在场，并未提出过异议！再说，Ｂ型
产品改进设计，是厂领导拍的板、下的指
令，我们就把技术关，至于成本问题，我
们可没法管！”

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各有各的“理”，就是企业没有理！
技术部门

制造部门

配棉不好

质量不好

究竟有多少问题源自配棉？
其他工艺管理与控制有无问题？

供应部门

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问题分类/比重/？

资金配置有无问题？

原料供应问题

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销售部门

产
品
滞
销

流动资金不足
财务部门

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无可奈何花落去！

… …
重“板子”显然是谁也挨不

上了！
这个结局，大凡在以国有
资本为主体的企业中呆过一段时间
的人，可能早就料到了。对此，恐
怕谁都不满意，但谁都又感到奈何
不得 ── 想不出有什么好办法来
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三、原 因 浅 析 概 述
◇ 前述问题表明：我们企业目前普遍实行的管理
模式和管理方法肯定存在着重大缺陷。这种缺陷大体可
分为两类：
◇ 一种是设计上的缺陷，属先天性的缺陷，它受
到体制、管理理论和管理实践的制约。企业被推向市场
后，其体制、管理模式和方法滞后这种变化，主要即属
于此。
◇ 另一种则属于执行性的缺陷，是执行不到位、或
执行走样儿造成的。它由运行机制、人员素质问题、监
控考核不力、审计监督方法不当 等所导致。

◇ 企业由于这些缺陷的存在，致使企业对外部环境
的适应性下降、整体协调能力恶化、经济效益不理想。
下面试作分解剖析。

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运行管理机制存在问题
正象绝对健康的人几乎不存在
一样，绝对没有问题的企业也是几乎不存
在的，差别只在于问题有大有小。
其实，企业有了问题并不可怕，
关键在于企业的内部是否具有一种能不断
发现问题，进而解决问题的自我完善的运
行管理机制。该种机制若用流程图示意，
则是下面的一种循环：
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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什 么 是 “问 题” ？

标 准

－

现 状

企

=

问 题
业

◇ “标准”：为确保任务的完成和工作质量的达标而提出的基本要求或规范。

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什 么 是 “标 准” ？
◇ 标准：是一种要求或规范。是对
技术、工艺、工作、任务及涉及到的人机
料法环等诸要素应当达到的水平的描述与
规定。
例如，涉及质量管理的部分标准有：
技术质量
客户期望值
检验标准

特殊标准
质量责任
奖罚标准

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质量问题
分类标准

设备工模
计量保证标准

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机制正常运行所需基本条件
◇ 第一、管理信息渠道必须畅通。
◇ 第二、要形成一个内部相互监督的
合理闭环
◇ 第三、要形成一种有形/无形的强制
性压力，使得责任有人负、事事有人管
◇ 第四、关键部门的人员要有足够的
解决问题的能力素质
◇ 第五、要有一套科学的管理方法作
指导
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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第一、管理信息渠道不畅。企业发生了
问题，专业职能部门处理不当，导致已经影响
了企业正常的生产经营活动，可是主要决策人
和综合管理部门从正常渠道却往往得不到及时
的信息。
◇ 第二、企业内部推诿、扯皮现象严重，
但无人能管。企业发生问题，尤其是基层发生
问题，常常找不到受理部门和人员；有时，即
使找到了，问题也迟迟得不到解决、责任难落
实。

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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第三、 “老好人”思想严重，很多
人不愿意“告状”，任凭问题“肆虐”。原
因大体有三：一是怕“状”告不下来 ── 白
耽误功夫；二是怕“告状”得罪人 ── 遭
人报复，导致以后“穿小鞋”；三是自己也有
“短”儿，怕“告状”的结果是 ── “搬起
石头砸自己的脚”。

◇ 第四、严格追究违规的，鲜见。企业
现行的管理制度中对企业人员的行为规范大都
有明确规定，但对违规者能及时发现并严格追
究的（只要不是极为严重），却不多见。

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运行机制存在问题的种种表现

◇ 第五、目标制订得不尽合理。以
至于或经营计划总实现不好、问题过多、
解决不了；或计划都能完成、没什么“问
题”，但就是企业效益总难令人满意。
◇ 第六、综合部门普遍不具备“管
理核心”的足够职能和权利。不能对各部
门的工作质量实行及时、有效的监督和考
核。
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宏观环境的变化及对企业的要求
我国宏观经济体制的改革、企业
被推向市场，导致企业必须转到以 提高经
济效益为中心的轨道上来。
而国家给企业“松绑”的结果，
则迫使企业必须直面激烈竞争、满足客户需
求、快速适应市场、自主经营决策、提高经
济效益；自觉地去适应市场需要的变化、不
断优化产品结构、以使产品适销对路、物美
价廉、客户满意、企业具有竞争力。
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“寻找生存夹缝” 首要而紧迫
为此，以产品（市场）决策为核心的
企业发展战略的动态管理就成为了企业经营管理
的现实问题和重点之一。企业必须根据企业自身
的特点（相比于对手的优、劣势）去适应市场、适应竞
争。
这样，企业就必须很好地去掌握外部
环境（包括国家政策、市场需求、竞争对手、供
应商、协作伙伴等）的变化，认真分析它对自身
经营活动的影响。企业的经营决策不仅要考虑
“今天”的生存，更重要的是还必须着眼于“明
天”的发展。这无疑是市场经济对企业提出的新
的管理课题。

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不适应市场经济提出的课题
目前我们的多数企业（包括很多被公
认为相当不错的企业）对此却表现出来五个主要
方面的不适应：
第一，目标确定。不善于通过对
企业内部条件和外部环境的科学分析去合理
建立、修订自身的经营目标，特别是中、长
期的战略目标。
第二，问题诊断。不善于经常自
我诊断影响企业健康发展的主要问题点。
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不适应市场经济提出的课题
第三，短期经营决策。例如价格
决策、品种决策等。
第四，不善于处理由于内部经济
利益关系而导致的某些棘手问题。（例如质
量扯皮问题、虚盈实亏问题、管理基础数据
不实问题、重大项目内部协调不力等问题），
往往无良策应对、迟解决不了。
第五，体制、观念制约。例如产
权与员工身份问题；竞争与危机意识、服务
意识等。

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“不适应”的点滴表现
上述五个主要方面的不适应问题，
综合反映了：目前我国工业企业的管理，普
遍不大适应企业转轨变型需要的现状。
这些不适应，还会有种种表现，
反映在企业经营的大大小小、方方面面。
例如：对某些信息的反应……
又如：产品的价格决策方法……
诸如此类，不一而足……
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谁在分析、利用有用的信息
◇ 《信息快讯》143期（2001.6.16）报道：
8、“…… 今年一季度，我国纺织工业产销率比
去年同期下降 1.81% ，产成品资金比去年同期增加14.72% ，有
的企业成品库存多达两个月……”

◇ 这是一条反映纺织行业一季度水平的
信息
我不知在座的裕华各位，凡能看到信息中
心庄主任摘编的这条信息时，有何想法？我很想知道：
有哪个部门、哪位负责人会“浮想联翩”，会比照裕
华去思索、对比、分析某些问题？
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如何分析、利用有用的信息
◇

面对这条信息，我们应当很自然地想到：
“裕华一季度的产销率究竟是多少？与行业平均水

平±？”
根据我们现成的数据 `00: 97.04%;

`01(1-4月):

88.03%（-9.28%）

“裕华同期的成品库存是多少？与行业平均水平
±？”
根据我们现成的数据 `00: 1406万元;

`01(1-4月):

1886万元(+34.14%)

“裕华的库存是月平均产量的多少倍？”
纱：500吨/1200吨=0.42个月 布：144万米/140万米
=1.03个月

◇
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我们继而又会想到：
“在销售淡季，相当于两个月产量的库存量，究竟

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裕华的价格决策方法颇值得商榷
◇ 裕华的价格决策主要依据财务处的完全成
本核算数据，这种做法在激烈的市场竞争中，能否
用于科学的经营决策，是颇值得商榷的！
◇ 在计划经济环境中，在完全成本的基础上，
利用“成本加成”的方法进行产品销售的定价，是
可以的。但在激烈的竞争中，在多变的因素环境中，
这种方法却极可能会导致经营决策的重大失误。

◇ 边际贡献与量本利分析应是经营决策的重
要依据和方法。价格决策若不考虑规模（产销量）、
固定及变动成本的影响，绝对是存在严重问题的！
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量本利相关因素图示
盈亏平衡点绝非一成不变！
它将受到多因素影响！
费
用

盈利区

。

盈亏平衡点销收

=

盈亏平衡点

（变动成本曲线）

+
（固定成本总额）

Q2

0

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盈亏平衡点销量

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产/销量

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销售单价变动的影响
售价变动，未
必亏损！

提高售价
如加强研发、改变产品结构；
加强分类、经济供货；特色
服务、争取客户；加强营销、
选准对象…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

。

盈亏平衡点销收1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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变动成本变动的影响
降低单位变动成本
如强化成本核算与
控制、节约降耗；
减少冗员、提高工
效；改变…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2

。

盈亏平衡点销收2

。

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

盈利区1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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固定费用总额变动的影响
降低固定总额
如改制-债砖股-息
变利；剥离不良资
产；剥离非生产性
机构；减员增效…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

。

。

盈利区1

（固定成本总额2）
（固定成本总额1）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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边际贡献与定价决策
◇ 完全成本意义上的“亏本”生意，一定就
不能做吗？首先可以肯定地说：非也！
◇ 边际贡献与量本利分析是经营决策的重要
依据和方法，在企业的短期经营决策中有广泛应用。
◇ 边际贡献的概念：
产品边际贡献

＝

产品销售收入

－

产品变动成本

边际贡献总额

＝

单位边际贡献

×

销 售 量

＝

边际贡献总额

－

固定成本总额

利
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润
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量本利分析与短期经营决策
量本利分析在企业短期经营决策中有广泛的应用：
◇ 选择增产哪一个产品品种？
◇ 决定产品是“自制”还是“外包”？
◇ 决定亏损产品是否继续生产？
◇ 什么样的产品组合效益最好？
◇ 客户要求对不同产品有不同幅度的降价，
降价幅度大的产品定单可否接受？
◇ 某特定新产品是否投产的决策？
◇ 为增产申请购置某生产设备是否可以批准？
具体内容详见第《四、4、（E）》部分
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适度质量与质量控制的有效性
━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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适度质量与质量控制的有效性
◇
处于控制状态的工序，所有产品
质量的结果分布符合正态分布规律。
◇
μ±3σ
“6σ原则”）

（又被称为

其中：μ（平均值） σ（标准差）

可涵盖 99.73% 的范围（确保不良品率低于
0.3%）
若：μ±2σ：涵盖范围 95.5%
μ±1σ：涵盖范围 68.3%
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* 质量控制与管理的基本理论之一。

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对裕华工序质量控制的质疑
◇
如果 裕华的关主工序确实处于控制状
态，则产品不合格品数量不应当>0.27%
。
但根据观察了解，问题数据大约远超
过上述比例。若观察了解属实，则意味着一些
关键工序并未处于有效的控制状态。
我们询问“主要重点工序的能力指
数的实际值究竟能达到多少？”没有获得令人
信服的满意答复。 因此，我们认为：重点工
序的能力指数是否达标，十分令人怀疑，应当
给予审核！
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强化综合管理、解决适应问题

要解决这些问题，实质上
就是要教会企业：如何在日趋激烈的
市场竞争中，对自身实施有效的动态
管理。
这项管理，就其具体内容
而言，属于企业综合管理的基本范畴，
是目前企业通过强化任何其它专项管
理都难以全面胜任的！

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行政领导班子中的管理职能缺位
◇ 现代经营，客观要求应当建立
与完善决策参谋职能、设立“参谋总长”
职位。
（经营如同作战，一定要有强有力的参谋部作支持！）

◇ 班子结构形式多样（“一正多副”、
“一长三师”、“一正多副加三师”等）。但却无人被
明确赋予“辅佐厂长统率全局、运筹帷
幄、搞好技术－经济工作最佳配合与协
调的高级助手和参谋总长的职能”

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行政领导班子中的管理职能缺位

◇ “存在决定意识” ━ 副职分兵
把口，部门立场突出。
即使将正主管某一方面专业
工作的副职同时委以“辅佐统率全局”
的重任，仍然难以“高屋建瓴、运筹帷
幄”。（例如fd-ISO9000的“管代”由主管生产或技术的副
总担任，……）

◇ “都负责”的结果是“都不负
责”！-无主责！
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综合管理职能欠缺（1）
◇ 第一、综合部门普遍未能在制
订企业经营目标方面成为决策者的得力
参谋。其原因主要有：
① 未认识到 “信息”早已成为四大要素
（人、财、物、信息）之一。
② 决策层往往没有认识到应当有专门的人
员经常去对企业内部条件和外部环境的相关内容进行
科学的分析、应当对企业的经营状况进行定期的诊断；
没有认识到信息的获取和处理同样需要资金的支持。
③ 很多人不知道究竟应当如何从事信息工
作。

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综合管理职能欠缺（2）
◇ 第二、综合部门普遍没有把咨
询诊断工作作为自己的主要工作之一。
诊断工作对企业的“保键”和管理的
完善有着重要的作用，是企业“参谋部”重要的
参谋职能之一。其最大的特点是它的逆向思维方
式，即是从管理的输出效果看问题，从管理的环
节找原因，进而提出改善建议和方案。这项工作
就象医生给病人看病，目的明确、重点突出。当
然，它需要“医生” 有丰富的经验、较高的理论
和很高的技巧。
既有认识问题，又有素质问题。

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综合管理职能欠缺（3A）
◇ 第三、综合部门在研究建立企
业内部自我完善的运行机制方面普遍未
能充分发挥有效的作用。
这里既有自身能力和素质问题，又有
它的职能、职责及权限方面的问题。
① 对子系统的发展和优化，掌握不
住适宜的度；而对确定“度”的原则 ── 应是
企业综合经济效益的提高、应是企业整体的相对
最优，则多数人对此尚缺乏足够的认识。
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综合管理职能欠缺（3B）
② 权力权威不足。综合管理部门横
向协调、指挥、控制的权力不够，在企业内部各
部门中尚缺乏必需的权威。
③ 多数综合管理部门人员的素质尚
存在一定问题，事实上难以较好胜任综合平衡的
工作。而不清楚究竟怎样才算、以及怎样才能提
高企业的整体效益，则更是带有普遍性的问题。
④ 职、责、权、利不统一。

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结 论
◇ 因此，我认为正是由于上述种
种原因，才使得吊扇生产眼看就要误期，
甚至主管领导睡不着觉、吃不下饭，亲
临现场也无济于事；才使得三联冲床的
模具能扯上两年的皮也未解决；才使得
Ｂ型产品改进设计后减利高达几百万元，
无人知晓竟能长达一年多 ......

显然，这种状况必须尽快改变！
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完善运行管理机制
◇ 目的：在企业内部建立起能够自我完
善的运行管理机制。
◇ 我们希望通过一套严格的科学管理程
序和手段，首先提高管理的效能，提高企业对
市场的快速反应能力和提高对客户（广义）的
满意度。强调“小道理服从大道理”、“局部
服从全局”。希望通过这样的一个过程，最终
实现裕华的管理从“人治→法治→无为而治”
的转变与升华。
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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企业经营问题判定与对策原则

VE

不
经
济

企

过盈

业

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客户期望

标 准

奋斗目标

标准 － 现状 = 问题

经
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营

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的

实

不足

际

现

差
距
问
题

严格管理
科学考核

技术攻关

状
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对 “标 准” 的 要 求

◇
绝对没有问题的企业不
存在，除非标准过低，那将没有
意义。
◇
标准也不能定得过高，
否则问题满视野，却根本解决不
了。
◇
标准要适度：不能轻易
达到；但“蹦”一“蹦”，能
“够”得着！

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何 谓 “适 度” ？
我们在掌握这个“度”的
时候，应以是否实现了企业整体的相
对最优（即是否取得了预期的、相对
最佳的效益）作为衡量标准适度与否
的原则。
“相对”的提法，除了符
合马克思主义的哲学思想外，更重要
的是局部与整体关系的“系统论”思
想的体现！
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科 学 的 “适 度” 例 子

适度质量
产品分级

━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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一个有效控制过程的构成要素
核心单元 – 分析加工处理
外部信息

控 制 单 元

（应）严格执行、履行职责
指令

执 行 单 元

被

控

内
部
信
息

实际执行情况信息

取 样 反 馈 单 元

对
象

控 制 过 程
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如何实现有效的控制（1）
研究/参谋

经 营 决 策 层

计划/监督

综

考评

成果

所有
部门
之间
相互
制约

合

管

理

部

门

协调/考评

下序 部 门

考评

上序 成果

职能处室

考评

执行 效果

执行部门

考评

职能服务

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动
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如何实现有效的控制（2）
研究/参谋

综

合

管

计划
对
综
合
部
门
的
考
评
依
据

理
考评

1

综合平衡后的目标

分解落实、执行

对
服
务
部
门
满
意
度
打
分

部

对解决问题的满意度打分

门

2

监督/协调

处理结果

受理解决

相关责任部门
生产经营问题信息反馈单

受影响的反馈部门
2

影响部门指令目标实现的外部问题

1

成果

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动

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如何实现有效的控制（3）
该方法的实施，将通过附
件：《裕华生产经营问题信息管理制
度》予以贯彻、执行。
由于裕华已经通过了
ISO9000认证，其中的质量问题信息
反馈管理，是规范之一。因此，我们
建议该方法及实施细节并入质量体系
规范统一考虑修订、提升。（已经提交裕华
认证办）
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六 项

需要强调的几项职能

1、 对决策层要具有参谋职能。此处包含两层意思：
一是被动参谋，二是主动参谋。
2、 统一计划、组织、指挥、协调、控制的职能。
在企业内部，综合部门必须成为具有绝对权威性的“控
制中心”。该职能是保证它能在企业整体效益上切实向
厂长（经理）负责所必需的职能。对于各部门的“例内”
工作，它是依据企业发展战略和中、长期规划，通过年
（季）度综合计划（含工厂方针目标）的形式下达的。
对于“例外”工作事项的协调、处理、指挥，则是以
“总参谋长”签发的、具有“尚方宝剑”权力的临时指
令下达的，企业内各部门和人员都必须无条件执行，局
部服从全局。因此而影响的各有关部门的原定工作，经
综合部门总体审定、权衡后决定是否推迟、或去消、或
修改。

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需要强调的几项职能
3、 研究“治本达标”之“招数”、提高管理效能
的职能。我们的很多管理者已经习惯于“应该如何”、
“应该怎样”等，但恰恰就没有去考虑：如果被管理者
“没有这样做”，你有无可能发现以及怎样去实行有效
的监督！综合部门研究解决企业管理中的问题，不能只
采取简单的“头痛医头、脚痛医脚”的做法。它是一个
出管理“招数”的部门，它所出的“招数”，应是能
“牵一发而动全身”之“招”、应是能治本达标之
“招”，应能使企业不断自我完善。只有有了这样的
“招数”，企业才能大大地提高对自身的有效控制能力。
4、 企业经营目标的编制和动态管理的职能。这主
要是管理的计划和预测职能，关键是怎样制订出符合企
业实际、适应企业发展和外部环境需要的可行目标。
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需要强调的几项职能
5、 内部管理审计监督职能。运用科学的监察、审
计手段，从企业总体的角度出发，对整个生产经营全过
程进行科学监督，是在国家、集体、个人三者间利益关
系日益被重视的今天，客观上必须赋予综合部门的一个
重要职能。这里应当强调：“审计”不只是一般人意识
中的传统的财务审计，还必须加上日常的、不定期的管
理审计，这种管理审计的重点，包括了检查企业重要管
理制度的落实情况和重要的管理基础数字的审核等内容。

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需要强调的几项职能
6、 组织机构的设计、改革和人员定编的职能。企业管理
工作的改进，往往要伴随机构和人员的适当变动和调整。但从
实际情况看，目前纯粹搞人事工作的部门和人员，大多数对于
企业的转轨变型在客观上对管理机构和人员需求的变化，在认
识上往往存在一定的差距（或称为滞后）。而机构、人员若不
能恰当地变化，则势必要影响到企业目标的实现。建议劳动人
事部门只承担按岗位素质要求配置合适人选的职能；而由综合
部门承担组织机构设计、改革和人员的定编职能。这种分工方
面的改变，目的是使组织机构的设置能真正符合企业的任务目
标原则，以切实起到促进企业经济效益不断提高之作用。
〖说明〗 如果在本次咨询中，裕华能够接受我们关于组建人力资源
开发部的改善建议，届时，我们将对“定岗定编”职能的归属，根据实际情
况重新做适当修订、调整。
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综合管理职能汇总概要
◇
◇
◇
◇
◇

综合平衡中心
指挥协调中心
监督考评中心
综合信息中心
研究诊断中心（决策参谋）

◇ 其他：定岗定编、不管部
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综合部门在企业中的位置
总经理/厂长
副总 / 副厂长

三 总 师

综合管理部
调研诊断

信息中心

协调指挥

各 专 业 处 室 / 车 间

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监督考评

决
策
层
对
上
：
参
谋
执
行

对
下
：
指
挥
调
控

职 执
能 行
层 层

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综合部门位置设计说明
◇ 从结构图看，其最主要的特点是在厂级决策层和
专业职能部门、执行机构之间插入了一个综合管理的层
次。它是在计划中心、信息中心、考核奖惩中心、调研
中心的支持下，成为企业的调控中心和厂长（经理）的
高级参谋部。为了充分发挥其应有的作用，无疑应当赋
予其充分的权力。
◇ 从设计立意讲，与目前企业的实际情况相比较，
是在适当弱化分兵把口的厂级副职的某些直线指挥权；
是在适当弱化专业职能部门的某些权限；而与此同时，
则是在强化辅佐厂长决策、指挥的综合管理部门的权力。
◇ 这样做，旨在改善国有资本为主体的大中型企业
对环境的快速应变能力；提高企业的总体经济效益。
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组织建设的指导思想
◇ 因厂而异、因地制宜；讲求实际、注重
效果
◇ 核心的问题是企业的综合管理有没有一
个实实在在的“核心机构”？组织和人员能否落
实？以及它怎样去统率企业的综合性管理？
◇ 重塑企业的综合管理部门，将是一个很
复杂的系统工程。按前述所定职能方案，立即
“动大手术”，效果不一定理想，企业决策层也
未必能够形成共识而采纳之。这是具有普遍性的
问题。
◇ 为此，我们建议在企管处、认证办、信

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综合管理部门的组织建设
◇ 综合管理部作为裕华的 “不管部” ，将成为裕
华全部综合管理的“核心”部门，成为企业的“总参谋
部”。届时，将真正赋予它握有“尚方宝剑”的“钦差大
臣”权力。
为了平稳过渡和尽快发挥综合管理的效能，我
们建议将综合计划等一些带有综合性的专业工作，交由原
主责部门-计划处负责，适当拓展、摸索就位。同理，质
量检验与试验室的归属，也原则不动，仅将终端检验职能
也划归技术处统一管理。
这样做，从目前而言，可能是一个较好的、且
有很强操作性的改良方案。待今后时机成熟，再逐步对企
业的综合管理体系进行科学改造。届时，质管办将同时具
备质量管理、专职检验、理化试验三项基本职能。

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综合部门的组织机构及主要职能方案

综合管理部
企业管理处
信
息
中
心

IT
中
心

综
合
统
计

规
划
平
衡

质量管理办

研
究
诊
断

督
察
协
调

体
系
内
审

质
量
管
理

质
量
监
察

经营问题
信息管理
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对综合部门的人员素质要求
◇ 综合部门人员，既不能是清一色只懂经济的人，
也不能是清一色只懂技术的人，要二者兼顾考虑、优化组
合。
◇ 对于综合分析、协调控制层人员，要求其：管理
思路清楚；头脑机敏、不僵化、有创造性思维，善于接受
科学的新思想、新思维、新方法；有较强的组织、指挥、
协调能力；干工作既要能“浮”得起来、高瞻远瞩，又要
能“沉”得下去、善于抓“点”实干，有一股“钉子”精
神；既要能听得进不同意见，又要有自己的主见、不随波
逐流；公正、无私、大度、为人坦诚。
◇ 而对于一般职能层人员，则主要应踏实、肯干；
具有一丝不苟的严细作风；有分析归纳能力；有主动精神。
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综合管理的权力特点
◇ 赋予综合管理部门这些必备职能，根本目的是为
了提高企业的整体协调能力，以谋求企业的最佳效益。其
权力虽大，但并不包揽企业管理的一切内容，而是侧重在
总体上协助厂长运筹帷幄、抓住重点；其地位虽在各专业
管理部门之上，但它并不越俎代庖，而主要是为了能控制
各专业管理优化的“度”、着眼于影响企业总体效益的主
要矛盾的解决，为谋求企业整体的相对最优，而去“弹”
好“钢琴”。
◇ 从这个意义上我们可以认为：综合管理是致力于
全面提高企业经济效益的一种重点管理、难点管理，是一
种促使企业总体不断优化的动态管理。综合管理部门是厂
长搞好科学决策，有效地指挥、协调、控制企业各部门工
作的不可或缺的得力助手和参谋部。

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综合管理业务建设概论
◇

大策无形、模式不定

◇

相同的课题、不同的服务

◇ 综合管理不是为“管理”而管理，首
要的是“经营”，必须站在总经理的角度去兼顾
各方的利益实现，最终达到“多赢”
◇ 个人的作用是非常重要的！但综合管理
强调的是部门职能及作用的发挥，而非单纯个人
行为 ◇ 综合管理的强化，更多的是思路的培养。
重点职能是:目标的平衡 & 问题的发现及解决；
着眼点是:对客户的保证和满足 & 对市场的快速
反应。

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思路举例
◇ 从令人头疼的裕华产品质量波动入手，
思考波动的异常和控制的可能性，判定技术、
制造的保证能力；及对策思路（怀疑cp/分级/
检查标准的完善和职能的落实）
◇ 从对客户的承诺入手，查裕华规范中
的重要岗位职能的执行和落实
◇ 从客户满意度入手，调查裕华问题产
生的真正原因，思考有无职能部门能力不足或
“滥用职权”的现象
◇ 围绕着如何打破怪圈去做-要敢于碰
“硬”

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如何打破裕华的怪圈？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

营销到位吗？
什么样算“滞销”？
销售部门

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

波动的实质/0.3%质疑

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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解决质量波动问题的另一对策思路
◇ 据了解：处于波动中的产品，据说全部达到GB，
但就是“客户不满意”时有发生！
对此，我们可否变换一个角度思考：由于
裕华产品的总体质量水平较高，波动的结果使得客户对
裕华不同供货批次的产品质量的评价感觉反差太大。在
裕华暂时（甚至可能相当长一段时期）无法根本克服波
动问题的时候，我们建议：是否可以试行一下：对所有
产品进一步实行企业标准的分级划类：如再将产品分为
“企业一级”、“企业二级”、“企业三级”，甚至更
多级别，并实行“优质优价”。与此同时，我们向客户
销售时，严格、准确记录曾经供货的档次，作为客户关
系管理的一项内容。这样，必将减少质量波动感，提高
客户满意度。

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法治化是必经之路
作坊式生产

机械化生产

新经济时代

经 验 管 理

制 度 管 理

文 化 管 理

人

治

法

进行科学的 企业文化管理
是使企业达到“无为而治”
境地的有效手段！
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治

无 为 而 治

+网络化才可能实现组织
机构的 真正扁平化 ！
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综合管理的指标体系
◇ 进行综合管理，要抓“龙头”指标 ── 总资产报
酬率。
能把企业方方面面的主要工作串起来、能把各主要
经济、技术指标有机联系在一起的指标方可称为“龙头”
指标。按这个标准衡量，企业综合经济效益的“龙头”指
标应当是总资产报酬率。
总资产报酬率 ＝ （ 净利润 ＋ 利息费用 ） ／ 资产总
额（净）

◇ 其他指标：
除“龙头”指标外，综合管理应当关注的指标还有
一些非常重要的指标，如资本保值增值率（是股东们最关心的
指标之一）等，但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中
与“龙头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳

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综合管理的指标体系
◇ 其他指标（续）：
但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中与“龙
头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳在一起
共同构成综合管理的指标体系。
①
②
③
④
⑤

资本保值增值率
工资利润率
销售收入费用率
流动资产周转率
销售利润率

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⑥
⑦
⑧
⑨
⑩

实现利润及占公司总额百分比
销售收入及占公司总额百分比
重大安全事故否决指标
重大质量事故否决指标
龙头指标 + 综合评价

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利润的缺陷
1. 利润是根据一定的会计假设，以权责发生制为核算原则
进行的，因此企业在一定时期内获得的利润，并不代表
企业真正具有现金支付的能力
2. 会计准则具有可伸缩性，企业可在计提折旧、短期投资
跌价准备、坏帐准备、存货跌价损失、长期投资减值准
备等会计政策在制度规定的范围内“自由”选择，企业
在利润管理方面各不相同，因而采取不同的利润管理策
略，选择不同的会计政策

3. 某些情况下，利润表上反映的利润很可观，但企业因没
有现金流入或现金流入较少而在财务上困难重重，即使
利润再高也无法改善企业的财务状况
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现金流量的重要性
通过它可以真实说明和反映企业的盈利
能力、偿债能力、资产的流动性及财务灵活性等。
◇

可以规避因企业利润管理策略及选用不
同会计做账方式，而造成的信息失真。
◇

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现金和现金流量表
◇ 现金流量表中的现金是指库存现金、可以随
时用于支付的存款、现金等价物。其流入或流出，
主要来源于企业的日常经营活动、筹资活动、投资
活动。 现金流量分析重点从这三方面进行。
经营活动的现金流量

现金流量表

投资活动的现金流量
筹资活动的现金流量

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流入

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流出

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现金流量表的构成
经营活动的现金流量：
• 购销商品

筹资活动的现金流量：
• 吸收投资

• 提供和接受劳务

• 发行股票

• 经营性租赁

• 分配利润

• 交纳税款

• 发行债券

• 支付劳动报酬

• 向银行贷款

• 支付经营费用

• 偿还债务

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现金流量表的构成
投资活动的现金流量：
• 购建和外置固定资产
• 购建和外置无形资产
• 取得和收回股权与债权投资

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1、现金净流量结构分析

现金流量结构 =

经营( /投资 /筹资)现金的净流量
企业现金净流量总额

在现金净流量结构中，处于正常经营活
动期间的企业经营活动所获得现金流量占企业现金
净流量的比重较大为好。
◇

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2、现金支付能力分析
企业现金流入-债权性现金流入
现金支付能力 =

经营现金流出+偿还债务本息付现+现
金股利付现+资本支出

它是综合企业的支付项目在剔除债权性
现金流入的情况下，分析企业经营活动、投资活
动等运用资金产生现金流量的能力以及付现的承
受能力。
◇

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3、盈利现金比率分析
经营活动产生的现金流量净值
盈利现金比率 =

净利润

该指标反映了公司净利润之间的比率关
系，即净利润中有多少来自经营活动现金流量作
为保障。一般情况下，该比率越高，表示公司净
利润所受到的现金保障程度越高，从而利润的质
量就越高。
◇

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4、主营收入含金量分析

主营收入含金量 =

销售商品、提供劳务收到的现金
主营业务收入

该指标反映了企业在收付实现制下当
期主营业务收入的资金回笼情况。正常情况下，
主营收入含金量越高，意味着企业的货款回收
越快，流动资金的使用效率越高。
◇

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5、现金流量比率分析
经营活动现金流量
现金流量比率 =

流动负债

该指标用来衡量企业经营活动所产
生的现金流量可以抵偿流动负债的程度。
◇

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量本利分析基础知识（1）
量本利分析基础知识：
◇ 该法将所有的成本费用分为固定成本和变动成本两
大部分；而对于具有半固半变性质的费用（有的称之为
“混合成本”），则通过一定的方法（如：用“结算科目
法”处理准固定费用和准变动费用，如水电费、修理费、
广告宣传费、交际费、节日加班人工费等；用“高低点法”
对历史资料进行变动费率的推算，如设备维修费等；用
“总费用法”对两个时期的销售额和总成本，剔除变动因
素后，用其增量之比计算出变动费用率及个期变动费总额；
用“回归分析法”对一定时期的历史数据，计算出有代表
性的产量和成本的回归直线，再计算混合成本中的固定、
变动成本）将其分解为可用于量本利分析的固定及变动成
本。
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量本利分析基础知识（2）
◇

固定成本：指在一定时期、一定数量范围内，生产数量的变化
基本不影响其总额的成本。（但如果超过一定时期和一定数量，固定成本
仍然要发生变动。）此外，分摊到每一单位产品上的固定成本则随产
量的变化而有所不同（参见下左图示）
◇ 变动成本：成本总额随着业务量的增减而成正比例变化的成本。
例如原材料、计件工资等。 （参见下右图示）

费
用

费
用
固定成本总额
单位产品固
定成本
产/销量
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产/销量
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量本利分析基础知识（3）
◇ 量本利分析可以计算在一定固定成本、变动成本条件下，
各种售价水平所决定的盈亏平衡点（销售额/销售量）
◇ 可以计算固定成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
◇ 可以计算变动成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
费
用

销售收入曲线2

销售收入曲线1

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1
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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（4）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（5）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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经营安全性评价分析
◇ 在对企业的盈亏平衡点分析计算后，还应当通过对经营安
全率的计算，对企业经营的安全性进行评价。
◇
衡点销售额
经营安全率 =
━━━━━━━━━━━━━━━×100%
销售总额
序

计 算 值

经营安全性评价

1

10 % 以下

很 差

2

10 – 15 %

较 差

3

15 – 20 %

一 般

4

25 – 40 %

高

5

40 % 以上

很 高

◇ 评价标准：

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销售总额 － 盈亏平

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量本利分析在经营决策中的应用
“量本利分析”又称为“盈亏平衡点分析”，
有时又简称为“盈亏分析”，在企业短期经营决策中
有着广泛的应用。

短期决策的基本原则
凡是能够提供最高利润的 方案就是最好
的方案，如果产品的固定成本相对稳定，那
么利润的多少取决于边际贡献的大小。
因此边际贡献最大的方案就应当是最佳
方案。
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盈亏分析在经营决策中的应用（1）
例一：增加生产只能选一时，投产哪个产品？
序

分 析 项

目

甲 产 品

乙 产 品

1

可能生产的数量

400

3000

2

销售单价（元）

20.00

2.50

3

单位变动成本

16.00

1.90

4

固定费用

1200.00

方案1： （同甲）
方案2：需增加 300元

5

单位边际贡献额

20.00-16.00=4.00

2.50-1.90=0.60

6

边际贡献总额

4.00*400=1600.00

0.60*3000=1800.00

7

综合效益（方案1）

1600-1200=400.00

1800-1200=600.00

8

综合效益（方案2）

1600-1200=400.00

1800-1500=300.00

方案2 选甲

方案1 选乙

9

结

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论
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盈亏分析在经营决策中的应用（2a）
例二：某种产品是自制，还是外协生产？
━━ 当企业有生产能力时：
序

分 析 项

目

自制

外协生产

1

所需的数量

500

500

2

成本（元）

22

20（单价）

3

单位变动成本（元）

15

20

4

变动总成本（元）

15*500=7500

20*500=10000

5

结

论

应选择自制

实际上，只要自制的变动成本小于外协时，选择自制合算

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盈亏分析在经营决策中的应用（2b）
━━ 若企业生产能力不够： （例：还需增加2000元固定资产）
新增的固定成本
新增固定成本
=
=
临界点产量
外购单价-自制单位变动成本

2000
20-15

= 400（件）

费用

外购范围

自制范围

30000
20000
10000
数量

2000
0

100

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200
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300

400

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500

600

700

800

900
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盈亏分析在经营决策中的应用（3）
例三：亏损产品是否继续生产？
序

分 析 项

目

甲产品

乙产品

丙产品

合计

1

销售收入①

12000

14000

15000

41000

2

变动成本②

6000

8000

11500

25500

3

边际贡献③=①-②

6000

6000

3500

15500

4

固定成本④

3000

3500

4000

10500

5

利润⑤=③-④

3000

2500

-500

5000

假设：丙停产后，固资无法转产其他盈利产品
7

边际贡献③

6000

6000

8

固定成本⑥

3000+2000

3500+2000

=5000

=5500

9

利润⑦=③-⑥

1000

500

10

结 论

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（*若能，则应转产）
/

12000

/

10500

/

1500

只要该产品的变动成本低于售价就应该生产
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盈亏分析在经营决策中的应用（4）
例四：产品如何组合才能使企业效益最大？
◇ 作为生产多品种的企业，高利产品不可能无限度
地生产，因此，结构的优化和品种的搭配，关系到效益的
相对最优！
◇ 决策原则就是在现有条件下尽可能获取最大利润。
即在满足市场需求前提下，尽量生产单位边际贡献高的产
品。
◇ 优化产品结构，需要建立线性规划方程组解决。
而根据品种及约束的复杂程度，大致可分为二类：①两品
种简单约束条件下的优化 ②多品种多种约束条件下的优化。
◇ 对于第①类，可以通过简单的手工计算优化解答；
而对于第②类，则通常需要借助计算机、利用线性规划的
数学方法解决。

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盈亏分析在经营决策中的应用（4a）
例四：产品（两品种多约束）如何组合才能使企业效益最大？
数据见下表。设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

序

分 析 项

目

A产品

B产品

1

单位售价（元）

90

30

2

单位变动成本（元）

70

18

3

单位边际贡献（元）

20

12

4

生产单位产品所需工时

5

产能-约束1 ：甲：1.8 万小时 / 乙：3 万 小时

甲车间（小时）

8

2

乙车间（小时）

4

6

市场需要的数量

约束2a ： 2000

约束2b ： 5000

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盈亏分析在经营决策中的应用（4b）
◇

首先，设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

◇ 其次，建立线性规划方程组：
目标函数方程： Z max = 20x + 12y
根据各种约束条件，建立约束条件方程组：

｛

8x+2y ≤18000
4x+6y ≤30000

◇

计算求解：

x ≤ 2000
y ≤ 5000

｛

（甲车间能力工时约束）
（乙车间能力工时约束）
（A 产品需求约束）
（B 产品需求约束）

x ≤1200 （件）
y ≤4200 （件）

Z max = 20x + 12y = 7.44 万元
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盈亏分析在经营决策中的应用（4c）
y
9000

图 解 法

(0,9000)

8x+2y≤18000
4x+6y ≤30000

｛

1

8000

7000

5000

2

分别令x=0,求y; 再令y=0,求x
共求出四个端点，交点座标即为所求

图解法

6000

1

（0,5000）

4200

(1200,4200)

Z max = 20x + 12y

4000
3000

2

2000
1000
0

1200

(2250,0)

（7500,0）

1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 10000
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x
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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？
客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？

√

客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

√

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

√

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
需新购设备50000元
可用10年，无残值
预计售价 30 元

例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

30000

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

利润

2000

(900,27000)

20000

10000
6300

6300

预计售价
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1186

23
30

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400

800

1200

销售量(件)

1600
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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

√

2000 元

(900,27000)

B：盈利 ！

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

盈亏点销量=6300 /（30-23）
≥ 900（件）
预测量在900件以上即可投产！

利润
30000

A：保本 ！

20000

√

预期利润销量=（6300+2000）
/（30-23）≥ 1186（件）
预测量在1186件以上即可投产！

10000
6300

6300

预计售价
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30元
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1186

23
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400

800

1200
保本量
(900件)

销售量(件)

1600
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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年-无残值 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备
25000×70%=17500

固定成本（元）

25000
15500

单位变动成本（元/件）

25000÷1000=25

17500 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50-25=25

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620

17875 ÷32.5=550

变动成本（元）

可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

32.5 ×1000-17875=14625

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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15500+2375=17875

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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备

变动成本（元）

2.5 =1.0材+1.5人 万

2.5万（1-0.3）=1.75万

固定成本（元）

1.55 =0.55折+1.0它 万

1.55万元+2375=17875

单位变动成本（元/件） 2.5万元÷1000件=25 元

1.75万元 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50元-25元=25元

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620件

17875 ÷32.5=550件

年可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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32.5 ×1000-17875=14625

增
利
！

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企业宏观外部环境分析因素
◇ 政局稳定程度

政治 - 法律因素

◇ 产业政策
◇ 税收政策

◇ 政府补贴、限制等特殊政策

产 业 环 境
技术因素
◇

企 业

经济因素
◇ 宏观经济发展速度（GNP增长率）

重大发明、创新

◇ 新技术

◇ 利率

◇ 新工艺

◇ 失业率

◇ 新材料

◇ 消费者收入水平

社会 - 人文因素

◇ 价格指数（通胀率）
◇ 关税种类和水平

◇ 社会文化

◇ 国际贸易制服方式

◇ 习俗

◇ 贸易壁垒

◇ 社会道德观念
◇ 公众价值观
◇ 职工工作态度、敬业精神
◇ 人口统计特征
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企业微观外部环境分析因素
━━ 产 业 环 境 因 素

◇ 采用不同战略的集团数

产业内部结构分析

◇ 同一战略集团内企业数
◇ 产业竞争的方向和实质
◇ 决定战略集团竞争数量的因素

企 业

企业成功要素分析

产业竞争性分析

◇

◇ 行业内竞争格局

◇

◇ 产品供求关系

◇

◇ 资源紧张程度

◇

竞争对手分析

◇ 与其它行业的关系

◇ 战略目标分析
◇ 战术策略分析
◇ 竞争能力分析

◇ 判断正误分析

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产业竞争性分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（一）

产业竞争性分析

行业内企业竞争格局

现 有 竞 争 者
潜 在 进 入 者

供求关系（产品）
替 代 产 品
资 源 提 供 者
资源供求关系
产 品 购 买 者

与其他行业的关系

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产业内部结构分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（二）

产业内部结构分析

采用不同战略的集团数量

同一战略集团内的企业数量
对同一目标客户的争夺程度
产业竞争的方向和实质 （重要目的）
集团数量及其相对规模
决定产业战略集团之间竞争度的因素
集团间产品的差异化程度
各集团之间的战略差异

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竞争对手分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（三）
竞争对手分析

战略目标分析

核心竞争能力及弱点

战术策略分析

增长能力、永续经营能力

竞争能力分析

判定正误分析

快速反击能力

新产品储备量

适应变化的能力

固定资产能力

持久力

营运资金能力

对自身判断的客观性
对产业及他人的判断正误

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行业内企业成功要素分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（四）

行业内企业成功要素分析

1、

……
……

2、

……
……

3、
……

4、

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企业内部条件分析的部分内容
从企业内部的各个方面判断企业实力对战略的保障度：
◇
◇

企业组织管理水平对实现战略目标的保证能力
企业人力资源满足企业运营及进一步发展的能

◇
◇
◇
◇
应速度
◇
◇

企业财力满足企业运营及进一步扩张的能力
企业资源供应对生产的保障能力
企业研发能力
企业的生产能力，及对市场变化的适应性和反

力

企业营销能力
企业信息搜集、处理、应用能力

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裕华与竞争对手差距定量调查分析
效
益

市场
反应

服
务

质
量

价格
优势

成本
优势

品种
线

规
模

品
牌

设
备

管理
水平

机构
精干

融资
能力

安庆
无锡一棉
无锡二棉
德棉
魏桥
淄博二棉
东营

裕华
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企业现状综合分析
目的：SWOT 分析、
寻找生存夹缝

企业现状综合分析内容

A
B

企业现行战略评价
企业输出效果分析

C

企业外部环境分析

D

企业内部条件分析

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内
部
条
件

外
部
环
境

优

势

S：优势
（Strong)
机

遇

O：机会
（ Opportunity)

劣

势

W：劣势
（ Weak)
威

胁

T：威胁
（ Theat)

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附表：直接支持主价值流的岗位
研发

采购

原材料
仓储

市场部

市场部

市场部

生产部

产品研发中心

营销处

营销处

产品开发员5

原料采购员4

原棉化纤
仓库保管员3

成品
仓储

销售

售后
服务

生产部

市场部

市场部

市场部

生产车间

技术处

营销处

营销处

客户服务中心

车间劳资员6

工艺管理员3

成品
仓库保管员9

渠道发展
经理1

主任1

车间计划员6

配棉管理员1

产

生

公关员1
产品销售员9

物资供应处

车间轮班长42

操作管理员2

车间工段长24

皮辊木管
管理员1

销售计划员2

物资采购员7

操作指导工40

生产部

生产部

市场部

技术处

物资供应处

设备管理处

调度中心

计划处

财务处

工艺管理员3

物资管理员1

设备管理员9

生产调度员4

纱计划员1

成本核算员2

配棉管理员1

仓库保管员8

计量管理员1

人力资源部

综合管理部

薪酬管理员3

绩效考核员1

布计划员1
岗位调配员1

培训主管1

信息中心

综合统计员

环境分析员

企管处

企业管理专员

IT技术员

质管办

质量管理员

内审员4

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综合统计员2

网络管理员

Page 133


Slide 32

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

企业名称：

山东潍坊裕华纺织集团有限责任公司

强 化 综 合 管 理
提 高 企 业

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引子1- 裕华存在着怪圈吗？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

销售部门

营销到位吗？

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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引子2- 电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒
谁承担应负的
经济责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不了了之？

扯皮怪圈

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？？？

原棉问题 / 其他
<0.3% ？

？

企
业
承
担
损
失
！

分 析

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拒绝 / 适当补偿
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引子2-

电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒

？

谁承担应负的
经济责任责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不是不想管！
不了了之？
技术制约？
体制制约？
扯皮怪圈
？？？
能力制约？
责任心？
原棉问题 / 其他
……
<0.3% ？

70% 以上属于
管理问题！
分 析

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？

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企
业
承
担
损
失
！

拒绝 / 适当补偿
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引子3- “该你们管吗”？

有人问：“那些事该你们管吗？”
质监处人员/气流纺质量问题/工序能力保证/电清
引发的报酬问题/防暑降温问题/销售问题/

→ 客户满意/市场反应速度/ 如何
解决问题-思路/思维方式-逆向、换位、成功要素、
症结点/

━ 不管部 能否名实相符 ？！
巨大的压力：裕华要效果！
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我们不能袖手旁观！
裕华面临着一个严重威胁生存的棘手
问题：质量波动问题。
但据观察，我们认为：目前裕华自身
要想较好解决，确实有相当难度。
在这种情况下，我们不能无视这个问
题，否则，综合部门的作用及其使命将难以体
现。我们的介入，就是为了做一个范例，提供
一种思路：如何抓住企业的主要问题，给予突
破解决。希望对裕华能够有所启迪和帮助。
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一、综合管理概述
本模式旨在解决以国有资本为
主体的大中型企业如何完善内部经营管理、
改进整体协调能力、提高企业经济效益的
问题。
该模式 ━━ 我们称之为
“强化综合管理，提高企业效益” 的模
式。
该模式从构思、提出到逐步深
化，已 经有近二十年的企业管理实践，

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综合管理及由来
◇ 企业的 “综合管理” 是相对于

“专业管理” 而言的一种管理。
“综合管理” 的提法，是在企业
被推向市场以后逐渐时兴起来的。
◇

“综合管理”是针对以直线职能
制为主要组织结构形式的企业，以解决通常所
存在的决策迟缓、效率低下、扯皮推诿严重、
高层决策人易于陷入日常事务之中等问题为主
要使命的一项特殊的“专业管理”。
◇

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市场经济大潮中的国资企业表现

在市场经济的大潮中

扬帆远航、乘风破浪
相当多的企业

大中型

国 资 为主 企 业
的 不 同 表 现

跌跌撞撞、不大适应
不幸牺牲、折戟沉沙

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原因的质疑与反思
“船大难掉头”？

同 样 的
市场经济环境

“人种差异”？
病 ？！
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原因的质疑与反思
同样的 市场经济环境

外部宏观条件确实是
影响企业经营绩效的十分
重要的原因

外部宏观条件
起 决定性 作用？
因此，我们必须时刻
关注着行业动态！
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但当外部宏观条件成
为决定性的因素时，影
响必然要波及到整个
行业乃至全社会！
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原因的质疑与反思

同样严峻的 宏观条件

为什么：有的企业
束手无策、应对不力？

为什么：有的企业
处乱不惊、化险为夷？
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微观企业自身的
经营管理水平
是 决定性 因素！

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几个耐人寻味的真实例子（1）
◇ 销售竞争十分激烈的某产品，业务员遇
到一个机遇：需方提出希望以每吨 2.1 万元的
价格月供40吨，由于企业规定的下限价格为 2.2
万元，业务员只能请示厂里决策。首先，经销处
长说：“做不了主，得请财务处核算。”财务处
答复的结果是：“不能低于 2.2 万元，否则赔
本！”交易洽谈只能终止。 事后，主管销售的
副总经理电传指示：“2.1万元可以成交！”但
时间已经过了三天。此时，该产品的价格已经跌
落到 1.85 万元。
结果，一个可能的销售机会失去了。

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几个耐人寻味的真实例子（2）
裕华气流纺的产品质量问题：
◇ 5.16-5.23期间生产的17.3吨的气流纺
纱因客户反映的质量问题而搁置压库。其实自
今年3-4月以来，客户就以“强力低”、“竹节、
棉结”等问题频繁进行质量反馈。但始终未能
解决。
◇ 经查：多数人员倾向于：配棉和工艺
排风是其中的两大主要问题。
◇ 但关于各头工艺排杂负压的最低要求，
却未查到标准工艺技术参数规定及经验值。
据悉：问题仍然谁也没说清，只能不了了之。
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几个耐人寻味的真实例子（3）
◇ 质监处的缺员问题迟迟未得解决说明了什么？
◇ 裕华在处理过程控制与终端检验的职能和人员分家时，不慎
导致质检处的职能人员缺位，正常的职能履行和工作秩序受到冲击
和影响。
◇ 问题5月份已经 暴露，内审已经作为 “严重不合格”项责令
整改，但时至6月19日仍未予以解决。

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几个耐人寻味的真实例子（4）
◇ 2001.06.30 晚培训结束后毕总将有关
人员留下召开了一个紧急会议：布置对有关车
间工人的防暑降温工作落实问题。
北京地区的正常防暑降温日期，一般
为每年的6.15-9.15，通常6月初就会全部准备
就绪。但不知裕华为什么到了6.30竟然还未落
实？！而且还要让总经理亲自发现和布置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？到底是哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？

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几个耐人寻味的真实例子（5）
◇ 北京××总厂得知美国市场急需
一批吊扇，该厂完全具备生产这种吊扇的
技术能力和生产能力。本来，这是一笔很
好的买卖，合同也已经签订，全厂上下一
通忙活。
但后来却仅仅因为延误交货期，
错过了美国市场上市的最佳时机，外商不
要了，而国内吊扇市场当时又不景气。结
果，产品全部砸在自己手中。
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几个耐人寻味的真实例子（6）
◇ ××厂的技改项目 ── 两条三联冲床流水
线按期完工并圆满通过了验收，技改奖金也早已发至
有关人员手中。但时过两年，这两条流水线仍然只是
静卧在该厂的××分厂摆样子，根本没有投入正常生
产。
本来，这项改造既能提高工作效率和冲
片质量，又可大大减轻工人的劳动强度，同时有效提
高了操作安全性。但一举三得的好事为什么竟会遭此
冷遇呢？
原来，只是因为没有备份模具！而备份
模具的生产在该厂已经扯了两年的皮也未能协调解决
好。结果，两条几十万元的流水线就这样白白“趴”
了两年多的时间。

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几个耐人寻味的真实例子（7）
◇ 某管理水平被公认为比较高的一全国著
名的大型企业，对某Ｂ型产品进行了设计改进，
致使单台成本大幅度增加（＋４１％）。
然而问题严重的是：设计改动造成单
台成本大幅度增加，不仅售价没有相应调整，而
且上至主管领导，下至主要职能部门均不知道，
最后还是被总经理亲自发现并责令追查。
结果，当年销售７５台，使企业损失
２１７万元、第二年销售了２０５台，净损失６
００万元。
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“板 子” 该 打 谁 ？（1）

几 点 疑 问：对于产品销售机会的丧失
◇ 经销处长有无一定幅度的定价决策权？
他若无法拍板决策，首先应当请示谁？
◇ 涉及销售的重要信息，传递、审批程序
究竟是什么？有无时限要求？
◇ 企业的价格决策程序是什么？财务处的
成本核算依据什么方法？是否能够适应企业的
经营决策需要？谁来审核、把关？
◇ 经销业务人员的定价权限有多大？
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“板 子” 该 打 谁 ？（2）
◇ 气流纺的产品质量问题说明了什么？
◇ 自今年3-4月以来，客户就以“强力低”、
“竹节、棉结”等问题频繁进行质量反馈，但始终未能
予以解决。
反应这样慢是否问题？若是，究竟是质保体
系出了问题？还是技术（抑或设备）能力问题？是技术
本身的难度制约问题还是体制、观念、责任心等管理问
题？
◇ 机台工艺排风，各头之间的排杂管负压相差4
倍以上（50/12mm水柱），对产品质量究竟有无影响？
◇ 对工艺排风的风量、风压及各头的排杂管负压
值，从工艺技术标准来讲，应当不应当有明确的最低规
定？若应当有，谁应当必须掌握？标准数据来源于何处，

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“板 子” 该 打 谁 ？（3）
对于质监处缺员问题：
◇ 是否可以允许取消对于纱的终端检验？质
监处对于纱的外观、重量的专职终端抽检有无必要？
◇ 布的抽检率8%有无必要？当专职检验人员
不足时，可否降低到GB（5%）？若允许降低，应当
履行什么样的程序？若不允许，缺员问题如何解决？
◇ 问题没有得到及时解决，谁应当承担主要
责任？认证办的职权有多大，如何能够履行其职责？
◇ 企业各处冗员很多，为何事关裕华对客户
的基本承诺能否兑现的岗位配备人员这么慢、这么
难？
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“板 子” 该 打 谁 ？（4）
◇ 车间工人的防暑降温工作未落实问题，
谁应当承担主要责任？为什么到了6.30竟然还
未落实？！而且还要让总经理亲自发现和布
置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？
到底哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？
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“板 子” 该 打 谁 ？（5）
◇吊扇生产误了期，第一“板子”打在生产
部门头上，他们申辩道：“是因为××材料未能
按时进货。”。
第二“板子”打在供应部门头上，他
们则说：“这种材料在市场上十分紧俏，我们能
买到就很不错了！ 再说，年初时有货，我们想
先储备一点儿，可财务老说没钱，一直不让……”
下一“板子”要打到财务部门头上，
看来是枉然的：“咱们厂已经占用了那么多资金，
回款又不畅，你让我们上哪儿再去变钱？！”
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“板 子” 该 打 谁 ？（6）

◇
三联冲床的备份模具
问题，根本就没有作为问题被总
厂追究！

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“板 子” 该 打 谁 ？（7A）
◇ Ｂ型产品改进设计、成本剧增、
售价却纹丝未动，第一“板子”打在销售
部门身上 ━━ 他们说：“Ｂ型产品一直
就是这个价格，你改进设计、增加了成本，
谁来告诉我们了？！”。
二“板”打到财务部门身上，成
本核算员连连“喊冤叫屈”：“过去咱们
厂才几个品种，现在翻了多少番！就我一
个人搞成本核算，我哪儿还有时间顾得上
去搞分析？！”。

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“板 子” 该 打 谁 ？（7B）
◇ 再问成本计划员，则说：“技术
部门改进Ｂ型产品设计，没有通知过我
们”。查技术部门图纸发放范围表，电器
零件汇总表的发放对象中确实没有财务部
门。三“板”又打到技术部门头上，他们
则说：“整顿图纸发放范围时，财务部门
有人在场，并未提出过异议！再说，Ｂ型
产品改进设计，是厂领导拍的板、下的指
令，我们就把技术关，至于成本问题，我
们可没法管！”

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各有各的“理”，就是企业没有理！
技术部门

制造部门

配棉不好

质量不好

究竟有多少问题源自配棉？
其他工艺管理与控制有无问题？

供应部门

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问题分类/比重/？

资金配置有无问题？

原料供应问题

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销售部门

产
品
滞
销

流动资金不足
财务部门

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无可奈何花落去！

… …
重“板子”显然是谁也挨不

上了！
这个结局，大凡在以国有
资本为主体的企业中呆过一段时间
的人，可能早就料到了。对此，恐
怕谁都不满意，但谁都又感到奈何
不得 ── 想不出有什么好办法来
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三、原 因 浅 析 概 述
◇ 前述问题表明：我们企业目前普遍实行的管理
模式和管理方法肯定存在着重大缺陷。这种缺陷大体可
分为两类：
◇ 一种是设计上的缺陷，属先天性的缺陷，它受
到体制、管理理论和管理实践的制约。企业被推向市场
后，其体制、管理模式和方法滞后这种变化，主要即属
于此。
◇ 另一种则属于执行性的缺陷，是执行不到位、或
执行走样儿造成的。它由运行机制、人员素质问题、监
控考核不力、审计监督方法不当 等所导致。

◇ 企业由于这些缺陷的存在，致使企业对外部环境
的适应性下降、整体协调能力恶化、经济效益不理想。
下面试作分解剖析。

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运行管理机制存在问题
正象绝对健康的人几乎不存在
一样，绝对没有问题的企业也是几乎不存
在的，差别只在于问题有大有小。
其实，企业有了问题并不可怕，
关键在于企业的内部是否具有一种能不断
发现问题，进而解决问题的自我完善的运
行管理机制。该种机制若用流程图示意，
则是下面的一种循环：
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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什 么 是 “问 题” ？

标 准

－

现 状

企

=

问 题
业

◇ “标准”：为确保任务的完成和工作质量的达标而提出的基本要求或规范。

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什 么 是 “标 准” ？
◇ 标准：是一种要求或规范。是对
技术、工艺、工作、任务及涉及到的人机
料法环等诸要素应当达到的水平的描述与
规定。
例如，涉及质量管理的部分标准有：
技术质量
客户期望值
检验标准

特殊标准
质量责任
奖罚标准

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质量问题
分类标准

设备工模
计量保证标准

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机制正常运行所需基本条件
◇ 第一、管理信息渠道必须畅通。
◇ 第二、要形成一个内部相互监督的
合理闭环
◇ 第三、要形成一种有形/无形的强制
性压力，使得责任有人负、事事有人管
◇ 第四、关键部门的人员要有足够的
解决问题的能力素质
◇ 第五、要有一套科学的管理方法作
指导
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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第一、管理信息渠道不畅。企业发生了
问题，专业职能部门处理不当，导致已经影响
了企业正常的生产经营活动，可是主要决策人
和综合管理部门从正常渠道却往往得不到及时
的信息。
◇ 第二、企业内部推诿、扯皮现象严重，
但无人能管。企业发生问题，尤其是基层发生
问题，常常找不到受理部门和人员；有时，即
使找到了，问题也迟迟得不到解决、责任难落
实。

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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第三、 “老好人”思想严重，很多
人不愿意“告状”，任凭问题“肆虐”。原
因大体有三：一是怕“状”告不下来 ── 白
耽误功夫；二是怕“告状”得罪人 ── 遭
人报复，导致以后“穿小鞋”；三是自己也有
“短”儿，怕“告状”的结果是 ── “搬起
石头砸自己的脚”。

◇ 第四、严格追究违规的，鲜见。企业
现行的管理制度中对企业人员的行为规范大都
有明确规定，但对违规者能及时发现并严格追
究的（只要不是极为严重），却不多见。

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运行机制存在问题的种种表现

◇ 第五、目标制订得不尽合理。以
至于或经营计划总实现不好、问题过多、
解决不了；或计划都能完成、没什么“问
题”，但就是企业效益总难令人满意。
◇ 第六、综合部门普遍不具备“管
理核心”的足够职能和权利。不能对各部
门的工作质量实行及时、有效的监督和考
核。
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宏观环境的变化及对企业的要求
我国宏观经济体制的改革、企业
被推向市场，导致企业必须转到以 提高经
济效益为中心的轨道上来。
而国家给企业“松绑”的结果，
则迫使企业必须直面激烈竞争、满足客户需
求、快速适应市场、自主经营决策、提高经
济效益；自觉地去适应市场需要的变化、不
断优化产品结构、以使产品适销对路、物美
价廉、客户满意、企业具有竞争力。
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“寻找生存夹缝” 首要而紧迫
为此，以产品（市场）决策为核心的
企业发展战略的动态管理就成为了企业经营管理
的现实问题和重点之一。企业必须根据企业自身
的特点（相比于对手的优、劣势）去适应市场、适应竞
争。
这样，企业就必须很好地去掌握外部
环境（包括国家政策、市场需求、竞争对手、供
应商、协作伙伴等）的变化，认真分析它对自身
经营活动的影响。企业的经营决策不仅要考虑
“今天”的生存，更重要的是还必须着眼于“明
天”的发展。这无疑是市场经济对企业提出的新
的管理课题。

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不适应市场经济提出的课题
目前我们的多数企业（包括很多被公
认为相当不错的企业）对此却表现出来五个主要
方面的不适应：
第一，目标确定。不善于通过对
企业内部条件和外部环境的科学分析去合理
建立、修订自身的经营目标，特别是中、长
期的战略目标。
第二，问题诊断。不善于经常自
我诊断影响企业健康发展的主要问题点。
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不适应市场经济提出的课题
第三，短期经营决策。例如价格
决策、品种决策等。
第四，不善于处理由于内部经济
利益关系而导致的某些棘手问题。（例如质
量扯皮问题、虚盈实亏问题、管理基础数据
不实问题、重大项目内部协调不力等问题），
往往无良策应对、迟解决不了。
第五，体制、观念制约。例如产
权与员工身份问题；竞争与危机意识、服务
意识等。

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“不适应”的点滴表现
上述五个主要方面的不适应问题，
综合反映了：目前我国工业企业的管理，普
遍不大适应企业转轨变型需要的现状。
这些不适应，还会有种种表现，
反映在企业经营的大大小小、方方面面。
例如：对某些信息的反应……
又如：产品的价格决策方法……
诸如此类，不一而足……
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谁在分析、利用有用的信息
◇ 《信息快讯》143期（2001.6.16）报道：
8、“…… 今年一季度，我国纺织工业产销率比
去年同期下降 1.81% ，产成品资金比去年同期增加14.72% ，有
的企业成品库存多达两个月……”

◇ 这是一条反映纺织行业一季度水平的
信息
我不知在座的裕华各位，凡能看到信息中
心庄主任摘编的这条信息时，有何想法？我很想知道：
有哪个部门、哪位负责人会“浮想联翩”，会比照裕
华去思索、对比、分析某些问题？
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如何分析、利用有用的信息
◇

面对这条信息，我们应当很自然地想到：
“裕华一季度的产销率究竟是多少？与行业平均水

平±？”
根据我们现成的数据 `00: 97.04%;

`01(1-4月):

88.03%（-9.28%）

“裕华同期的成品库存是多少？与行业平均水平
±？”
根据我们现成的数据 `00: 1406万元;

`01(1-4月):

1886万元(+34.14%)

“裕华的库存是月平均产量的多少倍？”
纱：500吨/1200吨=0.42个月 布：144万米/140万米
=1.03个月

◇
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我们继而又会想到：
“在销售淡季，相当于两个月产量的库存量，究竟

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裕华的价格决策方法颇值得商榷
◇ 裕华的价格决策主要依据财务处的完全成
本核算数据，这种做法在激烈的市场竞争中，能否
用于科学的经营决策，是颇值得商榷的！
◇ 在计划经济环境中，在完全成本的基础上，
利用“成本加成”的方法进行产品销售的定价，是
可以的。但在激烈的竞争中，在多变的因素环境中，
这种方法却极可能会导致经营决策的重大失误。

◇ 边际贡献与量本利分析应是经营决策的重
要依据和方法。价格决策若不考虑规模（产销量）、
固定及变动成本的影响，绝对是存在严重问题的！
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量本利相关因素图示
盈亏平衡点绝非一成不变！
它将受到多因素影响！
费
用

盈利区

。

盈亏平衡点销收

=

盈亏平衡点

（变动成本曲线）

+
（固定成本总额）

Q2

0

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盈亏平衡点销量

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产/销量

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销售单价变动的影响
售价变动，未
必亏损！

提高售价
如加强研发、改变产品结构；
加强分类、经济供货；特色
服务、争取客户；加强营销、
选准对象…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

。

盈亏平衡点销收1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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变动成本变动的影响
降低单位变动成本
如强化成本核算与
控制、节约降耗；
减少冗员、提高工
效；改变…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2

。

盈亏平衡点销收2

。

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

盈利区1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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固定费用总额变动的影响
降低固定总额
如改制-债砖股-息
变利；剥离不良资
产；剥离非生产性
机构；减员增效…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

。

。

盈利区1

（固定成本总额2）
（固定成本总额1）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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边际贡献与定价决策
◇ 完全成本意义上的“亏本”生意，一定就
不能做吗？首先可以肯定地说：非也！
◇ 边际贡献与量本利分析是经营决策的重要
依据和方法，在企业的短期经营决策中有广泛应用。
◇ 边际贡献的概念：
产品边际贡献

＝

产品销售收入

－

产品变动成本

边际贡献总额

＝

单位边际贡献

×

销 售 量

＝

边际贡献总额

－

固定成本总额

利
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润
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量本利分析与短期经营决策
量本利分析在企业短期经营决策中有广泛的应用：
◇ 选择增产哪一个产品品种？
◇ 决定产品是“自制”还是“外包”？
◇ 决定亏损产品是否继续生产？
◇ 什么样的产品组合效益最好？
◇ 客户要求对不同产品有不同幅度的降价，
降价幅度大的产品定单可否接受？
◇ 某特定新产品是否投产的决策？
◇ 为增产申请购置某生产设备是否可以批准？
具体内容详见第《四、4、（E）》部分
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适度质量与质量控制的有效性
━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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适度质量与质量控制的有效性
◇
处于控制状态的工序，所有产品
质量的结果分布符合正态分布规律。
◇
μ±3σ
“6σ原则”）

（又被称为

其中：μ（平均值） σ（标准差）

可涵盖 99.73% 的范围（确保不良品率低于
0.3%）
若：μ±2σ：涵盖范围 95.5%
μ±1σ：涵盖范围 68.3%
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* 质量控制与管理的基本理论之一。

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对裕华工序质量控制的质疑
◇
如果 裕华的关主工序确实处于控制状
态，则产品不合格品数量不应当>0.27%
。
但根据观察了解，问题数据大约远超
过上述比例。若观察了解属实，则意味着一些
关键工序并未处于有效的控制状态。
我们询问“主要重点工序的能力指
数的实际值究竟能达到多少？”没有获得令人
信服的满意答复。 因此，我们认为：重点工
序的能力指数是否达标，十分令人怀疑，应当
给予审核！
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强化综合管理、解决适应问题

要解决这些问题，实质上
就是要教会企业：如何在日趋激烈的
市场竞争中，对自身实施有效的动态
管理。
这项管理，就其具体内容
而言，属于企业综合管理的基本范畴，
是目前企业通过强化任何其它专项管
理都难以全面胜任的！

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行政领导班子中的管理职能缺位
◇ 现代经营，客观要求应当建立
与完善决策参谋职能、设立“参谋总长”
职位。
（经营如同作战，一定要有强有力的参谋部作支持！）

◇ 班子结构形式多样（“一正多副”、
“一长三师”、“一正多副加三师”等）。但却无人被
明确赋予“辅佐厂长统率全局、运筹帷
幄、搞好技术－经济工作最佳配合与协
调的高级助手和参谋总长的职能”

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行政领导班子中的管理职能缺位

◇ “存在决定意识” ━ 副职分兵
把口，部门立场突出。
即使将正主管某一方面专业
工作的副职同时委以“辅佐统率全局”
的重任，仍然难以“高屋建瓴、运筹帷
幄”。（例如fd-ISO9000的“管代”由主管生产或技术的副
总担任，……）

◇ “都负责”的结果是“都不负
责”！-无主责！
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综合管理职能欠缺（1）
◇ 第一、综合部门普遍未能在制
订企业经营目标方面成为决策者的得力
参谋。其原因主要有：
① 未认识到 “信息”早已成为四大要素
（人、财、物、信息）之一。
② 决策层往往没有认识到应当有专门的人
员经常去对企业内部条件和外部环境的相关内容进行
科学的分析、应当对企业的经营状况进行定期的诊断；
没有认识到信息的获取和处理同样需要资金的支持。
③ 很多人不知道究竟应当如何从事信息工
作。

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综合管理职能欠缺（2）
◇ 第二、综合部门普遍没有把咨
询诊断工作作为自己的主要工作之一。
诊断工作对企业的“保键”和管理的
完善有着重要的作用，是企业“参谋部”重要的
参谋职能之一。其最大的特点是它的逆向思维方
式，即是从管理的输出效果看问题，从管理的环
节找原因，进而提出改善建议和方案。这项工作
就象医生给病人看病，目的明确、重点突出。当
然，它需要“医生” 有丰富的经验、较高的理论
和很高的技巧。
既有认识问题，又有素质问题。

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综合管理职能欠缺（3A）
◇ 第三、综合部门在研究建立企
业内部自我完善的运行机制方面普遍未
能充分发挥有效的作用。
这里既有自身能力和素质问题，又有
它的职能、职责及权限方面的问题。
① 对子系统的发展和优化，掌握不
住适宜的度；而对确定“度”的原则 ── 应是
企业综合经济效益的提高、应是企业整体的相对
最优，则多数人对此尚缺乏足够的认识。
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综合管理职能欠缺（3B）
② 权力权威不足。综合管理部门横
向协调、指挥、控制的权力不够，在企业内部各
部门中尚缺乏必需的权威。
③ 多数综合管理部门人员的素质尚
存在一定问题，事实上难以较好胜任综合平衡的
工作。而不清楚究竟怎样才算、以及怎样才能提
高企业的整体效益，则更是带有普遍性的问题。
④ 职、责、权、利不统一。

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结 论
◇ 因此，我认为正是由于上述种
种原因，才使得吊扇生产眼看就要误期，
甚至主管领导睡不着觉、吃不下饭，亲
临现场也无济于事；才使得三联冲床的
模具能扯上两年的皮也未解决；才使得
Ｂ型产品改进设计后减利高达几百万元，
无人知晓竟能长达一年多 ......

显然，这种状况必须尽快改变！
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完善运行管理机制
◇ 目的：在企业内部建立起能够自我完
善的运行管理机制。
◇ 我们希望通过一套严格的科学管理程
序和手段，首先提高管理的效能，提高企业对
市场的快速反应能力和提高对客户（广义）的
满意度。强调“小道理服从大道理”、“局部
服从全局”。希望通过这样的一个过程，最终
实现裕华的管理从“人治→法治→无为而治”
的转变与升华。
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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企业经营问题判定与对策原则

VE

不
经
济

企

过盈

业

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客户期望

标 准

奋斗目标

标准 － 现状 = 问题

经
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营

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的

实

不足

际

现

差
距
问
题

严格管理
科学考核

技术攻关

状
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对 “标 准” 的 要 求

◇
绝对没有问题的企业不
存在，除非标准过低，那将没有
意义。
◇
标准也不能定得过高，
否则问题满视野，却根本解决不
了。
◇
标准要适度：不能轻易
达到；但“蹦”一“蹦”，能
“够”得着！

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何 谓 “适 度” ？
我们在掌握这个“度”的
时候，应以是否实现了企业整体的相
对最优（即是否取得了预期的、相对
最佳的效益）作为衡量标准适度与否
的原则。
“相对”的提法，除了符
合马克思主义的哲学思想外，更重要
的是局部与整体关系的“系统论”思
想的体现！
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科 学 的 “适 度” 例 子

适度质量
产品分级

━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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一个有效控制过程的构成要素
核心单元 – 分析加工处理
外部信息

控 制 单 元

（应）严格执行、履行职责
指令

执 行 单 元

被

控

内
部
信
息

实际执行情况信息

取 样 反 馈 单 元

对
象

控 制 过 程
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如何实现有效的控制（1）
研究/参谋

经 营 决 策 层

计划/监督

综

考评

成果

所有
部门
之间
相互
制约

合

管

理

部

门

协调/考评

下序 部 门

考评

上序 成果

职能处室

考评

执行 效果

执行部门

考评

职能服务

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动
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如何实现有效的控制（2）
研究/参谋

综

合

管

计划
对
综
合
部
门
的
考
评
依
据

理
考评

1

综合平衡后的目标

分解落实、执行

对
服
务
部
门
满
意
度
打
分

部

对解决问题的满意度打分

门

2

监督/协调

处理结果

受理解决

相关责任部门
生产经营问题信息反馈单

受影响的反馈部门
2

影响部门指令目标实现的外部问题

1

成果

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动

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如何实现有效的控制（3）
该方法的实施，将通过附
件：《裕华生产经营问题信息管理制
度》予以贯彻、执行。
由于裕华已经通过了
ISO9000认证，其中的质量问题信息
反馈管理，是规范之一。因此，我们
建议该方法及实施细节并入质量体系
规范统一考虑修订、提升。（已经提交裕华
认证办）
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六 项

需要强调的几项职能

1、 对决策层要具有参谋职能。此处包含两层意思：
一是被动参谋，二是主动参谋。
2、 统一计划、组织、指挥、协调、控制的职能。
在企业内部，综合部门必须成为具有绝对权威性的“控
制中心”。该职能是保证它能在企业整体效益上切实向
厂长（经理）负责所必需的职能。对于各部门的“例内”
工作，它是依据企业发展战略和中、长期规划，通过年
（季）度综合计划（含工厂方针目标）的形式下达的。
对于“例外”工作事项的协调、处理、指挥，则是以
“总参谋长”签发的、具有“尚方宝剑”权力的临时指
令下达的，企业内各部门和人员都必须无条件执行，局
部服从全局。因此而影响的各有关部门的原定工作，经
综合部门总体审定、权衡后决定是否推迟、或去消、或
修改。

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需要强调的几项职能
3、 研究“治本达标”之“招数”、提高管理效能
的职能。我们的很多管理者已经习惯于“应该如何”、
“应该怎样”等，但恰恰就没有去考虑：如果被管理者
“没有这样做”，你有无可能发现以及怎样去实行有效
的监督！综合部门研究解决企业管理中的问题，不能只
采取简单的“头痛医头、脚痛医脚”的做法。它是一个
出管理“招数”的部门，它所出的“招数”，应是能
“牵一发而动全身”之“招”、应是能治本达标之
“招”，应能使企业不断自我完善。只有有了这样的
“招数”，企业才能大大地提高对自身的有效控制能力。
4、 企业经营目标的编制和动态管理的职能。这主
要是管理的计划和预测职能，关键是怎样制订出符合企
业实际、适应企业发展和外部环境需要的可行目标。
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需要强调的几项职能
5、 内部管理审计监督职能。运用科学的监察、审
计手段，从企业总体的角度出发，对整个生产经营全过
程进行科学监督，是在国家、集体、个人三者间利益关
系日益被重视的今天，客观上必须赋予综合部门的一个
重要职能。这里应当强调：“审计”不只是一般人意识
中的传统的财务审计，还必须加上日常的、不定期的管
理审计，这种管理审计的重点，包括了检查企业重要管
理制度的落实情况和重要的管理基础数字的审核等内容。

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需要强调的几项职能
6、 组织机构的设计、改革和人员定编的职能。企业管理
工作的改进，往往要伴随机构和人员的适当变动和调整。但从
实际情况看，目前纯粹搞人事工作的部门和人员，大多数对于
企业的转轨变型在客观上对管理机构和人员需求的变化，在认
识上往往存在一定的差距（或称为滞后）。而机构、人员若不
能恰当地变化，则势必要影响到企业目标的实现。建议劳动人
事部门只承担按岗位素质要求配置合适人选的职能；而由综合
部门承担组织机构设计、改革和人员的定编职能。这种分工方
面的改变，目的是使组织机构的设置能真正符合企业的任务目
标原则，以切实起到促进企业经济效益不断提高之作用。
〖说明〗 如果在本次咨询中，裕华能够接受我们关于组建人力资源
开发部的改善建议，届时，我们将对“定岗定编”职能的归属，根据实际情
况重新做适当修订、调整。
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综合管理职能汇总概要
◇
◇
◇
◇
◇

综合平衡中心
指挥协调中心
监督考评中心
综合信息中心
研究诊断中心（决策参谋）

◇ 其他：定岗定编、不管部
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综合部门在企业中的位置
总经理/厂长
副总 / 副厂长

三 总 师

综合管理部
调研诊断

信息中心

协调指挥

各 专 业 处 室 / 车 间

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监督考评

决
策
层
对
上
：
参
谋
执
行

对
下
：
指
挥
调
控

职 执
能 行
层 层

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综合部门位置设计说明
◇ 从结构图看，其最主要的特点是在厂级决策层和
专业职能部门、执行机构之间插入了一个综合管理的层
次。它是在计划中心、信息中心、考核奖惩中心、调研
中心的支持下，成为企业的调控中心和厂长（经理）的
高级参谋部。为了充分发挥其应有的作用，无疑应当赋
予其充分的权力。
◇ 从设计立意讲，与目前企业的实际情况相比较，
是在适当弱化分兵把口的厂级副职的某些直线指挥权；
是在适当弱化专业职能部门的某些权限；而与此同时，
则是在强化辅佐厂长决策、指挥的综合管理部门的权力。
◇ 这样做，旨在改善国有资本为主体的大中型企业
对环境的快速应变能力；提高企业的总体经济效益。
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组织建设的指导思想
◇ 因厂而异、因地制宜；讲求实际、注重
效果
◇ 核心的问题是企业的综合管理有没有一
个实实在在的“核心机构”？组织和人员能否落
实？以及它怎样去统率企业的综合性管理？
◇ 重塑企业的综合管理部门，将是一个很
复杂的系统工程。按前述所定职能方案，立即
“动大手术”，效果不一定理想，企业决策层也
未必能够形成共识而采纳之。这是具有普遍性的
问题。
◇ 为此，我们建议在企管处、认证办、信

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综合管理部门的组织建设
◇ 综合管理部作为裕华的 “不管部” ，将成为裕
华全部综合管理的“核心”部门，成为企业的“总参谋
部”。届时，将真正赋予它握有“尚方宝剑”的“钦差大
臣”权力。
为了平稳过渡和尽快发挥综合管理的效能，我
们建议将综合计划等一些带有综合性的专业工作，交由原
主责部门-计划处负责，适当拓展、摸索就位。同理，质
量检验与试验室的归属，也原则不动，仅将终端检验职能
也划归技术处统一管理。
这样做，从目前而言，可能是一个较好的、且
有很强操作性的改良方案。待今后时机成熟，再逐步对企
业的综合管理体系进行科学改造。届时，质管办将同时具
备质量管理、专职检验、理化试验三项基本职能。

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综合部门的组织机构及主要职能方案

综合管理部
企业管理处
信
息
中
心

IT
中
心

综
合
统
计

规
划
平
衡

质量管理办

研
究
诊
断

督
察
协
调

体
系
内
审

质
量
管
理

质
量
监
察

经营问题
信息管理
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对综合部门的人员素质要求
◇ 综合部门人员，既不能是清一色只懂经济的人，
也不能是清一色只懂技术的人，要二者兼顾考虑、优化组
合。
◇ 对于综合分析、协调控制层人员，要求其：管理
思路清楚；头脑机敏、不僵化、有创造性思维，善于接受
科学的新思想、新思维、新方法；有较强的组织、指挥、
协调能力；干工作既要能“浮”得起来、高瞻远瞩，又要
能“沉”得下去、善于抓“点”实干，有一股“钉子”精
神；既要能听得进不同意见，又要有自己的主见、不随波
逐流；公正、无私、大度、为人坦诚。
◇ 而对于一般职能层人员，则主要应踏实、肯干；
具有一丝不苟的严细作风；有分析归纳能力；有主动精神。
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综合管理的权力特点
◇ 赋予综合管理部门这些必备职能，根本目的是为
了提高企业的整体协调能力，以谋求企业的最佳效益。其
权力虽大，但并不包揽企业管理的一切内容，而是侧重在
总体上协助厂长运筹帷幄、抓住重点；其地位虽在各专业
管理部门之上，但它并不越俎代庖，而主要是为了能控制
各专业管理优化的“度”、着眼于影响企业总体效益的主
要矛盾的解决，为谋求企业整体的相对最优，而去“弹”
好“钢琴”。
◇ 从这个意义上我们可以认为：综合管理是致力于
全面提高企业经济效益的一种重点管理、难点管理，是一
种促使企业总体不断优化的动态管理。综合管理部门是厂
长搞好科学决策，有效地指挥、协调、控制企业各部门工
作的不可或缺的得力助手和参谋部。

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综合管理业务建设概论
◇

大策无形、模式不定

◇

相同的课题、不同的服务

◇ 综合管理不是为“管理”而管理，首
要的是“经营”，必须站在总经理的角度去兼顾
各方的利益实现，最终达到“多赢”
◇ 个人的作用是非常重要的！但综合管理
强调的是部门职能及作用的发挥，而非单纯个人
行为 ◇ 综合管理的强化，更多的是思路的培养。
重点职能是:目标的平衡 & 问题的发现及解决；
着眼点是:对客户的保证和满足 & 对市场的快速
反应。

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思路举例
◇ 从令人头疼的裕华产品质量波动入手，
思考波动的异常和控制的可能性，判定技术、
制造的保证能力；及对策思路（怀疑cp/分级/
检查标准的完善和职能的落实）
◇ 从对客户的承诺入手，查裕华规范中
的重要岗位职能的执行和落实
◇ 从客户满意度入手，调查裕华问题产
生的真正原因，思考有无职能部门能力不足或
“滥用职权”的现象
◇ 围绕着如何打破怪圈去做-要敢于碰
“硬”

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如何打破裕华的怪圈？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

营销到位吗？
什么样算“滞销”？
销售部门

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

波动的实质/0.3%质疑

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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解决质量波动问题的另一对策思路
◇ 据了解：处于波动中的产品，据说全部达到GB，
但就是“客户不满意”时有发生！
对此，我们可否变换一个角度思考：由于
裕华产品的总体质量水平较高，波动的结果使得客户对
裕华不同供货批次的产品质量的评价感觉反差太大。在
裕华暂时（甚至可能相当长一段时期）无法根本克服波
动问题的时候，我们建议：是否可以试行一下：对所有
产品进一步实行企业标准的分级划类：如再将产品分为
“企业一级”、“企业二级”、“企业三级”，甚至更
多级别，并实行“优质优价”。与此同时，我们向客户
销售时，严格、准确记录曾经供货的档次，作为客户关
系管理的一项内容。这样，必将减少质量波动感，提高
客户满意度。

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法治化是必经之路
作坊式生产

机械化生产

新经济时代

经 验 管 理

制 度 管 理

文 化 管 理

人

治

法

进行科学的 企业文化管理
是使企业达到“无为而治”
境地的有效手段！
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治

无 为 而 治

+网络化才可能实现组织
机构的 真正扁平化 ！
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综合管理的指标体系
◇ 进行综合管理，要抓“龙头”指标 ── 总资产报
酬率。
能把企业方方面面的主要工作串起来、能把各主要
经济、技术指标有机联系在一起的指标方可称为“龙头”
指标。按这个标准衡量，企业综合经济效益的“龙头”指
标应当是总资产报酬率。
总资产报酬率 ＝ （ 净利润 ＋ 利息费用 ） ／ 资产总
额（净）

◇ 其他指标：
除“龙头”指标外，综合管理应当关注的指标还有
一些非常重要的指标，如资本保值增值率（是股东们最关心的
指标之一）等，但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中
与“龙头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳

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综合管理的指标体系
◇ 其他指标（续）：
但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中与“龙
头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳在一起
共同构成综合管理的指标体系。
①
②
③
④
⑤

资本保值增值率
工资利润率
销售收入费用率
流动资产周转率
销售利润率

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⑥
⑦
⑧
⑨
⑩

实现利润及占公司总额百分比
销售收入及占公司总额百分比
重大安全事故否决指标
重大质量事故否决指标
龙头指标 + 综合评价

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利润的缺陷
1. 利润是根据一定的会计假设，以权责发生制为核算原则
进行的，因此企业在一定时期内获得的利润，并不代表
企业真正具有现金支付的能力
2. 会计准则具有可伸缩性，企业可在计提折旧、短期投资
跌价准备、坏帐准备、存货跌价损失、长期投资减值准
备等会计政策在制度规定的范围内“自由”选择，企业
在利润管理方面各不相同，因而采取不同的利润管理策
略，选择不同的会计政策

3. 某些情况下，利润表上反映的利润很可观，但企业因没
有现金流入或现金流入较少而在财务上困难重重，即使
利润再高也无法改善企业的财务状况
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现金流量的重要性
通过它可以真实说明和反映企业的盈利
能力、偿债能力、资产的流动性及财务灵活性等。
◇

可以规避因企业利润管理策略及选用不
同会计做账方式，而造成的信息失真。
◇

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现金和现金流量表
◇ 现金流量表中的现金是指库存现金、可以随
时用于支付的存款、现金等价物。其流入或流出，
主要来源于企业的日常经营活动、筹资活动、投资
活动。 现金流量分析重点从这三方面进行。
经营活动的现金流量

现金流量表

投资活动的现金流量
筹资活动的现金流量

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流入

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流出

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现金流量表的构成
经营活动的现金流量：
• 购销商品

筹资活动的现金流量：
• 吸收投资

• 提供和接受劳务

• 发行股票

• 经营性租赁

• 分配利润

• 交纳税款

• 发行债券

• 支付劳动报酬

• 向银行贷款

• 支付经营费用

• 偿还债务

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现金流量表的构成
投资活动的现金流量：
• 购建和外置固定资产
• 购建和外置无形资产
• 取得和收回股权与债权投资

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1、现金净流量结构分析

现金流量结构 =

经营( /投资 /筹资)现金的净流量
企业现金净流量总额

在现金净流量结构中，处于正常经营活
动期间的企业经营活动所获得现金流量占企业现金
净流量的比重较大为好。
◇

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2、现金支付能力分析
企业现金流入-债权性现金流入
现金支付能力 =

经营现金流出+偿还债务本息付现+现
金股利付现+资本支出

它是综合企业的支付项目在剔除债权性
现金流入的情况下，分析企业经营活动、投资活
动等运用资金产生现金流量的能力以及付现的承
受能力。
◇

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3、盈利现金比率分析
经营活动产生的现金流量净值
盈利现金比率 =

净利润

该指标反映了公司净利润之间的比率关
系，即净利润中有多少来自经营活动现金流量作
为保障。一般情况下，该比率越高，表示公司净
利润所受到的现金保障程度越高，从而利润的质
量就越高。
◇

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4、主营收入含金量分析

主营收入含金量 =

销售商品、提供劳务收到的现金
主营业务收入

该指标反映了企业在收付实现制下当
期主营业务收入的资金回笼情况。正常情况下，
主营收入含金量越高，意味着企业的货款回收
越快，流动资金的使用效率越高。
◇

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5、现金流量比率分析
经营活动现金流量
现金流量比率 =

流动负债

该指标用来衡量企业经营活动所产
生的现金流量可以抵偿流动负债的程度。
◇

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量本利分析基础知识（1）
量本利分析基础知识：
◇ 该法将所有的成本费用分为固定成本和变动成本两
大部分；而对于具有半固半变性质的费用（有的称之为
“混合成本”），则通过一定的方法（如：用“结算科目
法”处理准固定费用和准变动费用，如水电费、修理费、
广告宣传费、交际费、节日加班人工费等；用“高低点法”
对历史资料进行变动费率的推算，如设备维修费等；用
“总费用法”对两个时期的销售额和总成本，剔除变动因
素后，用其增量之比计算出变动费用率及个期变动费总额；
用“回归分析法”对一定时期的历史数据，计算出有代表
性的产量和成本的回归直线，再计算混合成本中的固定、
变动成本）将其分解为可用于量本利分析的固定及变动成
本。
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量本利分析基础知识（2）
◇

固定成本：指在一定时期、一定数量范围内，生产数量的变化
基本不影响其总额的成本。（但如果超过一定时期和一定数量，固定成本
仍然要发生变动。）此外，分摊到每一单位产品上的固定成本则随产
量的变化而有所不同（参见下左图示）
◇ 变动成本：成本总额随着业务量的增减而成正比例变化的成本。
例如原材料、计件工资等。 （参见下右图示）

费
用

费
用
固定成本总额
单位产品固
定成本
产/销量
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产/销量
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量本利分析基础知识（3）
◇ 量本利分析可以计算在一定固定成本、变动成本条件下，
各种售价水平所决定的盈亏平衡点（销售额/销售量）
◇ 可以计算固定成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
◇ 可以计算变动成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
费
用

销售收入曲线2

销售收入曲线1

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1
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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（4）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（5）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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经营安全性评价分析
◇ 在对企业的盈亏平衡点分析计算后，还应当通过对经营安
全率的计算，对企业经营的安全性进行评价。
◇
衡点销售额
经营安全率 =
━━━━━━━━━━━━━━━×100%
销售总额
序

计 算 值

经营安全性评价

1

10 % 以下

很 差

2

10 – 15 %

较 差

3

15 – 20 %

一 般

4

25 – 40 %

高

5

40 % 以上

很 高

◇ 评价标准：

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销售总额 － 盈亏平

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量本利分析在经营决策中的应用
“量本利分析”又称为“盈亏平衡点分析”，
有时又简称为“盈亏分析”，在企业短期经营决策中
有着广泛的应用。

短期决策的基本原则
凡是能够提供最高利润的 方案就是最好
的方案，如果产品的固定成本相对稳定，那
么利润的多少取决于边际贡献的大小。
因此边际贡献最大的方案就应当是最佳
方案。
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盈亏分析在经营决策中的应用（1）
例一：增加生产只能选一时，投产哪个产品？
序

分 析 项

目

甲 产 品

乙 产 品

1

可能生产的数量

400

3000

2

销售单价（元）

20.00

2.50

3

单位变动成本

16.00

1.90

4

固定费用

1200.00

方案1： （同甲）
方案2：需增加 300元

5

单位边际贡献额

20.00-16.00=4.00

2.50-1.90=0.60

6

边际贡献总额

4.00*400=1600.00

0.60*3000=1800.00

7

综合效益（方案1）

1600-1200=400.00

1800-1200=600.00

8

综合效益（方案2）

1600-1200=400.00

1800-1500=300.00

方案2 选甲

方案1 选乙

9

结

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论
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盈亏分析在经营决策中的应用（2a）
例二：某种产品是自制，还是外协生产？
━━ 当企业有生产能力时：
序

分 析 项

目

自制

外协生产

1

所需的数量

500

500

2

成本（元）

22

20（单价）

3

单位变动成本（元）

15

20

4

变动总成本（元）

15*500=7500

20*500=10000

5

结

论

应选择自制

实际上，只要自制的变动成本小于外协时，选择自制合算

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盈亏分析在经营决策中的应用（2b）
━━ 若企业生产能力不够： （例：还需增加2000元固定资产）
新增的固定成本
新增固定成本
=
=
临界点产量
外购单价-自制单位变动成本

2000
20-15

= 400（件）

费用

外购范围

自制范围

30000
20000
10000
数量

2000
0

100

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200
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300

400

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500

600

700

800

900
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盈亏分析在经营决策中的应用（3）
例三：亏损产品是否继续生产？
序

分 析 项

目

甲产品

乙产品

丙产品

合计

1

销售收入①

12000

14000

15000

41000

2

变动成本②

6000

8000

11500

25500

3

边际贡献③=①-②

6000

6000

3500

15500

4

固定成本④

3000

3500

4000

10500

5

利润⑤=③-④

3000

2500

-500

5000

假设：丙停产后，固资无法转产其他盈利产品
7

边际贡献③

6000

6000

8

固定成本⑥

3000+2000

3500+2000

=5000

=5500

9

利润⑦=③-⑥

1000

500

10

结 论

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（*若能，则应转产）
/

12000

/

10500

/

1500

只要该产品的变动成本低于售价就应该生产
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盈亏分析在经营决策中的应用（4）
例四：产品如何组合才能使企业效益最大？
◇ 作为生产多品种的企业，高利产品不可能无限度
地生产，因此，结构的优化和品种的搭配，关系到效益的
相对最优！
◇ 决策原则就是在现有条件下尽可能获取最大利润。
即在满足市场需求前提下，尽量生产单位边际贡献高的产
品。
◇ 优化产品结构，需要建立线性规划方程组解决。
而根据品种及约束的复杂程度，大致可分为二类：①两品
种简单约束条件下的优化 ②多品种多种约束条件下的优化。
◇ 对于第①类，可以通过简单的手工计算优化解答；
而对于第②类，则通常需要借助计算机、利用线性规划的
数学方法解决。

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盈亏分析在经营决策中的应用（4a）
例四：产品（两品种多约束）如何组合才能使企业效益最大？
数据见下表。设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

序

分 析 项

目

A产品

B产品

1

单位售价（元）

90

30

2

单位变动成本（元）

70

18

3

单位边际贡献（元）

20

12

4

生产单位产品所需工时

5

产能-约束1 ：甲：1.8 万小时 / 乙：3 万 小时

甲车间（小时）

8

2

乙车间（小时）

4

6

市场需要的数量

约束2a ： 2000

约束2b ： 5000

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盈亏分析在经营决策中的应用（4b）
◇

首先，设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

◇ 其次，建立线性规划方程组：
目标函数方程： Z max = 20x + 12y
根据各种约束条件，建立约束条件方程组：

｛

8x+2y ≤18000
4x+6y ≤30000

◇

计算求解：

x ≤ 2000
y ≤ 5000

｛

（甲车间能力工时约束）
（乙车间能力工时约束）
（A 产品需求约束）
（B 产品需求约束）

x ≤1200 （件）
y ≤4200 （件）

Z max = 20x + 12y = 7.44 万元
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盈亏分析在经营决策中的应用（4c）
y
9000

图 解 法

(0,9000)

8x+2y≤18000
4x+6y ≤30000

｛

1

8000

7000

5000

2

分别令x=0,求y; 再令y=0,求x
共求出四个端点，交点座标即为所求

图解法

6000

1

（0,5000）

4200

(1200,4200)

Z max = 20x + 12y

4000
3000

2

2000
1000
0

1200

(2250,0)

（7500,0）

1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 10000
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x
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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？
客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？

√

客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

√

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

√

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
需新购设备50000元
可用10年，无残值
预计售价 30 元

例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

30000

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

利润

2000

(900,27000)

20000

10000
6300

6300

预计售价
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1186

23
30

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400

800

1200

销售量(件)

1600
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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

√

2000 元

(900,27000)

B：盈利 ！

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

盈亏点销量=6300 /（30-23）
≥ 900（件）
预测量在900件以上即可投产！

利润
30000

A：保本 ！

20000

√

预期利润销量=（6300+2000）
/（30-23）≥ 1186（件）
预测量在1186件以上即可投产！

10000
6300

6300

预计售价
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30元
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1186

23
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400

800

1200
保本量
(900件)

销售量(件)

1600
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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年-无残值 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备
25000×70%=17500

固定成本（元）

25000
15500

单位变动成本（元/件）

25000÷1000=25

17500 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50-25=25

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620

17875 ÷32.5=550

变动成本（元）

可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

32.5 ×1000-17875=14625

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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15500+2375=17875

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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备

变动成本（元）

2.5 =1.0材+1.5人 万

2.5万（1-0.3）=1.75万

固定成本（元）

1.55 =0.55折+1.0它 万

1.55万元+2375=17875

单位变动成本（元/件） 2.5万元÷1000件=25 元

1.75万元 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50元-25元=25元

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620件

17875 ÷32.5=550件

年可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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32.5 ×1000-17875=14625

增
利
！

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企业宏观外部环境分析因素
◇ 政局稳定程度

政治 - 法律因素

◇ 产业政策
◇ 税收政策

◇ 政府补贴、限制等特殊政策

产 业 环 境
技术因素
◇

企 业

经济因素
◇ 宏观经济发展速度（GNP增长率）

重大发明、创新

◇ 新技术

◇ 利率

◇ 新工艺

◇ 失业率

◇ 新材料

◇ 消费者收入水平

社会 - 人文因素

◇ 价格指数（通胀率）
◇ 关税种类和水平

◇ 社会文化

◇ 国际贸易制服方式

◇ 习俗

◇ 贸易壁垒

◇ 社会道德观念
◇ 公众价值观
◇ 职工工作态度、敬业精神
◇ 人口统计特征
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企业微观外部环境分析因素
━━ 产 业 环 境 因 素

◇ 采用不同战略的集团数

产业内部结构分析

◇ 同一战略集团内企业数
◇ 产业竞争的方向和实质
◇ 决定战略集团竞争数量的因素

企 业

企业成功要素分析

产业竞争性分析

◇

◇ 行业内竞争格局

◇

◇ 产品供求关系

◇

◇ 资源紧张程度

◇

竞争对手分析

◇ 与其它行业的关系

◇ 战略目标分析
◇ 战术策略分析
◇ 竞争能力分析

◇ 判断正误分析

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产业竞争性分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（一）

产业竞争性分析

行业内企业竞争格局

现 有 竞 争 者
潜 在 进 入 者

供求关系（产品）
替 代 产 品
资 源 提 供 者
资源供求关系
产 品 购 买 者

与其他行业的关系

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产业内部结构分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（二）

产业内部结构分析

采用不同战略的集团数量

同一战略集团内的企业数量
对同一目标客户的争夺程度
产业竞争的方向和实质 （重要目的）
集团数量及其相对规模
决定产业战略集团之间竞争度的因素
集团间产品的差异化程度
各集团之间的战略差异

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竞争对手分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（三）
竞争对手分析

战略目标分析

核心竞争能力及弱点

战术策略分析

增长能力、永续经营能力

竞争能力分析

判定正误分析

快速反击能力

新产品储备量

适应变化的能力

固定资产能力

持久力

营运资金能力

对自身判断的客观性
对产业及他人的判断正误

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行业内企业成功要素分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（四）

行业内企业成功要素分析

1、

……
……

2、

……
……

3、
……

4、

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企业内部条件分析的部分内容
从企业内部的各个方面判断企业实力对战略的保障度：
◇
◇

企业组织管理水平对实现战略目标的保证能力
企业人力资源满足企业运营及进一步发展的能

◇
◇
◇
◇
应速度
◇
◇

企业财力满足企业运营及进一步扩张的能力
企业资源供应对生产的保障能力
企业研发能力
企业的生产能力，及对市场变化的适应性和反

力

企业营销能力
企业信息搜集、处理、应用能力

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裕华与竞争对手差距定量调查分析
效
益

市场
反应

服
务

质
量

价格
优势

成本
优势

品种
线

规
模

品
牌

设
备

管理
水平

机构
精干

融资
能力

安庆
无锡一棉
无锡二棉
德棉
魏桥
淄博二棉
东营

裕华
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企业现状综合分析
目的：SWOT 分析、
寻找生存夹缝

企业现状综合分析内容

A
B

企业现行战略评价
企业输出效果分析

C

企业外部环境分析

D

企业内部条件分析

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内
部
条
件

外
部
环
境

优

势

S：优势
（Strong)
机

遇

O：机会
（ Opportunity)

劣

势

W：劣势
（ Weak)
威

胁

T：威胁
（ Theat)

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附表：直接支持主价值流的岗位
研发

采购

原材料
仓储

市场部

市场部

市场部

生产部

产品研发中心

营销处

营销处

产品开发员5

原料采购员4

原棉化纤
仓库保管员3

成品
仓储

销售

售后
服务

生产部

市场部

市场部

市场部

生产车间

技术处

营销处

营销处

客户服务中心

车间劳资员6

工艺管理员3

成品
仓库保管员9

渠道发展
经理1

主任1

车间计划员6

配棉管理员1

产

生

公关员1
产品销售员9

物资供应处

车间轮班长42

操作管理员2

车间工段长24

皮辊木管
管理员1

销售计划员2

物资采购员7

操作指导工40

生产部

生产部

市场部

技术处

物资供应处

设备管理处

调度中心

计划处

财务处

工艺管理员3

物资管理员1

设备管理员9

生产调度员4

纱计划员1

成本核算员2

配棉管理员1

仓库保管员8

计量管理员1

人力资源部

综合管理部

薪酬管理员3

绩效考核员1

布计划员1
岗位调配员1

培训主管1

信息中心

综合统计员

环境分析员

企管处

企业管理专员

IT技术员

质管办

质量管理员

内审员4

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综合统计员2

网络管理员

Page 133


Slide 33

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

企业名称：

山东潍坊裕华纺织集团有限责任公司

强 化 综 合 管 理
提 高 企 业

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引子1- 裕华存在着怪圈吗？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

销售部门

营销到位吗？

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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引子2- 电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒
谁承担应负的
经济责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不了了之？

扯皮怪圈

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？？？

原棉问题 / 其他
<0.3% ？

？

企
业
承
担
损
失
！

分 析

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拒绝 / 适当补偿
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引子2-

电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒

？

谁承担应负的
经济责任责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不是不想管！
不了了之？
技术制约？
体制制约？
扯皮怪圈
？？？
能力制约？
责任心？
原棉问题 / 其他
……
<0.3% ？

70% 以上属于
管理问题！
分 析

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？

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企
业
承
担
损
失
！

拒绝 / 适当补偿
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引子3- “该你们管吗”？

有人问：“那些事该你们管吗？”
质监处人员/气流纺质量问题/工序能力保证/电清
引发的报酬问题/防暑降温问题/销售问题/

→ 客户满意/市场反应速度/ 如何
解决问题-思路/思维方式-逆向、换位、成功要素、
症结点/

━ 不管部 能否名实相符 ？！
巨大的压力：裕华要效果！
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我们不能袖手旁观！
裕华面临着一个严重威胁生存的棘手
问题：质量波动问题。
但据观察，我们认为：目前裕华自身
要想较好解决，确实有相当难度。
在这种情况下，我们不能无视这个问
题，否则，综合部门的作用及其使命将难以体
现。我们的介入，就是为了做一个范例，提供
一种思路：如何抓住企业的主要问题，给予突
破解决。希望对裕华能够有所启迪和帮助。
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一、综合管理概述
本模式旨在解决以国有资本为
主体的大中型企业如何完善内部经营管理、
改进整体协调能力、提高企业经济效益的
问题。
该模式 ━━ 我们称之为
“强化综合管理，提高企业效益” 的模
式。
该模式从构思、提出到逐步深
化，已 经有近二十年的企业管理实践，

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综合管理及由来
◇ 企业的 “综合管理” 是相对于

“专业管理” 而言的一种管理。
“综合管理” 的提法，是在企业
被推向市场以后逐渐时兴起来的。
◇

“综合管理”是针对以直线职能
制为主要组织结构形式的企业，以解决通常所
存在的决策迟缓、效率低下、扯皮推诿严重、
高层决策人易于陷入日常事务之中等问题为主
要使命的一项特殊的“专业管理”。
◇

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市场经济大潮中的国资企业表现

在市场经济的大潮中

扬帆远航、乘风破浪
相当多的企业

大中型

国 资 为主 企 业
的 不 同 表 现

跌跌撞撞、不大适应
不幸牺牲、折戟沉沙

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原因的质疑与反思
“船大难掉头”？

同 样 的
市场经济环境

“人种差异”？
病 ？！
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原因的质疑与反思
同样的 市场经济环境

外部宏观条件确实是
影响企业经营绩效的十分
重要的原因

外部宏观条件
起 决定性 作用？
因此，我们必须时刻
关注着行业动态！
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但当外部宏观条件成
为决定性的因素时，影
响必然要波及到整个
行业乃至全社会！
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原因的质疑与反思

同样严峻的 宏观条件

为什么：有的企业
束手无策、应对不力？

为什么：有的企业
处乱不惊、化险为夷？
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微观企业自身的
经营管理水平
是 决定性 因素！

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几个耐人寻味的真实例子（1）
◇ 销售竞争十分激烈的某产品，业务员遇
到一个机遇：需方提出希望以每吨 2.1 万元的
价格月供40吨，由于企业规定的下限价格为 2.2
万元，业务员只能请示厂里决策。首先，经销处
长说：“做不了主，得请财务处核算。”财务处
答复的结果是：“不能低于 2.2 万元，否则赔
本！”交易洽谈只能终止。 事后，主管销售的
副总经理电传指示：“2.1万元可以成交！”但
时间已经过了三天。此时，该产品的价格已经跌
落到 1.85 万元。
结果，一个可能的销售机会失去了。

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几个耐人寻味的真实例子（2）
裕华气流纺的产品质量问题：
◇ 5.16-5.23期间生产的17.3吨的气流纺
纱因客户反映的质量问题而搁置压库。其实自
今年3-4月以来，客户就以“强力低”、“竹节、
棉结”等问题频繁进行质量反馈。但始终未能
解决。
◇ 经查：多数人员倾向于：配棉和工艺
排风是其中的两大主要问题。
◇ 但关于各头工艺排杂负压的最低要求，
却未查到标准工艺技术参数规定及经验值。
据悉：问题仍然谁也没说清，只能不了了之。
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几个耐人寻味的真实例子（3）
◇ 质监处的缺员问题迟迟未得解决说明了什么？
◇ 裕华在处理过程控制与终端检验的职能和人员分家时，不慎
导致质检处的职能人员缺位，正常的职能履行和工作秩序受到冲击
和影响。
◇ 问题5月份已经 暴露，内审已经作为 “严重不合格”项责令
整改，但时至6月19日仍未予以解决。

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几个耐人寻味的真实例子（4）
◇ 2001.06.30 晚培训结束后毕总将有关
人员留下召开了一个紧急会议：布置对有关车
间工人的防暑降温工作落实问题。
北京地区的正常防暑降温日期，一般
为每年的6.15-9.15，通常6月初就会全部准备
就绪。但不知裕华为什么到了6.30竟然还未落
实？！而且还要让总经理亲自发现和布置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？到底是哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？

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几个耐人寻味的真实例子（5）
◇ 北京××总厂得知美国市场急需
一批吊扇，该厂完全具备生产这种吊扇的
技术能力和生产能力。本来，这是一笔很
好的买卖，合同也已经签订，全厂上下一
通忙活。
但后来却仅仅因为延误交货期，
错过了美国市场上市的最佳时机，外商不
要了，而国内吊扇市场当时又不景气。结
果，产品全部砸在自己手中。
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几个耐人寻味的真实例子（6）
◇ ××厂的技改项目 ── 两条三联冲床流水
线按期完工并圆满通过了验收，技改奖金也早已发至
有关人员手中。但时过两年，这两条流水线仍然只是
静卧在该厂的××分厂摆样子，根本没有投入正常生
产。
本来，这项改造既能提高工作效率和冲
片质量，又可大大减轻工人的劳动强度，同时有效提
高了操作安全性。但一举三得的好事为什么竟会遭此
冷遇呢？
原来，只是因为没有备份模具！而备份
模具的生产在该厂已经扯了两年的皮也未能协调解决
好。结果，两条几十万元的流水线就这样白白“趴”
了两年多的时间。

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几个耐人寻味的真实例子（7）
◇ 某管理水平被公认为比较高的一全国著
名的大型企业，对某Ｂ型产品进行了设计改进，
致使单台成本大幅度增加（＋４１％）。
然而问题严重的是：设计改动造成单
台成本大幅度增加，不仅售价没有相应调整，而
且上至主管领导，下至主要职能部门均不知道，
最后还是被总经理亲自发现并责令追查。
结果，当年销售７５台，使企业损失
２１７万元、第二年销售了２０５台，净损失６
００万元。
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“板 子” 该 打 谁 ？（1）

几 点 疑 问：对于产品销售机会的丧失
◇ 经销处长有无一定幅度的定价决策权？
他若无法拍板决策，首先应当请示谁？
◇ 涉及销售的重要信息，传递、审批程序
究竟是什么？有无时限要求？
◇ 企业的价格决策程序是什么？财务处的
成本核算依据什么方法？是否能够适应企业的
经营决策需要？谁来审核、把关？
◇ 经销业务人员的定价权限有多大？
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“板 子” 该 打 谁 ？（2）
◇ 气流纺的产品质量问题说明了什么？
◇ 自今年3-4月以来，客户就以“强力低”、
“竹节、棉结”等问题频繁进行质量反馈，但始终未能
予以解决。
反应这样慢是否问题？若是，究竟是质保体
系出了问题？还是技术（抑或设备）能力问题？是技术
本身的难度制约问题还是体制、观念、责任心等管理问
题？
◇ 机台工艺排风，各头之间的排杂管负压相差4
倍以上（50/12mm水柱），对产品质量究竟有无影响？
◇ 对工艺排风的风量、风压及各头的排杂管负压
值，从工艺技术标准来讲，应当不应当有明确的最低规
定？若应当有，谁应当必须掌握？标准数据来源于何处，

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“板 子” 该 打 谁 ？（3）
对于质监处缺员问题：
◇ 是否可以允许取消对于纱的终端检验？质
监处对于纱的外观、重量的专职终端抽检有无必要？
◇ 布的抽检率8%有无必要？当专职检验人员
不足时，可否降低到GB（5%）？若允许降低，应当
履行什么样的程序？若不允许，缺员问题如何解决？
◇ 问题没有得到及时解决，谁应当承担主要
责任？认证办的职权有多大，如何能够履行其职责？
◇ 企业各处冗员很多，为何事关裕华对客户
的基本承诺能否兑现的岗位配备人员这么慢、这么
难？
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“板 子” 该 打 谁 ？（4）
◇ 车间工人的防暑降温工作未落实问题，
谁应当承担主要责任？为什么到了6.30竟然还
未落实？！而且还要让总经理亲自发现和布
置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？
到底哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？
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“板 子” 该 打 谁 ？（5）
◇吊扇生产误了期，第一“板子”打在生产
部门头上，他们申辩道：“是因为××材料未能
按时进货。”。
第二“板子”打在供应部门头上，他
们则说：“这种材料在市场上十分紧俏，我们能
买到就很不错了！ 再说，年初时有货，我们想
先储备一点儿，可财务老说没钱，一直不让……”
下一“板子”要打到财务部门头上，
看来是枉然的：“咱们厂已经占用了那么多资金，
回款又不畅，你让我们上哪儿再去变钱？！”
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“板 子” 该 打 谁 ？（6）

◇
三联冲床的备份模具
问题，根本就没有作为问题被总
厂追究！

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“板 子” 该 打 谁 ？（7A）
◇ Ｂ型产品改进设计、成本剧增、
售价却纹丝未动，第一“板子”打在销售
部门身上 ━━ 他们说：“Ｂ型产品一直
就是这个价格，你改进设计、增加了成本，
谁来告诉我们了？！”。
二“板”打到财务部门身上，成
本核算员连连“喊冤叫屈”：“过去咱们
厂才几个品种，现在翻了多少番！就我一
个人搞成本核算，我哪儿还有时间顾得上
去搞分析？！”。

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“板 子” 该 打 谁 ？（7B）
◇ 再问成本计划员，则说：“技术
部门改进Ｂ型产品设计，没有通知过我
们”。查技术部门图纸发放范围表，电器
零件汇总表的发放对象中确实没有财务部
门。三“板”又打到技术部门头上，他们
则说：“整顿图纸发放范围时，财务部门
有人在场，并未提出过异议！再说，Ｂ型
产品改进设计，是厂领导拍的板、下的指
令，我们就把技术关，至于成本问题，我
们可没法管！”

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各有各的“理”，就是企业没有理！
技术部门

制造部门

配棉不好

质量不好

究竟有多少问题源自配棉？
其他工艺管理与控制有无问题？

供应部门

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问题分类/比重/？

资金配置有无问题？

原料供应问题

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销售部门

产
品
滞
销

流动资金不足
财务部门

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无可奈何花落去！

… …
重“板子”显然是谁也挨不

上了！
这个结局，大凡在以国有
资本为主体的企业中呆过一段时间
的人，可能早就料到了。对此，恐
怕谁都不满意，但谁都又感到奈何
不得 ── 想不出有什么好办法来
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三、原 因 浅 析 概 述
◇ 前述问题表明：我们企业目前普遍实行的管理
模式和管理方法肯定存在着重大缺陷。这种缺陷大体可
分为两类：
◇ 一种是设计上的缺陷，属先天性的缺陷，它受
到体制、管理理论和管理实践的制约。企业被推向市场
后，其体制、管理模式和方法滞后这种变化，主要即属
于此。
◇ 另一种则属于执行性的缺陷，是执行不到位、或
执行走样儿造成的。它由运行机制、人员素质问题、监
控考核不力、审计监督方法不当 等所导致。

◇ 企业由于这些缺陷的存在，致使企业对外部环境
的适应性下降、整体协调能力恶化、经济效益不理想。
下面试作分解剖析。

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运行管理机制存在问题
正象绝对健康的人几乎不存在
一样，绝对没有问题的企业也是几乎不存
在的，差别只在于问题有大有小。
其实，企业有了问题并不可怕，
关键在于企业的内部是否具有一种能不断
发现问题，进而解决问题的自我完善的运
行管理机制。该种机制若用流程图示意，
则是下面的一种循环：
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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什 么 是 “问 题” ？

标 准

－

现 状

企

=

问 题
业

◇ “标准”：为确保任务的完成和工作质量的达标而提出的基本要求或规范。

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什 么 是 “标 准” ？
◇ 标准：是一种要求或规范。是对
技术、工艺、工作、任务及涉及到的人机
料法环等诸要素应当达到的水平的描述与
规定。
例如，涉及质量管理的部分标准有：
技术质量
客户期望值
检验标准

特殊标准
质量责任
奖罚标准

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质量问题
分类标准

设备工模
计量保证标准

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机制正常运行所需基本条件
◇ 第一、管理信息渠道必须畅通。
◇ 第二、要形成一个内部相互监督的
合理闭环
◇ 第三、要形成一种有形/无形的强制
性压力，使得责任有人负、事事有人管
◇ 第四、关键部门的人员要有足够的
解决问题的能力素质
◇ 第五、要有一套科学的管理方法作
指导
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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第一、管理信息渠道不畅。企业发生了
问题，专业职能部门处理不当，导致已经影响
了企业正常的生产经营活动，可是主要决策人
和综合管理部门从正常渠道却往往得不到及时
的信息。
◇ 第二、企业内部推诿、扯皮现象严重，
但无人能管。企业发生问题，尤其是基层发生
问题，常常找不到受理部门和人员；有时，即
使找到了，问题也迟迟得不到解决、责任难落
实。

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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第三、 “老好人”思想严重，很多
人不愿意“告状”，任凭问题“肆虐”。原
因大体有三：一是怕“状”告不下来 ── 白
耽误功夫；二是怕“告状”得罪人 ── 遭
人报复，导致以后“穿小鞋”；三是自己也有
“短”儿，怕“告状”的结果是 ── “搬起
石头砸自己的脚”。

◇ 第四、严格追究违规的，鲜见。企业
现行的管理制度中对企业人员的行为规范大都
有明确规定，但对违规者能及时发现并严格追
究的（只要不是极为严重），却不多见。

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运行机制存在问题的种种表现

◇ 第五、目标制订得不尽合理。以
至于或经营计划总实现不好、问题过多、
解决不了；或计划都能完成、没什么“问
题”，但就是企业效益总难令人满意。
◇ 第六、综合部门普遍不具备“管
理核心”的足够职能和权利。不能对各部
门的工作质量实行及时、有效的监督和考
核。
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宏观环境的变化及对企业的要求
我国宏观经济体制的改革、企业
被推向市场，导致企业必须转到以 提高经
济效益为中心的轨道上来。
而国家给企业“松绑”的结果，
则迫使企业必须直面激烈竞争、满足客户需
求、快速适应市场、自主经营决策、提高经
济效益；自觉地去适应市场需要的变化、不
断优化产品结构、以使产品适销对路、物美
价廉、客户满意、企业具有竞争力。
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“寻找生存夹缝” 首要而紧迫
为此，以产品（市场）决策为核心的
企业发展战略的动态管理就成为了企业经营管理
的现实问题和重点之一。企业必须根据企业自身
的特点（相比于对手的优、劣势）去适应市场、适应竞
争。
这样，企业就必须很好地去掌握外部
环境（包括国家政策、市场需求、竞争对手、供
应商、协作伙伴等）的变化，认真分析它对自身
经营活动的影响。企业的经营决策不仅要考虑
“今天”的生存，更重要的是还必须着眼于“明
天”的发展。这无疑是市场经济对企业提出的新
的管理课题。

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不适应市场经济提出的课题
目前我们的多数企业（包括很多被公
认为相当不错的企业）对此却表现出来五个主要
方面的不适应：
第一，目标确定。不善于通过对
企业内部条件和外部环境的科学分析去合理
建立、修订自身的经营目标，特别是中、长
期的战略目标。
第二，问题诊断。不善于经常自
我诊断影响企业健康发展的主要问题点。
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不适应市场经济提出的课题
第三，短期经营决策。例如价格
决策、品种决策等。
第四，不善于处理由于内部经济
利益关系而导致的某些棘手问题。（例如质
量扯皮问题、虚盈实亏问题、管理基础数据
不实问题、重大项目内部协调不力等问题），
往往无良策应对、迟解决不了。
第五，体制、观念制约。例如产
权与员工身份问题；竞争与危机意识、服务
意识等。

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“不适应”的点滴表现
上述五个主要方面的不适应问题，
综合反映了：目前我国工业企业的管理，普
遍不大适应企业转轨变型需要的现状。
这些不适应，还会有种种表现，
反映在企业经营的大大小小、方方面面。
例如：对某些信息的反应……
又如：产品的价格决策方法……
诸如此类，不一而足……
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谁在分析、利用有用的信息
◇ 《信息快讯》143期（2001.6.16）报道：
8、“…… 今年一季度，我国纺织工业产销率比
去年同期下降 1.81% ，产成品资金比去年同期增加14.72% ，有
的企业成品库存多达两个月……”

◇ 这是一条反映纺织行业一季度水平的
信息
我不知在座的裕华各位，凡能看到信息中
心庄主任摘编的这条信息时，有何想法？我很想知道：
有哪个部门、哪位负责人会“浮想联翩”，会比照裕
华去思索、对比、分析某些问题？
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如何分析、利用有用的信息
◇

面对这条信息，我们应当很自然地想到：
“裕华一季度的产销率究竟是多少？与行业平均水

平±？”
根据我们现成的数据 `00: 97.04%;

`01(1-4月):

88.03%（-9.28%）

“裕华同期的成品库存是多少？与行业平均水平
±？”
根据我们现成的数据 `00: 1406万元;

`01(1-4月):

1886万元(+34.14%)

“裕华的库存是月平均产量的多少倍？”
纱：500吨/1200吨=0.42个月 布：144万米/140万米
=1.03个月

◇
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我们继而又会想到：
“在销售淡季，相当于两个月产量的库存量，究竟

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裕华的价格决策方法颇值得商榷
◇ 裕华的价格决策主要依据财务处的完全成
本核算数据，这种做法在激烈的市场竞争中，能否
用于科学的经营决策，是颇值得商榷的！
◇ 在计划经济环境中，在完全成本的基础上，
利用“成本加成”的方法进行产品销售的定价，是
可以的。但在激烈的竞争中，在多变的因素环境中，
这种方法却极可能会导致经营决策的重大失误。

◇ 边际贡献与量本利分析应是经营决策的重
要依据和方法。价格决策若不考虑规模（产销量）、
固定及变动成本的影响，绝对是存在严重问题的！
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量本利相关因素图示
盈亏平衡点绝非一成不变！
它将受到多因素影响！
费
用

盈利区

。

盈亏平衡点销收

=

盈亏平衡点

（变动成本曲线）

+
（固定成本总额）

Q2

0

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盈亏平衡点销量

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产/销量

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销售单价变动的影响
售价变动，未
必亏损！

提高售价
如加强研发、改变产品结构；
加强分类、经济供货；特色
服务、争取客户；加强营销、
选准对象…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

。

盈亏平衡点销收1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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变动成本变动的影响
降低单位变动成本
如强化成本核算与
控制、节约降耗；
减少冗员、提高工
效；改变…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2

。

盈亏平衡点销收2

。

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

盈利区1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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固定费用总额变动的影响
降低固定总额
如改制-债砖股-息
变利；剥离不良资
产；剥离非生产性
机构；减员增效…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

。

。

盈利区1

（固定成本总额2）
（固定成本总额1）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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边际贡献与定价决策
◇ 完全成本意义上的“亏本”生意，一定就
不能做吗？首先可以肯定地说：非也！
◇ 边际贡献与量本利分析是经营决策的重要
依据和方法，在企业的短期经营决策中有广泛应用。
◇ 边际贡献的概念：
产品边际贡献

＝

产品销售收入

－

产品变动成本

边际贡献总额

＝

单位边际贡献

×

销 售 量

＝

边际贡献总额

－

固定成本总额

利
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润
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量本利分析与短期经营决策
量本利分析在企业短期经营决策中有广泛的应用：
◇ 选择增产哪一个产品品种？
◇ 决定产品是“自制”还是“外包”？
◇ 决定亏损产品是否继续生产？
◇ 什么样的产品组合效益最好？
◇ 客户要求对不同产品有不同幅度的降价，
降价幅度大的产品定单可否接受？
◇ 某特定新产品是否投产的决策？
◇ 为增产申请购置某生产设备是否可以批准？
具体内容详见第《四、4、（E）》部分
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适度质量与质量控制的有效性
━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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适度质量与质量控制的有效性
◇
处于控制状态的工序，所有产品
质量的结果分布符合正态分布规律。
◇
μ±3σ
“6σ原则”）

（又被称为

其中：μ（平均值） σ（标准差）

可涵盖 99.73% 的范围（确保不良品率低于
0.3%）
若：μ±2σ：涵盖范围 95.5%
μ±1σ：涵盖范围 68.3%
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* 质量控制与管理的基本理论之一。

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对裕华工序质量控制的质疑
◇
如果 裕华的关主工序确实处于控制状
态，则产品不合格品数量不应当>0.27%
。
但根据观察了解，问题数据大约远超
过上述比例。若观察了解属实，则意味着一些
关键工序并未处于有效的控制状态。
我们询问“主要重点工序的能力指
数的实际值究竟能达到多少？”没有获得令人
信服的满意答复。 因此，我们认为：重点工
序的能力指数是否达标，十分令人怀疑，应当
给予审核！
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强化综合管理、解决适应问题

要解决这些问题，实质上
就是要教会企业：如何在日趋激烈的
市场竞争中，对自身实施有效的动态
管理。
这项管理，就其具体内容
而言，属于企业综合管理的基本范畴，
是目前企业通过强化任何其它专项管
理都难以全面胜任的！

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行政领导班子中的管理职能缺位
◇ 现代经营，客观要求应当建立
与完善决策参谋职能、设立“参谋总长”
职位。
（经营如同作战，一定要有强有力的参谋部作支持！）

◇ 班子结构形式多样（“一正多副”、
“一长三师”、“一正多副加三师”等）。但却无人被
明确赋予“辅佐厂长统率全局、运筹帷
幄、搞好技术－经济工作最佳配合与协
调的高级助手和参谋总长的职能”

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行政领导班子中的管理职能缺位

◇ “存在决定意识” ━ 副职分兵
把口，部门立场突出。
即使将正主管某一方面专业
工作的副职同时委以“辅佐统率全局”
的重任，仍然难以“高屋建瓴、运筹帷
幄”。（例如fd-ISO9000的“管代”由主管生产或技术的副
总担任，……）

◇ “都负责”的结果是“都不负
责”！-无主责！
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综合管理职能欠缺（1）
◇ 第一、综合部门普遍未能在制
订企业经营目标方面成为决策者的得力
参谋。其原因主要有：
① 未认识到 “信息”早已成为四大要素
（人、财、物、信息）之一。
② 决策层往往没有认识到应当有专门的人
员经常去对企业内部条件和外部环境的相关内容进行
科学的分析、应当对企业的经营状况进行定期的诊断；
没有认识到信息的获取和处理同样需要资金的支持。
③ 很多人不知道究竟应当如何从事信息工
作。

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综合管理职能欠缺（2）
◇ 第二、综合部门普遍没有把咨
询诊断工作作为自己的主要工作之一。
诊断工作对企业的“保键”和管理的
完善有着重要的作用，是企业“参谋部”重要的
参谋职能之一。其最大的特点是它的逆向思维方
式，即是从管理的输出效果看问题，从管理的环
节找原因，进而提出改善建议和方案。这项工作
就象医生给病人看病，目的明确、重点突出。当
然，它需要“医生” 有丰富的经验、较高的理论
和很高的技巧。
既有认识问题，又有素质问题。

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综合管理职能欠缺（3A）
◇ 第三、综合部门在研究建立企
业内部自我完善的运行机制方面普遍未
能充分发挥有效的作用。
这里既有自身能力和素质问题，又有
它的职能、职责及权限方面的问题。
① 对子系统的发展和优化，掌握不
住适宜的度；而对确定“度”的原则 ── 应是
企业综合经济效益的提高、应是企业整体的相对
最优，则多数人对此尚缺乏足够的认识。
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综合管理职能欠缺（3B）
② 权力权威不足。综合管理部门横
向协调、指挥、控制的权力不够，在企业内部各
部门中尚缺乏必需的权威。
③ 多数综合管理部门人员的素质尚
存在一定问题，事实上难以较好胜任综合平衡的
工作。而不清楚究竟怎样才算、以及怎样才能提
高企业的整体效益，则更是带有普遍性的问题。
④ 职、责、权、利不统一。

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结 论
◇ 因此，我认为正是由于上述种
种原因，才使得吊扇生产眼看就要误期，
甚至主管领导睡不着觉、吃不下饭，亲
临现场也无济于事；才使得三联冲床的
模具能扯上两年的皮也未解决；才使得
Ｂ型产品改进设计后减利高达几百万元，
无人知晓竟能长达一年多 ......

显然，这种状况必须尽快改变！
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完善运行管理机制
◇ 目的：在企业内部建立起能够自我完
善的运行管理机制。
◇ 我们希望通过一套严格的科学管理程
序和手段，首先提高管理的效能，提高企业对
市场的快速反应能力和提高对客户（广义）的
满意度。强调“小道理服从大道理”、“局部
服从全局”。希望通过这样的一个过程，最终
实现裕华的管理从“人治→法治→无为而治”
的转变与升华。
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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企业经营问题判定与对策原则

VE

不
经
济

企

过盈

业

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客户期望

标 准

奋斗目标

标准 － 现状 = 问题

经
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营

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的

实

不足

际

现

差
距
问
题

严格管理
科学考核

技术攻关

状
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对 “标 准” 的 要 求

◇
绝对没有问题的企业不
存在，除非标准过低，那将没有
意义。
◇
标准也不能定得过高，
否则问题满视野，却根本解决不
了。
◇
标准要适度：不能轻易
达到；但“蹦”一“蹦”，能
“够”得着！

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何 谓 “适 度” ？
我们在掌握这个“度”的
时候，应以是否实现了企业整体的相
对最优（即是否取得了预期的、相对
最佳的效益）作为衡量标准适度与否
的原则。
“相对”的提法，除了符
合马克思主义的哲学思想外，更重要
的是局部与整体关系的“系统论”思
想的体现！
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科 学 的 “适 度” 例 子

适度质量
产品分级

━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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一个有效控制过程的构成要素
核心单元 – 分析加工处理
外部信息

控 制 单 元

（应）严格执行、履行职责
指令

执 行 单 元

被

控

内
部
信
息

实际执行情况信息

取 样 反 馈 单 元

对
象

控 制 过 程
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如何实现有效的控制（1）
研究/参谋

经 营 决 策 层

计划/监督

综

考评

成果

所有
部门
之间
相互
制约

合

管

理

部

门

协调/考评

下序 部 门

考评

上序 成果

职能处室

考评

执行 效果

执行部门

考评

职能服务

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动
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如何实现有效的控制（2）
研究/参谋

综

合

管

计划
对
综
合
部
门
的
考
评
依
据

理
考评

1

综合平衡后的目标

分解落实、执行

对
服
务
部
门
满
意
度
打
分

部

对解决问题的满意度打分

门

2

监督/协调

处理结果

受理解决

相关责任部门
生产经营问题信息反馈单

受影响的反馈部门
2

影响部门指令目标实现的外部问题

1

成果

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动

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如何实现有效的控制（3）
该方法的实施，将通过附
件：《裕华生产经营问题信息管理制
度》予以贯彻、执行。
由于裕华已经通过了
ISO9000认证，其中的质量问题信息
反馈管理，是规范之一。因此，我们
建议该方法及实施细节并入质量体系
规范统一考虑修订、提升。（已经提交裕华
认证办）
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六 项

需要强调的几项职能

1、 对决策层要具有参谋职能。此处包含两层意思：
一是被动参谋，二是主动参谋。
2、 统一计划、组织、指挥、协调、控制的职能。
在企业内部，综合部门必须成为具有绝对权威性的“控
制中心”。该职能是保证它能在企业整体效益上切实向
厂长（经理）负责所必需的职能。对于各部门的“例内”
工作，它是依据企业发展战略和中、长期规划，通过年
（季）度综合计划（含工厂方针目标）的形式下达的。
对于“例外”工作事项的协调、处理、指挥，则是以
“总参谋长”签发的、具有“尚方宝剑”权力的临时指
令下达的，企业内各部门和人员都必须无条件执行，局
部服从全局。因此而影响的各有关部门的原定工作，经
综合部门总体审定、权衡后决定是否推迟、或去消、或
修改。

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需要强调的几项职能
3、 研究“治本达标”之“招数”、提高管理效能
的职能。我们的很多管理者已经习惯于“应该如何”、
“应该怎样”等，但恰恰就没有去考虑：如果被管理者
“没有这样做”，你有无可能发现以及怎样去实行有效
的监督！综合部门研究解决企业管理中的问题，不能只
采取简单的“头痛医头、脚痛医脚”的做法。它是一个
出管理“招数”的部门，它所出的“招数”，应是能
“牵一发而动全身”之“招”、应是能治本达标之
“招”，应能使企业不断自我完善。只有有了这样的
“招数”，企业才能大大地提高对自身的有效控制能力。
4、 企业经营目标的编制和动态管理的职能。这主
要是管理的计划和预测职能，关键是怎样制订出符合企
业实际、适应企业发展和外部环境需要的可行目标。
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需要强调的几项职能
5、 内部管理审计监督职能。运用科学的监察、审
计手段，从企业总体的角度出发，对整个生产经营全过
程进行科学监督，是在国家、集体、个人三者间利益关
系日益被重视的今天，客观上必须赋予综合部门的一个
重要职能。这里应当强调：“审计”不只是一般人意识
中的传统的财务审计，还必须加上日常的、不定期的管
理审计，这种管理审计的重点，包括了检查企业重要管
理制度的落实情况和重要的管理基础数字的审核等内容。

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需要强调的几项职能
6、 组织机构的设计、改革和人员定编的职能。企业管理
工作的改进，往往要伴随机构和人员的适当变动和调整。但从
实际情况看，目前纯粹搞人事工作的部门和人员，大多数对于
企业的转轨变型在客观上对管理机构和人员需求的变化，在认
识上往往存在一定的差距（或称为滞后）。而机构、人员若不
能恰当地变化，则势必要影响到企业目标的实现。建议劳动人
事部门只承担按岗位素质要求配置合适人选的职能；而由综合
部门承担组织机构设计、改革和人员的定编职能。这种分工方
面的改变，目的是使组织机构的设置能真正符合企业的任务目
标原则，以切实起到促进企业经济效益不断提高之作用。
〖说明〗 如果在本次咨询中，裕华能够接受我们关于组建人力资源
开发部的改善建议，届时，我们将对“定岗定编”职能的归属，根据实际情
况重新做适当修订、调整。
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综合管理职能汇总概要
◇
◇
◇
◇
◇

综合平衡中心
指挥协调中心
监督考评中心
综合信息中心
研究诊断中心（决策参谋）

◇ 其他：定岗定编、不管部
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综合部门在企业中的位置
总经理/厂长
副总 / 副厂长

三 总 师

综合管理部
调研诊断

信息中心

协调指挥

各 专 业 处 室 / 车 间

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监督考评

决
策
层
对
上
：
参
谋
执
行

对
下
：
指
挥
调
控

职 执
能 行
层 层

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综合部门位置设计说明
◇ 从结构图看，其最主要的特点是在厂级决策层和
专业职能部门、执行机构之间插入了一个综合管理的层
次。它是在计划中心、信息中心、考核奖惩中心、调研
中心的支持下，成为企业的调控中心和厂长（经理）的
高级参谋部。为了充分发挥其应有的作用，无疑应当赋
予其充分的权力。
◇ 从设计立意讲，与目前企业的实际情况相比较，
是在适当弱化分兵把口的厂级副职的某些直线指挥权；
是在适当弱化专业职能部门的某些权限；而与此同时，
则是在强化辅佐厂长决策、指挥的综合管理部门的权力。
◇ 这样做，旨在改善国有资本为主体的大中型企业
对环境的快速应变能力；提高企业的总体经济效益。
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组织建设的指导思想
◇ 因厂而异、因地制宜；讲求实际、注重
效果
◇ 核心的问题是企业的综合管理有没有一
个实实在在的“核心机构”？组织和人员能否落
实？以及它怎样去统率企业的综合性管理？
◇ 重塑企业的综合管理部门，将是一个很
复杂的系统工程。按前述所定职能方案，立即
“动大手术”，效果不一定理想，企业决策层也
未必能够形成共识而采纳之。这是具有普遍性的
问题。
◇ 为此，我们建议在企管处、认证办、信

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综合管理部门的组织建设
◇ 综合管理部作为裕华的 “不管部” ，将成为裕
华全部综合管理的“核心”部门，成为企业的“总参谋
部”。届时，将真正赋予它握有“尚方宝剑”的“钦差大
臣”权力。
为了平稳过渡和尽快发挥综合管理的效能，我
们建议将综合计划等一些带有综合性的专业工作，交由原
主责部门-计划处负责，适当拓展、摸索就位。同理，质
量检验与试验室的归属，也原则不动，仅将终端检验职能
也划归技术处统一管理。
这样做，从目前而言，可能是一个较好的、且
有很强操作性的改良方案。待今后时机成熟，再逐步对企
业的综合管理体系进行科学改造。届时，质管办将同时具
备质量管理、专职检验、理化试验三项基本职能。

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综合部门的组织机构及主要职能方案

综合管理部
企业管理处
信
息
中
心

IT
中
心

综
合
统
计

规
划
平
衡

质量管理办

研
究
诊
断

督
察
协
调

体
系
内
审

质
量
管
理

质
量
监
察

经营问题
信息管理
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对综合部门的人员素质要求
◇ 综合部门人员，既不能是清一色只懂经济的人，
也不能是清一色只懂技术的人，要二者兼顾考虑、优化组
合。
◇ 对于综合分析、协调控制层人员，要求其：管理
思路清楚；头脑机敏、不僵化、有创造性思维，善于接受
科学的新思想、新思维、新方法；有较强的组织、指挥、
协调能力；干工作既要能“浮”得起来、高瞻远瞩，又要
能“沉”得下去、善于抓“点”实干，有一股“钉子”精
神；既要能听得进不同意见，又要有自己的主见、不随波
逐流；公正、无私、大度、为人坦诚。
◇ 而对于一般职能层人员，则主要应踏实、肯干；
具有一丝不苟的严细作风；有分析归纳能力；有主动精神。
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综合管理的权力特点
◇ 赋予综合管理部门这些必备职能，根本目的是为
了提高企业的整体协调能力，以谋求企业的最佳效益。其
权力虽大，但并不包揽企业管理的一切内容，而是侧重在
总体上协助厂长运筹帷幄、抓住重点；其地位虽在各专业
管理部门之上，但它并不越俎代庖，而主要是为了能控制
各专业管理优化的“度”、着眼于影响企业总体效益的主
要矛盾的解决，为谋求企业整体的相对最优，而去“弹”
好“钢琴”。
◇ 从这个意义上我们可以认为：综合管理是致力于
全面提高企业经济效益的一种重点管理、难点管理，是一
种促使企业总体不断优化的动态管理。综合管理部门是厂
长搞好科学决策，有效地指挥、协调、控制企业各部门工
作的不可或缺的得力助手和参谋部。

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综合管理业务建设概论
◇

大策无形、模式不定

◇

相同的课题、不同的服务

◇ 综合管理不是为“管理”而管理，首
要的是“经营”，必须站在总经理的角度去兼顾
各方的利益实现，最终达到“多赢”
◇ 个人的作用是非常重要的！但综合管理
强调的是部门职能及作用的发挥，而非单纯个人
行为 ◇ 综合管理的强化，更多的是思路的培养。
重点职能是:目标的平衡 & 问题的发现及解决；
着眼点是:对客户的保证和满足 & 对市场的快速
反应。

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思路举例
◇ 从令人头疼的裕华产品质量波动入手，
思考波动的异常和控制的可能性，判定技术、
制造的保证能力；及对策思路（怀疑cp/分级/
检查标准的完善和职能的落实）
◇ 从对客户的承诺入手，查裕华规范中
的重要岗位职能的执行和落实
◇ 从客户满意度入手，调查裕华问题产
生的真正原因，思考有无职能部门能力不足或
“滥用职权”的现象
◇ 围绕着如何打破怪圈去做-要敢于碰
“硬”

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如何打破裕华的怪圈？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

营销到位吗？
什么样算“滞销”？
销售部门

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

波动的实质/0.3%质疑

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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解决质量波动问题的另一对策思路
◇ 据了解：处于波动中的产品，据说全部达到GB，
但就是“客户不满意”时有发生！
对此，我们可否变换一个角度思考：由于
裕华产品的总体质量水平较高，波动的结果使得客户对
裕华不同供货批次的产品质量的评价感觉反差太大。在
裕华暂时（甚至可能相当长一段时期）无法根本克服波
动问题的时候，我们建议：是否可以试行一下：对所有
产品进一步实行企业标准的分级划类：如再将产品分为
“企业一级”、“企业二级”、“企业三级”，甚至更
多级别，并实行“优质优价”。与此同时，我们向客户
销售时，严格、准确记录曾经供货的档次，作为客户关
系管理的一项内容。这样，必将减少质量波动感，提高
客户满意度。

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法治化是必经之路
作坊式生产

机械化生产

新经济时代

经 验 管 理

制 度 管 理

文 化 管 理

人

治

法

进行科学的 企业文化管理
是使企业达到“无为而治”
境地的有效手段！
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治

无 为 而 治

+网络化才可能实现组织
机构的 真正扁平化 ！
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综合管理的指标体系
◇ 进行综合管理，要抓“龙头”指标 ── 总资产报
酬率。
能把企业方方面面的主要工作串起来、能把各主要
经济、技术指标有机联系在一起的指标方可称为“龙头”
指标。按这个标准衡量，企业综合经济效益的“龙头”指
标应当是总资产报酬率。
总资产报酬率 ＝ （ 净利润 ＋ 利息费用 ） ／ 资产总
额（净）

◇ 其他指标：
除“龙头”指标外，综合管理应当关注的指标还有
一些非常重要的指标，如资本保值增值率（是股东们最关心的
指标之一）等，但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中
与“龙头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳

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综合管理的指标体系
◇ 其他指标（续）：
但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中与“龙
头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳在一起
共同构成综合管理的指标体系。
①
②
③
④
⑤

资本保值增值率
工资利润率
销售收入费用率
流动资产周转率
销售利润率

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⑥
⑦
⑧
⑨
⑩

实现利润及占公司总额百分比
销售收入及占公司总额百分比
重大安全事故否决指标
重大质量事故否决指标
龙头指标 + 综合评价

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利润的缺陷
1. 利润是根据一定的会计假设，以权责发生制为核算原则
进行的，因此企业在一定时期内获得的利润，并不代表
企业真正具有现金支付的能力
2. 会计准则具有可伸缩性，企业可在计提折旧、短期投资
跌价准备、坏帐准备、存货跌价损失、长期投资减值准
备等会计政策在制度规定的范围内“自由”选择，企业
在利润管理方面各不相同，因而采取不同的利润管理策
略，选择不同的会计政策

3. 某些情况下，利润表上反映的利润很可观，但企业因没
有现金流入或现金流入较少而在财务上困难重重，即使
利润再高也无法改善企业的财务状况
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现金流量的重要性
通过它可以真实说明和反映企业的盈利
能力、偿债能力、资产的流动性及财务灵活性等。
◇

可以规避因企业利润管理策略及选用不
同会计做账方式，而造成的信息失真。
◇

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现金和现金流量表
◇ 现金流量表中的现金是指库存现金、可以随
时用于支付的存款、现金等价物。其流入或流出，
主要来源于企业的日常经营活动、筹资活动、投资
活动。 现金流量分析重点从这三方面进行。
经营活动的现金流量

现金流量表

投资活动的现金流量
筹资活动的现金流量

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流入

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流出

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现金流量表的构成
经营活动的现金流量：
• 购销商品

筹资活动的现金流量：
• 吸收投资

• 提供和接受劳务

• 发行股票

• 经营性租赁

• 分配利润

• 交纳税款

• 发行债券

• 支付劳动报酬

• 向银行贷款

• 支付经营费用

• 偿还债务

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现金流量表的构成
投资活动的现金流量：
• 购建和外置固定资产
• 购建和外置无形资产
• 取得和收回股权与债权投资

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1、现金净流量结构分析

现金流量结构 =

经营( /投资 /筹资)现金的净流量
企业现金净流量总额

在现金净流量结构中，处于正常经营活
动期间的企业经营活动所获得现金流量占企业现金
净流量的比重较大为好。
◇

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2、现金支付能力分析
企业现金流入-债权性现金流入
现金支付能力 =

经营现金流出+偿还债务本息付现+现
金股利付现+资本支出

它是综合企业的支付项目在剔除债权性
现金流入的情况下，分析企业经营活动、投资活
动等运用资金产生现金流量的能力以及付现的承
受能力。
◇

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3、盈利现金比率分析
经营活动产生的现金流量净值
盈利现金比率 =

净利润

该指标反映了公司净利润之间的比率关
系，即净利润中有多少来自经营活动现金流量作
为保障。一般情况下，该比率越高，表示公司净
利润所受到的现金保障程度越高，从而利润的质
量就越高。
◇

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4、主营收入含金量分析

主营收入含金量 =

销售商品、提供劳务收到的现金
主营业务收入

该指标反映了企业在收付实现制下当
期主营业务收入的资金回笼情况。正常情况下，
主营收入含金量越高，意味着企业的货款回收
越快，流动资金的使用效率越高。
◇

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5、现金流量比率分析
经营活动现金流量
现金流量比率 =

流动负债

该指标用来衡量企业经营活动所产
生的现金流量可以抵偿流动负债的程度。
◇

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量本利分析基础知识（1）
量本利分析基础知识：
◇ 该法将所有的成本费用分为固定成本和变动成本两
大部分；而对于具有半固半变性质的费用（有的称之为
“混合成本”），则通过一定的方法（如：用“结算科目
法”处理准固定费用和准变动费用，如水电费、修理费、
广告宣传费、交际费、节日加班人工费等；用“高低点法”
对历史资料进行变动费率的推算，如设备维修费等；用
“总费用法”对两个时期的销售额和总成本，剔除变动因
素后，用其增量之比计算出变动费用率及个期变动费总额；
用“回归分析法”对一定时期的历史数据，计算出有代表
性的产量和成本的回归直线，再计算混合成本中的固定、
变动成本）将其分解为可用于量本利分析的固定及变动成
本。
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量本利分析基础知识（2）
◇

固定成本：指在一定时期、一定数量范围内，生产数量的变化
基本不影响其总额的成本。（但如果超过一定时期和一定数量，固定成本
仍然要发生变动。）此外，分摊到每一单位产品上的固定成本则随产
量的变化而有所不同（参见下左图示）
◇ 变动成本：成本总额随着业务量的增减而成正比例变化的成本。
例如原材料、计件工资等。 （参见下右图示）

费
用

费
用
固定成本总额
单位产品固
定成本
产/销量
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产/销量
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量本利分析基础知识（3）
◇ 量本利分析可以计算在一定固定成本、变动成本条件下，
各种售价水平所决定的盈亏平衡点（销售额/销售量）
◇ 可以计算固定成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
◇ 可以计算变动成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
费
用

销售收入曲线2

销售收入曲线1

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1
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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（4）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（5）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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经营安全性评价分析
◇ 在对企业的盈亏平衡点分析计算后，还应当通过对经营安
全率的计算，对企业经营的安全性进行评价。
◇
衡点销售额
经营安全率 =
━━━━━━━━━━━━━━━×100%
销售总额
序

计 算 值

经营安全性评价

1

10 % 以下

很 差

2

10 – 15 %

较 差

3

15 – 20 %

一 般

4

25 – 40 %

高

5

40 % 以上

很 高

◇ 评价标准：

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销售总额 － 盈亏平

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量本利分析在经营决策中的应用
“量本利分析”又称为“盈亏平衡点分析”，
有时又简称为“盈亏分析”，在企业短期经营决策中
有着广泛的应用。

短期决策的基本原则
凡是能够提供最高利润的 方案就是最好
的方案，如果产品的固定成本相对稳定，那
么利润的多少取决于边际贡献的大小。
因此边际贡献最大的方案就应当是最佳
方案。
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盈亏分析在经营决策中的应用（1）
例一：增加生产只能选一时，投产哪个产品？
序

分 析 项

目

甲 产 品

乙 产 品

1

可能生产的数量

400

3000

2

销售单价（元）

20.00

2.50

3

单位变动成本

16.00

1.90

4

固定费用

1200.00

方案1： （同甲）
方案2：需增加 300元

5

单位边际贡献额

20.00-16.00=4.00

2.50-1.90=0.60

6

边际贡献总额

4.00*400=1600.00

0.60*3000=1800.00

7

综合效益（方案1）

1600-1200=400.00

1800-1200=600.00

8

综合效益（方案2）

1600-1200=400.00

1800-1500=300.00

方案2 选甲

方案1 选乙

9

结

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论
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盈亏分析在经营决策中的应用（2a）
例二：某种产品是自制，还是外协生产？
━━ 当企业有生产能力时：
序

分 析 项

目

自制

外协生产

1

所需的数量

500

500

2

成本（元）

22

20（单价）

3

单位变动成本（元）

15

20

4

变动总成本（元）

15*500=7500

20*500=10000

5

结

论

应选择自制

实际上，只要自制的变动成本小于外协时，选择自制合算

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盈亏分析在经营决策中的应用（2b）
━━ 若企业生产能力不够： （例：还需增加2000元固定资产）
新增的固定成本
新增固定成本
=
=
临界点产量
外购单价-自制单位变动成本

2000
20-15

= 400（件）

费用

外购范围

自制范围

30000
20000
10000
数量

2000
0

100

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200
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300

400

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500

600

700

800

900
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盈亏分析在经营决策中的应用（3）
例三：亏损产品是否继续生产？
序

分 析 项

目

甲产品

乙产品

丙产品

合计

1

销售收入①

12000

14000

15000

41000

2

变动成本②

6000

8000

11500

25500

3

边际贡献③=①-②

6000

6000

3500

15500

4

固定成本④

3000

3500

4000

10500

5

利润⑤=③-④

3000

2500

-500

5000

假设：丙停产后，固资无法转产其他盈利产品
7

边际贡献③

6000

6000

8

固定成本⑥

3000+2000

3500+2000

=5000

=5500

9

利润⑦=③-⑥

1000

500

10

结 论

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（*若能，则应转产）
/

12000

/

10500

/

1500

只要该产品的变动成本低于售价就应该生产
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盈亏分析在经营决策中的应用（4）
例四：产品如何组合才能使企业效益最大？
◇ 作为生产多品种的企业，高利产品不可能无限度
地生产，因此，结构的优化和品种的搭配，关系到效益的
相对最优！
◇ 决策原则就是在现有条件下尽可能获取最大利润。
即在满足市场需求前提下，尽量生产单位边际贡献高的产
品。
◇ 优化产品结构，需要建立线性规划方程组解决。
而根据品种及约束的复杂程度，大致可分为二类：①两品
种简单约束条件下的优化 ②多品种多种约束条件下的优化。
◇ 对于第①类，可以通过简单的手工计算优化解答；
而对于第②类，则通常需要借助计算机、利用线性规划的
数学方法解决。

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盈亏分析在经营决策中的应用（4a）
例四：产品（两品种多约束）如何组合才能使企业效益最大？
数据见下表。设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

序

分 析 项

目

A产品

B产品

1

单位售价（元）

90

30

2

单位变动成本（元）

70

18

3

单位边际贡献（元）

20

12

4

生产单位产品所需工时

5

产能-约束1 ：甲：1.8 万小时 / 乙：3 万 小时

甲车间（小时）

8

2

乙车间（小时）

4

6

市场需要的数量

约束2a ： 2000

约束2b ： 5000

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盈亏分析在经营决策中的应用（4b）
◇

首先，设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

◇ 其次，建立线性规划方程组：
目标函数方程： Z max = 20x + 12y
根据各种约束条件，建立约束条件方程组：

｛

8x+2y ≤18000
4x+6y ≤30000

◇

计算求解：

x ≤ 2000
y ≤ 5000

｛

（甲车间能力工时约束）
（乙车间能力工时约束）
（A 产品需求约束）
（B 产品需求约束）

x ≤1200 （件）
y ≤4200 （件）

Z max = 20x + 12y = 7.44 万元
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盈亏分析在经营决策中的应用（4c）
y
9000

图 解 法

(0,9000)

8x+2y≤18000
4x+6y ≤30000

｛

1

8000

7000

5000

2

分别令x=0,求y; 再令y=0,求x
共求出四个端点，交点座标即为所求

图解法

6000

1

（0,5000）

4200

(1200,4200)

Z max = 20x + 12y

4000
3000

2

2000
1000
0

1200

(2250,0)

（7500,0）

1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 10000
北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

TEL：62178024

E-mail：[email protected]

x
Page 117

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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？
客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

产品

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

TEL：62178024

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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？

√

客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

√

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

√

产品

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

TEL：62178024

E-mail：[email protected]

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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
需新购设备50000元
可用10年，无残值
预计售价 30 元

例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

30000

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

利润

2000

(900,27000)

20000

10000
6300

6300

预计售价
北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

1186

23
30

TEL：62178024

E-mail：[email protected]

400

800

1200

销售量(件)

1600
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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

√

2000 元

(900,27000)

B：盈利 ！

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

盈亏点销量=6300 /（30-23）
≥ 900（件）
预测量在900件以上即可投产！

利润
30000

A：保本 ！

20000

√

预期利润销量=（6300+2000）
/（30-23）≥ 1186（件）
预测量在1186件以上即可投产！

10000
6300

6300

预计售价
北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

30元
TEL：62178024

1186

23
E-mail：[email protected]

400

800

1200
保本量
(900件)

销售量(件)

1600
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文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年-无残值 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备
25000×70%=17500

固定成本（元）

25000
15500

单位变动成本（元/件）

25000÷1000=25

17500 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50-25=25

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620

17875 ÷32.5=550

变动成本（元）

可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

32.5 ×1000-17875=14625

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

15500+2375=17875

TEL：62178024

E-mail：[email protected]

Page 122

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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备

变动成本（元）

2.5 =1.0材+1.5人 万

2.5万（1-0.3）=1.75万

固定成本（元）

1.55 =0.55折+1.0它 万

1.55万元+2375=17875

单位变动成本（元/件） 2.5万元÷1000件=25 元

1.75万元 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50元-25元=25元

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620件

17875 ÷32.5=550件

年可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

32.5 ×1000-17875=14625

增
利
！

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企业宏观外部环境分析因素
◇ 政局稳定程度

政治 - 法律因素

◇ 产业政策
◇ 税收政策

◇ 政府补贴、限制等特殊政策

产 业 环 境
技术因素
◇

企 业

经济因素
◇ 宏观经济发展速度（GNP增长率）

重大发明、创新

◇ 新技术

◇ 利率

◇ 新工艺

◇ 失业率

◇ 新材料

◇ 消费者收入水平

社会 - 人文因素

◇ 价格指数（通胀率）
◇ 关税种类和水平

◇ 社会文化

◇ 国际贸易制服方式

◇ 习俗

◇ 贸易壁垒

◇ 社会道德观念
◇ 公众价值观
◇ 职工工作态度、敬业精神
◇ 人口统计特征
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企业微观外部环境分析因素
━━ 产 业 环 境 因 素

◇ 采用不同战略的集团数

产业内部结构分析

◇ 同一战略集团内企业数
◇ 产业竞争的方向和实质
◇ 决定战略集团竞争数量的因素

企 业

企业成功要素分析

产业竞争性分析

◇

◇ 行业内竞争格局

◇

◇ 产品供求关系

◇

◇ 资源紧张程度

◇

竞争对手分析

◇ 与其它行业的关系

◇ 战略目标分析
◇ 战术策略分析
◇ 竞争能力分析

◇ 判断正误分析

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产业竞争性分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（一）

产业竞争性分析

行业内企业竞争格局

现 有 竞 争 者
潜 在 进 入 者

供求关系（产品）
替 代 产 品
资 源 提 供 者
资源供求关系
产 品 购 买 者

与其他行业的关系

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Page 126

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

产业内部结构分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（二）

产业内部结构分析

采用不同战略的集团数量

同一战略集团内的企业数量
对同一目标客户的争夺程度
产业竞争的方向和实质 （重要目的）
集团数量及其相对规模
决定产业战略集团之间竞争度的因素
集团间产品的差异化程度
各集团之间的战略差异

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文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

竞争对手分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（三）
竞争对手分析

战略目标分析

核心竞争能力及弱点

战术策略分析

增长能力、永续经营能力

竞争能力分析

判定正误分析

快速反击能力

新产品储备量

适应变化的能力

固定资产能力

持久力

营运资金能力

对自身判断的客观性
对产业及他人的判断正误

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文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

行业内企业成功要素分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（四）

行业内企业成功要素分析

1、

……
……

2、

……
……

3、
……

4、

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

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Page 129

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

企业内部条件分析的部分内容
从企业内部的各个方面判断企业实力对战略的保障度：
◇
◇

企业组织管理水平对实现战略目标的保证能力
企业人力资源满足企业运营及进一步发展的能

◇
◇
◇
◇
应速度
◇
◇

企业财力满足企业运营及进一步扩张的能力
企业资源供应对生产的保障能力
企业研发能力
企业的生产能力，及对市场变化的适应性和反

力

企业营销能力
企业信息搜集、处理、应用能力

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E-mail：[email protected]

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裕华与竞争对手差距定量调查分析
效
益

市场
反应

服
务

质
量

价格
优势

成本
优势

品种
线

规
模

品
牌

设
备

管理
水平

机构
精干

融资
能力

安庆
无锡一棉
无锡二棉
德棉
魏桥
淄博二棉
东营

裕华
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TEL：62178024

E-mail：[email protected]

Page 131

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企业现状综合分析
目的：SWOT 分析、
寻找生存夹缝

企业现状综合分析内容

A
B

企业现行战略评价
企业输出效果分析

C

企业外部环境分析

D

企业内部条件分析

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TEL：62178024

E-mail：[email protected]

内
部
条
件

外
部
环
境

优

势

S：优势
（Strong)
机

遇

O：机会
（ Opportunity)

劣

势

W：劣势
（ Weak)
威

胁

T：威胁
（ Theat)

Page 132

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

附表：直接支持主价值流的岗位
研发

采购

原材料
仓储

市场部

市场部

市场部

生产部

产品研发中心

营销处

营销处

产品开发员5

原料采购员4

原棉化纤
仓库保管员3

成品
仓储

销售

售后
服务

生产部

市场部

市场部

市场部

生产车间

技术处

营销处

营销处

客户服务中心

车间劳资员6

工艺管理员3

成品
仓库保管员9

渠道发展
经理1

主任1

车间计划员6

配棉管理员1

产

生

公关员1
产品销售员9

物资供应处

车间轮班长42

操作管理员2

车间工段长24

皮辊木管
管理员1

销售计划员2

物资采购员7

操作指导工40

生产部

生产部

市场部

技术处

物资供应处

设备管理处

调度中心

计划处

财务处

工艺管理员3

物资管理员1

设备管理员9

生产调度员4

纱计划员1

成本核算员2

配棉管理员1

仓库保管员8

计量管理员1

人力资源部

综合管理部

薪酬管理员3

绩效考核员1

布计划员1
岗位调配员1

培训主管1

信息中心

综合统计员

环境分析员

企管处

企业管理专员

IT技术员

质管办

质量管理员

内审员4

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

TEL：62178024

E-mail：[email protected]

综合统计员2

网络管理员

Page 133


Slide 34

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

企业名称：

山东潍坊裕华纺织集团有限责任公司

强 化 综 合 管 理
提 高 企 业

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

TEL：62178024

E-mail：[email protected]

Page 1

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

引子1- 裕华存在着怪圈吗？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

销售部门

营销到位吗？

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

TEL：62178024

E-mail：[email protected]

Page 2

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

引子2- 电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒
谁承担应负的
经济责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不了了之？

扯皮怪圈

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？？？

原棉问题 / 其他
<0.3% ？

？

企
业
承
担
损
失
！

分 析

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

拒绝 / 适当补偿
TEL：62178024

E-mail：[email protected]

Page 3

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

引子2-

电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒

？

谁承担应负的
经济责任责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不是不想管！
不了了之？
技术制约？
体制制约？
扯皮怪圈
？？？
能力制约？
责任心？
原棉问题 / 其他
……
<0.3% ？

70% 以上属于
管理问题！
分 析

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

企
业
承
担
损
失
！

拒绝 / 适当补偿
TEL：62178024

E-mail：[email protected]

Page 4

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

引子3- “该你们管吗”？

有人问：“那些事该你们管吗？”
质监处人员/气流纺质量问题/工序能力保证/电清
引发的报酬问题/防暑降温问题/销售问题/

→ 客户满意/市场反应速度/ 如何
解决问题-思路/思维方式-逆向、换位、成功要素、
症结点/

━ 不管部 能否名实相符 ？！
巨大的压力：裕华要效果！
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TEL：62178024

E-mail：[email protected]

Page 5

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我们不能袖手旁观！
裕华面临着一个严重威胁生存的棘手
问题：质量波动问题。
但据观察，我们认为：目前裕华自身
要想较好解决，确实有相当难度。
在这种情况下，我们不能无视这个问
题，否则，综合部门的作用及其使命将难以体
现。我们的介入，就是为了做一个范例，提供
一种思路：如何抓住企业的主要问题，给予突
破解决。希望对裕华能够有所启迪和帮助。
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TEL：62178024

E-mail：[email protected]

Page 6

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一、综合管理概述
本模式旨在解决以国有资本为
主体的大中型企业如何完善内部经营管理、
改进整体协调能力、提高企业经济效益的
问题。
该模式 ━━ 我们称之为
“强化综合管理，提高企业效益” 的模
式。
该模式从构思、提出到逐步深
化，已 经有近二十年的企业管理实践，

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

TEL：62178024

E-mail：[email protected]

Page 7

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综合管理及由来
◇ 企业的 “综合管理” 是相对于

“专业管理” 而言的一种管理。
“综合管理” 的提法，是在企业
被推向市场以后逐渐时兴起来的。
◇

“综合管理”是针对以直线职能
制为主要组织结构形式的企业，以解决通常所
存在的决策迟缓、效率低下、扯皮推诿严重、
高层决策人易于陷入日常事务之中等问题为主
要使命的一项特殊的“专业管理”。
◇

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TEL：62178024

E-mail：[email protected]

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市场经济大潮中的国资企业表现

在市场经济的大潮中

扬帆远航、乘风破浪
相当多的企业

大中型

国 资 为主 企 业
的 不 同 表 现

跌跌撞撞、不大适应
不幸牺牲、折戟沉沙

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TEL：62178024

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Page 9

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原因的质疑与反思
“船大难掉头”？

同 样 的
市场经济环境

“人种差异”？
病 ？！
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Page 10

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原因的质疑与反思
同样的 市场经济环境

外部宏观条件确实是
影响企业经营绩效的十分
重要的原因

外部宏观条件
起 决定性 作用？
因此，我们必须时刻
关注着行业动态！
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TEL：62178024

E-mail：[email protected]

但当外部宏观条件成
为决定性的因素时，影
响必然要波及到整个
行业乃至全社会！
Page 11

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原因的质疑与反思

同样严峻的 宏观条件

为什么：有的企业
束手无策、应对不力？

为什么：有的企业
处乱不惊、化险为夷？
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TEL：62178024

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微观企业自身的
经营管理水平
是 决定性 因素！

Page 12

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几个耐人寻味的真实例子（1）
◇ 销售竞争十分激烈的某产品，业务员遇
到一个机遇：需方提出希望以每吨 2.1 万元的
价格月供40吨，由于企业规定的下限价格为 2.2
万元，业务员只能请示厂里决策。首先，经销处
长说：“做不了主，得请财务处核算。”财务处
答复的结果是：“不能低于 2.2 万元，否则赔
本！”交易洽谈只能终止。 事后，主管销售的
副总经理电传指示：“2.1万元可以成交！”但
时间已经过了三天。此时，该产品的价格已经跌
落到 1.85 万元。
结果，一个可能的销售机会失去了。

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TEL：62178024

E-mail：[email protected]

Page 13

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几个耐人寻味的真实例子（2）
裕华气流纺的产品质量问题：
◇ 5.16-5.23期间生产的17.3吨的气流纺
纱因客户反映的质量问题而搁置压库。其实自
今年3-4月以来，客户就以“强力低”、“竹节、
棉结”等问题频繁进行质量反馈。但始终未能
解决。
◇ 经查：多数人员倾向于：配棉和工艺
排风是其中的两大主要问题。
◇ 但关于各头工艺排杂负压的最低要求，
却未查到标准工艺技术参数规定及经验值。
据悉：问题仍然谁也没说清，只能不了了之。
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几个耐人寻味的真实例子（3）
◇ 质监处的缺员问题迟迟未得解决说明了什么？
◇ 裕华在处理过程控制与终端检验的职能和人员分家时，不慎
导致质检处的职能人员缺位，正常的职能履行和工作秩序受到冲击
和影响。
◇ 问题5月份已经 暴露，内审已经作为 “严重不合格”项责令
整改，但时至6月19日仍未予以解决。

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几个耐人寻味的真实例子（4）
◇ 2001.06.30 晚培训结束后毕总将有关
人员留下召开了一个紧急会议：布置对有关车
间工人的防暑降温工作落实问题。
北京地区的正常防暑降温日期，一般
为每年的6.15-9.15，通常6月初就会全部准备
就绪。但不知裕华为什么到了6.30竟然还未落
实？！而且还要让总经理亲自发现和布置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？到底是哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？

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几个耐人寻味的真实例子（5）
◇ 北京××总厂得知美国市场急需
一批吊扇，该厂完全具备生产这种吊扇的
技术能力和生产能力。本来，这是一笔很
好的买卖，合同也已经签订，全厂上下一
通忙活。
但后来却仅仅因为延误交货期，
错过了美国市场上市的最佳时机，外商不
要了，而国内吊扇市场当时又不景气。结
果，产品全部砸在自己手中。
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几个耐人寻味的真实例子（6）
◇ ××厂的技改项目 ── 两条三联冲床流水
线按期完工并圆满通过了验收，技改奖金也早已发至
有关人员手中。但时过两年，这两条流水线仍然只是
静卧在该厂的××分厂摆样子，根本没有投入正常生
产。
本来，这项改造既能提高工作效率和冲
片质量，又可大大减轻工人的劳动强度，同时有效提
高了操作安全性。但一举三得的好事为什么竟会遭此
冷遇呢？
原来，只是因为没有备份模具！而备份
模具的生产在该厂已经扯了两年的皮也未能协调解决
好。结果，两条几十万元的流水线就这样白白“趴”
了两年多的时间。

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几个耐人寻味的真实例子（7）
◇ 某管理水平被公认为比较高的一全国著
名的大型企业，对某Ｂ型产品进行了设计改进，
致使单台成本大幅度增加（＋４１％）。
然而问题严重的是：设计改动造成单
台成本大幅度增加，不仅售价没有相应调整，而
且上至主管领导，下至主要职能部门均不知道，
最后还是被总经理亲自发现并责令追查。
结果，当年销售７５台，使企业损失
２１７万元、第二年销售了２０５台，净损失６
００万元。
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“板 子” 该 打 谁 ？（1）

几 点 疑 问：对于产品销售机会的丧失
◇ 经销处长有无一定幅度的定价决策权？
他若无法拍板决策，首先应当请示谁？
◇ 涉及销售的重要信息，传递、审批程序
究竟是什么？有无时限要求？
◇ 企业的价格决策程序是什么？财务处的
成本核算依据什么方法？是否能够适应企业的
经营决策需要？谁来审核、把关？
◇ 经销业务人员的定价权限有多大？
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“板 子” 该 打 谁 ？（2）
◇ 气流纺的产品质量问题说明了什么？
◇ 自今年3-4月以来，客户就以“强力低”、
“竹节、棉结”等问题频繁进行质量反馈，但始终未能
予以解决。
反应这样慢是否问题？若是，究竟是质保体
系出了问题？还是技术（抑或设备）能力问题？是技术
本身的难度制约问题还是体制、观念、责任心等管理问
题？
◇ 机台工艺排风，各头之间的排杂管负压相差4
倍以上（50/12mm水柱），对产品质量究竟有无影响？
◇ 对工艺排风的风量、风压及各头的排杂管负压
值，从工艺技术标准来讲，应当不应当有明确的最低规
定？若应当有，谁应当必须掌握？标准数据来源于何处，

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“板 子” 该 打 谁 ？（3）
对于质监处缺员问题：
◇ 是否可以允许取消对于纱的终端检验？质
监处对于纱的外观、重量的专职终端抽检有无必要？
◇ 布的抽检率8%有无必要？当专职检验人员
不足时，可否降低到GB（5%）？若允许降低，应当
履行什么样的程序？若不允许，缺员问题如何解决？
◇ 问题没有得到及时解决，谁应当承担主要
责任？认证办的职权有多大，如何能够履行其职责？
◇ 企业各处冗员很多，为何事关裕华对客户
的基本承诺能否兑现的岗位配备人员这么慢、这么
难？
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“板 子” 该 打 谁 ？（4）
◇ 车间工人的防暑降温工作未落实问题，
谁应当承担主要责任？为什么到了6.30竟然还
未落实？！而且还要让总经理亲自发现和布
置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？
到底哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？
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“板 子” 该 打 谁 ？（5）
◇吊扇生产误了期，第一“板子”打在生产
部门头上，他们申辩道：“是因为××材料未能
按时进货。”。
第二“板子”打在供应部门头上，他
们则说：“这种材料在市场上十分紧俏，我们能
买到就很不错了！ 再说，年初时有货，我们想
先储备一点儿，可财务老说没钱，一直不让……”
下一“板子”要打到财务部门头上，
看来是枉然的：“咱们厂已经占用了那么多资金，
回款又不畅，你让我们上哪儿再去变钱？！”
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“板 子” 该 打 谁 ？（6）

◇
三联冲床的备份模具
问题，根本就没有作为问题被总
厂追究！

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“板 子” 该 打 谁 ？（7A）
◇ Ｂ型产品改进设计、成本剧增、
售价却纹丝未动，第一“板子”打在销售
部门身上 ━━ 他们说：“Ｂ型产品一直
就是这个价格，你改进设计、增加了成本，
谁来告诉我们了？！”。
二“板”打到财务部门身上，成
本核算员连连“喊冤叫屈”：“过去咱们
厂才几个品种，现在翻了多少番！就我一
个人搞成本核算，我哪儿还有时间顾得上
去搞分析？！”。

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“板 子” 该 打 谁 ？（7B）
◇ 再问成本计划员，则说：“技术
部门改进Ｂ型产品设计，没有通知过我
们”。查技术部门图纸发放范围表，电器
零件汇总表的发放对象中确实没有财务部
门。三“板”又打到技术部门头上，他们
则说：“整顿图纸发放范围时，财务部门
有人在场，并未提出过异议！再说，Ｂ型
产品改进设计，是厂领导拍的板、下的指
令，我们就把技术关，至于成本问题，我
们可没法管！”

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各有各的“理”，就是企业没有理！
技术部门

制造部门

配棉不好

质量不好

究竟有多少问题源自配棉？
其他工艺管理与控制有无问题？

供应部门

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问题分类/比重/？

资金配置有无问题？

原料供应问题

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销售部门

产
品
滞
销

流动资金不足
财务部门

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无可奈何花落去！

… …
重“板子”显然是谁也挨不

上了！
这个结局，大凡在以国有
资本为主体的企业中呆过一段时间
的人，可能早就料到了。对此，恐
怕谁都不满意，但谁都又感到奈何
不得 ── 想不出有什么好办法来
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三、原 因 浅 析 概 述
◇ 前述问题表明：我们企业目前普遍实行的管理
模式和管理方法肯定存在着重大缺陷。这种缺陷大体可
分为两类：
◇ 一种是设计上的缺陷，属先天性的缺陷，它受
到体制、管理理论和管理实践的制约。企业被推向市场
后，其体制、管理模式和方法滞后这种变化，主要即属
于此。
◇ 另一种则属于执行性的缺陷，是执行不到位、或
执行走样儿造成的。它由运行机制、人员素质问题、监
控考核不力、审计监督方法不当 等所导致。

◇ 企业由于这些缺陷的存在，致使企业对外部环境
的适应性下降、整体协调能力恶化、经济效益不理想。
下面试作分解剖析。

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运行管理机制存在问题
正象绝对健康的人几乎不存在
一样，绝对没有问题的企业也是几乎不存
在的，差别只在于问题有大有小。
其实，企业有了问题并不可怕，
关键在于企业的内部是否具有一种能不断
发现问题，进而解决问题的自我完善的运
行管理机制。该种机制若用流程图示意，
则是下面的一种循环：
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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什 么 是 “问 题” ？

标 准

－

现 状

企

=

问 题
业

◇ “标准”：为确保任务的完成和工作质量的达标而提出的基本要求或规范。

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什 么 是 “标 准” ？
◇ 标准：是一种要求或规范。是对
技术、工艺、工作、任务及涉及到的人机
料法环等诸要素应当达到的水平的描述与
规定。
例如，涉及质量管理的部分标准有：
技术质量
客户期望值
检验标准

特殊标准
质量责任
奖罚标准

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质量问题
分类标准

设备工模
计量保证标准

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机制正常运行所需基本条件
◇ 第一、管理信息渠道必须畅通。
◇ 第二、要形成一个内部相互监督的
合理闭环
◇ 第三、要形成一种有形/无形的强制
性压力，使得责任有人负、事事有人管
◇ 第四、关键部门的人员要有足够的
解决问题的能力素质
◇ 第五、要有一套科学的管理方法作
指导
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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第一、管理信息渠道不畅。企业发生了
问题，专业职能部门处理不当，导致已经影响
了企业正常的生产经营活动，可是主要决策人
和综合管理部门从正常渠道却往往得不到及时
的信息。
◇ 第二、企业内部推诿、扯皮现象严重，
但无人能管。企业发生问题，尤其是基层发生
问题，常常找不到受理部门和人员；有时，即
使找到了，问题也迟迟得不到解决、责任难落
实。

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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第三、 “老好人”思想严重，很多
人不愿意“告状”，任凭问题“肆虐”。原
因大体有三：一是怕“状”告不下来 ── 白
耽误功夫；二是怕“告状”得罪人 ── 遭
人报复，导致以后“穿小鞋”；三是自己也有
“短”儿，怕“告状”的结果是 ── “搬起
石头砸自己的脚”。

◇ 第四、严格追究违规的，鲜见。企业
现行的管理制度中对企业人员的行为规范大都
有明确规定，但对违规者能及时发现并严格追
究的（只要不是极为严重），却不多见。

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运行机制存在问题的种种表现

◇ 第五、目标制订得不尽合理。以
至于或经营计划总实现不好、问题过多、
解决不了；或计划都能完成、没什么“问
题”，但就是企业效益总难令人满意。
◇ 第六、综合部门普遍不具备“管
理核心”的足够职能和权利。不能对各部
门的工作质量实行及时、有效的监督和考
核。
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宏观环境的变化及对企业的要求
我国宏观经济体制的改革、企业
被推向市场，导致企业必须转到以 提高经
济效益为中心的轨道上来。
而国家给企业“松绑”的结果，
则迫使企业必须直面激烈竞争、满足客户需
求、快速适应市场、自主经营决策、提高经
济效益；自觉地去适应市场需要的变化、不
断优化产品结构、以使产品适销对路、物美
价廉、客户满意、企业具有竞争力。
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“寻找生存夹缝” 首要而紧迫
为此，以产品（市场）决策为核心的
企业发展战略的动态管理就成为了企业经营管理
的现实问题和重点之一。企业必须根据企业自身
的特点（相比于对手的优、劣势）去适应市场、适应竞
争。
这样，企业就必须很好地去掌握外部
环境（包括国家政策、市场需求、竞争对手、供
应商、协作伙伴等）的变化，认真分析它对自身
经营活动的影响。企业的经营决策不仅要考虑
“今天”的生存，更重要的是还必须着眼于“明
天”的发展。这无疑是市场经济对企业提出的新
的管理课题。

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不适应市场经济提出的课题
目前我们的多数企业（包括很多被公
认为相当不错的企业）对此却表现出来五个主要
方面的不适应：
第一，目标确定。不善于通过对
企业内部条件和外部环境的科学分析去合理
建立、修订自身的经营目标，特别是中、长
期的战略目标。
第二，问题诊断。不善于经常自
我诊断影响企业健康发展的主要问题点。
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不适应市场经济提出的课题
第三，短期经营决策。例如价格
决策、品种决策等。
第四，不善于处理由于内部经济
利益关系而导致的某些棘手问题。（例如质
量扯皮问题、虚盈实亏问题、管理基础数据
不实问题、重大项目内部协调不力等问题），
往往无良策应对、迟解决不了。
第五，体制、观念制约。例如产
权与员工身份问题；竞争与危机意识、服务
意识等。

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“不适应”的点滴表现
上述五个主要方面的不适应问题，
综合反映了：目前我国工业企业的管理，普
遍不大适应企业转轨变型需要的现状。
这些不适应，还会有种种表现，
反映在企业经营的大大小小、方方面面。
例如：对某些信息的反应……
又如：产品的价格决策方法……
诸如此类，不一而足……
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谁在分析、利用有用的信息
◇ 《信息快讯》143期（2001.6.16）报道：
8、“…… 今年一季度，我国纺织工业产销率比
去年同期下降 1.81% ，产成品资金比去年同期增加14.72% ，有
的企业成品库存多达两个月……”

◇ 这是一条反映纺织行业一季度水平的
信息
我不知在座的裕华各位，凡能看到信息中
心庄主任摘编的这条信息时，有何想法？我很想知道：
有哪个部门、哪位负责人会“浮想联翩”，会比照裕
华去思索、对比、分析某些问题？
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如何分析、利用有用的信息
◇

面对这条信息，我们应当很自然地想到：
“裕华一季度的产销率究竟是多少？与行业平均水

平±？”
根据我们现成的数据 `00: 97.04%;

`01(1-4月):

88.03%（-9.28%）

“裕华同期的成品库存是多少？与行业平均水平
±？”
根据我们现成的数据 `00: 1406万元;

`01(1-4月):

1886万元(+34.14%)

“裕华的库存是月平均产量的多少倍？”
纱：500吨/1200吨=0.42个月 布：144万米/140万米
=1.03个月

◇
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我们继而又会想到：
“在销售淡季，相当于两个月产量的库存量，究竟

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裕华的价格决策方法颇值得商榷
◇ 裕华的价格决策主要依据财务处的完全成
本核算数据，这种做法在激烈的市场竞争中，能否
用于科学的经营决策，是颇值得商榷的！
◇ 在计划经济环境中，在完全成本的基础上，
利用“成本加成”的方法进行产品销售的定价，是
可以的。但在激烈的竞争中，在多变的因素环境中，
这种方法却极可能会导致经营决策的重大失误。

◇ 边际贡献与量本利分析应是经营决策的重
要依据和方法。价格决策若不考虑规模（产销量）、
固定及变动成本的影响，绝对是存在严重问题的！
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量本利相关因素图示
盈亏平衡点绝非一成不变！
它将受到多因素影响！
费
用

盈利区

。

盈亏平衡点销收

=

盈亏平衡点

（变动成本曲线）

+
（固定成本总额）

Q2

0

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盈亏平衡点销量

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产/销量

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销售单价变动的影响
售价变动，未
必亏损！

提高售价
如加强研发、改变产品结构；
加强分类、经济供货；特色
服务、争取客户；加强营销、
选准对象…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

。

盈亏平衡点销收1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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变动成本变动的影响
降低单位变动成本
如强化成本核算与
控制、节约降耗；
减少冗员、提高工
效；改变…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2

。

盈亏平衡点销收2

。

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

盈利区1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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固定费用总额变动的影响
降低固定总额
如改制-债砖股-息
变利；剥离不良资
产；剥离非生产性
机构；减员增效…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

。

。

盈利区1

（固定成本总额2）
（固定成本总额1）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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边际贡献与定价决策
◇ 完全成本意义上的“亏本”生意，一定就
不能做吗？首先可以肯定地说：非也！
◇ 边际贡献与量本利分析是经营决策的重要
依据和方法，在企业的短期经营决策中有广泛应用。
◇ 边际贡献的概念：
产品边际贡献

＝

产品销售收入

－

产品变动成本

边际贡献总额

＝

单位边际贡献

×

销 售 量

＝

边际贡献总额

－

固定成本总额

利
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润
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量本利分析与短期经营决策
量本利分析在企业短期经营决策中有广泛的应用：
◇ 选择增产哪一个产品品种？
◇ 决定产品是“自制”还是“外包”？
◇ 决定亏损产品是否继续生产？
◇ 什么样的产品组合效益最好？
◇ 客户要求对不同产品有不同幅度的降价，
降价幅度大的产品定单可否接受？
◇ 某特定新产品是否投产的决策？
◇ 为增产申请购置某生产设备是否可以批准？
具体内容详见第《四、4、（E）》部分
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适度质量与质量控制的有效性
━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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适度质量与质量控制的有效性
◇
处于控制状态的工序，所有产品
质量的结果分布符合正态分布规律。
◇
μ±3σ
“6σ原则”）

（又被称为

其中：μ（平均值） σ（标准差）

可涵盖 99.73% 的范围（确保不良品率低于
0.3%）
若：μ±2σ：涵盖范围 95.5%
μ±1σ：涵盖范围 68.3%
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* 质量控制与管理的基本理论之一。

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对裕华工序质量控制的质疑
◇
如果 裕华的关主工序确实处于控制状
态，则产品不合格品数量不应当>0.27%
。
但根据观察了解，问题数据大约远超
过上述比例。若观察了解属实，则意味着一些
关键工序并未处于有效的控制状态。
我们询问“主要重点工序的能力指
数的实际值究竟能达到多少？”没有获得令人
信服的满意答复。 因此，我们认为：重点工
序的能力指数是否达标，十分令人怀疑，应当
给予审核！
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强化综合管理、解决适应问题

要解决这些问题，实质上
就是要教会企业：如何在日趋激烈的
市场竞争中，对自身实施有效的动态
管理。
这项管理，就其具体内容
而言，属于企业综合管理的基本范畴，
是目前企业通过强化任何其它专项管
理都难以全面胜任的！

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行政领导班子中的管理职能缺位
◇ 现代经营，客观要求应当建立
与完善决策参谋职能、设立“参谋总长”
职位。
（经营如同作战，一定要有强有力的参谋部作支持！）

◇ 班子结构形式多样（“一正多副”、
“一长三师”、“一正多副加三师”等）。但却无人被
明确赋予“辅佐厂长统率全局、运筹帷
幄、搞好技术－经济工作最佳配合与协
调的高级助手和参谋总长的职能”

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行政领导班子中的管理职能缺位

◇ “存在决定意识” ━ 副职分兵
把口，部门立场突出。
即使将正主管某一方面专业
工作的副职同时委以“辅佐统率全局”
的重任，仍然难以“高屋建瓴、运筹帷
幄”。（例如fd-ISO9000的“管代”由主管生产或技术的副
总担任，……）

◇ “都负责”的结果是“都不负
责”！-无主责！
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综合管理职能欠缺（1）
◇ 第一、综合部门普遍未能在制
订企业经营目标方面成为决策者的得力
参谋。其原因主要有：
① 未认识到 “信息”早已成为四大要素
（人、财、物、信息）之一。
② 决策层往往没有认识到应当有专门的人
员经常去对企业内部条件和外部环境的相关内容进行
科学的分析、应当对企业的经营状况进行定期的诊断；
没有认识到信息的获取和处理同样需要资金的支持。
③ 很多人不知道究竟应当如何从事信息工
作。

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综合管理职能欠缺（2）
◇ 第二、综合部门普遍没有把咨
询诊断工作作为自己的主要工作之一。
诊断工作对企业的“保键”和管理的
完善有着重要的作用，是企业“参谋部”重要的
参谋职能之一。其最大的特点是它的逆向思维方
式，即是从管理的输出效果看问题，从管理的环
节找原因，进而提出改善建议和方案。这项工作
就象医生给病人看病，目的明确、重点突出。当
然，它需要“医生” 有丰富的经验、较高的理论
和很高的技巧。
既有认识问题，又有素质问题。

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综合管理职能欠缺（3A）
◇ 第三、综合部门在研究建立企
业内部自我完善的运行机制方面普遍未
能充分发挥有效的作用。
这里既有自身能力和素质问题，又有
它的职能、职责及权限方面的问题。
① 对子系统的发展和优化，掌握不
住适宜的度；而对确定“度”的原则 ── 应是
企业综合经济效益的提高、应是企业整体的相对
最优，则多数人对此尚缺乏足够的认识。
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综合管理职能欠缺（3B）
② 权力权威不足。综合管理部门横
向协调、指挥、控制的权力不够，在企业内部各
部门中尚缺乏必需的权威。
③ 多数综合管理部门人员的素质尚
存在一定问题，事实上难以较好胜任综合平衡的
工作。而不清楚究竟怎样才算、以及怎样才能提
高企业的整体效益，则更是带有普遍性的问题。
④ 职、责、权、利不统一。

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结 论
◇ 因此，我认为正是由于上述种
种原因，才使得吊扇生产眼看就要误期，
甚至主管领导睡不着觉、吃不下饭，亲
临现场也无济于事；才使得三联冲床的
模具能扯上两年的皮也未解决；才使得
Ｂ型产品改进设计后减利高达几百万元，
无人知晓竟能长达一年多 ......

显然，这种状况必须尽快改变！
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完善运行管理机制
◇ 目的：在企业内部建立起能够自我完
善的运行管理机制。
◇ 我们希望通过一套严格的科学管理程
序和手段，首先提高管理的效能，提高企业对
市场的快速反应能力和提高对客户（广义）的
满意度。强调“小道理服从大道理”、“局部
服从全局”。希望通过这样的一个过程，最终
实现裕华的管理从“人治→法治→无为而治”
的转变与升华。
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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企业经营问题判定与对策原则

VE

不
经
济

企

过盈

业

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客户期望

标 准

奋斗目标

标准 － 现状 = 问题

经
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营

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的

实

不足

际

现

差
距
问
题

严格管理
科学考核

技术攻关

状
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对 “标 准” 的 要 求

◇
绝对没有问题的企业不
存在，除非标准过低，那将没有
意义。
◇
标准也不能定得过高，
否则问题满视野，却根本解决不
了。
◇
标准要适度：不能轻易
达到；但“蹦”一“蹦”，能
“够”得着！

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何 谓 “适 度” ？
我们在掌握这个“度”的
时候，应以是否实现了企业整体的相
对最优（即是否取得了预期的、相对
最佳的效益）作为衡量标准适度与否
的原则。
“相对”的提法，除了符
合马克思主义的哲学思想外，更重要
的是局部与整体关系的“系统论”思
想的体现！
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科 学 的 “适 度” 例 子

适度质量
产品分级

━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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一个有效控制过程的构成要素
核心单元 – 分析加工处理
外部信息

控 制 单 元

（应）严格执行、履行职责
指令

执 行 单 元

被

控

内
部
信
息

实际执行情况信息

取 样 反 馈 单 元

对
象

控 制 过 程
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如何实现有效的控制（1）
研究/参谋

经 营 决 策 层

计划/监督

综

考评

成果

所有
部门
之间
相互
制约

合

管

理

部

门

协调/考评

下序 部 门

考评

上序 成果

职能处室

考评

执行 效果

执行部门

考评

职能服务

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动
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如何实现有效的控制（2）
研究/参谋

综

合

管

计划
对
综
合
部
门
的
考
评
依
据

理
考评

1

综合平衡后的目标

分解落实、执行

对
服
务
部
门
满
意
度
打
分

部

对解决问题的满意度打分

门

2

监督/协调

处理结果

受理解决

相关责任部门
生产经营问题信息反馈单

受影响的反馈部门
2

影响部门指令目标实现的外部问题

1

成果

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动

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如何实现有效的控制（3）
该方法的实施，将通过附
件：《裕华生产经营问题信息管理制
度》予以贯彻、执行。
由于裕华已经通过了
ISO9000认证，其中的质量问题信息
反馈管理，是规范之一。因此，我们
建议该方法及实施细节并入质量体系
规范统一考虑修订、提升。（已经提交裕华
认证办）
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六 项

需要强调的几项职能

1、 对决策层要具有参谋职能。此处包含两层意思：
一是被动参谋，二是主动参谋。
2、 统一计划、组织、指挥、协调、控制的职能。
在企业内部，综合部门必须成为具有绝对权威性的“控
制中心”。该职能是保证它能在企业整体效益上切实向
厂长（经理）负责所必需的职能。对于各部门的“例内”
工作，它是依据企业发展战略和中、长期规划，通过年
（季）度综合计划（含工厂方针目标）的形式下达的。
对于“例外”工作事项的协调、处理、指挥，则是以
“总参谋长”签发的、具有“尚方宝剑”权力的临时指
令下达的，企业内各部门和人员都必须无条件执行，局
部服从全局。因此而影响的各有关部门的原定工作，经
综合部门总体审定、权衡后决定是否推迟、或去消、或
修改。

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需要强调的几项职能
3、 研究“治本达标”之“招数”、提高管理效能
的职能。我们的很多管理者已经习惯于“应该如何”、
“应该怎样”等，但恰恰就没有去考虑：如果被管理者
“没有这样做”，你有无可能发现以及怎样去实行有效
的监督！综合部门研究解决企业管理中的问题，不能只
采取简单的“头痛医头、脚痛医脚”的做法。它是一个
出管理“招数”的部门，它所出的“招数”，应是能
“牵一发而动全身”之“招”、应是能治本达标之
“招”，应能使企业不断自我完善。只有有了这样的
“招数”，企业才能大大地提高对自身的有效控制能力。
4、 企业经营目标的编制和动态管理的职能。这主
要是管理的计划和预测职能，关键是怎样制订出符合企
业实际、适应企业发展和外部环境需要的可行目标。
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需要强调的几项职能
5、 内部管理审计监督职能。运用科学的监察、审
计手段，从企业总体的角度出发，对整个生产经营全过
程进行科学监督，是在国家、集体、个人三者间利益关
系日益被重视的今天，客观上必须赋予综合部门的一个
重要职能。这里应当强调：“审计”不只是一般人意识
中的传统的财务审计，还必须加上日常的、不定期的管
理审计，这种管理审计的重点，包括了检查企业重要管
理制度的落实情况和重要的管理基础数字的审核等内容。

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需要强调的几项职能
6、 组织机构的设计、改革和人员定编的职能。企业管理
工作的改进，往往要伴随机构和人员的适当变动和调整。但从
实际情况看，目前纯粹搞人事工作的部门和人员，大多数对于
企业的转轨变型在客观上对管理机构和人员需求的变化，在认
识上往往存在一定的差距（或称为滞后）。而机构、人员若不
能恰当地变化，则势必要影响到企业目标的实现。建议劳动人
事部门只承担按岗位素质要求配置合适人选的职能；而由综合
部门承担组织机构设计、改革和人员的定编职能。这种分工方
面的改变，目的是使组织机构的设置能真正符合企业的任务目
标原则，以切实起到促进企业经济效益不断提高之作用。
〖说明〗 如果在本次咨询中，裕华能够接受我们关于组建人力资源
开发部的改善建议，届时，我们将对“定岗定编”职能的归属，根据实际情
况重新做适当修订、调整。
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综合管理职能汇总概要
◇
◇
◇
◇
◇

综合平衡中心
指挥协调中心
监督考评中心
综合信息中心
研究诊断中心（决策参谋）

◇ 其他：定岗定编、不管部
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综合部门在企业中的位置
总经理/厂长
副总 / 副厂长

三 总 师

综合管理部
调研诊断

信息中心

协调指挥

各 专 业 处 室 / 车 间

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监督考评

决
策
层
对
上
：
参
谋
执
行

对
下
：
指
挥
调
控

职 执
能 行
层 层

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综合部门位置设计说明
◇ 从结构图看，其最主要的特点是在厂级决策层和
专业职能部门、执行机构之间插入了一个综合管理的层
次。它是在计划中心、信息中心、考核奖惩中心、调研
中心的支持下，成为企业的调控中心和厂长（经理）的
高级参谋部。为了充分发挥其应有的作用，无疑应当赋
予其充分的权力。
◇ 从设计立意讲，与目前企业的实际情况相比较，
是在适当弱化分兵把口的厂级副职的某些直线指挥权；
是在适当弱化专业职能部门的某些权限；而与此同时，
则是在强化辅佐厂长决策、指挥的综合管理部门的权力。
◇ 这样做，旨在改善国有资本为主体的大中型企业
对环境的快速应变能力；提高企业的总体经济效益。
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组织建设的指导思想
◇ 因厂而异、因地制宜；讲求实际、注重
效果
◇ 核心的问题是企业的综合管理有没有一
个实实在在的“核心机构”？组织和人员能否落
实？以及它怎样去统率企业的综合性管理？
◇ 重塑企业的综合管理部门，将是一个很
复杂的系统工程。按前述所定职能方案，立即
“动大手术”，效果不一定理想，企业决策层也
未必能够形成共识而采纳之。这是具有普遍性的
问题。
◇ 为此，我们建议在企管处、认证办、信

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综合管理部门的组织建设
◇ 综合管理部作为裕华的 “不管部” ，将成为裕
华全部综合管理的“核心”部门，成为企业的“总参谋
部”。届时，将真正赋予它握有“尚方宝剑”的“钦差大
臣”权力。
为了平稳过渡和尽快发挥综合管理的效能，我
们建议将综合计划等一些带有综合性的专业工作，交由原
主责部门-计划处负责，适当拓展、摸索就位。同理，质
量检验与试验室的归属，也原则不动，仅将终端检验职能
也划归技术处统一管理。
这样做，从目前而言，可能是一个较好的、且
有很强操作性的改良方案。待今后时机成熟，再逐步对企
业的综合管理体系进行科学改造。届时，质管办将同时具
备质量管理、专职检验、理化试验三项基本职能。

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综合部门的组织机构及主要职能方案

综合管理部
企业管理处
信
息
中
心

IT
中
心

综
合
统
计

规
划
平
衡

质量管理办

研
究
诊
断

督
察
协
调

体
系
内
审

质
量
管
理

质
量
监
察

经营问题
信息管理
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对综合部门的人员素质要求
◇ 综合部门人员，既不能是清一色只懂经济的人，
也不能是清一色只懂技术的人，要二者兼顾考虑、优化组
合。
◇ 对于综合分析、协调控制层人员，要求其：管理
思路清楚；头脑机敏、不僵化、有创造性思维，善于接受
科学的新思想、新思维、新方法；有较强的组织、指挥、
协调能力；干工作既要能“浮”得起来、高瞻远瞩，又要
能“沉”得下去、善于抓“点”实干，有一股“钉子”精
神；既要能听得进不同意见，又要有自己的主见、不随波
逐流；公正、无私、大度、为人坦诚。
◇ 而对于一般职能层人员，则主要应踏实、肯干；
具有一丝不苟的严细作风；有分析归纳能力；有主动精神。
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综合管理的权力特点
◇ 赋予综合管理部门这些必备职能，根本目的是为
了提高企业的整体协调能力，以谋求企业的最佳效益。其
权力虽大，但并不包揽企业管理的一切内容，而是侧重在
总体上协助厂长运筹帷幄、抓住重点；其地位虽在各专业
管理部门之上，但它并不越俎代庖，而主要是为了能控制
各专业管理优化的“度”、着眼于影响企业总体效益的主
要矛盾的解决，为谋求企业整体的相对最优，而去“弹”
好“钢琴”。
◇ 从这个意义上我们可以认为：综合管理是致力于
全面提高企业经济效益的一种重点管理、难点管理，是一
种促使企业总体不断优化的动态管理。综合管理部门是厂
长搞好科学决策，有效地指挥、协调、控制企业各部门工
作的不可或缺的得力助手和参谋部。

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综合管理业务建设概论
◇

大策无形、模式不定

◇

相同的课题、不同的服务

◇ 综合管理不是为“管理”而管理，首
要的是“经营”，必须站在总经理的角度去兼顾
各方的利益实现，最终达到“多赢”
◇ 个人的作用是非常重要的！但综合管理
强调的是部门职能及作用的发挥，而非单纯个人
行为 ◇ 综合管理的强化，更多的是思路的培养。
重点职能是:目标的平衡 & 问题的发现及解决；
着眼点是:对客户的保证和满足 & 对市场的快速
反应。

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思路举例
◇ 从令人头疼的裕华产品质量波动入手，
思考波动的异常和控制的可能性，判定技术、
制造的保证能力；及对策思路（怀疑cp/分级/
检查标准的完善和职能的落实）
◇ 从对客户的承诺入手，查裕华规范中
的重要岗位职能的执行和落实
◇ 从客户满意度入手，调查裕华问题产
生的真正原因，思考有无职能部门能力不足或
“滥用职权”的现象
◇ 围绕着如何打破怪圈去做-要敢于碰
“硬”

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如何打破裕华的怪圈？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

营销到位吗？
什么样算“滞销”？
销售部门

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

波动的实质/0.3%质疑

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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解决质量波动问题的另一对策思路
◇ 据了解：处于波动中的产品，据说全部达到GB，
但就是“客户不满意”时有发生！
对此，我们可否变换一个角度思考：由于
裕华产品的总体质量水平较高，波动的结果使得客户对
裕华不同供货批次的产品质量的评价感觉反差太大。在
裕华暂时（甚至可能相当长一段时期）无法根本克服波
动问题的时候，我们建议：是否可以试行一下：对所有
产品进一步实行企业标准的分级划类：如再将产品分为
“企业一级”、“企业二级”、“企业三级”，甚至更
多级别，并实行“优质优价”。与此同时，我们向客户
销售时，严格、准确记录曾经供货的档次，作为客户关
系管理的一项内容。这样，必将减少质量波动感，提高
客户满意度。

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法治化是必经之路
作坊式生产

机械化生产

新经济时代

经 验 管 理

制 度 管 理

文 化 管 理

人

治

法

进行科学的 企业文化管理
是使企业达到“无为而治”
境地的有效手段！
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治

无 为 而 治

+网络化才可能实现组织
机构的 真正扁平化 ！
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综合管理的指标体系
◇ 进行综合管理，要抓“龙头”指标 ── 总资产报
酬率。
能把企业方方面面的主要工作串起来、能把各主要
经济、技术指标有机联系在一起的指标方可称为“龙头”
指标。按这个标准衡量，企业综合经济效益的“龙头”指
标应当是总资产报酬率。
总资产报酬率 ＝ （ 净利润 ＋ 利息费用 ） ／ 资产总
额（净）

◇ 其他指标：
除“龙头”指标外，综合管理应当关注的指标还有
一些非常重要的指标，如资本保值增值率（是股东们最关心的
指标之一）等，但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中
与“龙头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳

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综合管理的指标体系
◇ 其他指标（续）：
但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中与“龙
头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳在一起
共同构成综合管理的指标体系。
①
②
③
④
⑤

资本保值增值率
工资利润率
销售收入费用率
流动资产周转率
销售利润率

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⑥
⑦
⑧
⑨
⑩

实现利润及占公司总额百分比
销售收入及占公司总额百分比
重大安全事故否决指标
重大质量事故否决指标
龙头指标 + 综合评价

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利润的缺陷
1. 利润是根据一定的会计假设，以权责发生制为核算原则
进行的，因此企业在一定时期内获得的利润，并不代表
企业真正具有现金支付的能力
2. 会计准则具有可伸缩性，企业可在计提折旧、短期投资
跌价准备、坏帐准备、存货跌价损失、长期投资减值准
备等会计政策在制度规定的范围内“自由”选择，企业
在利润管理方面各不相同，因而采取不同的利润管理策
略，选择不同的会计政策

3. 某些情况下，利润表上反映的利润很可观，但企业因没
有现金流入或现金流入较少而在财务上困难重重，即使
利润再高也无法改善企业的财务状况
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现金流量的重要性
通过它可以真实说明和反映企业的盈利
能力、偿债能力、资产的流动性及财务灵活性等。
◇

可以规避因企业利润管理策略及选用不
同会计做账方式，而造成的信息失真。
◇

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现金和现金流量表
◇ 现金流量表中的现金是指库存现金、可以随
时用于支付的存款、现金等价物。其流入或流出，
主要来源于企业的日常经营活动、筹资活动、投资
活动。 现金流量分析重点从这三方面进行。
经营活动的现金流量

现金流量表

投资活动的现金流量
筹资活动的现金流量

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流入

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流出

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现金流量表的构成
经营活动的现金流量：
• 购销商品

筹资活动的现金流量：
• 吸收投资

• 提供和接受劳务

• 发行股票

• 经营性租赁

• 分配利润

• 交纳税款

• 发行债券

• 支付劳动报酬

• 向银行贷款

• 支付经营费用

• 偿还债务

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现金流量表的构成
投资活动的现金流量：
• 购建和外置固定资产
• 购建和外置无形资产
• 取得和收回股权与债权投资

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1、现金净流量结构分析

现金流量结构 =

经营( /投资 /筹资)现金的净流量
企业现金净流量总额

在现金净流量结构中，处于正常经营活
动期间的企业经营活动所获得现金流量占企业现金
净流量的比重较大为好。
◇

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2、现金支付能力分析
企业现金流入-债权性现金流入
现金支付能力 =

经营现金流出+偿还债务本息付现+现
金股利付现+资本支出

它是综合企业的支付项目在剔除债权性
现金流入的情况下，分析企业经营活动、投资活
动等运用资金产生现金流量的能力以及付现的承
受能力。
◇

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3、盈利现金比率分析
经营活动产生的现金流量净值
盈利现金比率 =

净利润

该指标反映了公司净利润之间的比率关
系，即净利润中有多少来自经营活动现金流量作
为保障。一般情况下，该比率越高，表示公司净
利润所受到的现金保障程度越高，从而利润的质
量就越高。
◇

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4、主营收入含金量分析

主营收入含金量 =

销售商品、提供劳务收到的现金
主营业务收入

该指标反映了企业在收付实现制下当
期主营业务收入的资金回笼情况。正常情况下，
主营收入含金量越高，意味着企业的货款回收
越快，流动资金的使用效率越高。
◇

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5、现金流量比率分析
经营活动现金流量
现金流量比率 =

流动负债

该指标用来衡量企业经营活动所产
生的现金流量可以抵偿流动负债的程度。
◇

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量本利分析基础知识（1）
量本利分析基础知识：
◇ 该法将所有的成本费用分为固定成本和变动成本两
大部分；而对于具有半固半变性质的费用（有的称之为
“混合成本”），则通过一定的方法（如：用“结算科目
法”处理准固定费用和准变动费用，如水电费、修理费、
广告宣传费、交际费、节日加班人工费等；用“高低点法”
对历史资料进行变动费率的推算，如设备维修费等；用
“总费用法”对两个时期的销售额和总成本，剔除变动因
素后，用其增量之比计算出变动费用率及个期变动费总额；
用“回归分析法”对一定时期的历史数据，计算出有代表
性的产量和成本的回归直线，再计算混合成本中的固定、
变动成本）将其分解为可用于量本利分析的固定及变动成
本。
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量本利分析基础知识（2）
◇

固定成本：指在一定时期、一定数量范围内，生产数量的变化
基本不影响其总额的成本。（但如果超过一定时期和一定数量，固定成本
仍然要发生变动。）此外，分摊到每一单位产品上的固定成本则随产
量的变化而有所不同（参见下左图示）
◇ 变动成本：成本总额随着业务量的增减而成正比例变化的成本。
例如原材料、计件工资等。 （参见下右图示）

费
用

费
用
固定成本总额
单位产品固
定成本
产/销量
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产/销量
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量本利分析基础知识（3）
◇ 量本利分析可以计算在一定固定成本、变动成本条件下，
各种售价水平所决定的盈亏平衡点（销售额/销售量）
◇ 可以计算固定成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
◇ 可以计算变动成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
费
用

销售收入曲线2

销售收入曲线1

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1
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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（4）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（5）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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经营安全性评价分析
◇ 在对企业的盈亏平衡点分析计算后，还应当通过对经营安
全率的计算，对企业经营的安全性进行评价。
◇
衡点销售额
经营安全率 =
━━━━━━━━━━━━━━━×100%
销售总额
序

计 算 值

经营安全性评价

1

10 % 以下

很 差

2

10 – 15 %

较 差

3

15 – 20 %

一 般

4

25 – 40 %

高

5

40 % 以上

很 高

◇ 评价标准：

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销售总额 － 盈亏平

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量本利分析在经营决策中的应用
“量本利分析”又称为“盈亏平衡点分析”，
有时又简称为“盈亏分析”，在企业短期经营决策中
有着广泛的应用。

短期决策的基本原则
凡是能够提供最高利润的 方案就是最好
的方案，如果产品的固定成本相对稳定，那
么利润的多少取决于边际贡献的大小。
因此边际贡献最大的方案就应当是最佳
方案。
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盈亏分析在经营决策中的应用（1）
例一：增加生产只能选一时，投产哪个产品？
序

分 析 项

目

甲 产 品

乙 产 品

1

可能生产的数量

400

3000

2

销售单价（元）

20.00

2.50

3

单位变动成本

16.00

1.90

4

固定费用

1200.00

方案1： （同甲）
方案2：需增加 300元

5

单位边际贡献额

20.00-16.00=4.00

2.50-1.90=0.60

6

边际贡献总额

4.00*400=1600.00

0.60*3000=1800.00

7

综合效益（方案1）

1600-1200=400.00

1800-1200=600.00

8

综合效益（方案2）

1600-1200=400.00

1800-1500=300.00

方案2 选甲

方案1 选乙

9

结

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论
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盈亏分析在经营决策中的应用（2a）
例二：某种产品是自制，还是外协生产？
━━ 当企业有生产能力时：
序

分 析 项

目

自制

外协生产

1

所需的数量

500

500

2

成本（元）

22

20（单价）

3

单位变动成本（元）

15

20

4

变动总成本（元）

15*500=7500

20*500=10000

5

结

论

应选择自制

实际上，只要自制的变动成本小于外协时，选择自制合算

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盈亏分析在经营决策中的应用（2b）
━━ 若企业生产能力不够： （例：还需增加2000元固定资产）
新增的固定成本
新增固定成本
=
=
临界点产量
外购单价-自制单位变动成本

2000
20-15

= 400（件）

费用

外购范围

自制范围

30000
20000
10000
数量

2000
0

100

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200
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300

400

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500

600

700

800

900
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盈亏分析在经营决策中的应用（3）
例三：亏损产品是否继续生产？
序

分 析 项

目

甲产品

乙产品

丙产品

合计

1

销售收入①

12000

14000

15000

41000

2

变动成本②

6000

8000

11500

25500

3

边际贡献③=①-②

6000

6000

3500

15500

4

固定成本④

3000

3500

4000

10500

5

利润⑤=③-④

3000

2500

-500

5000

假设：丙停产后，固资无法转产其他盈利产品
7

边际贡献③

6000

6000

8

固定成本⑥

3000+2000

3500+2000

=5000

=5500

9

利润⑦=③-⑥

1000

500

10

结 论

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（*若能，则应转产）
/

12000

/

10500

/

1500

只要该产品的变动成本低于售价就应该生产
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盈亏分析在经营决策中的应用（4）
例四：产品如何组合才能使企业效益最大？
◇ 作为生产多品种的企业，高利产品不可能无限度
地生产，因此，结构的优化和品种的搭配，关系到效益的
相对最优！
◇ 决策原则就是在现有条件下尽可能获取最大利润。
即在满足市场需求前提下，尽量生产单位边际贡献高的产
品。
◇ 优化产品结构，需要建立线性规划方程组解决。
而根据品种及约束的复杂程度，大致可分为二类：①两品
种简单约束条件下的优化 ②多品种多种约束条件下的优化。
◇ 对于第①类，可以通过简单的手工计算优化解答；
而对于第②类，则通常需要借助计算机、利用线性规划的
数学方法解决。

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盈亏分析在经营决策中的应用（4a）
例四：产品（两品种多约束）如何组合才能使企业效益最大？
数据见下表。设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

序

分 析 项

目

A产品

B产品

1

单位售价（元）

90

30

2

单位变动成本（元）

70

18

3

单位边际贡献（元）

20

12

4

生产单位产品所需工时

5

产能-约束1 ：甲：1.8 万小时 / 乙：3 万 小时

甲车间（小时）

8

2

乙车间（小时）

4

6

市场需要的数量

约束2a ： 2000

约束2b ： 5000

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盈亏分析在经营决策中的应用（4b）
◇

首先，设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

◇ 其次，建立线性规划方程组：
目标函数方程： Z max = 20x + 12y
根据各种约束条件，建立约束条件方程组：

｛

8x+2y ≤18000
4x+6y ≤30000

◇

计算求解：

x ≤ 2000
y ≤ 5000

｛

（甲车间能力工时约束）
（乙车间能力工时约束）
（A 产品需求约束）
（B 产品需求约束）

x ≤1200 （件）
y ≤4200 （件）

Z max = 20x + 12y = 7.44 万元
北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

TEL：62178024

E-mail：[email protected]

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盈亏分析在经营决策中的应用（4c）
y
9000

图 解 法

(0,9000)

8x+2y≤18000
4x+6y ≤30000

｛

1

8000

7000

5000

2

分别令x=0,求y; 再令y=0,求x
共求出四个端点，交点座标即为所求

图解法

6000

1

（0,5000）

4200

(1200,4200)

Z max = 20x + 12y

4000
3000

2

2000
1000
0

1200

(2250,0)

（7500,0）

1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 10000
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x
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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？
客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

产品

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

TEL：62178024

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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？

√

客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

√

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

√

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
需新购设备50000元
可用10年，无残值
预计售价 30 元

例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

30000

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

利润

2000

(900,27000)

20000

10000
6300

6300

预计售价
北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

1186

23
30

TEL：62178024

E-mail：[email protected]

400

800

1200

销售量(件)

1600
Page 120

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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

√

2000 元

(900,27000)

B：盈利 ！

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

盈亏点销量=6300 /（30-23）
≥ 900（件）
预测量在900件以上即可投产！

利润
30000

A：保本 ！

20000

√

预期利润销量=（6300+2000）
/（30-23）≥ 1186（件）
预测量在1186件以上即可投产！

10000
6300

6300

预计售价
北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

30元
TEL：62178024

1186

23
E-mail：[email protected]

400

800

1200
保本量
(900件)

销售量(件)

1600
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文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年-无残值 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备
25000×70%=17500

固定成本（元）

25000
15500

单位变动成本（元/件）

25000÷1000=25

17500 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50-25=25

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620

17875 ÷32.5=550

变动成本（元）

可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

32.5 ×1000-17875=14625

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

15500+2375=17875

TEL：62178024

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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备

变动成本（元）

2.5 =1.0材+1.5人 万

2.5万（1-0.3）=1.75万

固定成本（元）

1.55 =0.55折+1.0它 万

1.55万元+2375=17875

单位变动成本（元/件） 2.5万元÷1000件=25 元

1.75万元 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50元-25元=25元

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620件

17875 ÷32.5=550件

年可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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32.5 ×1000-17875=14625

增
利
！

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企业宏观外部环境分析因素
◇ 政局稳定程度

政治 - 法律因素

◇ 产业政策
◇ 税收政策

◇ 政府补贴、限制等特殊政策

产 业 环 境
技术因素
◇

企 业

经济因素
◇ 宏观经济发展速度（GNP增长率）

重大发明、创新

◇ 新技术

◇ 利率

◇ 新工艺

◇ 失业率

◇ 新材料

◇ 消费者收入水平

社会 - 人文因素

◇ 价格指数（通胀率）
◇ 关税种类和水平

◇ 社会文化

◇ 国际贸易制服方式

◇ 习俗

◇ 贸易壁垒

◇ 社会道德观念
◇ 公众价值观
◇ 职工工作态度、敬业精神
◇ 人口统计特征
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企业微观外部环境分析因素
━━ 产 业 环 境 因 素

◇ 采用不同战略的集团数

产业内部结构分析

◇ 同一战略集团内企业数
◇ 产业竞争的方向和实质
◇ 决定战略集团竞争数量的因素

企 业

企业成功要素分析

产业竞争性分析

◇

◇ 行业内竞争格局

◇

◇ 产品供求关系

◇

◇ 资源紧张程度

◇

竞争对手分析

◇ 与其它行业的关系

◇ 战略目标分析
◇ 战术策略分析
◇ 竞争能力分析

◇ 判断正误分析

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文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

产业竞争性分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（一）

产业竞争性分析

行业内企业竞争格局

现 有 竞 争 者
潜 在 进 入 者

供求关系（产品）
替 代 产 品
资 源 提 供 者
资源供求关系
产 品 购 买 者

与其他行业的关系

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文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

产业内部结构分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（二）

产业内部结构分析

采用不同战略的集团数量

同一战略集团内的企业数量
对同一目标客户的争夺程度
产业竞争的方向和实质 （重要目的）
集团数量及其相对规模
决定产业战略集团之间竞争度的因素
集团间产品的差异化程度
各集团之间的战略差异

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竞争对手分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（三）
竞争对手分析

战略目标分析

核心竞争能力及弱点

战术策略分析

增长能力、永续经营能力

竞争能力分析

判定正误分析

快速反击能力

新产品储备量

适应变化的能力

固定资产能力

持久力

营运资金能力

对自身判断的客观性
对产业及他人的判断正误

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文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

行业内企业成功要素分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（四）

行业内企业成功要素分析

1、

……
……

2、

……
……

3、
……

4、

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Page 129

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

企业内部条件分析的部分内容
从企业内部的各个方面判断企业实力对战略的保障度：
◇
◇

企业组织管理水平对实现战略目标的保证能力
企业人力资源满足企业运营及进一步发展的能

◇
◇
◇
◇
应速度
◇
◇

企业财力满足企业运营及进一步扩张的能力
企业资源供应对生产的保障能力
企业研发能力
企业的生产能力，及对市场变化的适应性和反

力

企业营销能力
企业信息搜集、处理、应用能力

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文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

裕华与竞争对手差距定量调查分析
效
益

市场
反应

服
务

质
量

价格
优势

成本
优势

品种
线

规
模

品
牌

设
备

管理
水平

机构
精干

融资
能力

安庆
无锡一棉
无锡二棉
德棉
魏桥
淄博二棉
东营

裕华
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Page 131

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

企业现状综合分析
目的：SWOT 分析、
寻找生存夹缝

企业现状综合分析内容

A
B

企业现行战略评价
企业输出效果分析

C

企业外部环境分析

D

企业内部条件分析

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TEL：62178024

E-mail：[email protected]

内
部
条
件

外
部
环
境

优

势

S：优势
（Strong)
机

遇

O：机会
（ Opportunity)

劣

势

W：劣势
（ Weak)
威

胁

T：威胁
（ Theat)

Page 132

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

附表：直接支持主价值流的岗位
研发

采购

原材料
仓储

市场部

市场部

市场部

生产部

产品研发中心

营销处

营销处

产品开发员5

原料采购员4

原棉化纤
仓库保管员3

成品
仓储

销售

售后
服务

生产部

市场部

市场部

市场部

生产车间

技术处

营销处

营销处

客户服务中心

车间劳资员6

工艺管理员3

成品
仓库保管员9

渠道发展
经理1

主任1

车间计划员6

配棉管理员1

产

生

公关员1
产品销售员9

物资供应处

车间轮班长42

操作管理员2

车间工段长24

皮辊木管
管理员1

销售计划员2

物资采购员7

操作指导工40

生产部

生产部

市场部

技术处

物资供应处

设备管理处

调度中心

计划处

财务处

工艺管理员3

物资管理员1

设备管理员9

生产调度员4

纱计划员1

成本核算员2

配棉管理员1

仓库保管员8

计量管理员1

人力资源部

综合管理部

薪酬管理员3

绩效考核员1

布计划员1
岗位调配员1

培训主管1

信息中心

综合统计员

环境分析员

企管处

企业管理专员

IT技术员

质管办

质量管理员

内审员4

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

TEL：62178024

E-mail：[email protected]

综合统计员2

网络管理员

Page 133


Slide 35

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

企业名称：

山东潍坊裕华纺织集团有限责任公司

强 化 综 合 管 理
提 高 企 业

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TEL：62178024

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Page 1

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

引子1- 裕华存在着怪圈吗？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

销售部门

营销到位吗？

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

TEL：62178024

E-mail：[email protected]

Page 2

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

引子2- 电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒
谁承担应负的
经济责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不了了之？

扯皮怪圈

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？？？

原棉问题 / 其他
<0.3% ？

？

企
业
承
担
损
失
！

分 析

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

拒绝 / 适当补偿
TEL：62178024

E-mail：[email protected]

Page 3

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

引子2-

电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒

？

谁承担应负的
经济责任责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不是不想管！
不了了之？
技术制约？
体制制约？
扯皮怪圈
？？？
能力制约？
责任心？
原棉问题 / 其他
……
<0.3% ？

70% 以上属于
管理问题！
分 析

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

企
业
承
担
损
失
！

拒绝 / 适当补偿
TEL：62178024

E-mail：[email protected]

Page 4

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

引子3- “该你们管吗”？

有人问：“那些事该你们管吗？”
质监处人员/气流纺质量问题/工序能力保证/电清
引发的报酬问题/防暑降温问题/销售问题/

→ 客户满意/市场反应速度/ 如何
解决问题-思路/思维方式-逆向、换位、成功要素、
症结点/

━ 不管部 能否名实相符 ？！
巨大的压力：裕华要效果！
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TEL：62178024

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Page 5

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我们不能袖手旁观！
裕华面临着一个严重威胁生存的棘手
问题：质量波动问题。
但据观察，我们认为：目前裕华自身
要想较好解决，确实有相当难度。
在这种情况下，我们不能无视这个问
题，否则，综合部门的作用及其使命将难以体
现。我们的介入，就是为了做一个范例，提供
一种思路：如何抓住企业的主要问题，给予突
破解决。希望对裕华能够有所启迪和帮助。
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TEL：62178024

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Page 6

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一、综合管理概述
本模式旨在解决以国有资本为
主体的大中型企业如何完善内部经营管理、
改进整体协调能力、提高企业经济效益的
问题。
该模式 ━━ 我们称之为
“强化综合管理，提高企业效益” 的模
式。
该模式从构思、提出到逐步深
化，已 经有近二十年的企业管理实践，

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TEL：62178024

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Page 7

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综合管理及由来
◇ 企业的 “综合管理” 是相对于

“专业管理” 而言的一种管理。
“综合管理” 的提法，是在企业
被推向市场以后逐渐时兴起来的。
◇

“综合管理”是针对以直线职能
制为主要组织结构形式的企业，以解决通常所
存在的决策迟缓、效率低下、扯皮推诿严重、
高层决策人易于陷入日常事务之中等问题为主
要使命的一项特殊的“专业管理”。
◇

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TEL：62178024

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Page 8

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市场经济大潮中的国资企业表现

在市场经济的大潮中

扬帆远航、乘风破浪
相当多的企业

大中型

国 资 为主 企 业
的 不 同 表 现

跌跌撞撞、不大适应
不幸牺牲、折戟沉沙

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TEL：62178024

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Page 9

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原因的质疑与反思
“船大难掉头”？

同 样 的
市场经济环境

“人种差异”？
病 ？！
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TEL：62178024

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Page 10

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

原因的质疑与反思
同样的 市场经济环境

外部宏观条件确实是
影响企业经营绩效的十分
重要的原因

外部宏观条件
起 决定性 作用？
因此，我们必须时刻
关注着行业动态！
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TEL：62178024

E-mail：[email protected]

但当外部宏观条件成
为决定性的因素时，影
响必然要波及到整个
行业乃至全社会！
Page 11

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原因的质疑与反思

同样严峻的 宏观条件

为什么：有的企业
束手无策、应对不力？

为什么：有的企业
处乱不惊、化险为夷？
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TEL：62178024

E-mail：[email protected]

微观企业自身的
经营管理水平
是 决定性 因素！

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几个耐人寻味的真实例子（1）
◇ 销售竞争十分激烈的某产品，业务员遇
到一个机遇：需方提出希望以每吨 2.1 万元的
价格月供40吨，由于企业规定的下限价格为 2.2
万元，业务员只能请示厂里决策。首先，经销处
长说：“做不了主，得请财务处核算。”财务处
答复的结果是：“不能低于 2.2 万元，否则赔
本！”交易洽谈只能终止。 事后，主管销售的
副总经理电传指示：“2.1万元可以成交！”但
时间已经过了三天。此时，该产品的价格已经跌
落到 1.85 万元。
结果，一个可能的销售机会失去了。

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几个耐人寻味的真实例子（2）
裕华气流纺的产品质量问题：
◇ 5.16-5.23期间生产的17.3吨的气流纺
纱因客户反映的质量问题而搁置压库。其实自
今年3-4月以来，客户就以“强力低”、“竹节、
棉结”等问题频繁进行质量反馈。但始终未能
解决。
◇ 经查：多数人员倾向于：配棉和工艺
排风是其中的两大主要问题。
◇ 但关于各头工艺排杂负压的最低要求，
却未查到标准工艺技术参数规定及经验值。
据悉：问题仍然谁也没说清，只能不了了之。
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几个耐人寻味的真实例子（3）
◇ 质监处的缺员问题迟迟未得解决说明了什么？
◇ 裕华在处理过程控制与终端检验的职能和人员分家时，不慎
导致质检处的职能人员缺位，正常的职能履行和工作秩序受到冲击
和影响。
◇ 问题5月份已经 暴露，内审已经作为 “严重不合格”项责令
整改，但时至6月19日仍未予以解决。

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几个耐人寻味的真实例子（4）
◇ 2001.06.30 晚培训结束后毕总将有关
人员留下召开了一个紧急会议：布置对有关车
间工人的防暑降温工作落实问题。
北京地区的正常防暑降温日期，一般
为每年的6.15-9.15，通常6月初就会全部准备
就绪。但不知裕华为什么到了6.30竟然还未落
实？！而且还要让总经理亲自发现和布置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？到底是哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？

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几个耐人寻味的真实例子（5）
◇ 北京××总厂得知美国市场急需
一批吊扇，该厂完全具备生产这种吊扇的
技术能力和生产能力。本来，这是一笔很
好的买卖，合同也已经签订，全厂上下一
通忙活。
但后来却仅仅因为延误交货期，
错过了美国市场上市的最佳时机，外商不
要了，而国内吊扇市场当时又不景气。结
果，产品全部砸在自己手中。
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几个耐人寻味的真实例子（6）
◇ ××厂的技改项目 ── 两条三联冲床流水
线按期完工并圆满通过了验收，技改奖金也早已发至
有关人员手中。但时过两年，这两条流水线仍然只是
静卧在该厂的××分厂摆样子，根本没有投入正常生
产。
本来，这项改造既能提高工作效率和冲
片质量，又可大大减轻工人的劳动强度，同时有效提
高了操作安全性。但一举三得的好事为什么竟会遭此
冷遇呢？
原来，只是因为没有备份模具！而备份
模具的生产在该厂已经扯了两年的皮也未能协调解决
好。结果，两条几十万元的流水线就这样白白“趴”
了两年多的时间。

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几个耐人寻味的真实例子（7）
◇ 某管理水平被公认为比较高的一全国著
名的大型企业，对某Ｂ型产品进行了设计改进，
致使单台成本大幅度增加（＋４１％）。
然而问题严重的是：设计改动造成单
台成本大幅度增加，不仅售价没有相应调整，而
且上至主管领导，下至主要职能部门均不知道，
最后还是被总经理亲自发现并责令追查。
结果，当年销售７５台，使企业损失
２１７万元、第二年销售了２０５台，净损失６
００万元。
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“板 子” 该 打 谁 ？（1）

几 点 疑 问：对于产品销售机会的丧失
◇ 经销处长有无一定幅度的定价决策权？
他若无法拍板决策，首先应当请示谁？
◇ 涉及销售的重要信息，传递、审批程序
究竟是什么？有无时限要求？
◇ 企业的价格决策程序是什么？财务处的
成本核算依据什么方法？是否能够适应企业的
经营决策需要？谁来审核、把关？
◇ 经销业务人员的定价权限有多大？
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“板 子” 该 打 谁 ？（2）
◇ 气流纺的产品质量问题说明了什么？
◇ 自今年3-4月以来，客户就以“强力低”、
“竹节、棉结”等问题频繁进行质量反馈，但始终未能
予以解决。
反应这样慢是否问题？若是，究竟是质保体
系出了问题？还是技术（抑或设备）能力问题？是技术
本身的难度制约问题还是体制、观念、责任心等管理问
题？
◇ 机台工艺排风，各头之间的排杂管负压相差4
倍以上（50/12mm水柱），对产品质量究竟有无影响？
◇ 对工艺排风的风量、风压及各头的排杂管负压
值，从工艺技术标准来讲，应当不应当有明确的最低规
定？若应当有，谁应当必须掌握？标准数据来源于何处，

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“板 子” 该 打 谁 ？（3）
对于质监处缺员问题：
◇ 是否可以允许取消对于纱的终端检验？质
监处对于纱的外观、重量的专职终端抽检有无必要？
◇ 布的抽检率8%有无必要？当专职检验人员
不足时，可否降低到GB（5%）？若允许降低，应当
履行什么样的程序？若不允许，缺员问题如何解决？
◇ 问题没有得到及时解决，谁应当承担主要
责任？认证办的职权有多大，如何能够履行其职责？
◇ 企业各处冗员很多，为何事关裕华对客户
的基本承诺能否兑现的岗位配备人员这么慢、这么
难？
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“板 子” 该 打 谁 ？（4）
◇ 车间工人的防暑降温工作未落实问题，
谁应当承担主要责任？为什么到了6.30竟然还
未落实？！而且还要让总经理亲自发现和布
置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？
到底哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？
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“板 子” 该 打 谁 ？（5）
◇吊扇生产误了期，第一“板子”打在生产
部门头上，他们申辩道：“是因为××材料未能
按时进货。”。
第二“板子”打在供应部门头上，他
们则说：“这种材料在市场上十分紧俏，我们能
买到就很不错了！ 再说，年初时有货，我们想
先储备一点儿，可财务老说没钱，一直不让……”
下一“板子”要打到财务部门头上，
看来是枉然的：“咱们厂已经占用了那么多资金，
回款又不畅，你让我们上哪儿再去变钱？！”
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“板 子” 该 打 谁 ？（6）

◇
三联冲床的备份模具
问题，根本就没有作为问题被总
厂追究！

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“板 子” 该 打 谁 ？（7A）
◇ Ｂ型产品改进设计、成本剧增、
售价却纹丝未动，第一“板子”打在销售
部门身上 ━━ 他们说：“Ｂ型产品一直
就是这个价格，你改进设计、增加了成本，
谁来告诉我们了？！”。
二“板”打到财务部门身上，成
本核算员连连“喊冤叫屈”：“过去咱们
厂才几个品种，现在翻了多少番！就我一
个人搞成本核算，我哪儿还有时间顾得上
去搞分析？！”。

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“板 子” 该 打 谁 ？（7B）
◇ 再问成本计划员，则说：“技术
部门改进Ｂ型产品设计，没有通知过我
们”。查技术部门图纸发放范围表，电器
零件汇总表的发放对象中确实没有财务部
门。三“板”又打到技术部门头上，他们
则说：“整顿图纸发放范围时，财务部门
有人在场，并未提出过异议！再说，Ｂ型
产品改进设计，是厂领导拍的板、下的指
令，我们就把技术关，至于成本问题，我
们可没法管！”

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各有各的“理”，就是企业没有理！
技术部门

制造部门

配棉不好

质量不好

究竟有多少问题源自配棉？
其他工艺管理与控制有无问题？

供应部门

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问题分类/比重/？

资金配置有无问题？

原料供应问题

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销售部门

产
品
滞
销

流动资金不足
财务部门

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无可奈何花落去！

… …
重“板子”显然是谁也挨不

上了！
这个结局，大凡在以国有
资本为主体的企业中呆过一段时间
的人，可能早就料到了。对此，恐
怕谁都不满意，但谁都又感到奈何
不得 ── 想不出有什么好办法来
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三、原 因 浅 析 概 述
◇ 前述问题表明：我们企业目前普遍实行的管理
模式和管理方法肯定存在着重大缺陷。这种缺陷大体可
分为两类：
◇ 一种是设计上的缺陷，属先天性的缺陷，它受
到体制、管理理论和管理实践的制约。企业被推向市场
后，其体制、管理模式和方法滞后这种变化，主要即属
于此。
◇ 另一种则属于执行性的缺陷，是执行不到位、或
执行走样儿造成的。它由运行机制、人员素质问题、监
控考核不力、审计监督方法不当 等所导致。

◇ 企业由于这些缺陷的存在，致使企业对外部环境
的适应性下降、整体协调能力恶化、经济效益不理想。
下面试作分解剖析。

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运行管理机制存在问题
正象绝对健康的人几乎不存在
一样，绝对没有问题的企业也是几乎不存
在的，差别只在于问题有大有小。
其实，企业有了问题并不可怕，
关键在于企业的内部是否具有一种能不断
发现问题，进而解决问题的自我完善的运
行管理机制。该种机制若用流程图示意，
则是下面的一种循环：
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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什 么 是 “问 题” ？

标 准

－

现 状

企

=

问 题
业

◇ “标准”：为确保任务的完成和工作质量的达标而提出的基本要求或规范。

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什 么 是 “标 准” ？
◇ 标准：是一种要求或规范。是对
技术、工艺、工作、任务及涉及到的人机
料法环等诸要素应当达到的水平的描述与
规定。
例如，涉及质量管理的部分标准有：
技术质量
客户期望值
检验标准

特殊标准
质量责任
奖罚标准

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质量问题
分类标准

设备工模
计量保证标准

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机制正常运行所需基本条件
◇ 第一、管理信息渠道必须畅通。
◇ 第二、要形成一个内部相互监督的
合理闭环
◇ 第三、要形成一种有形/无形的强制
性压力，使得责任有人负、事事有人管
◇ 第四、关键部门的人员要有足够的
解决问题的能力素质
◇ 第五、要有一套科学的管理方法作
指导
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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第一、管理信息渠道不畅。企业发生了
问题，专业职能部门处理不当，导致已经影响
了企业正常的生产经营活动，可是主要决策人
和综合管理部门从正常渠道却往往得不到及时
的信息。
◇ 第二、企业内部推诿、扯皮现象严重，
但无人能管。企业发生问题，尤其是基层发生
问题，常常找不到受理部门和人员；有时，即
使找到了，问题也迟迟得不到解决、责任难落
实。

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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第三、 “老好人”思想严重，很多
人不愿意“告状”，任凭问题“肆虐”。原
因大体有三：一是怕“状”告不下来 ── 白
耽误功夫；二是怕“告状”得罪人 ── 遭
人报复，导致以后“穿小鞋”；三是自己也有
“短”儿，怕“告状”的结果是 ── “搬起
石头砸自己的脚”。

◇ 第四、严格追究违规的，鲜见。企业
现行的管理制度中对企业人员的行为规范大都
有明确规定，但对违规者能及时发现并严格追
究的（只要不是极为严重），却不多见。

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运行机制存在问题的种种表现

◇ 第五、目标制订得不尽合理。以
至于或经营计划总实现不好、问题过多、
解决不了；或计划都能完成、没什么“问
题”，但就是企业效益总难令人满意。
◇ 第六、综合部门普遍不具备“管
理核心”的足够职能和权利。不能对各部
门的工作质量实行及时、有效的监督和考
核。
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宏观环境的变化及对企业的要求
我国宏观经济体制的改革、企业
被推向市场，导致企业必须转到以 提高经
济效益为中心的轨道上来。
而国家给企业“松绑”的结果，
则迫使企业必须直面激烈竞争、满足客户需
求、快速适应市场、自主经营决策、提高经
济效益；自觉地去适应市场需要的变化、不
断优化产品结构、以使产品适销对路、物美
价廉、客户满意、企业具有竞争力。
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“寻找生存夹缝” 首要而紧迫
为此，以产品（市场）决策为核心的
企业发展战略的动态管理就成为了企业经营管理
的现实问题和重点之一。企业必须根据企业自身
的特点（相比于对手的优、劣势）去适应市场、适应竞
争。
这样，企业就必须很好地去掌握外部
环境（包括国家政策、市场需求、竞争对手、供
应商、协作伙伴等）的变化，认真分析它对自身
经营活动的影响。企业的经营决策不仅要考虑
“今天”的生存，更重要的是还必须着眼于“明
天”的发展。这无疑是市场经济对企业提出的新
的管理课题。

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不适应市场经济提出的课题
目前我们的多数企业（包括很多被公
认为相当不错的企业）对此却表现出来五个主要
方面的不适应：
第一，目标确定。不善于通过对
企业内部条件和外部环境的科学分析去合理
建立、修订自身的经营目标，特别是中、长
期的战略目标。
第二，问题诊断。不善于经常自
我诊断影响企业健康发展的主要问题点。
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不适应市场经济提出的课题
第三，短期经营决策。例如价格
决策、品种决策等。
第四，不善于处理由于内部经济
利益关系而导致的某些棘手问题。（例如质
量扯皮问题、虚盈实亏问题、管理基础数据
不实问题、重大项目内部协调不力等问题），
往往无良策应对、迟解决不了。
第五，体制、观念制约。例如产
权与员工身份问题；竞争与危机意识、服务
意识等。

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“不适应”的点滴表现
上述五个主要方面的不适应问题，
综合反映了：目前我国工业企业的管理，普
遍不大适应企业转轨变型需要的现状。
这些不适应，还会有种种表现，
反映在企业经营的大大小小、方方面面。
例如：对某些信息的反应……
又如：产品的价格决策方法……
诸如此类，不一而足……
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谁在分析、利用有用的信息
◇ 《信息快讯》143期（2001.6.16）报道：
8、“…… 今年一季度，我国纺织工业产销率比
去年同期下降 1.81% ，产成品资金比去年同期增加14.72% ，有
的企业成品库存多达两个月……”

◇ 这是一条反映纺织行业一季度水平的
信息
我不知在座的裕华各位，凡能看到信息中
心庄主任摘编的这条信息时，有何想法？我很想知道：
有哪个部门、哪位负责人会“浮想联翩”，会比照裕
华去思索、对比、分析某些问题？
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如何分析、利用有用的信息
◇

面对这条信息，我们应当很自然地想到：
“裕华一季度的产销率究竟是多少？与行业平均水

平±？”
根据我们现成的数据 `00: 97.04%;

`01(1-4月):

88.03%（-9.28%）

“裕华同期的成品库存是多少？与行业平均水平
±？”
根据我们现成的数据 `00: 1406万元;

`01(1-4月):

1886万元(+34.14%)

“裕华的库存是月平均产量的多少倍？”
纱：500吨/1200吨=0.42个月 布：144万米/140万米
=1.03个月

◇
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我们继而又会想到：
“在销售淡季，相当于两个月产量的库存量，究竟

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裕华的价格决策方法颇值得商榷
◇ 裕华的价格决策主要依据财务处的完全成
本核算数据，这种做法在激烈的市场竞争中，能否
用于科学的经营决策，是颇值得商榷的！
◇ 在计划经济环境中，在完全成本的基础上，
利用“成本加成”的方法进行产品销售的定价，是
可以的。但在激烈的竞争中，在多变的因素环境中，
这种方法却极可能会导致经营决策的重大失误。

◇ 边际贡献与量本利分析应是经营决策的重
要依据和方法。价格决策若不考虑规模（产销量）、
固定及变动成本的影响，绝对是存在严重问题的！
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量本利相关因素图示
盈亏平衡点绝非一成不变！
它将受到多因素影响！
费
用

盈利区

。

盈亏平衡点销收

=

盈亏平衡点

（变动成本曲线）

+
（固定成本总额）

Q2

0

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盈亏平衡点销量

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产/销量

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销售单价变动的影响
售价变动，未
必亏损！

提高售价
如加强研发、改变产品结构；
加强分类、经济供货；特色
服务、争取客户；加强营销、
选准对象…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

。

盈亏平衡点销收1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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变动成本变动的影响
降低单位变动成本
如强化成本核算与
控制、节约降耗；
减少冗员、提高工
效；改变…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2

。

盈亏平衡点销收2

。

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

盈利区1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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TEL：62178024

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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固定费用总额变动的影响
降低固定总额
如改制-债砖股-息
变利；剥离不良资
产；剥离非生产性
机构；减员增效…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

。

。

盈利区1

（固定成本总额2）
（固定成本总额1）

Q1

盈亏平衡点销量1

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TEL：62178024

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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边际贡献与定价决策
◇ 完全成本意义上的“亏本”生意，一定就
不能做吗？首先可以肯定地说：非也！
◇ 边际贡献与量本利分析是经营决策的重要
依据和方法，在企业的短期经营决策中有广泛应用。
◇ 边际贡献的概念：
产品边际贡献

＝

产品销售收入

－

产品变动成本

边际贡献总额

＝

单位边际贡献

×

销 售 量

＝

边际贡献总额

－

固定成本总额

利
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润
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量本利分析与短期经营决策
量本利分析在企业短期经营决策中有广泛的应用：
◇ 选择增产哪一个产品品种？
◇ 决定产品是“自制”还是“外包”？
◇ 决定亏损产品是否继续生产？
◇ 什么样的产品组合效益最好？
◇ 客户要求对不同产品有不同幅度的降价，
降价幅度大的产品定单可否接受？
◇ 某特定新产品是否投产的决策？
◇ 为增产申请购置某生产设备是否可以批准？
具体内容详见第《四、4、（E）》部分
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适度质量与质量控制的有效性
━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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适度质量与质量控制的有效性
◇
处于控制状态的工序，所有产品
质量的结果分布符合正态分布规律。
◇
μ±3σ
“6σ原则”）

（又被称为

其中：μ（平均值） σ（标准差）

可涵盖 99.73% 的范围（确保不良品率低于
0.3%）
若：μ±2σ：涵盖范围 95.5%
μ±1σ：涵盖范围 68.3%
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* 质量控制与管理的基本理论之一。

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对裕华工序质量控制的质疑
◇
如果 裕华的关主工序确实处于控制状
态，则产品不合格品数量不应当>0.27%
。
但根据观察了解，问题数据大约远超
过上述比例。若观察了解属实，则意味着一些
关键工序并未处于有效的控制状态。
我们询问“主要重点工序的能力指
数的实际值究竟能达到多少？”没有获得令人
信服的满意答复。 因此，我们认为：重点工
序的能力指数是否达标，十分令人怀疑，应当
给予审核！
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强化综合管理、解决适应问题

要解决这些问题，实质上
就是要教会企业：如何在日趋激烈的
市场竞争中，对自身实施有效的动态
管理。
这项管理，就其具体内容
而言，属于企业综合管理的基本范畴，
是目前企业通过强化任何其它专项管
理都难以全面胜任的！

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行政领导班子中的管理职能缺位
◇ 现代经营，客观要求应当建立
与完善决策参谋职能、设立“参谋总长”
职位。
（经营如同作战，一定要有强有力的参谋部作支持！）

◇ 班子结构形式多样（“一正多副”、
“一长三师”、“一正多副加三师”等）。但却无人被
明确赋予“辅佐厂长统率全局、运筹帷
幄、搞好技术－经济工作最佳配合与协
调的高级助手和参谋总长的职能”

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行政领导班子中的管理职能缺位

◇ “存在决定意识” ━ 副职分兵
把口，部门立场突出。
即使将正主管某一方面专业
工作的副职同时委以“辅佐统率全局”
的重任，仍然难以“高屋建瓴、运筹帷
幄”。（例如fd-ISO9000的“管代”由主管生产或技术的副
总担任，……）

◇ “都负责”的结果是“都不负
责”！-无主责！
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综合管理职能欠缺（1）
◇ 第一、综合部门普遍未能在制
订企业经营目标方面成为决策者的得力
参谋。其原因主要有：
① 未认识到 “信息”早已成为四大要素
（人、财、物、信息）之一。
② 决策层往往没有认识到应当有专门的人
员经常去对企业内部条件和外部环境的相关内容进行
科学的分析、应当对企业的经营状况进行定期的诊断；
没有认识到信息的获取和处理同样需要资金的支持。
③ 很多人不知道究竟应当如何从事信息工
作。

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综合管理职能欠缺（2）
◇ 第二、综合部门普遍没有把咨
询诊断工作作为自己的主要工作之一。
诊断工作对企业的“保键”和管理的
完善有着重要的作用，是企业“参谋部”重要的
参谋职能之一。其最大的特点是它的逆向思维方
式，即是从管理的输出效果看问题，从管理的环
节找原因，进而提出改善建议和方案。这项工作
就象医生给病人看病，目的明确、重点突出。当
然，它需要“医生” 有丰富的经验、较高的理论
和很高的技巧。
既有认识问题，又有素质问题。

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综合管理职能欠缺（3A）
◇ 第三、综合部门在研究建立企
业内部自我完善的运行机制方面普遍未
能充分发挥有效的作用。
这里既有自身能力和素质问题，又有
它的职能、职责及权限方面的问题。
① 对子系统的发展和优化，掌握不
住适宜的度；而对确定“度”的原则 ── 应是
企业综合经济效益的提高、应是企业整体的相对
最优，则多数人对此尚缺乏足够的认识。
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综合管理职能欠缺（3B）
② 权力权威不足。综合管理部门横
向协调、指挥、控制的权力不够，在企业内部各
部门中尚缺乏必需的权威。
③ 多数综合管理部门人员的素质尚
存在一定问题，事实上难以较好胜任综合平衡的
工作。而不清楚究竟怎样才算、以及怎样才能提
高企业的整体效益，则更是带有普遍性的问题。
④ 职、责、权、利不统一。

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结 论
◇ 因此，我认为正是由于上述种
种原因，才使得吊扇生产眼看就要误期，
甚至主管领导睡不着觉、吃不下饭，亲
临现场也无济于事；才使得三联冲床的
模具能扯上两年的皮也未解决；才使得
Ｂ型产品改进设计后减利高达几百万元，
无人知晓竟能长达一年多 ......

显然，这种状况必须尽快改变！
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完善运行管理机制
◇ 目的：在企业内部建立起能够自我完
善的运行管理机制。
◇ 我们希望通过一套严格的科学管理程
序和手段，首先提高管理的效能，提高企业对
市场的快速反应能力和提高对客户（广义）的
满意度。强调“小道理服从大道理”、“局部
服从全局”。希望通过这样的一个过程，最终
实现裕华的管理从“人治→法治→无为而治”
的转变与升华。
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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企业经营问题判定与对策原则

VE

不
经
济

企

过盈

业

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客户期望

标 准

奋斗目标

标准 － 现状 = 问题

经
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营

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的

实

不足

际

现

差
距
问
题

严格管理
科学考核

技术攻关

状
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对 “标 准” 的 要 求

◇
绝对没有问题的企业不
存在，除非标准过低，那将没有
意义。
◇
标准也不能定得过高，
否则问题满视野，却根本解决不
了。
◇
标准要适度：不能轻易
达到；但“蹦”一“蹦”，能
“够”得着！

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何 谓 “适 度” ？
我们在掌握这个“度”的
时候，应以是否实现了企业整体的相
对最优（即是否取得了预期的、相对
最佳的效益）作为衡量标准适度与否
的原则。
“相对”的提法，除了符
合马克思主义的哲学思想外，更重要
的是局部与整体关系的“系统论”思
想的体现！
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科 学 的 “适 度” 例 子

适度质量
产品分级

━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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一个有效控制过程的构成要素
核心单元 – 分析加工处理
外部信息

控 制 单 元

（应）严格执行、履行职责
指令

执 行 单 元

被

控

内
部
信
息

实际执行情况信息

取 样 反 馈 单 元

对
象

控 制 过 程
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如何实现有效的控制（1）
研究/参谋

经 营 决 策 层

计划/监督

综

考评

成果

所有
部门
之间
相互
制约

合

管

理

部

门

协调/考评

下序 部 门

考评

上序 成果

职能处室

考评

执行 效果

执行部门

考评

职能服务

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动
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如何实现有效的控制（2）
研究/参谋

综

合

管

计划
对
综
合
部
门
的
考
评
依
据

理
考评

1

综合平衡后的目标

分解落实、执行

对
服
务
部
门
满
意
度
打
分

部

对解决问题的满意度打分

门

2

监督/协调

处理结果

受理解决

相关责任部门
生产经营问题信息反馈单

受影响的反馈部门
2

影响部门指令目标实现的外部问题

1

成果

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动

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如何实现有效的控制（3）
该方法的实施，将通过附
件：《裕华生产经营问题信息管理制
度》予以贯彻、执行。
由于裕华已经通过了
ISO9000认证，其中的质量问题信息
反馈管理，是规范之一。因此，我们
建议该方法及实施细节并入质量体系
规范统一考虑修订、提升。（已经提交裕华
认证办）
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六 项

需要强调的几项职能

1、 对决策层要具有参谋职能。此处包含两层意思：
一是被动参谋，二是主动参谋。
2、 统一计划、组织、指挥、协调、控制的职能。
在企业内部，综合部门必须成为具有绝对权威性的“控
制中心”。该职能是保证它能在企业整体效益上切实向
厂长（经理）负责所必需的职能。对于各部门的“例内”
工作，它是依据企业发展战略和中、长期规划，通过年
（季）度综合计划（含工厂方针目标）的形式下达的。
对于“例外”工作事项的协调、处理、指挥，则是以
“总参谋长”签发的、具有“尚方宝剑”权力的临时指
令下达的，企业内各部门和人员都必须无条件执行，局
部服从全局。因此而影响的各有关部门的原定工作，经
综合部门总体审定、权衡后决定是否推迟、或去消、或
修改。

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需要强调的几项职能
3、 研究“治本达标”之“招数”、提高管理效能
的职能。我们的很多管理者已经习惯于“应该如何”、
“应该怎样”等，但恰恰就没有去考虑：如果被管理者
“没有这样做”，你有无可能发现以及怎样去实行有效
的监督！综合部门研究解决企业管理中的问题，不能只
采取简单的“头痛医头、脚痛医脚”的做法。它是一个
出管理“招数”的部门，它所出的“招数”，应是能
“牵一发而动全身”之“招”、应是能治本达标之
“招”，应能使企业不断自我完善。只有有了这样的
“招数”，企业才能大大地提高对自身的有效控制能力。
4、 企业经营目标的编制和动态管理的职能。这主
要是管理的计划和预测职能，关键是怎样制订出符合企
业实际、适应企业发展和外部环境需要的可行目标。
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需要强调的几项职能
5、 内部管理审计监督职能。运用科学的监察、审
计手段，从企业总体的角度出发，对整个生产经营全过
程进行科学监督，是在国家、集体、个人三者间利益关
系日益被重视的今天，客观上必须赋予综合部门的一个
重要职能。这里应当强调：“审计”不只是一般人意识
中的传统的财务审计，还必须加上日常的、不定期的管
理审计，这种管理审计的重点，包括了检查企业重要管
理制度的落实情况和重要的管理基础数字的审核等内容。

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需要强调的几项职能
6、 组织机构的设计、改革和人员定编的职能。企业管理
工作的改进，往往要伴随机构和人员的适当变动和调整。但从
实际情况看，目前纯粹搞人事工作的部门和人员，大多数对于
企业的转轨变型在客观上对管理机构和人员需求的变化，在认
识上往往存在一定的差距（或称为滞后）。而机构、人员若不
能恰当地变化，则势必要影响到企业目标的实现。建议劳动人
事部门只承担按岗位素质要求配置合适人选的职能；而由综合
部门承担组织机构设计、改革和人员的定编职能。这种分工方
面的改变，目的是使组织机构的设置能真正符合企业的任务目
标原则，以切实起到促进企业经济效益不断提高之作用。
〖说明〗 如果在本次咨询中，裕华能够接受我们关于组建人力资源
开发部的改善建议，届时，我们将对“定岗定编”职能的归属，根据实际情
况重新做适当修订、调整。
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综合管理职能汇总概要
◇
◇
◇
◇
◇

综合平衡中心
指挥协调中心
监督考评中心
综合信息中心
研究诊断中心（决策参谋）

◇ 其他：定岗定编、不管部
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综合部门在企业中的位置
总经理/厂长
副总 / 副厂长

三 总 师

综合管理部
调研诊断

信息中心

协调指挥

各 专 业 处 室 / 车 间

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监督考评

决
策
层
对
上
：
参
谋
执
行

对
下
：
指
挥
调
控

职 执
能 行
层 层

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综合部门位置设计说明
◇ 从结构图看，其最主要的特点是在厂级决策层和
专业职能部门、执行机构之间插入了一个综合管理的层
次。它是在计划中心、信息中心、考核奖惩中心、调研
中心的支持下，成为企业的调控中心和厂长（经理）的
高级参谋部。为了充分发挥其应有的作用，无疑应当赋
予其充分的权力。
◇ 从设计立意讲，与目前企业的实际情况相比较，
是在适当弱化分兵把口的厂级副职的某些直线指挥权；
是在适当弱化专业职能部门的某些权限；而与此同时，
则是在强化辅佐厂长决策、指挥的综合管理部门的权力。
◇ 这样做，旨在改善国有资本为主体的大中型企业
对环境的快速应变能力；提高企业的总体经济效益。
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组织建设的指导思想
◇ 因厂而异、因地制宜；讲求实际、注重
效果
◇ 核心的问题是企业的综合管理有没有一
个实实在在的“核心机构”？组织和人员能否落
实？以及它怎样去统率企业的综合性管理？
◇ 重塑企业的综合管理部门，将是一个很
复杂的系统工程。按前述所定职能方案，立即
“动大手术”，效果不一定理想，企业决策层也
未必能够形成共识而采纳之。这是具有普遍性的
问题。
◇ 为此，我们建议在企管处、认证办、信

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综合管理部门的组织建设
◇ 综合管理部作为裕华的 “不管部” ，将成为裕
华全部综合管理的“核心”部门，成为企业的“总参谋
部”。届时，将真正赋予它握有“尚方宝剑”的“钦差大
臣”权力。
为了平稳过渡和尽快发挥综合管理的效能，我
们建议将综合计划等一些带有综合性的专业工作，交由原
主责部门-计划处负责，适当拓展、摸索就位。同理，质
量检验与试验室的归属，也原则不动，仅将终端检验职能
也划归技术处统一管理。
这样做，从目前而言，可能是一个较好的、且
有很强操作性的改良方案。待今后时机成熟，再逐步对企
业的综合管理体系进行科学改造。届时，质管办将同时具
备质量管理、专职检验、理化试验三项基本职能。

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综合部门的组织机构及主要职能方案

综合管理部
企业管理处
信
息
中
心

IT
中
心

综
合
统
计

规
划
平
衡

质量管理办

研
究
诊
断

督
察
协
调

体
系
内
审

质
量
管
理

质
量
监
察

经营问题
信息管理
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对综合部门的人员素质要求
◇ 综合部门人员，既不能是清一色只懂经济的人，
也不能是清一色只懂技术的人，要二者兼顾考虑、优化组
合。
◇ 对于综合分析、协调控制层人员，要求其：管理
思路清楚；头脑机敏、不僵化、有创造性思维，善于接受
科学的新思想、新思维、新方法；有较强的组织、指挥、
协调能力；干工作既要能“浮”得起来、高瞻远瞩，又要
能“沉”得下去、善于抓“点”实干，有一股“钉子”精
神；既要能听得进不同意见，又要有自己的主见、不随波
逐流；公正、无私、大度、为人坦诚。
◇ 而对于一般职能层人员，则主要应踏实、肯干；
具有一丝不苟的严细作风；有分析归纳能力；有主动精神。
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综合管理的权力特点
◇ 赋予综合管理部门这些必备职能，根本目的是为
了提高企业的整体协调能力，以谋求企业的最佳效益。其
权力虽大，但并不包揽企业管理的一切内容，而是侧重在
总体上协助厂长运筹帷幄、抓住重点；其地位虽在各专业
管理部门之上，但它并不越俎代庖，而主要是为了能控制
各专业管理优化的“度”、着眼于影响企业总体效益的主
要矛盾的解决，为谋求企业整体的相对最优，而去“弹”
好“钢琴”。
◇ 从这个意义上我们可以认为：综合管理是致力于
全面提高企业经济效益的一种重点管理、难点管理，是一
种促使企业总体不断优化的动态管理。综合管理部门是厂
长搞好科学决策，有效地指挥、协调、控制企业各部门工
作的不可或缺的得力助手和参谋部。

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综合管理业务建设概论
◇

大策无形、模式不定

◇

相同的课题、不同的服务

◇ 综合管理不是为“管理”而管理，首
要的是“经营”，必须站在总经理的角度去兼顾
各方的利益实现，最终达到“多赢”
◇ 个人的作用是非常重要的！但综合管理
强调的是部门职能及作用的发挥，而非单纯个人
行为 ◇ 综合管理的强化，更多的是思路的培养。
重点职能是:目标的平衡 & 问题的发现及解决；
着眼点是:对客户的保证和满足 & 对市场的快速
反应。

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思路举例
◇ 从令人头疼的裕华产品质量波动入手，
思考波动的异常和控制的可能性，判定技术、
制造的保证能力；及对策思路（怀疑cp/分级/
检查标准的完善和职能的落实）
◇ 从对客户的承诺入手，查裕华规范中
的重要岗位职能的执行和落实
◇ 从客户满意度入手，调查裕华问题产
生的真正原因，思考有无职能部门能力不足或
“滥用职权”的现象
◇ 围绕着如何打破怪圈去做-要敢于碰
“硬”

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如何打破裕华的怪圈？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

营销到位吗？
什么样算“滞销”？
销售部门

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

波动的实质/0.3%质疑

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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解决质量波动问题的另一对策思路
◇ 据了解：处于波动中的产品，据说全部达到GB，
但就是“客户不满意”时有发生！
对此，我们可否变换一个角度思考：由于
裕华产品的总体质量水平较高，波动的结果使得客户对
裕华不同供货批次的产品质量的评价感觉反差太大。在
裕华暂时（甚至可能相当长一段时期）无法根本克服波
动问题的时候，我们建议：是否可以试行一下：对所有
产品进一步实行企业标准的分级划类：如再将产品分为
“企业一级”、“企业二级”、“企业三级”，甚至更
多级别，并实行“优质优价”。与此同时，我们向客户
销售时，严格、准确记录曾经供货的档次，作为客户关
系管理的一项内容。这样，必将减少质量波动感，提高
客户满意度。

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法治化是必经之路
作坊式生产

机械化生产

新经济时代

经 验 管 理

制 度 管 理

文 化 管 理

人

治

法

进行科学的 企业文化管理
是使企业达到“无为而治”
境地的有效手段！
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治

无 为 而 治

+网络化才可能实现组织
机构的 真正扁平化 ！
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综合管理的指标体系
◇ 进行综合管理，要抓“龙头”指标 ── 总资产报
酬率。
能把企业方方面面的主要工作串起来、能把各主要
经济、技术指标有机联系在一起的指标方可称为“龙头”
指标。按这个标准衡量，企业综合经济效益的“龙头”指
标应当是总资产报酬率。
总资产报酬率 ＝ （ 净利润 ＋ 利息费用 ） ／ 资产总
额（净）

◇ 其他指标：
除“龙头”指标外，综合管理应当关注的指标还有
一些非常重要的指标，如资本保值增值率（是股东们最关心的
指标之一）等，但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中
与“龙头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳

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综合管理的指标体系
◇ 其他指标（续）：
但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中与“龙
头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳在一起
共同构成综合管理的指标体系。
①
②
③
④
⑤

资本保值增值率
工资利润率
销售收入费用率
流动资产周转率
销售利润率

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⑥
⑦
⑧
⑨
⑩

实现利润及占公司总额百分比
销售收入及占公司总额百分比
重大安全事故否决指标
重大质量事故否决指标
龙头指标 + 综合评价

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利润的缺陷
1. 利润是根据一定的会计假设，以权责发生制为核算原则
进行的，因此企业在一定时期内获得的利润，并不代表
企业真正具有现金支付的能力
2. 会计准则具有可伸缩性，企业可在计提折旧、短期投资
跌价准备、坏帐准备、存货跌价损失、长期投资减值准
备等会计政策在制度规定的范围内“自由”选择，企业
在利润管理方面各不相同，因而采取不同的利润管理策
略，选择不同的会计政策

3. 某些情况下，利润表上反映的利润很可观，但企业因没
有现金流入或现金流入较少而在财务上困难重重，即使
利润再高也无法改善企业的财务状况
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现金流量的重要性
通过它可以真实说明和反映企业的盈利
能力、偿债能力、资产的流动性及财务灵活性等。
◇

可以规避因企业利润管理策略及选用不
同会计做账方式，而造成的信息失真。
◇

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现金和现金流量表
◇ 现金流量表中的现金是指库存现金、可以随
时用于支付的存款、现金等价物。其流入或流出，
主要来源于企业的日常经营活动、筹资活动、投资
活动。 现金流量分析重点从这三方面进行。
经营活动的现金流量

现金流量表

投资活动的现金流量
筹资活动的现金流量

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流入

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流出

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现金流量表的构成
经营活动的现金流量：
• 购销商品

筹资活动的现金流量：
• 吸收投资

• 提供和接受劳务

• 发行股票

• 经营性租赁

• 分配利润

• 交纳税款

• 发行债券

• 支付劳动报酬

• 向银行贷款

• 支付经营费用

• 偿还债务

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现金流量表的构成
投资活动的现金流量：
• 购建和外置固定资产
• 购建和外置无形资产
• 取得和收回股权与债权投资

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1、现金净流量结构分析

现金流量结构 =

经营( /投资 /筹资)现金的净流量
企业现金净流量总额

在现金净流量结构中，处于正常经营活
动期间的企业经营活动所获得现金流量占企业现金
净流量的比重较大为好。
◇

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2、现金支付能力分析
企业现金流入-债权性现金流入
现金支付能力 =

经营现金流出+偿还债务本息付现+现
金股利付现+资本支出

它是综合企业的支付项目在剔除债权性
现金流入的情况下，分析企业经营活动、投资活
动等运用资金产生现金流量的能力以及付现的承
受能力。
◇

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3、盈利现金比率分析
经营活动产生的现金流量净值
盈利现金比率 =

净利润

该指标反映了公司净利润之间的比率关
系，即净利润中有多少来自经营活动现金流量作
为保障。一般情况下，该比率越高，表示公司净
利润所受到的现金保障程度越高，从而利润的质
量就越高。
◇

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4、主营收入含金量分析

主营收入含金量 =

销售商品、提供劳务收到的现金
主营业务收入

该指标反映了企业在收付实现制下当
期主营业务收入的资金回笼情况。正常情况下，
主营收入含金量越高，意味着企业的货款回收
越快，流动资金的使用效率越高。
◇

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5、现金流量比率分析
经营活动现金流量
现金流量比率 =

流动负债

该指标用来衡量企业经营活动所产
生的现金流量可以抵偿流动负债的程度。
◇

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量本利分析基础知识（1）
量本利分析基础知识：
◇ 该法将所有的成本费用分为固定成本和变动成本两
大部分；而对于具有半固半变性质的费用（有的称之为
“混合成本”），则通过一定的方法（如：用“结算科目
法”处理准固定费用和准变动费用，如水电费、修理费、
广告宣传费、交际费、节日加班人工费等；用“高低点法”
对历史资料进行变动费率的推算，如设备维修费等；用
“总费用法”对两个时期的销售额和总成本，剔除变动因
素后，用其增量之比计算出变动费用率及个期变动费总额；
用“回归分析法”对一定时期的历史数据，计算出有代表
性的产量和成本的回归直线，再计算混合成本中的固定、
变动成本）将其分解为可用于量本利分析的固定及变动成
本。
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量本利分析基础知识（2）
◇

固定成本：指在一定时期、一定数量范围内，生产数量的变化
基本不影响其总额的成本。（但如果超过一定时期和一定数量，固定成本
仍然要发生变动。）此外，分摊到每一单位产品上的固定成本则随产
量的变化而有所不同（参见下左图示）
◇ 变动成本：成本总额随着业务量的增减而成正比例变化的成本。
例如原材料、计件工资等。 （参见下右图示）

费
用

费
用
固定成本总额
单位产品固
定成本
产/销量
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产/销量
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量本利分析基础知识（3）
◇ 量本利分析可以计算在一定固定成本、变动成本条件下，
各种售价水平所决定的盈亏平衡点（销售额/销售量）
◇ 可以计算固定成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
◇ 可以计算变动成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
费
用

销售收入曲线2

销售收入曲线1

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1
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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（4）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（5）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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盈亏平衡点销量2

产/销量

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经营安全性评价分析
◇ 在对企业的盈亏平衡点分析计算后，还应当通过对经营安
全率的计算，对企业经营的安全性进行评价。
◇
衡点销售额
经营安全率 =
━━━━━━━━━━━━━━━×100%
销售总额
序

计 算 值

经营安全性评价

1

10 % 以下

很 差

2

10 – 15 %

较 差

3

15 – 20 %

一 般

4

25 – 40 %

高

5

40 % 以上

很 高

◇ 评价标准：

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销售总额 － 盈亏平

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量本利分析在经营决策中的应用
“量本利分析”又称为“盈亏平衡点分析”，
有时又简称为“盈亏分析”，在企业短期经营决策中
有着广泛的应用。

短期决策的基本原则
凡是能够提供最高利润的 方案就是最好
的方案，如果产品的固定成本相对稳定，那
么利润的多少取决于边际贡献的大小。
因此边际贡献最大的方案就应当是最佳
方案。
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盈亏分析在经营决策中的应用（1）
例一：增加生产只能选一时，投产哪个产品？
序

分 析 项

目

甲 产 品

乙 产 品

1

可能生产的数量

400

3000

2

销售单价（元）

20.00

2.50

3

单位变动成本

16.00

1.90

4

固定费用

1200.00

方案1： （同甲）
方案2：需增加 300元

5

单位边际贡献额

20.00-16.00=4.00

2.50-1.90=0.60

6

边际贡献总额

4.00*400=1600.00

0.60*3000=1800.00

7

综合效益（方案1）

1600-1200=400.00

1800-1200=600.00

8

综合效益（方案2）

1600-1200=400.00

1800-1500=300.00

方案2 选甲

方案1 选乙

9

结

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论
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盈亏分析在经营决策中的应用（2a）
例二：某种产品是自制，还是外协生产？
━━ 当企业有生产能力时：
序

分 析 项

目

自制

外协生产

1

所需的数量

500

500

2

成本（元）

22

20（单价）

3

单位变动成本（元）

15

20

4

变动总成本（元）

15*500=7500

20*500=10000

5

结

论

应选择自制

实际上，只要自制的变动成本小于外协时，选择自制合算

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盈亏分析在经营决策中的应用（2b）
━━ 若企业生产能力不够： （例：还需增加2000元固定资产）
新增的固定成本
新增固定成本
=
=
临界点产量
外购单价-自制单位变动成本

2000
20-15

= 400（件）

费用

外购范围

自制范围

30000
20000
10000
数量

2000
0

100

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200
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300

400

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500

600

700

800

900
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盈亏分析在经营决策中的应用（3）
例三：亏损产品是否继续生产？
序

分 析 项

目

甲产品

乙产品

丙产品

合计

1

销售收入①

12000

14000

15000

41000

2

变动成本②

6000

8000

11500

25500

3

边际贡献③=①-②

6000

6000

3500

15500

4

固定成本④

3000

3500

4000

10500

5

利润⑤=③-④

3000

2500

-500

5000

假设：丙停产后，固资无法转产其他盈利产品
7

边际贡献③

6000

6000

8

固定成本⑥

3000+2000

3500+2000

=5000

=5500

9

利润⑦=③-⑥

1000

500

10

结 论

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（*若能，则应转产）
/

12000

/

10500

/

1500

只要该产品的变动成本低于售价就应该生产
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盈亏分析在经营决策中的应用（4）
例四：产品如何组合才能使企业效益最大？
◇ 作为生产多品种的企业，高利产品不可能无限度
地生产，因此，结构的优化和品种的搭配，关系到效益的
相对最优！
◇ 决策原则就是在现有条件下尽可能获取最大利润。
即在满足市场需求前提下，尽量生产单位边际贡献高的产
品。
◇ 优化产品结构，需要建立线性规划方程组解决。
而根据品种及约束的复杂程度，大致可分为二类：①两品
种简单约束条件下的优化 ②多品种多种约束条件下的优化。
◇ 对于第①类，可以通过简单的手工计算优化解答；
而对于第②类，则通常需要借助计算机、利用线性规划的
数学方法解决。

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盈亏分析在经营决策中的应用（4a）
例四：产品（两品种多约束）如何组合才能使企业效益最大？
数据见下表。设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

序

分 析 项

目

A产品

B产品

1

单位售价（元）

90

30

2

单位变动成本（元）

70

18

3

单位边际贡献（元）

20

12

4

生产单位产品所需工时

5

产能-约束1 ：甲：1.8 万小时 / 乙：3 万 小时

甲车间（小时）

8

2

乙车间（小时）

4

6

市场需要的数量

约束2a ： 2000

约束2b ： 5000

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

TEL：62178024

E-mail：[email protected]

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盈亏分析在经营决策中的应用（4b）
◇

首先，设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

◇ 其次，建立线性规划方程组：
目标函数方程： Z max = 20x + 12y
根据各种约束条件，建立约束条件方程组：

｛

8x+2y ≤18000
4x+6y ≤30000

◇

计算求解：

x ≤ 2000
y ≤ 5000

｛

（甲车间能力工时约束）
（乙车间能力工时约束）
（A 产品需求约束）
（B 产品需求约束）

x ≤1200 （件）
y ≤4200 （件）

Z max = 20x + 12y = 7.44 万元
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盈亏分析在经营决策中的应用（4c）
y
9000

图 解 法

(0,9000)

8x+2y≤18000
4x+6y ≤30000

｛

1

8000

7000

5000

2

分别令x=0,求y; 再令y=0,求x
共求出四个端点，交点座标即为所求

图解法

6000

1

（0,5000）

4200

(1200,4200)

Z max = 20x + 12y

4000
3000

2

2000
1000
0

1200

(2250,0)

（7500,0）

1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 10000
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x
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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？
客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

产品

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

TEL：62178024

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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？

√

客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

√

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

√

产品

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
需新购设备50000元
可用10年，无残值
预计售价 30 元

例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

30000

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

利润

2000

(900,27000)

20000

10000
6300

6300

预计售价
北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

1186

23
30

TEL：62178024

E-mail：[email protected]

400

800

1200

销售量(件)

1600
Page 120

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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

√

2000 元

(900,27000)

B：盈利 ！

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

盈亏点销量=6300 /（30-23）
≥ 900（件）
预测量在900件以上即可投产！

利润
30000

A：保本 ！

20000

√

预期利润销量=（6300+2000）
/（30-23）≥ 1186（件）
预测量在1186件以上即可投产！

10000
6300

6300

预计售价
北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

30元
TEL：62178024

1186

23
E-mail：[email protected]

400

800

1200
保本量
(900件)

销售量(件)

1600
Page 121

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年-无残值 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备
25000×70%=17500

固定成本（元）

25000
15500

单位变动成本（元/件）

25000÷1000=25

17500 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50-25=25

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620

17875 ÷32.5=550

变动成本（元）

可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

32.5 ×1000-17875=14625

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

15500+2375=17875

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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备

变动成本（元）

2.5 =1.0材+1.5人 万

2.5万（1-0.3）=1.75万

固定成本（元）

1.55 =0.55折+1.0它 万

1.55万元+2375=17875

单位变动成本（元/件） 2.5万元÷1000件=25 元

1.75万元 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50元-25元=25元

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620件

17875 ÷32.5=550件

年可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

32.5 ×1000-17875=14625

增
利
！

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Page 123

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

企业宏观外部环境分析因素
◇ 政局稳定程度

政治 - 法律因素

◇ 产业政策
◇ 税收政策

◇ 政府补贴、限制等特殊政策

产 业 环 境
技术因素
◇

企 业

经济因素
◇ 宏观经济发展速度（GNP增长率）

重大发明、创新

◇ 新技术

◇ 利率

◇ 新工艺

◇ 失业率

◇ 新材料

◇ 消费者收入水平

社会 - 人文因素

◇ 价格指数（通胀率）
◇ 关税种类和水平

◇ 社会文化

◇ 国际贸易制服方式

◇ 习俗

◇ 贸易壁垒

◇ 社会道德观念
◇ 公众价值观
◇ 职工工作态度、敬业精神
◇ 人口统计特征
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文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

企业微观外部环境分析因素
━━ 产 业 环 境 因 素

◇ 采用不同战略的集团数

产业内部结构分析

◇ 同一战略集团内企业数
◇ 产业竞争的方向和实质
◇ 决定战略集团竞争数量的因素

企 业

企业成功要素分析

产业竞争性分析

◇

◇ 行业内竞争格局

◇

◇ 产品供求关系

◇

◇ 资源紧张程度

◇

竞争对手分析

◇ 与其它行业的关系

◇ 战略目标分析
◇ 战术策略分析
◇ 竞争能力分析

◇ 判断正误分析

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文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

产业竞争性分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（一）

产业竞争性分析

行业内企业竞争格局

现 有 竞 争 者
潜 在 进 入 者

供求关系（产品）
替 代 产 品
资 源 提 供 者
资源供求关系
产 品 购 买 者

与其他行业的关系

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文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

产业内部结构分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（二）

产业内部结构分析

采用不同战略的集团数量

同一战略集团内的企业数量
对同一目标客户的争夺程度
产业竞争的方向和实质 （重要目的）
集团数量及其相对规模
决定产业战略集团之间竞争度的因素
集团间产品的差异化程度
各集团之间的战略差异

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文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

竞争对手分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（三）
竞争对手分析

战略目标分析

核心竞争能力及弱点

战术策略分析

增长能力、永续经营能力

竞争能力分析

判定正误分析

快速反击能力

新产品储备量

适应变化的能力

固定资产能力

持久力

营运资金能力

对自身判断的客观性
对产业及他人的判断正误

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E-mail：[email protected]

Page 128

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

行业内企业成功要素分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（四）

行业内企业成功要素分析

1、

……
……

2、

……
……

3、
……

4、

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

TEL：62178024

E-mail：[email protected]

Page 129

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

企业内部条件分析的部分内容
从企业内部的各个方面判断企业实力对战略的保障度：
◇
◇

企业组织管理水平对实现战略目标的保证能力
企业人力资源满足企业运营及进一步发展的能

◇
◇
◇
◇
应速度
◇
◇

企业财力满足企业运营及进一步扩张的能力
企业资源供应对生产的保障能力
企业研发能力
企业的生产能力，及对市场变化的适应性和反

力

企业营销能力
企业信息搜集、处理、应用能力

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TEL：62178024

E-mail：[email protected]

Page 130

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

裕华与竞争对手差距定量调查分析
效
益

市场
反应

服
务

质
量

价格
优势

成本
优势

品种
线

规
模

品
牌

设
备

管理
水平

机构
精干

融资
能力

安庆
无锡一棉
无锡二棉
德棉
魏桥
淄博二棉
东营

裕华
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TEL：62178024

E-mail：[email protected]

Page 131

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

企业现状综合分析
目的：SWOT 分析、
寻找生存夹缝

企业现状综合分析内容

A
B

企业现行战略评价
企业输出效果分析

C

企业外部环境分析

D

企业内部条件分析

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TEL：62178024

E-mail：[email protected]

内
部
条
件

外
部
环
境

优

势

S：优势
（Strong)
机

遇

O：机会
（ Opportunity)

劣

势

W：劣势
（ Weak)
威

胁

T：威胁
（ Theat)

Page 132

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

附表：直接支持主价值流的岗位
研发

采购

原材料
仓储

市场部

市场部

市场部

生产部

产品研发中心

营销处

营销处

产品开发员5

原料采购员4

原棉化纤
仓库保管员3

成品
仓储

销售

售后
服务

生产部

市场部

市场部

市场部

生产车间

技术处

营销处

营销处

客户服务中心

车间劳资员6

工艺管理员3

成品
仓库保管员9

渠道发展
经理1

主任1

车间计划员6

配棉管理员1

产

生

公关员1
产品销售员9

物资供应处

车间轮班长42

操作管理员2

车间工段长24

皮辊木管
管理员1

销售计划员2

物资采购员7

操作指导工40

生产部

生产部

市场部

技术处

物资供应处

设备管理处

调度中心

计划处

财务处

工艺管理员3

物资管理员1

设备管理员9

生产调度员4

纱计划员1

成本核算员2

配棉管理员1

仓库保管员8

计量管理员1

人力资源部

综合管理部

薪酬管理员3

绩效考核员1

布计划员1
岗位调配员1

培训主管1

信息中心

综合统计员

环境分析员

企管处

企业管理专员

IT技术员

质管办

质量管理员

内审员4

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

TEL：62178024

E-mail：[email protected]

综合统计员2

网络管理员

Page 133


Slide 36

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

企业名称：

山东潍坊裕华纺织集团有限责任公司

强 化 综 合 管 理
提 高 企 业

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TEL：62178024

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Page 1

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

引子1- 裕华存在着怪圈吗？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

销售部门

营销到位吗？

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

TEL：62178024

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Page 2

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

引子2- 电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒
谁承担应负的
经济责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不了了之？

扯皮怪圈

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？？？

原棉问题 / 其他
<0.3% ？

？

企
业
承
担
损
失
！

分 析

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

拒绝 / 适当补偿
TEL：62178024

E-mail：[email protected]

Page 3

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

引子2-

电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒

？

谁承担应负的
经济责任责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不是不想管！
不了了之？
技术制约？
体制制约？
扯皮怪圈
？？？
能力制约？
责任心？
原棉问题 / 其他
……
<0.3% ？

70% 以上属于
管理问题！
分 析

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

企
业
承
担
损
失
！

拒绝 / 适当补偿
TEL：62178024

E-mail：[email protected]

Page 4

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

引子3- “该你们管吗”？

有人问：“那些事该你们管吗？”
质监处人员/气流纺质量问题/工序能力保证/电清
引发的报酬问题/防暑降温问题/销售问题/

→ 客户满意/市场反应速度/ 如何
解决问题-思路/思维方式-逆向、换位、成功要素、
症结点/

━ 不管部 能否名实相符 ？！
巨大的压力：裕华要效果！
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Page 5

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我们不能袖手旁观！
裕华面临着一个严重威胁生存的棘手
问题：质量波动问题。
但据观察，我们认为：目前裕华自身
要想较好解决，确实有相当难度。
在这种情况下，我们不能无视这个问
题，否则，综合部门的作用及其使命将难以体
现。我们的介入，就是为了做一个范例，提供
一种思路：如何抓住企业的主要问题，给予突
破解决。希望对裕华能够有所启迪和帮助。
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TEL：62178024

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Page 6

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一、综合管理概述
本模式旨在解决以国有资本为
主体的大中型企业如何完善内部经营管理、
改进整体协调能力、提高企业经济效益的
问题。
该模式 ━━ 我们称之为
“强化综合管理，提高企业效益” 的模
式。
该模式从构思、提出到逐步深
化，已 经有近二十年的企业管理实践，

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Page 7

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综合管理及由来
◇ 企业的 “综合管理” 是相对于

“专业管理” 而言的一种管理。
“综合管理” 的提法，是在企业
被推向市场以后逐渐时兴起来的。
◇

“综合管理”是针对以直线职能
制为主要组织结构形式的企业，以解决通常所
存在的决策迟缓、效率低下、扯皮推诿严重、
高层决策人易于陷入日常事务之中等问题为主
要使命的一项特殊的“专业管理”。
◇

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Page 8

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

市场经济大潮中的国资企业表现

在市场经济的大潮中

扬帆远航、乘风破浪
相当多的企业

大中型

国 资 为主 企 业
的 不 同 表 现

跌跌撞撞、不大适应
不幸牺牲、折戟沉沙

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Page 9

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原因的质疑与反思
“船大难掉头”？

同 样 的
市场经济环境

“人种差异”？
病 ？！
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原因的质疑与反思
同样的 市场经济环境

外部宏观条件确实是
影响企业经营绩效的十分
重要的原因

外部宏观条件
起 决定性 作用？
因此，我们必须时刻
关注着行业动态！
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但当外部宏观条件成
为决定性的因素时，影
响必然要波及到整个
行业乃至全社会！
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原因的质疑与反思

同样严峻的 宏观条件

为什么：有的企业
束手无策、应对不力？

为什么：有的企业
处乱不惊、化险为夷？
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微观企业自身的
经营管理水平
是 决定性 因素！

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几个耐人寻味的真实例子（1）
◇ 销售竞争十分激烈的某产品，业务员遇
到一个机遇：需方提出希望以每吨 2.1 万元的
价格月供40吨，由于企业规定的下限价格为 2.2
万元，业务员只能请示厂里决策。首先，经销处
长说：“做不了主，得请财务处核算。”财务处
答复的结果是：“不能低于 2.2 万元，否则赔
本！”交易洽谈只能终止。 事后，主管销售的
副总经理电传指示：“2.1万元可以成交！”但
时间已经过了三天。此时，该产品的价格已经跌
落到 1.85 万元。
结果，一个可能的销售机会失去了。

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几个耐人寻味的真实例子（2）
裕华气流纺的产品质量问题：
◇ 5.16-5.23期间生产的17.3吨的气流纺
纱因客户反映的质量问题而搁置压库。其实自
今年3-4月以来，客户就以“强力低”、“竹节、
棉结”等问题频繁进行质量反馈。但始终未能
解决。
◇ 经查：多数人员倾向于：配棉和工艺
排风是其中的两大主要问题。
◇ 但关于各头工艺排杂负压的最低要求，
却未查到标准工艺技术参数规定及经验值。
据悉：问题仍然谁也没说清，只能不了了之。
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几个耐人寻味的真实例子（3）
◇ 质监处的缺员问题迟迟未得解决说明了什么？
◇ 裕华在处理过程控制与终端检验的职能和人员分家时，不慎
导致质检处的职能人员缺位，正常的职能履行和工作秩序受到冲击
和影响。
◇ 问题5月份已经 暴露，内审已经作为 “严重不合格”项责令
整改，但时至6月19日仍未予以解决。

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几个耐人寻味的真实例子（4）
◇ 2001.06.30 晚培训结束后毕总将有关
人员留下召开了一个紧急会议：布置对有关车
间工人的防暑降温工作落实问题。
北京地区的正常防暑降温日期，一般
为每年的6.15-9.15，通常6月初就会全部准备
就绪。但不知裕华为什么到了6.30竟然还未落
实？！而且还要让总经理亲自发现和布置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？到底是哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？

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几个耐人寻味的真实例子（5）
◇ 北京××总厂得知美国市场急需
一批吊扇，该厂完全具备生产这种吊扇的
技术能力和生产能力。本来，这是一笔很
好的买卖，合同也已经签订，全厂上下一
通忙活。
但后来却仅仅因为延误交货期，
错过了美国市场上市的最佳时机，外商不
要了，而国内吊扇市场当时又不景气。结
果，产品全部砸在自己手中。
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几个耐人寻味的真实例子（6）
◇ ××厂的技改项目 ── 两条三联冲床流水
线按期完工并圆满通过了验收，技改奖金也早已发至
有关人员手中。但时过两年，这两条流水线仍然只是
静卧在该厂的××分厂摆样子，根本没有投入正常生
产。
本来，这项改造既能提高工作效率和冲
片质量，又可大大减轻工人的劳动强度，同时有效提
高了操作安全性。但一举三得的好事为什么竟会遭此
冷遇呢？
原来，只是因为没有备份模具！而备份
模具的生产在该厂已经扯了两年的皮也未能协调解决
好。结果，两条几十万元的流水线就这样白白“趴”
了两年多的时间。

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几个耐人寻味的真实例子（7）
◇ 某管理水平被公认为比较高的一全国著
名的大型企业，对某Ｂ型产品进行了设计改进，
致使单台成本大幅度增加（＋４１％）。
然而问题严重的是：设计改动造成单
台成本大幅度增加，不仅售价没有相应调整，而
且上至主管领导，下至主要职能部门均不知道，
最后还是被总经理亲自发现并责令追查。
结果，当年销售７５台，使企业损失
２１７万元、第二年销售了２０５台，净损失６
００万元。
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“板 子” 该 打 谁 ？（1）

几 点 疑 问：对于产品销售机会的丧失
◇ 经销处长有无一定幅度的定价决策权？
他若无法拍板决策，首先应当请示谁？
◇ 涉及销售的重要信息，传递、审批程序
究竟是什么？有无时限要求？
◇ 企业的价格决策程序是什么？财务处的
成本核算依据什么方法？是否能够适应企业的
经营决策需要？谁来审核、把关？
◇ 经销业务人员的定价权限有多大？
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“板 子” 该 打 谁 ？（2）
◇ 气流纺的产品质量问题说明了什么？
◇ 自今年3-4月以来，客户就以“强力低”、
“竹节、棉结”等问题频繁进行质量反馈，但始终未能
予以解决。
反应这样慢是否问题？若是，究竟是质保体
系出了问题？还是技术（抑或设备）能力问题？是技术
本身的难度制约问题还是体制、观念、责任心等管理问
题？
◇ 机台工艺排风，各头之间的排杂管负压相差4
倍以上（50/12mm水柱），对产品质量究竟有无影响？
◇ 对工艺排风的风量、风压及各头的排杂管负压
值，从工艺技术标准来讲，应当不应当有明确的最低规
定？若应当有，谁应当必须掌握？标准数据来源于何处，

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“板 子” 该 打 谁 ？（3）
对于质监处缺员问题：
◇ 是否可以允许取消对于纱的终端检验？质
监处对于纱的外观、重量的专职终端抽检有无必要？
◇ 布的抽检率8%有无必要？当专职检验人员
不足时，可否降低到GB（5%）？若允许降低，应当
履行什么样的程序？若不允许，缺员问题如何解决？
◇ 问题没有得到及时解决，谁应当承担主要
责任？认证办的职权有多大，如何能够履行其职责？
◇ 企业各处冗员很多，为何事关裕华对客户
的基本承诺能否兑现的岗位配备人员这么慢、这么
难？
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“板 子” 该 打 谁 ？（4）
◇ 车间工人的防暑降温工作未落实问题，
谁应当承担主要责任？为什么到了6.30竟然还
未落实？！而且还要让总经理亲自发现和布
置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？
到底哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？
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“板 子” 该 打 谁 ？（5）
◇吊扇生产误了期，第一“板子”打在生产
部门头上，他们申辩道：“是因为××材料未能
按时进货。”。
第二“板子”打在供应部门头上，他
们则说：“这种材料在市场上十分紧俏，我们能
买到就很不错了！ 再说，年初时有货，我们想
先储备一点儿，可财务老说没钱，一直不让……”
下一“板子”要打到财务部门头上，
看来是枉然的：“咱们厂已经占用了那么多资金，
回款又不畅，你让我们上哪儿再去变钱？！”
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“板 子” 该 打 谁 ？（6）

◇
三联冲床的备份模具
问题，根本就没有作为问题被总
厂追究！

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“板 子” 该 打 谁 ？（7A）
◇ Ｂ型产品改进设计、成本剧增、
售价却纹丝未动，第一“板子”打在销售
部门身上 ━━ 他们说：“Ｂ型产品一直
就是这个价格，你改进设计、增加了成本，
谁来告诉我们了？！”。
二“板”打到财务部门身上，成
本核算员连连“喊冤叫屈”：“过去咱们
厂才几个品种，现在翻了多少番！就我一
个人搞成本核算，我哪儿还有时间顾得上
去搞分析？！”。

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“板 子” 该 打 谁 ？（7B）
◇ 再问成本计划员，则说：“技术
部门改进Ｂ型产品设计，没有通知过我
们”。查技术部门图纸发放范围表，电器
零件汇总表的发放对象中确实没有财务部
门。三“板”又打到技术部门头上，他们
则说：“整顿图纸发放范围时，财务部门
有人在场，并未提出过异议！再说，Ｂ型
产品改进设计，是厂领导拍的板、下的指
令，我们就把技术关，至于成本问题，我
们可没法管！”

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各有各的“理”，就是企业没有理！
技术部门

制造部门

配棉不好

质量不好

究竟有多少问题源自配棉？
其他工艺管理与控制有无问题？

供应部门

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问题分类/比重/？

资金配置有无问题？

原料供应问题

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销售部门

产
品
滞
销

流动资金不足
财务部门

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无可奈何花落去！

… …
重“板子”显然是谁也挨不

上了！
这个结局，大凡在以国有
资本为主体的企业中呆过一段时间
的人，可能早就料到了。对此，恐
怕谁都不满意，但谁都又感到奈何
不得 ── 想不出有什么好办法来
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三、原 因 浅 析 概 述
◇ 前述问题表明：我们企业目前普遍实行的管理
模式和管理方法肯定存在着重大缺陷。这种缺陷大体可
分为两类：
◇ 一种是设计上的缺陷，属先天性的缺陷，它受
到体制、管理理论和管理实践的制约。企业被推向市场
后，其体制、管理模式和方法滞后这种变化，主要即属
于此。
◇ 另一种则属于执行性的缺陷，是执行不到位、或
执行走样儿造成的。它由运行机制、人员素质问题、监
控考核不力、审计监督方法不当 等所导致。

◇ 企业由于这些缺陷的存在，致使企业对外部环境
的适应性下降、整体协调能力恶化、经济效益不理想。
下面试作分解剖析。

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运行管理机制存在问题
正象绝对健康的人几乎不存在
一样，绝对没有问题的企业也是几乎不存
在的，差别只在于问题有大有小。
其实，企业有了问题并不可怕，
关键在于企业的内部是否具有一种能不断
发现问题，进而解决问题的自我完善的运
行管理机制。该种机制若用流程图示意，
则是下面的一种循环：
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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什 么 是 “问 题” ？

标 准

－

现 状

企

=

问 题
业

◇ “标准”：为确保任务的完成和工作质量的达标而提出的基本要求或规范。

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什 么 是 “标 准” ？
◇ 标准：是一种要求或规范。是对
技术、工艺、工作、任务及涉及到的人机
料法环等诸要素应当达到的水平的描述与
规定。
例如，涉及质量管理的部分标准有：
技术质量
客户期望值
检验标准

特殊标准
质量责任
奖罚标准

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质量问题
分类标准

设备工模
计量保证标准

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机制正常运行所需基本条件
◇ 第一、管理信息渠道必须畅通。
◇ 第二、要形成一个内部相互监督的
合理闭环
◇ 第三、要形成一种有形/无形的强制
性压力，使得责任有人负、事事有人管
◇ 第四、关键部门的人员要有足够的
解决问题的能力素质
◇ 第五、要有一套科学的管理方法作
指导
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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第一、管理信息渠道不畅。企业发生了
问题，专业职能部门处理不当，导致已经影响
了企业正常的生产经营活动，可是主要决策人
和综合管理部门从正常渠道却往往得不到及时
的信息。
◇ 第二、企业内部推诿、扯皮现象严重，
但无人能管。企业发生问题，尤其是基层发生
问题，常常找不到受理部门和人员；有时，即
使找到了，问题也迟迟得不到解决、责任难落
实。

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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第三、 “老好人”思想严重，很多
人不愿意“告状”，任凭问题“肆虐”。原
因大体有三：一是怕“状”告不下来 ── 白
耽误功夫；二是怕“告状”得罪人 ── 遭
人报复，导致以后“穿小鞋”；三是自己也有
“短”儿，怕“告状”的结果是 ── “搬起
石头砸自己的脚”。

◇ 第四、严格追究违规的，鲜见。企业
现行的管理制度中对企业人员的行为规范大都
有明确规定，但对违规者能及时发现并严格追
究的（只要不是极为严重），却不多见。

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运行机制存在问题的种种表现

◇ 第五、目标制订得不尽合理。以
至于或经营计划总实现不好、问题过多、
解决不了；或计划都能完成、没什么“问
题”，但就是企业效益总难令人满意。
◇ 第六、综合部门普遍不具备“管
理核心”的足够职能和权利。不能对各部
门的工作质量实行及时、有效的监督和考
核。
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宏观环境的变化及对企业的要求
我国宏观经济体制的改革、企业
被推向市场，导致企业必须转到以 提高经
济效益为中心的轨道上来。
而国家给企业“松绑”的结果，
则迫使企业必须直面激烈竞争、满足客户需
求、快速适应市场、自主经营决策、提高经
济效益；自觉地去适应市场需要的变化、不
断优化产品结构、以使产品适销对路、物美
价廉、客户满意、企业具有竞争力。
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“寻找生存夹缝” 首要而紧迫
为此，以产品（市场）决策为核心的
企业发展战略的动态管理就成为了企业经营管理
的现实问题和重点之一。企业必须根据企业自身
的特点（相比于对手的优、劣势）去适应市场、适应竞
争。
这样，企业就必须很好地去掌握外部
环境（包括国家政策、市场需求、竞争对手、供
应商、协作伙伴等）的变化，认真分析它对自身
经营活动的影响。企业的经营决策不仅要考虑
“今天”的生存，更重要的是还必须着眼于“明
天”的发展。这无疑是市场经济对企业提出的新
的管理课题。

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不适应市场经济提出的课题
目前我们的多数企业（包括很多被公
认为相当不错的企业）对此却表现出来五个主要
方面的不适应：
第一，目标确定。不善于通过对
企业内部条件和外部环境的科学分析去合理
建立、修订自身的经营目标，特别是中、长
期的战略目标。
第二，问题诊断。不善于经常自
我诊断影响企业健康发展的主要问题点。
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不适应市场经济提出的课题
第三，短期经营决策。例如价格
决策、品种决策等。
第四，不善于处理由于内部经济
利益关系而导致的某些棘手问题。（例如质
量扯皮问题、虚盈实亏问题、管理基础数据
不实问题、重大项目内部协调不力等问题），
往往无良策应对、迟解决不了。
第五，体制、观念制约。例如产
权与员工身份问题；竞争与危机意识、服务
意识等。

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“不适应”的点滴表现
上述五个主要方面的不适应问题，
综合反映了：目前我国工业企业的管理，普
遍不大适应企业转轨变型需要的现状。
这些不适应，还会有种种表现，
反映在企业经营的大大小小、方方面面。
例如：对某些信息的反应……
又如：产品的价格决策方法……
诸如此类，不一而足……
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谁在分析、利用有用的信息
◇ 《信息快讯》143期（2001.6.16）报道：
8、“…… 今年一季度，我国纺织工业产销率比
去年同期下降 1.81% ，产成品资金比去年同期增加14.72% ，有
的企业成品库存多达两个月……”

◇ 这是一条反映纺织行业一季度水平的
信息
我不知在座的裕华各位，凡能看到信息中
心庄主任摘编的这条信息时，有何想法？我很想知道：
有哪个部门、哪位负责人会“浮想联翩”，会比照裕
华去思索、对比、分析某些问题？
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如何分析、利用有用的信息
◇

面对这条信息，我们应当很自然地想到：
“裕华一季度的产销率究竟是多少？与行业平均水

平±？”
根据我们现成的数据 `00: 97.04%;

`01(1-4月):

88.03%（-9.28%）

“裕华同期的成品库存是多少？与行业平均水平
±？”
根据我们现成的数据 `00: 1406万元;

`01(1-4月):

1886万元(+34.14%)

“裕华的库存是月平均产量的多少倍？”
纱：500吨/1200吨=0.42个月 布：144万米/140万米
=1.03个月

◇
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我们继而又会想到：
“在销售淡季，相当于两个月产量的库存量，究竟

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裕华的价格决策方法颇值得商榷
◇ 裕华的价格决策主要依据财务处的完全成
本核算数据，这种做法在激烈的市场竞争中，能否
用于科学的经营决策，是颇值得商榷的！
◇ 在计划经济环境中，在完全成本的基础上，
利用“成本加成”的方法进行产品销售的定价，是
可以的。但在激烈的竞争中，在多变的因素环境中，
这种方法却极可能会导致经营决策的重大失误。

◇ 边际贡献与量本利分析应是经营决策的重
要依据和方法。价格决策若不考虑规模（产销量）、
固定及变动成本的影响，绝对是存在严重问题的！
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量本利相关因素图示
盈亏平衡点绝非一成不变！
它将受到多因素影响！
费
用

盈利区

。

盈亏平衡点销收

=

盈亏平衡点

（变动成本曲线）

+
（固定成本总额）

Q2

0

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盈亏平衡点销量

TEL：62178024

E-mail：[email protected]

产/销量

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销售单价变动的影响
售价变动，未
必亏损！

提高售价
如加强研发、改变产品结构；
加强分类、经济供货；特色
服务、争取客户；加强营销、
选准对象…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

。

盈亏平衡点销收1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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TEL：62178024

E-mail：[email protected]

Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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变动成本变动的影响
降低单位变动成本
如强化成本核算与
控制、节约降耗；
减少冗员、提高工
效；改变…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2

。

盈亏平衡点销收2

。

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

盈利区1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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TEL：62178024

E-mail：[email protected]

Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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固定费用总额变动的影响
降低固定总额
如改制-债砖股-息
变利；剥离不良资
产；剥离非生产性
机构；减员增效…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

。

。

盈利区1

（固定成本总额2）
（固定成本总额1）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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边际贡献与定价决策
◇ 完全成本意义上的“亏本”生意，一定就
不能做吗？首先可以肯定地说：非也！
◇ 边际贡献与量本利分析是经营决策的重要
依据和方法，在企业的短期经营决策中有广泛应用。
◇ 边际贡献的概念：
产品边际贡献

＝

产品销售收入

－

产品变动成本

边际贡献总额

＝

单位边际贡献

×

销 售 量

＝

边际贡献总额

－

固定成本总额

利
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润
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量本利分析与短期经营决策
量本利分析在企业短期经营决策中有广泛的应用：
◇ 选择增产哪一个产品品种？
◇ 决定产品是“自制”还是“外包”？
◇ 决定亏损产品是否继续生产？
◇ 什么样的产品组合效益最好？
◇ 客户要求对不同产品有不同幅度的降价，
降价幅度大的产品定单可否接受？
◇ 某特定新产品是否投产的决策？
◇ 为增产申请购置某生产设备是否可以批准？
具体内容详见第《四、4、（E）》部分
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适度质量与质量控制的有效性
━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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适度质量与质量控制的有效性
◇
处于控制状态的工序，所有产品
质量的结果分布符合正态分布规律。
◇
μ±3σ
“6σ原则”）

（又被称为

其中：μ（平均值） σ（标准差）

可涵盖 99.73% 的范围（确保不良品率低于
0.3%）
若：μ±2σ：涵盖范围 95.5%
μ±1σ：涵盖范围 68.3%
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* 质量控制与管理的基本理论之一。

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对裕华工序质量控制的质疑
◇
如果 裕华的关主工序确实处于控制状
态，则产品不合格品数量不应当>0.27%
。
但根据观察了解，问题数据大约远超
过上述比例。若观察了解属实，则意味着一些
关键工序并未处于有效的控制状态。
我们询问“主要重点工序的能力指
数的实际值究竟能达到多少？”没有获得令人
信服的满意答复。 因此，我们认为：重点工
序的能力指数是否达标，十分令人怀疑，应当
给予审核！
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强化综合管理、解决适应问题

要解决这些问题，实质上
就是要教会企业：如何在日趋激烈的
市场竞争中，对自身实施有效的动态
管理。
这项管理，就其具体内容
而言，属于企业综合管理的基本范畴，
是目前企业通过强化任何其它专项管
理都难以全面胜任的！

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行政领导班子中的管理职能缺位
◇ 现代经营，客观要求应当建立
与完善决策参谋职能、设立“参谋总长”
职位。
（经营如同作战，一定要有强有力的参谋部作支持！）

◇ 班子结构形式多样（“一正多副”、
“一长三师”、“一正多副加三师”等）。但却无人被
明确赋予“辅佐厂长统率全局、运筹帷
幄、搞好技术－经济工作最佳配合与协
调的高级助手和参谋总长的职能”

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行政领导班子中的管理职能缺位

◇ “存在决定意识” ━ 副职分兵
把口，部门立场突出。
即使将正主管某一方面专业
工作的副职同时委以“辅佐统率全局”
的重任，仍然难以“高屋建瓴、运筹帷
幄”。（例如fd-ISO9000的“管代”由主管生产或技术的副
总担任，……）

◇ “都负责”的结果是“都不负
责”！-无主责！
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综合管理职能欠缺（1）
◇ 第一、综合部门普遍未能在制
订企业经营目标方面成为决策者的得力
参谋。其原因主要有：
① 未认识到 “信息”早已成为四大要素
（人、财、物、信息）之一。
② 决策层往往没有认识到应当有专门的人
员经常去对企业内部条件和外部环境的相关内容进行
科学的分析、应当对企业的经营状况进行定期的诊断；
没有认识到信息的获取和处理同样需要资金的支持。
③ 很多人不知道究竟应当如何从事信息工
作。

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综合管理职能欠缺（2）
◇ 第二、综合部门普遍没有把咨
询诊断工作作为自己的主要工作之一。
诊断工作对企业的“保键”和管理的
完善有着重要的作用，是企业“参谋部”重要的
参谋职能之一。其最大的特点是它的逆向思维方
式，即是从管理的输出效果看问题，从管理的环
节找原因，进而提出改善建议和方案。这项工作
就象医生给病人看病，目的明确、重点突出。当
然，它需要“医生” 有丰富的经验、较高的理论
和很高的技巧。
既有认识问题，又有素质问题。

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综合管理职能欠缺（3A）
◇ 第三、综合部门在研究建立企
业内部自我完善的运行机制方面普遍未
能充分发挥有效的作用。
这里既有自身能力和素质问题，又有
它的职能、职责及权限方面的问题。
① 对子系统的发展和优化，掌握不
住适宜的度；而对确定“度”的原则 ── 应是
企业综合经济效益的提高、应是企业整体的相对
最优，则多数人对此尚缺乏足够的认识。
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综合管理职能欠缺（3B）
② 权力权威不足。综合管理部门横
向协调、指挥、控制的权力不够，在企业内部各
部门中尚缺乏必需的权威。
③ 多数综合管理部门人员的素质尚
存在一定问题，事实上难以较好胜任综合平衡的
工作。而不清楚究竟怎样才算、以及怎样才能提
高企业的整体效益，则更是带有普遍性的问题。
④ 职、责、权、利不统一。

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结 论
◇ 因此，我认为正是由于上述种
种原因，才使得吊扇生产眼看就要误期，
甚至主管领导睡不着觉、吃不下饭，亲
临现场也无济于事；才使得三联冲床的
模具能扯上两年的皮也未解决；才使得
Ｂ型产品改进设计后减利高达几百万元，
无人知晓竟能长达一年多 ......

显然，这种状况必须尽快改变！
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完善运行管理机制
◇ 目的：在企业内部建立起能够自我完
善的运行管理机制。
◇ 我们希望通过一套严格的科学管理程
序和手段，首先提高管理的效能，提高企业对
市场的快速反应能力和提高对客户（广义）的
满意度。强调“小道理服从大道理”、“局部
服从全局”。希望通过这样的一个过程，最终
实现裕华的管理从“人治→法治→无为而治”
的转变与升华。
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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企业经营问题判定与对策原则

VE

不
经
济

企

过盈

业

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客户期望

标 准

奋斗目标

标准 － 现状 = 问题

经
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营

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的

实

不足

际

现

差
距
问
题

严格管理
科学考核

技术攻关

状
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对 “标 准” 的 要 求

◇
绝对没有问题的企业不
存在，除非标准过低，那将没有
意义。
◇
标准也不能定得过高，
否则问题满视野，却根本解决不
了。
◇
标准要适度：不能轻易
达到；但“蹦”一“蹦”，能
“够”得着！

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何 谓 “适 度” ？
我们在掌握这个“度”的
时候，应以是否实现了企业整体的相
对最优（即是否取得了预期的、相对
最佳的效益）作为衡量标准适度与否
的原则。
“相对”的提法，除了符
合马克思主义的哲学思想外，更重要
的是局部与整体关系的“系统论”思
想的体现！
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科 学 的 “适 度” 例 子

适度质量
产品分级

━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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一个有效控制过程的构成要素
核心单元 – 分析加工处理
外部信息

控 制 单 元

（应）严格执行、履行职责
指令

执 行 单 元

被

控

内
部
信
息

实际执行情况信息

取 样 反 馈 单 元

对
象

控 制 过 程
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如何实现有效的控制（1）
研究/参谋

经 营 决 策 层

计划/监督

综

考评

成果

所有
部门
之间
相互
制约

合

管

理

部

门

协调/考评

下序 部 门

考评

上序 成果

职能处室

考评

执行 效果

执行部门

考评

职能服务

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动
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如何实现有效的控制（2）
研究/参谋

综

合

管

计划
对
综
合
部
门
的
考
评
依
据

理
考评

1

综合平衡后的目标

分解落实、执行

对
服
务
部
门
满
意
度
打
分

部

对解决问题的满意度打分

门

2

监督/协调

处理结果

受理解决

相关责任部门
生产经营问题信息反馈单

受影响的反馈部门
2

影响部门指令目标实现的外部问题

1

成果

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动

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如何实现有效的控制（3）
该方法的实施，将通过附
件：《裕华生产经营问题信息管理制
度》予以贯彻、执行。
由于裕华已经通过了
ISO9000认证，其中的质量问题信息
反馈管理，是规范之一。因此，我们
建议该方法及实施细节并入质量体系
规范统一考虑修订、提升。（已经提交裕华
认证办）
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六 项

需要强调的几项职能

1、 对决策层要具有参谋职能。此处包含两层意思：
一是被动参谋，二是主动参谋。
2、 统一计划、组织、指挥、协调、控制的职能。
在企业内部，综合部门必须成为具有绝对权威性的“控
制中心”。该职能是保证它能在企业整体效益上切实向
厂长（经理）负责所必需的职能。对于各部门的“例内”
工作，它是依据企业发展战略和中、长期规划，通过年
（季）度综合计划（含工厂方针目标）的形式下达的。
对于“例外”工作事项的协调、处理、指挥，则是以
“总参谋长”签发的、具有“尚方宝剑”权力的临时指
令下达的，企业内各部门和人员都必须无条件执行，局
部服从全局。因此而影响的各有关部门的原定工作，经
综合部门总体审定、权衡后决定是否推迟、或去消、或
修改。

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需要强调的几项职能
3、 研究“治本达标”之“招数”、提高管理效能
的职能。我们的很多管理者已经习惯于“应该如何”、
“应该怎样”等，但恰恰就没有去考虑：如果被管理者
“没有这样做”，你有无可能发现以及怎样去实行有效
的监督！综合部门研究解决企业管理中的问题，不能只
采取简单的“头痛医头、脚痛医脚”的做法。它是一个
出管理“招数”的部门，它所出的“招数”，应是能
“牵一发而动全身”之“招”、应是能治本达标之
“招”，应能使企业不断自我完善。只有有了这样的
“招数”，企业才能大大地提高对自身的有效控制能力。
4、 企业经营目标的编制和动态管理的职能。这主
要是管理的计划和预测职能，关键是怎样制订出符合企
业实际、适应企业发展和外部环境需要的可行目标。
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需要强调的几项职能
5、 内部管理审计监督职能。运用科学的监察、审
计手段，从企业总体的角度出发，对整个生产经营全过
程进行科学监督，是在国家、集体、个人三者间利益关
系日益被重视的今天，客观上必须赋予综合部门的一个
重要职能。这里应当强调：“审计”不只是一般人意识
中的传统的财务审计，还必须加上日常的、不定期的管
理审计，这种管理审计的重点，包括了检查企业重要管
理制度的落实情况和重要的管理基础数字的审核等内容。

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需要强调的几项职能
6、 组织机构的设计、改革和人员定编的职能。企业管理
工作的改进，往往要伴随机构和人员的适当变动和调整。但从
实际情况看，目前纯粹搞人事工作的部门和人员，大多数对于
企业的转轨变型在客观上对管理机构和人员需求的变化，在认
识上往往存在一定的差距（或称为滞后）。而机构、人员若不
能恰当地变化，则势必要影响到企业目标的实现。建议劳动人
事部门只承担按岗位素质要求配置合适人选的职能；而由综合
部门承担组织机构设计、改革和人员的定编职能。这种分工方
面的改变，目的是使组织机构的设置能真正符合企业的任务目
标原则，以切实起到促进企业经济效益不断提高之作用。
〖说明〗 如果在本次咨询中，裕华能够接受我们关于组建人力资源
开发部的改善建议，届时，我们将对“定岗定编”职能的归属，根据实际情
况重新做适当修订、调整。
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综合管理职能汇总概要
◇
◇
◇
◇
◇

综合平衡中心
指挥协调中心
监督考评中心
综合信息中心
研究诊断中心（决策参谋）

◇ 其他：定岗定编、不管部
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综合部门在企业中的位置
总经理/厂长
副总 / 副厂长

三 总 师

综合管理部
调研诊断

信息中心

协调指挥

各 专 业 处 室 / 车 间

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监督考评

决
策
层
对
上
：
参
谋
执
行

对
下
：
指
挥
调
控

职 执
能 行
层 层

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综合部门位置设计说明
◇ 从结构图看，其最主要的特点是在厂级决策层和
专业职能部门、执行机构之间插入了一个综合管理的层
次。它是在计划中心、信息中心、考核奖惩中心、调研
中心的支持下，成为企业的调控中心和厂长（经理）的
高级参谋部。为了充分发挥其应有的作用，无疑应当赋
予其充分的权力。
◇ 从设计立意讲，与目前企业的实际情况相比较，
是在适当弱化分兵把口的厂级副职的某些直线指挥权；
是在适当弱化专业职能部门的某些权限；而与此同时，
则是在强化辅佐厂长决策、指挥的综合管理部门的权力。
◇ 这样做，旨在改善国有资本为主体的大中型企业
对环境的快速应变能力；提高企业的总体经济效益。
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组织建设的指导思想
◇ 因厂而异、因地制宜；讲求实际、注重
效果
◇ 核心的问题是企业的综合管理有没有一
个实实在在的“核心机构”？组织和人员能否落
实？以及它怎样去统率企业的综合性管理？
◇ 重塑企业的综合管理部门，将是一个很
复杂的系统工程。按前述所定职能方案，立即
“动大手术”，效果不一定理想，企业决策层也
未必能够形成共识而采纳之。这是具有普遍性的
问题。
◇ 为此，我们建议在企管处、认证办、信

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综合管理部门的组织建设
◇ 综合管理部作为裕华的 “不管部” ，将成为裕
华全部综合管理的“核心”部门，成为企业的“总参谋
部”。届时，将真正赋予它握有“尚方宝剑”的“钦差大
臣”权力。
为了平稳过渡和尽快发挥综合管理的效能，我
们建议将综合计划等一些带有综合性的专业工作，交由原
主责部门-计划处负责，适当拓展、摸索就位。同理，质
量检验与试验室的归属，也原则不动，仅将终端检验职能
也划归技术处统一管理。
这样做，从目前而言，可能是一个较好的、且
有很强操作性的改良方案。待今后时机成熟，再逐步对企
业的综合管理体系进行科学改造。届时，质管办将同时具
备质量管理、专职检验、理化试验三项基本职能。

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综合部门的组织机构及主要职能方案

综合管理部
企业管理处
信
息
中
心

IT
中
心

综
合
统
计

规
划
平
衡

质量管理办

研
究
诊
断

督
察
协
调

体
系
内
审

质
量
管
理

质
量
监
察

经营问题
信息管理
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对综合部门的人员素质要求
◇ 综合部门人员，既不能是清一色只懂经济的人，
也不能是清一色只懂技术的人，要二者兼顾考虑、优化组
合。
◇ 对于综合分析、协调控制层人员，要求其：管理
思路清楚；头脑机敏、不僵化、有创造性思维，善于接受
科学的新思想、新思维、新方法；有较强的组织、指挥、
协调能力；干工作既要能“浮”得起来、高瞻远瞩，又要
能“沉”得下去、善于抓“点”实干，有一股“钉子”精
神；既要能听得进不同意见，又要有自己的主见、不随波
逐流；公正、无私、大度、为人坦诚。
◇ 而对于一般职能层人员，则主要应踏实、肯干；
具有一丝不苟的严细作风；有分析归纳能力；有主动精神。
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综合管理的权力特点
◇ 赋予综合管理部门这些必备职能，根本目的是为
了提高企业的整体协调能力，以谋求企业的最佳效益。其
权力虽大，但并不包揽企业管理的一切内容，而是侧重在
总体上协助厂长运筹帷幄、抓住重点；其地位虽在各专业
管理部门之上，但它并不越俎代庖，而主要是为了能控制
各专业管理优化的“度”、着眼于影响企业总体效益的主
要矛盾的解决，为谋求企业整体的相对最优，而去“弹”
好“钢琴”。
◇ 从这个意义上我们可以认为：综合管理是致力于
全面提高企业经济效益的一种重点管理、难点管理，是一
种促使企业总体不断优化的动态管理。综合管理部门是厂
长搞好科学决策，有效地指挥、协调、控制企业各部门工
作的不可或缺的得力助手和参谋部。

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综合管理业务建设概论
◇

大策无形、模式不定

◇

相同的课题、不同的服务

◇ 综合管理不是为“管理”而管理，首
要的是“经营”，必须站在总经理的角度去兼顾
各方的利益实现，最终达到“多赢”
◇ 个人的作用是非常重要的！但综合管理
强调的是部门职能及作用的发挥，而非单纯个人
行为 ◇ 综合管理的强化，更多的是思路的培养。
重点职能是:目标的平衡 & 问题的发现及解决；
着眼点是:对客户的保证和满足 & 对市场的快速
反应。

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思路举例
◇ 从令人头疼的裕华产品质量波动入手，
思考波动的异常和控制的可能性，判定技术、
制造的保证能力；及对策思路（怀疑cp/分级/
检查标准的完善和职能的落实）
◇ 从对客户的承诺入手，查裕华规范中
的重要岗位职能的执行和落实
◇ 从客户满意度入手，调查裕华问题产
生的真正原因，思考有无职能部门能力不足或
“滥用职权”的现象
◇ 围绕着如何打破怪圈去做-要敢于碰
“硬”

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如何打破裕华的怪圈？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

营销到位吗？
什么样算“滞销”？
销售部门

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

波动的实质/0.3%质疑

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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解决质量波动问题的另一对策思路
◇ 据了解：处于波动中的产品，据说全部达到GB，
但就是“客户不满意”时有发生！
对此，我们可否变换一个角度思考：由于
裕华产品的总体质量水平较高，波动的结果使得客户对
裕华不同供货批次的产品质量的评价感觉反差太大。在
裕华暂时（甚至可能相当长一段时期）无法根本克服波
动问题的时候，我们建议：是否可以试行一下：对所有
产品进一步实行企业标准的分级划类：如再将产品分为
“企业一级”、“企业二级”、“企业三级”，甚至更
多级别，并实行“优质优价”。与此同时，我们向客户
销售时，严格、准确记录曾经供货的档次，作为客户关
系管理的一项内容。这样，必将减少质量波动感，提高
客户满意度。

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法治化是必经之路
作坊式生产

机械化生产

新经济时代

经 验 管 理

制 度 管 理

文 化 管 理

人

治

法

进行科学的 企业文化管理
是使企业达到“无为而治”
境地的有效手段！
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治

无 为 而 治

+网络化才可能实现组织
机构的 真正扁平化 ！
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综合管理的指标体系
◇ 进行综合管理，要抓“龙头”指标 ── 总资产报
酬率。
能把企业方方面面的主要工作串起来、能把各主要
经济、技术指标有机联系在一起的指标方可称为“龙头”
指标。按这个标准衡量，企业综合经济效益的“龙头”指
标应当是总资产报酬率。
总资产报酬率 ＝ （ 净利润 ＋ 利息费用 ） ／ 资产总
额（净）

◇ 其他指标：
除“龙头”指标外，综合管理应当关注的指标还有
一些非常重要的指标，如资本保值增值率（是股东们最关心的
指标之一）等，但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中
与“龙头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳

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综合管理的指标体系
◇ 其他指标（续）：
但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中与“龙
头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳在一起
共同构成综合管理的指标体系。
①
②
③
④
⑤

资本保值增值率
工资利润率
销售收入费用率
流动资产周转率
销售利润率

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⑥
⑦
⑧
⑨
⑩

实现利润及占公司总额百分比
销售收入及占公司总额百分比
重大安全事故否决指标
重大质量事故否决指标
龙头指标 + 综合评价

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利润的缺陷
1. 利润是根据一定的会计假设，以权责发生制为核算原则
进行的，因此企业在一定时期内获得的利润，并不代表
企业真正具有现金支付的能力
2. 会计准则具有可伸缩性，企业可在计提折旧、短期投资
跌价准备、坏帐准备、存货跌价损失、长期投资减值准
备等会计政策在制度规定的范围内“自由”选择，企业
在利润管理方面各不相同，因而采取不同的利润管理策
略，选择不同的会计政策

3. 某些情况下，利润表上反映的利润很可观，但企业因没
有现金流入或现金流入较少而在财务上困难重重，即使
利润再高也无法改善企业的财务状况
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现金流量的重要性
通过它可以真实说明和反映企业的盈利
能力、偿债能力、资产的流动性及财务灵活性等。
◇

可以规避因企业利润管理策略及选用不
同会计做账方式，而造成的信息失真。
◇

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现金和现金流量表
◇ 现金流量表中的现金是指库存现金、可以随
时用于支付的存款、现金等价物。其流入或流出，
主要来源于企业的日常经营活动、筹资活动、投资
活动。 现金流量分析重点从这三方面进行。
经营活动的现金流量

现金流量表

投资活动的现金流量
筹资活动的现金流量

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流入

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流出

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现金流量表的构成
经营活动的现金流量：
• 购销商品

筹资活动的现金流量：
• 吸收投资

• 提供和接受劳务

• 发行股票

• 经营性租赁

• 分配利润

• 交纳税款

• 发行债券

• 支付劳动报酬

• 向银行贷款

• 支付经营费用

• 偿还债务

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现金流量表的构成
投资活动的现金流量：
• 购建和外置固定资产
• 购建和外置无形资产
• 取得和收回股权与债权投资

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1、现金净流量结构分析

现金流量结构 =

经营( /投资 /筹资)现金的净流量
企业现金净流量总额

在现金净流量结构中，处于正常经营活
动期间的企业经营活动所获得现金流量占企业现金
净流量的比重较大为好。
◇

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2、现金支付能力分析
企业现金流入-债权性现金流入
现金支付能力 =

经营现金流出+偿还债务本息付现+现
金股利付现+资本支出

它是综合企业的支付项目在剔除债权性
现金流入的情况下，分析企业经营活动、投资活
动等运用资金产生现金流量的能力以及付现的承
受能力。
◇

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3、盈利现金比率分析
经营活动产生的现金流量净值
盈利现金比率 =

净利润

该指标反映了公司净利润之间的比率关
系，即净利润中有多少来自经营活动现金流量作
为保障。一般情况下，该比率越高，表示公司净
利润所受到的现金保障程度越高，从而利润的质
量就越高。
◇

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4、主营收入含金量分析

主营收入含金量 =

销售商品、提供劳务收到的现金
主营业务收入

该指标反映了企业在收付实现制下当
期主营业务收入的资金回笼情况。正常情况下，
主营收入含金量越高，意味着企业的货款回收
越快，流动资金的使用效率越高。
◇

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5、现金流量比率分析
经营活动现金流量
现金流量比率 =

流动负债

该指标用来衡量企业经营活动所产
生的现金流量可以抵偿流动负债的程度。
◇

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量本利分析基础知识（1）
量本利分析基础知识：
◇ 该法将所有的成本费用分为固定成本和变动成本两
大部分；而对于具有半固半变性质的费用（有的称之为
“混合成本”），则通过一定的方法（如：用“结算科目
法”处理准固定费用和准变动费用，如水电费、修理费、
广告宣传费、交际费、节日加班人工费等；用“高低点法”
对历史资料进行变动费率的推算，如设备维修费等；用
“总费用法”对两个时期的销售额和总成本，剔除变动因
素后，用其增量之比计算出变动费用率及个期变动费总额；
用“回归分析法”对一定时期的历史数据，计算出有代表
性的产量和成本的回归直线，再计算混合成本中的固定、
变动成本）将其分解为可用于量本利分析的固定及变动成
本。
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量本利分析基础知识（2）
◇

固定成本：指在一定时期、一定数量范围内，生产数量的变化
基本不影响其总额的成本。（但如果超过一定时期和一定数量，固定成本
仍然要发生变动。）此外，分摊到每一单位产品上的固定成本则随产
量的变化而有所不同（参见下左图示）
◇ 变动成本：成本总额随着业务量的增减而成正比例变化的成本。
例如原材料、计件工资等。 （参见下右图示）

费
用

费
用
固定成本总额
单位产品固
定成本
产/销量
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产/销量
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量本利分析基础知识（3）
◇ 量本利分析可以计算在一定固定成本、变动成本条件下，
各种售价水平所决定的盈亏平衡点（销售额/销售量）
◇ 可以计算固定成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
◇ 可以计算变动成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
费
用

销售收入曲线2

销售收入曲线1

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1
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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（4）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（5）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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经营安全性评价分析
◇ 在对企业的盈亏平衡点分析计算后，还应当通过对经营安
全率的计算，对企业经营的安全性进行评价。
◇
衡点销售额
经营安全率 =
━━━━━━━━━━━━━━━×100%
销售总额
序

计 算 值

经营安全性评价

1

10 % 以下

很 差

2

10 – 15 %

较 差

3

15 – 20 %

一 般

4

25 – 40 %

高

5

40 % 以上

很 高

◇ 评价标准：

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销售总额 － 盈亏平

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量本利分析在经营决策中的应用
“量本利分析”又称为“盈亏平衡点分析”，
有时又简称为“盈亏分析”，在企业短期经营决策中
有着广泛的应用。

短期决策的基本原则
凡是能够提供最高利润的 方案就是最好
的方案，如果产品的固定成本相对稳定，那
么利润的多少取决于边际贡献的大小。
因此边际贡献最大的方案就应当是最佳
方案。
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盈亏分析在经营决策中的应用（1）
例一：增加生产只能选一时，投产哪个产品？
序

分 析 项

目

甲 产 品

乙 产 品

1

可能生产的数量

400

3000

2

销售单价（元）

20.00

2.50

3

单位变动成本

16.00

1.90

4

固定费用

1200.00

方案1： （同甲）
方案2：需增加 300元

5

单位边际贡献额

20.00-16.00=4.00

2.50-1.90=0.60

6

边际贡献总额

4.00*400=1600.00

0.60*3000=1800.00

7

综合效益（方案1）

1600-1200=400.00

1800-1200=600.00

8

综合效益（方案2）

1600-1200=400.00

1800-1500=300.00

方案2 选甲

方案1 选乙

9

结

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论
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Page 110

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盈亏分析在经营决策中的应用（2a）
例二：某种产品是自制，还是外协生产？
━━ 当企业有生产能力时：
序

分 析 项

目

自制

外协生产

1

所需的数量

500

500

2

成本（元）

22

20（单价）

3

单位变动成本（元）

15

20

4

变动总成本（元）

15*500=7500

20*500=10000

5

结

论

应选择自制

实际上，只要自制的变动成本小于外协时，选择自制合算

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盈亏分析在经营决策中的应用（2b）
━━ 若企业生产能力不够： （例：还需增加2000元固定资产）
新增的固定成本
新增固定成本
=
=
临界点产量
外购单价-自制单位变动成本

2000
20-15

= 400（件）

费用

外购范围

自制范围

30000
20000
10000
数量

2000
0

100

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200
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300

400

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500

600

700

800

900
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盈亏分析在经营决策中的应用（3）
例三：亏损产品是否继续生产？
序

分 析 项

目

甲产品

乙产品

丙产品

合计

1

销售收入①

12000

14000

15000

41000

2

变动成本②

6000

8000

11500

25500

3

边际贡献③=①-②

6000

6000

3500

15500

4

固定成本④

3000

3500

4000

10500

5

利润⑤=③-④

3000

2500

-500

5000

假设：丙停产后，固资无法转产其他盈利产品
7

边际贡献③

6000

6000

8

固定成本⑥

3000+2000

3500+2000

=5000

=5500

9

利润⑦=③-⑥

1000

500

10

结 论

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（*若能，则应转产）
/

12000

/

10500

/

1500

只要该产品的变动成本低于售价就应该生产
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盈亏分析在经营决策中的应用（4）
例四：产品如何组合才能使企业效益最大？
◇ 作为生产多品种的企业，高利产品不可能无限度
地生产，因此，结构的优化和品种的搭配，关系到效益的
相对最优！
◇ 决策原则就是在现有条件下尽可能获取最大利润。
即在满足市场需求前提下，尽量生产单位边际贡献高的产
品。
◇ 优化产品结构，需要建立线性规划方程组解决。
而根据品种及约束的复杂程度，大致可分为二类：①两品
种简单约束条件下的优化 ②多品种多种约束条件下的优化。
◇ 对于第①类，可以通过简单的手工计算优化解答；
而对于第②类，则通常需要借助计算机、利用线性规划的
数学方法解决。

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TEL：62178024

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盈亏分析在经营决策中的应用（4a）
例四：产品（两品种多约束）如何组合才能使企业效益最大？
数据见下表。设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

序

分 析 项

目

A产品

B产品

1

单位售价（元）

90

30

2

单位变动成本（元）

70

18

3

单位边际贡献（元）

20

12

4

生产单位产品所需工时

5

产能-约束1 ：甲：1.8 万小时 / 乙：3 万 小时

甲车间（小时）

8

2

乙车间（小时）

4

6

市场需要的数量

约束2a ： 2000

约束2b ： 5000

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盈亏分析在经营决策中的应用（4b）
◇

首先，设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

◇ 其次，建立线性规划方程组：
目标函数方程： Z max = 20x + 12y
根据各种约束条件，建立约束条件方程组：

｛

8x+2y ≤18000
4x+6y ≤30000

◇

计算求解：

x ≤ 2000
y ≤ 5000

｛

（甲车间能力工时约束）
（乙车间能力工时约束）
（A 产品需求约束）
（B 产品需求约束）

x ≤1200 （件）
y ≤4200 （件）

Z max = 20x + 12y = 7.44 万元
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盈亏分析在经营决策中的应用（4c）
y
9000

图 解 法

(0,9000)

8x+2y≤18000
4x+6y ≤30000

｛

1

8000

7000

5000

2

分别令x=0,求y; 再令y=0,求x
共求出四个端点，交点座标即为所求

图解法

6000

1

（0,5000）

4200

(1200,4200)

Z max = 20x + 12y

4000
3000

2

2000
1000
0

1200

(2250,0)

（7500,0）

1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 10000
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x
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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？
客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？

√

客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

√

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

√

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
需新购设备50000元
可用10年，无残值
预计售价 30 元

例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

30000

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

利润

2000

(900,27000)

20000

10000
6300

6300

预计售价
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1186

23
30

TEL：62178024

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400

800

1200

销售量(件)

1600
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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

√

2000 元

(900,27000)

B：盈利 ！

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

盈亏点销量=6300 /（30-23）
≥ 900（件）
预测量在900件以上即可投产！

利润
30000

A：保本 ！

20000

√

预期利润销量=（6300+2000）
/（30-23）≥ 1186（件）
预测量在1186件以上即可投产！

10000
6300

6300

预计售价
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30元
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1186

23
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400

800

1200
保本量
(900件)

销售量(件)

1600
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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年-无残值 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备
25000×70%=17500

固定成本（元）

25000
15500

单位变动成本（元/件）

25000÷1000=25

17500 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50-25=25

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620

17875 ÷32.5=550

变动成本（元）

可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

32.5 ×1000-17875=14625

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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15500+2375=17875

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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备

变动成本（元）

2.5 =1.0材+1.5人 万

2.5万（1-0.3）=1.75万

固定成本（元）

1.55 =0.55折+1.0它 万

1.55万元+2375=17875

单位变动成本（元/件） 2.5万元÷1000件=25 元

1.75万元 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50元-25元=25元

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620件

17875 ÷32.5=550件

年可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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32.5 ×1000-17875=14625

增
利
！

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企业宏观外部环境分析因素
◇ 政局稳定程度

政治 - 法律因素

◇ 产业政策
◇ 税收政策

◇ 政府补贴、限制等特殊政策

产 业 环 境
技术因素
◇

企 业

经济因素
◇ 宏观经济发展速度（GNP增长率）

重大发明、创新

◇ 新技术

◇ 利率

◇ 新工艺

◇ 失业率

◇ 新材料

◇ 消费者收入水平

社会 - 人文因素

◇ 价格指数（通胀率）
◇ 关税种类和水平

◇ 社会文化

◇ 国际贸易制服方式

◇ 习俗

◇ 贸易壁垒

◇ 社会道德观念
◇ 公众价值观
◇ 职工工作态度、敬业精神
◇ 人口统计特征
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企业微观外部环境分析因素
━━ 产 业 环 境 因 素

◇ 采用不同战略的集团数

产业内部结构分析

◇ 同一战略集团内企业数
◇ 产业竞争的方向和实质
◇ 决定战略集团竞争数量的因素

企 业

企业成功要素分析

产业竞争性分析

◇

◇ 行业内竞争格局

◇

◇ 产品供求关系

◇

◇ 资源紧张程度

◇

竞争对手分析

◇ 与其它行业的关系

◇ 战略目标分析
◇ 战术策略分析
◇ 竞争能力分析

◇ 判断正误分析

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文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

产业竞争性分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（一）

产业竞争性分析

行业内企业竞争格局

现 有 竞 争 者
潜 在 进 入 者

供求关系（产品）
替 代 产 品
资 源 提 供 者
资源供求关系
产 品 购 买 者

与其他行业的关系

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产业内部结构分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（二）

产业内部结构分析

采用不同战略的集团数量

同一战略集团内的企业数量
对同一目标客户的争夺程度
产业竞争的方向和实质 （重要目的）
集团数量及其相对规模
决定产业战略集团之间竞争度的因素
集团间产品的差异化程度
各集团之间的战略差异

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文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

竞争对手分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（三）
竞争对手分析

战略目标分析

核心竞争能力及弱点

战术策略分析

增长能力、永续经营能力

竞争能力分析

判定正误分析

快速反击能力

新产品储备量

适应变化的能力

固定资产能力

持久力

营运资金能力

对自身判断的客观性
对产业及他人的判断正误

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文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

行业内企业成功要素分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（四）

行业内企业成功要素分析

1、

……
……

2、

……
……

3、
……

4、

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企业内部条件分析的部分内容
从企业内部的各个方面判断企业实力对战略的保障度：
◇
◇

企业组织管理水平对实现战略目标的保证能力
企业人力资源满足企业运营及进一步发展的能

◇
◇
◇
◇
应速度
◇
◇

企业财力满足企业运营及进一步扩张的能力
企业资源供应对生产的保障能力
企业研发能力
企业的生产能力，及对市场变化的适应性和反

力

企业营销能力
企业信息搜集、处理、应用能力

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裕华与竞争对手差距定量调查分析
效
益

市场
反应

服
务

质
量

价格
优势

成本
优势

品种
线

规
模

品
牌

设
备

管理
水平

机构
精干

融资
能力

安庆
无锡一棉
无锡二棉
德棉
魏桥
淄博二棉
东营

裕华
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Page 131

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企业现状综合分析
目的：SWOT 分析、
寻找生存夹缝

企业现状综合分析内容

A
B

企业现行战略评价
企业输出效果分析

C

企业外部环境分析

D

企业内部条件分析

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内
部
条
件

外
部
环
境

优

势

S：优势
（Strong)
机

遇

O：机会
（ Opportunity)

劣

势

W：劣势
（ Weak)
威

胁

T：威胁
（ Theat)

Page 132

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附表：直接支持主价值流的岗位
研发

采购

原材料
仓储

市场部

市场部

市场部

生产部

产品研发中心

营销处

营销处

产品开发员5

原料采购员4

原棉化纤
仓库保管员3

成品
仓储

销售

售后
服务

生产部

市场部

市场部

市场部

生产车间

技术处

营销处

营销处

客户服务中心

车间劳资员6

工艺管理员3

成品
仓库保管员9

渠道发展
经理1

主任1

车间计划员6

配棉管理员1

产

生

公关员1
产品销售员9

物资供应处

车间轮班长42

操作管理员2

车间工段长24

皮辊木管
管理员1

销售计划员2

物资采购员7

操作指导工40

生产部

生产部

市场部

技术处

物资供应处

设备管理处

调度中心

计划处

财务处

工艺管理员3

物资管理员1

设备管理员9

生产调度员4

纱计划员1

成本核算员2

配棉管理员1

仓库保管员8

计量管理员1

人力资源部

综合管理部

薪酬管理员3

绩效考核员1

布计划员1
岗位调配员1

培训主管1

信息中心

综合统计员

环境分析员

企管处

企业管理专员

IT技术员

质管办

质量管理员

内审员4

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E-mail：[email protected]

综合统计员2

网络管理员

Page 133


Slide 37

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

企业名称：

山东潍坊裕华纺织集团有限责任公司

强 化 综 合 管 理
提 高 企 业

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Page 1

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引子1- 裕华存在着怪圈吗？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

销售部门

营销到位吗？

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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Page 2

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引子2- 电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒
谁承担应负的
经济责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不了了之？

扯皮怪圈

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？？？

原棉问题 / 其他
<0.3% ？

？

企
业
承
担
损
失
！

分 析

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拒绝 / 适当补偿
TEL：62178024

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Page 3

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引子2-

电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒

？

谁承担应负的
经济责任责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不是不想管！
不了了之？
技术制约？
体制制约？
扯皮怪圈
？？？
能力制约？
责任心？
原棉问题 / 其他
……
<0.3% ？

70% 以上属于
管理问题！
分 析

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

企
业
承
担
损
失
！

拒绝 / 适当补偿
TEL：62178024

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Page 4

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引子3- “该你们管吗”？

有人问：“那些事该你们管吗？”
质监处人员/气流纺质量问题/工序能力保证/电清
引发的报酬问题/防暑降温问题/销售问题/

→ 客户满意/市场反应速度/ 如何
解决问题-思路/思维方式-逆向、换位、成功要素、
症结点/

━ 不管部 能否名实相符 ？！
巨大的压力：裕华要效果！
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Page 5

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我们不能袖手旁观！
裕华面临着一个严重威胁生存的棘手
问题：质量波动问题。
但据观察，我们认为：目前裕华自身
要想较好解决，确实有相当难度。
在这种情况下，我们不能无视这个问
题，否则，综合部门的作用及其使命将难以体
现。我们的介入，就是为了做一个范例，提供
一种思路：如何抓住企业的主要问题，给予突
破解决。希望对裕华能够有所启迪和帮助。
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TEL：62178024

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Page 6

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一、综合管理概述
本模式旨在解决以国有资本为
主体的大中型企业如何完善内部经营管理、
改进整体协调能力、提高企业经济效益的
问题。
该模式 ━━ 我们称之为
“强化综合管理，提高企业效益” 的模
式。
该模式从构思、提出到逐步深
化，已 经有近二十年的企业管理实践，

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Page 7

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综合管理及由来
◇ 企业的 “综合管理” 是相对于

“专业管理” 而言的一种管理。
“综合管理” 的提法，是在企业
被推向市场以后逐渐时兴起来的。
◇

“综合管理”是针对以直线职能
制为主要组织结构形式的企业，以解决通常所
存在的决策迟缓、效率低下、扯皮推诿严重、
高层决策人易于陷入日常事务之中等问题为主
要使命的一项特殊的“专业管理”。
◇

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市场经济大潮中的国资企业表现

在市场经济的大潮中

扬帆远航、乘风破浪
相当多的企业

大中型

国 资 为主 企 业
的 不 同 表 现

跌跌撞撞、不大适应
不幸牺牲、折戟沉沙

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原因的质疑与反思
“船大难掉头”？

同 样 的
市场经济环境

“人种差异”？
病 ？！
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原因的质疑与反思
同样的 市场经济环境

外部宏观条件确实是
影响企业经营绩效的十分
重要的原因

外部宏观条件
起 决定性 作用？
因此，我们必须时刻
关注着行业动态！
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但当外部宏观条件成
为决定性的因素时，影
响必然要波及到整个
行业乃至全社会！
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原因的质疑与反思

同样严峻的 宏观条件

为什么：有的企业
束手无策、应对不力？

为什么：有的企业
处乱不惊、化险为夷？
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微观企业自身的
经营管理水平
是 决定性 因素！

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几个耐人寻味的真实例子（1）
◇ 销售竞争十分激烈的某产品，业务员遇
到一个机遇：需方提出希望以每吨 2.1 万元的
价格月供40吨，由于企业规定的下限价格为 2.2
万元，业务员只能请示厂里决策。首先，经销处
长说：“做不了主，得请财务处核算。”财务处
答复的结果是：“不能低于 2.2 万元，否则赔
本！”交易洽谈只能终止。 事后，主管销售的
副总经理电传指示：“2.1万元可以成交！”但
时间已经过了三天。此时，该产品的价格已经跌
落到 1.85 万元。
结果，一个可能的销售机会失去了。

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几个耐人寻味的真实例子（2）
裕华气流纺的产品质量问题：
◇ 5.16-5.23期间生产的17.3吨的气流纺
纱因客户反映的质量问题而搁置压库。其实自
今年3-4月以来，客户就以“强力低”、“竹节、
棉结”等问题频繁进行质量反馈。但始终未能
解决。
◇ 经查：多数人员倾向于：配棉和工艺
排风是其中的两大主要问题。
◇ 但关于各头工艺排杂负压的最低要求，
却未查到标准工艺技术参数规定及经验值。
据悉：问题仍然谁也没说清，只能不了了之。
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几个耐人寻味的真实例子（3）
◇ 质监处的缺员问题迟迟未得解决说明了什么？
◇ 裕华在处理过程控制与终端检验的职能和人员分家时，不慎
导致质检处的职能人员缺位，正常的职能履行和工作秩序受到冲击
和影响。
◇ 问题5月份已经 暴露，内审已经作为 “严重不合格”项责令
整改，但时至6月19日仍未予以解决。

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几个耐人寻味的真实例子（4）
◇ 2001.06.30 晚培训结束后毕总将有关
人员留下召开了一个紧急会议：布置对有关车
间工人的防暑降温工作落实问题。
北京地区的正常防暑降温日期，一般
为每年的6.15-9.15，通常6月初就会全部准备
就绪。但不知裕华为什么到了6.30竟然还未落
实？！而且还要让总经理亲自发现和布置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？到底是哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？

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几个耐人寻味的真实例子（5）
◇ 北京××总厂得知美国市场急需
一批吊扇，该厂完全具备生产这种吊扇的
技术能力和生产能力。本来，这是一笔很
好的买卖，合同也已经签订，全厂上下一
通忙活。
但后来却仅仅因为延误交货期，
错过了美国市场上市的最佳时机，外商不
要了，而国内吊扇市场当时又不景气。结
果，产品全部砸在自己手中。
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几个耐人寻味的真实例子（6）
◇ ××厂的技改项目 ── 两条三联冲床流水
线按期完工并圆满通过了验收，技改奖金也早已发至
有关人员手中。但时过两年，这两条流水线仍然只是
静卧在该厂的××分厂摆样子，根本没有投入正常生
产。
本来，这项改造既能提高工作效率和冲
片质量，又可大大减轻工人的劳动强度，同时有效提
高了操作安全性。但一举三得的好事为什么竟会遭此
冷遇呢？
原来，只是因为没有备份模具！而备份
模具的生产在该厂已经扯了两年的皮也未能协调解决
好。结果，两条几十万元的流水线就这样白白“趴”
了两年多的时间。

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几个耐人寻味的真实例子（7）
◇ 某管理水平被公认为比较高的一全国著
名的大型企业，对某Ｂ型产品进行了设计改进，
致使单台成本大幅度增加（＋４１％）。
然而问题严重的是：设计改动造成单
台成本大幅度增加，不仅售价没有相应调整，而
且上至主管领导，下至主要职能部门均不知道，
最后还是被总经理亲自发现并责令追查。
结果，当年销售７５台，使企业损失
２１７万元、第二年销售了２０５台，净损失６
００万元。
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“板 子” 该 打 谁 ？（1）

几 点 疑 问：对于产品销售机会的丧失
◇ 经销处长有无一定幅度的定价决策权？
他若无法拍板决策，首先应当请示谁？
◇ 涉及销售的重要信息，传递、审批程序
究竟是什么？有无时限要求？
◇ 企业的价格决策程序是什么？财务处的
成本核算依据什么方法？是否能够适应企业的
经营决策需要？谁来审核、把关？
◇ 经销业务人员的定价权限有多大？
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“板 子” 该 打 谁 ？（2）
◇ 气流纺的产品质量问题说明了什么？
◇ 自今年3-4月以来，客户就以“强力低”、
“竹节、棉结”等问题频繁进行质量反馈，但始终未能
予以解决。
反应这样慢是否问题？若是，究竟是质保体
系出了问题？还是技术（抑或设备）能力问题？是技术
本身的难度制约问题还是体制、观念、责任心等管理问
题？
◇ 机台工艺排风，各头之间的排杂管负压相差4
倍以上（50/12mm水柱），对产品质量究竟有无影响？
◇ 对工艺排风的风量、风压及各头的排杂管负压
值，从工艺技术标准来讲，应当不应当有明确的最低规
定？若应当有，谁应当必须掌握？标准数据来源于何处，

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“板 子” 该 打 谁 ？（3）
对于质监处缺员问题：
◇ 是否可以允许取消对于纱的终端检验？质
监处对于纱的外观、重量的专职终端抽检有无必要？
◇ 布的抽检率8%有无必要？当专职检验人员
不足时，可否降低到GB（5%）？若允许降低，应当
履行什么样的程序？若不允许，缺员问题如何解决？
◇ 问题没有得到及时解决，谁应当承担主要
责任？认证办的职权有多大，如何能够履行其职责？
◇ 企业各处冗员很多，为何事关裕华对客户
的基本承诺能否兑现的岗位配备人员这么慢、这么
难？
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“板 子” 该 打 谁 ？（4）
◇ 车间工人的防暑降温工作未落实问题，
谁应当承担主要责任？为什么到了6.30竟然还
未落实？！而且还要让总经理亲自发现和布
置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？
到底哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？
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“板 子” 该 打 谁 ？（5）
◇吊扇生产误了期，第一“板子”打在生产
部门头上，他们申辩道：“是因为××材料未能
按时进货。”。
第二“板子”打在供应部门头上，他
们则说：“这种材料在市场上十分紧俏，我们能
买到就很不错了！ 再说，年初时有货，我们想
先储备一点儿，可财务老说没钱，一直不让……”
下一“板子”要打到财务部门头上，
看来是枉然的：“咱们厂已经占用了那么多资金，
回款又不畅，你让我们上哪儿再去变钱？！”
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“板 子” 该 打 谁 ？（6）

◇
三联冲床的备份模具
问题，根本就没有作为问题被总
厂追究！

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“板 子” 该 打 谁 ？（7A）
◇ Ｂ型产品改进设计、成本剧增、
售价却纹丝未动，第一“板子”打在销售
部门身上 ━━ 他们说：“Ｂ型产品一直
就是这个价格，你改进设计、增加了成本，
谁来告诉我们了？！”。
二“板”打到财务部门身上，成
本核算员连连“喊冤叫屈”：“过去咱们
厂才几个品种，现在翻了多少番！就我一
个人搞成本核算，我哪儿还有时间顾得上
去搞分析？！”。

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“板 子” 该 打 谁 ？（7B）
◇ 再问成本计划员，则说：“技术
部门改进Ｂ型产品设计，没有通知过我
们”。查技术部门图纸发放范围表，电器
零件汇总表的发放对象中确实没有财务部
门。三“板”又打到技术部门头上，他们
则说：“整顿图纸发放范围时，财务部门
有人在场，并未提出过异议！再说，Ｂ型
产品改进设计，是厂领导拍的板、下的指
令，我们就把技术关，至于成本问题，我
们可没法管！”

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各有各的“理”，就是企业没有理！
技术部门

制造部门

配棉不好

质量不好

究竟有多少问题源自配棉？
其他工艺管理与控制有无问题？

供应部门

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问题分类/比重/？

资金配置有无问题？

原料供应问题

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销售部门

产
品
滞
销

流动资金不足
财务部门

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无可奈何花落去！

… …
重“板子”显然是谁也挨不

上了！
这个结局，大凡在以国有
资本为主体的企业中呆过一段时间
的人，可能早就料到了。对此，恐
怕谁都不满意，但谁都又感到奈何
不得 ── 想不出有什么好办法来
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三、原 因 浅 析 概 述
◇ 前述问题表明：我们企业目前普遍实行的管理
模式和管理方法肯定存在着重大缺陷。这种缺陷大体可
分为两类：
◇ 一种是设计上的缺陷，属先天性的缺陷，它受
到体制、管理理论和管理实践的制约。企业被推向市场
后，其体制、管理模式和方法滞后这种变化，主要即属
于此。
◇ 另一种则属于执行性的缺陷，是执行不到位、或
执行走样儿造成的。它由运行机制、人员素质问题、监
控考核不力、审计监督方法不当 等所导致。

◇ 企业由于这些缺陷的存在，致使企业对外部环境
的适应性下降、整体协调能力恶化、经济效益不理想。
下面试作分解剖析。

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运行管理机制存在问题
正象绝对健康的人几乎不存在
一样，绝对没有问题的企业也是几乎不存
在的，差别只在于问题有大有小。
其实，企业有了问题并不可怕，
关键在于企业的内部是否具有一种能不断
发现问题，进而解决问题的自我完善的运
行管理机制。该种机制若用流程图示意，
则是下面的一种循环：
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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什 么 是 “问 题” ？

标 准

－

现 状

企

=

问 题
业

◇ “标准”：为确保任务的完成和工作质量的达标而提出的基本要求或规范。

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什 么 是 “标 准” ？
◇ 标准：是一种要求或规范。是对
技术、工艺、工作、任务及涉及到的人机
料法环等诸要素应当达到的水平的描述与
规定。
例如，涉及质量管理的部分标准有：
技术质量
客户期望值
检验标准

特殊标准
质量责任
奖罚标准

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质量问题
分类标准

设备工模
计量保证标准

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机制正常运行所需基本条件
◇ 第一、管理信息渠道必须畅通。
◇ 第二、要形成一个内部相互监督的
合理闭环
◇ 第三、要形成一种有形/无形的强制
性压力，使得责任有人负、事事有人管
◇ 第四、关键部门的人员要有足够的
解决问题的能力素质
◇ 第五、要有一套科学的管理方法作
指导
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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第一、管理信息渠道不畅。企业发生了
问题，专业职能部门处理不当，导致已经影响
了企业正常的生产经营活动，可是主要决策人
和综合管理部门从正常渠道却往往得不到及时
的信息。
◇ 第二、企业内部推诿、扯皮现象严重，
但无人能管。企业发生问题，尤其是基层发生
问题，常常找不到受理部门和人员；有时，即
使找到了，问题也迟迟得不到解决、责任难落
实。

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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第三、 “老好人”思想严重，很多
人不愿意“告状”，任凭问题“肆虐”。原
因大体有三：一是怕“状”告不下来 ── 白
耽误功夫；二是怕“告状”得罪人 ── 遭
人报复，导致以后“穿小鞋”；三是自己也有
“短”儿，怕“告状”的结果是 ── “搬起
石头砸自己的脚”。

◇ 第四、严格追究违规的，鲜见。企业
现行的管理制度中对企业人员的行为规范大都
有明确规定，但对违规者能及时发现并严格追
究的（只要不是极为严重），却不多见。

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运行机制存在问题的种种表现

◇ 第五、目标制订得不尽合理。以
至于或经营计划总实现不好、问题过多、
解决不了；或计划都能完成、没什么“问
题”，但就是企业效益总难令人满意。
◇ 第六、综合部门普遍不具备“管
理核心”的足够职能和权利。不能对各部
门的工作质量实行及时、有效的监督和考
核。
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宏观环境的变化及对企业的要求
我国宏观经济体制的改革、企业
被推向市场，导致企业必须转到以 提高经
济效益为中心的轨道上来。
而国家给企业“松绑”的结果，
则迫使企业必须直面激烈竞争、满足客户需
求、快速适应市场、自主经营决策、提高经
济效益；自觉地去适应市场需要的变化、不
断优化产品结构、以使产品适销对路、物美
价廉、客户满意、企业具有竞争力。
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“寻找生存夹缝” 首要而紧迫
为此，以产品（市场）决策为核心的
企业发展战略的动态管理就成为了企业经营管理
的现实问题和重点之一。企业必须根据企业自身
的特点（相比于对手的优、劣势）去适应市场、适应竞
争。
这样，企业就必须很好地去掌握外部
环境（包括国家政策、市场需求、竞争对手、供
应商、协作伙伴等）的变化，认真分析它对自身
经营活动的影响。企业的经营决策不仅要考虑
“今天”的生存，更重要的是还必须着眼于“明
天”的发展。这无疑是市场经济对企业提出的新
的管理课题。

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不适应市场经济提出的课题
目前我们的多数企业（包括很多被公
认为相当不错的企业）对此却表现出来五个主要
方面的不适应：
第一，目标确定。不善于通过对
企业内部条件和外部环境的科学分析去合理
建立、修订自身的经营目标，特别是中、长
期的战略目标。
第二，问题诊断。不善于经常自
我诊断影响企业健康发展的主要问题点。
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不适应市场经济提出的课题
第三，短期经营决策。例如价格
决策、品种决策等。
第四，不善于处理由于内部经济
利益关系而导致的某些棘手问题。（例如质
量扯皮问题、虚盈实亏问题、管理基础数据
不实问题、重大项目内部协调不力等问题），
往往无良策应对、迟解决不了。
第五，体制、观念制约。例如产
权与员工身份问题；竞争与危机意识、服务
意识等。

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“不适应”的点滴表现
上述五个主要方面的不适应问题，
综合反映了：目前我国工业企业的管理，普
遍不大适应企业转轨变型需要的现状。
这些不适应，还会有种种表现，
反映在企业经营的大大小小、方方面面。
例如：对某些信息的反应……
又如：产品的价格决策方法……
诸如此类，不一而足……
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谁在分析、利用有用的信息
◇ 《信息快讯》143期（2001.6.16）报道：
8、“…… 今年一季度，我国纺织工业产销率比
去年同期下降 1.81% ，产成品资金比去年同期增加14.72% ，有
的企业成品库存多达两个月……”

◇ 这是一条反映纺织行业一季度水平的
信息
我不知在座的裕华各位，凡能看到信息中
心庄主任摘编的这条信息时，有何想法？我很想知道：
有哪个部门、哪位负责人会“浮想联翩”，会比照裕
华去思索、对比、分析某些问题？
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如何分析、利用有用的信息
◇

面对这条信息，我们应当很自然地想到：
“裕华一季度的产销率究竟是多少？与行业平均水

平±？”
根据我们现成的数据 `00: 97.04%;

`01(1-4月):

88.03%（-9.28%）

“裕华同期的成品库存是多少？与行业平均水平
±？”
根据我们现成的数据 `00: 1406万元;

`01(1-4月):

1886万元(+34.14%)

“裕华的库存是月平均产量的多少倍？”
纱：500吨/1200吨=0.42个月 布：144万米/140万米
=1.03个月

◇
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我们继而又会想到：
“在销售淡季，相当于两个月产量的库存量，究竟

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裕华的价格决策方法颇值得商榷
◇ 裕华的价格决策主要依据财务处的完全成
本核算数据，这种做法在激烈的市场竞争中，能否
用于科学的经营决策，是颇值得商榷的！
◇ 在计划经济环境中，在完全成本的基础上，
利用“成本加成”的方法进行产品销售的定价，是
可以的。但在激烈的竞争中，在多变的因素环境中，
这种方法却极可能会导致经营决策的重大失误。

◇ 边际贡献与量本利分析应是经营决策的重
要依据和方法。价格决策若不考虑规模（产销量）、
固定及变动成本的影响，绝对是存在严重问题的！
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量本利相关因素图示
盈亏平衡点绝非一成不变！
它将受到多因素影响！
费
用

盈利区

。

盈亏平衡点销收

=

盈亏平衡点

（变动成本曲线）

+
（固定成本总额）

Q2

0

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盈亏平衡点销量

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产/销量

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销售单价变动的影响
售价变动，未
必亏损！

提高售价
如加强研发、改变产品结构；
加强分类、经济供货；特色
服务、争取客户；加强营销、
选准对象…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

。

盈亏平衡点销收1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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变动成本变动的影响
降低单位变动成本
如强化成本核算与
控制、节约降耗；
减少冗员、提高工
效；改变…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2

。

盈亏平衡点销收2

。

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

盈利区1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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固定费用总额变动的影响
降低固定总额
如改制-债砖股-息
变利；剥离不良资
产；剥离非生产性
机构；减员增效…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

。

。

盈利区1

（固定成本总额2）
（固定成本总额1）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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边际贡献与定价决策
◇ 完全成本意义上的“亏本”生意，一定就
不能做吗？首先可以肯定地说：非也！
◇ 边际贡献与量本利分析是经营决策的重要
依据和方法，在企业的短期经营决策中有广泛应用。
◇ 边际贡献的概念：
产品边际贡献

＝

产品销售收入

－

产品变动成本

边际贡献总额

＝

单位边际贡献

×

销 售 量

＝

边际贡献总额

－

固定成本总额

利
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润
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量本利分析与短期经营决策
量本利分析在企业短期经营决策中有广泛的应用：
◇ 选择增产哪一个产品品种？
◇ 决定产品是“自制”还是“外包”？
◇ 决定亏损产品是否继续生产？
◇ 什么样的产品组合效益最好？
◇ 客户要求对不同产品有不同幅度的降价，
降价幅度大的产品定单可否接受？
◇ 某特定新产品是否投产的决策？
◇ 为增产申请购置某生产设备是否可以批准？
具体内容详见第《四、4、（E）》部分
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适度质量与质量控制的有效性
━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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适度质量与质量控制的有效性
◇
处于控制状态的工序，所有产品
质量的结果分布符合正态分布规律。
◇
μ±3σ
“6σ原则”）

（又被称为

其中：μ（平均值） σ（标准差）

可涵盖 99.73% 的范围（确保不良品率低于
0.3%）
若：μ±2σ：涵盖范围 95.5%
μ±1σ：涵盖范围 68.3%
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* 质量控制与管理的基本理论之一。

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对裕华工序质量控制的质疑
◇
如果 裕华的关主工序确实处于控制状
态，则产品不合格品数量不应当>0.27%
。
但根据观察了解，问题数据大约远超
过上述比例。若观察了解属实，则意味着一些
关键工序并未处于有效的控制状态。
我们询问“主要重点工序的能力指
数的实际值究竟能达到多少？”没有获得令人
信服的满意答复。 因此，我们认为：重点工
序的能力指数是否达标，十分令人怀疑，应当
给予审核！
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强化综合管理、解决适应问题

要解决这些问题，实质上
就是要教会企业：如何在日趋激烈的
市场竞争中，对自身实施有效的动态
管理。
这项管理，就其具体内容
而言，属于企业综合管理的基本范畴，
是目前企业通过强化任何其它专项管
理都难以全面胜任的！

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行政领导班子中的管理职能缺位
◇ 现代经营，客观要求应当建立
与完善决策参谋职能、设立“参谋总长”
职位。
（经营如同作战，一定要有强有力的参谋部作支持！）

◇ 班子结构形式多样（“一正多副”、
“一长三师”、“一正多副加三师”等）。但却无人被
明确赋予“辅佐厂长统率全局、运筹帷
幄、搞好技术－经济工作最佳配合与协
调的高级助手和参谋总长的职能”

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行政领导班子中的管理职能缺位

◇ “存在决定意识” ━ 副职分兵
把口，部门立场突出。
即使将正主管某一方面专业
工作的副职同时委以“辅佐统率全局”
的重任，仍然难以“高屋建瓴、运筹帷
幄”。（例如fd-ISO9000的“管代”由主管生产或技术的副
总担任，……）

◇ “都负责”的结果是“都不负
责”！-无主责！
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综合管理职能欠缺（1）
◇ 第一、综合部门普遍未能在制
订企业经营目标方面成为决策者的得力
参谋。其原因主要有：
① 未认识到 “信息”早已成为四大要素
（人、财、物、信息）之一。
② 决策层往往没有认识到应当有专门的人
员经常去对企业内部条件和外部环境的相关内容进行
科学的分析、应当对企业的经营状况进行定期的诊断；
没有认识到信息的获取和处理同样需要资金的支持。
③ 很多人不知道究竟应当如何从事信息工
作。

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综合管理职能欠缺（2）
◇ 第二、综合部门普遍没有把咨
询诊断工作作为自己的主要工作之一。
诊断工作对企业的“保键”和管理的
完善有着重要的作用，是企业“参谋部”重要的
参谋职能之一。其最大的特点是它的逆向思维方
式，即是从管理的输出效果看问题，从管理的环
节找原因，进而提出改善建议和方案。这项工作
就象医生给病人看病，目的明确、重点突出。当
然，它需要“医生” 有丰富的经验、较高的理论
和很高的技巧。
既有认识问题，又有素质问题。

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综合管理职能欠缺（3A）
◇ 第三、综合部门在研究建立企
业内部自我完善的运行机制方面普遍未
能充分发挥有效的作用。
这里既有自身能力和素质问题，又有
它的职能、职责及权限方面的问题。
① 对子系统的发展和优化，掌握不
住适宜的度；而对确定“度”的原则 ── 应是
企业综合经济效益的提高、应是企业整体的相对
最优，则多数人对此尚缺乏足够的认识。
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综合管理职能欠缺（3B）
② 权力权威不足。综合管理部门横
向协调、指挥、控制的权力不够，在企业内部各
部门中尚缺乏必需的权威。
③ 多数综合管理部门人员的素质尚
存在一定问题，事实上难以较好胜任综合平衡的
工作。而不清楚究竟怎样才算、以及怎样才能提
高企业的整体效益，则更是带有普遍性的问题。
④ 职、责、权、利不统一。

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结 论
◇ 因此，我认为正是由于上述种
种原因，才使得吊扇生产眼看就要误期，
甚至主管领导睡不着觉、吃不下饭，亲
临现场也无济于事；才使得三联冲床的
模具能扯上两年的皮也未解决；才使得
Ｂ型产品改进设计后减利高达几百万元，
无人知晓竟能长达一年多 ......

显然，这种状况必须尽快改变！
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完善运行管理机制
◇ 目的：在企业内部建立起能够自我完
善的运行管理机制。
◇ 我们希望通过一套严格的科学管理程
序和手段，首先提高管理的效能，提高企业对
市场的快速反应能力和提高对客户（广义）的
满意度。强调“小道理服从大道理”、“局部
服从全局”。希望通过这样的一个过程，最终
实现裕华的管理从“人治→法治→无为而治”
的转变与升华。
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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企业经营问题判定与对策原则

VE

不
经
济

企

过盈

业

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客户期望

标 准

奋斗目标

标准 － 现状 = 问题

经
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营

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的

实

不足

际

现

差
距
问
题

严格管理
科学考核

技术攻关

状
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对 “标 准” 的 要 求

◇
绝对没有问题的企业不
存在，除非标准过低，那将没有
意义。
◇
标准也不能定得过高，
否则问题满视野，却根本解决不
了。
◇
标准要适度：不能轻易
达到；但“蹦”一“蹦”，能
“够”得着！

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何 谓 “适 度” ？
我们在掌握这个“度”的
时候，应以是否实现了企业整体的相
对最优（即是否取得了预期的、相对
最佳的效益）作为衡量标准适度与否
的原则。
“相对”的提法，除了符
合马克思主义的哲学思想外，更重要
的是局部与整体关系的“系统论”思
想的体现！
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科 学 的 “适 度” 例 子

适度质量
产品分级

━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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一个有效控制过程的构成要素
核心单元 – 分析加工处理
外部信息

控 制 单 元

（应）严格执行、履行职责
指令

执 行 单 元

被

控

内
部
信
息

实际执行情况信息

取 样 反 馈 单 元

对
象

控 制 过 程
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如何实现有效的控制（1）
研究/参谋

经 营 决 策 层

计划/监督

综

考评

成果

所有
部门
之间
相互
制约

合

管

理

部

门

协调/考评

下序 部 门

考评

上序 成果

职能处室

考评

执行 效果

执行部门

考评

职能服务

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动
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如何实现有效的控制（2）
研究/参谋

综

合

管

计划
对
综
合
部
门
的
考
评
依
据

理
考评

1

综合平衡后的目标

分解落实、执行

对
服
务
部
门
满
意
度
打
分

部

对解决问题的满意度打分

门

2

监督/协调

处理结果

受理解决

相关责任部门
生产经营问题信息反馈单

受影响的反馈部门
2

影响部门指令目标实现的外部问题

1

成果

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动

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如何实现有效的控制（3）
该方法的实施，将通过附
件：《裕华生产经营问题信息管理制
度》予以贯彻、执行。
由于裕华已经通过了
ISO9000认证，其中的质量问题信息
反馈管理，是规范之一。因此，我们
建议该方法及实施细节并入质量体系
规范统一考虑修订、提升。（已经提交裕华
认证办）
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六 项

需要强调的几项职能

1、 对决策层要具有参谋职能。此处包含两层意思：
一是被动参谋，二是主动参谋。
2、 统一计划、组织、指挥、协调、控制的职能。
在企业内部，综合部门必须成为具有绝对权威性的“控
制中心”。该职能是保证它能在企业整体效益上切实向
厂长（经理）负责所必需的职能。对于各部门的“例内”
工作，它是依据企业发展战略和中、长期规划，通过年
（季）度综合计划（含工厂方针目标）的形式下达的。
对于“例外”工作事项的协调、处理、指挥，则是以
“总参谋长”签发的、具有“尚方宝剑”权力的临时指
令下达的，企业内各部门和人员都必须无条件执行，局
部服从全局。因此而影响的各有关部门的原定工作，经
综合部门总体审定、权衡后决定是否推迟、或去消、或
修改。

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需要强调的几项职能
3、 研究“治本达标”之“招数”、提高管理效能
的职能。我们的很多管理者已经习惯于“应该如何”、
“应该怎样”等，但恰恰就没有去考虑：如果被管理者
“没有这样做”，你有无可能发现以及怎样去实行有效
的监督！综合部门研究解决企业管理中的问题，不能只
采取简单的“头痛医头、脚痛医脚”的做法。它是一个
出管理“招数”的部门，它所出的“招数”，应是能
“牵一发而动全身”之“招”、应是能治本达标之
“招”，应能使企业不断自我完善。只有有了这样的
“招数”，企业才能大大地提高对自身的有效控制能力。
4、 企业经营目标的编制和动态管理的职能。这主
要是管理的计划和预测职能，关键是怎样制订出符合企
业实际、适应企业发展和外部环境需要的可行目标。
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需要强调的几项职能
5、 内部管理审计监督职能。运用科学的监察、审
计手段，从企业总体的角度出发，对整个生产经营全过
程进行科学监督，是在国家、集体、个人三者间利益关
系日益被重视的今天，客观上必须赋予综合部门的一个
重要职能。这里应当强调：“审计”不只是一般人意识
中的传统的财务审计，还必须加上日常的、不定期的管
理审计，这种管理审计的重点，包括了检查企业重要管
理制度的落实情况和重要的管理基础数字的审核等内容。

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需要强调的几项职能
6、 组织机构的设计、改革和人员定编的职能。企业管理
工作的改进，往往要伴随机构和人员的适当变动和调整。但从
实际情况看，目前纯粹搞人事工作的部门和人员，大多数对于
企业的转轨变型在客观上对管理机构和人员需求的变化，在认
识上往往存在一定的差距（或称为滞后）。而机构、人员若不
能恰当地变化，则势必要影响到企业目标的实现。建议劳动人
事部门只承担按岗位素质要求配置合适人选的职能；而由综合
部门承担组织机构设计、改革和人员的定编职能。这种分工方
面的改变，目的是使组织机构的设置能真正符合企业的任务目
标原则，以切实起到促进企业经济效益不断提高之作用。
〖说明〗 如果在本次咨询中，裕华能够接受我们关于组建人力资源
开发部的改善建议，届时，我们将对“定岗定编”职能的归属，根据实际情
况重新做适当修订、调整。
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综合管理职能汇总概要
◇
◇
◇
◇
◇

综合平衡中心
指挥协调中心
监督考评中心
综合信息中心
研究诊断中心（决策参谋）

◇ 其他：定岗定编、不管部
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综合部门在企业中的位置
总经理/厂长
副总 / 副厂长

三 总 师

综合管理部
调研诊断

信息中心

协调指挥

各 专 业 处 室 / 车 间

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监督考评

决
策
层
对
上
：
参
谋
执
行

对
下
：
指
挥
调
控

职 执
能 行
层 层

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综合部门位置设计说明
◇ 从结构图看，其最主要的特点是在厂级决策层和
专业职能部门、执行机构之间插入了一个综合管理的层
次。它是在计划中心、信息中心、考核奖惩中心、调研
中心的支持下，成为企业的调控中心和厂长（经理）的
高级参谋部。为了充分发挥其应有的作用，无疑应当赋
予其充分的权力。
◇ 从设计立意讲，与目前企业的实际情况相比较，
是在适当弱化分兵把口的厂级副职的某些直线指挥权；
是在适当弱化专业职能部门的某些权限；而与此同时，
则是在强化辅佐厂长决策、指挥的综合管理部门的权力。
◇ 这样做，旨在改善国有资本为主体的大中型企业
对环境的快速应变能力；提高企业的总体经济效益。
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组织建设的指导思想
◇ 因厂而异、因地制宜；讲求实际、注重
效果
◇ 核心的问题是企业的综合管理有没有一
个实实在在的“核心机构”？组织和人员能否落
实？以及它怎样去统率企业的综合性管理？
◇ 重塑企业的综合管理部门，将是一个很
复杂的系统工程。按前述所定职能方案，立即
“动大手术”，效果不一定理想，企业决策层也
未必能够形成共识而采纳之。这是具有普遍性的
问题。
◇ 为此，我们建议在企管处、认证办、信

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综合管理部门的组织建设
◇ 综合管理部作为裕华的 “不管部” ，将成为裕
华全部综合管理的“核心”部门，成为企业的“总参谋
部”。届时，将真正赋予它握有“尚方宝剑”的“钦差大
臣”权力。
为了平稳过渡和尽快发挥综合管理的效能，我
们建议将综合计划等一些带有综合性的专业工作，交由原
主责部门-计划处负责，适当拓展、摸索就位。同理，质
量检验与试验室的归属，也原则不动，仅将终端检验职能
也划归技术处统一管理。
这样做，从目前而言，可能是一个较好的、且
有很强操作性的改良方案。待今后时机成熟，再逐步对企
业的综合管理体系进行科学改造。届时，质管办将同时具
备质量管理、专职检验、理化试验三项基本职能。

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综合部门的组织机构及主要职能方案

综合管理部
企业管理处
信
息
中
心

IT
中
心

综
合
统
计

规
划
平
衡

质量管理办

研
究
诊
断

督
察
协
调

体
系
内
审

质
量
管
理

质
量
监
察

经营问题
信息管理
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对综合部门的人员素质要求
◇ 综合部门人员，既不能是清一色只懂经济的人，
也不能是清一色只懂技术的人，要二者兼顾考虑、优化组
合。
◇ 对于综合分析、协调控制层人员，要求其：管理
思路清楚；头脑机敏、不僵化、有创造性思维，善于接受
科学的新思想、新思维、新方法；有较强的组织、指挥、
协调能力；干工作既要能“浮”得起来、高瞻远瞩，又要
能“沉”得下去、善于抓“点”实干，有一股“钉子”精
神；既要能听得进不同意见，又要有自己的主见、不随波
逐流；公正、无私、大度、为人坦诚。
◇ 而对于一般职能层人员，则主要应踏实、肯干；
具有一丝不苟的严细作风；有分析归纳能力；有主动精神。
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综合管理的权力特点
◇ 赋予综合管理部门这些必备职能，根本目的是为
了提高企业的整体协调能力，以谋求企业的最佳效益。其
权力虽大，但并不包揽企业管理的一切内容，而是侧重在
总体上协助厂长运筹帷幄、抓住重点；其地位虽在各专业
管理部门之上，但它并不越俎代庖，而主要是为了能控制
各专业管理优化的“度”、着眼于影响企业总体效益的主
要矛盾的解决，为谋求企业整体的相对最优，而去“弹”
好“钢琴”。
◇ 从这个意义上我们可以认为：综合管理是致力于
全面提高企业经济效益的一种重点管理、难点管理，是一
种促使企业总体不断优化的动态管理。综合管理部门是厂
长搞好科学决策，有效地指挥、协调、控制企业各部门工
作的不可或缺的得力助手和参谋部。

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综合管理业务建设概论
◇

大策无形、模式不定

◇

相同的课题、不同的服务

◇ 综合管理不是为“管理”而管理，首
要的是“经营”，必须站在总经理的角度去兼顾
各方的利益实现，最终达到“多赢”
◇ 个人的作用是非常重要的！但综合管理
强调的是部门职能及作用的发挥，而非单纯个人
行为 ◇ 综合管理的强化，更多的是思路的培养。
重点职能是:目标的平衡 & 问题的发现及解决；
着眼点是:对客户的保证和满足 & 对市场的快速
反应。

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思路举例
◇ 从令人头疼的裕华产品质量波动入手，
思考波动的异常和控制的可能性，判定技术、
制造的保证能力；及对策思路（怀疑cp/分级/
检查标准的完善和职能的落实）
◇ 从对客户的承诺入手，查裕华规范中
的重要岗位职能的执行和落实
◇ 从客户满意度入手，调查裕华问题产
生的真正原因，思考有无职能部门能力不足或
“滥用职权”的现象
◇ 围绕着如何打破怪圈去做-要敢于碰
“硬”

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如何打破裕华的怪圈？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

营销到位吗？
什么样算“滞销”？
销售部门

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

波动的实质/0.3%质疑

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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解决质量波动问题的另一对策思路
◇ 据了解：处于波动中的产品，据说全部达到GB，
但就是“客户不满意”时有发生！
对此，我们可否变换一个角度思考：由于
裕华产品的总体质量水平较高，波动的结果使得客户对
裕华不同供货批次的产品质量的评价感觉反差太大。在
裕华暂时（甚至可能相当长一段时期）无法根本克服波
动问题的时候，我们建议：是否可以试行一下：对所有
产品进一步实行企业标准的分级划类：如再将产品分为
“企业一级”、“企业二级”、“企业三级”，甚至更
多级别，并实行“优质优价”。与此同时，我们向客户
销售时，严格、准确记录曾经供货的档次，作为客户关
系管理的一项内容。这样，必将减少质量波动感，提高
客户满意度。

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法治化是必经之路
作坊式生产

机械化生产

新经济时代

经 验 管 理

制 度 管 理

文 化 管 理

人

治

法

进行科学的 企业文化管理
是使企业达到“无为而治”
境地的有效手段！
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治

无 为 而 治

+网络化才可能实现组织
机构的 真正扁平化 ！
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综合管理的指标体系
◇ 进行综合管理，要抓“龙头”指标 ── 总资产报
酬率。
能把企业方方面面的主要工作串起来、能把各主要
经济、技术指标有机联系在一起的指标方可称为“龙头”
指标。按这个标准衡量，企业综合经济效益的“龙头”指
标应当是总资产报酬率。
总资产报酬率 ＝ （ 净利润 ＋ 利息费用 ） ／ 资产总
额（净）

◇ 其他指标：
除“龙头”指标外，综合管理应当关注的指标还有
一些非常重要的指标，如资本保值增值率（是股东们最关心的
指标之一）等，但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中
与“龙头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳

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综合管理的指标体系
◇ 其他指标（续）：
但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中与“龙
头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳在一起
共同构成综合管理的指标体系。
①
②
③
④
⑤

资本保值增值率
工资利润率
销售收入费用率
流动资产周转率
销售利润率

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⑥
⑦
⑧
⑨
⑩

实现利润及占公司总额百分比
销售收入及占公司总额百分比
重大安全事故否决指标
重大质量事故否决指标
龙头指标 + 综合评价

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利润的缺陷
1. 利润是根据一定的会计假设，以权责发生制为核算原则
进行的，因此企业在一定时期内获得的利润，并不代表
企业真正具有现金支付的能力
2. 会计准则具有可伸缩性，企业可在计提折旧、短期投资
跌价准备、坏帐准备、存货跌价损失、长期投资减值准
备等会计政策在制度规定的范围内“自由”选择，企业
在利润管理方面各不相同，因而采取不同的利润管理策
略，选择不同的会计政策

3. 某些情况下，利润表上反映的利润很可观，但企业因没
有现金流入或现金流入较少而在财务上困难重重，即使
利润再高也无法改善企业的财务状况
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现金流量的重要性
通过它可以真实说明和反映企业的盈利
能力、偿债能力、资产的流动性及财务灵活性等。
◇

可以规避因企业利润管理策略及选用不
同会计做账方式，而造成的信息失真。
◇

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现金和现金流量表
◇ 现金流量表中的现金是指库存现金、可以随
时用于支付的存款、现金等价物。其流入或流出，
主要来源于企业的日常经营活动、筹资活动、投资
活动。 现金流量分析重点从这三方面进行。
经营活动的现金流量

现金流量表

投资活动的现金流量
筹资活动的现金流量

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流入

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流出

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现金流量表的构成
经营活动的现金流量：
• 购销商品

筹资活动的现金流量：
• 吸收投资

• 提供和接受劳务

• 发行股票

• 经营性租赁

• 分配利润

• 交纳税款

• 发行债券

• 支付劳动报酬

• 向银行贷款

• 支付经营费用

• 偿还债务

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现金流量表的构成
投资活动的现金流量：
• 购建和外置固定资产
• 购建和外置无形资产
• 取得和收回股权与债权投资

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1、现金净流量结构分析

现金流量结构 =

经营( /投资 /筹资)现金的净流量
企业现金净流量总额

在现金净流量结构中，处于正常经营活
动期间的企业经营活动所获得现金流量占企业现金
净流量的比重较大为好。
◇

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2、现金支付能力分析
企业现金流入-债权性现金流入
现金支付能力 =

经营现金流出+偿还债务本息付现+现
金股利付现+资本支出

它是综合企业的支付项目在剔除债权性
现金流入的情况下，分析企业经营活动、投资活
动等运用资金产生现金流量的能力以及付现的承
受能力。
◇

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3、盈利现金比率分析
经营活动产生的现金流量净值
盈利现金比率 =

净利润

该指标反映了公司净利润之间的比率关
系，即净利润中有多少来自经营活动现金流量作
为保障。一般情况下，该比率越高，表示公司净
利润所受到的现金保障程度越高，从而利润的质
量就越高。
◇

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4、主营收入含金量分析

主营收入含金量 =

销售商品、提供劳务收到的现金
主营业务收入

该指标反映了企业在收付实现制下当
期主营业务收入的资金回笼情况。正常情况下，
主营收入含金量越高，意味着企业的货款回收
越快，流动资金的使用效率越高。
◇

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5、现金流量比率分析
经营活动现金流量
现金流量比率 =

流动负债

该指标用来衡量企业经营活动所产
生的现金流量可以抵偿流动负债的程度。
◇

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量本利分析基础知识（1）
量本利分析基础知识：
◇ 该法将所有的成本费用分为固定成本和变动成本两
大部分；而对于具有半固半变性质的费用（有的称之为
“混合成本”），则通过一定的方法（如：用“结算科目
法”处理准固定费用和准变动费用，如水电费、修理费、
广告宣传费、交际费、节日加班人工费等；用“高低点法”
对历史资料进行变动费率的推算，如设备维修费等；用
“总费用法”对两个时期的销售额和总成本，剔除变动因
素后，用其增量之比计算出变动费用率及个期变动费总额；
用“回归分析法”对一定时期的历史数据，计算出有代表
性的产量和成本的回归直线，再计算混合成本中的固定、
变动成本）将其分解为可用于量本利分析的固定及变动成
本。
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量本利分析基础知识（2）
◇

固定成本：指在一定时期、一定数量范围内，生产数量的变化
基本不影响其总额的成本。（但如果超过一定时期和一定数量，固定成本
仍然要发生变动。）此外，分摊到每一单位产品上的固定成本则随产
量的变化而有所不同（参见下左图示）
◇ 变动成本：成本总额随着业务量的增减而成正比例变化的成本。
例如原材料、计件工资等。 （参见下右图示）

费
用

费
用
固定成本总额
单位产品固
定成本
产/销量
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产/销量
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量本利分析基础知识（3）
◇ 量本利分析可以计算在一定固定成本、变动成本条件下，
各种售价水平所决定的盈亏平衡点（销售额/销售量）
◇ 可以计算固定成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
◇ 可以计算变动成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
费
用

销售收入曲线2

销售收入曲线1

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1
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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（4）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（5）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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经营安全性评价分析
◇ 在对企业的盈亏平衡点分析计算后，还应当通过对经营安
全率的计算，对企业经营的安全性进行评价。
◇
衡点销售额
经营安全率 =
━━━━━━━━━━━━━━━×100%
销售总额
序

计 算 值

经营安全性评价

1

10 % 以下

很 差

2

10 – 15 %

较 差

3

15 – 20 %

一 般

4

25 – 40 %

高

5

40 % 以上

很 高

◇ 评价标准：

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销售总额 － 盈亏平

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量本利分析在经营决策中的应用
“量本利分析”又称为“盈亏平衡点分析”，
有时又简称为“盈亏分析”，在企业短期经营决策中
有着广泛的应用。

短期决策的基本原则
凡是能够提供最高利润的 方案就是最好
的方案，如果产品的固定成本相对稳定，那
么利润的多少取决于边际贡献的大小。
因此边际贡献最大的方案就应当是最佳
方案。
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盈亏分析在经营决策中的应用（1）
例一：增加生产只能选一时，投产哪个产品？
序

分 析 项

目

甲 产 品

乙 产 品

1

可能生产的数量

400

3000

2

销售单价（元）

20.00

2.50

3

单位变动成本

16.00

1.90

4

固定费用

1200.00

方案1： （同甲）
方案2：需增加 300元

5

单位边际贡献额

20.00-16.00=4.00

2.50-1.90=0.60

6

边际贡献总额

4.00*400=1600.00

0.60*3000=1800.00

7

综合效益（方案1）

1600-1200=400.00

1800-1200=600.00

8

综合效益（方案2）

1600-1200=400.00

1800-1500=300.00

方案2 选甲

方案1 选乙

9

结

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论
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盈亏分析在经营决策中的应用（2a）
例二：某种产品是自制，还是外协生产？
━━ 当企业有生产能力时：
序

分 析 项

目

自制

外协生产

1

所需的数量

500

500

2

成本（元）

22

20（单价）

3

单位变动成本（元）

15

20

4

变动总成本（元）

15*500=7500

20*500=10000

5

结

论

应选择自制

实际上，只要自制的变动成本小于外协时，选择自制合算

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盈亏分析在经营决策中的应用（2b）
━━ 若企业生产能力不够： （例：还需增加2000元固定资产）
新增的固定成本
新增固定成本
=
=
临界点产量
外购单价-自制单位变动成本

2000
20-15

= 400（件）

费用

外购范围

自制范围

30000
20000
10000
数量

2000
0

100

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200
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300

400

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500

600

700

800

900
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盈亏分析在经营决策中的应用（3）
例三：亏损产品是否继续生产？
序

分 析 项

目

甲产品

乙产品

丙产品

合计

1

销售收入①

12000

14000

15000

41000

2

变动成本②

6000

8000

11500

25500

3

边际贡献③=①-②

6000

6000

3500

15500

4

固定成本④

3000

3500

4000

10500

5

利润⑤=③-④

3000

2500

-500

5000

假设：丙停产后，固资无法转产其他盈利产品
7

边际贡献③

6000

6000

8

固定成本⑥

3000+2000

3500+2000

=5000

=5500

9

利润⑦=③-⑥

1000

500

10

结 论

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

TEL：62178024

（*若能，则应转产）
/

12000

/

10500

/

1500

只要该产品的变动成本低于售价就应该生产
E-mail：[email protected]

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盈亏分析在经营决策中的应用（4）
例四：产品如何组合才能使企业效益最大？
◇ 作为生产多品种的企业，高利产品不可能无限度
地生产，因此，结构的优化和品种的搭配，关系到效益的
相对最优！
◇ 决策原则就是在现有条件下尽可能获取最大利润。
即在满足市场需求前提下，尽量生产单位边际贡献高的产
品。
◇ 优化产品结构，需要建立线性规划方程组解决。
而根据品种及约束的复杂程度，大致可分为二类：①两品
种简单约束条件下的优化 ②多品种多种约束条件下的优化。
◇ 对于第①类，可以通过简单的手工计算优化解答；
而对于第②类，则通常需要借助计算机、利用线性规划的
数学方法解决。

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

TEL：62178024

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盈亏分析在经营决策中的应用（4a）
例四：产品（两品种多约束）如何组合才能使企业效益最大？
数据见下表。设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

序

分 析 项

目

A产品

B产品

1

单位售价（元）

90

30

2

单位变动成本（元）

70

18

3

单位边际贡献（元）

20

12

4

生产单位产品所需工时

5

产能-约束1 ：甲：1.8 万小时 / 乙：3 万 小时

甲车间（小时）

8

2

乙车间（小时）

4

6

市场需要的数量

约束2a ： 2000

约束2b ： 5000

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盈亏分析在经营决策中的应用（4b）
◇

首先，设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

◇ 其次，建立线性规划方程组：
目标函数方程： Z max = 20x + 12y
根据各种约束条件，建立约束条件方程组：

｛

8x+2y ≤18000
4x+6y ≤30000

◇

计算求解：

x ≤ 2000
y ≤ 5000

｛

（甲车间能力工时约束）
（乙车间能力工时约束）
（A 产品需求约束）
（B 产品需求约束）

x ≤1200 （件）
y ≤4200 （件）

Z max = 20x + 12y = 7.44 万元
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盈亏分析在经营决策中的应用（4c）
y
9000

图 解 法

(0,9000)

8x+2y≤18000
4x+6y ≤30000

｛

1

8000

7000

5000

2

分别令x=0,求y; 再令y=0,求x
共求出四个端点，交点座标即为所求

图解法

6000

1

（0,5000）

4200

(1200,4200)

Z max = 20x + 12y

4000
3000

2

2000
1000
0

1200

(2250,0)

（7500,0）

1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 10000
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x
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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？
客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

产品

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

TEL：62178024

E-mail：[email protected]

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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？

√

客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

√

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

√

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
需新购设备50000元
可用10年，无残值
预计售价 30 元

例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

30000

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

利润

2000

(900,27000)

20000

10000
6300

6300

预计售价
北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

1186

23
30

TEL：62178024

E-mail：[email protected]

400

800

1200

销售量(件)

1600
Page 120

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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

√

2000 元

(900,27000)

B：盈利 ！

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

盈亏点销量=6300 /（30-23）
≥ 900（件）
预测量在900件以上即可投产！

利润
30000

A：保本 ！

20000

√

预期利润销量=（6300+2000）
/（30-23）≥ 1186（件）
预测量在1186件以上即可投产！

10000
6300

6300

预计售价
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30元
TEL：62178024

1186

23
E-mail：[email protected]

400

800

1200
保本量
(900件)

销售量(件)

1600
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文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年-无残值 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备
25000×70%=17500

固定成本（元）

25000
15500

单位变动成本（元/件）

25000÷1000=25

17500 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50-25=25

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620

17875 ÷32.5=550

变动成本（元）

可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

32.5 ×1000-17875=14625

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

15500+2375=17875

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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备

变动成本（元）

2.5 =1.0材+1.5人 万

2.5万（1-0.3）=1.75万

固定成本（元）

1.55 =0.55折+1.0它 万

1.55万元+2375=17875

单位变动成本（元/件） 2.5万元÷1000件=25 元

1.75万元 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50元-25元=25元

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620件

17875 ÷32.5=550件

年可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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32.5 ×1000-17875=14625

增
利
！

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文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

企业宏观外部环境分析因素
◇ 政局稳定程度

政治 - 法律因素

◇ 产业政策
◇ 税收政策

◇ 政府补贴、限制等特殊政策

产 业 环 境
技术因素
◇

企 业

经济因素
◇ 宏观经济发展速度（GNP增长率）

重大发明、创新

◇ 新技术

◇ 利率

◇ 新工艺

◇ 失业率

◇ 新材料

◇ 消费者收入水平

社会 - 人文因素

◇ 价格指数（通胀率）
◇ 关税种类和水平

◇ 社会文化

◇ 国际贸易制服方式

◇ 习俗

◇ 贸易壁垒

◇ 社会道德观念
◇ 公众价值观
◇ 职工工作态度、敬业精神
◇ 人口统计特征
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文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

企业微观外部环境分析因素
━━ 产 业 环 境 因 素

◇ 采用不同战略的集团数

产业内部结构分析

◇ 同一战略集团内企业数
◇ 产业竞争的方向和实质
◇ 决定战略集团竞争数量的因素

企 业

企业成功要素分析

产业竞争性分析

◇

◇ 行业内竞争格局

◇

◇ 产品供求关系

◇

◇ 资源紧张程度

◇

竞争对手分析

◇ 与其它行业的关系

◇ 战略目标分析
◇ 战术策略分析
◇ 竞争能力分析

◇ 判断正误分析

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文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

产业竞争性分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（一）

产业竞争性分析

行业内企业竞争格局

现 有 竞 争 者
潜 在 进 入 者

供求关系（产品）
替 代 产 品
资 源 提 供 者
资源供求关系
产 品 购 买 者

与其他行业的关系

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文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

产业内部结构分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（二）

产业内部结构分析

采用不同战略的集团数量

同一战略集团内的企业数量
对同一目标客户的争夺程度
产业竞争的方向和实质 （重要目的）
集团数量及其相对规模
决定产业战略集团之间竞争度的因素
集团间产品的差异化程度
各集团之间的战略差异

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文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

竞争对手分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（三）
竞争对手分析

战略目标分析

核心竞争能力及弱点

战术策略分析

增长能力、永续经营能力

竞争能力分析

判定正误分析

快速反击能力

新产品储备量

适应变化的能力

固定资产能力

持久力

营运资金能力

对自身判断的客观性
对产业及他人的判断正误

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文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

行业内企业成功要素分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（四）

行业内企业成功要素分析

1、

……
……

2、

……
……

3、
……

4、

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Page 129

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

企业内部条件分析的部分内容
从企业内部的各个方面判断企业实力对战略的保障度：
◇
◇

企业组织管理水平对实现战略目标的保证能力
企业人力资源满足企业运营及进一步发展的能

◇
◇
◇
◇
应速度
◇
◇

企业财力满足企业运营及进一步扩张的能力
企业资源供应对生产的保障能力
企业研发能力
企业的生产能力，及对市场变化的适应性和反

力

企业营销能力
企业信息搜集、处理、应用能力

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TEL：62178024

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文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

裕华与竞争对手差距定量调查分析
效
益

市场
反应

服
务

质
量

价格
优势

成本
优势

品种
线

规
模

品
牌

设
备

管理
水平

机构
精干

融资
能力

安庆
无锡一棉
无锡二棉
德棉
魏桥
淄博二棉
东营

裕华
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E-mail：[email protected]

Page 131

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企业现状综合分析
目的：SWOT 分析、
寻找生存夹缝

企业现状综合分析内容

A
B

企业现行战略评价
企业输出效果分析

C

企业外部环境分析

D

企业内部条件分析

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TEL：62178024

E-mail：[email protected]

内
部
条
件

外
部
环
境

优

势

S：优势
（Strong)
机

遇

O：机会
（ Opportunity)

劣

势

W：劣势
（ Weak)
威

胁

T：威胁
（ Theat)

Page 132

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

附表：直接支持主价值流的岗位
研发

采购

原材料
仓储

市场部

市场部

市场部

生产部

产品研发中心

营销处

营销处

产品开发员5

原料采购员4

原棉化纤
仓库保管员3

成品
仓储

销售

售后
服务

生产部

市场部

市场部

市场部

生产车间

技术处

营销处

营销处

客户服务中心

车间劳资员6

工艺管理员3

成品
仓库保管员9

渠道发展
经理1

主任1

车间计划员6

配棉管理员1

产

生

公关员1
产品销售员9

物资供应处

车间轮班长42

操作管理员2

车间工段长24

皮辊木管
管理员1

销售计划员2

物资采购员7

操作指导工40

生产部

生产部

市场部

技术处

物资供应处

设备管理处

调度中心

计划处

财务处

工艺管理员3

物资管理员1

设备管理员9

生产调度员4

纱计划员1

成本核算员2

配棉管理员1

仓库保管员8

计量管理员1

人力资源部

综合管理部

薪酬管理员3

绩效考核员1

布计划员1
岗位调配员1

培训主管1

信息中心

综合统计员

环境分析员

企管处

企业管理专员

IT技术员

质管办

质量管理员

内审员4

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

TEL：62178024

E-mail：[email protected]

综合统计员2

网络管理员

Page 133


Slide 38

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

企业名称：

山东潍坊裕华纺织集团有限责任公司

强 化 综 合 管 理
提 高 企 业

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TEL：62178024

E-mail：[email protected]

Page 1

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

引子1- 裕华存在着怪圈吗？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

销售部门

营销到位吗？

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

TEL：62178024

E-mail：[email protected]

Page 2

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

引子2- 电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒
谁承担应负的
经济责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不了了之？

扯皮怪圈

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？？？

原棉问题 / 其他
<0.3% ？

？

企
业
承
担
损
失
！

分 析

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

拒绝 / 适当补偿
TEL：62178024

E-mail：[email protected]

Page 3

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

引子2-

电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒

？

谁承担应负的
经济责任责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不是不想管！
不了了之？
技术制约？
体制制约？
扯皮怪圈
？？？
能力制约？
责任心？
原棉问题 / 其他
……
<0.3% ？

70% 以上属于
管理问题！
分 析

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

企
业
承
担
损
失
！

拒绝 / 适当补偿
TEL：62178024

E-mail：[email protected]

Page 4

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引子3- “该你们管吗”？

有人问：“那些事该你们管吗？”
质监处人员/气流纺质量问题/工序能力保证/电清
引发的报酬问题/防暑降温问题/销售问题/

→ 客户满意/市场反应速度/ 如何
解决问题-思路/思维方式-逆向、换位、成功要素、
症结点/

━ 不管部 能否名实相符 ？！
巨大的压力：裕华要效果！
北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

TEL：62178024

E-mail：[email protected]

Page 5

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我们不能袖手旁观！
裕华面临着一个严重威胁生存的棘手
问题：质量波动问题。
但据观察，我们认为：目前裕华自身
要想较好解决，确实有相当难度。
在这种情况下，我们不能无视这个问
题，否则，综合部门的作用及其使命将难以体
现。我们的介入，就是为了做一个范例，提供
一种思路：如何抓住企业的主要问题，给予突
破解决。希望对裕华能够有所启迪和帮助。
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一、综合管理概述
本模式旨在解决以国有资本为
主体的大中型企业如何完善内部经营管理、
改进整体协调能力、提高企业经济效益的
问题。
该模式 ━━ 我们称之为
“强化综合管理，提高企业效益” 的模
式。
该模式从构思、提出到逐步深
化，已 经有近二十年的企业管理实践，

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综合管理及由来
◇ 企业的 “综合管理” 是相对于

“专业管理” 而言的一种管理。
“综合管理” 的提法，是在企业
被推向市场以后逐渐时兴起来的。
◇

“综合管理”是针对以直线职能
制为主要组织结构形式的企业，以解决通常所
存在的决策迟缓、效率低下、扯皮推诿严重、
高层决策人易于陷入日常事务之中等问题为主
要使命的一项特殊的“专业管理”。
◇

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市场经济大潮中的国资企业表现

在市场经济的大潮中

扬帆远航、乘风破浪
相当多的企业

大中型

国 资 为主 企 业
的 不 同 表 现

跌跌撞撞、不大适应
不幸牺牲、折戟沉沙

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原因的质疑与反思
“船大难掉头”？

同 样 的
市场经济环境

“人种差异”？
病 ？！
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原因的质疑与反思
同样的 市场经济环境

外部宏观条件确实是
影响企业经营绩效的十分
重要的原因

外部宏观条件
起 决定性 作用？
因此，我们必须时刻
关注着行业动态！
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但当外部宏观条件成
为决定性的因素时，影
响必然要波及到整个
行业乃至全社会！
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原因的质疑与反思

同样严峻的 宏观条件

为什么：有的企业
束手无策、应对不力？

为什么：有的企业
处乱不惊、化险为夷？
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微观企业自身的
经营管理水平
是 决定性 因素！

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几个耐人寻味的真实例子（1）
◇ 销售竞争十分激烈的某产品，业务员遇
到一个机遇：需方提出希望以每吨 2.1 万元的
价格月供40吨，由于企业规定的下限价格为 2.2
万元，业务员只能请示厂里决策。首先，经销处
长说：“做不了主，得请财务处核算。”财务处
答复的结果是：“不能低于 2.2 万元，否则赔
本！”交易洽谈只能终止。 事后，主管销售的
副总经理电传指示：“2.1万元可以成交！”但
时间已经过了三天。此时，该产品的价格已经跌
落到 1.85 万元。
结果，一个可能的销售机会失去了。

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几个耐人寻味的真实例子（2）
裕华气流纺的产品质量问题：
◇ 5.16-5.23期间生产的17.3吨的气流纺
纱因客户反映的质量问题而搁置压库。其实自
今年3-4月以来，客户就以“强力低”、“竹节、
棉结”等问题频繁进行质量反馈。但始终未能
解决。
◇ 经查：多数人员倾向于：配棉和工艺
排风是其中的两大主要问题。
◇ 但关于各头工艺排杂负压的最低要求，
却未查到标准工艺技术参数规定及经验值。
据悉：问题仍然谁也没说清，只能不了了之。
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几个耐人寻味的真实例子（3）
◇ 质监处的缺员问题迟迟未得解决说明了什么？
◇ 裕华在处理过程控制与终端检验的职能和人员分家时，不慎
导致质检处的职能人员缺位，正常的职能履行和工作秩序受到冲击
和影响。
◇ 问题5月份已经 暴露，内审已经作为 “严重不合格”项责令
整改，但时至6月19日仍未予以解决。

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几个耐人寻味的真实例子（4）
◇ 2001.06.30 晚培训结束后毕总将有关
人员留下召开了一个紧急会议：布置对有关车
间工人的防暑降温工作落实问题。
北京地区的正常防暑降温日期，一般
为每年的6.15-9.15，通常6月初就会全部准备
就绪。但不知裕华为什么到了6.30竟然还未落
实？！而且还要让总经理亲自发现和布置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？到底是哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？

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几个耐人寻味的真实例子（5）
◇ 北京××总厂得知美国市场急需
一批吊扇，该厂完全具备生产这种吊扇的
技术能力和生产能力。本来，这是一笔很
好的买卖，合同也已经签订，全厂上下一
通忙活。
但后来却仅仅因为延误交货期，
错过了美国市场上市的最佳时机，外商不
要了，而国内吊扇市场当时又不景气。结
果，产品全部砸在自己手中。
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几个耐人寻味的真实例子（6）
◇ ××厂的技改项目 ── 两条三联冲床流水
线按期完工并圆满通过了验收，技改奖金也早已发至
有关人员手中。但时过两年，这两条流水线仍然只是
静卧在该厂的××分厂摆样子，根本没有投入正常生
产。
本来，这项改造既能提高工作效率和冲
片质量，又可大大减轻工人的劳动强度，同时有效提
高了操作安全性。但一举三得的好事为什么竟会遭此
冷遇呢？
原来，只是因为没有备份模具！而备份
模具的生产在该厂已经扯了两年的皮也未能协调解决
好。结果，两条几十万元的流水线就这样白白“趴”
了两年多的时间。

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几个耐人寻味的真实例子（7）
◇ 某管理水平被公认为比较高的一全国著
名的大型企业，对某Ｂ型产品进行了设计改进，
致使单台成本大幅度增加（＋４１％）。
然而问题严重的是：设计改动造成单
台成本大幅度增加，不仅售价没有相应调整，而
且上至主管领导，下至主要职能部门均不知道，
最后还是被总经理亲自发现并责令追查。
结果，当年销售７５台，使企业损失
２１７万元、第二年销售了２０５台，净损失６
００万元。
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“板 子” 该 打 谁 ？（1）

几 点 疑 问：对于产品销售机会的丧失
◇ 经销处长有无一定幅度的定价决策权？
他若无法拍板决策，首先应当请示谁？
◇ 涉及销售的重要信息，传递、审批程序
究竟是什么？有无时限要求？
◇ 企业的价格决策程序是什么？财务处的
成本核算依据什么方法？是否能够适应企业的
经营决策需要？谁来审核、把关？
◇ 经销业务人员的定价权限有多大？
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“板 子” 该 打 谁 ？（2）
◇ 气流纺的产品质量问题说明了什么？
◇ 自今年3-4月以来，客户就以“强力低”、
“竹节、棉结”等问题频繁进行质量反馈，但始终未能
予以解决。
反应这样慢是否问题？若是，究竟是质保体
系出了问题？还是技术（抑或设备）能力问题？是技术
本身的难度制约问题还是体制、观念、责任心等管理问
题？
◇ 机台工艺排风，各头之间的排杂管负压相差4
倍以上（50/12mm水柱），对产品质量究竟有无影响？
◇ 对工艺排风的风量、风压及各头的排杂管负压
值，从工艺技术标准来讲，应当不应当有明确的最低规
定？若应当有，谁应当必须掌握？标准数据来源于何处，

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“板 子” 该 打 谁 ？（3）
对于质监处缺员问题：
◇ 是否可以允许取消对于纱的终端检验？质
监处对于纱的外观、重量的专职终端抽检有无必要？
◇ 布的抽检率8%有无必要？当专职检验人员
不足时，可否降低到GB（5%）？若允许降低，应当
履行什么样的程序？若不允许，缺员问题如何解决？
◇ 问题没有得到及时解决，谁应当承担主要
责任？认证办的职权有多大，如何能够履行其职责？
◇ 企业各处冗员很多，为何事关裕华对客户
的基本承诺能否兑现的岗位配备人员这么慢、这么
难？
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“板 子” 该 打 谁 ？（4）
◇ 车间工人的防暑降温工作未落实问题，
谁应当承担主要责任？为什么到了6.30竟然还
未落实？！而且还要让总经理亲自发现和布
置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？
到底哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？
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“板 子” 该 打 谁 ？（5）
◇吊扇生产误了期，第一“板子”打在生产
部门头上，他们申辩道：“是因为××材料未能
按时进货。”。
第二“板子”打在供应部门头上，他
们则说：“这种材料在市场上十分紧俏，我们能
买到就很不错了！ 再说，年初时有货，我们想
先储备一点儿，可财务老说没钱，一直不让……”
下一“板子”要打到财务部门头上，
看来是枉然的：“咱们厂已经占用了那么多资金，
回款又不畅，你让我们上哪儿再去变钱？！”
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“板 子” 该 打 谁 ？（6）

◇
三联冲床的备份模具
问题，根本就没有作为问题被总
厂追究！

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“板 子” 该 打 谁 ？（7A）
◇ Ｂ型产品改进设计、成本剧增、
售价却纹丝未动，第一“板子”打在销售
部门身上 ━━ 他们说：“Ｂ型产品一直
就是这个价格，你改进设计、增加了成本，
谁来告诉我们了？！”。
二“板”打到财务部门身上，成
本核算员连连“喊冤叫屈”：“过去咱们
厂才几个品种，现在翻了多少番！就我一
个人搞成本核算，我哪儿还有时间顾得上
去搞分析？！”。

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“板 子” 该 打 谁 ？（7B）
◇ 再问成本计划员，则说：“技术
部门改进Ｂ型产品设计，没有通知过我
们”。查技术部门图纸发放范围表，电器
零件汇总表的发放对象中确实没有财务部
门。三“板”又打到技术部门头上，他们
则说：“整顿图纸发放范围时，财务部门
有人在场，并未提出过异议！再说，Ｂ型
产品改进设计，是厂领导拍的板、下的指
令，我们就把技术关，至于成本问题，我
们可没法管！”

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各有各的“理”，就是企业没有理！
技术部门

制造部门

配棉不好

质量不好

究竟有多少问题源自配棉？
其他工艺管理与控制有无问题？

供应部门

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问题分类/比重/？

资金配置有无问题？

原料供应问题

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销售部门

产
品
滞
销

流动资金不足
财务部门

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无可奈何花落去！

… …
重“板子”显然是谁也挨不

上了！
这个结局，大凡在以国有
资本为主体的企业中呆过一段时间
的人，可能早就料到了。对此，恐
怕谁都不满意，但谁都又感到奈何
不得 ── 想不出有什么好办法来
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三、原 因 浅 析 概 述
◇ 前述问题表明：我们企业目前普遍实行的管理
模式和管理方法肯定存在着重大缺陷。这种缺陷大体可
分为两类：
◇ 一种是设计上的缺陷，属先天性的缺陷，它受
到体制、管理理论和管理实践的制约。企业被推向市场
后，其体制、管理模式和方法滞后这种变化，主要即属
于此。
◇ 另一种则属于执行性的缺陷，是执行不到位、或
执行走样儿造成的。它由运行机制、人员素质问题、监
控考核不力、审计监督方法不当 等所导致。

◇ 企业由于这些缺陷的存在，致使企业对外部环境
的适应性下降、整体协调能力恶化、经济效益不理想。
下面试作分解剖析。

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运行管理机制存在问题
正象绝对健康的人几乎不存在
一样，绝对没有问题的企业也是几乎不存
在的，差别只在于问题有大有小。
其实，企业有了问题并不可怕，
关键在于企业的内部是否具有一种能不断
发现问题，进而解决问题的自我完善的运
行管理机制。该种机制若用流程图示意，
则是下面的一种循环：
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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什 么 是 “问 题” ？

标 准

－

现 状

企

=

问 题
业

◇ “标准”：为确保任务的完成和工作质量的达标而提出的基本要求或规范。

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什 么 是 “标 准” ？
◇ 标准：是一种要求或规范。是对
技术、工艺、工作、任务及涉及到的人机
料法环等诸要素应当达到的水平的描述与
规定。
例如，涉及质量管理的部分标准有：
技术质量
客户期望值
检验标准

特殊标准
质量责任
奖罚标准

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质量问题
分类标准

设备工模
计量保证标准

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机制正常运行所需基本条件
◇ 第一、管理信息渠道必须畅通。
◇ 第二、要形成一个内部相互监督的
合理闭环
◇ 第三、要形成一种有形/无形的强制
性压力，使得责任有人负、事事有人管
◇ 第四、关键部门的人员要有足够的
解决问题的能力素质
◇ 第五、要有一套科学的管理方法作
指导
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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第一、管理信息渠道不畅。企业发生了
问题，专业职能部门处理不当，导致已经影响
了企业正常的生产经营活动，可是主要决策人
和综合管理部门从正常渠道却往往得不到及时
的信息。
◇ 第二、企业内部推诿、扯皮现象严重，
但无人能管。企业发生问题，尤其是基层发生
问题，常常找不到受理部门和人员；有时，即
使找到了，问题也迟迟得不到解决、责任难落
实。

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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第三、 “老好人”思想严重，很多
人不愿意“告状”，任凭问题“肆虐”。原
因大体有三：一是怕“状”告不下来 ── 白
耽误功夫；二是怕“告状”得罪人 ── 遭
人报复，导致以后“穿小鞋”；三是自己也有
“短”儿，怕“告状”的结果是 ── “搬起
石头砸自己的脚”。

◇ 第四、严格追究违规的，鲜见。企业
现行的管理制度中对企业人员的行为规范大都
有明确规定，但对违规者能及时发现并严格追
究的（只要不是极为严重），却不多见。

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运行机制存在问题的种种表现

◇ 第五、目标制订得不尽合理。以
至于或经营计划总实现不好、问题过多、
解决不了；或计划都能完成、没什么“问
题”，但就是企业效益总难令人满意。
◇ 第六、综合部门普遍不具备“管
理核心”的足够职能和权利。不能对各部
门的工作质量实行及时、有效的监督和考
核。
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宏观环境的变化及对企业的要求
我国宏观经济体制的改革、企业
被推向市场，导致企业必须转到以 提高经
济效益为中心的轨道上来。
而国家给企业“松绑”的结果，
则迫使企业必须直面激烈竞争、满足客户需
求、快速适应市场、自主经营决策、提高经
济效益；自觉地去适应市场需要的变化、不
断优化产品结构、以使产品适销对路、物美
价廉、客户满意、企业具有竞争力。
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“寻找生存夹缝” 首要而紧迫
为此，以产品（市场）决策为核心的
企业发展战略的动态管理就成为了企业经营管理
的现实问题和重点之一。企业必须根据企业自身
的特点（相比于对手的优、劣势）去适应市场、适应竞
争。
这样，企业就必须很好地去掌握外部
环境（包括国家政策、市场需求、竞争对手、供
应商、协作伙伴等）的变化，认真分析它对自身
经营活动的影响。企业的经营决策不仅要考虑
“今天”的生存，更重要的是还必须着眼于“明
天”的发展。这无疑是市场经济对企业提出的新
的管理课题。

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不适应市场经济提出的课题
目前我们的多数企业（包括很多被公
认为相当不错的企业）对此却表现出来五个主要
方面的不适应：
第一，目标确定。不善于通过对
企业内部条件和外部环境的科学分析去合理
建立、修订自身的经营目标，特别是中、长
期的战略目标。
第二，问题诊断。不善于经常自
我诊断影响企业健康发展的主要问题点。
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不适应市场经济提出的课题
第三，短期经营决策。例如价格
决策、品种决策等。
第四，不善于处理由于内部经济
利益关系而导致的某些棘手问题。（例如质
量扯皮问题、虚盈实亏问题、管理基础数据
不实问题、重大项目内部协调不力等问题），
往往无良策应对、迟解决不了。
第五，体制、观念制约。例如产
权与员工身份问题；竞争与危机意识、服务
意识等。

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“不适应”的点滴表现
上述五个主要方面的不适应问题，
综合反映了：目前我国工业企业的管理，普
遍不大适应企业转轨变型需要的现状。
这些不适应，还会有种种表现，
反映在企业经营的大大小小、方方面面。
例如：对某些信息的反应……
又如：产品的价格决策方法……
诸如此类，不一而足……
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谁在分析、利用有用的信息
◇ 《信息快讯》143期（2001.6.16）报道：
8、“…… 今年一季度，我国纺织工业产销率比
去年同期下降 1.81% ，产成品资金比去年同期增加14.72% ，有
的企业成品库存多达两个月……”

◇ 这是一条反映纺织行业一季度水平的
信息
我不知在座的裕华各位，凡能看到信息中
心庄主任摘编的这条信息时，有何想法？我很想知道：
有哪个部门、哪位负责人会“浮想联翩”，会比照裕
华去思索、对比、分析某些问题？
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如何分析、利用有用的信息
◇

面对这条信息，我们应当很自然地想到：
“裕华一季度的产销率究竟是多少？与行业平均水

平±？”
根据我们现成的数据 `00: 97.04%;

`01(1-4月):

88.03%（-9.28%）

“裕华同期的成品库存是多少？与行业平均水平
±？”
根据我们现成的数据 `00: 1406万元;

`01(1-4月):

1886万元(+34.14%)

“裕华的库存是月平均产量的多少倍？”
纱：500吨/1200吨=0.42个月 布：144万米/140万米
=1.03个月

◇
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我们继而又会想到：
“在销售淡季，相当于两个月产量的库存量，究竟

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裕华的价格决策方法颇值得商榷
◇ 裕华的价格决策主要依据财务处的完全成
本核算数据，这种做法在激烈的市场竞争中，能否
用于科学的经营决策，是颇值得商榷的！
◇ 在计划经济环境中，在完全成本的基础上，
利用“成本加成”的方法进行产品销售的定价，是
可以的。但在激烈的竞争中，在多变的因素环境中，
这种方法却极可能会导致经营决策的重大失误。

◇ 边际贡献与量本利分析应是经营决策的重
要依据和方法。价格决策若不考虑规模（产销量）、
固定及变动成本的影响，绝对是存在严重问题的！
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量本利相关因素图示
盈亏平衡点绝非一成不变！
它将受到多因素影响！
费
用

盈利区

。

盈亏平衡点销收

=

盈亏平衡点

（变动成本曲线）

+
（固定成本总额）

Q2

0

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盈亏平衡点销量

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产/销量

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销售单价变动的影响
售价变动，未
必亏损！

提高售价
如加强研发、改变产品结构；
加强分类、经济供货；特色
服务、争取客户；加强营销、
选准对象…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

。

盈亏平衡点销收1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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变动成本变动的影响
降低单位变动成本
如强化成本核算与
控制、节约降耗；
减少冗员、提高工
效；改变…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2

。

盈亏平衡点销收2

。

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

盈利区1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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固定费用总额变动的影响
降低固定总额
如改制-债砖股-息
变利；剥离不良资
产；剥离非生产性
机构；减员增效…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

。

。

盈利区1

（固定成本总额2）
（固定成本总额1）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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边际贡献与定价决策
◇ 完全成本意义上的“亏本”生意，一定就
不能做吗？首先可以肯定地说：非也！
◇ 边际贡献与量本利分析是经营决策的重要
依据和方法，在企业的短期经营决策中有广泛应用。
◇ 边际贡献的概念：
产品边际贡献

＝

产品销售收入

－

产品变动成本

边际贡献总额

＝

单位边际贡献

×

销 售 量

＝

边际贡献总额

－

固定成本总额

利
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润
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量本利分析与短期经营决策
量本利分析在企业短期经营决策中有广泛的应用：
◇ 选择增产哪一个产品品种？
◇ 决定产品是“自制”还是“外包”？
◇ 决定亏损产品是否继续生产？
◇ 什么样的产品组合效益最好？
◇ 客户要求对不同产品有不同幅度的降价，
降价幅度大的产品定单可否接受？
◇ 某特定新产品是否投产的决策？
◇ 为增产申请购置某生产设备是否可以批准？
具体内容详见第《四、4、（E）》部分
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适度质量与质量控制的有效性
━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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适度质量与质量控制的有效性
◇
处于控制状态的工序，所有产品
质量的结果分布符合正态分布规律。
◇
μ±3σ
“6σ原则”）

（又被称为

其中：μ（平均值） σ（标准差）

可涵盖 99.73% 的范围（确保不良品率低于
0.3%）
若：μ±2σ：涵盖范围 95.5%
μ±1σ：涵盖范围 68.3%
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* 质量控制与管理的基本理论之一。

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对裕华工序质量控制的质疑
◇
如果 裕华的关主工序确实处于控制状
态，则产品不合格品数量不应当>0.27%
。
但根据观察了解，问题数据大约远超
过上述比例。若观察了解属实，则意味着一些
关键工序并未处于有效的控制状态。
我们询问“主要重点工序的能力指
数的实际值究竟能达到多少？”没有获得令人
信服的满意答复。 因此，我们认为：重点工
序的能力指数是否达标，十分令人怀疑，应当
给予审核！
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强化综合管理、解决适应问题

要解决这些问题，实质上
就是要教会企业：如何在日趋激烈的
市场竞争中，对自身实施有效的动态
管理。
这项管理，就其具体内容
而言，属于企业综合管理的基本范畴，
是目前企业通过强化任何其它专项管
理都难以全面胜任的！

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行政领导班子中的管理职能缺位
◇ 现代经营，客观要求应当建立
与完善决策参谋职能、设立“参谋总长”
职位。
（经营如同作战，一定要有强有力的参谋部作支持！）

◇ 班子结构形式多样（“一正多副”、
“一长三师”、“一正多副加三师”等）。但却无人被
明确赋予“辅佐厂长统率全局、运筹帷
幄、搞好技术－经济工作最佳配合与协
调的高级助手和参谋总长的职能”

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行政领导班子中的管理职能缺位

◇ “存在决定意识” ━ 副职分兵
把口，部门立场突出。
即使将正主管某一方面专业
工作的副职同时委以“辅佐统率全局”
的重任，仍然难以“高屋建瓴、运筹帷
幄”。（例如fd-ISO9000的“管代”由主管生产或技术的副
总担任，……）

◇ “都负责”的结果是“都不负
责”！-无主责！
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综合管理职能欠缺（1）
◇ 第一、综合部门普遍未能在制
订企业经营目标方面成为决策者的得力
参谋。其原因主要有：
① 未认识到 “信息”早已成为四大要素
（人、财、物、信息）之一。
② 决策层往往没有认识到应当有专门的人
员经常去对企业内部条件和外部环境的相关内容进行
科学的分析、应当对企业的经营状况进行定期的诊断；
没有认识到信息的获取和处理同样需要资金的支持。
③ 很多人不知道究竟应当如何从事信息工
作。

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综合管理职能欠缺（2）
◇ 第二、综合部门普遍没有把咨
询诊断工作作为自己的主要工作之一。
诊断工作对企业的“保键”和管理的
完善有着重要的作用，是企业“参谋部”重要的
参谋职能之一。其最大的特点是它的逆向思维方
式，即是从管理的输出效果看问题，从管理的环
节找原因，进而提出改善建议和方案。这项工作
就象医生给病人看病，目的明确、重点突出。当
然，它需要“医生” 有丰富的经验、较高的理论
和很高的技巧。
既有认识问题，又有素质问题。

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综合管理职能欠缺（3A）
◇ 第三、综合部门在研究建立企
业内部自我完善的运行机制方面普遍未
能充分发挥有效的作用。
这里既有自身能力和素质问题，又有
它的职能、职责及权限方面的问题。
① 对子系统的发展和优化，掌握不
住适宜的度；而对确定“度”的原则 ── 应是
企业综合经济效益的提高、应是企业整体的相对
最优，则多数人对此尚缺乏足够的认识。
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综合管理职能欠缺（3B）
② 权力权威不足。综合管理部门横
向协调、指挥、控制的权力不够，在企业内部各
部门中尚缺乏必需的权威。
③ 多数综合管理部门人员的素质尚
存在一定问题，事实上难以较好胜任综合平衡的
工作。而不清楚究竟怎样才算、以及怎样才能提
高企业的整体效益，则更是带有普遍性的问题。
④ 职、责、权、利不统一。

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结 论
◇ 因此，我认为正是由于上述种
种原因，才使得吊扇生产眼看就要误期，
甚至主管领导睡不着觉、吃不下饭，亲
临现场也无济于事；才使得三联冲床的
模具能扯上两年的皮也未解决；才使得
Ｂ型产品改进设计后减利高达几百万元，
无人知晓竟能长达一年多 ......

显然，这种状况必须尽快改变！
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完善运行管理机制
◇ 目的：在企业内部建立起能够自我完
善的运行管理机制。
◇ 我们希望通过一套严格的科学管理程
序和手段，首先提高管理的效能，提高企业对
市场的快速反应能力和提高对客户（广义）的
满意度。强调“小道理服从大道理”、“局部
服从全局”。希望通过这样的一个过程，最终
实现裕华的管理从“人治→法治→无为而治”
的转变与升华。
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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企业经营问题判定与对策原则

VE

不
经
济

企

过盈

业

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客户期望

标 准

奋斗目标

标准 － 现状 = 问题

经
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营

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的

实

不足

际

现

差
距
问
题

严格管理
科学考核

技术攻关

状
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对 “标 准” 的 要 求

◇
绝对没有问题的企业不
存在，除非标准过低，那将没有
意义。
◇
标准也不能定得过高，
否则问题满视野，却根本解决不
了。
◇
标准要适度：不能轻易
达到；但“蹦”一“蹦”，能
“够”得着！

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何 谓 “适 度” ？
我们在掌握这个“度”的
时候，应以是否实现了企业整体的相
对最优（即是否取得了预期的、相对
最佳的效益）作为衡量标准适度与否
的原则。
“相对”的提法，除了符
合马克思主义的哲学思想外，更重要
的是局部与整体关系的“系统论”思
想的体现！
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科 学 的 “适 度” 例 子

适度质量
产品分级

━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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一个有效控制过程的构成要素
核心单元 – 分析加工处理
外部信息

控 制 单 元

（应）严格执行、履行职责
指令

执 行 单 元

被

控

内
部
信
息

实际执行情况信息

取 样 反 馈 单 元

对
象

控 制 过 程
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如何实现有效的控制（1）
研究/参谋

经 营 决 策 层

计划/监督

综

考评

成果

所有
部门
之间
相互
制约

合

管

理

部

门

协调/考评

下序 部 门

考评

上序 成果

职能处室

考评

执行 效果

执行部门

考评

职能服务

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动
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如何实现有效的控制（2）
研究/参谋

综

合

管

计划
对
综
合
部
门
的
考
评
依
据

理
考评

1

综合平衡后的目标

分解落实、执行

对
服
务
部
门
满
意
度
打
分

部

对解决问题的满意度打分

门

2

监督/协调

处理结果

受理解决

相关责任部门
生产经营问题信息反馈单

受影响的反馈部门
2

影响部门指令目标实现的外部问题

1

成果

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动

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如何实现有效的控制（3）
该方法的实施，将通过附
件：《裕华生产经营问题信息管理制
度》予以贯彻、执行。
由于裕华已经通过了
ISO9000认证，其中的质量问题信息
反馈管理，是规范之一。因此，我们
建议该方法及实施细节并入质量体系
规范统一考虑修订、提升。（已经提交裕华
认证办）
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六 项

需要强调的几项职能

1、 对决策层要具有参谋职能。此处包含两层意思：
一是被动参谋，二是主动参谋。
2、 统一计划、组织、指挥、协调、控制的职能。
在企业内部，综合部门必须成为具有绝对权威性的“控
制中心”。该职能是保证它能在企业整体效益上切实向
厂长（经理）负责所必需的职能。对于各部门的“例内”
工作，它是依据企业发展战略和中、长期规划，通过年
（季）度综合计划（含工厂方针目标）的形式下达的。
对于“例外”工作事项的协调、处理、指挥，则是以
“总参谋长”签发的、具有“尚方宝剑”权力的临时指
令下达的，企业内各部门和人员都必须无条件执行，局
部服从全局。因此而影响的各有关部门的原定工作，经
综合部门总体审定、权衡后决定是否推迟、或去消、或
修改。

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需要强调的几项职能
3、 研究“治本达标”之“招数”、提高管理效能
的职能。我们的很多管理者已经习惯于“应该如何”、
“应该怎样”等，但恰恰就没有去考虑：如果被管理者
“没有这样做”，你有无可能发现以及怎样去实行有效
的监督！综合部门研究解决企业管理中的问题，不能只
采取简单的“头痛医头、脚痛医脚”的做法。它是一个
出管理“招数”的部门，它所出的“招数”，应是能
“牵一发而动全身”之“招”、应是能治本达标之
“招”，应能使企业不断自我完善。只有有了这样的
“招数”，企业才能大大地提高对自身的有效控制能力。
4、 企业经营目标的编制和动态管理的职能。这主
要是管理的计划和预测职能，关键是怎样制订出符合企
业实际、适应企业发展和外部环境需要的可行目标。
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需要强调的几项职能
5、 内部管理审计监督职能。运用科学的监察、审
计手段，从企业总体的角度出发，对整个生产经营全过
程进行科学监督，是在国家、集体、个人三者间利益关
系日益被重视的今天，客观上必须赋予综合部门的一个
重要职能。这里应当强调：“审计”不只是一般人意识
中的传统的财务审计，还必须加上日常的、不定期的管
理审计，这种管理审计的重点，包括了检查企业重要管
理制度的落实情况和重要的管理基础数字的审核等内容。

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需要强调的几项职能
6、 组织机构的设计、改革和人员定编的职能。企业管理
工作的改进，往往要伴随机构和人员的适当变动和调整。但从
实际情况看，目前纯粹搞人事工作的部门和人员，大多数对于
企业的转轨变型在客观上对管理机构和人员需求的变化，在认
识上往往存在一定的差距（或称为滞后）。而机构、人员若不
能恰当地变化，则势必要影响到企业目标的实现。建议劳动人
事部门只承担按岗位素质要求配置合适人选的职能；而由综合
部门承担组织机构设计、改革和人员的定编职能。这种分工方
面的改变，目的是使组织机构的设置能真正符合企业的任务目
标原则，以切实起到促进企业经济效益不断提高之作用。
〖说明〗 如果在本次咨询中，裕华能够接受我们关于组建人力资源
开发部的改善建议，届时，我们将对“定岗定编”职能的归属，根据实际情
况重新做适当修订、调整。
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综合管理职能汇总概要
◇
◇
◇
◇
◇

综合平衡中心
指挥协调中心
监督考评中心
综合信息中心
研究诊断中心（决策参谋）

◇ 其他：定岗定编、不管部
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综合部门在企业中的位置
总经理/厂长
副总 / 副厂长

三 总 师

综合管理部
调研诊断

信息中心

协调指挥

各 专 业 处 室 / 车 间

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监督考评

决
策
层
对
上
：
参
谋
执
行

对
下
：
指
挥
调
控

职 执
能 行
层 层

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综合部门位置设计说明
◇ 从结构图看，其最主要的特点是在厂级决策层和
专业职能部门、执行机构之间插入了一个综合管理的层
次。它是在计划中心、信息中心、考核奖惩中心、调研
中心的支持下，成为企业的调控中心和厂长（经理）的
高级参谋部。为了充分发挥其应有的作用，无疑应当赋
予其充分的权力。
◇ 从设计立意讲，与目前企业的实际情况相比较，
是在适当弱化分兵把口的厂级副职的某些直线指挥权；
是在适当弱化专业职能部门的某些权限；而与此同时，
则是在强化辅佐厂长决策、指挥的综合管理部门的权力。
◇ 这样做，旨在改善国有资本为主体的大中型企业
对环境的快速应变能力；提高企业的总体经济效益。
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组织建设的指导思想
◇ 因厂而异、因地制宜；讲求实际、注重
效果
◇ 核心的问题是企业的综合管理有没有一
个实实在在的“核心机构”？组织和人员能否落
实？以及它怎样去统率企业的综合性管理？
◇ 重塑企业的综合管理部门，将是一个很
复杂的系统工程。按前述所定职能方案，立即
“动大手术”，效果不一定理想，企业决策层也
未必能够形成共识而采纳之。这是具有普遍性的
问题。
◇ 为此，我们建议在企管处、认证办、信

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综合管理部门的组织建设
◇ 综合管理部作为裕华的 “不管部” ，将成为裕
华全部综合管理的“核心”部门，成为企业的“总参谋
部”。届时，将真正赋予它握有“尚方宝剑”的“钦差大
臣”权力。
为了平稳过渡和尽快发挥综合管理的效能，我
们建议将综合计划等一些带有综合性的专业工作，交由原
主责部门-计划处负责，适当拓展、摸索就位。同理，质
量检验与试验室的归属，也原则不动，仅将终端检验职能
也划归技术处统一管理。
这样做，从目前而言，可能是一个较好的、且
有很强操作性的改良方案。待今后时机成熟，再逐步对企
业的综合管理体系进行科学改造。届时，质管办将同时具
备质量管理、专职检验、理化试验三项基本职能。

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综合部门的组织机构及主要职能方案

综合管理部
企业管理处
信
息
中
心

IT
中
心

综
合
统
计

规
划
平
衡

质量管理办

研
究
诊
断

督
察
协
调

体
系
内
审

质
量
管
理

质
量
监
察

经营问题
信息管理
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对综合部门的人员素质要求
◇ 综合部门人员，既不能是清一色只懂经济的人，
也不能是清一色只懂技术的人，要二者兼顾考虑、优化组
合。
◇ 对于综合分析、协调控制层人员，要求其：管理
思路清楚；头脑机敏、不僵化、有创造性思维，善于接受
科学的新思想、新思维、新方法；有较强的组织、指挥、
协调能力；干工作既要能“浮”得起来、高瞻远瞩，又要
能“沉”得下去、善于抓“点”实干，有一股“钉子”精
神；既要能听得进不同意见，又要有自己的主见、不随波
逐流；公正、无私、大度、为人坦诚。
◇ 而对于一般职能层人员，则主要应踏实、肯干；
具有一丝不苟的严细作风；有分析归纳能力；有主动精神。
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综合管理的权力特点
◇ 赋予综合管理部门这些必备职能，根本目的是为
了提高企业的整体协调能力，以谋求企业的最佳效益。其
权力虽大，但并不包揽企业管理的一切内容，而是侧重在
总体上协助厂长运筹帷幄、抓住重点；其地位虽在各专业
管理部门之上，但它并不越俎代庖，而主要是为了能控制
各专业管理优化的“度”、着眼于影响企业总体效益的主
要矛盾的解决，为谋求企业整体的相对最优，而去“弹”
好“钢琴”。
◇ 从这个意义上我们可以认为：综合管理是致力于
全面提高企业经济效益的一种重点管理、难点管理，是一
种促使企业总体不断优化的动态管理。综合管理部门是厂
长搞好科学决策，有效地指挥、协调、控制企业各部门工
作的不可或缺的得力助手和参谋部。

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综合管理业务建设概论
◇

大策无形、模式不定

◇

相同的课题、不同的服务

◇ 综合管理不是为“管理”而管理，首
要的是“经营”，必须站在总经理的角度去兼顾
各方的利益实现，最终达到“多赢”
◇ 个人的作用是非常重要的！但综合管理
强调的是部门职能及作用的发挥，而非单纯个人
行为 ◇ 综合管理的强化，更多的是思路的培养。
重点职能是:目标的平衡 & 问题的发现及解决；
着眼点是:对客户的保证和满足 & 对市场的快速
反应。

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思路举例
◇ 从令人头疼的裕华产品质量波动入手，
思考波动的异常和控制的可能性，判定技术、
制造的保证能力；及对策思路（怀疑cp/分级/
检查标准的完善和职能的落实）
◇ 从对客户的承诺入手，查裕华规范中
的重要岗位职能的执行和落实
◇ 从客户满意度入手，调查裕华问题产
生的真正原因，思考有无职能部门能力不足或
“滥用职权”的现象
◇ 围绕着如何打破怪圈去做-要敢于碰
“硬”

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如何打破裕华的怪圈？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

营销到位吗？
什么样算“滞销”？
销售部门

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

波动的实质/0.3%质疑

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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解决质量波动问题的另一对策思路
◇ 据了解：处于波动中的产品，据说全部达到GB，
但就是“客户不满意”时有发生！
对此，我们可否变换一个角度思考：由于
裕华产品的总体质量水平较高，波动的结果使得客户对
裕华不同供货批次的产品质量的评价感觉反差太大。在
裕华暂时（甚至可能相当长一段时期）无法根本克服波
动问题的时候，我们建议：是否可以试行一下：对所有
产品进一步实行企业标准的分级划类：如再将产品分为
“企业一级”、“企业二级”、“企业三级”，甚至更
多级别，并实行“优质优价”。与此同时，我们向客户
销售时，严格、准确记录曾经供货的档次，作为客户关
系管理的一项内容。这样，必将减少质量波动感，提高
客户满意度。

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法治化是必经之路
作坊式生产

机械化生产

新经济时代

经 验 管 理

制 度 管 理

文 化 管 理

人

治

法

进行科学的 企业文化管理
是使企业达到“无为而治”
境地的有效手段！
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治

无 为 而 治

+网络化才可能实现组织
机构的 真正扁平化 ！
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综合管理的指标体系
◇ 进行综合管理，要抓“龙头”指标 ── 总资产报
酬率。
能把企业方方面面的主要工作串起来、能把各主要
经济、技术指标有机联系在一起的指标方可称为“龙头”
指标。按这个标准衡量，企业综合经济效益的“龙头”指
标应当是总资产报酬率。
总资产报酬率 ＝ （ 净利润 ＋ 利息费用 ） ／ 资产总
额（净）

◇ 其他指标：
除“龙头”指标外，综合管理应当关注的指标还有
一些非常重要的指标，如资本保值增值率（是股东们最关心的
指标之一）等，但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中
与“龙头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳

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综合管理的指标体系
◇ 其他指标（续）：
但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中与“龙
头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳在一起
共同构成综合管理的指标体系。
①
②
③
④
⑤

资本保值增值率
工资利润率
销售收入费用率
流动资产周转率
销售利润率

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⑥
⑦
⑧
⑨
⑩

实现利润及占公司总额百分比
销售收入及占公司总额百分比
重大安全事故否决指标
重大质量事故否决指标
龙头指标 + 综合评价

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利润的缺陷
1. 利润是根据一定的会计假设，以权责发生制为核算原则
进行的，因此企业在一定时期内获得的利润，并不代表
企业真正具有现金支付的能力
2. 会计准则具有可伸缩性，企业可在计提折旧、短期投资
跌价准备、坏帐准备、存货跌价损失、长期投资减值准
备等会计政策在制度规定的范围内“自由”选择，企业
在利润管理方面各不相同，因而采取不同的利润管理策
略，选择不同的会计政策

3. 某些情况下，利润表上反映的利润很可观，但企业因没
有现金流入或现金流入较少而在财务上困难重重，即使
利润再高也无法改善企业的财务状况
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现金流量的重要性
通过它可以真实说明和反映企业的盈利
能力、偿债能力、资产的流动性及财务灵活性等。
◇

可以规避因企业利润管理策略及选用不
同会计做账方式，而造成的信息失真。
◇

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现金和现金流量表
◇ 现金流量表中的现金是指库存现金、可以随
时用于支付的存款、现金等价物。其流入或流出，
主要来源于企业的日常经营活动、筹资活动、投资
活动。 现金流量分析重点从这三方面进行。
经营活动的现金流量

现金流量表

投资活动的现金流量
筹资活动的现金流量

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流入

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流出

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现金流量表的构成
经营活动的现金流量：
• 购销商品

筹资活动的现金流量：
• 吸收投资

• 提供和接受劳务

• 发行股票

• 经营性租赁

• 分配利润

• 交纳税款

• 发行债券

• 支付劳动报酬

• 向银行贷款

• 支付经营费用

• 偿还债务

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现金流量表的构成
投资活动的现金流量：
• 购建和外置固定资产
• 购建和外置无形资产
• 取得和收回股权与债权投资

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1、现金净流量结构分析

现金流量结构 =

经营( /投资 /筹资)现金的净流量
企业现金净流量总额

在现金净流量结构中，处于正常经营活
动期间的企业经营活动所获得现金流量占企业现金
净流量的比重较大为好。
◇

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2、现金支付能力分析
企业现金流入-债权性现金流入
现金支付能力 =

经营现金流出+偿还债务本息付现+现
金股利付现+资本支出

它是综合企业的支付项目在剔除债权性
现金流入的情况下，分析企业经营活动、投资活
动等运用资金产生现金流量的能力以及付现的承
受能力。
◇

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3、盈利现金比率分析
经营活动产生的现金流量净值
盈利现金比率 =

净利润

该指标反映了公司净利润之间的比率关
系，即净利润中有多少来自经营活动现金流量作
为保障。一般情况下，该比率越高，表示公司净
利润所受到的现金保障程度越高，从而利润的质
量就越高。
◇

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4、主营收入含金量分析

主营收入含金量 =

销售商品、提供劳务收到的现金
主营业务收入

该指标反映了企业在收付实现制下当
期主营业务收入的资金回笼情况。正常情况下，
主营收入含金量越高，意味着企业的货款回收
越快，流动资金的使用效率越高。
◇

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5、现金流量比率分析
经营活动现金流量
现金流量比率 =

流动负债

该指标用来衡量企业经营活动所产
生的现金流量可以抵偿流动负债的程度。
◇

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量本利分析基础知识（1）
量本利分析基础知识：
◇ 该法将所有的成本费用分为固定成本和变动成本两
大部分；而对于具有半固半变性质的费用（有的称之为
“混合成本”），则通过一定的方法（如：用“结算科目
法”处理准固定费用和准变动费用，如水电费、修理费、
广告宣传费、交际费、节日加班人工费等；用“高低点法”
对历史资料进行变动费率的推算，如设备维修费等；用
“总费用法”对两个时期的销售额和总成本，剔除变动因
素后，用其增量之比计算出变动费用率及个期变动费总额；
用“回归分析法”对一定时期的历史数据，计算出有代表
性的产量和成本的回归直线，再计算混合成本中的固定、
变动成本）将其分解为可用于量本利分析的固定及变动成
本。
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量本利分析基础知识（2）
◇

固定成本：指在一定时期、一定数量范围内，生产数量的变化
基本不影响其总额的成本。（但如果超过一定时期和一定数量，固定成本
仍然要发生变动。）此外，分摊到每一单位产品上的固定成本则随产
量的变化而有所不同（参见下左图示）
◇ 变动成本：成本总额随着业务量的增减而成正比例变化的成本。
例如原材料、计件工资等。 （参见下右图示）

费
用

费
用
固定成本总额
单位产品固
定成本
产/销量
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产/销量
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量本利分析基础知识（3）
◇ 量本利分析可以计算在一定固定成本、变动成本条件下，
各种售价水平所决定的盈亏平衡点（销售额/销售量）
◇ 可以计算固定成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
◇ 可以计算变动成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
费
用

销售收入曲线2

销售收入曲线1

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1
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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（4）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（5）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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经营安全性评价分析
◇ 在对企业的盈亏平衡点分析计算后，还应当通过对经营安
全率的计算，对企业经营的安全性进行评价。
◇
衡点销售额
经营安全率 =
━━━━━━━━━━━━━━━×100%
销售总额
序

计 算 值

经营安全性评价

1

10 % 以下

很 差

2

10 – 15 %

较 差

3

15 – 20 %

一 般

4

25 – 40 %

高

5

40 % 以上

很 高

◇ 评价标准：

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销售总额 － 盈亏平

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量本利分析在经营决策中的应用
“量本利分析”又称为“盈亏平衡点分析”，
有时又简称为“盈亏分析”，在企业短期经营决策中
有着广泛的应用。

短期决策的基本原则
凡是能够提供最高利润的 方案就是最好
的方案，如果产品的固定成本相对稳定，那
么利润的多少取决于边际贡献的大小。
因此边际贡献最大的方案就应当是最佳
方案。
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盈亏分析在经营决策中的应用（1）
例一：增加生产只能选一时，投产哪个产品？
序

分 析 项

目

甲 产 品

乙 产 品

1

可能生产的数量

400

3000

2

销售单价（元）

20.00

2.50

3

单位变动成本

16.00

1.90

4

固定费用

1200.00

方案1： （同甲）
方案2：需增加 300元

5

单位边际贡献额

20.00-16.00=4.00

2.50-1.90=0.60

6

边际贡献总额

4.00*400=1600.00

0.60*3000=1800.00

7

综合效益（方案1）

1600-1200=400.00

1800-1200=600.00

8

综合效益（方案2）

1600-1200=400.00

1800-1500=300.00

方案2 选甲

方案1 选乙

9

结

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论
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盈亏分析在经营决策中的应用（2a）
例二：某种产品是自制，还是外协生产？
━━ 当企业有生产能力时：
序

分 析 项

目

自制

外协生产

1

所需的数量

500

500

2

成本（元）

22

20（单价）

3

单位变动成本（元）

15

20

4

变动总成本（元）

15*500=7500

20*500=10000

5

结

论

应选择自制

实际上，只要自制的变动成本小于外协时，选择自制合算

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盈亏分析在经营决策中的应用（2b）
━━ 若企业生产能力不够： （例：还需增加2000元固定资产）
新增的固定成本
新增固定成本
=
=
临界点产量
外购单价-自制单位变动成本

2000
20-15

= 400（件）

费用

外购范围

自制范围

30000
20000
10000
数量

2000
0

100

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

200
TEL：62178024

300

400

E-mail：[email protected]

500

600

700

800

900
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盈亏分析在经营决策中的应用（3）
例三：亏损产品是否继续生产？
序

分 析 项

目

甲产品

乙产品

丙产品

合计

1

销售收入①

12000

14000

15000

41000

2

变动成本②

6000

8000

11500

25500

3

边际贡献③=①-②

6000

6000

3500

15500

4

固定成本④

3000

3500

4000

10500

5

利润⑤=③-④

3000

2500

-500

5000

假设：丙停产后，固资无法转产其他盈利产品
7

边际贡献③

6000

6000

8

固定成本⑥

3000+2000

3500+2000

=5000

=5500

9

利润⑦=③-⑥

1000

500

10

结 论

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TEL：62178024

（*若能，则应转产）
/

12000

/

10500

/

1500

只要该产品的变动成本低于售价就应该生产
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盈亏分析在经营决策中的应用（4）
例四：产品如何组合才能使企业效益最大？
◇ 作为生产多品种的企业，高利产品不可能无限度
地生产，因此，结构的优化和品种的搭配，关系到效益的
相对最优！
◇ 决策原则就是在现有条件下尽可能获取最大利润。
即在满足市场需求前提下，尽量生产单位边际贡献高的产
品。
◇ 优化产品结构，需要建立线性规划方程组解决。
而根据品种及约束的复杂程度，大致可分为二类：①两品
种简单约束条件下的优化 ②多品种多种约束条件下的优化。
◇ 对于第①类，可以通过简单的手工计算优化解答；
而对于第②类，则通常需要借助计算机、利用线性规划的
数学方法解决。

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TEL：62178024

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盈亏分析在经营决策中的应用（4a）
例四：产品（两品种多约束）如何组合才能使企业效益最大？
数据见下表。设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

序

分 析 项

目

A产品

B产品

1

单位售价（元）

90

30

2

单位变动成本（元）

70

18

3

单位边际贡献（元）

20

12

4

生产单位产品所需工时

5

产能-约束1 ：甲：1.8 万小时 / 乙：3 万 小时

甲车间（小时）

8

2

乙车间（小时）

4

6

市场需要的数量

约束2a ： 2000

约束2b ： 5000

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盈亏分析在经营决策中的应用（4b）
◇

首先，设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

◇ 其次，建立线性规划方程组：
目标函数方程： Z max = 20x + 12y
根据各种约束条件，建立约束条件方程组：

｛

8x+2y ≤18000
4x+6y ≤30000

◇

计算求解：

x ≤ 2000
y ≤ 5000

｛

（甲车间能力工时约束）
（乙车间能力工时约束）
（A 产品需求约束）
（B 产品需求约束）

x ≤1200 （件）
y ≤4200 （件）

Z max = 20x + 12y = 7.44 万元
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盈亏分析在经营决策中的应用（4c）
y
9000

图 解 法

(0,9000)

8x+2y≤18000
4x+6y ≤30000

｛

1

8000

7000

5000

2

分别令x=0,求y; 再令y=0,求x
共求出四个端点，交点座标即为所求

图解法

6000

1

（0,5000）

4200

(1200,4200)

Z max = 20x + 12y

4000
3000

2

2000
1000
0

1200

(2250,0)

（7500,0）

1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 10000
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x
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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？
客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

产品

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TEL：62178024

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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？

√

客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

√

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

√

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
需新购设备50000元
可用10年，无残值
预计售价 30 元

例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

30000

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

利润

2000

(900,27000)

20000

10000
6300

6300

预计售价
北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

1186

23
30

TEL：62178024

E-mail：[email protected]

400

800

1200

销售量(件)

1600
Page 120

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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

√

2000 元

(900,27000)

B：盈利 ！

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

盈亏点销量=6300 /（30-23）
≥ 900（件）
预测量在900件以上即可投产！

利润
30000

A：保本 ！

20000

√

预期利润销量=（6300+2000）
/（30-23）≥ 1186（件）
预测量在1186件以上即可投产！

10000
6300

6300

预计售价
北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

30元
TEL：62178024

1186

23
E-mail：[email protected]

400

800

1200
保本量
(900件)

销售量(件)

1600
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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年-无残值 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备
25000×70%=17500

固定成本（元）

25000
15500

单位变动成本（元/件）

25000÷1000=25

17500 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50-25=25

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620

17875 ÷32.5=550

变动成本（元）

可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

32.5 ×1000-17875=14625

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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15500+2375=17875

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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备

变动成本（元）

2.5 =1.0材+1.5人 万

2.5万（1-0.3）=1.75万

固定成本（元）

1.55 =0.55折+1.0它 万

1.55万元+2375=17875

单位变动成本（元/件） 2.5万元÷1000件=25 元

1.75万元 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50元-25元=25元

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620件

17875 ÷32.5=550件

年可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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32.5 ×1000-17875=14625

增
利
！

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企业宏观外部环境分析因素
◇ 政局稳定程度

政治 - 法律因素

◇ 产业政策
◇ 税收政策

◇ 政府补贴、限制等特殊政策

产 业 环 境
技术因素
◇

企 业

经济因素
◇ 宏观经济发展速度（GNP增长率）

重大发明、创新

◇ 新技术

◇ 利率

◇ 新工艺

◇ 失业率

◇ 新材料

◇ 消费者收入水平

社会 - 人文因素

◇ 价格指数（通胀率）
◇ 关税种类和水平

◇ 社会文化

◇ 国际贸易制服方式

◇ 习俗

◇ 贸易壁垒

◇ 社会道德观念
◇ 公众价值观
◇ 职工工作态度、敬业精神
◇ 人口统计特征
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企业微观外部环境分析因素
━━ 产 业 环 境 因 素

◇ 采用不同战略的集团数

产业内部结构分析

◇ 同一战略集团内企业数
◇ 产业竞争的方向和实质
◇ 决定战略集团竞争数量的因素

企 业

企业成功要素分析

产业竞争性分析

◇

◇ 行业内竞争格局

◇

◇ 产品供求关系

◇

◇ 资源紧张程度

◇

竞争对手分析

◇ 与其它行业的关系

◇ 战略目标分析
◇ 战术策略分析
◇ 竞争能力分析

◇ 判断正误分析

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产业竞争性分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（一）

产业竞争性分析

行业内企业竞争格局

现 有 竞 争 者
潜 在 进 入 者

供求关系（产品）
替 代 产 品
资 源 提 供 者
资源供求关系
产 品 购 买 者

与其他行业的关系

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产业内部结构分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（二）

产业内部结构分析

采用不同战略的集团数量

同一战略集团内的企业数量
对同一目标客户的争夺程度
产业竞争的方向和实质 （重要目的）
集团数量及其相对规模
决定产业战略集团之间竞争度的因素
集团间产品的差异化程度
各集团之间的战略差异

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竞争对手分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（三）
竞争对手分析

战略目标分析

核心竞争能力及弱点

战术策略分析

增长能力、永续经营能力

竞争能力分析

判定正误分析

快速反击能力

新产品储备量

适应变化的能力

固定资产能力

持久力

营运资金能力

对自身判断的客观性
对产业及他人的判断正误

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文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

行业内企业成功要素分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（四）

行业内企业成功要素分析

1、

……
……

2、

……
……

3、
……

4、

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文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

企业内部条件分析的部分内容
从企业内部的各个方面判断企业实力对战略的保障度：
◇
◇

企业组织管理水平对实现战略目标的保证能力
企业人力资源满足企业运营及进一步发展的能

◇
◇
◇
◇
应速度
◇
◇

企业财力满足企业运营及进一步扩张的能力
企业资源供应对生产的保障能力
企业研发能力
企业的生产能力，及对市场变化的适应性和反

力

企业营销能力
企业信息搜集、处理、应用能力

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裕华与竞争对手差距定量调查分析
效
益

市场
反应

服
务

质
量

价格
优势

成本
优势

品种
线

规
模

品
牌

设
备

管理
水平

机构
精干

融资
能力

安庆
无锡一棉
无锡二棉
德棉
魏桥
淄博二棉
东营

裕华
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TEL：62178024

E-mail：[email protected]

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企业现状综合分析
目的：SWOT 分析、
寻找生存夹缝

企业现状综合分析内容

A
B

企业现行战略评价
企业输出效果分析

C

企业外部环境分析

D

企业内部条件分析

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TEL：62178024

E-mail：[email protected]

内
部
条
件

外
部
环
境

优

势

S：优势
（Strong)
机

遇

O：机会
（ Opportunity)

劣

势

W：劣势
（ Weak)
威

胁

T：威胁
（ Theat)

Page 132

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附表：直接支持主价值流的岗位
研发

采购

原材料
仓储

市场部

市场部

市场部

生产部

产品研发中心

营销处

营销处

产品开发员5

原料采购员4

原棉化纤
仓库保管员3

成品
仓储

销售

售后
服务

生产部

市场部

市场部

市场部

生产车间

技术处

营销处

营销处

客户服务中心

车间劳资员6

工艺管理员3

成品
仓库保管员9

渠道发展
经理1

主任1

车间计划员6

配棉管理员1

产

生

公关员1
产品销售员9

物资供应处

车间轮班长42

操作管理员2

车间工段长24

皮辊木管
管理员1

销售计划员2

物资采购员7

操作指导工40

生产部

生产部

市场部

技术处

物资供应处

设备管理处

调度中心

计划处

财务处

工艺管理员3

物资管理员1

设备管理员9

生产调度员4

纱计划员1

成本核算员2

配棉管理员1

仓库保管员8

计量管理员1

人力资源部

综合管理部

薪酬管理员3

绩效考核员1

布计划员1
岗位调配员1

培训主管1

信息中心

综合统计员

环境分析员

企管处

企业管理专员

IT技术员

质管办

质量管理员

内审员4

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

TEL：62178024

E-mail：[email protected]

综合统计员2

网络管理员

Page 133


Slide 39

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

企业名称：

山东潍坊裕华纺织集团有限责任公司

强 化 综 合 管 理
提 高 企 业

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TEL：62178024

E-mail：[email protected]

Page 1

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引子1- 裕华存在着怪圈吗？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

销售部门

营销到位吗？

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

TEL：62178024

E-mail：[email protected]

Page 2

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

引子2- 电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒
谁承担应负的
经济责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不了了之？

扯皮怪圈

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？？？

原棉问题 / 其他
<0.3% ？

？

企
业
承
担
损
失
！

分 析

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

拒绝 / 适当补偿
TEL：62178024

E-mail：[email protected]

Page 3

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

引子2-

电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒

？

谁承担应负的
经济责任责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不是不想管！
不了了之？
技术制约？
体制制约？
扯皮怪圈
？？？
能力制约？
责任心？
原棉问题 / 其他
……
<0.3% ？

70% 以上属于
管理问题！
分 析

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？

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企
业
承
担
损
失
！

拒绝 / 适当补偿
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引子3- “该你们管吗”？

有人问：“那些事该你们管吗？”
质监处人员/气流纺质量问题/工序能力保证/电清
引发的报酬问题/防暑降温问题/销售问题/

→ 客户满意/市场反应速度/ 如何
解决问题-思路/思维方式-逆向、换位、成功要素、
症结点/

━ 不管部 能否名实相符 ？！
巨大的压力：裕华要效果！
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我们不能袖手旁观！
裕华面临着一个严重威胁生存的棘手
问题：质量波动问题。
但据观察，我们认为：目前裕华自身
要想较好解决，确实有相当难度。
在这种情况下，我们不能无视这个问
题，否则，综合部门的作用及其使命将难以体
现。我们的介入，就是为了做一个范例，提供
一种思路：如何抓住企业的主要问题，给予突
破解决。希望对裕华能够有所启迪和帮助。
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一、综合管理概述
本模式旨在解决以国有资本为
主体的大中型企业如何完善内部经营管理、
改进整体协调能力、提高企业经济效益的
问题。
该模式 ━━ 我们称之为
“强化综合管理，提高企业效益” 的模
式。
该模式从构思、提出到逐步深
化，已 经有近二十年的企业管理实践，

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综合管理及由来
◇ 企业的 “综合管理” 是相对于

“专业管理” 而言的一种管理。
“综合管理” 的提法，是在企业
被推向市场以后逐渐时兴起来的。
◇

“综合管理”是针对以直线职能
制为主要组织结构形式的企业，以解决通常所
存在的决策迟缓、效率低下、扯皮推诿严重、
高层决策人易于陷入日常事务之中等问题为主
要使命的一项特殊的“专业管理”。
◇

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市场经济大潮中的国资企业表现

在市场经济的大潮中

扬帆远航、乘风破浪
相当多的企业

大中型

国 资 为主 企 业
的 不 同 表 现

跌跌撞撞、不大适应
不幸牺牲、折戟沉沙

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原因的质疑与反思
“船大难掉头”？

同 样 的
市场经济环境

“人种差异”？
病 ？！
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原因的质疑与反思
同样的 市场经济环境

外部宏观条件确实是
影响企业经营绩效的十分
重要的原因

外部宏观条件
起 决定性 作用？
因此，我们必须时刻
关注着行业动态！
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但当外部宏观条件成
为决定性的因素时，影
响必然要波及到整个
行业乃至全社会！
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原因的质疑与反思

同样严峻的 宏观条件

为什么：有的企业
束手无策、应对不力？

为什么：有的企业
处乱不惊、化险为夷？
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微观企业自身的
经营管理水平
是 决定性 因素！

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几个耐人寻味的真实例子（1）
◇ 销售竞争十分激烈的某产品，业务员遇
到一个机遇：需方提出希望以每吨 2.1 万元的
价格月供40吨，由于企业规定的下限价格为 2.2
万元，业务员只能请示厂里决策。首先，经销处
长说：“做不了主，得请财务处核算。”财务处
答复的结果是：“不能低于 2.2 万元，否则赔
本！”交易洽谈只能终止。 事后，主管销售的
副总经理电传指示：“2.1万元可以成交！”但
时间已经过了三天。此时，该产品的价格已经跌
落到 1.85 万元。
结果，一个可能的销售机会失去了。

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几个耐人寻味的真实例子（2）
裕华气流纺的产品质量问题：
◇ 5.16-5.23期间生产的17.3吨的气流纺
纱因客户反映的质量问题而搁置压库。其实自
今年3-4月以来，客户就以“强力低”、“竹节、
棉结”等问题频繁进行质量反馈。但始终未能
解决。
◇ 经查：多数人员倾向于：配棉和工艺
排风是其中的两大主要问题。
◇ 但关于各头工艺排杂负压的最低要求，
却未查到标准工艺技术参数规定及经验值。
据悉：问题仍然谁也没说清，只能不了了之。
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几个耐人寻味的真实例子（3）
◇ 质监处的缺员问题迟迟未得解决说明了什么？
◇ 裕华在处理过程控制与终端检验的职能和人员分家时，不慎
导致质检处的职能人员缺位，正常的职能履行和工作秩序受到冲击
和影响。
◇ 问题5月份已经 暴露，内审已经作为 “严重不合格”项责令
整改，但时至6月19日仍未予以解决。

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几个耐人寻味的真实例子（4）
◇ 2001.06.30 晚培训结束后毕总将有关
人员留下召开了一个紧急会议：布置对有关车
间工人的防暑降温工作落实问题。
北京地区的正常防暑降温日期，一般
为每年的6.15-9.15，通常6月初就会全部准备
就绪。但不知裕华为什么到了6.30竟然还未落
实？！而且还要让总经理亲自发现和布置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？到底是哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？

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几个耐人寻味的真实例子（5）
◇ 北京××总厂得知美国市场急需
一批吊扇，该厂完全具备生产这种吊扇的
技术能力和生产能力。本来，这是一笔很
好的买卖，合同也已经签订，全厂上下一
通忙活。
但后来却仅仅因为延误交货期，
错过了美国市场上市的最佳时机，外商不
要了，而国内吊扇市场当时又不景气。结
果，产品全部砸在自己手中。
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几个耐人寻味的真实例子（6）
◇ ××厂的技改项目 ── 两条三联冲床流水
线按期完工并圆满通过了验收，技改奖金也早已发至
有关人员手中。但时过两年，这两条流水线仍然只是
静卧在该厂的××分厂摆样子，根本没有投入正常生
产。
本来，这项改造既能提高工作效率和冲
片质量，又可大大减轻工人的劳动强度，同时有效提
高了操作安全性。但一举三得的好事为什么竟会遭此
冷遇呢？
原来，只是因为没有备份模具！而备份
模具的生产在该厂已经扯了两年的皮也未能协调解决
好。结果，两条几十万元的流水线就这样白白“趴”
了两年多的时间。

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几个耐人寻味的真实例子（7）
◇ 某管理水平被公认为比较高的一全国著
名的大型企业，对某Ｂ型产品进行了设计改进，
致使单台成本大幅度增加（＋４１％）。
然而问题严重的是：设计改动造成单
台成本大幅度增加，不仅售价没有相应调整，而
且上至主管领导，下至主要职能部门均不知道，
最后还是被总经理亲自发现并责令追查。
结果，当年销售７５台，使企业损失
２１７万元、第二年销售了２０５台，净损失６
００万元。
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“板 子” 该 打 谁 ？（1）

几 点 疑 问：对于产品销售机会的丧失
◇ 经销处长有无一定幅度的定价决策权？
他若无法拍板决策，首先应当请示谁？
◇ 涉及销售的重要信息，传递、审批程序
究竟是什么？有无时限要求？
◇ 企业的价格决策程序是什么？财务处的
成本核算依据什么方法？是否能够适应企业的
经营决策需要？谁来审核、把关？
◇ 经销业务人员的定价权限有多大？
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“板 子” 该 打 谁 ？（2）
◇ 气流纺的产品质量问题说明了什么？
◇ 自今年3-4月以来，客户就以“强力低”、
“竹节、棉结”等问题频繁进行质量反馈，但始终未能
予以解决。
反应这样慢是否问题？若是，究竟是质保体
系出了问题？还是技术（抑或设备）能力问题？是技术
本身的难度制约问题还是体制、观念、责任心等管理问
题？
◇ 机台工艺排风，各头之间的排杂管负压相差4
倍以上（50/12mm水柱），对产品质量究竟有无影响？
◇ 对工艺排风的风量、风压及各头的排杂管负压
值，从工艺技术标准来讲，应当不应当有明确的最低规
定？若应当有，谁应当必须掌握？标准数据来源于何处，

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“板 子” 该 打 谁 ？（3）
对于质监处缺员问题：
◇ 是否可以允许取消对于纱的终端检验？质
监处对于纱的外观、重量的专职终端抽检有无必要？
◇ 布的抽检率8%有无必要？当专职检验人员
不足时，可否降低到GB（5%）？若允许降低，应当
履行什么样的程序？若不允许，缺员问题如何解决？
◇ 问题没有得到及时解决，谁应当承担主要
责任？认证办的职权有多大，如何能够履行其职责？
◇ 企业各处冗员很多，为何事关裕华对客户
的基本承诺能否兑现的岗位配备人员这么慢、这么
难？
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“板 子” 该 打 谁 ？（4）
◇ 车间工人的防暑降温工作未落实问题，
谁应当承担主要责任？为什么到了6.30竟然还
未落实？！而且还要让总经理亲自发现和布
置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？
到底哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？
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“板 子” 该 打 谁 ？（5）
◇吊扇生产误了期，第一“板子”打在生产
部门头上，他们申辩道：“是因为××材料未能
按时进货。”。
第二“板子”打在供应部门头上，他
们则说：“这种材料在市场上十分紧俏，我们能
买到就很不错了！ 再说，年初时有货，我们想
先储备一点儿，可财务老说没钱，一直不让……”
下一“板子”要打到财务部门头上，
看来是枉然的：“咱们厂已经占用了那么多资金，
回款又不畅，你让我们上哪儿再去变钱？！”
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“板 子” 该 打 谁 ？（6）

◇
三联冲床的备份模具
问题，根本就没有作为问题被总
厂追究！

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“板 子” 该 打 谁 ？（7A）
◇ Ｂ型产品改进设计、成本剧增、
售价却纹丝未动，第一“板子”打在销售
部门身上 ━━ 他们说：“Ｂ型产品一直
就是这个价格，你改进设计、增加了成本，
谁来告诉我们了？！”。
二“板”打到财务部门身上，成
本核算员连连“喊冤叫屈”：“过去咱们
厂才几个品种，现在翻了多少番！就我一
个人搞成本核算，我哪儿还有时间顾得上
去搞分析？！”。

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“板 子” 该 打 谁 ？（7B）
◇ 再问成本计划员，则说：“技术
部门改进Ｂ型产品设计，没有通知过我
们”。查技术部门图纸发放范围表，电器
零件汇总表的发放对象中确实没有财务部
门。三“板”又打到技术部门头上，他们
则说：“整顿图纸发放范围时，财务部门
有人在场，并未提出过异议！再说，Ｂ型
产品改进设计，是厂领导拍的板、下的指
令，我们就把技术关，至于成本问题，我
们可没法管！”

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各有各的“理”，就是企业没有理！
技术部门

制造部门

配棉不好

质量不好

究竟有多少问题源自配棉？
其他工艺管理与控制有无问题？

供应部门

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问题分类/比重/？

资金配置有无问题？

原料供应问题

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销售部门

产
品
滞
销

流动资金不足
财务部门

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无可奈何花落去！

… …
重“板子”显然是谁也挨不

上了！
这个结局，大凡在以国有
资本为主体的企业中呆过一段时间
的人，可能早就料到了。对此，恐
怕谁都不满意，但谁都又感到奈何
不得 ── 想不出有什么好办法来
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三、原 因 浅 析 概 述
◇ 前述问题表明：我们企业目前普遍实行的管理
模式和管理方法肯定存在着重大缺陷。这种缺陷大体可
分为两类：
◇ 一种是设计上的缺陷，属先天性的缺陷，它受
到体制、管理理论和管理实践的制约。企业被推向市场
后，其体制、管理模式和方法滞后这种变化，主要即属
于此。
◇ 另一种则属于执行性的缺陷，是执行不到位、或
执行走样儿造成的。它由运行机制、人员素质问题、监
控考核不力、审计监督方法不当 等所导致。

◇ 企业由于这些缺陷的存在，致使企业对外部环境
的适应性下降、整体协调能力恶化、经济效益不理想。
下面试作分解剖析。

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运行管理机制存在问题
正象绝对健康的人几乎不存在
一样，绝对没有问题的企业也是几乎不存
在的，差别只在于问题有大有小。
其实，企业有了问题并不可怕，
关键在于企业的内部是否具有一种能不断
发现问题，进而解决问题的自我完善的运
行管理机制。该种机制若用流程图示意，
则是下面的一种循环：
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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什 么 是 “问 题” ？

标 准

－

现 状

企

=

问 题
业

◇ “标准”：为确保任务的完成和工作质量的达标而提出的基本要求或规范。

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什 么 是 “标 准” ？
◇ 标准：是一种要求或规范。是对
技术、工艺、工作、任务及涉及到的人机
料法环等诸要素应当达到的水平的描述与
规定。
例如，涉及质量管理的部分标准有：
技术质量
客户期望值
检验标准

特殊标准
质量责任
奖罚标准

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质量问题
分类标准

设备工模
计量保证标准

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机制正常运行所需基本条件
◇ 第一、管理信息渠道必须畅通。
◇ 第二、要形成一个内部相互监督的
合理闭环
◇ 第三、要形成一种有形/无形的强制
性压力，使得责任有人负、事事有人管
◇ 第四、关键部门的人员要有足够的
解决问题的能力素质
◇ 第五、要有一套科学的管理方法作
指导
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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第一、管理信息渠道不畅。企业发生了
问题，专业职能部门处理不当，导致已经影响
了企业正常的生产经营活动，可是主要决策人
和综合管理部门从正常渠道却往往得不到及时
的信息。
◇ 第二、企业内部推诿、扯皮现象严重，
但无人能管。企业发生问题，尤其是基层发生
问题，常常找不到受理部门和人员；有时，即
使找到了，问题也迟迟得不到解决、责任难落
实。

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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第三、 “老好人”思想严重，很多
人不愿意“告状”，任凭问题“肆虐”。原
因大体有三：一是怕“状”告不下来 ── 白
耽误功夫；二是怕“告状”得罪人 ── 遭
人报复，导致以后“穿小鞋”；三是自己也有
“短”儿，怕“告状”的结果是 ── “搬起
石头砸自己的脚”。

◇ 第四、严格追究违规的，鲜见。企业
现行的管理制度中对企业人员的行为规范大都
有明确规定，但对违规者能及时发现并严格追
究的（只要不是极为严重），却不多见。

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运行机制存在问题的种种表现

◇ 第五、目标制订得不尽合理。以
至于或经营计划总实现不好、问题过多、
解决不了；或计划都能完成、没什么“问
题”，但就是企业效益总难令人满意。
◇ 第六、综合部门普遍不具备“管
理核心”的足够职能和权利。不能对各部
门的工作质量实行及时、有效的监督和考
核。
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宏观环境的变化及对企业的要求
我国宏观经济体制的改革、企业
被推向市场，导致企业必须转到以 提高经
济效益为中心的轨道上来。
而国家给企业“松绑”的结果，
则迫使企业必须直面激烈竞争、满足客户需
求、快速适应市场、自主经营决策、提高经
济效益；自觉地去适应市场需要的变化、不
断优化产品结构、以使产品适销对路、物美
价廉、客户满意、企业具有竞争力。
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“寻找生存夹缝” 首要而紧迫
为此，以产品（市场）决策为核心的
企业发展战略的动态管理就成为了企业经营管理
的现实问题和重点之一。企业必须根据企业自身
的特点（相比于对手的优、劣势）去适应市场、适应竞
争。
这样，企业就必须很好地去掌握外部
环境（包括国家政策、市场需求、竞争对手、供
应商、协作伙伴等）的变化，认真分析它对自身
经营活动的影响。企业的经营决策不仅要考虑
“今天”的生存，更重要的是还必须着眼于“明
天”的发展。这无疑是市场经济对企业提出的新
的管理课题。

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不适应市场经济提出的课题
目前我们的多数企业（包括很多被公
认为相当不错的企业）对此却表现出来五个主要
方面的不适应：
第一，目标确定。不善于通过对
企业内部条件和外部环境的科学分析去合理
建立、修订自身的经营目标，特别是中、长
期的战略目标。
第二，问题诊断。不善于经常自
我诊断影响企业健康发展的主要问题点。
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不适应市场经济提出的课题
第三，短期经营决策。例如价格
决策、品种决策等。
第四，不善于处理由于内部经济
利益关系而导致的某些棘手问题。（例如质
量扯皮问题、虚盈实亏问题、管理基础数据
不实问题、重大项目内部协调不力等问题），
往往无良策应对、迟解决不了。
第五，体制、观念制约。例如产
权与员工身份问题；竞争与危机意识、服务
意识等。

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“不适应”的点滴表现
上述五个主要方面的不适应问题，
综合反映了：目前我国工业企业的管理，普
遍不大适应企业转轨变型需要的现状。
这些不适应，还会有种种表现，
反映在企业经营的大大小小、方方面面。
例如：对某些信息的反应……
又如：产品的价格决策方法……
诸如此类，不一而足……
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谁在分析、利用有用的信息
◇ 《信息快讯》143期（2001.6.16）报道：
8、“…… 今年一季度，我国纺织工业产销率比
去年同期下降 1.81% ，产成品资金比去年同期增加14.72% ，有
的企业成品库存多达两个月……”

◇ 这是一条反映纺织行业一季度水平的
信息
我不知在座的裕华各位，凡能看到信息中
心庄主任摘编的这条信息时，有何想法？我很想知道：
有哪个部门、哪位负责人会“浮想联翩”，会比照裕
华去思索、对比、分析某些问题？
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如何分析、利用有用的信息
◇

面对这条信息，我们应当很自然地想到：
“裕华一季度的产销率究竟是多少？与行业平均水

平±？”
根据我们现成的数据 `00: 97.04%;

`01(1-4月):

88.03%（-9.28%）

“裕华同期的成品库存是多少？与行业平均水平
±？”
根据我们现成的数据 `00: 1406万元;

`01(1-4月):

1886万元(+34.14%)

“裕华的库存是月平均产量的多少倍？”
纱：500吨/1200吨=0.42个月 布：144万米/140万米
=1.03个月

◇
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我们继而又会想到：
“在销售淡季，相当于两个月产量的库存量，究竟

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裕华的价格决策方法颇值得商榷
◇ 裕华的价格决策主要依据财务处的完全成
本核算数据，这种做法在激烈的市场竞争中，能否
用于科学的经营决策，是颇值得商榷的！
◇ 在计划经济环境中，在完全成本的基础上，
利用“成本加成”的方法进行产品销售的定价，是
可以的。但在激烈的竞争中，在多变的因素环境中，
这种方法却极可能会导致经营决策的重大失误。

◇ 边际贡献与量本利分析应是经营决策的重
要依据和方法。价格决策若不考虑规模（产销量）、
固定及变动成本的影响，绝对是存在严重问题的！
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量本利相关因素图示
盈亏平衡点绝非一成不变！
它将受到多因素影响！
费
用

盈利区

。

盈亏平衡点销收

=

盈亏平衡点

（变动成本曲线）

+
（固定成本总额）

Q2

0

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盈亏平衡点销量

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产/销量

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销售单价变动的影响
售价变动，未
必亏损！

提高售价
如加强研发、改变产品结构；
加强分类、经济供货；特色
服务、争取客户；加强营销、
选准对象…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

。

盈亏平衡点销收1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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变动成本变动的影响
降低单位变动成本
如强化成本核算与
控制、节约降耗；
减少冗员、提高工
效；改变…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2

。

盈亏平衡点销收2

。

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

盈利区1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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固定费用总额变动的影响
降低固定总额
如改制-债砖股-息
变利；剥离不良资
产；剥离非生产性
机构；减员增效…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

。

。

盈利区1

（固定成本总额2）
（固定成本总额1）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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边际贡献与定价决策
◇ 完全成本意义上的“亏本”生意，一定就
不能做吗？首先可以肯定地说：非也！
◇ 边际贡献与量本利分析是经营决策的重要
依据和方法，在企业的短期经营决策中有广泛应用。
◇ 边际贡献的概念：
产品边际贡献

＝

产品销售收入

－

产品变动成本

边际贡献总额

＝

单位边际贡献

×

销 售 量

＝

边际贡献总额

－

固定成本总额

利
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润
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量本利分析与短期经营决策
量本利分析在企业短期经营决策中有广泛的应用：
◇ 选择增产哪一个产品品种？
◇ 决定产品是“自制”还是“外包”？
◇ 决定亏损产品是否继续生产？
◇ 什么样的产品组合效益最好？
◇ 客户要求对不同产品有不同幅度的降价，
降价幅度大的产品定单可否接受？
◇ 某特定新产品是否投产的决策？
◇ 为增产申请购置某生产设备是否可以批准？
具体内容详见第《四、4、（E）》部分
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适度质量与质量控制的有效性
━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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适度质量与质量控制的有效性
◇
处于控制状态的工序，所有产品
质量的结果分布符合正态分布规律。
◇
μ±3σ
“6σ原则”）

（又被称为

其中：μ（平均值） σ（标准差）

可涵盖 99.73% 的范围（确保不良品率低于
0.3%）
若：μ±2σ：涵盖范围 95.5%
μ±1σ：涵盖范围 68.3%
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* 质量控制与管理的基本理论之一。

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对裕华工序质量控制的质疑
◇
如果 裕华的关主工序确实处于控制状
态，则产品不合格品数量不应当>0.27%
。
但根据观察了解，问题数据大约远超
过上述比例。若观察了解属实，则意味着一些
关键工序并未处于有效的控制状态。
我们询问“主要重点工序的能力指
数的实际值究竟能达到多少？”没有获得令人
信服的满意答复。 因此，我们认为：重点工
序的能力指数是否达标，十分令人怀疑，应当
给予审核！
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强化综合管理、解决适应问题

要解决这些问题，实质上
就是要教会企业：如何在日趋激烈的
市场竞争中，对自身实施有效的动态
管理。
这项管理，就其具体内容
而言，属于企业综合管理的基本范畴，
是目前企业通过强化任何其它专项管
理都难以全面胜任的！

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行政领导班子中的管理职能缺位
◇ 现代经营，客观要求应当建立
与完善决策参谋职能、设立“参谋总长”
职位。
（经营如同作战，一定要有强有力的参谋部作支持！）

◇ 班子结构形式多样（“一正多副”、
“一长三师”、“一正多副加三师”等）。但却无人被
明确赋予“辅佐厂长统率全局、运筹帷
幄、搞好技术－经济工作最佳配合与协
调的高级助手和参谋总长的职能”

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行政领导班子中的管理职能缺位

◇ “存在决定意识” ━ 副职分兵
把口，部门立场突出。
即使将正主管某一方面专业
工作的副职同时委以“辅佐统率全局”
的重任，仍然难以“高屋建瓴、运筹帷
幄”。（例如fd-ISO9000的“管代”由主管生产或技术的副
总担任，……）

◇ “都负责”的结果是“都不负
责”！-无主责！
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综合管理职能欠缺（1）
◇ 第一、综合部门普遍未能在制
订企业经营目标方面成为决策者的得力
参谋。其原因主要有：
① 未认识到 “信息”早已成为四大要素
（人、财、物、信息）之一。
② 决策层往往没有认识到应当有专门的人
员经常去对企业内部条件和外部环境的相关内容进行
科学的分析、应当对企业的经营状况进行定期的诊断；
没有认识到信息的获取和处理同样需要资金的支持。
③ 很多人不知道究竟应当如何从事信息工
作。

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综合管理职能欠缺（2）
◇ 第二、综合部门普遍没有把咨
询诊断工作作为自己的主要工作之一。
诊断工作对企业的“保键”和管理的
完善有着重要的作用，是企业“参谋部”重要的
参谋职能之一。其最大的特点是它的逆向思维方
式，即是从管理的输出效果看问题，从管理的环
节找原因，进而提出改善建议和方案。这项工作
就象医生给病人看病，目的明确、重点突出。当
然，它需要“医生” 有丰富的经验、较高的理论
和很高的技巧。
既有认识问题，又有素质问题。

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综合管理职能欠缺（3A）
◇ 第三、综合部门在研究建立企
业内部自我完善的运行机制方面普遍未
能充分发挥有效的作用。
这里既有自身能力和素质问题，又有
它的职能、职责及权限方面的问题。
① 对子系统的发展和优化，掌握不
住适宜的度；而对确定“度”的原则 ── 应是
企业综合经济效益的提高、应是企业整体的相对
最优，则多数人对此尚缺乏足够的认识。
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综合管理职能欠缺（3B）
② 权力权威不足。综合管理部门横
向协调、指挥、控制的权力不够，在企业内部各
部门中尚缺乏必需的权威。
③ 多数综合管理部门人员的素质尚
存在一定问题，事实上难以较好胜任综合平衡的
工作。而不清楚究竟怎样才算、以及怎样才能提
高企业的整体效益，则更是带有普遍性的问题。
④ 职、责、权、利不统一。

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结 论
◇ 因此，我认为正是由于上述种
种原因，才使得吊扇生产眼看就要误期，
甚至主管领导睡不着觉、吃不下饭，亲
临现场也无济于事；才使得三联冲床的
模具能扯上两年的皮也未解决；才使得
Ｂ型产品改进设计后减利高达几百万元，
无人知晓竟能长达一年多 ......

显然，这种状况必须尽快改变！
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完善运行管理机制
◇ 目的：在企业内部建立起能够自我完
善的运行管理机制。
◇ 我们希望通过一套严格的科学管理程
序和手段，首先提高管理的效能，提高企业对
市场的快速反应能力和提高对客户（广义）的
满意度。强调“小道理服从大道理”、“局部
服从全局”。希望通过这样的一个过程，最终
实现裕华的管理从“人治→法治→无为而治”
的转变与升华。
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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企业经营问题判定与对策原则

VE

不
经
济

企

过盈

业

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客户期望

标 准

奋斗目标

标准 － 现状 = 问题

经
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营

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的

实

不足

际

现

差
距
问
题

严格管理
科学考核

技术攻关

状
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对 “标 准” 的 要 求

◇
绝对没有问题的企业不
存在，除非标准过低，那将没有
意义。
◇
标准也不能定得过高，
否则问题满视野，却根本解决不
了。
◇
标准要适度：不能轻易
达到；但“蹦”一“蹦”，能
“够”得着！

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何 谓 “适 度” ？
我们在掌握这个“度”的
时候，应以是否实现了企业整体的相
对最优（即是否取得了预期的、相对
最佳的效益）作为衡量标准适度与否
的原则。
“相对”的提法，除了符
合马克思主义的哲学思想外，更重要
的是局部与整体关系的“系统论”思
想的体现！
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科 学 的 “适 度” 例 子

适度质量
产品分级

━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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一个有效控制过程的构成要素
核心单元 – 分析加工处理
外部信息

控 制 单 元

（应）严格执行、履行职责
指令

执 行 单 元

被

控

内
部
信
息

实际执行情况信息

取 样 反 馈 单 元

对
象

控 制 过 程
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如何实现有效的控制（1）
研究/参谋

经 营 决 策 层

计划/监督

综

考评

成果

所有
部门
之间
相互
制约

合

管

理

部

门

协调/考评

下序 部 门

考评

上序 成果

职能处室

考评

执行 效果

执行部门

考评

职能服务

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动
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如何实现有效的控制（2）
研究/参谋

综

合

管

计划
对
综
合
部
门
的
考
评
依
据

理
考评

1

综合平衡后的目标

分解落实、执行

对
服
务
部
门
满
意
度
打
分

部

对解决问题的满意度打分

门

2

监督/协调

处理结果

受理解决

相关责任部门
生产经营问题信息反馈单

受影响的反馈部门
2

影响部门指令目标实现的外部问题

1

成果

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动

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如何实现有效的控制（3）
该方法的实施，将通过附
件：《裕华生产经营问题信息管理制
度》予以贯彻、执行。
由于裕华已经通过了
ISO9000认证，其中的质量问题信息
反馈管理，是规范之一。因此，我们
建议该方法及实施细节并入质量体系
规范统一考虑修订、提升。（已经提交裕华
认证办）
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六 项

需要强调的几项职能

1、 对决策层要具有参谋职能。此处包含两层意思：
一是被动参谋，二是主动参谋。
2、 统一计划、组织、指挥、协调、控制的职能。
在企业内部，综合部门必须成为具有绝对权威性的“控
制中心”。该职能是保证它能在企业整体效益上切实向
厂长（经理）负责所必需的职能。对于各部门的“例内”
工作，它是依据企业发展战略和中、长期规划，通过年
（季）度综合计划（含工厂方针目标）的形式下达的。
对于“例外”工作事项的协调、处理、指挥，则是以
“总参谋长”签发的、具有“尚方宝剑”权力的临时指
令下达的，企业内各部门和人员都必须无条件执行，局
部服从全局。因此而影响的各有关部门的原定工作，经
综合部门总体审定、权衡后决定是否推迟、或去消、或
修改。

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需要强调的几项职能
3、 研究“治本达标”之“招数”、提高管理效能
的职能。我们的很多管理者已经习惯于“应该如何”、
“应该怎样”等，但恰恰就没有去考虑：如果被管理者
“没有这样做”，你有无可能发现以及怎样去实行有效
的监督！综合部门研究解决企业管理中的问题，不能只
采取简单的“头痛医头、脚痛医脚”的做法。它是一个
出管理“招数”的部门，它所出的“招数”，应是能
“牵一发而动全身”之“招”、应是能治本达标之
“招”，应能使企业不断自我完善。只有有了这样的
“招数”，企业才能大大地提高对自身的有效控制能力。
4、 企业经营目标的编制和动态管理的职能。这主
要是管理的计划和预测职能，关键是怎样制订出符合企
业实际、适应企业发展和外部环境需要的可行目标。
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需要强调的几项职能
5、 内部管理审计监督职能。运用科学的监察、审
计手段，从企业总体的角度出发，对整个生产经营全过
程进行科学监督，是在国家、集体、个人三者间利益关
系日益被重视的今天，客观上必须赋予综合部门的一个
重要职能。这里应当强调：“审计”不只是一般人意识
中的传统的财务审计，还必须加上日常的、不定期的管
理审计，这种管理审计的重点，包括了检查企业重要管
理制度的落实情况和重要的管理基础数字的审核等内容。

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需要强调的几项职能
6、 组织机构的设计、改革和人员定编的职能。企业管理
工作的改进，往往要伴随机构和人员的适当变动和调整。但从
实际情况看，目前纯粹搞人事工作的部门和人员，大多数对于
企业的转轨变型在客观上对管理机构和人员需求的变化，在认
识上往往存在一定的差距（或称为滞后）。而机构、人员若不
能恰当地变化，则势必要影响到企业目标的实现。建议劳动人
事部门只承担按岗位素质要求配置合适人选的职能；而由综合
部门承担组织机构设计、改革和人员的定编职能。这种分工方
面的改变，目的是使组织机构的设置能真正符合企业的任务目
标原则，以切实起到促进企业经济效益不断提高之作用。
〖说明〗 如果在本次咨询中，裕华能够接受我们关于组建人力资源
开发部的改善建议，届时，我们将对“定岗定编”职能的归属，根据实际情
况重新做适当修订、调整。
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综合管理职能汇总概要
◇
◇
◇
◇
◇

综合平衡中心
指挥协调中心
监督考评中心
综合信息中心
研究诊断中心（决策参谋）

◇ 其他：定岗定编、不管部
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综合部门在企业中的位置
总经理/厂长
副总 / 副厂长

三 总 师

综合管理部
调研诊断

信息中心

协调指挥

各 专 业 处 室 / 车 间

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监督考评

决
策
层
对
上
：
参
谋
执
行

对
下
：
指
挥
调
控

职 执
能 行
层 层

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综合部门位置设计说明
◇ 从结构图看，其最主要的特点是在厂级决策层和
专业职能部门、执行机构之间插入了一个综合管理的层
次。它是在计划中心、信息中心、考核奖惩中心、调研
中心的支持下，成为企业的调控中心和厂长（经理）的
高级参谋部。为了充分发挥其应有的作用，无疑应当赋
予其充分的权力。
◇ 从设计立意讲，与目前企业的实际情况相比较，
是在适当弱化分兵把口的厂级副职的某些直线指挥权；
是在适当弱化专业职能部门的某些权限；而与此同时，
则是在强化辅佐厂长决策、指挥的综合管理部门的权力。
◇ 这样做，旨在改善国有资本为主体的大中型企业
对环境的快速应变能力；提高企业的总体经济效益。
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组织建设的指导思想
◇ 因厂而异、因地制宜；讲求实际、注重
效果
◇ 核心的问题是企业的综合管理有没有一
个实实在在的“核心机构”？组织和人员能否落
实？以及它怎样去统率企业的综合性管理？
◇ 重塑企业的综合管理部门，将是一个很
复杂的系统工程。按前述所定职能方案，立即
“动大手术”，效果不一定理想，企业决策层也
未必能够形成共识而采纳之。这是具有普遍性的
问题。
◇ 为此，我们建议在企管处、认证办、信

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综合管理部门的组织建设
◇ 综合管理部作为裕华的 “不管部” ，将成为裕
华全部综合管理的“核心”部门，成为企业的“总参谋
部”。届时，将真正赋予它握有“尚方宝剑”的“钦差大
臣”权力。
为了平稳过渡和尽快发挥综合管理的效能，我
们建议将综合计划等一些带有综合性的专业工作，交由原
主责部门-计划处负责，适当拓展、摸索就位。同理，质
量检验与试验室的归属，也原则不动，仅将终端检验职能
也划归技术处统一管理。
这样做，从目前而言，可能是一个较好的、且
有很强操作性的改良方案。待今后时机成熟，再逐步对企
业的综合管理体系进行科学改造。届时，质管办将同时具
备质量管理、专职检验、理化试验三项基本职能。

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综合部门的组织机构及主要职能方案

综合管理部
企业管理处
信
息
中
心

IT
中
心

综
合
统
计

规
划
平
衡

质量管理办

研
究
诊
断

督
察
协
调

体
系
内
审

质
量
管
理

质
量
监
察

经营问题
信息管理
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对综合部门的人员素质要求
◇ 综合部门人员，既不能是清一色只懂经济的人，
也不能是清一色只懂技术的人，要二者兼顾考虑、优化组
合。
◇ 对于综合分析、协调控制层人员，要求其：管理
思路清楚；头脑机敏、不僵化、有创造性思维，善于接受
科学的新思想、新思维、新方法；有较强的组织、指挥、
协调能力；干工作既要能“浮”得起来、高瞻远瞩，又要
能“沉”得下去、善于抓“点”实干，有一股“钉子”精
神；既要能听得进不同意见，又要有自己的主见、不随波
逐流；公正、无私、大度、为人坦诚。
◇ 而对于一般职能层人员，则主要应踏实、肯干；
具有一丝不苟的严细作风；有分析归纳能力；有主动精神。
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综合管理的权力特点
◇ 赋予综合管理部门这些必备职能，根本目的是为
了提高企业的整体协调能力，以谋求企业的最佳效益。其
权力虽大，但并不包揽企业管理的一切内容，而是侧重在
总体上协助厂长运筹帷幄、抓住重点；其地位虽在各专业
管理部门之上，但它并不越俎代庖，而主要是为了能控制
各专业管理优化的“度”、着眼于影响企业总体效益的主
要矛盾的解决，为谋求企业整体的相对最优，而去“弹”
好“钢琴”。
◇ 从这个意义上我们可以认为：综合管理是致力于
全面提高企业经济效益的一种重点管理、难点管理，是一
种促使企业总体不断优化的动态管理。综合管理部门是厂
长搞好科学决策，有效地指挥、协调、控制企业各部门工
作的不可或缺的得力助手和参谋部。

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综合管理业务建设概论
◇

大策无形、模式不定

◇

相同的课题、不同的服务

◇ 综合管理不是为“管理”而管理，首
要的是“经营”，必须站在总经理的角度去兼顾
各方的利益实现，最终达到“多赢”
◇ 个人的作用是非常重要的！但综合管理
强调的是部门职能及作用的发挥，而非单纯个人
行为 ◇ 综合管理的强化，更多的是思路的培养。
重点职能是:目标的平衡 & 问题的发现及解决；
着眼点是:对客户的保证和满足 & 对市场的快速
反应。

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思路举例
◇ 从令人头疼的裕华产品质量波动入手，
思考波动的异常和控制的可能性，判定技术、
制造的保证能力；及对策思路（怀疑cp/分级/
检查标准的完善和职能的落实）
◇ 从对客户的承诺入手，查裕华规范中
的重要岗位职能的执行和落实
◇ 从客户满意度入手，调查裕华问题产
生的真正原因，思考有无职能部门能力不足或
“滥用职权”的现象
◇ 围绕着如何打破怪圈去做-要敢于碰
“硬”

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如何打破裕华的怪圈？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

营销到位吗？
什么样算“滞销”？
销售部门

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

波动的实质/0.3%质疑

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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解决质量波动问题的另一对策思路
◇ 据了解：处于波动中的产品，据说全部达到GB，
但就是“客户不满意”时有发生！
对此，我们可否变换一个角度思考：由于
裕华产品的总体质量水平较高，波动的结果使得客户对
裕华不同供货批次的产品质量的评价感觉反差太大。在
裕华暂时（甚至可能相当长一段时期）无法根本克服波
动问题的时候，我们建议：是否可以试行一下：对所有
产品进一步实行企业标准的分级划类：如再将产品分为
“企业一级”、“企业二级”、“企业三级”，甚至更
多级别，并实行“优质优价”。与此同时，我们向客户
销售时，严格、准确记录曾经供货的档次，作为客户关
系管理的一项内容。这样，必将减少质量波动感，提高
客户满意度。

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法治化是必经之路
作坊式生产

机械化生产

新经济时代

经 验 管 理

制 度 管 理

文 化 管 理

人

治

法

进行科学的 企业文化管理
是使企业达到“无为而治”
境地的有效手段！
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治

无 为 而 治

+网络化才可能实现组织
机构的 真正扁平化 ！
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综合管理的指标体系
◇ 进行综合管理，要抓“龙头”指标 ── 总资产报
酬率。
能把企业方方面面的主要工作串起来、能把各主要
经济、技术指标有机联系在一起的指标方可称为“龙头”
指标。按这个标准衡量，企业综合经济效益的“龙头”指
标应当是总资产报酬率。
总资产报酬率 ＝ （ 净利润 ＋ 利息费用 ） ／ 资产总
额（净）

◇ 其他指标：
除“龙头”指标外，综合管理应当关注的指标还有
一些非常重要的指标，如资本保值增值率（是股东们最关心的
指标之一）等，但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中
与“龙头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳

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综合管理的指标体系
◇ 其他指标（续）：
但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中与“龙
头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳在一起
共同构成综合管理的指标体系。
①
②
③
④
⑤

资本保值增值率
工资利润率
销售收入费用率
流动资产周转率
销售利润率

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⑥
⑦
⑧
⑨
⑩

实现利润及占公司总额百分比
销售收入及占公司总额百分比
重大安全事故否决指标
重大质量事故否决指标
龙头指标 + 综合评价

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利润的缺陷
1. 利润是根据一定的会计假设，以权责发生制为核算原则
进行的，因此企业在一定时期内获得的利润，并不代表
企业真正具有现金支付的能力
2. 会计准则具有可伸缩性，企业可在计提折旧、短期投资
跌价准备、坏帐准备、存货跌价损失、长期投资减值准
备等会计政策在制度规定的范围内“自由”选择，企业
在利润管理方面各不相同，因而采取不同的利润管理策
略，选择不同的会计政策

3. 某些情况下，利润表上反映的利润很可观，但企业因没
有现金流入或现金流入较少而在财务上困难重重，即使
利润再高也无法改善企业的财务状况
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现金流量的重要性
通过它可以真实说明和反映企业的盈利
能力、偿债能力、资产的流动性及财务灵活性等。
◇

可以规避因企业利润管理策略及选用不
同会计做账方式，而造成的信息失真。
◇

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现金和现金流量表
◇ 现金流量表中的现金是指库存现金、可以随
时用于支付的存款、现金等价物。其流入或流出，
主要来源于企业的日常经营活动、筹资活动、投资
活动。 现金流量分析重点从这三方面进行。
经营活动的现金流量

现金流量表

投资活动的现金流量
筹资活动的现金流量

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流入

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流出

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现金流量表的构成
经营活动的现金流量：
• 购销商品

筹资活动的现金流量：
• 吸收投资

• 提供和接受劳务

• 发行股票

• 经营性租赁

• 分配利润

• 交纳税款

• 发行债券

• 支付劳动报酬

• 向银行贷款

• 支付经营费用

• 偿还债务

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现金流量表的构成
投资活动的现金流量：
• 购建和外置固定资产
• 购建和外置无形资产
• 取得和收回股权与债权投资

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1、现金净流量结构分析

现金流量结构 =

经营( /投资 /筹资)现金的净流量
企业现金净流量总额

在现金净流量结构中，处于正常经营活
动期间的企业经营活动所获得现金流量占企业现金
净流量的比重较大为好。
◇

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2、现金支付能力分析
企业现金流入-债权性现金流入
现金支付能力 =

经营现金流出+偿还债务本息付现+现
金股利付现+资本支出

它是综合企业的支付项目在剔除债权性
现金流入的情况下，分析企业经营活动、投资活
动等运用资金产生现金流量的能力以及付现的承
受能力。
◇

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3、盈利现金比率分析
经营活动产生的现金流量净值
盈利现金比率 =

净利润

该指标反映了公司净利润之间的比率关
系，即净利润中有多少来自经营活动现金流量作
为保障。一般情况下，该比率越高，表示公司净
利润所受到的现金保障程度越高，从而利润的质
量就越高。
◇

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4、主营收入含金量分析

主营收入含金量 =

销售商品、提供劳务收到的现金
主营业务收入

该指标反映了企业在收付实现制下当
期主营业务收入的资金回笼情况。正常情况下，
主营收入含金量越高，意味着企业的货款回收
越快，流动资金的使用效率越高。
◇

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5、现金流量比率分析
经营活动现金流量
现金流量比率 =

流动负债

该指标用来衡量企业经营活动所产
生的现金流量可以抵偿流动负债的程度。
◇

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量本利分析基础知识（1）
量本利分析基础知识：
◇ 该法将所有的成本费用分为固定成本和变动成本两
大部分；而对于具有半固半变性质的费用（有的称之为
“混合成本”），则通过一定的方法（如：用“结算科目
法”处理准固定费用和准变动费用，如水电费、修理费、
广告宣传费、交际费、节日加班人工费等；用“高低点法”
对历史资料进行变动费率的推算，如设备维修费等；用
“总费用法”对两个时期的销售额和总成本，剔除变动因
素后，用其增量之比计算出变动费用率及个期变动费总额；
用“回归分析法”对一定时期的历史数据，计算出有代表
性的产量和成本的回归直线，再计算混合成本中的固定、
变动成本）将其分解为可用于量本利分析的固定及变动成
本。
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量本利分析基础知识（2）
◇

固定成本：指在一定时期、一定数量范围内，生产数量的变化
基本不影响其总额的成本。（但如果超过一定时期和一定数量，固定成本
仍然要发生变动。）此外，分摊到每一单位产品上的固定成本则随产
量的变化而有所不同（参见下左图示）
◇ 变动成本：成本总额随着业务量的增减而成正比例变化的成本。
例如原材料、计件工资等。 （参见下右图示）

费
用

费
用
固定成本总额
单位产品固
定成本
产/销量
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产/销量
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量本利分析基础知识（3）
◇ 量本利分析可以计算在一定固定成本、变动成本条件下，
各种售价水平所决定的盈亏平衡点（销售额/销售量）
◇ 可以计算固定成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
◇ 可以计算变动成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
费
用

销售收入曲线2

销售收入曲线1

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1
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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（4）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（5）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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盈亏平衡点销量2

产/销量

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经营安全性评价分析
◇ 在对企业的盈亏平衡点分析计算后，还应当通过对经营安
全率的计算，对企业经营的安全性进行评价。
◇
衡点销售额
经营安全率 =
━━━━━━━━━━━━━━━×100%
销售总额
序

计 算 值

经营安全性评价

1

10 % 以下

很 差

2

10 – 15 %

较 差

3

15 – 20 %

一 般

4

25 – 40 %

高

5

40 % 以上

很 高

◇ 评价标准：

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销售总额 － 盈亏平

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量本利分析在经营决策中的应用
“量本利分析”又称为“盈亏平衡点分析”，
有时又简称为“盈亏分析”，在企业短期经营决策中
有着广泛的应用。

短期决策的基本原则
凡是能够提供最高利润的 方案就是最好
的方案，如果产品的固定成本相对稳定，那
么利润的多少取决于边际贡献的大小。
因此边际贡献最大的方案就应当是最佳
方案。
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盈亏分析在经营决策中的应用（1）
例一：增加生产只能选一时，投产哪个产品？
序

分 析 项

目

甲 产 品

乙 产 品

1

可能生产的数量

400

3000

2

销售单价（元）

20.00

2.50

3

单位变动成本

16.00

1.90

4

固定费用

1200.00

方案1： （同甲）
方案2：需增加 300元

5

单位边际贡献额

20.00-16.00=4.00

2.50-1.90=0.60

6

边际贡献总额

4.00*400=1600.00

0.60*3000=1800.00

7

综合效益（方案1）

1600-1200=400.00

1800-1200=600.00

8

综合效益（方案2）

1600-1200=400.00

1800-1500=300.00

方案2 选甲

方案1 选乙

9

结

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论
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盈亏分析在经营决策中的应用（2a）
例二：某种产品是自制，还是外协生产？
━━ 当企业有生产能力时：
序

分 析 项

目

自制

外协生产

1

所需的数量

500

500

2

成本（元）

22

20（单价）

3

单位变动成本（元）

15

20

4

变动总成本（元）

15*500=7500

20*500=10000

5

结

论

应选择自制

实际上，只要自制的变动成本小于外协时，选择自制合算

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盈亏分析在经营决策中的应用（2b）
━━ 若企业生产能力不够： （例：还需增加2000元固定资产）
新增的固定成本
新增固定成本
=
=
临界点产量
外购单价-自制单位变动成本

2000
20-15

= 400（件）

费用

外购范围

自制范围

30000
20000
10000
数量

2000
0

100

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200
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300

400

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500

600

700

800

900
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盈亏分析在经营决策中的应用（3）
例三：亏损产品是否继续生产？
序

分 析 项

目

甲产品

乙产品

丙产品

合计

1

销售收入①

12000

14000

15000

41000

2

变动成本②

6000

8000

11500

25500

3

边际贡献③=①-②

6000

6000

3500

15500

4

固定成本④

3000

3500

4000

10500

5

利润⑤=③-④

3000

2500

-500

5000

假设：丙停产后，固资无法转产其他盈利产品
7

边际贡献③

6000

6000

8

固定成本⑥

3000+2000

3500+2000

=5000

=5500

9

利润⑦=③-⑥

1000

500

10

结 论

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（*若能，则应转产）
/

12000

/

10500

/

1500

只要该产品的变动成本低于售价就应该生产
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盈亏分析在经营决策中的应用（4）
例四：产品如何组合才能使企业效益最大？
◇ 作为生产多品种的企业，高利产品不可能无限度
地生产，因此，结构的优化和品种的搭配，关系到效益的
相对最优！
◇ 决策原则就是在现有条件下尽可能获取最大利润。
即在满足市场需求前提下，尽量生产单位边际贡献高的产
品。
◇ 优化产品结构，需要建立线性规划方程组解决。
而根据品种及约束的复杂程度，大致可分为二类：①两品
种简单约束条件下的优化 ②多品种多种约束条件下的优化。
◇ 对于第①类，可以通过简单的手工计算优化解答；
而对于第②类，则通常需要借助计算机、利用线性规划的
数学方法解决。

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盈亏分析在经营决策中的应用（4a）
例四：产品（两品种多约束）如何组合才能使企业效益最大？
数据见下表。设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

序

分 析 项

目

A产品

B产品

1

单位售价（元）

90

30

2

单位变动成本（元）

70

18

3

单位边际贡献（元）

20

12

4

生产单位产品所需工时

5

产能-约束1 ：甲：1.8 万小时 / 乙：3 万 小时

甲车间（小时）

8

2

乙车间（小时）

4

6

市场需要的数量

约束2a ： 2000

约束2b ： 5000

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盈亏分析在经营决策中的应用（4b）
◇

首先，设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

◇ 其次，建立线性规划方程组：
目标函数方程： Z max = 20x + 12y
根据各种约束条件，建立约束条件方程组：

｛

8x+2y ≤18000
4x+6y ≤30000

◇

计算求解：

x ≤ 2000
y ≤ 5000

｛

（甲车间能力工时约束）
（乙车间能力工时约束）
（A 产品需求约束）
（B 产品需求约束）

x ≤1200 （件）
y ≤4200 （件）

Z max = 20x + 12y = 7.44 万元
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盈亏分析在经营决策中的应用（4c）
y
9000

图 解 法

(0,9000)

8x+2y≤18000
4x+6y ≤30000

｛

1

8000

7000

5000

2

分别令x=0,求y; 再令y=0,求x
共求出四个端点，交点座标即为所求

图解法

6000

1

（0,5000）

4200

(1200,4200)

Z max = 20x + 12y

4000
3000

2

2000
1000
0

1200

(2250,0)

（7500,0）

1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 10000
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x
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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？
客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？

√

客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

√

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

√

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
需新购设备50000元
可用10年，无残值
预计售价 30 元

例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

30000

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

利润

2000

(900,27000)

20000

10000
6300

6300

预计售价
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1186

23
30

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400

800

1200

销售量(件)

1600
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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

√

2000 元

(900,27000)

B：盈利 ！

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

盈亏点销量=6300 /（30-23）
≥ 900（件）
预测量在900件以上即可投产！

利润
30000

A：保本 ！

20000

√

预期利润销量=（6300+2000）
/（30-23）≥ 1186（件）
预测量在1186件以上即可投产！

10000
6300

6300

预计售价
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30元
TEL：62178024

1186

23
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400

800

1200
保本量
(900件)

销售量(件)

1600
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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年-无残值 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备
25000×70%=17500

固定成本（元）

25000
15500

单位变动成本（元/件）

25000÷1000=25

17500 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50-25=25

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620

17875 ÷32.5=550

变动成本（元）

可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

32.5 ×1000-17875=14625

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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15500+2375=17875

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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备

变动成本（元）

2.5 =1.0材+1.5人 万

2.5万（1-0.3）=1.75万

固定成本（元）

1.55 =0.55折+1.0它 万

1.55万元+2375=17875

单位变动成本（元/件） 2.5万元÷1000件=25 元

1.75万元 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50元-25元=25元

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620件

17875 ÷32.5=550件

年可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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32.5 ×1000-17875=14625

增
利
！

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企业宏观外部环境分析因素
◇ 政局稳定程度

政治 - 法律因素

◇ 产业政策
◇ 税收政策

◇ 政府补贴、限制等特殊政策

产 业 环 境
技术因素
◇

企 业

经济因素
◇ 宏观经济发展速度（GNP增长率）

重大发明、创新

◇ 新技术

◇ 利率

◇ 新工艺

◇ 失业率

◇ 新材料

◇ 消费者收入水平

社会 - 人文因素

◇ 价格指数（通胀率）
◇ 关税种类和水平

◇ 社会文化

◇ 国际贸易制服方式

◇ 习俗

◇ 贸易壁垒

◇ 社会道德观念
◇ 公众价值观
◇ 职工工作态度、敬业精神
◇ 人口统计特征
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企业微观外部环境分析因素
━━ 产 业 环 境 因 素

◇ 采用不同战略的集团数

产业内部结构分析

◇ 同一战略集团内企业数
◇ 产业竞争的方向和实质
◇ 决定战略集团竞争数量的因素

企 业

企业成功要素分析

产业竞争性分析

◇

◇ 行业内竞争格局

◇

◇ 产品供求关系

◇

◇ 资源紧张程度

◇

竞争对手分析

◇ 与其它行业的关系

◇ 战略目标分析
◇ 战术策略分析
◇ 竞争能力分析

◇ 判断正误分析

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产业竞争性分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（一）

产业竞争性分析

行业内企业竞争格局

现 有 竞 争 者
潜 在 进 入 者

供求关系（产品）
替 代 产 品
资 源 提 供 者
资源供求关系
产 品 购 买 者

与其他行业的关系

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产业内部结构分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（二）

产业内部结构分析

采用不同战略的集团数量

同一战略集团内的企业数量
对同一目标客户的争夺程度
产业竞争的方向和实质 （重要目的）
集团数量及其相对规模
决定产业战略集团之间竞争度的因素
集团间产品的差异化程度
各集团之间的战略差异

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竞争对手分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（三）
竞争对手分析

战略目标分析

核心竞争能力及弱点

战术策略分析

增长能力、永续经营能力

竞争能力分析

判定正误分析

快速反击能力

新产品储备量

适应变化的能力

固定资产能力

持久力

营运资金能力

对自身判断的客观性
对产业及他人的判断正误

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行业内企业成功要素分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（四）

行业内企业成功要素分析

1、

……
……

2、

……
……

3、
……

4、

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企业内部条件分析的部分内容
从企业内部的各个方面判断企业实力对战略的保障度：
◇
◇

企业组织管理水平对实现战略目标的保证能力
企业人力资源满足企业运营及进一步发展的能

◇
◇
◇
◇
应速度
◇
◇

企业财力满足企业运营及进一步扩张的能力
企业资源供应对生产的保障能力
企业研发能力
企业的生产能力，及对市场变化的适应性和反

力

企业营销能力
企业信息搜集、处理、应用能力

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裕华与竞争对手差距定量调查分析
效
益

市场
反应

服
务

质
量

价格
优势

成本
优势

品种
线

规
模

品
牌

设
备

管理
水平

机构
精干

融资
能力

安庆
无锡一棉
无锡二棉
德棉
魏桥
淄博二棉
东营

裕华
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企业现状综合分析
目的：SWOT 分析、
寻找生存夹缝

企业现状综合分析内容

A
B

企业现行战略评价
企业输出效果分析

C

企业外部环境分析

D

企业内部条件分析

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内
部
条
件

外
部
环
境

优

势

S：优势
（Strong)
机

遇

O：机会
（ Opportunity)

劣

势

W：劣势
（ Weak)
威

胁

T：威胁
（ Theat)

Page 132

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附表：直接支持主价值流的岗位
研发

采购

原材料
仓储

市场部

市场部

市场部

生产部

产品研发中心

营销处

营销处

产品开发员5

原料采购员4

原棉化纤
仓库保管员3

成品
仓储

销售

售后
服务

生产部

市场部

市场部

市场部

生产车间

技术处

营销处

营销处

客户服务中心

车间劳资员6

工艺管理员3

成品
仓库保管员9

渠道发展
经理1

主任1

车间计划员6

配棉管理员1

产

生

公关员1
产品销售员9

物资供应处

车间轮班长42

操作管理员2

车间工段长24

皮辊木管
管理员1

销售计划员2

物资采购员7

操作指导工40

生产部

生产部

市场部

技术处

物资供应处

设备管理处

调度中心

计划处

财务处

工艺管理员3

物资管理员1

设备管理员9

生产调度员4

纱计划员1

成本核算员2

配棉管理员1

仓库保管员8

计量管理员1

人力资源部

综合管理部

薪酬管理员3

绩效考核员1

布计划员1
岗位调配员1

培训主管1

信息中心

综合统计员

环境分析员

企管处

企业管理专员

IT技术员

质管办

质量管理员

内审员4

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综合统计员2

网络管理员

Page 133


Slide 40

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

企业名称：

山东潍坊裕华纺织集团有限责任公司

强 化 综 合 管 理
提 高 企 业

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Page 1

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引子1- 裕华存在着怪圈吗？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

销售部门

营销到位吗？

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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引子2- 电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒
谁承担应负的
经济责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不了了之？

扯皮怪圈

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？？？

原棉问题 / 其他
<0.3% ？

？

企
业
承
担
损
失
！

分 析

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拒绝 / 适当补偿
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引子2-

电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒

？

谁承担应负的
经济责任责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不是不想管！
不了了之？
技术制约？
体制制约？
扯皮怪圈
？？？
能力制约？
责任心？
原棉问题 / 其他
……
<0.3% ？

70% 以上属于
管理问题！
分 析

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？

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企
业
承
担
损
失
！

拒绝 / 适当补偿
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引子3- “该你们管吗”？

有人问：“那些事该你们管吗？”
质监处人员/气流纺质量问题/工序能力保证/电清
引发的报酬问题/防暑降温问题/销售问题/

→ 客户满意/市场反应速度/ 如何
解决问题-思路/思维方式-逆向、换位、成功要素、
症结点/

━ 不管部 能否名实相符 ？！
巨大的压力：裕华要效果！
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我们不能袖手旁观！
裕华面临着一个严重威胁生存的棘手
问题：质量波动问题。
但据观察，我们认为：目前裕华自身
要想较好解决，确实有相当难度。
在这种情况下，我们不能无视这个问
题，否则，综合部门的作用及其使命将难以体
现。我们的介入，就是为了做一个范例，提供
一种思路：如何抓住企业的主要问题，给予突
破解决。希望对裕华能够有所启迪和帮助。
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一、综合管理概述
本模式旨在解决以国有资本为
主体的大中型企业如何完善内部经营管理、
改进整体协调能力、提高企业经济效益的
问题。
该模式 ━━ 我们称之为
“强化综合管理，提高企业效益” 的模
式。
该模式从构思、提出到逐步深
化，已 经有近二十年的企业管理实践，

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综合管理及由来
◇ 企业的 “综合管理” 是相对于

“专业管理” 而言的一种管理。
“综合管理” 的提法，是在企业
被推向市场以后逐渐时兴起来的。
◇

“综合管理”是针对以直线职能
制为主要组织结构形式的企业，以解决通常所
存在的决策迟缓、效率低下、扯皮推诿严重、
高层决策人易于陷入日常事务之中等问题为主
要使命的一项特殊的“专业管理”。
◇

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市场经济大潮中的国资企业表现

在市场经济的大潮中

扬帆远航、乘风破浪
相当多的企业

大中型

国 资 为主 企 业
的 不 同 表 现

跌跌撞撞、不大适应
不幸牺牲、折戟沉沙

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原因的质疑与反思
“船大难掉头”？

同 样 的
市场经济环境

“人种差异”？
病 ？！
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原因的质疑与反思
同样的 市场经济环境

外部宏观条件确实是
影响企业经营绩效的十分
重要的原因

外部宏观条件
起 决定性 作用？
因此，我们必须时刻
关注着行业动态！
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但当外部宏观条件成
为决定性的因素时，影
响必然要波及到整个
行业乃至全社会！
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原因的质疑与反思

同样严峻的 宏观条件

为什么：有的企业
束手无策、应对不力？

为什么：有的企业
处乱不惊、化险为夷？
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微观企业自身的
经营管理水平
是 决定性 因素！

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几个耐人寻味的真实例子（1）
◇ 销售竞争十分激烈的某产品，业务员遇
到一个机遇：需方提出希望以每吨 2.1 万元的
价格月供40吨，由于企业规定的下限价格为 2.2
万元，业务员只能请示厂里决策。首先，经销处
长说：“做不了主，得请财务处核算。”财务处
答复的结果是：“不能低于 2.2 万元，否则赔
本！”交易洽谈只能终止。 事后，主管销售的
副总经理电传指示：“2.1万元可以成交！”但
时间已经过了三天。此时，该产品的价格已经跌
落到 1.85 万元。
结果，一个可能的销售机会失去了。

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几个耐人寻味的真实例子（2）
裕华气流纺的产品质量问题：
◇ 5.16-5.23期间生产的17.3吨的气流纺
纱因客户反映的质量问题而搁置压库。其实自
今年3-4月以来，客户就以“强力低”、“竹节、
棉结”等问题频繁进行质量反馈。但始终未能
解决。
◇ 经查：多数人员倾向于：配棉和工艺
排风是其中的两大主要问题。
◇ 但关于各头工艺排杂负压的最低要求，
却未查到标准工艺技术参数规定及经验值。
据悉：问题仍然谁也没说清，只能不了了之。
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几个耐人寻味的真实例子（3）
◇ 质监处的缺员问题迟迟未得解决说明了什么？
◇ 裕华在处理过程控制与终端检验的职能和人员分家时，不慎
导致质检处的职能人员缺位，正常的职能履行和工作秩序受到冲击
和影响。
◇ 问题5月份已经 暴露，内审已经作为 “严重不合格”项责令
整改，但时至6月19日仍未予以解决。

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几个耐人寻味的真实例子（4）
◇ 2001.06.30 晚培训结束后毕总将有关
人员留下召开了一个紧急会议：布置对有关车
间工人的防暑降温工作落实问题。
北京地区的正常防暑降温日期，一般
为每年的6.15-9.15，通常6月初就会全部准备
就绪。但不知裕华为什么到了6.30竟然还未落
实？！而且还要让总经理亲自发现和布置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？到底是哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？

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几个耐人寻味的真实例子（5）
◇ 北京××总厂得知美国市场急需
一批吊扇，该厂完全具备生产这种吊扇的
技术能力和生产能力。本来，这是一笔很
好的买卖，合同也已经签订，全厂上下一
通忙活。
但后来却仅仅因为延误交货期，
错过了美国市场上市的最佳时机，外商不
要了，而国内吊扇市场当时又不景气。结
果，产品全部砸在自己手中。
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几个耐人寻味的真实例子（6）
◇ ××厂的技改项目 ── 两条三联冲床流水
线按期完工并圆满通过了验收，技改奖金也早已发至
有关人员手中。但时过两年，这两条流水线仍然只是
静卧在该厂的××分厂摆样子，根本没有投入正常生
产。
本来，这项改造既能提高工作效率和冲
片质量，又可大大减轻工人的劳动强度，同时有效提
高了操作安全性。但一举三得的好事为什么竟会遭此
冷遇呢？
原来，只是因为没有备份模具！而备份
模具的生产在该厂已经扯了两年的皮也未能协调解决
好。结果，两条几十万元的流水线就这样白白“趴”
了两年多的时间。

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几个耐人寻味的真实例子（7）
◇ 某管理水平被公认为比较高的一全国著
名的大型企业，对某Ｂ型产品进行了设计改进，
致使单台成本大幅度增加（＋４１％）。
然而问题严重的是：设计改动造成单
台成本大幅度增加，不仅售价没有相应调整，而
且上至主管领导，下至主要职能部门均不知道，
最后还是被总经理亲自发现并责令追查。
结果，当年销售７５台，使企业损失
２１７万元、第二年销售了２０５台，净损失６
００万元。
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“板 子” 该 打 谁 ？（1）

几 点 疑 问：对于产品销售机会的丧失
◇ 经销处长有无一定幅度的定价决策权？
他若无法拍板决策，首先应当请示谁？
◇ 涉及销售的重要信息，传递、审批程序
究竟是什么？有无时限要求？
◇ 企业的价格决策程序是什么？财务处的
成本核算依据什么方法？是否能够适应企业的
经营决策需要？谁来审核、把关？
◇ 经销业务人员的定价权限有多大？
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“板 子” 该 打 谁 ？（2）
◇ 气流纺的产品质量问题说明了什么？
◇ 自今年3-4月以来，客户就以“强力低”、
“竹节、棉结”等问题频繁进行质量反馈，但始终未能
予以解决。
反应这样慢是否问题？若是，究竟是质保体
系出了问题？还是技术（抑或设备）能力问题？是技术
本身的难度制约问题还是体制、观念、责任心等管理问
题？
◇ 机台工艺排风，各头之间的排杂管负压相差4
倍以上（50/12mm水柱），对产品质量究竟有无影响？
◇ 对工艺排风的风量、风压及各头的排杂管负压
值，从工艺技术标准来讲，应当不应当有明确的最低规
定？若应当有，谁应当必须掌握？标准数据来源于何处，

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“板 子” 该 打 谁 ？（3）
对于质监处缺员问题：
◇ 是否可以允许取消对于纱的终端检验？质
监处对于纱的外观、重量的专职终端抽检有无必要？
◇ 布的抽检率8%有无必要？当专职检验人员
不足时，可否降低到GB（5%）？若允许降低，应当
履行什么样的程序？若不允许，缺员问题如何解决？
◇ 问题没有得到及时解决，谁应当承担主要
责任？认证办的职权有多大，如何能够履行其职责？
◇ 企业各处冗员很多，为何事关裕华对客户
的基本承诺能否兑现的岗位配备人员这么慢、这么
难？
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“板 子” 该 打 谁 ？（4）
◇ 车间工人的防暑降温工作未落实问题，
谁应当承担主要责任？为什么到了6.30竟然还
未落实？！而且还要让总经理亲自发现和布
置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？
到底哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？
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“板 子” 该 打 谁 ？（5）
◇吊扇生产误了期，第一“板子”打在生产
部门头上，他们申辩道：“是因为××材料未能
按时进货。”。
第二“板子”打在供应部门头上，他
们则说：“这种材料在市场上十分紧俏，我们能
买到就很不错了！ 再说，年初时有货，我们想
先储备一点儿，可财务老说没钱，一直不让……”
下一“板子”要打到财务部门头上，
看来是枉然的：“咱们厂已经占用了那么多资金，
回款又不畅，你让我们上哪儿再去变钱？！”
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“板 子” 该 打 谁 ？（6）

◇
三联冲床的备份模具
问题，根本就没有作为问题被总
厂追究！

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“板 子” 该 打 谁 ？（7A）
◇ Ｂ型产品改进设计、成本剧增、
售价却纹丝未动，第一“板子”打在销售
部门身上 ━━ 他们说：“Ｂ型产品一直
就是这个价格，你改进设计、增加了成本，
谁来告诉我们了？！”。
二“板”打到财务部门身上，成
本核算员连连“喊冤叫屈”：“过去咱们
厂才几个品种，现在翻了多少番！就我一
个人搞成本核算，我哪儿还有时间顾得上
去搞分析？！”。

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“板 子” 该 打 谁 ？（7B）
◇ 再问成本计划员，则说：“技术
部门改进Ｂ型产品设计，没有通知过我
们”。查技术部门图纸发放范围表，电器
零件汇总表的发放对象中确实没有财务部
门。三“板”又打到技术部门头上，他们
则说：“整顿图纸发放范围时，财务部门
有人在场，并未提出过异议！再说，Ｂ型
产品改进设计，是厂领导拍的板、下的指
令，我们就把技术关，至于成本问题，我
们可没法管！”

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各有各的“理”，就是企业没有理！
技术部门

制造部门

配棉不好

质量不好

究竟有多少问题源自配棉？
其他工艺管理与控制有无问题？

供应部门

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问题分类/比重/？

资金配置有无问题？

原料供应问题

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销售部门

产
品
滞
销

流动资金不足
财务部门

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无可奈何花落去！

… …
重“板子”显然是谁也挨不

上了！
这个结局，大凡在以国有
资本为主体的企业中呆过一段时间
的人，可能早就料到了。对此，恐
怕谁都不满意，但谁都又感到奈何
不得 ── 想不出有什么好办法来
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三、原 因 浅 析 概 述
◇ 前述问题表明：我们企业目前普遍实行的管理
模式和管理方法肯定存在着重大缺陷。这种缺陷大体可
分为两类：
◇ 一种是设计上的缺陷，属先天性的缺陷，它受
到体制、管理理论和管理实践的制约。企业被推向市场
后，其体制、管理模式和方法滞后这种变化，主要即属
于此。
◇ 另一种则属于执行性的缺陷，是执行不到位、或
执行走样儿造成的。它由运行机制、人员素质问题、监
控考核不力、审计监督方法不当 等所导致。

◇ 企业由于这些缺陷的存在，致使企业对外部环境
的适应性下降、整体协调能力恶化、经济效益不理想。
下面试作分解剖析。

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运行管理机制存在问题
正象绝对健康的人几乎不存在
一样，绝对没有问题的企业也是几乎不存
在的，差别只在于问题有大有小。
其实，企业有了问题并不可怕，
关键在于企业的内部是否具有一种能不断
发现问题，进而解决问题的自我完善的运
行管理机制。该种机制若用流程图示意，
则是下面的一种循环：
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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什 么 是 “问 题” ？

标 准

－

现 状

企

=

问 题
业

◇ “标准”：为确保任务的完成和工作质量的达标而提出的基本要求或规范。

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什 么 是 “标 准” ？
◇ 标准：是一种要求或规范。是对
技术、工艺、工作、任务及涉及到的人机
料法环等诸要素应当达到的水平的描述与
规定。
例如，涉及质量管理的部分标准有：
技术质量
客户期望值
检验标准

特殊标准
质量责任
奖罚标准

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质量问题
分类标准

设备工模
计量保证标准

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机制正常运行所需基本条件
◇ 第一、管理信息渠道必须畅通。
◇ 第二、要形成一个内部相互监督的
合理闭环
◇ 第三、要形成一种有形/无形的强制
性压力，使得责任有人负、事事有人管
◇ 第四、关键部门的人员要有足够的
解决问题的能力素质
◇ 第五、要有一套科学的管理方法作
指导
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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第一、管理信息渠道不畅。企业发生了
问题，专业职能部门处理不当，导致已经影响
了企业正常的生产经营活动，可是主要决策人
和综合管理部门从正常渠道却往往得不到及时
的信息。
◇ 第二、企业内部推诿、扯皮现象严重，
但无人能管。企业发生问题，尤其是基层发生
问题，常常找不到受理部门和人员；有时，即
使找到了，问题也迟迟得不到解决、责任难落
实。

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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第三、 “老好人”思想严重，很多
人不愿意“告状”，任凭问题“肆虐”。原
因大体有三：一是怕“状”告不下来 ── 白
耽误功夫；二是怕“告状”得罪人 ── 遭
人报复，导致以后“穿小鞋”；三是自己也有
“短”儿，怕“告状”的结果是 ── “搬起
石头砸自己的脚”。

◇ 第四、严格追究违规的，鲜见。企业
现行的管理制度中对企业人员的行为规范大都
有明确规定，但对违规者能及时发现并严格追
究的（只要不是极为严重），却不多见。

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运行机制存在问题的种种表现

◇ 第五、目标制订得不尽合理。以
至于或经营计划总实现不好、问题过多、
解决不了；或计划都能完成、没什么“问
题”，但就是企业效益总难令人满意。
◇ 第六、综合部门普遍不具备“管
理核心”的足够职能和权利。不能对各部
门的工作质量实行及时、有效的监督和考
核。
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宏观环境的变化及对企业的要求
我国宏观经济体制的改革、企业
被推向市场，导致企业必须转到以 提高经
济效益为中心的轨道上来。
而国家给企业“松绑”的结果，
则迫使企业必须直面激烈竞争、满足客户需
求、快速适应市场、自主经营决策、提高经
济效益；自觉地去适应市场需要的变化、不
断优化产品结构、以使产品适销对路、物美
价廉、客户满意、企业具有竞争力。
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“寻找生存夹缝” 首要而紧迫
为此，以产品（市场）决策为核心的
企业发展战略的动态管理就成为了企业经营管理
的现实问题和重点之一。企业必须根据企业自身
的特点（相比于对手的优、劣势）去适应市场、适应竞
争。
这样，企业就必须很好地去掌握外部
环境（包括国家政策、市场需求、竞争对手、供
应商、协作伙伴等）的变化，认真分析它对自身
经营活动的影响。企业的经营决策不仅要考虑
“今天”的生存，更重要的是还必须着眼于“明
天”的发展。这无疑是市场经济对企业提出的新
的管理课题。

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不适应市场经济提出的课题
目前我们的多数企业（包括很多被公
认为相当不错的企业）对此却表现出来五个主要
方面的不适应：
第一，目标确定。不善于通过对
企业内部条件和外部环境的科学分析去合理
建立、修订自身的经营目标，特别是中、长
期的战略目标。
第二，问题诊断。不善于经常自
我诊断影响企业健康发展的主要问题点。
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不适应市场经济提出的课题
第三，短期经营决策。例如价格
决策、品种决策等。
第四，不善于处理由于内部经济
利益关系而导致的某些棘手问题。（例如质
量扯皮问题、虚盈实亏问题、管理基础数据
不实问题、重大项目内部协调不力等问题），
往往无良策应对、迟解决不了。
第五，体制、观念制约。例如产
权与员工身份问题；竞争与危机意识、服务
意识等。

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“不适应”的点滴表现
上述五个主要方面的不适应问题，
综合反映了：目前我国工业企业的管理，普
遍不大适应企业转轨变型需要的现状。
这些不适应，还会有种种表现，
反映在企业经营的大大小小、方方面面。
例如：对某些信息的反应……
又如：产品的价格决策方法……
诸如此类，不一而足……
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谁在分析、利用有用的信息
◇ 《信息快讯》143期（2001.6.16）报道：
8、“…… 今年一季度，我国纺织工业产销率比
去年同期下降 1.81% ，产成品资金比去年同期增加14.72% ，有
的企业成品库存多达两个月……”

◇ 这是一条反映纺织行业一季度水平的
信息
我不知在座的裕华各位，凡能看到信息中
心庄主任摘编的这条信息时，有何想法？我很想知道：
有哪个部门、哪位负责人会“浮想联翩”，会比照裕
华去思索、对比、分析某些问题？
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如何分析、利用有用的信息
◇

面对这条信息，我们应当很自然地想到：
“裕华一季度的产销率究竟是多少？与行业平均水

平±？”
根据我们现成的数据 `00: 97.04%;

`01(1-4月):

88.03%（-9.28%）

“裕华同期的成品库存是多少？与行业平均水平
±？”
根据我们现成的数据 `00: 1406万元;

`01(1-4月):

1886万元(+34.14%)

“裕华的库存是月平均产量的多少倍？”
纱：500吨/1200吨=0.42个月 布：144万米/140万米
=1.03个月

◇
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我们继而又会想到：
“在销售淡季，相当于两个月产量的库存量，究竟

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裕华的价格决策方法颇值得商榷
◇ 裕华的价格决策主要依据财务处的完全成
本核算数据，这种做法在激烈的市场竞争中，能否
用于科学的经营决策，是颇值得商榷的！
◇ 在计划经济环境中，在完全成本的基础上，
利用“成本加成”的方法进行产品销售的定价，是
可以的。但在激烈的竞争中，在多变的因素环境中，
这种方法却极可能会导致经营决策的重大失误。

◇ 边际贡献与量本利分析应是经营决策的重
要依据和方法。价格决策若不考虑规模（产销量）、
固定及变动成本的影响，绝对是存在严重问题的！
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量本利相关因素图示
盈亏平衡点绝非一成不变！
它将受到多因素影响！
费
用

盈利区

。

盈亏平衡点销收

=

盈亏平衡点

（变动成本曲线）

+
（固定成本总额）

Q2

0

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盈亏平衡点销量

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产/销量

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销售单价变动的影响
售价变动，未
必亏损！

提高售价
如加强研发、改变产品结构；
加强分类、经济供货；特色
服务、争取客户；加强营销、
选准对象…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

。

盈亏平衡点销收1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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变动成本变动的影响
降低单位变动成本
如强化成本核算与
控制、节约降耗；
减少冗员、提高工
效；改变…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2

。

盈亏平衡点销收2

。

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

盈利区1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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固定费用总额变动的影响
降低固定总额
如改制-债砖股-息
变利；剥离不良资
产；剥离非生产性
机构；减员增效…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

。

。

盈利区1

（固定成本总额2）
（固定成本总额1）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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边际贡献与定价决策
◇ 完全成本意义上的“亏本”生意，一定就
不能做吗？首先可以肯定地说：非也！
◇ 边际贡献与量本利分析是经营决策的重要
依据和方法，在企业的短期经营决策中有广泛应用。
◇ 边际贡献的概念：
产品边际贡献

＝

产品销售收入

－

产品变动成本

边际贡献总额

＝

单位边际贡献

×

销 售 量

＝

边际贡献总额

－

固定成本总额

利
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润
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量本利分析与短期经营决策
量本利分析在企业短期经营决策中有广泛的应用：
◇ 选择增产哪一个产品品种？
◇ 决定产品是“自制”还是“外包”？
◇ 决定亏损产品是否继续生产？
◇ 什么样的产品组合效益最好？
◇ 客户要求对不同产品有不同幅度的降价，
降价幅度大的产品定单可否接受？
◇ 某特定新产品是否投产的决策？
◇ 为增产申请购置某生产设备是否可以批准？
具体内容详见第《四、4、（E）》部分
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适度质量与质量控制的有效性
━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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适度质量与质量控制的有效性
◇
处于控制状态的工序，所有产品
质量的结果分布符合正态分布规律。
◇
μ±3σ
“6σ原则”）

（又被称为

其中：μ（平均值） σ（标准差）

可涵盖 99.73% 的范围（确保不良品率低于
0.3%）
若：μ±2σ：涵盖范围 95.5%
μ±1σ：涵盖范围 68.3%
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* 质量控制与管理的基本理论之一。

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对裕华工序质量控制的质疑
◇
如果 裕华的关主工序确实处于控制状
态，则产品不合格品数量不应当>0.27%
。
但根据观察了解，问题数据大约远超
过上述比例。若观察了解属实，则意味着一些
关键工序并未处于有效的控制状态。
我们询问“主要重点工序的能力指
数的实际值究竟能达到多少？”没有获得令人
信服的满意答复。 因此，我们认为：重点工
序的能力指数是否达标，十分令人怀疑，应当
给予审核！
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强化综合管理、解决适应问题

要解决这些问题，实质上
就是要教会企业：如何在日趋激烈的
市场竞争中，对自身实施有效的动态
管理。
这项管理，就其具体内容
而言，属于企业综合管理的基本范畴，
是目前企业通过强化任何其它专项管
理都难以全面胜任的！

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行政领导班子中的管理职能缺位
◇ 现代经营，客观要求应当建立
与完善决策参谋职能、设立“参谋总长”
职位。
（经营如同作战，一定要有强有力的参谋部作支持！）

◇ 班子结构形式多样（“一正多副”、
“一长三师”、“一正多副加三师”等）。但却无人被
明确赋予“辅佐厂长统率全局、运筹帷
幄、搞好技术－经济工作最佳配合与协
调的高级助手和参谋总长的职能”

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行政领导班子中的管理职能缺位

◇ “存在决定意识” ━ 副职分兵
把口，部门立场突出。
即使将正主管某一方面专业
工作的副职同时委以“辅佐统率全局”
的重任，仍然难以“高屋建瓴、运筹帷
幄”。（例如fd-ISO9000的“管代”由主管生产或技术的副
总担任，……）

◇ “都负责”的结果是“都不负
责”！-无主责！
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综合管理职能欠缺（1）
◇ 第一、综合部门普遍未能在制
订企业经营目标方面成为决策者的得力
参谋。其原因主要有：
① 未认识到 “信息”早已成为四大要素
（人、财、物、信息）之一。
② 决策层往往没有认识到应当有专门的人
员经常去对企业内部条件和外部环境的相关内容进行
科学的分析、应当对企业的经营状况进行定期的诊断；
没有认识到信息的获取和处理同样需要资金的支持。
③ 很多人不知道究竟应当如何从事信息工
作。

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综合管理职能欠缺（2）
◇ 第二、综合部门普遍没有把咨
询诊断工作作为自己的主要工作之一。
诊断工作对企业的“保键”和管理的
完善有着重要的作用，是企业“参谋部”重要的
参谋职能之一。其最大的特点是它的逆向思维方
式，即是从管理的输出效果看问题，从管理的环
节找原因，进而提出改善建议和方案。这项工作
就象医生给病人看病，目的明确、重点突出。当
然，它需要“医生” 有丰富的经验、较高的理论
和很高的技巧。
既有认识问题，又有素质问题。

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综合管理职能欠缺（3A）
◇ 第三、综合部门在研究建立企
业内部自我完善的运行机制方面普遍未
能充分发挥有效的作用。
这里既有自身能力和素质问题，又有
它的职能、职责及权限方面的问题。
① 对子系统的发展和优化，掌握不
住适宜的度；而对确定“度”的原则 ── 应是
企业综合经济效益的提高、应是企业整体的相对
最优，则多数人对此尚缺乏足够的认识。
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综合管理职能欠缺（3B）
② 权力权威不足。综合管理部门横
向协调、指挥、控制的权力不够，在企业内部各
部门中尚缺乏必需的权威。
③ 多数综合管理部门人员的素质尚
存在一定问题，事实上难以较好胜任综合平衡的
工作。而不清楚究竟怎样才算、以及怎样才能提
高企业的整体效益，则更是带有普遍性的问题。
④ 职、责、权、利不统一。

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结 论
◇ 因此，我认为正是由于上述种
种原因，才使得吊扇生产眼看就要误期，
甚至主管领导睡不着觉、吃不下饭，亲
临现场也无济于事；才使得三联冲床的
模具能扯上两年的皮也未解决；才使得
Ｂ型产品改进设计后减利高达几百万元，
无人知晓竟能长达一年多 ......

显然，这种状况必须尽快改变！
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完善运行管理机制
◇ 目的：在企业内部建立起能够自我完
善的运行管理机制。
◇ 我们希望通过一套严格的科学管理程
序和手段，首先提高管理的效能，提高企业对
市场的快速反应能力和提高对客户（广义）的
满意度。强调“小道理服从大道理”、“局部
服从全局”。希望通过这样的一个过程，最终
实现裕华的管理从“人治→法治→无为而治”
的转变与升华。
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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企业经营问题判定与对策原则

VE

不
经
济

企

过盈

业

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客户期望

标 准

奋斗目标

标准 － 现状 = 问题

经
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营

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的

实

不足

际

现

差
距
问
题

严格管理
科学考核

技术攻关

状
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对 “标 准” 的 要 求

◇
绝对没有问题的企业不
存在，除非标准过低，那将没有
意义。
◇
标准也不能定得过高，
否则问题满视野，却根本解决不
了。
◇
标准要适度：不能轻易
达到；但“蹦”一“蹦”，能
“够”得着！

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何 谓 “适 度” ？
我们在掌握这个“度”的
时候，应以是否实现了企业整体的相
对最优（即是否取得了预期的、相对
最佳的效益）作为衡量标准适度与否
的原则。
“相对”的提法，除了符
合马克思主义的哲学思想外，更重要
的是局部与整体关系的“系统论”思
想的体现！
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科 学 的 “适 度” 例 子

适度质量
产品分级

━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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一个有效控制过程的构成要素
核心单元 – 分析加工处理
外部信息

控 制 单 元

（应）严格执行、履行职责
指令

执 行 单 元

被

控

内
部
信
息

实际执行情况信息

取 样 反 馈 单 元

对
象

控 制 过 程
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如何实现有效的控制（1）
研究/参谋

经 营 决 策 层

计划/监督

综

考评

成果

所有
部门
之间
相互
制约

合

管

理

部

门

协调/考评

下序 部 门

考评

上序 成果

职能处室

考评

执行 效果

执行部门

考评

职能服务

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动
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如何实现有效的控制（2）
研究/参谋

综

合

管

计划
对
综
合
部
门
的
考
评
依
据

理
考评

1

综合平衡后的目标

分解落实、执行

对
服
务
部
门
满
意
度
打
分

部

对解决问题的满意度打分

门

2

监督/协调

处理结果

受理解决

相关责任部门
生产经营问题信息反馈单

受影响的反馈部门
2

影响部门指令目标实现的外部问题

1

成果

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动

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如何实现有效的控制（3）
该方法的实施，将通过附
件：《裕华生产经营问题信息管理制
度》予以贯彻、执行。
由于裕华已经通过了
ISO9000认证，其中的质量问题信息
反馈管理，是规范之一。因此，我们
建议该方法及实施细节并入质量体系
规范统一考虑修订、提升。（已经提交裕华
认证办）
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六 项

需要强调的几项职能

1、 对决策层要具有参谋职能。此处包含两层意思：
一是被动参谋，二是主动参谋。
2、 统一计划、组织、指挥、协调、控制的职能。
在企业内部，综合部门必须成为具有绝对权威性的“控
制中心”。该职能是保证它能在企业整体效益上切实向
厂长（经理）负责所必需的职能。对于各部门的“例内”
工作，它是依据企业发展战略和中、长期规划，通过年
（季）度综合计划（含工厂方针目标）的形式下达的。
对于“例外”工作事项的协调、处理、指挥，则是以
“总参谋长”签发的、具有“尚方宝剑”权力的临时指
令下达的，企业内各部门和人员都必须无条件执行，局
部服从全局。因此而影响的各有关部门的原定工作，经
综合部门总体审定、权衡后决定是否推迟、或去消、或
修改。

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需要强调的几项职能
3、 研究“治本达标”之“招数”、提高管理效能
的职能。我们的很多管理者已经习惯于“应该如何”、
“应该怎样”等，但恰恰就没有去考虑：如果被管理者
“没有这样做”，你有无可能发现以及怎样去实行有效
的监督！综合部门研究解决企业管理中的问题，不能只
采取简单的“头痛医头、脚痛医脚”的做法。它是一个
出管理“招数”的部门，它所出的“招数”，应是能
“牵一发而动全身”之“招”、应是能治本达标之
“招”，应能使企业不断自我完善。只有有了这样的
“招数”，企业才能大大地提高对自身的有效控制能力。
4、 企业经营目标的编制和动态管理的职能。这主
要是管理的计划和预测职能，关键是怎样制订出符合企
业实际、适应企业发展和外部环境需要的可行目标。
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需要强调的几项职能
5、 内部管理审计监督职能。运用科学的监察、审
计手段，从企业总体的角度出发，对整个生产经营全过
程进行科学监督，是在国家、集体、个人三者间利益关
系日益被重视的今天，客观上必须赋予综合部门的一个
重要职能。这里应当强调：“审计”不只是一般人意识
中的传统的财务审计，还必须加上日常的、不定期的管
理审计，这种管理审计的重点，包括了检查企业重要管
理制度的落实情况和重要的管理基础数字的审核等内容。

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需要强调的几项职能
6、 组织机构的设计、改革和人员定编的职能。企业管理
工作的改进，往往要伴随机构和人员的适当变动和调整。但从
实际情况看，目前纯粹搞人事工作的部门和人员，大多数对于
企业的转轨变型在客观上对管理机构和人员需求的变化，在认
识上往往存在一定的差距（或称为滞后）。而机构、人员若不
能恰当地变化，则势必要影响到企业目标的实现。建议劳动人
事部门只承担按岗位素质要求配置合适人选的职能；而由综合
部门承担组织机构设计、改革和人员的定编职能。这种分工方
面的改变，目的是使组织机构的设置能真正符合企业的任务目
标原则，以切实起到促进企业经济效益不断提高之作用。
〖说明〗 如果在本次咨询中，裕华能够接受我们关于组建人力资源
开发部的改善建议，届时，我们将对“定岗定编”职能的归属，根据实际情
况重新做适当修订、调整。
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综合管理职能汇总概要
◇
◇
◇
◇
◇

综合平衡中心
指挥协调中心
监督考评中心
综合信息中心
研究诊断中心（决策参谋）

◇ 其他：定岗定编、不管部
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综合部门在企业中的位置
总经理/厂长
副总 / 副厂长

三 总 师

综合管理部
调研诊断

信息中心

协调指挥

各 专 业 处 室 / 车 间

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监督考评

决
策
层
对
上
：
参
谋
执
行

对
下
：
指
挥
调
控

职 执
能 行
层 层

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综合部门位置设计说明
◇ 从结构图看，其最主要的特点是在厂级决策层和
专业职能部门、执行机构之间插入了一个综合管理的层
次。它是在计划中心、信息中心、考核奖惩中心、调研
中心的支持下，成为企业的调控中心和厂长（经理）的
高级参谋部。为了充分发挥其应有的作用，无疑应当赋
予其充分的权力。
◇ 从设计立意讲，与目前企业的实际情况相比较，
是在适当弱化分兵把口的厂级副职的某些直线指挥权；
是在适当弱化专业职能部门的某些权限；而与此同时，
则是在强化辅佐厂长决策、指挥的综合管理部门的权力。
◇ 这样做，旨在改善国有资本为主体的大中型企业
对环境的快速应变能力；提高企业的总体经济效益。
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组织建设的指导思想
◇ 因厂而异、因地制宜；讲求实际、注重
效果
◇ 核心的问题是企业的综合管理有没有一
个实实在在的“核心机构”？组织和人员能否落
实？以及它怎样去统率企业的综合性管理？
◇ 重塑企业的综合管理部门，将是一个很
复杂的系统工程。按前述所定职能方案，立即
“动大手术”，效果不一定理想，企业决策层也
未必能够形成共识而采纳之。这是具有普遍性的
问题。
◇ 为此，我们建议在企管处、认证办、信

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综合管理部门的组织建设
◇ 综合管理部作为裕华的 “不管部” ，将成为裕
华全部综合管理的“核心”部门，成为企业的“总参谋
部”。届时，将真正赋予它握有“尚方宝剑”的“钦差大
臣”权力。
为了平稳过渡和尽快发挥综合管理的效能，我
们建议将综合计划等一些带有综合性的专业工作，交由原
主责部门-计划处负责，适当拓展、摸索就位。同理，质
量检验与试验室的归属，也原则不动，仅将终端检验职能
也划归技术处统一管理。
这样做，从目前而言，可能是一个较好的、且
有很强操作性的改良方案。待今后时机成熟，再逐步对企
业的综合管理体系进行科学改造。届时，质管办将同时具
备质量管理、专职检验、理化试验三项基本职能。

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综合部门的组织机构及主要职能方案

综合管理部
企业管理处
信
息
中
心

IT
中
心

综
合
统
计

规
划
平
衡

质量管理办

研
究
诊
断

督
察
协
调

体
系
内
审

质
量
管
理

质
量
监
察

经营问题
信息管理
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对综合部门的人员素质要求
◇ 综合部门人员，既不能是清一色只懂经济的人，
也不能是清一色只懂技术的人，要二者兼顾考虑、优化组
合。
◇ 对于综合分析、协调控制层人员，要求其：管理
思路清楚；头脑机敏、不僵化、有创造性思维，善于接受
科学的新思想、新思维、新方法；有较强的组织、指挥、
协调能力；干工作既要能“浮”得起来、高瞻远瞩，又要
能“沉”得下去、善于抓“点”实干，有一股“钉子”精
神；既要能听得进不同意见，又要有自己的主见、不随波
逐流；公正、无私、大度、为人坦诚。
◇ 而对于一般职能层人员，则主要应踏实、肯干；
具有一丝不苟的严细作风；有分析归纳能力；有主动精神。
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综合管理的权力特点
◇ 赋予综合管理部门这些必备职能，根本目的是为
了提高企业的整体协调能力，以谋求企业的最佳效益。其
权力虽大，但并不包揽企业管理的一切内容，而是侧重在
总体上协助厂长运筹帷幄、抓住重点；其地位虽在各专业
管理部门之上，但它并不越俎代庖，而主要是为了能控制
各专业管理优化的“度”、着眼于影响企业总体效益的主
要矛盾的解决，为谋求企业整体的相对最优，而去“弹”
好“钢琴”。
◇ 从这个意义上我们可以认为：综合管理是致力于
全面提高企业经济效益的一种重点管理、难点管理，是一
种促使企业总体不断优化的动态管理。综合管理部门是厂
长搞好科学决策，有效地指挥、协调、控制企业各部门工
作的不可或缺的得力助手和参谋部。

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综合管理业务建设概论
◇

大策无形、模式不定

◇

相同的课题、不同的服务

◇ 综合管理不是为“管理”而管理，首
要的是“经营”，必须站在总经理的角度去兼顾
各方的利益实现，最终达到“多赢”
◇ 个人的作用是非常重要的！但综合管理
强调的是部门职能及作用的发挥，而非单纯个人
行为 ◇ 综合管理的强化，更多的是思路的培养。
重点职能是:目标的平衡 & 问题的发现及解决；
着眼点是:对客户的保证和满足 & 对市场的快速
反应。

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思路举例
◇ 从令人头疼的裕华产品质量波动入手，
思考波动的异常和控制的可能性，判定技术、
制造的保证能力；及对策思路（怀疑cp/分级/
检查标准的完善和职能的落实）
◇ 从对客户的承诺入手，查裕华规范中
的重要岗位职能的执行和落实
◇ 从客户满意度入手，调查裕华问题产
生的真正原因，思考有无职能部门能力不足或
“滥用职权”的现象
◇ 围绕着如何打破怪圈去做-要敢于碰
“硬”

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如何打破裕华的怪圈？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

营销到位吗？
什么样算“滞销”？
销售部门

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

波动的实质/0.3%质疑

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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解决质量波动问题的另一对策思路
◇ 据了解：处于波动中的产品，据说全部达到GB，
但就是“客户不满意”时有发生！
对此，我们可否变换一个角度思考：由于
裕华产品的总体质量水平较高，波动的结果使得客户对
裕华不同供货批次的产品质量的评价感觉反差太大。在
裕华暂时（甚至可能相当长一段时期）无法根本克服波
动问题的时候，我们建议：是否可以试行一下：对所有
产品进一步实行企业标准的分级划类：如再将产品分为
“企业一级”、“企业二级”、“企业三级”，甚至更
多级别，并实行“优质优价”。与此同时，我们向客户
销售时，严格、准确记录曾经供货的档次，作为客户关
系管理的一项内容。这样，必将减少质量波动感，提高
客户满意度。

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法治化是必经之路
作坊式生产

机械化生产

新经济时代

经 验 管 理

制 度 管 理

文 化 管 理

人

治

法

进行科学的 企业文化管理
是使企业达到“无为而治”
境地的有效手段！
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治

无 为 而 治

+网络化才可能实现组织
机构的 真正扁平化 ！
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综合管理的指标体系
◇ 进行综合管理，要抓“龙头”指标 ── 总资产报
酬率。
能把企业方方面面的主要工作串起来、能把各主要
经济、技术指标有机联系在一起的指标方可称为“龙头”
指标。按这个标准衡量，企业综合经济效益的“龙头”指
标应当是总资产报酬率。
总资产报酬率 ＝ （ 净利润 ＋ 利息费用 ） ／ 资产总
额（净）

◇ 其他指标：
除“龙头”指标外，综合管理应当关注的指标还有
一些非常重要的指标，如资本保值增值率（是股东们最关心的
指标之一）等，但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中
与“龙头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳

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综合管理的指标体系
◇ 其他指标（续）：
但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中与“龙
头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳在一起
共同构成综合管理的指标体系。
①
②
③
④
⑤

资本保值增值率
工资利润率
销售收入费用率
流动资产周转率
销售利润率

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⑥
⑦
⑧
⑨
⑩

实现利润及占公司总额百分比
销售收入及占公司总额百分比
重大安全事故否决指标
重大质量事故否决指标
龙头指标 + 综合评价

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利润的缺陷
1. 利润是根据一定的会计假设，以权责发生制为核算原则
进行的，因此企业在一定时期内获得的利润，并不代表
企业真正具有现金支付的能力
2. 会计准则具有可伸缩性，企业可在计提折旧、短期投资
跌价准备、坏帐准备、存货跌价损失、长期投资减值准
备等会计政策在制度规定的范围内“自由”选择，企业
在利润管理方面各不相同，因而采取不同的利润管理策
略，选择不同的会计政策

3. 某些情况下，利润表上反映的利润很可观，但企业因没
有现金流入或现金流入较少而在财务上困难重重，即使
利润再高也无法改善企业的财务状况
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现金流量的重要性
通过它可以真实说明和反映企业的盈利
能力、偿债能力、资产的流动性及财务灵活性等。
◇

可以规避因企业利润管理策略及选用不
同会计做账方式，而造成的信息失真。
◇

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现金和现金流量表
◇ 现金流量表中的现金是指库存现金、可以随
时用于支付的存款、现金等价物。其流入或流出，
主要来源于企业的日常经营活动、筹资活动、投资
活动。 现金流量分析重点从这三方面进行。
经营活动的现金流量

现金流量表

投资活动的现金流量
筹资活动的现金流量

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流入

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流出

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现金流量表的构成
经营活动的现金流量：
• 购销商品

筹资活动的现金流量：
• 吸收投资

• 提供和接受劳务

• 发行股票

• 经营性租赁

• 分配利润

• 交纳税款

• 发行债券

• 支付劳动报酬

• 向银行贷款

• 支付经营费用

• 偿还债务

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现金流量表的构成
投资活动的现金流量：
• 购建和外置固定资产
• 购建和外置无形资产
• 取得和收回股权与债权投资

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1、现金净流量结构分析

现金流量结构 =

经营( /投资 /筹资)现金的净流量
企业现金净流量总额

在现金净流量结构中，处于正常经营活
动期间的企业经营活动所获得现金流量占企业现金
净流量的比重较大为好。
◇

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2、现金支付能力分析
企业现金流入-债权性现金流入
现金支付能力 =

经营现金流出+偿还债务本息付现+现
金股利付现+资本支出

它是综合企业的支付项目在剔除债权性
现金流入的情况下，分析企业经营活动、投资活
动等运用资金产生现金流量的能力以及付现的承
受能力。
◇

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3、盈利现金比率分析
经营活动产生的现金流量净值
盈利现金比率 =

净利润

该指标反映了公司净利润之间的比率关
系，即净利润中有多少来自经营活动现金流量作
为保障。一般情况下，该比率越高，表示公司净
利润所受到的现金保障程度越高，从而利润的质
量就越高。
◇

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4、主营收入含金量分析

主营收入含金量 =

销售商品、提供劳务收到的现金
主营业务收入

该指标反映了企业在收付实现制下当
期主营业务收入的资金回笼情况。正常情况下，
主营收入含金量越高，意味着企业的货款回收
越快，流动资金的使用效率越高。
◇

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5、现金流量比率分析
经营活动现金流量
现金流量比率 =

流动负债

该指标用来衡量企业经营活动所产
生的现金流量可以抵偿流动负债的程度。
◇

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量本利分析基础知识（1）
量本利分析基础知识：
◇ 该法将所有的成本费用分为固定成本和变动成本两
大部分；而对于具有半固半变性质的费用（有的称之为
“混合成本”），则通过一定的方法（如：用“结算科目
法”处理准固定费用和准变动费用，如水电费、修理费、
广告宣传费、交际费、节日加班人工费等；用“高低点法”
对历史资料进行变动费率的推算，如设备维修费等；用
“总费用法”对两个时期的销售额和总成本，剔除变动因
素后，用其增量之比计算出变动费用率及个期变动费总额；
用“回归分析法”对一定时期的历史数据，计算出有代表
性的产量和成本的回归直线，再计算混合成本中的固定、
变动成本）将其分解为可用于量本利分析的固定及变动成
本。
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量本利分析基础知识（2）
◇

固定成本：指在一定时期、一定数量范围内，生产数量的变化
基本不影响其总额的成本。（但如果超过一定时期和一定数量，固定成本
仍然要发生变动。）此外，分摊到每一单位产品上的固定成本则随产
量的变化而有所不同（参见下左图示）
◇ 变动成本：成本总额随着业务量的增减而成正比例变化的成本。
例如原材料、计件工资等。 （参见下右图示）

费
用

费
用
固定成本总额
单位产品固
定成本
产/销量
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产/销量
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量本利分析基础知识（3）
◇ 量本利分析可以计算在一定固定成本、变动成本条件下，
各种售价水平所决定的盈亏平衡点（销售额/销售量）
◇ 可以计算固定成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
◇ 可以计算变动成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
费
用

销售收入曲线2

销售收入曲线1

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1
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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（4）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（5）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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盈亏平衡点销量2

产/销量

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经营安全性评价分析
◇ 在对企业的盈亏平衡点分析计算后，还应当通过对经营安
全率的计算，对企业经营的安全性进行评价。
◇
衡点销售额
经营安全率 =
━━━━━━━━━━━━━━━×100%
销售总额
序

计 算 值

经营安全性评价

1

10 % 以下

很 差

2

10 – 15 %

较 差

3

15 – 20 %

一 般

4

25 – 40 %

高

5

40 % 以上

很 高

◇ 评价标准：

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销售总额 － 盈亏平

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量本利分析在经营决策中的应用
“量本利分析”又称为“盈亏平衡点分析”，
有时又简称为“盈亏分析”，在企业短期经营决策中
有着广泛的应用。

短期决策的基本原则
凡是能够提供最高利润的 方案就是最好
的方案，如果产品的固定成本相对稳定，那
么利润的多少取决于边际贡献的大小。
因此边际贡献最大的方案就应当是最佳
方案。
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盈亏分析在经营决策中的应用（1）
例一：增加生产只能选一时，投产哪个产品？
序

分 析 项

目

甲 产 品

乙 产 品

1

可能生产的数量

400

3000

2

销售单价（元）

20.00

2.50

3

单位变动成本

16.00

1.90

4

固定费用

1200.00

方案1： （同甲）
方案2：需增加 300元

5

单位边际贡献额

20.00-16.00=4.00

2.50-1.90=0.60

6

边际贡献总额

4.00*400=1600.00

0.60*3000=1800.00

7

综合效益（方案1）

1600-1200=400.00

1800-1200=600.00

8

综合效益（方案2）

1600-1200=400.00

1800-1500=300.00

方案2 选甲

方案1 选乙

9

结

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论
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盈亏分析在经营决策中的应用（2a）
例二：某种产品是自制，还是外协生产？
━━ 当企业有生产能力时：
序

分 析 项

目

自制

外协生产

1

所需的数量

500

500

2

成本（元）

22

20（单价）

3

单位变动成本（元）

15

20

4

变动总成本（元）

15*500=7500

20*500=10000

5

结

论

应选择自制

实际上，只要自制的变动成本小于外协时，选择自制合算

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盈亏分析在经营决策中的应用（2b）
━━ 若企业生产能力不够： （例：还需增加2000元固定资产）
新增的固定成本
新增固定成本
=
=
临界点产量
外购单价-自制单位变动成本

2000
20-15

= 400（件）

费用

外购范围

自制范围

30000
20000
10000
数量

2000
0

100

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200
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300

400

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500

600

700

800

900
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盈亏分析在经营决策中的应用（3）
例三：亏损产品是否继续生产？
序

分 析 项

目

甲产品

乙产品

丙产品

合计

1

销售收入①

12000

14000

15000

41000

2

变动成本②

6000

8000

11500

25500

3

边际贡献③=①-②

6000

6000

3500

15500

4

固定成本④

3000

3500

4000

10500

5

利润⑤=③-④

3000

2500

-500

5000

假设：丙停产后，固资无法转产其他盈利产品
7

边际贡献③

6000

6000

8

固定成本⑥

3000+2000

3500+2000

=5000

=5500

9

利润⑦=③-⑥

1000

500

10

结 论

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（*若能，则应转产）
/

12000

/

10500

/

1500

只要该产品的变动成本低于售价就应该生产
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盈亏分析在经营决策中的应用（4）
例四：产品如何组合才能使企业效益最大？
◇ 作为生产多品种的企业，高利产品不可能无限度
地生产，因此，结构的优化和品种的搭配，关系到效益的
相对最优！
◇ 决策原则就是在现有条件下尽可能获取最大利润。
即在满足市场需求前提下，尽量生产单位边际贡献高的产
品。
◇ 优化产品结构，需要建立线性规划方程组解决。
而根据品种及约束的复杂程度，大致可分为二类：①两品
种简单约束条件下的优化 ②多品种多种约束条件下的优化。
◇ 对于第①类，可以通过简单的手工计算优化解答；
而对于第②类，则通常需要借助计算机、利用线性规划的
数学方法解决。

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盈亏分析在经营决策中的应用（4a）
例四：产品（两品种多约束）如何组合才能使企业效益最大？
数据见下表。设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

序

分 析 项

目

A产品

B产品

1

单位售价（元）

90

30

2

单位变动成本（元）

70

18

3

单位边际贡献（元）

20

12

4

生产单位产品所需工时

5

产能-约束1 ：甲：1.8 万小时 / 乙：3 万 小时

甲车间（小时）

8

2

乙车间（小时）

4

6

市场需要的数量

约束2a ： 2000

约束2b ： 5000

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盈亏分析在经营决策中的应用（4b）
◇

首先，设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

◇ 其次，建立线性规划方程组：
目标函数方程： Z max = 20x + 12y
根据各种约束条件，建立约束条件方程组：

｛

8x+2y ≤18000
4x+6y ≤30000

◇

计算求解：

x ≤ 2000
y ≤ 5000

｛

（甲车间能力工时约束）
（乙车间能力工时约束）
（A 产品需求约束）
（B 产品需求约束）

x ≤1200 （件）
y ≤4200 （件）

Z max = 20x + 12y = 7.44 万元
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盈亏分析在经营决策中的应用（4c）
y
9000

图 解 法

(0,9000)

8x+2y≤18000
4x+6y ≤30000

｛

1

8000

7000

5000

2

分别令x=0,求y; 再令y=0,求x
共求出四个端点，交点座标即为所求

图解法

6000

1

（0,5000）

4200

(1200,4200)

Z max = 20x + 12y

4000
3000

2

2000
1000
0

1200

(2250,0)

（7500,0）

1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 10000
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x
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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？
客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？

√

客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

√

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

√

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
需新购设备50000元
可用10年，无残值
预计售价 30 元

例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

30000

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

利润

2000

(900,27000)

20000

10000
6300

6300

预计售价
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1186

23
30

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400

800

1200

销售量(件)

1600
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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

√

2000 元

(900,27000)

B：盈利 ！

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

盈亏点销量=6300 /（30-23）
≥ 900（件）
预测量在900件以上即可投产！

利润
30000

A：保本 ！

20000

√

预期利润销量=（6300+2000）
/（30-23）≥ 1186（件）
预测量在1186件以上即可投产！

10000
6300

6300

预计售价
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30元
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1186

23
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400

800

1200
保本量
(900件)

销售量(件)

1600
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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年-无残值 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备
25000×70%=17500

固定成本（元）

25000
15500

单位变动成本（元/件）

25000÷1000=25

17500 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50-25=25

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620

17875 ÷32.5=550

变动成本（元）

可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

32.5 ×1000-17875=14625

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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15500+2375=17875

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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备

变动成本（元）

2.5 =1.0材+1.5人 万

2.5万（1-0.3）=1.75万

固定成本（元）

1.55 =0.55折+1.0它 万

1.55万元+2375=17875

单位变动成本（元/件） 2.5万元÷1000件=25 元

1.75万元 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50元-25元=25元

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620件

17875 ÷32.5=550件

年可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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32.5 ×1000-17875=14625

增
利
！

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企业宏观外部环境分析因素
◇ 政局稳定程度

政治 - 法律因素

◇ 产业政策
◇ 税收政策

◇ 政府补贴、限制等特殊政策

产 业 环 境
技术因素
◇

企 业

经济因素
◇ 宏观经济发展速度（GNP增长率）

重大发明、创新

◇ 新技术

◇ 利率

◇ 新工艺

◇ 失业率

◇ 新材料

◇ 消费者收入水平

社会 - 人文因素

◇ 价格指数（通胀率）
◇ 关税种类和水平

◇ 社会文化

◇ 国际贸易制服方式

◇ 习俗

◇ 贸易壁垒

◇ 社会道德观念
◇ 公众价值观
◇ 职工工作态度、敬业精神
◇ 人口统计特征
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企业微观外部环境分析因素
━━ 产 业 环 境 因 素

◇ 采用不同战略的集团数

产业内部结构分析

◇ 同一战略集团内企业数
◇ 产业竞争的方向和实质
◇ 决定战略集团竞争数量的因素

企 业

企业成功要素分析

产业竞争性分析

◇

◇ 行业内竞争格局

◇

◇ 产品供求关系

◇

◇ 资源紧张程度

◇

竞争对手分析

◇ 与其它行业的关系

◇ 战略目标分析
◇ 战术策略分析
◇ 竞争能力分析

◇ 判断正误分析

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产业竞争性分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（一）

产业竞争性分析

行业内企业竞争格局

现 有 竞 争 者
潜 在 进 入 者

供求关系（产品）
替 代 产 品
资 源 提 供 者
资源供求关系
产 品 购 买 者

与其他行业的关系

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产业内部结构分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（二）

产业内部结构分析

采用不同战略的集团数量

同一战略集团内的企业数量
对同一目标客户的争夺程度
产业竞争的方向和实质 （重要目的）
集团数量及其相对规模
决定产业战略集团之间竞争度的因素
集团间产品的差异化程度
各集团之间的战略差异

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竞争对手分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（三）
竞争对手分析

战略目标分析

核心竞争能力及弱点

战术策略分析

增长能力、永续经营能力

竞争能力分析

判定正误分析

快速反击能力

新产品储备量

适应变化的能力

固定资产能力

持久力

营运资金能力

对自身判断的客观性
对产业及他人的判断正误

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行业内企业成功要素分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（四）

行业内企业成功要素分析

1、

……
……

2、

……
……

3、
……

4、

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企业内部条件分析的部分内容
从企业内部的各个方面判断企业实力对战略的保障度：
◇
◇

企业组织管理水平对实现战略目标的保证能力
企业人力资源满足企业运营及进一步发展的能

◇
◇
◇
◇
应速度
◇
◇

企业财力满足企业运营及进一步扩张的能力
企业资源供应对生产的保障能力
企业研发能力
企业的生产能力，及对市场变化的适应性和反

力

企业营销能力
企业信息搜集、处理、应用能力

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裕华与竞争对手差距定量调查分析
效
益

市场
反应

服
务

质
量

价格
优势

成本
优势

品种
线

规
模

品
牌

设
备

管理
水平

机构
精干

融资
能力

安庆
无锡一棉
无锡二棉
德棉
魏桥
淄博二棉
东营

裕华
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企业现状综合分析
目的：SWOT 分析、
寻找生存夹缝

企业现状综合分析内容

A
B

企业现行战略评价
企业输出效果分析

C

企业外部环境分析

D

企业内部条件分析

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内
部
条
件

外
部
环
境

优

势

S：优势
（Strong)
机

遇

O：机会
（ Opportunity)

劣

势

W：劣势
（ Weak)
威

胁

T：威胁
（ Theat)

Page 132

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附表：直接支持主价值流的岗位
研发

采购

原材料
仓储

市场部

市场部

市场部

生产部

产品研发中心

营销处

营销处

产品开发员5

原料采购员4

原棉化纤
仓库保管员3

成品
仓储

销售

售后
服务

生产部

市场部

市场部

市场部

生产车间

技术处

营销处

营销处

客户服务中心

车间劳资员6

工艺管理员3

成品
仓库保管员9

渠道发展
经理1

主任1

车间计划员6

配棉管理员1

产

生

公关员1
产品销售员9

物资供应处

车间轮班长42

操作管理员2

车间工段长24

皮辊木管
管理员1

销售计划员2

物资采购员7

操作指导工40

生产部

生产部

市场部

技术处

物资供应处

设备管理处

调度中心

计划处

财务处

工艺管理员3

物资管理员1

设备管理员9

生产调度员4

纱计划员1

成本核算员2

配棉管理员1

仓库保管员8

计量管理员1

人力资源部

综合管理部

薪酬管理员3

绩效考核员1

布计划员1
岗位调配员1

培训主管1

信息中心

综合统计员

环境分析员

企管处

企业管理专员

IT技术员

质管办

质量管理员

内审员4

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综合统计员2

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企业名称：

山东潍坊裕华纺织集团有限责任公司

强 化 综 合 管 理
提 高 企 业

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引子1- 裕华存在着怪圈吗？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

销售部门

营销到位吗？

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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引子2- 电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒
谁承担应负的
经济责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不了了之？

扯皮怪圈

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？？？

原棉问题 / 其他
<0.3% ？

？

企
业
承
担
损
失
！

分 析

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拒绝 / 适当补偿
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引子2-

电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒

？

谁承担应负的
经济责任责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不是不想管！
不了了之？
技术制约？
体制制约？
扯皮怪圈
？？？
能力制约？
责任心？
原棉问题 / 其他
……
<0.3% ？

70% 以上属于
管理问题！
分 析

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？

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企
业
承
担
损
失
！

拒绝 / 适当补偿
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引子3- “该你们管吗”？

有人问：“那些事该你们管吗？”
质监处人员/气流纺质量问题/工序能力保证/电清
引发的报酬问题/防暑降温问题/销售问题/

→ 客户满意/市场反应速度/ 如何
解决问题-思路/思维方式-逆向、换位、成功要素、
症结点/

━ 不管部 能否名实相符 ？！
巨大的压力：裕华要效果！
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我们不能袖手旁观！
裕华面临着一个严重威胁生存的棘手
问题：质量波动问题。
但据观察，我们认为：目前裕华自身
要想较好解决，确实有相当难度。
在这种情况下，我们不能无视这个问
题，否则，综合部门的作用及其使命将难以体
现。我们的介入，就是为了做一个范例，提供
一种思路：如何抓住企业的主要问题，给予突
破解决。希望对裕华能够有所启迪和帮助。
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一、综合管理概述
本模式旨在解决以国有资本为
主体的大中型企业如何完善内部经营管理、
改进整体协调能力、提高企业经济效益的
问题。
该模式 ━━ 我们称之为
“强化综合管理，提高企业效益” 的模
式。
该模式从构思、提出到逐步深
化，已 经有近二十年的企业管理实践，

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综合管理及由来
◇ 企业的 “综合管理” 是相对于

“专业管理” 而言的一种管理。
“综合管理” 的提法，是在企业
被推向市场以后逐渐时兴起来的。
◇

“综合管理”是针对以直线职能
制为主要组织结构形式的企业，以解决通常所
存在的决策迟缓、效率低下、扯皮推诿严重、
高层决策人易于陷入日常事务之中等问题为主
要使命的一项特殊的“专业管理”。
◇

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市场经济大潮中的国资企业表现

在市场经济的大潮中

扬帆远航、乘风破浪
相当多的企业

大中型

国 资 为主 企 业
的 不 同 表 现

跌跌撞撞、不大适应
不幸牺牲、折戟沉沙

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原因的质疑与反思
“船大难掉头”？

同 样 的
市场经济环境

“人种差异”？
病 ？！
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原因的质疑与反思
同样的 市场经济环境

外部宏观条件确实是
影响企业经营绩效的十分
重要的原因

外部宏观条件
起 决定性 作用？
因此，我们必须时刻
关注着行业动态！
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但当外部宏观条件成
为决定性的因素时，影
响必然要波及到整个
行业乃至全社会！
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原因的质疑与反思

同样严峻的 宏观条件

为什么：有的企业
束手无策、应对不力？

为什么：有的企业
处乱不惊、化险为夷？
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微观企业自身的
经营管理水平
是 决定性 因素！

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几个耐人寻味的真实例子（1）
◇ 销售竞争十分激烈的某产品，业务员遇
到一个机遇：需方提出希望以每吨 2.1 万元的
价格月供40吨，由于企业规定的下限价格为 2.2
万元，业务员只能请示厂里决策。首先，经销处
长说：“做不了主，得请财务处核算。”财务处
答复的结果是：“不能低于 2.2 万元，否则赔
本！”交易洽谈只能终止。 事后，主管销售的
副总经理电传指示：“2.1万元可以成交！”但
时间已经过了三天。此时，该产品的价格已经跌
落到 1.85 万元。
结果，一个可能的销售机会失去了。

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几个耐人寻味的真实例子（2）
裕华气流纺的产品质量问题：
◇ 5.16-5.23期间生产的17.3吨的气流纺
纱因客户反映的质量问题而搁置压库。其实自
今年3-4月以来，客户就以“强力低”、“竹节、
棉结”等问题频繁进行质量反馈。但始终未能
解决。
◇ 经查：多数人员倾向于：配棉和工艺
排风是其中的两大主要问题。
◇ 但关于各头工艺排杂负压的最低要求，
却未查到标准工艺技术参数规定及经验值。
据悉：问题仍然谁也没说清，只能不了了之。
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几个耐人寻味的真实例子（3）
◇ 质监处的缺员问题迟迟未得解决说明了什么？
◇ 裕华在处理过程控制与终端检验的职能和人员分家时，不慎
导致质检处的职能人员缺位，正常的职能履行和工作秩序受到冲击
和影响。
◇ 问题5月份已经 暴露，内审已经作为 “严重不合格”项责令
整改，但时至6月19日仍未予以解决。

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几个耐人寻味的真实例子（4）
◇ 2001.06.30 晚培训结束后毕总将有关
人员留下召开了一个紧急会议：布置对有关车
间工人的防暑降温工作落实问题。
北京地区的正常防暑降温日期，一般
为每年的6.15-9.15，通常6月初就会全部准备
就绪。但不知裕华为什么到了6.30竟然还未落
实？！而且还要让总经理亲自发现和布置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？到底是哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？

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几个耐人寻味的真实例子（5）
◇ 北京××总厂得知美国市场急需
一批吊扇，该厂完全具备生产这种吊扇的
技术能力和生产能力。本来，这是一笔很
好的买卖，合同也已经签订，全厂上下一
通忙活。
但后来却仅仅因为延误交货期，
错过了美国市场上市的最佳时机，外商不
要了，而国内吊扇市场当时又不景气。结
果，产品全部砸在自己手中。
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几个耐人寻味的真实例子（6）
◇ ××厂的技改项目 ── 两条三联冲床流水
线按期完工并圆满通过了验收，技改奖金也早已发至
有关人员手中。但时过两年，这两条流水线仍然只是
静卧在该厂的××分厂摆样子，根本没有投入正常生
产。
本来，这项改造既能提高工作效率和冲
片质量，又可大大减轻工人的劳动强度，同时有效提
高了操作安全性。但一举三得的好事为什么竟会遭此
冷遇呢？
原来，只是因为没有备份模具！而备份
模具的生产在该厂已经扯了两年的皮也未能协调解决
好。结果，两条几十万元的流水线就这样白白“趴”
了两年多的时间。

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几个耐人寻味的真实例子（7）
◇ 某管理水平被公认为比较高的一全国著
名的大型企业，对某Ｂ型产品进行了设计改进，
致使单台成本大幅度增加（＋４１％）。
然而问题严重的是：设计改动造成单
台成本大幅度增加，不仅售价没有相应调整，而
且上至主管领导，下至主要职能部门均不知道，
最后还是被总经理亲自发现并责令追查。
结果，当年销售７５台，使企业损失
２１７万元、第二年销售了２０５台，净损失６
００万元。
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“板 子” 该 打 谁 ？（1）

几 点 疑 问：对于产品销售机会的丧失
◇ 经销处长有无一定幅度的定价决策权？
他若无法拍板决策，首先应当请示谁？
◇ 涉及销售的重要信息，传递、审批程序
究竟是什么？有无时限要求？
◇ 企业的价格决策程序是什么？财务处的
成本核算依据什么方法？是否能够适应企业的
经营决策需要？谁来审核、把关？
◇ 经销业务人员的定价权限有多大？
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“板 子” 该 打 谁 ？（2）
◇ 气流纺的产品质量问题说明了什么？
◇ 自今年3-4月以来，客户就以“强力低”、
“竹节、棉结”等问题频繁进行质量反馈，但始终未能
予以解决。
反应这样慢是否问题？若是，究竟是质保体
系出了问题？还是技术（抑或设备）能力问题？是技术
本身的难度制约问题还是体制、观念、责任心等管理问
题？
◇ 机台工艺排风，各头之间的排杂管负压相差4
倍以上（50/12mm水柱），对产品质量究竟有无影响？
◇ 对工艺排风的风量、风压及各头的排杂管负压
值，从工艺技术标准来讲，应当不应当有明确的最低规
定？若应当有，谁应当必须掌握？标准数据来源于何处，

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“板 子” 该 打 谁 ？（3）
对于质监处缺员问题：
◇ 是否可以允许取消对于纱的终端检验？质
监处对于纱的外观、重量的专职终端抽检有无必要？
◇ 布的抽检率8%有无必要？当专职检验人员
不足时，可否降低到GB（5%）？若允许降低，应当
履行什么样的程序？若不允许，缺员问题如何解决？
◇ 问题没有得到及时解决，谁应当承担主要
责任？认证办的职权有多大，如何能够履行其职责？
◇ 企业各处冗员很多，为何事关裕华对客户
的基本承诺能否兑现的岗位配备人员这么慢、这么
难？
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“板 子” 该 打 谁 ？（4）
◇ 车间工人的防暑降温工作未落实问题，
谁应当承担主要责任？为什么到了6.30竟然还
未落实？！而且还要让总经理亲自发现和布
置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？
到底哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？
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“板 子” 该 打 谁 ？（5）
◇吊扇生产误了期，第一“板子”打在生产
部门头上，他们申辩道：“是因为××材料未能
按时进货。”。
第二“板子”打在供应部门头上，他
们则说：“这种材料在市场上十分紧俏，我们能
买到就很不错了！ 再说，年初时有货，我们想
先储备一点儿，可财务老说没钱，一直不让……”
下一“板子”要打到财务部门头上，
看来是枉然的：“咱们厂已经占用了那么多资金，
回款又不畅，你让我们上哪儿再去变钱？！”
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“板 子” 该 打 谁 ？（6）

◇
三联冲床的备份模具
问题，根本就没有作为问题被总
厂追究！

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“板 子” 该 打 谁 ？（7A）
◇ Ｂ型产品改进设计、成本剧增、
售价却纹丝未动，第一“板子”打在销售
部门身上 ━━ 他们说：“Ｂ型产品一直
就是这个价格，你改进设计、增加了成本，
谁来告诉我们了？！”。
二“板”打到财务部门身上，成
本核算员连连“喊冤叫屈”：“过去咱们
厂才几个品种，现在翻了多少番！就我一
个人搞成本核算，我哪儿还有时间顾得上
去搞分析？！”。

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“板 子” 该 打 谁 ？（7B）
◇ 再问成本计划员，则说：“技术
部门改进Ｂ型产品设计，没有通知过我
们”。查技术部门图纸发放范围表，电器
零件汇总表的发放对象中确实没有财务部
门。三“板”又打到技术部门头上，他们
则说：“整顿图纸发放范围时，财务部门
有人在场，并未提出过异议！再说，Ｂ型
产品改进设计，是厂领导拍的板、下的指
令，我们就把技术关，至于成本问题，我
们可没法管！”

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各有各的“理”，就是企业没有理！
技术部门

制造部门

配棉不好

质量不好

究竟有多少问题源自配棉？
其他工艺管理与控制有无问题？

供应部门

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问题分类/比重/？

资金配置有无问题？

原料供应问题

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销售部门

产
品
滞
销

流动资金不足
财务部门

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无可奈何花落去！

… …
重“板子”显然是谁也挨不

上了！
这个结局，大凡在以国有
资本为主体的企业中呆过一段时间
的人，可能早就料到了。对此，恐
怕谁都不满意，但谁都又感到奈何
不得 ── 想不出有什么好办法来
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三、原 因 浅 析 概 述
◇ 前述问题表明：我们企业目前普遍实行的管理
模式和管理方法肯定存在着重大缺陷。这种缺陷大体可
分为两类：
◇ 一种是设计上的缺陷，属先天性的缺陷，它受
到体制、管理理论和管理实践的制约。企业被推向市场
后，其体制、管理模式和方法滞后这种变化，主要即属
于此。
◇ 另一种则属于执行性的缺陷，是执行不到位、或
执行走样儿造成的。它由运行机制、人员素质问题、监
控考核不力、审计监督方法不当 等所导致。

◇ 企业由于这些缺陷的存在，致使企业对外部环境
的适应性下降、整体协调能力恶化、经济效益不理想。
下面试作分解剖析。

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运行管理机制存在问题
正象绝对健康的人几乎不存在
一样，绝对没有问题的企业也是几乎不存
在的，差别只在于问题有大有小。
其实，企业有了问题并不可怕，
关键在于企业的内部是否具有一种能不断
发现问题，进而解决问题的自我完善的运
行管理机制。该种机制若用流程图示意，
则是下面的一种循环：
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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什 么 是 “问 题” ？

标 准

－

现 状

企

=

问 题
业

◇ “标准”：为确保任务的完成和工作质量的达标而提出的基本要求或规范。

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什 么 是 “标 准” ？
◇ 标准：是一种要求或规范。是对
技术、工艺、工作、任务及涉及到的人机
料法环等诸要素应当达到的水平的描述与
规定。
例如，涉及质量管理的部分标准有：
技术质量
客户期望值
检验标准

特殊标准
质量责任
奖罚标准

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质量问题
分类标准

设备工模
计量保证标准

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机制正常运行所需基本条件
◇ 第一、管理信息渠道必须畅通。
◇ 第二、要形成一个内部相互监督的
合理闭环
◇ 第三、要形成一种有形/无形的强制
性压力，使得责任有人负、事事有人管
◇ 第四、关键部门的人员要有足够的
解决问题的能力素质
◇ 第五、要有一套科学的管理方法作
指导
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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第一、管理信息渠道不畅。企业发生了
问题，专业职能部门处理不当，导致已经影响
了企业正常的生产经营活动，可是主要决策人
和综合管理部门从正常渠道却往往得不到及时
的信息。
◇ 第二、企业内部推诿、扯皮现象严重，
但无人能管。企业发生问题，尤其是基层发生
问题，常常找不到受理部门和人员；有时，即
使找到了，问题也迟迟得不到解决、责任难落
实。

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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第三、 “老好人”思想严重，很多
人不愿意“告状”，任凭问题“肆虐”。原
因大体有三：一是怕“状”告不下来 ── 白
耽误功夫；二是怕“告状”得罪人 ── 遭
人报复，导致以后“穿小鞋”；三是自己也有
“短”儿，怕“告状”的结果是 ── “搬起
石头砸自己的脚”。

◇ 第四、严格追究违规的，鲜见。企业
现行的管理制度中对企业人员的行为规范大都
有明确规定，但对违规者能及时发现并严格追
究的（只要不是极为严重），却不多见。

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运行机制存在问题的种种表现

◇ 第五、目标制订得不尽合理。以
至于或经营计划总实现不好、问题过多、
解决不了；或计划都能完成、没什么“问
题”，但就是企业效益总难令人满意。
◇ 第六、综合部门普遍不具备“管
理核心”的足够职能和权利。不能对各部
门的工作质量实行及时、有效的监督和考
核。
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宏观环境的变化及对企业的要求
我国宏观经济体制的改革、企业
被推向市场，导致企业必须转到以 提高经
济效益为中心的轨道上来。
而国家给企业“松绑”的结果，
则迫使企业必须直面激烈竞争、满足客户需
求、快速适应市场、自主经营决策、提高经
济效益；自觉地去适应市场需要的变化、不
断优化产品结构、以使产品适销对路、物美
价廉、客户满意、企业具有竞争力。
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“寻找生存夹缝” 首要而紧迫
为此，以产品（市场）决策为核心的
企业发展战略的动态管理就成为了企业经营管理
的现实问题和重点之一。企业必须根据企业自身
的特点（相比于对手的优、劣势）去适应市场、适应竞
争。
这样，企业就必须很好地去掌握外部
环境（包括国家政策、市场需求、竞争对手、供
应商、协作伙伴等）的变化，认真分析它对自身
经营活动的影响。企业的经营决策不仅要考虑
“今天”的生存，更重要的是还必须着眼于“明
天”的发展。这无疑是市场经济对企业提出的新
的管理课题。

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不适应市场经济提出的课题
目前我们的多数企业（包括很多被公
认为相当不错的企业）对此却表现出来五个主要
方面的不适应：
第一，目标确定。不善于通过对
企业内部条件和外部环境的科学分析去合理
建立、修订自身的经营目标，特别是中、长
期的战略目标。
第二，问题诊断。不善于经常自
我诊断影响企业健康发展的主要问题点。
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不适应市场经济提出的课题
第三，短期经营决策。例如价格
决策、品种决策等。
第四，不善于处理由于内部经济
利益关系而导致的某些棘手问题。（例如质
量扯皮问题、虚盈实亏问题、管理基础数据
不实问题、重大项目内部协调不力等问题），
往往无良策应对、迟解决不了。
第五，体制、观念制约。例如产
权与员工身份问题；竞争与危机意识、服务
意识等。

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“不适应”的点滴表现
上述五个主要方面的不适应问题，
综合反映了：目前我国工业企业的管理，普
遍不大适应企业转轨变型需要的现状。
这些不适应，还会有种种表现，
反映在企业经营的大大小小、方方面面。
例如：对某些信息的反应……
又如：产品的价格决策方法……
诸如此类，不一而足……
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谁在分析、利用有用的信息
◇ 《信息快讯》143期（2001.6.16）报道：
8、“…… 今年一季度，我国纺织工业产销率比
去年同期下降 1.81% ，产成品资金比去年同期增加14.72% ，有
的企业成品库存多达两个月……”

◇ 这是一条反映纺织行业一季度水平的
信息
我不知在座的裕华各位，凡能看到信息中
心庄主任摘编的这条信息时，有何想法？我很想知道：
有哪个部门、哪位负责人会“浮想联翩”，会比照裕
华去思索、对比、分析某些问题？
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如何分析、利用有用的信息
◇

面对这条信息，我们应当很自然地想到：
“裕华一季度的产销率究竟是多少？与行业平均水

平±？”
根据我们现成的数据 `00: 97.04%;

`01(1-4月):

88.03%（-9.28%）

“裕华同期的成品库存是多少？与行业平均水平
±？”
根据我们现成的数据 `00: 1406万元;

`01(1-4月):

1886万元(+34.14%)

“裕华的库存是月平均产量的多少倍？”
纱：500吨/1200吨=0.42个月 布：144万米/140万米
=1.03个月

◇
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我们继而又会想到：
“在销售淡季，相当于两个月产量的库存量，究竟

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裕华的价格决策方法颇值得商榷
◇ 裕华的价格决策主要依据财务处的完全成
本核算数据，这种做法在激烈的市场竞争中，能否
用于科学的经营决策，是颇值得商榷的！
◇ 在计划经济环境中，在完全成本的基础上，
利用“成本加成”的方法进行产品销售的定价，是
可以的。但在激烈的竞争中，在多变的因素环境中，
这种方法却极可能会导致经营决策的重大失误。

◇ 边际贡献与量本利分析应是经营决策的重
要依据和方法。价格决策若不考虑规模（产销量）、
固定及变动成本的影响，绝对是存在严重问题的！
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量本利相关因素图示
盈亏平衡点绝非一成不变！
它将受到多因素影响！
费
用

盈利区

。

盈亏平衡点销收

=

盈亏平衡点

（变动成本曲线）

+
（固定成本总额）

Q2

0

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盈亏平衡点销量

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产/销量

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销售单价变动的影响
售价变动，未
必亏损！

提高售价
如加强研发、改变产品结构；
加强分类、经济供货；特色
服务、争取客户；加强营销、
选准对象…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

。

盈亏平衡点销收1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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变动成本变动的影响
降低单位变动成本
如强化成本核算与
控制、节约降耗；
减少冗员、提高工
效；改变…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2

。

盈亏平衡点销收2

。

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

盈利区1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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固定费用总额变动的影响
降低固定总额
如改制-债砖股-息
变利；剥离不良资
产；剥离非生产性
机构；减员增效…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

。

。

盈利区1

（固定成本总额2）
（固定成本总额1）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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边际贡献与定价决策
◇ 完全成本意义上的“亏本”生意，一定就
不能做吗？首先可以肯定地说：非也！
◇ 边际贡献与量本利分析是经营决策的重要
依据和方法，在企业的短期经营决策中有广泛应用。
◇ 边际贡献的概念：
产品边际贡献

＝

产品销售收入

－

产品变动成本

边际贡献总额

＝

单位边际贡献

×

销 售 量

＝

边际贡献总额

－

固定成本总额

利
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润
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量本利分析与短期经营决策
量本利分析在企业短期经营决策中有广泛的应用：
◇ 选择增产哪一个产品品种？
◇ 决定产品是“自制”还是“外包”？
◇ 决定亏损产品是否继续生产？
◇ 什么样的产品组合效益最好？
◇ 客户要求对不同产品有不同幅度的降价，
降价幅度大的产品定单可否接受？
◇ 某特定新产品是否投产的决策？
◇ 为增产申请购置某生产设备是否可以批准？
具体内容详见第《四、4、（E）》部分
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适度质量与质量控制的有效性
━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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适度质量与质量控制的有效性
◇
处于控制状态的工序，所有产品
质量的结果分布符合正态分布规律。
◇
μ±3σ
“6σ原则”）

（又被称为

其中：μ（平均值） σ（标准差）

可涵盖 99.73% 的范围（确保不良品率低于
0.3%）
若：μ±2σ：涵盖范围 95.5%
μ±1σ：涵盖范围 68.3%
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* 质量控制与管理的基本理论之一。

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对裕华工序质量控制的质疑
◇
如果 裕华的关主工序确实处于控制状
态，则产品不合格品数量不应当>0.27%
。
但根据观察了解，问题数据大约远超
过上述比例。若观察了解属实，则意味着一些
关键工序并未处于有效的控制状态。
我们询问“主要重点工序的能力指
数的实际值究竟能达到多少？”没有获得令人
信服的满意答复。 因此，我们认为：重点工
序的能力指数是否达标，十分令人怀疑，应当
给予审核！
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强化综合管理、解决适应问题

要解决这些问题，实质上
就是要教会企业：如何在日趋激烈的
市场竞争中，对自身实施有效的动态
管理。
这项管理，就其具体内容
而言，属于企业综合管理的基本范畴，
是目前企业通过强化任何其它专项管
理都难以全面胜任的！

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行政领导班子中的管理职能缺位
◇ 现代经营，客观要求应当建立
与完善决策参谋职能、设立“参谋总长”
职位。
（经营如同作战，一定要有强有力的参谋部作支持！）

◇ 班子结构形式多样（“一正多副”、
“一长三师”、“一正多副加三师”等）。但却无人被
明确赋予“辅佐厂长统率全局、运筹帷
幄、搞好技术－经济工作最佳配合与协
调的高级助手和参谋总长的职能”

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行政领导班子中的管理职能缺位

◇ “存在决定意识” ━ 副职分兵
把口，部门立场突出。
即使将正主管某一方面专业
工作的副职同时委以“辅佐统率全局”
的重任，仍然难以“高屋建瓴、运筹帷
幄”。（例如fd-ISO9000的“管代”由主管生产或技术的副
总担任，……）

◇ “都负责”的结果是“都不负
责”！-无主责！
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综合管理职能欠缺（1）
◇ 第一、综合部门普遍未能在制
订企业经营目标方面成为决策者的得力
参谋。其原因主要有：
① 未认识到 “信息”早已成为四大要素
（人、财、物、信息）之一。
② 决策层往往没有认识到应当有专门的人
员经常去对企业内部条件和外部环境的相关内容进行
科学的分析、应当对企业的经营状况进行定期的诊断；
没有认识到信息的获取和处理同样需要资金的支持。
③ 很多人不知道究竟应当如何从事信息工
作。

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综合管理职能欠缺（2）
◇ 第二、综合部门普遍没有把咨
询诊断工作作为自己的主要工作之一。
诊断工作对企业的“保键”和管理的
完善有着重要的作用，是企业“参谋部”重要的
参谋职能之一。其最大的特点是它的逆向思维方
式，即是从管理的输出效果看问题，从管理的环
节找原因，进而提出改善建议和方案。这项工作
就象医生给病人看病，目的明确、重点突出。当
然，它需要“医生” 有丰富的经验、较高的理论
和很高的技巧。
既有认识问题，又有素质问题。

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综合管理职能欠缺（3A）
◇ 第三、综合部门在研究建立企
业内部自我完善的运行机制方面普遍未
能充分发挥有效的作用。
这里既有自身能力和素质问题，又有
它的职能、职责及权限方面的问题。
① 对子系统的发展和优化，掌握不
住适宜的度；而对确定“度”的原则 ── 应是
企业综合经济效益的提高、应是企业整体的相对
最优，则多数人对此尚缺乏足够的认识。
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综合管理职能欠缺（3B）
② 权力权威不足。综合管理部门横
向协调、指挥、控制的权力不够，在企业内部各
部门中尚缺乏必需的权威。
③ 多数综合管理部门人员的素质尚
存在一定问题，事实上难以较好胜任综合平衡的
工作。而不清楚究竟怎样才算、以及怎样才能提
高企业的整体效益，则更是带有普遍性的问题。
④ 职、责、权、利不统一。

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结 论
◇ 因此，我认为正是由于上述种
种原因，才使得吊扇生产眼看就要误期，
甚至主管领导睡不着觉、吃不下饭，亲
临现场也无济于事；才使得三联冲床的
模具能扯上两年的皮也未解决；才使得
Ｂ型产品改进设计后减利高达几百万元，
无人知晓竟能长达一年多 ......

显然，这种状况必须尽快改变！
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完善运行管理机制
◇ 目的：在企业内部建立起能够自我完
善的运行管理机制。
◇ 我们希望通过一套严格的科学管理程
序和手段，首先提高管理的效能，提高企业对
市场的快速反应能力和提高对客户（广义）的
满意度。强调“小道理服从大道理”、“局部
服从全局”。希望通过这样的一个过程，最终
实现裕华的管理从“人治→法治→无为而治”
的转变与升华。
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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企业经营问题判定与对策原则

VE

不
经
济

企

过盈

业

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客户期望

标 准

奋斗目标

标准 － 现状 = 问题

经
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营

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的

实

不足

际

现

差
距
问
题

严格管理
科学考核

技术攻关

状
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对 “标 准” 的 要 求

◇
绝对没有问题的企业不
存在，除非标准过低，那将没有
意义。
◇
标准也不能定得过高，
否则问题满视野，却根本解决不
了。
◇
标准要适度：不能轻易
达到；但“蹦”一“蹦”，能
“够”得着！

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何 谓 “适 度” ？
我们在掌握这个“度”的
时候，应以是否实现了企业整体的相
对最优（即是否取得了预期的、相对
最佳的效益）作为衡量标准适度与否
的原则。
“相对”的提法，除了符
合马克思主义的哲学思想外，更重要
的是局部与整体关系的“系统论”思
想的体现！
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科 学 的 “适 度” 例 子

适度质量
产品分级

━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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一个有效控制过程的构成要素
核心单元 – 分析加工处理
外部信息

控 制 单 元

（应）严格执行、履行职责
指令

执 行 单 元

被

控

内
部
信
息

实际执行情况信息

取 样 反 馈 单 元

对
象

控 制 过 程
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如何实现有效的控制（1）
研究/参谋

经 营 决 策 层

计划/监督

综

考评

成果

所有
部门
之间
相互
制约

合

管

理

部

门

协调/考评

下序 部 门

考评

上序 成果

职能处室

考评

执行 效果

执行部门

考评

职能服务

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动
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如何实现有效的控制（2）
研究/参谋

综

合

管

计划
对
综
合
部
门
的
考
评
依
据

理
考评

1

综合平衡后的目标

分解落实、执行

对
服
务
部
门
满
意
度
打
分

部

对解决问题的满意度打分

门

2

监督/协调

处理结果

受理解决

相关责任部门
生产经营问题信息反馈单

受影响的反馈部门
2

影响部门指令目标实现的外部问题

1

成果

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动

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如何实现有效的控制（3）
该方法的实施，将通过附
件：《裕华生产经营问题信息管理制
度》予以贯彻、执行。
由于裕华已经通过了
ISO9000认证，其中的质量问题信息
反馈管理，是规范之一。因此，我们
建议该方法及实施细节并入质量体系
规范统一考虑修订、提升。（已经提交裕华
认证办）
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六 项

需要强调的几项职能

1、 对决策层要具有参谋职能。此处包含两层意思：
一是被动参谋，二是主动参谋。
2、 统一计划、组织、指挥、协调、控制的职能。
在企业内部，综合部门必须成为具有绝对权威性的“控
制中心”。该职能是保证它能在企业整体效益上切实向
厂长（经理）负责所必需的职能。对于各部门的“例内”
工作，它是依据企业发展战略和中、长期规划，通过年
（季）度综合计划（含工厂方针目标）的形式下达的。
对于“例外”工作事项的协调、处理、指挥，则是以
“总参谋长”签发的、具有“尚方宝剑”权力的临时指
令下达的，企业内各部门和人员都必须无条件执行，局
部服从全局。因此而影响的各有关部门的原定工作，经
综合部门总体审定、权衡后决定是否推迟、或去消、或
修改。

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需要强调的几项职能
3、 研究“治本达标”之“招数”、提高管理效能
的职能。我们的很多管理者已经习惯于“应该如何”、
“应该怎样”等，但恰恰就没有去考虑：如果被管理者
“没有这样做”，你有无可能发现以及怎样去实行有效
的监督！综合部门研究解决企业管理中的问题，不能只
采取简单的“头痛医头、脚痛医脚”的做法。它是一个
出管理“招数”的部门，它所出的“招数”，应是能
“牵一发而动全身”之“招”、应是能治本达标之
“招”，应能使企业不断自我完善。只有有了这样的
“招数”，企业才能大大地提高对自身的有效控制能力。
4、 企业经营目标的编制和动态管理的职能。这主
要是管理的计划和预测职能，关键是怎样制订出符合企
业实际、适应企业发展和外部环境需要的可行目标。
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需要强调的几项职能
5、 内部管理审计监督职能。运用科学的监察、审
计手段，从企业总体的角度出发，对整个生产经营全过
程进行科学监督，是在国家、集体、个人三者间利益关
系日益被重视的今天，客观上必须赋予综合部门的一个
重要职能。这里应当强调：“审计”不只是一般人意识
中的传统的财务审计，还必须加上日常的、不定期的管
理审计，这种管理审计的重点，包括了检查企业重要管
理制度的落实情况和重要的管理基础数字的审核等内容。

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需要强调的几项职能
6、 组织机构的设计、改革和人员定编的职能。企业管理
工作的改进，往往要伴随机构和人员的适当变动和调整。但从
实际情况看，目前纯粹搞人事工作的部门和人员，大多数对于
企业的转轨变型在客观上对管理机构和人员需求的变化，在认
识上往往存在一定的差距（或称为滞后）。而机构、人员若不
能恰当地变化，则势必要影响到企业目标的实现。建议劳动人
事部门只承担按岗位素质要求配置合适人选的职能；而由综合
部门承担组织机构设计、改革和人员的定编职能。这种分工方
面的改变，目的是使组织机构的设置能真正符合企业的任务目
标原则，以切实起到促进企业经济效益不断提高之作用。
〖说明〗 如果在本次咨询中，裕华能够接受我们关于组建人力资源
开发部的改善建议，届时，我们将对“定岗定编”职能的归属，根据实际情
况重新做适当修订、调整。
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综合管理职能汇总概要
◇
◇
◇
◇
◇

综合平衡中心
指挥协调中心
监督考评中心
综合信息中心
研究诊断中心（决策参谋）

◇ 其他：定岗定编、不管部
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综合部门在企业中的位置
总经理/厂长
副总 / 副厂长

三 总 师

综合管理部
调研诊断

信息中心

协调指挥

各 专 业 处 室 / 车 间

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监督考评

决
策
层
对
上
：
参
谋
执
行

对
下
：
指
挥
调
控

职 执
能 行
层 层

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综合部门位置设计说明
◇ 从结构图看，其最主要的特点是在厂级决策层和
专业职能部门、执行机构之间插入了一个综合管理的层
次。它是在计划中心、信息中心、考核奖惩中心、调研
中心的支持下，成为企业的调控中心和厂长（经理）的
高级参谋部。为了充分发挥其应有的作用，无疑应当赋
予其充分的权力。
◇ 从设计立意讲，与目前企业的实际情况相比较，
是在适当弱化分兵把口的厂级副职的某些直线指挥权；
是在适当弱化专业职能部门的某些权限；而与此同时，
则是在强化辅佐厂长决策、指挥的综合管理部门的权力。
◇ 这样做，旨在改善国有资本为主体的大中型企业
对环境的快速应变能力；提高企业的总体经济效益。
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组织建设的指导思想
◇ 因厂而异、因地制宜；讲求实际、注重
效果
◇ 核心的问题是企业的综合管理有没有一
个实实在在的“核心机构”？组织和人员能否落
实？以及它怎样去统率企业的综合性管理？
◇ 重塑企业的综合管理部门，将是一个很
复杂的系统工程。按前述所定职能方案，立即
“动大手术”，效果不一定理想，企业决策层也
未必能够形成共识而采纳之。这是具有普遍性的
问题。
◇ 为此，我们建议在企管处、认证办、信

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综合管理部门的组织建设
◇ 综合管理部作为裕华的 “不管部” ，将成为裕
华全部综合管理的“核心”部门，成为企业的“总参谋
部”。届时，将真正赋予它握有“尚方宝剑”的“钦差大
臣”权力。
为了平稳过渡和尽快发挥综合管理的效能，我
们建议将综合计划等一些带有综合性的专业工作，交由原
主责部门-计划处负责，适当拓展、摸索就位。同理，质
量检验与试验室的归属，也原则不动，仅将终端检验职能
也划归技术处统一管理。
这样做，从目前而言，可能是一个较好的、且
有很强操作性的改良方案。待今后时机成熟，再逐步对企
业的综合管理体系进行科学改造。届时，质管办将同时具
备质量管理、专职检验、理化试验三项基本职能。

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综合部门的组织机构及主要职能方案

综合管理部
企业管理处
信
息
中
心

IT
中
心

综
合
统
计

规
划
平
衡

质量管理办

研
究
诊
断

督
察
协
调

体
系
内
审

质
量
管
理

质
量
监
察

经营问题
信息管理
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对综合部门的人员素质要求
◇ 综合部门人员，既不能是清一色只懂经济的人，
也不能是清一色只懂技术的人，要二者兼顾考虑、优化组
合。
◇ 对于综合分析、协调控制层人员，要求其：管理
思路清楚；头脑机敏、不僵化、有创造性思维，善于接受
科学的新思想、新思维、新方法；有较强的组织、指挥、
协调能力；干工作既要能“浮”得起来、高瞻远瞩，又要
能“沉”得下去、善于抓“点”实干，有一股“钉子”精
神；既要能听得进不同意见，又要有自己的主见、不随波
逐流；公正、无私、大度、为人坦诚。
◇ 而对于一般职能层人员，则主要应踏实、肯干；
具有一丝不苟的严细作风；有分析归纳能力；有主动精神。
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综合管理的权力特点
◇ 赋予综合管理部门这些必备职能，根本目的是为
了提高企业的整体协调能力，以谋求企业的最佳效益。其
权力虽大，但并不包揽企业管理的一切内容，而是侧重在
总体上协助厂长运筹帷幄、抓住重点；其地位虽在各专业
管理部门之上，但它并不越俎代庖，而主要是为了能控制
各专业管理优化的“度”、着眼于影响企业总体效益的主
要矛盾的解决，为谋求企业整体的相对最优，而去“弹”
好“钢琴”。
◇ 从这个意义上我们可以认为：综合管理是致力于
全面提高企业经济效益的一种重点管理、难点管理，是一
种促使企业总体不断优化的动态管理。综合管理部门是厂
长搞好科学决策，有效地指挥、协调、控制企业各部门工
作的不可或缺的得力助手和参谋部。

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综合管理业务建设概论
◇

大策无形、模式不定

◇

相同的课题、不同的服务

◇ 综合管理不是为“管理”而管理，首
要的是“经营”，必须站在总经理的角度去兼顾
各方的利益实现，最终达到“多赢”
◇ 个人的作用是非常重要的！但综合管理
强调的是部门职能及作用的发挥，而非单纯个人
行为 ◇ 综合管理的强化，更多的是思路的培养。
重点职能是:目标的平衡 & 问题的发现及解决；
着眼点是:对客户的保证和满足 & 对市场的快速
反应。

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思路举例
◇ 从令人头疼的裕华产品质量波动入手，
思考波动的异常和控制的可能性，判定技术、
制造的保证能力；及对策思路（怀疑cp/分级/
检查标准的完善和职能的落实）
◇ 从对客户的承诺入手，查裕华规范中
的重要岗位职能的执行和落实
◇ 从客户满意度入手，调查裕华问题产
生的真正原因，思考有无职能部门能力不足或
“滥用职权”的现象
◇ 围绕着如何打破怪圈去做-要敢于碰
“硬”

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如何打破裕华的怪圈？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

营销到位吗？
什么样算“滞销”？
销售部门

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

波动的实质/0.3%质疑

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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解决质量波动问题的另一对策思路
◇ 据了解：处于波动中的产品，据说全部达到GB，
但就是“客户不满意”时有发生！
对此，我们可否变换一个角度思考：由于
裕华产品的总体质量水平较高，波动的结果使得客户对
裕华不同供货批次的产品质量的评价感觉反差太大。在
裕华暂时（甚至可能相当长一段时期）无法根本克服波
动问题的时候，我们建议：是否可以试行一下：对所有
产品进一步实行企业标准的分级划类：如再将产品分为
“企业一级”、“企业二级”、“企业三级”，甚至更
多级别，并实行“优质优价”。与此同时，我们向客户
销售时，严格、准确记录曾经供货的档次，作为客户关
系管理的一项内容。这样，必将减少质量波动感，提高
客户满意度。

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法治化是必经之路
作坊式生产

机械化生产

新经济时代

经 验 管 理

制 度 管 理

文 化 管 理

人

治

法

进行科学的 企业文化管理
是使企业达到“无为而治”
境地的有效手段！
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治

无 为 而 治

+网络化才可能实现组织
机构的 真正扁平化 ！
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综合管理的指标体系
◇ 进行综合管理，要抓“龙头”指标 ── 总资产报
酬率。
能把企业方方面面的主要工作串起来、能把各主要
经济、技术指标有机联系在一起的指标方可称为“龙头”
指标。按这个标准衡量，企业综合经济效益的“龙头”指
标应当是总资产报酬率。
总资产报酬率 ＝ （ 净利润 ＋ 利息费用 ） ／ 资产总
额（净）

◇ 其他指标：
除“龙头”指标外，综合管理应当关注的指标还有
一些非常重要的指标，如资本保值增值率（是股东们最关心的
指标之一）等，但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中
与“龙头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳

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综合管理的指标体系
◇ 其他指标（续）：
但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中与“龙
头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳在一起
共同构成综合管理的指标体系。
①
②
③
④
⑤

资本保值增值率
工资利润率
销售收入费用率
流动资产周转率
销售利润率

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⑥
⑦
⑧
⑨
⑩

实现利润及占公司总额百分比
销售收入及占公司总额百分比
重大安全事故否决指标
重大质量事故否决指标
龙头指标 + 综合评价

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利润的缺陷
1. 利润是根据一定的会计假设，以权责发生制为核算原则
进行的，因此企业在一定时期内获得的利润，并不代表
企业真正具有现金支付的能力
2. 会计准则具有可伸缩性，企业可在计提折旧、短期投资
跌价准备、坏帐准备、存货跌价损失、长期投资减值准
备等会计政策在制度规定的范围内“自由”选择，企业
在利润管理方面各不相同，因而采取不同的利润管理策
略，选择不同的会计政策

3. 某些情况下，利润表上反映的利润很可观，但企业因没
有现金流入或现金流入较少而在财务上困难重重，即使
利润再高也无法改善企业的财务状况
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现金流量的重要性
通过它可以真实说明和反映企业的盈利
能力、偿债能力、资产的流动性及财务灵活性等。
◇

可以规避因企业利润管理策略及选用不
同会计做账方式，而造成的信息失真。
◇

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现金和现金流量表
◇ 现金流量表中的现金是指库存现金、可以随
时用于支付的存款、现金等价物。其流入或流出，
主要来源于企业的日常经营活动、筹资活动、投资
活动。 现金流量分析重点从这三方面进行。
经营活动的现金流量

现金流量表

投资活动的现金流量
筹资活动的现金流量

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流入

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流出

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现金流量表的构成
经营活动的现金流量：
• 购销商品

筹资活动的现金流量：
• 吸收投资

• 提供和接受劳务

• 发行股票

• 经营性租赁

• 分配利润

• 交纳税款

• 发行债券

• 支付劳动报酬

• 向银行贷款

• 支付经营费用

• 偿还债务

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现金流量表的构成
投资活动的现金流量：
• 购建和外置固定资产
• 购建和外置无形资产
• 取得和收回股权与债权投资

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1、现金净流量结构分析

现金流量结构 =

经营( /投资 /筹资)现金的净流量
企业现金净流量总额

在现金净流量结构中，处于正常经营活
动期间的企业经营活动所获得现金流量占企业现金
净流量的比重较大为好。
◇

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2、现金支付能力分析
企业现金流入-债权性现金流入
现金支付能力 =

经营现金流出+偿还债务本息付现+现
金股利付现+资本支出

它是综合企业的支付项目在剔除债权性
现金流入的情况下，分析企业经营活动、投资活
动等运用资金产生现金流量的能力以及付现的承
受能力。
◇

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3、盈利现金比率分析
经营活动产生的现金流量净值
盈利现金比率 =

净利润

该指标反映了公司净利润之间的比率关
系，即净利润中有多少来自经营活动现金流量作
为保障。一般情况下，该比率越高，表示公司净
利润所受到的现金保障程度越高，从而利润的质
量就越高。
◇

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4、主营收入含金量分析

主营收入含金量 =

销售商品、提供劳务收到的现金
主营业务收入

该指标反映了企业在收付实现制下当
期主营业务收入的资金回笼情况。正常情况下，
主营收入含金量越高，意味着企业的货款回收
越快，流动资金的使用效率越高。
◇

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5、现金流量比率分析
经营活动现金流量
现金流量比率 =

流动负债

该指标用来衡量企业经营活动所产
生的现金流量可以抵偿流动负债的程度。
◇

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量本利分析基础知识（1）
量本利分析基础知识：
◇ 该法将所有的成本费用分为固定成本和变动成本两
大部分；而对于具有半固半变性质的费用（有的称之为
“混合成本”），则通过一定的方法（如：用“结算科目
法”处理准固定费用和准变动费用，如水电费、修理费、
广告宣传费、交际费、节日加班人工费等；用“高低点法”
对历史资料进行变动费率的推算，如设备维修费等；用
“总费用法”对两个时期的销售额和总成本，剔除变动因
素后，用其增量之比计算出变动费用率及个期变动费总额；
用“回归分析法”对一定时期的历史数据，计算出有代表
性的产量和成本的回归直线，再计算混合成本中的固定、
变动成本）将其分解为可用于量本利分析的固定及变动成
本。
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量本利分析基础知识（2）
◇

固定成本：指在一定时期、一定数量范围内，生产数量的变化
基本不影响其总额的成本。（但如果超过一定时期和一定数量，固定成本
仍然要发生变动。）此外，分摊到每一单位产品上的固定成本则随产
量的变化而有所不同（参见下左图示）
◇ 变动成本：成本总额随着业务量的增减而成正比例变化的成本。
例如原材料、计件工资等。 （参见下右图示）

费
用

费
用
固定成本总额
单位产品固
定成本
产/销量
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产/销量
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量本利分析基础知识（3）
◇ 量本利分析可以计算在一定固定成本、变动成本条件下，
各种售价水平所决定的盈亏平衡点（销售额/销售量）
◇ 可以计算固定成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
◇ 可以计算变动成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
费
用

销售收入曲线2

销售收入曲线1

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1
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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（4）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（5）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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经营安全性评价分析
◇ 在对企业的盈亏平衡点分析计算后，还应当通过对经营安
全率的计算，对企业经营的安全性进行评价。
◇
衡点销售额
经营安全率 =
━━━━━━━━━━━━━━━×100%
销售总额
序

计 算 值

经营安全性评价

1

10 % 以下

很 差

2

10 – 15 %

较 差

3

15 – 20 %

一 般

4

25 – 40 %

高

5

40 % 以上

很 高

◇ 评价标准：

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销售总额 － 盈亏平

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量本利分析在经营决策中的应用
“量本利分析”又称为“盈亏平衡点分析”，
有时又简称为“盈亏分析”，在企业短期经营决策中
有着广泛的应用。

短期决策的基本原则
凡是能够提供最高利润的 方案就是最好
的方案，如果产品的固定成本相对稳定，那
么利润的多少取决于边际贡献的大小。
因此边际贡献最大的方案就应当是最佳
方案。
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盈亏分析在经营决策中的应用（1）
例一：增加生产只能选一时，投产哪个产品？
序

分 析 项

目

甲 产 品

乙 产 品

1

可能生产的数量

400

3000

2

销售单价（元）

20.00

2.50

3

单位变动成本

16.00

1.90

4

固定费用

1200.00

方案1： （同甲）
方案2：需增加 300元

5

单位边际贡献额

20.00-16.00=4.00

2.50-1.90=0.60

6

边际贡献总额

4.00*400=1600.00

0.60*3000=1800.00

7

综合效益（方案1）

1600-1200=400.00

1800-1200=600.00

8

综合效益（方案2）

1600-1200=400.00

1800-1500=300.00

方案2 选甲

方案1 选乙

9

结

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论
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盈亏分析在经营决策中的应用（2a）
例二：某种产品是自制，还是外协生产？
━━ 当企业有生产能力时：
序

分 析 项

目

自制

外协生产

1

所需的数量

500

500

2

成本（元）

22

20（单价）

3

单位变动成本（元）

15

20

4

变动总成本（元）

15*500=7500

20*500=10000

5

结

论

应选择自制

实际上，只要自制的变动成本小于外协时，选择自制合算

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盈亏分析在经营决策中的应用（2b）
━━ 若企业生产能力不够： （例：还需增加2000元固定资产）
新增的固定成本
新增固定成本
=
=
临界点产量
外购单价-自制单位变动成本

2000
20-15

= 400（件）

费用

外购范围

自制范围

30000
20000
10000
数量

2000
0

100

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200
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300

400

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500

600

700

800

900
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盈亏分析在经营决策中的应用（3）
例三：亏损产品是否继续生产？
序

分 析 项

目

甲产品

乙产品

丙产品

合计

1

销售收入①

12000

14000

15000

41000

2

变动成本②

6000

8000

11500

25500

3

边际贡献③=①-②

6000

6000

3500

15500

4

固定成本④

3000

3500

4000

10500

5

利润⑤=③-④

3000

2500

-500

5000

假设：丙停产后，固资无法转产其他盈利产品
7

边际贡献③

6000

6000

8

固定成本⑥

3000+2000

3500+2000

=5000

=5500

9

利润⑦=③-⑥

1000

500

10

结 论

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（*若能，则应转产）
/

12000

/

10500

/

1500

只要该产品的变动成本低于售价就应该生产
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盈亏分析在经营决策中的应用（4）
例四：产品如何组合才能使企业效益最大？
◇ 作为生产多品种的企业，高利产品不可能无限度
地生产，因此，结构的优化和品种的搭配，关系到效益的
相对最优！
◇ 决策原则就是在现有条件下尽可能获取最大利润。
即在满足市场需求前提下，尽量生产单位边际贡献高的产
品。
◇ 优化产品结构，需要建立线性规划方程组解决。
而根据品种及约束的复杂程度，大致可分为二类：①两品
种简单约束条件下的优化 ②多品种多种约束条件下的优化。
◇ 对于第①类，可以通过简单的手工计算优化解答；
而对于第②类，则通常需要借助计算机、利用线性规划的
数学方法解决。

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盈亏分析在经营决策中的应用（4a）
例四：产品（两品种多约束）如何组合才能使企业效益最大？
数据见下表。设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

序

分 析 项

目

A产品

B产品

1

单位售价（元）

90

30

2

单位变动成本（元）

70

18

3

单位边际贡献（元）

20

12

4

生产单位产品所需工时

5

产能-约束1 ：甲：1.8 万小时 / 乙：3 万 小时

甲车间（小时）

8

2

乙车间（小时）

4

6

市场需要的数量

约束2a ： 2000

约束2b ： 5000

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盈亏分析在经营决策中的应用（4b）
◇

首先，设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

◇ 其次，建立线性规划方程组：
目标函数方程： Z max = 20x + 12y
根据各种约束条件，建立约束条件方程组：

｛

8x+2y ≤18000
4x+6y ≤30000

◇

计算求解：

x ≤ 2000
y ≤ 5000

｛

（甲车间能力工时约束）
（乙车间能力工时约束）
（A 产品需求约束）
（B 产品需求约束）

x ≤1200 （件）
y ≤4200 （件）

Z max = 20x + 12y = 7.44 万元
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盈亏分析在经营决策中的应用（4c）
y
9000

图 解 法

(0,9000)

8x+2y≤18000
4x+6y ≤30000

｛

1

8000

7000

5000

2

分别令x=0,求y; 再令y=0,求x
共求出四个端点，交点座标即为所求

图解法

6000

1

（0,5000）

4200

(1200,4200)

Z max = 20x + 12y

4000
3000

2

2000
1000
0

1200

(2250,0)

（7500,0）

1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 10000
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x
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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？
客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？

√

客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

√

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

√

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
需新购设备50000元
可用10年，无残值
预计售价 30 元

例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

30000

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

利润

2000

(900,27000)

20000

10000
6300

6300

预计售价
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1186

23
30

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400

800

1200

销售量(件)

1600
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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

√

2000 元

(900,27000)

B：盈利 ！

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

盈亏点销量=6300 /（30-23）
≥ 900（件）
预测量在900件以上即可投产！

利润
30000

A：保本 ！

20000

√

预期利润销量=（6300+2000）
/（30-23）≥ 1186（件）
预测量在1186件以上即可投产！

10000
6300

6300

预计售价
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30元
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1186

23
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400

800

1200
保本量
(900件)

销售量(件)

1600
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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年-无残值 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备
25000×70%=17500

固定成本（元）

25000
15500

单位变动成本（元/件）

25000÷1000=25

17500 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50-25=25

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620

17875 ÷32.5=550

变动成本（元）

可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

32.5 ×1000-17875=14625

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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15500+2375=17875

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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备

变动成本（元）

2.5 =1.0材+1.5人 万

2.5万（1-0.3）=1.75万

固定成本（元）

1.55 =0.55折+1.0它 万

1.55万元+2375=17875

单位变动成本（元/件） 2.5万元÷1000件=25 元

1.75万元 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50元-25元=25元

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620件

17875 ÷32.5=550件

年可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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32.5 ×1000-17875=14625

增
利
！

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企业宏观外部环境分析因素
◇ 政局稳定程度

政治 - 法律因素

◇ 产业政策
◇ 税收政策

◇ 政府补贴、限制等特殊政策

产 业 环 境
技术因素
◇

企 业

经济因素
◇ 宏观经济发展速度（GNP增长率）

重大发明、创新

◇ 新技术

◇ 利率

◇ 新工艺

◇ 失业率

◇ 新材料

◇ 消费者收入水平

社会 - 人文因素

◇ 价格指数（通胀率）
◇ 关税种类和水平

◇ 社会文化

◇ 国际贸易制服方式

◇ 习俗

◇ 贸易壁垒

◇ 社会道德观念
◇ 公众价值观
◇ 职工工作态度、敬业精神
◇ 人口统计特征
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企业微观外部环境分析因素
━━ 产 业 环 境 因 素

◇ 采用不同战略的集团数

产业内部结构分析

◇ 同一战略集团内企业数
◇ 产业竞争的方向和实质
◇ 决定战略集团竞争数量的因素

企 业

企业成功要素分析

产业竞争性分析

◇

◇ 行业内竞争格局

◇

◇ 产品供求关系

◇

◇ 资源紧张程度

◇

竞争对手分析

◇ 与其它行业的关系

◇ 战略目标分析
◇ 战术策略分析
◇ 竞争能力分析

◇ 判断正误分析

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产业竞争性分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（一）

产业竞争性分析

行业内企业竞争格局

现 有 竞 争 者
潜 在 进 入 者

供求关系（产品）
替 代 产 品
资 源 提 供 者
资源供求关系
产 品 购 买 者

与其他行业的关系

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产业内部结构分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（二）

产业内部结构分析

采用不同战略的集团数量

同一战略集团内的企业数量
对同一目标客户的争夺程度
产业竞争的方向和实质 （重要目的）
集团数量及其相对规模
决定产业战略集团之间竞争度的因素
集团间产品的差异化程度
各集团之间的战略差异

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竞争对手分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（三）
竞争对手分析

战略目标分析

核心竞争能力及弱点

战术策略分析

增长能力、永续经营能力

竞争能力分析

判定正误分析

快速反击能力

新产品储备量

适应变化的能力

固定资产能力

持久力

营运资金能力

对自身判断的客观性
对产业及他人的判断正误

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行业内企业成功要素分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（四）

行业内企业成功要素分析

1、

……
……

2、

……
……

3、
……

4、

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企业内部条件分析的部分内容
从企业内部的各个方面判断企业实力对战略的保障度：
◇
◇

企业组织管理水平对实现战略目标的保证能力
企业人力资源满足企业运营及进一步发展的能

◇
◇
◇
◇
应速度
◇
◇

企业财力满足企业运营及进一步扩张的能力
企业资源供应对生产的保障能力
企业研发能力
企业的生产能力，及对市场变化的适应性和反

力

企业营销能力
企业信息搜集、处理、应用能力

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裕华与竞争对手差距定量调查分析
效
益

市场
反应

服
务

质
量

价格
优势

成本
优势

品种
线

规
模

品
牌

设
备

管理
水平

机构
精干

融资
能力

安庆
无锡一棉
无锡二棉
德棉
魏桥
淄博二棉
东营

裕华
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企业现状综合分析
目的：SWOT 分析、
寻找生存夹缝

企业现状综合分析内容

A
B

企业现行战略评价
企业输出效果分析

C

企业外部环境分析

D

企业内部条件分析

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内
部
条
件

外
部
环
境

优

势

S：优势
（Strong)
机

遇

O：机会
（ Opportunity)

劣

势

W：劣势
（ Weak)
威

胁

T：威胁
（ Theat)

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附表：直接支持主价值流的岗位
研发

采购

原材料
仓储

市场部

市场部

市场部

生产部

产品研发中心

营销处

营销处

产品开发员5

原料采购员4

原棉化纤
仓库保管员3

成品
仓储

销售

售后
服务

生产部

市场部

市场部

市场部

生产车间

技术处

营销处

营销处

客户服务中心

车间劳资员6

工艺管理员3

成品
仓库保管员9

渠道发展
经理1

主任1

车间计划员6

配棉管理员1

产

生

公关员1
产品销售员9

物资供应处

车间轮班长42

操作管理员2

车间工段长24

皮辊木管
管理员1

销售计划员2

物资采购员7

操作指导工40

生产部

生产部

市场部

技术处

物资供应处

设备管理处

调度中心

计划处

财务处

工艺管理员3

物资管理员1

设备管理员9

生产调度员4

纱计划员1

成本核算员2

配棉管理员1

仓库保管员8

计量管理员1

人力资源部

综合管理部

薪酬管理员3

绩效考核员1

布计划员1
岗位调配员1

培训主管1

信息中心

综合统计员

环境分析员

企管处

企业管理专员

IT技术员

质管办

质量管理员

内审员4

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

TEL：62178024

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综合统计员2

网络管理员

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Slide 42

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

企业名称：

山东潍坊裕华纺织集团有限责任公司

强 化 综 合 管 理
提 高 企 业

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引子1- 裕华存在着怪圈吗？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

销售部门

营销到位吗？

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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引子2- 电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒
谁承担应负的
经济责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不了了之？

扯皮怪圈

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？？？

原棉问题 / 其他
<0.3% ？

？

企
业
承
担
损
失
！

分 析

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拒绝 / 适当补偿
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引子2-

电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒

？

谁承担应负的
经济责任责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不是不想管！
不了了之？
技术制约？
体制制约？
扯皮怪圈
？？？
能力制约？
责任心？
原棉问题 / 其他
……
<0.3% ？

70% 以上属于
管理问题！
分 析

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

企
业
承
担
损
失
！

拒绝 / 适当补偿
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引子3- “该你们管吗”？

有人问：“那些事该你们管吗？”
质监处人员/气流纺质量问题/工序能力保证/电清
引发的报酬问题/防暑降温问题/销售问题/

→ 客户满意/市场反应速度/ 如何
解决问题-思路/思维方式-逆向、换位、成功要素、
症结点/

━ 不管部 能否名实相符 ？！
巨大的压力：裕华要效果！
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我们不能袖手旁观！
裕华面临着一个严重威胁生存的棘手
问题：质量波动问题。
但据观察，我们认为：目前裕华自身
要想较好解决，确实有相当难度。
在这种情况下，我们不能无视这个问
题，否则，综合部门的作用及其使命将难以体
现。我们的介入，就是为了做一个范例，提供
一种思路：如何抓住企业的主要问题，给予突
破解决。希望对裕华能够有所启迪和帮助。
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一、综合管理概述
本模式旨在解决以国有资本为
主体的大中型企业如何完善内部经营管理、
改进整体协调能力、提高企业经济效益的
问题。
该模式 ━━ 我们称之为
“强化综合管理，提高企业效益” 的模
式。
该模式从构思、提出到逐步深
化，已 经有近二十年的企业管理实践，

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综合管理及由来
◇ 企业的 “综合管理” 是相对于

“专业管理” 而言的一种管理。
“综合管理” 的提法，是在企业
被推向市场以后逐渐时兴起来的。
◇

“综合管理”是针对以直线职能
制为主要组织结构形式的企业，以解决通常所
存在的决策迟缓、效率低下、扯皮推诿严重、
高层决策人易于陷入日常事务之中等问题为主
要使命的一项特殊的“专业管理”。
◇

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市场经济大潮中的国资企业表现

在市场经济的大潮中

扬帆远航、乘风破浪
相当多的企业

大中型

国 资 为主 企 业
的 不 同 表 现

跌跌撞撞、不大适应
不幸牺牲、折戟沉沙

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原因的质疑与反思
“船大难掉头”？

同 样 的
市场经济环境

“人种差异”？
病 ？！
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原因的质疑与反思
同样的 市场经济环境

外部宏观条件确实是
影响企业经营绩效的十分
重要的原因

外部宏观条件
起 决定性 作用？
因此，我们必须时刻
关注着行业动态！
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但当外部宏观条件成
为决定性的因素时，影
响必然要波及到整个
行业乃至全社会！
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原因的质疑与反思

同样严峻的 宏观条件

为什么：有的企业
束手无策、应对不力？

为什么：有的企业
处乱不惊、化险为夷？
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微观企业自身的
经营管理水平
是 决定性 因素！

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几个耐人寻味的真实例子（1）
◇ 销售竞争十分激烈的某产品，业务员遇
到一个机遇：需方提出希望以每吨 2.1 万元的
价格月供40吨，由于企业规定的下限价格为 2.2
万元，业务员只能请示厂里决策。首先，经销处
长说：“做不了主，得请财务处核算。”财务处
答复的结果是：“不能低于 2.2 万元，否则赔
本！”交易洽谈只能终止。 事后，主管销售的
副总经理电传指示：“2.1万元可以成交！”但
时间已经过了三天。此时，该产品的价格已经跌
落到 1.85 万元。
结果，一个可能的销售机会失去了。

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几个耐人寻味的真实例子（2）
裕华气流纺的产品质量问题：
◇ 5.16-5.23期间生产的17.3吨的气流纺
纱因客户反映的质量问题而搁置压库。其实自
今年3-4月以来，客户就以“强力低”、“竹节、
棉结”等问题频繁进行质量反馈。但始终未能
解决。
◇ 经查：多数人员倾向于：配棉和工艺
排风是其中的两大主要问题。
◇ 但关于各头工艺排杂负压的最低要求，
却未查到标准工艺技术参数规定及经验值。
据悉：问题仍然谁也没说清，只能不了了之。
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几个耐人寻味的真实例子（3）
◇ 质监处的缺员问题迟迟未得解决说明了什么？
◇ 裕华在处理过程控制与终端检验的职能和人员分家时，不慎
导致质检处的职能人员缺位，正常的职能履行和工作秩序受到冲击
和影响。
◇ 问题5月份已经 暴露，内审已经作为 “严重不合格”项责令
整改，但时至6月19日仍未予以解决。

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几个耐人寻味的真实例子（4）
◇ 2001.06.30 晚培训结束后毕总将有关
人员留下召开了一个紧急会议：布置对有关车
间工人的防暑降温工作落实问题。
北京地区的正常防暑降温日期，一般
为每年的6.15-9.15，通常6月初就会全部准备
就绪。但不知裕华为什么到了6.30竟然还未落
实？！而且还要让总经理亲自发现和布置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？到底是哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？

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几个耐人寻味的真实例子（5）
◇ 北京××总厂得知美国市场急需
一批吊扇，该厂完全具备生产这种吊扇的
技术能力和生产能力。本来，这是一笔很
好的买卖，合同也已经签订，全厂上下一
通忙活。
但后来却仅仅因为延误交货期，
错过了美国市场上市的最佳时机，外商不
要了，而国内吊扇市场当时又不景气。结
果，产品全部砸在自己手中。
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几个耐人寻味的真实例子（6）
◇ ××厂的技改项目 ── 两条三联冲床流水
线按期完工并圆满通过了验收，技改奖金也早已发至
有关人员手中。但时过两年，这两条流水线仍然只是
静卧在该厂的××分厂摆样子，根本没有投入正常生
产。
本来，这项改造既能提高工作效率和冲
片质量，又可大大减轻工人的劳动强度，同时有效提
高了操作安全性。但一举三得的好事为什么竟会遭此
冷遇呢？
原来，只是因为没有备份模具！而备份
模具的生产在该厂已经扯了两年的皮也未能协调解决
好。结果，两条几十万元的流水线就这样白白“趴”
了两年多的时间。

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几个耐人寻味的真实例子（7）
◇ 某管理水平被公认为比较高的一全国著
名的大型企业，对某Ｂ型产品进行了设计改进，
致使单台成本大幅度增加（＋４１％）。
然而问题严重的是：设计改动造成单
台成本大幅度增加，不仅售价没有相应调整，而
且上至主管领导，下至主要职能部门均不知道，
最后还是被总经理亲自发现并责令追查。
结果，当年销售７５台，使企业损失
２１７万元、第二年销售了２０５台，净损失６
００万元。
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“板 子” 该 打 谁 ？（1）

几 点 疑 问：对于产品销售机会的丧失
◇ 经销处长有无一定幅度的定价决策权？
他若无法拍板决策，首先应当请示谁？
◇ 涉及销售的重要信息，传递、审批程序
究竟是什么？有无时限要求？
◇ 企业的价格决策程序是什么？财务处的
成本核算依据什么方法？是否能够适应企业的
经营决策需要？谁来审核、把关？
◇ 经销业务人员的定价权限有多大？
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“板 子” 该 打 谁 ？（2）
◇ 气流纺的产品质量问题说明了什么？
◇ 自今年3-4月以来，客户就以“强力低”、
“竹节、棉结”等问题频繁进行质量反馈，但始终未能
予以解决。
反应这样慢是否问题？若是，究竟是质保体
系出了问题？还是技术（抑或设备）能力问题？是技术
本身的难度制约问题还是体制、观念、责任心等管理问
题？
◇ 机台工艺排风，各头之间的排杂管负压相差4
倍以上（50/12mm水柱），对产品质量究竟有无影响？
◇ 对工艺排风的风量、风压及各头的排杂管负压
值，从工艺技术标准来讲，应当不应当有明确的最低规
定？若应当有，谁应当必须掌握？标准数据来源于何处，

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“板 子” 该 打 谁 ？（3）
对于质监处缺员问题：
◇ 是否可以允许取消对于纱的终端检验？质
监处对于纱的外观、重量的专职终端抽检有无必要？
◇ 布的抽检率8%有无必要？当专职检验人员
不足时，可否降低到GB（5%）？若允许降低，应当
履行什么样的程序？若不允许，缺员问题如何解决？
◇ 问题没有得到及时解决，谁应当承担主要
责任？认证办的职权有多大，如何能够履行其职责？
◇ 企业各处冗员很多，为何事关裕华对客户
的基本承诺能否兑现的岗位配备人员这么慢、这么
难？
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“板 子” 该 打 谁 ？（4）
◇ 车间工人的防暑降温工作未落实问题，
谁应当承担主要责任？为什么到了6.30竟然还
未落实？！而且还要让总经理亲自发现和布
置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？
到底哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？
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“板 子” 该 打 谁 ？（5）
◇吊扇生产误了期，第一“板子”打在生产
部门头上，他们申辩道：“是因为××材料未能
按时进货。”。
第二“板子”打在供应部门头上，他
们则说：“这种材料在市场上十分紧俏，我们能
买到就很不错了！ 再说，年初时有货，我们想
先储备一点儿，可财务老说没钱，一直不让……”
下一“板子”要打到财务部门头上，
看来是枉然的：“咱们厂已经占用了那么多资金，
回款又不畅，你让我们上哪儿再去变钱？！”
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“板 子” 该 打 谁 ？（6）

◇
三联冲床的备份模具
问题，根本就没有作为问题被总
厂追究！

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“板 子” 该 打 谁 ？（7A）
◇ Ｂ型产品改进设计、成本剧增、
售价却纹丝未动，第一“板子”打在销售
部门身上 ━━ 他们说：“Ｂ型产品一直
就是这个价格，你改进设计、增加了成本，
谁来告诉我们了？！”。
二“板”打到财务部门身上，成
本核算员连连“喊冤叫屈”：“过去咱们
厂才几个品种，现在翻了多少番！就我一
个人搞成本核算，我哪儿还有时间顾得上
去搞分析？！”。

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“板 子” 该 打 谁 ？（7B）
◇ 再问成本计划员，则说：“技术
部门改进Ｂ型产品设计，没有通知过我
们”。查技术部门图纸发放范围表，电器
零件汇总表的发放对象中确实没有财务部
门。三“板”又打到技术部门头上，他们
则说：“整顿图纸发放范围时，财务部门
有人在场，并未提出过异议！再说，Ｂ型
产品改进设计，是厂领导拍的板、下的指
令，我们就把技术关，至于成本问题，我
们可没法管！”

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各有各的“理”，就是企业没有理！
技术部门

制造部门

配棉不好

质量不好

究竟有多少问题源自配棉？
其他工艺管理与控制有无问题？

供应部门

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问题分类/比重/？

资金配置有无问题？

原料供应问题

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销售部门

产
品
滞
销

流动资金不足
财务部门

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无可奈何花落去！

… …
重“板子”显然是谁也挨不

上了！
这个结局，大凡在以国有
资本为主体的企业中呆过一段时间
的人，可能早就料到了。对此，恐
怕谁都不满意，但谁都又感到奈何
不得 ── 想不出有什么好办法来
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三、原 因 浅 析 概 述
◇ 前述问题表明：我们企业目前普遍实行的管理
模式和管理方法肯定存在着重大缺陷。这种缺陷大体可
分为两类：
◇ 一种是设计上的缺陷，属先天性的缺陷，它受
到体制、管理理论和管理实践的制约。企业被推向市场
后，其体制、管理模式和方法滞后这种变化，主要即属
于此。
◇ 另一种则属于执行性的缺陷，是执行不到位、或
执行走样儿造成的。它由运行机制、人员素质问题、监
控考核不力、审计监督方法不当 等所导致。

◇ 企业由于这些缺陷的存在，致使企业对外部环境
的适应性下降、整体协调能力恶化、经济效益不理想。
下面试作分解剖析。

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运行管理机制存在问题
正象绝对健康的人几乎不存在
一样，绝对没有问题的企业也是几乎不存
在的，差别只在于问题有大有小。
其实，企业有了问题并不可怕，
关键在于企业的内部是否具有一种能不断
发现问题，进而解决问题的自我完善的运
行管理机制。该种机制若用流程图示意，
则是下面的一种循环：
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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什 么 是 “问 题” ？

标 准

－

现 状

企

=

问 题
业

◇ “标准”：为确保任务的完成和工作质量的达标而提出的基本要求或规范。

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什 么 是 “标 准” ？
◇ 标准：是一种要求或规范。是对
技术、工艺、工作、任务及涉及到的人机
料法环等诸要素应当达到的水平的描述与
规定。
例如，涉及质量管理的部分标准有：
技术质量
客户期望值
检验标准

特殊标准
质量责任
奖罚标准

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质量问题
分类标准

设备工模
计量保证标准

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机制正常运行所需基本条件
◇ 第一、管理信息渠道必须畅通。
◇ 第二、要形成一个内部相互监督的
合理闭环
◇ 第三、要形成一种有形/无形的强制
性压力，使得责任有人负、事事有人管
◇ 第四、关键部门的人员要有足够的
解决问题的能力素质
◇ 第五、要有一套科学的管理方法作
指导
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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第一、管理信息渠道不畅。企业发生了
问题，专业职能部门处理不当，导致已经影响
了企业正常的生产经营活动，可是主要决策人
和综合管理部门从正常渠道却往往得不到及时
的信息。
◇ 第二、企业内部推诿、扯皮现象严重，
但无人能管。企业发生问题，尤其是基层发生
问题，常常找不到受理部门和人员；有时，即
使找到了，问题也迟迟得不到解决、责任难落
实。

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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第三、 “老好人”思想严重，很多
人不愿意“告状”，任凭问题“肆虐”。原
因大体有三：一是怕“状”告不下来 ── 白
耽误功夫；二是怕“告状”得罪人 ── 遭
人报复，导致以后“穿小鞋”；三是自己也有
“短”儿，怕“告状”的结果是 ── “搬起
石头砸自己的脚”。

◇ 第四、严格追究违规的，鲜见。企业
现行的管理制度中对企业人员的行为规范大都
有明确规定，但对违规者能及时发现并严格追
究的（只要不是极为严重），却不多见。

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运行机制存在问题的种种表现

◇ 第五、目标制订得不尽合理。以
至于或经营计划总实现不好、问题过多、
解决不了；或计划都能完成、没什么“问
题”，但就是企业效益总难令人满意。
◇ 第六、综合部门普遍不具备“管
理核心”的足够职能和权利。不能对各部
门的工作质量实行及时、有效的监督和考
核。
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宏观环境的变化及对企业的要求
我国宏观经济体制的改革、企业
被推向市场，导致企业必须转到以 提高经
济效益为中心的轨道上来。
而国家给企业“松绑”的结果，
则迫使企业必须直面激烈竞争、满足客户需
求、快速适应市场、自主经营决策、提高经
济效益；自觉地去适应市场需要的变化、不
断优化产品结构、以使产品适销对路、物美
价廉、客户满意、企业具有竞争力。
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“寻找生存夹缝” 首要而紧迫
为此，以产品（市场）决策为核心的
企业发展战略的动态管理就成为了企业经营管理
的现实问题和重点之一。企业必须根据企业自身
的特点（相比于对手的优、劣势）去适应市场、适应竞
争。
这样，企业就必须很好地去掌握外部
环境（包括国家政策、市场需求、竞争对手、供
应商、协作伙伴等）的变化，认真分析它对自身
经营活动的影响。企业的经营决策不仅要考虑
“今天”的生存，更重要的是还必须着眼于“明
天”的发展。这无疑是市场经济对企业提出的新
的管理课题。

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不适应市场经济提出的课题
目前我们的多数企业（包括很多被公
认为相当不错的企业）对此却表现出来五个主要
方面的不适应：
第一，目标确定。不善于通过对
企业内部条件和外部环境的科学分析去合理
建立、修订自身的经营目标，特别是中、长
期的战略目标。
第二，问题诊断。不善于经常自
我诊断影响企业健康发展的主要问题点。
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不适应市场经济提出的课题
第三，短期经营决策。例如价格
决策、品种决策等。
第四，不善于处理由于内部经济
利益关系而导致的某些棘手问题。（例如质
量扯皮问题、虚盈实亏问题、管理基础数据
不实问题、重大项目内部协调不力等问题），
往往无良策应对、迟解决不了。
第五，体制、观念制约。例如产
权与员工身份问题；竞争与危机意识、服务
意识等。

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“不适应”的点滴表现
上述五个主要方面的不适应问题，
综合反映了：目前我国工业企业的管理，普
遍不大适应企业转轨变型需要的现状。
这些不适应，还会有种种表现，
反映在企业经营的大大小小、方方面面。
例如：对某些信息的反应……
又如：产品的价格决策方法……
诸如此类，不一而足……
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谁在分析、利用有用的信息
◇ 《信息快讯》143期（2001.6.16）报道：
8、“…… 今年一季度，我国纺织工业产销率比
去年同期下降 1.81% ，产成品资金比去年同期增加14.72% ，有
的企业成品库存多达两个月……”

◇ 这是一条反映纺织行业一季度水平的
信息
我不知在座的裕华各位，凡能看到信息中
心庄主任摘编的这条信息时，有何想法？我很想知道：
有哪个部门、哪位负责人会“浮想联翩”，会比照裕
华去思索、对比、分析某些问题？
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如何分析、利用有用的信息
◇

面对这条信息，我们应当很自然地想到：
“裕华一季度的产销率究竟是多少？与行业平均水

平±？”
根据我们现成的数据 `00: 97.04%;

`01(1-4月):

88.03%（-9.28%）

“裕华同期的成品库存是多少？与行业平均水平
±？”
根据我们现成的数据 `00: 1406万元;

`01(1-4月):

1886万元(+34.14%)

“裕华的库存是月平均产量的多少倍？”
纱：500吨/1200吨=0.42个月 布：144万米/140万米
=1.03个月

◇
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我们继而又会想到：
“在销售淡季，相当于两个月产量的库存量，究竟

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裕华的价格决策方法颇值得商榷
◇ 裕华的价格决策主要依据财务处的完全成
本核算数据，这种做法在激烈的市场竞争中，能否
用于科学的经营决策，是颇值得商榷的！
◇ 在计划经济环境中，在完全成本的基础上，
利用“成本加成”的方法进行产品销售的定价，是
可以的。但在激烈的竞争中，在多变的因素环境中，
这种方法却极可能会导致经营决策的重大失误。

◇ 边际贡献与量本利分析应是经营决策的重
要依据和方法。价格决策若不考虑规模（产销量）、
固定及变动成本的影响，绝对是存在严重问题的！
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量本利相关因素图示
盈亏平衡点绝非一成不变！
它将受到多因素影响！
费
用

盈利区

。

盈亏平衡点销收

=

盈亏平衡点

（变动成本曲线）

+
（固定成本总额）

Q2

0

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盈亏平衡点销量

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产/销量

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销售单价变动的影响
售价变动，未
必亏损！

提高售价
如加强研发、改变产品结构；
加强分类、经济供货；特色
服务、争取客户；加强营销、
选准对象…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

。

盈亏平衡点销收1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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变动成本变动的影响
降低单位变动成本
如强化成本核算与
控制、节约降耗；
减少冗员、提高工
效；改变…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2

。

盈亏平衡点销收2

。

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

盈利区1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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固定费用总额变动的影响
降低固定总额
如改制-债砖股-息
变利；剥离不良资
产；剥离非生产性
机构；减员增效…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

。

。

盈利区1

（固定成本总额2）
（固定成本总额1）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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边际贡献与定价决策
◇ 完全成本意义上的“亏本”生意，一定就
不能做吗？首先可以肯定地说：非也！
◇ 边际贡献与量本利分析是经营决策的重要
依据和方法，在企业的短期经营决策中有广泛应用。
◇ 边际贡献的概念：
产品边际贡献

＝

产品销售收入

－

产品变动成本

边际贡献总额

＝

单位边际贡献

×

销 售 量

＝

边际贡献总额

－

固定成本总额

利
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润
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量本利分析与短期经营决策
量本利分析在企业短期经营决策中有广泛的应用：
◇ 选择增产哪一个产品品种？
◇ 决定产品是“自制”还是“外包”？
◇ 决定亏损产品是否继续生产？
◇ 什么样的产品组合效益最好？
◇ 客户要求对不同产品有不同幅度的降价，
降价幅度大的产品定单可否接受？
◇ 某特定新产品是否投产的决策？
◇ 为增产申请购置某生产设备是否可以批准？
具体内容详见第《四、4、（E）》部分
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适度质量与质量控制的有效性
━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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适度质量与质量控制的有效性
◇
处于控制状态的工序，所有产品
质量的结果分布符合正态分布规律。
◇
μ±3σ
“6σ原则”）

（又被称为

其中：μ（平均值） σ（标准差）

可涵盖 99.73% 的范围（确保不良品率低于
0.3%）
若：μ±2σ：涵盖范围 95.5%
μ±1σ：涵盖范围 68.3%
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* 质量控制与管理的基本理论之一。

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对裕华工序质量控制的质疑
◇
如果 裕华的关主工序确实处于控制状
态，则产品不合格品数量不应当>0.27%
。
但根据观察了解，问题数据大约远超
过上述比例。若观察了解属实，则意味着一些
关键工序并未处于有效的控制状态。
我们询问“主要重点工序的能力指
数的实际值究竟能达到多少？”没有获得令人
信服的满意答复。 因此，我们认为：重点工
序的能力指数是否达标，十分令人怀疑，应当
给予审核！
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强化综合管理、解决适应问题

要解决这些问题，实质上
就是要教会企业：如何在日趋激烈的
市场竞争中，对自身实施有效的动态
管理。
这项管理，就其具体内容
而言，属于企业综合管理的基本范畴，
是目前企业通过强化任何其它专项管
理都难以全面胜任的！

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行政领导班子中的管理职能缺位
◇ 现代经营，客观要求应当建立
与完善决策参谋职能、设立“参谋总长”
职位。
（经营如同作战，一定要有强有力的参谋部作支持！）

◇ 班子结构形式多样（“一正多副”、
“一长三师”、“一正多副加三师”等）。但却无人被
明确赋予“辅佐厂长统率全局、运筹帷
幄、搞好技术－经济工作最佳配合与协
调的高级助手和参谋总长的职能”

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行政领导班子中的管理职能缺位

◇ “存在决定意识” ━ 副职分兵
把口，部门立场突出。
即使将正主管某一方面专业
工作的副职同时委以“辅佐统率全局”
的重任，仍然难以“高屋建瓴、运筹帷
幄”。（例如fd-ISO9000的“管代”由主管生产或技术的副
总担任，……）

◇ “都负责”的结果是“都不负
责”！-无主责！
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综合管理职能欠缺（1）
◇ 第一、综合部门普遍未能在制
订企业经营目标方面成为决策者的得力
参谋。其原因主要有：
① 未认识到 “信息”早已成为四大要素
（人、财、物、信息）之一。
② 决策层往往没有认识到应当有专门的人
员经常去对企业内部条件和外部环境的相关内容进行
科学的分析、应当对企业的经营状况进行定期的诊断；
没有认识到信息的获取和处理同样需要资金的支持。
③ 很多人不知道究竟应当如何从事信息工
作。

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综合管理职能欠缺（2）
◇ 第二、综合部门普遍没有把咨
询诊断工作作为自己的主要工作之一。
诊断工作对企业的“保键”和管理的
完善有着重要的作用，是企业“参谋部”重要的
参谋职能之一。其最大的特点是它的逆向思维方
式，即是从管理的输出效果看问题，从管理的环
节找原因，进而提出改善建议和方案。这项工作
就象医生给病人看病，目的明确、重点突出。当
然，它需要“医生” 有丰富的经验、较高的理论
和很高的技巧。
既有认识问题，又有素质问题。

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综合管理职能欠缺（3A）
◇ 第三、综合部门在研究建立企
业内部自我完善的运行机制方面普遍未
能充分发挥有效的作用。
这里既有自身能力和素质问题，又有
它的职能、职责及权限方面的问题。
① 对子系统的发展和优化，掌握不
住适宜的度；而对确定“度”的原则 ── 应是
企业综合经济效益的提高、应是企业整体的相对
最优，则多数人对此尚缺乏足够的认识。
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综合管理职能欠缺（3B）
② 权力权威不足。综合管理部门横
向协调、指挥、控制的权力不够，在企业内部各
部门中尚缺乏必需的权威。
③ 多数综合管理部门人员的素质尚
存在一定问题，事实上难以较好胜任综合平衡的
工作。而不清楚究竟怎样才算、以及怎样才能提
高企业的整体效益，则更是带有普遍性的问题。
④ 职、责、权、利不统一。

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结 论
◇ 因此，我认为正是由于上述种
种原因，才使得吊扇生产眼看就要误期，
甚至主管领导睡不着觉、吃不下饭，亲
临现场也无济于事；才使得三联冲床的
模具能扯上两年的皮也未解决；才使得
Ｂ型产品改进设计后减利高达几百万元，
无人知晓竟能长达一年多 ......

显然，这种状况必须尽快改变！
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完善运行管理机制
◇ 目的：在企业内部建立起能够自我完
善的运行管理机制。
◇ 我们希望通过一套严格的科学管理程
序和手段，首先提高管理的效能，提高企业对
市场的快速反应能力和提高对客户（广义）的
满意度。强调“小道理服从大道理”、“局部
服从全局”。希望通过这样的一个过程，最终
实现裕华的管理从“人治→法治→无为而治”
的转变与升华。
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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企业经营问题判定与对策原则

VE

不
经
济

企

过盈

业

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客户期望

标 准

奋斗目标

标准 － 现状 = 问题

经
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营

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的

实

不足

际

现

差
距
问
题

严格管理
科学考核

技术攻关

状
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对 “标 准” 的 要 求

◇
绝对没有问题的企业不
存在，除非标准过低，那将没有
意义。
◇
标准也不能定得过高，
否则问题满视野，却根本解决不
了。
◇
标准要适度：不能轻易
达到；但“蹦”一“蹦”，能
“够”得着！

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何 谓 “适 度” ？
我们在掌握这个“度”的
时候，应以是否实现了企业整体的相
对最优（即是否取得了预期的、相对
最佳的效益）作为衡量标准适度与否
的原则。
“相对”的提法，除了符
合马克思主义的哲学思想外，更重要
的是局部与整体关系的“系统论”思
想的体现！
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科 学 的 “适 度” 例 子

适度质量
产品分级

━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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一个有效控制过程的构成要素
核心单元 – 分析加工处理
外部信息

控 制 单 元

（应）严格执行、履行职责
指令

执 行 单 元

被

控

内
部
信
息

实际执行情况信息

取 样 反 馈 单 元

对
象

控 制 过 程
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如何实现有效的控制（1）
研究/参谋

经 营 决 策 层

计划/监督

综

考评

成果

所有
部门
之间
相互
制约

合

管

理

部

门

协调/考评

下序 部 门

考评

上序 成果

职能处室

考评

执行 效果

执行部门

考评

职能服务

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动
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如何实现有效的控制（2）
研究/参谋

综

合

管

计划
对
综
合
部
门
的
考
评
依
据

理
考评

1

综合平衡后的目标

分解落实、执行

对
服
务
部
门
满
意
度
打
分

部

对解决问题的满意度打分

门

2

监督/协调

处理结果

受理解决

相关责任部门
生产经营问题信息反馈单

受影响的反馈部门
2

影响部门指令目标实现的外部问题

1

成果

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动

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如何实现有效的控制（3）
该方法的实施，将通过附
件：《裕华生产经营问题信息管理制
度》予以贯彻、执行。
由于裕华已经通过了
ISO9000认证，其中的质量问题信息
反馈管理，是规范之一。因此，我们
建议该方法及实施细节并入质量体系
规范统一考虑修订、提升。（已经提交裕华
认证办）
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六 项

需要强调的几项职能

1、 对决策层要具有参谋职能。此处包含两层意思：
一是被动参谋，二是主动参谋。
2、 统一计划、组织、指挥、协调、控制的职能。
在企业内部，综合部门必须成为具有绝对权威性的“控
制中心”。该职能是保证它能在企业整体效益上切实向
厂长（经理）负责所必需的职能。对于各部门的“例内”
工作，它是依据企业发展战略和中、长期规划，通过年
（季）度综合计划（含工厂方针目标）的形式下达的。
对于“例外”工作事项的协调、处理、指挥，则是以
“总参谋长”签发的、具有“尚方宝剑”权力的临时指
令下达的，企业内各部门和人员都必须无条件执行，局
部服从全局。因此而影响的各有关部门的原定工作，经
综合部门总体审定、权衡后决定是否推迟、或去消、或
修改。

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需要强调的几项职能
3、 研究“治本达标”之“招数”、提高管理效能
的职能。我们的很多管理者已经习惯于“应该如何”、
“应该怎样”等，但恰恰就没有去考虑：如果被管理者
“没有这样做”，你有无可能发现以及怎样去实行有效
的监督！综合部门研究解决企业管理中的问题，不能只
采取简单的“头痛医头、脚痛医脚”的做法。它是一个
出管理“招数”的部门，它所出的“招数”，应是能
“牵一发而动全身”之“招”、应是能治本达标之
“招”，应能使企业不断自我完善。只有有了这样的
“招数”，企业才能大大地提高对自身的有效控制能力。
4、 企业经营目标的编制和动态管理的职能。这主
要是管理的计划和预测职能，关键是怎样制订出符合企
业实际、适应企业发展和外部环境需要的可行目标。
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需要强调的几项职能
5、 内部管理审计监督职能。运用科学的监察、审
计手段，从企业总体的角度出发，对整个生产经营全过
程进行科学监督，是在国家、集体、个人三者间利益关
系日益被重视的今天，客观上必须赋予综合部门的一个
重要职能。这里应当强调：“审计”不只是一般人意识
中的传统的财务审计，还必须加上日常的、不定期的管
理审计，这种管理审计的重点，包括了检查企业重要管
理制度的落实情况和重要的管理基础数字的审核等内容。

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需要强调的几项职能
6、 组织机构的设计、改革和人员定编的职能。企业管理
工作的改进，往往要伴随机构和人员的适当变动和调整。但从
实际情况看，目前纯粹搞人事工作的部门和人员，大多数对于
企业的转轨变型在客观上对管理机构和人员需求的变化，在认
识上往往存在一定的差距（或称为滞后）。而机构、人员若不
能恰当地变化，则势必要影响到企业目标的实现。建议劳动人
事部门只承担按岗位素质要求配置合适人选的职能；而由综合
部门承担组织机构设计、改革和人员的定编职能。这种分工方
面的改变，目的是使组织机构的设置能真正符合企业的任务目
标原则，以切实起到促进企业经济效益不断提高之作用。
〖说明〗 如果在本次咨询中，裕华能够接受我们关于组建人力资源
开发部的改善建议，届时，我们将对“定岗定编”职能的归属，根据实际情
况重新做适当修订、调整。
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综合管理职能汇总概要
◇
◇
◇
◇
◇

综合平衡中心
指挥协调中心
监督考评中心
综合信息中心
研究诊断中心（决策参谋）

◇ 其他：定岗定编、不管部
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综合部门在企业中的位置
总经理/厂长
副总 / 副厂长

三 总 师

综合管理部
调研诊断

信息中心

协调指挥

各 专 业 处 室 / 车 间

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监督考评

决
策
层
对
上
：
参
谋
执
行

对
下
：
指
挥
调
控

职 执
能 行
层 层

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综合部门位置设计说明
◇ 从结构图看，其最主要的特点是在厂级决策层和
专业职能部门、执行机构之间插入了一个综合管理的层
次。它是在计划中心、信息中心、考核奖惩中心、调研
中心的支持下，成为企业的调控中心和厂长（经理）的
高级参谋部。为了充分发挥其应有的作用，无疑应当赋
予其充分的权力。
◇ 从设计立意讲，与目前企业的实际情况相比较，
是在适当弱化分兵把口的厂级副职的某些直线指挥权；
是在适当弱化专业职能部门的某些权限；而与此同时，
则是在强化辅佐厂长决策、指挥的综合管理部门的权力。
◇ 这样做，旨在改善国有资本为主体的大中型企业
对环境的快速应变能力；提高企业的总体经济效益。
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组织建设的指导思想
◇ 因厂而异、因地制宜；讲求实际、注重
效果
◇ 核心的问题是企业的综合管理有没有一
个实实在在的“核心机构”？组织和人员能否落
实？以及它怎样去统率企业的综合性管理？
◇ 重塑企业的综合管理部门，将是一个很
复杂的系统工程。按前述所定职能方案，立即
“动大手术”，效果不一定理想，企业决策层也
未必能够形成共识而采纳之。这是具有普遍性的
问题。
◇ 为此，我们建议在企管处、认证办、信

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综合管理部门的组织建设
◇ 综合管理部作为裕华的 “不管部” ，将成为裕
华全部综合管理的“核心”部门，成为企业的“总参谋
部”。届时，将真正赋予它握有“尚方宝剑”的“钦差大
臣”权力。
为了平稳过渡和尽快发挥综合管理的效能，我
们建议将综合计划等一些带有综合性的专业工作，交由原
主责部门-计划处负责，适当拓展、摸索就位。同理，质
量检验与试验室的归属，也原则不动，仅将终端检验职能
也划归技术处统一管理。
这样做，从目前而言，可能是一个较好的、且
有很强操作性的改良方案。待今后时机成熟，再逐步对企
业的综合管理体系进行科学改造。届时，质管办将同时具
备质量管理、专职检验、理化试验三项基本职能。

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综合部门的组织机构及主要职能方案

综合管理部
企业管理处
信
息
中
心

IT
中
心

综
合
统
计

规
划
平
衡

质量管理办

研
究
诊
断

督
察
协
调

体
系
内
审

质
量
管
理

质
量
监
察

经营问题
信息管理
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对综合部门的人员素质要求
◇ 综合部门人员，既不能是清一色只懂经济的人，
也不能是清一色只懂技术的人，要二者兼顾考虑、优化组
合。
◇ 对于综合分析、协调控制层人员，要求其：管理
思路清楚；头脑机敏、不僵化、有创造性思维，善于接受
科学的新思想、新思维、新方法；有较强的组织、指挥、
协调能力；干工作既要能“浮”得起来、高瞻远瞩，又要
能“沉”得下去、善于抓“点”实干，有一股“钉子”精
神；既要能听得进不同意见，又要有自己的主见、不随波
逐流；公正、无私、大度、为人坦诚。
◇ 而对于一般职能层人员，则主要应踏实、肯干；
具有一丝不苟的严细作风；有分析归纳能力；有主动精神。
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综合管理的权力特点
◇ 赋予综合管理部门这些必备职能，根本目的是为
了提高企业的整体协调能力，以谋求企业的最佳效益。其
权力虽大，但并不包揽企业管理的一切内容，而是侧重在
总体上协助厂长运筹帷幄、抓住重点；其地位虽在各专业
管理部门之上，但它并不越俎代庖，而主要是为了能控制
各专业管理优化的“度”、着眼于影响企业总体效益的主
要矛盾的解决，为谋求企业整体的相对最优，而去“弹”
好“钢琴”。
◇ 从这个意义上我们可以认为：综合管理是致力于
全面提高企业经济效益的一种重点管理、难点管理，是一
种促使企业总体不断优化的动态管理。综合管理部门是厂
长搞好科学决策，有效地指挥、协调、控制企业各部门工
作的不可或缺的得力助手和参谋部。

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综合管理业务建设概论
◇

大策无形、模式不定

◇

相同的课题、不同的服务

◇ 综合管理不是为“管理”而管理，首
要的是“经营”，必须站在总经理的角度去兼顾
各方的利益实现，最终达到“多赢”
◇ 个人的作用是非常重要的！但综合管理
强调的是部门职能及作用的发挥，而非单纯个人
行为 ◇ 综合管理的强化，更多的是思路的培养。
重点职能是:目标的平衡 & 问题的发现及解决；
着眼点是:对客户的保证和满足 & 对市场的快速
反应。

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思路举例
◇ 从令人头疼的裕华产品质量波动入手，
思考波动的异常和控制的可能性，判定技术、
制造的保证能力；及对策思路（怀疑cp/分级/
检查标准的完善和职能的落实）
◇ 从对客户的承诺入手，查裕华规范中
的重要岗位职能的执行和落实
◇ 从客户满意度入手，调查裕华问题产
生的真正原因，思考有无职能部门能力不足或
“滥用职权”的现象
◇ 围绕着如何打破怪圈去做-要敢于碰
“硬”

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如何打破裕华的怪圈？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

营销到位吗？
什么样算“滞销”？
销售部门

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

波动的实质/0.3%质疑

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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解决质量波动问题的另一对策思路
◇ 据了解：处于波动中的产品，据说全部达到GB，
但就是“客户不满意”时有发生！
对此，我们可否变换一个角度思考：由于
裕华产品的总体质量水平较高，波动的结果使得客户对
裕华不同供货批次的产品质量的评价感觉反差太大。在
裕华暂时（甚至可能相当长一段时期）无法根本克服波
动问题的时候，我们建议：是否可以试行一下：对所有
产品进一步实行企业标准的分级划类：如再将产品分为
“企业一级”、“企业二级”、“企业三级”，甚至更
多级别，并实行“优质优价”。与此同时，我们向客户
销售时，严格、准确记录曾经供货的档次，作为客户关
系管理的一项内容。这样，必将减少质量波动感，提高
客户满意度。

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法治化是必经之路
作坊式生产

机械化生产

新经济时代

经 验 管 理

制 度 管 理

文 化 管 理

人

治

法

进行科学的 企业文化管理
是使企业达到“无为而治”
境地的有效手段！
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治

无 为 而 治

+网络化才可能实现组织
机构的 真正扁平化 ！
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综合管理的指标体系
◇ 进行综合管理，要抓“龙头”指标 ── 总资产报
酬率。
能把企业方方面面的主要工作串起来、能把各主要
经济、技术指标有机联系在一起的指标方可称为“龙头”
指标。按这个标准衡量，企业综合经济效益的“龙头”指
标应当是总资产报酬率。
总资产报酬率 ＝ （ 净利润 ＋ 利息费用 ） ／ 资产总
额（净）

◇ 其他指标：
除“龙头”指标外，综合管理应当关注的指标还有
一些非常重要的指标，如资本保值增值率（是股东们最关心的
指标之一）等，但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中
与“龙头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳

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综合管理的指标体系
◇ 其他指标（续）：
但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中与“龙
头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳在一起
共同构成综合管理的指标体系。
①
②
③
④
⑤

资本保值增值率
工资利润率
销售收入费用率
流动资产周转率
销售利润率

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⑥
⑦
⑧
⑨
⑩

实现利润及占公司总额百分比
销售收入及占公司总额百分比
重大安全事故否决指标
重大质量事故否决指标
龙头指标 + 综合评价

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利润的缺陷
1. 利润是根据一定的会计假设，以权责发生制为核算原则
进行的，因此企业在一定时期内获得的利润，并不代表
企业真正具有现金支付的能力
2. 会计准则具有可伸缩性，企业可在计提折旧、短期投资
跌价准备、坏帐准备、存货跌价损失、长期投资减值准
备等会计政策在制度规定的范围内“自由”选择，企业
在利润管理方面各不相同，因而采取不同的利润管理策
略，选择不同的会计政策

3. 某些情况下，利润表上反映的利润很可观，但企业因没
有现金流入或现金流入较少而在财务上困难重重，即使
利润再高也无法改善企业的财务状况
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现金流量的重要性
通过它可以真实说明和反映企业的盈利
能力、偿债能力、资产的流动性及财务灵活性等。
◇

可以规避因企业利润管理策略及选用不
同会计做账方式，而造成的信息失真。
◇

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现金和现金流量表
◇ 现金流量表中的现金是指库存现金、可以随
时用于支付的存款、现金等价物。其流入或流出，
主要来源于企业的日常经营活动、筹资活动、投资
活动。 现金流量分析重点从这三方面进行。
经营活动的现金流量

现金流量表

投资活动的现金流量
筹资活动的现金流量

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流入

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流出

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现金流量表的构成
经营活动的现金流量：
• 购销商品

筹资活动的现金流量：
• 吸收投资

• 提供和接受劳务

• 发行股票

• 经营性租赁

• 分配利润

• 交纳税款

• 发行债券

• 支付劳动报酬

• 向银行贷款

• 支付经营费用

• 偿还债务

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现金流量表的构成
投资活动的现金流量：
• 购建和外置固定资产
• 购建和外置无形资产
• 取得和收回股权与债权投资

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1、现金净流量结构分析

现金流量结构 =

经营( /投资 /筹资)现金的净流量
企业现金净流量总额

在现金净流量结构中，处于正常经营活
动期间的企业经营活动所获得现金流量占企业现金
净流量的比重较大为好。
◇

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2、现金支付能力分析
企业现金流入-债权性现金流入
现金支付能力 =

经营现金流出+偿还债务本息付现+现
金股利付现+资本支出

它是综合企业的支付项目在剔除债权性
现金流入的情况下，分析企业经营活动、投资活
动等运用资金产生现金流量的能力以及付现的承
受能力。
◇

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3、盈利现金比率分析
经营活动产生的现金流量净值
盈利现金比率 =

净利润

该指标反映了公司净利润之间的比率关
系，即净利润中有多少来自经营活动现金流量作
为保障。一般情况下，该比率越高，表示公司净
利润所受到的现金保障程度越高，从而利润的质
量就越高。
◇

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4、主营收入含金量分析

主营收入含金量 =

销售商品、提供劳务收到的现金
主营业务收入

该指标反映了企业在收付实现制下当
期主营业务收入的资金回笼情况。正常情况下，
主营收入含金量越高，意味着企业的货款回收
越快，流动资金的使用效率越高。
◇

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5、现金流量比率分析
经营活动现金流量
现金流量比率 =

流动负债

该指标用来衡量企业经营活动所产
生的现金流量可以抵偿流动负债的程度。
◇

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量本利分析基础知识（1）
量本利分析基础知识：
◇ 该法将所有的成本费用分为固定成本和变动成本两
大部分；而对于具有半固半变性质的费用（有的称之为
“混合成本”），则通过一定的方法（如：用“结算科目
法”处理准固定费用和准变动费用，如水电费、修理费、
广告宣传费、交际费、节日加班人工费等；用“高低点法”
对历史资料进行变动费率的推算，如设备维修费等；用
“总费用法”对两个时期的销售额和总成本，剔除变动因
素后，用其增量之比计算出变动费用率及个期变动费总额；
用“回归分析法”对一定时期的历史数据，计算出有代表
性的产量和成本的回归直线，再计算混合成本中的固定、
变动成本）将其分解为可用于量本利分析的固定及变动成
本。
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量本利分析基础知识（2）
◇

固定成本：指在一定时期、一定数量范围内，生产数量的变化
基本不影响其总额的成本。（但如果超过一定时期和一定数量，固定成本
仍然要发生变动。）此外，分摊到每一单位产品上的固定成本则随产
量的变化而有所不同（参见下左图示）
◇ 变动成本：成本总额随着业务量的增减而成正比例变化的成本。
例如原材料、计件工资等。 （参见下右图示）

费
用

费
用
固定成本总额
单位产品固
定成本
产/销量
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产/销量
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量本利分析基础知识（3）
◇ 量本利分析可以计算在一定固定成本、变动成本条件下，
各种售价水平所决定的盈亏平衡点（销售额/销售量）
◇ 可以计算固定成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
◇ 可以计算变动成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
费
用

销售收入曲线2

销售收入曲线1

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1
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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

Page 105

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量本利分析基础知识（4）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

TEL：62178024

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（5）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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TEL：62178024

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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经营安全性评价分析
◇ 在对企业的盈亏平衡点分析计算后，还应当通过对经营安
全率的计算，对企业经营的安全性进行评价。
◇
衡点销售额
经营安全率 =
━━━━━━━━━━━━━━━×100%
销售总额
序

计 算 值

经营安全性评价

1

10 % 以下

很 差

2

10 – 15 %

较 差

3

15 – 20 %

一 般

4

25 – 40 %

高

5

40 % 以上

很 高

◇ 评价标准：

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销售总额 － 盈亏平

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量本利分析在经营决策中的应用
“量本利分析”又称为“盈亏平衡点分析”，
有时又简称为“盈亏分析”，在企业短期经营决策中
有着广泛的应用。

短期决策的基本原则
凡是能够提供最高利润的 方案就是最好
的方案，如果产品的固定成本相对稳定，那
么利润的多少取决于边际贡献的大小。
因此边际贡献最大的方案就应当是最佳
方案。
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盈亏分析在经营决策中的应用（1）
例一：增加生产只能选一时，投产哪个产品？
序

分 析 项

目

甲 产 品

乙 产 品

1

可能生产的数量

400

3000

2

销售单价（元）

20.00

2.50

3

单位变动成本

16.00

1.90

4

固定费用

1200.00

方案1： （同甲）
方案2：需增加 300元

5

单位边际贡献额

20.00-16.00=4.00

2.50-1.90=0.60

6

边际贡献总额

4.00*400=1600.00

0.60*3000=1800.00

7

综合效益（方案1）

1600-1200=400.00

1800-1200=600.00

8

综合效益（方案2）

1600-1200=400.00

1800-1500=300.00

方案2 选甲

方案1 选乙

9

结

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论
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盈亏分析在经营决策中的应用（2a）
例二：某种产品是自制，还是外协生产？
━━ 当企业有生产能力时：
序

分 析 项

目

自制

外协生产

1

所需的数量

500

500

2

成本（元）

22

20（单价）

3

单位变动成本（元）

15

20

4

变动总成本（元）

15*500=7500

20*500=10000

5

结

论

应选择自制

实际上，只要自制的变动成本小于外协时，选择自制合算

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盈亏分析在经营决策中的应用（2b）
━━ 若企业生产能力不够： （例：还需增加2000元固定资产）
新增的固定成本
新增固定成本
=
=
临界点产量
外购单价-自制单位变动成本

2000
20-15

= 400（件）

费用

外购范围

自制范围

30000
20000
10000
数量

2000
0

100

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200
TEL：62178024

300

400

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500

600

700

800

900
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盈亏分析在经营决策中的应用（3）
例三：亏损产品是否继续生产？
序

分 析 项

目

甲产品

乙产品

丙产品

合计

1

销售收入①

12000

14000

15000

41000

2

变动成本②

6000

8000

11500

25500

3

边际贡献③=①-②

6000

6000

3500

15500

4

固定成本④

3000

3500

4000

10500

5

利润⑤=③-④

3000

2500

-500

5000

假设：丙停产后，固资无法转产其他盈利产品
7

边际贡献③

6000

6000

8

固定成本⑥

3000+2000

3500+2000

=5000

=5500

9

利润⑦=③-⑥

1000

500

10

结 论

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（*若能，则应转产）
/

12000

/

10500

/

1500

只要该产品的变动成本低于售价就应该生产
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盈亏分析在经营决策中的应用（4）
例四：产品如何组合才能使企业效益最大？
◇ 作为生产多品种的企业，高利产品不可能无限度
地生产，因此，结构的优化和品种的搭配，关系到效益的
相对最优！
◇ 决策原则就是在现有条件下尽可能获取最大利润。
即在满足市场需求前提下，尽量生产单位边际贡献高的产
品。
◇ 优化产品结构，需要建立线性规划方程组解决。
而根据品种及约束的复杂程度，大致可分为二类：①两品
种简单约束条件下的优化 ②多品种多种约束条件下的优化。
◇ 对于第①类，可以通过简单的手工计算优化解答；
而对于第②类，则通常需要借助计算机、利用线性规划的
数学方法解决。

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盈亏分析在经营决策中的应用（4a）
例四：产品（两品种多约束）如何组合才能使企业效益最大？
数据见下表。设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

序

分 析 项

目

A产品

B产品

1

单位售价（元）

90

30

2

单位变动成本（元）

70

18

3

单位边际贡献（元）

20

12

4

生产单位产品所需工时

5

产能-约束1 ：甲：1.8 万小时 / 乙：3 万 小时

甲车间（小时）

8

2

乙车间（小时）

4

6

市场需要的数量

约束2a ： 2000

约束2b ： 5000

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盈亏分析在经营决策中的应用（4b）
◇

首先，设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

◇ 其次，建立线性规划方程组：
目标函数方程： Z max = 20x + 12y
根据各种约束条件，建立约束条件方程组：

｛

8x+2y ≤18000
4x+6y ≤30000

◇

计算求解：

x ≤ 2000
y ≤ 5000

｛

（甲车间能力工时约束）
（乙车间能力工时约束）
（A 产品需求约束）
（B 产品需求约束）

x ≤1200 （件）
y ≤4200 （件）

Z max = 20x + 12y = 7.44 万元
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盈亏分析在经营决策中的应用（4c）
y
9000

图 解 法

(0,9000)

8x+2y≤18000
4x+6y ≤30000

｛

1

8000

7000

5000

2

分别令x=0,求y; 再令y=0,求x
共求出四个端点，交点座标即为所求

图解法

6000

1

（0,5000）

4200

(1200,4200)

Z max = 20x + 12y

4000
3000

2

2000
1000
0

1200

(2250,0)

（7500,0）

1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 10000
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x
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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？
客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

产品

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TEL：62178024

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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？

√

客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

√

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

√

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
需新购设备50000元
可用10年，无残值
预计售价 30 元

例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

30000

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

利润

2000

(900,27000)

20000

10000
6300

6300

预计售价
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1186

23
30

TEL：62178024

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400

800

1200

销售量(件)

1600
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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

√

2000 元

(900,27000)

B：盈利 ！

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

盈亏点销量=6300 /（30-23）
≥ 900（件）
预测量在900件以上即可投产！

利润
30000

A：保本 ！

20000

√

预期利润销量=（6300+2000）
/（30-23）≥ 1186（件）
预测量在1186件以上即可投产！

10000
6300

6300

预计售价
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30元
TEL：62178024

1186

23
E-mail：[email protected]

400

800

1200
保本量
(900件)

销售量(件)

1600
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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年-无残值 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备
25000×70%=17500

固定成本（元）

25000
15500

单位变动成本（元/件）

25000÷1000=25

17500 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50-25=25

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620

17875 ÷32.5=550

变动成本（元）

可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

32.5 ×1000-17875=14625

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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15500+2375=17875

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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备

变动成本（元）

2.5 =1.0材+1.5人 万

2.5万（1-0.3）=1.75万

固定成本（元）

1.55 =0.55折+1.0它 万

1.55万元+2375=17875

单位变动成本（元/件） 2.5万元÷1000件=25 元

1.75万元 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50元-25元=25元

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620件

17875 ÷32.5=550件

年可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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32.5 ×1000-17875=14625

增
利
！

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企业宏观外部环境分析因素
◇ 政局稳定程度

政治 - 法律因素

◇ 产业政策
◇ 税收政策

◇ 政府补贴、限制等特殊政策

产 业 环 境
技术因素
◇

企 业

经济因素
◇ 宏观经济发展速度（GNP增长率）

重大发明、创新

◇ 新技术

◇ 利率

◇ 新工艺

◇ 失业率

◇ 新材料

◇ 消费者收入水平

社会 - 人文因素

◇ 价格指数（通胀率）
◇ 关税种类和水平

◇ 社会文化

◇ 国际贸易制服方式

◇ 习俗

◇ 贸易壁垒

◇ 社会道德观念
◇ 公众价值观
◇ 职工工作态度、敬业精神
◇ 人口统计特征
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企业微观外部环境分析因素
━━ 产 业 环 境 因 素

◇ 采用不同战略的集团数

产业内部结构分析

◇ 同一战略集团内企业数
◇ 产业竞争的方向和实质
◇ 决定战略集团竞争数量的因素

企 业

企业成功要素分析

产业竞争性分析

◇

◇ 行业内竞争格局

◇

◇ 产品供求关系

◇

◇ 资源紧张程度

◇

竞争对手分析

◇ 与其它行业的关系

◇ 战略目标分析
◇ 战术策略分析
◇ 竞争能力分析

◇ 判断正误分析

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产业竞争性分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（一）

产业竞争性分析

行业内企业竞争格局

现 有 竞 争 者
潜 在 进 入 者

供求关系（产品）
替 代 产 品
资 源 提 供 者
资源供求关系
产 品 购 买 者

与其他行业的关系

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产业内部结构分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（二）

产业内部结构分析

采用不同战略的集团数量

同一战略集团内的企业数量
对同一目标客户的争夺程度
产业竞争的方向和实质 （重要目的）
集团数量及其相对规模
决定产业战略集团之间竞争度的因素
集团间产品的差异化程度
各集团之间的战略差异

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竞争对手分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（三）
竞争对手分析

战略目标分析

核心竞争能力及弱点

战术策略分析

增长能力、永续经营能力

竞争能力分析

判定正误分析

快速反击能力

新产品储备量

适应变化的能力

固定资产能力

持久力

营运资金能力

对自身判断的客观性
对产业及他人的判断正误

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行业内企业成功要素分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（四）

行业内企业成功要素分析

1、

……
……

2、

……
……

3、
……

4、

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企业内部条件分析的部分内容
从企业内部的各个方面判断企业实力对战略的保障度：
◇
◇

企业组织管理水平对实现战略目标的保证能力
企业人力资源满足企业运营及进一步发展的能

◇
◇
◇
◇
应速度
◇
◇

企业财力满足企业运营及进一步扩张的能力
企业资源供应对生产的保障能力
企业研发能力
企业的生产能力，及对市场变化的适应性和反

力

企业营销能力
企业信息搜集、处理、应用能力

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裕华与竞争对手差距定量调查分析
效
益

市场
反应

服
务

质
量

价格
优势

成本
优势

品种
线

规
模

品
牌

设
备

管理
水平

机构
精干

融资
能力

安庆
无锡一棉
无锡二棉
德棉
魏桥
淄博二棉
东营

裕华
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企业现状综合分析
目的：SWOT 分析、
寻找生存夹缝

企业现状综合分析内容

A
B

企业现行战略评价
企业输出效果分析

C

企业外部环境分析

D

企业内部条件分析

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内
部
条
件

外
部
环
境

优

势

S：优势
（Strong)
机

遇

O：机会
（ Opportunity)

劣

势

W：劣势
（ Weak)
威

胁

T：威胁
（ Theat)

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附表：直接支持主价值流的岗位
研发

采购

原材料
仓储

市场部

市场部

市场部

生产部

产品研发中心

营销处

营销处

产品开发员5

原料采购员4

原棉化纤
仓库保管员3

成品
仓储

销售

售后
服务

生产部

市场部

市场部

市场部

生产车间

技术处

营销处

营销处

客户服务中心

车间劳资员6

工艺管理员3

成品
仓库保管员9

渠道发展
经理1

主任1

车间计划员6

配棉管理员1

产

生

公关员1
产品销售员9

物资供应处

车间轮班长42

操作管理员2

车间工段长24

皮辊木管
管理员1

销售计划员2

物资采购员7

操作指导工40

生产部

生产部

市场部

技术处

物资供应处

设备管理处

调度中心

计划处

财务处

工艺管理员3

物资管理员1

设备管理员9

生产调度员4

纱计划员1

成本核算员2

配棉管理员1

仓库保管员8

计量管理员1

人力资源部

综合管理部

薪酬管理员3

绩效考核员1

布计划员1
岗位调配员1

培训主管1

信息中心

综合统计员

环境分析员

企管处

企业管理专员

IT技术员

质管办

质量管理员

内审员4

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综合统计员2

网络管理员

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Slide 43

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企业名称：

山东潍坊裕华纺织集团有限责任公司

强 化 综 合 管 理
提 高 企 业

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引子1- 裕华存在着怪圈吗？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

销售部门

营销到位吗？

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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引子2- 电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒
谁承担应负的
经济责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不了了之？

扯皮怪圈

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？？？

原棉问题 / 其他
<0.3% ？

？

企
业
承
担
损
失
！

分 析

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拒绝 / 适当补偿
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引子2-

电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒

？

谁承担应负的
经济责任责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不是不想管！
不了了之？
技术制约？
体制制约？
扯皮怪圈
？？？
能力制约？
责任心？
原棉问题 / 其他
……
<0.3% ？

70% 以上属于
管理问题！
分 析

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？

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企
业
承
担
损
失
！

拒绝 / 适当补偿
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引子3- “该你们管吗”？

有人问：“那些事该你们管吗？”
质监处人员/气流纺质量问题/工序能力保证/电清
引发的报酬问题/防暑降温问题/销售问题/

→ 客户满意/市场反应速度/ 如何
解决问题-思路/思维方式-逆向、换位、成功要素、
症结点/

━ 不管部 能否名实相符 ？！
巨大的压力：裕华要效果！
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我们不能袖手旁观！
裕华面临着一个严重威胁生存的棘手
问题：质量波动问题。
但据观察，我们认为：目前裕华自身
要想较好解决，确实有相当难度。
在这种情况下，我们不能无视这个问
题，否则，综合部门的作用及其使命将难以体
现。我们的介入，就是为了做一个范例，提供
一种思路：如何抓住企业的主要问题，给予突
破解决。希望对裕华能够有所启迪和帮助。
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一、综合管理概述
本模式旨在解决以国有资本为
主体的大中型企业如何完善内部经营管理、
改进整体协调能力、提高企业经济效益的
问题。
该模式 ━━ 我们称之为
“强化综合管理，提高企业效益” 的模
式。
该模式从构思、提出到逐步深
化，已 经有近二十年的企业管理实践，

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综合管理及由来
◇ 企业的 “综合管理” 是相对于

“专业管理” 而言的一种管理。
“综合管理” 的提法，是在企业
被推向市场以后逐渐时兴起来的。
◇

“综合管理”是针对以直线职能
制为主要组织结构形式的企业，以解决通常所
存在的决策迟缓、效率低下、扯皮推诿严重、
高层决策人易于陷入日常事务之中等问题为主
要使命的一项特殊的“专业管理”。
◇

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市场经济大潮中的国资企业表现

在市场经济的大潮中

扬帆远航、乘风破浪
相当多的企业

大中型

国 资 为主 企 业
的 不 同 表 现

跌跌撞撞、不大适应
不幸牺牲、折戟沉沙

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原因的质疑与反思
“船大难掉头”？

同 样 的
市场经济环境

“人种差异”？
病 ？！
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原因的质疑与反思
同样的 市场经济环境

外部宏观条件确实是
影响企业经营绩效的十分
重要的原因

外部宏观条件
起 决定性 作用？
因此，我们必须时刻
关注着行业动态！
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但当外部宏观条件成
为决定性的因素时，影
响必然要波及到整个
行业乃至全社会！
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原因的质疑与反思

同样严峻的 宏观条件

为什么：有的企业
束手无策、应对不力？

为什么：有的企业
处乱不惊、化险为夷？
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微观企业自身的
经营管理水平
是 决定性 因素！

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几个耐人寻味的真实例子（1）
◇ 销售竞争十分激烈的某产品，业务员遇
到一个机遇：需方提出希望以每吨 2.1 万元的
价格月供40吨，由于企业规定的下限价格为 2.2
万元，业务员只能请示厂里决策。首先，经销处
长说：“做不了主，得请财务处核算。”财务处
答复的结果是：“不能低于 2.2 万元，否则赔
本！”交易洽谈只能终止。 事后，主管销售的
副总经理电传指示：“2.1万元可以成交！”但
时间已经过了三天。此时，该产品的价格已经跌
落到 1.85 万元。
结果，一个可能的销售机会失去了。

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几个耐人寻味的真实例子（2）
裕华气流纺的产品质量问题：
◇ 5.16-5.23期间生产的17.3吨的气流纺
纱因客户反映的质量问题而搁置压库。其实自
今年3-4月以来，客户就以“强力低”、“竹节、
棉结”等问题频繁进行质量反馈。但始终未能
解决。
◇ 经查：多数人员倾向于：配棉和工艺
排风是其中的两大主要问题。
◇ 但关于各头工艺排杂负压的最低要求，
却未查到标准工艺技术参数规定及经验值。
据悉：问题仍然谁也没说清，只能不了了之。
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几个耐人寻味的真实例子（3）
◇ 质监处的缺员问题迟迟未得解决说明了什么？
◇ 裕华在处理过程控制与终端检验的职能和人员分家时，不慎
导致质检处的职能人员缺位，正常的职能履行和工作秩序受到冲击
和影响。
◇ 问题5月份已经 暴露，内审已经作为 “严重不合格”项责令
整改，但时至6月19日仍未予以解决。

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几个耐人寻味的真实例子（4）
◇ 2001.06.30 晚培训结束后毕总将有关
人员留下召开了一个紧急会议：布置对有关车
间工人的防暑降温工作落实问题。
北京地区的正常防暑降温日期，一般
为每年的6.15-9.15，通常6月初就会全部准备
就绪。但不知裕华为什么到了6.30竟然还未落
实？！而且还要让总经理亲自发现和布置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？到底是哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？

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几个耐人寻味的真实例子（5）
◇ 北京××总厂得知美国市场急需
一批吊扇，该厂完全具备生产这种吊扇的
技术能力和生产能力。本来，这是一笔很
好的买卖，合同也已经签订，全厂上下一
通忙活。
但后来却仅仅因为延误交货期，
错过了美国市场上市的最佳时机，外商不
要了，而国内吊扇市场当时又不景气。结
果，产品全部砸在自己手中。
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几个耐人寻味的真实例子（6）
◇ ××厂的技改项目 ── 两条三联冲床流水
线按期完工并圆满通过了验收，技改奖金也早已发至
有关人员手中。但时过两年，这两条流水线仍然只是
静卧在该厂的××分厂摆样子，根本没有投入正常生
产。
本来，这项改造既能提高工作效率和冲
片质量，又可大大减轻工人的劳动强度，同时有效提
高了操作安全性。但一举三得的好事为什么竟会遭此
冷遇呢？
原来，只是因为没有备份模具！而备份
模具的生产在该厂已经扯了两年的皮也未能协调解决
好。结果，两条几十万元的流水线就这样白白“趴”
了两年多的时间。

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几个耐人寻味的真实例子（7）
◇ 某管理水平被公认为比较高的一全国著
名的大型企业，对某Ｂ型产品进行了设计改进，
致使单台成本大幅度增加（＋４１％）。
然而问题严重的是：设计改动造成单
台成本大幅度增加，不仅售价没有相应调整，而
且上至主管领导，下至主要职能部门均不知道，
最后还是被总经理亲自发现并责令追查。
结果，当年销售７５台，使企业损失
２１７万元、第二年销售了２０５台，净损失６
００万元。
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“板 子” 该 打 谁 ？（1）

几 点 疑 问：对于产品销售机会的丧失
◇ 经销处长有无一定幅度的定价决策权？
他若无法拍板决策，首先应当请示谁？
◇ 涉及销售的重要信息，传递、审批程序
究竟是什么？有无时限要求？
◇ 企业的价格决策程序是什么？财务处的
成本核算依据什么方法？是否能够适应企业的
经营决策需要？谁来审核、把关？
◇ 经销业务人员的定价权限有多大？
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“板 子” 该 打 谁 ？（2）
◇ 气流纺的产品质量问题说明了什么？
◇ 自今年3-4月以来，客户就以“强力低”、
“竹节、棉结”等问题频繁进行质量反馈，但始终未能
予以解决。
反应这样慢是否问题？若是，究竟是质保体
系出了问题？还是技术（抑或设备）能力问题？是技术
本身的难度制约问题还是体制、观念、责任心等管理问
题？
◇ 机台工艺排风，各头之间的排杂管负压相差4
倍以上（50/12mm水柱），对产品质量究竟有无影响？
◇ 对工艺排风的风量、风压及各头的排杂管负压
值，从工艺技术标准来讲，应当不应当有明确的最低规
定？若应当有，谁应当必须掌握？标准数据来源于何处，

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“板 子” 该 打 谁 ？（3）
对于质监处缺员问题：
◇ 是否可以允许取消对于纱的终端检验？质
监处对于纱的外观、重量的专职终端抽检有无必要？
◇ 布的抽检率8%有无必要？当专职检验人员
不足时，可否降低到GB（5%）？若允许降低，应当
履行什么样的程序？若不允许，缺员问题如何解决？
◇ 问题没有得到及时解决，谁应当承担主要
责任？认证办的职权有多大，如何能够履行其职责？
◇ 企业各处冗员很多，为何事关裕华对客户
的基本承诺能否兑现的岗位配备人员这么慢、这么
难？
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“板 子” 该 打 谁 ？（4）
◇ 车间工人的防暑降温工作未落实问题，
谁应当承担主要责任？为什么到了6.30竟然还
未落实？！而且还要让总经理亲自发现和布
置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？
到底哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？
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“板 子” 该 打 谁 ？（5）
◇吊扇生产误了期，第一“板子”打在生产
部门头上，他们申辩道：“是因为××材料未能
按时进货。”。
第二“板子”打在供应部门头上，他
们则说：“这种材料在市场上十分紧俏，我们能
买到就很不错了！ 再说，年初时有货，我们想
先储备一点儿，可财务老说没钱，一直不让……”
下一“板子”要打到财务部门头上，
看来是枉然的：“咱们厂已经占用了那么多资金，
回款又不畅，你让我们上哪儿再去变钱？！”
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“板 子” 该 打 谁 ？（6）

◇
三联冲床的备份模具
问题，根本就没有作为问题被总
厂追究！

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“板 子” 该 打 谁 ？（7A）
◇ Ｂ型产品改进设计、成本剧增、
售价却纹丝未动，第一“板子”打在销售
部门身上 ━━ 他们说：“Ｂ型产品一直
就是这个价格，你改进设计、增加了成本，
谁来告诉我们了？！”。
二“板”打到财务部门身上，成
本核算员连连“喊冤叫屈”：“过去咱们
厂才几个品种，现在翻了多少番！就我一
个人搞成本核算，我哪儿还有时间顾得上
去搞分析？！”。

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“板 子” 该 打 谁 ？（7B）
◇ 再问成本计划员，则说：“技术
部门改进Ｂ型产品设计，没有通知过我
们”。查技术部门图纸发放范围表，电器
零件汇总表的发放对象中确实没有财务部
门。三“板”又打到技术部门头上，他们
则说：“整顿图纸发放范围时，财务部门
有人在场，并未提出过异议！再说，Ｂ型
产品改进设计，是厂领导拍的板、下的指
令，我们就把技术关，至于成本问题，我
们可没法管！”

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各有各的“理”，就是企业没有理！
技术部门

制造部门

配棉不好

质量不好

究竟有多少问题源自配棉？
其他工艺管理与控制有无问题？

供应部门

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问题分类/比重/？

资金配置有无问题？

原料供应问题

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销售部门

产
品
滞
销

流动资金不足
财务部门

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无可奈何花落去！

… …
重“板子”显然是谁也挨不

上了！
这个结局，大凡在以国有
资本为主体的企业中呆过一段时间
的人，可能早就料到了。对此，恐
怕谁都不满意，但谁都又感到奈何
不得 ── 想不出有什么好办法来
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三、原 因 浅 析 概 述
◇ 前述问题表明：我们企业目前普遍实行的管理
模式和管理方法肯定存在着重大缺陷。这种缺陷大体可
分为两类：
◇ 一种是设计上的缺陷，属先天性的缺陷，它受
到体制、管理理论和管理实践的制约。企业被推向市场
后，其体制、管理模式和方法滞后这种变化，主要即属
于此。
◇ 另一种则属于执行性的缺陷，是执行不到位、或
执行走样儿造成的。它由运行机制、人员素质问题、监
控考核不力、审计监督方法不当 等所导致。

◇ 企业由于这些缺陷的存在，致使企业对外部环境
的适应性下降、整体协调能力恶化、经济效益不理想。
下面试作分解剖析。

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运行管理机制存在问题
正象绝对健康的人几乎不存在
一样，绝对没有问题的企业也是几乎不存
在的，差别只在于问题有大有小。
其实，企业有了问题并不可怕，
关键在于企业的内部是否具有一种能不断
发现问题，进而解决问题的自我完善的运
行管理机制。该种机制若用流程图示意，
则是下面的一种循环：
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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什 么 是 “问 题” ？

标 准

－

现 状

企

=

问 题
业

◇ “标准”：为确保任务的完成和工作质量的达标而提出的基本要求或规范。

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什 么 是 “标 准” ？
◇ 标准：是一种要求或规范。是对
技术、工艺、工作、任务及涉及到的人机
料法环等诸要素应当达到的水平的描述与
规定。
例如，涉及质量管理的部分标准有：
技术质量
客户期望值
检验标准

特殊标准
质量责任
奖罚标准

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质量问题
分类标准

设备工模
计量保证标准

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机制正常运行所需基本条件
◇ 第一、管理信息渠道必须畅通。
◇ 第二、要形成一个内部相互监督的
合理闭环
◇ 第三、要形成一种有形/无形的强制
性压力，使得责任有人负、事事有人管
◇ 第四、关键部门的人员要有足够的
解决问题的能力素质
◇ 第五、要有一套科学的管理方法作
指导
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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第一、管理信息渠道不畅。企业发生了
问题，专业职能部门处理不当，导致已经影响
了企业正常的生产经营活动，可是主要决策人
和综合管理部门从正常渠道却往往得不到及时
的信息。
◇ 第二、企业内部推诿、扯皮现象严重，
但无人能管。企业发生问题，尤其是基层发生
问题，常常找不到受理部门和人员；有时，即
使找到了，问题也迟迟得不到解决、责任难落
实。

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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第三、 “老好人”思想严重，很多
人不愿意“告状”，任凭问题“肆虐”。原
因大体有三：一是怕“状”告不下来 ── 白
耽误功夫；二是怕“告状”得罪人 ── 遭
人报复，导致以后“穿小鞋”；三是自己也有
“短”儿，怕“告状”的结果是 ── “搬起
石头砸自己的脚”。

◇ 第四、严格追究违规的，鲜见。企业
现行的管理制度中对企业人员的行为规范大都
有明确规定，但对违规者能及时发现并严格追
究的（只要不是极为严重），却不多见。

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运行机制存在问题的种种表现

◇ 第五、目标制订得不尽合理。以
至于或经营计划总实现不好、问题过多、
解决不了；或计划都能完成、没什么“问
题”，但就是企业效益总难令人满意。
◇ 第六、综合部门普遍不具备“管
理核心”的足够职能和权利。不能对各部
门的工作质量实行及时、有效的监督和考
核。
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宏观环境的变化及对企业的要求
我国宏观经济体制的改革、企业
被推向市场，导致企业必须转到以 提高经
济效益为中心的轨道上来。
而国家给企业“松绑”的结果，
则迫使企业必须直面激烈竞争、满足客户需
求、快速适应市场、自主经营决策、提高经
济效益；自觉地去适应市场需要的变化、不
断优化产品结构、以使产品适销对路、物美
价廉、客户满意、企业具有竞争力。
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“寻找生存夹缝” 首要而紧迫
为此，以产品（市场）决策为核心的
企业发展战略的动态管理就成为了企业经营管理
的现实问题和重点之一。企业必须根据企业自身
的特点（相比于对手的优、劣势）去适应市场、适应竞
争。
这样，企业就必须很好地去掌握外部
环境（包括国家政策、市场需求、竞争对手、供
应商、协作伙伴等）的变化，认真分析它对自身
经营活动的影响。企业的经营决策不仅要考虑
“今天”的生存，更重要的是还必须着眼于“明
天”的发展。这无疑是市场经济对企业提出的新
的管理课题。

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不适应市场经济提出的课题
目前我们的多数企业（包括很多被公
认为相当不错的企业）对此却表现出来五个主要
方面的不适应：
第一，目标确定。不善于通过对
企业内部条件和外部环境的科学分析去合理
建立、修订自身的经营目标，特别是中、长
期的战略目标。
第二，问题诊断。不善于经常自
我诊断影响企业健康发展的主要问题点。
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不适应市场经济提出的课题
第三，短期经营决策。例如价格
决策、品种决策等。
第四，不善于处理由于内部经济
利益关系而导致的某些棘手问题。（例如质
量扯皮问题、虚盈实亏问题、管理基础数据
不实问题、重大项目内部协调不力等问题），
往往无良策应对、迟解决不了。
第五，体制、观念制约。例如产
权与员工身份问题；竞争与危机意识、服务
意识等。

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“不适应”的点滴表现
上述五个主要方面的不适应问题，
综合反映了：目前我国工业企业的管理，普
遍不大适应企业转轨变型需要的现状。
这些不适应，还会有种种表现，
反映在企业经营的大大小小、方方面面。
例如：对某些信息的反应……
又如：产品的价格决策方法……
诸如此类，不一而足……
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谁在分析、利用有用的信息
◇ 《信息快讯》143期（2001.6.16）报道：
8、“…… 今年一季度，我国纺织工业产销率比
去年同期下降 1.81% ，产成品资金比去年同期增加14.72% ，有
的企业成品库存多达两个月……”

◇ 这是一条反映纺织行业一季度水平的
信息
我不知在座的裕华各位，凡能看到信息中
心庄主任摘编的这条信息时，有何想法？我很想知道：
有哪个部门、哪位负责人会“浮想联翩”，会比照裕
华去思索、对比、分析某些问题？
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如何分析、利用有用的信息
◇

面对这条信息，我们应当很自然地想到：
“裕华一季度的产销率究竟是多少？与行业平均水

平±？”
根据我们现成的数据 `00: 97.04%;

`01(1-4月):

88.03%（-9.28%）

“裕华同期的成品库存是多少？与行业平均水平
±？”
根据我们现成的数据 `00: 1406万元;

`01(1-4月):

1886万元(+34.14%)

“裕华的库存是月平均产量的多少倍？”
纱：500吨/1200吨=0.42个月 布：144万米/140万米
=1.03个月

◇
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我们继而又会想到：
“在销售淡季，相当于两个月产量的库存量，究竟

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裕华的价格决策方法颇值得商榷
◇ 裕华的价格决策主要依据财务处的完全成
本核算数据，这种做法在激烈的市场竞争中，能否
用于科学的经营决策，是颇值得商榷的！
◇ 在计划经济环境中，在完全成本的基础上，
利用“成本加成”的方法进行产品销售的定价，是
可以的。但在激烈的竞争中，在多变的因素环境中，
这种方法却极可能会导致经营决策的重大失误。

◇ 边际贡献与量本利分析应是经营决策的重
要依据和方法。价格决策若不考虑规模（产销量）、
固定及变动成本的影响，绝对是存在严重问题的！
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量本利相关因素图示
盈亏平衡点绝非一成不变！
它将受到多因素影响！
费
用

盈利区

。

盈亏平衡点销收

=

盈亏平衡点

（变动成本曲线）

+
（固定成本总额）

Q2

0

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盈亏平衡点销量

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产/销量

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销售单价变动的影响
售价变动，未
必亏损！

提高售价
如加强研发、改变产品结构；
加强分类、经济供货；特色
服务、争取客户；加强营销、
选准对象…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

。

盈亏平衡点销收1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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变动成本变动的影响
降低单位变动成本
如强化成本核算与
控制、节约降耗；
减少冗员、提高工
效；改变…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2

。

盈亏平衡点销收2

。

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

盈利区1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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固定费用总额变动的影响
降低固定总额
如改制-债砖股-息
变利；剥离不良资
产；剥离非生产性
机构；减员增效…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

。

。

盈利区1

（固定成本总额2）
（固定成本总额1）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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边际贡献与定价决策
◇ 完全成本意义上的“亏本”生意，一定就
不能做吗？首先可以肯定地说：非也！
◇ 边际贡献与量本利分析是经营决策的重要
依据和方法，在企业的短期经营决策中有广泛应用。
◇ 边际贡献的概念：
产品边际贡献

＝

产品销售收入

－

产品变动成本

边际贡献总额

＝

单位边际贡献

×

销 售 量

＝

边际贡献总额

－

固定成本总额

利
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润
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量本利分析与短期经营决策
量本利分析在企业短期经营决策中有广泛的应用：
◇ 选择增产哪一个产品品种？
◇ 决定产品是“自制”还是“外包”？
◇ 决定亏损产品是否继续生产？
◇ 什么样的产品组合效益最好？
◇ 客户要求对不同产品有不同幅度的降价，
降价幅度大的产品定单可否接受？
◇ 某特定新产品是否投产的决策？
◇ 为增产申请购置某生产设备是否可以批准？
具体内容详见第《四、4、（E）》部分
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适度质量与质量控制的有效性
━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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适度质量与质量控制的有效性
◇
处于控制状态的工序，所有产品
质量的结果分布符合正态分布规律。
◇
μ±3σ
“6σ原则”）

（又被称为

其中：μ（平均值） σ（标准差）

可涵盖 99.73% 的范围（确保不良品率低于
0.3%）
若：μ±2σ：涵盖范围 95.5%
μ±1σ：涵盖范围 68.3%
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* 质量控制与管理的基本理论之一。

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对裕华工序质量控制的质疑
◇
如果 裕华的关主工序确实处于控制状
态，则产品不合格品数量不应当>0.27%
。
但根据观察了解，问题数据大约远超
过上述比例。若观察了解属实，则意味着一些
关键工序并未处于有效的控制状态。
我们询问“主要重点工序的能力指
数的实际值究竟能达到多少？”没有获得令人
信服的满意答复。 因此，我们认为：重点工
序的能力指数是否达标，十分令人怀疑，应当
给予审核！
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强化综合管理、解决适应问题

要解决这些问题，实质上
就是要教会企业：如何在日趋激烈的
市场竞争中，对自身实施有效的动态
管理。
这项管理，就其具体内容
而言，属于企业综合管理的基本范畴，
是目前企业通过强化任何其它专项管
理都难以全面胜任的！

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行政领导班子中的管理职能缺位
◇ 现代经营，客观要求应当建立
与完善决策参谋职能、设立“参谋总长”
职位。
（经营如同作战，一定要有强有力的参谋部作支持！）

◇ 班子结构形式多样（“一正多副”、
“一长三师”、“一正多副加三师”等）。但却无人被
明确赋予“辅佐厂长统率全局、运筹帷
幄、搞好技术－经济工作最佳配合与协
调的高级助手和参谋总长的职能”

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行政领导班子中的管理职能缺位

◇ “存在决定意识” ━ 副职分兵
把口，部门立场突出。
即使将正主管某一方面专业
工作的副职同时委以“辅佐统率全局”
的重任，仍然难以“高屋建瓴、运筹帷
幄”。（例如fd-ISO9000的“管代”由主管生产或技术的副
总担任，……）

◇ “都负责”的结果是“都不负
责”！-无主责！
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综合管理职能欠缺（1）
◇ 第一、综合部门普遍未能在制
订企业经营目标方面成为决策者的得力
参谋。其原因主要有：
① 未认识到 “信息”早已成为四大要素
（人、财、物、信息）之一。
② 决策层往往没有认识到应当有专门的人
员经常去对企业内部条件和外部环境的相关内容进行
科学的分析、应当对企业的经营状况进行定期的诊断；
没有认识到信息的获取和处理同样需要资金的支持。
③ 很多人不知道究竟应当如何从事信息工
作。

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综合管理职能欠缺（2）
◇ 第二、综合部门普遍没有把咨
询诊断工作作为自己的主要工作之一。
诊断工作对企业的“保键”和管理的
完善有着重要的作用，是企业“参谋部”重要的
参谋职能之一。其最大的特点是它的逆向思维方
式，即是从管理的输出效果看问题，从管理的环
节找原因，进而提出改善建议和方案。这项工作
就象医生给病人看病，目的明确、重点突出。当
然，它需要“医生” 有丰富的经验、较高的理论
和很高的技巧。
既有认识问题，又有素质问题。

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综合管理职能欠缺（3A）
◇ 第三、综合部门在研究建立企
业内部自我完善的运行机制方面普遍未
能充分发挥有效的作用。
这里既有自身能力和素质问题，又有
它的职能、职责及权限方面的问题。
① 对子系统的发展和优化，掌握不
住适宜的度；而对确定“度”的原则 ── 应是
企业综合经济效益的提高、应是企业整体的相对
最优，则多数人对此尚缺乏足够的认识。
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综合管理职能欠缺（3B）
② 权力权威不足。综合管理部门横
向协调、指挥、控制的权力不够，在企业内部各
部门中尚缺乏必需的权威。
③ 多数综合管理部门人员的素质尚
存在一定问题，事实上难以较好胜任综合平衡的
工作。而不清楚究竟怎样才算、以及怎样才能提
高企业的整体效益，则更是带有普遍性的问题。
④ 职、责、权、利不统一。

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结 论
◇ 因此，我认为正是由于上述种
种原因，才使得吊扇生产眼看就要误期，
甚至主管领导睡不着觉、吃不下饭，亲
临现场也无济于事；才使得三联冲床的
模具能扯上两年的皮也未解决；才使得
Ｂ型产品改进设计后减利高达几百万元，
无人知晓竟能长达一年多 ......

显然，这种状况必须尽快改变！
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完善运行管理机制
◇ 目的：在企业内部建立起能够自我完
善的运行管理机制。
◇ 我们希望通过一套严格的科学管理程
序和手段，首先提高管理的效能，提高企业对
市场的快速反应能力和提高对客户（广义）的
满意度。强调“小道理服从大道理”、“局部
服从全局”。希望通过这样的一个过程，最终
实现裕华的管理从“人治→法治→无为而治”
的转变与升华。
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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企业经营问题判定与对策原则

VE

不
经
济

企

过盈

业

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客户期望

标 准

奋斗目标

标准 － 现状 = 问题

经
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营

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的

实

不足

际

现

差
距
问
题

严格管理
科学考核

技术攻关

状
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对 “标 准” 的 要 求

◇
绝对没有问题的企业不
存在，除非标准过低，那将没有
意义。
◇
标准也不能定得过高，
否则问题满视野，却根本解决不
了。
◇
标准要适度：不能轻易
达到；但“蹦”一“蹦”，能
“够”得着！

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何 谓 “适 度” ？
我们在掌握这个“度”的
时候，应以是否实现了企业整体的相
对最优（即是否取得了预期的、相对
最佳的效益）作为衡量标准适度与否
的原则。
“相对”的提法，除了符
合马克思主义的哲学思想外，更重要
的是局部与整体关系的“系统论”思
想的体现！
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科 学 的 “适 度” 例 子

适度质量
产品分级

━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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一个有效控制过程的构成要素
核心单元 – 分析加工处理
外部信息

控 制 单 元

（应）严格执行、履行职责
指令

执 行 单 元

被

控

内
部
信
息

实际执行情况信息

取 样 反 馈 单 元

对
象

控 制 过 程
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如何实现有效的控制（1）
研究/参谋

经 营 决 策 层

计划/监督

综

考评

成果

所有
部门
之间
相互
制约

合

管

理

部

门

协调/考评

下序 部 门

考评

上序 成果

职能处室

考评

执行 效果

执行部门

考评

职能服务

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动
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如何实现有效的控制（2）
研究/参谋

综

合

管

计划
对
综
合
部
门
的
考
评
依
据

理
考评

1

综合平衡后的目标

分解落实、执行

对
服
务
部
门
满
意
度
打
分

部

对解决问题的满意度打分

门

2

监督/协调

处理结果

受理解决

相关责任部门
生产经营问题信息反馈单

受影响的反馈部门
2

影响部门指令目标实现的外部问题

1

成果

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动

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如何实现有效的控制（3）
该方法的实施，将通过附
件：《裕华生产经营问题信息管理制
度》予以贯彻、执行。
由于裕华已经通过了
ISO9000认证，其中的质量问题信息
反馈管理，是规范之一。因此，我们
建议该方法及实施细节并入质量体系
规范统一考虑修订、提升。（已经提交裕华
认证办）
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六 项

需要强调的几项职能

1、 对决策层要具有参谋职能。此处包含两层意思：
一是被动参谋，二是主动参谋。
2、 统一计划、组织、指挥、协调、控制的职能。
在企业内部，综合部门必须成为具有绝对权威性的“控
制中心”。该职能是保证它能在企业整体效益上切实向
厂长（经理）负责所必需的职能。对于各部门的“例内”
工作，它是依据企业发展战略和中、长期规划，通过年
（季）度综合计划（含工厂方针目标）的形式下达的。
对于“例外”工作事项的协调、处理、指挥，则是以
“总参谋长”签发的、具有“尚方宝剑”权力的临时指
令下达的，企业内各部门和人员都必须无条件执行，局
部服从全局。因此而影响的各有关部门的原定工作，经
综合部门总体审定、权衡后决定是否推迟、或去消、或
修改。

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需要强调的几项职能
3、 研究“治本达标”之“招数”、提高管理效能
的职能。我们的很多管理者已经习惯于“应该如何”、
“应该怎样”等，但恰恰就没有去考虑：如果被管理者
“没有这样做”，你有无可能发现以及怎样去实行有效
的监督！综合部门研究解决企业管理中的问题，不能只
采取简单的“头痛医头、脚痛医脚”的做法。它是一个
出管理“招数”的部门，它所出的“招数”，应是能
“牵一发而动全身”之“招”、应是能治本达标之
“招”，应能使企业不断自我完善。只有有了这样的
“招数”，企业才能大大地提高对自身的有效控制能力。
4、 企业经营目标的编制和动态管理的职能。这主
要是管理的计划和预测职能，关键是怎样制订出符合企
业实际、适应企业发展和外部环境需要的可行目标。
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需要强调的几项职能
5、 内部管理审计监督职能。运用科学的监察、审
计手段，从企业总体的角度出发，对整个生产经营全过
程进行科学监督，是在国家、集体、个人三者间利益关
系日益被重视的今天，客观上必须赋予综合部门的一个
重要职能。这里应当强调：“审计”不只是一般人意识
中的传统的财务审计，还必须加上日常的、不定期的管
理审计，这种管理审计的重点，包括了检查企业重要管
理制度的落实情况和重要的管理基础数字的审核等内容。

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需要强调的几项职能
6、 组织机构的设计、改革和人员定编的职能。企业管理
工作的改进，往往要伴随机构和人员的适当变动和调整。但从
实际情况看，目前纯粹搞人事工作的部门和人员，大多数对于
企业的转轨变型在客观上对管理机构和人员需求的变化，在认
识上往往存在一定的差距（或称为滞后）。而机构、人员若不
能恰当地变化，则势必要影响到企业目标的实现。建议劳动人
事部门只承担按岗位素质要求配置合适人选的职能；而由综合
部门承担组织机构设计、改革和人员的定编职能。这种分工方
面的改变，目的是使组织机构的设置能真正符合企业的任务目
标原则，以切实起到促进企业经济效益不断提高之作用。
〖说明〗 如果在本次咨询中，裕华能够接受我们关于组建人力资源
开发部的改善建议，届时，我们将对“定岗定编”职能的归属，根据实际情
况重新做适当修订、调整。
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综合管理职能汇总概要
◇
◇
◇
◇
◇

综合平衡中心
指挥协调中心
监督考评中心
综合信息中心
研究诊断中心（决策参谋）

◇ 其他：定岗定编、不管部
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综合部门在企业中的位置
总经理/厂长
副总 / 副厂长

三 总 师

综合管理部
调研诊断

信息中心

协调指挥

各 专 业 处 室 / 车 间

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监督考评

决
策
层
对
上
：
参
谋
执
行

对
下
：
指
挥
调
控

职 执
能 行
层 层

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综合部门位置设计说明
◇ 从结构图看，其最主要的特点是在厂级决策层和
专业职能部门、执行机构之间插入了一个综合管理的层
次。它是在计划中心、信息中心、考核奖惩中心、调研
中心的支持下，成为企业的调控中心和厂长（经理）的
高级参谋部。为了充分发挥其应有的作用，无疑应当赋
予其充分的权力。
◇ 从设计立意讲，与目前企业的实际情况相比较，
是在适当弱化分兵把口的厂级副职的某些直线指挥权；
是在适当弱化专业职能部门的某些权限；而与此同时，
则是在强化辅佐厂长决策、指挥的综合管理部门的权力。
◇ 这样做，旨在改善国有资本为主体的大中型企业
对环境的快速应变能力；提高企业的总体经济效益。
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组织建设的指导思想
◇ 因厂而异、因地制宜；讲求实际、注重
效果
◇ 核心的问题是企业的综合管理有没有一
个实实在在的“核心机构”？组织和人员能否落
实？以及它怎样去统率企业的综合性管理？
◇ 重塑企业的综合管理部门，将是一个很
复杂的系统工程。按前述所定职能方案，立即
“动大手术”，效果不一定理想，企业决策层也
未必能够形成共识而采纳之。这是具有普遍性的
问题。
◇ 为此，我们建议在企管处、认证办、信

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综合管理部门的组织建设
◇ 综合管理部作为裕华的 “不管部” ，将成为裕
华全部综合管理的“核心”部门，成为企业的“总参谋
部”。届时，将真正赋予它握有“尚方宝剑”的“钦差大
臣”权力。
为了平稳过渡和尽快发挥综合管理的效能，我
们建议将综合计划等一些带有综合性的专业工作，交由原
主责部门-计划处负责，适当拓展、摸索就位。同理，质
量检验与试验室的归属，也原则不动，仅将终端检验职能
也划归技术处统一管理。
这样做，从目前而言，可能是一个较好的、且
有很强操作性的改良方案。待今后时机成熟，再逐步对企
业的综合管理体系进行科学改造。届时，质管办将同时具
备质量管理、专职检验、理化试验三项基本职能。

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综合部门的组织机构及主要职能方案

综合管理部
企业管理处
信
息
中
心

IT
中
心

综
合
统
计

规
划
平
衡

质量管理办

研
究
诊
断

督
察
协
调

体
系
内
审

质
量
管
理

质
量
监
察

经营问题
信息管理
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对综合部门的人员素质要求
◇ 综合部门人员，既不能是清一色只懂经济的人，
也不能是清一色只懂技术的人，要二者兼顾考虑、优化组
合。
◇ 对于综合分析、协调控制层人员，要求其：管理
思路清楚；头脑机敏、不僵化、有创造性思维，善于接受
科学的新思想、新思维、新方法；有较强的组织、指挥、
协调能力；干工作既要能“浮”得起来、高瞻远瞩，又要
能“沉”得下去、善于抓“点”实干，有一股“钉子”精
神；既要能听得进不同意见，又要有自己的主见、不随波
逐流；公正、无私、大度、为人坦诚。
◇ 而对于一般职能层人员，则主要应踏实、肯干；
具有一丝不苟的严细作风；有分析归纳能力；有主动精神。
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综合管理的权力特点
◇ 赋予综合管理部门这些必备职能，根本目的是为
了提高企业的整体协调能力，以谋求企业的最佳效益。其
权力虽大，但并不包揽企业管理的一切内容，而是侧重在
总体上协助厂长运筹帷幄、抓住重点；其地位虽在各专业
管理部门之上，但它并不越俎代庖，而主要是为了能控制
各专业管理优化的“度”、着眼于影响企业总体效益的主
要矛盾的解决，为谋求企业整体的相对最优，而去“弹”
好“钢琴”。
◇ 从这个意义上我们可以认为：综合管理是致力于
全面提高企业经济效益的一种重点管理、难点管理，是一
种促使企业总体不断优化的动态管理。综合管理部门是厂
长搞好科学决策，有效地指挥、协调、控制企业各部门工
作的不可或缺的得力助手和参谋部。

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综合管理业务建设概论
◇

大策无形、模式不定

◇

相同的课题、不同的服务

◇ 综合管理不是为“管理”而管理，首
要的是“经营”，必须站在总经理的角度去兼顾
各方的利益实现，最终达到“多赢”
◇ 个人的作用是非常重要的！但综合管理
强调的是部门职能及作用的发挥，而非单纯个人
行为 ◇ 综合管理的强化，更多的是思路的培养。
重点职能是:目标的平衡 & 问题的发现及解决；
着眼点是:对客户的保证和满足 & 对市场的快速
反应。

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思路举例
◇ 从令人头疼的裕华产品质量波动入手，
思考波动的异常和控制的可能性，判定技术、
制造的保证能力；及对策思路（怀疑cp/分级/
检查标准的完善和职能的落实）
◇ 从对客户的承诺入手，查裕华规范中
的重要岗位职能的执行和落实
◇ 从客户满意度入手，调查裕华问题产
生的真正原因，思考有无职能部门能力不足或
“滥用职权”的现象
◇ 围绕着如何打破怪圈去做-要敢于碰
“硬”

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如何打破裕华的怪圈？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

营销到位吗？
什么样算“滞销”？
销售部门

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

波动的实质/0.3%质疑

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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解决质量波动问题的另一对策思路
◇ 据了解：处于波动中的产品，据说全部达到GB，
但就是“客户不满意”时有发生！
对此，我们可否变换一个角度思考：由于
裕华产品的总体质量水平较高，波动的结果使得客户对
裕华不同供货批次的产品质量的评价感觉反差太大。在
裕华暂时（甚至可能相当长一段时期）无法根本克服波
动问题的时候，我们建议：是否可以试行一下：对所有
产品进一步实行企业标准的分级划类：如再将产品分为
“企业一级”、“企业二级”、“企业三级”，甚至更
多级别，并实行“优质优价”。与此同时，我们向客户
销售时，严格、准确记录曾经供货的档次，作为客户关
系管理的一项内容。这样，必将减少质量波动感，提高
客户满意度。

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法治化是必经之路
作坊式生产

机械化生产

新经济时代

经 验 管 理

制 度 管 理

文 化 管 理

人

治

法

进行科学的 企业文化管理
是使企业达到“无为而治”
境地的有效手段！
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治

无 为 而 治

+网络化才可能实现组织
机构的 真正扁平化 ！
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综合管理的指标体系
◇ 进行综合管理，要抓“龙头”指标 ── 总资产报
酬率。
能把企业方方面面的主要工作串起来、能把各主要
经济、技术指标有机联系在一起的指标方可称为“龙头”
指标。按这个标准衡量，企业综合经济效益的“龙头”指
标应当是总资产报酬率。
总资产报酬率 ＝ （ 净利润 ＋ 利息费用 ） ／ 资产总
额（净）

◇ 其他指标：
除“龙头”指标外，综合管理应当关注的指标还有
一些非常重要的指标，如资本保值增值率（是股东们最关心的
指标之一）等，但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中
与“龙头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳

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综合管理的指标体系
◇ 其他指标（续）：
但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中与“龙
头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳在一起
共同构成综合管理的指标体系。
①
②
③
④
⑤

资本保值增值率
工资利润率
销售收入费用率
流动资产周转率
销售利润率

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⑥
⑦
⑧
⑨
⑩

实现利润及占公司总额百分比
销售收入及占公司总额百分比
重大安全事故否决指标
重大质量事故否决指标
龙头指标 + 综合评价

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利润的缺陷
1. 利润是根据一定的会计假设，以权责发生制为核算原则
进行的，因此企业在一定时期内获得的利润，并不代表
企业真正具有现金支付的能力
2. 会计准则具有可伸缩性，企业可在计提折旧、短期投资
跌价准备、坏帐准备、存货跌价损失、长期投资减值准
备等会计政策在制度规定的范围内“自由”选择，企业
在利润管理方面各不相同，因而采取不同的利润管理策
略，选择不同的会计政策

3. 某些情况下，利润表上反映的利润很可观，但企业因没
有现金流入或现金流入较少而在财务上困难重重，即使
利润再高也无法改善企业的财务状况
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现金流量的重要性
通过它可以真实说明和反映企业的盈利
能力、偿债能力、资产的流动性及财务灵活性等。
◇

可以规避因企业利润管理策略及选用不
同会计做账方式，而造成的信息失真。
◇

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现金和现金流量表
◇ 现金流量表中的现金是指库存现金、可以随
时用于支付的存款、现金等价物。其流入或流出，
主要来源于企业的日常经营活动、筹资活动、投资
活动。 现金流量分析重点从这三方面进行。
经营活动的现金流量

现金流量表

投资活动的现金流量
筹资活动的现金流量

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流入

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流出

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现金流量表的构成
经营活动的现金流量：
• 购销商品

筹资活动的现金流量：
• 吸收投资

• 提供和接受劳务

• 发行股票

• 经营性租赁

• 分配利润

• 交纳税款

• 发行债券

• 支付劳动报酬

• 向银行贷款

• 支付经营费用

• 偿还债务

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现金流量表的构成
投资活动的现金流量：
• 购建和外置固定资产
• 购建和外置无形资产
• 取得和收回股权与债权投资

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1、现金净流量结构分析

现金流量结构 =

经营( /投资 /筹资)现金的净流量
企业现金净流量总额

在现金净流量结构中，处于正常经营活
动期间的企业经营活动所获得现金流量占企业现金
净流量的比重较大为好。
◇

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2、现金支付能力分析
企业现金流入-债权性现金流入
现金支付能力 =

经营现金流出+偿还债务本息付现+现
金股利付现+资本支出

它是综合企业的支付项目在剔除债权性
现金流入的情况下，分析企业经营活动、投资活
动等运用资金产生现金流量的能力以及付现的承
受能力。
◇

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3、盈利现金比率分析
经营活动产生的现金流量净值
盈利现金比率 =

净利润

该指标反映了公司净利润之间的比率关
系，即净利润中有多少来自经营活动现金流量作
为保障。一般情况下，该比率越高，表示公司净
利润所受到的现金保障程度越高，从而利润的质
量就越高。
◇

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4、主营收入含金量分析

主营收入含金量 =

销售商品、提供劳务收到的现金
主营业务收入

该指标反映了企业在收付实现制下当
期主营业务收入的资金回笼情况。正常情况下，
主营收入含金量越高，意味着企业的货款回收
越快，流动资金的使用效率越高。
◇

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5、现金流量比率分析
经营活动现金流量
现金流量比率 =

流动负债

该指标用来衡量企业经营活动所产
生的现金流量可以抵偿流动负债的程度。
◇

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量本利分析基础知识（1）
量本利分析基础知识：
◇ 该法将所有的成本费用分为固定成本和变动成本两
大部分；而对于具有半固半变性质的费用（有的称之为
“混合成本”），则通过一定的方法（如：用“结算科目
法”处理准固定费用和准变动费用，如水电费、修理费、
广告宣传费、交际费、节日加班人工费等；用“高低点法”
对历史资料进行变动费率的推算，如设备维修费等；用
“总费用法”对两个时期的销售额和总成本，剔除变动因
素后，用其增量之比计算出变动费用率及个期变动费总额；
用“回归分析法”对一定时期的历史数据，计算出有代表
性的产量和成本的回归直线，再计算混合成本中的固定、
变动成本）将其分解为可用于量本利分析的固定及变动成
本。
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量本利分析基础知识（2）
◇

固定成本：指在一定时期、一定数量范围内，生产数量的变化
基本不影响其总额的成本。（但如果超过一定时期和一定数量，固定成本
仍然要发生变动。）此外，分摊到每一单位产品上的固定成本则随产
量的变化而有所不同（参见下左图示）
◇ 变动成本：成本总额随着业务量的增减而成正比例变化的成本。
例如原材料、计件工资等。 （参见下右图示）

费
用

费
用
固定成本总额
单位产品固
定成本
产/销量
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TEL：62178024

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产/销量
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量本利分析基础知识（3）
◇ 量本利分析可以计算在一定固定成本、变动成本条件下，
各种售价水平所决定的盈亏平衡点（销售额/销售量）
◇ 可以计算固定成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
◇ 可以计算变动成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
费
用

销售收入曲线2

销售收入曲线1

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1
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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（4）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（5）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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经营安全性评价分析
◇ 在对企业的盈亏平衡点分析计算后，还应当通过对经营安
全率的计算，对企业经营的安全性进行评价。
◇
衡点销售额
经营安全率 =
━━━━━━━━━━━━━━━×100%
销售总额
序

计 算 值

经营安全性评价

1

10 % 以下

很 差

2

10 – 15 %

较 差

3

15 – 20 %

一 般

4

25 – 40 %

高

5

40 % 以上

很 高

◇ 评价标准：

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销售总额 － 盈亏平

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量本利分析在经营决策中的应用
“量本利分析”又称为“盈亏平衡点分析”，
有时又简称为“盈亏分析”，在企业短期经营决策中
有着广泛的应用。

短期决策的基本原则
凡是能够提供最高利润的 方案就是最好
的方案，如果产品的固定成本相对稳定，那
么利润的多少取决于边际贡献的大小。
因此边际贡献最大的方案就应当是最佳
方案。
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盈亏分析在经营决策中的应用（1）
例一：增加生产只能选一时，投产哪个产品？
序

分 析 项

目

甲 产 品

乙 产 品

1

可能生产的数量

400

3000

2

销售单价（元）

20.00

2.50

3

单位变动成本

16.00

1.90

4

固定费用

1200.00

方案1： （同甲）
方案2：需增加 300元

5

单位边际贡献额

20.00-16.00=4.00

2.50-1.90=0.60

6

边际贡献总额

4.00*400=1600.00

0.60*3000=1800.00

7

综合效益（方案1）

1600-1200=400.00

1800-1200=600.00

8

综合效益（方案2）

1600-1200=400.00

1800-1500=300.00

方案2 选甲

方案1 选乙

9

结

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论
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盈亏分析在经营决策中的应用（2a）
例二：某种产品是自制，还是外协生产？
━━ 当企业有生产能力时：
序

分 析 项

目

自制

外协生产

1

所需的数量

500

500

2

成本（元）

22

20（单价）

3

单位变动成本（元）

15

20

4

变动总成本（元）

15*500=7500

20*500=10000

5

结

论

应选择自制

实际上，只要自制的变动成本小于外协时，选择自制合算

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盈亏分析在经营决策中的应用（2b）
━━ 若企业生产能力不够： （例：还需增加2000元固定资产）
新增的固定成本
新增固定成本
=
=
临界点产量
外购单价-自制单位变动成本

2000
20-15

= 400（件）

费用

外购范围

自制范围

30000
20000
10000
数量

2000
0

100

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200
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300

400

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500

600

700

800

900
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盈亏分析在经营决策中的应用（3）
例三：亏损产品是否继续生产？
序

分 析 项

目

甲产品

乙产品

丙产品

合计

1

销售收入①

12000

14000

15000

41000

2

变动成本②

6000

8000

11500

25500

3

边际贡献③=①-②

6000

6000

3500

15500

4

固定成本④

3000

3500

4000

10500

5

利润⑤=③-④

3000

2500

-500

5000

假设：丙停产后，固资无法转产其他盈利产品
7

边际贡献③

6000

6000

8

固定成本⑥

3000+2000

3500+2000

=5000

=5500

9

利润⑦=③-⑥

1000

500

10

结 论

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（*若能，则应转产）
/

12000

/

10500

/

1500

只要该产品的变动成本低于售价就应该生产
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盈亏分析在经营决策中的应用（4）
例四：产品如何组合才能使企业效益最大？
◇ 作为生产多品种的企业，高利产品不可能无限度
地生产，因此，结构的优化和品种的搭配，关系到效益的
相对最优！
◇ 决策原则就是在现有条件下尽可能获取最大利润。
即在满足市场需求前提下，尽量生产单位边际贡献高的产
品。
◇ 优化产品结构，需要建立线性规划方程组解决。
而根据品种及约束的复杂程度，大致可分为二类：①两品
种简单约束条件下的优化 ②多品种多种约束条件下的优化。
◇ 对于第①类，可以通过简单的手工计算优化解答；
而对于第②类，则通常需要借助计算机、利用线性规划的
数学方法解决。

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盈亏分析在经营决策中的应用（4a）
例四：产品（两品种多约束）如何组合才能使企业效益最大？
数据见下表。设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

序

分 析 项

目

A产品

B产品

1

单位售价（元）

90

30

2

单位变动成本（元）

70

18

3

单位边际贡献（元）

20

12

4

生产单位产品所需工时

5

产能-约束1 ：甲：1.8 万小时 / 乙：3 万 小时

甲车间（小时）

8

2

乙车间（小时）

4

6

市场需要的数量

约束2a ： 2000

约束2b ： 5000

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盈亏分析在经营决策中的应用（4b）
◇

首先，设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

◇ 其次，建立线性规划方程组：
目标函数方程： Z max = 20x + 12y
根据各种约束条件，建立约束条件方程组：

｛

8x+2y ≤18000
4x+6y ≤30000

◇

计算求解：

x ≤ 2000
y ≤ 5000

｛

（甲车间能力工时约束）
（乙车间能力工时约束）
（A 产品需求约束）
（B 产品需求约束）

x ≤1200 （件）
y ≤4200 （件）

Z max = 20x + 12y = 7.44 万元
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盈亏分析在经营决策中的应用（4c）
y
9000

图 解 法

(0,9000)

8x+2y≤18000
4x+6y ≤30000

｛

1

8000

7000

5000

2

分别令x=0,求y; 再令y=0,求x
共求出四个端点，交点座标即为所求

图解法

6000

1

（0,5000）

4200

(1200,4200)

Z max = 20x + 12y

4000
3000

2

2000
1000
0

1200

(2250,0)

（7500,0）

1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 10000
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x
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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？
客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？

√

客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

√

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

√

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
需新购设备50000元
可用10年，无残值
预计售价 30 元

例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

30000

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

利润

2000

(900,27000)

20000

10000
6300

6300

预计售价
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1186

23
30

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400

800

1200

销售量(件)

1600
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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

√

2000 元

(900,27000)

B：盈利 ！

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

盈亏点销量=6300 /（30-23）
≥ 900（件）
预测量在900件以上即可投产！

利润
30000

A：保本 ！

20000

√

预期利润销量=（6300+2000）
/（30-23）≥ 1186（件）
预测量在1186件以上即可投产！

10000
6300

6300

预计售价
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30元
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1186

23
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400

800

1200
保本量
(900件)

销售量(件)

1600
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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年-无残值 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备
25000×70%=17500

固定成本（元）

25000
15500

单位变动成本（元/件）

25000÷1000=25

17500 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50-25=25

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620

17875 ÷32.5=550

变动成本（元）

可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

32.5 ×1000-17875=14625

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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15500+2375=17875

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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备

变动成本（元）

2.5 =1.0材+1.5人 万

2.5万（1-0.3）=1.75万

固定成本（元）

1.55 =0.55折+1.0它 万

1.55万元+2375=17875

单位变动成本（元/件） 2.5万元÷1000件=25 元

1.75万元 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50元-25元=25元

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620件

17875 ÷32.5=550件

年可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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32.5 ×1000-17875=14625

增
利
！

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企业宏观外部环境分析因素
◇ 政局稳定程度

政治 - 法律因素

◇ 产业政策
◇ 税收政策

◇ 政府补贴、限制等特殊政策

产 业 环 境
技术因素
◇

企 业

经济因素
◇ 宏观经济发展速度（GNP增长率）

重大发明、创新

◇ 新技术

◇ 利率

◇ 新工艺

◇ 失业率

◇ 新材料

◇ 消费者收入水平

社会 - 人文因素

◇ 价格指数（通胀率）
◇ 关税种类和水平

◇ 社会文化

◇ 国际贸易制服方式

◇ 习俗

◇ 贸易壁垒

◇ 社会道德观念
◇ 公众价值观
◇ 职工工作态度、敬业精神
◇ 人口统计特征
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企业微观外部环境分析因素
━━ 产 业 环 境 因 素

◇ 采用不同战略的集团数

产业内部结构分析

◇ 同一战略集团内企业数
◇ 产业竞争的方向和实质
◇ 决定战略集团竞争数量的因素

企 业

企业成功要素分析

产业竞争性分析

◇

◇ 行业内竞争格局

◇

◇ 产品供求关系

◇

◇ 资源紧张程度

◇

竞争对手分析

◇ 与其它行业的关系

◇ 战略目标分析
◇ 战术策略分析
◇ 竞争能力分析

◇ 判断正误分析

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产业竞争性分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（一）

产业竞争性分析

行业内企业竞争格局

现 有 竞 争 者
潜 在 进 入 者

供求关系（产品）
替 代 产 品
资 源 提 供 者
资源供求关系
产 品 购 买 者

与其他行业的关系

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产业内部结构分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（二）

产业内部结构分析

采用不同战略的集团数量

同一战略集团内的企业数量
对同一目标客户的争夺程度
产业竞争的方向和实质 （重要目的）
集团数量及其相对规模
决定产业战略集团之间竞争度的因素
集团间产品的差异化程度
各集团之间的战略差异

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竞争对手分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（三）
竞争对手分析

战略目标分析

核心竞争能力及弱点

战术策略分析

增长能力、永续经营能力

竞争能力分析

判定正误分析

快速反击能力

新产品储备量

适应变化的能力

固定资产能力

持久力

营运资金能力

对自身判断的客观性
对产业及他人的判断正误

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行业内企业成功要素分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（四）

行业内企业成功要素分析

1、

……
……

2、

……
……

3、
……

4、

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企业内部条件分析的部分内容
从企业内部的各个方面判断企业实力对战略的保障度：
◇
◇

企业组织管理水平对实现战略目标的保证能力
企业人力资源满足企业运营及进一步发展的能

◇
◇
◇
◇
应速度
◇
◇

企业财力满足企业运营及进一步扩张的能力
企业资源供应对生产的保障能力
企业研发能力
企业的生产能力，及对市场变化的适应性和反

力

企业营销能力
企业信息搜集、处理、应用能力

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裕华与竞争对手差距定量调查分析
效
益

市场
反应

服
务

质
量

价格
优势

成本
优势

品种
线

规
模

品
牌

设
备

管理
水平

机构
精干

融资
能力

安庆
无锡一棉
无锡二棉
德棉
魏桥
淄博二棉
东营

裕华
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企业现状综合分析
目的：SWOT 分析、
寻找生存夹缝

企业现状综合分析内容

A
B

企业现行战略评价
企业输出效果分析

C

企业外部环境分析

D

企业内部条件分析

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内
部
条
件

外
部
环
境

优

势

S：优势
（Strong)
机

遇

O：机会
（ Opportunity)

劣

势

W：劣势
（ Weak)
威

胁

T：威胁
（ Theat)

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附表：直接支持主价值流的岗位
研发

采购

原材料
仓储

市场部

市场部

市场部

生产部

产品研发中心

营销处

营销处

产品开发员5

原料采购员4

原棉化纤
仓库保管员3

成品
仓储

销售

售后
服务

生产部

市场部

市场部

市场部

生产车间

技术处

营销处

营销处

客户服务中心

车间劳资员6

工艺管理员3

成品
仓库保管员9

渠道发展
经理1

主任1

车间计划员6

配棉管理员1

产

生

公关员1
产品销售员9

物资供应处

车间轮班长42

操作管理员2

车间工段长24

皮辊木管
管理员1

销售计划员2

物资采购员7

操作指导工40

生产部

生产部

市场部

技术处

物资供应处

设备管理处

调度中心

计划处

财务处

工艺管理员3

物资管理员1

设备管理员9

生产调度员4

纱计划员1

成本核算员2

配棉管理员1

仓库保管员8

计量管理员1

人力资源部

综合管理部

薪酬管理员3

绩效考核员1

布计划员1
岗位调配员1

培训主管1

信息中心

综合统计员

环境分析员

企管处

企业管理专员

IT技术员

质管办

质量管理员

内审员4

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综合统计员2

网络管理员

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Slide 44

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企业名称：

山东潍坊裕华纺织集团有限责任公司

强 化 综 合 管 理
提 高 企 业

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引子1- 裕华存在着怪圈吗？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

销售部门

营销到位吗？

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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引子2- 电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒
谁承担应负的
经济责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不了了之？

扯皮怪圈

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？？？

原棉问题 / 其他
<0.3% ？

？

企
业
承
担
损
失
！

分 析

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拒绝 / 适当补偿
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引子2-

电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒

？

谁承担应负的
经济责任责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不是不想管！
不了了之？
技术制约？
体制制约？
扯皮怪圈
？？？
能力制约？
责任心？
原棉问题 / 其他
……
<0.3% ？

70% 以上属于
管理问题！
分 析

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？

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企
业
承
担
损
失
！

拒绝 / 适当补偿
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引子3- “该你们管吗”？

有人问：“那些事该你们管吗？”
质监处人员/气流纺质量问题/工序能力保证/电清
引发的报酬问题/防暑降温问题/销售问题/

→ 客户满意/市场反应速度/ 如何
解决问题-思路/思维方式-逆向、换位、成功要素、
症结点/

━ 不管部 能否名实相符 ？！
巨大的压力：裕华要效果！
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我们不能袖手旁观！
裕华面临着一个严重威胁生存的棘手
问题：质量波动问题。
但据观察，我们认为：目前裕华自身
要想较好解决，确实有相当难度。
在这种情况下，我们不能无视这个问
题，否则，综合部门的作用及其使命将难以体
现。我们的介入，就是为了做一个范例，提供
一种思路：如何抓住企业的主要问题，给予突
破解决。希望对裕华能够有所启迪和帮助。
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一、综合管理概述
本模式旨在解决以国有资本为
主体的大中型企业如何完善内部经营管理、
改进整体协调能力、提高企业经济效益的
问题。
该模式 ━━ 我们称之为
“强化综合管理，提高企业效益” 的模
式。
该模式从构思、提出到逐步深
化，已 经有近二十年的企业管理实践，

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综合管理及由来
◇ 企业的 “综合管理” 是相对于

“专业管理” 而言的一种管理。
“综合管理” 的提法，是在企业
被推向市场以后逐渐时兴起来的。
◇

“综合管理”是针对以直线职能
制为主要组织结构形式的企业，以解决通常所
存在的决策迟缓、效率低下、扯皮推诿严重、
高层决策人易于陷入日常事务之中等问题为主
要使命的一项特殊的“专业管理”。
◇

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市场经济大潮中的国资企业表现

在市场经济的大潮中

扬帆远航、乘风破浪
相当多的企业

大中型

国 资 为主 企 业
的 不 同 表 现

跌跌撞撞、不大适应
不幸牺牲、折戟沉沙

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原因的质疑与反思
“船大难掉头”？

同 样 的
市场经济环境

“人种差异”？
病 ？！
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原因的质疑与反思
同样的 市场经济环境

外部宏观条件确实是
影响企业经营绩效的十分
重要的原因

外部宏观条件
起 决定性 作用？
因此，我们必须时刻
关注着行业动态！
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但当外部宏观条件成
为决定性的因素时，影
响必然要波及到整个
行业乃至全社会！
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原因的质疑与反思

同样严峻的 宏观条件

为什么：有的企业
束手无策、应对不力？

为什么：有的企业
处乱不惊、化险为夷？
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微观企业自身的
经营管理水平
是 决定性 因素！

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几个耐人寻味的真实例子（1）
◇ 销售竞争十分激烈的某产品，业务员遇
到一个机遇：需方提出希望以每吨 2.1 万元的
价格月供40吨，由于企业规定的下限价格为 2.2
万元，业务员只能请示厂里决策。首先，经销处
长说：“做不了主，得请财务处核算。”财务处
答复的结果是：“不能低于 2.2 万元，否则赔
本！”交易洽谈只能终止。 事后，主管销售的
副总经理电传指示：“2.1万元可以成交！”但
时间已经过了三天。此时，该产品的价格已经跌
落到 1.85 万元。
结果，一个可能的销售机会失去了。

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几个耐人寻味的真实例子（2）
裕华气流纺的产品质量问题：
◇ 5.16-5.23期间生产的17.3吨的气流纺
纱因客户反映的质量问题而搁置压库。其实自
今年3-4月以来，客户就以“强力低”、“竹节、
棉结”等问题频繁进行质量反馈。但始终未能
解决。
◇ 经查：多数人员倾向于：配棉和工艺
排风是其中的两大主要问题。
◇ 但关于各头工艺排杂负压的最低要求，
却未查到标准工艺技术参数规定及经验值。
据悉：问题仍然谁也没说清，只能不了了之。
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几个耐人寻味的真实例子（3）
◇ 质监处的缺员问题迟迟未得解决说明了什么？
◇ 裕华在处理过程控制与终端检验的职能和人员分家时，不慎
导致质检处的职能人员缺位，正常的职能履行和工作秩序受到冲击
和影响。
◇ 问题5月份已经 暴露，内审已经作为 “严重不合格”项责令
整改，但时至6月19日仍未予以解决。

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几个耐人寻味的真实例子（4）
◇ 2001.06.30 晚培训结束后毕总将有关
人员留下召开了一个紧急会议：布置对有关车
间工人的防暑降温工作落实问题。
北京地区的正常防暑降温日期，一般
为每年的6.15-9.15，通常6月初就会全部准备
就绪。但不知裕华为什么到了6.30竟然还未落
实？！而且还要让总经理亲自发现和布置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？到底是哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？

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几个耐人寻味的真实例子（5）
◇ 北京××总厂得知美国市场急需
一批吊扇，该厂完全具备生产这种吊扇的
技术能力和生产能力。本来，这是一笔很
好的买卖，合同也已经签订，全厂上下一
通忙活。
但后来却仅仅因为延误交货期，
错过了美国市场上市的最佳时机，外商不
要了，而国内吊扇市场当时又不景气。结
果，产品全部砸在自己手中。
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几个耐人寻味的真实例子（6）
◇ ××厂的技改项目 ── 两条三联冲床流水
线按期完工并圆满通过了验收，技改奖金也早已发至
有关人员手中。但时过两年，这两条流水线仍然只是
静卧在该厂的××分厂摆样子，根本没有投入正常生
产。
本来，这项改造既能提高工作效率和冲
片质量，又可大大减轻工人的劳动强度，同时有效提
高了操作安全性。但一举三得的好事为什么竟会遭此
冷遇呢？
原来，只是因为没有备份模具！而备份
模具的生产在该厂已经扯了两年的皮也未能协调解决
好。结果，两条几十万元的流水线就这样白白“趴”
了两年多的时间。

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几个耐人寻味的真实例子（7）
◇ 某管理水平被公认为比较高的一全国著
名的大型企业，对某Ｂ型产品进行了设计改进，
致使单台成本大幅度增加（＋４１％）。
然而问题严重的是：设计改动造成单
台成本大幅度增加，不仅售价没有相应调整，而
且上至主管领导，下至主要职能部门均不知道，
最后还是被总经理亲自发现并责令追查。
结果，当年销售７５台，使企业损失
２１７万元、第二年销售了２０５台，净损失６
００万元。
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“板 子” 该 打 谁 ？（1）

几 点 疑 问：对于产品销售机会的丧失
◇ 经销处长有无一定幅度的定价决策权？
他若无法拍板决策，首先应当请示谁？
◇ 涉及销售的重要信息，传递、审批程序
究竟是什么？有无时限要求？
◇ 企业的价格决策程序是什么？财务处的
成本核算依据什么方法？是否能够适应企业的
经营决策需要？谁来审核、把关？
◇ 经销业务人员的定价权限有多大？
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“板 子” 该 打 谁 ？（2）
◇ 气流纺的产品质量问题说明了什么？
◇ 自今年3-4月以来，客户就以“强力低”、
“竹节、棉结”等问题频繁进行质量反馈，但始终未能
予以解决。
反应这样慢是否问题？若是，究竟是质保体
系出了问题？还是技术（抑或设备）能力问题？是技术
本身的难度制约问题还是体制、观念、责任心等管理问
题？
◇ 机台工艺排风，各头之间的排杂管负压相差4
倍以上（50/12mm水柱），对产品质量究竟有无影响？
◇ 对工艺排风的风量、风压及各头的排杂管负压
值，从工艺技术标准来讲，应当不应当有明确的最低规
定？若应当有，谁应当必须掌握？标准数据来源于何处，

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“板 子” 该 打 谁 ？（3）
对于质监处缺员问题：
◇ 是否可以允许取消对于纱的终端检验？质
监处对于纱的外观、重量的专职终端抽检有无必要？
◇ 布的抽检率8%有无必要？当专职检验人员
不足时，可否降低到GB（5%）？若允许降低，应当
履行什么样的程序？若不允许，缺员问题如何解决？
◇ 问题没有得到及时解决，谁应当承担主要
责任？认证办的职权有多大，如何能够履行其职责？
◇ 企业各处冗员很多，为何事关裕华对客户
的基本承诺能否兑现的岗位配备人员这么慢、这么
难？
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“板 子” 该 打 谁 ？（4）
◇ 车间工人的防暑降温工作未落实问题，
谁应当承担主要责任？为什么到了6.30竟然还
未落实？！而且还要让总经理亲自发现和布
置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？
到底哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？
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“板 子” 该 打 谁 ？（5）
◇吊扇生产误了期，第一“板子”打在生产
部门头上，他们申辩道：“是因为××材料未能
按时进货。”。
第二“板子”打在供应部门头上，他
们则说：“这种材料在市场上十分紧俏，我们能
买到就很不错了！ 再说，年初时有货，我们想
先储备一点儿，可财务老说没钱，一直不让……”
下一“板子”要打到财务部门头上，
看来是枉然的：“咱们厂已经占用了那么多资金，
回款又不畅，你让我们上哪儿再去变钱？！”
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“板 子” 该 打 谁 ？（6）

◇
三联冲床的备份模具
问题，根本就没有作为问题被总
厂追究！

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“板 子” 该 打 谁 ？（7A）
◇ Ｂ型产品改进设计、成本剧增、
售价却纹丝未动，第一“板子”打在销售
部门身上 ━━ 他们说：“Ｂ型产品一直
就是这个价格，你改进设计、增加了成本，
谁来告诉我们了？！”。
二“板”打到财务部门身上，成
本核算员连连“喊冤叫屈”：“过去咱们
厂才几个品种，现在翻了多少番！就我一
个人搞成本核算，我哪儿还有时间顾得上
去搞分析？！”。

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“板 子” 该 打 谁 ？（7B）
◇ 再问成本计划员，则说：“技术
部门改进Ｂ型产品设计，没有通知过我
们”。查技术部门图纸发放范围表，电器
零件汇总表的发放对象中确实没有财务部
门。三“板”又打到技术部门头上，他们
则说：“整顿图纸发放范围时，财务部门
有人在场，并未提出过异议！再说，Ｂ型
产品改进设计，是厂领导拍的板、下的指
令，我们就把技术关，至于成本问题，我
们可没法管！”

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各有各的“理”，就是企业没有理！
技术部门

制造部门

配棉不好

质量不好

究竟有多少问题源自配棉？
其他工艺管理与控制有无问题？

供应部门

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问题分类/比重/？

资金配置有无问题？

原料供应问题

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销售部门

产
品
滞
销

流动资金不足
财务部门

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无可奈何花落去！

… …
重“板子”显然是谁也挨不

上了！
这个结局，大凡在以国有
资本为主体的企业中呆过一段时间
的人，可能早就料到了。对此，恐
怕谁都不满意，但谁都又感到奈何
不得 ── 想不出有什么好办法来
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三、原 因 浅 析 概 述
◇ 前述问题表明：我们企业目前普遍实行的管理
模式和管理方法肯定存在着重大缺陷。这种缺陷大体可
分为两类：
◇ 一种是设计上的缺陷，属先天性的缺陷，它受
到体制、管理理论和管理实践的制约。企业被推向市场
后，其体制、管理模式和方法滞后这种变化，主要即属
于此。
◇ 另一种则属于执行性的缺陷，是执行不到位、或
执行走样儿造成的。它由运行机制、人员素质问题、监
控考核不力、审计监督方法不当 等所导致。

◇ 企业由于这些缺陷的存在，致使企业对外部环境
的适应性下降、整体协调能力恶化、经济效益不理想。
下面试作分解剖析。

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运行管理机制存在问题
正象绝对健康的人几乎不存在
一样，绝对没有问题的企业也是几乎不存
在的，差别只在于问题有大有小。
其实，企业有了问题并不可怕，
关键在于企业的内部是否具有一种能不断
发现问题，进而解决问题的自我完善的运
行管理机制。该种机制若用流程图示意，
则是下面的一种循环：
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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什 么 是 “问 题” ？

标 准

－

现 状

企

=

问 题
业

◇ “标准”：为确保任务的完成和工作质量的达标而提出的基本要求或规范。

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什 么 是 “标 准” ？
◇ 标准：是一种要求或规范。是对
技术、工艺、工作、任务及涉及到的人机
料法环等诸要素应当达到的水平的描述与
规定。
例如，涉及质量管理的部分标准有：
技术质量
客户期望值
检验标准

特殊标准
质量责任
奖罚标准

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质量问题
分类标准

设备工模
计量保证标准

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机制正常运行所需基本条件
◇ 第一、管理信息渠道必须畅通。
◇ 第二、要形成一个内部相互监督的
合理闭环
◇ 第三、要形成一种有形/无形的强制
性压力，使得责任有人负、事事有人管
◇ 第四、关键部门的人员要有足够的
解决问题的能力素质
◇ 第五、要有一套科学的管理方法作
指导
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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第一、管理信息渠道不畅。企业发生了
问题，专业职能部门处理不当，导致已经影响
了企业正常的生产经营活动，可是主要决策人
和综合管理部门从正常渠道却往往得不到及时
的信息。
◇ 第二、企业内部推诿、扯皮现象严重，
但无人能管。企业发生问题，尤其是基层发生
问题，常常找不到受理部门和人员；有时，即
使找到了，问题也迟迟得不到解决、责任难落
实。

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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第三、 “老好人”思想严重，很多
人不愿意“告状”，任凭问题“肆虐”。原
因大体有三：一是怕“状”告不下来 ── 白
耽误功夫；二是怕“告状”得罪人 ── 遭
人报复，导致以后“穿小鞋”；三是自己也有
“短”儿，怕“告状”的结果是 ── “搬起
石头砸自己的脚”。

◇ 第四、严格追究违规的，鲜见。企业
现行的管理制度中对企业人员的行为规范大都
有明确规定，但对违规者能及时发现并严格追
究的（只要不是极为严重），却不多见。

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运行机制存在问题的种种表现

◇ 第五、目标制订得不尽合理。以
至于或经营计划总实现不好、问题过多、
解决不了；或计划都能完成、没什么“问
题”，但就是企业效益总难令人满意。
◇ 第六、综合部门普遍不具备“管
理核心”的足够职能和权利。不能对各部
门的工作质量实行及时、有效的监督和考
核。
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宏观环境的变化及对企业的要求
我国宏观经济体制的改革、企业
被推向市场，导致企业必须转到以 提高经
济效益为中心的轨道上来。
而国家给企业“松绑”的结果，
则迫使企业必须直面激烈竞争、满足客户需
求、快速适应市场、自主经营决策、提高经
济效益；自觉地去适应市场需要的变化、不
断优化产品结构、以使产品适销对路、物美
价廉、客户满意、企业具有竞争力。
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“寻找生存夹缝” 首要而紧迫
为此，以产品（市场）决策为核心的
企业发展战略的动态管理就成为了企业经营管理
的现实问题和重点之一。企业必须根据企业自身
的特点（相比于对手的优、劣势）去适应市场、适应竞
争。
这样，企业就必须很好地去掌握外部
环境（包括国家政策、市场需求、竞争对手、供
应商、协作伙伴等）的变化，认真分析它对自身
经营活动的影响。企业的经营决策不仅要考虑
“今天”的生存，更重要的是还必须着眼于“明
天”的发展。这无疑是市场经济对企业提出的新
的管理课题。

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不适应市场经济提出的课题
目前我们的多数企业（包括很多被公
认为相当不错的企业）对此却表现出来五个主要
方面的不适应：
第一，目标确定。不善于通过对
企业内部条件和外部环境的科学分析去合理
建立、修订自身的经营目标，特别是中、长
期的战略目标。
第二，问题诊断。不善于经常自
我诊断影响企业健康发展的主要问题点。
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不适应市场经济提出的课题
第三，短期经营决策。例如价格
决策、品种决策等。
第四，不善于处理由于内部经济
利益关系而导致的某些棘手问题。（例如质
量扯皮问题、虚盈实亏问题、管理基础数据
不实问题、重大项目内部协调不力等问题），
往往无良策应对、迟解决不了。
第五，体制、观念制约。例如产
权与员工身份问题；竞争与危机意识、服务
意识等。

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“不适应”的点滴表现
上述五个主要方面的不适应问题，
综合反映了：目前我国工业企业的管理，普
遍不大适应企业转轨变型需要的现状。
这些不适应，还会有种种表现，
反映在企业经营的大大小小、方方面面。
例如：对某些信息的反应……
又如：产品的价格决策方法……
诸如此类，不一而足……
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谁在分析、利用有用的信息
◇ 《信息快讯》143期（2001.6.16）报道：
8、“…… 今年一季度，我国纺织工业产销率比
去年同期下降 1.81% ，产成品资金比去年同期增加14.72% ，有
的企业成品库存多达两个月……”

◇ 这是一条反映纺织行业一季度水平的
信息
我不知在座的裕华各位，凡能看到信息中
心庄主任摘编的这条信息时，有何想法？我很想知道：
有哪个部门、哪位负责人会“浮想联翩”，会比照裕
华去思索、对比、分析某些问题？
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如何分析、利用有用的信息
◇

面对这条信息，我们应当很自然地想到：
“裕华一季度的产销率究竟是多少？与行业平均水

平±？”
根据我们现成的数据 `00: 97.04%;

`01(1-4月):

88.03%（-9.28%）

“裕华同期的成品库存是多少？与行业平均水平
±？”
根据我们现成的数据 `00: 1406万元;

`01(1-4月):

1886万元(+34.14%)

“裕华的库存是月平均产量的多少倍？”
纱：500吨/1200吨=0.42个月 布：144万米/140万米
=1.03个月

◇
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我们继而又会想到：
“在销售淡季，相当于两个月产量的库存量，究竟

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裕华的价格决策方法颇值得商榷
◇ 裕华的价格决策主要依据财务处的完全成
本核算数据，这种做法在激烈的市场竞争中，能否
用于科学的经营决策，是颇值得商榷的！
◇ 在计划经济环境中，在完全成本的基础上，
利用“成本加成”的方法进行产品销售的定价，是
可以的。但在激烈的竞争中，在多变的因素环境中，
这种方法却极可能会导致经营决策的重大失误。

◇ 边际贡献与量本利分析应是经营决策的重
要依据和方法。价格决策若不考虑规模（产销量）、
固定及变动成本的影响，绝对是存在严重问题的！
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量本利相关因素图示
盈亏平衡点绝非一成不变！
它将受到多因素影响！
费
用

盈利区

。

盈亏平衡点销收

=

盈亏平衡点

（变动成本曲线）

+
（固定成本总额）

Q2

0

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盈亏平衡点销量

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产/销量

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销售单价变动的影响
售价变动，未
必亏损！

提高售价
如加强研发、改变产品结构；
加强分类、经济供货；特色
服务、争取客户；加强营销、
选准对象…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

。

盈亏平衡点销收1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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变动成本变动的影响
降低单位变动成本
如强化成本核算与
控制、节约降耗；
减少冗员、提高工
效；改变…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2

。

盈亏平衡点销收2

。

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

盈利区1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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固定费用总额变动的影响
降低固定总额
如改制-债砖股-息
变利；剥离不良资
产；剥离非生产性
机构；减员增效…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

。

。

盈利区1

（固定成本总额2）
（固定成本总额1）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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边际贡献与定价决策
◇ 完全成本意义上的“亏本”生意，一定就
不能做吗？首先可以肯定地说：非也！
◇ 边际贡献与量本利分析是经营决策的重要
依据和方法，在企业的短期经营决策中有广泛应用。
◇ 边际贡献的概念：
产品边际贡献

＝

产品销售收入

－

产品变动成本

边际贡献总额

＝

单位边际贡献

×

销 售 量

＝

边际贡献总额

－

固定成本总额

利
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润
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量本利分析与短期经营决策
量本利分析在企业短期经营决策中有广泛的应用：
◇ 选择增产哪一个产品品种？
◇ 决定产品是“自制”还是“外包”？
◇ 决定亏损产品是否继续生产？
◇ 什么样的产品组合效益最好？
◇ 客户要求对不同产品有不同幅度的降价，
降价幅度大的产品定单可否接受？
◇ 某特定新产品是否投产的决策？
◇ 为增产申请购置某生产设备是否可以批准？
具体内容详见第《四、4、（E）》部分
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适度质量与质量控制的有效性
━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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适度质量与质量控制的有效性
◇
处于控制状态的工序，所有产品
质量的结果分布符合正态分布规律。
◇
μ±3σ
“6σ原则”）

（又被称为

其中：μ（平均值） σ（标准差）

可涵盖 99.73% 的范围（确保不良品率低于
0.3%）
若：μ±2σ：涵盖范围 95.5%
μ±1σ：涵盖范围 68.3%
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* 质量控制与管理的基本理论之一。

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对裕华工序质量控制的质疑
◇
如果 裕华的关主工序确实处于控制状
态，则产品不合格品数量不应当>0.27%
。
但根据观察了解，问题数据大约远超
过上述比例。若观察了解属实，则意味着一些
关键工序并未处于有效的控制状态。
我们询问“主要重点工序的能力指
数的实际值究竟能达到多少？”没有获得令人
信服的满意答复。 因此，我们认为：重点工
序的能力指数是否达标，十分令人怀疑，应当
给予审核！
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强化综合管理、解决适应问题

要解决这些问题，实质上
就是要教会企业：如何在日趋激烈的
市场竞争中，对自身实施有效的动态
管理。
这项管理，就其具体内容
而言，属于企业综合管理的基本范畴，
是目前企业通过强化任何其它专项管
理都难以全面胜任的！

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行政领导班子中的管理职能缺位
◇ 现代经营，客观要求应当建立
与完善决策参谋职能、设立“参谋总长”
职位。
（经营如同作战，一定要有强有力的参谋部作支持！）

◇ 班子结构形式多样（“一正多副”、
“一长三师”、“一正多副加三师”等）。但却无人被
明确赋予“辅佐厂长统率全局、运筹帷
幄、搞好技术－经济工作最佳配合与协
调的高级助手和参谋总长的职能”

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行政领导班子中的管理职能缺位

◇ “存在决定意识” ━ 副职分兵
把口，部门立场突出。
即使将正主管某一方面专业
工作的副职同时委以“辅佐统率全局”
的重任，仍然难以“高屋建瓴、运筹帷
幄”。（例如fd-ISO9000的“管代”由主管生产或技术的副
总担任，……）

◇ “都负责”的结果是“都不负
责”！-无主责！
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综合管理职能欠缺（1）
◇ 第一、综合部门普遍未能在制
订企业经营目标方面成为决策者的得力
参谋。其原因主要有：
① 未认识到 “信息”早已成为四大要素
（人、财、物、信息）之一。
② 决策层往往没有认识到应当有专门的人
员经常去对企业内部条件和外部环境的相关内容进行
科学的分析、应当对企业的经营状况进行定期的诊断；
没有认识到信息的获取和处理同样需要资金的支持。
③ 很多人不知道究竟应当如何从事信息工
作。

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综合管理职能欠缺（2）
◇ 第二、综合部门普遍没有把咨
询诊断工作作为自己的主要工作之一。
诊断工作对企业的“保键”和管理的
完善有着重要的作用，是企业“参谋部”重要的
参谋职能之一。其最大的特点是它的逆向思维方
式，即是从管理的输出效果看问题，从管理的环
节找原因，进而提出改善建议和方案。这项工作
就象医生给病人看病，目的明确、重点突出。当
然，它需要“医生” 有丰富的经验、较高的理论
和很高的技巧。
既有认识问题，又有素质问题。

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综合管理职能欠缺（3A）
◇ 第三、综合部门在研究建立企
业内部自我完善的运行机制方面普遍未
能充分发挥有效的作用。
这里既有自身能力和素质问题，又有
它的职能、职责及权限方面的问题。
① 对子系统的发展和优化，掌握不
住适宜的度；而对确定“度”的原则 ── 应是
企业综合经济效益的提高、应是企业整体的相对
最优，则多数人对此尚缺乏足够的认识。
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综合管理职能欠缺（3B）
② 权力权威不足。综合管理部门横
向协调、指挥、控制的权力不够，在企业内部各
部门中尚缺乏必需的权威。
③ 多数综合管理部门人员的素质尚
存在一定问题，事实上难以较好胜任综合平衡的
工作。而不清楚究竟怎样才算、以及怎样才能提
高企业的整体效益，则更是带有普遍性的问题。
④ 职、责、权、利不统一。

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结 论
◇ 因此，我认为正是由于上述种
种原因，才使得吊扇生产眼看就要误期，
甚至主管领导睡不着觉、吃不下饭，亲
临现场也无济于事；才使得三联冲床的
模具能扯上两年的皮也未解决；才使得
Ｂ型产品改进设计后减利高达几百万元，
无人知晓竟能长达一年多 ......

显然，这种状况必须尽快改变！
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完善运行管理机制
◇ 目的：在企业内部建立起能够自我完
善的运行管理机制。
◇ 我们希望通过一套严格的科学管理程
序和手段，首先提高管理的效能，提高企业对
市场的快速反应能力和提高对客户（广义）的
满意度。强调“小道理服从大道理”、“局部
服从全局”。希望通过这样的一个过程，最终
实现裕华的管理从“人治→法治→无为而治”
的转变与升华。
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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企业经营问题判定与对策原则

VE

不
经
济

企

过盈

业

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客户期望

标 准

奋斗目标

标准 － 现状 = 问题

经
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营

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的

实

不足

际

现

差
距
问
题

严格管理
科学考核

技术攻关

状
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对 “标 准” 的 要 求

◇
绝对没有问题的企业不
存在，除非标准过低，那将没有
意义。
◇
标准也不能定得过高，
否则问题满视野，却根本解决不
了。
◇
标准要适度：不能轻易
达到；但“蹦”一“蹦”，能
“够”得着！

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何 谓 “适 度” ？
我们在掌握这个“度”的
时候，应以是否实现了企业整体的相
对最优（即是否取得了预期的、相对
最佳的效益）作为衡量标准适度与否
的原则。
“相对”的提法，除了符
合马克思主义的哲学思想外，更重要
的是局部与整体关系的“系统论”思
想的体现！
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科 学 的 “适 度” 例 子

适度质量
产品分级

━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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一个有效控制过程的构成要素
核心单元 – 分析加工处理
外部信息

控 制 单 元

（应）严格执行、履行职责
指令

执 行 单 元

被

控

内
部
信
息

实际执行情况信息

取 样 反 馈 单 元

对
象

控 制 过 程
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如何实现有效的控制（1）
研究/参谋

经 营 决 策 层

计划/监督

综

考评

成果

所有
部门
之间
相互
制约

合

管

理

部

门

协调/考评

下序 部 门

考评

上序 成果

职能处室

考评

执行 效果

执行部门

考评

职能服务

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动
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如何实现有效的控制（2）
研究/参谋

综

合

管

计划
对
综
合
部
门
的
考
评
依
据

理
考评

1

综合平衡后的目标

分解落实、执行

对
服
务
部
门
满
意
度
打
分

部

对解决问题的满意度打分

门

2

监督/协调

处理结果

受理解决

相关责任部门
生产经营问题信息反馈单

受影响的反馈部门
2

影响部门指令目标实现的外部问题

1

成果

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动

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如何实现有效的控制（3）
该方法的实施，将通过附
件：《裕华生产经营问题信息管理制
度》予以贯彻、执行。
由于裕华已经通过了
ISO9000认证，其中的质量问题信息
反馈管理，是规范之一。因此，我们
建议该方法及实施细节并入质量体系
规范统一考虑修订、提升。（已经提交裕华
认证办）
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六 项

需要强调的几项职能

1、 对决策层要具有参谋职能。此处包含两层意思：
一是被动参谋，二是主动参谋。
2、 统一计划、组织、指挥、协调、控制的职能。
在企业内部，综合部门必须成为具有绝对权威性的“控
制中心”。该职能是保证它能在企业整体效益上切实向
厂长（经理）负责所必需的职能。对于各部门的“例内”
工作，它是依据企业发展战略和中、长期规划，通过年
（季）度综合计划（含工厂方针目标）的形式下达的。
对于“例外”工作事项的协调、处理、指挥，则是以
“总参谋长”签发的、具有“尚方宝剑”权力的临时指
令下达的，企业内各部门和人员都必须无条件执行，局
部服从全局。因此而影响的各有关部门的原定工作，经
综合部门总体审定、权衡后决定是否推迟、或去消、或
修改。

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需要强调的几项职能
3、 研究“治本达标”之“招数”、提高管理效能
的职能。我们的很多管理者已经习惯于“应该如何”、
“应该怎样”等，但恰恰就没有去考虑：如果被管理者
“没有这样做”，你有无可能发现以及怎样去实行有效
的监督！综合部门研究解决企业管理中的问题，不能只
采取简单的“头痛医头、脚痛医脚”的做法。它是一个
出管理“招数”的部门，它所出的“招数”，应是能
“牵一发而动全身”之“招”、应是能治本达标之
“招”，应能使企业不断自我完善。只有有了这样的
“招数”，企业才能大大地提高对自身的有效控制能力。
4、 企业经营目标的编制和动态管理的职能。这主
要是管理的计划和预测职能，关键是怎样制订出符合企
业实际、适应企业发展和外部环境需要的可行目标。
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需要强调的几项职能
5、 内部管理审计监督职能。运用科学的监察、审
计手段，从企业总体的角度出发，对整个生产经营全过
程进行科学监督，是在国家、集体、个人三者间利益关
系日益被重视的今天，客观上必须赋予综合部门的一个
重要职能。这里应当强调：“审计”不只是一般人意识
中的传统的财务审计，还必须加上日常的、不定期的管
理审计，这种管理审计的重点，包括了检查企业重要管
理制度的落实情况和重要的管理基础数字的审核等内容。

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需要强调的几项职能
6、 组织机构的设计、改革和人员定编的职能。企业管理
工作的改进，往往要伴随机构和人员的适当变动和调整。但从
实际情况看，目前纯粹搞人事工作的部门和人员，大多数对于
企业的转轨变型在客观上对管理机构和人员需求的变化，在认
识上往往存在一定的差距（或称为滞后）。而机构、人员若不
能恰当地变化，则势必要影响到企业目标的实现。建议劳动人
事部门只承担按岗位素质要求配置合适人选的职能；而由综合
部门承担组织机构设计、改革和人员的定编职能。这种分工方
面的改变，目的是使组织机构的设置能真正符合企业的任务目
标原则，以切实起到促进企业经济效益不断提高之作用。
〖说明〗 如果在本次咨询中，裕华能够接受我们关于组建人力资源
开发部的改善建议，届时，我们将对“定岗定编”职能的归属，根据实际情
况重新做适当修订、调整。
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综合管理职能汇总概要
◇
◇
◇
◇
◇

综合平衡中心
指挥协调中心
监督考评中心
综合信息中心
研究诊断中心（决策参谋）

◇ 其他：定岗定编、不管部
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综合部门在企业中的位置
总经理/厂长
副总 / 副厂长

三 总 师

综合管理部
调研诊断

信息中心

协调指挥

各 专 业 处 室 / 车 间

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监督考评

决
策
层
对
上
：
参
谋
执
行

对
下
：
指
挥
调
控

职 执
能 行
层 层

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综合部门位置设计说明
◇ 从结构图看，其最主要的特点是在厂级决策层和
专业职能部门、执行机构之间插入了一个综合管理的层
次。它是在计划中心、信息中心、考核奖惩中心、调研
中心的支持下，成为企业的调控中心和厂长（经理）的
高级参谋部。为了充分发挥其应有的作用，无疑应当赋
予其充分的权力。
◇ 从设计立意讲，与目前企业的实际情况相比较，
是在适当弱化分兵把口的厂级副职的某些直线指挥权；
是在适当弱化专业职能部门的某些权限；而与此同时，
则是在强化辅佐厂长决策、指挥的综合管理部门的权力。
◇ 这样做，旨在改善国有资本为主体的大中型企业
对环境的快速应变能力；提高企业的总体经济效益。
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组织建设的指导思想
◇ 因厂而异、因地制宜；讲求实际、注重
效果
◇ 核心的问题是企业的综合管理有没有一
个实实在在的“核心机构”？组织和人员能否落
实？以及它怎样去统率企业的综合性管理？
◇ 重塑企业的综合管理部门，将是一个很
复杂的系统工程。按前述所定职能方案，立即
“动大手术”，效果不一定理想，企业决策层也
未必能够形成共识而采纳之。这是具有普遍性的
问题。
◇ 为此，我们建议在企管处、认证办、信

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综合管理部门的组织建设
◇ 综合管理部作为裕华的 “不管部” ，将成为裕
华全部综合管理的“核心”部门，成为企业的“总参谋
部”。届时，将真正赋予它握有“尚方宝剑”的“钦差大
臣”权力。
为了平稳过渡和尽快发挥综合管理的效能，我
们建议将综合计划等一些带有综合性的专业工作，交由原
主责部门-计划处负责，适当拓展、摸索就位。同理，质
量检验与试验室的归属，也原则不动，仅将终端检验职能
也划归技术处统一管理。
这样做，从目前而言，可能是一个较好的、且
有很强操作性的改良方案。待今后时机成熟，再逐步对企
业的综合管理体系进行科学改造。届时，质管办将同时具
备质量管理、专职检验、理化试验三项基本职能。

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综合部门的组织机构及主要职能方案

综合管理部
企业管理处
信
息
中
心

IT
中
心

综
合
统
计

规
划
平
衡

质量管理办

研
究
诊
断

督
察
协
调

体
系
内
审

质
量
管
理

质
量
监
察

经营问题
信息管理
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对综合部门的人员素质要求
◇ 综合部门人员，既不能是清一色只懂经济的人，
也不能是清一色只懂技术的人，要二者兼顾考虑、优化组
合。
◇ 对于综合分析、协调控制层人员，要求其：管理
思路清楚；头脑机敏、不僵化、有创造性思维，善于接受
科学的新思想、新思维、新方法；有较强的组织、指挥、
协调能力；干工作既要能“浮”得起来、高瞻远瞩，又要
能“沉”得下去、善于抓“点”实干，有一股“钉子”精
神；既要能听得进不同意见，又要有自己的主见、不随波
逐流；公正、无私、大度、为人坦诚。
◇ 而对于一般职能层人员，则主要应踏实、肯干；
具有一丝不苟的严细作风；有分析归纳能力；有主动精神。
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综合管理的权力特点
◇ 赋予综合管理部门这些必备职能，根本目的是为
了提高企业的整体协调能力，以谋求企业的最佳效益。其
权力虽大，但并不包揽企业管理的一切内容，而是侧重在
总体上协助厂长运筹帷幄、抓住重点；其地位虽在各专业
管理部门之上，但它并不越俎代庖，而主要是为了能控制
各专业管理优化的“度”、着眼于影响企业总体效益的主
要矛盾的解决，为谋求企业整体的相对最优，而去“弹”
好“钢琴”。
◇ 从这个意义上我们可以认为：综合管理是致力于
全面提高企业经济效益的一种重点管理、难点管理，是一
种促使企业总体不断优化的动态管理。综合管理部门是厂
长搞好科学决策，有效地指挥、协调、控制企业各部门工
作的不可或缺的得力助手和参谋部。

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综合管理业务建设概论
◇

大策无形、模式不定

◇

相同的课题、不同的服务

◇ 综合管理不是为“管理”而管理，首
要的是“经营”，必须站在总经理的角度去兼顾
各方的利益实现，最终达到“多赢”
◇ 个人的作用是非常重要的！但综合管理
强调的是部门职能及作用的发挥，而非单纯个人
行为 ◇ 综合管理的强化，更多的是思路的培养。
重点职能是:目标的平衡 & 问题的发现及解决；
着眼点是:对客户的保证和满足 & 对市场的快速
反应。

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思路举例
◇ 从令人头疼的裕华产品质量波动入手，
思考波动的异常和控制的可能性，判定技术、
制造的保证能力；及对策思路（怀疑cp/分级/
检查标准的完善和职能的落实）
◇ 从对客户的承诺入手，查裕华规范中
的重要岗位职能的执行和落实
◇ 从客户满意度入手，调查裕华问题产
生的真正原因，思考有无职能部门能力不足或
“滥用职权”的现象
◇ 围绕着如何打破怪圈去做-要敢于碰
“硬”

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如何打破裕华的怪圈？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

营销到位吗？
什么样算“滞销”？
销售部门

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

波动的实质/0.3%质疑

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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解决质量波动问题的另一对策思路
◇ 据了解：处于波动中的产品，据说全部达到GB，
但就是“客户不满意”时有发生！
对此，我们可否变换一个角度思考：由于
裕华产品的总体质量水平较高，波动的结果使得客户对
裕华不同供货批次的产品质量的评价感觉反差太大。在
裕华暂时（甚至可能相当长一段时期）无法根本克服波
动问题的时候，我们建议：是否可以试行一下：对所有
产品进一步实行企业标准的分级划类：如再将产品分为
“企业一级”、“企业二级”、“企业三级”，甚至更
多级别，并实行“优质优价”。与此同时，我们向客户
销售时，严格、准确记录曾经供货的档次，作为客户关
系管理的一项内容。这样，必将减少质量波动感，提高
客户满意度。

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法治化是必经之路
作坊式生产

机械化生产

新经济时代

经 验 管 理

制 度 管 理

文 化 管 理

人

治

法

进行科学的 企业文化管理
是使企业达到“无为而治”
境地的有效手段！
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治

无 为 而 治

+网络化才可能实现组织
机构的 真正扁平化 ！
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综合管理的指标体系
◇ 进行综合管理，要抓“龙头”指标 ── 总资产报
酬率。
能把企业方方面面的主要工作串起来、能把各主要
经济、技术指标有机联系在一起的指标方可称为“龙头”
指标。按这个标准衡量，企业综合经济效益的“龙头”指
标应当是总资产报酬率。
总资产报酬率 ＝ （ 净利润 ＋ 利息费用 ） ／ 资产总
额（净）

◇ 其他指标：
除“龙头”指标外，综合管理应当关注的指标还有
一些非常重要的指标，如资本保值增值率（是股东们最关心的
指标之一）等，但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中
与“龙头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳

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综合管理的指标体系
◇ 其他指标（续）：
但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中与“龙
头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳在一起
共同构成综合管理的指标体系。
①
②
③
④
⑤

资本保值增值率
工资利润率
销售收入费用率
流动资产周转率
销售利润率

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⑥
⑦
⑧
⑨
⑩

实现利润及占公司总额百分比
销售收入及占公司总额百分比
重大安全事故否决指标
重大质量事故否决指标
龙头指标 + 综合评价

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利润的缺陷
1. 利润是根据一定的会计假设，以权责发生制为核算原则
进行的，因此企业在一定时期内获得的利润，并不代表
企业真正具有现金支付的能力
2. 会计准则具有可伸缩性，企业可在计提折旧、短期投资
跌价准备、坏帐准备、存货跌价损失、长期投资减值准
备等会计政策在制度规定的范围内“自由”选择，企业
在利润管理方面各不相同，因而采取不同的利润管理策
略，选择不同的会计政策

3. 某些情况下，利润表上反映的利润很可观，但企业因没
有现金流入或现金流入较少而在财务上困难重重，即使
利润再高也无法改善企业的财务状况
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现金流量的重要性
通过它可以真实说明和反映企业的盈利
能力、偿债能力、资产的流动性及财务灵活性等。
◇

可以规避因企业利润管理策略及选用不
同会计做账方式，而造成的信息失真。
◇

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现金和现金流量表
◇ 现金流量表中的现金是指库存现金、可以随
时用于支付的存款、现金等价物。其流入或流出，
主要来源于企业的日常经营活动、筹资活动、投资
活动。 现金流量分析重点从这三方面进行。
经营活动的现金流量

现金流量表

投资活动的现金流量
筹资活动的现金流量

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流入

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流出

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现金流量表的构成
经营活动的现金流量：
• 购销商品

筹资活动的现金流量：
• 吸收投资

• 提供和接受劳务

• 发行股票

• 经营性租赁

• 分配利润

• 交纳税款

• 发行债券

• 支付劳动报酬

• 向银行贷款

• 支付经营费用

• 偿还债务

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现金流量表的构成
投资活动的现金流量：
• 购建和外置固定资产
• 购建和外置无形资产
• 取得和收回股权与债权投资

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1、现金净流量结构分析

现金流量结构 =

经营( /投资 /筹资)现金的净流量
企业现金净流量总额

在现金净流量结构中，处于正常经营活
动期间的企业经营活动所获得现金流量占企业现金
净流量的比重较大为好。
◇

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2、现金支付能力分析
企业现金流入-债权性现金流入
现金支付能力 =

经营现金流出+偿还债务本息付现+现
金股利付现+资本支出

它是综合企业的支付项目在剔除债权性
现金流入的情况下，分析企业经营活动、投资活
动等运用资金产生现金流量的能力以及付现的承
受能力。
◇

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3、盈利现金比率分析
经营活动产生的现金流量净值
盈利现金比率 =

净利润

该指标反映了公司净利润之间的比率关
系，即净利润中有多少来自经营活动现金流量作
为保障。一般情况下，该比率越高，表示公司净
利润所受到的现金保障程度越高，从而利润的质
量就越高。
◇

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4、主营收入含金量分析

主营收入含金量 =

销售商品、提供劳务收到的现金
主营业务收入

该指标反映了企业在收付实现制下当
期主营业务收入的资金回笼情况。正常情况下，
主营收入含金量越高，意味着企业的货款回收
越快，流动资金的使用效率越高。
◇

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5、现金流量比率分析
经营活动现金流量
现金流量比率 =

流动负债

该指标用来衡量企业经营活动所产
生的现金流量可以抵偿流动负债的程度。
◇

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量本利分析基础知识（1）
量本利分析基础知识：
◇ 该法将所有的成本费用分为固定成本和变动成本两
大部分；而对于具有半固半变性质的费用（有的称之为
“混合成本”），则通过一定的方法（如：用“结算科目
法”处理准固定费用和准变动费用，如水电费、修理费、
广告宣传费、交际费、节日加班人工费等；用“高低点法”
对历史资料进行变动费率的推算，如设备维修费等；用
“总费用法”对两个时期的销售额和总成本，剔除变动因
素后，用其增量之比计算出变动费用率及个期变动费总额；
用“回归分析法”对一定时期的历史数据，计算出有代表
性的产量和成本的回归直线，再计算混合成本中的固定、
变动成本）将其分解为可用于量本利分析的固定及变动成
本。
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量本利分析基础知识（2）
◇

固定成本：指在一定时期、一定数量范围内，生产数量的变化
基本不影响其总额的成本。（但如果超过一定时期和一定数量，固定成本
仍然要发生变动。）此外，分摊到每一单位产品上的固定成本则随产
量的变化而有所不同（参见下左图示）
◇ 变动成本：成本总额随着业务量的增减而成正比例变化的成本。
例如原材料、计件工资等。 （参见下右图示）

费
用

费
用
固定成本总额
单位产品固
定成本
产/销量
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产/销量
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量本利分析基础知识（3）
◇ 量本利分析可以计算在一定固定成本、变动成本条件下，
各种售价水平所决定的盈亏平衡点（销售额/销售量）
◇ 可以计算固定成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
◇ 可以计算变动成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
费
用

销售收入曲线2

销售收入曲线1

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1
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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（4）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（5）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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经营安全性评价分析
◇ 在对企业的盈亏平衡点分析计算后，还应当通过对经营安
全率的计算，对企业经营的安全性进行评价。
◇
衡点销售额
经营安全率 =
━━━━━━━━━━━━━━━×100%
销售总额
序

计 算 值

经营安全性评价

1

10 % 以下

很 差

2

10 – 15 %

较 差

3

15 – 20 %

一 般

4

25 – 40 %

高

5

40 % 以上

很 高

◇ 评价标准：

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销售总额 － 盈亏平

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量本利分析在经营决策中的应用
“量本利分析”又称为“盈亏平衡点分析”，
有时又简称为“盈亏分析”，在企业短期经营决策中
有着广泛的应用。

短期决策的基本原则
凡是能够提供最高利润的 方案就是最好
的方案，如果产品的固定成本相对稳定，那
么利润的多少取决于边际贡献的大小。
因此边际贡献最大的方案就应当是最佳
方案。
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盈亏分析在经营决策中的应用（1）
例一：增加生产只能选一时，投产哪个产品？
序

分 析 项

目

甲 产 品

乙 产 品

1

可能生产的数量

400

3000

2

销售单价（元）

20.00

2.50

3

单位变动成本

16.00

1.90

4

固定费用

1200.00

方案1： （同甲）
方案2：需增加 300元

5

单位边际贡献额

20.00-16.00=4.00

2.50-1.90=0.60

6

边际贡献总额

4.00*400=1600.00

0.60*3000=1800.00

7

综合效益（方案1）

1600-1200=400.00

1800-1200=600.00

8

综合效益（方案2）

1600-1200=400.00

1800-1500=300.00

方案2 选甲

方案1 选乙

9

结

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论
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盈亏分析在经营决策中的应用（2a）
例二：某种产品是自制，还是外协生产？
━━ 当企业有生产能力时：
序

分 析 项

目

自制

外协生产

1

所需的数量

500

500

2

成本（元）

22

20（单价）

3

单位变动成本（元）

15

20

4

变动总成本（元）

15*500=7500

20*500=10000

5

结

论

应选择自制

实际上，只要自制的变动成本小于外协时，选择自制合算

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盈亏分析在经营决策中的应用（2b）
━━ 若企业生产能力不够： （例：还需增加2000元固定资产）
新增的固定成本
新增固定成本
=
=
临界点产量
外购单价-自制单位变动成本

2000
20-15

= 400（件）

费用

外购范围

自制范围

30000
20000
10000
数量

2000
0

100

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200
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300

400

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500

600

700

800

900
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盈亏分析在经营决策中的应用（3）
例三：亏损产品是否继续生产？
序

分 析 项

目

甲产品

乙产品

丙产品

合计

1

销售收入①

12000

14000

15000

41000

2

变动成本②

6000

8000

11500

25500

3

边际贡献③=①-②

6000

6000

3500

15500

4

固定成本④

3000

3500

4000

10500

5

利润⑤=③-④

3000

2500

-500

5000

假设：丙停产后，固资无法转产其他盈利产品
7

边际贡献③

6000

6000

8

固定成本⑥

3000+2000

3500+2000

=5000

=5500

9

利润⑦=③-⑥

1000

500

10

结 论

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（*若能，则应转产）
/

12000

/

10500

/

1500

只要该产品的变动成本低于售价就应该生产
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盈亏分析在经营决策中的应用（4）
例四：产品如何组合才能使企业效益最大？
◇ 作为生产多品种的企业，高利产品不可能无限度
地生产，因此，结构的优化和品种的搭配，关系到效益的
相对最优！
◇ 决策原则就是在现有条件下尽可能获取最大利润。
即在满足市场需求前提下，尽量生产单位边际贡献高的产
品。
◇ 优化产品结构，需要建立线性规划方程组解决。
而根据品种及约束的复杂程度，大致可分为二类：①两品
种简单约束条件下的优化 ②多品种多种约束条件下的优化。
◇ 对于第①类，可以通过简单的手工计算优化解答；
而对于第②类，则通常需要借助计算机、利用线性规划的
数学方法解决。

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盈亏分析在经营决策中的应用（4a）
例四：产品（两品种多约束）如何组合才能使企业效益最大？
数据见下表。设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

序

分 析 项

目

A产品

B产品

1

单位售价（元）

90

30

2

单位变动成本（元）

70

18

3

单位边际贡献（元）

20

12

4

生产单位产品所需工时

5

产能-约束1 ：甲：1.8 万小时 / 乙：3 万 小时

甲车间（小时）

8

2

乙车间（小时）

4

6

市场需要的数量

约束2a ： 2000

约束2b ： 5000

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盈亏分析在经营决策中的应用（4b）
◇

首先，设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

◇ 其次，建立线性规划方程组：
目标函数方程： Z max = 20x + 12y
根据各种约束条件，建立约束条件方程组：

｛

8x+2y ≤18000
4x+6y ≤30000

◇

计算求解：

x ≤ 2000
y ≤ 5000

｛

（甲车间能力工时约束）
（乙车间能力工时约束）
（A 产品需求约束）
（B 产品需求约束）

x ≤1200 （件）
y ≤4200 （件）

Z max = 20x + 12y = 7.44 万元
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盈亏分析在经营决策中的应用（4c）
y
9000

图 解 法

(0,9000)

8x+2y≤18000
4x+6y ≤30000

｛

1

8000

7000

5000

2

分别令x=0,求y; 再令y=0,求x
共求出四个端点，交点座标即为所求

图解法

6000

1

（0,5000）

4200

(1200,4200)

Z max = 20x + 12y

4000
3000

2

2000
1000
0

1200

(2250,0)

（7500,0）

1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 10000
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x
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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？
客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？

√

客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

√

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

√

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
需新购设备50000元
可用10年，无残值
预计售价 30 元

例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

30000

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

利润

2000

(900,27000)

20000

10000
6300

6300

预计售价
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1186

23
30

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400

800

1200

销售量(件)

1600
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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

√

2000 元

(900,27000)

B：盈利 ！

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

盈亏点销量=6300 /（30-23）
≥ 900（件）
预测量在900件以上即可投产！

利润
30000

A：保本 ！

20000

√

预期利润销量=（6300+2000）
/（30-23）≥ 1186（件）
预测量在1186件以上即可投产！

10000
6300

6300

预计售价
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30元
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1186

23
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400

800

1200
保本量
(900件)

销售量(件)

1600
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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年-无残值 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备
25000×70%=17500

固定成本（元）

25000
15500

单位变动成本（元/件）

25000÷1000=25

17500 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50-25=25

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620

17875 ÷32.5=550

变动成本（元）

可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

32.5 ×1000-17875=14625

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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15500+2375=17875

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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备

变动成本（元）

2.5 =1.0材+1.5人 万

2.5万（1-0.3）=1.75万

固定成本（元）

1.55 =0.55折+1.0它 万

1.55万元+2375=17875

单位变动成本（元/件） 2.5万元÷1000件=25 元

1.75万元 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50元-25元=25元

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620件

17875 ÷32.5=550件

年可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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32.5 ×1000-17875=14625

增
利
！

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企业宏观外部环境分析因素
◇ 政局稳定程度

政治 - 法律因素

◇ 产业政策
◇ 税收政策

◇ 政府补贴、限制等特殊政策

产 业 环 境
技术因素
◇

企 业

经济因素
◇ 宏观经济发展速度（GNP增长率）

重大发明、创新

◇ 新技术

◇ 利率

◇ 新工艺

◇ 失业率

◇ 新材料

◇ 消费者收入水平

社会 - 人文因素

◇ 价格指数（通胀率）
◇ 关税种类和水平

◇ 社会文化

◇ 国际贸易制服方式

◇ 习俗

◇ 贸易壁垒

◇ 社会道德观念
◇ 公众价值观
◇ 职工工作态度、敬业精神
◇ 人口统计特征
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企业微观外部环境分析因素
━━ 产 业 环 境 因 素

◇ 采用不同战略的集团数

产业内部结构分析

◇ 同一战略集团内企业数
◇ 产业竞争的方向和实质
◇ 决定战略集团竞争数量的因素

企 业

企业成功要素分析

产业竞争性分析

◇

◇ 行业内竞争格局

◇

◇ 产品供求关系

◇

◇ 资源紧张程度

◇

竞争对手分析

◇ 与其它行业的关系

◇ 战略目标分析
◇ 战术策略分析
◇ 竞争能力分析

◇ 判断正误分析

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产业竞争性分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（一）

产业竞争性分析

行业内企业竞争格局

现 有 竞 争 者
潜 在 进 入 者

供求关系（产品）
替 代 产 品
资 源 提 供 者
资源供求关系
产 品 购 买 者

与其他行业的关系

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产业内部结构分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（二）

产业内部结构分析

采用不同战略的集团数量

同一战略集团内的企业数量
对同一目标客户的争夺程度
产业竞争的方向和实质 （重要目的）
集团数量及其相对规模
决定产业战略集团之间竞争度的因素
集团间产品的差异化程度
各集团之间的战略差异

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竞争对手分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（三）
竞争对手分析

战略目标分析

核心竞争能力及弱点

战术策略分析

增长能力、永续经营能力

竞争能力分析

判定正误分析

快速反击能力

新产品储备量

适应变化的能力

固定资产能力

持久力

营运资金能力

对自身判断的客观性
对产业及他人的判断正误

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行业内企业成功要素分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（四）

行业内企业成功要素分析

1、

……
……

2、

……
……

3、
……

4、

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企业内部条件分析的部分内容
从企业内部的各个方面判断企业实力对战略的保障度：
◇
◇

企业组织管理水平对实现战略目标的保证能力
企业人力资源满足企业运营及进一步发展的能

◇
◇
◇
◇
应速度
◇
◇

企业财力满足企业运营及进一步扩张的能力
企业资源供应对生产的保障能力
企业研发能力
企业的生产能力，及对市场变化的适应性和反

力

企业营销能力
企业信息搜集、处理、应用能力

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裕华与竞争对手差距定量调查分析
效
益

市场
反应

服
务

质
量

价格
优势

成本
优势

品种
线

规
模

品
牌

设
备

管理
水平

机构
精干

融资
能力

安庆
无锡一棉
无锡二棉
德棉
魏桥
淄博二棉
东营

裕华
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企业现状综合分析
目的：SWOT 分析、
寻找生存夹缝

企业现状综合分析内容

A
B

企业现行战略评价
企业输出效果分析

C

企业外部环境分析

D

企业内部条件分析

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内
部
条
件

外
部
环
境

优

势

S：优势
（Strong)
机

遇

O：机会
（ Opportunity)

劣

势

W：劣势
（ Weak)
威

胁

T：威胁
（ Theat)

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附表：直接支持主价值流的岗位
研发

采购

原材料
仓储

市场部

市场部

市场部

生产部

产品研发中心

营销处

营销处

产品开发员5

原料采购员4

原棉化纤
仓库保管员3

成品
仓储

销售

售后
服务

生产部

市场部

市场部

市场部

生产车间

技术处

营销处

营销处

客户服务中心

车间劳资员6

工艺管理员3

成品
仓库保管员9

渠道发展
经理1

主任1

车间计划员6

配棉管理员1

产

生

公关员1
产品销售员9

物资供应处

车间轮班长42

操作管理员2

车间工段长24

皮辊木管
管理员1

销售计划员2

物资采购员7

操作指导工40

生产部

生产部

市场部

技术处

物资供应处

设备管理处

调度中心

计划处

财务处

工艺管理员3

物资管理员1

设备管理员9

生产调度员4

纱计划员1

成本核算员2

配棉管理员1

仓库保管员8

计量管理员1

人力资源部

综合管理部

薪酬管理员3

绩效考核员1

布计划员1
岗位调配员1

培训主管1

信息中心

综合统计员

环境分析员

企管处

企业管理专员

IT技术员

质管办

质量管理员

内审员4

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综合统计员2

网络管理员

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Slide 45

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

企业名称：

山东潍坊裕华纺织集团有限责任公司

强 化 综 合 管 理
提 高 企 业

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引子1- 裕华存在着怪圈吗？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

销售部门

营销到位吗？

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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引子2- 电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒
谁承担应负的
经济责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不了了之？

扯皮怪圈

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？？？

原棉问题 / 其他
<0.3% ？

？

企
业
承
担
损
失
！

分 析

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拒绝 / 适当补偿
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引子2-

电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒

？

谁承担应负的
经济责任责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不是不想管！
不了了之？
技术制约？
体制制约？
扯皮怪圈
？？？
能力制约？
责任心？
原棉问题 / 其他
……
<0.3% ？

70% 以上属于
管理问题！
分 析

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？

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企
业
承
担
损
失
！

拒绝 / 适当补偿
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引子3- “该你们管吗”？

有人问：“那些事该你们管吗？”
质监处人员/气流纺质量问题/工序能力保证/电清
引发的报酬问题/防暑降温问题/销售问题/

→ 客户满意/市场反应速度/ 如何
解决问题-思路/思维方式-逆向、换位、成功要素、
症结点/

━ 不管部 能否名实相符 ？！
巨大的压力：裕华要效果！
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我们不能袖手旁观！
裕华面临着一个严重威胁生存的棘手
问题：质量波动问题。
但据观察，我们认为：目前裕华自身
要想较好解决，确实有相当难度。
在这种情况下，我们不能无视这个问
题，否则，综合部门的作用及其使命将难以体
现。我们的介入，就是为了做一个范例，提供
一种思路：如何抓住企业的主要问题，给予突
破解决。希望对裕华能够有所启迪和帮助。
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一、综合管理概述
本模式旨在解决以国有资本为
主体的大中型企业如何完善内部经营管理、
改进整体协调能力、提高企业经济效益的
问题。
该模式 ━━ 我们称之为
“强化综合管理，提高企业效益” 的模
式。
该模式从构思、提出到逐步深
化，已 经有近二十年的企业管理实践，

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综合管理及由来
◇ 企业的 “综合管理” 是相对于

“专业管理” 而言的一种管理。
“综合管理” 的提法，是在企业
被推向市场以后逐渐时兴起来的。
◇

“综合管理”是针对以直线职能
制为主要组织结构形式的企业，以解决通常所
存在的决策迟缓、效率低下、扯皮推诿严重、
高层决策人易于陷入日常事务之中等问题为主
要使命的一项特殊的“专业管理”。
◇

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市场经济大潮中的国资企业表现

在市场经济的大潮中

扬帆远航、乘风破浪
相当多的企业

大中型

国 资 为主 企 业
的 不 同 表 现

跌跌撞撞、不大适应
不幸牺牲、折戟沉沙

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原因的质疑与反思
“船大难掉头”？

同 样 的
市场经济环境

“人种差异”？
病 ？！
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原因的质疑与反思
同样的 市场经济环境

外部宏观条件确实是
影响企业经营绩效的十分
重要的原因

外部宏观条件
起 决定性 作用？
因此，我们必须时刻
关注着行业动态！
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但当外部宏观条件成
为决定性的因素时，影
响必然要波及到整个
行业乃至全社会！
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原因的质疑与反思

同样严峻的 宏观条件

为什么：有的企业
束手无策、应对不力？

为什么：有的企业
处乱不惊、化险为夷？
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微观企业自身的
经营管理水平
是 决定性 因素！

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几个耐人寻味的真实例子（1）
◇ 销售竞争十分激烈的某产品，业务员遇
到一个机遇：需方提出希望以每吨 2.1 万元的
价格月供40吨，由于企业规定的下限价格为 2.2
万元，业务员只能请示厂里决策。首先，经销处
长说：“做不了主，得请财务处核算。”财务处
答复的结果是：“不能低于 2.2 万元，否则赔
本！”交易洽谈只能终止。 事后，主管销售的
副总经理电传指示：“2.1万元可以成交！”但
时间已经过了三天。此时，该产品的价格已经跌
落到 1.85 万元。
结果，一个可能的销售机会失去了。

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几个耐人寻味的真实例子（2）
裕华气流纺的产品质量问题：
◇ 5.16-5.23期间生产的17.3吨的气流纺
纱因客户反映的质量问题而搁置压库。其实自
今年3-4月以来，客户就以“强力低”、“竹节、
棉结”等问题频繁进行质量反馈。但始终未能
解决。
◇ 经查：多数人员倾向于：配棉和工艺
排风是其中的两大主要问题。
◇ 但关于各头工艺排杂负压的最低要求，
却未查到标准工艺技术参数规定及经验值。
据悉：问题仍然谁也没说清，只能不了了之。
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几个耐人寻味的真实例子（3）
◇ 质监处的缺员问题迟迟未得解决说明了什么？
◇ 裕华在处理过程控制与终端检验的职能和人员分家时，不慎
导致质检处的职能人员缺位，正常的职能履行和工作秩序受到冲击
和影响。
◇ 问题5月份已经 暴露，内审已经作为 “严重不合格”项责令
整改，但时至6月19日仍未予以解决。

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几个耐人寻味的真实例子（4）
◇ 2001.06.30 晚培训结束后毕总将有关
人员留下召开了一个紧急会议：布置对有关车
间工人的防暑降温工作落实问题。
北京地区的正常防暑降温日期，一般
为每年的6.15-9.15，通常6月初就会全部准备
就绪。但不知裕华为什么到了6.30竟然还未落
实？！而且还要让总经理亲自发现和布置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？到底是哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？

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几个耐人寻味的真实例子（5）
◇ 北京××总厂得知美国市场急需
一批吊扇，该厂完全具备生产这种吊扇的
技术能力和生产能力。本来，这是一笔很
好的买卖，合同也已经签订，全厂上下一
通忙活。
但后来却仅仅因为延误交货期，
错过了美国市场上市的最佳时机，外商不
要了，而国内吊扇市场当时又不景气。结
果，产品全部砸在自己手中。
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几个耐人寻味的真实例子（6）
◇ ××厂的技改项目 ── 两条三联冲床流水
线按期完工并圆满通过了验收，技改奖金也早已发至
有关人员手中。但时过两年，这两条流水线仍然只是
静卧在该厂的××分厂摆样子，根本没有投入正常生
产。
本来，这项改造既能提高工作效率和冲
片质量，又可大大减轻工人的劳动强度，同时有效提
高了操作安全性。但一举三得的好事为什么竟会遭此
冷遇呢？
原来，只是因为没有备份模具！而备份
模具的生产在该厂已经扯了两年的皮也未能协调解决
好。结果，两条几十万元的流水线就这样白白“趴”
了两年多的时间。

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几个耐人寻味的真实例子（7）
◇ 某管理水平被公认为比较高的一全国著
名的大型企业，对某Ｂ型产品进行了设计改进，
致使单台成本大幅度增加（＋４１％）。
然而问题严重的是：设计改动造成单
台成本大幅度增加，不仅售价没有相应调整，而
且上至主管领导，下至主要职能部门均不知道，
最后还是被总经理亲自发现并责令追查。
结果，当年销售７５台，使企业损失
２１７万元、第二年销售了２０５台，净损失６
００万元。
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“板 子” 该 打 谁 ？（1）

几 点 疑 问：对于产品销售机会的丧失
◇ 经销处长有无一定幅度的定价决策权？
他若无法拍板决策，首先应当请示谁？
◇ 涉及销售的重要信息，传递、审批程序
究竟是什么？有无时限要求？
◇ 企业的价格决策程序是什么？财务处的
成本核算依据什么方法？是否能够适应企业的
经营决策需要？谁来审核、把关？
◇ 经销业务人员的定价权限有多大？
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“板 子” 该 打 谁 ？（2）
◇ 气流纺的产品质量问题说明了什么？
◇ 自今年3-4月以来，客户就以“强力低”、
“竹节、棉结”等问题频繁进行质量反馈，但始终未能
予以解决。
反应这样慢是否问题？若是，究竟是质保体
系出了问题？还是技术（抑或设备）能力问题？是技术
本身的难度制约问题还是体制、观念、责任心等管理问
题？
◇ 机台工艺排风，各头之间的排杂管负压相差4
倍以上（50/12mm水柱），对产品质量究竟有无影响？
◇ 对工艺排风的风量、风压及各头的排杂管负压
值，从工艺技术标准来讲，应当不应当有明确的最低规
定？若应当有，谁应当必须掌握？标准数据来源于何处，

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“板 子” 该 打 谁 ？（3）
对于质监处缺员问题：
◇ 是否可以允许取消对于纱的终端检验？质
监处对于纱的外观、重量的专职终端抽检有无必要？
◇ 布的抽检率8%有无必要？当专职检验人员
不足时，可否降低到GB（5%）？若允许降低，应当
履行什么样的程序？若不允许，缺员问题如何解决？
◇ 问题没有得到及时解决，谁应当承担主要
责任？认证办的职权有多大，如何能够履行其职责？
◇ 企业各处冗员很多，为何事关裕华对客户
的基本承诺能否兑现的岗位配备人员这么慢、这么
难？
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“板 子” 该 打 谁 ？（4）
◇ 车间工人的防暑降温工作未落实问题，
谁应当承担主要责任？为什么到了6.30竟然还
未落实？！而且还要让总经理亲自发现和布
置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？
到底哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？
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“板 子” 该 打 谁 ？（5）
◇吊扇生产误了期，第一“板子”打在生产
部门头上，他们申辩道：“是因为××材料未能
按时进货。”。
第二“板子”打在供应部门头上，他
们则说：“这种材料在市场上十分紧俏，我们能
买到就很不错了！ 再说，年初时有货，我们想
先储备一点儿，可财务老说没钱，一直不让……”
下一“板子”要打到财务部门头上，
看来是枉然的：“咱们厂已经占用了那么多资金，
回款又不畅，你让我们上哪儿再去变钱？！”
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“板 子” 该 打 谁 ？（6）

◇
三联冲床的备份模具
问题，根本就没有作为问题被总
厂追究！

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“板 子” 该 打 谁 ？（7A）
◇ Ｂ型产品改进设计、成本剧增、
售价却纹丝未动，第一“板子”打在销售
部门身上 ━━ 他们说：“Ｂ型产品一直
就是这个价格，你改进设计、增加了成本，
谁来告诉我们了？！”。
二“板”打到财务部门身上，成
本核算员连连“喊冤叫屈”：“过去咱们
厂才几个品种，现在翻了多少番！就我一
个人搞成本核算，我哪儿还有时间顾得上
去搞分析？！”。

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“板 子” 该 打 谁 ？（7B）
◇ 再问成本计划员，则说：“技术
部门改进Ｂ型产品设计，没有通知过我
们”。查技术部门图纸发放范围表，电器
零件汇总表的发放对象中确实没有财务部
门。三“板”又打到技术部门头上，他们
则说：“整顿图纸发放范围时，财务部门
有人在场，并未提出过异议！再说，Ｂ型
产品改进设计，是厂领导拍的板、下的指
令，我们就把技术关，至于成本问题，我
们可没法管！”

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各有各的“理”，就是企业没有理！
技术部门

制造部门

配棉不好

质量不好

究竟有多少问题源自配棉？
其他工艺管理与控制有无问题？

供应部门

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问题分类/比重/？

资金配置有无问题？

原料供应问题

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销售部门

产
品
滞
销

流动资金不足
财务部门

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无可奈何花落去！

… …
重“板子”显然是谁也挨不

上了！
这个结局，大凡在以国有
资本为主体的企业中呆过一段时间
的人，可能早就料到了。对此，恐
怕谁都不满意，但谁都又感到奈何
不得 ── 想不出有什么好办法来
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三、原 因 浅 析 概 述
◇ 前述问题表明：我们企业目前普遍实行的管理
模式和管理方法肯定存在着重大缺陷。这种缺陷大体可
分为两类：
◇ 一种是设计上的缺陷，属先天性的缺陷，它受
到体制、管理理论和管理实践的制约。企业被推向市场
后，其体制、管理模式和方法滞后这种变化，主要即属
于此。
◇ 另一种则属于执行性的缺陷，是执行不到位、或
执行走样儿造成的。它由运行机制、人员素质问题、监
控考核不力、审计监督方法不当 等所导致。

◇ 企业由于这些缺陷的存在，致使企业对外部环境
的适应性下降、整体协调能力恶化、经济效益不理想。
下面试作分解剖析。

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运行管理机制存在问题
正象绝对健康的人几乎不存在
一样，绝对没有问题的企业也是几乎不存
在的，差别只在于问题有大有小。
其实，企业有了问题并不可怕，
关键在于企业的内部是否具有一种能不断
发现问题，进而解决问题的自我完善的运
行管理机制。该种机制若用流程图示意，
则是下面的一种循环：
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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什 么 是 “问 题” ？

标 准

－

现 状

企

=

问 题
业

◇ “标准”：为确保任务的完成和工作质量的达标而提出的基本要求或规范。

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什 么 是 “标 准” ？
◇ 标准：是一种要求或规范。是对
技术、工艺、工作、任务及涉及到的人机
料法环等诸要素应当达到的水平的描述与
规定。
例如，涉及质量管理的部分标准有：
技术质量
客户期望值
检验标准

特殊标准
质量责任
奖罚标准

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质量问题
分类标准

设备工模
计量保证标准

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机制正常运行所需基本条件
◇ 第一、管理信息渠道必须畅通。
◇ 第二、要形成一个内部相互监督的
合理闭环
◇ 第三、要形成一种有形/无形的强制
性压力，使得责任有人负、事事有人管
◇ 第四、关键部门的人员要有足够的
解决问题的能力素质
◇ 第五、要有一套科学的管理方法作
指导
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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第一、管理信息渠道不畅。企业发生了
问题，专业职能部门处理不当，导致已经影响
了企业正常的生产经营活动，可是主要决策人
和综合管理部门从正常渠道却往往得不到及时
的信息。
◇ 第二、企业内部推诿、扯皮现象严重，
但无人能管。企业发生问题，尤其是基层发生
问题，常常找不到受理部门和人员；有时，即
使找到了，问题也迟迟得不到解决、责任难落
实。

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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第三、 “老好人”思想严重，很多
人不愿意“告状”，任凭问题“肆虐”。原
因大体有三：一是怕“状”告不下来 ── 白
耽误功夫；二是怕“告状”得罪人 ── 遭
人报复，导致以后“穿小鞋”；三是自己也有
“短”儿，怕“告状”的结果是 ── “搬起
石头砸自己的脚”。

◇ 第四、严格追究违规的，鲜见。企业
现行的管理制度中对企业人员的行为规范大都
有明确规定，但对违规者能及时发现并严格追
究的（只要不是极为严重），却不多见。

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运行机制存在问题的种种表现

◇ 第五、目标制订得不尽合理。以
至于或经营计划总实现不好、问题过多、
解决不了；或计划都能完成、没什么“问
题”，但就是企业效益总难令人满意。
◇ 第六、综合部门普遍不具备“管
理核心”的足够职能和权利。不能对各部
门的工作质量实行及时、有效的监督和考
核。
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宏观环境的变化及对企业的要求
我国宏观经济体制的改革、企业
被推向市场，导致企业必须转到以 提高经
济效益为中心的轨道上来。
而国家给企业“松绑”的结果，
则迫使企业必须直面激烈竞争、满足客户需
求、快速适应市场、自主经营决策、提高经
济效益；自觉地去适应市场需要的变化、不
断优化产品结构、以使产品适销对路、物美
价廉、客户满意、企业具有竞争力。
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“寻找生存夹缝” 首要而紧迫
为此，以产品（市场）决策为核心的
企业发展战略的动态管理就成为了企业经营管理
的现实问题和重点之一。企业必须根据企业自身
的特点（相比于对手的优、劣势）去适应市场、适应竞
争。
这样，企业就必须很好地去掌握外部
环境（包括国家政策、市场需求、竞争对手、供
应商、协作伙伴等）的变化，认真分析它对自身
经营活动的影响。企业的经营决策不仅要考虑
“今天”的生存，更重要的是还必须着眼于“明
天”的发展。这无疑是市场经济对企业提出的新
的管理课题。

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不适应市场经济提出的课题
目前我们的多数企业（包括很多被公
认为相当不错的企业）对此却表现出来五个主要
方面的不适应：
第一，目标确定。不善于通过对
企业内部条件和外部环境的科学分析去合理
建立、修订自身的经营目标，特别是中、长
期的战略目标。
第二，问题诊断。不善于经常自
我诊断影响企业健康发展的主要问题点。
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不适应市场经济提出的课题
第三，短期经营决策。例如价格
决策、品种决策等。
第四，不善于处理由于内部经济
利益关系而导致的某些棘手问题。（例如质
量扯皮问题、虚盈实亏问题、管理基础数据
不实问题、重大项目内部协调不力等问题），
往往无良策应对、迟解决不了。
第五，体制、观念制约。例如产
权与员工身份问题；竞争与危机意识、服务
意识等。

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“不适应”的点滴表现
上述五个主要方面的不适应问题，
综合反映了：目前我国工业企业的管理，普
遍不大适应企业转轨变型需要的现状。
这些不适应，还会有种种表现，
反映在企业经营的大大小小、方方面面。
例如：对某些信息的反应……
又如：产品的价格决策方法……
诸如此类，不一而足……
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谁在分析、利用有用的信息
◇ 《信息快讯》143期（2001.6.16）报道：
8、“…… 今年一季度，我国纺织工业产销率比
去年同期下降 1.81% ，产成品资金比去年同期增加14.72% ，有
的企业成品库存多达两个月……”

◇ 这是一条反映纺织行业一季度水平的
信息
我不知在座的裕华各位，凡能看到信息中
心庄主任摘编的这条信息时，有何想法？我很想知道：
有哪个部门、哪位负责人会“浮想联翩”，会比照裕
华去思索、对比、分析某些问题？
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如何分析、利用有用的信息
◇

面对这条信息，我们应当很自然地想到：
“裕华一季度的产销率究竟是多少？与行业平均水

平±？”
根据我们现成的数据 `00: 97.04%;

`01(1-4月):

88.03%（-9.28%）

“裕华同期的成品库存是多少？与行业平均水平
±？”
根据我们现成的数据 `00: 1406万元;

`01(1-4月):

1886万元(+34.14%)

“裕华的库存是月平均产量的多少倍？”
纱：500吨/1200吨=0.42个月 布：144万米/140万米
=1.03个月

◇
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我们继而又会想到：
“在销售淡季，相当于两个月产量的库存量，究竟

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裕华的价格决策方法颇值得商榷
◇ 裕华的价格决策主要依据财务处的完全成
本核算数据，这种做法在激烈的市场竞争中，能否
用于科学的经营决策，是颇值得商榷的！
◇ 在计划经济环境中，在完全成本的基础上，
利用“成本加成”的方法进行产品销售的定价，是
可以的。但在激烈的竞争中，在多变的因素环境中，
这种方法却极可能会导致经营决策的重大失误。

◇ 边际贡献与量本利分析应是经营决策的重
要依据和方法。价格决策若不考虑规模（产销量）、
固定及变动成本的影响，绝对是存在严重问题的！
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量本利相关因素图示
盈亏平衡点绝非一成不变！
它将受到多因素影响！
费
用

盈利区

。

盈亏平衡点销收

=

盈亏平衡点

（变动成本曲线）

+
（固定成本总额）

Q2

0

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盈亏平衡点销量

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产/销量

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销售单价变动的影响
售价变动，未
必亏损！

提高售价
如加强研发、改变产品结构；
加强分类、经济供货；特色
服务、争取客户；加强营销、
选准对象…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

。

盈亏平衡点销收1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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变动成本变动的影响
降低单位变动成本
如强化成本核算与
控制、节约降耗；
减少冗员、提高工
效；改变…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2

。

盈亏平衡点销收2

。

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

盈利区1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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固定费用总额变动的影响
降低固定总额
如改制-债砖股-息
变利；剥离不良资
产；剥离非生产性
机构；减员增效…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

。

。

盈利区1

（固定成本总额2）
（固定成本总额1）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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边际贡献与定价决策
◇ 完全成本意义上的“亏本”生意，一定就
不能做吗？首先可以肯定地说：非也！
◇ 边际贡献与量本利分析是经营决策的重要
依据和方法，在企业的短期经营决策中有广泛应用。
◇ 边际贡献的概念：
产品边际贡献

＝

产品销售收入

－

产品变动成本

边际贡献总额

＝

单位边际贡献

×

销 售 量

＝

边际贡献总额

－

固定成本总额

利
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润
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量本利分析与短期经营决策
量本利分析在企业短期经营决策中有广泛的应用：
◇ 选择增产哪一个产品品种？
◇ 决定产品是“自制”还是“外包”？
◇ 决定亏损产品是否继续生产？
◇ 什么样的产品组合效益最好？
◇ 客户要求对不同产品有不同幅度的降价，
降价幅度大的产品定单可否接受？
◇ 某特定新产品是否投产的决策？
◇ 为增产申请购置某生产设备是否可以批准？
具体内容详见第《四、4、（E）》部分
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适度质量与质量控制的有效性
━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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适度质量与质量控制的有效性
◇
处于控制状态的工序，所有产品
质量的结果分布符合正态分布规律。
◇
μ±3σ
“6σ原则”）

（又被称为

其中：μ（平均值） σ（标准差）

可涵盖 99.73% 的范围（确保不良品率低于
0.3%）
若：μ±2σ：涵盖范围 95.5%
μ±1σ：涵盖范围 68.3%
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* 质量控制与管理的基本理论之一。

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对裕华工序质量控制的质疑
◇
如果 裕华的关主工序确实处于控制状
态，则产品不合格品数量不应当>0.27%
。
但根据观察了解，问题数据大约远超
过上述比例。若观察了解属实，则意味着一些
关键工序并未处于有效的控制状态。
我们询问“主要重点工序的能力指
数的实际值究竟能达到多少？”没有获得令人
信服的满意答复。 因此，我们认为：重点工
序的能力指数是否达标，十分令人怀疑，应当
给予审核！
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强化综合管理、解决适应问题

要解决这些问题，实质上
就是要教会企业：如何在日趋激烈的
市场竞争中，对自身实施有效的动态
管理。
这项管理，就其具体内容
而言，属于企业综合管理的基本范畴，
是目前企业通过强化任何其它专项管
理都难以全面胜任的！

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行政领导班子中的管理职能缺位
◇ 现代经营，客观要求应当建立
与完善决策参谋职能、设立“参谋总长”
职位。
（经营如同作战，一定要有强有力的参谋部作支持！）

◇ 班子结构形式多样（“一正多副”、
“一长三师”、“一正多副加三师”等）。但却无人被
明确赋予“辅佐厂长统率全局、运筹帷
幄、搞好技术－经济工作最佳配合与协
调的高级助手和参谋总长的职能”

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行政领导班子中的管理职能缺位

◇ “存在决定意识” ━ 副职分兵
把口，部门立场突出。
即使将正主管某一方面专业
工作的副职同时委以“辅佐统率全局”
的重任，仍然难以“高屋建瓴、运筹帷
幄”。（例如fd-ISO9000的“管代”由主管生产或技术的副
总担任，……）

◇ “都负责”的结果是“都不负
责”！-无主责！
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综合管理职能欠缺（1）
◇ 第一、综合部门普遍未能在制
订企业经营目标方面成为决策者的得力
参谋。其原因主要有：
① 未认识到 “信息”早已成为四大要素
（人、财、物、信息）之一。
② 决策层往往没有认识到应当有专门的人
员经常去对企业内部条件和外部环境的相关内容进行
科学的分析、应当对企业的经营状况进行定期的诊断；
没有认识到信息的获取和处理同样需要资金的支持。
③ 很多人不知道究竟应当如何从事信息工
作。

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综合管理职能欠缺（2）
◇ 第二、综合部门普遍没有把咨
询诊断工作作为自己的主要工作之一。
诊断工作对企业的“保键”和管理的
完善有着重要的作用，是企业“参谋部”重要的
参谋职能之一。其最大的特点是它的逆向思维方
式，即是从管理的输出效果看问题，从管理的环
节找原因，进而提出改善建议和方案。这项工作
就象医生给病人看病，目的明确、重点突出。当
然，它需要“医生” 有丰富的经验、较高的理论
和很高的技巧。
既有认识问题，又有素质问题。

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综合管理职能欠缺（3A）
◇ 第三、综合部门在研究建立企
业内部自我完善的运行机制方面普遍未
能充分发挥有效的作用。
这里既有自身能力和素质问题，又有
它的职能、职责及权限方面的问题。
① 对子系统的发展和优化，掌握不
住适宜的度；而对确定“度”的原则 ── 应是
企业综合经济效益的提高、应是企业整体的相对
最优，则多数人对此尚缺乏足够的认识。
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综合管理职能欠缺（3B）
② 权力权威不足。综合管理部门横
向协调、指挥、控制的权力不够，在企业内部各
部门中尚缺乏必需的权威。
③ 多数综合管理部门人员的素质尚
存在一定问题，事实上难以较好胜任综合平衡的
工作。而不清楚究竟怎样才算、以及怎样才能提
高企业的整体效益，则更是带有普遍性的问题。
④ 职、责、权、利不统一。

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结 论
◇ 因此，我认为正是由于上述种
种原因，才使得吊扇生产眼看就要误期，
甚至主管领导睡不着觉、吃不下饭，亲
临现场也无济于事；才使得三联冲床的
模具能扯上两年的皮也未解决；才使得
Ｂ型产品改进设计后减利高达几百万元，
无人知晓竟能长达一年多 ......

显然，这种状况必须尽快改变！
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完善运行管理机制
◇ 目的：在企业内部建立起能够自我完
善的运行管理机制。
◇ 我们希望通过一套严格的科学管理程
序和手段，首先提高管理的效能，提高企业对
市场的快速反应能力和提高对客户（广义）的
满意度。强调“小道理服从大道理”、“局部
服从全局”。希望通过这样的一个过程，最终
实现裕华的管理从“人治→法治→无为而治”
的转变与升华。
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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企业经营问题判定与对策原则

VE

不
经
济

企

过盈

业

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客户期望

标 准

奋斗目标

标准 － 现状 = 问题

经
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营

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的

实

不足

际

现

差
距
问
题

严格管理
科学考核

技术攻关

状
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对 “标 准” 的 要 求

◇
绝对没有问题的企业不
存在，除非标准过低，那将没有
意义。
◇
标准也不能定得过高，
否则问题满视野，却根本解决不
了。
◇
标准要适度：不能轻易
达到；但“蹦”一“蹦”，能
“够”得着！

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何 谓 “适 度” ？
我们在掌握这个“度”的
时候，应以是否实现了企业整体的相
对最优（即是否取得了预期的、相对
最佳的效益）作为衡量标准适度与否
的原则。
“相对”的提法，除了符
合马克思主义的哲学思想外，更重要
的是局部与整体关系的“系统论”思
想的体现！
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科 学 的 “适 度” 例 子

适度质量
产品分级

━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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一个有效控制过程的构成要素
核心单元 – 分析加工处理
外部信息

控 制 单 元

（应）严格执行、履行职责
指令

执 行 单 元

被

控

内
部
信
息

实际执行情况信息

取 样 反 馈 单 元

对
象

控 制 过 程
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如何实现有效的控制（1）
研究/参谋

经 营 决 策 层

计划/监督

综

考评

成果

所有
部门
之间
相互
制约

合

管

理

部

门

协调/考评

下序 部 门

考评

上序 成果

职能处室

考评

执行 效果

执行部门

考评

职能服务

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动
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如何实现有效的控制（2）
研究/参谋

综

合

管

计划
对
综
合
部
门
的
考
评
依
据

理
考评

1

综合平衡后的目标

分解落实、执行

对
服
务
部
门
满
意
度
打
分

部

对解决问题的满意度打分

门

2

监督/协调

处理结果

受理解决

相关责任部门
生产经营问题信息反馈单

受影响的反馈部门
2

影响部门指令目标实现的外部问题

1

成果

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动

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如何实现有效的控制（3）
该方法的实施，将通过附
件：《裕华生产经营问题信息管理制
度》予以贯彻、执行。
由于裕华已经通过了
ISO9000认证，其中的质量问题信息
反馈管理，是规范之一。因此，我们
建议该方法及实施细节并入质量体系
规范统一考虑修订、提升。（已经提交裕华
认证办）
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六 项

需要强调的几项职能

1、 对决策层要具有参谋职能。此处包含两层意思：
一是被动参谋，二是主动参谋。
2、 统一计划、组织、指挥、协调、控制的职能。
在企业内部，综合部门必须成为具有绝对权威性的“控
制中心”。该职能是保证它能在企业整体效益上切实向
厂长（经理）负责所必需的职能。对于各部门的“例内”
工作，它是依据企业发展战略和中、长期规划，通过年
（季）度综合计划（含工厂方针目标）的形式下达的。
对于“例外”工作事项的协调、处理、指挥，则是以
“总参谋长”签发的、具有“尚方宝剑”权力的临时指
令下达的，企业内各部门和人员都必须无条件执行，局
部服从全局。因此而影响的各有关部门的原定工作，经
综合部门总体审定、权衡后决定是否推迟、或去消、或
修改。

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需要强调的几项职能
3、 研究“治本达标”之“招数”、提高管理效能
的职能。我们的很多管理者已经习惯于“应该如何”、
“应该怎样”等，但恰恰就没有去考虑：如果被管理者
“没有这样做”，你有无可能发现以及怎样去实行有效
的监督！综合部门研究解决企业管理中的问题，不能只
采取简单的“头痛医头、脚痛医脚”的做法。它是一个
出管理“招数”的部门，它所出的“招数”，应是能
“牵一发而动全身”之“招”、应是能治本达标之
“招”，应能使企业不断自我完善。只有有了这样的
“招数”，企业才能大大地提高对自身的有效控制能力。
4、 企业经营目标的编制和动态管理的职能。这主
要是管理的计划和预测职能，关键是怎样制订出符合企
业实际、适应企业发展和外部环境需要的可行目标。
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需要强调的几项职能
5、 内部管理审计监督职能。运用科学的监察、审
计手段，从企业总体的角度出发，对整个生产经营全过
程进行科学监督，是在国家、集体、个人三者间利益关
系日益被重视的今天，客观上必须赋予综合部门的一个
重要职能。这里应当强调：“审计”不只是一般人意识
中的传统的财务审计，还必须加上日常的、不定期的管
理审计，这种管理审计的重点，包括了检查企业重要管
理制度的落实情况和重要的管理基础数字的审核等内容。

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需要强调的几项职能
6、 组织机构的设计、改革和人员定编的职能。企业管理
工作的改进，往往要伴随机构和人员的适当变动和调整。但从
实际情况看，目前纯粹搞人事工作的部门和人员，大多数对于
企业的转轨变型在客观上对管理机构和人员需求的变化，在认
识上往往存在一定的差距（或称为滞后）。而机构、人员若不
能恰当地变化，则势必要影响到企业目标的实现。建议劳动人
事部门只承担按岗位素质要求配置合适人选的职能；而由综合
部门承担组织机构设计、改革和人员的定编职能。这种分工方
面的改变，目的是使组织机构的设置能真正符合企业的任务目
标原则，以切实起到促进企业经济效益不断提高之作用。
〖说明〗 如果在本次咨询中，裕华能够接受我们关于组建人力资源
开发部的改善建议，届时，我们将对“定岗定编”职能的归属，根据实际情
况重新做适当修订、调整。
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综合管理职能汇总概要
◇
◇
◇
◇
◇

综合平衡中心
指挥协调中心
监督考评中心
综合信息中心
研究诊断中心（决策参谋）

◇ 其他：定岗定编、不管部
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综合部门在企业中的位置
总经理/厂长
副总 / 副厂长

三 总 师

综合管理部
调研诊断

信息中心

协调指挥

各 专 业 处 室 / 车 间

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监督考评

决
策
层
对
上
：
参
谋
执
行

对
下
：
指
挥
调
控

职 执
能 行
层 层

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综合部门位置设计说明
◇ 从结构图看，其最主要的特点是在厂级决策层和
专业职能部门、执行机构之间插入了一个综合管理的层
次。它是在计划中心、信息中心、考核奖惩中心、调研
中心的支持下，成为企业的调控中心和厂长（经理）的
高级参谋部。为了充分发挥其应有的作用，无疑应当赋
予其充分的权力。
◇ 从设计立意讲，与目前企业的实际情况相比较，
是在适当弱化分兵把口的厂级副职的某些直线指挥权；
是在适当弱化专业职能部门的某些权限；而与此同时，
则是在强化辅佐厂长决策、指挥的综合管理部门的权力。
◇ 这样做，旨在改善国有资本为主体的大中型企业
对环境的快速应变能力；提高企业的总体经济效益。
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组织建设的指导思想
◇ 因厂而异、因地制宜；讲求实际、注重
效果
◇ 核心的问题是企业的综合管理有没有一
个实实在在的“核心机构”？组织和人员能否落
实？以及它怎样去统率企业的综合性管理？
◇ 重塑企业的综合管理部门，将是一个很
复杂的系统工程。按前述所定职能方案，立即
“动大手术”，效果不一定理想，企业决策层也
未必能够形成共识而采纳之。这是具有普遍性的
问题。
◇ 为此，我们建议在企管处、认证办、信

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综合管理部门的组织建设
◇ 综合管理部作为裕华的 “不管部” ，将成为裕
华全部综合管理的“核心”部门，成为企业的“总参谋
部”。届时，将真正赋予它握有“尚方宝剑”的“钦差大
臣”权力。
为了平稳过渡和尽快发挥综合管理的效能，我
们建议将综合计划等一些带有综合性的专业工作，交由原
主责部门-计划处负责，适当拓展、摸索就位。同理，质
量检验与试验室的归属，也原则不动，仅将终端检验职能
也划归技术处统一管理。
这样做，从目前而言，可能是一个较好的、且
有很强操作性的改良方案。待今后时机成熟，再逐步对企
业的综合管理体系进行科学改造。届时，质管办将同时具
备质量管理、专职检验、理化试验三项基本职能。

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综合部门的组织机构及主要职能方案

综合管理部
企业管理处
信
息
中
心

IT
中
心

综
合
统
计

规
划
平
衡

质量管理办

研
究
诊
断

督
察
协
调

体
系
内
审

质
量
管
理

质
量
监
察

经营问题
信息管理
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对综合部门的人员素质要求
◇ 综合部门人员，既不能是清一色只懂经济的人，
也不能是清一色只懂技术的人，要二者兼顾考虑、优化组
合。
◇ 对于综合分析、协调控制层人员，要求其：管理
思路清楚；头脑机敏、不僵化、有创造性思维，善于接受
科学的新思想、新思维、新方法；有较强的组织、指挥、
协调能力；干工作既要能“浮”得起来、高瞻远瞩，又要
能“沉”得下去、善于抓“点”实干，有一股“钉子”精
神；既要能听得进不同意见，又要有自己的主见、不随波
逐流；公正、无私、大度、为人坦诚。
◇ 而对于一般职能层人员，则主要应踏实、肯干；
具有一丝不苟的严细作风；有分析归纳能力；有主动精神。
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综合管理的权力特点
◇ 赋予综合管理部门这些必备职能，根本目的是为
了提高企业的整体协调能力，以谋求企业的最佳效益。其
权力虽大，但并不包揽企业管理的一切内容，而是侧重在
总体上协助厂长运筹帷幄、抓住重点；其地位虽在各专业
管理部门之上，但它并不越俎代庖，而主要是为了能控制
各专业管理优化的“度”、着眼于影响企业总体效益的主
要矛盾的解决，为谋求企业整体的相对最优，而去“弹”
好“钢琴”。
◇ 从这个意义上我们可以认为：综合管理是致力于
全面提高企业经济效益的一种重点管理、难点管理，是一
种促使企业总体不断优化的动态管理。综合管理部门是厂
长搞好科学决策，有效地指挥、协调、控制企业各部门工
作的不可或缺的得力助手和参谋部。

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综合管理业务建设概论
◇

大策无形、模式不定

◇

相同的课题、不同的服务

◇ 综合管理不是为“管理”而管理，首
要的是“经营”，必须站在总经理的角度去兼顾
各方的利益实现，最终达到“多赢”
◇ 个人的作用是非常重要的！但综合管理
强调的是部门职能及作用的发挥，而非单纯个人
行为 ◇ 综合管理的强化，更多的是思路的培养。
重点职能是:目标的平衡 & 问题的发现及解决；
着眼点是:对客户的保证和满足 & 对市场的快速
反应。

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思路举例
◇ 从令人头疼的裕华产品质量波动入手，
思考波动的异常和控制的可能性，判定技术、
制造的保证能力；及对策思路（怀疑cp/分级/
检查标准的完善和职能的落实）
◇ 从对客户的承诺入手，查裕华规范中
的重要岗位职能的执行和落实
◇ 从客户满意度入手，调查裕华问题产
生的真正原因，思考有无职能部门能力不足或
“滥用职权”的现象
◇ 围绕着如何打破怪圈去做-要敢于碰
“硬”

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如何打破裕华的怪圈？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

营销到位吗？
什么样算“滞销”？
销售部门

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

波动的实质/0.3%质疑

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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解决质量波动问题的另一对策思路
◇ 据了解：处于波动中的产品，据说全部达到GB，
但就是“客户不满意”时有发生！
对此，我们可否变换一个角度思考：由于
裕华产品的总体质量水平较高，波动的结果使得客户对
裕华不同供货批次的产品质量的评价感觉反差太大。在
裕华暂时（甚至可能相当长一段时期）无法根本克服波
动问题的时候，我们建议：是否可以试行一下：对所有
产品进一步实行企业标准的分级划类：如再将产品分为
“企业一级”、“企业二级”、“企业三级”，甚至更
多级别，并实行“优质优价”。与此同时，我们向客户
销售时，严格、准确记录曾经供货的档次，作为客户关
系管理的一项内容。这样，必将减少质量波动感，提高
客户满意度。

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法治化是必经之路
作坊式生产

机械化生产

新经济时代

经 验 管 理

制 度 管 理

文 化 管 理

人

治

法

进行科学的 企业文化管理
是使企业达到“无为而治”
境地的有效手段！
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治

无 为 而 治

+网络化才可能实现组织
机构的 真正扁平化 ！
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综合管理的指标体系
◇ 进行综合管理，要抓“龙头”指标 ── 总资产报
酬率。
能把企业方方面面的主要工作串起来、能把各主要
经济、技术指标有机联系在一起的指标方可称为“龙头”
指标。按这个标准衡量，企业综合经济效益的“龙头”指
标应当是总资产报酬率。
总资产报酬率 ＝ （ 净利润 ＋ 利息费用 ） ／ 资产总
额（净）

◇ 其他指标：
除“龙头”指标外，综合管理应当关注的指标还有
一些非常重要的指标，如资本保值增值率（是股东们最关心的
指标之一）等，但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中
与“龙头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳

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综合管理的指标体系
◇ 其他指标（续）：
但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中与“龙
头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳在一起
共同构成综合管理的指标体系。
①
②
③
④
⑤

资本保值增值率
工资利润率
销售收入费用率
流动资产周转率
销售利润率

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⑥
⑦
⑧
⑨
⑩

实现利润及占公司总额百分比
销售收入及占公司总额百分比
重大安全事故否决指标
重大质量事故否决指标
龙头指标 + 综合评价

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利润的缺陷
1. 利润是根据一定的会计假设，以权责发生制为核算原则
进行的，因此企业在一定时期内获得的利润，并不代表
企业真正具有现金支付的能力
2. 会计准则具有可伸缩性，企业可在计提折旧、短期投资
跌价准备、坏帐准备、存货跌价损失、长期投资减值准
备等会计政策在制度规定的范围内“自由”选择，企业
在利润管理方面各不相同，因而采取不同的利润管理策
略，选择不同的会计政策

3. 某些情况下，利润表上反映的利润很可观，但企业因没
有现金流入或现金流入较少而在财务上困难重重，即使
利润再高也无法改善企业的财务状况
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现金流量的重要性
通过它可以真实说明和反映企业的盈利
能力、偿债能力、资产的流动性及财务灵活性等。
◇

可以规避因企业利润管理策略及选用不
同会计做账方式，而造成的信息失真。
◇

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现金和现金流量表
◇ 现金流量表中的现金是指库存现金、可以随
时用于支付的存款、现金等价物。其流入或流出，
主要来源于企业的日常经营活动、筹资活动、投资
活动。 现金流量分析重点从这三方面进行。
经营活动的现金流量

现金流量表

投资活动的现金流量
筹资活动的现金流量

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流入

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流出

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现金流量表的构成
经营活动的现金流量：
• 购销商品

筹资活动的现金流量：
• 吸收投资

• 提供和接受劳务

• 发行股票

• 经营性租赁

• 分配利润

• 交纳税款

• 发行债券

• 支付劳动报酬

• 向银行贷款

• 支付经营费用

• 偿还债务

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现金流量表的构成
投资活动的现金流量：
• 购建和外置固定资产
• 购建和外置无形资产
• 取得和收回股权与债权投资

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1、现金净流量结构分析

现金流量结构 =

经营( /投资 /筹资)现金的净流量
企业现金净流量总额

在现金净流量结构中，处于正常经营活
动期间的企业经营活动所获得现金流量占企业现金
净流量的比重较大为好。
◇

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2、现金支付能力分析
企业现金流入-债权性现金流入
现金支付能力 =

经营现金流出+偿还债务本息付现+现
金股利付现+资本支出

它是综合企业的支付项目在剔除债权性
现金流入的情况下，分析企业经营活动、投资活
动等运用资金产生现金流量的能力以及付现的承
受能力。
◇

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3、盈利现金比率分析
经营活动产生的现金流量净值
盈利现金比率 =

净利润

该指标反映了公司净利润之间的比率关
系，即净利润中有多少来自经营活动现金流量作
为保障。一般情况下，该比率越高，表示公司净
利润所受到的现金保障程度越高，从而利润的质
量就越高。
◇

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4、主营收入含金量分析

主营收入含金量 =

销售商品、提供劳务收到的现金
主营业务收入

该指标反映了企业在收付实现制下当
期主营业务收入的资金回笼情况。正常情况下，
主营收入含金量越高，意味着企业的货款回收
越快，流动资金的使用效率越高。
◇

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5、现金流量比率分析
经营活动现金流量
现金流量比率 =

流动负债

该指标用来衡量企业经营活动所产
生的现金流量可以抵偿流动负债的程度。
◇

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量本利分析基础知识（1）
量本利分析基础知识：
◇ 该法将所有的成本费用分为固定成本和变动成本两
大部分；而对于具有半固半变性质的费用（有的称之为
“混合成本”），则通过一定的方法（如：用“结算科目
法”处理准固定费用和准变动费用，如水电费、修理费、
广告宣传费、交际费、节日加班人工费等；用“高低点法”
对历史资料进行变动费率的推算，如设备维修费等；用
“总费用法”对两个时期的销售额和总成本，剔除变动因
素后，用其增量之比计算出变动费用率及个期变动费总额；
用“回归分析法”对一定时期的历史数据，计算出有代表
性的产量和成本的回归直线，再计算混合成本中的固定、
变动成本）将其分解为可用于量本利分析的固定及变动成
本。
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量本利分析基础知识（2）
◇

固定成本：指在一定时期、一定数量范围内，生产数量的变化
基本不影响其总额的成本。（但如果超过一定时期和一定数量，固定成本
仍然要发生变动。）此外，分摊到每一单位产品上的固定成本则随产
量的变化而有所不同（参见下左图示）
◇ 变动成本：成本总额随着业务量的增减而成正比例变化的成本。
例如原材料、计件工资等。 （参见下右图示）

费
用

费
用
固定成本总额
单位产品固
定成本
产/销量
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产/销量
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量本利分析基础知识（3）
◇ 量本利分析可以计算在一定固定成本、变动成本条件下，
各种售价水平所决定的盈亏平衡点（销售额/销售量）
◇ 可以计算固定成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
◇ 可以计算变动成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
费
用

销售收入曲线2

销售收入曲线1

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1
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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（4）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（5）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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经营安全性评价分析
◇ 在对企业的盈亏平衡点分析计算后，还应当通过对经营安
全率的计算，对企业经营的安全性进行评价。
◇
衡点销售额
经营安全率 =
━━━━━━━━━━━━━━━×100%
销售总额
序

计 算 值

经营安全性评价

1

10 % 以下

很 差

2

10 – 15 %

较 差

3

15 – 20 %

一 般

4

25 – 40 %

高

5

40 % 以上

很 高

◇ 评价标准：

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销售总额 － 盈亏平

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量本利分析在经营决策中的应用
“量本利分析”又称为“盈亏平衡点分析”，
有时又简称为“盈亏分析”，在企业短期经营决策中
有着广泛的应用。

短期决策的基本原则
凡是能够提供最高利润的 方案就是最好
的方案，如果产品的固定成本相对稳定，那
么利润的多少取决于边际贡献的大小。
因此边际贡献最大的方案就应当是最佳
方案。
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盈亏分析在经营决策中的应用（1）
例一：增加生产只能选一时，投产哪个产品？
序

分 析 项

目

甲 产 品

乙 产 品

1

可能生产的数量

400

3000

2

销售单价（元）

20.00

2.50

3

单位变动成本

16.00

1.90

4

固定费用

1200.00

方案1： （同甲）
方案2：需增加 300元

5

单位边际贡献额

20.00-16.00=4.00

2.50-1.90=0.60

6

边际贡献总额

4.00*400=1600.00

0.60*3000=1800.00

7

综合效益（方案1）

1600-1200=400.00

1800-1200=600.00

8

综合效益（方案2）

1600-1200=400.00

1800-1500=300.00

方案2 选甲

方案1 选乙

9

结

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论
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盈亏分析在经营决策中的应用（2a）
例二：某种产品是自制，还是外协生产？
━━ 当企业有生产能力时：
序

分 析 项

目

自制

外协生产

1

所需的数量

500

500

2

成本（元）

22

20（单价）

3

单位变动成本（元）

15

20

4

变动总成本（元）

15*500=7500

20*500=10000

5

结

论

应选择自制

实际上，只要自制的变动成本小于外协时，选择自制合算

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盈亏分析在经营决策中的应用（2b）
━━ 若企业生产能力不够： （例：还需增加2000元固定资产）
新增的固定成本
新增固定成本
=
=
临界点产量
外购单价-自制单位变动成本

2000
20-15

= 400（件）

费用

外购范围

自制范围

30000
20000
10000
数量

2000
0

100

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200
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300

400

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500

600

700

800

900
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盈亏分析在经营决策中的应用（3）
例三：亏损产品是否继续生产？
序

分 析 项

目

甲产品

乙产品

丙产品

合计

1

销售收入①

12000

14000

15000

41000

2

变动成本②

6000

8000

11500

25500

3

边际贡献③=①-②

6000

6000

3500

15500

4

固定成本④

3000

3500

4000

10500

5

利润⑤=③-④

3000

2500

-500

5000

假设：丙停产后，固资无法转产其他盈利产品
7

边际贡献③

6000

6000

8

固定成本⑥

3000+2000

3500+2000

=5000

=5500

9

利润⑦=③-⑥

1000

500

10

结 论

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（*若能，则应转产）
/

12000

/

10500

/

1500

只要该产品的变动成本低于售价就应该生产
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盈亏分析在经营决策中的应用（4）
例四：产品如何组合才能使企业效益最大？
◇ 作为生产多品种的企业，高利产品不可能无限度
地生产，因此，结构的优化和品种的搭配，关系到效益的
相对最优！
◇ 决策原则就是在现有条件下尽可能获取最大利润。
即在满足市场需求前提下，尽量生产单位边际贡献高的产
品。
◇ 优化产品结构，需要建立线性规划方程组解决。
而根据品种及约束的复杂程度，大致可分为二类：①两品
种简单约束条件下的优化 ②多品种多种约束条件下的优化。
◇ 对于第①类，可以通过简单的手工计算优化解答；
而对于第②类，则通常需要借助计算机、利用线性规划的
数学方法解决。

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盈亏分析在经营决策中的应用（4a）
例四：产品（两品种多约束）如何组合才能使企业效益最大？
数据见下表。设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

序

分 析 项

目

A产品

B产品

1

单位售价（元）

90

30

2

单位变动成本（元）

70

18

3

单位边际贡献（元）

20

12

4

生产单位产品所需工时

5

产能-约束1 ：甲：1.8 万小时 / 乙：3 万 小时

甲车间（小时）

8

2

乙车间（小时）

4

6

市场需要的数量

约束2a ： 2000

约束2b ： 5000

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盈亏分析在经营决策中的应用（4b）
◇

首先，设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

◇ 其次，建立线性规划方程组：
目标函数方程： Z max = 20x + 12y
根据各种约束条件，建立约束条件方程组：

｛

8x+2y ≤18000
4x+6y ≤30000

◇

计算求解：

x ≤ 2000
y ≤ 5000

｛

（甲车间能力工时约束）
（乙车间能力工时约束）
（A 产品需求约束）
（B 产品需求约束）

x ≤1200 （件）
y ≤4200 （件）

Z max = 20x + 12y = 7.44 万元
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盈亏分析在经营决策中的应用（4c）
y
9000

图 解 法

(0,9000)

8x+2y≤18000
4x+6y ≤30000

｛

1

8000

7000

5000

2

分别令x=0,求y; 再令y=0,求x
共求出四个端点，交点座标即为所求

图解法

6000

1

（0,5000）

4200

(1200,4200)

Z max = 20x + 12y

4000
3000

2

2000
1000
0

1200

(2250,0)

（7500,0）

1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 10000
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x
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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？
客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？

√

客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

√

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

√

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
需新购设备50000元
可用10年，无残值
预计售价 30 元

例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

30000

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

利润

2000

(900,27000)

20000

10000
6300

6300

预计售价
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1186

23
30

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400

800

1200

销售量(件)

1600
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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

√

2000 元

(900,27000)

B：盈利 ！

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

盈亏点销量=6300 /（30-23）
≥ 900（件）
预测量在900件以上即可投产！

利润
30000

A：保本 ！

20000

√

预期利润销量=（6300+2000）
/（30-23）≥ 1186（件）
预测量在1186件以上即可投产！

10000
6300

6300

预计售价
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30元
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1186

23
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400

800

1200
保本量
(900件)

销售量(件)

1600
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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年-无残值 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备
25000×70%=17500

固定成本（元）

25000
15500

单位变动成本（元/件）

25000÷1000=25

17500 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50-25=25

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620

17875 ÷32.5=550

变动成本（元）

可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

32.5 ×1000-17875=14625

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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15500+2375=17875

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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备

变动成本（元）

2.5 =1.0材+1.5人 万

2.5万（1-0.3）=1.75万

固定成本（元）

1.55 =0.55折+1.0它 万

1.55万元+2375=17875

单位变动成本（元/件） 2.5万元÷1000件=25 元

1.75万元 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50元-25元=25元

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620件

17875 ÷32.5=550件

年可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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32.5 ×1000-17875=14625

增
利
！

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企业宏观外部环境分析因素
◇ 政局稳定程度

政治 - 法律因素

◇ 产业政策
◇ 税收政策

◇ 政府补贴、限制等特殊政策

产 业 环 境
技术因素
◇

企 业

经济因素
◇ 宏观经济发展速度（GNP增长率）

重大发明、创新

◇ 新技术

◇ 利率

◇ 新工艺

◇ 失业率

◇ 新材料

◇ 消费者收入水平

社会 - 人文因素

◇ 价格指数（通胀率）
◇ 关税种类和水平

◇ 社会文化

◇ 国际贸易制服方式

◇ 习俗

◇ 贸易壁垒

◇ 社会道德观念
◇ 公众价值观
◇ 职工工作态度、敬业精神
◇ 人口统计特征
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企业微观外部环境分析因素
━━ 产 业 环 境 因 素

◇ 采用不同战略的集团数

产业内部结构分析

◇ 同一战略集团内企业数
◇ 产业竞争的方向和实质
◇ 决定战略集团竞争数量的因素

企 业

企业成功要素分析

产业竞争性分析

◇

◇ 行业内竞争格局

◇

◇ 产品供求关系

◇

◇ 资源紧张程度

◇

竞争对手分析

◇ 与其它行业的关系

◇ 战略目标分析
◇ 战术策略分析
◇ 竞争能力分析

◇ 判断正误分析

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产业竞争性分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（一）

产业竞争性分析

行业内企业竞争格局

现 有 竞 争 者
潜 在 进 入 者

供求关系（产品）
替 代 产 品
资 源 提 供 者
资源供求关系
产 品 购 买 者

与其他行业的关系

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产业内部结构分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（二）

产业内部结构分析

采用不同战略的集团数量

同一战略集团内的企业数量
对同一目标客户的争夺程度
产业竞争的方向和实质 （重要目的）
集团数量及其相对规模
决定产业战略集团之间竞争度的因素
集团间产品的差异化程度
各集团之间的战略差异

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竞争对手分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（三）
竞争对手分析

战略目标分析

核心竞争能力及弱点

战术策略分析

增长能力、永续经营能力

竞争能力分析

判定正误分析

快速反击能力

新产品储备量

适应变化的能力

固定资产能力

持久力

营运资金能力

对自身判断的客观性
对产业及他人的判断正误

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行业内企业成功要素分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（四）

行业内企业成功要素分析

1、

……
……

2、

……
……

3、
……

4、

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企业内部条件分析的部分内容
从企业内部的各个方面判断企业实力对战略的保障度：
◇
◇

企业组织管理水平对实现战略目标的保证能力
企业人力资源满足企业运营及进一步发展的能

◇
◇
◇
◇
应速度
◇
◇

企业财力满足企业运营及进一步扩张的能力
企业资源供应对生产的保障能力
企业研发能力
企业的生产能力，及对市场变化的适应性和反

力

企业营销能力
企业信息搜集、处理、应用能力

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裕华与竞争对手差距定量调查分析
效
益

市场
反应

服
务

质
量

价格
优势

成本
优势

品种
线

规
模

品
牌

设
备

管理
水平

机构
精干

融资
能力

安庆
无锡一棉
无锡二棉
德棉
魏桥
淄博二棉
东营

裕华
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企业现状综合分析
目的：SWOT 分析、
寻找生存夹缝

企业现状综合分析内容

A
B

企业现行战略评价
企业输出效果分析

C

企业外部环境分析

D

企业内部条件分析

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内
部
条
件

外
部
环
境

优

势

S：优势
（Strong)
机

遇

O：机会
（ Opportunity)

劣

势

W：劣势
（ Weak)
威

胁

T：威胁
（ Theat)

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附表：直接支持主价值流的岗位
研发

采购

原材料
仓储

市场部

市场部

市场部

生产部

产品研发中心

营销处

营销处

产品开发员5

原料采购员4

原棉化纤
仓库保管员3

成品
仓储

销售

售后
服务

生产部

市场部

市场部

市场部

生产车间

技术处

营销处

营销处

客户服务中心

车间劳资员6

工艺管理员3

成品
仓库保管员9

渠道发展
经理1

主任1

车间计划员6

配棉管理员1

产

生

公关员1
产品销售员9

物资供应处

车间轮班长42

操作管理员2

车间工段长24

皮辊木管
管理员1

销售计划员2

物资采购员7

操作指导工40

生产部

生产部

市场部

技术处

物资供应处

设备管理处

调度中心

计划处

财务处

工艺管理员3

物资管理员1

设备管理员9

生产调度员4

纱计划员1

成本核算员2

配棉管理员1

仓库保管员8

计量管理员1

人力资源部

综合管理部

薪酬管理员3

绩效考核员1

布计划员1
岗位调配员1

培训主管1

信息中心

综合统计员

环境分析员

企管处

企业管理专员

IT技术员

质管办

质量管理员

内审员4

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综合统计员2

网络管理员

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Slide 46

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

企业名称：

山东潍坊裕华纺织集团有限责任公司

强 化 综 合 管 理
提 高 企 业

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引子1- 裕华存在着怪圈吗？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

销售部门

营销到位吗？

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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引子2- 电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒
谁承担应负的
经济责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不了了之？

扯皮怪圈

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？？？

原棉问题 / 其他
<0.3% ？

？

企
业
承
担
损
失
！

分 析

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拒绝 / 适当补偿
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引子2-

电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒

？

谁承担应负的
经济责任责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不是不想管！
不了了之？
技术制约？
体制制约？
扯皮怪圈
？？？
能力制约？
责任心？
原棉问题 / 其他
……
<0.3% ？

70% 以上属于
管理问题！
分 析

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？

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企
业
承
担
损
失
！

拒绝 / 适当补偿
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引子3- “该你们管吗”？

有人问：“那些事该你们管吗？”
质监处人员/气流纺质量问题/工序能力保证/电清
引发的报酬问题/防暑降温问题/销售问题/

→ 客户满意/市场反应速度/ 如何
解决问题-思路/思维方式-逆向、换位、成功要素、
症结点/

━ 不管部 能否名实相符 ？！
巨大的压力：裕华要效果！
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我们不能袖手旁观！
裕华面临着一个严重威胁生存的棘手
问题：质量波动问题。
但据观察，我们认为：目前裕华自身
要想较好解决，确实有相当难度。
在这种情况下，我们不能无视这个问
题，否则，综合部门的作用及其使命将难以体
现。我们的介入，就是为了做一个范例，提供
一种思路：如何抓住企业的主要问题，给予突
破解决。希望对裕华能够有所启迪和帮助。
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一、综合管理概述
本模式旨在解决以国有资本为
主体的大中型企业如何完善内部经营管理、
改进整体协调能力、提高企业经济效益的
问题。
该模式 ━━ 我们称之为
“强化综合管理，提高企业效益” 的模
式。
该模式从构思、提出到逐步深
化，已 经有近二十年的企业管理实践，

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综合管理及由来
◇ 企业的 “综合管理” 是相对于

“专业管理” 而言的一种管理。
“综合管理” 的提法，是在企业
被推向市场以后逐渐时兴起来的。
◇

“综合管理”是针对以直线职能
制为主要组织结构形式的企业，以解决通常所
存在的决策迟缓、效率低下、扯皮推诿严重、
高层决策人易于陷入日常事务之中等问题为主
要使命的一项特殊的“专业管理”。
◇

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市场经济大潮中的国资企业表现

在市场经济的大潮中

扬帆远航、乘风破浪
相当多的企业

大中型

国 资 为主 企 业
的 不 同 表 现

跌跌撞撞、不大适应
不幸牺牲、折戟沉沙

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原因的质疑与反思
“船大难掉头”？

同 样 的
市场经济环境

“人种差异”？
病 ？！
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原因的质疑与反思
同样的 市场经济环境

外部宏观条件确实是
影响企业经营绩效的十分
重要的原因

外部宏观条件
起 决定性 作用？
因此，我们必须时刻
关注着行业动态！
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但当外部宏观条件成
为决定性的因素时，影
响必然要波及到整个
行业乃至全社会！
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原因的质疑与反思

同样严峻的 宏观条件

为什么：有的企业
束手无策、应对不力？

为什么：有的企业
处乱不惊、化险为夷？
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微观企业自身的
经营管理水平
是 决定性 因素！

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几个耐人寻味的真实例子（1）
◇ 销售竞争十分激烈的某产品，业务员遇
到一个机遇：需方提出希望以每吨 2.1 万元的
价格月供40吨，由于企业规定的下限价格为 2.2
万元，业务员只能请示厂里决策。首先，经销处
长说：“做不了主，得请财务处核算。”财务处
答复的结果是：“不能低于 2.2 万元，否则赔
本！”交易洽谈只能终止。 事后，主管销售的
副总经理电传指示：“2.1万元可以成交！”但
时间已经过了三天。此时，该产品的价格已经跌
落到 1.85 万元。
结果，一个可能的销售机会失去了。

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几个耐人寻味的真实例子（2）
裕华气流纺的产品质量问题：
◇ 5.16-5.23期间生产的17.3吨的气流纺
纱因客户反映的质量问题而搁置压库。其实自
今年3-4月以来，客户就以“强力低”、“竹节、
棉结”等问题频繁进行质量反馈。但始终未能
解决。
◇ 经查：多数人员倾向于：配棉和工艺
排风是其中的两大主要问题。
◇ 但关于各头工艺排杂负压的最低要求，
却未查到标准工艺技术参数规定及经验值。
据悉：问题仍然谁也没说清，只能不了了之。
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几个耐人寻味的真实例子（3）
◇ 质监处的缺员问题迟迟未得解决说明了什么？
◇ 裕华在处理过程控制与终端检验的职能和人员分家时，不慎
导致质检处的职能人员缺位，正常的职能履行和工作秩序受到冲击
和影响。
◇ 问题5月份已经 暴露，内审已经作为 “严重不合格”项责令
整改，但时至6月19日仍未予以解决。

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几个耐人寻味的真实例子（4）
◇ 2001.06.30 晚培训结束后毕总将有关
人员留下召开了一个紧急会议：布置对有关车
间工人的防暑降温工作落实问题。
北京地区的正常防暑降温日期，一般
为每年的6.15-9.15，通常6月初就会全部准备
就绪。但不知裕华为什么到了6.30竟然还未落
实？！而且还要让总经理亲自发现和布置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？到底是哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？

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几个耐人寻味的真实例子（5）
◇ 北京××总厂得知美国市场急需
一批吊扇，该厂完全具备生产这种吊扇的
技术能力和生产能力。本来，这是一笔很
好的买卖，合同也已经签订，全厂上下一
通忙活。
但后来却仅仅因为延误交货期，
错过了美国市场上市的最佳时机，外商不
要了，而国内吊扇市场当时又不景气。结
果，产品全部砸在自己手中。
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几个耐人寻味的真实例子（6）
◇ ××厂的技改项目 ── 两条三联冲床流水
线按期完工并圆满通过了验收，技改奖金也早已发至
有关人员手中。但时过两年，这两条流水线仍然只是
静卧在该厂的××分厂摆样子，根本没有投入正常生
产。
本来，这项改造既能提高工作效率和冲
片质量，又可大大减轻工人的劳动强度，同时有效提
高了操作安全性。但一举三得的好事为什么竟会遭此
冷遇呢？
原来，只是因为没有备份模具！而备份
模具的生产在该厂已经扯了两年的皮也未能协调解决
好。结果，两条几十万元的流水线就这样白白“趴”
了两年多的时间。

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几个耐人寻味的真实例子（7）
◇ 某管理水平被公认为比较高的一全国著
名的大型企业，对某Ｂ型产品进行了设计改进，
致使单台成本大幅度增加（＋４１％）。
然而问题严重的是：设计改动造成单
台成本大幅度增加，不仅售价没有相应调整，而
且上至主管领导，下至主要职能部门均不知道，
最后还是被总经理亲自发现并责令追查。
结果，当年销售７５台，使企业损失
２１７万元、第二年销售了２０５台，净损失６
００万元。
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“板 子” 该 打 谁 ？（1）

几 点 疑 问：对于产品销售机会的丧失
◇ 经销处长有无一定幅度的定价决策权？
他若无法拍板决策，首先应当请示谁？
◇ 涉及销售的重要信息，传递、审批程序
究竟是什么？有无时限要求？
◇ 企业的价格决策程序是什么？财务处的
成本核算依据什么方法？是否能够适应企业的
经营决策需要？谁来审核、把关？
◇ 经销业务人员的定价权限有多大？
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“板 子” 该 打 谁 ？（2）
◇ 气流纺的产品质量问题说明了什么？
◇ 自今年3-4月以来，客户就以“强力低”、
“竹节、棉结”等问题频繁进行质量反馈，但始终未能
予以解决。
反应这样慢是否问题？若是，究竟是质保体
系出了问题？还是技术（抑或设备）能力问题？是技术
本身的难度制约问题还是体制、观念、责任心等管理问
题？
◇ 机台工艺排风，各头之间的排杂管负压相差4
倍以上（50/12mm水柱），对产品质量究竟有无影响？
◇ 对工艺排风的风量、风压及各头的排杂管负压
值，从工艺技术标准来讲，应当不应当有明确的最低规
定？若应当有，谁应当必须掌握？标准数据来源于何处，

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“板 子” 该 打 谁 ？（3）
对于质监处缺员问题：
◇ 是否可以允许取消对于纱的终端检验？质
监处对于纱的外观、重量的专职终端抽检有无必要？
◇ 布的抽检率8%有无必要？当专职检验人员
不足时，可否降低到GB（5%）？若允许降低，应当
履行什么样的程序？若不允许，缺员问题如何解决？
◇ 问题没有得到及时解决，谁应当承担主要
责任？认证办的职权有多大，如何能够履行其职责？
◇ 企业各处冗员很多，为何事关裕华对客户
的基本承诺能否兑现的岗位配备人员这么慢、这么
难？
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“板 子” 该 打 谁 ？（4）
◇ 车间工人的防暑降温工作未落实问题，
谁应当承担主要责任？为什么到了6.30竟然还
未落实？！而且还要让总经理亲自发现和布
置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？
到底哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？
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“板 子” 该 打 谁 ？（5）
◇吊扇生产误了期，第一“板子”打在生产
部门头上，他们申辩道：“是因为××材料未能
按时进货。”。
第二“板子”打在供应部门头上，他
们则说：“这种材料在市场上十分紧俏，我们能
买到就很不错了！ 再说，年初时有货，我们想
先储备一点儿，可财务老说没钱，一直不让……”
下一“板子”要打到财务部门头上，
看来是枉然的：“咱们厂已经占用了那么多资金，
回款又不畅，你让我们上哪儿再去变钱？！”
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“板 子” 该 打 谁 ？（6）

◇
三联冲床的备份模具
问题，根本就没有作为问题被总
厂追究！

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“板 子” 该 打 谁 ？（7A）
◇ Ｂ型产品改进设计、成本剧增、
售价却纹丝未动，第一“板子”打在销售
部门身上 ━━ 他们说：“Ｂ型产品一直
就是这个价格，你改进设计、增加了成本，
谁来告诉我们了？！”。
二“板”打到财务部门身上，成
本核算员连连“喊冤叫屈”：“过去咱们
厂才几个品种，现在翻了多少番！就我一
个人搞成本核算，我哪儿还有时间顾得上
去搞分析？！”。

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“板 子” 该 打 谁 ？（7B）
◇ 再问成本计划员，则说：“技术
部门改进Ｂ型产品设计，没有通知过我
们”。查技术部门图纸发放范围表，电器
零件汇总表的发放对象中确实没有财务部
门。三“板”又打到技术部门头上，他们
则说：“整顿图纸发放范围时，财务部门
有人在场，并未提出过异议！再说，Ｂ型
产品改进设计，是厂领导拍的板、下的指
令，我们就把技术关，至于成本问题，我
们可没法管！”

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各有各的“理”，就是企业没有理！
技术部门

制造部门

配棉不好

质量不好

究竟有多少问题源自配棉？
其他工艺管理与控制有无问题？

供应部门

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问题分类/比重/？

资金配置有无问题？

原料供应问题

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销售部门

产
品
滞
销

流动资金不足
财务部门

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无可奈何花落去！

… …
重“板子”显然是谁也挨不

上了！
这个结局，大凡在以国有
资本为主体的企业中呆过一段时间
的人，可能早就料到了。对此，恐
怕谁都不满意，但谁都又感到奈何
不得 ── 想不出有什么好办法来
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三、原 因 浅 析 概 述
◇ 前述问题表明：我们企业目前普遍实行的管理
模式和管理方法肯定存在着重大缺陷。这种缺陷大体可
分为两类：
◇ 一种是设计上的缺陷，属先天性的缺陷，它受
到体制、管理理论和管理实践的制约。企业被推向市场
后，其体制、管理模式和方法滞后这种变化，主要即属
于此。
◇ 另一种则属于执行性的缺陷，是执行不到位、或
执行走样儿造成的。它由运行机制、人员素质问题、监
控考核不力、审计监督方法不当 等所导致。

◇ 企业由于这些缺陷的存在，致使企业对外部环境
的适应性下降、整体协调能力恶化、经济效益不理想。
下面试作分解剖析。

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运行管理机制存在问题
正象绝对健康的人几乎不存在
一样，绝对没有问题的企业也是几乎不存
在的，差别只在于问题有大有小。
其实，企业有了问题并不可怕，
关键在于企业的内部是否具有一种能不断
发现问题，进而解决问题的自我完善的运
行管理机制。该种机制若用流程图示意，
则是下面的一种循环：
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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什 么 是 “问 题” ？

标 准

－

现 状

企

=

问 题
业

◇ “标准”：为确保任务的完成和工作质量的达标而提出的基本要求或规范。

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什 么 是 “标 准” ？
◇ 标准：是一种要求或规范。是对
技术、工艺、工作、任务及涉及到的人机
料法环等诸要素应当达到的水平的描述与
规定。
例如，涉及质量管理的部分标准有：
技术质量
客户期望值
检验标准

特殊标准
质量责任
奖罚标准

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质量问题
分类标准

设备工模
计量保证标准

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机制正常运行所需基本条件
◇ 第一、管理信息渠道必须畅通。
◇ 第二、要形成一个内部相互监督的
合理闭环
◇ 第三、要形成一种有形/无形的强制
性压力，使得责任有人负、事事有人管
◇ 第四、关键部门的人员要有足够的
解决问题的能力素质
◇ 第五、要有一套科学的管理方法作
指导
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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第一、管理信息渠道不畅。企业发生了
问题，专业职能部门处理不当，导致已经影响
了企业正常的生产经营活动，可是主要决策人
和综合管理部门从正常渠道却往往得不到及时
的信息。
◇ 第二、企业内部推诿、扯皮现象严重，
但无人能管。企业发生问题，尤其是基层发生
问题，常常找不到受理部门和人员；有时，即
使找到了，问题也迟迟得不到解决、责任难落
实。

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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第三、 “老好人”思想严重，很多
人不愿意“告状”，任凭问题“肆虐”。原
因大体有三：一是怕“状”告不下来 ── 白
耽误功夫；二是怕“告状”得罪人 ── 遭
人报复，导致以后“穿小鞋”；三是自己也有
“短”儿，怕“告状”的结果是 ── “搬起
石头砸自己的脚”。

◇ 第四、严格追究违规的，鲜见。企业
现行的管理制度中对企业人员的行为规范大都
有明确规定，但对违规者能及时发现并严格追
究的（只要不是极为严重），却不多见。

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运行机制存在问题的种种表现

◇ 第五、目标制订得不尽合理。以
至于或经营计划总实现不好、问题过多、
解决不了；或计划都能完成、没什么“问
题”，但就是企业效益总难令人满意。
◇ 第六、综合部门普遍不具备“管
理核心”的足够职能和权利。不能对各部
门的工作质量实行及时、有效的监督和考
核。
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宏观环境的变化及对企业的要求
我国宏观经济体制的改革、企业
被推向市场，导致企业必须转到以 提高经
济效益为中心的轨道上来。
而国家给企业“松绑”的结果，
则迫使企业必须直面激烈竞争、满足客户需
求、快速适应市场、自主经营决策、提高经
济效益；自觉地去适应市场需要的变化、不
断优化产品结构、以使产品适销对路、物美
价廉、客户满意、企业具有竞争力。
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“寻找生存夹缝” 首要而紧迫
为此，以产品（市场）决策为核心的
企业发展战略的动态管理就成为了企业经营管理
的现实问题和重点之一。企业必须根据企业自身
的特点（相比于对手的优、劣势）去适应市场、适应竞
争。
这样，企业就必须很好地去掌握外部
环境（包括国家政策、市场需求、竞争对手、供
应商、协作伙伴等）的变化，认真分析它对自身
经营活动的影响。企业的经营决策不仅要考虑
“今天”的生存，更重要的是还必须着眼于“明
天”的发展。这无疑是市场经济对企业提出的新
的管理课题。

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不适应市场经济提出的课题
目前我们的多数企业（包括很多被公
认为相当不错的企业）对此却表现出来五个主要
方面的不适应：
第一，目标确定。不善于通过对
企业内部条件和外部环境的科学分析去合理
建立、修订自身的经营目标，特别是中、长
期的战略目标。
第二，问题诊断。不善于经常自
我诊断影响企业健康发展的主要问题点。
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不适应市场经济提出的课题
第三，短期经营决策。例如价格
决策、品种决策等。
第四，不善于处理由于内部经济
利益关系而导致的某些棘手问题。（例如质
量扯皮问题、虚盈实亏问题、管理基础数据
不实问题、重大项目内部协调不力等问题），
往往无良策应对、迟解决不了。
第五，体制、观念制约。例如产
权与员工身份问题；竞争与危机意识、服务
意识等。

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“不适应”的点滴表现
上述五个主要方面的不适应问题，
综合反映了：目前我国工业企业的管理，普
遍不大适应企业转轨变型需要的现状。
这些不适应，还会有种种表现，
反映在企业经营的大大小小、方方面面。
例如：对某些信息的反应……
又如：产品的价格决策方法……
诸如此类，不一而足……
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谁在分析、利用有用的信息
◇ 《信息快讯》143期（2001.6.16）报道：
8、“…… 今年一季度，我国纺织工业产销率比
去年同期下降 1.81% ，产成品资金比去年同期增加14.72% ，有
的企业成品库存多达两个月……”

◇ 这是一条反映纺织行业一季度水平的
信息
我不知在座的裕华各位，凡能看到信息中
心庄主任摘编的这条信息时，有何想法？我很想知道：
有哪个部门、哪位负责人会“浮想联翩”，会比照裕
华去思索、对比、分析某些问题？
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如何分析、利用有用的信息
◇

面对这条信息，我们应当很自然地想到：
“裕华一季度的产销率究竟是多少？与行业平均水

平±？”
根据我们现成的数据 `00: 97.04%;

`01(1-4月):

88.03%（-9.28%）

“裕华同期的成品库存是多少？与行业平均水平
±？”
根据我们现成的数据 `00: 1406万元;

`01(1-4月):

1886万元(+34.14%)

“裕华的库存是月平均产量的多少倍？”
纱：500吨/1200吨=0.42个月 布：144万米/140万米
=1.03个月

◇
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我们继而又会想到：
“在销售淡季，相当于两个月产量的库存量，究竟

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裕华的价格决策方法颇值得商榷
◇ 裕华的价格决策主要依据财务处的完全成
本核算数据，这种做法在激烈的市场竞争中，能否
用于科学的经营决策，是颇值得商榷的！
◇ 在计划经济环境中，在完全成本的基础上，
利用“成本加成”的方法进行产品销售的定价，是
可以的。但在激烈的竞争中，在多变的因素环境中，
这种方法却极可能会导致经营决策的重大失误。

◇ 边际贡献与量本利分析应是经营决策的重
要依据和方法。价格决策若不考虑规模（产销量）、
固定及变动成本的影响，绝对是存在严重问题的！
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量本利相关因素图示
盈亏平衡点绝非一成不变！
它将受到多因素影响！
费
用

盈利区

。

盈亏平衡点销收

=

盈亏平衡点

（变动成本曲线）

+
（固定成本总额）

Q2

0

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盈亏平衡点销量

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产/销量

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销售单价变动的影响
售价变动，未
必亏损！

提高售价
如加强研发、改变产品结构；
加强分类、经济供货；特色
服务、争取客户；加强营销、
选准对象…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

。

盈亏平衡点销收1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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变动成本变动的影响
降低单位变动成本
如强化成本核算与
控制、节约降耗；
减少冗员、提高工
效；改变…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2

。

盈亏平衡点销收2

。

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

盈利区1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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固定费用总额变动的影响
降低固定总额
如改制-债砖股-息
变利；剥离不良资
产；剥离非生产性
机构；减员增效…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

。

。

盈利区1

（固定成本总额2）
（固定成本总额1）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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边际贡献与定价决策
◇ 完全成本意义上的“亏本”生意，一定就
不能做吗？首先可以肯定地说：非也！
◇ 边际贡献与量本利分析是经营决策的重要
依据和方法，在企业的短期经营决策中有广泛应用。
◇ 边际贡献的概念：
产品边际贡献

＝

产品销售收入

－

产品变动成本

边际贡献总额

＝

单位边际贡献

×

销 售 量

＝

边际贡献总额

－

固定成本总额

利
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润
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量本利分析与短期经营决策
量本利分析在企业短期经营决策中有广泛的应用：
◇ 选择增产哪一个产品品种？
◇ 决定产品是“自制”还是“外包”？
◇ 决定亏损产品是否继续生产？
◇ 什么样的产品组合效益最好？
◇ 客户要求对不同产品有不同幅度的降价，
降价幅度大的产品定单可否接受？
◇ 某特定新产品是否投产的决策？
◇ 为增产申请购置某生产设备是否可以批准？
具体内容详见第《四、4、（E）》部分
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适度质量与质量控制的有效性
━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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适度质量与质量控制的有效性
◇
处于控制状态的工序，所有产品
质量的结果分布符合正态分布规律。
◇
μ±3σ
“6σ原则”）

（又被称为

其中：μ（平均值） σ（标准差）

可涵盖 99.73% 的范围（确保不良品率低于
0.3%）
若：μ±2σ：涵盖范围 95.5%
μ±1σ：涵盖范围 68.3%
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* 质量控制与管理的基本理论之一。

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对裕华工序质量控制的质疑
◇
如果 裕华的关主工序确实处于控制状
态，则产品不合格品数量不应当>0.27%
。
但根据观察了解，问题数据大约远超
过上述比例。若观察了解属实，则意味着一些
关键工序并未处于有效的控制状态。
我们询问“主要重点工序的能力指
数的实际值究竟能达到多少？”没有获得令人
信服的满意答复。 因此，我们认为：重点工
序的能力指数是否达标，十分令人怀疑，应当
给予审核！
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强化综合管理、解决适应问题

要解决这些问题，实质上
就是要教会企业：如何在日趋激烈的
市场竞争中，对自身实施有效的动态
管理。
这项管理，就其具体内容
而言，属于企业综合管理的基本范畴，
是目前企业通过强化任何其它专项管
理都难以全面胜任的！

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行政领导班子中的管理职能缺位
◇ 现代经营，客观要求应当建立
与完善决策参谋职能、设立“参谋总长”
职位。
（经营如同作战，一定要有强有力的参谋部作支持！）

◇ 班子结构形式多样（“一正多副”、
“一长三师”、“一正多副加三师”等）。但却无人被
明确赋予“辅佐厂长统率全局、运筹帷
幄、搞好技术－经济工作最佳配合与协
调的高级助手和参谋总长的职能”

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行政领导班子中的管理职能缺位

◇ “存在决定意识” ━ 副职分兵
把口，部门立场突出。
即使将正主管某一方面专业
工作的副职同时委以“辅佐统率全局”
的重任，仍然难以“高屋建瓴、运筹帷
幄”。（例如fd-ISO9000的“管代”由主管生产或技术的副
总担任，……）

◇ “都负责”的结果是“都不负
责”！-无主责！
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综合管理职能欠缺（1）
◇ 第一、综合部门普遍未能在制
订企业经营目标方面成为决策者的得力
参谋。其原因主要有：
① 未认识到 “信息”早已成为四大要素
（人、财、物、信息）之一。
② 决策层往往没有认识到应当有专门的人
员经常去对企业内部条件和外部环境的相关内容进行
科学的分析、应当对企业的经营状况进行定期的诊断；
没有认识到信息的获取和处理同样需要资金的支持。
③ 很多人不知道究竟应当如何从事信息工
作。

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综合管理职能欠缺（2）
◇ 第二、综合部门普遍没有把咨
询诊断工作作为自己的主要工作之一。
诊断工作对企业的“保键”和管理的
完善有着重要的作用，是企业“参谋部”重要的
参谋职能之一。其最大的特点是它的逆向思维方
式，即是从管理的输出效果看问题，从管理的环
节找原因，进而提出改善建议和方案。这项工作
就象医生给病人看病，目的明确、重点突出。当
然，它需要“医生” 有丰富的经验、较高的理论
和很高的技巧。
既有认识问题，又有素质问题。

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综合管理职能欠缺（3A）
◇ 第三、综合部门在研究建立企
业内部自我完善的运行机制方面普遍未
能充分发挥有效的作用。
这里既有自身能力和素质问题，又有
它的职能、职责及权限方面的问题。
① 对子系统的发展和优化，掌握不
住适宜的度；而对确定“度”的原则 ── 应是
企业综合经济效益的提高、应是企业整体的相对
最优，则多数人对此尚缺乏足够的认识。
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综合管理职能欠缺（3B）
② 权力权威不足。综合管理部门横
向协调、指挥、控制的权力不够，在企业内部各
部门中尚缺乏必需的权威。
③ 多数综合管理部门人员的素质尚
存在一定问题，事实上难以较好胜任综合平衡的
工作。而不清楚究竟怎样才算、以及怎样才能提
高企业的整体效益，则更是带有普遍性的问题。
④ 职、责、权、利不统一。

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结 论
◇ 因此，我认为正是由于上述种
种原因，才使得吊扇生产眼看就要误期，
甚至主管领导睡不着觉、吃不下饭，亲
临现场也无济于事；才使得三联冲床的
模具能扯上两年的皮也未解决；才使得
Ｂ型产品改进设计后减利高达几百万元，
无人知晓竟能长达一年多 ......

显然，这种状况必须尽快改变！
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完善运行管理机制
◇ 目的：在企业内部建立起能够自我完
善的运行管理机制。
◇ 我们希望通过一套严格的科学管理程
序和手段，首先提高管理的效能，提高企业对
市场的快速反应能力和提高对客户（广义）的
满意度。强调“小道理服从大道理”、“局部
服从全局”。希望通过这样的一个过程，最终
实现裕华的管理从“人治→法治→无为而治”
的转变与升华。
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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企业经营问题判定与对策原则

VE

不
经
济

企

过盈

业

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客户期望

标 准

奋斗目标

标准 － 现状 = 问题

经
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营

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的

实

不足

际

现

差
距
问
题

严格管理
科学考核

技术攻关

状
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对 “标 准” 的 要 求

◇
绝对没有问题的企业不
存在，除非标准过低，那将没有
意义。
◇
标准也不能定得过高，
否则问题满视野，却根本解决不
了。
◇
标准要适度：不能轻易
达到；但“蹦”一“蹦”，能
“够”得着！

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何 谓 “适 度” ？
我们在掌握这个“度”的
时候，应以是否实现了企业整体的相
对最优（即是否取得了预期的、相对
最佳的效益）作为衡量标准适度与否
的原则。
“相对”的提法，除了符
合马克思主义的哲学思想外，更重要
的是局部与整体关系的“系统论”思
想的体现！
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科 学 的 “适 度” 例 子

适度质量
产品分级

━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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一个有效控制过程的构成要素
核心单元 – 分析加工处理
外部信息

控 制 单 元

（应）严格执行、履行职责
指令

执 行 单 元

被

控

内
部
信
息

实际执行情况信息

取 样 反 馈 单 元

对
象

控 制 过 程
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如何实现有效的控制（1）
研究/参谋

经 营 决 策 层

计划/监督

综

考评

成果

所有
部门
之间
相互
制约

合

管

理

部

门

协调/考评

下序 部 门

考评

上序 成果

职能处室

考评

执行 效果

执行部门

考评

职能服务

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动
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如何实现有效的控制（2）
研究/参谋

综

合

管

计划
对
综
合
部
门
的
考
评
依
据

理
考评

1

综合平衡后的目标

分解落实、执行

对
服
务
部
门
满
意
度
打
分

部

对解决问题的满意度打分

门

2

监督/协调

处理结果

受理解决

相关责任部门
生产经营问题信息反馈单

受影响的反馈部门
2

影响部门指令目标实现的外部问题

1

成果

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如何实现有效的控制（3）
该方法的实施，将通过附
件：《裕华生产经营问题信息管理制
度》予以贯彻、执行。
由于裕华已经通过了
ISO9000认证，其中的质量问题信息
反馈管理，是规范之一。因此，我们
建议该方法及实施细节并入质量体系
规范统一考虑修订、提升。（已经提交裕华
认证办）
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六 项

需要强调的几项职能

1、 对决策层要具有参谋职能。此处包含两层意思：
一是被动参谋，二是主动参谋。
2、 统一计划、组织、指挥、协调、控制的职能。
在企业内部，综合部门必须成为具有绝对权威性的“控
制中心”。该职能是保证它能在企业整体效益上切实向
厂长（经理）负责所必需的职能。对于各部门的“例内”
工作，它是依据企业发展战略和中、长期规划，通过年
（季）度综合计划（含工厂方针目标）的形式下达的。
对于“例外”工作事项的协调、处理、指挥，则是以
“总参谋长”签发的、具有“尚方宝剑”权力的临时指
令下达的，企业内各部门和人员都必须无条件执行，局
部服从全局。因此而影响的各有关部门的原定工作，经
综合部门总体审定、权衡后决定是否推迟、或去消、或
修改。

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需要强调的几项职能
3、 研究“治本达标”之“招数”、提高管理效能
的职能。我们的很多管理者已经习惯于“应该如何”、
“应该怎样”等，但恰恰就没有去考虑：如果被管理者
“没有这样做”，你有无可能发现以及怎样去实行有效
的监督！综合部门研究解决企业管理中的问题，不能只
采取简单的“头痛医头、脚痛医脚”的做法。它是一个
出管理“招数”的部门，它所出的“招数”，应是能
“牵一发而动全身”之“招”、应是能治本达标之
“招”，应能使企业不断自我完善。只有有了这样的
“招数”，企业才能大大地提高对自身的有效控制能力。
4、 企业经营目标的编制和动态管理的职能。这主
要是管理的计划和预测职能，关键是怎样制订出符合企
业实际、适应企业发展和外部环境需要的可行目标。
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需要强调的几项职能
5、 内部管理审计监督职能。运用科学的监察、审
计手段，从企业总体的角度出发，对整个生产经营全过
程进行科学监督，是在国家、集体、个人三者间利益关
系日益被重视的今天，客观上必须赋予综合部门的一个
重要职能。这里应当强调：“审计”不只是一般人意识
中的传统的财务审计，还必须加上日常的、不定期的管
理审计，这种管理审计的重点，包括了检查企业重要管
理制度的落实情况和重要的管理基础数字的审核等内容。

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需要强调的几项职能
6、 组织机构的设计、改革和人员定编的职能。企业管理
工作的改进，往往要伴随机构和人员的适当变动和调整。但从
实际情况看，目前纯粹搞人事工作的部门和人员，大多数对于
企业的转轨变型在客观上对管理机构和人员需求的变化，在认
识上往往存在一定的差距（或称为滞后）。而机构、人员若不
能恰当地变化，则势必要影响到企业目标的实现。建议劳动人
事部门只承担按岗位素质要求配置合适人选的职能；而由综合
部门承担组织机构设计、改革和人员的定编职能。这种分工方
面的改变，目的是使组织机构的设置能真正符合企业的任务目
标原则，以切实起到促进企业经济效益不断提高之作用。
〖说明〗 如果在本次咨询中，裕华能够接受我们关于组建人力资源
开发部的改善建议，届时，我们将对“定岗定编”职能的归属，根据实际情
况重新做适当修订、调整。
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综合管理职能汇总概要
◇
◇
◇
◇
◇

综合平衡中心
指挥协调中心
监督考评中心
综合信息中心
研究诊断中心（决策参谋）

◇ 其他：定岗定编、不管部
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综合部门在企业中的位置
总经理/厂长
副总 / 副厂长

三 总 师

综合管理部
调研诊断

信息中心

协调指挥

各 专 业 处 室 / 车 间

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监督考评

决
策
层
对
上
：
参
谋
执
行

对
下
：
指
挥
调
控

职 执
能 行
层 层

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综合部门位置设计说明
◇ 从结构图看，其最主要的特点是在厂级决策层和
专业职能部门、执行机构之间插入了一个综合管理的层
次。它是在计划中心、信息中心、考核奖惩中心、调研
中心的支持下，成为企业的调控中心和厂长（经理）的
高级参谋部。为了充分发挥其应有的作用，无疑应当赋
予其充分的权力。
◇ 从设计立意讲，与目前企业的实际情况相比较，
是在适当弱化分兵把口的厂级副职的某些直线指挥权；
是在适当弱化专业职能部门的某些权限；而与此同时，
则是在强化辅佐厂长决策、指挥的综合管理部门的权力。
◇ 这样做，旨在改善国有资本为主体的大中型企业
对环境的快速应变能力；提高企业的总体经济效益。
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组织建设的指导思想
◇ 因厂而异、因地制宜；讲求实际、注重
效果
◇ 核心的问题是企业的综合管理有没有一
个实实在在的“核心机构”？组织和人员能否落
实？以及它怎样去统率企业的综合性管理？
◇ 重塑企业的综合管理部门，将是一个很
复杂的系统工程。按前述所定职能方案，立即
“动大手术”，效果不一定理想，企业决策层也
未必能够形成共识而采纳之。这是具有普遍性的
问题。
◇ 为此，我们建议在企管处、认证办、信

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综合管理部门的组织建设
◇ 综合管理部作为裕华的 “不管部” ，将成为裕
华全部综合管理的“核心”部门，成为企业的“总参谋
部”。届时，将真正赋予它握有“尚方宝剑”的“钦差大
臣”权力。
为了平稳过渡和尽快发挥综合管理的效能，我
们建议将综合计划等一些带有综合性的专业工作，交由原
主责部门-计划处负责，适当拓展、摸索就位。同理，质
量检验与试验室的归属，也原则不动，仅将终端检验职能
也划归技术处统一管理。
这样做，从目前而言，可能是一个较好的、且
有很强操作性的改良方案。待今后时机成熟，再逐步对企
业的综合管理体系进行科学改造。届时，质管办将同时具
备质量管理、专职检验、理化试验三项基本职能。

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综合部门的组织机构及主要职能方案

综合管理部
企业管理处
信
息
中
心

IT
中
心

综
合
统
计

规
划
平
衡

质量管理办

研
究
诊
断

督
察
协
调

体
系
内
审

质
量
管
理

质
量
监
察

经营问题
信息管理
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对综合部门的人员素质要求
◇ 综合部门人员，既不能是清一色只懂经济的人，
也不能是清一色只懂技术的人，要二者兼顾考虑、优化组
合。
◇ 对于综合分析、协调控制层人员，要求其：管理
思路清楚；头脑机敏、不僵化、有创造性思维，善于接受
科学的新思想、新思维、新方法；有较强的组织、指挥、
协调能力；干工作既要能“浮”得起来、高瞻远瞩，又要
能“沉”得下去、善于抓“点”实干，有一股“钉子”精
神；既要能听得进不同意见，又要有自己的主见、不随波
逐流；公正、无私、大度、为人坦诚。
◇ 而对于一般职能层人员，则主要应踏实、肯干；
具有一丝不苟的严细作风；有分析归纳能力；有主动精神。
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综合管理的权力特点
◇ 赋予综合管理部门这些必备职能，根本目的是为
了提高企业的整体协调能力，以谋求企业的最佳效益。其
权力虽大，但并不包揽企业管理的一切内容，而是侧重在
总体上协助厂长运筹帷幄、抓住重点；其地位虽在各专业
管理部门之上，但它并不越俎代庖，而主要是为了能控制
各专业管理优化的“度”、着眼于影响企业总体效益的主
要矛盾的解决，为谋求企业整体的相对最优，而去“弹”
好“钢琴”。
◇ 从这个意义上我们可以认为：综合管理是致力于
全面提高企业经济效益的一种重点管理、难点管理，是一
种促使企业总体不断优化的动态管理。综合管理部门是厂
长搞好科学决策，有效地指挥、协调、控制企业各部门工
作的不可或缺的得力助手和参谋部。

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综合管理业务建设概论
◇

大策无形、模式不定

◇

相同的课题、不同的服务

◇ 综合管理不是为“管理”而管理，首
要的是“经营”，必须站在总经理的角度去兼顾
各方的利益实现，最终达到“多赢”
◇ 个人的作用是非常重要的！但综合管理
强调的是部门职能及作用的发挥，而非单纯个人
行为 ◇ 综合管理的强化，更多的是思路的培养。
重点职能是:目标的平衡 & 问题的发现及解决；
着眼点是:对客户的保证和满足 & 对市场的快速
反应。

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思路举例
◇ 从令人头疼的裕华产品质量波动入手，
思考波动的异常和控制的可能性，判定技术、
制造的保证能力；及对策思路（怀疑cp/分级/
检查标准的完善和职能的落实）
◇ 从对客户的承诺入手，查裕华规范中
的重要岗位职能的执行和落实
◇ 从客户满意度入手，调查裕华问题产
生的真正原因，思考有无职能部门能力不足或
“滥用职权”的现象
◇ 围绕着如何打破怪圈去做-要敢于碰
“硬”

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如何打破裕华的怪圈？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

营销到位吗？
什么样算“滞销”？
销售部门

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

波动的实质/0.3%质疑

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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解决质量波动问题的另一对策思路
◇ 据了解：处于波动中的产品，据说全部达到GB，
但就是“客户不满意”时有发生！
对此，我们可否变换一个角度思考：由于
裕华产品的总体质量水平较高，波动的结果使得客户对
裕华不同供货批次的产品质量的评价感觉反差太大。在
裕华暂时（甚至可能相当长一段时期）无法根本克服波
动问题的时候，我们建议：是否可以试行一下：对所有
产品进一步实行企业标准的分级划类：如再将产品分为
“企业一级”、“企业二级”、“企业三级”，甚至更
多级别，并实行“优质优价”。与此同时，我们向客户
销售时，严格、准确记录曾经供货的档次，作为客户关
系管理的一项内容。这样，必将减少质量波动感，提高
客户满意度。

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法治化是必经之路
作坊式生产

机械化生产

新经济时代

经 验 管 理

制 度 管 理

文 化 管 理

人

治

法

进行科学的 企业文化管理
是使企业达到“无为而治”
境地的有效手段！
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治

无 为 而 治

+网络化才可能实现组织
机构的 真正扁平化 ！
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综合管理的指标体系
◇ 进行综合管理，要抓“龙头”指标 ── 总资产报
酬率。
能把企业方方面面的主要工作串起来、能把各主要
经济、技术指标有机联系在一起的指标方可称为“龙头”
指标。按这个标准衡量，企业综合经济效益的“龙头”指
标应当是总资产报酬率。
总资产报酬率 ＝ （ 净利润 ＋ 利息费用 ） ／ 资产总
额（净）

◇ 其他指标：
除“龙头”指标外，综合管理应当关注的指标还有
一些非常重要的指标，如资本保值增值率（是股东们最关心的
指标之一）等，但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中
与“龙头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳

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综合管理的指标体系
◇ 其他指标（续）：
但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中与“龙
头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳在一起
共同构成综合管理的指标体系。
①
②
③
④
⑤

资本保值增值率
工资利润率
销售收入费用率
流动资产周转率
销售利润率

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⑥
⑦
⑧
⑨
⑩

实现利润及占公司总额百分比
销售收入及占公司总额百分比
重大安全事故否决指标
重大质量事故否决指标
龙头指标 + 综合评价

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利润的缺陷
1. 利润是根据一定的会计假设，以权责发生制为核算原则
进行的，因此企业在一定时期内获得的利润，并不代表
企业真正具有现金支付的能力
2. 会计准则具有可伸缩性，企业可在计提折旧、短期投资
跌价准备、坏帐准备、存货跌价损失、长期投资减值准
备等会计政策在制度规定的范围内“自由”选择，企业
在利润管理方面各不相同，因而采取不同的利润管理策
略，选择不同的会计政策

3. 某些情况下，利润表上反映的利润很可观，但企业因没
有现金流入或现金流入较少而在财务上困难重重，即使
利润再高也无法改善企业的财务状况
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现金流量的重要性
通过它可以真实说明和反映企业的盈利
能力、偿债能力、资产的流动性及财务灵活性等。
◇

可以规避因企业利润管理策略及选用不
同会计做账方式，而造成的信息失真。
◇

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现金和现金流量表
◇ 现金流量表中的现金是指库存现金、可以随
时用于支付的存款、现金等价物。其流入或流出，
主要来源于企业的日常经营活动、筹资活动、投资
活动。 现金流量分析重点从这三方面进行。
经营活动的现金流量

现金流量表

投资活动的现金流量
筹资活动的现金流量

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流入

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流出

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现金流量表的构成
经营活动的现金流量：
• 购销商品

筹资活动的现金流量：
• 吸收投资

• 提供和接受劳务

• 发行股票

• 经营性租赁

• 分配利润

• 交纳税款

• 发行债券

• 支付劳动报酬

• 向银行贷款

• 支付经营费用

• 偿还债务

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现金流量表的构成
投资活动的现金流量：
• 购建和外置固定资产
• 购建和外置无形资产
• 取得和收回股权与债权投资

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1、现金净流量结构分析

现金流量结构 =

经营( /投资 /筹资)现金的净流量
企业现金净流量总额

在现金净流量结构中，处于正常经营活
动期间的企业经营活动所获得现金流量占企业现金
净流量的比重较大为好。
◇

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2、现金支付能力分析
企业现金流入-债权性现金流入
现金支付能力 =

经营现金流出+偿还债务本息付现+现
金股利付现+资本支出

它是综合企业的支付项目在剔除债权性
现金流入的情况下，分析企业经营活动、投资活
动等运用资金产生现金流量的能力以及付现的承
受能力。
◇

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3、盈利现金比率分析
经营活动产生的现金流量净值
盈利现金比率 =

净利润

该指标反映了公司净利润之间的比率关
系，即净利润中有多少来自经营活动现金流量作
为保障。一般情况下，该比率越高，表示公司净
利润所受到的现金保障程度越高，从而利润的质
量就越高。
◇

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4、主营收入含金量分析

主营收入含金量 =

销售商品、提供劳务收到的现金
主营业务收入

该指标反映了企业在收付实现制下当
期主营业务收入的资金回笼情况。正常情况下，
主营收入含金量越高，意味着企业的货款回收
越快，流动资金的使用效率越高。
◇

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5、现金流量比率分析
经营活动现金流量
现金流量比率 =

流动负债

该指标用来衡量企业经营活动所产
生的现金流量可以抵偿流动负债的程度。
◇

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量本利分析基础知识（1）
量本利分析基础知识：
◇ 该法将所有的成本费用分为固定成本和变动成本两
大部分；而对于具有半固半变性质的费用（有的称之为
“混合成本”），则通过一定的方法（如：用“结算科目
法”处理准固定费用和准变动费用，如水电费、修理费、
广告宣传费、交际费、节日加班人工费等；用“高低点法”
对历史资料进行变动费率的推算，如设备维修费等；用
“总费用法”对两个时期的销售额和总成本，剔除变动因
素后，用其增量之比计算出变动费用率及个期变动费总额；
用“回归分析法”对一定时期的历史数据，计算出有代表
性的产量和成本的回归直线，再计算混合成本中的固定、
变动成本）将其分解为可用于量本利分析的固定及变动成
本。
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量本利分析基础知识（2）
◇

固定成本：指在一定时期、一定数量范围内，生产数量的变化
基本不影响其总额的成本。（但如果超过一定时期和一定数量，固定成本
仍然要发生变动。）此外，分摊到每一单位产品上的固定成本则随产
量的变化而有所不同（参见下左图示）
◇ 变动成本：成本总额随着业务量的增减而成正比例变化的成本。
例如原材料、计件工资等。 （参见下右图示）

费
用

费
用
固定成本总额
单位产品固
定成本
产/销量
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产/销量
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量本利分析基础知识（3）
◇ 量本利分析可以计算在一定固定成本、变动成本条件下，
各种售价水平所决定的盈亏平衡点（销售额/销售量）
◇ 可以计算固定成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
◇ 可以计算变动成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
费
用

销售收入曲线2

销售收入曲线1

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1
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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（4）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（5）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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经营安全性评价分析
◇ 在对企业的盈亏平衡点分析计算后，还应当通过对经营安
全率的计算，对企业经营的安全性进行评价。
◇
衡点销售额
经营安全率 =
━━━━━━━━━━━━━━━×100%
销售总额
序

计 算 值

经营安全性评价

1

10 % 以下

很 差

2

10 – 15 %

较 差

3

15 – 20 %

一 般

4

25 – 40 %

高

5

40 % 以上

很 高

◇ 评价标准：

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销售总额 － 盈亏平

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量本利分析在经营决策中的应用
“量本利分析”又称为“盈亏平衡点分析”，
有时又简称为“盈亏分析”，在企业短期经营决策中
有着广泛的应用。

短期决策的基本原则
凡是能够提供最高利润的 方案就是最好
的方案，如果产品的固定成本相对稳定，那
么利润的多少取决于边际贡献的大小。
因此边际贡献最大的方案就应当是最佳
方案。
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盈亏分析在经营决策中的应用（1）
例一：增加生产只能选一时，投产哪个产品？
序

分 析 项

目

甲 产 品

乙 产 品

1

可能生产的数量

400

3000

2

销售单价（元）

20.00

2.50

3

单位变动成本

16.00

1.90

4

固定费用

1200.00

方案1： （同甲）
方案2：需增加 300元

5

单位边际贡献额

20.00-16.00=4.00

2.50-1.90=0.60

6

边际贡献总额

4.00*400=1600.00

0.60*3000=1800.00

7

综合效益（方案1）

1600-1200=400.00

1800-1200=600.00

8

综合效益（方案2）

1600-1200=400.00

1800-1500=300.00

方案2 选甲

方案1 选乙

9

结

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论
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盈亏分析在经营决策中的应用（2a）
例二：某种产品是自制，还是外协生产？
━━ 当企业有生产能力时：
序

分 析 项

目

自制

外协生产

1

所需的数量

500

500

2

成本（元）

22

20（单价）

3

单位变动成本（元）

15

20

4

变动总成本（元）

15*500=7500

20*500=10000

5

结

论

应选择自制

实际上，只要自制的变动成本小于外协时，选择自制合算

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盈亏分析在经营决策中的应用（2b）
━━ 若企业生产能力不够： （例：还需增加2000元固定资产）
新增的固定成本
新增固定成本
=
=
临界点产量
外购单价-自制单位变动成本

2000
20-15

= 400（件）

费用

外购范围

自制范围

30000
20000
10000
数量

2000
0

100

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200
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300

400

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500

600

700

800

900
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盈亏分析在经营决策中的应用（3）
例三：亏损产品是否继续生产？
序

分 析 项

目

甲产品

乙产品

丙产品

合计

1

销售收入①

12000

14000

15000

41000

2

变动成本②

6000

8000

11500

25500

3

边际贡献③=①-②

6000

6000

3500

15500

4

固定成本④

3000

3500

4000

10500

5

利润⑤=③-④

3000

2500

-500

5000

假设：丙停产后，固资无法转产其他盈利产品
7

边际贡献③

6000

6000

8

固定成本⑥

3000+2000

3500+2000

=5000

=5500

9

利润⑦=③-⑥

1000

500

10

结 论

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（*若能，则应转产）
/

12000

/

10500

/

1500

只要该产品的变动成本低于售价就应该生产
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盈亏分析在经营决策中的应用（4）
例四：产品如何组合才能使企业效益最大？
◇ 作为生产多品种的企业，高利产品不可能无限度
地生产，因此，结构的优化和品种的搭配，关系到效益的
相对最优！
◇ 决策原则就是在现有条件下尽可能获取最大利润。
即在满足市场需求前提下，尽量生产单位边际贡献高的产
品。
◇ 优化产品结构，需要建立线性规划方程组解决。
而根据品种及约束的复杂程度，大致可分为二类：①两品
种简单约束条件下的优化 ②多品种多种约束条件下的优化。
◇ 对于第①类，可以通过简单的手工计算优化解答；
而对于第②类，则通常需要借助计算机、利用线性规划的
数学方法解决。

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盈亏分析在经营决策中的应用（4a）
例四：产品（两品种多约束）如何组合才能使企业效益最大？
数据见下表。设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

序

分 析 项

目

A产品

B产品

1

单位售价（元）

90

30

2

单位变动成本（元）

70

18

3

单位边际贡献（元）

20

12

4

生产单位产品所需工时

5

产能-约束1 ：甲：1.8 万小时 / 乙：3 万 小时

甲车间（小时）

8

2

乙车间（小时）

4

6

市场需要的数量

约束2a ： 2000

约束2b ： 5000

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盈亏分析在经营决策中的应用（4b）
◇

首先，设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

◇ 其次，建立线性规划方程组：
目标函数方程： Z max = 20x + 12y
根据各种约束条件，建立约束条件方程组：

｛

8x+2y ≤18000
4x+6y ≤30000

◇

计算求解：

x ≤ 2000
y ≤ 5000

｛

（甲车间能力工时约束）
（乙车间能力工时约束）
（A 产品需求约束）
（B 产品需求约束）

x ≤1200 （件）
y ≤4200 （件）

Z max = 20x + 12y = 7.44 万元
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盈亏分析在经营决策中的应用（4c）
y
9000

图 解 法

(0,9000)

8x+2y≤18000
4x+6y ≤30000

｛

1

8000

7000

5000

2

分别令x=0,求y; 再令y=0,求x
共求出四个端点，交点座标即为所求

图解法

6000

1

（0,5000）

4200

(1200,4200)

Z max = 20x + 12y

4000
3000

2

2000
1000
0

1200

(2250,0)

（7500,0）

1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 10000
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x
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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？
客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？

√

客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

√

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

√

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
需新购设备50000元
可用10年，无残值
预计售价 30 元

例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

30000

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

利润

2000

(900,27000)

20000

10000
6300

6300

预计售价
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1186

23
30

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400

800

1200

销售量(件)

1600
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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

√

2000 元

(900,27000)

B：盈利 ！

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

盈亏点销量=6300 /（30-23）
≥ 900（件）
预测量在900件以上即可投产！

利润
30000

A：保本 ！

20000

√

预期利润销量=（6300+2000）
/（30-23）≥ 1186（件）
预测量在1186件以上即可投产！

10000
6300

6300

预计售价
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30元
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1186

23
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400

800

1200
保本量
(900件)

销售量(件)

1600
Page 121

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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年-无残值 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备
25000×70%=17500

固定成本（元）

25000
15500

单位变动成本（元/件）

25000÷1000=25

17500 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50-25=25

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620

17875 ÷32.5=550

变动成本（元）

可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

32.5 ×1000-17875=14625

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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15500+2375=17875

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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备

变动成本（元）

2.5 =1.0材+1.5人 万

2.5万（1-0.3）=1.75万

固定成本（元）

1.55 =0.55折+1.0它 万

1.55万元+2375=17875

单位变动成本（元/件） 2.5万元÷1000件=25 元

1.75万元 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50元-25元=25元

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620件

17875 ÷32.5=550件

年可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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32.5 ×1000-17875=14625

增
利
！

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企业宏观外部环境分析因素
◇ 政局稳定程度

政治 - 法律因素

◇ 产业政策
◇ 税收政策

◇ 政府补贴、限制等特殊政策

产 业 环 境
技术因素
◇

企 业

经济因素
◇ 宏观经济发展速度（GNP增长率）

重大发明、创新

◇ 新技术

◇ 利率

◇ 新工艺

◇ 失业率

◇ 新材料

◇ 消费者收入水平

社会 - 人文因素

◇ 价格指数（通胀率）
◇ 关税种类和水平

◇ 社会文化

◇ 国际贸易制服方式

◇ 习俗

◇ 贸易壁垒

◇ 社会道德观念
◇ 公众价值观
◇ 职工工作态度、敬业精神
◇ 人口统计特征
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企业微观外部环境分析因素
━━ 产 业 环 境 因 素

◇ 采用不同战略的集团数

产业内部结构分析

◇ 同一战略集团内企业数
◇ 产业竞争的方向和实质
◇ 决定战略集团竞争数量的因素

企 业

企业成功要素分析

产业竞争性分析

◇

◇ 行业内竞争格局

◇

◇ 产品供求关系

◇

◇ 资源紧张程度

◇

竞争对手分析

◇ 与其它行业的关系

◇ 战略目标分析
◇ 战术策略分析
◇ 竞争能力分析

◇ 判断正误分析

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产业竞争性分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（一）

产业竞争性分析

行业内企业竞争格局

现 有 竞 争 者
潜 在 进 入 者

供求关系（产品）
替 代 产 品
资 源 提 供 者
资源供求关系
产 品 购 买 者

与其他行业的关系

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产业内部结构分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（二）

产业内部结构分析

采用不同战略的集团数量

同一战略集团内的企业数量
对同一目标客户的争夺程度
产业竞争的方向和实质 （重要目的）
集团数量及其相对规模
决定产业战略集团之间竞争度的因素
集团间产品的差异化程度
各集团之间的战略差异

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竞争对手分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（三）
竞争对手分析

战略目标分析

核心竞争能力及弱点

战术策略分析

增长能力、永续经营能力

竞争能力分析

判定正误分析

快速反击能力

新产品储备量

适应变化的能力

固定资产能力

持久力

营运资金能力

对自身判断的客观性
对产业及他人的判断正误

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行业内企业成功要素分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（四）

行业内企业成功要素分析

1、

……
……

2、

……
……

3、
……

4、

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企业内部条件分析的部分内容
从企业内部的各个方面判断企业实力对战略的保障度：
◇
◇

企业组织管理水平对实现战略目标的保证能力
企业人力资源满足企业运营及进一步发展的能

◇
◇
◇
◇
应速度
◇
◇

企业财力满足企业运营及进一步扩张的能力
企业资源供应对生产的保障能力
企业研发能力
企业的生产能力，及对市场变化的适应性和反

力

企业营销能力
企业信息搜集、处理、应用能力

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裕华与竞争对手差距定量调查分析
效
益

市场
反应

服
务

质
量

价格
优势

成本
优势

品种
线

规
模

品
牌

设
备

管理
水平

机构
精干

融资
能力

安庆
无锡一棉
无锡二棉
德棉
魏桥
淄博二棉
东营

裕华
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企业现状综合分析
目的：SWOT 分析、
寻找生存夹缝

企业现状综合分析内容

A
B

企业现行战略评价
企业输出效果分析

C

企业外部环境分析

D

企业内部条件分析

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内
部
条
件

外
部
环
境

优

势

S：优势
（Strong)
机

遇

O：机会
（ Opportunity)

劣

势

W：劣势
（ Weak)
威

胁

T：威胁
（ Theat)

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附表：直接支持主价值流的岗位
研发

采购

原材料
仓储

市场部

市场部

市场部

生产部

产品研发中心

营销处

营销处

产品开发员5

原料采购员4

原棉化纤
仓库保管员3

成品
仓储

销售

售后
服务

生产部

市场部

市场部

市场部

生产车间

技术处

营销处

营销处

客户服务中心

车间劳资员6

工艺管理员3

成品
仓库保管员9

渠道发展
经理1

主任1

车间计划员6

配棉管理员1

产

生

公关员1
产品销售员9

物资供应处

车间轮班长42

操作管理员2

车间工段长24

皮辊木管
管理员1

销售计划员2

物资采购员7

操作指导工40

生产部

生产部

市场部

技术处

物资供应处

设备管理处

调度中心

计划处

财务处

工艺管理员3

物资管理员1

设备管理员9

生产调度员4

纱计划员1

成本核算员2

配棉管理员1

仓库保管员8

计量管理员1

人力资源部

综合管理部

薪酬管理员3

绩效考核员1

布计划员1
岗位调配员1

培训主管1

信息中心

综合统计员

环境分析员

企管处

企业管理专员

IT技术员

质管办

质量管理员

内审员4

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综合统计员2

网络管理员

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Slide 47

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

企业名称：

山东潍坊裕华纺织集团有限责任公司

强 化 综 合 管 理
提 高 企 业

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引子1- 裕华存在着怪圈吗？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

销售部门

营销到位吗？

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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引子2- 电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒
谁承担应负的
经济责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不了了之？

扯皮怪圈

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？？？

原棉问题 / 其他
<0.3% ？

？

企
业
承
担
损
失
！

分 析

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拒绝 / 适当补偿
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引子2-

电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒

？

谁承担应负的
经济责任责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不是不想管！
不了了之？
技术制约？
体制制约？
扯皮怪圈
？？？
能力制约？
责任心？
原棉问题 / 其他
……
<0.3% ？

70% 以上属于
管理问题！
分 析

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？

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企
业
承
担
损
失
！

拒绝 / 适当补偿
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引子3- “该你们管吗”？

有人问：“那些事该你们管吗？”
质监处人员/气流纺质量问题/工序能力保证/电清
引发的报酬问题/防暑降温问题/销售问题/

→ 客户满意/市场反应速度/ 如何
解决问题-思路/思维方式-逆向、换位、成功要素、
症结点/

━ 不管部 能否名实相符 ？！
巨大的压力：裕华要效果！
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我们不能袖手旁观！
裕华面临着一个严重威胁生存的棘手
问题：质量波动问题。
但据观察，我们认为：目前裕华自身
要想较好解决，确实有相当难度。
在这种情况下，我们不能无视这个问
题，否则，综合部门的作用及其使命将难以体
现。我们的介入，就是为了做一个范例，提供
一种思路：如何抓住企业的主要问题，给予突
破解决。希望对裕华能够有所启迪和帮助。
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一、综合管理概述
本模式旨在解决以国有资本为
主体的大中型企业如何完善内部经营管理、
改进整体协调能力、提高企业经济效益的
问题。
该模式 ━━ 我们称之为
“强化综合管理，提高企业效益” 的模
式。
该模式从构思、提出到逐步深
化，已 经有近二十年的企业管理实践，

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综合管理及由来
◇ 企业的 “综合管理” 是相对于

“专业管理” 而言的一种管理。
“综合管理” 的提法，是在企业
被推向市场以后逐渐时兴起来的。
◇

“综合管理”是针对以直线职能
制为主要组织结构形式的企业，以解决通常所
存在的决策迟缓、效率低下、扯皮推诿严重、
高层决策人易于陷入日常事务之中等问题为主
要使命的一项特殊的“专业管理”。
◇

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市场经济大潮中的国资企业表现

在市场经济的大潮中

扬帆远航、乘风破浪
相当多的企业

大中型

国 资 为主 企 业
的 不 同 表 现

跌跌撞撞、不大适应
不幸牺牲、折戟沉沙

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原因的质疑与反思
“船大难掉头”？

同 样 的
市场经济环境

“人种差异”？
病 ？！
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原因的质疑与反思
同样的 市场经济环境

外部宏观条件确实是
影响企业经营绩效的十分
重要的原因

外部宏观条件
起 决定性 作用？
因此，我们必须时刻
关注着行业动态！
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但当外部宏观条件成
为决定性的因素时，影
响必然要波及到整个
行业乃至全社会！
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原因的质疑与反思

同样严峻的 宏观条件

为什么：有的企业
束手无策、应对不力？

为什么：有的企业
处乱不惊、化险为夷？
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微观企业自身的
经营管理水平
是 决定性 因素！

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几个耐人寻味的真实例子（1）
◇ 销售竞争十分激烈的某产品，业务员遇
到一个机遇：需方提出希望以每吨 2.1 万元的
价格月供40吨，由于企业规定的下限价格为 2.2
万元，业务员只能请示厂里决策。首先，经销处
长说：“做不了主，得请财务处核算。”财务处
答复的结果是：“不能低于 2.2 万元，否则赔
本！”交易洽谈只能终止。 事后，主管销售的
副总经理电传指示：“2.1万元可以成交！”但
时间已经过了三天。此时，该产品的价格已经跌
落到 1.85 万元。
结果，一个可能的销售机会失去了。

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几个耐人寻味的真实例子（2）
裕华气流纺的产品质量问题：
◇ 5.16-5.23期间生产的17.3吨的气流纺
纱因客户反映的质量问题而搁置压库。其实自
今年3-4月以来，客户就以“强力低”、“竹节、
棉结”等问题频繁进行质量反馈。但始终未能
解决。
◇ 经查：多数人员倾向于：配棉和工艺
排风是其中的两大主要问题。
◇ 但关于各头工艺排杂负压的最低要求，
却未查到标准工艺技术参数规定及经验值。
据悉：问题仍然谁也没说清，只能不了了之。
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几个耐人寻味的真实例子（3）
◇ 质监处的缺员问题迟迟未得解决说明了什么？
◇ 裕华在处理过程控制与终端检验的职能和人员分家时，不慎
导致质检处的职能人员缺位，正常的职能履行和工作秩序受到冲击
和影响。
◇ 问题5月份已经 暴露，内审已经作为 “严重不合格”项责令
整改，但时至6月19日仍未予以解决。

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几个耐人寻味的真实例子（4）
◇ 2001.06.30 晚培训结束后毕总将有关
人员留下召开了一个紧急会议：布置对有关车
间工人的防暑降温工作落实问题。
北京地区的正常防暑降温日期，一般
为每年的6.15-9.15，通常6月初就会全部准备
就绪。但不知裕华为什么到了6.30竟然还未落
实？！而且还要让总经理亲自发现和布置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？到底是哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？

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几个耐人寻味的真实例子（5）
◇ 北京××总厂得知美国市场急需
一批吊扇，该厂完全具备生产这种吊扇的
技术能力和生产能力。本来，这是一笔很
好的买卖，合同也已经签订，全厂上下一
通忙活。
但后来却仅仅因为延误交货期，
错过了美国市场上市的最佳时机，外商不
要了，而国内吊扇市场当时又不景气。结
果，产品全部砸在自己手中。
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几个耐人寻味的真实例子（6）
◇ ××厂的技改项目 ── 两条三联冲床流水
线按期完工并圆满通过了验收，技改奖金也早已发至
有关人员手中。但时过两年，这两条流水线仍然只是
静卧在该厂的××分厂摆样子，根本没有投入正常生
产。
本来，这项改造既能提高工作效率和冲
片质量，又可大大减轻工人的劳动强度，同时有效提
高了操作安全性。但一举三得的好事为什么竟会遭此
冷遇呢？
原来，只是因为没有备份模具！而备份
模具的生产在该厂已经扯了两年的皮也未能协调解决
好。结果，两条几十万元的流水线就这样白白“趴”
了两年多的时间。

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几个耐人寻味的真实例子（7）
◇ 某管理水平被公认为比较高的一全国著
名的大型企业，对某Ｂ型产品进行了设计改进，
致使单台成本大幅度增加（＋４１％）。
然而问题严重的是：设计改动造成单
台成本大幅度增加，不仅售价没有相应调整，而
且上至主管领导，下至主要职能部门均不知道，
最后还是被总经理亲自发现并责令追查。
结果，当年销售７５台，使企业损失
２１７万元、第二年销售了２０５台，净损失６
００万元。
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“板 子” 该 打 谁 ？（1）

几 点 疑 问：对于产品销售机会的丧失
◇ 经销处长有无一定幅度的定价决策权？
他若无法拍板决策，首先应当请示谁？
◇ 涉及销售的重要信息，传递、审批程序
究竟是什么？有无时限要求？
◇ 企业的价格决策程序是什么？财务处的
成本核算依据什么方法？是否能够适应企业的
经营决策需要？谁来审核、把关？
◇ 经销业务人员的定价权限有多大？
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“板 子” 该 打 谁 ？（2）
◇ 气流纺的产品质量问题说明了什么？
◇ 自今年3-4月以来，客户就以“强力低”、
“竹节、棉结”等问题频繁进行质量反馈，但始终未能
予以解决。
反应这样慢是否问题？若是，究竟是质保体
系出了问题？还是技术（抑或设备）能力问题？是技术
本身的难度制约问题还是体制、观念、责任心等管理问
题？
◇ 机台工艺排风，各头之间的排杂管负压相差4
倍以上（50/12mm水柱），对产品质量究竟有无影响？
◇ 对工艺排风的风量、风压及各头的排杂管负压
值，从工艺技术标准来讲，应当不应当有明确的最低规
定？若应当有，谁应当必须掌握？标准数据来源于何处，

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“板 子” 该 打 谁 ？（3）
对于质监处缺员问题：
◇ 是否可以允许取消对于纱的终端检验？质
监处对于纱的外观、重量的专职终端抽检有无必要？
◇ 布的抽检率8%有无必要？当专职检验人员
不足时，可否降低到GB（5%）？若允许降低，应当
履行什么样的程序？若不允许，缺员问题如何解决？
◇ 问题没有得到及时解决，谁应当承担主要
责任？认证办的职权有多大，如何能够履行其职责？
◇ 企业各处冗员很多，为何事关裕华对客户
的基本承诺能否兑现的岗位配备人员这么慢、这么
难？
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“板 子” 该 打 谁 ？（4）
◇ 车间工人的防暑降温工作未落实问题，
谁应当承担主要责任？为什么到了6.30竟然还
未落实？！而且还要让总经理亲自发现和布
置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？
到底哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？
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“板 子” 该 打 谁 ？（5）
◇吊扇生产误了期，第一“板子”打在生产
部门头上，他们申辩道：“是因为××材料未能
按时进货。”。
第二“板子”打在供应部门头上，他
们则说：“这种材料在市场上十分紧俏，我们能
买到就很不错了！ 再说，年初时有货，我们想
先储备一点儿，可财务老说没钱，一直不让……”
下一“板子”要打到财务部门头上，
看来是枉然的：“咱们厂已经占用了那么多资金，
回款又不畅，你让我们上哪儿再去变钱？！”
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“板 子” 该 打 谁 ？（6）

◇
三联冲床的备份模具
问题，根本就没有作为问题被总
厂追究！

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“板 子” 该 打 谁 ？（7A）
◇ Ｂ型产品改进设计、成本剧增、
售价却纹丝未动，第一“板子”打在销售
部门身上 ━━ 他们说：“Ｂ型产品一直
就是这个价格，你改进设计、增加了成本，
谁来告诉我们了？！”。
二“板”打到财务部门身上，成
本核算员连连“喊冤叫屈”：“过去咱们
厂才几个品种，现在翻了多少番！就我一
个人搞成本核算，我哪儿还有时间顾得上
去搞分析？！”。

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“板 子” 该 打 谁 ？（7B）
◇ 再问成本计划员，则说：“技术
部门改进Ｂ型产品设计，没有通知过我
们”。查技术部门图纸发放范围表，电器
零件汇总表的发放对象中确实没有财务部
门。三“板”又打到技术部门头上，他们
则说：“整顿图纸发放范围时，财务部门
有人在场，并未提出过异议！再说，Ｂ型
产品改进设计，是厂领导拍的板、下的指
令，我们就把技术关，至于成本问题，我
们可没法管！”

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各有各的“理”，就是企业没有理！
技术部门

制造部门

配棉不好

质量不好

究竟有多少问题源自配棉？
其他工艺管理与控制有无问题？

供应部门

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问题分类/比重/？

资金配置有无问题？

原料供应问题

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销售部门

产
品
滞
销

流动资金不足
财务部门

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无可奈何花落去！

… …
重“板子”显然是谁也挨不

上了！
这个结局，大凡在以国有
资本为主体的企业中呆过一段时间
的人，可能早就料到了。对此，恐
怕谁都不满意，但谁都又感到奈何
不得 ── 想不出有什么好办法来
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三、原 因 浅 析 概 述
◇ 前述问题表明：我们企业目前普遍实行的管理
模式和管理方法肯定存在着重大缺陷。这种缺陷大体可
分为两类：
◇ 一种是设计上的缺陷，属先天性的缺陷，它受
到体制、管理理论和管理实践的制约。企业被推向市场
后，其体制、管理模式和方法滞后这种变化，主要即属
于此。
◇ 另一种则属于执行性的缺陷，是执行不到位、或
执行走样儿造成的。它由运行机制、人员素质问题、监
控考核不力、审计监督方法不当 等所导致。

◇ 企业由于这些缺陷的存在，致使企业对外部环境
的适应性下降、整体协调能力恶化、经济效益不理想。
下面试作分解剖析。

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运行管理机制存在问题
正象绝对健康的人几乎不存在
一样，绝对没有问题的企业也是几乎不存
在的，差别只在于问题有大有小。
其实，企业有了问题并不可怕，
关键在于企业的内部是否具有一种能不断
发现问题，进而解决问题的自我完善的运
行管理机制。该种机制若用流程图示意，
则是下面的一种循环：
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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什 么 是 “问 题” ？

标 准

－

现 状

企

=

问 题
业

◇ “标准”：为确保任务的完成和工作质量的达标而提出的基本要求或规范。

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什 么 是 “标 准” ？
◇ 标准：是一种要求或规范。是对
技术、工艺、工作、任务及涉及到的人机
料法环等诸要素应当达到的水平的描述与
规定。
例如，涉及质量管理的部分标准有：
技术质量
客户期望值
检验标准

特殊标准
质量责任
奖罚标准

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质量问题
分类标准

设备工模
计量保证标准

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机制正常运行所需基本条件
◇ 第一、管理信息渠道必须畅通。
◇ 第二、要形成一个内部相互监督的
合理闭环
◇ 第三、要形成一种有形/无形的强制
性压力，使得责任有人负、事事有人管
◇ 第四、关键部门的人员要有足够的
解决问题的能力素质
◇ 第五、要有一套科学的管理方法作
指导
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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第一、管理信息渠道不畅。企业发生了
问题，专业职能部门处理不当，导致已经影响
了企业正常的生产经营活动，可是主要决策人
和综合管理部门从正常渠道却往往得不到及时
的信息。
◇ 第二、企业内部推诿、扯皮现象严重，
但无人能管。企业发生问题，尤其是基层发生
问题，常常找不到受理部门和人员；有时，即
使找到了，问题也迟迟得不到解决、责任难落
实。

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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第三、 “老好人”思想严重，很多
人不愿意“告状”，任凭问题“肆虐”。原
因大体有三：一是怕“状”告不下来 ── 白
耽误功夫；二是怕“告状”得罪人 ── 遭
人报复，导致以后“穿小鞋”；三是自己也有
“短”儿，怕“告状”的结果是 ── “搬起
石头砸自己的脚”。

◇ 第四、严格追究违规的，鲜见。企业
现行的管理制度中对企业人员的行为规范大都
有明确规定，但对违规者能及时发现并严格追
究的（只要不是极为严重），却不多见。

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运行机制存在问题的种种表现

◇ 第五、目标制订得不尽合理。以
至于或经营计划总实现不好、问题过多、
解决不了；或计划都能完成、没什么“问
题”，但就是企业效益总难令人满意。
◇ 第六、综合部门普遍不具备“管
理核心”的足够职能和权利。不能对各部
门的工作质量实行及时、有效的监督和考
核。
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宏观环境的变化及对企业的要求
我国宏观经济体制的改革、企业
被推向市场，导致企业必须转到以 提高经
济效益为中心的轨道上来。
而国家给企业“松绑”的结果，
则迫使企业必须直面激烈竞争、满足客户需
求、快速适应市场、自主经营决策、提高经
济效益；自觉地去适应市场需要的变化、不
断优化产品结构、以使产品适销对路、物美
价廉、客户满意、企业具有竞争力。
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“寻找生存夹缝” 首要而紧迫
为此，以产品（市场）决策为核心的
企业发展战略的动态管理就成为了企业经营管理
的现实问题和重点之一。企业必须根据企业自身
的特点（相比于对手的优、劣势）去适应市场、适应竞
争。
这样，企业就必须很好地去掌握外部
环境（包括国家政策、市场需求、竞争对手、供
应商、协作伙伴等）的变化，认真分析它对自身
经营活动的影响。企业的经营决策不仅要考虑
“今天”的生存，更重要的是还必须着眼于“明
天”的发展。这无疑是市场经济对企业提出的新
的管理课题。

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不适应市场经济提出的课题
目前我们的多数企业（包括很多被公
认为相当不错的企业）对此却表现出来五个主要
方面的不适应：
第一，目标确定。不善于通过对
企业内部条件和外部环境的科学分析去合理
建立、修订自身的经营目标，特别是中、长
期的战略目标。
第二，问题诊断。不善于经常自
我诊断影响企业健康发展的主要问题点。
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不适应市场经济提出的课题
第三，短期经营决策。例如价格
决策、品种决策等。
第四，不善于处理由于内部经济
利益关系而导致的某些棘手问题。（例如质
量扯皮问题、虚盈实亏问题、管理基础数据
不实问题、重大项目内部协调不力等问题），
往往无良策应对、迟解决不了。
第五，体制、观念制约。例如产
权与员工身份问题；竞争与危机意识、服务
意识等。

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“不适应”的点滴表现
上述五个主要方面的不适应问题，
综合反映了：目前我国工业企业的管理，普
遍不大适应企业转轨变型需要的现状。
这些不适应，还会有种种表现，
反映在企业经营的大大小小、方方面面。
例如：对某些信息的反应……
又如：产品的价格决策方法……
诸如此类，不一而足……
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谁在分析、利用有用的信息
◇ 《信息快讯》143期（2001.6.16）报道：
8、“…… 今年一季度，我国纺织工业产销率比
去年同期下降 1.81% ，产成品资金比去年同期增加14.72% ，有
的企业成品库存多达两个月……”

◇ 这是一条反映纺织行业一季度水平的
信息
我不知在座的裕华各位，凡能看到信息中
心庄主任摘编的这条信息时，有何想法？我很想知道：
有哪个部门、哪位负责人会“浮想联翩”，会比照裕
华去思索、对比、分析某些问题？
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如何分析、利用有用的信息
◇

面对这条信息，我们应当很自然地想到：
“裕华一季度的产销率究竟是多少？与行业平均水

平±？”
根据我们现成的数据 `00: 97.04%;

`01(1-4月):

88.03%（-9.28%）

“裕华同期的成品库存是多少？与行业平均水平
±？”
根据我们现成的数据 `00: 1406万元;

`01(1-4月):

1886万元(+34.14%)

“裕华的库存是月平均产量的多少倍？”
纱：500吨/1200吨=0.42个月 布：144万米/140万米
=1.03个月

◇
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我们继而又会想到：
“在销售淡季，相当于两个月产量的库存量，究竟

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裕华的价格决策方法颇值得商榷
◇ 裕华的价格决策主要依据财务处的完全成
本核算数据，这种做法在激烈的市场竞争中，能否
用于科学的经营决策，是颇值得商榷的！
◇ 在计划经济环境中，在完全成本的基础上，
利用“成本加成”的方法进行产品销售的定价，是
可以的。但在激烈的竞争中，在多变的因素环境中，
这种方法却极可能会导致经营决策的重大失误。

◇ 边际贡献与量本利分析应是经营决策的重
要依据和方法。价格决策若不考虑规模（产销量）、
固定及变动成本的影响，绝对是存在严重问题的！
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量本利相关因素图示
盈亏平衡点绝非一成不变！
它将受到多因素影响！
费
用

盈利区

。

盈亏平衡点销收

=

盈亏平衡点

（变动成本曲线）

+
（固定成本总额）

Q2

0

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盈亏平衡点销量

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产/销量

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销售单价变动的影响
售价变动，未
必亏损！

提高售价
如加强研发、改变产品结构；
加强分类、经济供货；特色
服务、争取客户；加强营销、
选准对象…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

。

盈亏平衡点销收1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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变动成本变动的影响
降低单位变动成本
如强化成本核算与
控制、节约降耗；
减少冗员、提高工
效；改变…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2

。

盈亏平衡点销收2

。

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

盈利区1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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固定费用总额变动的影响
降低固定总额
如改制-债砖股-息
变利；剥离不良资
产；剥离非生产性
机构；减员增效…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

。

。

盈利区1

（固定成本总额2）
（固定成本总额1）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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边际贡献与定价决策
◇ 完全成本意义上的“亏本”生意，一定就
不能做吗？首先可以肯定地说：非也！
◇ 边际贡献与量本利分析是经营决策的重要
依据和方法，在企业的短期经营决策中有广泛应用。
◇ 边际贡献的概念：
产品边际贡献

＝

产品销售收入

－

产品变动成本

边际贡献总额

＝

单位边际贡献

×

销 售 量

＝

边际贡献总额

－

固定成本总额

利
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润
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量本利分析与短期经营决策
量本利分析在企业短期经营决策中有广泛的应用：
◇ 选择增产哪一个产品品种？
◇ 决定产品是“自制”还是“外包”？
◇ 决定亏损产品是否继续生产？
◇ 什么样的产品组合效益最好？
◇ 客户要求对不同产品有不同幅度的降价，
降价幅度大的产品定单可否接受？
◇ 某特定新产品是否投产的决策？
◇ 为增产申请购置某生产设备是否可以批准？
具体内容详见第《四、4、（E）》部分
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适度质量与质量控制的有效性
━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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适度质量与质量控制的有效性
◇
处于控制状态的工序，所有产品
质量的结果分布符合正态分布规律。
◇
μ±3σ
“6σ原则”）

（又被称为

其中：μ（平均值） σ（标准差）

可涵盖 99.73% 的范围（确保不良品率低于
0.3%）
若：μ±2σ：涵盖范围 95.5%
μ±1σ：涵盖范围 68.3%
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* 质量控制与管理的基本理论之一。

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对裕华工序质量控制的质疑
◇
如果 裕华的关主工序确实处于控制状
态，则产品不合格品数量不应当>0.27%
。
但根据观察了解，问题数据大约远超
过上述比例。若观察了解属实，则意味着一些
关键工序并未处于有效的控制状态。
我们询问“主要重点工序的能力指
数的实际值究竟能达到多少？”没有获得令人
信服的满意答复。 因此，我们认为：重点工
序的能力指数是否达标，十分令人怀疑，应当
给予审核！
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强化综合管理、解决适应问题

要解决这些问题，实质上
就是要教会企业：如何在日趋激烈的
市场竞争中，对自身实施有效的动态
管理。
这项管理，就其具体内容
而言，属于企业综合管理的基本范畴，
是目前企业通过强化任何其它专项管
理都难以全面胜任的！

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行政领导班子中的管理职能缺位
◇ 现代经营，客观要求应当建立
与完善决策参谋职能、设立“参谋总长”
职位。
（经营如同作战，一定要有强有力的参谋部作支持！）

◇ 班子结构形式多样（“一正多副”、
“一长三师”、“一正多副加三师”等）。但却无人被
明确赋予“辅佐厂长统率全局、运筹帷
幄、搞好技术－经济工作最佳配合与协
调的高级助手和参谋总长的职能”

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行政领导班子中的管理职能缺位

◇ “存在决定意识” ━ 副职分兵
把口，部门立场突出。
即使将正主管某一方面专业
工作的副职同时委以“辅佐统率全局”
的重任，仍然难以“高屋建瓴、运筹帷
幄”。（例如fd-ISO9000的“管代”由主管生产或技术的副
总担任，……）

◇ “都负责”的结果是“都不负
责”！-无主责！
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综合管理职能欠缺（1）
◇ 第一、综合部门普遍未能在制
订企业经营目标方面成为决策者的得力
参谋。其原因主要有：
① 未认识到 “信息”早已成为四大要素
（人、财、物、信息）之一。
② 决策层往往没有认识到应当有专门的人
员经常去对企业内部条件和外部环境的相关内容进行
科学的分析、应当对企业的经营状况进行定期的诊断；
没有认识到信息的获取和处理同样需要资金的支持。
③ 很多人不知道究竟应当如何从事信息工
作。

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综合管理职能欠缺（2）
◇ 第二、综合部门普遍没有把咨
询诊断工作作为自己的主要工作之一。
诊断工作对企业的“保键”和管理的
完善有着重要的作用，是企业“参谋部”重要的
参谋职能之一。其最大的特点是它的逆向思维方
式，即是从管理的输出效果看问题，从管理的环
节找原因，进而提出改善建议和方案。这项工作
就象医生给病人看病，目的明确、重点突出。当
然，它需要“医生” 有丰富的经验、较高的理论
和很高的技巧。
既有认识问题，又有素质问题。

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综合管理职能欠缺（3A）
◇ 第三、综合部门在研究建立企
业内部自我完善的运行机制方面普遍未
能充分发挥有效的作用。
这里既有自身能力和素质问题，又有
它的职能、职责及权限方面的问题。
① 对子系统的发展和优化，掌握不
住适宜的度；而对确定“度”的原则 ── 应是
企业综合经济效益的提高、应是企业整体的相对
最优，则多数人对此尚缺乏足够的认识。
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综合管理职能欠缺（3B）
② 权力权威不足。综合管理部门横
向协调、指挥、控制的权力不够，在企业内部各
部门中尚缺乏必需的权威。
③ 多数综合管理部门人员的素质尚
存在一定问题，事实上难以较好胜任综合平衡的
工作。而不清楚究竟怎样才算、以及怎样才能提
高企业的整体效益，则更是带有普遍性的问题。
④ 职、责、权、利不统一。

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结 论
◇ 因此，我认为正是由于上述种
种原因，才使得吊扇生产眼看就要误期，
甚至主管领导睡不着觉、吃不下饭，亲
临现场也无济于事；才使得三联冲床的
模具能扯上两年的皮也未解决；才使得
Ｂ型产品改进设计后减利高达几百万元，
无人知晓竟能长达一年多 ......

显然，这种状况必须尽快改变！
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完善运行管理机制
◇ 目的：在企业内部建立起能够自我完
善的运行管理机制。
◇ 我们希望通过一套严格的科学管理程
序和手段，首先提高管理的效能，提高企业对
市场的快速反应能力和提高对客户（广义）的
满意度。强调“小道理服从大道理”、“局部
服从全局”。希望通过这样的一个过程，最终
实现裕华的管理从“人治→法治→无为而治”
的转变与升华。
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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企业经营问题判定与对策原则

VE

不
经
济

企

过盈

业

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客户期望

标 准

奋斗目标

标准 － 现状 = 问题

经
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营

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的

实

不足

际

现

差
距
问
题

严格管理
科学考核

技术攻关

状
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对 “标 准” 的 要 求

◇
绝对没有问题的企业不
存在，除非标准过低，那将没有
意义。
◇
标准也不能定得过高，
否则问题满视野，却根本解决不
了。
◇
标准要适度：不能轻易
达到；但“蹦”一“蹦”，能
“够”得着！

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何 谓 “适 度” ？
我们在掌握这个“度”的
时候，应以是否实现了企业整体的相
对最优（即是否取得了预期的、相对
最佳的效益）作为衡量标准适度与否
的原则。
“相对”的提法，除了符
合马克思主义的哲学思想外，更重要
的是局部与整体关系的“系统论”思
想的体现！
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科 学 的 “适 度” 例 子

适度质量
产品分级

━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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一个有效控制过程的构成要素
核心单元 – 分析加工处理
外部信息

控 制 单 元

（应）严格执行、履行职责
指令

执 行 单 元

被

控

内
部
信
息

实际执行情况信息

取 样 反 馈 单 元

对
象

控 制 过 程
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如何实现有效的控制（1）
研究/参谋

经 营 决 策 层

计划/监督

综

考评

成果

所有
部门
之间
相互
制约

合

管

理

部

门

协调/考评

下序 部 门

考评

上序 成果

职能处室

考评

执行 效果

执行部门

考评

职能服务

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动
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如何实现有效的控制（2）
研究/参谋

综

合

管

计划
对
综
合
部
门
的
考
评
依
据

理
考评

1

综合平衡后的目标

分解落实、执行

对
服
务
部
门
满
意
度
打
分

部

对解决问题的满意度打分

门

2

监督/协调

处理结果

受理解决

相关责任部门
生产经营问题信息反馈单

受影响的反馈部门
2

影响部门指令目标实现的外部问题

1

成果

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动

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如何实现有效的控制（3）
该方法的实施，将通过附
件：《裕华生产经营问题信息管理制
度》予以贯彻、执行。
由于裕华已经通过了
ISO9000认证，其中的质量问题信息
反馈管理，是规范之一。因此，我们
建议该方法及实施细节并入质量体系
规范统一考虑修订、提升。（已经提交裕华
认证办）
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六 项

需要强调的几项职能

1、 对决策层要具有参谋职能。此处包含两层意思：
一是被动参谋，二是主动参谋。
2、 统一计划、组织、指挥、协调、控制的职能。
在企业内部，综合部门必须成为具有绝对权威性的“控
制中心”。该职能是保证它能在企业整体效益上切实向
厂长（经理）负责所必需的职能。对于各部门的“例内”
工作，它是依据企业发展战略和中、长期规划，通过年
（季）度综合计划（含工厂方针目标）的形式下达的。
对于“例外”工作事项的协调、处理、指挥，则是以
“总参谋长”签发的、具有“尚方宝剑”权力的临时指
令下达的，企业内各部门和人员都必须无条件执行，局
部服从全局。因此而影响的各有关部门的原定工作，经
综合部门总体审定、权衡后决定是否推迟、或去消、或
修改。

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需要强调的几项职能
3、 研究“治本达标”之“招数”、提高管理效能
的职能。我们的很多管理者已经习惯于“应该如何”、
“应该怎样”等，但恰恰就没有去考虑：如果被管理者
“没有这样做”，你有无可能发现以及怎样去实行有效
的监督！综合部门研究解决企业管理中的问题，不能只
采取简单的“头痛医头、脚痛医脚”的做法。它是一个
出管理“招数”的部门，它所出的“招数”，应是能
“牵一发而动全身”之“招”、应是能治本达标之
“招”，应能使企业不断自我完善。只有有了这样的
“招数”，企业才能大大地提高对自身的有效控制能力。
4、 企业经营目标的编制和动态管理的职能。这主
要是管理的计划和预测职能，关键是怎样制订出符合企
业实际、适应企业发展和外部环境需要的可行目标。
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需要强调的几项职能
5、 内部管理审计监督职能。运用科学的监察、审
计手段，从企业总体的角度出发，对整个生产经营全过
程进行科学监督，是在国家、集体、个人三者间利益关
系日益被重视的今天，客观上必须赋予综合部门的一个
重要职能。这里应当强调：“审计”不只是一般人意识
中的传统的财务审计，还必须加上日常的、不定期的管
理审计，这种管理审计的重点，包括了检查企业重要管
理制度的落实情况和重要的管理基础数字的审核等内容。

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需要强调的几项职能
6、 组织机构的设计、改革和人员定编的职能。企业管理
工作的改进，往往要伴随机构和人员的适当变动和调整。但从
实际情况看，目前纯粹搞人事工作的部门和人员，大多数对于
企业的转轨变型在客观上对管理机构和人员需求的变化，在认
识上往往存在一定的差距（或称为滞后）。而机构、人员若不
能恰当地变化，则势必要影响到企业目标的实现。建议劳动人
事部门只承担按岗位素质要求配置合适人选的职能；而由综合
部门承担组织机构设计、改革和人员的定编职能。这种分工方
面的改变，目的是使组织机构的设置能真正符合企业的任务目
标原则，以切实起到促进企业经济效益不断提高之作用。
〖说明〗 如果在本次咨询中，裕华能够接受我们关于组建人力资源
开发部的改善建议，届时，我们将对“定岗定编”职能的归属，根据实际情
况重新做适当修订、调整。
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综合管理职能汇总概要
◇
◇
◇
◇
◇

综合平衡中心
指挥协调中心
监督考评中心
综合信息中心
研究诊断中心（决策参谋）

◇ 其他：定岗定编、不管部
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综合部门在企业中的位置
总经理/厂长
副总 / 副厂长

三 总 师

综合管理部
调研诊断

信息中心

协调指挥

各 专 业 处 室 / 车 间

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监督考评

决
策
层
对
上
：
参
谋
执
行

对
下
：
指
挥
调
控

职 执
能 行
层 层

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综合部门位置设计说明
◇ 从结构图看，其最主要的特点是在厂级决策层和
专业职能部门、执行机构之间插入了一个综合管理的层
次。它是在计划中心、信息中心、考核奖惩中心、调研
中心的支持下，成为企业的调控中心和厂长（经理）的
高级参谋部。为了充分发挥其应有的作用，无疑应当赋
予其充分的权力。
◇ 从设计立意讲，与目前企业的实际情况相比较，
是在适当弱化分兵把口的厂级副职的某些直线指挥权；
是在适当弱化专业职能部门的某些权限；而与此同时，
则是在强化辅佐厂长决策、指挥的综合管理部门的权力。
◇ 这样做，旨在改善国有资本为主体的大中型企业
对环境的快速应变能力；提高企业的总体经济效益。
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组织建设的指导思想
◇ 因厂而异、因地制宜；讲求实际、注重
效果
◇ 核心的问题是企业的综合管理有没有一
个实实在在的“核心机构”？组织和人员能否落
实？以及它怎样去统率企业的综合性管理？
◇ 重塑企业的综合管理部门，将是一个很
复杂的系统工程。按前述所定职能方案，立即
“动大手术”，效果不一定理想，企业决策层也
未必能够形成共识而采纳之。这是具有普遍性的
问题。
◇ 为此，我们建议在企管处、认证办、信

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综合管理部门的组织建设
◇ 综合管理部作为裕华的 “不管部” ，将成为裕
华全部综合管理的“核心”部门，成为企业的“总参谋
部”。届时，将真正赋予它握有“尚方宝剑”的“钦差大
臣”权力。
为了平稳过渡和尽快发挥综合管理的效能，我
们建议将综合计划等一些带有综合性的专业工作，交由原
主责部门-计划处负责，适当拓展、摸索就位。同理，质
量检验与试验室的归属，也原则不动，仅将终端检验职能
也划归技术处统一管理。
这样做，从目前而言，可能是一个较好的、且
有很强操作性的改良方案。待今后时机成熟，再逐步对企
业的综合管理体系进行科学改造。届时，质管办将同时具
备质量管理、专职检验、理化试验三项基本职能。

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综合部门的组织机构及主要职能方案

综合管理部
企业管理处
信
息
中
心

IT
中
心

综
合
统
计

规
划
平
衡

质量管理办

研
究
诊
断

督
察
协
调

体
系
内
审

质
量
管
理

质
量
监
察

经营问题
信息管理
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对综合部门的人员素质要求
◇ 综合部门人员，既不能是清一色只懂经济的人，
也不能是清一色只懂技术的人，要二者兼顾考虑、优化组
合。
◇ 对于综合分析、协调控制层人员，要求其：管理
思路清楚；头脑机敏、不僵化、有创造性思维，善于接受
科学的新思想、新思维、新方法；有较强的组织、指挥、
协调能力；干工作既要能“浮”得起来、高瞻远瞩，又要
能“沉”得下去、善于抓“点”实干，有一股“钉子”精
神；既要能听得进不同意见，又要有自己的主见、不随波
逐流；公正、无私、大度、为人坦诚。
◇ 而对于一般职能层人员，则主要应踏实、肯干；
具有一丝不苟的严细作风；有分析归纳能力；有主动精神。
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综合管理的权力特点
◇ 赋予综合管理部门这些必备职能，根本目的是为
了提高企业的整体协调能力，以谋求企业的最佳效益。其
权力虽大，但并不包揽企业管理的一切内容，而是侧重在
总体上协助厂长运筹帷幄、抓住重点；其地位虽在各专业
管理部门之上，但它并不越俎代庖，而主要是为了能控制
各专业管理优化的“度”、着眼于影响企业总体效益的主
要矛盾的解决，为谋求企业整体的相对最优，而去“弹”
好“钢琴”。
◇ 从这个意义上我们可以认为：综合管理是致力于
全面提高企业经济效益的一种重点管理、难点管理，是一
种促使企业总体不断优化的动态管理。综合管理部门是厂
长搞好科学决策，有效地指挥、协调、控制企业各部门工
作的不可或缺的得力助手和参谋部。

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综合管理业务建设概论
◇

大策无形、模式不定

◇

相同的课题、不同的服务

◇ 综合管理不是为“管理”而管理，首
要的是“经营”，必须站在总经理的角度去兼顾
各方的利益实现，最终达到“多赢”
◇ 个人的作用是非常重要的！但综合管理
强调的是部门职能及作用的发挥，而非单纯个人
行为 ◇ 综合管理的强化，更多的是思路的培养。
重点职能是:目标的平衡 & 问题的发现及解决；
着眼点是:对客户的保证和满足 & 对市场的快速
反应。

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思路举例
◇ 从令人头疼的裕华产品质量波动入手，
思考波动的异常和控制的可能性，判定技术、
制造的保证能力；及对策思路（怀疑cp/分级/
检查标准的完善和职能的落实）
◇ 从对客户的承诺入手，查裕华规范中
的重要岗位职能的执行和落实
◇ 从客户满意度入手，调查裕华问题产
生的真正原因，思考有无职能部门能力不足或
“滥用职权”的现象
◇ 围绕着如何打破怪圈去做-要敢于碰
“硬”

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如何打破裕华的怪圈？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

营销到位吗？
什么样算“滞销”？
销售部门

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

波动的实质/0.3%质疑

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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解决质量波动问题的另一对策思路
◇ 据了解：处于波动中的产品，据说全部达到GB，
但就是“客户不满意”时有发生！
对此，我们可否变换一个角度思考：由于
裕华产品的总体质量水平较高，波动的结果使得客户对
裕华不同供货批次的产品质量的评价感觉反差太大。在
裕华暂时（甚至可能相当长一段时期）无法根本克服波
动问题的时候，我们建议：是否可以试行一下：对所有
产品进一步实行企业标准的分级划类：如再将产品分为
“企业一级”、“企业二级”、“企业三级”，甚至更
多级别，并实行“优质优价”。与此同时，我们向客户
销售时，严格、准确记录曾经供货的档次，作为客户关
系管理的一项内容。这样，必将减少质量波动感，提高
客户满意度。

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法治化是必经之路
作坊式生产

机械化生产

新经济时代

经 验 管 理

制 度 管 理

文 化 管 理

人

治

法

进行科学的 企业文化管理
是使企业达到“无为而治”
境地的有效手段！
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治

无 为 而 治

+网络化才可能实现组织
机构的 真正扁平化 ！
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综合管理的指标体系
◇ 进行综合管理，要抓“龙头”指标 ── 总资产报
酬率。
能把企业方方面面的主要工作串起来、能把各主要
经济、技术指标有机联系在一起的指标方可称为“龙头”
指标。按这个标准衡量，企业综合经济效益的“龙头”指
标应当是总资产报酬率。
总资产报酬率 ＝ （ 净利润 ＋ 利息费用 ） ／ 资产总
额（净）

◇ 其他指标：
除“龙头”指标外，综合管理应当关注的指标还有
一些非常重要的指标，如资本保值增值率（是股东们最关心的
指标之一）等，但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中
与“龙头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳

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综合管理的指标体系
◇ 其他指标（续）：
但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中与“龙
头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳在一起
共同构成综合管理的指标体系。
①
②
③
④
⑤

资本保值增值率
工资利润率
销售收入费用率
流动资产周转率
销售利润率

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⑥
⑦
⑧
⑨
⑩

实现利润及占公司总额百分比
销售收入及占公司总额百分比
重大安全事故否决指标
重大质量事故否决指标
龙头指标 + 综合评价

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利润的缺陷
1. 利润是根据一定的会计假设，以权责发生制为核算原则
进行的，因此企业在一定时期内获得的利润，并不代表
企业真正具有现金支付的能力
2. 会计准则具有可伸缩性，企业可在计提折旧、短期投资
跌价准备、坏帐准备、存货跌价损失、长期投资减值准
备等会计政策在制度规定的范围内“自由”选择，企业
在利润管理方面各不相同，因而采取不同的利润管理策
略，选择不同的会计政策

3. 某些情况下，利润表上反映的利润很可观，但企业因没
有现金流入或现金流入较少而在财务上困难重重，即使
利润再高也无法改善企业的财务状况
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现金流量的重要性
通过它可以真实说明和反映企业的盈利
能力、偿债能力、资产的流动性及财务灵活性等。
◇

可以规避因企业利润管理策略及选用不
同会计做账方式，而造成的信息失真。
◇

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现金和现金流量表
◇ 现金流量表中的现金是指库存现金、可以随
时用于支付的存款、现金等价物。其流入或流出，
主要来源于企业的日常经营活动、筹资活动、投资
活动。 现金流量分析重点从这三方面进行。
经营活动的现金流量

现金流量表

投资活动的现金流量
筹资活动的现金流量

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流入

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流出

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现金流量表的构成
经营活动的现金流量：
• 购销商品

筹资活动的现金流量：
• 吸收投资

• 提供和接受劳务

• 发行股票

• 经营性租赁

• 分配利润

• 交纳税款

• 发行债券

• 支付劳动报酬

• 向银行贷款

• 支付经营费用

• 偿还债务

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现金流量表的构成
投资活动的现金流量：
• 购建和外置固定资产
• 购建和外置无形资产
• 取得和收回股权与债权投资

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1、现金净流量结构分析

现金流量结构 =

经营( /投资 /筹资)现金的净流量
企业现金净流量总额

在现金净流量结构中，处于正常经营活
动期间的企业经营活动所获得现金流量占企业现金
净流量的比重较大为好。
◇

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2、现金支付能力分析
企业现金流入-债权性现金流入
现金支付能力 =

经营现金流出+偿还债务本息付现+现
金股利付现+资本支出

它是综合企业的支付项目在剔除债权性
现金流入的情况下，分析企业经营活动、投资活
动等运用资金产生现金流量的能力以及付现的承
受能力。
◇

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3、盈利现金比率分析
经营活动产生的现金流量净值
盈利现金比率 =

净利润

该指标反映了公司净利润之间的比率关
系，即净利润中有多少来自经营活动现金流量作
为保障。一般情况下，该比率越高，表示公司净
利润所受到的现金保障程度越高，从而利润的质
量就越高。
◇

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4、主营收入含金量分析

主营收入含金量 =

销售商品、提供劳务收到的现金
主营业务收入

该指标反映了企业在收付实现制下当
期主营业务收入的资金回笼情况。正常情况下，
主营收入含金量越高，意味着企业的货款回收
越快，流动资金的使用效率越高。
◇

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5、现金流量比率分析
经营活动现金流量
现金流量比率 =

流动负债

该指标用来衡量企业经营活动所产
生的现金流量可以抵偿流动负债的程度。
◇

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量本利分析基础知识（1）
量本利分析基础知识：
◇ 该法将所有的成本费用分为固定成本和变动成本两
大部分；而对于具有半固半变性质的费用（有的称之为
“混合成本”），则通过一定的方法（如：用“结算科目
法”处理准固定费用和准变动费用，如水电费、修理费、
广告宣传费、交际费、节日加班人工费等；用“高低点法”
对历史资料进行变动费率的推算，如设备维修费等；用
“总费用法”对两个时期的销售额和总成本，剔除变动因
素后，用其增量之比计算出变动费用率及个期变动费总额；
用“回归分析法”对一定时期的历史数据，计算出有代表
性的产量和成本的回归直线，再计算混合成本中的固定、
变动成本）将其分解为可用于量本利分析的固定及变动成
本。
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量本利分析基础知识（2）
◇

固定成本：指在一定时期、一定数量范围内，生产数量的变化
基本不影响其总额的成本。（但如果超过一定时期和一定数量，固定成本
仍然要发生变动。）此外，分摊到每一单位产品上的固定成本则随产
量的变化而有所不同（参见下左图示）
◇ 变动成本：成本总额随着业务量的增减而成正比例变化的成本。
例如原材料、计件工资等。 （参见下右图示）

费
用

费
用
固定成本总额
单位产品固
定成本
产/销量
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产/销量
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量本利分析基础知识（3）
◇ 量本利分析可以计算在一定固定成本、变动成本条件下，
各种售价水平所决定的盈亏平衡点（销售额/销售量）
◇ 可以计算固定成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
◇ 可以计算变动成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
费
用

销售收入曲线2

销售收入曲线1

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1
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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（4）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（5）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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经营安全性评价分析
◇ 在对企业的盈亏平衡点分析计算后，还应当通过对经营安
全率的计算，对企业经营的安全性进行评价。
◇
衡点销售额
经营安全率 =
━━━━━━━━━━━━━━━×100%
销售总额
序

计 算 值

经营安全性评价

1

10 % 以下

很 差

2

10 – 15 %

较 差

3

15 – 20 %

一 般

4

25 – 40 %

高

5

40 % 以上

很 高

◇ 评价标准：

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销售总额 － 盈亏平

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量本利分析在经营决策中的应用
“量本利分析”又称为“盈亏平衡点分析”，
有时又简称为“盈亏分析”，在企业短期经营决策中
有着广泛的应用。

短期决策的基本原则
凡是能够提供最高利润的 方案就是最好
的方案，如果产品的固定成本相对稳定，那
么利润的多少取决于边际贡献的大小。
因此边际贡献最大的方案就应当是最佳
方案。
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盈亏分析在经营决策中的应用（1）
例一：增加生产只能选一时，投产哪个产品？
序

分 析 项

目

甲 产 品

乙 产 品

1

可能生产的数量

400

3000

2

销售单价（元）

20.00

2.50

3

单位变动成本

16.00

1.90

4

固定费用

1200.00

方案1： （同甲）
方案2：需增加 300元

5

单位边际贡献额

20.00-16.00=4.00

2.50-1.90=0.60

6

边际贡献总额

4.00*400=1600.00

0.60*3000=1800.00

7

综合效益（方案1）

1600-1200=400.00

1800-1200=600.00

8

综合效益（方案2）

1600-1200=400.00

1800-1500=300.00

方案2 选甲

方案1 选乙

9

结

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论
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盈亏分析在经营决策中的应用（2a）
例二：某种产品是自制，还是外协生产？
━━ 当企业有生产能力时：
序

分 析 项

目

自制

外协生产

1

所需的数量

500

500

2

成本（元）

22

20（单价）

3

单位变动成本（元）

15

20

4

变动总成本（元）

15*500=7500

20*500=10000

5

结

论

应选择自制

实际上，只要自制的变动成本小于外协时，选择自制合算

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盈亏分析在经营决策中的应用（2b）
━━ 若企业生产能力不够： （例：还需增加2000元固定资产）
新增的固定成本
新增固定成本
=
=
临界点产量
外购单价-自制单位变动成本

2000
20-15

= 400（件）

费用

外购范围

自制范围

30000
20000
10000
数量

2000
0

100

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200
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300

400

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500

600

700

800

900
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盈亏分析在经营决策中的应用（3）
例三：亏损产品是否继续生产？
序

分 析 项

目

甲产品

乙产品

丙产品

合计

1

销售收入①

12000

14000

15000

41000

2

变动成本②

6000

8000

11500

25500

3

边际贡献③=①-②

6000

6000

3500

15500

4

固定成本④

3000

3500

4000

10500

5

利润⑤=③-④

3000

2500

-500

5000

假设：丙停产后，固资无法转产其他盈利产品
7

边际贡献③

6000

6000

8

固定成本⑥

3000+2000

3500+2000

=5000

=5500

9

利润⑦=③-⑥

1000

500

10

结 论

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（*若能，则应转产）
/

12000

/

10500

/

1500

只要该产品的变动成本低于售价就应该生产
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盈亏分析在经营决策中的应用（4）
例四：产品如何组合才能使企业效益最大？
◇ 作为生产多品种的企业，高利产品不可能无限度
地生产，因此，结构的优化和品种的搭配，关系到效益的
相对最优！
◇ 决策原则就是在现有条件下尽可能获取最大利润。
即在满足市场需求前提下，尽量生产单位边际贡献高的产
品。
◇ 优化产品结构，需要建立线性规划方程组解决。
而根据品种及约束的复杂程度，大致可分为二类：①两品
种简单约束条件下的优化 ②多品种多种约束条件下的优化。
◇ 对于第①类，可以通过简单的手工计算优化解答；
而对于第②类，则通常需要借助计算机、利用线性规划的
数学方法解决。

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盈亏分析在经营决策中的应用（4a）
例四：产品（两品种多约束）如何组合才能使企业效益最大？
数据见下表。设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

序

分 析 项

目

A产品

B产品

1

单位售价（元）

90

30

2

单位变动成本（元）

70

18

3

单位边际贡献（元）

20

12

4

生产单位产品所需工时

5

产能-约束1 ：甲：1.8 万小时 / 乙：3 万 小时

甲车间（小时）

8

2

乙车间（小时）

4

6

市场需要的数量

约束2a ： 2000

约束2b ： 5000

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盈亏分析在经营决策中的应用（4b）
◇

首先，设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

◇ 其次，建立线性规划方程组：
目标函数方程： Z max = 20x + 12y
根据各种约束条件，建立约束条件方程组：

｛

8x+2y ≤18000
4x+6y ≤30000

◇

计算求解：

x ≤ 2000
y ≤ 5000

｛

（甲车间能力工时约束）
（乙车间能力工时约束）
（A 产品需求约束）
（B 产品需求约束）

x ≤1200 （件）
y ≤4200 （件）

Z max = 20x + 12y = 7.44 万元
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盈亏分析在经营决策中的应用（4c）
y
9000

图 解 法

(0,9000)

8x+2y≤18000
4x+6y ≤30000

｛

1

8000

7000

5000

2

分别令x=0,求y; 再令y=0,求x
共求出四个端点，交点座标即为所求

图解法

6000

1

（0,5000）

4200

(1200,4200)

Z max = 20x + 12y

4000
3000

2

2000
1000
0

1200

(2250,0)

（7500,0）

1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 10000
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x
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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？
客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？

√

客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

√

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

√

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
需新购设备50000元
可用10年，无残值
预计售价 30 元

例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

30000

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

利润

2000

(900,27000)

20000

10000
6300

6300

预计售价
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1186

23
30

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400

800

1200

销售量(件)

1600
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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

√

2000 元

(900,27000)

B：盈利 ！

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

盈亏点销量=6300 /（30-23）
≥ 900（件）
预测量在900件以上即可投产！

利润
30000

A：保本 ！

20000

√

预期利润销量=（6300+2000）
/（30-23）≥ 1186（件）
预测量在1186件以上即可投产！

10000
6300

6300

预计售价
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30元
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1186

23
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400

800

1200
保本量
(900件)

销售量(件)

1600
Page 121

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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年-无残值 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备
25000×70%=17500

固定成本（元）

25000
15500

单位变动成本（元/件）

25000÷1000=25

17500 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50-25=25

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620

17875 ÷32.5=550

变动成本（元）

可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

32.5 ×1000-17875=14625

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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15500+2375=17875

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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备

变动成本（元）

2.5 =1.0材+1.5人 万

2.5万（1-0.3）=1.75万

固定成本（元）

1.55 =0.55折+1.0它 万

1.55万元+2375=17875

单位变动成本（元/件） 2.5万元÷1000件=25 元

1.75万元 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50元-25元=25元

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620件

17875 ÷32.5=550件

年可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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32.5 ×1000-17875=14625

增
利
！

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企业宏观外部环境分析因素
◇ 政局稳定程度

政治 - 法律因素

◇ 产业政策
◇ 税收政策

◇ 政府补贴、限制等特殊政策

产 业 环 境
技术因素
◇

企 业

经济因素
◇ 宏观经济发展速度（GNP增长率）

重大发明、创新

◇ 新技术

◇ 利率

◇ 新工艺

◇ 失业率

◇ 新材料

◇ 消费者收入水平

社会 - 人文因素

◇ 价格指数（通胀率）
◇ 关税种类和水平

◇ 社会文化

◇ 国际贸易制服方式

◇ 习俗

◇ 贸易壁垒

◇ 社会道德观念
◇ 公众价值观
◇ 职工工作态度、敬业精神
◇ 人口统计特征
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企业微观外部环境分析因素
━━ 产 业 环 境 因 素

◇ 采用不同战略的集团数

产业内部结构分析

◇ 同一战略集团内企业数
◇ 产业竞争的方向和实质
◇ 决定战略集团竞争数量的因素

企 业

企业成功要素分析

产业竞争性分析

◇

◇ 行业内竞争格局

◇

◇ 产品供求关系

◇

◇ 资源紧张程度

◇

竞争对手分析

◇ 与其它行业的关系

◇ 战略目标分析
◇ 战术策略分析
◇ 竞争能力分析

◇ 判断正误分析

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产业竞争性分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（一）

产业竞争性分析

行业内企业竞争格局

现 有 竞 争 者
潜 在 进 入 者

供求关系（产品）
替 代 产 品
资 源 提 供 者
资源供求关系
产 品 购 买 者

与其他行业的关系

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产业内部结构分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（二）

产业内部结构分析

采用不同战略的集团数量

同一战略集团内的企业数量
对同一目标客户的争夺程度
产业竞争的方向和实质 （重要目的）
集团数量及其相对规模
决定产业战略集团之间竞争度的因素
集团间产品的差异化程度
各集团之间的战略差异

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竞争对手分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（三）
竞争对手分析

战略目标分析

核心竞争能力及弱点

战术策略分析

增长能力、永续经营能力

竞争能力分析

判定正误分析

快速反击能力

新产品储备量

适应变化的能力

固定资产能力

持久力

营运资金能力

对自身判断的客观性
对产业及他人的判断正误

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行业内企业成功要素分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（四）

行业内企业成功要素分析

1、

……
……

2、

……
……

3、
……

4、

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企业内部条件分析的部分内容
从企业内部的各个方面判断企业实力对战略的保障度：
◇
◇

企业组织管理水平对实现战略目标的保证能力
企业人力资源满足企业运营及进一步发展的能

◇
◇
◇
◇
应速度
◇
◇

企业财力满足企业运营及进一步扩张的能力
企业资源供应对生产的保障能力
企业研发能力
企业的生产能力，及对市场变化的适应性和反

力

企业营销能力
企业信息搜集、处理、应用能力

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裕华与竞争对手差距定量调查分析
效
益

市场
反应

服
务

质
量

价格
优势

成本
优势

品种
线

规
模

品
牌

设
备

管理
水平

机构
精干

融资
能力

安庆
无锡一棉
无锡二棉
德棉
魏桥
淄博二棉
东营

裕华
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企业现状综合分析
目的：SWOT 分析、
寻找生存夹缝

企业现状综合分析内容

A
B

企业现行战略评价
企业输出效果分析

C

企业外部环境分析

D

企业内部条件分析

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内
部
条
件

外
部
环
境

优

势

S：优势
（Strong)
机

遇

O：机会
（ Opportunity)

劣

势

W：劣势
（ Weak)
威

胁

T：威胁
（ Theat)

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附表：直接支持主价值流的岗位
研发

采购

原材料
仓储

市场部

市场部

市场部

生产部

产品研发中心

营销处

营销处

产品开发员5

原料采购员4

原棉化纤
仓库保管员3

成品
仓储

销售

售后
服务

生产部

市场部

市场部

市场部

生产车间

技术处

营销处

营销处

客户服务中心

车间劳资员6

工艺管理员3

成品
仓库保管员9

渠道发展
经理1

主任1

车间计划员6

配棉管理员1

产

生

公关员1
产品销售员9

物资供应处

车间轮班长42

操作管理员2

车间工段长24

皮辊木管
管理员1

销售计划员2

物资采购员7

操作指导工40

生产部

生产部

市场部

技术处

物资供应处

设备管理处

调度中心

计划处

财务处

工艺管理员3

物资管理员1

设备管理员9

生产调度员4

纱计划员1

成本核算员2

配棉管理员1

仓库保管员8

计量管理员1

人力资源部

综合管理部

薪酬管理员3

绩效考核员1

布计划员1
岗位调配员1

培训主管1

信息中心

综合统计员

环境分析员

企管处

企业管理专员

IT技术员

质管办

质量管理员

内审员4

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综合统计员2

网络管理员

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Slide 48

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

企业名称：

山东潍坊裕华纺织集团有限责任公司

强 化 综 合 管 理
提 高 企 业

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引子1- 裕华存在着怪圈吗？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

销售部门

营销到位吗？

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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引子2- 电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒
谁承担应负的
经济责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不了了之？

扯皮怪圈

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？？？

原棉问题 / 其他
<0.3% ？

？

企
业
承
担
损
失
！

分 析

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拒绝 / 适当补偿
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引子2-

电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒

？

谁承担应负的
经济责任责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不是不想管！
不了了之？
技术制约？
体制制约？
扯皮怪圈
？？？
能力制约？
责任心？
原棉问题 / 其他
……
<0.3% ？

70% 以上属于
管理问题！
分 析

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？

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企
业
承
担
损
失
！

拒绝 / 适当补偿
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引子3- “该你们管吗”？

有人问：“那些事该你们管吗？”
质监处人员/气流纺质量问题/工序能力保证/电清
引发的报酬问题/防暑降温问题/销售问题/

→ 客户满意/市场反应速度/ 如何
解决问题-思路/思维方式-逆向、换位、成功要素、
症结点/

━ 不管部 能否名实相符 ？！
巨大的压力：裕华要效果！
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我们不能袖手旁观！
裕华面临着一个严重威胁生存的棘手
问题：质量波动问题。
但据观察，我们认为：目前裕华自身
要想较好解决，确实有相当难度。
在这种情况下，我们不能无视这个问
题，否则，综合部门的作用及其使命将难以体
现。我们的介入，就是为了做一个范例，提供
一种思路：如何抓住企业的主要问题，给予突
破解决。希望对裕华能够有所启迪和帮助。
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一、综合管理概述
本模式旨在解决以国有资本为
主体的大中型企业如何完善内部经营管理、
改进整体协调能力、提高企业经济效益的
问题。
该模式 ━━ 我们称之为
“强化综合管理，提高企业效益” 的模
式。
该模式从构思、提出到逐步深
化，已 经有近二十年的企业管理实践，

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综合管理及由来
◇ 企业的 “综合管理” 是相对于

“专业管理” 而言的一种管理。
“综合管理” 的提法，是在企业
被推向市场以后逐渐时兴起来的。
◇

“综合管理”是针对以直线职能
制为主要组织结构形式的企业，以解决通常所
存在的决策迟缓、效率低下、扯皮推诿严重、
高层决策人易于陷入日常事务之中等问题为主
要使命的一项特殊的“专业管理”。
◇

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市场经济大潮中的国资企业表现

在市场经济的大潮中

扬帆远航、乘风破浪
相当多的企业

大中型

国 资 为主 企 业
的 不 同 表 现

跌跌撞撞、不大适应
不幸牺牲、折戟沉沙

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原因的质疑与反思
“船大难掉头”？

同 样 的
市场经济环境

“人种差异”？
病 ？！
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原因的质疑与反思
同样的 市场经济环境

外部宏观条件确实是
影响企业经营绩效的十分
重要的原因

外部宏观条件
起 决定性 作用？
因此，我们必须时刻
关注着行业动态！
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但当外部宏观条件成
为决定性的因素时，影
响必然要波及到整个
行业乃至全社会！
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原因的质疑与反思

同样严峻的 宏观条件

为什么：有的企业
束手无策、应对不力？

为什么：有的企业
处乱不惊、化险为夷？
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微观企业自身的
经营管理水平
是 决定性 因素！

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几个耐人寻味的真实例子（1）
◇ 销售竞争十分激烈的某产品，业务员遇
到一个机遇：需方提出希望以每吨 2.1 万元的
价格月供40吨，由于企业规定的下限价格为 2.2
万元，业务员只能请示厂里决策。首先，经销处
长说：“做不了主，得请财务处核算。”财务处
答复的结果是：“不能低于 2.2 万元，否则赔
本！”交易洽谈只能终止。 事后，主管销售的
副总经理电传指示：“2.1万元可以成交！”但
时间已经过了三天。此时，该产品的价格已经跌
落到 1.85 万元。
结果，一个可能的销售机会失去了。

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几个耐人寻味的真实例子（2）
裕华气流纺的产品质量问题：
◇ 5.16-5.23期间生产的17.3吨的气流纺
纱因客户反映的质量问题而搁置压库。其实自
今年3-4月以来，客户就以“强力低”、“竹节、
棉结”等问题频繁进行质量反馈。但始终未能
解决。
◇ 经查：多数人员倾向于：配棉和工艺
排风是其中的两大主要问题。
◇ 但关于各头工艺排杂负压的最低要求，
却未查到标准工艺技术参数规定及经验值。
据悉：问题仍然谁也没说清，只能不了了之。
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几个耐人寻味的真实例子（3）
◇ 质监处的缺员问题迟迟未得解决说明了什么？
◇ 裕华在处理过程控制与终端检验的职能和人员分家时，不慎
导致质检处的职能人员缺位，正常的职能履行和工作秩序受到冲击
和影响。
◇ 问题5月份已经 暴露，内审已经作为 “严重不合格”项责令
整改，但时至6月19日仍未予以解决。

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几个耐人寻味的真实例子（4）
◇ 2001.06.30 晚培训结束后毕总将有关
人员留下召开了一个紧急会议：布置对有关车
间工人的防暑降温工作落实问题。
北京地区的正常防暑降温日期，一般
为每年的6.15-9.15，通常6月初就会全部准备
就绪。但不知裕华为什么到了6.30竟然还未落
实？！而且还要让总经理亲自发现和布置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？到底是哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？

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几个耐人寻味的真实例子（5）
◇ 北京××总厂得知美国市场急需
一批吊扇，该厂完全具备生产这种吊扇的
技术能力和生产能力。本来，这是一笔很
好的买卖，合同也已经签订，全厂上下一
通忙活。
但后来却仅仅因为延误交货期，
错过了美国市场上市的最佳时机，外商不
要了，而国内吊扇市场当时又不景气。结
果，产品全部砸在自己手中。
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几个耐人寻味的真实例子（6）
◇ ××厂的技改项目 ── 两条三联冲床流水
线按期完工并圆满通过了验收，技改奖金也早已发至
有关人员手中。但时过两年，这两条流水线仍然只是
静卧在该厂的××分厂摆样子，根本没有投入正常生
产。
本来，这项改造既能提高工作效率和冲
片质量，又可大大减轻工人的劳动强度，同时有效提
高了操作安全性。但一举三得的好事为什么竟会遭此
冷遇呢？
原来，只是因为没有备份模具！而备份
模具的生产在该厂已经扯了两年的皮也未能协调解决
好。结果，两条几十万元的流水线就这样白白“趴”
了两年多的时间。

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几个耐人寻味的真实例子（7）
◇ 某管理水平被公认为比较高的一全国著
名的大型企业，对某Ｂ型产品进行了设计改进，
致使单台成本大幅度增加（＋４１％）。
然而问题严重的是：设计改动造成单
台成本大幅度增加，不仅售价没有相应调整，而
且上至主管领导，下至主要职能部门均不知道，
最后还是被总经理亲自发现并责令追查。
结果，当年销售７５台，使企业损失
２１７万元、第二年销售了２０５台，净损失６
００万元。
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“板 子” 该 打 谁 ？（1）

几 点 疑 问：对于产品销售机会的丧失
◇ 经销处长有无一定幅度的定价决策权？
他若无法拍板决策，首先应当请示谁？
◇ 涉及销售的重要信息，传递、审批程序
究竟是什么？有无时限要求？
◇ 企业的价格决策程序是什么？财务处的
成本核算依据什么方法？是否能够适应企业的
经营决策需要？谁来审核、把关？
◇ 经销业务人员的定价权限有多大？
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“板 子” 该 打 谁 ？（2）
◇ 气流纺的产品质量问题说明了什么？
◇ 自今年3-4月以来，客户就以“强力低”、
“竹节、棉结”等问题频繁进行质量反馈，但始终未能
予以解决。
反应这样慢是否问题？若是，究竟是质保体
系出了问题？还是技术（抑或设备）能力问题？是技术
本身的难度制约问题还是体制、观念、责任心等管理问
题？
◇ 机台工艺排风，各头之间的排杂管负压相差4
倍以上（50/12mm水柱），对产品质量究竟有无影响？
◇ 对工艺排风的风量、风压及各头的排杂管负压
值，从工艺技术标准来讲，应当不应当有明确的最低规
定？若应当有，谁应当必须掌握？标准数据来源于何处，

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“板 子” 该 打 谁 ？（3）
对于质监处缺员问题：
◇ 是否可以允许取消对于纱的终端检验？质
监处对于纱的外观、重量的专职终端抽检有无必要？
◇ 布的抽检率8%有无必要？当专职检验人员
不足时，可否降低到GB（5%）？若允许降低，应当
履行什么样的程序？若不允许，缺员问题如何解决？
◇ 问题没有得到及时解决，谁应当承担主要
责任？认证办的职权有多大，如何能够履行其职责？
◇ 企业各处冗员很多，为何事关裕华对客户
的基本承诺能否兑现的岗位配备人员这么慢、这么
难？
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“板 子” 该 打 谁 ？（4）
◇ 车间工人的防暑降温工作未落实问题，
谁应当承担主要责任？为什么到了6.30竟然还
未落实？！而且还要让总经理亲自发现和布
置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？
到底哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？
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“板 子” 该 打 谁 ？（5）
◇吊扇生产误了期，第一“板子”打在生产
部门头上，他们申辩道：“是因为××材料未能
按时进货。”。
第二“板子”打在供应部门头上，他
们则说：“这种材料在市场上十分紧俏，我们能
买到就很不错了！ 再说，年初时有货，我们想
先储备一点儿，可财务老说没钱，一直不让……”
下一“板子”要打到财务部门头上，
看来是枉然的：“咱们厂已经占用了那么多资金，
回款又不畅，你让我们上哪儿再去变钱？！”
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“板 子” 该 打 谁 ？（6）

◇
三联冲床的备份模具
问题，根本就没有作为问题被总
厂追究！

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“板 子” 该 打 谁 ？（7A）
◇ Ｂ型产品改进设计、成本剧增、
售价却纹丝未动，第一“板子”打在销售
部门身上 ━━ 他们说：“Ｂ型产品一直
就是这个价格，你改进设计、增加了成本，
谁来告诉我们了？！”。
二“板”打到财务部门身上，成
本核算员连连“喊冤叫屈”：“过去咱们
厂才几个品种，现在翻了多少番！就我一
个人搞成本核算，我哪儿还有时间顾得上
去搞分析？！”。

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“板 子” 该 打 谁 ？（7B）
◇ 再问成本计划员，则说：“技术
部门改进Ｂ型产品设计，没有通知过我
们”。查技术部门图纸发放范围表，电器
零件汇总表的发放对象中确实没有财务部
门。三“板”又打到技术部门头上，他们
则说：“整顿图纸发放范围时，财务部门
有人在场，并未提出过异议！再说，Ｂ型
产品改进设计，是厂领导拍的板、下的指
令，我们就把技术关，至于成本问题，我
们可没法管！”

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各有各的“理”，就是企业没有理！
技术部门

制造部门

配棉不好

质量不好

究竟有多少问题源自配棉？
其他工艺管理与控制有无问题？

供应部门

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问题分类/比重/？

资金配置有无问题？

原料供应问题

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销售部门

产
品
滞
销

流动资金不足
财务部门

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无可奈何花落去！

… …
重“板子”显然是谁也挨不

上了！
这个结局，大凡在以国有
资本为主体的企业中呆过一段时间
的人，可能早就料到了。对此，恐
怕谁都不满意，但谁都又感到奈何
不得 ── 想不出有什么好办法来
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三、原 因 浅 析 概 述
◇ 前述问题表明：我们企业目前普遍实行的管理
模式和管理方法肯定存在着重大缺陷。这种缺陷大体可
分为两类：
◇ 一种是设计上的缺陷，属先天性的缺陷，它受
到体制、管理理论和管理实践的制约。企业被推向市场
后，其体制、管理模式和方法滞后这种变化，主要即属
于此。
◇ 另一种则属于执行性的缺陷，是执行不到位、或
执行走样儿造成的。它由运行机制、人员素质问题、监
控考核不力、审计监督方法不当 等所导致。

◇ 企业由于这些缺陷的存在，致使企业对外部环境
的适应性下降、整体协调能力恶化、经济效益不理想。
下面试作分解剖析。

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运行管理机制存在问题
正象绝对健康的人几乎不存在
一样，绝对没有问题的企业也是几乎不存
在的，差别只在于问题有大有小。
其实，企业有了问题并不可怕，
关键在于企业的内部是否具有一种能不断
发现问题，进而解决问题的自我完善的运
行管理机制。该种机制若用流程图示意，
则是下面的一种循环：
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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什 么 是 “问 题” ？

标 准

－

现 状

企

=

问 题
业

◇ “标准”：为确保任务的完成和工作质量的达标而提出的基本要求或规范。

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什 么 是 “标 准” ？
◇ 标准：是一种要求或规范。是对
技术、工艺、工作、任务及涉及到的人机
料法环等诸要素应当达到的水平的描述与
规定。
例如，涉及质量管理的部分标准有：
技术质量
客户期望值
检验标准

特殊标准
质量责任
奖罚标准

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质量问题
分类标准

设备工模
计量保证标准

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机制正常运行所需基本条件
◇ 第一、管理信息渠道必须畅通。
◇ 第二、要形成一个内部相互监督的
合理闭环
◇ 第三、要形成一种有形/无形的强制
性压力，使得责任有人负、事事有人管
◇ 第四、关键部门的人员要有足够的
解决问题的能力素质
◇ 第五、要有一套科学的管理方法作
指导
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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第一、管理信息渠道不畅。企业发生了
问题，专业职能部门处理不当，导致已经影响
了企业正常的生产经营活动，可是主要决策人
和综合管理部门从正常渠道却往往得不到及时
的信息。
◇ 第二、企业内部推诿、扯皮现象严重，
但无人能管。企业发生问题，尤其是基层发生
问题，常常找不到受理部门和人员；有时，即
使找到了，问题也迟迟得不到解决、责任难落
实。

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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第三、 “老好人”思想严重，很多
人不愿意“告状”，任凭问题“肆虐”。原
因大体有三：一是怕“状”告不下来 ── 白
耽误功夫；二是怕“告状”得罪人 ── 遭
人报复，导致以后“穿小鞋”；三是自己也有
“短”儿，怕“告状”的结果是 ── “搬起
石头砸自己的脚”。

◇ 第四、严格追究违规的，鲜见。企业
现行的管理制度中对企业人员的行为规范大都
有明确规定，但对违规者能及时发现并严格追
究的（只要不是极为严重），却不多见。

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运行机制存在问题的种种表现

◇ 第五、目标制订得不尽合理。以
至于或经营计划总实现不好、问题过多、
解决不了；或计划都能完成、没什么“问
题”，但就是企业效益总难令人满意。
◇ 第六、综合部门普遍不具备“管
理核心”的足够职能和权利。不能对各部
门的工作质量实行及时、有效的监督和考
核。
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宏观环境的变化及对企业的要求
我国宏观经济体制的改革、企业
被推向市场，导致企业必须转到以 提高经
济效益为中心的轨道上来。
而国家给企业“松绑”的结果，
则迫使企业必须直面激烈竞争、满足客户需
求、快速适应市场、自主经营决策、提高经
济效益；自觉地去适应市场需要的变化、不
断优化产品结构、以使产品适销对路、物美
价廉、客户满意、企业具有竞争力。
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“寻找生存夹缝” 首要而紧迫
为此，以产品（市场）决策为核心的
企业发展战略的动态管理就成为了企业经营管理
的现实问题和重点之一。企业必须根据企业自身
的特点（相比于对手的优、劣势）去适应市场、适应竞
争。
这样，企业就必须很好地去掌握外部
环境（包括国家政策、市场需求、竞争对手、供
应商、协作伙伴等）的变化，认真分析它对自身
经营活动的影响。企业的经营决策不仅要考虑
“今天”的生存，更重要的是还必须着眼于“明
天”的发展。这无疑是市场经济对企业提出的新
的管理课题。

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不适应市场经济提出的课题
目前我们的多数企业（包括很多被公
认为相当不错的企业）对此却表现出来五个主要
方面的不适应：
第一，目标确定。不善于通过对
企业内部条件和外部环境的科学分析去合理
建立、修订自身的经营目标，特别是中、长
期的战略目标。
第二，问题诊断。不善于经常自
我诊断影响企业健康发展的主要问题点。
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不适应市场经济提出的课题
第三，短期经营决策。例如价格
决策、品种决策等。
第四，不善于处理由于内部经济
利益关系而导致的某些棘手问题。（例如质
量扯皮问题、虚盈实亏问题、管理基础数据
不实问题、重大项目内部协调不力等问题），
往往无良策应对、迟解决不了。
第五，体制、观念制约。例如产
权与员工身份问题；竞争与危机意识、服务
意识等。

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“不适应”的点滴表现
上述五个主要方面的不适应问题，
综合反映了：目前我国工业企业的管理，普
遍不大适应企业转轨变型需要的现状。
这些不适应，还会有种种表现，
反映在企业经营的大大小小、方方面面。
例如：对某些信息的反应……
又如：产品的价格决策方法……
诸如此类，不一而足……
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谁在分析、利用有用的信息
◇ 《信息快讯》143期（2001.6.16）报道：
8、“…… 今年一季度，我国纺织工业产销率比
去年同期下降 1.81% ，产成品资金比去年同期增加14.72% ，有
的企业成品库存多达两个月……”

◇ 这是一条反映纺织行业一季度水平的
信息
我不知在座的裕华各位，凡能看到信息中
心庄主任摘编的这条信息时，有何想法？我很想知道：
有哪个部门、哪位负责人会“浮想联翩”，会比照裕
华去思索、对比、分析某些问题？
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如何分析、利用有用的信息
◇

面对这条信息，我们应当很自然地想到：
“裕华一季度的产销率究竟是多少？与行业平均水

平±？”
根据我们现成的数据 `00: 97.04%;

`01(1-4月):

88.03%（-9.28%）

“裕华同期的成品库存是多少？与行业平均水平
±？”
根据我们现成的数据 `00: 1406万元;

`01(1-4月):

1886万元(+34.14%)

“裕华的库存是月平均产量的多少倍？”
纱：500吨/1200吨=0.42个月 布：144万米/140万米
=1.03个月

◇
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我们继而又会想到：
“在销售淡季，相当于两个月产量的库存量，究竟

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裕华的价格决策方法颇值得商榷
◇ 裕华的价格决策主要依据财务处的完全成
本核算数据，这种做法在激烈的市场竞争中，能否
用于科学的经营决策，是颇值得商榷的！
◇ 在计划经济环境中，在完全成本的基础上，
利用“成本加成”的方法进行产品销售的定价，是
可以的。但在激烈的竞争中，在多变的因素环境中，
这种方法却极可能会导致经营决策的重大失误。

◇ 边际贡献与量本利分析应是经营决策的重
要依据和方法。价格决策若不考虑规模（产销量）、
固定及变动成本的影响，绝对是存在严重问题的！
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量本利相关因素图示
盈亏平衡点绝非一成不变！
它将受到多因素影响！
费
用

盈利区

。

盈亏平衡点销收

=

盈亏平衡点

（变动成本曲线）

+
（固定成本总额）

Q2

0

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盈亏平衡点销量

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产/销量

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销售单价变动的影响
售价变动，未
必亏损！

提高售价
如加强研发、改变产品结构；
加强分类、经济供货；特色
服务、争取客户；加强营销、
选准对象…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

。

盈亏平衡点销收1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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变动成本变动的影响
降低单位变动成本
如强化成本核算与
控制、节约降耗；
减少冗员、提高工
效；改变…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2

。

盈亏平衡点销收2

。

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

盈利区1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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固定费用总额变动的影响
降低固定总额
如改制-债砖股-息
变利；剥离不良资
产；剥离非生产性
机构；减员增效…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

。

。

盈利区1

（固定成本总额2）
（固定成本总额1）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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边际贡献与定价决策
◇ 完全成本意义上的“亏本”生意，一定就
不能做吗？首先可以肯定地说：非也！
◇ 边际贡献与量本利分析是经营决策的重要
依据和方法，在企业的短期经营决策中有广泛应用。
◇ 边际贡献的概念：
产品边际贡献

＝

产品销售收入

－

产品变动成本

边际贡献总额

＝

单位边际贡献

×

销 售 量

＝

边际贡献总额

－

固定成本总额

利
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润
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量本利分析与短期经营决策
量本利分析在企业短期经营决策中有广泛的应用：
◇ 选择增产哪一个产品品种？
◇ 决定产品是“自制”还是“外包”？
◇ 决定亏损产品是否继续生产？
◇ 什么样的产品组合效益最好？
◇ 客户要求对不同产品有不同幅度的降价，
降价幅度大的产品定单可否接受？
◇ 某特定新产品是否投产的决策？
◇ 为增产申请购置某生产设备是否可以批准？
具体内容详见第《四、4、（E）》部分
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适度质量与质量控制的有效性
━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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适度质量与质量控制的有效性
◇
处于控制状态的工序，所有产品
质量的结果分布符合正态分布规律。
◇
μ±3σ
“6σ原则”）

（又被称为

其中：μ（平均值） σ（标准差）

可涵盖 99.73% 的范围（确保不良品率低于
0.3%）
若：μ±2σ：涵盖范围 95.5%
μ±1σ：涵盖范围 68.3%
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* 质量控制与管理的基本理论之一。

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对裕华工序质量控制的质疑
◇
如果 裕华的关主工序确实处于控制状
态，则产品不合格品数量不应当>0.27%
。
但根据观察了解，问题数据大约远超
过上述比例。若观察了解属实，则意味着一些
关键工序并未处于有效的控制状态。
我们询问“主要重点工序的能力指
数的实际值究竟能达到多少？”没有获得令人
信服的满意答复。 因此，我们认为：重点工
序的能力指数是否达标，十分令人怀疑，应当
给予审核！
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强化综合管理、解决适应问题

要解决这些问题，实质上
就是要教会企业：如何在日趋激烈的
市场竞争中，对自身实施有效的动态
管理。
这项管理，就其具体内容
而言，属于企业综合管理的基本范畴，
是目前企业通过强化任何其它专项管
理都难以全面胜任的！

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行政领导班子中的管理职能缺位
◇ 现代经营，客观要求应当建立
与完善决策参谋职能、设立“参谋总长”
职位。
（经营如同作战，一定要有强有力的参谋部作支持！）

◇ 班子结构形式多样（“一正多副”、
“一长三师”、“一正多副加三师”等）。但却无人被
明确赋予“辅佐厂长统率全局、运筹帷
幄、搞好技术－经济工作最佳配合与协
调的高级助手和参谋总长的职能”

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行政领导班子中的管理职能缺位

◇ “存在决定意识” ━ 副职分兵
把口，部门立场突出。
即使将正主管某一方面专业
工作的副职同时委以“辅佐统率全局”
的重任，仍然难以“高屋建瓴、运筹帷
幄”。（例如fd-ISO9000的“管代”由主管生产或技术的副
总担任，……）

◇ “都负责”的结果是“都不负
责”！-无主责！
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综合管理职能欠缺（1）
◇ 第一、综合部门普遍未能在制
订企业经营目标方面成为决策者的得力
参谋。其原因主要有：
① 未认识到 “信息”早已成为四大要素
（人、财、物、信息）之一。
② 决策层往往没有认识到应当有专门的人
员经常去对企业内部条件和外部环境的相关内容进行
科学的分析、应当对企业的经营状况进行定期的诊断；
没有认识到信息的获取和处理同样需要资金的支持。
③ 很多人不知道究竟应当如何从事信息工
作。

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综合管理职能欠缺（2）
◇ 第二、综合部门普遍没有把咨
询诊断工作作为自己的主要工作之一。
诊断工作对企业的“保键”和管理的
完善有着重要的作用，是企业“参谋部”重要的
参谋职能之一。其最大的特点是它的逆向思维方
式，即是从管理的输出效果看问题，从管理的环
节找原因，进而提出改善建议和方案。这项工作
就象医生给病人看病，目的明确、重点突出。当
然，它需要“医生” 有丰富的经验、较高的理论
和很高的技巧。
既有认识问题，又有素质问题。

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综合管理职能欠缺（3A）
◇ 第三、综合部门在研究建立企
业内部自我完善的运行机制方面普遍未
能充分发挥有效的作用。
这里既有自身能力和素质问题，又有
它的职能、职责及权限方面的问题。
① 对子系统的发展和优化，掌握不
住适宜的度；而对确定“度”的原则 ── 应是
企业综合经济效益的提高、应是企业整体的相对
最优，则多数人对此尚缺乏足够的认识。
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综合管理职能欠缺（3B）
② 权力权威不足。综合管理部门横
向协调、指挥、控制的权力不够，在企业内部各
部门中尚缺乏必需的权威。
③ 多数综合管理部门人员的素质尚
存在一定问题，事实上难以较好胜任综合平衡的
工作。而不清楚究竟怎样才算、以及怎样才能提
高企业的整体效益，则更是带有普遍性的问题。
④ 职、责、权、利不统一。

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结 论
◇ 因此，我认为正是由于上述种
种原因，才使得吊扇生产眼看就要误期，
甚至主管领导睡不着觉、吃不下饭，亲
临现场也无济于事；才使得三联冲床的
模具能扯上两年的皮也未解决；才使得
Ｂ型产品改进设计后减利高达几百万元，
无人知晓竟能长达一年多 ......

显然，这种状况必须尽快改变！
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完善运行管理机制
◇ 目的：在企业内部建立起能够自我完
善的运行管理机制。
◇ 我们希望通过一套严格的科学管理程
序和手段，首先提高管理的效能，提高企业对
市场的快速反应能力和提高对客户（广义）的
满意度。强调“小道理服从大道理”、“局部
服从全局”。希望通过这样的一个过程，最终
实现裕华的管理从“人治→法治→无为而治”
的转变与升华。
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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企业经营问题判定与对策原则

VE

不
经
济

企

过盈

业

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客户期望

标 准

奋斗目标

标准 － 现状 = 问题

经
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营

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的

实

不足

际

现

差
距
问
题

严格管理
科学考核

技术攻关

状
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对 “标 准” 的 要 求

◇
绝对没有问题的企业不
存在，除非标准过低，那将没有
意义。
◇
标准也不能定得过高，
否则问题满视野，却根本解决不
了。
◇
标准要适度：不能轻易
达到；但“蹦”一“蹦”，能
“够”得着！

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何 谓 “适 度” ？
我们在掌握这个“度”的
时候，应以是否实现了企业整体的相
对最优（即是否取得了预期的、相对
最佳的效益）作为衡量标准适度与否
的原则。
“相对”的提法，除了符
合马克思主义的哲学思想外，更重要
的是局部与整体关系的“系统论”思
想的体现！
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科 学 的 “适 度” 例 子

适度质量
产品分级

━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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一个有效控制过程的构成要素
核心单元 – 分析加工处理
外部信息

控 制 单 元

（应）严格执行、履行职责
指令

执 行 单 元

被

控

内
部
信
息

实际执行情况信息

取 样 反 馈 单 元

对
象

控 制 过 程
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如何实现有效的控制（1）
研究/参谋

经 营 决 策 层

计划/监督

综

考评

成果

所有
部门
之间
相互
制约

合

管

理

部

门

协调/考评

下序 部 门

考评

上序 成果

职能处室

考评

执行 效果

执行部门

考评

职能服务

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动
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如何实现有效的控制（2）
研究/参谋

综

合

管

计划
对
综
合
部
门
的
考
评
依
据

理
考评

1

综合平衡后的目标

分解落实、执行

对
服
务
部
门
满
意
度
打
分

部

对解决问题的满意度打分

门

2

监督/协调

处理结果

受理解决

相关责任部门
生产经营问题信息反馈单

受影响的反馈部门
2

影响部门指令目标实现的外部问题

1

成果

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动

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如何实现有效的控制（3）
该方法的实施，将通过附
件：《裕华生产经营问题信息管理制
度》予以贯彻、执行。
由于裕华已经通过了
ISO9000认证，其中的质量问题信息
反馈管理，是规范之一。因此，我们
建议该方法及实施细节并入质量体系
规范统一考虑修订、提升。（已经提交裕华
认证办）
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六 项

需要强调的几项职能

1、 对决策层要具有参谋职能。此处包含两层意思：
一是被动参谋，二是主动参谋。
2、 统一计划、组织、指挥、协调、控制的职能。
在企业内部，综合部门必须成为具有绝对权威性的“控
制中心”。该职能是保证它能在企业整体效益上切实向
厂长（经理）负责所必需的职能。对于各部门的“例内”
工作，它是依据企业发展战略和中、长期规划，通过年
（季）度综合计划（含工厂方针目标）的形式下达的。
对于“例外”工作事项的协调、处理、指挥，则是以
“总参谋长”签发的、具有“尚方宝剑”权力的临时指
令下达的，企业内各部门和人员都必须无条件执行，局
部服从全局。因此而影响的各有关部门的原定工作，经
综合部门总体审定、权衡后决定是否推迟、或去消、或
修改。

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需要强调的几项职能
3、 研究“治本达标”之“招数”、提高管理效能
的职能。我们的很多管理者已经习惯于“应该如何”、
“应该怎样”等，但恰恰就没有去考虑：如果被管理者
“没有这样做”，你有无可能发现以及怎样去实行有效
的监督！综合部门研究解决企业管理中的问题，不能只
采取简单的“头痛医头、脚痛医脚”的做法。它是一个
出管理“招数”的部门，它所出的“招数”，应是能
“牵一发而动全身”之“招”、应是能治本达标之
“招”，应能使企业不断自我完善。只有有了这样的
“招数”，企业才能大大地提高对自身的有效控制能力。
4、 企业经营目标的编制和动态管理的职能。这主
要是管理的计划和预测职能，关键是怎样制订出符合企
业实际、适应企业发展和外部环境需要的可行目标。
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需要强调的几项职能
5、 内部管理审计监督职能。运用科学的监察、审
计手段，从企业总体的角度出发，对整个生产经营全过
程进行科学监督，是在国家、集体、个人三者间利益关
系日益被重视的今天，客观上必须赋予综合部门的一个
重要职能。这里应当强调：“审计”不只是一般人意识
中的传统的财务审计，还必须加上日常的、不定期的管
理审计，这种管理审计的重点，包括了检查企业重要管
理制度的落实情况和重要的管理基础数字的审核等内容。

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需要强调的几项职能
6、 组织机构的设计、改革和人员定编的职能。企业管理
工作的改进，往往要伴随机构和人员的适当变动和调整。但从
实际情况看，目前纯粹搞人事工作的部门和人员，大多数对于
企业的转轨变型在客观上对管理机构和人员需求的变化，在认
识上往往存在一定的差距（或称为滞后）。而机构、人员若不
能恰当地变化，则势必要影响到企业目标的实现。建议劳动人
事部门只承担按岗位素质要求配置合适人选的职能；而由综合
部门承担组织机构设计、改革和人员的定编职能。这种分工方
面的改变，目的是使组织机构的设置能真正符合企业的任务目
标原则，以切实起到促进企业经济效益不断提高之作用。
〖说明〗 如果在本次咨询中，裕华能够接受我们关于组建人力资源
开发部的改善建议，届时，我们将对“定岗定编”职能的归属，根据实际情
况重新做适当修订、调整。
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综合管理职能汇总概要
◇
◇
◇
◇
◇

综合平衡中心
指挥协调中心
监督考评中心
综合信息中心
研究诊断中心（决策参谋）

◇ 其他：定岗定编、不管部
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综合部门在企业中的位置
总经理/厂长
副总 / 副厂长

三 总 师

综合管理部
调研诊断

信息中心

协调指挥

各 专 业 处 室 / 车 间

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监督考评

决
策
层
对
上
：
参
谋
执
行

对
下
：
指
挥
调
控

职 执
能 行
层 层

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综合部门位置设计说明
◇ 从结构图看，其最主要的特点是在厂级决策层和
专业职能部门、执行机构之间插入了一个综合管理的层
次。它是在计划中心、信息中心、考核奖惩中心、调研
中心的支持下，成为企业的调控中心和厂长（经理）的
高级参谋部。为了充分发挥其应有的作用，无疑应当赋
予其充分的权力。
◇ 从设计立意讲，与目前企业的实际情况相比较，
是在适当弱化分兵把口的厂级副职的某些直线指挥权；
是在适当弱化专业职能部门的某些权限；而与此同时，
则是在强化辅佐厂长决策、指挥的综合管理部门的权力。
◇ 这样做，旨在改善国有资本为主体的大中型企业
对环境的快速应变能力；提高企业的总体经济效益。
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组织建设的指导思想
◇ 因厂而异、因地制宜；讲求实际、注重
效果
◇ 核心的问题是企业的综合管理有没有一
个实实在在的“核心机构”？组织和人员能否落
实？以及它怎样去统率企业的综合性管理？
◇ 重塑企业的综合管理部门，将是一个很
复杂的系统工程。按前述所定职能方案，立即
“动大手术”，效果不一定理想，企业决策层也
未必能够形成共识而采纳之。这是具有普遍性的
问题。
◇ 为此，我们建议在企管处、认证办、信

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综合管理部门的组织建设
◇ 综合管理部作为裕华的 “不管部” ，将成为裕
华全部综合管理的“核心”部门，成为企业的“总参谋
部”。届时，将真正赋予它握有“尚方宝剑”的“钦差大
臣”权力。
为了平稳过渡和尽快发挥综合管理的效能，我
们建议将综合计划等一些带有综合性的专业工作，交由原
主责部门-计划处负责，适当拓展、摸索就位。同理，质
量检验与试验室的归属，也原则不动，仅将终端检验职能
也划归技术处统一管理。
这样做，从目前而言，可能是一个较好的、且
有很强操作性的改良方案。待今后时机成熟，再逐步对企
业的综合管理体系进行科学改造。届时，质管办将同时具
备质量管理、专职检验、理化试验三项基本职能。

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综合部门的组织机构及主要职能方案

综合管理部
企业管理处
信
息
中
心

IT
中
心

综
合
统
计

规
划
平
衡

质量管理办

研
究
诊
断

督
察
协
调

体
系
内
审

质
量
管
理

质
量
监
察

经营问题
信息管理
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对综合部门的人员素质要求
◇ 综合部门人员，既不能是清一色只懂经济的人，
也不能是清一色只懂技术的人，要二者兼顾考虑、优化组
合。
◇ 对于综合分析、协调控制层人员，要求其：管理
思路清楚；头脑机敏、不僵化、有创造性思维，善于接受
科学的新思想、新思维、新方法；有较强的组织、指挥、
协调能力；干工作既要能“浮”得起来、高瞻远瞩，又要
能“沉”得下去、善于抓“点”实干，有一股“钉子”精
神；既要能听得进不同意见，又要有自己的主见、不随波
逐流；公正、无私、大度、为人坦诚。
◇ 而对于一般职能层人员，则主要应踏实、肯干；
具有一丝不苟的严细作风；有分析归纳能力；有主动精神。
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综合管理的权力特点
◇ 赋予综合管理部门这些必备职能，根本目的是为
了提高企业的整体协调能力，以谋求企业的最佳效益。其
权力虽大，但并不包揽企业管理的一切内容，而是侧重在
总体上协助厂长运筹帷幄、抓住重点；其地位虽在各专业
管理部门之上，但它并不越俎代庖，而主要是为了能控制
各专业管理优化的“度”、着眼于影响企业总体效益的主
要矛盾的解决，为谋求企业整体的相对最优，而去“弹”
好“钢琴”。
◇ 从这个意义上我们可以认为：综合管理是致力于
全面提高企业经济效益的一种重点管理、难点管理，是一
种促使企业总体不断优化的动态管理。综合管理部门是厂
长搞好科学决策，有效地指挥、协调、控制企业各部门工
作的不可或缺的得力助手和参谋部。

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综合管理业务建设概论
◇

大策无形、模式不定

◇

相同的课题、不同的服务

◇ 综合管理不是为“管理”而管理，首
要的是“经营”，必须站在总经理的角度去兼顾
各方的利益实现，最终达到“多赢”
◇ 个人的作用是非常重要的！但综合管理
强调的是部门职能及作用的发挥，而非单纯个人
行为 ◇ 综合管理的强化，更多的是思路的培养。
重点职能是:目标的平衡 & 问题的发现及解决；
着眼点是:对客户的保证和满足 & 对市场的快速
反应。

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思路举例
◇ 从令人头疼的裕华产品质量波动入手，
思考波动的异常和控制的可能性，判定技术、
制造的保证能力；及对策思路（怀疑cp/分级/
检查标准的完善和职能的落实）
◇ 从对客户的承诺入手，查裕华规范中
的重要岗位职能的执行和落实
◇ 从客户满意度入手，调查裕华问题产
生的真正原因，思考有无职能部门能力不足或
“滥用职权”的现象
◇ 围绕着如何打破怪圈去做-要敢于碰
“硬”

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如何打破裕华的怪圈？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

营销到位吗？
什么样算“滞销”？
销售部门

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

波动的实质/0.3%质疑

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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解决质量波动问题的另一对策思路
◇ 据了解：处于波动中的产品，据说全部达到GB，
但就是“客户不满意”时有发生！
对此，我们可否变换一个角度思考：由于
裕华产品的总体质量水平较高，波动的结果使得客户对
裕华不同供货批次的产品质量的评价感觉反差太大。在
裕华暂时（甚至可能相当长一段时期）无法根本克服波
动问题的时候，我们建议：是否可以试行一下：对所有
产品进一步实行企业标准的分级划类：如再将产品分为
“企业一级”、“企业二级”、“企业三级”，甚至更
多级别，并实行“优质优价”。与此同时，我们向客户
销售时，严格、准确记录曾经供货的档次，作为客户关
系管理的一项内容。这样，必将减少质量波动感，提高
客户满意度。

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法治化是必经之路
作坊式生产

机械化生产

新经济时代

经 验 管 理

制 度 管 理

文 化 管 理

人

治

法

进行科学的 企业文化管理
是使企业达到“无为而治”
境地的有效手段！
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治

无 为 而 治

+网络化才可能实现组织
机构的 真正扁平化 ！
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综合管理的指标体系
◇ 进行综合管理，要抓“龙头”指标 ── 总资产报
酬率。
能把企业方方面面的主要工作串起来、能把各主要
经济、技术指标有机联系在一起的指标方可称为“龙头”
指标。按这个标准衡量，企业综合经济效益的“龙头”指
标应当是总资产报酬率。
总资产报酬率 ＝ （ 净利润 ＋ 利息费用 ） ／ 资产总
额（净）

◇ 其他指标：
除“龙头”指标外，综合管理应当关注的指标还有
一些非常重要的指标，如资本保值增值率（是股东们最关心的
指标之一）等，但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中
与“龙头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳

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综合管理的指标体系
◇ 其他指标（续）：
但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中与“龙
头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳在一起
共同构成综合管理的指标体系。
①
②
③
④
⑤

资本保值增值率
工资利润率
销售收入费用率
流动资产周转率
销售利润率

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⑥
⑦
⑧
⑨
⑩

实现利润及占公司总额百分比
销售收入及占公司总额百分比
重大安全事故否决指标
重大质量事故否决指标
龙头指标 + 综合评价

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利润的缺陷
1. 利润是根据一定的会计假设，以权责发生制为核算原则
进行的，因此企业在一定时期内获得的利润，并不代表
企业真正具有现金支付的能力
2. 会计准则具有可伸缩性，企业可在计提折旧、短期投资
跌价准备、坏帐准备、存货跌价损失、长期投资减值准
备等会计政策在制度规定的范围内“自由”选择，企业
在利润管理方面各不相同，因而采取不同的利润管理策
略，选择不同的会计政策

3. 某些情况下，利润表上反映的利润很可观，但企业因没
有现金流入或现金流入较少而在财务上困难重重，即使
利润再高也无法改善企业的财务状况
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现金流量的重要性
通过它可以真实说明和反映企业的盈利
能力、偿债能力、资产的流动性及财务灵活性等。
◇

可以规避因企业利润管理策略及选用不
同会计做账方式，而造成的信息失真。
◇

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现金和现金流量表
◇ 现金流量表中的现金是指库存现金、可以随
时用于支付的存款、现金等价物。其流入或流出，
主要来源于企业的日常经营活动、筹资活动、投资
活动。 现金流量分析重点从这三方面进行。
经营活动的现金流量

现金流量表

投资活动的现金流量
筹资活动的现金流量

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流入

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流出

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现金流量表的构成
经营活动的现金流量：
• 购销商品

筹资活动的现金流量：
• 吸收投资

• 提供和接受劳务

• 发行股票

• 经营性租赁

• 分配利润

• 交纳税款

• 发行债券

• 支付劳动报酬

• 向银行贷款

• 支付经营费用

• 偿还债务

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现金流量表的构成
投资活动的现金流量：
• 购建和外置固定资产
• 购建和外置无形资产
• 取得和收回股权与债权投资

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1、现金净流量结构分析

现金流量结构 =

经营( /投资 /筹资)现金的净流量
企业现金净流量总额

在现金净流量结构中，处于正常经营活
动期间的企业经营活动所获得现金流量占企业现金
净流量的比重较大为好。
◇

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2、现金支付能力分析
企业现金流入-债权性现金流入
现金支付能力 =

经营现金流出+偿还债务本息付现+现
金股利付现+资本支出

它是综合企业的支付项目在剔除债权性
现金流入的情况下，分析企业经营活动、投资活
动等运用资金产生现金流量的能力以及付现的承
受能力。
◇

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3、盈利现金比率分析
经营活动产生的现金流量净值
盈利现金比率 =

净利润

该指标反映了公司净利润之间的比率关
系，即净利润中有多少来自经营活动现金流量作
为保障。一般情况下，该比率越高，表示公司净
利润所受到的现金保障程度越高，从而利润的质
量就越高。
◇

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4、主营收入含金量分析

主营收入含金量 =

销售商品、提供劳务收到的现金
主营业务收入

该指标反映了企业在收付实现制下当
期主营业务收入的资金回笼情况。正常情况下，
主营收入含金量越高，意味着企业的货款回收
越快，流动资金的使用效率越高。
◇

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5、现金流量比率分析
经营活动现金流量
现金流量比率 =

流动负债

该指标用来衡量企业经营活动所产
生的现金流量可以抵偿流动负债的程度。
◇

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量本利分析基础知识（1）
量本利分析基础知识：
◇ 该法将所有的成本费用分为固定成本和变动成本两
大部分；而对于具有半固半变性质的费用（有的称之为
“混合成本”），则通过一定的方法（如：用“结算科目
法”处理准固定费用和准变动费用，如水电费、修理费、
广告宣传费、交际费、节日加班人工费等；用“高低点法”
对历史资料进行变动费率的推算，如设备维修费等；用
“总费用法”对两个时期的销售额和总成本，剔除变动因
素后，用其增量之比计算出变动费用率及个期变动费总额；
用“回归分析法”对一定时期的历史数据，计算出有代表
性的产量和成本的回归直线，再计算混合成本中的固定、
变动成本）将其分解为可用于量本利分析的固定及变动成
本。
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量本利分析基础知识（2）
◇

固定成本：指在一定时期、一定数量范围内，生产数量的变化
基本不影响其总额的成本。（但如果超过一定时期和一定数量，固定成本
仍然要发生变动。）此外，分摊到每一单位产品上的固定成本则随产
量的变化而有所不同（参见下左图示）
◇ 变动成本：成本总额随着业务量的增减而成正比例变化的成本。
例如原材料、计件工资等。 （参见下右图示）

费
用

费
用
固定成本总额
单位产品固
定成本
产/销量
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产/销量
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量本利分析基础知识（3）
◇ 量本利分析可以计算在一定固定成本、变动成本条件下，
各种售价水平所决定的盈亏平衡点（销售额/销售量）
◇ 可以计算固定成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
◇ 可以计算变动成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
费
用

销售收入曲线2

销售收入曲线1

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1
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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（4）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（5）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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经营安全性评价分析
◇ 在对企业的盈亏平衡点分析计算后，还应当通过对经营安
全率的计算，对企业经营的安全性进行评价。
◇
衡点销售额
经营安全率 =
━━━━━━━━━━━━━━━×100%
销售总额
序

计 算 值

经营安全性评价

1

10 % 以下

很 差

2

10 – 15 %

较 差

3

15 – 20 %

一 般

4

25 – 40 %

高

5

40 % 以上

很 高

◇ 评价标准：

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销售总额 － 盈亏平

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量本利分析在经营决策中的应用
“量本利分析”又称为“盈亏平衡点分析”，
有时又简称为“盈亏分析”，在企业短期经营决策中
有着广泛的应用。

短期决策的基本原则
凡是能够提供最高利润的 方案就是最好
的方案，如果产品的固定成本相对稳定，那
么利润的多少取决于边际贡献的大小。
因此边际贡献最大的方案就应当是最佳
方案。
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盈亏分析在经营决策中的应用（1）
例一：增加生产只能选一时，投产哪个产品？
序

分 析 项

目

甲 产 品

乙 产 品

1

可能生产的数量

400

3000

2

销售单价（元）

20.00

2.50

3

单位变动成本

16.00

1.90

4

固定费用

1200.00

方案1： （同甲）
方案2：需增加 300元

5

单位边际贡献额

20.00-16.00=4.00

2.50-1.90=0.60

6

边际贡献总额

4.00*400=1600.00

0.60*3000=1800.00

7

综合效益（方案1）

1600-1200=400.00

1800-1200=600.00

8

综合效益（方案2）

1600-1200=400.00

1800-1500=300.00

方案2 选甲

方案1 选乙

9

结

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论
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盈亏分析在经营决策中的应用（2a）
例二：某种产品是自制，还是外协生产？
━━ 当企业有生产能力时：
序

分 析 项

目

自制

外协生产

1

所需的数量

500

500

2

成本（元）

22

20（单价）

3

单位变动成本（元）

15

20

4

变动总成本（元）

15*500=7500

20*500=10000

5

结

论

应选择自制

实际上，只要自制的变动成本小于外协时，选择自制合算

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盈亏分析在经营决策中的应用（2b）
━━ 若企业生产能力不够： （例：还需增加2000元固定资产）
新增的固定成本
新增固定成本
=
=
临界点产量
外购单价-自制单位变动成本

2000
20-15

= 400（件）

费用

外购范围

自制范围

30000
20000
10000
数量

2000
0

100

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200
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300

400

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500

600

700

800

900
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盈亏分析在经营决策中的应用（3）
例三：亏损产品是否继续生产？
序

分 析 项

目

甲产品

乙产品

丙产品

合计

1

销售收入①

12000

14000

15000

41000

2

变动成本②

6000

8000

11500

25500

3

边际贡献③=①-②

6000

6000

3500

15500

4

固定成本④

3000

3500

4000

10500

5

利润⑤=③-④

3000

2500

-500

5000

假设：丙停产后，固资无法转产其他盈利产品
7

边际贡献③

6000

6000

8

固定成本⑥

3000+2000

3500+2000

=5000

=5500

9

利润⑦=③-⑥

1000

500

10

结 论

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（*若能，则应转产）
/

12000

/

10500

/

1500

只要该产品的变动成本低于售价就应该生产
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盈亏分析在经营决策中的应用（4）
例四：产品如何组合才能使企业效益最大？
◇ 作为生产多品种的企业，高利产品不可能无限度
地生产，因此，结构的优化和品种的搭配，关系到效益的
相对最优！
◇ 决策原则就是在现有条件下尽可能获取最大利润。
即在满足市场需求前提下，尽量生产单位边际贡献高的产
品。
◇ 优化产品结构，需要建立线性规划方程组解决。
而根据品种及约束的复杂程度，大致可分为二类：①两品
种简单约束条件下的优化 ②多品种多种约束条件下的优化。
◇ 对于第①类，可以通过简单的手工计算优化解答；
而对于第②类，则通常需要借助计算机、利用线性规划的
数学方法解决。

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盈亏分析在经营决策中的应用（4a）
例四：产品（两品种多约束）如何组合才能使企业效益最大？
数据见下表。设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

序

分 析 项

目

A产品

B产品

1

单位售价（元）

90

30

2

单位变动成本（元）

70

18

3

单位边际贡献（元）

20

12

4

生产单位产品所需工时

5

产能-约束1 ：甲：1.8 万小时 / 乙：3 万 小时

甲车间（小时）

8

2

乙车间（小时）

4

6

市场需要的数量

约束2a ： 2000

约束2b ： 5000

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盈亏分析在经营决策中的应用（4b）
◇

首先，设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

◇ 其次，建立线性规划方程组：
目标函数方程： Z max = 20x + 12y
根据各种约束条件，建立约束条件方程组：

｛

8x+2y ≤18000
4x+6y ≤30000

◇

计算求解：

x ≤ 2000
y ≤ 5000

｛

（甲车间能力工时约束）
（乙车间能力工时约束）
（A 产品需求约束）
（B 产品需求约束）

x ≤1200 （件）
y ≤4200 （件）

Z max = 20x + 12y = 7.44 万元
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盈亏分析在经营决策中的应用（4c）
y
9000

图 解 法

(0,9000)

8x+2y≤18000
4x+6y ≤30000

｛

1

8000

7000

5000

2

分别令x=0,求y; 再令y=0,求x
共求出四个端点，交点座标即为所求

图解法

6000

1

（0,5000）

4200

(1200,4200)

Z max = 20x + 12y

4000
3000

2

2000
1000
0

1200

(2250,0)

（7500,0）

1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 10000
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x
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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？
客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？

√

客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

√

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

√

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
需新购设备50000元
可用10年，无残值
预计售价 30 元

例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

30000

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

利润

2000

(900,27000)

20000

10000
6300

6300

预计售价
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1186

23
30

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400

800

1200

销售量(件)

1600
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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

√

2000 元

(900,27000)

B：盈利 ！

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

盈亏点销量=6300 /（30-23）
≥ 900（件）
预测量在900件以上即可投产！

利润
30000

A：保本 ！

20000

√

预期利润销量=（6300+2000）
/（30-23）≥ 1186（件）
预测量在1186件以上即可投产！

10000
6300

6300

预计售价
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30元
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1186

23
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400

800

1200
保本量
(900件)

销售量(件)

1600
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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年-无残值 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备
25000×70%=17500

固定成本（元）

25000
15500

单位变动成本（元/件）

25000÷1000=25

17500 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50-25=25

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620

17875 ÷32.5=550

变动成本（元）

可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

32.5 ×1000-17875=14625

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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15500+2375=17875

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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备

变动成本（元）

2.5 =1.0材+1.5人 万

2.5万（1-0.3）=1.75万

固定成本（元）

1.55 =0.55折+1.0它 万

1.55万元+2375=17875

单位变动成本（元/件） 2.5万元÷1000件=25 元

1.75万元 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50元-25元=25元

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620件

17875 ÷32.5=550件

年可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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32.5 ×1000-17875=14625

增
利
！

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企业宏观外部环境分析因素
◇ 政局稳定程度

政治 - 法律因素

◇ 产业政策
◇ 税收政策

◇ 政府补贴、限制等特殊政策

产 业 环 境
技术因素
◇

企 业

经济因素
◇ 宏观经济发展速度（GNP增长率）

重大发明、创新

◇ 新技术

◇ 利率

◇ 新工艺

◇ 失业率

◇ 新材料

◇ 消费者收入水平

社会 - 人文因素

◇ 价格指数（通胀率）
◇ 关税种类和水平

◇ 社会文化

◇ 国际贸易制服方式

◇ 习俗

◇ 贸易壁垒

◇ 社会道德观念
◇ 公众价值观
◇ 职工工作态度、敬业精神
◇ 人口统计特征
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企业微观外部环境分析因素
━━ 产 业 环 境 因 素

◇ 采用不同战略的集团数

产业内部结构分析

◇ 同一战略集团内企业数
◇ 产业竞争的方向和实质
◇ 决定战略集团竞争数量的因素

企 业

企业成功要素分析

产业竞争性分析

◇

◇ 行业内竞争格局

◇

◇ 产品供求关系

◇

◇ 资源紧张程度

◇

竞争对手分析

◇ 与其它行业的关系

◇ 战略目标分析
◇ 战术策略分析
◇ 竞争能力分析

◇ 判断正误分析

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产业竞争性分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（一）

产业竞争性分析

行业内企业竞争格局

现 有 竞 争 者
潜 在 进 入 者

供求关系（产品）
替 代 产 品
资 源 提 供 者
资源供求关系
产 品 购 买 者

与其他行业的关系

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产业内部结构分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（二）

产业内部结构分析

采用不同战略的集团数量

同一战略集团内的企业数量
对同一目标客户的争夺程度
产业竞争的方向和实质 （重要目的）
集团数量及其相对规模
决定产业战略集团之间竞争度的因素
集团间产品的差异化程度
各集团之间的战略差异

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竞争对手分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（三）
竞争对手分析

战略目标分析

核心竞争能力及弱点

战术策略分析

增长能力、永续经营能力

竞争能力分析

判定正误分析

快速反击能力

新产品储备量

适应变化的能力

固定资产能力

持久力

营运资金能力

对自身判断的客观性
对产业及他人的判断正误

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行业内企业成功要素分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（四）

行业内企业成功要素分析

1、

……
……

2、

……
……

3、
……

4、

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企业内部条件分析的部分内容
从企业内部的各个方面判断企业实力对战略的保障度：
◇
◇

企业组织管理水平对实现战略目标的保证能力
企业人力资源满足企业运营及进一步发展的能

◇
◇
◇
◇
应速度
◇
◇

企业财力满足企业运营及进一步扩张的能力
企业资源供应对生产的保障能力
企业研发能力
企业的生产能力，及对市场变化的适应性和反

力

企业营销能力
企业信息搜集、处理、应用能力

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裕华与竞争对手差距定量调查分析
效
益

市场
反应

服
务

质
量

价格
优势

成本
优势

品种
线

规
模

品
牌

设
备

管理
水平

机构
精干

融资
能力

安庆
无锡一棉
无锡二棉
德棉
魏桥
淄博二棉
东营

裕华
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企业现状综合分析
目的：SWOT 分析、
寻找生存夹缝

企业现状综合分析内容

A
B

企业现行战略评价
企业输出效果分析

C

企业外部环境分析

D

企业内部条件分析

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内
部
条
件

外
部
环
境

优

势

S：优势
（Strong)
机

遇

O：机会
（ Opportunity)

劣

势

W：劣势
（ Weak)
威

胁

T：威胁
（ Theat)

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附表：直接支持主价值流的岗位
研发

采购

原材料
仓储

市场部

市场部

市场部

生产部

产品研发中心

营销处

营销处

产品开发员5

原料采购员4

原棉化纤
仓库保管员3

成品
仓储

销售

售后
服务

生产部

市场部

市场部

市场部

生产车间

技术处

营销处

营销处

客户服务中心

车间劳资员6

工艺管理员3

成品
仓库保管员9

渠道发展
经理1

主任1

车间计划员6

配棉管理员1

产

生

公关员1
产品销售员9

物资供应处

车间轮班长42

操作管理员2

车间工段长24

皮辊木管
管理员1

销售计划员2

物资采购员7

操作指导工40

生产部

生产部

市场部

技术处

物资供应处

设备管理处

调度中心

计划处

财务处

工艺管理员3

物资管理员1

设备管理员9

生产调度员4

纱计划员1

成本核算员2

配棉管理员1

仓库保管员8

计量管理员1

人力资源部

综合管理部

薪酬管理员3

绩效考核员1

布计划员1
岗位调配员1

培训主管1

信息中心

综合统计员

环境分析员

企管处

企业管理专员

IT技术员

质管办

质量管理员

内审员4

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综合统计员2

网络管理员

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Slide 49

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

企业名称：

山东潍坊裕华纺织集团有限责任公司

强 化 综 合 管 理
提 高 企 业

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引子1- 裕华存在着怪圈吗？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

销售部门

营销到位吗？

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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引子2- 电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒
谁承担应负的
经济责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不了了之？

扯皮怪圈

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？？？

原棉问题 / 其他
<0.3% ？

？

企
业
承
担
损
失
！

分 析

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拒绝 / 适当补偿
TEL：62178024

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引子2-

电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒

？

谁承担应负的
经济责任责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不是不想管！
不了了之？
技术制约？
体制制约？
扯皮怪圈
？？？
能力制约？
责任心？
原棉问题 / 其他
……
<0.3% ？

70% 以上属于
管理问题！
分 析

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？

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企
业
承
担
损
失
！

拒绝 / 适当补偿
TEL：62178024

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引子3- “该你们管吗”？

有人问：“那些事该你们管吗？”
质监处人员/气流纺质量问题/工序能力保证/电清
引发的报酬问题/防暑降温问题/销售问题/

→ 客户满意/市场反应速度/ 如何
解决问题-思路/思维方式-逆向、换位、成功要素、
症结点/

━ 不管部 能否名实相符 ？！
巨大的压力：裕华要效果！
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我们不能袖手旁观！
裕华面临着一个严重威胁生存的棘手
问题：质量波动问题。
但据观察，我们认为：目前裕华自身
要想较好解决，确实有相当难度。
在这种情况下，我们不能无视这个问
题，否则，综合部门的作用及其使命将难以体
现。我们的介入，就是为了做一个范例，提供
一种思路：如何抓住企业的主要问题，给予突
破解决。希望对裕华能够有所启迪和帮助。
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一、综合管理概述
本模式旨在解决以国有资本为
主体的大中型企业如何完善内部经营管理、
改进整体协调能力、提高企业经济效益的
问题。
该模式 ━━ 我们称之为
“强化综合管理，提高企业效益” 的模
式。
该模式从构思、提出到逐步深
化，已 经有近二十年的企业管理实践，

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综合管理及由来
◇ 企业的 “综合管理” 是相对于

“专业管理” 而言的一种管理。
“综合管理” 的提法，是在企业
被推向市场以后逐渐时兴起来的。
◇

“综合管理”是针对以直线职能
制为主要组织结构形式的企业，以解决通常所
存在的决策迟缓、效率低下、扯皮推诿严重、
高层决策人易于陷入日常事务之中等问题为主
要使命的一项特殊的“专业管理”。
◇

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市场经济大潮中的国资企业表现

在市场经济的大潮中

扬帆远航、乘风破浪
相当多的企业

大中型

国 资 为主 企 业
的 不 同 表 现

跌跌撞撞、不大适应
不幸牺牲、折戟沉沙

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原因的质疑与反思
“船大难掉头”？

同 样 的
市场经济环境

“人种差异”？
病 ？！
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原因的质疑与反思
同样的 市场经济环境

外部宏观条件确实是
影响企业经营绩效的十分
重要的原因

外部宏观条件
起 决定性 作用？
因此，我们必须时刻
关注着行业动态！
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但当外部宏观条件成
为决定性的因素时，影
响必然要波及到整个
行业乃至全社会！
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原因的质疑与反思

同样严峻的 宏观条件

为什么：有的企业
束手无策、应对不力？

为什么：有的企业
处乱不惊、化险为夷？
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微观企业自身的
经营管理水平
是 决定性 因素！

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几个耐人寻味的真实例子（1）
◇ 销售竞争十分激烈的某产品，业务员遇
到一个机遇：需方提出希望以每吨 2.1 万元的
价格月供40吨，由于企业规定的下限价格为 2.2
万元，业务员只能请示厂里决策。首先，经销处
长说：“做不了主，得请财务处核算。”财务处
答复的结果是：“不能低于 2.2 万元，否则赔
本！”交易洽谈只能终止。 事后，主管销售的
副总经理电传指示：“2.1万元可以成交！”但
时间已经过了三天。此时，该产品的价格已经跌
落到 1.85 万元。
结果，一个可能的销售机会失去了。

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几个耐人寻味的真实例子（2）
裕华气流纺的产品质量问题：
◇ 5.16-5.23期间生产的17.3吨的气流纺
纱因客户反映的质量问题而搁置压库。其实自
今年3-4月以来，客户就以“强力低”、“竹节、
棉结”等问题频繁进行质量反馈。但始终未能
解决。
◇ 经查：多数人员倾向于：配棉和工艺
排风是其中的两大主要问题。
◇ 但关于各头工艺排杂负压的最低要求，
却未查到标准工艺技术参数规定及经验值。
据悉：问题仍然谁也没说清，只能不了了之。
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几个耐人寻味的真实例子（3）
◇ 质监处的缺员问题迟迟未得解决说明了什么？
◇ 裕华在处理过程控制与终端检验的职能和人员分家时，不慎
导致质检处的职能人员缺位，正常的职能履行和工作秩序受到冲击
和影响。
◇ 问题5月份已经 暴露，内审已经作为 “严重不合格”项责令
整改，但时至6月19日仍未予以解决。

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几个耐人寻味的真实例子（4）
◇ 2001.06.30 晚培训结束后毕总将有关
人员留下召开了一个紧急会议：布置对有关车
间工人的防暑降温工作落实问题。
北京地区的正常防暑降温日期，一般
为每年的6.15-9.15，通常6月初就会全部准备
就绪。但不知裕华为什么到了6.30竟然还未落
实？！而且还要让总经理亲自发现和布置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？到底是哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？

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几个耐人寻味的真实例子（5）
◇ 北京××总厂得知美国市场急需
一批吊扇，该厂完全具备生产这种吊扇的
技术能力和生产能力。本来，这是一笔很
好的买卖，合同也已经签订，全厂上下一
通忙活。
但后来却仅仅因为延误交货期，
错过了美国市场上市的最佳时机，外商不
要了，而国内吊扇市场当时又不景气。结
果，产品全部砸在自己手中。
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几个耐人寻味的真实例子（6）
◇ ××厂的技改项目 ── 两条三联冲床流水
线按期完工并圆满通过了验收，技改奖金也早已发至
有关人员手中。但时过两年，这两条流水线仍然只是
静卧在该厂的××分厂摆样子，根本没有投入正常生
产。
本来，这项改造既能提高工作效率和冲
片质量，又可大大减轻工人的劳动强度，同时有效提
高了操作安全性。但一举三得的好事为什么竟会遭此
冷遇呢？
原来，只是因为没有备份模具！而备份
模具的生产在该厂已经扯了两年的皮也未能协调解决
好。结果，两条几十万元的流水线就这样白白“趴”
了两年多的时间。

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几个耐人寻味的真实例子（7）
◇ 某管理水平被公认为比较高的一全国著
名的大型企业，对某Ｂ型产品进行了设计改进，
致使单台成本大幅度增加（＋４１％）。
然而问题严重的是：设计改动造成单
台成本大幅度增加，不仅售价没有相应调整，而
且上至主管领导，下至主要职能部门均不知道，
最后还是被总经理亲自发现并责令追查。
结果，当年销售７５台，使企业损失
２１７万元、第二年销售了２０５台，净损失６
００万元。
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“板 子” 该 打 谁 ？（1）

几 点 疑 问：对于产品销售机会的丧失
◇ 经销处长有无一定幅度的定价决策权？
他若无法拍板决策，首先应当请示谁？
◇ 涉及销售的重要信息，传递、审批程序
究竟是什么？有无时限要求？
◇ 企业的价格决策程序是什么？财务处的
成本核算依据什么方法？是否能够适应企业的
经营决策需要？谁来审核、把关？
◇ 经销业务人员的定价权限有多大？
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“板 子” 该 打 谁 ？（2）
◇ 气流纺的产品质量问题说明了什么？
◇ 自今年3-4月以来，客户就以“强力低”、
“竹节、棉结”等问题频繁进行质量反馈，但始终未能
予以解决。
反应这样慢是否问题？若是，究竟是质保体
系出了问题？还是技术（抑或设备）能力问题？是技术
本身的难度制约问题还是体制、观念、责任心等管理问
题？
◇ 机台工艺排风，各头之间的排杂管负压相差4
倍以上（50/12mm水柱），对产品质量究竟有无影响？
◇ 对工艺排风的风量、风压及各头的排杂管负压
值，从工艺技术标准来讲，应当不应当有明确的最低规
定？若应当有，谁应当必须掌握？标准数据来源于何处，

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“板 子” 该 打 谁 ？（3）
对于质监处缺员问题：
◇ 是否可以允许取消对于纱的终端检验？质
监处对于纱的外观、重量的专职终端抽检有无必要？
◇ 布的抽检率8%有无必要？当专职检验人员
不足时，可否降低到GB（5%）？若允许降低，应当
履行什么样的程序？若不允许，缺员问题如何解决？
◇ 问题没有得到及时解决，谁应当承担主要
责任？认证办的职权有多大，如何能够履行其职责？
◇ 企业各处冗员很多，为何事关裕华对客户
的基本承诺能否兑现的岗位配备人员这么慢、这么
难？
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“板 子” 该 打 谁 ？（4）
◇ 车间工人的防暑降温工作未落实问题，
谁应当承担主要责任？为什么到了6.30竟然还
未落实？！而且还要让总经理亲自发现和布
置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？
到底哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？
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“板 子” 该 打 谁 ？（5）
◇吊扇生产误了期，第一“板子”打在生产
部门头上，他们申辩道：“是因为××材料未能
按时进货。”。
第二“板子”打在供应部门头上，他
们则说：“这种材料在市场上十分紧俏，我们能
买到就很不错了！ 再说，年初时有货，我们想
先储备一点儿，可财务老说没钱，一直不让……”
下一“板子”要打到财务部门头上，
看来是枉然的：“咱们厂已经占用了那么多资金，
回款又不畅，你让我们上哪儿再去变钱？！”
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“板 子” 该 打 谁 ？（6）

◇
三联冲床的备份模具
问题，根本就没有作为问题被总
厂追究！

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“板 子” 该 打 谁 ？（7A）
◇ Ｂ型产品改进设计、成本剧增、
售价却纹丝未动，第一“板子”打在销售
部门身上 ━━ 他们说：“Ｂ型产品一直
就是这个价格，你改进设计、增加了成本，
谁来告诉我们了？！”。
二“板”打到财务部门身上，成
本核算员连连“喊冤叫屈”：“过去咱们
厂才几个品种，现在翻了多少番！就我一
个人搞成本核算，我哪儿还有时间顾得上
去搞分析？！”。

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“板 子” 该 打 谁 ？（7B）
◇ 再问成本计划员，则说：“技术
部门改进Ｂ型产品设计，没有通知过我
们”。查技术部门图纸发放范围表，电器
零件汇总表的发放对象中确实没有财务部
门。三“板”又打到技术部门头上，他们
则说：“整顿图纸发放范围时，财务部门
有人在场，并未提出过异议！再说，Ｂ型
产品改进设计，是厂领导拍的板、下的指
令，我们就把技术关，至于成本问题，我
们可没法管！”

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各有各的“理”，就是企业没有理！
技术部门

制造部门

配棉不好

质量不好

究竟有多少问题源自配棉？
其他工艺管理与控制有无问题？

供应部门

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问题分类/比重/？

资金配置有无问题？

原料供应问题

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销售部门

产
品
滞
销

流动资金不足
财务部门

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无可奈何花落去！

… …
重“板子”显然是谁也挨不

上了！
这个结局，大凡在以国有
资本为主体的企业中呆过一段时间
的人，可能早就料到了。对此，恐
怕谁都不满意，但谁都又感到奈何
不得 ── 想不出有什么好办法来
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三、原 因 浅 析 概 述
◇ 前述问题表明：我们企业目前普遍实行的管理
模式和管理方法肯定存在着重大缺陷。这种缺陷大体可
分为两类：
◇ 一种是设计上的缺陷，属先天性的缺陷，它受
到体制、管理理论和管理实践的制约。企业被推向市场
后，其体制、管理模式和方法滞后这种变化，主要即属
于此。
◇ 另一种则属于执行性的缺陷，是执行不到位、或
执行走样儿造成的。它由运行机制、人员素质问题、监
控考核不力、审计监督方法不当 等所导致。

◇ 企业由于这些缺陷的存在，致使企业对外部环境
的适应性下降、整体协调能力恶化、经济效益不理想。
下面试作分解剖析。

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运行管理机制存在问题
正象绝对健康的人几乎不存在
一样，绝对没有问题的企业也是几乎不存
在的，差别只在于问题有大有小。
其实，企业有了问题并不可怕，
关键在于企业的内部是否具有一种能不断
发现问题，进而解决问题的自我完善的运
行管理机制。该种机制若用流程图示意，
则是下面的一种循环：
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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什 么 是 “问 题” ？

标 准

－

现 状

企

=

问 题
业

◇ “标准”：为确保任务的完成和工作质量的达标而提出的基本要求或规范。

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什 么 是 “标 准” ？
◇ 标准：是一种要求或规范。是对
技术、工艺、工作、任务及涉及到的人机
料法环等诸要素应当达到的水平的描述与
规定。
例如，涉及质量管理的部分标准有：
技术质量
客户期望值
检验标准

特殊标准
质量责任
奖罚标准

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质量问题
分类标准

设备工模
计量保证标准

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机制正常运行所需基本条件
◇ 第一、管理信息渠道必须畅通。
◇ 第二、要形成一个内部相互监督的
合理闭环
◇ 第三、要形成一种有形/无形的强制
性压力，使得责任有人负、事事有人管
◇ 第四、关键部门的人员要有足够的
解决问题的能力素质
◇ 第五、要有一套科学的管理方法作
指导
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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第一、管理信息渠道不畅。企业发生了
问题，专业职能部门处理不当，导致已经影响
了企业正常的生产经营活动，可是主要决策人
和综合管理部门从正常渠道却往往得不到及时
的信息。
◇ 第二、企业内部推诿、扯皮现象严重，
但无人能管。企业发生问题，尤其是基层发生
问题，常常找不到受理部门和人员；有时，即
使找到了，问题也迟迟得不到解决、责任难落
实。

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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第三、 “老好人”思想严重，很多
人不愿意“告状”，任凭问题“肆虐”。原
因大体有三：一是怕“状”告不下来 ── 白
耽误功夫；二是怕“告状”得罪人 ── 遭
人报复，导致以后“穿小鞋”；三是自己也有
“短”儿，怕“告状”的结果是 ── “搬起
石头砸自己的脚”。

◇ 第四、严格追究违规的，鲜见。企业
现行的管理制度中对企业人员的行为规范大都
有明确规定，但对违规者能及时发现并严格追
究的（只要不是极为严重），却不多见。

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运行机制存在问题的种种表现

◇ 第五、目标制订得不尽合理。以
至于或经营计划总实现不好、问题过多、
解决不了；或计划都能完成、没什么“问
题”，但就是企业效益总难令人满意。
◇ 第六、综合部门普遍不具备“管
理核心”的足够职能和权利。不能对各部
门的工作质量实行及时、有效的监督和考
核。
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宏观环境的变化及对企业的要求
我国宏观经济体制的改革、企业
被推向市场，导致企业必须转到以 提高经
济效益为中心的轨道上来。
而国家给企业“松绑”的结果，
则迫使企业必须直面激烈竞争、满足客户需
求、快速适应市场、自主经营决策、提高经
济效益；自觉地去适应市场需要的变化、不
断优化产品结构、以使产品适销对路、物美
价廉、客户满意、企业具有竞争力。
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“寻找生存夹缝” 首要而紧迫
为此，以产品（市场）决策为核心的
企业发展战略的动态管理就成为了企业经营管理
的现实问题和重点之一。企业必须根据企业自身
的特点（相比于对手的优、劣势）去适应市场、适应竞
争。
这样，企业就必须很好地去掌握外部
环境（包括国家政策、市场需求、竞争对手、供
应商、协作伙伴等）的变化，认真分析它对自身
经营活动的影响。企业的经营决策不仅要考虑
“今天”的生存，更重要的是还必须着眼于“明
天”的发展。这无疑是市场经济对企业提出的新
的管理课题。

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不适应市场经济提出的课题
目前我们的多数企业（包括很多被公
认为相当不错的企业）对此却表现出来五个主要
方面的不适应：
第一，目标确定。不善于通过对
企业内部条件和外部环境的科学分析去合理
建立、修订自身的经营目标，特别是中、长
期的战略目标。
第二，问题诊断。不善于经常自
我诊断影响企业健康发展的主要问题点。
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不适应市场经济提出的课题
第三，短期经营决策。例如价格
决策、品种决策等。
第四，不善于处理由于内部经济
利益关系而导致的某些棘手问题。（例如质
量扯皮问题、虚盈实亏问题、管理基础数据
不实问题、重大项目内部协调不力等问题），
往往无良策应对、迟解决不了。
第五，体制、观念制约。例如产
权与员工身份问题；竞争与危机意识、服务
意识等。

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“不适应”的点滴表现
上述五个主要方面的不适应问题，
综合反映了：目前我国工业企业的管理，普
遍不大适应企业转轨变型需要的现状。
这些不适应，还会有种种表现，
反映在企业经营的大大小小、方方面面。
例如：对某些信息的反应……
又如：产品的价格决策方法……
诸如此类，不一而足……
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谁在分析、利用有用的信息
◇ 《信息快讯》143期（2001.6.16）报道：
8、“…… 今年一季度，我国纺织工业产销率比
去年同期下降 1.81% ，产成品资金比去年同期增加14.72% ，有
的企业成品库存多达两个月……”

◇ 这是一条反映纺织行业一季度水平的
信息
我不知在座的裕华各位，凡能看到信息中
心庄主任摘编的这条信息时，有何想法？我很想知道：
有哪个部门、哪位负责人会“浮想联翩”，会比照裕
华去思索、对比、分析某些问题？
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如何分析、利用有用的信息
◇

面对这条信息，我们应当很自然地想到：
“裕华一季度的产销率究竟是多少？与行业平均水

平±？”
根据我们现成的数据 `00: 97.04%;

`01(1-4月):

88.03%（-9.28%）

“裕华同期的成品库存是多少？与行业平均水平
±？”
根据我们现成的数据 `00: 1406万元;

`01(1-4月):

1886万元(+34.14%)

“裕华的库存是月平均产量的多少倍？”
纱：500吨/1200吨=0.42个月 布：144万米/140万米
=1.03个月

◇
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我们继而又会想到：
“在销售淡季，相当于两个月产量的库存量，究竟

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裕华的价格决策方法颇值得商榷
◇ 裕华的价格决策主要依据财务处的完全成
本核算数据，这种做法在激烈的市场竞争中，能否
用于科学的经营决策，是颇值得商榷的！
◇ 在计划经济环境中，在完全成本的基础上，
利用“成本加成”的方法进行产品销售的定价，是
可以的。但在激烈的竞争中，在多变的因素环境中，
这种方法却极可能会导致经营决策的重大失误。

◇ 边际贡献与量本利分析应是经营决策的重
要依据和方法。价格决策若不考虑规模（产销量）、
固定及变动成本的影响，绝对是存在严重问题的！
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量本利相关因素图示
盈亏平衡点绝非一成不变！
它将受到多因素影响！
费
用

盈利区

。

盈亏平衡点销收

=

盈亏平衡点

（变动成本曲线）

+
（固定成本总额）

Q2

0

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盈亏平衡点销量

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产/销量

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销售单价变动的影响
售价变动，未
必亏损！

提高售价
如加强研发、改变产品结构；
加强分类、经济供货；特色
服务、争取客户；加强营销、
选准对象…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

。

盈亏平衡点销收1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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变动成本变动的影响
降低单位变动成本
如强化成本核算与
控制、节约降耗；
减少冗员、提高工
效；改变…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2

。

盈亏平衡点销收2

。

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

盈利区1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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固定费用总额变动的影响
降低固定总额
如改制-债砖股-息
变利；剥离不良资
产；剥离非生产性
机构；减员增效…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

。

。

盈利区1

（固定成本总额2）
（固定成本总额1）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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边际贡献与定价决策
◇ 完全成本意义上的“亏本”生意，一定就
不能做吗？首先可以肯定地说：非也！
◇ 边际贡献与量本利分析是经营决策的重要
依据和方法，在企业的短期经营决策中有广泛应用。
◇ 边际贡献的概念：
产品边际贡献

＝

产品销售收入

－

产品变动成本

边际贡献总额

＝

单位边际贡献

×

销 售 量

＝

边际贡献总额

－

固定成本总额

利
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润
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量本利分析与短期经营决策
量本利分析在企业短期经营决策中有广泛的应用：
◇ 选择增产哪一个产品品种？
◇ 决定产品是“自制”还是“外包”？
◇ 决定亏损产品是否继续生产？
◇ 什么样的产品组合效益最好？
◇ 客户要求对不同产品有不同幅度的降价，
降价幅度大的产品定单可否接受？
◇ 某特定新产品是否投产的决策？
◇ 为增产申请购置某生产设备是否可以批准？
具体内容详见第《四、4、（E）》部分
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适度质量与质量控制的有效性
━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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适度质量与质量控制的有效性
◇
处于控制状态的工序，所有产品
质量的结果分布符合正态分布规律。
◇
μ±3σ
“6σ原则”）

（又被称为

其中：μ（平均值） σ（标准差）

可涵盖 99.73% 的范围（确保不良品率低于
0.3%）
若：μ±2σ：涵盖范围 95.5%
μ±1σ：涵盖范围 68.3%
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* 质量控制与管理的基本理论之一。

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对裕华工序质量控制的质疑
◇
如果 裕华的关主工序确实处于控制状
态，则产品不合格品数量不应当>0.27%
。
但根据观察了解，问题数据大约远超
过上述比例。若观察了解属实，则意味着一些
关键工序并未处于有效的控制状态。
我们询问“主要重点工序的能力指
数的实际值究竟能达到多少？”没有获得令人
信服的满意答复。 因此，我们认为：重点工
序的能力指数是否达标，十分令人怀疑，应当
给予审核！
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强化综合管理、解决适应问题

要解决这些问题，实质上
就是要教会企业：如何在日趋激烈的
市场竞争中，对自身实施有效的动态
管理。
这项管理，就其具体内容
而言，属于企业综合管理的基本范畴，
是目前企业通过强化任何其它专项管
理都难以全面胜任的！

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行政领导班子中的管理职能缺位
◇ 现代经营，客观要求应当建立
与完善决策参谋职能、设立“参谋总长”
职位。
（经营如同作战，一定要有强有力的参谋部作支持！）

◇ 班子结构形式多样（“一正多副”、
“一长三师”、“一正多副加三师”等）。但却无人被
明确赋予“辅佐厂长统率全局、运筹帷
幄、搞好技术－经济工作最佳配合与协
调的高级助手和参谋总长的职能”

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行政领导班子中的管理职能缺位

◇ “存在决定意识” ━ 副职分兵
把口，部门立场突出。
即使将正主管某一方面专业
工作的副职同时委以“辅佐统率全局”
的重任，仍然难以“高屋建瓴、运筹帷
幄”。（例如fd-ISO9000的“管代”由主管生产或技术的副
总担任，……）

◇ “都负责”的结果是“都不负
责”！-无主责！
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综合管理职能欠缺（1）
◇ 第一、综合部门普遍未能在制
订企业经营目标方面成为决策者的得力
参谋。其原因主要有：
① 未认识到 “信息”早已成为四大要素
（人、财、物、信息）之一。
② 决策层往往没有认识到应当有专门的人
员经常去对企业内部条件和外部环境的相关内容进行
科学的分析、应当对企业的经营状况进行定期的诊断；
没有认识到信息的获取和处理同样需要资金的支持。
③ 很多人不知道究竟应当如何从事信息工
作。

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综合管理职能欠缺（2）
◇ 第二、综合部门普遍没有把咨
询诊断工作作为自己的主要工作之一。
诊断工作对企业的“保键”和管理的
完善有着重要的作用，是企业“参谋部”重要的
参谋职能之一。其最大的特点是它的逆向思维方
式，即是从管理的输出效果看问题，从管理的环
节找原因，进而提出改善建议和方案。这项工作
就象医生给病人看病，目的明确、重点突出。当
然，它需要“医生” 有丰富的经验、较高的理论
和很高的技巧。
既有认识问题，又有素质问题。

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综合管理职能欠缺（3A）
◇ 第三、综合部门在研究建立企
业内部自我完善的运行机制方面普遍未
能充分发挥有效的作用。
这里既有自身能力和素质问题，又有
它的职能、职责及权限方面的问题。
① 对子系统的发展和优化，掌握不
住适宜的度；而对确定“度”的原则 ── 应是
企业综合经济效益的提高、应是企业整体的相对
最优，则多数人对此尚缺乏足够的认识。
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综合管理职能欠缺（3B）
② 权力权威不足。综合管理部门横
向协调、指挥、控制的权力不够，在企业内部各
部门中尚缺乏必需的权威。
③ 多数综合管理部门人员的素质尚
存在一定问题，事实上难以较好胜任综合平衡的
工作。而不清楚究竟怎样才算、以及怎样才能提
高企业的整体效益，则更是带有普遍性的问题。
④ 职、责、权、利不统一。

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结 论
◇ 因此，我认为正是由于上述种
种原因，才使得吊扇生产眼看就要误期，
甚至主管领导睡不着觉、吃不下饭，亲
临现场也无济于事；才使得三联冲床的
模具能扯上两年的皮也未解决；才使得
Ｂ型产品改进设计后减利高达几百万元，
无人知晓竟能长达一年多 ......

显然，这种状况必须尽快改变！
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完善运行管理机制
◇ 目的：在企业内部建立起能够自我完
善的运行管理机制。
◇ 我们希望通过一套严格的科学管理程
序和手段，首先提高管理的效能，提高企业对
市场的快速反应能力和提高对客户（广义）的
满意度。强调“小道理服从大道理”、“局部
服从全局”。希望通过这样的一个过程，最终
实现裕华的管理从“人治→法治→无为而治”
的转变与升华。
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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企业经营问题判定与对策原则

VE

不
经
济

企

过盈

业

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客户期望

标 准

奋斗目标

标准 － 现状 = 问题

经
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营

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的

实

不足

际

现

差
距
问
题

严格管理
科学考核

技术攻关

状
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对 “标 准” 的 要 求

◇
绝对没有问题的企业不
存在，除非标准过低，那将没有
意义。
◇
标准也不能定得过高，
否则问题满视野，却根本解决不
了。
◇
标准要适度：不能轻易
达到；但“蹦”一“蹦”，能
“够”得着！

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何 谓 “适 度” ？
我们在掌握这个“度”的
时候，应以是否实现了企业整体的相
对最优（即是否取得了预期的、相对
最佳的效益）作为衡量标准适度与否
的原则。
“相对”的提法，除了符
合马克思主义的哲学思想外，更重要
的是局部与整体关系的“系统论”思
想的体现！
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科 学 的 “适 度” 例 子

适度质量
产品分级

━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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一个有效控制过程的构成要素
核心单元 – 分析加工处理
外部信息

控 制 单 元

（应）严格执行、履行职责
指令

执 行 单 元

被

控

内
部
信
息

实际执行情况信息

取 样 反 馈 单 元

对
象

控 制 过 程
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如何实现有效的控制（1）
研究/参谋

经 营 决 策 层

计划/监督

综

考评

成果

所有
部门
之间
相互
制约

合

管

理

部

门

协调/考评

下序 部 门

考评

上序 成果

职能处室

考评

执行 效果

执行部门

考评

职能服务

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动
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如何实现有效的控制（2）
研究/参谋

综

合

管

计划
对
综
合
部
门
的
考
评
依
据

理
考评

1

综合平衡后的目标

分解落实、执行

对
服
务
部
门
满
意
度
打
分

部

对解决问题的满意度打分

门

2

监督/协调

处理结果

受理解决

相关责任部门
生产经营问题信息反馈单

受影响的反馈部门
2

影响部门指令目标实现的外部问题

1

成果

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动

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如何实现有效的控制（3）
该方法的实施，将通过附
件：《裕华生产经营问题信息管理制
度》予以贯彻、执行。
由于裕华已经通过了
ISO9000认证，其中的质量问题信息
反馈管理，是规范之一。因此，我们
建议该方法及实施细节并入质量体系
规范统一考虑修订、提升。（已经提交裕华
认证办）
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六 项

需要强调的几项职能

1、 对决策层要具有参谋职能。此处包含两层意思：
一是被动参谋，二是主动参谋。
2、 统一计划、组织、指挥、协调、控制的职能。
在企业内部，综合部门必须成为具有绝对权威性的“控
制中心”。该职能是保证它能在企业整体效益上切实向
厂长（经理）负责所必需的职能。对于各部门的“例内”
工作，它是依据企业发展战略和中、长期规划，通过年
（季）度综合计划（含工厂方针目标）的形式下达的。
对于“例外”工作事项的协调、处理、指挥，则是以
“总参谋长”签发的、具有“尚方宝剑”权力的临时指
令下达的，企业内各部门和人员都必须无条件执行，局
部服从全局。因此而影响的各有关部门的原定工作，经
综合部门总体审定、权衡后决定是否推迟、或去消、或
修改。

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需要强调的几项职能
3、 研究“治本达标”之“招数”、提高管理效能
的职能。我们的很多管理者已经习惯于“应该如何”、
“应该怎样”等，但恰恰就没有去考虑：如果被管理者
“没有这样做”，你有无可能发现以及怎样去实行有效
的监督！综合部门研究解决企业管理中的问题，不能只
采取简单的“头痛医头、脚痛医脚”的做法。它是一个
出管理“招数”的部门，它所出的“招数”，应是能
“牵一发而动全身”之“招”、应是能治本达标之
“招”，应能使企业不断自我完善。只有有了这样的
“招数”，企业才能大大地提高对自身的有效控制能力。
4、 企业经营目标的编制和动态管理的职能。这主
要是管理的计划和预测职能，关键是怎样制订出符合企
业实际、适应企业发展和外部环境需要的可行目标。
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需要强调的几项职能
5、 内部管理审计监督职能。运用科学的监察、审
计手段，从企业总体的角度出发，对整个生产经营全过
程进行科学监督，是在国家、集体、个人三者间利益关
系日益被重视的今天，客观上必须赋予综合部门的一个
重要职能。这里应当强调：“审计”不只是一般人意识
中的传统的财务审计，还必须加上日常的、不定期的管
理审计，这种管理审计的重点，包括了检查企业重要管
理制度的落实情况和重要的管理基础数字的审核等内容。

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需要强调的几项职能
6、 组织机构的设计、改革和人员定编的职能。企业管理
工作的改进，往往要伴随机构和人员的适当变动和调整。但从
实际情况看，目前纯粹搞人事工作的部门和人员，大多数对于
企业的转轨变型在客观上对管理机构和人员需求的变化，在认
识上往往存在一定的差距（或称为滞后）。而机构、人员若不
能恰当地变化，则势必要影响到企业目标的实现。建议劳动人
事部门只承担按岗位素质要求配置合适人选的职能；而由综合
部门承担组织机构设计、改革和人员的定编职能。这种分工方
面的改变，目的是使组织机构的设置能真正符合企业的任务目
标原则，以切实起到促进企业经济效益不断提高之作用。
〖说明〗 如果在本次咨询中，裕华能够接受我们关于组建人力资源
开发部的改善建议，届时，我们将对“定岗定编”职能的归属，根据实际情
况重新做适当修订、调整。
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综合管理职能汇总概要
◇
◇
◇
◇
◇

综合平衡中心
指挥协调中心
监督考评中心
综合信息中心
研究诊断中心（决策参谋）

◇ 其他：定岗定编、不管部
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综合部门在企业中的位置
总经理/厂长
副总 / 副厂长

三 总 师

综合管理部
调研诊断

信息中心

协调指挥

各 专 业 处 室 / 车 间

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监督考评

决
策
层
对
上
：
参
谋
执
行

对
下
：
指
挥
调
控

职 执
能 行
层 层

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综合部门位置设计说明
◇ 从结构图看，其最主要的特点是在厂级决策层和
专业职能部门、执行机构之间插入了一个综合管理的层
次。它是在计划中心、信息中心、考核奖惩中心、调研
中心的支持下，成为企业的调控中心和厂长（经理）的
高级参谋部。为了充分发挥其应有的作用，无疑应当赋
予其充分的权力。
◇ 从设计立意讲，与目前企业的实际情况相比较，
是在适当弱化分兵把口的厂级副职的某些直线指挥权；
是在适当弱化专业职能部门的某些权限；而与此同时，
则是在强化辅佐厂长决策、指挥的综合管理部门的权力。
◇ 这样做，旨在改善国有资本为主体的大中型企业
对环境的快速应变能力；提高企业的总体经济效益。
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组织建设的指导思想
◇ 因厂而异、因地制宜；讲求实际、注重
效果
◇ 核心的问题是企业的综合管理有没有一
个实实在在的“核心机构”？组织和人员能否落
实？以及它怎样去统率企业的综合性管理？
◇ 重塑企业的综合管理部门，将是一个很
复杂的系统工程。按前述所定职能方案，立即
“动大手术”，效果不一定理想，企业决策层也
未必能够形成共识而采纳之。这是具有普遍性的
问题。
◇ 为此，我们建议在企管处、认证办、信

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综合管理部门的组织建设
◇ 综合管理部作为裕华的 “不管部” ，将成为裕
华全部综合管理的“核心”部门，成为企业的“总参谋
部”。届时，将真正赋予它握有“尚方宝剑”的“钦差大
臣”权力。
为了平稳过渡和尽快发挥综合管理的效能，我
们建议将综合计划等一些带有综合性的专业工作，交由原
主责部门-计划处负责，适当拓展、摸索就位。同理，质
量检验与试验室的归属，也原则不动，仅将终端检验职能
也划归技术处统一管理。
这样做，从目前而言，可能是一个较好的、且
有很强操作性的改良方案。待今后时机成熟，再逐步对企
业的综合管理体系进行科学改造。届时，质管办将同时具
备质量管理、专职检验、理化试验三项基本职能。

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综合部门的组织机构及主要职能方案

综合管理部
企业管理处
信
息
中
心

IT
中
心

综
合
统
计

规
划
平
衡

质量管理办

研
究
诊
断

督
察
协
调

体
系
内
审

质
量
管
理

质
量
监
察

经营问题
信息管理
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对综合部门的人员素质要求
◇ 综合部门人员，既不能是清一色只懂经济的人，
也不能是清一色只懂技术的人，要二者兼顾考虑、优化组
合。
◇ 对于综合分析、协调控制层人员，要求其：管理
思路清楚；头脑机敏、不僵化、有创造性思维，善于接受
科学的新思想、新思维、新方法；有较强的组织、指挥、
协调能力；干工作既要能“浮”得起来、高瞻远瞩，又要
能“沉”得下去、善于抓“点”实干，有一股“钉子”精
神；既要能听得进不同意见，又要有自己的主见、不随波
逐流；公正、无私、大度、为人坦诚。
◇ 而对于一般职能层人员，则主要应踏实、肯干；
具有一丝不苟的严细作风；有分析归纳能力；有主动精神。
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综合管理的权力特点
◇ 赋予综合管理部门这些必备职能，根本目的是为
了提高企业的整体协调能力，以谋求企业的最佳效益。其
权力虽大，但并不包揽企业管理的一切内容，而是侧重在
总体上协助厂长运筹帷幄、抓住重点；其地位虽在各专业
管理部门之上，但它并不越俎代庖，而主要是为了能控制
各专业管理优化的“度”、着眼于影响企业总体效益的主
要矛盾的解决，为谋求企业整体的相对最优，而去“弹”
好“钢琴”。
◇ 从这个意义上我们可以认为：综合管理是致力于
全面提高企业经济效益的一种重点管理、难点管理，是一
种促使企业总体不断优化的动态管理。综合管理部门是厂
长搞好科学决策，有效地指挥、协调、控制企业各部门工
作的不可或缺的得力助手和参谋部。

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综合管理业务建设概论
◇

大策无形、模式不定

◇

相同的课题、不同的服务

◇ 综合管理不是为“管理”而管理，首
要的是“经营”，必须站在总经理的角度去兼顾
各方的利益实现，最终达到“多赢”
◇ 个人的作用是非常重要的！但综合管理
强调的是部门职能及作用的发挥，而非单纯个人
行为 ◇ 综合管理的强化，更多的是思路的培养。
重点职能是:目标的平衡 & 问题的发现及解决；
着眼点是:对客户的保证和满足 & 对市场的快速
反应。

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思路举例
◇ 从令人头疼的裕华产品质量波动入手，
思考波动的异常和控制的可能性，判定技术、
制造的保证能力；及对策思路（怀疑cp/分级/
检查标准的完善和职能的落实）
◇ 从对客户的承诺入手，查裕华规范中
的重要岗位职能的执行和落实
◇ 从客户满意度入手，调查裕华问题产
生的真正原因，思考有无职能部门能力不足或
“滥用职权”的现象
◇ 围绕着如何打破怪圈去做-要敢于碰
“硬”

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如何打破裕华的怪圈？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

营销到位吗？
什么样算“滞销”？
销售部门

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

波动的实质/0.3%质疑

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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解决质量波动问题的另一对策思路
◇ 据了解：处于波动中的产品，据说全部达到GB，
但就是“客户不满意”时有发生！
对此，我们可否变换一个角度思考：由于
裕华产品的总体质量水平较高，波动的结果使得客户对
裕华不同供货批次的产品质量的评价感觉反差太大。在
裕华暂时（甚至可能相当长一段时期）无法根本克服波
动问题的时候，我们建议：是否可以试行一下：对所有
产品进一步实行企业标准的分级划类：如再将产品分为
“企业一级”、“企业二级”、“企业三级”，甚至更
多级别，并实行“优质优价”。与此同时，我们向客户
销售时，严格、准确记录曾经供货的档次，作为客户关
系管理的一项内容。这样，必将减少质量波动感，提高
客户满意度。

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法治化是必经之路
作坊式生产

机械化生产

新经济时代

经 验 管 理

制 度 管 理

文 化 管 理

人

治

法

进行科学的 企业文化管理
是使企业达到“无为而治”
境地的有效手段！
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治

无 为 而 治

+网络化才可能实现组织
机构的 真正扁平化 ！
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综合管理的指标体系
◇ 进行综合管理，要抓“龙头”指标 ── 总资产报
酬率。
能把企业方方面面的主要工作串起来、能把各主要
经济、技术指标有机联系在一起的指标方可称为“龙头”
指标。按这个标准衡量，企业综合经济效益的“龙头”指
标应当是总资产报酬率。
总资产报酬率 ＝ （ 净利润 ＋ 利息费用 ） ／ 资产总
额（净）

◇ 其他指标：
除“龙头”指标外，综合管理应当关注的指标还有
一些非常重要的指标，如资本保值增值率（是股东们最关心的
指标之一）等，但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中
与“龙头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳

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综合管理的指标体系
◇ 其他指标（续）：
但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中与“龙
头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳在一起
共同构成综合管理的指标体系。
①
②
③
④
⑤

资本保值增值率
工资利润率
销售收入费用率
流动资产周转率
销售利润率

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⑥
⑦
⑧
⑨
⑩

实现利润及占公司总额百分比
销售收入及占公司总额百分比
重大安全事故否决指标
重大质量事故否决指标
龙头指标 + 综合评价

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利润的缺陷
1. 利润是根据一定的会计假设，以权责发生制为核算原则
进行的，因此企业在一定时期内获得的利润，并不代表
企业真正具有现金支付的能力
2. 会计准则具有可伸缩性，企业可在计提折旧、短期投资
跌价准备、坏帐准备、存货跌价损失、长期投资减值准
备等会计政策在制度规定的范围内“自由”选择，企业
在利润管理方面各不相同，因而采取不同的利润管理策
略，选择不同的会计政策

3. 某些情况下，利润表上反映的利润很可观，但企业因没
有现金流入或现金流入较少而在财务上困难重重，即使
利润再高也无法改善企业的财务状况
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现金流量的重要性
通过它可以真实说明和反映企业的盈利
能力、偿债能力、资产的流动性及财务灵活性等。
◇

可以规避因企业利润管理策略及选用不
同会计做账方式，而造成的信息失真。
◇

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现金和现金流量表
◇ 现金流量表中的现金是指库存现金、可以随
时用于支付的存款、现金等价物。其流入或流出，
主要来源于企业的日常经营活动、筹资活动、投资
活动。 现金流量分析重点从这三方面进行。
经营活动的现金流量

现金流量表

投资活动的现金流量
筹资活动的现金流量

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流入

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流出

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现金流量表的构成
经营活动的现金流量：
• 购销商品

筹资活动的现金流量：
• 吸收投资

• 提供和接受劳务

• 发行股票

• 经营性租赁

• 分配利润

• 交纳税款

• 发行债券

• 支付劳动报酬

• 向银行贷款

• 支付经营费用

• 偿还债务

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现金流量表的构成
投资活动的现金流量：
• 购建和外置固定资产
• 购建和外置无形资产
• 取得和收回股权与债权投资

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1、现金净流量结构分析

现金流量结构 =

经营( /投资 /筹资)现金的净流量
企业现金净流量总额

在现金净流量结构中，处于正常经营活
动期间的企业经营活动所获得现金流量占企业现金
净流量的比重较大为好。
◇

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2、现金支付能力分析
企业现金流入-债权性现金流入
现金支付能力 =

经营现金流出+偿还债务本息付现+现
金股利付现+资本支出

它是综合企业的支付项目在剔除债权性
现金流入的情况下，分析企业经营活动、投资活
动等运用资金产生现金流量的能力以及付现的承
受能力。
◇

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3、盈利现金比率分析
经营活动产生的现金流量净值
盈利现金比率 =

净利润

该指标反映了公司净利润之间的比率关
系，即净利润中有多少来自经营活动现金流量作
为保障。一般情况下，该比率越高，表示公司净
利润所受到的现金保障程度越高，从而利润的质
量就越高。
◇

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4、主营收入含金量分析

主营收入含金量 =

销售商品、提供劳务收到的现金
主营业务收入

该指标反映了企业在收付实现制下当
期主营业务收入的资金回笼情况。正常情况下，
主营收入含金量越高，意味着企业的货款回收
越快，流动资金的使用效率越高。
◇

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5、现金流量比率分析
经营活动现金流量
现金流量比率 =

流动负债

该指标用来衡量企业经营活动所产
生的现金流量可以抵偿流动负债的程度。
◇

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量本利分析基础知识（1）
量本利分析基础知识：
◇ 该法将所有的成本费用分为固定成本和变动成本两
大部分；而对于具有半固半变性质的费用（有的称之为
“混合成本”），则通过一定的方法（如：用“结算科目
法”处理准固定费用和准变动费用，如水电费、修理费、
广告宣传费、交际费、节日加班人工费等；用“高低点法”
对历史资料进行变动费率的推算，如设备维修费等；用
“总费用法”对两个时期的销售额和总成本，剔除变动因
素后，用其增量之比计算出变动费用率及个期变动费总额；
用“回归分析法”对一定时期的历史数据，计算出有代表
性的产量和成本的回归直线，再计算混合成本中的固定、
变动成本）将其分解为可用于量本利分析的固定及变动成
本。
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量本利分析基础知识（2）
◇

固定成本：指在一定时期、一定数量范围内，生产数量的变化
基本不影响其总额的成本。（但如果超过一定时期和一定数量，固定成本
仍然要发生变动。）此外，分摊到每一单位产品上的固定成本则随产
量的变化而有所不同（参见下左图示）
◇ 变动成本：成本总额随着业务量的增减而成正比例变化的成本。
例如原材料、计件工资等。 （参见下右图示）

费
用

费
用
固定成本总额
单位产品固
定成本
产/销量
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产/销量
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量本利分析基础知识（3）
◇ 量本利分析可以计算在一定固定成本、变动成本条件下，
各种售价水平所决定的盈亏平衡点（销售额/销售量）
◇ 可以计算固定成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
◇ 可以计算变动成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
费
用

销售收入曲线2

销售收入曲线1

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1
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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（4）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（5）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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经营安全性评价分析
◇ 在对企业的盈亏平衡点分析计算后，还应当通过对经营安
全率的计算，对企业经营的安全性进行评价。
◇
衡点销售额
经营安全率 =
━━━━━━━━━━━━━━━×100%
销售总额
序

计 算 值

经营安全性评价

1

10 % 以下

很 差

2

10 – 15 %

较 差

3

15 – 20 %

一 般

4

25 – 40 %

高

5

40 % 以上

很 高

◇ 评价标准：

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销售总额 － 盈亏平

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量本利分析在经营决策中的应用
“量本利分析”又称为“盈亏平衡点分析”，
有时又简称为“盈亏分析”，在企业短期经营决策中
有着广泛的应用。

短期决策的基本原则
凡是能够提供最高利润的 方案就是最好
的方案，如果产品的固定成本相对稳定，那
么利润的多少取决于边际贡献的大小。
因此边际贡献最大的方案就应当是最佳
方案。
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盈亏分析在经营决策中的应用（1）
例一：增加生产只能选一时，投产哪个产品？
序

分 析 项

目

甲 产 品

乙 产 品

1

可能生产的数量

400

3000

2

销售单价（元）

20.00

2.50

3

单位变动成本

16.00

1.90

4

固定费用

1200.00

方案1： （同甲）
方案2：需增加 300元

5

单位边际贡献额

20.00-16.00=4.00

2.50-1.90=0.60

6

边际贡献总额

4.00*400=1600.00

0.60*3000=1800.00

7

综合效益（方案1）

1600-1200=400.00

1800-1200=600.00

8

综合效益（方案2）

1600-1200=400.00

1800-1500=300.00

方案2 选甲

方案1 选乙

9

结

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论
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盈亏分析在经营决策中的应用（2a）
例二：某种产品是自制，还是外协生产？
━━ 当企业有生产能力时：
序

分 析 项

目

自制

外协生产

1

所需的数量

500

500

2

成本（元）

22

20（单价）

3

单位变动成本（元）

15

20

4

变动总成本（元）

15*500=7500

20*500=10000

5

结

论

应选择自制

实际上，只要自制的变动成本小于外协时，选择自制合算

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盈亏分析在经营决策中的应用（2b）
━━ 若企业生产能力不够： （例：还需增加2000元固定资产）
新增的固定成本
新增固定成本
=
=
临界点产量
外购单价-自制单位变动成本

2000
20-15

= 400（件）

费用

外购范围

自制范围

30000
20000
10000
数量

2000
0

100

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200
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300

400

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500

600

700

800

900
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盈亏分析在经营决策中的应用（3）
例三：亏损产品是否继续生产？
序

分 析 项

目

甲产品

乙产品

丙产品

合计

1

销售收入①

12000

14000

15000

41000

2

变动成本②

6000

8000

11500

25500

3

边际贡献③=①-②

6000

6000

3500

15500

4

固定成本④

3000

3500

4000

10500

5

利润⑤=③-④

3000

2500

-500

5000

假设：丙停产后，固资无法转产其他盈利产品
7

边际贡献③

6000

6000

8

固定成本⑥

3000+2000

3500+2000

=5000

=5500

9

利润⑦=③-⑥

1000

500

10

结 论

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（*若能，则应转产）
/

12000

/

10500

/

1500

只要该产品的变动成本低于售价就应该生产
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盈亏分析在经营决策中的应用（4）
例四：产品如何组合才能使企业效益最大？
◇ 作为生产多品种的企业，高利产品不可能无限度
地生产，因此，结构的优化和品种的搭配，关系到效益的
相对最优！
◇ 决策原则就是在现有条件下尽可能获取最大利润。
即在满足市场需求前提下，尽量生产单位边际贡献高的产
品。
◇ 优化产品结构，需要建立线性规划方程组解决。
而根据品种及约束的复杂程度，大致可分为二类：①两品
种简单约束条件下的优化 ②多品种多种约束条件下的优化。
◇ 对于第①类，可以通过简单的手工计算优化解答；
而对于第②类，则通常需要借助计算机、利用线性规划的
数学方法解决。

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盈亏分析在经营决策中的应用（4a）
例四：产品（两品种多约束）如何组合才能使企业效益最大？
数据见下表。设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

序

分 析 项

目

A产品

B产品

1

单位售价（元）

90

30

2

单位变动成本（元）

70

18

3

单位边际贡献（元）

20

12

4

生产单位产品所需工时

5

产能-约束1 ：甲：1.8 万小时 / 乙：3 万 小时

甲车间（小时）

8

2

乙车间（小时）

4

6

市场需要的数量

约束2a ： 2000

约束2b ： 5000

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盈亏分析在经营决策中的应用（4b）
◇

首先，设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

◇ 其次，建立线性规划方程组：
目标函数方程： Z max = 20x + 12y
根据各种约束条件，建立约束条件方程组：

｛

8x+2y ≤18000
4x+6y ≤30000

◇

计算求解：

x ≤ 2000
y ≤ 5000

｛

（甲车间能力工时约束）
（乙车间能力工时约束）
（A 产品需求约束）
（B 产品需求约束）

x ≤1200 （件）
y ≤4200 （件）

Z max = 20x + 12y = 7.44 万元
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盈亏分析在经营决策中的应用（4c）
y
9000

图 解 法

(0,9000)

8x+2y≤18000
4x+6y ≤30000

｛

1

8000

7000

5000

2

分别令x=0,求y; 再令y=0,求x
共求出四个端点，交点座标即为所求

图解法

6000

1

（0,5000）

4200

(1200,4200)

Z max = 20x + 12y

4000
3000

2

2000
1000
0

1200

(2250,0)

（7500,0）

1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 10000
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x
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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？
客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？

√

客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

√

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

√

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
需新购设备50000元
可用10年，无残值
预计售价 30 元

例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

30000

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

利润

2000

(900,27000)

20000

10000
6300

6300

预计售价
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1186

23
30

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400

800

1200

销售量(件)

1600
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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

√

2000 元

(900,27000)

B：盈利 ！

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

盈亏点销量=6300 /（30-23）
≥ 900（件）
预测量在900件以上即可投产！

利润
30000

A：保本 ！

20000

√

预期利润销量=（6300+2000）
/（30-23）≥ 1186（件）
预测量在1186件以上即可投产！

10000
6300

6300

预计售价
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30元
TEL：62178024

1186

23
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400

800

1200
保本量
(900件)

销售量(件)

1600
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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年-无残值 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备
25000×70%=17500

固定成本（元）

25000
15500

单位变动成本（元/件）

25000÷1000=25

17500 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50-25=25

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620

17875 ÷32.5=550

变动成本（元）

可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

32.5 ×1000-17875=14625

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

15500+2375=17875

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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备

变动成本（元）

2.5 =1.0材+1.5人 万

2.5万（1-0.3）=1.75万

固定成本（元）

1.55 =0.55折+1.0它 万

1.55万元+2375=17875

单位变动成本（元/件） 2.5万元÷1000件=25 元

1.75万元 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50元-25元=25元

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620件

17875 ÷32.5=550件

年可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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32.5 ×1000-17875=14625

增
利
！

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企业宏观外部环境分析因素
◇ 政局稳定程度

政治 - 法律因素

◇ 产业政策
◇ 税收政策

◇ 政府补贴、限制等特殊政策

产 业 环 境
技术因素
◇

企 业

经济因素
◇ 宏观经济发展速度（GNP增长率）

重大发明、创新

◇ 新技术

◇ 利率

◇ 新工艺

◇ 失业率

◇ 新材料

◇ 消费者收入水平

社会 - 人文因素

◇ 价格指数（通胀率）
◇ 关税种类和水平

◇ 社会文化

◇ 国际贸易制服方式

◇ 习俗

◇ 贸易壁垒

◇ 社会道德观念
◇ 公众价值观
◇ 职工工作态度、敬业精神
◇ 人口统计特征
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企业微观外部环境分析因素
━━ 产 业 环 境 因 素

◇ 采用不同战略的集团数

产业内部结构分析

◇ 同一战略集团内企业数
◇ 产业竞争的方向和实质
◇ 决定战略集团竞争数量的因素

企 业

企业成功要素分析

产业竞争性分析

◇

◇ 行业内竞争格局

◇

◇ 产品供求关系

◇

◇ 资源紧张程度

◇

竞争对手分析

◇ 与其它行业的关系

◇ 战略目标分析
◇ 战术策略分析
◇ 竞争能力分析

◇ 判断正误分析

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产业竞争性分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（一）

产业竞争性分析

行业内企业竞争格局

现 有 竞 争 者
潜 在 进 入 者

供求关系（产品）
替 代 产 品
资 源 提 供 者
资源供求关系
产 品 购 买 者

与其他行业的关系

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产业内部结构分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（二）

产业内部结构分析

采用不同战略的集团数量

同一战略集团内的企业数量
对同一目标客户的争夺程度
产业竞争的方向和实质 （重要目的）
集团数量及其相对规模
决定产业战略集团之间竞争度的因素
集团间产品的差异化程度
各集团之间的战略差异

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竞争对手分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（三）
竞争对手分析

战略目标分析

核心竞争能力及弱点

战术策略分析

增长能力、永续经营能力

竞争能力分析

判定正误分析

快速反击能力

新产品储备量

适应变化的能力

固定资产能力

持久力

营运资金能力

对自身判断的客观性
对产业及他人的判断正误

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行业内企业成功要素分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（四）

行业内企业成功要素分析

1、

……
……

2、

……
……

3、
……

4、

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企业内部条件分析的部分内容
从企业内部的各个方面判断企业实力对战略的保障度：
◇
◇

企业组织管理水平对实现战略目标的保证能力
企业人力资源满足企业运营及进一步发展的能

◇
◇
◇
◇
应速度
◇
◇

企业财力满足企业运营及进一步扩张的能力
企业资源供应对生产的保障能力
企业研发能力
企业的生产能力，及对市场变化的适应性和反

力

企业营销能力
企业信息搜集、处理、应用能力

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裕华与竞争对手差距定量调查分析
效
益

市场
反应

服
务

质
量

价格
优势

成本
优势

品种
线

规
模

品
牌

设
备

管理
水平

机构
精干

融资
能力

安庆
无锡一棉
无锡二棉
德棉
魏桥
淄博二棉
东营

裕华
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企业现状综合分析
目的：SWOT 分析、
寻找生存夹缝

企业现状综合分析内容

A
B

企业现行战略评价
企业输出效果分析

C

企业外部环境分析

D

企业内部条件分析

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内
部
条
件

外
部
环
境

优

势

S：优势
（Strong)
机

遇

O：机会
（ Opportunity)

劣

势

W：劣势
（ Weak)
威

胁

T：威胁
（ Theat)

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附表：直接支持主价值流的岗位
研发

采购

原材料
仓储

市场部

市场部

市场部

生产部

产品研发中心

营销处

营销处

产品开发员5

原料采购员4

原棉化纤
仓库保管员3

成品
仓储

销售

售后
服务

生产部

市场部

市场部

市场部

生产车间

技术处

营销处

营销处

客户服务中心

车间劳资员6

工艺管理员3

成品
仓库保管员9

渠道发展
经理1

主任1

车间计划员6

配棉管理员1

产

生

公关员1
产品销售员9

物资供应处

车间轮班长42

操作管理员2

车间工段长24

皮辊木管
管理员1

销售计划员2

物资采购员7

操作指导工40

生产部

生产部

市场部

技术处

物资供应处

设备管理处

调度中心

计划处

财务处

工艺管理员3

物资管理员1

设备管理员9

生产调度员4

纱计划员1

成本核算员2

配棉管理员1

仓库保管员8

计量管理员1

人力资源部

综合管理部

薪酬管理员3

绩效考核员1

布计划员1
岗位调配员1

培训主管1

信息中心

综合统计员

环境分析员

企管处

企业管理专员

IT技术员

质管办

质量管理员

内审员4

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综合统计员2

网络管理员

Page 133


Slide 50

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

企业名称：

山东潍坊裕华纺织集团有限责任公司

强 化 综 合 管 理
提 高 企 业

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引子1- 裕华存在着怪圈吗？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

销售部门

营销到位吗？

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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引子2- 电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒
谁承担应负的
经济责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不了了之？

扯皮怪圈

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？？？

原棉问题 / 其他
<0.3% ？

？

企
业
承
担
损
失
！

分 析

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拒绝 / 适当补偿
TEL：62178024

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引子2-

电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒

？

谁承担应负的
经济责任责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不是不想管！
不了了之？
技术制约？
体制制约？
扯皮怪圈
？？？
能力制约？
责任心？
原棉问题 / 其他
……
<0.3% ？

70% 以上属于
管理问题！
分 析

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

企
业
承
担
损
失
！

拒绝 / 适当补偿
TEL：62178024

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引子3- “该你们管吗”？

有人问：“那些事该你们管吗？”
质监处人员/气流纺质量问题/工序能力保证/电清
引发的报酬问题/防暑降温问题/销售问题/

→ 客户满意/市场反应速度/ 如何
解决问题-思路/思维方式-逆向、换位、成功要素、
症结点/

━ 不管部 能否名实相符 ？！
巨大的压力：裕华要效果！
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我们不能袖手旁观！
裕华面临着一个严重威胁生存的棘手
问题：质量波动问题。
但据观察，我们认为：目前裕华自身
要想较好解决，确实有相当难度。
在这种情况下，我们不能无视这个问
题，否则，综合部门的作用及其使命将难以体
现。我们的介入，就是为了做一个范例，提供
一种思路：如何抓住企业的主要问题，给予突
破解决。希望对裕华能够有所启迪和帮助。
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一、综合管理概述
本模式旨在解决以国有资本为
主体的大中型企业如何完善内部经营管理、
改进整体协调能力、提高企业经济效益的
问题。
该模式 ━━ 我们称之为
“强化综合管理，提高企业效益” 的模
式。
该模式从构思、提出到逐步深
化，已 经有近二十年的企业管理实践，

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综合管理及由来
◇ 企业的 “综合管理” 是相对于

“专业管理” 而言的一种管理。
“综合管理” 的提法，是在企业
被推向市场以后逐渐时兴起来的。
◇

“综合管理”是针对以直线职能
制为主要组织结构形式的企业，以解决通常所
存在的决策迟缓、效率低下、扯皮推诿严重、
高层决策人易于陷入日常事务之中等问题为主
要使命的一项特殊的“专业管理”。
◇

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市场经济大潮中的国资企业表现

在市场经济的大潮中

扬帆远航、乘风破浪
相当多的企业

大中型

国 资 为主 企 业
的 不 同 表 现

跌跌撞撞、不大适应
不幸牺牲、折戟沉沙

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原因的质疑与反思
“船大难掉头”？

同 样 的
市场经济环境

“人种差异”？
病 ？！
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原因的质疑与反思
同样的 市场经济环境

外部宏观条件确实是
影响企业经营绩效的十分
重要的原因

外部宏观条件
起 决定性 作用？
因此，我们必须时刻
关注着行业动态！
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但当外部宏观条件成
为决定性的因素时，影
响必然要波及到整个
行业乃至全社会！
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原因的质疑与反思

同样严峻的 宏观条件

为什么：有的企业
束手无策、应对不力？

为什么：有的企业
处乱不惊、化险为夷？
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微观企业自身的
经营管理水平
是 决定性 因素！

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几个耐人寻味的真实例子（1）
◇ 销售竞争十分激烈的某产品，业务员遇
到一个机遇：需方提出希望以每吨 2.1 万元的
价格月供40吨，由于企业规定的下限价格为 2.2
万元，业务员只能请示厂里决策。首先，经销处
长说：“做不了主，得请财务处核算。”财务处
答复的结果是：“不能低于 2.2 万元，否则赔
本！”交易洽谈只能终止。 事后，主管销售的
副总经理电传指示：“2.1万元可以成交！”但
时间已经过了三天。此时，该产品的价格已经跌
落到 1.85 万元。
结果，一个可能的销售机会失去了。

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几个耐人寻味的真实例子（2）
裕华气流纺的产品质量问题：
◇ 5.16-5.23期间生产的17.3吨的气流纺
纱因客户反映的质量问题而搁置压库。其实自
今年3-4月以来，客户就以“强力低”、“竹节、
棉结”等问题频繁进行质量反馈。但始终未能
解决。
◇ 经查：多数人员倾向于：配棉和工艺
排风是其中的两大主要问题。
◇ 但关于各头工艺排杂负压的最低要求，
却未查到标准工艺技术参数规定及经验值。
据悉：问题仍然谁也没说清，只能不了了之。
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几个耐人寻味的真实例子（3）
◇ 质监处的缺员问题迟迟未得解决说明了什么？
◇ 裕华在处理过程控制与终端检验的职能和人员分家时，不慎
导致质检处的职能人员缺位，正常的职能履行和工作秩序受到冲击
和影响。
◇ 问题5月份已经 暴露，内审已经作为 “严重不合格”项责令
整改，但时至6月19日仍未予以解决。

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几个耐人寻味的真实例子（4）
◇ 2001.06.30 晚培训结束后毕总将有关
人员留下召开了一个紧急会议：布置对有关车
间工人的防暑降温工作落实问题。
北京地区的正常防暑降温日期，一般
为每年的6.15-9.15，通常6月初就会全部准备
就绪。但不知裕华为什么到了6.30竟然还未落
实？！而且还要让总经理亲自发现和布置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？到底是哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？

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几个耐人寻味的真实例子（5）
◇ 北京××总厂得知美国市场急需
一批吊扇，该厂完全具备生产这种吊扇的
技术能力和生产能力。本来，这是一笔很
好的买卖，合同也已经签订，全厂上下一
通忙活。
但后来却仅仅因为延误交货期，
错过了美国市场上市的最佳时机，外商不
要了，而国内吊扇市场当时又不景气。结
果，产品全部砸在自己手中。
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几个耐人寻味的真实例子（6）
◇ ××厂的技改项目 ── 两条三联冲床流水
线按期完工并圆满通过了验收，技改奖金也早已发至
有关人员手中。但时过两年，这两条流水线仍然只是
静卧在该厂的××分厂摆样子，根本没有投入正常生
产。
本来，这项改造既能提高工作效率和冲
片质量，又可大大减轻工人的劳动强度，同时有效提
高了操作安全性。但一举三得的好事为什么竟会遭此
冷遇呢？
原来，只是因为没有备份模具！而备份
模具的生产在该厂已经扯了两年的皮也未能协调解决
好。结果，两条几十万元的流水线就这样白白“趴”
了两年多的时间。

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几个耐人寻味的真实例子（7）
◇ 某管理水平被公认为比较高的一全国著
名的大型企业，对某Ｂ型产品进行了设计改进，
致使单台成本大幅度增加（＋４１％）。
然而问题严重的是：设计改动造成单
台成本大幅度增加，不仅售价没有相应调整，而
且上至主管领导，下至主要职能部门均不知道，
最后还是被总经理亲自发现并责令追查。
结果，当年销售７５台，使企业损失
２１７万元、第二年销售了２０５台，净损失６
００万元。
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“板 子” 该 打 谁 ？（1）

几 点 疑 问：对于产品销售机会的丧失
◇ 经销处长有无一定幅度的定价决策权？
他若无法拍板决策，首先应当请示谁？
◇ 涉及销售的重要信息，传递、审批程序
究竟是什么？有无时限要求？
◇ 企业的价格决策程序是什么？财务处的
成本核算依据什么方法？是否能够适应企业的
经营决策需要？谁来审核、把关？
◇ 经销业务人员的定价权限有多大？
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“板 子” 该 打 谁 ？（2）
◇ 气流纺的产品质量问题说明了什么？
◇ 自今年3-4月以来，客户就以“强力低”、
“竹节、棉结”等问题频繁进行质量反馈，但始终未能
予以解决。
反应这样慢是否问题？若是，究竟是质保体
系出了问题？还是技术（抑或设备）能力问题？是技术
本身的难度制约问题还是体制、观念、责任心等管理问
题？
◇ 机台工艺排风，各头之间的排杂管负压相差4
倍以上（50/12mm水柱），对产品质量究竟有无影响？
◇ 对工艺排风的风量、风压及各头的排杂管负压
值，从工艺技术标准来讲，应当不应当有明确的最低规
定？若应当有，谁应当必须掌握？标准数据来源于何处，

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“板 子” 该 打 谁 ？（3）
对于质监处缺员问题：
◇ 是否可以允许取消对于纱的终端检验？质
监处对于纱的外观、重量的专职终端抽检有无必要？
◇ 布的抽检率8%有无必要？当专职检验人员
不足时，可否降低到GB（5%）？若允许降低，应当
履行什么样的程序？若不允许，缺员问题如何解决？
◇ 问题没有得到及时解决，谁应当承担主要
责任？认证办的职权有多大，如何能够履行其职责？
◇ 企业各处冗员很多，为何事关裕华对客户
的基本承诺能否兑现的岗位配备人员这么慢、这么
难？
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“板 子” 该 打 谁 ？（4）
◇ 车间工人的防暑降温工作未落实问题，
谁应当承担主要责任？为什么到了6.30竟然还
未落实？！而且还要让总经理亲自发现和布
置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？
到底哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？
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“板 子” 该 打 谁 ？（5）
◇吊扇生产误了期，第一“板子”打在生产
部门头上，他们申辩道：“是因为××材料未能
按时进货。”。
第二“板子”打在供应部门头上，他
们则说：“这种材料在市场上十分紧俏，我们能
买到就很不错了！ 再说，年初时有货，我们想
先储备一点儿，可财务老说没钱，一直不让……”
下一“板子”要打到财务部门头上，
看来是枉然的：“咱们厂已经占用了那么多资金，
回款又不畅，你让我们上哪儿再去变钱？！”
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“板 子” 该 打 谁 ？（6）

◇
三联冲床的备份模具
问题，根本就没有作为问题被总
厂追究！

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“板 子” 该 打 谁 ？（7A）
◇ Ｂ型产品改进设计、成本剧增、
售价却纹丝未动，第一“板子”打在销售
部门身上 ━━ 他们说：“Ｂ型产品一直
就是这个价格，你改进设计、增加了成本，
谁来告诉我们了？！”。
二“板”打到财务部门身上，成
本核算员连连“喊冤叫屈”：“过去咱们
厂才几个品种，现在翻了多少番！就我一
个人搞成本核算，我哪儿还有时间顾得上
去搞分析？！”。

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“板 子” 该 打 谁 ？（7B）
◇ 再问成本计划员，则说：“技术
部门改进Ｂ型产品设计，没有通知过我
们”。查技术部门图纸发放范围表，电器
零件汇总表的发放对象中确实没有财务部
门。三“板”又打到技术部门头上，他们
则说：“整顿图纸发放范围时，财务部门
有人在场，并未提出过异议！再说，Ｂ型
产品改进设计，是厂领导拍的板、下的指
令，我们就把技术关，至于成本问题，我
们可没法管！”

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各有各的“理”，就是企业没有理！
技术部门

制造部门

配棉不好

质量不好

究竟有多少问题源自配棉？
其他工艺管理与控制有无问题？

供应部门

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问题分类/比重/？

资金配置有无问题？

原料供应问题

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销售部门

产
品
滞
销

流动资金不足
财务部门

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无可奈何花落去！

… …
重“板子”显然是谁也挨不

上了！
这个结局，大凡在以国有
资本为主体的企业中呆过一段时间
的人，可能早就料到了。对此，恐
怕谁都不满意，但谁都又感到奈何
不得 ── 想不出有什么好办法来
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三、原 因 浅 析 概 述
◇ 前述问题表明：我们企业目前普遍实行的管理
模式和管理方法肯定存在着重大缺陷。这种缺陷大体可
分为两类：
◇ 一种是设计上的缺陷，属先天性的缺陷，它受
到体制、管理理论和管理实践的制约。企业被推向市场
后，其体制、管理模式和方法滞后这种变化，主要即属
于此。
◇ 另一种则属于执行性的缺陷，是执行不到位、或
执行走样儿造成的。它由运行机制、人员素质问题、监
控考核不力、审计监督方法不当 等所导致。

◇ 企业由于这些缺陷的存在，致使企业对外部环境
的适应性下降、整体协调能力恶化、经济效益不理想。
下面试作分解剖析。

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运行管理机制存在问题
正象绝对健康的人几乎不存在
一样，绝对没有问题的企业也是几乎不存
在的，差别只在于问题有大有小。
其实，企业有了问题并不可怕，
关键在于企业的内部是否具有一种能不断
发现问题，进而解决问题的自我完善的运
行管理机制。该种机制若用流程图示意，
则是下面的一种循环：
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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什 么 是 “问 题” ？

标 准

－

现 状

企

=

问 题
业

◇ “标准”：为确保任务的完成和工作质量的达标而提出的基本要求或规范。

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什 么 是 “标 准” ？
◇ 标准：是一种要求或规范。是对
技术、工艺、工作、任务及涉及到的人机
料法环等诸要素应当达到的水平的描述与
规定。
例如，涉及质量管理的部分标准有：
技术质量
客户期望值
检验标准

特殊标准
质量责任
奖罚标准

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质量问题
分类标准

设备工模
计量保证标准

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机制正常运行所需基本条件
◇ 第一、管理信息渠道必须畅通。
◇ 第二、要形成一个内部相互监督的
合理闭环
◇ 第三、要形成一种有形/无形的强制
性压力，使得责任有人负、事事有人管
◇ 第四、关键部门的人员要有足够的
解决问题的能力素质
◇ 第五、要有一套科学的管理方法作
指导
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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第一、管理信息渠道不畅。企业发生了
问题，专业职能部门处理不当，导致已经影响
了企业正常的生产经营活动，可是主要决策人
和综合管理部门从正常渠道却往往得不到及时
的信息。
◇ 第二、企业内部推诿、扯皮现象严重，
但无人能管。企业发生问题，尤其是基层发生
问题，常常找不到受理部门和人员；有时，即
使找到了，问题也迟迟得不到解决、责任难落
实。

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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第三、 “老好人”思想严重，很多
人不愿意“告状”，任凭问题“肆虐”。原
因大体有三：一是怕“状”告不下来 ── 白
耽误功夫；二是怕“告状”得罪人 ── 遭
人报复，导致以后“穿小鞋”；三是自己也有
“短”儿，怕“告状”的结果是 ── “搬起
石头砸自己的脚”。

◇ 第四、严格追究违规的，鲜见。企业
现行的管理制度中对企业人员的行为规范大都
有明确规定，但对违规者能及时发现并严格追
究的（只要不是极为严重），却不多见。

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运行机制存在问题的种种表现

◇ 第五、目标制订得不尽合理。以
至于或经营计划总实现不好、问题过多、
解决不了；或计划都能完成、没什么“问
题”，但就是企业效益总难令人满意。
◇ 第六、综合部门普遍不具备“管
理核心”的足够职能和权利。不能对各部
门的工作质量实行及时、有效的监督和考
核。
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宏观环境的变化及对企业的要求
我国宏观经济体制的改革、企业
被推向市场，导致企业必须转到以 提高经
济效益为中心的轨道上来。
而国家给企业“松绑”的结果，
则迫使企业必须直面激烈竞争、满足客户需
求、快速适应市场、自主经营决策、提高经
济效益；自觉地去适应市场需要的变化、不
断优化产品结构、以使产品适销对路、物美
价廉、客户满意、企业具有竞争力。
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“寻找生存夹缝” 首要而紧迫
为此，以产品（市场）决策为核心的
企业发展战略的动态管理就成为了企业经营管理
的现实问题和重点之一。企业必须根据企业自身
的特点（相比于对手的优、劣势）去适应市场、适应竞
争。
这样，企业就必须很好地去掌握外部
环境（包括国家政策、市场需求、竞争对手、供
应商、协作伙伴等）的变化，认真分析它对自身
经营活动的影响。企业的经营决策不仅要考虑
“今天”的生存，更重要的是还必须着眼于“明
天”的发展。这无疑是市场经济对企业提出的新
的管理课题。

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不适应市场经济提出的课题
目前我们的多数企业（包括很多被公
认为相当不错的企业）对此却表现出来五个主要
方面的不适应：
第一，目标确定。不善于通过对
企业内部条件和外部环境的科学分析去合理
建立、修订自身的经营目标，特别是中、长
期的战略目标。
第二，问题诊断。不善于经常自
我诊断影响企业健康发展的主要问题点。
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不适应市场经济提出的课题
第三，短期经营决策。例如价格
决策、品种决策等。
第四，不善于处理由于内部经济
利益关系而导致的某些棘手问题。（例如质
量扯皮问题、虚盈实亏问题、管理基础数据
不实问题、重大项目内部协调不力等问题），
往往无良策应对、迟解决不了。
第五，体制、观念制约。例如产
权与员工身份问题；竞争与危机意识、服务
意识等。

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“不适应”的点滴表现
上述五个主要方面的不适应问题，
综合反映了：目前我国工业企业的管理，普
遍不大适应企业转轨变型需要的现状。
这些不适应，还会有种种表现，
反映在企业经营的大大小小、方方面面。
例如：对某些信息的反应……
又如：产品的价格决策方法……
诸如此类，不一而足……
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谁在分析、利用有用的信息
◇ 《信息快讯》143期（2001.6.16）报道：
8、“…… 今年一季度，我国纺织工业产销率比
去年同期下降 1.81% ，产成品资金比去年同期增加14.72% ，有
的企业成品库存多达两个月……”

◇ 这是一条反映纺织行业一季度水平的
信息
我不知在座的裕华各位，凡能看到信息中
心庄主任摘编的这条信息时，有何想法？我很想知道：
有哪个部门、哪位负责人会“浮想联翩”，会比照裕
华去思索、对比、分析某些问题？
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如何分析、利用有用的信息
◇

面对这条信息，我们应当很自然地想到：
“裕华一季度的产销率究竟是多少？与行业平均水

平±？”
根据我们现成的数据 `00: 97.04%;

`01(1-4月):

88.03%（-9.28%）

“裕华同期的成品库存是多少？与行业平均水平
±？”
根据我们现成的数据 `00: 1406万元;

`01(1-4月):

1886万元(+34.14%)

“裕华的库存是月平均产量的多少倍？”
纱：500吨/1200吨=0.42个月 布：144万米/140万米
=1.03个月

◇
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我们继而又会想到：
“在销售淡季，相当于两个月产量的库存量，究竟

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裕华的价格决策方法颇值得商榷
◇ 裕华的价格决策主要依据财务处的完全成
本核算数据，这种做法在激烈的市场竞争中，能否
用于科学的经营决策，是颇值得商榷的！
◇ 在计划经济环境中，在完全成本的基础上，
利用“成本加成”的方法进行产品销售的定价，是
可以的。但在激烈的竞争中，在多变的因素环境中，
这种方法却极可能会导致经营决策的重大失误。

◇ 边际贡献与量本利分析应是经营决策的重
要依据和方法。价格决策若不考虑规模（产销量）、
固定及变动成本的影响，绝对是存在严重问题的！
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量本利相关因素图示
盈亏平衡点绝非一成不变！
它将受到多因素影响！
费
用

盈利区

。

盈亏平衡点销收

=

盈亏平衡点

（变动成本曲线）

+
（固定成本总额）

Q2

0

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盈亏平衡点销量

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产/销量

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销售单价变动的影响
售价变动，未
必亏损！

提高售价
如加强研发、改变产品结构；
加强分类、经济供货；特色
服务、争取客户；加强营销、
选准对象…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

。

盈亏平衡点销收1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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变动成本变动的影响
降低单位变动成本
如强化成本核算与
控制、节约降耗；
减少冗员、提高工
效；改变…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2

。

盈亏平衡点销收2

。

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

盈利区1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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固定费用总额变动的影响
降低固定总额
如改制-债砖股-息
变利；剥离不良资
产；剥离非生产性
机构；减员增效…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

。

。

盈利区1

（固定成本总额2）
（固定成本总额1）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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边际贡献与定价决策
◇ 完全成本意义上的“亏本”生意，一定就
不能做吗？首先可以肯定地说：非也！
◇ 边际贡献与量本利分析是经营决策的重要
依据和方法，在企业的短期经营决策中有广泛应用。
◇ 边际贡献的概念：
产品边际贡献

＝

产品销售收入

－

产品变动成本

边际贡献总额

＝

单位边际贡献

×

销 售 量

＝

边际贡献总额

－

固定成本总额

利
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润
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量本利分析与短期经营决策
量本利分析在企业短期经营决策中有广泛的应用：
◇ 选择增产哪一个产品品种？
◇ 决定产品是“自制”还是“外包”？
◇ 决定亏损产品是否继续生产？
◇ 什么样的产品组合效益最好？
◇ 客户要求对不同产品有不同幅度的降价，
降价幅度大的产品定单可否接受？
◇ 某特定新产品是否投产的决策？
◇ 为增产申请购置某生产设备是否可以批准？
具体内容详见第《四、4、（E）》部分
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适度质量与质量控制的有效性
━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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适度质量与质量控制的有效性
◇
处于控制状态的工序，所有产品
质量的结果分布符合正态分布规律。
◇
μ±3σ
“6σ原则”）

（又被称为

其中：μ（平均值） σ（标准差）

可涵盖 99.73% 的范围（确保不良品率低于
0.3%）
若：μ±2σ：涵盖范围 95.5%
μ±1σ：涵盖范围 68.3%
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* 质量控制与管理的基本理论之一。

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对裕华工序质量控制的质疑
◇
如果 裕华的关主工序确实处于控制状
态，则产品不合格品数量不应当>0.27%
。
但根据观察了解，问题数据大约远超
过上述比例。若观察了解属实，则意味着一些
关键工序并未处于有效的控制状态。
我们询问“主要重点工序的能力指
数的实际值究竟能达到多少？”没有获得令人
信服的满意答复。 因此，我们认为：重点工
序的能力指数是否达标，十分令人怀疑，应当
给予审核！
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强化综合管理、解决适应问题

要解决这些问题，实质上
就是要教会企业：如何在日趋激烈的
市场竞争中，对自身实施有效的动态
管理。
这项管理，就其具体内容
而言，属于企业综合管理的基本范畴，
是目前企业通过强化任何其它专项管
理都难以全面胜任的！

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行政领导班子中的管理职能缺位
◇ 现代经营，客观要求应当建立
与完善决策参谋职能、设立“参谋总长”
职位。
（经营如同作战，一定要有强有力的参谋部作支持！）

◇ 班子结构形式多样（“一正多副”、
“一长三师”、“一正多副加三师”等）。但却无人被
明确赋予“辅佐厂长统率全局、运筹帷
幄、搞好技术－经济工作最佳配合与协
调的高级助手和参谋总长的职能”

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行政领导班子中的管理职能缺位

◇ “存在决定意识” ━ 副职分兵
把口，部门立场突出。
即使将正主管某一方面专业
工作的副职同时委以“辅佐统率全局”
的重任，仍然难以“高屋建瓴、运筹帷
幄”。（例如fd-ISO9000的“管代”由主管生产或技术的副
总担任，……）

◇ “都负责”的结果是“都不负
责”！-无主责！
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综合管理职能欠缺（1）
◇ 第一、综合部门普遍未能在制
订企业经营目标方面成为决策者的得力
参谋。其原因主要有：
① 未认识到 “信息”早已成为四大要素
（人、财、物、信息）之一。
② 决策层往往没有认识到应当有专门的人
员经常去对企业内部条件和外部环境的相关内容进行
科学的分析、应当对企业的经营状况进行定期的诊断；
没有认识到信息的获取和处理同样需要资金的支持。
③ 很多人不知道究竟应当如何从事信息工
作。

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综合管理职能欠缺（2）
◇ 第二、综合部门普遍没有把咨
询诊断工作作为自己的主要工作之一。
诊断工作对企业的“保键”和管理的
完善有着重要的作用，是企业“参谋部”重要的
参谋职能之一。其最大的特点是它的逆向思维方
式，即是从管理的输出效果看问题，从管理的环
节找原因，进而提出改善建议和方案。这项工作
就象医生给病人看病，目的明确、重点突出。当
然，它需要“医生” 有丰富的经验、较高的理论
和很高的技巧。
既有认识问题，又有素质问题。

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综合管理职能欠缺（3A）
◇ 第三、综合部门在研究建立企
业内部自我完善的运行机制方面普遍未
能充分发挥有效的作用。
这里既有自身能力和素质问题，又有
它的职能、职责及权限方面的问题。
① 对子系统的发展和优化，掌握不
住适宜的度；而对确定“度”的原则 ── 应是
企业综合经济效益的提高、应是企业整体的相对
最优，则多数人对此尚缺乏足够的认识。
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综合管理职能欠缺（3B）
② 权力权威不足。综合管理部门横
向协调、指挥、控制的权力不够，在企业内部各
部门中尚缺乏必需的权威。
③ 多数综合管理部门人员的素质尚
存在一定问题，事实上难以较好胜任综合平衡的
工作。而不清楚究竟怎样才算、以及怎样才能提
高企业的整体效益，则更是带有普遍性的问题。
④ 职、责、权、利不统一。

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结 论
◇ 因此，我认为正是由于上述种
种原因，才使得吊扇生产眼看就要误期，
甚至主管领导睡不着觉、吃不下饭，亲
临现场也无济于事；才使得三联冲床的
模具能扯上两年的皮也未解决；才使得
Ｂ型产品改进设计后减利高达几百万元，
无人知晓竟能长达一年多 ......

显然，这种状况必须尽快改变！
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完善运行管理机制
◇ 目的：在企业内部建立起能够自我完
善的运行管理机制。
◇ 我们希望通过一套严格的科学管理程
序和手段，首先提高管理的效能，提高企业对
市场的快速反应能力和提高对客户（广义）的
满意度。强调“小道理服从大道理”、“局部
服从全局”。希望通过这样的一个过程，最终
实现裕华的管理从“人治→法治→无为而治”
的转变与升华。
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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企业经营问题判定与对策原则

VE

不
经
济

企

过盈

业

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客户期望

标 准

奋斗目标

标准 － 现状 = 问题

经
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营

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的

实

不足

际

现

差
距
问
题

严格管理
科学考核

技术攻关

状
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对 “标 准” 的 要 求

◇
绝对没有问题的企业不
存在，除非标准过低，那将没有
意义。
◇
标准也不能定得过高，
否则问题满视野，却根本解决不
了。
◇
标准要适度：不能轻易
达到；但“蹦”一“蹦”，能
“够”得着！

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何 谓 “适 度” ？
我们在掌握这个“度”的
时候，应以是否实现了企业整体的相
对最优（即是否取得了预期的、相对
最佳的效益）作为衡量标准适度与否
的原则。
“相对”的提法，除了符
合马克思主义的哲学思想外，更重要
的是局部与整体关系的“系统论”思
想的体现！
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科 学 的 “适 度” 例 子

适度质量
产品分级

━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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一个有效控制过程的构成要素
核心单元 – 分析加工处理
外部信息

控 制 单 元

（应）严格执行、履行职责
指令

执 行 单 元

被

控

内
部
信
息

实际执行情况信息

取 样 反 馈 单 元

对
象

控 制 过 程
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如何实现有效的控制（1）
研究/参谋

经 营 决 策 层

计划/监督

综

考评

成果

所有
部门
之间
相互
制约

合

管

理

部

门

协调/考评

下序 部 门

考评

上序 成果

职能处室

考评

执行 效果

执行部门

考评

职能服务

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动
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如何实现有效的控制（2）
研究/参谋

综

合

管

计划
对
综
合
部
门
的
考
评
依
据

理
考评

1

综合平衡后的目标

分解落实、执行

对
服
务
部
门
满
意
度
打
分

部

对解决问题的满意度打分

门

2

监督/协调

处理结果

受理解决

相关责任部门
生产经营问题信息反馈单

受影响的反馈部门
2

影响部门指令目标实现的外部问题

1

成果

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动

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如何实现有效的控制（3）
该方法的实施，将通过附
件：《裕华生产经营问题信息管理制
度》予以贯彻、执行。
由于裕华已经通过了
ISO9000认证，其中的质量问题信息
反馈管理，是规范之一。因此，我们
建议该方法及实施细节并入质量体系
规范统一考虑修订、提升。（已经提交裕华
认证办）
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六 项

需要强调的几项职能

1、 对决策层要具有参谋职能。此处包含两层意思：
一是被动参谋，二是主动参谋。
2、 统一计划、组织、指挥、协调、控制的职能。
在企业内部，综合部门必须成为具有绝对权威性的“控
制中心”。该职能是保证它能在企业整体效益上切实向
厂长（经理）负责所必需的职能。对于各部门的“例内”
工作，它是依据企业发展战略和中、长期规划，通过年
（季）度综合计划（含工厂方针目标）的形式下达的。
对于“例外”工作事项的协调、处理、指挥，则是以
“总参谋长”签发的、具有“尚方宝剑”权力的临时指
令下达的，企业内各部门和人员都必须无条件执行，局
部服从全局。因此而影响的各有关部门的原定工作，经
综合部门总体审定、权衡后决定是否推迟、或去消、或
修改。

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需要强调的几项职能
3、 研究“治本达标”之“招数”、提高管理效能
的职能。我们的很多管理者已经习惯于“应该如何”、
“应该怎样”等，但恰恰就没有去考虑：如果被管理者
“没有这样做”，你有无可能发现以及怎样去实行有效
的监督！综合部门研究解决企业管理中的问题，不能只
采取简单的“头痛医头、脚痛医脚”的做法。它是一个
出管理“招数”的部门，它所出的“招数”，应是能
“牵一发而动全身”之“招”、应是能治本达标之
“招”，应能使企业不断自我完善。只有有了这样的
“招数”，企业才能大大地提高对自身的有效控制能力。
4、 企业经营目标的编制和动态管理的职能。这主
要是管理的计划和预测职能，关键是怎样制订出符合企
业实际、适应企业发展和外部环境需要的可行目标。
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需要强调的几项职能
5、 内部管理审计监督职能。运用科学的监察、审
计手段，从企业总体的角度出发，对整个生产经营全过
程进行科学监督，是在国家、集体、个人三者间利益关
系日益被重视的今天，客观上必须赋予综合部门的一个
重要职能。这里应当强调：“审计”不只是一般人意识
中的传统的财务审计，还必须加上日常的、不定期的管
理审计，这种管理审计的重点，包括了检查企业重要管
理制度的落实情况和重要的管理基础数字的审核等内容。

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需要强调的几项职能
6、 组织机构的设计、改革和人员定编的职能。企业管理
工作的改进，往往要伴随机构和人员的适当变动和调整。但从
实际情况看，目前纯粹搞人事工作的部门和人员，大多数对于
企业的转轨变型在客观上对管理机构和人员需求的变化，在认
识上往往存在一定的差距（或称为滞后）。而机构、人员若不
能恰当地变化，则势必要影响到企业目标的实现。建议劳动人
事部门只承担按岗位素质要求配置合适人选的职能；而由综合
部门承担组织机构设计、改革和人员的定编职能。这种分工方
面的改变，目的是使组织机构的设置能真正符合企业的任务目
标原则，以切实起到促进企业经济效益不断提高之作用。
〖说明〗 如果在本次咨询中，裕华能够接受我们关于组建人力资源
开发部的改善建议，届时，我们将对“定岗定编”职能的归属，根据实际情
况重新做适当修订、调整。
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综合管理职能汇总概要
◇
◇
◇
◇
◇

综合平衡中心
指挥协调中心
监督考评中心
综合信息中心
研究诊断中心（决策参谋）

◇ 其他：定岗定编、不管部
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综合部门在企业中的位置
总经理/厂长
副总 / 副厂长

三 总 师

综合管理部
调研诊断

信息中心

协调指挥

各 专 业 处 室 / 车 间

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监督考评

决
策
层
对
上
：
参
谋
执
行

对
下
：
指
挥
调
控

职 执
能 行
层 层

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综合部门位置设计说明
◇ 从结构图看，其最主要的特点是在厂级决策层和
专业职能部门、执行机构之间插入了一个综合管理的层
次。它是在计划中心、信息中心、考核奖惩中心、调研
中心的支持下，成为企业的调控中心和厂长（经理）的
高级参谋部。为了充分发挥其应有的作用，无疑应当赋
予其充分的权力。
◇ 从设计立意讲，与目前企业的实际情况相比较，
是在适当弱化分兵把口的厂级副职的某些直线指挥权；
是在适当弱化专业职能部门的某些权限；而与此同时，
则是在强化辅佐厂长决策、指挥的综合管理部门的权力。
◇ 这样做，旨在改善国有资本为主体的大中型企业
对环境的快速应变能力；提高企业的总体经济效益。
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组织建设的指导思想
◇ 因厂而异、因地制宜；讲求实际、注重
效果
◇ 核心的问题是企业的综合管理有没有一
个实实在在的“核心机构”？组织和人员能否落
实？以及它怎样去统率企业的综合性管理？
◇ 重塑企业的综合管理部门，将是一个很
复杂的系统工程。按前述所定职能方案，立即
“动大手术”，效果不一定理想，企业决策层也
未必能够形成共识而采纳之。这是具有普遍性的
问题。
◇ 为此，我们建议在企管处、认证办、信

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综合管理部门的组织建设
◇ 综合管理部作为裕华的 “不管部” ，将成为裕
华全部综合管理的“核心”部门，成为企业的“总参谋
部”。届时，将真正赋予它握有“尚方宝剑”的“钦差大
臣”权力。
为了平稳过渡和尽快发挥综合管理的效能，我
们建议将综合计划等一些带有综合性的专业工作，交由原
主责部门-计划处负责，适当拓展、摸索就位。同理，质
量检验与试验室的归属，也原则不动，仅将终端检验职能
也划归技术处统一管理。
这样做，从目前而言，可能是一个较好的、且
有很强操作性的改良方案。待今后时机成熟，再逐步对企
业的综合管理体系进行科学改造。届时，质管办将同时具
备质量管理、专职检验、理化试验三项基本职能。

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综合部门的组织机构及主要职能方案

综合管理部
企业管理处
信
息
中
心

IT
中
心

综
合
统
计

规
划
平
衡

质量管理办

研
究
诊
断

督
察
协
调

体
系
内
审

质
量
管
理

质
量
监
察

经营问题
信息管理
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对综合部门的人员素质要求
◇ 综合部门人员，既不能是清一色只懂经济的人，
也不能是清一色只懂技术的人，要二者兼顾考虑、优化组
合。
◇ 对于综合分析、协调控制层人员，要求其：管理
思路清楚；头脑机敏、不僵化、有创造性思维，善于接受
科学的新思想、新思维、新方法；有较强的组织、指挥、
协调能力；干工作既要能“浮”得起来、高瞻远瞩，又要
能“沉”得下去、善于抓“点”实干，有一股“钉子”精
神；既要能听得进不同意见，又要有自己的主见、不随波
逐流；公正、无私、大度、为人坦诚。
◇ 而对于一般职能层人员，则主要应踏实、肯干；
具有一丝不苟的严细作风；有分析归纳能力；有主动精神。
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综合管理的权力特点
◇ 赋予综合管理部门这些必备职能，根本目的是为
了提高企业的整体协调能力，以谋求企业的最佳效益。其
权力虽大，但并不包揽企业管理的一切内容，而是侧重在
总体上协助厂长运筹帷幄、抓住重点；其地位虽在各专业
管理部门之上，但它并不越俎代庖，而主要是为了能控制
各专业管理优化的“度”、着眼于影响企业总体效益的主
要矛盾的解决，为谋求企业整体的相对最优，而去“弹”
好“钢琴”。
◇ 从这个意义上我们可以认为：综合管理是致力于
全面提高企业经济效益的一种重点管理、难点管理，是一
种促使企业总体不断优化的动态管理。综合管理部门是厂
长搞好科学决策，有效地指挥、协调、控制企业各部门工
作的不可或缺的得力助手和参谋部。

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综合管理业务建设概论
◇

大策无形、模式不定

◇

相同的课题、不同的服务

◇ 综合管理不是为“管理”而管理，首
要的是“经营”，必须站在总经理的角度去兼顾
各方的利益实现，最终达到“多赢”
◇ 个人的作用是非常重要的！但综合管理
强调的是部门职能及作用的发挥，而非单纯个人
行为 ◇ 综合管理的强化，更多的是思路的培养。
重点职能是:目标的平衡 & 问题的发现及解决；
着眼点是:对客户的保证和满足 & 对市场的快速
反应。

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思路举例
◇ 从令人头疼的裕华产品质量波动入手，
思考波动的异常和控制的可能性，判定技术、
制造的保证能力；及对策思路（怀疑cp/分级/
检查标准的完善和职能的落实）
◇ 从对客户的承诺入手，查裕华规范中
的重要岗位职能的执行和落实
◇ 从客户满意度入手，调查裕华问题产
生的真正原因，思考有无职能部门能力不足或
“滥用职权”的现象
◇ 围绕着如何打破怪圈去做-要敢于碰
“硬”

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如何打破裕华的怪圈？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

营销到位吗？
什么样算“滞销”？
销售部门

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

波动的实质/0.3%质疑

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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解决质量波动问题的另一对策思路
◇ 据了解：处于波动中的产品，据说全部达到GB，
但就是“客户不满意”时有发生！
对此，我们可否变换一个角度思考：由于
裕华产品的总体质量水平较高，波动的结果使得客户对
裕华不同供货批次的产品质量的评价感觉反差太大。在
裕华暂时（甚至可能相当长一段时期）无法根本克服波
动问题的时候，我们建议：是否可以试行一下：对所有
产品进一步实行企业标准的分级划类：如再将产品分为
“企业一级”、“企业二级”、“企业三级”，甚至更
多级别，并实行“优质优价”。与此同时，我们向客户
销售时，严格、准确记录曾经供货的档次，作为客户关
系管理的一项内容。这样，必将减少质量波动感，提高
客户满意度。

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法治化是必经之路
作坊式生产

机械化生产

新经济时代

经 验 管 理

制 度 管 理

文 化 管 理

人

治

法

进行科学的 企业文化管理
是使企业达到“无为而治”
境地的有效手段！
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治

无 为 而 治

+网络化才可能实现组织
机构的 真正扁平化 ！
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综合管理的指标体系
◇ 进行综合管理，要抓“龙头”指标 ── 总资产报
酬率。
能把企业方方面面的主要工作串起来、能把各主要
经济、技术指标有机联系在一起的指标方可称为“龙头”
指标。按这个标准衡量，企业综合经济效益的“龙头”指
标应当是总资产报酬率。
总资产报酬率 ＝ （ 净利润 ＋ 利息费用 ） ／ 资产总
额（净）

◇ 其他指标：
除“龙头”指标外，综合管理应当关注的指标还有
一些非常重要的指标，如资本保值增值率（是股东们最关心的
指标之一）等，但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中
与“龙头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳

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综合管理的指标体系
◇ 其他指标（续）：
但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中与“龙
头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳在一起
共同构成综合管理的指标体系。
①
②
③
④
⑤

资本保值增值率
工资利润率
销售收入费用率
流动资产周转率
销售利润率

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⑥
⑦
⑧
⑨
⑩

实现利润及占公司总额百分比
销售收入及占公司总额百分比
重大安全事故否决指标
重大质量事故否决指标
龙头指标 + 综合评价

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利润的缺陷
1. 利润是根据一定的会计假设，以权责发生制为核算原则
进行的，因此企业在一定时期内获得的利润，并不代表
企业真正具有现金支付的能力
2. 会计准则具有可伸缩性，企业可在计提折旧、短期投资
跌价准备、坏帐准备、存货跌价损失、长期投资减值准
备等会计政策在制度规定的范围内“自由”选择，企业
在利润管理方面各不相同，因而采取不同的利润管理策
略，选择不同的会计政策

3. 某些情况下，利润表上反映的利润很可观，但企业因没
有现金流入或现金流入较少而在财务上困难重重，即使
利润再高也无法改善企业的财务状况
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现金流量的重要性
通过它可以真实说明和反映企业的盈利
能力、偿债能力、资产的流动性及财务灵活性等。
◇

可以规避因企业利润管理策略及选用不
同会计做账方式，而造成的信息失真。
◇

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现金和现金流量表
◇ 现金流量表中的现金是指库存现金、可以随
时用于支付的存款、现金等价物。其流入或流出，
主要来源于企业的日常经营活动、筹资活动、投资
活动。 现金流量分析重点从这三方面进行。
经营活动的现金流量

现金流量表

投资活动的现金流量
筹资活动的现金流量

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流入

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流出

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现金流量表的构成
经营活动的现金流量：
• 购销商品

筹资活动的现金流量：
• 吸收投资

• 提供和接受劳务

• 发行股票

• 经营性租赁

• 分配利润

• 交纳税款

• 发行债券

• 支付劳动报酬

• 向银行贷款

• 支付经营费用

• 偿还债务

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现金流量表的构成
投资活动的现金流量：
• 购建和外置固定资产
• 购建和外置无形资产
• 取得和收回股权与债权投资

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1、现金净流量结构分析

现金流量结构 =

经营( /投资 /筹资)现金的净流量
企业现金净流量总额

在现金净流量结构中，处于正常经营活
动期间的企业经营活动所获得现金流量占企业现金
净流量的比重较大为好。
◇

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2、现金支付能力分析
企业现金流入-债权性现金流入
现金支付能力 =

经营现金流出+偿还债务本息付现+现
金股利付现+资本支出

它是综合企业的支付项目在剔除债权性
现金流入的情况下，分析企业经营活动、投资活
动等运用资金产生现金流量的能力以及付现的承
受能力。
◇

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3、盈利现金比率分析
经营活动产生的现金流量净值
盈利现金比率 =

净利润

该指标反映了公司净利润之间的比率关
系，即净利润中有多少来自经营活动现金流量作
为保障。一般情况下，该比率越高，表示公司净
利润所受到的现金保障程度越高，从而利润的质
量就越高。
◇

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4、主营收入含金量分析

主营收入含金量 =

销售商品、提供劳务收到的现金
主营业务收入

该指标反映了企业在收付实现制下当
期主营业务收入的资金回笼情况。正常情况下，
主营收入含金量越高，意味着企业的货款回收
越快，流动资金的使用效率越高。
◇

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5、现金流量比率分析
经营活动现金流量
现金流量比率 =

流动负债

该指标用来衡量企业经营活动所产
生的现金流量可以抵偿流动负债的程度。
◇

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量本利分析基础知识（1）
量本利分析基础知识：
◇ 该法将所有的成本费用分为固定成本和变动成本两
大部分；而对于具有半固半变性质的费用（有的称之为
“混合成本”），则通过一定的方法（如：用“结算科目
法”处理准固定费用和准变动费用，如水电费、修理费、
广告宣传费、交际费、节日加班人工费等；用“高低点法”
对历史资料进行变动费率的推算，如设备维修费等；用
“总费用法”对两个时期的销售额和总成本，剔除变动因
素后，用其增量之比计算出变动费用率及个期变动费总额；
用“回归分析法”对一定时期的历史数据，计算出有代表
性的产量和成本的回归直线，再计算混合成本中的固定、
变动成本）将其分解为可用于量本利分析的固定及变动成
本。
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量本利分析基础知识（2）
◇

固定成本：指在一定时期、一定数量范围内，生产数量的变化
基本不影响其总额的成本。（但如果超过一定时期和一定数量，固定成本
仍然要发生变动。）此外，分摊到每一单位产品上的固定成本则随产
量的变化而有所不同（参见下左图示）
◇ 变动成本：成本总额随着业务量的增减而成正比例变化的成本。
例如原材料、计件工资等。 （参见下右图示）

费
用

费
用
固定成本总额
单位产品固
定成本
产/销量
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产/销量
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量本利分析基础知识（3）
◇ 量本利分析可以计算在一定固定成本、变动成本条件下，
各种售价水平所决定的盈亏平衡点（销售额/销售量）
◇ 可以计算固定成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
◇ 可以计算变动成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
费
用

销售收入曲线2

销售收入曲线1

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1
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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（4）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（5）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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经营安全性评价分析
◇ 在对企业的盈亏平衡点分析计算后，还应当通过对经营安
全率的计算，对企业经营的安全性进行评价。
◇
衡点销售额
经营安全率 =
━━━━━━━━━━━━━━━×100%
销售总额
序

计 算 值

经营安全性评价

1

10 % 以下

很 差

2

10 – 15 %

较 差

3

15 – 20 %

一 般

4

25 – 40 %

高

5

40 % 以上

很 高

◇ 评价标准：

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销售总额 － 盈亏平

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量本利分析在经营决策中的应用
“量本利分析”又称为“盈亏平衡点分析”，
有时又简称为“盈亏分析”，在企业短期经营决策中
有着广泛的应用。

短期决策的基本原则
凡是能够提供最高利润的 方案就是最好
的方案，如果产品的固定成本相对稳定，那
么利润的多少取决于边际贡献的大小。
因此边际贡献最大的方案就应当是最佳
方案。
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盈亏分析在经营决策中的应用（1）
例一：增加生产只能选一时，投产哪个产品？
序

分 析 项

目

甲 产 品

乙 产 品

1

可能生产的数量

400

3000

2

销售单价（元）

20.00

2.50

3

单位变动成本

16.00

1.90

4

固定费用

1200.00

方案1： （同甲）
方案2：需增加 300元

5

单位边际贡献额

20.00-16.00=4.00

2.50-1.90=0.60

6

边际贡献总额

4.00*400=1600.00

0.60*3000=1800.00

7

综合效益（方案1）

1600-1200=400.00

1800-1200=600.00

8

综合效益（方案2）

1600-1200=400.00

1800-1500=300.00

方案2 选甲

方案1 选乙

9

结

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论
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盈亏分析在经营决策中的应用（2a）
例二：某种产品是自制，还是外协生产？
━━ 当企业有生产能力时：
序

分 析 项

目

自制

外协生产

1

所需的数量

500

500

2

成本（元）

22

20（单价）

3

单位变动成本（元）

15

20

4

变动总成本（元）

15*500=7500

20*500=10000

5

结

论

应选择自制

实际上，只要自制的变动成本小于外协时，选择自制合算

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盈亏分析在经营决策中的应用（2b）
━━ 若企业生产能力不够： （例：还需增加2000元固定资产）
新增的固定成本
新增固定成本
=
=
临界点产量
外购单价-自制单位变动成本

2000
20-15

= 400（件）

费用

外购范围

自制范围

30000
20000
10000
数量

2000
0

100

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200
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300

400

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500

600

700

800

900
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盈亏分析在经营决策中的应用（3）
例三：亏损产品是否继续生产？
序

分 析 项

目

甲产品

乙产品

丙产品

合计

1

销售收入①

12000

14000

15000

41000

2

变动成本②

6000

8000

11500

25500

3

边际贡献③=①-②

6000

6000

3500

15500

4

固定成本④

3000

3500

4000

10500

5

利润⑤=③-④

3000

2500

-500

5000

假设：丙停产后，固资无法转产其他盈利产品
7

边际贡献③

6000

6000

8

固定成本⑥

3000+2000

3500+2000

=5000

=5500

9

利润⑦=③-⑥

1000

500

10

结 论

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（*若能，则应转产）
/

12000

/

10500

/

1500

只要该产品的变动成本低于售价就应该生产
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盈亏分析在经营决策中的应用（4）
例四：产品如何组合才能使企业效益最大？
◇ 作为生产多品种的企业，高利产品不可能无限度
地生产，因此，结构的优化和品种的搭配，关系到效益的
相对最优！
◇ 决策原则就是在现有条件下尽可能获取最大利润。
即在满足市场需求前提下，尽量生产单位边际贡献高的产
品。
◇ 优化产品结构，需要建立线性规划方程组解决。
而根据品种及约束的复杂程度，大致可分为二类：①两品
种简单约束条件下的优化 ②多品种多种约束条件下的优化。
◇ 对于第①类，可以通过简单的手工计算优化解答；
而对于第②类，则通常需要借助计算机、利用线性规划的
数学方法解决。

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盈亏分析在经营决策中的应用（4a）
例四：产品（两品种多约束）如何组合才能使企业效益最大？
数据见下表。设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

序

分 析 项

目

A产品

B产品

1

单位售价（元）

90

30

2

单位变动成本（元）

70

18

3

单位边际贡献（元）

20

12

4

生产单位产品所需工时

5

产能-约束1 ：甲：1.8 万小时 / 乙：3 万 小时

甲车间（小时）

8

2

乙车间（小时）

4

6

市场需要的数量

约束2a ： 2000

约束2b ： 5000

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盈亏分析在经营决策中的应用（4b）
◇

首先，设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

◇ 其次，建立线性规划方程组：
目标函数方程： Z max = 20x + 12y
根据各种约束条件，建立约束条件方程组：

｛

8x+2y ≤18000
4x+6y ≤30000

◇

计算求解：

x ≤ 2000
y ≤ 5000

｛

（甲车间能力工时约束）
（乙车间能力工时约束）
（A 产品需求约束）
（B 产品需求约束）

x ≤1200 （件）
y ≤4200 （件）

Z max = 20x + 12y = 7.44 万元
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盈亏分析在经营决策中的应用（4c）
y
9000

图 解 法

(0,9000)

8x+2y≤18000
4x+6y ≤30000

｛

1

8000

7000

5000

2

分别令x=0,求y; 再令y=0,求x
共求出四个端点，交点座标即为所求

图解法

6000

1

（0,5000）

4200

(1200,4200)

Z max = 20x + 12y

4000
3000

2

2000
1000
0

1200

(2250,0)

（7500,0）

1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 10000
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x
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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？
客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？

√

客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

√

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

√

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
需新购设备50000元
可用10年，无残值
预计售价 30 元

例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

30000

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

利润

2000

(900,27000)

20000

10000
6300

6300

预计售价
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1186

23
30

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400

800

1200

销售量(件)

1600
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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

√

2000 元

(900,27000)

B：盈利 ！

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

盈亏点销量=6300 /（30-23）
≥ 900（件）
预测量在900件以上即可投产！

利润
30000

A：保本 ！

20000

√

预期利润销量=（6300+2000）
/（30-23）≥ 1186（件）
预测量在1186件以上即可投产！

10000
6300

6300

预计售价
北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

30元
TEL：62178024

1186

23
E-mail：[email protected]

400

800

1200
保本量
(900件)

销售量(件)

1600
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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年-无残值 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备
25000×70%=17500

固定成本（元）

25000
15500

单位变动成本（元/件）

25000÷1000=25

17500 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50-25=25

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620

17875 ÷32.5=550

变动成本（元）

可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

32.5 ×1000-17875=14625

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

15500+2375=17875

TEL：62178024

E-mail：[email protected]

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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备

变动成本（元）

2.5 =1.0材+1.5人 万

2.5万（1-0.3）=1.75万

固定成本（元）

1.55 =0.55折+1.0它 万

1.55万元+2375=17875

单位变动成本（元/件） 2.5万元÷1000件=25 元

1.75万元 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50元-25元=25元

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620件

17875 ÷32.5=550件

年可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

32.5 ×1000-17875=14625

增
利
！

TEL：62178024

E-mail：[email protected]

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企业宏观外部环境分析因素
◇ 政局稳定程度

政治 - 法律因素

◇ 产业政策
◇ 税收政策

◇ 政府补贴、限制等特殊政策

产 业 环 境
技术因素
◇

企 业

经济因素
◇ 宏观经济发展速度（GNP增长率）

重大发明、创新

◇ 新技术

◇ 利率

◇ 新工艺

◇ 失业率

◇ 新材料

◇ 消费者收入水平

社会 - 人文因素

◇ 价格指数（通胀率）
◇ 关税种类和水平

◇ 社会文化

◇ 国际贸易制服方式

◇ 习俗

◇ 贸易壁垒

◇ 社会道德观念
◇ 公众价值观
◇ 职工工作态度、敬业精神
◇ 人口统计特征
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TEL：62178024

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企业微观外部环境分析因素
━━ 产 业 环 境 因 素

◇ 采用不同战略的集团数

产业内部结构分析

◇ 同一战略集团内企业数
◇ 产业竞争的方向和实质
◇ 决定战略集团竞争数量的因素

企 业

企业成功要素分析

产业竞争性分析

◇

◇ 行业内竞争格局

◇

◇ 产品供求关系

◇

◇ 资源紧张程度

◇

竞争对手分析

◇ 与其它行业的关系

◇ 战略目标分析
◇ 战术策略分析
◇ 竞争能力分析

◇ 判断正误分析

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产业竞争性分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（一）

产业竞争性分析

行业内企业竞争格局

现 有 竞 争 者
潜 在 进 入 者

供求关系（产品）
替 代 产 品
资 源 提 供 者
资源供求关系
产 品 购 买 者

与其他行业的关系

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产业内部结构分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（二）

产业内部结构分析

采用不同战略的集团数量

同一战略集团内的企业数量
对同一目标客户的争夺程度
产业竞争的方向和实质 （重要目的）
集团数量及其相对规模
决定产业战略集团之间竞争度的因素
集团间产品的差异化程度
各集团之间的战略差异

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竞争对手分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（三）
竞争对手分析

战略目标分析

核心竞争能力及弱点

战术策略分析

增长能力、永续经营能力

竞争能力分析

判定正误分析

快速反击能力

新产品储备量

适应变化的能力

固定资产能力

持久力

营运资金能力

对自身判断的客观性
对产业及他人的判断正误

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行业内企业成功要素分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（四）

行业内企业成功要素分析

1、

……
……

2、

……
……

3、
……

4、

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企业内部条件分析的部分内容
从企业内部的各个方面判断企业实力对战略的保障度：
◇
◇

企业组织管理水平对实现战略目标的保证能力
企业人力资源满足企业运营及进一步发展的能

◇
◇
◇
◇
应速度
◇
◇

企业财力满足企业运营及进一步扩张的能力
企业资源供应对生产的保障能力
企业研发能力
企业的生产能力，及对市场变化的适应性和反

力

企业营销能力
企业信息搜集、处理、应用能力

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TEL：62178024

E-mail：[email protected]

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裕华与竞争对手差距定量调查分析
效
益

市场
反应

服
务

质
量

价格
优势

成本
优势

品种
线

规
模

品
牌

设
备

管理
水平

机构
精干

融资
能力

安庆
无锡一棉
无锡二棉
德棉
魏桥
淄博二棉
东营

裕华
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TEL：62178024

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企业现状综合分析
目的：SWOT 分析、
寻找生存夹缝

企业现状综合分析内容

A
B

企业现行战略评价
企业输出效果分析

C

企业外部环境分析

D

企业内部条件分析

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TEL：62178024

E-mail：[email protected]

内
部
条
件

外
部
环
境

优

势

S：优势
（Strong)
机

遇

O：机会
（ Opportunity)

劣

势

W：劣势
（ Weak)
威

胁

T：威胁
（ Theat)

Page 132

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附表：直接支持主价值流的岗位
研发

采购

原材料
仓储

市场部

市场部

市场部

生产部

产品研发中心

营销处

营销处

产品开发员5

原料采购员4

原棉化纤
仓库保管员3

成品
仓储

销售

售后
服务

生产部

市场部

市场部

市场部

生产车间

技术处

营销处

营销处

客户服务中心

车间劳资员6

工艺管理员3

成品
仓库保管员9

渠道发展
经理1

主任1

车间计划员6

配棉管理员1

产

生

公关员1
产品销售员9

物资供应处

车间轮班长42

操作管理员2

车间工段长24

皮辊木管
管理员1

销售计划员2

物资采购员7

操作指导工40

生产部

生产部

市场部

技术处

物资供应处

设备管理处

调度中心

计划处

财务处

工艺管理员3

物资管理员1

设备管理员9

生产调度员4

纱计划员1

成本核算员2

配棉管理员1

仓库保管员8

计量管理员1

人力资源部

综合管理部

薪酬管理员3

绩效考核员1

布计划员1
岗位调配员1

培训主管1

信息中心

综合统计员

环境分析员

企管处

企业管理专员

IT技术员

质管办

质量管理员

内审员4

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

TEL：62178024

E-mail：[email protected]

综合统计员2

网络管理员

Page 133


Slide 51

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

企业名称：

山东潍坊裕华纺织集团有限责任公司

强 化 综 合 管 理
提 高 企 业

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TEL：62178024

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Page 1

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引子1- 裕华存在着怪圈吗？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

销售部门

营销到位吗？

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

TEL：62178024

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引子2- 电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒
谁承担应负的
经济责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不了了之？

扯皮怪圈

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？？？

原棉问题 / 其他
<0.3% ？

？

企
业
承
担
损
失
！

分 析

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

拒绝 / 适当补偿
TEL：62178024

E-mail：[email protected]

Page 3

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引子2-

电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒

？

谁承担应负的
经济责任责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不是不想管！
不了了之？
技术制约？
体制制约？
扯皮怪圈
？？？
能力制约？
责任心？
原棉问题 / 其他
……
<0.3% ？

70% 以上属于
管理问题！
分 析

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

企
业
承
担
损
失
！

拒绝 / 适当补偿
TEL：62178024

E-mail：[email protected]

Page 4

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引子3- “该你们管吗”？

有人问：“那些事该你们管吗？”
质监处人员/气流纺质量问题/工序能力保证/电清
引发的报酬问题/防暑降温问题/销售问题/

→ 客户满意/市场反应速度/ 如何
解决问题-思路/思维方式-逆向、换位、成功要素、
症结点/

━ 不管部 能否名实相符 ？！
巨大的压力：裕华要效果！
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我们不能袖手旁观！
裕华面临着一个严重威胁生存的棘手
问题：质量波动问题。
但据观察，我们认为：目前裕华自身
要想较好解决，确实有相当难度。
在这种情况下，我们不能无视这个问
题，否则，综合部门的作用及其使命将难以体
现。我们的介入，就是为了做一个范例，提供
一种思路：如何抓住企业的主要问题，给予突
破解决。希望对裕华能够有所启迪和帮助。
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一、综合管理概述
本模式旨在解决以国有资本为
主体的大中型企业如何完善内部经营管理、
改进整体协调能力、提高企业经济效益的
问题。
该模式 ━━ 我们称之为
“强化综合管理，提高企业效益” 的模
式。
该模式从构思、提出到逐步深
化，已 经有近二十年的企业管理实践，

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TEL：62178024

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综合管理及由来
◇ 企业的 “综合管理” 是相对于

“专业管理” 而言的一种管理。
“综合管理” 的提法，是在企业
被推向市场以后逐渐时兴起来的。
◇

“综合管理”是针对以直线职能
制为主要组织结构形式的企业，以解决通常所
存在的决策迟缓、效率低下、扯皮推诿严重、
高层决策人易于陷入日常事务之中等问题为主
要使命的一项特殊的“专业管理”。
◇

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市场经济大潮中的国资企业表现

在市场经济的大潮中

扬帆远航、乘风破浪
相当多的企业

大中型

国 资 为主 企 业
的 不 同 表 现

跌跌撞撞、不大适应
不幸牺牲、折戟沉沙

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原因的质疑与反思
“船大难掉头”？

同 样 的
市场经济环境

“人种差异”？
病 ？！
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原因的质疑与反思
同样的 市场经济环境

外部宏观条件确实是
影响企业经营绩效的十分
重要的原因

外部宏观条件
起 决定性 作用？
因此，我们必须时刻
关注着行业动态！
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TEL：62178024

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但当外部宏观条件成
为决定性的因素时，影
响必然要波及到整个
行业乃至全社会！
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原因的质疑与反思

同样严峻的 宏观条件

为什么：有的企业
束手无策、应对不力？

为什么：有的企业
处乱不惊、化险为夷？
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微观企业自身的
经营管理水平
是 决定性 因素！

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几个耐人寻味的真实例子（1）
◇ 销售竞争十分激烈的某产品，业务员遇
到一个机遇：需方提出希望以每吨 2.1 万元的
价格月供40吨，由于企业规定的下限价格为 2.2
万元，业务员只能请示厂里决策。首先，经销处
长说：“做不了主，得请财务处核算。”财务处
答复的结果是：“不能低于 2.2 万元，否则赔
本！”交易洽谈只能终止。 事后，主管销售的
副总经理电传指示：“2.1万元可以成交！”但
时间已经过了三天。此时，该产品的价格已经跌
落到 1.85 万元。
结果，一个可能的销售机会失去了。

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几个耐人寻味的真实例子（2）
裕华气流纺的产品质量问题：
◇ 5.16-5.23期间生产的17.3吨的气流纺
纱因客户反映的质量问题而搁置压库。其实自
今年3-4月以来，客户就以“强力低”、“竹节、
棉结”等问题频繁进行质量反馈。但始终未能
解决。
◇ 经查：多数人员倾向于：配棉和工艺
排风是其中的两大主要问题。
◇ 但关于各头工艺排杂负压的最低要求，
却未查到标准工艺技术参数规定及经验值。
据悉：问题仍然谁也没说清，只能不了了之。
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几个耐人寻味的真实例子（3）
◇ 质监处的缺员问题迟迟未得解决说明了什么？
◇ 裕华在处理过程控制与终端检验的职能和人员分家时，不慎
导致质检处的职能人员缺位，正常的职能履行和工作秩序受到冲击
和影响。
◇ 问题5月份已经 暴露，内审已经作为 “严重不合格”项责令
整改，但时至6月19日仍未予以解决。

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几个耐人寻味的真实例子（4）
◇ 2001.06.30 晚培训结束后毕总将有关
人员留下召开了一个紧急会议：布置对有关车
间工人的防暑降温工作落实问题。
北京地区的正常防暑降温日期，一般
为每年的6.15-9.15，通常6月初就会全部准备
就绪。但不知裕华为什么到了6.30竟然还未落
实？！而且还要让总经理亲自发现和布置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？到底是哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？

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几个耐人寻味的真实例子（5）
◇ 北京××总厂得知美国市场急需
一批吊扇，该厂完全具备生产这种吊扇的
技术能力和生产能力。本来，这是一笔很
好的买卖，合同也已经签订，全厂上下一
通忙活。
但后来却仅仅因为延误交货期，
错过了美国市场上市的最佳时机，外商不
要了，而国内吊扇市场当时又不景气。结
果，产品全部砸在自己手中。
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几个耐人寻味的真实例子（6）
◇ ××厂的技改项目 ── 两条三联冲床流水
线按期完工并圆满通过了验收，技改奖金也早已发至
有关人员手中。但时过两年，这两条流水线仍然只是
静卧在该厂的××分厂摆样子，根本没有投入正常生
产。
本来，这项改造既能提高工作效率和冲
片质量，又可大大减轻工人的劳动强度，同时有效提
高了操作安全性。但一举三得的好事为什么竟会遭此
冷遇呢？
原来，只是因为没有备份模具！而备份
模具的生产在该厂已经扯了两年的皮也未能协调解决
好。结果，两条几十万元的流水线就这样白白“趴”
了两年多的时间。

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TEL：62178024

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几个耐人寻味的真实例子（7）
◇ 某管理水平被公认为比较高的一全国著
名的大型企业，对某Ｂ型产品进行了设计改进，
致使单台成本大幅度增加（＋４１％）。
然而问题严重的是：设计改动造成单
台成本大幅度增加，不仅售价没有相应调整，而
且上至主管领导，下至主要职能部门均不知道，
最后还是被总经理亲自发现并责令追查。
结果，当年销售７５台，使企业损失
２１７万元、第二年销售了２０５台，净损失６
００万元。
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“板 子” 该 打 谁 ？（1）

几 点 疑 问：对于产品销售机会的丧失
◇ 经销处长有无一定幅度的定价决策权？
他若无法拍板决策，首先应当请示谁？
◇ 涉及销售的重要信息，传递、审批程序
究竟是什么？有无时限要求？
◇ 企业的价格决策程序是什么？财务处的
成本核算依据什么方法？是否能够适应企业的
经营决策需要？谁来审核、把关？
◇ 经销业务人员的定价权限有多大？
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“板 子” 该 打 谁 ？（2）
◇ 气流纺的产品质量问题说明了什么？
◇ 自今年3-4月以来，客户就以“强力低”、
“竹节、棉结”等问题频繁进行质量反馈，但始终未能
予以解决。
反应这样慢是否问题？若是，究竟是质保体
系出了问题？还是技术（抑或设备）能力问题？是技术
本身的难度制约问题还是体制、观念、责任心等管理问
题？
◇ 机台工艺排风，各头之间的排杂管负压相差4
倍以上（50/12mm水柱），对产品质量究竟有无影响？
◇ 对工艺排风的风量、风压及各头的排杂管负压
值，从工艺技术标准来讲，应当不应当有明确的最低规
定？若应当有，谁应当必须掌握？标准数据来源于何处，

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“板 子” 该 打 谁 ？（3）
对于质监处缺员问题：
◇ 是否可以允许取消对于纱的终端检验？质
监处对于纱的外观、重量的专职终端抽检有无必要？
◇ 布的抽检率8%有无必要？当专职检验人员
不足时，可否降低到GB（5%）？若允许降低，应当
履行什么样的程序？若不允许，缺员问题如何解决？
◇ 问题没有得到及时解决，谁应当承担主要
责任？认证办的职权有多大，如何能够履行其职责？
◇ 企业各处冗员很多，为何事关裕华对客户
的基本承诺能否兑现的岗位配备人员这么慢、这么
难？
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“板 子” 该 打 谁 ？（4）
◇ 车间工人的防暑降温工作未落实问题，
谁应当承担主要责任？为什么到了6.30竟然还
未落实？！而且还要让总经理亲自发现和布
置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？
到底哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？
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“板 子” 该 打 谁 ？（5）
◇吊扇生产误了期，第一“板子”打在生产
部门头上，他们申辩道：“是因为××材料未能
按时进货。”。
第二“板子”打在供应部门头上，他
们则说：“这种材料在市场上十分紧俏，我们能
买到就很不错了！ 再说，年初时有货，我们想
先储备一点儿，可财务老说没钱，一直不让……”
下一“板子”要打到财务部门头上，
看来是枉然的：“咱们厂已经占用了那么多资金，
回款又不畅，你让我们上哪儿再去变钱？！”
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“板 子” 该 打 谁 ？（6）

◇
三联冲床的备份模具
问题，根本就没有作为问题被总
厂追究！

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“板 子” 该 打 谁 ？（7A）
◇ Ｂ型产品改进设计、成本剧增、
售价却纹丝未动，第一“板子”打在销售
部门身上 ━━ 他们说：“Ｂ型产品一直
就是这个价格，你改进设计、增加了成本，
谁来告诉我们了？！”。
二“板”打到财务部门身上，成
本核算员连连“喊冤叫屈”：“过去咱们
厂才几个品种，现在翻了多少番！就我一
个人搞成本核算，我哪儿还有时间顾得上
去搞分析？！”。

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“板 子” 该 打 谁 ？（7B）
◇ 再问成本计划员，则说：“技术
部门改进Ｂ型产品设计，没有通知过我
们”。查技术部门图纸发放范围表，电器
零件汇总表的发放对象中确实没有财务部
门。三“板”又打到技术部门头上，他们
则说：“整顿图纸发放范围时，财务部门
有人在场，并未提出过异议！再说，Ｂ型
产品改进设计，是厂领导拍的板、下的指
令，我们就把技术关，至于成本问题，我
们可没法管！”

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各有各的“理”，就是企业没有理！
技术部门

制造部门

配棉不好

质量不好

究竟有多少问题源自配棉？
其他工艺管理与控制有无问题？

供应部门

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问题分类/比重/？

资金配置有无问题？

原料供应问题

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销售部门

产
品
滞
销

流动资金不足
财务部门

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无可奈何花落去！

… …
重“板子”显然是谁也挨不

上了！
这个结局，大凡在以国有
资本为主体的企业中呆过一段时间
的人，可能早就料到了。对此，恐
怕谁都不满意，但谁都又感到奈何
不得 ── 想不出有什么好办法来
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三、原 因 浅 析 概 述
◇ 前述问题表明：我们企业目前普遍实行的管理
模式和管理方法肯定存在着重大缺陷。这种缺陷大体可
分为两类：
◇ 一种是设计上的缺陷，属先天性的缺陷，它受
到体制、管理理论和管理实践的制约。企业被推向市场
后，其体制、管理模式和方法滞后这种变化，主要即属
于此。
◇ 另一种则属于执行性的缺陷，是执行不到位、或
执行走样儿造成的。它由运行机制、人员素质问题、监
控考核不力、审计监督方法不当 等所导致。

◇ 企业由于这些缺陷的存在，致使企业对外部环境
的适应性下降、整体协调能力恶化、经济效益不理想。
下面试作分解剖析。

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运行管理机制存在问题
正象绝对健康的人几乎不存在
一样，绝对没有问题的企业也是几乎不存
在的，差别只在于问题有大有小。
其实，企业有了问题并不可怕，
关键在于企业的内部是否具有一种能不断
发现问题，进而解决问题的自我完善的运
行管理机制。该种机制若用流程图示意，
则是下面的一种循环：
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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什 么 是 “问 题” ？

标 准

－

现 状

企

=

问 题
业

◇ “标准”：为确保任务的完成和工作质量的达标而提出的基本要求或规范。

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什 么 是 “标 准” ？
◇ 标准：是一种要求或规范。是对
技术、工艺、工作、任务及涉及到的人机
料法环等诸要素应当达到的水平的描述与
规定。
例如，涉及质量管理的部分标准有：
技术质量
客户期望值
检验标准

特殊标准
质量责任
奖罚标准

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质量问题
分类标准

设备工模
计量保证标准

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机制正常运行所需基本条件
◇ 第一、管理信息渠道必须畅通。
◇ 第二、要形成一个内部相互监督的
合理闭环
◇ 第三、要形成一种有形/无形的强制
性压力，使得责任有人负、事事有人管
◇ 第四、关键部门的人员要有足够的
解决问题的能力素质
◇ 第五、要有一套科学的管理方法作
指导
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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第一、管理信息渠道不畅。企业发生了
问题，专业职能部门处理不当，导致已经影响
了企业正常的生产经营活动，可是主要决策人
和综合管理部门从正常渠道却往往得不到及时
的信息。
◇ 第二、企业内部推诿、扯皮现象严重，
但无人能管。企业发生问题，尤其是基层发生
问题，常常找不到受理部门和人员；有时，即
使找到了，问题也迟迟得不到解决、责任难落
实。

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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第三、 “老好人”思想严重，很多
人不愿意“告状”，任凭问题“肆虐”。原
因大体有三：一是怕“状”告不下来 ── 白
耽误功夫；二是怕“告状”得罪人 ── 遭
人报复，导致以后“穿小鞋”；三是自己也有
“短”儿，怕“告状”的结果是 ── “搬起
石头砸自己的脚”。

◇ 第四、严格追究违规的，鲜见。企业
现行的管理制度中对企业人员的行为规范大都
有明确规定，但对违规者能及时发现并严格追
究的（只要不是极为严重），却不多见。

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运行机制存在问题的种种表现

◇ 第五、目标制订得不尽合理。以
至于或经营计划总实现不好、问题过多、
解决不了；或计划都能完成、没什么“问
题”，但就是企业效益总难令人满意。
◇ 第六、综合部门普遍不具备“管
理核心”的足够职能和权利。不能对各部
门的工作质量实行及时、有效的监督和考
核。
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宏观环境的变化及对企业的要求
我国宏观经济体制的改革、企业
被推向市场，导致企业必须转到以 提高经
济效益为中心的轨道上来。
而国家给企业“松绑”的结果，
则迫使企业必须直面激烈竞争、满足客户需
求、快速适应市场、自主经营决策、提高经
济效益；自觉地去适应市场需要的变化、不
断优化产品结构、以使产品适销对路、物美
价廉、客户满意、企业具有竞争力。
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“寻找生存夹缝” 首要而紧迫
为此，以产品（市场）决策为核心的
企业发展战略的动态管理就成为了企业经营管理
的现实问题和重点之一。企业必须根据企业自身
的特点（相比于对手的优、劣势）去适应市场、适应竞
争。
这样，企业就必须很好地去掌握外部
环境（包括国家政策、市场需求、竞争对手、供
应商、协作伙伴等）的变化，认真分析它对自身
经营活动的影响。企业的经营决策不仅要考虑
“今天”的生存，更重要的是还必须着眼于“明
天”的发展。这无疑是市场经济对企业提出的新
的管理课题。

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不适应市场经济提出的课题
目前我们的多数企业（包括很多被公
认为相当不错的企业）对此却表现出来五个主要
方面的不适应：
第一，目标确定。不善于通过对
企业内部条件和外部环境的科学分析去合理
建立、修订自身的经营目标，特别是中、长
期的战略目标。
第二，问题诊断。不善于经常自
我诊断影响企业健康发展的主要问题点。
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不适应市场经济提出的课题
第三，短期经营决策。例如价格
决策、品种决策等。
第四，不善于处理由于内部经济
利益关系而导致的某些棘手问题。（例如质
量扯皮问题、虚盈实亏问题、管理基础数据
不实问题、重大项目内部协调不力等问题），
往往无良策应对、迟解决不了。
第五，体制、观念制约。例如产
权与员工身份问题；竞争与危机意识、服务
意识等。

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“不适应”的点滴表现
上述五个主要方面的不适应问题，
综合反映了：目前我国工业企业的管理，普
遍不大适应企业转轨变型需要的现状。
这些不适应，还会有种种表现，
反映在企业经营的大大小小、方方面面。
例如：对某些信息的反应……
又如：产品的价格决策方法……
诸如此类，不一而足……
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谁在分析、利用有用的信息
◇ 《信息快讯》143期（2001.6.16）报道：
8、“…… 今年一季度，我国纺织工业产销率比
去年同期下降 1.81% ，产成品资金比去年同期增加14.72% ，有
的企业成品库存多达两个月……”

◇ 这是一条反映纺织行业一季度水平的
信息
我不知在座的裕华各位，凡能看到信息中
心庄主任摘编的这条信息时，有何想法？我很想知道：
有哪个部门、哪位负责人会“浮想联翩”，会比照裕
华去思索、对比、分析某些问题？
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如何分析、利用有用的信息
◇

面对这条信息，我们应当很自然地想到：
“裕华一季度的产销率究竟是多少？与行业平均水

平±？”
根据我们现成的数据 `00: 97.04%;

`01(1-4月):

88.03%（-9.28%）

“裕华同期的成品库存是多少？与行业平均水平
±？”
根据我们现成的数据 `00: 1406万元;

`01(1-4月):

1886万元(+34.14%)

“裕华的库存是月平均产量的多少倍？”
纱：500吨/1200吨=0.42个月 布：144万米/140万米
=1.03个月

◇
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我们继而又会想到：
“在销售淡季，相当于两个月产量的库存量，究竟

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裕华的价格决策方法颇值得商榷
◇ 裕华的价格决策主要依据财务处的完全成
本核算数据，这种做法在激烈的市场竞争中，能否
用于科学的经营决策，是颇值得商榷的！
◇ 在计划经济环境中，在完全成本的基础上，
利用“成本加成”的方法进行产品销售的定价，是
可以的。但在激烈的竞争中，在多变的因素环境中，
这种方法却极可能会导致经营决策的重大失误。

◇ 边际贡献与量本利分析应是经营决策的重
要依据和方法。价格决策若不考虑规模（产销量）、
固定及变动成本的影响，绝对是存在严重问题的！
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量本利相关因素图示
盈亏平衡点绝非一成不变！
它将受到多因素影响！
费
用

盈利区

。

盈亏平衡点销收

=

盈亏平衡点

（变动成本曲线）

+
（固定成本总额）

Q2

0

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盈亏平衡点销量

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产/销量

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销售单价变动的影响
售价变动，未
必亏损！

提高售价
如加强研发、改变产品结构；
加强分类、经济供货；特色
服务、争取客户；加强营销、
选准对象…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

。

盈亏平衡点销收1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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变动成本变动的影响
降低单位变动成本
如强化成本核算与
控制、节约降耗；
减少冗员、提高工
效；改变…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2

。

盈亏平衡点销收2

。

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

盈利区1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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固定费用总额变动的影响
降低固定总额
如改制-债砖股-息
变利；剥离不良资
产；剥离非生产性
机构；减员增效…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

。

。

盈利区1

（固定成本总额2）
（固定成本总额1）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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边际贡献与定价决策
◇ 完全成本意义上的“亏本”生意，一定就
不能做吗？首先可以肯定地说：非也！
◇ 边际贡献与量本利分析是经营决策的重要
依据和方法，在企业的短期经营决策中有广泛应用。
◇ 边际贡献的概念：
产品边际贡献

＝

产品销售收入

－

产品变动成本

边际贡献总额

＝

单位边际贡献

×

销 售 量

＝

边际贡献总额

－

固定成本总额

利
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润
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量本利分析与短期经营决策
量本利分析在企业短期经营决策中有广泛的应用：
◇ 选择增产哪一个产品品种？
◇ 决定产品是“自制”还是“外包”？
◇ 决定亏损产品是否继续生产？
◇ 什么样的产品组合效益最好？
◇ 客户要求对不同产品有不同幅度的降价，
降价幅度大的产品定单可否接受？
◇ 某特定新产品是否投产的决策？
◇ 为增产申请购置某生产设备是否可以批准？
具体内容详见第《四、4、（E）》部分
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适度质量与质量控制的有效性
━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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适度质量与质量控制的有效性
◇
处于控制状态的工序，所有产品
质量的结果分布符合正态分布规律。
◇
μ±3σ
“6σ原则”）

（又被称为

其中：μ（平均值） σ（标准差）

可涵盖 99.73% 的范围（确保不良品率低于
0.3%）
若：μ±2σ：涵盖范围 95.5%
μ±1σ：涵盖范围 68.3%
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* 质量控制与管理的基本理论之一。

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对裕华工序质量控制的质疑
◇
如果 裕华的关主工序确实处于控制状
态，则产品不合格品数量不应当>0.27%
。
但根据观察了解，问题数据大约远超
过上述比例。若观察了解属实，则意味着一些
关键工序并未处于有效的控制状态。
我们询问“主要重点工序的能力指
数的实际值究竟能达到多少？”没有获得令人
信服的满意答复。 因此，我们认为：重点工
序的能力指数是否达标，十分令人怀疑，应当
给予审核！
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强化综合管理、解决适应问题

要解决这些问题，实质上
就是要教会企业：如何在日趋激烈的
市场竞争中，对自身实施有效的动态
管理。
这项管理，就其具体内容
而言，属于企业综合管理的基本范畴，
是目前企业通过强化任何其它专项管
理都难以全面胜任的！

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行政领导班子中的管理职能缺位
◇ 现代经营，客观要求应当建立
与完善决策参谋职能、设立“参谋总长”
职位。
（经营如同作战，一定要有强有力的参谋部作支持！）

◇ 班子结构形式多样（“一正多副”、
“一长三师”、“一正多副加三师”等）。但却无人被
明确赋予“辅佐厂长统率全局、运筹帷
幄、搞好技术－经济工作最佳配合与协
调的高级助手和参谋总长的职能”

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行政领导班子中的管理职能缺位

◇ “存在决定意识” ━ 副职分兵
把口，部门立场突出。
即使将正主管某一方面专业
工作的副职同时委以“辅佐统率全局”
的重任，仍然难以“高屋建瓴、运筹帷
幄”。（例如fd-ISO9000的“管代”由主管生产或技术的副
总担任，……）

◇ “都负责”的结果是“都不负
责”！-无主责！
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综合管理职能欠缺（1）
◇ 第一、综合部门普遍未能在制
订企业经营目标方面成为决策者的得力
参谋。其原因主要有：
① 未认识到 “信息”早已成为四大要素
（人、财、物、信息）之一。
② 决策层往往没有认识到应当有专门的人
员经常去对企业内部条件和外部环境的相关内容进行
科学的分析、应当对企业的经营状况进行定期的诊断；
没有认识到信息的获取和处理同样需要资金的支持。
③ 很多人不知道究竟应当如何从事信息工
作。

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综合管理职能欠缺（2）
◇ 第二、综合部门普遍没有把咨
询诊断工作作为自己的主要工作之一。
诊断工作对企业的“保键”和管理的
完善有着重要的作用，是企业“参谋部”重要的
参谋职能之一。其最大的特点是它的逆向思维方
式，即是从管理的输出效果看问题，从管理的环
节找原因，进而提出改善建议和方案。这项工作
就象医生给病人看病，目的明确、重点突出。当
然，它需要“医生” 有丰富的经验、较高的理论
和很高的技巧。
既有认识问题，又有素质问题。

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综合管理职能欠缺（3A）
◇ 第三、综合部门在研究建立企
业内部自我完善的运行机制方面普遍未
能充分发挥有效的作用。
这里既有自身能力和素质问题，又有
它的职能、职责及权限方面的问题。
① 对子系统的发展和优化，掌握不
住适宜的度；而对确定“度”的原则 ── 应是
企业综合经济效益的提高、应是企业整体的相对
最优，则多数人对此尚缺乏足够的认识。
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综合管理职能欠缺（3B）
② 权力权威不足。综合管理部门横
向协调、指挥、控制的权力不够，在企业内部各
部门中尚缺乏必需的权威。
③ 多数综合管理部门人员的素质尚
存在一定问题，事实上难以较好胜任综合平衡的
工作。而不清楚究竟怎样才算、以及怎样才能提
高企业的整体效益，则更是带有普遍性的问题。
④ 职、责、权、利不统一。

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结 论
◇ 因此，我认为正是由于上述种
种原因，才使得吊扇生产眼看就要误期，
甚至主管领导睡不着觉、吃不下饭，亲
临现场也无济于事；才使得三联冲床的
模具能扯上两年的皮也未解决；才使得
Ｂ型产品改进设计后减利高达几百万元，
无人知晓竟能长达一年多 ......

显然，这种状况必须尽快改变！
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完善运行管理机制
◇ 目的：在企业内部建立起能够自我完
善的运行管理机制。
◇ 我们希望通过一套严格的科学管理程
序和手段，首先提高管理的效能，提高企业对
市场的快速反应能力和提高对客户（广义）的
满意度。强调“小道理服从大道理”、“局部
服从全局”。希望通过这样的一个过程，最终
实现裕华的管理从“人治→法治→无为而治”
的转变与升华。
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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企业经营问题判定与对策原则

VE

不
经
济

企

过盈

业

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客户期望

标 准

奋斗目标

标准 － 现状 = 问题

经
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营

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的

实

不足

际

现

差
距
问
题

严格管理
科学考核

技术攻关

状
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对 “标 准” 的 要 求

◇
绝对没有问题的企业不
存在，除非标准过低，那将没有
意义。
◇
标准也不能定得过高，
否则问题满视野，却根本解决不
了。
◇
标准要适度：不能轻易
达到；但“蹦”一“蹦”，能
“够”得着！

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何 谓 “适 度” ？
我们在掌握这个“度”的
时候，应以是否实现了企业整体的相
对最优（即是否取得了预期的、相对
最佳的效益）作为衡量标准适度与否
的原则。
“相对”的提法，除了符
合马克思主义的哲学思想外，更重要
的是局部与整体关系的“系统论”思
想的体现！
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科 学 的 “适 度” 例 子

适度质量
产品分级

━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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一个有效控制过程的构成要素
核心单元 – 分析加工处理
外部信息

控 制 单 元

（应）严格执行、履行职责
指令

执 行 单 元

被

控

内
部
信
息

实际执行情况信息

取 样 反 馈 单 元

对
象

控 制 过 程
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如何实现有效的控制（1）
研究/参谋

经 营 决 策 层

计划/监督

综

考评

成果

所有
部门
之间
相互
制约

合

管

理

部

门

协调/考评

下序 部 门

考评

上序 成果

职能处室

考评

执行 效果

执行部门

考评

职能服务

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动
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如何实现有效的控制（2）
研究/参谋

综

合

管

计划
对
综
合
部
门
的
考
评
依
据

理
考评

1

综合平衡后的目标

分解落实、执行

对
服
务
部
门
满
意
度
打
分

部

对解决问题的满意度打分

门

2

监督/协调

处理结果

受理解决

相关责任部门
生产经营问题信息反馈单

受影响的反馈部门
2

影响部门指令目标实现的外部问题

1

成果

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动

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如何实现有效的控制（3）
该方法的实施，将通过附
件：《裕华生产经营问题信息管理制
度》予以贯彻、执行。
由于裕华已经通过了
ISO9000认证，其中的质量问题信息
反馈管理，是规范之一。因此，我们
建议该方法及实施细节并入质量体系
规范统一考虑修订、提升。（已经提交裕华
认证办）
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六 项

需要强调的几项职能

1、 对决策层要具有参谋职能。此处包含两层意思：
一是被动参谋，二是主动参谋。
2、 统一计划、组织、指挥、协调、控制的职能。
在企业内部，综合部门必须成为具有绝对权威性的“控
制中心”。该职能是保证它能在企业整体效益上切实向
厂长（经理）负责所必需的职能。对于各部门的“例内”
工作，它是依据企业发展战略和中、长期规划，通过年
（季）度综合计划（含工厂方针目标）的形式下达的。
对于“例外”工作事项的协调、处理、指挥，则是以
“总参谋长”签发的、具有“尚方宝剑”权力的临时指
令下达的，企业内各部门和人员都必须无条件执行，局
部服从全局。因此而影响的各有关部门的原定工作，经
综合部门总体审定、权衡后决定是否推迟、或去消、或
修改。

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需要强调的几项职能
3、 研究“治本达标”之“招数”、提高管理效能
的职能。我们的很多管理者已经习惯于“应该如何”、
“应该怎样”等，但恰恰就没有去考虑：如果被管理者
“没有这样做”，你有无可能发现以及怎样去实行有效
的监督！综合部门研究解决企业管理中的问题，不能只
采取简单的“头痛医头、脚痛医脚”的做法。它是一个
出管理“招数”的部门，它所出的“招数”，应是能
“牵一发而动全身”之“招”、应是能治本达标之
“招”，应能使企业不断自我完善。只有有了这样的
“招数”，企业才能大大地提高对自身的有效控制能力。
4、 企业经营目标的编制和动态管理的职能。这主
要是管理的计划和预测职能，关键是怎样制订出符合企
业实际、适应企业发展和外部环境需要的可行目标。
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需要强调的几项职能
5、 内部管理审计监督职能。运用科学的监察、审
计手段，从企业总体的角度出发，对整个生产经营全过
程进行科学监督，是在国家、集体、个人三者间利益关
系日益被重视的今天，客观上必须赋予综合部门的一个
重要职能。这里应当强调：“审计”不只是一般人意识
中的传统的财务审计，还必须加上日常的、不定期的管
理审计，这种管理审计的重点，包括了检查企业重要管
理制度的落实情况和重要的管理基础数字的审核等内容。

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需要强调的几项职能
6、 组织机构的设计、改革和人员定编的职能。企业管理
工作的改进，往往要伴随机构和人员的适当变动和调整。但从
实际情况看，目前纯粹搞人事工作的部门和人员，大多数对于
企业的转轨变型在客观上对管理机构和人员需求的变化，在认
识上往往存在一定的差距（或称为滞后）。而机构、人员若不
能恰当地变化，则势必要影响到企业目标的实现。建议劳动人
事部门只承担按岗位素质要求配置合适人选的职能；而由综合
部门承担组织机构设计、改革和人员的定编职能。这种分工方
面的改变，目的是使组织机构的设置能真正符合企业的任务目
标原则，以切实起到促进企业经济效益不断提高之作用。
〖说明〗 如果在本次咨询中，裕华能够接受我们关于组建人力资源
开发部的改善建议，届时，我们将对“定岗定编”职能的归属，根据实际情
况重新做适当修订、调整。
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综合管理职能汇总概要
◇
◇
◇
◇
◇

综合平衡中心
指挥协调中心
监督考评中心
综合信息中心
研究诊断中心（决策参谋）

◇ 其他：定岗定编、不管部
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综合部门在企业中的位置
总经理/厂长
副总 / 副厂长

三 总 师

综合管理部
调研诊断

信息中心

协调指挥

各 专 业 处 室 / 车 间

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监督考评

决
策
层
对
上
：
参
谋
执
行

对
下
：
指
挥
调
控

职 执
能 行
层 层

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综合部门位置设计说明
◇ 从结构图看，其最主要的特点是在厂级决策层和
专业职能部门、执行机构之间插入了一个综合管理的层
次。它是在计划中心、信息中心、考核奖惩中心、调研
中心的支持下，成为企业的调控中心和厂长（经理）的
高级参谋部。为了充分发挥其应有的作用，无疑应当赋
予其充分的权力。
◇ 从设计立意讲，与目前企业的实际情况相比较，
是在适当弱化分兵把口的厂级副职的某些直线指挥权；
是在适当弱化专业职能部门的某些权限；而与此同时，
则是在强化辅佐厂长决策、指挥的综合管理部门的权力。
◇ 这样做，旨在改善国有资本为主体的大中型企业
对环境的快速应变能力；提高企业的总体经济效益。
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组织建设的指导思想
◇ 因厂而异、因地制宜；讲求实际、注重
效果
◇ 核心的问题是企业的综合管理有没有一
个实实在在的“核心机构”？组织和人员能否落
实？以及它怎样去统率企业的综合性管理？
◇ 重塑企业的综合管理部门，将是一个很
复杂的系统工程。按前述所定职能方案，立即
“动大手术”，效果不一定理想，企业决策层也
未必能够形成共识而采纳之。这是具有普遍性的
问题。
◇ 为此，我们建议在企管处、认证办、信

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综合管理部门的组织建设
◇ 综合管理部作为裕华的 “不管部” ，将成为裕
华全部综合管理的“核心”部门，成为企业的“总参谋
部”。届时，将真正赋予它握有“尚方宝剑”的“钦差大
臣”权力。
为了平稳过渡和尽快发挥综合管理的效能，我
们建议将综合计划等一些带有综合性的专业工作，交由原
主责部门-计划处负责，适当拓展、摸索就位。同理，质
量检验与试验室的归属，也原则不动，仅将终端检验职能
也划归技术处统一管理。
这样做，从目前而言，可能是一个较好的、且
有很强操作性的改良方案。待今后时机成熟，再逐步对企
业的综合管理体系进行科学改造。届时，质管办将同时具
备质量管理、专职检验、理化试验三项基本职能。

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综合部门的组织机构及主要职能方案

综合管理部
企业管理处
信
息
中
心

IT
中
心

综
合
统
计

规
划
平
衡

质量管理办

研
究
诊
断

督
察
协
调

体
系
内
审

质
量
管
理

质
量
监
察

经营问题
信息管理
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对综合部门的人员素质要求
◇ 综合部门人员，既不能是清一色只懂经济的人，
也不能是清一色只懂技术的人，要二者兼顾考虑、优化组
合。
◇ 对于综合分析、协调控制层人员，要求其：管理
思路清楚；头脑机敏、不僵化、有创造性思维，善于接受
科学的新思想、新思维、新方法；有较强的组织、指挥、
协调能力；干工作既要能“浮”得起来、高瞻远瞩，又要
能“沉”得下去、善于抓“点”实干，有一股“钉子”精
神；既要能听得进不同意见，又要有自己的主见、不随波
逐流；公正、无私、大度、为人坦诚。
◇ 而对于一般职能层人员，则主要应踏实、肯干；
具有一丝不苟的严细作风；有分析归纳能力；有主动精神。
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综合管理的权力特点
◇ 赋予综合管理部门这些必备职能，根本目的是为
了提高企业的整体协调能力，以谋求企业的最佳效益。其
权力虽大，但并不包揽企业管理的一切内容，而是侧重在
总体上协助厂长运筹帷幄、抓住重点；其地位虽在各专业
管理部门之上，但它并不越俎代庖，而主要是为了能控制
各专业管理优化的“度”、着眼于影响企业总体效益的主
要矛盾的解决，为谋求企业整体的相对最优，而去“弹”
好“钢琴”。
◇ 从这个意义上我们可以认为：综合管理是致力于
全面提高企业经济效益的一种重点管理、难点管理，是一
种促使企业总体不断优化的动态管理。综合管理部门是厂
长搞好科学决策，有效地指挥、协调、控制企业各部门工
作的不可或缺的得力助手和参谋部。

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综合管理业务建设概论
◇

大策无形、模式不定

◇

相同的课题、不同的服务

◇ 综合管理不是为“管理”而管理，首
要的是“经营”，必须站在总经理的角度去兼顾
各方的利益实现，最终达到“多赢”
◇ 个人的作用是非常重要的！但综合管理
强调的是部门职能及作用的发挥，而非单纯个人
行为 ◇ 综合管理的强化，更多的是思路的培养。
重点职能是:目标的平衡 & 问题的发现及解决；
着眼点是:对客户的保证和满足 & 对市场的快速
反应。

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思路举例
◇ 从令人头疼的裕华产品质量波动入手，
思考波动的异常和控制的可能性，判定技术、
制造的保证能力；及对策思路（怀疑cp/分级/
检查标准的完善和职能的落实）
◇ 从对客户的承诺入手，查裕华规范中
的重要岗位职能的执行和落实
◇ 从客户满意度入手，调查裕华问题产
生的真正原因，思考有无职能部门能力不足或
“滥用职权”的现象
◇ 围绕着如何打破怪圈去做-要敢于碰
“硬”

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如何打破裕华的怪圈？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

营销到位吗？
什么样算“滞销”？
销售部门

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

波动的实质/0.3%质疑

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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解决质量波动问题的另一对策思路
◇ 据了解：处于波动中的产品，据说全部达到GB，
但就是“客户不满意”时有发生！
对此，我们可否变换一个角度思考：由于
裕华产品的总体质量水平较高，波动的结果使得客户对
裕华不同供货批次的产品质量的评价感觉反差太大。在
裕华暂时（甚至可能相当长一段时期）无法根本克服波
动问题的时候，我们建议：是否可以试行一下：对所有
产品进一步实行企业标准的分级划类：如再将产品分为
“企业一级”、“企业二级”、“企业三级”，甚至更
多级别，并实行“优质优价”。与此同时，我们向客户
销售时，严格、准确记录曾经供货的档次，作为客户关
系管理的一项内容。这样，必将减少质量波动感，提高
客户满意度。

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法治化是必经之路
作坊式生产

机械化生产

新经济时代

经 验 管 理

制 度 管 理

文 化 管 理

人

治

法

进行科学的 企业文化管理
是使企业达到“无为而治”
境地的有效手段！
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治

无 为 而 治

+网络化才可能实现组织
机构的 真正扁平化 ！
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综合管理的指标体系
◇ 进行综合管理，要抓“龙头”指标 ── 总资产报
酬率。
能把企业方方面面的主要工作串起来、能把各主要
经济、技术指标有机联系在一起的指标方可称为“龙头”
指标。按这个标准衡量，企业综合经济效益的“龙头”指
标应当是总资产报酬率。
总资产报酬率 ＝ （ 净利润 ＋ 利息费用 ） ／ 资产总
额（净）

◇ 其他指标：
除“龙头”指标外，综合管理应当关注的指标还有
一些非常重要的指标，如资本保值增值率（是股东们最关心的
指标之一）等，但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中
与“龙头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳

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综合管理的指标体系
◇ 其他指标（续）：
但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中与“龙
头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳在一起
共同构成综合管理的指标体系。
①
②
③
④
⑤

资本保值增值率
工资利润率
销售收入费用率
流动资产周转率
销售利润率

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⑥
⑦
⑧
⑨
⑩

实现利润及占公司总额百分比
销售收入及占公司总额百分比
重大安全事故否决指标
重大质量事故否决指标
龙头指标 + 综合评价

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利润的缺陷
1. 利润是根据一定的会计假设，以权责发生制为核算原则
进行的，因此企业在一定时期内获得的利润，并不代表
企业真正具有现金支付的能力
2. 会计准则具有可伸缩性，企业可在计提折旧、短期投资
跌价准备、坏帐准备、存货跌价损失、长期投资减值准
备等会计政策在制度规定的范围内“自由”选择，企业
在利润管理方面各不相同，因而采取不同的利润管理策
略，选择不同的会计政策

3. 某些情况下，利润表上反映的利润很可观，但企业因没
有现金流入或现金流入较少而在财务上困难重重，即使
利润再高也无法改善企业的财务状况
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现金流量的重要性
通过它可以真实说明和反映企业的盈利
能力、偿债能力、资产的流动性及财务灵活性等。
◇

可以规避因企业利润管理策略及选用不
同会计做账方式，而造成的信息失真。
◇

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现金和现金流量表
◇ 现金流量表中的现金是指库存现金、可以随
时用于支付的存款、现金等价物。其流入或流出，
主要来源于企业的日常经营活动、筹资活动、投资
活动。 现金流量分析重点从这三方面进行。
经营活动的现金流量

现金流量表

投资活动的现金流量
筹资活动的现金流量

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流入

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流出

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现金流量表的构成
经营活动的现金流量：
• 购销商品

筹资活动的现金流量：
• 吸收投资

• 提供和接受劳务

• 发行股票

• 经营性租赁

• 分配利润

• 交纳税款

• 发行债券

• 支付劳动报酬

• 向银行贷款

• 支付经营费用

• 偿还债务

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现金流量表的构成
投资活动的现金流量：
• 购建和外置固定资产
• 购建和外置无形资产
• 取得和收回股权与债权投资

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1、现金净流量结构分析

现金流量结构 =

经营( /投资 /筹资)现金的净流量
企业现金净流量总额

在现金净流量结构中，处于正常经营活
动期间的企业经营活动所获得现金流量占企业现金
净流量的比重较大为好。
◇

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2、现金支付能力分析
企业现金流入-债权性现金流入
现金支付能力 =

经营现金流出+偿还债务本息付现+现
金股利付现+资本支出

它是综合企业的支付项目在剔除债权性
现金流入的情况下，分析企业经营活动、投资活
动等运用资金产生现金流量的能力以及付现的承
受能力。
◇

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3、盈利现金比率分析
经营活动产生的现金流量净值
盈利现金比率 =

净利润

该指标反映了公司净利润之间的比率关
系，即净利润中有多少来自经营活动现金流量作
为保障。一般情况下，该比率越高，表示公司净
利润所受到的现金保障程度越高，从而利润的质
量就越高。
◇

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4、主营收入含金量分析

主营收入含金量 =

销售商品、提供劳务收到的现金
主营业务收入

该指标反映了企业在收付实现制下当
期主营业务收入的资金回笼情况。正常情况下，
主营收入含金量越高，意味着企业的货款回收
越快，流动资金的使用效率越高。
◇

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5、现金流量比率分析
经营活动现金流量
现金流量比率 =

流动负债

该指标用来衡量企业经营活动所产
生的现金流量可以抵偿流动负债的程度。
◇

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量本利分析基础知识（1）
量本利分析基础知识：
◇ 该法将所有的成本费用分为固定成本和变动成本两
大部分；而对于具有半固半变性质的费用（有的称之为
“混合成本”），则通过一定的方法（如：用“结算科目
法”处理准固定费用和准变动费用，如水电费、修理费、
广告宣传费、交际费、节日加班人工费等；用“高低点法”
对历史资料进行变动费率的推算，如设备维修费等；用
“总费用法”对两个时期的销售额和总成本，剔除变动因
素后，用其增量之比计算出变动费用率及个期变动费总额；
用“回归分析法”对一定时期的历史数据，计算出有代表
性的产量和成本的回归直线，再计算混合成本中的固定、
变动成本）将其分解为可用于量本利分析的固定及变动成
本。
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量本利分析基础知识（2）
◇

固定成本：指在一定时期、一定数量范围内，生产数量的变化
基本不影响其总额的成本。（但如果超过一定时期和一定数量，固定成本
仍然要发生变动。）此外，分摊到每一单位产品上的固定成本则随产
量的变化而有所不同（参见下左图示）
◇ 变动成本：成本总额随着业务量的增减而成正比例变化的成本。
例如原材料、计件工资等。 （参见下右图示）

费
用

费
用
固定成本总额
单位产品固
定成本
产/销量
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产/销量
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量本利分析基础知识（3）
◇ 量本利分析可以计算在一定固定成本、变动成本条件下，
各种售价水平所决定的盈亏平衡点（销售额/销售量）
◇ 可以计算固定成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
◇ 可以计算变动成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
费
用

销售收入曲线2

销售收入曲线1

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1
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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（4）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（5）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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经营安全性评价分析
◇ 在对企业的盈亏平衡点分析计算后，还应当通过对经营安
全率的计算，对企业经营的安全性进行评价。
◇
衡点销售额
经营安全率 =
━━━━━━━━━━━━━━━×100%
销售总额
序

计 算 值

经营安全性评价

1

10 % 以下

很 差

2

10 – 15 %

较 差

3

15 – 20 %

一 般

4

25 – 40 %

高

5

40 % 以上

很 高

◇ 评价标准：

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销售总额 － 盈亏平

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量本利分析在经营决策中的应用
“量本利分析”又称为“盈亏平衡点分析”，
有时又简称为“盈亏分析”，在企业短期经营决策中
有着广泛的应用。

短期决策的基本原则
凡是能够提供最高利润的 方案就是最好
的方案，如果产品的固定成本相对稳定，那
么利润的多少取决于边际贡献的大小。
因此边际贡献最大的方案就应当是最佳
方案。
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盈亏分析在经营决策中的应用（1）
例一：增加生产只能选一时，投产哪个产品？
序

分 析 项

目

甲 产 品

乙 产 品

1

可能生产的数量

400

3000

2

销售单价（元）

20.00

2.50

3

单位变动成本

16.00

1.90

4

固定费用

1200.00

方案1： （同甲）
方案2：需增加 300元

5

单位边际贡献额

20.00-16.00=4.00

2.50-1.90=0.60

6

边际贡献总额

4.00*400=1600.00

0.60*3000=1800.00

7

综合效益（方案1）

1600-1200=400.00

1800-1200=600.00

8

综合效益（方案2）

1600-1200=400.00

1800-1500=300.00

方案2 选甲

方案1 选乙

9

结

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论
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盈亏分析在经营决策中的应用（2a）
例二：某种产品是自制，还是外协生产？
━━ 当企业有生产能力时：
序

分 析 项

目

自制

外协生产

1

所需的数量

500

500

2

成本（元）

22

20（单价）

3

单位变动成本（元）

15

20

4

变动总成本（元）

15*500=7500

20*500=10000

5

结

论

应选择自制

实际上，只要自制的变动成本小于外协时，选择自制合算

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盈亏分析在经营决策中的应用（2b）
━━ 若企业生产能力不够： （例：还需增加2000元固定资产）
新增的固定成本
新增固定成本
=
=
临界点产量
外购单价-自制单位变动成本

2000
20-15

= 400（件）

费用

外购范围

自制范围

30000
20000
10000
数量

2000
0

100

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200
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300

400

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500

600

700

800

900
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盈亏分析在经营决策中的应用（3）
例三：亏损产品是否继续生产？
序

分 析 项

目

甲产品

乙产品

丙产品

合计

1

销售收入①

12000

14000

15000

41000

2

变动成本②

6000

8000

11500

25500

3

边际贡献③=①-②

6000

6000

3500

15500

4

固定成本④

3000

3500

4000

10500

5

利润⑤=③-④

3000

2500

-500

5000

假设：丙停产后，固资无法转产其他盈利产品
7

边际贡献③

6000

6000

8

固定成本⑥

3000+2000

3500+2000

=5000

=5500

9

利润⑦=③-⑥

1000

500

10

结 论

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（*若能，则应转产）
/

12000

/

10500

/

1500

只要该产品的变动成本低于售价就应该生产
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盈亏分析在经营决策中的应用（4）
例四：产品如何组合才能使企业效益最大？
◇ 作为生产多品种的企业，高利产品不可能无限度
地生产，因此，结构的优化和品种的搭配，关系到效益的
相对最优！
◇ 决策原则就是在现有条件下尽可能获取最大利润。
即在满足市场需求前提下，尽量生产单位边际贡献高的产
品。
◇ 优化产品结构，需要建立线性规划方程组解决。
而根据品种及约束的复杂程度，大致可分为二类：①两品
种简单约束条件下的优化 ②多品种多种约束条件下的优化。
◇ 对于第①类，可以通过简单的手工计算优化解答；
而对于第②类，则通常需要借助计算机、利用线性规划的
数学方法解决。

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盈亏分析在经营决策中的应用（4a）
例四：产品（两品种多约束）如何组合才能使企业效益最大？
数据见下表。设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

序

分 析 项

目

A产品

B产品

1

单位售价（元）

90

30

2

单位变动成本（元）

70

18

3

单位边际贡献（元）

20

12

4

生产单位产品所需工时

5

产能-约束1 ：甲：1.8 万小时 / 乙：3 万 小时

甲车间（小时）

8

2

乙车间（小时）

4

6

市场需要的数量

约束2a ： 2000

约束2b ： 5000

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盈亏分析在经营决策中的应用（4b）
◇

首先，设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

◇ 其次，建立线性规划方程组：
目标函数方程： Z max = 20x + 12y
根据各种约束条件，建立约束条件方程组：

｛

8x+2y ≤18000
4x+6y ≤30000

◇

计算求解：

x ≤ 2000
y ≤ 5000

｛

（甲车间能力工时约束）
（乙车间能力工时约束）
（A 产品需求约束）
（B 产品需求约束）

x ≤1200 （件）
y ≤4200 （件）

Z max = 20x + 12y = 7.44 万元
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盈亏分析在经营决策中的应用（4c）
y
9000

图 解 法

(0,9000)

8x+2y≤18000
4x+6y ≤30000

｛

1

8000

7000

5000

2

分别令x=0,求y; 再令y=0,求x
共求出四个端点，交点座标即为所求

图解法

6000

1

（0,5000）

4200

(1200,4200)

Z max = 20x + 12y

4000
3000

2

2000
1000
0

1200

(2250,0)

（7500,0）

1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 10000
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x
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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？
客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？

√

客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

√

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

√

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
需新购设备50000元
可用10年，无残值
预计售价 30 元

例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

30000

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

利润

2000

(900,27000)

20000

10000
6300

6300

预计售价
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1186

23
30

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400

800

1200

销售量(件)

1600
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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

√

2000 元

(900,27000)

B：盈利 ！

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

盈亏点销量=6300 /（30-23）
≥ 900（件）
预测量在900件以上即可投产！

利润
30000

A：保本 ！

20000

√

预期利润销量=（6300+2000）
/（30-23）≥ 1186（件）
预测量在1186件以上即可投产！

10000
6300

6300

预计售价
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30元
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1186

23
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400

800

1200
保本量
(900件)

销售量(件)

1600
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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年-无残值 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备
25000×70%=17500

固定成本（元）

25000
15500

单位变动成本（元/件）

25000÷1000=25

17500 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50-25=25

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620

17875 ÷32.5=550

变动成本（元）

可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

32.5 ×1000-17875=14625

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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15500+2375=17875

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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备

变动成本（元）

2.5 =1.0材+1.5人 万

2.5万（1-0.3）=1.75万

固定成本（元）

1.55 =0.55折+1.0它 万

1.55万元+2375=17875

单位变动成本（元/件） 2.5万元÷1000件=25 元

1.75万元 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50元-25元=25元

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620件

17875 ÷32.5=550件

年可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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32.5 ×1000-17875=14625

增
利
！

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企业宏观外部环境分析因素
◇ 政局稳定程度

政治 - 法律因素

◇ 产业政策
◇ 税收政策

◇ 政府补贴、限制等特殊政策

产 业 环 境
技术因素
◇

企 业

经济因素
◇ 宏观经济发展速度（GNP增长率）

重大发明、创新

◇ 新技术

◇ 利率

◇ 新工艺

◇ 失业率

◇ 新材料

◇ 消费者收入水平

社会 - 人文因素

◇ 价格指数（通胀率）
◇ 关税种类和水平

◇ 社会文化

◇ 国际贸易制服方式

◇ 习俗

◇ 贸易壁垒

◇ 社会道德观念
◇ 公众价值观
◇ 职工工作态度、敬业精神
◇ 人口统计特征
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企业微观外部环境分析因素
━━ 产 业 环 境 因 素

◇ 采用不同战略的集团数

产业内部结构分析

◇ 同一战略集团内企业数
◇ 产业竞争的方向和实质
◇ 决定战略集团竞争数量的因素

企 业

企业成功要素分析

产业竞争性分析

◇

◇ 行业内竞争格局

◇

◇ 产品供求关系

◇

◇ 资源紧张程度

◇

竞争对手分析

◇ 与其它行业的关系

◇ 战略目标分析
◇ 战术策略分析
◇ 竞争能力分析

◇ 判断正误分析

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产业竞争性分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（一）

产业竞争性分析

行业内企业竞争格局

现 有 竞 争 者
潜 在 进 入 者

供求关系（产品）
替 代 产 品
资 源 提 供 者
资源供求关系
产 品 购 买 者

与其他行业的关系

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产业内部结构分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（二）

产业内部结构分析

采用不同战略的集团数量

同一战略集团内的企业数量
对同一目标客户的争夺程度
产业竞争的方向和实质 （重要目的）
集团数量及其相对规模
决定产业战略集团之间竞争度的因素
集团间产品的差异化程度
各集团之间的战略差异

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竞争对手分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（三）
竞争对手分析

战略目标分析

核心竞争能力及弱点

战术策略分析

增长能力、永续经营能力

竞争能力分析

判定正误分析

快速反击能力

新产品储备量

适应变化的能力

固定资产能力

持久力

营运资金能力

对自身判断的客观性
对产业及他人的判断正误

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行业内企业成功要素分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（四）

行业内企业成功要素分析

1、

……
……

2、

……
……

3、
……

4、

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企业内部条件分析的部分内容
从企业内部的各个方面判断企业实力对战略的保障度：
◇
◇

企业组织管理水平对实现战略目标的保证能力
企业人力资源满足企业运营及进一步发展的能

◇
◇
◇
◇
应速度
◇
◇

企业财力满足企业运营及进一步扩张的能力
企业资源供应对生产的保障能力
企业研发能力
企业的生产能力，及对市场变化的适应性和反

力

企业营销能力
企业信息搜集、处理、应用能力

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裕华与竞争对手差距定量调查分析
效
益

市场
反应

服
务

质
量

价格
优势

成本
优势

品种
线

规
模

品
牌

设
备

管理
水平

机构
精干

融资
能力

安庆
无锡一棉
无锡二棉
德棉
魏桥
淄博二棉
东营

裕华
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企业现状综合分析
目的：SWOT 分析、
寻找生存夹缝

企业现状综合分析内容

A
B

企业现行战略评价
企业输出效果分析

C

企业外部环境分析

D

企业内部条件分析

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内
部
条
件

外
部
环
境

优

势

S：优势
（Strong)
机

遇

O：机会
（ Opportunity)

劣

势

W：劣势
（ Weak)
威

胁

T：威胁
（ Theat)

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附表：直接支持主价值流的岗位
研发

采购

原材料
仓储

市场部

市场部

市场部

生产部

产品研发中心

营销处

营销处

产品开发员5

原料采购员4

原棉化纤
仓库保管员3

成品
仓储

销售

售后
服务

生产部

市场部

市场部

市场部

生产车间

技术处

营销处

营销处

客户服务中心

车间劳资员6

工艺管理员3

成品
仓库保管员9

渠道发展
经理1

主任1

车间计划员6

配棉管理员1

产

生

公关员1
产品销售员9

物资供应处

车间轮班长42

操作管理员2

车间工段长24

皮辊木管
管理员1

销售计划员2

物资采购员7

操作指导工40

生产部

生产部

市场部

技术处

物资供应处

设备管理处

调度中心

计划处

财务处

工艺管理员3

物资管理员1

设备管理员9

生产调度员4

纱计划员1

成本核算员2

配棉管理员1

仓库保管员8

计量管理员1

人力资源部

综合管理部

薪酬管理员3

绩效考核员1

布计划员1
岗位调配员1

培训主管1

信息中心

综合统计员

环境分析员

企管处

企业管理专员

IT技术员

质管办

质量管理员

内审员4

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综合统计员2

网络管理员

Page 133


Slide 52

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

企业名称：

山东潍坊裕华纺织集团有限责任公司

强 化 综 合 管 理
提 高 企 业

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引子1- 裕华存在着怪圈吗？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

销售部门

营销到位吗？

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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引子2- 电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒
谁承担应负的
经济责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不了了之？

扯皮怪圈

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？？？

原棉问题 / 其他
<0.3% ？

？

企
业
承
担
损
失
！

分 析

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拒绝 / 适当补偿
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引子2-

电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒

？

谁承担应负的
经济责任责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不是不想管！
不了了之？
技术制约？
体制制约？
扯皮怪圈
？？？
能力制约？
责任心？
原棉问题 / 其他
……
<0.3% ？

70% 以上属于
管理问题！
分 析

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？

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企
业
承
担
损
失
！

拒绝 / 适当补偿
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引子3- “该你们管吗”？

有人问：“那些事该你们管吗？”
质监处人员/气流纺质量问题/工序能力保证/电清
引发的报酬问题/防暑降温问题/销售问题/

→ 客户满意/市场反应速度/ 如何
解决问题-思路/思维方式-逆向、换位、成功要素、
症结点/

━ 不管部 能否名实相符 ？！
巨大的压力：裕华要效果！
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我们不能袖手旁观！
裕华面临着一个严重威胁生存的棘手
问题：质量波动问题。
但据观察，我们认为：目前裕华自身
要想较好解决，确实有相当难度。
在这种情况下，我们不能无视这个问
题，否则，综合部门的作用及其使命将难以体
现。我们的介入，就是为了做一个范例，提供
一种思路：如何抓住企业的主要问题，给予突
破解决。希望对裕华能够有所启迪和帮助。
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一、综合管理概述
本模式旨在解决以国有资本为
主体的大中型企业如何完善内部经营管理、
改进整体协调能力、提高企业经济效益的
问题。
该模式 ━━ 我们称之为
“强化综合管理，提高企业效益” 的模
式。
该模式从构思、提出到逐步深
化，已 经有近二十年的企业管理实践，

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综合管理及由来
◇ 企业的 “综合管理” 是相对于

“专业管理” 而言的一种管理。
“综合管理” 的提法，是在企业
被推向市场以后逐渐时兴起来的。
◇

“综合管理”是针对以直线职能
制为主要组织结构形式的企业，以解决通常所
存在的决策迟缓、效率低下、扯皮推诿严重、
高层决策人易于陷入日常事务之中等问题为主
要使命的一项特殊的“专业管理”。
◇

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市场经济大潮中的国资企业表现

在市场经济的大潮中

扬帆远航、乘风破浪
相当多的企业

大中型

国 资 为主 企 业
的 不 同 表 现

跌跌撞撞、不大适应
不幸牺牲、折戟沉沙

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原因的质疑与反思
“船大难掉头”？

同 样 的
市场经济环境

“人种差异”？
病 ？！
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原因的质疑与反思
同样的 市场经济环境

外部宏观条件确实是
影响企业经营绩效的十分
重要的原因

外部宏观条件
起 决定性 作用？
因此，我们必须时刻
关注着行业动态！
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但当外部宏观条件成
为决定性的因素时，影
响必然要波及到整个
行业乃至全社会！
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原因的质疑与反思

同样严峻的 宏观条件

为什么：有的企业
束手无策、应对不力？

为什么：有的企业
处乱不惊、化险为夷？
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微观企业自身的
经营管理水平
是 决定性 因素！

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几个耐人寻味的真实例子（1）
◇ 销售竞争十分激烈的某产品，业务员遇
到一个机遇：需方提出希望以每吨 2.1 万元的
价格月供40吨，由于企业规定的下限价格为 2.2
万元，业务员只能请示厂里决策。首先，经销处
长说：“做不了主，得请财务处核算。”财务处
答复的结果是：“不能低于 2.2 万元，否则赔
本！”交易洽谈只能终止。 事后，主管销售的
副总经理电传指示：“2.1万元可以成交！”但
时间已经过了三天。此时，该产品的价格已经跌
落到 1.85 万元。
结果，一个可能的销售机会失去了。

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几个耐人寻味的真实例子（2）
裕华气流纺的产品质量问题：
◇ 5.16-5.23期间生产的17.3吨的气流纺
纱因客户反映的质量问题而搁置压库。其实自
今年3-4月以来，客户就以“强力低”、“竹节、
棉结”等问题频繁进行质量反馈。但始终未能
解决。
◇ 经查：多数人员倾向于：配棉和工艺
排风是其中的两大主要问题。
◇ 但关于各头工艺排杂负压的最低要求，
却未查到标准工艺技术参数规定及经验值。
据悉：问题仍然谁也没说清，只能不了了之。
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几个耐人寻味的真实例子（3）
◇ 质监处的缺员问题迟迟未得解决说明了什么？
◇ 裕华在处理过程控制与终端检验的职能和人员分家时，不慎
导致质检处的职能人员缺位，正常的职能履行和工作秩序受到冲击
和影响。
◇ 问题5月份已经 暴露，内审已经作为 “严重不合格”项责令
整改，但时至6月19日仍未予以解决。

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几个耐人寻味的真实例子（4）
◇ 2001.06.30 晚培训结束后毕总将有关
人员留下召开了一个紧急会议：布置对有关车
间工人的防暑降温工作落实问题。
北京地区的正常防暑降温日期，一般
为每年的6.15-9.15，通常6月初就会全部准备
就绪。但不知裕华为什么到了6.30竟然还未落
实？！而且还要让总经理亲自发现和布置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？到底是哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？

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几个耐人寻味的真实例子（5）
◇ 北京××总厂得知美国市场急需
一批吊扇，该厂完全具备生产这种吊扇的
技术能力和生产能力。本来，这是一笔很
好的买卖，合同也已经签订，全厂上下一
通忙活。
但后来却仅仅因为延误交货期，
错过了美国市场上市的最佳时机，外商不
要了，而国内吊扇市场当时又不景气。结
果，产品全部砸在自己手中。
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几个耐人寻味的真实例子（6）
◇ ××厂的技改项目 ── 两条三联冲床流水
线按期完工并圆满通过了验收，技改奖金也早已发至
有关人员手中。但时过两年，这两条流水线仍然只是
静卧在该厂的××分厂摆样子，根本没有投入正常生
产。
本来，这项改造既能提高工作效率和冲
片质量，又可大大减轻工人的劳动强度，同时有效提
高了操作安全性。但一举三得的好事为什么竟会遭此
冷遇呢？
原来，只是因为没有备份模具！而备份
模具的生产在该厂已经扯了两年的皮也未能协调解决
好。结果，两条几十万元的流水线就这样白白“趴”
了两年多的时间。

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几个耐人寻味的真实例子（7）
◇ 某管理水平被公认为比较高的一全国著
名的大型企业，对某Ｂ型产品进行了设计改进，
致使单台成本大幅度增加（＋４１％）。
然而问题严重的是：设计改动造成单
台成本大幅度增加，不仅售价没有相应调整，而
且上至主管领导，下至主要职能部门均不知道，
最后还是被总经理亲自发现并责令追查。
结果，当年销售７５台，使企业损失
２１７万元、第二年销售了２０５台，净损失６
００万元。
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“板 子” 该 打 谁 ？（1）

几 点 疑 问：对于产品销售机会的丧失
◇ 经销处长有无一定幅度的定价决策权？
他若无法拍板决策，首先应当请示谁？
◇ 涉及销售的重要信息，传递、审批程序
究竟是什么？有无时限要求？
◇ 企业的价格决策程序是什么？财务处的
成本核算依据什么方法？是否能够适应企业的
经营决策需要？谁来审核、把关？
◇ 经销业务人员的定价权限有多大？
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“板 子” 该 打 谁 ？（2）
◇ 气流纺的产品质量问题说明了什么？
◇ 自今年3-4月以来，客户就以“强力低”、
“竹节、棉结”等问题频繁进行质量反馈，但始终未能
予以解决。
反应这样慢是否问题？若是，究竟是质保体
系出了问题？还是技术（抑或设备）能力问题？是技术
本身的难度制约问题还是体制、观念、责任心等管理问
题？
◇ 机台工艺排风，各头之间的排杂管负压相差4
倍以上（50/12mm水柱），对产品质量究竟有无影响？
◇ 对工艺排风的风量、风压及各头的排杂管负压
值，从工艺技术标准来讲，应当不应当有明确的最低规
定？若应当有，谁应当必须掌握？标准数据来源于何处，

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“板 子” 该 打 谁 ？（3）
对于质监处缺员问题：
◇ 是否可以允许取消对于纱的终端检验？质
监处对于纱的外观、重量的专职终端抽检有无必要？
◇ 布的抽检率8%有无必要？当专职检验人员
不足时，可否降低到GB（5%）？若允许降低，应当
履行什么样的程序？若不允许，缺员问题如何解决？
◇ 问题没有得到及时解决，谁应当承担主要
责任？认证办的职权有多大，如何能够履行其职责？
◇ 企业各处冗员很多，为何事关裕华对客户
的基本承诺能否兑现的岗位配备人员这么慢、这么
难？
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“板 子” 该 打 谁 ？（4）
◇ 车间工人的防暑降温工作未落实问题，
谁应当承担主要责任？为什么到了6.30竟然还
未落实？！而且还要让总经理亲自发现和布
置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？
到底哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？
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“板 子” 该 打 谁 ？（5）
◇吊扇生产误了期，第一“板子”打在生产
部门头上，他们申辩道：“是因为××材料未能
按时进货。”。
第二“板子”打在供应部门头上，他
们则说：“这种材料在市场上十分紧俏，我们能
买到就很不错了！ 再说，年初时有货，我们想
先储备一点儿，可财务老说没钱，一直不让……”
下一“板子”要打到财务部门头上，
看来是枉然的：“咱们厂已经占用了那么多资金，
回款又不畅，你让我们上哪儿再去变钱？！”
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“板 子” 该 打 谁 ？（6）

◇
三联冲床的备份模具
问题，根本就没有作为问题被总
厂追究！

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“板 子” 该 打 谁 ？（7A）
◇ Ｂ型产品改进设计、成本剧增、
售价却纹丝未动，第一“板子”打在销售
部门身上 ━━ 他们说：“Ｂ型产品一直
就是这个价格，你改进设计、增加了成本，
谁来告诉我们了？！”。
二“板”打到财务部门身上，成
本核算员连连“喊冤叫屈”：“过去咱们
厂才几个品种，现在翻了多少番！就我一
个人搞成本核算，我哪儿还有时间顾得上
去搞分析？！”。

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“板 子” 该 打 谁 ？（7B）
◇ 再问成本计划员，则说：“技术
部门改进Ｂ型产品设计，没有通知过我
们”。查技术部门图纸发放范围表，电器
零件汇总表的发放对象中确实没有财务部
门。三“板”又打到技术部门头上，他们
则说：“整顿图纸发放范围时，财务部门
有人在场，并未提出过异议！再说，Ｂ型
产品改进设计，是厂领导拍的板、下的指
令，我们就把技术关，至于成本问题，我
们可没法管！”

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各有各的“理”，就是企业没有理！
技术部门

制造部门

配棉不好

质量不好

究竟有多少问题源自配棉？
其他工艺管理与控制有无问题？

供应部门

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问题分类/比重/？

资金配置有无问题？

原料供应问题

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销售部门

产
品
滞
销

流动资金不足
财务部门

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无可奈何花落去！

… …
重“板子”显然是谁也挨不

上了！
这个结局，大凡在以国有
资本为主体的企业中呆过一段时间
的人，可能早就料到了。对此，恐
怕谁都不满意，但谁都又感到奈何
不得 ── 想不出有什么好办法来
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三、原 因 浅 析 概 述
◇ 前述问题表明：我们企业目前普遍实行的管理
模式和管理方法肯定存在着重大缺陷。这种缺陷大体可
分为两类：
◇ 一种是设计上的缺陷，属先天性的缺陷，它受
到体制、管理理论和管理实践的制约。企业被推向市场
后，其体制、管理模式和方法滞后这种变化，主要即属
于此。
◇ 另一种则属于执行性的缺陷，是执行不到位、或
执行走样儿造成的。它由运行机制、人员素质问题、监
控考核不力、审计监督方法不当 等所导致。

◇ 企业由于这些缺陷的存在，致使企业对外部环境
的适应性下降、整体协调能力恶化、经济效益不理想。
下面试作分解剖析。

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运行管理机制存在问题
正象绝对健康的人几乎不存在
一样，绝对没有问题的企业也是几乎不存
在的，差别只在于问题有大有小。
其实，企业有了问题并不可怕，
关键在于企业的内部是否具有一种能不断
发现问题，进而解决问题的自我完善的运
行管理机制。该种机制若用流程图示意，
则是下面的一种循环：
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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什 么 是 “问 题” ？

标 准

－

现 状

企

=

问 题
业

◇ “标准”：为确保任务的完成和工作质量的达标而提出的基本要求或规范。

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什 么 是 “标 准” ？
◇ 标准：是一种要求或规范。是对
技术、工艺、工作、任务及涉及到的人机
料法环等诸要素应当达到的水平的描述与
规定。
例如，涉及质量管理的部分标准有：
技术质量
客户期望值
检验标准

特殊标准
质量责任
奖罚标准

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质量问题
分类标准

设备工模
计量保证标准

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机制正常运行所需基本条件
◇ 第一、管理信息渠道必须畅通。
◇ 第二、要形成一个内部相互监督的
合理闭环
◇ 第三、要形成一种有形/无形的强制
性压力，使得责任有人负、事事有人管
◇ 第四、关键部门的人员要有足够的
解决问题的能力素质
◇ 第五、要有一套科学的管理方法作
指导
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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第一、管理信息渠道不畅。企业发生了
问题，专业职能部门处理不当，导致已经影响
了企业正常的生产经营活动，可是主要决策人
和综合管理部门从正常渠道却往往得不到及时
的信息。
◇ 第二、企业内部推诿、扯皮现象严重，
但无人能管。企业发生问题，尤其是基层发生
问题，常常找不到受理部门和人员；有时，即
使找到了，问题也迟迟得不到解决、责任难落
实。

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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第三、 “老好人”思想严重，很多
人不愿意“告状”，任凭问题“肆虐”。原
因大体有三：一是怕“状”告不下来 ── 白
耽误功夫；二是怕“告状”得罪人 ── 遭
人报复，导致以后“穿小鞋”；三是自己也有
“短”儿，怕“告状”的结果是 ── “搬起
石头砸自己的脚”。

◇ 第四、严格追究违规的，鲜见。企业
现行的管理制度中对企业人员的行为规范大都
有明确规定，但对违规者能及时发现并严格追
究的（只要不是极为严重），却不多见。

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运行机制存在问题的种种表现

◇ 第五、目标制订得不尽合理。以
至于或经营计划总实现不好、问题过多、
解决不了；或计划都能完成、没什么“问
题”，但就是企业效益总难令人满意。
◇ 第六、综合部门普遍不具备“管
理核心”的足够职能和权利。不能对各部
门的工作质量实行及时、有效的监督和考
核。
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宏观环境的变化及对企业的要求
我国宏观经济体制的改革、企业
被推向市场，导致企业必须转到以 提高经
济效益为中心的轨道上来。
而国家给企业“松绑”的结果，
则迫使企业必须直面激烈竞争、满足客户需
求、快速适应市场、自主经营决策、提高经
济效益；自觉地去适应市场需要的变化、不
断优化产品结构、以使产品适销对路、物美
价廉、客户满意、企业具有竞争力。
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“寻找生存夹缝” 首要而紧迫
为此，以产品（市场）决策为核心的
企业发展战略的动态管理就成为了企业经营管理
的现实问题和重点之一。企业必须根据企业自身
的特点（相比于对手的优、劣势）去适应市场、适应竞
争。
这样，企业就必须很好地去掌握外部
环境（包括国家政策、市场需求、竞争对手、供
应商、协作伙伴等）的变化，认真分析它对自身
经营活动的影响。企业的经营决策不仅要考虑
“今天”的生存，更重要的是还必须着眼于“明
天”的发展。这无疑是市场经济对企业提出的新
的管理课题。

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不适应市场经济提出的课题
目前我们的多数企业（包括很多被公
认为相当不错的企业）对此却表现出来五个主要
方面的不适应：
第一，目标确定。不善于通过对
企业内部条件和外部环境的科学分析去合理
建立、修订自身的经营目标，特别是中、长
期的战略目标。
第二，问题诊断。不善于经常自
我诊断影响企业健康发展的主要问题点。
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不适应市场经济提出的课题
第三，短期经营决策。例如价格
决策、品种决策等。
第四，不善于处理由于内部经济
利益关系而导致的某些棘手问题。（例如质
量扯皮问题、虚盈实亏问题、管理基础数据
不实问题、重大项目内部协调不力等问题），
往往无良策应对、迟解决不了。
第五，体制、观念制约。例如产
权与员工身份问题；竞争与危机意识、服务
意识等。

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“不适应”的点滴表现
上述五个主要方面的不适应问题，
综合反映了：目前我国工业企业的管理，普
遍不大适应企业转轨变型需要的现状。
这些不适应，还会有种种表现，
反映在企业经营的大大小小、方方面面。
例如：对某些信息的反应……
又如：产品的价格决策方法……
诸如此类，不一而足……
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谁在分析、利用有用的信息
◇ 《信息快讯》143期（2001.6.16）报道：
8、“…… 今年一季度，我国纺织工业产销率比
去年同期下降 1.81% ，产成品资金比去年同期增加14.72% ，有
的企业成品库存多达两个月……”

◇ 这是一条反映纺织行业一季度水平的
信息
我不知在座的裕华各位，凡能看到信息中
心庄主任摘编的这条信息时，有何想法？我很想知道：
有哪个部门、哪位负责人会“浮想联翩”，会比照裕
华去思索、对比、分析某些问题？
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如何分析、利用有用的信息
◇

面对这条信息，我们应当很自然地想到：
“裕华一季度的产销率究竟是多少？与行业平均水

平±？”
根据我们现成的数据 `00: 97.04%;

`01(1-4月):

88.03%（-9.28%）

“裕华同期的成品库存是多少？与行业平均水平
±？”
根据我们现成的数据 `00: 1406万元;

`01(1-4月):

1886万元(+34.14%)

“裕华的库存是月平均产量的多少倍？”
纱：500吨/1200吨=0.42个月 布：144万米/140万米
=1.03个月

◇
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我们继而又会想到：
“在销售淡季，相当于两个月产量的库存量，究竟

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裕华的价格决策方法颇值得商榷
◇ 裕华的价格决策主要依据财务处的完全成
本核算数据，这种做法在激烈的市场竞争中，能否
用于科学的经营决策，是颇值得商榷的！
◇ 在计划经济环境中，在完全成本的基础上，
利用“成本加成”的方法进行产品销售的定价，是
可以的。但在激烈的竞争中，在多变的因素环境中，
这种方法却极可能会导致经营决策的重大失误。

◇ 边际贡献与量本利分析应是经营决策的重
要依据和方法。价格决策若不考虑规模（产销量）、
固定及变动成本的影响，绝对是存在严重问题的！
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量本利相关因素图示
盈亏平衡点绝非一成不变！
它将受到多因素影响！
费
用

盈利区

。

盈亏平衡点销收

=

盈亏平衡点

（变动成本曲线）

+
（固定成本总额）

Q2

0

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盈亏平衡点销量

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产/销量

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销售单价变动的影响
售价变动，未
必亏损！

提高售价
如加强研发、改变产品结构；
加强分类、经济供货；特色
服务、争取客户；加强营销、
选准对象…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

。

盈亏平衡点销收1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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变动成本变动的影响
降低单位变动成本
如强化成本核算与
控制、节约降耗；
减少冗员、提高工
效；改变…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2

。

盈亏平衡点销收2

。

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

盈利区1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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固定费用总额变动的影响
降低固定总额
如改制-债砖股-息
变利；剥离不良资
产；剥离非生产性
机构；减员增效…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

。

。

盈利区1

（固定成本总额2）
（固定成本总额1）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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边际贡献与定价决策
◇ 完全成本意义上的“亏本”生意，一定就
不能做吗？首先可以肯定地说：非也！
◇ 边际贡献与量本利分析是经营决策的重要
依据和方法，在企业的短期经营决策中有广泛应用。
◇ 边际贡献的概念：
产品边际贡献

＝

产品销售收入

－

产品变动成本

边际贡献总额

＝

单位边际贡献

×

销 售 量

＝

边际贡献总额

－

固定成本总额

利
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润
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量本利分析与短期经营决策
量本利分析在企业短期经营决策中有广泛的应用：
◇ 选择增产哪一个产品品种？
◇ 决定产品是“自制”还是“外包”？
◇ 决定亏损产品是否继续生产？
◇ 什么样的产品组合效益最好？
◇ 客户要求对不同产品有不同幅度的降价，
降价幅度大的产品定单可否接受？
◇ 某特定新产品是否投产的决策？
◇ 为增产申请购置某生产设备是否可以批准？
具体内容详见第《四、4、（E）》部分
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适度质量与质量控制的有效性
━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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适度质量与质量控制的有效性
◇
处于控制状态的工序，所有产品
质量的结果分布符合正态分布规律。
◇
μ±3σ
“6σ原则”）

（又被称为

其中：μ（平均值） σ（标准差）

可涵盖 99.73% 的范围（确保不良品率低于
0.3%）
若：μ±2σ：涵盖范围 95.5%
μ±1σ：涵盖范围 68.3%
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* 质量控制与管理的基本理论之一。

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对裕华工序质量控制的质疑
◇
如果 裕华的关主工序确实处于控制状
态，则产品不合格品数量不应当>0.27%
。
但根据观察了解，问题数据大约远超
过上述比例。若观察了解属实，则意味着一些
关键工序并未处于有效的控制状态。
我们询问“主要重点工序的能力指
数的实际值究竟能达到多少？”没有获得令人
信服的满意答复。 因此，我们认为：重点工
序的能力指数是否达标，十分令人怀疑，应当
给予审核！
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强化综合管理、解决适应问题

要解决这些问题，实质上
就是要教会企业：如何在日趋激烈的
市场竞争中，对自身实施有效的动态
管理。
这项管理，就其具体内容
而言，属于企业综合管理的基本范畴，
是目前企业通过强化任何其它专项管
理都难以全面胜任的！

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行政领导班子中的管理职能缺位
◇ 现代经营，客观要求应当建立
与完善决策参谋职能、设立“参谋总长”
职位。
（经营如同作战，一定要有强有力的参谋部作支持！）

◇ 班子结构形式多样（“一正多副”、
“一长三师”、“一正多副加三师”等）。但却无人被
明确赋予“辅佐厂长统率全局、运筹帷
幄、搞好技术－经济工作最佳配合与协
调的高级助手和参谋总长的职能”

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行政领导班子中的管理职能缺位

◇ “存在决定意识” ━ 副职分兵
把口，部门立场突出。
即使将正主管某一方面专业
工作的副职同时委以“辅佐统率全局”
的重任，仍然难以“高屋建瓴、运筹帷
幄”。（例如fd-ISO9000的“管代”由主管生产或技术的副
总担任，……）

◇ “都负责”的结果是“都不负
责”！-无主责！
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综合管理职能欠缺（1）
◇ 第一、综合部门普遍未能在制
订企业经营目标方面成为决策者的得力
参谋。其原因主要有：
① 未认识到 “信息”早已成为四大要素
（人、财、物、信息）之一。
② 决策层往往没有认识到应当有专门的人
员经常去对企业内部条件和外部环境的相关内容进行
科学的分析、应当对企业的经营状况进行定期的诊断；
没有认识到信息的获取和处理同样需要资金的支持。
③ 很多人不知道究竟应当如何从事信息工
作。

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综合管理职能欠缺（2）
◇ 第二、综合部门普遍没有把咨
询诊断工作作为自己的主要工作之一。
诊断工作对企业的“保键”和管理的
完善有着重要的作用，是企业“参谋部”重要的
参谋职能之一。其最大的特点是它的逆向思维方
式，即是从管理的输出效果看问题，从管理的环
节找原因，进而提出改善建议和方案。这项工作
就象医生给病人看病，目的明确、重点突出。当
然，它需要“医生” 有丰富的经验、较高的理论
和很高的技巧。
既有认识问题，又有素质问题。

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综合管理职能欠缺（3A）
◇ 第三、综合部门在研究建立企
业内部自我完善的运行机制方面普遍未
能充分发挥有效的作用。
这里既有自身能力和素质问题，又有
它的职能、职责及权限方面的问题。
① 对子系统的发展和优化，掌握不
住适宜的度；而对确定“度”的原则 ── 应是
企业综合经济效益的提高、应是企业整体的相对
最优，则多数人对此尚缺乏足够的认识。
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综合管理职能欠缺（3B）
② 权力权威不足。综合管理部门横
向协调、指挥、控制的权力不够，在企业内部各
部门中尚缺乏必需的权威。
③ 多数综合管理部门人员的素质尚
存在一定问题，事实上难以较好胜任综合平衡的
工作。而不清楚究竟怎样才算、以及怎样才能提
高企业的整体效益，则更是带有普遍性的问题。
④ 职、责、权、利不统一。

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结 论
◇ 因此，我认为正是由于上述种
种原因，才使得吊扇生产眼看就要误期，
甚至主管领导睡不着觉、吃不下饭，亲
临现场也无济于事；才使得三联冲床的
模具能扯上两年的皮也未解决；才使得
Ｂ型产品改进设计后减利高达几百万元，
无人知晓竟能长达一年多 ......

显然，这种状况必须尽快改变！
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完善运行管理机制
◇ 目的：在企业内部建立起能够自我完
善的运行管理机制。
◇ 我们希望通过一套严格的科学管理程
序和手段，首先提高管理的效能，提高企业对
市场的快速反应能力和提高对客户（广义）的
满意度。强调“小道理服从大道理”、“局部
服从全局”。希望通过这样的一个过程，最终
实现裕华的管理从“人治→法治→无为而治”
的转变与升华。
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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企业经营问题判定与对策原则

VE

不
经
济

企

过盈

业

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客户期望

标 准

奋斗目标

标准 － 现状 = 问题

经
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营

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的

实

不足

际

现

差
距
问
题

严格管理
科学考核

技术攻关

状
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对 “标 准” 的 要 求

◇
绝对没有问题的企业不
存在，除非标准过低，那将没有
意义。
◇
标准也不能定得过高，
否则问题满视野，却根本解决不
了。
◇
标准要适度：不能轻易
达到；但“蹦”一“蹦”，能
“够”得着！

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何 谓 “适 度” ？
我们在掌握这个“度”的
时候，应以是否实现了企业整体的相
对最优（即是否取得了预期的、相对
最佳的效益）作为衡量标准适度与否
的原则。
“相对”的提法，除了符
合马克思主义的哲学思想外，更重要
的是局部与整体关系的“系统论”思
想的体现！
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科 学 的 “适 度” 例 子

适度质量
产品分级

━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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一个有效控制过程的构成要素
核心单元 – 分析加工处理
外部信息

控 制 单 元

（应）严格执行、履行职责
指令

执 行 单 元

被

控

内
部
信
息

实际执行情况信息

取 样 反 馈 单 元

对
象

控 制 过 程
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如何实现有效的控制（1）
研究/参谋

经 营 决 策 层

计划/监督

综

考评

成果

所有
部门
之间
相互
制约

合

管

理

部

门

协调/考评

下序 部 门

考评

上序 成果

职能处室

考评

执行 效果

执行部门

考评

职能服务

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动
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如何实现有效的控制（2）
研究/参谋

综

合

管

计划
对
综
合
部
门
的
考
评
依
据

理
考评

1

综合平衡后的目标

分解落实、执行

对
服
务
部
门
满
意
度
打
分

部

对解决问题的满意度打分

门

2

监督/协调

处理结果

受理解决

相关责任部门
生产经营问题信息反馈单

受影响的反馈部门
2

影响部门指令目标实现的外部问题

1

成果

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动

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如何实现有效的控制（3）
该方法的实施，将通过附
件：《裕华生产经营问题信息管理制
度》予以贯彻、执行。
由于裕华已经通过了
ISO9000认证，其中的质量问题信息
反馈管理，是规范之一。因此，我们
建议该方法及实施细节并入质量体系
规范统一考虑修订、提升。（已经提交裕华
认证办）
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六 项

需要强调的几项职能

1、 对决策层要具有参谋职能。此处包含两层意思：
一是被动参谋，二是主动参谋。
2、 统一计划、组织、指挥、协调、控制的职能。
在企业内部，综合部门必须成为具有绝对权威性的“控
制中心”。该职能是保证它能在企业整体效益上切实向
厂长（经理）负责所必需的职能。对于各部门的“例内”
工作，它是依据企业发展战略和中、长期规划，通过年
（季）度综合计划（含工厂方针目标）的形式下达的。
对于“例外”工作事项的协调、处理、指挥，则是以
“总参谋长”签发的、具有“尚方宝剑”权力的临时指
令下达的，企业内各部门和人员都必须无条件执行，局
部服从全局。因此而影响的各有关部门的原定工作，经
综合部门总体审定、权衡后决定是否推迟、或去消、或
修改。

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需要强调的几项职能
3、 研究“治本达标”之“招数”、提高管理效能
的职能。我们的很多管理者已经习惯于“应该如何”、
“应该怎样”等，但恰恰就没有去考虑：如果被管理者
“没有这样做”，你有无可能发现以及怎样去实行有效
的监督！综合部门研究解决企业管理中的问题，不能只
采取简单的“头痛医头、脚痛医脚”的做法。它是一个
出管理“招数”的部门，它所出的“招数”，应是能
“牵一发而动全身”之“招”、应是能治本达标之
“招”，应能使企业不断自我完善。只有有了这样的
“招数”，企业才能大大地提高对自身的有效控制能力。
4、 企业经营目标的编制和动态管理的职能。这主
要是管理的计划和预测职能，关键是怎样制订出符合企
业实际、适应企业发展和外部环境需要的可行目标。
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需要强调的几项职能
5、 内部管理审计监督职能。运用科学的监察、审
计手段，从企业总体的角度出发，对整个生产经营全过
程进行科学监督，是在国家、集体、个人三者间利益关
系日益被重视的今天，客观上必须赋予综合部门的一个
重要职能。这里应当强调：“审计”不只是一般人意识
中的传统的财务审计，还必须加上日常的、不定期的管
理审计，这种管理审计的重点，包括了检查企业重要管
理制度的落实情况和重要的管理基础数字的审核等内容。

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需要强调的几项职能
6、 组织机构的设计、改革和人员定编的职能。企业管理
工作的改进，往往要伴随机构和人员的适当变动和调整。但从
实际情况看，目前纯粹搞人事工作的部门和人员，大多数对于
企业的转轨变型在客观上对管理机构和人员需求的变化，在认
识上往往存在一定的差距（或称为滞后）。而机构、人员若不
能恰当地变化，则势必要影响到企业目标的实现。建议劳动人
事部门只承担按岗位素质要求配置合适人选的职能；而由综合
部门承担组织机构设计、改革和人员的定编职能。这种分工方
面的改变，目的是使组织机构的设置能真正符合企业的任务目
标原则，以切实起到促进企业经济效益不断提高之作用。
〖说明〗 如果在本次咨询中，裕华能够接受我们关于组建人力资源
开发部的改善建议，届时，我们将对“定岗定编”职能的归属，根据实际情
况重新做适当修订、调整。
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综合管理职能汇总概要
◇
◇
◇
◇
◇

综合平衡中心
指挥协调中心
监督考评中心
综合信息中心
研究诊断中心（决策参谋）

◇ 其他：定岗定编、不管部
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综合部门在企业中的位置
总经理/厂长
副总 / 副厂长

三 总 师

综合管理部
调研诊断

信息中心

协调指挥

各 专 业 处 室 / 车 间

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监督考评

决
策
层
对
上
：
参
谋
执
行

对
下
：
指
挥
调
控

职 执
能 行
层 层

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综合部门位置设计说明
◇ 从结构图看，其最主要的特点是在厂级决策层和
专业职能部门、执行机构之间插入了一个综合管理的层
次。它是在计划中心、信息中心、考核奖惩中心、调研
中心的支持下，成为企业的调控中心和厂长（经理）的
高级参谋部。为了充分发挥其应有的作用，无疑应当赋
予其充分的权力。
◇ 从设计立意讲，与目前企业的实际情况相比较，
是在适当弱化分兵把口的厂级副职的某些直线指挥权；
是在适当弱化专业职能部门的某些权限；而与此同时，
则是在强化辅佐厂长决策、指挥的综合管理部门的权力。
◇ 这样做，旨在改善国有资本为主体的大中型企业
对环境的快速应变能力；提高企业的总体经济效益。
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组织建设的指导思想
◇ 因厂而异、因地制宜；讲求实际、注重
效果
◇ 核心的问题是企业的综合管理有没有一
个实实在在的“核心机构”？组织和人员能否落
实？以及它怎样去统率企业的综合性管理？
◇ 重塑企业的综合管理部门，将是一个很
复杂的系统工程。按前述所定职能方案，立即
“动大手术”，效果不一定理想，企业决策层也
未必能够形成共识而采纳之。这是具有普遍性的
问题。
◇ 为此，我们建议在企管处、认证办、信

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综合管理部门的组织建设
◇ 综合管理部作为裕华的 “不管部” ，将成为裕
华全部综合管理的“核心”部门，成为企业的“总参谋
部”。届时，将真正赋予它握有“尚方宝剑”的“钦差大
臣”权力。
为了平稳过渡和尽快发挥综合管理的效能，我
们建议将综合计划等一些带有综合性的专业工作，交由原
主责部门-计划处负责，适当拓展、摸索就位。同理，质
量检验与试验室的归属，也原则不动，仅将终端检验职能
也划归技术处统一管理。
这样做，从目前而言，可能是一个较好的、且
有很强操作性的改良方案。待今后时机成熟，再逐步对企
业的综合管理体系进行科学改造。届时，质管办将同时具
备质量管理、专职检验、理化试验三项基本职能。

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综合部门的组织机构及主要职能方案

综合管理部
企业管理处
信
息
中
心

IT
中
心

综
合
统
计

规
划
平
衡

质量管理办

研
究
诊
断

督
察
协
调

体
系
内
审

质
量
管
理

质
量
监
察

经营问题
信息管理
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对综合部门的人员素质要求
◇ 综合部门人员，既不能是清一色只懂经济的人，
也不能是清一色只懂技术的人，要二者兼顾考虑、优化组
合。
◇ 对于综合分析、协调控制层人员，要求其：管理
思路清楚；头脑机敏、不僵化、有创造性思维，善于接受
科学的新思想、新思维、新方法；有较强的组织、指挥、
协调能力；干工作既要能“浮”得起来、高瞻远瞩，又要
能“沉”得下去、善于抓“点”实干，有一股“钉子”精
神；既要能听得进不同意见，又要有自己的主见、不随波
逐流；公正、无私、大度、为人坦诚。
◇ 而对于一般职能层人员，则主要应踏实、肯干；
具有一丝不苟的严细作风；有分析归纳能力；有主动精神。
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综合管理的权力特点
◇ 赋予综合管理部门这些必备职能，根本目的是为
了提高企业的整体协调能力，以谋求企业的最佳效益。其
权力虽大，但并不包揽企业管理的一切内容，而是侧重在
总体上协助厂长运筹帷幄、抓住重点；其地位虽在各专业
管理部门之上，但它并不越俎代庖，而主要是为了能控制
各专业管理优化的“度”、着眼于影响企业总体效益的主
要矛盾的解决，为谋求企业整体的相对最优，而去“弹”
好“钢琴”。
◇ 从这个意义上我们可以认为：综合管理是致力于
全面提高企业经济效益的一种重点管理、难点管理，是一
种促使企业总体不断优化的动态管理。综合管理部门是厂
长搞好科学决策，有效地指挥、协调、控制企业各部门工
作的不可或缺的得力助手和参谋部。

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综合管理业务建设概论
◇

大策无形、模式不定

◇

相同的课题、不同的服务

◇ 综合管理不是为“管理”而管理，首
要的是“经营”，必须站在总经理的角度去兼顾
各方的利益实现，最终达到“多赢”
◇ 个人的作用是非常重要的！但综合管理
强调的是部门职能及作用的发挥，而非单纯个人
行为 ◇ 综合管理的强化，更多的是思路的培养。
重点职能是:目标的平衡 & 问题的发现及解决；
着眼点是:对客户的保证和满足 & 对市场的快速
反应。

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思路举例
◇ 从令人头疼的裕华产品质量波动入手，
思考波动的异常和控制的可能性，判定技术、
制造的保证能力；及对策思路（怀疑cp/分级/
检查标准的完善和职能的落实）
◇ 从对客户的承诺入手，查裕华规范中
的重要岗位职能的执行和落实
◇ 从客户满意度入手，调查裕华问题产
生的真正原因，思考有无职能部门能力不足或
“滥用职权”的现象
◇ 围绕着如何打破怪圈去做-要敢于碰
“硬”

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如何打破裕华的怪圈？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

营销到位吗？
什么样算“滞销”？
销售部门

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

波动的实质/0.3%质疑

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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解决质量波动问题的另一对策思路
◇ 据了解：处于波动中的产品，据说全部达到GB，
但就是“客户不满意”时有发生！
对此，我们可否变换一个角度思考：由于
裕华产品的总体质量水平较高，波动的结果使得客户对
裕华不同供货批次的产品质量的评价感觉反差太大。在
裕华暂时（甚至可能相当长一段时期）无法根本克服波
动问题的时候，我们建议：是否可以试行一下：对所有
产品进一步实行企业标准的分级划类：如再将产品分为
“企业一级”、“企业二级”、“企业三级”，甚至更
多级别，并实行“优质优价”。与此同时，我们向客户
销售时，严格、准确记录曾经供货的档次，作为客户关
系管理的一项内容。这样，必将减少质量波动感，提高
客户满意度。

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法治化是必经之路
作坊式生产

机械化生产

新经济时代

经 验 管 理

制 度 管 理

文 化 管 理

人

治

法

进行科学的 企业文化管理
是使企业达到“无为而治”
境地的有效手段！
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治

无 为 而 治

+网络化才可能实现组织
机构的 真正扁平化 ！
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综合管理的指标体系
◇ 进行综合管理，要抓“龙头”指标 ── 总资产报
酬率。
能把企业方方面面的主要工作串起来、能把各主要
经济、技术指标有机联系在一起的指标方可称为“龙头”
指标。按这个标准衡量，企业综合经济效益的“龙头”指
标应当是总资产报酬率。
总资产报酬率 ＝ （ 净利润 ＋ 利息费用 ） ／ 资产总
额（净）

◇ 其他指标：
除“龙头”指标外，综合管理应当关注的指标还有
一些非常重要的指标，如资本保值增值率（是股东们最关心的
指标之一）等，但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中
与“龙头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳

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综合管理的指标体系
◇ 其他指标（续）：
但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中与“龙
头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳在一起
共同构成综合管理的指标体系。
①
②
③
④
⑤

资本保值增值率
工资利润率
销售收入费用率
流动资产周转率
销售利润率

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⑥
⑦
⑧
⑨
⑩

实现利润及占公司总额百分比
销售收入及占公司总额百分比
重大安全事故否决指标
重大质量事故否决指标
龙头指标 + 综合评价

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利润的缺陷
1. 利润是根据一定的会计假设，以权责发生制为核算原则
进行的，因此企业在一定时期内获得的利润，并不代表
企业真正具有现金支付的能力
2. 会计准则具有可伸缩性，企业可在计提折旧、短期投资
跌价准备、坏帐准备、存货跌价损失、长期投资减值准
备等会计政策在制度规定的范围内“自由”选择，企业
在利润管理方面各不相同，因而采取不同的利润管理策
略，选择不同的会计政策

3. 某些情况下，利润表上反映的利润很可观，但企业因没
有现金流入或现金流入较少而在财务上困难重重，即使
利润再高也无法改善企业的财务状况
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现金流量的重要性
通过它可以真实说明和反映企业的盈利
能力、偿债能力、资产的流动性及财务灵活性等。
◇

可以规避因企业利润管理策略及选用不
同会计做账方式，而造成的信息失真。
◇

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现金和现金流量表
◇ 现金流量表中的现金是指库存现金、可以随
时用于支付的存款、现金等价物。其流入或流出，
主要来源于企业的日常经营活动、筹资活动、投资
活动。 现金流量分析重点从这三方面进行。
经营活动的现金流量

现金流量表

投资活动的现金流量
筹资活动的现金流量

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流入

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流出

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现金流量表的构成
经营活动的现金流量：
• 购销商品

筹资活动的现金流量：
• 吸收投资

• 提供和接受劳务

• 发行股票

• 经营性租赁

• 分配利润

• 交纳税款

• 发行债券

• 支付劳动报酬

• 向银行贷款

• 支付经营费用

• 偿还债务

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现金流量表的构成
投资活动的现金流量：
• 购建和外置固定资产
• 购建和外置无形资产
• 取得和收回股权与债权投资

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1、现金净流量结构分析

现金流量结构 =

经营( /投资 /筹资)现金的净流量
企业现金净流量总额

在现金净流量结构中，处于正常经营活
动期间的企业经营活动所获得现金流量占企业现金
净流量的比重较大为好。
◇

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2、现金支付能力分析
企业现金流入-债权性现金流入
现金支付能力 =

经营现金流出+偿还债务本息付现+现
金股利付现+资本支出

它是综合企业的支付项目在剔除债权性
现金流入的情况下，分析企业经营活动、投资活
动等运用资金产生现金流量的能力以及付现的承
受能力。
◇

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3、盈利现金比率分析
经营活动产生的现金流量净值
盈利现金比率 =

净利润

该指标反映了公司净利润之间的比率关
系，即净利润中有多少来自经营活动现金流量作
为保障。一般情况下，该比率越高，表示公司净
利润所受到的现金保障程度越高，从而利润的质
量就越高。
◇

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4、主营收入含金量分析

主营收入含金量 =

销售商品、提供劳务收到的现金
主营业务收入

该指标反映了企业在收付实现制下当
期主营业务收入的资金回笼情况。正常情况下，
主营收入含金量越高，意味着企业的货款回收
越快，流动资金的使用效率越高。
◇

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5、现金流量比率分析
经营活动现金流量
现金流量比率 =

流动负债

该指标用来衡量企业经营活动所产
生的现金流量可以抵偿流动负债的程度。
◇

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量本利分析基础知识（1）
量本利分析基础知识：
◇ 该法将所有的成本费用分为固定成本和变动成本两
大部分；而对于具有半固半变性质的费用（有的称之为
“混合成本”），则通过一定的方法（如：用“结算科目
法”处理准固定费用和准变动费用，如水电费、修理费、
广告宣传费、交际费、节日加班人工费等；用“高低点法”
对历史资料进行变动费率的推算，如设备维修费等；用
“总费用法”对两个时期的销售额和总成本，剔除变动因
素后，用其增量之比计算出变动费用率及个期变动费总额；
用“回归分析法”对一定时期的历史数据，计算出有代表
性的产量和成本的回归直线，再计算混合成本中的固定、
变动成本）将其分解为可用于量本利分析的固定及变动成
本。
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量本利分析基础知识（2）
◇

固定成本：指在一定时期、一定数量范围内，生产数量的变化
基本不影响其总额的成本。（但如果超过一定时期和一定数量，固定成本
仍然要发生变动。）此外，分摊到每一单位产品上的固定成本则随产
量的变化而有所不同（参见下左图示）
◇ 变动成本：成本总额随着业务量的增减而成正比例变化的成本。
例如原材料、计件工资等。 （参见下右图示）

费
用

费
用
固定成本总额
单位产品固
定成本
产/销量
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产/销量
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量本利分析基础知识（3）
◇ 量本利分析可以计算在一定固定成本、变动成本条件下，
各种售价水平所决定的盈亏平衡点（销售额/销售量）
◇ 可以计算固定成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
◇ 可以计算变动成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
费
用

销售收入曲线2

销售收入曲线1

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1
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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（4）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（5）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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经营安全性评价分析
◇ 在对企业的盈亏平衡点分析计算后，还应当通过对经营安
全率的计算，对企业经营的安全性进行评价。
◇
衡点销售额
经营安全率 =
━━━━━━━━━━━━━━━×100%
销售总额
序

计 算 值

经营安全性评价

1

10 % 以下

很 差

2

10 – 15 %

较 差

3

15 – 20 %

一 般

4

25 – 40 %

高

5

40 % 以上

很 高

◇ 评价标准：

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销售总额 － 盈亏平

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量本利分析在经营决策中的应用
“量本利分析”又称为“盈亏平衡点分析”，
有时又简称为“盈亏分析”，在企业短期经营决策中
有着广泛的应用。

短期决策的基本原则
凡是能够提供最高利润的 方案就是最好
的方案，如果产品的固定成本相对稳定，那
么利润的多少取决于边际贡献的大小。
因此边际贡献最大的方案就应当是最佳
方案。
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盈亏分析在经营决策中的应用（1）
例一：增加生产只能选一时，投产哪个产品？
序

分 析 项

目

甲 产 品

乙 产 品

1

可能生产的数量

400

3000

2

销售单价（元）

20.00

2.50

3

单位变动成本

16.00

1.90

4

固定费用

1200.00

方案1： （同甲）
方案2：需增加 300元

5

单位边际贡献额

20.00-16.00=4.00

2.50-1.90=0.60

6

边际贡献总额

4.00*400=1600.00

0.60*3000=1800.00

7

综合效益（方案1）

1600-1200=400.00

1800-1200=600.00

8

综合效益（方案2）

1600-1200=400.00

1800-1500=300.00

方案2 选甲

方案1 选乙

9

结

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论
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盈亏分析在经营决策中的应用（2a）
例二：某种产品是自制，还是外协生产？
━━ 当企业有生产能力时：
序

分 析 项

目

自制

外协生产

1

所需的数量

500

500

2

成本（元）

22

20（单价）

3

单位变动成本（元）

15

20

4

变动总成本（元）

15*500=7500

20*500=10000

5

结

论

应选择自制

实际上，只要自制的变动成本小于外协时，选择自制合算

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盈亏分析在经营决策中的应用（2b）
━━ 若企业生产能力不够： （例：还需增加2000元固定资产）
新增的固定成本
新增固定成本
=
=
临界点产量
外购单价-自制单位变动成本

2000
20-15

= 400（件）

费用

外购范围

自制范围

30000
20000
10000
数量

2000
0

100

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200
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300

400

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500

600

700

800

900
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盈亏分析在经营决策中的应用（3）
例三：亏损产品是否继续生产？
序

分 析 项

目

甲产品

乙产品

丙产品

合计

1

销售收入①

12000

14000

15000

41000

2

变动成本②

6000

8000

11500

25500

3

边际贡献③=①-②

6000

6000

3500

15500

4

固定成本④

3000

3500

4000

10500

5

利润⑤=③-④

3000

2500

-500

5000

假设：丙停产后，固资无法转产其他盈利产品
7

边际贡献③

6000

6000

8

固定成本⑥

3000+2000

3500+2000

=5000

=5500

9

利润⑦=③-⑥

1000

500

10

结 论

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（*若能，则应转产）
/

12000

/

10500

/

1500

只要该产品的变动成本低于售价就应该生产
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盈亏分析在经营决策中的应用（4）
例四：产品如何组合才能使企业效益最大？
◇ 作为生产多品种的企业，高利产品不可能无限度
地生产，因此，结构的优化和品种的搭配，关系到效益的
相对最优！
◇ 决策原则就是在现有条件下尽可能获取最大利润。
即在满足市场需求前提下，尽量生产单位边际贡献高的产
品。
◇ 优化产品结构，需要建立线性规划方程组解决。
而根据品种及约束的复杂程度，大致可分为二类：①两品
种简单约束条件下的优化 ②多品种多种约束条件下的优化。
◇ 对于第①类，可以通过简单的手工计算优化解答；
而对于第②类，则通常需要借助计算机、利用线性规划的
数学方法解决。

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盈亏分析在经营决策中的应用（4a）
例四：产品（两品种多约束）如何组合才能使企业效益最大？
数据见下表。设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

序

分 析 项

目

A产品

B产品

1

单位售价（元）

90

30

2

单位变动成本（元）

70

18

3

单位边际贡献（元）

20

12

4

生产单位产品所需工时

5

产能-约束1 ：甲：1.8 万小时 / 乙：3 万 小时

甲车间（小时）

8

2

乙车间（小时）

4

6

市场需要的数量

约束2a ： 2000

约束2b ： 5000

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盈亏分析在经营决策中的应用（4b）
◇

首先，设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

◇ 其次，建立线性规划方程组：
目标函数方程： Z max = 20x + 12y
根据各种约束条件，建立约束条件方程组：

｛

8x+2y ≤18000
4x+6y ≤30000

◇

计算求解：

x ≤ 2000
y ≤ 5000

｛

（甲车间能力工时约束）
（乙车间能力工时约束）
（A 产品需求约束）
（B 产品需求约束）

x ≤1200 （件）
y ≤4200 （件）

Z max = 20x + 12y = 7.44 万元
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盈亏分析在经营决策中的应用（4c）
y
9000

图 解 法

(0,9000)

8x+2y≤18000
4x+6y ≤30000

｛

1

8000

7000

5000

2

分别令x=0,求y; 再令y=0,求x
共求出四个端点，交点座标即为所求

图解法

6000

1

（0,5000）

4200

(1200,4200)

Z max = 20x + 12y

4000
3000

2

2000
1000
0

1200

(2250,0)

（7500,0）

1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 10000
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x
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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？
客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？

√

客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

√

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

√

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
需新购设备50000元
可用10年，无残值
预计售价 30 元

例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

30000

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

利润

2000

(900,27000)

20000

10000
6300

6300

预计售价
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1186

23
30

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400

800

1200

销售量(件)

1600
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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

√

2000 元

(900,27000)

B：盈利 ！

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

盈亏点销量=6300 /（30-23）
≥ 900（件）
预测量在900件以上即可投产！

利润
30000

A：保本 ！

20000

√

预期利润销量=（6300+2000）
/（30-23）≥ 1186（件）
预测量在1186件以上即可投产！

10000
6300

6300

预计售价
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30元
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1186

23
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400

800

1200
保本量
(900件)

销售量(件)

1600
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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年-无残值 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备
25000×70%=17500

固定成本（元）

25000
15500

单位变动成本（元/件）

25000÷1000=25

17500 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50-25=25

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620

17875 ÷32.5=550

变动成本（元）

可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

32.5 ×1000-17875=14625

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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15500+2375=17875

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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备

变动成本（元）

2.5 =1.0材+1.5人 万

2.5万（1-0.3）=1.75万

固定成本（元）

1.55 =0.55折+1.0它 万

1.55万元+2375=17875

单位变动成本（元/件） 2.5万元÷1000件=25 元

1.75万元 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50元-25元=25元

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620件

17875 ÷32.5=550件

年可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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32.5 ×1000-17875=14625

增
利
！

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企业宏观外部环境分析因素
◇ 政局稳定程度

政治 - 法律因素

◇ 产业政策
◇ 税收政策

◇ 政府补贴、限制等特殊政策

产 业 环 境
技术因素
◇

企 业

经济因素
◇ 宏观经济发展速度（GNP增长率）

重大发明、创新

◇ 新技术

◇ 利率

◇ 新工艺

◇ 失业率

◇ 新材料

◇ 消费者收入水平

社会 - 人文因素

◇ 价格指数（通胀率）
◇ 关税种类和水平

◇ 社会文化

◇ 国际贸易制服方式

◇ 习俗

◇ 贸易壁垒

◇ 社会道德观念
◇ 公众价值观
◇ 职工工作态度、敬业精神
◇ 人口统计特征
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企业微观外部环境分析因素
━━ 产 业 环 境 因 素

◇ 采用不同战略的集团数

产业内部结构分析

◇ 同一战略集团内企业数
◇ 产业竞争的方向和实质
◇ 决定战略集团竞争数量的因素

企 业

企业成功要素分析

产业竞争性分析

◇

◇ 行业内竞争格局

◇

◇ 产品供求关系

◇

◇ 资源紧张程度

◇

竞争对手分析

◇ 与其它行业的关系

◇ 战略目标分析
◇ 战术策略分析
◇ 竞争能力分析

◇ 判断正误分析

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产业竞争性分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（一）

产业竞争性分析

行业内企业竞争格局

现 有 竞 争 者
潜 在 进 入 者

供求关系（产品）
替 代 产 品
资 源 提 供 者
资源供求关系
产 品 购 买 者

与其他行业的关系

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产业内部结构分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（二）

产业内部结构分析

采用不同战略的集团数量

同一战略集团内的企业数量
对同一目标客户的争夺程度
产业竞争的方向和实质 （重要目的）
集团数量及其相对规模
决定产业战略集团之间竞争度的因素
集团间产品的差异化程度
各集团之间的战略差异

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竞争对手分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（三）
竞争对手分析

战略目标分析

核心竞争能力及弱点

战术策略分析

增长能力、永续经营能力

竞争能力分析

判定正误分析

快速反击能力

新产品储备量

适应变化的能力

固定资产能力

持久力

营运资金能力

对自身判断的客观性
对产业及他人的判断正误

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行业内企业成功要素分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（四）

行业内企业成功要素分析

1、

……
……

2、

……
……

3、
……

4、

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企业内部条件分析的部分内容
从企业内部的各个方面判断企业实力对战略的保障度：
◇
◇

企业组织管理水平对实现战略目标的保证能力
企业人力资源满足企业运营及进一步发展的能

◇
◇
◇
◇
应速度
◇
◇

企业财力满足企业运营及进一步扩张的能力
企业资源供应对生产的保障能力
企业研发能力
企业的生产能力，及对市场变化的适应性和反

力

企业营销能力
企业信息搜集、处理、应用能力

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裕华与竞争对手差距定量调查分析
效
益

市场
反应

服
务

质
量

价格
优势

成本
优势

品种
线

规
模

品
牌

设
备

管理
水平

机构
精干

融资
能力

安庆
无锡一棉
无锡二棉
德棉
魏桥
淄博二棉
东营

裕华
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企业现状综合分析
目的：SWOT 分析、
寻找生存夹缝

企业现状综合分析内容

A
B

企业现行战略评价
企业输出效果分析

C

企业外部环境分析

D

企业内部条件分析

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内
部
条
件

外
部
环
境

优

势

S：优势
（Strong)
机

遇

O：机会
（ Opportunity)

劣

势

W：劣势
（ Weak)
威

胁

T：威胁
（ Theat)

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附表：直接支持主价值流的岗位
研发

采购

原材料
仓储

市场部

市场部

市场部

生产部

产品研发中心

营销处

营销处

产品开发员5

原料采购员4

原棉化纤
仓库保管员3

成品
仓储

销售

售后
服务

生产部

市场部

市场部

市场部

生产车间

技术处

营销处

营销处

客户服务中心

车间劳资员6

工艺管理员3

成品
仓库保管员9

渠道发展
经理1

主任1

车间计划员6

配棉管理员1

产

生

公关员1
产品销售员9

物资供应处

车间轮班长42

操作管理员2

车间工段长24

皮辊木管
管理员1

销售计划员2

物资采购员7

操作指导工40

生产部

生产部

市场部

技术处

物资供应处

设备管理处

调度中心

计划处

财务处

工艺管理员3

物资管理员1

设备管理员9

生产调度员4

纱计划员1

成本核算员2

配棉管理员1

仓库保管员8

计量管理员1

人力资源部

综合管理部

薪酬管理员3

绩效考核员1

布计划员1
岗位调配员1

培训主管1

信息中心

综合统计员

环境分析员

企管处

企业管理专员

IT技术员

质管办

质量管理员

内审员4

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综合统计员2

网络管理员

Page 133


Slide 53

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

企业名称：

山东潍坊裕华纺织集团有限责任公司

强 化 综 合 管 理
提 高 企 业

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引子1- 裕华存在着怪圈吗？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

销售部门

营销到位吗？

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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引子2- 电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒
谁承担应负的
经济责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不了了之？

扯皮怪圈

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？？？

原棉问题 / 其他
<0.3% ？

？

企
业
承
担
损
失
！

分 析

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拒绝 / 适当补偿
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引子2-

电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒

？

谁承担应负的
经济责任责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不是不想管！
不了了之？
技术制约？
体制制约？
扯皮怪圈
？？？
能力制约？
责任心？
原棉问题 / 其他
……
<0.3% ？

70% 以上属于
管理问题！
分 析

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？

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企
业
承
担
损
失
！

拒绝 / 适当补偿
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引子3- “该你们管吗”？

有人问：“那些事该你们管吗？”
质监处人员/气流纺质量问题/工序能力保证/电清
引发的报酬问题/防暑降温问题/销售问题/

→ 客户满意/市场反应速度/ 如何
解决问题-思路/思维方式-逆向、换位、成功要素、
症结点/

━ 不管部 能否名实相符 ？！
巨大的压力：裕华要效果！
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我们不能袖手旁观！
裕华面临着一个严重威胁生存的棘手
问题：质量波动问题。
但据观察，我们认为：目前裕华自身
要想较好解决，确实有相当难度。
在这种情况下，我们不能无视这个问
题，否则，综合部门的作用及其使命将难以体
现。我们的介入，就是为了做一个范例，提供
一种思路：如何抓住企业的主要问题，给予突
破解决。希望对裕华能够有所启迪和帮助。
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一、综合管理概述
本模式旨在解决以国有资本为
主体的大中型企业如何完善内部经营管理、
改进整体协调能力、提高企业经济效益的
问题。
该模式 ━━ 我们称之为
“强化综合管理，提高企业效益” 的模
式。
该模式从构思、提出到逐步深
化，已 经有近二十年的企业管理实践，

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综合管理及由来
◇ 企业的 “综合管理” 是相对于

“专业管理” 而言的一种管理。
“综合管理” 的提法，是在企业
被推向市场以后逐渐时兴起来的。
◇

“综合管理”是针对以直线职能
制为主要组织结构形式的企业，以解决通常所
存在的决策迟缓、效率低下、扯皮推诿严重、
高层决策人易于陷入日常事务之中等问题为主
要使命的一项特殊的“专业管理”。
◇

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市场经济大潮中的国资企业表现

在市场经济的大潮中

扬帆远航、乘风破浪
相当多的企业

大中型

国 资 为主 企 业
的 不 同 表 现

跌跌撞撞、不大适应
不幸牺牲、折戟沉沙

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原因的质疑与反思
“船大难掉头”？

同 样 的
市场经济环境

“人种差异”？
病 ？！
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原因的质疑与反思
同样的 市场经济环境

外部宏观条件确实是
影响企业经营绩效的十分
重要的原因

外部宏观条件
起 决定性 作用？
因此，我们必须时刻
关注着行业动态！
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但当外部宏观条件成
为决定性的因素时，影
响必然要波及到整个
行业乃至全社会！
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原因的质疑与反思

同样严峻的 宏观条件

为什么：有的企业
束手无策、应对不力？

为什么：有的企业
处乱不惊、化险为夷？
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微观企业自身的
经营管理水平
是 决定性 因素！

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几个耐人寻味的真实例子（1）
◇ 销售竞争十分激烈的某产品，业务员遇
到一个机遇：需方提出希望以每吨 2.1 万元的
价格月供40吨，由于企业规定的下限价格为 2.2
万元，业务员只能请示厂里决策。首先，经销处
长说：“做不了主，得请财务处核算。”财务处
答复的结果是：“不能低于 2.2 万元，否则赔
本！”交易洽谈只能终止。 事后，主管销售的
副总经理电传指示：“2.1万元可以成交！”但
时间已经过了三天。此时，该产品的价格已经跌
落到 1.85 万元。
结果，一个可能的销售机会失去了。

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几个耐人寻味的真实例子（2）
裕华气流纺的产品质量问题：
◇ 5.16-5.23期间生产的17.3吨的气流纺
纱因客户反映的质量问题而搁置压库。其实自
今年3-4月以来，客户就以“强力低”、“竹节、
棉结”等问题频繁进行质量反馈。但始终未能
解决。
◇ 经查：多数人员倾向于：配棉和工艺
排风是其中的两大主要问题。
◇ 但关于各头工艺排杂负压的最低要求，
却未查到标准工艺技术参数规定及经验值。
据悉：问题仍然谁也没说清，只能不了了之。
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几个耐人寻味的真实例子（3）
◇ 质监处的缺员问题迟迟未得解决说明了什么？
◇ 裕华在处理过程控制与终端检验的职能和人员分家时，不慎
导致质检处的职能人员缺位，正常的职能履行和工作秩序受到冲击
和影响。
◇ 问题5月份已经 暴露，内审已经作为 “严重不合格”项责令
整改，但时至6月19日仍未予以解决。

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几个耐人寻味的真实例子（4）
◇ 2001.06.30 晚培训结束后毕总将有关
人员留下召开了一个紧急会议：布置对有关车
间工人的防暑降温工作落实问题。
北京地区的正常防暑降温日期，一般
为每年的6.15-9.15，通常6月初就会全部准备
就绪。但不知裕华为什么到了6.30竟然还未落
实？！而且还要让总经理亲自发现和布置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？到底是哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？

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几个耐人寻味的真实例子（5）
◇ 北京××总厂得知美国市场急需
一批吊扇，该厂完全具备生产这种吊扇的
技术能力和生产能力。本来，这是一笔很
好的买卖，合同也已经签订，全厂上下一
通忙活。
但后来却仅仅因为延误交货期，
错过了美国市场上市的最佳时机，外商不
要了，而国内吊扇市场当时又不景气。结
果，产品全部砸在自己手中。
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几个耐人寻味的真实例子（6）
◇ ××厂的技改项目 ── 两条三联冲床流水
线按期完工并圆满通过了验收，技改奖金也早已发至
有关人员手中。但时过两年，这两条流水线仍然只是
静卧在该厂的××分厂摆样子，根本没有投入正常生
产。
本来，这项改造既能提高工作效率和冲
片质量，又可大大减轻工人的劳动强度，同时有效提
高了操作安全性。但一举三得的好事为什么竟会遭此
冷遇呢？
原来，只是因为没有备份模具！而备份
模具的生产在该厂已经扯了两年的皮也未能协调解决
好。结果，两条几十万元的流水线就这样白白“趴”
了两年多的时间。

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几个耐人寻味的真实例子（7）
◇ 某管理水平被公认为比较高的一全国著
名的大型企业，对某Ｂ型产品进行了设计改进，
致使单台成本大幅度增加（＋４１％）。
然而问题严重的是：设计改动造成单
台成本大幅度增加，不仅售价没有相应调整，而
且上至主管领导，下至主要职能部门均不知道，
最后还是被总经理亲自发现并责令追查。
结果，当年销售７５台，使企业损失
２１７万元、第二年销售了２０５台，净损失６
００万元。
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“板 子” 该 打 谁 ？（1）

几 点 疑 问：对于产品销售机会的丧失
◇ 经销处长有无一定幅度的定价决策权？
他若无法拍板决策，首先应当请示谁？
◇ 涉及销售的重要信息，传递、审批程序
究竟是什么？有无时限要求？
◇ 企业的价格决策程序是什么？财务处的
成本核算依据什么方法？是否能够适应企业的
经营决策需要？谁来审核、把关？
◇ 经销业务人员的定价权限有多大？
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“板 子” 该 打 谁 ？（2）
◇ 气流纺的产品质量问题说明了什么？
◇ 自今年3-4月以来，客户就以“强力低”、
“竹节、棉结”等问题频繁进行质量反馈，但始终未能
予以解决。
反应这样慢是否问题？若是，究竟是质保体
系出了问题？还是技术（抑或设备）能力问题？是技术
本身的难度制约问题还是体制、观念、责任心等管理问
题？
◇ 机台工艺排风，各头之间的排杂管负压相差4
倍以上（50/12mm水柱），对产品质量究竟有无影响？
◇ 对工艺排风的风量、风压及各头的排杂管负压
值，从工艺技术标准来讲，应当不应当有明确的最低规
定？若应当有，谁应当必须掌握？标准数据来源于何处，

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“板 子” 该 打 谁 ？（3）
对于质监处缺员问题：
◇ 是否可以允许取消对于纱的终端检验？质
监处对于纱的外观、重量的专职终端抽检有无必要？
◇ 布的抽检率8%有无必要？当专职检验人员
不足时，可否降低到GB（5%）？若允许降低，应当
履行什么样的程序？若不允许，缺员问题如何解决？
◇ 问题没有得到及时解决，谁应当承担主要
责任？认证办的职权有多大，如何能够履行其职责？
◇ 企业各处冗员很多，为何事关裕华对客户
的基本承诺能否兑现的岗位配备人员这么慢、这么
难？
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“板 子” 该 打 谁 ？（4）
◇ 车间工人的防暑降温工作未落实问题，
谁应当承担主要责任？为什么到了6.30竟然还
未落实？！而且还要让总经理亲自发现和布
置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？
到底哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？
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“板 子” 该 打 谁 ？（5）
◇吊扇生产误了期，第一“板子”打在生产
部门头上，他们申辩道：“是因为××材料未能
按时进货。”。
第二“板子”打在供应部门头上，他
们则说：“这种材料在市场上十分紧俏，我们能
买到就很不错了！ 再说，年初时有货，我们想
先储备一点儿，可财务老说没钱，一直不让……”
下一“板子”要打到财务部门头上，
看来是枉然的：“咱们厂已经占用了那么多资金，
回款又不畅，你让我们上哪儿再去变钱？！”
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“板 子” 该 打 谁 ？（6）

◇
三联冲床的备份模具
问题，根本就没有作为问题被总
厂追究！

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“板 子” 该 打 谁 ？（7A）
◇ Ｂ型产品改进设计、成本剧增、
售价却纹丝未动，第一“板子”打在销售
部门身上 ━━ 他们说：“Ｂ型产品一直
就是这个价格，你改进设计、增加了成本，
谁来告诉我们了？！”。
二“板”打到财务部门身上，成
本核算员连连“喊冤叫屈”：“过去咱们
厂才几个品种，现在翻了多少番！就我一
个人搞成本核算，我哪儿还有时间顾得上
去搞分析？！”。

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“板 子” 该 打 谁 ？（7B）
◇ 再问成本计划员，则说：“技术
部门改进Ｂ型产品设计，没有通知过我
们”。查技术部门图纸发放范围表，电器
零件汇总表的发放对象中确实没有财务部
门。三“板”又打到技术部门头上，他们
则说：“整顿图纸发放范围时，财务部门
有人在场，并未提出过异议！再说，Ｂ型
产品改进设计，是厂领导拍的板、下的指
令，我们就把技术关，至于成本问题，我
们可没法管！”

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各有各的“理”，就是企业没有理！
技术部门

制造部门

配棉不好

质量不好

究竟有多少问题源自配棉？
其他工艺管理与控制有无问题？

供应部门

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问题分类/比重/？

资金配置有无问题？

原料供应问题

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销售部门

产
品
滞
销

流动资金不足
财务部门

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无可奈何花落去！

… …
重“板子”显然是谁也挨不

上了！
这个结局，大凡在以国有
资本为主体的企业中呆过一段时间
的人，可能早就料到了。对此，恐
怕谁都不满意，但谁都又感到奈何
不得 ── 想不出有什么好办法来
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三、原 因 浅 析 概 述
◇ 前述问题表明：我们企业目前普遍实行的管理
模式和管理方法肯定存在着重大缺陷。这种缺陷大体可
分为两类：
◇ 一种是设计上的缺陷，属先天性的缺陷，它受
到体制、管理理论和管理实践的制约。企业被推向市场
后，其体制、管理模式和方法滞后这种变化，主要即属
于此。
◇ 另一种则属于执行性的缺陷，是执行不到位、或
执行走样儿造成的。它由运行机制、人员素质问题、监
控考核不力、审计监督方法不当 等所导致。

◇ 企业由于这些缺陷的存在，致使企业对外部环境
的适应性下降、整体协调能力恶化、经济效益不理想。
下面试作分解剖析。

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运行管理机制存在问题
正象绝对健康的人几乎不存在
一样，绝对没有问题的企业也是几乎不存
在的，差别只在于问题有大有小。
其实，企业有了问题并不可怕，
关键在于企业的内部是否具有一种能不断
发现问题，进而解决问题的自我完善的运
行管理机制。该种机制若用流程图示意，
则是下面的一种循环：
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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什 么 是 “问 题” ？

标 准

－

现 状

企

=

问 题
业

◇ “标准”：为确保任务的完成和工作质量的达标而提出的基本要求或规范。

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什 么 是 “标 准” ？
◇ 标准：是一种要求或规范。是对
技术、工艺、工作、任务及涉及到的人机
料法环等诸要素应当达到的水平的描述与
规定。
例如，涉及质量管理的部分标准有：
技术质量
客户期望值
检验标准

特殊标准
质量责任
奖罚标准

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质量问题
分类标准

设备工模
计量保证标准

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机制正常运行所需基本条件
◇ 第一、管理信息渠道必须畅通。
◇ 第二、要形成一个内部相互监督的
合理闭环
◇ 第三、要形成一种有形/无形的强制
性压力，使得责任有人负、事事有人管
◇ 第四、关键部门的人员要有足够的
解决问题的能力素质
◇ 第五、要有一套科学的管理方法作
指导
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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第一、管理信息渠道不畅。企业发生了
问题，专业职能部门处理不当，导致已经影响
了企业正常的生产经营活动，可是主要决策人
和综合管理部门从正常渠道却往往得不到及时
的信息。
◇ 第二、企业内部推诿、扯皮现象严重，
但无人能管。企业发生问题，尤其是基层发生
问题，常常找不到受理部门和人员；有时，即
使找到了，问题也迟迟得不到解决、责任难落
实。

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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第三、 “老好人”思想严重，很多
人不愿意“告状”，任凭问题“肆虐”。原
因大体有三：一是怕“状”告不下来 ── 白
耽误功夫；二是怕“告状”得罪人 ── 遭
人报复，导致以后“穿小鞋”；三是自己也有
“短”儿，怕“告状”的结果是 ── “搬起
石头砸自己的脚”。

◇ 第四、严格追究违规的，鲜见。企业
现行的管理制度中对企业人员的行为规范大都
有明确规定，但对违规者能及时发现并严格追
究的（只要不是极为严重），却不多见。

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运行机制存在问题的种种表现

◇ 第五、目标制订得不尽合理。以
至于或经营计划总实现不好、问题过多、
解决不了；或计划都能完成、没什么“问
题”，但就是企业效益总难令人满意。
◇ 第六、综合部门普遍不具备“管
理核心”的足够职能和权利。不能对各部
门的工作质量实行及时、有效的监督和考
核。
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宏观环境的变化及对企业的要求
我国宏观经济体制的改革、企业
被推向市场，导致企业必须转到以 提高经
济效益为中心的轨道上来。
而国家给企业“松绑”的结果，
则迫使企业必须直面激烈竞争、满足客户需
求、快速适应市场、自主经营决策、提高经
济效益；自觉地去适应市场需要的变化、不
断优化产品结构、以使产品适销对路、物美
价廉、客户满意、企业具有竞争力。
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“寻找生存夹缝” 首要而紧迫
为此，以产品（市场）决策为核心的
企业发展战略的动态管理就成为了企业经营管理
的现实问题和重点之一。企业必须根据企业自身
的特点（相比于对手的优、劣势）去适应市场、适应竞
争。
这样，企业就必须很好地去掌握外部
环境（包括国家政策、市场需求、竞争对手、供
应商、协作伙伴等）的变化，认真分析它对自身
经营活动的影响。企业的经营决策不仅要考虑
“今天”的生存，更重要的是还必须着眼于“明
天”的发展。这无疑是市场经济对企业提出的新
的管理课题。

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不适应市场经济提出的课题
目前我们的多数企业（包括很多被公
认为相当不错的企业）对此却表现出来五个主要
方面的不适应：
第一，目标确定。不善于通过对
企业内部条件和外部环境的科学分析去合理
建立、修订自身的经营目标，特别是中、长
期的战略目标。
第二，问题诊断。不善于经常自
我诊断影响企业健康发展的主要问题点。
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不适应市场经济提出的课题
第三，短期经营决策。例如价格
决策、品种决策等。
第四，不善于处理由于内部经济
利益关系而导致的某些棘手问题。（例如质
量扯皮问题、虚盈实亏问题、管理基础数据
不实问题、重大项目内部协调不力等问题），
往往无良策应对、迟解决不了。
第五，体制、观念制约。例如产
权与员工身份问题；竞争与危机意识、服务
意识等。

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“不适应”的点滴表现
上述五个主要方面的不适应问题，
综合反映了：目前我国工业企业的管理，普
遍不大适应企业转轨变型需要的现状。
这些不适应，还会有种种表现，
反映在企业经营的大大小小、方方面面。
例如：对某些信息的反应……
又如：产品的价格决策方法……
诸如此类，不一而足……
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谁在分析、利用有用的信息
◇ 《信息快讯》143期（2001.6.16）报道：
8、“…… 今年一季度，我国纺织工业产销率比
去年同期下降 1.81% ，产成品资金比去年同期增加14.72% ，有
的企业成品库存多达两个月……”

◇ 这是一条反映纺织行业一季度水平的
信息
我不知在座的裕华各位，凡能看到信息中
心庄主任摘编的这条信息时，有何想法？我很想知道：
有哪个部门、哪位负责人会“浮想联翩”，会比照裕
华去思索、对比、分析某些问题？
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如何分析、利用有用的信息
◇

面对这条信息，我们应当很自然地想到：
“裕华一季度的产销率究竟是多少？与行业平均水

平±？”
根据我们现成的数据 `00: 97.04%;

`01(1-4月):

88.03%（-9.28%）

“裕华同期的成品库存是多少？与行业平均水平
±？”
根据我们现成的数据 `00: 1406万元;

`01(1-4月):

1886万元(+34.14%)

“裕华的库存是月平均产量的多少倍？”
纱：500吨/1200吨=0.42个月 布：144万米/140万米
=1.03个月

◇
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我们继而又会想到：
“在销售淡季，相当于两个月产量的库存量，究竟

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裕华的价格决策方法颇值得商榷
◇ 裕华的价格决策主要依据财务处的完全成
本核算数据，这种做法在激烈的市场竞争中，能否
用于科学的经营决策，是颇值得商榷的！
◇ 在计划经济环境中，在完全成本的基础上，
利用“成本加成”的方法进行产品销售的定价，是
可以的。但在激烈的竞争中，在多变的因素环境中，
这种方法却极可能会导致经营决策的重大失误。

◇ 边际贡献与量本利分析应是经营决策的重
要依据和方法。价格决策若不考虑规模（产销量）、
固定及变动成本的影响，绝对是存在严重问题的！
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量本利相关因素图示
盈亏平衡点绝非一成不变！
它将受到多因素影响！
费
用

盈利区

。

盈亏平衡点销收

=

盈亏平衡点

（变动成本曲线）

+
（固定成本总额）

Q2

0

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盈亏平衡点销量

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产/销量

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销售单价变动的影响
售价变动，未
必亏损！

提高售价
如加强研发、改变产品结构；
加强分类、经济供货；特色
服务、争取客户；加强营销、
选准对象…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

。

盈亏平衡点销收1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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变动成本变动的影响
降低单位变动成本
如强化成本核算与
控制、节约降耗；
减少冗员、提高工
效；改变…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2

。

盈亏平衡点销收2

。

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

盈利区1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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固定费用总额变动的影响
降低固定总额
如改制-债砖股-息
变利；剥离不良资
产；剥离非生产性
机构；减员增效…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

。

。

盈利区1

（固定成本总额2）
（固定成本总额1）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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边际贡献与定价决策
◇ 完全成本意义上的“亏本”生意，一定就
不能做吗？首先可以肯定地说：非也！
◇ 边际贡献与量本利分析是经营决策的重要
依据和方法，在企业的短期经营决策中有广泛应用。
◇ 边际贡献的概念：
产品边际贡献

＝

产品销售收入

－

产品变动成本

边际贡献总额

＝

单位边际贡献

×

销 售 量

＝

边际贡献总额

－

固定成本总额

利
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润
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量本利分析与短期经营决策
量本利分析在企业短期经营决策中有广泛的应用：
◇ 选择增产哪一个产品品种？
◇ 决定产品是“自制”还是“外包”？
◇ 决定亏损产品是否继续生产？
◇ 什么样的产品组合效益最好？
◇ 客户要求对不同产品有不同幅度的降价，
降价幅度大的产品定单可否接受？
◇ 某特定新产品是否投产的决策？
◇ 为增产申请购置某生产设备是否可以批准？
具体内容详见第《四、4、（E）》部分
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适度质量与质量控制的有效性
━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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适度质量与质量控制的有效性
◇
处于控制状态的工序，所有产品
质量的结果分布符合正态分布规律。
◇
μ±3σ
“6σ原则”）

（又被称为

其中：μ（平均值） σ（标准差）

可涵盖 99.73% 的范围（确保不良品率低于
0.3%）
若：μ±2σ：涵盖范围 95.5%
μ±1σ：涵盖范围 68.3%
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* 质量控制与管理的基本理论之一。

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对裕华工序质量控制的质疑
◇
如果 裕华的关主工序确实处于控制状
态，则产品不合格品数量不应当>0.27%
。
但根据观察了解，问题数据大约远超
过上述比例。若观察了解属实，则意味着一些
关键工序并未处于有效的控制状态。
我们询问“主要重点工序的能力指
数的实际值究竟能达到多少？”没有获得令人
信服的满意答复。 因此，我们认为：重点工
序的能力指数是否达标，十分令人怀疑，应当
给予审核！
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强化综合管理、解决适应问题

要解决这些问题，实质上
就是要教会企业：如何在日趋激烈的
市场竞争中，对自身实施有效的动态
管理。
这项管理，就其具体内容
而言，属于企业综合管理的基本范畴，
是目前企业通过强化任何其它专项管
理都难以全面胜任的！

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行政领导班子中的管理职能缺位
◇ 现代经营，客观要求应当建立
与完善决策参谋职能、设立“参谋总长”
职位。
（经营如同作战，一定要有强有力的参谋部作支持！）

◇ 班子结构形式多样（“一正多副”、
“一长三师”、“一正多副加三师”等）。但却无人被
明确赋予“辅佐厂长统率全局、运筹帷
幄、搞好技术－经济工作最佳配合与协
调的高级助手和参谋总长的职能”

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行政领导班子中的管理职能缺位

◇ “存在决定意识” ━ 副职分兵
把口，部门立场突出。
即使将正主管某一方面专业
工作的副职同时委以“辅佐统率全局”
的重任，仍然难以“高屋建瓴、运筹帷
幄”。（例如fd-ISO9000的“管代”由主管生产或技术的副
总担任，……）

◇ “都负责”的结果是“都不负
责”！-无主责！
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综合管理职能欠缺（1）
◇ 第一、综合部门普遍未能在制
订企业经营目标方面成为决策者的得力
参谋。其原因主要有：
① 未认识到 “信息”早已成为四大要素
（人、财、物、信息）之一。
② 决策层往往没有认识到应当有专门的人
员经常去对企业内部条件和外部环境的相关内容进行
科学的分析、应当对企业的经营状况进行定期的诊断；
没有认识到信息的获取和处理同样需要资金的支持。
③ 很多人不知道究竟应当如何从事信息工
作。

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综合管理职能欠缺（2）
◇ 第二、综合部门普遍没有把咨
询诊断工作作为自己的主要工作之一。
诊断工作对企业的“保键”和管理的
完善有着重要的作用，是企业“参谋部”重要的
参谋职能之一。其最大的特点是它的逆向思维方
式，即是从管理的输出效果看问题，从管理的环
节找原因，进而提出改善建议和方案。这项工作
就象医生给病人看病，目的明确、重点突出。当
然，它需要“医生” 有丰富的经验、较高的理论
和很高的技巧。
既有认识问题，又有素质问题。

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综合管理职能欠缺（3A）
◇ 第三、综合部门在研究建立企
业内部自我完善的运行机制方面普遍未
能充分发挥有效的作用。
这里既有自身能力和素质问题，又有
它的职能、职责及权限方面的问题。
① 对子系统的发展和优化，掌握不
住适宜的度；而对确定“度”的原则 ── 应是
企业综合经济效益的提高、应是企业整体的相对
最优，则多数人对此尚缺乏足够的认识。
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综合管理职能欠缺（3B）
② 权力权威不足。综合管理部门横
向协调、指挥、控制的权力不够，在企业内部各
部门中尚缺乏必需的权威。
③ 多数综合管理部门人员的素质尚
存在一定问题，事实上难以较好胜任综合平衡的
工作。而不清楚究竟怎样才算、以及怎样才能提
高企业的整体效益，则更是带有普遍性的问题。
④ 职、责、权、利不统一。

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结 论
◇ 因此，我认为正是由于上述种
种原因，才使得吊扇生产眼看就要误期，
甚至主管领导睡不着觉、吃不下饭，亲
临现场也无济于事；才使得三联冲床的
模具能扯上两年的皮也未解决；才使得
Ｂ型产品改进设计后减利高达几百万元，
无人知晓竟能长达一年多 ......

显然，这种状况必须尽快改变！
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完善运行管理机制
◇ 目的：在企业内部建立起能够自我完
善的运行管理机制。
◇ 我们希望通过一套严格的科学管理程
序和手段，首先提高管理的效能，提高企业对
市场的快速反应能力和提高对客户（广义）的
满意度。强调“小道理服从大道理”、“局部
服从全局”。希望通过这样的一个过程，最终
实现裕华的管理从“人治→法治→无为而治”
的转变与升华。
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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企业经营问题判定与对策原则

VE

不
经
济

企

过盈

业

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客户期望

标 准

奋斗目标

标准 － 现状 = 问题

经
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营

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的

实

不足

际

现

差
距
问
题

严格管理
科学考核

技术攻关

状
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对 “标 准” 的 要 求

◇
绝对没有问题的企业不
存在，除非标准过低，那将没有
意义。
◇
标准也不能定得过高，
否则问题满视野，却根本解决不
了。
◇
标准要适度：不能轻易
达到；但“蹦”一“蹦”，能
“够”得着！

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何 谓 “适 度” ？
我们在掌握这个“度”的
时候，应以是否实现了企业整体的相
对最优（即是否取得了预期的、相对
最佳的效益）作为衡量标准适度与否
的原则。
“相对”的提法，除了符
合马克思主义的哲学思想外，更重要
的是局部与整体关系的“系统论”思
想的体现！
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科 学 的 “适 度” 例 子

适度质量
产品分级

━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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一个有效控制过程的构成要素
核心单元 – 分析加工处理
外部信息

控 制 单 元

（应）严格执行、履行职责
指令

执 行 单 元

被

控

内
部
信
息

实际执行情况信息

取 样 反 馈 单 元

对
象

控 制 过 程
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如何实现有效的控制（1）
研究/参谋

经 营 决 策 层

计划/监督

综

考评

成果

所有
部门
之间
相互
制约

合

管

理

部

门

协调/考评

下序 部 门

考评

上序 成果

职能处室

考评

执行 效果

执行部门

考评

职能服务

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动
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如何实现有效的控制（2）
研究/参谋

综

合

管

计划
对
综
合
部
门
的
考
评
依
据

理
考评

1

综合平衡后的目标

分解落实、执行

对
服
务
部
门
满
意
度
打
分

部

对解决问题的满意度打分

门

2

监督/协调

处理结果

受理解决

相关责任部门
生产经营问题信息反馈单

受影响的反馈部门
2

影响部门指令目标实现的外部问题

1

成果

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动

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如何实现有效的控制（3）
该方法的实施，将通过附
件：《裕华生产经营问题信息管理制
度》予以贯彻、执行。
由于裕华已经通过了
ISO9000认证，其中的质量问题信息
反馈管理，是规范之一。因此，我们
建议该方法及实施细节并入质量体系
规范统一考虑修订、提升。（已经提交裕华
认证办）
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六 项

需要强调的几项职能

1、 对决策层要具有参谋职能。此处包含两层意思：
一是被动参谋，二是主动参谋。
2、 统一计划、组织、指挥、协调、控制的职能。
在企业内部，综合部门必须成为具有绝对权威性的“控
制中心”。该职能是保证它能在企业整体效益上切实向
厂长（经理）负责所必需的职能。对于各部门的“例内”
工作，它是依据企业发展战略和中、长期规划，通过年
（季）度综合计划（含工厂方针目标）的形式下达的。
对于“例外”工作事项的协调、处理、指挥，则是以
“总参谋长”签发的、具有“尚方宝剑”权力的临时指
令下达的，企业内各部门和人员都必须无条件执行，局
部服从全局。因此而影响的各有关部门的原定工作，经
综合部门总体审定、权衡后决定是否推迟、或去消、或
修改。

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需要强调的几项职能
3、 研究“治本达标”之“招数”、提高管理效能
的职能。我们的很多管理者已经习惯于“应该如何”、
“应该怎样”等，但恰恰就没有去考虑：如果被管理者
“没有这样做”，你有无可能发现以及怎样去实行有效
的监督！综合部门研究解决企业管理中的问题，不能只
采取简单的“头痛医头、脚痛医脚”的做法。它是一个
出管理“招数”的部门，它所出的“招数”，应是能
“牵一发而动全身”之“招”、应是能治本达标之
“招”，应能使企业不断自我完善。只有有了这样的
“招数”，企业才能大大地提高对自身的有效控制能力。
4、 企业经营目标的编制和动态管理的职能。这主
要是管理的计划和预测职能，关键是怎样制订出符合企
业实际、适应企业发展和外部环境需要的可行目标。
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需要强调的几项职能
5、 内部管理审计监督职能。运用科学的监察、审
计手段，从企业总体的角度出发，对整个生产经营全过
程进行科学监督，是在国家、集体、个人三者间利益关
系日益被重视的今天，客观上必须赋予综合部门的一个
重要职能。这里应当强调：“审计”不只是一般人意识
中的传统的财务审计，还必须加上日常的、不定期的管
理审计，这种管理审计的重点，包括了检查企业重要管
理制度的落实情况和重要的管理基础数字的审核等内容。

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需要强调的几项职能
6、 组织机构的设计、改革和人员定编的职能。企业管理
工作的改进，往往要伴随机构和人员的适当变动和调整。但从
实际情况看，目前纯粹搞人事工作的部门和人员，大多数对于
企业的转轨变型在客观上对管理机构和人员需求的变化，在认
识上往往存在一定的差距（或称为滞后）。而机构、人员若不
能恰当地变化，则势必要影响到企业目标的实现。建议劳动人
事部门只承担按岗位素质要求配置合适人选的职能；而由综合
部门承担组织机构设计、改革和人员的定编职能。这种分工方
面的改变，目的是使组织机构的设置能真正符合企业的任务目
标原则，以切实起到促进企业经济效益不断提高之作用。
〖说明〗 如果在本次咨询中，裕华能够接受我们关于组建人力资源
开发部的改善建议，届时，我们将对“定岗定编”职能的归属，根据实际情
况重新做适当修订、调整。
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综合管理职能汇总概要
◇
◇
◇
◇
◇

综合平衡中心
指挥协调中心
监督考评中心
综合信息中心
研究诊断中心（决策参谋）

◇ 其他：定岗定编、不管部
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综合部门在企业中的位置
总经理/厂长
副总 / 副厂长

三 总 师

综合管理部
调研诊断

信息中心

协调指挥

各 专 业 处 室 / 车 间

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监督考评

决
策
层
对
上
：
参
谋
执
行

对
下
：
指
挥
调
控

职 执
能 行
层 层

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综合部门位置设计说明
◇ 从结构图看，其最主要的特点是在厂级决策层和
专业职能部门、执行机构之间插入了一个综合管理的层
次。它是在计划中心、信息中心、考核奖惩中心、调研
中心的支持下，成为企业的调控中心和厂长（经理）的
高级参谋部。为了充分发挥其应有的作用，无疑应当赋
予其充分的权力。
◇ 从设计立意讲，与目前企业的实际情况相比较，
是在适当弱化分兵把口的厂级副职的某些直线指挥权；
是在适当弱化专业职能部门的某些权限；而与此同时，
则是在强化辅佐厂长决策、指挥的综合管理部门的权力。
◇ 这样做，旨在改善国有资本为主体的大中型企业
对环境的快速应变能力；提高企业的总体经济效益。
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组织建设的指导思想
◇ 因厂而异、因地制宜；讲求实际、注重
效果
◇ 核心的问题是企业的综合管理有没有一
个实实在在的“核心机构”？组织和人员能否落
实？以及它怎样去统率企业的综合性管理？
◇ 重塑企业的综合管理部门，将是一个很
复杂的系统工程。按前述所定职能方案，立即
“动大手术”，效果不一定理想，企业决策层也
未必能够形成共识而采纳之。这是具有普遍性的
问题。
◇ 为此，我们建议在企管处、认证办、信

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综合管理部门的组织建设
◇ 综合管理部作为裕华的 “不管部” ，将成为裕
华全部综合管理的“核心”部门，成为企业的“总参谋
部”。届时，将真正赋予它握有“尚方宝剑”的“钦差大
臣”权力。
为了平稳过渡和尽快发挥综合管理的效能，我
们建议将综合计划等一些带有综合性的专业工作，交由原
主责部门-计划处负责，适当拓展、摸索就位。同理，质
量检验与试验室的归属，也原则不动，仅将终端检验职能
也划归技术处统一管理。
这样做，从目前而言，可能是一个较好的、且
有很强操作性的改良方案。待今后时机成熟，再逐步对企
业的综合管理体系进行科学改造。届时，质管办将同时具
备质量管理、专职检验、理化试验三项基本职能。

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综合部门的组织机构及主要职能方案

综合管理部
企业管理处
信
息
中
心

IT
中
心

综
合
统
计

规
划
平
衡

质量管理办

研
究
诊
断

督
察
协
调

体
系
内
审

质
量
管
理

质
量
监
察

经营问题
信息管理
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对综合部门的人员素质要求
◇ 综合部门人员，既不能是清一色只懂经济的人，
也不能是清一色只懂技术的人，要二者兼顾考虑、优化组
合。
◇ 对于综合分析、协调控制层人员，要求其：管理
思路清楚；头脑机敏、不僵化、有创造性思维，善于接受
科学的新思想、新思维、新方法；有较强的组织、指挥、
协调能力；干工作既要能“浮”得起来、高瞻远瞩，又要
能“沉”得下去、善于抓“点”实干，有一股“钉子”精
神；既要能听得进不同意见，又要有自己的主见、不随波
逐流；公正、无私、大度、为人坦诚。
◇ 而对于一般职能层人员，则主要应踏实、肯干；
具有一丝不苟的严细作风；有分析归纳能力；有主动精神。
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综合管理的权力特点
◇ 赋予综合管理部门这些必备职能，根本目的是为
了提高企业的整体协调能力，以谋求企业的最佳效益。其
权力虽大，但并不包揽企业管理的一切内容，而是侧重在
总体上协助厂长运筹帷幄、抓住重点；其地位虽在各专业
管理部门之上，但它并不越俎代庖，而主要是为了能控制
各专业管理优化的“度”、着眼于影响企业总体效益的主
要矛盾的解决，为谋求企业整体的相对最优，而去“弹”
好“钢琴”。
◇ 从这个意义上我们可以认为：综合管理是致力于
全面提高企业经济效益的一种重点管理、难点管理，是一
种促使企业总体不断优化的动态管理。综合管理部门是厂
长搞好科学决策，有效地指挥、协调、控制企业各部门工
作的不可或缺的得力助手和参谋部。

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综合管理业务建设概论
◇

大策无形、模式不定

◇

相同的课题、不同的服务

◇ 综合管理不是为“管理”而管理，首
要的是“经营”，必须站在总经理的角度去兼顾
各方的利益实现，最终达到“多赢”
◇ 个人的作用是非常重要的！但综合管理
强调的是部门职能及作用的发挥，而非单纯个人
行为 ◇ 综合管理的强化，更多的是思路的培养。
重点职能是:目标的平衡 & 问题的发现及解决；
着眼点是:对客户的保证和满足 & 对市场的快速
反应。

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思路举例
◇ 从令人头疼的裕华产品质量波动入手，
思考波动的异常和控制的可能性，判定技术、
制造的保证能力；及对策思路（怀疑cp/分级/
检查标准的完善和职能的落实）
◇ 从对客户的承诺入手，查裕华规范中
的重要岗位职能的执行和落实
◇ 从客户满意度入手，调查裕华问题产
生的真正原因，思考有无职能部门能力不足或
“滥用职权”的现象
◇ 围绕着如何打破怪圈去做-要敢于碰
“硬”

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如何打破裕华的怪圈？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

营销到位吗？
什么样算“滞销”？
销售部门

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

波动的实质/0.3%质疑

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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解决质量波动问题的另一对策思路
◇ 据了解：处于波动中的产品，据说全部达到GB，
但就是“客户不满意”时有发生！
对此，我们可否变换一个角度思考：由于
裕华产品的总体质量水平较高，波动的结果使得客户对
裕华不同供货批次的产品质量的评价感觉反差太大。在
裕华暂时（甚至可能相当长一段时期）无法根本克服波
动问题的时候，我们建议：是否可以试行一下：对所有
产品进一步实行企业标准的分级划类：如再将产品分为
“企业一级”、“企业二级”、“企业三级”，甚至更
多级别，并实行“优质优价”。与此同时，我们向客户
销售时，严格、准确记录曾经供货的档次，作为客户关
系管理的一项内容。这样，必将减少质量波动感，提高
客户满意度。

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法治化是必经之路
作坊式生产

机械化生产

新经济时代

经 验 管 理

制 度 管 理

文 化 管 理

人

治

法

进行科学的 企业文化管理
是使企业达到“无为而治”
境地的有效手段！
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治

无 为 而 治

+网络化才可能实现组织
机构的 真正扁平化 ！
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综合管理的指标体系
◇ 进行综合管理，要抓“龙头”指标 ── 总资产报
酬率。
能把企业方方面面的主要工作串起来、能把各主要
经济、技术指标有机联系在一起的指标方可称为“龙头”
指标。按这个标准衡量，企业综合经济效益的“龙头”指
标应当是总资产报酬率。
总资产报酬率 ＝ （ 净利润 ＋ 利息费用 ） ／ 资产总
额（净）

◇ 其他指标：
除“龙头”指标外，综合管理应当关注的指标还有
一些非常重要的指标，如资本保值增值率（是股东们最关心的
指标之一）等，但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中
与“龙头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳

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综合管理的指标体系
◇ 其他指标（续）：
但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中与“龙
头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳在一起
共同构成综合管理的指标体系。
①
②
③
④
⑤

资本保值增值率
工资利润率
销售收入费用率
流动资产周转率
销售利润率

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⑥
⑦
⑧
⑨
⑩

实现利润及占公司总额百分比
销售收入及占公司总额百分比
重大安全事故否决指标
重大质量事故否决指标
龙头指标 + 综合评价

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利润的缺陷
1. 利润是根据一定的会计假设，以权责发生制为核算原则
进行的，因此企业在一定时期内获得的利润，并不代表
企业真正具有现金支付的能力
2. 会计准则具有可伸缩性，企业可在计提折旧、短期投资
跌价准备、坏帐准备、存货跌价损失、长期投资减值准
备等会计政策在制度规定的范围内“自由”选择，企业
在利润管理方面各不相同，因而采取不同的利润管理策
略，选择不同的会计政策

3. 某些情况下，利润表上反映的利润很可观，但企业因没
有现金流入或现金流入较少而在财务上困难重重，即使
利润再高也无法改善企业的财务状况
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现金流量的重要性
通过它可以真实说明和反映企业的盈利
能力、偿债能力、资产的流动性及财务灵活性等。
◇

可以规避因企业利润管理策略及选用不
同会计做账方式，而造成的信息失真。
◇

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现金和现金流量表
◇ 现金流量表中的现金是指库存现金、可以随
时用于支付的存款、现金等价物。其流入或流出，
主要来源于企业的日常经营活动、筹资活动、投资
活动。 现金流量分析重点从这三方面进行。
经营活动的现金流量

现金流量表

投资活动的现金流量
筹资活动的现金流量

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流入

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流出

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现金流量表的构成
经营活动的现金流量：
• 购销商品

筹资活动的现金流量：
• 吸收投资

• 提供和接受劳务

• 发行股票

• 经营性租赁

• 分配利润

• 交纳税款

• 发行债券

• 支付劳动报酬

• 向银行贷款

• 支付经营费用

• 偿还债务

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现金流量表的构成
投资活动的现金流量：
• 购建和外置固定资产
• 购建和外置无形资产
• 取得和收回股权与债权投资

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1、现金净流量结构分析

现金流量结构 =

经营( /投资 /筹资)现金的净流量
企业现金净流量总额

在现金净流量结构中，处于正常经营活
动期间的企业经营活动所获得现金流量占企业现金
净流量的比重较大为好。
◇

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2、现金支付能力分析
企业现金流入-债权性现金流入
现金支付能力 =

经营现金流出+偿还债务本息付现+现
金股利付现+资本支出

它是综合企业的支付项目在剔除债权性
现金流入的情况下，分析企业经营活动、投资活
动等运用资金产生现金流量的能力以及付现的承
受能力。
◇

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3、盈利现金比率分析
经营活动产生的现金流量净值
盈利现金比率 =

净利润

该指标反映了公司净利润之间的比率关
系，即净利润中有多少来自经营活动现金流量作
为保障。一般情况下，该比率越高，表示公司净
利润所受到的现金保障程度越高，从而利润的质
量就越高。
◇

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4、主营收入含金量分析

主营收入含金量 =

销售商品、提供劳务收到的现金
主营业务收入

该指标反映了企业在收付实现制下当
期主营业务收入的资金回笼情况。正常情况下，
主营收入含金量越高，意味着企业的货款回收
越快，流动资金的使用效率越高。
◇

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5、现金流量比率分析
经营活动现金流量
现金流量比率 =

流动负债

该指标用来衡量企业经营活动所产
生的现金流量可以抵偿流动负债的程度。
◇

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量本利分析基础知识（1）
量本利分析基础知识：
◇ 该法将所有的成本费用分为固定成本和变动成本两
大部分；而对于具有半固半变性质的费用（有的称之为
“混合成本”），则通过一定的方法（如：用“结算科目
法”处理准固定费用和准变动费用，如水电费、修理费、
广告宣传费、交际费、节日加班人工费等；用“高低点法”
对历史资料进行变动费率的推算，如设备维修费等；用
“总费用法”对两个时期的销售额和总成本，剔除变动因
素后，用其增量之比计算出变动费用率及个期变动费总额；
用“回归分析法”对一定时期的历史数据，计算出有代表
性的产量和成本的回归直线，再计算混合成本中的固定、
变动成本）将其分解为可用于量本利分析的固定及变动成
本。
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量本利分析基础知识（2）
◇

固定成本：指在一定时期、一定数量范围内，生产数量的变化
基本不影响其总额的成本。（但如果超过一定时期和一定数量，固定成本
仍然要发生变动。）此外，分摊到每一单位产品上的固定成本则随产
量的变化而有所不同（参见下左图示）
◇ 变动成本：成本总额随着业务量的增减而成正比例变化的成本。
例如原材料、计件工资等。 （参见下右图示）

费
用

费
用
固定成本总额
单位产品固
定成本
产/销量
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产/销量
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量本利分析基础知识（3）
◇ 量本利分析可以计算在一定固定成本、变动成本条件下，
各种售价水平所决定的盈亏平衡点（销售额/销售量）
◇ 可以计算固定成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
◇ 可以计算变动成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
费
用

销售收入曲线2

销售收入曲线1

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1
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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（4）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（5）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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经营安全性评价分析
◇ 在对企业的盈亏平衡点分析计算后，还应当通过对经营安
全率的计算，对企业经营的安全性进行评价。
◇
衡点销售额
经营安全率 =
━━━━━━━━━━━━━━━×100%
销售总额
序

计 算 值

经营安全性评价

1

10 % 以下

很 差

2

10 – 15 %

较 差

3

15 – 20 %

一 般

4

25 – 40 %

高

5

40 % 以上

很 高

◇ 评价标准：

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销售总额 － 盈亏平

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量本利分析在经营决策中的应用
“量本利分析”又称为“盈亏平衡点分析”，
有时又简称为“盈亏分析”，在企业短期经营决策中
有着广泛的应用。

短期决策的基本原则
凡是能够提供最高利润的 方案就是最好
的方案，如果产品的固定成本相对稳定，那
么利润的多少取决于边际贡献的大小。
因此边际贡献最大的方案就应当是最佳
方案。
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盈亏分析在经营决策中的应用（1）
例一：增加生产只能选一时，投产哪个产品？
序

分 析 项

目

甲 产 品

乙 产 品

1

可能生产的数量

400

3000

2

销售单价（元）

20.00

2.50

3

单位变动成本

16.00

1.90

4

固定费用

1200.00

方案1： （同甲）
方案2：需增加 300元

5

单位边际贡献额

20.00-16.00=4.00

2.50-1.90=0.60

6

边际贡献总额

4.00*400=1600.00

0.60*3000=1800.00

7

综合效益（方案1）

1600-1200=400.00

1800-1200=600.00

8

综合效益（方案2）

1600-1200=400.00

1800-1500=300.00

方案2 选甲

方案1 选乙

9

结

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论
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盈亏分析在经营决策中的应用（2a）
例二：某种产品是自制，还是外协生产？
━━ 当企业有生产能力时：
序

分 析 项

目

自制

外协生产

1

所需的数量

500

500

2

成本（元）

22

20（单价）

3

单位变动成本（元）

15

20

4

变动总成本（元）

15*500=7500

20*500=10000

5

结

论

应选择自制

实际上，只要自制的变动成本小于外协时，选择自制合算

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盈亏分析在经营决策中的应用（2b）
━━ 若企业生产能力不够： （例：还需增加2000元固定资产）
新增的固定成本
新增固定成本
=
=
临界点产量
外购单价-自制单位变动成本

2000
20-15

= 400（件）

费用

外购范围

自制范围

30000
20000
10000
数量

2000
0

100

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200
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300

400

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500

600

700

800

900
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盈亏分析在经营决策中的应用（3）
例三：亏损产品是否继续生产？
序

分 析 项

目

甲产品

乙产品

丙产品

合计

1

销售收入①

12000

14000

15000

41000

2

变动成本②

6000

8000

11500

25500

3

边际贡献③=①-②

6000

6000

3500

15500

4

固定成本④

3000

3500

4000

10500

5

利润⑤=③-④

3000

2500

-500

5000

假设：丙停产后，固资无法转产其他盈利产品
7

边际贡献③

6000

6000

8

固定成本⑥

3000+2000

3500+2000

=5000

=5500

9

利润⑦=③-⑥

1000

500

10

结 论

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（*若能，则应转产）
/

12000

/

10500

/

1500

只要该产品的变动成本低于售价就应该生产
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盈亏分析在经营决策中的应用（4）
例四：产品如何组合才能使企业效益最大？
◇ 作为生产多品种的企业，高利产品不可能无限度
地生产，因此，结构的优化和品种的搭配，关系到效益的
相对最优！
◇ 决策原则就是在现有条件下尽可能获取最大利润。
即在满足市场需求前提下，尽量生产单位边际贡献高的产
品。
◇ 优化产品结构，需要建立线性规划方程组解决。
而根据品种及约束的复杂程度，大致可分为二类：①两品
种简单约束条件下的优化 ②多品种多种约束条件下的优化。
◇ 对于第①类，可以通过简单的手工计算优化解答；
而对于第②类，则通常需要借助计算机、利用线性规划的
数学方法解决。

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盈亏分析在经营决策中的应用（4a）
例四：产品（两品种多约束）如何组合才能使企业效益最大？
数据见下表。设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

序

分 析 项

目

A产品

B产品

1

单位售价（元）

90

30

2

单位变动成本（元）

70

18

3

单位边际贡献（元）

20

12

4

生产单位产品所需工时

5

产能-约束1 ：甲：1.8 万小时 / 乙：3 万 小时

甲车间（小时）

8

2

乙车间（小时）

4

6

市场需要的数量

约束2a ： 2000

约束2b ： 5000

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盈亏分析在经营决策中的应用（4b）
◇

首先，设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

◇ 其次，建立线性规划方程组：
目标函数方程： Z max = 20x + 12y
根据各种约束条件，建立约束条件方程组：

｛

8x+2y ≤18000
4x+6y ≤30000

◇

计算求解：

x ≤ 2000
y ≤ 5000

｛

（甲车间能力工时约束）
（乙车间能力工时约束）
（A 产品需求约束）
（B 产品需求约束）

x ≤1200 （件）
y ≤4200 （件）

Z max = 20x + 12y = 7.44 万元
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盈亏分析在经营决策中的应用（4c）
y
9000

图 解 法

(0,9000)

8x+2y≤18000
4x+6y ≤30000

｛

1

8000

7000

5000

2

分别令x=0,求y; 再令y=0,求x
共求出四个端点，交点座标即为所求

图解法

6000

1

（0,5000）

4200

(1200,4200)

Z max = 20x + 12y

4000
3000

2

2000
1000
0

1200

(2250,0)

（7500,0）

1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 10000
北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

TEL：62178024

E-mail：[email protected]

x
Page 117

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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？
客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

产品

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

TEL：62178024

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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？

√

客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

√

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

√

产品

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
需新购设备50000元
可用10年，无残值
预计售价 30 元

例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

30000

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

利润

2000

(900,27000)

20000

10000
6300

6300

预计售价
北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

1186

23
30

TEL：62178024

E-mail：[email protected]

400

800

1200

销售量(件)

1600
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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

√

2000 元

(900,27000)

B：盈利 ！

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

盈亏点销量=6300 /（30-23）
≥ 900（件）
预测量在900件以上即可投产！

利润
30000

A：保本 ！

20000

√

预期利润销量=（6300+2000）
/（30-23）≥ 1186（件）
预测量在1186件以上即可投产！

10000
6300

6300

预计售价
北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

30元
TEL：62178024

1186

23
E-mail：[email protected]

400

800

1200
保本量
(900件)

销售量(件)

1600
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文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年-无残值 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备
25000×70%=17500

固定成本（元）

25000
15500

单位变动成本（元/件）

25000÷1000=25

17500 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50-25=25

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620

17875 ÷32.5=550

变动成本（元）

可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

32.5 ×1000-17875=14625

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

15500+2375=17875

TEL：62178024

E-mail：[email protected]

Page 122

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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备

变动成本（元）

2.5 =1.0材+1.5人 万

2.5万（1-0.3）=1.75万

固定成本（元）

1.55 =0.55折+1.0它 万

1.55万元+2375=17875

单位变动成本（元/件） 2.5万元÷1000件=25 元

1.75万元 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50元-25元=25元

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620件

17875 ÷32.5=550件

年可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

32.5 ×1000-17875=14625

增
利
！

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企业宏观外部环境分析因素
◇ 政局稳定程度

政治 - 法律因素

◇ 产业政策
◇ 税收政策

◇ 政府补贴、限制等特殊政策

产 业 环 境
技术因素
◇

企 业

经济因素
◇ 宏观经济发展速度（GNP增长率）

重大发明、创新

◇ 新技术

◇ 利率

◇ 新工艺

◇ 失业率

◇ 新材料

◇ 消费者收入水平

社会 - 人文因素

◇ 价格指数（通胀率）
◇ 关税种类和水平

◇ 社会文化

◇ 国际贸易制服方式

◇ 习俗

◇ 贸易壁垒

◇ 社会道德观念
◇ 公众价值观
◇ 职工工作态度、敬业精神
◇ 人口统计特征
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企业微观外部环境分析因素
━━ 产 业 环 境 因 素

◇ 采用不同战略的集团数

产业内部结构分析

◇ 同一战略集团内企业数
◇ 产业竞争的方向和实质
◇ 决定战略集团竞争数量的因素

企 业

企业成功要素分析

产业竞争性分析

◇

◇ 行业内竞争格局

◇

◇ 产品供求关系

◇

◇ 资源紧张程度

◇

竞争对手分析

◇ 与其它行业的关系

◇ 战略目标分析
◇ 战术策略分析
◇ 竞争能力分析

◇ 判断正误分析

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产业竞争性分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（一）

产业竞争性分析

行业内企业竞争格局

现 有 竞 争 者
潜 在 进 入 者

供求关系（产品）
替 代 产 品
资 源 提 供 者
资源供求关系
产 品 购 买 者

与其他行业的关系

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Page 126

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产业内部结构分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（二）

产业内部结构分析

采用不同战略的集团数量

同一战略集团内的企业数量
对同一目标客户的争夺程度
产业竞争的方向和实质 （重要目的）
集团数量及其相对规模
决定产业战略集团之间竞争度的因素
集团间产品的差异化程度
各集团之间的战略差异

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文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

竞争对手分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（三）
竞争对手分析

战略目标分析

核心竞争能力及弱点

战术策略分析

增长能力、永续经营能力

竞争能力分析

判定正误分析

快速反击能力

新产品储备量

适应变化的能力

固定资产能力

持久力

营运资金能力

对自身判断的客观性
对产业及他人的判断正误

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文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

行业内企业成功要素分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（四）

行业内企业成功要素分析

1、

……
……

2、

……
……

3、
……

4、

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

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Page 129

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

企业内部条件分析的部分内容
从企业内部的各个方面判断企业实力对战略的保障度：
◇
◇

企业组织管理水平对实现战略目标的保证能力
企业人力资源满足企业运营及进一步发展的能

◇
◇
◇
◇
应速度
◇
◇

企业财力满足企业运营及进一步扩张的能力
企业资源供应对生产的保障能力
企业研发能力
企业的生产能力，及对市场变化的适应性和反

力

企业营销能力
企业信息搜集、处理、应用能力

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E-mail：[email protected]

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裕华与竞争对手差距定量调查分析
效
益

市场
反应

服
务

质
量

价格
优势

成本
优势

品种
线

规
模

品
牌

设
备

管理
水平

机构
精干

融资
能力

安庆
无锡一棉
无锡二棉
德棉
魏桥
淄博二棉
东营

裕华
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TEL：62178024

E-mail：[email protected]

Page 131

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企业现状综合分析
目的：SWOT 分析、
寻找生存夹缝

企业现状综合分析内容

A
B

企业现行战略评价
企业输出效果分析

C

企业外部环境分析

D

企业内部条件分析

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TEL：62178024

E-mail：[email protected]

内
部
条
件

外
部
环
境

优

势

S：优势
（Strong)
机

遇

O：机会
（ Opportunity)

劣

势

W：劣势
（ Weak)
威

胁

T：威胁
（ Theat)

Page 132

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

附表：直接支持主价值流的岗位
研发

采购

原材料
仓储

市场部

市场部

市场部

生产部

产品研发中心

营销处

营销处

产品开发员5

原料采购员4

原棉化纤
仓库保管员3

成品
仓储

销售

售后
服务

生产部

市场部

市场部

市场部

生产车间

技术处

营销处

营销处

客户服务中心

车间劳资员6

工艺管理员3

成品
仓库保管员9

渠道发展
经理1

主任1

车间计划员6

配棉管理员1

产

生

公关员1
产品销售员9

物资供应处

车间轮班长42

操作管理员2

车间工段长24

皮辊木管
管理员1

销售计划员2

物资采购员7

操作指导工40

生产部

生产部

市场部

技术处

物资供应处

设备管理处

调度中心

计划处

财务处

工艺管理员3

物资管理员1

设备管理员9

生产调度员4

纱计划员1

成本核算员2

配棉管理员1

仓库保管员8

计量管理员1

人力资源部

综合管理部

薪酬管理员3

绩效考核员1

布计划员1
岗位调配员1

培训主管1

信息中心

综合统计员

环境分析员

企管处

企业管理专员

IT技术员

质管办

质量管理员

内审员4

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

TEL：62178024

E-mail：[email protected]

综合统计员2

网络管理员

Page 133


Slide 54

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

企业名称：

山东潍坊裕华纺织集团有限责任公司

强 化 综 合 管 理
提 高 企 业

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

TEL：62178024

E-mail：[email protected]

Page 1

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

引子1- 裕华存在着怪圈吗？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

销售部门

营销到位吗？

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

TEL：62178024

E-mail：[email protected]

Page 2

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

引子2- 电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒
谁承担应负的
经济责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不了了之？

扯皮怪圈

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？？？

原棉问题 / 其他
<0.3% ？

？

企
业
承
担
损
失
！

分 析

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

拒绝 / 适当补偿
TEL：62178024

E-mail：[email protected]

Page 3

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

引子2-

电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒

？

谁承担应负的
经济责任责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不是不想管！
不了了之？
技术制约？
体制制约？
扯皮怪圈
？？？
能力制约？
责任心？
原棉问题 / 其他
……
<0.3% ？

70% 以上属于
管理问题！
分 析

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

企
业
承
担
损
失
！

拒绝 / 适当补偿
TEL：62178024

E-mail：[email protected]

Page 4

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

引子3- “该你们管吗”？

有人问：“那些事该你们管吗？”
质监处人员/气流纺质量问题/工序能力保证/电清
引发的报酬问题/防暑降温问题/销售问题/

→ 客户满意/市场反应速度/ 如何
解决问题-思路/思维方式-逆向、换位、成功要素、
症结点/

━ 不管部 能否名实相符 ？！
巨大的压力：裕华要效果！
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TEL：62178024

E-mail：[email protected]

Page 5

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我们不能袖手旁观！
裕华面临着一个严重威胁生存的棘手
问题：质量波动问题。
但据观察，我们认为：目前裕华自身
要想较好解决，确实有相当难度。
在这种情况下，我们不能无视这个问
题，否则，综合部门的作用及其使命将难以体
现。我们的介入，就是为了做一个范例，提供
一种思路：如何抓住企业的主要问题，给予突
破解决。希望对裕华能够有所启迪和帮助。
北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

TEL：62178024

E-mail：[email protected]

Page 6

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一、综合管理概述
本模式旨在解决以国有资本为
主体的大中型企业如何完善内部经营管理、
改进整体协调能力、提高企业经济效益的
问题。
该模式 ━━ 我们称之为
“强化综合管理，提高企业效益” 的模
式。
该模式从构思、提出到逐步深
化，已 经有近二十年的企业管理实践，

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

TEL：62178024

E-mail：[email protected]

Page 7

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综合管理及由来
◇ 企业的 “综合管理” 是相对于

“专业管理” 而言的一种管理。
“综合管理” 的提法，是在企业
被推向市场以后逐渐时兴起来的。
◇

“综合管理”是针对以直线职能
制为主要组织结构形式的企业，以解决通常所
存在的决策迟缓、效率低下、扯皮推诿严重、
高层决策人易于陷入日常事务之中等问题为主
要使命的一项特殊的“专业管理”。
◇

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TEL：62178024

E-mail：[email protected]

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市场经济大潮中的国资企业表现

在市场经济的大潮中

扬帆远航、乘风破浪
相当多的企业

大中型

国 资 为主 企 业
的 不 同 表 现

跌跌撞撞、不大适应
不幸牺牲、折戟沉沙

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TEL：62178024

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Page 9

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原因的质疑与反思
“船大难掉头”？

同 样 的
市场经济环境

“人种差异”？
病 ？！
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Page 10

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原因的质疑与反思
同样的 市场经济环境

外部宏观条件确实是
影响企业经营绩效的十分
重要的原因

外部宏观条件
起 决定性 作用？
因此，我们必须时刻
关注着行业动态！
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TEL：62178024

E-mail：[email protected]

但当外部宏观条件成
为决定性的因素时，影
响必然要波及到整个
行业乃至全社会！
Page 11

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原因的质疑与反思

同样严峻的 宏观条件

为什么：有的企业
束手无策、应对不力？

为什么：有的企业
处乱不惊、化险为夷？
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TEL：62178024

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微观企业自身的
经营管理水平
是 决定性 因素！

Page 12

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几个耐人寻味的真实例子（1）
◇ 销售竞争十分激烈的某产品，业务员遇
到一个机遇：需方提出希望以每吨 2.1 万元的
价格月供40吨，由于企业规定的下限价格为 2.2
万元，业务员只能请示厂里决策。首先，经销处
长说：“做不了主，得请财务处核算。”财务处
答复的结果是：“不能低于 2.2 万元，否则赔
本！”交易洽谈只能终止。 事后，主管销售的
副总经理电传指示：“2.1万元可以成交！”但
时间已经过了三天。此时，该产品的价格已经跌
落到 1.85 万元。
结果，一个可能的销售机会失去了。

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TEL：62178024

E-mail：[email protected]

Page 13

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几个耐人寻味的真实例子（2）
裕华气流纺的产品质量问题：
◇ 5.16-5.23期间生产的17.3吨的气流纺
纱因客户反映的质量问题而搁置压库。其实自
今年3-4月以来，客户就以“强力低”、“竹节、
棉结”等问题频繁进行质量反馈。但始终未能
解决。
◇ 经查：多数人员倾向于：配棉和工艺
排风是其中的两大主要问题。
◇ 但关于各头工艺排杂负压的最低要求，
却未查到标准工艺技术参数规定及经验值。
据悉：问题仍然谁也没说清，只能不了了之。
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几个耐人寻味的真实例子（3）
◇ 质监处的缺员问题迟迟未得解决说明了什么？
◇ 裕华在处理过程控制与终端检验的职能和人员分家时，不慎
导致质检处的职能人员缺位，正常的职能履行和工作秩序受到冲击
和影响。
◇ 问题5月份已经 暴露，内审已经作为 “严重不合格”项责令
整改，但时至6月19日仍未予以解决。

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几个耐人寻味的真实例子（4）
◇ 2001.06.30 晚培训结束后毕总将有关
人员留下召开了一个紧急会议：布置对有关车
间工人的防暑降温工作落实问题。
北京地区的正常防暑降温日期，一般
为每年的6.15-9.15，通常6月初就会全部准备
就绪。但不知裕华为什么到了6.30竟然还未落
实？！而且还要让总经理亲自发现和布置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？到底是哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？

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几个耐人寻味的真实例子（5）
◇ 北京××总厂得知美国市场急需
一批吊扇，该厂完全具备生产这种吊扇的
技术能力和生产能力。本来，这是一笔很
好的买卖，合同也已经签订，全厂上下一
通忙活。
但后来却仅仅因为延误交货期，
错过了美国市场上市的最佳时机，外商不
要了，而国内吊扇市场当时又不景气。结
果，产品全部砸在自己手中。
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几个耐人寻味的真实例子（6）
◇ ××厂的技改项目 ── 两条三联冲床流水
线按期完工并圆满通过了验收，技改奖金也早已发至
有关人员手中。但时过两年，这两条流水线仍然只是
静卧在该厂的××分厂摆样子，根本没有投入正常生
产。
本来，这项改造既能提高工作效率和冲
片质量，又可大大减轻工人的劳动强度，同时有效提
高了操作安全性。但一举三得的好事为什么竟会遭此
冷遇呢？
原来，只是因为没有备份模具！而备份
模具的生产在该厂已经扯了两年的皮也未能协调解决
好。结果，两条几十万元的流水线就这样白白“趴”
了两年多的时间。

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几个耐人寻味的真实例子（7）
◇ 某管理水平被公认为比较高的一全国著
名的大型企业，对某Ｂ型产品进行了设计改进，
致使单台成本大幅度增加（＋４１％）。
然而问题严重的是：设计改动造成单
台成本大幅度增加，不仅售价没有相应调整，而
且上至主管领导，下至主要职能部门均不知道，
最后还是被总经理亲自发现并责令追查。
结果，当年销售７５台，使企业损失
２１７万元、第二年销售了２０５台，净损失６
００万元。
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“板 子” 该 打 谁 ？（1）

几 点 疑 问：对于产品销售机会的丧失
◇ 经销处长有无一定幅度的定价决策权？
他若无法拍板决策，首先应当请示谁？
◇ 涉及销售的重要信息，传递、审批程序
究竟是什么？有无时限要求？
◇ 企业的价格决策程序是什么？财务处的
成本核算依据什么方法？是否能够适应企业的
经营决策需要？谁来审核、把关？
◇ 经销业务人员的定价权限有多大？
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“板 子” 该 打 谁 ？（2）
◇ 气流纺的产品质量问题说明了什么？
◇ 自今年3-4月以来，客户就以“强力低”、
“竹节、棉结”等问题频繁进行质量反馈，但始终未能
予以解决。
反应这样慢是否问题？若是，究竟是质保体
系出了问题？还是技术（抑或设备）能力问题？是技术
本身的难度制约问题还是体制、观念、责任心等管理问
题？
◇ 机台工艺排风，各头之间的排杂管负压相差4
倍以上（50/12mm水柱），对产品质量究竟有无影响？
◇ 对工艺排风的风量、风压及各头的排杂管负压
值，从工艺技术标准来讲，应当不应当有明确的最低规
定？若应当有，谁应当必须掌握？标准数据来源于何处，

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“板 子” 该 打 谁 ？（3）
对于质监处缺员问题：
◇ 是否可以允许取消对于纱的终端检验？质
监处对于纱的外观、重量的专职终端抽检有无必要？
◇ 布的抽检率8%有无必要？当专职检验人员
不足时，可否降低到GB（5%）？若允许降低，应当
履行什么样的程序？若不允许，缺员问题如何解决？
◇ 问题没有得到及时解决，谁应当承担主要
责任？认证办的职权有多大，如何能够履行其职责？
◇ 企业各处冗员很多，为何事关裕华对客户
的基本承诺能否兑现的岗位配备人员这么慢、这么
难？
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“板 子” 该 打 谁 ？（4）
◇ 车间工人的防暑降温工作未落实问题，
谁应当承担主要责任？为什么到了6.30竟然还
未落实？！而且还要让总经理亲自发现和布
置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？
到底哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？
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“板 子” 该 打 谁 ？（5）
◇吊扇生产误了期，第一“板子”打在生产
部门头上，他们申辩道：“是因为××材料未能
按时进货。”。
第二“板子”打在供应部门头上，他
们则说：“这种材料在市场上十分紧俏，我们能
买到就很不错了！ 再说，年初时有货，我们想
先储备一点儿，可财务老说没钱，一直不让……”
下一“板子”要打到财务部门头上，
看来是枉然的：“咱们厂已经占用了那么多资金，
回款又不畅，你让我们上哪儿再去变钱？！”
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“板 子” 该 打 谁 ？（6）

◇
三联冲床的备份模具
问题，根本就没有作为问题被总
厂追究！

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“板 子” 该 打 谁 ？（7A）
◇ Ｂ型产品改进设计、成本剧增、
售价却纹丝未动，第一“板子”打在销售
部门身上 ━━ 他们说：“Ｂ型产品一直
就是这个价格，你改进设计、增加了成本，
谁来告诉我们了？！”。
二“板”打到财务部门身上，成
本核算员连连“喊冤叫屈”：“过去咱们
厂才几个品种，现在翻了多少番！就我一
个人搞成本核算，我哪儿还有时间顾得上
去搞分析？！”。

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“板 子” 该 打 谁 ？（7B）
◇ 再问成本计划员，则说：“技术
部门改进Ｂ型产品设计，没有通知过我
们”。查技术部门图纸发放范围表，电器
零件汇总表的发放对象中确实没有财务部
门。三“板”又打到技术部门头上，他们
则说：“整顿图纸发放范围时，财务部门
有人在场，并未提出过异议！再说，Ｂ型
产品改进设计，是厂领导拍的板、下的指
令，我们就把技术关，至于成本问题，我
们可没法管！”

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各有各的“理”，就是企业没有理！
技术部门

制造部门

配棉不好

质量不好

究竟有多少问题源自配棉？
其他工艺管理与控制有无问题？

供应部门

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问题分类/比重/？

资金配置有无问题？

原料供应问题

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销售部门

产
品
滞
销

流动资金不足
财务部门

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无可奈何花落去！

… …
重“板子”显然是谁也挨不

上了！
这个结局，大凡在以国有
资本为主体的企业中呆过一段时间
的人，可能早就料到了。对此，恐
怕谁都不满意，但谁都又感到奈何
不得 ── 想不出有什么好办法来
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三、原 因 浅 析 概 述
◇ 前述问题表明：我们企业目前普遍实行的管理
模式和管理方法肯定存在着重大缺陷。这种缺陷大体可
分为两类：
◇ 一种是设计上的缺陷，属先天性的缺陷，它受
到体制、管理理论和管理实践的制约。企业被推向市场
后，其体制、管理模式和方法滞后这种变化，主要即属
于此。
◇ 另一种则属于执行性的缺陷，是执行不到位、或
执行走样儿造成的。它由运行机制、人员素质问题、监
控考核不力、审计监督方法不当 等所导致。

◇ 企业由于这些缺陷的存在，致使企业对外部环境
的适应性下降、整体协调能力恶化、经济效益不理想。
下面试作分解剖析。

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运行管理机制存在问题
正象绝对健康的人几乎不存在
一样，绝对没有问题的企业也是几乎不存
在的，差别只在于问题有大有小。
其实，企业有了问题并不可怕，
关键在于企业的内部是否具有一种能不断
发现问题，进而解决问题的自我完善的运
行管理机制。该种机制若用流程图示意，
则是下面的一种循环：
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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什 么 是 “问 题” ？

标 准

－

现 状

企

=

问 题
业

◇ “标准”：为确保任务的完成和工作质量的达标而提出的基本要求或规范。

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什 么 是 “标 准” ？
◇ 标准：是一种要求或规范。是对
技术、工艺、工作、任务及涉及到的人机
料法环等诸要素应当达到的水平的描述与
规定。
例如，涉及质量管理的部分标准有：
技术质量
客户期望值
检验标准

特殊标准
质量责任
奖罚标准

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质量问题
分类标准

设备工模
计量保证标准

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机制正常运行所需基本条件
◇ 第一、管理信息渠道必须畅通。
◇ 第二、要形成一个内部相互监督的
合理闭环
◇ 第三、要形成一种有形/无形的强制
性压力，使得责任有人负、事事有人管
◇ 第四、关键部门的人员要有足够的
解决问题的能力素质
◇ 第五、要有一套科学的管理方法作
指导
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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第一、管理信息渠道不畅。企业发生了
问题，专业职能部门处理不当，导致已经影响
了企业正常的生产经营活动，可是主要决策人
和综合管理部门从正常渠道却往往得不到及时
的信息。
◇ 第二、企业内部推诿、扯皮现象严重，
但无人能管。企业发生问题，尤其是基层发生
问题，常常找不到受理部门和人员；有时，即
使找到了，问题也迟迟得不到解决、责任难落
实。

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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第三、 “老好人”思想严重，很多
人不愿意“告状”，任凭问题“肆虐”。原
因大体有三：一是怕“状”告不下来 ── 白
耽误功夫；二是怕“告状”得罪人 ── 遭
人报复，导致以后“穿小鞋”；三是自己也有
“短”儿，怕“告状”的结果是 ── “搬起
石头砸自己的脚”。

◇ 第四、严格追究违规的，鲜见。企业
现行的管理制度中对企业人员的行为规范大都
有明确规定，但对违规者能及时发现并严格追
究的（只要不是极为严重），却不多见。

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运行机制存在问题的种种表现

◇ 第五、目标制订得不尽合理。以
至于或经营计划总实现不好、问题过多、
解决不了；或计划都能完成、没什么“问
题”，但就是企业效益总难令人满意。
◇ 第六、综合部门普遍不具备“管
理核心”的足够职能和权利。不能对各部
门的工作质量实行及时、有效的监督和考
核。
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宏观环境的变化及对企业的要求
我国宏观经济体制的改革、企业
被推向市场，导致企业必须转到以 提高经
济效益为中心的轨道上来。
而国家给企业“松绑”的结果，
则迫使企业必须直面激烈竞争、满足客户需
求、快速适应市场、自主经营决策、提高经
济效益；自觉地去适应市场需要的变化、不
断优化产品结构、以使产品适销对路、物美
价廉、客户满意、企业具有竞争力。
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“寻找生存夹缝” 首要而紧迫
为此，以产品（市场）决策为核心的
企业发展战略的动态管理就成为了企业经营管理
的现实问题和重点之一。企业必须根据企业自身
的特点（相比于对手的优、劣势）去适应市场、适应竞
争。
这样，企业就必须很好地去掌握外部
环境（包括国家政策、市场需求、竞争对手、供
应商、协作伙伴等）的变化，认真分析它对自身
经营活动的影响。企业的经营决策不仅要考虑
“今天”的生存，更重要的是还必须着眼于“明
天”的发展。这无疑是市场经济对企业提出的新
的管理课题。

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不适应市场经济提出的课题
目前我们的多数企业（包括很多被公
认为相当不错的企业）对此却表现出来五个主要
方面的不适应：
第一，目标确定。不善于通过对
企业内部条件和外部环境的科学分析去合理
建立、修订自身的经营目标，特别是中、长
期的战略目标。
第二，问题诊断。不善于经常自
我诊断影响企业健康发展的主要问题点。
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不适应市场经济提出的课题
第三，短期经营决策。例如价格
决策、品种决策等。
第四，不善于处理由于内部经济
利益关系而导致的某些棘手问题。（例如质
量扯皮问题、虚盈实亏问题、管理基础数据
不实问题、重大项目内部协调不力等问题），
往往无良策应对、迟解决不了。
第五，体制、观念制约。例如产
权与员工身份问题；竞争与危机意识、服务
意识等。

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“不适应”的点滴表现
上述五个主要方面的不适应问题，
综合反映了：目前我国工业企业的管理，普
遍不大适应企业转轨变型需要的现状。
这些不适应，还会有种种表现，
反映在企业经营的大大小小、方方面面。
例如：对某些信息的反应……
又如：产品的价格决策方法……
诸如此类，不一而足……
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谁在分析、利用有用的信息
◇ 《信息快讯》143期（2001.6.16）报道：
8、“…… 今年一季度，我国纺织工业产销率比
去年同期下降 1.81% ，产成品资金比去年同期增加14.72% ，有
的企业成品库存多达两个月……”

◇ 这是一条反映纺织行业一季度水平的
信息
我不知在座的裕华各位，凡能看到信息中
心庄主任摘编的这条信息时，有何想法？我很想知道：
有哪个部门、哪位负责人会“浮想联翩”，会比照裕
华去思索、对比、分析某些问题？
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如何分析、利用有用的信息
◇

面对这条信息，我们应当很自然地想到：
“裕华一季度的产销率究竟是多少？与行业平均水

平±？”
根据我们现成的数据 `00: 97.04%;

`01(1-4月):

88.03%（-9.28%）

“裕华同期的成品库存是多少？与行业平均水平
±？”
根据我们现成的数据 `00: 1406万元;

`01(1-4月):

1886万元(+34.14%)

“裕华的库存是月平均产量的多少倍？”
纱：500吨/1200吨=0.42个月 布：144万米/140万米
=1.03个月

◇
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我们继而又会想到：
“在销售淡季，相当于两个月产量的库存量，究竟

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裕华的价格决策方法颇值得商榷
◇ 裕华的价格决策主要依据财务处的完全成
本核算数据，这种做法在激烈的市场竞争中，能否
用于科学的经营决策，是颇值得商榷的！
◇ 在计划经济环境中，在完全成本的基础上，
利用“成本加成”的方法进行产品销售的定价，是
可以的。但在激烈的竞争中，在多变的因素环境中，
这种方法却极可能会导致经营决策的重大失误。

◇ 边际贡献与量本利分析应是经营决策的重
要依据和方法。价格决策若不考虑规模（产销量）、
固定及变动成本的影响，绝对是存在严重问题的！
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量本利相关因素图示
盈亏平衡点绝非一成不变！
它将受到多因素影响！
费
用

盈利区

。

盈亏平衡点销收

=

盈亏平衡点

（变动成本曲线）

+
（固定成本总额）

Q2

0

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盈亏平衡点销量

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产/销量

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销售单价变动的影响
售价变动，未
必亏损！

提高售价
如加强研发、改变产品结构；
加强分类、经济供货；特色
服务、争取客户；加强营销、
选准对象…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

。

盈亏平衡点销收1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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变动成本变动的影响
降低单位变动成本
如强化成本核算与
控制、节约降耗；
减少冗员、提高工
效；改变…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2

。

盈亏平衡点销收2

。

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

盈利区1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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固定费用总额变动的影响
降低固定总额
如改制-债砖股-息
变利；剥离不良资
产；剥离非生产性
机构；减员增效…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

。

。

盈利区1

（固定成本总额2）
（固定成本总额1）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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边际贡献与定价决策
◇ 完全成本意义上的“亏本”生意，一定就
不能做吗？首先可以肯定地说：非也！
◇ 边际贡献与量本利分析是经营决策的重要
依据和方法，在企业的短期经营决策中有广泛应用。
◇ 边际贡献的概念：
产品边际贡献

＝

产品销售收入

－

产品变动成本

边际贡献总额

＝

单位边际贡献

×

销 售 量

＝

边际贡献总额

－

固定成本总额

利
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润
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量本利分析与短期经营决策
量本利分析在企业短期经营决策中有广泛的应用：
◇ 选择增产哪一个产品品种？
◇ 决定产品是“自制”还是“外包”？
◇ 决定亏损产品是否继续生产？
◇ 什么样的产品组合效益最好？
◇ 客户要求对不同产品有不同幅度的降价，
降价幅度大的产品定单可否接受？
◇ 某特定新产品是否投产的决策？
◇ 为增产申请购置某生产设备是否可以批准？
具体内容详见第《四、4、（E）》部分
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适度质量与质量控制的有效性
━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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适度质量与质量控制的有效性
◇
处于控制状态的工序，所有产品
质量的结果分布符合正态分布规律。
◇
μ±3σ
“6σ原则”）

（又被称为

其中：μ（平均值） σ（标准差）

可涵盖 99.73% 的范围（确保不良品率低于
0.3%）
若：μ±2σ：涵盖范围 95.5%
μ±1σ：涵盖范围 68.3%
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* 质量控制与管理的基本理论之一。

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对裕华工序质量控制的质疑
◇
如果 裕华的关主工序确实处于控制状
态，则产品不合格品数量不应当>0.27%
。
但根据观察了解，问题数据大约远超
过上述比例。若观察了解属实，则意味着一些
关键工序并未处于有效的控制状态。
我们询问“主要重点工序的能力指
数的实际值究竟能达到多少？”没有获得令人
信服的满意答复。 因此，我们认为：重点工
序的能力指数是否达标，十分令人怀疑，应当
给予审核！
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强化综合管理、解决适应问题

要解决这些问题，实质上
就是要教会企业：如何在日趋激烈的
市场竞争中，对自身实施有效的动态
管理。
这项管理，就其具体内容
而言，属于企业综合管理的基本范畴，
是目前企业通过强化任何其它专项管
理都难以全面胜任的！

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行政领导班子中的管理职能缺位
◇ 现代经营，客观要求应当建立
与完善决策参谋职能、设立“参谋总长”
职位。
（经营如同作战，一定要有强有力的参谋部作支持！）

◇ 班子结构形式多样（“一正多副”、
“一长三师”、“一正多副加三师”等）。但却无人被
明确赋予“辅佐厂长统率全局、运筹帷
幄、搞好技术－经济工作最佳配合与协
调的高级助手和参谋总长的职能”

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行政领导班子中的管理职能缺位

◇ “存在决定意识” ━ 副职分兵
把口，部门立场突出。
即使将正主管某一方面专业
工作的副职同时委以“辅佐统率全局”
的重任，仍然难以“高屋建瓴、运筹帷
幄”。（例如fd-ISO9000的“管代”由主管生产或技术的副
总担任，……）

◇ “都负责”的结果是“都不负
责”！-无主责！
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综合管理职能欠缺（1）
◇ 第一、综合部门普遍未能在制
订企业经营目标方面成为决策者的得力
参谋。其原因主要有：
① 未认识到 “信息”早已成为四大要素
（人、财、物、信息）之一。
② 决策层往往没有认识到应当有专门的人
员经常去对企业内部条件和外部环境的相关内容进行
科学的分析、应当对企业的经营状况进行定期的诊断；
没有认识到信息的获取和处理同样需要资金的支持。
③ 很多人不知道究竟应当如何从事信息工
作。

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综合管理职能欠缺（2）
◇ 第二、综合部门普遍没有把咨
询诊断工作作为自己的主要工作之一。
诊断工作对企业的“保键”和管理的
完善有着重要的作用，是企业“参谋部”重要的
参谋职能之一。其最大的特点是它的逆向思维方
式，即是从管理的输出效果看问题，从管理的环
节找原因，进而提出改善建议和方案。这项工作
就象医生给病人看病，目的明确、重点突出。当
然，它需要“医生” 有丰富的经验、较高的理论
和很高的技巧。
既有认识问题，又有素质问题。

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综合管理职能欠缺（3A）
◇ 第三、综合部门在研究建立企
业内部自我完善的运行机制方面普遍未
能充分发挥有效的作用。
这里既有自身能力和素质问题，又有
它的职能、职责及权限方面的问题。
① 对子系统的发展和优化，掌握不
住适宜的度；而对确定“度”的原则 ── 应是
企业综合经济效益的提高、应是企业整体的相对
最优，则多数人对此尚缺乏足够的认识。
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综合管理职能欠缺（3B）
② 权力权威不足。综合管理部门横
向协调、指挥、控制的权力不够，在企业内部各
部门中尚缺乏必需的权威。
③ 多数综合管理部门人员的素质尚
存在一定问题，事实上难以较好胜任综合平衡的
工作。而不清楚究竟怎样才算、以及怎样才能提
高企业的整体效益，则更是带有普遍性的问题。
④ 职、责、权、利不统一。

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结 论
◇ 因此，我认为正是由于上述种
种原因，才使得吊扇生产眼看就要误期，
甚至主管领导睡不着觉、吃不下饭，亲
临现场也无济于事；才使得三联冲床的
模具能扯上两年的皮也未解决；才使得
Ｂ型产品改进设计后减利高达几百万元，
无人知晓竟能长达一年多 ......

显然，这种状况必须尽快改变！
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完善运行管理机制
◇ 目的：在企业内部建立起能够自我完
善的运行管理机制。
◇ 我们希望通过一套严格的科学管理程
序和手段，首先提高管理的效能，提高企业对
市场的快速反应能力和提高对客户（广义）的
满意度。强调“小道理服从大道理”、“局部
服从全局”。希望通过这样的一个过程，最终
实现裕华的管理从“人治→法治→无为而治”
的转变与升华。
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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企业经营问题判定与对策原则

VE

不
经
济

企

过盈

业

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客户期望

标 准

奋斗目标

标准 － 现状 = 问题

经
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营

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的

实

不足

际

现

差
距
问
题

严格管理
科学考核

技术攻关

状
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对 “标 准” 的 要 求

◇
绝对没有问题的企业不
存在，除非标准过低，那将没有
意义。
◇
标准也不能定得过高，
否则问题满视野，却根本解决不
了。
◇
标准要适度：不能轻易
达到；但“蹦”一“蹦”，能
“够”得着！

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何 谓 “适 度” ？
我们在掌握这个“度”的
时候，应以是否实现了企业整体的相
对最优（即是否取得了预期的、相对
最佳的效益）作为衡量标准适度与否
的原则。
“相对”的提法，除了符
合马克思主义的哲学思想外，更重要
的是局部与整体关系的“系统论”思
想的体现！
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科 学 的 “适 度” 例 子

适度质量
产品分级

━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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一个有效控制过程的构成要素
核心单元 – 分析加工处理
外部信息

控 制 单 元

（应）严格执行、履行职责
指令

执 行 单 元

被

控

内
部
信
息

实际执行情况信息

取 样 反 馈 单 元

对
象

控 制 过 程
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如何实现有效的控制（1）
研究/参谋

经 营 决 策 层

计划/监督

综

考评

成果

所有
部门
之间
相互
制约

合

管

理

部

门

协调/考评

下序 部 门

考评

上序 成果

职能处室

考评

执行 效果

执行部门

考评

职能服务

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动
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如何实现有效的控制（2）
研究/参谋

综

合

管

计划
对
综
合
部
门
的
考
评
依
据

理
考评

1

综合平衡后的目标

分解落实、执行

对
服
务
部
门
满
意
度
打
分

部

对解决问题的满意度打分

门

2

监督/协调

处理结果

受理解决

相关责任部门
生产经营问题信息反馈单

受影响的反馈部门
2

影响部门指令目标实现的外部问题

1

成果

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动

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如何实现有效的控制（3）
该方法的实施，将通过附
件：《裕华生产经营问题信息管理制
度》予以贯彻、执行。
由于裕华已经通过了
ISO9000认证，其中的质量问题信息
反馈管理，是规范之一。因此，我们
建议该方法及实施细节并入质量体系
规范统一考虑修订、提升。（已经提交裕华
认证办）
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六 项

需要强调的几项职能

1、 对决策层要具有参谋职能。此处包含两层意思：
一是被动参谋，二是主动参谋。
2、 统一计划、组织、指挥、协调、控制的职能。
在企业内部，综合部门必须成为具有绝对权威性的“控
制中心”。该职能是保证它能在企业整体效益上切实向
厂长（经理）负责所必需的职能。对于各部门的“例内”
工作，它是依据企业发展战略和中、长期规划，通过年
（季）度综合计划（含工厂方针目标）的形式下达的。
对于“例外”工作事项的协调、处理、指挥，则是以
“总参谋长”签发的、具有“尚方宝剑”权力的临时指
令下达的，企业内各部门和人员都必须无条件执行，局
部服从全局。因此而影响的各有关部门的原定工作，经
综合部门总体审定、权衡后决定是否推迟、或去消、或
修改。

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需要强调的几项职能
3、 研究“治本达标”之“招数”、提高管理效能
的职能。我们的很多管理者已经习惯于“应该如何”、
“应该怎样”等，但恰恰就没有去考虑：如果被管理者
“没有这样做”，你有无可能发现以及怎样去实行有效
的监督！综合部门研究解决企业管理中的问题，不能只
采取简单的“头痛医头、脚痛医脚”的做法。它是一个
出管理“招数”的部门，它所出的“招数”，应是能
“牵一发而动全身”之“招”、应是能治本达标之
“招”，应能使企业不断自我完善。只有有了这样的
“招数”，企业才能大大地提高对自身的有效控制能力。
4、 企业经营目标的编制和动态管理的职能。这主
要是管理的计划和预测职能，关键是怎样制订出符合企
业实际、适应企业发展和外部环境需要的可行目标。
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需要强调的几项职能
5、 内部管理审计监督职能。运用科学的监察、审
计手段，从企业总体的角度出发，对整个生产经营全过
程进行科学监督，是在国家、集体、个人三者间利益关
系日益被重视的今天，客观上必须赋予综合部门的一个
重要职能。这里应当强调：“审计”不只是一般人意识
中的传统的财务审计，还必须加上日常的、不定期的管
理审计，这种管理审计的重点，包括了检查企业重要管
理制度的落实情况和重要的管理基础数字的审核等内容。

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需要强调的几项职能
6、 组织机构的设计、改革和人员定编的职能。企业管理
工作的改进，往往要伴随机构和人员的适当变动和调整。但从
实际情况看，目前纯粹搞人事工作的部门和人员，大多数对于
企业的转轨变型在客观上对管理机构和人员需求的变化，在认
识上往往存在一定的差距（或称为滞后）。而机构、人员若不
能恰当地变化，则势必要影响到企业目标的实现。建议劳动人
事部门只承担按岗位素质要求配置合适人选的职能；而由综合
部门承担组织机构设计、改革和人员的定编职能。这种分工方
面的改变，目的是使组织机构的设置能真正符合企业的任务目
标原则，以切实起到促进企业经济效益不断提高之作用。
〖说明〗 如果在本次咨询中，裕华能够接受我们关于组建人力资源
开发部的改善建议，届时，我们将对“定岗定编”职能的归属，根据实际情
况重新做适当修订、调整。
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综合管理职能汇总概要
◇
◇
◇
◇
◇

综合平衡中心
指挥协调中心
监督考评中心
综合信息中心
研究诊断中心（决策参谋）

◇ 其他：定岗定编、不管部
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综合部门在企业中的位置
总经理/厂长
副总 / 副厂长

三 总 师

综合管理部
调研诊断

信息中心

协调指挥

各 专 业 处 室 / 车 间

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监督考评

决
策
层
对
上
：
参
谋
执
行

对
下
：
指
挥
调
控

职 执
能 行
层 层

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综合部门位置设计说明
◇ 从结构图看，其最主要的特点是在厂级决策层和
专业职能部门、执行机构之间插入了一个综合管理的层
次。它是在计划中心、信息中心、考核奖惩中心、调研
中心的支持下，成为企业的调控中心和厂长（经理）的
高级参谋部。为了充分发挥其应有的作用，无疑应当赋
予其充分的权力。
◇ 从设计立意讲，与目前企业的实际情况相比较，
是在适当弱化分兵把口的厂级副职的某些直线指挥权；
是在适当弱化专业职能部门的某些权限；而与此同时，
则是在强化辅佐厂长决策、指挥的综合管理部门的权力。
◇ 这样做，旨在改善国有资本为主体的大中型企业
对环境的快速应变能力；提高企业的总体经济效益。
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组织建设的指导思想
◇ 因厂而异、因地制宜；讲求实际、注重
效果
◇ 核心的问题是企业的综合管理有没有一
个实实在在的“核心机构”？组织和人员能否落
实？以及它怎样去统率企业的综合性管理？
◇ 重塑企业的综合管理部门，将是一个很
复杂的系统工程。按前述所定职能方案，立即
“动大手术”，效果不一定理想，企业决策层也
未必能够形成共识而采纳之。这是具有普遍性的
问题。
◇ 为此，我们建议在企管处、认证办、信

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综合管理部门的组织建设
◇ 综合管理部作为裕华的 “不管部” ，将成为裕
华全部综合管理的“核心”部门，成为企业的“总参谋
部”。届时，将真正赋予它握有“尚方宝剑”的“钦差大
臣”权力。
为了平稳过渡和尽快发挥综合管理的效能，我
们建议将综合计划等一些带有综合性的专业工作，交由原
主责部门-计划处负责，适当拓展、摸索就位。同理，质
量检验与试验室的归属，也原则不动，仅将终端检验职能
也划归技术处统一管理。
这样做，从目前而言，可能是一个较好的、且
有很强操作性的改良方案。待今后时机成熟，再逐步对企
业的综合管理体系进行科学改造。届时，质管办将同时具
备质量管理、专职检验、理化试验三项基本职能。

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综合部门的组织机构及主要职能方案

综合管理部
企业管理处
信
息
中
心

IT
中
心

综
合
统
计

规
划
平
衡

质量管理办

研
究
诊
断

督
察
协
调

体
系
内
审

质
量
管
理

质
量
监
察

经营问题
信息管理
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对综合部门的人员素质要求
◇ 综合部门人员，既不能是清一色只懂经济的人，
也不能是清一色只懂技术的人，要二者兼顾考虑、优化组
合。
◇ 对于综合分析、协调控制层人员，要求其：管理
思路清楚；头脑机敏、不僵化、有创造性思维，善于接受
科学的新思想、新思维、新方法；有较强的组织、指挥、
协调能力；干工作既要能“浮”得起来、高瞻远瞩，又要
能“沉”得下去、善于抓“点”实干，有一股“钉子”精
神；既要能听得进不同意见，又要有自己的主见、不随波
逐流；公正、无私、大度、为人坦诚。
◇ 而对于一般职能层人员，则主要应踏实、肯干；
具有一丝不苟的严细作风；有分析归纳能力；有主动精神。
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综合管理的权力特点
◇ 赋予综合管理部门这些必备职能，根本目的是为
了提高企业的整体协调能力，以谋求企业的最佳效益。其
权力虽大，但并不包揽企业管理的一切内容，而是侧重在
总体上协助厂长运筹帷幄、抓住重点；其地位虽在各专业
管理部门之上，但它并不越俎代庖，而主要是为了能控制
各专业管理优化的“度”、着眼于影响企业总体效益的主
要矛盾的解决，为谋求企业整体的相对最优，而去“弹”
好“钢琴”。
◇ 从这个意义上我们可以认为：综合管理是致力于
全面提高企业经济效益的一种重点管理、难点管理，是一
种促使企业总体不断优化的动态管理。综合管理部门是厂
长搞好科学决策，有效地指挥、协调、控制企业各部门工
作的不可或缺的得力助手和参谋部。

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综合管理业务建设概论
◇

大策无形、模式不定

◇

相同的课题、不同的服务

◇ 综合管理不是为“管理”而管理，首
要的是“经营”，必须站在总经理的角度去兼顾
各方的利益实现，最终达到“多赢”
◇ 个人的作用是非常重要的！但综合管理
强调的是部门职能及作用的发挥，而非单纯个人
行为 ◇ 综合管理的强化，更多的是思路的培养。
重点职能是:目标的平衡 & 问题的发现及解决；
着眼点是:对客户的保证和满足 & 对市场的快速
反应。

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思路举例
◇ 从令人头疼的裕华产品质量波动入手，
思考波动的异常和控制的可能性，判定技术、
制造的保证能力；及对策思路（怀疑cp/分级/
检查标准的完善和职能的落实）
◇ 从对客户的承诺入手，查裕华规范中
的重要岗位职能的执行和落实
◇ 从客户满意度入手，调查裕华问题产
生的真正原因，思考有无职能部门能力不足或
“滥用职权”的现象
◇ 围绕着如何打破怪圈去做-要敢于碰
“硬”

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如何打破裕华的怪圈？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

营销到位吗？
什么样算“滞销”？
销售部门

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

波动的实质/0.3%质疑

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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解决质量波动问题的另一对策思路
◇ 据了解：处于波动中的产品，据说全部达到GB，
但就是“客户不满意”时有发生！
对此，我们可否变换一个角度思考：由于
裕华产品的总体质量水平较高，波动的结果使得客户对
裕华不同供货批次的产品质量的评价感觉反差太大。在
裕华暂时（甚至可能相当长一段时期）无法根本克服波
动问题的时候，我们建议：是否可以试行一下：对所有
产品进一步实行企业标准的分级划类：如再将产品分为
“企业一级”、“企业二级”、“企业三级”，甚至更
多级别，并实行“优质优价”。与此同时，我们向客户
销售时，严格、准确记录曾经供货的档次，作为客户关
系管理的一项内容。这样，必将减少质量波动感，提高
客户满意度。

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法治化是必经之路
作坊式生产

机械化生产

新经济时代

经 验 管 理

制 度 管 理

文 化 管 理

人

治

法

进行科学的 企业文化管理
是使企业达到“无为而治”
境地的有效手段！
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治

无 为 而 治

+网络化才可能实现组织
机构的 真正扁平化 ！
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综合管理的指标体系
◇ 进行综合管理，要抓“龙头”指标 ── 总资产报
酬率。
能把企业方方面面的主要工作串起来、能把各主要
经济、技术指标有机联系在一起的指标方可称为“龙头”
指标。按这个标准衡量，企业综合经济效益的“龙头”指
标应当是总资产报酬率。
总资产报酬率 ＝ （ 净利润 ＋ 利息费用 ） ／ 资产总
额（净）

◇ 其他指标：
除“龙头”指标外，综合管理应当关注的指标还有
一些非常重要的指标，如资本保值增值率（是股东们最关心的
指标之一）等，但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中
与“龙头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳

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综合管理的指标体系
◇ 其他指标（续）：
但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中与“龙
头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳在一起
共同构成综合管理的指标体系。
①
②
③
④
⑤

资本保值增值率
工资利润率
销售收入费用率
流动资产周转率
销售利润率

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⑥
⑦
⑧
⑨
⑩

实现利润及占公司总额百分比
销售收入及占公司总额百分比
重大安全事故否决指标
重大质量事故否决指标
龙头指标 + 综合评价

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利润的缺陷
1. 利润是根据一定的会计假设，以权责发生制为核算原则
进行的，因此企业在一定时期内获得的利润，并不代表
企业真正具有现金支付的能力
2. 会计准则具有可伸缩性，企业可在计提折旧、短期投资
跌价准备、坏帐准备、存货跌价损失、长期投资减值准
备等会计政策在制度规定的范围内“自由”选择，企业
在利润管理方面各不相同，因而采取不同的利润管理策
略，选择不同的会计政策

3. 某些情况下，利润表上反映的利润很可观，但企业因没
有现金流入或现金流入较少而在财务上困难重重，即使
利润再高也无法改善企业的财务状况
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现金流量的重要性
通过它可以真实说明和反映企业的盈利
能力、偿债能力、资产的流动性及财务灵活性等。
◇

可以规避因企业利润管理策略及选用不
同会计做账方式，而造成的信息失真。
◇

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现金和现金流量表
◇ 现金流量表中的现金是指库存现金、可以随
时用于支付的存款、现金等价物。其流入或流出，
主要来源于企业的日常经营活动、筹资活动、投资
活动。 现金流量分析重点从这三方面进行。
经营活动的现金流量

现金流量表

投资活动的现金流量
筹资活动的现金流量

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流入

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流出

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现金流量表的构成
经营活动的现金流量：
• 购销商品

筹资活动的现金流量：
• 吸收投资

• 提供和接受劳务

• 发行股票

• 经营性租赁

• 分配利润

• 交纳税款

• 发行债券

• 支付劳动报酬

• 向银行贷款

• 支付经营费用

• 偿还债务

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现金流量表的构成
投资活动的现金流量：
• 购建和外置固定资产
• 购建和外置无形资产
• 取得和收回股权与债权投资

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1、现金净流量结构分析

现金流量结构 =

经营( /投资 /筹资)现金的净流量
企业现金净流量总额

在现金净流量结构中，处于正常经营活
动期间的企业经营活动所获得现金流量占企业现金
净流量的比重较大为好。
◇

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2、现金支付能力分析
企业现金流入-债权性现金流入
现金支付能力 =

经营现金流出+偿还债务本息付现+现
金股利付现+资本支出

它是综合企业的支付项目在剔除债权性
现金流入的情况下，分析企业经营活动、投资活
动等运用资金产生现金流量的能力以及付现的承
受能力。
◇

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3、盈利现金比率分析
经营活动产生的现金流量净值
盈利现金比率 =

净利润

该指标反映了公司净利润之间的比率关
系，即净利润中有多少来自经营活动现金流量作
为保障。一般情况下，该比率越高，表示公司净
利润所受到的现金保障程度越高，从而利润的质
量就越高。
◇

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4、主营收入含金量分析

主营收入含金量 =

销售商品、提供劳务收到的现金
主营业务收入

该指标反映了企业在收付实现制下当
期主营业务收入的资金回笼情况。正常情况下，
主营收入含金量越高，意味着企业的货款回收
越快，流动资金的使用效率越高。
◇

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5、现金流量比率分析
经营活动现金流量
现金流量比率 =

流动负债

该指标用来衡量企业经营活动所产
生的现金流量可以抵偿流动负债的程度。
◇

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量本利分析基础知识（1）
量本利分析基础知识：
◇ 该法将所有的成本费用分为固定成本和变动成本两
大部分；而对于具有半固半变性质的费用（有的称之为
“混合成本”），则通过一定的方法（如：用“结算科目
法”处理准固定费用和准变动费用，如水电费、修理费、
广告宣传费、交际费、节日加班人工费等；用“高低点法”
对历史资料进行变动费率的推算，如设备维修费等；用
“总费用法”对两个时期的销售额和总成本，剔除变动因
素后，用其增量之比计算出变动费用率及个期变动费总额；
用“回归分析法”对一定时期的历史数据，计算出有代表
性的产量和成本的回归直线，再计算混合成本中的固定、
变动成本）将其分解为可用于量本利分析的固定及变动成
本。
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量本利分析基础知识（2）
◇

固定成本：指在一定时期、一定数量范围内，生产数量的变化
基本不影响其总额的成本。（但如果超过一定时期和一定数量，固定成本
仍然要发生变动。）此外，分摊到每一单位产品上的固定成本则随产
量的变化而有所不同（参见下左图示）
◇ 变动成本：成本总额随着业务量的增减而成正比例变化的成本。
例如原材料、计件工资等。 （参见下右图示）

费
用

费
用
固定成本总额
单位产品固
定成本
产/销量
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产/销量
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量本利分析基础知识（3）
◇ 量本利分析可以计算在一定固定成本、变动成本条件下，
各种售价水平所决定的盈亏平衡点（销售额/销售量）
◇ 可以计算固定成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
◇ 可以计算变动成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
费
用

销售收入曲线2

销售收入曲线1

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1
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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（4）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（5）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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经营安全性评价分析
◇ 在对企业的盈亏平衡点分析计算后，还应当通过对经营安
全率的计算，对企业经营的安全性进行评价。
◇
衡点销售额
经营安全率 =
━━━━━━━━━━━━━━━×100%
销售总额
序

计 算 值

经营安全性评价

1

10 % 以下

很 差

2

10 – 15 %

较 差

3

15 – 20 %

一 般

4

25 – 40 %

高

5

40 % 以上

很 高

◇ 评价标准：

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销售总额 － 盈亏平

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量本利分析在经营决策中的应用
“量本利分析”又称为“盈亏平衡点分析”，
有时又简称为“盈亏分析”，在企业短期经营决策中
有着广泛的应用。

短期决策的基本原则
凡是能够提供最高利润的 方案就是最好
的方案，如果产品的固定成本相对稳定，那
么利润的多少取决于边际贡献的大小。
因此边际贡献最大的方案就应当是最佳
方案。
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盈亏分析在经营决策中的应用（1）
例一：增加生产只能选一时，投产哪个产品？
序

分 析 项

目

甲 产 品

乙 产 品

1

可能生产的数量

400

3000

2

销售单价（元）

20.00

2.50

3

单位变动成本

16.00

1.90

4

固定费用

1200.00

方案1： （同甲）
方案2：需增加 300元

5

单位边际贡献额

20.00-16.00=4.00

2.50-1.90=0.60

6

边际贡献总额

4.00*400=1600.00

0.60*3000=1800.00

7

综合效益（方案1）

1600-1200=400.00

1800-1200=600.00

8

综合效益（方案2）

1600-1200=400.00

1800-1500=300.00

方案2 选甲

方案1 选乙

9

结

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论
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盈亏分析在经营决策中的应用（2a）
例二：某种产品是自制，还是外协生产？
━━ 当企业有生产能力时：
序

分 析 项

目

自制

外协生产

1

所需的数量

500

500

2

成本（元）

22

20（单价）

3

单位变动成本（元）

15

20

4

变动总成本（元）

15*500=7500

20*500=10000

5

结

论

应选择自制

实际上，只要自制的变动成本小于外协时，选择自制合算

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盈亏分析在经营决策中的应用（2b）
━━ 若企业生产能力不够： （例：还需增加2000元固定资产）
新增的固定成本
新增固定成本
=
=
临界点产量
外购单价-自制单位变动成本

2000
20-15

= 400（件）

费用

外购范围

自制范围

30000
20000
10000
数量

2000
0

100

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200
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300

400

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500

600

700

800

900
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盈亏分析在经营决策中的应用（3）
例三：亏损产品是否继续生产？
序

分 析 项

目

甲产品

乙产品

丙产品

合计

1

销售收入①

12000

14000

15000

41000

2

变动成本②

6000

8000

11500

25500

3

边际贡献③=①-②

6000

6000

3500

15500

4

固定成本④

3000

3500

4000

10500

5

利润⑤=③-④

3000

2500

-500

5000

假设：丙停产后，固资无法转产其他盈利产品
7

边际贡献③

6000

6000

8

固定成本⑥

3000+2000

3500+2000

=5000

=5500

9

利润⑦=③-⑥

1000

500

10

结 论

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（*若能，则应转产）
/

12000

/

10500

/

1500

只要该产品的变动成本低于售价就应该生产
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盈亏分析在经营决策中的应用（4）
例四：产品如何组合才能使企业效益最大？
◇ 作为生产多品种的企业，高利产品不可能无限度
地生产，因此，结构的优化和品种的搭配，关系到效益的
相对最优！
◇ 决策原则就是在现有条件下尽可能获取最大利润。
即在满足市场需求前提下，尽量生产单位边际贡献高的产
品。
◇ 优化产品结构，需要建立线性规划方程组解决。
而根据品种及约束的复杂程度，大致可分为二类：①两品
种简单约束条件下的优化 ②多品种多种约束条件下的优化。
◇ 对于第①类，可以通过简单的手工计算优化解答；
而对于第②类，则通常需要借助计算机、利用线性规划的
数学方法解决。

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盈亏分析在经营决策中的应用（4a）
例四：产品（两品种多约束）如何组合才能使企业效益最大？
数据见下表。设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

序

分 析 项

目

A产品

B产品

1

单位售价（元）

90

30

2

单位变动成本（元）

70

18

3

单位边际贡献（元）

20

12

4

生产单位产品所需工时

5

产能-约束1 ：甲：1.8 万小时 / 乙：3 万 小时

甲车间（小时）

8

2

乙车间（小时）

4

6

市场需要的数量

约束2a ： 2000

约束2b ： 5000

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盈亏分析在经营决策中的应用（4b）
◇

首先，设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

◇ 其次，建立线性规划方程组：
目标函数方程： Z max = 20x + 12y
根据各种约束条件，建立约束条件方程组：

｛

8x+2y ≤18000
4x+6y ≤30000

◇

计算求解：

x ≤ 2000
y ≤ 5000

｛

（甲车间能力工时约束）
（乙车间能力工时约束）
（A 产品需求约束）
（B 产品需求约束）

x ≤1200 （件）
y ≤4200 （件）

Z max = 20x + 12y = 7.44 万元
北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

TEL：62178024

E-mail：[email protected]

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盈亏分析在经营决策中的应用（4c）
y
9000

图 解 法

(0,9000)

8x+2y≤18000
4x+6y ≤30000

｛

1

8000

7000

5000

2

分别令x=0,求y; 再令y=0,求x
共求出四个端点，交点座标即为所求

图解法

6000

1

（0,5000）

4200

(1200,4200)

Z max = 20x + 12y

4000
3000

2

2000
1000
0

1200

(2250,0)

（7500,0）

1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 10000
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x
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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？
客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

产品

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

TEL：62178024

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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？

√

客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

√

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

√

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
需新购设备50000元
可用10年，无残值
预计售价 30 元

例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

30000

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

利润

2000

(900,27000)

20000

10000
6300

6300

预计售价
北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

1186

23
30

TEL：62178024

E-mail：[email protected]

400

800

1200

销售量(件)

1600
Page 120

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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

√

2000 元

(900,27000)

B：盈利 ！

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

盈亏点销量=6300 /（30-23）
≥ 900（件）
预测量在900件以上即可投产！

利润
30000

A：保本 ！

20000

√

预期利润销量=（6300+2000）
/（30-23）≥ 1186（件）
预测量在1186件以上即可投产！

10000
6300

6300

预计售价
北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

30元
TEL：62178024

1186

23
E-mail：[email protected]

400

800

1200
保本量
(900件)

销售量(件)

1600
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文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年-无残值 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备
25000×70%=17500

固定成本（元）

25000
15500

单位变动成本（元/件）

25000÷1000=25

17500 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50-25=25

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620

17875 ÷32.5=550

变动成本（元）

可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

32.5 ×1000-17875=14625

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

15500+2375=17875

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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备

变动成本（元）

2.5 =1.0材+1.5人 万

2.5万（1-0.3）=1.75万

固定成本（元）

1.55 =0.55折+1.0它 万

1.55万元+2375=17875

单位变动成本（元/件） 2.5万元÷1000件=25 元

1.75万元 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50元-25元=25元

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620件

17875 ÷32.5=550件

年可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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32.5 ×1000-17875=14625

增
利
！

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企业宏观外部环境分析因素
◇ 政局稳定程度

政治 - 法律因素

◇ 产业政策
◇ 税收政策

◇ 政府补贴、限制等特殊政策

产 业 环 境
技术因素
◇

企 业

经济因素
◇ 宏观经济发展速度（GNP增长率）

重大发明、创新

◇ 新技术

◇ 利率

◇ 新工艺

◇ 失业率

◇ 新材料

◇ 消费者收入水平

社会 - 人文因素

◇ 价格指数（通胀率）
◇ 关税种类和水平

◇ 社会文化

◇ 国际贸易制服方式

◇ 习俗

◇ 贸易壁垒

◇ 社会道德观念
◇ 公众价值观
◇ 职工工作态度、敬业精神
◇ 人口统计特征
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企业微观外部环境分析因素
━━ 产 业 环 境 因 素

◇ 采用不同战略的集团数

产业内部结构分析

◇ 同一战略集团内企业数
◇ 产业竞争的方向和实质
◇ 决定战略集团竞争数量的因素

企 业

企业成功要素分析

产业竞争性分析

◇

◇ 行业内竞争格局

◇

◇ 产品供求关系

◇

◇ 资源紧张程度

◇

竞争对手分析

◇ 与其它行业的关系

◇ 战略目标分析
◇ 战术策略分析
◇ 竞争能力分析

◇ 判断正误分析

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文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

产业竞争性分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（一）

产业竞争性分析

行业内企业竞争格局

现 有 竞 争 者
潜 在 进 入 者

供求关系（产品）
替 代 产 品
资 源 提 供 者
资源供求关系
产 品 购 买 者

与其他行业的关系

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文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

产业内部结构分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（二）

产业内部结构分析

采用不同战略的集团数量

同一战略集团内的企业数量
对同一目标客户的争夺程度
产业竞争的方向和实质 （重要目的）
集团数量及其相对规模
决定产业战略集团之间竞争度的因素
集团间产品的差异化程度
各集团之间的战略差异

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竞争对手分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（三）
竞争对手分析

战略目标分析

核心竞争能力及弱点

战术策略分析

增长能力、永续经营能力

竞争能力分析

判定正误分析

快速反击能力

新产品储备量

适应变化的能力

固定资产能力

持久力

营运资金能力

对自身判断的客观性
对产业及他人的判断正误

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文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

行业内企业成功要素分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（四）

行业内企业成功要素分析

1、

……
……

2、

……
……

3、
……

4、

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Page 129

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

企业内部条件分析的部分内容
从企业内部的各个方面判断企业实力对战略的保障度：
◇
◇

企业组织管理水平对实现战略目标的保证能力
企业人力资源满足企业运营及进一步发展的能

◇
◇
◇
◇
应速度
◇
◇

企业财力满足企业运营及进一步扩张的能力
企业资源供应对生产的保障能力
企业研发能力
企业的生产能力，及对市场变化的适应性和反

力

企业营销能力
企业信息搜集、处理、应用能力

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文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

裕华与竞争对手差距定量调查分析
效
益

市场
反应

服
务

质
量

价格
优势

成本
优势

品种
线

规
模

品
牌

设
备

管理
水平

机构
精干

融资
能力

安庆
无锡一棉
无锡二棉
德棉
魏桥
淄博二棉
东营

裕华
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Page 131

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

企业现状综合分析
目的：SWOT 分析、
寻找生存夹缝

企业现状综合分析内容

A
B

企业现行战略评价
企业输出效果分析

C

企业外部环境分析

D

企业内部条件分析

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TEL：62178024

E-mail：[email protected]

内
部
条
件

外
部
环
境

优

势

S：优势
（Strong)
机

遇

O：机会
（ Opportunity)

劣

势

W：劣势
（ Weak)
威

胁

T：威胁
（ Theat)

Page 132

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

附表：直接支持主价值流的岗位
研发

采购

原材料
仓储

市场部

市场部

市场部

生产部

产品研发中心

营销处

营销处

产品开发员5

原料采购员4

原棉化纤
仓库保管员3

成品
仓储

销售

售后
服务

生产部

市场部

市场部

市场部

生产车间

技术处

营销处

营销处

客户服务中心

车间劳资员6

工艺管理员3

成品
仓库保管员9

渠道发展
经理1

主任1

车间计划员6

配棉管理员1

产

生

公关员1
产品销售员9

物资供应处

车间轮班长42

操作管理员2

车间工段长24

皮辊木管
管理员1

销售计划员2

物资采购员7

操作指导工40

生产部

生产部

市场部

技术处

物资供应处

设备管理处

调度中心

计划处

财务处

工艺管理员3

物资管理员1

设备管理员9

生产调度员4

纱计划员1

成本核算员2

配棉管理员1

仓库保管员8

计量管理员1

人力资源部

综合管理部

薪酬管理员3

绩效考核员1

布计划员1
岗位调配员1

培训主管1

信息中心

综合统计员

环境分析员

企管处

企业管理专员

IT技术员

质管办

质量管理员

内审员4

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

TEL：62178024

E-mail：[email protected]

综合统计员2

网络管理员

Page 133


Slide 55

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

企业名称：

山东潍坊裕华纺织集团有限责任公司

强 化 综 合 管 理
提 高 企 业

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Page 1

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

引子1- 裕华存在着怪圈吗？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

销售部门

营销到位吗？

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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TEL：62178024

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Page 2

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

引子2- 电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒
谁承担应负的
经济责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不了了之？

扯皮怪圈

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？？？

原棉问题 / 其他
<0.3% ？

？

企
业
承
担
损
失
！

分 析

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

拒绝 / 适当补偿
TEL：62178024

E-mail：[email protected]

Page 3

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

引子2-

电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒

？

谁承担应负的
经济责任责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不是不想管！
不了了之？
技术制约？
体制制约？
扯皮怪圈
？？？
能力制约？
责任心？
原棉问题 / 其他
……
<0.3% ？

70% 以上属于
管理问题！
分 析

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

企
业
承
担
损
失
！

拒绝 / 适当补偿
TEL：62178024

E-mail：[email protected]

Page 4

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

引子3- “该你们管吗”？

有人问：“那些事该你们管吗？”
质监处人员/气流纺质量问题/工序能力保证/电清
引发的报酬问题/防暑降温问题/销售问题/

→ 客户满意/市场反应速度/ 如何
解决问题-思路/思维方式-逆向、换位、成功要素、
症结点/

━ 不管部 能否名实相符 ？！
巨大的压力：裕华要效果！
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TEL：62178024

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Page 5

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我们不能袖手旁观！
裕华面临着一个严重威胁生存的棘手
问题：质量波动问题。
但据观察，我们认为：目前裕华自身
要想较好解决，确实有相当难度。
在这种情况下，我们不能无视这个问
题，否则，综合部门的作用及其使命将难以体
现。我们的介入，就是为了做一个范例，提供
一种思路：如何抓住企业的主要问题，给予突
破解决。希望对裕华能够有所启迪和帮助。
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TEL：62178024

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Page 6

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一、综合管理概述
本模式旨在解决以国有资本为
主体的大中型企业如何完善内部经营管理、
改进整体协调能力、提高企业经济效益的
问题。
该模式 ━━ 我们称之为
“强化综合管理，提高企业效益” 的模
式。
该模式从构思、提出到逐步深
化，已 经有近二十年的企业管理实践，

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TEL：62178024

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Page 7

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综合管理及由来
◇ 企业的 “综合管理” 是相对于

“专业管理” 而言的一种管理。
“综合管理” 的提法，是在企业
被推向市场以后逐渐时兴起来的。
◇

“综合管理”是针对以直线职能
制为主要组织结构形式的企业，以解决通常所
存在的决策迟缓、效率低下、扯皮推诿严重、
高层决策人易于陷入日常事务之中等问题为主
要使命的一项特殊的“专业管理”。
◇

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Page 8

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市场经济大潮中的国资企业表现

在市场经济的大潮中

扬帆远航、乘风破浪
相当多的企业

大中型

国 资 为主 企 业
的 不 同 表 现

跌跌撞撞、不大适应
不幸牺牲、折戟沉沙

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Page 9

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原因的质疑与反思
“船大难掉头”？

同 样 的
市场经济环境

“人种差异”？
病 ？！
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Page 10

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原因的质疑与反思
同样的 市场经济环境

外部宏观条件确实是
影响企业经营绩效的十分
重要的原因

外部宏观条件
起 决定性 作用？
因此，我们必须时刻
关注着行业动态！
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TEL：62178024

E-mail：[email protected]

但当外部宏观条件成
为决定性的因素时，影
响必然要波及到整个
行业乃至全社会！
Page 11

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原因的质疑与反思

同样严峻的 宏观条件

为什么：有的企业
束手无策、应对不力？

为什么：有的企业
处乱不惊、化险为夷？
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E-mail：[email protected]

微观企业自身的
经营管理水平
是 决定性 因素！

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几个耐人寻味的真实例子（1）
◇ 销售竞争十分激烈的某产品，业务员遇
到一个机遇：需方提出希望以每吨 2.1 万元的
价格月供40吨，由于企业规定的下限价格为 2.2
万元，业务员只能请示厂里决策。首先，经销处
长说：“做不了主，得请财务处核算。”财务处
答复的结果是：“不能低于 2.2 万元，否则赔
本！”交易洽谈只能终止。 事后，主管销售的
副总经理电传指示：“2.1万元可以成交！”但
时间已经过了三天。此时，该产品的价格已经跌
落到 1.85 万元。
结果，一个可能的销售机会失去了。

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几个耐人寻味的真实例子（2）
裕华气流纺的产品质量问题：
◇ 5.16-5.23期间生产的17.3吨的气流纺
纱因客户反映的质量问题而搁置压库。其实自
今年3-4月以来，客户就以“强力低”、“竹节、
棉结”等问题频繁进行质量反馈。但始终未能
解决。
◇ 经查：多数人员倾向于：配棉和工艺
排风是其中的两大主要问题。
◇ 但关于各头工艺排杂负压的最低要求，
却未查到标准工艺技术参数规定及经验值。
据悉：问题仍然谁也没说清，只能不了了之。
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几个耐人寻味的真实例子（3）
◇ 质监处的缺员问题迟迟未得解决说明了什么？
◇ 裕华在处理过程控制与终端检验的职能和人员分家时，不慎
导致质检处的职能人员缺位，正常的职能履行和工作秩序受到冲击
和影响。
◇ 问题5月份已经 暴露，内审已经作为 “严重不合格”项责令
整改，但时至6月19日仍未予以解决。

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几个耐人寻味的真实例子（4）
◇ 2001.06.30 晚培训结束后毕总将有关
人员留下召开了一个紧急会议：布置对有关车
间工人的防暑降温工作落实问题。
北京地区的正常防暑降温日期，一般
为每年的6.15-9.15，通常6月初就会全部准备
就绪。但不知裕华为什么到了6.30竟然还未落
实？！而且还要让总经理亲自发现和布置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？到底是哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？

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几个耐人寻味的真实例子（5）
◇ 北京××总厂得知美国市场急需
一批吊扇，该厂完全具备生产这种吊扇的
技术能力和生产能力。本来，这是一笔很
好的买卖，合同也已经签订，全厂上下一
通忙活。
但后来却仅仅因为延误交货期，
错过了美国市场上市的最佳时机，外商不
要了，而国内吊扇市场当时又不景气。结
果，产品全部砸在自己手中。
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几个耐人寻味的真实例子（6）
◇ ××厂的技改项目 ── 两条三联冲床流水
线按期完工并圆满通过了验收，技改奖金也早已发至
有关人员手中。但时过两年，这两条流水线仍然只是
静卧在该厂的××分厂摆样子，根本没有投入正常生
产。
本来，这项改造既能提高工作效率和冲
片质量，又可大大减轻工人的劳动强度，同时有效提
高了操作安全性。但一举三得的好事为什么竟会遭此
冷遇呢？
原来，只是因为没有备份模具！而备份
模具的生产在该厂已经扯了两年的皮也未能协调解决
好。结果，两条几十万元的流水线就这样白白“趴”
了两年多的时间。

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几个耐人寻味的真实例子（7）
◇ 某管理水平被公认为比较高的一全国著
名的大型企业，对某Ｂ型产品进行了设计改进，
致使单台成本大幅度增加（＋４１％）。
然而问题严重的是：设计改动造成单
台成本大幅度增加，不仅售价没有相应调整，而
且上至主管领导，下至主要职能部门均不知道，
最后还是被总经理亲自发现并责令追查。
结果，当年销售７５台，使企业损失
２１７万元、第二年销售了２０５台，净损失６
００万元。
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“板 子” 该 打 谁 ？（1）

几 点 疑 问：对于产品销售机会的丧失
◇ 经销处长有无一定幅度的定价决策权？
他若无法拍板决策，首先应当请示谁？
◇ 涉及销售的重要信息，传递、审批程序
究竟是什么？有无时限要求？
◇ 企业的价格决策程序是什么？财务处的
成本核算依据什么方法？是否能够适应企业的
经营决策需要？谁来审核、把关？
◇ 经销业务人员的定价权限有多大？
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“板 子” 该 打 谁 ？（2）
◇ 气流纺的产品质量问题说明了什么？
◇ 自今年3-4月以来，客户就以“强力低”、
“竹节、棉结”等问题频繁进行质量反馈，但始终未能
予以解决。
反应这样慢是否问题？若是，究竟是质保体
系出了问题？还是技术（抑或设备）能力问题？是技术
本身的难度制约问题还是体制、观念、责任心等管理问
题？
◇ 机台工艺排风，各头之间的排杂管负压相差4
倍以上（50/12mm水柱），对产品质量究竟有无影响？
◇ 对工艺排风的风量、风压及各头的排杂管负压
值，从工艺技术标准来讲，应当不应当有明确的最低规
定？若应当有，谁应当必须掌握？标准数据来源于何处，

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“板 子” 该 打 谁 ？（3）
对于质监处缺员问题：
◇ 是否可以允许取消对于纱的终端检验？质
监处对于纱的外观、重量的专职终端抽检有无必要？
◇ 布的抽检率8%有无必要？当专职检验人员
不足时，可否降低到GB（5%）？若允许降低，应当
履行什么样的程序？若不允许，缺员问题如何解决？
◇ 问题没有得到及时解决，谁应当承担主要
责任？认证办的职权有多大，如何能够履行其职责？
◇ 企业各处冗员很多，为何事关裕华对客户
的基本承诺能否兑现的岗位配备人员这么慢、这么
难？
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“板 子” 该 打 谁 ？（4）
◇ 车间工人的防暑降温工作未落实问题，
谁应当承担主要责任？为什么到了6.30竟然还
未落实？！而且还要让总经理亲自发现和布
置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？
到底哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？
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“板 子” 该 打 谁 ？（5）
◇吊扇生产误了期，第一“板子”打在生产
部门头上，他们申辩道：“是因为××材料未能
按时进货。”。
第二“板子”打在供应部门头上，他
们则说：“这种材料在市场上十分紧俏，我们能
买到就很不错了！ 再说，年初时有货，我们想
先储备一点儿，可财务老说没钱，一直不让……”
下一“板子”要打到财务部门头上，
看来是枉然的：“咱们厂已经占用了那么多资金，
回款又不畅，你让我们上哪儿再去变钱？！”
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“板 子” 该 打 谁 ？（6）

◇
三联冲床的备份模具
问题，根本就没有作为问题被总
厂追究！

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“板 子” 该 打 谁 ？（7A）
◇ Ｂ型产品改进设计、成本剧增、
售价却纹丝未动，第一“板子”打在销售
部门身上 ━━ 他们说：“Ｂ型产品一直
就是这个价格，你改进设计、增加了成本，
谁来告诉我们了？！”。
二“板”打到财务部门身上，成
本核算员连连“喊冤叫屈”：“过去咱们
厂才几个品种，现在翻了多少番！就我一
个人搞成本核算，我哪儿还有时间顾得上
去搞分析？！”。

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“板 子” 该 打 谁 ？（7B）
◇ 再问成本计划员，则说：“技术
部门改进Ｂ型产品设计，没有通知过我
们”。查技术部门图纸发放范围表，电器
零件汇总表的发放对象中确实没有财务部
门。三“板”又打到技术部门头上，他们
则说：“整顿图纸发放范围时，财务部门
有人在场，并未提出过异议！再说，Ｂ型
产品改进设计，是厂领导拍的板、下的指
令，我们就把技术关，至于成本问题，我
们可没法管！”

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各有各的“理”，就是企业没有理！
技术部门

制造部门

配棉不好

质量不好

究竟有多少问题源自配棉？
其他工艺管理与控制有无问题？

供应部门

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问题分类/比重/？

资金配置有无问题？

原料供应问题

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销售部门

产
品
滞
销

流动资金不足
财务部门

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无可奈何花落去！

… …
重“板子”显然是谁也挨不

上了！
这个结局，大凡在以国有
资本为主体的企业中呆过一段时间
的人，可能早就料到了。对此，恐
怕谁都不满意，但谁都又感到奈何
不得 ── 想不出有什么好办法来
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三、原 因 浅 析 概 述
◇ 前述问题表明：我们企业目前普遍实行的管理
模式和管理方法肯定存在着重大缺陷。这种缺陷大体可
分为两类：
◇ 一种是设计上的缺陷，属先天性的缺陷，它受
到体制、管理理论和管理实践的制约。企业被推向市场
后，其体制、管理模式和方法滞后这种变化，主要即属
于此。
◇ 另一种则属于执行性的缺陷，是执行不到位、或
执行走样儿造成的。它由运行机制、人员素质问题、监
控考核不力、审计监督方法不当 等所导致。

◇ 企业由于这些缺陷的存在，致使企业对外部环境
的适应性下降、整体协调能力恶化、经济效益不理想。
下面试作分解剖析。

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运行管理机制存在问题
正象绝对健康的人几乎不存在
一样，绝对没有问题的企业也是几乎不存
在的，差别只在于问题有大有小。
其实，企业有了问题并不可怕，
关键在于企业的内部是否具有一种能不断
发现问题，进而解决问题的自我完善的运
行管理机制。该种机制若用流程图示意，
则是下面的一种循环：
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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什 么 是 “问 题” ？

标 准

－

现 状

企

=

问 题
业

◇ “标准”：为确保任务的完成和工作质量的达标而提出的基本要求或规范。

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什 么 是 “标 准” ？
◇ 标准：是一种要求或规范。是对
技术、工艺、工作、任务及涉及到的人机
料法环等诸要素应当达到的水平的描述与
规定。
例如，涉及质量管理的部分标准有：
技术质量
客户期望值
检验标准

特殊标准
质量责任
奖罚标准

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质量问题
分类标准

设备工模
计量保证标准

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机制正常运行所需基本条件
◇ 第一、管理信息渠道必须畅通。
◇ 第二、要形成一个内部相互监督的
合理闭环
◇ 第三、要形成一种有形/无形的强制
性压力，使得责任有人负、事事有人管
◇ 第四、关键部门的人员要有足够的
解决问题的能力素质
◇ 第五、要有一套科学的管理方法作
指导
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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第一、管理信息渠道不畅。企业发生了
问题，专业职能部门处理不当，导致已经影响
了企业正常的生产经营活动，可是主要决策人
和综合管理部门从正常渠道却往往得不到及时
的信息。
◇ 第二、企业内部推诿、扯皮现象严重，
但无人能管。企业发生问题，尤其是基层发生
问题，常常找不到受理部门和人员；有时，即
使找到了，问题也迟迟得不到解决、责任难落
实。

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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第三、 “老好人”思想严重，很多
人不愿意“告状”，任凭问题“肆虐”。原
因大体有三：一是怕“状”告不下来 ── 白
耽误功夫；二是怕“告状”得罪人 ── 遭
人报复，导致以后“穿小鞋”；三是自己也有
“短”儿，怕“告状”的结果是 ── “搬起
石头砸自己的脚”。

◇ 第四、严格追究违规的，鲜见。企业
现行的管理制度中对企业人员的行为规范大都
有明确规定，但对违规者能及时发现并严格追
究的（只要不是极为严重），却不多见。

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运行机制存在问题的种种表现

◇ 第五、目标制订得不尽合理。以
至于或经营计划总实现不好、问题过多、
解决不了；或计划都能完成、没什么“问
题”，但就是企业效益总难令人满意。
◇ 第六、综合部门普遍不具备“管
理核心”的足够职能和权利。不能对各部
门的工作质量实行及时、有效的监督和考
核。
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宏观环境的变化及对企业的要求
我国宏观经济体制的改革、企业
被推向市场，导致企业必须转到以 提高经
济效益为中心的轨道上来。
而国家给企业“松绑”的结果，
则迫使企业必须直面激烈竞争、满足客户需
求、快速适应市场、自主经营决策、提高经
济效益；自觉地去适应市场需要的变化、不
断优化产品结构、以使产品适销对路、物美
价廉、客户满意、企业具有竞争力。
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“寻找生存夹缝” 首要而紧迫
为此，以产品（市场）决策为核心的
企业发展战略的动态管理就成为了企业经营管理
的现实问题和重点之一。企业必须根据企业自身
的特点（相比于对手的优、劣势）去适应市场、适应竞
争。
这样，企业就必须很好地去掌握外部
环境（包括国家政策、市场需求、竞争对手、供
应商、协作伙伴等）的变化，认真分析它对自身
经营活动的影响。企业的经营决策不仅要考虑
“今天”的生存，更重要的是还必须着眼于“明
天”的发展。这无疑是市场经济对企业提出的新
的管理课题。

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不适应市场经济提出的课题
目前我们的多数企业（包括很多被公
认为相当不错的企业）对此却表现出来五个主要
方面的不适应：
第一，目标确定。不善于通过对
企业内部条件和外部环境的科学分析去合理
建立、修订自身的经营目标，特别是中、长
期的战略目标。
第二，问题诊断。不善于经常自
我诊断影响企业健康发展的主要问题点。
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不适应市场经济提出的课题
第三，短期经营决策。例如价格
决策、品种决策等。
第四，不善于处理由于内部经济
利益关系而导致的某些棘手问题。（例如质
量扯皮问题、虚盈实亏问题、管理基础数据
不实问题、重大项目内部协调不力等问题），
往往无良策应对、迟解决不了。
第五，体制、观念制约。例如产
权与员工身份问题；竞争与危机意识、服务
意识等。

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“不适应”的点滴表现
上述五个主要方面的不适应问题，
综合反映了：目前我国工业企业的管理，普
遍不大适应企业转轨变型需要的现状。
这些不适应，还会有种种表现，
反映在企业经营的大大小小、方方面面。
例如：对某些信息的反应……
又如：产品的价格决策方法……
诸如此类，不一而足……
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谁在分析、利用有用的信息
◇ 《信息快讯》143期（2001.6.16）报道：
8、“…… 今年一季度，我国纺织工业产销率比
去年同期下降 1.81% ，产成品资金比去年同期增加14.72% ，有
的企业成品库存多达两个月……”

◇ 这是一条反映纺织行业一季度水平的
信息
我不知在座的裕华各位，凡能看到信息中
心庄主任摘编的这条信息时，有何想法？我很想知道：
有哪个部门、哪位负责人会“浮想联翩”，会比照裕
华去思索、对比、分析某些问题？
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如何分析、利用有用的信息
◇

面对这条信息，我们应当很自然地想到：
“裕华一季度的产销率究竟是多少？与行业平均水

平±？”
根据我们现成的数据 `00: 97.04%;

`01(1-4月):

88.03%（-9.28%）

“裕华同期的成品库存是多少？与行业平均水平
±？”
根据我们现成的数据 `00: 1406万元;

`01(1-4月):

1886万元(+34.14%)

“裕华的库存是月平均产量的多少倍？”
纱：500吨/1200吨=0.42个月 布：144万米/140万米
=1.03个月

◇
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我们继而又会想到：
“在销售淡季，相当于两个月产量的库存量，究竟

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裕华的价格决策方法颇值得商榷
◇ 裕华的价格决策主要依据财务处的完全成
本核算数据，这种做法在激烈的市场竞争中，能否
用于科学的经营决策，是颇值得商榷的！
◇ 在计划经济环境中，在完全成本的基础上，
利用“成本加成”的方法进行产品销售的定价，是
可以的。但在激烈的竞争中，在多变的因素环境中，
这种方法却极可能会导致经营决策的重大失误。

◇ 边际贡献与量本利分析应是经营决策的重
要依据和方法。价格决策若不考虑规模（产销量）、
固定及变动成本的影响，绝对是存在严重问题的！
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量本利相关因素图示
盈亏平衡点绝非一成不变！
它将受到多因素影响！
费
用

盈利区

。

盈亏平衡点销收

=

盈亏平衡点

（变动成本曲线）

+
（固定成本总额）

Q2

0

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盈亏平衡点销量

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产/销量

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销售单价变动的影响
售价变动，未
必亏损！

提高售价
如加强研发、改变产品结构；
加强分类、经济供货；特色
服务、争取客户；加强营销、
选准对象…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

。

盈亏平衡点销收1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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变动成本变动的影响
降低单位变动成本
如强化成本核算与
控制、节约降耗；
减少冗员、提高工
效；改变…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2

。

盈亏平衡点销收2

。

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

盈利区1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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TEL：62178024

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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固定费用总额变动的影响
降低固定总额
如改制-债砖股-息
变利；剥离不良资
产；剥离非生产性
机构；减员增效…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

。

。

盈利区1

（固定成本总额2）
（固定成本总额1）

Q1

盈亏平衡点销量1

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TEL：62178024

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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边际贡献与定价决策
◇ 完全成本意义上的“亏本”生意，一定就
不能做吗？首先可以肯定地说：非也！
◇ 边际贡献与量本利分析是经营决策的重要
依据和方法，在企业的短期经营决策中有广泛应用。
◇ 边际贡献的概念：
产品边际贡献

＝

产品销售收入

－

产品变动成本

边际贡献总额

＝

单位边际贡献

×

销 售 量

＝

边际贡献总额

－

固定成本总额

利
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润
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量本利分析与短期经营决策
量本利分析在企业短期经营决策中有广泛的应用：
◇ 选择增产哪一个产品品种？
◇ 决定产品是“自制”还是“外包”？
◇ 决定亏损产品是否继续生产？
◇ 什么样的产品组合效益最好？
◇ 客户要求对不同产品有不同幅度的降价，
降价幅度大的产品定单可否接受？
◇ 某特定新产品是否投产的决策？
◇ 为增产申请购置某生产设备是否可以批准？
具体内容详见第《四、4、（E）》部分
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适度质量与质量控制的有效性
━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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适度质量与质量控制的有效性
◇
处于控制状态的工序，所有产品
质量的结果分布符合正态分布规律。
◇
μ±3σ
“6σ原则”）

（又被称为

其中：μ（平均值） σ（标准差）

可涵盖 99.73% 的范围（确保不良品率低于
0.3%）
若：μ±2σ：涵盖范围 95.5%
μ±1σ：涵盖范围 68.3%
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* 质量控制与管理的基本理论之一。

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对裕华工序质量控制的质疑
◇
如果 裕华的关主工序确实处于控制状
态，则产品不合格品数量不应当>0.27%
。
但根据观察了解，问题数据大约远超
过上述比例。若观察了解属实，则意味着一些
关键工序并未处于有效的控制状态。
我们询问“主要重点工序的能力指
数的实际值究竟能达到多少？”没有获得令人
信服的满意答复。 因此，我们认为：重点工
序的能力指数是否达标，十分令人怀疑，应当
给予审核！
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强化综合管理、解决适应问题

要解决这些问题，实质上
就是要教会企业：如何在日趋激烈的
市场竞争中，对自身实施有效的动态
管理。
这项管理，就其具体内容
而言，属于企业综合管理的基本范畴，
是目前企业通过强化任何其它专项管
理都难以全面胜任的！

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行政领导班子中的管理职能缺位
◇ 现代经营，客观要求应当建立
与完善决策参谋职能、设立“参谋总长”
职位。
（经营如同作战，一定要有强有力的参谋部作支持！）

◇ 班子结构形式多样（“一正多副”、
“一长三师”、“一正多副加三师”等）。但却无人被
明确赋予“辅佐厂长统率全局、运筹帷
幄、搞好技术－经济工作最佳配合与协
调的高级助手和参谋总长的职能”

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行政领导班子中的管理职能缺位

◇ “存在决定意识” ━ 副职分兵
把口，部门立场突出。
即使将正主管某一方面专业
工作的副职同时委以“辅佐统率全局”
的重任，仍然难以“高屋建瓴、运筹帷
幄”。（例如fd-ISO9000的“管代”由主管生产或技术的副
总担任，……）

◇ “都负责”的结果是“都不负
责”！-无主责！
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综合管理职能欠缺（1）
◇ 第一、综合部门普遍未能在制
订企业经营目标方面成为决策者的得力
参谋。其原因主要有：
① 未认识到 “信息”早已成为四大要素
（人、财、物、信息）之一。
② 决策层往往没有认识到应当有专门的人
员经常去对企业内部条件和外部环境的相关内容进行
科学的分析、应当对企业的经营状况进行定期的诊断；
没有认识到信息的获取和处理同样需要资金的支持。
③ 很多人不知道究竟应当如何从事信息工
作。

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综合管理职能欠缺（2）
◇ 第二、综合部门普遍没有把咨
询诊断工作作为自己的主要工作之一。
诊断工作对企业的“保键”和管理的
完善有着重要的作用，是企业“参谋部”重要的
参谋职能之一。其最大的特点是它的逆向思维方
式，即是从管理的输出效果看问题，从管理的环
节找原因，进而提出改善建议和方案。这项工作
就象医生给病人看病，目的明确、重点突出。当
然，它需要“医生” 有丰富的经验、较高的理论
和很高的技巧。
既有认识问题，又有素质问题。

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综合管理职能欠缺（3A）
◇ 第三、综合部门在研究建立企
业内部自我完善的运行机制方面普遍未
能充分发挥有效的作用。
这里既有自身能力和素质问题，又有
它的职能、职责及权限方面的问题。
① 对子系统的发展和优化，掌握不
住适宜的度；而对确定“度”的原则 ── 应是
企业综合经济效益的提高、应是企业整体的相对
最优，则多数人对此尚缺乏足够的认识。
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综合管理职能欠缺（3B）
② 权力权威不足。综合管理部门横
向协调、指挥、控制的权力不够，在企业内部各
部门中尚缺乏必需的权威。
③ 多数综合管理部门人员的素质尚
存在一定问题，事实上难以较好胜任综合平衡的
工作。而不清楚究竟怎样才算、以及怎样才能提
高企业的整体效益，则更是带有普遍性的问题。
④ 职、责、权、利不统一。

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结 论
◇ 因此，我认为正是由于上述种
种原因，才使得吊扇生产眼看就要误期，
甚至主管领导睡不着觉、吃不下饭，亲
临现场也无济于事；才使得三联冲床的
模具能扯上两年的皮也未解决；才使得
Ｂ型产品改进设计后减利高达几百万元，
无人知晓竟能长达一年多 ......

显然，这种状况必须尽快改变！
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完善运行管理机制
◇ 目的：在企业内部建立起能够自我完
善的运行管理机制。
◇ 我们希望通过一套严格的科学管理程
序和手段，首先提高管理的效能，提高企业对
市场的快速反应能力和提高对客户（广义）的
满意度。强调“小道理服从大道理”、“局部
服从全局”。希望通过这样的一个过程，最终
实现裕华的管理从“人治→法治→无为而治”
的转变与升华。
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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企业经营问题判定与对策原则

VE

不
经
济

企

过盈

业

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客户期望

标 准

奋斗目标

标准 － 现状 = 问题

经
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营

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的

实

不足

际

现

差
距
问
题

严格管理
科学考核

技术攻关

状
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对 “标 准” 的 要 求

◇
绝对没有问题的企业不
存在，除非标准过低，那将没有
意义。
◇
标准也不能定得过高，
否则问题满视野，却根本解决不
了。
◇
标准要适度：不能轻易
达到；但“蹦”一“蹦”，能
“够”得着！

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何 谓 “适 度” ？
我们在掌握这个“度”的
时候，应以是否实现了企业整体的相
对最优（即是否取得了预期的、相对
最佳的效益）作为衡量标准适度与否
的原则。
“相对”的提法，除了符
合马克思主义的哲学思想外，更重要
的是局部与整体关系的“系统论”思
想的体现！
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科 学 的 “适 度” 例 子

适度质量
产品分级

━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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一个有效控制过程的构成要素
核心单元 – 分析加工处理
外部信息

控 制 单 元

（应）严格执行、履行职责
指令

执 行 单 元

被

控

内
部
信
息

实际执行情况信息

取 样 反 馈 单 元

对
象

控 制 过 程
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如何实现有效的控制（1）
研究/参谋

经 营 决 策 层

计划/监督

综

考评

成果

所有
部门
之间
相互
制约

合

管

理

部

门

协调/考评

下序 部 门

考评

上序 成果

职能处室

考评

执行 效果

执行部门

考评

职能服务

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动
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如何实现有效的控制（2）
研究/参谋

综

合

管

计划
对
综
合
部
门
的
考
评
依
据

理
考评

1

综合平衡后的目标

分解落实、执行

对
服
务
部
门
满
意
度
打
分

部

对解决问题的满意度打分

门

2

监督/协调

处理结果

受理解决

相关责任部门
生产经营问题信息反馈单

受影响的反馈部门
2

影响部门指令目标实现的外部问题

1

成果

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动

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如何实现有效的控制（3）
该方法的实施，将通过附
件：《裕华生产经营问题信息管理制
度》予以贯彻、执行。
由于裕华已经通过了
ISO9000认证，其中的质量问题信息
反馈管理，是规范之一。因此，我们
建议该方法及实施细节并入质量体系
规范统一考虑修订、提升。（已经提交裕华
认证办）
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六 项

需要强调的几项职能

1、 对决策层要具有参谋职能。此处包含两层意思：
一是被动参谋，二是主动参谋。
2、 统一计划、组织、指挥、协调、控制的职能。
在企业内部，综合部门必须成为具有绝对权威性的“控
制中心”。该职能是保证它能在企业整体效益上切实向
厂长（经理）负责所必需的职能。对于各部门的“例内”
工作，它是依据企业发展战略和中、长期规划，通过年
（季）度综合计划（含工厂方针目标）的形式下达的。
对于“例外”工作事项的协调、处理、指挥，则是以
“总参谋长”签发的、具有“尚方宝剑”权力的临时指
令下达的，企业内各部门和人员都必须无条件执行，局
部服从全局。因此而影响的各有关部门的原定工作，经
综合部门总体审定、权衡后决定是否推迟、或去消、或
修改。

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需要强调的几项职能
3、 研究“治本达标”之“招数”、提高管理效能
的职能。我们的很多管理者已经习惯于“应该如何”、
“应该怎样”等，但恰恰就没有去考虑：如果被管理者
“没有这样做”，你有无可能发现以及怎样去实行有效
的监督！综合部门研究解决企业管理中的问题，不能只
采取简单的“头痛医头、脚痛医脚”的做法。它是一个
出管理“招数”的部门，它所出的“招数”，应是能
“牵一发而动全身”之“招”、应是能治本达标之
“招”，应能使企业不断自我完善。只有有了这样的
“招数”，企业才能大大地提高对自身的有效控制能力。
4、 企业经营目标的编制和动态管理的职能。这主
要是管理的计划和预测职能，关键是怎样制订出符合企
业实际、适应企业发展和外部环境需要的可行目标。
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需要强调的几项职能
5、 内部管理审计监督职能。运用科学的监察、审
计手段，从企业总体的角度出发，对整个生产经营全过
程进行科学监督，是在国家、集体、个人三者间利益关
系日益被重视的今天，客观上必须赋予综合部门的一个
重要职能。这里应当强调：“审计”不只是一般人意识
中的传统的财务审计，还必须加上日常的、不定期的管
理审计，这种管理审计的重点，包括了检查企业重要管
理制度的落实情况和重要的管理基础数字的审核等内容。

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需要强调的几项职能
6、 组织机构的设计、改革和人员定编的职能。企业管理
工作的改进，往往要伴随机构和人员的适当变动和调整。但从
实际情况看，目前纯粹搞人事工作的部门和人员，大多数对于
企业的转轨变型在客观上对管理机构和人员需求的变化，在认
识上往往存在一定的差距（或称为滞后）。而机构、人员若不
能恰当地变化，则势必要影响到企业目标的实现。建议劳动人
事部门只承担按岗位素质要求配置合适人选的职能；而由综合
部门承担组织机构设计、改革和人员的定编职能。这种分工方
面的改变，目的是使组织机构的设置能真正符合企业的任务目
标原则，以切实起到促进企业经济效益不断提高之作用。
〖说明〗 如果在本次咨询中，裕华能够接受我们关于组建人力资源
开发部的改善建议，届时，我们将对“定岗定编”职能的归属，根据实际情
况重新做适当修订、调整。
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综合管理职能汇总概要
◇
◇
◇
◇
◇

综合平衡中心
指挥协调中心
监督考评中心
综合信息中心
研究诊断中心（决策参谋）

◇ 其他：定岗定编、不管部
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综合部门在企业中的位置
总经理/厂长
副总 / 副厂长

三 总 师

综合管理部
调研诊断

信息中心

协调指挥

各 专 业 处 室 / 车 间

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监督考评

决
策
层
对
上
：
参
谋
执
行

对
下
：
指
挥
调
控

职 执
能 行
层 层

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综合部门位置设计说明
◇ 从结构图看，其最主要的特点是在厂级决策层和
专业职能部门、执行机构之间插入了一个综合管理的层
次。它是在计划中心、信息中心、考核奖惩中心、调研
中心的支持下，成为企业的调控中心和厂长（经理）的
高级参谋部。为了充分发挥其应有的作用，无疑应当赋
予其充分的权力。
◇ 从设计立意讲，与目前企业的实际情况相比较，
是在适当弱化分兵把口的厂级副职的某些直线指挥权；
是在适当弱化专业职能部门的某些权限；而与此同时，
则是在强化辅佐厂长决策、指挥的综合管理部门的权力。
◇ 这样做，旨在改善国有资本为主体的大中型企业
对环境的快速应变能力；提高企业的总体经济效益。
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组织建设的指导思想
◇ 因厂而异、因地制宜；讲求实际、注重
效果
◇ 核心的问题是企业的综合管理有没有一
个实实在在的“核心机构”？组织和人员能否落
实？以及它怎样去统率企业的综合性管理？
◇ 重塑企业的综合管理部门，将是一个很
复杂的系统工程。按前述所定职能方案，立即
“动大手术”，效果不一定理想，企业决策层也
未必能够形成共识而采纳之。这是具有普遍性的
问题。
◇ 为此，我们建议在企管处、认证办、信

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综合管理部门的组织建设
◇ 综合管理部作为裕华的 “不管部” ，将成为裕
华全部综合管理的“核心”部门，成为企业的“总参谋
部”。届时，将真正赋予它握有“尚方宝剑”的“钦差大
臣”权力。
为了平稳过渡和尽快发挥综合管理的效能，我
们建议将综合计划等一些带有综合性的专业工作，交由原
主责部门-计划处负责，适当拓展、摸索就位。同理，质
量检验与试验室的归属，也原则不动，仅将终端检验职能
也划归技术处统一管理。
这样做，从目前而言，可能是一个较好的、且
有很强操作性的改良方案。待今后时机成熟，再逐步对企
业的综合管理体系进行科学改造。届时，质管办将同时具
备质量管理、专职检验、理化试验三项基本职能。

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综合部门的组织机构及主要职能方案

综合管理部
企业管理处
信
息
中
心

IT
中
心

综
合
统
计

规
划
平
衡

质量管理办

研
究
诊
断

督
察
协
调

体
系
内
审

质
量
管
理

质
量
监
察

经营问题
信息管理
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对综合部门的人员素质要求
◇ 综合部门人员，既不能是清一色只懂经济的人，
也不能是清一色只懂技术的人，要二者兼顾考虑、优化组
合。
◇ 对于综合分析、协调控制层人员，要求其：管理
思路清楚；头脑机敏、不僵化、有创造性思维，善于接受
科学的新思想、新思维、新方法；有较强的组织、指挥、
协调能力；干工作既要能“浮”得起来、高瞻远瞩，又要
能“沉”得下去、善于抓“点”实干，有一股“钉子”精
神；既要能听得进不同意见，又要有自己的主见、不随波
逐流；公正、无私、大度、为人坦诚。
◇ 而对于一般职能层人员，则主要应踏实、肯干；
具有一丝不苟的严细作风；有分析归纳能力；有主动精神。
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综合管理的权力特点
◇ 赋予综合管理部门这些必备职能，根本目的是为
了提高企业的整体协调能力，以谋求企业的最佳效益。其
权力虽大，但并不包揽企业管理的一切内容，而是侧重在
总体上协助厂长运筹帷幄、抓住重点；其地位虽在各专业
管理部门之上，但它并不越俎代庖，而主要是为了能控制
各专业管理优化的“度”、着眼于影响企业总体效益的主
要矛盾的解决，为谋求企业整体的相对最优，而去“弹”
好“钢琴”。
◇ 从这个意义上我们可以认为：综合管理是致力于
全面提高企业经济效益的一种重点管理、难点管理，是一
种促使企业总体不断优化的动态管理。综合管理部门是厂
长搞好科学决策，有效地指挥、协调、控制企业各部门工
作的不可或缺的得力助手和参谋部。

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综合管理业务建设概论
◇

大策无形、模式不定

◇

相同的课题、不同的服务

◇ 综合管理不是为“管理”而管理，首
要的是“经营”，必须站在总经理的角度去兼顾
各方的利益实现，最终达到“多赢”
◇ 个人的作用是非常重要的！但综合管理
强调的是部门职能及作用的发挥，而非单纯个人
行为 ◇ 综合管理的强化，更多的是思路的培养。
重点职能是:目标的平衡 & 问题的发现及解决；
着眼点是:对客户的保证和满足 & 对市场的快速
反应。

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思路举例
◇ 从令人头疼的裕华产品质量波动入手，
思考波动的异常和控制的可能性，判定技术、
制造的保证能力；及对策思路（怀疑cp/分级/
检查标准的完善和职能的落实）
◇ 从对客户的承诺入手，查裕华规范中
的重要岗位职能的执行和落实
◇ 从客户满意度入手，调查裕华问题产
生的真正原因，思考有无职能部门能力不足或
“滥用职权”的现象
◇ 围绕着如何打破怪圈去做-要敢于碰
“硬”

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如何打破裕华的怪圈？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

营销到位吗？
什么样算“滞销”？
销售部门

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

波动的实质/0.3%质疑

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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解决质量波动问题的另一对策思路
◇ 据了解：处于波动中的产品，据说全部达到GB，
但就是“客户不满意”时有发生！
对此，我们可否变换一个角度思考：由于
裕华产品的总体质量水平较高，波动的结果使得客户对
裕华不同供货批次的产品质量的评价感觉反差太大。在
裕华暂时（甚至可能相当长一段时期）无法根本克服波
动问题的时候，我们建议：是否可以试行一下：对所有
产品进一步实行企业标准的分级划类：如再将产品分为
“企业一级”、“企业二级”、“企业三级”，甚至更
多级别，并实行“优质优价”。与此同时，我们向客户
销售时，严格、准确记录曾经供货的档次，作为客户关
系管理的一项内容。这样，必将减少质量波动感，提高
客户满意度。

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法治化是必经之路
作坊式生产

机械化生产

新经济时代

经 验 管 理

制 度 管 理

文 化 管 理

人

治

法

进行科学的 企业文化管理
是使企业达到“无为而治”
境地的有效手段！
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治

无 为 而 治

+网络化才可能实现组织
机构的 真正扁平化 ！
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综合管理的指标体系
◇ 进行综合管理，要抓“龙头”指标 ── 总资产报
酬率。
能把企业方方面面的主要工作串起来、能把各主要
经济、技术指标有机联系在一起的指标方可称为“龙头”
指标。按这个标准衡量，企业综合经济效益的“龙头”指
标应当是总资产报酬率。
总资产报酬率 ＝ （ 净利润 ＋ 利息费用 ） ／ 资产总
额（净）

◇ 其他指标：
除“龙头”指标外，综合管理应当关注的指标还有
一些非常重要的指标，如资本保值增值率（是股东们最关心的
指标之一）等，但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中
与“龙头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳

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综合管理的指标体系
◇ 其他指标（续）：
但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中与“龙
头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳在一起
共同构成综合管理的指标体系。
①
②
③
④
⑤

资本保值增值率
工资利润率
销售收入费用率
流动资产周转率
销售利润率

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⑥
⑦
⑧
⑨
⑩

实现利润及占公司总额百分比
销售收入及占公司总额百分比
重大安全事故否决指标
重大质量事故否决指标
龙头指标 + 综合评价

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利润的缺陷
1. 利润是根据一定的会计假设，以权责发生制为核算原则
进行的，因此企业在一定时期内获得的利润，并不代表
企业真正具有现金支付的能力
2. 会计准则具有可伸缩性，企业可在计提折旧、短期投资
跌价准备、坏帐准备、存货跌价损失、长期投资减值准
备等会计政策在制度规定的范围内“自由”选择，企业
在利润管理方面各不相同，因而采取不同的利润管理策
略，选择不同的会计政策

3. 某些情况下，利润表上反映的利润很可观，但企业因没
有现金流入或现金流入较少而在财务上困难重重，即使
利润再高也无法改善企业的财务状况
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现金流量的重要性
通过它可以真实说明和反映企业的盈利
能力、偿债能力、资产的流动性及财务灵活性等。
◇

可以规避因企业利润管理策略及选用不
同会计做账方式，而造成的信息失真。
◇

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现金和现金流量表
◇ 现金流量表中的现金是指库存现金、可以随
时用于支付的存款、现金等价物。其流入或流出，
主要来源于企业的日常经营活动、筹资活动、投资
活动。 现金流量分析重点从这三方面进行。
经营活动的现金流量

现金流量表

投资活动的现金流量
筹资活动的现金流量

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流入

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流出

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现金流量表的构成
经营活动的现金流量：
• 购销商品

筹资活动的现金流量：
• 吸收投资

• 提供和接受劳务

• 发行股票

• 经营性租赁

• 分配利润

• 交纳税款

• 发行债券

• 支付劳动报酬

• 向银行贷款

• 支付经营费用

• 偿还债务

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现金流量表的构成
投资活动的现金流量：
• 购建和外置固定资产
• 购建和外置无形资产
• 取得和收回股权与债权投资

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1、现金净流量结构分析

现金流量结构 =

经营( /投资 /筹资)现金的净流量
企业现金净流量总额

在现金净流量结构中，处于正常经营活
动期间的企业经营活动所获得现金流量占企业现金
净流量的比重较大为好。
◇

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2、现金支付能力分析
企业现金流入-债权性现金流入
现金支付能力 =

经营现金流出+偿还债务本息付现+现
金股利付现+资本支出

它是综合企业的支付项目在剔除债权性
现金流入的情况下，分析企业经营活动、投资活
动等运用资金产生现金流量的能力以及付现的承
受能力。
◇

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3、盈利现金比率分析
经营活动产生的现金流量净值
盈利现金比率 =

净利润

该指标反映了公司净利润之间的比率关
系，即净利润中有多少来自经营活动现金流量作
为保障。一般情况下，该比率越高，表示公司净
利润所受到的现金保障程度越高，从而利润的质
量就越高。
◇

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4、主营收入含金量分析

主营收入含金量 =

销售商品、提供劳务收到的现金
主营业务收入

该指标反映了企业在收付实现制下当
期主营业务收入的资金回笼情况。正常情况下，
主营收入含金量越高，意味着企业的货款回收
越快，流动资金的使用效率越高。
◇

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5、现金流量比率分析
经营活动现金流量
现金流量比率 =

流动负债

该指标用来衡量企业经营活动所产
生的现金流量可以抵偿流动负债的程度。
◇

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量本利分析基础知识（1）
量本利分析基础知识：
◇ 该法将所有的成本费用分为固定成本和变动成本两
大部分；而对于具有半固半变性质的费用（有的称之为
“混合成本”），则通过一定的方法（如：用“结算科目
法”处理准固定费用和准变动费用，如水电费、修理费、
广告宣传费、交际费、节日加班人工费等；用“高低点法”
对历史资料进行变动费率的推算，如设备维修费等；用
“总费用法”对两个时期的销售额和总成本，剔除变动因
素后，用其增量之比计算出变动费用率及个期变动费总额；
用“回归分析法”对一定时期的历史数据，计算出有代表
性的产量和成本的回归直线，再计算混合成本中的固定、
变动成本）将其分解为可用于量本利分析的固定及变动成
本。
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量本利分析基础知识（2）
◇

固定成本：指在一定时期、一定数量范围内，生产数量的变化
基本不影响其总额的成本。（但如果超过一定时期和一定数量，固定成本
仍然要发生变动。）此外，分摊到每一单位产品上的固定成本则随产
量的变化而有所不同（参见下左图示）
◇ 变动成本：成本总额随着业务量的增减而成正比例变化的成本。
例如原材料、计件工资等。 （参见下右图示）

费
用

费
用
固定成本总额
单位产品固
定成本
产/销量
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产/销量
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量本利分析基础知识（3）
◇ 量本利分析可以计算在一定固定成本、变动成本条件下，
各种售价水平所决定的盈亏平衡点（销售额/销售量）
◇ 可以计算固定成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
◇ 可以计算变动成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
费
用

销售收入曲线2

销售收入曲线1

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1
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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（4）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（5）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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盈亏平衡点销量2

产/销量

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经营安全性评价分析
◇ 在对企业的盈亏平衡点分析计算后，还应当通过对经营安
全率的计算，对企业经营的安全性进行评价。
◇
衡点销售额
经营安全率 =
━━━━━━━━━━━━━━━×100%
销售总额
序

计 算 值

经营安全性评价

1

10 % 以下

很 差

2

10 – 15 %

较 差

3

15 – 20 %

一 般

4

25 – 40 %

高

5

40 % 以上

很 高

◇ 评价标准：

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销售总额 － 盈亏平

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量本利分析在经营决策中的应用
“量本利分析”又称为“盈亏平衡点分析”，
有时又简称为“盈亏分析”，在企业短期经营决策中
有着广泛的应用。

短期决策的基本原则
凡是能够提供最高利润的 方案就是最好
的方案，如果产品的固定成本相对稳定，那
么利润的多少取决于边际贡献的大小。
因此边际贡献最大的方案就应当是最佳
方案。
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盈亏分析在经营决策中的应用（1）
例一：增加生产只能选一时，投产哪个产品？
序

分 析 项

目

甲 产 品

乙 产 品

1

可能生产的数量

400

3000

2

销售单价（元）

20.00

2.50

3

单位变动成本

16.00

1.90

4

固定费用

1200.00

方案1： （同甲）
方案2：需增加 300元

5

单位边际贡献额

20.00-16.00=4.00

2.50-1.90=0.60

6

边际贡献总额

4.00*400=1600.00

0.60*3000=1800.00

7

综合效益（方案1）

1600-1200=400.00

1800-1200=600.00

8

综合效益（方案2）

1600-1200=400.00

1800-1500=300.00

方案2 选甲

方案1 选乙

9

结

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论
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盈亏分析在经营决策中的应用（2a）
例二：某种产品是自制，还是外协生产？
━━ 当企业有生产能力时：
序

分 析 项

目

自制

外协生产

1

所需的数量

500

500

2

成本（元）

22

20（单价）

3

单位变动成本（元）

15

20

4

变动总成本（元）

15*500=7500

20*500=10000

5

结

论

应选择自制

实际上，只要自制的变动成本小于外协时，选择自制合算

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盈亏分析在经营决策中的应用（2b）
━━ 若企业生产能力不够： （例：还需增加2000元固定资产）
新增的固定成本
新增固定成本
=
=
临界点产量
外购单价-自制单位变动成本

2000
20-15

= 400（件）

费用

外购范围

自制范围

30000
20000
10000
数量

2000
0

100

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200
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300

400

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500

600

700

800

900
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盈亏分析在经营决策中的应用（3）
例三：亏损产品是否继续生产？
序

分 析 项

目

甲产品

乙产品

丙产品

合计

1

销售收入①

12000

14000

15000

41000

2

变动成本②

6000

8000

11500

25500

3

边际贡献③=①-②

6000

6000

3500

15500

4

固定成本④

3000

3500

4000

10500

5

利润⑤=③-④

3000

2500

-500

5000

假设：丙停产后，固资无法转产其他盈利产品
7

边际贡献③

6000

6000

8

固定成本⑥

3000+2000

3500+2000

=5000

=5500

9

利润⑦=③-⑥

1000

500

10

结 论

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（*若能，则应转产）
/

12000

/

10500

/

1500

只要该产品的变动成本低于售价就应该生产
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盈亏分析在经营决策中的应用（4）
例四：产品如何组合才能使企业效益最大？
◇ 作为生产多品种的企业，高利产品不可能无限度
地生产，因此，结构的优化和品种的搭配，关系到效益的
相对最优！
◇ 决策原则就是在现有条件下尽可能获取最大利润。
即在满足市场需求前提下，尽量生产单位边际贡献高的产
品。
◇ 优化产品结构，需要建立线性规划方程组解决。
而根据品种及约束的复杂程度，大致可分为二类：①两品
种简单约束条件下的优化 ②多品种多种约束条件下的优化。
◇ 对于第①类，可以通过简单的手工计算优化解答；
而对于第②类，则通常需要借助计算机、利用线性规划的
数学方法解决。

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盈亏分析在经营决策中的应用（4a）
例四：产品（两品种多约束）如何组合才能使企业效益最大？
数据见下表。设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

序

分 析 项

目

A产品

B产品

1

单位售价（元）

90

30

2

单位变动成本（元）

70

18

3

单位边际贡献（元）

20

12

4

生产单位产品所需工时

5

产能-约束1 ：甲：1.8 万小时 / 乙：3 万 小时

甲车间（小时）

8

2

乙车间（小时）

4

6

市场需要的数量

约束2a ： 2000

约束2b ： 5000

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

TEL：62178024

E-mail：[email protected]

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盈亏分析在经营决策中的应用（4b）
◇

首先，设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

◇ 其次，建立线性规划方程组：
目标函数方程： Z max = 20x + 12y
根据各种约束条件，建立约束条件方程组：

｛

8x+2y ≤18000
4x+6y ≤30000

◇

计算求解：

x ≤ 2000
y ≤ 5000

｛

（甲车间能力工时约束）
（乙车间能力工时约束）
（A 产品需求约束）
（B 产品需求约束）

x ≤1200 （件）
y ≤4200 （件）

Z max = 20x + 12y = 7.44 万元
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盈亏分析在经营决策中的应用（4c）
y
9000

图 解 法

(0,9000)

8x+2y≤18000
4x+6y ≤30000

｛

1

8000

7000

5000

2

分别令x=0,求y; 再令y=0,求x
共求出四个端点，交点座标即为所求

图解法

6000

1

（0,5000）

4200

(1200,4200)

Z max = 20x + 12y

4000
3000

2

2000
1000
0

1200

(2250,0)

（7500,0）

1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 10000
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x
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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？
客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

产品

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

TEL：62178024

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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？

√

客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

√

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

√

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
需新购设备50000元
可用10年，无残值
预计售价 30 元

例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

30000

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

利润

2000

(900,27000)

20000

10000
6300

6300

预计售价
北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

1186

23
30

TEL：62178024

E-mail：[email protected]

400

800

1200

销售量(件)

1600
Page 120

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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

√

2000 元

(900,27000)

B：盈利 ！

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

盈亏点销量=6300 /（30-23）
≥ 900（件）
预测量在900件以上即可投产！

利润
30000

A：保本 ！

20000

√

预期利润销量=（6300+2000）
/（30-23）≥ 1186（件）
预测量在1186件以上即可投产！

10000
6300

6300

预计售价
北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

30元
TEL：62178024

1186

23
E-mail：[email protected]

400

800

1200
保本量
(900件)

销售量(件)

1600
Page 121

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年-无残值 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备
25000×70%=17500

固定成本（元）

25000
15500

单位变动成本（元/件）

25000÷1000=25

17500 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50-25=25

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620

17875 ÷32.5=550

变动成本（元）

可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

32.5 ×1000-17875=14625

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

15500+2375=17875

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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备

变动成本（元）

2.5 =1.0材+1.5人 万

2.5万（1-0.3）=1.75万

固定成本（元）

1.55 =0.55折+1.0它 万

1.55万元+2375=17875

单位变动成本（元/件） 2.5万元÷1000件=25 元

1.75万元 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50元-25元=25元

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620件

17875 ÷32.5=550件

年可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

32.5 ×1000-17875=14625

增
利
！

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文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

企业宏观外部环境分析因素
◇ 政局稳定程度

政治 - 法律因素

◇ 产业政策
◇ 税收政策

◇ 政府补贴、限制等特殊政策

产 业 环 境
技术因素
◇

企 业

经济因素
◇ 宏观经济发展速度（GNP增长率）

重大发明、创新

◇ 新技术

◇ 利率

◇ 新工艺

◇ 失业率

◇ 新材料

◇ 消费者收入水平

社会 - 人文因素

◇ 价格指数（通胀率）
◇ 关税种类和水平

◇ 社会文化

◇ 国际贸易制服方式

◇ 习俗

◇ 贸易壁垒

◇ 社会道德观念
◇ 公众价值观
◇ 职工工作态度、敬业精神
◇ 人口统计特征
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企业微观外部环境分析因素
━━ 产 业 环 境 因 素

◇ 采用不同战略的集团数

产业内部结构分析

◇ 同一战略集团内企业数
◇ 产业竞争的方向和实质
◇ 决定战略集团竞争数量的因素

企 业

企业成功要素分析

产业竞争性分析

◇

◇ 行业内竞争格局

◇

◇ 产品供求关系

◇

◇ 资源紧张程度

◇

竞争对手分析

◇ 与其它行业的关系

◇ 战略目标分析
◇ 战术策略分析
◇ 竞争能力分析

◇ 判断正误分析

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文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

产业竞争性分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（一）

产业竞争性分析

行业内企业竞争格局

现 有 竞 争 者
潜 在 进 入 者

供求关系（产品）
替 代 产 品
资 源 提 供 者
资源供求关系
产 品 购 买 者

与其他行业的关系

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文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

产业内部结构分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（二）

产业内部结构分析

采用不同战略的集团数量

同一战略集团内的企业数量
对同一目标客户的争夺程度
产业竞争的方向和实质 （重要目的）
集团数量及其相对规模
决定产业战略集团之间竞争度的因素
集团间产品的差异化程度
各集团之间的战略差异

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文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

竞争对手分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（三）
竞争对手分析

战略目标分析

核心竞争能力及弱点

战术策略分析

增长能力、永续经营能力

竞争能力分析

判定正误分析

快速反击能力

新产品储备量

适应变化的能力

固定资产能力

持久力

营运资金能力

对自身判断的客观性
对产业及他人的判断正误

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E-mail：[email protected]

Page 128

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

行业内企业成功要素分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（四）

行业内企业成功要素分析

1、

……
……

2、

……
……

3、
……

4、

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

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E-mail：[email protected]

Page 129

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

企业内部条件分析的部分内容
从企业内部的各个方面判断企业实力对战略的保障度：
◇
◇

企业组织管理水平对实现战略目标的保证能力
企业人力资源满足企业运营及进一步发展的能

◇
◇
◇
◇
应速度
◇
◇

企业财力满足企业运营及进一步扩张的能力
企业资源供应对生产的保障能力
企业研发能力
企业的生产能力，及对市场变化的适应性和反

力

企业营销能力
企业信息搜集、处理、应用能力

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Page 130

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

裕华与竞争对手差距定量调查分析
效
益

市场
反应

服
务

质
量

价格
优势

成本
优势

品种
线

规
模

品
牌

设
备

管理
水平

机构
精干

融资
能力

安庆
无锡一棉
无锡二棉
德棉
魏桥
淄博二棉
东营

裕华
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TEL：62178024

E-mail：[email protected]

Page 131

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

企业现状综合分析
目的：SWOT 分析、
寻找生存夹缝

企业现状综合分析内容

A
B

企业现行战略评价
企业输出效果分析

C

企业外部环境分析

D

企业内部条件分析

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TEL：62178024

E-mail：[email protected]

内
部
条
件

外
部
环
境

优

势

S：优势
（Strong)
机

遇

O：机会
（ Opportunity)

劣

势

W：劣势
（ Weak)
威

胁

T：威胁
（ Theat)

Page 132

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

附表：直接支持主价值流的岗位
研发

采购

原材料
仓储

市场部

市场部

市场部

生产部

产品研发中心

营销处

营销处

产品开发员5

原料采购员4

原棉化纤
仓库保管员3

成品
仓储

销售

售后
服务

生产部

市场部

市场部

市场部

生产车间

技术处

营销处

营销处

客户服务中心

车间劳资员6

工艺管理员3

成品
仓库保管员9

渠道发展
经理1

主任1

车间计划员6

配棉管理员1

产

生

公关员1
产品销售员9

物资供应处

车间轮班长42

操作管理员2

车间工段长24

皮辊木管
管理员1

销售计划员2

物资采购员7

操作指导工40

生产部

生产部

市场部

技术处

物资供应处

设备管理处

调度中心

计划处

财务处

工艺管理员3

物资管理员1

设备管理员9

生产调度员4

纱计划员1

成本核算员2

配棉管理员1

仓库保管员8

计量管理员1

人力资源部

综合管理部

薪酬管理员3

绩效考核员1

布计划员1
岗位调配员1

培训主管1

信息中心

综合统计员

环境分析员

企管处

企业管理专员

IT技术员

质管办

质量管理员

内审员4

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

TEL：62178024

E-mail：[email protected]

综合统计员2

网络管理员

Page 133


Slide 56

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

企业名称：

山东潍坊裕华纺织集团有限责任公司

强 化 综 合 管 理
提 高 企 业

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TEL：62178024

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Page 1

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

引子1- 裕华存在着怪圈吗？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

销售部门

营销到位吗？

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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TEL：62178024

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Page 2

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

引子2- 电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒
谁承担应负的
经济责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不了了之？

扯皮怪圈

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？？？

原棉问题 / 其他
<0.3% ？

？

企
业
承
担
损
失
！

分 析

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

拒绝 / 适当补偿
TEL：62178024

E-mail：[email protected]

Page 3

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

引子2-

电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒

？

谁承担应负的
经济责任责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不是不想管！
不了了之？
技术制约？
体制制约？
扯皮怪圈
？？？
能力制约？
责任心？
原棉问题 / 其他
……
<0.3% ？

70% 以上属于
管理问题！
分 析

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

企
业
承
担
损
失
！

拒绝 / 适当补偿
TEL：62178024

E-mail：[email protected]

Page 4

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

引子3- “该你们管吗”？

有人问：“那些事该你们管吗？”
质监处人员/气流纺质量问题/工序能力保证/电清
引发的报酬问题/防暑降温问题/销售问题/

→ 客户满意/市场反应速度/ 如何
解决问题-思路/思维方式-逆向、换位、成功要素、
症结点/

━ 不管部 能否名实相符 ？！
巨大的压力：裕华要效果！
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Page 5

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我们不能袖手旁观！
裕华面临着一个严重威胁生存的棘手
问题：质量波动问题。
但据观察，我们认为：目前裕华自身
要想较好解决，确实有相当难度。
在这种情况下，我们不能无视这个问
题，否则，综合部门的作用及其使命将难以体
现。我们的介入，就是为了做一个范例，提供
一种思路：如何抓住企业的主要问题，给予突
破解决。希望对裕华能够有所启迪和帮助。
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TEL：62178024

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Page 6

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一、综合管理概述
本模式旨在解决以国有资本为
主体的大中型企业如何完善内部经营管理、
改进整体协调能力、提高企业经济效益的
问题。
该模式 ━━ 我们称之为
“强化综合管理，提高企业效益” 的模
式。
该模式从构思、提出到逐步深
化，已 经有近二十年的企业管理实践，

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Page 7

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综合管理及由来
◇ 企业的 “综合管理” 是相对于

“专业管理” 而言的一种管理。
“综合管理” 的提法，是在企业
被推向市场以后逐渐时兴起来的。
◇

“综合管理”是针对以直线职能
制为主要组织结构形式的企业，以解决通常所
存在的决策迟缓、效率低下、扯皮推诿严重、
高层决策人易于陷入日常事务之中等问题为主
要使命的一项特殊的“专业管理”。
◇

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Page 8

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市场经济大潮中的国资企业表现

在市场经济的大潮中

扬帆远航、乘风破浪
相当多的企业

大中型

国 资 为主 企 业
的 不 同 表 现

跌跌撞撞、不大适应
不幸牺牲、折戟沉沙

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Page 9

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原因的质疑与反思
“船大难掉头”？

同 样 的
市场经济环境

“人种差异”？
病 ？！
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原因的质疑与反思
同样的 市场经济环境

外部宏观条件确实是
影响企业经营绩效的十分
重要的原因

外部宏观条件
起 决定性 作用？
因此，我们必须时刻
关注着行业动态！
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但当外部宏观条件成
为决定性的因素时，影
响必然要波及到整个
行业乃至全社会！
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原因的质疑与反思

同样严峻的 宏观条件

为什么：有的企业
束手无策、应对不力？

为什么：有的企业
处乱不惊、化险为夷？
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微观企业自身的
经营管理水平
是 决定性 因素！

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几个耐人寻味的真实例子（1）
◇ 销售竞争十分激烈的某产品，业务员遇
到一个机遇：需方提出希望以每吨 2.1 万元的
价格月供40吨，由于企业规定的下限价格为 2.2
万元，业务员只能请示厂里决策。首先，经销处
长说：“做不了主，得请财务处核算。”财务处
答复的结果是：“不能低于 2.2 万元，否则赔
本！”交易洽谈只能终止。 事后，主管销售的
副总经理电传指示：“2.1万元可以成交！”但
时间已经过了三天。此时，该产品的价格已经跌
落到 1.85 万元。
结果，一个可能的销售机会失去了。

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几个耐人寻味的真实例子（2）
裕华气流纺的产品质量问题：
◇ 5.16-5.23期间生产的17.3吨的气流纺
纱因客户反映的质量问题而搁置压库。其实自
今年3-4月以来，客户就以“强力低”、“竹节、
棉结”等问题频繁进行质量反馈。但始终未能
解决。
◇ 经查：多数人员倾向于：配棉和工艺
排风是其中的两大主要问题。
◇ 但关于各头工艺排杂负压的最低要求，
却未查到标准工艺技术参数规定及经验值。
据悉：问题仍然谁也没说清，只能不了了之。
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几个耐人寻味的真实例子（3）
◇ 质监处的缺员问题迟迟未得解决说明了什么？
◇ 裕华在处理过程控制与终端检验的职能和人员分家时，不慎
导致质检处的职能人员缺位，正常的职能履行和工作秩序受到冲击
和影响。
◇ 问题5月份已经 暴露，内审已经作为 “严重不合格”项责令
整改，但时至6月19日仍未予以解决。

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几个耐人寻味的真实例子（4）
◇ 2001.06.30 晚培训结束后毕总将有关
人员留下召开了一个紧急会议：布置对有关车
间工人的防暑降温工作落实问题。
北京地区的正常防暑降温日期，一般
为每年的6.15-9.15，通常6月初就会全部准备
就绪。但不知裕华为什么到了6.30竟然还未落
实？！而且还要让总经理亲自发现和布置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？到底是哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？

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几个耐人寻味的真实例子（5）
◇ 北京××总厂得知美国市场急需
一批吊扇，该厂完全具备生产这种吊扇的
技术能力和生产能力。本来，这是一笔很
好的买卖，合同也已经签订，全厂上下一
通忙活。
但后来却仅仅因为延误交货期，
错过了美国市场上市的最佳时机，外商不
要了，而国内吊扇市场当时又不景气。结
果，产品全部砸在自己手中。
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几个耐人寻味的真实例子（6）
◇ ××厂的技改项目 ── 两条三联冲床流水
线按期完工并圆满通过了验收，技改奖金也早已发至
有关人员手中。但时过两年，这两条流水线仍然只是
静卧在该厂的××分厂摆样子，根本没有投入正常生
产。
本来，这项改造既能提高工作效率和冲
片质量，又可大大减轻工人的劳动强度，同时有效提
高了操作安全性。但一举三得的好事为什么竟会遭此
冷遇呢？
原来，只是因为没有备份模具！而备份
模具的生产在该厂已经扯了两年的皮也未能协调解决
好。结果，两条几十万元的流水线就这样白白“趴”
了两年多的时间。

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几个耐人寻味的真实例子（7）
◇ 某管理水平被公认为比较高的一全国著
名的大型企业，对某Ｂ型产品进行了设计改进，
致使单台成本大幅度增加（＋４１％）。
然而问题严重的是：设计改动造成单
台成本大幅度增加，不仅售价没有相应调整，而
且上至主管领导，下至主要职能部门均不知道，
最后还是被总经理亲自发现并责令追查。
结果，当年销售７５台，使企业损失
２１７万元、第二年销售了２０５台，净损失６
００万元。
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“板 子” 该 打 谁 ？（1）

几 点 疑 问：对于产品销售机会的丧失
◇ 经销处长有无一定幅度的定价决策权？
他若无法拍板决策，首先应当请示谁？
◇ 涉及销售的重要信息，传递、审批程序
究竟是什么？有无时限要求？
◇ 企业的价格决策程序是什么？财务处的
成本核算依据什么方法？是否能够适应企业的
经营决策需要？谁来审核、把关？
◇ 经销业务人员的定价权限有多大？
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“板 子” 该 打 谁 ？（2）
◇ 气流纺的产品质量问题说明了什么？
◇ 自今年3-4月以来，客户就以“强力低”、
“竹节、棉结”等问题频繁进行质量反馈，但始终未能
予以解决。
反应这样慢是否问题？若是，究竟是质保体
系出了问题？还是技术（抑或设备）能力问题？是技术
本身的难度制约问题还是体制、观念、责任心等管理问
题？
◇ 机台工艺排风，各头之间的排杂管负压相差4
倍以上（50/12mm水柱），对产品质量究竟有无影响？
◇ 对工艺排风的风量、风压及各头的排杂管负压
值，从工艺技术标准来讲，应当不应当有明确的最低规
定？若应当有，谁应当必须掌握？标准数据来源于何处，

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“板 子” 该 打 谁 ？（3）
对于质监处缺员问题：
◇ 是否可以允许取消对于纱的终端检验？质
监处对于纱的外观、重量的专职终端抽检有无必要？
◇ 布的抽检率8%有无必要？当专职检验人员
不足时，可否降低到GB（5%）？若允许降低，应当
履行什么样的程序？若不允许，缺员问题如何解决？
◇ 问题没有得到及时解决，谁应当承担主要
责任？认证办的职权有多大，如何能够履行其职责？
◇ 企业各处冗员很多，为何事关裕华对客户
的基本承诺能否兑现的岗位配备人员这么慢、这么
难？
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“板 子” 该 打 谁 ？（4）
◇ 车间工人的防暑降温工作未落实问题，
谁应当承担主要责任？为什么到了6.30竟然还
未落实？！而且还要让总经理亲自发现和布
置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？
到底哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？
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“板 子” 该 打 谁 ？（5）
◇吊扇生产误了期，第一“板子”打在生产
部门头上，他们申辩道：“是因为××材料未能
按时进货。”。
第二“板子”打在供应部门头上，他
们则说：“这种材料在市场上十分紧俏，我们能
买到就很不错了！ 再说，年初时有货，我们想
先储备一点儿，可财务老说没钱，一直不让……”
下一“板子”要打到财务部门头上，
看来是枉然的：“咱们厂已经占用了那么多资金，
回款又不畅，你让我们上哪儿再去变钱？！”
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“板 子” 该 打 谁 ？（6）

◇
三联冲床的备份模具
问题，根本就没有作为问题被总
厂追究！

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“板 子” 该 打 谁 ？（7A）
◇ Ｂ型产品改进设计、成本剧增、
售价却纹丝未动，第一“板子”打在销售
部门身上 ━━ 他们说：“Ｂ型产品一直
就是这个价格，你改进设计、增加了成本，
谁来告诉我们了？！”。
二“板”打到财务部门身上，成
本核算员连连“喊冤叫屈”：“过去咱们
厂才几个品种，现在翻了多少番！就我一
个人搞成本核算，我哪儿还有时间顾得上
去搞分析？！”。

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“板 子” 该 打 谁 ？（7B）
◇ 再问成本计划员，则说：“技术
部门改进Ｂ型产品设计，没有通知过我
们”。查技术部门图纸发放范围表，电器
零件汇总表的发放对象中确实没有财务部
门。三“板”又打到技术部门头上，他们
则说：“整顿图纸发放范围时，财务部门
有人在场，并未提出过异议！再说，Ｂ型
产品改进设计，是厂领导拍的板、下的指
令，我们就把技术关，至于成本问题，我
们可没法管！”

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各有各的“理”，就是企业没有理！
技术部门

制造部门

配棉不好

质量不好

究竟有多少问题源自配棉？
其他工艺管理与控制有无问题？

供应部门

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问题分类/比重/？

资金配置有无问题？

原料供应问题

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销售部门

产
品
滞
销

流动资金不足
财务部门

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无可奈何花落去！

… …
重“板子”显然是谁也挨不

上了！
这个结局，大凡在以国有
资本为主体的企业中呆过一段时间
的人，可能早就料到了。对此，恐
怕谁都不满意，但谁都又感到奈何
不得 ── 想不出有什么好办法来
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三、原 因 浅 析 概 述
◇ 前述问题表明：我们企业目前普遍实行的管理
模式和管理方法肯定存在着重大缺陷。这种缺陷大体可
分为两类：
◇ 一种是设计上的缺陷，属先天性的缺陷，它受
到体制、管理理论和管理实践的制约。企业被推向市场
后，其体制、管理模式和方法滞后这种变化，主要即属
于此。
◇ 另一种则属于执行性的缺陷，是执行不到位、或
执行走样儿造成的。它由运行机制、人员素质问题、监
控考核不力、审计监督方法不当 等所导致。

◇ 企业由于这些缺陷的存在，致使企业对外部环境
的适应性下降、整体协调能力恶化、经济效益不理想。
下面试作分解剖析。

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运行管理机制存在问题
正象绝对健康的人几乎不存在
一样，绝对没有问题的企业也是几乎不存
在的，差别只在于问题有大有小。
其实，企业有了问题并不可怕，
关键在于企业的内部是否具有一种能不断
发现问题，进而解决问题的自我完善的运
行管理机制。该种机制若用流程图示意，
则是下面的一种循环：
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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什 么 是 “问 题” ？

标 准

－

现 状

企

=

问 题
业

◇ “标准”：为确保任务的完成和工作质量的达标而提出的基本要求或规范。

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什 么 是 “标 准” ？
◇ 标准：是一种要求或规范。是对
技术、工艺、工作、任务及涉及到的人机
料法环等诸要素应当达到的水平的描述与
规定。
例如，涉及质量管理的部分标准有：
技术质量
客户期望值
检验标准

特殊标准
质量责任
奖罚标准

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质量问题
分类标准

设备工模
计量保证标准

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机制正常运行所需基本条件
◇ 第一、管理信息渠道必须畅通。
◇ 第二、要形成一个内部相互监督的
合理闭环
◇ 第三、要形成一种有形/无形的强制
性压力，使得责任有人负、事事有人管
◇ 第四、关键部门的人员要有足够的
解决问题的能力素质
◇ 第五、要有一套科学的管理方法作
指导
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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第一、管理信息渠道不畅。企业发生了
问题，专业职能部门处理不当，导致已经影响
了企业正常的生产经营活动，可是主要决策人
和综合管理部门从正常渠道却往往得不到及时
的信息。
◇ 第二、企业内部推诿、扯皮现象严重，
但无人能管。企业发生问题，尤其是基层发生
问题，常常找不到受理部门和人员；有时，即
使找到了，问题也迟迟得不到解决、责任难落
实。

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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第三、 “老好人”思想严重，很多
人不愿意“告状”，任凭问题“肆虐”。原
因大体有三：一是怕“状”告不下来 ── 白
耽误功夫；二是怕“告状”得罪人 ── 遭
人报复，导致以后“穿小鞋”；三是自己也有
“短”儿，怕“告状”的结果是 ── “搬起
石头砸自己的脚”。

◇ 第四、严格追究违规的，鲜见。企业
现行的管理制度中对企业人员的行为规范大都
有明确规定，但对违规者能及时发现并严格追
究的（只要不是极为严重），却不多见。

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运行机制存在问题的种种表现

◇ 第五、目标制订得不尽合理。以
至于或经营计划总实现不好、问题过多、
解决不了；或计划都能完成、没什么“问
题”，但就是企业效益总难令人满意。
◇ 第六、综合部门普遍不具备“管
理核心”的足够职能和权利。不能对各部
门的工作质量实行及时、有效的监督和考
核。
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宏观环境的变化及对企业的要求
我国宏观经济体制的改革、企业
被推向市场，导致企业必须转到以 提高经
济效益为中心的轨道上来。
而国家给企业“松绑”的结果，
则迫使企业必须直面激烈竞争、满足客户需
求、快速适应市场、自主经营决策、提高经
济效益；自觉地去适应市场需要的变化、不
断优化产品结构、以使产品适销对路、物美
价廉、客户满意、企业具有竞争力。
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“寻找生存夹缝” 首要而紧迫
为此，以产品（市场）决策为核心的
企业发展战略的动态管理就成为了企业经营管理
的现实问题和重点之一。企业必须根据企业自身
的特点（相比于对手的优、劣势）去适应市场、适应竞
争。
这样，企业就必须很好地去掌握外部
环境（包括国家政策、市场需求、竞争对手、供
应商、协作伙伴等）的变化，认真分析它对自身
经营活动的影响。企业的经营决策不仅要考虑
“今天”的生存，更重要的是还必须着眼于“明
天”的发展。这无疑是市场经济对企业提出的新
的管理课题。

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不适应市场经济提出的课题
目前我们的多数企业（包括很多被公
认为相当不错的企业）对此却表现出来五个主要
方面的不适应：
第一，目标确定。不善于通过对
企业内部条件和外部环境的科学分析去合理
建立、修订自身的经营目标，特别是中、长
期的战略目标。
第二，问题诊断。不善于经常自
我诊断影响企业健康发展的主要问题点。
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不适应市场经济提出的课题
第三，短期经营决策。例如价格
决策、品种决策等。
第四，不善于处理由于内部经济
利益关系而导致的某些棘手问题。（例如质
量扯皮问题、虚盈实亏问题、管理基础数据
不实问题、重大项目内部协调不力等问题），
往往无良策应对、迟解决不了。
第五，体制、观念制约。例如产
权与员工身份问题；竞争与危机意识、服务
意识等。

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“不适应”的点滴表现
上述五个主要方面的不适应问题，
综合反映了：目前我国工业企业的管理，普
遍不大适应企业转轨变型需要的现状。
这些不适应，还会有种种表现，
反映在企业经营的大大小小、方方面面。
例如：对某些信息的反应……
又如：产品的价格决策方法……
诸如此类，不一而足……
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谁在分析、利用有用的信息
◇ 《信息快讯》143期（2001.6.16）报道：
8、“…… 今年一季度，我国纺织工业产销率比
去年同期下降 1.81% ，产成品资金比去年同期增加14.72% ，有
的企业成品库存多达两个月……”

◇ 这是一条反映纺织行业一季度水平的
信息
我不知在座的裕华各位，凡能看到信息中
心庄主任摘编的这条信息时，有何想法？我很想知道：
有哪个部门、哪位负责人会“浮想联翩”，会比照裕
华去思索、对比、分析某些问题？
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如何分析、利用有用的信息
◇

面对这条信息，我们应当很自然地想到：
“裕华一季度的产销率究竟是多少？与行业平均水

平±？”
根据我们现成的数据 `00: 97.04%;

`01(1-4月):

88.03%（-9.28%）

“裕华同期的成品库存是多少？与行业平均水平
±？”
根据我们现成的数据 `00: 1406万元;

`01(1-4月):

1886万元(+34.14%)

“裕华的库存是月平均产量的多少倍？”
纱：500吨/1200吨=0.42个月 布：144万米/140万米
=1.03个月

◇
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我们继而又会想到：
“在销售淡季，相当于两个月产量的库存量，究竟

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裕华的价格决策方法颇值得商榷
◇ 裕华的价格决策主要依据财务处的完全成
本核算数据，这种做法在激烈的市场竞争中，能否
用于科学的经营决策，是颇值得商榷的！
◇ 在计划经济环境中，在完全成本的基础上，
利用“成本加成”的方法进行产品销售的定价，是
可以的。但在激烈的竞争中，在多变的因素环境中，
这种方法却极可能会导致经营决策的重大失误。

◇ 边际贡献与量本利分析应是经营决策的重
要依据和方法。价格决策若不考虑规模（产销量）、
固定及变动成本的影响，绝对是存在严重问题的！
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量本利相关因素图示
盈亏平衡点绝非一成不变！
它将受到多因素影响！
费
用

盈利区

。

盈亏平衡点销收

=

盈亏平衡点

（变动成本曲线）

+
（固定成本总额）

Q2

0

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盈亏平衡点销量

TEL：62178024

E-mail：[email protected]

产/销量

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销售单价变动的影响
售价变动，未
必亏损！

提高售价
如加强研发、改变产品结构；
加强分类、经济供货；特色
服务、争取客户；加强营销、
选准对象…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

。

盈亏平衡点销收1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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TEL：62178024

E-mail：[email protected]

Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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变动成本变动的影响
降低单位变动成本
如强化成本核算与
控制、节约降耗；
减少冗员、提高工
效；改变…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2

。

盈亏平衡点销收2

。

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

盈利区1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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TEL：62178024

E-mail：[email protected]

Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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固定费用总额变动的影响
降低固定总额
如改制-债砖股-息
变利；剥离不良资
产；剥离非生产性
机构；减员增效…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

。

。

盈利区1

（固定成本总额2）
（固定成本总额1）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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边际贡献与定价决策
◇ 完全成本意义上的“亏本”生意，一定就
不能做吗？首先可以肯定地说：非也！
◇ 边际贡献与量本利分析是经营决策的重要
依据和方法，在企业的短期经营决策中有广泛应用。
◇ 边际贡献的概念：
产品边际贡献

＝

产品销售收入

－

产品变动成本

边际贡献总额

＝

单位边际贡献

×

销 售 量

＝

边际贡献总额

－

固定成本总额

利
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润
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量本利分析与短期经营决策
量本利分析在企业短期经营决策中有广泛的应用：
◇ 选择增产哪一个产品品种？
◇ 决定产品是“自制”还是“外包”？
◇ 决定亏损产品是否继续生产？
◇ 什么样的产品组合效益最好？
◇ 客户要求对不同产品有不同幅度的降价，
降价幅度大的产品定单可否接受？
◇ 某特定新产品是否投产的决策？
◇ 为增产申请购置某生产设备是否可以批准？
具体内容详见第《四、4、（E）》部分
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适度质量与质量控制的有效性
━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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适度质量与质量控制的有效性
◇
处于控制状态的工序，所有产品
质量的结果分布符合正态分布规律。
◇
μ±3σ
“6σ原则”）

（又被称为

其中：μ（平均值） σ（标准差）

可涵盖 99.73% 的范围（确保不良品率低于
0.3%）
若：μ±2σ：涵盖范围 95.5%
μ±1σ：涵盖范围 68.3%
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* 质量控制与管理的基本理论之一。

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对裕华工序质量控制的质疑
◇
如果 裕华的关主工序确实处于控制状
态，则产品不合格品数量不应当>0.27%
。
但根据观察了解，问题数据大约远超
过上述比例。若观察了解属实，则意味着一些
关键工序并未处于有效的控制状态。
我们询问“主要重点工序的能力指
数的实际值究竟能达到多少？”没有获得令人
信服的满意答复。 因此，我们认为：重点工
序的能力指数是否达标，十分令人怀疑，应当
给予审核！
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强化综合管理、解决适应问题

要解决这些问题，实质上
就是要教会企业：如何在日趋激烈的
市场竞争中，对自身实施有效的动态
管理。
这项管理，就其具体内容
而言，属于企业综合管理的基本范畴，
是目前企业通过强化任何其它专项管
理都难以全面胜任的！

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行政领导班子中的管理职能缺位
◇ 现代经营，客观要求应当建立
与完善决策参谋职能、设立“参谋总长”
职位。
（经营如同作战，一定要有强有力的参谋部作支持！）

◇ 班子结构形式多样（“一正多副”、
“一长三师”、“一正多副加三师”等）。但却无人被
明确赋予“辅佐厂长统率全局、运筹帷
幄、搞好技术－经济工作最佳配合与协
调的高级助手和参谋总长的职能”

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行政领导班子中的管理职能缺位

◇ “存在决定意识” ━ 副职分兵
把口，部门立场突出。
即使将正主管某一方面专业
工作的副职同时委以“辅佐统率全局”
的重任，仍然难以“高屋建瓴、运筹帷
幄”。（例如fd-ISO9000的“管代”由主管生产或技术的副
总担任，……）

◇ “都负责”的结果是“都不负
责”！-无主责！
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综合管理职能欠缺（1）
◇ 第一、综合部门普遍未能在制
订企业经营目标方面成为决策者的得力
参谋。其原因主要有：
① 未认识到 “信息”早已成为四大要素
（人、财、物、信息）之一。
② 决策层往往没有认识到应当有专门的人
员经常去对企业内部条件和外部环境的相关内容进行
科学的分析、应当对企业的经营状况进行定期的诊断；
没有认识到信息的获取和处理同样需要资金的支持。
③ 很多人不知道究竟应当如何从事信息工
作。

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综合管理职能欠缺（2）
◇ 第二、综合部门普遍没有把咨
询诊断工作作为自己的主要工作之一。
诊断工作对企业的“保键”和管理的
完善有着重要的作用，是企业“参谋部”重要的
参谋职能之一。其最大的特点是它的逆向思维方
式，即是从管理的输出效果看问题，从管理的环
节找原因，进而提出改善建议和方案。这项工作
就象医生给病人看病，目的明确、重点突出。当
然，它需要“医生” 有丰富的经验、较高的理论
和很高的技巧。
既有认识问题，又有素质问题。

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综合管理职能欠缺（3A）
◇ 第三、综合部门在研究建立企
业内部自我完善的运行机制方面普遍未
能充分发挥有效的作用。
这里既有自身能力和素质问题，又有
它的职能、职责及权限方面的问题。
① 对子系统的发展和优化，掌握不
住适宜的度；而对确定“度”的原则 ── 应是
企业综合经济效益的提高、应是企业整体的相对
最优，则多数人对此尚缺乏足够的认识。
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综合管理职能欠缺（3B）
② 权力权威不足。综合管理部门横
向协调、指挥、控制的权力不够，在企业内部各
部门中尚缺乏必需的权威。
③ 多数综合管理部门人员的素质尚
存在一定问题，事实上难以较好胜任综合平衡的
工作。而不清楚究竟怎样才算、以及怎样才能提
高企业的整体效益，则更是带有普遍性的问题。
④ 职、责、权、利不统一。

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结 论
◇ 因此，我认为正是由于上述种
种原因，才使得吊扇生产眼看就要误期，
甚至主管领导睡不着觉、吃不下饭，亲
临现场也无济于事；才使得三联冲床的
模具能扯上两年的皮也未解决；才使得
Ｂ型产品改进设计后减利高达几百万元，
无人知晓竟能长达一年多 ......

显然，这种状况必须尽快改变！
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完善运行管理机制
◇ 目的：在企业内部建立起能够自我完
善的运行管理机制。
◇ 我们希望通过一套严格的科学管理程
序和手段，首先提高管理的效能，提高企业对
市场的快速反应能力和提高对客户（广义）的
满意度。强调“小道理服从大道理”、“局部
服从全局”。希望通过这样的一个过程，最终
实现裕华的管理从“人治→法治→无为而治”
的转变与升华。
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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企业经营问题判定与对策原则

VE

不
经
济

企

过盈

业

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客户期望

标 准

奋斗目标

标准 － 现状 = 问题

经
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营

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的

实

不足

际

现

差
距
问
题

严格管理
科学考核

技术攻关

状
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对 “标 准” 的 要 求

◇
绝对没有问题的企业不
存在，除非标准过低，那将没有
意义。
◇
标准也不能定得过高，
否则问题满视野，却根本解决不
了。
◇
标准要适度：不能轻易
达到；但“蹦”一“蹦”，能
“够”得着！

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何 谓 “适 度” ？
我们在掌握这个“度”的
时候，应以是否实现了企业整体的相
对最优（即是否取得了预期的、相对
最佳的效益）作为衡量标准适度与否
的原则。
“相对”的提法，除了符
合马克思主义的哲学思想外，更重要
的是局部与整体关系的“系统论”思
想的体现！
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科 学 的 “适 度” 例 子

适度质量
产品分级

━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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一个有效控制过程的构成要素
核心单元 – 分析加工处理
外部信息

控 制 单 元

（应）严格执行、履行职责
指令

执 行 单 元

被

控

内
部
信
息

实际执行情况信息

取 样 反 馈 单 元

对
象

控 制 过 程
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如何实现有效的控制（1）
研究/参谋

经 营 决 策 层

计划/监督

综

考评

成果

所有
部门
之间
相互
制约

合

管

理

部

门

协调/考评

下序 部 门

考评

上序 成果

职能处室

考评

执行 效果

执行部门

考评

职能服务

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动
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如何实现有效的控制（2）
研究/参谋

综

合

管

计划
对
综
合
部
门
的
考
评
依
据

理
考评

1

综合平衡后的目标

分解落实、执行

对
服
务
部
门
满
意
度
打
分

部

对解决问题的满意度打分

门

2

监督/协调

处理结果

受理解决

相关责任部门
生产经营问题信息反馈单

受影响的反馈部门
2

影响部门指令目标实现的外部问题

1

成果

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动

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如何实现有效的控制（3）
该方法的实施，将通过附
件：《裕华生产经营问题信息管理制
度》予以贯彻、执行。
由于裕华已经通过了
ISO9000认证，其中的质量问题信息
反馈管理，是规范之一。因此，我们
建议该方法及实施细节并入质量体系
规范统一考虑修订、提升。（已经提交裕华
认证办）
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六 项

需要强调的几项职能

1、 对决策层要具有参谋职能。此处包含两层意思：
一是被动参谋，二是主动参谋。
2、 统一计划、组织、指挥、协调、控制的职能。
在企业内部，综合部门必须成为具有绝对权威性的“控
制中心”。该职能是保证它能在企业整体效益上切实向
厂长（经理）负责所必需的职能。对于各部门的“例内”
工作，它是依据企业发展战略和中、长期规划，通过年
（季）度综合计划（含工厂方针目标）的形式下达的。
对于“例外”工作事项的协调、处理、指挥，则是以
“总参谋长”签发的、具有“尚方宝剑”权力的临时指
令下达的，企业内各部门和人员都必须无条件执行，局
部服从全局。因此而影响的各有关部门的原定工作，经
综合部门总体审定、权衡后决定是否推迟、或去消、或
修改。

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需要强调的几项职能
3、 研究“治本达标”之“招数”、提高管理效能
的职能。我们的很多管理者已经习惯于“应该如何”、
“应该怎样”等，但恰恰就没有去考虑：如果被管理者
“没有这样做”，你有无可能发现以及怎样去实行有效
的监督！综合部门研究解决企业管理中的问题，不能只
采取简单的“头痛医头、脚痛医脚”的做法。它是一个
出管理“招数”的部门，它所出的“招数”，应是能
“牵一发而动全身”之“招”、应是能治本达标之
“招”，应能使企业不断自我完善。只有有了这样的
“招数”，企业才能大大地提高对自身的有效控制能力。
4、 企业经营目标的编制和动态管理的职能。这主
要是管理的计划和预测职能，关键是怎样制订出符合企
业实际、适应企业发展和外部环境需要的可行目标。
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需要强调的几项职能
5、 内部管理审计监督职能。运用科学的监察、审
计手段，从企业总体的角度出发，对整个生产经营全过
程进行科学监督，是在国家、集体、个人三者间利益关
系日益被重视的今天，客观上必须赋予综合部门的一个
重要职能。这里应当强调：“审计”不只是一般人意识
中的传统的财务审计，还必须加上日常的、不定期的管
理审计，这种管理审计的重点，包括了检查企业重要管
理制度的落实情况和重要的管理基础数字的审核等内容。

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需要强调的几项职能
6、 组织机构的设计、改革和人员定编的职能。企业管理
工作的改进，往往要伴随机构和人员的适当变动和调整。但从
实际情况看，目前纯粹搞人事工作的部门和人员，大多数对于
企业的转轨变型在客观上对管理机构和人员需求的变化，在认
识上往往存在一定的差距（或称为滞后）。而机构、人员若不
能恰当地变化，则势必要影响到企业目标的实现。建议劳动人
事部门只承担按岗位素质要求配置合适人选的职能；而由综合
部门承担组织机构设计、改革和人员的定编职能。这种分工方
面的改变，目的是使组织机构的设置能真正符合企业的任务目
标原则，以切实起到促进企业经济效益不断提高之作用。
〖说明〗 如果在本次咨询中，裕华能够接受我们关于组建人力资源
开发部的改善建议，届时，我们将对“定岗定编”职能的归属，根据实际情
况重新做适当修订、调整。
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综合管理职能汇总概要
◇
◇
◇
◇
◇

综合平衡中心
指挥协调中心
监督考评中心
综合信息中心
研究诊断中心（决策参谋）

◇ 其他：定岗定编、不管部
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综合部门在企业中的位置
总经理/厂长
副总 / 副厂长

三 总 师

综合管理部
调研诊断

信息中心

协调指挥

各 专 业 处 室 / 车 间

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监督考评

决
策
层
对
上
：
参
谋
执
行

对
下
：
指
挥
调
控

职 执
能 行
层 层

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综合部门位置设计说明
◇ 从结构图看，其最主要的特点是在厂级决策层和
专业职能部门、执行机构之间插入了一个综合管理的层
次。它是在计划中心、信息中心、考核奖惩中心、调研
中心的支持下，成为企业的调控中心和厂长（经理）的
高级参谋部。为了充分发挥其应有的作用，无疑应当赋
予其充分的权力。
◇ 从设计立意讲，与目前企业的实际情况相比较，
是在适当弱化分兵把口的厂级副职的某些直线指挥权；
是在适当弱化专业职能部门的某些权限；而与此同时，
则是在强化辅佐厂长决策、指挥的综合管理部门的权力。
◇ 这样做，旨在改善国有资本为主体的大中型企业
对环境的快速应变能力；提高企业的总体经济效益。
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组织建设的指导思想
◇ 因厂而异、因地制宜；讲求实际、注重
效果
◇ 核心的问题是企业的综合管理有没有一
个实实在在的“核心机构”？组织和人员能否落
实？以及它怎样去统率企业的综合性管理？
◇ 重塑企业的综合管理部门，将是一个很
复杂的系统工程。按前述所定职能方案，立即
“动大手术”，效果不一定理想，企业决策层也
未必能够形成共识而采纳之。这是具有普遍性的
问题。
◇ 为此，我们建议在企管处、认证办、信

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综合管理部门的组织建设
◇ 综合管理部作为裕华的 “不管部” ，将成为裕
华全部综合管理的“核心”部门，成为企业的“总参谋
部”。届时，将真正赋予它握有“尚方宝剑”的“钦差大
臣”权力。
为了平稳过渡和尽快发挥综合管理的效能，我
们建议将综合计划等一些带有综合性的专业工作，交由原
主责部门-计划处负责，适当拓展、摸索就位。同理，质
量检验与试验室的归属，也原则不动，仅将终端检验职能
也划归技术处统一管理。
这样做，从目前而言，可能是一个较好的、且
有很强操作性的改良方案。待今后时机成熟，再逐步对企
业的综合管理体系进行科学改造。届时，质管办将同时具
备质量管理、专职检验、理化试验三项基本职能。

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综合部门的组织机构及主要职能方案

综合管理部
企业管理处
信
息
中
心

IT
中
心

综
合
统
计

规
划
平
衡

质量管理办

研
究
诊
断

督
察
协
调

体
系
内
审

质
量
管
理

质
量
监
察

经营问题
信息管理
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对综合部门的人员素质要求
◇ 综合部门人员，既不能是清一色只懂经济的人，
也不能是清一色只懂技术的人，要二者兼顾考虑、优化组
合。
◇ 对于综合分析、协调控制层人员，要求其：管理
思路清楚；头脑机敏、不僵化、有创造性思维，善于接受
科学的新思想、新思维、新方法；有较强的组织、指挥、
协调能力；干工作既要能“浮”得起来、高瞻远瞩，又要
能“沉”得下去、善于抓“点”实干，有一股“钉子”精
神；既要能听得进不同意见，又要有自己的主见、不随波
逐流；公正、无私、大度、为人坦诚。
◇ 而对于一般职能层人员，则主要应踏实、肯干；
具有一丝不苟的严细作风；有分析归纳能力；有主动精神。
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综合管理的权力特点
◇ 赋予综合管理部门这些必备职能，根本目的是为
了提高企业的整体协调能力，以谋求企业的最佳效益。其
权力虽大，但并不包揽企业管理的一切内容，而是侧重在
总体上协助厂长运筹帷幄、抓住重点；其地位虽在各专业
管理部门之上，但它并不越俎代庖，而主要是为了能控制
各专业管理优化的“度”、着眼于影响企业总体效益的主
要矛盾的解决，为谋求企业整体的相对最优，而去“弹”
好“钢琴”。
◇ 从这个意义上我们可以认为：综合管理是致力于
全面提高企业经济效益的一种重点管理、难点管理，是一
种促使企业总体不断优化的动态管理。综合管理部门是厂
长搞好科学决策，有效地指挥、协调、控制企业各部门工
作的不可或缺的得力助手和参谋部。

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综合管理业务建设概论
◇

大策无形、模式不定

◇

相同的课题、不同的服务

◇ 综合管理不是为“管理”而管理，首
要的是“经营”，必须站在总经理的角度去兼顾
各方的利益实现，最终达到“多赢”
◇ 个人的作用是非常重要的！但综合管理
强调的是部门职能及作用的发挥，而非单纯个人
行为 ◇ 综合管理的强化，更多的是思路的培养。
重点职能是:目标的平衡 & 问题的发现及解决；
着眼点是:对客户的保证和满足 & 对市场的快速
反应。

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思路举例
◇ 从令人头疼的裕华产品质量波动入手，
思考波动的异常和控制的可能性，判定技术、
制造的保证能力；及对策思路（怀疑cp/分级/
检查标准的完善和职能的落实）
◇ 从对客户的承诺入手，查裕华规范中
的重要岗位职能的执行和落实
◇ 从客户满意度入手，调查裕华问题产
生的真正原因，思考有无职能部门能力不足或
“滥用职权”的现象
◇ 围绕着如何打破怪圈去做-要敢于碰
“硬”

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如何打破裕华的怪圈？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

营销到位吗？
什么样算“滞销”？
销售部门

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

波动的实质/0.3%质疑

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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解决质量波动问题的另一对策思路
◇ 据了解：处于波动中的产品，据说全部达到GB，
但就是“客户不满意”时有发生！
对此，我们可否变换一个角度思考：由于
裕华产品的总体质量水平较高，波动的结果使得客户对
裕华不同供货批次的产品质量的评价感觉反差太大。在
裕华暂时（甚至可能相当长一段时期）无法根本克服波
动问题的时候，我们建议：是否可以试行一下：对所有
产品进一步实行企业标准的分级划类：如再将产品分为
“企业一级”、“企业二级”、“企业三级”，甚至更
多级别，并实行“优质优价”。与此同时，我们向客户
销售时，严格、准确记录曾经供货的档次，作为客户关
系管理的一项内容。这样，必将减少质量波动感，提高
客户满意度。

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法治化是必经之路
作坊式生产

机械化生产

新经济时代

经 验 管 理

制 度 管 理

文 化 管 理

人

治

法

进行科学的 企业文化管理
是使企业达到“无为而治”
境地的有效手段！
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治

无 为 而 治

+网络化才可能实现组织
机构的 真正扁平化 ！
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综合管理的指标体系
◇ 进行综合管理，要抓“龙头”指标 ── 总资产报
酬率。
能把企业方方面面的主要工作串起来、能把各主要
经济、技术指标有机联系在一起的指标方可称为“龙头”
指标。按这个标准衡量，企业综合经济效益的“龙头”指
标应当是总资产报酬率。
总资产报酬率 ＝ （ 净利润 ＋ 利息费用 ） ／ 资产总
额（净）

◇ 其他指标：
除“龙头”指标外，综合管理应当关注的指标还有
一些非常重要的指标，如资本保值增值率（是股东们最关心的
指标之一）等，但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中
与“龙头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳

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综合管理的指标体系
◇ 其他指标（续）：
但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中与“龙
头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳在一起
共同构成综合管理的指标体系。
①
②
③
④
⑤

资本保值增值率
工资利润率
销售收入费用率
流动资产周转率
销售利润率

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⑥
⑦
⑧
⑨
⑩

实现利润及占公司总额百分比
销售收入及占公司总额百分比
重大安全事故否决指标
重大质量事故否决指标
龙头指标 + 综合评价

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利润的缺陷
1. 利润是根据一定的会计假设，以权责发生制为核算原则
进行的，因此企业在一定时期内获得的利润，并不代表
企业真正具有现金支付的能力
2. 会计准则具有可伸缩性，企业可在计提折旧、短期投资
跌价准备、坏帐准备、存货跌价损失、长期投资减值准
备等会计政策在制度规定的范围内“自由”选择，企业
在利润管理方面各不相同，因而采取不同的利润管理策
略，选择不同的会计政策

3. 某些情况下，利润表上反映的利润很可观，但企业因没
有现金流入或现金流入较少而在财务上困难重重，即使
利润再高也无法改善企业的财务状况
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现金流量的重要性
通过它可以真实说明和反映企业的盈利
能力、偿债能力、资产的流动性及财务灵活性等。
◇

可以规避因企业利润管理策略及选用不
同会计做账方式，而造成的信息失真。
◇

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现金和现金流量表
◇ 现金流量表中的现金是指库存现金、可以随
时用于支付的存款、现金等价物。其流入或流出，
主要来源于企业的日常经营活动、筹资活动、投资
活动。 现金流量分析重点从这三方面进行。
经营活动的现金流量

现金流量表

投资活动的现金流量
筹资活动的现金流量

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流入

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流出

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现金流量表的构成
经营活动的现金流量：
• 购销商品

筹资活动的现金流量：
• 吸收投资

• 提供和接受劳务

• 发行股票

• 经营性租赁

• 分配利润

• 交纳税款

• 发行债券

• 支付劳动报酬

• 向银行贷款

• 支付经营费用

• 偿还债务

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现金流量表的构成
投资活动的现金流量：
• 购建和外置固定资产
• 购建和外置无形资产
• 取得和收回股权与债权投资

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1、现金净流量结构分析

现金流量结构 =

经营( /投资 /筹资)现金的净流量
企业现金净流量总额

在现金净流量结构中，处于正常经营活
动期间的企业经营活动所获得现金流量占企业现金
净流量的比重较大为好。
◇

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2、现金支付能力分析
企业现金流入-债权性现金流入
现金支付能力 =

经营现金流出+偿还债务本息付现+现
金股利付现+资本支出

它是综合企业的支付项目在剔除债权性
现金流入的情况下，分析企业经营活动、投资活
动等运用资金产生现金流量的能力以及付现的承
受能力。
◇

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3、盈利现金比率分析
经营活动产生的现金流量净值
盈利现金比率 =

净利润

该指标反映了公司净利润之间的比率关
系，即净利润中有多少来自经营活动现金流量作
为保障。一般情况下，该比率越高，表示公司净
利润所受到的现金保障程度越高，从而利润的质
量就越高。
◇

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4、主营收入含金量分析

主营收入含金量 =

销售商品、提供劳务收到的现金
主营业务收入

该指标反映了企业在收付实现制下当
期主营业务收入的资金回笼情况。正常情况下，
主营收入含金量越高，意味着企业的货款回收
越快，流动资金的使用效率越高。
◇

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5、现金流量比率分析
经营活动现金流量
现金流量比率 =

流动负债

该指标用来衡量企业经营活动所产
生的现金流量可以抵偿流动负债的程度。
◇

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量本利分析基础知识（1）
量本利分析基础知识：
◇ 该法将所有的成本费用分为固定成本和变动成本两
大部分；而对于具有半固半变性质的费用（有的称之为
“混合成本”），则通过一定的方法（如：用“结算科目
法”处理准固定费用和准变动费用，如水电费、修理费、
广告宣传费、交际费、节日加班人工费等；用“高低点法”
对历史资料进行变动费率的推算，如设备维修费等；用
“总费用法”对两个时期的销售额和总成本，剔除变动因
素后，用其增量之比计算出变动费用率及个期变动费总额；
用“回归分析法”对一定时期的历史数据，计算出有代表
性的产量和成本的回归直线，再计算混合成本中的固定、
变动成本）将其分解为可用于量本利分析的固定及变动成
本。
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量本利分析基础知识（2）
◇

固定成本：指在一定时期、一定数量范围内，生产数量的变化
基本不影响其总额的成本。（但如果超过一定时期和一定数量，固定成本
仍然要发生变动。）此外，分摊到每一单位产品上的固定成本则随产
量的变化而有所不同（参见下左图示）
◇ 变动成本：成本总额随着业务量的增减而成正比例变化的成本。
例如原材料、计件工资等。 （参见下右图示）

费
用

费
用
固定成本总额
单位产品固
定成本
产/销量
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产/销量
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量本利分析基础知识（3）
◇ 量本利分析可以计算在一定固定成本、变动成本条件下，
各种售价水平所决定的盈亏平衡点（销售额/销售量）
◇ 可以计算固定成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
◇ 可以计算变动成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
费
用

销售收入曲线2

销售收入曲线1

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1
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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（4）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（5）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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经营安全性评价分析
◇ 在对企业的盈亏平衡点分析计算后，还应当通过对经营安
全率的计算，对企业经营的安全性进行评价。
◇
衡点销售额
经营安全率 =
━━━━━━━━━━━━━━━×100%
销售总额
序

计 算 值

经营安全性评价

1

10 % 以下

很 差

2

10 – 15 %

较 差

3

15 – 20 %

一 般

4

25 – 40 %

高

5

40 % 以上

很 高

◇ 评价标准：

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销售总额 － 盈亏平

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量本利分析在经营决策中的应用
“量本利分析”又称为“盈亏平衡点分析”，
有时又简称为“盈亏分析”，在企业短期经营决策中
有着广泛的应用。

短期决策的基本原则
凡是能够提供最高利润的 方案就是最好
的方案，如果产品的固定成本相对稳定，那
么利润的多少取决于边际贡献的大小。
因此边际贡献最大的方案就应当是最佳
方案。
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盈亏分析在经营决策中的应用（1）
例一：增加生产只能选一时，投产哪个产品？
序

分 析 项

目

甲 产 品

乙 产 品

1

可能生产的数量

400

3000

2

销售单价（元）

20.00

2.50

3

单位变动成本

16.00

1.90

4

固定费用

1200.00

方案1： （同甲）
方案2：需增加 300元

5

单位边际贡献额

20.00-16.00=4.00

2.50-1.90=0.60

6

边际贡献总额

4.00*400=1600.00

0.60*3000=1800.00

7

综合效益（方案1）

1600-1200=400.00

1800-1200=600.00

8

综合效益（方案2）

1600-1200=400.00

1800-1500=300.00

方案2 选甲

方案1 选乙

9

结

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论
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Page 110

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盈亏分析在经营决策中的应用（2a）
例二：某种产品是自制，还是外协生产？
━━ 当企业有生产能力时：
序

分 析 项

目

自制

外协生产

1

所需的数量

500

500

2

成本（元）

22

20（单价）

3

单位变动成本（元）

15

20

4

变动总成本（元）

15*500=7500

20*500=10000

5

结

论

应选择自制

实际上，只要自制的变动成本小于外协时，选择自制合算

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盈亏分析在经营决策中的应用（2b）
━━ 若企业生产能力不够： （例：还需增加2000元固定资产）
新增的固定成本
新增固定成本
=
=
临界点产量
外购单价-自制单位变动成本

2000
20-15

= 400（件）

费用

外购范围

自制范围

30000
20000
10000
数量

2000
0

100

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200
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300

400

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500

600

700

800

900
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盈亏分析在经营决策中的应用（3）
例三：亏损产品是否继续生产？
序

分 析 项

目

甲产品

乙产品

丙产品

合计

1

销售收入①

12000

14000

15000

41000

2

变动成本②

6000

8000

11500

25500

3

边际贡献③=①-②

6000

6000

3500

15500

4

固定成本④

3000

3500

4000

10500

5

利润⑤=③-④

3000

2500

-500

5000

假设：丙停产后，固资无法转产其他盈利产品
7

边际贡献③

6000

6000

8

固定成本⑥

3000+2000

3500+2000

=5000

=5500

9

利润⑦=③-⑥

1000

500

10

结 论

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（*若能，则应转产）
/

12000

/

10500

/

1500

只要该产品的变动成本低于售价就应该生产
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盈亏分析在经营决策中的应用（4）
例四：产品如何组合才能使企业效益最大？
◇ 作为生产多品种的企业，高利产品不可能无限度
地生产，因此，结构的优化和品种的搭配，关系到效益的
相对最优！
◇ 决策原则就是在现有条件下尽可能获取最大利润。
即在满足市场需求前提下，尽量生产单位边际贡献高的产
品。
◇ 优化产品结构，需要建立线性规划方程组解决。
而根据品种及约束的复杂程度，大致可分为二类：①两品
种简单约束条件下的优化 ②多品种多种约束条件下的优化。
◇ 对于第①类，可以通过简单的手工计算优化解答；
而对于第②类，则通常需要借助计算机、利用线性规划的
数学方法解决。

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TEL：62178024

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盈亏分析在经营决策中的应用（4a）
例四：产品（两品种多约束）如何组合才能使企业效益最大？
数据见下表。设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

序

分 析 项

目

A产品

B产品

1

单位售价（元）

90

30

2

单位变动成本（元）

70

18

3

单位边际贡献（元）

20

12

4

生产单位产品所需工时

5

产能-约束1 ：甲：1.8 万小时 / 乙：3 万 小时

甲车间（小时）

8

2

乙车间（小时）

4

6

市场需要的数量

约束2a ： 2000

约束2b ： 5000

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盈亏分析在经营决策中的应用（4b）
◇

首先，设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

◇ 其次，建立线性规划方程组：
目标函数方程： Z max = 20x + 12y
根据各种约束条件，建立约束条件方程组：

｛

8x+2y ≤18000
4x+6y ≤30000

◇

计算求解：

x ≤ 2000
y ≤ 5000

｛

（甲车间能力工时约束）
（乙车间能力工时约束）
（A 产品需求约束）
（B 产品需求约束）

x ≤1200 （件）
y ≤4200 （件）

Z max = 20x + 12y = 7.44 万元
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盈亏分析在经营决策中的应用（4c）
y
9000

图 解 法

(0,9000)

8x+2y≤18000
4x+6y ≤30000

｛

1

8000

7000

5000

2

分别令x=0,求y; 再令y=0,求x
共求出四个端点，交点座标即为所求

图解法

6000

1

（0,5000）

4200

(1200,4200)

Z max = 20x + 12y

4000
3000

2

2000
1000
0

1200

(2250,0)

（7500,0）

1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 10000
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x
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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？
客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？

√

客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

√

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

√

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
需新购设备50000元
可用10年，无残值
预计售价 30 元

例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

30000

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

利润

2000

(900,27000)

20000

10000
6300

6300

预计售价
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1186

23
30

TEL：62178024

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400

800

1200

销售量(件)

1600
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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

√

2000 元

(900,27000)

B：盈利 ！

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

盈亏点销量=6300 /（30-23）
≥ 900（件）
预测量在900件以上即可投产！

利润
30000

A：保本 ！

20000

√

预期利润销量=（6300+2000）
/（30-23）≥ 1186（件）
预测量在1186件以上即可投产！

10000
6300

6300

预计售价
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30元
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1186

23
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400

800

1200
保本量
(900件)

销售量(件)

1600
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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年-无残值 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备
25000×70%=17500

固定成本（元）

25000
15500

单位变动成本（元/件）

25000÷1000=25

17500 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50-25=25

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620

17875 ÷32.5=550

变动成本（元）

可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

32.5 ×1000-17875=14625

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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15500+2375=17875

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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备

变动成本（元）

2.5 =1.0材+1.5人 万

2.5万（1-0.3）=1.75万

固定成本（元）

1.55 =0.55折+1.0它 万

1.55万元+2375=17875

单位变动成本（元/件） 2.5万元÷1000件=25 元

1.75万元 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50元-25元=25元

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620件

17875 ÷32.5=550件

年可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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32.5 ×1000-17875=14625

增
利
！

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企业宏观外部环境分析因素
◇ 政局稳定程度

政治 - 法律因素

◇ 产业政策
◇ 税收政策

◇ 政府补贴、限制等特殊政策

产 业 环 境
技术因素
◇

企 业

经济因素
◇ 宏观经济发展速度（GNP增长率）

重大发明、创新

◇ 新技术

◇ 利率

◇ 新工艺

◇ 失业率

◇ 新材料

◇ 消费者收入水平

社会 - 人文因素

◇ 价格指数（通胀率）
◇ 关税种类和水平

◇ 社会文化

◇ 国际贸易制服方式

◇ 习俗

◇ 贸易壁垒

◇ 社会道德观念
◇ 公众价值观
◇ 职工工作态度、敬业精神
◇ 人口统计特征
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企业微观外部环境分析因素
━━ 产 业 环 境 因 素

◇ 采用不同战略的集团数

产业内部结构分析

◇ 同一战略集团内企业数
◇ 产业竞争的方向和实质
◇ 决定战略集团竞争数量的因素

企 业

企业成功要素分析

产业竞争性分析

◇

◇ 行业内竞争格局

◇

◇ 产品供求关系

◇

◇ 资源紧张程度

◇

竞争对手分析

◇ 与其它行业的关系

◇ 战略目标分析
◇ 战术策略分析
◇ 竞争能力分析

◇ 判断正误分析

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文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

产业竞争性分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（一）

产业竞争性分析

行业内企业竞争格局

现 有 竞 争 者
潜 在 进 入 者

供求关系（产品）
替 代 产 品
资 源 提 供 者
资源供求关系
产 品 购 买 者

与其他行业的关系

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产业内部结构分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（二）

产业内部结构分析

采用不同战略的集团数量

同一战略集团内的企业数量
对同一目标客户的争夺程度
产业竞争的方向和实质 （重要目的）
集团数量及其相对规模
决定产业战略集团之间竞争度的因素
集团间产品的差异化程度
各集团之间的战略差异

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竞争对手分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（三）
竞争对手分析

战略目标分析

核心竞争能力及弱点

战术策略分析

增长能力、永续经营能力

竞争能力分析

判定正误分析

快速反击能力

新产品储备量

适应变化的能力

固定资产能力

持久力

营运资金能力

对自身判断的客观性
对产业及他人的判断正误

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文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

行业内企业成功要素分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（四）

行业内企业成功要素分析

1、

……
……

2、

……
……

3、
……

4、

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企业内部条件分析的部分内容
从企业内部的各个方面判断企业实力对战略的保障度：
◇
◇

企业组织管理水平对实现战略目标的保证能力
企业人力资源满足企业运营及进一步发展的能

◇
◇
◇
◇
应速度
◇
◇

企业财力满足企业运营及进一步扩张的能力
企业资源供应对生产的保障能力
企业研发能力
企业的生产能力，及对市场变化的适应性和反

力

企业营销能力
企业信息搜集、处理、应用能力

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裕华与竞争对手差距定量调查分析
效
益

市场
反应

服
务

质
量

价格
优势

成本
优势

品种
线

规
模

品
牌

设
备

管理
水平

机构
精干

融资
能力

安庆
无锡一棉
无锡二棉
德棉
魏桥
淄博二棉
东营

裕华
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Page 131

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企业现状综合分析
目的：SWOT 分析、
寻找生存夹缝

企业现状综合分析内容

A
B

企业现行战略评价
企业输出效果分析

C

企业外部环境分析

D

企业内部条件分析

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内
部
条
件

外
部
环
境

优

势

S：优势
（Strong)
机

遇

O：机会
（ Opportunity)

劣

势

W：劣势
（ Weak)
威

胁

T：威胁
（ Theat)

Page 132

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附表：直接支持主价值流的岗位
研发

采购

原材料
仓储

市场部

市场部

市场部

生产部

产品研发中心

营销处

营销处

产品开发员5

原料采购员4

原棉化纤
仓库保管员3

成品
仓储

销售

售后
服务

生产部

市场部

市场部

市场部

生产车间

技术处

营销处

营销处

客户服务中心

车间劳资员6

工艺管理员3

成品
仓库保管员9

渠道发展
经理1

主任1

车间计划员6

配棉管理员1

产

生

公关员1
产品销售员9

物资供应处

车间轮班长42

操作管理员2

车间工段长24

皮辊木管
管理员1

销售计划员2

物资采购员7

操作指导工40

生产部

生产部

市场部

技术处

物资供应处

设备管理处

调度中心

计划处

财务处

工艺管理员3

物资管理员1

设备管理员9

生产调度员4

纱计划员1

成本核算员2

配棉管理员1

仓库保管员8

计量管理员1

人力资源部

综合管理部

薪酬管理员3

绩效考核员1

布计划员1
岗位调配员1

培训主管1

信息中心

综合统计员

环境分析员

企管处

企业管理专员

IT技术员

质管办

质量管理员

内审员4

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TEL：62178024

E-mail：[email protected]

综合统计员2

网络管理员

Page 133


Slide 57

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

企业名称：

山东潍坊裕华纺织集团有限责任公司

强 化 综 合 管 理
提 高 企 业

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Page 1

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引子1- 裕华存在着怪圈吗？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

销售部门

营销到位吗？

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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Page 2

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引子2- 电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒
谁承担应负的
经济责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不了了之？

扯皮怪圈

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？？？

原棉问题 / 其他
<0.3% ？

？

企
业
承
担
损
失
！

分 析

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

拒绝 / 适当补偿
TEL：62178024

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Page 3

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引子2-

电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒

？

谁承担应负的
经济责任责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不是不想管！
不了了之？
技术制约？
体制制约？
扯皮怪圈
？？？
能力制约？
责任心？
原棉问题 / 其他
……
<0.3% ？

70% 以上属于
管理问题！
分 析

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

企
业
承
担
损
失
！

拒绝 / 适当补偿
TEL：62178024

E-mail：[email protected]

Page 4

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引子3- “该你们管吗”？

有人问：“那些事该你们管吗？”
质监处人员/气流纺质量问题/工序能力保证/电清
引发的报酬问题/防暑降温问题/销售问题/

→ 客户满意/市场反应速度/ 如何
解决问题-思路/思维方式-逆向、换位、成功要素、
症结点/

━ 不管部 能否名实相符 ？！
巨大的压力：裕华要效果！
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Page 5

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我们不能袖手旁观！
裕华面临着一个严重威胁生存的棘手
问题：质量波动问题。
但据观察，我们认为：目前裕华自身
要想较好解决，确实有相当难度。
在这种情况下，我们不能无视这个问
题，否则，综合部门的作用及其使命将难以体
现。我们的介入，就是为了做一个范例，提供
一种思路：如何抓住企业的主要问题，给予突
破解决。希望对裕华能够有所启迪和帮助。
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TEL：62178024

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Page 6

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一、综合管理概述
本模式旨在解决以国有资本为
主体的大中型企业如何完善内部经营管理、
改进整体协调能力、提高企业经济效益的
问题。
该模式 ━━ 我们称之为
“强化综合管理，提高企业效益” 的模
式。
该模式从构思、提出到逐步深
化，已 经有近二十年的企业管理实践，

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Page 7

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综合管理及由来
◇ 企业的 “综合管理” 是相对于

“专业管理” 而言的一种管理。
“综合管理” 的提法，是在企业
被推向市场以后逐渐时兴起来的。
◇

“综合管理”是针对以直线职能
制为主要组织结构形式的企业，以解决通常所
存在的决策迟缓、效率低下、扯皮推诿严重、
高层决策人易于陷入日常事务之中等问题为主
要使命的一项特殊的“专业管理”。
◇

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市场经济大潮中的国资企业表现

在市场经济的大潮中

扬帆远航、乘风破浪
相当多的企业

大中型

国 资 为主 企 业
的 不 同 表 现

跌跌撞撞、不大适应
不幸牺牲、折戟沉沙

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原因的质疑与反思
“船大难掉头”？

同 样 的
市场经济环境

“人种差异”？
病 ？！
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原因的质疑与反思
同样的 市场经济环境

外部宏观条件确实是
影响企业经营绩效的十分
重要的原因

外部宏观条件
起 决定性 作用？
因此，我们必须时刻
关注着行业动态！
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但当外部宏观条件成
为决定性的因素时，影
响必然要波及到整个
行业乃至全社会！
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原因的质疑与反思

同样严峻的 宏观条件

为什么：有的企业
束手无策、应对不力？

为什么：有的企业
处乱不惊、化险为夷？
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微观企业自身的
经营管理水平
是 决定性 因素！

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几个耐人寻味的真实例子（1）
◇ 销售竞争十分激烈的某产品，业务员遇
到一个机遇：需方提出希望以每吨 2.1 万元的
价格月供40吨，由于企业规定的下限价格为 2.2
万元，业务员只能请示厂里决策。首先，经销处
长说：“做不了主，得请财务处核算。”财务处
答复的结果是：“不能低于 2.2 万元，否则赔
本！”交易洽谈只能终止。 事后，主管销售的
副总经理电传指示：“2.1万元可以成交！”但
时间已经过了三天。此时，该产品的价格已经跌
落到 1.85 万元。
结果，一个可能的销售机会失去了。

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几个耐人寻味的真实例子（2）
裕华气流纺的产品质量问题：
◇ 5.16-5.23期间生产的17.3吨的气流纺
纱因客户反映的质量问题而搁置压库。其实自
今年3-4月以来，客户就以“强力低”、“竹节、
棉结”等问题频繁进行质量反馈。但始终未能
解决。
◇ 经查：多数人员倾向于：配棉和工艺
排风是其中的两大主要问题。
◇ 但关于各头工艺排杂负压的最低要求，
却未查到标准工艺技术参数规定及经验值。
据悉：问题仍然谁也没说清，只能不了了之。
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几个耐人寻味的真实例子（3）
◇ 质监处的缺员问题迟迟未得解决说明了什么？
◇ 裕华在处理过程控制与终端检验的职能和人员分家时，不慎
导致质检处的职能人员缺位，正常的职能履行和工作秩序受到冲击
和影响。
◇ 问题5月份已经 暴露，内审已经作为 “严重不合格”项责令
整改，但时至6月19日仍未予以解决。

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几个耐人寻味的真实例子（4）
◇ 2001.06.30 晚培训结束后毕总将有关
人员留下召开了一个紧急会议：布置对有关车
间工人的防暑降温工作落实问题。
北京地区的正常防暑降温日期，一般
为每年的6.15-9.15，通常6月初就会全部准备
就绪。但不知裕华为什么到了6.30竟然还未落
实？！而且还要让总经理亲自发现和布置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？到底是哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？

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几个耐人寻味的真实例子（5）
◇ 北京××总厂得知美国市场急需
一批吊扇，该厂完全具备生产这种吊扇的
技术能力和生产能力。本来，这是一笔很
好的买卖，合同也已经签订，全厂上下一
通忙活。
但后来却仅仅因为延误交货期，
错过了美国市场上市的最佳时机，外商不
要了，而国内吊扇市场当时又不景气。结
果，产品全部砸在自己手中。
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几个耐人寻味的真实例子（6）
◇ ××厂的技改项目 ── 两条三联冲床流水
线按期完工并圆满通过了验收，技改奖金也早已发至
有关人员手中。但时过两年，这两条流水线仍然只是
静卧在该厂的××分厂摆样子，根本没有投入正常生
产。
本来，这项改造既能提高工作效率和冲
片质量，又可大大减轻工人的劳动强度，同时有效提
高了操作安全性。但一举三得的好事为什么竟会遭此
冷遇呢？
原来，只是因为没有备份模具！而备份
模具的生产在该厂已经扯了两年的皮也未能协调解决
好。结果，两条几十万元的流水线就这样白白“趴”
了两年多的时间。

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几个耐人寻味的真实例子（7）
◇ 某管理水平被公认为比较高的一全国著
名的大型企业，对某Ｂ型产品进行了设计改进，
致使单台成本大幅度增加（＋４１％）。
然而问题严重的是：设计改动造成单
台成本大幅度增加，不仅售价没有相应调整，而
且上至主管领导，下至主要职能部门均不知道，
最后还是被总经理亲自发现并责令追查。
结果，当年销售７５台，使企业损失
２１７万元、第二年销售了２０５台，净损失６
００万元。
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“板 子” 该 打 谁 ？（1）

几 点 疑 问：对于产品销售机会的丧失
◇ 经销处长有无一定幅度的定价决策权？
他若无法拍板决策，首先应当请示谁？
◇ 涉及销售的重要信息，传递、审批程序
究竟是什么？有无时限要求？
◇ 企业的价格决策程序是什么？财务处的
成本核算依据什么方法？是否能够适应企业的
经营决策需要？谁来审核、把关？
◇ 经销业务人员的定价权限有多大？
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“板 子” 该 打 谁 ？（2）
◇ 气流纺的产品质量问题说明了什么？
◇ 自今年3-4月以来，客户就以“强力低”、
“竹节、棉结”等问题频繁进行质量反馈，但始终未能
予以解决。
反应这样慢是否问题？若是，究竟是质保体
系出了问题？还是技术（抑或设备）能力问题？是技术
本身的难度制约问题还是体制、观念、责任心等管理问
题？
◇ 机台工艺排风，各头之间的排杂管负压相差4
倍以上（50/12mm水柱），对产品质量究竟有无影响？
◇ 对工艺排风的风量、风压及各头的排杂管负压
值，从工艺技术标准来讲，应当不应当有明确的最低规
定？若应当有，谁应当必须掌握？标准数据来源于何处，

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“板 子” 该 打 谁 ？（3）
对于质监处缺员问题：
◇ 是否可以允许取消对于纱的终端检验？质
监处对于纱的外观、重量的专职终端抽检有无必要？
◇ 布的抽检率8%有无必要？当专职检验人员
不足时，可否降低到GB（5%）？若允许降低，应当
履行什么样的程序？若不允许，缺员问题如何解决？
◇ 问题没有得到及时解决，谁应当承担主要
责任？认证办的职权有多大，如何能够履行其职责？
◇ 企业各处冗员很多，为何事关裕华对客户
的基本承诺能否兑现的岗位配备人员这么慢、这么
难？
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“板 子” 该 打 谁 ？（4）
◇ 车间工人的防暑降温工作未落实问题，
谁应当承担主要责任？为什么到了6.30竟然还
未落实？！而且还要让总经理亲自发现和布
置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？
到底哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？
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“板 子” 该 打 谁 ？（5）
◇吊扇生产误了期，第一“板子”打在生产
部门头上，他们申辩道：“是因为××材料未能
按时进货。”。
第二“板子”打在供应部门头上，他
们则说：“这种材料在市场上十分紧俏，我们能
买到就很不错了！ 再说，年初时有货，我们想
先储备一点儿，可财务老说没钱，一直不让……”
下一“板子”要打到财务部门头上，
看来是枉然的：“咱们厂已经占用了那么多资金，
回款又不畅，你让我们上哪儿再去变钱？！”
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“板 子” 该 打 谁 ？（6）

◇
三联冲床的备份模具
问题，根本就没有作为问题被总
厂追究！

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“板 子” 该 打 谁 ？（7A）
◇ Ｂ型产品改进设计、成本剧增、
售价却纹丝未动，第一“板子”打在销售
部门身上 ━━ 他们说：“Ｂ型产品一直
就是这个价格，你改进设计、增加了成本，
谁来告诉我们了？！”。
二“板”打到财务部门身上，成
本核算员连连“喊冤叫屈”：“过去咱们
厂才几个品种，现在翻了多少番！就我一
个人搞成本核算，我哪儿还有时间顾得上
去搞分析？！”。

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“板 子” 该 打 谁 ？（7B）
◇ 再问成本计划员，则说：“技术
部门改进Ｂ型产品设计，没有通知过我
们”。查技术部门图纸发放范围表，电器
零件汇总表的发放对象中确实没有财务部
门。三“板”又打到技术部门头上，他们
则说：“整顿图纸发放范围时，财务部门
有人在场，并未提出过异议！再说，Ｂ型
产品改进设计，是厂领导拍的板、下的指
令，我们就把技术关，至于成本问题，我
们可没法管！”

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各有各的“理”，就是企业没有理！
技术部门

制造部门

配棉不好

质量不好

究竟有多少问题源自配棉？
其他工艺管理与控制有无问题？

供应部门

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问题分类/比重/？

资金配置有无问题？

原料供应问题

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销售部门

产
品
滞
销

流动资金不足
财务部门

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无可奈何花落去！

… …
重“板子”显然是谁也挨不

上了！
这个结局，大凡在以国有
资本为主体的企业中呆过一段时间
的人，可能早就料到了。对此，恐
怕谁都不满意，但谁都又感到奈何
不得 ── 想不出有什么好办法来
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三、原 因 浅 析 概 述
◇ 前述问题表明：我们企业目前普遍实行的管理
模式和管理方法肯定存在着重大缺陷。这种缺陷大体可
分为两类：
◇ 一种是设计上的缺陷，属先天性的缺陷，它受
到体制、管理理论和管理实践的制约。企业被推向市场
后，其体制、管理模式和方法滞后这种变化，主要即属
于此。
◇ 另一种则属于执行性的缺陷，是执行不到位、或
执行走样儿造成的。它由运行机制、人员素质问题、监
控考核不力、审计监督方法不当 等所导致。

◇ 企业由于这些缺陷的存在，致使企业对外部环境
的适应性下降、整体协调能力恶化、经济效益不理想。
下面试作分解剖析。

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运行管理机制存在问题
正象绝对健康的人几乎不存在
一样，绝对没有问题的企业也是几乎不存
在的，差别只在于问题有大有小。
其实，企业有了问题并不可怕，
关键在于企业的内部是否具有一种能不断
发现问题，进而解决问题的自我完善的运
行管理机制。该种机制若用流程图示意，
则是下面的一种循环：
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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什 么 是 “问 题” ？

标 准

－

现 状

企

=

问 题
业

◇ “标准”：为确保任务的完成和工作质量的达标而提出的基本要求或规范。

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什 么 是 “标 准” ？
◇ 标准：是一种要求或规范。是对
技术、工艺、工作、任务及涉及到的人机
料法环等诸要素应当达到的水平的描述与
规定。
例如，涉及质量管理的部分标准有：
技术质量
客户期望值
检验标准

特殊标准
质量责任
奖罚标准

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质量问题
分类标准

设备工模
计量保证标准

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机制正常运行所需基本条件
◇ 第一、管理信息渠道必须畅通。
◇ 第二、要形成一个内部相互监督的
合理闭环
◇ 第三、要形成一种有形/无形的强制
性压力，使得责任有人负、事事有人管
◇ 第四、关键部门的人员要有足够的
解决问题的能力素质
◇ 第五、要有一套科学的管理方法作
指导
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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第一、管理信息渠道不畅。企业发生了
问题，专业职能部门处理不当，导致已经影响
了企业正常的生产经营活动，可是主要决策人
和综合管理部门从正常渠道却往往得不到及时
的信息。
◇ 第二、企业内部推诿、扯皮现象严重，
但无人能管。企业发生问题，尤其是基层发生
问题，常常找不到受理部门和人员；有时，即
使找到了，问题也迟迟得不到解决、责任难落
实。

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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第三、 “老好人”思想严重，很多
人不愿意“告状”，任凭问题“肆虐”。原
因大体有三：一是怕“状”告不下来 ── 白
耽误功夫；二是怕“告状”得罪人 ── 遭
人报复，导致以后“穿小鞋”；三是自己也有
“短”儿，怕“告状”的结果是 ── “搬起
石头砸自己的脚”。

◇ 第四、严格追究违规的，鲜见。企业
现行的管理制度中对企业人员的行为规范大都
有明确规定，但对违规者能及时发现并严格追
究的（只要不是极为严重），却不多见。

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运行机制存在问题的种种表现

◇ 第五、目标制订得不尽合理。以
至于或经营计划总实现不好、问题过多、
解决不了；或计划都能完成、没什么“问
题”，但就是企业效益总难令人满意。
◇ 第六、综合部门普遍不具备“管
理核心”的足够职能和权利。不能对各部
门的工作质量实行及时、有效的监督和考
核。
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宏观环境的变化及对企业的要求
我国宏观经济体制的改革、企业
被推向市场，导致企业必须转到以 提高经
济效益为中心的轨道上来。
而国家给企业“松绑”的结果，
则迫使企业必须直面激烈竞争、满足客户需
求、快速适应市场、自主经营决策、提高经
济效益；自觉地去适应市场需要的变化、不
断优化产品结构、以使产品适销对路、物美
价廉、客户满意、企业具有竞争力。
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“寻找生存夹缝” 首要而紧迫
为此，以产品（市场）决策为核心的
企业发展战略的动态管理就成为了企业经营管理
的现实问题和重点之一。企业必须根据企业自身
的特点（相比于对手的优、劣势）去适应市场、适应竞
争。
这样，企业就必须很好地去掌握外部
环境（包括国家政策、市场需求、竞争对手、供
应商、协作伙伴等）的变化，认真分析它对自身
经营活动的影响。企业的经营决策不仅要考虑
“今天”的生存，更重要的是还必须着眼于“明
天”的发展。这无疑是市场经济对企业提出的新
的管理课题。

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不适应市场经济提出的课题
目前我们的多数企业（包括很多被公
认为相当不错的企业）对此却表现出来五个主要
方面的不适应：
第一，目标确定。不善于通过对
企业内部条件和外部环境的科学分析去合理
建立、修订自身的经营目标，特别是中、长
期的战略目标。
第二，问题诊断。不善于经常自
我诊断影响企业健康发展的主要问题点。
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不适应市场经济提出的课题
第三，短期经营决策。例如价格
决策、品种决策等。
第四，不善于处理由于内部经济
利益关系而导致的某些棘手问题。（例如质
量扯皮问题、虚盈实亏问题、管理基础数据
不实问题、重大项目内部协调不力等问题），
往往无良策应对、迟解决不了。
第五，体制、观念制约。例如产
权与员工身份问题；竞争与危机意识、服务
意识等。

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“不适应”的点滴表现
上述五个主要方面的不适应问题，
综合反映了：目前我国工业企业的管理，普
遍不大适应企业转轨变型需要的现状。
这些不适应，还会有种种表现，
反映在企业经营的大大小小、方方面面。
例如：对某些信息的反应……
又如：产品的价格决策方法……
诸如此类，不一而足……
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谁在分析、利用有用的信息
◇ 《信息快讯》143期（2001.6.16）报道：
8、“…… 今年一季度，我国纺织工业产销率比
去年同期下降 1.81% ，产成品资金比去年同期增加14.72% ，有
的企业成品库存多达两个月……”

◇ 这是一条反映纺织行业一季度水平的
信息
我不知在座的裕华各位，凡能看到信息中
心庄主任摘编的这条信息时，有何想法？我很想知道：
有哪个部门、哪位负责人会“浮想联翩”，会比照裕
华去思索、对比、分析某些问题？
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如何分析、利用有用的信息
◇

面对这条信息，我们应当很自然地想到：
“裕华一季度的产销率究竟是多少？与行业平均水

平±？”
根据我们现成的数据 `00: 97.04%;

`01(1-4月):

88.03%（-9.28%）

“裕华同期的成品库存是多少？与行业平均水平
±？”
根据我们现成的数据 `00: 1406万元;

`01(1-4月):

1886万元(+34.14%)

“裕华的库存是月平均产量的多少倍？”
纱：500吨/1200吨=0.42个月 布：144万米/140万米
=1.03个月

◇
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我们继而又会想到：
“在销售淡季，相当于两个月产量的库存量，究竟

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裕华的价格决策方法颇值得商榷
◇ 裕华的价格决策主要依据财务处的完全成
本核算数据，这种做法在激烈的市场竞争中，能否
用于科学的经营决策，是颇值得商榷的！
◇ 在计划经济环境中，在完全成本的基础上，
利用“成本加成”的方法进行产品销售的定价，是
可以的。但在激烈的竞争中，在多变的因素环境中，
这种方法却极可能会导致经营决策的重大失误。

◇ 边际贡献与量本利分析应是经营决策的重
要依据和方法。价格决策若不考虑规模（产销量）、
固定及变动成本的影响，绝对是存在严重问题的！
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量本利相关因素图示
盈亏平衡点绝非一成不变！
它将受到多因素影响！
费
用

盈利区

。

盈亏平衡点销收

=

盈亏平衡点

（变动成本曲线）

+
（固定成本总额）

Q2

0

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盈亏平衡点销量

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产/销量

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销售单价变动的影响
售价变动，未
必亏损！

提高售价
如加强研发、改变产品结构；
加强分类、经济供货；特色
服务、争取客户；加强营销、
选准对象…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

。

盈亏平衡点销收1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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变动成本变动的影响
降低单位变动成本
如强化成本核算与
控制、节约降耗；
减少冗员、提高工
效；改变…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2

。

盈亏平衡点销收2

。

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

盈利区1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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固定费用总额变动的影响
降低固定总额
如改制-债砖股-息
变利；剥离不良资
产；剥离非生产性
机构；减员增效…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

。

。

盈利区1

（固定成本总额2）
（固定成本总额1）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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边际贡献与定价决策
◇ 完全成本意义上的“亏本”生意，一定就
不能做吗？首先可以肯定地说：非也！
◇ 边际贡献与量本利分析是经营决策的重要
依据和方法，在企业的短期经营决策中有广泛应用。
◇ 边际贡献的概念：
产品边际贡献

＝

产品销售收入

－

产品变动成本

边际贡献总额

＝

单位边际贡献

×

销 售 量

＝

边际贡献总额

－

固定成本总额

利
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润
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量本利分析与短期经营决策
量本利分析在企业短期经营决策中有广泛的应用：
◇ 选择增产哪一个产品品种？
◇ 决定产品是“自制”还是“外包”？
◇ 决定亏损产品是否继续生产？
◇ 什么样的产品组合效益最好？
◇ 客户要求对不同产品有不同幅度的降价，
降价幅度大的产品定单可否接受？
◇ 某特定新产品是否投产的决策？
◇ 为增产申请购置某生产设备是否可以批准？
具体内容详见第《四、4、（E）》部分
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适度质量与质量控制的有效性
━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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适度质量与质量控制的有效性
◇
处于控制状态的工序，所有产品
质量的结果分布符合正态分布规律。
◇
μ±3σ
“6σ原则”）

（又被称为

其中：μ（平均值） σ（标准差）

可涵盖 99.73% 的范围（确保不良品率低于
0.3%）
若：μ±2σ：涵盖范围 95.5%
μ±1σ：涵盖范围 68.3%
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* 质量控制与管理的基本理论之一。

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对裕华工序质量控制的质疑
◇
如果 裕华的关主工序确实处于控制状
态，则产品不合格品数量不应当>0.27%
。
但根据观察了解，问题数据大约远超
过上述比例。若观察了解属实，则意味着一些
关键工序并未处于有效的控制状态。
我们询问“主要重点工序的能力指
数的实际值究竟能达到多少？”没有获得令人
信服的满意答复。 因此，我们认为：重点工
序的能力指数是否达标，十分令人怀疑，应当
给予审核！
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强化综合管理、解决适应问题

要解决这些问题，实质上
就是要教会企业：如何在日趋激烈的
市场竞争中，对自身实施有效的动态
管理。
这项管理，就其具体内容
而言，属于企业综合管理的基本范畴，
是目前企业通过强化任何其它专项管
理都难以全面胜任的！

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行政领导班子中的管理职能缺位
◇ 现代经营，客观要求应当建立
与完善决策参谋职能、设立“参谋总长”
职位。
（经营如同作战，一定要有强有力的参谋部作支持！）

◇ 班子结构形式多样（“一正多副”、
“一长三师”、“一正多副加三师”等）。但却无人被
明确赋予“辅佐厂长统率全局、运筹帷
幄、搞好技术－经济工作最佳配合与协
调的高级助手和参谋总长的职能”

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行政领导班子中的管理职能缺位

◇ “存在决定意识” ━ 副职分兵
把口，部门立场突出。
即使将正主管某一方面专业
工作的副职同时委以“辅佐统率全局”
的重任，仍然难以“高屋建瓴、运筹帷
幄”。（例如fd-ISO9000的“管代”由主管生产或技术的副
总担任，……）

◇ “都负责”的结果是“都不负
责”！-无主责！
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综合管理职能欠缺（1）
◇ 第一、综合部门普遍未能在制
订企业经营目标方面成为决策者的得力
参谋。其原因主要有：
① 未认识到 “信息”早已成为四大要素
（人、财、物、信息）之一。
② 决策层往往没有认识到应当有专门的人
员经常去对企业内部条件和外部环境的相关内容进行
科学的分析、应当对企业的经营状况进行定期的诊断；
没有认识到信息的获取和处理同样需要资金的支持。
③ 很多人不知道究竟应当如何从事信息工
作。

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综合管理职能欠缺（2）
◇ 第二、综合部门普遍没有把咨
询诊断工作作为自己的主要工作之一。
诊断工作对企业的“保键”和管理的
完善有着重要的作用，是企业“参谋部”重要的
参谋职能之一。其最大的特点是它的逆向思维方
式，即是从管理的输出效果看问题，从管理的环
节找原因，进而提出改善建议和方案。这项工作
就象医生给病人看病，目的明确、重点突出。当
然，它需要“医生” 有丰富的经验、较高的理论
和很高的技巧。
既有认识问题，又有素质问题。

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综合管理职能欠缺（3A）
◇ 第三、综合部门在研究建立企
业内部自我完善的运行机制方面普遍未
能充分发挥有效的作用。
这里既有自身能力和素质问题，又有
它的职能、职责及权限方面的问题。
① 对子系统的发展和优化，掌握不
住适宜的度；而对确定“度”的原则 ── 应是
企业综合经济效益的提高、应是企业整体的相对
最优，则多数人对此尚缺乏足够的认识。
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综合管理职能欠缺（3B）
② 权力权威不足。综合管理部门横
向协调、指挥、控制的权力不够，在企业内部各
部门中尚缺乏必需的权威。
③ 多数综合管理部门人员的素质尚
存在一定问题，事实上难以较好胜任综合平衡的
工作。而不清楚究竟怎样才算、以及怎样才能提
高企业的整体效益，则更是带有普遍性的问题。
④ 职、责、权、利不统一。

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结 论
◇ 因此，我认为正是由于上述种
种原因，才使得吊扇生产眼看就要误期，
甚至主管领导睡不着觉、吃不下饭，亲
临现场也无济于事；才使得三联冲床的
模具能扯上两年的皮也未解决；才使得
Ｂ型产品改进设计后减利高达几百万元，
无人知晓竟能长达一年多 ......

显然，这种状况必须尽快改变！
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完善运行管理机制
◇ 目的：在企业内部建立起能够自我完
善的运行管理机制。
◇ 我们希望通过一套严格的科学管理程
序和手段，首先提高管理的效能，提高企业对
市场的快速反应能力和提高对客户（广义）的
满意度。强调“小道理服从大道理”、“局部
服从全局”。希望通过这样的一个过程，最终
实现裕华的管理从“人治→法治→无为而治”
的转变与升华。
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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企业经营问题判定与对策原则

VE

不
经
济

企

过盈

业

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客户期望

标 准

奋斗目标

标准 － 现状 = 问题

经
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营

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的

实

不足

际

现

差
距
问
题

严格管理
科学考核

技术攻关

状
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对 “标 准” 的 要 求

◇
绝对没有问题的企业不
存在，除非标准过低，那将没有
意义。
◇
标准也不能定得过高，
否则问题满视野，却根本解决不
了。
◇
标准要适度：不能轻易
达到；但“蹦”一“蹦”，能
“够”得着！

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何 谓 “适 度” ？
我们在掌握这个“度”的
时候，应以是否实现了企业整体的相
对最优（即是否取得了预期的、相对
最佳的效益）作为衡量标准适度与否
的原则。
“相对”的提法，除了符
合马克思主义的哲学思想外，更重要
的是局部与整体关系的“系统论”思
想的体现！
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科 学 的 “适 度” 例 子

适度质量
产品分级

━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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一个有效控制过程的构成要素
核心单元 – 分析加工处理
外部信息

控 制 单 元

（应）严格执行、履行职责
指令

执 行 单 元

被

控

内
部
信
息

实际执行情况信息

取 样 反 馈 单 元

对
象

控 制 过 程
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如何实现有效的控制（1）
研究/参谋

经 营 决 策 层

计划/监督

综

考评

成果

所有
部门
之间
相互
制约

合

管

理

部

门

协调/考评

下序 部 门

考评

上序 成果

职能处室

考评

执行 效果

执行部门

考评

职能服务

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动
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如何实现有效的控制（2）
研究/参谋

综

合

管

计划
对
综
合
部
门
的
考
评
依
据

理
考评

1

综合平衡后的目标

分解落实、执行

对
服
务
部
门
满
意
度
打
分

部

对解决问题的满意度打分

门

2

监督/协调

处理结果

受理解决

相关责任部门
生产经营问题信息反馈单

受影响的反馈部门
2

影响部门指令目标实现的外部问题

1

成果

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动

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如何实现有效的控制（3）
该方法的实施，将通过附
件：《裕华生产经营问题信息管理制
度》予以贯彻、执行。
由于裕华已经通过了
ISO9000认证，其中的质量问题信息
反馈管理，是规范之一。因此，我们
建议该方法及实施细节并入质量体系
规范统一考虑修订、提升。（已经提交裕华
认证办）
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六 项

需要强调的几项职能

1、 对决策层要具有参谋职能。此处包含两层意思：
一是被动参谋，二是主动参谋。
2、 统一计划、组织、指挥、协调、控制的职能。
在企业内部，综合部门必须成为具有绝对权威性的“控
制中心”。该职能是保证它能在企业整体效益上切实向
厂长（经理）负责所必需的职能。对于各部门的“例内”
工作，它是依据企业发展战略和中、长期规划，通过年
（季）度综合计划（含工厂方针目标）的形式下达的。
对于“例外”工作事项的协调、处理、指挥，则是以
“总参谋长”签发的、具有“尚方宝剑”权力的临时指
令下达的，企业内各部门和人员都必须无条件执行，局
部服从全局。因此而影响的各有关部门的原定工作，经
综合部门总体审定、权衡后决定是否推迟、或去消、或
修改。

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需要强调的几项职能
3、 研究“治本达标”之“招数”、提高管理效能
的职能。我们的很多管理者已经习惯于“应该如何”、
“应该怎样”等，但恰恰就没有去考虑：如果被管理者
“没有这样做”，你有无可能发现以及怎样去实行有效
的监督！综合部门研究解决企业管理中的问题，不能只
采取简单的“头痛医头、脚痛医脚”的做法。它是一个
出管理“招数”的部门，它所出的“招数”，应是能
“牵一发而动全身”之“招”、应是能治本达标之
“招”，应能使企业不断自我完善。只有有了这样的
“招数”，企业才能大大地提高对自身的有效控制能力。
4、 企业经营目标的编制和动态管理的职能。这主
要是管理的计划和预测职能，关键是怎样制订出符合企
业实际、适应企业发展和外部环境需要的可行目标。
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需要强调的几项职能
5、 内部管理审计监督职能。运用科学的监察、审
计手段，从企业总体的角度出发，对整个生产经营全过
程进行科学监督，是在国家、集体、个人三者间利益关
系日益被重视的今天，客观上必须赋予综合部门的一个
重要职能。这里应当强调：“审计”不只是一般人意识
中的传统的财务审计，还必须加上日常的、不定期的管
理审计，这种管理审计的重点，包括了检查企业重要管
理制度的落实情况和重要的管理基础数字的审核等内容。

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需要强调的几项职能
6、 组织机构的设计、改革和人员定编的职能。企业管理
工作的改进，往往要伴随机构和人员的适当变动和调整。但从
实际情况看，目前纯粹搞人事工作的部门和人员，大多数对于
企业的转轨变型在客观上对管理机构和人员需求的变化，在认
识上往往存在一定的差距（或称为滞后）。而机构、人员若不
能恰当地变化，则势必要影响到企业目标的实现。建议劳动人
事部门只承担按岗位素质要求配置合适人选的职能；而由综合
部门承担组织机构设计、改革和人员的定编职能。这种分工方
面的改变，目的是使组织机构的设置能真正符合企业的任务目
标原则，以切实起到促进企业经济效益不断提高之作用。
〖说明〗 如果在本次咨询中，裕华能够接受我们关于组建人力资源
开发部的改善建议，届时，我们将对“定岗定编”职能的归属，根据实际情
况重新做适当修订、调整。
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综合管理职能汇总概要
◇
◇
◇
◇
◇

综合平衡中心
指挥协调中心
监督考评中心
综合信息中心
研究诊断中心（决策参谋）

◇ 其他：定岗定编、不管部
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综合部门在企业中的位置
总经理/厂长
副总 / 副厂长

三 总 师

综合管理部
调研诊断

信息中心

协调指挥

各 专 业 处 室 / 车 间

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监督考评

决
策
层
对
上
：
参
谋
执
行

对
下
：
指
挥
调
控

职 执
能 行
层 层

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综合部门位置设计说明
◇ 从结构图看，其最主要的特点是在厂级决策层和
专业职能部门、执行机构之间插入了一个综合管理的层
次。它是在计划中心、信息中心、考核奖惩中心、调研
中心的支持下，成为企业的调控中心和厂长（经理）的
高级参谋部。为了充分发挥其应有的作用，无疑应当赋
予其充分的权力。
◇ 从设计立意讲，与目前企业的实际情况相比较，
是在适当弱化分兵把口的厂级副职的某些直线指挥权；
是在适当弱化专业职能部门的某些权限；而与此同时，
则是在强化辅佐厂长决策、指挥的综合管理部门的权力。
◇ 这样做，旨在改善国有资本为主体的大中型企业
对环境的快速应变能力；提高企业的总体经济效益。
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组织建设的指导思想
◇ 因厂而异、因地制宜；讲求实际、注重
效果
◇ 核心的问题是企业的综合管理有没有一
个实实在在的“核心机构”？组织和人员能否落
实？以及它怎样去统率企业的综合性管理？
◇ 重塑企业的综合管理部门，将是一个很
复杂的系统工程。按前述所定职能方案，立即
“动大手术”，效果不一定理想，企业决策层也
未必能够形成共识而采纳之。这是具有普遍性的
问题。
◇ 为此，我们建议在企管处、认证办、信

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综合管理部门的组织建设
◇ 综合管理部作为裕华的 “不管部” ，将成为裕
华全部综合管理的“核心”部门，成为企业的“总参谋
部”。届时，将真正赋予它握有“尚方宝剑”的“钦差大
臣”权力。
为了平稳过渡和尽快发挥综合管理的效能，我
们建议将综合计划等一些带有综合性的专业工作，交由原
主责部门-计划处负责，适当拓展、摸索就位。同理，质
量检验与试验室的归属，也原则不动，仅将终端检验职能
也划归技术处统一管理。
这样做，从目前而言，可能是一个较好的、且
有很强操作性的改良方案。待今后时机成熟，再逐步对企
业的综合管理体系进行科学改造。届时，质管办将同时具
备质量管理、专职检验、理化试验三项基本职能。

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综合部门的组织机构及主要职能方案

综合管理部
企业管理处
信
息
中
心

IT
中
心

综
合
统
计

规
划
平
衡

质量管理办

研
究
诊
断

督
察
协
调

体
系
内
审

质
量
管
理

质
量
监
察

经营问题
信息管理
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对综合部门的人员素质要求
◇ 综合部门人员，既不能是清一色只懂经济的人，
也不能是清一色只懂技术的人，要二者兼顾考虑、优化组
合。
◇ 对于综合分析、协调控制层人员，要求其：管理
思路清楚；头脑机敏、不僵化、有创造性思维，善于接受
科学的新思想、新思维、新方法；有较强的组织、指挥、
协调能力；干工作既要能“浮”得起来、高瞻远瞩，又要
能“沉”得下去、善于抓“点”实干，有一股“钉子”精
神；既要能听得进不同意见，又要有自己的主见、不随波
逐流；公正、无私、大度、为人坦诚。
◇ 而对于一般职能层人员，则主要应踏实、肯干；
具有一丝不苟的严细作风；有分析归纳能力；有主动精神。
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综合管理的权力特点
◇ 赋予综合管理部门这些必备职能，根本目的是为
了提高企业的整体协调能力，以谋求企业的最佳效益。其
权力虽大，但并不包揽企业管理的一切内容，而是侧重在
总体上协助厂长运筹帷幄、抓住重点；其地位虽在各专业
管理部门之上，但它并不越俎代庖，而主要是为了能控制
各专业管理优化的“度”、着眼于影响企业总体效益的主
要矛盾的解决，为谋求企业整体的相对最优，而去“弹”
好“钢琴”。
◇ 从这个意义上我们可以认为：综合管理是致力于
全面提高企业经济效益的一种重点管理、难点管理，是一
种促使企业总体不断优化的动态管理。综合管理部门是厂
长搞好科学决策，有效地指挥、协调、控制企业各部门工
作的不可或缺的得力助手和参谋部。

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综合管理业务建设概论
◇

大策无形、模式不定

◇

相同的课题、不同的服务

◇ 综合管理不是为“管理”而管理，首
要的是“经营”，必须站在总经理的角度去兼顾
各方的利益实现，最终达到“多赢”
◇ 个人的作用是非常重要的！但综合管理
强调的是部门职能及作用的发挥，而非单纯个人
行为 ◇ 综合管理的强化，更多的是思路的培养。
重点职能是:目标的平衡 & 问题的发现及解决；
着眼点是:对客户的保证和满足 & 对市场的快速
反应。

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思路举例
◇ 从令人头疼的裕华产品质量波动入手，
思考波动的异常和控制的可能性，判定技术、
制造的保证能力；及对策思路（怀疑cp/分级/
检查标准的完善和职能的落实）
◇ 从对客户的承诺入手，查裕华规范中
的重要岗位职能的执行和落实
◇ 从客户满意度入手，调查裕华问题产
生的真正原因，思考有无职能部门能力不足或
“滥用职权”的现象
◇ 围绕着如何打破怪圈去做-要敢于碰
“硬”

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如何打破裕华的怪圈？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

营销到位吗？
什么样算“滞销”？
销售部门

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

波动的实质/0.3%质疑

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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解决质量波动问题的另一对策思路
◇ 据了解：处于波动中的产品，据说全部达到GB，
但就是“客户不满意”时有发生！
对此，我们可否变换一个角度思考：由于
裕华产品的总体质量水平较高，波动的结果使得客户对
裕华不同供货批次的产品质量的评价感觉反差太大。在
裕华暂时（甚至可能相当长一段时期）无法根本克服波
动问题的时候，我们建议：是否可以试行一下：对所有
产品进一步实行企业标准的分级划类：如再将产品分为
“企业一级”、“企业二级”、“企业三级”，甚至更
多级别，并实行“优质优价”。与此同时，我们向客户
销售时，严格、准确记录曾经供货的档次，作为客户关
系管理的一项内容。这样，必将减少质量波动感，提高
客户满意度。

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法治化是必经之路
作坊式生产

机械化生产

新经济时代

经 验 管 理

制 度 管 理

文 化 管 理

人

治

法

进行科学的 企业文化管理
是使企业达到“无为而治”
境地的有效手段！
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治

无 为 而 治

+网络化才可能实现组织
机构的 真正扁平化 ！
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综合管理的指标体系
◇ 进行综合管理，要抓“龙头”指标 ── 总资产报
酬率。
能把企业方方面面的主要工作串起来、能把各主要
经济、技术指标有机联系在一起的指标方可称为“龙头”
指标。按这个标准衡量，企业综合经济效益的“龙头”指
标应当是总资产报酬率。
总资产报酬率 ＝ （ 净利润 ＋ 利息费用 ） ／ 资产总
额（净）

◇ 其他指标：
除“龙头”指标外，综合管理应当关注的指标还有
一些非常重要的指标，如资本保值增值率（是股东们最关心的
指标之一）等，但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中
与“龙头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳

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综合管理的指标体系
◇ 其他指标（续）：
但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中与“龙
头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳在一起
共同构成综合管理的指标体系。
①
②
③
④
⑤

资本保值增值率
工资利润率
销售收入费用率
流动资产周转率
销售利润率

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⑥
⑦
⑧
⑨
⑩

实现利润及占公司总额百分比
销售收入及占公司总额百分比
重大安全事故否决指标
重大质量事故否决指标
龙头指标 + 综合评价

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利润的缺陷
1. 利润是根据一定的会计假设，以权责发生制为核算原则
进行的，因此企业在一定时期内获得的利润，并不代表
企业真正具有现金支付的能力
2. 会计准则具有可伸缩性，企业可在计提折旧、短期投资
跌价准备、坏帐准备、存货跌价损失、长期投资减值准
备等会计政策在制度规定的范围内“自由”选择，企业
在利润管理方面各不相同，因而采取不同的利润管理策
略，选择不同的会计政策

3. 某些情况下，利润表上反映的利润很可观，但企业因没
有现金流入或现金流入较少而在财务上困难重重，即使
利润再高也无法改善企业的财务状况
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现金流量的重要性
通过它可以真实说明和反映企业的盈利
能力、偿债能力、资产的流动性及财务灵活性等。
◇

可以规避因企业利润管理策略及选用不
同会计做账方式，而造成的信息失真。
◇

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现金和现金流量表
◇ 现金流量表中的现金是指库存现金、可以随
时用于支付的存款、现金等价物。其流入或流出，
主要来源于企业的日常经营活动、筹资活动、投资
活动。 现金流量分析重点从这三方面进行。
经营活动的现金流量

现金流量表

投资活动的现金流量
筹资活动的现金流量

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流入

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流出

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现金流量表的构成
经营活动的现金流量：
• 购销商品

筹资活动的现金流量：
• 吸收投资

• 提供和接受劳务

• 发行股票

• 经营性租赁

• 分配利润

• 交纳税款

• 发行债券

• 支付劳动报酬

• 向银行贷款

• 支付经营费用

• 偿还债务

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现金流量表的构成
投资活动的现金流量：
• 购建和外置固定资产
• 购建和外置无形资产
• 取得和收回股权与债权投资

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1、现金净流量结构分析

现金流量结构 =

经营( /投资 /筹资)现金的净流量
企业现金净流量总额

在现金净流量结构中，处于正常经营活
动期间的企业经营活动所获得现金流量占企业现金
净流量的比重较大为好。
◇

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2、现金支付能力分析
企业现金流入-债权性现金流入
现金支付能力 =

经营现金流出+偿还债务本息付现+现
金股利付现+资本支出

它是综合企业的支付项目在剔除债权性
现金流入的情况下，分析企业经营活动、投资活
动等运用资金产生现金流量的能力以及付现的承
受能力。
◇

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3、盈利现金比率分析
经营活动产生的现金流量净值
盈利现金比率 =

净利润

该指标反映了公司净利润之间的比率关
系，即净利润中有多少来自经营活动现金流量作
为保障。一般情况下，该比率越高，表示公司净
利润所受到的现金保障程度越高，从而利润的质
量就越高。
◇

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4、主营收入含金量分析

主营收入含金量 =

销售商品、提供劳务收到的现金
主营业务收入

该指标反映了企业在收付实现制下当
期主营业务收入的资金回笼情况。正常情况下，
主营收入含金量越高，意味着企业的货款回收
越快，流动资金的使用效率越高。
◇

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5、现金流量比率分析
经营活动现金流量
现金流量比率 =

流动负债

该指标用来衡量企业经营活动所产
生的现金流量可以抵偿流动负债的程度。
◇

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量本利分析基础知识（1）
量本利分析基础知识：
◇ 该法将所有的成本费用分为固定成本和变动成本两
大部分；而对于具有半固半变性质的费用（有的称之为
“混合成本”），则通过一定的方法（如：用“结算科目
法”处理准固定费用和准变动费用，如水电费、修理费、
广告宣传费、交际费、节日加班人工费等；用“高低点法”
对历史资料进行变动费率的推算，如设备维修费等；用
“总费用法”对两个时期的销售额和总成本，剔除变动因
素后，用其增量之比计算出变动费用率及个期变动费总额；
用“回归分析法”对一定时期的历史数据，计算出有代表
性的产量和成本的回归直线，再计算混合成本中的固定、
变动成本）将其分解为可用于量本利分析的固定及变动成
本。
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量本利分析基础知识（2）
◇

固定成本：指在一定时期、一定数量范围内，生产数量的变化
基本不影响其总额的成本。（但如果超过一定时期和一定数量，固定成本
仍然要发生变动。）此外，分摊到每一单位产品上的固定成本则随产
量的变化而有所不同（参见下左图示）
◇ 变动成本：成本总额随着业务量的增减而成正比例变化的成本。
例如原材料、计件工资等。 （参见下右图示）

费
用

费
用
固定成本总额
单位产品固
定成本
产/销量
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产/销量
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量本利分析基础知识（3）
◇ 量本利分析可以计算在一定固定成本、变动成本条件下，
各种售价水平所决定的盈亏平衡点（销售额/销售量）
◇ 可以计算固定成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
◇ 可以计算变动成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
费
用

销售收入曲线2

销售收入曲线1

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1
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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（4）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（5）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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经营安全性评价分析
◇ 在对企业的盈亏平衡点分析计算后，还应当通过对经营安
全率的计算，对企业经营的安全性进行评价。
◇
衡点销售额
经营安全率 =
━━━━━━━━━━━━━━━×100%
销售总额
序

计 算 值

经营安全性评价

1

10 % 以下

很 差

2

10 – 15 %

较 差

3

15 – 20 %

一 般

4

25 – 40 %

高

5

40 % 以上

很 高

◇ 评价标准：

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销售总额 － 盈亏平

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量本利分析在经营决策中的应用
“量本利分析”又称为“盈亏平衡点分析”，
有时又简称为“盈亏分析”，在企业短期经营决策中
有着广泛的应用。

短期决策的基本原则
凡是能够提供最高利润的 方案就是最好
的方案，如果产品的固定成本相对稳定，那
么利润的多少取决于边际贡献的大小。
因此边际贡献最大的方案就应当是最佳
方案。
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盈亏分析在经营决策中的应用（1）
例一：增加生产只能选一时，投产哪个产品？
序

分 析 项

目

甲 产 品

乙 产 品

1

可能生产的数量

400

3000

2

销售单价（元）

20.00

2.50

3

单位变动成本

16.00

1.90

4

固定费用

1200.00

方案1： （同甲）
方案2：需增加 300元

5

单位边际贡献额

20.00-16.00=4.00

2.50-1.90=0.60

6

边际贡献总额

4.00*400=1600.00

0.60*3000=1800.00

7

综合效益（方案1）

1600-1200=400.00

1800-1200=600.00

8

综合效益（方案2）

1600-1200=400.00

1800-1500=300.00

方案2 选甲

方案1 选乙

9

结

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论
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盈亏分析在经营决策中的应用（2a）
例二：某种产品是自制，还是外协生产？
━━ 当企业有生产能力时：
序

分 析 项

目

自制

外协生产

1

所需的数量

500

500

2

成本（元）

22

20（单价）

3

单位变动成本（元）

15

20

4

变动总成本（元）

15*500=7500

20*500=10000

5

结

论

应选择自制

实际上，只要自制的变动成本小于外协时，选择自制合算

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盈亏分析在经营决策中的应用（2b）
━━ 若企业生产能力不够： （例：还需增加2000元固定资产）
新增的固定成本
新增固定成本
=
=
临界点产量
外购单价-自制单位变动成本

2000
20-15

= 400（件）

费用

外购范围

自制范围

30000
20000
10000
数量

2000
0

100

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200
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300

400

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500

600

700

800

900
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盈亏分析在经营决策中的应用（3）
例三：亏损产品是否继续生产？
序

分 析 项

目

甲产品

乙产品

丙产品

合计

1

销售收入①

12000

14000

15000

41000

2

变动成本②

6000

8000

11500

25500

3

边际贡献③=①-②

6000

6000

3500

15500

4

固定成本④

3000

3500

4000

10500

5

利润⑤=③-④

3000

2500

-500

5000

假设：丙停产后，固资无法转产其他盈利产品
7

边际贡献③

6000

6000

8

固定成本⑥

3000+2000

3500+2000

=5000

=5500

9

利润⑦=③-⑥

1000

500

10

结 论

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

TEL：62178024

（*若能，则应转产）
/

12000

/

10500

/

1500

只要该产品的变动成本低于售价就应该生产
E-mail：[email protected]

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盈亏分析在经营决策中的应用（4）
例四：产品如何组合才能使企业效益最大？
◇ 作为生产多品种的企业，高利产品不可能无限度
地生产，因此，结构的优化和品种的搭配，关系到效益的
相对最优！
◇ 决策原则就是在现有条件下尽可能获取最大利润。
即在满足市场需求前提下，尽量生产单位边际贡献高的产
品。
◇ 优化产品结构，需要建立线性规划方程组解决。
而根据品种及约束的复杂程度，大致可分为二类：①两品
种简单约束条件下的优化 ②多品种多种约束条件下的优化。
◇ 对于第①类，可以通过简单的手工计算优化解答；
而对于第②类，则通常需要借助计算机、利用线性规划的
数学方法解决。

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

TEL：62178024

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盈亏分析在经营决策中的应用（4a）
例四：产品（两品种多约束）如何组合才能使企业效益最大？
数据见下表。设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

序

分 析 项

目

A产品

B产品

1

单位售价（元）

90

30

2

单位变动成本（元）

70

18

3

单位边际贡献（元）

20

12

4

生产单位产品所需工时

5

产能-约束1 ：甲：1.8 万小时 / 乙：3 万 小时

甲车间（小时）

8

2

乙车间（小时）

4

6

市场需要的数量

约束2a ： 2000

约束2b ： 5000

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盈亏分析在经营决策中的应用（4b）
◇

首先，设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

◇ 其次，建立线性规划方程组：
目标函数方程： Z max = 20x + 12y
根据各种约束条件，建立约束条件方程组：

｛

8x+2y ≤18000
4x+6y ≤30000

◇

计算求解：

x ≤ 2000
y ≤ 5000

｛

（甲车间能力工时约束）
（乙车间能力工时约束）
（A 产品需求约束）
（B 产品需求约束）

x ≤1200 （件）
y ≤4200 （件）

Z max = 20x + 12y = 7.44 万元
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盈亏分析在经营决策中的应用（4c）
y
9000

图 解 法

(0,9000)

8x+2y≤18000
4x+6y ≤30000

｛

1

8000

7000

5000

2

分别令x=0,求y; 再令y=0,求x
共求出四个端点，交点座标即为所求

图解法

6000

1

（0,5000）

4200

(1200,4200)

Z max = 20x + 12y

4000
3000

2

2000
1000
0

1200

(2250,0)

（7500,0）

1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 10000
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x
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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？
客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

产品

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

TEL：62178024

E-mail：[email protected]

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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？

√

客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

√

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

√

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
需新购设备50000元
可用10年，无残值
预计售价 30 元

例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

30000

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

利润

2000

(900,27000)

20000

10000
6300

6300

预计售价
北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

1186

23
30

TEL：62178024

E-mail：[email protected]

400

800

1200

销售量(件)

1600
Page 120

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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

√

2000 元

(900,27000)

B：盈利 ！

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

盈亏点销量=6300 /（30-23）
≥ 900（件）
预测量在900件以上即可投产！

利润
30000

A：保本 ！

20000

√

预期利润销量=（6300+2000）
/（30-23）≥ 1186（件）
预测量在1186件以上即可投产！

10000
6300

6300

预计售价
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30元
TEL：62178024

1186

23
E-mail：[email protected]

400

800

1200
保本量
(900件)

销售量(件)

1600
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文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年-无残值 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备
25000×70%=17500

固定成本（元）

25000
15500

单位变动成本（元/件）

25000÷1000=25

17500 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50-25=25

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620

17875 ÷32.5=550

变动成本（元）

可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

32.5 ×1000-17875=14625

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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15500+2375=17875

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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备

变动成本（元）

2.5 =1.0材+1.5人 万

2.5万（1-0.3）=1.75万

固定成本（元）

1.55 =0.55折+1.0它 万

1.55万元+2375=17875

单位变动成本（元/件） 2.5万元÷1000件=25 元

1.75万元 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50元-25元=25元

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620件

17875 ÷32.5=550件

年可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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32.5 ×1000-17875=14625

增
利
！

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文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

企业宏观外部环境分析因素
◇ 政局稳定程度

政治 - 法律因素

◇ 产业政策
◇ 税收政策

◇ 政府补贴、限制等特殊政策

产 业 环 境
技术因素
◇

企 业

经济因素
◇ 宏观经济发展速度（GNP增长率）

重大发明、创新

◇ 新技术

◇ 利率

◇ 新工艺

◇ 失业率

◇ 新材料

◇ 消费者收入水平

社会 - 人文因素

◇ 价格指数（通胀率）
◇ 关税种类和水平

◇ 社会文化

◇ 国际贸易制服方式

◇ 习俗

◇ 贸易壁垒

◇ 社会道德观念
◇ 公众价值观
◇ 职工工作态度、敬业精神
◇ 人口统计特征
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企业微观外部环境分析因素
━━ 产 业 环 境 因 素

◇ 采用不同战略的集团数

产业内部结构分析

◇ 同一战略集团内企业数
◇ 产业竞争的方向和实质
◇ 决定战略集团竞争数量的因素

企 业

企业成功要素分析

产业竞争性分析

◇

◇ 行业内竞争格局

◇

◇ 产品供求关系

◇

◇ 资源紧张程度

◇

竞争对手分析

◇ 与其它行业的关系

◇ 战略目标分析
◇ 战术策略分析
◇ 竞争能力分析

◇ 判断正误分析

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文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

产业竞争性分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（一）

产业竞争性分析

行业内企业竞争格局

现 有 竞 争 者
潜 在 进 入 者

供求关系（产品）
替 代 产 品
资 源 提 供 者
资源供求关系
产 品 购 买 者

与其他行业的关系

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文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

产业内部结构分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（二）

产业内部结构分析

采用不同战略的集团数量

同一战略集团内的企业数量
对同一目标客户的争夺程度
产业竞争的方向和实质 （重要目的）
集团数量及其相对规模
决定产业战略集团之间竞争度的因素
集团间产品的差异化程度
各集团之间的战略差异

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文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

竞争对手分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（三）
竞争对手分析

战略目标分析

核心竞争能力及弱点

战术策略分析

增长能力、永续经营能力

竞争能力分析

判定正误分析

快速反击能力

新产品储备量

适应变化的能力

固定资产能力

持久力

营运资金能力

对自身判断的客观性
对产业及他人的判断正误

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文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

行业内企业成功要素分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（四）

行业内企业成功要素分析

1、

……
……

2、

……
……

3、
……

4、

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Page 129

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

企业内部条件分析的部分内容
从企业内部的各个方面判断企业实力对战略的保障度：
◇
◇

企业组织管理水平对实现战略目标的保证能力
企业人力资源满足企业运营及进一步发展的能

◇
◇
◇
◇
应速度
◇
◇

企业财力满足企业运营及进一步扩张的能力
企业资源供应对生产的保障能力
企业研发能力
企业的生产能力，及对市场变化的适应性和反

力

企业营销能力
企业信息搜集、处理、应用能力

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文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

裕华与竞争对手差距定量调查分析
效
益

市场
反应

服
务

质
量

价格
优势

成本
优势

品种
线

规
模

品
牌

设
备

管理
水平

机构
精干

融资
能力

安庆
无锡一棉
无锡二棉
德棉
魏桥
淄博二棉
东营

裕华
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E-mail：[email protected]

Page 131

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企业现状综合分析
目的：SWOT 分析、
寻找生存夹缝

企业现状综合分析内容

A
B

企业现行战略评价
企业输出效果分析

C

企业外部环境分析

D

企业内部条件分析

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TEL：62178024

E-mail：[email protected]

内
部
条
件

外
部
环
境

优

势

S：优势
（Strong)
机

遇

O：机会
（ Opportunity)

劣

势

W：劣势
（ Weak)
威

胁

T：威胁
（ Theat)

Page 132

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

附表：直接支持主价值流的岗位
研发

采购

原材料
仓储

市场部

市场部

市场部

生产部

产品研发中心

营销处

营销处

产品开发员5

原料采购员4

原棉化纤
仓库保管员3

成品
仓储

销售

售后
服务

生产部

市场部

市场部

市场部

生产车间

技术处

营销处

营销处

客户服务中心

车间劳资员6

工艺管理员3

成品
仓库保管员9

渠道发展
经理1

主任1

车间计划员6

配棉管理员1

产

生

公关员1
产品销售员9

物资供应处

车间轮班长42

操作管理员2

车间工段长24

皮辊木管
管理员1

销售计划员2

物资采购员7

操作指导工40

生产部

生产部

市场部

技术处

物资供应处

设备管理处

调度中心

计划处

财务处

工艺管理员3

物资管理员1

设备管理员9

生产调度员4

纱计划员1

成本核算员2

配棉管理员1

仓库保管员8

计量管理员1

人力资源部

综合管理部

薪酬管理员3

绩效考核员1

布计划员1
岗位调配员1

培训主管1

信息中心

综合统计员

环境分析员

企管处

企业管理专员

IT技术员

质管办

质量管理员

内审员4

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

TEL：62178024

E-mail：[email protected]

综合统计员2

网络管理员

Page 133


Slide 58

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

企业名称：

山东潍坊裕华纺织集团有限责任公司

强 化 综 合 管 理
提 高 企 业

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Page 1

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

引子1- 裕华存在着怪圈吗？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

销售部门

营销到位吗？

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

TEL：62178024

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Page 2

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

引子2- 电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒
谁承担应负的
经济责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不了了之？

扯皮怪圈

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？？？

原棉问题 / 其他
<0.3% ？

？

企
业
承
担
损
失
！

分 析

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

拒绝 / 适当补偿
TEL：62178024

E-mail：[email protected]

Page 3

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

引子2-

电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒

？

谁承担应负的
经济责任责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不是不想管！
不了了之？
技术制约？
体制制约？
扯皮怪圈
？？？
能力制约？
责任心？
原棉问题 / 其他
……
<0.3% ？

70% 以上属于
管理问题！
分 析

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

企
业
承
担
损
失
！

拒绝 / 适当补偿
TEL：62178024

E-mail：[email protected]

Page 4

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引子3- “该你们管吗”？

有人问：“那些事该你们管吗？”
质监处人员/气流纺质量问题/工序能力保证/电清
引发的报酬问题/防暑降温问题/销售问题/

→ 客户满意/市场反应速度/ 如何
解决问题-思路/思维方式-逆向、换位、成功要素、
症结点/

━ 不管部 能否名实相符 ？！
巨大的压力：裕华要效果！
北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

TEL：62178024

E-mail：[email protected]

Page 5

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我们不能袖手旁观！
裕华面临着一个严重威胁生存的棘手
问题：质量波动问题。
但据观察，我们认为：目前裕华自身
要想较好解决，确实有相当难度。
在这种情况下，我们不能无视这个问
题，否则，综合部门的作用及其使命将难以体
现。我们的介入，就是为了做一个范例，提供
一种思路：如何抓住企业的主要问题，给予突
破解决。希望对裕华能够有所启迪和帮助。
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一、综合管理概述
本模式旨在解决以国有资本为
主体的大中型企业如何完善内部经营管理、
改进整体协调能力、提高企业经济效益的
问题。
该模式 ━━ 我们称之为
“强化综合管理，提高企业效益” 的模
式。
该模式从构思、提出到逐步深
化，已 经有近二十年的企业管理实践，

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综合管理及由来
◇ 企业的 “综合管理” 是相对于

“专业管理” 而言的一种管理。
“综合管理” 的提法，是在企业
被推向市场以后逐渐时兴起来的。
◇

“综合管理”是针对以直线职能
制为主要组织结构形式的企业，以解决通常所
存在的决策迟缓、效率低下、扯皮推诿严重、
高层决策人易于陷入日常事务之中等问题为主
要使命的一项特殊的“专业管理”。
◇

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市场经济大潮中的国资企业表现

在市场经济的大潮中

扬帆远航、乘风破浪
相当多的企业

大中型

国 资 为主 企 业
的 不 同 表 现

跌跌撞撞、不大适应
不幸牺牲、折戟沉沙

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原因的质疑与反思
“船大难掉头”？

同 样 的
市场经济环境

“人种差异”？
病 ？！
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原因的质疑与反思
同样的 市场经济环境

外部宏观条件确实是
影响企业经营绩效的十分
重要的原因

外部宏观条件
起 决定性 作用？
因此，我们必须时刻
关注着行业动态！
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但当外部宏观条件成
为决定性的因素时，影
响必然要波及到整个
行业乃至全社会！
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原因的质疑与反思

同样严峻的 宏观条件

为什么：有的企业
束手无策、应对不力？

为什么：有的企业
处乱不惊、化险为夷？
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微观企业自身的
经营管理水平
是 决定性 因素！

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几个耐人寻味的真实例子（1）
◇ 销售竞争十分激烈的某产品，业务员遇
到一个机遇：需方提出希望以每吨 2.1 万元的
价格月供40吨，由于企业规定的下限价格为 2.2
万元，业务员只能请示厂里决策。首先，经销处
长说：“做不了主，得请财务处核算。”财务处
答复的结果是：“不能低于 2.2 万元，否则赔
本！”交易洽谈只能终止。 事后，主管销售的
副总经理电传指示：“2.1万元可以成交！”但
时间已经过了三天。此时，该产品的价格已经跌
落到 1.85 万元。
结果，一个可能的销售机会失去了。

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几个耐人寻味的真实例子（2）
裕华气流纺的产品质量问题：
◇ 5.16-5.23期间生产的17.3吨的气流纺
纱因客户反映的质量问题而搁置压库。其实自
今年3-4月以来，客户就以“强力低”、“竹节、
棉结”等问题频繁进行质量反馈。但始终未能
解决。
◇ 经查：多数人员倾向于：配棉和工艺
排风是其中的两大主要问题。
◇ 但关于各头工艺排杂负压的最低要求，
却未查到标准工艺技术参数规定及经验值。
据悉：问题仍然谁也没说清，只能不了了之。
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几个耐人寻味的真实例子（3）
◇ 质监处的缺员问题迟迟未得解决说明了什么？
◇ 裕华在处理过程控制与终端检验的职能和人员分家时，不慎
导致质检处的职能人员缺位，正常的职能履行和工作秩序受到冲击
和影响。
◇ 问题5月份已经 暴露，内审已经作为 “严重不合格”项责令
整改，但时至6月19日仍未予以解决。

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几个耐人寻味的真实例子（4）
◇ 2001.06.30 晚培训结束后毕总将有关
人员留下召开了一个紧急会议：布置对有关车
间工人的防暑降温工作落实问题。
北京地区的正常防暑降温日期，一般
为每年的6.15-9.15，通常6月初就会全部准备
就绪。但不知裕华为什么到了6.30竟然还未落
实？！而且还要让总经理亲自发现和布置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？到底是哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？

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几个耐人寻味的真实例子（5）
◇ 北京××总厂得知美国市场急需
一批吊扇，该厂完全具备生产这种吊扇的
技术能力和生产能力。本来，这是一笔很
好的买卖，合同也已经签订，全厂上下一
通忙活。
但后来却仅仅因为延误交货期，
错过了美国市场上市的最佳时机，外商不
要了，而国内吊扇市场当时又不景气。结
果，产品全部砸在自己手中。
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几个耐人寻味的真实例子（6）
◇ ××厂的技改项目 ── 两条三联冲床流水
线按期完工并圆满通过了验收，技改奖金也早已发至
有关人员手中。但时过两年，这两条流水线仍然只是
静卧在该厂的××分厂摆样子，根本没有投入正常生
产。
本来，这项改造既能提高工作效率和冲
片质量，又可大大减轻工人的劳动强度，同时有效提
高了操作安全性。但一举三得的好事为什么竟会遭此
冷遇呢？
原来，只是因为没有备份模具！而备份
模具的生产在该厂已经扯了两年的皮也未能协调解决
好。结果，两条几十万元的流水线就这样白白“趴”
了两年多的时间。

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几个耐人寻味的真实例子（7）
◇ 某管理水平被公认为比较高的一全国著
名的大型企业，对某Ｂ型产品进行了设计改进，
致使单台成本大幅度增加（＋４１％）。
然而问题严重的是：设计改动造成单
台成本大幅度增加，不仅售价没有相应调整，而
且上至主管领导，下至主要职能部门均不知道，
最后还是被总经理亲自发现并责令追查。
结果，当年销售７５台，使企业损失
２１７万元、第二年销售了２０５台，净损失６
００万元。
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“板 子” 该 打 谁 ？（1）

几 点 疑 问：对于产品销售机会的丧失
◇ 经销处长有无一定幅度的定价决策权？
他若无法拍板决策，首先应当请示谁？
◇ 涉及销售的重要信息，传递、审批程序
究竟是什么？有无时限要求？
◇ 企业的价格决策程序是什么？财务处的
成本核算依据什么方法？是否能够适应企业的
经营决策需要？谁来审核、把关？
◇ 经销业务人员的定价权限有多大？
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“板 子” 该 打 谁 ？（2）
◇ 气流纺的产品质量问题说明了什么？
◇ 自今年3-4月以来，客户就以“强力低”、
“竹节、棉结”等问题频繁进行质量反馈，但始终未能
予以解决。
反应这样慢是否问题？若是，究竟是质保体
系出了问题？还是技术（抑或设备）能力问题？是技术
本身的难度制约问题还是体制、观念、责任心等管理问
题？
◇ 机台工艺排风，各头之间的排杂管负压相差4
倍以上（50/12mm水柱），对产品质量究竟有无影响？
◇ 对工艺排风的风量、风压及各头的排杂管负压
值，从工艺技术标准来讲，应当不应当有明确的最低规
定？若应当有，谁应当必须掌握？标准数据来源于何处，

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“板 子” 该 打 谁 ？（3）
对于质监处缺员问题：
◇ 是否可以允许取消对于纱的终端检验？质
监处对于纱的外观、重量的专职终端抽检有无必要？
◇ 布的抽检率8%有无必要？当专职检验人员
不足时，可否降低到GB（5%）？若允许降低，应当
履行什么样的程序？若不允许，缺员问题如何解决？
◇ 问题没有得到及时解决，谁应当承担主要
责任？认证办的职权有多大，如何能够履行其职责？
◇ 企业各处冗员很多，为何事关裕华对客户
的基本承诺能否兑现的岗位配备人员这么慢、这么
难？
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“板 子” 该 打 谁 ？（4）
◇ 车间工人的防暑降温工作未落实问题，
谁应当承担主要责任？为什么到了6.30竟然还
未落实？！而且还要让总经理亲自发现和布
置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？
到底哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？
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“板 子” 该 打 谁 ？（5）
◇吊扇生产误了期，第一“板子”打在生产
部门头上，他们申辩道：“是因为××材料未能
按时进货。”。
第二“板子”打在供应部门头上，他
们则说：“这种材料在市场上十分紧俏，我们能
买到就很不错了！ 再说，年初时有货，我们想
先储备一点儿，可财务老说没钱，一直不让……”
下一“板子”要打到财务部门头上，
看来是枉然的：“咱们厂已经占用了那么多资金，
回款又不畅，你让我们上哪儿再去变钱？！”
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“板 子” 该 打 谁 ？（6）

◇
三联冲床的备份模具
问题，根本就没有作为问题被总
厂追究！

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“板 子” 该 打 谁 ？（7A）
◇ Ｂ型产品改进设计、成本剧增、
售价却纹丝未动，第一“板子”打在销售
部门身上 ━━ 他们说：“Ｂ型产品一直
就是这个价格，你改进设计、增加了成本，
谁来告诉我们了？！”。
二“板”打到财务部门身上，成
本核算员连连“喊冤叫屈”：“过去咱们
厂才几个品种，现在翻了多少番！就我一
个人搞成本核算，我哪儿还有时间顾得上
去搞分析？！”。

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“板 子” 该 打 谁 ？（7B）
◇ 再问成本计划员，则说：“技术
部门改进Ｂ型产品设计，没有通知过我
们”。查技术部门图纸发放范围表，电器
零件汇总表的发放对象中确实没有财务部
门。三“板”又打到技术部门头上，他们
则说：“整顿图纸发放范围时，财务部门
有人在场，并未提出过异议！再说，Ｂ型
产品改进设计，是厂领导拍的板、下的指
令，我们就把技术关，至于成本问题，我
们可没法管！”

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各有各的“理”，就是企业没有理！
技术部门

制造部门

配棉不好

质量不好

究竟有多少问题源自配棉？
其他工艺管理与控制有无问题？

供应部门

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问题分类/比重/？

资金配置有无问题？

原料供应问题

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销售部门

产
品
滞
销

流动资金不足
财务部门

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无可奈何花落去！

… …
重“板子”显然是谁也挨不

上了！
这个结局，大凡在以国有
资本为主体的企业中呆过一段时间
的人，可能早就料到了。对此，恐
怕谁都不满意，但谁都又感到奈何
不得 ── 想不出有什么好办法来
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三、原 因 浅 析 概 述
◇ 前述问题表明：我们企业目前普遍实行的管理
模式和管理方法肯定存在着重大缺陷。这种缺陷大体可
分为两类：
◇ 一种是设计上的缺陷，属先天性的缺陷，它受
到体制、管理理论和管理实践的制约。企业被推向市场
后，其体制、管理模式和方法滞后这种变化，主要即属
于此。
◇ 另一种则属于执行性的缺陷，是执行不到位、或
执行走样儿造成的。它由运行机制、人员素质问题、监
控考核不力、审计监督方法不当 等所导致。

◇ 企业由于这些缺陷的存在，致使企业对外部环境
的适应性下降、整体协调能力恶化、经济效益不理想。
下面试作分解剖析。

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运行管理机制存在问题
正象绝对健康的人几乎不存在
一样，绝对没有问题的企业也是几乎不存
在的，差别只在于问题有大有小。
其实，企业有了问题并不可怕，
关键在于企业的内部是否具有一种能不断
发现问题，进而解决问题的自我完善的运
行管理机制。该种机制若用流程图示意，
则是下面的一种循环：
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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什 么 是 “问 题” ？

标 准

－

现 状

企

=

问 题
业

◇ “标准”：为确保任务的完成和工作质量的达标而提出的基本要求或规范。

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什 么 是 “标 准” ？
◇ 标准：是一种要求或规范。是对
技术、工艺、工作、任务及涉及到的人机
料法环等诸要素应当达到的水平的描述与
规定。
例如，涉及质量管理的部分标准有：
技术质量
客户期望值
检验标准

特殊标准
质量责任
奖罚标准

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质量问题
分类标准

设备工模
计量保证标准

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机制正常运行所需基本条件
◇ 第一、管理信息渠道必须畅通。
◇ 第二、要形成一个内部相互监督的
合理闭环
◇ 第三、要形成一种有形/无形的强制
性压力，使得责任有人负、事事有人管
◇ 第四、关键部门的人员要有足够的
解决问题的能力素质
◇ 第五、要有一套科学的管理方法作
指导
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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第一、管理信息渠道不畅。企业发生了
问题，专业职能部门处理不当，导致已经影响
了企业正常的生产经营活动，可是主要决策人
和综合管理部门从正常渠道却往往得不到及时
的信息。
◇ 第二、企业内部推诿、扯皮现象严重，
但无人能管。企业发生问题，尤其是基层发生
问题，常常找不到受理部门和人员；有时，即
使找到了，问题也迟迟得不到解决、责任难落
实。

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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第三、 “老好人”思想严重，很多
人不愿意“告状”，任凭问题“肆虐”。原
因大体有三：一是怕“状”告不下来 ── 白
耽误功夫；二是怕“告状”得罪人 ── 遭
人报复，导致以后“穿小鞋”；三是自己也有
“短”儿，怕“告状”的结果是 ── “搬起
石头砸自己的脚”。

◇ 第四、严格追究违规的，鲜见。企业
现行的管理制度中对企业人员的行为规范大都
有明确规定，但对违规者能及时发现并严格追
究的（只要不是极为严重），却不多见。

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运行机制存在问题的种种表现

◇ 第五、目标制订得不尽合理。以
至于或经营计划总实现不好、问题过多、
解决不了；或计划都能完成、没什么“问
题”，但就是企业效益总难令人满意。
◇ 第六、综合部门普遍不具备“管
理核心”的足够职能和权利。不能对各部
门的工作质量实行及时、有效的监督和考
核。
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宏观环境的变化及对企业的要求
我国宏观经济体制的改革、企业
被推向市场，导致企业必须转到以 提高经
济效益为中心的轨道上来。
而国家给企业“松绑”的结果，
则迫使企业必须直面激烈竞争、满足客户需
求、快速适应市场、自主经营决策、提高经
济效益；自觉地去适应市场需要的变化、不
断优化产品结构、以使产品适销对路、物美
价廉、客户满意、企业具有竞争力。
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“寻找生存夹缝” 首要而紧迫
为此，以产品（市场）决策为核心的
企业发展战略的动态管理就成为了企业经营管理
的现实问题和重点之一。企业必须根据企业自身
的特点（相比于对手的优、劣势）去适应市场、适应竞
争。
这样，企业就必须很好地去掌握外部
环境（包括国家政策、市场需求、竞争对手、供
应商、协作伙伴等）的变化，认真分析它对自身
经营活动的影响。企业的经营决策不仅要考虑
“今天”的生存，更重要的是还必须着眼于“明
天”的发展。这无疑是市场经济对企业提出的新
的管理课题。

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不适应市场经济提出的课题
目前我们的多数企业（包括很多被公
认为相当不错的企业）对此却表现出来五个主要
方面的不适应：
第一，目标确定。不善于通过对
企业内部条件和外部环境的科学分析去合理
建立、修订自身的经营目标，特别是中、长
期的战略目标。
第二，问题诊断。不善于经常自
我诊断影响企业健康发展的主要问题点。
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不适应市场经济提出的课题
第三，短期经营决策。例如价格
决策、品种决策等。
第四，不善于处理由于内部经济
利益关系而导致的某些棘手问题。（例如质
量扯皮问题、虚盈实亏问题、管理基础数据
不实问题、重大项目内部协调不力等问题），
往往无良策应对、迟解决不了。
第五，体制、观念制约。例如产
权与员工身份问题；竞争与危机意识、服务
意识等。

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“不适应”的点滴表现
上述五个主要方面的不适应问题，
综合反映了：目前我国工业企业的管理，普
遍不大适应企业转轨变型需要的现状。
这些不适应，还会有种种表现，
反映在企业经营的大大小小、方方面面。
例如：对某些信息的反应……
又如：产品的价格决策方法……
诸如此类，不一而足……
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谁在分析、利用有用的信息
◇ 《信息快讯》143期（2001.6.16）报道：
8、“…… 今年一季度，我国纺织工业产销率比
去年同期下降 1.81% ，产成品资金比去年同期增加14.72% ，有
的企业成品库存多达两个月……”

◇ 这是一条反映纺织行业一季度水平的
信息
我不知在座的裕华各位，凡能看到信息中
心庄主任摘编的这条信息时，有何想法？我很想知道：
有哪个部门、哪位负责人会“浮想联翩”，会比照裕
华去思索、对比、分析某些问题？
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如何分析、利用有用的信息
◇

面对这条信息，我们应当很自然地想到：
“裕华一季度的产销率究竟是多少？与行业平均水

平±？”
根据我们现成的数据 `00: 97.04%;

`01(1-4月):

88.03%（-9.28%）

“裕华同期的成品库存是多少？与行业平均水平
±？”
根据我们现成的数据 `00: 1406万元;

`01(1-4月):

1886万元(+34.14%)

“裕华的库存是月平均产量的多少倍？”
纱：500吨/1200吨=0.42个月 布：144万米/140万米
=1.03个月

◇
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我们继而又会想到：
“在销售淡季，相当于两个月产量的库存量，究竟

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裕华的价格决策方法颇值得商榷
◇ 裕华的价格决策主要依据财务处的完全成
本核算数据，这种做法在激烈的市场竞争中，能否
用于科学的经营决策，是颇值得商榷的！
◇ 在计划经济环境中，在完全成本的基础上，
利用“成本加成”的方法进行产品销售的定价，是
可以的。但在激烈的竞争中，在多变的因素环境中，
这种方法却极可能会导致经营决策的重大失误。

◇ 边际贡献与量本利分析应是经营决策的重
要依据和方法。价格决策若不考虑规模（产销量）、
固定及变动成本的影响，绝对是存在严重问题的！
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量本利相关因素图示
盈亏平衡点绝非一成不变！
它将受到多因素影响！
费
用

盈利区

。

盈亏平衡点销收

=

盈亏平衡点

（变动成本曲线）

+
（固定成本总额）

Q2

0

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盈亏平衡点销量

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产/销量

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销售单价变动的影响
售价变动，未
必亏损！

提高售价
如加强研发、改变产品结构；
加强分类、经济供货；特色
服务、争取客户；加强营销、
选准对象…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

。

盈亏平衡点销收1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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变动成本变动的影响
降低单位变动成本
如强化成本核算与
控制、节约降耗；
减少冗员、提高工
效；改变…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2

。

盈亏平衡点销收2

。

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

盈利区1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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固定费用总额变动的影响
降低固定总额
如改制-债砖股-息
变利；剥离不良资
产；剥离非生产性
机构；减员增效…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

。

。

盈利区1

（固定成本总额2）
（固定成本总额1）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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边际贡献与定价决策
◇ 完全成本意义上的“亏本”生意，一定就
不能做吗？首先可以肯定地说：非也！
◇ 边际贡献与量本利分析是经营决策的重要
依据和方法，在企业的短期经营决策中有广泛应用。
◇ 边际贡献的概念：
产品边际贡献

＝

产品销售收入

－

产品变动成本

边际贡献总额

＝

单位边际贡献

×

销 售 量

＝

边际贡献总额

－

固定成本总额

利
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润
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量本利分析与短期经营决策
量本利分析在企业短期经营决策中有广泛的应用：
◇ 选择增产哪一个产品品种？
◇ 决定产品是“自制”还是“外包”？
◇ 决定亏损产品是否继续生产？
◇ 什么样的产品组合效益最好？
◇ 客户要求对不同产品有不同幅度的降价，
降价幅度大的产品定单可否接受？
◇ 某特定新产品是否投产的决策？
◇ 为增产申请购置某生产设备是否可以批准？
具体内容详见第《四、4、（E）》部分
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适度质量与质量控制的有效性
━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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适度质量与质量控制的有效性
◇
处于控制状态的工序，所有产品
质量的结果分布符合正态分布规律。
◇
μ±3σ
“6σ原则”）

（又被称为

其中：μ（平均值） σ（标准差）

可涵盖 99.73% 的范围（确保不良品率低于
0.3%）
若：μ±2σ：涵盖范围 95.5%
μ±1σ：涵盖范围 68.3%
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* 质量控制与管理的基本理论之一。

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对裕华工序质量控制的质疑
◇
如果 裕华的关主工序确实处于控制状
态，则产品不合格品数量不应当>0.27%
。
但根据观察了解，问题数据大约远超
过上述比例。若观察了解属实，则意味着一些
关键工序并未处于有效的控制状态。
我们询问“主要重点工序的能力指
数的实际值究竟能达到多少？”没有获得令人
信服的满意答复。 因此，我们认为：重点工
序的能力指数是否达标，十分令人怀疑，应当
给予审核！
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强化综合管理、解决适应问题

要解决这些问题，实质上
就是要教会企业：如何在日趋激烈的
市场竞争中，对自身实施有效的动态
管理。
这项管理，就其具体内容
而言，属于企业综合管理的基本范畴，
是目前企业通过强化任何其它专项管
理都难以全面胜任的！

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行政领导班子中的管理职能缺位
◇ 现代经营，客观要求应当建立
与完善决策参谋职能、设立“参谋总长”
职位。
（经营如同作战，一定要有强有力的参谋部作支持！）

◇ 班子结构形式多样（“一正多副”、
“一长三师”、“一正多副加三师”等）。但却无人被
明确赋予“辅佐厂长统率全局、运筹帷
幄、搞好技术－经济工作最佳配合与协
调的高级助手和参谋总长的职能”

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行政领导班子中的管理职能缺位

◇ “存在决定意识” ━ 副职分兵
把口，部门立场突出。
即使将正主管某一方面专业
工作的副职同时委以“辅佐统率全局”
的重任，仍然难以“高屋建瓴、运筹帷
幄”。（例如fd-ISO9000的“管代”由主管生产或技术的副
总担任，……）

◇ “都负责”的结果是“都不负
责”！-无主责！
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综合管理职能欠缺（1）
◇ 第一、综合部门普遍未能在制
订企业经营目标方面成为决策者的得力
参谋。其原因主要有：
① 未认识到 “信息”早已成为四大要素
（人、财、物、信息）之一。
② 决策层往往没有认识到应当有专门的人
员经常去对企业内部条件和外部环境的相关内容进行
科学的分析、应当对企业的经营状况进行定期的诊断；
没有认识到信息的获取和处理同样需要资金的支持。
③ 很多人不知道究竟应当如何从事信息工
作。

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综合管理职能欠缺（2）
◇ 第二、综合部门普遍没有把咨
询诊断工作作为自己的主要工作之一。
诊断工作对企业的“保键”和管理的
完善有着重要的作用，是企业“参谋部”重要的
参谋职能之一。其最大的特点是它的逆向思维方
式，即是从管理的输出效果看问题，从管理的环
节找原因，进而提出改善建议和方案。这项工作
就象医生给病人看病，目的明确、重点突出。当
然，它需要“医生” 有丰富的经验、较高的理论
和很高的技巧。
既有认识问题，又有素质问题。

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综合管理职能欠缺（3A）
◇ 第三、综合部门在研究建立企
业内部自我完善的运行机制方面普遍未
能充分发挥有效的作用。
这里既有自身能力和素质问题，又有
它的职能、职责及权限方面的问题。
① 对子系统的发展和优化，掌握不
住适宜的度；而对确定“度”的原则 ── 应是
企业综合经济效益的提高、应是企业整体的相对
最优，则多数人对此尚缺乏足够的认识。
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综合管理职能欠缺（3B）
② 权力权威不足。综合管理部门横
向协调、指挥、控制的权力不够，在企业内部各
部门中尚缺乏必需的权威。
③ 多数综合管理部门人员的素质尚
存在一定问题，事实上难以较好胜任综合平衡的
工作。而不清楚究竟怎样才算、以及怎样才能提
高企业的整体效益，则更是带有普遍性的问题。
④ 职、责、权、利不统一。

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结 论
◇ 因此，我认为正是由于上述种
种原因，才使得吊扇生产眼看就要误期，
甚至主管领导睡不着觉、吃不下饭，亲
临现场也无济于事；才使得三联冲床的
模具能扯上两年的皮也未解决；才使得
Ｂ型产品改进设计后减利高达几百万元，
无人知晓竟能长达一年多 ......

显然，这种状况必须尽快改变！
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完善运行管理机制
◇ 目的：在企业内部建立起能够自我完
善的运行管理机制。
◇ 我们希望通过一套严格的科学管理程
序和手段，首先提高管理的效能，提高企业对
市场的快速反应能力和提高对客户（广义）的
满意度。强调“小道理服从大道理”、“局部
服从全局”。希望通过这样的一个过程，最终
实现裕华的管理从“人治→法治→无为而治”
的转变与升华。
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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企业经营问题判定与对策原则

VE

不
经
济

企

过盈

业

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客户期望

标 准

奋斗目标

标准 － 现状 = 问题

经
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营

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的

实

不足

际

现

差
距
问
题

严格管理
科学考核

技术攻关

状
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对 “标 准” 的 要 求

◇
绝对没有问题的企业不
存在，除非标准过低，那将没有
意义。
◇
标准也不能定得过高，
否则问题满视野，却根本解决不
了。
◇
标准要适度：不能轻易
达到；但“蹦”一“蹦”，能
“够”得着！

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何 谓 “适 度” ？
我们在掌握这个“度”的
时候，应以是否实现了企业整体的相
对最优（即是否取得了预期的、相对
最佳的效益）作为衡量标准适度与否
的原则。
“相对”的提法，除了符
合马克思主义的哲学思想外，更重要
的是局部与整体关系的“系统论”思
想的体现！
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科 学 的 “适 度” 例 子

适度质量
产品分级

━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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一个有效控制过程的构成要素
核心单元 – 分析加工处理
外部信息

控 制 单 元

（应）严格执行、履行职责
指令

执 行 单 元

被

控

内
部
信
息

实际执行情况信息

取 样 反 馈 单 元

对
象

控 制 过 程
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如何实现有效的控制（1）
研究/参谋

经 营 决 策 层

计划/监督

综

考评

成果

所有
部门
之间
相互
制约

合

管

理

部

门

协调/考评

下序 部 门

考评

上序 成果

职能处室

考评

执行 效果

执行部门

考评

职能服务

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动
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如何实现有效的控制（2）
研究/参谋

综

合

管

计划
对
综
合
部
门
的
考
评
依
据

理
考评

1

综合平衡后的目标

分解落实、执行

对
服
务
部
门
满
意
度
打
分

部

对解决问题的满意度打分

门

2

监督/协调

处理结果

受理解决

相关责任部门
生产经营问题信息反馈单

受影响的反馈部门
2

影响部门指令目标实现的外部问题

1

成果

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动

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如何实现有效的控制（3）
该方法的实施，将通过附
件：《裕华生产经营问题信息管理制
度》予以贯彻、执行。
由于裕华已经通过了
ISO9000认证，其中的质量问题信息
反馈管理，是规范之一。因此，我们
建议该方法及实施细节并入质量体系
规范统一考虑修订、提升。（已经提交裕华
认证办）
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六 项

需要强调的几项职能

1、 对决策层要具有参谋职能。此处包含两层意思：
一是被动参谋，二是主动参谋。
2、 统一计划、组织、指挥、协调、控制的职能。
在企业内部，综合部门必须成为具有绝对权威性的“控
制中心”。该职能是保证它能在企业整体效益上切实向
厂长（经理）负责所必需的职能。对于各部门的“例内”
工作，它是依据企业发展战略和中、长期规划，通过年
（季）度综合计划（含工厂方针目标）的形式下达的。
对于“例外”工作事项的协调、处理、指挥，则是以
“总参谋长”签发的、具有“尚方宝剑”权力的临时指
令下达的，企业内各部门和人员都必须无条件执行，局
部服从全局。因此而影响的各有关部门的原定工作，经
综合部门总体审定、权衡后决定是否推迟、或去消、或
修改。

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需要强调的几项职能
3、 研究“治本达标”之“招数”、提高管理效能
的职能。我们的很多管理者已经习惯于“应该如何”、
“应该怎样”等，但恰恰就没有去考虑：如果被管理者
“没有这样做”，你有无可能发现以及怎样去实行有效
的监督！综合部门研究解决企业管理中的问题，不能只
采取简单的“头痛医头、脚痛医脚”的做法。它是一个
出管理“招数”的部门，它所出的“招数”，应是能
“牵一发而动全身”之“招”、应是能治本达标之
“招”，应能使企业不断自我完善。只有有了这样的
“招数”，企业才能大大地提高对自身的有效控制能力。
4、 企业经营目标的编制和动态管理的职能。这主
要是管理的计划和预测职能，关键是怎样制订出符合企
业实际、适应企业发展和外部环境需要的可行目标。
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需要强调的几项职能
5、 内部管理审计监督职能。运用科学的监察、审
计手段，从企业总体的角度出发，对整个生产经营全过
程进行科学监督，是在国家、集体、个人三者间利益关
系日益被重视的今天，客观上必须赋予综合部门的一个
重要职能。这里应当强调：“审计”不只是一般人意识
中的传统的财务审计，还必须加上日常的、不定期的管
理审计，这种管理审计的重点，包括了检查企业重要管
理制度的落实情况和重要的管理基础数字的审核等内容。

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需要强调的几项职能
6、 组织机构的设计、改革和人员定编的职能。企业管理
工作的改进，往往要伴随机构和人员的适当变动和调整。但从
实际情况看，目前纯粹搞人事工作的部门和人员，大多数对于
企业的转轨变型在客观上对管理机构和人员需求的变化，在认
识上往往存在一定的差距（或称为滞后）。而机构、人员若不
能恰当地变化，则势必要影响到企业目标的实现。建议劳动人
事部门只承担按岗位素质要求配置合适人选的职能；而由综合
部门承担组织机构设计、改革和人员的定编职能。这种分工方
面的改变，目的是使组织机构的设置能真正符合企业的任务目
标原则，以切实起到促进企业经济效益不断提高之作用。
〖说明〗 如果在本次咨询中，裕华能够接受我们关于组建人力资源
开发部的改善建议，届时，我们将对“定岗定编”职能的归属，根据实际情
况重新做适当修订、调整。
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综合管理职能汇总概要
◇
◇
◇
◇
◇

综合平衡中心
指挥协调中心
监督考评中心
综合信息中心
研究诊断中心（决策参谋）

◇ 其他：定岗定编、不管部
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综合部门在企业中的位置
总经理/厂长
副总 / 副厂长

三 总 师

综合管理部
调研诊断

信息中心

协调指挥

各 专 业 处 室 / 车 间

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监督考评

决
策
层
对
上
：
参
谋
执
行

对
下
：
指
挥
调
控

职 执
能 行
层 层

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综合部门位置设计说明
◇ 从结构图看，其最主要的特点是在厂级决策层和
专业职能部门、执行机构之间插入了一个综合管理的层
次。它是在计划中心、信息中心、考核奖惩中心、调研
中心的支持下，成为企业的调控中心和厂长（经理）的
高级参谋部。为了充分发挥其应有的作用，无疑应当赋
予其充分的权力。
◇ 从设计立意讲，与目前企业的实际情况相比较，
是在适当弱化分兵把口的厂级副职的某些直线指挥权；
是在适当弱化专业职能部门的某些权限；而与此同时，
则是在强化辅佐厂长决策、指挥的综合管理部门的权力。
◇ 这样做，旨在改善国有资本为主体的大中型企业
对环境的快速应变能力；提高企业的总体经济效益。
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组织建设的指导思想
◇ 因厂而异、因地制宜；讲求实际、注重
效果
◇ 核心的问题是企业的综合管理有没有一
个实实在在的“核心机构”？组织和人员能否落
实？以及它怎样去统率企业的综合性管理？
◇ 重塑企业的综合管理部门，将是一个很
复杂的系统工程。按前述所定职能方案，立即
“动大手术”，效果不一定理想，企业决策层也
未必能够形成共识而采纳之。这是具有普遍性的
问题。
◇ 为此，我们建议在企管处、认证办、信

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综合管理部门的组织建设
◇ 综合管理部作为裕华的 “不管部” ，将成为裕
华全部综合管理的“核心”部门，成为企业的“总参谋
部”。届时，将真正赋予它握有“尚方宝剑”的“钦差大
臣”权力。
为了平稳过渡和尽快发挥综合管理的效能，我
们建议将综合计划等一些带有综合性的专业工作，交由原
主责部门-计划处负责，适当拓展、摸索就位。同理，质
量检验与试验室的归属，也原则不动，仅将终端检验职能
也划归技术处统一管理。
这样做，从目前而言，可能是一个较好的、且
有很强操作性的改良方案。待今后时机成熟，再逐步对企
业的综合管理体系进行科学改造。届时，质管办将同时具
备质量管理、专职检验、理化试验三项基本职能。

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综合部门的组织机构及主要职能方案

综合管理部
企业管理处
信
息
中
心

IT
中
心

综
合
统
计

规
划
平
衡

质量管理办

研
究
诊
断

督
察
协
调

体
系
内
审

质
量
管
理

质
量
监
察

经营问题
信息管理
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对综合部门的人员素质要求
◇ 综合部门人员，既不能是清一色只懂经济的人，
也不能是清一色只懂技术的人，要二者兼顾考虑、优化组
合。
◇ 对于综合分析、协调控制层人员，要求其：管理
思路清楚；头脑机敏、不僵化、有创造性思维，善于接受
科学的新思想、新思维、新方法；有较强的组织、指挥、
协调能力；干工作既要能“浮”得起来、高瞻远瞩，又要
能“沉”得下去、善于抓“点”实干，有一股“钉子”精
神；既要能听得进不同意见，又要有自己的主见、不随波
逐流；公正、无私、大度、为人坦诚。
◇ 而对于一般职能层人员，则主要应踏实、肯干；
具有一丝不苟的严细作风；有分析归纳能力；有主动精神。
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综合管理的权力特点
◇ 赋予综合管理部门这些必备职能，根本目的是为
了提高企业的整体协调能力，以谋求企业的最佳效益。其
权力虽大，但并不包揽企业管理的一切内容，而是侧重在
总体上协助厂长运筹帷幄、抓住重点；其地位虽在各专业
管理部门之上，但它并不越俎代庖，而主要是为了能控制
各专业管理优化的“度”、着眼于影响企业总体效益的主
要矛盾的解决，为谋求企业整体的相对最优，而去“弹”
好“钢琴”。
◇ 从这个意义上我们可以认为：综合管理是致力于
全面提高企业经济效益的一种重点管理、难点管理，是一
种促使企业总体不断优化的动态管理。综合管理部门是厂
长搞好科学决策，有效地指挥、协调、控制企业各部门工
作的不可或缺的得力助手和参谋部。

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综合管理业务建设概论
◇

大策无形、模式不定

◇

相同的课题、不同的服务

◇ 综合管理不是为“管理”而管理，首
要的是“经营”，必须站在总经理的角度去兼顾
各方的利益实现，最终达到“多赢”
◇ 个人的作用是非常重要的！但综合管理
强调的是部门职能及作用的发挥，而非单纯个人
行为 ◇ 综合管理的强化，更多的是思路的培养。
重点职能是:目标的平衡 & 问题的发现及解决；
着眼点是:对客户的保证和满足 & 对市场的快速
反应。

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思路举例
◇ 从令人头疼的裕华产品质量波动入手，
思考波动的异常和控制的可能性，判定技术、
制造的保证能力；及对策思路（怀疑cp/分级/
检查标准的完善和职能的落实）
◇ 从对客户的承诺入手，查裕华规范中
的重要岗位职能的执行和落实
◇ 从客户满意度入手，调查裕华问题产
生的真正原因，思考有无职能部门能力不足或
“滥用职权”的现象
◇ 围绕着如何打破怪圈去做-要敢于碰
“硬”

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如何打破裕华的怪圈？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

营销到位吗？
什么样算“滞销”？
销售部门

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

波动的实质/0.3%质疑

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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解决质量波动问题的另一对策思路
◇ 据了解：处于波动中的产品，据说全部达到GB，
但就是“客户不满意”时有发生！
对此，我们可否变换一个角度思考：由于
裕华产品的总体质量水平较高，波动的结果使得客户对
裕华不同供货批次的产品质量的评价感觉反差太大。在
裕华暂时（甚至可能相当长一段时期）无法根本克服波
动问题的时候，我们建议：是否可以试行一下：对所有
产品进一步实行企业标准的分级划类：如再将产品分为
“企业一级”、“企业二级”、“企业三级”，甚至更
多级别，并实行“优质优价”。与此同时，我们向客户
销售时，严格、准确记录曾经供货的档次，作为客户关
系管理的一项内容。这样，必将减少质量波动感，提高
客户满意度。

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法治化是必经之路
作坊式生产

机械化生产

新经济时代

经 验 管 理

制 度 管 理

文 化 管 理

人

治

法

进行科学的 企业文化管理
是使企业达到“无为而治”
境地的有效手段！
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治

无 为 而 治

+网络化才可能实现组织
机构的 真正扁平化 ！
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综合管理的指标体系
◇ 进行综合管理，要抓“龙头”指标 ── 总资产报
酬率。
能把企业方方面面的主要工作串起来、能把各主要
经济、技术指标有机联系在一起的指标方可称为“龙头”
指标。按这个标准衡量，企业综合经济效益的“龙头”指
标应当是总资产报酬率。
总资产报酬率 ＝ （ 净利润 ＋ 利息费用 ） ／ 资产总
额（净）

◇ 其他指标：
除“龙头”指标外，综合管理应当关注的指标还有
一些非常重要的指标，如资本保值增值率（是股东们最关心的
指标之一）等，但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中
与“龙头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳

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综合管理的指标体系
◇ 其他指标（续）：
但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中与“龙
头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳在一起
共同构成综合管理的指标体系。
①
②
③
④
⑤

资本保值增值率
工资利润率
销售收入费用率
流动资产周转率
销售利润率

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⑥
⑦
⑧
⑨
⑩

实现利润及占公司总额百分比
销售收入及占公司总额百分比
重大安全事故否决指标
重大质量事故否决指标
龙头指标 + 综合评价

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利润的缺陷
1. 利润是根据一定的会计假设，以权责发生制为核算原则
进行的，因此企业在一定时期内获得的利润，并不代表
企业真正具有现金支付的能力
2. 会计准则具有可伸缩性，企业可在计提折旧、短期投资
跌价准备、坏帐准备、存货跌价损失、长期投资减值准
备等会计政策在制度规定的范围内“自由”选择，企业
在利润管理方面各不相同，因而采取不同的利润管理策
略，选择不同的会计政策

3. 某些情况下，利润表上反映的利润很可观，但企业因没
有现金流入或现金流入较少而在财务上困难重重，即使
利润再高也无法改善企业的财务状况
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现金流量的重要性
通过它可以真实说明和反映企业的盈利
能力、偿债能力、资产的流动性及财务灵活性等。
◇

可以规避因企业利润管理策略及选用不
同会计做账方式，而造成的信息失真。
◇

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现金和现金流量表
◇ 现金流量表中的现金是指库存现金、可以随
时用于支付的存款、现金等价物。其流入或流出，
主要来源于企业的日常经营活动、筹资活动、投资
活动。 现金流量分析重点从这三方面进行。
经营活动的现金流量

现金流量表

投资活动的现金流量
筹资活动的现金流量

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流入

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流出

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现金流量表的构成
经营活动的现金流量：
• 购销商品

筹资活动的现金流量：
• 吸收投资

• 提供和接受劳务

• 发行股票

• 经营性租赁

• 分配利润

• 交纳税款

• 发行债券

• 支付劳动报酬

• 向银行贷款

• 支付经营费用

• 偿还债务

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现金流量表的构成
投资活动的现金流量：
• 购建和外置固定资产
• 购建和外置无形资产
• 取得和收回股权与债权投资

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1、现金净流量结构分析

现金流量结构 =

经营( /投资 /筹资)现金的净流量
企业现金净流量总额

在现金净流量结构中，处于正常经营活
动期间的企业经营活动所获得现金流量占企业现金
净流量的比重较大为好。
◇

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2、现金支付能力分析
企业现金流入-债权性现金流入
现金支付能力 =

经营现金流出+偿还债务本息付现+现
金股利付现+资本支出

它是综合企业的支付项目在剔除债权性
现金流入的情况下，分析企业经营活动、投资活
动等运用资金产生现金流量的能力以及付现的承
受能力。
◇

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3、盈利现金比率分析
经营活动产生的现金流量净值
盈利现金比率 =

净利润

该指标反映了公司净利润之间的比率关
系，即净利润中有多少来自经营活动现金流量作
为保障。一般情况下，该比率越高，表示公司净
利润所受到的现金保障程度越高，从而利润的质
量就越高。
◇

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4、主营收入含金量分析

主营收入含金量 =

销售商品、提供劳务收到的现金
主营业务收入

该指标反映了企业在收付实现制下当
期主营业务收入的资金回笼情况。正常情况下，
主营收入含金量越高，意味着企业的货款回收
越快，流动资金的使用效率越高。
◇

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5、现金流量比率分析
经营活动现金流量
现金流量比率 =

流动负债

该指标用来衡量企业经营活动所产
生的现金流量可以抵偿流动负债的程度。
◇

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量本利分析基础知识（1）
量本利分析基础知识：
◇ 该法将所有的成本费用分为固定成本和变动成本两
大部分；而对于具有半固半变性质的费用（有的称之为
“混合成本”），则通过一定的方法（如：用“结算科目
法”处理准固定费用和准变动费用，如水电费、修理费、
广告宣传费、交际费、节日加班人工费等；用“高低点法”
对历史资料进行变动费率的推算，如设备维修费等；用
“总费用法”对两个时期的销售额和总成本，剔除变动因
素后，用其增量之比计算出变动费用率及个期变动费总额；
用“回归分析法”对一定时期的历史数据，计算出有代表
性的产量和成本的回归直线，再计算混合成本中的固定、
变动成本）将其分解为可用于量本利分析的固定及变动成
本。
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量本利分析基础知识（2）
◇

固定成本：指在一定时期、一定数量范围内，生产数量的变化
基本不影响其总额的成本。（但如果超过一定时期和一定数量，固定成本
仍然要发生变动。）此外，分摊到每一单位产品上的固定成本则随产
量的变化而有所不同（参见下左图示）
◇ 变动成本：成本总额随着业务量的增减而成正比例变化的成本。
例如原材料、计件工资等。 （参见下右图示）

费
用

费
用
固定成本总额
单位产品固
定成本
产/销量
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产/销量
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量本利分析基础知识（3）
◇ 量本利分析可以计算在一定固定成本、变动成本条件下，
各种售价水平所决定的盈亏平衡点（销售额/销售量）
◇ 可以计算固定成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
◇ 可以计算变动成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
费
用

销售收入曲线2

销售收入曲线1

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1
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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（4）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（5）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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经营安全性评价分析
◇ 在对企业的盈亏平衡点分析计算后，还应当通过对经营安
全率的计算，对企业经营的安全性进行评价。
◇
衡点销售额
经营安全率 =
━━━━━━━━━━━━━━━×100%
销售总额
序

计 算 值

经营安全性评价

1

10 % 以下

很 差

2

10 – 15 %

较 差

3

15 – 20 %

一 般

4

25 – 40 %

高

5

40 % 以上

很 高

◇ 评价标准：

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销售总额 － 盈亏平

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量本利分析在经营决策中的应用
“量本利分析”又称为“盈亏平衡点分析”，
有时又简称为“盈亏分析”，在企业短期经营决策中
有着广泛的应用。

短期决策的基本原则
凡是能够提供最高利润的 方案就是最好
的方案，如果产品的固定成本相对稳定，那
么利润的多少取决于边际贡献的大小。
因此边际贡献最大的方案就应当是最佳
方案。
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盈亏分析在经营决策中的应用（1）
例一：增加生产只能选一时，投产哪个产品？
序

分 析 项

目

甲 产 品

乙 产 品

1

可能生产的数量

400

3000

2

销售单价（元）

20.00

2.50

3

单位变动成本

16.00

1.90

4

固定费用

1200.00

方案1： （同甲）
方案2：需增加 300元

5

单位边际贡献额

20.00-16.00=4.00

2.50-1.90=0.60

6

边际贡献总额

4.00*400=1600.00

0.60*3000=1800.00

7

综合效益（方案1）

1600-1200=400.00

1800-1200=600.00

8

综合效益（方案2）

1600-1200=400.00

1800-1500=300.00

方案2 选甲

方案1 选乙

9

结

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论
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盈亏分析在经营决策中的应用（2a）
例二：某种产品是自制，还是外协生产？
━━ 当企业有生产能力时：
序

分 析 项

目

自制

外协生产

1

所需的数量

500

500

2

成本（元）

22

20（单价）

3

单位变动成本（元）

15

20

4

变动总成本（元）

15*500=7500

20*500=10000

5

结

论

应选择自制

实际上，只要自制的变动成本小于外协时，选择自制合算

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盈亏分析在经营决策中的应用（2b）
━━ 若企业生产能力不够： （例：还需增加2000元固定资产）
新增的固定成本
新增固定成本
=
=
临界点产量
外购单价-自制单位变动成本

2000
20-15

= 400（件）

费用

外购范围

自制范围

30000
20000
10000
数量

2000
0

100

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

200
TEL：62178024

300

400

E-mail：[email protected]

500

600

700

800

900
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盈亏分析在经营决策中的应用（3）
例三：亏损产品是否继续生产？
序

分 析 项

目

甲产品

乙产品

丙产品

合计

1

销售收入①

12000

14000

15000

41000

2

变动成本②

6000

8000

11500

25500

3

边际贡献③=①-②

6000

6000

3500

15500

4

固定成本④

3000

3500

4000

10500

5

利润⑤=③-④

3000

2500

-500

5000

假设：丙停产后，固资无法转产其他盈利产品
7

边际贡献③

6000

6000

8

固定成本⑥

3000+2000

3500+2000

=5000

=5500

9

利润⑦=③-⑥

1000

500

10

结 论

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TEL：62178024

（*若能，则应转产）
/

12000

/

10500

/

1500

只要该产品的变动成本低于售价就应该生产
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盈亏分析在经营决策中的应用（4）
例四：产品如何组合才能使企业效益最大？
◇ 作为生产多品种的企业，高利产品不可能无限度
地生产，因此，结构的优化和品种的搭配，关系到效益的
相对最优！
◇ 决策原则就是在现有条件下尽可能获取最大利润。
即在满足市场需求前提下，尽量生产单位边际贡献高的产
品。
◇ 优化产品结构，需要建立线性规划方程组解决。
而根据品种及约束的复杂程度，大致可分为二类：①两品
种简单约束条件下的优化 ②多品种多种约束条件下的优化。
◇ 对于第①类，可以通过简单的手工计算优化解答；
而对于第②类，则通常需要借助计算机、利用线性规划的
数学方法解决。

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TEL：62178024

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盈亏分析在经营决策中的应用（4a）
例四：产品（两品种多约束）如何组合才能使企业效益最大？
数据见下表。设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

序

分 析 项

目

A产品

B产品

1

单位售价（元）

90

30

2

单位变动成本（元）

70

18

3

单位边际贡献（元）

20

12

4

生产单位产品所需工时

5

产能-约束1 ：甲：1.8 万小时 / 乙：3 万 小时

甲车间（小时）

8

2

乙车间（小时）

4

6

市场需要的数量

约束2a ： 2000

约束2b ： 5000

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盈亏分析在经营决策中的应用（4b）
◇

首先，设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

◇ 其次，建立线性规划方程组：
目标函数方程： Z max = 20x + 12y
根据各种约束条件，建立约束条件方程组：

｛

8x+2y ≤18000
4x+6y ≤30000

◇

计算求解：

x ≤ 2000
y ≤ 5000

｛

（甲车间能力工时约束）
（乙车间能力工时约束）
（A 产品需求约束）
（B 产品需求约束）

x ≤1200 （件）
y ≤4200 （件）

Z max = 20x + 12y = 7.44 万元
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盈亏分析在经营决策中的应用（4c）
y
9000

图 解 法

(0,9000)

8x+2y≤18000
4x+6y ≤30000

｛

1

8000

7000

5000

2

分别令x=0,求y; 再令y=0,求x
共求出四个端点，交点座标即为所求

图解法

6000

1

（0,5000）

4200

(1200,4200)

Z max = 20x + 12y

4000
3000

2

2000
1000
0

1200

(2250,0)

（7500,0）

1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 10000
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x
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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？
客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？

√

客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

√

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

√

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
需新购设备50000元
可用10年，无残值
预计售价 30 元

例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

30000

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

利润

2000

(900,27000)

20000

10000
6300

6300

预计售价
北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

1186

23
30

TEL：62178024

E-mail：[email protected]

400

800

1200

销售量(件)

1600
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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

√

2000 元

(900,27000)

B：盈利 ！

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

盈亏点销量=6300 /（30-23）
≥ 900（件）
预测量在900件以上即可投产！

利润
30000

A：保本 ！

20000

√

预期利润销量=（6300+2000）
/（30-23）≥ 1186（件）
预测量在1186件以上即可投产！

10000
6300

6300

预计售价
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30元
TEL：62178024

1186

23
E-mail：[email protected]

400

800

1200
保本量
(900件)

销售量(件)

1600
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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年-无残值 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备
25000×70%=17500

固定成本（元）

25000
15500

单位变动成本（元/件）

25000÷1000=25

17500 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50-25=25

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620

17875 ÷32.5=550

变动成本（元）

可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

32.5 ×1000-17875=14625

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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15500+2375=17875

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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备

变动成本（元）

2.5 =1.0材+1.5人 万

2.5万（1-0.3）=1.75万

固定成本（元）

1.55 =0.55折+1.0它 万

1.55万元+2375=17875

单位变动成本（元/件） 2.5万元÷1000件=25 元

1.75万元 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50元-25元=25元

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620件

17875 ÷32.5=550件

年可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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32.5 ×1000-17875=14625

增
利
！

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企业宏观外部环境分析因素
◇ 政局稳定程度

政治 - 法律因素

◇ 产业政策
◇ 税收政策

◇ 政府补贴、限制等特殊政策

产 业 环 境
技术因素
◇

企 业

经济因素
◇ 宏观经济发展速度（GNP增长率）

重大发明、创新

◇ 新技术

◇ 利率

◇ 新工艺

◇ 失业率

◇ 新材料

◇ 消费者收入水平

社会 - 人文因素

◇ 价格指数（通胀率）
◇ 关税种类和水平

◇ 社会文化

◇ 国际贸易制服方式

◇ 习俗

◇ 贸易壁垒

◇ 社会道德观念
◇ 公众价值观
◇ 职工工作态度、敬业精神
◇ 人口统计特征
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企业微观外部环境分析因素
━━ 产 业 环 境 因 素

◇ 采用不同战略的集团数

产业内部结构分析

◇ 同一战略集团内企业数
◇ 产业竞争的方向和实质
◇ 决定战略集团竞争数量的因素

企 业

企业成功要素分析

产业竞争性分析

◇

◇ 行业内竞争格局

◇

◇ 产品供求关系

◇

◇ 资源紧张程度

◇

竞争对手分析

◇ 与其它行业的关系

◇ 战略目标分析
◇ 战术策略分析
◇ 竞争能力分析

◇ 判断正误分析

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产业竞争性分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（一）

产业竞争性分析

行业内企业竞争格局

现 有 竞 争 者
潜 在 进 入 者

供求关系（产品）
替 代 产 品
资 源 提 供 者
资源供求关系
产 品 购 买 者

与其他行业的关系

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产业内部结构分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（二）

产业内部结构分析

采用不同战略的集团数量

同一战略集团内的企业数量
对同一目标客户的争夺程度
产业竞争的方向和实质 （重要目的）
集团数量及其相对规模
决定产业战略集团之间竞争度的因素
集团间产品的差异化程度
各集团之间的战略差异

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竞争对手分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（三）
竞争对手分析

战略目标分析

核心竞争能力及弱点

战术策略分析

增长能力、永续经营能力

竞争能力分析

判定正误分析

快速反击能力

新产品储备量

适应变化的能力

固定资产能力

持久力

营运资金能力

对自身判断的客观性
对产业及他人的判断正误

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文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

行业内企业成功要素分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（四）

行业内企业成功要素分析

1、

……
……

2、

……
……

3、
……

4、

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Page 129

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

企业内部条件分析的部分内容
从企业内部的各个方面判断企业实力对战略的保障度：
◇
◇

企业组织管理水平对实现战略目标的保证能力
企业人力资源满足企业运营及进一步发展的能

◇
◇
◇
◇
应速度
◇
◇

企业财力满足企业运营及进一步扩张的能力
企业资源供应对生产的保障能力
企业研发能力
企业的生产能力，及对市场变化的适应性和反

力

企业营销能力
企业信息搜集、处理、应用能力

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裕华与竞争对手差距定量调查分析
效
益

市场
反应

服
务

质
量

价格
优势

成本
优势

品种
线

规
模

品
牌

设
备

管理
水平

机构
精干

融资
能力

安庆
无锡一棉
无锡二棉
德棉
魏桥
淄博二棉
东营

裕华
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TEL：62178024

E-mail：[email protected]

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企业现状综合分析
目的：SWOT 分析、
寻找生存夹缝

企业现状综合分析内容

A
B

企业现行战略评价
企业输出效果分析

C

企业外部环境分析

D

企业内部条件分析

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TEL：62178024

E-mail：[email protected]

内
部
条
件

外
部
环
境

优

势

S：优势
（Strong)
机

遇

O：机会
（ Opportunity)

劣

势

W：劣势
（ Weak)
威

胁

T：威胁
（ Theat)

Page 132

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附表：直接支持主价值流的岗位
研发

采购

原材料
仓储

市场部

市场部

市场部

生产部

产品研发中心

营销处

营销处

产品开发员5

原料采购员4

原棉化纤
仓库保管员3

成品
仓储

销售

售后
服务

生产部

市场部

市场部

市场部

生产车间

技术处

营销处

营销处

客户服务中心

车间劳资员6

工艺管理员3

成品
仓库保管员9

渠道发展
经理1

主任1

车间计划员6

配棉管理员1

产

生

公关员1
产品销售员9

物资供应处

车间轮班长42

操作管理员2

车间工段长24

皮辊木管
管理员1

销售计划员2

物资采购员7

操作指导工40

生产部

生产部

市场部

技术处

物资供应处

设备管理处

调度中心

计划处

财务处

工艺管理员3

物资管理员1

设备管理员9

生产调度员4

纱计划员1

成本核算员2

配棉管理员1

仓库保管员8

计量管理员1

人力资源部

综合管理部

薪酬管理员3

绩效考核员1

布计划员1
岗位调配员1

培训主管1

信息中心

综合统计员

环境分析员

企管处

企业管理专员

IT技术员

质管办

质量管理员

内审员4

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

TEL：62178024

E-mail：[email protected]

综合统计员2

网络管理员

Page 133


Slide 59

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

企业名称：

山东潍坊裕华纺织集团有限责任公司

强 化 综 合 管 理
提 高 企 业

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TEL：62178024

E-mail：[email protected]

Page 1

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

引子1- 裕华存在着怪圈吗？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

销售部门

营销到位吗？

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

TEL：62178024

E-mail：[email protected]

Page 2

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

引子2- 电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒
谁承担应负的
经济责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不了了之？

扯皮怪圈

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？？？

原棉问题 / 其他
<0.3% ？

？

企
业
承
担
损
失
！

分 析

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

拒绝 / 适当补偿
TEL：62178024

E-mail：[email protected]

Page 3

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

引子2-

电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒

？

谁承担应负的
经济责任责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不是不想管！
不了了之？
技术制约？
体制制约？
扯皮怪圈
？？？
能力制约？
责任心？
原棉问题 / 其他
……
<0.3% ？

70% 以上属于
管理问题！
分 析

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？

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企
业
承
担
损
失
！

拒绝 / 适当补偿
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引子3- “该你们管吗”？

有人问：“那些事该你们管吗？”
质监处人员/气流纺质量问题/工序能力保证/电清
引发的报酬问题/防暑降温问题/销售问题/

→ 客户满意/市场反应速度/ 如何
解决问题-思路/思维方式-逆向、换位、成功要素、
症结点/

━ 不管部 能否名实相符 ？！
巨大的压力：裕华要效果！
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我们不能袖手旁观！
裕华面临着一个严重威胁生存的棘手
问题：质量波动问题。
但据观察，我们认为：目前裕华自身
要想较好解决，确实有相当难度。
在这种情况下，我们不能无视这个问
题，否则，综合部门的作用及其使命将难以体
现。我们的介入，就是为了做一个范例，提供
一种思路：如何抓住企业的主要问题，给予突
破解决。希望对裕华能够有所启迪和帮助。
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一、综合管理概述
本模式旨在解决以国有资本为
主体的大中型企业如何完善内部经营管理、
改进整体协调能力、提高企业经济效益的
问题。
该模式 ━━ 我们称之为
“强化综合管理，提高企业效益” 的模
式。
该模式从构思、提出到逐步深
化，已 经有近二十年的企业管理实践，

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综合管理及由来
◇ 企业的 “综合管理” 是相对于

“专业管理” 而言的一种管理。
“综合管理” 的提法，是在企业
被推向市场以后逐渐时兴起来的。
◇

“综合管理”是针对以直线职能
制为主要组织结构形式的企业，以解决通常所
存在的决策迟缓、效率低下、扯皮推诿严重、
高层决策人易于陷入日常事务之中等问题为主
要使命的一项特殊的“专业管理”。
◇

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市场经济大潮中的国资企业表现

在市场经济的大潮中

扬帆远航、乘风破浪
相当多的企业

大中型

国 资 为主 企 业
的 不 同 表 现

跌跌撞撞、不大适应
不幸牺牲、折戟沉沙

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原因的质疑与反思
“船大难掉头”？

同 样 的
市场经济环境

“人种差异”？
病 ？！
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原因的质疑与反思
同样的 市场经济环境

外部宏观条件确实是
影响企业经营绩效的十分
重要的原因

外部宏观条件
起 决定性 作用？
因此，我们必须时刻
关注着行业动态！
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但当外部宏观条件成
为决定性的因素时，影
响必然要波及到整个
行业乃至全社会！
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原因的质疑与反思

同样严峻的 宏观条件

为什么：有的企业
束手无策、应对不力？

为什么：有的企业
处乱不惊、化险为夷？
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微观企业自身的
经营管理水平
是 决定性 因素！

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几个耐人寻味的真实例子（1）
◇ 销售竞争十分激烈的某产品，业务员遇
到一个机遇：需方提出希望以每吨 2.1 万元的
价格月供40吨，由于企业规定的下限价格为 2.2
万元，业务员只能请示厂里决策。首先，经销处
长说：“做不了主，得请财务处核算。”财务处
答复的结果是：“不能低于 2.2 万元，否则赔
本！”交易洽谈只能终止。 事后，主管销售的
副总经理电传指示：“2.1万元可以成交！”但
时间已经过了三天。此时，该产品的价格已经跌
落到 1.85 万元。
结果，一个可能的销售机会失去了。

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几个耐人寻味的真实例子（2）
裕华气流纺的产品质量问题：
◇ 5.16-5.23期间生产的17.3吨的气流纺
纱因客户反映的质量问题而搁置压库。其实自
今年3-4月以来，客户就以“强力低”、“竹节、
棉结”等问题频繁进行质量反馈。但始终未能
解决。
◇ 经查：多数人员倾向于：配棉和工艺
排风是其中的两大主要问题。
◇ 但关于各头工艺排杂负压的最低要求，
却未查到标准工艺技术参数规定及经验值。
据悉：问题仍然谁也没说清，只能不了了之。
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几个耐人寻味的真实例子（3）
◇ 质监处的缺员问题迟迟未得解决说明了什么？
◇ 裕华在处理过程控制与终端检验的职能和人员分家时，不慎
导致质检处的职能人员缺位，正常的职能履行和工作秩序受到冲击
和影响。
◇ 问题5月份已经 暴露，内审已经作为 “严重不合格”项责令
整改，但时至6月19日仍未予以解决。

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几个耐人寻味的真实例子（4）
◇ 2001.06.30 晚培训结束后毕总将有关
人员留下召开了一个紧急会议：布置对有关车
间工人的防暑降温工作落实问题。
北京地区的正常防暑降温日期，一般
为每年的6.15-9.15，通常6月初就会全部准备
就绪。但不知裕华为什么到了6.30竟然还未落
实？！而且还要让总经理亲自发现和布置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？到底是哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？

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几个耐人寻味的真实例子（5）
◇ 北京××总厂得知美国市场急需
一批吊扇，该厂完全具备生产这种吊扇的
技术能力和生产能力。本来，这是一笔很
好的买卖，合同也已经签订，全厂上下一
通忙活。
但后来却仅仅因为延误交货期，
错过了美国市场上市的最佳时机，外商不
要了，而国内吊扇市场当时又不景气。结
果，产品全部砸在自己手中。
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几个耐人寻味的真实例子（6）
◇ ××厂的技改项目 ── 两条三联冲床流水
线按期完工并圆满通过了验收，技改奖金也早已发至
有关人员手中。但时过两年，这两条流水线仍然只是
静卧在该厂的××分厂摆样子，根本没有投入正常生
产。
本来，这项改造既能提高工作效率和冲
片质量，又可大大减轻工人的劳动强度，同时有效提
高了操作安全性。但一举三得的好事为什么竟会遭此
冷遇呢？
原来，只是因为没有备份模具！而备份
模具的生产在该厂已经扯了两年的皮也未能协调解决
好。结果，两条几十万元的流水线就这样白白“趴”
了两年多的时间。

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几个耐人寻味的真实例子（7）
◇ 某管理水平被公认为比较高的一全国著
名的大型企业，对某Ｂ型产品进行了设计改进，
致使单台成本大幅度增加（＋４１％）。
然而问题严重的是：设计改动造成单
台成本大幅度增加，不仅售价没有相应调整，而
且上至主管领导，下至主要职能部门均不知道，
最后还是被总经理亲自发现并责令追查。
结果，当年销售７５台，使企业损失
２１７万元、第二年销售了２０５台，净损失６
００万元。
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“板 子” 该 打 谁 ？（1）

几 点 疑 问：对于产品销售机会的丧失
◇ 经销处长有无一定幅度的定价决策权？
他若无法拍板决策，首先应当请示谁？
◇ 涉及销售的重要信息，传递、审批程序
究竟是什么？有无时限要求？
◇ 企业的价格决策程序是什么？财务处的
成本核算依据什么方法？是否能够适应企业的
经营决策需要？谁来审核、把关？
◇ 经销业务人员的定价权限有多大？
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“板 子” 该 打 谁 ？（2）
◇ 气流纺的产品质量问题说明了什么？
◇ 自今年3-4月以来，客户就以“强力低”、
“竹节、棉结”等问题频繁进行质量反馈，但始终未能
予以解决。
反应这样慢是否问题？若是，究竟是质保体
系出了问题？还是技术（抑或设备）能力问题？是技术
本身的难度制约问题还是体制、观念、责任心等管理问
题？
◇ 机台工艺排风，各头之间的排杂管负压相差4
倍以上（50/12mm水柱），对产品质量究竟有无影响？
◇ 对工艺排风的风量、风压及各头的排杂管负压
值，从工艺技术标准来讲，应当不应当有明确的最低规
定？若应当有，谁应当必须掌握？标准数据来源于何处，

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“板 子” 该 打 谁 ？（3）
对于质监处缺员问题：
◇ 是否可以允许取消对于纱的终端检验？质
监处对于纱的外观、重量的专职终端抽检有无必要？
◇ 布的抽检率8%有无必要？当专职检验人员
不足时，可否降低到GB（5%）？若允许降低，应当
履行什么样的程序？若不允许，缺员问题如何解决？
◇ 问题没有得到及时解决，谁应当承担主要
责任？认证办的职权有多大，如何能够履行其职责？
◇ 企业各处冗员很多，为何事关裕华对客户
的基本承诺能否兑现的岗位配备人员这么慢、这么
难？
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“板 子” 该 打 谁 ？（4）
◇ 车间工人的防暑降温工作未落实问题，
谁应当承担主要责任？为什么到了6.30竟然还
未落实？！而且还要让总经理亲自发现和布
置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？
到底哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？
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“板 子” 该 打 谁 ？（5）
◇吊扇生产误了期，第一“板子”打在生产
部门头上，他们申辩道：“是因为××材料未能
按时进货。”。
第二“板子”打在供应部门头上，他
们则说：“这种材料在市场上十分紧俏，我们能
买到就很不错了！ 再说，年初时有货，我们想
先储备一点儿，可财务老说没钱，一直不让……”
下一“板子”要打到财务部门头上，
看来是枉然的：“咱们厂已经占用了那么多资金，
回款又不畅，你让我们上哪儿再去变钱？！”
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“板 子” 该 打 谁 ？（6）

◇
三联冲床的备份模具
问题，根本就没有作为问题被总
厂追究！

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“板 子” 该 打 谁 ？（7A）
◇ Ｂ型产品改进设计、成本剧增、
售价却纹丝未动，第一“板子”打在销售
部门身上 ━━ 他们说：“Ｂ型产品一直
就是这个价格，你改进设计、增加了成本，
谁来告诉我们了？！”。
二“板”打到财务部门身上，成
本核算员连连“喊冤叫屈”：“过去咱们
厂才几个品种，现在翻了多少番！就我一
个人搞成本核算，我哪儿还有时间顾得上
去搞分析？！”。

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“板 子” 该 打 谁 ？（7B）
◇ 再问成本计划员，则说：“技术
部门改进Ｂ型产品设计，没有通知过我
们”。查技术部门图纸发放范围表，电器
零件汇总表的发放对象中确实没有财务部
门。三“板”又打到技术部门头上，他们
则说：“整顿图纸发放范围时，财务部门
有人在场，并未提出过异议！再说，Ｂ型
产品改进设计，是厂领导拍的板、下的指
令，我们就把技术关，至于成本问题，我
们可没法管！”

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各有各的“理”，就是企业没有理！
技术部门

制造部门

配棉不好

质量不好

究竟有多少问题源自配棉？
其他工艺管理与控制有无问题？

供应部门

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问题分类/比重/？

资金配置有无问题？

原料供应问题

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销售部门

产
品
滞
销

流动资金不足
财务部门

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无可奈何花落去！

… …
重“板子”显然是谁也挨不

上了！
这个结局，大凡在以国有
资本为主体的企业中呆过一段时间
的人，可能早就料到了。对此，恐
怕谁都不满意，但谁都又感到奈何
不得 ── 想不出有什么好办法来
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三、原 因 浅 析 概 述
◇ 前述问题表明：我们企业目前普遍实行的管理
模式和管理方法肯定存在着重大缺陷。这种缺陷大体可
分为两类：
◇ 一种是设计上的缺陷，属先天性的缺陷，它受
到体制、管理理论和管理实践的制约。企业被推向市场
后，其体制、管理模式和方法滞后这种变化，主要即属
于此。
◇ 另一种则属于执行性的缺陷，是执行不到位、或
执行走样儿造成的。它由运行机制、人员素质问题、监
控考核不力、审计监督方法不当 等所导致。

◇ 企业由于这些缺陷的存在，致使企业对外部环境
的适应性下降、整体协调能力恶化、经济效益不理想。
下面试作分解剖析。

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运行管理机制存在问题
正象绝对健康的人几乎不存在
一样，绝对没有问题的企业也是几乎不存
在的，差别只在于问题有大有小。
其实，企业有了问题并不可怕，
关键在于企业的内部是否具有一种能不断
发现问题，进而解决问题的自我完善的运
行管理机制。该种机制若用流程图示意，
则是下面的一种循环：
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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什 么 是 “问 题” ？

标 准

－

现 状

企

=

问 题
业

◇ “标准”：为确保任务的完成和工作质量的达标而提出的基本要求或规范。

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什 么 是 “标 准” ？
◇ 标准：是一种要求或规范。是对
技术、工艺、工作、任务及涉及到的人机
料法环等诸要素应当达到的水平的描述与
规定。
例如，涉及质量管理的部分标准有：
技术质量
客户期望值
检验标准

特殊标准
质量责任
奖罚标准

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质量问题
分类标准

设备工模
计量保证标准

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机制正常运行所需基本条件
◇ 第一、管理信息渠道必须畅通。
◇ 第二、要形成一个内部相互监督的
合理闭环
◇ 第三、要形成一种有形/无形的强制
性压力，使得责任有人负、事事有人管
◇ 第四、关键部门的人员要有足够的
解决问题的能力素质
◇ 第五、要有一套科学的管理方法作
指导
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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第一、管理信息渠道不畅。企业发生了
问题，专业职能部门处理不当，导致已经影响
了企业正常的生产经营活动，可是主要决策人
和综合管理部门从正常渠道却往往得不到及时
的信息。
◇ 第二、企业内部推诿、扯皮现象严重，
但无人能管。企业发生问题，尤其是基层发生
问题，常常找不到受理部门和人员；有时，即
使找到了，问题也迟迟得不到解决、责任难落
实。

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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第三、 “老好人”思想严重，很多
人不愿意“告状”，任凭问题“肆虐”。原
因大体有三：一是怕“状”告不下来 ── 白
耽误功夫；二是怕“告状”得罪人 ── 遭
人报复，导致以后“穿小鞋”；三是自己也有
“短”儿，怕“告状”的结果是 ── “搬起
石头砸自己的脚”。

◇ 第四、严格追究违规的，鲜见。企业
现行的管理制度中对企业人员的行为规范大都
有明确规定，但对违规者能及时发现并严格追
究的（只要不是极为严重），却不多见。

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运行机制存在问题的种种表现

◇ 第五、目标制订得不尽合理。以
至于或经营计划总实现不好、问题过多、
解决不了；或计划都能完成、没什么“问
题”，但就是企业效益总难令人满意。
◇ 第六、综合部门普遍不具备“管
理核心”的足够职能和权利。不能对各部
门的工作质量实行及时、有效的监督和考
核。
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宏观环境的变化及对企业的要求
我国宏观经济体制的改革、企业
被推向市场，导致企业必须转到以 提高经
济效益为中心的轨道上来。
而国家给企业“松绑”的结果，
则迫使企业必须直面激烈竞争、满足客户需
求、快速适应市场、自主经营决策、提高经
济效益；自觉地去适应市场需要的变化、不
断优化产品结构、以使产品适销对路、物美
价廉、客户满意、企业具有竞争力。
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“寻找生存夹缝” 首要而紧迫
为此，以产品（市场）决策为核心的
企业发展战略的动态管理就成为了企业经营管理
的现实问题和重点之一。企业必须根据企业自身
的特点（相比于对手的优、劣势）去适应市场、适应竞
争。
这样，企业就必须很好地去掌握外部
环境（包括国家政策、市场需求、竞争对手、供
应商、协作伙伴等）的变化，认真分析它对自身
经营活动的影响。企业的经营决策不仅要考虑
“今天”的生存，更重要的是还必须着眼于“明
天”的发展。这无疑是市场经济对企业提出的新
的管理课题。

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不适应市场经济提出的课题
目前我们的多数企业（包括很多被公
认为相当不错的企业）对此却表现出来五个主要
方面的不适应：
第一，目标确定。不善于通过对
企业内部条件和外部环境的科学分析去合理
建立、修订自身的经营目标，特别是中、长
期的战略目标。
第二，问题诊断。不善于经常自
我诊断影响企业健康发展的主要问题点。
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不适应市场经济提出的课题
第三，短期经营决策。例如价格
决策、品种决策等。
第四，不善于处理由于内部经济
利益关系而导致的某些棘手问题。（例如质
量扯皮问题、虚盈实亏问题、管理基础数据
不实问题、重大项目内部协调不力等问题），
往往无良策应对、迟解决不了。
第五，体制、观念制约。例如产
权与员工身份问题；竞争与危机意识、服务
意识等。

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“不适应”的点滴表现
上述五个主要方面的不适应问题，
综合反映了：目前我国工业企业的管理，普
遍不大适应企业转轨变型需要的现状。
这些不适应，还会有种种表现，
反映在企业经营的大大小小、方方面面。
例如：对某些信息的反应……
又如：产品的价格决策方法……
诸如此类，不一而足……
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谁在分析、利用有用的信息
◇ 《信息快讯》143期（2001.6.16）报道：
8、“…… 今年一季度，我国纺织工业产销率比
去年同期下降 1.81% ，产成品资金比去年同期增加14.72% ，有
的企业成品库存多达两个月……”

◇ 这是一条反映纺织行业一季度水平的
信息
我不知在座的裕华各位，凡能看到信息中
心庄主任摘编的这条信息时，有何想法？我很想知道：
有哪个部门、哪位负责人会“浮想联翩”，会比照裕
华去思索、对比、分析某些问题？
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如何分析、利用有用的信息
◇

面对这条信息，我们应当很自然地想到：
“裕华一季度的产销率究竟是多少？与行业平均水

平±？”
根据我们现成的数据 `00: 97.04%;

`01(1-4月):

88.03%（-9.28%）

“裕华同期的成品库存是多少？与行业平均水平
±？”
根据我们现成的数据 `00: 1406万元;

`01(1-4月):

1886万元(+34.14%)

“裕华的库存是月平均产量的多少倍？”
纱：500吨/1200吨=0.42个月 布：144万米/140万米
=1.03个月

◇
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我们继而又会想到：
“在销售淡季，相当于两个月产量的库存量，究竟

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裕华的价格决策方法颇值得商榷
◇ 裕华的价格决策主要依据财务处的完全成
本核算数据，这种做法在激烈的市场竞争中，能否
用于科学的经营决策，是颇值得商榷的！
◇ 在计划经济环境中，在完全成本的基础上，
利用“成本加成”的方法进行产品销售的定价，是
可以的。但在激烈的竞争中，在多变的因素环境中，
这种方法却极可能会导致经营决策的重大失误。

◇ 边际贡献与量本利分析应是经营决策的重
要依据和方法。价格决策若不考虑规模（产销量）、
固定及变动成本的影响，绝对是存在严重问题的！
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量本利相关因素图示
盈亏平衡点绝非一成不变！
它将受到多因素影响！
费
用

盈利区

。

盈亏平衡点销收

=

盈亏平衡点

（变动成本曲线）

+
（固定成本总额）

Q2

0

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盈亏平衡点销量

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产/销量

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销售单价变动的影响
售价变动，未
必亏损！

提高售价
如加强研发、改变产品结构；
加强分类、经济供货；特色
服务、争取客户；加强营销、
选准对象…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

。

盈亏平衡点销收1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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变动成本变动的影响
降低单位变动成本
如强化成本核算与
控制、节约降耗；
减少冗员、提高工
效；改变…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2

。

盈亏平衡点销收2

。

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

盈利区1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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固定费用总额变动的影响
降低固定总额
如改制-债砖股-息
变利；剥离不良资
产；剥离非生产性
机构；减员增效…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

。

。

盈利区1

（固定成本总额2）
（固定成本总额1）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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边际贡献与定价决策
◇ 完全成本意义上的“亏本”生意，一定就
不能做吗？首先可以肯定地说：非也！
◇ 边际贡献与量本利分析是经营决策的重要
依据和方法，在企业的短期经营决策中有广泛应用。
◇ 边际贡献的概念：
产品边际贡献

＝

产品销售收入

－

产品变动成本

边际贡献总额

＝

单位边际贡献

×

销 售 量

＝

边际贡献总额

－

固定成本总额

利
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润
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量本利分析与短期经营决策
量本利分析在企业短期经营决策中有广泛的应用：
◇ 选择增产哪一个产品品种？
◇ 决定产品是“自制”还是“外包”？
◇ 决定亏损产品是否继续生产？
◇ 什么样的产品组合效益最好？
◇ 客户要求对不同产品有不同幅度的降价，
降价幅度大的产品定单可否接受？
◇ 某特定新产品是否投产的决策？
◇ 为增产申请购置某生产设备是否可以批准？
具体内容详见第《四、4、（E）》部分
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适度质量与质量控制的有效性
━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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适度质量与质量控制的有效性
◇
处于控制状态的工序，所有产品
质量的结果分布符合正态分布规律。
◇
μ±3σ
“6σ原则”）

（又被称为

其中：μ（平均值） σ（标准差）

可涵盖 99.73% 的范围（确保不良品率低于
0.3%）
若：μ±2σ：涵盖范围 95.5%
μ±1σ：涵盖范围 68.3%
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* 质量控制与管理的基本理论之一。

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对裕华工序质量控制的质疑
◇
如果 裕华的关主工序确实处于控制状
态，则产品不合格品数量不应当>0.27%
。
但根据观察了解，问题数据大约远超
过上述比例。若观察了解属实，则意味着一些
关键工序并未处于有效的控制状态。
我们询问“主要重点工序的能力指
数的实际值究竟能达到多少？”没有获得令人
信服的满意答复。 因此，我们认为：重点工
序的能力指数是否达标，十分令人怀疑，应当
给予审核！
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强化综合管理、解决适应问题

要解决这些问题，实质上
就是要教会企业：如何在日趋激烈的
市场竞争中，对自身实施有效的动态
管理。
这项管理，就其具体内容
而言，属于企业综合管理的基本范畴，
是目前企业通过强化任何其它专项管
理都难以全面胜任的！

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行政领导班子中的管理职能缺位
◇ 现代经营，客观要求应当建立
与完善决策参谋职能、设立“参谋总长”
职位。
（经营如同作战，一定要有强有力的参谋部作支持！）

◇ 班子结构形式多样（“一正多副”、
“一长三师”、“一正多副加三师”等）。但却无人被
明确赋予“辅佐厂长统率全局、运筹帷
幄、搞好技术－经济工作最佳配合与协
调的高级助手和参谋总长的职能”

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行政领导班子中的管理职能缺位

◇ “存在决定意识” ━ 副职分兵
把口，部门立场突出。
即使将正主管某一方面专业
工作的副职同时委以“辅佐统率全局”
的重任，仍然难以“高屋建瓴、运筹帷
幄”。（例如fd-ISO9000的“管代”由主管生产或技术的副
总担任，……）

◇ “都负责”的结果是“都不负
责”！-无主责！
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综合管理职能欠缺（1）
◇ 第一、综合部门普遍未能在制
订企业经营目标方面成为决策者的得力
参谋。其原因主要有：
① 未认识到 “信息”早已成为四大要素
（人、财、物、信息）之一。
② 决策层往往没有认识到应当有专门的人
员经常去对企业内部条件和外部环境的相关内容进行
科学的分析、应当对企业的经营状况进行定期的诊断；
没有认识到信息的获取和处理同样需要资金的支持。
③ 很多人不知道究竟应当如何从事信息工
作。

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综合管理职能欠缺（2）
◇ 第二、综合部门普遍没有把咨
询诊断工作作为自己的主要工作之一。
诊断工作对企业的“保键”和管理的
完善有着重要的作用，是企业“参谋部”重要的
参谋职能之一。其最大的特点是它的逆向思维方
式，即是从管理的输出效果看问题，从管理的环
节找原因，进而提出改善建议和方案。这项工作
就象医生给病人看病，目的明确、重点突出。当
然，它需要“医生” 有丰富的经验、较高的理论
和很高的技巧。
既有认识问题，又有素质问题。

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综合管理职能欠缺（3A）
◇ 第三、综合部门在研究建立企
业内部自我完善的运行机制方面普遍未
能充分发挥有效的作用。
这里既有自身能力和素质问题，又有
它的职能、职责及权限方面的问题。
① 对子系统的发展和优化，掌握不
住适宜的度；而对确定“度”的原则 ── 应是
企业综合经济效益的提高、应是企业整体的相对
最优，则多数人对此尚缺乏足够的认识。
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综合管理职能欠缺（3B）
② 权力权威不足。综合管理部门横
向协调、指挥、控制的权力不够，在企业内部各
部门中尚缺乏必需的权威。
③ 多数综合管理部门人员的素质尚
存在一定问题，事实上难以较好胜任综合平衡的
工作。而不清楚究竟怎样才算、以及怎样才能提
高企业的整体效益，则更是带有普遍性的问题。
④ 职、责、权、利不统一。

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结 论
◇ 因此，我认为正是由于上述种
种原因，才使得吊扇生产眼看就要误期，
甚至主管领导睡不着觉、吃不下饭，亲
临现场也无济于事；才使得三联冲床的
模具能扯上两年的皮也未解决；才使得
Ｂ型产品改进设计后减利高达几百万元，
无人知晓竟能长达一年多 ......

显然，这种状况必须尽快改变！
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完善运行管理机制
◇ 目的：在企业内部建立起能够自我完
善的运行管理机制。
◇ 我们希望通过一套严格的科学管理程
序和手段，首先提高管理的效能，提高企业对
市场的快速反应能力和提高对客户（广义）的
满意度。强调“小道理服从大道理”、“局部
服从全局”。希望通过这样的一个过程，最终
实现裕华的管理从“人治→法治→无为而治”
的转变与升华。
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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企业经营问题判定与对策原则

VE

不
经
济

企

过盈

业

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客户期望

标 准

奋斗目标

标准 － 现状 = 问题

经
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营

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的

实

不足

际

现

差
距
问
题

严格管理
科学考核

技术攻关

状
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对 “标 准” 的 要 求

◇
绝对没有问题的企业不
存在，除非标准过低，那将没有
意义。
◇
标准也不能定得过高，
否则问题满视野，却根本解决不
了。
◇
标准要适度：不能轻易
达到；但“蹦”一“蹦”，能
“够”得着！

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何 谓 “适 度” ？
我们在掌握这个“度”的
时候，应以是否实现了企业整体的相
对最优（即是否取得了预期的、相对
最佳的效益）作为衡量标准适度与否
的原则。
“相对”的提法，除了符
合马克思主义的哲学思想外，更重要
的是局部与整体关系的“系统论”思
想的体现！
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科 学 的 “适 度” 例 子

适度质量
产品分级

━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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一个有效控制过程的构成要素
核心单元 – 分析加工处理
外部信息

控 制 单 元

（应）严格执行、履行职责
指令

执 行 单 元

被

控

内
部
信
息

实际执行情况信息

取 样 反 馈 单 元

对
象

控 制 过 程
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如何实现有效的控制（1）
研究/参谋

经 营 决 策 层

计划/监督

综

考评

成果

所有
部门
之间
相互
制约

合

管

理

部

门

协调/考评

下序 部 门

考评

上序 成果

职能处室

考评

执行 效果

执行部门

考评

职能服务

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动
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如何实现有效的控制（2）
研究/参谋

综

合

管

计划
对
综
合
部
门
的
考
评
依
据

理
考评

1

综合平衡后的目标

分解落实、执行

对
服
务
部
门
满
意
度
打
分

部

对解决问题的满意度打分

门

2

监督/协调

处理结果

受理解决

相关责任部门
生产经营问题信息反馈单

受影响的反馈部门
2

影响部门指令目标实现的外部问题

1

成果

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动

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如何实现有效的控制（3）
该方法的实施，将通过附
件：《裕华生产经营问题信息管理制
度》予以贯彻、执行。
由于裕华已经通过了
ISO9000认证，其中的质量问题信息
反馈管理，是规范之一。因此，我们
建议该方法及实施细节并入质量体系
规范统一考虑修订、提升。（已经提交裕华
认证办）
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六 项

需要强调的几项职能

1、 对决策层要具有参谋职能。此处包含两层意思：
一是被动参谋，二是主动参谋。
2、 统一计划、组织、指挥、协调、控制的职能。
在企业内部，综合部门必须成为具有绝对权威性的“控
制中心”。该职能是保证它能在企业整体效益上切实向
厂长（经理）负责所必需的职能。对于各部门的“例内”
工作，它是依据企业发展战略和中、长期规划，通过年
（季）度综合计划（含工厂方针目标）的形式下达的。
对于“例外”工作事项的协调、处理、指挥，则是以
“总参谋长”签发的、具有“尚方宝剑”权力的临时指
令下达的，企业内各部门和人员都必须无条件执行，局
部服从全局。因此而影响的各有关部门的原定工作，经
综合部门总体审定、权衡后决定是否推迟、或去消、或
修改。

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需要强调的几项职能
3、 研究“治本达标”之“招数”、提高管理效能
的职能。我们的很多管理者已经习惯于“应该如何”、
“应该怎样”等，但恰恰就没有去考虑：如果被管理者
“没有这样做”，你有无可能发现以及怎样去实行有效
的监督！综合部门研究解决企业管理中的问题，不能只
采取简单的“头痛医头、脚痛医脚”的做法。它是一个
出管理“招数”的部门，它所出的“招数”，应是能
“牵一发而动全身”之“招”、应是能治本达标之
“招”，应能使企业不断自我完善。只有有了这样的
“招数”，企业才能大大地提高对自身的有效控制能力。
4、 企业经营目标的编制和动态管理的职能。这主
要是管理的计划和预测职能，关键是怎样制订出符合企
业实际、适应企业发展和外部环境需要的可行目标。
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需要强调的几项职能
5、 内部管理审计监督职能。运用科学的监察、审
计手段，从企业总体的角度出发，对整个生产经营全过
程进行科学监督，是在国家、集体、个人三者间利益关
系日益被重视的今天，客观上必须赋予综合部门的一个
重要职能。这里应当强调：“审计”不只是一般人意识
中的传统的财务审计，还必须加上日常的、不定期的管
理审计，这种管理审计的重点，包括了检查企业重要管
理制度的落实情况和重要的管理基础数字的审核等内容。

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需要强调的几项职能
6、 组织机构的设计、改革和人员定编的职能。企业管理
工作的改进，往往要伴随机构和人员的适当变动和调整。但从
实际情况看，目前纯粹搞人事工作的部门和人员，大多数对于
企业的转轨变型在客观上对管理机构和人员需求的变化，在认
识上往往存在一定的差距（或称为滞后）。而机构、人员若不
能恰当地变化，则势必要影响到企业目标的实现。建议劳动人
事部门只承担按岗位素质要求配置合适人选的职能；而由综合
部门承担组织机构设计、改革和人员的定编职能。这种分工方
面的改变，目的是使组织机构的设置能真正符合企业的任务目
标原则，以切实起到促进企业经济效益不断提高之作用。
〖说明〗 如果在本次咨询中，裕华能够接受我们关于组建人力资源
开发部的改善建议，届时，我们将对“定岗定编”职能的归属，根据实际情
况重新做适当修订、调整。
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综合管理职能汇总概要
◇
◇
◇
◇
◇

综合平衡中心
指挥协调中心
监督考评中心
综合信息中心
研究诊断中心（决策参谋）

◇ 其他：定岗定编、不管部
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综合部门在企业中的位置
总经理/厂长
副总 / 副厂长

三 总 师

综合管理部
调研诊断

信息中心

协调指挥

各 专 业 处 室 / 车 间

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监督考评

决
策
层
对
上
：
参
谋
执
行

对
下
：
指
挥
调
控

职 执
能 行
层 层

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综合部门位置设计说明
◇ 从结构图看，其最主要的特点是在厂级决策层和
专业职能部门、执行机构之间插入了一个综合管理的层
次。它是在计划中心、信息中心、考核奖惩中心、调研
中心的支持下，成为企业的调控中心和厂长（经理）的
高级参谋部。为了充分发挥其应有的作用，无疑应当赋
予其充分的权力。
◇ 从设计立意讲，与目前企业的实际情况相比较，
是在适当弱化分兵把口的厂级副职的某些直线指挥权；
是在适当弱化专业职能部门的某些权限；而与此同时，
则是在强化辅佐厂长决策、指挥的综合管理部门的权力。
◇ 这样做，旨在改善国有资本为主体的大中型企业
对环境的快速应变能力；提高企业的总体经济效益。
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组织建设的指导思想
◇ 因厂而异、因地制宜；讲求实际、注重
效果
◇ 核心的问题是企业的综合管理有没有一
个实实在在的“核心机构”？组织和人员能否落
实？以及它怎样去统率企业的综合性管理？
◇ 重塑企业的综合管理部门，将是一个很
复杂的系统工程。按前述所定职能方案，立即
“动大手术”，效果不一定理想，企业决策层也
未必能够形成共识而采纳之。这是具有普遍性的
问题。
◇ 为此，我们建议在企管处、认证办、信

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综合管理部门的组织建设
◇ 综合管理部作为裕华的 “不管部” ，将成为裕
华全部综合管理的“核心”部门，成为企业的“总参谋
部”。届时，将真正赋予它握有“尚方宝剑”的“钦差大
臣”权力。
为了平稳过渡和尽快发挥综合管理的效能，我
们建议将综合计划等一些带有综合性的专业工作，交由原
主责部门-计划处负责，适当拓展、摸索就位。同理，质
量检验与试验室的归属，也原则不动，仅将终端检验职能
也划归技术处统一管理。
这样做，从目前而言，可能是一个较好的、且
有很强操作性的改良方案。待今后时机成熟，再逐步对企
业的综合管理体系进行科学改造。届时，质管办将同时具
备质量管理、专职检验、理化试验三项基本职能。

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综合部门的组织机构及主要职能方案

综合管理部
企业管理处
信
息
中
心

IT
中
心

综
合
统
计

规
划
平
衡

质量管理办

研
究
诊
断

督
察
协
调

体
系
内
审

质
量
管
理

质
量
监
察

经营问题
信息管理
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对综合部门的人员素质要求
◇ 综合部门人员，既不能是清一色只懂经济的人，
也不能是清一色只懂技术的人，要二者兼顾考虑、优化组
合。
◇ 对于综合分析、协调控制层人员，要求其：管理
思路清楚；头脑机敏、不僵化、有创造性思维，善于接受
科学的新思想、新思维、新方法；有较强的组织、指挥、
协调能力；干工作既要能“浮”得起来、高瞻远瞩，又要
能“沉”得下去、善于抓“点”实干，有一股“钉子”精
神；既要能听得进不同意见，又要有自己的主见、不随波
逐流；公正、无私、大度、为人坦诚。
◇ 而对于一般职能层人员，则主要应踏实、肯干；
具有一丝不苟的严细作风；有分析归纳能力；有主动精神。
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综合管理的权力特点
◇ 赋予综合管理部门这些必备职能，根本目的是为
了提高企业的整体协调能力，以谋求企业的最佳效益。其
权力虽大，但并不包揽企业管理的一切内容，而是侧重在
总体上协助厂长运筹帷幄、抓住重点；其地位虽在各专业
管理部门之上，但它并不越俎代庖，而主要是为了能控制
各专业管理优化的“度”、着眼于影响企业总体效益的主
要矛盾的解决，为谋求企业整体的相对最优，而去“弹”
好“钢琴”。
◇ 从这个意义上我们可以认为：综合管理是致力于
全面提高企业经济效益的一种重点管理、难点管理，是一
种促使企业总体不断优化的动态管理。综合管理部门是厂
长搞好科学决策，有效地指挥、协调、控制企业各部门工
作的不可或缺的得力助手和参谋部。

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综合管理业务建设概论
◇

大策无形、模式不定

◇

相同的课题、不同的服务

◇ 综合管理不是为“管理”而管理，首
要的是“经营”，必须站在总经理的角度去兼顾
各方的利益实现，最终达到“多赢”
◇ 个人的作用是非常重要的！但综合管理
强调的是部门职能及作用的发挥，而非单纯个人
行为 ◇ 综合管理的强化，更多的是思路的培养。
重点职能是:目标的平衡 & 问题的发现及解决；
着眼点是:对客户的保证和满足 & 对市场的快速
反应。

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思路举例
◇ 从令人头疼的裕华产品质量波动入手，
思考波动的异常和控制的可能性，判定技术、
制造的保证能力；及对策思路（怀疑cp/分级/
检查标准的完善和职能的落实）
◇ 从对客户的承诺入手，查裕华规范中
的重要岗位职能的执行和落实
◇ 从客户满意度入手，调查裕华问题产
生的真正原因，思考有无职能部门能力不足或
“滥用职权”的现象
◇ 围绕着如何打破怪圈去做-要敢于碰
“硬”

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如何打破裕华的怪圈？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

营销到位吗？
什么样算“滞销”？
销售部门

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

波动的实质/0.3%质疑

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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解决质量波动问题的另一对策思路
◇ 据了解：处于波动中的产品，据说全部达到GB，
但就是“客户不满意”时有发生！
对此，我们可否变换一个角度思考：由于
裕华产品的总体质量水平较高，波动的结果使得客户对
裕华不同供货批次的产品质量的评价感觉反差太大。在
裕华暂时（甚至可能相当长一段时期）无法根本克服波
动问题的时候，我们建议：是否可以试行一下：对所有
产品进一步实行企业标准的分级划类：如再将产品分为
“企业一级”、“企业二级”、“企业三级”，甚至更
多级别，并实行“优质优价”。与此同时，我们向客户
销售时，严格、准确记录曾经供货的档次，作为客户关
系管理的一项内容。这样，必将减少质量波动感，提高
客户满意度。

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法治化是必经之路
作坊式生产

机械化生产

新经济时代

经 验 管 理

制 度 管 理

文 化 管 理

人

治

法

进行科学的 企业文化管理
是使企业达到“无为而治”
境地的有效手段！
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治

无 为 而 治

+网络化才可能实现组织
机构的 真正扁平化 ！
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综合管理的指标体系
◇ 进行综合管理，要抓“龙头”指标 ── 总资产报
酬率。
能把企业方方面面的主要工作串起来、能把各主要
经济、技术指标有机联系在一起的指标方可称为“龙头”
指标。按这个标准衡量，企业综合经济效益的“龙头”指
标应当是总资产报酬率。
总资产报酬率 ＝ （ 净利润 ＋ 利息费用 ） ／ 资产总
额（净）

◇ 其他指标：
除“龙头”指标外，综合管理应当关注的指标还有
一些非常重要的指标，如资本保值增值率（是股东们最关心的
指标之一）等，但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中
与“龙头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳

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综合管理的指标体系
◇ 其他指标（续）：
但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中与“龙
头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳在一起
共同构成综合管理的指标体系。
①
②
③
④
⑤

资本保值增值率
工资利润率
销售收入费用率
流动资产周转率
销售利润率

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⑥
⑦
⑧
⑨
⑩

实现利润及占公司总额百分比
销售收入及占公司总额百分比
重大安全事故否决指标
重大质量事故否决指标
龙头指标 + 综合评价

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利润的缺陷
1. 利润是根据一定的会计假设，以权责发生制为核算原则
进行的，因此企业在一定时期内获得的利润，并不代表
企业真正具有现金支付的能力
2. 会计准则具有可伸缩性，企业可在计提折旧、短期投资
跌价准备、坏帐准备、存货跌价损失、长期投资减值准
备等会计政策在制度规定的范围内“自由”选择，企业
在利润管理方面各不相同，因而采取不同的利润管理策
略，选择不同的会计政策

3. 某些情况下，利润表上反映的利润很可观，但企业因没
有现金流入或现金流入较少而在财务上困难重重，即使
利润再高也无法改善企业的财务状况
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现金流量的重要性
通过它可以真实说明和反映企业的盈利
能力、偿债能力、资产的流动性及财务灵活性等。
◇

可以规避因企业利润管理策略及选用不
同会计做账方式，而造成的信息失真。
◇

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现金和现金流量表
◇ 现金流量表中的现金是指库存现金、可以随
时用于支付的存款、现金等价物。其流入或流出，
主要来源于企业的日常经营活动、筹资活动、投资
活动。 现金流量分析重点从这三方面进行。
经营活动的现金流量

现金流量表

投资活动的现金流量
筹资活动的现金流量

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流入

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流出

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现金流量表的构成
经营活动的现金流量：
• 购销商品

筹资活动的现金流量：
• 吸收投资

• 提供和接受劳务

• 发行股票

• 经营性租赁

• 分配利润

• 交纳税款

• 发行债券

• 支付劳动报酬

• 向银行贷款

• 支付经营费用

• 偿还债务

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现金流量表的构成
投资活动的现金流量：
• 购建和外置固定资产
• 购建和外置无形资产
• 取得和收回股权与债权投资

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1、现金净流量结构分析

现金流量结构 =

经营( /投资 /筹资)现金的净流量
企业现金净流量总额

在现金净流量结构中，处于正常经营活
动期间的企业经营活动所获得现金流量占企业现金
净流量的比重较大为好。
◇

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2、现金支付能力分析
企业现金流入-债权性现金流入
现金支付能力 =

经营现金流出+偿还债务本息付现+现
金股利付现+资本支出

它是综合企业的支付项目在剔除债权性
现金流入的情况下，分析企业经营活动、投资活
动等运用资金产生现金流量的能力以及付现的承
受能力。
◇

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3、盈利现金比率分析
经营活动产生的现金流量净值
盈利现金比率 =

净利润

该指标反映了公司净利润之间的比率关
系，即净利润中有多少来自经营活动现金流量作
为保障。一般情况下，该比率越高，表示公司净
利润所受到的现金保障程度越高，从而利润的质
量就越高。
◇

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4、主营收入含金量分析

主营收入含金量 =

销售商品、提供劳务收到的现金
主营业务收入

该指标反映了企业在收付实现制下当
期主营业务收入的资金回笼情况。正常情况下，
主营收入含金量越高，意味着企业的货款回收
越快，流动资金的使用效率越高。
◇

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5、现金流量比率分析
经营活动现金流量
现金流量比率 =

流动负债

该指标用来衡量企业经营活动所产
生的现金流量可以抵偿流动负债的程度。
◇

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量本利分析基础知识（1）
量本利分析基础知识：
◇ 该法将所有的成本费用分为固定成本和变动成本两
大部分；而对于具有半固半变性质的费用（有的称之为
“混合成本”），则通过一定的方法（如：用“结算科目
法”处理准固定费用和准变动费用，如水电费、修理费、
广告宣传费、交际费、节日加班人工费等；用“高低点法”
对历史资料进行变动费率的推算，如设备维修费等；用
“总费用法”对两个时期的销售额和总成本，剔除变动因
素后，用其增量之比计算出变动费用率及个期变动费总额；
用“回归分析法”对一定时期的历史数据，计算出有代表
性的产量和成本的回归直线，再计算混合成本中的固定、
变动成本）将其分解为可用于量本利分析的固定及变动成
本。
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量本利分析基础知识（2）
◇

固定成本：指在一定时期、一定数量范围内，生产数量的变化
基本不影响其总额的成本。（但如果超过一定时期和一定数量，固定成本
仍然要发生变动。）此外，分摊到每一单位产品上的固定成本则随产
量的变化而有所不同（参见下左图示）
◇ 变动成本：成本总额随着业务量的增减而成正比例变化的成本。
例如原材料、计件工资等。 （参见下右图示）

费
用

费
用
固定成本总额
单位产品固
定成本
产/销量
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产/销量
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量本利分析基础知识（3）
◇ 量本利分析可以计算在一定固定成本、变动成本条件下，
各种售价水平所决定的盈亏平衡点（销售额/销售量）
◇ 可以计算固定成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
◇ 可以计算变动成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
费
用

销售收入曲线2

销售收入曲线1

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1
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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（4）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（5）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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盈亏平衡点销量2

产/销量

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经营安全性评价分析
◇ 在对企业的盈亏平衡点分析计算后，还应当通过对经营安
全率的计算，对企业经营的安全性进行评价。
◇
衡点销售额
经营安全率 =
━━━━━━━━━━━━━━━×100%
销售总额
序

计 算 值

经营安全性评价

1

10 % 以下

很 差

2

10 – 15 %

较 差

3

15 – 20 %

一 般

4

25 – 40 %

高

5

40 % 以上

很 高

◇ 评价标准：

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销售总额 － 盈亏平

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量本利分析在经营决策中的应用
“量本利分析”又称为“盈亏平衡点分析”，
有时又简称为“盈亏分析”，在企业短期经营决策中
有着广泛的应用。

短期决策的基本原则
凡是能够提供最高利润的 方案就是最好
的方案，如果产品的固定成本相对稳定，那
么利润的多少取决于边际贡献的大小。
因此边际贡献最大的方案就应当是最佳
方案。
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盈亏分析在经营决策中的应用（1）
例一：增加生产只能选一时，投产哪个产品？
序

分 析 项

目

甲 产 品

乙 产 品

1

可能生产的数量

400

3000

2

销售单价（元）

20.00

2.50

3

单位变动成本

16.00

1.90

4

固定费用

1200.00

方案1： （同甲）
方案2：需增加 300元

5

单位边际贡献额

20.00-16.00=4.00

2.50-1.90=0.60

6

边际贡献总额

4.00*400=1600.00

0.60*3000=1800.00

7

综合效益（方案1）

1600-1200=400.00

1800-1200=600.00

8

综合效益（方案2）

1600-1200=400.00

1800-1500=300.00

方案2 选甲

方案1 选乙

9

结

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论
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盈亏分析在经营决策中的应用（2a）
例二：某种产品是自制，还是外协生产？
━━ 当企业有生产能力时：
序

分 析 项

目

自制

外协生产

1

所需的数量

500

500

2

成本（元）

22

20（单价）

3

单位变动成本（元）

15

20

4

变动总成本（元）

15*500=7500

20*500=10000

5

结

论

应选择自制

实际上，只要自制的变动成本小于外协时，选择自制合算

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盈亏分析在经营决策中的应用（2b）
━━ 若企业生产能力不够： （例：还需增加2000元固定资产）
新增的固定成本
新增固定成本
=
=
临界点产量
外购单价-自制单位变动成本

2000
20-15

= 400（件）

费用

外购范围

自制范围

30000
20000
10000
数量

2000
0

100

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200
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300

400

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500

600

700

800

900
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盈亏分析在经营决策中的应用（3）
例三：亏损产品是否继续生产？
序

分 析 项

目

甲产品

乙产品

丙产品

合计

1

销售收入①

12000

14000

15000

41000

2

变动成本②

6000

8000

11500

25500

3

边际贡献③=①-②

6000

6000

3500

15500

4

固定成本④

3000

3500

4000

10500

5

利润⑤=③-④

3000

2500

-500

5000

假设：丙停产后，固资无法转产其他盈利产品
7

边际贡献③

6000

6000

8

固定成本⑥

3000+2000

3500+2000

=5000

=5500

9

利润⑦=③-⑥

1000

500

10

结 论

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（*若能，则应转产）
/

12000

/

10500

/

1500

只要该产品的变动成本低于售价就应该生产
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盈亏分析在经营决策中的应用（4）
例四：产品如何组合才能使企业效益最大？
◇ 作为生产多品种的企业，高利产品不可能无限度
地生产，因此，结构的优化和品种的搭配，关系到效益的
相对最优！
◇ 决策原则就是在现有条件下尽可能获取最大利润。
即在满足市场需求前提下，尽量生产单位边际贡献高的产
品。
◇ 优化产品结构，需要建立线性规划方程组解决。
而根据品种及约束的复杂程度，大致可分为二类：①两品
种简单约束条件下的优化 ②多品种多种约束条件下的优化。
◇ 对于第①类，可以通过简单的手工计算优化解答；
而对于第②类，则通常需要借助计算机、利用线性规划的
数学方法解决。

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盈亏分析在经营决策中的应用（4a）
例四：产品（两品种多约束）如何组合才能使企业效益最大？
数据见下表。设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

序

分 析 项

目

A产品

B产品

1

单位售价（元）

90

30

2

单位变动成本（元）

70

18

3

单位边际贡献（元）

20

12

4

生产单位产品所需工时

5

产能-约束1 ：甲：1.8 万小时 / 乙：3 万 小时

甲车间（小时）

8

2

乙车间（小时）

4

6

市场需要的数量

约束2a ： 2000

约束2b ： 5000

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盈亏分析在经营决策中的应用（4b）
◇

首先，设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

◇ 其次，建立线性规划方程组：
目标函数方程： Z max = 20x + 12y
根据各种约束条件，建立约束条件方程组：

｛

8x+2y ≤18000
4x+6y ≤30000

◇

计算求解：

x ≤ 2000
y ≤ 5000

｛

（甲车间能力工时约束）
（乙车间能力工时约束）
（A 产品需求约束）
（B 产品需求约束）

x ≤1200 （件）
y ≤4200 （件）

Z max = 20x + 12y = 7.44 万元
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盈亏分析在经营决策中的应用（4c）
y
9000

图 解 法

(0,9000)

8x+2y≤18000
4x+6y ≤30000

｛

1

8000

7000

5000

2

分别令x=0,求y; 再令y=0,求x
共求出四个端点，交点座标即为所求

图解法

6000

1

（0,5000）

4200

(1200,4200)

Z max = 20x + 12y

4000
3000

2

2000
1000
0

1200

(2250,0)

（7500,0）

1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 10000
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x
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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？
客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？

√

客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

√

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

√

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
需新购设备50000元
可用10年，无残值
预计售价 30 元

例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

30000

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

利润

2000

(900,27000)

20000

10000
6300

6300

预计售价
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1186

23
30

TEL：62178024

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400

800

1200

销售量(件)

1600
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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

√

2000 元

(900,27000)

B：盈利 ！

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

盈亏点销量=6300 /（30-23）
≥ 900（件）
预测量在900件以上即可投产！

利润
30000

A：保本 ！

20000

√

预期利润销量=（6300+2000）
/（30-23）≥ 1186（件）
预测量在1186件以上即可投产！

10000
6300

6300

预计售价
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30元
TEL：62178024

1186

23
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400

800

1200
保本量
(900件)

销售量(件)

1600
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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年-无残值 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备
25000×70%=17500

固定成本（元）

25000
15500

单位变动成本（元/件）

25000÷1000=25

17500 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50-25=25

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620

17875 ÷32.5=550

变动成本（元）

可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

32.5 ×1000-17875=14625

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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15500+2375=17875

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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备

变动成本（元）

2.5 =1.0材+1.5人 万

2.5万（1-0.3）=1.75万

固定成本（元）

1.55 =0.55折+1.0它 万

1.55万元+2375=17875

单位变动成本（元/件） 2.5万元÷1000件=25 元

1.75万元 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50元-25元=25元

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620件

17875 ÷32.5=550件

年可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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32.5 ×1000-17875=14625

增
利
！

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企业宏观外部环境分析因素
◇ 政局稳定程度

政治 - 法律因素

◇ 产业政策
◇ 税收政策

◇ 政府补贴、限制等特殊政策

产 业 环 境
技术因素
◇

企 业

经济因素
◇ 宏观经济发展速度（GNP增长率）

重大发明、创新

◇ 新技术

◇ 利率

◇ 新工艺

◇ 失业率

◇ 新材料

◇ 消费者收入水平

社会 - 人文因素

◇ 价格指数（通胀率）
◇ 关税种类和水平

◇ 社会文化

◇ 国际贸易制服方式

◇ 习俗

◇ 贸易壁垒

◇ 社会道德观念
◇ 公众价值观
◇ 职工工作态度、敬业精神
◇ 人口统计特征
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企业微观外部环境分析因素
━━ 产 业 环 境 因 素

◇ 采用不同战略的集团数

产业内部结构分析

◇ 同一战略集团内企业数
◇ 产业竞争的方向和实质
◇ 决定战略集团竞争数量的因素

企 业

企业成功要素分析

产业竞争性分析

◇

◇ 行业内竞争格局

◇

◇ 产品供求关系

◇

◇ 资源紧张程度

◇

竞争对手分析

◇ 与其它行业的关系

◇ 战略目标分析
◇ 战术策略分析
◇ 竞争能力分析

◇ 判断正误分析

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产业竞争性分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（一）

产业竞争性分析

行业内企业竞争格局

现 有 竞 争 者
潜 在 进 入 者

供求关系（产品）
替 代 产 品
资 源 提 供 者
资源供求关系
产 品 购 买 者

与其他行业的关系

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产业内部结构分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（二）

产业内部结构分析

采用不同战略的集团数量

同一战略集团内的企业数量
对同一目标客户的争夺程度
产业竞争的方向和实质 （重要目的）
集团数量及其相对规模
决定产业战略集团之间竞争度的因素
集团间产品的差异化程度
各集团之间的战略差异

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竞争对手分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（三）
竞争对手分析

战略目标分析

核心竞争能力及弱点

战术策略分析

增长能力、永续经营能力

竞争能力分析

判定正误分析

快速反击能力

新产品储备量

适应变化的能力

固定资产能力

持久力

营运资金能力

对自身判断的客观性
对产业及他人的判断正误

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行业内企业成功要素分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（四）

行业内企业成功要素分析

1、

……
……

2、

……
……

3、
……

4、

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企业内部条件分析的部分内容
从企业内部的各个方面判断企业实力对战略的保障度：
◇
◇

企业组织管理水平对实现战略目标的保证能力
企业人力资源满足企业运营及进一步发展的能

◇
◇
◇
◇
应速度
◇
◇

企业财力满足企业运营及进一步扩张的能力
企业资源供应对生产的保障能力
企业研发能力
企业的生产能力，及对市场变化的适应性和反

力

企业营销能力
企业信息搜集、处理、应用能力

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裕华与竞争对手差距定量调查分析
效
益

市场
反应

服
务

质
量

价格
优势

成本
优势

品种
线

规
模

品
牌

设
备

管理
水平

机构
精干

融资
能力

安庆
无锡一棉
无锡二棉
德棉
魏桥
淄博二棉
东营

裕华
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企业现状综合分析
目的：SWOT 分析、
寻找生存夹缝

企业现状综合分析内容

A
B

企业现行战略评价
企业输出效果分析

C

企业外部环境分析

D

企业内部条件分析

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内
部
条
件

外
部
环
境

优

势

S：优势
（Strong)
机

遇

O：机会
（ Opportunity)

劣

势

W：劣势
（ Weak)
威

胁

T：威胁
（ Theat)

Page 132

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附表：直接支持主价值流的岗位
研发

采购

原材料
仓储

市场部

市场部

市场部

生产部

产品研发中心

营销处

营销处

产品开发员5

原料采购员4

原棉化纤
仓库保管员3

成品
仓储

销售

售后
服务

生产部

市场部

市场部

市场部

生产车间

技术处

营销处

营销处

客户服务中心

车间劳资员6

工艺管理员3

成品
仓库保管员9

渠道发展
经理1

主任1

车间计划员6

配棉管理员1

产

生

公关员1
产品销售员9

物资供应处

车间轮班长42

操作管理员2

车间工段长24

皮辊木管
管理员1

销售计划员2

物资采购员7

操作指导工40

生产部

生产部

市场部

技术处

物资供应处

设备管理处

调度中心

计划处

财务处

工艺管理员3

物资管理员1

设备管理员9

生产调度员4

纱计划员1

成本核算员2

配棉管理员1

仓库保管员8

计量管理员1

人力资源部

综合管理部

薪酬管理员3

绩效考核员1

布计划员1
岗位调配员1

培训主管1

信息中心

综合统计员

环境分析员

企管处

企业管理专员

IT技术员

质管办

质量管理员

内审员4

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综合统计员2

网络管理员

Page 133


Slide 60

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

企业名称：

山东潍坊裕华纺织集团有限责任公司

强 化 综 合 管 理
提 高 企 业

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Page 1

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引子1- 裕华存在着怪圈吗？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

销售部门

营销到位吗？

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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引子2- 电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒
谁承担应负的
经济责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不了了之？

扯皮怪圈

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？？？

原棉问题 / 其他
<0.3% ？

？

企
业
承
担
损
失
！

分 析

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拒绝 / 适当补偿
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引子2-

电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒

？

谁承担应负的
经济责任责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不是不想管！
不了了之？
技术制约？
体制制约？
扯皮怪圈
？？？
能力制约？
责任心？
原棉问题 / 其他
……
<0.3% ？

70% 以上属于
管理问题！
分 析

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？

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企
业
承
担
损
失
！

拒绝 / 适当补偿
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引子3- “该你们管吗”？

有人问：“那些事该你们管吗？”
质监处人员/气流纺质量问题/工序能力保证/电清
引发的报酬问题/防暑降温问题/销售问题/

→ 客户满意/市场反应速度/ 如何
解决问题-思路/思维方式-逆向、换位、成功要素、
症结点/

━ 不管部 能否名实相符 ？！
巨大的压力：裕华要效果！
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我们不能袖手旁观！
裕华面临着一个严重威胁生存的棘手
问题：质量波动问题。
但据观察，我们认为：目前裕华自身
要想较好解决，确实有相当难度。
在这种情况下，我们不能无视这个问
题，否则，综合部门的作用及其使命将难以体
现。我们的介入，就是为了做一个范例，提供
一种思路：如何抓住企业的主要问题，给予突
破解决。希望对裕华能够有所启迪和帮助。
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一、综合管理概述
本模式旨在解决以国有资本为
主体的大中型企业如何完善内部经营管理、
改进整体协调能力、提高企业经济效益的
问题。
该模式 ━━ 我们称之为
“强化综合管理，提高企业效益” 的模
式。
该模式从构思、提出到逐步深
化，已 经有近二十年的企业管理实践，

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综合管理及由来
◇ 企业的 “综合管理” 是相对于

“专业管理” 而言的一种管理。
“综合管理” 的提法，是在企业
被推向市场以后逐渐时兴起来的。
◇

“综合管理”是针对以直线职能
制为主要组织结构形式的企业，以解决通常所
存在的决策迟缓、效率低下、扯皮推诿严重、
高层决策人易于陷入日常事务之中等问题为主
要使命的一项特殊的“专业管理”。
◇

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市场经济大潮中的国资企业表现

在市场经济的大潮中

扬帆远航、乘风破浪
相当多的企业

大中型

国 资 为主 企 业
的 不 同 表 现

跌跌撞撞、不大适应
不幸牺牲、折戟沉沙

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原因的质疑与反思
“船大难掉头”？

同 样 的
市场经济环境

“人种差异”？
病 ？！
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原因的质疑与反思
同样的 市场经济环境

外部宏观条件确实是
影响企业经营绩效的十分
重要的原因

外部宏观条件
起 决定性 作用？
因此，我们必须时刻
关注着行业动态！
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但当外部宏观条件成
为决定性的因素时，影
响必然要波及到整个
行业乃至全社会！
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原因的质疑与反思

同样严峻的 宏观条件

为什么：有的企业
束手无策、应对不力？

为什么：有的企业
处乱不惊、化险为夷？
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微观企业自身的
经营管理水平
是 决定性 因素！

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几个耐人寻味的真实例子（1）
◇ 销售竞争十分激烈的某产品，业务员遇
到一个机遇：需方提出希望以每吨 2.1 万元的
价格月供40吨，由于企业规定的下限价格为 2.2
万元，业务员只能请示厂里决策。首先，经销处
长说：“做不了主，得请财务处核算。”财务处
答复的结果是：“不能低于 2.2 万元，否则赔
本！”交易洽谈只能终止。 事后，主管销售的
副总经理电传指示：“2.1万元可以成交！”但
时间已经过了三天。此时，该产品的价格已经跌
落到 1.85 万元。
结果，一个可能的销售机会失去了。

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几个耐人寻味的真实例子（2）
裕华气流纺的产品质量问题：
◇ 5.16-5.23期间生产的17.3吨的气流纺
纱因客户反映的质量问题而搁置压库。其实自
今年3-4月以来，客户就以“强力低”、“竹节、
棉结”等问题频繁进行质量反馈。但始终未能
解决。
◇ 经查：多数人员倾向于：配棉和工艺
排风是其中的两大主要问题。
◇ 但关于各头工艺排杂负压的最低要求，
却未查到标准工艺技术参数规定及经验值。
据悉：问题仍然谁也没说清，只能不了了之。
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几个耐人寻味的真实例子（3）
◇ 质监处的缺员问题迟迟未得解决说明了什么？
◇ 裕华在处理过程控制与终端检验的职能和人员分家时，不慎
导致质检处的职能人员缺位，正常的职能履行和工作秩序受到冲击
和影响。
◇ 问题5月份已经 暴露，内审已经作为 “严重不合格”项责令
整改，但时至6月19日仍未予以解决。

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几个耐人寻味的真实例子（4）
◇ 2001.06.30 晚培训结束后毕总将有关
人员留下召开了一个紧急会议：布置对有关车
间工人的防暑降温工作落实问题。
北京地区的正常防暑降温日期，一般
为每年的6.15-9.15，通常6月初就会全部准备
就绪。但不知裕华为什么到了6.30竟然还未落
实？！而且还要让总经理亲自发现和布置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？到底是哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？

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几个耐人寻味的真实例子（5）
◇ 北京××总厂得知美国市场急需
一批吊扇，该厂完全具备生产这种吊扇的
技术能力和生产能力。本来，这是一笔很
好的买卖，合同也已经签订，全厂上下一
通忙活。
但后来却仅仅因为延误交货期，
错过了美国市场上市的最佳时机，外商不
要了，而国内吊扇市场当时又不景气。结
果，产品全部砸在自己手中。
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几个耐人寻味的真实例子（6）
◇ ××厂的技改项目 ── 两条三联冲床流水
线按期完工并圆满通过了验收，技改奖金也早已发至
有关人员手中。但时过两年，这两条流水线仍然只是
静卧在该厂的××分厂摆样子，根本没有投入正常生
产。
本来，这项改造既能提高工作效率和冲
片质量，又可大大减轻工人的劳动强度，同时有效提
高了操作安全性。但一举三得的好事为什么竟会遭此
冷遇呢？
原来，只是因为没有备份模具！而备份
模具的生产在该厂已经扯了两年的皮也未能协调解决
好。结果，两条几十万元的流水线就这样白白“趴”
了两年多的时间。

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几个耐人寻味的真实例子（7）
◇ 某管理水平被公认为比较高的一全国著
名的大型企业，对某Ｂ型产品进行了设计改进，
致使单台成本大幅度增加（＋４１％）。
然而问题严重的是：设计改动造成单
台成本大幅度增加，不仅售价没有相应调整，而
且上至主管领导，下至主要职能部门均不知道，
最后还是被总经理亲自发现并责令追查。
结果，当年销售７５台，使企业损失
２１７万元、第二年销售了２０５台，净损失６
００万元。
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“板 子” 该 打 谁 ？（1）

几 点 疑 问：对于产品销售机会的丧失
◇ 经销处长有无一定幅度的定价决策权？
他若无法拍板决策，首先应当请示谁？
◇ 涉及销售的重要信息，传递、审批程序
究竟是什么？有无时限要求？
◇ 企业的价格决策程序是什么？财务处的
成本核算依据什么方法？是否能够适应企业的
经营决策需要？谁来审核、把关？
◇ 经销业务人员的定价权限有多大？
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“板 子” 该 打 谁 ？（2）
◇ 气流纺的产品质量问题说明了什么？
◇ 自今年3-4月以来，客户就以“强力低”、
“竹节、棉结”等问题频繁进行质量反馈，但始终未能
予以解决。
反应这样慢是否问题？若是，究竟是质保体
系出了问题？还是技术（抑或设备）能力问题？是技术
本身的难度制约问题还是体制、观念、责任心等管理问
题？
◇ 机台工艺排风，各头之间的排杂管负压相差4
倍以上（50/12mm水柱），对产品质量究竟有无影响？
◇ 对工艺排风的风量、风压及各头的排杂管负压
值，从工艺技术标准来讲，应当不应当有明确的最低规
定？若应当有，谁应当必须掌握？标准数据来源于何处，

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“板 子” 该 打 谁 ？（3）
对于质监处缺员问题：
◇ 是否可以允许取消对于纱的终端检验？质
监处对于纱的外观、重量的专职终端抽检有无必要？
◇ 布的抽检率8%有无必要？当专职检验人员
不足时，可否降低到GB（5%）？若允许降低，应当
履行什么样的程序？若不允许，缺员问题如何解决？
◇ 问题没有得到及时解决，谁应当承担主要
责任？认证办的职权有多大，如何能够履行其职责？
◇ 企业各处冗员很多，为何事关裕华对客户
的基本承诺能否兑现的岗位配备人员这么慢、这么
难？
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“板 子” 该 打 谁 ？（4）
◇ 车间工人的防暑降温工作未落实问题，
谁应当承担主要责任？为什么到了6.30竟然还
未落实？！而且还要让总经理亲自发现和布
置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？
到底哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？
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“板 子” 该 打 谁 ？（5）
◇吊扇生产误了期，第一“板子”打在生产
部门头上，他们申辩道：“是因为××材料未能
按时进货。”。
第二“板子”打在供应部门头上，他
们则说：“这种材料在市场上十分紧俏，我们能
买到就很不错了！ 再说，年初时有货，我们想
先储备一点儿，可财务老说没钱，一直不让……”
下一“板子”要打到财务部门头上，
看来是枉然的：“咱们厂已经占用了那么多资金，
回款又不畅，你让我们上哪儿再去变钱？！”
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“板 子” 该 打 谁 ？（6）

◇
三联冲床的备份模具
问题，根本就没有作为问题被总
厂追究！

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“板 子” 该 打 谁 ？（7A）
◇ Ｂ型产品改进设计、成本剧增、
售价却纹丝未动，第一“板子”打在销售
部门身上 ━━ 他们说：“Ｂ型产品一直
就是这个价格，你改进设计、增加了成本，
谁来告诉我们了？！”。
二“板”打到财务部门身上，成
本核算员连连“喊冤叫屈”：“过去咱们
厂才几个品种，现在翻了多少番！就我一
个人搞成本核算，我哪儿还有时间顾得上
去搞分析？！”。

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“板 子” 该 打 谁 ？（7B）
◇ 再问成本计划员，则说：“技术
部门改进Ｂ型产品设计，没有通知过我
们”。查技术部门图纸发放范围表，电器
零件汇总表的发放对象中确实没有财务部
门。三“板”又打到技术部门头上，他们
则说：“整顿图纸发放范围时，财务部门
有人在场，并未提出过异议！再说，Ｂ型
产品改进设计，是厂领导拍的板、下的指
令，我们就把技术关，至于成本问题，我
们可没法管！”

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各有各的“理”，就是企业没有理！
技术部门

制造部门

配棉不好

质量不好

究竟有多少问题源自配棉？
其他工艺管理与控制有无问题？

供应部门

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问题分类/比重/？

资金配置有无问题？

原料供应问题

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销售部门

产
品
滞
销

流动资金不足
财务部门

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无可奈何花落去！

… …
重“板子”显然是谁也挨不

上了！
这个结局，大凡在以国有
资本为主体的企业中呆过一段时间
的人，可能早就料到了。对此，恐
怕谁都不满意，但谁都又感到奈何
不得 ── 想不出有什么好办法来
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三、原 因 浅 析 概 述
◇ 前述问题表明：我们企业目前普遍实行的管理
模式和管理方法肯定存在着重大缺陷。这种缺陷大体可
分为两类：
◇ 一种是设计上的缺陷，属先天性的缺陷，它受
到体制、管理理论和管理实践的制约。企业被推向市场
后，其体制、管理模式和方法滞后这种变化，主要即属
于此。
◇ 另一种则属于执行性的缺陷，是执行不到位、或
执行走样儿造成的。它由运行机制、人员素质问题、监
控考核不力、审计监督方法不当 等所导致。

◇ 企业由于这些缺陷的存在，致使企业对外部环境
的适应性下降、整体协调能力恶化、经济效益不理想。
下面试作分解剖析。

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运行管理机制存在问题
正象绝对健康的人几乎不存在
一样，绝对没有问题的企业也是几乎不存
在的，差别只在于问题有大有小。
其实，企业有了问题并不可怕，
关键在于企业的内部是否具有一种能不断
发现问题，进而解决问题的自我完善的运
行管理机制。该种机制若用流程图示意，
则是下面的一种循环：
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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什 么 是 “问 题” ？

标 准

－

现 状

企

=

问 题
业

◇ “标准”：为确保任务的完成和工作质量的达标而提出的基本要求或规范。

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什 么 是 “标 准” ？
◇ 标准：是一种要求或规范。是对
技术、工艺、工作、任务及涉及到的人机
料法环等诸要素应当达到的水平的描述与
规定。
例如，涉及质量管理的部分标准有：
技术质量
客户期望值
检验标准

特殊标准
质量责任
奖罚标准

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质量问题
分类标准

设备工模
计量保证标准

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机制正常运行所需基本条件
◇ 第一、管理信息渠道必须畅通。
◇ 第二、要形成一个内部相互监督的
合理闭环
◇ 第三、要形成一种有形/无形的强制
性压力，使得责任有人负、事事有人管
◇ 第四、关键部门的人员要有足够的
解决问题的能力素质
◇ 第五、要有一套科学的管理方法作
指导
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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第一、管理信息渠道不畅。企业发生了
问题，专业职能部门处理不当，导致已经影响
了企业正常的生产经营活动，可是主要决策人
和综合管理部门从正常渠道却往往得不到及时
的信息。
◇ 第二、企业内部推诿、扯皮现象严重，
但无人能管。企业发生问题，尤其是基层发生
问题，常常找不到受理部门和人员；有时，即
使找到了，问题也迟迟得不到解决、责任难落
实。

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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第三、 “老好人”思想严重，很多
人不愿意“告状”，任凭问题“肆虐”。原
因大体有三：一是怕“状”告不下来 ── 白
耽误功夫；二是怕“告状”得罪人 ── 遭
人报复，导致以后“穿小鞋”；三是自己也有
“短”儿，怕“告状”的结果是 ── “搬起
石头砸自己的脚”。

◇ 第四、严格追究违规的，鲜见。企业
现行的管理制度中对企业人员的行为规范大都
有明确规定，但对违规者能及时发现并严格追
究的（只要不是极为严重），却不多见。

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运行机制存在问题的种种表现

◇ 第五、目标制订得不尽合理。以
至于或经营计划总实现不好、问题过多、
解决不了；或计划都能完成、没什么“问
题”，但就是企业效益总难令人满意。
◇ 第六、综合部门普遍不具备“管
理核心”的足够职能和权利。不能对各部
门的工作质量实行及时、有效的监督和考
核。
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宏观环境的变化及对企业的要求
我国宏观经济体制的改革、企业
被推向市场，导致企业必须转到以 提高经
济效益为中心的轨道上来。
而国家给企业“松绑”的结果，
则迫使企业必须直面激烈竞争、满足客户需
求、快速适应市场、自主经营决策、提高经
济效益；自觉地去适应市场需要的变化、不
断优化产品结构、以使产品适销对路、物美
价廉、客户满意、企业具有竞争力。
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“寻找生存夹缝” 首要而紧迫
为此，以产品（市场）决策为核心的
企业发展战略的动态管理就成为了企业经营管理
的现实问题和重点之一。企业必须根据企业自身
的特点（相比于对手的优、劣势）去适应市场、适应竞
争。
这样，企业就必须很好地去掌握外部
环境（包括国家政策、市场需求、竞争对手、供
应商、协作伙伴等）的变化，认真分析它对自身
经营活动的影响。企业的经营决策不仅要考虑
“今天”的生存，更重要的是还必须着眼于“明
天”的发展。这无疑是市场经济对企业提出的新
的管理课题。

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不适应市场经济提出的课题
目前我们的多数企业（包括很多被公
认为相当不错的企业）对此却表现出来五个主要
方面的不适应：
第一，目标确定。不善于通过对
企业内部条件和外部环境的科学分析去合理
建立、修订自身的经营目标，特别是中、长
期的战略目标。
第二，问题诊断。不善于经常自
我诊断影响企业健康发展的主要问题点。
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不适应市场经济提出的课题
第三，短期经营决策。例如价格
决策、品种决策等。
第四，不善于处理由于内部经济
利益关系而导致的某些棘手问题。（例如质
量扯皮问题、虚盈实亏问题、管理基础数据
不实问题、重大项目内部协调不力等问题），
往往无良策应对、迟解决不了。
第五，体制、观念制约。例如产
权与员工身份问题；竞争与危机意识、服务
意识等。

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“不适应”的点滴表现
上述五个主要方面的不适应问题，
综合反映了：目前我国工业企业的管理，普
遍不大适应企业转轨变型需要的现状。
这些不适应，还会有种种表现，
反映在企业经营的大大小小、方方面面。
例如：对某些信息的反应……
又如：产品的价格决策方法……
诸如此类，不一而足……
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谁在分析、利用有用的信息
◇ 《信息快讯》143期（2001.6.16）报道：
8、“…… 今年一季度，我国纺织工业产销率比
去年同期下降 1.81% ，产成品资金比去年同期增加14.72% ，有
的企业成品库存多达两个月……”

◇ 这是一条反映纺织行业一季度水平的
信息
我不知在座的裕华各位，凡能看到信息中
心庄主任摘编的这条信息时，有何想法？我很想知道：
有哪个部门、哪位负责人会“浮想联翩”，会比照裕
华去思索、对比、分析某些问题？
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如何分析、利用有用的信息
◇

面对这条信息，我们应当很自然地想到：
“裕华一季度的产销率究竟是多少？与行业平均水

平±？”
根据我们现成的数据 `00: 97.04%;

`01(1-4月):

88.03%（-9.28%）

“裕华同期的成品库存是多少？与行业平均水平
±？”
根据我们现成的数据 `00: 1406万元;

`01(1-4月):

1886万元(+34.14%)

“裕华的库存是月平均产量的多少倍？”
纱：500吨/1200吨=0.42个月 布：144万米/140万米
=1.03个月

◇
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我们继而又会想到：
“在销售淡季，相当于两个月产量的库存量，究竟

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裕华的价格决策方法颇值得商榷
◇ 裕华的价格决策主要依据财务处的完全成
本核算数据，这种做法在激烈的市场竞争中，能否
用于科学的经营决策，是颇值得商榷的！
◇ 在计划经济环境中，在完全成本的基础上，
利用“成本加成”的方法进行产品销售的定价，是
可以的。但在激烈的竞争中，在多变的因素环境中，
这种方法却极可能会导致经营决策的重大失误。

◇ 边际贡献与量本利分析应是经营决策的重
要依据和方法。价格决策若不考虑规模（产销量）、
固定及变动成本的影响，绝对是存在严重问题的！
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量本利相关因素图示
盈亏平衡点绝非一成不变！
它将受到多因素影响！
费
用

盈利区

。

盈亏平衡点销收

=

盈亏平衡点

（变动成本曲线）

+
（固定成本总额）

Q2

0

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盈亏平衡点销量

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产/销量

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销售单价变动的影响
售价变动，未
必亏损！

提高售价
如加强研发、改变产品结构；
加强分类、经济供货；特色
服务、争取客户；加强营销、
选准对象…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

。

盈亏平衡点销收1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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变动成本变动的影响
降低单位变动成本
如强化成本核算与
控制、节约降耗；
减少冗员、提高工
效；改变…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2

。

盈亏平衡点销收2

。

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

盈利区1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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固定费用总额变动的影响
降低固定总额
如改制-债砖股-息
变利；剥离不良资
产；剥离非生产性
机构；减员增效…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

。

。

盈利区1

（固定成本总额2）
（固定成本总额1）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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边际贡献与定价决策
◇ 完全成本意义上的“亏本”生意，一定就
不能做吗？首先可以肯定地说：非也！
◇ 边际贡献与量本利分析是经营决策的重要
依据和方法，在企业的短期经营决策中有广泛应用。
◇ 边际贡献的概念：
产品边际贡献

＝

产品销售收入

－

产品变动成本

边际贡献总额

＝

单位边际贡献

×

销 售 量

＝

边际贡献总额

－

固定成本总额

利
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润
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量本利分析与短期经营决策
量本利分析在企业短期经营决策中有广泛的应用：
◇ 选择增产哪一个产品品种？
◇ 决定产品是“自制”还是“外包”？
◇ 决定亏损产品是否继续生产？
◇ 什么样的产品组合效益最好？
◇ 客户要求对不同产品有不同幅度的降价，
降价幅度大的产品定单可否接受？
◇ 某特定新产品是否投产的决策？
◇ 为增产申请购置某生产设备是否可以批准？
具体内容详见第《四、4、（E）》部分
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适度质量与质量控制的有效性
━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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适度质量与质量控制的有效性
◇
处于控制状态的工序，所有产品
质量的结果分布符合正态分布规律。
◇
μ±3σ
“6σ原则”）

（又被称为

其中：μ（平均值） σ（标准差）

可涵盖 99.73% 的范围（确保不良品率低于
0.3%）
若：μ±2σ：涵盖范围 95.5%
μ±1σ：涵盖范围 68.3%
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* 质量控制与管理的基本理论之一。

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对裕华工序质量控制的质疑
◇
如果 裕华的关主工序确实处于控制状
态，则产品不合格品数量不应当>0.27%
。
但根据观察了解，问题数据大约远超
过上述比例。若观察了解属实，则意味着一些
关键工序并未处于有效的控制状态。
我们询问“主要重点工序的能力指
数的实际值究竟能达到多少？”没有获得令人
信服的满意答复。 因此，我们认为：重点工
序的能力指数是否达标，十分令人怀疑，应当
给予审核！
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强化综合管理、解决适应问题

要解决这些问题，实质上
就是要教会企业：如何在日趋激烈的
市场竞争中，对自身实施有效的动态
管理。
这项管理，就其具体内容
而言，属于企业综合管理的基本范畴，
是目前企业通过强化任何其它专项管
理都难以全面胜任的！

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行政领导班子中的管理职能缺位
◇ 现代经营，客观要求应当建立
与完善决策参谋职能、设立“参谋总长”
职位。
（经营如同作战，一定要有强有力的参谋部作支持！）

◇ 班子结构形式多样（“一正多副”、
“一长三师”、“一正多副加三师”等）。但却无人被
明确赋予“辅佐厂长统率全局、运筹帷
幄、搞好技术－经济工作最佳配合与协
调的高级助手和参谋总长的职能”

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行政领导班子中的管理职能缺位

◇ “存在决定意识” ━ 副职分兵
把口，部门立场突出。
即使将正主管某一方面专业
工作的副职同时委以“辅佐统率全局”
的重任，仍然难以“高屋建瓴、运筹帷
幄”。（例如fd-ISO9000的“管代”由主管生产或技术的副
总担任，……）

◇ “都负责”的结果是“都不负
责”！-无主责！
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综合管理职能欠缺（1）
◇ 第一、综合部门普遍未能在制
订企业经营目标方面成为决策者的得力
参谋。其原因主要有：
① 未认识到 “信息”早已成为四大要素
（人、财、物、信息）之一。
② 决策层往往没有认识到应当有专门的人
员经常去对企业内部条件和外部环境的相关内容进行
科学的分析、应当对企业的经营状况进行定期的诊断；
没有认识到信息的获取和处理同样需要资金的支持。
③ 很多人不知道究竟应当如何从事信息工
作。

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综合管理职能欠缺（2）
◇ 第二、综合部门普遍没有把咨
询诊断工作作为自己的主要工作之一。
诊断工作对企业的“保键”和管理的
完善有着重要的作用，是企业“参谋部”重要的
参谋职能之一。其最大的特点是它的逆向思维方
式，即是从管理的输出效果看问题，从管理的环
节找原因，进而提出改善建议和方案。这项工作
就象医生给病人看病，目的明确、重点突出。当
然，它需要“医生” 有丰富的经验、较高的理论
和很高的技巧。
既有认识问题，又有素质问题。

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综合管理职能欠缺（3A）
◇ 第三、综合部门在研究建立企
业内部自我完善的运行机制方面普遍未
能充分发挥有效的作用。
这里既有自身能力和素质问题，又有
它的职能、职责及权限方面的问题。
① 对子系统的发展和优化，掌握不
住适宜的度；而对确定“度”的原则 ── 应是
企业综合经济效益的提高、应是企业整体的相对
最优，则多数人对此尚缺乏足够的认识。
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综合管理职能欠缺（3B）
② 权力权威不足。综合管理部门横
向协调、指挥、控制的权力不够，在企业内部各
部门中尚缺乏必需的权威。
③ 多数综合管理部门人员的素质尚
存在一定问题，事实上难以较好胜任综合平衡的
工作。而不清楚究竟怎样才算、以及怎样才能提
高企业的整体效益，则更是带有普遍性的问题。
④ 职、责、权、利不统一。

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结 论
◇ 因此，我认为正是由于上述种
种原因，才使得吊扇生产眼看就要误期，
甚至主管领导睡不着觉、吃不下饭，亲
临现场也无济于事；才使得三联冲床的
模具能扯上两年的皮也未解决；才使得
Ｂ型产品改进设计后减利高达几百万元，
无人知晓竟能长达一年多 ......

显然，这种状况必须尽快改变！
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完善运行管理机制
◇ 目的：在企业内部建立起能够自我完
善的运行管理机制。
◇ 我们希望通过一套严格的科学管理程
序和手段，首先提高管理的效能，提高企业对
市场的快速反应能力和提高对客户（广义）的
满意度。强调“小道理服从大道理”、“局部
服从全局”。希望通过这样的一个过程，最终
实现裕华的管理从“人治→法治→无为而治”
的转变与升华。
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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企业经营问题判定与对策原则

VE

不
经
济

企

过盈

业

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客户期望

标 准

奋斗目标

标准 － 现状 = 问题

经
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营

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的

实

不足

际

现

差
距
问
题

严格管理
科学考核

技术攻关

状
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对 “标 准” 的 要 求

◇
绝对没有问题的企业不
存在，除非标准过低，那将没有
意义。
◇
标准也不能定得过高，
否则问题满视野，却根本解决不
了。
◇
标准要适度：不能轻易
达到；但“蹦”一“蹦”，能
“够”得着！

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何 谓 “适 度” ？
我们在掌握这个“度”的
时候，应以是否实现了企业整体的相
对最优（即是否取得了预期的、相对
最佳的效益）作为衡量标准适度与否
的原则。
“相对”的提法，除了符
合马克思主义的哲学思想外，更重要
的是局部与整体关系的“系统论”思
想的体现！
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科 学 的 “适 度” 例 子

适度质量
产品分级

━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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一个有效控制过程的构成要素
核心单元 – 分析加工处理
外部信息

控 制 单 元

（应）严格执行、履行职责
指令

执 行 单 元

被

控

内
部
信
息

实际执行情况信息

取 样 反 馈 单 元

对
象

控 制 过 程
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如何实现有效的控制（1）
研究/参谋

经 营 决 策 层

计划/监督

综

考评

成果

所有
部门
之间
相互
制约

合

管

理

部

门

协调/考评

下序 部 门

考评

上序 成果

职能处室

考评

执行 效果

执行部门

考评

职能服务

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动
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如何实现有效的控制（2）
研究/参谋

综

合

管

计划
对
综
合
部
门
的
考
评
依
据

理
考评

1

综合平衡后的目标

分解落实、执行

对
服
务
部
门
满
意
度
打
分

部

对解决问题的满意度打分

门

2

监督/协调

处理结果

受理解决

相关责任部门
生产经营问题信息反馈单

受影响的反馈部门
2

影响部门指令目标实现的外部问题

1

成果

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动

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如何实现有效的控制（3）
该方法的实施，将通过附
件：《裕华生产经营问题信息管理制
度》予以贯彻、执行。
由于裕华已经通过了
ISO9000认证，其中的质量问题信息
反馈管理，是规范之一。因此，我们
建议该方法及实施细节并入质量体系
规范统一考虑修订、提升。（已经提交裕华
认证办）
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六 项

需要强调的几项职能

1、 对决策层要具有参谋职能。此处包含两层意思：
一是被动参谋，二是主动参谋。
2、 统一计划、组织、指挥、协调、控制的职能。
在企业内部，综合部门必须成为具有绝对权威性的“控
制中心”。该职能是保证它能在企业整体效益上切实向
厂长（经理）负责所必需的职能。对于各部门的“例内”
工作，它是依据企业发展战略和中、长期规划，通过年
（季）度综合计划（含工厂方针目标）的形式下达的。
对于“例外”工作事项的协调、处理、指挥，则是以
“总参谋长”签发的、具有“尚方宝剑”权力的临时指
令下达的，企业内各部门和人员都必须无条件执行，局
部服从全局。因此而影响的各有关部门的原定工作，经
综合部门总体审定、权衡后决定是否推迟、或去消、或
修改。

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需要强调的几项职能
3、 研究“治本达标”之“招数”、提高管理效能
的职能。我们的很多管理者已经习惯于“应该如何”、
“应该怎样”等，但恰恰就没有去考虑：如果被管理者
“没有这样做”，你有无可能发现以及怎样去实行有效
的监督！综合部门研究解决企业管理中的问题，不能只
采取简单的“头痛医头、脚痛医脚”的做法。它是一个
出管理“招数”的部门，它所出的“招数”，应是能
“牵一发而动全身”之“招”、应是能治本达标之
“招”，应能使企业不断自我完善。只有有了这样的
“招数”，企业才能大大地提高对自身的有效控制能力。
4、 企业经营目标的编制和动态管理的职能。这主
要是管理的计划和预测职能，关键是怎样制订出符合企
业实际、适应企业发展和外部环境需要的可行目标。
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需要强调的几项职能
5、 内部管理审计监督职能。运用科学的监察、审
计手段，从企业总体的角度出发，对整个生产经营全过
程进行科学监督，是在国家、集体、个人三者间利益关
系日益被重视的今天，客观上必须赋予综合部门的一个
重要职能。这里应当强调：“审计”不只是一般人意识
中的传统的财务审计，还必须加上日常的、不定期的管
理审计，这种管理审计的重点，包括了检查企业重要管
理制度的落实情况和重要的管理基础数字的审核等内容。

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需要强调的几项职能
6、 组织机构的设计、改革和人员定编的职能。企业管理
工作的改进，往往要伴随机构和人员的适当变动和调整。但从
实际情况看，目前纯粹搞人事工作的部门和人员，大多数对于
企业的转轨变型在客观上对管理机构和人员需求的变化，在认
识上往往存在一定的差距（或称为滞后）。而机构、人员若不
能恰当地变化，则势必要影响到企业目标的实现。建议劳动人
事部门只承担按岗位素质要求配置合适人选的职能；而由综合
部门承担组织机构设计、改革和人员的定编职能。这种分工方
面的改变，目的是使组织机构的设置能真正符合企业的任务目
标原则，以切实起到促进企业经济效益不断提高之作用。
〖说明〗 如果在本次咨询中，裕华能够接受我们关于组建人力资源
开发部的改善建议，届时，我们将对“定岗定编”职能的归属，根据实际情
况重新做适当修订、调整。
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综合管理职能汇总概要
◇
◇
◇
◇
◇

综合平衡中心
指挥协调中心
监督考评中心
综合信息中心
研究诊断中心（决策参谋）

◇ 其他：定岗定编、不管部
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综合部门在企业中的位置
总经理/厂长
副总 / 副厂长

三 总 师

综合管理部
调研诊断

信息中心

协调指挥

各 专 业 处 室 / 车 间

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监督考评

决
策
层
对
上
：
参
谋
执
行

对
下
：
指
挥
调
控

职 执
能 行
层 层

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综合部门位置设计说明
◇ 从结构图看，其最主要的特点是在厂级决策层和
专业职能部门、执行机构之间插入了一个综合管理的层
次。它是在计划中心、信息中心、考核奖惩中心、调研
中心的支持下，成为企业的调控中心和厂长（经理）的
高级参谋部。为了充分发挥其应有的作用，无疑应当赋
予其充分的权力。
◇ 从设计立意讲，与目前企业的实际情况相比较，
是在适当弱化分兵把口的厂级副职的某些直线指挥权；
是在适当弱化专业职能部门的某些权限；而与此同时，
则是在强化辅佐厂长决策、指挥的综合管理部门的权力。
◇ 这样做，旨在改善国有资本为主体的大中型企业
对环境的快速应变能力；提高企业的总体经济效益。
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组织建设的指导思想
◇ 因厂而异、因地制宜；讲求实际、注重
效果
◇ 核心的问题是企业的综合管理有没有一
个实实在在的“核心机构”？组织和人员能否落
实？以及它怎样去统率企业的综合性管理？
◇ 重塑企业的综合管理部门，将是一个很
复杂的系统工程。按前述所定职能方案，立即
“动大手术”，效果不一定理想，企业决策层也
未必能够形成共识而采纳之。这是具有普遍性的
问题。
◇ 为此，我们建议在企管处、认证办、信

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综合管理部门的组织建设
◇ 综合管理部作为裕华的 “不管部” ，将成为裕
华全部综合管理的“核心”部门，成为企业的“总参谋
部”。届时，将真正赋予它握有“尚方宝剑”的“钦差大
臣”权力。
为了平稳过渡和尽快发挥综合管理的效能，我
们建议将综合计划等一些带有综合性的专业工作，交由原
主责部门-计划处负责，适当拓展、摸索就位。同理，质
量检验与试验室的归属，也原则不动，仅将终端检验职能
也划归技术处统一管理。
这样做，从目前而言，可能是一个较好的、且
有很强操作性的改良方案。待今后时机成熟，再逐步对企
业的综合管理体系进行科学改造。届时，质管办将同时具
备质量管理、专职检验、理化试验三项基本职能。

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综合部门的组织机构及主要职能方案

综合管理部
企业管理处
信
息
中
心

IT
中
心

综
合
统
计

规
划
平
衡

质量管理办

研
究
诊
断

督
察
协
调

体
系
内
审

质
量
管
理

质
量
监
察

经营问题
信息管理
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对综合部门的人员素质要求
◇ 综合部门人员，既不能是清一色只懂经济的人，
也不能是清一色只懂技术的人，要二者兼顾考虑、优化组
合。
◇ 对于综合分析、协调控制层人员，要求其：管理
思路清楚；头脑机敏、不僵化、有创造性思维，善于接受
科学的新思想、新思维、新方法；有较强的组织、指挥、
协调能力；干工作既要能“浮”得起来、高瞻远瞩，又要
能“沉”得下去、善于抓“点”实干，有一股“钉子”精
神；既要能听得进不同意见，又要有自己的主见、不随波
逐流；公正、无私、大度、为人坦诚。
◇ 而对于一般职能层人员，则主要应踏实、肯干；
具有一丝不苟的严细作风；有分析归纳能力；有主动精神。
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综合管理的权力特点
◇ 赋予综合管理部门这些必备职能，根本目的是为
了提高企业的整体协调能力，以谋求企业的最佳效益。其
权力虽大，但并不包揽企业管理的一切内容，而是侧重在
总体上协助厂长运筹帷幄、抓住重点；其地位虽在各专业
管理部门之上，但它并不越俎代庖，而主要是为了能控制
各专业管理优化的“度”、着眼于影响企业总体效益的主
要矛盾的解决，为谋求企业整体的相对最优，而去“弹”
好“钢琴”。
◇ 从这个意义上我们可以认为：综合管理是致力于
全面提高企业经济效益的一种重点管理、难点管理，是一
种促使企业总体不断优化的动态管理。综合管理部门是厂
长搞好科学决策，有效地指挥、协调、控制企业各部门工
作的不可或缺的得力助手和参谋部。

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综合管理业务建设概论
◇

大策无形、模式不定

◇

相同的课题、不同的服务

◇ 综合管理不是为“管理”而管理，首
要的是“经营”，必须站在总经理的角度去兼顾
各方的利益实现，最终达到“多赢”
◇ 个人的作用是非常重要的！但综合管理
强调的是部门职能及作用的发挥，而非单纯个人
行为 ◇ 综合管理的强化，更多的是思路的培养。
重点职能是:目标的平衡 & 问题的发现及解决；
着眼点是:对客户的保证和满足 & 对市场的快速
反应。

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思路举例
◇ 从令人头疼的裕华产品质量波动入手，
思考波动的异常和控制的可能性，判定技术、
制造的保证能力；及对策思路（怀疑cp/分级/
检查标准的完善和职能的落实）
◇ 从对客户的承诺入手，查裕华规范中
的重要岗位职能的执行和落实
◇ 从客户满意度入手，调查裕华问题产
生的真正原因，思考有无职能部门能力不足或
“滥用职权”的现象
◇ 围绕着如何打破怪圈去做-要敢于碰
“硬”

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如何打破裕华的怪圈？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

营销到位吗？
什么样算“滞销”？
销售部门

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

波动的实质/0.3%质疑

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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解决质量波动问题的另一对策思路
◇ 据了解：处于波动中的产品，据说全部达到GB，
但就是“客户不满意”时有发生！
对此，我们可否变换一个角度思考：由于
裕华产品的总体质量水平较高，波动的结果使得客户对
裕华不同供货批次的产品质量的评价感觉反差太大。在
裕华暂时（甚至可能相当长一段时期）无法根本克服波
动问题的时候，我们建议：是否可以试行一下：对所有
产品进一步实行企业标准的分级划类：如再将产品分为
“企业一级”、“企业二级”、“企业三级”，甚至更
多级别，并实行“优质优价”。与此同时，我们向客户
销售时，严格、准确记录曾经供货的档次，作为客户关
系管理的一项内容。这样，必将减少质量波动感，提高
客户满意度。

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法治化是必经之路
作坊式生产

机械化生产

新经济时代

经 验 管 理

制 度 管 理

文 化 管 理

人

治

法

进行科学的 企业文化管理
是使企业达到“无为而治”
境地的有效手段！
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治

无 为 而 治

+网络化才可能实现组织
机构的 真正扁平化 ！
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综合管理的指标体系
◇ 进行综合管理，要抓“龙头”指标 ── 总资产报
酬率。
能把企业方方面面的主要工作串起来、能把各主要
经济、技术指标有机联系在一起的指标方可称为“龙头”
指标。按这个标准衡量，企业综合经济效益的“龙头”指
标应当是总资产报酬率。
总资产报酬率 ＝ （ 净利润 ＋ 利息费用 ） ／ 资产总
额（净）

◇ 其他指标：
除“龙头”指标外，综合管理应当关注的指标还有
一些非常重要的指标，如资本保值增值率（是股东们最关心的
指标之一）等，但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中
与“龙头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳

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综合管理的指标体系
◇ 其他指标（续）：
但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中与“龙
头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳在一起
共同构成综合管理的指标体系。
①
②
③
④
⑤

资本保值增值率
工资利润率
销售收入费用率
流动资产周转率
销售利润率

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⑥
⑦
⑧
⑨
⑩

实现利润及占公司总额百分比
销售收入及占公司总额百分比
重大安全事故否决指标
重大质量事故否决指标
龙头指标 + 综合评价

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利润的缺陷
1. 利润是根据一定的会计假设，以权责发生制为核算原则
进行的，因此企业在一定时期内获得的利润，并不代表
企业真正具有现金支付的能力
2. 会计准则具有可伸缩性，企业可在计提折旧、短期投资
跌价准备、坏帐准备、存货跌价损失、长期投资减值准
备等会计政策在制度规定的范围内“自由”选择，企业
在利润管理方面各不相同，因而采取不同的利润管理策
略，选择不同的会计政策

3. 某些情况下，利润表上反映的利润很可观，但企业因没
有现金流入或现金流入较少而在财务上困难重重，即使
利润再高也无法改善企业的财务状况
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现金流量的重要性
通过它可以真实说明和反映企业的盈利
能力、偿债能力、资产的流动性及财务灵活性等。
◇

可以规避因企业利润管理策略及选用不
同会计做账方式，而造成的信息失真。
◇

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现金和现金流量表
◇ 现金流量表中的现金是指库存现金、可以随
时用于支付的存款、现金等价物。其流入或流出，
主要来源于企业的日常经营活动、筹资活动、投资
活动。 现金流量分析重点从这三方面进行。
经营活动的现金流量

现金流量表

投资活动的现金流量
筹资活动的现金流量

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流入

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流出

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现金流量表的构成
经营活动的现金流量：
• 购销商品

筹资活动的现金流量：
• 吸收投资

• 提供和接受劳务

• 发行股票

• 经营性租赁

• 分配利润

• 交纳税款

• 发行债券

• 支付劳动报酬

• 向银行贷款

• 支付经营费用

• 偿还债务

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现金流量表的构成
投资活动的现金流量：
• 购建和外置固定资产
• 购建和外置无形资产
• 取得和收回股权与债权投资

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1、现金净流量结构分析

现金流量结构 =

经营( /投资 /筹资)现金的净流量
企业现金净流量总额

在现金净流量结构中，处于正常经营活
动期间的企业经营活动所获得现金流量占企业现金
净流量的比重较大为好。
◇

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2、现金支付能力分析
企业现金流入-债权性现金流入
现金支付能力 =

经营现金流出+偿还债务本息付现+现
金股利付现+资本支出

它是综合企业的支付项目在剔除债权性
现金流入的情况下，分析企业经营活动、投资活
动等运用资金产生现金流量的能力以及付现的承
受能力。
◇

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3、盈利现金比率分析
经营活动产生的现金流量净值
盈利现金比率 =

净利润

该指标反映了公司净利润之间的比率关
系，即净利润中有多少来自经营活动现金流量作
为保障。一般情况下，该比率越高，表示公司净
利润所受到的现金保障程度越高，从而利润的质
量就越高。
◇

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4、主营收入含金量分析

主营收入含金量 =

销售商品、提供劳务收到的现金
主营业务收入

该指标反映了企业在收付实现制下当
期主营业务收入的资金回笼情况。正常情况下，
主营收入含金量越高，意味着企业的货款回收
越快，流动资金的使用效率越高。
◇

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5、现金流量比率分析
经营活动现金流量
现金流量比率 =

流动负债

该指标用来衡量企业经营活动所产
生的现金流量可以抵偿流动负债的程度。
◇

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量本利分析基础知识（1）
量本利分析基础知识：
◇ 该法将所有的成本费用分为固定成本和变动成本两
大部分；而对于具有半固半变性质的费用（有的称之为
“混合成本”），则通过一定的方法（如：用“结算科目
法”处理准固定费用和准变动费用，如水电费、修理费、
广告宣传费、交际费、节日加班人工费等；用“高低点法”
对历史资料进行变动费率的推算，如设备维修费等；用
“总费用法”对两个时期的销售额和总成本，剔除变动因
素后，用其增量之比计算出变动费用率及个期变动费总额；
用“回归分析法”对一定时期的历史数据，计算出有代表
性的产量和成本的回归直线，再计算混合成本中的固定、
变动成本）将其分解为可用于量本利分析的固定及变动成
本。
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量本利分析基础知识（2）
◇

固定成本：指在一定时期、一定数量范围内，生产数量的变化
基本不影响其总额的成本。（但如果超过一定时期和一定数量，固定成本
仍然要发生变动。）此外，分摊到每一单位产品上的固定成本则随产
量的变化而有所不同（参见下左图示）
◇ 变动成本：成本总额随着业务量的增减而成正比例变化的成本。
例如原材料、计件工资等。 （参见下右图示）

费
用

费
用
固定成本总额
单位产品固
定成本
产/销量
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产/销量
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量本利分析基础知识（3）
◇ 量本利分析可以计算在一定固定成本、变动成本条件下，
各种售价水平所决定的盈亏平衡点（销售额/销售量）
◇ 可以计算固定成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
◇ 可以计算变动成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
费
用

销售收入曲线2

销售收入曲线1

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1
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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（4）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（5）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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盈亏平衡点销量2

产/销量

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经营安全性评价分析
◇ 在对企业的盈亏平衡点分析计算后，还应当通过对经营安
全率的计算，对企业经营的安全性进行评价。
◇
衡点销售额
经营安全率 =
━━━━━━━━━━━━━━━×100%
销售总额
序

计 算 值

经营安全性评价

1

10 % 以下

很 差

2

10 – 15 %

较 差

3

15 – 20 %

一 般

4

25 – 40 %

高

5

40 % 以上

很 高

◇ 评价标准：

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销售总额 － 盈亏平

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量本利分析在经营决策中的应用
“量本利分析”又称为“盈亏平衡点分析”，
有时又简称为“盈亏分析”，在企业短期经营决策中
有着广泛的应用。

短期决策的基本原则
凡是能够提供最高利润的 方案就是最好
的方案，如果产品的固定成本相对稳定，那
么利润的多少取决于边际贡献的大小。
因此边际贡献最大的方案就应当是最佳
方案。
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盈亏分析在经营决策中的应用（1）
例一：增加生产只能选一时，投产哪个产品？
序

分 析 项

目

甲 产 品

乙 产 品

1

可能生产的数量

400

3000

2

销售单价（元）

20.00

2.50

3

单位变动成本

16.00

1.90

4

固定费用

1200.00

方案1： （同甲）
方案2：需增加 300元

5

单位边际贡献额

20.00-16.00=4.00

2.50-1.90=0.60

6

边际贡献总额

4.00*400=1600.00

0.60*3000=1800.00

7

综合效益（方案1）

1600-1200=400.00

1800-1200=600.00

8

综合效益（方案2）

1600-1200=400.00

1800-1500=300.00

方案2 选甲

方案1 选乙

9

结

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论
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盈亏分析在经营决策中的应用（2a）
例二：某种产品是自制，还是外协生产？
━━ 当企业有生产能力时：
序

分 析 项

目

自制

外协生产

1

所需的数量

500

500

2

成本（元）

22

20（单价）

3

单位变动成本（元）

15

20

4

变动总成本（元）

15*500=7500

20*500=10000

5

结

论

应选择自制

实际上，只要自制的变动成本小于外协时，选择自制合算

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盈亏分析在经营决策中的应用（2b）
━━ 若企业生产能力不够： （例：还需增加2000元固定资产）
新增的固定成本
新增固定成本
=
=
临界点产量
外购单价-自制单位变动成本

2000
20-15

= 400（件）

费用

外购范围

自制范围

30000
20000
10000
数量

2000
0

100

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200
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300

400

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500

600

700

800

900
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盈亏分析在经营决策中的应用（3）
例三：亏损产品是否继续生产？
序

分 析 项

目

甲产品

乙产品

丙产品

合计

1

销售收入①

12000

14000

15000

41000

2

变动成本②

6000

8000

11500

25500

3

边际贡献③=①-②

6000

6000

3500

15500

4

固定成本④

3000

3500

4000

10500

5

利润⑤=③-④

3000

2500

-500

5000

假设：丙停产后，固资无法转产其他盈利产品
7

边际贡献③

6000

6000

8

固定成本⑥

3000+2000

3500+2000

=5000

=5500

9

利润⑦=③-⑥

1000

500

10

结 论

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（*若能，则应转产）
/

12000

/

10500

/

1500

只要该产品的变动成本低于售价就应该生产
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盈亏分析在经营决策中的应用（4）
例四：产品如何组合才能使企业效益最大？
◇ 作为生产多品种的企业，高利产品不可能无限度
地生产，因此，结构的优化和品种的搭配，关系到效益的
相对最优！
◇ 决策原则就是在现有条件下尽可能获取最大利润。
即在满足市场需求前提下，尽量生产单位边际贡献高的产
品。
◇ 优化产品结构，需要建立线性规划方程组解决。
而根据品种及约束的复杂程度，大致可分为二类：①两品
种简单约束条件下的优化 ②多品种多种约束条件下的优化。
◇ 对于第①类，可以通过简单的手工计算优化解答；
而对于第②类，则通常需要借助计算机、利用线性规划的
数学方法解决。

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盈亏分析在经营决策中的应用（4a）
例四：产品（两品种多约束）如何组合才能使企业效益最大？
数据见下表。设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

序

分 析 项

目

A产品

B产品

1

单位售价（元）

90

30

2

单位变动成本（元）

70

18

3

单位边际贡献（元）

20

12

4

生产单位产品所需工时

5

产能-约束1 ：甲：1.8 万小时 / 乙：3 万 小时

甲车间（小时）

8

2

乙车间（小时）

4

6

市场需要的数量

约束2a ： 2000

约束2b ： 5000

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盈亏分析在经营决策中的应用（4b）
◇

首先，设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

◇ 其次，建立线性规划方程组：
目标函数方程： Z max = 20x + 12y
根据各种约束条件，建立约束条件方程组：

｛

8x+2y ≤18000
4x+6y ≤30000

◇

计算求解：

x ≤ 2000
y ≤ 5000

｛

（甲车间能力工时约束）
（乙车间能力工时约束）
（A 产品需求约束）
（B 产品需求约束）

x ≤1200 （件）
y ≤4200 （件）

Z max = 20x + 12y = 7.44 万元
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盈亏分析在经营决策中的应用（4c）
y
9000

图 解 法

(0,9000)

8x+2y≤18000
4x+6y ≤30000

｛

1

8000

7000

5000

2

分别令x=0,求y; 再令y=0,求x
共求出四个端点，交点座标即为所求

图解法

6000

1

（0,5000）

4200

(1200,4200)

Z max = 20x + 12y

4000
3000

2

2000
1000
0

1200

(2250,0)

（7500,0）

1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 10000
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x
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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？
客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？

√

客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

√

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

√

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
需新购设备50000元
可用10年，无残值
预计售价 30 元

例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

30000

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

利润

2000

(900,27000)

20000

10000
6300

6300

预计售价
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1186

23
30

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400

800

1200

销售量(件)

1600
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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

√

2000 元

(900,27000)

B：盈利 ！

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

盈亏点销量=6300 /（30-23）
≥ 900（件）
预测量在900件以上即可投产！

利润
30000

A：保本 ！

20000

√

预期利润销量=（6300+2000）
/（30-23）≥ 1186（件）
预测量在1186件以上即可投产！

10000
6300

6300

预计售价
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30元
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1186

23
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400

800

1200
保本量
(900件)

销售量(件)

1600
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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年-无残值 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备
25000×70%=17500

固定成本（元）

25000
15500

单位变动成本（元/件）

25000÷1000=25

17500 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50-25=25

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620

17875 ÷32.5=550

变动成本（元）

可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

32.5 ×1000-17875=14625

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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15500+2375=17875

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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备

变动成本（元）

2.5 =1.0材+1.5人 万

2.5万（1-0.3）=1.75万

固定成本（元）

1.55 =0.55折+1.0它 万

1.55万元+2375=17875

单位变动成本（元/件） 2.5万元÷1000件=25 元

1.75万元 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50元-25元=25元

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620件

17875 ÷32.5=550件

年可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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32.5 ×1000-17875=14625

增
利
！

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企业宏观外部环境分析因素
◇ 政局稳定程度

政治 - 法律因素

◇ 产业政策
◇ 税收政策

◇ 政府补贴、限制等特殊政策

产 业 环 境
技术因素
◇

企 业

经济因素
◇ 宏观经济发展速度（GNP增长率）

重大发明、创新

◇ 新技术

◇ 利率

◇ 新工艺

◇ 失业率

◇ 新材料

◇ 消费者收入水平

社会 - 人文因素

◇ 价格指数（通胀率）
◇ 关税种类和水平

◇ 社会文化

◇ 国际贸易制服方式

◇ 习俗

◇ 贸易壁垒

◇ 社会道德观念
◇ 公众价值观
◇ 职工工作态度、敬业精神
◇ 人口统计特征
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企业微观外部环境分析因素
━━ 产 业 环 境 因 素

◇ 采用不同战略的集团数

产业内部结构分析

◇ 同一战略集团内企业数
◇ 产业竞争的方向和实质
◇ 决定战略集团竞争数量的因素

企 业

企业成功要素分析

产业竞争性分析

◇

◇ 行业内竞争格局

◇

◇ 产品供求关系

◇

◇ 资源紧张程度

◇

竞争对手分析

◇ 与其它行业的关系

◇ 战略目标分析
◇ 战术策略分析
◇ 竞争能力分析

◇ 判断正误分析

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产业竞争性分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（一）

产业竞争性分析

行业内企业竞争格局

现 有 竞 争 者
潜 在 进 入 者

供求关系（产品）
替 代 产 品
资 源 提 供 者
资源供求关系
产 品 购 买 者

与其他行业的关系

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产业内部结构分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（二）

产业内部结构分析

采用不同战略的集团数量

同一战略集团内的企业数量
对同一目标客户的争夺程度
产业竞争的方向和实质 （重要目的）
集团数量及其相对规模
决定产业战略集团之间竞争度的因素
集团间产品的差异化程度
各集团之间的战略差异

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竞争对手分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（三）
竞争对手分析

战略目标分析

核心竞争能力及弱点

战术策略分析

增长能力、永续经营能力

竞争能力分析

判定正误分析

快速反击能力

新产品储备量

适应变化的能力

固定资产能力

持久力

营运资金能力

对自身判断的客观性
对产业及他人的判断正误

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行业内企业成功要素分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（四）

行业内企业成功要素分析

1、

……
……

2、

……
……

3、
……

4、

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企业内部条件分析的部分内容
从企业内部的各个方面判断企业实力对战略的保障度：
◇
◇

企业组织管理水平对实现战略目标的保证能力
企业人力资源满足企业运营及进一步发展的能

◇
◇
◇
◇
应速度
◇
◇

企业财力满足企业运营及进一步扩张的能力
企业资源供应对生产的保障能力
企业研发能力
企业的生产能力，及对市场变化的适应性和反

力

企业营销能力
企业信息搜集、处理、应用能力

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裕华与竞争对手差距定量调查分析
效
益

市场
反应

服
务

质
量

价格
优势

成本
优势

品种
线

规
模

品
牌

设
备

管理
水平

机构
精干

融资
能力

安庆
无锡一棉
无锡二棉
德棉
魏桥
淄博二棉
东营

裕华
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企业现状综合分析
目的：SWOT 分析、
寻找生存夹缝

企业现状综合分析内容

A
B

企业现行战略评价
企业输出效果分析

C

企业外部环境分析

D

企业内部条件分析

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内
部
条
件

外
部
环
境

优

势

S：优势
（Strong)
机

遇

O：机会
（ Opportunity)

劣

势

W：劣势
（ Weak)
威

胁

T：威胁
（ Theat)

Page 132

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附表：直接支持主价值流的岗位
研发

采购

原材料
仓储

市场部

市场部

市场部

生产部

产品研发中心

营销处

营销处

产品开发员5

原料采购员4

原棉化纤
仓库保管员3

成品
仓储

销售

售后
服务

生产部

市场部

市场部

市场部

生产车间

技术处

营销处

营销处

客户服务中心

车间劳资员6

工艺管理员3

成品
仓库保管员9

渠道发展
经理1

主任1

车间计划员6

配棉管理员1

产

生

公关员1
产品销售员9

物资供应处

车间轮班长42

操作管理员2

车间工段长24

皮辊木管
管理员1

销售计划员2

物资采购员7

操作指导工40

生产部

生产部

市场部

技术处

物资供应处

设备管理处

调度中心

计划处

财务处

工艺管理员3

物资管理员1

设备管理员9

生产调度员4

纱计划员1

成本核算员2

配棉管理员1

仓库保管员8

计量管理员1

人力资源部

综合管理部

薪酬管理员3

绩效考核员1

布计划员1
岗位调配员1

培训主管1

信息中心

综合统计员

环境分析员

企管处

企业管理专员

IT技术员

质管办

质量管理员

内审员4

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综合统计员2

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企业名称：

山东潍坊裕华纺织集团有限责任公司

强 化 综 合 管 理
提 高 企 业

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引子1- 裕华存在着怪圈吗？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

销售部门

营销到位吗？

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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引子2- 电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒
谁承担应负的
经济责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不了了之？

扯皮怪圈

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？？？

原棉问题 / 其他
<0.3% ？

？

企
业
承
担
损
失
！

分 析

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拒绝 / 适当补偿
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引子2-

电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒

？

谁承担应负的
经济责任责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不是不想管！
不了了之？
技术制约？
体制制约？
扯皮怪圈
？？？
能力制约？
责任心？
原棉问题 / 其他
……
<0.3% ？

70% 以上属于
管理问题！
分 析

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？

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企
业
承
担
损
失
！

拒绝 / 适当补偿
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引子3- “该你们管吗”？

有人问：“那些事该你们管吗？”
质监处人员/气流纺质量问题/工序能力保证/电清
引发的报酬问题/防暑降温问题/销售问题/

→ 客户满意/市场反应速度/ 如何
解决问题-思路/思维方式-逆向、换位、成功要素、
症结点/

━ 不管部 能否名实相符 ？！
巨大的压力：裕华要效果！
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我们不能袖手旁观！
裕华面临着一个严重威胁生存的棘手
问题：质量波动问题。
但据观察，我们认为：目前裕华自身
要想较好解决，确实有相当难度。
在这种情况下，我们不能无视这个问
题，否则，综合部门的作用及其使命将难以体
现。我们的介入，就是为了做一个范例，提供
一种思路：如何抓住企业的主要问题，给予突
破解决。希望对裕华能够有所启迪和帮助。
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一、综合管理概述
本模式旨在解决以国有资本为
主体的大中型企业如何完善内部经营管理、
改进整体协调能力、提高企业经济效益的
问题。
该模式 ━━ 我们称之为
“强化综合管理，提高企业效益” 的模
式。
该模式从构思、提出到逐步深
化，已 经有近二十年的企业管理实践，

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综合管理及由来
◇ 企业的 “综合管理” 是相对于

“专业管理” 而言的一种管理。
“综合管理” 的提法，是在企业
被推向市场以后逐渐时兴起来的。
◇

“综合管理”是针对以直线职能
制为主要组织结构形式的企业，以解决通常所
存在的决策迟缓、效率低下、扯皮推诿严重、
高层决策人易于陷入日常事务之中等问题为主
要使命的一项特殊的“专业管理”。
◇

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市场经济大潮中的国资企业表现

在市场经济的大潮中

扬帆远航、乘风破浪
相当多的企业

大中型

国 资 为主 企 业
的 不 同 表 现

跌跌撞撞、不大适应
不幸牺牲、折戟沉沙

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原因的质疑与反思
“船大难掉头”？

同 样 的
市场经济环境

“人种差异”？
病 ？！
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原因的质疑与反思
同样的 市场经济环境

外部宏观条件确实是
影响企业经营绩效的十分
重要的原因

外部宏观条件
起 决定性 作用？
因此，我们必须时刻
关注着行业动态！
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但当外部宏观条件成
为决定性的因素时，影
响必然要波及到整个
行业乃至全社会！
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原因的质疑与反思

同样严峻的 宏观条件

为什么：有的企业
束手无策、应对不力？

为什么：有的企业
处乱不惊、化险为夷？
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微观企业自身的
经营管理水平
是 决定性 因素！

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几个耐人寻味的真实例子（1）
◇ 销售竞争十分激烈的某产品，业务员遇
到一个机遇：需方提出希望以每吨 2.1 万元的
价格月供40吨，由于企业规定的下限价格为 2.2
万元，业务员只能请示厂里决策。首先，经销处
长说：“做不了主，得请财务处核算。”财务处
答复的结果是：“不能低于 2.2 万元，否则赔
本！”交易洽谈只能终止。 事后，主管销售的
副总经理电传指示：“2.1万元可以成交！”但
时间已经过了三天。此时，该产品的价格已经跌
落到 1.85 万元。
结果，一个可能的销售机会失去了。

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几个耐人寻味的真实例子（2）
裕华气流纺的产品质量问题：
◇ 5.16-5.23期间生产的17.3吨的气流纺
纱因客户反映的质量问题而搁置压库。其实自
今年3-4月以来，客户就以“强力低”、“竹节、
棉结”等问题频繁进行质量反馈。但始终未能
解决。
◇ 经查：多数人员倾向于：配棉和工艺
排风是其中的两大主要问题。
◇ 但关于各头工艺排杂负压的最低要求，
却未查到标准工艺技术参数规定及经验值。
据悉：问题仍然谁也没说清，只能不了了之。
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几个耐人寻味的真实例子（3）
◇ 质监处的缺员问题迟迟未得解决说明了什么？
◇ 裕华在处理过程控制与终端检验的职能和人员分家时，不慎
导致质检处的职能人员缺位，正常的职能履行和工作秩序受到冲击
和影响。
◇ 问题5月份已经 暴露，内审已经作为 “严重不合格”项责令
整改，但时至6月19日仍未予以解决。

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几个耐人寻味的真实例子（4）
◇ 2001.06.30 晚培训结束后毕总将有关
人员留下召开了一个紧急会议：布置对有关车
间工人的防暑降温工作落实问题。
北京地区的正常防暑降温日期，一般
为每年的6.15-9.15，通常6月初就会全部准备
就绪。但不知裕华为什么到了6.30竟然还未落
实？！而且还要让总经理亲自发现和布置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？到底是哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？

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几个耐人寻味的真实例子（5）
◇ 北京××总厂得知美国市场急需
一批吊扇，该厂完全具备生产这种吊扇的
技术能力和生产能力。本来，这是一笔很
好的买卖，合同也已经签订，全厂上下一
通忙活。
但后来却仅仅因为延误交货期，
错过了美国市场上市的最佳时机，外商不
要了，而国内吊扇市场当时又不景气。结
果，产品全部砸在自己手中。
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几个耐人寻味的真实例子（6）
◇ ××厂的技改项目 ── 两条三联冲床流水
线按期完工并圆满通过了验收，技改奖金也早已发至
有关人员手中。但时过两年，这两条流水线仍然只是
静卧在该厂的××分厂摆样子，根本没有投入正常生
产。
本来，这项改造既能提高工作效率和冲
片质量，又可大大减轻工人的劳动强度，同时有效提
高了操作安全性。但一举三得的好事为什么竟会遭此
冷遇呢？
原来，只是因为没有备份模具！而备份
模具的生产在该厂已经扯了两年的皮也未能协调解决
好。结果，两条几十万元的流水线就这样白白“趴”
了两年多的时间。

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几个耐人寻味的真实例子（7）
◇ 某管理水平被公认为比较高的一全国著
名的大型企业，对某Ｂ型产品进行了设计改进，
致使单台成本大幅度增加（＋４１％）。
然而问题严重的是：设计改动造成单
台成本大幅度增加，不仅售价没有相应调整，而
且上至主管领导，下至主要职能部门均不知道，
最后还是被总经理亲自发现并责令追查。
结果，当年销售７５台，使企业损失
２１７万元、第二年销售了２０５台，净损失６
００万元。
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“板 子” 该 打 谁 ？（1）

几 点 疑 问：对于产品销售机会的丧失
◇ 经销处长有无一定幅度的定价决策权？
他若无法拍板决策，首先应当请示谁？
◇ 涉及销售的重要信息，传递、审批程序
究竟是什么？有无时限要求？
◇ 企业的价格决策程序是什么？财务处的
成本核算依据什么方法？是否能够适应企业的
经营决策需要？谁来审核、把关？
◇ 经销业务人员的定价权限有多大？
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“板 子” 该 打 谁 ？（2）
◇ 气流纺的产品质量问题说明了什么？
◇ 自今年3-4月以来，客户就以“强力低”、
“竹节、棉结”等问题频繁进行质量反馈，但始终未能
予以解决。
反应这样慢是否问题？若是，究竟是质保体
系出了问题？还是技术（抑或设备）能力问题？是技术
本身的难度制约问题还是体制、观念、责任心等管理问
题？
◇ 机台工艺排风，各头之间的排杂管负压相差4
倍以上（50/12mm水柱），对产品质量究竟有无影响？
◇ 对工艺排风的风量、风压及各头的排杂管负压
值，从工艺技术标准来讲，应当不应当有明确的最低规
定？若应当有，谁应当必须掌握？标准数据来源于何处，

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“板 子” 该 打 谁 ？（3）
对于质监处缺员问题：
◇ 是否可以允许取消对于纱的终端检验？质
监处对于纱的外观、重量的专职终端抽检有无必要？
◇ 布的抽检率8%有无必要？当专职检验人员
不足时，可否降低到GB（5%）？若允许降低，应当
履行什么样的程序？若不允许，缺员问题如何解决？
◇ 问题没有得到及时解决，谁应当承担主要
责任？认证办的职权有多大，如何能够履行其职责？
◇ 企业各处冗员很多，为何事关裕华对客户
的基本承诺能否兑现的岗位配备人员这么慢、这么
难？
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“板 子” 该 打 谁 ？（4）
◇ 车间工人的防暑降温工作未落实问题，
谁应当承担主要责任？为什么到了6.30竟然还
未落实？！而且还要让总经理亲自发现和布
置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？
到底哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？
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“板 子” 该 打 谁 ？（5）
◇吊扇生产误了期，第一“板子”打在生产
部门头上，他们申辩道：“是因为××材料未能
按时进货。”。
第二“板子”打在供应部门头上，他
们则说：“这种材料在市场上十分紧俏，我们能
买到就很不错了！ 再说，年初时有货，我们想
先储备一点儿，可财务老说没钱，一直不让……”
下一“板子”要打到财务部门头上，
看来是枉然的：“咱们厂已经占用了那么多资金，
回款又不畅，你让我们上哪儿再去变钱？！”
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“板 子” 该 打 谁 ？（6）

◇
三联冲床的备份模具
问题，根本就没有作为问题被总
厂追究！

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“板 子” 该 打 谁 ？（7A）
◇ Ｂ型产品改进设计、成本剧增、
售价却纹丝未动，第一“板子”打在销售
部门身上 ━━ 他们说：“Ｂ型产品一直
就是这个价格，你改进设计、增加了成本，
谁来告诉我们了？！”。
二“板”打到财务部门身上，成
本核算员连连“喊冤叫屈”：“过去咱们
厂才几个品种，现在翻了多少番！就我一
个人搞成本核算，我哪儿还有时间顾得上
去搞分析？！”。

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“板 子” 该 打 谁 ？（7B）
◇ 再问成本计划员，则说：“技术
部门改进Ｂ型产品设计，没有通知过我
们”。查技术部门图纸发放范围表，电器
零件汇总表的发放对象中确实没有财务部
门。三“板”又打到技术部门头上，他们
则说：“整顿图纸发放范围时，财务部门
有人在场，并未提出过异议！再说，Ｂ型
产品改进设计，是厂领导拍的板、下的指
令，我们就把技术关，至于成本问题，我
们可没法管！”

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各有各的“理”，就是企业没有理！
技术部门

制造部门

配棉不好

质量不好

究竟有多少问题源自配棉？
其他工艺管理与控制有无问题？

供应部门

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问题分类/比重/？

资金配置有无问题？

原料供应问题

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销售部门

产
品
滞
销

流动资金不足
财务部门

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无可奈何花落去！

… …
重“板子”显然是谁也挨不

上了！
这个结局，大凡在以国有
资本为主体的企业中呆过一段时间
的人，可能早就料到了。对此，恐
怕谁都不满意，但谁都又感到奈何
不得 ── 想不出有什么好办法来
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三、原 因 浅 析 概 述
◇ 前述问题表明：我们企业目前普遍实行的管理
模式和管理方法肯定存在着重大缺陷。这种缺陷大体可
分为两类：
◇ 一种是设计上的缺陷，属先天性的缺陷，它受
到体制、管理理论和管理实践的制约。企业被推向市场
后，其体制、管理模式和方法滞后这种变化，主要即属
于此。
◇ 另一种则属于执行性的缺陷，是执行不到位、或
执行走样儿造成的。它由运行机制、人员素质问题、监
控考核不力、审计监督方法不当 等所导致。

◇ 企业由于这些缺陷的存在，致使企业对外部环境
的适应性下降、整体协调能力恶化、经济效益不理想。
下面试作分解剖析。

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运行管理机制存在问题
正象绝对健康的人几乎不存在
一样，绝对没有问题的企业也是几乎不存
在的，差别只在于问题有大有小。
其实，企业有了问题并不可怕，
关键在于企业的内部是否具有一种能不断
发现问题，进而解决问题的自我完善的运
行管理机制。该种机制若用流程图示意，
则是下面的一种循环：
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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什 么 是 “问 题” ？

标 准

－

现 状

企

=

问 题
业

◇ “标准”：为确保任务的完成和工作质量的达标而提出的基本要求或规范。

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什 么 是 “标 准” ？
◇ 标准：是一种要求或规范。是对
技术、工艺、工作、任务及涉及到的人机
料法环等诸要素应当达到的水平的描述与
规定。
例如，涉及质量管理的部分标准有：
技术质量
客户期望值
检验标准

特殊标准
质量责任
奖罚标准

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质量问题
分类标准

设备工模
计量保证标准

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机制正常运行所需基本条件
◇ 第一、管理信息渠道必须畅通。
◇ 第二、要形成一个内部相互监督的
合理闭环
◇ 第三、要形成一种有形/无形的强制
性压力，使得责任有人负、事事有人管
◇ 第四、关键部门的人员要有足够的
解决问题的能力素质
◇ 第五、要有一套科学的管理方法作
指导
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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第一、管理信息渠道不畅。企业发生了
问题，专业职能部门处理不当，导致已经影响
了企业正常的生产经营活动，可是主要决策人
和综合管理部门从正常渠道却往往得不到及时
的信息。
◇ 第二、企业内部推诿、扯皮现象严重，
但无人能管。企业发生问题，尤其是基层发生
问题，常常找不到受理部门和人员；有时，即
使找到了，问题也迟迟得不到解决、责任难落
实。

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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第三、 “老好人”思想严重，很多
人不愿意“告状”，任凭问题“肆虐”。原
因大体有三：一是怕“状”告不下来 ── 白
耽误功夫；二是怕“告状”得罪人 ── 遭
人报复，导致以后“穿小鞋”；三是自己也有
“短”儿，怕“告状”的结果是 ── “搬起
石头砸自己的脚”。

◇ 第四、严格追究违规的，鲜见。企业
现行的管理制度中对企业人员的行为规范大都
有明确规定，但对违规者能及时发现并严格追
究的（只要不是极为严重），却不多见。

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运行机制存在问题的种种表现

◇ 第五、目标制订得不尽合理。以
至于或经营计划总实现不好、问题过多、
解决不了；或计划都能完成、没什么“问
题”，但就是企业效益总难令人满意。
◇ 第六、综合部门普遍不具备“管
理核心”的足够职能和权利。不能对各部
门的工作质量实行及时、有效的监督和考
核。
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宏观环境的变化及对企业的要求
我国宏观经济体制的改革、企业
被推向市场，导致企业必须转到以 提高经
济效益为中心的轨道上来。
而国家给企业“松绑”的结果，
则迫使企业必须直面激烈竞争、满足客户需
求、快速适应市场、自主经营决策、提高经
济效益；自觉地去适应市场需要的变化、不
断优化产品结构、以使产品适销对路、物美
价廉、客户满意、企业具有竞争力。
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“寻找生存夹缝” 首要而紧迫
为此，以产品（市场）决策为核心的
企业发展战略的动态管理就成为了企业经营管理
的现实问题和重点之一。企业必须根据企业自身
的特点（相比于对手的优、劣势）去适应市场、适应竞
争。
这样，企业就必须很好地去掌握外部
环境（包括国家政策、市场需求、竞争对手、供
应商、协作伙伴等）的变化，认真分析它对自身
经营活动的影响。企业的经营决策不仅要考虑
“今天”的生存，更重要的是还必须着眼于“明
天”的发展。这无疑是市场经济对企业提出的新
的管理课题。

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不适应市场经济提出的课题
目前我们的多数企业（包括很多被公
认为相当不错的企业）对此却表现出来五个主要
方面的不适应：
第一，目标确定。不善于通过对
企业内部条件和外部环境的科学分析去合理
建立、修订自身的经营目标，特别是中、长
期的战略目标。
第二，问题诊断。不善于经常自
我诊断影响企业健康发展的主要问题点。
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不适应市场经济提出的课题
第三，短期经营决策。例如价格
决策、品种决策等。
第四，不善于处理由于内部经济
利益关系而导致的某些棘手问题。（例如质
量扯皮问题、虚盈实亏问题、管理基础数据
不实问题、重大项目内部协调不力等问题），
往往无良策应对、迟解决不了。
第五，体制、观念制约。例如产
权与员工身份问题；竞争与危机意识、服务
意识等。

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“不适应”的点滴表现
上述五个主要方面的不适应问题，
综合反映了：目前我国工业企业的管理，普
遍不大适应企业转轨变型需要的现状。
这些不适应，还会有种种表现，
反映在企业经营的大大小小、方方面面。
例如：对某些信息的反应……
又如：产品的价格决策方法……
诸如此类，不一而足……
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谁在分析、利用有用的信息
◇ 《信息快讯》143期（2001.6.16）报道：
8、“…… 今年一季度，我国纺织工业产销率比
去年同期下降 1.81% ，产成品资金比去年同期增加14.72% ，有
的企业成品库存多达两个月……”

◇ 这是一条反映纺织行业一季度水平的
信息
我不知在座的裕华各位，凡能看到信息中
心庄主任摘编的这条信息时，有何想法？我很想知道：
有哪个部门、哪位负责人会“浮想联翩”，会比照裕
华去思索、对比、分析某些问题？
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如何分析、利用有用的信息
◇

面对这条信息，我们应当很自然地想到：
“裕华一季度的产销率究竟是多少？与行业平均水

平±？”
根据我们现成的数据 `00: 97.04%;

`01(1-4月):

88.03%（-9.28%）

“裕华同期的成品库存是多少？与行业平均水平
±？”
根据我们现成的数据 `00: 1406万元;

`01(1-4月):

1886万元(+34.14%)

“裕华的库存是月平均产量的多少倍？”
纱：500吨/1200吨=0.42个月 布：144万米/140万米
=1.03个月

◇
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我们继而又会想到：
“在销售淡季，相当于两个月产量的库存量，究竟

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裕华的价格决策方法颇值得商榷
◇ 裕华的价格决策主要依据财务处的完全成
本核算数据，这种做法在激烈的市场竞争中，能否
用于科学的经营决策，是颇值得商榷的！
◇ 在计划经济环境中，在完全成本的基础上，
利用“成本加成”的方法进行产品销售的定价，是
可以的。但在激烈的竞争中，在多变的因素环境中，
这种方法却极可能会导致经营决策的重大失误。

◇ 边际贡献与量本利分析应是经营决策的重
要依据和方法。价格决策若不考虑规模（产销量）、
固定及变动成本的影响，绝对是存在严重问题的！
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量本利相关因素图示
盈亏平衡点绝非一成不变！
它将受到多因素影响！
费
用

盈利区

。

盈亏平衡点销收

=

盈亏平衡点

（变动成本曲线）

+
（固定成本总额）

Q2

0

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盈亏平衡点销量

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产/销量

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销售单价变动的影响
售价变动，未
必亏损！

提高售价
如加强研发、改变产品结构；
加强分类、经济供货；特色
服务、争取客户；加强营销、
选准对象…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

。

盈亏平衡点销收1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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变动成本变动的影响
降低单位变动成本
如强化成本核算与
控制、节约降耗；
减少冗员、提高工
效；改变…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2

。

盈亏平衡点销收2

。

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

盈利区1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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固定费用总额变动的影响
降低固定总额
如改制-债砖股-息
变利；剥离不良资
产；剥离非生产性
机构；减员增效…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

。

。

盈利区1

（固定成本总额2）
（固定成本总额1）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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边际贡献与定价决策
◇ 完全成本意义上的“亏本”生意，一定就
不能做吗？首先可以肯定地说：非也！
◇ 边际贡献与量本利分析是经营决策的重要
依据和方法，在企业的短期经营决策中有广泛应用。
◇ 边际贡献的概念：
产品边际贡献

＝

产品销售收入

－

产品变动成本

边际贡献总额

＝

单位边际贡献

×

销 售 量

＝

边际贡献总额

－

固定成本总额

利
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润
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量本利分析与短期经营决策
量本利分析在企业短期经营决策中有广泛的应用：
◇ 选择增产哪一个产品品种？
◇ 决定产品是“自制”还是“外包”？
◇ 决定亏损产品是否继续生产？
◇ 什么样的产品组合效益最好？
◇ 客户要求对不同产品有不同幅度的降价，
降价幅度大的产品定单可否接受？
◇ 某特定新产品是否投产的决策？
◇ 为增产申请购置某生产设备是否可以批准？
具体内容详见第《四、4、（E）》部分
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适度质量与质量控制的有效性
━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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适度质量与质量控制的有效性
◇
处于控制状态的工序，所有产品
质量的结果分布符合正态分布规律。
◇
μ±3σ
“6σ原则”）

（又被称为

其中：μ（平均值） σ（标准差）

可涵盖 99.73% 的范围（确保不良品率低于
0.3%）
若：μ±2σ：涵盖范围 95.5%
μ±1σ：涵盖范围 68.3%
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* 质量控制与管理的基本理论之一。

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对裕华工序质量控制的质疑
◇
如果 裕华的关主工序确实处于控制状
态，则产品不合格品数量不应当>0.27%
。
但根据观察了解，问题数据大约远超
过上述比例。若观察了解属实，则意味着一些
关键工序并未处于有效的控制状态。
我们询问“主要重点工序的能力指
数的实际值究竟能达到多少？”没有获得令人
信服的满意答复。 因此，我们认为：重点工
序的能力指数是否达标，十分令人怀疑，应当
给予审核！
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强化综合管理、解决适应问题

要解决这些问题，实质上
就是要教会企业：如何在日趋激烈的
市场竞争中，对自身实施有效的动态
管理。
这项管理，就其具体内容
而言，属于企业综合管理的基本范畴，
是目前企业通过强化任何其它专项管
理都难以全面胜任的！

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行政领导班子中的管理职能缺位
◇ 现代经营，客观要求应当建立
与完善决策参谋职能、设立“参谋总长”
职位。
（经营如同作战，一定要有强有力的参谋部作支持！）

◇ 班子结构形式多样（“一正多副”、
“一长三师”、“一正多副加三师”等）。但却无人被
明确赋予“辅佐厂长统率全局、运筹帷
幄、搞好技术－经济工作最佳配合与协
调的高级助手和参谋总长的职能”

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行政领导班子中的管理职能缺位

◇ “存在决定意识” ━ 副职分兵
把口，部门立场突出。
即使将正主管某一方面专业
工作的副职同时委以“辅佐统率全局”
的重任，仍然难以“高屋建瓴、运筹帷
幄”。（例如fd-ISO9000的“管代”由主管生产或技术的副
总担任，……）

◇ “都负责”的结果是“都不负
责”！-无主责！
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综合管理职能欠缺（1）
◇ 第一、综合部门普遍未能在制
订企业经营目标方面成为决策者的得力
参谋。其原因主要有：
① 未认识到 “信息”早已成为四大要素
（人、财、物、信息）之一。
② 决策层往往没有认识到应当有专门的人
员经常去对企业内部条件和外部环境的相关内容进行
科学的分析、应当对企业的经营状况进行定期的诊断；
没有认识到信息的获取和处理同样需要资金的支持。
③ 很多人不知道究竟应当如何从事信息工
作。

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综合管理职能欠缺（2）
◇ 第二、综合部门普遍没有把咨
询诊断工作作为自己的主要工作之一。
诊断工作对企业的“保键”和管理的
完善有着重要的作用，是企业“参谋部”重要的
参谋职能之一。其最大的特点是它的逆向思维方
式，即是从管理的输出效果看问题，从管理的环
节找原因，进而提出改善建议和方案。这项工作
就象医生给病人看病，目的明确、重点突出。当
然，它需要“医生” 有丰富的经验、较高的理论
和很高的技巧。
既有认识问题，又有素质问题。

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综合管理职能欠缺（3A）
◇ 第三、综合部门在研究建立企
业内部自我完善的运行机制方面普遍未
能充分发挥有效的作用。
这里既有自身能力和素质问题，又有
它的职能、职责及权限方面的问题。
① 对子系统的发展和优化，掌握不
住适宜的度；而对确定“度”的原则 ── 应是
企业综合经济效益的提高、应是企业整体的相对
最优，则多数人对此尚缺乏足够的认识。
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综合管理职能欠缺（3B）
② 权力权威不足。综合管理部门横
向协调、指挥、控制的权力不够，在企业内部各
部门中尚缺乏必需的权威。
③ 多数综合管理部门人员的素质尚
存在一定问题，事实上难以较好胜任综合平衡的
工作。而不清楚究竟怎样才算、以及怎样才能提
高企业的整体效益，则更是带有普遍性的问题。
④ 职、责、权、利不统一。

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结 论
◇ 因此，我认为正是由于上述种
种原因，才使得吊扇生产眼看就要误期，
甚至主管领导睡不着觉、吃不下饭，亲
临现场也无济于事；才使得三联冲床的
模具能扯上两年的皮也未解决；才使得
Ｂ型产品改进设计后减利高达几百万元，
无人知晓竟能长达一年多 ......

显然，这种状况必须尽快改变！
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完善运行管理机制
◇ 目的：在企业内部建立起能够自我完
善的运行管理机制。
◇ 我们希望通过一套严格的科学管理程
序和手段，首先提高管理的效能，提高企业对
市场的快速反应能力和提高对客户（广义）的
满意度。强调“小道理服从大道理”、“局部
服从全局”。希望通过这样的一个过程，最终
实现裕华的管理从“人治→法治→无为而治”
的转变与升华。
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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企业经营问题判定与对策原则

VE

不
经
济

企

过盈

业

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客户期望

标 准

奋斗目标

标准 － 现状 = 问题

经
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营

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的

实

不足

际

现

差
距
问
题

严格管理
科学考核

技术攻关

状
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对 “标 准” 的 要 求

◇
绝对没有问题的企业不
存在，除非标准过低，那将没有
意义。
◇
标准也不能定得过高，
否则问题满视野，却根本解决不
了。
◇
标准要适度：不能轻易
达到；但“蹦”一“蹦”，能
“够”得着！

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何 谓 “适 度” ？
我们在掌握这个“度”的
时候，应以是否实现了企业整体的相
对最优（即是否取得了预期的、相对
最佳的效益）作为衡量标准适度与否
的原则。
“相对”的提法，除了符
合马克思主义的哲学思想外，更重要
的是局部与整体关系的“系统论”思
想的体现！
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科 学 的 “适 度” 例 子

适度质量
产品分级

━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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一个有效控制过程的构成要素
核心单元 – 分析加工处理
外部信息

控 制 单 元

（应）严格执行、履行职责
指令

执 行 单 元

被

控

内
部
信
息

实际执行情况信息

取 样 反 馈 单 元

对
象

控 制 过 程
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如何实现有效的控制（1）
研究/参谋

经 营 决 策 层

计划/监督

综

考评

成果

所有
部门
之间
相互
制约

合

管

理

部

门

协调/考评

下序 部 门

考评

上序 成果

职能处室

考评

执行 效果

执行部门

考评

职能服务

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动
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如何实现有效的控制（2）
研究/参谋

综

合

管

计划
对
综
合
部
门
的
考
评
依
据

理
考评

1

综合平衡后的目标

分解落实、执行

对
服
务
部
门
满
意
度
打
分

部

对解决问题的满意度打分

门

2

监督/协调

处理结果

受理解决

相关责任部门
生产经营问题信息反馈单

受影响的反馈部门
2

影响部门指令目标实现的外部问题

1

成果

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动

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如何实现有效的控制（3）
该方法的实施，将通过附
件：《裕华生产经营问题信息管理制
度》予以贯彻、执行。
由于裕华已经通过了
ISO9000认证，其中的质量问题信息
反馈管理，是规范之一。因此，我们
建议该方法及实施细节并入质量体系
规范统一考虑修订、提升。（已经提交裕华
认证办）
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六 项

需要强调的几项职能

1、 对决策层要具有参谋职能。此处包含两层意思：
一是被动参谋，二是主动参谋。
2、 统一计划、组织、指挥、协调、控制的职能。
在企业内部，综合部门必须成为具有绝对权威性的“控
制中心”。该职能是保证它能在企业整体效益上切实向
厂长（经理）负责所必需的职能。对于各部门的“例内”
工作，它是依据企业发展战略和中、长期规划，通过年
（季）度综合计划（含工厂方针目标）的形式下达的。
对于“例外”工作事项的协调、处理、指挥，则是以
“总参谋长”签发的、具有“尚方宝剑”权力的临时指
令下达的，企业内各部门和人员都必须无条件执行，局
部服从全局。因此而影响的各有关部门的原定工作，经
综合部门总体审定、权衡后决定是否推迟、或去消、或
修改。

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需要强调的几项职能
3、 研究“治本达标”之“招数”、提高管理效能
的职能。我们的很多管理者已经习惯于“应该如何”、
“应该怎样”等，但恰恰就没有去考虑：如果被管理者
“没有这样做”，你有无可能发现以及怎样去实行有效
的监督！综合部门研究解决企业管理中的问题，不能只
采取简单的“头痛医头、脚痛医脚”的做法。它是一个
出管理“招数”的部门，它所出的“招数”，应是能
“牵一发而动全身”之“招”、应是能治本达标之
“招”，应能使企业不断自我完善。只有有了这样的
“招数”，企业才能大大地提高对自身的有效控制能力。
4、 企业经营目标的编制和动态管理的职能。这主
要是管理的计划和预测职能，关键是怎样制订出符合企
业实际、适应企业发展和外部环境需要的可行目标。
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需要强调的几项职能
5、 内部管理审计监督职能。运用科学的监察、审
计手段，从企业总体的角度出发，对整个生产经营全过
程进行科学监督，是在国家、集体、个人三者间利益关
系日益被重视的今天，客观上必须赋予综合部门的一个
重要职能。这里应当强调：“审计”不只是一般人意识
中的传统的财务审计，还必须加上日常的、不定期的管
理审计，这种管理审计的重点，包括了检查企业重要管
理制度的落实情况和重要的管理基础数字的审核等内容。

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需要强调的几项职能
6、 组织机构的设计、改革和人员定编的职能。企业管理
工作的改进，往往要伴随机构和人员的适当变动和调整。但从
实际情况看，目前纯粹搞人事工作的部门和人员，大多数对于
企业的转轨变型在客观上对管理机构和人员需求的变化，在认
识上往往存在一定的差距（或称为滞后）。而机构、人员若不
能恰当地变化，则势必要影响到企业目标的实现。建议劳动人
事部门只承担按岗位素质要求配置合适人选的职能；而由综合
部门承担组织机构设计、改革和人员的定编职能。这种分工方
面的改变，目的是使组织机构的设置能真正符合企业的任务目
标原则，以切实起到促进企业经济效益不断提高之作用。
〖说明〗 如果在本次咨询中，裕华能够接受我们关于组建人力资源
开发部的改善建议，届时，我们将对“定岗定编”职能的归属，根据实际情
况重新做适当修订、调整。
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综合管理职能汇总概要
◇
◇
◇
◇
◇

综合平衡中心
指挥协调中心
监督考评中心
综合信息中心
研究诊断中心（决策参谋）

◇ 其他：定岗定编、不管部
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综合部门在企业中的位置
总经理/厂长
副总 / 副厂长

三 总 师

综合管理部
调研诊断

信息中心

协调指挥

各 专 业 处 室 / 车 间

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监督考评

决
策
层
对
上
：
参
谋
执
行

对
下
：
指
挥
调
控

职 执
能 行
层 层

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综合部门位置设计说明
◇ 从结构图看，其最主要的特点是在厂级决策层和
专业职能部门、执行机构之间插入了一个综合管理的层
次。它是在计划中心、信息中心、考核奖惩中心、调研
中心的支持下，成为企业的调控中心和厂长（经理）的
高级参谋部。为了充分发挥其应有的作用，无疑应当赋
予其充分的权力。
◇ 从设计立意讲，与目前企业的实际情况相比较，
是在适当弱化分兵把口的厂级副职的某些直线指挥权；
是在适当弱化专业职能部门的某些权限；而与此同时，
则是在强化辅佐厂长决策、指挥的综合管理部门的权力。
◇ 这样做，旨在改善国有资本为主体的大中型企业
对环境的快速应变能力；提高企业的总体经济效益。
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组织建设的指导思想
◇ 因厂而异、因地制宜；讲求实际、注重
效果
◇ 核心的问题是企业的综合管理有没有一
个实实在在的“核心机构”？组织和人员能否落
实？以及它怎样去统率企业的综合性管理？
◇ 重塑企业的综合管理部门，将是一个很
复杂的系统工程。按前述所定职能方案，立即
“动大手术”，效果不一定理想，企业决策层也
未必能够形成共识而采纳之。这是具有普遍性的
问题。
◇ 为此，我们建议在企管处、认证办、信

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综合管理部门的组织建设
◇ 综合管理部作为裕华的 “不管部” ，将成为裕
华全部综合管理的“核心”部门，成为企业的“总参谋
部”。届时，将真正赋予它握有“尚方宝剑”的“钦差大
臣”权力。
为了平稳过渡和尽快发挥综合管理的效能，我
们建议将综合计划等一些带有综合性的专业工作，交由原
主责部门-计划处负责，适当拓展、摸索就位。同理，质
量检验与试验室的归属，也原则不动，仅将终端检验职能
也划归技术处统一管理。
这样做，从目前而言，可能是一个较好的、且
有很强操作性的改良方案。待今后时机成熟，再逐步对企
业的综合管理体系进行科学改造。届时，质管办将同时具
备质量管理、专职检验、理化试验三项基本职能。

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综合部门的组织机构及主要职能方案

综合管理部
企业管理处
信
息
中
心

IT
中
心

综
合
统
计

规
划
平
衡

质量管理办

研
究
诊
断

督
察
协
调

体
系
内
审

质
量
管
理

质
量
监
察

经营问题
信息管理
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对综合部门的人员素质要求
◇ 综合部门人员，既不能是清一色只懂经济的人，
也不能是清一色只懂技术的人，要二者兼顾考虑、优化组
合。
◇ 对于综合分析、协调控制层人员，要求其：管理
思路清楚；头脑机敏、不僵化、有创造性思维，善于接受
科学的新思想、新思维、新方法；有较强的组织、指挥、
协调能力；干工作既要能“浮”得起来、高瞻远瞩，又要
能“沉”得下去、善于抓“点”实干，有一股“钉子”精
神；既要能听得进不同意见，又要有自己的主见、不随波
逐流；公正、无私、大度、为人坦诚。
◇ 而对于一般职能层人员，则主要应踏实、肯干；
具有一丝不苟的严细作风；有分析归纳能力；有主动精神。
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综合管理的权力特点
◇ 赋予综合管理部门这些必备职能，根本目的是为
了提高企业的整体协调能力，以谋求企业的最佳效益。其
权力虽大，但并不包揽企业管理的一切内容，而是侧重在
总体上协助厂长运筹帷幄、抓住重点；其地位虽在各专业
管理部门之上，但它并不越俎代庖，而主要是为了能控制
各专业管理优化的“度”、着眼于影响企业总体效益的主
要矛盾的解决，为谋求企业整体的相对最优，而去“弹”
好“钢琴”。
◇ 从这个意义上我们可以认为：综合管理是致力于
全面提高企业经济效益的一种重点管理、难点管理，是一
种促使企业总体不断优化的动态管理。综合管理部门是厂
长搞好科学决策，有效地指挥、协调、控制企业各部门工
作的不可或缺的得力助手和参谋部。

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综合管理业务建设概论
◇

大策无形、模式不定

◇

相同的课题、不同的服务

◇ 综合管理不是为“管理”而管理，首
要的是“经营”，必须站在总经理的角度去兼顾
各方的利益实现，最终达到“多赢”
◇ 个人的作用是非常重要的！但综合管理
强调的是部门职能及作用的发挥，而非单纯个人
行为 ◇ 综合管理的强化，更多的是思路的培养。
重点职能是:目标的平衡 & 问题的发现及解决；
着眼点是:对客户的保证和满足 & 对市场的快速
反应。

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思路举例
◇ 从令人头疼的裕华产品质量波动入手，
思考波动的异常和控制的可能性，判定技术、
制造的保证能力；及对策思路（怀疑cp/分级/
检查标准的完善和职能的落实）
◇ 从对客户的承诺入手，查裕华规范中
的重要岗位职能的执行和落实
◇ 从客户满意度入手，调查裕华问题产
生的真正原因，思考有无职能部门能力不足或
“滥用职权”的现象
◇ 围绕着如何打破怪圈去做-要敢于碰
“硬”

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如何打破裕华的怪圈？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

营销到位吗？
什么样算“滞销”？
销售部门

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

波动的实质/0.3%质疑

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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解决质量波动问题的另一对策思路
◇ 据了解：处于波动中的产品，据说全部达到GB，
但就是“客户不满意”时有发生！
对此，我们可否变换一个角度思考：由于
裕华产品的总体质量水平较高，波动的结果使得客户对
裕华不同供货批次的产品质量的评价感觉反差太大。在
裕华暂时（甚至可能相当长一段时期）无法根本克服波
动问题的时候，我们建议：是否可以试行一下：对所有
产品进一步实行企业标准的分级划类：如再将产品分为
“企业一级”、“企业二级”、“企业三级”，甚至更
多级别，并实行“优质优价”。与此同时，我们向客户
销售时，严格、准确记录曾经供货的档次，作为客户关
系管理的一项内容。这样，必将减少质量波动感，提高
客户满意度。

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法治化是必经之路
作坊式生产

机械化生产

新经济时代

经 验 管 理

制 度 管 理

文 化 管 理

人

治

法

进行科学的 企业文化管理
是使企业达到“无为而治”
境地的有效手段！
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治

无 为 而 治

+网络化才可能实现组织
机构的 真正扁平化 ！
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综合管理的指标体系
◇ 进行综合管理，要抓“龙头”指标 ── 总资产报
酬率。
能把企业方方面面的主要工作串起来、能把各主要
经济、技术指标有机联系在一起的指标方可称为“龙头”
指标。按这个标准衡量，企业综合经济效益的“龙头”指
标应当是总资产报酬率。
总资产报酬率 ＝ （ 净利润 ＋ 利息费用 ） ／ 资产总
额（净）

◇ 其他指标：
除“龙头”指标外，综合管理应当关注的指标还有
一些非常重要的指标，如资本保值增值率（是股东们最关心的
指标之一）等，但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中
与“龙头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳

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综合管理的指标体系
◇ 其他指标（续）：
但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中与“龙
头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳在一起
共同构成综合管理的指标体系。
①
②
③
④
⑤

资本保值增值率
工资利润率
销售收入费用率
流动资产周转率
销售利润率

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⑥
⑦
⑧
⑨
⑩

实现利润及占公司总额百分比
销售收入及占公司总额百分比
重大安全事故否决指标
重大质量事故否决指标
龙头指标 + 综合评价

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利润的缺陷
1. 利润是根据一定的会计假设，以权责发生制为核算原则
进行的，因此企业在一定时期内获得的利润，并不代表
企业真正具有现金支付的能力
2. 会计准则具有可伸缩性，企业可在计提折旧、短期投资
跌价准备、坏帐准备、存货跌价损失、长期投资减值准
备等会计政策在制度规定的范围内“自由”选择，企业
在利润管理方面各不相同，因而采取不同的利润管理策
略，选择不同的会计政策

3. 某些情况下，利润表上反映的利润很可观，但企业因没
有现金流入或现金流入较少而在财务上困难重重，即使
利润再高也无法改善企业的财务状况
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现金流量的重要性
通过它可以真实说明和反映企业的盈利
能力、偿债能力、资产的流动性及财务灵活性等。
◇

可以规避因企业利润管理策略及选用不
同会计做账方式，而造成的信息失真。
◇

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现金和现金流量表
◇ 现金流量表中的现金是指库存现金、可以随
时用于支付的存款、现金等价物。其流入或流出，
主要来源于企业的日常经营活动、筹资活动、投资
活动。 现金流量分析重点从这三方面进行。
经营活动的现金流量

现金流量表

投资活动的现金流量
筹资活动的现金流量

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流入

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流出

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现金流量表的构成
经营活动的现金流量：
• 购销商品

筹资活动的现金流量：
• 吸收投资

• 提供和接受劳务

• 发行股票

• 经营性租赁

• 分配利润

• 交纳税款

• 发行债券

• 支付劳动报酬

• 向银行贷款

• 支付经营费用

• 偿还债务

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现金流量表的构成
投资活动的现金流量：
• 购建和外置固定资产
• 购建和外置无形资产
• 取得和收回股权与债权投资

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1、现金净流量结构分析

现金流量结构 =

经营( /投资 /筹资)现金的净流量
企业现金净流量总额

在现金净流量结构中，处于正常经营活
动期间的企业经营活动所获得现金流量占企业现金
净流量的比重较大为好。
◇

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2、现金支付能力分析
企业现金流入-债权性现金流入
现金支付能力 =

经营现金流出+偿还债务本息付现+现
金股利付现+资本支出

它是综合企业的支付项目在剔除债权性
现金流入的情况下，分析企业经营活动、投资活
动等运用资金产生现金流量的能力以及付现的承
受能力。
◇

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3、盈利现金比率分析
经营活动产生的现金流量净值
盈利现金比率 =

净利润

该指标反映了公司净利润之间的比率关
系，即净利润中有多少来自经营活动现金流量作
为保障。一般情况下，该比率越高，表示公司净
利润所受到的现金保障程度越高，从而利润的质
量就越高。
◇

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4、主营收入含金量分析

主营收入含金量 =

销售商品、提供劳务收到的现金
主营业务收入

该指标反映了企业在收付实现制下当
期主营业务收入的资金回笼情况。正常情况下，
主营收入含金量越高，意味着企业的货款回收
越快，流动资金的使用效率越高。
◇

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5、现金流量比率分析
经营活动现金流量
现金流量比率 =

流动负债

该指标用来衡量企业经营活动所产
生的现金流量可以抵偿流动负债的程度。
◇

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量本利分析基础知识（1）
量本利分析基础知识：
◇ 该法将所有的成本费用分为固定成本和变动成本两
大部分；而对于具有半固半变性质的费用（有的称之为
“混合成本”），则通过一定的方法（如：用“结算科目
法”处理准固定费用和准变动费用，如水电费、修理费、
广告宣传费、交际费、节日加班人工费等；用“高低点法”
对历史资料进行变动费率的推算，如设备维修费等；用
“总费用法”对两个时期的销售额和总成本，剔除变动因
素后，用其增量之比计算出变动费用率及个期变动费总额；
用“回归分析法”对一定时期的历史数据，计算出有代表
性的产量和成本的回归直线，再计算混合成本中的固定、
变动成本）将其分解为可用于量本利分析的固定及变动成
本。
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量本利分析基础知识（2）
◇

固定成本：指在一定时期、一定数量范围内，生产数量的变化
基本不影响其总额的成本。（但如果超过一定时期和一定数量，固定成本
仍然要发生变动。）此外，分摊到每一单位产品上的固定成本则随产
量的变化而有所不同（参见下左图示）
◇ 变动成本：成本总额随着业务量的增减而成正比例变化的成本。
例如原材料、计件工资等。 （参见下右图示）

费
用

费
用
固定成本总额
单位产品固
定成本
产/销量
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产/销量
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量本利分析基础知识（3）
◇ 量本利分析可以计算在一定固定成本、变动成本条件下，
各种售价水平所决定的盈亏平衡点（销售额/销售量）
◇ 可以计算固定成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
◇ 可以计算变动成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
费
用

销售收入曲线2

销售收入曲线1

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1
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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（4）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（5）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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经营安全性评价分析
◇ 在对企业的盈亏平衡点分析计算后，还应当通过对经营安
全率的计算，对企业经营的安全性进行评价。
◇
衡点销售额
经营安全率 =
━━━━━━━━━━━━━━━×100%
销售总额
序

计 算 值

经营安全性评价

1

10 % 以下

很 差

2

10 – 15 %

较 差

3

15 – 20 %

一 般

4

25 – 40 %

高

5

40 % 以上

很 高

◇ 评价标准：

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销售总额 － 盈亏平

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量本利分析在经营决策中的应用
“量本利分析”又称为“盈亏平衡点分析”，
有时又简称为“盈亏分析”，在企业短期经营决策中
有着广泛的应用。

短期决策的基本原则
凡是能够提供最高利润的 方案就是最好
的方案，如果产品的固定成本相对稳定，那
么利润的多少取决于边际贡献的大小。
因此边际贡献最大的方案就应当是最佳
方案。
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盈亏分析在经营决策中的应用（1）
例一：增加生产只能选一时，投产哪个产品？
序

分 析 项

目

甲 产 品

乙 产 品

1

可能生产的数量

400

3000

2

销售单价（元）

20.00

2.50

3

单位变动成本

16.00

1.90

4

固定费用

1200.00

方案1： （同甲）
方案2：需增加 300元

5

单位边际贡献额

20.00-16.00=4.00

2.50-1.90=0.60

6

边际贡献总额

4.00*400=1600.00

0.60*3000=1800.00

7

综合效益（方案1）

1600-1200=400.00

1800-1200=600.00

8

综合效益（方案2）

1600-1200=400.00

1800-1500=300.00

方案2 选甲

方案1 选乙

9

结

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论
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盈亏分析在经营决策中的应用（2a）
例二：某种产品是自制，还是外协生产？
━━ 当企业有生产能力时：
序

分 析 项

目

自制

外协生产

1

所需的数量

500

500

2

成本（元）

22

20（单价）

3

单位变动成本（元）

15

20

4

变动总成本（元）

15*500=7500

20*500=10000

5

结

论

应选择自制

实际上，只要自制的变动成本小于外协时，选择自制合算

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盈亏分析在经营决策中的应用（2b）
━━ 若企业生产能力不够： （例：还需增加2000元固定资产）
新增的固定成本
新增固定成本
=
=
临界点产量
外购单价-自制单位变动成本

2000
20-15

= 400（件）

费用

外购范围

自制范围

30000
20000
10000
数量

2000
0

100

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200
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300

400

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500

600

700

800

900
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盈亏分析在经营决策中的应用（3）
例三：亏损产品是否继续生产？
序

分 析 项

目

甲产品

乙产品

丙产品

合计

1

销售收入①

12000

14000

15000

41000

2

变动成本②

6000

8000

11500

25500

3

边际贡献③=①-②

6000

6000

3500

15500

4

固定成本④

3000

3500

4000

10500

5

利润⑤=③-④

3000

2500

-500

5000

假设：丙停产后，固资无法转产其他盈利产品
7

边际贡献③

6000

6000

8

固定成本⑥

3000+2000

3500+2000

=5000

=5500

9

利润⑦=③-⑥

1000

500

10

结 论

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（*若能，则应转产）
/

12000

/

10500

/

1500

只要该产品的变动成本低于售价就应该生产
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盈亏分析在经营决策中的应用（4）
例四：产品如何组合才能使企业效益最大？
◇ 作为生产多品种的企业，高利产品不可能无限度
地生产，因此，结构的优化和品种的搭配，关系到效益的
相对最优！
◇ 决策原则就是在现有条件下尽可能获取最大利润。
即在满足市场需求前提下，尽量生产单位边际贡献高的产
品。
◇ 优化产品结构，需要建立线性规划方程组解决。
而根据品种及约束的复杂程度，大致可分为二类：①两品
种简单约束条件下的优化 ②多品种多种约束条件下的优化。
◇ 对于第①类，可以通过简单的手工计算优化解答；
而对于第②类，则通常需要借助计算机、利用线性规划的
数学方法解决。

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盈亏分析在经营决策中的应用（4a）
例四：产品（两品种多约束）如何组合才能使企业效益最大？
数据见下表。设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

序

分 析 项

目

A产品

B产品

1

单位售价（元）

90

30

2

单位变动成本（元）

70

18

3

单位边际贡献（元）

20

12

4

生产单位产品所需工时

5

产能-约束1 ：甲：1.8 万小时 / 乙：3 万 小时

甲车间（小时）

8

2

乙车间（小时）

4

6

市场需要的数量

约束2a ： 2000

约束2b ： 5000

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盈亏分析在经营决策中的应用（4b）
◇

首先，设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

◇ 其次，建立线性规划方程组：
目标函数方程： Z max = 20x + 12y
根据各种约束条件，建立约束条件方程组：

｛

8x+2y ≤18000
4x+6y ≤30000

◇

计算求解：

x ≤ 2000
y ≤ 5000

｛

（甲车间能力工时约束）
（乙车间能力工时约束）
（A 产品需求约束）
（B 产品需求约束）

x ≤1200 （件）
y ≤4200 （件）

Z max = 20x + 12y = 7.44 万元
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盈亏分析在经营决策中的应用（4c）
y
9000

图 解 法

(0,9000)

8x+2y≤18000
4x+6y ≤30000

｛

1

8000

7000

5000

2

分别令x=0,求y; 再令y=0,求x
共求出四个端点，交点座标即为所求

图解法

6000

1

（0,5000）

4200

(1200,4200)

Z max = 20x + 12y

4000
3000

2

2000
1000
0

1200

(2250,0)

（7500,0）

1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 10000
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x
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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？
客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？

√

客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

√

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

√

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
需新购设备50000元
可用10年，无残值
预计售价 30 元

例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

30000

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

利润

2000

(900,27000)

20000

10000
6300

6300

预计售价
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1186

23
30

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400

800

1200

销售量(件)

1600
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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

√

2000 元

(900,27000)

B：盈利 ！

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

盈亏点销量=6300 /（30-23）
≥ 900（件）
预测量在900件以上即可投产！

利润
30000

A：保本 ！

20000

√

预期利润销量=（6300+2000）
/（30-23）≥ 1186（件）
预测量在1186件以上即可投产！

10000
6300

6300

预计售价
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30元
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1186

23
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400

800

1200
保本量
(900件)

销售量(件)

1600
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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年-无残值 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备
25000×70%=17500

固定成本（元）

25000
15500

单位变动成本（元/件）

25000÷1000=25

17500 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50-25=25

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620

17875 ÷32.5=550

变动成本（元）

可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

32.5 ×1000-17875=14625

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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15500+2375=17875

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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备

变动成本（元）

2.5 =1.0材+1.5人 万

2.5万（1-0.3）=1.75万

固定成本（元）

1.55 =0.55折+1.0它 万

1.55万元+2375=17875

单位变动成本（元/件） 2.5万元÷1000件=25 元

1.75万元 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50元-25元=25元

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620件

17875 ÷32.5=550件

年可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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32.5 ×1000-17875=14625

增
利
！

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企业宏观外部环境分析因素
◇ 政局稳定程度

政治 - 法律因素

◇ 产业政策
◇ 税收政策

◇ 政府补贴、限制等特殊政策

产 业 环 境
技术因素
◇

企 业

经济因素
◇ 宏观经济发展速度（GNP增长率）

重大发明、创新

◇ 新技术

◇ 利率

◇ 新工艺

◇ 失业率

◇ 新材料

◇ 消费者收入水平

社会 - 人文因素

◇ 价格指数（通胀率）
◇ 关税种类和水平

◇ 社会文化

◇ 国际贸易制服方式

◇ 习俗

◇ 贸易壁垒

◇ 社会道德观念
◇ 公众价值观
◇ 职工工作态度、敬业精神
◇ 人口统计特征
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企业微观外部环境分析因素
━━ 产 业 环 境 因 素

◇ 采用不同战略的集团数

产业内部结构分析

◇ 同一战略集团内企业数
◇ 产业竞争的方向和实质
◇ 决定战略集团竞争数量的因素

企 业

企业成功要素分析

产业竞争性分析

◇

◇ 行业内竞争格局

◇

◇ 产品供求关系

◇

◇ 资源紧张程度

◇

竞争对手分析

◇ 与其它行业的关系

◇ 战略目标分析
◇ 战术策略分析
◇ 竞争能力分析

◇ 判断正误分析

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产业竞争性分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（一）

产业竞争性分析

行业内企业竞争格局

现 有 竞 争 者
潜 在 进 入 者

供求关系（产品）
替 代 产 品
资 源 提 供 者
资源供求关系
产 品 购 买 者

与其他行业的关系

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产业内部结构分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（二）

产业内部结构分析

采用不同战略的集团数量

同一战略集团内的企业数量
对同一目标客户的争夺程度
产业竞争的方向和实质 （重要目的）
集团数量及其相对规模
决定产业战略集团之间竞争度的因素
集团间产品的差异化程度
各集团之间的战略差异

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竞争对手分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（三）
竞争对手分析

战略目标分析

核心竞争能力及弱点

战术策略分析

增长能力、永续经营能力

竞争能力分析

判定正误分析

快速反击能力

新产品储备量

适应变化的能力

固定资产能力

持久力

营运资金能力

对自身判断的客观性
对产业及他人的判断正误

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行业内企业成功要素分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（四）

行业内企业成功要素分析

1、

……
……

2、

……
……

3、
……

4、

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企业内部条件分析的部分内容
从企业内部的各个方面判断企业实力对战略的保障度：
◇
◇

企业组织管理水平对实现战略目标的保证能力
企业人力资源满足企业运营及进一步发展的能

◇
◇
◇
◇
应速度
◇
◇

企业财力满足企业运营及进一步扩张的能力
企业资源供应对生产的保障能力
企业研发能力
企业的生产能力，及对市场变化的适应性和反

力

企业营销能力
企业信息搜集、处理、应用能力

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裕华与竞争对手差距定量调查分析
效
益

市场
反应

服
务

质
量

价格
优势

成本
优势

品种
线

规
模

品
牌

设
备

管理
水平

机构
精干

融资
能力

安庆
无锡一棉
无锡二棉
德棉
魏桥
淄博二棉
东营

裕华
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企业现状综合分析
目的：SWOT 分析、
寻找生存夹缝

企业现状综合分析内容

A
B

企业现行战略评价
企业输出效果分析

C

企业外部环境分析

D

企业内部条件分析

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内
部
条
件

外
部
环
境

优

势

S：优势
（Strong)
机

遇

O：机会
（ Opportunity)

劣

势

W：劣势
（ Weak)
威

胁

T：威胁
（ Theat)

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附表：直接支持主价值流的岗位
研发

采购

原材料
仓储

市场部

市场部

市场部

生产部

产品研发中心

营销处

营销处

产品开发员5

原料采购员4

原棉化纤
仓库保管员3

成品
仓储

销售

售后
服务

生产部

市场部

市场部

市场部

生产车间

技术处

营销处

营销处

客户服务中心

车间劳资员6

工艺管理员3

成品
仓库保管员9

渠道发展
经理1

主任1

车间计划员6

配棉管理员1

产

生

公关员1
产品销售员9

物资供应处

车间轮班长42

操作管理员2

车间工段长24

皮辊木管
管理员1

销售计划员2

物资采购员7

操作指导工40

生产部

生产部

市场部

技术处

物资供应处

设备管理处

调度中心

计划处

财务处

工艺管理员3

物资管理员1

设备管理员9

生产调度员4

纱计划员1

成本核算员2

配棉管理员1

仓库保管员8

计量管理员1

人力资源部

综合管理部

薪酬管理员3

绩效考核员1

布计划员1
岗位调配员1

培训主管1

信息中心

综合统计员

环境分析员

企管处

企业管理专员

IT技术员

质管办

质量管理员

内审员4

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TEL：62178024

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综合统计员2

网络管理员

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Slide 62

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

企业名称：

山东潍坊裕华纺织集团有限责任公司

强 化 综 合 管 理
提 高 企 业

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引子1- 裕华存在着怪圈吗？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

销售部门

营销到位吗？

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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引子2- 电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒
谁承担应负的
经济责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不了了之？

扯皮怪圈

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？？？

原棉问题 / 其他
<0.3% ？

？

企
业
承
担
损
失
！

分 析

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拒绝 / 适当补偿
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引子2-

电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒

？

谁承担应负的
经济责任责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不是不想管！
不了了之？
技术制约？
体制制约？
扯皮怪圈
？？？
能力制约？
责任心？
原棉问题 / 其他
……
<0.3% ？

70% 以上属于
管理问题！
分 析

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

企
业
承
担
损
失
！

拒绝 / 适当补偿
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引子3- “该你们管吗”？

有人问：“那些事该你们管吗？”
质监处人员/气流纺质量问题/工序能力保证/电清
引发的报酬问题/防暑降温问题/销售问题/

→ 客户满意/市场反应速度/ 如何
解决问题-思路/思维方式-逆向、换位、成功要素、
症结点/

━ 不管部 能否名实相符 ？！
巨大的压力：裕华要效果！
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我们不能袖手旁观！
裕华面临着一个严重威胁生存的棘手
问题：质量波动问题。
但据观察，我们认为：目前裕华自身
要想较好解决，确实有相当难度。
在这种情况下，我们不能无视这个问
题，否则，综合部门的作用及其使命将难以体
现。我们的介入，就是为了做一个范例，提供
一种思路：如何抓住企业的主要问题，给予突
破解决。希望对裕华能够有所启迪和帮助。
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一、综合管理概述
本模式旨在解决以国有资本为
主体的大中型企业如何完善内部经营管理、
改进整体协调能力、提高企业经济效益的
问题。
该模式 ━━ 我们称之为
“强化综合管理，提高企业效益” 的模
式。
该模式从构思、提出到逐步深
化，已 经有近二十年的企业管理实践，

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综合管理及由来
◇ 企业的 “综合管理” 是相对于

“专业管理” 而言的一种管理。
“综合管理” 的提法，是在企业
被推向市场以后逐渐时兴起来的。
◇

“综合管理”是针对以直线职能
制为主要组织结构形式的企业，以解决通常所
存在的决策迟缓、效率低下、扯皮推诿严重、
高层决策人易于陷入日常事务之中等问题为主
要使命的一项特殊的“专业管理”。
◇

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市场经济大潮中的国资企业表现

在市场经济的大潮中

扬帆远航、乘风破浪
相当多的企业

大中型

国 资 为主 企 业
的 不 同 表 现

跌跌撞撞、不大适应
不幸牺牲、折戟沉沙

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原因的质疑与反思
“船大难掉头”？

同 样 的
市场经济环境

“人种差异”？
病 ？！
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原因的质疑与反思
同样的 市场经济环境

外部宏观条件确实是
影响企业经营绩效的十分
重要的原因

外部宏观条件
起 决定性 作用？
因此，我们必须时刻
关注着行业动态！
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但当外部宏观条件成
为决定性的因素时，影
响必然要波及到整个
行业乃至全社会！
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原因的质疑与反思

同样严峻的 宏观条件

为什么：有的企业
束手无策、应对不力？

为什么：有的企业
处乱不惊、化险为夷？
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微观企业自身的
经营管理水平
是 决定性 因素！

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几个耐人寻味的真实例子（1）
◇ 销售竞争十分激烈的某产品，业务员遇
到一个机遇：需方提出希望以每吨 2.1 万元的
价格月供40吨，由于企业规定的下限价格为 2.2
万元，业务员只能请示厂里决策。首先，经销处
长说：“做不了主，得请财务处核算。”财务处
答复的结果是：“不能低于 2.2 万元，否则赔
本！”交易洽谈只能终止。 事后，主管销售的
副总经理电传指示：“2.1万元可以成交！”但
时间已经过了三天。此时，该产品的价格已经跌
落到 1.85 万元。
结果，一个可能的销售机会失去了。

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几个耐人寻味的真实例子（2）
裕华气流纺的产品质量问题：
◇ 5.16-5.23期间生产的17.3吨的气流纺
纱因客户反映的质量问题而搁置压库。其实自
今年3-4月以来，客户就以“强力低”、“竹节、
棉结”等问题频繁进行质量反馈。但始终未能
解决。
◇ 经查：多数人员倾向于：配棉和工艺
排风是其中的两大主要问题。
◇ 但关于各头工艺排杂负压的最低要求，
却未查到标准工艺技术参数规定及经验值。
据悉：问题仍然谁也没说清，只能不了了之。
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几个耐人寻味的真实例子（3）
◇ 质监处的缺员问题迟迟未得解决说明了什么？
◇ 裕华在处理过程控制与终端检验的职能和人员分家时，不慎
导致质检处的职能人员缺位，正常的职能履行和工作秩序受到冲击
和影响。
◇ 问题5月份已经 暴露，内审已经作为 “严重不合格”项责令
整改，但时至6月19日仍未予以解决。

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几个耐人寻味的真实例子（4）
◇ 2001.06.30 晚培训结束后毕总将有关
人员留下召开了一个紧急会议：布置对有关车
间工人的防暑降温工作落实问题。
北京地区的正常防暑降温日期，一般
为每年的6.15-9.15，通常6月初就会全部准备
就绪。但不知裕华为什么到了6.30竟然还未落
实？！而且还要让总经理亲自发现和布置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？到底是哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？

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几个耐人寻味的真实例子（5）
◇ 北京××总厂得知美国市场急需
一批吊扇，该厂完全具备生产这种吊扇的
技术能力和生产能力。本来，这是一笔很
好的买卖，合同也已经签订，全厂上下一
通忙活。
但后来却仅仅因为延误交货期，
错过了美国市场上市的最佳时机，外商不
要了，而国内吊扇市场当时又不景气。结
果，产品全部砸在自己手中。
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几个耐人寻味的真实例子（6）
◇ ××厂的技改项目 ── 两条三联冲床流水
线按期完工并圆满通过了验收，技改奖金也早已发至
有关人员手中。但时过两年，这两条流水线仍然只是
静卧在该厂的××分厂摆样子，根本没有投入正常生
产。
本来，这项改造既能提高工作效率和冲
片质量，又可大大减轻工人的劳动强度，同时有效提
高了操作安全性。但一举三得的好事为什么竟会遭此
冷遇呢？
原来，只是因为没有备份模具！而备份
模具的生产在该厂已经扯了两年的皮也未能协调解决
好。结果，两条几十万元的流水线就这样白白“趴”
了两年多的时间。

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几个耐人寻味的真实例子（7）
◇ 某管理水平被公认为比较高的一全国著
名的大型企业，对某Ｂ型产品进行了设计改进，
致使单台成本大幅度增加（＋４１％）。
然而问题严重的是：设计改动造成单
台成本大幅度增加，不仅售价没有相应调整，而
且上至主管领导，下至主要职能部门均不知道，
最后还是被总经理亲自发现并责令追查。
结果，当年销售７５台，使企业损失
２１７万元、第二年销售了２０５台，净损失６
００万元。
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“板 子” 该 打 谁 ？（1）

几 点 疑 问：对于产品销售机会的丧失
◇ 经销处长有无一定幅度的定价决策权？
他若无法拍板决策，首先应当请示谁？
◇ 涉及销售的重要信息，传递、审批程序
究竟是什么？有无时限要求？
◇ 企业的价格决策程序是什么？财务处的
成本核算依据什么方法？是否能够适应企业的
经营决策需要？谁来审核、把关？
◇ 经销业务人员的定价权限有多大？
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“板 子” 该 打 谁 ？（2）
◇ 气流纺的产品质量问题说明了什么？
◇ 自今年3-4月以来，客户就以“强力低”、
“竹节、棉结”等问题频繁进行质量反馈，但始终未能
予以解决。
反应这样慢是否问题？若是，究竟是质保体
系出了问题？还是技术（抑或设备）能力问题？是技术
本身的难度制约问题还是体制、观念、责任心等管理问
题？
◇ 机台工艺排风，各头之间的排杂管负压相差4
倍以上（50/12mm水柱），对产品质量究竟有无影响？
◇ 对工艺排风的风量、风压及各头的排杂管负压
值，从工艺技术标准来讲，应当不应当有明确的最低规
定？若应当有，谁应当必须掌握？标准数据来源于何处，

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“板 子” 该 打 谁 ？（3）
对于质监处缺员问题：
◇ 是否可以允许取消对于纱的终端检验？质
监处对于纱的外观、重量的专职终端抽检有无必要？
◇ 布的抽检率8%有无必要？当专职检验人员
不足时，可否降低到GB（5%）？若允许降低，应当
履行什么样的程序？若不允许，缺员问题如何解决？
◇ 问题没有得到及时解决，谁应当承担主要
责任？认证办的职权有多大，如何能够履行其职责？
◇ 企业各处冗员很多，为何事关裕华对客户
的基本承诺能否兑现的岗位配备人员这么慢、这么
难？
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“板 子” 该 打 谁 ？（4）
◇ 车间工人的防暑降温工作未落实问题，
谁应当承担主要责任？为什么到了6.30竟然还
未落实？！而且还要让总经理亲自发现和布
置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？
到底哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？
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“板 子” 该 打 谁 ？（5）
◇吊扇生产误了期，第一“板子”打在生产
部门头上，他们申辩道：“是因为××材料未能
按时进货。”。
第二“板子”打在供应部门头上，他
们则说：“这种材料在市场上十分紧俏，我们能
买到就很不错了！ 再说，年初时有货，我们想
先储备一点儿，可财务老说没钱，一直不让……”
下一“板子”要打到财务部门头上，
看来是枉然的：“咱们厂已经占用了那么多资金，
回款又不畅，你让我们上哪儿再去变钱？！”
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“板 子” 该 打 谁 ？（6）

◇
三联冲床的备份模具
问题，根本就没有作为问题被总
厂追究！

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“板 子” 该 打 谁 ？（7A）
◇ Ｂ型产品改进设计、成本剧增、
售价却纹丝未动，第一“板子”打在销售
部门身上 ━━ 他们说：“Ｂ型产品一直
就是这个价格，你改进设计、增加了成本，
谁来告诉我们了？！”。
二“板”打到财务部门身上，成
本核算员连连“喊冤叫屈”：“过去咱们
厂才几个品种，现在翻了多少番！就我一
个人搞成本核算，我哪儿还有时间顾得上
去搞分析？！”。

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“板 子” 该 打 谁 ？（7B）
◇ 再问成本计划员，则说：“技术
部门改进Ｂ型产品设计，没有通知过我
们”。查技术部门图纸发放范围表，电器
零件汇总表的发放对象中确实没有财务部
门。三“板”又打到技术部门头上，他们
则说：“整顿图纸发放范围时，财务部门
有人在场，并未提出过异议！再说，Ｂ型
产品改进设计，是厂领导拍的板、下的指
令，我们就把技术关，至于成本问题，我
们可没法管！”

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各有各的“理”，就是企业没有理！
技术部门

制造部门

配棉不好

质量不好

究竟有多少问题源自配棉？
其他工艺管理与控制有无问题？

供应部门

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问题分类/比重/？

资金配置有无问题？

原料供应问题

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销售部门

产
品
滞
销

流动资金不足
财务部门

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无可奈何花落去！

… …
重“板子”显然是谁也挨不

上了！
这个结局，大凡在以国有
资本为主体的企业中呆过一段时间
的人，可能早就料到了。对此，恐
怕谁都不满意，但谁都又感到奈何
不得 ── 想不出有什么好办法来
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三、原 因 浅 析 概 述
◇ 前述问题表明：我们企业目前普遍实行的管理
模式和管理方法肯定存在着重大缺陷。这种缺陷大体可
分为两类：
◇ 一种是设计上的缺陷，属先天性的缺陷，它受
到体制、管理理论和管理实践的制约。企业被推向市场
后，其体制、管理模式和方法滞后这种变化，主要即属
于此。
◇ 另一种则属于执行性的缺陷，是执行不到位、或
执行走样儿造成的。它由运行机制、人员素质问题、监
控考核不力、审计监督方法不当 等所导致。

◇ 企业由于这些缺陷的存在，致使企业对外部环境
的适应性下降、整体协调能力恶化、经济效益不理想。
下面试作分解剖析。

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运行管理机制存在问题
正象绝对健康的人几乎不存在
一样，绝对没有问题的企业也是几乎不存
在的，差别只在于问题有大有小。
其实，企业有了问题并不可怕，
关键在于企业的内部是否具有一种能不断
发现问题，进而解决问题的自我完善的运
行管理机制。该种机制若用流程图示意，
则是下面的一种循环：
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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什 么 是 “问 题” ？

标 准

－

现 状

企

=

问 题
业

◇ “标准”：为确保任务的完成和工作质量的达标而提出的基本要求或规范。

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什 么 是 “标 准” ？
◇ 标准：是一种要求或规范。是对
技术、工艺、工作、任务及涉及到的人机
料法环等诸要素应当达到的水平的描述与
规定。
例如，涉及质量管理的部分标准有：
技术质量
客户期望值
检验标准

特殊标准
质量责任
奖罚标准

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质量问题
分类标准

设备工模
计量保证标准

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机制正常运行所需基本条件
◇ 第一、管理信息渠道必须畅通。
◇ 第二、要形成一个内部相互监督的
合理闭环
◇ 第三、要形成一种有形/无形的强制
性压力，使得责任有人负、事事有人管
◇ 第四、关键部门的人员要有足够的
解决问题的能力素质
◇ 第五、要有一套科学的管理方法作
指导
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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第一、管理信息渠道不畅。企业发生了
问题，专业职能部门处理不当，导致已经影响
了企业正常的生产经营活动，可是主要决策人
和综合管理部门从正常渠道却往往得不到及时
的信息。
◇ 第二、企业内部推诿、扯皮现象严重，
但无人能管。企业发生问题，尤其是基层发生
问题，常常找不到受理部门和人员；有时，即
使找到了，问题也迟迟得不到解决、责任难落
实。

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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第三、 “老好人”思想严重，很多
人不愿意“告状”，任凭问题“肆虐”。原
因大体有三：一是怕“状”告不下来 ── 白
耽误功夫；二是怕“告状”得罪人 ── 遭
人报复，导致以后“穿小鞋”；三是自己也有
“短”儿，怕“告状”的结果是 ── “搬起
石头砸自己的脚”。

◇ 第四、严格追究违规的，鲜见。企业
现行的管理制度中对企业人员的行为规范大都
有明确规定，但对违规者能及时发现并严格追
究的（只要不是极为严重），却不多见。

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运行机制存在问题的种种表现

◇ 第五、目标制订得不尽合理。以
至于或经营计划总实现不好、问题过多、
解决不了；或计划都能完成、没什么“问
题”，但就是企业效益总难令人满意。
◇ 第六、综合部门普遍不具备“管
理核心”的足够职能和权利。不能对各部
门的工作质量实行及时、有效的监督和考
核。
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宏观环境的变化及对企业的要求
我国宏观经济体制的改革、企业
被推向市场，导致企业必须转到以 提高经
济效益为中心的轨道上来。
而国家给企业“松绑”的结果，
则迫使企业必须直面激烈竞争、满足客户需
求、快速适应市场、自主经营决策、提高经
济效益；自觉地去适应市场需要的变化、不
断优化产品结构、以使产品适销对路、物美
价廉、客户满意、企业具有竞争力。
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“寻找生存夹缝” 首要而紧迫
为此，以产品（市场）决策为核心的
企业发展战略的动态管理就成为了企业经营管理
的现实问题和重点之一。企业必须根据企业自身
的特点（相比于对手的优、劣势）去适应市场、适应竞
争。
这样，企业就必须很好地去掌握外部
环境（包括国家政策、市场需求、竞争对手、供
应商、协作伙伴等）的变化，认真分析它对自身
经营活动的影响。企业的经营决策不仅要考虑
“今天”的生存，更重要的是还必须着眼于“明
天”的发展。这无疑是市场经济对企业提出的新
的管理课题。

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不适应市场经济提出的课题
目前我们的多数企业（包括很多被公
认为相当不错的企业）对此却表现出来五个主要
方面的不适应：
第一，目标确定。不善于通过对
企业内部条件和外部环境的科学分析去合理
建立、修订自身的经营目标，特别是中、长
期的战略目标。
第二，问题诊断。不善于经常自
我诊断影响企业健康发展的主要问题点。
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不适应市场经济提出的课题
第三，短期经营决策。例如价格
决策、品种决策等。
第四，不善于处理由于内部经济
利益关系而导致的某些棘手问题。（例如质
量扯皮问题、虚盈实亏问题、管理基础数据
不实问题、重大项目内部协调不力等问题），
往往无良策应对、迟解决不了。
第五，体制、观念制约。例如产
权与员工身份问题；竞争与危机意识、服务
意识等。

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“不适应”的点滴表现
上述五个主要方面的不适应问题，
综合反映了：目前我国工业企业的管理，普
遍不大适应企业转轨变型需要的现状。
这些不适应，还会有种种表现，
反映在企业经营的大大小小、方方面面。
例如：对某些信息的反应……
又如：产品的价格决策方法……
诸如此类，不一而足……
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谁在分析、利用有用的信息
◇ 《信息快讯》143期（2001.6.16）报道：
8、“…… 今年一季度，我国纺织工业产销率比
去年同期下降 1.81% ，产成品资金比去年同期增加14.72% ，有
的企业成品库存多达两个月……”

◇ 这是一条反映纺织行业一季度水平的
信息
我不知在座的裕华各位，凡能看到信息中
心庄主任摘编的这条信息时，有何想法？我很想知道：
有哪个部门、哪位负责人会“浮想联翩”，会比照裕
华去思索、对比、分析某些问题？
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如何分析、利用有用的信息
◇

面对这条信息，我们应当很自然地想到：
“裕华一季度的产销率究竟是多少？与行业平均水

平±？”
根据我们现成的数据 `00: 97.04%;

`01(1-4月):

88.03%（-9.28%）

“裕华同期的成品库存是多少？与行业平均水平
±？”
根据我们现成的数据 `00: 1406万元;

`01(1-4月):

1886万元(+34.14%)

“裕华的库存是月平均产量的多少倍？”
纱：500吨/1200吨=0.42个月 布：144万米/140万米
=1.03个月

◇
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我们继而又会想到：
“在销售淡季，相当于两个月产量的库存量，究竟

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裕华的价格决策方法颇值得商榷
◇ 裕华的价格决策主要依据财务处的完全成
本核算数据，这种做法在激烈的市场竞争中，能否
用于科学的经营决策，是颇值得商榷的！
◇ 在计划经济环境中，在完全成本的基础上，
利用“成本加成”的方法进行产品销售的定价，是
可以的。但在激烈的竞争中，在多变的因素环境中，
这种方法却极可能会导致经营决策的重大失误。

◇ 边际贡献与量本利分析应是经营决策的重
要依据和方法。价格决策若不考虑规模（产销量）、
固定及变动成本的影响，绝对是存在严重问题的！
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量本利相关因素图示
盈亏平衡点绝非一成不变！
它将受到多因素影响！
费
用

盈利区

。

盈亏平衡点销收

=

盈亏平衡点

（变动成本曲线）

+
（固定成本总额）

Q2

0

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盈亏平衡点销量

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产/销量

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销售单价变动的影响
售价变动，未
必亏损！

提高售价
如加强研发、改变产品结构；
加强分类、经济供货；特色
服务、争取客户；加强营销、
选准对象…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

。

盈亏平衡点销收1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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变动成本变动的影响
降低单位变动成本
如强化成本核算与
控制、节约降耗；
减少冗员、提高工
效；改变…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2

。

盈亏平衡点销收2

。

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

盈利区1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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固定费用总额变动的影响
降低固定总额
如改制-债砖股-息
变利；剥离不良资
产；剥离非生产性
机构；减员增效…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

。

。

盈利区1

（固定成本总额2）
（固定成本总额1）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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边际贡献与定价决策
◇ 完全成本意义上的“亏本”生意，一定就
不能做吗？首先可以肯定地说：非也！
◇ 边际贡献与量本利分析是经营决策的重要
依据和方法，在企业的短期经营决策中有广泛应用。
◇ 边际贡献的概念：
产品边际贡献

＝

产品销售收入

－

产品变动成本

边际贡献总额

＝

单位边际贡献

×

销 售 量

＝

边际贡献总额

－

固定成本总额

利
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润
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量本利分析与短期经营决策
量本利分析在企业短期经营决策中有广泛的应用：
◇ 选择增产哪一个产品品种？
◇ 决定产品是“自制”还是“外包”？
◇ 决定亏损产品是否继续生产？
◇ 什么样的产品组合效益最好？
◇ 客户要求对不同产品有不同幅度的降价，
降价幅度大的产品定单可否接受？
◇ 某特定新产品是否投产的决策？
◇ 为增产申请购置某生产设备是否可以批准？
具体内容详见第《四、4、（E）》部分
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适度质量与质量控制的有效性
━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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适度质量与质量控制的有效性
◇
处于控制状态的工序，所有产品
质量的结果分布符合正态分布规律。
◇
μ±3σ
“6σ原则”）

（又被称为

其中：μ（平均值） σ（标准差）

可涵盖 99.73% 的范围（确保不良品率低于
0.3%）
若：μ±2σ：涵盖范围 95.5%
μ±1σ：涵盖范围 68.3%
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* 质量控制与管理的基本理论之一。

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对裕华工序质量控制的质疑
◇
如果 裕华的关主工序确实处于控制状
态，则产品不合格品数量不应当>0.27%
。
但根据观察了解，问题数据大约远超
过上述比例。若观察了解属实，则意味着一些
关键工序并未处于有效的控制状态。
我们询问“主要重点工序的能力指
数的实际值究竟能达到多少？”没有获得令人
信服的满意答复。 因此，我们认为：重点工
序的能力指数是否达标，十分令人怀疑，应当
给予审核！
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强化综合管理、解决适应问题

要解决这些问题，实质上
就是要教会企业：如何在日趋激烈的
市场竞争中，对自身实施有效的动态
管理。
这项管理，就其具体内容
而言，属于企业综合管理的基本范畴，
是目前企业通过强化任何其它专项管
理都难以全面胜任的！

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行政领导班子中的管理职能缺位
◇ 现代经营，客观要求应当建立
与完善决策参谋职能、设立“参谋总长”
职位。
（经营如同作战，一定要有强有力的参谋部作支持！）

◇ 班子结构形式多样（“一正多副”、
“一长三师”、“一正多副加三师”等）。但却无人被
明确赋予“辅佐厂长统率全局、运筹帷
幄、搞好技术－经济工作最佳配合与协
调的高级助手和参谋总长的职能”

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行政领导班子中的管理职能缺位

◇ “存在决定意识” ━ 副职分兵
把口，部门立场突出。
即使将正主管某一方面专业
工作的副职同时委以“辅佐统率全局”
的重任，仍然难以“高屋建瓴、运筹帷
幄”。（例如fd-ISO9000的“管代”由主管生产或技术的副
总担任，……）

◇ “都负责”的结果是“都不负
责”！-无主责！
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综合管理职能欠缺（1）
◇ 第一、综合部门普遍未能在制
订企业经营目标方面成为决策者的得力
参谋。其原因主要有：
① 未认识到 “信息”早已成为四大要素
（人、财、物、信息）之一。
② 决策层往往没有认识到应当有专门的人
员经常去对企业内部条件和外部环境的相关内容进行
科学的分析、应当对企业的经营状况进行定期的诊断；
没有认识到信息的获取和处理同样需要资金的支持。
③ 很多人不知道究竟应当如何从事信息工
作。

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综合管理职能欠缺（2）
◇ 第二、综合部门普遍没有把咨
询诊断工作作为自己的主要工作之一。
诊断工作对企业的“保键”和管理的
完善有着重要的作用，是企业“参谋部”重要的
参谋职能之一。其最大的特点是它的逆向思维方
式，即是从管理的输出效果看问题，从管理的环
节找原因，进而提出改善建议和方案。这项工作
就象医生给病人看病，目的明确、重点突出。当
然，它需要“医生” 有丰富的经验、较高的理论
和很高的技巧。
既有认识问题，又有素质问题。

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综合管理职能欠缺（3A）
◇ 第三、综合部门在研究建立企
业内部自我完善的运行机制方面普遍未
能充分发挥有效的作用。
这里既有自身能力和素质问题，又有
它的职能、职责及权限方面的问题。
① 对子系统的发展和优化，掌握不
住适宜的度；而对确定“度”的原则 ── 应是
企业综合经济效益的提高、应是企业整体的相对
最优，则多数人对此尚缺乏足够的认识。
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综合管理职能欠缺（3B）
② 权力权威不足。综合管理部门横
向协调、指挥、控制的权力不够，在企业内部各
部门中尚缺乏必需的权威。
③ 多数综合管理部门人员的素质尚
存在一定问题，事实上难以较好胜任综合平衡的
工作。而不清楚究竟怎样才算、以及怎样才能提
高企业的整体效益，则更是带有普遍性的问题。
④ 职、责、权、利不统一。

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结 论
◇ 因此，我认为正是由于上述种
种原因，才使得吊扇生产眼看就要误期，
甚至主管领导睡不着觉、吃不下饭，亲
临现场也无济于事；才使得三联冲床的
模具能扯上两年的皮也未解决；才使得
Ｂ型产品改进设计后减利高达几百万元，
无人知晓竟能长达一年多 ......

显然，这种状况必须尽快改变！
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完善运行管理机制
◇ 目的：在企业内部建立起能够自我完
善的运行管理机制。
◇ 我们希望通过一套严格的科学管理程
序和手段，首先提高管理的效能，提高企业对
市场的快速反应能力和提高对客户（广义）的
满意度。强调“小道理服从大道理”、“局部
服从全局”。希望通过这样的一个过程，最终
实现裕华的管理从“人治→法治→无为而治”
的转变与升华。
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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企业经营问题判定与对策原则

VE

不
经
济

企

过盈

业

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客户期望

标 准

奋斗目标

标准 － 现状 = 问题

经
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营

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的

实

不足

际

现

差
距
问
题

严格管理
科学考核

技术攻关

状
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对 “标 准” 的 要 求

◇
绝对没有问题的企业不
存在，除非标准过低，那将没有
意义。
◇
标准也不能定得过高，
否则问题满视野，却根本解决不
了。
◇
标准要适度：不能轻易
达到；但“蹦”一“蹦”，能
“够”得着！

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何 谓 “适 度” ？
我们在掌握这个“度”的
时候，应以是否实现了企业整体的相
对最优（即是否取得了预期的、相对
最佳的效益）作为衡量标准适度与否
的原则。
“相对”的提法，除了符
合马克思主义的哲学思想外，更重要
的是局部与整体关系的“系统论”思
想的体现！
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科 学 的 “适 度” 例 子

适度质量
产品分级

━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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一个有效控制过程的构成要素
核心单元 – 分析加工处理
外部信息

控 制 单 元

（应）严格执行、履行职责
指令

执 行 单 元

被

控

内
部
信
息

实际执行情况信息

取 样 反 馈 单 元

对
象

控 制 过 程
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如何实现有效的控制（1）
研究/参谋

经 营 决 策 层

计划/监督

综

考评

成果

所有
部门
之间
相互
制约

合

管

理

部

门

协调/考评

下序 部 门

考评

上序 成果

职能处室

考评

执行 效果

执行部门

考评

职能服务

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动
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如何实现有效的控制（2）
研究/参谋

综

合

管

计划
对
综
合
部
门
的
考
评
依
据

理
考评

1

综合平衡后的目标

分解落实、执行

对
服
务
部
门
满
意
度
打
分

部

对解决问题的满意度打分

门

2

监督/协调

处理结果

受理解决

相关责任部门
生产经营问题信息反馈单

受影响的反馈部门
2

影响部门指令目标实现的外部问题

1

成果

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动

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如何实现有效的控制（3）
该方法的实施，将通过附
件：《裕华生产经营问题信息管理制
度》予以贯彻、执行。
由于裕华已经通过了
ISO9000认证，其中的质量问题信息
反馈管理，是规范之一。因此，我们
建议该方法及实施细节并入质量体系
规范统一考虑修订、提升。（已经提交裕华
认证办）
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六 项

需要强调的几项职能

1、 对决策层要具有参谋职能。此处包含两层意思：
一是被动参谋，二是主动参谋。
2、 统一计划、组织、指挥、协调、控制的职能。
在企业内部，综合部门必须成为具有绝对权威性的“控
制中心”。该职能是保证它能在企业整体效益上切实向
厂长（经理）负责所必需的职能。对于各部门的“例内”
工作，它是依据企业发展战略和中、长期规划，通过年
（季）度综合计划（含工厂方针目标）的形式下达的。
对于“例外”工作事项的协调、处理、指挥，则是以
“总参谋长”签发的、具有“尚方宝剑”权力的临时指
令下达的，企业内各部门和人员都必须无条件执行，局
部服从全局。因此而影响的各有关部门的原定工作，经
综合部门总体审定、权衡后决定是否推迟、或去消、或
修改。

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需要强调的几项职能
3、 研究“治本达标”之“招数”、提高管理效能
的职能。我们的很多管理者已经习惯于“应该如何”、
“应该怎样”等，但恰恰就没有去考虑：如果被管理者
“没有这样做”，你有无可能发现以及怎样去实行有效
的监督！综合部门研究解决企业管理中的问题，不能只
采取简单的“头痛医头、脚痛医脚”的做法。它是一个
出管理“招数”的部门，它所出的“招数”，应是能
“牵一发而动全身”之“招”、应是能治本达标之
“招”，应能使企业不断自我完善。只有有了这样的
“招数”，企业才能大大地提高对自身的有效控制能力。
4、 企业经营目标的编制和动态管理的职能。这主
要是管理的计划和预测职能，关键是怎样制订出符合企
业实际、适应企业发展和外部环境需要的可行目标。
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需要强调的几项职能
5、 内部管理审计监督职能。运用科学的监察、审
计手段，从企业总体的角度出发，对整个生产经营全过
程进行科学监督，是在国家、集体、个人三者间利益关
系日益被重视的今天，客观上必须赋予综合部门的一个
重要职能。这里应当强调：“审计”不只是一般人意识
中的传统的财务审计，还必须加上日常的、不定期的管
理审计，这种管理审计的重点，包括了检查企业重要管
理制度的落实情况和重要的管理基础数字的审核等内容。

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需要强调的几项职能
6、 组织机构的设计、改革和人员定编的职能。企业管理
工作的改进，往往要伴随机构和人员的适当变动和调整。但从
实际情况看，目前纯粹搞人事工作的部门和人员，大多数对于
企业的转轨变型在客观上对管理机构和人员需求的变化，在认
识上往往存在一定的差距（或称为滞后）。而机构、人员若不
能恰当地变化，则势必要影响到企业目标的实现。建议劳动人
事部门只承担按岗位素质要求配置合适人选的职能；而由综合
部门承担组织机构设计、改革和人员的定编职能。这种分工方
面的改变，目的是使组织机构的设置能真正符合企业的任务目
标原则，以切实起到促进企业经济效益不断提高之作用。
〖说明〗 如果在本次咨询中，裕华能够接受我们关于组建人力资源
开发部的改善建议，届时，我们将对“定岗定编”职能的归属，根据实际情
况重新做适当修订、调整。
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综合管理职能汇总概要
◇
◇
◇
◇
◇

综合平衡中心
指挥协调中心
监督考评中心
综合信息中心
研究诊断中心（决策参谋）

◇ 其他：定岗定编、不管部
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综合部门在企业中的位置
总经理/厂长
副总 / 副厂长

三 总 师

综合管理部
调研诊断

信息中心

协调指挥

各 专 业 处 室 / 车 间

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监督考评

决
策
层
对
上
：
参
谋
执
行

对
下
：
指
挥
调
控

职 执
能 行
层 层

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综合部门位置设计说明
◇ 从结构图看，其最主要的特点是在厂级决策层和
专业职能部门、执行机构之间插入了一个综合管理的层
次。它是在计划中心、信息中心、考核奖惩中心、调研
中心的支持下，成为企业的调控中心和厂长（经理）的
高级参谋部。为了充分发挥其应有的作用，无疑应当赋
予其充分的权力。
◇ 从设计立意讲，与目前企业的实际情况相比较，
是在适当弱化分兵把口的厂级副职的某些直线指挥权；
是在适当弱化专业职能部门的某些权限；而与此同时，
则是在强化辅佐厂长决策、指挥的综合管理部门的权力。
◇ 这样做，旨在改善国有资本为主体的大中型企业
对环境的快速应变能力；提高企业的总体经济效益。
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组织建设的指导思想
◇ 因厂而异、因地制宜；讲求实际、注重
效果
◇ 核心的问题是企业的综合管理有没有一
个实实在在的“核心机构”？组织和人员能否落
实？以及它怎样去统率企业的综合性管理？
◇ 重塑企业的综合管理部门，将是一个很
复杂的系统工程。按前述所定职能方案，立即
“动大手术”，效果不一定理想，企业决策层也
未必能够形成共识而采纳之。这是具有普遍性的
问题。
◇ 为此，我们建议在企管处、认证办、信

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综合管理部门的组织建设
◇ 综合管理部作为裕华的 “不管部” ，将成为裕
华全部综合管理的“核心”部门，成为企业的“总参谋
部”。届时，将真正赋予它握有“尚方宝剑”的“钦差大
臣”权力。
为了平稳过渡和尽快发挥综合管理的效能，我
们建议将综合计划等一些带有综合性的专业工作，交由原
主责部门-计划处负责，适当拓展、摸索就位。同理，质
量检验与试验室的归属，也原则不动，仅将终端检验职能
也划归技术处统一管理。
这样做，从目前而言，可能是一个较好的、且
有很强操作性的改良方案。待今后时机成熟，再逐步对企
业的综合管理体系进行科学改造。届时，质管办将同时具
备质量管理、专职检验、理化试验三项基本职能。

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综合部门的组织机构及主要职能方案

综合管理部
企业管理处
信
息
中
心

IT
中
心

综
合
统
计

规
划
平
衡

质量管理办

研
究
诊
断

督
察
协
调

体
系
内
审

质
量
管
理

质
量
监
察

经营问题
信息管理
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对综合部门的人员素质要求
◇ 综合部门人员，既不能是清一色只懂经济的人，
也不能是清一色只懂技术的人，要二者兼顾考虑、优化组
合。
◇ 对于综合分析、协调控制层人员，要求其：管理
思路清楚；头脑机敏、不僵化、有创造性思维，善于接受
科学的新思想、新思维、新方法；有较强的组织、指挥、
协调能力；干工作既要能“浮”得起来、高瞻远瞩，又要
能“沉”得下去、善于抓“点”实干，有一股“钉子”精
神；既要能听得进不同意见，又要有自己的主见、不随波
逐流；公正、无私、大度、为人坦诚。
◇ 而对于一般职能层人员，则主要应踏实、肯干；
具有一丝不苟的严细作风；有分析归纳能力；有主动精神。
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综合管理的权力特点
◇ 赋予综合管理部门这些必备职能，根本目的是为
了提高企业的整体协调能力，以谋求企业的最佳效益。其
权力虽大，但并不包揽企业管理的一切内容，而是侧重在
总体上协助厂长运筹帷幄、抓住重点；其地位虽在各专业
管理部门之上，但它并不越俎代庖，而主要是为了能控制
各专业管理优化的“度”、着眼于影响企业总体效益的主
要矛盾的解决，为谋求企业整体的相对最优，而去“弹”
好“钢琴”。
◇ 从这个意义上我们可以认为：综合管理是致力于
全面提高企业经济效益的一种重点管理、难点管理，是一
种促使企业总体不断优化的动态管理。综合管理部门是厂
长搞好科学决策，有效地指挥、协调、控制企业各部门工
作的不可或缺的得力助手和参谋部。

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综合管理业务建设概论
◇

大策无形、模式不定

◇

相同的课题、不同的服务

◇ 综合管理不是为“管理”而管理，首
要的是“经营”，必须站在总经理的角度去兼顾
各方的利益实现，最终达到“多赢”
◇ 个人的作用是非常重要的！但综合管理
强调的是部门职能及作用的发挥，而非单纯个人
行为 ◇ 综合管理的强化，更多的是思路的培养。
重点职能是:目标的平衡 & 问题的发现及解决；
着眼点是:对客户的保证和满足 & 对市场的快速
反应。

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思路举例
◇ 从令人头疼的裕华产品质量波动入手，
思考波动的异常和控制的可能性，判定技术、
制造的保证能力；及对策思路（怀疑cp/分级/
检查标准的完善和职能的落实）
◇ 从对客户的承诺入手，查裕华规范中
的重要岗位职能的执行和落实
◇ 从客户满意度入手，调查裕华问题产
生的真正原因，思考有无职能部门能力不足或
“滥用职权”的现象
◇ 围绕着如何打破怪圈去做-要敢于碰
“硬”

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如何打破裕华的怪圈？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

营销到位吗？
什么样算“滞销”？
销售部门

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

波动的实质/0.3%质疑

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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解决质量波动问题的另一对策思路
◇ 据了解：处于波动中的产品，据说全部达到GB，
但就是“客户不满意”时有发生！
对此，我们可否变换一个角度思考：由于
裕华产品的总体质量水平较高，波动的结果使得客户对
裕华不同供货批次的产品质量的评价感觉反差太大。在
裕华暂时（甚至可能相当长一段时期）无法根本克服波
动问题的时候，我们建议：是否可以试行一下：对所有
产品进一步实行企业标准的分级划类：如再将产品分为
“企业一级”、“企业二级”、“企业三级”，甚至更
多级别，并实行“优质优价”。与此同时，我们向客户
销售时，严格、准确记录曾经供货的档次，作为客户关
系管理的一项内容。这样，必将减少质量波动感，提高
客户满意度。

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法治化是必经之路
作坊式生产

机械化生产

新经济时代

经 验 管 理

制 度 管 理

文 化 管 理

人

治

法

进行科学的 企业文化管理
是使企业达到“无为而治”
境地的有效手段！
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治

无 为 而 治

+网络化才可能实现组织
机构的 真正扁平化 ！
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综合管理的指标体系
◇ 进行综合管理，要抓“龙头”指标 ── 总资产报
酬率。
能把企业方方面面的主要工作串起来、能把各主要
经济、技术指标有机联系在一起的指标方可称为“龙头”
指标。按这个标准衡量，企业综合经济效益的“龙头”指
标应当是总资产报酬率。
总资产报酬率 ＝ （ 净利润 ＋ 利息费用 ） ／ 资产总
额（净）

◇ 其他指标：
除“龙头”指标外，综合管理应当关注的指标还有
一些非常重要的指标，如资本保值增值率（是股东们最关心的
指标之一）等，但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中
与“龙头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳

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综合管理的指标体系
◇ 其他指标（续）：
但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中与“龙
头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳在一起
共同构成综合管理的指标体系。
①
②
③
④
⑤

资本保值增值率
工资利润率
销售收入费用率
流动资产周转率
销售利润率

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⑥
⑦
⑧
⑨
⑩

实现利润及占公司总额百分比
销售收入及占公司总额百分比
重大安全事故否决指标
重大质量事故否决指标
龙头指标 + 综合评价

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利润的缺陷
1. 利润是根据一定的会计假设，以权责发生制为核算原则
进行的，因此企业在一定时期内获得的利润，并不代表
企业真正具有现金支付的能力
2. 会计准则具有可伸缩性，企业可在计提折旧、短期投资
跌价准备、坏帐准备、存货跌价损失、长期投资减值准
备等会计政策在制度规定的范围内“自由”选择，企业
在利润管理方面各不相同，因而采取不同的利润管理策
略，选择不同的会计政策

3. 某些情况下，利润表上反映的利润很可观，但企业因没
有现金流入或现金流入较少而在财务上困难重重，即使
利润再高也无法改善企业的财务状况
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现金流量的重要性
通过它可以真实说明和反映企业的盈利
能力、偿债能力、资产的流动性及财务灵活性等。
◇

可以规避因企业利润管理策略及选用不
同会计做账方式，而造成的信息失真。
◇

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现金和现金流量表
◇ 现金流量表中的现金是指库存现金、可以随
时用于支付的存款、现金等价物。其流入或流出，
主要来源于企业的日常经营活动、筹资活动、投资
活动。 现金流量分析重点从这三方面进行。
经营活动的现金流量

现金流量表

投资活动的现金流量
筹资活动的现金流量

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流入

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流出

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现金流量表的构成
经营活动的现金流量：
• 购销商品

筹资活动的现金流量：
• 吸收投资

• 提供和接受劳务

• 发行股票

• 经营性租赁

• 分配利润

• 交纳税款

• 发行债券

• 支付劳动报酬

• 向银行贷款

• 支付经营费用

• 偿还债务

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现金流量表的构成
投资活动的现金流量：
• 购建和外置固定资产
• 购建和外置无形资产
• 取得和收回股权与债权投资

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1、现金净流量结构分析

现金流量结构 =

经营( /投资 /筹资)现金的净流量
企业现金净流量总额

在现金净流量结构中，处于正常经营活
动期间的企业经营活动所获得现金流量占企业现金
净流量的比重较大为好。
◇

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2、现金支付能力分析
企业现金流入-债权性现金流入
现金支付能力 =

经营现金流出+偿还债务本息付现+现
金股利付现+资本支出

它是综合企业的支付项目在剔除债权性
现金流入的情况下，分析企业经营活动、投资活
动等运用资金产生现金流量的能力以及付现的承
受能力。
◇

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3、盈利现金比率分析
经营活动产生的现金流量净值
盈利现金比率 =

净利润

该指标反映了公司净利润之间的比率关
系，即净利润中有多少来自经营活动现金流量作
为保障。一般情况下，该比率越高，表示公司净
利润所受到的现金保障程度越高，从而利润的质
量就越高。
◇

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4、主营收入含金量分析

主营收入含金量 =

销售商品、提供劳务收到的现金
主营业务收入

该指标反映了企业在收付实现制下当
期主营业务收入的资金回笼情况。正常情况下，
主营收入含金量越高，意味着企业的货款回收
越快，流动资金的使用效率越高。
◇

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5、现金流量比率分析
经营活动现金流量
现金流量比率 =

流动负债

该指标用来衡量企业经营活动所产
生的现金流量可以抵偿流动负债的程度。
◇

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量本利分析基础知识（1）
量本利分析基础知识：
◇ 该法将所有的成本费用分为固定成本和变动成本两
大部分；而对于具有半固半变性质的费用（有的称之为
“混合成本”），则通过一定的方法（如：用“结算科目
法”处理准固定费用和准变动费用，如水电费、修理费、
广告宣传费、交际费、节日加班人工费等；用“高低点法”
对历史资料进行变动费率的推算，如设备维修费等；用
“总费用法”对两个时期的销售额和总成本，剔除变动因
素后，用其增量之比计算出变动费用率及个期变动费总额；
用“回归分析法”对一定时期的历史数据，计算出有代表
性的产量和成本的回归直线，再计算混合成本中的固定、
变动成本）将其分解为可用于量本利分析的固定及变动成
本。
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量本利分析基础知识（2）
◇

固定成本：指在一定时期、一定数量范围内，生产数量的变化
基本不影响其总额的成本。（但如果超过一定时期和一定数量，固定成本
仍然要发生变动。）此外，分摊到每一单位产品上的固定成本则随产
量的变化而有所不同（参见下左图示）
◇ 变动成本：成本总额随着业务量的增减而成正比例变化的成本。
例如原材料、计件工资等。 （参见下右图示）

费
用

费
用
固定成本总额
单位产品固
定成本
产/销量
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产/销量
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量本利分析基础知识（3）
◇ 量本利分析可以计算在一定固定成本、变动成本条件下，
各种售价水平所决定的盈亏平衡点（销售额/销售量）
◇ 可以计算固定成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
◇ 可以计算变动成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
费
用

销售收入曲线2

销售收入曲线1

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1
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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

Page 105

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量本利分析基础知识（4）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

TEL：62178024

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（5）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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TEL：62178024

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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经营安全性评价分析
◇ 在对企业的盈亏平衡点分析计算后，还应当通过对经营安
全率的计算，对企业经营的安全性进行评价。
◇
衡点销售额
经营安全率 =
━━━━━━━━━━━━━━━×100%
销售总额
序

计 算 值

经营安全性评价

1

10 % 以下

很 差

2

10 – 15 %

较 差

3

15 – 20 %

一 般

4

25 – 40 %

高

5

40 % 以上

很 高

◇ 评价标准：

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销售总额 － 盈亏平

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量本利分析在经营决策中的应用
“量本利分析”又称为“盈亏平衡点分析”，
有时又简称为“盈亏分析”，在企业短期经营决策中
有着广泛的应用。

短期决策的基本原则
凡是能够提供最高利润的 方案就是最好
的方案，如果产品的固定成本相对稳定，那
么利润的多少取决于边际贡献的大小。
因此边际贡献最大的方案就应当是最佳
方案。
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盈亏分析在经营决策中的应用（1）
例一：增加生产只能选一时，投产哪个产品？
序

分 析 项

目

甲 产 品

乙 产 品

1

可能生产的数量

400

3000

2

销售单价（元）

20.00

2.50

3

单位变动成本

16.00

1.90

4

固定费用

1200.00

方案1： （同甲）
方案2：需增加 300元

5

单位边际贡献额

20.00-16.00=4.00

2.50-1.90=0.60

6

边际贡献总额

4.00*400=1600.00

0.60*3000=1800.00

7

综合效益（方案1）

1600-1200=400.00

1800-1200=600.00

8

综合效益（方案2）

1600-1200=400.00

1800-1500=300.00

方案2 选甲

方案1 选乙

9

结

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论
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盈亏分析在经营决策中的应用（2a）
例二：某种产品是自制，还是外协生产？
━━ 当企业有生产能力时：
序

分 析 项

目

自制

外协生产

1

所需的数量

500

500

2

成本（元）

22

20（单价）

3

单位变动成本（元）

15

20

4

变动总成本（元）

15*500=7500

20*500=10000

5

结

论

应选择自制

实际上，只要自制的变动成本小于外协时，选择自制合算

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盈亏分析在经营决策中的应用（2b）
━━ 若企业生产能力不够： （例：还需增加2000元固定资产）
新增的固定成本
新增固定成本
=
=
临界点产量
外购单价-自制单位变动成本

2000
20-15

= 400（件）

费用

外购范围

自制范围

30000
20000
10000
数量

2000
0

100

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200
TEL：62178024

300

400

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500

600

700

800

900
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盈亏分析在经营决策中的应用（3）
例三：亏损产品是否继续生产？
序

分 析 项

目

甲产品

乙产品

丙产品

合计

1

销售收入①

12000

14000

15000

41000

2

变动成本②

6000

8000

11500

25500

3

边际贡献③=①-②

6000

6000

3500

15500

4

固定成本④

3000

3500

4000

10500

5

利润⑤=③-④

3000

2500

-500

5000

假设：丙停产后，固资无法转产其他盈利产品
7

边际贡献③

6000

6000

8

固定成本⑥

3000+2000

3500+2000

=5000

=5500

9

利润⑦=③-⑥

1000

500

10

结 论

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（*若能，则应转产）
/

12000

/

10500

/

1500

只要该产品的变动成本低于售价就应该生产
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盈亏分析在经营决策中的应用（4）
例四：产品如何组合才能使企业效益最大？
◇ 作为生产多品种的企业，高利产品不可能无限度
地生产，因此，结构的优化和品种的搭配，关系到效益的
相对最优！
◇ 决策原则就是在现有条件下尽可能获取最大利润。
即在满足市场需求前提下，尽量生产单位边际贡献高的产
品。
◇ 优化产品结构，需要建立线性规划方程组解决。
而根据品种及约束的复杂程度，大致可分为二类：①两品
种简单约束条件下的优化 ②多品种多种约束条件下的优化。
◇ 对于第①类，可以通过简单的手工计算优化解答；
而对于第②类，则通常需要借助计算机、利用线性规划的
数学方法解决。

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盈亏分析在经营决策中的应用（4a）
例四：产品（两品种多约束）如何组合才能使企业效益最大？
数据见下表。设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

序

分 析 项

目

A产品

B产品

1

单位售价（元）

90

30

2

单位变动成本（元）

70

18

3

单位边际贡献（元）

20

12

4

生产单位产品所需工时

5

产能-约束1 ：甲：1.8 万小时 / 乙：3 万 小时

甲车间（小时）

8

2

乙车间（小时）

4

6

市场需要的数量

约束2a ： 2000

约束2b ： 5000

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盈亏分析在经营决策中的应用（4b）
◇

首先，设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

◇ 其次，建立线性规划方程组：
目标函数方程： Z max = 20x + 12y
根据各种约束条件，建立约束条件方程组：

｛

8x+2y ≤18000
4x+6y ≤30000

◇

计算求解：

x ≤ 2000
y ≤ 5000

｛

（甲车间能力工时约束）
（乙车间能力工时约束）
（A 产品需求约束）
（B 产品需求约束）

x ≤1200 （件）
y ≤4200 （件）

Z max = 20x + 12y = 7.44 万元
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盈亏分析在经营决策中的应用（4c）
y
9000

图 解 法

(0,9000)

8x+2y≤18000
4x+6y ≤30000

｛

1

8000

7000

5000

2

分别令x=0,求y; 再令y=0,求x
共求出四个端点，交点座标即为所求

图解法

6000

1

（0,5000）

4200

(1200,4200)

Z max = 20x + 12y

4000
3000

2

2000
1000
0

1200

(2250,0)

（7500,0）

1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 10000
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x
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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？
客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

产品

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TEL：62178024

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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？

√

客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

√

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

√

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
需新购设备50000元
可用10年，无残值
预计售价 30 元

例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

30000

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

利润

2000

(900,27000)

20000

10000
6300

6300

预计售价
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1186

23
30

TEL：62178024

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400

800

1200

销售量(件)

1600
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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

√

2000 元

(900,27000)

B：盈利 ！

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

盈亏点销量=6300 /（30-23）
≥ 900（件）
预测量在900件以上即可投产！

利润
30000

A：保本 ！

20000

√

预期利润销量=（6300+2000）
/（30-23）≥ 1186（件）
预测量在1186件以上即可投产！

10000
6300

6300

预计售价
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30元
TEL：62178024

1186

23
E-mail：[email protected]

400

800

1200
保本量
(900件)

销售量(件)

1600
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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年-无残值 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备
25000×70%=17500

固定成本（元）

25000
15500

单位变动成本（元/件）

25000÷1000=25

17500 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50-25=25

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620

17875 ÷32.5=550

变动成本（元）

可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

32.5 ×1000-17875=14625

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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15500+2375=17875

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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备

变动成本（元）

2.5 =1.0材+1.5人 万

2.5万（1-0.3）=1.75万

固定成本（元）

1.55 =0.55折+1.0它 万

1.55万元+2375=17875

单位变动成本（元/件） 2.5万元÷1000件=25 元

1.75万元 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50元-25元=25元

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620件

17875 ÷32.5=550件

年可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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32.5 ×1000-17875=14625

增
利
！

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企业宏观外部环境分析因素
◇ 政局稳定程度

政治 - 法律因素

◇ 产业政策
◇ 税收政策

◇ 政府补贴、限制等特殊政策

产 业 环 境
技术因素
◇

企 业

经济因素
◇ 宏观经济发展速度（GNP增长率）

重大发明、创新

◇ 新技术

◇ 利率

◇ 新工艺

◇ 失业率

◇ 新材料

◇ 消费者收入水平

社会 - 人文因素

◇ 价格指数（通胀率）
◇ 关税种类和水平

◇ 社会文化

◇ 国际贸易制服方式

◇ 习俗

◇ 贸易壁垒

◇ 社会道德观念
◇ 公众价值观
◇ 职工工作态度、敬业精神
◇ 人口统计特征
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企业微观外部环境分析因素
━━ 产 业 环 境 因 素

◇ 采用不同战略的集团数

产业内部结构分析

◇ 同一战略集团内企业数
◇ 产业竞争的方向和实质
◇ 决定战略集团竞争数量的因素

企 业

企业成功要素分析

产业竞争性分析

◇

◇ 行业内竞争格局

◇

◇ 产品供求关系

◇

◇ 资源紧张程度

◇

竞争对手分析

◇ 与其它行业的关系

◇ 战略目标分析
◇ 战术策略分析
◇ 竞争能力分析

◇ 判断正误分析

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产业竞争性分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（一）

产业竞争性分析

行业内企业竞争格局

现 有 竞 争 者
潜 在 进 入 者

供求关系（产品）
替 代 产 品
资 源 提 供 者
资源供求关系
产 品 购 买 者

与其他行业的关系

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产业内部结构分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（二）

产业内部结构分析

采用不同战略的集团数量

同一战略集团内的企业数量
对同一目标客户的争夺程度
产业竞争的方向和实质 （重要目的）
集团数量及其相对规模
决定产业战略集团之间竞争度的因素
集团间产品的差异化程度
各集团之间的战略差异

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竞争对手分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（三）
竞争对手分析

战略目标分析

核心竞争能力及弱点

战术策略分析

增长能力、永续经营能力

竞争能力分析

判定正误分析

快速反击能力

新产品储备量

适应变化的能力

固定资产能力

持久力

营运资金能力

对自身判断的客观性
对产业及他人的判断正误

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行业内企业成功要素分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（四）

行业内企业成功要素分析

1、

……
……

2、

……
……

3、
……

4、

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企业内部条件分析的部分内容
从企业内部的各个方面判断企业实力对战略的保障度：
◇
◇

企业组织管理水平对实现战略目标的保证能力
企业人力资源满足企业运营及进一步发展的能

◇
◇
◇
◇
应速度
◇
◇

企业财力满足企业运营及进一步扩张的能力
企业资源供应对生产的保障能力
企业研发能力
企业的生产能力，及对市场变化的适应性和反

力

企业营销能力
企业信息搜集、处理、应用能力

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裕华与竞争对手差距定量调查分析
效
益

市场
反应

服
务

质
量

价格
优势

成本
优势

品种
线

规
模

品
牌

设
备

管理
水平

机构
精干

融资
能力

安庆
无锡一棉
无锡二棉
德棉
魏桥
淄博二棉
东营

裕华
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企业现状综合分析
目的：SWOT 分析、
寻找生存夹缝

企业现状综合分析内容

A
B

企业现行战略评价
企业输出效果分析

C

企业外部环境分析

D

企业内部条件分析

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内
部
条
件

外
部
环
境

优

势

S：优势
（Strong)
机

遇

O：机会
（ Opportunity)

劣

势

W：劣势
（ Weak)
威

胁

T：威胁
（ Theat)

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附表：直接支持主价值流的岗位
研发

采购

原材料
仓储

市场部

市场部

市场部

生产部

产品研发中心

营销处

营销处

产品开发员5

原料采购员4

原棉化纤
仓库保管员3

成品
仓储

销售

售后
服务

生产部

市场部

市场部

市场部

生产车间

技术处

营销处

营销处

客户服务中心

车间劳资员6

工艺管理员3

成品
仓库保管员9

渠道发展
经理1

主任1

车间计划员6

配棉管理员1

产

生

公关员1
产品销售员9

物资供应处

车间轮班长42

操作管理员2

车间工段长24

皮辊木管
管理员1

销售计划员2

物资采购员7

操作指导工40

生产部

生产部

市场部

技术处

物资供应处

设备管理处

调度中心

计划处

财务处

工艺管理员3

物资管理员1

设备管理员9

生产调度员4

纱计划员1

成本核算员2

配棉管理员1

仓库保管员8

计量管理员1

人力资源部

综合管理部

薪酬管理员3

绩效考核员1

布计划员1
岗位调配员1

培训主管1

信息中心

综合统计员

环境分析员

企管处

企业管理专员

IT技术员

质管办

质量管理员

内审员4

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综合统计员2

网络管理员

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Slide 63

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企业名称：

山东潍坊裕华纺织集团有限责任公司

强 化 综 合 管 理
提 高 企 业

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引子1- 裕华存在着怪圈吗？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

销售部门

营销到位吗？

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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引子2- 电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒
谁承担应负的
经济责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不了了之？

扯皮怪圈

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？？？

原棉问题 / 其他
<0.3% ？

？

企
业
承
担
损
失
！

分 析

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拒绝 / 适当补偿
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引子2-

电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒

？

谁承担应负的
经济责任责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不是不想管！
不了了之？
技术制约？
体制制约？
扯皮怪圈
？？？
能力制约？
责任心？
原棉问题 / 其他
……
<0.3% ？

70% 以上属于
管理问题！
分 析

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？

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企
业
承
担
损
失
！

拒绝 / 适当补偿
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引子3- “该你们管吗”？

有人问：“那些事该你们管吗？”
质监处人员/气流纺质量问题/工序能力保证/电清
引发的报酬问题/防暑降温问题/销售问题/

→ 客户满意/市场反应速度/ 如何
解决问题-思路/思维方式-逆向、换位、成功要素、
症结点/

━ 不管部 能否名实相符 ？！
巨大的压力：裕华要效果！
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我们不能袖手旁观！
裕华面临着一个严重威胁生存的棘手
问题：质量波动问题。
但据观察，我们认为：目前裕华自身
要想较好解决，确实有相当难度。
在这种情况下，我们不能无视这个问
题，否则，综合部门的作用及其使命将难以体
现。我们的介入，就是为了做一个范例，提供
一种思路：如何抓住企业的主要问题，给予突
破解决。希望对裕华能够有所启迪和帮助。
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一、综合管理概述
本模式旨在解决以国有资本为
主体的大中型企业如何完善内部经营管理、
改进整体协调能力、提高企业经济效益的
问题。
该模式 ━━ 我们称之为
“强化综合管理，提高企业效益” 的模
式。
该模式从构思、提出到逐步深
化，已 经有近二十年的企业管理实践，

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综合管理及由来
◇ 企业的 “综合管理” 是相对于

“专业管理” 而言的一种管理。
“综合管理” 的提法，是在企业
被推向市场以后逐渐时兴起来的。
◇

“综合管理”是针对以直线职能
制为主要组织结构形式的企业，以解决通常所
存在的决策迟缓、效率低下、扯皮推诿严重、
高层决策人易于陷入日常事务之中等问题为主
要使命的一项特殊的“专业管理”。
◇

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市场经济大潮中的国资企业表现

在市场经济的大潮中

扬帆远航、乘风破浪
相当多的企业

大中型

国 资 为主 企 业
的 不 同 表 现

跌跌撞撞、不大适应
不幸牺牲、折戟沉沙

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原因的质疑与反思
“船大难掉头”？

同 样 的
市场经济环境

“人种差异”？
病 ？！
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原因的质疑与反思
同样的 市场经济环境

外部宏观条件确实是
影响企业经营绩效的十分
重要的原因

外部宏观条件
起 决定性 作用？
因此，我们必须时刻
关注着行业动态！
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但当外部宏观条件成
为决定性的因素时，影
响必然要波及到整个
行业乃至全社会！
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原因的质疑与反思

同样严峻的 宏观条件

为什么：有的企业
束手无策、应对不力？

为什么：有的企业
处乱不惊、化险为夷？
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微观企业自身的
经营管理水平
是 决定性 因素！

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几个耐人寻味的真实例子（1）
◇ 销售竞争十分激烈的某产品，业务员遇
到一个机遇：需方提出希望以每吨 2.1 万元的
价格月供40吨，由于企业规定的下限价格为 2.2
万元，业务员只能请示厂里决策。首先，经销处
长说：“做不了主，得请财务处核算。”财务处
答复的结果是：“不能低于 2.2 万元，否则赔
本！”交易洽谈只能终止。 事后，主管销售的
副总经理电传指示：“2.1万元可以成交！”但
时间已经过了三天。此时，该产品的价格已经跌
落到 1.85 万元。
结果，一个可能的销售机会失去了。

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几个耐人寻味的真实例子（2）
裕华气流纺的产品质量问题：
◇ 5.16-5.23期间生产的17.3吨的气流纺
纱因客户反映的质量问题而搁置压库。其实自
今年3-4月以来，客户就以“强力低”、“竹节、
棉结”等问题频繁进行质量反馈。但始终未能
解决。
◇ 经查：多数人员倾向于：配棉和工艺
排风是其中的两大主要问题。
◇ 但关于各头工艺排杂负压的最低要求，
却未查到标准工艺技术参数规定及经验值。
据悉：问题仍然谁也没说清，只能不了了之。
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几个耐人寻味的真实例子（3）
◇ 质监处的缺员问题迟迟未得解决说明了什么？
◇ 裕华在处理过程控制与终端检验的职能和人员分家时，不慎
导致质检处的职能人员缺位，正常的职能履行和工作秩序受到冲击
和影响。
◇ 问题5月份已经 暴露，内审已经作为 “严重不合格”项责令
整改，但时至6月19日仍未予以解决。

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几个耐人寻味的真实例子（4）
◇ 2001.06.30 晚培训结束后毕总将有关
人员留下召开了一个紧急会议：布置对有关车
间工人的防暑降温工作落实问题。
北京地区的正常防暑降温日期，一般
为每年的6.15-9.15，通常6月初就会全部准备
就绪。但不知裕华为什么到了6.30竟然还未落
实？！而且还要让总经理亲自发现和布置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？到底是哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？

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几个耐人寻味的真实例子（5）
◇ 北京××总厂得知美国市场急需
一批吊扇，该厂完全具备生产这种吊扇的
技术能力和生产能力。本来，这是一笔很
好的买卖，合同也已经签订，全厂上下一
通忙活。
但后来却仅仅因为延误交货期，
错过了美国市场上市的最佳时机，外商不
要了，而国内吊扇市场当时又不景气。结
果，产品全部砸在自己手中。
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几个耐人寻味的真实例子（6）
◇ ××厂的技改项目 ── 两条三联冲床流水
线按期完工并圆满通过了验收，技改奖金也早已发至
有关人员手中。但时过两年，这两条流水线仍然只是
静卧在该厂的××分厂摆样子，根本没有投入正常生
产。
本来，这项改造既能提高工作效率和冲
片质量，又可大大减轻工人的劳动强度，同时有效提
高了操作安全性。但一举三得的好事为什么竟会遭此
冷遇呢？
原来，只是因为没有备份模具！而备份
模具的生产在该厂已经扯了两年的皮也未能协调解决
好。结果，两条几十万元的流水线就这样白白“趴”
了两年多的时间。

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几个耐人寻味的真实例子（7）
◇ 某管理水平被公认为比较高的一全国著
名的大型企业，对某Ｂ型产品进行了设计改进，
致使单台成本大幅度增加（＋４１％）。
然而问题严重的是：设计改动造成单
台成本大幅度增加，不仅售价没有相应调整，而
且上至主管领导，下至主要职能部门均不知道，
最后还是被总经理亲自发现并责令追查。
结果，当年销售７５台，使企业损失
２１７万元、第二年销售了２０５台，净损失６
００万元。
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“板 子” 该 打 谁 ？（1）

几 点 疑 问：对于产品销售机会的丧失
◇ 经销处长有无一定幅度的定价决策权？
他若无法拍板决策，首先应当请示谁？
◇ 涉及销售的重要信息，传递、审批程序
究竟是什么？有无时限要求？
◇ 企业的价格决策程序是什么？财务处的
成本核算依据什么方法？是否能够适应企业的
经营决策需要？谁来审核、把关？
◇ 经销业务人员的定价权限有多大？
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“板 子” 该 打 谁 ？（2）
◇ 气流纺的产品质量问题说明了什么？
◇ 自今年3-4月以来，客户就以“强力低”、
“竹节、棉结”等问题频繁进行质量反馈，但始终未能
予以解决。
反应这样慢是否问题？若是，究竟是质保体
系出了问题？还是技术（抑或设备）能力问题？是技术
本身的难度制约问题还是体制、观念、责任心等管理问
题？
◇ 机台工艺排风，各头之间的排杂管负压相差4
倍以上（50/12mm水柱），对产品质量究竟有无影响？
◇ 对工艺排风的风量、风压及各头的排杂管负压
值，从工艺技术标准来讲，应当不应当有明确的最低规
定？若应当有，谁应当必须掌握？标准数据来源于何处，

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“板 子” 该 打 谁 ？（3）
对于质监处缺员问题：
◇ 是否可以允许取消对于纱的终端检验？质
监处对于纱的外观、重量的专职终端抽检有无必要？
◇ 布的抽检率8%有无必要？当专职检验人员
不足时，可否降低到GB（5%）？若允许降低，应当
履行什么样的程序？若不允许，缺员问题如何解决？
◇ 问题没有得到及时解决，谁应当承担主要
责任？认证办的职权有多大，如何能够履行其职责？
◇ 企业各处冗员很多，为何事关裕华对客户
的基本承诺能否兑现的岗位配备人员这么慢、这么
难？
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“板 子” 该 打 谁 ？（4）
◇ 车间工人的防暑降温工作未落实问题，
谁应当承担主要责任？为什么到了6.30竟然还
未落实？！而且还要让总经理亲自发现和布
置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？
到底哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？
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“板 子” 该 打 谁 ？（5）
◇吊扇生产误了期，第一“板子”打在生产
部门头上，他们申辩道：“是因为××材料未能
按时进货。”。
第二“板子”打在供应部门头上，他
们则说：“这种材料在市场上十分紧俏，我们能
买到就很不错了！ 再说，年初时有货，我们想
先储备一点儿，可财务老说没钱，一直不让……”
下一“板子”要打到财务部门头上，
看来是枉然的：“咱们厂已经占用了那么多资金，
回款又不畅，你让我们上哪儿再去变钱？！”
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“板 子” 该 打 谁 ？（6）

◇
三联冲床的备份模具
问题，根本就没有作为问题被总
厂追究！

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“板 子” 该 打 谁 ？（7A）
◇ Ｂ型产品改进设计、成本剧增、
售价却纹丝未动，第一“板子”打在销售
部门身上 ━━ 他们说：“Ｂ型产品一直
就是这个价格，你改进设计、增加了成本，
谁来告诉我们了？！”。
二“板”打到财务部门身上，成
本核算员连连“喊冤叫屈”：“过去咱们
厂才几个品种，现在翻了多少番！就我一
个人搞成本核算，我哪儿还有时间顾得上
去搞分析？！”。

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“板 子” 该 打 谁 ？（7B）
◇ 再问成本计划员，则说：“技术
部门改进Ｂ型产品设计，没有通知过我
们”。查技术部门图纸发放范围表，电器
零件汇总表的发放对象中确实没有财务部
门。三“板”又打到技术部门头上，他们
则说：“整顿图纸发放范围时，财务部门
有人在场，并未提出过异议！再说，Ｂ型
产品改进设计，是厂领导拍的板、下的指
令，我们就把技术关，至于成本问题，我
们可没法管！”

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各有各的“理”，就是企业没有理！
技术部门

制造部门

配棉不好

质量不好

究竟有多少问题源自配棉？
其他工艺管理与控制有无问题？

供应部门

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问题分类/比重/？

资金配置有无问题？

原料供应问题

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销售部门

产
品
滞
销

流动资金不足
财务部门

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无可奈何花落去！

… …
重“板子”显然是谁也挨不

上了！
这个结局，大凡在以国有
资本为主体的企业中呆过一段时间
的人，可能早就料到了。对此，恐
怕谁都不满意，但谁都又感到奈何
不得 ── 想不出有什么好办法来
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三、原 因 浅 析 概 述
◇ 前述问题表明：我们企业目前普遍实行的管理
模式和管理方法肯定存在着重大缺陷。这种缺陷大体可
分为两类：
◇ 一种是设计上的缺陷，属先天性的缺陷，它受
到体制、管理理论和管理实践的制约。企业被推向市场
后，其体制、管理模式和方法滞后这种变化，主要即属
于此。
◇ 另一种则属于执行性的缺陷，是执行不到位、或
执行走样儿造成的。它由运行机制、人员素质问题、监
控考核不力、审计监督方法不当 等所导致。

◇ 企业由于这些缺陷的存在，致使企业对外部环境
的适应性下降、整体协调能力恶化、经济效益不理想。
下面试作分解剖析。

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运行管理机制存在问题
正象绝对健康的人几乎不存在
一样，绝对没有问题的企业也是几乎不存
在的，差别只在于问题有大有小。
其实，企业有了问题并不可怕，
关键在于企业的内部是否具有一种能不断
发现问题，进而解决问题的自我完善的运
行管理机制。该种机制若用流程图示意，
则是下面的一种循环：
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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什 么 是 “问 题” ？

标 准

－

现 状

企

=

问 题
业

◇ “标准”：为确保任务的完成和工作质量的达标而提出的基本要求或规范。

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什 么 是 “标 准” ？
◇ 标准：是一种要求或规范。是对
技术、工艺、工作、任务及涉及到的人机
料法环等诸要素应当达到的水平的描述与
规定。
例如，涉及质量管理的部分标准有：
技术质量
客户期望值
检验标准

特殊标准
质量责任
奖罚标准

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质量问题
分类标准

设备工模
计量保证标准

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机制正常运行所需基本条件
◇ 第一、管理信息渠道必须畅通。
◇ 第二、要形成一个内部相互监督的
合理闭环
◇ 第三、要形成一种有形/无形的强制
性压力，使得责任有人负、事事有人管
◇ 第四、关键部门的人员要有足够的
解决问题的能力素质
◇ 第五、要有一套科学的管理方法作
指导
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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第一、管理信息渠道不畅。企业发生了
问题，专业职能部门处理不当，导致已经影响
了企业正常的生产经营活动，可是主要决策人
和综合管理部门从正常渠道却往往得不到及时
的信息。
◇ 第二、企业内部推诿、扯皮现象严重，
但无人能管。企业发生问题，尤其是基层发生
问题，常常找不到受理部门和人员；有时，即
使找到了，问题也迟迟得不到解决、责任难落
实。

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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第三、 “老好人”思想严重，很多
人不愿意“告状”，任凭问题“肆虐”。原
因大体有三：一是怕“状”告不下来 ── 白
耽误功夫；二是怕“告状”得罪人 ── 遭
人报复，导致以后“穿小鞋”；三是自己也有
“短”儿，怕“告状”的结果是 ── “搬起
石头砸自己的脚”。

◇ 第四、严格追究违规的，鲜见。企业
现行的管理制度中对企业人员的行为规范大都
有明确规定，但对违规者能及时发现并严格追
究的（只要不是极为严重），却不多见。

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运行机制存在问题的种种表现

◇ 第五、目标制订得不尽合理。以
至于或经营计划总实现不好、问题过多、
解决不了；或计划都能完成、没什么“问
题”，但就是企业效益总难令人满意。
◇ 第六、综合部门普遍不具备“管
理核心”的足够职能和权利。不能对各部
门的工作质量实行及时、有效的监督和考
核。
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宏观环境的变化及对企业的要求
我国宏观经济体制的改革、企业
被推向市场，导致企业必须转到以 提高经
济效益为中心的轨道上来。
而国家给企业“松绑”的结果，
则迫使企业必须直面激烈竞争、满足客户需
求、快速适应市场、自主经营决策、提高经
济效益；自觉地去适应市场需要的变化、不
断优化产品结构、以使产品适销对路、物美
价廉、客户满意、企业具有竞争力。
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“寻找生存夹缝” 首要而紧迫
为此，以产品（市场）决策为核心的
企业发展战略的动态管理就成为了企业经营管理
的现实问题和重点之一。企业必须根据企业自身
的特点（相比于对手的优、劣势）去适应市场、适应竞
争。
这样，企业就必须很好地去掌握外部
环境（包括国家政策、市场需求、竞争对手、供
应商、协作伙伴等）的变化，认真分析它对自身
经营活动的影响。企业的经营决策不仅要考虑
“今天”的生存，更重要的是还必须着眼于“明
天”的发展。这无疑是市场经济对企业提出的新
的管理课题。

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不适应市场经济提出的课题
目前我们的多数企业（包括很多被公
认为相当不错的企业）对此却表现出来五个主要
方面的不适应：
第一，目标确定。不善于通过对
企业内部条件和外部环境的科学分析去合理
建立、修订自身的经营目标，特别是中、长
期的战略目标。
第二，问题诊断。不善于经常自
我诊断影响企业健康发展的主要问题点。
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不适应市场经济提出的课题
第三，短期经营决策。例如价格
决策、品种决策等。
第四，不善于处理由于内部经济
利益关系而导致的某些棘手问题。（例如质
量扯皮问题、虚盈实亏问题、管理基础数据
不实问题、重大项目内部协调不力等问题），
往往无良策应对、迟解决不了。
第五，体制、观念制约。例如产
权与员工身份问题；竞争与危机意识、服务
意识等。

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“不适应”的点滴表现
上述五个主要方面的不适应问题，
综合反映了：目前我国工业企业的管理，普
遍不大适应企业转轨变型需要的现状。
这些不适应，还会有种种表现，
反映在企业经营的大大小小、方方面面。
例如：对某些信息的反应……
又如：产品的价格决策方法……
诸如此类，不一而足……
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谁在分析、利用有用的信息
◇ 《信息快讯》143期（2001.6.16）报道：
8、“…… 今年一季度，我国纺织工业产销率比
去年同期下降 1.81% ，产成品资金比去年同期增加14.72% ，有
的企业成品库存多达两个月……”

◇ 这是一条反映纺织行业一季度水平的
信息
我不知在座的裕华各位，凡能看到信息中
心庄主任摘编的这条信息时，有何想法？我很想知道：
有哪个部门、哪位负责人会“浮想联翩”，会比照裕
华去思索、对比、分析某些问题？
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如何分析、利用有用的信息
◇

面对这条信息，我们应当很自然地想到：
“裕华一季度的产销率究竟是多少？与行业平均水

平±？”
根据我们现成的数据 `00: 97.04%;

`01(1-4月):

88.03%（-9.28%）

“裕华同期的成品库存是多少？与行业平均水平
±？”
根据我们现成的数据 `00: 1406万元;

`01(1-4月):

1886万元(+34.14%)

“裕华的库存是月平均产量的多少倍？”
纱：500吨/1200吨=0.42个月 布：144万米/140万米
=1.03个月

◇
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我们继而又会想到：
“在销售淡季，相当于两个月产量的库存量，究竟

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裕华的价格决策方法颇值得商榷
◇ 裕华的价格决策主要依据财务处的完全成
本核算数据，这种做法在激烈的市场竞争中，能否
用于科学的经营决策，是颇值得商榷的！
◇ 在计划经济环境中，在完全成本的基础上，
利用“成本加成”的方法进行产品销售的定价，是
可以的。但在激烈的竞争中，在多变的因素环境中，
这种方法却极可能会导致经营决策的重大失误。

◇ 边际贡献与量本利分析应是经营决策的重
要依据和方法。价格决策若不考虑规模（产销量）、
固定及变动成本的影响，绝对是存在严重问题的！
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量本利相关因素图示
盈亏平衡点绝非一成不变！
它将受到多因素影响！
费
用

盈利区

。

盈亏平衡点销收

=

盈亏平衡点

（变动成本曲线）

+
（固定成本总额）

Q2

0

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盈亏平衡点销量

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产/销量

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销售单价变动的影响
售价变动，未
必亏损！

提高售价
如加强研发、改变产品结构；
加强分类、经济供货；特色
服务、争取客户；加强营销、
选准对象…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

。

盈亏平衡点销收1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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变动成本变动的影响
降低单位变动成本
如强化成本核算与
控制、节约降耗；
减少冗员、提高工
效；改变…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2

。

盈亏平衡点销收2

。

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

盈利区1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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固定费用总额变动的影响
降低固定总额
如改制-债砖股-息
变利；剥离不良资
产；剥离非生产性
机构；减员增效…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

。

。

盈利区1

（固定成本总额2）
（固定成本总额1）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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边际贡献与定价决策
◇ 完全成本意义上的“亏本”生意，一定就
不能做吗？首先可以肯定地说：非也！
◇ 边际贡献与量本利分析是经营决策的重要
依据和方法，在企业的短期经营决策中有广泛应用。
◇ 边际贡献的概念：
产品边际贡献

＝

产品销售收入

－

产品变动成本

边际贡献总额

＝

单位边际贡献

×

销 售 量

＝

边际贡献总额

－

固定成本总额

利
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润
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量本利分析与短期经营决策
量本利分析在企业短期经营决策中有广泛的应用：
◇ 选择增产哪一个产品品种？
◇ 决定产品是“自制”还是“外包”？
◇ 决定亏损产品是否继续生产？
◇ 什么样的产品组合效益最好？
◇ 客户要求对不同产品有不同幅度的降价，
降价幅度大的产品定单可否接受？
◇ 某特定新产品是否投产的决策？
◇ 为增产申请购置某生产设备是否可以批准？
具体内容详见第《四、4、（E）》部分
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适度质量与质量控制的有效性
━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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适度质量与质量控制的有效性
◇
处于控制状态的工序，所有产品
质量的结果分布符合正态分布规律。
◇
μ±3σ
“6σ原则”）

（又被称为

其中：μ（平均值） σ（标准差）

可涵盖 99.73% 的范围（确保不良品率低于
0.3%）
若：μ±2σ：涵盖范围 95.5%
μ±1σ：涵盖范围 68.3%
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* 质量控制与管理的基本理论之一。

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对裕华工序质量控制的质疑
◇
如果 裕华的关主工序确实处于控制状
态，则产品不合格品数量不应当>0.27%
。
但根据观察了解，问题数据大约远超
过上述比例。若观察了解属实，则意味着一些
关键工序并未处于有效的控制状态。
我们询问“主要重点工序的能力指
数的实际值究竟能达到多少？”没有获得令人
信服的满意答复。 因此，我们认为：重点工
序的能力指数是否达标，十分令人怀疑，应当
给予审核！
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强化综合管理、解决适应问题

要解决这些问题，实质上
就是要教会企业：如何在日趋激烈的
市场竞争中，对自身实施有效的动态
管理。
这项管理，就其具体内容
而言，属于企业综合管理的基本范畴，
是目前企业通过强化任何其它专项管
理都难以全面胜任的！

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行政领导班子中的管理职能缺位
◇ 现代经营，客观要求应当建立
与完善决策参谋职能、设立“参谋总长”
职位。
（经营如同作战，一定要有强有力的参谋部作支持！）

◇ 班子结构形式多样（“一正多副”、
“一长三师”、“一正多副加三师”等）。但却无人被
明确赋予“辅佐厂长统率全局、运筹帷
幄、搞好技术－经济工作最佳配合与协
调的高级助手和参谋总长的职能”

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行政领导班子中的管理职能缺位

◇ “存在决定意识” ━ 副职分兵
把口，部门立场突出。
即使将正主管某一方面专业
工作的副职同时委以“辅佐统率全局”
的重任，仍然难以“高屋建瓴、运筹帷
幄”。（例如fd-ISO9000的“管代”由主管生产或技术的副
总担任，……）

◇ “都负责”的结果是“都不负
责”！-无主责！
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综合管理职能欠缺（1）
◇ 第一、综合部门普遍未能在制
订企业经营目标方面成为决策者的得力
参谋。其原因主要有：
① 未认识到 “信息”早已成为四大要素
（人、财、物、信息）之一。
② 决策层往往没有认识到应当有专门的人
员经常去对企业内部条件和外部环境的相关内容进行
科学的分析、应当对企业的经营状况进行定期的诊断；
没有认识到信息的获取和处理同样需要资金的支持。
③ 很多人不知道究竟应当如何从事信息工
作。

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综合管理职能欠缺（2）
◇ 第二、综合部门普遍没有把咨
询诊断工作作为自己的主要工作之一。
诊断工作对企业的“保键”和管理的
完善有着重要的作用，是企业“参谋部”重要的
参谋职能之一。其最大的特点是它的逆向思维方
式，即是从管理的输出效果看问题，从管理的环
节找原因，进而提出改善建议和方案。这项工作
就象医生给病人看病，目的明确、重点突出。当
然，它需要“医生” 有丰富的经验、较高的理论
和很高的技巧。
既有认识问题，又有素质问题。

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综合管理职能欠缺（3A）
◇ 第三、综合部门在研究建立企
业内部自我完善的运行机制方面普遍未
能充分发挥有效的作用。
这里既有自身能力和素质问题，又有
它的职能、职责及权限方面的问题。
① 对子系统的发展和优化，掌握不
住适宜的度；而对确定“度”的原则 ── 应是
企业综合经济效益的提高、应是企业整体的相对
最优，则多数人对此尚缺乏足够的认识。
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综合管理职能欠缺（3B）
② 权力权威不足。综合管理部门横
向协调、指挥、控制的权力不够，在企业内部各
部门中尚缺乏必需的权威。
③ 多数综合管理部门人员的素质尚
存在一定问题，事实上难以较好胜任综合平衡的
工作。而不清楚究竟怎样才算、以及怎样才能提
高企业的整体效益，则更是带有普遍性的问题。
④ 职、责、权、利不统一。

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结 论
◇ 因此，我认为正是由于上述种
种原因，才使得吊扇生产眼看就要误期，
甚至主管领导睡不着觉、吃不下饭，亲
临现场也无济于事；才使得三联冲床的
模具能扯上两年的皮也未解决；才使得
Ｂ型产品改进设计后减利高达几百万元，
无人知晓竟能长达一年多 ......

显然，这种状况必须尽快改变！
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完善运行管理机制
◇ 目的：在企业内部建立起能够自我完
善的运行管理机制。
◇ 我们希望通过一套严格的科学管理程
序和手段，首先提高管理的效能，提高企业对
市场的快速反应能力和提高对客户（广义）的
满意度。强调“小道理服从大道理”、“局部
服从全局”。希望通过这样的一个过程，最终
实现裕华的管理从“人治→法治→无为而治”
的转变与升华。
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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企业经营问题判定与对策原则

VE

不
经
济

企

过盈

业

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客户期望

标 准

奋斗目标

标准 － 现状 = 问题

经
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营

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的

实

不足

际

现

差
距
问
题

严格管理
科学考核

技术攻关

状
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对 “标 准” 的 要 求

◇
绝对没有问题的企业不
存在，除非标准过低，那将没有
意义。
◇
标准也不能定得过高，
否则问题满视野，却根本解决不
了。
◇
标准要适度：不能轻易
达到；但“蹦”一“蹦”，能
“够”得着！

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何 谓 “适 度” ？
我们在掌握这个“度”的
时候，应以是否实现了企业整体的相
对最优（即是否取得了预期的、相对
最佳的效益）作为衡量标准适度与否
的原则。
“相对”的提法，除了符
合马克思主义的哲学思想外，更重要
的是局部与整体关系的“系统论”思
想的体现！
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科 学 的 “适 度” 例 子

适度质量
产品分级

━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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一个有效控制过程的构成要素
核心单元 – 分析加工处理
外部信息

控 制 单 元

（应）严格执行、履行职责
指令

执 行 单 元

被

控

内
部
信
息

实际执行情况信息

取 样 反 馈 单 元

对
象

控 制 过 程
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如何实现有效的控制（1）
研究/参谋

经 营 决 策 层

计划/监督

综

考评

成果

所有
部门
之间
相互
制约

合

管

理

部

门

协调/考评

下序 部 门

考评

上序 成果

职能处室

考评

执行 效果

执行部门

考评

职能服务

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动
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如何实现有效的控制（2）
研究/参谋

综

合

管

计划
对
综
合
部
门
的
考
评
依
据

理
考评

1

综合平衡后的目标

分解落实、执行

对
服
务
部
门
满
意
度
打
分

部

对解决问题的满意度打分

门

2

监督/协调

处理结果

受理解决

相关责任部门
生产经营问题信息反馈单

受影响的反馈部门
2

影响部门指令目标实现的外部问题

1

成果

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动

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如何实现有效的控制（3）
该方法的实施，将通过附
件：《裕华生产经营问题信息管理制
度》予以贯彻、执行。
由于裕华已经通过了
ISO9000认证，其中的质量问题信息
反馈管理，是规范之一。因此，我们
建议该方法及实施细节并入质量体系
规范统一考虑修订、提升。（已经提交裕华
认证办）
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六 项

需要强调的几项职能

1、 对决策层要具有参谋职能。此处包含两层意思：
一是被动参谋，二是主动参谋。
2、 统一计划、组织、指挥、协调、控制的职能。
在企业内部，综合部门必须成为具有绝对权威性的“控
制中心”。该职能是保证它能在企业整体效益上切实向
厂长（经理）负责所必需的职能。对于各部门的“例内”
工作，它是依据企业发展战略和中、长期规划，通过年
（季）度综合计划（含工厂方针目标）的形式下达的。
对于“例外”工作事项的协调、处理、指挥，则是以
“总参谋长”签发的、具有“尚方宝剑”权力的临时指
令下达的，企业内各部门和人员都必须无条件执行，局
部服从全局。因此而影响的各有关部门的原定工作，经
综合部门总体审定、权衡后决定是否推迟、或去消、或
修改。

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需要强调的几项职能
3、 研究“治本达标”之“招数”、提高管理效能
的职能。我们的很多管理者已经习惯于“应该如何”、
“应该怎样”等，但恰恰就没有去考虑：如果被管理者
“没有这样做”，你有无可能发现以及怎样去实行有效
的监督！综合部门研究解决企业管理中的问题，不能只
采取简单的“头痛医头、脚痛医脚”的做法。它是一个
出管理“招数”的部门，它所出的“招数”，应是能
“牵一发而动全身”之“招”、应是能治本达标之
“招”，应能使企业不断自我完善。只有有了这样的
“招数”，企业才能大大地提高对自身的有效控制能力。
4、 企业经营目标的编制和动态管理的职能。这主
要是管理的计划和预测职能，关键是怎样制订出符合企
业实际、适应企业发展和外部环境需要的可行目标。
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需要强调的几项职能
5、 内部管理审计监督职能。运用科学的监察、审
计手段，从企业总体的角度出发，对整个生产经营全过
程进行科学监督，是在国家、集体、个人三者间利益关
系日益被重视的今天，客观上必须赋予综合部门的一个
重要职能。这里应当强调：“审计”不只是一般人意识
中的传统的财务审计，还必须加上日常的、不定期的管
理审计，这种管理审计的重点，包括了检查企业重要管
理制度的落实情况和重要的管理基础数字的审核等内容。

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需要强调的几项职能
6、 组织机构的设计、改革和人员定编的职能。企业管理
工作的改进，往往要伴随机构和人员的适当变动和调整。但从
实际情况看，目前纯粹搞人事工作的部门和人员，大多数对于
企业的转轨变型在客观上对管理机构和人员需求的变化，在认
识上往往存在一定的差距（或称为滞后）。而机构、人员若不
能恰当地变化，则势必要影响到企业目标的实现。建议劳动人
事部门只承担按岗位素质要求配置合适人选的职能；而由综合
部门承担组织机构设计、改革和人员的定编职能。这种分工方
面的改变，目的是使组织机构的设置能真正符合企业的任务目
标原则，以切实起到促进企业经济效益不断提高之作用。
〖说明〗 如果在本次咨询中，裕华能够接受我们关于组建人力资源
开发部的改善建议，届时，我们将对“定岗定编”职能的归属，根据实际情
况重新做适当修订、调整。
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综合管理职能汇总概要
◇
◇
◇
◇
◇

综合平衡中心
指挥协调中心
监督考评中心
综合信息中心
研究诊断中心（决策参谋）

◇ 其他：定岗定编、不管部
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综合部门在企业中的位置
总经理/厂长
副总 / 副厂长

三 总 师

综合管理部
调研诊断

信息中心

协调指挥

各 专 业 处 室 / 车 间

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监督考评

决
策
层
对
上
：
参
谋
执
行

对
下
：
指
挥
调
控

职 执
能 行
层 层

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综合部门位置设计说明
◇ 从结构图看，其最主要的特点是在厂级决策层和
专业职能部门、执行机构之间插入了一个综合管理的层
次。它是在计划中心、信息中心、考核奖惩中心、调研
中心的支持下，成为企业的调控中心和厂长（经理）的
高级参谋部。为了充分发挥其应有的作用，无疑应当赋
予其充分的权力。
◇ 从设计立意讲，与目前企业的实际情况相比较，
是在适当弱化分兵把口的厂级副职的某些直线指挥权；
是在适当弱化专业职能部门的某些权限；而与此同时，
则是在强化辅佐厂长决策、指挥的综合管理部门的权力。
◇ 这样做，旨在改善国有资本为主体的大中型企业
对环境的快速应变能力；提高企业的总体经济效益。
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组织建设的指导思想
◇ 因厂而异、因地制宜；讲求实际、注重
效果
◇ 核心的问题是企业的综合管理有没有一
个实实在在的“核心机构”？组织和人员能否落
实？以及它怎样去统率企业的综合性管理？
◇ 重塑企业的综合管理部门，将是一个很
复杂的系统工程。按前述所定职能方案，立即
“动大手术”，效果不一定理想，企业决策层也
未必能够形成共识而采纳之。这是具有普遍性的
问题。
◇ 为此，我们建议在企管处、认证办、信

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综合管理部门的组织建设
◇ 综合管理部作为裕华的 “不管部” ，将成为裕
华全部综合管理的“核心”部门，成为企业的“总参谋
部”。届时，将真正赋予它握有“尚方宝剑”的“钦差大
臣”权力。
为了平稳过渡和尽快发挥综合管理的效能，我
们建议将综合计划等一些带有综合性的专业工作，交由原
主责部门-计划处负责，适当拓展、摸索就位。同理，质
量检验与试验室的归属，也原则不动，仅将终端检验职能
也划归技术处统一管理。
这样做，从目前而言，可能是一个较好的、且
有很强操作性的改良方案。待今后时机成熟，再逐步对企
业的综合管理体系进行科学改造。届时，质管办将同时具
备质量管理、专职检验、理化试验三项基本职能。

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综合部门的组织机构及主要职能方案

综合管理部
企业管理处
信
息
中
心

IT
中
心

综
合
统
计

规
划
平
衡

质量管理办

研
究
诊
断

督
察
协
调

体
系
内
审

质
量
管
理

质
量
监
察

经营问题
信息管理
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对综合部门的人员素质要求
◇ 综合部门人员，既不能是清一色只懂经济的人，
也不能是清一色只懂技术的人，要二者兼顾考虑、优化组
合。
◇ 对于综合分析、协调控制层人员，要求其：管理
思路清楚；头脑机敏、不僵化、有创造性思维，善于接受
科学的新思想、新思维、新方法；有较强的组织、指挥、
协调能力；干工作既要能“浮”得起来、高瞻远瞩，又要
能“沉”得下去、善于抓“点”实干，有一股“钉子”精
神；既要能听得进不同意见，又要有自己的主见、不随波
逐流；公正、无私、大度、为人坦诚。
◇ 而对于一般职能层人员，则主要应踏实、肯干；
具有一丝不苟的严细作风；有分析归纳能力；有主动精神。
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综合管理的权力特点
◇ 赋予综合管理部门这些必备职能，根本目的是为
了提高企业的整体协调能力，以谋求企业的最佳效益。其
权力虽大，但并不包揽企业管理的一切内容，而是侧重在
总体上协助厂长运筹帷幄、抓住重点；其地位虽在各专业
管理部门之上，但它并不越俎代庖，而主要是为了能控制
各专业管理优化的“度”、着眼于影响企业总体效益的主
要矛盾的解决，为谋求企业整体的相对最优，而去“弹”
好“钢琴”。
◇ 从这个意义上我们可以认为：综合管理是致力于
全面提高企业经济效益的一种重点管理、难点管理，是一
种促使企业总体不断优化的动态管理。综合管理部门是厂
长搞好科学决策，有效地指挥、协调、控制企业各部门工
作的不可或缺的得力助手和参谋部。

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综合管理业务建设概论
◇

大策无形、模式不定

◇

相同的课题、不同的服务

◇ 综合管理不是为“管理”而管理，首
要的是“经营”，必须站在总经理的角度去兼顾
各方的利益实现，最终达到“多赢”
◇ 个人的作用是非常重要的！但综合管理
强调的是部门职能及作用的发挥，而非单纯个人
行为 ◇ 综合管理的强化，更多的是思路的培养。
重点职能是:目标的平衡 & 问题的发现及解决；
着眼点是:对客户的保证和满足 & 对市场的快速
反应。

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思路举例
◇ 从令人头疼的裕华产品质量波动入手，
思考波动的异常和控制的可能性，判定技术、
制造的保证能力；及对策思路（怀疑cp/分级/
检查标准的完善和职能的落实）
◇ 从对客户的承诺入手，查裕华规范中
的重要岗位职能的执行和落实
◇ 从客户满意度入手，调查裕华问题产
生的真正原因，思考有无职能部门能力不足或
“滥用职权”的现象
◇ 围绕着如何打破怪圈去做-要敢于碰
“硬”

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如何打破裕华的怪圈？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

营销到位吗？
什么样算“滞销”？
销售部门

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

波动的实质/0.3%质疑

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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解决质量波动问题的另一对策思路
◇ 据了解：处于波动中的产品，据说全部达到GB，
但就是“客户不满意”时有发生！
对此，我们可否变换一个角度思考：由于
裕华产品的总体质量水平较高，波动的结果使得客户对
裕华不同供货批次的产品质量的评价感觉反差太大。在
裕华暂时（甚至可能相当长一段时期）无法根本克服波
动问题的时候，我们建议：是否可以试行一下：对所有
产品进一步实行企业标准的分级划类：如再将产品分为
“企业一级”、“企业二级”、“企业三级”，甚至更
多级别，并实行“优质优价”。与此同时，我们向客户
销售时，严格、准确记录曾经供货的档次，作为客户关
系管理的一项内容。这样，必将减少质量波动感，提高
客户满意度。

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法治化是必经之路
作坊式生产

机械化生产

新经济时代

经 验 管 理

制 度 管 理

文 化 管 理

人

治

法

进行科学的 企业文化管理
是使企业达到“无为而治”
境地的有效手段！
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治

无 为 而 治

+网络化才可能实现组织
机构的 真正扁平化 ！
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综合管理的指标体系
◇ 进行综合管理，要抓“龙头”指标 ── 总资产报
酬率。
能把企业方方面面的主要工作串起来、能把各主要
经济、技术指标有机联系在一起的指标方可称为“龙头”
指标。按这个标准衡量，企业综合经济效益的“龙头”指
标应当是总资产报酬率。
总资产报酬率 ＝ （ 净利润 ＋ 利息费用 ） ／ 资产总
额（净）

◇ 其他指标：
除“龙头”指标外，综合管理应当关注的指标还有
一些非常重要的指标，如资本保值增值率（是股东们最关心的
指标之一）等，但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中
与“龙头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳

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综合管理的指标体系
◇ 其他指标（续）：
但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中与“龙
头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳在一起
共同构成综合管理的指标体系。
①
②
③
④
⑤

资本保值增值率
工资利润率
销售收入费用率
流动资产周转率
销售利润率

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⑥
⑦
⑧
⑨
⑩

实现利润及占公司总额百分比
销售收入及占公司总额百分比
重大安全事故否决指标
重大质量事故否决指标
龙头指标 + 综合评价

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利润的缺陷
1. 利润是根据一定的会计假设，以权责发生制为核算原则
进行的，因此企业在一定时期内获得的利润，并不代表
企业真正具有现金支付的能力
2. 会计准则具有可伸缩性，企业可在计提折旧、短期投资
跌价准备、坏帐准备、存货跌价损失、长期投资减值准
备等会计政策在制度规定的范围内“自由”选择，企业
在利润管理方面各不相同，因而采取不同的利润管理策
略，选择不同的会计政策

3. 某些情况下，利润表上反映的利润很可观，但企业因没
有现金流入或现金流入较少而在财务上困难重重，即使
利润再高也无法改善企业的财务状况
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现金流量的重要性
通过它可以真实说明和反映企业的盈利
能力、偿债能力、资产的流动性及财务灵活性等。
◇

可以规避因企业利润管理策略及选用不
同会计做账方式，而造成的信息失真。
◇

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现金和现金流量表
◇ 现金流量表中的现金是指库存现金、可以随
时用于支付的存款、现金等价物。其流入或流出，
主要来源于企业的日常经营活动、筹资活动、投资
活动。 现金流量分析重点从这三方面进行。
经营活动的现金流量

现金流量表

投资活动的现金流量
筹资活动的现金流量

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流入

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流出

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现金流量表的构成
经营活动的现金流量：
• 购销商品

筹资活动的现金流量：
• 吸收投资

• 提供和接受劳务

• 发行股票

• 经营性租赁

• 分配利润

• 交纳税款

• 发行债券

• 支付劳动报酬

• 向银行贷款

• 支付经营费用

• 偿还债务

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现金流量表的构成
投资活动的现金流量：
• 购建和外置固定资产
• 购建和外置无形资产
• 取得和收回股权与债权投资

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1、现金净流量结构分析

现金流量结构 =

经营( /投资 /筹资)现金的净流量
企业现金净流量总额

在现金净流量结构中，处于正常经营活
动期间的企业经营活动所获得现金流量占企业现金
净流量的比重较大为好。
◇

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2、现金支付能力分析
企业现金流入-债权性现金流入
现金支付能力 =

经营现金流出+偿还债务本息付现+现
金股利付现+资本支出

它是综合企业的支付项目在剔除债权性
现金流入的情况下，分析企业经营活动、投资活
动等运用资金产生现金流量的能力以及付现的承
受能力。
◇

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3、盈利现金比率分析
经营活动产生的现金流量净值
盈利现金比率 =

净利润

该指标反映了公司净利润之间的比率关
系，即净利润中有多少来自经营活动现金流量作
为保障。一般情况下，该比率越高，表示公司净
利润所受到的现金保障程度越高，从而利润的质
量就越高。
◇

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4、主营收入含金量分析

主营收入含金量 =

销售商品、提供劳务收到的现金
主营业务收入

该指标反映了企业在收付实现制下当
期主营业务收入的资金回笼情况。正常情况下，
主营收入含金量越高，意味着企业的货款回收
越快，流动资金的使用效率越高。
◇

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5、现金流量比率分析
经营活动现金流量
现金流量比率 =

流动负债

该指标用来衡量企业经营活动所产
生的现金流量可以抵偿流动负债的程度。
◇

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量本利分析基础知识（1）
量本利分析基础知识：
◇ 该法将所有的成本费用分为固定成本和变动成本两
大部分；而对于具有半固半变性质的费用（有的称之为
“混合成本”），则通过一定的方法（如：用“结算科目
法”处理准固定费用和准变动费用，如水电费、修理费、
广告宣传费、交际费、节日加班人工费等；用“高低点法”
对历史资料进行变动费率的推算，如设备维修费等；用
“总费用法”对两个时期的销售额和总成本，剔除变动因
素后，用其增量之比计算出变动费用率及个期变动费总额；
用“回归分析法”对一定时期的历史数据，计算出有代表
性的产量和成本的回归直线，再计算混合成本中的固定、
变动成本）将其分解为可用于量本利分析的固定及变动成
本。
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量本利分析基础知识（2）
◇

固定成本：指在一定时期、一定数量范围内，生产数量的变化
基本不影响其总额的成本。（但如果超过一定时期和一定数量，固定成本
仍然要发生变动。）此外，分摊到每一单位产品上的固定成本则随产
量的变化而有所不同（参见下左图示）
◇ 变动成本：成本总额随着业务量的增减而成正比例变化的成本。
例如原材料、计件工资等。 （参见下右图示）

费
用

费
用
固定成本总额
单位产品固
定成本
产/销量
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TEL：62178024

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产/销量
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量本利分析基础知识（3）
◇ 量本利分析可以计算在一定固定成本、变动成本条件下，
各种售价水平所决定的盈亏平衡点（销售额/销售量）
◇ 可以计算固定成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
◇ 可以计算变动成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
费
用

销售收入曲线2

销售收入曲线1

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1
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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（4）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（5）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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经营安全性评价分析
◇ 在对企业的盈亏平衡点分析计算后，还应当通过对经营安
全率的计算，对企业经营的安全性进行评价。
◇
衡点销售额
经营安全率 =
━━━━━━━━━━━━━━━×100%
销售总额
序

计 算 值

经营安全性评价

1

10 % 以下

很 差

2

10 – 15 %

较 差

3

15 – 20 %

一 般

4

25 – 40 %

高

5

40 % 以上

很 高

◇ 评价标准：

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销售总额 － 盈亏平

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量本利分析在经营决策中的应用
“量本利分析”又称为“盈亏平衡点分析”，
有时又简称为“盈亏分析”，在企业短期经营决策中
有着广泛的应用。

短期决策的基本原则
凡是能够提供最高利润的 方案就是最好
的方案，如果产品的固定成本相对稳定，那
么利润的多少取决于边际贡献的大小。
因此边际贡献最大的方案就应当是最佳
方案。
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盈亏分析在经营决策中的应用（1）
例一：增加生产只能选一时，投产哪个产品？
序

分 析 项

目

甲 产 品

乙 产 品

1

可能生产的数量

400

3000

2

销售单价（元）

20.00

2.50

3

单位变动成本

16.00

1.90

4

固定费用

1200.00

方案1： （同甲）
方案2：需增加 300元

5

单位边际贡献额

20.00-16.00=4.00

2.50-1.90=0.60

6

边际贡献总额

4.00*400=1600.00

0.60*3000=1800.00

7

综合效益（方案1）

1600-1200=400.00

1800-1200=600.00

8

综合效益（方案2）

1600-1200=400.00

1800-1500=300.00

方案2 选甲

方案1 选乙

9

结

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论
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盈亏分析在经营决策中的应用（2a）
例二：某种产品是自制，还是外协生产？
━━ 当企业有生产能力时：
序

分 析 项

目

自制

外协生产

1

所需的数量

500

500

2

成本（元）

22

20（单价）

3

单位变动成本（元）

15

20

4

变动总成本（元）

15*500=7500

20*500=10000

5

结

论

应选择自制

实际上，只要自制的变动成本小于外协时，选择自制合算

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盈亏分析在经营决策中的应用（2b）
━━ 若企业生产能力不够： （例：还需增加2000元固定资产）
新增的固定成本
新增固定成本
=
=
临界点产量
外购单价-自制单位变动成本

2000
20-15

= 400（件）

费用

外购范围

自制范围

30000
20000
10000
数量

2000
0

100

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200
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300

400

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500

600

700

800

900
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盈亏分析在经营决策中的应用（3）
例三：亏损产品是否继续生产？
序

分 析 项

目

甲产品

乙产品

丙产品

合计

1

销售收入①

12000

14000

15000

41000

2

变动成本②

6000

8000

11500

25500

3

边际贡献③=①-②

6000

6000

3500

15500

4

固定成本④

3000

3500

4000

10500

5

利润⑤=③-④

3000

2500

-500

5000

假设：丙停产后，固资无法转产其他盈利产品
7

边际贡献③

6000

6000

8

固定成本⑥

3000+2000

3500+2000

=5000

=5500

9

利润⑦=③-⑥

1000

500

10

结 论

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（*若能，则应转产）
/

12000

/

10500

/

1500

只要该产品的变动成本低于售价就应该生产
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盈亏分析在经营决策中的应用（4）
例四：产品如何组合才能使企业效益最大？
◇ 作为生产多品种的企业，高利产品不可能无限度
地生产，因此，结构的优化和品种的搭配，关系到效益的
相对最优！
◇ 决策原则就是在现有条件下尽可能获取最大利润。
即在满足市场需求前提下，尽量生产单位边际贡献高的产
品。
◇ 优化产品结构，需要建立线性规划方程组解决。
而根据品种及约束的复杂程度，大致可分为二类：①两品
种简单约束条件下的优化 ②多品种多种约束条件下的优化。
◇ 对于第①类，可以通过简单的手工计算优化解答；
而对于第②类，则通常需要借助计算机、利用线性规划的
数学方法解决。

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盈亏分析在经营决策中的应用（4a）
例四：产品（两品种多约束）如何组合才能使企业效益最大？
数据见下表。设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

序

分 析 项

目

A产品

B产品

1

单位售价（元）

90

30

2

单位变动成本（元）

70

18

3

单位边际贡献（元）

20

12

4

生产单位产品所需工时

5

产能-约束1 ：甲：1.8 万小时 / 乙：3 万 小时

甲车间（小时）

8

2

乙车间（小时）

4

6

市场需要的数量

约束2a ： 2000

约束2b ： 5000

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盈亏分析在经营决策中的应用（4b）
◇

首先，设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

◇ 其次，建立线性规划方程组：
目标函数方程： Z max = 20x + 12y
根据各种约束条件，建立约束条件方程组：

｛

8x+2y ≤18000
4x+6y ≤30000

◇

计算求解：

x ≤ 2000
y ≤ 5000

｛

（甲车间能力工时约束）
（乙车间能力工时约束）
（A 产品需求约束）
（B 产品需求约束）

x ≤1200 （件）
y ≤4200 （件）

Z max = 20x + 12y = 7.44 万元
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盈亏分析在经营决策中的应用（4c）
y
9000

图 解 法

(0,9000)

8x+2y≤18000
4x+6y ≤30000

｛

1

8000

7000

5000

2

分别令x=0,求y; 再令y=0,求x
共求出四个端点，交点座标即为所求

图解法

6000

1

（0,5000）

4200

(1200,4200)

Z max = 20x + 12y

4000
3000

2

2000
1000
0

1200

(2250,0)

（7500,0）

1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 10000
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x
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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？
客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？

√

客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

√

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

√

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
需新购设备50000元
可用10年，无残值
预计售价 30 元

例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

30000

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

利润

2000

(900,27000)

20000

10000
6300

6300

预计售价
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1186

23
30

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400

800

1200

销售量(件)

1600
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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

√

2000 元

(900,27000)

B：盈利 ！

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

盈亏点销量=6300 /（30-23）
≥ 900（件）
预测量在900件以上即可投产！

利润
30000

A：保本 ！

20000

√

预期利润销量=（6300+2000）
/（30-23）≥ 1186（件）
预测量在1186件以上即可投产！

10000
6300

6300

预计售价
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30元
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1186

23
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400

800

1200
保本量
(900件)

销售量(件)

1600
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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年-无残值 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备
25000×70%=17500

固定成本（元）

25000
15500

单位变动成本（元/件）

25000÷1000=25

17500 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50-25=25

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620

17875 ÷32.5=550

变动成本（元）

可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

32.5 ×1000-17875=14625

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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15500+2375=17875

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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备

变动成本（元）

2.5 =1.0材+1.5人 万

2.5万（1-0.3）=1.75万

固定成本（元）

1.55 =0.55折+1.0它 万

1.55万元+2375=17875

单位变动成本（元/件） 2.5万元÷1000件=25 元

1.75万元 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50元-25元=25元

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620件

17875 ÷32.5=550件

年可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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32.5 ×1000-17875=14625

增
利
！

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企业宏观外部环境分析因素
◇ 政局稳定程度

政治 - 法律因素

◇ 产业政策
◇ 税收政策

◇ 政府补贴、限制等特殊政策

产 业 环 境
技术因素
◇

企 业

经济因素
◇ 宏观经济发展速度（GNP增长率）

重大发明、创新

◇ 新技术

◇ 利率

◇ 新工艺

◇ 失业率

◇ 新材料

◇ 消费者收入水平

社会 - 人文因素

◇ 价格指数（通胀率）
◇ 关税种类和水平

◇ 社会文化

◇ 国际贸易制服方式

◇ 习俗

◇ 贸易壁垒

◇ 社会道德观念
◇ 公众价值观
◇ 职工工作态度、敬业精神
◇ 人口统计特征
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企业微观外部环境分析因素
━━ 产 业 环 境 因 素

◇ 采用不同战略的集团数

产业内部结构分析

◇ 同一战略集团内企业数
◇ 产业竞争的方向和实质
◇ 决定战略集团竞争数量的因素

企 业

企业成功要素分析

产业竞争性分析

◇

◇ 行业内竞争格局

◇

◇ 产品供求关系

◇

◇ 资源紧张程度

◇

竞争对手分析

◇ 与其它行业的关系

◇ 战略目标分析
◇ 战术策略分析
◇ 竞争能力分析

◇ 判断正误分析

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产业竞争性分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（一）

产业竞争性分析

行业内企业竞争格局

现 有 竞 争 者
潜 在 进 入 者

供求关系（产品）
替 代 产 品
资 源 提 供 者
资源供求关系
产 品 购 买 者

与其他行业的关系

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产业内部结构分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（二）

产业内部结构分析

采用不同战略的集团数量

同一战略集团内的企业数量
对同一目标客户的争夺程度
产业竞争的方向和实质 （重要目的）
集团数量及其相对规模
决定产业战略集团之间竞争度的因素
集团间产品的差异化程度
各集团之间的战略差异

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竞争对手分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（三）
竞争对手分析

战略目标分析

核心竞争能力及弱点

战术策略分析

增长能力、永续经营能力

竞争能力分析

判定正误分析

快速反击能力

新产品储备量

适应变化的能力

固定资产能力

持久力

营运资金能力

对自身判断的客观性
对产业及他人的判断正误

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行业内企业成功要素分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（四）

行业内企业成功要素分析

1、

……
……

2、

……
……

3、
……

4、

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企业内部条件分析的部分内容
从企业内部的各个方面判断企业实力对战略的保障度：
◇
◇

企业组织管理水平对实现战略目标的保证能力
企业人力资源满足企业运营及进一步发展的能

◇
◇
◇
◇
应速度
◇
◇

企业财力满足企业运营及进一步扩张的能力
企业资源供应对生产的保障能力
企业研发能力
企业的生产能力，及对市场变化的适应性和反

力

企业营销能力
企业信息搜集、处理、应用能力

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裕华与竞争对手差距定量调查分析
效
益

市场
反应

服
务

质
量

价格
优势

成本
优势

品种
线

规
模

品
牌

设
备

管理
水平

机构
精干

融资
能力

安庆
无锡一棉
无锡二棉
德棉
魏桥
淄博二棉
东营

裕华
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企业现状综合分析
目的：SWOT 分析、
寻找生存夹缝

企业现状综合分析内容

A
B

企业现行战略评价
企业输出效果分析

C

企业外部环境分析

D

企业内部条件分析

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内
部
条
件

外
部
环
境

优

势

S：优势
（Strong)
机

遇

O：机会
（ Opportunity)

劣

势

W：劣势
（ Weak)
威

胁

T：威胁
（ Theat)

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附表：直接支持主价值流的岗位
研发

采购

原材料
仓储

市场部

市场部

市场部

生产部

产品研发中心

营销处

营销处

产品开发员5

原料采购员4

原棉化纤
仓库保管员3

成品
仓储

销售

售后
服务

生产部

市场部

市场部

市场部

生产车间

技术处

营销处

营销处

客户服务中心

车间劳资员6

工艺管理员3

成品
仓库保管员9

渠道发展
经理1

主任1

车间计划员6

配棉管理员1

产

生

公关员1
产品销售员9

物资供应处

车间轮班长42

操作管理员2

车间工段长24

皮辊木管
管理员1

销售计划员2

物资采购员7

操作指导工40

生产部

生产部

市场部

技术处

物资供应处

设备管理处

调度中心

计划处

财务处

工艺管理员3

物资管理员1

设备管理员9

生产调度员4

纱计划员1

成本核算员2

配棉管理员1

仓库保管员8

计量管理员1

人力资源部

综合管理部

薪酬管理员3

绩效考核员1

布计划员1
岗位调配员1

培训主管1

信息中心

综合统计员

环境分析员

企管处

企业管理专员

IT技术员

质管办

质量管理员

内审员4

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综合统计员2

网络管理员

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Slide 64

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企业名称：

山东潍坊裕华纺织集团有限责任公司

强 化 综 合 管 理
提 高 企 业

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引子1- 裕华存在着怪圈吗？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

销售部门

营销到位吗？

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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引子2- 电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒
谁承担应负的
经济责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不了了之？

扯皮怪圈

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？？？

原棉问题 / 其他
<0.3% ？

？

企
业
承
担
损
失
！

分 析

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拒绝 / 适当补偿
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引子2-

电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒

？

谁承担应负的
经济责任责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不是不想管！
不了了之？
技术制约？
体制制约？
扯皮怪圈
？？？
能力制约？
责任心？
原棉问题 / 其他
……
<0.3% ？

70% 以上属于
管理问题！
分 析

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？

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企
业
承
担
损
失
！

拒绝 / 适当补偿
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引子3- “该你们管吗”？

有人问：“那些事该你们管吗？”
质监处人员/气流纺质量问题/工序能力保证/电清
引发的报酬问题/防暑降温问题/销售问题/

→ 客户满意/市场反应速度/ 如何
解决问题-思路/思维方式-逆向、换位、成功要素、
症结点/

━ 不管部 能否名实相符 ？！
巨大的压力：裕华要效果！
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我们不能袖手旁观！
裕华面临着一个严重威胁生存的棘手
问题：质量波动问题。
但据观察，我们认为：目前裕华自身
要想较好解决，确实有相当难度。
在这种情况下，我们不能无视这个问
题，否则，综合部门的作用及其使命将难以体
现。我们的介入，就是为了做一个范例，提供
一种思路：如何抓住企业的主要问题，给予突
破解决。希望对裕华能够有所启迪和帮助。
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一、综合管理概述
本模式旨在解决以国有资本为
主体的大中型企业如何完善内部经营管理、
改进整体协调能力、提高企业经济效益的
问题。
该模式 ━━ 我们称之为
“强化综合管理，提高企业效益” 的模
式。
该模式从构思、提出到逐步深
化，已 经有近二十年的企业管理实践，

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综合管理及由来
◇ 企业的 “综合管理” 是相对于

“专业管理” 而言的一种管理。
“综合管理” 的提法，是在企业
被推向市场以后逐渐时兴起来的。
◇

“综合管理”是针对以直线职能
制为主要组织结构形式的企业，以解决通常所
存在的决策迟缓、效率低下、扯皮推诿严重、
高层决策人易于陷入日常事务之中等问题为主
要使命的一项特殊的“专业管理”。
◇

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市场经济大潮中的国资企业表现

在市场经济的大潮中

扬帆远航、乘风破浪
相当多的企业

大中型

国 资 为主 企 业
的 不 同 表 现

跌跌撞撞、不大适应
不幸牺牲、折戟沉沙

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原因的质疑与反思
“船大难掉头”？

同 样 的
市场经济环境

“人种差异”？
病 ？！
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原因的质疑与反思
同样的 市场经济环境

外部宏观条件确实是
影响企业经营绩效的十分
重要的原因

外部宏观条件
起 决定性 作用？
因此，我们必须时刻
关注着行业动态！
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但当外部宏观条件成
为决定性的因素时，影
响必然要波及到整个
行业乃至全社会！
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原因的质疑与反思

同样严峻的 宏观条件

为什么：有的企业
束手无策、应对不力？

为什么：有的企业
处乱不惊、化险为夷？
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微观企业自身的
经营管理水平
是 决定性 因素！

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几个耐人寻味的真实例子（1）
◇ 销售竞争十分激烈的某产品，业务员遇
到一个机遇：需方提出希望以每吨 2.1 万元的
价格月供40吨，由于企业规定的下限价格为 2.2
万元，业务员只能请示厂里决策。首先，经销处
长说：“做不了主，得请财务处核算。”财务处
答复的结果是：“不能低于 2.2 万元，否则赔
本！”交易洽谈只能终止。 事后，主管销售的
副总经理电传指示：“2.1万元可以成交！”但
时间已经过了三天。此时，该产品的价格已经跌
落到 1.85 万元。
结果，一个可能的销售机会失去了。

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几个耐人寻味的真实例子（2）
裕华气流纺的产品质量问题：
◇ 5.16-5.23期间生产的17.3吨的气流纺
纱因客户反映的质量问题而搁置压库。其实自
今年3-4月以来，客户就以“强力低”、“竹节、
棉结”等问题频繁进行质量反馈。但始终未能
解决。
◇ 经查：多数人员倾向于：配棉和工艺
排风是其中的两大主要问题。
◇ 但关于各头工艺排杂负压的最低要求，
却未查到标准工艺技术参数规定及经验值。
据悉：问题仍然谁也没说清，只能不了了之。
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几个耐人寻味的真实例子（3）
◇ 质监处的缺员问题迟迟未得解决说明了什么？
◇ 裕华在处理过程控制与终端检验的职能和人员分家时，不慎
导致质检处的职能人员缺位，正常的职能履行和工作秩序受到冲击
和影响。
◇ 问题5月份已经 暴露，内审已经作为 “严重不合格”项责令
整改，但时至6月19日仍未予以解决。

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几个耐人寻味的真实例子（4）
◇ 2001.06.30 晚培训结束后毕总将有关
人员留下召开了一个紧急会议：布置对有关车
间工人的防暑降温工作落实问题。
北京地区的正常防暑降温日期，一般
为每年的6.15-9.15，通常6月初就会全部准备
就绪。但不知裕华为什么到了6.30竟然还未落
实？！而且还要让总经理亲自发现和布置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？到底是哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？

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几个耐人寻味的真实例子（5）
◇ 北京××总厂得知美国市场急需
一批吊扇，该厂完全具备生产这种吊扇的
技术能力和生产能力。本来，这是一笔很
好的买卖，合同也已经签订，全厂上下一
通忙活。
但后来却仅仅因为延误交货期，
错过了美国市场上市的最佳时机，外商不
要了，而国内吊扇市场当时又不景气。结
果，产品全部砸在自己手中。
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几个耐人寻味的真实例子（6）
◇ ××厂的技改项目 ── 两条三联冲床流水
线按期完工并圆满通过了验收，技改奖金也早已发至
有关人员手中。但时过两年，这两条流水线仍然只是
静卧在该厂的××分厂摆样子，根本没有投入正常生
产。
本来，这项改造既能提高工作效率和冲
片质量，又可大大减轻工人的劳动强度，同时有效提
高了操作安全性。但一举三得的好事为什么竟会遭此
冷遇呢？
原来，只是因为没有备份模具！而备份
模具的生产在该厂已经扯了两年的皮也未能协调解决
好。结果，两条几十万元的流水线就这样白白“趴”
了两年多的时间。

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几个耐人寻味的真实例子（7）
◇ 某管理水平被公认为比较高的一全国著
名的大型企业，对某Ｂ型产品进行了设计改进，
致使单台成本大幅度增加（＋４１％）。
然而问题严重的是：设计改动造成单
台成本大幅度增加，不仅售价没有相应调整，而
且上至主管领导，下至主要职能部门均不知道，
最后还是被总经理亲自发现并责令追查。
结果，当年销售７５台，使企业损失
２１７万元、第二年销售了２０５台，净损失６
００万元。
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“板 子” 该 打 谁 ？（1）

几 点 疑 问：对于产品销售机会的丧失
◇ 经销处长有无一定幅度的定价决策权？
他若无法拍板决策，首先应当请示谁？
◇ 涉及销售的重要信息，传递、审批程序
究竟是什么？有无时限要求？
◇ 企业的价格决策程序是什么？财务处的
成本核算依据什么方法？是否能够适应企业的
经营决策需要？谁来审核、把关？
◇ 经销业务人员的定价权限有多大？
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“板 子” 该 打 谁 ？（2）
◇ 气流纺的产品质量问题说明了什么？
◇ 自今年3-4月以来，客户就以“强力低”、
“竹节、棉结”等问题频繁进行质量反馈，但始终未能
予以解决。
反应这样慢是否问题？若是，究竟是质保体
系出了问题？还是技术（抑或设备）能力问题？是技术
本身的难度制约问题还是体制、观念、责任心等管理问
题？
◇ 机台工艺排风，各头之间的排杂管负压相差4
倍以上（50/12mm水柱），对产品质量究竟有无影响？
◇ 对工艺排风的风量、风压及各头的排杂管负压
值，从工艺技术标准来讲，应当不应当有明确的最低规
定？若应当有，谁应当必须掌握？标准数据来源于何处，

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“板 子” 该 打 谁 ？（3）
对于质监处缺员问题：
◇ 是否可以允许取消对于纱的终端检验？质
监处对于纱的外观、重量的专职终端抽检有无必要？
◇ 布的抽检率8%有无必要？当专职检验人员
不足时，可否降低到GB（5%）？若允许降低，应当
履行什么样的程序？若不允许，缺员问题如何解决？
◇ 问题没有得到及时解决，谁应当承担主要
责任？认证办的职权有多大，如何能够履行其职责？
◇ 企业各处冗员很多，为何事关裕华对客户
的基本承诺能否兑现的岗位配备人员这么慢、这么
难？
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“板 子” 该 打 谁 ？（4）
◇ 车间工人的防暑降温工作未落实问题，
谁应当承担主要责任？为什么到了6.30竟然还
未落实？！而且还要让总经理亲自发现和布
置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？
到底哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？
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“板 子” 该 打 谁 ？（5）
◇吊扇生产误了期，第一“板子”打在生产
部门头上，他们申辩道：“是因为××材料未能
按时进货。”。
第二“板子”打在供应部门头上，他
们则说：“这种材料在市场上十分紧俏，我们能
买到就很不错了！ 再说，年初时有货，我们想
先储备一点儿，可财务老说没钱，一直不让……”
下一“板子”要打到财务部门头上，
看来是枉然的：“咱们厂已经占用了那么多资金，
回款又不畅，你让我们上哪儿再去变钱？！”
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“板 子” 该 打 谁 ？（6）

◇
三联冲床的备份模具
问题，根本就没有作为问题被总
厂追究！

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“板 子” 该 打 谁 ？（7A）
◇ Ｂ型产品改进设计、成本剧增、
售价却纹丝未动，第一“板子”打在销售
部门身上 ━━ 他们说：“Ｂ型产品一直
就是这个价格，你改进设计、增加了成本，
谁来告诉我们了？！”。
二“板”打到财务部门身上，成
本核算员连连“喊冤叫屈”：“过去咱们
厂才几个品种，现在翻了多少番！就我一
个人搞成本核算，我哪儿还有时间顾得上
去搞分析？！”。

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“板 子” 该 打 谁 ？（7B）
◇ 再问成本计划员，则说：“技术
部门改进Ｂ型产品设计，没有通知过我
们”。查技术部门图纸发放范围表，电器
零件汇总表的发放对象中确实没有财务部
门。三“板”又打到技术部门头上，他们
则说：“整顿图纸发放范围时，财务部门
有人在场，并未提出过异议！再说，Ｂ型
产品改进设计，是厂领导拍的板、下的指
令，我们就把技术关，至于成本问题，我
们可没法管！”

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各有各的“理”，就是企业没有理！
技术部门

制造部门

配棉不好

质量不好

究竟有多少问题源自配棉？
其他工艺管理与控制有无问题？

供应部门

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问题分类/比重/？

资金配置有无问题？

原料供应问题

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销售部门

产
品
滞
销

流动资金不足
财务部门

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无可奈何花落去！

… …
重“板子”显然是谁也挨不

上了！
这个结局，大凡在以国有
资本为主体的企业中呆过一段时间
的人，可能早就料到了。对此，恐
怕谁都不满意，但谁都又感到奈何
不得 ── 想不出有什么好办法来
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三、原 因 浅 析 概 述
◇ 前述问题表明：我们企业目前普遍实行的管理
模式和管理方法肯定存在着重大缺陷。这种缺陷大体可
分为两类：
◇ 一种是设计上的缺陷，属先天性的缺陷，它受
到体制、管理理论和管理实践的制约。企业被推向市场
后，其体制、管理模式和方法滞后这种变化，主要即属
于此。
◇ 另一种则属于执行性的缺陷，是执行不到位、或
执行走样儿造成的。它由运行机制、人员素质问题、监
控考核不力、审计监督方法不当 等所导致。

◇ 企业由于这些缺陷的存在，致使企业对外部环境
的适应性下降、整体协调能力恶化、经济效益不理想。
下面试作分解剖析。

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运行管理机制存在问题
正象绝对健康的人几乎不存在
一样，绝对没有问题的企业也是几乎不存
在的，差别只在于问题有大有小。
其实，企业有了问题并不可怕，
关键在于企业的内部是否具有一种能不断
发现问题，进而解决问题的自我完善的运
行管理机制。该种机制若用流程图示意，
则是下面的一种循环：
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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什 么 是 “问 题” ？

标 准

－

现 状

企

=

问 题
业

◇ “标准”：为确保任务的完成和工作质量的达标而提出的基本要求或规范。

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什 么 是 “标 准” ？
◇ 标准：是一种要求或规范。是对
技术、工艺、工作、任务及涉及到的人机
料法环等诸要素应当达到的水平的描述与
规定。
例如，涉及质量管理的部分标准有：
技术质量
客户期望值
检验标准

特殊标准
质量责任
奖罚标准

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质量问题
分类标准

设备工模
计量保证标准

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机制正常运行所需基本条件
◇ 第一、管理信息渠道必须畅通。
◇ 第二、要形成一个内部相互监督的
合理闭环
◇ 第三、要形成一种有形/无形的强制
性压力，使得责任有人负、事事有人管
◇ 第四、关键部门的人员要有足够的
解决问题的能力素质
◇ 第五、要有一套科学的管理方法作
指导
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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第一、管理信息渠道不畅。企业发生了
问题，专业职能部门处理不当，导致已经影响
了企业正常的生产经营活动，可是主要决策人
和综合管理部门从正常渠道却往往得不到及时
的信息。
◇ 第二、企业内部推诿、扯皮现象严重，
但无人能管。企业发生问题，尤其是基层发生
问题，常常找不到受理部门和人员；有时，即
使找到了，问题也迟迟得不到解决、责任难落
实。

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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第三、 “老好人”思想严重，很多
人不愿意“告状”，任凭问题“肆虐”。原
因大体有三：一是怕“状”告不下来 ── 白
耽误功夫；二是怕“告状”得罪人 ── 遭
人报复，导致以后“穿小鞋”；三是自己也有
“短”儿，怕“告状”的结果是 ── “搬起
石头砸自己的脚”。

◇ 第四、严格追究违规的，鲜见。企业
现行的管理制度中对企业人员的行为规范大都
有明确规定，但对违规者能及时发现并严格追
究的（只要不是极为严重），却不多见。

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运行机制存在问题的种种表现

◇ 第五、目标制订得不尽合理。以
至于或经营计划总实现不好、问题过多、
解决不了；或计划都能完成、没什么“问
题”，但就是企业效益总难令人满意。
◇ 第六、综合部门普遍不具备“管
理核心”的足够职能和权利。不能对各部
门的工作质量实行及时、有效的监督和考
核。
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宏观环境的变化及对企业的要求
我国宏观经济体制的改革、企业
被推向市场，导致企业必须转到以 提高经
济效益为中心的轨道上来。
而国家给企业“松绑”的结果，
则迫使企业必须直面激烈竞争、满足客户需
求、快速适应市场、自主经营决策、提高经
济效益；自觉地去适应市场需要的变化、不
断优化产品结构、以使产品适销对路、物美
价廉、客户满意、企业具有竞争力。
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“寻找生存夹缝” 首要而紧迫
为此，以产品（市场）决策为核心的
企业发展战略的动态管理就成为了企业经营管理
的现实问题和重点之一。企业必须根据企业自身
的特点（相比于对手的优、劣势）去适应市场、适应竞
争。
这样，企业就必须很好地去掌握外部
环境（包括国家政策、市场需求、竞争对手、供
应商、协作伙伴等）的变化，认真分析它对自身
经营活动的影响。企业的经营决策不仅要考虑
“今天”的生存，更重要的是还必须着眼于“明
天”的发展。这无疑是市场经济对企业提出的新
的管理课题。

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不适应市场经济提出的课题
目前我们的多数企业（包括很多被公
认为相当不错的企业）对此却表现出来五个主要
方面的不适应：
第一，目标确定。不善于通过对
企业内部条件和外部环境的科学分析去合理
建立、修订自身的经营目标，特别是中、长
期的战略目标。
第二，问题诊断。不善于经常自
我诊断影响企业健康发展的主要问题点。
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不适应市场经济提出的课题
第三，短期经营决策。例如价格
决策、品种决策等。
第四，不善于处理由于内部经济
利益关系而导致的某些棘手问题。（例如质
量扯皮问题、虚盈实亏问题、管理基础数据
不实问题、重大项目内部协调不力等问题），
往往无良策应对、迟解决不了。
第五，体制、观念制约。例如产
权与员工身份问题；竞争与危机意识、服务
意识等。

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“不适应”的点滴表现
上述五个主要方面的不适应问题，
综合反映了：目前我国工业企业的管理，普
遍不大适应企业转轨变型需要的现状。
这些不适应，还会有种种表现，
反映在企业经营的大大小小、方方面面。
例如：对某些信息的反应……
又如：产品的价格决策方法……
诸如此类，不一而足……
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谁在分析、利用有用的信息
◇ 《信息快讯》143期（2001.6.16）报道：
8、“…… 今年一季度，我国纺织工业产销率比
去年同期下降 1.81% ，产成品资金比去年同期增加14.72% ，有
的企业成品库存多达两个月……”

◇ 这是一条反映纺织行业一季度水平的
信息
我不知在座的裕华各位，凡能看到信息中
心庄主任摘编的这条信息时，有何想法？我很想知道：
有哪个部门、哪位负责人会“浮想联翩”，会比照裕
华去思索、对比、分析某些问题？
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如何分析、利用有用的信息
◇

面对这条信息，我们应当很自然地想到：
“裕华一季度的产销率究竟是多少？与行业平均水

平±？”
根据我们现成的数据 `00: 97.04%;

`01(1-4月):

88.03%（-9.28%）

“裕华同期的成品库存是多少？与行业平均水平
±？”
根据我们现成的数据 `00: 1406万元;

`01(1-4月):

1886万元(+34.14%)

“裕华的库存是月平均产量的多少倍？”
纱：500吨/1200吨=0.42个月 布：144万米/140万米
=1.03个月

◇
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我们继而又会想到：
“在销售淡季，相当于两个月产量的库存量，究竟

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裕华的价格决策方法颇值得商榷
◇ 裕华的价格决策主要依据财务处的完全成
本核算数据，这种做法在激烈的市场竞争中，能否
用于科学的经营决策，是颇值得商榷的！
◇ 在计划经济环境中，在完全成本的基础上，
利用“成本加成”的方法进行产品销售的定价，是
可以的。但在激烈的竞争中，在多变的因素环境中，
这种方法却极可能会导致经营决策的重大失误。

◇ 边际贡献与量本利分析应是经营决策的重
要依据和方法。价格决策若不考虑规模（产销量）、
固定及变动成本的影响，绝对是存在严重问题的！
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量本利相关因素图示
盈亏平衡点绝非一成不变！
它将受到多因素影响！
费
用

盈利区

。

盈亏平衡点销收

=

盈亏平衡点

（变动成本曲线）

+
（固定成本总额）

Q2

0

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盈亏平衡点销量

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产/销量

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销售单价变动的影响
售价变动，未
必亏损！

提高售价
如加强研发、改变产品结构；
加强分类、经济供货；特色
服务、争取客户；加强营销、
选准对象…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

。

盈亏平衡点销收1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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变动成本变动的影响
降低单位变动成本
如强化成本核算与
控制、节约降耗；
减少冗员、提高工
效；改变…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2

。

盈亏平衡点销收2

。

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

盈利区1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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固定费用总额变动的影响
降低固定总额
如改制-债砖股-息
变利；剥离不良资
产；剥离非生产性
机构；减员增效…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

。

。

盈利区1

（固定成本总额2）
（固定成本总额1）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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边际贡献与定价决策
◇ 完全成本意义上的“亏本”生意，一定就
不能做吗？首先可以肯定地说：非也！
◇ 边际贡献与量本利分析是经营决策的重要
依据和方法，在企业的短期经营决策中有广泛应用。
◇ 边际贡献的概念：
产品边际贡献

＝

产品销售收入

－

产品变动成本

边际贡献总额

＝

单位边际贡献

×

销 售 量

＝

边际贡献总额

－

固定成本总额

利
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润
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量本利分析与短期经营决策
量本利分析在企业短期经营决策中有广泛的应用：
◇ 选择增产哪一个产品品种？
◇ 决定产品是“自制”还是“外包”？
◇ 决定亏损产品是否继续生产？
◇ 什么样的产品组合效益最好？
◇ 客户要求对不同产品有不同幅度的降价，
降价幅度大的产品定单可否接受？
◇ 某特定新产品是否投产的决策？
◇ 为增产申请购置某生产设备是否可以批准？
具体内容详见第《四、4、（E）》部分
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适度质量与质量控制的有效性
━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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适度质量与质量控制的有效性
◇
处于控制状态的工序，所有产品
质量的结果分布符合正态分布规律。
◇
μ±3σ
“6σ原则”）

（又被称为

其中：μ（平均值） σ（标准差）

可涵盖 99.73% 的范围（确保不良品率低于
0.3%）
若：μ±2σ：涵盖范围 95.5%
μ±1σ：涵盖范围 68.3%
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* 质量控制与管理的基本理论之一。

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对裕华工序质量控制的质疑
◇
如果 裕华的关主工序确实处于控制状
态，则产品不合格品数量不应当>0.27%
。
但根据观察了解，问题数据大约远超
过上述比例。若观察了解属实，则意味着一些
关键工序并未处于有效的控制状态。
我们询问“主要重点工序的能力指
数的实际值究竟能达到多少？”没有获得令人
信服的满意答复。 因此，我们认为：重点工
序的能力指数是否达标，十分令人怀疑，应当
给予审核！
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强化综合管理、解决适应问题

要解决这些问题，实质上
就是要教会企业：如何在日趋激烈的
市场竞争中，对自身实施有效的动态
管理。
这项管理，就其具体内容
而言，属于企业综合管理的基本范畴，
是目前企业通过强化任何其它专项管
理都难以全面胜任的！

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行政领导班子中的管理职能缺位
◇ 现代经营，客观要求应当建立
与完善决策参谋职能、设立“参谋总长”
职位。
（经营如同作战，一定要有强有力的参谋部作支持！）

◇ 班子结构形式多样（“一正多副”、
“一长三师”、“一正多副加三师”等）。但却无人被
明确赋予“辅佐厂长统率全局、运筹帷
幄、搞好技术－经济工作最佳配合与协
调的高级助手和参谋总长的职能”

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行政领导班子中的管理职能缺位

◇ “存在决定意识” ━ 副职分兵
把口，部门立场突出。
即使将正主管某一方面专业
工作的副职同时委以“辅佐统率全局”
的重任，仍然难以“高屋建瓴、运筹帷
幄”。（例如fd-ISO9000的“管代”由主管生产或技术的副
总担任，……）

◇ “都负责”的结果是“都不负
责”！-无主责！
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综合管理职能欠缺（1）
◇ 第一、综合部门普遍未能在制
订企业经营目标方面成为决策者的得力
参谋。其原因主要有：
① 未认识到 “信息”早已成为四大要素
（人、财、物、信息）之一。
② 决策层往往没有认识到应当有专门的人
员经常去对企业内部条件和外部环境的相关内容进行
科学的分析、应当对企业的经营状况进行定期的诊断；
没有认识到信息的获取和处理同样需要资金的支持。
③ 很多人不知道究竟应当如何从事信息工
作。

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综合管理职能欠缺（2）
◇ 第二、综合部门普遍没有把咨
询诊断工作作为自己的主要工作之一。
诊断工作对企业的“保键”和管理的
完善有着重要的作用，是企业“参谋部”重要的
参谋职能之一。其最大的特点是它的逆向思维方
式，即是从管理的输出效果看问题，从管理的环
节找原因，进而提出改善建议和方案。这项工作
就象医生给病人看病，目的明确、重点突出。当
然，它需要“医生” 有丰富的经验、较高的理论
和很高的技巧。
既有认识问题，又有素质问题。

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综合管理职能欠缺（3A）
◇ 第三、综合部门在研究建立企
业内部自我完善的运行机制方面普遍未
能充分发挥有效的作用。
这里既有自身能力和素质问题，又有
它的职能、职责及权限方面的问题。
① 对子系统的发展和优化，掌握不
住适宜的度；而对确定“度”的原则 ── 应是
企业综合经济效益的提高、应是企业整体的相对
最优，则多数人对此尚缺乏足够的认识。
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综合管理职能欠缺（3B）
② 权力权威不足。综合管理部门横
向协调、指挥、控制的权力不够，在企业内部各
部门中尚缺乏必需的权威。
③ 多数综合管理部门人员的素质尚
存在一定问题，事实上难以较好胜任综合平衡的
工作。而不清楚究竟怎样才算、以及怎样才能提
高企业的整体效益，则更是带有普遍性的问题。
④ 职、责、权、利不统一。

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结 论
◇ 因此，我认为正是由于上述种
种原因，才使得吊扇生产眼看就要误期，
甚至主管领导睡不着觉、吃不下饭，亲
临现场也无济于事；才使得三联冲床的
模具能扯上两年的皮也未解决；才使得
Ｂ型产品改进设计后减利高达几百万元，
无人知晓竟能长达一年多 ......

显然，这种状况必须尽快改变！
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完善运行管理机制
◇ 目的：在企业内部建立起能够自我完
善的运行管理机制。
◇ 我们希望通过一套严格的科学管理程
序和手段，首先提高管理的效能，提高企业对
市场的快速反应能力和提高对客户（广义）的
满意度。强调“小道理服从大道理”、“局部
服从全局”。希望通过这样的一个过程，最终
实现裕华的管理从“人治→法治→无为而治”
的转变与升华。
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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企业经营问题判定与对策原则

VE

不
经
济

企

过盈

业

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客户期望

标 准

奋斗目标

标准 － 现状 = 问题

经
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营

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的

实

不足

际

现

差
距
问
题

严格管理
科学考核

技术攻关

状
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对 “标 准” 的 要 求

◇
绝对没有问题的企业不
存在，除非标准过低，那将没有
意义。
◇
标准也不能定得过高，
否则问题满视野，却根本解决不
了。
◇
标准要适度：不能轻易
达到；但“蹦”一“蹦”，能
“够”得着！

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何 谓 “适 度” ？
我们在掌握这个“度”的
时候，应以是否实现了企业整体的相
对最优（即是否取得了预期的、相对
最佳的效益）作为衡量标准适度与否
的原则。
“相对”的提法，除了符
合马克思主义的哲学思想外，更重要
的是局部与整体关系的“系统论”思
想的体现！
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科 学 的 “适 度” 例 子

适度质量
产品分级

━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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一个有效控制过程的构成要素
核心单元 – 分析加工处理
外部信息

控 制 单 元

（应）严格执行、履行职责
指令

执 行 单 元

被

控

内
部
信
息

实际执行情况信息

取 样 反 馈 单 元

对
象

控 制 过 程
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如何实现有效的控制（1）
研究/参谋

经 营 决 策 层

计划/监督

综

考评

成果

所有
部门
之间
相互
制约

合

管

理

部

门

协调/考评

下序 部 门

考评

上序 成果

职能处室

考评

执行 效果

执行部门

考评

职能服务

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动
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如何实现有效的控制（2）
研究/参谋

综

合

管

计划
对
综
合
部
门
的
考
评
依
据

理
考评

1

综合平衡后的目标

分解落实、执行

对
服
务
部
门
满
意
度
打
分

部

对解决问题的满意度打分

门

2

监督/协调

处理结果

受理解决

相关责任部门
生产经营问题信息反馈单

受影响的反馈部门
2

影响部门指令目标实现的外部问题

1

成果

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动

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如何实现有效的控制（3）
该方法的实施，将通过附
件：《裕华生产经营问题信息管理制
度》予以贯彻、执行。
由于裕华已经通过了
ISO9000认证，其中的质量问题信息
反馈管理，是规范之一。因此，我们
建议该方法及实施细节并入质量体系
规范统一考虑修订、提升。（已经提交裕华
认证办）
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六 项

需要强调的几项职能

1、 对决策层要具有参谋职能。此处包含两层意思：
一是被动参谋，二是主动参谋。
2、 统一计划、组织、指挥、协调、控制的职能。
在企业内部，综合部门必须成为具有绝对权威性的“控
制中心”。该职能是保证它能在企业整体效益上切实向
厂长（经理）负责所必需的职能。对于各部门的“例内”
工作，它是依据企业发展战略和中、长期规划，通过年
（季）度综合计划（含工厂方针目标）的形式下达的。
对于“例外”工作事项的协调、处理、指挥，则是以
“总参谋长”签发的、具有“尚方宝剑”权力的临时指
令下达的，企业内各部门和人员都必须无条件执行，局
部服从全局。因此而影响的各有关部门的原定工作，经
综合部门总体审定、权衡后决定是否推迟、或去消、或
修改。

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需要强调的几项职能
3、 研究“治本达标”之“招数”、提高管理效能
的职能。我们的很多管理者已经习惯于“应该如何”、
“应该怎样”等，但恰恰就没有去考虑：如果被管理者
“没有这样做”，你有无可能发现以及怎样去实行有效
的监督！综合部门研究解决企业管理中的问题，不能只
采取简单的“头痛医头、脚痛医脚”的做法。它是一个
出管理“招数”的部门，它所出的“招数”，应是能
“牵一发而动全身”之“招”、应是能治本达标之
“招”，应能使企业不断自我完善。只有有了这样的
“招数”，企业才能大大地提高对自身的有效控制能力。
4、 企业经营目标的编制和动态管理的职能。这主
要是管理的计划和预测职能，关键是怎样制订出符合企
业实际、适应企业发展和外部环境需要的可行目标。
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需要强调的几项职能
5、 内部管理审计监督职能。运用科学的监察、审
计手段，从企业总体的角度出发，对整个生产经营全过
程进行科学监督，是在国家、集体、个人三者间利益关
系日益被重视的今天，客观上必须赋予综合部门的一个
重要职能。这里应当强调：“审计”不只是一般人意识
中的传统的财务审计，还必须加上日常的、不定期的管
理审计，这种管理审计的重点，包括了检查企业重要管
理制度的落实情况和重要的管理基础数字的审核等内容。

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需要强调的几项职能
6、 组织机构的设计、改革和人员定编的职能。企业管理
工作的改进，往往要伴随机构和人员的适当变动和调整。但从
实际情况看，目前纯粹搞人事工作的部门和人员，大多数对于
企业的转轨变型在客观上对管理机构和人员需求的变化，在认
识上往往存在一定的差距（或称为滞后）。而机构、人员若不
能恰当地变化，则势必要影响到企业目标的实现。建议劳动人
事部门只承担按岗位素质要求配置合适人选的职能；而由综合
部门承担组织机构设计、改革和人员的定编职能。这种分工方
面的改变，目的是使组织机构的设置能真正符合企业的任务目
标原则，以切实起到促进企业经济效益不断提高之作用。
〖说明〗 如果在本次咨询中，裕华能够接受我们关于组建人力资源
开发部的改善建议，届时，我们将对“定岗定编”职能的归属，根据实际情
况重新做适当修订、调整。
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综合管理职能汇总概要
◇
◇
◇
◇
◇

综合平衡中心
指挥协调中心
监督考评中心
综合信息中心
研究诊断中心（决策参谋）

◇ 其他：定岗定编、不管部
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综合部门在企业中的位置
总经理/厂长
副总 / 副厂长

三 总 师

综合管理部
调研诊断

信息中心

协调指挥

各 专 业 处 室 / 车 间

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监督考评

决
策
层
对
上
：
参
谋
执
行

对
下
：
指
挥
调
控

职 执
能 行
层 层

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综合部门位置设计说明
◇ 从结构图看，其最主要的特点是在厂级决策层和
专业职能部门、执行机构之间插入了一个综合管理的层
次。它是在计划中心、信息中心、考核奖惩中心、调研
中心的支持下，成为企业的调控中心和厂长（经理）的
高级参谋部。为了充分发挥其应有的作用，无疑应当赋
予其充分的权力。
◇ 从设计立意讲，与目前企业的实际情况相比较，
是在适当弱化分兵把口的厂级副职的某些直线指挥权；
是在适当弱化专业职能部门的某些权限；而与此同时，
则是在强化辅佐厂长决策、指挥的综合管理部门的权力。
◇ 这样做，旨在改善国有资本为主体的大中型企业
对环境的快速应变能力；提高企业的总体经济效益。
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组织建设的指导思想
◇ 因厂而异、因地制宜；讲求实际、注重
效果
◇ 核心的问题是企业的综合管理有没有一
个实实在在的“核心机构”？组织和人员能否落
实？以及它怎样去统率企业的综合性管理？
◇ 重塑企业的综合管理部门，将是一个很
复杂的系统工程。按前述所定职能方案，立即
“动大手术”，效果不一定理想，企业决策层也
未必能够形成共识而采纳之。这是具有普遍性的
问题。
◇ 为此，我们建议在企管处、认证办、信

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综合管理部门的组织建设
◇ 综合管理部作为裕华的 “不管部” ，将成为裕
华全部综合管理的“核心”部门，成为企业的“总参谋
部”。届时，将真正赋予它握有“尚方宝剑”的“钦差大
臣”权力。
为了平稳过渡和尽快发挥综合管理的效能，我
们建议将综合计划等一些带有综合性的专业工作，交由原
主责部门-计划处负责，适当拓展、摸索就位。同理，质
量检验与试验室的归属，也原则不动，仅将终端检验职能
也划归技术处统一管理。
这样做，从目前而言，可能是一个较好的、且
有很强操作性的改良方案。待今后时机成熟，再逐步对企
业的综合管理体系进行科学改造。届时，质管办将同时具
备质量管理、专职检验、理化试验三项基本职能。

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综合部门的组织机构及主要职能方案

综合管理部
企业管理处
信
息
中
心

IT
中
心

综
合
统
计

规
划
平
衡

质量管理办

研
究
诊
断

督
察
协
调

体
系
内
审

质
量
管
理

质
量
监
察

经营问题
信息管理
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对综合部门的人员素质要求
◇ 综合部门人员，既不能是清一色只懂经济的人，
也不能是清一色只懂技术的人，要二者兼顾考虑、优化组
合。
◇ 对于综合分析、协调控制层人员，要求其：管理
思路清楚；头脑机敏、不僵化、有创造性思维，善于接受
科学的新思想、新思维、新方法；有较强的组织、指挥、
协调能力；干工作既要能“浮”得起来、高瞻远瞩，又要
能“沉”得下去、善于抓“点”实干，有一股“钉子”精
神；既要能听得进不同意见，又要有自己的主见、不随波
逐流；公正、无私、大度、为人坦诚。
◇ 而对于一般职能层人员，则主要应踏实、肯干；
具有一丝不苟的严细作风；有分析归纳能力；有主动精神。
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综合管理的权力特点
◇ 赋予综合管理部门这些必备职能，根本目的是为
了提高企业的整体协调能力，以谋求企业的最佳效益。其
权力虽大，但并不包揽企业管理的一切内容，而是侧重在
总体上协助厂长运筹帷幄、抓住重点；其地位虽在各专业
管理部门之上，但它并不越俎代庖，而主要是为了能控制
各专业管理优化的“度”、着眼于影响企业总体效益的主
要矛盾的解决，为谋求企业整体的相对最优，而去“弹”
好“钢琴”。
◇ 从这个意义上我们可以认为：综合管理是致力于
全面提高企业经济效益的一种重点管理、难点管理，是一
种促使企业总体不断优化的动态管理。综合管理部门是厂
长搞好科学决策，有效地指挥、协调、控制企业各部门工
作的不可或缺的得力助手和参谋部。

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综合管理业务建设概论
◇

大策无形、模式不定

◇

相同的课题、不同的服务

◇ 综合管理不是为“管理”而管理，首
要的是“经营”，必须站在总经理的角度去兼顾
各方的利益实现，最终达到“多赢”
◇ 个人的作用是非常重要的！但综合管理
强调的是部门职能及作用的发挥，而非单纯个人
行为 ◇ 综合管理的强化，更多的是思路的培养。
重点职能是:目标的平衡 & 问题的发现及解决；
着眼点是:对客户的保证和满足 & 对市场的快速
反应。

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思路举例
◇ 从令人头疼的裕华产品质量波动入手，
思考波动的异常和控制的可能性，判定技术、
制造的保证能力；及对策思路（怀疑cp/分级/
检查标准的完善和职能的落实）
◇ 从对客户的承诺入手，查裕华规范中
的重要岗位职能的执行和落实
◇ 从客户满意度入手，调查裕华问题产
生的真正原因，思考有无职能部门能力不足或
“滥用职权”的现象
◇ 围绕着如何打破怪圈去做-要敢于碰
“硬”

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如何打破裕华的怪圈？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

营销到位吗？
什么样算“滞销”？
销售部门

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

波动的实质/0.3%质疑

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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解决质量波动问题的另一对策思路
◇ 据了解：处于波动中的产品，据说全部达到GB，
但就是“客户不满意”时有发生！
对此，我们可否变换一个角度思考：由于
裕华产品的总体质量水平较高，波动的结果使得客户对
裕华不同供货批次的产品质量的评价感觉反差太大。在
裕华暂时（甚至可能相当长一段时期）无法根本克服波
动问题的时候，我们建议：是否可以试行一下：对所有
产品进一步实行企业标准的分级划类：如再将产品分为
“企业一级”、“企业二级”、“企业三级”，甚至更
多级别，并实行“优质优价”。与此同时，我们向客户
销售时，严格、准确记录曾经供货的档次，作为客户关
系管理的一项内容。这样，必将减少质量波动感，提高
客户满意度。

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法治化是必经之路
作坊式生产

机械化生产

新经济时代

经 验 管 理

制 度 管 理

文 化 管 理

人

治

法

进行科学的 企业文化管理
是使企业达到“无为而治”
境地的有效手段！
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治

无 为 而 治

+网络化才可能实现组织
机构的 真正扁平化 ！
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综合管理的指标体系
◇ 进行综合管理，要抓“龙头”指标 ── 总资产报
酬率。
能把企业方方面面的主要工作串起来、能把各主要
经济、技术指标有机联系在一起的指标方可称为“龙头”
指标。按这个标准衡量，企业综合经济效益的“龙头”指
标应当是总资产报酬率。
总资产报酬率 ＝ （ 净利润 ＋ 利息费用 ） ／ 资产总
额（净）

◇ 其他指标：
除“龙头”指标外，综合管理应当关注的指标还有
一些非常重要的指标，如资本保值增值率（是股东们最关心的
指标之一）等，但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中
与“龙头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳

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综合管理的指标体系
◇ 其他指标（续）：
但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中与“龙
头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳在一起
共同构成综合管理的指标体系。
①
②
③
④
⑤

资本保值增值率
工资利润率
销售收入费用率
流动资产周转率
销售利润率

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⑥
⑦
⑧
⑨
⑩

实现利润及占公司总额百分比
销售收入及占公司总额百分比
重大安全事故否决指标
重大质量事故否决指标
龙头指标 + 综合评价

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利润的缺陷
1. 利润是根据一定的会计假设，以权责发生制为核算原则
进行的，因此企业在一定时期内获得的利润，并不代表
企业真正具有现金支付的能力
2. 会计准则具有可伸缩性，企业可在计提折旧、短期投资
跌价准备、坏帐准备、存货跌价损失、长期投资减值准
备等会计政策在制度规定的范围内“自由”选择，企业
在利润管理方面各不相同，因而采取不同的利润管理策
略，选择不同的会计政策

3. 某些情况下，利润表上反映的利润很可观，但企业因没
有现金流入或现金流入较少而在财务上困难重重，即使
利润再高也无法改善企业的财务状况
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现金流量的重要性
通过它可以真实说明和反映企业的盈利
能力、偿债能力、资产的流动性及财务灵活性等。
◇

可以规避因企业利润管理策略及选用不
同会计做账方式，而造成的信息失真。
◇

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现金和现金流量表
◇ 现金流量表中的现金是指库存现金、可以随
时用于支付的存款、现金等价物。其流入或流出，
主要来源于企业的日常经营活动、筹资活动、投资
活动。 现金流量分析重点从这三方面进行。
经营活动的现金流量

现金流量表

投资活动的现金流量
筹资活动的现金流量

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流入

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流出

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现金流量表的构成
经营活动的现金流量：
• 购销商品

筹资活动的现金流量：
• 吸收投资

• 提供和接受劳务

• 发行股票

• 经营性租赁

• 分配利润

• 交纳税款

• 发行债券

• 支付劳动报酬

• 向银行贷款

• 支付经营费用

• 偿还债务

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现金流量表的构成
投资活动的现金流量：
• 购建和外置固定资产
• 购建和外置无形资产
• 取得和收回股权与债权投资

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1、现金净流量结构分析

现金流量结构 =

经营( /投资 /筹资)现金的净流量
企业现金净流量总额

在现金净流量结构中，处于正常经营活
动期间的企业经营活动所获得现金流量占企业现金
净流量的比重较大为好。
◇

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2、现金支付能力分析
企业现金流入-债权性现金流入
现金支付能力 =

经营现金流出+偿还债务本息付现+现
金股利付现+资本支出

它是综合企业的支付项目在剔除债权性
现金流入的情况下，分析企业经营活动、投资活
动等运用资金产生现金流量的能力以及付现的承
受能力。
◇

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3、盈利现金比率分析
经营活动产生的现金流量净值
盈利现金比率 =

净利润

该指标反映了公司净利润之间的比率关
系，即净利润中有多少来自经营活动现金流量作
为保障。一般情况下，该比率越高，表示公司净
利润所受到的现金保障程度越高，从而利润的质
量就越高。
◇

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4、主营收入含金量分析

主营收入含金量 =

销售商品、提供劳务收到的现金
主营业务收入

该指标反映了企业在收付实现制下当
期主营业务收入的资金回笼情况。正常情况下，
主营收入含金量越高，意味着企业的货款回收
越快，流动资金的使用效率越高。
◇

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5、现金流量比率分析
经营活动现金流量
现金流量比率 =

流动负债

该指标用来衡量企业经营活动所产
生的现金流量可以抵偿流动负债的程度。
◇

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量本利分析基础知识（1）
量本利分析基础知识：
◇ 该法将所有的成本费用分为固定成本和变动成本两
大部分；而对于具有半固半变性质的费用（有的称之为
“混合成本”），则通过一定的方法（如：用“结算科目
法”处理准固定费用和准变动费用，如水电费、修理费、
广告宣传费、交际费、节日加班人工费等；用“高低点法”
对历史资料进行变动费率的推算，如设备维修费等；用
“总费用法”对两个时期的销售额和总成本，剔除变动因
素后，用其增量之比计算出变动费用率及个期变动费总额；
用“回归分析法”对一定时期的历史数据，计算出有代表
性的产量和成本的回归直线，再计算混合成本中的固定、
变动成本）将其分解为可用于量本利分析的固定及变动成
本。
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量本利分析基础知识（2）
◇

固定成本：指在一定时期、一定数量范围内，生产数量的变化
基本不影响其总额的成本。（但如果超过一定时期和一定数量，固定成本
仍然要发生变动。）此外，分摊到每一单位产品上的固定成本则随产
量的变化而有所不同（参见下左图示）
◇ 变动成本：成本总额随着业务量的增减而成正比例变化的成本。
例如原材料、计件工资等。 （参见下右图示）

费
用

费
用
固定成本总额
单位产品固
定成本
产/销量
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产/销量
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量本利分析基础知识（3）
◇ 量本利分析可以计算在一定固定成本、变动成本条件下，
各种售价水平所决定的盈亏平衡点（销售额/销售量）
◇ 可以计算固定成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
◇ 可以计算变动成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
费
用

销售收入曲线2

销售收入曲线1

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1
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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（4）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（5）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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经营安全性评价分析
◇ 在对企业的盈亏平衡点分析计算后，还应当通过对经营安
全率的计算，对企业经营的安全性进行评价。
◇
衡点销售额
经营安全率 =
━━━━━━━━━━━━━━━×100%
销售总额
序

计 算 值

经营安全性评价

1

10 % 以下

很 差

2

10 – 15 %

较 差

3

15 – 20 %

一 般

4

25 – 40 %

高

5

40 % 以上

很 高

◇ 评价标准：

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销售总额 － 盈亏平

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量本利分析在经营决策中的应用
“量本利分析”又称为“盈亏平衡点分析”，
有时又简称为“盈亏分析”，在企业短期经营决策中
有着广泛的应用。

短期决策的基本原则
凡是能够提供最高利润的 方案就是最好
的方案，如果产品的固定成本相对稳定，那
么利润的多少取决于边际贡献的大小。
因此边际贡献最大的方案就应当是最佳
方案。
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盈亏分析在经营决策中的应用（1）
例一：增加生产只能选一时，投产哪个产品？
序

分 析 项

目

甲 产 品

乙 产 品

1

可能生产的数量

400

3000

2

销售单价（元）

20.00

2.50

3

单位变动成本

16.00

1.90

4

固定费用

1200.00

方案1： （同甲）
方案2：需增加 300元

5

单位边际贡献额

20.00-16.00=4.00

2.50-1.90=0.60

6

边际贡献总额

4.00*400=1600.00

0.60*3000=1800.00

7

综合效益（方案1）

1600-1200=400.00

1800-1200=600.00

8

综合效益（方案2）

1600-1200=400.00

1800-1500=300.00

方案2 选甲

方案1 选乙

9

结

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论
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盈亏分析在经营决策中的应用（2a）
例二：某种产品是自制，还是外协生产？
━━ 当企业有生产能力时：
序

分 析 项

目

自制

外协生产

1

所需的数量

500

500

2

成本（元）

22

20（单价）

3

单位变动成本（元）

15

20

4

变动总成本（元）

15*500=7500

20*500=10000

5

结

论

应选择自制

实际上，只要自制的变动成本小于外协时，选择自制合算

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盈亏分析在经营决策中的应用（2b）
━━ 若企业生产能力不够： （例：还需增加2000元固定资产）
新增的固定成本
新增固定成本
=
=
临界点产量
外购单价-自制单位变动成本

2000
20-15

= 400（件）

费用

外购范围

自制范围

30000
20000
10000
数量

2000
0

100

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200
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300

400

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500

600

700

800

900
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盈亏分析在经营决策中的应用（3）
例三：亏损产品是否继续生产？
序

分 析 项

目

甲产品

乙产品

丙产品

合计

1

销售收入①

12000

14000

15000

41000

2

变动成本②

6000

8000

11500

25500

3

边际贡献③=①-②

6000

6000

3500

15500

4

固定成本④

3000

3500

4000

10500

5

利润⑤=③-④

3000

2500

-500

5000

假设：丙停产后，固资无法转产其他盈利产品
7

边际贡献③

6000

6000

8

固定成本⑥

3000+2000

3500+2000

=5000

=5500

9

利润⑦=③-⑥

1000

500

10

结 论

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（*若能，则应转产）
/

12000

/

10500

/

1500

只要该产品的变动成本低于售价就应该生产
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盈亏分析在经营决策中的应用（4）
例四：产品如何组合才能使企业效益最大？
◇ 作为生产多品种的企业，高利产品不可能无限度
地生产，因此，结构的优化和品种的搭配，关系到效益的
相对最优！
◇ 决策原则就是在现有条件下尽可能获取最大利润。
即在满足市场需求前提下，尽量生产单位边际贡献高的产
品。
◇ 优化产品结构，需要建立线性规划方程组解决。
而根据品种及约束的复杂程度，大致可分为二类：①两品
种简单约束条件下的优化 ②多品种多种约束条件下的优化。
◇ 对于第①类，可以通过简单的手工计算优化解答；
而对于第②类，则通常需要借助计算机、利用线性规划的
数学方法解决。

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盈亏分析在经营决策中的应用（4a）
例四：产品（两品种多约束）如何组合才能使企业效益最大？
数据见下表。设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

序

分 析 项

目

A产品

B产品

1

单位售价（元）

90

30

2

单位变动成本（元）

70

18

3

单位边际贡献（元）

20

12

4

生产单位产品所需工时

5

产能-约束1 ：甲：1.8 万小时 / 乙：3 万 小时

甲车间（小时）

8

2

乙车间（小时）

4

6

市场需要的数量

约束2a ： 2000

约束2b ： 5000

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盈亏分析在经营决策中的应用（4b）
◇

首先，设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

◇ 其次，建立线性规划方程组：
目标函数方程： Z max = 20x + 12y
根据各种约束条件，建立约束条件方程组：

｛

8x+2y ≤18000
4x+6y ≤30000

◇

计算求解：

x ≤ 2000
y ≤ 5000

｛

（甲车间能力工时约束）
（乙车间能力工时约束）
（A 产品需求约束）
（B 产品需求约束）

x ≤1200 （件）
y ≤4200 （件）

Z max = 20x + 12y = 7.44 万元
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盈亏分析在经营决策中的应用（4c）
y
9000

图 解 法

(0,9000)

8x+2y≤18000
4x+6y ≤30000

｛

1

8000

7000

5000

2

分别令x=0,求y; 再令y=0,求x
共求出四个端点，交点座标即为所求

图解法

6000

1

（0,5000）

4200

(1200,4200)

Z max = 20x + 12y

4000
3000

2

2000
1000
0

1200

(2250,0)

（7500,0）

1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 10000
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x
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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？
客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？

√

客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

√

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

√

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
需新购设备50000元
可用10年，无残值
预计售价 30 元

例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

30000

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

利润

2000

(900,27000)

20000

10000
6300

6300

预计售价
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1186

23
30

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400

800

1200

销售量(件)

1600
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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

√

2000 元

(900,27000)

B：盈利 ！

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

盈亏点销量=6300 /（30-23）
≥ 900（件）
预测量在900件以上即可投产！

利润
30000

A：保本 ！

20000

√

预期利润销量=（6300+2000）
/（30-23）≥ 1186（件）
预测量在1186件以上即可投产！

10000
6300

6300

预计售价
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30元
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1186

23
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400

800

1200
保本量
(900件)

销售量(件)

1600
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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年-无残值 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备
25000×70%=17500

固定成本（元）

25000
15500

单位变动成本（元/件）

25000÷1000=25

17500 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50-25=25

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620

17875 ÷32.5=550

变动成本（元）

可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

32.5 ×1000-17875=14625

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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15500+2375=17875

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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备

变动成本（元）

2.5 =1.0材+1.5人 万

2.5万（1-0.3）=1.75万

固定成本（元）

1.55 =0.55折+1.0它 万

1.55万元+2375=17875

单位变动成本（元/件） 2.5万元÷1000件=25 元

1.75万元 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50元-25元=25元

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620件

17875 ÷32.5=550件

年可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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32.5 ×1000-17875=14625

增
利
！

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企业宏观外部环境分析因素
◇ 政局稳定程度

政治 - 法律因素

◇ 产业政策
◇ 税收政策

◇ 政府补贴、限制等特殊政策

产 业 环 境
技术因素
◇

企 业

经济因素
◇ 宏观经济发展速度（GNP增长率）

重大发明、创新

◇ 新技术

◇ 利率

◇ 新工艺

◇ 失业率

◇ 新材料

◇ 消费者收入水平

社会 - 人文因素

◇ 价格指数（通胀率）
◇ 关税种类和水平

◇ 社会文化

◇ 国际贸易制服方式

◇ 习俗

◇ 贸易壁垒

◇ 社会道德观念
◇ 公众价值观
◇ 职工工作态度、敬业精神
◇ 人口统计特征
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企业微观外部环境分析因素
━━ 产 业 环 境 因 素

◇ 采用不同战略的集团数

产业内部结构分析

◇ 同一战略集团内企业数
◇ 产业竞争的方向和实质
◇ 决定战略集团竞争数量的因素

企 业

企业成功要素分析

产业竞争性分析

◇

◇ 行业内竞争格局

◇

◇ 产品供求关系

◇

◇ 资源紧张程度

◇

竞争对手分析

◇ 与其它行业的关系

◇ 战略目标分析
◇ 战术策略分析
◇ 竞争能力分析

◇ 判断正误分析

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产业竞争性分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（一）

产业竞争性分析

行业内企业竞争格局

现 有 竞 争 者
潜 在 进 入 者

供求关系（产品）
替 代 产 品
资 源 提 供 者
资源供求关系
产 品 购 买 者

与其他行业的关系

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产业内部结构分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（二）

产业内部结构分析

采用不同战略的集团数量

同一战略集团内的企业数量
对同一目标客户的争夺程度
产业竞争的方向和实质 （重要目的）
集团数量及其相对规模
决定产业战略集团之间竞争度的因素
集团间产品的差异化程度
各集团之间的战略差异

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竞争对手分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（三）
竞争对手分析

战略目标分析

核心竞争能力及弱点

战术策略分析

增长能力、永续经营能力

竞争能力分析

判定正误分析

快速反击能力

新产品储备量

适应变化的能力

固定资产能力

持久力

营运资金能力

对自身判断的客观性
对产业及他人的判断正误

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行业内企业成功要素分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（四）

行业内企业成功要素分析

1、

……
……

2、

……
……

3、
……

4、

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企业内部条件分析的部分内容
从企业内部的各个方面判断企业实力对战略的保障度：
◇
◇

企业组织管理水平对实现战略目标的保证能力
企业人力资源满足企业运营及进一步发展的能

◇
◇
◇
◇
应速度
◇
◇

企业财力满足企业运营及进一步扩张的能力
企业资源供应对生产的保障能力
企业研发能力
企业的生产能力，及对市场变化的适应性和反

力

企业营销能力
企业信息搜集、处理、应用能力

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裕华与竞争对手差距定量调查分析
效
益

市场
反应

服
务

质
量

价格
优势

成本
优势

品种
线

规
模

品
牌

设
备

管理
水平

机构
精干

融资
能力

安庆
无锡一棉
无锡二棉
德棉
魏桥
淄博二棉
东营

裕华
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企业现状综合分析
目的：SWOT 分析、
寻找生存夹缝

企业现状综合分析内容

A
B

企业现行战略评价
企业输出效果分析

C

企业外部环境分析

D

企业内部条件分析

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内
部
条
件

外
部
环
境

优

势

S：优势
（Strong)
机

遇

O：机会
（ Opportunity)

劣

势

W：劣势
（ Weak)
威

胁

T：威胁
（ Theat)

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附表：直接支持主价值流的岗位
研发

采购

原材料
仓储

市场部

市场部

市场部

生产部

产品研发中心

营销处

营销处

产品开发员5

原料采购员4

原棉化纤
仓库保管员3

成品
仓储

销售

售后
服务

生产部

市场部

市场部

市场部

生产车间

技术处

营销处

营销处

客户服务中心

车间劳资员6

工艺管理员3

成品
仓库保管员9

渠道发展
经理1

主任1

车间计划员6

配棉管理员1

产

生

公关员1
产品销售员9

物资供应处

车间轮班长42

操作管理员2

车间工段长24

皮辊木管
管理员1

销售计划员2

物资采购员7

操作指导工40

生产部

生产部

市场部

技术处

物资供应处

设备管理处

调度中心

计划处

财务处

工艺管理员3

物资管理员1

设备管理员9

生产调度员4

纱计划员1

成本核算员2

配棉管理员1

仓库保管员8

计量管理员1

人力资源部

综合管理部

薪酬管理员3

绩效考核员1

布计划员1
岗位调配员1

培训主管1

信息中心

综合统计员

环境分析员

企管处

企业管理专员

IT技术员

质管办

质量管理员

内审员4

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综合统计员2

网络管理员

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Slide 65

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

企业名称：

山东潍坊裕华纺织集团有限责任公司

强 化 综 合 管 理
提 高 企 业

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引子1- 裕华存在着怪圈吗？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

销售部门

营销到位吗？

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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引子2- 电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒
谁承担应负的
经济责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不了了之？

扯皮怪圈

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？？？

原棉问题 / 其他
<0.3% ？

？

企
业
承
担
损
失
！

分 析

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拒绝 / 适当补偿
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引子2-

电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒

？

谁承担应负的
经济责任责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不是不想管！
不了了之？
技术制约？
体制制约？
扯皮怪圈
？？？
能力制约？
责任心？
原棉问题 / 其他
……
<0.3% ？

70% 以上属于
管理问题！
分 析

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？

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企
业
承
担
损
失
！

拒绝 / 适当补偿
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引子3- “该你们管吗”？

有人问：“那些事该你们管吗？”
质监处人员/气流纺质量问题/工序能力保证/电清
引发的报酬问题/防暑降温问题/销售问题/

→ 客户满意/市场反应速度/ 如何
解决问题-思路/思维方式-逆向、换位、成功要素、
症结点/

━ 不管部 能否名实相符 ？！
巨大的压力：裕华要效果！
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我们不能袖手旁观！
裕华面临着一个严重威胁生存的棘手
问题：质量波动问题。
但据观察，我们认为：目前裕华自身
要想较好解决，确实有相当难度。
在这种情况下，我们不能无视这个问
题，否则，综合部门的作用及其使命将难以体
现。我们的介入，就是为了做一个范例，提供
一种思路：如何抓住企业的主要问题，给予突
破解决。希望对裕华能够有所启迪和帮助。
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一、综合管理概述
本模式旨在解决以国有资本为
主体的大中型企业如何完善内部经营管理、
改进整体协调能力、提高企业经济效益的
问题。
该模式 ━━ 我们称之为
“强化综合管理，提高企业效益” 的模
式。
该模式从构思、提出到逐步深
化，已 经有近二十年的企业管理实践，

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综合管理及由来
◇ 企业的 “综合管理” 是相对于

“专业管理” 而言的一种管理。
“综合管理” 的提法，是在企业
被推向市场以后逐渐时兴起来的。
◇

“综合管理”是针对以直线职能
制为主要组织结构形式的企业，以解决通常所
存在的决策迟缓、效率低下、扯皮推诿严重、
高层决策人易于陷入日常事务之中等问题为主
要使命的一项特殊的“专业管理”。
◇

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市场经济大潮中的国资企业表现

在市场经济的大潮中

扬帆远航、乘风破浪
相当多的企业

大中型

国 资 为主 企 业
的 不 同 表 现

跌跌撞撞、不大适应
不幸牺牲、折戟沉沙

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原因的质疑与反思
“船大难掉头”？

同 样 的
市场经济环境

“人种差异”？
病 ？！
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原因的质疑与反思
同样的 市场经济环境

外部宏观条件确实是
影响企业经营绩效的十分
重要的原因

外部宏观条件
起 决定性 作用？
因此，我们必须时刻
关注着行业动态！
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但当外部宏观条件成
为决定性的因素时，影
响必然要波及到整个
行业乃至全社会！
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原因的质疑与反思

同样严峻的 宏观条件

为什么：有的企业
束手无策、应对不力？

为什么：有的企业
处乱不惊、化险为夷？
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微观企业自身的
经营管理水平
是 决定性 因素！

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几个耐人寻味的真实例子（1）
◇ 销售竞争十分激烈的某产品，业务员遇
到一个机遇：需方提出希望以每吨 2.1 万元的
价格月供40吨，由于企业规定的下限价格为 2.2
万元，业务员只能请示厂里决策。首先，经销处
长说：“做不了主，得请财务处核算。”财务处
答复的结果是：“不能低于 2.2 万元，否则赔
本！”交易洽谈只能终止。 事后，主管销售的
副总经理电传指示：“2.1万元可以成交！”但
时间已经过了三天。此时，该产品的价格已经跌
落到 1.85 万元。
结果，一个可能的销售机会失去了。

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几个耐人寻味的真实例子（2）
裕华气流纺的产品质量问题：
◇ 5.16-5.23期间生产的17.3吨的气流纺
纱因客户反映的质量问题而搁置压库。其实自
今年3-4月以来，客户就以“强力低”、“竹节、
棉结”等问题频繁进行质量反馈。但始终未能
解决。
◇ 经查：多数人员倾向于：配棉和工艺
排风是其中的两大主要问题。
◇ 但关于各头工艺排杂负压的最低要求，
却未查到标准工艺技术参数规定及经验值。
据悉：问题仍然谁也没说清，只能不了了之。
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几个耐人寻味的真实例子（3）
◇ 质监处的缺员问题迟迟未得解决说明了什么？
◇ 裕华在处理过程控制与终端检验的职能和人员分家时，不慎
导致质检处的职能人员缺位，正常的职能履行和工作秩序受到冲击
和影响。
◇ 问题5月份已经 暴露，内审已经作为 “严重不合格”项责令
整改，但时至6月19日仍未予以解决。

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几个耐人寻味的真实例子（4）
◇ 2001.06.30 晚培训结束后毕总将有关
人员留下召开了一个紧急会议：布置对有关车
间工人的防暑降温工作落实问题。
北京地区的正常防暑降温日期，一般
为每年的6.15-9.15，通常6月初就会全部准备
就绪。但不知裕华为什么到了6.30竟然还未落
实？！而且还要让总经理亲自发现和布置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？到底是哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？

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几个耐人寻味的真实例子（5）
◇ 北京××总厂得知美国市场急需
一批吊扇，该厂完全具备生产这种吊扇的
技术能力和生产能力。本来，这是一笔很
好的买卖，合同也已经签订，全厂上下一
通忙活。
但后来却仅仅因为延误交货期，
错过了美国市场上市的最佳时机，外商不
要了，而国内吊扇市场当时又不景气。结
果，产品全部砸在自己手中。
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几个耐人寻味的真实例子（6）
◇ ××厂的技改项目 ── 两条三联冲床流水
线按期完工并圆满通过了验收，技改奖金也早已发至
有关人员手中。但时过两年，这两条流水线仍然只是
静卧在该厂的××分厂摆样子，根本没有投入正常生
产。
本来，这项改造既能提高工作效率和冲
片质量，又可大大减轻工人的劳动强度，同时有效提
高了操作安全性。但一举三得的好事为什么竟会遭此
冷遇呢？
原来，只是因为没有备份模具！而备份
模具的生产在该厂已经扯了两年的皮也未能协调解决
好。结果，两条几十万元的流水线就这样白白“趴”
了两年多的时间。

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几个耐人寻味的真实例子（7）
◇ 某管理水平被公认为比较高的一全国著
名的大型企业，对某Ｂ型产品进行了设计改进，
致使单台成本大幅度增加（＋４１％）。
然而问题严重的是：设计改动造成单
台成本大幅度增加，不仅售价没有相应调整，而
且上至主管领导，下至主要职能部门均不知道，
最后还是被总经理亲自发现并责令追查。
结果，当年销售７５台，使企业损失
２１７万元、第二年销售了２０５台，净损失６
００万元。
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“板 子” 该 打 谁 ？（1）

几 点 疑 问：对于产品销售机会的丧失
◇ 经销处长有无一定幅度的定价决策权？
他若无法拍板决策，首先应当请示谁？
◇ 涉及销售的重要信息，传递、审批程序
究竟是什么？有无时限要求？
◇ 企业的价格决策程序是什么？财务处的
成本核算依据什么方法？是否能够适应企业的
经营决策需要？谁来审核、把关？
◇ 经销业务人员的定价权限有多大？
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“板 子” 该 打 谁 ？（2）
◇ 气流纺的产品质量问题说明了什么？
◇ 自今年3-4月以来，客户就以“强力低”、
“竹节、棉结”等问题频繁进行质量反馈，但始终未能
予以解决。
反应这样慢是否问题？若是，究竟是质保体
系出了问题？还是技术（抑或设备）能力问题？是技术
本身的难度制约问题还是体制、观念、责任心等管理问
题？
◇ 机台工艺排风，各头之间的排杂管负压相差4
倍以上（50/12mm水柱），对产品质量究竟有无影响？
◇ 对工艺排风的风量、风压及各头的排杂管负压
值，从工艺技术标准来讲，应当不应当有明确的最低规
定？若应当有，谁应当必须掌握？标准数据来源于何处，

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“板 子” 该 打 谁 ？（3）
对于质监处缺员问题：
◇ 是否可以允许取消对于纱的终端检验？质
监处对于纱的外观、重量的专职终端抽检有无必要？
◇ 布的抽检率8%有无必要？当专职检验人员
不足时，可否降低到GB（5%）？若允许降低，应当
履行什么样的程序？若不允许，缺员问题如何解决？
◇ 问题没有得到及时解决，谁应当承担主要
责任？认证办的职权有多大，如何能够履行其职责？
◇ 企业各处冗员很多，为何事关裕华对客户
的基本承诺能否兑现的岗位配备人员这么慢、这么
难？
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“板 子” 该 打 谁 ？（4）
◇ 车间工人的防暑降温工作未落实问题，
谁应当承担主要责任？为什么到了6.30竟然还
未落实？！而且还要让总经理亲自发现和布
置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？
到底哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？
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“板 子” 该 打 谁 ？（5）
◇吊扇生产误了期，第一“板子”打在生产
部门头上，他们申辩道：“是因为××材料未能
按时进货。”。
第二“板子”打在供应部门头上，他
们则说：“这种材料在市场上十分紧俏，我们能
买到就很不错了！ 再说，年初时有货，我们想
先储备一点儿，可财务老说没钱，一直不让……”
下一“板子”要打到财务部门头上，
看来是枉然的：“咱们厂已经占用了那么多资金，
回款又不畅，你让我们上哪儿再去变钱？！”
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“板 子” 该 打 谁 ？（6）

◇
三联冲床的备份模具
问题，根本就没有作为问题被总
厂追究！

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“板 子” 该 打 谁 ？（7A）
◇ Ｂ型产品改进设计、成本剧增、
售价却纹丝未动，第一“板子”打在销售
部门身上 ━━ 他们说：“Ｂ型产品一直
就是这个价格，你改进设计、增加了成本，
谁来告诉我们了？！”。
二“板”打到财务部门身上，成
本核算员连连“喊冤叫屈”：“过去咱们
厂才几个品种，现在翻了多少番！就我一
个人搞成本核算，我哪儿还有时间顾得上
去搞分析？！”。

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“板 子” 该 打 谁 ？（7B）
◇ 再问成本计划员，则说：“技术
部门改进Ｂ型产品设计，没有通知过我
们”。查技术部门图纸发放范围表，电器
零件汇总表的发放对象中确实没有财务部
门。三“板”又打到技术部门头上，他们
则说：“整顿图纸发放范围时，财务部门
有人在场，并未提出过异议！再说，Ｂ型
产品改进设计，是厂领导拍的板、下的指
令，我们就把技术关，至于成本问题，我
们可没法管！”

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各有各的“理”，就是企业没有理！
技术部门

制造部门

配棉不好

质量不好

究竟有多少问题源自配棉？
其他工艺管理与控制有无问题？

供应部门

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问题分类/比重/？

资金配置有无问题？

原料供应问题

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销售部门

产
品
滞
销

流动资金不足
财务部门

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无可奈何花落去！

… …
重“板子”显然是谁也挨不

上了！
这个结局，大凡在以国有
资本为主体的企业中呆过一段时间
的人，可能早就料到了。对此，恐
怕谁都不满意，但谁都又感到奈何
不得 ── 想不出有什么好办法来
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三、原 因 浅 析 概 述
◇ 前述问题表明：我们企业目前普遍实行的管理
模式和管理方法肯定存在着重大缺陷。这种缺陷大体可
分为两类：
◇ 一种是设计上的缺陷，属先天性的缺陷，它受
到体制、管理理论和管理实践的制约。企业被推向市场
后，其体制、管理模式和方法滞后这种变化，主要即属
于此。
◇ 另一种则属于执行性的缺陷，是执行不到位、或
执行走样儿造成的。它由运行机制、人员素质问题、监
控考核不力、审计监督方法不当 等所导致。

◇ 企业由于这些缺陷的存在，致使企业对外部环境
的适应性下降、整体协调能力恶化、经济效益不理想。
下面试作分解剖析。

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运行管理机制存在问题
正象绝对健康的人几乎不存在
一样，绝对没有问题的企业也是几乎不存
在的，差别只在于问题有大有小。
其实，企业有了问题并不可怕，
关键在于企业的内部是否具有一种能不断
发现问题，进而解决问题的自我完善的运
行管理机制。该种机制若用流程图示意，
则是下面的一种循环：
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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什 么 是 “问 题” ？

标 准

－

现 状

企

=

问 题
业

◇ “标准”：为确保任务的完成和工作质量的达标而提出的基本要求或规范。

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什 么 是 “标 准” ？
◇ 标准：是一种要求或规范。是对
技术、工艺、工作、任务及涉及到的人机
料法环等诸要素应当达到的水平的描述与
规定。
例如，涉及质量管理的部分标准有：
技术质量
客户期望值
检验标准

特殊标准
质量责任
奖罚标准

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质量问题
分类标准

设备工模
计量保证标准

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机制正常运行所需基本条件
◇ 第一、管理信息渠道必须畅通。
◇ 第二、要形成一个内部相互监督的
合理闭环
◇ 第三、要形成一种有形/无形的强制
性压力，使得责任有人负、事事有人管
◇ 第四、关键部门的人员要有足够的
解决问题的能力素质
◇ 第五、要有一套科学的管理方法作
指导
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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第一、管理信息渠道不畅。企业发生了
问题，专业职能部门处理不当，导致已经影响
了企业正常的生产经营活动，可是主要决策人
和综合管理部门从正常渠道却往往得不到及时
的信息。
◇ 第二、企业内部推诿、扯皮现象严重，
但无人能管。企业发生问题，尤其是基层发生
问题，常常找不到受理部门和人员；有时，即
使找到了，问题也迟迟得不到解决、责任难落
实。

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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第三、 “老好人”思想严重，很多
人不愿意“告状”，任凭问题“肆虐”。原
因大体有三：一是怕“状”告不下来 ── 白
耽误功夫；二是怕“告状”得罪人 ── 遭
人报复，导致以后“穿小鞋”；三是自己也有
“短”儿，怕“告状”的结果是 ── “搬起
石头砸自己的脚”。

◇ 第四、严格追究违规的，鲜见。企业
现行的管理制度中对企业人员的行为规范大都
有明确规定，但对违规者能及时发现并严格追
究的（只要不是极为严重），却不多见。

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运行机制存在问题的种种表现

◇ 第五、目标制订得不尽合理。以
至于或经营计划总实现不好、问题过多、
解决不了；或计划都能完成、没什么“问
题”，但就是企业效益总难令人满意。
◇ 第六、综合部门普遍不具备“管
理核心”的足够职能和权利。不能对各部
门的工作质量实行及时、有效的监督和考
核。
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宏观环境的变化及对企业的要求
我国宏观经济体制的改革、企业
被推向市场，导致企业必须转到以 提高经
济效益为中心的轨道上来。
而国家给企业“松绑”的结果，
则迫使企业必须直面激烈竞争、满足客户需
求、快速适应市场、自主经营决策、提高经
济效益；自觉地去适应市场需要的变化、不
断优化产品结构、以使产品适销对路、物美
价廉、客户满意、企业具有竞争力。
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“寻找生存夹缝” 首要而紧迫
为此，以产品（市场）决策为核心的
企业发展战略的动态管理就成为了企业经营管理
的现实问题和重点之一。企业必须根据企业自身
的特点（相比于对手的优、劣势）去适应市场、适应竞
争。
这样，企业就必须很好地去掌握外部
环境（包括国家政策、市场需求、竞争对手、供
应商、协作伙伴等）的变化，认真分析它对自身
经营活动的影响。企业的经营决策不仅要考虑
“今天”的生存，更重要的是还必须着眼于“明
天”的发展。这无疑是市场经济对企业提出的新
的管理课题。

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不适应市场经济提出的课题
目前我们的多数企业（包括很多被公
认为相当不错的企业）对此却表现出来五个主要
方面的不适应：
第一，目标确定。不善于通过对
企业内部条件和外部环境的科学分析去合理
建立、修订自身的经营目标，特别是中、长
期的战略目标。
第二，问题诊断。不善于经常自
我诊断影响企业健康发展的主要问题点。
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不适应市场经济提出的课题
第三，短期经营决策。例如价格
决策、品种决策等。
第四，不善于处理由于内部经济
利益关系而导致的某些棘手问题。（例如质
量扯皮问题、虚盈实亏问题、管理基础数据
不实问题、重大项目内部协调不力等问题），
往往无良策应对、迟解决不了。
第五，体制、观念制约。例如产
权与员工身份问题；竞争与危机意识、服务
意识等。

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“不适应”的点滴表现
上述五个主要方面的不适应问题，
综合反映了：目前我国工业企业的管理，普
遍不大适应企业转轨变型需要的现状。
这些不适应，还会有种种表现，
反映在企业经营的大大小小、方方面面。
例如：对某些信息的反应……
又如：产品的价格决策方法……
诸如此类，不一而足……
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谁在分析、利用有用的信息
◇ 《信息快讯》143期（2001.6.16）报道：
8、“…… 今年一季度，我国纺织工业产销率比
去年同期下降 1.81% ，产成品资金比去年同期增加14.72% ，有
的企业成品库存多达两个月……”

◇ 这是一条反映纺织行业一季度水平的
信息
我不知在座的裕华各位，凡能看到信息中
心庄主任摘编的这条信息时，有何想法？我很想知道：
有哪个部门、哪位负责人会“浮想联翩”，会比照裕
华去思索、对比、分析某些问题？
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如何分析、利用有用的信息
◇

面对这条信息，我们应当很自然地想到：
“裕华一季度的产销率究竟是多少？与行业平均水

平±？”
根据我们现成的数据 `00: 97.04%;

`01(1-4月):

88.03%（-9.28%）

“裕华同期的成品库存是多少？与行业平均水平
±？”
根据我们现成的数据 `00: 1406万元;

`01(1-4月):

1886万元(+34.14%)

“裕华的库存是月平均产量的多少倍？”
纱：500吨/1200吨=0.42个月 布：144万米/140万米
=1.03个月

◇
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我们继而又会想到：
“在销售淡季，相当于两个月产量的库存量，究竟

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裕华的价格决策方法颇值得商榷
◇ 裕华的价格决策主要依据财务处的完全成
本核算数据，这种做法在激烈的市场竞争中，能否
用于科学的经营决策，是颇值得商榷的！
◇ 在计划经济环境中，在完全成本的基础上，
利用“成本加成”的方法进行产品销售的定价，是
可以的。但在激烈的竞争中，在多变的因素环境中，
这种方法却极可能会导致经营决策的重大失误。

◇ 边际贡献与量本利分析应是经营决策的重
要依据和方法。价格决策若不考虑规模（产销量）、
固定及变动成本的影响，绝对是存在严重问题的！
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量本利相关因素图示
盈亏平衡点绝非一成不变！
它将受到多因素影响！
费
用

盈利区

。

盈亏平衡点销收

=

盈亏平衡点

（变动成本曲线）

+
（固定成本总额）

Q2

0

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盈亏平衡点销量

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产/销量

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销售单价变动的影响
售价变动，未
必亏损！

提高售价
如加强研发、改变产品结构；
加强分类、经济供货；特色
服务、争取客户；加强营销、
选准对象…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

。

盈亏平衡点销收1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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变动成本变动的影响
降低单位变动成本
如强化成本核算与
控制、节约降耗；
减少冗员、提高工
效；改变…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2

。

盈亏平衡点销收2

。

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

盈利区1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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固定费用总额变动的影响
降低固定总额
如改制-债砖股-息
变利；剥离不良资
产；剥离非生产性
机构；减员增效…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

。

。

盈利区1

（固定成本总额2）
（固定成本总额1）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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边际贡献与定价决策
◇ 完全成本意义上的“亏本”生意，一定就
不能做吗？首先可以肯定地说：非也！
◇ 边际贡献与量本利分析是经营决策的重要
依据和方法，在企业的短期经营决策中有广泛应用。
◇ 边际贡献的概念：
产品边际贡献

＝

产品销售收入

－

产品变动成本

边际贡献总额

＝

单位边际贡献

×

销 售 量

＝

边际贡献总额

－

固定成本总额

利
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润
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量本利分析与短期经营决策
量本利分析在企业短期经营决策中有广泛的应用：
◇ 选择增产哪一个产品品种？
◇ 决定产品是“自制”还是“外包”？
◇ 决定亏损产品是否继续生产？
◇ 什么样的产品组合效益最好？
◇ 客户要求对不同产品有不同幅度的降价，
降价幅度大的产品定单可否接受？
◇ 某特定新产品是否投产的决策？
◇ 为增产申请购置某生产设备是否可以批准？
具体内容详见第《四、4、（E）》部分
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适度质量与质量控制的有效性
━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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适度质量与质量控制的有效性
◇
处于控制状态的工序，所有产品
质量的结果分布符合正态分布规律。
◇
μ±3σ
“6σ原则”）

（又被称为

其中：μ（平均值） σ（标准差）

可涵盖 99.73% 的范围（确保不良品率低于
0.3%）
若：μ±2σ：涵盖范围 95.5%
μ±1σ：涵盖范围 68.3%
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* 质量控制与管理的基本理论之一。

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对裕华工序质量控制的质疑
◇
如果 裕华的关主工序确实处于控制状
态，则产品不合格品数量不应当>0.27%
。
但根据观察了解，问题数据大约远超
过上述比例。若观察了解属实，则意味着一些
关键工序并未处于有效的控制状态。
我们询问“主要重点工序的能力指
数的实际值究竟能达到多少？”没有获得令人
信服的满意答复。 因此，我们认为：重点工
序的能力指数是否达标，十分令人怀疑，应当
给予审核！
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强化综合管理、解决适应问题

要解决这些问题，实质上
就是要教会企业：如何在日趋激烈的
市场竞争中，对自身实施有效的动态
管理。
这项管理，就其具体内容
而言，属于企业综合管理的基本范畴，
是目前企业通过强化任何其它专项管
理都难以全面胜任的！

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行政领导班子中的管理职能缺位
◇ 现代经营，客观要求应当建立
与完善决策参谋职能、设立“参谋总长”
职位。
（经营如同作战，一定要有强有力的参谋部作支持！）

◇ 班子结构形式多样（“一正多副”、
“一长三师”、“一正多副加三师”等）。但却无人被
明确赋予“辅佐厂长统率全局、运筹帷
幄、搞好技术－经济工作最佳配合与协
调的高级助手和参谋总长的职能”

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行政领导班子中的管理职能缺位

◇ “存在决定意识” ━ 副职分兵
把口，部门立场突出。
即使将正主管某一方面专业
工作的副职同时委以“辅佐统率全局”
的重任，仍然难以“高屋建瓴、运筹帷
幄”。（例如fd-ISO9000的“管代”由主管生产或技术的副
总担任，……）

◇ “都负责”的结果是“都不负
责”！-无主责！
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综合管理职能欠缺（1）
◇ 第一、综合部门普遍未能在制
订企业经营目标方面成为决策者的得力
参谋。其原因主要有：
① 未认识到 “信息”早已成为四大要素
（人、财、物、信息）之一。
② 决策层往往没有认识到应当有专门的人
员经常去对企业内部条件和外部环境的相关内容进行
科学的分析、应当对企业的经营状况进行定期的诊断；
没有认识到信息的获取和处理同样需要资金的支持。
③ 很多人不知道究竟应当如何从事信息工
作。

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综合管理职能欠缺（2）
◇ 第二、综合部门普遍没有把咨
询诊断工作作为自己的主要工作之一。
诊断工作对企业的“保键”和管理的
完善有着重要的作用，是企业“参谋部”重要的
参谋职能之一。其最大的特点是它的逆向思维方
式，即是从管理的输出效果看问题，从管理的环
节找原因，进而提出改善建议和方案。这项工作
就象医生给病人看病，目的明确、重点突出。当
然，它需要“医生” 有丰富的经验、较高的理论
和很高的技巧。
既有认识问题，又有素质问题。

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综合管理职能欠缺（3A）
◇ 第三、综合部门在研究建立企
业内部自我完善的运行机制方面普遍未
能充分发挥有效的作用。
这里既有自身能力和素质问题，又有
它的职能、职责及权限方面的问题。
① 对子系统的发展和优化，掌握不
住适宜的度；而对确定“度”的原则 ── 应是
企业综合经济效益的提高、应是企业整体的相对
最优，则多数人对此尚缺乏足够的认识。
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综合管理职能欠缺（3B）
② 权力权威不足。综合管理部门横
向协调、指挥、控制的权力不够，在企业内部各
部门中尚缺乏必需的权威。
③ 多数综合管理部门人员的素质尚
存在一定问题，事实上难以较好胜任综合平衡的
工作。而不清楚究竟怎样才算、以及怎样才能提
高企业的整体效益，则更是带有普遍性的问题。
④ 职、责、权、利不统一。

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结 论
◇ 因此，我认为正是由于上述种
种原因，才使得吊扇生产眼看就要误期，
甚至主管领导睡不着觉、吃不下饭，亲
临现场也无济于事；才使得三联冲床的
模具能扯上两年的皮也未解决；才使得
Ｂ型产品改进设计后减利高达几百万元，
无人知晓竟能长达一年多 ......

显然，这种状况必须尽快改变！
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完善运行管理机制
◇ 目的：在企业内部建立起能够自我完
善的运行管理机制。
◇ 我们希望通过一套严格的科学管理程
序和手段，首先提高管理的效能，提高企业对
市场的快速反应能力和提高对客户（广义）的
满意度。强调“小道理服从大道理”、“局部
服从全局”。希望通过这样的一个过程，最终
实现裕华的管理从“人治→法治→无为而治”
的转变与升华。
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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企业经营问题判定与对策原则

VE

不
经
济

企

过盈

业

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客户期望

标 准

奋斗目标

标准 － 现状 = 问题

经
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营

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的

实

不足

际

现

差
距
问
题

严格管理
科学考核

技术攻关

状
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对 “标 准” 的 要 求

◇
绝对没有问题的企业不
存在，除非标准过低，那将没有
意义。
◇
标准也不能定得过高，
否则问题满视野，却根本解决不
了。
◇
标准要适度：不能轻易
达到；但“蹦”一“蹦”，能
“够”得着！

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何 谓 “适 度” ？
我们在掌握这个“度”的
时候，应以是否实现了企业整体的相
对最优（即是否取得了预期的、相对
最佳的效益）作为衡量标准适度与否
的原则。
“相对”的提法，除了符
合马克思主义的哲学思想外，更重要
的是局部与整体关系的“系统论”思
想的体现！
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科 学 的 “适 度” 例 子

适度质量
产品分级

━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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一个有效控制过程的构成要素
核心单元 – 分析加工处理
外部信息

控 制 单 元

（应）严格执行、履行职责
指令

执 行 单 元

被

控

内
部
信
息

实际执行情况信息

取 样 反 馈 单 元

对
象

控 制 过 程
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如何实现有效的控制（1）
研究/参谋

经 营 决 策 层

计划/监督

综

考评

成果

所有
部门
之间
相互
制约

合

管

理

部

门

协调/考评

下序 部 门

考评

上序 成果

职能处室

考评

执行 效果

执行部门

考评

职能服务

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动
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如何实现有效的控制（2）
研究/参谋

综

合

管

计划
对
综
合
部
门
的
考
评
依
据

理
考评

1

综合平衡后的目标

分解落实、执行

对
服
务
部
门
满
意
度
打
分

部

对解决问题的满意度打分

门

2

监督/协调

处理结果

受理解决

相关责任部门
生产经营问题信息反馈单

受影响的反馈部门
2

影响部门指令目标实现的外部问题

1

成果

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动

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如何实现有效的控制（3）
该方法的实施，将通过附
件：《裕华生产经营问题信息管理制
度》予以贯彻、执行。
由于裕华已经通过了
ISO9000认证，其中的质量问题信息
反馈管理，是规范之一。因此，我们
建议该方法及实施细节并入质量体系
规范统一考虑修订、提升。（已经提交裕华
认证办）
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六 项

需要强调的几项职能

1、 对决策层要具有参谋职能。此处包含两层意思：
一是被动参谋，二是主动参谋。
2、 统一计划、组织、指挥、协调、控制的职能。
在企业内部，综合部门必须成为具有绝对权威性的“控
制中心”。该职能是保证它能在企业整体效益上切实向
厂长（经理）负责所必需的职能。对于各部门的“例内”
工作，它是依据企业发展战略和中、长期规划，通过年
（季）度综合计划（含工厂方针目标）的形式下达的。
对于“例外”工作事项的协调、处理、指挥，则是以
“总参谋长”签发的、具有“尚方宝剑”权力的临时指
令下达的，企业内各部门和人员都必须无条件执行，局
部服从全局。因此而影响的各有关部门的原定工作，经
综合部门总体审定、权衡后决定是否推迟、或去消、或
修改。

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需要强调的几项职能
3、 研究“治本达标”之“招数”、提高管理效能
的职能。我们的很多管理者已经习惯于“应该如何”、
“应该怎样”等，但恰恰就没有去考虑：如果被管理者
“没有这样做”，你有无可能发现以及怎样去实行有效
的监督！综合部门研究解决企业管理中的问题，不能只
采取简单的“头痛医头、脚痛医脚”的做法。它是一个
出管理“招数”的部门，它所出的“招数”，应是能
“牵一发而动全身”之“招”、应是能治本达标之
“招”，应能使企业不断自我完善。只有有了这样的
“招数”，企业才能大大地提高对自身的有效控制能力。
4、 企业经营目标的编制和动态管理的职能。这主
要是管理的计划和预测职能，关键是怎样制订出符合企
业实际、适应企业发展和外部环境需要的可行目标。
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需要强调的几项职能
5、 内部管理审计监督职能。运用科学的监察、审
计手段，从企业总体的角度出发，对整个生产经营全过
程进行科学监督，是在国家、集体、个人三者间利益关
系日益被重视的今天，客观上必须赋予综合部门的一个
重要职能。这里应当强调：“审计”不只是一般人意识
中的传统的财务审计，还必须加上日常的、不定期的管
理审计，这种管理审计的重点，包括了检查企业重要管
理制度的落实情况和重要的管理基础数字的审核等内容。

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需要强调的几项职能
6、 组织机构的设计、改革和人员定编的职能。企业管理
工作的改进，往往要伴随机构和人员的适当变动和调整。但从
实际情况看，目前纯粹搞人事工作的部门和人员，大多数对于
企业的转轨变型在客观上对管理机构和人员需求的变化，在认
识上往往存在一定的差距（或称为滞后）。而机构、人员若不
能恰当地变化，则势必要影响到企业目标的实现。建议劳动人
事部门只承担按岗位素质要求配置合适人选的职能；而由综合
部门承担组织机构设计、改革和人员的定编职能。这种分工方
面的改变，目的是使组织机构的设置能真正符合企业的任务目
标原则，以切实起到促进企业经济效益不断提高之作用。
〖说明〗 如果在本次咨询中，裕华能够接受我们关于组建人力资源
开发部的改善建议，届时，我们将对“定岗定编”职能的归属，根据实际情
况重新做适当修订、调整。
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综合管理职能汇总概要
◇
◇
◇
◇
◇

综合平衡中心
指挥协调中心
监督考评中心
综合信息中心
研究诊断中心（决策参谋）

◇ 其他：定岗定编、不管部
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综合部门在企业中的位置
总经理/厂长
副总 / 副厂长

三 总 师

综合管理部
调研诊断

信息中心

协调指挥

各 专 业 处 室 / 车 间

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监督考评

决
策
层
对
上
：
参
谋
执
行

对
下
：
指
挥
调
控

职 执
能 行
层 层

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综合部门位置设计说明
◇ 从结构图看，其最主要的特点是在厂级决策层和
专业职能部门、执行机构之间插入了一个综合管理的层
次。它是在计划中心、信息中心、考核奖惩中心、调研
中心的支持下，成为企业的调控中心和厂长（经理）的
高级参谋部。为了充分发挥其应有的作用，无疑应当赋
予其充分的权力。
◇ 从设计立意讲，与目前企业的实际情况相比较，
是在适当弱化分兵把口的厂级副职的某些直线指挥权；
是在适当弱化专业职能部门的某些权限；而与此同时，
则是在强化辅佐厂长决策、指挥的综合管理部门的权力。
◇ 这样做，旨在改善国有资本为主体的大中型企业
对环境的快速应变能力；提高企业的总体经济效益。
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组织建设的指导思想
◇ 因厂而异、因地制宜；讲求实际、注重
效果
◇ 核心的问题是企业的综合管理有没有一
个实实在在的“核心机构”？组织和人员能否落
实？以及它怎样去统率企业的综合性管理？
◇ 重塑企业的综合管理部门，将是一个很
复杂的系统工程。按前述所定职能方案，立即
“动大手术”，效果不一定理想，企业决策层也
未必能够形成共识而采纳之。这是具有普遍性的
问题。
◇ 为此，我们建议在企管处、认证办、信

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综合管理部门的组织建设
◇ 综合管理部作为裕华的 “不管部” ，将成为裕
华全部综合管理的“核心”部门，成为企业的“总参谋
部”。届时，将真正赋予它握有“尚方宝剑”的“钦差大
臣”权力。
为了平稳过渡和尽快发挥综合管理的效能，我
们建议将综合计划等一些带有综合性的专业工作，交由原
主责部门-计划处负责，适当拓展、摸索就位。同理，质
量检验与试验室的归属，也原则不动，仅将终端检验职能
也划归技术处统一管理。
这样做，从目前而言，可能是一个较好的、且
有很强操作性的改良方案。待今后时机成熟，再逐步对企
业的综合管理体系进行科学改造。届时，质管办将同时具
备质量管理、专职检验、理化试验三项基本职能。

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综合部门的组织机构及主要职能方案

综合管理部
企业管理处
信
息
中
心

IT
中
心

综
合
统
计

规
划
平
衡

质量管理办

研
究
诊
断

督
察
协
调

体
系
内
审

质
量
管
理

质
量
监
察

经营问题
信息管理
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对综合部门的人员素质要求
◇ 综合部门人员，既不能是清一色只懂经济的人，
也不能是清一色只懂技术的人，要二者兼顾考虑、优化组
合。
◇ 对于综合分析、协调控制层人员，要求其：管理
思路清楚；头脑机敏、不僵化、有创造性思维，善于接受
科学的新思想、新思维、新方法；有较强的组织、指挥、
协调能力；干工作既要能“浮”得起来、高瞻远瞩，又要
能“沉”得下去、善于抓“点”实干，有一股“钉子”精
神；既要能听得进不同意见，又要有自己的主见、不随波
逐流；公正、无私、大度、为人坦诚。
◇ 而对于一般职能层人员，则主要应踏实、肯干；
具有一丝不苟的严细作风；有分析归纳能力；有主动精神。
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综合管理的权力特点
◇ 赋予综合管理部门这些必备职能，根本目的是为
了提高企业的整体协调能力，以谋求企业的最佳效益。其
权力虽大，但并不包揽企业管理的一切内容，而是侧重在
总体上协助厂长运筹帷幄、抓住重点；其地位虽在各专业
管理部门之上，但它并不越俎代庖，而主要是为了能控制
各专业管理优化的“度”、着眼于影响企业总体效益的主
要矛盾的解决，为谋求企业整体的相对最优，而去“弹”
好“钢琴”。
◇ 从这个意义上我们可以认为：综合管理是致力于
全面提高企业经济效益的一种重点管理、难点管理，是一
种促使企业总体不断优化的动态管理。综合管理部门是厂
长搞好科学决策，有效地指挥、协调、控制企业各部门工
作的不可或缺的得力助手和参谋部。

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综合管理业务建设概论
◇

大策无形、模式不定

◇

相同的课题、不同的服务

◇ 综合管理不是为“管理”而管理，首
要的是“经营”，必须站在总经理的角度去兼顾
各方的利益实现，最终达到“多赢”
◇ 个人的作用是非常重要的！但综合管理
强调的是部门职能及作用的发挥，而非单纯个人
行为 ◇ 综合管理的强化，更多的是思路的培养。
重点职能是:目标的平衡 & 问题的发现及解决；
着眼点是:对客户的保证和满足 & 对市场的快速
反应。

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思路举例
◇ 从令人头疼的裕华产品质量波动入手，
思考波动的异常和控制的可能性，判定技术、
制造的保证能力；及对策思路（怀疑cp/分级/
检查标准的完善和职能的落实）
◇ 从对客户的承诺入手，查裕华规范中
的重要岗位职能的执行和落实
◇ 从客户满意度入手，调查裕华问题产
生的真正原因，思考有无职能部门能力不足或
“滥用职权”的现象
◇ 围绕着如何打破怪圈去做-要敢于碰
“硬”

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如何打破裕华的怪圈？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

营销到位吗？
什么样算“滞销”？
销售部门

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

波动的实质/0.3%质疑

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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解决质量波动问题的另一对策思路
◇ 据了解：处于波动中的产品，据说全部达到GB，
但就是“客户不满意”时有发生！
对此，我们可否变换一个角度思考：由于
裕华产品的总体质量水平较高，波动的结果使得客户对
裕华不同供货批次的产品质量的评价感觉反差太大。在
裕华暂时（甚至可能相当长一段时期）无法根本克服波
动问题的时候，我们建议：是否可以试行一下：对所有
产品进一步实行企业标准的分级划类：如再将产品分为
“企业一级”、“企业二级”、“企业三级”，甚至更
多级别，并实行“优质优价”。与此同时，我们向客户
销售时，严格、准确记录曾经供货的档次，作为客户关
系管理的一项内容。这样，必将减少质量波动感，提高
客户满意度。

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法治化是必经之路
作坊式生产

机械化生产

新经济时代

经 验 管 理

制 度 管 理

文 化 管 理

人

治

法

进行科学的 企业文化管理
是使企业达到“无为而治”
境地的有效手段！
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治

无 为 而 治

+网络化才可能实现组织
机构的 真正扁平化 ！
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综合管理的指标体系
◇ 进行综合管理，要抓“龙头”指标 ── 总资产报
酬率。
能把企业方方面面的主要工作串起来、能把各主要
经济、技术指标有机联系在一起的指标方可称为“龙头”
指标。按这个标准衡量，企业综合经济效益的“龙头”指
标应当是总资产报酬率。
总资产报酬率 ＝ （ 净利润 ＋ 利息费用 ） ／ 资产总
额（净）

◇ 其他指标：
除“龙头”指标外，综合管理应当关注的指标还有
一些非常重要的指标，如资本保值增值率（是股东们最关心的
指标之一）等，但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中
与“龙头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳

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综合管理的指标体系
◇ 其他指标（续）：
但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中与“龙
头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳在一起
共同构成综合管理的指标体系。
①
②
③
④
⑤

资本保值增值率
工资利润率
销售收入费用率
流动资产周转率
销售利润率

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⑥
⑦
⑧
⑨
⑩

实现利润及占公司总额百分比
销售收入及占公司总额百分比
重大安全事故否决指标
重大质量事故否决指标
龙头指标 + 综合评价

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利润的缺陷
1. 利润是根据一定的会计假设，以权责发生制为核算原则
进行的，因此企业在一定时期内获得的利润，并不代表
企业真正具有现金支付的能力
2. 会计准则具有可伸缩性，企业可在计提折旧、短期投资
跌价准备、坏帐准备、存货跌价损失、长期投资减值准
备等会计政策在制度规定的范围内“自由”选择，企业
在利润管理方面各不相同，因而采取不同的利润管理策
略，选择不同的会计政策

3. 某些情况下，利润表上反映的利润很可观，但企业因没
有现金流入或现金流入较少而在财务上困难重重，即使
利润再高也无法改善企业的财务状况
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现金流量的重要性
通过它可以真实说明和反映企业的盈利
能力、偿债能力、资产的流动性及财务灵活性等。
◇

可以规避因企业利润管理策略及选用不
同会计做账方式，而造成的信息失真。
◇

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现金和现金流量表
◇ 现金流量表中的现金是指库存现金、可以随
时用于支付的存款、现金等价物。其流入或流出，
主要来源于企业的日常经营活动、筹资活动、投资
活动。 现金流量分析重点从这三方面进行。
经营活动的现金流量

现金流量表

投资活动的现金流量
筹资活动的现金流量

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流入

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流出

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现金流量表的构成
经营活动的现金流量：
• 购销商品

筹资活动的现金流量：
• 吸收投资

• 提供和接受劳务

• 发行股票

• 经营性租赁

• 分配利润

• 交纳税款

• 发行债券

• 支付劳动报酬

• 向银行贷款

• 支付经营费用

• 偿还债务

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现金流量表的构成
投资活动的现金流量：
• 购建和外置固定资产
• 购建和外置无形资产
• 取得和收回股权与债权投资

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1、现金净流量结构分析

现金流量结构 =

经营( /投资 /筹资)现金的净流量
企业现金净流量总额

在现金净流量结构中，处于正常经营活
动期间的企业经营活动所获得现金流量占企业现金
净流量的比重较大为好。
◇

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2、现金支付能力分析
企业现金流入-债权性现金流入
现金支付能力 =

经营现金流出+偿还债务本息付现+现
金股利付现+资本支出

它是综合企业的支付项目在剔除债权性
现金流入的情况下，分析企业经营活动、投资活
动等运用资金产生现金流量的能力以及付现的承
受能力。
◇

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3、盈利现金比率分析
经营活动产生的现金流量净值
盈利现金比率 =

净利润

该指标反映了公司净利润之间的比率关
系，即净利润中有多少来自经营活动现金流量作
为保障。一般情况下，该比率越高，表示公司净
利润所受到的现金保障程度越高，从而利润的质
量就越高。
◇

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4、主营收入含金量分析

主营收入含金量 =

销售商品、提供劳务收到的现金
主营业务收入

该指标反映了企业在收付实现制下当
期主营业务收入的资金回笼情况。正常情况下，
主营收入含金量越高，意味着企业的货款回收
越快，流动资金的使用效率越高。
◇

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5、现金流量比率分析
经营活动现金流量
现金流量比率 =

流动负债

该指标用来衡量企业经营活动所产
生的现金流量可以抵偿流动负债的程度。
◇

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量本利分析基础知识（1）
量本利分析基础知识：
◇ 该法将所有的成本费用分为固定成本和变动成本两
大部分；而对于具有半固半变性质的费用（有的称之为
“混合成本”），则通过一定的方法（如：用“结算科目
法”处理准固定费用和准变动费用，如水电费、修理费、
广告宣传费、交际费、节日加班人工费等；用“高低点法”
对历史资料进行变动费率的推算，如设备维修费等；用
“总费用法”对两个时期的销售额和总成本，剔除变动因
素后，用其增量之比计算出变动费用率及个期变动费总额；
用“回归分析法”对一定时期的历史数据，计算出有代表
性的产量和成本的回归直线，再计算混合成本中的固定、
变动成本）将其分解为可用于量本利分析的固定及变动成
本。
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量本利分析基础知识（2）
◇

固定成本：指在一定时期、一定数量范围内，生产数量的变化
基本不影响其总额的成本。（但如果超过一定时期和一定数量，固定成本
仍然要发生变动。）此外，分摊到每一单位产品上的固定成本则随产
量的变化而有所不同（参见下左图示）
◇ 变动成本：成本总额随着业务量的增减而成正比例变化的成本。
例如原材料、计件工资等。 （参见下右图示）

费
用

费
用
固定成本总额
单位产品固
定成本
产/销量
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产/销量
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量本利分析基础知识（3）
◇ 量本利分析可以计算在一定固定成本、变动成本条件下，
各种售价水平所决定的盈亏平衡点（销售额/销售量）
◇ 可以计算固定成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
◇ 可以计算变动成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
费
用

销售收入曲线2

销售收入曲线1

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1
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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（4）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（5）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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经营安全性评价分析
◇ 在对企业的盈亏平衡点分析计算后，还应当通过对经营安
全率的计算，对企业经营的安全性进行评价。
◇
衡点销售额
经营安全率 =
━━━━━━━━━━━━━━━×100%
销售总额
序

计 算 值

经营安全性评价

1

10 % 以下

很 差

2

10 – 15 %

较 差

3

15 – 20 %

一 般

4

25 – 40 %

高

5

40 % 以上

很 高

◇ 评价标准：

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销售总额 － 盈亏平

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量本利分析在经营决策中的应用
“量本利分析”又称为“盈亏平衡点分析”，
有时又简称为“盈亏分析”，在企业短期经营决策中
有着广泛的应用。

短期决策的基本原则
凡是能够提供最高利润的 方案就是最好
的方案，如果产品的固定成本相对稳定，那
么利润的多少取决于边际贡献的大小。
因此边际贡献最大的方案就应当是最佳
方案。
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盈亏分析在经营决策中的应用（1）
例一：增加生产只能选一时，投产哪个产品？
序

分 析 项

目

甲 产 品

乙 产 品

1

可能生产的数量

400

3000

2

销售单价（元）

20.00

2.50

3

单位变动成本

16.00

1.90

4

固定费用

1200.00

方案1： （同甲）
方案2：需增加 300元

5

单位边际贡献额

20.00-16.00=4.00

2.50-1.90=0.60

6

边际贡献总额

4.00*400=1600.00

0.60*3000=1800.00

7

综合效益（方案1）

1600-1200=400.00

1800-1200=600.00

8

综合效益（方案2）

1600-1200=400.00

1800-1500=300.00

方案2 选甲

方案1 选乙

9

结

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论
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盈亏分析在经营决策中的应用（2a）
例二：某种产品是自制，还是外协生产？
━━ 当企业有生产能力时：
序

分 析 项

目

自制

外协生产

1

所需的数量

500

500

2

成本（元）

22

20（单价）

3

单位变动成本（元）

15

20

4

变动总成本（元）

15*500=7500

20*500=10000

5

结

论

应选择自制

实际上，只要自制的变动成本小于外协时，选择自制合算

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盈亏分析在经营决策中的应用（2b）
━━ 若企业生产能力不够： （例：还需增加2000元固定资产）
新增的固定成本
新增固定成本
=
=
临界点产量
外购单价-自制单位变动成本

2000
20-15

= 400（件）

费用

外购范围

自制范围

30000
20000
10000
数量

2000
0

100

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200
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300

400

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500

600

700

800

900
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盈亏分析在经营决策中的应用（3）
例三：亏损产品是否继续生产？
序

分 析 项

目

甲产品

乙产品

丙产品

合计

1

销售收入①

12000

14000

15000

41000

2

变动成本②

6000

8000

11500

25500

3

边际贡献③=①-②

6000

6000

3500

15500

4

固定成本④

3000

3500

4000

10500

5

利润⑤=③-④

3000

2500

-500

5000

假设：丙停产后，固资无法转产其他盈利产品
7

边际贡献③

6000

6000

8

固定成本⑥

3000+2000

3500+2000

=5000

=5500

9

利润⑦=③-⑥

1000

500

10

结 论

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（*若能，则应转产）
/

12000

/

10500

/

1500

只要该产品的变动成本低于售价就应该生产
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盈亏分析在经营决策中的应用（4）
例四：产品如何组合才能使企业效益最大？
◇ 作为生产多品种的企业，高利产品不可能无限度
地生产，因此，结构的优化和品种的搭配，关系到效益的
相对最优！
◇ 决策原则就是在现有条件下尽可能获取最大利润。
即在满足市场需求前提下，尽量生产单位边际贡献高的产
品。
◇ 优化产品结构，需要建立线性规划方程组解决。
而根据品种及约束的复杂程度，大致可分为二类：①两品
种简单约束条件下的优化 ②多品种多种约束条件下的优化。
◇ 对于第①类，可以通过简单的手工计算优化解答；
而对于第②类，则通常需要借助计算机、利用线性规划的
数学方法解决。

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盈亏分析在经营决策中的应用（4a）
例四：产品（两品种多约束）如何组合才能使企业效益最大？
数据见下表。设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

序

分 析 项

目

A产品

B产品

1

单位售价（元）

90

30

2

单位变动成本（元）

70

18

3

单位边际贡献（元）

20

12

4

生产单位产品所需工时

5

产能-约束1 ：甲：1.8 万小时 / 乙：3 万 小时

甲车间（小时）

8

2

乙车间（小时）

4

6

市场需要的数量

约束2a ： 2000

约束2b ： 5000

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盈亏分析在经营决策中的应用（4b）
◇

首先，设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

◇ 其次，建立线性规划方程组：
目标函数方程： Z max = 20x + 12y
根据各种约束条件，建立约束条件方程组：

｛

8x+2y ≤18000
4x+6y ≤30000

◇

计算求解：

x ≤ 2000
y ≤ 5000

｛

（甲车间能力工时约束）
（乙车间能力工时约束）
（A 产品需求约束）
（B 产品需求约束）

x ≤1200 （件）
y ≤4200 （件）

Z max = 20x + 12y = 7.44 万元
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盈亏分析在经营决策中的应用（4c）
y
9000

图 解 法

(0,9000)

8x+2y≤18000
4x+6y ≤30000

｛

1

8000

7000

5000

2

分别令x=0,求y; 再令y=0,求x
共求出四个端点，交点座标即为所求

图解法

6000

1

（0,5000）

4200

(1200,4200)

Z max = 20x + 12y

4000
3000

2

2000
1000
0

1200

(2250,0)

（7500,0）

1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 10000
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x
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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？
客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？

√

客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

√

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

√

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
需新购设备50000元
可用10年，无残值
预计售价 30 元

例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

30000

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

利润

2000

(900,27000)

20000

10000
6300

6300

预计售价
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1186

23
30

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400

800

1200

销售量(件)

1600
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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

√

2000 元

(900,27000)

B：盈利 ！

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

盈亏点销量=6300 /（30-23）
≥ 900（件）
预测量在900件以上即可投产！

利润
30000

A：保本 ！

20000

√

预期利润销量=（6300+2000）
/（30-23）≥ 1186（件）
预测量在1186件以上即可投产！

10000
6300

6300

预计售价
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30元
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1186

23
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400

800

1200
保本量
(900件)

销售量(件)

1600
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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年-无残值 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备
25000×70%=17500

固定成本（元）

25000
15500

单位变动成本（元/件）

25000÷1000=25

17500 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50-25=25

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620

17875 ÷32.5=550

变动成本（元）

可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

32.5 ×1000-17875=14625

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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15500+2375=17875

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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备

变动成本（元）

2.5 =1.0材+1.5人 万

2.5万（1-0.3）=1.75万

固定成本（元）

1.55 =0.55折+1.0它 万

1.55万元+2375=17875

单位变动成本（元/件） 2.5万元÷1000件=25 元

1.75万元 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50元-25元=25元

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620件

17875 ÷32.5=550件

年可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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32.5 ×1000-17875=14625

增
利
！

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企业宏观外部环境分析因素
◇ 政局稳定程度

政治 - 法律因素

◇ 产业政策
◇ 税收政策

◇ 政府补贴、限制等特殊政策

产 业 环 境
技术因素
◇

企 业

经济因素
◇ 宏观经济发展速度（GNP增长率）

重大发明、创新

◇ 新技术

◇ 利率

◇ 新工艺

◇ 失业率

◇ 新材料

◇ 消费者收入水平

社会 - 人文因素

◇ 价格指数（通胀率）
◇ 关税种类和水平

◇ 社会文化

◇ 国际贸易制服方式

◇ 习俗

◇ 贸易壁垒

◇ 社会道德观念
◇ 公众价值观
◇ 职工工作态度、敬业精神
◇ 人口统计特征
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企业微观外部环境分析因素
━━ 产 业 环 境 因 素

◇ 采用不同战略的集团数

产业内部结构分析

◇ 同一战略集团内企业数
◇ 产业竞争的方向和实质
◇ 决定战略集团竞争数量的因素

企 业

企业成功要素分析

产业竞争性分析

◇

◇ 行业内竞争格局

◇

◇ 产品供求关系

◇

◇ 资源紧张程度

◇

竞争对手分析

◇ 与其它行业的关系

◇ 战略目标分析
◇ 战术策略分析
◇ 竞争能力分析

◇ 判断正误分析

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产业竞争性分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（一）

产业竞争性分析

行业内企业竞争格局

现 有 竞 争 者
潜 在 进 入 者

供求关系（产品）
替 代 产 品
资 源 提 供 者
资源供求关系
产 品 购 买 者

与其他行业的关系

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产业内部结构分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（二）

产业内部结构分析

采用不同战略的集团数量

同一战略集团内的企业数量
对同一目标客户的争夺程度
产业竞争的方向和实质 （重要目的）
集团数量及其相对规模
决定产业战略集团之间竞争度的因素
集团间产品的差异化程度
各集团之间的战略差异

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竞争对手分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（三）
竞争对手分析

战略目标分析

核心竞争能力及弱点

战术策略分析

增长能力、永续经营能力

竞争能力分析

判定正误分析

快速反击能力

新产品储备量

适应变化的能力

固定资产能力

持久力

营运资金能力

对自身判断的客观性
对产业及他人的判断正误

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行业内企业成功要素分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（四）

行业内企业成功要素分析

1、

……
……

2、

……
……

3、
……

4、

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企业内部条件分析的部分内容
从企业内部的各个方面判断企业实力对战略的保障度：
◇
◇

企业组织管理水平对实现战略目标的保证能力
企业人力资源满足企业运营及进一步发展的能

◇
◇
◇
◇
应速度
◇
◇

企业财力满足企业运营及进一步扩张的能力
企业资源供应对生产的保障能力
企业研发能力
企业的生产能力，及对市场变化的适应性和反

力

企业营销能力
企业信息搜集、处理、应用能力

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裕华与竞争对手差距定量调查分析
效
益

市场
反应

服
务

质
量

价格
优势

成本
优势

品种
线

规
模

品
牌

设
备

管理
水平

机构
精干

融资
能力

安庆
无锡一棉
无锡二棉
德棉
魏桥
淄博二棉
东营

裕华
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企业现状综合分析
目的：SWOT 分析、
寻找生存夹缝

企业现状综合分析内容

A
B

企业现行战略评价
企业输出效果分析

C

企业外部环境分析

D

企业内部条件分析

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内
部
条
件

外
部
环
境

优

势

S：优势
（Strong)
机

遇

O：机会
（ Opportunity)

劣

势

W：劣势
（ Weak)
威

胁

T：威胁
（ Theat)

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附表：直接支持主价值流的岗位
研发

采购

原材料
仓储

市场部

市场部

市场部

生产部

产品研发中心

营销处

营销处

产品开发员5

原料采购员4

原棉化纤
仓库保管员3

成品
仓储

销售

售后
服务

生产部

市场部

市场部

市场部

生产车间

技术处

营销处

营销处

客户服务中心

车间劳资员6

工艺管理员3

成品
仓库保管员9

渠道发展
经理1

主任1

车间计划员6

配棉管理员1

产

生

公关员1
产品销售员9

物资供应处

车间轮班长42

操作管理员2

车间工段长24

皮辊木管
管理员1

销售计划员2

物资采购员7

操作指导工40

生产部

生产部

市场部

技术处

物资供应处

设备管理处

调度中心

计划处

财务处

工艺管理员3

物资管理员1

设备管理员9

生产调度员4

纱计划员1

成本核算员2

配棉管理员1

仓库保管员8

计量管理员1

人力资源部

综合管理部

薪酬管理员3

绩效考核员1

布计划员1
岗位调配员1

培训主管1

信息中心

综合统计员

环境分析员

企管处

企业管理专员

IT技术员

质管办

质量管理员

内审员4

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综合统计员2

网络管理员

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Slide 66

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

企业名称：

山东潍坊裕华纺织集团有限责任公司

强 化 综 合 管 理
提 高 企 业

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引子1- 裕华存在着怪圈吗？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

销售部门

营销到位吗？

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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引子2- 电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒
谁承担应负的
经济责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不了了之？

扯皮怪圈

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？？？

原棉问题 / 其他
<0.3% ？

？

企
业
承
担
损
失
！

分 析

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拒绝 / 适当补偿
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引子2-

电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒

？

谁承担应负的
经济责任责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不是不想管！
不了了之？
技术制约？
体制制约？
扯皮怪圈
？？？
能力制约？
责任心？
原棉问题 / 其他
……
<0.3% ？

70% 以上属于
管理问题！
分 析

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？

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企
业
承
担
损
失
！

拒绝 / 适当补偿
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引子3- “该你们管吗”？

有人问：“那些事该你们管吗？”
质监处人员/气流纺质量问题/工序能力保证/电清
引发的报酬问题/防暑降温问题/销售问题/

→ 客户满意/市场反应速度/ 如何
解决问题-思路/思维方式-逆向、换位、成功要素、
症结点/

━ 不管部 能否名实相符 ？！
巨大的压力：裕华要效果！
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我们不能袖手旁观！
裕华面临着一个严重威胁生存的棘手
问题：质量波动问题。
但据观察，我们认为：目前裕华自身
要想较好解决，确实有相当难度。
在这种情况下，我们不能无视这个问
题，否则，综合部门的作用及其使命将难以体
现。我们的介入，就是为了做一个范例，提供
一种思路：如何抓住企业的主要问题，给予突
破解决。希望对裕华能够有所启迪和帮助。
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一、综合管理概述
本模式旨在解决以国有资本为
主体的大中型企业如何完善内部经营管理、
改进整体协调能力、提高企业经济效益的
问题。
该模式 ━━ 我们称之为
“强化综合管理，提高企业效益” 的模
式。
该模式从构思、提出到逐步深
化，已 经有近二十年的企业管理实践，

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综合管理及由来
◇ 企业的 “综合管理” 是相对于

“专业管理” 而言的一种管理。
“综合管理” 的提法，是在企业
被推向市场以后逐渐时兴起来的。
◇

“综合管理”是针对以直线职能
制为主要组织结构形式的企业，以解决通常所
存在的决策迟缓、效率低下、扯皮推诿严重、
高层决策人易于陷入日常事务之中等问题为主
要使命的一项特殊的“专业管理”。
◇

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市场经济大潮中的国资企业表现

在市场经济的大潮中

扬帆远航、乘风破浪
相当多的企业

大中型

国 资 为主 企 业
的 不 同 表 现

跌跌撞撞、不大适应
不幸牺牲、折戟沉沙

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原因的质疑与反思
“船大难掉头”？

同 样 的
市场经济环境

“人种差异”？
病 ？！
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原因的质疑与反思
同样的 市场经济环境

外部宏观条件确实是
影响企业经营绩效的十分
重要的原因

外部宏观条件
起 决定性 作用？
因此，我们必须时刻
关注着行业动态！
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但当外部宏观条件成
为决定性的因素时，影
响必然要波及到整个
行业乃至全社会！
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原因的质疑与反思

同样严峻的 宏观条件

为什么：有的企业
束手无策、应对不力？

为什么：有的企业
处乱不惊、化险为夷？
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微观企业自身的
经营管理水平
是 决定性 因素！

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几个耐人寻味的真实例子（1）
◇ 销售竞争十分激烈的某产品，业务员遇
到一个机遇：需方提出希望以每吨 2.1 万元的
价格月供40吨，由于企业规定的下限价格为 2.2
万元，业务员只能请示厂里决策。首先，经销处
长说：“做不了主，得请财务处核算。”财务处
答复的结果是：“不能低于 2.2 万元，否则赔
本！”交易洽谈只能终止。 事后，主管销售的
副总经理电传指示：“2.1万元可以成交！”但
时间已经过了三天。此时，该产品的价格已经跌
落到 1.85 万元。
结果，一个可能的销售机会失去了。

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几个耐人寻味的真实例子（2）
裕华气流纺的产品质量问题：
◇ 5.16-5.23期间生产的17.3吨的气流纺
纱因客户反映的质量问题而搁置压库。其实自
今年3-4月以来，客户就以“强力低”、“竹节、
棉结”等问题频繁进行质量反馈。但始终未能
解决。
◇ 经查：多数人员倾向于：配棉和工艺
排风是其中的两大主要问题。
◇ 但关于各头工艺排杂负压的最低要求，
却未查到标准工艺技术参数规定及经验值。
据悉：问题仍然谁也没说清，只能不了了之。
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几个耐人寻味的真实例子（3）
◇ 质监处的缺员问题迟迟未得解决说明了什么？
◇ 裕华在处理过程控制与终端检验的职能和人员分家时，不慎
导致质检处的职能人员缺位，正常的职能履行和工作秩序受到冲击
和影响。
◇ 问题5月份已经 暴露，内审已经作为 “严重不合格”项责令
整改，但时至6月19日仍未予以解决。

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几个耐人寻味的真实例子（4）
◇ 2001.06.30 晚培训结束后毕总将有关
人员留下召开了一个紧急会议：布置对有关车
间工人的防暑降温工作落实问题。
北京地区的正常防暑降温日期，一般
为每年的6.15-9.15，通常6月初就会全部准备
就绪。但不知裕华为什么到了6.30竟然还未落
实？！而且还要让总经理亲自发现和布置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？到底是哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？

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几个耐人寻味的真实例子（5）
◇ 北京××总厂得知美国市场急需
一批吊扇，该厂完全具备生产这种吊扇的
技术能力和生产能力。本来，这是一笔很
好的买卖，合同也已经签订，全厂上下一
通忙活。
但后来却仅仅因为延误交货期，
错过了美国市场上市的最佳时机，外商不
要了，而国内吊扇市场当时又不景气。结
果，产品全部砸在自己手中。
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几个耐人寻味的真实例子（6）
◇ ××厂的技改项目 ── 两条三联冲床流水
线按期完工并圆满通过了验收，技改奖金也早已发至
有关人员手中。但时过两年，这两条流水线仍然只是
静卧在该厂的××分厂摆样子，根本没有投入正常生
产。
本来，这项改造既能提高工作效率和冲
片质量，又可大大减轻工人的劳动强度，同时有效提
高了操作安全性。但一举三得的好事为什么竟会遭此
冷遇呢？
原来，只是因为没有备份模具！而备份
模具的生产在该厂已经扯了两年的皮也未能协调解决
好。结果，两条几十万元的流水线就这样白白“趴”
了两年多的时间。

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几个耐人寻味的真实例子（7）
◇ 某管理水平被公认为比较高的一全国著
名的大型企业，对某Ｂ型产品进行了设计改进，
致使单台成本大幅度增加（＋４１％）。
然而问题严重的是：设计改动造成单
台成本大幅度增加，不仅售价没有相应调整，而
且上至主管领导，下至主要职能部门均不知道，
最后还是被总经理亲自发现并责令追查。
结果，当年销售７５台，使企业损失
２１７万元、第二年销售了２０５台，净损失６
００万元。
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“板 子” 该 打 谁 ？（1）

几 点 疑 问：对于产品销售机会的丧失
◇ 经销处长有无一定幅度的定价决策权？
他若无法拍板决策，首先应当请示谁？
◇ 涉及销售的重要信息，传递、审批程序
究竟是什么？有无时限要求？
◇ 企业的价格决策程序是什么？财务处的
成本核算依据什么方法？是否能够适应企业的
经营决策需要？谁来审核、把关？
◇ 经销业务人员的定价权限有多大？
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“板 子” 该 打 谁 ？（2）
◇ 气流纺的产品质量问题说明了什么？
◇ 自今年3-4月以来，客户就以“强力低”、
“竹节、棉结”等问题频繁进行质量反馈，但始终未能
予以解决。
反应这样慢是否问题？若是，究竟是质保体
系出了问题？还是技术（抑或设备）能力问题？是技术
本身的难度制约问题还是体制、观念、责任心等管理问
题？
◇ 机台工艺排风，各头之间的排杂管负压相差4
倍以上（50/12mm水柱），对产品质量究竟有无影响？
◇ 对工艺排风的风量、风压及各头的排杂管负压
值，从工艺技术标准来讲，应当不应当有明确的最低规
定？若应当有，谁应当必须掌握？标准数据来源于何处，

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“板 子” 该 打 谁 ？（3）
对于质监处缺员问题：
◇ 是否可以允许取消对于纱的终端检验？质
监处对于纱的外观、重量的专职终端抽检有无必要？
◇ 布的抽检率8%有无必要？当专职检验人员
不足时，可否降低到GB（5%）？若允许降低，应当
履行什么样的程序？若不允许，缺员问题如何解决？
◇ 问题没有得到及时解决，谁应当承担主要
责任？认证办的职权有多大，如何能够履行其职责？
◇ 企业各处冗员很多，为何事关裕华对客户
的基本承诺能否兑现的岗位配备人员这么慢、这么
难？
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“板 子” 该 打 谁 ？（4）
◇ 车间工人的防暑降温工作未落实问题，
谁应当承担主要责任？为什么到了6.30竟然还
未落实？！而且还要让总经理亲自发现和布
置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？
到底哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？
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“板 子” 该 打 谁 ？（5）
◇吊扇生产误了期，第一“板子”打在生产
部门头上，他们申辩道：“是因为××材料未能
按时进货。”。
第二“板子”打在供应部门头上，他
们则说：“这种材料在市场上十分紧俏，我们能
买到就很不错了！ 再说，年初时有货，我们想
先储备一点儿，可财务老说没钱，一直不让……”
下一“板子”要打到财务部门头上，
看来是枉然的：“咱们厂已经占用了那么多资金，
回款又不畅，你让我们上哪儿再去变钱？！”
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“板 子” 该 打 谁 ？（6）

◇
三联冲床的备份模具
问题，根本就没有作为问题被总
厂追究！

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“板 子” 该 打 谁 ？（7A）
◇ Ｂ型产品改进设计、成本剧增、
售价却纹丝未动，第一“板子”打在销售
部门身上 ━━ 他们说：“Ｂ型产品一直
就是这个价格，你改进设计、增加了成本，
谁来告诉我们了？！”。
二“板”打到财务部门身上，成
本核算员连连“喊冤叫屈”：“过去咱们
厂才几个品种，现在翻了多少番！就我一
个人搞成本核算，我哪儿还有时间顾得上
去搞分析？！”。

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“板 子” 该 打 谁 ？（7B）
◇ 再问成本计划员，则说：“技术
部门改进Ｂ型产品设计，没有通知过我
们”。查技术部门图纸发放范围表，电器
零件汇总表的发放对象中确实没有财务部
门。三“板”又打到技术部门头上，他们
则说：“整顿图纸发放范围时，财务部门
有人在场，并未提出过异议！再说，Ｂ型
产品改进设计，是厂领导拍的板、下的指
令，我们就把技术关，至于成本问题，我
们可没法管！”

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各有各的“理”，就是企业没有理！
技术部门

制造部门

配棉不好

质量不好

究竟有多少问题源自配棉？
其他工艺管理与控制有无问题？

供应部门

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问题分类/比重/？

资金配置有无问题？

原料供应问题

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销售部门

产
品
滞
销

流动资金不足
财务部门

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无可奈何花落去！

… …
重“板子”显然是谁也挨不

上了！
这个结局，大凡在以国有
资本为主体的企业中呆过一段时间
的人，可能早就料到了。对此，恐
怕谁都不满意，但谁都又感到奈何
不得 ── 想不出有什么好办法来
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三、原 因 浅 析 概 述
◇ 前述问题表明：我们企业目前普遍实行的管理
模式和管理方法肯定存在着重大缺陷。这种缺陷大体可
分为两类：
◇ 一种是设计上的缺陷，属先天性的缺陷，它受
到体制、管理理论和管理实践的制约。企业被推向市场
后，其体制、管理模式和方法滞后这种变化，主要即属
于此。
◇ 另一种则属于执行性的缺陷，是执行不到位、或
执行走样儿造成的。它由运行机制、人员素质问题、监
控考核不力、审计监督方法不当 等所导致。

◇ 企业由于这些缺陷的存在，致使企业对外部环境
的适应性下降、整体协调能力恶化、经济效益不理想。
下面试作分解剖析。

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运行管理机制存在问题
正象绝对健康的人几乎不存在
一样，绝对没有问题的企业也是几乎不存
在的，差别只在于问题有大有小。
其实，企业有了问题并不可怕，
关键在于企业的内部是否具有一种能不断
发现问题，进而解决问题的自我完善的运
行管理机制。该种机制若用流程图示意，
则是下面的一种循环：
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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什 么 是 “问 题” ？

标 准

－

现 状

企

=

问 题
业

◇ “标准”：为确保任务的完成和工作质量的达标而提出的基本要求或规范。

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什 么 是 “标 准” ？
◇ 标准：是一种要求或规范。是对
技术、工艺、工作、任务及涉及到的人机
料法环等诸要素应当达到的水平的描述与
规定。
例如，涉及质量管理的部分标准有：
技术质量
客户期望值
检验标准

特殊标准
质量责任
奖罚标准

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质量问题
分类标准

设备工模
计量保证标准

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机制正常运行所需基本条件
◇ 第一、管理信息渠道必须畅通。
◇ 第二、要形成一个内部相互监督的
合理闭环
◇ 第三、要形成一种有形/无形的强制
性压力，使得责任有人负、事事有人管
◇ 第四、关键部门的人员要有足够的
解决问题的能力素质
◇ 第五、要有一套科学的管理方法作
指导
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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第一、管理信息渠道不畅。企业发生了
问题，专业职能部门处理不当，导致已经影响
了企业正常的生产经营活动，可是主要决策人
和综合管理部门从正常渠道却往往得不到及时
的信息。
◇ 第二、企业内部推诿、扯皮现象严重，
但无人能管。企业发生问题，尤其是基层发生
问题，常常找不到受理部门和人员；有时，即
使找到了，问题也迟迟得不到解决、责任难落
实。

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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第三、 “老好人”思想严重，很多
人不愿意“告状”，任凭问题“肆虐”。原
因大体有三：一是怕“状”告不下来 ── 白
耽误功夫；二是怕“告状”得罪人 ── 遭
人报复，导致以后“穿小鞋”；三是自己也有
“短”儿，怕“告状”的结果是 ── “搬起
石头砸自己的脚”。

◇ 第四、严格追究违规的，鲜见。企业
现行的管理制度中对企业人员的行为规范大都
有明确规定，但对违规者能及时发现并严格追
究的（只要不是极为严重），却不多见。

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运行机制存在问题的种种表现

◇ 第五、目标制订得不尽合理。以
至于或经营计划总实现不好、问题过多、
解决不了；或计划都能完成、没什么“问
题”，但就是企业效益总难令人满意。
◇ 第六、综合部门普遍不具备“管
理核心”的足够职能和权利。不能对各部
门的工作质量实行及时、有效的监督和考
核。
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宏观环境的变化及对企业的要求
我国宏观经济体制的改革、企业
被推向市场，导致企业必须转到以 提高经
济效益为中心的轨道上来。
而国家给企业“松绑”的结果，
则迫使企业必须直面激烈竞争、满足客户需
求、快速适应市场、自主经营决策、提高经
济效益；自觉地去适应市场需要的变化、不
断优化产品结构、以使产品适销对路、物美
价廉、客户满意、企业具有竞争力。
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“寻找生存夹缝” 首要而紧迫
为此，以产品（市场）决策为核心的
企业发展战略的动态管理就成为了企业经营管理
的现实问题和重点之一。企业必须根据企业自身
的特点（相比于对手的优、劣势）去适应市场、适应竞
争。
这样，企业就必须很好地去掌握外部
环境（包括国家政策、市场需求、竞争对手、供
应商、协作伙伴等）的变化，认真分析它对自身
经营活动的影响。企业的经营决策不仅要考虑
“今天”的生存，更重要的是还必须着眼于“明
天”的发展。这无疑是市场经济对企业提出的新
的管理课题。

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不适应市场经济提出的课题
目前我们的多数企业（包括很多被公
认为相当不错的企业）对此却表现出来五个主要
方面的不适应：
第一，目标确定。不善于通过对
企业内部条件和外部环境的科学分析去合理
建立、修订自身的经营目标，特别是中、长
期的战略目标。
第二，问题诊断。不善于经常自
我诊断影响企业健康发展的主要问题点。
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不适应市场经济提出的课题
第三，短期经营决策。例如价格
决策、品种决策等。
第四，不善于处理由于内部经济
利益关系而导致的某些棘手问题。（例如质
量扯皮问题、虚盈实亏问题、管理基础数据
不实问题、重大项目内部协调不力等问题），
往往无良策应对、迟解决不了。
第五，体制、观念制约。例如产
权与员工身份问题；竞争与危机意识、服务
意识等。

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“不适应”的点滴表现
上述五个主要方面的不适应问题，
综合反映了：目前我国工业企业的管理，普
遍不大适应企业转轨变型需要的现状。
这些不适应，还会有种种表现，
反映在企业经营的大大小小、方方面面。
例如：对某些信息的反应……
又如：产品的价格决策方法……
诸如此类，不一而足……
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谁在分析、利用有用的信息
◇ 《信息快讯》143期（2001.6.16）报道：
8、“…… 今年一季度，我国纺织工业产销率比
去年同期下降 1.81% ，产成品资金比去年同期增加14.72% ，有
的企业成品库存多达两个月……”

◇ 这是一条反映纺织行业一季度水平的
信息
我不知在座的裕华各位，凡能看到信息中
心庄主任摘编的这条信息时，有何想法？我很想知道：
有哪个部门、哪位负责人会“浮想联翩”，会比照裕
华去思索、对比、分析某些问题？
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如何分析、利用有用的信息
◇

面对这条信息，我们应当很自然地想到：
“裕华一季度的产销率究竟是多少？与行业平均水

平±？”
根据我们现成的数据 `00: 97.04%;

`01(1-4月):

88.03%（-9.28%）

“裕华同期的成品库存是多少？与行业平均水平
±？”
根据我们现成的数据 `00: 1406万元;

`01(1-4月):

1886万元(+34.14%)

“裕华的库存是月平均产量的多少倍？”
纱：500吨/1200吨=0.42个月 布：144万米/140万米
=1.03个月

◇
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我们继而又会想到：
“在销售淡季，相当于两个月产量的库存量，究竟

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裕华的价格决策方法颇值得商榷
◇ 裕华的价格决策主要依据财务处的完全成
本核算数据，这种做法在激烈的市场竞争中，能否
用于科学的经营决策，是颇值得商榷的！
◇ 在计划经济环境中，在完全成本的基础上，
利用“成本加成”的方法进行产品销售的定价，是
可以的。但在激烈的竞争中，在多变的因素环境中，
这种方法却极可能会导致经营决策的重大失误。

◇ 边际贡献与量本利分析应是经营决策的重
要依据和方法。价格决策若不考虑规模（产销量）、
固定及变动成本的影响，绝对是存在严重问题的！
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量本利相关因素图示
盈亏平衡点绝非一成不变！
它将受到多因素影响！
费
用

盈利区

。

盈亏平衡点销收

=

盈亏平衡点

（变动成本曲线）

+
（固定成本总额）

Q2

0

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盈亏平衡点销量

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产/销量

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销售单价变动的影响
售价变动，未
必亏损！

提高售价
如加强研发、改变产品结构；
加强分类、经济供货；特色
服务、争取客户；加强营销、
选准对象…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

。

盈亏平衡点销收1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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变动成本变动的影响
降低单位变动成本
如强化成本核算与
控制、节约降耗；
减少冗员、提高工
效；改变…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2

。

盈亏平衡点销收2

。

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

盈利区1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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固定费用总额变动的影响
降低固定总额
如改制-债砖股-息
变利；剥离不良资
产；剥离非生产性
机构；减员增效…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

。

。

盈利区1

（固定成本总额2）
（固定成本总额1）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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边际贡献与定价决策
◇ 完全成本意义上的“亏本”生意，一定就
不能做吗？首先可以肯定地说：非也！
◇ 边际贡献与量本利分析是经营决策的重要
依据和方法，在企业的短期经营决策中有广泛应用。
◇ 边际贡献的概念：
产品边际贡献

＝

产品销售收入

－

产品变动成本

边际贡献总额

＝

单位边际贡献

×

销 售 量

＝

边际贡献总额

－

固定成本总额

利
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润
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量本利分析与短期经营决策
量本利分析在企业短期经营决策中有广泛的应用：
◇ 选择增产哪一个产品品种？
◇ 决定产品是“自制”还是“外包”？
◇ 决定亏损产品是否继续生产？
◇ 什么样的产品组合效益最好？
◇ 客户要求对不同产品有不同幅度的降价，
降价幅度大的产品定单可否接受？
◇ 某特定新产品是否投产的决策？
◇ 为增产申请购置某生产设备是否可以批准？
具体内容详见第《四、4、（E）》部分
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适度质量与质量控制的有效性
━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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适度质量与质量控制的有效性
◇
处于控制状态的工序，所有产品
质量的结果分布符合正态分布规律。
◇
μ±3σ
“6σ原则”）

（又被称为

其中：μ（平均值） σ（标准差）

可涵盖 99.73% 的范围（确保不良品率低于
0.3%）
若：μ±2σ：涵盖范围 95.5%
μ±1σ：涵盖范围 68.3%
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* 质量控制与管理的基本理论之一。

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对裕华工序质量控制的质疑
◇
如果 裕华的关主工序确实处于控制状
态，则产品不合格品数量不应当>0.27%
。
但根据观察了解，问题数据大约远超
过上述比例。若观察了解属实，则意味着一些
关键工序并未处于有效的控制状态。
我们询问“主要重点工序的能力指
数的实际值究竟能达到多少？”没有获得令人
信服的满意答复。 因此，我们认为：重点工
序的能力指数是否达标，十分令人怀疑，应当
给予审核！
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强化综合管理、解决适应问题

要解决这些问题，实质上
就是要教会企业：如何在日趋激烈的
市场竞争中，对自身实施有效的动态
管理。
这项管理，就其具体内容
而言，属于企业综合管理的基本范畴，
是目前企业通过强化任何其它专项管
理都难以全面胜任的！

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行政领导班子中的管理职能缺位
◇ 现代经营，客观要求应当建立
与完善决策参谋职能、设立“参谋总长”
职位。
（经营如同作战，一定要有强有力的参谋部作支持！）

◇ 班子结构形式多样（“一正多副”、
“一长三师”、“一正多副加三师”等）。但却无人被
明确赋予“辅佐厂长统率全局、运筹帷
幄、搞好技术－经济工作最佳配合与协
调的高级助手和参谋总长的职能”

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行政领导班子中的管理职能缺位

◇ “存在决定意识” ━ 副职分兵
把口，部门立场突出。
即使将正主管某一方面专业
工作的副职同时委以“辅佐统率全局”
的重任，仍然难以“高屋建瓴、运筹帷
幄”。（例如fd-ISO9000的“管代”由主管生产或技术的副
总担任，……）

◇ “都负责”的结果是“都不负
责”！-无主责！
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综合管理职能欠缺（1）
◇ 第一、综合部门普遍未能在制
订企业经营目标方面成为决策者的得力
参谋。其原因主要有：
① 未认识到 “信息”早已成为四大要素
（人、财、物、信息）之一。
② 决策层往往没有认识到应当有专门的人
员经常去对企业内部条件和外部环境的相关内容进行
科学的分析、应当对企业的经营状况进行定期的诊断；
没有认识到信息的获取和处理同样需要资金的支持。
③ 很多人不知道究竟应当如何从事信息工
作。

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综合管理职能欠缺（2）
◇ 第二、综合部门普遍没有把咨
询诊断工作作为自己的主要工作之一。
诊断工作对企业的“保键”和管理的
完善有着重要的作用，是企业“参谋部”重要的
参谋职能之一。其最大的特点是它的逆向思维方
式，即是从管理的输出效果看问题，从管理的环
节找原因，进而提出改善建议和方案。这项工作
就象医生给病人看病，目的明确、重点突出。当
然，它需要“医生” 有丰富的经验、较高的理论
和很高的技巧。
既有认识问题，又有素质问题。

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综合管理职能欠缺（3A）
◇ 第三、综合部门在研究建立企
业内部自我完善的运行机制方面普遍未
能充分发挥有效的作用。
这里既有自身能力和素质问题，又有
它的职能、职责及权限方面的问题。
① 对子系统的发展和优化，掌握不
住适宜的度；而对确定“度”的原则 ── 应是
企业综合经济效益的提高、应是企业整体的相对
最优，则多数人对此尚缺乏足够的认识。
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综合管理职能欠缺（3B）
② 权力权威不足。综合管理部门横
向协调、指挥、控制的权力不够，在企业内部各
部门中尚缺乏必需的权威。
③ 多数综合管理部门人员的素质尚
存在一定问题，事实上难以较好胜任综合平衡的
工作。而不清楚究竟怎样才算、以及怎样才能提
高企业的整体效益，则更是带有普遍性的问题。
④ 职、责、权、利不统一。

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结 论
◇ 因此，我认为正是由于上述种
种原因，才使得吊扇生产眼看就要误期，
甚至主管领导睡不着觉、吃不下饭，亲
临现场也无济于事；才使得三联冲床的
模具能扯上两年的皮也未解决；才使得
Ｂ型产品改进设计后减利高达几百万元，
无人知晓竟能长达一年多 ......

显然，这种状况必须尽快改变！
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完善运行管理机制
◇ 目的：在企业内部建立起能够自我完
善的运行管理机制。
◇ 我们希望通过一套严格的科学管理程
序和手段，首先提高管理的效能，提高企业对
市场的快速反应能力和提高对客户（广义）的
满意度。强调“小道理服从大道理”、“局部
服从全局”。希望通过这样的一个过程，最终
实现裕华的管理从“人治→法治→无为而治”
的转变与升华。
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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企业经营问题判定与对策原则

VE

不
经
济

企

过盈

业

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客户期望

标 准

奋斗目标

标准 － 现状 = 问题

经
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营

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的

实

不足

际

现

差
距
问
题

严格管理
科学考核

技术攻关

状
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对 “标 准” 的 要 求

◇
绝对没有问题的企业不
存在，除非标准过低，那将没有
意义。
◇
标准也不能定得过高，
否则问题满视野，却根本解决不
了。
◇
标准要适度：不能轻易
达到；但“蹦”一“蹦”，能
“够”得着！

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何 谓 “适 度” ？
我们在掌握这个“度”的
时候，应以是否实现了企业整体的相
对最优（即是否取得了预期的、相对
最佳的效益）作为衡量标准适度与否
的原则。
“相对”的提法，除了符
合马克思主义的哲学思想外，更重要
的是局部与整体关系的“系统论”思
想的体现！
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科 学 的 “适 度” 例 子

适度质量
产品分级

━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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一个有效控制过程的构成要素
核心单元 – 分析加工处理
外部信息

控 制 单 元

（应）严格执行、履行职责
指令

执 行 单 元

被

控

内
部
信
息

实际执行情况信息

取 样 反 馈 单 元

对
象

控 制 过 程
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如何实现有效的控制（1）
研究/参谋

经 营 决 策 层

计划/监督

综

考评

成果

所有
部门
之间
相互
制约

合

管

理

部

门

协调/考评

下序 部 门

考评

上序 成果

职能处室

考评

执行 效果

执行部门

考评

职能服务

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动
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如何实现有效的控制（2）
研究/参谋

综

合

管

计划
对
综
合
部
门
的
考
评
依
据

理
考评

1

综合平衡后的目标

分解落实、执行

对
服
务
部
门
满
意
度
打
分

部

对解决问题的满意度打分

门

2

监督/协调

处理结果

受理解决

相关责任部门
生产经营问题信息反馈单

受影响的反馈部门
2

影响部门指令目标实现的外部问题

1

成果

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如何实现有效的控制（3）
该方法的实施，将通过附
件：《裕华生产经营问题信息管理制
度》予以贯彻、执行。
由于裕华已经通过了
ISO9000认证，其中的质量问题信息
反馈管理，是规范之一。因此，我们
建议该方法及实施细节并入质量体系
规范统一考虑修订、提升。（已经提交裕华
认证办）
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六 项

需要强调的几项职能

1、 对决策层要具有参谋职能。此处包含两层意思：
一是被动参谋，二是主动参谋。
2、 统一计划、组织、指挥、协调、控制的职能。
在企业内部，综合部门必须成为具有绝对权威性的“控
制中心”。该职能是保证它能在企业整体效益上切实向
厂长（经理）负责所必需的职能。对于各部门的“例内”
工作，它是依据企业发展战略和中、长期规划，通过年
（季）度综合计划（含工厂方针目标）的形式下达的。
对于“例外”工作事项的协调、处理、指挥，则是以
“总参谋长”签发的、具有“尚方宝剑”权力的临时指
令下达的，企业内各部门和人员都必须无条件执行，局
部服从全局。因此而影响的各有关部门的原定工作，经
综合部门总体审定、权衡后决定是否推迟、或去消、或
修改。

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需要强调的几项职能
3、 研究“治本达标”之“招数”、提高管理效能
的职能。我们的很多管理者已经习惯于“应该如何”、
“应该怎样”等，但恰恰就没有去考虑：如果被管理者
“没有这样做”，你有无可能发现以及怎样去实行有效
的监督！综合部门研究解决企业管理中的问题，不能只
采取简单的“头痛医头、脚痛医脚”的做法。它是一个
出管理“招数”的部门，它所出的“招数”，应是能
“牵一发而动全身”之“招”、应是能治本达标之
“招”，应能使企业不断自我完善。只有有了这样的
“招数”，企业才能大大地提高对自身的有效控制能力。
4、 企业经营目标的编制和动态管理的职能。这主
要是管理的计划和预测职能，关键是怎样制订出符合企
业实际、适应企业发展和外部环境需要的可行目标。
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需要强调的几项职能
5、 内部管理审计监督职能。运用科学的监察、审
计手段，从企业总体的角度出发，对整个生产经营全过
程进行科学监督，是在国家、集体、个人三者间利益关
系日益被重视的今天，客观上必须赋予综合部门的一个
重要职能。这里应当强调：“审计”不只是一般人意识
中的传统的财务审计，还必须加上日常的、不定期的管
理审计，这种管理审计的重点，包括了检查企业重要管
理制度的落实情况和重要的管理基础数字的审核等内容。

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需要强调的几项职能
6、 组织机构的设计、改革和人员定编的职能。企业管理
工作的改进，往往要伴随机构和人员的适当变动和调整。但从
实际情况看，目前纯粹搞人事工作的部门和人员，大多数对于
企业的转轨变型在客观上对管理机构和人员需求的变化，在认
识上往往存在一定的差距（或称为滞后）。而机构、人员若不
能恰当地变化，则势必要影响到企业目标的实现。建议劳动人
事部门只承担按岗位素质要求配置合适人选的职能；而由综合
部门承担组织机构设计、改革和人员的定编职能。这种分工方
面的改变，目的是使组织机构的设置能真正符合企业的任务目
标原则，以切实起到促进企业经济效益不断提高之作用。
〖说明〗 如果在本次咨询中，裕华能够接受我们关于组建人力资源
开发部的改善建议，届时，我们将对“定岗定编”职能的归属，根据实际情
况重新做适当修订、调整。
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综合管理职能汇总概要
◇
◇
◇
◇
◇

综合平衡中心
指挥协调中心
监督考评中心
综合信息中心
研究诊断中心（决策参谋）

◇ 其他：定岗定编、不管部
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综合部门在企业中的位置
总经理/厂长
副总 / 副厂长

三 总 师

综合管理部
调研诊断

信息中心

协调指挥

各 专 业 处 室 / 车 间

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监督考评

决
策
层
对
上
：
参
谋
执
行

对
下
：
指
挥
调
控

职 执
能 行
层 层

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综合部门位置设计说明
◇ 从结构图看，其最主要的特点是在厂级决策层和
专业职能部门、执行机构之间插入了一个综合管理的层
次。它是在计划中心、信息中心、考核奖惩中心、调研
中心的支持下，成为企业的调控中心和厂长（经理）的
高级参谋部。为了充分发挥其应有的作用，无疑应当赋
予其充分的权力。
◇ 从设计立意讲，与目前企业的实际情况相比较，
是在适当弱化分兵把口的厂级副职的某些直线指挥权；
是在适当弱化专业职能部门的某些权限；而与此同时，
则是在强化辅佐厂长决策、指挥的综合管理部门的权力。
◇ 这样做，旨在改善国有资本为主体的大中型企业
对环境的快速应变能力；提高企业的总体经济效益。
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组织建设的指导思想
◇ 因厂而异、因地制宜；讲求实际、注重
效果
◇ 核心的问题是企业的综合管理有没有一
个实实在在的“核心机构”？组织和人员能否落
实？以及它怎样去统率企业的综合性管理？
◇ 重塑企业的综合管理部门，将是一个很
复杂的系统工程。按前述所定职能方案，立即
“动大手术”，效果不一定理想，企业决策层也
未必能够形成共识而采纳之。这是具有普遍性的
问题。
◇ 为此，我们建议在企管处、认证办、信

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综合管理部门的组织建设
◇ 综合管理部作为裕华的 “不管部” ，将成为裕
华全部综合管理的“核心”部门，成为企业的“总参谋
部”。届时，将真正赋予它握有“尚方宝剑”的“钦差大
臣”权力。
为了平稳过渡和尽快发挥综合管理的效能，我
们建议将综合计划等一些带有综合性的专业工作，交由原
主责部门-计划处负责，适当拓展、摸索就位。同理，质
量检验与试验室的归属，也原则不动，仅将终端检验职能
也划归技术处统一管理。
这样做，从目前而言，可能是一个较好的、且
有很强操作性的改良方案。待今后时机成熟，再逐步对企
业的综合管理体系进行科学改造。届时，质管办将同时具
备质量管理、专职检验、理化试验三项基本职能。

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综合部门的组织机构及主要职能方案

综合管理部
企业管理处
信
息
中
心

IT
中
心

综
合
统
计

规
划
平
衡

质量管理办

研
究
诊
断

督
察
协
调

体
系
内
审

质
量
管
理

质
量
监
察

经营问题
信息管理
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对综合部门的人员素质要求
◇ 综合部门人员，既不能是清一色只懂经济的人，
也不能是清一色只懂技术的人，要二者兼顾考虑、优化组
合。
◇ 对于综合分析、协调控制层人员，要求其：管理
思路清楚；头脑机敏、不僵化、有创造性思维，善于接受
科学的新思想、新思维、新方法；有较强的组织、指挥、
协调能力；干工作既要能“浮”得起来、高瞻远瞩，又要
能“沉”得下去、善于抓“点”实干，有一股“钉子”精
神；既要能听得进不同意见，又要有自己的主见、不随波
逐流；公正、无私、大度、为人坦诚。
◇ 而对于一般职能层人员，则主要应踏实、肯干；
具有一丝不苟的严细作风；有分析归纳能力；有主动精神。
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综合管理的权力特点
◇ 赋予综合管理部门这些必备职能，根本目的是为
了提高企业的整体协调能力，以谋求企业的最佳效益。其
权力虽大，但并不包揽企业管理的一切内容，而是侧重在
总体上协助厂长运筹帷幄、抓住重点；其地位虽在各专业
管理部门之上，但它并不越俎代庖，而主要是为了能控制
各专业管理优化的“度”、着眼于影响企业总体效益的主
要矛盾的解决，为谋求企业整体的相对最优，而去“弹”
好“钢琴”。
◇ 从这个意义上我们可以认为：综合管理是致力于
全面提高企业经济效益的一种重点管理、难点管理，是一
种促使企业总体不断优化的动态管理。综合管理部门是厂
长搞好科学决策，有效地指挥、协调、控制企业各部门工
作的不可或缺的得力助手和参谋部。

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综合管理业务建设概论
◇

大策无形、模式不定

◇

相同的课题、不同的服务

◇ 综合管理不是为“管理”而管理，首
要的是“经营”，必须站在总经理的角度去兼顾
各方的利益实现，最终达到“多赢”
◇ 个人的作用是非常重要的！但综合管理
强调的是部门职能及作用的发挥，而非单纯个人
行为 ◇ 综合管理的强化，更多的是思路的培养。
重点职能是:目标的平衡 & 问题的发现及解决；
着眼点是:对客户的保证和满足 & 对市场的快速
反应。

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思路举例
◇ 从令人头疼的裕华产品质量波动入手，
思考波动的异常和控制的可能性，判定技术、
制造的保证能力；及对策思路（怀疑cp/分级/
检查标准的完善和职能的落实）
◇ 从对客户的承诺入手，查裕华规范中
的重要岗位职能的执行和落实
◇ 从客户满意度入手，调查裕华问题产
生的真正原因，思考有无职能部门能力不足或
“滥用职权”的现象
◇ 围绕着如何打破怪圈去做-要敢于碰
“硬”

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如何打破裕华的怪圈？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

营销到位吗？
什么样算“滞销”？
销售部门

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

波动的实质/0.3%质疑

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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解决质量波动问题的另一对策思路
◇ 据了解：处于波动中的产品，据说全部达到GB，
但就是“客户不满意”时有发生！
对此，我们可否变换一个角度思考：由于
裕华产品的总体质量水平较高，波动的结果使得客户对
裕华不同供货批次的产品质量的评价感觉反差太大。在
裕华暂时（甚至可能相当长一段时期）无法根本克服波
动问题的时候，我们建议：是否可以试行一下：对所有
产品进一步实行企业标准的分级划类：如再将产品分为
“企业一级”、“企业二级”、“企业三级”，甚至更
多级别，并实行“优质优价”。与此同时，我们向客户
销售时，严格、准确记录曾经供货的档次，作为客户关
系管理的一项内容。这样，必将减少质量波动感，提高
客户满意度。

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法治化是必经之路
作坊式生产

机械化生产

新经济时代

经 验 管 理

制 度 管 理

文 化 管 理

人

治

法

进行科学的 企业文化管理
是使企业达到“无为而治”
境地的有效手段！
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治

无 为 而 治

+网络化才可能实现组织
机构的 真正扁平化 ！
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综合管理的指标体系
◇ 进行综合管理，要抓“龙头”指标 ── 总资产报
酬率。
能把企业方方面面的主要工作串起来、能把各主要
经济、技术指标有机联系在一起的指标方可称为“龙头”
指标。按这个标准衡量，企业综合经济效益的“龙头”指
标应当是总资产报酬率。
总资产报酬率 ＝ （ 净利润 ＋ 利息费用 ） ／ 资产总
额（净）

◇ 其他指标：
除“龙头”指标外，综合管理应当关注的指标还有
一些非常重要的指标，如资本保值增值率（是股东们最关心的
指标之一）等，但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中
与“龙头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳

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综合管理的指标体系
◇ 其他指标（续）：
但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中与“龙
头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳在一起
共同构成综合管理的指标体系。
①
②
③
④
⑤

资本保值增值率
工资利润率
销售收入费用率
流动资产周转率
销售利润率

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⑥
⑦
⑧
⑨
⑩

实现利润及占公司总额百分比
销售收入及占公司总额百分比
重大安全事故否决指标
重大质量事故否决指标
龙头指标 + 综合评价

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利润的缺陷
1. 利润是根据一定的会计假设，以权责发生制为核算原则
进行的，因此企业在一定时期内获得的利润，并不代表
企业真正具有现金支付的能力
2. 会计准则具有可伸缩性，企业可在计提折旧、短期投资
跌价准备、坏帐准备、存货跌价损失、长期投资减值准
备等会计政策在制度规定的范围内“自由”选择，企业
在利润管理方面各不相同，因而采取不同的利润管理策
略，选择不同的会计政策

3. 某些情况下，利润表上反映的利润很可观，但企业因没
有现金流入或现金流入较少而在财务上困难重重，即使
利润再高也无法改善企业的财务状况
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现金流量的重要性
通过它可以真实说明和反映企业的盈利
能力、偿债能力、资产的流动性及财务灵活性等。
◇

可以规避因企业利润管理策略及选用不
同会计做账方式，而造成的信息失真。
◇

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现金和现金流量表
◇ 现金流量表中的现金是指库存现金、可以随
时用于支付的存款、现金等价物。其流入或流出，
主要来源于企业的日常经营活动、筹资活动、投资
活动。 现金流量分析重点从这三方面进行。
经营活动的现金流量

现金流量表

投资活动的现金流量
筹资活动的现金流量

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流入

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流出

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现金流量表的构成
经营活动的现金流量：
• 购销商品

筹资活动的现金流量：
• 吸收投资

• 提供和接受劳务

• 发行股票

• 经营性租赁

• 分配利润

• 交纳税款

• 发行债券

• 支付劳动报酬

• 向银行贷款

• 支付经营费用

• 偿还债务

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现金流量表的构成
投资活动的现金流量：
• 购建和外置固定资产
• 购建和外置无形资产
• 取得和收回股权与债权投资

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1、现金净流量结构分析

现金流量结构 =

经营( /投资 /筹资)现金的净流量
企业现金净流量总额

在现金净流量结构中，处于正常经营活
动期间的企业经营活动所获得现金流量占企业现金
净流量的比重较大为好。
◇

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2、现金支付能力分析
企业现金流入-债权性现金流入
现金支付能力 =

经营现金流出+偿还债务本息付现+现
金股利付现+资本支出

它是综合企业的支付项目在剔除债权性
现金流入的情况下，分析企业经营活动、投资活
动等运用资金产生现金流量的能力以及付现的承
受能力。
◇

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3、盈利现金比率分析
经营活动产生的现金流量净值
盈利现金比率 =

净利润

该指标反映了公司净利润之间的比率关
系，即净利润中有多少来自经营活动现金流量作
为保障。一般情况下，该比率越高，表示公司净
利润所受到的现金保障程度越高，从而利润的质
量就越高。
◇

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4、主营收入含金量分析

主营收入含金量 =

销售商品、提供劳务收到的现金
主营业务收入

该指标反映了企业在收付实现制下当
期主营业务收入的资金回笼情况。正常情况下，
主营收入含金量越高，意味着企业的货款回收
越快，流动资金的使用效率越高。
◇

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5、现金流量比率分析
经营活动现金流量
现金流量比率 =

流动负债

该指标用来衡量企业经营活动所产
生的现金流量可以抵偿流动负债的程度。
◇

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量本利分析基础知识（1）
量本利分析基础知识：
◇ 该法将所有的成本费用分为固定成本和变动成本两
大部分；而对于具有半固半变性质的费用（有的称之为
“混合成本”），则通过一定的方法（如：用“结算科目
法”处理准固定费用和准变动费用，如水电费、修理费、
广告宣传费、交际费、节日加班人工费等；用“高低点法”
对历史资料进行变动费率的推算，如设备维修费等；用
“总费用法”对两个时期的销售额和总成本，剔除变动因
素后，用其增量之比计算出变动费用率及个期变动费总额；
用“回归分析法”对一定时期的历史数据，计算出有代表
性的产量和成本的回归直线，再计算混合成本中的固定、
变动成本）将其分解为可用于量本利分析的固定及变动成
本。
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量本利分析基础知识（2）
◇

固定成本：指在一定时期、一定数量范围内，生产数量的变化
基本不影响其总额的成本。（但如果超过一定时期和一定数量，固定成本
仍然要发生变动。）此外，分摊到每一单位产品上的固定成本则随产
量的变化而有所不同（参见下左图示）
◇ 变动成本：成本总额随着业务量的增减而成正比例变化的成本。
例如原材料、计件工资等。 （参见下右图示）

费
用

费
用
固定成本总额
单位产品固
定成本
产/销量
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产/销量
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量本利分析基础知识（3）
◇ 量本利分析可以计算在一定固定成本、变动成本条件下，
各种售价水平所决定的盈亏平衡点（销售额/销售量）
◇ 可以计算固定成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
◇ 可以计算变动成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
费
用

销售收入曲线2

销售收入曲线1

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1
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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（4）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（5）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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经营安全性评价分析
◇ 在对企业的盈亏平衡点分析计算后，还应当通过对经营安
全率的计算，对企业经营的安全性进行评价。
◇
衡点销售额
经营安全率 =
━━━━━━━━━━━━━━━×100%
销售总额
序

计 算 值

经营安全性评价

1

10 % 以下

很 差

2

10 – 15 %

较 差

3

15 – 20 %

一 般

4

25 – 40 %

高

5

40 % 以上

很 高

◇ 评价标准：

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销售总额 － 盈亏平

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量本利分析在经营决策中的应用
“量本利分析”又称为“盈亏平衡点分析”，
有时又简称为“盈亏分析”，在企业短期经营决策中
有着广泛的应用。

短期决策的基本原则
凡是能够提供最高利润的 方案就是最好
的方案，如果产品的固定成本相对稳定，那
么利润的多少取决于边际贡献的大小。
因此边际贡献最大的方案就应当是最佳
方案。
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盈亏分析在经营决策中的应用（1）
例一：增加生产只能选一时，投产哪个产品？
序

分 析 项

目

甲 产 品

乙 产 品

1

可能生产的数量

400

3000

2

销售单价（元）

20.00

2.50

3

单位变动成本

16.00

1.90

4

固定费用

1200.00

方案1： （同甲）
方案2：需增加 300元

5

单位边际贡献额

20.00-16.00=4.00

2.50-1.90=0.60

6

边际贡献总额

4.00*400=1600.00

0.60*3000=1800.00

7

综合效益（方案1）

1600-1200=400.00

1800-1200=600.00

8

综合效益（方案2）

1600-1200=400.00

1800-1500=300.00

方案2 选甲

方案1 选乙

9

结

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论
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盈亏分析在经营决策中的应用（2a）
例二：某种产品是自制，还是外协生产？
━━ 当企业有生产能力时：
序

分 析 项

目

自制

外协生产

1

所需的数量

500

500

2

成本（元）

22

20（单价）

3

单位变动成本（元）

15

20

4

变动总成本（元）

15*500=7500

20*500=10000

5

结

论

应选择自制

实际上，只要自制的变动成本小于外协时，选择自制合算

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盈亏分析在经营决策中的应用（2b）
━━ 若企业生产能力不够： （例：还需增加2000元固定资产）
新增的固定成本
新增固定成本
=
=
临界点产量
外购单价-自制单位变动成本

2000
20-15

= 400（件）

费用

外购范围

自制范围

30000
20000
10000
数量

2000
0

100

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200
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300

400

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500

600

700

800

900
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盈亏分析在经营决策中的应用（3）
例三：亏损产品是否继续生产？
序

分 析 项

目

甲产品

乙产品

丙产品

合计

1

销售收入①

12000

14000

15000

41000

2

变动成本②

6000

8000

11500

25500

3

边际贡献③=①-②

6000

6000

3500

15500

4

固定成本④

3000

3500

4000

10500

5

利润⑤=③-④

3000

2500

-500

5000

假设：丙停产后，固资无法转产其他盈利产品
7

边际贡献③

6000

6000

8

固定成本⑥

3000+2000

3500+2000

=5000

=5500

9

利润⑦=③-⑥

1000

500

10

结 论

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（*若能，则应转产）
/

12000

/

10500

/

1500

只要该产品的变动成本低于售价就应该生产
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盈亏分析在经营决策中的应用（4）
例四：产品如何组合才能使企业效益最大？
◇ 作为生产多品种的企业，高利产品不可能无限度
地生产，因此，结构的优化和品种的搭配，关系到效益的
相对最优！
◇ 决策原则就是在现有条件下尽可能获取最大利润。
即在满足市场需求前提下，尽量生产单位边际贡献高的产
品。
◇ 优化产品结构，需要建立线性规划方程组解决。
而根据品种及约束的复杂程度，大致可分为二类：①两品
种简单约束条件下的优化 ②多品种多种约束条件下的优化。
◇ 对于第①类，可以通过简单的手工计算优化解答；
而对于第②类，则通常需要借助计算机、利用线性规划的
数学方法解决。

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盈亏分析在经营决策中的应用（4a）
例四：产品（两品种多约束）如何组合才能使企业效益最大？
数据见下表。设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

序

分 析 项

目

A产品

B产品

1

单位售价（元）

90

30

2

单位变动成本（元）

70

18

3

单位边际贡献（元）

20

12

4

生产单位产品所需工时

5

产能-约束1 ：甲：1.8 万小时 / 乙：3 万 小时

甲车间（小时）

8

2

乙车间（小时）

4

6

市场需要的数量

约束2a ： 2000

约束2b ： 5000

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盈亏分析在经营决策中的应用（4b）
◇

首先，设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

◇ 其次，建立线性规划方程组：
目标函数方程： Z max = 20x + 12y
根据各种约束条件，建立约束条件方程组：

｛

8x+2y ≤18000
4x+6y ≤30000

◇

计算求解：

x ≤ 2000
y ≤ 5000

｛

（甲车间能力工时约束）
（乙车间能力工时约束）
（A 产品需求约束）
（B 产品需求约束）

x ≤1200 （件）
y ≤4200 （件）

Z max = 20x + 12y = 7.44 万元
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盈亏分析在经营决策中的应用（4c）
y
9000

图 解 法

(0,9000)

8x+2y≤18000
4x+6y ≤30000

｛

1

8000

7000

5000

2

分别令x=0,求y; 再令y=0,求x
共求出四个端点，交点座标即为所求

图解法

6000

1

（0,5000）

4200

(1200,4200)

Z max = 20x + 12y

4000
3000

2

2000
1000
0

1200

(2250,0)

（7500,0）

1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 10000
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x
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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？
客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？

√

客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

√

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

√

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
需新购设备50000元
可用10年，无残值
预计售价 30 元

例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

30000

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

利润

2000

(900,27000)

20000

10000
6300

6300

预计售价
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1186

23
30

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400

800

1200

销售量(件)

1600
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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

√

2000 元

(900,27000)

B：盈利 ！

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

盈亏点销量=6300 /（30-23）
≥ 900（件）
预测量在900件以上即可投产！

利润
30000

A：保本 ！

20000

√

预期利润销量=（6300+2000）
/（30-23）≥ 1186（件）
预测量在1186件以上即可投产！

10000
6300

6300

预计售价
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30元
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1186

23
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400

800

1200
保本量
(900件)

销售量(件)

1600
Page 121

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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年-无残值 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备
25000×70%=17500

固定成本（元）

25000
15500

单位变动成本（元/件）

25000÷1000=25

17500 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50-25=25

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620

17875 ÷32.5=550

变动成本（元）

可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

32.5 ×1000-17875=14625

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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15500+2375=17875

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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备

变动成本（元）

2.5 =1.0材+1.5人 万

2.5万（1-0.3）=1.75万

固定成本（元）

1.55 =0.55折+1.0它 万

1.55万元+2375=17875

单位变动成本（元/件） 2.5万元÷1000件=25 元

1.75万元 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50元-25元=25元

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620件

17875 ÷32.5=550件

年可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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32.5 ×1000-17875=14625

增
利
！

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企业宏观外部环境分析因素
◇ 政局稳定程度

政治 - 法律因素

◇ 产业政策
◇ 税收政策

◇ 政府补贴、限制等特殊政策

产 业 环 境
技术因素
◇

企 业

经济因素
◇ 宏观经济发展速度（GNP增长率）

重大发明、创新

◇ 新技术

◇ 利率

◇ 新工艺

◇ 失业率

◇ 新材料

◇ 消费者收入水平

社会 - 人文因素

◇ 价格指数（通胀率）
◇ 关税种类和水平

◇ 社会文化

◇ 国际贸易制服方式

◇ 习俗

◇ 贸易壁垒

◇ 社会道德观念
◇ 公众价值观
◇ 职工工作态度、敬业精神
◇ 人口统计特征
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企业微观外部环境分析因素
━━ 产 业 环 境 因 素

◇ 采用不同战略的集团数

产业内部结构分析

◇ 同一战略集团内企业数
◇ 产业竞争的方向和实质
◇ 决定战略集团竞争数量的因素

企 业

企业成功要素分析

产业竞争性分析

◇

◇ 行业内竞争格局

◇

◇ 产品供求关系

◇

◇ 资源紧张程度

◇

竞争对手分析

◇ 与其它行业的关系

◇ 战略目标分析
◇ 战术策略分析
◇ 竞争能力分析

◇ 判断正误分析

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产业竞争性分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（一）

产业竞争性分析

行业内企业竞争格局

现 有 竞 争 者
潜 在 进 入 者

供求关系（产品）
替 代 产 品
资 源 提 供 者
资源供求关系
产 品 购 买 者

与其他行业的关系

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产业内部结构分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（二）

产业内部结构分析

采用不同战略的集团数量

同一战略集团内的企业数量
对同一目标客户的争夺程度
产业竞争的方向和实质 （重要目的）
集团数量及其相对规模
决定产业战略集团之间竞争度的因素
集团间产品的差异化程度
各集团之间的战略差异

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竞争对手分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（三）
竞争对手分析

战略目标分析

核心竞争能力及弱点

战术策略分析

增长能力、永续经营能力

竞争能力分析

判定正误分析

快速反击能力

新产品储备量

适应变化的能力

固定资产能力

持久力

营运资金能力

对自身判断的客观性
对产业及他人的判断正误

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行业内企业成功要素分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（四）

行业内企业成功要素分析

1、

……
……

2、

……
……

3、
……

4、

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企业内部条件分析的部分内容
从企业内部的各个方面判断企业实力对战略的保障度：
◇
◇

企业组织管理水平对实现战略目标的保证能力
企业人力资源满足企业运营及进一步发展的能

◇
◇
◇
◇
应速度
◇
◇

企业财力满足企业运营及进一步扩张的能力
企业资源供应对生产的保障能力
企业研发能力
企业的生产能力，及对市场变化的适应性和反

力

企业营销能力
企业信息搜集、处理、应用能力

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裕华与竞争对手差距定量调查分析
效
益

市场
反应

服
务

质
量

价格
优势

成本
优势

品种
线

规
模

品
牌

设
备

管理
水平

机构
精干

融资
能力

安庆
无锡一棉
无锡二棉
德棉
魏桥
淄博二棉
东营

裕华
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企业现状综合分析
目的：SWOT 分析、
寻找生存夹缝

企业现状综合分析内容

A
B

企业现行战略评价
企业输出效果分析

C

企业外部环境分析

D

企业内部条件分析

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内
部
条
件

外
部
环
境

优

势

S：优势
（Strong)
机

遇

O：机会
（ Opportunity)

劣

势

W：劣势
（ Weak)
威

胁

T：威胁
（ Theat)

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附表：直接支持主价值流的岗位
研发

采购

原材料
仓储

市场部

市场部

市场部

生产部

产品研发中心

营销处

营销处

产品开发员5

原料采购员4

原棉化纤
仓库保管员3

成品
仓储

销售

售后
服务

生产部

市场部

市场部

市场部

生产车间

技术处

营销处

营销处

客户服务中心

车间劳资员6

工艺管理员3

成品
仓库保管员9

渠道发展
经理1

主任1

车间计划员6

配棉管理员1

产

生

公关员1
产品销售员9

物资供应处

车间轮班长42

操作管理员2

车间工段长24

皮辊木管
管理员1

销售计划员2

物资采购员7

操作指导工40

生产部

生产部

市场部

技术处

物资供应处

设备管理处

调度中心

计划处

财务处

工艺管理员3

物资管理员1

设备管理员9

生产调度员4

纱计划员1

成本核算员2

配棉管理员1

仓库保管员8

计量管理员1

人力资源部

综合管理部

薪酬管理员3

绩效考核员1

布计划员1
岗位调配员1

培训主管1

信息中心

综合统计员

环境分析员

企管处

企业管理专员

IT技术员

质管办

质量管理员

内审员4

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综合统计员2

网络管理员

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Slide 67

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

企业名称：

山东潍坊裕华纺织集团有限责任公司

强 化 综 合 管 理
提 高 企 业

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引子1- 裕华存在着怪圈吗？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

销售部门

营销到位吗？

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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引子2- 电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒
谁承担应负的
经济责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不了了之？

扯皮怪圈

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？？？

原棉问题 / 其他
<0.3% ？

？

企
业
承
担
损
失
！

分 析

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拒绝 / 适当补偿
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引子2-

电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒

？

谁承担应负的
经济责任责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不是不想管！
不了了之？
技术制约？
体制制约？
扯皮怪圈
？？？
能力制约？
责任心？
原棉问题 / 其他
……
<0.3% ？

70% 以上属于
管理问题！
分 析

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？

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企
业
承
担
损
失
！

拒绝 / 适当补偿
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引子3- “该你们管吗”？

有人问：“那些事该你们管吗？”
质监处人员/气流纺质量问题/工序能力保证/电清
引发的报酬问题/防暑降温问题/销售问题/

→ 客户满意/市场反应速度/ 如何
解决问题-思路/思维方式-逆向、换位、成功要素、
症结点/

━ 不管部 能否名实相符 ？！
巨大的压力：裕华要效果！
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我们不能袖手旁观！
裕华面临着一个严重威胁生存的棘手
问题：质量波动问题。
但据观察，我们认为：目前裕华自身
要想较好解决，确实有相当难度。
在这种情况下，我们不能无视这个问
题，否则，综合部门的作用及其使命将难以体
现。我们的介入，就是为了做一个范例，提供
一种思路：如何抓住企业的主要问题，给予突
破解决。希望对裕华能够有所启迪和帮助。
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一、综合管理概述
本模式旨在解决以国有资本为
主体的大中型企业如何完善内部经营管理、
改进整体协调能力、提高企业经济效益的
问题。
该模式 ━━ 我们称之为
“强化综合管理，提高企业效益” 的模
式。
该模式从构思、提出到逐步深
化，已 经有近二十年的企业管理实践，

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综合管理及由来
◇ 企业的 “综合管理” 是相对于

“专业管理” 而言的一种管理。
“综合管理” 的提法，是在企业
被推向市场以后逐渐时兴起来的。
◇

“综合管理”是针对以直线职能
制为主要组织结构形式的企业，以解决通常所
存在的决策迟缓、效率低下、扯皮推诿严重、
高层决策人易于陷入日常事务之中等问题为主
要使命的一项特殊的“专业管理”。
◇

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市场经济大潮中的国资企业表现

在市场经济的大潮中

扬帆远航、乘风破浪
相当多的企业

大中型

国 资 为主 企 业
的 不 同 表 现

跌跌撞撞、不大适应
不幸牺牲、折戟沉沙

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原因的质疑与反思
“船大难掉头”？

同 样 的
市场经济环境

“人种差异”？
病 ？！
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原因的质疑与反思
同样的 市场经济环境

外部宏观条件确实是
影响企业经营绩效的十分
重要的原因

外部宏观条件
起 决定性 作用？
因此，我们必须时刻
关注着行业动态！
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但当外部宏观条件成
为决定性的因素时，影
响必然要波及到整个
行业乃至全社会！
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原因的质疑与反思

同样严峻的 宏观条件

为什么：有的企业
束手无策、应对不力？

为什么：有的企业
处乱不惊、化险为夷？
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微观企业自身的
经营管理水平
是 决定性 因素！

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几个耐人寻味的真实例子（1）
◇ 销售竞争十分激烈的某产品，业务员遇
到一个机遇：需方提出希望以每吨 2.1 万元的
价格月供40吨，由于企业规定的下限价格为 2.2
万元，业务员只能请示厂里决策。首先，经销处
长说：“做不了主，得请财务处核算。”财务处
答复的结果是：“不能低于 2.2 万元，否则赔
本！”交易洽谈只能终止。 事后，主管销售的
副总经理电传指示：“2.1万元可以成交！”但
时间已经过了三天。此时，该产品的价格已经跌
落到 1.85 万元。
结果，一个可能的销售机会失去了。

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几个耐人寻味的真实例子（2）
裕华气流纺的产品质量问题：
◇ 5.16-5.23期间生产的17.3吨的气流纺
纱因客户反映的质量问题而搁置压库。其实自
今年3-4月以来，客户就以“强力低”、“竹节、
棉结”等问题频繁进行质量反馈。但始终未能
解决。
◇ 经查：多数人员倾向于：配棉和工艺
排风是其中的两大主要问题。
◇ 但关于各头工艺排杂负压的最低要求，
却未查到标准工艺技术参数规定及经验值。
据悉：问题仍然谁也没说清，只能不了了之。
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几个耐人寻味的真实例子（3）
◇ 质监处的缺员问题迟迟未得解决说明了什么？
◇ 裕华在处理过程控制与终端检验的职能和人员分家时，不慎
导致质检处的职能人员缺位，正常的职能履行和工作秩序受到冲击
和影响。
◇ 问题5月份已经 暴露，内审已经作为 “严重不合格”项责令
整改，但时至6月19日仍未予以解决。

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几个耐人寻味的真实例子（4）
◇ 2001.06.30 晚培训结束后毕总将有关
人员留下召开了一个紧急会议：布置对有关车
间工人的防暑降温工作落实问题。
北京地区的正常防暑降温日期，一般
为每年的6.15-9.15，通常6月初就会全部准备
就绪。但不知裕华为什么到了6.30竟然还未落
实？！而且还要让总经理亲自发现和布置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？到底是哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？

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几个耐人寻味的真实例子（5）
◇ 北京××总厂得知美国市场急需
一批吊扇，该厂完全具备生产这种吊扇的
技术能力和生产能力。本来，这是一笔很
好的买卖，合同也已经签订，全厂上下一
通忙活。
但后来却仅仅因为延误交货期，
错过了美国市场上市的最佳时机，外商不
要了，而国内吊扇市场当时又不景气。结
果，产品全部砸在自己手中。
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几个耐人寻味的真实例子（6）
◇ ××厂的技改项目 ── 两条三联冲床流水
线按期完工并圆满通过了验收，技改奖金也早已发至
有关人员手中。但时过两年，这两条流水线仍然只是
静卧在该厂的××分厂摆样子，根本没有投入正常生
产。
本来，这项改造既能提高工作效率和冲
片质量，又可大大减轻工人的劳动强度，同时有效提
高了操作安全性。但一举三得的好事为什么竟会遭此
冷遇呢？
原来，只是因为没有备份模具！而备份
模具的生产在该厂已经扯了两年的皮也未能协调解决
好。结果，两条几十万元的流水线就这样白白“趴”
了两年多的时间。

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几个耐人寻味的真实例子（7）
◇ 某管理水平被公认为比较高的一全国著
名的大型企业，对某Ｂ型产品进行了设计改进，
致使单台成本大幅度增加（＋４１％）。
然而问题严重的是：设计改动造成单
台成本大幅度增加，不仅售价没有相应调整，而
且上至主管领导，下至主要职能部门均不知道，
最后还是被总经理亲自发现并责令追查。
结果，当年销售７５台，使企业损失
２１７万元、第二年销售了２０５台，净损失６
００万元。
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“板 子” 该 打 谁 ？（1）

几 点 疑 问：对于产品销售机会的丧失
◇ 经销处长有无一定幅度的定价决策权？
他若无法拍板决策，首先应当请示谁？
◇ 涉及销售的重要信息，传递、审批程序
究竟是什么？有无时限要求？
◇ 企业的价格决策程序是什么？财务处的
成本核算依据什么方法？是否能够适应企业的
经营决策需要？谁来审核、把关？
◇ 经销业务人员的定价权限有多大？
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“板 子” 该 打 谁 ？（2）
◇ 气流纺的产品质量问题说明了什么？
◇ 自今年3-4月以来，客户就以“强力低”、
“竹节、棉结”等问题频繁进行质量反馈，但始终未能
予以解决。
反应这样慢是否问题？若是，究竟是质保体
系出了问题？还是技术（抑或设备）能力问题？是技术
本身的难度制约问题还是体制、观念、责任心等管理问
题？
◇ 机台工艺排风，各头之间的排杂管负压相差4
倍以上（50/12mm水柱），对产品质量究竟有无影响？
◇ 对工艺排风的风量、风压及各头的排杂管负压
值，从工艺技术标准来讲，应当不应当有明确的最低规
定？若应当有，谁应当必须掌握？标准数据来源于何处，

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“板 子” 该 打 谁 ？（3）
对于质监处缺员问题：
◇ 是否可以允许取消对于纱的终端检验？质
监处对于纱的外观、重量的专职终端抽检有无必要？
◇ 布的抽检率8%有无必要？当专职检验人员
不足时，可否降低到GB（5%）？若允许降低，应当
履行什么样的程序？若不允许，缺员问题如何解决？
◇ 问题没有得到及时解决，谁应当承担主要
责任？认证办的职权有多大，如何能够履行其职责？
◇ 企业各处冗员很多，为何事关裕华对客户
的基本承诺能否兑现的岗位配备人员这么慢、这么
难？
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“板 子” 该 打 谁 ？（4）
◇ 车间工人的防暑降温工作未落实问题，
谁应当承担主要责任？为什么到了6.30竟然还
未落实？！而且还要让总经理亲自发现和布
置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？
到底哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？
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“板 子” 该 打 谁 ？（5）
◇吊扇生产误了期，第一“板子”打在生产
部门头上，他们申辩道：“是因为××材料未能
按时进货。”。
第二“板子”打在供应部门头上，他
们则说：“这种材料在市场上十分紧俏，我们能
买到就很不错了！ 再说，年初时有货，我们想
先储备一点儿，可财务老说没钱，一直不让……”
下一“板子”要打到财务部门头上，
看来是枉然的：“咱们厂已经占用了那么多资金，
回款又不畅，你让我们上哪儿再去变钱？！”
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“板 子” 该 打 谁 ？（6）

◇
三联冲床的备份模具
问题，根本就没有作为问题被总
厂追究！

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“板 子” 该 打 谁 ？（7A）
◇ Ｂ型产品改进设计、成本剧增、
售价却纹丝未动，第一“板子”打在销售
部门身上 ━━ 他们说：“Ｂ型产品一直
就是这个价格，你改进设计、增加了成本，
谁来告诉我们了？！”。
二“板”打到财务部门身上，成
本核算员连连“喊冤叫屈”：“过去咱们
厂才几个品种，现在翻了多少番！就我一
个人搞成本核算，我哪儿还有时间顾得上
去搞分析？！”。

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“板 子” 该 打 谁 ？（7B）
◇ 再问成本计划员，则说：“技术
部门改进Ｂ型产品设计，没有通知过我
们”。查技术部门图纸发放范围表，电器
零件汇总表的发放对象中确实没有财务部
门。三“板”又打到技术部门头上，他们
则说：“整顿图纸发放范围时，财务部门
有人在场，并未提出过异议！再说，Ｂ型
产品改进设计，是厂领导拍的板、下的指
令，我们就把技术关，至于成本问题，我
们可没法管！”

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各有各的“理”，就是企业没有理！
技术部门

制造部门

配棉不好

质量不好

究竟有多少问题源自配棉？
其他工艺管理与控制有无问题？

供应部门

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问题分类/比重/？

资金配置有无问题？

原料供应问题

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销售部门

产
品
滞
销

流动资金不足
财务部门

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无可奈何花落去！

… …
重“板子”显然是谁也挨不

上了！
这个结局，大凡在以国有
资本为主体的企业中呆过一段时间
的人，可能早就料到了。对此，恐
怕谁都不满意，但谁都又感到奈何
不得 ── 想不出有什么好办法来
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三、原 因 浅 析 概 述
◇ 前述问题表明：我们企业目前普遍实行的管理
模式和管理方法肯定存在着重大缺陷。这种缺陷大体可
分为两类：
◇ 一种是设计上的缺陷，属先天性的缺陷，它受
到体制、管理理论和管理实践的制约。企业被推向市场
后，其体制、管理模式和方法滞后这种变化，主要即属
于此。
◇ 另一种则属于执行性的缺陷，是执行不到位、或
执行走样儿造成的。它由运行机制、人员素质问题、监
控考核不力、审计监督方法不当 等所导致。

◇ 企业由于这些缺陷的存在，致使企业对外部环境
的适应性下降、整体协调能力恶化、经济效益不理想。
下面试作分解剖析。

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运行管理机制存在问题
正象绝对健康的人几乎不存在
一样，绝对没有问题的企业也是几乎不存
在的，差别只在于问题有大有小。
其实，企业有了问题并不可怕，
关键在于企业的内部是否具有一种能不断
发现问题，进而解决问题的自我完善的运
行管理机制。该种机制若用流程图示意，
则是下面的一种循环：
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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什 么 是 “问 题” ？

标 准

－

现 状

企

=

问 题
业

◇ “标准”：为确保任务的完成和工作质量的达标而提出的基本要求或规范。

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什 么 是 “标 准” ？
◇ 标准：是一种要求或规范。是对
技术、工艺、工作、任务及涉及到的人机
料法环等诸要素应当达到的水平的描述与
规定。
例如，涉及质量管理的部分标准有：
技术质量
客户期望值
检验标准

特殊标准
质量责任
奖罚标准

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质量问题
分类标准

设备工模
计量保证标准

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机制正常运行所需基本条件
◇ 第一、管理信息渠道必须畅通。
◇ 第二、要形成一个内部相互监督的
合理闭环
◇ 第三、要形成一种有形/无形的强制
性压力，使得责任有人负、事事有人管
◇ 第四、关键部门的人员要有足够的
解决问题的能力素质
◇ 第五、要有一套科学的管理方法作
指导
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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第一、管理信息渠道不畅。企业发生了
问题，专业职能部门处理不当，导致已经影响
了企业正常的生产经营活动，可是主要决策人
和综合管理部门从正常渠道却往往得不到及时
的信息。
◇ 第二、企业内部推诿、扯皮现象严重，
但无人能管。企业发生问题，尤其是基层发生
问题，常常找不到受理部门和人员；有时，即
使找到了，问题也迟迟得不到解决、责任难落
实。

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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第三、 “老好人”思想严重，很多
人不愿意“告状”，任凭问题“肆虐”。原
因大体有三：一是怕“状”告不下来 ── 白
耽误功夫；二是怕“告状”得罪人 ── 遭
人报复，导致以后“穿小鞋”；三是自己也有
“短”儿，怕“告状”的结果是 ── “搬起
石头砸自己的脚”。

◇ 第四、严格追究违规的，鲜见。企业
现行的管理制度中对企业人员的行为规范大都
有明确规定，但对违规者能及时发现并严格追
究的（只要不是极为严重），却不多见。

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运行机制存在问题的种种表现

◇ 第五、目标制订得不尽合理。以
至于或经营计划总实现不好、问题过多、
解决不了；或计划都能完成、没什么“问
题”，但就是企业效益总难令人满意。
◇ 第六、综合部门普遍不具备“管
理核心”的足够职能和权利。不能对各部
门的工作质量实行及时、有效的监督和考
核。
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宏观环境的变化及对企业的要求
我国宏观经济体制的改革、企业
被推向市场，导致企业必须转到以 提高经
济效益为中心的轨道上来。
而国家给企业“松绑”的结果，
则迫使企业必须直面激烈竞争、满足客户需
求、快速适应市场、自主经营决策、提高经
济效益；自觉地去适应市场需要的变化、不
断优化产品结构、以使产品适销对路、物美
价廉、客户满意、企业具有竞争力。
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“寻找生存夹缝” 首要而紧迫
为此，以产品（市场）决策为核心的
企业发展战略的动态管理就成为了企业经营管理
的现实问题和重点之一。企业必须根据企业自身
的特点（相比于对手的优、劣势）去适应市场、适应竞
争。
这样，企业就必须很好地去掌握外部
环境（包括国家政策、市场需求、竞争对手、供
应商、协作伙伴等）的变化，认真分析它对自身
经营活动的影响。企业的经营决策不仅要考虑
“今天”的生存，更重要的是还必须着眼于“明
天”的发展。这无疑是市场经济对企业提出的新
的管理课题。

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不适应市场经济提出的课题
目前我们的多数企业（包括很多被公
认为相当不错的企业）对此却表现出来五个主要
方面的不适应：
第一，目标确定。不善于通过对
企业内部条件和外部环境的科学分析去合理
建立、修订自身的经营目标，特别是中、长
期的战略目标。
第二，问题诊断。不善于经常自
我诊断影响企业健康发展的主要问题点。
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不适应市场经济提出的课题
第三，短期经营决策。例如价格
决策、品种决策等。
第四，不善于处理由于内部经济
利益关系而导致的某些棘手问题。（例如质
量扯皮问题、虚盈实亏问题、管理基础数据
不实问题、重大项目内部协调不力等问题），
往往无良策应对、迟解决不了。
第五，体制、观念制约。例如产
权与员工身份问题；竞争与危机意识、服务
意识等。

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“不适应”的点滴表现
上述五个主要方面的不适应问题，
综合反映了：目前我国工业企业的管理，普
遍不大适应企业转轨变型需要的现状。
这些不适应，还会有种种表现，
反映在企业经营的大大小小、方方面面。
例如：对某些信息的反应……
又如：产品的价格决策方法……
诸如此类，不一而足……
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谁在分析、利用有用的信息
◇ 《信息快讯》143期（2001.6.16）报道：
8、“…… 今年一季度，我国纺织工业产销率比
去年同期下降 1.81% ，产成品资金比去年同期增加14.72% ，有
的企业成品库存多达两个月……”

◇ 这是一条反映纺织行业一季度水平的
信息
我不知在座的裕华各位，凡能看到信息中
心庄主任摘编的这条信息时，有何想法？我很想知道：
有哪个部门、哪位负责人会“浮想联翩”，会比照裕
华去思索、对比、分析某些问题？
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如何分析、利用有用的信息
◇

面对这条信息，我们应当很自然地想到：
“裕华一季度的产销率究竟是多少？与行业平均水

平±？”
根据我们现成的数据 `00: 97.04%;

`01(1-4月):

88.03%（-9.28%）

“裕华同期的成品库存是多少？与行业平均水平
±？”
根据我们现成的数据 `00: 1406万元;

`01(1-4月):

1886万元(+34.14%)

“裕华的库存是月平均产量的多少倍？”
纱：500吨/1200吨=0.42个月 布：144万米/140万米
=1.03个月

◇
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我们继而又会想到：
“在销售淡季，相当于两个月产量的库存量，究竟

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裕华的价格决策方法颇值得商榷
◇ 裕华的价格决策主要依据财务处的完全成
本核算数据，这种做法在激烈的市场竞争中，能否
用于科学的经营决策，是颇值得商榷的！
◇ 在计划经济环境中，在完全成本的基础上，
利用“成本加成”的方法进行产品销售的定价，是
可以的。但在激烈的竞争中，在多变的因素环境中，
这种方法却极可能会导致经营决策的重大失误。

◇ 边际贡献与量本利分析应是经营决策的重
要依据和方法。价格决策若不考虑规模（产销量）、
固定及变动成本的影响，绝对是存在严重问题的！
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量本利相关因素图示
盈亏平衡点绝非一成不变！
它将受到多因素影响！
费
用

盈利区

。

盈亏平衡点销收

=

盈亏平衡点

（变动成本曲线）

+
（固定成本总额）

Q2

0

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盈亏平衡点销量

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产/销量

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销售单价变动的影响
售价变动，未
必亏损！

提高售价
如加强研发、改变产品结构；
加强分类、经济供货；特色
服务、争取客户；加强营销、
选准对象…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

。

盈亏平衡点销收1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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变动成本变动的影响
降低单位变动成本
如强化成本核算与
控制、节约降耗；
减少冗员、提高工
效；改变…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2

。

盈亏平衡点销收2

。

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

盈利区1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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固定费用总额变动的影响
降低固定总额
如改制-债砖股-息
变利；剥离不良资
产；剥离非生产性
机构；减员增效…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

。

。

盈利区1

（固定成本总额2）
（固定成本总额1）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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边际贡献与定价决策
◇ 完全成本意义上的“亏本”生意，一定就
不能做吗？首先可以肯定地说：非也！
◇ 边际贡献与量本利分析是经营决策的重要
依据和方法，在企业的短期经营决策中有广泛应用。
◇ 边际贡献的概念：
产品边际贡献

＝

产品销售收入

－

产品变动成本

边际贡献总额

＝

单位边际贡献

×

销 售 量

＝

边际贡献总额

－

固定成本总额

利
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润
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量本利分析与短期经营决策
量本利分析在企业短期经营决策中有广泛的应用：
◇ 选择增产哪一个产品品种？
◇ 决定产品是“自制”还是“外包”？
◇ 决定亏损产品是否继续生产？
◇ 什么样的产品组合效益最好？
◇ 客户要求对不同产品有不同幅度的降价，
降价幅度大的产品定单可否接受？
◇ 某特定新产品是否投产的决策？
◇ 为增产申请购置某生产设备是否可以批准？
具体内容详见第《四、4、（E）》部分
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适度质量与质量控制的有效性
━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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适度质量与质量控制的有效性
◇
处于控制状态的工序，所有产品
质量的结果分布符合正态分布规律。
◇
μ±3σ
“6σ原则”）

（又被称为

其中：μ（平均值） σ（标准差）

可涵盖 99.73% 的范围（确保不良品率低于
0.3%）
若：μ±2σ：涵盖范围 95.5%
μ±1σ：涵盖范围 68.3%
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* 质量控制与管理的基本理论之一。

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对裕华工序质量控制的质疑
◇
如果 裕华的关主工序确实处于控制状
态，则产品不合格品数量不应当>0.27%
。
但根据观察了解，问题数据大约远超
过上述比例。若观察了解属实，则意味着一些
关键工序并未处于有效的控制状态。
我们询问“主要重点工序的能力指
数的实际值究竟能达到多少？”没有获得令人
信服的满意答复。 因此，我们认为：重点工
序的能力指数是否达标，十分令人怀疑，应当
给予审核！
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强化综合管理、解决适应问题

要解决这些问题，实质上
就是要教会企业：如何在日趋激烈的
市场竞争中，对自身实施有效的动态
管理。
这项管理，就其具体内容
而言，属于企业综合管理的基本范畴，
是目前企业通过强化任何其它专项管
理都难以全面胜任的！

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行政领导班子中的管理职能缺位
◇ 现代经营，客观要求应当建立
与完善决策参谋职能、设立“参谋总长”
职位。
（经营如同作战，一定要有强有力的参谋部作支持！）

◇ 班子结构形式多样（“一正多副”、
“一长三师”、“一正多副加三师”等）。但却无人被
明确赋予“辅佐厂长统率全局、运筹帷
幄、搞好技术－经济工作最佳配合与协
调的高级助手和参谋总长的职能”

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行政领导班子中的管理职能缺位

◇ “存在决定意识” ━ 副职分兵
把口，部门立场突出。
即使将正主管某一方面专业
工作的副职同时委以“辅佐统率全局”
的重任，仍然难以“高屋建瓴、运筹帷
幄”。（例如fd-ISO9000的“管代”由主管生产或技术的副
总担任，……）

◇ “都负责”的结果是“都不负
责”！-无主责！
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综合管理职能欠缺（1）
◇ 第一、综合部门普遍未能在制
订企业经营目标方面成为决策者的得力
参谋。其原因主要有：
① 未认识到 “信息”早已成为四大要素
（人、财、物、信息）之一。
② 决策层往往没有认识到应当有专门的人
员经常去对企业内部条件和外部环境的相关内容进行
科学的分析、应当对企业的经营状况进行定期的诊断；
没有认识到信息的获取和处理同样需要资金的支持。
③ 很多人不知道究竟应当如何从事信息工
作。

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综合管理职能欠缺（2）
◇ 第二、综合部门普遍没有把咨
询诊断工作作为自己的主要工作之一。
诊断工作对企业的“保键”和管理的
完善有着重要的作用，是企业“参谋部”重要的
参谋职能之一。其最大的特点是它的逆向思维方
式，即是从管理的输出效果看问题，从管理的环
节找原因，进而提出改善建议和方案。这项工作
就象医生给病人看病，目的明确、重点突出。当
然，它需要“医生” 有丰富的经验、较高的理论
和很高的技巧。
既有认识问题，又有素质问题。

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综合管理职能欠缺（3A）
◇ 第三、综合部门在研究建立企
业内部自我完善的运行机制方面普遍未
能充分发挥有效的作用。
这里既有自身能力和素质问题，又有
它的职能、职责及权限方面的问题。
① 对子系统的发展和优化，掌握不
住适宜的度；而对确定“度”的原则 ── 应是
企业综合经济效益的提高、应是企业整体的相对
最优，则多数人对此尚缺乏足够的认识。
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综合管理职能欠缺（3B）
② 权力权威不足。综合管理部门横
向协调、指挥、控制的权力不够，在企业内部各
部门中尚缺乏必需的权威。
③ 多数综合管理部门人员的素质尚
存在一定问题，事实上难以较好胜任综合平衡的
工作。而不清楚究竟怎样才算、以及怎样才能提
高企业的整体效益，则更是带有普遍性的问题。
④ 职、责、权、利不统一。

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结 论
◇ 因此，我认为正是由于上述种
种原因，才使得吊扇生产眼看就要误期，
甚至主管领导睡不着觉、吃不下饭，亲
临现场也无济于事；才使得三联冲床的
模具能扯上两年的皮也未解决；才使得
Ｂ型产品改进设计后减利高达几百万元，
无人知晓竟能长达一年多 ......

显然，这种状况必须尽快改变！
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完善运行管理机制
◇ 目的：在企业内部建立起能够自我完
善的运行管理机制。
◇ 我们希望通过一套严格的科学管理程
序和手段，首先提高管理的效能，提高企业对
市场的快速反应能力和提高对客户（广义）的
满意度。强调“小道理服从大道理”、“局部
服从全局”。希望通过这样的一个过程，最终
实现裕华的管理从“人治→法治→无为而治”
的转变与升华。
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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企业经营问题判定与对策原则

VE

不
经
济

企

过盈

业

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客户期望

标 准

奋斗目标

标准 － 现状 = 问题

经
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营

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的

实

不足

际

现

差
距
问
题

严格管理
科学考核

技术攻关

状
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对 “标 准” 的 要 求

◇
绝对没有问题的企业不
存在，除非标准过低，那将没有
意义。
◇
标准也不能定得过高，
否则问题满视野，却根本解决不
了。
◇
标准要适度：不能轻易
达到；但“蹦”一“蹦”，能
“够”得着！

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何 谓 “适 度” ？
我们在掌握这个“度”的
时候，应以是否实现了企业整体的相
对最优（即是否取得了预期的、相对
最佳的效益）作为衡量标准适度与否
的原则。
“相对”的提法，除了符
合马克思主义的哲学思想外，更重要
的是局部与整体关系的“系统论”思
想的体现！
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科 学 的 “适 度” 例 子

适度质量
产品分级

━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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一个有效控制过程的构成要素
核心单元 – 分析加工处理
外部信息

控 制 单 元

（应）严格执行、履行职责
指令

执 行 单 元

被

控

内
部
信
息

实际执行情况信息

取 样 反 馈 单 元

对
象

控 制 过 程
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如何实现有效的控制（1）
研究/参谋

经 营 决 策 层

计划/监督

综

考评

成果

所有
部门
之间
相互
制约

合

管

理

部

门

协调/考评

下序 部 门

考评

上序 成果

职能处室

考评

执行 效果

执行部门

考评

职能服务

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动
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如何实现有效的控制（2）
研究/参谋

综

合

管

计划
对
综
合
部
门
的
考
评
依
据

理
考评

1

综合平衡后的目标

分解落实、执行

对
服
务
部
门
满
意
度
打
分

部

对解决问题的满意度打分

门

2

监督/协调

处理结果

受理解决

相关责任部门
生产经营问题信息反馈单

受影响的反馈部门
2

影响部门指令目标实现的外部问题

1

成果

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动

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如何实现有效的控制（3）
该方法的实施，将通过附
件：《裕华生产经营问题信息管理制
度》予以贯彻、执行。
由于裕华已经通过了
ISO9000认证，其中的质量问题信息
反馈管理，是规范之一。因此，我们
建议该方法及实施细节并入质量体系
规范统一考虑修订、提升。（已经提交裕华
认证办）
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六 项

需要强调的几项职能

1、 对决策层要具有参谋职能。此处包含两层意思：
一是被动参谋，二是主动参谋。
2、 统一计划、组织、指挥、协调、控制的职能。
在企业内部，综合部门必须成为具有绝对权威性的“控
制中心”。该职能是保证它能在企业整体效益上切实向
厂长（经理）负责所必需的职能。对于各部门的“例内”
工作，它是依据企业发展战略和中、长期规划，通过年
（季）度综合计划（含工厂方针目标）的形式下达的。
对于“例外”工作事项的协调、处理、指挥，则是以
“总参谋长”签发的、具有“尚方宝剑”权力的临时指
令下达的，企业内各部门和人员都必须无条件执行，局
部服从全局。因此而影响的各有关部门的原定工作，经
综合部门总体审定、权衡后决定是否推迟、或去消、或
修改。

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需要强调的几项职能
3、 研究“治本达标”之“招数”、提高管理效能
的职能。我们的很多管理者已经习惯于“应该如何”、
“应该怎样”等，但恰恰就没有去考虑：如果被管理者
“没有这样做”，你有无可能发现以及怎样去实行有效
的监督！综合部门研究解决企业管理中的问题，不能只
采取简单的“头痛医头、脚痛医脚”的做法。它是一个
出管理“招数”的部门，它所出的“招数”，应是能
“牵一发而动全身”之“招”、应是能治本达标之
“招”，应能使企业不断自我完善。只有有了这样的
“招数”，企业才能大大地提高对自身的有效控制能力。
4、 企业经营目标的编制和动态管理的职能。这主
要是管理的计划和预测职能，关键是怎样制订出符合企
业实际、适应企业发展和外部环境需要的可行目标。
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需要强调的几项职能
5、 内部管理审计监督职能。运用科学的监察、审
计手段，从企业总体的角度出发，对整个生产经营全过
程进行科学监督，是在国家、集体、个人三者间利益关
系日益被重视的今天，客观上必须赋予综合部门的一个
重要职能。这里应当强调：“审计”不只是一般人意识
中的传统的财务审计，还必须加上日常的、不定期的管
理审计，这种管理审计的重点，包括了检查企业重要管
理制度的落实情况和重要的管理基础数字的审核等内容。

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需要强调的几项职能
6、 组织机构的设计、改革和人员定编的职能。企业管理
工作的改进，往往要伴随机构和人员的适当变动和调整。但从
实际情况看，目前纯粹搞人事工作的部门和人员，大多数对于
企业的转轨变型在客观上对管理机构和人员需求的变化，在认
识上往往存在一定的差距（或称为滞后）。而机构、人员若不
能恰当地变化，则势必要影响到企业目标的实现。建议劳动人
事部门只承担按岗位素质要求配置合适人选的职能；而由综合
部门承担组织机构设计、改革和人员的定编职能。这种分工方
面的改变，目的是使组织机构的设置能真正符合企业的任务目
标原则，以切实起到促进企业经济效益不断提高之作用。
〖说明〗 如果在本次咨询中，裕华能够接受我们关于组建人力资源
开发部的改善建议，届时，我们将对“定岗定编”职能的归属，根据实际情
况重新做适当修订、调整。
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综合管理职能汇总概要
◇
◇
◇
◇
◇

综合平衡中心
指挥协调中心
监督考评中心
综合信息中心
研究诊断中心（决策参谋）

◇ 其他：定岗定编、不管部
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综合部门在企业中的位置
总经理/厂长
副总 / 副厂长

三 总 师

综合管理部
调研诊断

信息中心

协调指挥

各 专 业 处 室 / 车 间

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监督考评

决
策
层
对
上
：
参
谋
执
行

对
下
：
指
挥
调
控

职 执
能 行
层 层

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综合部门位置设计说明
◇ 从结构图看，其最主要的特点是在厂级决策层和
专业职能部门、执行机构之间插入了一个综合管理的层
次。它是在计划中心、信息中心、考核奖惩中心、调研
中心的支持下，成为企业的调控中心和厂长（经理）的
高级参谋部。为了充分发挥其应有的作用，无疑应当赋
予其充分的权力。
◇ 从设计立意讲，与目前企业的实际情况相比较，
是在适当弱化分兵把口的厂级副职的某些直线指挥权；
是在适当弱化专业职能部门的某些权限；而与此同时，
则是在强化辅佐厂长决策、指挥的综合管理部门的权力。
◇ 这样做，旨在改善国有资本为主体的大中型企业
对环境的快速应变能力；提高企业的总体经济效益。
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组织建设的指导思想
◇ 因厂而异、因地制宜；讲求实际、注重
效果
◇ 核心的问题是企业的综合管理有没有一
个实实在在的“核心机构”？组织和人员能否落
实？以及它怎样去统率企业的综合性管理？
◇ 重塑企业的综合管理部门，将是一个很
复杂的系统工程。按前述所定职能方案，立即
“动大手术”，效果不一定理想，企业决策层也
未必能够形成共识而采纳之。这是具有普遍性的
问题。
◇ 为此，我们建议在企管处、认证办、信

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综合管理部门的组织建设
◇ 综合管理部作为裕华的 “不管部” ，将成为裕
华全部综合管理的“核心”部门，成为企业的“总参谋
部”。届时，将真正赋予它握有“尚方宝剑”的“钦差大
臣”权力。
为了平稳过渡和尽快发挥综合管理的效能，我
们建议将综合计划等一些带有综合性的专业工作，交由原
主责部门-计划处负责，适当拓展、摸索就位。同理，质
量检验与试验室的归属，也原则不动，仅将终端检验职能
也划归技术处统一管理。
这样做，从目前而言，可能是一个较好的、且
有很强操作性的改良方案。待今后时机成熟，再逐步对企
业的综合管理体系进行科学改造。届时，质管办将同时具
备质量管理、专职检验、理化试验三项基本职能。

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综合部门的组织机构及主要职能方案

综合管理部
企业管理处
信
息
中
心

IT
中
心

综
合
统
计

规
划
平
衡

质量管理办

研
究
诊
断

督
察
协
调

体
系
内
审

质
量
管
理

质
量
监
察

经营问题
信息管理
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对综合部门的人员素质要求
◇ 综合部门人员，既不能是清一色只懂经济的人，
也不能是清一色只懂技术的人，要二者兼顾考虑、优化组
合。
◇ 对于综合分析、协调控制层人员，要求其：管理
思路清楚；头脑机敏、不僵化、有创造性思维，善于接受
科学的新思想、新思维、新方法；有较强的组织、指挥、
协调能力；干工作既要能“浮”得起来、高瞻远瞩，又要
能“沉”得下去、善于抓“点”实干，有一股“钉子”精
神；既要能听得进不同意见，又要有自己的主见、不随波
逐流；公正、无私、大度、为人坦诚。
◇ 而对于一般职能层人员，则主要应踏实、肯干；
具有一丝不苟的严细作风；有分析归纳能力；有主动精神。
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综合管理的权力特点
◇ 赋予综合管理部门这些必备职能，根本目的是为
了提高企业的整体协调能力，以谋求企业的最佳效益。其
权力虽大，但并不包揽企业管理的一切内容，而是侧重在
总体上协助厂长运筹帷幄、抓住重点；其地位虽在各专业
管理部门之上，但它并不越俎代庖，而主要是为了能控制
各专业管理优化的“度”、着眼于影响企业总体效益的主
要矛盾的解决，为谋求企业整体的相对最优，而去“弹”
好“钢琴”。
◇ 从这个意义上我们可以认为：综合管理是致力于
全面提高企业经济效益的一种重点管理、难点管理，是一
种促使企业总体不断优化的动态管理。综合管理部门是厂
长搞好科学决策，有效地指挥、协调、控制企业各部门工
作的不可或缺的得力助手和参谋部。

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综合管理业务建设概论
◇

大策无形、模式不定

◇

相同的课题、不同的服务

◇ 综合管理不是为“管理”而管理，首
要的是“经营”，必须站在总经理的角度去兼顾
各方的利益实现，最终达到“多赢”
◇ 个人的作用是非常重要的！但综合管理
强调的是部门职能及作用的发挥，而非单纯个人
行为 ◇ 综合管理的强化，更多的是思路的培养。
重点职能是:目标的平衡 & 问题的发现及解决；
着眼点是:对客户的保证和满足 & 对市场的快速
反应。

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思路举例
◇ 从令人头疼的裕华产品质量波动入手，
思考波动的异常和控制的可能性，判定技术、
制造的保证能力；及对策思路（怀疑cp/分级/
检查标准的完善和职能的落实）
◇ 从对客户的承诺入手，查裕华规范中
的重要岗位职能的执行和落实
◇ 从客户满意度入手，调查裕华问题产
生的真正原因，思考有无职能部门能力不足或
“滥用职权”的现象
◇ 围绕着如何打破怪圈去做-要敢于碰
“硬”

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如何打破裕华的怪圈？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

营销到位吗？
什么样算“滞销”？
销售部门

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

波动的实质/0.3%质疑

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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解决质量波动问题的另一对策思路
◇ 据了解：处于波动中的产品，据说全部达到GB，
但就是“客户不满意”时有发生！
对此，我们可否变换一个角度思考：由于
裕华产品的总体质量水平较高，波动的结果使得客户对
裕华不同供货批次的产品质量的评价感觉反差太大。在
裕华暂时（甚至可能相当长一段时期）无法根本克服波
动问题的时候，我们建议：是否可以试行一下：对所有
产品进一步实行企业标准的分级划类：如再将产品分为
“企业一级”、“企业二级”、“企业三级”，甚至更
多级别，并实行“优质优价”。与此同时，我们向客户
销售时，严格、准确记录曾经供货的档次，作为客户关
系管理的一项内容。这样，必将减少质量波动感，提高
客户满意度。

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法治化是必经之路
作坊式生产

机械化生产

新经济时代

经 验 管 理

制 度 管 理

文 化 管 理

人

治

法

进行科学的 企业文化管理
是使企业达到“无为而治”
境地的有效手段！
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治

无 为 而 治

+网络化才可能实现组织
机构的 真正扁平化 ！
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综合管理的指标体系
◇ 进行综合管理，要抓“龙头”指标 ── 总资产报
酬率。
能把企业方方面面的主要工作串起来、能把各主要
经济、技术指标有机联系在一起的指标方可称为“龙头”
指标。按这个标准衡量，企业综合经济效益的“龙头”指
标应当是总资产报酬率。
总资产报酬率 ＝ （ 净利润 ＋ 利息费用 ） ／ 资产总
额（净）

◇ 其他指标：
除“龙头”指标外，综合管理应当关注的指标还有
一些非常重要的指标，如资本保值增值率（是股东们最关心的
指标之一）等，但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中
与“龙头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳

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综合管理的指标体系
◇ 其他指标（续）：
但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中与“龙
头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳在一起
共同构成综合管理的指标体系。
①
②
③
④
⑤

资本保值增值率
工资利润率
销售收入费用率
流动资产周转率
销售利润率

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⑥
⑦
⑧
⑨
⑩

实现利润及占公司总额百分比
销售收入及占公司总额百分比
重大安全事故否决指标
重大质量事故否决指标
龙头指标 + 综合评价

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利润的缺陷
1. 利润是根据一定的会计假设，以权责发生制为核算原则
进行的，因此企业在一定时期内获得的利润，并不代表
企业真正具有现金支付的能力
2. 会计准则具有可伸缩性，企业可在计提折旧、短期投资
跌价准备、坏帐准备、存货跌价损失、长期投资减值准
备等会计政策在制度规定的范围内“自由”选择，企业
在利润管理方面各不相同，因而采取不同的利润管理策
略，选择不同的会计政策

3. 某些情况下，利润表上反映的利润很可观，但企业因没
有现金流入或现金流入较少而在财务上困难重重，即使
利润再高也无法改善企业的财务状况
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现金流量的重要性
通过它可以真实说明和反映企业的盈利
能力、偿债能力、资产的流动性及财务灵活性等。
◇

可以规避因企业利润管理策略及选用不
同会计做账方式，而造成的信息失真。
◇

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现金和现金流量表
◇ 现金流量表中的现金是指库存现金、可以随
时用于支付的存款、现金等价物。其流入或流出，
主要来源于企业的日常经营活动、筹资活动、投资
活动。 现金流量分析重点从这三方面进行。
经营活动的现金流量

现金流量表

投资活动的现金流量
筹资活动的现金流量

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流入

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流出

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现金流量表的构成
经营活动的现金流量：
• 购销商品

筹资活动的现金流量：
• 吸收投资

• 提供和接受劳务

• 发行股票

• 经营性租赁

• 分配利润

• 交纳税款

• 发行债券

• 支付劳动报酬

• 向银行贷款

• 支付经营费用

• 偿还债务

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现金流量表的构成
投资活动的现金流量：
• 购建和外置固定资产
• 购建和外置无形资产
• 取得和收回股权与债权投资

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1、现金净流量结构分析

现金流量结构 =

经营( /投资 /筹资)现金的净流量
企业现金净流量总额

在现金净流量结构中，处于正常经营活
动期间的企业经营活动所获得现金流量占企业现金
净流量的比重较大为好。
◇

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2、现金支付能力分析
企业现金流入-债权性现金流入
现金支付能力 =

经营现金流出+偿还债务本息付现+现
金股利付现+资本支出

它是综合企业的支付项目在剔除债权性
现金流入的情况下，分析企业经营活动、投资活
动等运用资金产生现金流量的能力以及付现的承
受能力。
◇

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3、盈利现金比率分析
经营活动产生的现金流量净值
盈利现金比率 =

净利润

该指标反映了公司净利润之间的比率关
系，即净利润中有多少来自经营活动现金流量作
为保障。一般情况下，该比率越高，表示公司净
利润所受到的现金保障程度越高，从而利润的质
量就越高。
◇

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4、主营收入含金量分析

主营收入含金量 =

销售商品、提供劳务收到的现金
主营业务收入

该指标反映了企业在收付实现制下当
期主营业务收入的资金回笼情况。正常情况下，
主营收入含金量越高，意味着企业的货款回收
越快，流动资金的使用效率越高。
◇

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5、现金流量比率分析
经营活动现金流量
现金流量比率 =

流动负债

该指标用来衡量企业经营活动所产
生的现金流量可以抵偿流动负债的程度。
◇

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量本利分析基础知识（1）
量本利分析基础知识：
◇ 该法将所有的成本费用分为固定成本和变动成本两
大部分；而对于具有半固半变性质的费用（有的称之为
“混合成本”），则通过一定的方法（如：用“结算科目
法”处理准固定费用和准变动费用，如水电费、修理费、
广告宣传费、交际费、节日加班人工费等；用“高低点法”
对历史资料进行变动费率的推算，如设备维修费等；用
“总费用法”对两个时期的销售额和总成本，剔除变动因
素后，用其增量之比计算出变动费用率及个期变动费总额；
用“回归分析法”对一定时期的历史数据，计算出有代表
性的产量和成本的回归直线，再计算混合成本中的固定、
变动成本）将其分解为可用于量本利分析的固定及变动成
本。
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量本利分析基础知识（2）
◇

固定成本：指在一定时期、一定数量范围内，生产数量的变化
基本不影响其总额的成本。（但如果超过一定时期和一定数量，固定成本
仍然要发生变动。）此外，分摊到每一单位产品上的固定成本则随产
量的变化而有所不同（参见下左图示）
◇ 变动成本：成本总额随着业务量的增减而成正比例变化的成本。
例如原材料、计件工资等。 （参见下右图示）

费
用

费
用
固定成本总额
单位产品固
定成本
产/销量
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产/销量
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量本利分析基础知识（3）
◇ 量本利分析可以计算在一定固定成本、变动成本条件下，
各种售价水平所决定的盈亏平衡点（销售额/销售量）
◇ 可以计算固定成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
◇ 可以计算变动成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
费
用

销售收入曲线2

销售收入曲线1

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1
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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（4）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（5）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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经营安全性评价分析
◇ 在对企业的盈亏平衡点分析计算后，还应当通过对经营安
全率的计算，对企业经营的安全性进行评价。
◇
衡点销售额
经营安全率 =
━━━━━━━━━━━━━━━×100%
销售总额
序

计 算 值

经营安全性评价

1

10 % 以下

很 差

2

10 – 15 %

较 差

3

15 – 20 %

一 般

4

25 – 40 %

高

5

40 % 以上

很 高

◇ 评价标准：

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销售总额 － 盈亏平

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量本利分析在经营决策中的应用
“量本利分析”又称为“盈亏平衡点分析”，
有时又简称为“盈亏分析”，在企业短期经营决策中
有着广泛的应用。

短期决策的基本原则
凡是能够提供最高利润的 方案就是最好
的方案，如果产品的固定成本相对稳定，那
么利润的多少取决于边际贡献的大小。
因此边际贡献最大的方案就应当是最佳
方案。
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盈亏分析在经营决策中的应用（1）
例一：增加生产只能选一时，投产哪个产品？
序

分 析 项

目

甲 产 品

乙 产 品

1

可能生产的数量

400

3000

2

销售单价（元）

20.00

2.50

3

单位变动成本

16.00

1.90

4

固定费用

1200.00

方案1： （同甲）
方案2：需增加 300元

5

单位边际贡献额

20.00-16.00=4.00

2.50-1.90=0.60

6

边际贡献总额

4.00*400=1600.00

0.60*3000=1800.00

7

综合效益（方案1）

1600-1200=400.00

1800-1200=600.00

8

综合效益（方案2）

1600-1200=400.00

1800-1500=300.00

方案2 选甲

方案1 选乙

9

结

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论
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盈亏分析在经营决策中的应用（2a）
例二：某种产品是自制，还是外协生产？
━━ 当企业有生产能力时：
序

分 析 项

目

自制

外协生产

1

所需的数量

500

500

2

成本（元）

22

20（单价）

3

单位变动成本（元）

15

20

4

变动总成本（元）

15*500=7500

20*500=10000

5

结

论

应选择自制

实际上，只要自制的变动成本小于外协时，选择自制合算

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盈亏分析在经营决策中的应用（2b）
━━ 若企业生产能力不够： （例：还需增加2000元固定资产）
新增的固定成本
新增固定成本
=
=
临界点产量
外购单价-自制单位变动成本

2000
20-15

= 400（件）

费用

外购范围

自制范围

30000
20000
10000
数量

2000
0

100

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200
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300

400

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500

600

700

800

900
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盈亏分析在经营决策中的应用（3）
例三：亏损产品是否继续生产？
序

分 析 项

目

甲产品

乙产品

丙产品

合计

1

销售收入①

12000

14000

15000

41000

2

变动成本②

6000

8000

11500

25500

3

边际贡献③=①-②

6000

6000

3500

15500

4

固定成本④

3000

3500

4000

10500

5

利润⑤=③-④

3000

2500

-500

5000

假设：丙停产后，固资无法转产其他盈利产品
7

边际贡献③

6000

6000

8

固定成本⑥

3000+2000

3500+2000

=5000

=5500

9

利润⑦=③-⑥

1000

500

10

结 论

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（*若能，则应转产）
/

12000

/

10500

/

1500

只要该产品的变动成本低于售价就应该生产
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盈亏分析在经营决策中的应用（4）
例四：产品如何组合才能使企业效益最大？
◇ 作为生产多品种的企业，高利产品不可能无限度
地生产，因此，结构的优化和品种的搭配，关系到效益的
相对最优！
◇ 决策原则就是在现有条件下尽可能获取最大利润。
即在满足市场需求前提下，尽量生产单位边际贡献高的产
品。
◇ 优化产品结构，需要建立线性规划方程组解决。
而根据品种及约束的复杂程度，大致可分为二类：①两品
种简单约束条件下的优化 ②多品种多种约束条件下的优化。
◇ 对于第①类，可以通过简单的手工计算优化解答；
而对于第②类，则通常需要借助计算机、利用线性规划的
数学方法解决。

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盈亏分析在经营决策中的应用（4a）
例四：产品（两品种多约束）如何组合才能使企业效益最大？
数据见下表。设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

序

分 析 项

目

A产品

B产品

1

单位售价（元）

90

30

2

单位变动成本（元）

70

18

3

单位边际贡献（元）

20

12

4

生产单位产品所需工时

5

产能-约束1 ：甲：1.8 万小时 / 乙：3 万 小时

甲车间（小时）

8

2

乙车间（小时）

4

6

市场需要的数量

约束2a ： 2000

约束2b ： 5000

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盈亏分析在经营决策中的应用（4b）
◇

首先，设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

◇ 其次，建立线性规划方程组：
目标函数方程： Z max = 20x + 12y
根据各种约束条件，建立约束条件方程组：

｛

8x+2y ≤18000
4x+6y ≤30000

◇

计算求解：

x ≤ 2000
y ≤ 5000

｛

（甲车间能力工时约束）
（乙车间能力工时约束）
（A 产品需求约束）
（B 产品需求约束）

x ≤1200 （件）
y ≤4200 （件）

Z max = 20x + 12y = 7.44 万元
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盈亏分析在经营决策中的应用（4c）
y
9000

图 解 法

(0,9000)

8x+2y≤18000
4x+6y ≤30000

｛

1

8000

7000

5000

2

分别令x=0,求y; 再令y=0,求x
共求出四个端点，交点座标即为所求

图解法

6000

1

（0,5000）

4200

(1200,4200)

Z max = 20x + 12y

4000
3000

2

2000
1000
0

1200

(2250,0)

（7500,0）

1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 10000
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x
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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？
客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？

√

客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

√

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

√

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
需新购设备50000元
可用10年，无残值
预计售价 30 元

例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

30000

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

利润

2000

(900,27000)

20000

10000
6300

6300

预计售价
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1186

23
30

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400

800

1200

销售量(件)

1600
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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

√

2000 元

(900,27000)

B：盈利 ！

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

盈亏点销量=6300 /（30-23）
≥ 900（件）
预测量在900件以上即可投产！

利润
30000

A：保本 ！

20000

√

预期利润销量=（6300+2000）
/（30-23）≥ 1186（件）
预测量在1186件以上即可投产！

10000
6300

6300

预计售价
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30元
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1186

23
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400

800

1200
保本量
(900件)

销售量(件)

1600
Page 121

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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年-无残值 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备
25000×70%=17500

固定成本（元）

25000
15500

单位变动成本（元/件）

25000÷1000=25

17500 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50-25=25

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620

17875 ÷32.5=550

变动成本（元）

可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

32.5 ×1000-17875=14625

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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15500+2375=17875

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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备

变动成本（元）

2.5 =1.0材+1.5人 万

2.5万（1-0.3）=1.75万

固定成本（元）

1.55 =0.55折+1.0它 万

1.55万元+2375=17875

单位变动成本（元/件） 2.5万元÷1000件=25 元

1.75万元 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50元-25元=25元

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620件

17875 ÷32.5=550件

年可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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32.5 ×1000-17875=14625

增
利
！

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企业宏观外部环境分析因素
◇ 政局稳定程度

政治 - 法律因素

◇ 产业政策
◇ 税收政策

◇ 政府补贴、限制等特殊政策

产 业 环 境
技术因素
◇

企 业

经济因素
◇ 宏观经济发展速度（GNP增长率）

重大发明、创新

◇ 新技术

◇ 利率

◇ 新工艺

◇ 失业率

◇ 新材料

◇ 消费者收入水平

社会 - 人文因素

◇ 价格指数（通胀率）
◇ 关税种类和水平

◇ 社会文化

◇ 国际贸易制服方式

◇ 习俗

◇ 贸易壁垒

◇ 社会道德观念
◇ 公众价值观
◇ 职工工作态度、敬业精神
◇ 人口统计特征
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企业微观外部环境分析因素
━━ 产 业 环 境 因 素

◇ 采用不同战略的集团数

产业内部结构分析

◇ 同一战略集团内企业数
◇ 产业竞争的方向和实质
◇ 决定战略集团竞争数量的因素

企 业

企业成功要素分析

产业竞争性分析

◇

◇ 行业内竞争格局

◇

◇ 产品供求关系

◇

◇ 资源紧张程度

◇

竞争对手分析

◇ 与其它行业的关系

◇ 战略目标分析
◇ 战术策略分析
◇ 竞争能力分析

◇ 判断正误分析

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产业竞争性分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（一）

产业竞争性分析

行业内企业竞争格局

现 有 竞 争 者
潜 在 进 入 者

供求关系（产品）
替 代 产 品
资 源 提 供 者
资源供求关系
产 品 购 买 者

与其他行业的关系

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产业内部结构分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（二）

产业内部结构分析

采用不同战略的集团数量

同一战略集团内的企业数量
对同一目标客户的争夺程度
产业竞争的方向和实质 （重要目的）
集团数量及其相对规模
决定产业战略集团之间竞争度的因素
集团间产品的差异化程度
各集团之间的战略差异

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竞争对手分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（三）
竞争对手分析

战略目标分析

核心竞争能力及弱点

战术策略分析

增长能力、永续经营能力

竞争能力分析

判定正误分析

快速反击能力

新产品储备量

适应变化的能力

固定资产能力

持久力

营运资金能力

对自身判断的客观性
对产业及他人的判断正误

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行业内企业成功要素分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（四）

行业内企业成功要素分析

1、

……
……

2、

……
……

3、
……

4、

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企业内部条件分析的部分内容
从企业内部的各个方面判断企业实力对战略的保障度：
◇
◇

企业组织管理水平对实现战略目标的保证能力
企业人力资源满足企业运营及进一步发展的能

◇
◇
◇
◇
应速度
◇
◇

企业财力满足企业运营及进一步扩张的能力
企业资源供应对生产的保障能力
企业研发能力
企业的生产能力，及对市场变化的适应性和反

力

企业营销能力
企业信息搜集、处理、应用能力

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裕华与竞争对手差距定量调查分析
效
益

市场
反应

服
务

质
量

价格
优势

成本
优势

品种
线

规
模

品
牌

设
备

管理
水平

机构
精干

融资
能力

安庆
无锡一棉
无锡二棉
德棉
魏桥
淄博二棉
东营

裕华
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企业现状综合分析
目的：SWOT 分析、
寻找生存夹缝

企业现状综合分析内容

A
B

企业现行战略评价
企业输出效果分析

C

企业外部环境分析

D

企业内部条件分析

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内
部
条
件

外
部
环
境

优

势

S：优势
（Strong)
机

遇

O：机会
（ Opportunity)

劣

势

W：劣势
（ Weak)
威

胁

T：威胁
（ Theat)

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附表：直接支持主价值流的岗位
研发

采购

原材料
仓储

市场部

市场部

市场部

生产部

产品研发中心

营销处

营销处

产品开发员5

原料采购员4

原棉化纤
仓库保管员3

成品
仓储

销售

售后
服务

生产部

市场部

市场部

市场部

生产车间

技术处

营销处

营销处

客户服务中心

车间劳资员6

工艺管理员3

成品
仓库保管员9

渠道发展
经理1

主任1

车间计划员6

配棉管理员1

产

生

公关员1
产品销售员9

物资供应处

车间轮班长42

操作管理员2

车间工段长24

皮辊木管
管理员1

销售计划员2

物资采购员7

操作指导工40

生产部

生产部

市场部

技术处

物资供应处

设备管理处

调度中心

计划处

财务处

工艺管理员3

物资管理员1

设备管理员9

生产调度员4

纱计划员1

成本核算员2

配棉管理员1

仓库保管员8

计量管理员1

人力资源部

综合管理部

薪酬管理员3

绩效考核员1

布计划员1
岗位调配员1

培训主管1

信息中心

综合统计员

环境分析员

企管处

企业管理专员

IT技术员

质管办

质量管理员

内审员4

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综合统计员2

网络管理员

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Slide 68

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

企业名称：

山东潍坊裕华纺织集团有限责任公司

强 化 综 合 管 理
提 高 企 业

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引子1- 裕华存在着怪圈吗？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

销售部门

营销到位吗？

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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引子2- 电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒
谁承担应负的
经济责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不了了之？

扯皮怪圈

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？？？

原棉问题 / 其他
<0.3% ？

？

企
业
承
担
损
失
！

分 析

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

拒绝 / 适当补偿
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引子2-

电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒

？

谁承担应负的
经济责任责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不是不想管！
不了了之？
技术制约？
体制制约？
扯皮怪圈
？？？
能力制约？
责任心？
原棉问题 / 其他
……
<0.3% ？

70% 以上属于
管理问题！
分 析

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？

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企
业
承
担
损
失
！

拒绝 / 适当补偿
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引子3- “该你们管吗”？

有人问：“那些事该你们管吗？”
质监处人员/气流纺质量问题/工序能力保证/电清
引发的报酬问题/防暑降温问题/销售问题/

→ 客户满意/市场反应速度/ 如何
解决问题-思路/思维方式-逆向、换位、成功要素、
症结点/

━ 不管部 能否名实相符 ？！
巨大的压力：裕华要效果！
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我们不能袖手旁观！
裕华面临着一个严重威胁生存的棘手
问题：质量波动问题。
但据观察，我们认为：目前裕华自身
要想较好解决，确实有相当难度。
在这种情况下，我们不能无视这个问
题，否则，综合部门的作用及其使命将难以体
现。我们的介入，就是为了做一个范例，提供
一种思路：如何抓住企业的主要问题，给予突
破解决。希望对裕华能够有所启迪和帮助。
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一、综合管理概述
本模式旨在解决以国有资本为
主体的大中型企业如何完善内部经营管理、
改进整体协调能力、提高企业经济效益的
问题。
该模式 ━━ 我们称之为
“强化综合管理，提高企业效益” 的模
式。
该模式从构思、提出到逐步深
化，已 经有近二十年的企业管理实践，

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综合管理及由来
◇ 企业的 “综合管理” 是相对于

“专业管理” 而言的一种管理。
“综合管理” 的提法，是在企业
被推向市场以后逐渐时兴起来的。
◇

“综合管理”是针对以直线职能
制为主要组织结构形式的企业，以解决通常所
存在的决策迟缓、效率低下、扯皮推诿严重、
高层决策人易于陷入日常事务之中等问题为主
要使命的一项特殊的“专业管理”。
◇

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市场经济大潮中的国资企业表现

在市场经济的大潮中

扬帆远航、乘风破浪
相当多的企业

大中型

国 资 为主 企 业
的 不 同 表 现

跌跌撞撞、不大适应
不幸牺牲、折戟沉沙

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原因的质疑与反思
“船大难掉头”？

同 样 的
市场经济环境

“人种差异”？
病 ？！
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原因的质疑与反思
同样的 市场经济环境

外部宏观条件确实是
影响企业经营绩效的十分
重要的原因

外部宏观条件
起 决定性 作用？
因此，我们必须时刻
关注着行业动态！
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但当外部宏观条件成
为决定性的因素时，影
响必然要波及到整个
行业乃至全社会！
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原因的质疑与反思

同样严峻的 宏观条件

为什么：有的企业
束手无策、应对不力？

为什么：有的企业
处乱不惊、化险为夷？
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微观企业自身的
经营管理水平
是 决定性 因素！

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几个耐人寻味的真实例子（1）
◇ 销售竞争十分激烈的某产品，业务员遇
到一个机遇：需方提出希望以每吨 2.1 万元的
价格月供40吨，由于企业规定的下限价格为 2.2
万元，业务员只能请示厂里决策。首先，经销处
长说：“做不了主，得请财务处核算。”财务处
答复的结果是：“不能低于 2.2 万元，否则赔
本！”交易洽谈只能终止。 事后，主管销售的
副总经理电传指示：“2.1万元可以成交！”但
时间已经过了三天。此时，该产品的价格已经跌
落到 1.85 万元。
结果，一个可能的销售机会失去了。

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几个耐人寻味的真实例子（2）
裕华气流纺的产品质量问题：
◇ 5.16-5.23期间生产的17.3吨的气流纺
纱因客户反映的质量问题而搁置压库。其实自
今年3-4月以来，客户就以“强力低”、“竹节、
棉结”等问题频繁进行质量反馈。但始终未能
解决。
◇ 经查：多数人员倾向于：配棉和工艺
排风是其中的两大主要问题。
◇ 但关于各头工艺排杂负压的最低要求，
却未查到标准工艺技术参数规定及经验值。
据悉：问题仍然谁也没说清，只能不了了之。
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几个耐人寻味的真实例子（3）
◇ 质监处的缺员问题迟迟未得解决说明了什么？
◇ 裕华在处理过程控制与终端检验的职能和人员分家时，不慎
导致质检处的职能人员缺位，正常的职能履行和工作秩序受到冲击
和影响。
◇ 问题5月份已经 暴露，内审已经作为 “严重不合格”项责令
整改，但时至6月19日仍未予以解决。

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几个耐人寻味的真实例子（4）
◇ 2001.06.30 晚培训结束后毕总将有关
人员留下召开了一个紧急会议：布置对有关车
间工人的防暑降温工作落实问题。
北京地区的正常防暑降温日期，一般
为每年的6.15-9.15，通常6月初就会全部准备
就绪。但不知裕华为什么到了6.30竟然还未落
实？！而且还要让总经理亲自发现和布置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？到底是哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？

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几个耐人寻味的真实例子（5）
◇ 北京××总厂得知美国市场急需
一批吊扇，该厂完全具备生产这种吊扇的
技术能力和生产能力。本来，这是一笔很
好的买卖，合同也已经签订，全厂上下一
通忙活。
但后来却仅仅因为延误交货期，
错过了美国市场上市的最佳时机，外商不
要了，而国内吊扇市场当时又不景气。结
果，产品全部砸在自己手中。
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几个耐人寻味的真实例子（6）
◇ ××厂的技改项目 ── 两条三联冲床流水
线按期完工并圆满通过了验收，技改奖金也早已发至
有关人员手中。但时过两年，这两条流水线仍然只是
静卧在该厂的××分厂摆样子，根本没有投入正常生
产。
本来，这项改造既能提高工作效率和冲
片质量，又可大大减轻工人的劳动强度，同时有效提
高了操作安全性。但一举三得的好事为什么竟会遭此
冷遇呢？
原来，只是因为没有备份模具！而备份
模具的生产在该厂已经扯了两年的皮也未能协调解决
好。结果，两条几十万元的流水线就这样白白“趴”
了两年多的时间。

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几个耐人寻味的真实例子（7）
◇ 某管理水平被公认为比较高的一全国著
名的大型企业，对某Ｂ型产品进行了设计改进，
致使单台成本大幅度增加（＋４１％）。
然而问题严重的是：设计改动造成单
台成本大幅度增加，不仅售价没有相应调整，而
且上至主管领导，下至主要职能部门均不知道，
最后还是被总经理亲自发现并责令追查。
结果，当年销售７５台，使企业损失
２１７万元、第二年销售了２０５台，净损失６
００万元。
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“板 子” 该 打 谁 ？（1）

几 点 疑 问：对于产品销售机会的丧失
◇ 经销处长有无一定幅度的定价决策权？
他若无法拍板决策，首先应当请示谁？
◇ 涉及销售的重要信息，传递、审批程序
究竟是什么？有无时限要求？
◇ 企业的价格决策程序是什么？财务处的
成本核算依据什么方法？是否能够适应企业的
经营决策需要？谁来审核、把关？
◇ 经销业务人员的定价权限有多大？
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“板 子” 该 打 谁 ？（2）
◇ 气流纺的产品质量问题说明了什么？
◇ 自今年3-4月以来，客户就以“强力低”、
“竹节、棉结”等问题频繁进行质量反馈，但始终未能
予以解决。
反应这样慢是否问题？若是，究竟是质保体
系出了问题？还是技术（抑或设备）能力问题？是技术
本身的难度制约问题还是体制、观念、责任心等管理问
题？
◇ 机台工艺排风，各头之间的排杂管负压相差4
倍以上（50/12mm水柱），对产品质量究竟有无影响？
◇ 对工艺排风的风量、风压及各头的排杂管负压
值，从工艺技术标准来讲，应当不应当有明确的最低规
定？若应当有，谁应当必须掌握？标准数据来源于何处，

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“板 子” 该 打 谁 ？（3）
对于质监处缺员问题：
◇ 是否可以允许取消对于纱的终端检验？质
监处对于纱的外观、重量的专职终端抽检有无必要？
◇ 布的抽检率8%有无必要？当专职检验人员
不足时，可否降低到GB（5%）？若允许降低，应当
履行什么样的程序？若不允许，缺员问题如何解决？
◇ 问题没有得到及时解决，谁应当承担主要
责任？认证办的职权有多大，如何能够履行其职责？
◇ 企业各处冗员很多，为何事关裕华对客户
的基本承诺能否兑现的岗位配备人员这么慢、这么
难？
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“板 子” 该 打 谁 ？（4）
◇ 车间工人的防暑降温工作未落实问题，
谁应当承担主要责任？为什么到了6.30竟然还
未落实？！而且还要让总经理亲自发现和布
置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？
到底哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？
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“板 子” 该 打 谁 ？（5）
◇吊扇生产误了期，第一“板子”打在生产
部门头上，他们申辩道：“是因为××材料未能
按时进货。”。
第二“板子”打在供应部门头上，他
们则说：“这种材料在市场上十分紧俏，我们能
买到就很不错了！ 再说，年初时有货，我们想
先储备一点儿，可财务老说没钱，一直不让……”
下一“板子”要打到财务部门头上，
看来是枉然的：“咱们厂已经占用了那么多资金，
回款又不畅，你让我们上哪儿再去变钱？！”
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“板 子” 该 打 谁 ？（6）

◇
三联冲床的备份模具
问题，根本就没有作为问题被总
厂追究！

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“板 子” 该 打 谁 ？（7A）
◇ Ｂ型产品改进设计、成本剧增、
售价却纹丝未动，第一“板子”打在销售
部门身上 ━━ 他们说：“Ｂ型产品一直
就是这个价格，你改进设计、增加了成本，
谁来告诉我们了？！”。
二“板”打到财务部门身上，成
本核算员连连“喊冤叫屈”：“过去咱们
厂才几个品种，现在翻了多少番！就我一
个人搞成本核算，我哪儿还有时间顾得上
去搞分析？！”。

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“板 子” 该 打 谁 ？（7B）
◇ 再问成本计划员，则说：“技术
部门改进Ｂ型产品设计，没有通知过我
们”。查技术部门图纸发放范围表，电器
零件汇总表的发放对象中确实没有财务部
门。三“板”又打到技术部门头上，他们
则说：“整顿图纸发放范围时，财务部门
有人在场，并未提出过异议！再说，Ｂ型
产品改进设计，是厂领导拍的板、下的指
令，我们就把技术关，至于成本问题，我
们可没法管！”

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各有各的“理”，就是企业没有理！
技术部门

制造部门

配棉不好

质量不好

究竟有多少问题源自配棉？
其他工艺管理与控制有无问题？

供应部门

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问题分类/比重/？

资金配置有无问题？

原料供应问题

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销售部门

产
品
滞
销

流动资金不足
财务部门

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无可奈何花落去！

… …
重“板子”显然是谁也挨不

上了！
这个结局，大凡在以国有
资本为主体的企业中呆过一段时间
的人，可能早就料到了。对此，恐
怕谁都不满意，但谁都又感到奈何
不得 ── 想不出有什么好办法来
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三、原 因 浅 析 概 述
◇ 前述问题表明：我们企业目前普遍实行的管理
模式和管理方法肯定存在着重大缺陷。这种缺陷大体可
分为两类：
◇ 一种是设计上的缺陷，属先天性的缺陷，它受
到体制、管理理论和管理实践的制约。企业被推向市场
后，其体制、管理模式和方法滞后这种变化，主要即属
于此。
◇ 另一种则属于执行性的缺陷，是执行不到位、或
执行走样儿造成的。它由运行机制、人员素质问题、监
控考核不力、审计监督方法不当 等所导致。

◇ 企业由于这些缺陷的存在，致使企业对外部环境
的适应性下降、整体协调能力恶化、经济效益不理想。
下面试作分解剖析。

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运行管理机制存在问题
正象绝对健康的人几乎不存在
一样，绝对没有问题的企业也是几乎不存
在的，差别只在于问题有大有小。
其实，企业有了问题并不可怕，
关键在于企业的内部是否具有一种能不断
发现问题，进而解决问题的自我完善的运
行管理机制。该种机制若用流程图示意，
则是下面的一种循环：
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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什 么 是 “问 题” ？

标 准

－

现 状

企

=

问 题
业

◇ “标准”：为确保任务的完成和工作质量的达标而提出的基本要求或规范。

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什 么 是 “标 准” ？
◇ 标准：是一种要求或规范。是对
技术、工艺、工作、任务及涉及到的人机
料法环等诸要素应当达到的水平的描述与
规定。
例如，涉及质量管理的部分标准有：
技术质量
客户期望值
检验标准

特殊标准
质量责任
奖罚标准

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质量问题
分类标准

设备工模
计量保证标准

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机制正常运行所需基本条件
◇ 第一、管理信息渠道必须畅通。
◇ 第二、要形成一个内部相互监督的
合理闭环
◇ 第三、要形成一种有形/无形的强制
性压力，使得责任有人负、事事有人管
◇ 第四、关键部门的人员要有足够的
解决问题的能力素质
◇ 第五、要有一套科学的管理方法作
指导
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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第一、管理信息渠道不畅。企业发生了
问题，专业职能部门处理不当，导致已经影响
了企业正常的生产经营活动，可是主要决策人
和综合管理部门从正常渠道却往往得不到及时
的信息。
◇ 第二、企业内部推诿、扯皮现象严重，
但无人能管。企业发生问题，尤其是基层发生
问题，常常找不到受理部门和人员；有时，即
使找到了，问题也迟迟得不到解决、责任难落
实。

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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第三、 “老好人”思想严重，很多
人不愿意“告状”，任凭问题“肆虐”。原
因大体有三：一是怕“状”告不下来 ── 白
耽误功夫；二是怕“告状”得罪人 ── 遭
人报复，导致以后“穿小鞋”；三是自己也有
“短”儿，怕“告状”的结果是 ── “搬起
石头砸自己的脚”。

◇ 第四、严格追究违规的，鲜见。企业
现行的管理制度中对企业人员的行为规范大都
有明确规定，但对违规者能及时发现并严格追
究的（只要不是极为严重），却不多见。

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运行机制存在问题的种种表现

◇ 第五、目标制订得不尽合理。以
至于或经营计划总实现不好、问题过多、
解决不了；或计划都能完成、没什么“问
题”，但就是企业效益总难令人满意。
◇ 第六、综合部门普遍不具备“管
理核心”的足够职能和权利。不能对各部
门的工作质量实行及时、有效的监督和考
核。
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宏观环境的变化及对企业的要求
我国宏观经济体制的改革、企业
被推向市场，导致企业必须转到以 提高经
济效益为中心的轨道上来。
而国家给企业“松绑”的结果，
则迫使企业必须直面激烈竞争、满足客户需
求、快速适应市场、自主经营决策、提高经
济效益；自觉地去适应市场需要的变化、不
断优化产品结构、以使产品适销对路、物美
价廉、客户满意、企业具有竞争力。
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“寻找生存夹缝” 首要而紧迫
为此，以产品（市场）决策为核心的
企业发展战略的动态管理就成为了企业经营管理
的现实问题和重点之一。企业必须根据企业自身
的特点（相比于对手的优、劣势）去适应市场、适应竞
争。
这样，企业就必须很好地去掌握外部
环境（包括国家政策、市场需求、竞争对手、供
应商、协作伙伴等）的变化，认真分析它对自身
经营活动的影响。企业的经营决策不仅要考虑
“今天”的生存，更重要的是还必须着眼于“明
天”的发展。这无疑是市场经济对企业提出的新
的管理课题。

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不适应市场经济提出的课题
目前我们的多数企业（包括很多被公
认为相当不错的企业）对此却表现出来五个主要
方面的不适应：
第一，目标确定。不善于通过对
企业内部条件和外部环境的科学分析去合理
建立、修订自身的经营目标，特别是中、长
期的战略目标。
第二，问题诊断。不善于经常自
我诊断影响企业健康发展的主要问题点。
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不适应市场经济提出的课题
第三，短期经营决策。例如价格
决策、品种决策等。
第四，不善于处理由于内部经济
利益关系而导致的某些棘手问题。（例如质
量扯皮问题、虚盈实亏问题、管理基础数据
不实问题、重大项目内部协调不力等问题），
往往无良策应对、迟解决不了。
第五，体制、观念制约。例如产
权与员工身份问题；竞争与危机意识、服务
意识等。

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“不适应”的点滴表现
上述五个主要方面的不适应问题，
综合反映了：目前我国工业企业的管理，普
遍不大适应企业转轨变型需要的现状。
这些不适应，还会有种种表现，
反映在企业经营的大大小小、方方面面。
例如：对某些信息的反应……
又如：产品的价格决策方法……
诸如此类，不一而足……
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谁在分析、利用有用的信息
◇ 《信息快讯》143期（2001.6.16）报道：
8、“…… 今年一季度，我国纺织工业产销率比
去年同期下降 1.81% ，产成品资金比去年同期增加14.72% ，有
的企业成品库存多达两个月……”

◇ 这是一条反映纺织行业一季度水平的
信息
我不知在座的裕华各位，凡能看到信息中
心庄主任摘编的这条信息时，有何想法？我很想知道：
有哪个部门、哪位负责人会“浮想联翩”，会比照裕
华去思索、对比、分析某些问题？
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如何分析、利用有用的信息
◇

面对这条信息，我们应当很自然地想到：
“裕华一季度的产销率究竟是多少？与行业平均水

平±？”
根据我们现成的数据 `00: 97.04%;

`01(1-4月):

88.03%（-9.28%）

“裕华同期的成品库存是多少？与行业平均水平
±？”
根据我们现成的数据 `00: 1406万元;

`01(1-4月):

1886万元(+34.14%)

“裕华的库存是月平均产量的多少倍？”
纱：500吨/1200吨=0.42个月 布：144万米/140万米
=1.03个月

◇
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我们继而又会想到：
“在销售淡季，相当于两个月产量的库存量，究竟

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裕华的价格决策方法颇值得商榷
◇ 裕华的价格决策主要依据财务处的完全成
本核算数据，这种做法在激烈的市场竞争中，能否
用于科学的经营决策，是颇值得商榷的！
◇ 在计划经济环境中，在完全成本的基础上，
利用“成本加成”的方法进行产品销售的定价，是
可以的。但在激烈的竞争中，在多变的因素环境中，
这种方法却极可能会导致经营决策的重大失误。

◇ 边际贡献与量本利分析应是经营决策的重
要依据和方法。价格决策若不考虑规模（产销量）、
固定及变动成本的影响，绝对是存在严重问题的！
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量本利相关因素图示
盈亏平衡点绝非一成不变！
它将受到多因素影响！
费
用

盈利区

。

盈亏平衡点销收

=

盈亏平衡点

（变动成本曲线）

+
（固定成本总额）

Q2

0

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盈亏平衡点销量

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产/销量

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销售单价变动的影响
售价变动，未
必亏损！

提高售价
如加强研发、改变产品结构；
加强分类、经济供货；特色
服务、争取客户；加强营销、
选准对象…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

。

盈亏平衡点销收1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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变动成本变动的影响
降低单位变动成本
如强化成本核算与
控制、节约降耗；
减少冗员、提高工
效；改变…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2

。

盈亏平衡点销收2

。

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

盈利区1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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固定费用总额变动的影响
降低固定总额
如改制-债砖股-息
变利；剥离不良资
产；剥离非生产性
机构；减员增效…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

。

。

盈利区1

（固定成本总额2）
（固定成本总额1）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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边际贡献与定价决策
◇ 完全成本意义上的“亏本”生意，一定就
不能做吗？首先可以肯定地说：非也！
◇ 边际贡献与量本利分析是经营决策的重要
依据和方法，在企业的短期经营决策中有广泛应用。
◇ 边际贡献的概念：
产品边际贡献

＝

产品销售收入

－

产品变动成本

边际贡献总额

＝

单位边际贡献

×

销 售 量

＝

边际贡献总额

－

固定成本总额

利
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润
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量本利分析与短期经营决策
量本利分析在企业短期经营决策中有广泛的应用：
◇ 选择增产哪一个产品品种？
◇ 决定产品是“自制”还是“外包”？
◇ 决定亏损产品是否继续生产？
◇ 什么样的产品组合效益最好？
◇ 客户要求对不同产品有不同幅度的降价，
降价幅度大的产品定单可否接受？
◇ 某特定新产品是否投产的决策？
◇ 为增产申请购置某生产设备是否可以批准？
具体内容详见第《四、4、（E）》部分
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适度质量与质量控制的有效性
━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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适度质量与质量控制的有效性
◇
处于控制状态的工序，所有产品
质量的结果分布符合正态分布规律。
◇
μ±3σ
“6σ原则”）

（又被称为

其中：μ（平均值） σ（标准差）

可涵盖 99.73% 的范围（确保不良品率低于
0.3%）
若：μ±2σ：涵盖范围 95.5%
μ±1σ：涵盖范围 68.3%
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* 质量控制与管理的基本理论之一。

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对裕华工序质量控制的质疑
◇
如果 裕华的关主工序确实处于控制状
态，则产品不合格品数量不应当>0.27%
。
但根据观察了解，问题数据大约远超
过上述比例。若观察了解属实，则意味着一些
关键工序并未处于有效的控制状态。
我们询问“主要重点工序的能力指
数的实际值究竟能达到多少？”没有获得令人
信服的满意答复。 因此，我们认为：重点工
序的能力指数是否达标，十分令人怀疑，应当
给予审核！
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强化综合管理、解决适应问题

要解决这些问题，实质上
就是要教会企业：如何在日趋激烈的
市场竞争中，对自身实施有效的动态
管理。
这项管理，就其具体内容
而言，属于企业综合管理的基本范畴，
是目前企业通过强化任何其它专项管
理都难以全面胜任的！

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行政领导班子中的管理职能缺位
◇ 现代经营，客观要求应当建立
与完善决策参谋职能、设立“参谋总长”
职位。
（经营如同作战，一定要有强有力的参谋部作支持！）

◇ 班子结构形式多样（“一正多副”、
“一长三师”、“一正多副加三师”等）。但却无人被
明确赋予“辅佐厂长统率全局、运筹帷
幄、搞好技术－经济工作最佳配合与协
调的高级助手和参谋总长的职能”

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行政领导班子中的管理职能缺位

◇ “存在决定意识” ━ 副职分兵
把口，部门立场突出。
即使将正主管某一方面专业
工作的副职同时委以“辅佐统率全局”
的重任，仍然难以“高屋建瓴、运筹帷
幄”。（例如fd-ISO9000的“管代”由主管生产或技术的副
总担任，……）

◇ “都负责”的结果是“都不负
责”！-无主责！
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综合管理职能欠缺（1）
◇ 第一、综合部门普遍未能在制
订企业经营目标方面成为决策者的得力
参谋。其原因主要有：
① 未认识到 “信息”早已成为四大要素
（人、财、物、信息）之一。
② 决策层往往没有认识到应当有专门的人
员经常去对企业内部条件和外部环境的相关内容进行
科学的分析、应当对企业的经营状况进行定期的诊断；
没有认识到信息的获取和处理同样需要资金的支持。
③ 很多人不知道究竟应当如何从事信息工
作。

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综合管理职能欠缺（2）
◇ 第二、综合部门普遍没有把咨
询诊断工作作为自己的主要工作之一。
诊断工作对企业的“保键”和管理的
完善有着重要的作用，是企业“参谋部”重要的
参谋职能之一。其最大的特点是它的逆向思维方
式，即是从管理的输出效果看问题，从管理的环
节找原因，进而提出改善建议和方案。这项工作
就象医生给病人看病，目的明确、重点突出。当
然，它需要“医生” 有丰富的经验、较高的理论
和很高的技巧。
既有认识问题，又有素质问题。

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综合管理职能欠缺（3A）
◇ 第三、综合部门在研究建立企
业内部自我完善的运行机制方面普遍未
能充分发挥有效的作用。
这里既有自身能力和素质问题，又有
它的职能、职责及权限方面的问题。
① 对子系统的发展和优化，掌握不
住适宜的度；而对确定“度”的原则 ── 应是
企业综合经济效益的提高、应是企业整体的相对
最优，则多数人对此尚缺乏足够的认识。
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综合管理职能欠缺（3B）
② 权力权威不足。综合管理部门横
向协调、指挥、控制的权力不够，在企业内部各
部门中尚缺乏必需的权威。
③ 多数综合管理部门人员的素质尚
存在一定问题，事实上难以较好胜任综合平衡的
工作。而不清楚究竟怎样才算、以及怎样才能提
高企业的整体效益，则更是带有普遍性的问题。
④ 职、责、权、利不统一。

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结 论
◇ 因此，我认为正是由于上述种
种原因，才使得吊扇生产眼看就要误期，
甚至主管领导睡不着觉、吃不下饭，亲
临现场也无济于事；才使得三联冲床的
模具能扯上两年的皮也未解决；才使得
Ｂ型产品改进设计后减利高达几百万元，
无人知晓竟能长达一年多 ......

显然，这种状况必须尽快改变！
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完善运行管理机制
◇ 目的：在企业内部建立起能够自我完
善的运行管理机制。
◇ 我们希望通过一套严格的科学管理程
序和手段，首先提高管理的效能，提高企业对
市场的快速反应能力和提高对客户（广义）的
满意度。强调“小道理服从大道理”、“局部
服从全局”。希望通过这样的一个过程，最终
实现裕华的管理从“人治→法治→无为而治”
的转变与升华。
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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企业经营问题判定与对策原则

VE

不
经
济

企

过盈

业

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客户期望

标 准

奋斗目标

标准 － 现状 = 问题

经
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营

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的

实

不足

际

现

差
距
问
题

严格管理
科学考核

技术攻关

状
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对 “标 准” 的 要 求

◇
绝对没有问题的企业不
存在，除非标准过低，那将没有
意义。
◇
标准也不能定得过高，
否则问题满视野，却根本解决不
了。
◇
标准要适度：不能轻易
达到；但“蹦”一“蹦”，能
“够”得着！

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何 谓 “适 度” ？
我们在掌握这个“度”的
时候，应以是否实现了企业整体的相
对最优（即是否取得了预期的、相对
最佳的效益）作为衡量标准适度与否
的原则。
“相对”的提法，除了符
合马克思主义的哲学思想外，更重要
的是局部与整体关系的“系统论”思
想的体现！
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科 学 的 “适 度” 例 子

适度质量
产品分级

━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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一个有效控制过程的构成要素
核心单元 – 分析加工处理
外部信息

控 制 单 元

（应）严格执行、履行职责
指令

执 行 单 元

被

控

内
部
信
息

实际执行情况信息

取 样 反 馈 单 元

对
象

控 制 过 程
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如何实现有效的控制（1）
研究/参谋

经 营 决 策 层

计划/监督

综

考评

成果

所有
部门
之间
相互
制约

合

管

理

部

门

协调/考评

下序 部 门

考评

上序 成果

职能处室

考评

执行 效果

执行部门

考评

职能服务

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动
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如何实现有效的控制（2）
研究/参谋

综

合

管

计划
对
综
合
部
门
的
考
评
依
据

理
考评

1

综合平衡后的目标

分解落实、执行

对
服
务
部
门
满
意
度
打
分

部

对解决问题的满意度打分

门

2

监督/协调

处理结果

受理解决

相关责任部门
生产经营问题信息反馈单

受影响的反馈部门
2

影响部门指令目标实现的外部问题

1

成果

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动

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如何实现有效的控制（3）
该方法的实施，将通过附
件：《裕华生产经营问题信息管理制
度》予以贯彻、执行。
由于裕华已经通过了
ISO9000认证，其中的质量问题信息
反馈管理，是规范之一。因此，我们
建议该方法及实施细节并入质量体系
规范统一考虑修订、提升。（已经提交裕华
认证办）
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六 项

需要强调的几项职能

1、 对决策层要具有参谋职能。此处包含两层意思：
一是被动参谋，二是主动参谋。
2、 统一计划、组织、指挥、协调、控制的职能。
在企业内部，综合部门必须成为具有绝对权威性的“控
制中心”。该职能是保证它能在企业整体效益上切实向
厂长（经理）负责所必需的职能。对于各部门的“例内”
工作，它是依据企业发展战略和中、长期规划，通过年
（季）度综合计划（含工厂方针目标）的形式下达的。
对于“例外”工作事项的协调、处理、指挥，则是以
“总参谋长”签发的、具有“尚方宝剑”权力的临时指
令下达的，企业内各部门和人员都必须无条件执行，局
部服从全局。因此而影响的各有关部门的原定工作，经
综合部门总体审定、权衡后决定是否推迟、或去消、或
修改。

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需要强调的几项职能
3、 研究“治本达标”之“招数”、提高管理效能
的职能。我们的很多管理者已经习惯于“应该如何”、
“应该怎样”等，但恰恰就没有去考虑：如果被管理者
“没有这样做”，你有无可能发现以及怎样去实行有效
的监督！综合部门研究解决企业管理中的问题，不能只
采取简单的“头痛医头、脚痛医脚”的做法。它是一个
出管理“招数”的部门，它所出的“招数”，应是能
“牵一发而动全身”之“招”、应是能治本达标之
“招”，应能使企业不断自我完善。只有有了这样的
“招数”，企业才能大大地提高对自身的有效控制能力。
4、 企业经营目标的编制和动态管理的职能。这主
要是管理的计划和预测职能，关键是怎样制订出符合企
业实际、适应企业发展和外部环境需要的可行目标。
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需要强调的几项职能
5、 内部管理审计监督职能。运用科学的监察、审
计手段，从企业总体的角度出发，对整个生产经营全过
程进行科学监督，是在国家、集体、个人三者间利益关
系日益被重视的今天，客观上必须赋予综合部门的一个
重要职能。这里应当强调：“审计”不只是一般人意识
中的传统的财务审计，还必须加上日常的、不定期的管
理审计，这种管理审计的重点，包括了检查企业重要管
理制度的落实情况和重要的管理基础数字的审核等内容。

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需要强调的几项职能
6、 组织机构的设计、改革和人员定编的职能。企业管理
工作的改进，往往要伴随机构和人员的适当变动和调整。但从
实际情况看，目前纯粹搞人事工作的部门和人员，大多数对于
企业的转轨变型在客观上对管理机构和人员需求的变化，在认
识上往往存在一定的差距（或称为滞后）。而机构、人员若不
能恰当地变化，则势必要影响到企业目标的实现。建议劳动人
事部门只承担按岗位素质要求配置合适人选的职能；而由综合
部门承担组织机构设计、改革和人员的定编职能。这种分工方
面的改变，目的是使组织机构的设置能真正符合企业的任务目
标原则，以切实起到促进企业经济效益不断提高之作用。
〖说明〗 如果在本次咨询中，裕华能够接受我们关于组建人力资源
开发部的改善建议，届时，我们将对“定岗定编”职能的归属，根据实际情
况重新做适当修订、调整。
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综合管理职能汇总概要
◇
◇
◇
◇
◇

综合平衡中心
指挥协调中心
监督考评中心
综合信息中心
研究诊断中心（决策参谋）

◇ 其他：定岗定编、不管部
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综合部门在企业中的位置
总经理/厂长
副总 / 副厂长

三 总 师

综合管理部
调研诊断

信息中心

协调指挥

各 专 业 处 室 / 车 间

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监督考评

决
策
层
对
上
：
参
谋
执
行

对
下
：
指
挥
调
控

职 执
能 行
层 层

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综合部门位置设计说明
◇ 从结构图看，其最主要的特点是在厂级决策层和
专业职能部门、执行机构之间插入了一个综合管理的层
次。它是在计划中心、信息中心、考核奖惩中心、调研
中心的支持下，成为企业的调控中心和厂长（经理）的
高级参谋部。为了充分发挥其应有的作用，无疑应当赋
予其充分的权力。
◇ 从设计立意讲，与目前企业的实际情况相比较，
是在适当弱化分兵把口的厂级副职的某些直线指挥权；
是在适当弱化专业职能部门的某些权限；而与此同时，
则是在强化辅佐厂长决策、指挥的综合管理部门的权力。
◇ 这样做，旨在改善国有资本为主体的大中型企业
对环境的快速应变能力；提高企业的总体经济效益。
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组织建设的指导思想
◇ 因厂而异、因地制宜；讲求实际、注重
效果
◇ 核心的问题是企业的综合管理有没有一
个实实在在的“核心机构”？组织和人员能否落
实？以及它怎样去统率企业的综合性管理？
◇ 重塑企业的综合管理部门，将是一个很
复杂的系统工程。按前述所定职能方案，立即
“动大手术”，效果不一定理想，企业决策层也
未必能够形成共识而采纳之。这是具有普遍性的
问题。
◇ 为此，我们建议在企管处、认证办、信

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综合管理部门的组织建设
◇ 综合管理部作为裕华的 “不管部” ，将成为裕
华全部综合管理的“核心”部门，成为企业的“总参谋
部”。届时，将真正赋予它握有“尚方宝剑”的“钦差大
臣”权力。
为了平稳过渡和尽快发挥综合管理的效能，我
们建议将综合计划等一些带有综合性的专业工作，交由原
主责部门-计划处负责，适当拓展、摸索就位。同理，质
量检验与试验室的归属，也原则不动，仅将终端检验职能
也划归技术处统一管理。
这样做，从目前而言，可能是一个较好的、且
有很强操作性的改良方案。待今后时机成熟，再逐步对企
业的综合管理体系进行科学改造。届时，质管办将同时具
备质量管理、专职检验、理化试验三项基本职能。

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综合部门的组织机构及主要职能方案

综合管理部
企业管理处
信
息
中
心

IT
中
心

综
合
统
计

规
划
平
衡

质量管理办

研
究
诊
断

督
察
协
调

体
系
内
审

质
量
管
理

质
量
监
察

经营问题
信息管理
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对综合部门的人员素质要求
◇ 综合部门人员，既不能是清一色只懂经济的人，
也不能是清一色只懂技术的人，要二者兼顾考虑、优化组
合。
◇ 对于综合分析、协调控制层人员，要求其：管理
思路清楚；头脑机敏、不僵化、有创造性思维，善于接受
科学的新思想、新思维、新方法；有较强的组织、指挥、
协调能力；干工作既要能“浮”得起来、高瞻远瞩，又要
能“沉”得下去、善于抓“点”实干，有一股“钉子”精
神；既要能听得进不同意见，又要有自己的主见、不随波
逐流；公正、无私、大度、为人坦诚。
◇ 而对于一般职能层人员，则主要应踏实、肯干；
具有一丝不苟的严细作风；有分析归纳能力；有主动精神。
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综合管理的权力特点
◇ 赋予综合管理部门这些必备职能，根本目的是为
了提高企业的整体协调能力，以谋求企业的最佳效益。其
权力虽大，但并不包揽企业管理的一切内容，而是侧重在
总体上协助厂长运筹帷幄、抓住重点；其地位虽在各专业
管理部门之上，但它并不越俎代庖，而主要是为了能控制
各专业管理优化的“度”、着眼于影响企业总体效益的主
要矛盾的解决，为谋求企业整体的相对最优，而去“弹”
好“钢琴”。
◇ 从这个意义上我们可以认为：综合管理是致力于
全面提高企业经济效益的一种重点管理、难点管理，是一
种促使企业总体不断优化的动态管理。综合管理部门是厂
长搞好科学决策，有效地指挥、协调、控制企业各部门工
作的不可或缺的得力助手和参谋部。

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综合管理业务建设概论
◇

大策无形、模式不定

◇

相同的课题、不同的服务

◇ 综合管理不是为“管理”而管理，首
要的是“经营”，必须站在总经理的角度去兼顾
各方的利益实现，最终达到“多赢”
◇ 个人的作用是非常重要的！但综合管理
强调的是部门职能及作用的发挥，而非单纯个人
行为 ◇ 综合管理的强化，更多的是思路的培养。
重点职能是:目标的平衡 & 问题的发现及解决；
着眼点是:对客户的保证和满足 & 对市场的快速
反应。

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思路举例
◇ 从令人头疼的裕华产品质量波动入手，
思考波动的异常和控制的可能性，判定技术、
制造的保证能力；及对策思路（怀疑cp/分级/
检查标准的完善和职能的落实）
◇ 从对客户的承诺入手，查裕华规范中
的重要岗位职能的执行和落实
◇ 从客户满意度入手，调查裕华问题产
生的真正原因，思考有无职能部门能力不足或
“滥用职权”的现象
◇ 围绕着如何打破怪圈去做-要敢于碰
“硬”

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如何打破裕华的怪圈？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

营销到位吗？
什么样算“滞销”？
销售部门

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

波动的实质/0.3%质疑

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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解决质量波动问题的另一对策思路
◇ 据了解：处于波动中的产品，据说全部达到GB，
但就是“客户不满意”时有发生！
对此，我们可否变换一个角度思考：由于
裕华产品的总体质量水平较高，波动的结果使得客户对
裕华不同供货批次的产品质量的评价感觉反差太大。在
裕华暂时（甚至可能相当长一段时期）无法根本克服波
动问题的时候，我们建议：是否可以试行一下：对所有
产品进一步实行企业标准的分级划类：如再将产品分为
“企业一级”、“企业二级”、“企业三级”，甚至更
多级别，并实行“优质优价”。与此同时，我们向客户
销售时，严格、准确记录曾经供货的档次，作为客户关
系管理的一项内容。这样，必将减少质量波动感，提高
客户满意度。

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法治化是必经之路
作坊式生产

机械化生产

新经济时代

经 验 管 理

制 度 管 理

文 化 管 理

人

治

法

进行科学的 企业文化管理
是使企业达到“无为而治”
境地的有效手段！
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治

无 为 而 治

+网络化才可能实现组织
机构的 真正扁平化 ！
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综合管理的指标体系
◇ 进行综合管理，要抓“龙头”指标 ── 总资产报
酬率。
能把企业方方面面的主要工作串起来、能把各主要
经济、技术指标有机联系在一起的指标方可称为“龙头”
指标。按这个标准衡量，企业综合经济效益的“龙头”指
标应当是总资产报酬率。
总资产报酬率 ＝ （ 净利润 ＋ 利息费用 ） ／ 资产总
额（净）

◇ 其他指标：
除“龙头”指标外，综合管理应当关注的指标还有
一些非常重要的指标，如资本保值增值率（是股东们最关心的
指标之一）等，但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中
与“龙头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳

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综合管理的指标体系
◇ 其他指标（续）：
但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中与“龙
头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳在一起
共同构成综合管理的指标体系。
①
②
③
④
⑤

资本保值增值率
工资利润率
销售收入费用率
流动资产周转率
销售利润率

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⑥
⑦
⑧
⑨
⑩

实现利润及占公司总额百分比
销售收入及占公司总额百分比
重大安全事故否决指标
重大质量事故否决指标
龙头指标 + 综合评价

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利润的缺陷
1. 利润是根据一定的会计假设，以权责发生制为核算原则
进行的，因此企业在一定时期内获得的利润，并不代表
企业真正具有现金支付的能力
2. 会计准则具有可伸缩性，企业可在计提折旧、短期投资
跌价准备、坏帐准备、存货跌价损失、长期投资减值准
备等会计政策在制度规定的范围内“自由”选择，企业
在利润管理方面各不相同，因而采取不同的利润管理策
略，选择不同的会计政策

3. 某些情况下，利润表上反映的利润很可观，但企业因没
有现金流入或现金流入较少而在财务上困难重重，即使
利润再高也无法改善企业的财务状况
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现金流量的重要性
通过它可以真实说明和反映企业的盈利
能力、偿债能力、资产的流动性及财务灵活性等。
◇

可以规避因企业利润管理策略及选用不
同会计做账方式，而造成的信息失真。
◇

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现金和现金流量表
◇ 现金流量表中的现金是指库存现金、可以随
时用于支付的存款、现金等价物。其流入或流出，
主要来源于企业的日常经营活动、筹资活动、投资
活动。 现金流量分析重点从这三方面进行。
经营活动的现金流量

现金流量表

投资活动的现金流量
筹资活动的现金流量

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流入

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流出

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现金流量表的构成
经营活动的现金流量：
• 购销商品

筹资活动的现金流量：
• 吸收投资

• 提供和接受劳务

• 发行股票

• 经营性租赁

• 分配利润

• 交纳税款

• 发行债券

• 支付劳动报酬

• 向银行贷款

• 支付经营费用

• 偿还债务

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现金流量表的构成
投资活动的现金流量：
• 购建和外置固定资产
• 购建和外置无形资产
• 取得和收回股权与债权投资

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1、现金净流量结构分析

现金流量结构 =

经营( /投资 /筹资)现金的净流量
企业现金净流量总额

在现金净流量结构中，处于正常经营活
动期间的企业经营活动所获得现金流量占企业现金
净流量的比重较大为好。
◇

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2、现金支付能力分析
企业现金流入-债权性现金流入
现金支付能力 =

经营现金流出+偿还债务本息付现+现
金股利付现+资本支出

它是综合企业的支付项目在剔除债权性
现金流入的情况下，分析企业经营活动、投资活
动等运用资金产生现金流量的能力以及付现的承
受能力。
◇

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3、盈利现金比率分析
经营活动产生的现金流量净值
盈利现金比率 =

净利润

该指标反映了公司净利润之间的比率关
系，即净利润中有多少来自经营活动现金流量作
为保障。一般情况下，该比率越高，表示公司净
利润所受到的现金保障程度越高，从而利润的质
量就越高。
◇

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4、主营收入含金量分析

主营收入含金量 =

销售商品、提供劳务收到的现金
主营业务收入

该指标反映了企业在收付实现制下当
期主营业务收入的资金回笼情况。正常情况下，
主营收入含金量越高，意味着企业的货款回收
越快，流动资金的使用效率越高。
◇

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5、现金流量比率分析
经营活动现金流量
现金流量比率 =

流动负债

该指标用来衡量企业经营活动所产
生的现金流量可以抵偿流动负债的程度。
◇

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量本利分析基础知识（1）
量本利分析基础知识：
◇ 该法将所有的成本费用分为固定成本和变动成本两
大部分；而对于具有半固半变性质的费用（有的称之为
“混合成本”），则通过一定的方法（如：用“结算科目
法”处理准固定费用和准变动费用，如水电费、修理费、
广告宣传费、交际费、节日加班人工费等；用“高低点法”
对历史资料进行变动费率的推算，如设备维修费等；用
“总费用法”对两个时期的销售额和总成本，剔除变动因
素后，用其增量之比计算出变动费用率及个期变动费总额；
用“回归分析法”对一定时期的历史数据，计算出有代表
性的产量和成本的回归直线，再计算混合成本中的固定、
变动成本）将其分解为可用于量本利分析的固定及变动成
本。
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量本利分析基础知识（2）
◇

固定成本：指在一定时期、一定数量范围内，生产数量的变化
基本不影响其总额的成本。（但如果超过一定时期和一定数量，固定成本
仍然要发生变动。）此外，分摊到每一单位产品上的固定成本则随产
量的变化而有所不同（参见下左图示）
◇ 变动成本：成本总额随着业务量的增减而成正比例变化的成本。
例如原材料、计件工资等。 （参见下右图示）

费
用

费
用
固定成本总额
单位产品固
定成本
产/销量
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产/销量
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量本利分析基础知识（3）
◇ 量本利分析可以计算在一定固定成本、变动成本条件下，
各种售价水平所决定的盈亏平衡点（销售额/销售量）
◇ 可以计算固定成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
◇ 可以计算变动成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
费
用

销售收入曲线2

销售收入曲线1

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1
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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（4）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（5）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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经营安全性评价分析
◇ 在对企业的盈亏平衡点分析计算后，还应当通过对经营安
全率的计算，对企业经营的安全性进行评价。
◇
衡点销售额
经营安全率 =
━━━━━━━━━━━━━━━×100%
销售总额
序

计 算 值

经营安全性评价

1

10 % 以下

很 差

2

10 – 15 %

较 差

3

15 – 20 %

一 般

4

25 – 40 %

高

5

40 % 以上

很 高

◇ 评价标准：

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销售总额 － 盈亏平

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量本利分析在经营决策中的应用
“量本利分析”又称为“盈亏平衡点分析”，
有时又简称为“盈亏分析”，在企业短期经营决策中
有着广泛的应用。

短期决策的基本原则
凡是能够提供最高利润的 方案就是最好
的方案，如果产品的固定成本相对稳定，那
么利润的多少取决于边际贡献的大小。
因此边际贡献最大的方案就应当是最佳
方案。
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盈亏分析在经营决策中的应用（1）
例一：增加生产只能选一时，投产哪个产品？
序

分 析 项

目

甲 产 品

乙 产 品

1

可能生产的数量

400

3000

2

销售单价（元）

20.00

2.50

3

单位变动成本

16.00

1.90

4

固定费用

1200.00

方案1： （同甲）
方案2：需增加 300元

5

单位边际贡献额

20.00-16.00=4.00

2.50-1.90=0.60

6

边际贡献总额

4.00*400=1600.00

0.60*3000=1800.00

7

综合效益（方案1）

1600-1200=400.00

1800-1200=600.00

8

综合效益（方案2）

1600-1200=400.00

1800-1500=300.00

方案2 选甲

方案1 选乙

9

结

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论
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盈亏分析在经营决策中的应用（2a）
例二：某种产品是自制，还是外协生产？
━━ 当企业有生产能力时：
序

分 析 项

目

自制

外协生产

1

所需的数量

500

500

2

成本（元）

22

20（单价）

3

单位变动成本（元）

15

20

4

变动总成本（元）

15*500=7500

20*500=10000

5

结

论

应选择自制

实际上，只要自制的变动成本小于外协时，选择自制合算

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盈亏分析在经营决策中的应用（2b）
━━ 若企业生产能力不够： （例：还需增加2000元固定资产）
新增的固定成本
新增固定成本
=
=
临界点产量
外购单价-自制单位变动成本

2000
20-15

= 400（件）

费用

外购范围

自制范围

30000
20000
10000
数量

2000
0

100

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200
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300

400

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500

600

700

800

900
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盈亏分析在经营决策中的应用（3）
例三：亏损产品是否继续生产？
序

分 析 项

目

甲产品

乙产品

丙产品

合计

1

销售收入①

12000

14000

15000

41000

2

变动成本②

6000

8000

11500

25500

3

边际贡献③=①-②

6000

6000

3500

15500

4

固定成本④

3000

3500

4000

10500

5

利润⑤=③-④

3000

2500

-500

5000

假设：丙停产后，固资无法转产其他盈利产品
7

边际贡献③

6000

6000

8

固定成本⑥

3000+2000

3500+2000

=5000

=5500

9

利润⑦=③-⑥

1000

500

10

结 论

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（*若能，则应转产）
/

12000

/

10500

/

1500

只要该产品的变动成本低于售价就应该生产
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盈亏分析在经营决策中的应用（4）
例四：产品如何组合才能使企业效益最大？
◇ 作为生产多品种的企业，高利产品不可能无限度
地生产，因此，结构的优化和品种的搭配，关系到效益的
相对最优！
◇ 决策原则就是在现有条件下尽可能获取最大利润。
即在满足市场需求前提下，尽量生产单位边际贡献高的产
品。
◇ 优化产品结构，需要建立线性规划方程组解决。
而根据品种及约束的复杂程度，大致可分为二类：①两品
种简单约束条件下的优化 ②多品种多种约束条件下的优化。
◇ 对于第①类，可以通过简单的手工计算优化解答；
而对于第②类，则通常需要借助计算机、利用线性规划的
数学方法解决。

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盈亏分析在经营决策中的应用（4a）
例四：产品（两品种多约束）如何组合才能使企业效益最大？
数据见下表。设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

序

分 析 项

目

A产品

B产品

1

单位售价（元）

90

30

2

单位变动成本（元）

70

18

3

单位边际贡献（元）

20

12

4

生产单位产品所需工时

5

产能-约束1 ：甲：1.8 万小时 / 乙：3 万 小时

甲车间（小时）

8

2

乙车间（小时）

4

6

市场需要的数量

约束2a ： 2000

约束2b ： 5000

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盈亏分析在经营决策中的应用（4b）
◇

首先，设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

◇ 其次，建立线性规划方程组：
目标函数方程： Z max = 20x + 12y
根据各种约束条件，建立约束条件方程组：

｛

8x+2y ≤18000
4x+6y ≤30000

◇

计算求解：

x ≤ 2000
y ≤ 5000

｛

（甲车间能力工时约束）
（乙车间能力工时约束）
（A 产品需求约束）
（B 产品需求约束）

x ≤1200 （件）
y ≤4200 （件）

Z max = 20x + 12y = 7.44 万元
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盈亏分析在经营决策中的应用（4c）
y
9000

图 解 法

(0,9000)

8x+2y≤18000
4x+6y ≤30000

｛

1

8000

7000

5000

2

分别令x=0,求y; 再令y=0,求x
共求出四个端点，交点座标即为所求

图解法

6000

1

（0,5000）

4200

(1200,4200)

Z max = 20x + 12y

4000
3000

2

2000
1000
0

1200

(2250,0)

（7500,0）

1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 10000
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x
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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？
客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？

√

客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

√

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

√

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
需新购设备50000元
可用10年，无残值
预计售价 30 元

例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

30000

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

利润

2000

(900,27000)

20000

10000
6300

6300

预计售价
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1186

23
30

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400

800

1200

销售量(件)

1600
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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

√

2000 元

(900,27000)

B：盈利 ！

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

盈亏点销量=6300 /（30-23）
≥ 900（件）
预测量在900件以上即可投产！

利润
30000

A：保本 ！

20000

√

预期利润销量=（6300+2000）
/（30-23）≥ 1186（件）
预测量在1186件以上即可投产！

10000
6300

6300

预计售价
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30元
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1186

23
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400

800

1200
保本量
(900件)

销售量(件)

1600
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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年-无残值 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备
25000×70%=17500

固定成本（元）

25000
15500

单位变动成本（元/件）

25000÷1000=25

17500 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50-25=25

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620

17875 ÷32.5=550

变动成本（元）

可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

32.5 ×1000-17875=14625

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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15500+2375=17875

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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备

变动成本（元）

2.5 =1.0材+1.5人 万

2.5万（1-0.3）=1.75万

固定成本（元）

1.55 =0.55折+1.0它 万

1.55万元+2375=17875

单位变动成本（元/件） 2.5万元÷1000件=25 元

1.75万元 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50元-25元=25元

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620件

17875 ÷32.5=550件

年可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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32.5 ×1000-17875=14625

增
利
！

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企业宏观外部环境分析因素
◇ 政局稳定程度

政治 - 法律因素

◇ 产业政策
◇ 税收政策

◇ 政府补贴、限制等特殊政策

产 业 环 境
技术因素
◇

企 业

经济因素
◇ 宏观经济发展速度（GNP增长率）

重大发明、创新

◇ 新技术

◇ 利率

◇ 新工艺

◇ 失业率

◇ 新材料

◇ 消费者收入水平

社会 - 人文因素

◇ 价格指数（通胀率）
◇ 关税种类和水平

◇ 社会文化

◇ 国际贸易制服方式

◇ 习俗

◇ 贸易壁垒

◇ 社会道德观念
◇ 公众价值观
◇ 职工工作态度、敬业精神
◇ 人口统计特征
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企业微观外部环境分析因素
━━ 产 业 环 境 因 素

◇ 采用不同战略的集团数

产业内部结构分析

◇ 同一战略集团内企业数
◇ 产业竞争的方向和实质
◇ 决定战略集团竞争数量的因素

企 业

企业成功要素分析

产业竞争性分析

◇

◇ 行业内竞争格局

◇

◇ 产品供求关系

◇

◇ 资源紧张程度

◇

竞争对手分析

◇ 与其它行业的关系

◇ 战略目标分析
◇ 战术策略分析
◇ 竞争能力分析

◇ 判断正误分析

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产业竞争性分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（一）

产业竞争性分析

行业内企业竞争格局

现 有 竞 争 者
潜 在 进 入 者

供求关系（产品）
替 代 产 品
资 源 提 供 者
资源供求关系
产 品 购 买 者

与其他行业的关系

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产业内部结构分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（二）

产业内部结构分析

采用不同战略的集团数量

同一战略集团内的企业数量
对同一目标客户的争夺程度
产业竞争的方向和实质 （重要目的）
集团数量及其相对规模
决定产业战略集团之间竞争度的因素
集团间产品的差异化程度
各集团之间的战略差异

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竞争对手分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（三）
竞争对手分析

战略目标分析

核心竞争能力及弱点

战术策略分析

增长能力、永续经营能力

竞争能力分析

判定正误分析

快速反击能力

新产品储备量

适应变化的能力

固定资产能力

持久力

营运资金能力

对自身判断的客观性
对产业及他人的判断正误

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行业内企业成功要素分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（四）

行业内企业成功要素分析

1、

……
……

2、

……
……

3、
……

4、

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企业内部条件分析的部分内容
从企业内部的各个方面判断企业实力对战略的保障度：
◇
◇

企业组织管理水平对实现战略目标的保证能力
企业人力资源满足企业运营及进一步发展的能

◇
◇
◇
◇
应速度
◇
◇

企业财力满足企业运营及进一步扩张的能力
企业资源供应对生产的保障能力
企业研发能力
企业的生产能力，及对市场变化的适应性和反

力

企业营销能力
企业信息搜集、处理、应用能力

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裕华与竞争对手差距定量调查分析
效
益

市场
反应

服
务

质
量

价格
优势

成本
优势

品种
线

规
模

品
牌

设
备

管理
水平

机构
精干

融资
能力

安庆
无锡一棉
无锡二棉
德棉
魏桥
淄博二棉
东营

裕华
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企业现状综合分析
目的：SWOT 分析、
寻找生存夹缝

企业现状综合分析内容

A
B

企业现行战略评价
企业输出效果分析

C

企业外部环境分析

D

企业内部条件分析

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内
部
条
件

外
部
环
境

优

势

S：优势
（Strong)
机

遇

O：机会
（ Opportunity)

劣

势

W：劣势
（ Weak)
威

胁

T：威胁
（ Theat)

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附表：直接支持主价值流的岗位
研发

采购

原材料
仓储

市场部

市场部

市场部

生产部

产品研发中心

营销处

营销处

产品开发员5

原料采购员4

原棉化纤
仓库保管员3

成品
仓储

销售

售后
服务

生产部

市场部

市场部

市场部

生产车间

技术处

营销处

营销处

客户服务中心

车间劳资员6

工艺管理员3

成品
仓库保管员9

渠道发展
经理1

主任1

车间计划员6

配棉管理员1

产

生

公关员1
产品销售员9

物资供应处

车间轮班长42

操作管理员2

车间工段长24

皮辊木管
管理员1

销售计划员2

物资采购员7

操作指导工40

生产部

生产部

市场部

技术处

物资供应处

设备管理处

调度中心

计划处

财务处

工艺管理员3

物资管理员1

设备管理员9

生产调度员4

纱计划员1

成本核算员2

配棉管理员1

仓库保管员8

计量管理员1

人力资源部

综合管理部

薪酬管理员3

绩效考核员1

布计划员1
岗位调配员1

培训主管1

信息中心

综合统计员

环境分析员

企管处

企业管理专员

IT技术员

质管办

质量管理员

内审员4

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综合统计员2

网络管理员

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Slide 69

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

企业名称：

山东潍坊裕华纺织集团有限责任公司

强 化 综 合 管 理
提 高 企 业

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引子1- 裕华存在着怪圈吗？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

销售部门

营销到位吗？

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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引子2- 电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒
谁承担应负的
经济责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不了了之？

扯皮怪圈

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？？？

原棉问题 / 其他
<0.3% ？

？

企
业
承
担
损
失
！

分 析

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

拒绝 / 适当补偿
TEL：62178024

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引子2-

电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒

？

谁承担应负的
经济责任责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不是不想管！
不了了之？
技术制约？
体制制约？
扯皮怪圈
？？？
能力制约？
责任心？
原棉问题 / 其他
……
<0.3% ？

70% 以上属于
管理问题！
分 析

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

企
业
承
担
损
失
！

拒绝 / 适当补偿
TEL：62178024

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引子3- “该你们管吗”？

有人问：“那些事该你们管吗？”
质监处人员/气流纺质量问题/工序能力保证/电清
引发的报酬问题/防暑降温问题/销售问题/

→ 客户满意/市场反应速度/ 如何
解决问题-思路/思维方式-逆向、换位、成功要素、
症结点/

━ 不管部 能否名实相符 ？！
巨大的压力：裕华要效果！
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我们不能袖手旁观！
裕华面临着一个严重威胁生存的棘手
问题：质量波动问题。
但据观察，我们认为：目前裕华自身
要想较好解决，确实有相当难度。
在这种情况下，我们不能无视这个问
题，否则，综合部门的作用及其使命将难以体
现。我们的介入，就是为了做一个范例，提供
一种思路：如何抓住企业的主要问题，给予突
破解决。希望对裕华能够有所启迪和帮助。
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一、综合管理概述
本模式旨在解决以国有资本为
主体的大中型企业如何完善内部经营管理、
改进整体协调能力、提高企业经济效益的
问题。
该模式 ━━ 我们称之为
“强化综合管理，提高企业效益” 的模
式。
该模式从构思、提出到逐步深
化，已 经有近二十年的企业管理实践，

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综合管理及由来
◇ 企业的 “综合管理” 是相对于

“专业管理” 而言的一种管理。
“综合管理” 的提法，是在企业
被推向市场以后逐渐时兴起来的。
◇

“综合管理”是针对以直线职能
制为主要组织结构形式的企业，以解决通常所
存在的决策迟缓、效率低下、扯皮推诿严重、
高层决策人易于陷入日常事务之中等问题为主
要使命的一项特殊的“专业管理”。
◇

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市场经济大潮中的国资企业表现

在市场经济的大潮中

扬帆远航、乘风破浪
相当多的企业

大中型

国 资 为主 企 业
的 不 同 表 现

跌跌撞撞、不大适应
不幸牺牲、折戟沉沙

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原因的质疑与反思
“船大难掉头”？

同 样 的
市场经济环境

“人种差异”？
病 ？！
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原因的质疑与反思
同样的 市场经济环境

外部宏观条件确实是
影响企业经营绩效的十分
重要的原因

外部宏观条件
起 决定性 作用？
因此，我们必须时刻
关注着行业动态！
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但当外部宏观条件成
为决定性的因素时，影
响必然要波及到整个
行业乃至全社会！
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原因的质疑与反思

同样严峻的 宏观条件

为什么：有的企业
束手无策、应对不力？

为什么：有的企业
处乱不惊、化险为夷？
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微观企业自身的
经营管理水平
是 决定性 因素！

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几个耐人寻味的真实例子（1）
◇ 销售竞争十分激烈的某产品，业务员遇
到一个机遇：需方提出希望以每吨 2.1 万元的
价格月供40吨，由于企业规定的下限价格为 2.2
万元，业务员只能请示厂里决策。首先，经销处
长说：“做不了主，得请财务处核算。”财务处
答复的结果是：“不能低于 2.2 万元，否则赔
本！”交易洽谈只能终止。 事后，主管销售的
副总经理电传指示：“2.1万元可以成交！”但
时间已经过了三天。此时，该产品的价格已经跌
落到 1.85 万元。
结果，一个可能的销售机会失去了。

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几个耐人寻味的真实例子（2）
裕华气流纺的产品质量问题：
◇ 5.16-5.23期间生产的17.3吨的气流纺
纱因客户反映的质量问题而搁置压库。其实自
今年3-4月以来，客户就以“强力低”、“竹节、
棉结”等问题频繁进行质量反馈。但始终未能
解决。
◇ 经查：多数人员倾向于：配棉和工艺
排风是其中的两大主要问题。
◇ 但关于各头工艺排杂负压的最低要求，
却未查到标准工艺技术参数规定及经验值。
据悉：问题仍然谁也没说清，只能不了了之。
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几个耐人寻味的真实例子（3）
◇ 质监处的缺员问题迟迟未得解决说明了什么？
◇ 裕华在处理过程控制与终端检验的职能和人员分家时，不慎
导致质检处的职能人员缺位，正常的职能履行和工作秩序受到冲击
和影响。
◇ 问题5月份已经 暴露，内审已经作为 “严重不合格”项责令
整改，但时至6月19日仍未予以解决。

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几个耐人寻味的真实例子（4）
◇ 2001.06.30 晚培训结束后毕总将有关
人员留下召开了一个紧急会议：布置对有关车
间工人的防暑降温工作落实问题。
北京地区的正常防暑降温日期，一般
为每年的6.15-9.15，通常6月初就会全部准备
就绪。但不知裕华为什么到了6.30竟然还未落
实？！而且还要让总经理亲自发现和布置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？到底是哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？

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几个耐人寻味的真实例子（5）
◇ 北京××总厂得知美国市场急需
一批吊扇，该厂完全具备生产这种吊扇的
技术能力和生产能力。本来，这是一笔很
好的买卖，合同也已经签订，全厂上下一
通忙活。
但后来却仅仅因为延误交货期，
错过了美国市场上市的最佳时机，外商不
要了，而国内吊扇市场当时又不景气。结
果，产品全部砸在自己手中。
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几个耐人寻味的真实例子（6）
◇ ××厂的技改项目 ── 两条三联冲床流水
线按期完工并圆满通过了验收，技改奖金也早已发至
有关人员手中。但时过两年，这两条流水线仍然只是
静卧在该厂的××分厂摆样子，根本没有投入正常生
产。
本来，这项改造既能提高工作效率和冲
片质量，又可大大减轻工人的劳动强度，同时有效提
高了操作安全性。但一举三得的好事为什么竟会遭此
冷遇呢？
原来，只是因为没有备份模具！而备份
模具的生产在该厂已经扯了两年的皮也未能协调解决
好。结果，两条几十万元的流水线就这样白白“趴”
了两年多的时间。

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几个耐人寻味的真实例子（7）
◇ 某管理水平被公认为比较高的一全国著
名的大型企业，对某Ｂ型产品进行了设计改进，
致使单台成本大幅度增加（＋４１％）。
然而问题严重的是：设计改动造成单
台成本大幅度增加，不仅售价没有相应调整，而
且上至主管领导，下至主要职能部门均不知道，
最后还是被总经理亲自发现并责令追查。
结果，当年销售７５台，使企业损失
２１７万元、第二年销售了２０５台，净损失６
００万元。
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“板 子” 该 打 谁 ？（1）

几 点 疑 问：对于产品销售机会的丧失
◇ 经销处长有无一定幅度的定价决策权？
他若无法拍板决策，首先应当请示谁？
◇ 涉及销售的重要信息，传递、审批程序
究竟是什么？有无时限要求？
◇ 企业的价格决策程序是什么？财务处的
成本核算依据什么方法？是否能够适应企业的
经营决策需要？谁来审核、把关？
◇ 经销业务人员的定价权限有多大？
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“板 子” 该 打 谁 ？（2）
◇ 气流纺的产品质量问题说明了什么？
◇ 自今年3-4月以来，客户就以“强力低”、
“竹节、棉结”等问题频繁进行质量反馈，但始终未能
予以解决。
反应这样慢是否问题？若是，究竟是质保体
系出了问题？还是技术（抑或设备）能力问题？是技术
本身的难度制约问题还是体制、观念、责任心等管理问
题？
◇ 机台工艺排风，各头之间的排杂管负压相差4
倍以上（50/12mm水柱），对产品质量究竟有无影响？
◇ 对工艺排风的风量、风压及各头的排杂管负压
值，从工艺技术标准来讲，应当不应当有明确的最低规
定？若应当有，谁应当必须掌握？标准数据来源于何处，

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“板 子” 该 打 谁 ？（3）
对于质监处缺员问题：
◇ 是否可以允许取消对于纱的终端检验？质
监处对于纱的外观、重量的专职终端抽检有无必要？
◇ 布的抽检率8%有无必要？当专职检验人员
不足时，可否降低到GB（5%）？若允许降低，应当
履行什么样的程序？若不允许，缺员问题如何解决？
◇ 问题没有得到及时解决，谁应当承担主要
责任？认证办的职权有多大，如何能够履行其职责？
◇ 企业各处冗员很多，为何事关裕华对客户
的基本承诺能否兑现的岗位配备人员这么慢、这么
难？
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“板 子” 该 打 谁 ？（4）
◇ 车间工人的防暑降温工作未落实问题，
谁应当承担主要责任？为什么到了6.30竟然还
未落实？！而且还要让总经理亲自发现和布
置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？
到底哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？
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“板 子” 该 打 谁 ？（5）
◇吊扇生产误了期，第一“板子”打在生产
部门头上，他们申辩道：“是因为××材料未能
按时进货。”。
第二“板子”打在供应部门头上，他
们则说：“这种材料在市场上十分紧俏，我们能
买到就很不错了！ 再说，年初时有货，我们想
先储备一点儿，可财务老说没钱，一直不让……”
下一“板子”要打到财务部门头上，
看来是枉然的：“咱们厂已经占用了那么多资金，
回款又不畅，你让我们上哪儿再去变钱？！”
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“板 子” 该 打 谁 ？（6）

◇
三联冲床的备份模具
问题，根本就没有作为问题被总
厂追究！

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“板 子” 该 打 谁 ？（7A）
◇ Ｂ型产品改进设计、成本剧增、
售价却纹丝未动，第一“板子”打在销售
部门身上 ━━ 他们说：“Ｂ型产品一直
就是这个价格，你改进设计、增加了成本，
谁来告诉我们了？！”。
二“板”打到财务部门身上，成
本核算员连连“喊冤叫屈”：“过去咱们
厂才几个品种，现在翻了多少番！就我一
个人搞成本核算，我哪儿还有时间顾得上
去搞分析？！”。

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“板 子” 该 打 谁 ？（7B）
◇ 再问成本计划员，则说：“技术
部门改进Ｂ型产品设计，没有通知过我
们”。查技术部门图纸发放范围表，电器
零件汇总表的发放对象中确实没有财务部
门。三“板”又打到技术部门头上，他们
则说：“整顿图纸发放范围时，财务部门
有人在场，并未提出过异议！再说，Ｂ型
产品改进设计，是厂领导拍的板、下的指
令，我们就把技术关，至于成本问题，我
们可没法管！”

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各有各的“理”，就是企业没有理！
技术部门

制造部门

配棉不好

质量不好

究竟有多少问题源自配棉？
其他工艺管理与控制有无问题？

供应部门

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问题分类/比重/？

资金配置有无问题？

原料供应问题

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销售部门

产
品
滞
销

流动资金不足
财务部门

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无可奈何花落去！

… …
重“板子”显然是谁也挨不

上了！
这个结局，大凡在以国有
资本为主体的企业中呆过一段时间
的人，可能早就料到了。对此，恐
怕谁都不满意，但谁都又感到奈何
不得 ── 想不出有什么好办法来
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三、原 因 浅 析 概 述
◇ 前述问题表明：我们企业目前普遍实行的管理
模式和管理方法肯定存在着重大缺陷。这种缺陷大体可
分为两类：
◇ 一种是设计上的缺陷，属先天性的缺陷，它受
到体制、管理理论和管理实践的制约。企业被推向市场
后，其体制、管理模式和方法滞后这种变化，主要即属
于此。
◇ 另一种则属于执行性的缺陷，是执行不到位、或
执行走样儿造成的。它由运行机制、人员素质问题、监
控考核不力、审计监督方法不当 等所导致。

◇ 企业由于这些缺陷的存在，致使企业对外部环境
的适应性下降、整体协调能力恶化、经济效益不理想。
下面试作分解剖析。

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运行管理机制存在问题
正象绝对健康的人几乎不存在
一样，绝对没有问题的企业也是几乎不存
在的，差别只在于问题有大有小。
其实，企业有了问题并不可怕，
关键在于企业的内部是否具有一种能不断
发现问题，进而解决问题的自我完善的运
行管理机制。该种机制若用流程图示意，
则是下面的一种循环：
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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什 么 是 “问 题” ？

标 准

－

现 状

企

=

问 题
业

◇ “标准”：为确保任务的完成和工作质量的达标而提出的基本要求或规范。

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什 么 是 “标 准” ？
◇ 标准：是一种要求或规范。是对
技术、工艺、工作、任务及涉及到的人机
料法环等诸要素应当达到的水平的描述与
规定。
例如，涉及质量管理的部分标准有：
技术质量
客户期望值
检验标准

特殊标准
质量责任
奖罚标准

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质量问题
分类标准

设备工模
计量保证标准

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机制正常运行所需基本条件
◇ 第一、管理信息渠道必须畅通。
◇ 第二、要形成一个内部相互监督的
合理闭环
◇ 第三、要形成一种有形/无形的强制
性压力，使得责任有人负、事事有人管
◇ 第四、关键部门的人员要有足够的
解决问题的能力素质
◇ 第五、要有一套科学的管理方法作
指导
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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第一、管理信息渠道不畅。企业发生了
问题，专业职能部门处理不当，导致已经影响
了企业正常的生产经营活动，可是主要决策人
和综合管理部门从正常渠道却往往得不到及时
的信息。
◇ 第二、企业内部推诿、扯皮现象严重，
但无人能管。企业发生问题，尤其是基层发生
问题，常常找不到受理部门和人员；有时，即
使找到了，问题也迟迟得不到解决、责任难落
实。

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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第三、 “老好人”思想严重，很多
人不愿意“告状”，任凭问题“肆虐”。原
因大体有三：一是怕“状”告不下来 ── 白
耽误功夫；二是怕“告状”得罪人 ── 遭
人报复，导致以后“穿小鞋”；三是自己也有
“短”儿，怕“告状”的结果是 ── “搬起
石头砸自己的脚”。

◇ 第四、严格追究违规的，鲜见。企业
现行的管理制度中对企业人员的行为规范大都
有明确规定，但对违规者能及时发现并严格追
究的（只要不是极为严重），却不多见。

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运行机制存在问题的种种表现

◇ 第五、目标制订得不尽合理。以
至于或经营计划总实现不好、问题过多、
解决不了；或计划都能完成、没什么“问
题”，但就是企业效益总难令人满意。
◇ 第六、综合部门普遍不具备“管
理核心”的足够职能和权利。不能对各部
门的工作质量实行及时、有效的监督和考
核。
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宏观环境的变化及对企业的要求
我国宏观经济体制的改革、企业
被推向市场，导致企业必须转到以 提高经
济效益为中心的轨道上来。
而国家给企业“松绑”的结果，
则迫使企业必须直面激烈竞争、满足客户需
求、快速适应市场、自主经营决策、提高经
济效益；自觉地去适应市场需要的变化、不
断优化产品结构、以使产品适销对路、物美
价廉、客户满意、企业具有竞争力。
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“寻找生存夹缝” 首要而紧迫
为此，以产品（市场）决策为核心的
企业发展战略的动态管理就成为了企业经营管理
的现实问题和重点之一。企业必须根据企业自身
的特点（相比于对手的优、劣势）去适应市场、适应竞
争。
这样，企业就必须很好地去掌握外部
环境（包括国家政策、市场需求、竞争对手、供
应商、协作伙伴等）的变化，认真分析它对自身
经营活动的影响。企业的经营决策不仅要考虑
“今天”的生存，更重要的是还必须着眼于“明
天”的发展。这无疑是市场经济对企业提出的新
的管理课题。

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不适应市场经济提出的课题
目前我们的多数企业（包括很多被公
认为相当不错的企业）对此却表现出来五个主要
方面的不适应：
第一，目标确定。不善于通过对
企业内部条件和外部环境的科学分析去合理
建立、修订自身的经营目标，特别是中、长
期的战略目标。
第二，问题诊断。不善于经常自
我诊断影响企业健康发展的主要问题点。
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不适应市场经济提出的课题
第三，短期经营决策。例如价格
决策、品种决策等。
第四，不善于处理由于内部经济
利益关系而导致的某些棘手问题。（例如质
量扯皮问题、虚盈实亏问题、管理基础数据
不实问题、重大项目内部协调不力等问题），
往往无良策应对、迟解决不了。
第五，体制、观念制约。例如产
权与员工身份问题；竞争与危机意识、服务
意识等。

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“不适应”的点滴表现
上述五个主要方面的不适应问题，
综合反映了：目前我国工业企业的管理，普
遍不大适应企业转轨变型需要的现状。
这些不适应，还会有种种表现，
反映在企业经营的大大小小、方方面面。
例如：对某些信息的反应……
又如：产品的价格决策方法……
诸如此类，不一而足……
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谁在分析、利用有用的信息
◇ 《信息快讯》143期（2001.6.16）报道：
8、“…… 今年一季度，我国纺织工业产销率比
去年同期下降 1.81% ，产成品资金比去年同期增加14.72% ，有
的企业成品库存多达两个月……”

◇ 这是一条反映纺织行业一季度水平的
信息
我不知在座的裕华各位，凡能看到信息中
心庄主任摘编的这条信息时，有何想法？我很想知道：
有哪个部门、哪位负责人会“浮想联翩”，会比照裕
华去思索、对比、分析某些问题？
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如何分析、利用有用的信息
◇

面对这条信息，我们应当很自然地想到：
“裕华一季度的产销率究竟是多少？与行业平均水

平±？”
根据我们现成的数据 `00: 97.04%;

`01(1-4月):

88.03%（-9.28%）

“裕华同期的成品库存是多少？与行业平均水平
±？”
根据我们现成的数据 `00: 1406万元;

`01(1-4月):

1886万元(+34.14%)

“裕华的库存是月平均产量的多少倍？”
纱：500吨/1200吨=0.42个月 布：144万米/140万米
=1.03个月

◇
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我们继而又会想到：
“在销售淡季，相当于两个月产量的库存量，究竟

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裕华的价格决策方法颇值得商榷
◇ 裕华的价格决策主要依据财务处的完全成
本核算数据，这种做法在激烈的市场竞争中，能否
用于科学的经营决策，是颇值得商榷的！
◇ 在计划经济环境中，在完全成本的基础上，
利用“成本加成”的方法进行产品销售的定价，是
可以的。但在激烈的竞争中，在多变的因素环境中，
这种方法却极可能会导致经营决策的重大失误。

◇ 边际贡献与量本利分析应是经营决策的重
要依据和方法。价格决策若不考虑规模（产销量）、
固定及变动成本的影响，绝对是存在严重问题的！
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量本利相关因素图示
盈亏平衡点绝非一成不变！
它将受到多因素影响！
费
用

盈利区

。

盈亏平衡点销收

=

盈亏平衡点

（变动成本曲线）

+
（固定成本总额）

Q2

0

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盈亏平衡点销量

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产/销量

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销售单价变动的影响
售价变动，未
必亏损！

提高售价
如加强研发、改变产品结构；
加强分类、经济供货；特色
服务、争取客户；加强营销、
选准对象…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

。

盈亏平衡点销收1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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变动成本变动的影响
降低单位变动成本
如强化成本核算与
控制、节约降耗；
减少冗员、提高工
效；改变…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2

。

盈亏平衡点销收2

。

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

盈利区1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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固定费用总额变动的影响
降低固定总额
如改制-债砖股-息
变利；剥离不良资
产；剥离非生产性
机构；减员增效…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

。

。

盈利区1

（固定成本总额2）
（固定成本总额1）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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边际贡献与定价决策
◇ 完全成本意义上的“亏本”生意，一定就
不能做吗？首先可以肯定地说：非也！
◇ 边际贡献与量本利分析是经营决策的重要
依据和方法，在企业的短期经营决策中有广泛应用。
◇ 边际贡献的概念：
产品边际贡献

＝

产品销售收入

－

产品变动成本

边际贡献总额

＝

单位边际贡献

×

销 售 量

＝

边际贡献总额

－

固定成本总额

利
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润
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量本利分析与短期经营决策
量本利分析在企业短期经营决策中有广泛的应用：
◇ 选择增产哪一个产品品种？
◇ 决定产品是“自制”还是“外包”？
◇ 决定亏损产品是否继续生产？
◇ 什么样的产品组合效益最好？
◇ 客户要求对不同产品有不同幅度的降价，
降价幅度大的产品定单可否接受？
◇ 某特定新产品是否投产的决策？
◇ 为增产申请购置某生产设备是否可以批准？
具体内容详见第《四、4、（E）》部分
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适度质量与质量控制的有效性
━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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适度质量与质量控制的有效性
◇
处于控制状态的工序，所有产品
质量的结果分布符合正态分布规律。
◇
μ±3σ
“6σ原则”）

（又被称为

其中：μ（平均值） σ（标准差）

可涵盖 99.73% 的范围（确保不良品率低于
0.3%）
若：μ±2σ：涵盖范围 95.5%
μ±1σ：涵盖范围 68.3%
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* 质量控制与管理的基本理论之一。

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对裕华工序质量控制的质疑
◇
如果 裕华的关主工序确实处于控制状
态，则产品不合格品数量不应当>0.27%
。
但根据观察了解，问题数据大约远超
过上述比例。若观察了解属实，则意味着一些
关键工序并未处于有效的控制状态。
我们询问“主要重点工序的能力指
数的实际值究竟能达到多少？”没有获得令人
信服的满意答复。 因此，我们认为：重点工
序的能力指数是否达标，十分令人怀疑，应当
给予审核！
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强化综合管理、解决适应问题

要解决这些问题，实质上
就是要教会企业：如何在日趋激烈的
市场竞争中，对自身实施有效的动态
管理。
这项管理，就其具体内容
而言，属于企业综合管理的基本范畴，
是目前企业通过强化任何其它专项管
理都难以全面胜任的！

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行政领导班子中的管理职能缺位
◇ 现代经营，客观要求应当建立
与完善决策参谋职能、设立“参谋总长”
职位。
（经营如同作战，一定要有强有力的参谋部作支持！）

◇ 班子结构形式多样（“一正多副”、
“一长三师”、“一正多副加三师”等）。但却无人被
明确赋予“辅佐厂长统率全局、运筹帷
幄、搞好技术－经济工作最佳配合与协
调的高级助手和参谋总长的职能”

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行政领导班子中的管理职能缺位

◇ “存在决定意识” ━ 副职分兵
把口，部门立场突出。
即使将正主管某一方面专业
工作的副职同时委以“辅佐统率全局”
的重任，仍然难以“高屋建瓴、运筹帷
幄”。（例如fd-ISO9000的“管代”由主管生产或技术的副
总担任，……）

◇ “都负责”的结果是“都不负
责”！-无主责！
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综合管理职能欠缺（1）
◇ 第一、综合部门普遍未能在制
订企业经营目标方面成为决策者的得力
参谋。其原因主要有：
① 未认识到 “信息”早已成为四大要素
（人、财、物、信息）之一。
② 决策层往往没有认识到应当有专门的人
员经常去对企业内部条件和外部环境的相关内容进行
科学的分析、应当对企业的经营状况进行定期的诊断；
没有认识到信息的获取和处理同样需要资金的支持。
③ 很多人不知道究竟应当如何从事信息工
作。

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综合管理职能欠缺（2）
◇ 第二、综合部门普遍没有把咨
询诊断工作作为自己的主要工作之一。
诊断工作对企业的“保键”和管理的
完善有着重要的作用，是企业“参谋部”重要的
参谋职能之一。其最大的特点是它的逆向思维方
式，即是从管理的输出效果看问题，从管理的环
节找原因，进而提出改善建议和方案。这项工作
就象医生给病人看病，目的明确、重点突出。当
然，它需要“医生” 有丰富的经验、较高的理论
和很高的技巧。
既有认识问题，又有素质问题。

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综合管理职能欠缺（3A）
◇ 第三、综合部门在研究建立企
业内部自我完善的运行机制方面普遍未
能充分发挥有效的作用。
这里既有自身能力和素质问题，又有
它的职能、职责及权限方面的问题。
① 对子系统的发展和优化，掌握不
住适宜的度；而对确定“度”的原则 ── 应是
企业综合经济效益的提高、应是企业整体的相对
最优，则多数人对此尚缺乏足够的认识。
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综合管理职能欠缺（3B）
② 权力权威不足。综合管理部门横
向协调、指挥、控制的权力不够，在企业内部各
部门中尚缺乏必需的权威。
③ 多数综合管理部门人员的素质尚
存在一定问题，事实上难以较好胜任综合平衡的
工作。而不清楚究竟怎样才算、以及怎样才能提
高企业的整体效益，则更是带有普遍性的问题。
④ 职、责、权、利不统一。

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结 论
◇ 因此，我认为正是由于上述种
种原因，才使得吊扇生产眼看就要误期，
甚至主管领导睡不着觉、吃不下饭，亲
临现场也无济于事；才使得三联冲床的
模具能扯上两年的皮也未解决；才使得
Ｂ型产品改进设计后减利高达几百万元，
无人知晓竟能长达一年多 ......

显然，这种状况必须尽快改变！
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完善运行管理机制
◇ 目的：在企业内部建立起能够自我完
善的运行管理机制。
◇ 我们希望通过一套严格的科学管理程
序和手段，首先提高管理的效能，提高企业对
市场的快速反应能力和提高对客户（广义）的
满意度。强调“小道理服从大道理”、“局部
服从全局”。希望通过这样的一个过程，最终
实现裕华的管理从“人治→法治→无为而治”
的转变与升华。
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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企业经营问题判定与对策原则

VE

不
经
济

企

过盈

业

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客户期望

标 准

奋斗目标

标准 － 现状 = 问题

经
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营

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的

实

不足

际

现

差
距
问
题

严格管理
科学考核

技术攻关

状
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对 “标 准” 的 要 求

◇
绝对没有问题的企业不
存在，除非标准过低，那将没有
意义。
◇
标准也不能定得过高，
否则问题满视野，却根本解决不
了。
◇
标准要适度：不能轻易
达到；但“蹦”一“蹦”，能
“够”得着！

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何 谓 “适 度” ？
我们在掌握这个“度”的
时候，应以是否实现了企业整体的相
对最优（即是否取得了预期的、相对
最佳的效益）作为衡量标准适度与否
的原则。
“相对”的提法，除了符
合马克思主义的哲学思想外，更重要
的是局部与整体关系的“系统论”思
想的体现！
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科 学 的 “适 度” 例 子

适度质量
产品分级

━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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一个有效控制过程的构成要素
核心单元 – 分析加工处理
外部信息

控 制 单 元

（应）严格执行、履行职责
指令

执 行 单 元

被

控

内
部
信
息

实际执行情况信息

取 样 反 馈 单 元

对
象

控 制 过 程
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如何实现有效的控制（1）
研究/参谋

经 营 决 策 层

计划/监督

综

考评

成果

所有
部门
之间
相互
制约

合

管

理

部

门

协调/考评

下序 部 门

考评

上序 成果

职能处室

考评

执行 效果

执行部门

考评

职能服务

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动
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如何实现有效的控制（2）
研究/参谋

综

合

管

计划
对
综
合
部
门
的
考
评
依
据

理
考评

1

综合平衡后的目标

分解落实、执行

对
服
务
部
门
满
意
度
打
分

部

对解决问题的满意度打分

门

2

监督/协调

处理结果

受理解决

相关责任部门
生产经营问题信息反馈单

受影响的反馈部门
2

影响部门指令目标实现的外部问题

1

成果

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动

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如何实现有效的控制（3）
该方法的实施，将通过附
件：《裕华生产经营问题信息管理制
度》予以贯彻、执行。
由于裕华已经通过了
ISO9000认证，其中的质量问题信息
反馈管理，是规范之一。因此，我们
建议该方法及实施细节并入质量体系
规范统一考虑修订、提升。（已经提交裕华
认证办）
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六 项

需要强调的几项职能

1、 对决策层要具有参谋职能。此处包含两层意思：
一是被动参谋，二是主动参谋。
2、 统一计划、组织、指挥、协调、控制的职能。
在企业内部，综合部门必须成为具有绝对权威性的“控
制中心”。该职能是保证它能在企业整体效益上切实向
厂长（经理）负责所必需的职能。对于各部门的“例内”
工作，它是依据企业发展战略和中、长期规划，通过年
（季）度综合计划（含工厂方针目标）的形式下达的。
对于“例外”工作事项的协调、处理、指挥，则是以
“总参谋长”签发的、具有“尚方宝剑”权力的临时指
令下达的，企业内各部门和人员都必须无条件执行，局
部服从全局。因此而影响的各有关部门的原定工作，经
综合部门总体审定、权衡后决定是否推迟、或去消、或
修改。

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需要强调的几项职能
3、 研究“治本达标”之“招数”、提高管理效能
的职能。我们的很多管理者已经习惯于“应该如何”、
“应该怎样”等，但恰恰就没有去考虑：如果被管理者
“没有这样做”，你有无可能发现以及怎样去实行有效
的监督！综合部门研究解决企业管理中的问题，不能只
采取简单的“头痛医头、脚痛医脚”的做法。它是一个
出管理“招数”的部门，它所出的“招数”，应是能
“牵一发而动全身”之“招”、应是能治本达标之
“招”，应能使企业不断自我完善。只有有了这样的
“招数”，企业才能大大地提高对自身的有效控制能力。
4、 企业经营目标的编制和动态管理的职能。这主
要是管理的计划和预测职能，关键是怎样制订出符合企
业实际、适应企业发展和外部环境需要的可行目标。
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需要强调的几项职能
5、 内部管理审计监督职能。运用科学的监察、审
计手段，从企业总体的角度出发，对整个生产经营全过
程进行科学监督，是在国家、集体、个人三者间利益关
系日益被重视的今天，客观上必须赋予综合部门的一个
重要职能。这里应当强调：“审计”不只是一般人意识
中的传统的财务审计，还必须加上日常的、不定期的管
理审计，这种管理审计的重点，包括了检查企业重要管
理制度的落实情况和重要的管理基础数字的审核等内容。

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需要强调的几项职能
6、 组织机构的设计、改革和人员定编的职能。企业管理
工作的改进，往往要伴随机构和人员的适当变动和调整。但从
实际情况看，目前纯粹搞人事工作的部门和人员，大多数对于
企业的转轨变型在客观上对管理机构和人员需求的变化，在认
识上往往存在一定的差距（或称为滞后）。而机构、人员若不
能恰当地变化，则势必要影响到企业目标的实现。建议劳动人
事部门只承担按岗位素质要求配置合适人选的职能；而由综合
部门承担组织机构设计、改革和人员的定编职能。这种分工方
面的改变，目的是使组织机构的设置能真正符合企业的任务目
标原则，以切实起到促进企业经济效益不断提高之作用。
〖说明〗 如果在本次咨询中，裕华能够接受我们关于组建人力资源
开发部的改善建议，届时，我们将对“定岗定编”职能的归属，根据实际情
况重新做适当修订、调整。
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综合管理职能汇总概要
◇
◇
◇
◇
◇

综合平衡中心
指挥协调中心
监督考评中心
综合信息中心
研究诊断中心（决策参谋）

◇ 其他：定岗定编、不管部
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综合部门在企业中的位置
总经理/厂长
副总 / 副厂长

三 总 师

综合管理部
调研诊断

信息中心

协调指挥

各 专 业 处 室 / 车 间

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监督考评

决
策
层
对
上
：
参
谋
执
行

对
下
：
指
挥
调
控

职 执
能 行
层 层

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综合部门位置设计说明
◇ 从结构图看，其最主要的特点是在厂级决策层和
专业职能部门、执行机构之间插入了一个综合管理的层
次。它是在计划中心、信息中心、考核奖惩中心、调研
中心的支持下，成为企业的调控中心和厂长（经理）的
高级参谋部。为了充分发挥其应有的作用，无疑应当赋
予其充分的权力。
◇ 从设计立意讲，与目前企业的实际情况相比较，
是在适当弱化分兵把口的厂级副职的某些直线指挥权；
是在适当弱化专业职能部门的某些权限；而与此同时，
则是在强化辅佐厂长决策、指挥的综合管理部门的权力。
◇ 这样做，旨在改善国有资本为主体的大中型企业
对环境的快速应变能力；提高企业的总体经济效益。
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组织建设的指导思想
◇ 因厂而异、因地制宜；讲求实际、注重
效果
◇ 核心的问题是企业的综合管理有没有一
个实实在在的“核心机构”？组织和人员能否落
实？以及它怎样去统率企业的综合性管理？
◇ 重塑企业的综合管理部门，将是一个很
复杂的系统工程。按前述所定职能方案，立即
“动大手术”，效果不一定理想，企业决策层也
未必能够形成共识而采纳之。这是具有普遍性的
问题。
◇ 为此，我们建议在企管处、认证办、信

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综合管理部门的组织建设
◇ 综合管理部作为裕华的 “不管部” ，将成为裕
华全部综合管理的“核心”部门，成为企业的“总参谋
部”。届时，将真正赋予它握有“尚方宝剑”的“钦差大
臣”权力。
为了平稳过渡和尽快发挥综合管理的效能，我
们建议将综合计划等一些带有综合性的专业工作，交由原
主责部门-计划处负责，适当拓展、摸索就位。同理，质
量检验与试验室的归属，也原则不动，仅将终端检验职能
也划归技术处统一管理。
这样做，从目前而言，可能是一个较好的、且
有很强操作性的改良方案。待今后时机成熟，再逐步对企
业的综合管理体系进行科学改造。届时，质管办将同时具
备质量管理、专职检验、理化试验三项基本职能。

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综合部门的组织机构及主要职能方案

综合管理部
企业管理处
信
息
中
心

IT
中
心

综
合
统
计

规
划
平
衡

质量管理办

研
究
诊
断

督
察
协
调

体
系
内
审

质
量
管
理

质
量
监
察

经营问题
信息管理
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对综合部门的人员素质要求
◇ 综合部门人员，既不能是清一色只懂经济的人，
也不能是清一色只懂技术的人，要二者兼顾考虑、优化组
合。
◇ 对于综合分析、协调控制层人员，要求其：管理
思路清楚；头脑机敏、不僵化、有创造性思维，善于接受
科学的新思想、新思维、新方法；有较强的组织、指挥、
协调能力；干工作既要能“浮”得起来、高瞻远瞩，又要
能“沉”得下去、善于抓“点”实干，有一股“钉子”精
神；既要能听得进不同意见，又要有自己的主见、不随波
逐流；公正、无私、大度、为人坦诚。
◇ 而对于一般职能层人员，则主要应踏实、肯干；
具有一丝不苟的严细作风；有分析归纳能力；有主动精神。
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综合管理的权力特点
◇ 赋予综合管理部门这些必备职能，根本目的是为
了提高企业的整体协调能力，以谋求企业的最佳效益。其
权力虽大，但并不包揽企业管理的一切内容，而是侧重在
总体上协助厂长运筹帷幄、抓住重点；其地位虽在各专业
管理部门之上，但它并不越俎代庖，而主要是为了能控制
各专业管理优化的“度”、着眼于影响企业总体效益的主
要矛盾的解决，为谋求企业整体的相对最优，而去“弹”
好“钢琴”。
◇ 从这个意义上我们可以认为：综合管理是致力于
全面提高企业经济效益的一种重点管理、难点管理，是一
种促使企业总体不断优化的动态管理。综合管理部门是厂
长搞好科学决策，有效地指挥、协调、控制企业各部门工
作的不可或缺的得力助手和参谋部。

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综合管理业务建设概论
◇

大策无形、模式不定

◇

相同的课题、不同的服务

◇ 综合管理不是为“管理”而管理，首
要的是“经营”，必须站在总经理的角度去兼顾
各方的利益实现，最终达到“多赢”
◇ 个人的作用是非常重要的！但综合管理
强调的是部门职能及作用的发挥，而非单纯个人
行为 ◇ 综合管理的强化，更多的是思路的培养。
重点职能是:目标的平衡 & 问题的发现及解决；
着眼点是:对客户的保证和满足 & 对市场的快速
反应。

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思路举例
◇ 从令人头疼的裕华产品质量波动入手，
思考波动的异常和控制的可能性，判定技术、
制造的保证能力；及对策思路（怀疑cp/分级/
检查标准的完善和职能的落实）
◇ 从对客户的承诺入手，查裕华规范中
的重要岗位职能的执行和落实
◇ 从客户满意度入手，调查裕华问题产
生的真正原因，思考有无职能部门能力不足或
“滥用职权”的现象
◇ 围绕着如何打破怪圈去做-要敢于碰
“硬”

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如何打破裕华的怪圈？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

营销到位吗？
什么样算“滞销”？
销售部门

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

波动的实质/0.3%质疑

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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解决质量波动问题的另一对策思路
◇ 据了解：处于波动中的产品，据说全部达到GB，
但就是“客户不满意”时有发生！
对此，我们可否变换一个角度思考：由于
裕华产品的总体质量水平较高，波动的结果使得客户对
裕华不同供货批次的产品质量的评价感觉反差太大。在
裕华暂时（甚至可能相当长一段时期）无法根本克服波
动问题的时候，我们建议：是否可以试行一下：对所有
产品进一步实行企业标准的分级划类：如再将产品分为
“企业一级”、“企业二级”、“企业三级”，甚至更
多级别，并实行“优质优价”。与此同时，我们向客户
销售时，严格、准确记录曾经供货的档次，作为客户关
系管理的一项内容。这样，必将减少质量波动感，提高
客户满意度。

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法治化是必经之路
作坊式生产

机械化生产

新经济时代

经 验 管 理

制 度 管 理

文 化 管 理

人

治

法

进行科学的 企业文化管理
是使企业达到“无为而治”
境地的有效手段！
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治

无 为 而 治

+网络化才可能实现组织
机构的 真正扁平化 ！
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综合管理的指标体系
◇ 进行综合管理，要抓“龙头”指标 ── 总资产报
酬率。
能把企业方方面面的主要工作串起来、能把各主要
经济、技术指标有机联系在一起的指标方可称为“龙头”
指标。按这个标准衡量，企业综合经济效益的“龙头”指
标应当是总资产报酬率。
总资产报酬率 ＝ （ 净利润 ＋ 利息费用 ） ／ 资产总
额（净）

◇ 其他指标：
除“龙头”指标外，综合管理应当关注的指标还有
一些非常重要的指标，如资本保值增值率（是股东们最关心的
指标之一）等，但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中
与“龙头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳

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综合管理的指标体系
◇ 其他指标（续）：
但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中与“龙
头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳在一起
共同构成综合管理的指标体系。
①
②
③
④
⑤

资本保值增值率
工资利润率
销售收入费用率
流动资产周转率
销售利润率

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⑥
⑦
⑧
⑨
⑩

实现利润及占公司总额百分比
销售收入及占公司总额百分比
重大安全事故否决指标
重大质量事故否决指标
龙头指标 + 综合评价

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利润的缺陷
1. 利润是根据一定的会计假设，以权责发生制为核算原则
进行的，因此企业在一定时期内获得的利润，并不代表
企业真正具有现金支付的能力
2. 会计准则具有可伸缩性，企业可在计提折旧、短期投资
跌价准备、坏帐准备、存货跌价损失、长期投资减值准
备等会计政策在制度规定的范围内“自由”选择，企业
在利润管理方面各不相同，因而采取不同的利润管理策
略，选择不同的会计政策

3. 某些情况下，利润表上反映的利润很可观，但企业因没
有现金流入或现金流入较少而在财务上困难重重，即使
利润再高也无法改善企业的财务状况
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现金流量的重要性
通过它可以真实说明和反映企业的盈利
能力、偿债能力、资产的流动性及财务灵活性等。
◇

可以规避因企业利润管理策略及选用不
同会计做账方式，而造成的信息失真。
◇

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现金和现金流量表
◇ 现金流量表中的现金是指库存现金、可以随
时用于支付的存款、现金等价物。其流入或流出，
主要来源于企业的日常经营活动、筹资活动、投资
活动。 现金流量分析重点从这三方面进行。
经营活动的现金流量

现金流量表

投资活动的现金流量
筹资活动的现金流量

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流入

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流出

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现金流量表的构成
经营活动的现金流量：
• 购销商品

筹资活动的现金流量：
• 吸收投资

• 提供和接受劳务

• 发行股票

• 经营性租赁

• 分配利润

• 交纳税款

• 发行债券

• 支付劳动报酬

• 向银行贷款

• 支付经营费用

• 偿还债务

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现金流量表的构成
投资活动的现金流量：
• 购建和外置固定资产
• 购建和外置无形资产
• 取得和收回股权与债权投资

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1、现金净流量结构分析

现金流量结构 =

经营( /投资 /筹资)现金的净流量
企业现金净流量总额

在现金净流量结构中，处于正常经营活
动期间的企业经营活动所获得现金流量占企业现金
净流量的比重较大为好。
◇

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2、现金支付能力分析
企业现金流入-债权性现金流入
现金支付能力 =

经营现金流出+偿还债务本息付现+现
金股利付现+资本支出

它是综合企业的支付项目在剔除债权性
现金流入的情况下，分析企业经营活动、投资活
动等运用资金产生现金流量的能力以及付现的承
受能力。
◇

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3、盈利现金比率分析
经营活动产生的现金流量净值
盈利现金比率 =

净利润

该指标反映了公司净利润之间的比率关
系，即净利润中有多少来自经营活动现金流量作
为保障。一般情况下，该比率越高，表示公司净
利润所受到的现金保障程度越高，从而利润的质
量就越高。
◇

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4、主营收入含金量分析

主营收入含金量 =

销售商品、提供劳务收到的现金
主营业务收入

该指标反映了企业在收付实现制下当
期主营业务收入的资金回笼情况。正常情况下，
主营收入含金量越高，意味着企业的货款回收
越快，流动资金的使用效率越高。
◇

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5、现金流量比率分析
经营活动现金流量
现金流量比率 =

流动负债

该指标用来衡量企业经营活动所产
生的现金流量可以抵偿流动负债的程度。
◇

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量本利分析基础知识（1）
量本利分析基础知识：
◇ 该法将所有的成本费用分为固定成本和变动成本两
大部分；而对于具有半固半变性质的费用（有的称之为
“混合成本”），则通过一定的方法（如：用“结算科目
法”处理准固定费用和准变动费用，如水电费、修理费、
广告宣传费、交际费、节日加班人工费等；用“高低点法”
对历史资料进行变动费率的推算，如设备维修费等；用
“总费用法”对两个时期的销售额和总成本，剔除变动因
素后，用其增量之比计算出变动费用率及个期变动费总额；
用“回归分析法”对一定时期的历史数据，计算出有代表
性的产量和成本的回归直线，再计算混合成本中的固定、
变动成本）将其分解为可用于量本利分析的固定及变动成
本。
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量本利分析基础知识（2）
◇

固定成本：指在一定时期、一定数量范围内，生产数量的变化
基本不影响其总额的成本。（但如果超过一定时期和一定数量，固定成本
仍然要发生变动。）此外，分摊到每一单位产品上的固定成本则随产
量的变化而有所不同（参见下左图示）
◇ 变动成本：成本总额随着业务量的增减而成正比例变化的成本。
例如原材料、计件工资等。 （参见下右图示）

费
用

费
用
固定成本总额
单位产品固
定成本
产/销量
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产/销量
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量本利分析基础知识（3）
◇ 量本利分析可以计算在一定固定成本、变动成本条件下，
各种售价水平所决定的盈亏平衡点（销售额/销售量）
◇ 可以计算固定成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
◇ 可以计算变动成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
费
用

销售收入曲线2

销售收入曲线1

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1
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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（4）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（5）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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经营安全性评价分析
◇ 在对企业的盈亏平衡点分析计算后，还应当通过对经营安
全率的计算，对企业经营的安全性进行评价。
◇
衡点销售额
经营安全率 =
━━━━━━━━━━━━━━━×100%
销售总额
序

计 算 值

经营安全性评价

1

10 % 以下

很 差

2

10 – 15 %

较 差

3

15 – 20 %

一 般

4

25 – 40 %

高

5

40 % 以上

很 高

◇ 评价标准：

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销售总额 － 盈亏平

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量本利分析在经营决策中的应用
“量本利分析”又称为“盈亏平衡点分析”，
有时又简称为“盈亏分析”，在企业短期经营决策中
有着广泛的应用。

短期决策的基本原则
凡是能够提供最高利润的 方案就是最好
的方案，如果产品的固定成本相对稳定，那
么利润的多少取决于边际贡献的大小。
因此边际贡献最大的方案就应当是最佳
方案。
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盈亏分析在经营决策中的应用（1）
例一：增加生产只能选一时，投产哪个产品？
序

分 析 项

目

甲 产 品

乙 产 品

1

可能生产的数量

400

3000

2

销售单价（元）

20.00

2.50

3

单位变动成本

16.00

1.90

4

固定费用

1200.00

方案1： （同甲）
方案2：需增加 300元

5

单位边际贡献额

20.00-16.00=4.00

2.50-1.90=0.60

6

边际贡献总额

4.00*400=1600.00

0.60*3000=1800.00

7

综合效益（方案1）

1600-1200=400.00

1800-1200=600.00

8

综合效益（方案2）

1600-1200=400.00

1800-1500=300.00

方案2 选甲

方案1 选乙

9

结

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论
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盈亏分析在经营决策中的应用（2a）
例二：某种产品是自制，还是外协生产？
━━ 当企业有生产能力时：
序

分 析 项

目

自制

外协生产

1

所需的数量

500

500

2

成本（元）

22

20（单价）

3

单位变动成本（元）

15

20

4

变动总成本（元）

15*500=7500

20*500=10000

5

结

论

应选择自制

实际上，只要自制的变动成本小于外协时，选择自制合算

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盈亏分析在经营决策中的应用（2b）
━━ 若企业生产能力不够： （例：还需增加2000元固定资产）
新增的固定成本
新增固定成本
=
=
临界点产量
外购单价-自制单位变动成本

2000
20-15

= 400（件）

费用

外购范围

自制范围

30000
20000
10000
数量

2000
0

100

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200
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300

400

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500

600

700

800

900
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盈亏分析在经营决策中的应用（3）
例三：亏损产品是否继续生产？
序

分 析 项

目

甲产品

乙产品

丙产品

合计

1

销售收入①

12000

14000

15000

41000

2

变动成本②

6000

8000

11500

25500

3

边际贡献③=①-②

6000

6000

3500

15500

4

固定成本④

3000

3500

4000

10500

5

利润⑤=③-④

3000

2500

-500

5000

假设：丙停产后，固资无法转产其他盈利产品
7

边际贡献③

6000

6000

8

固定成本⑥

3000+2000

3500+2000

=5000

=5500

9

利润⑦=③-⑥

1000

500

10

结 论

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（*若能，则应转产）
/

12000

/

10500

/

1500

只要该产品的变动成本低于售价就应该生产
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盈亏分析在经营决策中的应用（4）
例四：产品如何组合才能使企业效益最大？
◇ 作为生产多品种的企业，高利产品不可能无限度
地生产，因此，结构的优化和品种的搭配，关系到效益的
相对最优！
◇ 决策原则就是在现有条件下尽可能获取最大利润。
即在满足市场需求前提下，尽量生产单位边际贡献高的产
品。
◇ 优化产品结构，需要建立线性规划方程组解决。
而根据品种及约束的复杂程度，大致可分为二类：①两品
种简单约束条件下的优化 ②多品种多种约束条件下的优化。
◇ 对于第①类，可以通过简单的手工计算优化解答；
而对于第②类，则通常需要借助计算机、利用线性规划的
数学方法解决。

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盈亏分析在经营决策中的应用（4a）
例四：产品（两品种多约束）如何组合才能使企业效益最大？
数据见下表。设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

序

分 析 项

目

A产品

B产品

1

单位售价（元）

90

30

2

单位变动成本（元）

70

18

3

单位边际贡献（元）

20

12

4

生产单位产品所需工时

5

产能-约束1 ：甲：1.8 万小时 / 乙：3 万 小时

甲车间（小时）

8

2

乙车间（小时）

4

6

市场需要的数量

约束2a ： 2000

约束2b ： 5000

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盈亏分析在经营决策中的应用（4b）
◇

首先，设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

◇ 其次，建立线性规划方程组：
目标函数方程： Z max = 20x + 12y
根据各种约束条件，建立约束条件方程组：

｛

8x+2y ≤18000
4x+6y ≤30000

◇

计算求解：

x ≤ 2000
y ≤ 5000

｛

（甲车间能力工时约束）
（乙车间能力工时约束）
（A 产品需求约束）
（B 产品需求约束）

x ≤1200 （件）
y ≤4200 （件）

Z max = 20x + 12y = 7.44 万元
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盈亏分析在经营决策中的应用（4c）
y
9000

图 解 法

(0,9000)

8x+2y≤18000
4x+6y ≤30000

｛

1

8000

7000

5000

2

分别令x=0,求y; 再令y=0,求x
共求出四个端点，交点座标即为所求

图解法

6000

1

（0,5000）

4200

(1200,4200)

Z max = 20x + 12y

4000
3000

2

2000
1000
0

1200

(2250,0)

（7500,0）

1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 10000
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x
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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？
客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？

√

客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

√

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

√

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
需新购设备50000元
可用10年，无残值
预计售价 30 元

例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

30000

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

利润

2000

(900,27000)

20000

10000
6300

6300

预计售价
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1186

23
30

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400

800

1200

销售量(件)

1600
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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

√

2000 元

(900,27000)

B：盈利 ！

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

盈亏点销量=6300 /（30-23）
≥ 900（件）
预测量在900件以上即可投产！

利润
30000

A：保本 ！

20000

√

预期利润销量=（6300+2000）
/（30-23）≥ 1186（件）
预测量在1186件以上即可投产！

10000
6300

6300

预计售价
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30元
TEL：62178024

1186

23
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400

800

1200
保本量
(900件)

销售量(件)

1600
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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年-无残值 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备
25000×70%=17500

固定成本（元）

25000
15500

单位变动成本（元/件）

25000÷1000=25

17500 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50-25=25

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620

17875 ÷32.5=550

变动成本（元）

可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

32.5 ×1000-17875=14625

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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15500+2375=17875

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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备

变动成本（元）

2.5 =1.0材+1.5人 万

2.5万（1-0.3）=1.75万

固定成本（元）

1.55 =0.55折+1.0它 万

1.55万元+2375=17875

单位变动成本（元/件） 2.5万元÷1000件=25 元

1.75万元 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50元-25元=25元

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620件

17875 ÷32.5=550件

年可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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32.5 ×1000-17875=14625

增
利
！

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企业宏观外部环境分析因素
◇ 政局稳定程度

政治 - 法律因素

◇ 产业政策
◇ 税收政策

◇ 政府补贴、限制等特殊政策

产 业 环 境
技术因素
◇

企 业

经济因素
◇ 宏观经济发展速度（GNP增长率）

重大发明、创新

◇ 新技术

◇ 利率

◇ 新工艺

◇ 失业率

◇ 新材料

◇ 消费者收入水平

社会 - 人文因素

◇ 价格指数（通胀率）
◇ 关税种类和水平

◇ 社会文化

◇ 国际贸易制服方式

◇ 习俗

◇ 贸易壁垒

◇ 社会道德观念
◇ 公众价值观
◇ 职工工作态度、敬业精神
◇ 人口统计特征
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企业微观外部环境分析因素
━━ 产 业 环 境 因 素

◇ 采用不同战略的集团数

产业内部结构分析

◇ 同一战略集团内企业数
◇ 产业竞争的方向和实质
◇ 决定战略集团竞争数量的因素

企 业

企业成功要素分析

产业竞争性分析

◇

◇ 行业内竞争格局

◇

◇ 产品供求关系

◇

◇ 资源紧张程度

◇

竞争对手分析

◇ 与其它行业的关系

◇ 战略目标分析
◇ 战术策略分析
◇ 竞争能力分析

◇ 判断正误分析

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产业竞争性分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（一）

产业竞争性分析

行业内企业竞争格局

现 有 竞 争 者
潜 在 进 入 者

供求关系（产品）
替 代 产 品
资 源 提 供 者
资源供求关系
产 品 购 买 者

与其他行业的关系

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产业内部结构分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（二）

产业内部结构分析

采用不同战略的集团数量

同一战略集团内的企业数量
对同一目标客户的争夺程度
产业竞争的方向和实质 （重要目的）
集团数量及其相对规模
决定产业战略集团之间竞争度的因素
集团间产品的差异化程度
各集团之间的战略差异

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竞争对手分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（三）
竞争对手分析

战略目标分析

核心竞争能力及弱点

战术策略分析

增长能力、永续经营能力

竞争能力分析

判定正误分析

快速反击能力

新产品储备量

适应变化的能力

固定资产能力

持久力

营运资金能力

对自身判断的客观性
对产业及他人的判断正误

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行业内企业成功要素分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（四）

行业内企业成功要素分析

1、

……
……

2、

……
……

3、
……

4、

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企业内部条件分析的部分内容
从企业内部的各个方面判断企业实力对战略的保障度：
◇
◇

企业组织管理水平对实现战略目标的保证能力
企业人力资源满足企业运营及进一步发展的能

◇
◇
◇
◇
应速度
◇
◇

企业财力满足企业运营及进一步扩张的能力
企业资源供应对生产的保障能力
企业研发能力
企业的生产能力，及对市场变化的适应性和反

力

企业营销能力
企业信息搜集、处理、应用能力

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裕华与竞争对手差距定量调查分析
效
益

市场
反应

服
务

质
量

价格
优势

成本
优势

品种
线

规
模

品
牌

设
备

管理
水平

机构
精干

融资
能力

安庆
无锡一棉
无锡二棉
德棉
魏桥
淄博二棉
东营

裕华
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企业现状综合分析
目的：SWOT 分析、
寻找生存夹缝

企业现状综合分析内容

A
B

企业现行战略评价
企业输出效果分析

C

企业外部环境分析

D

企业内部条件分析

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内
部
条
件

外
部
环
境

优

势

S：优势
（Strong)
机

遇

O：机会
（ Opportunity)

劣

势

W：劣势
（ Weak)
威

胁

T：威胁
（ Theat)

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附表：直接支持主价值流的岗位
研发

采购

原材料
仓储

市场部

市场部

市场部

生产部

产品研发中心

营销处

营销处

产品开发员5

原料采购员4

原棉化纤
仓库保管员3

成品
仓储

销售

售后
服务

生产部

市场部

市场部

市场部

生产车间

技术处

营销处

营销处

客户服务中心

车间劳资员6

工艺管理员3

成品
仓库保管员9

渠道发展
经理1

主任1

车间计划员6

配棉管理员1

产

生

公关员1
产品销售员9

物资供应处

车间轮班长42

操作管理员2

车间工段长24

皮辊木管
管理员1

销售计划员2

物资采购员7

操作指导工40

生产部

生产部

市场部

技术处

物资供应处

设备管理处

调度中心

计划处

财务处

工艺管理员3

物资管理员1

设备管理员9

生产调度员4

纱计划员1

成本核算员2

配棉管理员1

仓库保管员8

计量管理员1

人力资源部

综合管理部

薪酬管理员3

绩效考核员1

布计划员1
岗位调配员1

培训主管1

信息中心

综合统计员

环境分析员

企管处

企业管理专员

IT技术员

质管办

质量管理员

内审员4

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综合统计员2

网络管理员

Page 133


Slide 70

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

企业名称：

山东潍坊裕华纺织集团有限责任公司

强 化 综 合 管 理
提 高 企 业

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引子1- 裕华存在着怪圈吗？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

销售部门

营销到位吗？

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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引子2- 电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒
谁承担应负的
经济责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不了了之？

扯皮怪圈

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？？？

原棉问题 / 其他
<0.3% ？

？

企
业
承
担
损
失
！

分 析

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

拒绝 / 适当补偿
TEL：62178024

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引子2-

电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒

？

谁承担应负的
经济责任责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不是不想管！
不了了之？
技术制约？
体制制约？
扯皮怪圈
？？？
能力制约？
责任心？
原棉问题 / 其他
……
<0.3% ？

70% 以上属于
管理问题！
分 析

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

企
业
承
担
损
失
！

拒绝 / 适当补偿
TEL：62178024

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引子3- “该你们管吗”？

有人问：“那些事该你们管吗？”
质监处人员/气流纺质量问题/工序能力保证/电清
引发的报酬问题/防暑降温问题/销售问题/

→ 客户满意/市场反应速度/ 如何
解决问题-思路/思维方式-逆向、换位、成功要素、
症结点/

━ 不管部 能否名实相符 ？！
巨大的压力：裕华要效果！
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我们不能袖手旁观！
裕华面临着一个严重威胁生存的棘手
问题：质量波动问题。
但据观察，我们认为：目前裕华自身
要想较好解决，确实有相当难度。
在这种情况下，我们不能无视这个问
题，否则，综合部门的作用及其使命将难以体
现。我们的介入，就是为了做一个范例，提供
一种思路：如何抓住企业的主要问题，给予突
破解决。希望对裕华能够有所启迪和帮助。
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一、综合管理概述
本模式旨在解决以国有资本为
主体的大中型企业如何完善内部经营管理、
改进整体协调能力、提高企业经济效益的
问题。
该模式 ━━ 我们称之为
“强化综合管理，提高企业效益” 的模
式。
该模式从构思、提出到逐步深
化，已 经有近二十年的企业管理实践，

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综合管理及由来
◇ 企业的 “综合管理” 是相对于

“专业管理” 而言的一种管理。
“综合管理” 的提法，是在企业
被推向市场以后逐渐时兴起来的。
◇

“综合管理”是针对以直线职能
制为主要组织结构形式的企业，以解决通常所
存在的决策迟缓、效率低下、扯皮推诿严重、
高层决策人易于陷入日常事务之中等问题为主
要使命的一项特殊的“专业管理”。
◇

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市场经济大潮中的国资企业表现

在市场经济的大潮中

扬帆远航、乘风破浪
相当多的企业

大中型

国 资 为主 企 业
的 不 同 表 现

跌跌撞撞、不大适应
不幸牺牲、折戟沉沙

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原因的质疑与反思
“船大难掉头”？

同 样 的
市场经济环境

“人种差异”？
病 ？！
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原因的质疑与反思
同样的 市场经济环境

外部宏观条件确实是
影响企业经营绩效的十分
重要的原因

外部宏观条件
起 决定性 作用？
因此，我们必须时刻
关注着行业动态！
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但当外部宏观条件成
为决定性的因素时，影
响必然要波及到整个
行业乃至全社会！
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原因的质疑与反思

同样严峻的 宏观条件

为什么：有的企业
束手无策、应对不力？

为什么：有的企业
处乱不惊、化险为夷？
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微观企业自身的
经营管理水平
是 决定性 因素！

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几个耐人寻味的真实例子（1）
◇ 销售竞争十分激烈的某产品，业务员遇
到一个机遇：需方提出希望以每吨 2.1 万元的
价格月供40吨，由于企业规定的下限价格为 2.2
万元，业务员只能请示厂里决策。首先，经销处
长说：“做不了主，得请财务处核算。”财务处
答复的结果是：“不能低于 2.2 万元，否则赔
本！”交易洽谈只能终止。 事后，主管销售的
副总经理电传指示：“2.1万元可以成交！”但
时间已经过了三天。此时，该产品的价格已经跌
落到 1.85 万元。
结果，一个可能的销售机会失去了。

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几个耐人寻味的真实例子（2）
裕华气流纺的产品质量问题：
◇ 5.16-5.23期间生产的17.3吨的气流纺
纱因客户反映的质量问题而搁置压库。其实自
今年3-4月以来，客户就以“强力低”、“竹节、
棉结”等问题频繁进行质量反馈。但始终未能
解决。
◇ 经查：多数人员倾向于：配棉和工艺
排风是其中的两大主要问题。
◇ 但关于各头工艺排杂负压的最低要求，
却未查到标准工艺技术参数规定及经验值。
据悉：问题仍然谁也没说清，只能不了了之。
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几个耐人寻味的真实例子（3）
◇ 质监处的缺员问题迟迟未得解决说明了什么？
◇ 裕华在处理过程控制与终端检验的职能和人员分家时，不慎
导致质检处的职能人员缺位，正常的职能履行和工作秩序受到冲击
和影响。
◇ 问题5月份已经 暴露，内审已经作为 “严重不合格”项责令
整改，但时至6月19日仍未予以解决。

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几个耐人寻味的真实例子（4）
◇ 2001.06.30 晚培训结束后毕总将有关
人员留下召开了一个紧急会议：布置对有关车
间工人的防暑降温工作落实问题。
北京地区的正常防暑降温日期，一般
为每年的6.15-9.15，通常6月初就会全部准备
就绪。但不知裕华为什么到了6.30竟然还未落
实？！而且还要让总经理亲自发现和布置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？到底是哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？

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几个耐人寻味的真实例子（5）
◇ 北京××总厂得知美国市场急需
一批吊扇，该厂完全具备生产这种吊扇的
技术能力和生产能力。本来，这是一笔很
好的买卖，合同也已经签订，全厂上下一
通忙活。
但后来却仅仅因为延误交货期，
错过了美国市场上市的最佳时机，外商不
要了，而国内吊扇市场当时又不景气。结
果，产品全部砸在自己手中。
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几个耐人寻味的真实例子（6）
◇ ××厂的技改项目 ── 两条三联冲床流水
线按期完工并圆满通过了验收，技改奖金也早已发至
有关人员手中。但时过两年，这两条流水线仍然只是
静卧在该厂的××分厂摆样子，根本没有投入正常生
产。
本来，这项改造既能提高工作效率和冲
片质量，又可大大减轻工人的劳动强度，同时有效提
高了操作安全性。但一举三得的好事为什么竟会遭此
冷遇呢？
原来，只是因为没有备份模具！而备份
模具的生产在该厂已经扯了两年的皮也未能协调解决
好。结果，两条几十万元的流水线就这样白白“趴”
了两年多的时间。

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几个耐人寻味的真实例子（7）
◇ 某管理水平被公认为比较高的一全国著
名的大型企业，对某Ｂ型产品进行了设计改进，
致使单台成本大幅度增加（＋４１％）。
然而问题严重的是：设计改动造成单
台成本大幅度增加，不仅售价没有相应调整，而
且上至主管领导，下至主要职能部门均不知道，
最后还是被总经理亲自发现并责令追查。
结果，当年销售７５台，使企业损失
２１７万元、第二年销售了２０５台，净损失６
００万元。
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“板 子” 该 打 谁 ？（1）

几 点 疑 问：对于产品销售机会的丧失
◇ 经销处长有无一定幅度的定价决策权？
他若无法拍板决策，首先应当请示谁？
◇ 涉及销售的重要信息，传递、审批程序
究竟是什么？有无时限要求？
◇ 企业的价格决策程序是什么？财务处的
成本核算依据什么方法？是否能够适应企业的
经营决策需要？谁来审核、把关？
◇ 经销业务人员的定价权限有多大？
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“板 子” 该 打 谁 ？（2）
◇ 气流纺的产品质量问题说明了什么？
◇ 自今年3-4月以来，客户就以“强力低”、
“竹节、棉结”等问题频繁进行质量反馈，但始终未能
予以解决。
反应这样慢是否问题？若是，究竟是质保体
系出了问题？还是技术（抑或设备）能力问题？是技术
本身的难度制约问题还是体制、观念、责任心等管理问
题？
◇ 机台工艺排风，各头之间的排杂管负压相差4
倍以上（50/12mm水柱），对产品质量究竟有无影响？
◇ 对工艺排风的风量、风压及各头的排杂管负压
值，从工艺技术标准来讲，应当不应当有明确的最低规
定？若应当有，谁应当必须掌握？标准数据来源于何处，

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“板 子” 该 打 谁 ？（3）
对于质监处缺员问题：
◇ 是否可以允许取消对于纱的终端检验？质
监处对于纱的外观、重量的专职终端抽检有无必要？
◇ 布的抽检率8%有无必要？当专职检验人员
不足时，可否降低到GB（5%）？若允许降低，应当
履行什么样的程序？若不允许，缺员问题如何解决？
◇ 问题没有得到及时解决，谁应当承担主要
责任？认证办的职权有多大，如何能够履行其职责？
◇ 企业各处冗员很多，为何事关裕华对客户
的基本承诺能否兑现的岗位配备人员这么慢、这么
难？
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“板 子” 该 打 谁 ？（4）
◇ 车间工人的防暑降温工作未落实问题，
谁应当承担主要责任？为什么到了6.30竟然还
未落实？！而且还要让总经理亲自发现和布
置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？
到底哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？
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“板 子” 该 打 谁 ？（5）
◇吊扇生产误了期，第一“板子”打在生产
部门头上，他们申辩道：“是因为××材料未能
按时进货。”。
第二“板子”打在供应部门头上，他
们则说：“这种材料在市场上十分紧俏，我们能
买到就很不错了！ 再说，年初时有货，我们想
先储备一点儿，可财务老说没钱，一直不让……”
下一“板子”要打到财务部门头上，
看来是枉然的：“咱们厂已经占用了那么多资金，
回款又不畅，你让我们上哪儿再去变钱？！”
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“板 子” 该 打 谁 ？（6）

◇
三联冲床的备份模具
问题，根本就没有作为问题被总
厂追究！

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“板 子” 该 打 谁 ？（7A）
◇ Ｂ型产品改进设计、成本剧增、
售价却纹丝未动，第一“板子”打在销售
部门身上 ━━ 他们说：“Ｂ型产品一直
就是这个价格，你改进设计、增加了成本，
谁来告诉我们了？！”。
二“板”打到财务部门身上，成
本核算员连连“喊冤叫屈”：“过去咱们
厂才几个品种，现在翻了多少番！就我一
个人搞成本核算，我哪儿还有时间顾得上
去搞分析？！”。

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“板 子” 该 打 谁 ？（7B）
◇ 再问成本计划员，则说：“技术
部门改进Ｂ型产品设计，没有通知过我
们”。查技术部门图纸发放范围表，电器
零件汇总表的发放对象中确实没有财务部
门。三“板”又打到技术部门头上，他们
则说：“整顿图纸发放范围时，财务部门
有人在场，并未提出过异议！再说，Ｂ型
产品改进设计，是厂领导拍的板、下的指
令，我们就把技术关，至于成本问题，我
们可没法管！”

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各有各的“理”，就是企业没有理！
技术部门

制造部门

配棉不好

质量不好

究竟有多少问题源自配棉？
其他工艺管理与控制有无问题？

供应部门

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问题分类/比重/？

资金配置有无问题？

原料供应问题

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销售部门

产
品
滞
销

流动资金不足
财务部门

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无可奈何花落去！

… …
重“板子”显然是谁也挨不

上了！
这个结局，大凡在以国有
资本为主体的企业中呆过一段时间
的人，可能早就料到了。对此，恐
怕谁都不满意，但谁都又感到奈何
不得 ── 想不出有什么好办法来
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三、原 因 浅 析 概 述
◇ 前述问题表明：我们企业目前普遍实行的管理
模式和管理方法肯定存在着重大缺陷。这种缺陷大体可
分为两类：
◇ 一种是设计上的缺陷，属先天性的缺陷，它受
到体制、管理理论和管理实践的制约。企业被推向市场
后，其体制、管理模式和方法滞后这种变化，主要即属
于此。
◇ 另一种则属于执行性的缺陷，是执行不到位、或
执行走样儿造成的。它由运行机制、人员素质问题、监
控考核不力、审计监督方法不当 等所导致。

◇ 企业由于这些缺陷的存在，致使企业对外部环境
的适应性下降、整体协调能力恶化、经济效益不理想。
下面试作分解剖析。

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运行管理机制存在问题
正象绝对健康的人几乎不存在
一样，绝对没有问题的企业也是几乎不存
在的，差别只在于问题有大有小。
其实，企业有了问题并不可怕，
关键在于企业的内部是否具有一种能不断
发现问题，进而解决问题的自我完善的运
行管理机制。该种机制若用流程图示意，
则是下面的一种循环：
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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什 么 是 “问 题” ？

标 准

－

现 状

企

=

问 题
业

◇ “标准”：为确保任务的完成和工作质量的达标而提出的基本要求或规范。

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什 么 是 “标 准” ？
◇ 标准：是一种要求或规范。是对
技术、工艺、工作、任务及涉及到的人机
料法环等诸要素应当达到的水平的描述与
规定。
例如，涉及质量管理的部分标准有：
技术质量
客户期望值
检验标准

特殊标准
质量责任
奖罚标准

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质量问题
分类标准

设备工模
计量保证标准

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机制正常运行所需基本条件
◇ 第一、管理信息渠道必须畅通。
◇ 第二、要形成一个内部相互监督的
合理闭环
◇ 第三、要形成一种有形/无形的强制
性压力，使得责任有人负、事事有人管
◇ 第四、关键部门的人员要有足够的
解决问题的能力素质
◇ 第五、要有一套科学的管理方法作
指导
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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第一、管理信息渠道不畅。企业发生了
问题，专业职能部门处理不当，导致已经影响
了企业正常的生产经营活动，可是主要决策人
和综合管理部门从正常渠道却往往得不到及时
的信息。
◇ 第二、企业内部推诿、扯皮现象严重，
但无人能管。企业发生问题，尤其是基层发生
问题，常常找不到受理部门和人员；有时，即
使找到了，问题也迟迟得不到解决、责任难落
实。

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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第三、 “老好人”思想严重，很多
人不愿意“告状”，任凭问题“肆虐”。原
因大体有三：一是怕“状”告不下来 ── 白
耽误功夫；二是怕“告状”得罪人 ── 遭
人报复，导致以后“穿小鞋”；三是自己也有
“短”儿，怕“告状”的结果是 ── “搬起
石头砸自己的脚”。

◇ 第四、严格追究违规的，鲜见。企业
现行的管理制度中对企业人员的行为规范大都
有明确规定，但对违规者能及时发现并严格追
究的（只要不是极为严重），却不多见。

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运行机制存在问题的种种表现

◇ 第五、目标制订得不尽合理。以
至于或经营计划总实现不好、问题过多、
解决不了；或计划都能完成、没什么“问
题”，但就是企业效益总难令人满意。
◇ 第六、综合部门普遍不具备“管
理核心”的足够职能和权利。不能对各部
门的工作质量实行及时、有效的监督和考
核。
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宏观环境的变化及对企业的要求
我国宏观经济体制的改革、企业
被推向市场，导致企业必须转到以 提高经
济效益为中心的轨道上来。
而国家给企业“松绑”的结果，
则迫使企业必须直面激烈竞争、满足客户需
求、快速适应市场、自主经营决策、提高经
济效益；自觉地去适应市场需要的变化、不
断优化产品结构、以使产品适销对路、物美
价廉、客户满意、企业具有竞争力。
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“寻找生存夹缝” 首要而紧迫
为此，以产品（市场）决策为核心的
企业发展战略的动态管理就成为了企业经营管理
的现实问题和重点之一。企业必须根据企业自身
的特点（相比于对手的优、劣势）去适应市场、适应竞
争。
这样，企业就必须很好地去掌握外部
环境（包括国家政策、市场需求、竞争对手、供
应商、协作伙伴等）的变化，认真分析它对自身
经营活动的影响。企业的经营决策不仅要考虑
“今天”的生存，更重要的是还必须着眼于“明
天”的发展。这无疑是市场经济对企业提出的新
的管理课题。

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不适应市场经济提出的课题
目前我们的多数企业（包括很多被公
认为相当不错的企业）对此却表现出来五个主要
方面的不适应：
第一，目标确定。不善于通过对
企业内部条件和外部环境的科学分析去合理
建立、修订自身的经营目标，特别是中、长
期的战略目标。
第二，问题诊断。不善于经常自
我诊断影响企业健康发展的主要问题点。
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不适应市场经济提出的课题
第三，短期经营决策。例如价格
决策、品种决策等。
第四，不善于处理由于内部经济
利益关系而导致的某些棘手问题。（例如质
量扯皮问题、虚盈实亏问题、管理基础数据
不实问题、重大项目内部协调不力等问题），
往往无良策应对、迟解决不了。
第五，体制、观念制约。例如产
权与员工身份问题；竞争与危机意识、服务
意识等。

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“不适应”的点滴表现
上述五个主要方面的不适应问题，
综合反映了：目前我国工业企业的管理，普
遍不大适应企业转轨变型需要的现状。
这些不适应，还会有种种表现，
反映在企业经营的大大小小、方方面面。
例如：对某些信息的反应……
又如：产品的价格决策方法……
诸如此类，不一而足……
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谁在分析、利用有用的信息
◇ 《信息快讯》143期（2001.6.16）报道：
8、“…… 今年一季度，我国纺织工业产销率比
去年同期下降 1.81% ，产成品资金比去年同期增加14.72% ，有
的企业成品库存多达两个月……”

◇ 这是一条反映纺织行业一季度水平的
信息
我不知在座的裕华各位，凡能看到信息中
心庄主任摘编的这条信息时，有何想法？我很想知道：
有哪个部门、哪位负责人会“浮想联翩”，会比照裕
华去思索、对比、分析某些问题？
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如何分析、利用有用的信息
◇

面对这条信息，我们应当很自然地想到：
“裕华一季度的产销率究竟是多少？与行业平均水

平±？”
根据我们现成的数据 `00: 97.04%;

`01(1-4月):

88.03%（-9.28%）

“裕华同期的成品库存是多少？与行业平均水平
±？”
根据我们现成的数据 `00: 1406万元;

`01(1-4月):

1886万元(+34.14%)

“裕华的库存是月平均产量的多少倍？”
纱：500吨/1200吨=0.42个月 布：144万米/140万米
=1.03个月

◇
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我们继而又会想到：
“在销售淡季，相当于两个月产量的库存量，究竟

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裕华的价格决策方法颇值得商榷
◇ 裕华的价格决策主要依据财务处的完全成
本核算数据，这种做法在激烈的市场竞争中，能否
用于科学的经营决策，是颇值得商榷的！
◇ 在计划经济环境中，在完全成本的基础上，
利用“成本加成”的方法进行产品销售的定价，是
可以的。但在激烈的竞争中，在多变的因素环境中，
这种方法却极可能会导致经营决策的重大失误。

◇ 边际贡献与量本利分析应是经营决策的重
要依据和方法。价格决策若不考虑规模（产销量）、
固定及变动成本的影响，绝对是存在严重问题的！
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量本利相关因素图示
盈亏平衡点绝非一成不变！
它将受到多因素影响！
费
用

盈利区

。

盈亏平衡点销收

=

盈亏平衡点

（变动成本曲线）

+
（固定成本总额）

Q2

0

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盈亏平衡点销量

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产/销量

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销售单价变动的影响
售价变动，未
必亏损！

提高售价
如加强研发、改变产品结构；
加强分类、经济供货；特色
服务、争取客户；加强营销、
选准对象…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

。

盈亏平衡点销收1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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变动成本变动的影响
降低单位变动成本
如强化成本核算与
控制、节约降耗；
减少冗员、提高工
效；改变…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2

。

盈亏平衡点销收2

。

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

盈利区1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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固定费用总额变动的影响
降低固定总额
如改制-债砖股-息
变利；剥离不良资
产；剥离非生产性
机构；减员增效…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

。

。

盈利区1

（固定成本总额2）
（固定成本总额1）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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边际贡献与定价决策
◇ 完全成本意义上的“亏本”生意，一定就
不能做吗？首先可以肯定地说：非也！
◇ 边际贡献与量本利分析是经营决策的重要
依据和方法，在企业的短期经营决策中有广泛应用。
◇ 边际贡献的概念：
产品边际贡献

＝

产品销售收入

－

产品变动成本

边际贡献总额

＝

单位边际贡献

×

销 售 量

＝

边际贡献总额

－

固定成本总额

利
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润
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量本利分析与短期经营决策
量本利分析在企业短期经营决策中有广泛的应用：
◇ 选择增产哪一个产品品种？
◇ 决定产品是“自制”还是“外包”？
◇ 决定亏损产品是否继续生产？
◇ 什么样的产品组合效益最好？
◇ 客户要求对不同产品有不同幅度的降价，
降价幅度大的产品定单可否接受？
◇ 某特定新产品是否投产的决策？
◇ 为增产申请购置某生产设备是否可以批准？
具体内容详见第《四、4、（E）》部分
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适度质量与质量控制的有效性
━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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适度质量与质量控制的有效性
◇
处于控制状态的工序，所有产品
质量的结果分布符合正态分布规律。
◇
μ±3σ
“6σ原则”）

（又被称为

其中：μ（平均值） σ（标准差）

可涵盖 99.73% 的范围（确保不良品率低于
0.3%）
若：μ±2σ：涵盖范围 95.5%
μ±1σ：涵盖范围 68.3%
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* 质量控制与管理的基本理论之一。

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对裕华工序质量控制的质疑
◇
如果 裕华的关主工序确实处于控制状
态，则产品不合格品数量不应当>0.27%
。
但根据观察了解，问题数据大约远超
过上述比例。若观察了解属实，则意味着一些
关键工序并未处于有效的控制状态。
我们询问“主要重点工序的能力指
数的实际值究竟能达到多少？”没有获得令人
信服的满意答复。 因此，我们认为：重点工
序的能力指数是否达标，十分令人怀疑，应当
给予审核！
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强化综合管理、解决适应问题

要解决这些问题，实质上
就是要教会企业：如何在日趋激烈的
市场竞争中，对自身实施有效的动态
管理。
这项管理，就其具体内容
而言，属于企业综合管理的基本范畴，
是目前企业通过强化任何其它专项管
理都难以全面胜任的！

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行政领导班子中的管理职能缺位
◇ 现代经营，客观要求应当建立
与完善决策参谋职能、设立“参谋总长”
职位。
（经营如同作战，一定要有强有力的参谋部作支持！）

◇ 班子结构形式多样（“一正多副”、
“一长三师”、“一正多副加三师”等）。但却无人被
明确赋予“辅佐厂长统率全局、运筹帷
幄、搞好技术－经济工作最佳配合与协
调的高级助手和参谋总长的职能”

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行政领导班子中的管理职能缺位

◇ “存在决定意识” ━ 副职分兵
把口，部门立场突出。
即使将正主管某一方面专业
工作的副职同时委以“辅佐统率全局”
的重任，仍然难以“高屋建瓴、运筹帷
幄”。（例如fd-ISO9000的“管代”由主管生产或技术的副
总担任，……）

◇ “都负责”的结果是“都不负
责”！-无主责！
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综合管理职能欠缺（1）
◇ 第一、综合部门普遍未能在制
订企业经营目标方面成为决策者的得力
参谋。其原因主要有：
① 未认识到 “信息”早已成为四大要素
（人、财、物、信息）之一。
② 决策层往往没有认识到应当有专门的人
员经常去对企业内部条件和外部环境的相关内容进行
科学的分析、应当对企业的经营状况进行定期的诊断；
没有认识到信息的获取和处理同样需要资金的支持。
③ 很多人不知道究竟应当如何从事信息工
作。

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综合管理职能欠缺（2）
◇ 第二、综合部门普遍没有把咨
询诊断工作作为自己的主要工作之一。
诊断工作对企业的“保键”和管理的
完善有着重要的作用，是企业“参谋部”重要的
参谋职能之一。其最大的特点是它的逆向思维方
式，即是从管理的输出效果看问题，从管理的环
节找原因，进而提出改善建议和方案。这项工作
就象医生给病人看病，目的明确、重点突出。当
然，它需要“医生” 有丰富的经验、较高的理论
和很高的技巧。
既有认识问题，又有素质问题。

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综合管理职能欠缺（3A）
◇ 第三、综合部门在研究建立企
业内部自我完善的运行机制方面普遍未
能充分发挥有效的作用。
这里既有自身能力和素质问题，又有
它的职能、职责及权限方面的问题。
① 对子系统的发展和优化，掌握不
住适宜的度；而对确定“度”的原则 ── 应是
企业综合经济效益的提高、应是企业整体的相对
最优，则多数人对此尚缺乏足够的认识。
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综合管理职能欠缺（3B）
② 权力权威不足。综合管理部门横
向协调、指挥、控制的权力不够，在企业内部各
部门中尚缺乏必需的权威。
③ 多数综合管理部门人员的素质尚
存在一定问题，事实上难以较好胜任综合平衡的
工作。而不清楚究竟怎样才算、以及怎样才能提
高企业的整体效益，则更是带有普遍性的问题。
④ 职、责、权、利不统一。

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结 论
◇ 因此，我认为正是由于上述种
种原因，才使得吊扇生产眼看就要误期，
甚至主管领导睡不着觉、吃不下饭，亲
临现场也无济于事；才使得三联冲床的
模具能扯上两年的皮也未解决；才使得
Ｂ型产品改进设计后减利高达几百万元，
无人知晓竟能长达一年多 ......

显然，这种状况必须尽快改变！
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完善运行管理机制
◇ 目的：在企业内部建立起能够自我完
善的运行管理机制。
◇ 我们希望通过一套严格的科学管理程
序和手段，首先提高管理的效能，提高企业对
市场的快速反应能力和提高对客户（广义）的
满意度。强调“小道理服从大道理”、“局部
服从全局”。希望通过这样的一个过程，最终
实现裕华的管理从“人治→法治→无为而治”
的转变与升华。
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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企业经营问题判定与对策原则

VE

不
经
济

企

过盈

业

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客户期望

标 准

奋斗目标

标准 － 现状 = 问题

经
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营

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的

实

不足

际

现

差
距
问
题

严格管理
科学考核

技术攻关

状
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对 “标 准” 的 要 求

◇
绝对没有问题的企业不
存在，除非标准过低，那将没有
意义。
◇
标准也不能定得过高，
否则问题满视野，却根本解决不
了。
◇
标准要适度：不能轻易
达到；但“蹦”一“蹦”，能
“够”得着！

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何 谓 “适 度” ？
我们在掌握这个“度”的
时候，应以是否实现了企业整体的相
对最优（即是否取得了预期的、相对
最佳的效益）作为衡量标准适度与否
的原则。
“相对”的提法，除了符
合马克思主义的哲学思想外，更重要
的是局部与整体关系的“系统论”思
想的体现！
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科 学 的 “适 度” 例 子

适度质量
产品分级

━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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一个有效控制过程的构成要素
核心单元 – 分析加工处理
外部信息

控 制 单 元

（应）严格执行、履行职责
指令

执 行 单 元

被

控

内
部
信
息

实际执行情况信息

取 样 反 馈 单 元

对
象

控 制 过 程
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如何实现有效的控制（1）
研究/参谋

经 营 决 策 层

计划/监督

综

考评

成果

所有
部门
之间
相互
制约

合

管

理

部

门

协调/考评

下序 部 门

考评

上序 成果

职能处室

考评

执行 效果

执行部门

考评

职能服务

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动
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如何实现有效的控制（2）
研究/参谋

综

合

管

计划
对
综
合
部
门
的
考
评
依
据

理
考评

1

综合平衡后的目标

分解落实、执行

对
服
务
部
门
满
意
度
打
分

部

对解决问题的满意度打分

门

2

监督/协调

处理结果

受理解决

相关责任部门
生产经营问题信息反馈单

受影响的反馈部门
2

影响部门指令目标实现的外部问题

1

成果

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动

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如何实现有效的控制（3）
该方法的实施，将通过附
件：《裕华生产经营问题信息管理制
度》予以贯彻、执行。
由于裕华已经通过了
ISO9000认证，其中的质量问题信息
反馈管理，是规范之一。因此，我们
建议该方法及实施细节并入质量体系
规范统一考虑修订、提升。（已经提交裕华
认证办）
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六 项

需要强调的几项职能

1、 对决策层要具有参谋职能。此处包含两层意思：
一是被动参谋，二是主动参谋。
2、 统一计划、组织、指挥、协调、控制的职能。
在企业内部，综合部门必须成为具有绝对权威性的“控
制中心”。该职能是保证它能在企业整体效益上切实向
厂长（经理）负责所必需的职能。对于各部门的“例内”
工作，它是依据企业发展战略和中、长期规划，通过年
（季）度综合计划（含工厂方针目标）的形式下达的。
对于“例外”工作事项的协调、处理、指挥，则是以
“总参谋长”签发的、具有“尚方宝剑”权力的临时指
令下达的，企业内各部门和人员都必须无条件执行，局
部服从全局。因此而影响的各有关部门的原定工作，经
综合部门总体审定、权衡后决定是否推迟、或去消、或
修改。

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需要强调的几项职能
3、 研究“治本达标”之“招数”、提高管理效能
的职能。我们的很多管理者已经习惯于“应该如何”、
“应该怎样”等，但恰恰就没有去考虑：如果被管理者
“没有这样做”，你有无可能发现以及怎样去实行有效
的监督！综合部门研究解决企业管理中的问题，不能只
采取简单的“头痛医头、脚痛医脚”的做法。它是一个
出管理“招数”的部门，它所出的“招数”，应是能
“牵一发而动全身”之“招”、应是能治本达标之
“招”，应能使企业不断自我完善。只有有了这样的
“招数”，企业才能大大地提高对自身的有效控制能力。
4、 企业经营目标的编制和动态管理的职能。这主
要是管理的计划和预测职能，关键是怎样制订出符合企
业实际、适应企业发展和外部环境需要的可行目标。
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需要强调的几项职能
5、 内部管理审计监督职能。运用科学的监察、审
计手段，从企业总体的角度出发，对整个生产经营全过
程进行科学监督，是在国家、集体、个人三者间利益关
系日益被重视的今天，客观上必须赋予综合部门的一个
重要职能。这里应当强调：“审计”不只是一般人意识
中的传统的财务审计，还必须加上日常的、不定期的管
理审计，这种管理审计的重点，包括了检查企业重要管
理制度的落实情况和重要的管理基础数字的审核等内容。

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需要强调的几项职能
6、 组织机构的设计、改革和人员定编的职能。企业管理
工作的改进，往往要伴随机构和人员的适当变动和调整。但从
实际情况看，目前纯粹搞人事工作的部门和人员，大多数对于
企业的转轨变型在客观上对管理机构和人员需求的变化，在认
识上往往存在一定的差距（或称为滞后）。而机构、人员若不
能恰当地变化，则势必要影响到企业目标的实现。建议劳动人
事部门只承担按岗位素质要求配置合适人选的职能；而由综合
部门承担组织机构设计、改革和人员的定编职能。这种分工方
面的改变，目的是使组织机构的设置能真正符合企业的任务目
标原则，以切实起到促进企业经济效益不断提高之作用。
〖说明〗 如果在本次咨询中，裕华能够接受我们关于组建人力资源
开发部的改善建议，届时，我们将对“定岗定编”职能的归属，根据实际情
况重新做适当修订、调整。
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综合管理职能汇总概要
◇
◇
◇
◇
◇

综合平衡中心
指挥协调中心
监督考评中心
综合信息中心
研究诊断中心（决策参谋）

◇ 其他：定岗定编、不管部
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综合部门在企业中的位置
总经理/厂长
副总 / 副厂长

三 总 师

综合管理部
调研诊断

信息中心

协调指挥

各 专 业 处 室 / 车 间

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监督考评

决
策
层
对
上
：
参
谋
执
行

对
下
：
指
挥
调
控

职 执
能 行
层 层

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综合部门位置设计说明
◇ 从结构图看，其最主要的特点是在厂级决策层和
专业职能部门、执行机构之间插入了一个综合管理的层
次。它是在计划中心、信息中心、考核奖惩中心、调研
中心的支持下，成为企业的调控中心和厂长（经理）的
高级参谋部。为了充分发挥其应有的作用，无疑应当赋
予其充分的权力。
◇ 从设计立意讲，与目前企业的实际情况相比较，
是在适当弱化分兵把口的厂级副职的某些直线指挥权；
是在适当弱化专业职能部门的某些权限；而与此同时，
则是在强化辅佐厂长决策、指挥的综合管理部门的权力。
◇ 这样做，旨在改善国有资本为主体的大中型企业
对环境的快速应变能力；提高企业的总体经济效益。
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组织建设的指导思想
◇ 因厂而异、因地制宜；讲求实际、注重
效果
◇ 核心的问题是企业的综合管理有没有一
个实实在在的“核心机构”？组织和人员能否落
实？以及它怎样去统率企业的综合性管理？
◇ 重塑企业的综合管理部门，将是一个很
复杂的系统工程。按前述所定职能方案，立即
“动大手术”，效果不一定理想，企业决策层也
未必能够形成共识而采纳之。这是具有普遍性的
问题。
◇ 为此，我们建议在企管处、认证办、信

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综合管理部门的组织建设
◇ 综合管理部作为裕华的 “不管部” ，将成为裕
华全部综合管理的“核心”部门，成为企业的“总参谋
部”。届时，将真正赋予它握有“尚方宝剑”的“钦差大
臣”权力。
为了平稳过渡和尽快发挥综合管理的效能，我
们建议将综合计划等一些带有综合性的专业工作，交由原
主责部门-计划处负责，适当拓展、摸索就位。同理，质
量检验与试验室的归属，也原则不动，仅将终端检验职能
也划归技术处统一管理。
这样做，从目前而言，可能是一个较好的、且
有很强操作性的改良方案。待今后时机成熟，再逐步对企
业的综合管理体系进行科学改造。届时，质管办将同时具
备质量管理、专职检验、理化试验三项基本职能。

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综合部门的组织机构及主要职能方案

综合管理部
企业管理处
信
息
中
心

IT
中
心

综
合
统
计

规
划
平
衡

质量管理办

研
究
诊
断

督
察
协
调

体
系
内
审

质
量
管
理

质
量
监
察

经营问题
信息管理
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对综合部门的人员素质要求
◇ 综合部门人员，既不能是清一色只懂经济的人，
也不能是清一色只懂技术的人，要二者兼顾考虑、优化组
合。
◇ 对于综合分析、协调控制层人员，要求其：管理
思路清楚；头脑机敏、不僵化、有创造性思维，善于接受
科学的新思想、新思维、新方法；有较强的组织、指挥、
协调能力；干工作既要能“浮”得起来、高瞻远瞩，又要
能“沉”得下去、善于抓“点”实干，有一股“钉子”精
神；既要能听得进不同意见，又要有自己的主见、不随波
逐流；公正、无私、大度、为人坦诚。
◇ 而对于一般职能层人员，则主要应踏实、肯干；
具有一丝不苟的严细作风；有分析归纳能力；有主动精神。
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综合管理的权力特点
◇ 赋予综合管理部门这些必备职能，根本目的是为
了提高企业的整体协调能力，以谋求企业的最佳效益。其
权力虽大，但并不包揽企业管理的一切内容，而是侧重在
总体上协助厂长运筹帷幄、抓住重点；其地位虽在各专业
管理部门之上，但它并不越俎代庖，而主要是为了能控制
各专业管理优化的“度”、着眼于影响企业总体效益的主
要矛盾的解决，为谋求企业整体的相对最优，而去“弹”
好“钢琴”。
◇ 从这个意义上我们可以认为：综合管理是致力于
全面提高企业经济效益的一种重点管理、难点管理，是一
种促使企业总体不断优化的动态管理。综合管理部门是厂
长搞好科学决策，有效地指挥、协调、控制企业各部门工
作的不可或缺的得力助手和参谋部。

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综合管理业务建设概论
◇

大策无形、模式不定

◇

相同的课题、不同的服务

◇ 综合管理不是为“管理”而管理，首
要的是“经营”，必须站在总经理的角度去兼顾
各方的利益实现，最终达到“多赢”
◇ 个人的作用是非常重要的！但综合管理
强调的是部门职能及作用的发挥，而非单纯个人
行为 ◇ 综合管理的强化，更多的是思路的培养。
重点职能是:目标的平衡 & 问题的发现及解决；
着眼点是:对客户的保证和满足 & 对市场的快速
反应。

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思路举例
◇ 从令人头疼的裕华产品质量波动入手，
思考波动的异常和控制的可能性，判定技术、
制造的保证能力；及对策思路（怀疑cp/分级/
检查标准的完善和职能的落实）
◇ 从对客户的承诺入手，查裕华规范中
的重要岗位职能的执行和落实
◇ 从客户满意度入手，调查裕华问题产
生的真正原因，思考有无职能部门能力不足或
“滥用职权”的现象
◇ 围绕着如何打破怪圈去做-要敢于碰
“硬”

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如何打破裕华的怪圈？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

营销到位吗？
什么样算“滞销”？
销售部门

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

波动的实质/0.3%质疑

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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解决质量波动问题的另一对策思路
◇ 据了解：处于波动中的产品，据说全部达到GB，
但就是“客户不满意”时有发生！
对此，我们可否变换一个角度思考：由于
裕华产品的总体质量水平较高，波动的结果使得客户对
裕华不同供货批次的产品质量的评价感觉反差太大。在
裕华暂时（甚至可能相当长一段时期）无法根本克服波
动问题的时候，我们建议：是否可以试行一下：对所有
产品进一步实行企业标准的分级划类：如再将产品分为
“企业一级”、“企业二级”、“企业三级”，甚至更
多级别，并实行“优质优价”。与此同时，我们向客户
销售时，严格、准确记录曾经供货的档次，作为客户关
系管理的一项内容。这样，必将减少质量波动感，提高
客户满意度。

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法治化是必经之路
作坊式生产

机械化生产

新经济时代

经 验 管 理

制 度 管 理

文 化 管 理

人

治

法

进行科学的 企业文化管理
是使企业达到“无为而治”
境地的有效手段！
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治

无 为 而 治

+网络化才可能实现组织
机构的 真正扁平化 ！
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综合管理的指标体系
◇ 进行综合管理，要抓“龙头”指标 ── 总资产报
酬率。
能把企业方方面面的主要工作串起来、能把各主要
经济、技术指标有机联系在一起的指标方可称为“龙头”
指标。按这个标准衡量，企业综合经济效益的“龙头”指
标应当是总资产报酬率。
总资产报酬率 ＝ （ 净利润 ＋ 利息费用 ） ／ 资产总
额（净）

◇ 其他指标：
除“龙头”指标外，综合管理应当关注的指标还有
一些非常重要的指标，如资本保值增值率（是股东们最关心的
指标之一）等，但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中
与“龙头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳

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综合管理的指标体系
◇ 其他指标（续）：
但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中与“龙
头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳在一起
共同构成综合管理的指标体系。
①
②
③
④
⑤

资本保值增值率
工资利润率
销售收入费用率
流动资产周转率
销售利润率

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⑥
⑦
⑧
⑨
⑩

实现利润及占公司总额百分比
销售收入及占公司总额百分比
重大安全事故否决指标
重大质量事故否决指标
龙头指标 + 综合评价

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利润的缺陷
1. 利润是根据一定的会计假设，以权责发生制为核算原则
进行的，因此企业在一定时期内获得的利润，并不代表
企业真正具有现金支付的能力
2. 会计准则具有可伸缩性，企业可在计提折旧、短期投资
跌价准备、坏帐准备、存货跌价损失、长期投资减值准
备等会计政策在制度规定的范围内“自由”选择，企业
在利润管理方面各不相同，因而采取不同的利润管理策
略，选择不同的会计政策

3. 某些情况下，利润表上反映的利润很可观，但企业因没
有现金流入或现金流入较少而在财务上困难重重，即使
利润再高也无法改善企业的财务状况
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现金流量的重要性
通过它可以真实说明和反映企业的盈利
能力、偿债能力、资产的流动性及财务灵活性等。
◇

可以规避因企业利润管理策略及选用不
同会计做账方式，而造成的信息失真。
◇

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现金和现金流量表
◇ 现金流量表中的现金是指库存现金、可以随
时用于支付的存款、现金等价物。其流入或流出，
主要来源于企业的日常经营活动、筹资活动、投资
活动。 现金流量分析重点从这三方面进行。
经营活动的现金流量

现金流量表

投资活动的现金流量
筹资活动的现金流量

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流入

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流出

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现金流量表的构成
经营活动的现金流量：
• 购销商品

筹资活动的现金流量：
• 吸收投资

• 提供和接受劳务

• 发行股票

• 经营性租赁

• 分配利润

• 交纳税款

• 发行债券

• 支付劳动报酬

• 向银行贷款

• 支付经营费用

• 偿还债务

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现金流量表的构成
投资活动的现金流量：
• 购建和外置固定资产
• 购建和外置无形资产
• 取得和收回股权与债权投资

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1、现金净流量结构分析

现金流量结构 =

经营( /投资 /筹资)现金的净流量
企业现金净流量总额

在现金净流量结构中，处于正常经营活
动期间的企业经营活动所获得现金流量占企业现金
净流量的比重较大为好。
◇

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2、现金支付能力分析
企业现金流入-债权性现金流入
现金支付能力 =

经营现金流出+偿还债务本息付现+现
金股利付现+资本支出

它是综合企业的支付项目在剔除债权性
现金流入的情况下，分析企业经营活动、投资活
动等运用资金产生现金流量的能力以及付现的承
受能力。
◇

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3、盈利现金比率分析
经营活动产生的现金流量净值
盈利现金比率 =

净利润

该指标反映了公司净利润之间的比率关
系，即净利润中有多少来自经营活动现金流量作
为保障。一般情况下，该比率越高，表示公司净
利润所受到的现金保障程度越高，从而利润的质
量就越高。
◇

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4、主营收入含金量分析

主营收入含金量 =

销售商品、提供劳务收到的现金
主营业务收入

该指标反映了企业在收付实现制下当
期主营业务收入的资金回笼情况。正常情况下，
主营收入含金量越高，意味着企业的货款回收
越快，流动资金的使用效率越高。
◇

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5、现金流量比率分析
经营活动现金流量
现金流量比率 =

流动负债

该指标用来衡量企业经营活动所产
生的现金流量可以抵偿流动负债的程度。
◇

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量本利分析基础知识（1）
量本利分析基础知识：
◇ 该法将所有的成本费用分为固定成本和变动成本两
大部分；而对于具有半固半变性质的费用（有的称之为
“混合成本”），则通过一定的方法（如：用“结算科目
法”处理准固定费用和准变动费用，如水电费、修理费、
广告宣传费、交际费、节日加班人工费等；用“高低点法”
对历史资料进行变动费率的推算，如设备维修费等；用
“总费用法”对两个时期的销售额和总成本，剔除变动因
素后，用其增量之比计算出变动费用率及个期变动费总额；
用“回归分析法”对一定时期的历史数据，计算出有代表
性的产量和成本的回归直线，再计算混合成本中的固定、
变动成本）将其分解为可用于量本利分析的固定及变动成
本。
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量本利分析基础知识（2）
◇

固定成本：指在一定时期、一定数量范围内，生产数量的变化
基本不影响其总额的成本。（但如果超过一定时期和一定数量，固定成本
仍然要发生变动。）此外，分摊到每一单位产品上的固定成本则随产
量的变化而有所不同（参见下左图示）
◇ 变动成本：成本总额随着业务量的增减而成正比例变化的成本。
例如原材料、计件工资等。 （参见下右图示）

费
用

费
用
固定成本总额
单位产品固
定成本
产/销量
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产/销量
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量本利分析基础知识（3）
◇ 量本利分析可以计算在一定固定成本、变动成本条件下，
各种售价水平所决定的盈亏平衡点（销售额/销售量）
◇ 可以计算固定成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
◇ 可以计算变动成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
费
用

销售收入曲线2

销售收入曲线1

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1
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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（4）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（5）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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经营安全性评价分析
◇ 在对企业的盈亏平衡点分析计算后，还应当通过对经营安
全率的计算，对企业经营的安全性进行评价。
◇
衡点销售额
经营安全率 =
━━━━━━━━━━━━━━━×100%
销售总额
序

计 算 值

经营安全性评价

1

10 % 以下

很 差

2

10 – 15 %

较 差

3

15 – 20 %

一 般

4

25 – 40 %

高

5

40 % 以上

很 高

◇ 评价标准：

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销售总额 － 盈亏平

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量本利分析在经营决策中的应用
“量本利分析”又称为“盈亏平衡点分析”，
有时又简称为“盈亏分析”，在企业短期经营决策中
有着广泛的应用。

短期决策的基本原则
凡是能够提供最高利润的 方案就是最好
的方案，如果产品的固定成本相对稳定，那
么利润的多少取决于边际贡献的大小。
因此边际贡献最大的方案就应当是最佳
方案。
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盈亏分析在经营决策中的应用（1）
例一：增加生产只能选一时，投产哪个产品？
序

分 析 项

目

甲 产 品

乙 产 品

1

可能生产的数量

400

3000

2

销售单价（元）

20.00

2.50

3

单位变动成本

16.00

1.90

4

固定费用

1200.00

方案1： （同甲）
方案2：需增加 300元

5

单位边际贡献额

20.00-16.00=4.00

2.50-1.90=0.60

6

边际贡献总额

4.00*400=1600.00

0.60*3000=1800.00

7

综合效益（方案1）

1600-1200=400.00

1800-1200=600.00

8

综合效益（方案2）

1600-1200=400.00

1800-1500=300.00

方案2 选甲

方案1 选乙

9

结

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论
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盈亏分析在经营决策中的应用（2a）
例二：某种产品是自制，还是外协生产？
━━ 当企业有生产能力时：
序

分 析 项

目

自制

外协生产

1

所需的数量

500

500

2

成本（元）

22

20（单价）

3

单位变动成本（元）

15

20

4

变动总成本（元）

15*500=7500

20*500=10000

5

结

论

应选择自制

实际上，只要自制的变动成本小于外协时，选择自制合算

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盈亏分析在经营决策中的应用（2b）
━━ 若企业生产能力不够： （例：还需增加2000元固定资产）
新增的固定成本
新增固定成本
=
=
临界点产量
外购单价-自制单位变动成本

2000
20-15

= 400（件）

费用

外购范围

自制范围

30000
20000
10000
数量

2000
0

100

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200
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300

400

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500

600

700

800

900
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盈亏分析在经营决策中的应用（3）
例三：亏损产品是否继续生产？
序

分 析 项

目

甲产品

乙产品

丙产品

合计

1

销售收入①

12000

14000

15000

41000

2

变动成本②

6000

8000

11500

25500

3

边际贡献③=①-②

6000

6000

3500

15500

4

固定成本④

3000

3500

4000

10500

5

利润⑤=③-④

3000

2500

-500

5000

假设：丙停产后，固资无法转产其他盈利产品
7

边际贡献③

6000

6000

8

固定成本⑥

3000+2000

3500+2000

=5000

=5500

9

利润⑦=③-⑥

1000

500

10

结 论

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（*若能，则应转产）
/

12000

/

10500

/

1500

只要该产品的变动成本低于售价就应该生产
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盈亏分析在经营决策中的应用（4）
例四：产品如何组合才能使企业效益最大？
◇ 作为生产多品种的企业，高利产品不可能无限度
地生产，因此，结构的优化和品种的搭配，关系到效益的
相对最优！
◇ 决策原则就是在现有条件下尽可能获取最大利润。
即在满足市场需求前提下，尽量生产单位边际贡献高的产
品。
◇ 优化产品结构，需要建立线性规划方程组解决。
而根据品种及约束的复杂程度，大致可分为二类：①两品
种简单约束条件下的优化 ②多品种多种约束条件下的优化。
◇ 对于第①类，可以通过简单的手工计算优化解答；
而对于第②类，则通常需要借助计算机、利用线性规划的
数学方法解决。

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盈亏分析在经营决策中的应用（4a）
例四：产品（两品种多约束）如何组合才能使企业效益最大？
数据见下表。设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

序

分 析 项

目

A产品

B产品

1

单位售价（元）

90

30

2

单位变动成本（元）

70

18

3

单位边际贡献（元）

20

12

4

生产单位产品所需工时

5

产能-约束1 ：甲：1.8 万小时 / 乙：3 万 小时

甲车间（小时）

8

2

乙车间（小时）

4

6

市场需要的数量

约束2a ： 2000

约束2b ： 5000

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盈亏分析在经营决策中的应用（4b）
◇

首先，设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

◇ 其次，建立线性规划方程组：
目标函数方程： Z max = 20x + 12y
根据各种约束条件，建立约束条件方程组：

｛

8x+2y ≤18000
4x+6y ≤30000

◇

计算求解：

x ≤ 2000
y ≤ 5000

｛

（甲车间能力工时约束）
（乙车间能力工时约束）
（A 产品需求约束）
（B 产品需求约束）

x ≤1200 （件）
y ≤4200 （件）

Z max = 20x + 12y = 7.44 万元
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盈亏分析在经营决策中的应用（4c）
y
9000

图 解 法

(0,9000)

8x+2y≤18000
4x+6y ≤30000

｛

1

8000

7000

5000

2

分别令x=0,求y; 再令y=0,求x
共求出四个端点，交点座标即为所求

图解法

6000

1

（0,5000）

4200

(1200,4200)

Z max = 20x + 12y

4000
3000

2

2000
1000
0

1200

(2250,0)

（7500,0）

1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 10000
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x
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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？
客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？

√

客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

√

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

√

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
需新购设备50000元
可用10年，无残值
预计售价 30 元

例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

30000

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

利润

2000

(900,27000)

20000

10000
6300

6300

预计售价
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1186

23
30

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400

800

1200

销售量(件)

1600
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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

√

2000 元

(900,27000)

B：盈利 ！

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

盈亏点销量=6300 /（30-23）
≥ 900（件）
预测量在900件以上即可投产！

利润
30000

A：保本 ！

20000

√

预期利润销量=（6300+2000）
/（30-23）≥ 1186（件）
预测量在1186件以上即可投产！

10000
6300

6300

预计售价
北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

30元
TEL：62178024

1186

23
E-mail：[email protected]

400

800

1200
保本量
(900件)

销售量(件)

1600
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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年-无残值 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备
25000×70%=17500

固定成本（元）

25000
15500

单位变动成本（元/件）

25000÷1000=25

17500 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50-25=25

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620

17875 ÷32.5=550

变动成本（元）

可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

32.5 ×1000-17875=14625

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

15500+2375=17875

TEL：62178024

E-mail：[email protected]

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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备

变动成本（元）

2.5 =1.0材+1.5人 万

2.5万（1-0.3）=1.75万

固定成本（元）

1.55 =0.55折+1.0它 万

1.55万元+2375=17875

单位变动成本（元/件） 2.5万元÷1000件=25 元

1.75万元 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50元-25元=25元

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620件

17875 ÷32.5=550件

年可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

32.5 ×1000-17875=14625

增
利
！

TEL：62178024

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企业宏观外部环境分析因素
◇ 政局稳定程度

政治 - 法律因素

◇ 产业政策
◇ 税收政策

◇ 政府补贴、限制等特殊政策

产 业 环 境
技术因素
◇

企 业

经济因素
◇ 宏观经济发展速度（GNP增长率）

重大发明、创新

◇ 新技术

◇ 利率

◇ 新工艺

◇ 失业率

◇ 新材料

◇ 消费者收入水平

社会 - 人文因素

◇ 价格指数（通胀率）
◇ 关税种类和水平

◇ 社会文化

◇ 国际贸易制服方式

◇ 习俗

◇ 贸易壁垒

◇ 社会道德观念
◇ 公众价值观
◇ 职工工作态度、敬业精神
◇ 人口统计特征
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企业微观外部环境分析因素
━━ 产 业 环 境 因 素

◇ 采用不同战略的集团数

产业内部结构分析

◇ 同一战略集团内企业数
◇ 产业竞争的方向和实质
◇ 决定战略集团竞争数量的因素

企 业

企业成功要素分析

产业竞争性分析

◇

◇ 行业内竞争格局

◇

◇ 产品供求关系

◇

◇ 资源紧张程度

◇

竞争对手分析

◇ 与其它行业的关系

◇ 战略目标分析
◇ 战术策略分析
◇ 竞争能力分析

◇ 判断正误分析

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产业竞争性分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（一）

产业竞争性分析

行业内企业竞争格局

现 有 竞 争 者
潜 在 进 入 者

供求关系（产品）
替 代 产 品
资 源 提 供 者
资源供求关系
产 品 购 买 者

与其他行业的关系

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产业内部结构分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（二）

产业内部结构分析

采用不同战略的集团数量

同一战略集团内的企业数量
对同一目标客户的争夺程度
产业竞争的方向和实质 （重要目的）
集团数量及其相对规模
决定产业战略集团之间竞争度的因素
集团间产品的差异化程度
各集团之间的战略差异

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竞争对手分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（三）
竞争对手分析

战略目标分析

核心竞争能力及弱点

战术策略分析

增长能力、永续经营能力

竞争能力分析

判定正误分析

快速反击能力

新产品储备量

适应变化的能力

固定资产能力

持久力

营运资金能力

对自身判断的客观性
对产业及他人的判断正误

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行业内企业成功要素分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（四）

行业内企业成功要素分析

1、

……
……

2、

……
……

3、
……

4、

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企业内部条件分析的部分内容
从企业内部的各个方面判断企业实力对战略的保障度：
◇
◇

企业组织管理水平对实现战略目标的保证能力
企业人力资源满足企业运营及进一步发展的能

◇
◇
◇
◇
应速度
◇
◇

企业财力满足企业运营及进一步扩张的能力
企业资源供应对生产的保障能力
企业研发能力
企业的生产能力，及对市场变化的适应性和反

力

企业营销能力
企业信息搜集、处理、应用能力

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裕华与竞争对手差距定量调查分析
效
益

市场
反应

服
务

质
量

价格
优势

成本
优势

品种
线

规
模

品
牌

设
备

管理
水平

机构
精干

融资
能力

安庆
无锡一棉
无锡二棉
德棉
魏桥
淄博二棉
东营

裕华
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企业现状综合分析
目的：SWOT 分析、
寻找生存夹缝

企业现状综合分析内容

A
B

企业现行战略评价
企业输出效果分析

C

企业外部环境分析

D

企业内部条件分析

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TEL：62178024

E-mail：[email protected]

内
部
条
件

外
部
环
境

优

势

S：优势
（Strong)
机

遇

O：机会
（ Opportunity)

劣

势

W：劣势
（ Weak)
威

胁

T：威胁
（ Theat)

Page 132

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附表：直接支持主价值流的岗位
研发

采购

原材料
仓储

市场部

市场部

市场部

生产部

产品研发中心

营销处

营销处

产品开发员5

原料采购员4

原棉化纤
仓库保管员3

成品
仓储

销售

售后
服务

生产部

市场部

市场部

市场部

生产车间

技术处

营销处

营销处

客户服务中心

车间劳资员6

工艺管理员3

成品
仓库保管员9

渠道发展
经理1

主任1

车间计划员6

配棉管理员1

产

生

公关员1
产品销售员9

物资供应处

车间轮班长42

操作管理员2

车间工段长24

皮辊木管
管理员1

销售计划员2

物资采购员7

操作指导工40

生产部

生产部

市场部

技术处

物资供应处

设备管理处

调度中心

计划处

财务处

工艺管理员3

物资管理员1

设备管理员9

生产调度员4

纱计划员1

成本核算员2

配棉管理员1

仓库保管员8

计量管理员1

人力资源部

综合管理部

薪酬管理员3

绩效考核员1

布计划员1
岗位调配员1

培训主管1

信息中心

综合统计员

环境分析员

企管处

企业管理专员

IT技术员

质管办

质量管理员

内审员4

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

TEL：62178024

E-mail：[email protected]

综合统计员2

网络管理员

Page 133


Slide 71

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

企业名称：

山东潍坊裕华纺织集团有限责任公司

强 化 综 合 管 理
提 高 企 业

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TEL：62178024

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引子1- 裕华存在着怪圈吗？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

销售部门

营销到位吗？

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

TEL：62178024

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引子2- 电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒
谁承担应负的
经济责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不了了之？

扯皮怪圈

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？？？

原棉问题 / 其他
<0.3% ？

？

企
业
承
担
损
失
！

分 析

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

拒绝 / 适当补偿
TEL：62178024

E-mail：[email protected]

Page 3

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引子2-

电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒

？

谁承担应负的
经济责任责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不是不想管！
不了了之？
技术制约？
体制制约？
扯皮怪圈
？？？
能力制约？
责任心？
原棉问题 / 其他
……
<0.3% ？

70% 以上属于
管理问题！
分 析

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

企
业
承
担
损
失
！

拒绝 / 适当补偿
TEL：62178024

E-mail：[email protected]

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引子3- “该你们管吗”？

有人问：“那些事该你们管吗？”
质监处人员/气流纺质量问题/工序能力保证/电清
引发的报酬问题/防暑降温问题/销售问题/

→ 客户满意/市场反应速度/ 如何
解决问题-思路/思维方式-逆向、换位、成功要素、
症结点/

━ 不管部 能否名实相符 ？！
巨大的压力：裕华要效果！
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我们不能袖手旁观！
裕华面临着一个严重威胁生存的棘手
问题：质量波动问题。
但据观察，我们认为：目前裕华自身
要想较好解决，确实有相当难度。
在这种情况下，我们不能无视这个问
题，否则，综合部门的作用及其使命将难以体
现。我们的介入，就是为了做一个范例，提供
一种思路：如何抓住企业的主要问题，给予突
破解决。希望对裕华能够有所启迪和帮助。
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一、综合管理概述
本模式旨在解决以国有资本为
主体的大中型企业如何完善内部经营管理、
改进整体协调能力、提高企业经济效益的
问题。
该模式 ━━ 我们称之为
“强化综合管理，提高企业效益” 的模
式。
该模式从构思、提出到逐步深
化，已 经有近二十年的企业管理实践，

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综合管理及由来
◇ 企业的 “综合管理” 是相对于

“专业管理” 而言的一种管理。
“综合管理” 的提法，是在企业
被推向市场以后逐渐时兴起来的。
◇

“综合管理”是针对以直线职能
制为主要组织结构形式的企业，以解决通常所
存在的决策迟缓、效率低下、扯皮推诿严重、
高层决策人易于陷入日常事务之中等问题为主
要使命的一项特殊的“专业管理”。
◇

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市场经济大潮中的国资企业表现

在市场经济的大潮中

扬帆远航、乘风破浪
相当多的企业

大中型

国 资 为主 企 业
的 不 同 表 现

跌跌撞撞、不大适应
不幸牺牲、折戟沉沙

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原因的质疑与反思
“船大难掉头”？

同 样 的
市场经济环境

“人种差异”？
病 ？！
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原因的质疑与反思
同样的 市场经济环境

外部宏观条件确实是
影响企业经营绩效的十分
重要的原因

外部宏观条件
起 决定性 作用？
因此，我们必须时刻
关注着行业动态！
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TEL：62178024

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但当外部宏观条件成
为决定性的因素时，影
响必然要波及到整个
行业乃至全社会！
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原因的质疑与反思

同样严峻的 宏观条件

为什么：有的企业
束手无策、应对不力？

为什么：有的企业
处乱不惊、化险为夷？
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微观企业自身的
经营管理水平
是 决定性 因素！

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几个耐人寻味的真实例子（1）
◇ 销售竞争十分激烈的某产品，业务员遇
到一个机遇：需方提出希望以每吨 2.1 万元的
价格月供40吨，由于企业规定的下限价格为 2.2
万元，业务员只能请示厂里决策。首先，经销处
长说：“做不了主，得请财务处核算。”财务处
答复的结果是：“不能低于 2.2 万元，否则赔
本！”交易洽谈只能终止。 事后，主管销售的
副总经理电传指示：“2.1万元可以成交！”但
时间已经过了三天。此时，该产品的价格已经跌
落到 1.85 万元。
结果，一个可能的销售机会失去了。

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几个耐人寻味的真实例子（2）
裕华气流纺的产品质量问题：
◇ 5.16-5.23期间生产的17.3吨的气流纺
纱因客户反映的质量问题而搁置压库。其实自
今年3-4月以来，客户就以“强力低”、“竹节、
棉结”等问题频繁进行质量反馈。但始终未能
解决。
◇ 经查：多数人员倾向于：配棉和工艺
排风是其中的两大主要问题。
◇ 但关于各头工艺排杂负压的最低要求，
却未查到标准工艺技术参数规定及经验值。
据悉：问题仍然谁也没说清，只能不了了之。
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几个耐人寻味的真实例子（3）
◇ 质监处的缺员问题迟迟未得解决说明了什么？
◇ 裕华在处理过程控制与终端检验的职能和人员分家时，不慎
导致质检处的职能人员缺位，正常的职能履行和工作秩序受到冲击
和影响。
◇ 问题5月份已经 暴露，内审已经作为 “严重不合格”项责令
整改，但时至6月19日仍未予以解决。

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几个耐人寻味的真实例子（4）
◇ 2001.06.30 晚培训结束后毕总将有关
人员留下召开了一个紧急会议：布置对有关车
间工人的防暑降温工作落实问题。
北京地区的正常防暑降温日期，一般
为每年的6.15-9.15，通常6月初就会全部准备
就绪。但不知裕华为什么到了6.30竟然还未落
实？！而且还要让总经理亲自发现和布置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？到底是哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？

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几个耐人寻味的真实例子（5）
◇ 北京××总厂得知美国市场急需
一批吊扇，该厂完全具备生产这种吊扇的
技术能力和生产能力。本来，这是一笔很
好的买卖，合同也已经签订，全厂上下一
通忙活。
但后来却仅仅因为延误交货期，
错过了美国市场上市的最佳时机，外商不
要了，而国内吊扇市场当时又不景气。结
果，产品全部砸在自己手中。
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几个耐人寻味的真实例子（6）
◇ ××厂的技改项目 ── 两条三联冲床流水
线按期完工并圆满通过了验收，技改奖金也早已发至
有关人员手中。但时过两年，这两条流水线仍然只是
静卧在该厂的××分厂摆样子，根本没有投入正常生
产。
本来，这项改造既能提高工作效率和冲
片质量，又可大大减轻工人的劳动强度，同时有效提
高了操作安全性。但一举三得的好事为什么竟会遭此
冷遇呢？
原来，只是因为没有备份模具！而备份
模具的生产在该厂已经扯了两年的皮也未能协调解决
好。结果，两条几十万元的流水线就这样白白“趴”
了两年多的时间。

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TEL：62178024

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几个耐人寻味的真实例子（7）
◇ 某管理水平被公认为比较高的一全国著
名的大型企业，对某Ｂ型产品进行了设计改进，
致使单台成本大幅度增加（＋４１％）。
然而问题严重的是：设计改动造成单
台成本大幅度增加，不仅售价没有相应调整，而
且上至主管领导，下至主要职能部门均不知道，
最后还是被总经理亲自发现并责令追查。
结果，当年销售７５台，使企业损失
２１７万元、第二年销售了２０５台，净损失６
００万元。
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“板 子” 该 打 谁 ？（1）

几 点 疑 问：对于产品销售机会的丧失
◇ 经销处长有无一定幅度的定价决策权？
他若无法拍板决策，首先应当请示谁？
◇ 涉及销售的重要信息，传递、审批程序
究竟是什么？有无时限要求？
◇ 企业的价格决策程序是什么？财务处的
成本核算依据什么方法？是否能够适应企业的
经营决策需要？谁来审核、把关？
◇ 经销业务人员的定价权限有多大？
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“板 子” 该 打 谁 ？（2）
◇ 气流纺的产品质量问题说明了什么？
◇ 自今年3-4月以来，客户就以“强力低”、
“竹节、棉结”等问题频繁进行质量反馈，但始终未能
予以解决。
反应这样慢是否问题？若是，究竟是质保体
系出了问题？还是技术（抑或设备）能力问题？是技术
本身的难度制约问题还是体制、观念、责任心等管理问
题？
◇ 机台工艺排风，各头之间的排杂管负压相差4
倍以上（50/12mm水柱），对产品质量究竟有无影响？
◇ 对工艺排风的风量、风压及各头的排杂管负压
值，从工艺技术标准来讲，应当不应当有明确的最低规
定？若应当有，谁应当必须掌握？标准数据来源于何处，

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“板 子” 该 打 谁 ？（3）
对于质监处缺员问题：
◇ 是否可以允许取消对于纱的终端检验？质
监处对于纱的外观、重量的专职终端抽检有无必要？
◇ 布的抽检率8%有无必要？当专职检验人员
不足时，可否降低到GB（5%）？若允许降低，应当
履行什么样的程序？若不允许，缺员问题如何解决？
◇ 问题没有得到及时解决，谁应当承担主要
责任？认证办的职权有多大，如何能够履行其职责？
◇ 企业各处冗员很多，为何事关裕华对客户
的基本承诺能否兑现的岗位配备人员这么慢、这么
难？
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“板 子” 该 打 谁 ？（4）
◇ 车间工人的防暑降温工作未落实问题，
谁应当承担主要责任？为什么到了6.30竟然还
未落实？！而且还要让总经理亲自发现和布
置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？
到底哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？
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“板 子” 该 打 谁 ？（5）
◇吊扇生产误了期，第一“板子”打在生产
部门头上，他们申辩道：“是因为××材料未能
按时进货。”。
第二“板子”打在供应部门头上，他
们则说：“这种材料在市场上十分紧俏，我们能
买到就很不错了！ 再说，年初时有货，我们想
先储备一点儿，可财务老说没钱，一直不让……”
下一“板子”要打到财务部门头上，
看来是枉然的：“咱们厂已经占用了那么多资金，
回款又不畅，你让我们上哪儿再去变钱？！”
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“板 子” 该 打 谁 ？（6）

◇
三联冲床的备份模具
问题，根本就没有作为问题被总
厂追究！

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“板 子” 该 打 谁 ？（7A）
◇ Ｂ型产品改进设计、成本剧增、
售价却纹丝未动，第一“板子”打在销售
部门身上 ━━ 他们说：“Ｂ型产品一直
就是这个价格，你改进设计、增加了成本，
谁来告诉我们了？！”。
二“板”打到财务部门身上，成
本核算员连连“喊冤叫屈”：“过去咱们
厂才几个品种，现在翻了多少番！就我一
个人搞成本核算，我哪儿还有时间顾得上
去搞分析？！”。

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“板 子” 该 打 谁 ？（7B）
◇ 再问成本计划员，则说：“技术
部门改进Ｂ型产品设计，没有通知过我
们”。查技术部门图纸发放范围表，电器
零件汇总表的发放对象中确实没有财务部
门。三“板”又打到技术部门头上，他们
则说：“整顿图纸发放范围时，财务部门
有人在场，并未提出过异议！再说，Ｂ型
产品改进设计，是厂领导拍的板、下的指
令，我们就把技术关，至于成本问题，我
们可没法管！”

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各有各的“理”，就是企业没有理！
技术部门

制造部门

配棉不好

质量不好

究竟有多少问题源自配棉？
其他工艺管理与控制有无问题？

供应部门

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问题分类/比重/？

资金配置有无问题？

原料供应问题

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销售部门

产
品
滞
销

流动资金不足
财务部门

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无可奈何花落去！

… …
重“板子”显然是谁也挨不

上了！
这个结局，大凡在以国有
资本为主体的企业中呆过一段时间
的人，可能早就料到了。对此，恐
怕谁都不满意，但谁都又感到奈何
不得 ── 想不出有什么好办法来
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三、原 因 浅 析 概 述
◇ 前述问题表明：我们企业目前普遍实行的管理
模式和管理方法肯定存在着重大缺陷。这种缺陷大体可
分为两类：
◇ 一种是设计上的缺陷，属先天性的缺陷，它受
到体制、管理理论和管理实践的制约。企业被推向市场
后，其体制、管理模式和方法滞后这种变化，主要即属
于此。
◇ 另一种则属于执行性的缺陷，是执行不到位、或
执行走样儿造成的。它由运行机制、人员素质问题、监
控考核不力、审计监督方法不当 等所导致。

◇ 企业由于这些缺陷的存在，致使企业对外部环境
的适应性下降、整体协调能力恶化、经济效益不理想。
下面试作分解剖析。

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运行管理机制存在问题
正象绝对健康的人几乎不存在
一样，绝对没有问题的企业也是几乎不存
在的，差别只在于问题有大有小。
其实，企业有了问题并不可怕，
关键在于企业的内部是否具有一种能不断
发现问题，进而解决问题的自我完善的运
行管理机制。该种机制若用流程图示意，
则是下面的一种循环：
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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什 么 是 “问 题” ？

标 准

－

现 状

企

=

问 题
业

◇ “标准”：为确保任务的完成和工作质量的达标而提出的基本要求或规范。

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什 么 是 “标 准” ？
◇ 标准：是一种要求或规范。是对
技术、工艺、工作、任务及涉及到的人机
料法环等诸要素应当达到的水平的描述与
规定。
例如，涉及质量管理的部分标准有：
技术质量
客户期望值
检验标准

特殊标准
质量责任
奖罚标准

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质量问题
分类标准

设备工模
计量保证标准

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机制正常运行所需基本条件
◇ 第一、管理信息渠道必须畅通。
◇ 第二、要形成一个内部相互监督的
合理闭环
◇ 第三、要形成一种有形/无形的强制
性压力，使得责任有人负、事事有人管
◇ 第四、关键部门的人员要有足够的
解决问题的能力素质
◇ 第五、要有一套科学的管理方法作
指导
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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第一、管理信息渠道不畅。企业发生了
问题，专业职能部门处理不当，导致已经影响
了企业正常的生产经营活动，可是主要决策人
和综合管理部门从正常渠道却往往得不到及时
的信息。
◇ 第二、企业内部推诿、扯皮现象严重，
但无人能管。企业发生问题，尤其是基层发生
问题，常常找不到受理部门和人员；有时，即
使找到了，问题也迟迟得不到解决、责任难落
实。

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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第三、 “老好人”思想严重，很多
人不愿意“告状”，任凭问题“肆虐”。原
因大体有三：一是怕“状”告不下来 ── 白
耽误功夫；二是怕“告状”得罪人 ── 遭
人报复，导致以后“穿小鞋”；三是自己也有
“短”儿，怕“告状”的结果是 ── “搬起
石头砸自己的脚”。

◇ 第四、严格追究违规的，鲜见。企业
现行的管理制度中对企业人员的行为规范大都
有明确规定，但对违规者能及时发现并严格追
究的（只要不是极为严重），却不多见。

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运行机制存在问题的种种表现

◇ 第五、目标制订得不尽合理。以
至于或经营计划总实现不好、问题过多、
解决不了；或计划都能完成、没什么“问
题”，但就是企业效益总难令人满意。
◇ 第六、综合部门普遍不具备“管
理核心”的足够职能和权利。不能对各部
门的工作质量实行及时、有效的监督和考
核。
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宏观环境的变化及对企业的要求
我国宏观经济体制的改革、企业
被推向市场，导致企业必须转到以 提高经
济效益为中心的轨道上来。
而国家给企业“松绑”的结果，
则迫使企业必须直面激烈竞争、满足客户需
求、快速适应市场、自主经营决策、提高经
济效益；自觉地去适应市场需要的变化、不
断优化产品结构、以使产品适销对路、物美
价廉、客户满意、企业具有竞争力。
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“寻找生存夹缝” 首要而紧迫
为此，以产品（市场）决策为核心的
企业发展战略的动态管理就成为了企业经营管理
的现实问题和重点之一。企业必须根据企业自身
的特点（相比于对手的优、劣势）去适应市场、适应竞
争。
这样，企业就必须很好地去掌握外部
环境（包括国家政策、市场需求、竞争对手、供
应商、协作伙伴等）的变化，认真分析它对自身
经营活动的影响。企业的经营决策不仅要考虑
“今天”的生存，更重要的是还必须着眼于“明
天”的发展。这无疑是市场经济对企业提出的新
的管理课题。

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不适应市场经济提出的课题
目前我们的多数企业（包括很多被公
认为相当不错的企业）对此却表现出来五个主要
方面的不适应：
第一，目标确定。不善于通过对
企业内部条件和外部环境的科学分析去合理
建立、修订自身的经营目标，特别是中、长
期的战略目标。
第二，问题诊断。不善于经常自
我诊断影响企业健康发展的主要问题点。
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不适应市场经济提出的课题
第三，短期经营决策。例如价格
决策、品种决策等。
第四，不善于处理由于内部经济
利益关系而导致的某些棘手问题。（例如质
量扯皮问题、虚盈实亏问题、管理基础数据
不实问题、重大项目内部协调不力等问题），
往往无良策应对、迟解决不了。
第五，体制、观念制约。例如产
权与员工身份问题；竞争与危机意识、服务
意识等。

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“不适应”的点滴表现
上述五个主要方面的不适应问题，
综合反映了：目前我国工业企业的管理，普
遍不大适应企业转轨变型需要的现状。
这些不适应，还会有种种表现，
反映在企业经营的大大小小、方方面面。
例如：对某些信息的反应……
又如：产品的价格决策方法……
诸如此类，不一而足……
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谁在分析、利用有用的信息
◇ 《信息快讯》143期（2001.6.16）报道：
8、“…… 今年一季度，我国纺织工业产销率比
去年同期下降 1.81% ，产成品资金比去年同期增加14.72% ，有
的企业成品库存多达两个月……”

◇ 这是一条反映纺织行业一季度水平的
信息
我不知在座的裕华各位，凡能看到信息中
心庄主任摘编的这条信息时，有何想法？我很想知道：
有哪个部门、哪位负责人会“浮想联翩”，会比照裕
华去思索、对比、分析某些问题？
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如何分析、利用有用的信息
◇

面对这条信息，我们应当很自然地想到：
“裕华一季度的产销率究竟是多少？与行业平均水

平±？”
根据我们现成的数据 `00: 97.04%;

`01(1-4月):

88.03%（-9.28%）

“裕华同期的成品库存是多少？与行业平均水平
±？”
根据我们现成的数据 `00: 1406万元;

`01(1-4月):

1886万元(+34.14%)

“裕华的库存是月平均产量的多少倍？”
纱：500吨/1200吨=0.42个月 布：144万米/140万米
=1.03个月

◇
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我们继而又会想到：
“在销售淡季，相当于两个月产量的库存量，究竟

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裕华的价格决策方法颇值得商榷
◇ 裕华的价格决策主要依据财务处的完全成
本核算数据，这种做法在激烈的市场竞争中，能否
用于科学的经营决策，是颇值得商榷的！
◇ 在计划经济环境中，在完全成本的基础上，
利用“成本加成”的方法进行产品销售的定价，是
可以的。但在激烈的竞争中，在多变的因素环境中，
这种方法却极可能会导致经营决策的重大失误。

◇ 边际贡献与量本利分析应是经营决策的重
要依据和方法。价格决策若不考虑规模（产销量）、
固定及变动成本的影响，绝对是存在严重问题的！
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量本利相关因素图示
盈亏平衡点绝非一成不变！
它将受到多因素影响！
费
用

盈利区

。

盈亏平衡点销收

=

盈亏平衡点

（变动成本曲线）

+
（固定成本总额）

Q2

0

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盈亏平衡点销量

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产/销量

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销售单价变动的影响
售价变动，未
必亏损！

提高售价
如加强研发、改变产品结构；
加强分类、经济供货；特色
服务、争取客户；加强营销、
选准对象…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

。

盈亏平衡点销收1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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变动成本变动的影响
降低单位变动成本
如强化成本核算与
控制、节约降耗；
减少冗员、提高工
效；改变…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2

。

盈亏平衡点销收2

。

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

盈利区1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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固定费用总额变动的影响
降低固定总额
如改制-债砖股-息
变利；剥离不良资
产；剥离非生产性
机构；减员增效…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

。

。

盈利区1

（固定成本总额2）
（固定成本总额1）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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边际贡献与定价决策
◇ 完全成本意义上的“亏本”生意，一定就
不能做吗？首先可以肯定地说：非也！
◇ 边际贡献与量本利分析是经营决策的重要
依据和方法，在企业的短期经营决策中有广泛应用。
◇ 边际贡献的概念：
产品边际贡献

＝

产品销售收入

－

产品变动成本

边际贡献总额

＝

单位边际贡献

×

销 售 量

＝

边际贡献总额

－

固定成本总额

利
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润
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量本利分析与短期经营决策
量本利分析在企业短期经营决策中有广泛的应用：
◇ 选择增产哪一个产品品种？
◇ 决定产品是“自制”还是“外包”？
◇ 决定亏损产品是否继续生产？
◇ 什么样的产品组合效益最好？
◇ 客户要求对不同产品有不同幅度的降价，
降价幅度大的产品定单可否接受？
◇ 某特定新产品是否投产的决策？
◇ 为增产申请购置某生产设备是否可以批准？
具体内容详见第《四、4、（E）》部分
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适度质量与质量控制的有效性
━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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适度质量与质量控制的有效性
◇
处于控制状态的工序，所有产品
质量的结果分布符合正态分布规律。
◇
μ±3σ
“6σ原则”）

（又被称为

其中：μ（平均值） σ（标准差）

可涵盖 99.73% 的范围（确保不良品率低于
0.3%）
若：μ±2σ：涵盖范围 95.5%
μ±1σ：涵盖范围 68.3%
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* 质量控制与管理的基本理论之一。

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对裕华工序质量控制的质疑
◇
如果 裕华的关主工序确实处于控制状
态，则产品不合格品数量不应当>0.27%
。
但根据观察了解，问题数据大约远超
过上述比例。若观察了解属实，则意味着一些
关键工序并未处于有效的控制状态。
我们询问“主要重点工序的能力指
数的实际值究竟能达到多少？”没有获得令人
信服的满意答复。 因此，我们认为：重点工
序的能力指数是否达标，十分令人怀疑，应当
给予审核！
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强化综合管理、解决适应问题

要解决这些问题，实质上
就是要教会企业：如何在日趋激烈的
市场竞争中，对自身实施有效的动态
管理。
这项管理，就其具体内容
而言，属于企业综合管理的基本范畴，
是目前企业通过强化任何其它专项管
理都难以全面胜任的！

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行政领导班子中的管理职能缺位
◇ 现代经营，客观要求应当建立
与完善决策参谋职能、设立“参谋总长”
职位。
（经营如同作战，一定要有强有力的参谋部作支持！）

◇ 班子结构形式多样（“一正多副”、
“一长三师”、“一正多副加三师”等）。但却无人被
明确赋予“辅佐厂长统率全局、运筹帷
幄、搞好技术－经济工作最佳配合与协
调的高级助手和参谋总长的职能”

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行政领导班子中的管理职能缺位

◇ “存在决定意识” ━ 副职分兵
把口，部门立场突出。
即使将正主管某一方面专业
工作的副职同时委以“辅佐统率全局”
的重任，仍然难以“高屋建瓴、运筹帷
幄”。（例如fd-ISO9000的“管代”由主管生产或技术的副
总担任，……）

◇ “都负责”的结果是“都不负
责”！-无主责！
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综合管理职能欠缺（1）
◇ 第一、综合部门普遍未能在制
订企业经营目标方面成为决策者的得力
参谋。其原因主要有：
① 未认识到 “信息”早已成为四大要素
（人、财、物、信息）之一。
② 决策层往往没有认识到应当有专门的人
员经常去对企业内部条件和外部环境的相关内容进行
科学的分析、应当对企业的经营状况进行定期的诊断；
没有认识到信息的获取和处理同样需要资金的支持。
③ 很多人不知道究竟应当如何从事信息工
作。

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综合管理职能欠缺（2）
◇ 第二、综合部门普遍没有把咨
询诊断工作作为自己的主要工作之一。
诊断工作对企业的“保键”和管理的
完善有着重要的作用，是企业“参谋部”重要的
参谋职能之一。其最大的特点是它的逆向思维方
式，即是从管理的输出效果看问题，从管理的环
节找原因，进而提出改善建议和方案。这项工作
就象医生给病人看病，目的明确、重点突出。当
然，它需要“医生” 有丰富的经验、较高的理论
和很高的技巧。
既有认识问题，又有素质问题。

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综合管理职能欠缺（3A）
◇ 第三、综合部门在研究建立企
业内部自我完善的运行机制方面普遍未
能充分发挥有效的作用。
这里既有自身能力和素质问题，又有
它的职能、职责及权限方面的问题。
① 对子系统的发展和优化，掌握不
住适宜的度；而对确定“度”的原则 ── 应是
企业综合经济效益的提高、应是企业整体的相对
最优，则多数人对此尚缺乏足够的认识。
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综合管理职能欠缺（3B）
② 权力权威不足。综合管理部门横
向协调、指挥、控制的权力不够，在企业内部各
部门中尚缺乏必需的权威。
③ 多数综合管理部门人员的素质尚
存在一定问题，事实上难以较好胜任综合平衡的
工作。而不清楚究竟怎样才算、以及怎样才能提
高企业的整体效益，则更是带有普遍性的问题。
④ 职、责、权、利不统一。

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结 论
◇ 因此，我认为正是由于上述种
种原因，才使得吊扇生产眼看就要误期，
甚至主管领导睡不着觉、吃不下饭，亲
临现场也无济于事；才使得三联冲床的
模具能扯上两年的皮也未解决；才使得
Ｂ型产品改进设计后减利高达几百万元，
无人知晓竟能长达一年多 ......

显然，这种状况必须尽快改变！
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完善运行管理机制
◇ 目的：在企业内部建立起能够自我完
善的运行管理机制。
◇ 我们希望通过一套严格的科学管理程
序和手段，首先提高管理的效能，提高企业对
市场的快速反应能力和提高对客户（广义）的
满意度。强调“小道理服从大道理”、“局部
服从全局”。希望通过这样的一个过程，最终
实现裕华的管理从“人治→法治→无为而治”
的转变与升华。
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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企业经营问题判定与对策原则

VE

不
经
济

企

过盈

业

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客户期望

标 准

奋斗目标

标准 － 现状 = 问题

经
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营

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的

实

不足

际

现

差
距
问
题

严格管理
科学考核

技术攻关

状
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对 “标 准” 的 要 求

◇
绝对没有问题的企业不
存在，除非标准过低，那将没有
意义。
◇
标准也不能定得过高，
否则问题满视野，却根本解决不
了。
◇
标准要适度：不能轻易
达到；但“蹦”一“蹦”，能
“够”得着！

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何 谓 “适 度” ？
我们在掌握这个“度”的
时候，应以是否实现了企业整体的相
对最优（即是否取得了预期的、相对
最佳的效益）作为衡量标准适度与否
的原则。
“相对”的提法，除了符
合马克思主义的哲学思想外，更重要
的是局部与整体关系的“系统论”思
想的体现！
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科 学 的 “适 度” 例 子

适度质量
产品分级

━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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一个有效控制过程的构成要素
核心单元 – 分析加工处理
外部信息

控 制 单 元

（应）严格执行、履行职责
指令

执 行 单 元

被

控

内
部
信
息

实际执行情况信息

取 样 反 馈 单 元

对
象

控 制 过 程
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如何实现有效的控制（1）
研究/参谋

经 营 决 策 层

计划/监督

综

考评

成果

所有
部门
之间
相互
制约

合

管

理

部

门

协调/考评

下序 部 门

考评

上序 成果

职能处室

考评

执行 效果

执行部门

考评

职能服务

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动
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如何实现有效的控制（2）
研究/参谋

综

合

管

计划
对
综
合
部
门
的
考
评
依
据

理
考评

1

综合平衡后的目标

分解落实、执行

对
服
务
部
门
满
意
度
打
分

部

对解决问题的满意度打分

门

2

监督/协调

处理结果

受理解决

相关责任部门
生产经营问题信息反馈单

受影响的反馈部门
2

影响部门指令目标实现的外部问题

1

成果

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动

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如何实现有效的控制（3）
该方法的实施，将通过附
件：《裕华生产经营问题信息管理制
度》予以贯彻、执行。
由于裕华已经通过了
ISO9000认证，其中的质量问题信息
反馈管理，是规范之一。因此，我们
建议该方法及实施细节并入质量体系
规范统一考虑修订、提升。（已经提交裕华
认证办）
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六 项

需要强调的几项职能

1、 对决策层要具有参谋职能。此处包含两层意思：
一是被动参谋，二是主动参谋。
2、 统一计划、组织、指挥、协调、控制的职能。
在企业内部，综合部门必须成为具有绝对权威性的“控
制中心”。该职能是保证它能在企业整体效益上切实向
厂长（经理）负责所必需的职能。对于各部门的“例内”
工作，它是依据企业发展战略和中、长期规划，通过年
（季）度综合计划（含工厂方针目标）的形式下达的。
对于“例外”工作事项的协调、处理、指挥，则是以
“总参谋长”签发的、具有“尚方宝剑”权力的临时指
令下达的，企业内各部门和人员都必须无条件执行，局
部服从全局。因此而影响的各有关部门的原定工作，经
综合部门总体审定、权衡后决定是否推迟、或去消、或
修改。

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需要强调的几项职能
3、 研究“治本达标”之“招数”、提高管理效能
的职能。我们的很多管理者已经习惯于“应该如何”、
“应该怎样”等，但恰恰就没有去考虑：如果被管理者
“没有这样做”，你有无可能发现以及怎样去实行有效
的监督！综合部门研究解决企业管理中的问题，不能只
采取简单的“头痛医头、脚痛医脚”的做法。它是一个
出管理“招数”的部门，它所出的“招数”，应是能
“牵一发而动全身”之“招”、应是能治本达标之
“招”，应能使企业不断自我完善。只有有了这样的
“招数”，企业才能大大地提高对自身的有效控制能力。
4、 企业经营目标的编制和动态管理的职能。这主
要是管理的计划和预测职能，关键是怎样制订出符合企
业实际、适应企业发展和外部环境需要的可行目标。
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需要强调的几项职能
5、 内部管理审计监督职能。运用科学的监察、审
计手段，从企业总体的角度出发，对整个生产经营全过
程进行科学监督，是在国家、集体、个人三者间利益关
系日益被重视的今天，客观上必须赋予综合部门的一个
重要职能。这里应当强调：“审计”不只是一般人意识
中的传统的财务审计，还必须加上日常的、不定期的管
理审计，这种管理审计的重点，包括了检查企业重要管
理制度的落实情况和重要的管理基础数字的审核等内容。

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需要强调的几项职能
6、 组织机构的设计、改革和人员定编的职能。企业管理
工作的改进，往往要伴随机构和人员的适当变动和调整。但从
实际情况看，目前纯粹搞人事工作的部门和人员，大多数对于
企业的转轨变型在客观上对管理机构和人员需求的变化，在认
识上往往存在一定的差距（或称为滞后）。而机构、人员若不
能恰当地变化，则势必要影响到企业目标的实现。建议劳动人
事部门只承担按岗位素质要求配置合适人选的职能；而由综合
部门承担组织机构设计、改革和人员的定编职能。这种分工方
面的改变，目的是使组织机构的设置能真正符合企业的任务目
标原则，以切实起到促进企业经济效益不断提高之作用。
〖说明〗 如果在本次咨询中，裕华能够接受我们关于组建人力资源
开发部的改善建议，届时，我们将对“定岗定编”职能的归属，根据实际情
况重新做适当修订、调整。
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综合管理职能汇总概要
◇
◇
◇
◇
◇

综合平衡中心
指挥协调中心
监督考评中心
综合信息中心
研究诊断中心（决策参谋）

◇ 其他：定岗定编、不管部
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综合部门在企业中的位置
总经理/厂长
副总 / 副厂长

三 总 师

综合管理部
调研诊断

信息中心

协调指挥

各 专 业 处 室 / 车 间

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监督考评

决
策
层
对
上
：
参
谋
执
行

对
下
：
指
挥
调
控

职 执
能 行
层 层

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综合部门位置设计说明
◇ 从结构图看，其最主要的特点是在厂级决策层和
专业职能部门、执行机构之间插入了一个综合管理的层
次。它是在计划中心、信息中心、考核奖惩中心、调研
中心的支持下，成为企业的调控中心和厂长（经理）的
高级参谋部。为了充分发挥其应有的作用，无疑应当赋
予其充分的权力。
◇ 从设计立意讲，与目前企业的实际情况相比较，
是在适当弱化分兵把口的厂级副职的某些直线指挥权；
是在适当弱化专业职能部门的某些权限；而与此同时，
则是在强化辅佐厂长决策、指挥的综合管理部门的权力。
◇ 这样做，旨在改善国有资本为主体的大中型企业
对环境的快速应变能力；提高企业的总体经济效益。
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组织建设的指导思想
◇ 因厂而异、因地制宜；讲求实际、注重
效果
◇ 核心的问题是企业的综合管理有没有一
个实实在在的“核心机构”？组织和人员能否落
实？以及它怎样去统率企业的综合性管理？
◇ 重塑企业的综合管理部门，将是一个很
复杂的系统工程。按前述所定职能方案，立即
“动大手术”，效果不一定理想，企业决策层也
未必能够形成共识而采纳之。这是具有普遍性的
问题。
◇ 为此，我们建议在企管处、认证办、信

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综合管理部门的组织建设
◇ 综合管理部作为裕华的 “不管部” ，将成为裕
华全部综合管理的“核心”部门，成为企业的“总参谋
部”。届时，将真正赋予它握有“尚方宝剑”的“钦差大
臣”权力。
为了平稳过渡和尽快发挥综合管理的效能，我
们建议将综合计划等一些带有综合性的专业工作，交由原
主责部门-计划处负责，适当拓展、摸索就位。同理，质
量检验与试验室的归属，也原则不动，仅将终端检验职能
也划归技术处统一管理。
这样做，从目前而言，可能是一个较好的、且
有很强操作性的改良方案。待今后时机成熟，再逐步对企
业的综合管理体系进行科学改造。届时，质管办将同时具
备质量管理、专职检验、理化试验三项基本职能。

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综合部门的组织机构及主要职能方案

综合管理部
企业管理处
信
息
中
心

IT
中
心

综
合
统
计

规
划
平
衡

质量管理办

研
究
诊
断

督
察
协
调

体
系
内
审

质
量
管
理

质
量
监
察

经营问题
信息管理
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对综合部门的人员素质要求
◇ 综合部门人员，既不能是清一色只懂经济的人，
也不能是清一色只懂技术的人，要二者兼顾考虑、优化组
合。
◇ 对于综合分析、协调控制层人员，要求其：管理
思路清楚；头脑机敏、不僵化、有创造性思维，善于接受
科学的新思想、新思维、新方法；有较强的组织、指挥、
协调能力；干工作既要能“浮”得起来、高瞻远瞩，又要
能“沉”得下去、善于抓“点”实干，有一股“钉子”精
神；既要能听得进不同意见，又要有自己的主见、不随波
逐流；公正、无私、大度、为人坦诚。
◇ 而对于一般职能层人员，则主要应踏实、肯干；
具有一丝不苟的严细作风；有分析归纳能力；有主动精神。
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综合管理的权力特点
◇ 赋予综合管理部门这些必备职能，根本目的是为
了提高企业的整体协调能力，以谋求企业的最佳效益。其
权力虽大，但并不包揽企业管理的一切内容，而是侧重在
总体上协助厂长运筹帷幄、抓住重点；其地位虽在各专业
管理部门之上，但它并不越俎代庖，而主要是为了能控制
各专业管理优化的“度”、着眼于影响企业总体效益的主
要矛盾的解决，为谋求企业整体的相对最优，而去“弹”
好“钢琴”。
◇ 从这个意义上我们可以认为：综合管理是致力于
全面提高企业经济效益的一种重点管理、难点管理，是一
种促使企业总体不断优化的动态管理。综合管理部门是厂
长搞好科学决策，有效地指挥、协调、控制企业各部门工
作的不可或缺的得力助手和参谋部。

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综合管理业务建设概论
◇

大策无形、模式不定

◇

相同的课题、不同的服务

◇ 综合管理不是为“管理”而管理，首
要的是“经营”，必须站在总经理的角度去兼顾
各方的利益实现，最终达到“多赢”
◇ 个人的作用是非常重要的！但综合管理
强调的是部门职能及作用的发挥，而非单纯个人
行为 ◇ 综合管理的强化，更多的是思路的培养。
重点职能是:目标的平衡 & 问题的发现及解决；
着眼点是:对客户的保证和满足 & 对市场的快速
反应。

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思路举例
◇ 从令人头疼的裕华产品质量波动入手，
思考波动的异常和控制的可能性，判定技术、
制造的保证能力；及对策思路（怀疑cp/分级/
检查标准的完善和职能的落实）
◇ 从对客户的承诺入手，查裕华规范中
的重要岗位职能的执行和落实
◇ 从客户满意度入手，调查裕华问题产
生的真正原因，思考有无职能部门能力不足或
“滥用职权”的现象
◇ 围绕着如何打破怪圈去做-要敢于碰
“硬”

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如何打破裕华的怪圈？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

营销到位吗？
什么样算“滞销”？
销售部门

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

波动的实质/0.3%质疑

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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解决质量波动问题的另一对策思路
◇ 据了解：处于波动中的产品，据说全部达到GB，
但就是“客户不满意”时有发生！
对此，我们可否变换一个角度思考：由于
裕华产品的总体质量水平较高，波动的结果使得客户对
裕华不同供货批次的产品质量的评价感觉反差太大。在
裕华暂时（甚至可能相当长一段时期）无法根本克服波
动问题的时候，我们建议：是否可以试行一下：对所有
产品进一步实行企业标准的分级划类：如再将产品分为
“企业一级”、“企业二级”、“企业三级”，甚至更
多级别，并实行“优质优价”。与此同时，我们向客户
销售时，严格、准确记录曾经供货的档次，作为客户关
系管理的一项内容。这样，必将减少质量波动感，提高
客户满意度。

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法治化是必经之路
作坊式生产

机械化生产

新经济时代

经 验 管 理

制 度 管 理

文 化 管 理

人

治

法

进行科学的 企业文化管理
是使企业达到“无为而治”
境地的有效手段！
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治

无 为 而 治

+网络化才可能实现组织
机构的 真正扁平化 ！
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综合管理的指标体系
◇ 进行综合管理，要抓“龙头”指标 ── 总资产报
酬率。
能把企业方方面面的主要工作串起来、能把各主要
经济、技术指标有机联系在一起的指标方可称为“龙头”
指标。按这个标准衡量，企业综合经济效益的“龙头”指
标应当是总资产报酬率。
总资产报酬率 ＝ （ 净利润 ＋ 利息费用 ） ／ 资产总
额（净）

◇ 其他指标：
除“龙头”指标外，综合管理应当关注的指标还有
一些非常重要的指标，如资本保值增值率（是股东们最关心的
指标之一）等，但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中
与“龙头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳

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综合管理的指标体系
◇ 其他指标（续）：
但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中与“龙
头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳在一起
共同构成综合管理的指标体系。
①
②
③
④
⑤

资本保值增值率
工资利润率
销售收入费用率
流动资产周转率
销售利润率

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⑥
⑦
⑧
⑨
⑩

实现利润及占公司总额百分比
销售收入及占公司总额百分比
重大安全事故否决指标
重大质量事故否决指标
龙头指标 + 综合评价

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利润的缺陷
1. 利润是根据一定的会计假设，以权责发生制为核算原则
进行的，因此企业在一定时期内获得的利润，并不代表
企业真正具有现金支付的能力
2. 会计准则具有可伸缩性，企业可在计提折旧、短期投资
跌价准备、坏帐准备、存货跌价损失、长期投资减值准
备等会计政策在制度规定的范围内“自由”选择，企业
在利润管理方面各不相同，因而采取不同的利润管理策
略，选择不同的会计政策

3. 某些情况下，利润表上反映的利润很可观，但企业因没
有现金流入或现金流入较少而在财务上困难重重，即使
利润再高也无法改善企业的财务状况
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现金流量的重要性
通过它可以真实说明和反映企业的盈利
能力、偿债能力、资产的流动性及财务灵活性等。
◇

可以规避因企业利润管理策略及选用不
同会计做账方式，而造成的信息失真。
◇

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现金和现金流量表
◇ 现金流量表中的现金是指库存现金、可以随
时用于支付的存款、现金等价物。其流入或流出，
主要来源于企业的日常经营活动、筹资活动、投资
活动。 现金流量分析重点从这三方面进行。
经营活动的现金流量

现金流量表

投资活动的现金流量
筹资活动的现金流量

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流入

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流出

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现金流量表的构成
经营活动的现金流量：
• 购销商品

筹资活动的现金流量：
• 吸收投资

• 提供和接受劳务

• 发行股票

• 经营性租赁

• 分配利润

• 交纳税款

• 发行债券

• 支付劳动报酬

• 向银行贷款

• 支付经营费用

• 偿还债务

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现金流量表的构成
投资活动的现金流量：
• 购建和外置固定资产
• 购建和外置无形资产
• 取得和收回股权与债权投资

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1、现金净流量结构分析

现金流量结构 =

经营( /投资 /筹资)现金的净流量
企业现金净流量总额

在现金净流量结构中，处于正常经营活
动期间的企业经营活动所获得现金流量占企业现金
净流量的比重较大为好。
◇

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2、现金支付能力分析
企业现金流入-债权性现金流入
现金支付能力 =

经营现金流出+偿还债务本息付现+现
金股利付现+资本支出

它是综合企业的支付项目在剔除债权性
现金流入的情况下，分析企业经营活动、投资活
动等运用资金产生现金流量的能力以及付现的承
受能力。
◇

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3、盈利现金比率分析
经营活动产生的现金流量净值
盈利现金比率 =

净利润

该指标反映了公司净利润之间的比率关
系，即净利润中有多少来自经营活动现金流量作
为保障。一般情况下，该比率越高，表示公司净
利润所受到的现金保障程度越高，从而利润的质
量就越高。
◇

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4、主营收入含金量分析

主营收入含金量 =

销售商品、提供劳务收到的现金
主营业务收入

该指标反映了企业在收付实现制下当
期主营业务收入的资金回笼情况。正常情况下，
主营收入含金量越高，意味着企业的货款回收
越快，流动资金的使用效率越高。
◇

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5、现金流量比率分析
经营活动现金流量
现金流量比率 =

流动负债

该指标用来衡量企业经营活动所产
生的现金流量可以抵偿流动负债的程度。
◇

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量本利分析基础知识（1）
量本利分析基础知识：
◇ 该法将所有的成本费用分为固定成本和变动成本两
大部分；而对于具有半固半变性质的费用（有的称之为
“混合成本”），则通过一定的方法（如：用“结算科目
法”处理准固定费用和准变动费用，如水电费、修理费、
广告宣传费、交际费、节日加班人工费等；用“高低点法”
对历史资料进行变动费率的推算，如设备维修费等；用
“总费用法”对两个时期的销售额和总成本，剔除变动因
素后，用其增量之比计算出变动费用率及个期变动费总额；
用“回归分析法”对一定时期的历史数据，计算出有代表
性的产量和成本的回归直线，再计算混合成本中的固定、
变动成本）将其分解为可用于量本利分析的固定及变动成
本。
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量本利分析基础知识（2）
◇

固定成本：指在一定时期、一定数量范围内，生产数量的变化
基本不影响其总额的成本。（但如果超过一定时期和一定数量，固定成本
仍然要发生变动。）此外，分摊到每一单位产品上的固定成本则随产
量的变化而有所不同（参见下左图示）
◇ 变动成本：成本总额随着业务量的增减而成正比例变化的成本。
例如原材料、计件工资等。 （参见下右图示）

费
用

费
用
固定成本总额
单位产品固
定成本
产/销量
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产/销量
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量本利分析基础知识（3）
◇ 量本利分析可以计算在一定固定成本、变动成本条件下，
各种售价水平所决定的盈亏平衡点（销售额/销售量）
◇ 可以计算固定成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
◇ 可以计算变动成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
费
用

销售收入曲线2

销售收入曲线1

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1
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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（4）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（5）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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经营安全性评价分析
◇ 在对企业的盈亏平衡点分析计算后，还应当通过对经营安
全率的计算，对企业经营的安全性进行评价。
◇
衡点销售额
经营安全率 =
━━━━━━━━━━━━━━━×100%
销售总额
序

计 算 值

经营安全性评价

1

10 % 以下

很 差

2

10 – 15 %

较 差

3

15 – 20 %

一 般

4

25 – 40 %

高

5

40 % 以上

很 高

◇ 评价标准：

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销售总额 － 盈亏平

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量本利分析在经营决策中的应用
“量本利分析”又称为“盈亏平衡点分析”，
有时又简称为“盈亏分析”，在企业短期经营决策中
有着广泛的应用。

短期决策的基本原则
凡是能够提供最高利润的 方案就是最好
的方案，如果产品的固定成本相对稳定，那
么利润的多少取决于边际贡献的大小。
因此边际贡献最大的方案就应当是最佳
方案。
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盈亏分析在经营决策中的应用（1）
例一：增加生产只能选一时，投产哪个产品？
序

分 析 项

目

甲 产 品

乙 产 品

1

可能生产的数量

400

3000

2

销售单价（元）

20.00

2.50

3

单位变动成本

16.00

1.90

4

固定费用

1200.00

方案1： （同甲）
方案2：需增加 300元

5

单位边际贡献额

20.00-16.00=4.00

2.50-1.90=0.60

6

边际贡献总额

4.00*400=1600.00

0.60*3000=1800.00

7

综合效益（方案1）

1600-1200=400.00

1800-1200=600.00

8

综合效益（方案2）

1600-1200=400.00

1800-1500=300.00

方案2 选甲

方案1 选乙

9

结

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论
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盈亏分析在经营决策中的应用（2a）
例二：某种产品是自制，还是外协生产？
━━ 当企业有生产能力时：
序

分 析 项

目

自制

外协生产

1

所需的数量

500

500

2

成本（元）

22

20（单价）

3

单位变动成本（元）

15

20

4

变动总成本（元）

15*500=7500

20*500=10000

5

结

论

应选择自制

实际上，只要自制的变动成本小于外协时，选择自制合算

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盈亏分析在经营决策中的应用（2b）
━━ 若企业生产能力不够： （例：还需增加2000元固定资产）
新增的固定成本
新增固定成本
=
=
临界点产量
外购单价-自制单位变动成本

2000
20-15

= 400（件）

费用

外购范围

自制范围

30000
20000
10000
数量

2000
0

100

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200
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300

400

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500

600

700

800

900
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盈亏分析在经营决策中的应用（3）
例三：亏损产品是否继续生产？
序

分 析 项

目

甲产品

乙产品

丙产品

合计

1

销售收入①

12000

14000

15000

41000

2

变动成本②

6000

8000

11500

25500

3

边际贡献③=①-②

6000

6000

3500

15500

4

固定成本④

3000

3500

4000

10500

5

利润⑤=③-④

3000

2500

-500

5000

假设：丙停产后，固资无法转产其他盈利产品
7

边际贡献③

6000

6000

8

固定成本⑥

3000+2000

3500+2000

=5000

=5500

9

利润⑦=③-⑥

1000

500

10

结 论

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（*若能，则应转产）
/

12000

/

10500

/

1500

只要该产品的变动成本低于售价就应该生产
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盈亏分析在经营决策中的应用（4）
例四：产品如何组合才能使企业效益最大？
◇ 作为生产多品种的企业，高利产品不可能无限度
地生产，因此，结构的优化和品种的搭配，关系到效益的
相对最优！
◇ 决策原则就是在现有条件下尽可能获取最大利润。
即在满足市场需求前提下，尽量生产单位边际贡献高的产
品。
◇ 优化产品结构，需要建立线性规划方程组解决。
而根据品种及约束的复杂程度，大致可分为二类：①两品
种简单约束条件下的优化 ②多品种多种约束条件下的优化。
◇ 对于第①类，可以通过简单的手工计算优化解答；
而对于第②类，则通常需要借助计算机、利用线性规划的
数学方法解决。

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盈亏分析在经营决策中的应用（4a）
例四：产品（两品种多约束）如何组合才能使企业效益最大？
数据见下表。设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

序

分 析 项

目

A产品

B产品

1

单位售价（元）

90

30

2

单位变动成本（元）

70

18

3

单位边际贡献（元）

20

12

4

生产单位产品所需工时

5

产能-约束1 ：甲：1.8 万小时 / 乙：3 万 小时

甲车间（小时）

8

2

乙车间（小时）

4

6

市场需要的数量

约束2a ： 2000

约束2b ： 5000

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盈亏分析在经营决策中的应用（4b）
◇

首先，设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

◇ 其次，建立线性规划方程组：
目标函数方程： Z max = 20x + 12y
根据各种约束条件，建立约束条件方程组：

｛

8x+2y ≤18000
4x+6y ≤30000

◇

计算求解：

x ≤ 2000
y ≤ 5000

｛

（甲车间能力工时约束）
（乙车间能力工时约束）
（A 产品需求约束）
（B 产品需求约束）

x ≤1200 （件）
y ≤4200 （件）

Z max = 20x + 12y = 7.44 万元
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盈亏分析在经营决策中的应用（4c）
y
9000

图 解 法

(0,9000)

8x+2y≤18000
4x+6y ≤30000

｛

1

8000

7000

5000

2

分别令x=0,求y; 再令y=0,求x
共求出四个端点，交点座标即为所求

图解法

6000

1

（0,5000）

4200

(1200,4200)

Z max = 20x + 12y

4000
3000

2

2000
1000
0

1200

(2250,0)

（7500,0）

1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 10000
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x
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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？
客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？

√

客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

√

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

√

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
需新购设备50000元
可用10年，无残值
预计售价 30 元

例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

30000

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

利润

2000

(900,27000)

20000

10000
6300

6300

预计售价
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1186

23
30

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400

800

1200

销售量(件)

1600
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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

√

2000 元

(900,27000)

B：盈利 ！

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

盈亏点销量=6300 /（30-23）
≥ 900（件）
预测量在900件以上即可投产！

利润
30000

A：保本 ！

20000

√

预期利润销量=（6300+2000）
/（30-23）≥ 1186（件）
预测量在1186件以上即可投产！

10000
6300

6300

预计售价
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30元
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1186

23
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400

800

1200
保本量
(900件)

销售量(件)

1600
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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年-无残值 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备
25000×70%=17500

固定成本（元）

25000
15500

单位变动成本（元/件）

25000÷1000=25

17500 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50-25=25

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620

17875 ÷32.5=550

变动成本（元）

可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

32.5 ×1000-17875=14625

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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15500+2375=17875

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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备

变动成本（元）

2.5 =1.0材+1.5人 万

2.5万（1-0.3）=1.75万

固定成本（元）

1.55 =0.55折+1.0它 万

1.55万元+2375=17875

单位变动成本（元/件） 2.5万元÷1000件=25 元

1.75万元 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50元-25元=25元

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620件

17875 ÷32.5=550件

年可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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32.5 ×1000-17875=14625

增
利
！

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企业宏观外部环境分析因素
◇ 政局稳定程度

政治 - 法律因素

◇ 产业政策
◇ 税收政策

◇ 政府补贴、限制等特殊政策

产 业 环 境
技术因素
◇

企 业

经济因素
◇ 宏观经济发展速度（GNP增长率）

重大发明、创新

◇ 新技术

◇ 利率

◇ 新工艺

◇ 失业率

◇ 新材料

◇ 消费者收入水平

社会 - 人文因素

◇ 价格指数（通胀率）
◇ 关税种类和水平

◇ 社会文化

◇ 国际贸易制服方式

◇ 习俗

◇ 贸易壁垒

◇ 社会道德观念
◇ 公众价值观
◇ 职工工作态度、敬业精神
◇ 人口统计特征
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企业微观外部环境分析因素
━━ 产 业 环 境 因 素

◇ 采用不同战略的集团数

产业内部结构分析

◇ 同一战略集团内企业数
◇ 产业竞争的方向和实质
◇ 决定战略集团竞争数量的因素

企 业

企业成功要素分析

产业竞争性分析

◇

◇ 行业内竞争格局

◇

◇ 产品供求关系

◇

◇ 资源紧张程度

◇

竞争对手分析

◇ 与其它行业的关系

◇ 战略目标分析
◇ 战术策略分析
◇ 竞争能力分析

◇ 判断正误分析

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产业竞争性分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（一）

产业竞争性分析

行业内企业竞争格局

现 有 竞 争 者
潜 在 进 入 者

供求关系（产品）
替 代 产 品
资 源 提 供 者
资源供求关系
产 品 购 买 者

与其他行业的关系

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产业内部结构分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（二）

产业内部结构分析

采用不同战略的集团数量

同一战略集团内的企业数量
对同一目标客户的争夺程度
产业竞争的方向和实质 （重要目的）
集团数量及其相对规模
决定产业战略集团之间竞争度的因素
集团间产品的差异化程度
各集团之间的战略差异

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竞争对手分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（三）
竞争对手分析

战略目标分析

核心竞争能力及弱点

战术策略分析

增长能力、永续经营能力

竞争能力分析

判定正误分析

快速反击能力

新产品储备量

适应变化的能力

固定资产能力

持久力

营运资金能力

对自身判断的客观性
对产业及他人的判断正误

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行业内企业成功要素分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（四）

行业内企业成功要素分析

1、

……
……

2、

……
……

3、
……

4、

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企业内部条件分析的部分内容
从企业内部的各个方面判断企业实力对战略的保障度：
◇
◇

企业组织管理水平对实现战略目标的保证能力
企业人力资源满足企业运营及进一步发展的能

◇
◇
◇
◇
应速度
◇
◇

企业财力满足企业运营及进一步扩张的能力
企业资源供应对生产的保障能力
企业研发能力
企业的生产能力，及对市场变化的适应性和反

力

企业营销能力
企业信息搜集、处理、应用能力

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裕华与竞争对手差距定量调查分析
效
益

市场
反应

服
务

质
量

价格
优势

成本
优势

品种
线

规
模

品
牌

设
备

管理
水平

机构
精干

融资
能力

安庆
无锡一棉
无锡二棉
德棉
魏桥
淄博二棉
东营

裕华
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企业现状综合分析
目的：SWOT 分析、
寻找生存夹缝

企业现状综合分析内容

A
B

企业现行战略评价
企业输出效果分析

C

企业外部环境分析

D

企业内部条件分析

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内
部
条
件

外
部
环
境

优

势

S：优势
（Strong)
机

遇

O：机会
（ Opportunity)

劣

势

W：劣势
（ Weak)
威

胁

T：威胁
（ Theat)

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附表：直接支持主价值流的岗位
研发

采购

原材料
仓储

市场部

市场部

市场部

生产部

产品研发中心

营销处

营销处

产品开发员5

原料采购员4

原棉化纤
仓库保管员3

成品
仓储

销售

售后
服务

生产部

市场部

市场部

市场部

生产车间

技术处

营销处

营销处

客户服务中心

车间劳资员6

工艺管理员3

成品
仓库保管员9

渠道发展
经理1

主任1

车间计划员6

配棉管理员1

产

生

公关员1
产品销售员9

物资供应处

车间轮班长42

操作管理员2

车间工段长24

皮辊木管
管理员1

销售计划员2

物资采购员7

操作指导工40

生产部

生产部

市场部

技术处

物资供应处

设备管理处

调度中心

计划处

财务处

工艺管理员3

物资管理员1

设备管理员9

生产调度员4

纱计划员1

成本核算员2

配棉管理员1

仓库保管员8

计量管理员1

人力资源部

综合管理部

薪酬管理员3

绩效考核员1

布计划员1
岗位调配员1

培训主管1

信息中心

综合统计员

环境分析员

企管处

企业管理专员

IT技术员

质管办

质量管理员

内审员4

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综合统计员2

网络管理员

Page 133


Slide 72

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

企业名称：

山东潍坊裕华纺织集团有限责任公司

强 化 综 合 管 理
提 高 企 业

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引子1- 裕华存在着怪圈吗？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

销售部门

营销到位吗？

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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引子2- 电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒
谁承担应负的
经济责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不了了之？

扯皮怪圈

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？？？

原棉问题 / 其他
<0.3% ？

？

企
业
承
担
损
失
！

分 析

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拒绝 / 适当补偿
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引子2-

电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒

？

谁承担应负的
经济责任责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不是不想管！
不了了之？
技术制约？
体制制约？
扯皮怪圈
？？？
能力制约？
责任心？
原棉问题 / 其他
……
<0.3% ？

70% 以上属于
管理问题！
分 析

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？

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企
业
承
担
损
失
！

拒绝 / 适当补偿
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引子3- “该你们管吗”？

有人问：“那些事该你们管吗？”
质监处人员/气流纺质量问题/工序能力保证/电清
引发的报酬问题/防暑降温问题/销售问题/

→ 客户满意/市场反应速度/ 如何
解决问题-思路/思维方式-逆向、换位、成功要素、
症结点/

━ 不管部 能否名实相符 ？！
巨大的压力：裕华要效果！
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我们不能袖手旁观！
裕华面临着一个严重威胁生存的棘手
问题：质量波动问题。
但据观察，我们认为：目前裕华自身
要想较好解决，确实有相当难度。
在这种情况下，我们不能无视这个问
题，否则，综合部门的作用及其使命将难以体
现。我们的介入，就是为了做一个范例，提供
一种思路：如何抓住企业的主要问题，给予突
破解决。希望对裕华能够有所启迪和帮助。
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一、综合管理概述
本模式旨在解决以国有资本为
主体的大中型企业如何完善内部经营管理、
改进整体协调能力、提高企业经济效益的
问题。
该模式 ━━ 我们称之为
“强化综合管理，提高企业效益” 的模
式。
该模式从构思、提出到逐步深
化，已 经有近二十年的企业管理实践，

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综合管理及由来
◇ 企业的 “综合管理” 是相对于

“专业管理” 而言的一种管理。
“综合管理” 的提法，是在企业
被推向市场以后逐渐时兴起来的。
◇

“综合管理”是针对以直线职能
制为主要组织结构形式的企业，以解决通常所
存在的决策迟缓、效率低下、扯皮推诿严重、
高层决策人易于陷入日常事务之中等问题为主
要使命的一项特殊的“专业管理”。
◇

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市场经济大潮中的国资企业表现

在市场经济的大潮中

扬帆远航、乘风破浪
相当多的企业

大中型

国 资 为主 企 业
的 不 同 表 现

跌跌撞撞、不大适应
不幸牺牲、折戟沉沙

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原因的质疑与反思
“船大难掉头”？

同 样 的
市场经济环境

“人种差异”？
病 ？！
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原因的质疑与反思
同样的 市场经济环境

外部宏观条件确实是
影响企业经营绩效的十分
重要的原因

外部宏观条件
起 决定性 作用？
因此，我们必须时刻
关注着行业动态！
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但当外部宏观条件成
为决定性的因素时，影
响必然要波及到整个
行业乃至全社会！
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原因的质疑与反思

同样严峻的 宏观条件

为什么：有的企业
束手无策、应对不力？

为什么：有的企业
处乱不惊、化险为夷？
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微观企业自身的
经营管理水平
是 决定性 因素！

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几个耐人寻味的真实例子（1）
◇ 销售竞争十分激烈的某产品，业务员遇
到一个机遇：需方提出希望以每吨 2.1 万元的
价格月供40吨，由于企业规定的下限价格为 2.2
万元，业务员只能请示厂里决策。首先，经销处
长说：“做不了主，得请财务处核算。”财务处
答复的结果是：“不能低于 2.2 万元，否则赔
本！”交易洽谈只能终止。 事后，主管销售的
副总经理电传指示：“2.1万元可以成交！”但
时间已经过了三天。此时，该产品的价格已经跌
落到 1.85 万元。
结果，一个可能的销售机会失去了。

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几个耐人寻味的真实例子（2）
裕华气流纺的产品质量问题：
◇ 5.16-5.23期间生产的17.3吨的气流纺
纱因客户反映的质量问题而搁置压库。其实自
今年3-4月以来，客户就以“强力低”、“竹节、
棉结”等问题频繁进行质量反馈。但始终未能
解决。
◇ 经查：多数人员倾向于：配棉和工艺
排风是其中的两大主要问题。
◇ 但关于各头工艺排杂负压的最低要求，
却未查到标准工艺技术参数规定及经验值。
据悉：问题仍然谁也没说清，只能不了了之。
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几个耐人寻味的真实例子（3）
◇ 质监处的缺员问题迟迟未得解决说明了什么？
◇ 裕华在处理过程控制与终端检验的职能和人员分家时，不慎
导致质检处的职能人员缺位，正常的职能履行和工作秩序受到冲击
和影响。
◇ 问题5月份已经 暴露，内审已经作为 “严重不合格”项责令
整改，但时至6月19日仍未予以解决。

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几个耐人寻味的真实例子（4）
◇ 2001.06.30 晚培训结束后毕总将有关
人员留下召开了一个紧急会议：布置对有关车
间工人的防暑降温工作落实问题。
北京地区的正常防暑降温日期，一般
为每年的6.15-9.15，通常6月初就会全部准备
就绪。但不知裕华为什么到了6.30竟然还未落
实？！而且还要让总经理亲自发现和布置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？到底是哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？

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几个耐人寻味的真实例子（5）
◇ 北京××总厂得知美国市场急需
一批吊扇，该厂完全具备生产这种吊扇的
技术能力和生产能力。本来，这是一笔很
好的买卖，合同也已经签订，全厂上下一
通忙活。
但后来却仅仅因为延误交货期，
错过了美国市场上市的最佳时机，外商不
要了，而国内吊扇市场当时又不景气。结
果，产品全部砸在自己手中。
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几个耐人寻味的真实例子（6）
◇ ××厂的技改项目 ── 两条三联冲床流水
线按期完工并圆满通过了验收，技改奖金也早已发至
有关人员手中。但时过两年，这两条流水线仍然只是
静卧在该厂的××分厂摆样子，根本没有投入正常生
产。
本来，这项改造既能提高工作效率和冲
片质量，又可大大减轻工人的劳动强度，同时有效提
高了操作安全性。但一举三得的好事为什么竟会遭此
冷遇呢？
原来，只是因为没有备份模具！而备份
模具的生产在该厂已经扯了两年的皮也未能协调解决
好。结果，两条几十万元的流水线就这样白白“趴”
了两年多的时间。

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几个耐人寻味的真实例子（7）
◇ 某管理水平被公认为比较高的一全国著
名的大型企业，对某Ｂ型产品进行了设计改进，
致使单台成本大幅度增加（＋４１％）。
然而问题严重的是：设计改动造成单
台成本大幅度增加，不仅售价没有相应调整，而
且上至主管领导，下至主要职能部门均不知道，
最后还是被总经理亲自发现并责令追查。
结果，当年销售７５台，使企业损失
２１７万元、第二年销售了２０５台，净损失６
００万元。
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“板 子” 该 打 谁 ？（1）

几 点 疑 问：对于产品销售机会的丧失
◇ 经销处长有无一定幅度的定价决策权？
他若无法拍板决策，首先应当请示谁？
◇ 涉及销售的重要信息，传递、审批程序
究竟是什么？有无时限要求？
◇ 企业的价格决策程序是什么？财务处的
成本核算依据什么方法？是否能够适应企业的
经营决策需要？谁来审核、把关？
◇ 经销业务人员的定价权限有多大？
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“板 子” 该 打 谁 ？（2）
◇ 气流纺的产品质量问题说明了什么？
◇ 自今年3-4月以来，客户就以“强力低”、
“竹节、棉结”等问题频繁进行质量反馈，但始终未能
予以解决。
反应这样慢是否问题？若是，究竟是质保体
系出了问题？还是技术（抑或设备）能力问题？是技术
本身的难度制约问题还是体制、观念、责任心等管理问
题？
◇ 机台工艺排风，各头之间的排杂管负压相差4
倍以上（50/12mm水柱），对产品质量究竟有无影响？
◇ 对工艺排风的风量、风压及各头的排杂管负压
值，从工艺技术标准来讲，应当不应当有明确的最低规
定？若应当有，谁应当必须掌握？标准数据来源于何处，

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“板 子” 该 打 谁 ？（3）
对于质监处缺员问题：
◇ 是否可以允许取消对于纱的终端检验？质
监处对于纱的外观、重量的专职终端抽检有无必要？
◇ 布的抽检率8%有无必要？当专职检验人员
不足时，可否降低到GB（5%）？若允许降低，应当
履行什么样的程序？若不允许，缺员问题如何解决？
◇ 问题没有得到及时解决，谁应当承担主要
责任？认证办的职权有多大，如何能够履行其职责？
◇ 企业各处冗员很多，为何事关裕华对客户
的基本承诺能否兑现的岗位配备人员这么慢、这么
难？
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“板 子” 该 打 谁 ？（4）
◇ 车间工人的防暑降温工作未落实问题，
谁应当承担主要责任？为什么到了6.30竟然还
未落实？！而且还要让总经理亲自发现和布
置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？
到底哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？
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“板 子” 该 打 谁 ？（5）
◇吊扇生产误了期，第一“板子”打在生产
部门头上，他们申辩道：“是因为××材料未能
按时进货。”。
第二“板子”打在供应部门头上，他
们则说：“这种材料在市场上十分紧俏，我们能
买到就很不错了！ 再说，年初时有货，我们想
先储备一点儿，可财务老说没钱，一直不让……”
下一“板子”要打到财务部门头上，
看来是枉然的：“咱们厂已经占用了那么多资金，
回款又不畅，你让我们上哪儿再去变钱？！”
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“板 子” 该 打 谁 ？（6）

◇
三联冲床的备份模具
问题，根本就没有作为问题被总
厂追究！

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“板 子” 该 打 谁 ？（7A）
◇ Ｂ型产品改进设计、成本剧增、
售价却纹丝未动，第一“板子”打在销售
部门身上 ━━ 他们说：“Ｂ型产品一直
就是这个价格，你改进设计、增加了成本，
谁来告诉我们了？！”。
二“板”打到财务部门身上，成
本核算员连连“喊冤叫屈”：“过去咱们
厂才几个品种，现在翻了多少番！就我一
个人搞成本核算，我哪儿还有时间顾得上
去搞分析？！”。

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“板 子” 该 打 谁 ？（7B）
◇ 再问成本计划员，则说：“技术
部门改进Ｂ型产品设计，没有通知过我
们”。查技术部门图纸发放范围表，电器
零件汇总表的发放对象中确实没有财务部
门。三“板”又打到技术部门头上，他们
则说：“整顿图纸发放范围时，财务部门
有人在场，并未提出过异议！再说，Ｂ型
产品改进设计，是厂领导拍的板、下的指
令，我们就把技术关，至于成本问题，我
们可没法管！”

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各有各的“理”，就是企业没有理！
技术部门

制造部门

配棉不好

质量不好

究竟有多少问题源自配棉？
其他工艺管理与控制有无问题？

供应部门

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问题分类/比重/？

资金配置有无问题？

原料供应问题

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销售部门

产
品
滞
销

流动资金不足
财务部门

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无可奈何花落去！

… …
重“板子”显然是谁也挨不

上了！
这个结局，大凡在以国有
资本为主体的企业中呆过一段时间
的人，可能早就料到了。对此，恐
怕谁都不满意，但谁都又感到奈何
不得 ── 想不出有什么好办法来
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三、原 因 浅 析 概 述
◇ 前述问题表明：我们企业目前普遍实行的管理
模式和管理方法肯定存在着重大缺陷。这种缺陷大体可
分为两类：
◇ 一种是设计上的缺陷，属先天性的缺陷，它受
到体制、管理理论和管理实践的制约。企业被推向市场
后，其体制、管理模式和方法滞后这种变化，主要即属
于此。
◇ 另一种则属于执行性的缺陷，是执行不到位、或
执行走样儿造成的。它由运行机制、人员素质问题、监
控考核不力、审计监督方法不当 等所导致。

◇ 企业由于这些缺陷的存在，致使企业对外部环境
的适应性下降、整体协调能力恶化、经济效益不理想。
下面试作分解剖析。

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运行管理机制存在问题
正象绝对健康的人几乎不存在
一样，绝对没有问题的企业也是几乎不存
在的，差别只在于问题有大有小。
其实，企业有了问题并不可怕，
关键在于企业的内部是否具有一种能不断
发现问题，进而解决问题的自我完善的运
行管理机制。该种机制若用流程图示意，
则是下面的一种循环：
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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什 么 是 “问 题” ？

标 准

－

现 状

企

=

问 题
业

◇ “标准”：为确保任务的完成和工作质量的达标而提出的基本要求或规范。

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什 么 是 “标 准” ？
◇ 标准：是一种要求或规范。是对
技术、工艺、工作、任务及涉及到的人机
料法环等诸要素应当达到的水平的描述与
规定。
例如，涉及质量管理的部分标准有：
技术质量
客户期望值
检验标准

特殊标准
质量责任
奖罚标准

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质量问题
分类标准

设备工模
计量保证标准

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机制正常运行所需基本条件
◇ 第一、管理信息渠道必须畅通。
◇ 第二、要形成一个内部相互监督的
合理闭环
◇ 第三、要形成一种有形/无形的强制
性压力，使得责任有人负、事事有人管
◇ 第四、关键部门的人员要有足够的
解决问题的能力素质
◇ 第五、要有一套科学的管理方法作
指导
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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第一、管理信息渠道不畅。企业发生了
问题，专业职能部门处理不当，导致已经影响
了企业正常的生产经营活动，可是主要决策人
和综合管理部门从正常渠道却往往得不到及时
的信息。
◇ 第二、企业内部推诿、扯皮现象严重，
但无人能管。企业发生问题，尤其是基层发生
问题，常常找不到受理部门和人员；有时，即
使找到了，问题也迟迟得不到解决、责任难落
实。

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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第三、 “老好人”思想严重，很多
人不愿意“告状”，任凭问题“肆虐”。原
因大体有三：一是怕“状”告不下来 ── 白
耽误功夫；二是怕“告状”得罪人 ── 遭
人报复，导致以后“穿小鞋”；三是自己也有
“短”儿，怕“告状”的结果是 ── “搬起
石头砸自己的脚”。

◇ 第四、严格追究违规的，鲜见。企业
现行的管理制度中对企业人员的行为规范大都
有明确规定，但对违规者能及时发现并严格追
究的（只要不是极为严重），却不多见。

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运行机制存在问题的种种表现

◇ 第五、目标制订得不尽合理。以
至于或经营计划总实现不好、问题过多、
解决不了；或计划都能完成、没什么“问
题”，但就是企业效益总难令人满意。
◇ 第六、综合部门普遍不具备“管
理核心”的足够职能和权利。不能对各部
门的工作质量实行及时、有效的监督和考
核。
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宏观环境的变化及对企业的要求
我国宏观经济体制的改革、企业
被推向市场，导致企业必须转到以 提高经
济效益为中心的轨道上来。
而国家给企业“松绑”的结果，
则迫使企业必须直面激烈竞争、满足客户需
求、快速适应市场、自主经营决策、提高经
济效益；自觉地去适应市场需要的变化、不
断优化产品结构、以使产品适销对路、物美
价廉、客户满意、企业具有竞争力。
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“寻找生存夹缝” 首要而紧迫
为此，以产品（市场）决策为核心的
企业发展战略的动态管理就成为了企业经营管理
的现实问题和重点之一。企业必须根据企业自身
的特点（相比于对手的优、劣势）去适应市场、适应竞
争。
这样，企业就必须很好地去掌握外部
环境（包括国家政策、市场需求、竞争对手、供
应商、协作伙伴等）的变化，认真分析它对自身
经营活动的影响。企业的经营决策不仅要考虑
“今天”的生存，更重要的是还必须着眼于“明
天”的发展。这无疑是市场经济对企业提出的新
的管理课题。

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不适应市场经济提出的课题
目前我们的多数企业（包括很多被公
认为相当不错的企业）对此却表现出来五个主要
方面的不适应：
第一，目标确定。不善于通过对
企业内部条件和外部环境的科学分析去合理
建立、修订自身的经营目标，特别是中、长
期的战略目标。
第二，问题诊断。不善于经常自
我诊断影响企业健康发展的主要问题点。
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不适应市场经济提出的课题
第三，短期经营决策。例如价格
决策、品种决策等。
第四，不善于处理由于内部经济
利益关系而导致的某些棘手问题。（例如质
量扯皮问题、虚盈实亏问题、管理基础数据
不实问题、重大项目内部协调不力等问题），
往往无良策应对、迟解决不了。
第五，体制、观念制约。例如产
权与员工身份问题；竞争与危机意识、服务
意识等。

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“不适应”的点滴表现
上述五个主要方面的不适应问题，
综合反映了：目前我国工业企业的管理，普
遍不大适应企业转轨变型需要的现状。
这些不适应，还会有种种表现，
反映在企业经营的大大小小、方方面面。
例如：对某些信息的反应……
又如：产品的价格决策方法……
诸如此类，不一而足……
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谁在分析、利用有用的信息
◇ 《信息快讯》143期（2001.6.16）报道：
8、“…… 今年一季度，我国纺织工业产销率比
去年同期下降 1.81% ，产成品资金比去年同期增加14.72% ，有
的企业成品库存多达两个月……”

◇ 这是一条反映纺织行业一季度水平的
信息
我不知在座的裕华各位，凡能看到信息中
心庄主任摘编的这条信息时，有何想法？我很想知道：
有哪个部门、哪位负责人会“浮想联翩”，会比照裕
华去思索、对比、分析某些问题？
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如何分析、利用有用的信息
◇

面对这条信息，我们应当很自然地想到：
“裕华一季度的产销率究竟是多少？与行业平均水

平±？”
根据我们现成的数据 `00: 97.04%;

`01(1-4月):

88.03%（-9.28%）

“裕华同期的成品库存是多少？与行业平均水平
±？”
根据我们现成的数据 `00: 1406万元;

`01(1-4月):

1886万元(+34.14%)

“裕华的库存是月平均产量的多少倍？”
纱：500吨/1200吨=0.42个月 布：144万米/140万米
=1.03个月

◇
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我们继而又会想到：
“在销售淡季，相当于两个月产量的库存量，究竟

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裕华的价格决策方法颇值得商榷
◇ 裕华的价格决策主要依据财务处的完全成
本核算数据，这种做法在激烈的市场竞争中，能否
用于科学的经营决策，是颇值得商榷的！
◇ 在计划经济环境中，在完全成本的基础上，
利用“成本加成”的方法进行产品销售的定价，是
可以的。但在激烈的竞争中，在多变的因素环境中，
这种方法却极可能会导致经营决策的重大失误。

◇ 边际贡献与量本利分析应是经营决策的重
要依据和方法。价格决策若不考虑规模（产销量）、
固定及变动成本的影响，绝对是存在严重问题的！
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量本利相关因素图示
盈亏平衡点绝非一成不变！
它将受到多因素影响！
费
用

盈利区

。

盈亏平衡点销收

=

盈亏平衡点

（变动成本曲线）

+
（固定成本总额）

Q2

0

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盈亏平衡点销量

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产/销量

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销售单价变动的影响
售价变动，未
必亏损！

提高售价
如加强研发、改变产品结构；
加强分类、经济供货；特色
服务、争取客户；加强营销、
选准对象…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

。

盈亏平衡点销收1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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变动成本变动的影响
降低单位变动成本
如强化成本核算与
控制、节约降耗；
减少冗员、提高工
效；改变…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2

。

盈亏平衡点销收2

。

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

盈利区1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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固定费用总额变动的影响
降低固定总额
如改制-债砖股-息
变利；剥离不良资
产；剥离非生产性
机构；减员增效…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

。

。

盈利区1

（固定成本总额2）
（固定成本总额1）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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边际贡献与定价决策
◇ 完全成本意义上的“亏本”生意，一定就
不能做吗？首先可以肯定地说：非也！
◇ 边际贡献与量本利分析是经营决策的重要
依据和方法，在企业的短期经营决策中有广泛应用。
◇ 边际贡献的概念：
产品边际贡献

＝

产品销售收入

－

产品变动成本

边际贡献总额

＝

单位边际贡献

×

销 售 量

＝

边际贡献总额

－

固定成本总额

利
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润
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量本利分析与短期经营决策
量本利分析在企业短期经营决策中有广泛的应用：
◇ 选择增产哪一个产品品种？
◇ 决定产品是“自制”还是“外包”？
◇ 决定亏损产品是否继续生产？
◇ 什么样的产品组合效益最好？
◇ 客户要求对不同产品有不同幅度的降价，
降价幅度大的产品定单可否接受？
◇ 某特定新产品是否投产的决策？
◇ 为增产申请购置某生产设备是否可以批准？
具体内容详见第《四、4、（E）》部分
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适度质量与质量控制的有效性
━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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适度质量与质量控制的有效性
◇
处于控制状态的工序，所有产品
质量的结果分布符合正态分布规律。
◇
μ±3σ
“6σ原则”）

（又被称为

其中：μ（平均值） σ（标准差）

可涵盖 99.73% 的范围（确保不良品率低于
0.3%）
若：μ±2σ：涵盖范围 95.5%
μ±1σ：涵盖范围 68.3%
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* 质量控制与管理的基本理论之一。

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对裕华工序质量控制的质疑
◇
如果 裕华的关主工序确实处于控制状
态，则产品不合格品数量不应当>0.27%
。
但根据观察了解，问题数据大约远超
过上述比例。若观察了解属实，则意味着一些
关键工序并未处于有效的控制状态。
我们询问“主要重点工序的能力指
数的实际值究竟能达到多少？”没有获得令人
信服的满意答复。 因此，我们认为：重点工
序的能力指数是否达标，十分令人怀疑，应当
给予审核！
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强化综合管理、解决适应问题

要解决这些问题，实质上
就是要教会企业：如何在日趋激烈的
市场竞争中，对自身实施有效的动态
管理。
这项管理，就其具体内容
而言，属于企业综合管理的基本范畴，
是目前企业通过强化任何其它专项管
理都难以全面胜任的！

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行政领导班子中的管理职能缺位
◇ 现代经营，客观要求应当建立
与完善决策参谋职能、设立“参谋总长”
职位。
（经营如同作战，一定要有强有力的参谋部作支持！）

◇ 班子结构形式多样（“一正多副”、
“一长三师”、“一正多副加三师”等）。但却无人被
明确赋予“辅佐厂长统率全局、运筹帷
幄、搞好技术－经济工作最佳配合与协
调的高级助手和参谋总长的职能”

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行政领导班子中的管理职能缺位

◇ “存在决定意识” ━ 副职分兵
把口，部门立场突出。
即使将正主管某一方面专业
工作的副职同时委以“辅佐统率全局”
的重任，仍然难以“高屋建瓴、运筹帷
幄”。（例如fd-ISO9000的“管代”由主管生产或技术的副
总担任，……）

◇ “都负责”的结果是“都不负
责”！-无主责！
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综合管理职能欠缺（1）
◇ 第一、综合部门普遍未能在制
订企业经营目标方面成为决策者的得力
参谋。其原因主要有：
① 未认识到 “信息”早已成为四大要素
（人、财、物、信息）之一。
② 决策层往往没有认识到应当有专门的人
员经常去对企业内部条件和外部环境的相关内容进行
科学的分析、应当对企业的经营状况进行定期的诊断；
没有认识到信息的获取和处理同样需要资金的支持。
③ 很多人不知道究竟应当如何从事信息工
作。

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综合管理职能欠缺（2）
◇ 第二、综合部门普遍没有把咨
询诊断工作作为自己的主要工作之一。
诊断工作对企业的“保键”和管理的
完善有着重要的作用，是企业“参谋部”重要的
参谋职能之一。其最大的特点是它的逆向思维方
式，即是从管理的输出效果看问题，从管理的环
节找原因，进而提出改善建议和方案。这项工作
就象医生给病人看病，目的明确、重点突出。当
然，它需要“医生” 有丰富的经验、较高的理论
和很高的技巧。
既有认识问题，又有素质问题。

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综合管理职能欠缺（3A）
◇ 第三、综合部门在研究建立企
业内部自我完善的运行机制方面普遍未
能充分发挥有效的作用。
这里既有自身能力和素质问题，又有
它的职能、职责及权限方面的问题。
① 对子系统的发展和优化，掌握不
住适宜的度；而对确定“度”的原则 ── 应是
企业综合经济效益的提高、应是企业整体的相对
最优，则多数人对此尚缺乏足够的认识。
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综合管理职能欠缺（3B）
② 权力权威不足。综合管理部门横
向协调、指挥、控制的权力不够，在企业内部各
部门中尚缺乏必需的权威。
③ 多数综合管理部门人员的素质尚
存在一定问题，事实上难以较好胜任综合平衡的
工作。而不清楚究竟怎样才算、以及怎样才能提
高企业的整体效益，则更是带有普遍性的问题。
④ 职、责、权、利不统一。

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结 论
◇ 因此，我认为正是由于上述种
种原因，才使得吊扇生产眼看就要误期，
甚至主管领导睡不着觉、吃不下饭，亲
临现场也无济于事；才使得三联冲床的
模具能扯上两年的皮也未解决；才使得
Ｂ型产品改进设计后减利高达几百万元，
无人知晓竟能长达一年多 ......

显然，这种状况必须尽快改变！
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完善运行管理机制
◇ 目的：在企业内部建立起能够自我完
善的运行管理机制。
◇ 我们希望通过一套严格的科学管理程
序和手段，首先提高管理的效能，提高企业对
市场的快速反应能力和提高对客户（广义）的
满意度。强调“小道理服从大道理”、“局部
服从全局”。希望通过这样的一个过程，最终
实现裕华的管理从“人治→法治→无为而治”
的转变与升华。
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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企业经营问题判定与对策原则

VE

不
经
济

企

过盈

业

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客户期望

标 准

奋斗目标

标准 － 现状 = 问题

经
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营

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的

实

不足

际

现

差
距
问
题

严格管理
科学考核

技术攻关

状
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对 “标 准” 的 要 求

◇
绝对没有问题的企业不
存在，除非标准过低，那将没有
意义。
◇
标准也不能定得过高，
否则问题满视野，却根本解决不
了。
◇
标准要适度：不能轻易
达到；但“蹦”一“蹦”，能
“够”得着！

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何 谓 “适 度” ？
我们在掌握这个“度”的
时候，应以是否实现了企业整体的相
对最优（即是否取得了预期的、相对
最佳的效益）作为衡量标准适度与否
的原则。
“相对”的提法，除了符
合马克思主义的哲学思想外，更重要
的是局部与整体关系的“系统论”思
想的体现！
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科 学 的 “适 度” 例 子

适度质量
产品分级

━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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一个有效控制过程的构成要素
核心单元 – 分析加工处理
外部信息

控 制 单 元

（应）严格执行、履行职责
指令

执 行 单 元

被

控

内
部
信
息

实际执行情况信息

取 样 反 馈 单 元

对
象

控 制 过 程
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如何实现有效的控制（1）
研究/参谋

经 营 决 策 层

计划/监督

综

考评

成果

所有
部门
之间
相互
制约

合

管

理

部

门

协调/考评

下序 部 门

考评

上序 成果

职能处室

考评

执行 效果

执行部门

考评

职能服务

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动
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如何实现有效的控制（2）
研究/参谋

综

合

管

计划
对
综
合
部
门
的
考
评
依
据

理
考评

1

综合平衡后的目标

分解落实、执行

对
服
务
部
门
满
意
度
打
分

部

对解决问题的满意度打分

门

2

监督/协调

处理结果

受理解决

相关责任部门
生产经营问题信息反馈单

受影响的反馈部门
2

影响部门指令目标实现的外部问题

1

成果

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动

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如何实现有效的控制（3）
该方法的实施，将通过附
件：《裕华生产经营问题信息管理制
度》予以贯彻、执行。
由于裕华已经通过了
ISO9000认证，其中的质量问题信息
反馈管理，是规范之一。因此，我们
建议该方法及实施细节并入质量体系
规范统一考虑修订、提升。（已经提交裕华
认证办）
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六 项

需要强调的几项职能

1、 对决策层要具有参谋职能。此处包含两层意思：
一是被动参谋，二是主动参谋。
2、 统一计划、组织、指挥、协调、控制的职能。
在企业内部，综合部门必须成为具有绝对权威性的“控
制中心”。该职能是保证它能在企业整体效益上切实向
厂长（经理）负责所必需的职能。对于各部门的“例内”
工作，它是依据企业发展战略和中、长期规划，通过年
（季）度综合计划（含工厂方针目标）的形式下达的。
对于“例外”工作事项的协调、处理、指挥，则是以
“总参谋长”签发的、具有“尚方宝剑”权力的临时指
令下达的，企业内各部门和人员都必须无条件执行，局
部服从全局。因此而影响的各有关部门的原定工作，经
综合部门总体审定、权衡后决定是否推迟、或去消、或
修改。

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需要强调的几项职能
3、 研究“治本达标”之“招数”、提高管理效能
的职能。我们的很多管理者已经习惯于“应该如何”、
“应该怎样”等，但恰恰就没有去考虑：如果被管理者
“没有这样做”，你有无可能发现以及怎样去实行有效
的监督！综合部门研究解决企业管理中的问题，不能只
采取简单的“头痛医头、脚痛医脚”的做法。它是一个
出管理“招数”的部门，它所出的“招数”，应是能
“牵一发而动全身”之“招”、应是能治本达标之
“招”，应能使企业不断自我完善。只有有了这样的
“招数”，企业才能大大地提高对自身的有效控制能力。
4、 企业经营目标的编制和动态管理的职能。这主
要是管理的计划和预测职能，关键是怎样制订出符合企
业实际、适应企业发展和外部环境需要的可行目标。
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需要强调的几项职能
5、 内部管理审计监督职能。运用科学的监察、审
计手段，从企业总体的角度出发，对整个生产经营全过
程进行科学监督，是在国家、集体、个人三者间利益关
系日益被重视的今天，客观上必须赋予综合部门的一个
重要职能。这里应当强调：“审计”不只是一般人意识
中的传统的财务审计，还必须加上日常的、不定期的管
理审计，这种管理审计的重点，包括了检查企业重要管
理制度的落实情况和重要的管理基础数字的审核等内容。

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需要强调的几项职能
6、 组织机构的设计、改革和人员定编的职能。企业管理
工作的改进，往往要伴随机构和人员的适当变动和调整。但从
实际情况看，目前纯粹搞人事工作的部门和人员，大多数对于
企业的转轨变型在客观上对管理机构和人员需求的变化，在认
识上往往存在一定的差距（或称为滞后）。而机构、人员若不
能恰当地变化，则势必要影响到企业目标的实现。建议劳动人
事部门只承担按岗位素质要求配置合适人选的职能；而由综合
部门承担组织机构设计、改革和人员的定编职能。这种分工方
面的改变，目的是使组织机构的设置能真正符合企业的任务目
标原则，以切实起到促进企业经济效益不断提高之作用。
〖说明〗 如果在本次咨询中，裕华能够接受我们关于组建人力资源
开发部的改善建议，届时，我们将对“定岗定编”职能的归属，根据实际情
况重新做适当修订、调整。
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综合管理职能汇总概要
◇
◇
◇
◇
◇

综合平衡中心
指挥协调中心
监督考评中心
综合信息中心
研究诊断中心（决策参谋）

◇ 其他：定岗定编、不管部
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综合部门在企业中的位置
总经理/厂长
副总 / 副厂长

三 总 师

综合管理部
调研诊断

信息中心

协调指挥

各 专 业 处 室 / 车 间

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监督考评

决
策
层
对
上
：
参
谋
执
行

对
下
：
指
挥
调
控

职 执
能 行
层 层

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综合部门位置设计说明
◇ 从结构图看，其最主要的特点是在厂级决策层和
专业职能部门、执行机构之间插入了一个综合管理的层
次。它是在计划中心、信息中心、考核奖惩中心、调研
中心的支持下，成为企业的调控中心和厂长（经理）的
高级参谋部。为了充分发挥其应有的作用，无疑应当赋
予其充分的权力。
◇ 从设计立意讲，与目前企业的实际情况相比较，
是在适当弱化分兵把口的厂级副职的某些直线指挥权；
是在适当弱化专业职能部门的某些权限；而与此同时，
则是在强化辅佐厂长决策、指挥的综合管理部门的权力。
◇ 这样做，旨在改善国有资本为主体的大中型企业
对环境的快速应变能力；提高企业的总体经济效益。
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组织建设的指导思想
◇ 因厂而异、因地制宜；讲求实际、注重
效果
◇ 核心的问题是企业的综合管理有没有一
个实实在在的“核心机构”？组织和人员能否落
实？以及它怎样去统率企业的综合性管理？
◇ 重塑企业的综合管理部门，将是一个很
复杂的系统工程。按前述所定职能方案，立即
“动大手术”，效果不一定理想，企业决策层也
未必能够形成共识而采纳之。这是具有普遍性的
问题。
◇ 为此，我们建议在企管处、认证办、信

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综合管理部门的组织建设
◇ 综合管理部作为裕华的 “不管部” ，将成为裕
华全部综合管理的“核心”部门，成为企业的“总参谋
部”。届时，将真正赋予它握有“尚方宝剑”的“钦差大
臣”权力。
为了平稳过渡和尽快发挥综合管理的效能，我
们建议将综合计划等一些带有综合性的专业工作，交由原
主责部门-计划处负责，适当拓展、摸索就位。同理，质
量检验与试验室的归属，也原则不动，仅将终端检验职能
也划归技术处统一管理。
这样做，从目前而言，可能是一个较好的、且
有很强操作性的改良方案。待今后时机成熟，再逐步对企
业的综合管理体系进行科学改造。届时，质管办将同时具
备质量管理、专职检验、理化试验三项基本职能。

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综合部门的组织机构及主要职能方案

综合管理部
企业管理处
信
息
中
心

IT
中
心

综
合
统
计

规
划
平
衡

质量管理办

研
究
诊
断

督
察
协
调

体
系
内
审

质
量
管
理

质
量
监
察

经营问题
信息管理
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对综合部门的人员素质要求
◇ 综合部门人员，既不能是清一色只懂经济的人，
也不能是清一色只懂技术的人，要二者兼顾考虑、优化组
合。
◇ 对于综合分析、协调控制层人员，要求其：管理
思路清楚；头脑机敏、不僵化、有创造性思维，善于接受
科学的新思想、新思维、新方法；有较强的组织、指挥、
协调能力；干工作既要能“浮”得起来、高瞻远瞩，又要
能“沉”得下去、善于抓“点”实干，有一股“钉子”精
神；既要能听得进不同意见，又要有自己的主见、不随波
逐流；公正、无私、大度、为人坦诚。
◇ 而对于一般职能层人员，则主要应踏实、肯干；
具有一丝不苟的严细作风；有分析归纳能力；有主动精神。
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综合管理的权力特点
◇ 赋予综合管理部门这些必备职能，根本目的是为
了提高企业的整体协调能力，以谋求企业的最佳效益。其
权力虽大，但并不包揽企业管理的一切内容，而是侧重在
总体上协助厂长运筹帷幄、抓住重点；其地位虽在各专业
管理部门之上，但它并不越俎代庖，而主要是为了能控制
各专业管理优化的“度”、着眼于影响企业总体效益的主
要矛盾的解决，为谋求企业整体的相对最优，而去“弹”
好“钢琴”。
◇ 从这个意义上我们可以认为：综合管理是致力于
全面提高企业经济效益的一种重点管理、难点管理，是一
种促使企业总体不断优化的动态管理。综合管理部门是厂
长搞好科学决策，有效地指挥、协调、控制企业各部门工
作的不可或缺的得力助手和参谋部。

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综合管理业务建设概论
◇

大策无形、模式不定

◇

相同的课题、不同的服务

◇ 综合管理不是为“管理”而管理，首
要的是“经营”，必须站在总经理的角度去兼顾
各方的利益实现，最终达到“多赢”
◇ 个人的作用是非常重要的！但综合管理
强调的是部门职能及作用的发挥，而非单纯个人
行为 ◇ 综合管理的强化，更多的是思路的培养。
重点职能是:目标的平衡 & 问题的发现及解决；
着眼点是:对客户的保证和满足 & 对市场的快速
反应。

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思路举例
◇ 从令人头疼的裕华产品质量波动入手，
思考波动的异常和控制的可能性，判定技术、
制造的保证能力；及对策思路（怀疑cp/分级/
检查标准的完善和职能的落实）
◇ 从对客户的承诺入手，查裕华规范中
的重要岗位职能的执行和落实
◇ 从客户满意度入手，调查裕华问题产
生的真正原因，思考有无职能部门能力不足或
“滥用职权”的现象
◇ 围绕着如何打破怪圈去做-要敢于碰
“硬”

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如何打破裕华的怪圈？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

营销到位吗？
什么样算“滞销”？
销售部门

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

波动的实质/0.3%质疑

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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解决质量波动问题的另一对策思路
◇ 据了解：处于波动中的产品，据说全部达到GB，
但就是“客户不满意”时有发生！
对此，我们可否变换一个角度思考：由于
裕华产品的总体质量水平较高，波动的结果使得客户对
裕华不同供货批次的产品质量的评价感觉反差太大。在
裕华暂时（甚至可能相当长一段时期）无法根本克服波
动问题的时候，我们建议：是否可以试行一下：对所有
产品进一步实行企业标准的分级划类：如再将产品分为
“企业一级”、“企业二级”、“企业三级”，甚至更
多级别，并实行“优质优价”。与此同时，我们向客户
销售时，严格、准确记录曾经供货的档次，作为客户关
系管理的一项内容。这样，必将减少质量波动感，提高
客户满意度。

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法治化是必经之路
作坊式生产

机械化生产

新经济时代

经 验 管 理

制 度 管 理

文 化 管 理

人

治

法

进行科学的 企业文化管理
是使企业达到“无为而治”
境地的有效手段！
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治

无 为 而 治

+网络化才可能实现组织
机构的 真正扁平化 ！
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综合管理的指标体系
◇ 进行综合管理，要抓“龙头”指标 ── 总资产报
酬率。
能把企业方方面面的主要工作串起来、能把各主要
经济、技术指标有机联系在一起的指标方可称为“龙头”
指标。按这个标准衡量，企业综合经济效益的“龙头”指
标应当是总资产报酬率。
总资产报酬率 ＝ （ 净利润 ＋ 利息费用 ） ／ 资产总
额（净）

◇ 其他指标：
除“龙头”指标外，综合管理应当关注的指标还有
一些非常重要的指标，如资本保值增值率（是股东们最关心的
指标之一）等，但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中
与“龙头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳

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综合管理的指标体系
◇ 其他指标（续）：
但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中与“龙
头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳在一起
共同构成综合管理的指标体系。
①
②
③
④
⑤

资本保值增值率
工资利润率
销售收入费用率
流动资产周转率
销售利润率

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⑥
⑦
⑧
⑨
⑩

实现利润及占公司总额百分比
销售收入及占公司总额百分比
重大安全事故否决指标
重大质量事故否决指标
龙头指标 + 综合评价

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利润的缺陷
1. 利润是根据一定的会计假设，以权责发生制为核算原则
进行的，因此企业在一定时期内获得的利润，并不代表
企业真正具有现金支付的能力
2. 会计准则具有可伸缩性，企业可在计提折旧、短期投资
跌价准备、坏帐准备、存货跌价损失、长期投资减值准
备等会计政策在制度规定的范围内“自由”选择，企业
在利润管理方面各不相同，因而采取不同的利润管理策
略，选择不同的会计政策

3. 某些情况下，利润表上反映的利润很可观，但企业因没
有现金流入或现金流入较少而在财务上困难重重，即使
利润再高也无法改善企业的财务状况
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现金流量的重要性
通过它可以真实说明和反映企业的盈利
能力、偿债能力、资产的流动性及财务灵活性等。
◇

可以规避因企业利润管理策略及选用不
同会计做账方式，而造成的信息失真。
◇

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现金和现金流量表
◇ 现金流量表中的现金是指库存现金、可以随
时用于支付的存款、现金等价物。其流入或流出，
主要来源于企业的日常经营活动、筹资活动、投资
活动。 现金流量分析重点从这三方面进行。
经营活动的现金流量

现金流量表

投资活动的现金流量
筹资活动的现金流量

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流入

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流出

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现金流量表的构成
经营活动的现金流量：
• 购销商品

筹资活动的现金流量：
• 吸收投资

• 提供和接受劳务

• 发行股票

• 经营性租赁

• 分配利润

• 交纳税款

• 发行债券

• 支付劳动报酬

• 向银行贷款

• 支付经营费用

• 偿还债务

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现金流量表的构成
投资活动的现金流量：
• 购建和外置固定资产
• 购建和外置无形资产
• 取得和收回股权与债权投资

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1、现金净流量结构分析

现金流量结构 =

经营( /投资 /筹资)现金的净流量
企业现金净流量总额

在现金净流量结构中，处于正常经营活
动期间的企业经营活动所获得现金流量占企业现金
净流量的比重较大为好。
◇

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2、现金支付能力分析
企业现金流入-债权性现金流入
现金支付能力 =

经营现金流出+偿还债务本息付现+现
金股利付现+资本支出

它是综合企业的支付项目在剔除债权性
现金流入的情况下，分析企业经营活动、投资活
动等运用资金产生现金流量的能力以及付现的承
受能力。
◇

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3、盈利现金比率分析
经营活动产生的现金流量净值
盈利现金比率 =

净利润

该指标反映了公司净利润之间的比率关
系，即净利润中有多少来自经营活动现金流量作
为保障。一般情况下，该比率越高，表示公司净
利润所受到的现金保障程度越高，从而利润的质
量就越高。
◇

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4、主营收入含金量分析

主营收入含金量 =

销售商品、提供劳务收到的现金
主营业务收入

该指标反映了企业在收付实现制下当
期主营业务收入的资金回笼情况。正常情况下，
主营收入含金量越高，意味着企业的货款回收
越快，流动资金的使用效率越高。
◇

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5、现金流量比率分析
经营活动现金流量
现金流量比率 =

流动负债

该指标用来衡量企业经营活动所产
生的现金流量可以抵偿流动负债的程度。
◇

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量本利分析基础知识（1）
量本利分析基础知识：
◇ 该法将所有的成本费用分为固定成本和变动成本两
大部分；而对于具有半固半变性质的费用（有的称之为
“混合成本”），则通过一定的方法（如：用“结算科目
法”处理准固定费用和准变动费用，如水电费、修理费、
广告宣传费、交际费、节日加班人工费等；用“高低点法”
对历史资料进行变动费率的推算，如设备维修费等；用
“总费用法”对两个时期的销售额和总成本，剔除变动因
素后，用其增量之比计算出变动费用率及个期变动费总额；
用“回归分析法”对一定时期的历史数据，计算出有代表
性的产量和成本的回归直线，再计算混合成本中的固定、
变动成本）将其分解为可用于量本利分析的固定及变动成
本。
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量本利分析基础知识（2）
◇

固定成本：指在一定时期、一定数量范围内，生产数量的变化
基本不影响其总额的成本。（但如果超过一定时期和一定数量，固定成本
仍然要发生变动。）此外，分摊到每一单位产品上的固定成本则随产
量的变化而有所不同（参见下左图示）
◇ 变动成本：成本总额随着业务量的增减而成正比例变化的成本。
例如原材料、计件工资等。 （参见下右图示）

费
用

费
用
固定成本总额
单位产品固
定成本
产/销量
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产/销量
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量本利分析基础知识（3）
◇ 量本利分析可以计算在一定固定成本、变动成本条件下，
各种售价水平所决定的盈亏平衡点（销售额/销售量）
◇ 可以计算固定成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
◇ 可以计算变动成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
费
用

销售收入曲线2

销售收入曲线1

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1
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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（4）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（5）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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经营安全性评价分析
◇ 在对企业的盈亏平衡点分析计算后，还应当通过对经营安
全率的计算，对企业经营的安全性进行评价。
◇
衡点销售额
经营安全率 =
━━━━━━━━━━━━━━━×100%
销售总额
序

计 算 值

经营安全性评价

1

10 % 以下

很 差

2

10 – 15 %

较 差

3

15 – 20 %

一 般

4

25 – 40 %

高

5

40 % 以上

很 高

◇ 评价标准：

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销售总额 － 盈亏平

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量本利分析在经营决策中的应用
“量本利分析”又称为“盈亏平衡点分析”，
有时又简称为“盈亏分析”，在企业短期经营决策中
有着广泛的应用。

短期决策的基本原则
凡是能够提供最高利润的 方案就是最好
的方案，如果产品的固定成本相对稳定，那
么利润的多少取决于边际贡献的大小。
因此边际贡献最大的方案就应当是最佳
方案。
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盈亏分析在经营决策中的应用（1）
例一：增加生产只能选一时，投产哪个产品？
序

分 析 项

目

甲 产 品

乙 产 品

1

可能生产的数量

400

3000

2

销售单价（元）

20.00

2.50

3

单位变动成本

16.00

1.90

4

固定费用

1200.00

方案1： （同甲）
方案2：需增加 300元

5

单位边际贡献额

20.00-16.00=4.00

2.50-1.90=0.60

6

边际贡献总额

4.00*400=1600.00

0.60*3000=1800.00

7

综合效益（方案1）

1600-1200=400.00

1800-1200=600.00

8

综合效益（方案2）

1600-1200=400.00

1800-1500=300.00

方案2 选甲

方案1 选乙

9

结

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论
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盈亏分析在经营决策中的应用（2a）
例二：某种产品是自制，还是外协生产？
━━ 当企业有生产能力时：
序

分 析 项

目

自制

外协生产

1

所需的数量

500

500

2

成本（元）

22

20（单价）

3

单位变动成本（元）

15

20

4

变动总成本（元）

15*500=7500

20*500=10000

5

结

论

应选择自制

实际上，只要自制的变动成本小于外协时，选择自制合算

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盈亏分析在经营决策中的应用（2b）
━━ 若企业生产能力不够： （例：还需增加2000元固定资产）
新增的固定成本
新增固定成本
=
=
临界点产量
外购单价-自制单位变动成本

2000
20-15

= 400（件）

费用

外购范围

自制范围

30000
20000
10000
数量

2000
0

100

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200
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300

400

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500

600

700

800

900
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盈亏分析在经营决策中的应用（3）
例三：亏损产品是否继续生产？
序

分 析 项

目

甲产品

乙产品

丙产品

合计

1

销售收入①

12000

14000

15000

41000

2

变动成本②

6000

8000

11500

25500

3

边际贡献③=①-②

6000

6000

3500

15500

4

固定成本④

3000

3500

4000

10500

5

利润⑤=③-④

3000

2500

-500

5000

假设：丙停产后，固资无法转产其他盈利产品
7

边际贡献③

6000

6000

8

固定成本⑥

3000+2000

3500+2000

=5000

=5500

9

利润⑦=③-⑥

1000

500

10

结 论

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（*若能，则应转产）
/

12000

/

10500

/

1500

只要该产品的变动成本低于售价就应该生产
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盈亏分析在经营决策中的应用（4）
例四：产品如何组合才能使企业效益最大？
◇ 作为生产多品种的企业，高利产品不可能无限度
地生产，因此，结构的优化和品种的搭配，关系到效益的
相对最优！
◇ 决策原则就是在现有条件下尽可能获取最大利润。
即在满足市场需求前提下，尽量生产单位边际贡献高的产
品。
◇ 优化产品结构，需要建立线性规划方程组解决。
而根据品种及约束的复杂程度，大致可分为二类：①两品
种简单约束条件下的优化 ②多品种多种约束条件下的优化。
◇ 对于第①类，可以通过简单的手工计算优化解答；
而对于第②类，则通常需要借助计算机、利用线性规划的
数学方法解决。

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盈亏分析在经营决策中的应用（4a）
例四：产品（两品种多约束）如何组合才能使企业效益最大？
数据见下表。设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

序

分 析 项

目

A产品

B产品

1

单位售价（元）

90

30

2

单位变动成本（元）

70

18

3

单位边际贡献（元）

20

12

4

生产单位产品所需工时

5

产能-约束1 ：甲：1.8 万小时 / 乙：3 万 小时

甲车间（小时）

8

2

乙车间（小时）

4

6

市场需要的数量

约束2a ： 2000

约束2b ： 5000

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盈亏分析在经营决策中的应用（4b）
◇

首先，设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

◇ 其次，建立线性规划方程组：
目标函数方程： Z max = 20x + 12y
根据各种约束条件，建立约束条件方程组：

｛

8x+2y ≤18000
4x+6y ≤30000

◇

计算求解：

x ≤ 2000
y ≤ 5000

｛

（甲车间能力工时约束）
（乙车间能力工时约束）
（A 产品需求约束）
（B 产品需求约束）

x ≤1200 （件）
y ≤4200 （件）

Z max = 20x + 12y = 7.44 万元
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盈亏分析在经营决策中的应用（4c）
y
9000

图 解 法

(0,9000)

8x+2y≤18000
4x+6y ≤30000

｛

1

8000

7000

5000

2

分别令x=0,求y; 再令y=0,求x
共求出四个端点，交点座标即为所求

图解法

6000

1

（0,5000）

4200

(1200,4200)

Z max = 20x + 12y

4000
3000

2

2000
1000
0

1200

(2250,0)

（7500,0）

1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 10000
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x
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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？
客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？

√

客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

√

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

√

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
需新购设备50000元
可用10年，无残值
预计售价 30 元

例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

30000

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

利润

2000

(900,27000)

20000

10000
6300

6300

预计售价
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1186

23
30

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400

800

1200

销售量(件)

1600
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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

√

2000 元

(900,27000)

B：盈利 ！

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

盈亏点销量=6300 /（30-23）
≥ 900（件）
预测量在900件以上即可投产！

利润
30000

A：保本 ！

20000

√

预期利润销量=（6300+2000）
/（30-23）≥ 1186（件）
预测量在1186件以上即可投产！

10000
6300

6300

预计售价
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30元
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1186

23
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400

800

1200
保本量
(900件)

销售量(件)

1600
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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年-无残值 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备
25000×70%=17500

固定成本（元）

25000
15500

单位变动成本（元/件）

25000÷1000=25

17500 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50-25=25

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620

17875 ÷32.5=550

变动成本（元）

可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

32.5 ×1000-17875=14625

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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15500+2375=17875

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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备

变动成本（元）

2.5 =1.0材+1.5人 万

2.5万（1-0.3）=1.75万

固定成本（元）

1.55 =0.55折+1.0它 万

1.55万元+2375=17875

单位变动成本（元/件） 2.5万元÷1000件=25 元

1.75万元 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50元-25元=25元

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620件

17875 ÷32.5=550件

年可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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32.5 ×1000-17875=14625

增
利
！

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企业宏观外部环境分析因素
◇ 政局稳定程度

政治 - 法律因素

◇ 产业政策
◇ 税收政策

◇ 政府补贴、限制等特殊政策

产 业 环 境
技术因素
◇

企 业

经济因素
◇ 宏观经济发展速度（GNP增长率）

重大发明、创新

◇ 新技术

◇ 利率

◇ 新工艺

◇ 失业率

◇ 新材料

◇ 消费者收入水平

社会 - 人文因素

◇ 价格指数（通胀率）
◇ 关税种类和水平

◇ 社会文化

◇ 国际贸易制服方式

◇ 习俗

◇ 贸易壁垒

◇ 社会道德观念
◇ 公众价值观
◇ 职工工作态度、敬业精神
◇ 人口统计特征
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企业微观外部环境分析因素
━━ 产 业 环 境 因 素

◇ 采用不同战略的集团数

产业内部结构分析

◇ 同一战略集团内企业数
◇ 产业竞争的方向和实质
◇ 决定战略集团竞争数量的因素

企 业

企业成功要素分析

产业竞争性分析

◇

◇ 行业内竞争格局

◇

◇ 产品供求关系

◇

◇ 资源紧张程度

◇

竞争对手分析

◇ 与其它行业的关系

◇ 战略目标分析
◇ 战术策略分析
◇ 竞争能力分析

◇ 判断正误分析

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产业竞争性分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（一）

产业竞争性分析

行业内企业竞争格局

现 有 竞 争 者
潜 在 进 入 者

供求关系（产品）
替 代 产 品
资 源 提 供 者
资源供求关系
产 品 购 买 者

与其他行业的关系

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产业内部结构分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（二）

产业内部结构分析

采用不同战略的集团数量

同一战略集团内的企业数量
对同一目标客户的争夺程度
产业竞争的方向和实质 （重要目的）
集团数量及其相对规模
决定产业战略集团之间竞争度的因素
集团间产品的差异化程度
各集团之间的战略差异

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竞争对手分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（三）
竞争对手分析

战略目标分析

核心竞争能力及弱点

战术策略分析

增长能力、永续经营能力

竞争能力分析

判定正误分析

快速反击能力

新产品储备量

适应变化的能力

固定资产能力

持久力

营运资金能力

对自身判断的客观性
对产业及他人的判断正误

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行业内企业成功要素分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（四）

行业内企业成功要素分析

1、

……
……

2、

……
……

3、
……

4、

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企业内部条件分析的部分内容
从企业内部的各个方面判断企业实力对战略的保障度：
◇
◇

企业组织管理水平对实现战略目标的保证能力
企业人力资源满足企业运营及进一步发展的能

◇
◇
◇
◇
应速度
◇
◇

企业财力满足企业运营及进一步扩张的能力
企业资源供应对生产的保障能力
企业研发能力
企业的生产能力，及对市场变化的适应性和反

力

企业营销能力
企业信息搜集、处理、应用能力

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裕华与竞争对手差距定量调查分析
效
益

市场
反应

服
务

质
量

价格
优势

成本
优势

品种
线

规
模

品
牌

设
备

管理
水平

机构
精干

融资
能力

安庆
无锡一棉
无锡二棉
德棉
魏桥
淄博二棉
东营

裕华
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企业现状综合分析
目的：SWOT 分析、
寻找生存夹缝

企业现状综合分析内容

A
B

企业现行战略评价
企业输出效果分析

C

企业外部环境分析

D

企业内部条件分析

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内
部
条
件

外
部
环
境

优

势

S：优势
（Strong)
机

遇

O：机会
（ Opportunity)

劣

势

W：劣势
（ Weak)
威

胁

T：威胁
（ Theat)

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附表：直接支持主价值流的岗位
研发

采购

原材料
仓储

市场部

市场部

市场部

生产部

产品研发中心

营销处

营销处

产品开发员5

原料采购员4

原棉化纤
仓库保管员3

成品
仓储

销售

售后
服务

生产部

市场部

市场部

市场部

生产车间

技术处

营销处

营销处

客户服务中心

车间劳资员6

工艺管理员3

成品
仓库保管员9

渠道发展
经理1

主任1

车间计划员6

配棉管理员1

产

生

公关员1
产品销售员9

物资供应处

车间轮班长42

操作管理员2

车间工段长24

皮辊木管
管理员1

销售计划员2

物资采购员7

操作指导工40

生产部

生产部

市场部

技术处

物资供应处

设备管理处

调度中心

计划处

财务处

工艺管理员3

物资管理员1

设备管理员9

生产调度员4

纱计划员1

成本核算员2

配棉管理员1

仓库保管员8

计量管理员1

人力资源部

综合管理部

薪酬管理员3

绩效考核员1

布计划员1
岗位调配员1

培训主管1

信息中心

综合统计员

环境分析员

企管处

企业管理专员

IT技术员

质管办

质量管理员

内审员4

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综合统计员2

网络管理员

Page 133


Slide 73

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

企业名称：

山东潍坊裕华纺织集团有限责任公司

强 化 综 合 管 理
提 高 企 业

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引子1- 裕华存在着怪圈吗？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

销售部门

营销到位吗？

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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引子2- 电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒
谁承担应负的
经济责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不了了之？

扯皮怪圈

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？？？

原棉问题 / 其他
<0.3% ？

？

企
业
承
担
损
失
！

分 析

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拒绝 / 适当补偿
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引子2-

电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒

？

谁承担应负的
经济责任责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不是不想管！
不了了之？
技术制约？
体制制约？
扯皮怪圈
？？？
能力制约？
责任心？
原棉问题 / 其他
……
<0.3% ？

70% 以上属于
管理问题！
分 析

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？

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企
业
承
担
损
失
！

拒绝 / 适当补偿
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引子3- “该你们管吗”？

有人问：“那些事该你们管吗？”
质监处人员/气流纺质量问题/工序能力保证/电清
引发的报酬问题/防暑降温问题/销售问题/

→ 客户满意/市场反应速度/ 如何
解决问题-思路/思维方式-逆向、换位、成功要素、
症结点/

━ 不管部 能否名实相符 ？！
巨大的压力：裕华要效果！
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我们不能袖手旁观！
裕华面临着一个严重威胁生存的棘手
问题：质量波动问题。
但据观察，我们认为：目前裕华自身
要想较好解决，确实有相当难度。
在这种情况下，我们不能无视这个问
题，否则，综合部门的作用及其使命将难以体
现。我们的介入，就是为了做一个范例，提供
一种思路：如何抓住企业的主要问题，给予突
破解决。希望对裕华能够有所启迪和帮助。
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一、综合管理概述
本模式旨在解决以国有资本为
主体的大中型企业如何完善内部经营管理、
改进整体协调能力、提高企业经济效益的
问题。
该模式 ━━ 我们称之为
“强化综合管理，提高企业效益” 的模
式。
该模式从构思、提出到逐步深
化，已 经有近二十年的企业管理实践，

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综合管理及由来
◇ 企业的 “综合管理” 是相对于

“专业管理” 而言的一种管理。
“综合管理” 的提法，是在企业
被推向市场以后逐渐时兴起来的。
◇

“综合管理”是针对以直线职能
制为主要组织结构形式的企业，以解决通常所
存在的决策迟缓、效率低下、扯皮推诿严重、
高层决策人易于陷入日常事务之中等问题为主
要使命的一项特殊的“专业管理”。
◇

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市场经济大潮中的国资企业表现

在市场经济的大潮中

扬帆远航、乘风破浪
相当多的企业

大中型

国 资 为主 企 业
的 不 同 表 现

跌跌撞撞、不大适应
不幸牺牲、折戟沉沙

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原因的质疑与反思
“船大难掉头”？

同 样 的
市场经济环境

“人种差异”？
病 ？！
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原因的质疑与反思
同样的 市场经济环境

外部宏观条件确实是
影响企业经营绩效的十分
重要的原因

外部宏观条件
起 决定性 作用？
因此，我们必须时刻
关注着行业动态！
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但当外部宏观条件成
为决定性的因素时，影
响必然要波及到整个
行业乃至全社会！
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原因的质疑与反思

同样严峻的 宏观条件

为什么：有的企业
束手无策、应对不力？

为什么：有的企业
处乱不惊、化险为夷？
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微观企业自身的
经营管理水平
是 决定性 因素！

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几个耐人寻味的真实例子（1）
◇ 销售竞争十分激烈的某产品，业务员遇
到一个机遇：需方提出希望以每吨 2.1 万元的
价格月供40吨，由于企业规定的下限价格为 2.2
万元，业务员只能请示厂里决策。首先，经销处
长说：“做不了主，得请财务处核算。”财务处
答复的结果是：“不能低于 2.2 万元，否则赔
本！”交易洽谈只能终止。 事后，主管销售的
副总经理电传指示：“2.1万元可以成交！”但
时间已经过了三天。此时，该产品的价格已经跌
落到 1.85 万元。
结果，一个可能的销售机会失去了。

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几个耐人寻味的真实例子（2）
裕华气流纺的产品质量问题：
◇ 5.16-5.23期间生产的17.3吨的气流纺
纱因客户反映的质量问题而搁置压库。其实自
今年3-4月以来，客户就以“强力低”、“竹节、
棉结”等问题频繁进行质量反馈。但始终未能
解决。
◇ 经查：多数人员倾向于：配棉和工艺
排风是其中的两大主要问题。
◇ 但关于各头工艺排杂负压的最低要求，
却未查到标准工艺技术参数规定及经验值。
据悉：问题仍然谁也没说清，只能不了了之。
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几个耐人寻味的真实例子（3）
◇ 质监处的缺员问题迟迟未得解决说明了什么？
◇ 裕华在处理过程控制与终端检验的职能和人员分家时，不慎
导致质检处的职能人员缺位，正常的职能履行和工作秩序受到冲击
和影响。
◇ 问题5月份已经 暴露，内审已经作为 “严重不合格”项责令
整改，但时至6月19日仍未予以解决。

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几个耐人寻味的真实例子（4）
◇ 2001.06.30 晚培训结束后毕总将有关
人员留下召开了一个紧急会议：布置对有关车
间工人的防暑降温工作落实问题。
北京地区的正常防暑降温日期，一般
为每年的6.15-9.15，通常6月初就会全部准备
就绪。但不知裕华为什么到了6.30竟然还未落
实？！而且还要让总经理亲自发现和布置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？到底是哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？

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几个耐人寻味的真实例子（5）
◇ 北京××总厂得知美国市场急需
一批吊扇，该厂完全具备生产这种吊扇的
技术能力和生产能力。本来，这是一笔很
好的买卖，合同也已经签订，全厂上下一
通忙活。
但后来却仅仅因为延误交货期，
错过了美国市场上市的最佳时机，外商不
要了，而国内吊扇市场当时又不景气。结
果，产品全部砸在自己手中。
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几个耐人寻味的真实例子（6）
◇ ××厂的技改项目 ── 两条三联冲床流水
线按期完工并圆满通过了验收，技改奖金也早已发至
有关人员手中。但时过两年，这两条流水线仍然只是
静卧在该厂的××分厂摆样子，根本没有投入正常生
产。
本来，这项改造既能提高工作效率和冲
片质量，又可大大减轻工人的劳动强度，同时有效提
高了操作安全性。但一举三得的好事为什么竟会遭此
冷遇呢？
原来，只是因为没有备份模具！而备份
模具的生产在该厂已经扯了两年的皮也未能协调解决
好。结果，两条几十万元的流水线就这样白白“趴”
了两年多的时间。

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几个耐人寻味的真实例子（7）
◇ 某管理水平被公认为比较高的一全国著
名的大型企业，对某Ｂ型产品进行了设计改进，
致使单台成本大幅度增加（＋４１％）。
然而问题严重的是：设计改动造成单
台成本大幅度增加，不仅售价没有相应调整，而
且上至主管领导，下至主要职能部门均不知道，
最后还是被总经理亲自发现并责令追查。
结果，当年销售７５台，使企业损失
２１７万元、第二年销售了２０５台，净损失６
００万元。
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“板 子” 该 打 谁 ？（1）

几 点 疑 问：对于产品销售机会的丧失
◇ 经销处长有无一定幅度的定价决策权？
他若无法拍板决策，首先应当请示谁？
◇ 涉及销售的重要信息，传递、审批程序
究竟是什么？有无时限要求？
◇ 企业的价格决策程序是什么？财务处的
成本核算依据什么方法？是否能够适应企业的
经营决策需要？谁来审核、把关？
◇ 经销业务人员的定价权限有多大？
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“板 子” 该 打 谁 ？（2）
◇ 气流纺的产品质量问题说明了什么？
◇ 自今年3-4月以来，客户就以“强力低”、
“竹节、棉结”等问题频繁进行质量反馈，但始终未能
予以解决。
反应这样慢是否问题？若是，究竟是质保体
系出了问题？还是技术（抑或设备）能力问题？是技术
本身的难度制约问题还是体制、观念、责任心等管理问
题？
◇ 机台工艺排风，各头之间的排杂管负压相差4
倍以上（50/12mm水柱），对产品质量究竟有无影响？
◇ 对工艺排风的风量、风压及各头的排杂管负压
值，从工艺技术标准来讲，应当不应当有明确的最低规
定？若应当有，谁应当必须掌握？标准数据来源于何处，

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“板 子” 该 打 谁 ？（3）
对于质监处缺员问题：
◇ 是否可以允许取消对于纱的终端检验？质
监处对于纱的外观、重量的专职终端抽检有无必要？
◇ 布的抽检率8%有无必要？当专职检验人员
不足时，可否降低到GB（5%）？若允许降低，应当
履行什么样的程序？若不允许，缺员问题如何解决？
◇ 问题没有得到及时解决，谁应当承担主要
责任？认证办的职权有多大，如何能够履行其职责？
◇ 企业各处冗员很多，为何事关裕华对客户
的基本承诺能否兑现的岗位配备人员这么慢、这么
难？
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“板 子” 该 打 谁 ？（4）
◇ 车间工人的防暑降温工作未落实问题，
谁应当承担主要责任？为什么到了6.30竟然还
未落实？！而且还要让总经理亲自发现和布
置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？
到底哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？
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“板 子” 该 打 谁 ？（5）
◇吊扇生产误了期，第一“板子”打在生产
部门头上，他们申辩道：“是因为××材料未能
按时进货。”。
第二“板子”打在供应部门头上，他
们则说：“这种材料在市场上十分紧俏，我们能
买到就很不错了！ 再说，年初时有货，我们想
先储备一点儿，可财务老说没钱，一直不让……”
下一“板子”要打到财务部门头上，
看来是枉然的：“咱们厂已经占用了那么多资金，
回款又不畅，你让我们上哪儿再去变钱？！”
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“板 子” 该 打 谁 ？（6）

◇
三联冲床的备份模具
问题，根本就没有作为问题被总
厂追究！

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“板 子” 该 打 谁 ？（7A）
◇ Ｂ型产品改进设计、成本剧增、
售价却纹丝未动，第一“板子”打在销售
部门身上 ━━ 他们说：“Ｂ型产品一直
就是这个价格，你改进设计、增加了成本，
谁来告诉我们了？！”。
二“板”打到财务部门身上，成
本核算员连连“喊冤叫屈”：“过去咱们
厂才几个品种，现在翻了多少番！就我一
个人搞成本核算，我哪儿还有时间顾得上
去搞分析？！”。

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“板 子” 该 打 谁 ？（7B）
◇ 再问成本计划员，则说：“技术
部门改进Ｂ型产品设计，没有通知过我
们”。查技术部门图纸发放范围表，电器
零件汇总表的发放对象中确实没有财务部
门。三“板”又打到技术部门头上，他们
则说：“整顿图纸发放范围时，财务部门
有人在场，并未提出过异议！再说，Ｂ型
产品改进设计，是厂领导拍的板、下的指
令，我们就把技术关，至于成本问题，我
们可没法管！”

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各有各的“理”，就是企业没有理！
技术部门

制造部门

配棉不好

质量不好

究竟有多少问题源自配棉？
其他工艺管理与控制有无问题？

供应部门

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问题分类/比重/？

资金配置有无问题？

原料供应问题

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销售部门

产
品
滞
销

流动资金不足
财务部门

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无可奈何花落去！

… …
重“板子”显然是谁也挨不

上了！
这个结局，大凡在以国有
资本为主体的企业中呆过一段时间
的人，可能早就料到了。对此，恐
怕谁都不满意，但谁都又感到奈何
不得 ── 想不出有什么好办法来
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三、原 因 浅 析 概 述
◇ 前述问题表明：我们企业目前普遍实行的管理
模式和管理方法肯定存在着重大缺陷。这种缺陷大体可
分为两类：
◇ 一种是设计上的缺陷，属先天性的缺陷，它受
到体制、管理理论和管理实践的制约。企业被推向市场
后，其体制、管理模式和方法滞后这种变化，主要即属
于此。
◇ 另一种则属于执行性的缺陷，是执行不到位、或
执行走样儿造成的。它由运行机制、人员素质问题、监
控考核不力、审计监督方法不当 等所导致。

◇ 企业由于这些缺陷的存在，致使企业对外部环境
的适应性下降、整体协调能力恶化、经济效益不理想。
下面试作分解剖析。

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运行管理机制存在问题
正象绝对健康的人几乎不存在
一样，绝对没有问题的企业也是几乎不存
在的，差别只在于问题有大有小。
其实，企业有了问题并不可怕，
关键在于企业的内部是否具有一种能不断
发现问题，进而解决问题的自我完善的运
行管理机制。该种机制若用流程图示意，
则是下面的一种循环：
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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什 么 是 “问 题” ？

标 准

－

现 状

企

=

问 题
业

◇ “标准”：为确保任务的完成和工作质量的达标而提出的基本要求或规范。

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什 么 是 “标 准” ？
◇ 标准：是一种要求或规范。是对
技术、工艺、工作、任务及涉及到的人机
料法环等诸要素应当达到的水平的描述与
规定。
例如，涉及质量管理的部分标准有：
技术质量
客户期望值
检验标准

特殊标准
质量责任
奖罚标准

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质量问题
分类标准

设备工模
计量保证标准

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机制正常运行所需基本条件
◇ 第一、管理信息渠道必须畅通。
◇ 第二、要形成一个内部相互监督的
合理闭环
◇ 第三、要形成一种有形/无形的强制
性压力，使得责任有人负、事事有人管
◇ 第四、关键部门的人员要有足够的
解决问题的能力素质
◇ 第五、要有一套科学的管理方法作
指导
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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第一、管理信息渠道不畅。企业发生了
问题，专业职能部门处理不当，导致已经影响
了企业正常的生产经营活动，可是主要决策人
和综合管理部门从正常渠道却往往得不到及时
的信息。
◇ 第二、企业内部推诿、扯皮现象严重，
但无人能管。企业发生问题，尤其是基层发生
问题，常常找不到受理部门和人员；有时，即
使找到了，问题也迟迟得不到解决、责任难落
实。

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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第三、 “老好人”思想严重，很多
人不愿意“告状”，任凭问题“肆虐”。原
因大体有三：一是怕“状”告不下来 ── 白
耽误功夫；二是怕“告状”得罪人 ── 遭
人报复，导致以后“穿小鞋”；三是自己也有
“短”儿，怕“告状”的结果是 ── “搬起
石头砸自己的脚”。

◇ 第四、严格追究违规的，鲜见。企业
现行的管理制度中对企业人员的行为规范大都
有明确规定，但对违规者能及时发现并严格追
究的（只要不是极为严重），却不多见。

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运行机制存在问题的种种表现

◇ 第五、目标制订得不尽合理。以
至于或经营计划总实现不好、问题过多、
解决不了；或计划都能完成、没什么“问
题”，但就是企业效益总难令人满意。
◇ 第六、综合部门普遍不具备“管
理核心”的足够职能和权利。不能对各部
门的工作质量实行及时、有效的监督和考
核。
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宏观环境的变化及对企业的要求
我国宏观经济体制的改革、企业
被推向市场，导致企业必须转到以 提高经
济效益为中心的轨道上来。
而国家给企业“松绑”的结果，
则迫使企业必须直面激烈竞争、满足客户需
求、快速适应市场、自主经营决策、提高经
济效益；自觉地去适应市场需要的变化、不
断优化产品结构、以使产品适销对路、物美
价廉、客户满意、企业具有竞争力。
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“寻找生存夹缝” 首要而紧迫
为此，以产品（市场）决策为核心的
企业发展战略的动态管理就成为了企业经营管理
的现实问题和重点之一。企业必须根据企业自身
的特点（相比于对手的优、劣势）去适应市场、适应竞
争。
这样，企业就必须很好地去掌握外部
环境（包括国家政策、市场需求、竞争对手、供
应商、协作伙伴等）的变化，认真分析它对自身
经营活动的影响。企业的经营决策不仅要考虑
“今天”的生存，更重要的是还必须着眼于“明
天”的发展。这无疑是市场经济对企业提出的新
的管理课题。

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不适应市场经济提出的课题
目前我们的多数企业（包括很多被公
认为相当不错的企业）对此却表现出来五个主要
方面的不适应：
第一，目标确定。不善于通过对
企业内部条件和外部环境的科学分析去合理
建立、修订自身的经营目标，特别是中、长
期的战略目标。
第二，问题诊断。不善于经常自
我诊断影响企业健康发展的主要问题点。
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不适应市场经济提出的课题
第三，短期经营决策。例如价格
决策、品种决策等。
第四，不善于处理由于内部经济
利益关系而导致的某些棘手问题。（例如质
量扯皮问题、虚盈实亏问题、管理基础数据
不实问题、重大项目内部协调不力等问题），
往往无良策应对、迟解决不了。
第五，体制、观念制约。例如产
权与员工身份问题；竞争与危机意识、服务
意识等。

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“不适应”的点滴表现
上述五个主要方面的不适应问题，
综合反映了：目前我国工业企业的管理，普
遍不大适应企业转轨变型需要的现状。
这些不适应，还会有种种表现，
反映在企业经营的大大小小、方方面面。
例如：对某些信息的反应……
又如：产品的价格决策方法……
诸如此类，不一而足……
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谁在分析、利用有用的信息
◇ 《信息快讯》143期（2001.6.16）报道：
8、“…… 今年一季度，我国纺织工业产销率比
去年同期下降 1.81% ，产成品资金比去年同期增加14.72% ，有
的企业成品库存多达两个月……”

◇ 这是一条反映纺织行业一季度水平的
信息
我不知在座的裕华各位，凡能看到信息中
心庄主任摘编的这条信息时，有何想法？我很想知道：
有哪个部门、哪位负责人会“浮想联翩”，会比照裕
华去思索、对比、分析某些问题？
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如何分析、利用有用的信息
◇

面对这条信息，我们应当很自然地想到：
“裕华一季度的产销率究竟是多少？与行业平均水

平±？”
根据我们现成的数据 `00: 97.04%;

`01(1-4月):

88.03%（-9.28%）

“裕华同期的成品库存是多少？与行业平均水平
±？”
根据我们现成的数据 `00: 1406万元;

`01(1-4月):

1886万元(+34.14%)

“裕华的库存是月平均产量的多少倍？”
纱：500吨/1200吨=0.42个月 布：144万米/140万米
=1.03个月

◇
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我们继而又会想到：
“在销售淡季，相当于两个月产量的库存量，究竟

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裕华的价格决策方法颇值得商榷
◇ 裕华的价格决策主要依据财务处的完全成
本核算数据，这种做法在激烈的市场竞争中，能否
用于科学的经营决策，是颇值得商榷的！
◇ 在计划经济环境中，在完全成本的基础上，
利用“成本加成”的方法进行产品销售的定价，是
可以的。但在激烈的竞争中，在多变的因素环境中，
这种方法却极可能会导致经营决策的重大失误。

◇ 边际贡献与量本利分析应是经营决策的重
要依据和方法。价格决策若不考虑规模（产销量）、
固定及变动成本的影响，绝对是存在严重问题的！
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量本利相关因素图示
盈亏平衡点绝非一成不变！
它将受到多因素影响！
费
用

盈利区

。

盈亏平衡点销收

=

盈亏平衡点

（变动成本曲线）

+
（固定成本总额）

Q2

0

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盈亏平衡点销量

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产/销量

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销售单价变动的影响
售价变动，未
必亏损！

提高售价
如加强研发、改变产品结构；
加强分类、经济供货；特色
服务、争取客户；加强营销、
选准对象…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

。

盈亏平衡点销收1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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变动成本变动的影响
降低单位变动成本
如强化成本核算与
控制、节约降耗；
减少冗员、提高工
效；改变…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2

。

盈亏平衡点销收2

。

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

盈利区1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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固定费用总额变动的影响
降低固定总额
如改制-债砖股-息
变利；剥离不良资
产；剥离非生产性
机构；减员增效…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

。

。

盈利区1

（固定成本总额2）
（固定成本总额1）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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边际贡献与定价决策
◇ 完全成本意义上的“亏本”生意，一定就
不能做吗？首先可以肯定地说：非也！
◇ 边际贡献与量本利分析是经营决策的重要
依据和方法，在企业的短期经营决策中有广泛应用。
◇ 边际贡献的概念：
产品边际贡献

＝

产品销售收入

－

产品变动成本

边际贡献总额

＝

单位边际贡献

×

销 售 量

＝

边际贡献总额

－

固定成本总额

利
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润
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量本利分析与短期经营决策
量本利分析在企业短期经营决策中有广泛的应用：
◇ 选择增产哪一个产品品种？
◇ 决定产品是“自制”还是“外包”？
◇ 决定亏损产品是否继续生产？
◇ 什么样的产品组合效益最好？
◇ 客户要求对不同产品有不同幅度的降价，
降价幅度大的产品定单可否接受？
◇ 某特定新产品是否投产的决策？
◇ 为增产申请购置某生产设备是否可以批准？
具体内容详见第《四、4、（E）》部分
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适度质量与质量控制的有效性
━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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适度质量与质量控制的有效性
◇
处于控制状态的工序，所有产品
质量的结果分布符合正态分布规律。
◇
μ±3σ
“6σ原则”）

（又被称为

其中：μ（平均值） σ（标准差）

可涵盖 99.73% 的范围（确保不良品率低于
0.3%）
若：μ±2σ：涵盖范围 95.5%
μ±1σ：涵盖范围 68.3%
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* 质量控制与管理的基本理论之一。

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对裕华工序质量控制的质疑
◇
如果 裕华的关主工序确实处于控制状
态，则产品不合格品数量不应当>0.27%
。
但根据观察了解，问题数据大约远超
过上述比例。若观察了解属实，则意味着一些
关键工序并未处于有效的控制状态。
我们询问“主要重点工序的能力指
数的实际值究竟能达到多少？”没有获得令人
信服的满意答复。 因此，我们认为：重点工
序的能力指数是否达标，十分令人怀疑，应当
给予审核！
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强化综合管理、解决适应问题

要解决这些问题，实质上
就是要教会企业：如何在日趋激烈的
市场竞争中，对自身实施有效的动态
管理。
这项管理，就其具体内容
而言，属于企业综合管理的基本范畴，
是目前企业通过强化任何其它专项管
理都难以全面胜任的！

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行政领导班子中的管理职能缺位
◇ 现代经营，客观要求应当建立
与完善决策参谋职能、设立“参谋总长”
职位。
（经营如同作战，一定要有强有力的参谋部作支持！）

◇ 班子结构形式多样（“一正多副”、
“一长三师”、“一正多副加三师”等）。但却无人被
明确赋予“辅佐厂长统率全局、运筹帷
幄、搞好技术－经济工作最佳配合与协
调的高级助手和参谋总长的职能”

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行政领导班子中的管理职能缺位

◇ “存在决定意识” ━ 副职分兵
把口，部门立场突出。
即使将正主管某一方面专业
工作的副职同时委以“辅佐统率全局”
的重任，仍然难以“高屋建瓴、运筹帷
幄”。（例如fd-ISO9000的“管代”由主管生产或技术的副
总担任，……）

◇ “都负责”的结果是“都不负
责”！-无主责！
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综合管理职能欠缺（1）
◇ 第一、综合部门普遍未能在制
订企业经营目标方面成为决策者的得力
参谋。其原因主要有：
① 未认识到 “信息”早已成为四大要素
（人、财、物、信息）之一。
② 决策层往往没有认识到应当有专门的人
员经常去对企业内部条件和外部环境的相关内容进行
科学的分析、应当对企业的经营状况进行定期的诊断；
没有认识到信息的获取和处理同样需要资金的支持。
③ 很多人不知道究竟应当如何从事信息工
作。

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综合管理职能欠缺（2）
◇ 第二、综合部门普遍没有把咨
询诊断工作作为自己的主要工作之一。
诊断工作对企业的“保键”和管理的
完善有着重要的作用，是企业“参谋部”重要的
参谋职能之一。其最大的特点是它的逆向思维方
式，即是从管理的输出效果看问题，从管理的环
节找原因，进而提出改善建议和方案。这项工作
就象医生给病人看病，目的明确、重点突出。当
然，它需要“医生” 有丰富的经验、较高的理论
和很高的技巧。
既有认识问题，又有素质问题。

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综合管理职能欠缺（3A）
◇ 第三、综合部门在研究建立企
业内部自我完善的运行机制方面普遍未
能充分发挥有效的作用。
这里既有自身能力和素质问题，又有
它的职能、职责及权限方面的问题。
① 对子系统的发展和优化，掌握不
住适宜的度；而对确定“度”的原则 ── 应是
企业综合经济效益的提高、应是企业整体的相对
最优，则多数人对此尚缺乏足够的认识。
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综合管理职能欠缺（3B）
② 权力权威不足。综合管理部门横
向协调、指挥、控制的权力不够，在企业内部各
部门中尚缺乏必需的权威。
③ 多数综合管理部门人员的素质尚
存在一定问题，事实上难以较好胜任综合平衡的
工作。而不清楚究竟怎样才算、以及怎样才能提
高企业的整体效益，则更是带有普遍性的问题。
④ 职、责、权、利不统一。

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结 论
◇ 因此，我认为正是由于上述种
种原因，才使得吊扇生产眼看就要误期，
甚至主管领导睡不着觉、吃不下饭，亲
临现场也无济于事；才使得三联冲床的
模具能扯上两年的皮也未解决；才使得
Ｂ型产品改进设计后减利高达几百万元，
无人知晓竟能长达一年多 ......

显然，这种状况必须尽快改变！
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完善运行管理机制
◇ 目的：在企业内部建立起能够自我完
善的运行管理机制。
◇ 我们希望通过一套严格的科学管理程
序和手段，首先提高管理的效能，提高企业对
市场的快速反应能力和提高对客户（广义）的
满意度。强调“小道理服从大道理”、“局部
服从全局”。希望通过这样的一个过程，最终
实现裕华的管理从“人治→法治→无为而治”
的转变与升华。
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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企业经营问题判定与对策原则

VE

不
经
济

企

过盈

业

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客户期望

标 准

奋斗目标

标准 － 现状 = 问题

经
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营

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的

实

不足

际

现

差
距
问
题

严格管理
科学考核

技术攻关

状
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对 “标 准” 的 要 求

◇
绝对没有问题的企业不
存在，除非标准过低，那将没有
意义。
◇
标准也不能定得过高，
否则问题满视野，却根本解决不
了。
◇
标准要适度：不能轻易
达到；但“蹦”一“蹦”，能
“够”得着！

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何 谓 “适 度” ？
我们在掌握这个“度”的
时候，应以是否实现了企业整体的相
对最优（即是否取得了预期的、相对
最佳的效益）作为衡量标准适度与否
的原则。
“相对”的提法，除了符
合马克思主义的哲学思想外，更重要
的是局部与整体关系的“系统论”思
想的体现！
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科 学 的 “适 度” 例 子

适度质量
产品分级

━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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一个有效控制过程的构成要素
核心单元 – 分析加工处理
外部信息

控 制 单 元

（应）严格执行、履行职责
指令

执 行 单 元

被

控

内
部
信
息

实际执行情况信息

取 样 反 馈 单 元

对
象

控 制 过 程
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如何实现有效的控制（1）
研究/参谋

经 营 决 策 层

计划/监督

综

考评

成果

所有
部门
之间
相互
制约

合

管

理

部

门

协调/考评

下序 部 门

考评

上序 成果

职能处室

考评

执行 效果

执行部门

考评

职能服务

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动
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如何实现有效的控制（2）
研究/参谋

综

合

管

计划
对
综
合
部
门
的
考
评
依
据

理
考评

1

综合平衡后的目标

分解落实、执行

对
服
务
部
门
满
意
度
打
分

部

对解决问题的满意度打分

门

2

监督/协调

处理结果

受理解决

相关责任部门
生产经营问题信息反馈单

受影响的反馈部门
2

影响部门指令目标实现的外部问题

1

成果

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动

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如何实现有效的控制（3）
该方法的实施，将通过附
件：《裕华生产经营问题信息管理制
度》予以贯彻、执行。
由于裕华已经通过了
ISO9000认证，其中的质量问题信息
反馈管理，是规范之一。因此，我们
建议该方法及实施细节并入质量体系
规范统一考虑修订、提升。（已经提交裕华
认证办）
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六 项

需要强调的几项职能

1、 对决策层要具有参谋职能。此处包含两层意思：
一是被动参谋，二是主动参谋。
2、 统一计划、组织、指挥、协调、控制的职能。
在企业内部，综合部门必须成为具有绝对权威性的“控
制中心”。该职能是保证它能在企业整体效益上切实向
厂长（经理）负责所必需的职能。对于各部门的“例内”
工作，它是依据企业发展战略和中、长期规划，通过年
（季）度综合计划（含工厂方针目标）的形式下达的。
对于“例外”工作事项的协调、处理、指挥，则是以
“总参谋长”签发的、具有“尚方宝剑”权力的临时指
令下达的，企业内各部门和人员都必须无条件执行，局
部服从全局。因此而影响的各有关部门的原定工作，经
综合部门总体审定、权衡后决定是否推迟、或去消、或
修改。

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需要强调的几项职能
3、 研究“治本达标”之“招数”、提高管理效能
的职能。我们的很多管理者已经习惯于“应该如何”、
“应该怎样”等，但恰恰就没有去考虑：如果被管理者
“没有这样做”，你有无可能发现以及怎样去实行有效
的监督！综合部门研究解决企业管理中的问题，不能只
采取简单的“头痛医头、脚痛医脚”的做法。它是一个
出管理“招数”的部门，它所出的“招数”，应是能
“牵一发而动全身”之“招”、应是能治本达标之
“招”，应能使企业不断自我完善。只有有了这样的
“招数”，企业才能大大地提高对自身的有效控制能力。
4、 企业经营目标的编制和动态管理的职能。这主
要是管理的计划和预测职能，关键是怎样制订出符合企
业实际、适应企业发展和外部环境需要的可行目标。
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需要强调的几项职能
5、 内部管理审计监督职能。运用科学的监察、审
计手段，从企业总体的角度出发，对整个生产经营全过
程进行科学监督，是在国家、集体、个人三者间利益关
系日益被重视的今天，客观上必须赋予综合部门的一个
重要职能。这里应当强调：“审计”不只是一般人意识
中的传统的财务审计，还必须加上日常的、不定期的管
理审计，这种管理审计的重点，包括了检查企业重要管
理制度的落实情况和重要的管理基础数字的审核等内容。

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需要强调的几项职能
6、 组织机构的设计、改革和人员定编的职能。企业管理
工作的改进，往往要伴随机构和人员的适当变动和调整。但从
实际情况看，目前纯粹搞人事工作的部门和人员，大多数对于
企业的转轨变型在客观上对管理机构和人员需求的变化，在认
识上往往存在一定的差距（或称为滞后）。而机构、人员若不
能恰当地变化，则势必要影响到企业目标的实现。建议劳动人
事部门只承担按岗位素质要求配置合适人选的职能；而由综合
部门承担组织机构设计、改革和人员的定编职能。这种分工方
面的改变，目的是使组织机构的设置能真正符合企业的任务目
标原则，以切实起到促进企业经济效益不断提高之作用。
〖说明〗 如果在本次咨询中，裕华能够接受我们关于组建人力资源
开发部的改善建议，届时，我们将对“定岗定编”职能的归属，根据实际情
况重新做适当修订、调整。
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综合管理职能汇总概要
◇
◇
◇
◇
◇

综合平衡中心
指挥协调中心
监督考评中心
综合信息中心
研究诊断中心（决策参谋）

◇ 其他：定岗定编、不管部
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综合部门在企业中的位置
总经理/厂长
副总 / 副厂长

三 总 师

综合管理部
调研诊断

信息中心

协调指挥

各 专 业 处 室 / 车 间

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监督考评

决
策
层
对
上
：
参
谋
执
行

对
下
：
指
挥
调
控

职 执
能 行
层 层

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综合部门位置设计说明
◇ 从结构图看，其最主要的特点是在厂级决策层和
专业职能部门、执行机构之间插入了一个综合管理的层
次。它是在计划中心、信息中心、考核奖惩中心、调研
中心的支持下，成为企业的调控中心和厂长（经理）的
高级参谋部。为了充分发挥其应有的作用，无疑应当赋
予其充分的权力。
◇ 从设计立意讲，与目前企业的实际情况相比较，
是在适当弱化分兵把口的厂级副职的某些直线指挥权；
是在适当弱化专业职能部门的某些权限；而与此同时，
则是在强化辅佐厂长决策、指挥的综合管理部门的权力。
◇ 这样做，旨在改善国有资本为主体的大中型企业
对环境的快速应变能力；提高企业的总体经济效益。
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组织建设的指导思想
◇ 因厂而异、因地制宜；讲求实际、注重
效果
◇ 核心的问题是企业的综合管理有没有一
个实实在在的“核心机构”？组织和人员能否落
实？以及它怎样去统率企业的综合性管理？
◇ 重塑企业的综合管理部门，将是一个很
复杂的系统工程。按前述所定职能方案，立即
“动大手术”，效果不一定理想，企业决策层也
未必能够形成共识而采纳之。这是具有普遍性的
问题。
◇ 为此，我们建议在企管处、认证办、信

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综合管理部门的组织建设
◇ 综合管理部作为裕华的 “不管部” ，将成为裕
华全部综合管理的“核心”部门，成为企业的“总参谋
部”。届时，将真正赋予它握有“尚方宝剑”的“钦差大
臣”权力。
为了平稳过渡和尽快发挥综合管理的效能，我
们建议将综合计划等一些带有综合性的专业工作，交由原
主责部门-计划处负责，适当拓展、摸索就位。同理，质
量检验与试验室的归属，也原则不动，仅将终端检验职能
也划归技术处统一管理。
这样做，从目前而言，可能是一个较好的、且
有很强操作性的改良方案。待今后时机成熟，再逐步对企
业的综合管理体系进行科学改造。届时，质管办将同时具
备质量管理、专职检验、理化试验三项基本职能。

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综合部门的组织机构及主要职能方案

综合管理部
企业管理处
信
息
中
心

IT
中
心

综
合
统
计

规
划
平
衡

质量管理办

研
究
诊
断

督
察
协
调

体
系
内
审

质
量
管
理

质
量
监
察

经营问题
信息管理
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对综合部门的人员素质要求
◇ 综合部门人员，既不能是清一色只懂经济的人，
也不能是清一色只懂技术的人，要二者兼顾考虑、优化组
合。
◇ 对于综合分析、协调控制层人员，要求其：管理
思路清楚；头脑机敏、不僵化、有创造性思维，善于接受
科学的新思想、新思维、新方法；有较强的组织、指挥、
协调能力；干工作既要能“浮”得起来、高瞻远瞩，又要
能“沉”得下去、善于抓“点”实干，有一股“钉子”精
神；既要能听得进不同意见，又要有自己的主见、不随波
逐流；公正、无私、大度、为人坦诚。
◇ 而对于一般职能层人员，则主要应踏实、肯干；
具有一丝不苟的严细作风；有分析归纳能力；有主动精神。
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综合管理的权力特点
◇ 赋予综合管理部门这些必备职能，根本目的是为
了提高企业的整体协调能力，以谋求企业的最佳效益。其
权力虽大，但并不包揽企业管理的一切内容，而是侧重在
总体上协助厂长运筹帷幄、抓住重点；其地位虽在各专业
管理部门之上，但它并不越俎代庖，而主要是为了能控制
各专业管理优化的“度”、着眼于影响企业总体效益的主
要矛盾的解决，为谋求企业整体的相对最优，而去“弹”
好“钢琴”。
◇ 从这个意义上我们可以认为：综合管理是致力于
全面提高企业经济效益的一种重点管理、难点管理，是一
种促使企业总体不断优化的动态管理。综合管理部门是厂
长搞好科学决策，有效地指挥、协调、控制企业各部门工
作的不可或缺的得力助手和参谋部。

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综合管理业务建设概论
◇

大策无形、模式不定

◇

相同的课题、不同的服务

◇ 综合管理不是为“管理”而管理，首
要的是“经营”，必须站在总经理的角度去兼顾
各方的利益实现，最终达到“多赢”
◇ 个人的作用是非常重要的！但综合管理
强调的是部门职能及作用的发挥，而非单纯个人
行为 ◇ 综合管理的强化，更多的是思路的培养。
重点职能是:目标的平衡 & 问题的发现及解决；
着眼点是:对客户的保证和满足 & 对市场的快速
反应。

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思路举例
◇ 从令人头疼的裕华产品质量波动入手，
思考波动的异常和控制的可能性，判定技术、
制造的保证能力；及对策思路（怀疑cp/分级/
检查标准的完善和职能的落实）
◇ 从对客户的承诺入手，查裕华规范中
的重要岗位职能的执行和落实
◇ 从客户满意度入手，调查裕华问题产
生的真正原因，思考有无职能部门能力不足或
“滥用职权”的现象
◇ 围绕着如何打破怪圈去做-要敢于碰
“硬”

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如何打破裕华的怪圈？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

营销到位吗？
什么样算“滞销”？
销售部门

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

波动的实质/0.3%质疑

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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解决质量波动问题的另一对策思路
◇ 据了解：处于波动中的产品，据说全部达到GB，
但就是“客户不满意”时有发生！
对此，我们可否变换一个角度思考：由于
裕华产品的总体质量水平较高，波动的结果使得客户对
裕华不同供货批次的产品质量的评价感觉反差太大。在
裕华暂时（甚至可能相当长一段时期）无法根本克服波
动问题的时候，我们建议：是否可以试行一下：对所有
产品进一步实行企业标准的分级划类：如再将产品分为
“企业一级”、“企业二级”、“企业三级”，甚至更
多级别，并实行“优质优价”。与此同时，我们向客户
销售时，严格、准确记录曾经供货的档次，作为客户关
系管理的一项内容。这样，必将减少质量波动感，提高
客户满意度。

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法治化是必经之路
作坊式生产

机械化生产

新经济时代

经 验 管 理

制 度 管 理

文 化 管 理

人

治

法

进行科学的 企业文化管理
是使企业达到“无为而治”
境地的有效手段！
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治

无 为 而 治

+网络化才可能实现组织
机构的 真正扁平化 ！
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综合管理的指标体系
◇ 进行综合管理，要抓“龙头”指标 ── 总资产报
酬率。
能把企业方方面面的主要工作串起来、能把各主要
经济、技术指标有机联系在一起的指标方可称为“龙头”
指标。按这个标准衡量，企业综合经济效益的“龙头”指
标应当是总资产报酬率。
总资产报酬率 ＝ （ 净利润 ＋ 利息费用 ） ／ 资产总
额（净）

◇ 其他指标：
除“龙头”指标外，综合管理应当关注的指标还有
一些非常重要的指标，如资本保值增值率（是股东们最关心的
指标之一）等，但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中
与“龙头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳

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综合管理的指标体系
◇ 其他指标（续）：
但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中与“龙
头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳在一起
共同构成综合管理的指标体系。
①
②
③
④
⑤

资本保值增值率
工资利润率
销售收入费用率
流动资产周转率
销售利润率

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⑥
⑦
⑧
⑨
⑩

实现利润及占公司总额百分比
销售收入及占公司总额百分比
重大安全事故否决指标
重大质量事故否决指标
龙头指标 + 综合评价

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利润的缺陷
1. 利润是根据一定的会计假设，以权责发生制为核算原则
进行的，因此企业在一定时期内获得的利润，并不代表
企业真正具有现金支付的能力
2. 会计准则具有可伸缩性，企业可在计提折旧、短期投资
跌价准备、坏帐准备、存货跌价损失、长期投资减值准
备等会计政策在制度规定的范围内“自由”选择，企业
在利润管理方面各不相同，因而采取不同的利润管理策
略，选择不同的会计政策

3. 某些情况下，利润表上反映的利润很可观，但企业因没
有现金流入或现金流入较少而在财务上困难重重，即使
利润再高也无法改善企业的财务状况
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现金流量的重要性
通过它可以真实说明和反映企业的盈利
能力、偿债能力、资产的流动性及财务灵活性等。
◇

可以规避因企业利润管理策略及选用不
同会计做账方式，而造成的信息失真。
◇

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现金和现金流量表
◇ 现金流量表中的现金是指库存现金、可以随
时用于支付的存款、现金等价物。其流入或流出，
主要来源于企业的日常经营活动、筹资活动、投资
活动。 现金流量分析重点从这三方面进行。
经营活动的现金流量

现金流量表

投资活动的现金流量
筹资活动的现金流量

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流入

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流出

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现金流量表的构成
经营活动的现金流量：
• 购销商品

筹资活动的现金流量：
• 吸收投资

• 提供和接受劳务

• 发行股票

• 经营性租赁

• 分配利润

• 交纳税款

• 发行债券

• 支付劳动报酬

• 向银行贷款

• 支付经营费用

• 偿还债务

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现金流量表的构成
投资活动的现金流量：
• 购建和外置固定资产
• 购建和外置无形资产
• 取得和收回股权与债权投资

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1、现金净流量结构分析

现金流量结构 =

经营( /投资 /筹资)现金的净流量
企业现金净流量总额

在现金净流量结构中，处于正常经营活
动期间的企业经营活动所获得现金流量占企业现金
净流量的比重较大为好。
◇

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2、现金支付能力分析
企业现金流入-债权性现金流入
现金支付能力 =

经营现金流出+偿还债务本息付现+现
金股利付现+资本支出

它是综合企业的支付项目在剔除债权性
现金流入的情况下，分析企业经营活动、投资活
动等运用资金产生现金流量的能力以及付现的承
受能力。
◇

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3、盈利现金比率分析
经营活动产生的现金流量净值
盈利现金比率 =

净利润

该指标反映了公司净利润之间的比率关
系，即净利润中有多少来自经营活动现金流量作
为保障。一般情况下，该比率越高，表示公司净
利润所受到的现金保障程度越高，从而利润的质
量就越高。
◇

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4、主营收入含金量分析

主营收入含金量 =

销售商品、提供劳务收到的现金
主营业务收入

该指标反映了企业在收付实现制下当
期主营业务收入的资金回笼情况。正常情况下，
主营收入含金量越高，意味着企业的货款回收
越快，流动资金的使用效率越高。
◇

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5、现金流量比率分析
经营活动现金流量
现金流量比率 =

流动负债

该指标用来衡量企业经营活动所产
生的现金流量可以抵偿流动负债的程度。
◇

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量本利分析基础知识（1）
量本利分析基础知识：
◇ 该法将所有的成本费用分为固定成本和变动成本两
大部分；而对于具有半固半变性质的费用（有的称之为
“混合成本”），则通过一定的方法（如：用“结算科目
法”处理准固定费用和准变动费用，如水电费、修理费、
广告宣传费、交际费、节日加班人工费等；用“高低点法”
对历史资料进行变动费率的推算，如设备维修费等；用
“总费用法”对两个时期的销售额和总成本，剔除变动因
素后，用其增量之比计算出变动费用率及个期变动费总额；
用“回归分析法”对一定时期的历史数据，计算出有代表
性的产量和成本的回归直线，再计算混合成本中的固定、
变动成本）将其分解为可用于量本利分析的固定及变动成
本。
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量本利分析基础知识（2）
◇

固定成本：指在一定时期、一定数量范围内，生产数量的变化
基本不影响其总额的成本。（但如果超过一定时期和一定数量，固定成本
仍然要发生变动。）此外，分摊到每一单位产品上的固定成本则随产
量的变化而有所不同（参见下左图示）
◇ 变动成本：成本总额随着业务量的增减而成正比例变化的成本。
例如原材料、计件工资等。 （参见下右图示）

费
用

费
用
固定成本总额
单位产品固
定成本
产/销量
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产/销量
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量本利分析基础知识（3）
◇ 量本利分析可以计算在一定固定成本、变动成本条件下，
各种售价水平所决定的盈亏平衡点（销售额/销售量）
◇ 可以计算固定成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
◇ 可以计算变动成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
费
用

销售收入曲线2

销售收入曲线1

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1
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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（4）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（5）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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经营安全性评价分析
◇ 在对企业的盈亏平衡点分析计算后，还应当通过对经营安
全率的计算，对企业经营的安全性进行评价。
◇
衡点销售额
经营安全率 =
━━━━━━━━━━━━━━━×100%
销售总额
序

计 算 值

经营安全性评价

1

10 % 以下

很 差

2

10 – 15 %

较 差

3

15 – 20 %

一 般

4

25 – 40 %

高

5

40 % 以上

很 高

◇ 评价标准：

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销售总额 － 盈亏平

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量本利分析在经营决策中的应用
“量本利分析”又称为“盈亏平衡点分析”，
有时又简称为“盈亏分析”，在企业短期经营决策中
有着广泛的应用。

短期决策的基本原则
凡是能够提供最高利润的 方案就是最好
的方案，如果产品的固定成本相对稳定，那
么利润的多少取决于边际贡献的大小。
因此边际贡献最大的方案就应当是最佳
方案。
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盈亏分析在经营决策中的应用（1）
例一：增加生产只能选一时，投产哪个产品？
序

分 析 项

目

甲 产 品

乙 产 品

1

可能生产的数量

400

3000

2

销售单价（元）

20.00

2.50

3

单位变动成本

16.00

1.90

4

固定费用

1200.00

方案1： （同甲）
方案2：需增加 300元

5

单位边际贡献额

20.00-16.00=4.00

2.50-1.90=0.60

6

边际贡献总额

4.00*400=1600.00

0.60*3000=1800.00

7

综合效益（方案1）

1600-1200=400.00

1800-1200=600.00

8

综合效益（方案2）

1600-1200=400.00

1800-1500=300.00

方案2 选甲

方案1 选乙

9

结

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论
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盈亏分析在经营决策中的应用（2a）
例二：某种产品是自制，还是外协生产？
━━ 当企业有生产能力时：
序

分 析 项

目

自制

外协生产

1

所需的数量

500

500

2

成本（元）

22

20（单价）

3

单位变动成本（元）

15

20

4

变动总成本（元）

15*500=7500

20*500=10000

5

结

论

应选择自制

实际上，只要自制的变动成本小于外协时，选择自制合算

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盈亏分析在经营决策中的应用（2b）
━━ 若企业生产能力不够： （例：还需增加2000元固定资产）
新增的固定成本
新增固定成本
=
=
临界点产量
外购单价-自制单位变动成本

2000
20-15

= 400（件）

费用

外购范围

自制范围

30000
20000
10000
数量

2000
0

100

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200
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300

400

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500

600

700

800

900
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盈亏分析在经营决策中的应用（3）
例三：亏损产品是否继续生产？
序

分 析 项

目

甲产品

乙产品

丙产品

合计

1

销售收入①

12000

14000

15000

41000

2

变动成本②

6000

8000

11500

25500

3

边际贡献③=①-②

6000

6000

3500

15500

4

固定成本④

3000

3500

4000

10500

5

利润⑤=③-④

3000

2500

-500

5000

假设：丙停产后，固资无法转产其他盈利产品
7

边际贡献③

6000

6000

8

固定成本⑥

3000+2000

3500+2000

=5000

=5500

9

利润⑦=③-⑥

1000

500

10

结 论

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（*若能，则应转产）
/

12000

/

10500

/

1500

只要该产品的变动成本低于售价就应该生产
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盈亏分析在经营决策中的应用（4）
例四：产品如何组合才能使企业效益最大？
◇ 作为生产多品种的企业，高利产品不可能无限度
地生产，因此，结构的优化和品种的搭配，关系到效益的
相对最优！
◇ 决策原则就是在现有条件下尽可能获取最大利润。
即在满足市场需求前提下，尽量生产单位边际贡献高的产
品。
◇ 优化产品结构，需要建立线性规划方程组解决。
而根据品种及约束的复杂程度，大致可分为二类：①两品
种简单约束条件下的优化 ②多品种多种约束条件下的优化。
◇ 对于第①类，可以通过简单的手工计算优化解答；
而对于第②类，则通常需要借助计算机、利用线性规划的
数学方法解决。

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盈亏分析在经营决策中的应用（4a）
例四：产品（两品种多约束）如何组合才能使企业效益最大？
数据见下表。设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

序

分 析 项

目

A产品

B产品

1

单位售价（元）

90

30

2

单位变动成本（元）

70

18

3

单位边际贡献（元）

20

12

4

生产单位产品所需工时

5

产能-约束1 ：甲：1.8 万小时 / 乙：3 万 小时

甲车间（小时）

8

2

乙车间（小时）

4

6

市场需要的数量

约束2a ： 2000

约束2b ： 5000

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盈亏分析在经营决策中的应用（4b）
◇

首先，设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

◇ 其次，建立线性规划方程组：
目标函数方程： Z max = 20x + 12y
根据各种约束条件，建立约束条件方程组：

｛

8x+2y ≤18000
4x+6y ≤30000

◇

计算求解：

x ≤ 2000
y ≤ 5000

｛

（甲车间能力工时约束）
（乙车间能力工时约束）
（A 产品需求约束）
（B 产品需求约束）

x ≤1200 （件）
y ≤4200 （件）

Z max = 20x + 12y = 7.44 万元
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盈亏分析在经营决策中的应用（4c）
y
9000

图 解 法

(0,9000)

8x+2y≤18000
4x+6y ≤30000

｛

1

8000

7000

5000

2

分别令x=0,求y; 再令y=0,求x
共求出四个端点，交点座标即为所求

图解法

6000

1

（0,5000）

4200

(1200,4200)

Z max = 20x + 12y

4000
3000

2

2000
1000
0

1200

(2250,0)

（7500,0）

1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 10000
北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

TEL：62178024

E-mail：[email protected]

x
Page 117

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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？
客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

产品

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

TEL：62178024

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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？

√

客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

√

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

√

产品

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
需新购设备50000元
可用10年，无残值
预计售价 30 元

例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

30000

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

利润

2000

(900,27000)

20000

10000
6300

6300

预计售价
北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

1186

23
30

TEL：62178024

E-mail：[email protected]

400

800

1200

销售量(件)

1600
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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

√

2000 元

(900,27000)

B：盈利 ！

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

盈亏点销量=6300 /（30-23）
≥ 900（件）
预测量在900件以上即可投产！

利润
30000

A：保本 ！

20000

√

预期利润销量=（6300+2000）
/（30-23）≥ 1186（件）
预测量在1186件以上即可投产！

10000
6300

6300

预计售价
北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

30元
TEL：62178024

1186

23
E-mail：[email protected]

400

800

1200
保本量
(900件)

销售量(件)

1600
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文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年-无残值 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备
25000×70%=17500

固定成本（元）

25000
15500

单位变动成本（元/件）

25000÷1000=25

17500 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50-25=25

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620

17875 ÷32.5=550

变动成本（元）

可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

32.5 ×1000-17875=14625

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

15500+2375=17875

TEL：62178024

E-mail：[email protected]

Page 122

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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备

变动成本（元）

2.5 =1.0材+1.5人 万

2.5万（1-0.3）=1.75万

固定成本（元）

1.55 =0.55折+1.0它 万

1.55万元+2375=17875

单位变动成本（元/件） 2.5万元÷1000件=25 元

1.75万元 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50元-25元=25元

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620件

17875 ÷32.5=550件

年可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

32.5 ×1000-17875=14625

增
利
！

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企业宏观外部环境分析因素
◇ 政局稳定程度

政治 - 法律因素

◇ 产业政策
◇ 税收政策

◇ 政府补贴、限制等特殊政策

产 业 环 境
技术因素
◇

企 业

经济因素
◇ 宏观经济发展速度（GNP增长率）

重大发明、创新

◇ 新技术

◇ 利率

◇ 新工艺

◇ 失业率

◇ 新材料

◇ 消费者收入水平

社会 - 人文因素

◇ 价格指数（通胀率）
◇ 关税种类和水平

◇ 社会文化

◇ 国际贸易制服方式

◇ 习俗

◇ 贸易壁垒

◇ 社会道德观念
◇ 公众价值观
◇ 职工工作态度、敬业精神
◇ 人口统计特征
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企业微观外部环境分析因素
━━ 产 业 环 境 因 素

◇ 采用不同战略的集团数

产业内部结构分析

◇ 同一战略集团内企业数
◇ 产业竞争的方向和实质
◇ 决定战略集团竞争数量的因素

企 业

企业成功要素分析

产业竞争性分析

◇

◇ 行业内竞争格局

◇

◇ 产品供求关系

◇

◇ 资源紧张程度

◇

竞争对手分析

◇ 与其它行业的关系

◇ 战略目标分析
◇ 战术策略分析
◇ 竞争能力分析

◇ 判断正误分析

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产业竞争性分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（一）

产业竞争性分析

行业内企业竞争格局

现 有 竞 争 者
潜 在 进 入 者

供求关系（产品）
替 代 产 品
资 源 提 供 者
资源供求关系
产 品 购 买 者

与其他行业的关系

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Page 126

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产业内部结构分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（二）

产业内部结构分析

采用不同战略的集团数量

同一战略集团内的企业数量
对同一目标客户的争夺程度
产业竞争的方向和实质 （重要目的）
集团数量及其相对规模
决定产业战略集团之间竞争度的因素
集团间产品的差异化程度
各集团之间的战略差异

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竞争对手分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（三）
竞争对手分析

战略目标分析

核心竞争能力及弱点

战术策略分析

增长能力、永续经营能力

竞争能力分析

判定正误分析

快速反击能力

新产品储备量

适应变化的能力

固定资产能力

持久力

营运资金能力

对自身判断的客观性
对产业及他人的判断正误

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行业内企业成功要素分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（四）

行业内企业成功要素分析

1、

……
……

2、

……
……

3、
……

4、

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Page 129

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企业内部条件分析的部分内容
从企业内部的各个方面判断企业实力对战略的保障度：
◇
◇

企业组织管理水平对实现战略目标的保证能力
企业人力资源满足企业运营及进一步发展的能

◇
◇
◇
◇
应速度
◇
◇

企业财力满足企业运营及进一步扩张的能力
企业资源供应对生产的保障能力
企业研发能力
企业的生产能力，及对市场变化的适应性和反

力

企业营销能力
企业信息搜集、处理、应用能力

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裕华与竞争对手差距定量调查分析
效
益

市场
反应

服
务

质
量

价格
优势

成本
优势

品种
线

规
模

品
牌

设
备

管理
水平

机构
精干

融资
能力

安庆
无锡一棉
无锡二棉
德棉
魏桥
淄博二棉
东营

裕华
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E-mail：[email protected]

Page 131

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企业现状综合分析
目的：SWOT 分析、
寻找生存夹缝

企业现状综合分析内容

A
B

企业现行战略评价
企业输出效果分析

C

企业外部环境分析

D

企业内部条件分析

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TEL：62178024

E-mail：[email protected]

内
部
条
件

外
部
环
境

优

势

S：优势
（Strong)
机

遇

O：机会
（ Opportunity)

劣

势

W：劣势
（ Weak)
威

胁

T：威胁
（ Theat)

Page 132

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附表：直接支持主价值流的岗位
研发

采购

原材料
仓储

市场部

市场部

市场部

生产部

产品研发中心

营销处

营销处

产品开发员5

原料采购员4

原棉化纤
仓库保管员3

成品
仓储

销售

售后
服务

生产部

市场部

市场部

市场部

生产车间

技术处

营销处

营销处

客户服务中心

车间劳资员6

工艺管理员3

成品
仓库保管员9

渠道发展
经理1

主任1

车间计划员6

配棉管理员1

产

生

公关员1
产品销售员9

物资供应处

车间轮班长42

操作管理员2

车间工段长24

皮辊木管
管理员1

销售计划员2

物资采购员7

操作指导工40

生产部

生产部

市场部

技术处

物资供应处

设备管理处

调度中心

计划处

财务处

工艺管理员3

物资管理员1

设备管理员9

生产调度员4

纱计划员1

成本核算员2

配棉管理员1

仓库保管员8

计量管理员1

人力资源部

综合管理部

薪酬管理员3

绩效考核员1

布计划员1
岗位调配员1

培训主管1

信息中心

综合统计员

环境分析员

企管处

企业管理专员

IT技术员

质管办

质量管理员

内审员4

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

TEL：62178024

E-mail：[email protected]

综合统计员2

网络管理员

Page 133


Slide 74

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

企业名称：

山东潍坊裕华纺织集团有限责任公司

强 化 综 合 管 理
提 高 企 业

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

TEL：62178024

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Page 1

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

引子1- 裕华存在着怪圈吗？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

销售部门

营销到位吗？

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

TEL：62178024

E-mail：[email protected]

Page 2

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

引子2- 电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒
谁承担应负的
经济责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不了了之？

扯皮怪圈

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？？？

原棉问题 / 其他
<0.3% ？

？

企
业
承
担
损
失
！

分 析

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

拒绝 / 适当补偿
TEL：62178024

E-mail：[email protected]

Page 3

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

引子2-

电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒

？

谁承担应负的
经济责任责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不是不想管！
不了了之？
技术制约？
体制制约？
扯皮怪圈
？？？
能力制约？
责任心？
原棉问题 / 其他
……
<0.3% ？

70% 以上属于
管理问题！
分 析

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

企
业
承
担
损
失
！

拒绝 / 适当补偿
TEL：62178024

E-mail：[email protected]

Page 4

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引子3- “该你们管吗”？

有人问：“那些事该你们管吗？”
质监处人员/气流纺质量问题/工序能力保证/电清
引发的报酬问题/防暑降温问题/销售问题/

→ 客户满意/市场反应速度/ 如何
解决问题-思路/思维方式-逆向、换位、成功要素、
症结点/

━ 不管部 能否名实相符 ？！
巨大的压力：裕华要效果！
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TEL：62178024

E-mail：[email protected]

Page 5

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我们不能袖手旁观！
裕华面临着一个严重威胁生存的棘手
问题：质量波动问题。
但据观察，我们认为：目前裕华自身
要想较好解决，确实有相当难度。
在这种情况下，我们不能无视这个问
题，否则，综合部门的作用及其使命将难以体
现。我们的介入，就是为了做一个范例，提供
一种思路：如何抓住企业的主要问题，给予突
破解决。希望对裕华能够有所启迪和帮助。
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TEL：62178024

E-mail：[email protected]

Page 6

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一、综合管理概述
本模式旨在解决以国有资本为
主体的大中型企业如何完善内部经营管理、
改进整体协调能力、提高企业经济效益的
问题。
该模式 ━━ 我们称之为
“强化综合管理，提高企业效益” 的模
式。
该模式从构思、提出到逐步深
化，已 经有近二十年的企业管理实践，

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

TEL：62178024

E-mail：[email protected]

Page 7

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综合管理及由来
◇ 企业的 “综合管理” 是相对于

“专业管理” 而言的一种管理。
“综合管理” 的提法，是在企业
被推向市场以后逐渐时兴起来的。
◇

“综合管理”是针对以直线职能
制为主要组织结构形式的企业，以解决通常所
存在的决策迟缓、效率低下、扯皮推诿严重、
高层决策人易于陷入日常事务之中等问题为主
要使命的一项特殊的“专业管理”。
◇

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市场经济大潮中的国资企业表现

在市场经济的大潮中

扬帆远航、乘风破浪
相当多的企业

大中型

国 资 为主 企 业
的 不 同 表 现

跌跌撞撞、不大适应
不幸牺牲、折戟沉沙

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TEL：62178024

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原因的质疑与反思
“船大难掉头”？

同 样 的
市场经济环境

“人种差异”？
病 ？！
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Page 10

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原因的质疑与反思
同样的 市场经济环境

外部宏观条件确实是
影响企业经营绩效的十分
重要的原因

外部宏观条件
起 决定性 作用？
因此，我们必须时刻
关注着行业动态！
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TEL：62178024

E-mail：[email protected]

但当外部宏观条件成
为决定性的因素时，影
响必然要波及到整个
行业乃至全社会！
Page 11

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原因的质疑与反思

同样严峻的 宏观条件

为什么：有的企业
束手无策、应对不力？

为什么：有的企业
处乱不惊、化险为夷？
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微观企业自身的
经营管理水平
是 决定性 因素！

Page 12

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几个耐人寻味的真实例子（1）
◇ 销售竞争十分激烈的某产品，业务员遇
到一个机遇：需方提出希望以每吨 2.1 万元的
价格月供40吨，由于企业规定的下限价格为 2.2
万元，业务员只能请示厂里决策。首先，经销处
长说：“做不了主，得请财务处核算。”财务处
答复的结果是：“不能低于 2.2 万元，否则赔
本！”交易洽谈只能终止。 事后，主管销售的
副总经理电传指示：“2.1万元可以成交！”但
时间已经过了三天。此时，该产品的价格已经跌
落到 1.85 万元。
结果，一个可能的销售机会失去了。

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TEL：62178024

E-mail：[email protected]

Page 13

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几个耐人寻味的真实例子（2）
裕华气流纺的产品质量问题：
◇ 5.16-5.23期间生产的17.3吨的气流纺
纱因客户反映的质量问题而搁置压库。其实自
今年3-4月以来，客户就以“强力低”、“竹节、
棉结”等问题频繁进行质量反馈。但始终未能
解决。
◇ 经查：多数人员倾向于：配棉和工艺
排风是其中的两大主要问题。
◇ 但关于各头工艺排杂负压的最低要求，
却未查到标准工艺技术参数规定及经验值。
据悉：问题仍然谁也没说清，只能不了了之。
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几个耐人寻味的真实例子（3）
◇ 质监处的缺员问题迟迟未得解决说明了什么？
◇ 裕华在处理过程控制与终端检验的职能和人员分家时，不慎
导致质检处的职能人员缺位，正常的职能履行和工作秩序受到冲击
和影响。
◇ 问题5月份已经 暴露，内审已经作为 “严重不合格”项责令
整改，但时至6月19日仍未予以解决。

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几个耐人寻味的真实例子（4）
◇ 2001.06.30 晚培训结束后毕总将有关
人员留下召开了一个紧急会议：布置对有关车
间工人的防暑降温工作落实问题。
北京地区的正常防暑降温日期，一般
为每年的6.15-9.15，通常6月初就会全部准备
就绪。但不知裕华为什么到了6.30竟然还未落
实？！而且还要让总经理亲自发现和布置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？到底是哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？

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几个耐人寻味的真实例子（5）
◇ 北京××总厂得知美国市场急需
一批吊扇，该厂完全具备生产这种吊扇的
技术能力和生产能力。本来，这是一笔很
好的买卖，合同也已经签订，全厂上下一
通忙活。
但后来却仅仅因为延误交货期，
错过了美国市场上市的最佳时机，外商不
要了，而国内吊扇市场当时又不景气。结
果，产品全部砸在自己手中。
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几个耐人寻味的真实例子（6）
◇ ××厂的技改项目 ── 两条三联冲床流水
线按期完工并圆满通过了验收，技改奖金也早已发至
有关人员手中。但时过两年，这两条流水线仍然只是
静卧在该厂的××分厂摆样子，根本没有投入正常生
产。
本来，这项改造既能提高工作效率和冲
片质量，又可大大减轻工人的劳动强度，同时有效提
高了操作安全性。但一举三得的好事为什么竟会遭此
冷遇呢？
原来，只是因为没有备份模具！而备份
模具的生产在该厂已经扯了两年的皮也未能协调解决
好。结果，两条几十万元的流水线就这样白白“趴”
了两年多的时间。

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几个耐人寻味的真实例子（7）
◇ 某管理水平被公认为比较高的一全国著
名的大型企业，对某Ｂ型产品进行了设计改进，
致使单台成本大幅度增加（＋４１％）。
然而问题严重的是：设计改动造成单
台成本大幅度增加，不仅售价没有相应调整，而
且上至主管领导，下至主要职能部门均不知道，
最后还是被总经理亲自发现并责令追查。
结果，当年销售７５台，使企业损失
２１７万元、第二年销售了２０５台，净损失６
００万元。
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“板 子” 该 打 谁 ？（1）

几 点 疑 问：对于产品销售机会的丧失
◇ 经销处长有无一定幅度的定价决策权？
他若无法拍板决策，首先应当请示谁？
◇ 涉及销售的重要信息，传递、审批程序
究竟是什么？有无时限要求？
◇ 企业的价格决策程序是什么？财务处的
成本核算依据什么方法？是否能够适应企业的
经营决策需要？谁来审核、把关？
◇ 经销业务人员的定价权限有多大？
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“板 子” 该 打 谁 ？（2）
◇ 气流纺的产品质量问题说明了什么？
◇ 自今年3-4月以来，客户就以“强力低”、
“竹节、棉结”等问题频繁进行质量反馈，但始终未能
予以解决。
反应这样慢是否问题？若是，究竟是质保体
系出了问题？还是技术（抑或设备）能力问题？是技术
本身的难度制约问题还是体制、观念、责任心等管理问
题？
◇ 机台工艺排风，各头之间的排杂管负压相差4
倍以上（50/12mm水柱），对产品质量究竟有无影响？
◇ 对工艺排风的风量、风压及各头的排杂管负压
值，从工艺技术标准来讲，应当不应当有明确的最低规
定？若应当有，谁应当必须掌握？标准数据来源于何处，

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“板 子” 该 打 谁 ？（3）
对于质监处缺员问题：
◇ 是否可以允许取消对于纱的终端检验？质
监处对于纱的外观、重量的专职终端抽检有无必要？
◇ 布的抽检率8%有无必要？当专职检验人员
不足时，可否降低到GB（5%）？若允许降低，应当
履行什么样的程序？若不允许，缺员问题如何解决？
◇ 问题没有得到及时解决，谁应当承担主要
责任？认证办的职权有多大，如何能够履行其职责？
◇ 企业各处冗员很多，为何事关裕华对客户
的基本承诺能否兑现的岗位配备人员这么慢、这么
难？
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“板 子” 该 打 谁 ？（4）
◇ 车间工人的防暑降温工作未落实问题，
谁应当承担主要责任？为什么到了6.30竟然还
未落实？！而且还要让总经理亲自发现和布
置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？
到底哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？
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“板 子” 该 打 谁 ？（5）
◇吊扇生产误了期，第一“板子”打在生产
部门头上，他们申辩道：“是因为××材料未能
按时进货。”。
第二“板子”打在供应部门头上，他
们则说：“这种材料在市场上十分紧俏，我们能
买到就很不错了！ 再说，年初时有货，我们想
先储备一点儿，可财务老说没钱，一直不让……”
下一“板子”要打到财务部门头上，
看来是枉然的：“咱们厂已经占用了那么多资金，
回款又不畅，你让我们上哪儿再去变钱？！”
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“板 子” 该 打 谁 ？（6）

◇
三联冲床的备份模具
问题，根本就没有作为问题被总
厂追究！

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“板 子” 该 打 谁 ？（7A）
◇ Ｂ型产品改进设计、成本剧增、
售价却纹丝未动，第一“板子”打在销售
部门身上 ━━ 他们说：“Ｂ型产品一直
就是这个价格，你改进设计、增加了成本，
谁来告诉我们了？！”。
二“板”打到财务部门身上，成
本核算员连连“喊冤叫屈”：“过去咱们
厂才几个品种，现在翻了多少番！就我一
个人搞成本核算，我哪儿还有时间顾得上
去搞分析？！”。

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“板 子” 该 打 谁 ？（7B）
◇ 再问成本计划员，则说：“技术
部门改进Ｂ型产品设计，没有通知过我
们”。查技术部门图纸发放范围表，电器
零件汇总表的发放对象中确实没有财务部
门。三“板”又打到技术部门头上，他们
则说：“整顿图纸发放范围时，财务部门
有人在场，并未提出过异议！再说，Ｂ型
产品改进设计，是厂领导拍的板、下的指
令，我们就把技术关，至于成本问题，我
们可没法管！”

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各有各的“理”，就是企业没有理！
技术部门

制造部门

配棉不好

质量不好

究竟有多少问题源自配棉？
其他工艺管理与控制有无问题？

供应部门

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问题分类/比重/？

资金配置有无问题？

原料供应问题

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销售部门

产
品
滞
销

流动资金不足
财务部门

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无可奈何花落去！

… …
重“板子”显然是谁也挨不

上了！
这个结局，大凡在以国有
资本为主体的企业中呆过一段时间
的人，可能早就料到了。对此，恐
怕谁都不满意，但谁都又感到奈何
不得 ── 想不出有什么好办法来
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三、原 因 浅 析 概 述
◇ 前述问题表明：我们企业目前普遍实行的管理
模式和管理方法肯定存在着重大缺陷。这种缺陷大体可
分为两类：
◇ 一种是设计上的缺陷，属先天性的缺陷，它受
到体制、管理理论和管理实践的制约。企业被推向市场
后，其体制、管理模式和方法滞后这种变化，主要即属
于此。
◇ 另一种则属于执行性的缺陷，是执行不到位、或
执行走样儿造成的。它由运行机制、人员素质问题、监
控考核不力、审计监督方法不当 等所导致。

◇ 企业由于这些缺陷的存在，致使企业对外部环境
的适应性下降、整体协调能力恶化、经济效益不理想。
下面试作分解剖析。

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运行管理机制存在问题
正象绝对健康的人几乎不存在
一样，绝对没有问题的企业也是几乎不存
在的，差别只在于问题有大有小。
其实，企业有了问题并不可怕，
关键在于企业的内部是否具有一种能不断
发现问题，进而解决问题的自我完善的运
行管理机制。该种机制若用流程图示意，
则是下面的一种循环：
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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什 么 是 “问 题” ？

标 准

－

现 状

企

=

问 题
业

◇ “标准”：为确保任务的完成和工作质量的达标而提出的基本要求或规范。

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什 么 是 “标 准” ？
◇ 标准：是一种要求或规范。是对
技术、工艺、工作、任务及涉及到的人机
料法环等诸要素应当达到的水平的描述与
规定。
例如，涉及质量管理的部分标准有：
技术质量
客户期望值
检验标准

特殊标准
质量责任
奖罚标准

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质量问题
分类标准

设备工模
计量保证标准

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机制正常运行所需基本条件
◇ 第一、管理信息渠道必须畅通。
◇ 第二、要形成一个内部相互监督的
合理闭环
◇ 第三、要形成一种有形/无形的强制
性压力，使得责任有人负、事事有人管
◇ 第四、关键部门的人员要有足够的
解决问题的能力素质
◇ 第五、要有一套科学的管理方法作
指导
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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第一、管理信息渠道不畅。企业发生了
问题，专业职能部门处理不当，导致已经影响
了企业正常的生产经营活动，可是主要决策人
和综合管理部门从正常渠道却往往得不到及时
的信息。
◇ 第二、企业内部推诿、扯皮现象严重，
但无人能管。企业发生问题，尤其是基层发生
问题，常常找不到受理部门和人员；有时，即
使找到了，问题也迟迟得不到解决、责任难落
实。

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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第三、 “老好人”思想严重，很多
人不愿意“告状”，任凭问题“肆虐”。原
因大体有三：一是怕“状”告不下来 ── 白
耽误功夫；二是怕“告状”得罪人 ── 遭
人报复，导致以后“穿小鞋”；三是自己也有
“短”儿，怕“告状”的结果是 ── “搬起
石头砸自己的脚”。

◇ 第四、严格追究违规的，鲜见。企业
现行的管理制度中对企业人员的行为规范大都
有明确规定，但对违规者能及时发现并严格追
究的（只要不是极为严重），却不多见。

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运行机制存在问题的种种表现

◇ 第五、目标制订得不尽合理。以
至于或经营计划总实现不好、问题过多、
解决不了；或计划都能完成、没什么“问
题”，但就是企业效益总难令人满意。
◇ 第六、综合部门普遍不具备“管
理核心”的足够职能和权利。不能对各部
门的工作质量实行及时、有效的监督和考
核。
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宏观环境的变化及对企业的要求
我国宏观经济体制的改革、企业
被推向市场，导致企业必须转到以 提高经
济效益为中心的轨道上来。
而国家给企业“松绑”的结果，
则迫使企业必须直面激烈竞争、满足客户需
求、快速适应市场、自主经营决策、提高经
济效益；自觉地去适应市场需要的变化、不
断优化产品结构、以使产品适销对路、物美
价廉、客户满意、企业具有竞争力。
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“寻找生存夹缝” 首要而紧迫
为此，以产品（市场）决策为核心的
企业发展战略的动态管理就成为了企业经营管理
的现实问题和重点之一。企业必须根据企业自身
的特点（相比于对手的优、劣势）去适应市场、适应竞
争。
这样，企业就必须很好地去掌握外部
环境（包括国家政策、市场需求、竞争对手、供
应商、协作伙伴等）的变化，认真分析它对自身
经营活动的影响。企业的经营决策不仅要考虑
“今天”的生存，更重要的是还必须着眼于“明
天”的发展。这无疑是市场经济对企业提出的新
的管理课题。

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不适应市场经济提出的课题
目前我们的多数企业（包括很多被公
认为相当不错的企业）对此却表现出来五个主要
方面的不适应：
第一，目标确定。不善于通过对
企业内部条件和外部环境的科学分析去合理
建立、修订自身的经营目标，特别是中、长
期的战略目标。
第二，问题诊断。不善于经常自
我诊断影响企业健康发展的主要问题点。
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不适应市场经济提出的课题
第三，短期经营决策。例如价格
决策、品种决策等。
第四，不善于处理由于内部经济
利益关系而导致的某些棘手问题。（例如质
量扯皮问题、虚盈实亏问题、管理基础数据
不实问题、重大项目内部协调不力等问题），
往往无良策应对、迟解决不了。
第五，体制、观念制约。例如产
权与员工身份问题；竞争与危机意识、服务
意识等。

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“不适应”的点滴表现
上述五个主要方面的不适应问题，
综合反映了：目前我国工业企业的管理，普
遍不大适应企业转轨变型需要的现状。
这些不适应，还会有种种表现，
反映在企业经营的大大小小、方方面面。
例如：对某些信息的反应……
又如：产品的价格决策方法……
诸如此类，不一而足……
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谁在分析、利用有用的信息
◇ 《信息快讯》143期（2001.6.16）报道：
8、“…… 今年一季度，我国纺织工业产销率比
去年同期下降 1.81% ，产成品资金比去年同期增加14.72% ，有
的企业成品库存多达两个月……”

◇ 这是一条反映纺织行业一季度水平的
信息
我不知在座的裕华各位，凡能看到信息中
心庄主任摘编的这条信息时，有何想法？我很想知道：
有哪个部门、哪位负责人会“浮想联翩”，会比照裕
华去思索、对比、分析某些问题？
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如何分析、利用有用的信息
◇

面对这条信息，我们应当很自然地想到：
“裕华一季度的产销率究竟是多少？与行业平均水

平±？”
根据我们现成的数据 `00: 97.04%;

`01(1-4月):

88.03%（-9.28%）

“裕华同期的成品库存是多少？与行业平均水平
±？”
根据我们现成的数据 `00: 1406万元;

`01(1-4月):

1886万元(+34.14%)

“裕华的库存是月平均产量的多少倍？”
纱：500吨/1200吨=0.42个月 布：144万米/140万米
=1.03个月

◇
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我们继而又会想到：
“在销售淡季，相当于两个月产量的库存量，究竟

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裕华的价格决策方法颇值得商榷
◇ 裕华的价格决策主要依据财务处的完全成
本核算数据，这种做法在激烈的市场竞争中，能否
用于科学的经营决策，是颇值得商榷的！
◇ 在计划经济环境中，在完全成本的基础上，
利用“成本加成”的方法进行产品销售的定价，是
可以的。但在激烈的竞争中，在多变的因素环境中，
这种方法却极可能会导致经营决策的重大失误。

◇ 边际贡献与量本利分析应是经营决策的重
要依据和方法。价格决策若不考虑规模（产销量）、
固定及变动成本的影响，绝对是存在严重问题的！
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量本利相关因素图示
盈亏平衡点绝非一成不变！
它将受到多因素影响！
费
用

盈利区

。

盈亏平衡点销收

=

盈亏平衡点

（变动成本曲线）

+
（固定成本总额）

Q2

0

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盈亏平衡点销量

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产/销量

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销售单价变动的影响
售价变动，未
必亏损！

提高售价
如加强研发、改变产品结构；
加强分类、经济供货；特色
服务、争取客户；加强营销、
选准对象…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

。

盈亏平衡点销收1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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变动成本变动的影响
降低单位变动成本
如强化成本核算与
控制、节约降耗；
减少冗员、提高工
效；改变…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2

。

盈亏平衡点销收2

。

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

盈利区1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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固定费用总额变动的影响
降低固定总额
如改制-债砖股-息
变利；剥离不良资
产；剥离非生产性
机构；减员增效…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

。

。

盈利区1

（固定成本总额2）
（固定成本总额1）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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边际贡献与定价决策
◇ 完全成本意义上的“亏本”生意，一定就
不能做吗？首先可以肯定地说：非也！
◇ 边际贡献与量本利分析是经营决策的重要
依据和方法，在企业的短期经营决策中有广泛应用。
◇ 边际贡献的概念：
产品边际贡献

＝

产品销售收入

－

产品变动成本

边际贡献总额

＝

单位边际贡献

×

销 售 量

＝

边际贡献总额

－

固定成本总额

利
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润
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量本利分析与短期经营决策
量本利分析在企业短期经营决策中有广泛的应用：
◇ 选择增产哪一个产品品种？
◇ 决定产品是“自制”还是“外包”？
◇ 决定亏损产品是否继续生产？
◇ 什么样的产品组合效益最好？
◇ 客户要求对不同产品有不同幅度的降价，
降价幅度大的产品定单可否接受？
◇ 某特定新产品是否投产的决策？
◇ 为增产申请购置某生产设备是否可以批准？
具体内容详见第《四、4、（E）》部分
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适度质量与质量控制的有效性
━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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适度质量与质量控制的有效性
◇
处于控制状态的工序，所有产品
质量的结果分布符合正态分布规律。
◇
μ±3σ
“6σ原则”）

（又被称为

其中：μ（平均值） σ（标准差）

可涵盖 99.73% 的范围（确保不良品率低于
0.3%）
若：μ±2σ：涵盖范围 95.5%
μ±1σ：涵盖范围 68.3%
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* 质量控制与管理的基本理论之一。

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对裕华工序质量控制的质疑
◇
如果 裕华的关主工序确实处于控制状
态，则产品不合格品数量不应当>0.27%
。
但根据观察了解，问题数据大约远超
过上述比例。若观察了解属实，则意味着一些
关键工序并未处于有效的控制状态。
我们询问“主要重点工序的能力指
数的实际值究竟能达到多少？”没有获得令人
信服的满意答复。 因此，我们认为：重点工
序的能力指数是否达标，十分令人怀疑，应当
给予审核！
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强化综合管理、解决适应问题

要解决这些问题，实质上
就是要教会企业：如何在日趋激烈的
市场竞争中，对自身实施有效的动态
管理。
这项管理，就其具体内容
而言，属于企业综合管理的基本范畴，
是目前企业通过强化任何其它专项管
理都难以全面胜任的！

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行政领导班子中的管理职能缺位
◇ 现代经营，客观要求应当建立
与完善决策参谋职能、设立“参谋总长”
职位。
（经营如同作战，一定要有强有力的参谋部作支持！）

◇ 班子结构形式多样（“一正多副”、
“一长三师”、“一正多副加三师”等）。但却无人被
明确赋予“辅佐厂长统率全局、运筹帷
幄、搞好技术－经济工作最佳配合与协
调的高级助手和参谋总长的职能”

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行政领导班子中的管理职能缺位

◇ “存在决定意识” ━ 副职分兵
把口，部门立场突出。
即使将正主管某一方面专业
工作的副职同时委以“辅佐统率全局”
的重任，仍然难以“高屋建瓴、运筹帷
幄”。（例如fd-ISO9000的“管代”由主管生产或技术的副
总担任，……）

◇ “都负责”的结果是“都不负
责”！-无主责！
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综合管理职能欠缺（1）
◇ 第一、综合部门普遍未能在制
订企业经营目标方面成为决策者的得力
参谋。其原因主要有：
① 未认识到 “信息”早已成为四大要素
（人、财、物、信息）之一。
② 决策层往往没有认识到应当有专门的人
员经常去对企业内部条件和外部环境的相关内容进行
科学的分析、应当对企业的经营状况进行定期的诊断；
没有认识到信息的获取和处理同样需要资金的支持。
③ 很多人不知道究竟应当如何从事信息工
作。

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综合管理职能欠缺（2）
◇ 第二、综合部门普遍没有把咨
询诊断工作作为自己的主要工作之一。
诊断工作对企业的“保键”和管理的
完善有着重要的作用，是企业“参谋部”重要的
参谋职能之一。其最大的特点是它的逆向思维方
式，即是从管理的输出效果看问题，从管理的环
节找原因，进而提出改善建议和方案。这项工作
就象医生给病人看病，目的明确、重点突出。当
然，它需要“医生” 有丰富的经验、较高的理论
和很高的技巧。
既有认识问题，又有素质问题。

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综合管理职能欠缺（3A）
◇ 第三、综合部门在研究建立企
业内部自我完善的运行机制方面普遍未
能充分发挥有效的作用。
这里既有自身能力和素质问题，又有
它的职能、职责及权限方面的问题。
① 对子系统的发展和优化，掌握不
住适宜的度；而对确定“度”的原则 ── 应是
企业综合经济效益的提高、应是企业整体的相对
最优，则多数人对此尚缺乏足够的认识。
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综合管理职能欠缺（3B）
② 权力权威不足。综合管理部门横
向协调、指挥、控制的权力不够，在企业内部各
部门中尚缺乏必需的权威。
③ 多数综合管理部门人员的素质尚
存在一定问题，事实上难以较好胜任综合平衡的
工作。而不清楚究竟怎样才算、以及怎样才能提
高企业的整体效益，则更是带有普遍性的问题。
④ 职、责、权、利不统一。

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结 论
◇ 因此，我认为正是由于上述种
种原因，才使得吊扇生产眼看就要误期，
甚至主管领导睡不着觉、吃不下饭，亲
临现场也无济于事；才使得三联冲床的
模具能扯上两年的皮也未解决；才使得
Ｂ型产品改进设计后减利高达几百万元，
无人知晓竟能长达一年多 ......

显然，这种状况必须尽快改变！
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完善运行管理机制
◇ 目的：在企业内部建立起能够自我完
善的运行管理机制。
◇ 我们希望通过一套严格的科学管理程
序和手段，首先提高管理的效能，提高企业对
市场的快速反应能力和提高对客户（广义）的
满意度。强调“小道理服从大道理”、“局部
服从全局”。希望通过这样的一个过程，最终
实现裕华的管理从“人治→法治→无为而治”
的转变与升华。
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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企业经营问题判定与对策原则

VE

不
经
济

企

过盈

业

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客户期望

标 准

奋斗目标

标准 － 现状 = 问题

经
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营

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的

实

不足

际

现

差
距
问
题

严格管理
科学考核

技术攻关

状
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对 “标 准” 的 要 求

◇
绝对没有问题的企业不
存在，除非标准过低，那将没有
意义。
◇
标准也不能定得过高，
否则问题满视野，却根本解决不
了。
◇
标准要适度：不能轻易
达到；但“蹦”一“蹦”，能
“够”得着！

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何 谓 “适 度” ？
我们在掌握这个“度”的
时候，应以是否实现了企业整体的相
对最优（即是否取得了预期的、相对
最佳的效益）作为衡量标准适度与否
的原则。
“相对”的提法，除了符
合马克思主义的哲学思想外，更重要
的是局部与整体关系的“系统论”思
想的体现！
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科 学 的 “适 度” 例 子

适度质量
产品分级

━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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一个有效控制过程的构成要素
核心单元 – 分析加工处理
外部信息

控 制 单 元

（应）严格执行、履行职责
指令

执 行 单 元

被

控

内
部
信
息

实际执行情况信息

取 样 反 馈 单 元

对
象

控 制 过 程
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如何实现有效的控制（1）
研究/参谋

经 营 决 策 层

计划/监督

综

考评

成果

所有
部门
之间
相互
制约

合

管

理

部

门

协调/考评

下序 部 门

考评

上序 成果

职能处室

考评

执行 效果

执行部门

考评

职能服务

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动
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如何实现有效的控制（2）
研究/参谋

综

合

管

计划
对
综
合
部
门
的
考
评
依
据

理
考评

1

综合平衡后的目标

分解落实、执行

对
服
务
部
门
满
意
度
打
分

部

对解决问题的满意度打分

门

2

监督/协调

处理结果

受理解决

相关责任部门
生产经营问题信息反馈单

受影响的反馈部门
2

影响部门指令目标实现的外部问题

1

成果

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动

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如何实现有效的控制（3）
该方法的实施，将通过附
件：《裕华生产经营问题信息管理制
度》予以贯彻、执行。
由于裕华已经通过了
ISO9000认证，其中的质量问题信息
反馈管理，是规范之一。因此，我们
建议该方法及实施细节并入质量体系
规范统一考虑修订、提升。（已经提交裕华
认证办）
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六 项

需要强调的几项职能

1、 对决策层要具有参谋职能。此处包含两层意思：
一是被动参谋，二是主动参谋。
2、 统一计划、组织、指挥、协调、控制的职能。
在企业内部，综合部门必须成为具有绝对权威性的“控
制中心”。该职能是保证它能在企业整体效益上切实向
厂长（经理）负责所必需的职能。对于各部门的“例内”
工作，它是依据企业发展战略和中、长期规划，通过年
（季）度综合计划（含工厂方针目标）的形式下达的。
对于“例外”工作事项的协调、处理、指挥，则是以
“总参谋长”签发的、具有“尚方宝剑”权力的临时指
令下达的，企业内各部门和人员都必须无条件执行，局
部服从全局。因此而影响的各有关部门的原定工作，经
综合部门总体审定、权衡后决定是否推迟、或去消、或
修改。

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需要强调的几项职能
3、 研究“治本达标”之“招数”、提高管理效能
的职能。我们的很多管理者已经习惯于“应该如何”、
“应该怎样”等，但恰恰就没有去考虑：如果被管理者
“没有这样做”，你有无可能发现以及怎样去实行有效
的监督！综合部门研究解决企业管理中的问题，不能只
采取简单的“头痛医头、脚痛医脚”的做法。它是一个
出管理“招数”的部门，它所出的“招数”，应是能
“牵一发而动全身”之“招”、应是能治本达标之
“招”，应能使企业不断自我完善。只有有了这样的
“招数”，企业才能大大地提高对自身的有效控制能力。
4、 企业经营目标的编制和动态管理的职能。这主
要是管理的计划和预测职能，关键是怎样制订出符合企
业实际、适应企业发展和外部环境需要的可行目标。
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需要强调的几项职能
5、 内部管理审计监督职能。运用科学的监察、审
计手段，从企业总体的角度出发，对整个生产经营全过
程进行科学监督，是在国家、集体、个人三者间利益关
系日益被重视的今天，客观上必须赋予综合部门的一个
重要职能。这里应当强调：“审计”不只是一般人意识
中的传统的财务审计，还必须加上日常的、不定期的管
理审计，这种管理审计的重点，包括了检查企业重要管
理制度的落实情况和重要的管理基础数字的审核等内容。

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需要强调的几项职能
6、 组织机构的设计、改革和人员定编的职能。企业管理
工作的改进，往往要伴随机构和人员的适当变动和调整。但从
实际情况看，目前纯粹搞人事工作的部门和人员，大多数对于
企业的转轨变型在客观上对管理机构和人员需求的变化，在认
识上往往存在一定的差距（或称为滞后）。而机构、人员若不
能恰当地变化，则势必要影响到企业目标的实现。建议劳动人
事部门只承担按岗位素质要求配置合适人选的职能；而由综合
部门承担组织机构设计、改革和人员的定编职能。这种分工方
面的改变，目的是使组织机构的设置能真正符合企业的任务目
标原则，以切实起到促进企业经济效益不断提高之作用。
〖说明〗 如果在本次咨询中，裕华能够接受我们关于组建人力资源
开发部的改善建议，届时，我们将对“定岗定编”职能的归属，根据实际情
况重新做适当修订、调整。
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综合管理职能汇总概要
◇
◇
◇
◇
◇

综合平衡中心
指挥协调中心
监督考评中心
综合信息中心
研究诊断中心（决策参谋）

◇ 其他：定岗定编、不管部
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综合部门在企业中的位置
总经理/厂长
副总 / 副厂长

三 总 师

综合管理部
调研诊断

信息中心

协调指挥

各 专 业 处 室 / 车 间

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监督考评

决
策
层
对
上
：
参
谋
执
行

对
下
：
指
挥
调
控

职 执
能 行
层 层

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综合部门位置设计说明
◇ 从结构图看，其最主要的特点是在厂级决策层和
专业职能部门、执行机构之间插入了一个综合管理的层
次。它是在计划中心、信息中心、考核奖惩中心、调研
中心的支持下，成为企业的调控中心和厂长（经理）的
高级参谋部。为了充分发挥其应有的作用，无疑应当赋
予其充分的权力。
◇ 从设计立意讲，与目前企业的实际情况相比较，
是在适当弱化分兵把口的厂级副职的某些直线指挥权；
是在适当弱化专业职能部门的某些权限；而与此同时，
则是在强化辅佐厂长决策、指挥的综合管理部门的权力。
◇ 这样做，旨在改善国有资本为主体的大中型企业
对环境的快速应变能力；提高企业的总体经济效益。
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组织建设的指导思想
◇ 因厂而异、因地制宜；讲求实际、注重
效果
◇ 核心的问题是企业的综合管理有没有一
个实实在在的“核心机构”？组织和人员能否落
实？以及它怎样去统率企业的综合性管理？
◇ 重塑企业的综合管理部门，将是一个很
复杂的系统工程。按前述所定职能方案，立即
“动大手术”，效果不一定理想，企业决策层也
未必能够形成共识而采纳之。这是具有普遍性的
问题。
◇ 为此，我们建议在企管处、认证办、信

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综合管理部门的组织建设
◇ 综合管理部作为裕华的 “不管部” ，将成为裕
华全部综合管理的“核心”部门，成为企业的“总参谋
部”。届时，将真正赋予它握有“尚方宝剑”的“钦差大
臣”权力。
为了平稳过渡和尽快发挥综合管理的效能，我
们建议将综合计划等一些带有综合性的专业工作，交由原
主责部门-计划处负责，适当拓展、摸索就位。同理，质
量检验与试验室的归属，也原则不动，仅将终端检验职能
也划归技术处统一管理。
这样做，从目前而言，可能是一个较好的、且
有很强操作性的改良方案。待今后时机成熟，再逐步对企
业的综合管理体系进行科学改造。届时，质管办将同时具
备质量管理、专职检验、理化试验三项基本职能。

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综合部门的组织机构及主要职能方案

综合管理部
企业管理处
信
息
中
心

IT
中
心

综
合
统
计

规
划
平
衡

质量管理办

研
究
诊
断

督
察
协
调

体
系
内
审

质
量
管
理

质
量
监
察

经营问题
信息管理
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对综合部门的人员素质要求
◇ 综合部门人员，既不能是清一色只懂经济的人，
也不能是清一色只懂技术的人，要二者兼顾考虑、优化组
合。
◇ 对于综合分析、协调控制层人员，要求其：管理
思路清楚；头脑机敏、不僵化、有创造性思维，善于接受
科学的新思想、新思维、新方法；有较强的组织、指挥、
协调能力；干工作既要能“浮”得起来、高瞻远瞩，又要
能“沉”得下去、善于抓“点”实干，有一股“钉子”精
神；既要能听得进不同意见，又要有自己的主见、不随波
逐流；公正、无私、大度、为人坦诚。
◇ 而对于一般职能层人员，则主要应踏实、肯干；
具有一丝不苟的严细作风；有分析归纳能力；有主动精神。
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综合管理的权力特点
◇ 赋予综合管理部门这些必备职能，根本目的是为
了提高企业的整体协调能力，以谋求企业的最佳效益。其
权力虽大，但并不包揽企业管理的一切内容，而是侧重在
总体上协助厂长运筹帷幄、抓住重点；其地位虽在各专业
管理部门之上，但它并不越俎代庖，而主要是为了能控制
各专业管理优化的“度”、着眼于影响企业总体效益的主
要矛盾的解决，为谋求企业整体的相对最优，而去“弹”
好“钢琴”。
◇ 从这个意义上我们可以认为：综合管理是致力于
全面提高企业经济效益的一种重点管理、难点管理，是一
种促使企业总体不断优化的动态管理。综合管理部门是厂
长搞好科学决策，有效地指挥、协调、控制企业各部门工
作的不可或缺的得力助手和参谋部。

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综合管理业务建设概论
◇

大策无形、模式不定

◇

相同的课题、不同的服务

◇ 综合管理不是为“管理”而管理，首
要的是“经营”，必须站在总经理的角度去兼顾
各方的利益实现，最终达到“多赢”
◇ 个人的作用是非常重要的！但综合管理
强调的是部门职能及作用的发挥，而非单纯个人
行为 ◇ 综合管理的强化，更多的是思路的培养。
重点职能是:目标的平衡 & 问题的发现及解决；
着眼点是:对客户的保证和满足 & 对市场的快速
反应。

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思路举例
◇ 从令人头疼的裕华产品质量波动入手，
思考波动的异常和控制的可能性，判定技术、
制造的保证能力；及对策思路（怀疑cp/分级/
检查标准的完善和职能的落实）
◇ 从对客户的承诺入手，查裕华规范中
的重要岗位职能的执行和落实
◇ 从客户满意度入手，调查裕华问题产
生的真正原因，思考有无职能部门能力不足或
“滥用职权”的现象
◇ 围绕着如何打破怪圈去做-要敢于碰
“硬”

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如何打破裕华的怪圈？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

营销到位吗？
什么样算“滞销”？
销售部门

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

波动的实质/0.3%质疑

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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解决质量波动问题的另一对策思路
◇ 据了解：处于波动中的产品，据说全部达到GB，
但就是“客户不满意”时有发生！
对此，我们可否变换一个角度思考：由于
裕华产品的总体质量水平较高，波动的结果使得客户对
裕华不同供货批次的产品质量的评价感觉反差太大。在
裕华暂时（甚至可能相当长一段时期）无法根本克服波
动问题的时候，我们建议：是否可以试行一下：对所有
产品进一步实行企业标准的分级划类：如再将产品分为
“企业一级”、“企业二级”、“企业三级”，甚至更
多级别，并实行“优质优价”。与此同时，我们向客户
销售时，严格、准确记录曾经供货的档次，作为客户关
系管理的一项内容。这样，必将减少质量波动感，提高
客户满意度。

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法治化是必经之路
作坊式生产

机械化生产

新经济时代

经 验 管 理

制 度 管 理

文 化 管 理

人

治

法

进行科学的 企业文化管理
是使企业达到“无为而治”
境地的有效手段！
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治

无 为 而 治

+网络化才可能实现组织
机构的 真正扁平化 ！
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综合管理的指标体系
◇ 进行综合管理，要抓“龙头”指标 ── 总资产报
酬率。
能把企业方方面面的主要工作串起来、能把各主要
经济、技术指标有机联系在一起的指标方可称为“龙头”
指标。按这个标准衡量，企业综合经济效益的“龙头”指
标应当是总资产报酬率。
总资产报酬率 ＝ （ 净利润 ＋ 利息费用 ） ／ 资产总
额（净）

◇ 其他指标：
除“龙头”指标外，综合管理应当关注的指标还有
一些非常重要的指标，如资本保值增值率（是股东们最关心的
指标之一）等，但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中
与“龙头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳

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综合管理的指标体系
◇ 其他指标（续）：
但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中与“龙
头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳在一起
共同构成综合管理的指标体系。
①
②
③
④
⑤

资本保值增值率
工资利润率
销售收入费用率
流动资产周转率
销售利润率

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⑥
⑦
⑧
⑨
⑩

实现利润及占公司总额百分比
销售收入及占公司总额百分比
重大安全事故否决指标
重大质量事故否决指标
龙头指标 + 综合评价

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利润的缺陷
1. 利润是根据一定的会计假设，以权责发生制为核算原则
进行的，因此企业在一定时期内获得的利润，并不代表
企业真正具有现金支付的能力
2. 会计准则具有可伸缩性，企业可在计提折旧、短期投资
跌价准备、坏帐准备、存货跌价损失、长期投资减值准
备等会计政策在制度规定的范围内“自由”选择，企业
在利润管理方面各不相同，因而采取不同的利润管理策
略，选择不同的会计政策

3. 某些情况下，利润表上反映的利润很可观，但企业因没
有现金流入或现金流入较少而在财务上困难重重，即使
利润再高也无法改善企业的财务状况
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现金流量的重要性
通过它可以真实说明和反映企业的盈利
能力、偿债能力、资产的流动性及财务灵活性等。
◇

可以规避因企业利润管理策略及选用不
同会计做账方式，而造成的信息失真。
◇

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现金和现金流量表
◇ 现金流量表中的现金是指库存现金、可以随
时用于支付的存款、现金等价物。其流入或流出，
主要来源于企业的日常经营活动、筹资活动、投资
活动。 现金流量分析重点从这三方面进行。
经营活动的现金流量

现金流量表

投资活动的现金流量
筹资活动的现金流量

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流入

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流出

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现金流量表的构成
经营活动的现金流量：
• 购销商品

筹资活动的现金流量：
• 吸收投资

• 提供和接受劳务

• 发行股票

• 经营性租赁

• 分配利润

• 交纳税款

• 发行债券

• 支付劳动报酬

• 向银行贷款

• 支付经营费用

• 偿还债务

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现金流量表的构成
投资活动的现金流量：
• 购建和外置固定资产
• 购建和外置无形资产
• 取得和收回股权与债权投资

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1、现金净流量结构分析

现金流量结构 =

经营( /投资 /筹资)现金的净流量
企业现金净流量总额

在现金净流量结构中，处于正常经营活
动期间的企业经营活动所获得现金流量占企业现金
净流量的比重较大为好。
◇

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2、现金支付能力分析
企业现金流入-债权性现金流入
现金支付能力 =

经营现金流出+偿还债务本息付现+现
金股利付现+资本支出

它是综合企业的支付项目在剔除债权性
现金流入的情况下，分析企业经营活动、投资活
动等运用资金产生现金流量的能力以及付现的承
受能力。
◇

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3、盈利现金比率分析
经营活动产生的现金流量净值
盈利现金比率 =

净利润

该指标反映了公司净利润之间的比率关
系，即净利润中有多少来自经营活动现金流量作
为保障。一般情况下，该比率越高，表示公司净
利润所受到的现金保障程度越高，从而利润的质
量就越高。
◇

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4、主营收入含金量分析

主营收入含金量 =

销售商品、提供劳务收到的现金
主营业务收入

该指标反映了企业在收付实现制下当
期主营业务收入的资金回笼情况。正常情况下，
主营收入含金量越高，意味着企业的货款回收
越快，流动资金的使用效率越高。
◇

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5、现金流量比率分析
经营活动现金流量
现金流量比率 =

流动负债

该指标用来衡量企业经营活动所产
生的现金流量可以抵偿流动负债的程度。
◇

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量本利分析基础知识（1）
量本利分析基础知识：
◇ 该法将所有的成本费用分为固定成本和变动成本两
大部分；而对于具有半固半变性质的费用（有的称之为
“混合成本”），则通过一定的方法（如：用“结算科目
法”处理准固定费用和准变动费用，如水电费、修理费、
广告宣传费、交际费、节日加班人工费等；用“高低点法”
对历史资料进行变动费率的推算，如设备维修费等；用
“总费用法”对两个时期的销售额和总成本，剔除变动因
素后，用其增量之比计算出变动费用率及个期变动费总额；
用“回归分析法”对一定时期的历史数据，计算出有代表
性的产量和成本的回归直线，再计算混合成本中的固定、
变动成本）将其分解为可用于量本利分析的固定及变动成
本。
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量本利分析基础知识（2）
◇

固定成本：指在一定时期、一定数量范围内，生产数量的变化
基本不影响其总额的成本。（但如果超过一定时期和一定数量，固定成本
仍然要发生变动。）此外，分摊到每一单位产品上的固定成本则随产
量的变化而有所不同（参见下左图示）
◇ 变动成本：成本总额随着业务量的增减而成正比例变化的成本。
例如原材料、计件工资等。 （参见下右图示）

费
用

费
用
固定成本总额
单位产品固
定成本
产/销量
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产/销量
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量本利分析基础知识（3）
◇ 量本利分析可以计算在一定固定成本、变动成本条件下，
各种售价水平所决定的盈亏平衡点（销售额/销售量）
◇ 可以计算固定成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
◇ 可以计算变动成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
费
用

销售收入曲线2

销售收入曲线1

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1
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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（4）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（5）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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经营安全性评价分析
◇ 在对企业的盈亏平衡点分析计算后，还应当通过对经营安
全率的计算，对企业经营的安全性进行评价。
◇
衡点销售额
经营安全率 =
━━━━━━━━━━━━━━━×100%
销售总额
序

计 算 值

经营安全性评价

1

10 % 以下

很 差

2

10 – 15 %

较 差

3

15 – 20 %

一 般

4

25 – 40 %

高

5

40 % 以上

很 高

◇ 评价标准：

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销售总额 － 盈亏平

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量本利分析在经营决策中的应用
“量本利分析”又称为“盈亏平衡点分析”，
有时又简称为“盈亏分析”，在企业短期经营决策中
有着广泛的应用。

短期决策的基本原则
凡是能够提供最高利润的 方案就是最好
的方案，如果产品的固定成本相对稳定，那
么利润的多少取决于边际贡献的大小。
因此边际贡献最大的方案就应当是最佳
方案。
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盈亏分析在经营决策中的应用（1）
例一：增加生产只能选一时，投产哪个产品？
序

分 析 项

目

甲 产 品

乙 产 品

1

可能生产的数量

400

3000

2

销售单价（元）

20.00

2.50

3

单位变动成本

16.00

1.90

4

固定费用

1200.00

方案1： （同甲）
方案2：需增加 300元

5

单位边际贡献额

20.00-16.00=4.00

2.50-1.90=0.60

6

边际贡献总额

4.00*400=1600.00

0.60*3000=1800.00

7

综合效益（方案1）

1600-1200=400.00

1800-1200=600.00

8

综合效益（方案2）

1600-1200=400.00

1800-1500=300.00

方案2 选甲

方案1 选乙

9

结

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论
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盈亏分析在经营决策中的应用（2a）
例二：某种产品是自制，还是外协生产？
━━ 当企业有生产能力时：
序

分 析 项

目

自制

外协生产

1

所需的数量

500

500

2

成本（元）

22

20（单价）

3

单位变动成本（元）

15

20

4

变动总成本（元）

15*500=7500

20*500=10000

5

结

论

应选择自制

实际上，只要自制的变动成本小于外协时，选择自制合算

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盈亏分析在经营决策中的应用（2b）
━━ 若企业生产能力不够： （例：还需增加2000元固定资产）
新增的固定成本
新增固定成本
=
=
临界点产量
外购单价-自制单位变动成本

2000
20-15

= 400（件）

费用

外购范围

自制范围

30000
20000
10000
数量

2000
0

100

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200
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300

400

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500

600

700

800

900
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盈亏分析在经营决策中的应用（3）
例三：亏损产品是否继续生产？
序

分 析 项

目

甲产品

乙产品

丙产品

合计

1

销售收入①

12000

14000

15000

41000

2

变动成本②

6000

8000

11500

25500

3

边际贡献③=①-②

6000

6000

3500

15500

4

固定成本④

3000

3500

4000

10500

5

利润⑤=③-④

3000

2500

-500

5000

假设：丙停产后，固资无法转产其他盈利产品
7

边际贡献③

6000

6000

8

固定成本⑥

3000+2000

3500+2000

=5000

=5500

9

利润⑦=③-⑥

1000

500

10

结 论

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（*若能，则应转产）
/

12000

/

10500

/

1500

只要该产品的变动成本低于售价就应该生产
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盈亏分析在经营决策中的应用（4）
例四：产品如何组合才能使企业效益最大？
◇ 作为生产多品种的企业，高利产品不可能无限度
地生产，因此，结构的优化和品种的搭配，关系到效益的
相对最优！
◇ 决策原则就是在现有条件下尽可能获取最大利润。
即在满足市场需求前提下，尽量生产单位边际贡献高的产
品。
◇ 优化产品结构，需要建立线性规划方程组解决。
而根据品种及约束的复杂程度，大致可分为二类：①两品
种简单约束条件下的优化 ②多品种多种约束条件下的优化。
◇ 对于第①类，可以通过简单的手工计算优化解答；
而对于第②类，则通常需要借助计算机、利用线性规划的
数学方法解决。

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盈亏分析在经营决策中的应用（4a）
例四：产品（两品种多约束）如何组合才能使企业效益最大？
数据见下表。设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

序

分 析 项

目

A产品

B产品

1

单位售价（元）

90

30

2

单位变动成本（元）

70

18

3

单位边际贡献（元）

20

12

4

生产单位产品所需工时

5

产能-约束1 ：甲：1.8 万小时 / 乙：3 万 小时

甲车间（小时）

8

2

乙车间（小时）

4

6

市场需要的数量

约束2a ： 2000

约束2b ： 5000

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盈亏分析在经营决策中的应用（4b）
◇

首先，设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

◇ 其次，建立线性规划方程组：
目标函数方程： Z max = 20x + 12y
根据各种约束条件，建立约束条件方程组：

｛

8x+2y ≤18000
4x+6y ≤30000

◇

计算求解：

x ≤ 2000
y ≤ 5000

｛

（甲车间能力工时约束）
（乙车间能力工时约束）
（A 产品需求约束）
（B 产品需求约束）

x ≤1200 （件）
y ≤4200 （件）

Z max = 20x + 12y = 7.44 万元
北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

TEL：62178024

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盈亏分析在经营决策中的应用（4c）
y
9000

图 解 法

(0,9000)

8x+2y≤18000
4x+6y ≤30000

｛

1

8000

7000

5000

2

分别令x=0,求y; 再令y=0,求x
共求出四个端点，交点座标即为所求

图解法

6000

1

（0,5000）

4200

(1200,4200)

Z max = 20x + 12y

4000
3000

2

2000
1000
0

1200

(2250,0)

（7500,0）

1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 10000
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x
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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？
客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

产品

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

TEL：62178024

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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？

√

客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

√

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

√

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
需新购设备50000元
可用10年，无残值
预计售价 30 元

例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

30000

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

利润

2000

(900,27000)

20000

10000
6300

6300

预计售价
北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

1186

23
30

TEL：62178024

E-mail：[email protected]

400

800

1200

销售量(件)

1600
Page 120

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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

√

2000 元

(900,27000)

B：盈利 ！

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

盈亏点销量=6300 /（30-23）
≥ 900（件）
预测量在900件以上即可投产！

利润
30000

A：保本 ！

20000

√

预期利润销量=（6300+2000）
/（30-23）≥ 1186（件）
预测量在1186件以上即可投产！

10000
6300

6300

预计售价
北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

30元
TEL：62178024

1186

23
E-mail：[email protected]

400

800

1200
保本量
(900件)

销售量(件)

1600
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文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年-无残值 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备
25000×70%=17500

固定成本（元）

25000
15500

单位变动成本（元/件）

25000÷1000=25

17500 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50-25=25

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620

17875 ÷32.5=550

变动成本（元）

可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

32.5 ×1000-17875=14625

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

15500+2375=17875

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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备

变动成本（元）

2.5 =1.0材+1.5人 万

2.5万（1-0.3）=1.75万

固定成本（元）

1.55 =0.55折+1.0它 万

1.55万元+2375=17875

单位变动成本（元/件） 2.5万元÷1000件=25 元

1.75万元 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50元-25元=25元

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620件

17875 ÷32.5=550件

年可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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32.5 ×1000-17875=14625

增
利
！

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企业宏观外部环境分析因素
◇ 政局稳定程度

政治 - 法律因素

◇ 产业政策
◇ 税收政策

◇ 政府补贴、限制等特殊政策

产 业 环 境
技术因素
◇

企 业

经济因素
◇ 宏观经济发展速度（GNP增长率）

重大发明、创新

◇ 新技术

◇ 利率

◇ 新工艺

◇ 失业率

◇ 新材料

◇ 消费者收入水平

社会 - 人文因素

◇ 价格指数（通胀率）
◇ 关税种类和水平

◇ 社会文化

◇ 国际贸易制服方式

◇ 习俗

◇ 贸易壁垒

◇ 社会道德观念
◇ 公众价值观
◇ 职工工作态度、敬业精神
◇ 人口统计特征
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企业微观外部环境分析因素
━━ 产 业 环 境 因 素

◇ 采用不同战略的集团数

产业内部结构分析

◇ 同一战略集团内企业数
◇ 产业竞争的方向和实质
◇ 决定战略集团竞争数量的因素

企 业

企业成功要素分析

产业竞争性分析

◇

◇ 行业内竞争格局

◇

◇ 产品供求关系

◇

◇ 资源紧张程度

◇

竞争对手分析

◇ 与其它行业的关系

◇ 战略目标分析
◇ 战术策略分析
◇ 竞争能力分析

◇ 判断正误分析

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产业竞争性分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（一）

产业竞争性分析

行业内企业竞争格局

现 有 竞 争 者
潜 在 进 入 者

供求关系（产品）
替 代 产 品
资 源 提 供 者
资源供求关系
产 品 购 买 者

与其他行业的关系

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文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

产业内部结构分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（二）

产业内部结构分析

采用不同战略的集团数量

同一战略集团内的企业数量
对同一目标客户的争夺程度
产业竞争的方向和实质 （重要目的）
集团数量及其相对规模
决定产业战略集团之间竞争度的因素
集团间产品的差异化程度
各集团之间的战略差异

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竞争对手分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（三）
竞争对手分析

战略目标分析

核心竞争能力及弱点

战术策略分析

增长能力、永续经营能力

竞争能力分析

判定正误分析

快速反击能力

新产品储备量

适应变化的能力

固定资产能力

持久力

营运资金能力

对自身判断的客观性
对产业及他人的判断正误

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文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

行业内企业成功要素分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（四）

行业内企业成功要素分析

1、

……
……

2、

……
……

3、
……

4、

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Page 129

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企业内部条件分析的部分内容
从企业内部的各个方面判断企业实力对战略的保障度：
◇
◇

企业组织管理水平对实现战略目标的保证能力
企业人力资源满足企业运营及进一步发展的能

◇
◇
◇
◇
应速度
◇
◇

企业财力满足企业运营及进一步扩张的能力
企业资源供应对生产的保障能力
企业研发能力
企业的生产能力，及对市场变化的适应性和反

力

企业营销能力
企业信息搜集、处理、应用能力

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裕华与竞争对手差距定量调查分析
效
益

市场
反应

服
务

质
量

价格
优势

成本
优势

品种
线

规
模

品
牌

设
备

管理
水平

机构
精干

融资
能力

安庆
无锡一棉
无锡二棉
德棉
魏桥
淄博二棉
东营

裕华
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Page 131

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企业现状综合分析
目的：SWOT 分析、
寻找生存夹缝

企业现状综合分析内容

A
B

企业现行战略评价
企业输出效果分析

C

企业外部环境分析

D

企业内部条件分析

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TEL：62178024

E-mail：[email protected]

内
部
条
件

外
部
环
境

优

势

S：优势
（Strong)
机

遇

O：机会
（ Opportunity)

劣

势

W：劣势
（ Weak)
威

胁

T：威胁
（ Theat)

Page 132

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

附表：直接支持主价值流的岗位
研发

采购

原材料
仓储

市场部

市场部

市场部

生产部

产品研发中心

营销处

营销处

产品开发员5

原料采购员4

原棉化纤
仓库保管员3

成品
仓储

销售

售后
服务

生产部

市场部

市场部

市场部

生产车间

技术处

营销处

营销处

客户服务中心

车间劳资员6

工艺管理员3

成品
仓库保管员9

渠道发展
经理1

主任1

车间计划员6

配棉管理员1

产

生

公关员1
产品销售员9

物资供应处

车间轮班长42

操作管理员2

车间工段长24

皮辊木管
管理员1

销售计划员2

物资采购员7

操作指导工40

生产部

生产部

市场部

技术处

物资供应处

设备管理处

调度中心

计划处

财务处

工艺管理员3

物资管理员1

设备管理员9

生产调度员4

纱计划员1

成本核算员2

配棉管理员1

仓库保管员8

计量管理员1

人力资源部

综合管理部

薪酬管理员3

绩效考核员1

布计划员1
岗位调配员1

培训主管1

信息中心

综合统计员

环境分析员

企管处

企业管理专员

IT技术员

质管办

质量管理员

内审员4

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

TEL：62178024

E-mail：[email protected]

综合统计员2

网络管理员

Page 133


Slide 75

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

企业名称：

山东潍坊裕华纺织集团有限责任公司

强 化 综 合 管 理
提 高 企 业

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Page 1

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

引子1- 裕华存在着怪圈吗？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

销售部门

营销到位吗？

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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TEL：62178024

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Page 2

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

引子2- 电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒
谁承担应负的
经济责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不了了之？

扯皮怪圈

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？？？

原棉问题 / 其他
<0.3% ？

？

企
业
承
担
损
失
！

分 析

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

拒绝 / 适当补偿
TEL：62178024

E-mail：[email protected]

Page 3

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

引子2-

电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒

？

谁承担应负的
经济责任责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不是不想管！
不了了之？
技术制约？
体制制约？
扯皮怪圈
？？？
能力制约？
责任心？
原棉问题 / 其他
……
<0.3% ？

70% 以上属于
管理问题！
分 析

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

企
业
承
担
损
失
！

拒绝 / 适当补偿
TEL：62178024

E-mail：[email protected]

Page 4

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引子3- “该你们管吗”？

有人问：“那些事该你们管吗？”
质监处人员/气流纺质量问题/工序能力保证/电清
引发的报酬问题/防暑降温问题/销售问题/

→ 客户满意/市场反应速度/ 如何
解决问题-思路/思维方式-逆向、换位、成功要素、
症结点/

━ 不管部 能否名实相符 ？！
巨大的压力：裕华要效果！
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Page 5

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我们不能袖手旁观！
裕华面临着一个严重威胁生存的棘手
问题：质量波动问题。
但据观察，我们认为：目前裕华自身
要想较好解决，确实有相当难度。
在这种情况下，我们不能无视这个问
题，否则，综合部门的作用及其使命将难以体
现。我们的介入，就是为了做一个范例，提供
一种思路：如何抓住企业的主要问题，给予突
破解决。希望对裕华能够有所启迪和帮助。
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TEL：62178024

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Page 6

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一、综合管理概述
本模式旨在解决以国有资本为
主体的大中型企业如何完善内部经营管理、
改进整体协调能力、提高企业经济效益的
问题。
该模式 ━━ 我们称之为
“强化综合管理，提高企业效益” 的模
式。
该模式从构思、提出到逐步深
化，已 经有近二十年的企业管理实践，

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TEL：62178024

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Page 7

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综合管理及由来
◇ 企业的 “综合管理” 是相对于

“专业管理” 而言的一种管理。
“综合管理” 的提法，是在企业
被推向市场以后逐渐时兴起来的。
◇

“综合管理”是针对以直线职能
制为主要组织结构形式的企业，以解决通常所
存在的决策迟缓、效率低下、扯皮推诿严重、
高层决策人易于陷入日常事务之中等问题为主
要使命的一项特殊的“专业管理”。
◇

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Page 8

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市场经济大潮中的国资企业表现

在市场经济的大潮中

扬帆远航、乘风破浪
相当多的企业

大中型

国 资 为主 企 业
的 不 同 表 现

跌跌撞撞、不大适应
不幸牺牲、折戟沉沙

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Page 9

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原因的质疑与反思
“船大难掉头”？

同 样 的
市场经济环境

“人种差异”？
病 ？！
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Page 10

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原因的质疑与反思
同样的 市场经济环境

外部宏观条件确实是
影响企业经营绩效的十分
重要的原因

外部宏观条件
起 决定性 作用？
因此，我们必须时刻
关注着行业动态！
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TEL：62178024

E-mail：[email protected]

但当外部宏观条件成
为决定性的因素时，影
响必然要波及到整个
行业乃至全社会！
Page 11

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原因的质疑与反思

同样严峻的 宏观条件

为什么：有的企业
束手无策、应对不力？

为什么：有的企业
处乱不惊、化险为夷？
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E-mail：[email protected]

微观企业自身的
经营管理水平
是 决定性 因素！

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几个耐人寻味的真实例子（1）
◇ 销售竞争十分激烈的某产品，业务员遇
到一个机遇：需方提出希望以每吨 2.1 万元的
价格月供40吨，由于企业规定的下限价格为 2.2
万元，业务员只能请示厂里决策。首先，经销处
长说：“做不了主，得请财务处核算。”财务处
答复的结果是：“不能低于 2.2 万元，否则赔
本！”交易洽谈只能终止。 事后，主管销售的
副总经理电传指示：“2.1万元可以成交！”但
时间已经过了三天。此时，该产品的价格已经跌
落到 1.85 万元。
结果，一个可能的销售机会失去了。

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几个耐人寻味的真实例子（2）
裕华气流纺的产品质量问题：
◇ 5.16-5.23期间生产的17.3吨的气流纺
纱因客户反映的质量问题而搁置压库。其实自
今年3-4月以来，客户就以“强力低”、“竹节、
棉结”等问题频繁进行质量反馈。但始终未能
解决。
◇ 经查：多数人员倾向于：配棉和工艺
排风是其中的两大主要问题。
◇ 但关于各头工艺排杂负压的最低要求，
却未查到标准工艺技术参数规定及经验值。
据悉：问题仍然谁也没说清，只能不了了之。
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几个耐人寻味的真实例子（3）
◇ 质监处的缺员问题迟迟未得解决说明了什么？
◇ 裕华在处理过程控制与终端检验的职能和人员分家时，不慎
导致质检处的职能人员缺位，正常的职能履行和工作秩序受到冲击
和影响。
◇ 问题5月份已经 暴露，内审已经作为 “严重不合格”项责令
整改，但时至6月19日仍未予以解决。

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几个耐人寻味的真实例子（4）
◇ 2001.06.30 晚培训结束后毕总将有关
人员留下召开了一个紧急会议：布置对有关车
间工人的防暑降温工作落实问题。
北京地区的正常防暑降温日期，一般
为每年的6.15-9.15，通常6月初就会全部准备
就绪。但不知裕华为什么到了6.30竟然还未落
实？！而且还要让总经理亲自发现和布置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？到底是哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？

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几个耐人寻味的真实例子（5）
◇ 北京××总厂得知美国市场急需
一批吊扇，该厂完全具备生产这种吊扇的
技术能力和生产能力。本来，这是一笔很
好的买卖，合同也已经签订，全厂上下一
通忙活。
但后来却仅仅因为延误交货期，
错过了美国市场上市的最佳时机，外商不
要了，而国内吊扇市场当时又不景气。结
果，产品全部砸在自己手中。
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几个耐人寻味的真实例子（6）
◇ ××厂的技改项目 ── 两条三联冲床流水
线按期完工并圆满通过了验收，技改奖金也早已发至
有关人员手中。但时过两年，这两条流水线仍然只是
静卧在该厂的××分厂摆样子，根本没有投入正常生
产。
本来，这项改造既能提高工作效率和冲
片质量，又可大大减轻工人的劳动强度，同时有效提
高了操作安全性。但一举三得的好事为什么竟会遭此
冷遇呢？
原来，只是因为没有备份模具！而备份
模具的生产在该厂已经扯了两年的皮也未能协调解决
好。结果，两条几十万元的流水线就这样白白“趴”
了两年多的时间。

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几个耐人寻味的真实例子（7）
◇ 某管理水平被公认为比较高的一全国著
名的大型企业，对某Ｂ型产品进行了设计改进，
致使单台成本大幅度增加（＋４１％）。
然而问题严重的是：设计改动造成单
台成本大幅度增加，不仅售价没有相应调整，而
且上至主管领导，下至主要职能部门均不知道，
最后还是被总经理亲自发现并责令追查。
结果，当年销售７５台，使企业损失
２１７万元、第二年销售了２０５台，净损失６
００万元。
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“板 子” 该 打 谁 ？（1）

几 点 疑 问：对于产品销售机会的丧失
◇ 经销处长有无一定幅度的定价决策权？
他若无法拍板决策，首先应当请示谁？
◇ 涉及销售的重要信息，传递、审批程序
究竟是什么？有无时限要求？
◇ 企业的价格决策程序是什么？财务处的
成本核算依据什么方法？是否能够适应企业的
经营决策需要？谁来审核、把关？
◇ 经销业务人员的定价权限有多大？
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“板 子” 该 打 谁 ？（2）
◇ 气流纺的产品质量问题说明了什么？
◇ 自今年3-4月以来，客户就以“强力低”、
“竹节、棉结”等问题频繁进行质量反馈，但始终未能
予以解决。
反应这样慢是否问题？若是，究竟是质保体
系出了问题？还是技术（抑或设备）能力问题？是技术
本身的难度制约问题还是体制、观念、责任心等管理问
题？
◇ 机台工艺排风，各头之间的排杂管负压相差4
倍以上（50/12mm水柱），对产品质量究竟有无影响？
◇ 对工艺排风的风量、风压及各头的排杂管负压
值，从工艺技术标准来讲，应当不应当有明确的最低规
定？若应当有，谁应当必须掌握？标准数据来源于何处，

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“板 子” 该 打 谁 ？（3）
对于质监处缺员问题：
◇ 是否可以允许取消对于纱的终端检验？质
监处对于纱的外观、重量的专职终端抽检有无必要？
◇ 布的抽检率8%有无必要？当专职检验人员
不足时，可否降低到GB（5%）？若允许降低，应当
履行什么样的程序？若不允许，缺员问题如何解决？
◇ 问题没有得到及时解决，谁应当承担主要
责任？认证办的职权有多大，如何能够履行其职责？
◇ 企业各处冗员很多，为何事关裕华对客户
的基本承诺能否兑现的岗位配备人员这么慢、这么
难？
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“板 子” 该 打 谁 ？（4）
◇ 车间工人的防暑降温工作未落实问题，
谁应当承担主要责任？为什么到了6.30竟然还
未落实？！而且还要让总经理亲自发现和布
置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？
到底哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？
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“板 子” 该 打 谁 ？（5）
◇吊扇生产误了期，第一“板子”打在生产
部门头上，他们申辩道：“是因为××材料未能
按时进货。”。
第二“板子”打在供应部门头上，他
们则说：“这种材料在市场上十分紧俏，我们能
买到就很不错了！ 再说，年初时有货，我们想
先储备一点儿，可财务老说没钱，一直不让……”
下一“板子”要打到财务部门头上，
看来是枉然的：“咱们厂已经占用了那么多资金，
回款又不畅，你让我们上哪儿再去变钱？！”
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“板 子” 该 打 谁 ？（6）

◇
三联冲床的备份模具
问题，根本就没有作为问题被总
厂追究！

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“板 子” 该 打 谁 ？（7A）
◇ Ｂ型产品改进设计、成本剧增、
售价却纹丝未动，第一“板子”打在销售
部门身上 ━━ 他们说：“Ｂ型产品一直
就是这个价格，你改进设计、增加了成本，
谁来告诉我们了？！”。
二“板”打到财务部门身上，成
本核算员连连“喊冤叫屈”：“过去咱们
厂才几个品种，现在翻了多少番！就我一
个人搞成本核算，我哪儿还有时间顾得上
去搞分析？！”。

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“板 子” 该 打 谁 ？（7B）
◇ 再问成本计划员，则说：“技术
部门改进Ｂ型产品设计，没有通知过我
们”。查技术部门图纸发放范围表，电器
零件汇总表的发放对象中确实没有财务部
门。三“板”又打到技术部门头上，他们
则说：“整顿图纸发放范围时，财务部门
有人在场，并未提出过异议！再说，Ｂ型
产品改进设计，是厂领导拍的板、下的指
令，我们就把技术关，至于成本问题，我
们可没法管！”

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各有各的“理”，就是企业没有理！
技术部门

制造部门

配棉不好

质量不好

究竟有多少问题源自配棉？
其他工艺管理与控制有无问题？

供应部门

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问题分类/比重/？

资金配置有无问题？

原料供应问题

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销售部门

产
品
滞
销

流动资金不足
财务部门

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无可奈何花落去！

… …
重“板子”显然是谁也挨不

上了！
这个结局，大凡在以国有
资本为主体的企业中呆过一段时间
的人，可能早就料到了。对此，恐
怕谁都不满意，但谁都又感到奈何
不得 ── 想不出有什么好办法来
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三、原 因 浅 析 概 述
◇ 前述问题表明：我们企业目前普遍实行的管理
模式和管理方法肯定存在着重大缺陷。这种缺陷大体可
分为两类：
◇ 一种是设计上的缺陷，属先天性的缺陷，它受
到体制、管理理论和管理实践的制约。企业被推向市场
后，其体制、管理模式和方法滞后这种变化，主要即属
于此。
◇ 另一种则属于执行性的缺陷，是执行不到位、或
执行走样儿造成的。它由运行机制、人员素质问题、监
控考核不力、审计监督方法不当 等所导致。

◇ 企业由于这些缺陷的存在，致使企业对外部环境
的适应性下降、整体协调能力恶化、经济效益不理想。
下面试作分解剖析。

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运行管理机制存在问题
正象绝对健康的人几乎不存在
一样，绝对没有问题的企业也是几乎不存
在的，差别只在于问题有大有小。
其实，企业有了问题并不可怕，
关键在于企业的内部是否具有一种能不断
发现问题，进而解决问题的自我完善的运
行管理机制。该种机制若用流程图示意，
则是下面的一种循环：
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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什 么 是 “问 题” ？

标 准

－

现 状

企

=

问 题
业

◇ “标准”：为确保任务的完成和工作质量的达标而提出的基本要求或规范。

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什 么 是 “标 准” ？
◇ 标准：是一种要求或规范。是对
技术、工艺、工作、任务及涉及到的人机
料法环等诸要素应当达到的水平的描述与
规定。
例如，涉及质量管理的部分标准有：
技术质量
客户期望值
检验标准

特殊标准
质量责任
奖罚标准

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质量问题
分类标准

设备工模
计量保证标准

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机制正常运行所需基本条件
◇ 第一、管理信息渠道必须畅通。
◇ 第二、要形成一个内部相互监督的
合理闭环
◇ 第三、要形成一种有形/无形的强制
性压力，使得责任有人负、事事有人管
◇ 第四、关键部门的人员要有足够的
解决问题的能力素质
◇ 第五、要有一套科学的管理方法作
指导
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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第一、管理信息渠道不畅。企业发生了
问题，专业职能部门处理不当，导致已经影响
了企业正常的生产经营活动，可是主要决策人
和综合管理部门从正常渠道却往往得不到及时
的信息。
◇ 第二、企业内部推诿、扯皮现象严重，
但无人能管。企业发生问题，尤其是基层发生
问题，常常找不到受理部门和人员；有时，即
使找到了，问题也迟迟得不到解决、责任难落
实。

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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第三、 “老好人”思想严重，很多
人不愿意“告状”，任凭问题“肆虐”。原
因大体有三：一是怕“状”告不下来 ── 白
耽误功夫；二是怕“告状”得罪人 ── 遭
人报复，导致以后“穿小鞋”；三是自己也有
“短”儿，怕“告状”的结果是 ── “搬起
石头砸自己的脚”。

◇ 第四、严格追究违规的，鲜见。企业
现行的管理制度中对企业人员的行为规范大都
有明确规定，但对违规者能及时发现并严格追
究的（只要不是极为严重），却不多见。

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运行机制存在问题的种种表现

◇ 第五、目标制订得不尽合理。以
至于或经营计划总实现不好、问题过多、
解决不了；或计划都能完成、没什么“问
题”，但就是企业效益总难令人满意。
◇ 第六、综合部门普遍不具备“管
理核心”的足够职能和权利。不能对各部
门的工作质量实行及时、有效的监督和考
核。
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宏观环境的变化及对企业的要求
我国宏观经济体制的改革、企业
被推向市场，导致企业必须转到以 提高经
济效益为中心的轨道上来。
而国家给企业“松绑”的结果，
则迫使企业必须直面激烈竞争、满足客户需
求、快速适应市场、自主经营决策、提高经
济效益；自觉地去适应市场需要的变化、不
断优化产品结构、以使产品适销对路、物美
价廉、客户满意、企业具有竞争力。
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“寻找生存夹缝” 首要而紧迫
为此，以产品（市场）决策为核心的
企业发展战略的动态管理就成为了企业经营管理
的现实问题和重点之一。企业必须根据企业自身
的特点（相比于对手的优、劣势）去适应市场、适应竞
争。
这样，企业就必须很好地去掌握外部
环境（包括国家政策、市场需求、竞争对手、供
应商、协作伙伴等）的变化，认真分析它对自身
经营活动的影响。企业的经营决策不仅要考虑
“今天”的生存，更重要的是还必须着眼于“明
天”的发展。这无疑是市场经济对企业提出的新
的管理课题。

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不适应市场经济提出的课题
目前我们的多数企业（包括很多被公
认为相当不错的企业）对此却表现出来五个主要
方面的不适应：
第一，目标确定。不善于通过对
企业内部条件和外部环境的科学分析去合理
建立、修订自身的经营目标，特别是中、长
期的战略目标。
第二，问题诊断。不善于经常自
我诊断影响企业健康发展的主要问题点。
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不适应市场经济提出的课题
第三，短期经营决策。例如价格
决策、品种决策等。
第四，不善于处理由于内部经济
利益关系而导致的某些棘手问题。（例如质
量扯皮问题、虚盈实亏问题、管理基础数据
不实问题、重大项目内部协调不力等问题），
往往无良策应对、迟解决不了。
第五，体制、观念制约。例如产
权与员工身份问题；竞争与危机意识、服务
意识等。

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“不适应”的点滴表现
上述五个主要方面的不适应问题，
综合反映了：目前我国工业企业的管理，普
遍不大适应企业转轨变型需要的现状。
这些不适应，还会有种种表现，
反映在企业经营的大大小小、方方面面。
例如：对某些信息的反应……
又如：产品的价格决策方法……
诸如此类，不一而足……
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谁在分析、利用有用的信息
◇ 《信息快讯》143期（2001.6.16）报道：
8、“…… 今年一季度，我国纺织工业产销率比
去年同期下降 1.81% ，产成品资金比去年同期增加14.72% ，有
的企业成品库存多达两个月……”

◇ 这是一条反映纺织行业一季度水平的
信息
我不知在座的裕华各位，凡能看到信息中
心庄主任摘编的这条信息时，有何想法？我很想知道：
有哪个部门、哪位负责人会“浮想联翩”，会比照裕
华去思索、对比、分析某些问题？
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如何分析、利用有用的信息
◇

面对这条信息，我们应当很自然地想到：
“裕华一季度的产销率究竟是多少？与行业平均水

平±？”
根据我们现成的数据 `00: 97.04%;

`01(1-4月):

88.03%（-9.28%）

“裕华同期的成品库存是多少？与行业平均水平
±？”
根据我们现成的数据 `00: 1406万元;

`01(1-4月):

1886万元(+34.14%)

“裕华的库存是月平均产量的多少倍？”
纱：500吨/1200吨=0.42个月 布：144万米/140万米
=1.03个月

◇
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我们继而又会想到：
“在销售淡季，相当于两个月产量的库存量，究竟

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裕华的价格决策方法颇值得商榷
◇ 裕华的价格决策主要依据财务处的完全成
本核算数据，这种做法在激烈的市场竞争中，能否
用于科学的经营决策，是颇值得商榷的！
◇ 在计划经济环境中，在完全成本的基础上，
利用“成本加成”的方法进行产品销售的定价，是
可以的。但在激烈的竞争中，在多变的因素环境中，
这种方法却极可能会导致经营决策的重大失误。

◇ 边际贡献与量本利分析应是经营决策的重
要依据和方法。价格决策若不考虑规模（产销量）、
固定及变动成本的影响，绝对是存在严重问题的！
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量本利相关因素图示
盈亏平衡点绝非一成不变！
它将受到多因素影响！
费
用

盈利区

。

盈亏平衡点销收

=

盈亏平衡点

（变动成本曲线）

+
（固定成本总额）

Q2

0

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盈亏平衡点销量

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产/销量

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销售单价变动的影响
售价变动，未
必亏损！

提高售价
如加强研发、改变产品结构；
加强分类、经济供货；特色
服务、争取客户；加强营销、
选准对象…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

。

盈亏平衡点销收1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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变动成本变动的影响
降低单位变动成本
如强化成本核算与
控制、节约降耗；
减少冗员、提高工
效；改变…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2

。

盈亏平衡点销收2

。

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

盈利区1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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TEL：62178024

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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固定费用总额变动的影响
降低固定总额
如改制-债砖股-息
变利；剥离不良资
产；剥离非生产性
机构；减员增效…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

。

。

盈利区1

（固定成本总额2）
（固定成本总额1）

Q1

盈亏平衡点销量1

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TEL：62178024

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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边际贡献与定价决策
◇ 完全成本意义上的“亏本”生意，一定就
不能做吗？首先可以肯定地说：非也！
◇ 边际贡献与量本利分析是经营决策的重要
依据和方法，在企业的短期经营决策中有广泛应用。
◇ 边际贡献的概念：
产品边际贡献

＝

产品销售收入

－

产品变动成本

边际贡献总额

＝

单位边际贡献

×

销 售 量

＝

边际贡献总额

－

固定成本总额

利
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润
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量本利分析与短期经营决策
量本利分析在企业短期经营决策中有广泛的应用：
◇ 选择增产哪一个产品品种？
◇ 决定产品是“自制”还是“外包”？
◇ 决定亏损产品是否继续生产？
◇ 什么样的产品组合效益最好？
◇ 客户要求对不同产品有不同幅度的降价，
降价幅度大的产品定单可否接受？
◇ 某特定新产品是否投产的决策？
◇ 为增产申请购置某生产设备是否可以批准？
具体内容详见第《四、4、（E）》部分
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适度质量与质量控制的有效性
━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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适度质量与质量控制的有效性
◇
处于控制状态的工序，所有产品
质量的结果分布符合正态分布规律。
◇
μ±3σ
“6σ原则”）

（又被称为

其中：μ（平均值） σ（标准差）

可涵盖 99.73% 的范围（确保不良品率低于
0.3%）
若：μ±2σ：涵盖范围 95.5%
μ±1σ：涵盖范围 68.3%
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* 质量控制与管理的基本理论之一。

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对裕华工序质量控制的质疑
◇
如果 裕华的关主工序确实处于控制状
态，则产品不合格品数量不应当>0.27%
。
但根据观察了解，问题数据大约远超
过上述比例。若观察了解属实，则意味着一些
关键工序并未处于有效的控制状态。
我们询问“主要重点工序的能力指
数的实际值究竟能达到多少？”没有获得令人
信服的满意答复。 因此，我们认为：重点工
序的能力指数是否达标，十分令人怀疑，应当
给予审核！
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强化综合管理、解决适应问题

要解决这些问题，实质上
就是要教会企业：如何在日趋激烈的
市场竞争中，对自身实施有效的动态
管理。
这项管理，就其具体内容
而言，属于企业综合管理的基本范畴，
是目前企业通过强化任何其它专项管
理都难以全面胜任的！

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行政领导班子中的管理职能缺位
◇ 现代经营，客观要求应当建立
与完善决策参谋职能、设立“参谋总长”
职位。
（经营如同作战，一定要有强有力的参谋部作支持！）

◇ 班子结构形式多样（“一正多副”、
“一长三师”、“一正多副加三师”等）。但却无人被
明确赋予“辅佐厂长统率全局、运筹帷
幄、搞好技术－经济工作最佳配合与协
调的高级助手和参谋总长的职能”

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行政领导班子中的管理职能缺位

◇ “存在决定意识” ━ 副职分兵
把口，部门立场突出。
即使将正主管某一方面专业
工作的副职同时委以“辅佐统率全局”
的重任，仍然难以“高屋建瓴、运筹帷
幄”。（例如fd-ISO9000的“管代”由主管生产或技术的副
总担任，……）

◇ “都负责”的结果是“都不负
责”！-无主责！
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综合管理职能欠缺（1）
◇ 第一、综合部门普遍未能在制
订企业经营目标方面成为决策者的得力
参谋。其原因主要有：
① 未认识到 “信息”早已成为四大要素
（人、财、物、信息）之一。
② 决策层往往没有认识到应当有专门的人
员经常去对企业内部条件和外部环境的相关内容进行
科学的分析、应当对企业的经营状况进行定期的诊断；
没有认识到信息的获取和处理同样需要资金的支持。
③ 很多人不知道究竟应当如何从事信息工
作。

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综合管理职能欠缺（2）
◇ 第二、综合部门普遍没有把咨
询诊断工作作为自己的主要工作之一。
诊断工作对企业的“保键”和管理的
完善有着重要的作用，是企业“参谋部”重要的
参谋职能之一。其最大的特点是它的逆向思维方
式，即是从管理的输出效果看问题，从管理的环
节找原因，进而提出改善建议和方案。这项工作
就象医生给病人看病，目的明确、重点突出。当
然，它需要“医生” 有丰富的经验、较高的理论
和很高的技巧。
既有认识问题，又有素质问题。

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综合管理职能欠缺（3A）
◇ 第三、综合部门在研究建立企
业内部自我完善的运行机制方面普遍未
能充分发挥有效的作用。
这里既有自身能力和素质问题，又有
它的职能、职责及权限方面的问题。
① 对子系统的发展和优化，掌握不
住适宜的度；而对确定“度”的原则 ── 应是
企业综合经济效益的提高、应是企业整体的相对
最优，则多数人对此尚缺乏足够的认识。
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综合管理职能欠缺（3B）
② 权力权威不足。综合管理部门横
向协调、指挥、控制的权力不够，在企业内部各
部门中尚缺乏必需的权威。
③ 多数综合管理部门人员的素质尚
存在一定问题，事实上难以较好胜任综合平衡的
工作。而不清楚究竟怎样才算、以及怎样才能提
高企业的整体效益，则更是带有普遍性的问题。
④ 职、责、权、利不统一。

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结 论
◇ 因此，我认为正是由于上述种
种原因，才使得吊扇生产眼看就要误期，
甚至主管领导睡不着觉、吃不下饭，亲
临现场也无济于事；才使得三联冲床的
模具能扯上两年的皮也未解决；才使得
Ｂ型产品改进设计后减利高达几百万元，
无人知晓竟能长达一年多 ......

显然，这种状况必须尽快改变！
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完善运行管理机制
◇ 目的：在企业内部建立起能够自我完
善的运行管理机制。
◇ 我们希望通过一套严格的科学管理程
序和手段，首先提高管理的效能，提高企业对
市场的快速反应能力和提高对客户（广义）的
满意度。强调“小道理服从大道理”、“局部
服从全局”。希望通过这样的一个过程，最终
实现裕华的管理从“人治→法治→无为而治”
的转变与升华。
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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企业经营问题判定与对策原则

VE

不
经
济

企

过盈

业

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客户期望

标 准

奋斗目标

标准 － 现状 = 问题

经
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营

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的

实

不足

际

现

差
距
问
题

严格管理
科学考核

技术攻关

状
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对 “标 准” 的 要 求

◇
绝对没有问题的企业不
存在，除非标准过低，那将没有
意义。
◇
标准也不能定得过高，
否则问题满视野，却根本解决不
了。
◇
标准要适度：不能轻易
达到；但“蹦”一“蹦”，能
“够”得着！

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何 谓 “适 度” ？
我们在掌握这个“度”的
时候，应以是否实现了企业整体的相
对最优（即是否取得了预期的、相对
最佳的效益）作为衡量标准适度与否
的原则。
“相对”的提法，除了符
合马克思主义的哲学思想外，更重要
的是局部与整体关系的“系统论”思
想的体现！
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科 学 的 “适 度” 例 子

适度质量
产品分级

━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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一个有效控制过程的构成要素
核心单元 – 分析加工处理
外部信息

控 制 单 元

（应）严格执行、履行职责
指令

执 行 单 元

被

控

内
部
信
息

实际执行情况信息

取 样 反 馈 单 元

对
象

控 制 过 程
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如何实现有效的控制（1）
研究/参谋

经 营 决 策 层

计划/监督

综

考评

成果

所有
部门
之间
相互
制约

合

管

理

部

门

协调/考评

下序 部 门

考评

上序 成果

职能处室

考评

执行 效果

执行部门

考评

职能服务

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动
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如何实现有效的控制（2）
研究/参谋

综

合

管

计划
对
综
合
部
门
的
考
评
依
据

理
考评

1

综合平衡后的目标

分解落实、执行

对
服
务
部
门
满
意
度
打
分

部

对解决问题的满意度打分

门

2

监督/协调

处理结果

受理解决

相关责任部门
生产经营问题信息反馈单

受影响的反馈部门
2

影响部门指令目标实现的外部问题

1

成果

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动

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如何实现有效的控制（3）
该方法的实施，将通过附
件：《裕华生产经营问题信息管理制
度》予以贯彻、执行。
由于裕华已经通过了
ISO9000认证，其中的质量问题信息
反馈管理，是规范之一。因此，我们
建议该方法及实施细节并入质量体系
规范统一考虑修订、提升。（已经提交裕华
认证办）
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六 项

需要强调的几项职能

1、 对决策层要具有参谋职能。此处包含两层意思：
一是被动参谋，二是主动参谋。
2、 统一计划、组织、指挥、协调、控制的职能。
在企业内部，综合部门必须成为具有绝对权威性的“控
制中心”。该职能是保证它能在企业整体效益上切实向
厂长（经理）负责所必需的职能。对于各部门的“例内”
工作，它是依据企业发展战略和中、长期规划，通过年
（季）度综合计划（含工厂方针目标）的形式下达的。
对于“例外”工作事项的协调、处理、指挥，则是以
“总参谋长”签发的、具有“尚方宝剑”权力的临时指
令下达的，企业内各部门和人员都必须无条件执行，局
部服从全局。因此而影响的各有关部门的原定工作，经
综合部门总体审定、权衡后决定是否推迟、或去消、或
修改。

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需要强调的几项职能
3、 研究“治本达标”之“招数”、提高管理效能
的职能。我们的很多管理者已经习惯于“应该如何”、
“应该怎样”等，但恰恰就没有去考虑：如果被管理者
“没有这样做”，你有无可能发现以及怎样去实行有效
的监督！综合部门研究解决企业管理中的问题，不能只
采取简单的“头痛医头、脚痛医脚”的做法。它是一个
出管理“招数”的部门，它所出的“招数”，应是能
“牵一发而动全身”之“招”、应是能治本达标之
“招”，应能使企业不断自我完善。只有有了这样的
“招数”，企业才能大大地提高对自身的有效控制能力。
4、 企业经营目标的编制和动态管理的职能。这主
要是管理的计划和预测职能，关键是怎样制订出符合企
业实际、适应企业发展和外部环境需要的可行目标。
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需要强调的几项职能
5、 内部管理审计监督职能。运用科学的监察、审
计手段，从企业总体的角度出发，对整个生产经营全过
程进行科学监督，是在国家、集体、个人三者间利益关
系日益被重视的今天，客观上必须赋予综合部门的一个
重要职能。这里应当强调：“审计”不只是一般人意识
中的传统的财务审计，还必须加上日常的、不定期的管
理审计，这种管理审计的重点，包括了检查企业重要管
理制度的落实情况和重要的管理基础数字的审核等内容。

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需要强调的几项职能
6、 组织机构的设计、改革和人员定编的职能。企业管理
工作的改进，往往要伴随机构和人员的适当变动和调整。但从
实际情况看，目前纯粹搞人事工作的部门和人员，大多数对于
企业的转轨变型在客观上对管理机构和人员需求的变化，在认
识上往往存在一定的差距（或称为滞后）。而机构、人员若不
能恰当地变化，则势必要影响到企业目标的实现。建议劳动人
事部门只承担按岗位素质要求配置合适人选的职能；而由综合
部门承担组织机构设计、改革和人员的定编职能。这种分工方
面的改变，目的是使组织机构的设置能真正符合企业的任务目
标原则，以切实起到促进企业经济效益不断提高之作用。
〖说明〗 如果在本次咨询中，裕华能够接受我们关于组建人力资源
开发部的改善建议，届时，我们将对“定岗定编”职能的归属，根据实际情
况重新做适当修订、调整。
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综合管理职能汇总概要
◇
◇
◇
◇
◇

综合平衡中心
指挥协调中心
监督考评中心
综合信息中心
研究诊断中心（决策参谋）

◇ 其他：定岗定编、不管部
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综合部门在企业中的位置
总经理/厂长
副总 / 副厂长

三 总 师

综合管理部
调研诊断

信息中心

协调指挥

各 专 业 处 室 / 车 间

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监督考评

决
策
层
对
上
：
参
谋
执
行

对
下
：
指
挥
调
控

职 执
能 行
层 层

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综合部门位置设计说明
◇ 从结构图看，其最主要的特点是在厂级决策层和
专业职能部门、执行机构之间插入了一个综合管理的层
次。它是在计划中心、信息中心、考核奖惩中心、调研
中心的支持下，成为企业的调控中心和厂长（经理）的
高级参谋部。为了充分发挥其应有的作用，无疑应当赋
予其充分的权力。
◇ 从设计立意讲，与目前企业的实际情况相比较，
是在适当弱化分兵把口的厂级副职的某些直线指挥权；
是在适当弱化专业职能部门的某些权限；而与此同时，
则是在强化辅佐厂长决策、指挥的综合管理部门的权力。
◇ 这样做，旨在改善国有资本为主体的大中型企业
对环境的快速应变能力；提高企业的总体经济效益。
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组织建设的指导思想
◇ 因厂而异、因地制宜；讲求实际、注重
效果
◇ 核心的问题是企业的综合管理有没有一
个实实在在的“核心机构”？组织和人员能否落
实？以及它怎样去统率企业的综合性管理？
◇ 重塑企业的综合管理部门，将是一个很
复杂的系统工程。按前述所定职能方案，立即
“动大手术”，效果不一定理想，企业决策层也
未必能够形成共识而采纳之。这是具有普遍性的
问题。
◇ 为此，我们建议在企管处、认证办、信

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综合管理部门的组织建设
◇ 综合管理部作为裕华的 “不管部” ，将成为裕
华全部综合管理的“核心”部门，成为企业的“总参谋
部”。届时，将真正赋予它握有“尚方宝剑”的“钦差大
臣”权力。
为了平稳过渡和尽快发挥综合管理的效能，我
们建议将综合计划等一些带有综合性的专业工作，交由原
主责部门-计划处负责，适当拓展、摸索就位。同理，质
量检验与试验室的归属，也原则不动，仅将终端检验职能
也划归技术处统一管理。
这样做，从目前而言，可能是一个较好的、且
有很强操作性的改良方案。待今后时机成熟，再逐步对企
业的综合管理体系进行科学改造。届时，质管办将同时具
备质量管理、专职检验、理化试验三项基本职能。

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综合部门的组织机构及主要职能方案

综合管理部
企业管理处
信
息
中
心

IT
中
心

综
合
统
计

规
划
平
衡

质量管理办

研
究
诊
断

督
察
协
调

体
系
内
审

质
量
管
理

质
量
监
察

经营问题
信息管理
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对综合部门的人员素质要求
◇ 综合部门人员，既不能是清一色只懂经济的人，
也不能是清一色只懂技术的人，要二者兼顾考虑、优化组
合。
◇ 对于综合分析、协调控制层人员，要求其：管理
思路清楚；头脑机敏、不僵化、有创造性思维，善于接受
科学的新思想、新思维、新方法；有较强的组织、指挥、
协调能力；干工作既要能“浮”得起来、高瞻远瞩，又要
能“沉”得下去、善于抓“点”实干，有一股“钉子”精
神；既要能听得进不同意见，又要有自己的主见、不随波
逐流；公正、无私、大度、为人坦诚。
◇ 而对于一般职能层人员，则主要应踏实、肯干；
具有一丝不苟的严细作风；有分析归纳能力；有主动精神。
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综合管理的权力特点
◇ 赋予综合管理部门这些必备职能，根本目的是为
了提高企业的整体协调能力，以谋求企业的最佳效益。其
权力虽大，但并不包揽企业管理的一切内容，而是侧重在
总体上协助厂长运筹帷幄、抓住重点；其地位虽在各专业
管理部门之上，但它并不越俎代庖，而主要是为了能控制
各专业管理优化的“度”、着眼于影响企业总体效益的主
要矛盾的解决，为谋求企业整体的相对最优，而去“弹”
好“钢琴”。
◇ 从这个意义上我们可以认为：综合管理是致力于
全面提高企业经济效益的一种重点管理、难点管理，是一
种促使企业总体不断优化的动态管理。综合管理部门是厂
长搞好科学决策，有效地指挥、协调、控制企业各部门工
作的不可或缺的得力助手和参谋部。

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综合管理业务建设概论
◇

大策无形、模式不定

◇

相同的课题、不同的服务

◇ 综合管理不是为“管理”而管理，首
要的是“经营”，必须站在总经理的角度去兼顾
各方的利益实现，最终达到“多赢”
◇ 个人的作用是非常重要的！但综合管理
强调的是部门职能及作用的发挥，而非单纯个人
行为 ◇ 综合管理的强化，更多的是思路的培养。
重点职能是:目标的平衡 & 问题的发现及解决；
着眼点是:对客户的保证和满足 & 对市场的快速
反应。

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思路举例
◇ 从令人头疼的裕华产品质量波动入手，
思考波动的异常和控制的可能性，判定技术、
制造的保证能力；及对策思路（怀疑cp/分级/
检查标准的完善和职能的落实）
◇ 从对客户的承诺入手，查裕华规范中
的重要岗位职能的执行和落实
◇ 从客户满意度入手，调查裕华问题产
生的真正原因，思考有无职能部门能力不足或
“滥用职权”的现象
◇ 围绕着如何打破怪圈去做-要敢于碰
“硬”

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如何打破裕华的怪圈？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

营销到位吗？
什么样算“滞销”？
销售部门

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

波动的实质/0.3%质疑

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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解决质量波动问题的另一对策思路
◇ 据了解：处于波动中的产品，据说全部达到GB，
但就是“客户不满意”时有发生！
对此，我们可否变换一个角度思考：由于
裕华产品的总体质量水平较高，波动的结果使得客户对
裕华不同供货批次的产品质量的评价感觉反差太大。在
裕华暂时（甚至可能相当长一段时期）无法根本克服波
动问题的时候，我们建议：是否可以试行一下：对所有
产品进一步实行企业标准的分级划类：如再将产品分为
“企业一级”、“企业二级”、“企业三级”，甚至更
多级别，并实行“优质优价”。与此同时，我们向客户
销售时，严格、准确记录曾经供货的档次，作为客户关
系管理的一项内容。这样，必将减少质量波动感，提高
客户满意度。

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法治化是必经之路
作坊式生产

机械化生产

新经济时代

经 验 管 理

制 度 管 理

文 化 管 理

人

治

法

进行科学的 企业文化管理
是使企业达到“无为而治”
境地的有效手段！
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治

无 为 而 治

+网络化才可能实现组织
机构的 真正扁平化 ！
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综合管理的指标体系
◇ 进行综合管理，要抓“龙头”指标 ── 总资产报
酬率。
能把企业方方面面的主要工作串起来、能把各主要
经济、技术指标有机联系在一起的指标方可称为“龙头”
指标。按这个标准衡量，企业综合经济效益的“龙头”指
标应当是总资产报酬率。
总资产报酬率 ＝ （ 净利润 ＋ 利息费用 ） ／ 资产总
额（净）

◇ 其他指标：
除“龙头”指标外，综合管理应当关注的指标还有
一些非常重要的指标，如资本保值增值率（是股东们最关心的
指标之一）等，但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中
与“龙头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳

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综合管理的指标体系
◇ 其他指标（续）：
但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中与“龙
头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳在一起
共同构成综合管理的指标体系。
①
②
③
④
⑤

资本保值增值率
工资利润率
销售收入费用率
流动资产周转率
销售利润率

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⑥
⑦
⑧
⑨
⑩

实现利润及占公司总额百分比
销售收入及占公司总额百分比
重大安全事故否决指标
重大质量事故否决指标
龙头指标 + 综合评价

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利润的缺陷
1. 利润是根据一定的会计假设，以权责发生制为核算原则
进行的，因此企业在一定时期内获得的利润，并不代表
企业真正具有现金支付的能力
2. 会计准则具有可伸缩性，企业可在计提折旧、短期投资
跌价准备、坏帐准备、存货跌价损失、长期投资减值准
备等会计政策在制度规定的范围内“自由”选择，企业
在利润管理方面各不相同，因而采取不同的利润管理策
略，选择不同的会计政策

3. 某些情况下，利润表上反映的利润很可观，但企业因没
有现金流入或现金流入较少而在财务上困难重重，即使
利润再高也无法改善企业的财务状况
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现金流量的重要性
通过它可以真实说明和反映企业的盈利
能力、偿债能力、资产的流动性及财务灵活性等。
◇

可以规避因企业利润管理策略及选用不
同会计做账方式，而造成的信息失真。
◇

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现金和现金流量表
◇ 现金流量表中的现金是指库存现金、可以随
时用于支付的存款、现金等价物。其流入或流出，
主要来源于企业的日常经营活动、筹资活动、投资
活动。 现金流量分析重点从这三方面进行。
经营活动的现金流量

现金流量表

投资活动的现金流量
筹资活动的现金流量

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流入

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流出

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现金流量表的构成
经营活动的现金流量：
• 购销商品

筹资活动的现金流量：
• 吸收投资

• 提供和接受劳务

• 发行股票

• 经营性租赁

• 分配利润

• 交纳税款

• 发行债券

• 支付劳动报酬

• 向银行贷款

• 支付经营费用

• 偿还债务

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现金流量表的构成
投资活动的现金流量：
• 购建和外置固定资产
• 购建和外置无形资产
• 取得和收回股权与债权投资

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1、现金净流量结构分析

现金流量结构 =

经营( /投资 /筹资)现金的净流量
企业现金净流量总额

在现金净流量结构中，处于正常经营活
动期间的企业经营活动所获得现金流量占企业现金
净流量的比重较大为好。
◇

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2、现金支付能力分析
企业现金流入-债权性现金流入
现金支付能力 =

经营现金流出+偿还债务本息付现+现
金股利付现+资本支出

它是综合企业的支付项目在剔除债权性
现金流入的情况下，分析企业经营活动、投资活
动等运用资金产生现金流量的能力以及付现的承
受能力。
◇

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3、盈利现金比率分析
经营活动产生的现金流量净值
盈利现金比率 =

净利润

该指标反映了公司净利润之间的比率关
系，即净利润中有多少来自经营活动现金流量作
为保障。一般情况下，该比率越高，表示公司净
利润所受到的现金保障程度越高，从而利润的质
量就越高。
◇

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4、主营收入含金量分析

主营收入含金量 =

销售商品、提供劳务收到的现金
主营业务收入

该指标反映了企业在收付实现制下当
期主营业务收入的资金回笼情况。正常情况下，
主营收入含金量越高，意味着企业的货款回收
越快，流动资金的使用效率越高。
◇

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5、现金流量比率分析
经营活动现金流量
现金流量比率 =

流动负债

该指标用来衡量企业经营活动所产
生的现金流量可以抵偿流动负债的程度。
◇

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量本利分析基础知识（1）
量本利分析基础知识：
◇ 该法将所有的成本费用分为固定成本和变动成本两
大部分；而对于具有半固半变性质的费用（有的称之为
“混合成本”），则通过一定的方法（如：用“结算科目
法”处理准固定费用和准变动费用，如水电费、修理费、
广告宣传费、交际费、节日加班人工费等；用“高低点法”
对历史资料进行变动费率的推算，如设备维修费等；用
“总费用法”对两个时期的销售额和总成本，剔除变动因
素后，用其增量之比计算出变动费用率及个期变动费总额；
用“回归分析法”对一定时期的历史数据，计算出有代表
性的产量和成本的回归直线，再计算混合成本中的固定、
变动成本）将其分解为可用于量本利分析的固定及变动成
本。
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量本利分析基础知识（2）
◇

固定成本：指在一定时期、一定数量范围内，生产数量的变化
基本不影响其总额的成本。（但如果超过一定时期和一定数量，固定成本
仍然要发生变动。）此外，分摊到每一单位产品上的固定成本则随产
量的变化而有所不同（参见下左图示）
◇ 变动成本：成本总额随着业务量的增减而成正比例变化的成本。
例如原材料、计件工资等。 （参见下右图示）

费
用

费
用
固定成本总额
单位产品固
定成本
产/销量
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产/销量
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量本利分析基础知识（3）
◇ 量本利分析可以计算在一定固定成本、变动成本条件下，
各种售价水平所决定的盈亏平衡点（销售额/销售量）
◇ 可以计算固定成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
◇ 可以计算变动成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
费
用

销售收入曲线2

销售收入曲线1

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1
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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（4）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（5）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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盈亏平衡点销量2

产/销量

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经营安全性评价分析
◇ 在对企业的盈亏平衡点分析计算后，还应当通过对经营安
全率的计算，对企业经营的安全性进行评价。
◇
衡点销售额
经营安全率 =
━━━━━━━━━━━━━━━×100%
销售总额
序

计 算 值

经营安全性评价

1

10 % 以下

很 差

2

10 – 15 %

较 差

3

15 – 20 %

一 般

4

25 – 40 %

高

5

40 % 以上

很 高

◇ 评价标准：

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销售总额 － 盈亏平

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量本利分析在经营决策中的应用
“量本利分析”又称为“盈亏平衡点分析”，
有时又简称为“盈亏分析”，在企业短期经营决策中
有着广泛的应用。

短期决策的基本原则
凡是能够提供最高利润的 方案就是最好
的方案，如果产品的固定成本相对稳定，那
么利润的多少取决于边际贡献的大小。
因此边际贡献最大的方案就应当是最佳
方案。
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盈亏分析在经营决策中的应用（1）
例一：增加生产只能选一时，投产哪个产品？
序

分 析 项

目

甲 产 品

乙 产 品

1

可能生产的数量

400

3000

2

销售单价（元）

20.00

2.50

3

单位变动成本

16.00

1.90

4

固定费用

1200.00

方案1： （同甲）
方案2：需增加 300元

5

单位边际贡献额

20.00-16.00=4.00

2.50-1.90=0.60

6

边际贡献总额

4.00*400=1600.00

0.60*3000=1800.00

7

综合效益（方案1）

1600-1200=400.00

1800-1200=600.00

8

综合效益（方案2）

1600-1200=400.00

1800-1500=300.00

方案2 选甲

方案1 选乙

9

结

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论
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盈亏分析在经营决策中的应用（2a）
例二：某种产品是自制，还是外协生产？
━━ 当企业有生产能力时：
序

分 析 项

目

自制

外协生产

1

所需的数量

500

500

2

成本（元）

22

20（单价）

3

单位变动成本（元）

15

20

4

变动总成本（元）

15*500=7500

20*500=10000

5

结

论

应选择自制

实际上，只要自制的变动成本小于外协时，选择自制合算

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盈亏分析在经营决策中的应用（2b）
━━ 若企业生产能力不够： （例：还需增加2000元固定资产）
新增的固定成本
新增固定成本
=
=
临界点产量
外购单价-自制单位变动成本

2000
20-15

= 400（件）

费用

外购范围

自制范围

30000
20000
10000
数量

2000
0

100

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200
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300

400

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500

600

700

800

900
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盈亏分析在经营决策中的应用（3）
例三：亏损产品是否继续生产？
序

分 析 项

目

甲产品

乙产品

丙产品

合计

1

销售收入①

12000

14000

15000

41000

2

变动成本②

6000

8000

11500

25500

3

边际贡献③=①-②

6000

6000

3500

15500

4

固定成本④

3000

3500

4000

10500

5

利润⑤=③-④

3000

2500

-500

5000

假设：丙停产后，固资无法转产其他盈利产品
7

边际贡献③

6000

6000

8

固定成本⑥

3000+2000

3500+2000

=5000

=5500

9

利润⑦=③-⑥

1000

500

10

结 论

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（*若能，则应转产）
/

12000

/

10500

/

1500

只要该产品的变动成本低于售价就应该生产
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盈亏分析在经营决策中的应用（4）
例四：产品如何组合才能使企业效益最大？
◇ 作为生产多品种的企业，高利产品不可能无限度
地生产，因此，结构的优化和品种的搭配，关系到效益的
相对最优！
◇ 决策原则就是在现有条件下尽可能获取最大利润。
即在满足市场需求前提下，尽量生产单位边际贡献高的产
品。
◇ 优化产品结构，需要建立线性规划方程组解决。
而根据品种及约束的复杂程度，大致可分为二类：①两品
种简单约束条件下的优化 ②多品种多种约束条件下的优化。
◇ 对于第①类，可以通过简单的手工计算优化解答；
而对于第②类，则通常需要借助计算机、利用线性规划的
数学方法解决。

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盈亏分析在经营决策中的应用（4a）
例四：产品（两品种多约束）如何组合才能使企业效益最大？
数据见下表。设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

序

分 析 项

目

A产品

B产品

1

单位售价（元）

90

30

2

单位变动成本（元）

70

18

3

单位边际贡献（元）

20

12

4

生产单位产品所需工时

5

产能-约束1 ：甲：1.8 万小时 / 乙：3 万 小时

甲车间（小时）

8

2

乙车间（小时）

4

6

市场需要的数量

约束2a ： 2000

约束2b ： 5000

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

TEL：62178024

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盈亏分析在经营决策中的应用（4b）
◇

首先，设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

◇ 其次，建立线性规划方程组：
目标函数方程： Z max = 20x + 12y
根据各种约束条件，建立约束条件方程组：

｛

8x+2y ≤18000
4x+6y ≤30000

◇

计算求解：

x ≤ 2000
y ≤ 5000

｛

（甲车间能力工时约束）
（乙车间能力工时约束）
（A 产品需求约束）
（B 产品需求约束）

x ≤1200 （件）
y ≤4200 （件）

Z max = 20x + 12y = 7.44 万元
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盈亏分析在经营决策中的应用（4c）
y
9000

图 解 法

(0,9000)

8x+2y≤18000
4x+6y ≤30000

｛

1

8000

7000

5000

2

分别令x=0,求y; 再令y=0,求x
共求出四个端点，交点座标即为所求

图解法

6000

1

（0,5000）

4200

(1200,4200)

Z max = 20x + 12y

4000
3000

2

2000
1000
0

1200

(2250,0)

（7500,0）

1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 10000
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x
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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？
客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

产品

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

TEL：62178024

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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？

√

客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

√

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

√

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
需新购设备50000元
可用10年，无残值
预计售价 30 元

例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

30000

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

利润

2000

(900,27000)

20000

10000
6300

6300

预计售价
北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

1186

23
30

TEL：62178024

E-mail：[email protected]

400

800

1200

销售量(件)

1600
Page 120

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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

√

2000 元

(900,27000)

B：盈利 ！

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

盈亏点销量=6300 /（30-23）
≥ 900（件）
预测量在900件以上即可投产！

利润
30000

A：保本 ！

20000

√

预期利润销量=（6300+2000）
/（30-23）≥ 1186（件）
预测量在1186件以上即可投产！

10000
6300

6300

预计售价
北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

30元
TEL：62178024

1186

23
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400

800

1200
保本量
(900件)

销售量(件)

1600
Page 121

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年-无残值 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备
25000×70%=17500

固定成本（元）

25000
15500

单位变动成本（元/件）

25000÷1000=25

17500 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50-25=25

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620

17875 ÷32.5=550

变动成本（元）

可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

32.5 ×1000-17875=14625

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

15500+2375=17875

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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备

变动成本（元）

2.5 =1.0材+1.5人 万

2.5万（1-0.3）=1.75万

固定成本（元）

1.55 =0.55折+1.0它 万

1.55万元+2375=17875

单位变动成本（元/件） 2.5万元÷1000件=25 元

1.75万元 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50元-25元=25元

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620件

17875 ÷32.5=550件

年可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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32.5 ×1000-17875=14625

增
利
！

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文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

企业宏观外部环境分析因素
◇ 政局稳定程度

政治 - 法律因素

◇ 产业政策
◇ 税收政策

◇ 政府补贴、限制等特殊政策

产 业 环 境
技术因素
◇

企 业

经济因素
◇ 宏观经济发展速度（GNP增长率）

重大发明、创新

◇ 新技术

◇ 利率

◇ 新工艺

◇ 失业率

◇ 新材料

◇ 消费者收入水平

社会 - 人文因素

◇ 价格指数（通胀率）
◇ 关税种类和水平

◇ 社会文化

◇ 国际贸易制服方式

◇ 习俗

◇ 贸易壁垒

◇ 社会道德观念
◇ 公众价值观
◇ 职工工作态度、敬业精神
◇ 人口统计特征
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企业微观外部环境分析因素
━━ 产 业 环 境 因 素

◇ 采用不同战略的集团数

产业内部结构分析

◇ 同一战略集团内企业数
◇ 产业竞争的方向和实质
◇ 决定战略集团竞争数量的因素

企 业

企业成功要素分析

产业竞争性分析

◇

◇ 行业内竞争格局

◇

◇ 产品供求关系

◇

◇ 资源紧张程度

◇

竞争对手分析

◇ 与其它行业的关系

◇ 战略目标分析
◇ 战术策略分析
◇ 竞争能力分析

◇ 判断正误分析

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文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

产业竞争性分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（一）

产业竞争性分析

行业内企业竞争格局

现 有 竞 争 者
潜 在 进 入 者

供求关系（产品）
替 代 产 品
资 源 提 供 者
资源供求关系
产 品 购 买 者

与其他行业的关系

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文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

产业内部结构分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（二）

产业内部结构分析

采用不同战略的集团数量

同一战略集团内的企业数量
对同一目标客户的争夺程度
产业竞争的方向和实质 （重要目的）
集团数量及其相对规模
决定产业战略集团之间竞争度的因素
集团间产品的差异化程度
各集团之间的战略差异

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文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

竞争对手分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（三）
竞争对手分析

战略目标分析

核心竞争能力及弱点

战术策略分析

增长能力、永续经营能力

竞争能力分析

判定正误分析

快速反击能力

新产品储备量

适应变化的能力

固定资产能力

持久力

营运资金能力

对自身判断的客观性
对产业及他人的判断正误

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Page 128

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

行业内企业成功要素分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（四）

行业内企业成功要素分析

1、

……
……

2、

……
……

3、
……

4、

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Page 129

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

企业内部条件分析的部分内容
从企业内部的各个方面判断企业实力对战略的保障度：
◇
◇

企业组织管理水平对实现战略目标的保证能力
企业人力资源满足企业运营及进一步发展的能

◇
◇
◇
◇
应速度
◇
◇

企业财力满足企业运营及进一步扩张的能力
企业资源供应对生产的保障能力
企业研发能力
企业的生产能力，及对市场变化的适应性和反

力

企业营销能力
企业信息搜集、处理、应用能力

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Page 130

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裕华与竞争对手差距定量调查分析
效
益

市场
反应

服
务

质
量

价格
优势

成本
优势

品种
线

规
模

品
牌

设
备

管理
水平

机构
精干

融资
能力

安庆
无锡一棉
无锡二棉
德棉
魏桥
淄博二棉
东营

裕华
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E-mail：[email protected]

Page 131

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企业现状综合分析
目的：SWOT 分析、
寻找生存夹缝

企业现状综合分析内容

A
B

企业现行战略评价
企业输出效果分析

C

企业外部环境分析

D

企业内部条件分析

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TEL：62178024

E-mail：[email protected]

内
部
条
件

外
部
环
境

优

势

S：优势
（Strong)
机

遇

O：机会
（ Opportunity)

劣

势

W：劣势
（ Weak)
威

胁

T：威胁
（ Theat)

Page 132

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

附表：直接支持主价值流的岗位
研发

采购

原材料
仓储

市场部

市场部

市场部

生产部

产品研发中心

营销处

营销处

产品开发员5

原料采购员4

原棉化纤
仓库保管员3

成品
仓储

销售

售后
服务

生产部

市场部

市场部

市场部

生产车间

技术处

营销处

营销处

客户服务中心

车间劳资员6

工艺管理员3

成品
仓库保管员9

渠道发展
经理1

主任1

车间计划员6

配棉管理员1

产

生

公关员1
产品销售员9

物资供应处

车间轮班长42

操作管理员2

车间工段长24

皮辊木管
管理员1

销售计划员2

物资采购员7

操作指导工40

生产部

生产部

市场部

技术处

物资供应处

设备管理处

调度中心

计划处

财务处

工艺管理员3

物资管理员1

设备管理员9

生产调度员4

纱计划员1

成本核算员2

配棉管理员1

仓库保管员8

计量管理员1

人力资源部

综合管理部

薪酬管理员3

绩效考核员1

布计划员1
岗位调配员1

培训主管1

信息中心

综合统计员

环境分析员

企管处

企业管理专员

IT技术员

质管办

质量管理员

内审员4

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

TEL：62178024

E-mail：[email protected]

综合统计员2

网络管理员

Page 133


Slide 76

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

企业名称：

山东潍坊裕华纺织集团有限责任公司

强 化 综 合 管 理
提 高 企 业

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TEL：62178024

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Page 1

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

引子1- 裕华存在着怪圈吗？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

销售部门

营销到位吗？

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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TEL：62178024

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Page 2

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

引子2- 电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒
谁承担应负的
经济责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不了了之？

扯皮怪圈

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？？？

原棉问题 / 其他
<0.3% ？

？

企
业
承
担
损
失
！

分 析

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

拒绝 / 适当补偿
TEL：62178024

E-mail：[email protected]

Page 3

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

引子2-

电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒

？

谁承担应负的
经济责任责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不是不想管！
不了了之？
技术制约？
体制制约？
扯皮怪圈
？？？
能力制约？
责任心？
原棉问题 / 其他
……
<0.3% ？

70% 以上属于
管理问题！
分 析

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

企
业
承
担
损
失
！

拒绝 / 适当补偿
TEL：62178024

E-mail：[email protected]

Page 4

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引子3- “该你们管吗”？

有人问：“那些事该你们管吗？”
质监处人员/气流纺质量问题/工序能力保证/电清
引发的报酬问题/防暑降温问题/销售问题/

→ 客户满意/市场反应速度/ 如何
解决问题-思路/思维方式-逆向、换位、成功要素、
症结点/

━ 不管部 能否名实相符 ？！
巨大的压力：裕华要效果！
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Page 5

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我们不能袖手旁观！
裕华面临着一个严重威胁生存的棘手
问题：质量波动问题。
但据观察，我们认为：目前裕华自身
要想较好解决，确实有相当难度。
在这种情况下，我们不能无视这个问
题，否则，综合部门的作用及其使命将难以体
现。我们的介入，就是为了做一个范例，提供
一种思路：如何抓住企业的主要问题，给予突
破解决。希望对裕华能够有所启迪和帮助。
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Page 6

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一、综合管理概述
本模式旨在解决以国有资本为
主体的大中型企业如何完善内部经营管理、
改进整体协调能力、提高企业经济效益的
问题。
该模式 ━━ 我们称之为
“强化综合管理，提高企业效益” 的模
式。
该模式从构思、提出到逐步深
化，已 经有近二十年的企业管理实践，

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Page 7

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综合管理及由来
◇ 企业的 “综合管理” 是相对于

“专业管理” 而言的一种管理。
“综合管理” 的提法，是在企业
被推向市场以后逐渐时兴起来的。
◇

“综合管理”是针对以直线职能
制为主要组织结构形式的企业，以解决通常所
存在的决策迟缓、效率低下、扯皮推诿严重、
高层决策人易于陷入日常事务之中等问题为主
要使命的一项特殊的“专业管理”。
◇

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Page 8

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市场经济大潮中的国资企业表现

在市场经济的大潮中

扬帆远航、乘风破浪
相当多的企业

大中型

国 资 为主 企 业
的 不 同 表 现

跌跌撞撞、不大适应
不幸牺牲、折戟沉沙

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Page 9

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原因的质疑与反思
“船大难掉头”？

同 样 的
市场经济环境

“人种差异”？
病 ？！
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原因的质疑与反思
同样的 市场经济环境

外部宏观条件确实是
影响企业经营绩效的十分
重要的原因

外部宏观条件
起 决定性 作用？
因此，我们必须时刻
关注着行业动态！
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但当外部宏观条件成
为决定性的因素时，影
响必然要波及到整个
行业乃至全社会！
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原因的质疑与反思

同样严峻的 宏观条件

为什么：有的企业
束手无策、应对不力？

为什么：有的企业
处乱不惊、化险为夷？
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微观企业自身的
经营管理水平
是 决定性 因素！

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几个耐人寻味的真实例子（1）
◇ 销售竞争十分激烈的某产品，业务员遇
到一个机遇：需方提出希望以每吨 2.1 万元的
价格月供40吨，由于企业规定的下限价格为 2.2
万元，业务员只能请示厂里决策。首先，经销处
长说：“做不了主，得请财务处核算。”财务处
答复的结果是：“不能低于 2.2 万元，否则赔
本！”交易洽谈只能终止。 事后，主管销售的
副总经理电传指示：“2.1万元可以成交！”但
时间已经过了三天。此时，该产品的价格已经跌
落到 1.85 万元。
结果，一个可能的销售机会失去了。

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几个耐人寻味的真实例子（2）
裕华气流纺的产品质量问题：
◇ 5.16-5.23期间生产的17.3吨的气流纺
纱因客户反映的质量问题而搁置压库。其实自
今年3-4月以来，客户就以“强力低”、“竹节、
棉结”等问题频繁进行质量反馈。但始终未能
解决。
◇ 经查：多数人员倾向于：配棉和工艺
排风是其中的两大主要问题。
◇ 但关于各头工艺排杂负压的最低要求，
却未查到标准工艺技术参数规定及经验值。
据悉：问题仍然谁也没说清，只能不了了之。
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几个耐人寻味的真实例子（3）
◇ 质监处的缺员问题迟迟未得解决说明了什么？
◇ 裕华在处理过程控制与终端检验的职能和人员分家时，不慎
导致质检处的职能人员缺位，正常的职能履行和工作秩序受到冲击
和影响。
◇ 问题5月份已经 暴露，内审已经作为 “严重不合格”项责令
整改，但时至6月19日仍未予以解决。

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几个耐人寻味的真实例子（4）
◇ 2001.06.30 晚培训结束后毕总将有关
人员留下召开了一个紧急会议：布置对有关车
间工人的防暑降温工作落实问题。
北京地区的正常防暑降温日期，一般
为每年的6.15-9.15，通常6月初就会全部准备
就绪。但不知裕华为什么到了6.30竟然还未落
实？！而且还要让总经理亲自发现和布置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？到底是哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？

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几个耐人寻味的真实例子（5）
◇ 北京××总厂得知美国市场急需
一批吊扇，该厂完全具备生产这种吊扇的
技术能力和生产能力。本来，这是一笔很
好的买卖，合同也已经签订，全厂上下一
通忙活。
但后来却仅仅因为延误交货期，
错过了美国市场上市的最佳时机，外商不
要了，而国内吊扇市场当时又不景气。结
果，产品全部砸在自己手中。
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几个耐人寻味的真实例子（6）
◇ ××厂的技改项目 ── 两条三联冲床流水
线按期完工并圆满通过了验收，技改奖金也早已发至
有关人员手中。但时过两年，这两条流水线仍然只是
静卧在该厂的××分厂摆样子，根本没有投入正常生
产。
本来，这项改造既能提高工作效率和冲
片质量，又可大大减轻工人的劳动强度，同时有效提
高了操作安全性。但一举三得的好事为什么竟会遭此
冷遇呢？
原来，只是因为没有备份模具！而备份
模具的生产在该厂已经扯了两年的皮也未能协调解决
好。结果，两条几十万元的流水线就这样白白“趴”
了两年多的时间。

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几个耐人寻味的真实例子（7）
◇ 某管理水平被公认为比较高的一全国著
名的大型企业，对某Ｂ型产品进行了设计改进，
致使单台成本大幅度增加（＋４１％）。
然而问题严重的是：设计改动造成单
台成本大幅度增加，不仅售价没有相应调整，而
且上至主管领导，下至主要职能部门均不知道，
最后还是被总经理亲自发现并责令追查。
结果，当年销售７５台，使企业损失
２１７万元、第二年销售了２０５台，净损失６
００万元。
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“板 子” 该 打 谁 ？（1）

几 点 疑 问：对于产品销售机会的丧失
◇ 经销处长有无一定幅度的定价决策权？
他若无法拍板决策，首先应当请示谁？
◇ 涉及销售的重要信息，传递、审批程序
究竟是什么？有无时限要求？
◇ 企业的价格决策程序是什么？财务处的
成本核算依据什么方法？是否能够适应企业的
经营决策需要？谁来审核、把关？
◇ 经销业务人员的定价权限有多大？
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“板 子” 该 打 谁 ？（2）
◇ 气流纺的产品质量问题说明了什么？
◇ 自今年3-4月以来，客户就以“强力低”、
“竹节、棉结”等问题频繁进行质量反馈，但始终未能
予以解决。
反应这样慢是否问题？若是，究竟是质保体
系出了问题？还是技术（抑或设备）能力问题？是技术
本身的难度制约问题还是体制、观念、责任心等管理问
题？
◇ 机台工艺排风，各头之间的排杂管负压相差4
倍以上（50/12mm水柱），对产品质量究竟有无影响？
◇ 对工艺排风的风量、风压及各头的排杂管负压
值，从工艺技术标准来讲，应当不应当有明确的最低规
定？若应当有，谁应当必须掌握？标准数据来源于何处，

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“板 子” 该 打 谁 ？（3）
对于质监处缺员问题：
◇ 是否可以允许取消对于纱的终端检验？质
监处对于纱的外观、重量的专职终端抽检有无必要？
◇ 布的抽检率8%有无必要？当专职检验人员
不足时，可否降低到GB（5%）？若允许降低，应当
履行什么样的程序？若不允许，缺员问题如何解决？
◇ 问题没有得到及时解决，谁应当承担主要
责任？认证办的职权有多大，如何能够履行其职责？
◇ 企业各处冗员很多，为何事关裕华对客户
的基本承诺能否兑现的岗位配备人员这么慢、这么
难？
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“板 子” 该 打 谁 ？（4）
◇ 车间工人的防暑降温工作未落实问题，
谁应当承担主要责任？为什么到了6.30竟然还
未落实？！而且还要让总经理亲自发现和布
置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？
到底哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？
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“板 子” 该 打 谁 ？（5）
◇吊扇生产误了期，第一“板子”打在生产
部门头上，他们申辩道：“是因为××材料未能
按时进货。”。
第二“板子”打在供应部门头上，他
们则说：“这种材料在市场上十分紧俏，我们能
买到就很不错了！ 再说，年初时有货，我们想
先储备一点儿，可财务老说没钱，一直不让……”
下一“板子”要打到财务部门头上，
看来是枉然的：“咱们厂已经占用了那么多资金，
回款又不畅，你让我们上哪儿再去变钱？！”
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“板 子” 该 打 谁 ？（6）

◇
三联冲床的备份模具
问题，根本就没有作为问题被总
厂追究！

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“板 子” 该 打 谁 ？（7A）
◇ Ｂ型产品改进设计、成本剧增、
售价却纹丝未动，第一“板子”打在销售
部门身上 ━━ 他们说：“Ｂ型产品一直
就是这个价格，你改进设计、增加了成本，
谁来告诉我们了？！”。
二“板”打到财务部门身上，成
本核算员连连“喊冤叫屈”：“过去咱们
厂才几个品种，现在翻了多少番！就我一
个人搞成本核算，我哪儿还有时间顾得上
去搞分析？！”。

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“板 子” 该 打 谁 ？（7B）
◇ 再问成本计划员，则说：“技术
部门改进Ｂ型产品设计，没有通知过我
们”。查技术部门图纸发放范围表，电器
零件汇总表的发放对象中确实没有财务部
门。三“板”又打到技术部门头上，他们
则说：“整顿图纸发放范围时，财务部门
有人在场，并未提出过异议！再说，Ｂ型
产品改进设计，是厂领导拍的板、下的指
令，我们就把技术关，至于成本问题，我
们可没法管！”

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各有各的“理”，就是企业没有理！
技术部门

制造部门

配棉不好

质量不好

究竟有多少问题源自配棉？
其他工艺管理与控制有无问题？

供应部门

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问题分类/比重/？

资金配置有无问题？

原料供应问题

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销售部门

产
品
滞
销

流动资金不足
财务部门

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无可奈何花落去！

… …
重“板子”显然是谁也挨不

上了！
这个结局，大凡在以国有
资本为主体的企业中呆过一段时间
的人，可能早就料到了。对此，恐
怕谁都不满意，但谁都又感到奈何
不得 ── 想不出有什么好办法来
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三、原 因 浅 析 概 述
◇ 前述问题表明：我们企业目前普遍实行的管理
模式和管理方法肯定存在着重大缺陷。这种缺陷大体可
分为两类：
◇ 一种是设计上的缺陷，属先天性的缺陷，它受
到体制、管理理论和管理实践的制约。企业被推向市场
后，其体制、管理模式和方法滞后这种变化，主要即属
于此。
◇ 另一种则属于执行性的缺陷，是执行不到位、或
执行走样儿造成的。它由运行机制、人员素质问题、监
控考核不力、审计监督方法不当 等所导致。

◇ 企业由于这些缺陷的存在，致使企业对外部环境
的适应性下降、整体协调能力恶化、经济效益不理想。
下面试作分解剖析。

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运行管理机制存在问题
正象绝对健康的人几乎不存在
一样，绝对没有问题的企业也是几乎不存
在的，差别只在于问题有大有小。
其实，企业有了问题并不可怕，
关键在于企业的内部是否具有一种能不断
发现问题，进而解决问题的自我完善的运
行管理机制。该种机制若用流程图示意，
则是下面的一种循环：
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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什 么 是 “问 题” ？

标 准

－

现 状

企

=

问 题
业

◇ “标准”：为确保任务的完成和工作质量的达标而提出的基本要求或规范。

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什 么 是 “标 准” ？
◇ 标准：是一种要求或规范。是对
技术、工艺、工作、任务及涉及到的人机
料法环等诸要素应当达到的水平的描述与
规定。
例如，涉及质量管理的部分标准有：
技术质量
客户期望值
检验标准

特殊标准
质量责任
奖罚标准

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质量问题
分类标准

设备工模
计量保证标准

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机制正常运行所需基本条件
◇ 第一、管理信息渠道必须畅通。
◇ 第二、要形成一个内部相互监督的
合理闭环
◇ 第三、要形成一种有形/无形的强制
性压力，使得责任有人负、事事有人管
◇ 第四、关键部门的人员要有足够的
解决问题的能力素质
◇ 第五、要有一套科学的管理方法作
指导
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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第一、管理信息渠道不畅。企业发生了
问题，专业职能部门处理不当，导致已经影响
了企业正常的生产经营活动，可是主要决策人
和综合管理部门从正常渠道却往往得不到及时
的信息。
◇ 第二、企业内部推诿、扯皮现象严重，
但无人能管。企业发生问题，尤其是基层发生
问题，常常找不到受理部门和人员；有时，即
使找到了，问题也迟迟得不到解决、责任难落
实。

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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第三、 “老好人”思想严重，很多
人不愿意“告状”，任凭问题“肆虐”。原
因大体有三：一是怕“状”告不下来 ── 白
耽误功夫；二是怕“告状”得罪人 ── 遭
人报复，导致以后“穿小鞋”；三是自己也有
“短”儿，怕“告状”的结果是 ── “搬起
石头砸自己的脚”。

◇ 第四、严格追究违规的，鲜见。企业
现行的管理制度中对企业人员的行为规范大都
有明确规定，但对违规者能及时发现并严格追
究的（只要不是极为严重），却不多见。

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运行机制存在问题的种种表现

◇ 第五、目标制订得不尽合理。以
至于或经营计划总实现不好、问题过多、
解决不了；或计划都能完成、没什么“问
题”，但就是企业效益总难令人满意。
◇ 第六、综合部门普遍不具备“管
理核心”的足够职能和权利。不能对各部
门的工作质量实行及时、有效的监督和考
核。
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宏观环境的变化及对企业的要求
我国宏观经济体制的改革、企业
被推向市场，导致企业必须转到以 提高经
济效益为中心的轨道上来。
而国家给企业“松绑”的结果，
则迫使企业必须直面激烈竞争、满足客户需
求、快速适应市场、自主经营决策、提高经
济效益；自觉地去适应市场需要的变化、不
断优化产品结构、以使产品适销对路、物美
价廉、客户满意、企业具有竞争力。
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“寻找生存夹缝” 首要而紧迫
为此，以产品（市场）决策为核心的
企业发展战略的动态管理就成为了企业经营管理
的现实问题和重点之一。企业必须根据企业自身
的特点（相比于对手的优、劣势）去适应市场、适应竞
争。
这样，企业就必须很好地去掌握外部
环境（包括国家政策、市场需求、竞争对手、供
应商、协作伙伴等）的变化，认真分析它对自身
经营活动的影响。企业的经营决策不仅要考虑
“今天”的生存，更重要的是还必须着眼于“明
天”的发展。这无疑是市场经济对企业提出的新
的管理课题。

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不适应市场经济提出的课题
目前我们的多数企业（包括很多被公
认为相当不错的企业）对此却表现出来五个主要
方面的不适应：
第一，目标确定。不善于通过对
企业内部条件和外部环境的科学分析去合理
建立、修订自身的经营目标，特别是中、长
期的战略目标。
第二，问题诊断。不善于经常自
我诊断影响企业健康发展的主要问题点。
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不适应市场经济提出的课题
第三，短期经营决策。例如价格
决策、品种决策等。
第四，不善于处理由于内部经济
利益关系而导致的某些棘手问题。（例如质
量扯皮问题、虚盈实亏问题、管理基础数据
不实问题、重大项目内部协调不力等问题），
往往无良策应对、迟解决不了。
第五，体制、观念制约。例如产
权与员工身份问题；竞争与危机意识、服务
意识等。

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“不适应”的点滴表现
上述五个主要方面的不适应问题，
综合反映了：目前我国工业企业的管理，普
遍不大适应企业转轨变型需要的现状。
这些不适应，还会有种种表现，
反映在企业经营的大大小小、方方面面。
例如：对某些信息的反应……
又如：产品的价格决策方法……
诸如此类，不一而足……
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谁在分析、利用有用的信息
◇ 《信息快讯》143期（2001.6.16）报道：
8、“…… 今年一季度，我国纺织工业产销率比
去年同期下降 1.81% ，产成品资金比去年同期增加14.72% ，有
的企业成品库存多达两个月……”

◇ 这是一条反映纺织行业一季度水平的
信息
我不知在座的裕华各位，凡能看到信息中
心庄主任摘编的这条信息时，有何想法？我很想知道：
有哪个部门、哪位负责人会“浮想联翩”，会比照裕
华去思索、对比、分析某些问题？
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如何分析、利用有用的信息
◇

面对这条信息，我们应当很自然地想到：
“裕华一季度的产销率究竟是多少？与行业平均水

平±？”
根据我们现成的数据 `00: 97.04%;

`01(1-4月):

88.03%（-9.28%）

“裕华同期的成品库存是多少？与行业平均水平
±？”
根据我们现成的数据 `00: 1406万元;

`01(1-4月):

1886万元(+34.14%)

“裕华的库存是月平均产量的多少倍？”
纱：500吨/1200吨=0.42个月 布：144万米/140万米
=1.03个月

◇
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我们继而又会想到：
“在销售淡季，相当于两个月产量的库存量，究竟

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裕华的价格决策方法颇值得商榷
◇ 裕华的价格决策主要依据财务处的完全成
本核算数据，这种做法在激烈的市场竞争中，能否
用于科学的经营决策，是颇值得商榷的！
◇ 在计划经济环境中，在完全成本的基础上，
利用“成本加成”的方法进行产品销售的定价，是
可以的。但在激烈的竞争中，在多变的因素环境中，
这种方法却极可能会导致经营决策的重大失误。

◇ 边际贡献与量本利分析应是经营决策的重
要依据和方法。价格决策若不考虑规模（产销量）、
固定及变动成本的影响，绝对是存在严重问题的！
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量本利相关因素图示
盈亏平衡点绝非一成不变！
它将受到多因素影响！
费
用

盈利区

。

盈亏平衡点销收

=

盈亏平衡点

（变动成本曲线）

+
（固定成本总额）

Q2

0

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盈亏平衡点销量

TEL：62178024

E-mail：[email protected]

产/销量

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销售单价变动的影响
售价变动，未
必亏损！

提高售价
如加强研发、改变产品结构；
加强分类、经济供货；特色
服务、争取客户；加强营销、
选准对象…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

。

盈亏平衡点销收1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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TEL：62178024

E-mail：[email protected]

Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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变动成本变动的影响
降低单位变动成本
如强化成本核算与
控制、节约降耗；
减少冗员、提高工
效；改变…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2

。

盈亏平衡点销收2

。

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

盈利区1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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TEL：62178024

E-mail：[email protected]

Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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固定费用总额变动的影响
降低固定总额
如改制-债砖股-息
变利；剥离不良资
产；剥离非生产性
机构；减员增效…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

。

。

盈利区1

（固定成本总额2）
（固定成本总额1）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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边际贡献与定价决策
◇ 完全成本意义上的“亏本”生意，一定就
不能做吗？首先可以肯定地说：非也！
◇ 边际贡献与量本利分析是经营决策的重要
依据和方法，在企业的短期经营决策中有广泛应用。
◇ 边际贡献的概念：
产品边际贡献

＝

产品销售收入

－

产品变动成本

边际贡献总额

＝

单位边际贡献

×

销 售 量

＝

边际贡献总额

－

固定成本总额

利
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润
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量本利分析与短期经营决策
量本利分析在企业短期经营决策中有广泛的应用：
◇ 选择增产哪一个产品品种？
◇ 决定产品是“自制”还是“外包”？
◇ 决定亏损产品是否继续生产？
◇ 什么样的产品组合效益最好？
◇ 客户要求对不同产品有不同幅度的降价，
降价幅度大的产品定单可否接受？
◇ 某特定新产品是否投产的决策？
◇ 为增产申请购置某生产设备是否可以批准？
具体内容详见第《四、4、（E）》部分
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适度质量与质量控制的有效性
━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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适度质量与质量控制的有效性
◇
处于控制状态的工序，所有产品
质量的结果分布符合正态分布规律。
◇
μ±3σ
“6σ原则”）

（又被称为

其中：μ（平均值） σ（标准差）

可涵盖 99.73% 的范围（确保不良品率低于
0.3%）
若：μ±2σ：涵盖范围 95.5%
μ±1σ：涵盖范围 68.3%
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* 质量控制与管理的基本理论之一。

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对裕华工序质量控制的质疑
◇
如果 裕华的关主工序确实处于控制状
态，则产品不合格品数量不应当>0.27%
。
但根据观察了解，问题数据大约远超
过上述比例。若观察了解属实，则意味着一些
关键工序并未处于有效的控制状态。
我们询问“主要重点工序的能力指
数的实际值究竟能达到多少？”没有获得令人
信服的满意答复。 因此，我们认为：重点工
序的能力指数是否达标，十分令人怀疑，应当
给予审核！
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强化综合管理、解决适应问题

要解决这些问题，实质上
就是要教会企业：如何在日趋激烈的
市场竞争中，对自身实施有效的动态
管理。
这项管理，就其具体内容
而言，属于企业综合管理的基本范畴，
是目前企业通过强化任何其它专项管
理都难以全面胜任的！

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行政领导班子中的管理职能缺位
◇ 现代经营，客观要求应当建立
与完善决策参谋职能、设立“参谋总长”
职位。
（经营如同作战，一定要有强有力的参谋部作支持！）

◇ 班子结构形式多样（“一正多副”、
“一长三师”、“一正多副加三师”等）。但却无人被
明确赋予“辅佐厂长统率全局、运筹帷
幄、搞好技术－经济工作最佳配合与协
调的高级助手和参谋总长的职能”

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行政领导班子中的管理职能缺位

◇ “存在决定意识” ━ 副职分兵
把口，部门立场突出。
即使将正主管某一方面专业
工作的副职同时委以“辅佐统率全局”
的重任，仍然难以“高屋建瓴、运筹帷
幄”。（例如fd-ISO9000的“管代”由主管生产或技术的副
总担任，……）

◇ “都负责”的结果是“都不负
责”！-无主责！
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综合管理职能欠缺（1）
◇ 第一、综合部门普遍未能在制
订企业经营目标方面成为决策者的得力
参谋。其原因主要有：
① 未认识到 “信息”早已成为四大要素
（人、财、物、信息）之一。
② 决策层往往没有认识到应当有专门的人
员经常去对企业内部条件和外部环境的相关内容进行
科学的分析、应当对企业的经营状况进行定期的诊断；
没有认识到信息的获取和处理同样需要资金的支持。
③ 很多人不知道究竟应当如何从事信息工
作。

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综合管理职能欠缺（2）
◇ 第二、综合部门普遍没有把咨
询诊断工作作为自己的主要工作之一。
诊断工作对企业的“保键”和管理的
完善有着重要的作用，是企业“参谋部”重要的
参谋职能之一。其最大的特点是它的逆向思维方
式，即是从管理的输出效果看问题，从管理的环
节找原因，进而提出改善建议和方案。这项工作
就象医生给病人看病，目的明确、重点突出。当
然，它需要“医生” 有丰富的经验、较高的理论
和很高的技巧。
既有认识问题，又有素质问题。

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综合管理职能欠缺（3A）
◇ 第三、综合部门在研究建立企
业内部自我完善的运行机制方面普遍未
能充分发挥有效的作用。
这里既有自身能力和素质问题，又有
它的职能、职责及权限方面的问题。
① 对子系统的发展和优化，掌握不
住适宜的度；而对确定“度”的原则 ── 应是
企业综合经济效益的提高、应是企业整体的相对
最优，则多数人对此尚缺乏足够的认识。
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综合管理职能欠缺（3B）
② 权力权威不足。综合管理部门横
向协调、指挥、控制的权力不够，在企业内部各
部门中尚缺乏必需的权威。
③ 多数综合管理部门人员的素质尚
存在一定问题，事实上难以较好胜任综合平衡的
工作。而不清楚究竟怎样才算、以及怎样才能提
高企业的整体效益，则更是带有普遍性的问题。
④ 职、责、权、利不统一。

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结 论
◇ 因此，我认为正是由于上述种
种原因，才使得吊扇生产眼看就要误期，
甚至主管领导睡不着觉、吃不下饭，亲
临现场也无济于事；才使得三联冲床的
模具能扯上两年的皮也未解决；才使得
Ｂ型产品改进设计后减利高达几百万元，
无人知晓竟能长达一年多 ......

显然，这种状况必须尽快改变！
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完善运行管理机制
◇ 目的：在企业内部建立起能够自我完
善的运行管理机制。
◇ 我们希望通过一套严格的科学管理程
序和手段，首先提高管理的效能，提高企业对
市场的快速反应能力和提高对客户（广义）的
满意度。强调“小道理服从大道理”、“局部
服从全局”。希望通过这样的一个过程，最终
实现裕华的管理从“人治→法治→无为而治”
的转变与升华。
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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企业经营问题判定与对策原则

VE

不
经
济

企

过盈

业

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客户期望

标 准

奋斗目标

标准 － 现状 = 问题

经
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营

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的

实

不足

际

现

差
距
问
题

严格管理
科学考核

技术攻关

状
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对 “标 准” 的 要 求

◇
绝对没有问题的企业不
存在，除非标准过低，那将没有
意义。
◇
标准也不能定得过高，
否则问题满视野，却根本解决不
了。
◇
标准要适度：不能轻易
达到；但“蹦”一“蹦”，能
“够”得着！

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何 谓 “适 度” ？
我们在掌握这个“度”的
时候，应以是否实现了企业整体的相
对最优（即是否取得了预期的、相对
最佳的效益）作为衡量标准适度与否
的原则。
“相对”的提法，除了符
合马克思主义的哲学思想外，更重要
的是局部与整体关系的“系统论”思
想的体现！
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科 学 的 “适 度” 例 子

适度质量
产品分级

━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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一个有效控制过程的构成要素
核心单元 – 分析加工处理
外部信息

控 制 单 元

（应）严格执行、履行职责
指令

执 行 单 元

被

控

内
部
信
息

实际执行情况信息

取 样 反 馈 单 元

对
象

控 制 过 程
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如何实现有效的控制（1）
研究/参谋

经 营 决 策 层

计划/监督

综

考评

成果

所有
部门
之间
相互
制约

合

管

理

部

门

协调/考评

下序 部 门

考评

上序 成果

职能处室

考评

执行 效果

执行部门

考评

职能服务

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动
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如何实现有效的控制（2）
研究/参谋

综

合

管

计划
对
综
合
部
门
的
考
评
依
据

理
考评

1

综合平衡后的目标

分解落实、执行

对
服
务
部
门
满
意
度
打
分

部

对解决问题的满意度打分

门

2

监督/协调

处理结果

受理解决

相关责任部门
生产经营问题信息反馈单

受影响的反馈部门
2

影响部门指令目标实现的外部问题

1

成果

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动

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如何实现有效的控制（3）
该方法的实施，将通过附
件：《裕华生产经营问题信息管理制
度》予以贯彻、执行。
由于裕华已经通过了
ISO9000认证，其中的质量问题信息
反馈管理，是规范之一。因此，我们
建议该方法及实施细节并入质量体系
规范统一考虑修订、提升。（已经提交裕华
认证办）
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六 项

需要强调的几项职能

1、 对决策层要具有参谋职能。此处包含两层意思：
一是被动参谋，二是主动参谋。
2、 统一计划、组织、指挥、协调、控制的职能。
在企业内部，综合部门必须成为具有绝对权威性的“控
制中心”。该职能是保证它能在企业整体效益上切实向
厂长（经理）负责所必需的职能。对于各部门的“例内”
工作，它是依据企业发展战略和中、长期规划，通过年
（季）度综合计划（含工厂方针目标）的形式下达的。
对于“例外”工作事项的协调、处理、指挥，则是以
“总参谋长”签发的、具有“尚方宝剑”权力的临时指
令下达的，企业内各部门和人员都必须无条件执行，局
部服从全局。因此而影响的各有关部门的原定工作，经
综合部门总体审定、权衡后决定是否推迟、或去消、或
修改。

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需要强调的几项职能
3、 研究“治本达标”之“招数”、提高管理效能
的职能。我们的很多管理者已经习惯于“应该如何”、
“应该怎样”等，但恰恰就没有去考虑：如果被管理者
“没有这样做”，你有无可能发现以及怎样去实行有效
的监督！综合部门研究解决企业管理中的问题，不能只
采取简单的“头痛医头、脚痛医脚”的做法。它是一个
出管理“招数”的部门，它所出的“招数”，应是能
“牵一发而动全身”之“招”、应是能治本达标之
“招”，应能使企业不断自我完善。只有有了这样的
“招数”，企业才能大大地提高对自身的有效控制能力。
4、 企业经营目标的编制和动态管理的职能。这主
要是管理的计划和预测职能，关键是怎样制订出符合企
业实际、适应企业发展和外部环境需要的可行目标。
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需要强调的几项职能
5、 内部管理审计监督职能。运用科学的监察、审
计手段，从企业总体的角度出发，对整个生产经营全过
程进行科学监督，是在国家、集体、个人三者间利益关
系日益被重视的今天，客观上必须赋予综合部门的一个
重要职能。这里应当强调：“审计”不只是一般人意识
中的传统的财务审计，还必须加上日常的、不定期的管
理审计，这种管理审计的重点，包括了检查企业重要管
理制度的落实情况和重要的管理基础数字的审核等内容。

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需要强调的几项职能
6、 组织机构的设计、改革和人员定编的职能。企业管理
工作的改进，往往要伴随机构和人员的适当变动和调整。但从
实际情况看，目前纯粹搞人事工作的部门和人员，大多数对于
企业的转轨变型在客观上对管理机构和人员需求的变化，在认
识上往往存在一定的差距（或称为滞后）。而机构、人员若不
能恰当地变化，则势必要影响到企业目标的实现。建议劳动人
事部门只承担按岗位素质要求配置合适人选的职能；而由综合
部门承担组织机构设计、改革和人员的定编职能。这种分工方
面的改变，目的是使组织机构的设置能真正符合企业的任务目
标原则，以切实起到促进企业经济效益不断提高之作用。
〖说明〗 如果在本次咨询中，裕华能够接受我们关于组建人力资源
开发部的改善建议，届时，我们将对“定岗定编”职能的归属，根据实际情
况重新做适当修订、调整。
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综合管理职能汇总概要
◇
◇
◇
◇
◇

综合平衡中心
指挥协调中心
监督考评中心
综合信息中心
研究诊断中心（决策参谋）

◇ 其他：定岗定编、不管部
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综合部门在企业中的位置
总经理/厂长
副总 / 副厂长

三 总 师

综合管理部
调研诊断

信息中心

协调指挥

各 专 业 处 室 / 车 间

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监督考评

决
策
层
对
上
：
参
谋
执
行

对
下
：
指
挥
调
控

职 执
能 行
层 层

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综合部门位置设计说明
◇ 从结构图看，其最主要的特点是在厂级决策层和
专业职能部门、执行机构之间插入了一个综合管理的层
次。它是在计划中心、信息中心、考核奖惩中心、调研
中心的支持下，成为企业的调控中心和厂长（经理）的
高级参谋部。为了充分发挥其应有的作用，无疑应当赋
予其充分的权力。
◇ 从设计立意讲，与目前企业的实际情况相比较，
是在适当弱化分兵把口的厂级副职的某些直线指挥权；
是在适当弱化专业职能部门的某些权限；而与此同时，
则是在强化辅佐厂长决策、指挥的综合管理部门的权力。
◇ 这样做，旨在改善国有资本为主体的大中型企业
对环境的快速应变能力；提高企业的总体经济效益。
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组织建设的指导思想
◇ 因厂而异、因地制宜；讲求实际、注重
效果
◇ 核心的问题是企业的综合管理有没有一
个实实在在的“核心机构”？组织和人员能否落
实？以及它怎样去统率企业的综合性管理？
◇ 重塑企业的综合管理部门，将是一个很
复杂的系统工程。按前述所定职能方案，立即
“动大手术”，效果不一定理想，企业决策层也
未必能够形成共识而采纳之。这是具有普遍性的
问题。
◇ 为此，我们建议在企管处、认证办、信

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综合管理部门的组织建设
◇ 综合管理部作为裕华的 “不管部” ，将成为裕
华全部综合管理的“核心”部门，成为企业的“总参谋
部”。届时，将真正赋予它握有“尚方宝剑”的“钦差大
臣”权力。
为了平稳过渡和尽快发挥综合管理的效能，我
们建议将综合计划等一些带有综合性的专业工作，交由原
主责部门-计划处负责，适当拓展、摸索就位。同理，质
量检验与试验室的归属，也原则不动，仅将终端检验职能
也划归技术处统一管理。
这样做，从目前而言，可能是一个较好的、且
有很强操作性的改良方案。待今后时机成熟，再逐步对企
业的综合管理体系进行科学改造。届时，质管办将同时具
备质量管理、专职检验、理化试验三项基本职能。

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综合部门的组织机构及主要职能方案

综合管理部
企业管理处
信
息
中
心

IT
中
心

综
合
统
计

规
划
平
衡

质量管理办

研
究
诊
断

督
察
协
调

体
系
内
审

质
量
管
理

质
量
监
察

经营问题
信息管理
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对综合部门的人员素质要求
◇ 综合部门人员，既不能是清一色只懂经济的人，
也不能是清一色只懂技术的人，要二者兼顾考虑、优化组
合。
◇ 对于综合分析、协调控制层人员，要求其：管理
思路清楚；头脑机敏、不僵化、有创造性思维，善于接受
科学的新思想、新思维、新方法；有较强的组织、指挥、
协调能力；干工作既要能“浮”得起来、高瞻远瞩，又要
能“沉”得下去、善于抓“点”实干，有一股“钉子”精
神；既要能听得进不同意见，又要有自己的主见、不随波
逐流；公正、无私、大度、为人坦诚。
◇ 而对于一般职能层人员，则主要应踏实、肯干；
具有一丝不苟的严细作风；有分析归纳能力；有主动精神。
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综合管理的权力特点
◇ 赋予综合管理部门这些必备职能，根本目的是为
了提高企业的整体协调能力，以谋求企业的最佳效益。其
权力虽大，但并不包揽企业管理的一切内容，而是侧重在
总体上协助厂长运筹帷幄、抓住重点；其地位虽在各专业
管理部门之上，但它并不越俎代庖，而主要是为了能控制
各专业管理优化的“度”、着眼于影响企业总体效益的主
要矛盾的解决，为谋求企业整体的相对最优，而去“弹”
好“钢琴”。
◇ 从这个意义上我们可以认为：综合管理是致力于
全面提高企业经济效益的一种重点管理、难点管理，是一
种促使企业总体不断优化的动态管理。综合管理部门是厂
长搞好科学决策，有效地指挥、协调、控制企业各部门工
作的不可或缺的得力助手和参谋部。

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综合管理业务建设概论
◇

大策无形、模式不定

◇

相同的课题、不同的服务

◇ 综合管理不是为“管理”而管理，首
要的是“经营”，必须站在总经理的角度去兼顾
各方的利益实现，最终达到“多赢”
◇ 个人的作用是非常重要的！但综合管理
强调的是部门职能及作用的发挥，而非单纯个人
行为 ◇ 综合管理的强化，更多的是思路的培养。
重点职能是:目标的平衡 & 问题的发现及解决；
着眼点是:对客户的保证和满足 & 对市场的快速
反应。

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思路举例
◇ 从令人头疼的裕华产品质量波动入手，
思考波动的异常和控制的可能性，判定技术、
制造的保证能力；及对策思路（怀疑cp/分级/
检查标准的完善和职能的落实）
◇ 从对客户的承诺入手，查裕华规范中
的重要岗位职能的执行和落实
◇ 从客户满意度入手，调查裕华问题产
生的真正原因，思考有无职能部门能力不足或
“滥用职权”的现象
◇ 围绕着如何打破怪圈去做-要敢于碰
“硬”

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如何打破裕华的怪圈？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

营销到位吗？
什么样算“滞销”？
销售部门

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

波动的实质/0.3%质疑

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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解决质量波动问题的另一对策思路
◇ 据了解：处于波动中的产品，据说全部达到GB，
但就是“客户不满意”时有发生！
对此，我们可否变换一个角度思考：由于
裕华产品的总体质量水平较高，波动的结果使得客户对
裕华不同供货批次的产品质量的评价感觉反差太大。在
裕华暂时（甚至可能相当长一段时期）无法根本克服波
动问题的时候，我们建议：是否可以试行一下：对所有
产品进一步实行企业标准的分级划类：如再将产品分为
“企业一级”、“企业二级”、“企业三级”，甚至更
多级别，并实行“优质优价”。与此同时，我们向客户
销售时，严格、准确记录曾经供货的档次，作为客户关
系管理的一项内容。这样，必将减少质量波动感，提高
客户满意度。

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法治化是必经之路
作坊式生产

机械化生产

新经济时代

经 验 管 理

制 度 管 理

文 化 管 理

人

治

法

进行科学的 企业文化管理
是使企业达到“无为而治”
境地的有效手段！
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治

无 为 而 治

+网络化才可能实现组织
机构的 真正扁平化 ！
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综合管理的指标体系
◇ 进行综合管理，要抓“龙头”指标 ── 总资产报
酬率。
能把企业方方面面的主要工作串起来、能把各主要
经济、技术指标有机联系在一起的指标方可称为“龙头”
指标。按这个标准衡量，企业综合经济效益的“龙头”指
标应当是总资产报酬率。
总资产报酬率 ＝ （ 净利润 ＋ 利息费用 ） ／ 资产总
额（净）

◇ 其他指标：
除“龙头”指标外，综合管理应当关注的指标还有
一些非常重要的指标，如资本保值增值率（是股东们最关心的
指标之一）等，但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中
与“龙头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳

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综合管理的指标体系
◇ 其他指标（续）：
但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中与“龙
头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳在一起
共同构成综合管理的指标体系。
①
②
③
④
⑤

资本保值增值率
工资利润率
销售收入费用率
流动资产周转率
销售利润率

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⑥
⑦
⑧
⑨
⑩

实现利润及占公司总额百分比
销售收入及占公司总额百分比
重大安全事故否决指标
重大质量事故否决指标
龙头指标 + 综合评价

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利润的缺陷
1. 利润是根据一定的会计假设，以权责发生制为核算原则
进行的，因此企业在一定时期内获得的利润，并不代表
企业真正具有现金支付的能力
2. 会计准则具有可伸缩性，企业可在计提折旧、短期投资
跌价准备、坏帐准备、存货跌价损失、长期投资减值准
备等会计政策在制度规定的范围内“自由”选择，企业
在利润管理方面各不相同，因而采取不同的利润管理策
略，选择不同的会计政策

3. 某些情况下，利润表上反映的利润很可观，但企业因没
有现金流入或现金流入较少而在财务上困难重重，即使
利润再高也无法改善企业的财务状况
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现金流量的重要性
通过它可以真实说明和反映企业的盈利
能力、偿债能力、资产的流动性及财务灵活性等。
◇

可以规避因企业利润管理策略及选用不
同会计做账方式，而造成的信息失真。
◇

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现金和现金流量表
◇ 现金流量表中的现金是指库存现金、可以随
时用于支付的存款、现金等价物。其流入或流出，
主要来源于企业的日常经营活动、筹资活动、投资
活动。 现金流量分析重点从这三方面进行。
经营活动的现金流量

现金流量表

投资活动的现金流量
筹资活动的现金流量

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流入

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流出

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现金流量表的构成
经营活动的现金流量：
• 购销商品

筹资活动的现金流量：
• 吸收投资

• 提供和接受劳务

• 发行股票

• 经营性租赁

• 分配利润

• 交纳税款

• 发行债券

• 支付劳动报酬

• 向银行贷款

• 支付经营费用

• 偿还债务

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现金流量表的构成
投资活动的现金流量：
• 购建和外置固定资产
• 购建和外置无形资产
• 取得和收回股权与债权投资

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1、现金净流量结构分析

现金流量结构 =

经营( /投资 /筹资)现金的净流量
企业现金净流量总额

在现金净流量结构中，处于正常经营活
动期间的企业经营活动所获得现金流量占企业现金
净流量的比重较大为好。
◇

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2、现金支付能力分析
企业现金流入-债权性现金流入
现金支付能力 =

经营现金流出+偿还债务本息付现+现
金股利付现+资本支出

它是综合企业的支付项目在剔除债权性
现金流入的情况下，分析企业经营活动、投资活
动等运用资金产生现金流量的能力以及付现的承
受能力。
◇

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3、盈利现金比率分析
经营活动产生的现金流量净值
盈利现金比率 =

净利润

该指标反映了公司净利润之间的比率关
系，即净利润中有多少来自经营活动现金流量作
为保障。一般情况下，该比率越高，表示公司净
利润所受到的现金保障程度越高，从而利润的质
量就越高。
◇

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4、主营收入含金量分析

主营收入含金量 =

销售商品、提供劳务收到的现金
主营业务收入

该指标反映了企业在收付实现制下当
期主营业务收入的资金回笼情况。正常情况下，
主营收入含金量越高，意味着企业的货款回收
越快，流动资金的使用效率越高。
◇

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5、现金流量比率分析
经营活动现金流量
现金流量比率 =

流动负债

该指标用来衡量企业经营活动所产
生的现金流量可以抵偿流动负债的程度。
◇

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量本利分析基础知识（1）
量本利分析基础知识：
◇ 该法将所有的成本费用分为固定成本和变动成本两
大部分；而对于具有半固半变性质的费用（有的称之为
“混合成本”），则通过一定的方法（如：用“结算科目
法”处理准固定费用和准变动费用，如水电费、修理费、
广告宣传费、交际费、节日加班人工费等；用“高低点法”
对历史资料进行变动费率的推算，如设备维修费等；用
“总费用法”对两个时期的销售额和总成本，剔除变动因
素后，用其增量之比计算出变动费用率及个期变动费总额；
用“回归分析法”对一定时期的历史数据，计算出有代表
性的产量和成本的回归直线，再计算混合成本中的固定、
变动成本）将其分解为可用于量本利分析的固定及变动成
本。
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量本利分析基础知识（2）
◇

固定成本：指在一定时期、一定数量范围内，生产数量的变化
基本不影响其总额的成本。（但如果超过一定时期和一定数量，固定成本
仍然要发生变动。）此外，分摊到每一单位产品上的固定成本则随产
量的变化而有所不同（参见下左图示）
◇ 变动成本：成本总额随着业务量的增减而成正比例变化的成本。
例如原材料、计件工资等。 （参见下右图示）

费
用

费
用
固定成本总额
单位产品固
定成本
产/销量
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产/销量
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量本利分析基础知识（3）
◇ 量本利分析可以计算在一定固定成本、变动成本条件下，
各种售价水平所决定的盈亏平衡点（销售额/销售量）
◇ 可以计算固定成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
◇ 可以计算变动成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
费
用

销售收入曲线2

销售收入曲线1

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1
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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（4）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（5）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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经营安全性评价分析
◇ 在对企业的盈亏平衡点分析计算后，还应当通过对经营安
全率的计算，对企业经营的安全性进行评价。
◇
衡点销售额
经营安全率 =
━━━━━━━━━━━━━━━×100%
销售总额
序

计 算 值

经营安全性评价

1

10 % 以下

很 差

2

10 – 15 %

较 差

3

15 – 20 %

一 般

4

25 – 40 %

高

5

40 % 以上

很 高

◇ 评价标准：

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销售总额 － 盈亏平

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量本利分析在经营决策中的应用
“量本利分析”又称为“盈亏平衡点分析”，
有时又简称为“盈亏分析”，在企业短期经营决策中
有着广泛的应用。

短期决策的基本原则
凡是能够提供最高利润的 方案就是最好
的方案，如果产品的固定成本相对稳定，那
么利润的多少取决于边际贡献的大小。
因此边际贡献最大的方案就应当是最佳
方案。
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盈亏分析在经营决策中的应用（1）
例一：增加生产只能选一时，投产哪个产品？
序

分 析 项

目

甲 产 品

乙 产 品

1

可能生产的数量

400

3000

2

销售单价（元）

20.00

2.50

3

单位变动成本

16.00

1.90

4

固定费用

1200.00

方案1： （同甲）
方案2：需增加 300元

5

单位边际贡献额

20.00-16.00=4.00

2.50-1.90=0.60

6

边际贡献总额

4.00*400=1600.00

0.60*3000=1800.00

7

综合效益（方案1）

1600-1200=400.00

1800-1200=600.00

8

综合效益（方案2）

1600-1200=400.00

1800-1500=300.00

方案2 选甲

方案1 选乙

9

结

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论
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Page 110

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盈亏分析在经营决策中的应用（2a）
例二：某种产品是自制，还是外协生产？
━━ 当企业有生产能力时：
序

分 析 项

目

自制

外协生产

1

所需的数量

500

500

2

成本（元）

22

20（单价）

3

单位变动成本（元）

15

20

4

变动总成本（元）

15*500=7500

20*500=10000

5

结

论

应选择自制

实际上，只要自制的变动成本小于外协时，选择自制合算

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盈亏分析在经营决策中的应用（2b）
━━ 若企业生产能力不够： （例：还需增加2000元固定资产）
新增的固定成本
新增固定成本
=
=
临界点产量
外购单价-自制单位变动成本

2000
20-15

= 400（件）

费用

外购范围

自制范围

30000
20000
10000
数量

2000
0

100

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200
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300

400

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500

600

700

800

900
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盈亏分析在经营决策中的应用（3）
例三：亏损产品是否继续生产？
序

分 析 项

目

甲产品

乙产品

丙产品

合计

1

销售收入①

12000

14000

15000

41000

2

变动成本②

6000

8000

11500

25500

3

边际贡献③=①-②

6000

6000

3500

15500

4

固定成本④

3000

3500

4000

10500

5

利润⑤=③-④

3000

2500

-500

5000

假设：丙停产后，固资无法转产其他盈利产品
7

边际贡献③

6000

6000

8

固定成本⑥

3000+2000

3500+2000

=5000

=5500

9

利润⑦=③-⑥

1000

500

10

结 论

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（*若能，则应转产）
/

12000

/

10500

/

1500

只要该产品的变动成本低于售价就应该生产
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盈亏分析在经营决策中的应用（4）
例四：产品如何组合才能使企业效益最大？
◇ 作为生产多品种的企业，高利产品不可能无限度
地生产，因此，结构的优化和品种的搭配，关系到效益的
相对最优！
◇ 决策原则就是在现有条件下尽可能获取最大利润。
即在满足市场需求前提下，尽量生产单位边际贡献高的产
品。
◇ 优化产品结构，需要建立线性规划方程组解决。
而根据品种及约束的复杂程度，大致可分为二类：①两品
种简单约束条件下的优化 ②多品种多种约束条件下的优化。
◇ 对于第①类，可以通过简单的手工计算优化解答；
而对于第②类，则通常需要借助计算机、利用线性规划的
数学方法解决。

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TEL：62178024

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盈亏分析在经营决策中的应用（4a）
例四：产品（两品种多约束）如何组合才能使企业效益最大？
数据见下表。设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

序

分 析 项

目

A产品

B产品

1

单位售价（元）

90

30

2

单位变动成本（元）

70

18

3

单位边际贡献（元）

20

12

4

生产单位产品所需工时

5

产能-约束1 ：甲：1.8 万小时 / 乙：3 万 小时

甲车间（小时）

8

2

乙车间（小时）

4

6

市场需要的数量

约束2a ： 2000

约束2b ： 5000

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盈亏分析在经营决策中的应用（4b）
◇

首先，设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

◇ 其次，建立线性规划方程组：
目标函数方程： Z max = 20x + 12y
根据各种约束条件，建立约束条件方程组：

｛

8x+2y ≤18000
4x+6y ≤30000

◇

计算求解：

x ≤ 2000
y ≤ 5000

｛

（甲车间能力工时约束）
（乙车间能力工时约束）
（A 产品需求约束）
（B 产品需求约束）

x ≤1200 （件）
y ≤4200 （件）

Z max = 20x + 12y = 7.44 万元
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盈亏分析在经营决策中的应用（4c）
y
9000

图 解 法

(0,9000)

8x+2y≤18000
4x+6y ≤30000

｛

1

8000

7000

5000

2

分别令x=0,求y; 再令y=0,求x
共求出四个端点，交点座标即为所求

图解法

6000

1

（0,5000）

4200

(1200,4200)

Z max = 20x + 12y

4000
3000

2

2000
1000
0

1200

(2250,0)

（7500,0）

1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 10000
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x
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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？
客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？

√

客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

√

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

√

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
需新购设备50000元
可用10年，无残值
预计售价 30 元

例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

30000

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

利润

2000

(900,27000)

20000

10000
6300

6300

预计售价
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1186

23
30

TEL：62178024

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400

800

1200

销售量(件)

1600
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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

√

2000 元

(900,27000)

B：盈利 ！

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

盈亏点销量=6300 /（30-23）
≥ 900（件）
预测量在900件以上即可投产！

利润
30000

A：保本 ！

20000

√

预期利润销量=（6300+2000）
/（30-23）≥ 1186（件）
预测量在1186件以上即可投产！

10000
6300

6300

预计售价
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30元
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1186

23
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400

800

1200
保本量
(900件)

销售量(件)

1600
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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年-无残值 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备
25000×70%=17500

固定成本（元）

25000
15500

单位变动成本（元/件）

25000÷1000=25

17500 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50-25=25

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620

17875 ÷32.5=550

变动成本（元）

可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

32.5 ×1000-17875=14625

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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15500+2375=17875

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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备

变动成本（元）

2.5 =1.0材+1.5人 万

2.5万（1-0.3）=1.75万

固定成本（元）

1.55 =0.55折+1.0它 万

1.55万元+2375=17875

单位变动成本（元/件） 2.5万元÷1000件=25 元

1.75万元 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50元-25元=25元

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620件

17875 ÷32.5=550件

年可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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32.5 ×1000-17875=14625

增
利
！

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企业宏观外部环境分析因素
◇ 政局稳定程度

政治 - 法律因素

◇ 产业政策
◇ 税收政策

◇ 政府补贴、限制等特殊政策

产 业 环 境
技术因素
◇

企 业

经济因素
◇ 宏观经济发展速度（GNP增长率）

重大发明、创新

◇ 新技术

◇ 利率

◇ 新工艺

◇ 失业率

◇ 新材料

◇ 消费者收入水平

社会 - 人文因素

◇ 价格指数（通胀率）
◇ 关税种类和水平

◇ 社会文化

◇ 国际贸易制服方式

◇ 习俗

◇ 贸易壁垒

◇ 社会道德观念
◇ 公众价值观
◇ 职工工作态度、敬业精神
◇ 人口统计特征
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企业微观外部环境分析因素
━━ 产 业 环 境 因 素

◇ 采用不同战略的集团数

产业内部结构分析

◇ 同一战略集团内企业数
◇ 产业竞争的方向和实质
◇ 决定战略集团竞争数量的因素

企 业

企业成功要素分析

产业竞争性分析

◇

◇ 行业内竞争格局

◇

◇ 产品供求关系

◇

◇ 资源紧张程度

◇

竞争对手分析

◇ 与其它行业的关系

◇ 战略目标分析
◇ 战术策略分析
◇ 竞争能力分析

◇ 判断正误分析

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文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

产业竞争性分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（一）

产业竞争性分析

行业内企业竞争格局

现 有 竞 争 者
潜 在 进 入 者

供求关系（产品）
替 代 产 品
资 源 提 供 者
资源供求关系
产 品 购 买 者

与其他行业的关系

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产业内部结构分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（二）

产业内部结构分析

采用不同战略的集团数量

同一战略集团内的企业数量
对同一目标客户的争夺程度
产业竞争的方向和实质 （重要目的）
集团数量及其相对规模
决定产业战略集团之间竞争度的因素
集团间产品的差异化程度
各集团之间的战略差异

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竞争对手分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（三）
竞争对手分析

战略目标分析

核心竞争能力及弱点

战术策略分析

增长能力、永续经营能力

竞争能力分析

判定正误分析

快速反击能力

新产品储备量

适应变化的能力

固定资产能力

持久力

营运资金能力

对自身判断的客观性
对产业及他人的判断正误

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文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

行业内企业成功要素分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（四）

行业内企业成功要素分析

1、

……
……

2、

……
……

3、
……

4、

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企业内部条件分析的部分内容
从企业内部的各个方面判断企业实力对战略的保障度：
◇
◇

企业组织管理水平对实现战略目标的保证能力
企业人力资源满足企业运营及进一步发展的能

◇
◇
◇
◇
应速度
◇
◇

企业财力满足企业运营及进一步扩张的能力
企业资源供应对生产的保障能力
企业研发能力
企业的生产能力，及对市场变化的适应性和反

力

企业营销能力
企业信息搜集、处理、应用能力

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裕华与竞争对手差距定量调查分析
效
益

市场
反应

服
务

质
量

价格
优势

成本
优势

品种
线

规
模

品
牌

设
备

管理
水平

机构
精干

融资
能力

安庆
无锡一棉
无锡二棉
德棉
魏桥
淄博二棉
东营

裕华
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Page 131

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企业现状综合分析
目的：SWOT 分析、
寻找生存夹缝

企业现状综合分析内容

A
B

企业现行战略评价
企业输出效果分析

C

企业外部环境分析

D

企业内部条件分析

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内
部
条
件

外
部
环
境

优

势

S：优势
（Strong)
机

遇

O：机会
（ Opportunity)

劣

势

W：劣势
（ Weak)
威

胁

T：威胁
（ Theat)

Page 132

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附表：直接支持主价值流的岗位
研发

采购

原材料
仓储

市场部

市场部

市场部

生产部

产品研发中心

营销处

营销处

产品开发员5

原料采购员4

原棉化纤
仓库保管员3

成品
仓储

销售

售后
服务

生产部

市场部

市场部

市场部

生产车间

技术处

营销处

营销处

客户服务中心

车间劳资员6

工艺管理员3

成品
仓库保管员9

渠道发展
经理1

主任1

车间计划员6

配棉管理员1

产

生

公关员1
产品销售员9

物资供应处

车间轮班长42

操作管理员2

车间工段长24

皮辊木管
管理员1

销售计划员2

物资采购员7

操作指导工40

生产部

生产部

市场部

技术处

物资供应处

设备管理处

调度中心

计划处

财务处

工艺管理员3

物资管理员1

设备管理员9

生产调度员4

纱计划员1

成本核算员2

配棉管理员1

仓库保管员8

计量管理员1

人力资源部

综合管理部

薪酬管理员3

绩效考核员1

布计划员1
岗位调配员1

培训主管1

信息中心

综合统计员

环境分析员

企管处

企业管理专员

IT技术员

质管办

质量管理员

内审员4

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综合统计员2

网络管理员

Page 133


Slide 77

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

企业名称：

山东潍坊裕华纺织集团有限责任公司

强 化 综 合 管 理
提 高 企 业

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Page 1

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引子1- 裕华存在着怪圈吗？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

销售部门

营销到位吗？

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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Page 2

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引子2- 电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒
谁承担应负的
经济责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不了了之？

扯皮怪圈

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？？？

原棉问题 / 其他
<0.3% ？

？

企
业
承
担
损
失
！

分 析

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

拒绝 / 适当补偿
TEL：62178024

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Page 3

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引子2-

电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒

？

谁承担应负的
经济责任责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不是不想管！
不了了之？
技术制约？
体制制约？
扯皮怪圈
？？？
能力制约？
责任心？
原棉问题 / 其他
……
<0.3% ？

70% 以上属于
管理问题！
分 析

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

企
业
承
担
损
失
！

拒绝 / 适当补偿
TEL：62178024

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Page 4

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引子3- “该你们管吗”？

有人问：“那些事该你们管吗？”
质监处人员/气流纺质量问题/工序能力保证/电清
引发的报酬问题/防暑降温问题/销售问题/

→ 客户满意/市场反应速度/ 如何
解决问题-思路/思维方式-逆向、换位、成功要素、
症结点/

━ 不管部 能否名实相符 ？！
巨大的压力：裕华要效果！
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Page 5

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我们不能袖手旁观！
裕华面临着一个严重威胁生存的棘手
问题：质量波动问题。
但据观察，我们认为：目前裕华自身
要想较好解决，确实有相当难度。
在这种情况下，我们不能无视这个问
题，否则，综合部门的作用及其使命将难以体
现。我们的介入，就是为了做一个范例，提供
一种思路：如何抓住企业的主要问题，给予突
破解决。希望对裕华能够有所启迪和帮助。
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TEL：62178024

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Page 6

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一、综合管理概述
本模式旨在解决以国有资本为
主体的大中型企业如何完善内部经营管理、
改进整体协调能力、提高企业经济效益的
问题。
该模式 ━━ 我们称之为
“强化综合管理，提高企业效益” 的模
式。
该模式从构思、提出到逐步深
化，已 经有近二十年的企业管理实践，

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Page 7

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综合管理及由来
◇ 企业的 “综合管理” 是相对于

“专业管理” 而言的一种管理。
“综合管理” 的提法，是在企业
被推向市场以后逐渐时兴起来的。
◇

“综合管理”是针对以直线职能
制为主要组织结构形式的企业，以解决通常所
存在的决策迟缓、效率低下、扯皮推诿严重、
高层决策人易于陷入日常事务之中等问题为主
要使命的一项特殊的“专业管理”。
◇

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市场经济大潮中的国资企业表现

在市场经济的大潮中

扬帆远航、乘风破浪
相当多的企业

大中型

国 资 为主 企 业
的 不 同 表 现

跌跌撞撞、不大适应
不幸牺牲、折戟沉沙

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原因的质疑与反思
“船大难掉头”？

同 样 的
市场经济环境

“人种差异”？
病 ？！
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原因的质疑与反思
同样的 市场经济环境

外部宏观条件确实是
影响企业经营绩效的十分
重要的原因

外部宏观条件
起 决定性 作用？
因此，我们必须时刻
关注着行业动态！
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但当外部宏观条件成
为决定性的因素时，影
响必然要波及到整个
行业乃至全社会！
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原因的质疑与反思

同样严峻的 宏观条件

为什么：有的企业
束手无策、应对不力？

为什么：有的企业
处乱不惊、化险为夷？
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微观企业自身的
经营管理水平
是 决定性 因素！

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几个耐人寻味的真实例子（1）
◇ 销售竞争十分激烈的某产品，业务员遇
到一个机遇：需方提出希望以每吨 2.1 万元的
价格月供40吨，由于企业规定的下限价格为 2.2
万元，业务员只能请示厂里决策。首先，经销处
长说：“做不了主，得请财务处核算。”财务处
答复的结果是：“不能低于 2.2 万元，否则赔
本！”交易洽谈只能终止。 事后，主管销售的
副总经理电传指示：“2.1万元可以成交！”但
时间已经过了三天。此时，该产品的价格已经跌
落到 1.85 万元。
结果，一个可能的销售机会失去了。

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几个耐人寻味的真实例子（2）
裕华气流纺的产品质量问题：
◇ 5.16-5.23期间生产的17.3吨的气流纺
纱因客户反映的质量问题而搁置压库。其实自
今年3-4月以来，客户就以“强力低”、“竹节、
棉结”等问题频繁进行质量反馈。但始终未能
解决。
◇ 经查：多数人员倾向于：配棉和工艺
排风是其中的两大主要问题。
◇ 但关于各头工艺排杂负压的最低要求，
却未查到标准工艺技术参数规定及经验值。
据悉：问题仍然谁也没说清，只能不了了之。
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几个耐人寻味的真实例子（3）
◇ 质监处的缺员问题迟迟未得解决说明了什么？
◇ 裕华在处理过程控制与终端检验的职能和人员分家时，不慎
导致质检处的职能人员缺位，正常的职能履行和工作秩序受到冲击
和影响。
◇ 问题5月份已经 暴露，内审已经作为 “严重不合格”项责令
整改，但时至6月19日仍未予以解决。

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几个耐人寻味的真实例子（4）
◇ 2001.06.30 晚培训结束后毕总将有关
人员留下召开了一个紧急会议：布置对有关车
间工人的防暑降温工作落实问题。
北京地区的正常防暑降温日期，一般
为每年的6.15-9.15，通常6月初就会全部准备
就绪。但不知裕华为什么到了6.30竟然还未落
实？！而且还要让总经理亲自发现和布置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？到底是哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？

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几个耐人寻味的真实例子（5）
◇ 北京××总厂得知美国市场急需
一批吊扇，该厂完全具备生产这种吊扇的
技术能力和生产能力。本来，这是一笔很
好的买卖，合同也已经签订，全厂上下一
通忙活。
但后来却仅仅因为延误交货期，
错过了美国市场上市的最佳时机，外商不
要了，而国内吊扇市场当时又不景气。结
果，产品全部砸在自己手中。
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几个耐人寻味的真实例子（6）
◇ ××厂的技改项目 ── 两条三联冲床流水
线按期完工并圆满通过了验收，技改奖金也早已发至
有关人员手中。但时过两年，这两条流水线仍然只是
静卧在该厂的××分厂摆样子，根本没有投入正常生
产。
本来，这项改造既能提高工作效率和冲
片质量，又可大大减轻工人的劳动强度，同时有效提
高了操作安全性。但一举三得的好事为什么竟会遭此
冷遇呢？
原来，只是因为没有备份模具！而备份
模具的生产在该厂已经扯了两年的皮也未能协调解决
好。结果，两条几十万元的流水线就这样白白“趴”
了两年多的时间。

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几个耐人寻味的真实例子（7）
◇ 某管理水平被公认为比较高的一全国著
名的大型企业，对某Ｂ型产品进行了设计改进，
致使单台成本大幅度增加（＋４１％）。
然而问题严重的是：设计改动造成单
台成本大幅度增加，不仅售价没有相应调整，而
且上至主管领导，下至主要职能部门均不知道，
最后还是被总经理亲自发现并责令追查。
结果，当年销售７５台，使企业损失
２１７万元、第二年销售了２０５台，净损失６
００万元。
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“板 子” 该 打 谁 ？（1）

几 点 疑 问：对于产品销售机会的丧失
◇ 经销处长有无一定幅度的定价决策权？
他若无法拍板决策，首先应当请示谁？
◇ 涉及销售的重要信息，传递、审批程序
究竟是什么？有无时限要求？
◇ 企业的价格决策程序是什么？财务处的
成本核算依据什么方法？是否能够适应企业的
经营决策需要？谁来审核、把关？
◇ 经销业务人员的定价权限有多大？
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“板 子” 该 打 谁 ？（2）
◇ 气流纺的产品质量问题说明了什么？
◇ 自今年3-4月以来，客户就以“强力低”、
“竹节、棉结”等问题频繁进行质量反馈，但始终未能
予以解决。
反应这样慢是否问题？若是，究竟是质保体
系出了问题？还是技术（抑或设备）能力问题？是技术
本身的难度制约问题还是体制、观念、责任心等管理问
题？
◇ 机台工艺排风，各头之间的排杂管负压相差4
倍以上（50/12mm水柱），对产品质量究竟有无影响？
◇ 对工艺排风的风量、风压及各头的排杂管负压
值，从工艺技术标准来讲，应当不应当有明确的最低规
定？若应当有，谁应当必须掌握？标准数据来源于何处，

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“板 子” 该 打 谁 ？（3）
对于质监处缺员问题：
◇ 是否可以允许取消对于纱的终端检验？质
监处对于纱的外观、重量的专职终端抽检有无必要？
◇ 布的抽检率8%有无必要？当专职检验人员
不足时，可否降低到GB（5%）？若允许降低，应当
履行什么样的程序？若不允许，缺员问题如何解决？
◇ 问题没有得到及时解决，谁应当承担主要
责任？认证办的职权有多大，如何能够履行其职责？
◇ 企业各处冗员很多，为何事关裕华对客户
的基本承诺能否兑现的岗位配备人员这么慢、这么
难？
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“板 子” 该 打 谁 ？（4）
◇ 车间工人的防暑降温工作未落实问题，
谁应当承担主要责任？为什么到了6.30竟然还
未落实？！而且还要让总经理亲自发现和布
置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？
到底哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？
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“板 子” 该 打 谁 ？（5）
◇吊扇生产误了期，第一“板子”打在生产
部门头上，他们申辩道：“是因为××材料未能
按时进货。”。
第二“板子”打在供应部门头上，他
们则说：“这种材料在市场上十分紧俏，我们能
买到就很不错了！ 再说，年初时有货，我们想
先储备一点儿，可财务老说没钱，一直不让……”
下一“板子”要打到财务部门头上，
看来是枉然的：“咱们厂已经占用了那么多资金，
回款又不畅，你让我们上哪儿再去变钱？！”
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“板 子” 该 打 谁 ？（6）

◇
三联冲床的备份模具
问题，根本就没有作为问题被总
厂追究！

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“板 子” 该 打 谁 ？（7A）
◇ Ｂ型产品改进设计、成本剧增、
售价却纹丝未动，第一“板子”打在销售
部门身上 ━━ 他们说：“Ｂ型产品一直
就是这个价格，你改进设计、增加了成本，
谁来告诉我们了？！”。
二“板”打到财务部门身上，成
本核算员连连“喊冤叫屈”：“过去咱们
厂才几个品种，现在翻了多少番！就我一
个人搞成本核算，我哪儿还有时间顾得上
去搞分析？！”。

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“板 子” 该 打 谁 ？（7B）
◇ 再问成本计划员，则说：“技术
部门改进Ｂ型产品设计，没有通知过我
们”。查技术部门图纸发放范围表，电器
零件汇总表的发放对象中确实没有财务部
门。三“板”又打到技术部门头上，他们
则说：“整顿图纸发放范围时，财务部门
有人在场，并未提出过异议！再说，Ｂ型
产品改进设计，是厂领导拍的板、下的指
令，我们就把技术关，至于成本问题，我
们可没法管！”

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各有各的“理”，就是企业没有理！
技术部门

制造部门

配棉不好

质量不好

究竟有多少问题源自配棉？
其他工艺管理与控制有无问题？

供应部门

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问题分类/比重/？

资金配置有无问题？

原料供应问题

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销售部门

产
品
滞
销

流动资金不足
财务部门

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无可奈何花落去！

… …
重“板子”显然是谁也挨不

上了！
这个结局，大凡在以国有
资本为主体的企业中呆过一段时间
的人，可能早就料到了。对此，恐
怕谁都不满意，但谁都又感到奈何
不得 ── 想不出有什么好办法来
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三、原 因 浅 析 概 述
◇ 前述问题表明：我们企业目前普遍实行的管理
模式和管理方法肯定存在着重大缺陷。这种缺陷大体可
分为两类：
◇ 一种是设计上的缺陷，属先天性的缺陷，它受
到体制、管理理论和管理实践的制约。企业被推向市场
后，其体制、管理模式和方法滞后这种变化，主要即属
于此。
◇ 另一种则属于执行性的缺陷，是执行不到位、或
执行走样儿造成的。它由运行机制、人员素质问题、监
控考核不力、审计监督方法不当 等所导致。

◇ 企业由于这些缺陷的存在，致使企业对外部环境
的适应性下降、整体协调能力恶化、经济效益不理想。
下面试作分解剖析。

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运行管理机制存在问题
正象绝对健康的人几乎不存在
一样，绝对没有问题的企业也是几乎不存
在的，差别只在于问题有大有小。
其实，企业有了问题并不可怕，
关键在于企业的内部是否具有一种能不断
发现问题，进而解决问题的自我完善的运
行管理机制。该种机制若用流程图示意，
则是下面的一种循环：
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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什 么 是 “问 题” ？

标 准

－

现 状

企

=

问 题
业

◇ “标准”：为确保任务的完成和工作质量的达标而提出的基本要求或规范。

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什 么 是 “标 准” ？
◇ 标准：是一种要求或规范。是对
技术、工艺、工作、任务及涉及到的人机
料法环等诸要素应当达到的水平的描述与
规定。
例如，涉及质量管理的部分标准有：
技术质量
客户期望值
检验标准

特殊标准
质量责任
奖罚标准

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质量问题
分类标准

设备工模
计量保证标准

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机制正常运行所需基本条件
◇ 第一、管理信息渠道必须畅通。
◇ 第二、要形成一个内部相互监督的
合理闭环
◇ 第三、要形成一种有形/无形的强制
性压力，使得责任有人负、事事有人管
◇ 第四、关键部门的人员要有足够的
解决问题的能力素质
◇ 第五、要有一套科学的管理方法作
指导
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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第一、管理信息渠道不畅。企业发生了
问题，专业职能部门处理不当，导致已经影响
了企业正常的生产经营活动，可是主要决策人
和综合管理部门从正常渠道却往往得不到及时
的信息。
◇ 第二、企业内部推诿、扯皮现象严重，
但无人能管。企业发生问题，尤其是基层发生
问题，常常找不到受理部门和人员；有时，即
使找到了，问题也迟迟得不到解决、责任难落
实。

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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第三、 “老好人”思想严重，很多
人不愿意“告状”，任凭问题“肆虐”。原
因大体有三：一是怕“状”告不下来 ── 白
耽误功夫；二是怕“告状”得罪人 ── 遭
人报复，导致以后“穿小鞋”；三是自己也有
“短”儿，怕“告状”的结果是 ── “搬起
石头砸自己的脚”。

◇ 第四、严格追究违规的，鲜见。企业
现行的管理制度中对企业人员的行为规范大都
有明确规定，但对违规者能及时发现并严格追
究的（只要不是极为严重），却不多见。

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运行机制存在问题的种种表现

◇ 第五、目标制订得不尽合理。以
至于或经营计划总实现不好、问题过多、
解决不了；或计划都能完成、没什么“问
题”，但就是企业效益总难令人满意。
◇ 第六、综合部门普遍不具备“管
理核心”的足够职能和权利。不能对各部
门的工作质量实行及时、有效的监督和考
核。
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宏观环境的变化及对企业的要求
我国宏观经济体制的改革、企业
被推向市场，导致企业必须转到以 提高经
济效益为中心的轨道上来。
而国家给企业“松绑”的结果，
则迫使企业必须直面激烈竞争、满足客户需
求、快速适应市场、自主经营决策、提高经
济效益；自觉地去适应市场需要的变化、不
断优化产品结构、以使产品适销对路、物美
价廉、客户满意、企业具有竞争力。
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“寻找生存夹缝” 首要而紧迫
为此，以产品（市场）决策为核心的
企业发展战略的动态管理就成为了企业经营管理
的现实问题和重点之一。企业必须根据企业自身
的特点（相比于对手的优、劣势）去适应市场、适应竞
争。
这样，企业就必须很好地去掌握外部
环境（包括国家政策、市场需求、竞争对手、供
应商、协作伙伴等）的变化，认真分析它对自身
经营活动的影响。企业的经营决策不仅要考虑
“今天”的生存，更重要的是还必须着眼于“明
天”的发展。这无疑是市场经济对企业提出的新
的管理课题。

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不适应市场经济提出的课题
目前我们的多数企业（包括很多被公
认为相当不错的企业）对此却表现出来五个主要
方面的不适应：
第一，目标确定。不善于通过对
企业内部条件和外部环境的科学分析去合理
建立、修订自身的经营目标，特别是中、长
期的战略目标。
第二，问题诊断。不善于经常自
我诊断影响企业健康发展的主要问题点。
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不适应市场经济提出的课题
第三，短期经营决策。例如价格
决策、品种决策等。
第四，不善于处理由于内部经济
利益关系而导致的某些棘手问题。（例如质
量扯皮问题、虚盈实亏问题、管理基础数据
不实问题、重大项目内部协调不力等问题），
往往无良策应对、迟解决不了。
第五，体制、观念制约。例如产
权与员工身份问题；竞争与危机意识、服务
意识等。

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“不适应”的点滴表现
上述五个主要方面的不适应问题，
综合反映了：目前我国工业企业的管理，普
遍不大适应企业转轨变型需要的现状。
这些不适应，还会有种种表现，
反映在企业经营的大大小小、方方面面。
例如：对某些信息的反应……
又如：产品的价格决策方法……
诸如此类，不一而足……
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谁在分析、利用有用的信息
◇ 《信息快讯》143期（2001.6.16）报道：
8、“…… 今年一季度，我国纺织工业产销率比
去年同期下降 1.81% ，产成品资金比去年同期增加14.72% ，有
的企业成品库存多达两个月……”

◇ 这是一条反映纺织行业一季度水平的
信息
我不知在座的裕华各位，凡能看到信息中
心庄主任摘编的这条信息时，有何想法？我很想知道：
有哪个部门、哪位负责人会“浮想联翩”，会比照裕
华去思索、对比、分析某些问题？
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如何分析、利用有用的信息
◇

面对这条信息，我们应当很自然地想到：
“裕华一季度的产销率究竟是多少？与行业平均水

平±？”
根据我们现成的数据 `00: 97.04%;

`01(1-4月):

88.03%（-9.28%）

“裕华同期的成品库存是多少？与行业平均水平
±？”
根据我们现成的数据 `00: 1406万元;

`01(1-4月):

1886万元(+34.14%)

“裕华的库存是月平均产量的多少倍？”
纱：500吨/1200吨=0.42个月 布：144万米/140万米
=1.03个月

◇
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我们继而又会想到：
“在销售淡季，相当于两个月产量的库存量，究竟

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裕华的价格决策方法颇值得商榷
◇ 裕华的价格决策主要依据财务处的完全成
本核算数据，这种做法在激烈的市场竞争中，能否
用于科学的经营决策，是颇值得商榷的！
◇ 在计划经济环境中，在完全成本的基础上，
利用“成本加成”的方法进行产品销售的定价，是
可以的。但在激烈的竞争中，在多变的因素环境中，
这种方法却极可能会导致经营决策的重大失误。

◇ 边际贡献与量本利分析应是经营决策的重
要依据和方法。价格决策若不考虑规模（产销量）、
固定及变动成本的影响，绝对是存在严重问题的！
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量本利相关因素图示
盈亏平衡点绝非一成不变！
它将受到多因素影响！
费
用

盈利区

。

盈亏平衡点销收

=

盈亏平衡点

（变动成本曲线）

+
（固定成本总额）

Q2

0

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盈亏平衡点销量

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产/销量

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销售单价变动的影响
售价变动，未
必亏损！

提高售价
如加强研发、改变产品结构；
加强分类、经济供货；特色
服务、争取客户；加强营销、
选准对象…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

。

盈亏平衡点销收1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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变动成本变动的影响
降低单位变动成本
如强化成本核算与
控制、节约降耗；
减少冗员、提高工
效；改变…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2

。

盈亏平衡点销收2

。

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

盈利区1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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固定费用总额变动的影响
降低固定总额
如改制-债砖股-息
变利；剥离不良资
产；剥离非生产性
机构；减员增效…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

。

。

盈利区1

（固定成本总额2）
（固定成本总额1）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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边际贡献与定价决策
◇ 完全成本意义上的“亏本”生意，一定就
不能做吗？首先可以肯定地说：非也！
◇ 边际贡献与量本利分析是经营决策的重要
依据和方法，在企业的短期经营决策中有广泛应用。
◇ 边际贡献的概念：
产品边际贡献

＝

产品销售收入

－

产品变动成本

边际贡献总额

＝

单位边际贡献

×

销 售 量

＝

边际贡献总额

－

固定成本总额

利
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润
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量本利分析与短期经营决策
量本利分析在企业短期经营决策中有广泛的应用：
◇ 选择增产哪一个产品品种？
◇ 决定产品是“自制”还是“外包”？
◇ 决定亏损产品是否继续生产？
◇ 什么样的产品组合效益最好？
◇ 客户要求对不同产品有不同幅度的降价，
降价幅度大的产品定单可否接受？
◇ 某特定新产品是否投产的决策？
◇ 为增产申请购置某生产设备是否可以批准？
具体内容详见第《四、4、（E）》部分
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适度质量与质量控制的有效性
━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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适度质量与质量控制的有效性
◇
处于控制状态的工序，所有产品
质量的结果分布符合正态分布规律。
◇
μ±3σ
“6σ原则”）

（又被称为

其中：μ（平均值） σ（标准差）

可涵盖 99.73% 的范围（确保不良品率低于
0.3%）
若：μ±2σ：涵盖范围 95.5%
μ±1σ：涵盖范围 68.3%
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* 质量控制与管理的基本理论之一。

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对裕华工序质量控制的质疑
◇
如果 裕华的关主工序确实处于控制状
态，则产品不合格品数量不应当>0.27%
。
但根据观察了解，问题数据大约远超
过上述比例。若观察了解属实，则意味着一些
关键工序并未处于有效的控制状态。
我们询问“主要重点工序的能力指
数的实际值究竟能达到多少？”没有获得令人
信服的满意答复。 因此，我们认为：重点工
序的能力指数是否达标，十分令人怀疑，应当
给予审核！
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强化综合管理、解决适应问题

要解决这些问题，实质上
就是要教会企业：如何在日趋激烈的
市场竞争中，对自身实施有效的动态
管理。
这项管理，就其具体内容
而言，属于企业综合管理的基本范畴，
是目前企业通过强化任何其它专项管
理都难以全面胜任的！

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行政领导班子中的管理职能缺位
◇ 现代经营，客观要求应当建立
与完善决策参谋职能、设立“参谋总长”
职位。
（经营如同作战，一定要有强有力的参谋部作支持！）

◇ 班子结构形式多样（“一正多副”、
“一长三师”、“一正多副加三师”等）。但却无人被
明确赋予“辅佐厂长统率全局、运筹帷
幄、搞好技术－经济工作最佳配合与协
调的高级助手和参谋总长的职能”

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行政领导班子中的管理职能缺位

◇ “存在决定意识” ━ 副职分兵
把口，部门立场突出。
即使将正主管某一方面专业
工作的副职同时委以“辅佐统率全局”
的重任，仍然难以“高屋建瓴、运筹帷
幄”。（例如fd-ISO9000的“管代”由主管生产或技术的副
总担任，……）

◇ “都负责”的结果是“都不负
责”！-无主责！
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综合管理职能欠缺（1）
◇ 第一、综合部门普遍未能在制
订企业经营目标方面成为决策者的得力
参谋。其原因主要有：
① 未认识到 “信息”早已成为四大要素
（人、财、物、信息）之一。
② 决策层往往没有认识到应当有专门的人
员经常去对企业内部条件和外部环境的相关内容进行
科学的分析、应当对企业的经营状况进行定期的诊断；
没有认识到信息的获取和处理同样需要资金的支持。
③ 很多人不知道究竟应当如何从事信息工
作。

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综合管理职能欠缺（2）
◇ 第二、综合部门普遍没有把咨
询诊断工作作为自己的主要工作之一。
诊断工作对企业的“保键”和管理的
完善有着重要的作用，是企业“参谋部”重要的
参谋职能之一。其最大的特点是它的逆向思维方
式，即是从管理的输出效果看问题，从管理的环
节找原因，进而提出改善建议和方案。这项工作
就象医生给病人看病，目的明确、重点突出。当
然，它需要“医生” 有丰富的经验、较高的理论
和很高的技巧。
既有认识问题，又有素质问题。

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综合管理职能欠缺（3A）
◇ 第三、综合部门在研究建立企
业内部自我完善的运行机制方面普遍未
能充分发挥有效的作用。
这里既有自身能力和素质问题，又有
它的职能、职责及权限方面的问题。
① 对子系统的发展和优化，掌握不
住适宜的度；而对确定“度”的原则 ── 应是
企业综合经济效益的提高、应是企业整体的相对
最优，则多数人对此尚缺乏足够的认识。
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综合管理职能欠缺（3B）
② 权力权威不足。综合管理部门横
向协调、指挥、控制的权力不够，在企业内部各
部门中尚缺乏必需的权威。
③ 多数综合管理部门人员的素质尚
存在一定问题，事实上难以较好胜任综合平衡的
工作。而不清楚究竟怎样才算、以及怎样才能提
高企业的整体效益，则更是带有普遍性的问题。
④ 职、责、权、利不统一。

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结 论
◇ 因此，我认为正是由于上述种
种原因，才使得吊扇生产眼看就要误期，
甚至主管领导睡不着觉、吃不下饭，亲
临现场也无济于事；才使得三联冲床的
模具能扯上两年的皮也未解决；才使得
Ｂ型产品改进设计后减利高达几百万元，
无人知晓竟能长达一年多 ......

显然，这种状况必须尽快改变！
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完善运行管理机制
◇ 目的：在企业内部建立起能够自我完
善的运行管理机制。
◇ 我们希望通过一套严格的科学管理程
序和手段，首先提高管理的效能，提高企业对
市场的快速反应能力和提高对客户（广义）的
满意度。强调“小道理服从大道理”、“局部
服从全局”。希望通过这样的一个过程，最终
实现裕华的管理从“人治→法治→无为而治”
的转变与升华。
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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企业经营问题判定与对策原则

VE

不
经
济

企

过盈

业

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客户期望

标 准

奋斗目标

标准 － 现状 = 问题

经
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营

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的

实

不足

际

现

差
距
问
题

严格管理
科学考核

技术攻关

状
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对 “标 准” 的 要 求

◇
绝对没有问题的企业不
存在，除非标准过低，那将没有
意义。
◇
标准也不能定得过高，
否则问题满视野，却根本解决不
了。
◇
标准要适度：不能轻易
达到；但“蹦”一“蹦”，能
“够”得着！

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何 谓 “适 度” ？
我们在掌握这个“度”的
时候，应以是否实现了企业整体的相
对最优（即是否取得了预期的、相对
最佳的效益）作为衡量标准适度与否
的原则。
“相对”的提法，除了符
合马克思主义的哲学思想外，更重要
的是局部与整体关系的“系统论”思
想的体现！
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科 学 的 “适 度” 例 子

适度质量
产品分级

━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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一个有效控制过程的构成要素
核心单元 – 分析加工处理
外部信息

控 制 单 元

（应）严格执行、履行职责
指令

执 行 单 元

被

控

内
部
信
息

实际执行情况信息

取 样 反 馈 单 元

对
象

控 制 过 程
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如何实现有效的控制（1）
研究/参谋

经 营 决 策 层

计划/监督

综

考评

成果

所有
部门
之间
相互
制约

合

管

理

部

门

协调/考评

下序 部 门

考评

上序 成果

职能处室

考评

执行 效果

执行部门

考评

职能服务

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动
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如何实现有效的控制（2）
研究/参谋

综

合

管

计划
对
综
合
部
门
的
考
评
依
据

理
考评

1

综合平衡后的目标

分解落实、执行

对
服
务
部
门
满
意
度
打
分

部

对解决问题的满意度打分

门

2

监督/协调

处理结果

受理解决

相关责任部门
生产经营问题信息反馈单

受影响的反馈部门
2

影响部门指令目标实现的外部问题

1

成果

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动

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如何实现有效的控制（3）
该方法的实施，将通过附
件：《裕华生产经营问题信息管理制
度》予以贯彻、执行。
由于裕华已经通过了
ISO9000认证，其中的质量问题信息
反馈管理，是规范之一。因此，我们
建议该方法及实施细节并入质量体系
规范统一考虑修订、提升。（已经提交裕华
认证办）
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六 项

需要强调的几项职能

1、 对决策层要具有参谋职能。此处包含两层意思：
一是被动参谋，二是主动参谋。
2、 统一计划、组织、指挥、协调、控制的职能。
在企业内部，综合部门必须成为具有绝对权威性的“控
制中心”。该职能是保证它能在企业整体效益上切实向
厂长（经理）负责所必需的职能。对于各部门的“例内”
工作，它是依据企业发展战略和中、长期规划，通过年
（季）度综合计划（含工厂方针目标）的形式下达的。
对于“例外”工作事项的协调、处理、指挥，则是以
“总参谋长”签发的、具有“尚方宝剑”权力的临时指
令下达的，企业内各部门和人员都必须无条件执行，局
部服从全局。因此而影响的各有关部门的原定工作，经
综合部门总体审定、权衡后决定是否推迟、或去消、或
修改。

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需要强调的几项职能
3、 研究“治本达标”之“招数”、提高管理效能
的职能。我们的很多管理者已经习惯于“应该如何”、
“应该怎样”等，但恰恰就没有去考虑：如果被管理者
“没有这样做”，你有无可能发现以及怎样去实行有效
的监督！综合部门研究解决企业管理中的问题，不能只
采取简单的“头痛医头、脚痛医脚”的做法。它是一个
出管理“招数”的部门，它所出的“招数”，应是能
“牵一发而动全身”之“招”、应是能治本达标之
“招”，应能使企业不断自我完善。只有有了这样的
“招数”，企业才能大大地提高对自身的有效控制能力。
4、 企业经营目标的编制和动态管理的职能。这主
要是管理的计划和预测职能，关键是怎样制订出符合企
业实际、适应企业发展和外部环境需要的可行目标。
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需要强调的几项职能
5、 内部管理审计监督职能。运用科学的监察、审
计手段，从企业总体的角度出发，对整个生产经营全过
程进行科学监督，是在国家、集体、个人三者间利益关
系日益被重视的今天，客观上必须赋予综合部门的一个
重要职能。这里应当强调：“审计”不只是一般人意识
中的传统的财务审计，还必须加上日常的、不定期的管
理审计，这种管理审计的重点，包括了检查企业重要管
理制度的落实情况和重要的管理基础数字的审核等内容。

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需要强调的几项职能
6、 组织机构的设计、改革和人员定编的职能。企业管理
工作的改进，往往要伴随机构和人员的适当变动和调整。但从
实际情况看，目前纯粹搞人事工作的部门和人员，大多数对于
企业的转轨变型在客观上对管理机构和人员需求的变化，在认
识上往往存在一定的差距（或称为滞后）。而机构、人员若不
能恰当地变化，则势必要影响到企业目标的实现。建议劳动人
事部门只承担按岗位素质要求配置合适人选的职能；而由综合
部门承担组织机构设计、改革和人员的定编职能。这种分工方
面的改变，目的是使组织机构的设置能真正符合企业的任务目
标原则，以切实起到促进企业经济效益不断提高之作用。
〖说明〗 如果在本次咨询中，裕华能够接受我们关于组建人力资源
开发部的改善建议，届时，我们将对“定岗定编”职能的归属，根据实际情
况重新做适当修订、调整。
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综合管理职能汇总概要
◇
◇
◇
◇
◇

综合平衡中心
指挥协调中心
监督考评中心
综合信息中心
研究诊断中心（决策参谋）

◇ 其他：定岗定编、不管部
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综合部门在企业中的位置
总经理/厂长
副总 / 副厂长

三 总 师

综合管理部
调研诊断

信息中心

协调指挥

各 专 业 处 室 / 车 间

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监督考评

决
策
层
对
上
：
参
谋
执
行

对
下
：
指
挥
调
控

职 执
能 行
层 层

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综合部门位置设计说明
◇ 从结构图看，其最主要的特点是在厂级决策层和
专业职能部门、执行机构之间插入了一个综合管理的层
次。它是在计划中心、信息中心、考核奖惩中心、调研
中心的支持下，成为企业的调控中心和厂长（经理）的
高级参谋部。为了充分发挥其应有的作用，无疑应当赋
予其充分的权力。
◇ 从设计立意讲，与目前企业的实际情况相比较，
是在适当弱化分兵把口的厂级副职的某些直线指挥权；
是在适当弱化专业职能部门的某些权限；而与此同时，
则是在强化辅佐厂长决策、指挥的综合管理部门的权力。
◇ 这样做，旨在改善国有资本为主体的大中型企业
对环境的快速应变能力；提高企业的总体经济效益。
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组织建设的指导思想
◇ 因厂而异、因地制宜；讲求实际、注重
效果
◇ 核心的问题是企业的综合管理有没有一
个实实在在的“核心机构”？组织和人员能否落
实？以及它怎样去统率企业的综合性管理？
◇ 重塑企业的综合管理部门，将是一个很
复杂的系统工程。按前述所定职能方案，立即
“动大手术”，效果不一定理想，企业决策层也
未必能够形成共识而采纳之。这是具有普遍性的
问题。
◇ 为此，我们建议在企管处、认证办、信

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综合管理部门的组织建设
◇ 综合管理部作为裕华的 “不管部” ，将成为裕
华全部综合管理的“核心”部门，成为企业的“总参谋
部”。届时，将真正赋予它握有“尚方宝剑”的“钦差大
臣”权力。
为了平稳过渡和尽快发挥综合管理的效能，我
们建议将综合计划等一些带有综合性的专业工作，交由原
主责部门-计划处负责，适当拓展、摸索就位。同理，质
量检验与试验室的归属，也原则不动，仅将终端检验职能
也划归技术处统一管理。
这样做，从目前而言，可能是一个较好的、且
有很强操作性的改良方案。待今后时机成熟，再逐步对企
业的综合管理体系进行科学改造。届时，质管办将同时具
备质量管理、专职检验、理化试验三项基本职能。

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综合部门的组织机构及主要职能方案

综合管理部
企业管理处
信
息
中
心

IT
中
心

综
合
统
计

规
划
平
衡

质量管理办

研
究
诊
断

督
察
协
调

体
系
内
审

质
量
管
理

质
量
监
察

经营问题
信息管理
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对综合部门的人员素质要求
◇ 综合部门人员，既不能是清一色只懂经济的人，
也不能是清一色只懂技术的人，要二者兼顾考虑、优化组
合。
◇ 对于综合分析、协调控制层人员，要求其：管理
思路清楚；头脑机敏、不僵化、有创造性思维，善于接受
科学的新思想、新思维、新方法；有较强的组织、指挥、
协调能力；干工作既要能“浮”得起来、高瞻远瞩，又要
能“沉”得下去、善于抓“点”实干，有一股“钉子”精
神；既要能听得进不同意见，又要有自己的主见、不随波
逐流；公正、无私、大度、为人坦诚。
◇ 而对于一般职能层人员，则主要应踏实、肯干；
具有一丝不苟的严细作风；有分析归纳能力；有主动精神。
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综合管理的权力特点
◇ 赋予综合管理部门这些必备职能，根本目的是为
了提高企业的整体协调能力，以谋求企业的最佳效益。其
权力虽大，但并不包揽企业管理的一切内容，而是侧重在
总体上协助厂长运筹帷幄、抓住重点；其地位虽在各专业
管理部门之上，但它并不越俎代庖，而主要是为了能控制
各专业管理优化的“度”、着眼于影响企业总体效益的主
要矛盾的解决，为谋求企业整体的相对最优，而去“弹”
好“钢琴”。
◇ 从这个意义上我们可以认为：综合管理是致力于
全面提高企业经济效益的一种重点管理、难点管理，是一
种促使企业总体不断优化的动态管理。综合管理部门是厂
长搞好科学决策，有效地指挥、协调、控制企业各部门工
作的不可或缺的得力助手和参谋部。

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综合管理业务建设概论
◇

大策无形、模式不定

◇

相同的课题、不同的服务

◇ 综合管理不是为“管理”而管理，首
要的是“经营”，必须站在总经理的角度去兼顾
各方的利益实现，最终达到“多赢”
◇ 个人的作用是非常重要的！但综合管理
强调的是部门职能及作用的发挥，而非单纯个人
行为 ◇ 综合管理的强化，更多的是思路的培养。
重点职能是:目标的平衡 & 问题的发现及解决；
着眼点是:对客户的保证和满足 & 对市场的快速
反应。

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思路举例
◇ 从令人头疼的裕华产品质量波动入手，
思考波动的异常和控制的可能性，判定技术、
制造的保证能力；及对策思路（怀疑cp/分级/
检查标准的完善和职能的落实）
◇ 从对客户的承诺入手，查裕华规范中
的重要岗位职能的执行和落实
◇ 从客户满意度入手，调查裕华问题产
生的真正原因，思考有无职能部门能力不足或
“滥用职权”的现象
◇ 围绕着如何打破怪圈去做-要敢于碰
“硬”

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如何打破裕华的怪圈？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

营销到位吗？
什么样算“滞销”？
销售部门

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

波动的实质/0.3%质疑

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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解决质量波动问题的另一对策思路
◇ 据了解：处于波动中的产品，据说全部达到GB，
但就是“客户不满意”时有发生！
对此，我们可否变换一个角度思考：由于
裕华产品的总体质量水平较高，波动的结果使得客户对
裕华不同供货批次的产品质量的评价感觉反差太大。在
裕华暂时（甚至可能相当长一段时期）无法根本克服波
动问题的时候，我们建议：是否可以试行一下：对所有
产品进一步实行企业标准的分级划类：如再将产品分为
“企业一级”、“企业二级”、“企业三级”，甚至更
多级别，并实行“优质优价”。与此同时，我们向客户
销售时，严格、准确记录曾经供货的档次，作为客户关
系管理的一项内容。这样，必将减少质量波动感，提高
客户满意度。

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法治化是必经之路
作坊式生产

机械化生产

新经济时代

经 验 管 理

制 度 管 理

文 化 管 理

人

治

法

进行科学的 企业文化管理
是使企业达到“无为而治”
境地的有效手段！
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治

无 为 而 治

+网络化才可能实现组织
机构的 真正扁平化 ！
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综合管理的指标体系
◇ 进行综合管理，要抓“龙头”指标 ── 总资产报
酬率。
能把企业方方面面的主要工作串起来、能把各主要
经济、技术指标有机联系在一起的指标方可称为“龙头”
指标。按这个标准衡量，企业综合经济效益的“龙头”指
标应当是总资产报酬率。
总资产报酬率 ＝ （ 净利润 ＋ 利息费用 ） ／ 资产总
额（净）

◇ 其他指标：
除“龙头”指标外，综合管理应当关注的指标还有
一些非常重要的指标，如资本保值增值率（是股东们最关心的
指标之一）等，但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中
与“龙头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳

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综合管理的指标体系
◇ 其他指标（续）：
但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中与“龙
头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳在一起
共同构成综合管理的指标体系。
①
②
③
④
⑤

资本保值增值率
工资利润率
销售收入费用率
流动资产周转率
销售利润率

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⑥
⑦
⑧
⑨
⑩

实现利润及占公司总额百分比
销售收入及占公司总额百分比
重大安全事故否决指标
重大质量事故否决指标
龙头指标 + 综合评价

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利润的缺陷
1. 利润是根据一定的会计假设，以权责发生制为核算原则
进行的，因此企业在一定时期内获得的利润，并不代表
企业真正具有现金支付的能力
2. 会计准则具有可伸缩性，企业可在计提折旧、短期投资
跌价准备、坏帐准备、存货跌价损失、长期投资减值准
备等会计政策在制度规定的范围内“自由”选择，企业
在利润管理方面各不相同，因而采取不同的利润管理策
略，选择不同的会计政策

3. 某些情况下，利润表上反映的利润很可观，但企业因没
有现金流入或现金流入较少而在财务上困难重重，即使
利润再高也无法改善企业的财务状况
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现金流量的重要性
通过它可以真实说明和反映企业的盈利
能力、偿债能力、资产的流动性及财务灵活性等。
◇

可以规避因企业利润管理策略及选用不
同会计做账方式，而造成的信息失真。
◇

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现金和现金流量表
◇ 现金流量表中的现金是指库存现金、可以随
时用于支付的存款、现金等价物。其流入或流出，
主要来源于企业的日常经营活动、筹资活动、投资
活动。 现金流量分析重点从这三方面进行。
经营活动的现金流量

现金流量表

投资活动的现金流量
筹资活动的现金流量

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流入

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流出

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现金流量表的构成
经营活动的现金流量：
• 购销商品

筹资活动的现金流量：
• 吸收投资

• 提供和接受劳务

• 发行股票

• 经营性租赁

• 分配利润

• 交纳税款

• 发行债券

• 支付劳动报酬

• 向银行贷款

• 支付经营费用

• 偿还债务

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现金流量表的构成
投资活动的现金流量：
• 购建和外置固定资产
• 购建和外置无形资产
• 取得和收回股权与债权投资

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1、现金净流量结构分析

现金流量结构 =

经营( /投资 /筹资)现金的净流量
企业现金净流量总额

在现金净流量结构中，处于正常经营活
动期间的企业经营活动所获得现金流量占企业现金
净流量的比重较大为好。
◇

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2、现金支付能力分析
企业现金流入-债权性现金流入
现金支付能力 =

经营现金流出+偿还债务本息付现+现
金股利付现+资本支出

它是综合企业的支付项目在剔除债权性
现金流入的情况下，分析企业经营活动、投资活
动等运用资金产生现金流量的能力以及付现的承
受能力。
◇

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3、盈利现金比率分析
经营活动产生的现金流量净值
盈利现金比率 =

净利润

该指标反映了公司净利润之间的比率关
系，即净利润中有多少来自经营活动现金流量作
为保障。一般情况下，该比率越高，表示公司净
利润所受到的现金保障程度越高，从而利润的质
量就越高。
◇

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4、主营收入含金量分析

主营收入含金量 =

销售商品、提供劳务收到的现金
主营业务收入

该指标反映了企业在收付实现制下当
期主营业务收入的资金回笼情况。正常情况下，
主营收入含金量越高，意味着企业的货款回收
越快，流动资金的使用效率越高。
◇

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5、现金流量比率分析
经营活动现金流量
现金流量比率 =

流动负债

该指标用来衡量企业经营活动所产
生的现金流量可以抵偿流动负债的程度。
◇

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量本利分析基础知识（1）
量本利分析基础知识：
◇ 该法将所有的成本费用分为固定成本和变动成本两
大部分；而对于具有半固半变性质的费用（有的称之为
“混合成本”），则通过一定的方法（如：用“结算科目
法”处理准固定费用和准变动费用，如水电费、修理费、
广告宣传费、交际费、节日加班人工费等；用“高低点法”
对历史资料进行变动费率的推算，如设备维修费等；用
“总费用法”对两个时期的销售额和总成本，剔除变动因
素后，用其增量之比计算出变动费用率及个期变动费总额；
用“回归分析法”对一定时期的历史数据，计算出有代表
性的产量和成本的回归直线，再计算混合成本中的固定、
变动成本）将其分解为可用于量本利分析的固定及变动成
本。
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量本利分析基础知识（2）
◇

固定成本：指在一定时期、一定数量范围内，生产数量的变化
基本不影响其总额的成本。（但如果超过一定时期和一定数量，固定成本
仍然要发生变动。）此外，分摊到每一单位产品上的固定成本则随产
量的变化而有所不同（参见下左图示）
◇ 变动成本：成本总额随着业务量的增减而成正比例变化的成本。
例如原材料、计件工资等。 （参见下右图示）

费
用

费
用
固定成本总额
单位产品固
定成本
产/销量
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产/销量
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量本利分析基础知识（3）
◇ 量本利分析可以计算在一定固定成本、变动成本条件下，
各种售价水平所决定的盈亏平衡点（销售额/销售量）
◇ 可以计算固定成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
◇ 可以计算变动成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
费
用

销售收入曲线2

销售收入曲线1

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1
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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（4）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（5）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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经营安全性评价分析
◇ 在对企业的盈亏平衡点分析计算后，还应当通过对经营安
全率的计算，对企业经营的安全性进行评价。
◇
衡点销售额
经营安全率 =
━━━━━━━━━━━━━━━×100%
销售总额
序

计 算 值

经营安全性评价

1

10 % 以下

很 差

2

10 – 15 %

较 差

3

15 – 20 %

一 般

4

25 – 40 %

高

5

40 % 以上

很 高

◇ 评价标准：

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销售总额 － 盈亏平

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量本利分析在经营决策中的应用
“量本利分析”又称为“盈亏平衡点分析”，
有时又简称为“盈亏分析”，在企业短期经营决策中
有着广泛的应用。

短期决策的基本原则
凡是能够提供最高利润的 方案就是最好
的方案，如果产品的固定成本相对稳定，那
么利润的多少取决于边际贡献的大小。
因此边际贡献最大的方案就应当是最佳
方案。
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盈亏分析在经营决策中的应用（1）
例一：增加生产只能选一时，投产哪个产品？
序

分 析 项

目

甲 产 品

乙 产 品

1

可能生产的数量

400

3000

2

销售单价（元）

20.00

2.50

3

单位变动成本

16.00

1.90

4

固定费用

1200.00

方案1： （同甲）
方案2：需增加 300元

5

单位边际贡献额

20.00-16.00=4.00

2.50-1.90=0.60

6

边际贡献总额

4.00*400=1600.00

0.60*3000=1800.00

7

综合效益（方案1）

1600-1200=400.00

1800-1200=600.00

8

综合效益（方案2）

1600-1200=400.00

1800-1500=300.00

方案2 选甲

方案1 选乙

9

结

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论
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盈亏分析在经营决策中的应用（2a）
例二：某种产品是自制，还是外协生产？
━━ 当企业有生产能力时：
序

分 析 项

目

自制

外协生产

1

所需的数量

500

500

2

成本（元）

22

20（单价）

3

单位变动成本（元）

15

20

4

变动总成本（元）

15*500=7500

20*500=10000

5

结

论

应选择自制

实际上，只要自制的变动成本小于外协时，选择自制合算

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盈亏分析在经营决策中的应用（2b）
━━ 若企业生产能力不够： （例：还需增加2000元固定资产）
新增的固定成本
新增固定成本
=
=
临界点产量
外购单价-自制单位变动成本

2000
20-15

= 400（件）

费用

外购范围

自制范围

30000
20000
10000
数量

2000
0

100

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200
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300

400

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500

600

700

800

900
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盈亏分析在经营决策中的应用（3）
例三：亏损产品是否继续生产？
序

分 析 项

目

甲产品

乙产品

丙产品

合计

1

销售收入①

12000

14000

15000

41000

2

变动成本②

6000

8000

11500

25500

3

边际贡献③=①-②

6000

6000

3500

15500

4

固定成本④

3000

3500

4000

10500

5

利润⑤=③-④

3000

2500

-500

5000

假设：丙停产后，固资无法转产其他盈利产品
7

边际贡献③

6000

6000

8

固定成本⑥

3000+2000

3500+2000

=5000

=5500

9

利润⑦=③-⑥

1000

500

10

结 论

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

TEL：62178024

（*若能，则应转产）
/

12000

/

10500

/

1500

只要该产品的变动成本低于售价就应该生产
E-mail：[email protected]

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盈亏分析在经营决策中的应用（4）
例四：产品如何组合才能使企业效益最大？
◇ 作为生产多品种的企业，高利产品不可能无限度
地生产，因此，结构的优化和品种的搭配，关系到效益的
相对最优！
◇ 决策原则就是在现有条件下尽可能获取最大利润。
即在满足市场需求前提下，尽量生产单位边际贡献高的产
品。
◇ 优化产品结构，需要建立线性规划方程组解决。
而根据品种及约束的复杂程度，大致可分为二类：①两品
种简单约束条件下的优化 ②多品种多种约束条件下的优化。
◇ 对于第①类，可以通过简单的手工计算优化解答；
而对于第②类，则通常需要借助计算机、利用线性规划的
数学方法解决。

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

TEL：62178024

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盈亏分析在经营决策中的应用（4a）
例四：产品（两品种多约束）如何组合才能使企业效益最大？
数据见下表。设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

序

分 析 项

目

A产品

B产品

1

单位售价（元）

90

30

2

单位变动成本（元）

70

18

3

单位边际贡献（元）

20

12

4

生产单位产品所需工时

5

产能-约束1 ：甲：1.8 万小时 / 乙：3 万 小时

甲车间（小时）

8

2

乙车间（小时）

4

6

市场需要的数量

约束2a ： 2000

约束2b ： 5000

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盈亏分析在经营决策中的应用（4b）
◇

首先，设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

◇ 其次，建立线性规划方程组：
目标函数方程： Z max = 20x + 12y
根据各种约束条件，建立约束条件方程组：

｛

8x+2y ≤18000
4x+6y ≤30000

◇

计算求解：

x ≤ 2000
y ≤ 5000

｛

（甲车间能力工时约束）
（乙车间能力工时约束）
（A 产品需求约束）
（B 产品需求约束）

x ≤1200 （件）
y ≤4200 （件）

Z max = 20x + 12y = 7.44 万元
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盈亏分析在经营决策中的应用（4c）
y
9000

图 解 法

(0,9000)

8x+2y≤18000
4x+6y ≤30000

｛

1

8000

7000

5000

2

分别令x=0,求y; 再令y=0,求x
共求出四个端点，交点座标即为所求

图解法

6000

1

（0,5000）

4200

(1200,4200)

Z max = 20x + 12y

4000
3000

2

2000
1000
0

1200

(2250,0)

（7500,0）

1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 10000
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x
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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？
客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

产品

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

TEL：62178024

E-mail：[email protected]

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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？

√

客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

√

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

√

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
需新购设备50000元
可用10年，无残值
预计售价 30 元

例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

30000

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

利润

2000

(900,27000)

20000

10000
6300

6300

预计售价
北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

1186

23
30

TEL：62178024

E-mail：[email protected]

400

800

1200

销售量(件)

1600
Page 120

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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

√

2000 元

(900,27000)

B：盈利 ！

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

盈亏点销量=6300 /（30-23）
≥ 900（件）
预测量在900件以上即可投产！

利润
30000

A：保本 ！

20000

√

预期利润销量=（6300+2000）
/（30-23）≥ 1186（件）
预测量在1186件以上即可投产！

10000
6300

6300

预计售价
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30元
TEL：62178024

1186

23
E-mail：[email protected]

400

800

1200
保本量
(900件)

销售量(件)

1600
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文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年-无残值 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备
25000×70%=17500

固定成本（元）

25000
15500

单位变动成本（元/件）

25000÷1000=25

17500 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50-25=25

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620

17875 ÷32.5=550

变动成本（元）

可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

32.5 ×1000-17875=14625

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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15500+2375=17875

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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备

变动成本（元）

2.5 =1.0材+1.5人 万

2.5万（1-0.3）=1.75万

固定成本（元）

1.55 =0.55折+1.0它 万

1.55万元+2375=17875

单位变动成本（元/件） 2.5万元÷1000件=25 元

1.75万元 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50元-25元=25元

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620件

17875 ÷32.5=550件

年可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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32.5 ×1000-17875=14625

增
利
！

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文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

企业宏观外部环境分析因素
◇ 政局稳定程度

政治 - 法律因素

◇ 产业政策
◇ 税收政策

◇ 政府补贴、限制等特殊政策

产 业 环 境
技术因素
◇

企 业

经济因素
◇ 宏观经济发展速度（GNP增长率）

重大发明、创新

◇ 新技术

◇ 利率

◇ 新工艺

◇ 失业率

◇ 新材料

◇ 消费者收入水平

社会 - 人文因素

◇ 价格指数（通胀率）
◇ 关税种类和水平

◇ 社会文化

◇ 国际贸易制服方式

◇ 习俗

◇ 贸易壁垒

◇ 社会道德观念
◇ 公众价值观
◇ 职工工作态度、敬业精神
◇ 人口统计特征
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文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

企业微观外部环境分析因素
━━ 产 业 环 境 因 素

◇ 采用不同战略的集团数

产业内部结构分析

◇ 同一战略集团内企业数
◇ 产业竞争的方向和实质
◇ 决定战略集团竞争数量的因素

企 业

企业成功要素分析

产业竞争性分析

◇

◇ 行业内竞争格局

◇

◇ 产品供求关系

◇

◇ 资源紧张程度

◇

竞争对手分析

◇ 与其它行业的关系

◇ 战略目标分析
◇ 战术策略分析
◇ 竞争能力分析

◇ 判断正误分析

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文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

产业竞争性分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（一）

产业竞争性分析

行业内企业竞争格局

现 有 竞 争 者
潜 在 进 入 者

供求关系（产品）
替 代 产 品
资 源 提 供 者
资源供求关系
产 品 购 买 者

与其他行业的关系

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文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

产业内部结构分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（二）

产业内部结构分析

采用不同战略的集团数量

同一战略集团内的企业数量
对同一目标客户的争夺程度
产业竞争的方向和实质 （重要目的）
集团数量及其相对规模
决定产业战略集团之间竞争度的因素
集团间产品的差异化程度
各集团之间的战略差异

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文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

竞争对手分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（三）
竞争对手分析

战略目标分析

核心竞争能力及弱点

战术策略分析

增长能力、永续经营能力

竞争能力分析

判定正误分析

快速反击能力

新产品储备量

适应变化的能力

固定资产能力

持久力

营运资金能力

对自身判断的客观性
对产业及他人的判断正误

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文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

行业内企业成功要素分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（四）

行业内企业成功要素分析

1、

……
……

2、

……
……

3、
……

4、

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文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

企业内部条件分析的部分内容
从企业内部的各个方面判断企业实力对战略的保障度：
◇
◇

企业组织管理水平对实现战略目标的保证能力
企业人力资源满足企业运营及进一步发展的能

◇
◇
◇
◇
应速度
◇
◇

企业财力满足企业运营及进一步扩张的能力
企业资源供应对生产的保障能力
企业研发能力
企业的生产能力，及对市场变化的适应性和反

力

企业营销能力
企业信息搜集、处理、应用能力

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TEL：62178024

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文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

裕华与竞争对手差距定量调查分析
效
益

市场
反应

服
务

质
量

价格
优势

成本
优势

品种
线

规
模

品
牌

设
备

管理
水平

机构
精干

融资
能力

安庆
无锡一棉
无锡二棉
德棉
魏桥
淄博二棉
东营

裕华
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E-mail：[email protected]

Page 131

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

企业现状综合分析
目的：SWOT 分析、
寻找生存夹缝

企业现状综合分析内容

A
B

企业现行战略评价
企业输出效果分析

C

企业外部环境分析

D

企业内部条件分析

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TEL：62178024

E-mail：[email protected]

内
部
条
件

外
部
环
境

优

势

S：优势
（Strong)
机

遇

O：机会
（ Opportunity)

劣

势

W：劣势
（ Weak)
威

胁

T：威胁
（ Theat)

Page 132

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

附表：直接支持主价值流的岗位
研发

采购

原材料
仓储

市场部

市场部

市场部

生产部

产品研发中心

营销处

营销处

产品开发员5

原料采购员4

原棉化纤
仓库保管员3

成品
仓储

销售

售后
服务

生产部

市场部

市场部

市场部

生产车间

技术处

营销处

营销处

客户服务中心

车间劳资员6

工艺管理员3

成品
仓库保管员9

渠道发展
经理1

主任1

车间计划员6

配棉管理员1

产

生

公关员1
产品销售员9

物资供应处

车间轮班长42

操作管理员2

车间工段长24

皮辊木管
管理员1

销售计划员2

物资采购员7

操作指导工40

生产部

生产部

市场部

技术处

物资供应处

设备管理处

调度中心

计划处

财务处

工艺管理员3

物资管理员1

设备管理员9

生产调度员4

纱计划员1

成本核算员2

配棉管理员1

仓库保管员8

计量管理员1

人力资源部

综合管理部

薪酬管理员3

绩效考核员1

布计划员1
岗位调配员1

培训主管1

信息中心

综合统计员

环境分析员

企管处

企业管理专员

IT技术员

质管办

质量管理员

内审员4

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

TEL：62178024

E-mail：[email protected]

综合统计员2

网络管理员

Page 133


Slide 78

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

企业名称：

山东潍坊裕华纺织集团有限责任公司

强 化 综 合 管 理
提 高 企 业

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TEL：62178024

E-mail：[email protected]

Page 1

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

引子1- 裕华存在着怪圈吗？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

销售部门

营销到位吗？

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

TEL：62178024

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Page 2

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

引子2- 电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒
谁承担应负的
经济责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不了了之？

扯皮怪圈

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？？？

原棉问题 / 其他
<0.3% ？

？

企
业
承
担
损
失
！

分 析

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

拒绝 / 适当补偿
TEL：62178024

E-mail：[email protected]

Page 3

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

引子2-

电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒

？

谁承担应负的
经济责任责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不是不想管！
不了了之？
技术制约？
体制制约？
扯皮怪圈
？？？
能力制约？
责任心？
原棉问题 / 其他
……
<0.3% ？

70% 以上属于
管理问题！
分 析

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

企
业
承
担
损
失
！

拒绝 / 适当补偿
TEL：62178024

E-mail：[email protected]

Page 4

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引子3- “该你们管吗”？

有人问：“那些事该你们管吗？”
质监处人员/气流纺质量问题/工序能力保证/电清
引发的报酬问题/防暑降温问题/销售问题/

→ 客户满意/市场反应速度/ 如何
解决问题-思路/思维方式-逆向、换位、成功要素、
症结点/

━ 不管部 能否名实相符 ？！
巨大的压力：裕华要效果！
北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

TEL：62178024

E-mail：[email protected]

Page 5

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我们不能袖手旁观！
裕华面临着一个严重威胁生存的棘手
问题：质量波动问题。
但据观察，我们认为：目前裕华自身
要想较好解决，确实有相当难度。
在这种情况下，我们不能无视这个问
题，否则，综合部门的作用及其使命将难以体
现。我们的介入，就是为了做一个范例，提供
一种思路：如何抓住企业的主要问题，给予突
破解决。希望对裕华能够有所启迪和帮助。
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一、综合管理概述
本模式旨在解决以国有资本为
主体的大中型企业如何完善内部经营管理、
改进整体协调能力、提高企业经济效益的
问题。
该模式 ━━ 我们称之为
“强化综合管理，提高企业效益” 的模
式。
该模式从构思、提出到逐步深
化，已 经有近二十年的企业管理实践，

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综合管理及由来
◇ 企业的 “综合管理” 是相对于

“专业管理” 而言的一种管理。
“综合管理” 的提法，是在企业
被推向市场以后逐渐时兴起来的。
◇

“综合管理”是针对以直线职能
制为主要组织结构形式的企业，以解决通常所
存在的决策迟缓、效率低下、扯皮推诿严重、
高层决策人易于陷入日常事务之中等问题为主
要使命的一项特殊的“专业管理”。
◇

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市场经济大潮中的国资企业表现

在市场经济的大潮中

扬帆远航、乘风破浪
相当多的企业

大中型

国 资 为主 企 业
的 不 同 表 现

跌跌撞撞、不大适应
不幸牺牲、折戟沉沙

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原因的质疑与反思
“船大难掉头”？

同 样 的
市场经济环境

“人种差异”？
病 ？！
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原因的质疑与反思
同样的 市场经济环境

外部宏观条件确实是
影响企业经营绩效的十分
重要的原因

外部宏观条件
起 决定性 作用？
因此，我们必须时刻
关注着行业动态！
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但当外部宏观条件成
为决定性的因素时，影
响必然要波及到整个
行业乃至全社会！
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原因的质疑与反思

同样严峻的 宏观条件

为什么：有的企业
束手无策、应对不力？

为什么：有的企业
处乱不惊、化险为夷？
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微观企业自身的
经营管理水平
是 决定性 因素！

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几个耐人寻味的真实例子（1）
◇ 销售竞争十分激烈的某产品，业务员遇
到一个机遇：需方提出希望以每吨 2.1 万元的
价格月供40吨，由于企业规定的下限价格为 2.2
万元，业务员只能请示厂里决策。首先，经销处
长说：“做不了主，得请财务处核算。”财务处
答复的结果是：“不能低于 2.2 万元，否则赔
本！”交易洽谈只能终止。 事后，主管销售的
副总经理电传指示：“2.1万元可以成交！”但
时间已经过了三天。此时，该产品的价格已经跌
落到 1.85 万元。
结果，一个可能的销售机会失去了。

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几个耐人寻味的真实例子（2）
裕华气流纺的产品质量问题：
◇ 5.16-5.23期间生产的17.3吨的气流纺
纱因客户反映的质量问题而搁置压库。其实自
今年3-4月以来，客户就以“强力低”、“竹节、
棉结”等问题频繁进行质量反馈。但始终未能
解决。
◇ 经查：多数人员倾向于：配棉和工艺
排风是其中的两大主要问题。
◇ 但关于各头工艺排杂负压的最低要求，
却未查到标准工艺技术参数规定及经验值。
据悉：问题仍然谁也没说清，只能不了了之。
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几个耐人寻味的真实例子（3）
◇ 质监处的缺员问题迟迟未得解决说明了什么？
◇ 裕华在处理过程控制与终端检验的职能和人员分家时，不慎
导致质检处的职能人员缺位，正常的职能履行和工作秩序受到冲击
和影响。
◇ 问题5月份已经 暴露，内审已经作为 “严重不合格”项责令
整改，但时至6月19日仍未予以解决。

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几个耐人寻味的真实例子（4）
◇ 2001.06.30 晚培训结束后毕总将有关
人员留下召开了一个紧急会议：布置对有关车
间工人的防暑降温工作落实问题。
北京地区的正常防暑降温日期，一般
为每年的6.15-9.15，通常6月初就会全部准备
就绪。但不知裕华为什么到了6.30竟然还未落
实？！而且还要让总经理亲自发现和布置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？到底是哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？

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几个耐人寻味的真实例子（5）
◇ 北京××总厂得知美国市场急需
一批吊扇，该厂完全具备生产这种吊扇的
技术能力和生产能力。本来，这是一笔很
好的买卖，合同也已经签订，全厂上下一
通忙活。
但后来却仅仅因为延误交货期，
错过了美国市场上市的最佳时机，外商不
要了，而国内吊扇市场当时又不景气。结
果，产品全部砸在自己手中。
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几个耐人寻味的真实例子（6）
◇ ××厂的技改项目 ── 两条三联冲床流水
线按期完工并圆满通过了验收，技改奖金也早已发至
有关人员手中。但时过两年，这两条流水线仍然只是
静卧在该厂的××分厂摆样子，根本没有投入正常生
产。
本来，这项改造既能提高工作效率和冲
片质量，又可大大减轻工人的劳动强度，同时有效提
高了操作安全性。但一举三得的好事为什么竟会遭此
冷遇呢？
原来，只是因为没有备份模具！而备份
模具的生产在该厂已经扯了两年的皮也未能协调解决
好。结果，两条几十万元的流水线就这样白白“趴”
了两年多的时间。

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几个耐人寻味的真实例子（7）
◇ 某管理水平被公认为比较高的一全国著
名的大型企业，对某Ｂ型产品进行了设计改进，
致使单台成本大幅度增加（＋４１％）。
然而问题严重的是：设计改动造成单
台成本大幅度增加，不仅售价没有相应调整，而
且上至主管领导，下至主要职能部门均不知道，
最后还是被总经理亲自发现并责令追查。
结果，当年销售７５台，使企业损失
２１７万元、第二年销售了２０５台，净损失６
００万元。
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“板 子” 该 打 谁 ？（1）

几 点 疑 问：对于产品销售机会的丧失
◇ 经销处长有无一定幅度的定价决策权？
他若无法拍板决策，首先应当请示谁？
◇ 涉及销售的重要信息，传递、审批程序
究竟是什么？有无时限要求？
◇ 企业的价格决策程序是什么？财务处的
成本核算依据什么方法？是否能够适应企业的
经营决策需要？谁来审核、把关？
◇ 经销业务人员的定价权限有多大？
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“板 子” 该 打 谁 ？（2）
◇ 气流纺的产品质量问题说明了什么？
◇ 自今年3-4月以来，客户就以“强力低”、
“竹节、棉结”等问题频繁进行质量反馈，但始终未能
予以解决。
反应这样慢是否问题？若是，究竟是质保体
系出了问题？还是技术（抑或设备）能力问题？是技术
本身的难度制约问题还是体制、观念、责任心等管理问
题？
◇ 机台工艺排风，各头之间的排杂管负压相差4
倍以上（50/12mm水柱），对产品质量究竟有无影响？
◇ 对工艺排风的风量、风压及各头的排杂管负压
值，从工艺技术标准来讲，应当不应当有明确的最低规
定？若应当有，谁应当必须掌握？标准数据来源于何处，

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“板 子” 该 打 谁 ？（3）
对于质监处缺员问题：
◇ 是否可以允许取消对于纱的终端检验？质
监处对于纱的外观、重量的专职终端抽检有无必要？
◇ 布的抽检率8%有无必要？当专职检验人员
不足时，可否降低到GB（5%）？若允许降低，应当
履行什么样的程序？若不允许，缺员问题如何解决？
◇ 问题没有得到及时解决，谁应当承担主要
责任？认证办的职权有多大，如何能够履行其职责？
◇ 企业各处冗员很多，为何事关裕华对客户
的基本承诺能否兑现的岗位配备人员这么慢、这么
难？
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“板 子” 该 打 谁 ？（4）
◇ 车间工人的防暑降温工作未落实问题，
谁应当承担主要责任？为什么到了6.30竟然还
未落实？！而且还要让总经理亲自发现和布
置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？
到底哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？
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“板 子” 该 打 谁 ？（5）
◇吊扇生产误了期，第一“板子”打在生产
部门头上，他们申辩道：“是因为××材料未能
按时进货。”。
第二“板子”打在供应部门头上，他
们则说：“这种材料在市场上十分紧俏，我们能
买到就很不错了！ 再说，年初时有货，我们想
先储备一点儿，可财务老说没钱，一直不让……”
下一“板子”要打到财务部门头上，
看来是枉然的：“咱们厂已经占用了那么多资金，
回款又不畅，你让我们上哪儿再去变钱？！”
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“板 子” 该 打 谁 ？（6）

◇
三联冲床的备份模具
问题，根本就没有作为问题被总
厂追究！

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“板 子” 该 打 谁 ？（7A）
◇ Ｂ型产品改进设计、成本剧增、
售价却纹丝未动，第一“板子”打在销售
部门身上 ━━ 他们说：“Ｂ型产品一直
就是这个价格，你改进设计、增加了成本，
谁来告诉我们了？！”。
二“板”打到财务部门身上，成
本核算员连连“喊冤叫屈”：“过去咱们
厂才几个品种，现在翻了多少番！就我一
个人搞成本核算，我哪儿还有时间顾得上
去搞分析？！”。

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“板 子” 该 打 谁 ？（7B）
◇ 再问成本计划员，则说：“技术
部门改进Ｂ型产品设计，没有通知过我
们”。查技术部门图纸发放范围表，电器
零件汇总表的发放对象中确实没有财务部
门。三“板”又打到技术部门头上，他们
则说：“整顿图纸发放范围时，财务部门
有人在场，并未提出过异议！再说，Ｂ型
产品改进设计，是厂领导拍的板、下的指
令，我们就把技术关，至于成本问题，我
们可没法管！”

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各有各的“理”，就是企业没有理！
技术部门

制造部门

配棉不好

质量不好

究竟有多少问题源自配棉？
其他工艺管理与控制有无问题？

供应部门

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问题分类/比重/？

资金配置有无问题？

原料供应问题

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销售部门

产
品
滞
销

流动资金不足
财务部门

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无可奈何花落去！

… …
重“板子”显然是谁也挨不

上了！
这个结局，大凡在以国有
资本为主体的企业中呆过一段时间
的人，可能早就料到了。对此，恐
怕谁都不满意，但谁都又感到奈何
不得 ── 想不出有什么好办法来
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三、原 因 浅 析 概 述
◇ 前述问题表明：我们企业目前普遍实行的管理
模式和管理方法肯定存在着重大缺陷。这种缺陷大体可
分为两类：
◇ 一种是设计上的缺陷，属先天性的缺陷，它受
到体制、管理理论和管理实践的制约。企业被推向市场
后，其体制、管理模式和方法滞后这种变化，主要即属
于此。
◇ 另一种则属于执行性的缺陷，是执行不到位、或
执行走样儿造成的。它由运行机制、人员素质问题、监
控考核不力、审计监督方法不当 等所导致。

◇ 企业由于这些缺陷的存在，致使企业对外部环境
的适应性下降、整体协调能力恶化、经济效益不理想。
下面试作分解剖析。

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运行管理机制存在问题
正象绝对健康的人几乎不存在
一样，绝对没有问题的企业也是几乎不存
在的，差别只在于问题有大有小。
其实，企业有了问题并不可怕，
关键在于企业的内部是否具有一种能不断
发现问题，进而解决问题的自我完善的运
行管理机制。该种机制若用流程图示意，
则是下面的一种循环：
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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什 么 是 “问 题” ？

标 准

－

现 状

企

=

问 题
业

◇ “标准”：为确保任务的完成和工作质量的达标而提出的基本要求或规范。

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什 么 是 “标 准” ？
◇ 标准：是一种要求或规范。是对
技术、工艺、工作、任务及涉及到的人机
料法环等诸要素应当达到的水平的描述与
规定。
例如，涉及质量管理的部分标准有：
技术质量
客户期望值
检验标准

特殊标准
质量责任
奖罚标准

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质量问题
分类标准

设备工模
计量保证标准

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机制正常运行所需基本条件
◇ 第一、管理信息渠道必须畅通。
◇ 第二、要形成一个内部相互监督的
合理闭环
◇ 第三、要形成一种有形/无形的强制
性压力，使得责任有人负、事事有人管
◇ 第四、关键部门的人员要有足够的
解决问题的能力素质
◇ 第五、要有一套科学的管理方法作
指导
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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第一、管理信息渠道不畅。企业发生了
问题，专业职能部门处理不当，导致已经影响
了企业正常的生产经营活动，可是主要决策人
和综合管理部门从正常渠道却往往得不到及时
的信息。
◇ 第二、企业内部推诿、扯皮现象严重，
但无人能管。企业发生问题，尤其是基层发生
问题，常常找不到受理部门和人员；有时，即
使找到了，问题也迟迟得不到解决、责任难落
实。

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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第三、 “老好人”思想严重，很多
人不愿意“告状”，任凭问题“肆虐”。原
因大体有三：一是怕“状”告不下来 ── 白
耽误功夫；二是怕“告状”得罪人 ── 遭
人报复，导致以后“穿小鞋”；三是自己也有
“短”儿，怕“告状”的结果是 ── “搬起
石头砸自己的脚”。

◇ 第四、严格追究违规的，鲜见。企业
现行的管理制度中对企业人员的行为规范大都
有明确规定，但对违规者能及时发现并严格追
究的（只要不是极为严重），却不多见。

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运行机制存在问题的种种表现

◇ 第五、目标制订得不尽合理。以
至于或经营计划总实现不好、问题过多、
解决不了；或计划都能完成、没什么“问
题”，但就是企业效益总难令人满意。
◇ 第六、综合部门普遍不具备“管
理核心”的足够职能和权利。不能对各部
门的工作质量实行及时、有效的监督和考
核。
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宏观环境的变化及对企业的要求
我国宏观经济体制的改革、企业
被推向市场，导致企业必须转到以 提高经
济效益为中心的轨道上来。
而国家给企业“松绑”的结果，
则迫使企业必须直面激烈竞争、满足客户需
求、快速适应市场、自主经营决策、提高经
济效益；自觉地去适应市场需要的变化、不
断优化产品结构、以使产品适销对路、物美
价廉、客户满意、企业具有竞争力。
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“寻找生存夹缝” 首要而紧迫
为此，以产品（市场）决策为核心的
企业发展战略的动态管理就成为了企业经营管理
的现实问题和重点之一。企业必须根据企业自身
的特点（相比于对手的优、劣势）去适应市场、适应竞
争。
这样，企业就必须很好地去掌握外部
环境（包括国家政策、市场需求、竞争对手、供
应商、协作伙伴等）的变化，认真分析它对自身
经营活动的影响。企业的经营决策不仅要考虑
“今天”的生存，更重要的是还必须着眼于“明
天”的发展。这无疑是市场经济对企业提出的新
的管理课题。

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不适应市场经济提出的课题
目前我们的多数企业（包括很多被公
认为相当不错的企业）对此却表现出来五个主要
方面的不适应：
第一，目标确定。不善于通过对
企业内部条件和外部环境的科学分析去合理
建立、修订自身的经营目标，特别是中、长
期的战略目标。
第二，问题诊断。不善于经常自
我诊断影响企业健康发展的主要问题点。
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不适应市场经济提出的课题
第三，短期经营决策。例如价格
决策、品种决策等。
第四，不善于处理由于内部经济
利益关系而导致的某些棘手问题。（例如质
量扯皮问题、虚盈实亏问题、管理基础数据
不实问题、重大项目内部协调不力等问题），
往往无良策应对、迟解决不了。
第五，体制、观念制约。例如产
权与员工身份问题；竞争与危机意识、服务
意识等。

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“不适应”的点滴表现
上述五个主要方面的不适应问题，
综合反映了：目前我国工业企业的管理，普
遍不大适应企业转轨变型需要的现状。
这些不适应，还会有种种表现，
反映在企业经营的大大小小、方方面面。
例如：对某些信息的反应……
又如：产品的价格决策方法……
诸如此类，不一而足……
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谁在分析、利用有用的信息
◇ 《信息快讯》143期（2001.6.16）报道：
8、“…… 今年一季度，我国纺织工业产销率比
去年同期下降 1.81% ，产成品资金比去年同期增加14.72% ，有
的企业成品库存多达两个月……”

◇ 这是一条反映纺织行业一季度水平的
信息
我不知在座的裕华各位，凡能看到信息中
心庄主任摘编的这条信息时，有何想法？我很想知道：
有哪个部门、哪位负责人会“浮想联翩”，会比照裕
华去思索、对比、分析某些问题？
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如何分析、利用有用的信息
◇

面对这条信息，我们应当很自然地想到：
“裕华一季度的产销率究竟是多少？与行业平均水

平±？”
根据我们现成的数据 `00: 97.04%;

`01(1-4月):

88.03%（-9.28%）

“裕华同期的成品库存是多少？与行业平均水平
±？”
根据我们现成的数据 `00: 1406万元;

`01(1-4月):

1886万元(+34.14%)

“裕华的库存是月平均产量的多少倍？”
纱：500吨/1200吨=0.42个月 布：144万米/140万米
=1.03个月

◇
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我们继而又会想到：
“在销售淡季，相当于两个月产量的库存量，究竟

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裕华的价格决策方法颇值得商榷
◇ 裕华的价格决策主要依据财务处的完全成
本核算数据，这种做法在激烈的市场竞争中，能否
用于科学的经营决策，是颇值得商榷的！
◇ 在计划经济环境中，在完全成本的基础上，
利用“成本加成”的方法进行产品销售的定价，是
可以的。但在激烈的竞争中，在多变的因素环境中，
这种方法却极可能会导致经营决策的重大失误。

◇ 边际贡献与量本利分析应是经营决策的重
要依据和方法。价格决策若不考虑规模（产销量）、
固定及变动成本的影响，绝对是存在严重问题的！
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量本利相关因素图示
盈亏平衡点绝非一成不变！
它将受到多因素影响！
费
用

盈利区

。

盈亏平衡点销收

=

盈亏平衡点

（变动成本曲线）

+
（固定成本总额）

Q2

0

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盈亏平衡点销量

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产/销量

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销售单价变动的影响
售价变动，未
必亏损！

提高售价
如加强研发、改变产品结构；
加强分类、经济供货；特色
服务、争取客户；加强营销、
选准对象…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

。

盈亏平衡点销收1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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变动成本变动的影响
降低单位变动成本
如强化成本核算与
控制、节约降耗；
减少冗员、提高工
效；改变…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2

。

盈亏平衡点销收2

。

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

盈利区1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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固定费用总额变动的影响
降低固定总额
如改制-债砖股-息
变利；剥离不良资
产；剥离非生产性
机构；减员增效…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

。

。

盈利区1

（固定成本总额2）
（固定成本总额1）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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边际贡献与定价决策
◇ 完全成本意义上的“亏本”生意，一定就
不能做吗？首先可以肯定地说：非也！
◇ 边际贡献与量本利分析是经营决策的重要
依据和方法，在企业的短期经营决策中有广泛应用。
◇ 边际贡献的概念：
产品边际贡献

＝

产品销售收入

－

产品变动成本

边际贡献总额

＝

单位边际贡献

×

销 售 量

＝

边际贡献总额

－

固定成本总额

利
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润
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量本利分析与短期经营决策
量本利分析在企业短期经营决策中有广泛的应用：
◇ 选择增产哪一个产品品种？
◇ 决定产品是“自制”还是“外包”？
◇ 决定亏损产品是否继续生产？
◇ 什么样的产品组合效益最好？
◇ 客户要求对不同产品有不同幅度的降价，
降价幅度大的产品定单可否接受？
◇ 某特定新产品是否投产的决策？
◇ 为增产申请购置某生产设备是否可以批准？
具体内容详见第《四、4、（E）》部分
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适度质量与质量控制的有效性
━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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适度质量与质量控制的有效性
◇
处于控制状态的工序，所有产品
质量的结果分布符合正态分布规律。
◇
μ±3σ
“6σ原则”）

（又被称为

其中：μ（平均值） σ（标准差）

可涵盖 99.73% 的范围（确保不良品率低于
0.3%）
若：μ±2σ：涵盖范围 95.5%
μ±1σ：涵盖范围 68.3%
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* 质量控制与管理的基本理论之一。

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对裕华工序质量控制的质疑
◇
如果 裕华的关主工序确实处于控制状
态，则产品不合格品数量不应当>0.27%
。
但根据观察了解，问题数据大约远超
过上述比例。若观察了解属实，则意味着一些
关键工序并未处于有效的控制状态。
我们询问“主要重点工序的能力指
数的实际值究竟能达到多少？”没有获得令人
信服的满意答复。 因此，我们认为：重点工
序的能力指数是否达标，十分令人怀疑，应当
给予审核！
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强化综合管理、解决适应问题

要解决这些问题，实质上
就是要教会企业：如何在日趋激烈的
市场竞争中，对自身实施有效的动态
管理。
这项管理，就其具体内容
而言，属于企业综合管理的基本范畴，
是目前企业通过强化任何其它专项管
理都难以全面胜任的！

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行政领导班子中的管理职能缺位
◇ 现代经营，客观要求应当建立
与完善决策参谋职能、设立“参谋总长”
职位。
（经营如同作战，一定要有强有力的参谋部作支持！）

◇ 班子结构形式多样（“一正多副”、
“一长三师”、“一正多副加三师”等）。但却无人被
明确赋予“辅佐厂长统率全局、运筹帷
幄、搞好技术－经济工作最佳配合与协
调的高级助手和参谋总长的职能”

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行政领导班子中的管理职能缺位

◇ “存在决定意识” ━ 副职分兵
把口，部门立场突出。
即使将正主管某一方面专业
工作的副职同时委以“辅佐统率全局”
的重任，仍然难以“高屋建瓴、运筹帷
幄”。（例如fd-ISO9000的“管代”由主管生产或技术的副
总担任，……）

◇ “都负责”的结果是“都不负
责”！-无主责！
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综合管理职能欠缺（1）
◇ 第一、综合部门普遍未能在制
订企业经营目标方面成为决策者的得力
参谋。其原因主要有：
① 未认识到 “信息”早已成为四大要素
（人、财、物、信息）之一。
② 决策层往往没有认识到应当有专门的人
员经常去对企业内部条件和外部环境的相关内容进行
科学的分析、应当对企业的经营状况进行定期的诊断；
没有认识到信息的获取和处理同样需要资金的支持。
③ 很多人不知道究竟应当如何从事信息工
作。

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综合管理职能欠缺（2）
◇ 第二、综合部门普遍没有把咨
询诊断工作作为自己的主要工作之一。
诊断工作对企业的“保键”和管理的
完善有着重要的作用，是企业“参谋部”重要的
参谋职能之一。其最大的特点是它的逆向思维方
式，即是从管理的输出效果看问题，从管理的环
节找原因，进而提出改善建议和方案。这项工作
就象医生给病人看病，目的明确、重点突出。当
然，它需要“医生” 有丰富的经验、较高的理论
和很高的技巧。
既有认识问题，又有素质问题。

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综合管理职能欠缺（3A）
◇ 第三、综合部门在研究建立企
业内部自我完善的运行机制方面普遍未
能充分发挥有效的作用。
这里既有自身能力和素质问题，又有
它的职能、职责及权限方面的问题。
① 对子系统的发展和优化，掌握不
住适宜的度；而对确定“度”的原则 ── 应是
企业综合经济效益的提高、应是企业整体的相对
最优，则多数人对此尚缺乏足够的认识。
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综合管理职能欠缺（3B）
② 权力权威不足。综合管理部门横
向协调、指挥、控制的权力不够，在企业内部各
部门中尚缺乏必需的权威。
③ 多数综合管理部门人员的素质尚
存在一定问题，事实上难以较好胜任综合平衡的
工作。而不清楚究竟怎样才算、以及怎样才能提
高企业的整体效益，则更是带有普遍性的问题。
④ 职、责、权、利不统一。

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结 论
◇ 因此，我认为正是由于上述种
种原因，才使得吊扇生产眼看就要误期，
甚至主管领导睡不着觉、吃不下饭，亲
临现场也无济于事；才使得三联冲床的
模具能扯上两年的皮也未解决；才使得
Ｂ型产品改进设计后减利高达几百万元，
无人知晓竟能长达一年多 ......

显然，这种状况必须尽快改变！
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完善运行管理机制
◇ 目的：在企业内部建立起能够自我完
善的运行管理机制。
◇ 我们希望通过一套严格的科学管理程
序和手段，首先提高管理的效能，提高企业对
市场的快速反应能力和提高对客户（广义）的
满意度。强调“小道理服从大道理”、“局部
服从全局”。希望通过这样的一个过程，最终
实现裕华的管理从“人治→法治→无为而治”
的转变与升华。
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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企业经营问题判定与对策原则

VE

不
经
济

企

过盈

业

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客户期望

标 准

奋斗目标

标准 － 现状 = 问题

经
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营

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的

实

不足

际

现

差
距
问
题

严格管理
科学考核

技术攻关

状
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对 “标 准” 的 要 求

◇
绝对没有问题的企业不
存在，除非标准过低，那将没有
意义。
◇
标准也不能定得过高，
否则问题满视野，却根本解决不
了。
◇
标准要适度：不能轻易
达到；但“蹦”一“蹦”，能
“够”得着！

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何 谓 “适 度” ？
我们在掌握这个“度”的
时候，应以是否实现了企业整体的相
对最优（即是否取得了预期的、相对
最佳的效益）作为衡量标准适度与否
的原则。
“相对”的提法，除了符
合马克思主义的哲学思想外，更重要
的是局部与整体关系的“系统论”思
想的体现！
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科 学 的 “适 度” 例 子

适度质量
产品分级

━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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一个有效控制过程的构成要素
核心单元 – 分析加工处理
外部信息

控 制 单 元

（应）严格执行、履行职责
指令

执 行 单 元

被

控

内
部
信
息

实际执行情况信息

取 样 反 馈 单 元

对
象

控 制 过 程
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如何实现有效的控制（1）
研究/参谋

经 营 决 策 层

计划/监督

综

考评

成果

所有
部门
之间
相互
制约

合

管

理

部

门

协调/考评

下序 部 门

考评

上序 成果

职能处室

考评

执行 效果

执行部门

考评

职能服务

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动
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如何实现有效的控制（2）
研究/参谋

综

合

管

计划
对
综
合
部
门
的
考
评
依
据

理
考评

1

综合平衡后的目标

分解落实、执行

对
服
务
部
门
满
意
度
打
分

部

对解决问题的满意度打分

门

2

监督/协调

处理结果

受理解决

相关责任部门
生产经营问题信息反馈单

受影响的反馈部门
2

影响部门指令目标实现的外部问题

1

成果

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动

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如何实现有效的控制（3）
该方法的实施，将通过附
件：《裕华生产经营问题信息管理制
度》予以贯彻、执行。
由于裕华已经通过了
ISO9000认证，其中的质量问题信息
反馈管理，是规范之一。因此，我们
建议该方法及实施细节并入质量体系
规范统一考虑修订、提升。（已经提交裕华
认证办）
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六 项

需要强调的几项职能

1、 对决策层要具有参谋职能。此处包含两层意思：
一是被动参谋，二是主动参谋。
2、 统一计划、组织、指挥、协调、控制的职能。
在企业内部，综合部门必须成为具有绝对权威性的“控
制中心”。该职能是保证它能在企业整体效益上切实向
厂长（经理）负责所必需的职能。对于各部门的“例内”
工作，它是依据企业发展战略和中、长期规划，通过年
（季）度综合计划（含工厂方针目标）的形式下达的。
对于“例外”工作事项的协调、处理、指挥，则是以
“总参谋长”签发的、具有“尚方宝剑”权力的临时指
令下达的，企业内各部门和人员都必须无条件执行，局
部服从全局。因此而影响的各有关部门的原定工作，经
综合部门总体审定、权衡后决定是否推迟、或去消、或
修改。

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需要强调的几项职能
3、 研究“治本达标”之“招数”、提高管理效能
的职能。我们的很多管理者已经习惯于“应该如何”、
“应该怎样”等，但恰恰就没有去考虑：如果被管理者
“没有这样做”，你有无可能发现以及怎样去实行有效
的监督！综合部门研究解决企业管理中的问题，不能只
采取简单的“头痛医头、脚痛医脚”的做法。它是一个
出管理“招数”的部门，它所出的“招数”，应是能
“牵一发而动全身”之“招”、应是能治本达标之
“招”，应能使企业不断自我完善。只有有了这样的
“招数”，企业才能大大地提高对自身的有效控制能力。
4、 企业经营目标的编制和动态管理的职能。这主
要是管理的计划和预测职能，关键是怎样制订出符合企
业实际、适应企业发展和外部环境需要的可行目标。
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需要强调的几项职能
5、 内部管理审计监督职能。运用科学的监察、审
计手段，从企业总体的角度出发，对整个生产经营全过
程进行科学监督，是在国家、集体、个人三者间利益关
系日益被重视的今天，客观上必须赋予综合部门的一个
重要职能。这里应当强调：“审计”不只是一般人意识
中的传统的财务审计，还必须加上日常的、不定期的管
理审计，这种管理审计的重点，包括了检查企业重要管
理制度的落实情况和重要的管理基础数字的审核等内容。

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需要强调的几项职能
6、 组织机构的设计、改革和人员定编的职能。企业管理
工作的改进，往往要伴随机构和人员的适当变动和调整。但从
实际情况看，目前纯粹搞人事工作的部门和人员，大多数对于
企业的转轨变型在客观上对管理机构和人员需求的变化，在认
识上往往存在一定的差距（或称为滞后）。而机构、人员若不
能恰当地变化，则势必要影响到企业目标的实现。建议劳动人
事部门只承担按岗位素质要求配置合适人选的职能；而由综合
部门承担组织机构设计、改革和人员的定编职能。这种分工方
面的改变，目的是使组织机构的设置能真正符合企业的任务目
标原则，以切实起到促进企业经济效益不断提高之作用。
〖说明〗 如果在本次咨询中，裕华能够接受我们关于组建人力资源
开发部的改善建议，届时，我们将对“定岗定编”职能的归属，根据实际情
况重新做适当修订、调整。
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综合管理职能汇总概要
◇
◇
◇
◇
◇

综合平衡中心
指挥协调中心
监督考评中心
综合信息中心
研究诊断中心（决策参谋）

◇ 其他：定岗定编、不管部
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综合部门在企业中的位置
总经理/厂长
副总 / 副厂长

三 总 师

综合管理部
调研诊断

信息中心

协调指挥

各 专 业 处 室 / 车 间

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监督考评

决
策
层
对
上
：
参
谋
执
行

对
下
：
指
挥
调
控

职 执
能 行
层 层

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综合部门位置设计说明
◇ 从结构图看，其最主要的特点是在厂级决策层和
专业职能部门、执行机构之间插入了一个综合管理的层
次。它是在计划中心、信息中心、考核奖惩中心、调研
中心的支持下，成为企业的调控中心和厂长（经理）的
高级参谋部。为了充分发挥其应有的作用，无疑应当赋
予其充分的权力。
◇ 从设计立意讲，与目前企业的实际情况相比较，
是在适当弱化分兵把口的厂级副职的某些直线指挥权；
是在适当弱化专业职能部门的某些权限；而与此同时，
则是在强化辅佐厂长决策、指挥的综合管理部门的权力。
◇ 这样做，旨在改善国有资本为主体的大中型企业
对环境的快速应变能力；提高企业的总体经济效益。
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组织建设的指导思想
◇ 因厂而异、因地制宜；讲求实际、注重
效果
◇ 核心的问题是企业的综合管理有没有一
个实实在在的“核心机构”？组织和人员能否落
实？以及它怎样去统率企业的综合性管理？
◇ 重塑企业的综合管理部门，将是一个很
复杂的系统工程。按前述所定职能方案，立即
“动大手术”，效果不一定理想，企业决策层也
未必能够形成共识而采纳之。这是具有普遍性的
问题。
◇ 为此，我们建议在企管处、认证办、信

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综合管理部门的组织建设
◇ 综合管理部作为裕华的 “不管部” ，将成为裕
华全部综合管理的“核心”部门，成为企业的“总参谋
部”。届时，将真正赋予它握有“尚方宝剑”的“钦差大
臣”权力。
为了平稳过渡和尽快发挥综合管理的效能，我
们建议将综合计划等一些带有综合性的专业工作，交由原
主责部门-计划处负责，适当拓展、摸索就位。同理，质
量检验与试验室的归属，也原则不动，仅将终端检验职能
也划归技术处统一管理。
这样做，从目前而言，可能是一个较好的、且
有很强操作性的改良方案。待今后时机成熟，再逐步对企
业的综合管理体系进行科学改造。届时，质管办将同时具
备质量管理、专职检验、理化试验三项基本职能。

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综合部门的组织机构及主要职能方案

综合管理部
企业管理处
信
息
中
心

IT
中
心

综
合
统
计

规
划
平
衡

质量管理办

研
究
诊
断

督
察
协
调

体
系
内
审

质
量
管
理

质
量
监
察

经营问题
信息管理
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对综合部门的人员素质要求
◇ 综合部门人员，既不能是清一色只懂经济的人，
也不能是清一色只懂技术的人，要二者兼顾考虑、优化组
合。
◇ 对于综合分析、协调控制层人员，要求其：管理
思路清楚；头脑机敏、不僵化、有创造性思维，善于接受
科学的新思想、新思维、新方法；有较强的组织、指挥、
协调能力；干工作既要能“浮”得起来、高瞻远瞩，又要
能“沉”得下去、善于抓“点”实干，有一股“钉子”精
神；既要能听得进不同意见，又要有自己的主见、不随波
逐流；公正、无私、大度、为人坦诚。
◇ 而对于一般职能层人员，则主要应踏实、肯干；
具有一丝不苟的严细作风；有分析归纳能力；有主动精神。
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综合管理的权力特点
◇ 赋予综合管理部门这些必备职能，根本目的是为
了提高企业的整体协调能力，以谋求企业的最佳效益。其
权力虽大，但并不包揽企业管理的一切内容，而是侧重在
总体上协助厂长运筹帷幄、抓住重点；其地位虽在各专业
管理部门之上，但它并不越俎代庖，而主要是为了能控制
各专业管理优化的“度”、着眼于影响企业总体效益的主
要矛盾的解决，为谋求企业整体的相对最优，而去“弹”
好“钢琴”。
◇ 从这个意义上我们可以认为：综合管理是致力于
全面提高企业经济效益的一种重点管理、难点管理，是一
种促使企业总体不断优化的动态管理。综合管理部门是厂
长搞好科学决策，有效地指挥、协调、控制企业各部门工
作的不可或缺的得力助手和参谋部。

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综合管理业务建设概论
◇

大策无形、模式不定

◇

相同的课题、不同的服务

◇ 综合管理不是为“管理”而管理，首
要的是“经营”，必须站在总经理的角度去兼顾
各方的利益实现，最终达到“多赢”
◇ 个人的作用是非常重要的！但综合管理
强调的是部门职能及作用的发挥，而非单纯个人
行为 ◇ 综合管理的强化，更多的是思路的培养。
重点职能是:目标的平衡 & 问题的发现及解决；
着眼点是:对客户的保证和满足 & 对市场的快速
反应。

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思路举例
◇ 从令人头疼的裕华产品质量波动入手，
思考波动的异常和控制的可能性，判定技术、
制造的保证能力；及对策思路（怀疑cp/分级/
检查标准的完善和职能的落实）
◇ 从对客户的承诺入手，查裕华规范中
的重要岗位职能的执行和落实
◇ 从客户满意度入手，调查裕华问题产
生的真正原因，思考有无职能部门能力不足或
“滥用职权”的现象
◇ 围绕着如何打破怪圈去做-要敢于碰
“硬”

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如何打破裕华的怪圈？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

营销到位吗？
什么样算“滞销”？
销售部门

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

波动的实质/0.3%质疑

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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解决质量波动问题的另一对策思路
◇ 据了解：处于波动中的产品，据说全部达到GB，
但就是“客户不满意”时有发生！
对此，我们可否变换一个角度思考：由于
裕华产品的总体质量水平较高，波动的结果使得客户对
裕华不同供货批次的产品质量的评价感觉反差太大。在
裕华暂时（甚至可能相当长一段时期）无法根本克服波
动问题的时候，我们建议：是否可以试行一下：对所有
产品进一步实行企业标准的分级划类：如再将产品分为
“企业一级”、“企业二级”、“企业三级”，甚至更
多级别，并实行“优质优价”。与此同时，我们向客户
销售时，严格、准确记录曾经供货的档次，作为客户关
系管理的一项内容。这样，必将减少质量波动感，提高
客户满意度。

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法治化是必经之路
作坊式生产

机械化生产

新经济时代

经 验 管 理

制 度 管 理

文 化 管 理

人

治

法

进行科学的 企业文化管理
是使企业达到“无为而治”
境地的有效手段！
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治

无 为 而 治

+网络化才可能实现组织
机构的 真正扁平化 ！
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综合管理的指标体系
◇ 进行综合管理，要抓“龙头”指标 ── 总资产报
酬率。
能把企业方方面面的主要工作串起来、能把各主要
经济、技术指标有机联系在一起的指标方可称为“龙头”
指标。按这个标准衡量，企业综合经济效益的“龙头”指
标应当是总资产报酬率。
总资产报酬率 ＝ （ 净利润 ＋ 利息费用 ） ／ 资产总
额（净）

◇ 其他指标：
除“龙头”指标外，综合管理应当关注的指标还有
一些非常重要的指标，如资本保值增值率（是股东们最关心的
指标之一）等，但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中
与“龙头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳

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综合管理的指标体系
◇ 其他指标（续）：
但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中与“龙
头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳在一起
共同构成综合管理的指标体系。
①
②
③
④
⑤

资本保值增值率
工资利润率
销售收入费用率
流动资产周转率
销售利润率

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⑥
⑦
⑧
⑨
⑩

实现利润及占公司总额百分比
销售收入及占公司总额百分比
重大安全事故否决指标
重大质量事故否决指标
龙头指标 + 综合评价

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利润的缺陷
1. 利润是根据一定的会计假设，以权责发生制为核算原则
进行的，因此企业在一定时期内获得的利润，并不代表
企业真正具有现金支付的能力
2. 会计准则具有可伸缩性，企业可在计提折旧、短期投资
跌价准备、坏帐准备、存货跌价损失、长期投资减值准
备等会计政策在制度规定的范围内“自由”选择，企业
在利润管理方面各不相同，因而采取不同的利润管理策
略，选择不同的会计政策

3. 某些情况下，利润表上反映的利润很可观，但企业因没
有现金流入或现金流入较少而在财务上困难重重，即使
利润再高也无法改善企业的财务状况
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现金流量的重要性
通过它可以真实说明和反映企业的盈利
能力、偿债能力、资产的流动性及财务灵活性等。
◇

可以规避因企业利润管理策略及选用不
同会计做账方式，而造成的信息失真。
◇

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现金和现金流量表
◇ 现金流量表中的现金是指库存现金、可以随
时用于支付的存款、现金等价物。其流入或流出，
主要来源于企业的日常经营活动、筹资活动、投资
活动。 现金流量分析重点从这三方面进行。
经营活动的现金流量

现金流量表

投资活动的现金流量
筹资活动的现金流量

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流入

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流出

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现金流量表的构成
经营活动的现金流量：
• 购销商品

筹资活动的现金流量：
• 吸收投资

• 提供和接受劳务

• 发行股票

• 经营性租赁

• 分配利润

• 交纳税款

• 发行债券

• 支付劳动报酬

• 向银行贷款

• 支付经营费用

• 偿还债务

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现金流量表的构成
投资活动的现金流量：
• 购建和外置固定资产
• 购建和外置无形资产
• 取得和收回股权与债权投资

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1、现金净流量结构分析

现金流量结构 =

经营( /投资 /筹资)现金的净流量
企业现金净流量总额

在现金净流量结构中，处于正常经营活
动期间的企业经营活动所获得现金流量占企业现金
净流量的比重较大为好。
◇

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2、现金支付能力分析
企业现金流入-债权性现金流入
现金支付能力 =

经营现金流出+偿还债务本息付现+现
金股利付现+资本支出

它是综合企业的支付项目在剔除债权性
现金流入的情况下，分析企业经营活动、投资活
动等运用资金产生现金流量的能力以及付现的承
受能力。
◇

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3、盈利现金比率分析
经营活动产生的现金流量净值
盈利现金比率 =

净利润

该指标反映了公司净利润之间的比率关
系，即净利润中有多少来自经营活动现金流量作
为保障。一般情况下，该比率越高，表示公司净
利润所受到的现金保障程度越高，从而利润的质
量就越高。
◇

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4、主营收入含金量分析

主营收入含金量 =

销售商品、提供劳务收到的现金
主营业务收入

该指标反映了企业在收付实现制下当
期主营业务收入的资金回笼情况。正常情况下，
主营收入含金量越高，意味着企业的货款回收
越快，流动资金的使用效率越高。
◇

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5、现金流量比率分析
经营活动现金流量
现金流量比率 =

流动负债

该指标用来衡量企业经营活动所产
生的现金流量可以抵偿流动负债的程度。
◇

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量本利分析基础知识（1）
量本利分析基础知识：
◇ 该法将所有的成本费用分为固定成本和变动成本两
大部分；而对于具有半固半变性质的费用（有的称之为
“混合成本”），则通过一定的方法（如：用“结算科目
法”处理准固定费用和准变动费用，如水电费、修理费、
广告宣传费、交际费、节日加班人工费等；用“高低点法”
对历史资料进行变动费率的推算，如设备维修费等；用
“总费用法”对两个时期的销售额和总成本，剔除变动因
素后，用其增量之比计算出变动费用率及个期变动费总额；
用“回归分析法”对一定时期的历史数据，计算出有代表
性的产量和成本的回归直线，再计算混合成本中的固定、
变动成本）将其分解为可用于量本利分析的固定及变动成
本。
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量本利分析基础知识（2）
◇

固定成本：指在一定时期、一定数量范围内，生产数量的变化
基本不影响其总额的成本。（但如果超过一定时期和一定数量，固定成本
仍然要发生变动。）此外，分摊到每一单位产品上的固定成本则随产
量的变化而有所不同（参见下左图示）
◇ 变动成本：成本总额随着业务量的增减而成正比例变化的成本。
例如原材料、计件工资等。 （参见下右图示）

费
用

费
用
固定成本总额
单位产品固
定成本
产/销量
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产/销量
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量本利分析基础知识（3）
◇ 量本利分析可以计算在一定固定成本、变动成本条件下，
各种售价水平所决定的盈亏平衡点（销售额/销售量）
◇ 可以计算固定成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
◇ 可以计算变动成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
费
用

销售收入曲线2

销售收入曲线1

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1
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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（4）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（5）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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经营安全性评价分析
◇ 在对企业的盈亏平衡点分析计算后，还应当通过对经营安
全率的计算，对企业经营的安全性进行评价。
◇
衡点销售额
经营安全率 =
━━━━━━━━━━━━━━━×100%
销售总额
序

计 算 值

经营安全性评价

1

10 % 以下

很 差

2

10 – 15 %

较 差

3

15 – 20 %

一 般

4

25 – 40 %

高

5

40 % 以上

很 高

◇ 评价标准：

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销售总额 － 盈亏平

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量本利分析在经营决策中的应用
“量本利分析”又称为“盈亏平衡点分析”，
有时又简称为“盈亏分析”，在企业短期经营决策中
有着广泛的应用。

短期决策的基本原则
凡是能够提供最高利润的 方案就是最好
的方案，如果产品的固定成本相对稳定，那
么利润的多少取决于边际贡献的大小。
因此边际贡献最大的方案就应当是最佳
方案。
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盈亏分析在经营决策中的应用（1）
例一：增加生产只能选一时，投产哪个产品？
序

分 析 项

目

甲 产 品

乙 产 品

1

可能生产的数量

400

3000

2

销售单价（元）

20.00

2.50

3

单位变动成本

16.00

1.90

4

固定费用

1200.00

方案1： （同甲）
方案2：需增加 300元

5

单位边际贡献额

20.00-16.00=4.00

2.50-1.90=0.60

6

边际贡献总额

4.00*400=1600.00

0.60*3000=1800.00

7

综合效益（方案1）

1600-1200=400.00

1800-1200=600.00

8

综合效益（方案2）

1600-1200=400.00

1800-1500=300.00

方案2 选甲

方案1 选乙

9

结

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论
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盈亏分析在经营决策中的应用（2a）
例二：某种产品是自制，还是外协生产？
━━ 当企业有生产能力时：
序

分 析 项

目

自制

外协生产

1

所需的数量

500

500

2

成本（元）

22

20（单价）

3

单位变动成本（元）

15

20

4

变动总成本（元）

15*500=7500

20*500=10000

5

结

论

应选择自制

实际上，只要自制的变动成本小于外协时，选择自制合算

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盈亏分析在经营决策中的应用（2b）
━━ 若企业生产能力不够： （例：还需增加2000元固定资产）
新增的固定成本
新增固定成本
=
=
临界点产量
外购单价-自制单位变动成本

2000
20-15

= 400（件）

费用

外购范围

自制范围

30000
20000
10000
数量

2000
0

100

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200
TEL：62178024

300

400

E-mail：[email protected]

500

600

700

800

900
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盈亏分析在经营决策中的应用（3）
例三：亏损产品是否继续生产？
序

分 析 项

目

甲产品

乙产品

丙产品

合计

1

销售收入①

12000

14000

15000

41000

2

变动成本②

6000

8000

11500

25500

3

边际贡献③=①-②

6000

6000

3500

15500

4

固定成本④

3000

3500

4000

10500

5

利润⑤=③-④

3000

2500

-500

5000

假设：丙停产后，固资无法转产其他盈利产品
7

边际贡献③

6000

6000

8

固定成本⑥

3000+2000

3500+2000

=5000

=5500

9

利润⑦=③-⑥

1000

500

10

结 论

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TEL：62178024

（*若能，则应转产）
/

12000

/

10500

/

1500

只要该产品的变动成本低于售价就应该生产
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盈亏分析在经营决策中的应用（4）
例四：产品如何组合才能使企业效益最大？
◇ 作为生产多品种的企业，高利产品不可能无限度
地生产，因此，结构的优化和品种的搭配，关系到效益的
相对最优！
◇ 决策原则就是在现有条件下尽可能获取最大利润。
即在满足市场需求前提下，尽量生产单位边际贡献高的产
品。
◇ 优化产品结构，需要建立线性规划方程组解决。
而根据品种及约束的复杂程度，大致可分为二类：①两品
种简单约束条件下的优化 ②多品种多种约束条件下的优化。
◇ 对于第①类，可以通过简单的手工计算优化解答；
而对于第②类，则通常需要借助计算机、利用线性规划的
数学方法解决。

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TEL：62178024

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盈亏分析在经营决策中的应用（4a）
例四：产品（两品种多约束）如何组合才能使企业效益最大？
数据见下表。设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

序

分 析 项

目

A产品

B产品

1

单位售价（元）

90

30

2

单位变动成本（元）

70

18

3

单位边际贡献（元）

20

12

4

生产单位产品所需工时

5

产能-约束1 ：甲：1.8 万小时 / 乙：3 万 小时

甲车间（小时）

8

2

乙车间（小时）

4

6

市场需要的数量

约束2a ： 2000

约束2b ： 5000

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盈亏分析在经营决策中的应用（4b）
◇

首先，设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

◇ 其次，建立线性规划方程组：
目标函数方程： Z max = 20x + 12y
根据各种约束条件，建立约束条件方程组：

｛

8x+2y ≤18000
4x+6y ≤30000

◇

计算求解：

x ≤ 2000
y ≤ 5000

｛

（甲车间能力工时约束）
（乙车间能力工时约束）
（A 产品需求约束）
（B 产品需求约束）

x ≤1200 （件）
y ≤4200 （件）

Z max = 20x + 12y = 7.44 万元
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盈亏分析在经营决策中的应用（4c）
y
9000

图 解 法

(0,9000)

8x+2y≤18000
4x+6y ≤30000

｛

1

8000

7000

5000

2

分别令x=0,求y; 再令y=0,求x
共求出四个端点，交点座标即为所求

图解法

6000

1

（0,5000）

4200

(1200,4200)

Z max = 20x + 12y

4000
3000

2

2000
1000
0

1200

(2250,0)

（7500,0）

1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 10000
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x
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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？
客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？

√

客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

√

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

√

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
需新购设备50000元
可用10年，无残值
预计售价 30 元

例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

30000

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

利润

2000

(900,27000)

20000

10000
6300

6300

预计售价
北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

1186

23
30

TEL：62178024

E-mail：[email protected]

400

800

1200

销售量(件)

1600
Page 120

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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

√

2000 元

(900,27000)

B：盈利 ！

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

盈亏点销量=6300 /（30-23）
≥ 900（件）
预测量在900件以上即可投产！

利润
30000

A：保本 ！

20000

√

预期利润销量=（6300+2000）
/（30-23）≥ 1186（件）
预测量在1186件以上即可投产！

10000
6300

6300

预计售价
北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

30元
TEL：62178024

1186

23
E-mail：[email protected]

400

800

1200
保本量
(900件)

销售量(件)

1600
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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年-无残值 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备
25000×70%=17500

固定成本（元）

25000
15500

单位变动成本（元/件）

25000÷1000=25

17500 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50-25=25

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620

17875 ÷32.5=550

变动成本（元）

可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

32.5 ×1000-17875=14625

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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15500+2375=17875

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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备

变动成本（元）

2.5 =1.0材+1.5人 万

2.5万（1-0.3）=1.75万

固定成本（元）

1.55 =0.55折+1.0它 万

1.55万元+2375=17875

单位变动成本（元/件） 2.5万元÷1000件=25 元

1.75万元 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50元-25元=25元

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620件

17875 ÷32.5=550件

年可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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32.5 ×1000-17875=14625

增
利
！

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企业宏观外部环境分析因素
◇ 政局稳定程度

政治 - 法律因素

◇ 产业政策
◇ 税收政策

◇ 政府补贴、限制等特殊政策

产 业 环 境
技术因素
◇

企 业

经济因素
◇ 宏观经济发展速度（GNP增长率）

重大发明、创新

◇ 新技术

◇ 利率

◇ 新工艺

◇ 失业率

◇ 新材料

◇ 消费者收入水平

社会 - 人文因素

◇ 价格指数（通胀率）
◇ 关税种类和水平

◇ 社会文化

◇ 国际贸易制服方式

◇ 习俗

◇ 贸易壁垒

◇ 社会道德观念
◇ 公众价值观
◇ 职工工作态度、敬业精神
◇ 人口统计特征
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企业微观外部环境分析因素
━━ 产 业 环 境 因 素

◇ 采用不同战略的集团数

产业内部结构分析

◇ 同一战略集团内企业数
◇ 产业竞争的方向和实质
◇ 决定战略集团竞争数量的因素

企 业

企业成功要素分析

产业竞争性分析

◇

◇ 行业内竞争格局

◇

◇ 产品供求关系

◇

◇ 资源紧张程度

◇

竞争对手分析

◇ 与其它行业的关系

◇ 战略目标分析
◇ 战术策略分析
◇ 竞争能力分析

◇ 判断正误分析

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产业竞争性分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（一）

产业竞争性分析

行业内企业竞争格局

现 有 竞 争 者
潜 在 进 入 者

供求关系（产品）
替 代 产 品
资 源 提 供 者
资源供求关系
产 品 购 买 者

与其他行业的关系

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产业内部结构分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（二）

产业内部结构分析

采用不同战略的集团数量

同一战略集团内的企业数量
对同一目标客户的争夺程度
产业竞争的方向和实质 （重要目的）
集团数量及其相对规模
决定产业战略集团之间竞争度的因素
集团间产品的差异化程度
各集团之间的战略差异

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竞争对手分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（三）
竞争对手分析

战略目标分析

核心竞争能力及弱点

战术策略分析

增长能力、永续经营能力

竞争能力分析

判定正误分析

快速反击能力

新产品储备量

适应变化的能力

固定资产能力

持久力

营运资金能力

对自身判断的客观性
对产业及他人的判断正误

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文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

行业内企业成功要素分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（四）

行业内企业成功要素分析

1、

……
……

2、

……
……

3、
……

4、

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企业内部条件分析的部分内容
从企业内部的各个方面判断企业实力对战略的保障度：
◇
◇

企业组织管理水平对实现战略目标的保证能力
企业人力资源满足企业运营及进一步发展的能

◇
◇
◇
◇
应速度
◇
◇

企业财力满足企业运营及进一步扩张的能力
企业资源供应对生产的保障能力
企业研发能力
企业的生产能力，及对市场变化的适应性和反

力

企业营销能力
企业信息搜集、处理、应用能力

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裕华与竞争对手差距定量调查分析
效
益

市场
反应

服
务

质
量

价格
优势

成本
优势

品种
线

规
模

品
牌

设
备

管理
水平

机构
精干

融资
能力

安庆
无锡一棉
无锡二棉
德棉
魏桥
淄博二棉
东营

裕华
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TEL：62178024

E-mail：[email protected]

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企业现状综合分析
目的：SWOT 分析、
寻找生存夹缝

企业现状综合分析内容

A
B

企业现行战略评价
企业输出效果分析

C

企业外部环境分析

D

企业内部条件分析

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TEL：62178024

E-mail：[email protected]

内
部
条
件

外
部
环
境

优

势

S：优势
（Strong)
机

遇

O：机会
（ Opportunity)

劣

势

W：劣势
（ Weak)
威

胁

T：威胁
（ Theat)

Page 132

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附表：直接支持主价值流的岗位
研发

采购

原材料
仓储

市场部

市场部

市场部

生产部

产品研发中心

营销处

营销处

产品开发员5

原料采购员4

原棉化纤
仓库保管员3

成品
仓储

销售

售后
服务

生产部

市场部

市场部

市场部

生产车间

技术处

营销处

营销处

客户服务中心

车间劳资员6

工艺管理员3

成品
仓库保管员9

渠道发展
经理1

主任1

车间计划员6

配棉管理员1

产

生

公关员1
产品销售员9

物资供应处

车间轮班长42

操作管理员2

车间工段长24

皮辊木管
管理员1

销售计划员2

物资采购员7

操作指导工40

生产部

生产部

市场部

技术处

物资供应处

设备管理处

调度中心

计划处

财务处

工艺管理员3

物资管理员1

设备管理员9

生产调度员4

纱计划员1

成本核算员2

配棉管理员1

仓库保管员8

计量管理员1

人力资源部

综合管理部

薪酬管理员3

绩效考核员1

布计划员1
岗位调配员1

培训主管1

信息中心

综合统计员

环境分析员

企管处

企业管理专员

IT技术员

质管办

质量管理员

内审员4

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

TEL：62178024

E-mail：[email protected]

综合统计员2

网络管理员

Page 133


Slide 79

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

企业名称：

山东潍坊裕华纺织集团有限责任公司

强 化 综 合 管 理
提 高 企 业

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TEL：62178024

E-mail：[email protected]

Page 1

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引子1- 裕华存在着怪圈吗？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

销售部门

营销到位吗？

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

TEL：62178024

E-mail：[email protected]

Page 2

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

引子2- 电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒
谁承担应负的
经济责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不了了之？

扯皮怪圈

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？？？

原棉问题 / 其他
<0.3% ？

？

企
业
承
担
损
失
！

分 析

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

拒绝 / 适当补偿
TEL：62178024

E-mail：[email protected]

Page 3

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

引子2-

电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒

？

谁承担应负的
经济责任责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不是不想管！
不了了之？
技术制约？
体制制约？
扯皮怪圈
？？？
能力制约？
责任心？
原棉问题 / 其他
……
<0.3% ？

70% 以上属于
管理问题！
分 析

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？

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企
业
承
担
损
失
！

拒绝 / 适当补偿
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引子3- “该你们管吗”？

有人问：“那些事该你们管吗？”
质监处人员/气流纺质量问题/工序能力保证/电清
引发的报酬问题/防暑降温问题/销售问题/

→ 客户满意/市场反应速度/ 如何
解决问题-思路/思维方式-逆向、换位、成功要素、
症结点/

━ 不管部 能否名实相符 ？！
巨大的压力：裕华要效果！
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我们不能袖手旁观！
裕华面临着一个严重威胁生存的棘手
问题：质量波动问题。
但据观察，我们认为：目前裕华自身
要想较好解决，确实有相当难度。
在这种情况下，我们不能无视这个问
题，否则，综合部门的作用及其使命将难以体
现。我们的介入，就是为了做一个范例，提供
一种思路：如何抓住企业的主要问题，给予突
破解决。希望对裕华能够有所启迪和帮助。
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一、综合管理概述
本模式旨在解决以国有资本为
主体的大中型企业如何完善内部经营管理、
改进整体协调能力、提高企业经济效益的
问题。
该模式 ━━ 我们称之为
“强化综合管理，提高企业效益” 的模
式。
该模式从构思、提出到逐步深
化，已 经有近二十年的企业管理实践，

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综合管理及由来
◇ 企业的 “综合管理” 是相对于

“专业管理” 而言的一种管理。
“综合管理” 的提法，是在企业
被推向市场以后逐渐时兴起来的。
◇

“综合管理”是针对以直线职能
制为主要组织结构形式的企业，以解决通常所
存在的决策迟缓、效率低下、扯皮推诿严重、
高层决策人易于陷入日常事务之中等问题为主
要使命的一项特殊的“专业管理”。
◇

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市场经济大潮中的国资企业表现

在市场经济的大潮中

扬帆远航、乘风破浪
相当多的企业

大中型

国 资 为主 企 业
的 不 同 表 现

跌跌撞撞、不大适应
不幸牺牲、折戟沉沙

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原因的质疑与反思
“船大难掉头”？

同 样 的
市场经济环境

“人种差异”？
病 ？！
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原因的质疑与反思
同样的 市场经济环境

外部宏观条件确实是
影响企业经营绩效的十分
重要的原因

外部宏观条件
起 决定性 作用？
因此，我们必须时刻
关注着行业动态！
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但当外部宏观条件成
为决定性的因素时，影
响必然要波及到整个
行业乃至全社会！
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原因的质疑与反思

同样严峻的 宏观条件

为什么：有的企业
束手无策、应对不力？

为什么：有的企业
处乱不惊、化险为夷？
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微观企业自身的
经营管理水平
是 决定性 因素！

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几个耐人寻味的真实例子（1）
◇ 销售竞争十分激烈的某产品，业务员遇
到一个机遇：需方提出希望以每吨 2.1 万元的
价格月供40吨，由于企业规定的下限价格为 2.2
万元，业务员只能请示厂里决策。首先，经销处
长说：“做不了主，得请财务处核算。”财务处
答复的结果是：“不能低于 2.2 万元，否则赔
本！”交易洽谈只能终止。 事后，主管销售的
副总经理电传指示：“2.1万元可以成交！”但
时间已经过了三天。此时，该产品的价格已经跌
落到 1.85 万元。
结果，一个可能的销售机会失去了。

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几个耐人寻味的真实例子（2）
裕华气流纺的产品质量问题：
◇ 5.16-5.23期间生产的17.3吨的气流纺
纱因客户反映的质量问题而搁置压库。其实自
今年3-4月以来，客户就以“强力低”、“竹节、
棉结”等问题频繁进行质量反馈。但始终未能
解决。
◇ 经查：多数人员倾向于：配棉和工艺
排风是其中的两大主要问题。
◇ 但关于各头工艺排杂负压的最低要求，
却未查到标准工艺技术参数规定及经验值。
据悉：问题仍然谁也没说清，只能不了了之。
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几个耐人寻味的真实例子（3）
◇ 质监处的缺员问题迟迟未得解决说明了什么？
◇ 裕华在处理过程控制与终端检验的职能和人员分家时，不慎
导致质检处的职能人员缺位，正常的职能履行和工作秩序受到冲击
和影响。
◇ 问题5月份已经 暴露，内审已经作为 “严重不合格”项责令
整改，但时至6月19日仍未予以解决。

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几个耐人寻味的真实例子（4）
◇ 2001.06.30 晚培训结束后毕总将有关
人员留下召开了一个紧急会议：布置对有关车
间工人的防暑降温工作落实问题。
北京地区的正常防暑降温日期，一般
为每年的6.15-9.15，通常6月初就会全部准备
就绪。但不知裕华为什么到了6.30竟然还未落
实？！而且还要让总经理亲自发现和布置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？到底是哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？

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几个耐人寻味的真实例子（5）
◇ 北京××总厂得知美国市场急需
一批吊扇，该厂完全具备生产这种吊扇的
技术能力和生产能力。本来，这是一笔很
好的买卖，合同也已经签订，全厂上下一
通忙活。
但后来却仅仅因为延误交货期，
错过了美国市场上市的最佳时机，外商不
要了，而国内吊扇市场当时又不景气。结
果，产品全部砸在自己手中。
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几个耐人寻味的真实例子（6）
◇ ××厂的技改项目 ── 两条三联冲床流水
线按期完工并圆满通过了验收，技改奖金也早已发至
有关人员手中。但时过两年，这两条流水线仍然只是
静卧在该厂的××分厂摆样子，根本没有投入正常生
产。
本来，这项改造既能提高工作效率和冲
片质量，又可大大减轻工人的劳动强度，同时有效提
高了操作安全性。但一举三得的好事为什么竟会遭此
冷遇呢？
原来，只是因为没有备份模具！而备份
模具的生产在该厂已经扯了两年的皮也未能协调解决
好。结果，两条几十万元的流水线就这样白白“趴”
了两年多的时间。

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几个耐人寻味的真实例子（7）
◇ 某管理水平被公认为比较高的一全国著
名的大型企业，对某Ｂ型产品进行了设计改进，
致使单台成本大幅度增加（＋４１％）。
然而问题严重的是：设计改动造成单
台成本大幅度增加，不仅售价没有相应调整，而
且上至主管领导，下至主要职能部门均不知道，
最后还是被总经理亲自发现并责令追查。
结果，当年销售７５台，使企业损失
２１７万元、第二年销售了２０５台，净损失６
００万元。
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“板 子” 该 打 谁 ？（1）

几 点 疑 问：对于产品销售机会的丧失
◇ 经销处长有无一定幅度的定价决策权？
他若无法拍板决策，首先应当请示谁？
◇ 涉及销售的重要信息，传递、审批程序
究竟是什么？有无时限要求？
◇ 企业的价格决策程序是什么？财务处的
成本核算依据什么方法？是否能够适应企业的
经营决策需要？谁来审核、把关？
◇ 经销业务人员的定价权限有多大？
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“板 子” 该 打 谁 ？（2）
◇ 气流纺的产品质量问题说明了什么？
◇ 自今年3-4月以来，客户就以“强力低”、
“竹节、棉结”等问题频繁进行质量反馈，但始终未能
予以解决。
反应这样慢是否问题？若是，究竟是质保体
系出了问题？还是技术（抑或设备）能力问题？是技术
本身的难度制约问题还是体制、观念、责任心等管理问
题？
◇ 机台工艺排风，各头之间的排杂管负压相差4
倍以上（50/12mm水柱），对产品质量究竟有无影响？
◇ 对工艺排风的风量、风压及各头的排杂管负压
值，从工艺技术标准来讲，应当不应当有明确的最低规
定？若应当有，谁应当必须掌握？标准数据来源于何处，

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“板 子” 该 打 谁 ？（3）
对于质监处缺员问题：
◇ 是否可以允许取消对于纱的终端检验？质
监处对于纱的外观、重量的专职终端抽检有无必要？
◇ 布的抽检率8%有无必要？当专职检验人员
不足时，可否降低到GB（5%）？若允许降低，应当
履行什么样的程序？若不允许，缺员问题如何解决？
◇ 问题没有得到及时解决，谁应当承担主要
责任？认证办的职权有多大，如何能够履行其职责？
◇ 企业各处冗员很多，为何事关裕华对客户
的基本承诺能否兑现的岗位配备人员这么慢、这么
难？
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“板 子” 该 打 谁 ？（4）
◇ 车间工人的防暑降温工作未落实问题，
谁应当承担主要责任？为什么到了6.30竟然还
未落实？！而且还要让总经理亲自发现和布
置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？
到底哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？
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“板 子” 该 打 谁 ？（5）
◇吊扇生产误了期，第一“板子”打在生产
部门头上，他们申辩道：“是因为××材料未能
按时进货。”。
第二“板子”打在供应部门头上，他
们则说：“这种材料在市场上十分紧俏，我们能
买到就很不错了！ 再说，年初时有货，我们想
先储备一点儿，可财务老说没钱，一直不让……”
下一“板子”要打到财务部门头上，
看来是枉然的：“咱们厂已经占用了那么多资金，
回款又不畅，你让我们上哪儿再去变钱？！”
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“板 子” 该 打 谁 ？（6）

◇
三联冲床的备份模具
问题，根本就没有作为问题被总
厂追究！

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“板 子” 该 打 谁 ？（7A）
◇ Ｂ型产品改进设计、成本剧增、
售价却纹丝未动，第一“板子”打在销售
部门身上 ━━ 他们说：“Ｂ型产品一直
就是这个价格，你改进设计、增加了成本，
谁来告诉我们了？！”。
二“板”打到财务部门身上，成
本核算员连连“喊冤叫屈”：“过去咱们
厂才几个品种，现在翻了多少番！就我一
个人搞成本核算，我哪儿还有时间顾得上
去搞分析？！”。

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“板 子” 该 打 谁 ？（7B）
◇ 再问成本计划员，则说：“技术
部门改进Ｂ型产品设计，没有通知过我
们”。查技术部门图纸发放范围表，电器
零件汇总表的发放对象中确实没有财务部
门。三“板”又打到技术部门头上，他们
则说：“整顿图纸发放范围时，财务部门
有人在场，并未提出过异议！再说，Ｂ型
产品改进设计，是厂领导拍的板、下的指
令，我们就把技术关，至于成本问题，我
们可没法管！”

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各有各的“理”，就是企业没有理！
技术部门

制造部门

配棉不好

质量不好

究竟有多少问题源自配棉？
其他工艺管理与控制有无问题？

供应部门

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问题分类/比重/？

资金配置有无问题？

原料供应问题

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销售部门

产
品
滞
销

流动资金不足
财务部门

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无可奈何花落去！

… …
重“板子”显然是谁也挨不

上了！
这个结局，大凡在以国有
资本为主体的企业中呆过一段时间
的人，可能早就料到了。对此，恐
怕谁都不满意，但谁都又感到奈何
不得 ── 想不出有什么好办法来
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三、原 因 浅 析 概 述
◇ 前述问题表明：我们企业目前普遍实行的管理
模式和管理方法肯定存在着重大缺陷。这种缺陷大体可
分为两类：
◇ 一种是设计上的缺陷，属先天性的缺陷，它受
到体制、管理理论和管理实践的制约。企业被推向市场
后，其体制、管理模式和方法滞后这种变化，主要即属
于此。
◇ 另一种则属于执行性的缺陷，是执行不到位、或
执行走样儿造成的。它由运行机制、人员素质问题、监
控考核不力、审计监督方法不当 等所导致。

◇ 企业由于这些缺陷的存在，致使企业对外部环境
的适应性下降、整体协调能力恶化、经济效益不理想。
下面试作分解剖析。

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运行管理机制存在问题
正象绝对健康的人几乎不存在
一样，绝对没有问题的企业也是几乎不存
在的，差别只在于问题有大有小。
其实，企业有了问题并不可怕，
关键在于企业的内部是否具有一种能不断
发现问题，进而解决问题的自我完善的运
行管理机制。该种机制若用流程图示意，
则是下面的一种循环：
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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什 么 是 “问 题” ？

标 准

－

现 状

企

=

问 题
业

◇ “标准”：为确保任务的完成和工作质量的达标而提出的基本要求或规范。

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什 么 是 “标 准” ？
◇ 标准：是一种要求或规范。是对
技术、工艺、工作、任务及涉及到的人机
料法环等诸要素应当达到的水平的描述与
规定。
例如，涉及质量管理的部分标准有：
技术质量
客户期望值
检验标准

特殊标准
质量责任
奖罚标准

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质量问题
分类标准

设备工模
计量保证标准

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机制正常运行所需基本条件
◇ 第一、管理信息渠道必须畅通。
◇ 第二、要形成一个内部相互监督的
合理闭环
◇ 第三、要形成一种有形/无形的强制
性压力，使得责任有人负、事事有人管
◇ 第四、关键部门的人员要有足够的
解决问题的能力素质
◇ 第五、要有一套科学的管理方法作
指导
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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第一、管理信息渠道不畅。企业发生了
问题，专业职能部门处理不当，导致已经影响
了企业正常的生产经营活动，可是主要决策人
和综合管理部门从正常渠道却往往得不到及时
的信息。
◇ 第二、企业内部推诿、扯皮现象严重，
但无人能管。企业发生问题，尤其是基层发生
问题，常常找不到受理部门和人员；有时，即
使找到了，问题也迟迟得不到解决、责任难落
实。

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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第三、 “老好人”思想严重，很多
人不愿意“告状”，任凭问题“肆虐”。原
因大体有三：一是怕“状”告不下来 ── 白
耽误功夫；二是怕“告状”得罪人 ── 遭
人报复，导致以后“穿小鞋”；三是自己也有
“短”儿，怕“告状”的结果是 ── “搬起
石头砸自己的脚”。

◇ 第四、严格追究违规的，鲜见。企业
现行的管理制度中对企业人员的行为规范大都
有明确规定，但对违规者能及时发现并严格追
究的（只要不是极为严重），却不多见。

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运行机制存在问题的种种表现

◇ 第五、目标制订得不尽合理。以
至于或经营计划总实现不好、问题过多、
解决不了；或计划都能完成、没什么“问
题”，但就是企业效益总难令人满意。
◇ 第六、综合部门普遍不具备“管
理核心”的足够职能和权利。不能对各部
门的工作质量实行及时、有效的监督和考
核。
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宏观环境的变化及对企业的要求
我国宏观经济体制的改革、企业
被推向市场，导致企业必须转到以 提高经
济效益为中心的轨道上来。
而国家给企业“松绑”的结果，
则迫使企业必须直面激烈竞争、满足客户需
求、快速适应市场、自主经营决策、提高经
济效益；自觉地去适应市场需要的变化、不
断优化产品结构、以使产品适销对路、物美
价廉、客户满意、企业具有竞争力。
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“寻找生存夹缝” 首要而紧迫
为此，以产品（市场）决策为核心的
企业发展战略的动态管理就成为了企业经营管理
的现实问题和重点之一。企业必须根据企业自身
的特点（相比于对手的优、劣势）去适应市场、适应竞
争。
这样，企业就必须很好地去掌握外部
环境（包括国家政策、市场需求、竞争对手、供
应商、协作伙伴等）的变化，认真分析它对自身
经营活动的影响。企业的经营决策不仅要考虑
“今天”的生存，更重要的是还必须着眼于“明
天”的发展。这无疑是市场经济对企业提出的新
的管理课题。

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不适应市场经济提出的课题
目前我们的多数企业（包括很多被公
认为相当不错的企业）对此却表现出来五个主要
方面的不适应：
第一，目标确定。不善于通过对
企业内部条件和外部环境的科学分析去合理
建立、修订自身的经营目标，特别是中、长
期的战略目标。
第二，问题诊断。不善于经常自
我诊断影响企业健康发展的主要问题点。
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不适应市场经济提出的课题
第三，短期经营决策。例如价格
决策、品种决策等。
第四，不善于处理由于内部经济
利益关系而导致的某些棘手问题。（例如质
量扯皮问题、虚盈实亏问题、管理基础数据
不实问题、重大项目内部协调不力等问题），
往往无良策应对、迟解决不了。
第五，体制、观念制约。例如产
权与员工身份问题；竞争与危机意识、服务
意识等。

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“不适应”的点滴表现
上述五个主要方面的不适应问题，
综合反映了：目前我国工业企业的管理，普
遍不大适应企业转轨变型需要的现状。
这些不适应，还会有种种表现，
反映在企业经营的大大小小、方方面面。
例如：对某些信息的反应……
又如：产品的价格决策方法……
诸如此类，不一而足……
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谁在分析、利用有用的信息
◇ 《信息快讯》143期（2001.6.16）报道：
8、“…… 今年一季度，我国纺织工业产销率比
去年同期下降 1.81% ，产成品资金比去年同期增加14.72% ，有
的企业成品库存多达两个月……”

◇ 这是一条反映纺织行业一季度水平的
信息
我不知在座的裕华各位，凡能看到信息中
心庄主任摘编的这条信息时，有何想法？我很想知道：
有哪个部门、哪位负责人会“浮想联翩”，会比照裕
华去思索、对比、分析某些问题？
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如何分析、利用有用的信息
◇

面对这条信息，我们应当很自然地想到：
“裕华一季度的产销率究竟是多少？与行业平均水

平±？”
根据我们现成的数据 `00: 97.04%;

`01(1-4月):

88.03%（-9.28%）

“裕华同期的成品库存是多少？与行业平均水平
±？”
根据我们现成的数据 `00: 1406万元;

`01(1-4月):

1886万元(+34.14%)

“裕华的库存是月平均产量的多少倍？”
纱：500吨/1200吨=0.42个月 布：144万米/140万米
=1.03个月

◇
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我们继而又会想到：
“在销售淡季，相当于两个月产量的库存量，究竟

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裕华的价格决策方法颇值得商榷
◇ 裕华的价格决策主要依据财务处的完全成
本核算数据，这种做法在激烈的市场竞争中，能否
用于科学的经营决策，是颇值得商榷的！
◇ 在计划经济环境中，在完全成本的基础上，
利用“成本加成”的方法进行产品销售的定价，是
可以的。但在激烈的竞争中，在多变的因素环境中，
这种方法却极可能会导致经营决策的重大失误。

◇ 边际贡献与量本利分析应是经营决策的重
要依据和方法。价格决策若不考虑规模（产销量）、
固定及变动成本的影响，绝对是存在严重问题的！
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量本利相关因素图示
盈亏平衡点绝非一成不变！
它将受到多因素影响！
费
用

盈利区

。

盈亏平衡点销收

=

盈亏平衡点

（变动成本曲线）

+
（固定成本总额）

Q2

0

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盈亏平衡点销量

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产/销量

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销售单价变动的影响
售价变动，未
必亏损！

提高售价
如加强研发、改变产品结构；
加强分类、经济供货；特色
服务、争取客户；加强营销、
选准对象…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

。

盈亏平衡点销收1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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变动成本变动的影响
降低单位变动成本
如强化成本核算与
控制、节约降耗；
减少冗员、提高工
效；改变…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2

。

盈亏平衡点销收2

。

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

盈利区1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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固定费用总额变动的影响
降低固定总额
如改制-债砖股-息
变利；剥离不良资
产；剥离非生产性
机构；减员增效…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

。

。

盈利区1

（固定成本总额2）
（固定成本总额1）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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边际贡献与定价决策
◇ 完全成本意义上的“亏本”生意，一定就
不能做吗？首先可以肯定地说：非也！
◇ 边际贡献与量本利分析是经营决策的重要
依据和方法，在企业的短期经营决策中有广泛应用。
◇ 边际贡献的概念：
产品边际贡献

＝

产品销售收入

－

产品变动成本

边际贡献总额

＝

单位边际贡献

×

销 售 量

＝

边际贡献总额

－

固定成本总额

利
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润
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量本利分析与短期经营决策
量本利分析在企业短期经营决策中有广泛的应用：
◇ 选择增产哪一个产品品种？
◇ 决定产品是“自制”还是“外包”？
◇ 决定亏损产品是否继续生产？
◇ 什么样的产品组合效益最好？
◇ 客户要求对不同产品有不同幅度的降价，
降价幅度大的产品定单可否接受？
◇ 某特定新产品是否投产的决策？
◇ 为增产申请购置某生产设备是否可以批准？
具体内容详见第《四、4、（E）》部分
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适度质量与质量控制的有效性
━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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适度质量与质量控制的有效性
◇
处于控制状态的工序，所有产品
质量的结果分布符合正态分布规律。
◇
μ±3σ
“6σ原则”）

（又被称为

其中：μ（平均值） σ（标准差）

可涵盖 99.73% 的范围（确保不良品率低于
0.3%）
若：μ±2σ：涵盖范围 95.5%
μ±1σ：涵盖范围 68.3%
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* 质量控制与管理的基本理论之一。

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对裕华工序质量控制的质疑
◇
如果 裕华的关主工序确实处于控制状
态，则产品不合格品数量不应当>0.27%
。
但根据观察了解，问题数据大约远超
过上述比例。若观察了解属实，则意味着一些
关键工序并未处于有效的控制状态。
我们询问“主要重点工序的能力指
数的实际值究竟能达到多少？”没有获得令人
信服的满意答复。 因此，我们认为：重点工
序的能力指数是否达标，十分令人怀疑，应当
给予审核！
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强化综合管理、解决适应问题

要解决这些问题，实质上
就是要教会企业：如何在日趋激烈的
市场竞争中，对自身实施有效的动态
管理。
这项管理，就其具体内容
而言，属于企业综合管理的基本范畴，
是目前企业通过强化任何其它专项管
理都难以全面胜任的！

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行政领导班子中的管理职能缺位
◇ 现代经营，客观要求应当建立
与完善决策参谋职能、设立“参谋总长”
职位。
（经营如同作战，一定要有强有力的参谋部作支持！）

◇ 班子结构形式多样（“一正多副”、
“一长三师”、“一正多副加三师”等）。但却无人被
明确赋予“辅佐厂长统率全局、运筹帷
幄、搞好技术－经济工作最佳配合与协
调的高级助手和参谋总长的职能”

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行政领导班子中的管理职能缺位

◇ “存在决定意识” ━ 副职分兵
把口，部门立场突出。
即使将正主管某一方面专业
工作的副职同时委以“辅佐统率全局”
的重任，仍然难以“高屋建瓴、运筹帷
幄”。（例如fd-ISO9000的“管代”由主管生产或技术的副
总担任，……）

◇ “都负责”的结果是“都不负
责”！-无主责！
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综合管理职能欠缺（1）
◇ 第一、综合部门普遍未能在制
订企业经营目标方面成为决策者的得力
参谋。其原因主要有：
① 未认识到 “信息”早已成为四大要素
（人、财、物、信息）之一。
② 决策层往往没有认识到应当有专门的人
员经常去对企业内部条件和外部环境的相关内容进行
科学的分析、应当对企业的经营状况进行定期的诊断；
没有认识到信息的获取和处理同样需要资金的支持。
③ 很多人不知道究竟应当如何从事信息工
作。

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综合管理职能欠缺（2）
◇ 第二、综合部门普遍没有把咨
询诊断工作作为自己的主要工作之一。
诊断工作对企业的“保键”和管理的
完善有着重要的作用，是企业“参谋部”重要的
参谋职能之一。其最大的特点是它的逆向思维方
式，即是从管理的输出效果看问题，从管理的环
节找原因，进而提出改善建议和方案。这项工作
就象医生给病人看病，目的明确、重点突出。当
然，它需要“医生” 有丰富的经验、较高的理论
和很高的技巧。
既有认识问题，又有素质问题。

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综合管理职能欠缺（3A）
◇ 第三、综合部门在研究建立企
业内部自我完善的运行机制方面普遍未
能充分发挥有效的作用。
这里既有自身能力和素质问题，又有
它的职能、职责及权限方面的问题。
① 对子系统的发展和优化，掌握不
住适宜的度；而对确定“度”的原则 ── 应是
企业综合经济效益的提高、应是企业整体的相对
最优，则多数人对此尚缺乏足够的认识。
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综合管理职能欠缺（3B）
② 权力权威不足。综合管理部门横
向协调、指挥、控制的权力不够，在企业内部各
部门中尚缺乏必需的权威。
③ 多数综合管理部门人员的素质尚
存在一定问题，事实上难以较好胜任综合平衡的
工作。而不清楚究竟怎样才算、以及怎样才能提
高企业的整体效益，则更是带有普遍性的问题。
④ 职、责、权、利不统一。

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结 论
◇ 因此，我认为正是由于上述种
种原因，才使得吊扇生产眼看就要误期，
甚至主管领导睡不着觉、吃不下饭，亲
临现场也无济于事；才使得三联冲床的
模具能扯上两年的皮也未解决；才使得
Ｂ型产品改进设计后减利高达几百万元，
无人知晓竟能长达一年多 ......

显然，这种状况必须尽快改变！
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完善运行管理机制
◇ 目的：在企业内部建立起能够自我完
善的运行管理机制。
◇ 我们希望通过一套严格的科学管理程
序和手段，首先提高管理的效能，提高企业对
市场的快速反应能力和提高对客户（广义）的
满意度。强调“小道理服从大道理”、“局部
服从全局”。希望通过这样的一个过程，最终
实现裕华的管理从“人治→法治→无为而治”
的转变与升华。
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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企业经营问题判定与对策原则

VE

不
经
济

企

过盈

业

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客户期望

标 准

奋斗目标

标准 － 现状 = 问题

经
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营

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的

实

不足

际

现

差
距
问
题

严格管理
科学考核

技术攻关

状
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对 “标 准” 的 要 求

◇
绝对没有问题的企业不
存在，除非标准过低，那将没有
意义。
◇
标准也不能定得过高，
否则问题满视野，却根本解决不
了。
◇
标准要适度：不能轻易
达到；但“蹦”一“蹦”，能
“够”得着！

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何 谓 “适 度” ？
我们在掌握这个“度”的
时候，应以是否实现了企业整体的相
对最优（即是否取得了预期的、相对
最佳的效益）作为衡量标准适度与否
的原则。
“相对”的提法，除了符
合马克思主义的哲学思想外，更重要
的是局部与整体关系的“系统论”思
想的体现！
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科 学 的 “适 度” 例 子

适度质量
产品分级

━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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一个有效控制过程的构成要素
核心单元 – 分析加工处理
外部信息

控 制 单 元

（应）严格执行、履行职责
指令

执 行 单 元

被

控

内
部
信
息

实际执行情况信息

取 样 反 馈 单 元

对
象

控 制 过 程
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如何实现有效的控制（1）
研究/参谋

经 营 决 策 层

计划/监督

综

考评

成果

所有
部门
之间
相互
制约

合

管

理

部

门

协调/考评

下序 部 门

考评

上序 成果

职能处室

考评

执行 效果

执行部门

考评

职能服务

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动
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如何实现有效的控制（2）
研究/参谋

综

合

管

计划
对
综
合
部
门
的
考
评
依
据

理
考评

1

综合平衡后的目标

分解落实、执行

对
服
务
部
门
满
意
度
打
分

部

对解决问题的满意度打分

门

2

监督/协调

处理结果

受理解决

相关责任部门
生产经营问题信息反馈单

受影响的反馈部门
2

影响部门指令目标实现的外部问题

1

成果

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动

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如何实现有效的控制（3）
该方法的实施，将通过附
件：《裕华生产经营问题信息管理制
度》予以贯彻、执行。
由于裕华已经通过了
ISO9000认证，其中的质量问题信息
反馈管理，是规范之一。因此，我们
建议该方法及实施细节并入质量体系
规范统一考虑修订、提升。（已经提交裕华
认证办）
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六 项

需要强调的几项职能

1、 对决策层要具有参谋职能。此处包含两层意思：
一是被动参谋，二是主动参谋。
2、 统一计划、组织、指挥、协调、控制的职能。
在企业内部，综合部门必须成为具有绝对权威性的“控
制中心”。该职能是保证它能在企业整体效益上切实向
厂长（经理）负责所必需的职能。对于各部门的“例内”
工作，它是依据企业发展战略和中、长期规划，通过年
（季）度综合计划（含工厂方针目标）的形式下达的。
对于“例外”工作事项的协调、处理、指挥，则是以
“总参谋长”签发的、具有“尚方宝剑”权力的临时指
令下达的，企业内各部门和人员都必须无条件执行，局
部服从全局。因此而影响的各有关部门的原定工作，经
综合部门总体审定、权衡后决定是否推迟、或去消、或
修改。

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需要强调的几项职能
3、 研究“治本达标”之“招数”、提高管理效能
的职能。我们的很多管理者已经习惯于“应该如何”、
“应该怎样”等，但恰恰就没有去考虑：如果被管理者
“没有这样做”，你有无可能发现以及怎样去实行有效
的监督！综合部门研究解决企业管理中的问题，不能只
采取简单的“头痛医头、脚痛医脚”的做法。它是一个
出管理“招数”的部门，它所出的“招数”，应是能
“牵一发而动全身”之“招”、应是能治本达标之
“招”，应能使企业不断自我完善。只有有了这样的
“招数”，企业才能大大地提高对自身的有效控制能力。
4、 企业经营目标的编制和动态管理的职能。这主
要是管理的计划和预测职能，关键是怎样制订出符合企
业实际、适应企业发展和外部环境需要的可行目标。
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需要强调的几项职能
5、 内部管理审计监督职能。运用科学的监察、审
计手段，从企业总体的角度出发，对整个生产经营全过
程进行科学监督，是在国家、集体、个人三者间利益关
系日益被重视的今天，客观上必须赋予综合部门的一个
重要职能。这里应当强调：“审计”不只是一般人意识
中的传统的财务审计，还必须加上日常的、不定期的管
理审计，这种管理审计的重点，包括了检查企业重要管
理制度的落实情况和重要的管理基础数字的审核等内容。

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需要强调的几项职能
6、 组织机构的设计、改革和人员定编的职能。企业管理
工作的改进，往往要伴随机构和人员的适当变动和调整。但从
实际情况看，目前纯粹搞人事工作的部门和人员，大多数对于
企业的转轨变型在客观上对管理机构和人员需求的变化，在认
识上往往存在一定的差距（或称为滞后）。而机构、人员若不
能恰当地变化，则势必要影响到企业目标的实现。建议劳动人
事部门只承担按岗位素质要求配置合适人选的职能；而由综合
部门承担组织机构设计、改革和人员的定编职能。这种分工方
面的改变，目的是使组织机构的设置能真正符合企业的任务目
标原则，以切实起到促进企业经济效益不断提高之作用。
〖说明〗 如果在本次咨询中，裕华能够接受我们关于组建人力资源
开发部的改善建议，届时，我们将对“定岗定编”职能的归属，根据实际情
况重新做适当修订、调整。
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综合管理职能汇总概要
◇
◇
◇
◇
◇

综合平衡中心
指挥协调中心
监督考评中心
综合信息中心
研究诊断中心（决策参谋）

◇ 其他：定岗定编、不管部
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综合部门在企业中的位置
总经理/厂长
副总 / 副厂长

三 总 师

综合管理部
调研诊断

信息中心

协调指挥

各 专 业 处 室 / 车 间

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监督考评

决
策
层
对
上
：
参
谋
执
行

对
下
：
指
挥
调
控

职 执
能 行
层 层

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综合部门位置设计说明
◇ 从结构图看，其最主要的特点是在厂级决策层和
专业职能部门、执行机构之间插入了一个综合管理的层
次。它是在计划中心、信息中心、考核奖惩中心、调研
中心的支持下，成为企业的调控中心和厂长（经理）的
高级参谋部。为了充分发挥其应有的作用，无疑应当赋
予其充分的权力。
◇ 从设计立意讲，与目前企业的实际情况相比较，
是在适当弱化分兵把口的厂级副职的某些直线指挥权；
是在适当弱化专业职能部门的某些权限；而与此同时，
则是在强化辅佐厂长决策、指挥的综合管理部门的权力。
◇ 这样做，旨在改善国有资本为主体的大中型企业
对环境的快速应变能力；提高企业的总体经济效益。
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组织建设的指导思想
◇ 因厂而异、因地制宜；讲求实际、注重
效果
◇ 核心的问题是企业的综合管理有没有一
个实实在在的“核心机构”？组织和人员能否落
实？以及它怎样去统率企业的综合性管理？
◇ 重塑企业的综合管理部门，将是一个很
复杂的系统工程。按前述所定职能方案，立即
“动大手术”，效果不一定理想，企业决策层也
未必能够形成共识而采纳之。这是具有普遍性的
问题。
◇ 为此，我们建议在企管处、认证办、信

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综合管理部门的组织建设
◇ 综合管理部作为裕华的 “不管部” ，将成为裕
华全部综合管理的“核心”部门，成为企业的“总参谋
部”。届时，将真正赋予它握有“尚方宝剑”的“钦差大
臣”权力。
为了平稳过渡和尽快发挥综合管理的效能，我
们建议将综合计划等一些带有综合性的专业工作，交由原
主责部门-计划处负责，适当拓展、摸索就位。同理，质
量检验与试验室的归属，也原则不动，仅将终端检验职能
也划归技术处统一管理。
这样做，从目前而言，可能是一个较好的、且
有很强操作性的改良方案。待今后时机成熟，再逐步对企
业的综合管理体系进行科学改造。届时，质管办将同时具
备质量管理、专职检验、理化试验三项基本职能。

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综合部门的组织机构及主要职能方案

综合管理部
企业管理处
信
息
中
心

IT
中
心

综
合
统
计

规
划
平
衡

质量管理办

研
究
诊
断

督
察
协
调

体
系
内
审

质
量
管
理

质
量
监
察

经营问题
信息管理
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对综合部门的人员素质要求
◇ 综合部门人员，既不能是清一色只懂经济的人，
也不能是清一色只懂技术的人，要二者兼顾考虑、优化组
合。
◇ 对于综合分析、协调控制层人员，要求其：管理
思路清楚；头脑机敏、不僵化、有创造性思维，善于接受
科学的新思想、新思维、新方法；有较强的组织、指挥、
协调能力；干工作既要能“浮”得起来、高瞻远瞩，又要
能“沉”得下去、善于抓“点”实干，有一股“钉子”精
神；既要能听得进不同意见，又要有自己的主见、不随波
逐流；公正、无私、大度、为人坦诚。
◇ 而对于一般职能层人员，则主要应踏实、肯干；
具有一丝不苟的严细作风；有分析归纳能力；有主动精神。
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综合管理的权力特点
◇ 赋予综合管理部门这些必备职能，根本目的是为
了提高企业的整体协调能力，以谋求企业的最佳效益。其
权力虽大，但并不包揽企业管理的一切内容，而是侧重在
总体上协助厂长运筹帷幄、抓住重点；其地位虽在各专业
管理部门之上，但它并不越俎代庖，而主要是为了能控制
各专业管理优化的“度”、着眼于影响企业总体效益的主
要矛盾的解决，为谋求企业整体的相对最优，而去“弹”
好“钢琴”。
◇ 从这个意义上我们可以认为：综合管理是致力于
全面提高企业经济效益的一种重点管理、难点管理，是一
种促使企业总体不断优化的动态管理。综合管理部门是厂
长搞好科学决策，有效地指挥、协调、控制企业各部门工
作的不可或缺的得力助手和参谋部。

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综合管理业务建设概论
◇

大策无形、模式不定

◇

相同的课题、不同的服务

◇ 综合管理不是为“管理”而管理，首
要的是“经营”，必须站在总经理的角度去兼顾
各方的利益实现，最终达到“多赢”
◇ 个人的作用是非常重要的！但综合管理
强调的是部门职能及作用的发挥，而非单纯个人
行为 ◇ 综合管理的强化，更多的是思路的培养。
重点职能是:目标的平衡 & 问题的发现及解决；
着眼点是:对客户的保证和满足 & 对市场的快速
反应。

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思路举例
◇ 从令人头疼的裕华产品质量波动入手，
思考波动的异常和控制的可能性，判定技术、
制造的保证能力；及对策思路（怀疑cp/分级/
检查标准的完善和职能的落实）
◇ 从对客户的承诺入手，查裕华规范中
的重要岗位职能的执行和落实
◇ 从客户满意度入手，调查裕华问题产
生的真正原因，思考有无职能部门能力不足或
“滥用职权”的现象
◇ 围绕着如何打破怪圈去做-要敢于碰
“硬”

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如何打破裕华的怪圈？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

营销到位吗？
什么样算“滞销”？
销售部门

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

波动的实质/0.3%质疑

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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解决质量波动问题的另一对策思路
◇ 据了解：处于波动中的产品，据说全部达到GB，
但就是“客户不满意”时有发生！
对此，我们可否变换一个角度思考：由于
裕华产品的总体质量水平较高，波动的结果使得客户对
裕华不同供货批次的产品质量的评价感觉反差太大。在
裕华暂时（甚至可能相当长一段时期）无法根本克服波
动问题的时候，我们建议：是否可以试行一下：对所有
产品进一步实行企业标准的分级划类：如再将产品分为
“企业一级”、“企业二级”、“企业三级”，甚至更
多级别，并实行“优质优价”。与此同时，我们向客户
销售时，严格、准确记录曾经供货的档次，作为客户关
系管理的一项内容。这样，必将减少质量波动感，提高
客户满意度。

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法治化是必经之路
作坊式生产

机械化生产

新经济时代

经 验 管 理

制 度 管 理

文 化 管 理

人

治

法

进行科学的 企业文化管理
是使企业达到“无为而治”
境地的有效手段！
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治

无 为 而 治

+网络化才可能实现组织
机构的 真正扁平化 ！
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综合管理的指标体系
◇ 进行综合管理，要抓“龙头”指标 ── 总资产报
酬率。
能把企业方方面面的主要工作串起来、能把各主要
经济、技术指标有机联系在一起的指标方可称为“龙头”
指标。按这个标准衡量，企业综合经济效益的“龙头”指
标应当是总资产报酬率。
总资产报酬率 ＝ （ 净利润 ＋ 利息费用 ） ／ 资产总
额（净）

◇ 其他指标：
除“龙头”指标外，综合管理应当关注的指标还有
一些非常重要的指标，如资本保值增值率（是股东们最关心的
指标之一）等，但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中
与“龙头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳

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综合管理的指标体系
◇ 其他指标（续）：
但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中与“龙
头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳在一起
共同构成综合管理的指标体系。
①
②
③
④
⑤

资本保值增值率
工资利润率
销售收入费用率
流动资产周转率
销售利润率

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⑥
⑦
⑧
⑨
⑩

实现利润及占公司总额百分比
销售收入及占公司总额百分比
重大安全事故否决指标
重大质量事故否决指标
龙头指标 + 综合评价

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利润的缺陷
1. 利润是根据一定的会计假设，以权责发生制为核算原则
进行的，因此企业在一定时期内获得的利润，并不代表
企业真正具有现金支付的能力
2. 会计准则具有可伸缩性，企业可在计提折旧、短期投资
跌价准备、坏帐准备、存货跌价损失、长期投资减值准
备等会计政策在制度规定的范围内“自由”选择，企业
在利润管理方面各不相同，因而采取不同的利润管理策
略，选择不同的会计政策

3. 某些情况下，利润表上反映的利润很可观，但企业因没
有现金流入或现金流入较少而在财务上困难重重，即使
利润再高也无法改善企业的财务状况
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现金流量的重要性
通过它可以真实说明和反映企业的盈利
能力、偿债能力、资产的流动性及财务灵活性等。
◇

可以规避因企业利润管理策略及选用不
同会计做账方式，而造成的信息失真。
◇

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现金和现金流量表
◇ 现金流量表中的现金是指库存现金、可以随
时用于支付的存款、现金等价物。其流入或流出，
主要来源于企业的日常经营活动、筹资活动、投资
活动。 现金流量分析重点从这三方面进行。
经营活动的现金流量

现金流量表

投资活动的现金流量
筹资活动的现金流量

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流入

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流出

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现金流量表的构成
经营活动的现金流量：
• 购销商品

筹资活动的现金流量：
• 吸收投资

• 提供和接受劳务

• 发行股票

• 经营性租赁

• 分配利润

• 交纳税款

• 发行债券

• 支付劳动报酬

• 向银行贷款

• 支付经营费用

• 偿还债务

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现金流量表的构成
投资活动的现金流量：
• 购建和外置固定资产
• 购建和外置无形资产
• 取得和收回股权与债权投资

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1、现金净流量结构分析

现金流量结构 =

经营( /投资 /筹资)现金的净流量
企业现金净流量总额

在现金净流量结构中，处于正常经营活
动期间的企业经营活动所获得现金流量占企业现金
净流量的比重较大为好。
◇

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2、现金支付能力分析
企业现金流入-债权性现金流入
现金支付能力 =

经营现金流出+偿还债务本息付现+现
金股利付现+资本支出

它是综合企业的支付项目在剔除债权性
现金流入的情况下，分析企业经营活动、投资活
动等运用资金产生现金流量的能力以及付现的承
受能力。
◇

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3、盈利现金比率分析
经营活动产生的现金流量净值
盈利现金比率 =

净利润

该指标反映了公司净利润之间的比率关
系，即净利润中有多少来自经营活动现金流量作
为保障。一般情况下，该比率越高，表示公司净
利润所受到的现金保障程度越高，从而利润的质
量就越高。
◇

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4、主营收入含金量分析

主营收入含金量 =

销售商品、提供劳务收到的现金
主营业务收入

该指标反映了企业在收付实现制下当
期主营业务收入的资金回笼情况。正常情况下，
主营收入含金量越高，意味着企业的货款回收
越快，流动资金的使用效率越高。
◇

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5、现金流量比率分析
经营活动现金流量
现金流量比率 =

流动负债

该指标用来衡量企业经营活动所产
生的现金流量可以抵偿流动负债的程度。
◇

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量本利分析基础知识（1）
量本利分析基础知识：
◇ 该法将所有的成本费用分为固定成本和变动成本两
大部分；而对于具有半固半变性质的费用（有的称之为
“混合成本”），则通过一定的方法（如：用“结算科目
法”处理准固定费用和准变动费用，如水电费、修理费、
广告宣传费、交际费、节日加班人工费等；用“高低点法”
对历史资料进行变动费率的推算，如设备维修费等；用
“总费用法”对两个时期的销售额和总成本，剔除变动因
素后，用其增量之比计算出变动费用率及个期变动费总额；
用“回归分析法”对一定时期的历史数据，计算出有代表
性的产量和成本的回归直线，再计算混合成本中的固定、
变动成本）将其分解为可用于量本利分析的固定及变动成
本。
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量本利分析基础知识（2）
◇

固定成本：指在一定时期、一定数量范围内，生产数量的变化
基本不影响其总额的成本。（但如果超过一定时期和一定数量，固定成本
仍然要发生变动。）此外，分摊到每一单位产品上的固定成本则随产
量的变化而有所不同（参见下左图示）
◇ 变动成本：成本总额随着业务量的增减而成正比例变化的成本。
例如原材料、计件工资等。 （参见下右图示）

费
用

费
用
固定成本总额
单位产品固
定成本
产/销量
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产/销量
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量本利分析基础知识（3）
◇ 量本利分析可以计算在一定固定成本、变动成本条件下，
各种售价水平所决定的盈亏平衡点（销售额/销售量）
◇ 可以计算固定成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
◇ 可以计算变动成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
费
用

销售收入曲线2

销售收入曲线1

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1
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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（4）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（5）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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盈亏平衡点销量2

产/销量

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经营安全性评价分析
◇ 在对企业的盈亏平衡点分析计算后，还应当通过对经营安
全率的计算，对企业经营的安全性进行评价。
◇
衡点销售额
经营安全率 =
━━━━━━━━━━━━━━━×100%
销售总额
序

计 算 值

经营安全性评价

1

10 % 以下

很 差

2

10 – 15 %

较 差

3

15 – 20 %

一 般

4

25 – 40 %

高

5

40 % 以上

很 高

◇ 评价标准：

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销售总额 － 盈亏平

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量本利分析在经营决策中的应用
“量本利分析”又称为“盈亏平衡点分析”，
有时又简称为“盈亏分析”，在企业短期经营决策中
有着广泛的应用。

短期决策的基本原则
凡是能够提供最高利润的 方案就是最好
的方案，如果产品的固定成本相对稳定，那
么利润的多少取决于边际贡献的大小。
因此边际贡献最大的方案就应当是最佳
方案。
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盈亏分析在经营决策中的应用（1）
例一：增加生产只能选一时，投产哪个产品？
序

分 析 项

目

甲 产 品

乙 产 品

1

可能生产的数量

400

3000

2

销售单价（元）

20.00

2.50

3

单位变动成本

16.00

1.90

4

固定费用

1200.00

方案1： （同甲）
方案2：需增加 300元

5

单位边际贡献额

20.00-16.00=4.00

2.50-1.90=0.60

6

边际贡献总额

4.00*400=1600.00

0.60*3000=1800.00

7

综合效益（方案1）

1600-1200=400.00

1800-1200=600.00

8

综合效益（方案2）

1600-1200=400.00

1800-1500=300.00

方案2 选甲

方案1 选乙

9

结

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论
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盈亏分析在经营决策中的应用（2a）
例二：某种产品是自制，还是外协生产？
━━ 当企业有生产能力时：
序

分 析 项

目

自制

外协生产

1

所需的数量

500

500

2

成本（元）

22

20（单价）

3

单位变动成本（元）

15

20

4

变动总成本（元）

15*500=7500

20*500=10000

5

结

论

应选择自制

实际上，只要自制的变动成本小于外协时，选择自制合算

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盈亏分析在经营决策中的应用（2b）
━━ 若企业生产能力不够： （例：还需增加2000元固定资产）
新增的固定成本
新增固定成本
=
=
临界点产量
外购单价-自制单位变动成本

2000
20-15

= 400（件）

费用

外购范围

自制范围

30000
20000
10000
数量

2000
0

100

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200
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300

400

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500

600

700

800

900
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盈亏分析在经营决策中的应用（3）
例三：亏损产品是否继续生产？
序

分 析 项

目

甲产品

乙产品

丙产品

合计

1

销售收入①

12000

14000

15000

41000

2

变动成本②

6000

8000

11500

25500

3

边际贡献③=①-②

6000

6000

3500

15500

4

固定成本④

3000

3500

4000

10500

5

利润⑤=③-④

3000

2500

-500

5000

假设：丙停产后，固资无法转产其他盈利产品
7

边际贡献③

6000

6000

8

固定成本⑥

3000+2000

3500+2000

=5000

=5500

9

利润⑦=③-⑥

1000

500

10

结 论

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（*若能，则应转产）
/

12000

/

10500

/

1500

只要该产品的变动成本低于售价就应该生产
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盈亏分析在经营决策中的应用（4）
例四：产品如何组合才能使企业效益最大？
◇ 作为生产多品种的企业，高利产品不可能无限度
地生产，因此，结构的优化和品种的搭配，关系到效益的
相对最优！
◇ 决策原则就是在现有条件下尽可能获取最大利润。
即在满足市场需求前提下，尽量生产单位边际贡献高的产
品。
◇ 优化产品结构，需要建立线性规划方程组解决。
而根据品种及约束的复杂程度，大致可分为二类：①两品
种简单约束条件下的优化 ②多品种多种约束条件下的优化。
◇ 对于第①类，可以通过简单的手工计算优化解答；
而对于第②类，则通常需要借助计算机、利用线性规划的
数学方法解决。

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盈亏分析在经营决策中的应用（4a）
例四：产品（两品种多约束）如何组合才能使企业效益最大？
数据见下表。设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

序

分 析 项

目

A产品

B产品

1

单位售价（元）

90

30

2

单位变动成本（元）

70

18

3

单位边际贡献（元）

20

12

4

生产单位产品所需工时

5

产能-约束1 ：甲：1.8 万小时 / 乙：3 万 小时

甲车间（小时）

8

2

乙车间（小时）

4

6

市场需要的数量

约束2a ： 2000

约束2b ： 5000

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盈亏分析在经营决策中的应用（4b）
◇

首先，设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

◇ 其次，建立线性规划方程组：
目标函数方程： Z max = 20x + 12y
根据各种约束条件，建立约束条件方程组：

｛

8x+2y ≤18000
4x+6y ≤30000

◇

计算求解：

x ≤ 2000
y ≤ 5000

｛

（甲车间能力工时约束）
（乙车间能力工时约束）
（A 产品需求约束）
（B 产品需求约束）

x ≤1200 （件）
y ≤4200 （件）

Z max = 20x + 12y = 7.44 万元
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盈亏分析在经营决策中的应用（4c）
y
9000

图 解 法

(0,9000)

8x+2y≤18000
4x+6y ≤30000

｛

1

8000

7000

5000

2

分别令x=0,求y; 再令y=0,求x
共求出四个端点，交点座标即为所求

图解法

6000

1

（0,5000）

4200

(1200,4200)

Z max = 20x + 12y

4000
3000

2

2000
1000
0

1200

(2250,0)

（7500,0）

1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 10000
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x
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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？
客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？

√

客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

√

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

√

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
需新购设备50000元
可用10年，无残值
预计售价 30 元

例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

30000

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

利润

2000

(900,27000)

20000

10000
6300

6300

预计售价
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1186

23
30

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400

800

1200

销售量(件)

1600
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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

√

2000 元

(900,27000)

B：盈利 ！

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

盈亏点销量=6300 /（30-23）
≥ 900（件）
预测量在900件以上即可投产！

利润
30000

A：保本 ！

20000

√

预期利润销量=（6300+2000）
/（30-23）≥ 1186（件）
预测量在1186件以上即可投产！

10000
6300

6300

预计售价
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30元
TEL：62178024

1186

23
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400

800

1200
保本量
(900件)

销售量(件)

1600
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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年-无残值 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备
25000×70%=17500

固定成本（元）

25000
15500

单位变动成本（元/件）

25000÷1000=25

17500 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50-25=25

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620

17875 ÷32.5=550

变动成本（元）

可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

32.5 ×1000-17875=14625

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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15500+2375=17875

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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备

变动成本（元）

2.5 =1.0材+1.5人 万

2.5万（1-0.3）=1.75万

固定成本（元）

1.55 =0.55折+1.0它 万

1.55万元+2375=17875

单位变动成本（元/件） 2.5万元÷1000件=25 元

1.75万元 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50元-25元=25元

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620件

17875 ÷32.5=550件

年可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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32.5 ×1000-17875=14625

增
利
！

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企业宏观外部环境分析因素
◇ 政局稳定程度

政治 - 法律因素

◇ 产业政策
◇ 税收政策

◇ 政府补贴、限制等特殊政策

产 业 环 境
技术因素
◇

企 业

经济因素
◇ 宏观经济发展速度（GNP增长率）

重大发明、创新

◇ 新技术

◇ 利率

◇ 新工艺

◇ 失业率

◇ 新材料

◇ 消费者收入水平

社会 - 人文因素

◇ 价格指数（通胀率）
◇ 关税种类和水平

◇ 社会文化

◇ 国际贸易制服方式

◇ 习俗

◇ 贸易壁垒

◇ 社会道德观念
◇ 公众价值观
◇ 职工工作态度、敬业精神
◇ 人口统计特征
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企业微观外部环境分析因素
━━ 产 业 环 境 因 素

◇ 采用不同战略的集团数

产业内部结构分析

◇ 同一战略集团内企业数
◇ 产业竞争的方向和实质
◇ 决定战略集团竞争数量的因素

企 业

企业成功要素分析

产业竞争性分析

◇

◇ 行业内竞争格局

◇

◇ 产品供求关系

◇

◇ 资源紧张程度

◇

竞争对手分析

◇ 与其它行业的关系

◇ 战略目标分析
◇ 战术策略分析
◇ 竞争能力分析

◇ 判断正误分析

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产业竞争性分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（一）

产业竞争性分析

行业内企业竞争格局

现 有 竞 争 者
潜 在 进 入 者

供求关系（产品）
替 代 产 品
资 源 提 供 者
资源供求关系
产 品 购 买 者

与其他行业的关系

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产业内部结构分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（二）

产业内部结构分析

采用不同战略的集团数量

同一战略集团内的企业数量
对同一目标客户的争夺程度
产业竞争的方向和实质 （重要目的）
集团数量及其相对规模
决定产业战略集团之间竞争度的因素
集团间产品的差异化程度
各集团之间的战略差异

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竞争对手分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（三）
竞争对手分析

战略目标分析

核心竞争能力及弱点

战术策略分析

增长能力、永续经营能力

竞争能力分析

判定正误分析

快速反击能力

新产品储备量

适应变化的能力

固定资产能力

持久力

营运资金能力

对自身判断的客观性
对产业及他人的判断正误

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行业内企业成功要素分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（四）

行业内企业成功要素分析

1、

……
……

2、

……
……

3、
……

4、

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企业内部条件分析的部分内容
从企业内部的各个方面判断企业实力对战略的保障度：
◇
◇

企业组织管理水平对实现战略目标的保证能力
企业人力资源满足企业运营及进一步发展的能

◇
◇
◇
◇
应速度
◇
◇

企业财力满足企业运营及进一步扩张的能力
企业资源供应对生产的保障能力
企业研发能力
企业的生产能力，及对市场变化的适应性和反

力

企业营销能力
企业信息搜集、处理、应用能力

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裕华与竞争对手差距定量调查分析
效
益

市场
反应

服
务

质
量

价格
优势

成本
优势

品种
线

规
模

品
牌

设
备

管理
水平

机构
精干

融资
能力

安庆
无锡一棉
无锡二棉
德棉
魏桥
淄博二棉
东营

裕华
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企业现状综合分析
目的：SWOT 分析、
寻找生存夹缝

企业现状综合分析内容

A
B

企业现行战略评价
企业输出效果分析

C

企业外部环境分析

D

企业内部条件分析

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内
部
条
件

外
部
环
境

优

势

S：优势
（Strong)
机

遇

O：机会
（ Opportunity)

劣

势

W：劣势
（ Weak)
威

胁

T：威胁
（ Theat)

Page 132

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附表：直接支持主价值流的岗位
研发

采购

原材料
仓储

市场部

市场部

市场部

生产部

产品研发中心

营销处

营销处

产品开发员5

原料采购员4

原棉化纤
仓库保管员3

成品
仓储

销售

售后
服务

生产部

市场部

市场部

市场部

生产车间

技术处

营销处

营销处

客户服务中心

车间劳资员6

工艺管理员3

成品
仓库保管员9

渠道发展
经理1

主任1

车间计划员6

配棉管理员1

产

生

公关员1
产品销售员9

物资供应处

车间轮班长42

操作管理员2

车间工段长24

皮辊木管
管理员1

销售计划员2

物资采购员7

操作指导工40

生产部

生产部

市场部

技术处

物资供应处

设备管理处

调度中心

计划处

财务处

工艺管理员3

物资管理员1

设备管理员9

生产调度员4

纱计划员1

成本核算员2

配棉管理员1

仓库保管员8

计量管理员1

人力资源部

综合管理部

薪酬管理员3

绩效考核员1

布计划员1
岗位调配员1

培训主管1

信息中心

综合统计员

环境分析员

企管处

企业管理专员

IT技术员

质管办

质量管理员

内审员4

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综合统计员2

网络管理员

Page 133


Slide 80

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

企业名称：

山东潍坊裕华纺织集团有限责任公司

强 化 综 合 管 理
提 高 企 业

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Page 1

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引子1- 裕华存在着怪圈吗？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

销售部门

营销到位吗？

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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引子2- 电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒
谁承担应负的
经济责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不了了之？

扯皮怪圈

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？？？

原棉问题 / 其他
<0.3% ？

？

企
业
承
担
损
失
！

分 析

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拒绝 / 适当补偿
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引子2-

电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒

？

谁承担应负的
经济责任责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不是不想管！
不了了之？
技术制约？
体制制约？
扯皮怪圈
？？？
能力制约？
责任心？
原棉问题 / 其他
……
<0.3% ？

70% 以上属于
管理问题！
分 析

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？

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企
业
承
担
损
失
！

拒绝 / 适当补偿
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引子3- “该你们管吗”？

有人问：“那些事该你们管吗？”
质监处人员/气流纺质量问题/工序能力保证/电清
引发的报酬问题/防暑降温问题/销售问题/

→ 客户满意/市场反应速度/ 如何
解决问题-思路/思维方式-逆向、换位、成功要素、
症结点/

━ 不管部 能否名实相符 ？！
巨大的压力：裕华要效果！
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我们不能袖手旁观！
裕华面临着一个严重威胁生存的棘手
问题：质量波动问题。
但据观察，我们认为：目前裕华自身
要想较好解决，确实有相当难度。
在这种情况下，我们不能无视这个问
题，否则，综合部门的作用及其使命将难以体
现。我们的介入，就是为了做一个范例，提供
一种思路：如何抓住企业的主要问题，给予突
破解决。希望对裕华能够有所启迪和帮助。
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一、综合管理概述
本模式旨在解决以国有资本为
主体的大中型企业如何完善内部经营管理、
改进整体协调能力、提高企业经济效益的
问题。
该模式 ━━ 我们称之为
“强化综合管理，提高企业效益” 的模
式。
该模式从构思、提出到逐步深
化，已 经有近二十年的企业管理实践，

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综合管理及由来
◇ 企业的 “综合管理” 是相对于

“专业管理” 而言的一种管理。
“综合管理” 的提法，是在企业
被推向市场以后逐渐时兴起来的。
◇

“综合管理”是针对以直线职能
制为主要组织结构形式的企业，以解决通常所
存在的决策迟缓、效率低下、扯皮推诿严重、
高层决策人易于陷入日常事务之中等问题为主
要使命的一项特殊的“专业管理”。
◇

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市场经济大潮中的国资企业表现

在市场经济的大潮中

扬帆远航、乘风破浪
相当多的企业

大中型

国 资 为主 企 业
的 不 同 表 现

跌跌撞撞、不大适应
不幸牺牲、折戟沉沙

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原因的质疑与反思
“船大难掉头”？

同 样 的
市场经济环境

“人种差异”？
病 ？！
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原因的质疑与反思
同样的 市场经济环境

外部宏观条件确实是
影响企业经营绩效的十分
重要的原因

外部宏观条件
起 决定性 作用？
因此，我们必须时刻
关注着行业动态！
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但当外部宏观条件成
为决定性的因素时，影
响必然要波及到整个
行业乃至全社会！
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原因的质疑与反思

同样严峻的 宏观条件

为什么：有的企业
束手无策、应对不力？

为什么：有的企业
处乱不惊、化险为夷？
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微观企业自身的
经营管理水平
是 决定性 因素！

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几个耐人寻味的真实例子（1）
◇ 销售竞争十分激烈的某产品，业务员遇
到一个机遇：需方提出希望以每吨 2.1 万元的
价格月供40吨，由于企业规定的下限价格为 2.2
万元，业务员只能请示厂里决策。首先，经销处
长说：“做不了主，得请财务处核算。”财务处
答复的结果是：“不能低于 2.2 万元，否则赔
本！”交易洽谈只能终止。 事后，主管销售的
副总经理电传指示：“2.1万元可以成交！”但
时间已经过了三天。此时，该产品的价格已经跌
落到 1.85 万元。
结果，一个可能的销售机会失去了。

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几个耐人寻味的真实例子（2）
裕华气流纺的产品质量问题：
◇ 5.16-5.23期间生产的17.3吨的气流纺
纱因客户反映的质量问题而搁置压库。其实自
今年3-4月以来，客户就以“强力低”、“竹节、
棉结”等问题频繁进行质量反馈。但始终未能
解决。
◇ 经查：多数人员倾向于：配棉和工艺
排风是其中的两大主要问题。
◇ 但关于各头工艺排杂负压的最低要求，
却未查到标准工艺技术参数规定及经验值。
据悉：问题仍然谁也没说清，只能不了了之。
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几个耐人寻味的真实例子（3）
◇ 质监处的缺员问题迟迟未得解决说明了什么？
◇ 裕华在处理过程控制与终端检验的职能和人员分家时，不慎
导致质检处的职能人员缺位，正常的职能履行和工作秩序受到冲击
和影响。
◇ 问题5月份已经 暴露，内审已经作为 “严重不合格”项责令
整改，但时至6月19日仍未予以解决。

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几个耐人寻味的真实例子（4）
◇ 2001.06.30 晚培训结束后毕总将有关
人员留下召开了一个紧急会议：布置对有关车
间工人的防暑降温工作落实问题。
北京地区的正常防暑降温日期，一般
为每年的6.15-9.15，通常6月初就会全部准备
就绪。但不知裕华为什么到了6.30竟然还未落
实？！而且还要让总经理亲自发现和布置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？到底是哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？

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几个耐人寻味的真实例子（5）
◇ 北京××总厂得知美国市场急需
一批吊扇，该厂完全具备生产这种吊扇的
技术能力和生产能力。本来，这是一笔很
好的买卖，合同也已经签订，全厂上下一
通忙活。
但后来却仅仅因为延误交货期，
错过了美国市场上市的最佳时机，外商不
要了，而国内吊扇市场当时又不景气。结
果，产品全部砸在自己手中。
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几个耐人寻味的真实例子（6）
◇ ××厂的技改项目 ── 两条三联冲床流水
线按期完工并圆满通过了验收，技改奖金也早已发至
有关人员手中。但时过两年，这两条流水线仍然只是
静卧在该厂的××分厂摆样子，根本没有投入正常生
产。
本来，这项改造既能提高工作效率和冲
片质量，又可大大减轻工人的劳动强度，同时有效提
高了操作安全性。但一举三得的好事为什么竟会遭此
冷遇呢？
原来，只是因为没有备份模具！而备份
模具的生产在该厂已经扯了两年的皮也未能协调解决
好。结果，两条几十万元的流水线就这样白白“趴”
了两年多的时间。

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几个耐人寻味的真实例子（7）
◇ 某管理水平被公认为比较高的一全国著
名的大型企业，对某Ｂ型产品进行了设计改进，
致使单台成本大幅度增加（＋４１％）。
然而问题严重的是：设计改动造成单
台成本大幅度增加，不仅售价没有相应调整，而
且上至主管领导，下至主要职能部门均不知道，
最后还是被总经理亲自发现并责令追查。
结果，当年销售７５台，使企业损失
２１７万元、第二年销售了２０５台，净损失６
００万元。
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“板 子” 该 打 谁 ？（1）

几 点 疑 问：对于产品销售机会的丧失
◇ 经销处长有无一定幅度的定价决策权？
他若无法拍板决策，首先应当请示谁？
◇ 涉及销售的重要信息，传递、审批程序
究竟是什么？有无时限要求？
◇ 企业的价格决策程序是什么？财务处的
成本核算依据什么方法？是否能够适应企业的
经营决策需要？谁来审核、把关？
◇ 经销业务人员的定价权限有多大？
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“板 子” 该 打 谁 ？（2）
◇ 气流纺的产品质量问题说明了什么？
◇ 自今年3-4月以来，客户就以“强力低”、
“竹节、棉结”等问题频繁进行质量反馈，但始终未能
予以解决。
反应这样慢是否问题？若是，究竟是质保体
系出了问题？还是技术（抑或设备）能力问题？是技术
本身的难度制约问题还是体制、观念、责任心等管理问
题？
◇ 机台工艺排风，各头之间的排杂管负压相差4
倍以上（50/12mm水柱），对产品质量究竟有无影响？
◇ 对工艺排风的风量、风压及各头的排杂管负压
值，从工艺技术标准来讲，应当不应当有明确的最低规
定？若应当有，谁应当必须掌握？标准数据来源于何处，

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“板 子” 该 打 谁 ？（3）
对于质监处缺员问题：
◇ 是否可以允许取消对于纱的终端检验？质
监处对于纱的外观、重量的专职终端抽检有无必要？
◇ 布的抽检率8%有无必要？当专职检验人员
不足时，可否降低到GB（5%）？若允许降低，应当
履行什么样的程序？若不允许，缺员问题如何解决？
◇ 问题没有得到及时解决，谁应当承担主要
责任？认证办的职权有多大，如何能够履行其职责？
◇ 企业各处冗员很多，为何事关裕华对客户
的基本承诺能否兑现的岗位配备人员这么慢、这么
难？
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“板 子” 该 打 谁 ？（4）
◇ 车间工人的防暑降温工作未落实问题，
谁应当承担主要责任？为什么到了6.30竟然还
未落实？！而且还要让总经理亲自发现和布
置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？
到底哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？
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“板 子” 该 打 谁 ？（5）
◇吊扇生产误了期，第一“板子”打在生产
部门头上，他们申辩道：“是因为××材料未能
按时进货。”。
第二“板子”打在供应部门头上，他
们则说：“这种材料在市场上十分紧俏，我们能
买到就很不错了！ 再说，年初时有货，我们想
先储备一点儿，可财务老说没钱，一直不让……”
下一“板子”要打到财务部门头上，
看来是枉然的：“咱们厂已经占用了那么多资金，
回款又不畅，你让我们上哪儿再去变钱？！”
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“板 子” 该 打 谁 ？（6）

◇
三联冲床的备份模具
问题，根本就没有作为问题被总
厂追究！

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“板 子” 该 打 谁 ？（7A）
◇ Ｂ型产品改进设计、成本剧增、
售价却纹丝未动，第一“板子”打在销售
部门身上 ━━ 他们说：“Ｂ型产品一直
就是这个价格，你改进设计、增加了成本，
谁来告诉我们了？！”。
二“板”打到财务部门身上，成
本核算员连连“喊冤叫屈”：“过去咱们
厂才几个品种，现在翻了多少番！就我一
个人搞成本核算，我哪儿还有时间顾得上
去搞分析？！”。

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“板 子” 该 打 谁 ？（7B）
◇ 再问成本计划员，则说：“技术
部门改进Ｂ型产品设计，没有通知过我
们”。查技术部门图纸发放范围表，电器
零件汇总表的发放对象中确实没有财务部
门。三“板”又打到技术部门头上，他们
则说：“整顿图纸发放范围时，财务部门
有人在场，并未提出过异议！再说，Ｂ型
产品改进设计，是厂领导拍的板、下的指
令，我们就把技术关，至于成本问题，我
们可没法管！”

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各有各的“理”，就是企业没有理！
技术部门

制造部门

配棉不好

质量不好

究竟有多少问题源自配棉？
其他工艺管理与控制有无问题？

供应部门

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问题分类/比重/？

资金配置有无问题？

原料供应问题

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销售部门

产
品
滞
销

流动资金不足
财务部门

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无可奈何花落去！

… …
重“板子”显然是谁也挨不

上了！
这个结局，大凡在以国有
资本为主体的企业中呆过一段时间
的人，可能早就料到了。对此，恐
怕谁都不满意，但谁都又感到奈何
不得 ── 想不出有什么好办法来
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三、原 因 浅 析 概 述
◇ 前述问题表明：我们企业目前普遍实行的管理
模式和管理方法肯定存在着重大缺陷。这种缺陷大体可
分为两类：
◇ 一种是设计上的缺陷，属先天性的缺陷，它受
到体制、管理理论和管理实践的制约。企业被推向市场
后，其体制、管理模式和方法滞后这种变化，主要即属
于此。
◇ 另一种则属于执行性的缺陷，是执行不到位、或
执行走样儿造成的。它由运行机制、人员素质问题、监
控考核不力、审计监督方法不当 等所导致。

◇ 企业由于这些缺陷的存在，致使企业对外部环境
的适应性下降、整体协调能力恶化、经济效益不理想。
下面试作分解剖析。

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运行管理机制存在问题
正象绝对健康的人几乎不存在
一样，绝对没有问题的企业也是几乎不存
在的，差别只在于问题有大有小。
其实，企业有了问题并不可怕，
关键在于企业的内部是否具有一种能不断
发现问题，进而解决问题的自我完善的运
行管理机制。该种机制若用流程图示意，
则是下面的一种循环：
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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什 么 是 “问 题” ？

标 准

－

现 状

企

=

问 题
业

◇ “标准”：为确保任务的完成和工作质量的达标而提出的基本要求或规范。

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什 么 是 “标 准” ？
◇ 标准：是一种要求或规范。是对
技术、工艺、工作、任务及涉及到的人机
料法环等诸要素应当达到的水平的描述与
规定。
例如，涉及质量管理的部分标准有：
技术质量
客户期望值
检验标准

特殊标准
质量责任
奖罚标准

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质量问题
分类标准

设备工模
计量保证标准

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机制正常运行所需基本条件
◇ 第一、管理信息渠道必须畅通。
◇ 第二、要形成一个内部相互监督的
合理闭环
◇ 第三、要形成一种有形/无形的强制
性压力，使得责任有人负、事事有人管
◇ 第四、关键部门的人员要有足够的
解决问题的能力素质
◇ 第五、要有一套科学的管理方法作
指导
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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第一、管理信息渠道不畅。企业发生了
问题，专业职能部门处理不当，导致已经影响
了企业正常的生产经营活动，可是主要决策人
和综合管理部门从正常渠道却往往得不到及时
的信息。
◇ 第二、企业内部推诿、扯皮现象严重，
但无人能管。企业发生问题，尤其是基层发生
问题，常常找不到受理部门和人员；有时，即
使找到了，问题也迟迟得不到解决、责任难落
实。

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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第三、 “老好人”思想严重，很多
人不愿意“告状”，任凭问题“肆虐”。原
因大体有三：一是怕“状”告不下来 ── 白
耽误功夫；二是怕“告状”得罪人 ── 遭
人报复，导致以后“穿小鞋”；三是自己也有
“短”儿，怕“告状”的结果是 ── “搬起
石头砸自己的脚”。

◇ 第四、严格追究违规的，鲜见。企业
现行的管理制度中对企业人员的行为规范大都
有明确规定，但对违规者能及时发现并严格追
究的（只要不是极为严重），却不多见。

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运行机制存在问题的种种表现

◇ 第五、目标制订得不尽合理。以
至于或经营计划总实现不好、问题过多、
解决不了；或计划都能完成、没什么“问
题”，但就是企业效益总难令人满意。
◇ 第六、综合部门普遍不具备“管
理核心”的足够职能和权利。不能对各部
门的工作质量实行及时、有效的监督和考
核。
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宏观环境的变化及对企业的要求
我国宏观经济体制的改革、企业
被推向市场，导致企业必须转到以 提高经
济效益为中心的轨道上来。
而国家给企业“松绑”的结果，
则迫使企业必须直面激烈竞争、满足客户需
求、快速适应市场、自主经营决策、提高经
济效益；自觉地去适应市场需要的变化、不
断优化产品结构、以使产品适销对路、物美
价廉、客户满意、企业具有竞争力。
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“寻找生存夹缝” 首要而紧迫
为此，以产品（市场）决策为核心的
企业发展战略的动态管理就成为了企业经营管理
的现实问题和重点之一。企业必须根据企业自身
的特点（相比于对手的优、劣势）去适应市场、适应竞
争。
这样，企业就必须很好地去掌握外部
环境（包括国家政策、市场需求、竞争对手、供
应商、协作伙伴等）的变化，认真分析它对自身
经营活动的影响。企业的经营决策不仅要考虑
“今天”的生存，更重要的是还必须着眼于“明
天”的发展。这无疑是市场经济对企业提出的新
的管理课题。

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不适应市场经济提出的课题
目前我们的多数企业（包括很多被公
认为相当不错的企业）对此却表现出来五个主要
方面的不适应：
第一，目标确定。不善于通过对
企业内部条件和外部环境的科学分析去合理
建立、修订自身的经营目标，特别是中、长
期的战略目标。
第二，问题诊断。不善于经常自
我诊断影响企业健康发展的主要问题点。
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不适应市场经济提出的课题
第三，短期经营决策。例如价格
决策、品种决策等。
第四，不善于处理由于内部经济
利益关系而导致的某些棘手问题。（例如质
量扯皮问题、虚盈实亏问题、管理基础数据
不实问题、重大项目内部协调不力等问题），
往往无良策应对、迟解决不了。
第五，体制、观念制约。例如产
权与员工身份问题；竞争与危机意识、服务
意识等。

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“不适应”的点滴表现
上述五个主要方面的不适应问题，
综合反映了：目前我国工业企业的管理，普
遍不大适应企业转轨变型需要的现状。
这些不适应，还会有种种表现，
反映在企业经营的大大小小、方方面面。
例如：对某些信息的反应……
又如：产品的价格决策方法……
诸如此类，不一而足……
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谁在分析、利用有用的信息
◇ 《信息快讯》143期（2001.6.16）报道：
8、“…… 今年一季度，我国纺织工业产销率比
去年同期下降 1.81% ，产成品资金比去年同期增加14.72% ，有
的企业成品库存多达两个月……”

◇ 这是一条反映纺织行业一季度水平的
信息
我不知在座的裕华各位，凡能看到信息中
心庄主任摘编的这条信息时，有何想法？我很想知道：
有哪个部门、哪位负责人会“浮想联翩”，会比照裕
华去思索、对比、分析某些问题？
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如何分析、利用有用的信息
◇

面对这条信息，我们应当很自然地想到：
“裕华一季度的产销率究竟是多少？与行业平均水

平±？”
根据我们现成的数据 `00: 97.04%;

`01(1-4月):

88.03%（-9.28%）

“裕华同期的成品库存是多少？与行业平均水平
±？”
根据我们现成的数据 `00: 1406万元;

`01(1-4月):

1886万元(+34.14%)

“裕华的库存是月平均产量的多少倍？”
纱：500吨/1200吨=0.42个月 布：144万米/140万米
=1.03个月

◇
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我们继而又会想到：
“在销售淡季，相当于两个月产量的库存量，究竟

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裕华的价格决策方法颇值得商榷
◇ 裕华的价格决策主要依据财务处的完全成
本核算数据，这种做法在激烈的市场竞争中，能否
用于科学的经营决策，是颇值得商榷的！
◇ 在计划经济环境中，在完全成本的基础上，
利用“成本加成”的方法进行产品销售的定价，是
可以的。但在激烈的竞争中，在多变的因素环境中，
这种方法却极可能会导致经营决策的重大失误。

◇ 边际贡献与量本利分析应是经营决策的重
要依据和方法。价格决策若不考虑规模（产销量）、
固定及变动成本的影响，绝对是存在严重问题的！
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量本利相关因素图示
盈亏平衡点绝非一成不变！
它将受到多因素影响！
费
用

盈利区

。

盈亏平衡点销收

=

盈亏平衡点

（变动成本曲线）

+
（固定成本总额）

Q2

0

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盈亏平衡点销量

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产/销量

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销售单价变动的影响
售价变动，未
必亏损！

提高售价
如加强研发、改变产品结构；
加强分类、经济供货；特色
服务、争取客户；加强营销、
选准对象…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

。

盈亏平衡点销收1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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变动成本变动的影响
降低单位变动成本
如强化成本核算与
控制、节约降耗；
减少冗员、提高工
效；改变…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2

。

盈亏平衡点销收2

。

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

盈利区1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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固定费用总额变动的影响
降低固定总额
如改制-债砖股-息
变利；剥离不良资
产；剥离非生产性
机构；减员增效…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

。

。

盈利区1

（固定成本总额2）
（固定成本总额1）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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边际贡献与定价决策
◇ 完全成本意义上的“亏本”生意，一定就
不能做吗？首先可以肯定地说：非也！
◇ 边际贡献与量本利分析是经营决策的重要
依据和方法，在企业的短期经营决策中有广泛应用。
◇ 边际贡献的概念：
产品边际贡献

＝

产品销售收入

－

产品变动成本

边际贡献总额

＝

单位边际贡献

×

销 售 量

＝

边际贡献总额

－

固定成本总额

利
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润
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量本利分析与短期经营决策
量本利分析在企业短期经营决策中有广泛的应用：
◇ 选择增产哪一个产品品种？
◇ 决定产品是“自制”还是“外包”？
◇ 决定亏损产品是否继续生产？
◇ 什么样的产品组合效益最好？
◇ 客户要求对不同产品有不同幅度的降价，
降价幅度大的产品定单可否接受？
◇ 某特定新产品是否投产的决策？
◇ 为增产申请购置某生产设备是否可以批准？
具体内容详见第《四、4、（E）》部分
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适度质量与质量控制的有效性
━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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适度质量与质量控制的有效性
◇
处于控制状态的工序，所有产品
质量的结果分布符合正态分布规律。
◇
μ±3σ
“6σ原则”）

（又被称为

其中：μ（平均值） σ（标准差）

可涵盖 99.73% 的范围（确保不良品率低于
0.3%）
若：μ±2σ：涵盖范围 95.5%
μ±1σ：涵盖范围 68.3%
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* 质量控制与管理的基本理论之一。

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对裕华工序质量控制的质疑
◇
如果 裕华的关主工序确实处于控制状
态，则产品不合格品数量不应当>0.27%
。
但根据观察了解，问题数据大约远超
过上述比例。若观察了解属实，则意味着一些
关键工序并未处于有效的控制状态。
我们询问“主要重点工序的能力指
数的实际值究竟能达到多少？”没有获得令人
信服的满意答复。 因此，我们认为：重点工
序的能力指数是否达标，十分令人怀疑，应当
给予审核！
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强化综合管理、解决适应问题

要解决这些问题，实质上
就是要教会企业：如何在日趋激烈的
市场竞争中，对自身实施有效的动态
管理。
这项管理，就其具体内容
而言，属于企业综合管理的基本范畴，
是目前企业通过强化任何其它专项管
理都难以全面胜任的！

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行政领导班子中的管理职能缺位
◇ 现代经营，客观要求应当建立
与完善决策参谋职能、设立“参谋总长”
职位。
（经营如同作战，一定要有强有力的参谋部作支持！）

◇ 班子结构形式多样（“一正多副”、
“一长三师”、“一正多副加三师”等）。但却无人被
明确赋予“辅佐厂长统率全局、运筹帷
幄、搞好技术－经济工作最佳配合与协
调的高级助手和参谋总长的职能”

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行政领导班子中的管理职能缺位

◇ “存在决定意识” ━ 副职分兵
把口，部门立场突出。
即使将正主管某一方面专业
工作的副职同时委以“辅佐统率全局”
的重任，仍然难以“高屋建瓴、运筹帷
幄”。（例如fd-ISO9000的“管代”由主管生产或技术的副
总担任，……）

◇ “都负责”的结果是“都不负
责”！-无主责！
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综合管理职能欠缺（1）
◇ 第一、综合部门普遍未能在制
订企业经营目标方面成为决策者的得力
参谋。其原因主要有：
① 未认识到 “信息”早已成为四大要素
（人、财、物、信息）之一。
② 决策层往往没有认识到应当有专门的人
员经常去对企业内部条件和外部环境的相关内容进行
科学的分析、应当对企业的经营状况进行定期的诊断；
没有认识到信息的获取和处理同样需要资金的支持。
③ 很多人不知道究竟应当如何从事信息工
作。

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综合管理职能欠缺（2）
◇ 第二、综合部门普遍没有把咨
询诊断工作作为自己的主要工作之一。
诊断工作对企业的“保键”和管理的
完善有着重要的作用，是企业“参谋部”重要的
参谋职能之一。其最大的特点是它的逆向思维方
式，即是从管理的输出效果看问题，从管理的环
节找原因，进而提出改善建议和方案。这项工作
就象医生给病人看病，目的明确、重点突出。当
然，它需要“医生” 有丰富的经验、较高的理论
和很高的技巧。
既有认识问题，又有素质问题。

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综合管理职能欠缺（3A）
◇ 第三、综合部门在研究建立企
业内部自我完善的运行机制方面普遍未
能充分发挥有效的作用。
这里既有自身能力和素质问题，又有
它的职能、职责及权限方面的问题。
① 对子系统的发展和优化，掌握不
住适宜的度；而对确定“度”的原则 ── 应是
企业综合经济效益的提高、应是企业整体的相对
最优，则多数人对此尚缺乏足够的认识。
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综合管理职能欠缺（3B）
② 权力权威不足。综合管理部门横
向协调、指挥、控制的权力不够，在企业内部各
部门中尚缺乏必需的权威。
③ 多数综合管理部门人员的素质尚
存在一定问题，事实上难以较好胜任综合平衡的
工作。而不清楚究竟怎样才算、以及怎样才能提
高企业的整体效益，则更是带有普遍性的问题。
④ 职、责、权、利不统一。

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结 论
◇ 因此，我认为正是由于上述种
种原因，才使得吊扇生产眼看就要误期，
甚至主管领导睡不着觉、吃不下饭，亲
临现场也无济于事；才使得三联冲床的
模具能扯上两年的皮也未解决；才使得
Ｂ型产品改进设计后减利高达几百万元，
无人知晓竟能长达一年多 ......

显然，这种状况必须尽快改变！
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完善运行管理机制
◇ 目的：在企业内部建立起能够自我完
善的运行管理机制。
◇ 我们希望通过一套严格的科学管理程
序和手段，首先提高管理的效能，提高企业对
市场的快速反应能力和提高对客户（广义）的
满意度。强调“小道理服从大道理”、“局部
服从全局”。希望通过这样的一个过程，最终
实现裕华的管理从“人治→法治→无为而治”
的转变与升华。
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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企业经营问题判定与对策原则

VE

不
经
济

企

过盈

业

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客户期望

标 准

奋斗目标

标准 － 现状 = 问题

经
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营

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的

实

不足

际

现

差
距
问
题

严格管理
科学考核

技术攻关

状
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对 “标 准” 的 要 求

◇
绝对没有问题的企业不
存在，除非标准过低，那将没有
意义。
◇
标准也不能定得过高，
否则问题满视野，却根本解决不
了。
◇
标准要适度：不能轻易
达到；但“蹦”一“蹦”，能
“够”得着！

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何 谓 “适 度” ？
我们在掌握这个“度”的
时候，应以是否实现了企业整体的相
对最优（即是否取得了预期的、相对
最佳的效益）作为衡量标准适度与否
的原则。
“相对”的提法，除了符
合马克思主义的哲学思想外，更重要
的是局部与整体关系的“系统论”思
想的体现！
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科 学 的 “适 度” 例 子

适度质量
产品分级

━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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一个有效控制过程的构成要素
核心单元 – 分析加工处理
外部信息

控 制 单 元

（应）严格执行、履行职责
指令

执 行 单 元

被

控

内
部
信
息

实际执行情况信息

取 样 反 馈 单 元

对
象

控 制 过 程
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如何实现有效的控制（1）
研究/参谋

经 营 决 策 层

计划/监督

综

考评

成果

所有
部门
之间
相互
制约

合

管

理

部

门

协调/考评

下序 部 门

考评

上序 成果

职能处室

考评

执行 效果

执行部门

考评

职能服务

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动
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如何实现有效的控制（2）
研究/参谋

综

合

管

计划
对
综
合
部
门
的
考
评
依
据

理
考评

1

综合平衡后的目标

分解落实、执行

对
服
务
部
门
满
意
度
打
分

部

对解决问题的满意度打分

门

2

监督/协调

处理结果

受理解决

相关责任部门
生产经营问题信息反馈单

受影响的反馈部门
2

影响部门指令目标实现的外部问题

1

成果

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动

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如何实现有效的控制（3）
该方法的实施，将通过附
件：《裕华生产经营问题信息管理制
度》予以贯彻、执行。
由于裕华已经通过了
ISO9000认证，其中的质量问题信息
反馈管理，是规范之一。因此，我们
建议该方法及实施细节并入质量体系
规范统一考虑修订、提升。（已经提交裕华
认证办）
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六 项

需要强调的几项职能

1、 对决策层要具有参谋职能。此处包含两层意思：
一是被动参谋，二是主动参谋。
2、 统一计划、组织、指挥、协调、控制的职能。
在企业内部，综合部门必须成为具有绝对权威性的“控
制中心”。该职能是保证它能在企业整体效益上切实向
厂长（经理）负责所必需的职能。对于各部门的“例内”
工作，它是依据企业发展战略和中、长期规划，通过年
（季）度综合计划（含工厂方针目标）的形式下达的。
对于“例外”工作事项的协调、处理、指挥，则是以
“总参谋长”签发的、具有“尚方宝剑”权力的临时指
令下达的，企业内各部门和人员都必须无条件执行，局
部服从全局。因此而影响的各有关部门的原定工作，经
综合部门总体审定、权衡后决定是否推迟、或去消、或
修改。

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需要强调的几项职能
3、 研究“治本达标”之“招数”、提高管理效能
的职能。我们的很多管理者已经习惯于“应该如何”、
“应该怎样”等，但恰恰就没有去考虑：如果被管理者
“没有这样做”，你有无可能发现以及怎样去实行有效
的监督！综合部门研究解决企业管理中的问题，不能只
采取简单的“头痛医头、脚痛医脚”的做法。它是一个
出管理“招数”的部门，它所出的“招数”，应是能
“牵一发而动全身”之“招”、应是能治本达标之
“招”，应能使企业不断自我完善。只有有了这样的
“招数”，企业才能大大地提高对自身的有效控制能力。
4、 企业经营目标的编制和动态管理的职能。这主
要是管理的计划和预测职能，关键是怎样制订出符合企
业实际、适应企业发展和外部环境需要的可行目标。
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需要强调的几项职能
5、 内部管理审计监督职能。运用科学的监察、审
计手段，从企业总体的角度出发，对整个生产经营全过
程进行科学监督，是在国家、集体、个人三者间利益关
系日益被重视的今天，客观上必须赋予综合部门的一个
重要职能。这里应当强调：“审计”不只是一般人意识
中的传统的财务审计，还必须加上日常的、不定期的管
理审计，这种管理审计的重点，包括了检查企业重要管
理制度的落实情况和重要的管理基础数字的审核等内容。

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需要强调的几项职能
6、 组织机构的设计、改革和人员定编的职能。企业管理
工作的改进，往往要伴随机构和人员的适当变动和调整。但从
实际情况看，目前纯粹搞人事工作的部门和人员，大多数对于
企业的转轨变型在客观上对管理机构和人员需求的变化，在认
识上往往存在一定的差距（或称为滞后）。而机构、人员若不
能恰当地变化，则势必要影响到企业目标的实现。建议劳动人
事部门只承担按岗位素质要求配置合适人选的职能；而由综合
部门承担组织机构设计、改革和人员的定编职能。这种分工方
面的改变，目的是使组织机构的设置能真正符合企业的任务目
标原则，以切实起到促进企业经济效益不断提高之作用。
〖说明〗 如果在本次咨询中，裕华能够接受我们关于组建人力资源
开发部的改善建议，届时，我们将对“定岗定编”职能的归属，根据实际情
况重新做适当修订、调整。
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综合管理职能汇总概要
◇
◇
◇
◇
◇

综合平衡中心
指挥协调中心
监督考评中心
综合信息中心
研究诊断中心（决策参谋）

◇ 其他：定岗定编、不管部
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综合部门在企业中的位置
总经理/厂长
副总 / 副厂长

三 总 师

综合管理部
调研诊断

信息中心

协调指挥

各 专 业 处 室 / 车 间

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监督考评

决
策
层
对
上
：
参
谋
执
行

对
下
：
指
挥
调
控

职 执
能 行
层 层

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综合部门位置设计说明
◇ 从结构图看，其最主要的特点是在厂级决策层和
专业职能部门、执行机构之间插入了一个综合管理的层
次。它是在计划中心、信息中心、考核奖惩中心、调研
中心的支持下，成为企业的调控中心和厂长（经理）的
高级参谋部。为了充分发挥其应有的作用，无疑应当赋
予其充分的权力。
◇ 从设计立意讲，与目前企业的实际情况相比较，
是在适当弱化分兵把口的厂级副职的某些直线指挥权；
是在适当弱化专业职能部门的某些权限；而与此同时，
则是在强化辅佐厂长决策、指挥的综合管理部门的权力。
◇ 这样做，旨在改善国有资本为主体的大中型企业
对环境的快速应变能力；提高企业的总体经济效益。
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组织建设的指导思想
◇ 因厂而异、因地制宜；讲求实际、注重
效果
◇ 核心的问题是企业的综合管理有没有一
个实实在在的“核心机构”？组织和人员能否落
实？以及它怎样去统率企业的综合性管理？
◇ 重塑企业的综合管理部门，将是一个很
复杂的系统工程。按前述所定职能方案，立即
“动大手术”，效果不一定理想，企业决策层也
未必能够形成共识而采纳之。这是具有普遍性的
问题。
◇ 为此，我们建议在企管处、认证办、信

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综合管理部门的组织建设
◇ 综合管理部作为裕华的 “不管部” ，将成为裕
华全部综合管理的“核心”部门，成为企业的“总参谋
部”。届时，将真正赋予它握有“尚方宝剑”的“钦差大
臣”权力。
为了平稳过渡和尽快发挥综合管理的效能，我
们建议将综合计划等一些带有综合性的专业工作，交由原
主责部门-计划处负责，适当拓展、摸索就位。同理，质
量检验与试验室的归属，也原则不动，仅将终端检验职能
也划归技术处统一管理。
这样做，从目前而言，可能是一个较好的、且
有很强操作性的改良方案。待今后时机成熟，再逐步对企
业的综合管理体系进行科学改造。届时，质管办将同时具
备质量管理、专职检验、理化试验三项基本职能。

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综合部门的组织机构及主要职能方案

综合管理部
企业管理处
信
息
中
心

IT
中
心

综
合
统
计

规
划
平
衡

质量管理办

研
究
诊
断

督
察
协
调

体
系
内
审

质
量
管
理

质
量
监
察

经营问题
信息管理
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对综合部门的人员素质要求
◇ 综合部门人员，既不能是清一色只懂经济的人，
也不能是清一色只懂技术的人，要二者兼顾考虑、优化组
合。
◇ 对于综合分析、协调控制层人员，要求其：管理
思路清楚；头脑机敏、不僵化、有创造性思维，善于接受
科学的新思想、新思维、新方法；有较强的组织、指挥、
协调能力；干工作既要能“浮”得起来、高瞻远瞩，又要
能“沉”得下去、善于抓“点”实干，有一股“钉子”精
神；既要能听得进不同意见，又要有自己的主见、不随波
逐流；公正、无私、大度、为人坦诚。
◇ 而对于一般职能层人员，则主要应踏实、肯干；
具有一丝不苟的严细作风；有分析归纳能力；有主动精神。
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综合管理的权力特点
◇ 赋予综合管理部门这些必备职能，根本目的是为
了提高企业的整体协调能力，以谋求企业的最佳效益。其
权力虽大，但并不包揽企业管理的一切内容，而是侧重在
总体上协助厂长运筹帷幄、抓住重点；其地位虽在各专业
管理部门之上，但它并不越俎代庖，而主要是为了能控制
各专业管理优化的“度”、着眼于影响企业总体效益的主
要矛盾的解决，为谋求企业整体的相对最优，而去“弹”
好“钢琴”。
◇ 从这个意义上我们可以认为：综合管理是致力于
全面提高企业经济效益的一种重点管理、难点管理，是一
种促使企业总体不断优化的动态管理。综合管理部门是厂
长搞好科学决策，有效地指挥、协调、控制企业各部门工
作的不可或缺的得力助手和参谋部。

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综合管理业务建设概论
◇

大策无形、模式不定

◇

相同的课题、不同的服务

◇ 综合管理不是为“管理”而管理，首
要的是“经营”，必须站在总经理的角度去兼顾
各方的利益实现，最终达到“多赢”
◇ 个人的作用是非常重要的！但综合管理
强调的是部门职能及作用的发挥，而非单纯个人
行为 ◇ 综合管理的强化，更多的是思路的培养。
重点职能是:目标的平衡 & 问题的发现及解决；
着眼点是:对客户的保证和满足 & 对市场的快速
反应。

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思路举例
◇ 从令人头疼的裕华产品质量波动入手，
思考波动的异常和控制的可能性，判定技术、
制造的保证能力；及对策思路（怀疑cp/分级/
检查标准的完善和职能的落实）
◇ 从对客户的承诺入手，查裕华规范中
的重要岗位职能的执行和落实
◇ 从客户满意度入手，调查裕华问题产
生的真正原因，思考有无职能部门能力不足或
“滥用职权”的现象
◇ 围绕着如何打破怪圈去做-要敢于碰
“硬”

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如何打破裕华的怪圈？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

营销到位吗？
什么样算“滞销”？
销售部门

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

波动的实质/0.3%质疑

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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解决质量波动问题的另一对策思路
◇ 据了解：处于波动中的产品，据说全部达到GB，
但就是“客户不满意”时有发生！
对此，我们可否变换一个角度思考：由于
裕华产品的总体质量水平较高，波动的结果使得客户对
裕华不同供货批次的产品质量的评价感觉反差太大。在
裕华暂时（甚至可能相当长一段时期）无法根本克服波
动问题的时候，我们建议：是否可以试行一下：对所有
产品进一步实行企业标准的分级划类：如再将产品分为
“企业一级”、“企业二级”、“企业三级”，甚至更
多级别，并实行“优质优价”。与此同时，我们向客户
销售时，严格、准确记录曾经供货的档次，作为客户关
系管理的一项内容。这样，必将减少质量波动感，提高
客户满意度。

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法治化是必经之路
作坊式生产

机械化生产

新经济时代

经 验 管 理

制 度 管 理

文 化 管 理

人

治

法

进行科学的 企业文化管理
是使企业达到“无为而治”
境地的有效手段！
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治

无 为 而 治

+网络化才可能实现组织
机构的 真正扁平化 ！
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综合管理的指标体系
◇ 进行综合管理，要抓“龙头”指标 ── 总资产报
酬率。
能把企业方方面面的主要工作串起来、能把各主要
经济、技术指标有机联系在一起的指标方可称为“龙头”
指标。按这个标准衡量，企业综合经济效益的“龙头”指
标应当是总资产报酬率。
总资产报酬率 ＝ （ 净利润 ＋ 利息费用 ） ／ 资产总
额（净）

◇ 其他指标：
除“龙头”指标外，综合管理应当关注的指标还有
一些非常重要的指标，如资本保值增值率（是股东们最关心的
指标之一）等，但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中
与“龙头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳

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综合管理的指标体系
◇ 其他指标（续）：
但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中与“龙
头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳在一起
共同构成综合管理的指标体系。
①
②
③
④
⑤

资本保值增值率
工资利润率
销售收入费用率
流动资产周转率
销售利润率

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⑥
⑦
⑧
⑨
⑩

实现利润及占公司总额百分比
销售收入及占公司总额百分比
重大安全事故否决指标
重大质量事故否决指标
龙头指标 + 综合评价

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利润的缺陷
1. 利润是根据一定的会计假设，以权责发生制为核算原则
进行的，因此企业在一定时期内获得的利润，并不代表
企业真正具有现金支付的能力
2. 会计准则具有可伸缩性，企业可在计提折旧、短期投资
跌价准备、坏帐准备、存货跌价损失、长期投资减值准
备等会计政策在制度规定的范围内“自由”选择，企业
在利润管理方面各不相同，因而采取不同的利润管理策
略，选择不同的会计政策

3. 某些情况下，利润表上反映的利润很可观，但企业因没
有现金流入或现金流入较少而在财务上困难重重，即使
利润再高也无法改善企业的财务状况
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现金流量的重要性
通过它可以真实说明和反映企业的盈利
能力、偿债能力、资产的流动性及财务灵活性等。
◇

可以规避因企业利润管理策略及选用不
同会计做账方式，而造成的信息失真。
◇

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现金和现金流量表
◇ 现金流量表中的现金是指库存现金、可以随
时用于支付的存款、现金等价物。其流入或流出，
主要来源于企业的日常经营活动、筹资活动、投资
活动。 现金流量分析重点从这三方面进行。
经营活动的现金流量

现金流量表

投资活动的现金流量
筹资活动的现金流量

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流入

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流出

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现金流量表的构成
经营活动的现金流量：
• 购销商品

筹资活动的现金流量：
• 吸收投资

• 提供和接受劳务

• 发行股票

• 经营性租赁

• 分配利润

• 交纳税款

• 发行债券

• 支付劳动报酬

• 向银行贷款

• 支付经营费用

• 偿还债务

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现金流量表的构成
投资活动的现金流量：
• 购建和外置固定资产
• 购建和外置无形资产
• 取得和收回股权与债权投资

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1、现金净流量结构分析

现金流量结构 =

经营( /投资 /筹资)现金的净流量
企业现金净流量总额

在现金净流量结构中，处于正常经营活
动期间的企业经营活动所获得现金流量占企业现金
净流量的比重较大为好。
◇

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2、现金支付能力分析
企业现金流入-债权性现金流入
现金支付能力 =

经营现金流出+偿还债务本息付现+现
金股利付现+资本支出

它是综合企业的支付项目在剔除债权性
现金流入的情况下，分析企业经营活动、投资活
动等运用资金产生现金流量的能力以及付现的承
受能力。
◇

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3、盈利现金比率分析
经营活动产生的现金流量净值
盈利现金比率 =

净利润

该指标反映了公司净利润之间的比率关
系，即净利润中有多少来自经营活动现金流量作
为保障。一般情况下，该比率越高，表示公司净
利润所受到的现金保障程度越高，从而利润的质
量就越高。
◇

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4、主营收入含金量分析

主营收入含金量 =

销售商品、提供劳务收到的现金
主营业务收入

该指标反映了企业在收付实现制下当
期主营业务收入的资金回笼情况。正常情况下，
主营收入含金量越高，意味着企业的货款回收
越快，流动资金的使用效率越高。
◇

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5、现金流量比率分析
经营活动现金流量
现金流量比率 =

流动负债

该指标用来衡量企业经营活动所产
生的现金流量可以抵偿流动负债的程度。
◇

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量本利分析基础知识（1）
量本利分析基础知识：
◇ 该法将所有的成本费用分为固定成本和变动成本两
大部分；而对于具有半固半变性质的费用（有的称之为
“混合成本”），则通过一定的方法（如：用“结算科目
法”处理准固定费用和准变动费用，如水电费、修理费、
广告宣传费、交际费、节日加班人工费等；用“高低点法”
对历史资料进行变动费率的推算，如设备维修费等；用
“总费用法”对两个时期的销售额和总成本，剔除变动因
素后，用其增量之比计算出变动费用率及个期变动费总额；
用“回归分析法”对一定时期的历史数据，计算出有代表
性的产量和成本的回归直线，再计算混合成本中的固定、
变动成本）将其分解为可用于量本利分析的固定及变动成
本。
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量本利分析基础知识（2）
◇

固定成本：指在一定时期、一定数量范围内，生产数量的变化
基本不影响其总额的成本。（但如果超过一定时期和一定数量，固定成本
仍然要发生变动。）此外，分摊到每一单位产品上的固定成本则随产
量的变化而有所不同（参见下左图示）
◇ 变动成本：成本总额随着业务量的增减而成正比例变化的成本。
例如原材料、计件工资等。 （参见下右图示）

费
用

费
用
固定成本总额
单位产品固
定成本
产/销量
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产/销量
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量本利分析基础知识（3）
◇ 量本利分析可以计算在一定固定成本、变动成本条件下，
各种售价水平所决定的盈亏平衡点（销售额/销售量）
◇ 可以计算固定成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
◇ 可以计算变动成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
费
用

销售收入曲线2

销售收入曲线1

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1
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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（4）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（5）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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盈亏平衡点销量2

产/销量

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经营安全性评价分析
◇ 在对企业的盈亏平衡点分析计算后，还应当通过对经营安
全率的计算，对企业经营的安全性进行评价。
◇
衡点销售额
经营安全率 =
━━━━━━━━━━━━━━━×100%
销售总额
序

计 算 值

经营安全性评价

1

10 % 以下

很 差

2

10 – 15 %

较 差

3

15 – 20 %

一 般

4

25 – 40 %

高

5

40 % 以上

很 高

◇ 评价标准：

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销售总额 － 盈亏平

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量本利分析在经营决策中的应用
“量本利分析”又称为“盈亏平衡点分析”，
有时又简称为“盈亏分析”，在企业短期经营决策中
有着广泛的应用。

短期决策的基本原则
凡是能够提供最高利润的 方案就是最好
的方案，如果产品的固定成本相对稳定，那
么利润的多少取决于边际贡献的大小。
因此边际贡献最大的方案就应当是最佳
方案。
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盈亏分析在经营决策中的应用（1）
例一：增加生产只能选一时，投产哪个产品？
序

分 析 项

目

甲 产 品

乙 产 品

1

可能生产的数量

400

3000

2

销售单价（元）

20.00

2.50

3

单位变动成本

16.00

1.90

4

固定费用

1200.00

方案1： （同甲）
方案2：需增加 300元

5

单位边际贡献额

20.00-16.00=4.00

2.50-1.90=0.60

6

边际贡献总额

4.00*400=1600.00

0.60*3000=1800.00

7

综合效益（方案1）

1600-1200=400.00

1800-1200=600.00

8

综合效益（方案2）

1600-1200=400.00

1800-1500=300.00

方案2 选甲

方案1 选乙

9

结

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论
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盈亏分析在经营决策中的应用（2a）
例二：某种产品是自制，还是外协生产？
━━ 当企业有生产能力时：
序

分 析 项

目

自制

外协生产

1

所需的数量

500

500

2

成本（元）

22

20（单价）

3

单位变动成本（元）

15

20

4

变动总成本（元）

15*500=7500

20*500=10000

5

结

论

应选择自制

实际上，只要自制的变动成本小于外协时，选择自制合算

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盈亏分析在经营决策中的应用（2b）
━━ 若企业生产能力不够： （例：还需增加2000元固定资产）
新增的固定成本
新增固定成本
=
=
临界点产量
外购单价-自制单位变动成本

2000
20-15

= 400（件）

费用

外购范围

自制范围

30000
20000
10000
数量

2000
0

100

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200
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300

400

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500

600

700

800

900
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盈亏分析在经营决策中的应用（3）
例三：亏损产品是否继续生产？
序

分 析 项

目

甲产品

乙产品

丙产品

合计

1

销售收入①

12000

14000

15000

41000

2

变动成本②

6000

8000

11500

25500

3

边际贡献③=①-②

6000

6000

3500

15500

4

固定成本④

3000

3500

4000

10500

5

利润⑤=③-④

3000

2500

-500

5000

假设：丙停产后，固资无法转产其他盈利产品
7

边际贡献③

6000

6000

8

固定成本⑥

3000+2000

3500+2000

=5000

=5500

9

利润⑦=③-⑥

1000

500

10

结 论

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（*若能，则应转产）
/

12000

/

10500

/

1500

只要该产品的变动成本低于售价就应该生产
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盈亏分析在经营决策中的应用（4）
例四：产品如何组合才能使企业效益最大？
◇ 作为生产多品种的企业，高利产品不可能无限度
地生产，因此，结构的优化和品种的搭配，关系到效益的
相对最优！
◇ 决策原则就是在现有条件下尽可能获取最大利润。
即在满足市场需求前提下，尽量生产单位边际贡献高的产
品。
◇ 优化产品结构，需要建立线性规划方程组解决。
而根据品种及约束的复杂程度，大致可分为二类：①两品
种简单约束条件下的优化 ②多品种多种约束条件下的优化。
◇ 对于第①类，可以通过简单的手工计算优化解答；
而对于第②类，则通常需要借助计算机、利用线性规划的
数学方法解决。

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盈亏分析在经营决策中的应用（4a）
例四：产品（两品种多约束）如何组合才能使企业效益最大？
数据见下表。设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

序

分 析 项

目

A产品

B产品

1

单位售价（元）

90

30

2

单位变动成本（元）

70

18

3

单位边际贡献（元）

20

12

4

生产单位产品所需工时

5

产能-约束1 ：甲：1.8 万小时 / 乙：3 万 小时

甲车间（小时）

8

2

乙车间（小时）

4

6

市场需要的数量

约束2a ： 2000

约束2b ： 5000

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盈亏分析在经营决策中的应用（4b）
◇

首先，设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

◇ 其次，建立线性规划方程组：
目标函数方程： Z max = 20x + 12y
根据各种约束条件，建立约束条件方程组：

｛

8x+2y ≤18000
4x+6y ≤30000

◇

计算求解：

x ≤ 2000
y ≤ 5000

｛

（甲车间能力工时约束）
（乙车间能力工时约束）
（A 产品需求约束）
（B 产品需求约束）

x ≤1200 （件）
y ≤4200 （件）

Z max = 20x + 12y = 7.44 万元
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盈亏分析在经营决策中的应用（4c）
y
9000

图 解 法

(0,9000)

8x+2y≤18000
4x+6y ≤30000

｛

1

8000

7000

5000

2

分别令x=0,求y; 再令y=0,求x
共求出四个端点，交点座标即为所求

图解法

6000

1

（0,5000）

4200

(1200,4200)

Z max = 20x + 12y

4000
3000

2

2000
1000
0

1200

(2250,0)

（7500,0）

1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 10000
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x
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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？
客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？

√

客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

√

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

√

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
需新购设备50000元
可用10年，无残值
预计售价 30 元

例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

30000

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

利润

2000

(900,27000)

20000

10000
6300

6300

预计售价
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1186

23
30

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400

800

1200

销售量(件)

1600
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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

√

2000 元

(900,27000)

B：盈利 ！

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

盈亏点销量=6300 /（30-23）
≥ 900（件）
预测量在900件以上即可投产！

利润
30000

A：保本 ！

20000

√

预期利润销量=（6300+2000）
/（30-23）≥ 1186（件）
预测量在1186件以上即可投产！

10000
6300

6300

预计售价
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30元
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1186

23
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400

800

1200
保本量
(900件)

销售量(件)

1600
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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年-无残值 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备
25000×70%=17500

固定成本（元）

25000
15500

单位变动成本（元/件）

25000÷1000=25

17500 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50-25=25

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620

17875 ÷32.5=550

变动成本（元）

可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

32.5 ×1000-17875=14625

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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15500+2375=17875

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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备

变动成本（元）

2.5 =1.0材+1.5人 万

2.5万（1-0.3）=1.75万

固定成本（元）

1.55 =0.55折+1.0它 万

1.55万元+2375=17875

单位变动成本（元/件） 2.5万元÷1000件=25 元

1.75万元 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50元-25元=25元

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620件

17875 ÷32.5=550件

年可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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32.5 ×1000-17875=14625

增
利
！

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企业宏观外部环境分析因素
◇ 政局稳定程度

政治 - 法律因素

◇ 产业政策
◇ 税收政策

◇ 政府补贴、限制等特殊政策

产 业 环 境
技术因素
◇

企 业

经济因素
◇ 宏观经济发展速度（GNP增长率）

重大发明、创新

◇ 新技术

◇ 利率

◇ 新工艺

◇ 失业率

◇ 新材料

◇ 消费者收入水平

社会 - 人文因素

◇ 价格指数（通胀率）
◇ 关税种类和水平

◇ 社会文化

◇ 国际贸易制服方式

◇ 习俗

◇ 贸易壁垒

◇ 社会道德观念
◇ 公众价值观
◇ 职工工作态度、敬业精神
◇ 人口统计特征
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企业微观外部环境分析因素
━━ 产 业 环 境 因 素

◇ 采用不同战略的集团数

产业内部结构分析

◇ 同一战略集团内企业数
◇ 产业竞争的方向和实质
◇ 决定战略集团竞争数量的因素

企 业

企业成功要素分析

产业竞争性分析

◇

◇ 行业内竞争格局

◇

◇ 产品供求关系

◇

◇ 资源紧张程度

◇

竞争对手分析

◇ 与其它行业的关系

◇ 战略目标分析
◇ 战术策略分析
◇ 竞争能力分析

◇ 判断正误分析

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产业竞争性分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（一）

产业竞争性分析

行业内企业竞争格局

现 有 竞 争 者
潜 在 进 入 者

供求关系（产品）
替 代 产 品
资 源 提 供 者
资源供求关系
产 品 购 买 者

与其他行业的关系

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产业内部结构分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（二）

产业内部结构分析

采用不同战略的集团数量

同一战略集团内的企业数量
对同一目标客户的争夺程度
产业竞争的方向和实质 （重要目的）
集团数量及其相对规模
决定产业战略集团之间竞争度的因素
集团间产品的差异化程度
各集团之间的战略差异

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竞争对手分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（三）
竞争对手分析

战略目标分析

核心竞争能力及弱点

战术策略分析

增长能力、永续经营能力

竞争能力分析

判定正误分析

快速反击能力

新产品储备量

适应变化的能力

固定资产能力

持久力

营运资金能力

对自身判断的客观性
对产业及他人的判断正误

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行业内企业成功要素分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（四）

行业内企业成功要素分析

1、

……
……

2、

……
……

3、
……

4、

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企业内部条件分析的部分内容
从企业内部的各个方面判断企业实力对战略的保障度：
◇
◇

企业组织管理水平对实现战略目标的保证能力
企业人力资源满足企业运营及进一步发展的能

◇
◇
◇
◇
应速度
◇
◇

企业财力满足企业运营及进一步扩张的能力
企业资源供应对生产的保障能力
企业研发能力
企业的生产能力，及对市场变化的适应性和反

力

企业营销能力
企业信息搜集、处理、应用能力

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裕华与竞争对手差距定量调查分析
效
益

市场
反应

服
务

质
量

价格
优势

成本
优势

品种
线

规
模

品
牌

设
备

管理
水平

机构
精干

融资
能力

安庆
无锡一棉
无锡二棉
德棉
魏桥
淄博二棉
东营

裕华
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企业现状综合分析
目的：SWOT 分析、
寻找生存夹缝

企业现状综合分析内容

A
B

企业现行战略评价
企业输出效果分析

C

企业外部环境分析

D

企业内部条件分析

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内
部
条
件

外
部
环
境

优

势

S：优势
（Strong)
机

遇

O：机会
（ Opportunity)

劣

势

W：劣势
（ Weak)
威

胁

T：威胁
（ Theat)

Page 132

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附表：直接支持主价值流的岗位
研发

采购

原材料
仓储

市场部

市场部

市场部

生产部

产品研发中心

营销处

营销处

产品开发员5

原料采购员4

原棉化纤
仓库保管员3

成品
仓储

销售

售后
服务

生产部

市场部

市场部

市场部

生产车间

技术处

营销处

营销处

客户服务中心

车间劳资员6

工艺管理员3

成品
仓库保管员9

渠道发展
经理1

主任1

车间计划员6

配棉管理员1

产

生

公关员1
产品销售员9

物资供应处

车间轮班长42

操作管理员2

车间工段长24

皮辊木管
管理员1

销售计划员2

物资采购员7

操作指导工40

生产部

生产部

市场部

技术处

物资供应处

设备管理处

调度中心

计划处

财务处

工艺管理员3

物资管理员1

设备管理员9

生产调度员4

纱计划员1

成本核算员2

配棉管理员1

仓库保管员8

计量管理员1

人力资源部

综合管理部

薪酬管理员3

绩效考核员1

布计划员1
岗位调配员1

培训主管1

信息中心

综合统计员

环境分析员

企管处

企业管理专员

IT技术员

质管办

质量管理员

内审员4

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综合统计员2

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企业名称：

山东潍坊裕华纺织集团有限责任公司

强 化 综 合 管 理
提 高 企 业

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引子1- 裕华存在着怪圈吗？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

销售部门

营销到位吗？

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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引子2- 电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒
谁承担应负的
经济责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不了了之？

扯皮怪圈

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？？？

原棉问题 / 其他
<0.3% ？

？

企
业
承
担
损
失
！

分 析

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拒绝 / 适当补偿
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引子2-

电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒

？

谁承担应负的
经济责任责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不是不想管！
不了了之？
技术制约？
体制制约？
扯皮怪圈
？？？
能力制约？
责任心？
原棉问题 / 其他
……
<0.3% ？

70% 以上属于
管理问题！
分 析

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？

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企
业
承
担
损
失
！

拒绝 / 适当补偿
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引子3- “该你们管吗”？

有人问：“那些事该你们管吗？”
质监处人员/气流纺质量问题/工序能力保证/电清
引发的报酬问题/防暑降温问题/销售问题/

→ 客户满意/市场反应速度/ 如何
解决问题-思路/思维方式-逆向、换位、成功要素、
症结点/

━ 不管部 能否名实相符 ？！
巨大的压力：裕华要效果！
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我们不能袖手旁观！
裕华面临着一个严重威胁生存的棘手
问题：质量波动问题。
但据观察，我们认为：目前裕华自身
要想较好解决，确实有相当难度。
在这种情况下，我们不能无视这个问
题，否则，综合部门的作用及其使命将难以体
现。我们的介入，就是为了做一个范例，提供
一种思路：如何抓住企业的主要问题，给予突
破解决。希望对裕华能够有所启迪和帮助。
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一、综合管理概述
本模式旨在解决以国有资本为
主体的大中型企业如何完善内部经营管理、
改进整体协调能力、提高企业经济效益的
问题。
该模式 ━━ 我们称之为
“强化综合管理，提高企业效益” 的模
式。
该模式从构思、提出到逐步深
化，已 经有近二十年的企业管理实践，

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综合管理及由来
◇ 企业的 “综合管理” 是相对于

“专业管理” 而言的一种管理。
“综合管理” 的提法，是在企业
被推向市场以后逐渐时兴起来的。
◇

“综合管理”是针对以直线职能
制为主要组织结构形式的企业，以解决通常所
存在的决策迟缓、效率低下、扯皮推诿严重、
高层决策人易于陷入日常事务之中等问题为主
要使命的一项特殊的“专业管理”。
◇

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市场经济大潮中的国资企业表现

在市场经济的大潮中

扬帆远航、乘风破浪
相当多的企业

大中型

国 资 为主 企 业
的 不 同 表 现

跌跌撞撞、不大适应
不幸牺牲、折戟沉沙

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原因的质疑与反思
“船大难掉头”？

同 样 的
市场经济环境

“人种差异”？
病 ？！
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原因的质疑与反思
同样的 市场经济环境

外部宏观条件确实是
影响企业经营绩效的十分
重要的原因

外部宏观条件
起 决定性 作用？
因此，我们必须时刻
关注着行业动态！
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但当外部宏观条件成
为决定性的因素时，影
响必然要波及到整个
行业乃至全社会！
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原因的质疑与反思

同样严峻的 宏观条件

为什么：有的企业
束手无策、应对不力？

为什么：有的企业
处乱不惊、化险为夷？
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微观企业自身的
经营管理水平
是 决定性 因素！

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几个耐人寻味的真实例子（1）
◇ 销售竞争十分激烈的某产品，业务员遇
到一个机遇：需方提出希望以每吨 2.1 万元的
价格月供40吨，由于企业规定的下限价格为 2.2
万元，业务员只能请示厂里决策。首先，经销处
长说：“做不了主，得请财务处核算。”财务处
答复的结果是：“不能低于 2.2 万元，否则赔
本！”交易洽谈只能终止。 事后，主管销售的
副总经理电传指示：“2.1万元可以成交！”但
时间已经过了三天。此时，该产品的价格已经跌
落到 1.85 万元。
结果，一个可能的销售机会失去了。

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几个耐人寻味的真实例子（2）
裕华气流纺的产品质量问题：
◇ 5.16-5.23期间生产的17.3吨的气流纺
纱因客户反映的质量问题而搁置压库。其实自
今年3-4月以来，客户就以“强力低”、“竹节、
棉结”等问题频繁进行质量反馈。但始终未能
解决。
◇ 经查：多数人员倾向于：配棉和工艺
排风是其中的两大主要问题。
◇ 但关于各头工艺排杂负压的最低要求，
却未查到标准工艺技术参数规定及经验值。
据悉：问题仍然谁也没说清，只能不了了之。
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几个耐人寻味的真实例子（3）
◇ 质监处的缺员问题迟迟未得解决说明了什么？
◇ 裕华在处理过程控制与终端检验的职能和人员分家时，不慎
导致质检处的职能人员缺位，正常的职能履行和工作秩序受到冲击
和影响。
◇ 问题5月份已经 暴露，内审已经作为 “严重不合格”项责令
整改，但时至6月19日仍未予以解决。

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几个耐人寻味的真实例子（4）
◇ 2001.06.30 晚培训结束后毕总将有关
人员留下召开了一个紧急会议：布置对有关车
间工人的防暑降温工作落实问题。
北京地区的正常防暑降温日期，一般
为每年的6.15-9.15，通常6月初就会全部准备
就绪。但不知裕华为什么到了6.30竟然还未落
实？！而且还要让总经理亲自发现和布置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？到底是哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？

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几个耐人寻味的真实例子（5）
◇ 北京××总厂得知美国市场急需
一批吊扇，该厂完全具备生产这种吊扇的
技术能力和生产能力。本来，这是一笔很
好的买卖，合同也已经签订，全厂上下一
通忙活。
但后来却仅仅因为延误交货期，
错过了美国市场上市的最佳时机，外商不
要了，而国内吊扇市场当时又不景气。结
果，产品全部砸在自己手中。
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几个耐人寻味的真实例子（6）
◇ ××厂的技改项目 ── 两条三联冲床流水
线按期完工并圆满通过了验收，技改奖金也早已发至
有关人员手中。但时过两年，这两条流水线仍然只是
静卧在该厂的××分厂摆样子，根本没有投入正常生
产。
本来，这项改造既能提高工作效率和冲
片质量，又可大大减轻工人的劳动强度，同时有效提
高了操作安全性。但一举三得的好事为什么竟会遭此
冷遇呢？
原来，只是因为没有备份模具！而备份
模具的生产在该厂已经扯了两年的皮也未能协调解决
好。结果，两条几十万元的流水线就这样白白“趴”
了两年多的时间。

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几个耐人寻味的真实例子（7）
◇ 某管理水平被公认为比较高的一全国著
名的大型企业，对某Ｂ型产品进行了设计改进，
致使单台成本大幅度增加（＋４１％）。
然而问题严重的是：设计改动造成单
台成本大幅度增加，不仅售价没有相应调整，而
且上至主管领导，下至主要职能部门均不知道，
最后还是被总经理亲自发现并责令追查。
结果，当年销售７５台，使企业损失
２１７万元、第二年销售了２０５台，净损失６
００万元。
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“板 子” 该 打 谁 ？（1）

几 点 疑 问：对于产品销售机会的丧失
◇ 经销处长有无一定幅度的定价决策权？
他若无法拍板决策，首先应当请示谁？
◇ 涉及销售的重要信息，传递、审批程序
究竟是什么？有无时限要求？
◇ 企业的价格决策程序是什么？财务处的
成本核算依据什么方法？是否能够适应企业的
经营决策需要？谁来审核、把关？
◇ 经销业务人员的定价权限有多大？
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“板 子” 该 打 谁 ？（2）
◇ 气流纺的产品质量问题说明了什么？
◇ 自今年3-4月以来，客户就以“强力低”、
“竹节、棉结”等问题频繁进行质量反馈，但始终未能
予以解决。
反应这样慢是否问题？若是，究竟是质保体
系出了问题？还是技术（抑或设备）能力问题？是技术
本身的难度制约问题还是体制、观念、责任心等管理问
题？
◇ 机台工艺排风，各头之间的排杂管负压相差4
倍以上（50/12mm水柱），对产品质量究竟有无影响？
◇ 对工艺排风的风量、风压及各头的排杂管负压
值，从工艺技术标准来讲，应当不应当有明确的最低规
定？若应当有，谁应当必须掌握？标准数据来源于何处，

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“板 子” 该 打 谁 ？（3）
对于质监处缺员问题：
◇ 是否可以允许取消对于纱的终端检验？质
监处对于纱的外观、重量的专职终端抽检有无必要？
◇ 布的抽检率8%有无必要？当专职检验人员
不足时，可否降低到GB（5%）？若允许降低，应当
履行什么样的程序？若不允许，缺员问题如何解决？
◇ 问题没有得到及时解决，谁应当承担主要
责任？认证办的职权有多大，如何能够履行其职责？
◇ 企业各处冗员很多，为何事关裕华对客户
的基本承诺能否兑现的岗位配备人员这么慢、这么
难？
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“板 子” 该 打 谁 ？（4）
◇ 车间工人的防暑降温工作未落实问题，
谁应当承担主要责任？为什么到了6.30竟然还
未落实？！而且还要让总经理亲自发现和布
置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？
到底哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？
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“板 子” 该 打 谁 ？（5）
◇吊扇生产误了期，第一“板子”打在生产
部门头上，他们申辩道：“是因为××材料未能
按时进货。”。
第二“板子”打在供应部门头上，他
们则说：“这种材料在市场上十分紧俏，我们能
买到就很不错了！ 再说，年初时有货，我们想
先储备一点儿，可财务老说没钱，一直不让……”
下一“板子”要打到财务部门头上，
看来是枉然的：“咱们厂已经占用了那么多资金，
回款又不畅，你让我们上哪儿再去变钱？！”
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“板 子” 该 打 谁 ？（6）

◇
三联冲床的备份模具
问题，根本就没有作为问题被总
厂追究！

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“板 子” 该 打 谁 ？（7A）
◇ Ｂ型产品改进设计、成本剧增、
售价却纹丝未动，第一“板子”打在销售
部门身上 ━━ 他们说：“Ｂ型产品一直
就是这个价格，你改进设计、增加了成本，
谁来告诉我们了？！”。
二“板”打到财务部门身上，成
本核算员连连“喊冤叫屈”：“过去咱们
厂才几个品种，现在翻了多少番！就我一
个人搞成本核算，我哪儿还有时间顾得上
去搞分析？！”。

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“板 子” 该 打 谁 ？（7B）
◇ 再问成本计划员，则说：“技术
部门改进Ｂ型产品设计，没有通知过我
们”。查技术部门图纸发放范围表，电器
零件汇总表的发放对象中确实没有财务部
门。三“板”又打到技术部门头上，他们
则说：“整顿图纸发放范围时，财务部门
有人在场，并未提出过异议！再说，Ｂ型
产品改进设计，是厂领导拍的板、下的指
令，我们就把技术关，至于成本问题，我
们可没法管！”

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各有各的“理”，就是企业没有理！
技术部门

制造部门

配棉不好

质量不好

究竟有多少问题源自配棉？
其他工艺管理与控制有无问题？

供应部门

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问题分类/比重/？

资金配置有无问题？

原料供应问题

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销售部门

产
品
滞
销

流动资金不足
财务部门

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无可奈何花落去！

… …
重“板子”显然是谁也挨不

上了！
这个结局，大凡在以国有
资本为主体的企业中呆过一段时间
的人，可能早就料到了。对此，恐
怕谁都不满意，但谁都又感到奈何
不得 ── 想不出有什么好办法来
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三、原 因 浅 析 概 述
◇ 前述问题表明：我们企业目前普遍实行的管理
模式和管理方法肯定存在着重大缺陷。这种缺陷大体可
分为两类：
◇ 一种是设计上的缺陷，属先天性的缺陷，它受
到体制、管理理论和管理实践的制约。企业被推向市场
后，其体制、管理模式和方法滞后这种变化，主要即属
于此。
◇ 另一种则属于执行性的缺陷，是执行不到位、或
执行走样儿造成的。它由运行机制、人员素质问题、监
控考核不力、审计监督方法不当 等所导致。

◇ 企业由于这些缺陷的存在，致使企业对外部环境
的适应性下降、整体协调能力恶化、经济效益不理想。
下面试作分解剖析。

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运行管理机制存在问题
正象绝对健康的人几乎不存在
一样，绝对没有问题的企业也是几乎不存
在的，差别只在于问题有大有小。
其实，企业有了问题并不可怕，
关键在于企业的内部是否具有一种能不断
发现问题，进而解决问题的自我完善的运
行管理机制。该种机制若用流程图示意，
则是下面的一种循环：
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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什 么 是 “问 题” ？

标 准

－

现 状

企

=

问 题
业

◇ “标准”：为确保任务的完成和工作质量的达标而提出的基本要求或规范。

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什 么 是 “标 准” ？
◇ 标准：是一种要求或规范。是对
技术、工艺、工作、任务及涉及到的人机
料法环等诸要素应当达到的水平的描述与
规定。
例如，涉及质量管理的部分标准有：
技术质量
客户期望值
检验标准

特殊标准
质量责任
奖罚标准

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质量问题
分类标准

设备工模
计量保证标准

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机制正常运行所需基本条件
◇ 第一、管理信息渠道必须畅通。
◇ 第二、要形成一个内部相互监督的
合理闭环
◇ 第三、要形成一种有形/无形的强制
性压力，使得责任有人负、事事有人管
◇ 第四、关键部门的人员要有足够的
解决问题的能力素质
◇ 第五、要有一套科学的管理方法作
指导
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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第一、管理信息渠道不畅。企业发生了
问题，专业职能部门处理不当，导致已经影响
了企业正常的生产经营活动，可是主要决策人
和综合管理部门从正常渠道却往往得不到及时
的信息。
◇ 第二、企业内部推诿、扯皮现象严重，
但无人能管。企业发生问题，尤其是基层发生
问题，常常找不到受理部门和人员；有时，即
使找到了，问题也迟迟得不到解决、责任难落
实。

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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第三、 “老好人”思想严重，很多
人不愿意“告状”，任凭问题“肆虐”。原
因大体有三：一是怕“状”告不下来 ── 白
耽误功夫；二是怕“告状”得罪人 ── 遭
人报复，导致以后“穿小鞋”；三是自己也有
“短”儿，怕“告状”的结果是 ── “搬起
石头砸自己的脚”。

◇ 第四、严格追究违规的，鲜见。企业
现行的管理制度中对企业人员的行为规范大都
有明确规定，但对违规者能及时发现并严格追
究的（只要不是极为严重），却不多见。

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运行机制存在问题的种种表现

◇ 第五、目标制订得不尽合理。以
至于或经营计划总实现不好、问题过多、
解决不了；或计划都能完成、没什么“问
题”，但就是企业效益总难令人满意。
◇ 第六、综合部门普遍不具备“管
理核心”的足够职能和权利。不能对各部
门的工作质量实行及时、有效的监督和考
核。
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宏观环境的变化及对企业的要求
我国宏观经济体制的改革、企业
被推向市场，导致企业必须转到以 提高经
济效益为中心的轨道上来。
而国家给企业“松绑”的结果，
则迫使企业必须直面激烈竞争、满足客户需
求、快速适应市场、自主经营决策、提高经
济效益；自觉地去适应市场需要的变化、不
断优化产品结构、以使产品适销对路、物美
价廉、客户满意、企业具有竞争力。
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“寻找生存夹缝” 首要而紧迫
为此，以产品（市场）决策为核心的
企业发展战略的动态管理就成为了企业经营管理
的现实问题和重点之一。企业必须根据企业自身
的特点（相比于对手的优、劣势）去适应市场、适应竞
争。
这样，企业就必须很好地去掌握外部
环境（包括国家政策、市场需求、竞争对手、供
应商、协作伙伴等）的变化，认真分析它对自身
经营活动的影响。企业的经营决策不仅要考虑
“今天”的生存，更重要的是还必须着眼于“明
天”的发展。这无疑是市场经济对企业提出的新
的管理课题。

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不适应市场经济提出的课题
目前我们的多数企业（包括很多被公
认为相当不错的企业）对此却表现出来五个主要
方面的不适应：
第一，目标确定。不善于通过对
企业内部条件和外部环境的科学分析去合理
建立、修订自身的经营目标，特别是中、长
期的战略目标。
第二，问题诊断。不善于经常自
我诊断影响企业健康发展的主要问题点。
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不适应市场经济提出的课题
第三，短期经营决策。例如价格
决策、品种决策等。
第四，不善于处理由于内部经济
利益关系而导致的某些棘手问题。（例如质
量扯皮问题、虚盈实亏问题、管理基础数据
不实问题、重大项目内部协调不力等问题），
往往无良策应对、迟解决不了。
第五，体制、观念制约。例如产
权与员工身份问题；竞争与危机意识、服务
意识等。

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“不适应”的点滴表现
上述五个主要方面的不适应问题，
综合反映了：目前我国工业企业的管理，普
遍不大适应企业转轨变型需要的现状。
这些不适应，还会有种种表现，
反映在企业经营的大大小小、方方面面。
例如：对某些信息的反应……
又如：产品的价格决策方法……
诸如此类，不一而足……
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谁在分析、利用有用的信息
◇ 《信息快讯》143期（2001.6.16）报道：
8、“…… 今年一季度，我国纺织工业产销率比
去年同期下降 1.81% ，产成品资金比去年同期增加14.72% ，有
的企业成品库存多达两个月……”

◇ 这是一条反映纺织行业一季度水平的
信息
我不知在座的裕华各位，凡能看到信息中
心庄主任摘编的这条信息时，有何想法？我很想知道：
有哪个部门、哪位负责人会“浮想联翩”，会比照裕
华去思索、对比、分析某些问题？
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如何分析、利用有用的信息
◇

面对这条信息，我们应当很自然地想到：
“裕华一季度的产销率究竟是多少？与行业平均水

平±？”
根据我们现成的数据 `00: 97.04%;

`01(1-4月):

88.03%（-9.28%）

“裕华同期的成品库存是多少？与行业平均水平
±？”
根据我们现成的数据 `00: 1406万元;

`01(1-4月):

1886万元(+34.14%)

“裕华的库存是月平均产量的多少倍？”
纱：500吨/1200吨=0.42个月 布：144万米/140万米
=1.03个月

◇
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我们继而又会想到：
“在销售淡季，相当于两个月产量的库存量，究竟

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裕华的价格决策方法颇值得商榷
◇ 裕华的价格决策主要依据财务处的完全成
本核算数据，这种做法在激烈的市场竞争中，能否
用于科学的经营决策，是颇值得商榷的！
◇ 在计划经济环境中，在完全成本的基础上，
利用“成本加成”的方法进行产品销售的定价，是
可以的。但在激烈的竞争中，在多变的因素环境中，
这种方法却极可能会导致经营决策的重大失误。

◇ 边际贡献与量本利分析应是经营决策的重
要依据和方法。价格决策若不考虑规模（产销量）、
固定及变动成本的影响，绝对是存在严重问题的！
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量本利相关因素图示
盈亏平衡点绝非一成不变！
它将受到多因素影响！
费
用

盈利区

。

盈亏平衡点销收

=

盈亏平衡点

（变动成本曲线）

+
（固定成本总额）

Q2

0

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盈亏平衡点销量

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产/销量

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销售单价变动的影响
售价变动，未
必亏损！

提高售价
如加强研发、改变产品结构；
加强分类、经济供货；特色
服务、争取客户；加强营销、
选准对象…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

。

盈亏平衡点销收1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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变动成本变动的影响
降低单位变动成本
如强化成本核算与
控制、节约降耗；
减少冗员、提高工
效；改变…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2

。

盈亏平衡点销收2

。

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

盈利区1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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固定费用总额变动的影响
降低固定总额
如改制-债砖股-息
变利；剥离不良资
产；剥离非生产性
机构；减员增效…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

。

。

盈利区1

（固定成本总额2）
（固定成本总额1）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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边际贡献与定价决策
◇ 完全成本意义上的“亏本”生意，一定就
不能做吗？首先可以肯定地说：非也！
◇ 边际贡献与量本利分析是经营决策的重要
依据和方法，在企业的短期经营决策中有广泛应用。
◇ 边际贡献的概念：
产品边际贡献

＝

产品销售收入

－

产品变动成本

边际贡献总额

＝

单位边际贡献

×

销 售 量

＝

边际贡献总额

－

固定成本总额

利
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润
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量本利分析与短期经营决策
量本利分析在企业短期经营决策中有广泛的应用：
◇ 选择增产哪一个产品品种？
◇ 决定产品是“自制”还是“外包”？
◇ 决定亏损产品是否继续生产？
◇ 什么样的产品组合效益最好？
◇ 客户要求对不同产品有不同幅度的降价，
降价幅度大的产品定单可否接受？
◇ 某特定新产品是否投产的决策？
◇ 为增产申请购置某生产设备是否可以批准？
具体内容详见第《四、4、（E）》部分
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适度质量与质量控制的有效性
━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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适度质量与质量控制的有效性
◇
处于控制状态的工序，所有产品
质量的结果分布符合正态分布规律。
◇
μ±3σ
“6σ原则”）

（又被称为

其中：μ（平均值） σ（标准差）

可涵盖 99.73% 的范围（确保不良品率低于
0.3%）
若：μ±2σ：涵盖范围 95.5%
μ±1σ：涵盖范围 68.3%
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* 质量控制与管理的基本理论之一。

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对裕华工序质量控制的质疑
◇
如果 裕华的关主工序确实处于控制状
态，则产品不合格品数量不应当>0.27%
。
但根据观察了解，问题数据大约远超
过上述比例。若观察了解属实，则意味着一些
关键工序并未处于有效的控制状态。
我们询问“主要重点工序的能力指
数的实际值究竟能达到多少？”没有获得令人
信服的满意答复。 因此，我们认为：重点工
序的能力指数是否达标，十分令人怀疑，应当
给予审核！
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强化综合管理、解决适应问题

要解决这些问题，实质上
就是要教会企业：如何在日趋激烈的
市场竞争中，对自身实施有效的动态
管理。
这项管理，就其具体内容
而言，属于企业综合管理的基本范畴，
是目前企业通过强化任何其它专项管
理都难以全面胜任的！

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行政领导班子中的管理职能缺位
◇ 现代经营，客观要求应当建立
与完善决策参谋职能、设立“参谋总长”
职位。
（经营如同作战，一定要有强有力的参谋部作支持！）

◇ 班子结构形式多样（“一正多副”、
“一长三师”、“一正多副加三师”等）。但却无人被
明确赋予“辅佐厂长统率全局、运筹帷
幄、搞好技术－经济工作最佳配合与协
调的高级助手和参谋总长的职能”

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行政领导班子中的管理职能缺位

◇ “存在决定意识” ━ 副职分兵
把口，部门立场突出。
即使将正主管某一方面专业
工作的副职同时委以“辅佐统率全局”
的重任，仍然难以“高屋建瓴、运筹帷
幄”。（例如fd-ISO9000的“管代”由主管生产或技术的副
总担任，……）

◇ “都负责”的结果是“都不负
责”！-无主责！
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综合管理职能欠缺（1）
◇ 第一、综合部门普遍未能在制
订企业经营目标方面成为决策者的得力
参谋。其原因主要有：
① 未认识到 “信息”早已成为四大要素
（人、财、物、信息）之一。
② 决策层往往没有认识到应当有专门的人
员经常去对企业内部条件和外部环境的相关内容进行
科学的分析、应当对企业的经营状况进行定期的诊断；
没有认识到信息的获取和处理同样需要资金的支持。
③ 很多人不知道究竟应当如何从事信息工
作。

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综合管理职能欠缺（2）
◇ 第二、综合部门普遍没有把咨
询诊断工作作为自己的主要工作之一。
诊断工作对企业的“保键”和管理的
完善有着重要的作用，是企业“参谋部”重要的
参谋职能之一。其最大的特点是它的逆向思维方
式，即是从管理的输出效果看问题，从管理的环
节找原因，进而提出改善建议和方案。这项工作
就象医生给病人看病，目的明确、重点突出。当
然，它需要“医生” 有丰富的经验、较高的理论
和很高的技巧。
既有认识问题，又有素质问题。

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综合管理职能欠缺（3A）
◇ 第三、综合部门在研究建立企
业内部自我完善的运行机制方面普遍未
能充分发挥有效的作用。
这里既有自身能力和素质问题，又有
它的职能、职责及权限方面的问题。
① 对子系统的发展和优化，掌握不
住适宜的度；而对确定“度”的原则 ── 应是
企业综合经济效益的提高、应是企业整体的相对
最优，则多数人对此尚缺乏足够的认识。
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综合管理职能欠缺（3B）
② 权力权威不足。综合管理部门横
向协调、指挥、控制的权力不够，在企业内部各
部门中尚缺乏必需的权威。
③ 多数综合管理部门人员的素质尚
存在一定问题，事实上难以较好胜任综合平衡的
工作。而不清楚究竟怎样才算、以及怎样才能提
高企业的整体效益，则更是带有普遍性的问题。
④ 职、责、权、利不统一。

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结 论
◇ 因此，我认为正是由于上述种
种原因，才使得吊扇生产眼看就要误期，
甚至主管领导睡不着觉、吃不下饭，亲
临现场也无济于事；才使得三联冲床的
模具能扯上两年的皮也未解决；才使得
Ｂ型产品改进设计后减利高达几百万元，
无人知晓竟能长达一年多 ......

显然，这种状况必须尽快改变！
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完善运行管理机制
◇ 目的：在企业内部建立起能够自我完
善的运行管理机制。
◇ 我们希望通过一套严格的科学管理程
序和手段，首先提高管理的效能，提高企业对
市场的快速反应能力和提高对客户（广义）的
满意度。强调“小道理服从大道理”、“局部
服从全局”。希望通过这样的一个过程，最终
实现裕华的管理从“人治→法治→无为而治”
的转变与升华。
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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企业经营问题判定与对策原则

VE

不
经
济

企

过盈

业

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客户期望

标 准

奋斗目标

标准 － 现状 = 问题

经
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营

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的

实

不足

际

现

差
距
问
题

严格管理
科学考核

技术攻关

状
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对 “标 准” 的 要 求

◇
绝对没有问题的企业不
存在，除非标准过低，那将没有
意义。
◇
标准也不能定得过高，
否则问题满视野，却根本解决不
了。
◇
标准要适度：不能轻易
达到；但“蹦”一“蹦”，能
“够”得着！

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何 谓 “适 度” ？
我们在掌握这个“度”的
时候，应以是否实现了企业整体的相
对最优（即是否取得了预期的、相对
最佳的效益）作为衡量标准适度与否
的原则。
“相对”的提法，除了符
合马克思主义的哲学思想外，更重要
的是局部与整体关系的“系统论”思
想的体现！
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科 学 的 “适 度” 例 子

适度质量
产品分级

━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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一个有效控制过程的构成要素
核心单元 – 分析加工处理
外部信息

控 制 单 元

（应）严格执行、履行职责
指令

执 行 单 元

被

控

内
部
信
息

实际执行情况信息

取 样 反 馈 单 元

对
象

控 制 过 程
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如何实现有效的控制（1）
研究/参谋

经 营 决 策 层

计划/监督

综

考评

成果

所有
部门
之间
相互
制约

合

管

理

部

门

协调/考评

下序 部 门

考评

上序 成果

职能处室

考评

执行 效果

执行部门

考评

职能服务

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动
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如何实现有效的控制（2）
研究/参谋

综

合

管

计划
对
综
合
部
门
的
考
评
依
据

理
考评

1

综合平衡后的目标

分解落实、执行

对
服
务
部
门
满
意
度
打
分

部

对解决问题的满意度打分

门

2

监督/协调

处理结果

受理解决

相关责任部门
生产经营问题信息反馈单

受影响的反馈部门
2

影响部门指令目标实现的外部问题

1

成果

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动

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如何实现有效的控制（3）
该方法的实施，将通过附
件：《裕华生产经营问题信息管理制
度》予以贯彻、执行。
由于裕华已经通过了
ISO9000认证，其中的质量问题信息
反馈管理，是规范之一。因此，我们
建议该方法及实施细节并入质量体系
规范统一考虑修订、提升。（已经提交裕华
认证办）
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六 项

需要强调的几项职能

1、 对决策层要具有参谋职能。此处包含两层意思：
一是被动参谋，二是主动参谋。
2、 统一计划、组织、指挥、协调、控制的职能。
在企业内部，综合部门必须成为具有绝对权威性的“控
制中心”。该职能是保证它能在企业整体效益上切实向
厂长（经理）负责所必需的职能。对于各部门的“例内”
工作，它是依据企业发展战略和中、长期规划，通过年
（季）度综合计划（含工厂方针目标）的形式下达的。
对于“例外”工作事项的协调、处理、指挥，则是以
“总参谋长”签发的、具有“尚方宝剑”权力的临时指
令下达的，企业内各部门和人员都必须无条件执行，局
部服从全局。因此而影响的各有关部门的原定工作，经
综合部门总体审定、权衡后决定是否推迟、或去消、或
修改。

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需要强调的几项职能
3、 研究“治本达标”之“招数”、提高管理效能
的职能。我们的很多管理者已经习惯于“应该如何”、
“应该怎样”等，但恰恰就没有去考虑：如果被管理者
“没有这样做”，你有无可能发现以及怎样去实行有效
的监督！综合部门研究解决企业管理中的问题，不能只
采取简单的“头痛医头、脚痛医脚”的做法。它是一个
出管理“招数”的部门，它所出的“招数”，应是能
“牵一发而动全身”之“招”、应是能治本达标之
“招”，应能使企业不断自我完善。只有有了这样的
“招数”，企业才能大大地提高对自身的有效控制能力。
4、 企业经营目标的编制和动态管理的职能。这主
要是管理的计划和预测职能，关键是怎样制订出符合企
业实际、适应企业发展和外部环境需要的可行目标。
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需要强调的几项职能
5、 内部管理审计监督职能。运用科学的监察、审
计手段，从企业总体的角度出发，对整个生产经营全过
程进行科学监督，是在国家、集体、个人三者间利益关
系日益被重视的今天，客观上必须赋予综合部门的一个
重要职能。这里应当强调：“审计”不只是一般人意识
中的传统的财务审计，还必须加上日常的、不定期的管
理审计，这种管理审计的重点，包括了检查企业重要管
理制度的落实情况和重要的管理基础数字的审核等内容。

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需要强调的几项职能
6、 组织机构的设计、改革和人员定编的职能。企业管理
工作的改进，往往要伴随机构和人员的适当变动和调整。但从
实际情况看，目前纯粹搞人事工作的部门和人员，大多数对于
企业的转轨变型在客观上对管理机构和人员需求的变化，在认
识上往往存在一定的差距（或称为滞后）。而机构、人员若不
能恰当地变化，则势必要影响到企业目标的实现。建议劳动人
事部门只承担按岗位素质要求配置合适人选的职能；而由综合
部门承担组织机构设计、改革和人员的定编职能。这种分工方
面的改变，目的是使组织机构的设置能真正符合企业的任务目
标原则，以切实起到促进企业经济效益不断提高之作用。
〖说明〗 如果在本次咨询中，裕华能够接受我们关于组建人力资源
开发部的改善建议，届时，我们将对“定岗定编”职能的归属，根据实际情
况重新做适当修订、调整。
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综合管理职能汇总概要
◇
◇
◇
◇
◇

综合平衡中心
指挥协调中心
监督考评中心
综合信息中心
研究诊断中心（决策参谋）

◇ 其他：定岗定编、不管部
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综合部门在企业中的位置
总经理/厂长
副总 / 副厂长

三 总 师

综合管理部
调研诊断

信息中心

协调指挥

各 专 业 处 室 / 车 间

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监督考评

决
策
层
对
上
：
参
谋
执
行

对
下
：
指
挥
调
控

职 执
能 行
层 层

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综合部门位置设计说明
◇ 从结构图看，其最主要的特点是在厂级决策层和
专业职能部门、执行机构之间插入了一个综合管理的层
次。它是在计划中心、信息中心、考核奖惩中心、调研
中心的支持下，成为企业的调控中心和厂长（经理）的
高级参谋部。为了充分发挥其应有的作用，无疑应当赋
予其充分的权力。
◇ 从设计立意讲，与目前企业的实际情况相比较，
是在适当弱化分兵把口的厂级副职的某些直线指挥权；
是在适当弱化专业职能部门的某些权限；而与此同时，
则是在强化辅佐厂长决策、指挥的综合管理部门的权力。
◇ 这样做，旨在改善国有资本为主体的大中型企业
对环境的快速应变能力；提高企业的总体经济效益。
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组织建设的指导思想
◇ 因厂而异、因地制宜；讲求实际、注重
效果
◇ 核心的问题是企业的综合管理有没有一
个实实在在的“核心机构”？组织和人员能否落
实？以及它怎样去统率企业的综合性管理？
◇ 重塑企业的综合管理部门，将是一个很
复杂的系统工程。按前述所定职能方案，立即
“动大手术”，效果不一定理想，企业决策层也
未必能够形成共识而采纳之。这是具有普遍性的
问题。
◇ 为此，我们建议在企管处、认证办、信

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综合管理部门的组织建设
◇ 综合管理部作为裕华的 “不管部” ，将成为裕
华全部综合管理的“核心”部门，成为企业的“总参谋
部”。届时，将真正赋予它握有“尚方宝剑”的“钦差大
臣”权力。
为了平稳过渡和尽快发挥综合管理的效能，我
们建议将综合计划等一些带有综合性的专业工作，交由原
主责部门-计划处负责，适当拓展、摸索就位。同理，质
量检验与试验室的归属，也原则不动，仅将终端检验职能
也划归技术处统一管理。
这样做，从目前而言，可能是一个较好的、且
有很强操作性的改良方案。待今后时机成熟，再逐步对企
业的综合管理体系进行科学改造。届时，质管办将同时具
备质量管理、专职检验、理化试验三项基本职能。

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综合部门的组织机构及主要职能方案

综合管理部
企业管理处
信
息
中
心

IT
中
心

综
合
统
计

规
划
平
衡

质量管理办

研
究
诊
断

督
察
协
调

体
系
内
审

质
量
管
理

质
量
监
察

经营问题
信息管理
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对综合部门的人员素质要求
◇ 综合部门人员，既不能是清一色只懂经济的人，
也不能是清一色只懂技术的人，要二者兼顾考虑、优化组
合。
◇ 对于综合分析、协调控制层人员，要求其：管理
思路清楚；头脑机敏、不僵化、有创造性思维，善于接受
科学的新思想、新思维、新方法；有较强的组织、指挥、
协调能力；干工作既要能“浮”得起来、高瞻远瞩，又要
能“沉”得下去、善于抓“点”实干，有一股“钉子”精
神；既要能听得进不同意见，又要有自己的主见、不随波
逐流；公正、无私、大度、为人坦诚。
◇ 而对于一般职能层人员，则主要应踏实、肯干；
具有一丝不苟的严细作风；有分析归纳能力；有主动精神。
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综合管理的权力特点
◇ 赋予综合管理部门这些必备职能，根本目的是为
了提高企业的整体协调能力，以谋求企业的最佳效益。其
权力虽大，但并不包揽企业管理的一切内容，而是侧重在
总体上协助厂长运筹帷幄、抓住重点；其地位虽在各专业
管理部门之上，但它并不越俎代庖，而主要是为了能控制
各专业管理优化的“度”、着眼于影响企业总体效益的主
要矛盾的解决，为谋求企业整体的相对最优，而去“弹”
好“钢琴”。
◇ 从这个意义上我们可以认为：综合管理是致力于
全面提高企业经济效益的一种重点管理、难点管理，是一
种促使企业总体不断优化的动态管理。综合管理部门是厂
长搞好科学决策，有效地指挥、协调、控制企业各部门工
作的不可或缺的得力助手和参谋部。

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综合管理业务建设概论
◇

大策无形、模式不定

◇

相同的课题、不同的服务

◇ 综合管理不是为“管理”而管理，首
要的是“经营”，必须站在总经理的角度去兼顾
各方的利益实现，最终达到“多赢”
◇ 个人的作用是非常重要的！但综合管理
强调的是部门职能及作用的发挥，而非单纯个人
行为 ◇ 综合管理的强化，更多的是思路的培养。
重点职能是:目标的平衡 & 问题的发现及解决；
着眼点是:对客户的保证和满足 & 对市场的快速
反应。

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思路举例
◇ 从令人头疼的裕华产品质量波动入手，
思考波动的异常和控制的可能性，判定技术、
制造的保证能力；及对策思路（怀疑cp/分级/
检查标准的完善和职能的落实）
◇ 从对客户的承诺入手，查裕华规范中
的重要岗位职能的执行和落实
◇ 从客户满意度入手，调查裕华问题产
生的真正原因，思考有无职能部门能力不足或
“滥用职权”的现象
◇ 围绕着如何打破怪圈去做-要敢于碰
“硬”

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如何打破裕华的怪圈？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

营销到位吗？
什么样算“滞销”？
销售部门

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

波动的实质/0.3%质疑

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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解决质量波动问题的另一对策思路
◇ 据了解：处于波动中的产品，据说全部达到GB，
但就是“客户不满意”时有发生！
对此，我们可否变换一个角度思考：由于
裕华产品的总体质量水平较高，波动的结果使得客户对
裕华不同供货批次的产品质量的评价感觉反差太大。在
裕华暂时（甚至可能相当长一段时期）无法根本克服波
动问题的时候，我们建议：是否可以试行一下：对所有
产品进一步实行企业标准的分级划类：如再将产品分为
“企业一级”、“企业二级”、“企业三级”，甚至更
多级别，并实行“优质优价”。与此同时，我们向客户
销售时，严格、准确记录曾经供货的档次，作为客户关
系管理的一项内容。这样，必将减少质量波动感，提高
客户满意度。

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法治化是必经之路
作坊式生产

机械化生产

新经济时代

经 验 管 理

制 度 管 理

文 化 管 理

人

治

法

进行科学的 企业文化管理
是使企业达到“无为而治”
境地的有效手段！
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治

无 为 而 治

+网络化才可能实现组织
机构的 真正扁平化 ！
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综合管理的指标体系
◇ 进行综合管理，要抓“龙头”指标 ── 总资产报
酬率。
能把企业方方面面的主要工作串起来、能把各主要
经济、技术指标有机联系在一起的指标方可称为“龙头”
指标。按这个标准衡量，企业综合经济效益的“龙头”指
标应当是总资产报酬率。
总资产报酬率 ＝ （ 净利润 ＋ 利息费用 ） ／ 资产总
额（净）

◇ 其他指标：
除“龙头”指标外，综合管理应当关注的指标还有
一些非常重要的指标，如资本保值增值率（是股东们最关心的
指标之一）等，但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中
与“龙头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳

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综合管理的指标体系
◇ 其他指标（续）：
但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中与“龙
头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳在一起
共同构成综合管理的指标体系。
①
②
③
④
⑤

资本保值增值率
工资利润率
销售收入费用率
流动资产周转率
销售利润率

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⑥
⑦
⑧
⑨
⑩

实现利润及占公司总额百分比
销售收入及占公司总额百分比
重大安全事故否决指标
重大质量事故否决指标
龙头指标 + 综合评价

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利润的缺陷
1. 利润是根据一定的会计假设，以权责发生制为核算原则
进行的，因此企业在一定时期内获得的利润，并不代表
企业真正具有现金支付的能力
2. 会计准则具有可伸缩性，企业可在计提折旧、短期投资
跌价准备、坏帐准备、存货跌价损失、长期投资减值准
备等会计政策在制度规定的范围内“自由”选择，企业
在利润管理方面各不相同，因而采取不同的利润管理策
略，选择不同的会计政策

3. 某些情况下，利润表上反映的利润很可观，但企业因没
有现金流入或现金流入较少而在财务上困难重重，即使
利润再高也无法改善企业的财务状况
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现金流量的重要性
通过它可以真实说明和反映企业的盈利
能力、偿债能力、资产的流动性及财务灵活性等。
◇

可以规避因企业利润管理策略及选用不
同会计做账方式，而造成的信息失真。
◇

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现金和现金流量表
◇ 现金流量表中的现金是指库存现金、可以随
时用于支付的存款、现金等价物。其流入或流出，
主要来源于企业的日常经营活动、筹资活动、投资
活动。 现金流量分析重点从这三方面进行。
经营活动的现金流量

现金流量表

投资活动的现金流量
筹资活动的现金流量

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流入

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流出

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现金流量表的构成
经营活动的现金流量：
• 购销商品

筹资活动的现金流量：
• 吸收投资

• 提供和接受劳务

• 发行股票

• 经营性租赁

• 分配利润

• 交纳税款

• 发行债券

• 支付劳动报酬

• 向银行贷款

• 支付经营费用

• 偿还债务

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现金流量表的构成
投资活动的现金流量：
• 购建和外置固定资产
• 购建和外置无形资产
• 取得和收回股权与债权投资

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1、现金净流量结构分析

现金流量结构 =

经营( /投资 /筹资)现金的净流量
企业现金净流量总额

在现金净流量结构中，处于正常经营活
动期间的企业经营活动所获得现金流量占企业现金
净流量的比重较大为好。
◇

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2、现金支付能力分析
企业现金流入-债权性现金流入
现金支付能力 =

经营现金流出+偿还债务本息付现+现
金股利付现+资本支出

它是综合企业的支付项目在剔除债权性
现金流入的情况下，分析企业经营活动、投资活
动等运用资金产生现金流量的能力以及付现的承
受能力。
◇

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3、盈利现金比率分析
经营活动产生的现金流量净值
盈利现金比率 =

净利润

该指标反映了公司净利润之间的比率关
系，即净利润中有多少来自经营活动现金流量作
为保障。一般情况下，该比率越高，表示公司净
利润所受到的现金保障程度越高，从而利润的质
量就越高。
◇

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4、主营收入含金量分析

主营收入含金量 =

销售商品、提供劳务收到的现金
主营业务收入

该指标反映了企业在收付实现制下当
期主营业务收入的资金回笼情况。正常情况下，
主营收入含金量越高，意味着企业的货款回收
越快，流动资金的使用效率越高。
◇

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5、现金流量比率分析
经营活动现金流量
现金流量比率 =

流动负债

该指标用来衡量企业经营活动所产
生的现金流量可以抵偿流动负债的程度。
◇

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量本利分析基础知识（1）
量本利分析基础知识：
◇ 该法将所有的成本费用分为固定成本和变动成本两
大部分；而对于具有半固半变性质的费用（有的称之为
“混合成本”），则通过一定的方法（如：用“结算科目
法”处理准固定费用和准变动费用，如水电费、修理费、
广告宣传费、交际费、节日加班人工费等；用“高低点法”
对历史资料进行变动费率的推算，如设备维修费等；用
“总费用法”对两个时期的销售额和总成本，剔除变动因
素后，用其增量之比计算出变动费用率及个期变动费总额；
用“回归分析法”对一定时期的历史数据，计算出有代表
性的产量和成本的回归直线，再计算混合成本中的固定、
变动成本）将其分解为可用于量本利分析的固定及变动成
本。
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量本利分析基础知识（2）
◇

固定成本：指在一定时期、一定数量范围内，生产数量的变化
基本不影响其总额的成本。（但如果超过一定时期和一定数量，固定成本
仍然要发生变动。）此外，分摊到每一单位产品上的固定成本则随产
量的变化而有所不同（参见下左图示）
◇ 变动成本：成本总额随着业务量的增减而成正比例变化的成本。
例如原材料、计件工资等。 （参见下右图示）

费
用

费
用
固定成本总额
单位产品固
定成本
产/销量
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产/销量
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量本利分析基础知识（3）
◇ 量本利分析可以计算在一定固定成本、变动成本条件下，
各种售价水平所决定的盈亏平衡点（销售额/销售量）
◇ 可以计算固定成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
◇ 可以计算变动成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
费
用

销售收入曲线2

销售收入曲线1

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1
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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（4）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（5）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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经营安全性评价分析
◇ 在对企业的盈亏平衡点分析计算后，还应当通过对经营安
全率的计算，对企业经营的安全性进行评价。
◇
衡点销售额
经营安全率 =
━━━━━━━━━━━━━━━×100%
销售总额
序

计 算 值

经营安全性评价

1

10 % 以下

很 差

2

10 – 15 %

较 差

3

15 – 20 %

一 般

4

25 – 40 %

高

5

40 % 以上

很 高

◇ 评价标准：

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销售总额 － 盈亏平

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量本利分析在经营决策中的应用
“量本利分析”又称为“盈亏平衡点分析”，
有时又简称为“盈亏分析”，在企业短期经营决策中
有着广泛的应用。

短期决策的基本原则
凡是能够提供最高利润的 方案就是最好
的方案，如果产品的固定成本相对稳定，那
么利润的多少取决于边际贡献的大小。
因此边际贡献最大的方案就应当是最佳
方案。
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盈亏分析在经营决策中的应用（1）
例一：增加生产只能选一时，投产哪个产品？
序

分 析 项

目

甲 产 品

乙 产 品

1

可能生产的数量

400

3000

2

销售单价（元）

20.00

2.50

3

单位变动成本

16.00

1.90

4

固定费用

1200.00

方案1： （同甲）
方案2：需增加 300元

5

单位边际贡献额

20.00-16.00=4.00

2.50-1.90=0.60

6

边际贡献总额

4.00*400=1600.00

0.60*3000=1800.00

7

综合效益（方案1）

1600-1200=400.00

1800-1200=600.00

8

综合效益（方案2）

1600-1200=400.00

1800-1500=300.00

方案2 选甲

方案1 选乙

9

结

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论
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盈亏分析在经营决策中的应用（2a）
例二：某种产品是自制，还是外协生产？
━━ 当企业有生产能力时：
序

分 析 项

目

自制

外协生产

1

所需的数量

500

500

2

成本（元）

22

20（单价）

3

单位变动成本（元）

15

20

4

变动总成本（元）

15*500=7500

20*500=10000

5

结

论

应选择自制

实际上，只要自制的变动成本小于外协时，选择自制合算

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盈亏分析在经营决策中的应用（2b）
━━ 若企业生产能力不够： （例：还需增加2000元固定资产）
新增的固定成本
新增固定成本
=
=
临界点产量
外购单价-自制单位变动成本

2000
20-15

= 400（件）

费用

外购范围

自制范围

30000
20000
10000
数量

2000
0

100

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200
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300

400

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500

600

700

800

900
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盈亏分析在经营决策中的应用（3）
例三：亏损产品是否继续生产？
序

分 析 项

目

甲产品

乙产品

丙产品

合计

1

销售收入①

12000

14000

15000

41000

2

变动成本②

6000

8000

11500

25500

3

边际贡献③=①-②

6000

6000

3500

15500

4

固定成本④

3000

3500

4000

10500

5

利润⑤=③-④

3000

2500

-500

5000

假设：丙停产后，固资无法转产其他盈利产品
7

边际贡献③

6000

6000

8

固定成本⑥

3000+2000

3500+2000

=5000

=5500

9

利润⑦=③-⑥

1000

500

10

结 论

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（*若能，则应转产）
/

12000

/

10500

/

1500

只要该产品的变动成本低于售价就应该生产
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盈亏分析在经营决策中的应用（4）
例四：产品如何组合才能使企业效益最大？
◇ 作为生产多品种的企业，高利产品不可能无限度
地生产，因此，结构的优化和品种的搭配，关系到效益的
相对最优！
◇ 决策原则就是在现有条件下尽可能获取最大利润。
即在满足市场需求前提下，尽量生产单位边际贡献高的产
品。
◇ 优化产品结构，需要建立线性规划方程组解决。
而根据品种及约束的复杂程度，大致可分为二类：①两品
种简单约束条件下的优化 ②多品种多种约束条件下的优化。
◇ 对于第①类，可以通过简单的手工计算优化解答；
而对于第②类，则通常需要借助计算机、利用线性规划的
数学方法解决。

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盈亏分析在经营决策中的应用（4a）
例四：产品（两品种多约束）如何组合才能使企业效益最大？
数据见下表。设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

序

分 析 项

目

A产品

B产品

1

单位售价（元）

90

30

2

单位变动成本（元）

70

18

3

单位边际贡献（元）

20

12

4

生产单位产品所需工时

5

产能-约束1 ：甲：1.8 万小时 / 乙：3 万 小时

甲车间（小时）

8

2

乙车间（小时）

4

6

市场需要的数量

约束2a ： 2000

约束2b ： 5000

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盈亏分析在经营决策中的应用（4b）
◇

首先，设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

◇ 其次，建立线性规划方程组：
目标函数方程： Z max = 20x + 12y
根据各种约束条件，建立约束条件方程组：

｛

8x+2y ≤18000
4x+6y ≤30000

◇

计算求解：

x ≤ 2000
y ≤ 5000

｛

（甲车间能力工时约束）
（乙车间能力工时约束）
（A 产品需求约束）
（B 产品需求约束）

x ≤1200 （件）
y ≤4200 （件）

Z max = 20x + 12y = 7.44 万元
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盈亏分析在经营决策中的应用（4c）
y
9000

图 解 法

(0,9000)

8x+2y≤18000
4x+6y ≤30000

｛

1

8000

7000

5000

2

分别令x=0,求y; 再令y=0,求x
共求出四个端点，交点座标即为所求

图解法

6000

1

（0,5000）

4200

(1200,4200)

Z max = 20x + 12y

4000
3000

2

2000
1000
0

1200

(2250,0)

（7500,0）

1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 10000
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x
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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？
客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？

√

客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

√

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

√

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
需新购设备50000元
可用10年，无残值
预计售价 30 元

例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

30000

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

利润

2000

(900,27000)

20000

10000
6300

6300

预计售价
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1186

23
30

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400

800

1200

销售量(件)

1600
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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

√

2000 元

(900,27000)

B：盈利 ！

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

盈亏点销量=6300 /（30-23）
≥ 900（件）
预测量在900件以上即可投产！

利润
30000

A：保本 ！

20000

√

预期利润销量=（6300+2000）
/（30-23）≥ 1186（件）
预测量在1186件以上即可投产！

10000
6300

6300

预计售价
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30元
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1186

23
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400

800

1200
保本量
(900件)

销售量(件)

1600
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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年-无残值 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备
25000×70%=17500

固定成本（元）

25000
15500

单位变动成本（元/件）

25000÷1000=25

17500 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50-25=25

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620

17875 ÷32.5=550

变动成本（元）

可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

32.5 ×1000-17875=14625

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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15500+2375=17875

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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备

变动成本（元）

2.5 =1.0材+1.5人 万

2.5万（1-0.3）=1.75万

固定成本（元）

1.55 =0.55折+1.0它 万

1.55万元+2375=17875

单位变动成本（元/件） 2.5万元÷1000件=25 元

1.75万元 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50元-25元=25元

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620件

17875 ÷32.5=550件

年可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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32.5 ×1000-17875=14625

增
利
！

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企业宏观外部环境分析因素
◇ 政局稳定程度

政治 - 法律因素

◇ 产业政策
◇ 税收政策

◇ 政府补贴、限制等特殊政策

产 业 环 境
技术因素
◇

企 业

经济因素
◇ 宏观经济发展速度（GNP增长率）

重大发明、创新

◇ 新技术

◇ 利率

◇ 新工艺

◇ 失业率

◇ 新材料

◇ 消费者收入水平

社会 - 人文因素

◇ 价格指数（通胀率）
◇ 关税种类和水平

◇ 社会文化

◇ 国际贸易制服方式

◇ 习俗

◇ 贸易壁垒

◇ 社会道德观念
◇ 公众价值观
◇ 职工工作态度、敬业精神
◇ 人口统计特征
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企业微观外部环境分析因素
━━ 产 业 环 境 因 素

◇ 采用不同战略的集团数

产业内部结构分析

◇ 同一战略集团内企业数
◇ 产业竞争的方向和实质
◇ 决定战略集团竞争数量的因素

企 业

企业成功要素分析

产业竞争性分析

◇

◇ 行业内竞争格局

◇

◇ 产品供求关系

◇

◇ 资源紧张程度

◇

竞争对手分析

◇ 与其它行业的关系

◇ 战略目标分析
◇ 战术策略分析
◇ 竞争能力分析

◇ 判断正误分析

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产业竞争性分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（一）

产业竞争性分析

行业内企业竞争格局

现 有 竞 争 者
潜 在 进 入 者

供求关系（产品）
替 代 产 品
资 源 提 供 者
资源供求关系
产 品 购 买 者

与其他行业的关系

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产业内部结构分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（二）

产业内部结构分析

采用不同战略的集团数量

同一战略集团内的企业数量
对同一目标客户的争夺程度
产业竞争的方向和实质 （重要目的）
集团数量及其相对规模
决定产业战略集团之间竞争度的因素
集团间产品的差异化程度
各集团之间的战略差异

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竞争对手分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（三）
竞争对手分析

战略目标分析

核心竞争能力及弱点

战术策略分析

增长能力、永续经营能力

竞争能力分析

判定正误分析

快速反击能力

新产品储备量

适应变化的能力

固定资产能力

持久力

营运资金能力

对自身判断的客观性
对产业及他人的判断正误

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行业内企业成功要素分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（四）

行业内企业成功要素分析

1、

……
……

2、

……
……

3、
……

4、

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企业内部条件分析的部分内容
从企业内部的各个方面判断企业实力对战略的保障度：
◇
◇

企业组织管理水平对实现战略目标的保证能力
企业人力资源满足企业运营及进一步发展的能

◇
◇
◇
◇
应速度
◇
◇

企业财力满足企业运营及进一步扩张的能力
企业资源供应对生产的保障能力
企业研发能力
企业的生产能力，及对市场变化的适应性和反

力

企业营销能力
企业信息搜集、处理、应用能力

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裕华与竞争对手差距定量调查分析
效
益

市场
反应

服
务

质
量

价格
优势

成本
优势

品种
线

规
模

品
牌

设
备

管理
水平

机构
精干

融资
能力

安庆
无锡一棉
无锡二棉
德棉
魏桥
淄博二棉
东营

裕华
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企业现状综合分析
目的：SWOT 分析、
寻找生存夹缝

企业现状综合分析内容

A
B

企业现行战略评价
企业输出效果分析

C

企业外部环境分析

D

企业内部条件分析

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内
部
条
件

外
部
环
境

优

势

S：优势
（Strong)
机

遇

O：机会
（ Opportunity)

劣

势

W：劣势
（ Weak)
威

胁

T：威胁
（ Theat)

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附表：直接支持主价值流的岗位
研发

采购

原材料
仓储

市场部

市场部

市场部

生产部

产品研发中心

营销处

营销处

产品开发员5

原料采购员4

原棉化纤
仓库保管员3

成品
仓储

销售

售后
服务

生产部

市场部

市场部

市场部

生产车间

技术处

营销处

营销处

客户服务中心

车间劳资员6

工艺管理员3

成品
仓库保管员9

渠道发展
经理1

主任1

车间计划员6

配棉管理员1

产

生

公关员1
产品销售员9

物资供应处

车间轮班长42

操作管理员2

车间工段长24

皮辊木管
管理员1

销售计划员2

物资采购员7

操作指导工40

生产部

生产部

市场部

技术处

物资供应处

设备管理处

调度中心

计划处

财务处

工艺管理员3

物资管理员1

设备管理员9

生产调度员4

纱计划员1

成本核算员2

配棉管理员1

仓库保管员8

计量管理员1

人力资源部

综合管理部

薪酬管理员3

绩效考核员1

布计划员1
岗位调配员1

培训主管1

信息中心

综合统计员

环境分析员

企管处

企业管理专员

IT技术员

质管办

质量管理员

内审员4

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TEL：62178024

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综合统计员2

网络管理员

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Slide 82

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

企业名称：

山东潍坊裕华纺织集团有限责任公司

强 化 综 合 管 理
提 高 企 业

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引子1- 裕华存在着怪圈吗？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

销售部门

营销到位吗？

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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引子2- 电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒
谁承担应负的
经济责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不了了之？

扯皮怪圈

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？？？

原棉问题 / 其他
<0.3% ？

？

企
业
承
担
损
失
！

分 析

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拒绝 / 适当补偿
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引子2-

电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒

？

谁承担应负的
经济责任责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不是不想管！
不了了之？
技术制约？
体制制约？
扯皮怪圈
？？？
能力制约？
责任心？
原棉问题 / 其他
……
<0.3% ？

70% 以上属于
管理问题！
分 析

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

企
业
承
担
损
失
！

拒绝 / 适当补偿
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引子3- “该你们管吗”？

有人问：“那些事该你们管吗？”
质监处人员/气流纺质量问题/工序能力保证/电清
引发的报酬问题/防暑降温问题/销售问题/

→ 客户满意/市场反应速度/ 如何
解决问题-思路/思维方式-逆向、换位、成功要素、
症结点/

━ 不管部 能否名实相符 ？！
巨大的压力：裕华要效果！
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我们不能袖手旁观！
裕华面临着一个严重威胁生存的棘手
问题：质量波动问题。
但据观察，我们认为：目前裕华自身
要想较好解决，确实有相当难度。
在这种情况下，我们不能无视这个问
题，否则，综合部门的作用及其使命将难以体
现。我们的介入，就是为了做一个范例，提供
一种思路：如何抓住企业的主要问题，给予突
破解决。希望对裕华能够有所启迪和帮助。
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一、综合管理概述
本模式旨在解决以国有资本为
主体的大中型企业如何完善内部经营管理、
改进整体协调能力、提高企业经济效益的
问题。
该模式 ━━ 我们称之为
“强化综合管理，提高企业效益” 的模
式。
该模式从构思、提出到逐步深
化，已 经有近二十年的企业管理实践，

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综合管理及由来
◇ 企业的 “综合管理” 是相对于

“专业管理” 而言的一种管理。
“综合管理” 的提法，是在企业
被推向市场以后逐渐时兴起来的。
◇

“综合管理”是针对以直线职能
制为主要组织结构形式的企业，以解决通常所
存在的决策迟缓、效率低下、扯皮推诿严重、
高层决策人易于陷入日常事务之中等问题为主
要使命的一项特殊的“专业管理”。
◇

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市场经济大潮中的国资企业表现

在市场经济的大潮中

扬帆远航、乘风破浪
相当多的企业

大中型

国 资 为主 企 业
的 不 同 表 现

跌跌撞撞、不大适应
不幸牺牲、折戟沉沙

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原因的质疑与反思
“船大难掉头”？

同 样 的
市场经济环境

“人种差异”？
病 ？！
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原因的质疑与反思
同样的 市场经济环境

外部宏观条件确实是
影响企业经营绩效的十分
重要的原因

外部宏观条件
起 决定性 作用？
因此，我们必须时刻
关注着行业动态！
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但当外部宏观条件成
为决定性的因素时，影
响必然要波及到整个
行业乃至全社会！
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原因的质疑与反思

同样严峻的 宏观条件

为什么：有的企业
束手无策、应对不力？

为什么：有的企业
处乱不惊、化险为夷？
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微观企业自身的
经营管理水平
是 决定性 因素！

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几个耐人寻味的真实例子（1）
◇ 销售竞争十分激烈的某产品，业务员遇
到一个机遇：需方提出希望以每吨 2.1 万元的
价格月供40吨，由于企业规定的下限价格为 2.2
万元，业务员只能请示厂里决策。首先，经销处
长说：“做不了主，得请财务处核算。”财务处
答复的结果是：“不能低于 2.2 万元，否则赔
本！”交易洽谈只能终止。 事后，主管销售的
副总经理电传指示：“2.1万元可以成交！”但
时间已经过了三天。此时，该产品的价格已经跌
落到 1.85 万元。
结果，一个可能的销售机会失去了。

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几个耐人寻味的真实例子（2）
裕华气流纺的产品质量问题：
◇ 5.16-5.23期间生产的17.3吨的气流纺
纱因客户反映的质量问题而搁置压库。其实自
今年3-4月以来，客户就以“强力低”、“竹节、
棉结”等问题频繁进行质量反馈。但始终未能
解决。
◇ 经查：多数人员倾向于：配棉和工艺
排风是其中的两大主要问题。
◇ 但关于各头工艺排杂负压的最低要求，
却未查到标准工艺技术参数规定及经验值。
据悉：问题仍然谁也没说清，只能不了了之。
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几个耐人寻味的真实例子（3）
◇ 质监处的缺员问题迟迟未得解决说明了什么？
◇ 裕华在处理过程控制与终端检验的职能和人员分家时，不慎
导致质检处的职能人员缺位，正常的职能履行和工作秩序受到冲击
和影响。
◇ 问题5月份已经 暴露，内审已经作为 “严重不合格”项责令
整改，但时至6月19日仍未予以解决。

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几个耐人寻味的真实例子（4）
◇ 2001.06.30 晚培训结束后毕总将有关
人员留下召开了一个紧急会议：布置对有关车
间工人的防暑降温工作落实问题。
北京地区的正常防暑降温日期，一般
为每年的6.15-9.15，通常6月初就会全部准备
就绪。但不知裕华为什么到了6.30竟然还未落
实？！而且还要让总经理亲自发现和布置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？到底是哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？

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几个耐人寻味的真实例子（5）
◇ 北京××总厂得知美国市场急需
一批吊扇，该厂完全具备生产这种吊扇的
技术能力和生产能力。本来，这是一笔很
好的买卖，合同也已经签订，全厂上下一
通忙活。
但后来却仅仅因为延误交货期，
错过了美国市场上市的最佳时机，外商不
要了，而国内吊扇市场当时又不景气。结
果，产品全部砸在自己手中。
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几个耐人寻味的真实例子（6）
◇ ××厂的技改项目 ── 两条三联冲床流水
线按期完工并圆满通过了验收，技改奖金也早已发至
有关人员手中。但时过两年，这两条流水线仍然只是
静卧在该厂的××分厂摆样子，根本没有投入正常生
产。
本来，这项改造既能提高工作效率和冲
片质量，又可大大减轻工人的劳动强度，同时有效提
高了操作安全性。但一举三得的好事为什么竟会遭此
冷遇呢？
原来，只是因为没有备份模具！而备份
模具的生产在该厂已经扯了两年的皮也未能协调解决
好。结果，两条几十万元的流水线就这样白白“趴”
了两年多的时间。

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几个耐人寻味的真实例子（7）
◇ 某管理水平被公认为比较高的一全国著
名的大型企业，对某Ｂ型产品进行了设计改进，
致使单台成本大幅度增加（＋４１％）。
然而问题严重的是：设计改动造成单
台成本大幅度增加，不仅售价没有相应调整，而
且上至主管领导，下至主要职能部门均不知道，
最后还是被总经理亲自发现并责令追查。
结果，当年销售７５台，使企业损失
２１７万元、第二年销售了２０５台，净损失６
００万元。
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“板 子” 该 打 谁 ？（1）

几 点 疑 问：对于产品销售机会的丧失
◇ 经销处长有无一定幅度的定价决策权？
他若无法拍板决策，首先应当请示谁？
◇ 涉及销售的重要信息，传递、审批程序
究竟是什么？有无时限要求？
◇ 企业的价格决策程序是什么？财务处的
成本核算依据什么方法？是否能够适应企业的
经营决策需要？谁来审核、把关？
◇ 经销业务人员的定价权限有多大？
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“板 子” 该 打 谁 ？（2）
◇ 气流纺的产品质量问题说明了什么？
◇ 自今年3-4月以来，客户就以“强力低”、
“竹节、棉结”等问题频繁进行质量反馈，但始终未能
予以解决。
反应这样慢是否问题？若是，究竟是质保体
系出了问题？还是技术（抑或设备）能力问题？是技术
本身的难度制约问题还是体制、观念、责任心等管理问
题？
◇ 机台工艺排风，各头之间的排杂管负压相差4
倍以上（50/12mm水柱），对产品质量究竟有无影响？
◇ 对工艺排风的风量、风压及各头的排杂管负压
值，从工艺技术标准来讲，应当不应当有明确的最低规
定？若应当有，谁应当必须掌握？标准数据来源于何处，

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“板 子” 该 打 谁 ？（3）
对于质监处缺员问题：
◇ 是否可以允许取消对于纱的终端检验？质
监处对于纱的外观、重量的专职终端抽检有无必要？
◇ 布的抽检率8%有无必要？当专职检验人员
不足时，可否降低到GB（5%）？若允许降低，应当
履行什么样的程序？若不允许，缺员问题如何解决？
◇ 问题没有得到及时解决，谁应当承担主要
责任？认证办的职权有多大，如何能够履行其职责？
◇ 企业各处冗员很多，为何事关裕华对客户
的基本承诺能否兑现的岗位配备人员这么慢、这么
难？
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“板 子” 该 打 谁 ？（4）
◇ 车间工人的防暑降温工作未落实问题，
谁应当承担主要责任？为什么到了6.30竟然还
未落实？！而且还要让总经理亲自发现和布
置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？
到底哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？
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“板 子” 该 打 谁 ？（5）
◇吊扇生产误了期，第一“板子”打在生产
部门头上，他们申辩道：“是因为××材料未能
按时进货。”。
第二“板子”打在供应部门头上，他
们则说：“这种材料在市场上十分紧俏，我们能
买到就很不错了！ 再说，年初时有货，我们想
先储备一点儿，可财务老说没钱，一直不让……”
下一“板子”要打到财务部门头上，
看来是枉然的：“咱们厂已经占用了那么多资金，
回款又不畅，你让我们上哪儿再去变钱？！”
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“板 子” 该 打 谁 ？（6）

◇
三联冲床的备份模具
问题，根本就没有作为问题被总
厂追究！

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“板 子” 该 打 谁 ？（7A）
◇ Ｂ型产品改进设计、成本剧增、
售价却纹丝未动，第一“板子”打在销售
部门身上 ━━ 他们说：“Ｂ型产品一直
就是这个价格，你改进设计、增加了成本，
谁来告诉我们了？！”。
二“板”打到财务部门身上，成
本核算员连连“喊冤叫屈”：“过去咱们
厂才几个品种，现在翻了多少番！就我一
个人搞成本核算，我哪儿还有时间顾得上
去搞分析？！”。

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“板 子” 该 打 谁 ？（7B）
◇ 再问成本计划员，则说：“技术
部门改进Ｂ型产品设计，没有通知过我
们”。查技术部门图纸发放范围表，电器
零件汇总表的发放对象中确实没有财务部
门。三“板”又打到技术部门头上，他们
则说：“整顿图纸发放范围时，财务部门
有人在场，并未提出过异议！再说，Ｂ型
产品改进设计，是厂领导拍的板、下的指
令，我们就把技术关，至于成本问题，我
们可没法管！”

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各有各的“理”，就是企业没有理！
技术部门

制造部门

配棉不好

质量不好

究竟有多少问题源自配棉？
其他工艺管理与控制有无问题？

供应部门

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问题分类/比重/？

资金配置有无问题？

原料供应问题

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销售部门

产
品
滞
销

流动资金不足
财务部门

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无可奈何花落去！

… …
重“板子”显然是谁也挨不

上了！
这个结局，大凡在以国有
资本为主体的企业中呆过一段时间
的人，可能早就料到了。对此，恐
怕谁都不满意，但谁都又感到奈何
不得 ── 想不出有什么好办法来
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三、原 因 浅 析 概 述
◇ 前述问题表明：我们企业目前普遍实行的管理
模式和管理方法肯定存在着重大缺陷。这种缺陷大体可
分为两类：
◇ 一种是设计上的缺陷，属先天性的缺陷，它受
到体制、管理理论和管理实践的制约。企业被推向市场
后，其体制、管理模式和方法滞后这种变化，主要即属
于此。
◇ 另一种则属于执行性的缺陷，是执行不到位、或
执行走样儿造成的。它由运行机制、人员素质问题、监
控考核不力、审计监督方法不当 等所导致。

◇ 企业由于这些缺陷的存在，致使企业对外部环境
的适应性下降、整体协调能力恶化、经济效益不理想。
下面试作分解剖析。

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运行管理机制存在问题
正象绝对健康的人几乎不存在
一样，绝对没有问题的企业也是几乎不存
在的，差别只在于问题有大有小。
其实，企业有了问题并不可怕，
关键在于企业的内部是否具有一种能不断
发现问题，进而解决问题的自我完善的运
行管理机制。该种机制若用流程图示意，
则是下面的一种循环：
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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什 么 是 “问 题” ？

标 准

－

现 状

企

=

问 题
业

◇ “标准”：为确保任务的完成和工作质量的达标而提出的基本要求或规范。

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什 么 是 “标 准” ？
◇ 标准：是一种要求或规范。是对
技术、工艺、工作、任务及涉及到的人机
料法环等诸要素应当达到的水平的描述与
规定。
例如，涉及质量管理的部分标准有：
技术质量
客户期望值
检验标准

特殊标准
质量责任
奖罚标准

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质量问题
分类标准

设备工模
计量保证标准

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机制正常运行所需基本条件
◇ 第一、管理信息渠道必须畅通。
◇ 第二、要形成一个内部相互监督的
合理闭环
◇ 第三、要形成一种有形/无形的强制
性压力，使得责任有人负、事事有人管
◇ 第四、关键部门的人员要有足够的
解决问题的能力素质
◇ 第五、要有一套科学的管理方法作
指导
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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第一、管理信息渠道不畅。企业发生了
问题，专业职能部门处理不当，导致已经影响
了企业正常的生产经营活动，可是主要决策人
和综合管理部门从正常渠道却往往得不到及时
的信息。
◇ 第二、企业内部推诿、扯皮现象严重，
但无人能管。企业发生问题，尤其是基层发生
问题，常常找不到受理部门和人员；有时，即
使找到了，问题也迟迟得不到解决、责任难落
实。

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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第三、 “老好人”思想严重，很多
人不愿意“告状”，任凭问题“肆虐”。原
因大体有三：一是怕“状”告不下来 ── 白
耽误功夫；二是怕“告状”得罪人 ── 遭
人报复，导致以后“穿小鞋”；三是自己也有
“短”儿，怕“告状”的结果是 ── “搬起
石头砸自己的脚”。

◇ 第四、严格追究违规的，鲜见。企业
现行的管理制度中对企业人员的行为规范大都
有明确规定，但对违规者能及时发现并严格追
究的（只要不是极为严重），却不多见。

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运行机制存在问题的种种表现

◇ 第五、目标制订得不尽合理。以
至于或经营计划总实现不好、问题过多、
解决不了；或计划都能完成、没什么“问
题”，但就是企业效益总难令人满意。
◇ 第六、综合部门普遍不具备“管
理核心”的足够职能和权利。不能对各部
门的工作质量实行及时、有效的监督和考
核。
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宏观环境的变化及对企业的要求
我国宏观经济体制的改革、企业
被推向市场，导致企业必须转到以 提高经
济效益为中心的轨道上来。
而国家给企业“松绑”的结果，
则迫使企业必须直面激烈竞争、满足客户需
求、快速适应市场、自主经营决策、提高经
济效益；自觉地去适应市场需要的变化、不
断优化产品结构、以使产品适销对路、物美
价廉、客户满意、企业具有竞争力。
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“寻找生存夹缝” 首要而紧迫
为此，以产品（市场）决策为核心的
企业发展战略的动态管理就成为了企业经营管理
的现实问题和重点之一。企业必须根据企业自身
的特点（相比于对手的优、劣势）去适应市场、适应竞
争。
这样，企业就必须很好地去掌握外部
环境（包括国家政策、市场需求、竞争对手、供
应商、协作伙伴等）的变化，认真分析它对自身
经营活动的影响。企业的经营决策不仅要考虑
“今天”的生存，更重要的是还必须着眼于“明
天”的发展。这无疑是市场经济对企业提出的新
的管理课题。

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不适应市场经济提出的课题
目前我们的多数企业（包括很多被公
认为相当不错的企业）对此却表现出来五个主要
方面的不适应：
第一，目标确定。不善于通过对
企业内部条件和外部环境的科学分析去合理
建立、修订自身的经营目标，特别是中、长
期的战略目标。
第二，问题诊断。不善于经常自
我诊断影响企业健康发展的主要问题点。
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不适应市场经济提出的课题
第三，短期经营决策。例如价格
决策、品种决策等。
第四，不善于处理由于内部经济
利益关系而导致的某些棘手问题。（例如质
量扯皮问题、虚盈实亏问题、管理基础数据
不实问题、重大项目内部协调不力等问题），
往往无良策应对、迟解决不了。
第五，体制、观念制约。例如产
权与员工身份问题；竞争与危机意识、服务
意识等。

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“不适应”的点滴表现
上述五个主要方面的不适应问题，
综合反映了：目前我国工业企业的管理，普
遍不大适应企业转轨变型需要的现状。
这些不适应，还会有种种表现，
反映在企业经营的大大小小、方方面面。
例如：对某些信息的反应……
又如：产品的价格决策方法……
诸如此类，不一而足……
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谁在分析、利用有用的信息
◇ 《信息快讯》143期（2001.6.16）报道：
8、“…… 今年一季度，我国纺织工业产销率比
去年同期下降 1.81% ，产成品资金比去年同期增加14.72% ，有
的企业成品库存多达两个月……”

◇ 这是一条反映纺织行业一季度水平的
信息
我不知在座的裕华各位，凡能看到信息中
心庄主任摘编的这条信息时，有何想法？我很想知道：
有哪个部门、哪位负责人会“浮想联翩”，会比照裕
华去思索、对比、分析某些问题？
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如何分析、利用有用的信息
◇

面对这条信息，我们应当很自然地想到：
“裕华一季度的产销率究竟是多少？与行业平均水

平±？”
根据我们现成的数据 `00: 97.04%;

`01(1-4月):

88.03%（-9.28%）

“裕华同期的成品库存是多少？与行业平均水平
±？”
根据我们现成的数据 `00: 1406万元;

`01(1-4月):

1886万元(+34.14%)

“裕华的库存是月平均产量的多少倍？”
纱：500吨/1200吨=0.42个月 布：144万米/140万米
=1.03个月

◇
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我们继而又会想到：
“在销售淡季，相当于两个月产量的库存量，究竟

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裕华的价格决策方法颇值得商榷
◇ 裕华的价格决策主要依据财务处的完全成
本核算数据，这种做法在激烈的市场竞争中，能否
用于科学的经营决策，是颇值得商榷的！
◇ 在计划经济环境中，在完全成本的基础上，
利用“成本加成”的方法进行产品销售的定价，是
可以的。但在激烈的竞争中，在多变的因素环境中，
这种方法却极可能会导致经营决策的重大失误。

◇ 边际贡献与量本利分析应是经营决策的重
要依据和方法。价格决策若不考虑规模（产销量）、
固定及变动成本的影响，绝对是存在严重问题的！
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量本利相关因素图示
盈亏平衡点绝非一成不变！
它将受到多因素影响！
费
用

盈利区

。

盈亏平衡点销收

=

盈亏平衡点

（变动成本曲线）

+
（固定成本总额）

Q2

0

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盈亏平衡点销量

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产/销量

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销售单价变动的影响
售价变动，未
必亏损！

提高售价
如加强研发、改变产品结构；
加强分类、经济供货；特色
服务、争取客户；加强营销、
选准对象…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

。

盈亏平衡点销收1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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变动成本变动的影响
降低单位变动成本
如强化成本核算与
控制、节约降耗；
减少冗员、提高工
效；改变…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2

。

盈亏平衡点销收2

。

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

盈利区1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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固定费用总额变动的影响
降低固定总额
如改制-债砖股-息
变利；剥离不良资
产；剥离非生产性
机构；减员增效…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

。

。

盈利区1

（固定成本总额2）
（固定成本总额1）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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边际贡献与定价决策
◇ 完全成本意义上的“亏本”生意，一定就
不能做吗？首先可以肯定地说：非也！
◇ 边际贡献与量本利分析是经营决策的重要
依据和方法，在企业的短期经营决策中有广泛应用。
◇ 边际贡献的概念：
产品边际贡献

＝

产品销售收入

－

产品变动成本

边际贡献总额

＝

单位边际贡献

×

销 售 量

＝

边际贡献总额

－

固定成本总额

利
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润
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量本利分析与短期经营决策
量本利分析在企业短期经营决策中有广泛的应用：
◇ 选择增产哪一个产品品种？
◇ 决定产品是“自制”还是“外包”？
◇ 决定亏损产品是否继续生产？
◇ 什么样的产品组合效益最好？
◇ 客户要求对不同产品有不同幅度的降价，
降价幅度大的产品定单可否接受？
◇ 某特定新产品是否投产的决策？
◇ 为增产申请购置某生产设备是否可以批准？
具体内容详见第《四、4、（E）》部分
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适度质量与质量控制的有效性
━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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适度质量与质量控制的有效性
◇
处于控制状态的工序，所有产品
质量的结果分布符合正态分布规律。
◇
μ±3σ
“6σ原则”）

（又被称为

其中：μ（平均值） σ（标准差）

可涵盖 99.73% 的范围（确保不良品率低于
0.3%）
若：μ±2σ：涵盖范围 95.5%
μ±1σ：涵盖范围 68.3%
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* 质量控制与管理的基本理论之一。

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对裕华工序质量控制的质疑
◇
如果 裕华的关主工序确实处于控制状
态，则产品不合格品数量不应当>0.27%
。
但根据观察了解，问题数据大约远超
过上述比例。若观察了解属实，则意味着一些
关键工序并未处于有效的控制状态。
我们询问“主要重点工序的能力指
数的实际值究竟能达到多少？”没有获得令人
信服的满意答复。 因此，我们认为：重点工
序的能力指数是否达标，十分令人怀疑，应当
给予审核！
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强化综合管理、解决适应问题

要解决这些问题，实质上
就是要教会企业：如何在日趋激烈的
市场竞争中，对自身实施有效的动态
管理。
这项管理，就其具体内容
而言，属于企业综合管理的基本范畴，
是目前企业通过强化任何其它专项管
理都难以全面胜任的！

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行政领导班子中的管理职能缺位
◇ 现代经营，客观要求应当建立
与完善决策参谋职能、设立“参谋总长”
职位。
（经营如同作战，一定要有强有力的参谋部作支持！）

◇ 班子结构形式多样（“一正多副”、
“一长三师”、“一正多副加三师”等）。但却无人被
明确赋予“辅佐厂长统率全局、运筹帷
幄、搞好技术－经济工作最佳配合与协
调的高级助手和参谋总长的职能”

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行政领导班子中的管理职能缺位

◇ “存在决定意识” ━ 副职分兵
把口，部门立场突出。
即使将正主管某一方面专业
工作的副职同时委以“辅佐统率全局”
的重任，仍然难以“高屋建瓴、运筹帷
幄”。（例如fd-ISO9000的“管代”由主管生产或技术的副
总担任，……）

◇ “都负责”的结果是“都不负
责”！-无主责！
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综合管理职能欠缺（1）
◇ 第一、综合部门普遍未能在制
订企业经营目标方面成为决策者的得力
参谋。其原因主要有：
① 未认识到 “信息”早已成为四大要素
（人、财、物、信息）之一。
② 决策层往往没有认识到应当有专门的人
员经常去对企业内部条件和外部环境的相关内容进行
科学的分析、应当对企业的经营状况进行定期的诊断；
没有认识到信息的获取和处理同样需要资金的支持。
③ 很多人不知道究竟应当如何从事信息工
作。

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综合管理职能欠缺（2）
◇ 第二、综合部门普遍没有把咨
询诊断工作作为自己的主要工作之一。
诊断工作对企业的“保键”和管理的
完善有着重要的作用，是企业“参谋部”重要的
参谋职能之一。其最大的特点是它的逆向思维方
式，即是从管理的输出效果看问题，从管理的环
节找原因，进而提出改善建议和方案。这项工作
就象医生给病人看病，目的明确、重点突出。当
然，它需要“医生” 有丰富的经验、较高的理论
和很高的技巧。
既有认识问题，又有素质问题。

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综合管理职能欠缺（3A）
◇ 第三、综合部门在研究建立企
业内部自我完善的运行机制方面普遍未
能充分发挥有效的作用。
这里既有自身能力和素质问题，又有
它的职能、职责及权限方面的问题。
① 对子系统的发展和优化，掌握不
住适宜的度；而对确定“度”的原则 ── 应是
企业综合经济效益的提高、应是企业整体的相对
最优，则多数人对此尚缺乏足够的认识。
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综合管理职能欠缺（3B）
② 权力权威不足。综合管理部门横
向协调、指挥、控制的权力不够，在企业内部各
部门中尚缺乏必需的权威。
③ 多数综合管理部门人员的素质尚
存在一定问题，事实上难以较好胜任综合平衡的
工作。而不清楚究竟怎样才算、以及怎样才能提
高企业的整体效益，则更是带有普遍性的问题。
④ 职、责、权、利不统一。

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结 论
◇ 因此，我认为正是由于上述种
种原因，才使得吊扇生产眼看就要误期，
甚至主管领导睡不着觉、吃不下饭，亲
临现场也无济于事；才使得三联冲床的
模具能扯上两年的皮也未解决；才使得
Ｂ型产品改进设计后减利高达几百万元，
无人知晓竟能长达一年多 ......

显然，这种状况必须尽快改变！
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完善运行管理机制
◇ 目的：在企业内部建立起能够自我完
善的运行管理机制。
◇ 我们希望通过一套严格的科学管理程
序和手段，首先提高管理的效能，提高企业对
市场的快速反应能力和提高对客户（广义）的
满意度。强调“小道理服从大道理”、“局部
服从全局”。希望通过这样的一个过程，最终
实现裕华的管理从“人治→法治→无为而治”
的转变与升华。
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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企业经营问题判定与对策原则

VE

不
经
济

企

过盈

业

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客户期望

标 准

奋斗目标

标准 － 现状 = 问题

经
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营

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的

实

不足

际

现

差
距
问
题

严格管理
科学考核

技术攻关

状
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对 “标 准” 的 要 求

◇
绝对没有问题的企业不
存在，除非标准过低，那将没有
意义。
◇
标准也不能定得过高，
否则问题满视野，却根本解决不
了。
◇
标准要适度：不能轻易
达到；但“蹦”一“蹦”，能
“够”得着！

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何 谓 “适 度” ？
我们在掌握这个“度”的
时候，应以是否实现了企业整体的相
对最优（即是否取得了预期的、相对
最佳的效益）作为衡量标准适度与否
的原则。
“相对”的提法，除了符
合马克思主义的哲学思想外，更重要
的是局部与整体关系的“系统论”思
想的体现！
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科 学 的 “适 度” 例 子

适度质量
产品分级

━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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一个有效控制过程的构成要素
核心单元 – 分析加工处理
外部信息

控 制 单 元

（应）严格执行、履行职责
指令

执 行 单 元

被

控

内
部
信
息

实际执行情况信息

取 样 反 馈 单 元

对
象

控 制 过 程
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如何实现有效的控制（1）
研究/参谋

经 营 决 策 层

计划/监督

综

考评

成果

所有
部门
之间
相互
制约

合

管

理

部

门

协调/考评

下序 部 门

考评

上序 成果

职能处室

考评

执行 效果

执行部门

考评

职能服务

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动
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如何实现有效的控制（2）
研究/参谋

综

合

管

计划
对
综
合
部
门
的
考
评
依
据

理
考评

1

综合平衡后的目标

分解落实、执行

对
服
务
部
门
满
意
度
打
分

部

对解决问题的满意度打分

门

2

监督/协调

处理结果

受理解决

相关责任部门
生产经营问题信息反馈单

受影响的反馈部门
2

影响部门指令目标实现的外部问题

1

成果

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动

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如何实现有效的控制（3）
该方法的实施，将通过附
件：《裕华生产经营问题信息管理制
度》予以贯彻、执行。
由于裕华已经通过了
ISO9000认证，其中的质量问题信息
反馈管理，是规范之一。因此，我们
建议该方法及实施细节并入质量体系
规范统一考虑修订、提升。（已经提交裕华
认证办）
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六 项

需要强调的几项职能

1、 对决策层要具有参谋职能。此处包含两层意思：
一是被动参谋，二是主动参谋。
2、 统一计划、组织、指挥、协调、控制的职能。
在企业内部，综合部门必须成为具有绝对权威性的“控
制中心”。该职能是保证它能在企业整体效益上切实向
厂长（经理）负责所必需的职能。对于各部门的“例内”
工作，它是依据企业发展战略和中、长期规划，通过年
（季）度综合计划（含工厂方针目标）的形式下达的。
对于“例外”工作事项的协调、处理、指挥，则是以
“总参谋长”签发的、具有“尚方宝剑”权力的临时指
令下达的，企业内各部门和人员都必须无条件执行，局
部服从全局。因此而影响的各有关部门的原定工作，经
综合部门总体审定、权衡后决定是否推迟、或去消、或
修改。

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需要强调的几项职能
3、 研究“治本达标”之“招数”、提高管理效能
的职能。我们的很多管理者已经习惯于“应该如何”、
“应该怎样”等，但恰恰就没有去考虑：如果被管理者
“没有这样做”，你有无可能发现以及怎样去实行有效
的监督！综合部门研究解决企业管理中的问题，不能只
采取简单的“头痛医头、脚痛医脚”的做法。它是一个
出管理“招数”的部门，它所出的“招数”，应是能
“牵一发而动全身”之“招”、应是能治本达标之
“招”，应能使企业不断自我完善。只有有了这样的
“招数”，企业才能大大地提高对自身的有效控制能力。
4、 企业经营目标的编制和动态管理的职能。这主
要是管理的计划和预测职能，关键是怎样制订出符合企
业实际、适应企业发展和外部环境需要的可行目标。
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需要强调的几项职能
5、 内部管理审计监督职能。运用科学的监察、审
计手段，从企业总体的角度出发，对整个生产经营全过
程进行科学监督，是在国家、集体、个人三者间利益关
系日益被重视的今天，客观上必须赋予综合部门的一个
重要职能。这里应当强调：“审计”不只是一般人意识
中的传统的财务审计，还必须加上日常的、不定期的管
理审计，这种管理审计的重点，包括了检查企业重要管
理制度的落实情况和重要的管理基础数字的审核等内容。

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需要强调的几项职能
6、 组织机构的设计、改革和人员定编的职能。企业管理
工作的改进，往往要伴随机构和人员的适当变动和调整。但从
实际情况看，目前纯粹搞人事工作的部门和人员，大多数对于
企业的转轨变型在客观上对管理机构和人员需求的变化，在认
识上往往存在一定的差距（或称为滞后）。而机构、人员若不
能恰当地变化，则势必要影响到企业目标的实现。建议劳动人
事部门只承担按岗位素质要求配置合适人选的职能；而由综合
部门承担组织机构设计、改革和人员的定编职能。这种分工方
面的改变，目的是使组织机构的设置能真正符合企业的任务目
标原则，以切实起到促进企业经济效益不断提高之作用。
〖说明〗 如果在本次咨询中，裕华能够接受我们关于组建人力资源
开发部的改善建议，届时，我们将对“定岗定编”职能的归属，根据实际情
况重新做适当修订、调整。
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综合管理职能汇总概要
◇
◇
◇
◇
◇

综合平衡中心
指挥协调中心
监督考评中心
综合信息中心
研究诊断中心（决策参谋）

◇ 其他：定岗定编、不管部
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综合部门在企业中的位置
总经理/厂长
副总 / 副厂长

三 总 师

综合管理部
调研诊断

信息中心

协调指挥

各 专 业 处 室 / 车 间

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监督考评

决
策
层
对
上
：
参
谋
执
行

对
下
：
指
挥
调
控

职 执
能 行
层 层

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综合部门位置设计说明
◇ 从结构图看，其最主要的特点是在厂级决策层和
专业职能部门、执行机构之间插入了一个综合管理的层
次。它是在计划中心、信息中心、考核奖惩中心、调研
中心的支持下，成为企业的调控中心和厂长（经理）的
高级参谋部。为了充分发挥其应有的作用，无疑应当赋
予其充分的权力。
◇ 从设计立意讲，与目前企业的实际情况相比较，
是在适当弱化分兵把口的厂级副职的某些直线指挥权；
是在适当弱化专业职能部门的某些权限；而与此同时，
则是在强化辅佐厂长决策、指挥的综合管理部门的权力。
◇ 这样做，旨在改善国有资本为主体的大中型企业
对环境的快速应变能力；提高企业的总体经济效益。
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组织建设的指导思想
◇ 因厂而异、因地制宜；讲求实际、注重
效果
◇ 核心的问题是企业的综合管理有没有一
个实实在在的“核心机构”？组织和人员能否落
实？以及它怎样去统率企业的综合性管理？
◇ 重塑企业的综合管理部门，将是一个很
复杂的系统工程。按前述所定职能方案，立即
“动大手术”，效果不一定理想，企业决策层也
未必能够形成共识而采纳之。这是具有普遍性的
问题。
◇ 为此，我们建议在企管处、认证办、信

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综合管理部门的组织建设
◇ 综合管理部作为裕华的 “不管部” ，将成为裕
华全部综合管理的“核心”部门，成为企业的“总参谋
部”。届时，将真正赋予它握有“尚方宝剑”的“钦差大
臣”权力。
为了平稳过渡和尽快发挥综合管理的效能，我
们建议将综合计划等一些带有综合性的专业工作，交由原
主责部门-计划处负责，适当拓展、摸索就位。同理，质
量检验与试验室的归属，也原则不动，仅将终端检验职能
也划归技术处统一管理。
这样做，从目前而言，可能是一个较好的、且
有很强操作性的改良方案。待今后时机成熟，再逐步对企
业的综合管理体系进行科学改造。届时，质管办将同时具
备质量管理、专职检验、理化试验三项基本职能。

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综合部门的组织机构及主要职能方案

综合管理部
企业管理处
信
息
中
心

IT
中
心

综
合
统
计

规
划
平
衡

质量管理办

研
究
诊
断

督
察
协
调

体
系
内
审

质
量
管
理

质
量
监
察

经营问题
信息管理
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对综合部门的人员素质要求
◇ 综合部门人员，既不能是清一色只懂经济的人，
也不能是清一色只懂技术的人，要二者兼顾考虑、优化组
合。
◇ 对于综合分析、协调控制层人员，要求其：管理
思路清楚；头脑机敏、不僵化、有创造性思维，善于接受
科学的新思想、新思维、新方法；有较强的组织、指挥、
协调能力；干工作既要能“浮”得起来、高瞻远瞩，又要
能“沉”得下去、善于抓“点”实干，有一股“钉子”精
神；既要能听得进不同意见，又要有自己的主见、不随波
逐流；公正、无私、大度、为人坦诚。
◇ 而对于一般职能层人员，则主要应踏实、肯干；
具有一丝不苟的严细作风；有分析归纳能力；有主动精神。
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综合管理的权力特点
◇ 赋予综合管理部门这些必备职能，根本目的是为
了提高企业的整体协调能力，以谋求企业的最佳效益。其
权力虽大，但并不包揽企业管理的一切内容，而是侧重在
总体上协助厂长运筹帷幄、抓住重点；其地位虽在各专业
管理部门之上，但它并不越俎代庖，而主要是为了能控制
各专业管理优化的“度”、着眼于影响企业总体效益的主
要矛盾的解决，为谋求企业整体的相对最优，而去“弹”
好“钢琴”。
◇ 从这个意义上我们可以认为：综合管理是致力于
全面提高企业经济效益的一种重点管理、难点管理，是一
种促使企业总体不断优化的动态管理。综合管理部门是厂
长搞好科学决策，有效地指挥、协调、控制企业各部门工
作的不可或缺的得力助手和参谋部。

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综合管理业务建设概论
◇

大策无形、模式不定

◇

相同的课题、不同的服务

◇ 综合管理不是为“管理”而管理，首
要的是“经营”，必须站在总经理的角度去兼顾
各方的利益实现，最终达到“多赢”
◇ 个人的作用是非常重要的！但综合管理
强调的是部门职能及作用的发挥，而非单纯个人
行为 ◇ 综合管理的强化，更多的是思路的培养。
重点职能是:目标的平衡 & 问题的发现及解决；
着眼点是:对客户的保证和满足 & 对市场的快速
反应。

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思路举例
◇ 从令人头疼的裕华产品质量波动入手，
思考波动的异常和控制的可能性，判定技术、
制造的保证能力；及对策思路（怀疑cp/分级/
检查标准的完善和职能的落实）
◇ 从对客户的承诺入手，查裕华规范中
的重要岗位职能的执行和落实
◇ 从客户满意度入手，调查裕华问题产
生的真正原因，思考有无职能部门能力不足或
“滥用职权”的现象
◇ 围绕着如何打破怪圈去做-要敢于碰
“硬”

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如何打破裕华的怪圈？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

营销到位吗？
什么样算“滞销”？
销售部门

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

波动的实质/0.3%质疑

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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解决质量波动问题的另一对策思路
◇ 据了解：处于波动中的产品，据说全部达到GB，
但就是“客户不满意”时有发生！
对此，我们可否变换一个角度思考：由于
裕华产品的总体质量水平较高，波动的结果使得客户对
裕华不同供货批次的产品质量的评价感觉反差太大。在
裕华暂时（甚至可能相当长一段时期）无法根本克服波
动问题的时候，我们建议：是否可以试行一下：对所有
产品进一步实行企业标准的分级划类：如再将产品分为
“企业一级”、“企业二级”、“企业三级”，甚至更
多级别，并实行“优质优价”。与此同时，我们向客户
销售时，严格、准确记录曾经供货的档次，作为客户关
系管理的一项内容。这样，必将减少质量波动感，提高
客户满意度。

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法治化是必经之路
作坊式生产

机械化生产

新经济时代

经 验 管 理

制 度 管 理

文 化 管 理

人

治

法

进行科学的 企业文化管理
是使企业达到“无为而治”
境地的有效手段！
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治

无 为 而 治

+网络化才可能实现组织
机构的 真正扁平化 ！
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综合管理的指标体系
◇ 进行综合管理，要抓“龙头”指标 ── 总资产报
酬率。
能把企业方方面面的主要工作串起来、能把各主要
经济、技术指标有机联系在一起的指标方可称为“龙头”
指标。按这个标准衡量，企业综合经济效益的“龙头”指
标应当是总资产报酬率。
总资产报酬率 ＝ （ 净利润 ＋ 利息费用 ） ／ 资产总
额（净）

◇ 其他指标：
除“龙头”指标外，综合管理应当关注的指标还有
一些非常重要的指标，如资本保值增值率（是股东们最关心的
指标之一）等，但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中
与“龙头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳

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综合管理的指标体系
◇ 其他指标（续）：
但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中与“龙
头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳在一起
共同构成综合管理的指标体系。
①
②
③
④
⑤

资本保值增值率
工资利润率
销售收入费用率
流动资产周转率
销售利润率

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⑥
⑦
⑧
⑨
⑩

实现利润及占公司总额百分比
销售收入及占公司总额百分比
重大安全事故否决指标
重大质量事故否决指标
龙头指标 + 综合评价

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利润的缺陷
1. 利润是根据一定的会计假设，以权责发生制为核算原则
进行的，因此企业在一定时期内获得的利润，并不代表
企业真正具有现金支付的能力
2. 会计准则具有可伸缩性，企业可在计提折旧、短期投资
跌价准备、坏帐准备、存货跌价损失、长期投资减值准
备等会计政策在制度规定的范围内“自由”选择，企业
在利润管理方面各不相同，因而采取不同的利润管理策
略，选择不同的会计政策

3. 某些情况下，利润表上反映的利润很可观，但企业因没
有现金流入或现金流入较少而在财务上困难重重，即使
利润再高也无法改善企业的财务状况
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现金流量的重要性
通过它可以真实说明和反映企业的盈利
能力、偿债能力、资产的流动性及财务灵活性等。
◇

可以规避因企业利润管理策略及选用不
同会计做账方式，而造成的信息失真。
◇

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现金和现金流量表
◇ 现金流量表中的现金是指库存现金、可以随
时用于支付的存款、现金等价物。其流入或流出，
主要来源于企业的日常经营活动、筹资活动、投资
活动。 现金流量分析重点从这三方面进行。
经营活动的现金流量

现金流量表

投资活动的现金流量
筹资活动的现金流量

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流入

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流出

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现金流量表的构成
经营活动的现金流量：
• 购销商品

筹资活动的现金流量：
• 吸收投资

• 提供和接受劳务

• 发行股票

• 经营性租赁

• 分配利润

• 交纳税款

• 发行债券

• 支付劳动报酬

• 向银行贷款

• 支付经营费用

• 偿还债务

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现金流量表的构成
投资活动的现金流量：
• 购建和外置固定资产
• 购建和外置无形资产
• 取得和收回股权与债权投资

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1、现金净流量结构分析

现金流量结构 =

经营( /投资 /筹资)现金的净流量
企业现金净流量总额

在现金净流量结构中，处于正常经营活
动期间的企业经营活动所获得现金流量占企业现金
净流量的比重较大为好。
◇

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2、现金支付能力分析
企业现金流入-债权性现金流入
现金支付能力 =

经营现金流出+偿还债务本息付现+现
金股利付现+资本支出

它是综合企业的支付项目在剔除债权性
现金流入的情况下，分析企业经营活动、投资活
动等运用资金产生现金流量的能力以及付现的承
受能力。
◇

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3、盈利现金比率分析
经营活动产生的现金流量净值
盈利现金比率 =

净利润

该指标反映了公司净利润之间的比率关
系，即净利润中有多少来自经营活动现金流量作
为保障。一般情况下，该比率越高，表示公司净
利润所受到的现金保障程度越高，从而利润的质
量就越高。
◇

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4、主营收入含金量分析

主营收入含金量 =

销售商品、提供劳务收到的现金
主营业务收入

该指标反映了企业在收付实现制下当
期主营业务收入的资金回笼情况。正常情况下，
主营收入含金量越高，意味着企业的货款回收
越快，流动资金的使用效率越高。
◇

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5、现金流量比率分析
经营活动现金流量
现金流量比率 =

流动负债

该指标用来衡量企业经营活动所产
生的现金流量可以抵偿流动负债的程度。
◇

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量本利分析基础知识（1）
量本利分析基础知识：
◇ 该法将所有的成本费用分为固定成本和变动成本两
大部分；而对于具有半固半变性质的费用（有的称之为
“混合成本”），则通过一定的方法（如：用“结算科目
法”处理准固定费用和准变动费用，如水电费、修理费、
广告宣传费、交际费、节日加班人工费等；用“高低点法”
对历史资料进行变动费率的推算，如设备维修费等；用
“总费用法”对两个时期的销售额和总成本，剔除变动因
素后，用其增量之比计算出变动费用率及个期变动费总额；
用“回归分析法”对一定时期的历史数据，计算出有代表
性的产量和成本的回归直线，再计算混合成本中的固定、
变动成本）将其分解为可用于量本利分析的固定及变动成
本。
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量本利分析基础知识（2）
◇

固定成本：指在一定时期、一定数量范围内，生产数量的变化
基本不影响其总额的成本。（但如果超过一定时期和一定数量，固定成本
仍然要发生变动。）此外，分摊到每一单位产品上的固定成本则随产
量的变化而有所不同（参见下左图示）
◇ 变动成本：成本总额随着业务量的增减而成正比例变化的成本。
例如原材料、计件工资等。 （参见下右图示）

费
用

费
用
固定成本总额
单位产品固
定成本
产/销量
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产/销量
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量本利分析基础知识（3）
◇ 量本利分析可以计算在一定固定成本、变动成本条件下，
各种售价水平所决定的盈亏平衡点（销售额/销售量）
◇ 可以计算固定成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
◇ 可以计算变动成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
费
用

销售收入曲线2

销售收入曲线1

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1
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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

Page 105

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量本利分析基础知识（4）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

TEL：62178024

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（5）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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TEL：62178024

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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经营安全性评价分析
◇ 在对企业的盈亏平衡点分析计算后，还应当通过对经营安
全率的计算，对企业经营的安全性进行评价。
◇
衡点销售额
经营安全率 =
━━━━━━━━━━━━━━━×100%
销售总额
序

计 算 值

经营安全性评价

1

10 % 以下

很 差

2

10 – 15 %

较 差

3

15 – 20 %

一 般

4

25 – 40 %

高

5

40 % 以上

很 高

◇ 评价标准：

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销售总额 － 盈亏平

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量本利分析在经营决策中的应用
“量本利分析”又称为“盈亏平衡点分析”，
有时又简称为“盈亏分析”，在企业短期经营决策中
有着广泛的应用。

短期决策的基本原则
凡是能够提供最高利润的 方案就是最好
的方案，如果产品的固定成本相对稳定，那
么利润的多少取决于边际贡献的大小。
因此边际贡献最大的方案就应当是最佳
方案。
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盈亏分析在经营决策中的应用（1）
例一：增加生产只能选一时，投产哪个产品？
序

分 析 项

目

甲 产 品

乙 产 品

1

可能生产的数量

400

3000

2

销售单价（元）

20.00

2.50

3

单位变动成本

16.00

1.90

4

固定费用

1200.00

方案1： （同甲）
方案2：需增加 300元

5

单位边际贡献额

20.00-16.00=4.00

2.50-1.90=0.60

6

边际贡献总额

4.00*400=1600.00

0.60*3000=1800.00

7

综合效益（方案1）

1600-1200=400.00

1800-1200=600.00

8

综合效益（方案2）

1600-1200=400.00

1800-1500=300.00

方案2 选甲

方案1 选乙

9

结

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论
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盈亏分析在经营决策中的应用（2a）
例二：某种产品是自制，还是外协生产？
━━ 当企业有生产能力时：
序

分 析 项

目

自制

外协生产

1

所需的数量

500

500

2

成本（元）

22

20（单价）

3

单位变动成本（元）

15

20

4

变动总成本（元）

15*500=7500

20*500=10000

5

结

论

应选择自制

实际上，只要自制的变动成本小于外协时，选择自制合算

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盈亏分析在经营决策中的应用（2b）
━━ 若企业生产能力不够： （例：还需增加2000元固定资产）
新增的固定成本
新增固定成本
=
=
临界点产量
外购单价-自制单位变动成本

2000
20-15

= 400（件）

费用

外购范围

自制范围

30000
20000
10000
数量

2000
0

100

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200
TEL：62178024

300

400

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500

600

700

800

900
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盈亏分析在经营决策中的应用（3）
例三：亏损产品是否继续生产？
序

分 析 项

目

甲产品

乙产品

丙产品

合计

1

销售收入①

12000

14000

15000

41000

2

变动成本②

6000

8000

11500

25500

3

边际贡献③=①-②

6000

6000

3500

15500

4

固定成本④

3000

3500

4000

10500

5

利润⑤=③-④

3000

2500

-500

5000

假设：丙停产后，固资无法转产其他盈利产品
7

边际贡献③

6000

6000

8

固定成本⑥

3000+2000

3500+2000

=5000

=5500

9

利润⑦=③-⑥

1000

500

10

结 论

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（*若能，则应转产）
/

12000

/

10500

/

1500

只要该产品的变动成本低于售价就应该生产
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盈亏分析在经营决策中的应用（4）
例四：产品如何组合才能使企业效益最大？
◇ 作为生产多品种的企业，高利产品不可能无限度
地生产，因此，结构的优化和品种的搭配，关系到效益的
相对最优！
◇ 决策原则就是在现有条件下尽可能获取最大利润。
即在满足市场需求前提下，尽量生产单位边际贡献高的产
品。
◇ 优化产品结构，需要建立线性规划方程组解决。
而根据品种及约束的复杂程度，大致可分为二类：①两品
种简单约束条件下的优化 ②多品种多种约束条件下的优化。
◇ 对于第①类，可以通过简单的手工计算优化解答；
而对于第②类，则通常需要借助计算机、利用线性规划的
数学方法解决。

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盈亏分析在经营决策中的应用（4a）
例四：产品（两品种多约束）如何组合才能使企业效益最大？
数据见下表。设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

序

分 析 项

目

A产品

B产品

1

单位售价（元）

90

30

2

单位变动成本（元）

70

18

3

单位边际贡献（元）

20

12

4

生产单位产品所需工时

5

产能-约束1 ：甲：1.8 万小时 / 乙：3 万 小时

甲车间（小时）

8

2

乙车间（小时）

4

6

市场需要的数量

约束2a ： 2000

约束2b ： 5000

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盈亏分析在经营决策中的应用（4b）
◇

首先，设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

◇ 其次，建立线性规划方程组：
目标函数方程： Z max = 20x + 12y
根据各种约束条件，建立约束条件方程组：

｛

8x+2y ≤18000
4x+6y ≤30000

◇

计算求解：

x ≤ 2000
y ≤ 5000

｛

（甲车间能力工时约束）
（乙车间能力工时约束）
（A 产品需求约束）
（B 产品需求约束）

x ≤1200 （件）
y ≤4200 （件）

Z max = 20x + 12y = 7.44 万元
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盈亏分析在经营决策中的应用（4c）
y
9000

图 解 法

(0,9000)

8x+2y≤18000
4x+6y ≤30000

｛

1

8000

7000

5000

2

分别令x=0,求y; 再令y=0,求x
共求出四个端点，交点座标即为所求

图解法

6000

1

（0,5000）

4200

(1200,4200)

Z max = 20x + 12y

4000
3000

2

2000
1000
0

1200

(2250,0)

（7500,0）

1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 10000
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x
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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？
客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

产品

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TEL：62178024

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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？

√

客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

√

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

√

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
需新购设备50000元
可用10年，无残值
预计售价 30 元

例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

30000

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

利润

2000

(900,27000)

20000

10000
6300

6300

预计售价
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1186

23
30

TEL：62178024

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400

800

1200

销售量(件)

1600
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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

√

2000 元

(900,27000)

B：盈利 ！

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

盈亏点销量=6300 /（30-23）
≥ 900（件）
预测量在900件以上即可投产！

利润
30000

A：保本 ！

20000

√

预期利润销量=（6300+2000）
/（30-23）≥ 1186（件）
预测量在1186件以上即可投产！

10000
6300

6300

预计售价
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30元
TEL：62178024

1186

23
E-mail：[email protected]

400

800

1200
保本量
(900件)

销售量(件)

1600
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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年-无残值 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备
25000×70%=17500

固定成本（元）

25000
15500

单位变动成本（元/件）

25000÷1000=25

17500 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50-25=25

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620

17875 ÷32.5=550

变动成本（元）

可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

32.5 ×1000-17875=14625

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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15500+2375=17875

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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备

变动成本（元）

2.5 =1.0材+1.5人 万

2.5万（1-0.3）=1.75万

固定成本（元）

1.55 =0.55折+1.0它 万

1.55万元+2375=17875

单位变动成本（元/件） 2.5万元÷1000件=25 元

1.75万元 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50元-25元=25元

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620件

17875 ÷32.5=550件

年可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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32.5 ×1000-17875=14625

增
利
！

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企业宏观外部环境分析因素
◇ 政局稳定程度

政治 - 法律因素

◇ 产业政策
◇ 税收政策

◇ 政府补贴、限制等特殊政策

产 业 环 境
技术因素
◇

企 业

经济因素
◇ 宏观经济发展速度（GNP增长率）

重大发明、创新

◇ 新技术

◇ 利率

◇ 新工艺

◇ 失业率

◇ 新材料

◇ 消费者收入水平

社会 - 人文因素

◇ 价格指数（通胀率）
◇ 关税种类和水平

◇ 社会文化

◇ 国际贸易制服方式

◇ 习俗

◇ 贸易壁垒

◇ 社会道德观念
◇ 公众价值观
◇ 职工工作态度、敬业精神
◇ 人口统计特征
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企业微观外部环境分析因素
━━ 产 业 环 境 因 素

◇ 采用不同战略的集团数

产业内部结构分析

◇ 同一战略集团内企业数
◇ 产业竞争的方向和实质
◇ 决定战略集团竞争数量的因素

企 业

企业成功要素分析

产业竞争性分析

◇

◇ 行业内竞争格局

◇

◇ 产品供求关系

◇

◇ 资源紧张程度

◇

竞争对手分析

◇ 与其它行业的关系

◇ 战略目标分析
◇ 战术策略分析
◇ 竞争能力分析

◇ 判断正误分析

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产业竞争性分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（一）

产业竞争性分析

行业内企业竞争格局

现 有 竞 争 者
潜 在 进 入 者

供求关系（产品）
替 代 产 品
资 源 提 供 者
资源供求关系
产 品 购 买 者

与其他行业的关系

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产业内部结构分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（二）

产业内部结构分析

采用不同战略的集团数量

同一战略集团内的企业数量
对同一目标客户的争夺程度
产业竞争的方向和实质 （重要目的）
集团数量及其相对规模
决定产业战略集团之间竞争度的因素
集团间产品的差异化程度
各集团之间的战略差异

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竞争对手分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（三）
竞争对手分析

战略目标分析

核心竞争能力及弱点

战术策略分析

增长能力、永续经营能力

竞争能力分析

判定正误分析

快速反击能力

新产品储备量

适应变化的能力

固定资产能力

持久力

营运资金能力

对自身判断的客观性
对产业及他人的判断正误

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行业内企业成功要素分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（四）

行业内企业成功要素分析

1、

……
……

2、

……
……

3、
……

4、

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企业内部条件分析的部分内容
从企业内部的各个方面判断企业实力对战略的保障度：
◇
◇

企业组织管理水平对实现战略目标的保证能力
企业人力资源满足企业运营及进一步发展的能

◇
◇
◇
◇
应速度
◇
◇

企业财力满足企业运营及进一步扩张的能力
企业资源供应对生产的保障能力
企业研发能力
企业的生产能力，及对市场变化的适应性和反

力

企业营销能力
企业信息搜集、处理、应用能力

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裕华与竞争对手差距定量调查分析
效
益

市场
反应

服
务

质
量

价格
优势

成本
优势

品种
线

规
模

品
牌

设
备

管理
水平

机构
精干

融资
能力

安庆
无锡一棉
无锡二棉
德棉
魏桥
淄博二棉
东营

裕华
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企业现状综合分析
目的：SWOT 分析、
寻找生存夹缝

企业现状综合分析内容

A
B

企业现行战略评价
企业输出效果分析

C

企业外部环境分析

D

企业内部条件分析

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内
部
条
件

外
部
环
境

优

势

S：优势
（Strong)
机

遇

O：机会
（ Opportunity)

劣

势

W：劣势
（ Weak)
威

胁

T：威胁
（ Theat)

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附表：直接支持主价值流的岗位
研发

采购

原材料
仓储

市场部

市场部

市场部

生产部

产品研发中心

营销处

营销处

产品开发员5

原料采购员4

原棉化纤
仓库保管员3

成品
仓储

销售

售后
服务

生产部

市场部

市场部

市场部

生产车间

技术处

营销处

营销处

客户服务中心

车间劳资员6

工艺管理员3

成品
仓库保管员9

渠道发展
经理1

主任1

车间计划员6

配棉管理员1

产

生

公关员1
产品销售员9

物资供应处

车间轮班长42

操作管理员2

车间工段长24

皮辊木管
管理员1

销售计划员2

物资采购员7

操作指导工40

生产部

生产部

市场部

技术处

物资供应处

设备管理处

调度中心

计划处

财务处

工艺管理员3

物资管理员1

设备管理员9

生产调度员4

纱计划员1

成本核算员2

配棉管理员1

仓库保管员8

计量管理员1

人力资源部

综合管理部

薪酬管理员3

绩效考核员1

布计划员1
岗位调配员1

培训主管1

信息中心

综合统计员

环境分析员

企管处

企业管理专员

IT技术员

质管办

质量管理员

内审员4

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综合统计员2

网络管理员

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Slide 83

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企业名称：

山东潍坊裕华纺织集团有限责任公司

强 化 综 合 管 理
提 高 企 业

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引子1- 裕华存在着怪圈吗？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

销售部门

营销到位吗？

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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引子2- 电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒
谁承担应负的
经济责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不了了之？

扯皮怪圈

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？？？

原棉问题 / 其他
<0.3% ？

？

企
业
承
担
损
失
！

分 析

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拒绝 / 适当补偿
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引子2-

电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒

？

谁承担应负的
经济责任责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不是不想管！
不了了之？
技术制约？
体制制约？
扯皮怪圈
？？？
能力制约？
责任心？
原棉问题 / 其他
……
<0.3% ？

70% 以上属于
管理问题！
分 析

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？

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企
业
承
担
损
失
！

拒绝 / 适当补偿
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引子3- “该你们管吗”？

有人问：“那些事该你们管吗？”
质监处人员/气流纺质量问题/工序能力保证/电清
引发的报酬问题/防暑降温问题/销售问题/

→ 客户满意/市场反应速度/ 如何
解决问题-思路/思维方式-逆向、换位、成功要素、
症结点/

━ 不管部 能否名实相符 ？！
巨大的压力：裕华要效果！
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我们不能袖手旁观！
裕华面临着一个严重威胁生存的棘手
问题：质量波动问题。
但据观察，我们认为：目前裕华自身
要想较好解决，确实有相当难度。
在这种情况下，我们不能无视这个问
题，否则，综合部门的作用及其使命将难以体
现。我们的介入，就是为了做一个范例，提供
一种思路：如何抓住企业的主要问题，给予突
破解决。希望对裕华能够有所启迪和帮助。
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一、综合管理概述
本模式旨在解决以国有资本为
主体的大中型企业如何完善内部经营管理、
改进整体协调能力、提高企业经济效益的
问题。
该模式 ━━ 我们称之为
“强化综合管理，提高企业效益” 的模
式。
该模式从构思、提出到逐步深
化，已 经有近二十年的企业管理实践，

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综合管理及由来
◇ 企业的 “综合管理” 是相对于

“专业管理” 而言的一种管理。
“综合管理” 的提法，是在企业
被推向市场以后逐渐时兴起来的。
◇

“综合管理”是针对以直线职能
制为主要组织结构形式的企业，以解决通常所
存在的决策迟缓、效率低下、扯皮推诿严重、
高层决策人易于陷入日常事务之中等问题为主
要使命的一项特殊的“专业管理”。
◇

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市场经济大潮中的国资企业表现

在市场经济的大潮中

扬帆远航、乘风破浪
相当多的企业

大中型

国 资 为主 企 业
的 不 同 表 现

跌跌撞撞、不大适应
不幸牺牲、折戟沉沙

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原因的质疑与反思
“船大难掉头”？

同 样 的
市场经济环境

“人种差异”？
病 ？！
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原因的质疑与反思
同样的 市场经济环境

外部宏观条件确实是
影响企业经营绩效的十分
重要的原因

外部宏观条件
起 决定性 作用？
因此，我们必须时刻
关注着行业动态！
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但当外部宏观条件成
为决定性的因素时，影
响必然要波及到整个
行业乃至全社会！
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原因的质疑与反思

同样严峻的 宏观条件

为什么：有的企业
束手无策、应对不力？

为什么：有的企业
处乱不惊、化险为夷？
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微观企业自身的
经营管理水平
是 决定性 因素！

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几个耐人寻味的真实例子（1）
◇ 销售竞争十分激烈的某产品，业务员遇
到一个机遇：需方提出希望以每吨 2.1 万元的
价格月供40吨，由于企业规定的下限价格为 2.2
万元，业务员只能请示厂里决策。首先，经销处
长说：“做不了主，得请财务处核算。”财务处
答复的结果是：“不能低于 2.2 万元，否则赔
本！”交易洽谈只能终止。 事后，主管销售的
副总经理电传指示：“2.1万元可以成交！”但
时间已经过了三天。此时，该产品的价格已经跌
落到 1.85 万元。
结果，一个可能的销售机会失去了。

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几个耐人寻味的真实例子（2）
裕华气流纺的产品质量问题：
◇ 5.16-5.23期间生产的17.3吨的气流纺
纱因客户反映的质量问题而搁置压库。其实自
今年3-4月以来，客户就以“强力低”、“竹节、
棉结”等问题频繁进行质量反馈。但始终未能
解决。
◇ 经查：多数人员倾向于：配棉和工艺
排风是其中的两大主要问题。
◇ 但关于各头工艺排杂负压的最低要求，
却未查到标准工艺技术参数规定及经验值。
据悉：问题仍然谁也没说清，只能不了了之。
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几个耐人寻味的真实例子（3）
◇ 质监处的缺员问题迟迟未得解决说明了什么？
◇ 裕华在处理过程控制与终端检验的职能和人员分家时，不慎
导致质检处的职能人员缺位，正常的职能履行和工作秩序受到冲击
和影响。
◇ 问题5月份已经 暴露，内审已经作为 “严重不合格”项责令
整改，但时至6月19日仍未予以解决。

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几个耐人寻味的真实例子（4）
◇ 2001.06.30 晚培训结束后毕总将有关
人员留下召开了一个紧急会议：布置对有关车
间工人的防暑降温工作落实问题。
北京地区的正常防暑降温日期，一般
为每年的6.15-9.15，通常6月初就会全部准备
就绪。但不知裕华为什么到了6.30竟然还未落
实？！而且还要让总经理亲自发现和布置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？到底是哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？

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几个耐人寻味的真实例子（5）
◇ 北京××总厂得知美国市场急需
一批吊扇，该厂完全具备生产这种吊扇的
技术能力和生产能力。本来，这是一笔很
好的买卖，合同也已经签订，全厂上下一
通忙活。
但后来却仅仅因为延误交货期，
错过了美国市场上市的最佳时机，外商不
要了，而国内吊扇市场当时又不景气。结
果，产品全部砸在自己手中。
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几个耐人寻味的真实例子（6）
◇ ××厂的技改项目 ── 两条三联冲床流水
线按期完工并圆满通过了验收，技改奖金也早已发至
有关人员手中。但时过两年，这两条流水线仍然只是
静卧在该厂的××分厂摆样子，根本没有投入正常生
产。
本来，这项改造既能提高工作效率和冲
片质量，又可大大减轻工人的劳动强度，同时有效提
高了操作安全性。但一举三得的好事为什么竟会遭此
冷遇呢？
原来，只是因为没有备份模具！而备份
模具的生产在该厂已经扯了两年的皮也未能协调解决
好。结果，两条几十万元的流水线就这样白白“趴”
了两年多的时间。

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几个耐人寻味的真实例子（7）
◇ 某管理水平被公认为比较高的一全国著
名的大型企业，对某Ｂ型产品进行了设计改进，
致使单台成本大幅度增加（＋４１％）。
然而问题严重的是：设计改动造成单
台成本大幅度增加，不仅售价没有相应调整，而
且上至主管领导，下至主要职能部门均不知道，
最后还是被总经理亲自发现并责令追查。
结果，当年销售７５台，使企业损失
２１７万元、第二年销售了２０５台，净损失６
００万元。
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“板 子” 该 打 谁 ？（1）

几 点 疑 问：对于产品销售机会的丧失
◇ 经销处长有无一定幅度的定价决策权？
他若无法拍板决策，首先应当请示谁？
◇ 涉及销售的重要信息，传递、审批程序
究竟是什么？有无时限要求？
◇ 企业的价格决策程序是什么？财务处的
成本核算依据什么方法？是否能够适应企业的
经营决策需要？谁来审核、把关？
◇ 经销业务人员的定价权限有多大？
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“板 子” 该 打 谁 ？（2）
◇ 气流纺的产品质量问题说明了什么？
◇ 自今年3-4月以来，客户就以“强力低”、
“竹节、棉结”等问题频繁进行质量反馈，但始终未能
予以解决。
反应这样慢是否问题？若是，究竟是质保体
系出了问题？还是技术（抑或设备）能力问题？是技术
本身的难度制约问题还是体制、观念、责任心等管理问
题？
◇ 机台工艺排风，各头之间的排杂管负压相差4
倍以上（50/12mm水柱），对产品质量究竟有无影响？
◇ 对工艺排风的风量、风压及各头的排杂管负压
值，从工艺技术标准来讲，应当不应当有明确的最低规
定？若应当有，谁应当必须掌握？标准数据来源于何处，

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“板 子” 该 打 谁 ？（3）
对于质监处缺员问题：
◇ 是否可以允许取消对于纱的终端检验？质
监处对于纱的外观、重量的专职终端抽检有无必要？
◇ 布的抽检率8%有无必要？当专职检验人员
不足时，可否降低到GB（5%）？若允许降低，应当
履行什么样的程序？若不允许，缺员问题如何解决？
◇ 问题没有得到及时解决，谁应当承担主要
责任？认证办的职权有多大，如何能够履行其职责？
◇ 企业各处冗员很多，为何事关裕华对客户
的基本承诺能否兑现的岗位配备人员这么慢、这么
难？
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“板 子” 该 打 谁 ？（4）
◇ 车间工人的防暑降温工作未落实问题，
谁应当承担主要责任？为什么到了6.30竟然还
未落实？！而且还要让总经理亲自发现和布
置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？
到底哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？
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“板 子” 该 打 谁 ？（5）
◇吊扇生产误了期，第一“板子”打在生产
部门头上，他们申辩道：“是因为××材料未能
按时进货。”。
第二“板子”打在供应部门头上，他
们则说：“这种材料在市场上十分紧俏，我们能
买到就很不错了！ 再说，年初时有货，我们想
先储备一点儿，可财务老说没钱，一直不让……”
下一“板子”要打到财务部门头上，
看来是枉然的：“咱们厂已经占用了那么多资金，
回款又不畅，你让我们上哪儿再去变钱？！”
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“板 子” 该 打 谁 ？（6）

◇
三联冲床的备份模具
问题，根本就没有作为问题被总
厂追究！

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“板 子” 该 打 谁 ？（7A）
◇ Ｂ型产品改进设计、成本剧增、
售价却纹丝未动，第一“板子”打在销售
部门身上 ━━ 他们说：“Ｂ型产品一直
就是这个价格，你改进设计、增加了成本，
谁来告诉我们了？！”。
二“板”打到财务部门身上，成
本核算员连连“喊冤叫屈”：“过去咱们
厂才几个品种，现在翻了多少番！就我一
个人搞成本核算，我哪儿还有时间顾得上
去搞分析？！”。

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“板 子” 该 打 谁 ？（7B）
◇ 再问成本计划员，则说：“技术
部门改进Ｂ型产品设计，没有通知过我
们”。查技术部门图纸发放范围表，电器
零件汇总表的发放对象中确实没有财务部
门。三“板”又打到技术部门头上，他们
则说：“整顿图纸发放范围时，财务部门
有人在场，并未提出过异议！再说，Ｂ型
产品改进设计，是厂领导拍的板、下的指
令，我们就把技术关，至于成本问题，我
们可没法管！”

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各有各的“理”，就是企业没有理！
技术部门

制造部门

配棉不好

质量不好

究竟有多少问题源自配棉？
其他工艺管理与控制有无问题？

供应部门

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问题分类/比重/？

资金配置有无问题？

原料供应问题

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销售部门

产
品
滞
销

流动资金不足
财务部门

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无可奈何花落去！

… …
重“板子”显然是谁也挨不

上了！
这个结局，大凡在以国有
资本为主体的企业中呆过一段时间
的人，可能早就料到了。对此，恐
怕谁都不满意，但谁都又感到奈何
不得 ── 想不出有什么好办法来
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三、原 因 浅 析 概 述
◇ 前述问题表明：我们企业目前普遍实行的管理
模式和管理方法肯定存在着重大缺陷。这种缺陷大体可
分为两类：
◇ 一种是设计上的缺陷，属先天性的缺陷，它受
到体制、管理理论和管理实践的制约。企业被推向市场
后，其体制、管理模式和方法滞后这种变化，主要即属
于此。
◇ 另一种则属于执行性的缺陷，是执行不到位、或
执行走样儿造成的。它由运行机制、人员素质问题、监
控考核不力、审计监督方法不当 等所导致。

◇ 企业由于这些缺陷的存在，致使企业对外部环境
的适应性下降、整体协调能力恶化、经济效益不理想。
下面试作分解剖析。

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运行管理机制存在问题
正象绝对健康的人几乎不存在
一样，绝对没有问题的企业也是几乎不存
在的，差别只在于问题有大有小。
其实，企业有了问题并不可怕，
关键在于企业的内部是否具有一种能不断
发现问题，进而解决问题的自我完善的运
行管理机制。该种机制若用流程图示意，
则是下面的一种循环：
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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什 么 是 “问 题” ？

标 准

－

现 状

企

=

问 题
业

◇ “标准”：为确保任务的完成和工作质量的达标而提出的基本要求或规范。

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什 么 是 “标 准” ？
◇ 标准：是一种要求或规范。是对
技术、工艺、工作、任务及涉及到的人机
料法环等诸要素应当达到的水平的描述与
规定。
例如，涉及质量管理的部分标准有：
技术质量
客户期望值
检验标准

特殊标准
质量责任
奖罚标准

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质量问题
分类标准

设备工模
计量保证标准

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机制正常运行所需基本条件
◇ 第一、管理信息渠道必须畅通。
◇ 第二、要形成一个内部相互监督的
合理闭环
◇ 第三、要形成一种有形/无形的强制
性压力，使得责任有人负、事事有人管
◇ 第四、关键部门的人员要有足够的
解决问题的能力素质
◇ 第五、要有一套科学的管理方法作
指导
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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第一、管理信息渠道不畅。企业发生了
问题，专业职能部门处理不当，导致已经影响
了企业正常的生产经营活动，可是主要决策人
和综合管理部门从正常渠道却往往得不到及时
的信息。
◇ 第二、企业内部推诿、扯皮现象严重，
但无人能管。企业发生问题，尤其是基层发生
问题，常常找不到受理部门和人员；有时，即
使找到了，问题也迟迟得不到解决、责任难落
实。

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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第三、 “老好人”思想严重，很多
人不愿意“告状”，任凭问题“肆虐”。原
因大体有三：一是怕“状”告不下来 ── 白
耽误功夫；二是怕“告状”得罪人 ── 遭
人报复，导致以后“穿小鞋”；三是自己也有
“短”儿，怕“告状”的结果是 ── “搬起
石头砸自己的脚”。

◇ 第四、严格追究违规的，鲜见。企业
现行的管理制度中对企业人员的行为规范大都
有明确规定，但对违规者能及时发现并严格追
究的（只要不是极为严重），却不多见。

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运行机制存在问题的种种表现

◇ 第五、目标制订得不尽合理。以
至于或经营计划总实现不好、问题过多、
解决不了；或计划都能完成、没什么“问
题”，但就是企业效益总难令人满意。
◇ 第六、综合部门普遍不具备“管
理核心”的足够职能和权利。不能对各部
门的工作质量实行及时、有效的监督和考
核。
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宏观环境的变化及对企业的要求
我国宏观经济体制的改革、企业
被推向市场，导致企业必须转到以 提高经
济效益为中心的轨道上来。
而国家给企业“松绑”的结果，
则迫使企业必须直面激烈竞争、满足客户需
求、快速适应市场、自主经营决策、提高经
济效益；自觉地去适应市场需要的变化、不
断优化产品结构、以使产品适销对路、物美
价廉、客户满意、企业具有竞争力。
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“寻找生存夹缝” 首要而紧迫
为此，以产品（市场）决策为核心的
企业发展战略的动态管理就成为了企业经营管理
的现实问题和重点之一。企业必须根据企业自身
的特点（相比于对手的优、劣势）去适应市场、适应竞
争。
这样，企业就必须很好地去掌握外部
环境（包括国家政策、市场需求、竞争对手、供
应商、协作伙伴等）的变化，认真分析它对自身
经营活动的影响。企业的经营决策不仅要考虑
“今天”的生存，更重要的是还必须着眼于“明
天”的发展。这无疑是市场经济对企业提出的新
的管理课题。

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不适应市场经济提出的课题
目前我们的多数企业（包括很多被公
认为相当不错的企业）对此却表现出来五个主要
方面的不适应：
第一，目标确定。不善于通过对
企业内部条件和外部环境的科学分析去合理
建立、修订自身的经营目标，特别是中、长
期的战略目标。
第二，问题诊断。不善于经常自
我诊断影响企业健康发展的主要问题点。
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不适应市场经济提出的课题
第三，短期经营决策。例如价格
决策、品种决策等。
第四，不善于处理由于内部经济
利益关系而导致的某些棘手问题。（例如质
量扯皮问题、虚盈实亏问题、管理基础数据
不实问题、重大项目内部协调不力等问题），
往往无良策应对、迟解决不了。
第五，体制、观念制约。例如产
权与员工身份问题；竞争与危机意识、服务
意识等。

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“不适应”的点滴表现
上述五个主要方面的不适应问题，
综合反映了：目前我国工业企业的管理，普
遍不大适应企业转轨变型需要的现状。
这些不适应，还会有种种表现，
反映在企业经营的大大小小、方方面面。
例如：对某些信息的反应……
又如：产品的价格决策方法……
诸如此类，不一而足……
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谁在分析、利用有用的信息
◇ 《信息快讯》143期（2001.6.16）报道：
8、“…… 今年一季度，我国纺织工业产销率比
去年同期下降 1.81% ，产成品资金比去年同期增加14.72% ，有
的企业成品库存多达两个月……”

◇ 这是一条反映纺织行业一季度水平的
信息
我不知在座的裕华各位，凡能看到信息中
心庄主任摘编的这条信息时，有何想法？我很想知道：
有哪个部门、哪位负责人会“浮想联翩”，会比照裕
华去思索、对比、分析某些问题？
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如何分析、利用有用的信息
◇

面对这条信息，我们应当很自然地想到：
“裕华一季度的产销率究竟是多少？与行业平均水

平±？”
根据我们现成的数据 `00: 97.04%;

`01(1-4月):

88.03%（-9.28%）

“裕华同期的成品库存是多少？与行业平均水平
±？”
根据我们现成的数据 `00: 1406万元;

`01(1-4月):

1886万元(+34.14%)

“裕华的库存是月平均产量的多少倍？”
纱：500吨/1200吨=0.42个月 布：144万米/140万米
=1.03个月

◇
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我们继而又会想到：
“在销售淡季，相当于两个月产量的库存量，究竟

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裕华的价格决策方法颇值得商榷
◇ 裕华的价格决策主要依据财务处的完全成
本核算数据，这种做法在激烈的市场竞争中，能否
用于科学的经营决策，是颇值得商榷的！
◇ 在计划经济环境中，在完全成本的基础上，
利用“成本加成”的方法进行产品销售的定价，是
可以的。但在激烈的竞争中，在多变的因素环境中，
这种方法却极可能会导致经营决策的重大失误。

◇ 边际贡献与量本利分析应是经营决策的重
要依据和方法。价格决策若不考虑规模（产销量）、
固定及变动成本的影响，绝对是存在严重问题的！
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量本利相关因素图示
盈亏平衡点绝非一成不变！
它将受到多因素影响！
费
用

盈利区

。

盈亏平衡点销收

=

盈亏平衡点

（变动成本曲线）

+
（固定成本总额）

Q2

0

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盈亏平衡点销量

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产/销量

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销售单价变动的影响
售价变动，未
必亏损！

提高售价
如加强研发、改变产品结构；
加强分类、经济供货；特色
服务、争取客户；加强营销、
选准对象…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

。

盈亏平衡点销收1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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变动成本变动的影响
降低单位变动成本
如强化成本核算与
控制、节约降耗；
减少冗员、提高工
效；改变…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2

。

盈亏平衡点销收2

。

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

盈利区1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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固定费用总额变动的影响
降低固定总额
如改制-债砖股-息
变利；剥离不良资
产；剥离非生产性
机构；减员增效…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

。

。

盈利区1

（固定成本总额2）
（固定成本总额1）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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边际贡献与定价决策
◇ 完全成本意义上的“亏本”生意，一定就
不能做吗？首先可以肯定地说：非也！
◇ 边际贡献与量本利分析是经营决策的重要
依据和方法，在企业的短期经营决策中有广泛应用。
◇ 边际贡献的概念：
产品边际贡献

＝

产品销售收入

－

产品变动成本

边际贡献总额

＝

单位边际贡献

×

销 售 量

＝

边际贡献总额

－

固定成本总额

利
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润
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量本利分析与短期经营决策
量本利分析在企业短期经营决策中有广泛的应用：
◇ 选择增产哪一个产品品种？
◇ 决定产品是“自制”还是“外包”？
◇ 决定亏损产品是否继续生产？
◇ 什么样的产品组合效益最好？
◇ 客户要求对不同产品有不同幅度的降价，
降价幅度大的产品定单可否接受？
◇ 某特定新产品是否投产的决策？
◇ 为增产申请购置某生产设备是否可以批准？
具体内容详见第《四、4、（E）》部分
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适度质量与质量控制的有效性
━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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适度质量与质量控制的有效性
◇
处于控制状态的工序，所有产品
质量的结果分布符合正态分布规律。
◇
μ±3σ
“6σ原则”）

（又被称为

其中：μ（平均值） σ（标准差）

可涵盖 99.73% 的范围（确保不良品率低于
0.3%）
若：μ±2σ：涵盖范围 95.5%
μ±1σ：涵盖范围 68.3%
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* 质量控制与管理的基本理论之一。

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对裕华工序质量控制的质疑
◇
如果 裕华的关主工序确实处于控制状
态，则产品不合格品数量不应当>0.27%
。
但根据观察了解，问题数据大约远超
过上述比例。若观察了解属实，则意味着一些
关键工序并未处于有效的控制状态。
我们询问“主要重点工序的能力指
数的实际值究竟能达到多少？”没有获得令人
信服的满意答复。 因此，我们认为：重点工
序的能力指数是否达标，十分令人怀疑，应当
给予审核！
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强化综合管理、解决适应问题

要解决这些问题，实质上
就是要教会企业：如何在日趋激烈的
市场竞争中，对自身实施有效的动态
管理。
这项管理，就其具体内容
而言，属于企业综合管理的基本范畴，
是目前企业通过强化任何其它专项管
理都难以全面胜任的！

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行政领导班子中的管理职能缺位
◇ 现代经营，客观要求应当建立
与完善决策参谋职能、设立“参谋总长”
职位。
（经营如同作战，一定要有强有力的参谋部作支持！）

◇ 班子结构形式多样（“一正多副”、
“一长三师”、“一正多副加三师”等）。但却无人被
明确赋予“辅佐厂长统率全局、运筹帷
幄、搞好技术－经济工作最佳配合与协
调的高级助手和参谋总长的职能”

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行政领导班子中的管理职能缺位

◇ “存在决定意识” ━ 副职分兵
把口，部门立场突出。
即使将正主管某一方面专业
工作的副职同时委以“辅佐统率全局”
的重任，仍然难以“高屋建瓴、运筹帷
幄”。（例如fd-ISO9000的“管代”由主管生产或技术的副
总担任，……）

◇ “都负责”的结果是“都不负
责”！-无主责！
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综合管理职能欠缺（1）
◇ 第一、综合部门普遍未能在制
订企业经营目标方面成为决策者的得力
参谋。其原因主要有：
① 未认识到 “信息”早已成为四大要素
（人、财、物、信息）之一。
② 决策层往往没有认识到应当有专门的人
员经常去对企业内部条件和外部环境的相关内容进行
科学的分析、应当对企业的经营状况进行定期的诊断；
没有认识到信息的获取和处理同样需要资金的支持。
③ 很多人不知道究竟应当如何从事信息工
作。

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综合管理职能欠缺（2）
◇ 第二、综合部门普遍没有把咨
询诊断工作作为自己的主要工作之一。
诊断工作对企业的“保键”和管理的
完善有着重要的作用，是企业“参谋部”重要的
参谋职能之一。其最大的特点是它的逆向思维方
式，即是从管理的输出效果看问题，从管理的环
节找原因，进而提出改善建议和方案。这项工作
就象医生给病人看病，目的明确、重点突出。当
然，它需要“医生” 有丰富的经验、较高的理论
和很高的技巧。
既有认识问题，又有素质问题。

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综合管理职能欠缺（3A）
◇ 第三、综合部门在研究建立企
业内部自我完善的运行机制方面普遍未
能充分发挥有效的作用。
这里既有自身能力和素质问题，又有
它的职能、职责及权限方面的问题。
① 对子系统的发展和优化，掌握不
住适宜的度；而对确定“度”的原则 ── 应是
企业综合经济效益的提高、应是企业整体的相对
最优，则多数人对此尚缺乏足够的认识。
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综合管理职能欠缺（3B）
② 权力权威不足。综合管理部门横
向协调、指挥、控制的权力不够，在企业内部各
部门中尚缺乏必需的权威。
③ 多数综合管理部门人员的素质尚
存在一定问题，事实上难以较好胜任综合平衡的
工作。而不清楚究竟怎样才算、以及怎样才能提
高企业的整体效益，则更是带有普遍性的问题。
④ 职、责、权、利不统一。

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结 论
◇ 因此，我认为正是由于上述种
种原因，才使得吊扇生产眼看就要误期，
甚至主管领导睡不着觉、吃不下饭，亲
临现场也无济于事；才使得三联冲床的
模具能扯上两年的皮也未解决；才使得
Ｂ型产品改进设计后减利高达几百万元，
无人知晓竟能长达一年多 ......

显然，这种状况必须尽快改变！
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完善运行管理机制
◇ 目的：在企业内部建立起能够自我完
善的运行管理机制。
◇ 我们希望通过一套严格的科学管理程
序和手段，首先提高管理的效能，提高企业对
市场的快速反应能力和提高对客户（广义）的
满意度。强调“小道理服从大道理”、“局部
服从全局”。希望通过这样的一个过程，最终
实现裕华的管理从“人治→法治→无为而治”
的转变与升华。
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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企业经营问题判定与对策原则

VE

不
经
济

企

过盈

业

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客户期望

标 准

奋斗目标

标准 － 现状 = 问题

经
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营

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的

实

不足

际

现

差
距
问
题

严格管理
科学考核

技术攻关

状
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对 “标 准” 的 要 求

◇
绝对没有问题的企业不
存在，除非标准过低，那将没有
意义。
◇
标准也不能定得过高，
否则问题满视野，却根本解决不
了。
◇
标准要适度：不能轻易
达到；但“蹦”一“蹦”，能
“够”得着！

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何 谓 “适 度” ？
我们在掌握这个“度”的
时候，应以是否实现了企业整体的相
对最优（即是否取得了预期的、相对
最佳的效益）作为衡量标准适度与否
的原则。
“相对”的提法，除了符
合马克思主义的哲学思想外，更重要
的是局部与整体关系的“系统论”思
想的体现！
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科 学 的 “适 度” 例 子

适度质量
产品分级

━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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一个有效控制过程的构成要素
核心单元 – 分析加工处理
外部信息

控 制 单 元

（应）严格执行、履行职责
指令

执 行 单 元

被

控

内
部
信
息

实际执行情况信息

取 样 反 馈 单 元

对
象

控 制 过 程
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如何实现有效的控制（1）
研究/参谋

经 营 决 策 层

计划/监督

综

考评

成果

所有
部门
之间
相互
制约

合

管

理

部

门

协调/考评

下序 部 门

考评

上序 成果

职能处室

考评

执行 效果

执行部门

考评

职能服务

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动
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如何实现有效的控制（2）
研究/参谋

综

合

管

计划
对
综
合
部
门
的
考
评
依
据

理
考评

1

综合平衡后的目标

分解落实、执行

对
服
务
部
门
满
意
度
打
分

部

对解决问题的满意度打分

门

2

监督/协调

处理结果

受理解决

相关责任部门
生产经营问题信息反馈单

受影响的反馈部门
2

影响部门指令目标实现的外部问题

1

成果

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动

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如何实现有效的控制（3）
该方法的实施，将通过附
件：《裕华生产经营问题信息管理制
度》予以贯彻、执行。
由于裕华已经通过了
ISO9000认证，其中的质量问题信息
反馈管理，是规范之一。因此，我们
建议该方法及实施细节并入质量体系
规范统一考虑修订、提升。（已经提交裕华
认证办）
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六 项

需要强调的几项职能

1、 对决策层要具有参谋职能。此处包含两层意思：
一是被动参谋，二是主动参谋。
2、 统一计划、组织、指挥、协调、控制的职能。
在企业内部，综合部门必须成为具有绝对权威性的“控
制中心”。该职能是保证它能在企业整体效益上切实向
厂长（经理）负责所必需的职能。对于各部门的“例内”
工作，它是依据企业发展战略和中、长期规划，通过年
（季）度综合计划（含工厂方针目标）的形式下达的。
对于“例外”工作事项的协调、处理、指挥，则是以
“总参谋长”签发的、具有“尚方宝剑”权力的临时指
令下达的，企业内各部门和人员都必须无条件执行，局
部服从全局。因此而影响的各有关部门的原定工作，经
综合部门总体审定、权衡后决定是否推迟、或去消、或
修改。

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需要强调的几项职能
3、 研究“治本达标”之“招数”、提高管理效能
的职能。我们的很多管理者已经习惯于“应该如何”、
“应该怎样”等，但恰恰就没有去考虑：如果被管理者
“没有这样做”，你有无可能发现以及怎样去实行有效
的监督！综合部门研究解决企业管理中的问题，不能只
采取简单的“头痛医头、脚痛医脚”的做法。它是一个
出管理“招数”的部门，它所出的“招数”，应是能
“牵一发而动全身”之“招”、应是能治本达标之
“招”，应能使企业不断自我完善。只有有了这样的
“招数”，企业才能大大地提高对自身的有效控制能力。
4、 企业经营目标的编制和动态管理的职能。这主
要是管理的计划和预测职能，关键是怎样制订出符合企
业实际、适应企业发展和外部环境需要的可行目标。
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需要强调的几项职能
5、 内部管理审计监督职能。运用科学的监察、审
计手段，从企业总体的角度出发，对整个生产经营全过
程进行科学监督，是在国家、集体、个人三者间利益关
系日益被重视的今天，客观上必须赋予综合部门的一个
重要职能。这里应当强调：“审计”不只是一般人意识
中的传统的财务审计，还必须加上日常的、不定期的管
理审计，这种管理审计的重点，包括了检查企业重要管
理制度的落实情况和重要的管理基础数字的审核等内容。

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需要强调的几项职能
6、 组织机构的设计、改革和人员定编的职能。企业管理
工作的改进，往往要伴随机构和人员的适当变动和调整。但从
实际情况看，目前纯粹搞人事工作的部门和人员，大多数对于
企业的转轨变型在客观上对管理机构和人员需求的变化，在认
识上往往存在一定的差距（或称为滞后）。而机构、人员若不
能恰当地变化，则势必要影响到企业目标的实现。建议劳动人
事部门只承担按岗位素质要求配置合适人选的职能；而由综合
部门承担组织机构设计、改革和人员的定编职能。这种分工方
面的改变，目的是使组织机构的设置能真正符合企业的任务目
标原则，以切实起到促进企业经济效益不断提高之作用。
〖说明〗 如果在本次咨询中，裕华能够接受我们关于组建人力资源
开发部的改善建议，届时，我们将对“定岗定编”职能的归属，根据实际情
况重新做适当修订、调整。
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综合管理职能汇总概要
◇
◇
◇
◇
◇

综合平衡中心
指挥协调中心
监督考评中心
综合信息中心
研究诊断中心（决策参谋）

◇ 其他：定岗定编、不管部
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综合部门在企业中的位置
总经理/厂长
副总 / 副厂长

三 总 师

综合管理部
调研诊断

信息中心

协调指挥

各 专 业 处 室 / 车 间

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监督考评

决
策
层
对
上
：
参
谋
执
行

对
下
：
指
挥
调
控

职 执
能 行
层 层

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综合部门位置设计说明
◇ 从结构图看，其最主要的特点是在厂级决策层和
专业职能部门、执行机构之间插入了一个综合管理的层
次。它是在计划中心、信息中心、考核奖惩中心、调研
中心的支持下，成为企业的调控中心和厂长（经理）的
高级参谋部。为了充分发挥其应有的作用，无疑应当赋
予其充分的权力。
◇ 从设计立意讲，与目前企业的实际情况相比较，
是在适当弱化分兵把口的厂级副职的某些直线指挥权；
是在适当弱化专业职能部门的某些权限；而与此同时，
则是在强化辅佐厂长决策、指挥的综合管理部门的权力。
◇ 这样做，旨在改善国有资本为主体的大中型企业
对环境的快速应变能力；提高企业的总体经济效益。
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组织建设的指导思想
◇ 因厂而异、因地制宜；讲求实际、注重
效果
◇ 核心的问题是企业的综合管理有没有一
个实实在在的“核心机构”？组织和人员能否落
实？以及它怎样去统率企业的综合性管理？
◇ 重塑企业的综合管理部门，将是一个很
复杂的系统工程。按前述所定职能方案，立即
“动大手术”，效果不一定理想，企业决策层也
未必能够形成共识而采纳之。这是具有普遍性的
问题。
◇ 为此，我们建议在企管处、认证办、信

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综合管理部门的组织建设
◇ 综合管理部作为裕华的 “不管部” ，将成为裕
华全部综合管理的“核心”部门，成为企业的“总参谋
部”。届时，将真正赋予它握有“尚方宝剑”的“钦差大
臣”权力。
为了平稳过渡和尽快发挥综合管理的效能，我
们建议将综合计划等一些带有综合性的专业工作，交由原
主责部门-计划处负责，适当拓展、摸索就位。同理，质
量检验与试验室的归属，也原则不动，仅将终端检验职能
也划归技术处统一管理。
这样做，从目前而言，可能是一个较好的、且
有很强操作性的改良方案。待今后时机成熟，再逐步对企
业的综合管理体系进行科学改造。届时，质管办将同时具
备质量管理、专职检验、理化试验三项基本职能。

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综合部门的组织机构及主要职能方案

综合管理部
企业管理处
信
息
中
心

IT
中
心

综
合
统
计

规
划
平
衡

质量管理办

研
究
诊
断

督
察
协
调

体
系
内
审

质
量
管
理

质
量
监
察

经营问题
信息管理
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对综合部门的人员素质要求
◇ 综合部门人员，既不能是清一色只懂经济的人，
也不能是清一色只懂技术的人，要二者兼顾考虑、优化组
合。
◇ 对于综合分析、协调控制层人员，要求其：管理
思路清楚；头脑机敏、不僵化、有创造性思维，善于接受
科学的新思想、新思维、新方法；有较强的组织、指挥、
协调能力；干工作既要能“浮”得起来、高瞻远瞩，又要
能“沉”得下去、善于抓“点”实干，有一股“钉子”精
神；既要能听得进不同意见，又要有自己的主见、不随波
逐流；公正、无私、大度、为人坦诚。
◇ 而对于一般职能层人员，则主要应踏实、肯干；
具有一丝不苟的严细作风；有分析归纳能力；有主动精神。
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综合管理的权力特点
◇ 赋予综合管理部门这些必备职能，根本目的是为
了提高企业的整体协调能力，以谋求企业的最佳效益。其
权力虽大，但并不包揽企业管理的一切内容，而是侧重在
总体上协助厂长运筹帷幄、抓住重点；其地位虽在各专业
管理部门之上，但它并不越俎代庖，而主要是为了能控制
各专业管理优化的“度”、着眼于影响企业总体效益的主
要矛盾的解决，为谋求企业整体的相对最优，而去“弹”
好“钢琴”。
◇ 从这个意义上我们可以认为：综合管理是致力于
全面提高企业经济效益的一种重点管理、难点管理，是一
种促使企业总体不断优化的动态管理。综合管理部门是厂
长搞好科学决策，有效地指挥、协调、控制企业各部门工
作的不可或缺的得力助手和参谋部。

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综合管理业务建设概论
◇

大策无形、模式不定

◇

相同的课题、不同的服务

◇ 综合管理不是为“管理”而管理，首
要的是“经营”，必须站在总经理的角度去兼顾
各方的利益实现，最终达到“多赢”
◇ 个人的作用是非常重要的！但综合管理
强调的是部门职能及作用的发挥，而非单纯个人
行为 ◇ 综合管理的强化，更多的是思路的培养。
重点职能是:目标的平衡 & 问题的发现及解决；
着眼点是:对客户的保证和满足 & 对市场的快速
反应。

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思路举例
◇ 从令人头疼的裕华产品质量波动入手，
思考波动的异常和控制的可能性，判定技术、
制造的保证能力；及对策思路（怀疑cp/分级/
检查标准的完善和职能的落实）
◇ 从对客户的承诺入手，查裕华规范中
的重要岗位职能的执行和落实
◇ 从客户满意度入手，调查裕华问题产
生的真正原因，思考有无职能部门能力不足或
“滥用职权”的现象
◇ 围绕着如何打破怪圈去做-要敢于碰
“硬”

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如何打破裕华的怪圈？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

营销到位吗？
什么样算“滞销”？
销售部门

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

波动的实质/0.3%质疑

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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解决质量波动问题的另一对策思路
◇ 据了解：处于波动中的产品，据说全部达到GB，
但就是“客户不满意”时有发生！
对此，我们可否变换一个角度思考：由于
裕华产品的总体质量水平较高，波动的结果使得客户对
裕华不同供货批次的产品质量的评价感觉反差太大。在
裕华暂时（甚至可能相当长一段时期）无法根本克服波
动问题的时候，我们建议：是否可以试行一下：对所有
产品进一步实行企业标准的分级划类：如再将产品分为
“企业一级”、“企业二级”、“企业三级”，甚至更
多级别，并实行“优质优价”。与此同时，我们向客户
销售时，严格、准确记录曾经供货的档次，作为客户关
系管理的一项内容。这样，必将减少质量波动感，提高
客户满意度。

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法治化是必经之路
作坊式生产

机械化生产

新经济时代

经 验 管 理

制 度 管 理

文 化 管 理

人

治

法

进行科学的 企业文化管理
是使企业达到“无为而治”
境地的有效手段！
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治

无 为 而 治

+网络化才可能实现组织
机构的 真正扁平化 ！
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综合管理的指标体系
◇ 进行综合管理，要抓“龙头”指标 ── 总资产报
酬率。
能把企业方方面面的主要工作串起来、能把各主要
经济、技术指标有机联系在一起的指标方可称为“龙头”
指标。按这个标准衡量，企业综合经济效益的“龙头”指
标应当是总资产报酬率。
总资产报酬率 ＝ （ 净利润 ＋ 利息费用 ） ／ 资产总
额（净）

◇ 其他指标：
除“龙头”指标外，综合管理应当关注的指标还有
一些非常重要的指标，如资本保值增值率（是股东们最关心的
指标之一）等，但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中
与“龙头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳

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综合管理的指标体系
◇ 其他指标（续）：
但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中与“龙
头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳在一起
共同构成综合管理的指标体系。
①
②
③
④
⑤

资本保值增值率
工资利润率
销售收入费用率
流动资产周转率
销售利润率

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⑥
⑦
⑧
⑨
⑩

实现利润及占公司总额百分比
销售收入及占公司总额百分比
重大安全事故否决指标
重大质量事故否决指标
龙头指标 + 综合评价

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利润的缺陷
1. 利润是根据一定的会计假设，以权责发生制为核算原则
进行的，因此企业在一定时期内获得的利润，并不代表
企业真正具有现金支付的能力
2. 会计准则具有可伸缩性，企业可在计提折旧、短期投资
跌价准备、坏帐准备、存货跌价损失、长期投资减值准
备等会计政策在制度规定的范围内“自由”选择，企业
在利润管理方面各不相同，因而采取不同的利润管理策
略，选择不同的会计政策

3. 某些情况下，利润表上反映的利润很可观，但企业因没
有现金流入或现金流入较少而在财务上困难重重，即使
利润再高也无法改善企业的财务状况
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现金流量的重要性
通过它可以真实说明和反映企业的盈利
能力、偿债能力、资产的流动性及财务灵活性等。
◇

可以规避因企业利润管理策略及选用不
同会计做账方式，而造成的信息失真。
◇

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现金和现金流量表
◇ 现金流量表中的现金是指库存现金、可以随
时用于支付的存款、现金等价物。其流入或流出，
主要来源于企业的日常经营活动、筹资活动、投资
活动。 现金流量分析重点从这三方面进行。
经营活动的现金流量

现金流量表

投资活动的现金流量
筹资活动的现金流量

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流入

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流出

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现金流量表的构成
经营活动的现金流量：
• 购销商品

筹资活动的现金流量：
• 吸收投资

• 提供和接受劳务

• 发行股票

• 经营性租赁

• 分配利润

• 交纳税款

• 发行债券

• 支付劳动报酬

• 向银行贷款

• 支付经营费用

• 偿还债务

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现金流量表的构成
投资活动的现金流量：
• 购建和外置固定资产
• 购建和外置无形资产
• 取得和收回股权与债权投资

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1、现金净流量结构分析

现金流量结构 =

经营( /投资 /筹资)现金的净流量
企业现金净流量总额

在现金净流量结构中，处于正常经营活
动期间的企业经营活动所获得现金流量占企业现金
净流量的比重较大为好。
◇

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2、现金支付能力分析
企业现金流入-债权性现金流入
现金支付能力 =

经营现金流出+偿还债务本息付现+现
金股利付现+资本支出

它是综合企业的支付项目在剔除债权性
现金流入的情况下，分析企业经营活动、投资活
动等运用资金产生现金流量的能力以及付现的承
受能力。
◇

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3、盈利现金比率分析
经营活动产生的现金流量净值
盈利现金比率 =

净利润

该指标反映了公司净利润之间的比率关
系，即净利润中有多少来自经营活动现金流量作
为保障。一般情况下，该比率越高，表示公司净
利润所受到的现金保障程度越高，从而利润的质
量就越高。
◇

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4、主营收入含金量分析

主营收入含金量 =

销售商品、提供劳务收到的现金
主营业务收入

该指标反映了企业在收付实现制下当
期主营业务收入的资金回笼情况。正常情况下，
主营收入含金量越高，意味着企业的货款回收
越快，流动资金的使用效率越高。
◇

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5、现金流量比率分析
经营活动现金流量
现金流量比率 =

流动负债

该指标用来衡量企业经营活动所产
生的现金流量可以抵偿流动负债的程度。
◇

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量本利分析基础知识（1）
量本利分析基础知识：
◇ 该法将所有的成本费用分为固定成本和变动成本两
大部分；而对于具有半固半变性质的费用（有的称之为
“混合成本”），则通过一定的方法（如：用“结算科目
法”处理准固定费用和准变动费用，如水电费、修理费、
广告宣传费、交际费、节日加班人工费等；用“高低点法”
对历史资料进行变动费率的推算，如设备维修费等；用
“总费用法”对两个时期的销售额和总成本，剔除变动因
素后，用其增量之比计算出变动费用率及个期变动费总额；
用“回归分析法”对一定时期的历史数据，计算出有代表
性的产量和成本的回归直线，再计算混合成本中的固定、
变动成本）将其分解为可用于量本利分析的固定及变动成
本。
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量本利分析基础知识（2）
◇

固定成本：指在一定时期、一定数量范围内，生产数量的变化
基本不影响其总额的成本。（但如果超过一定时期和一定数量，固定成本
仍然要发生变动。）此外，分摊到每一单位产品上的固定成本则随产
量的变化而有所不同（参见下左图示）
◇ 变动成本：成本总额随着业务量的增减而成正比例变化的成本。
例如原材料、计件工资等。 （参见下右图示）

费
用

费
用
固定成本总额
单位产品固
定成本
产/销量
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TEL：62178024

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产/销量
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量本利分析基础知识（3）
◇ 量本利分析可以计算在一定固定成本、变动成本条件下，
各种售价水平所决定的盈亏平衡点（销售额/销售量）
◇ 可以计算固定成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
◇ 可以计算变动成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
费
用

销售收入曲线2

销售收入曲线1

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1
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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（4）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（5）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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经营安全性评价分析
◇ 在对企业的盈亏平衡点分析计算后，还应当通过对经营安
全率的计算，对企业经营的安全性进行评价。
◇
衡点销售额
经营安全率 =
━━━━━━━━━━━━━━━×100%
销售总额
序

计 算 值

经营安全性评价

1

10 % 以下

很 差

2

10 – 15 %

较 差

3

15 – 20 %

一 般

4

25 – 40 %

高

5

40 % 以上

很 高

◇ 评价标准：

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销售总额 － 盈亏平

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量本利分析在经营决策中的应用
“量本利分析”又称为“盈亏平衡点分析”，
有时又简称为“盈亏分析”，在企业短期经营决策中
有着广泛的应用。

短期决策的基本原则
凡是能够提供最高利润的 方案就是最好
的方案，如果产品的固定成本相对稳定，那
么利润的多少取决于边际贡献的大小。
因此边际贡献最大的方案就应当是最佳
方案。
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盈亏分析在经营决策中的应用（1）
例一：增加生产只能选一时，投产哪个产品？
序

分 析 项

目

甲 产 品

乙 产 品

1

可能生产的数量

400

3000

2

销售单价（元）

20.00

2.50

3

单位变动成本

16.00

1.90

4

固定费用

1200.00

方案1： （同甲）
方案2：需增加 300元

5

单位边际贡献额

20.00-16.00=4.00

2.50-1.90=0.60

6

边际贡献总额

4.00*400=1600.00

0.60*3000=1800.00

7

综合效益（方案1）

1600-1200=400.00

1800-1200=600.00

8

综合效益（方案2）

1600-1200=400.00

1800-1500=300.00

方案2 选甲

方案1 选乙

9

结

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论
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盈亏分析在经营决策中的应用（2a）
例二：某种产品是自制，还是外协生产？
━━ 当企业有生产能力时：
序

分 析 项

目

自制

外协生产

1

所需的数量

500

500

2

成本（元）

22

20（单价）

3

单位变动成本（元）

15

20

4

变动总成本（元）

15*500=7500

20*500=10000

5

结

论

应选择自制

实际上，只要自制的变动成本小于外协时，选择自制合算

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盈亏分析在经营决策中的应用（2b）
━━ 若企业生产能力不够： （例：还需增加2000元固定资产）
新增的固定成本
新增固定成本
=
=
临界点产量
外购单价-自制单位变动成本

2000
20-15

= 400（件）

费用

外购范围

自制范围

30000
20000
10000
数量

2000
0

100

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200
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300

400

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500

600

700

800

900
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盈亏分析在经营决策中的应用（3）
例三：亏损产品是否继续生产？
序

分 析 项

目

甲产品

乙产品

丙产品

合计

1

销售收入①

12000

14000

15000

41000

2

变动成本②

6000

8000

11500

25500

3

边际贡献③=①-②

6000

6000

3500

15500

4

固定成本④

3000

3500

4000

10500

5

利润⑤=③-④

3000

2500

-500

5000

假设：丙停产后，固资无法转产其他盈利产品
7

边际贡献③

6000

6000

8

固定成本⑥

3000+2000

3500+2000

=5000

=5500

9

利润⑦=③-⑥

1000

500

10

结 论

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（*若能，则应转产）
/

12000

/

10500

/

1500

只要该产品的变动成本低于售价就应该生产
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盈亏分析在经营决策中的应用（4）
例四：产品如何组合才能使企业效益最大？
◇ 作为生产多品种的企业，高利产品不可能无限度
地生产，因此，结构的优化和品种的搭配，关系到效益的
相对最优！
◇ 决策原则就是在现有条件下尽可能获取最大利润。
即在满足市场需求前提下，尽量生产单位边际贡献高的产
品。
◇ 优化产品结构，需要建立线性规划方程组解决。
而根据品种及约束的复杂程度，大致可分为二类：①两品
种简单约束条件下的优化 ②多品种多种约束条件下的优化。
◇ 对于第①类，可以通过简单的手工计算优化解答；
而对于第②类，则通常需要借助计算机、利用线性规划的
数学方法解决。

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盈亏分析在经营决策中的应用（4a）
例四：产品（两品种多约束）如何组合才能使企业效益最大？
数据见下表。设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

序

分 析 项

目

A产品

B产品

1

单位售价（元）

90

30

2

单位变动成本（元）

70

18

3

单位边际贡献（元）

20

12

4

生产单位产品所需工时

5

产能-约束1 ：甲：1.8 万小时 / 乙：3 万 小时

甲车间（小时）

8

2

乙车间（小时）

4

6

市场需要的数量

约束2a ： 2000

约束2b ： 5000

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盈亏分析在经营决策中的应用（4b）
◇

首先，设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

◇ 其次，建立线性规划方程组：
目标函数方程： Z max = 20x + 12y
根据各种约束条件，建立约束条件方程组：

｛

8x+2y ≤18000
4x+6y ≤30000

◇

计算求解：

x ≤ 2000
y ≤ 5000

｛

（甲车间能力工时约束）
（乙车间能力工时约束）
（A 产品需求约束）
（B 产品需求约束）

x ≤1200 （件）
y ≤4200 （件）

Z max = 20x + 12y = 7.44 万元
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盈亏分析在经营决策中的应用（4c）
y
9000

图 解 法

(0,9000)

8x+2y≤18000
4x+6y ≤30000

｛

1

8000

7000

5000

2

分别令x=0,求y; 再令y=0,求x
共求出四个端点，交点座标即为所求

图解法

6000

1

（0,5000）

4200

(1200,4200)

Z max = 20x + 12y

4000
3000

2

2000
1000
0

1200

(2250,0)

（7500,0）

1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 10000
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x
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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？
客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？

√

客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

√

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

√

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
需新购设备50000元
可用10年，无残值
预计售价 30 元

例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

30000

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

利润

2000

(900,27000)

20000

10000
6300

6300

预计售价
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1186

23
30

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400

800

1200

销售量(件)

1600
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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

√

2000 元

(900,27000)

B：盈利 ！

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

盈亏点销量=6300 /（30-23）
≥ 900（件）
预测量在900件以上即可投产！

利润
30000

A：保本 ！

20000

√

预期利润销量=（6300+2000）
/（30-23）≥ 1186（件）
预测量在1186件以上即可投产！

10000
6300

6300

预计售价
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30元
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1186

23
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400

800

1200
保本量
(900件)

销售量(件)

1600
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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年-无残值 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备
25000×70%=17500

固定成本（元）

25000
15500

单位变动成本（元/件）

25000÷1000=25

17500 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50-25=25

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620

17875 ÷32.5=550

变动成本（元）

可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

32.5 ×1000-17875=14625

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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15500+2375=17875

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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备

变动成本（元）

2.5 =1.0材+1.5人 万

2.5万（1-0.3）=1.75万

固定成本（元）

1.55 =0.55折+1.0它 万

1.55万元+2375=17875

单位变动成本（元/件） 2.5万元÷1000件=25 元

1.75万元 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50元-25元=25元

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620件

17875 ÷32.5=550件

年可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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32.5 ×1000-17875=14625

增
利
！

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企业宏观外部环境分析因素
◇ 政局稳定程度

政治 - 法律因素

◇ 产业政策
◇ 税收政策

◇ 政府补贴、限制等特殊政策

产 业 环 境
技术因素
◇

企 业

经济因素
◇ 宏观经济发展速度（GNP增长率）

重大发明、创新

◇ 新技术

◇ 利率

◇ 新工艺

◇ 失业率

◇ 新材料

◇ 消费者收入水平

社会 - 人文因素

◇ 价格指数（通胀率）
◇ 关税种类和水平

◇ 社会文化

◇ 国际贸易制服方式

◇ 习俗

◇ 贸易壁垒

◇ 社会道德观念
◇ 公众价值观
◇ 职工工作态度、敬业精神
◇ 人口统计特征
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企业微观外部环境分析因素
━━ 产 业 环 境 因 素

◇ 采用不同战略的集团数

产业内部结构分析

◇ 同一战略集团内企业数
◇ 产业竞争的方向和实质
◇ 决定战略集团竞争数量的因素

企 业

企业成功要素分析

产业竞争性分析

◇

◇ 行业内竞争格局

◇

◇ 产品供求关系

◇

◇ 资源紧张程度

◇

竞争对手分析

◇ 与其它行业的关系

◇ 战略目标分析
◇ 战术策略分析
◇ 竞争能力分析

◇ 判断正误分析

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产业竞争性分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（一）

产业竞争性分析

行业内企业竞争格局

现 有 竞 争 者
潜 在 进 入 者

供求关系（产品）
替 代 产 品
资 源 提 供 者
资源供求关系
产 品 购 买 者

与其他行业的关系

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产业内部结构分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（二）

产业内部结构分析

采用不同战略的集团数量

同一战略集团内的企业数量
对同一目标客户的争夺程度
产业竞争的方向和实质 （重要目的）
集团数量及其相对规模
决定产业战略集团之间竞争度的因素
集团间产品的差异化程度
各集团之间的战略差异

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竞争对手分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（三）
竞争对手分析

战略目标分析

核心竞争能力及弱点

战术策略分析

增长能力、永续经营能力

竞争能力分析

判定正误分析

快速反击能力

新产品储备量

适应变化的能力

固定资产能力

持久力

营运资金能力

对自身判断的客观性
对产业及他人的判断正误

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行业内企业成功要素分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（四）

行业内企业成功要素分析

1、

……
……

2、

……
……

3、
……

4、

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企业内部条件分析的部分内容
从企业内部的各个方面判断企业实力对战略的保障度：
◇
◇

企业组织管理水平对实现战略目标的保证能力
企业人力资源满足企业运营及进一步发展的能

◇
◇
◇
◇
应速度
◇
◇

企业财力满足企业运营及进一步扩张的能力
企业资源供应对生产的保障能力
企业研发能力
企业的生产能力，及对市场变化的适应性和反

力

企业营销能力
企业信息搜集、处理、应用能力

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裕华与竞争对手差距定量调查分析
效
益

市场
反应

服
务

质
量

价格
优势

成本
优势

品种
线

规
模

品
牌

设
备

管理
水平

机构
精干

融资
能力

安庆
无锡一棉
无锡二棉
德棉
魏桥
淄博二棉
东营

裕华
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企业现状综合分析
目的：SWOT 分析、
寻找生存夹缝

企业现状综合分析内容

A
B

企业现行战略评价
企业输出效果分析

C

企业外部环境分析

D

企业内部条件分析

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内
部
条
件

外
部
环
境

优

势

S：优势
（Strong)
机

遇

O：机会
（ Opportunity)

劣

势

W：劣势
（ Weak)
威

胁

T：威胁
（ Theat)

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附表：直接支持主价值流的岗位
研发

采购

原材料
仓储

市场部

市场部

市场部

生产部

产品研发中心

营销处

营销处

产品开发员5

原料采购员4

原棉化纤
仓库保管员3

成品
仓储

销售

售后
服务

生产部

市场部

市场部

市场部

生产车间

技术处

营销处

营销处

客户服务中心

车间劳资员6

工艺管理员3

成品
仓库保管员9

渠道发展
经理1

主任1

车间计划员6

配棉管理员1

产

生

公关员1
产品销售员9

物资供应处

车间轮班长42

操作管理员2

车间工段长24

皮辊木管
管理员1

销售计划员2

物资采购员7

操作指导工40

生产部

生产部

市场部

技术处

物资供应处

设备管理处

调度中心

计划处

财务处

工艺管理员3

物资管理员1

设备管理员9

生产调度员4

纱计划员1

成本核算员2

配棉管理员1

仓库保管员8

计量管理员1

人力资源部

综合管理部

薪酬管理员3

绩效考核员1

布计划员1
岗位调配员1

培训主管1

信息中心

综合统计员

环境分析员

企管处

企业管理专员

IT技术员

质管办

质量管理员

内审员4

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综合统计员2

网络管理员

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Slide 84

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企业名称：

山东潍坊裕华纺织集团有限责任公司

强 化 综 合 管 理
提 高 企 业

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引子1- 裕华存在着怪圈吗？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

销售部门

营销到位吗？

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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引子2- 电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒
谁承担应负的
经济责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不了了之？

扯皮怪圈

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？？？

原棉问题 / 其他
<0.3% ？

？

企
业
承
担
损
失
！

分 析

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拒绝 / 适当补偿
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引子2-

电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒

？

谁承担应负的
经济责任责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不是不想管！
不了了之？
技术制约？
体制制约？
扯皮怪圈
？？？
能力制约？
责任心？
原棉问题 / 其他
……
<0.3% ？

70% 以上属于
管理问题！
分 析

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？

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企
业
承
担
损
失
！

拒绝 / 适当补偿
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引子3- “该你们管吗”？

有人问：“那些事该你们管吗？”
质监处人员/气流纺质量问题/工序能力保证/电清
引发的报酬问题/防暑降温问题/销售问题/

→ 客户满意/市场反应速度/ 如何
解决问题-思路/思维方式-逆向、换位、成功要素、
症结点/

━ 不管部 能否名实相符 ？！
巨大的压力：裕华要效果！
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我们不能袖手旁观！
裕华面临着一个严重威胁生存的棘手
问题：质量波动问题。
但据观察，我们认为：目前裕华自身
要想较好解决，确实有相当难度。
在这种情况下，我们不能无视这个问
题，否则，综合部门的作用及其使命将难以体
现。我们的介入，就是为了做一个范例，提供
一种思路：如何抓住企业的主要问题，给予突
破解决。希望对裕华能够有所启迪和帮助。
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一、综合管理概述
本模式旨在解决以国有资本为
主体的大中型企业如何完善内部经营管理、
改进整体协调能力、提高企业经济效益的
问题。
该模式 ━━ 我们称之为
“强化综合管理，提高企业效益” 的模
式。
该模式从构思、提出到逐步深
化，已 经有近二十年的企业管理实践，

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综合管理及由来
◇ 企业的 “综合管理” 是相对于

“专业管理” 而言的一种管理。
“综合管理” 的提法，是在企业
被推向市场以后逐渐时兴起来的。
◇

“综合管理”是针对以直线职能
制为主要组织结构形式的企业，以解决通常所
存在的决策迟缓、效率低下、扯皮推诿严重、
高层决策人易于陷入日常事务之中等问题为主
要使命的一项特殊的“专业管理”。
◇

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市场经济大潮中的国资企业表现

在市场经济的大潮中

扬帆远航、乘风破浪
相当多的企业

大中型

国 资 为主 企 业
的 不 同 表 现

跌跌撞撞、不大适应
不幸牺牲、折戟沉沙

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原因的质疑与反思
“船大难掉头”？

同 样 的
市场经济环境

“人种差异”？
病 ？！
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原因的质疑与反思
同样的 市场经济环境

外部宏观条件确实是
影响企业经营绩效的十分
重要的原因

外部宏观条件
起 决定性 作用？
因此，我们必须时刻
关注着行业动态！
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但当外部宏观条件成
为决定性的因素时，影
响必然要波及到整个
行业乃至全社会！
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原因的质疑与反思

同样严峻的 宏观条件

为什么：有的企业
束手无策、应对不力？

为什么：有的企业
处乱不惊、化险为夷？
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微观企业自身的
经营管理水平
是 决定性 因素！

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几个耐人寻味的真实例子（1）
◇ 销售竞争十分激烈的某产品，业务员遇
到一个机遇：需方提出希望以每吨 2.1 万元的
价格月供40吨，由于企业规定的下限价格为 2.2
万元，业务员只能请示厂里决策。首先，经销处
长说：“做不了主，得请财务处核算。”财务处
答复的结果是：“不能低于 2.2 万元，否则赔
本！”交易洽谈只能终止。 事后，主管销售的
副总经理电传指示：“2.1万元可以成交！”但
时间已经过了三天。此时，该产品的价格已经跌
落到 1.85 万元。
结果，一个可能的销售机会失去了。

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几个耐人寻味的真实例子（2）
裕华气流纺的产品质量问题：
◇ 5.16-5.23期间生产的17.3吨的气流纺
纱因客户反映的质量问题而搁置压库。其实自
今年3-4月以来，客户就以“强力低”、“竹节、
棉结”等问题频繁进行质量反馈。但始终未能
解决。
◇ 经查：多数人员倾向于：配棉和工艺
排风是其中的两大主要问题。
◇ 但关于各头工艺排杂负压的最低要求，
却未查到标准工艺技术参数规定及经验值。
据悉：问题仍然谁也没说清，只能不了了之。
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几个耐人寻味的真实例子（3）
◇ 质监处的缺员问题迟迟未得解决说明了什么？
◇ 裕华在处理过程控制与终端检验的职能和人员分家时，不慎
导致质检处的职能人员缺位，正常的职能履行和工作秩序受到冲击
和影响。
◇ 问题5月份已经 暴露，内审已经作为 “严重不合格”项责令
整改，但时至6月19日仍未予以解决。

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几个耐人寻味的真实例子（4）
◇ 2001.06.30 晚培训结束后毕总将有关
人员留下召开了一个紧急会议：布置对有关车
间工人的防暑降温工作落实问题。
北京地区的正常防暑降温日期，一般
为每年的6.15-9.15，通常6月初就会全部准备
就绪。但不知裕华为什么到了6.30竟然还未落
实？！而且还要让总经理亲自发现和布置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？到底是哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？

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几个耐人寻味的真实例子（5）
◇ 北京××总厂得知美国市场急需
一批吊扇，该厂完全具备生产这种吊扇的
技术能力和生产能力。本来，这是一笔很
好的买卖，合同也已经签订，全厂上下一
通忙活。
但后来却仅仅因为延误交货期，
错过了美国市场上市的最佳时机，外商不
要了，而国内吊扇市场当时又不景气。结
果，产品全部砸在自己手中。
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几个耐人寻味的真实例子（6）
◇ ××厂的技改项目 ── 两条三联冲床流水
线按期完工并圆满通过了验收，技改奖金也早已发至
有关人员手中。但时过两年，这两条流水线仍然只是
静卧在该厂的××分厂摆样子，根本没有投入正常生
产。
本来，这项改造既能提高工作效率和冲
片质量，又可大大减轻工人的劳动强度，同时有效提
高了操作安全性。但一举三得的好事为什么竟会遭此
冷遇呢？
原来，只是因为没有备份模具！而备份
模具的生产在该厂已经扯了两年的皮也未能协调解决
好。结果，两条几十万元的流水线就这样白白“趴”
了两年多的时间。

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几个耐人寻味的真实例子（7）
◇ 某管理水平被公认为比较高的一全国著
名的大型企业，对某Ｂ型产品进行了设计改进，
致使单台成本大幅度增加（＋４１％）。
然而问题严重的是：设计改动造成单
台成本大幅度增加，不仅售价没有相应调整，而
且上至主管领导，下至主要职能部门均不知道，
最后还是被总经理亲自发现并责令追查。
结果，当年销售７５台，使企业损失
２１７万元、第二年销售了２０５台，净损失６
００万元。
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“板 子” 该 打 谁 ？（1）

几 点 疑 问：对于产品销售机会的丧失
◇ 经销处长有无一定幅度的定价决策权？
他若无法拍板决策，首先应当请示谁？
◇ 涉及销售的重要信息，传递、审批程序
究竟是什么？有无时限要求？
◇ 企业的价格决策程序是什么？财务处的
成本核算依据什么方法？是否能够适应企业的
经营决策需要？谁来审核、把关？
◇ 经销业务人员的定价权限有多大？
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“板 子” 该 打 谁 ？（2）
◇ 气流纺的产品质量问题说明了什么？
◇ 自今年3-4月以来，客户就以“强力低”、
“竹节、棉结”等问题频繁进行质量反馈，但始终未能
予以解决。
反应这样慢是否问题？若是，究竟是质保体
系出了问题？还是技术（抑或设备）能力问题？是技术
本身的难度制约问题还是体制、观念、责任心等管理问
题？
◇ 机台工艺排风，各头之间的排杂管负压相差4
倍以上（50/12mm水柱），对产品质量究竟有无影响？
◇ 对工艺排风的风量、风压及各头的排杂管负压
值，从工艺技术标准来讲，应当不应当有明确的最低规
定？若应当有，谁应当必须掌握？标准数据来源于何处，

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“板 子” 该 打 谁 ？（3）
对于质监处缺员问题：
◇ 是否可以允许取消对于纱的终端检验？质
监处对于纱的外观、重量的专职终端抽检有无必要？
◇ 布的抽检率8%有无必要？当专职检验人员
不足时，可否降低到GB（5%）？若允许降低，应当
履行什么样的程序？若不允许，缺员问题如何解决？
◇ 问题没有得到及时解决，谁应当承担主要
责任？认证办的职权有多大，如何能够履行其职责？
◇ 企业各处冗员很多，为何事关裕华对客户
的基本承诺能否兑现的岗位配备人员这么慢、这么
难？
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“板 子” 该 打 谁 ？（4）
◇ 车间工人的防暑降温工作未落实问题，
谁应当承担主要责任？为什么到了6.30竟然还
未落实？！而且还要让总经理亲自发现和布
置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？
到底哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？
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“板 子” 该 打 谁 ？（5）
◇吊扇生产误了期，第一“板子”打在生产
部门头上，他们申辩道：“是因为××材料未能
按时进货。”。
第二“板子”打在供应部门头上，他
们则说：“这种材料在市场上十分紧俏，我们能
买到就很不错了！ 再说，年初时有货，我们想
先储备一点儿，可财务老说没钱，一直不让……”
下一“板子”要打到财务部门头上，
看来是枉然的：“咱们厂已经占用了那么多资金，
回款又不畅，你让我们上哪儿再去变钱？！”
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“板 子” 该 打 谁 ？（6）

◇
三联冲床的备份模具
问题，根本就没有作为问题被总
厂追究！

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“板 子” 该 打 谁 ？（7A）
◇ Ｂ型产品改进设计、成本剧增、
售价却纹丝未动，第一“板子”打在销售
部门身上 ━━ 他们说：“Ｂ型产品一直
就是这个价格，你改进设计、增加了成本，
谁来告诉我们了？！”。
二“板”打到财务部门身上，成
本核算员连连“喊冤叫屈”：“过去咱们
厂才几个品种，现在翻了多少番！就我一
个人搞成本核算，我哪儿还有时间顾得上
去搞分析？！”。

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“板 子” 该 打 谁 ？（7B）
◇ 再问成本计划员，则说：“技术
部门改进Ｂ型产品设计，没有通知过我
们”。查技术部门图纸发放范围表，电器
零件汇总表的发放对象中确实没有财务部
门。三“板”又打到技术部门头上，他们
则说：“整顿图纸发放范围时，财务部门
有人在场，并未提出过异议！再说，Ｂ型
产品改进设计，是厂领导拍的板、下的指
令，我们就把技术关，至于成本问题，我
们可没法管！”

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各有各的“理”，就是企业没有理！
技术部门

制造部门

配棉不好

质量不好

究竟有多少问题源自配棉？
其他工艺管理与控制有无问题？

供应部门

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问题分类/比重/？

资金配置有无问题？

原料供应问题

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销售部门

产
品
滞
销

流动资金不足
财务部门

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无可奈何花落去！

… …
重“板子”显然是谁也挨不

上了！
这个结局，大凡在以国有
资本为主体的企业中呆过一段时间
的人，可能早就料到了。对此，恐
怕谁都不满意，但谁都又感到奈何
不得 ── 想不出有什么好办法来
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三、原 因 浅 析 概 述
◇ 前述问题表明：我们企业目前普遍实行的管理
模式和管理方法肯定存在着重大缺陷。这种缺陷大体可
分为两类：
◇ 一种是设计上的缺陷，属先天性的缺陷，它受
到体制、管理理论和管理实践的制约。企业被推向市场
后，其体制、管理模式和方法滞后这种变化，主要即属
于此。
◇ 另一种则属于执行性的缺陷，是执行不到位、或
执行走样儿造成的。它由运行机制、人员素质问题、监
控考核不力、审计监督方法不当 等所导致。

◇ 企业由于这些缺陷的存在，致使企业对外部环境
的适应性下降、整体协调能力恶化、经济效益不理想。
下面试作分解剖析。

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运行管理机制存在问题
正象绝对健康的人几乎不存在
一样，绝对没有问题的企业也是几乎不存
在的，差别只在于问题有大有小。
其实，企业有了问题并不可怕，
关键在于企业的内部是否具有一种能不断
发现问题，进而解决问题的自我完善的运
行管理机制。该种机制若用流程图示意，
则是下面的一种循环：
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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什 么 是 “问 题” ？

标 准

－

现 状

企

=

问 题
业

◇ “标准”：为确保任务的完成和工作质量的达标而提出的基本要求或规范。

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什 么 是 “标 准” ？
◇ 标准：是一种要求或规范。是对
技术、工艺、工作、任务及涉及到的人机
料法环等诸要素应当达到的水平的描述与
规定。
例如，涉及质量管理的部分标准有：
技术质量
客户期望值
检验标准

特殊标准
质量责任
奖罚标准

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质量问题
分类标准

设备工模
计量保证标准

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机制正常运行所需基本条件
◇ 第一、管理信息渠道必须畅通。
◇ 第二、要形成一个内部相互监督的
合理闭环
◇ 第三、要形成一种有形/无形的强制
性压力，使得责任有人负、事事有人管
◇ 第四、关键部门的人员要有足够的
解决问题的能力素质
◇ 第五、要有一套科学的管理方法作
指导
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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第一、管理信息渠道不畅。企业发生了
问题，专业职能部门处理不当，导致已经影响
了企业正常的生产经营活动，可是主要决策人
和综合管理部门从正常渠道却往往得不到及时
的信息。
◇ 第二、企业内部推诿、扯皮现象严重，
但无人能管。企业发生问题，尤其是基层发生
问题，常常找不到受理部门和人员；有时，即
使找到了，问题也迟迟得不到解决、责任难落
实。

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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第三、 “老好人”思想严重，很多
人不愿意“告状”，任凭问题“肆虐”。原
因大体有三：一是怕“状”告不下来 ── 白
耽误功夫；二是怕“告状”得罪人 ── 遭
人报复，导致以后“穿小鞋”；三是自己也有
“短”儿，怕“告状”的结果是 ── “搬起
石头砸自己的脚”。

◇ 第四、严格追究违规的，鲜见。企业
现行的管理制度中对企业人员的行为规范大都
有明确规定，但对违规者能及时发现并严格追
究的（只要不是极为严重），却不多见。

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运行机制存在问题的种种表现

◇ 第五、目标制订得不尽合理。以
至于或经营计划总实现不好、问题过多、
解决不了；或计划都能完成、没什么“问
题”，但就是企业效益总难令人满意。
◇ 第六、综合部门普遍不具备“管
理核心”的足够职能和权利。不能对各部
门的工作质量实行及时、有效的监督和考
核。
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宏观环境的变化及对企业的要求
我国宏观经济体制的改革、企业
被推向市场，导致企业必须转到以 提高经
济效益为中心的轨道上来。
而国家给企业“松绑”的结果，
则迫使企业必须直面激烈竞争、满足客户需
求、快速适应市场、自主经营决策、提高经
济效益；自觉地去适应市场需要的变化、不
断优化产品结构、以使产品适销对路、物美
价廉、客户满意、企业具有竞争力。
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“寻找生存夹缝” 首要而紧迫
为此，以产品（市场）决策为核心的
企业发展战略的动态管理就成为了企业经营管理
的现实问题和重点之一。企业必须根据企业自身
的特点（相比于对手的优、劣势）去适应市场、适应竞
争。
这样，企业就必须很好地去掌握外部
环境（包括国家政策、市场需求、竞争对手、供
应商、协作伙伴等）的变化，认真分析它对自身
经营活动的影响。企业的经营决策不仅要考虑
“今天”的生存，更重要的是还必须着眼于“明
天”的发展。这无疑是市场经济对企业提出的新
的管理课题。

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不适应市场经济提出的课题
目前我们的多数企业（包括很多被公
认为相当不错的企业）对此却表现出来五个主要
方面的不适应：
第一，目标确定。不善于通过对
企业内部条件和外部环境的科学分析去合理
建立、修订自身的经营目标，特别是中、长
期的战略目标。
第二，问题诊断。不善于经常自
我诊断影响企业健康发展的主要问题点。
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不适应市场经济提出的课题
第三，短期经营决策。例如价格
决策、品种决策等。
第四，不善于处理由于内部经济
利益关系而导致的某些棘手问题。（例如质
量扯皮问题、虚盈实亏问题、管理基础数据
不实问题、重大项目内部协调不力等问题），
往往无良策应对、迟解决不了。
第五，体制、观念制约。例如产
权与员工身份问题；竞争与危机意识、服务
意识等。

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“不适应”的点滴表现
上述五个主要方面的不适应问题，
综合反映了：目前我国工业企业的管理，普
遍不大适应企业转轨变型需要的现状。
这些不适应，还会有种种表现，
反映在企业经营的大大小小、方方面面。
例如：对某些信息的反应……
又如：产品的价格决策方法……
诸如此类，不一而足……
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谁在分析、利用有用的信息
◇ 《信息快讯》143期（2001.6.16）报道：
8、“…… 今年一季度，我国纺织工业产销率比
去年同期下降 1.81% ，产成品资金比去年同期增加14.72% ，有
的企业成品库存多达两个月……”

◇ 这是一条反映纺织行业一季度水平的
信息
我不知在座的裕华各位，凡能看到信息中
心庄主任摘编的这条信息时，有何想法？我很想知道：
有哪个部门、哪位负责人会“浮想联翩”，会比照裕
华去思索、对比、分析某些问题？
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如何分析、利用有用的信息
◇

面对这条信息，我们应当很自然地想到：
“裕华一季度的产销率究竟是多少？与行业平均水

平±？”
根据我们现成的数据 `00: 97.04%;

`01(1-4月):

88.03%（-9.28%）

“裕华同期的成品库存是多少？与行业平均水平
±？”
根据我们现成的数据 `00: 1406万元;

`01(1-4月):

1886万元(+34.14%)

“裕华的库存是月平均产量的多少倍？”
纱：500吨/1200吨=0.42个月 布：144万米/140万米
=1.03个月

◇
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我们继而又会想到：
“在销售淡季，相当于两个月产量的库存量，究竟

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裕华的价格决策方法颇值得商榷
◇ 裕华的价格决策主要依据财务处的完全成
本核算数据，这种做法在激烈的市场竞争中，能否
用于科学的经营决策，是颇值得商榷的！
◇ 在计划经济环境中，在完全成本的基础上，
利用“成本加成”的方法进行产品销售的定价，是
可以的。但在激烈的竞争中，在多变的因素环境中，
这种方法却极可能会导致经营决策的重大失误。

◇ 边际贡献与量本利分析应是经营决策的重
要依据和方法。价格决策若不考虑规模（产销量）、
固定及变动成本的影响，绝对是存在严重问题的！
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量本利相关因素图示
盈亏平衡点绝非一成不变！
它将受到多因素影响！
费
用

盈利区

。

盈亏平衡点销收

=

盈亏平衡点

（变动成本曲线）

+
（固定成本总额）

Q2

0

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盈亏平衡点销量

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产/销量

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销售单价变动的影响
售价变动，未
必亏损！

提高售价
如加强研发、改变产品结构；
加强分类、经济供货；特色
服务、争取客户；加强营销、
选准对象…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

。

盈亏平衡点销收1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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变动成本变动的影响
降低单位变动成本
如强化成本核算与
控制、节约降耗；
减少冗员、提高工
效；改变…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2

。

盈亏平衡点销收2

。

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

盈利区1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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固定费用总额变动的影响
降低固定总额
如改制-债砖股-息
变利；剥离不良资
产；剥离非生产性
机构；减员增效…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

。

。

盈利区1

（固定成本总额2）
（固定成本总额1）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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边际贡献与定价决策
◇ 完全成本意义上的“亏本”生意，一定就
不能做吗？首先可以肯定地说：非也！
◇ 边际贡献与量本利分析是经营决策的重要
依据和方法，在企业的短期经营决策中有广泛应用。
◇ 边际贡献的概念：
产品边际贡献

＝

产品销售收入

－

产品变动成本

边际贡献总额

＝

单位边际贡献

×

销 售 量

＝

边际贡献总额

－

固定成本总额

利
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润
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量本利分析与短期经营决策
量本利分析在企业短期经营决策中有广泛的应用：
◇ 选择增产哪一个产品品种？
◇ 决定产品是“自制”还是“外包”？
◇ 决定亏损产品是否继续生产？
◇ 什么样的产品组合效益最好？
◇ 客户要求对不同产品有不同幅度的降价，
降价幅度大的产品定单可否接受？
◇ 某特定新产品是否投产的决策？
◇ 为增产申请购置某生产设备是否可以批准？
具体内容详见第《四、4、（E）》部分
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适度质量与质量控制的有效性
━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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适度质量与质量控制的有效性
◇
处于控制状态的工序，所有产品
质量的结果分布符合正态分布规律。
◇
μ±3σ
“6σ原则”）

（又被称为

其中：μ（平均值） σ（标准差）

可涵盖 99.73% 的范围（确保不良品率低于
0.3%）
若：μ±2σ：涵盖范围 95.5%
μ±1σ：涵盖范围 68.3%
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* 质量控制与管理的基本理论之一。

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对裕华工序质量控制的质疑
◇
如果 裕华的关主工序确实处于控制状
态，则产品不合格品数量不应当>0.27%
。
但根据观察了解，问题数据大约远超
过上述比例。若观察了解属实，则意味着一些
关键工序并未处于有效的控制状态。
我们询问“主要重点工序的能力指
数的实际值究竟能达到多少？”没有获得令人
信服的满意答复。 因此，我们认为：重点工
序的能力指数是否达标，十分令人怀疑，应当
给予审核！
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强化综合管理、解决适应问题

要解决这些问题，实质上
就是要教会企业：如何在日趋激烈的
市场竞争中，对自身实施有效的动态
管理。
这项管理，就其具体内容
而言，属于企业综合管理的基本范畴，
是目前企业通过强化任何其它专项管
理都难以全面胜任的！

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行政领导班子中的管理职能缺位
◇ 现代经营，客观要求应当建立
与完善决策参谋职能、设立“参谋总长”
职位。
（经营如同作战，一定要有强有力的参谋部作支持！）

◇ 班子结构形式多样（“一正多副”、
“一长三师”、“一正多副加三师”等）。但却无人被
明确赋予“辅佐厂长统率全局、运筹帷
幄、搞好技术－经济工作最佳配合与协
调的高级助手和参谋总长的职能”

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行政领导班子中的管理职能缺位

◇ “存在决定意识” ━ 副职分兵
把口，部门立场突出。
即使将正主管某一方面专业
工作的副职同时委以“辅佐统率全局”
的重任，仍然难以“高屋建瓴、运筹帷
幄”。（例如fd-ISO9000的“管代”由主管生产或技术的副
总担任，……）

◇ “都负责”的结果是“都不负
责”！-无主责！
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综合管理职能欠缺（1）
◇ 第一、综合部门普遍未能在制
订企业经营目标方面成为决策者的得力
参谋。其原因主要有：
① 未认识到 “信息”早已成为四大要素
（人、财、物、信息）之一。
② 决策层往往没有认识到应当有专门的人
员经常去对企业内部条件和外部环境的相关内容进行
科学的分析、应当对企业的经营状况进行定期的诊断；
没有认识到信息的获取和处理同样需要资金的支持。
③ 很多人不知道究竟应当如何从事信息工
作。

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综合管理职能欠缺（2）
◇ 第二、综合部门普遍没有把咨
询诊断工作作为自己的主要工作之一。
诊断工作对企业的“保键”和管理的
完善有着重要的作用，是企业“参谋部”重要的
参谋职能之一。其最大的特点是它的逆向思维方
式，即是从管理的输出效果看问题，从管理的环
节找原因，进而提出改善建议和方案。这项工作
就象医生给病人看病，目的明确、重点突出。当
然，它需要“医生” 有丰富的经验、较高的理论
和很高的技巧。
既有认识问题，又有素质问题。

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综合管理职能欠缺（3A）
◇ 第三、综合部门在研究建立企
业内部自我完善的运行机制方面普遍未
能充分发挥有效的作用。
这里既有自身能力和素质问题，又有
它的职能、职责及权限方面的问题。
① 对子系统的发展和优化，掌握不
住适宜的度；而对确定“度”的原则 ── 应是
企业综合经济效益的提高、应是企业整体的相对
最优，则多数人对此尚缺乏足够的认识。
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综合管理职能欠缺（3B）
② 权力权威不足。综合管理部门横
向协调、指挥、控制的权力不够，在企业内部各
部门中尚缺乏必需的权威。
③ 多数综合管理部门人员的素质尚
存在一定问题，事实上难以较好胜任综合平衡的
工作。而不清楚究竟怎样才算、以及怎样才能提
高企业的整体效益，则更是带有普遍性的问题。
④ 职、责、权、利不统一。

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结 论
◇ 因此，我认为正是由于上述种
种原因，才使得吊扇生产眼看就要误期，
甚至主管领导睡不着觉、吃不下饭，亲
临现场也无济于事；才使得三联冲床的
模具能扯上两年的皮也未解决；才使得
Ｂ型产品改进设计后减利高达几百万元，
无人知晓竟能长达一年多 ......

显然，这种状况必须尽快改变！
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完善运行管理机制
◇ 目的：在企业内部建立起能够自我完
善的运行管理机制。
◇ 我们希望通过一套严格的科学管理程
序和手段，首先提高管理的效能，提高企业对
市场的快速反应能力和提高对客户（广义）的
满意度。强调“小道理服从大道理”、“局部
服从全局”。希望通过这样的一个过程，最终
实现裕华的管理从“人治→法治→无为而治”
的转变与升华。
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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企业经营问题判定与对策原则

VE

不
经
济

企

过盈

业

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客户期望

标 准

奋斗目标

标准 － 现状 = 问题

经
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营

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的

实

不足

际

现

差
距
问
题

严格管理
科学考核

技术攻关

状
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对 “标 准” 的 要 求

◇
绝对没有问题的企业不
存在，除非标准过低，那将没有
意义。
◇
标准也不能定得过高，
否则问题满视野，却根本解决不
了。
◇
标准要适度：不能轻易
达到；但“蹦”一“蹦”，能
“够”得着！

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何 谓 “适 度” ？
我们在掌握这个“度”的
时候，应以是否实现了企业整体的相
对最优（即是否取得了预期的、相对
最佳的效益）作为衡量标准适度与否
的原则。
“相对”的提法，除了符
合马克思主义的哲学思想外，更重要
的是局部与整体关系的“系统论”思
想的体现！
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科 学 的 “适 度” 例 子

适度质量
产品分级

━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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一个有效控制过程的构成要素
核心单元 – 分析加工处理
外部信息

控 制 单 元

（应）严格执行、履行职责
指令

执 行 单 元

被

控

内
部
信
息

实际执行情况信息

取 样 反 馈 单 元

对
象

控 制 过 程
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如何实现有效的控制（1）
研究/参谋

经 营 决 策 层

计划/监督

综

考评

成果

所有
部门
之间
相互
制约

合

管

理

部

门

协调/考评

下序 部 门

考评

上序 成果

职能处室

考评

执行 效果

执行部门

考评

职能服务

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动
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如何实现有效的控制（2）
研究/参谋

综

合

管

计划
对
综
合
部
门
的
考
评
依
据

理
考评

1

综合平衡后的目标

分解落实、执行

对
服
务
部
门
满
意
度
打
分

部

对解决问题的满意度打分

门

2

监督/协调

处理结果

受理解决

相关责任部门
生产经营问题信息反馈单

受影响的反馈部门
2

影响部门指令目标实现的外部问题

1

成果

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动

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如何实现有效的控制（3）
该方法的实施，将通过附
件：《裕华生产经营问题信息管理制
度》予以贯彻、执行。
由于裕华已经通过了
ISO9000认证，其中的质量问题信息
反馈管理，是规范之一。因此，我们
建议该方法及实施细节并入质量体系
规范统一考虑修订、提升。（已经提交裕华
认证办）
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六 项

需要强调的几项职能

1、 对决策层要具有参谋职能。此处包含两层意思：
一是被动参谋，二是主动参谋。
2、 统一计划、组织、指挥、协调、控制的职能。
在企业内部，综合部门必须成为具有绝对权威性的“控
制中心”。该职能是保证它能在企业整体效益上切实向
厂长（经理）负责所必需的职能。对于各部门的“例内”
工作，它是依据企业发展战略和中、长期规划，通过年
（季）度综合计划（含工厂方针目标）的形式下达的。
对于“例外”工作事项的协调、处理、指挥，则是以
“总参谋长”签发的、具有“尚方宝剑”权力的临时指
令下达的，企业内各部门和人员都必须无条件执行，局
部服从全局。因此而影响的各有关部门的原定工作，经
综合部门总体审定、权衡后决定是否推迟、或去消、或
修改。

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需要强调的几项职能
3、 研究“治本达标”之“招数”、提高管理效能
的职能。我们的很多管理者已经习惯于“应该如何”、
“应该怎样”等，但恰恰就没有去考虑：如果被管理者
“没有这样做”，你有无可能发现以及怎样去实行有效
的监督！综合部门研究解决企业管理中的问题，不能只
采取简单的“头痛医头、脚痛医脚”的做法。它是一个
出管理“招数”的部门，它所出的“招数”，应是能
“牵一发而动全身”之“招”、应是能治本达标之
“招”，应能使企业不断自我完善。只有有了这样的
“招数”，企业才能大大地提高对自身的有效控制能力。
4、 企业经营目标的编制和动态管理的职能。这主
要是管理的计划和预测职能，关键是怎样制订出符合企
业实际、适应企业发展和外部环境需要的可行目标。
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需要强调的几项职能
5、 内部管理审计监督职能。运用科学的监察、审
计手段，从企业总体的角度出发，对整个生产经营全过
程进行科学监督，是在国家、集体、个人三者间利益关
系日益被重视的今天，客观上必须赋予综合部门的一个
重要职能。这里应当强调：“审计”不只是一般人意识
中的传统的财务审计，还必须加上日常的、不定期的管
理审计，这种管理审计的重点，包括了检查企业重要管
理制度的落实情况和重要的管理基础数字的审核等内容。

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需要强调的几项职能
6、 组织机构的设计、改革和人员定编的职能。企业管理
工作的改进，往往要伴随机构和人员的适当变动和调整。但从
实际情况看，目前纯粹搞人事工作的部门和人员，大多数对于
企业的转轨变型在客观上对管理机构和人员需求的变化，在认
识上往往存在一定的差距（或称为滞后）。而机构、人员若不
能恰当地变化，则势必要影响到企业目标的实现。建议劳动人
事部门只承担按岗位素质要求配置合适人选的职能；而由综合
部门承担组织机构设计、改革和人员的定编职能。这种分工方
面的改变，目的是使组织机构的设置能真正符合企业的任务目
标原则，以切实起到促进企业经济效益不断提高之作用。
〖说明〗 如果在本次咨询中，裕华能够接受我们关于组建人力资源
开发部的改善建议，届时，我们将对“定岗定编”职能的归属，根据实际情
况重新做适当修订、调整。
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综合管理职能汇总概要
◇
◇
◇
◇
◇

综合平衡中心
指挥协调中心
监督考评中心
综合信息中心
研究诊断中心（决策参谋）

◇ 其他：定岗定编、不管部
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综合部门在企业中的位置
总经理/厂长
副总 / 副厂长

三 总 师

综合管理部
调研诊断

信息中心

协调指挥

各 专 业 处 室 / 车 间

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监督考评

决
策
层
对
上
：
参
谋
执
行

对
下
：
指
挥
调
控

职 执
能 行
层 层

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综合部门位置设计说明
◇ 从结构图看，其最主要的特点是在厂级决策层和
专业职能部门、执行机构之间插入了一个综合管理的层
次。它是在计划中心、信息中心、考核奖惩中心、调研
中心的支持下，成为企业的调控中心和厂长（经理）的
高级参谋部。为了充分发挥其应有的作用，无疑应当赋
予其充分的权力。
◇ 从设计立意讲，与目前企业的实际情况相比较，
是在适当弱化分兵把口的厂级副职的某些直线指挥权；
是在适当弱化专业职能部门的某些权限；而与此同时，
则是在强化辅佐厂长决策、指挥的综合管理部门的权力。
◇ 这样做，旨在改善国有资本为主体的大中型企业
对环境的快速应变能力；提高企业的总体经济效益。
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组织建设的指导思想
◇ 因厂而异、因地制宜；讲求实际、注重
效果
◇ 核心的问题是企业的综合管理有没有一
个实实在在的“核心机构”？组织和人员能否落
实？以及它怎样去统率企业的综合性管理？
◇ 重塑企业的综合管理部门，将是一个很
复杂的系统工程。按前述所定职能方案，立即
“动大手术”，效果不一定理想，企业决策层也
未必能够形成共识而采纳之。这是具有普遍性的
问题。
◇ 为此，我们建议在企管处、认证办、信

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综合管理部门的组织建设
◇ 综合管理部作为裕华的 “不管部” ，将成为裕
华全部综合管理的“核心”部门，成为企业的“总参谋
部”。届时，将真正赋予它握有“尚方宝剑”的“钦差大
臣”权力。
为了平稳过渡和尽快发挥综合管理的效能，我
们建议将综合计划等一些带有综合性的专业工作，交由原
主责部门-计划处负责，适当拓展、摸索就位。同理，质
量检验与试验室的归属，也原则不动，仅将终端检验职能
也划归技术处统一管理。
这样做，从目前而言，可能是一个较好的、且
有很强操作性的改良方案。待今后时机成熟，再逐步对企
业的综合管理体系进行科学改造。届时，质管办将同时具
备质量管理、专职检验、理化试验三项基本职能。

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综合部门的组织机构及主要职能方案

综合管理部
企业管理处
信
息
中
心

IT
中
心

综
合
统
计

规
划
平
衡

质量管理办

研
究
诊
断

督
察
协
调

体
系
内
审

质
量
管
理

质
量
监
察

经营问题
信息管理
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对综合部门的人员素质要求
◇ 综合部门人员，既不能是清一色只懂经济的人，
也不能是清一色只懂技术的人，要二者兼顾考虑、优化组
合。
◇ 对于综合分析、协调控制层人员，要求其：管理
思路清楚；头脑机敏、不僵化、有创造性思维，善于接受
科学的新思想、新思维、新方法；有较强的组织、指挥、
协调能力；干工作既要能“浮”得起来、高瞻远瞩，又要
能“沉”得下去、善于抓“点”实干，有一股“钉子”精
神；既要能听得进不同意见，又要有自己的主见、不随波
逐流；公正、无私、大度、为人坦诚。
◇ 而对于一般职能层人员，则主要应踏实、肯干；
具有一丝不苟的严细作风；有分析归纳能力；有主动精神。
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综合管理的权力特点
◇ 赋予综合管理部门这些必备职能，根本目的是为
了提高企业的整体协调能力，以谋求企业的最佳效益。其
权力虽大，但并不包揽企业管理的一切内容，而是侧重在
总体上协助厂长运筹帷幄、抓住重点；其地位虽在各专业
管理部门之上，但它并不越俎代庖，而主要是为了能控制
各专业管理优化的“度”、着眼于影响企业总体效益的主
要矛盾的解决，为谋求企业整体的相对最优，而去“弹”
好“钢琴”。
◇ 从这个意义上我们可以认为：综合管理是致力于
全面提高企业经济效益的一种重点管理、难点管理，是一
种促使企业总体不断优化的动态管理。综合管理部门是厂
长搞好科学决策，有效地指挥、协调、控制企业各部门工
作的不可或缺的得力助手和参谋部。

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综合管理业务建设概论
◇

大策无形、模式不定

◇

相同的课题、不同的服务

◇ 综合管理不是为“管理”而管理，首
要的是“经营”，必须站在总经理的角度去兼顾
各方的利益实现，最终达到“多赢”
◇ 个人的作用是非常重要的！但综合管理
强调的是部门职能及作用的发挥，而非单纯个人
行为 ◇ 综合管理的强化，更多的是思路的培养。
重点职能是:目标的平衡 & 问题的发现及解决；
着眼点是:对客户的保证和满足 & 对市场的快速
反应。

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思路举例
◇ 从令人头疼的裕华产品质量波动入手，
思考波动的异常和控制的可能性，判定技术、
制造的保证能力；及对策思路（怀疑cp/分级/
检查标准的完善和职能的落实）
◇ 从对客户的承诺入手，查裕华规范中
的重要岗位职能的执行和落实
◇ 从客户满意度入手，调查裕华问题产
生的真正原因，思考有无职能部门能力不足或
“滥用职权”的现象
◇ 围绕着如何打破怪圈去做-要敢于碰
“硬”

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如何打破裕华的怪圈？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

营销到位吗？
什么样算“滞销”？
销售部门

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

波动的实质/0.3%质疑

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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解决质量波动问题的另一对策思路
◇ 据了解：处于波动中的产品，据说全部达到GB，
但就是“客户不满意”时有发生！
对此，我们可否变换一个角度思考：由于
裕华产品的总体质量水平较高，波动的结果使得客户对
裕华不同供货批次的产品质量的评价感觉反差太大。在
裕华暂时（甚至可能相当长一段时期）无法根本克服波
动问题的时候，我们建议：是否可以试行一下：对所有
产品进一步实行企业标准的分级划类：如再将产品分为
“企业一级”、“企业二级”、“企业三级”，甚至更
多级别，并实行“优质优价”。与此同时，我们向客户
销售时，严格、准确记录曾经供货的档次，作为客户关
系管理的一项内容。这样，必将减少质量波动感，提高
客户满意度。

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法治化是必经之路
作坊式生产

机械化生产

新经济时代

经 验 管 理

制 度 管 理

文 化 管 理

人

治

法

进行科学的 企业文化管理
是使企业达到“无为而治”
境地的有效手段！
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治

无 为 而 治

+网络化才可能实现组织
机构的 真正扁平化 ！
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综合管理的指标体系
◇ 进行综合管理，要抓“龙头”指标 ── 总资产报
酬率。
能把企业方方面面的主要工作串起来、能把各主要
经济、技术指标有机联系在一起的指标方可称为“龙头”
指标。按这个标准衡量，企业综合经济效益的“龙头”指
标应当是总资产报酬率。
总资产报酬率 ＝ （ 净利润 ＋ 利息费用 ） ／ 资产总
额（净）

◇ 其他指标：
除“龙头”指标外，综合管理应当关注的指标还有
一些非常重要的指标，如资本保值增值率（是股东们最关心的
指标之一）等，但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中
与“龙头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳

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综合管理的指标体系
◇ 其他指标（续）：
但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中与“龙
头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳在一起
共同构成综合管理的指标体系。
①
②
③
④
⑤

资本保值增值率
工资利润率
销售收入费用率
流动资产周转率
销售利润率

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⑥
⑦
⑧
⑨
⑩

实现利润及占公司总额百分比
销售收入及占公司总额百分比
重大安全事故否决指标
重大质量事故否决指标
龙头指标 + 综合评价

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利润的缺陷
1. 利润是根据一定的会计假设，以权责发生制为核算原则
进行的，因此企业在一定时期内获得的利润，并不代表
企业真正具有现金支付的能力
2. 会计准则具有可伸缩性，企业可在计提折旧、短期投资
跌价准备、坏帐准备、存货跌价损失、长期投资减值准
备等会计政策在制度规定的范围内“自由”选择，企业
在利润管理方面各不相同，因而采取不同的利润管理策
略，选择不同的会计政策

3. 某些情况下，利润表上反映的利润很可观，但企业因没
有现金流入或现金流入较少而在财务上困难重重，即使
利润再高也无法改善企业的财务状况
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现金流量的重要性
通过它可以真实说明和反映企业的盈利
能力、偿债能力、资产的流动性及财务灵活性等。
◇

可以规避因企业利润管理策略及选用不
同会计做账方式，而造成的信息失真。
◇

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现金和现金流量表
◇ 现金流量表中的现金是指库存现金、可以随
时用于支付的存款、现金等价物。其流入或流出，
主要来源于企业的日常经营活动、筹资活动、投资
活动。 现金流量分析重点从这三方面进行。
经营活动的现金流量

现金流量表

投资活动的现金流量
筹资活动的现金流量

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流入

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流出

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现金流量表的构成
经营活动的现金流量：
• 购销商品

筹资活动的现金流量：
• 吸收投资

• 提供和接受劳务

• 发行股票

• 经营性租赁

• 分配利润

• 交纳税款

• 发行债券

• 支付劳动报酬

• 向银行贷款

• 支付经营费用

• 偿还债务

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现金流量表的构成
投资活动的现金流量：
• 购建和外置固定资产
• 购建和外置无形资产
• 取得和收回股权与债权投资

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1、现金净流量结构分析

现金流量结构 =

经营( /投资 /筹资)现金的净流量
企业现金净流量总额

在现金净流量结构中，处于正常经营活
动期间的企业经营活动所获得现金流量占企业现金
净流量的比重较大为好。
◇

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2、现金支付能力分析
企业现金流入-债权性现金流入
现金支付能力 =

经营现金流出+偿还债务本息付现+现
金股利付现+资本支出

它是综合企业的支付项目在剔除债权性
现金流入的情况下，分析企业经营活动、投资活
动等运用资金产生现金流量的能力以及付现的承
受能力。
◇

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3、盈利现金比率分析
经营活动产生的现金流量净值
盈利现金比率 =

净利润

该指标反映了公司净利润之间的比率关
系，即净利润中有多少来自经营活动现金流量作
为保障。一般情况下，该比率越高，表示公司净
利润所受到的现金保障程度越高，从而利润的质
量就越高。
◇

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4、主营收入含金量分析

主营收入含金量 =

销售商品、提供劳务收到的现金
主营业务收入

该指标反映了企业在收付实现制下当
期主营业务收入的资金回笼情况。正常情况下，
主营收入含金量越高，意味着企业的货款回收
越快，流动资金的使用效率越高。
◇

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5、现金流量比率分析
经营活动现金流量
现金流量比率 =

流动负债

该指标用来衡量企业经营活动所产
生的现金流量可以抵偿流动负债的程度。
◇

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量本利分析基础知识（1）
量本利分析基础知识：
◇ 该法将所有的成本费用分为固定成本和变动成本两
大部分；而对于具有半固半变性质的费用（有的称之为
“混合成本”），则通过一定的方法（如：用“结算科目
法”处理准固定费用和准变动费用，如水电费、修理费、
广告宣传费、交际费、节日加班人工费等；用“高低点法”
对历史资料进行变动费率的推算，如设备维修费等；用
“总费用法”对两个时期的销售额和总成本，剔除变动因
素后，用其增量之比计算出变动费用率及个期变动费总额；
用“回归分析法”对一定时期的历史数据，计算出有代表
性的产量和成本的回归直线，再计算混合成本中的固定、
变动成本）将其分解为可用于量本利分析的固定及变动成
本。
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量本利分析基础知识（2）
◇

固定成本：指在一定时期、一定数量范围内，生产数量的变化
基本不影响其总额的成本。（但如果超过一定时期和一定数量，固定成本
仍然要发生变动。）此外，分摊到每一单位产品上的固定成本则随产
量的变化而有所不同（参见下左图示）
◇ 变动成本：成本总额随着业务量的增减而成正比例变化的成本。
例如原材料、计件工资等。 （参见下右图示）

费
用

费
用
固定成本总额
单位产品固
定成本
产/销量
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产/销量
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量本利分析基础知识（3）
◇ 量本利分析可以计算在一定固定成本、变动成本条件下，
各种售价水平所决定的盈亏平衡点（销售额/销售量）
◇ 可以计算固定成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
◇ 可以计算变动成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
费
用

销售收入曲线2

销售收入曲线1

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1
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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（4）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（5）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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经营安全性评价分析
◇ 在对企业的盈亏平衡点分析计算后，还应当通过对经营安
全率的计算，对企业经营的安全性进行评价。
◇
衡点销售额
经营安全率 =
━━━━━━━━━━━━━━━×100%
销售总额
序

计 算 值

经营安全性评价

1

10 % 以下

很 差

2

10 – 15 %

较 差

3

15 – 20 %

一 般

4

25 – 40 %

高

5

40 % 以上

很 高

◇ 评价标准：

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销售总额 － 盈亏平

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量本利分析在经营决策中的应用
“量本利分析”又称为“盈亏平衡点分析”，
有时又简称为“盈亏分析”，在企业短期经营决策中
有着广泛的应用。

短期决策的基本原则
凡是能够提供最高利润的 方案就是最好
的方案，如果产品的固定成本相对稳定，那
么利润的多少取决于边际贡献的大小。
因此边际贡献最大的方案就应当是最佳
方案。
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盈亏分析在经营决策中的应用（1）
例一：增加生产只能选一时，投产哪个产品？
序

分 析 项

目

甲 产 品

乙 产 品

1

可能生产的数量

400

3000

2

销售单价（元）

20.00

2.50

3

单位变动成本

16.00

1.90

4

固定费用

1200.00

方案1： （同甲）
方案2：需增加 300元

5

单位边际贡献额

20.00-16.00=4.00

2.50-1.90=0.60

6

边际贡献总额

4.00*400=1600.00

0.60*3000=1800.00

7

综合效益（方案1）

1600-1200=400.00

1800-1200=600.00

8

综合效益（方案2）

1600-1200=400.00

1800-1500=300.00

方案2 选甲

方案1 选乙

9

结

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论
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盈亏分析在经营决策中的应用（2a）
例二：某种产品是自制，还是外协生产？
━━ 当企业有生产能力时：
序

分 析 项

目

自制

外协生产

1

所需的数量

500

500

2

成本（元）

22

20（单价）

3

单位变动成本（元）

15

20

4

变动总成本（元）

15*500=7500

20*500=10000

5

结

论

应选择自制

实际上，只要自制的变动成本小于外协时，选择自制合算

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盈亏分析在经营决策中的应用（2b）
━━ 若企业生产能力不够： （例：还需增加2000元固定资产）
新增的固定成本
新增固定成本
=
=
临界点产量
外购单价-自制单位变动成本

2000
20-15

= 400（件）

费用

外购范围

自制范围

30000
20000
10000
数量

2000
0

100

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200
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300

400

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500

600

700

800

900
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盈亏分析在经营决策中的应用（3）
例三：亏损产品是否继续生产？
序

分 析 项

目

甲产品

乙产品

丙产品

合计

1

销售收入①

12000

14000

15000

41000

2

变动成本②

6000

8000

11500

25500

3

边际贡献③=①-②

6000

6000

3500

15500

4

固定成本④

3000

3500

4000

10500

5

利润⑤=③-④

3000

2500

-500

5000

假设：丙停产后，固资无法转产其他盈利产品
7

边际贡献③

6000

6000

8

固定成本⑥

3000+2000

3500+2000

=5000

=5500

9

利润⑦=③-⑥

1000

500

10

结 论

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（*若能，则应转产）
/

12000

/

10500

/

1500

只要该产品的变动成本低于售价就应该生产
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盈亏分析在经营决策中的应用（4）
例四：产品如何组合才能使企业效益最大？
◇ 作为生产多品种的企业，高利产品不可能无限度
地生产，因此，结构的优化和品种的搭配，关系到效益的
相对最优！
◇ 决策原则就是在现有条件下尽可能获取最大利润。
即在满足市场需求前提下，尽量生产单位边际贡献高的产
品。
◇ 优化产品结构，需要建立线性规划方程组解决。
而根据品种及约束的复杂程度，大致可分为二类：①两品
种简单约束条件下的优化 ②多品种多种约束条件下的优化。
◇ 对于第①类，可以通过简单的手工计算优化解答；
而对于第②类，则通常需要借助计算机、利用线性规划的
数学方法解决。

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盈亏分析在经营决策中的应用（4a）
例四：产品（两品种多约束）如何组合才能使企业效益最大？
数据见下表。设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

序

分 析 项

目

A产品

B产品

1

单位售价（元）

90

30

2

单位变动成本（元）

70

18

3

单位边际贡献（元）

20

12

4

生产单位产品所需工时

5

产能-约束1 ：甲：1.8 万小时 / 乙：3 万 小时

甲车间（小时）

8

2

乙车间（小时）

4

6

市场需要的数量

约束2a ： 2000

约束2b ： 5000

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盈亏分析在经营决策中的应用（4b）
◇

首先，设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

◇ 其次，建立线性规划方程组：
目标函数方程： Z max = 20x + 12y
根据各种约束条件，建立约束条件方程组：

｛

8x+2y ≤18000
4x+6y ≤30000

◇

计算求解：

x ≤ 2000
y ≤ 5000

｛

（甲车间能力工时约束）
（乙车间能力工时约束）
（A 产品需求约束）
（B 产品需求约束）

x ≤1200 （件）
y ≤4200 （件）

Z max = 20x + 12y = 7.44 万元
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盈亏分析在经营决策中的应用（4c）
y
9000

图 解 法

(0,9000)

8x+2y≤18000
4x+6y ≤30000

｛

1

8000

7000

5000

2

分别令x=0,求y; 再令y=0,求x
共求出四个端点，交点座标即为所求

图解法

6000

1

（0,5000）

4200

(1200,4200)

Z max = 20x + 12y

4000
3000

2

2000
1000
0

1200

(2250,0)

（7500,0）

1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 10000
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x
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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？
客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？

√

客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

√

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

√

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
需新购设备50000元
可用10年，无残值
预计售价 30 元

例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

30000

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

利润

2000

(900,27000)

20000

10000
6300

6300

预计售价
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1186

23
30

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400

800

1200

销售量(件)

1600
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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

√

2000 元

(900,27000)

B：盈利 ！

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

盈亏点销量=6300 /（30-23）
≥ 900（件）
预测量在900件以上即可投产！

利润
30000

A：保本 ！

20000

√

预期利润销量=（6300+2000）
/（30-23）≥ 1186（件）
预测量在1186件以上即可投产！

10000
6300

6300

预计售价
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30元
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1186

23
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400

800

1200
保本量
(900件)

销售量(件)

1600
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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年-无残值 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备
25000×70%=17500

固定成本（元）

25000
15500

单位变动成本（元/件）

25000÷1000=25

17500 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50-25=25

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620

17875 ÷32.5=550

变动成本（元）

可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

32.5 ×1000-17875=14625

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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15500+2375=17875

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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备

变动成本（元）

2.5 =1.0材+1.5人 万

2.5万（1-0.3）=1.75万

固定成本（元）

1.55 =0.55折+1.0它 万

1.55万元+2375=17875

单位变动成本（元/件） 2.5万元÷1000件=25 元

1.75万元 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50元-25元=25元

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620件

17875 ÷32.5=550件

年可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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32.5 ×1000-17875=14625

增
利
！

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企业宏观外部环境分析因素
◇ 政局稳定程度

政治 - 法律因素

◇ 产业政策
◇ 税收政策

◇ 政府补贴、限制等特殊政策

产 业 环 境
技术因素
◇

企 业

经济因素
◇ 宏观经济发展速度（GNP增长率）

重大发明、创新

◇ 新技术

◇ 利率

◇ 新工艺

◇ 失业率

◇ 新材料

◇ 消费者收入水平

社会 - 人文因素

◇ 价格指数（通胀率）
◇ 关税种类和水平

◇ 社会文化

◇ 国际贸易制服方式

◇ 习俗

◇ 贸易壁垒

◇ 社会道德观念
◇ 公众价值观
◇ 职工工作态度、敬业精神
◇ 人口统计特征
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企业微观外部环境分析因素
━━ 产 业 环 境 因 素

◇ 采用不同战略的集团数

产业内部结构分析

◇ 同一战略集团内企业数
◇ 产业竞争的方向和实质
◇ 决定战略集团竞争数量的因素

企 业

企业成功要素分析

产业竞争性分析

◇

◇ 行业内竞争格局

◇

◇ 产品供求关系

◇

◇ 资源紧张程度

◇

竞争对手分析

◇ 与其它行业的关系

◇ 战略目标分析
◇ 战术策略分析
◇ 竞争能力分析

◇ 判断正误分析

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产业竞争性分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（一）

产业竞争性分析

行业内企业竞争格局

现 有 竞 争 者
潜 在 进 入 者

供求关系（产品）
替 代 产 品
资 源 提 供 者
资源供求关系
产 品 购 买 者

与其他行业的关系

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产业内部结构分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（二）

产业内部结构分析

采用不同战略的集团数量

同一战略集团内的企业数量
对同一目标客户的争夺程度
产业竞争的方向和实质 （重要目的）
集团数量及其相对规模
决定产业战略集团之间竞争度的因素
集团间产品的差异化程度
各集团之间的战略差异

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竞争对手分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（三）
竞争对手分析

战略目标分析

核心竞争能力及弱点

战术策略分析

增长能力、永续经营能力

竞争能力分析

判定正误分析

快速反击能力

新产品储备量

适应变化的能力

固定资产能力

持久力

营运资金能力

对自身判断的客观性
对产业及他人的判断正误

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行业内企业成功要素分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（四）

行业内企业成功要素分析

1、

……
……

2、

……
……

3、
……

4、

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企业内部条件分析的部分内容
从企业内部的各个方面判断企业实力对战略的保障度：
◇
◇

企业组织管理水平对实现战略目标的保证能力
企业人力资源满足企业运营及进一步发展的能

◇
◇
◇
◇
应速度
◇
◇

企业财力满足企业运营及进一步扩张的能力
企业资源供应对生产的保障能力
企业研发能力
企业的生产能力，及对市场变化的适应性和反

力

企业营销能力
企业信息搜集、处理、应用能力

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裕华与竞争对手差距定量调查分析
效
益

市场
反应

服
务

质
量

价格
优势

成本
优势

品种
线

规
模

品
牌

设
备

管理
水平

机构
精干

融资
能力

安庆
无锡一棉
无锡二棉
德棉
魏桥
淄博二棉
东营

裕华
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企业现状综合分析
目的：SWOT 分析、
寻找生存夹缝

企业现状综合分析内容

A
B

企业现行战略评价
企业输出效果分析

C

企业外部环境分析

D

企业内部条件分析

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内
部
条
件

外
部
环
境

优

势

S：优势
（Strong)
机

遇

O：机会
（ Opportunity)

劣

势

W：劣势
（ Weak)
威

胁

T：威胁
（ Theat)

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附表：直接支持主价值流的岗位
研发

采购

原材料
仓储

市场部

市场部

市场部

生产部

产品研发中心

营销处

营销处

产品开发员5

原料采购员4

原棉化纤
仓库保管员3

成品
仓储

销售

售后
服务

生产部

市场部

市场部

市场部

生产车间

技术处

营销处

营销处

客户服务中心

车间劳资员6

工艺管理员3

成品
仓库保管员9

渠道发展
经理1

主任1

车间计划员6

配棉管理员1

产

生

公关员1
产品销售员9

物资供应处

车间轮班长42

操作管理员2

车间工段长24

皮辊木管
管理员1

销售计划员2

物资采购员7

操作指导工40

生产部

生产部

市场部

技术处

物资供应处

设备管理处

调度中心

计划处

财务处

工艺管理员3

物资管理员1

设备管理员9

生产调度员4

纱计划员1

成本核算员2

配棉管理员1

仓库保管员8

计量管理员1

人力资源部

综合管理部

薪酬管理员3

绩效考核员1

布计划员1
岗位调配员1

培训主管1

信息中心

综合统计员

环境分析员

企管处

企业管理专员

IT技术员

质管办

质量管理员

内审员4

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综合统计员2

网络管理员

Page 133


Slide 85

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

企业名称：

山东潍坊裕华纺织集团有限责任公司

强 化 综 合 管 理
提 高 企 业

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引子1- 裕华存在着怪圈吗？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

销售部门

营销到位吗？

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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引子2- 电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒
谁承担应负的
经济责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不了了之？

扯皮怪圈

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？？？

原棉问题 / 其他
<0.3% ？

？

企
业
承
担
损
失
！

分 析

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拒绝 / 适当补偿
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引子2-

电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒

？

谁承担应负的
经济责任责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不是不想管！
不了了之？
技术制约？
体制制约？
扯皮怪圈
？？？
能力制约？
责任心？
原棉问题 / 其他
……
<0.3% ？

70% 以上属于
管理问题！
分 析

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？

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企
业
承
担
损
失
！

拒绝 / 适当补偿
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引子3- “该你们管吗”？

有人问：“那些事该你们管吗？”
质监处人员/气流纺质量问题/工序能力保证/电清
引发的报酬问题/防暑降温问题/销售问题/

→ 客户满意/市场反应速度/ 如何
解决问题-思路/思维方式-逆向、换位、成功要素、
症结点/

━ 不管部 能否名实相符 ？！
巨大的压力：裕华要效果！
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我们不能袖手旁观！
裕华面临着一个严重威胁生存的棘手
问题：质量波动问题。
但据观察，我们认为：目前裕华自身
要想较好解决，确实有相当难度。
在这种情况下，我们不能无视这个问
题，否则，综合部门的作用及其使命将难以体
现。我们的介入，就是为了做一个范例，提供
一种思路：如何抓住企业的主要问题，给予突
破解决。希望对裕华能够有所启迪和帮助。
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一、综合管理概述
本模式旨在解决以国有资本为
主体的大中型企业如何完善内部经营管理、
改进整体协调能力、提高企业经济效益的
问题。
该模式 ━━ 我们称之为
“强化综合管理，提高企业效益” 的模
式。
该模式从构思、提出到逐步深
化，已 经有近二十年的企业管理实践，

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综合管理及由来
◇ 企业的 “综合管理” 是相对于

“专业管理” 而言的一种管理。
“综合管理” 的提法，是在企业
被推向市场以后逐渐时兴起来的。
◇

“综合管理”是针对以直线职能
制为主要组织结构形式的企业，以解决通常所
存在的决策迟缓、效率低下、扯皮推诿严重、
高层决策人易于陷入日常事务之中等问题为主
要使命的一项特殊的“专业管理”。
◇

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市场经济大潮中的国资企业表现

在市场经济的大潮中

扬帆远航、乘风破浪
相当多的企业

大中型

国 资 为主 企 业
的 不 同 表 现

跌跌撞撞、不大适应
不幸牺牲、折戟沉沙

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原因的质疑与反思
“船大难掉头”？

同 样 的
市场经济环境

“人种差异”？
病 ？！
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原因的质疑与反思
同样的 市场经济环境

外部宏观条件确实是
影响企业经营绩效的十分
重要的原因

外部宏观条件
起 决定性 作用？
因此，我们必须时刻
关注着行业动态！
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但当外部宏观条件成
为决定性的因素时，影
响必然要波及到整个
行业乃至全社会！
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原因的质疑与反思

同样严峻的 宏观条件

为什么：有的企业
束手无策、应对不力？

为什么：有的企业
处乱不惊、化险为夷？
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微观企业自身的
经营管理水平
是 决定性 因素！

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几个耐人寻味的真实例子（1）
◇ 销售竞争十分激烈的某产品，业务员遇
到一个机遇：需方提出希望以每吨 2.1 万元的
价格月供40吨，由于企业规定的下限价格为 2.2
万元，业务员只能请示厂里决策。首先，经销处
长说：“做不了主，得请财务处核算。”财务处
答复的结果是：“不能低于 2.2 万元，否则赔
本！”交易洽谈只能终止。 事后，主管销售的
副总经理电传指示：“2.1万元可以成交！”但
时间已经过了三天。此时，该产品的价格已经跌
落到 1.85 万元。
结果，一个可能的销售机会失去了。

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几个耐人寻味的真实例子（2）
裕华气流纺的产品质量问题：
◇ 5.16-5.23期间生产的17.3吨的气流纺
纱因客户反映的质量问题而搁置压库。其实自
今年3-4月以来，客户就以“强力低”、“竹节、
棉结”等问题频繁进行质量反馈。但始终未能
解决。
◇ 经查：多数人员倾向于：配棉和工艺
排风是其中的两大主要问题。
◇ 但关于各头工艺排杂负压的最低要求，
却未查到标准工艺技术参数规定及经验值。
据悉：问题仍然谁也没说清，只能不了了之。
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几个耐人寻味的真实例子（3）
◇ 质监处的缺员问题迟迟未得解决说明了什么？
◇ 裕华在处理过程控制与终端检验的职能和人员分家时，不慎
导致质检处的职能人员缺位，正常的职能履行和工作秩序受到冲击
和影响。
◇ 问题5月份已经 暴露，内审已经作为 “严重不合格”项责令
整改，但时至6月19日仍未予以解决。

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几个耐人寻味的真实例子（4）
◇ 2001.06.30 晚培训结束后毕总将有关
人员留下召开了一个紧急会议：布置对有关车
间工人的防暑降温工作落实问题。
北京地区的正常防暑降温日期，一般
为每年的6.15-9.15，通常6月初就会全部准备
就绪。但不知裕华为什么到了6.30竟然还未落
实？！而且还要让总经理亲自发现和布置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？到底是哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？

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几个耐人寻味的真实例子（5）
◇ 北京××总厂得知美国市场急需
一批吊扇，该厂完全具备生产这种吊扇的
技术能力和生产能力。本来，这是一笔很
好的买卖，合同也已经签订，全厂上下一
通忙活。
但后来却仅仅因为延误交货期，
错过了美国市场上市的最佳时机，外商不
要了，而国内吊扇市场当时又不景气。结
果，产品全部砸在自己手中。
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几个耐人寻味的真实例子（6）
◇ ××厂的技改项目 ── 两条三联冲床流水
线按期完工并圆满通过了验收，技改奖金也早已发至
有关人员手中。但时过两年，这两条流水线仍然只是
静卧在该厂的××分厂摆样子，根本没有投入正常生
产。
本来，这项改造既能提高工作效率和冲
片质量，又可大大减轻工人的劳动强度，同时有效提
高了操作安全性。但一举三得的好事为什么竟会遭此
冷遇呢？
原来，只是因为没有备份模具！而备份
模具的生产在该厂已经扯了两年的皮也未能协调解决
好。结果，两条几十万元的流水线就这样白白“趴”
了两年多的时间。

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几个耐人寻味的真实例子（7）
◇ 某管理水平被公认为比较高的一全国著
名的大型企业，对某Ｂ型产品进行了设计改进，
致使单台成本大幅度增加（＋４１％）。
然而问题严重的是：设计改动造成单
台成本大幅度增加，不仅售价没有相应调整，而
且上至主管领导，下至主要职能部门均不知道，
最后还是被总经理亲自发现并责令追查。
结果，当年销售７５台，使企业损失
２１７万元、第二年销售了２０５台，净损失６
００万元。
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“板 子” 该 打 谁 ？（1）

几 点 疑 问：对于产品销售机会的丧失
◇ 经销处长有无一定幅度的定价决策权？
他若无法拍板决策，首先应当请示谁？
◇ 涉及销售的重要信息，传递、审批程序
究竟是什么？有无时限要求？
◇ 企业的价格决策程序是什么？财务处的
成本核算依据什么方法？是否能够适应企业的
经营决策需要？谁来审核、把关？
◇ 经销业务人员的定价权限有多大？
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“板 子” 该 打 谁 ？（2）
◇ 气流纺的产品质量问题说明了什么？
◇ 自今年3-4月以来，客户就以“强力低”、
“竹节、棉结”等问题频繁进行质量反馈，但始终未能
予以解决。
反应这样慢是否问题？若是，究竟是质保体
系出了问题？还是技术（抑或设备）能力问题？是技术
本身的难度制约问题还是体制、观念、责任心等管理问
题？
◇ 机台工艺排风，各头之间的排杂管负压相差4
倍以上（50/12mm水柱），对产品质量究竟有无影响？
◇ 对工艺排风的风量、风压及各头的排杂管负压
值，从工艺技术标准来讲，应当不应当有明确的最低规
定？若应当有，谁应当必须掌握？标准数据来源于何处，

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“板 子” 该 打 谁 ？（3）
对于质监处缺员问题：
◇ 是否可以允许取消对于纱的终端检验？质
监处对于纱的外观、重量的专职终端抽检有无必要？
◇ 布的抽检率8%有无必要？当专职检验人员
不足时，可否降低到GB（5%）？若允许降低，应当
履行什么样的程序？若不允许，缺员问题如何解决？
◇ 问题没有得到及时解决，谁应当承担主要
责任？认证办的职权有多大，如何能够履行其职责？
◇ 企业各处冗员很多，为何事关裕华对客户
的基本承诺能否兑现的岗位配备人员这么慢、这么
难？
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“板 子” 该 打 谁 ？（4）
◇ 车间工人的防暑降温工作未落实问题，
谁应当承担主要责任？为什么到了6.30竟然还
未落实？！而且还要让总经理亲自发现和布
置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？
到底哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？
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“板 子” 该 打 谁 ？（5）
◇吊扇生产误了期，第一“板子”打在生产
部门头上，他们申辩道：“是因为××材料未能
按时进货。”。
第二“板子”打在供应部门头上，他
们则说：“这种材料在市场上十分紧俏，我们能
买到就很不错了！ 再说，年初时有货，我们想
先储备一点儿，可财务老说没钱，一直不让……”
下一“板子”要打到财务部门头上，
看来是枉然的：“咱们厂已经占用了那么多资金，
回款又不畅，你让我们上哪儿再去变钱？！”
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“板 子” 该 打 谁 ？（6）

◇
三联冲床的备份模具
问题，根本就没有作为问题被总
厂追究！

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“板 子” 该 打 谁 ？（7A）
◇ Ｂ型产品改进设计、成本剧增、
售价却纹丝未动，第一“板子”打在销售
部门身上 ━━ 他们说：“Ｂ型产品一直
就是这个价格，你改进设计、增加了成本，
谁来告诉我们了？！”。
二“板”打到财务部门身上，成
本核算员连连“喊冤叫屈”：“过去咱们
厂才几个品种，现在翻了多少番！就我一
个人搞成本核算，我哪儿还有时间顾得上
去搞分析？！”。

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“板 子” 该 打 谁 ？（7B）
◇ 再问成本计划员，则说：“技术
部门改进Ｂ型产品设计，没有通知过我
们”。查技术部门图纸发放范围表，电器
零件汇总表的发放对象中确实没有财务部
门。三“板”又打到技术部门头上，他们
则说：“整顿图纸发放范围时，财务部门
有人在场，并未提出过异议！再说，Ｂ型
产品改进设计，是厂领导拍的板、下的指
令，我们就把技术关，至于成本问题，我
们可没法管！”

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各有各的“理”，就是企业没有理！
技术部门

制造部门

配棉不好

质量不好

究竟有多少问题源自配棉？
其他工艺管理与控制有无问题？

供应部门

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问题分类/比重/？

资金配置有无问题？

原料供应问题

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销售部门

产
品
滞
销

流动资金不足
财务部门

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无可奈何花落去！

… …
重“板子”显然是谁也挨不

上了！
这个结局，大凡在以国有
资本为主体的企业中呆过一段时间
的人，可能早就料到了。对此，恐
怕谁都不满意，但谁都又感到奈何
不得 ── 想不出有什么好办法来
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三、原 因 浅 析 概 述
◇ 前述问题表明：我们企业目前普遍实行的管理
模式和管理方法肯定存在着重大缺陷。这种缺陷大体可
分为两类：
◇ 一种是设计上的缺陷，属先天性的缺陷，它受
到体制、管理理论和管理实践的制约。企业被推向市场
后，其体制、管理模式和方法滞后这种变化，主要即属
于此。
◇ 另一种则属于执行性的缺陷，是执行不到位、或
执行走样儿造成的。它由运行机制、人员素质问题、监
控考核不力、审计监督方法不当 等所导致。

◇ 企业由于这些缺陷的存在，致使企业对外部环境
的适应性下降、整体协调能力恶化、经济效益不理想。
下面试作分解剖析。

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运行管理机制存在问题
正象绝对健康的人几乎不存在
一样，绝对没有问题的企业也是几乎不存
在的，差别只在于问题有大有小。
其实，企业有了问题并不可怕，
关键在于企业的内部是否具有一种能不断
发现问题，进而解决问题的自我完善的运
行管理机制。该种机制若用流程图示意，
则是下面的一种循环：
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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什 么 是 “问 题” ？

标 准

－

现 状

企

=

问 题
业

◇ “标准”：为确保任务的完成和工作质量的达标而提出的基本要求或规范。

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什 么 是 “标 准” ？
◇ 标准：是一种要求或规范。是对
技术、工艺、工作、任务及涉及到的人机
料法环等诸要素应当达到的水平的描述与
规定。
例如，涉及质量管理的部分标准有：
技术质量
客户期望值
检验标准

特殊标准
质量责任
奖罚标准

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质量问题
分类标准

设备工模
计量保证标准

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机制正常运行所需基本条件
◇ 第一、管理信息渠道必须畅通。
◇ 第二、要形成一个内部相互监督的
合理闭环
◇ 第三、要形成一种有形/无形的强制
性压力，使得责任有人负、事事有人管
◇ 第四、关键部门的人员要有足够的
解决问题的能力素质
◇ 第五、要有一套科学的管理方法作
指导
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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第一、管理信息渠道不畅。企业发生了
问题，专业职能部门处理不当，导致已经影响
了企业正常的生产经营活动，可是主要决策人
和综合管理部门从正常渠道却往往得不到及时
的信息。
◇ 第二、企业内部推诿、扯皮现象严重，
但无人能管。企业发生问题，尤其是基层发生
问题，常常找不到受理部门和人员；有时，即
使找到了，问题也迟迟得不到解决、责任难落
实。

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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第三、 “老好人”思想严重，很多
人不愿意“告状”，任凭问题“肆虐”。原
因大体有三：一是怕“状”告不下来 ── 白
耽误功夫；二是怕“告状”得罪人 ── 遭
人报复，导致以后“穿小鞋”；三是自己也有
“短”儿，怕“告状”的结果是 ── “搬起
石头砸自己的脚”。

◇ 第四、严格追究违规的，鲜见。企业
现行的管理制度中对企业人员的行为规范大都
有明确规定，但对违规者能及时发现并严格追
究的（只要不是极为严重），却不多见。

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运行机制存在问题的种种表现

◇ 第五、目标制订得不尽合理。以
至于或经营计划总实现不好、问题过多、
解决不了；或计划都能完成、没什么“问
题”，但就是企业效益总难令人满意。
◇ 第六、综合部门普遍不具备“管
理核心”的足够职能和权利。不能对各部
门的工作质量实行及时、有效的监督和考
核。
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宏观环境的变化及对企业的要求
我国宏观经济体制的改革、企业
被推向市场，导致企业必须转到以 提高经
济效益为中心的轨道上来。
而国家给企业“松绑”的结果，
则迫使企业必须直面激烈竞争、满足客户需
求、快速适应市场、自主经营决策、提高经
济效益；自觉地去适应市场需要的变化、不
断优化产品结构、以使产品适销对路、物美
价廉、客户满意、企业具有竞争力。
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“寻找生存夹缝” 首要而紧迫
为此，以产品（市场）决策为核心的
企业发展战略的动态管理就成为了企业经营管理
的现实问题和重点之一。企业必须根据企业自身
的特点（相比于对手的优、劣势）去适应市场、适应竞
争。
这样，企业就必须很好地去掌握外部
环境（包括国家政策、市场需求、竞争对手、供
应商、协作伙伴等）的变化，认真分析它对自身
经营活动的影响。企业的经营决策不仅要考虑
“今天”的生存，更重要的是还必须着眼于“明
天”的发展。这无疑是市场经济对企业提出的新
的管理课题。

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不适应市场经济提出的课题
目前我们的多数企业（包括很多被公
认为相当不错的企业）对此却表现出来五个主要
方面的不适应：
第一，目标确定。不善于通过对
企业内部条件和外部环境的科学分析去合理
建立、修订自身的经营目标，特别是中、长
期的战略目标。
第二，问题诊断。不善于经常自
我诊断影响企业健康发展的主要问题点。
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不适应市场经济提出的课题
第三，短期经营决策。例如价格
决策、品种决策等。
第四，不善于处理由于内部经济
利益关系而导致的某些棘手问题。（例如质
量扯皮问题、虚盈实亏问题、管理基础数据
不实问题、重大项目内部协调不力等问题），
往往无良策应对、迟解决不了。
第五，体制、观念制约。例如产
权与员工身份问题；竞争与危机意识、服务
意识等。

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“不适应”的点滴表现
上述五个主要方面的不适应问题，
综合反映了：目前我国工业企业的管理，普
遍不大适应企业转轨变型需要的现状。
这些不适应，还会有种种表现，
反映在企业经营的大大小小、方方面面。
例如：对某些信息的反应……
又如：产品的价格决策方法……
诸如此类，不一而足……
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谁在分析、利用有用的信息
◇ 《信息快讯》143期（2001.6.16）报道：
8、“…… 今年一季度，我国纺织工业产销率比
去年同期下降 1.81% ，产成品资金比去年同期增加14.72% ，有
的企业成品库存多达两个月……”

◇ 这是一条反映纺织行业一季度水平的
信息
我不知在座的裕华各位，凡能看到信息中
心庄主任摘编的这条信息时，有何想法？我很想知道：
有哪个部门、哪位负责人会“浮想联翩”，会比照裕
华去思索、对比、分析某些问题？
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如何分析、利用有用的信息
◇

面对这条信息，我们应当很自然地想到：
“裕华一季度的产销率究竟是多少？与行业平均水

平±？”
根据我们现成的数据 `00: 97.04%;

`01(1-4月):

88.03%（-9.28%）

“裕华同期的成品库存是多少？与行业平均水平
±？”
根据我们现成的数据 `00: 1406万元;

`01(1-4月):

1886万元(+34.14%)

“裕华的库存是月平均产量的多少倍？”
纱：500吨/1200吨=0.42个月 布：144万米/140万米
=1.03个月

◇
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我们继而又会想到：
“在销售淡季，相当于两个月产量的库存量，究竟

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裕华的价格决策方法颇值得商榷
◇ 裕华的价格决策主要依据财务处的完全成
本核算数据，这种做法在激烈的市场竞争中，能否
用于科学的经营决策，是颇值得商榷的！
◇ 在计划经济环境中，在完全成本的基础上，
利用“成本加成”的方法进行产品销售的定价，是
可以的。但在激烈的竞争中，在多变的因素环境中，
这种方法却极可能会导致经营决策的重大失误。

◇ 边际贡献与量本利分析应是经营决策的重
要依据和方法。价格决策若不考虑规模（产销量）、
固定及变动成本的影响，绝对是存在严重问题的！
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量本利相关因素图示
盈亏平衡点绝非一成不变！
它将受到多因素影响！
费
用

盈利区

。

盈亏平衡点销收

=

盈亏平衡点

（变动成本曲线）

+
（固定成本总额）

Q2

0

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盈亏平衡点销量

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产/销量

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销售单价变动的影响
售价变动，未
必亏损！

提高售价
如加强研发、改变产品结构；
加强分类、经济供货；特色
服务、争取客户；加强营销、
选准对象…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

。

盈亏平衡点销收1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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变动成本变动的影响
降低单位变动成本
如强化成本核算与
控制、节约降耗；
减少冗员、提高工
效；改变…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2

。

盈亏平衡点销收2

。

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

盈利区1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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固定费用总额变动的影响
降低固定总额
如改制-债砖股-息
变利；剥离不良资
产；剥离非生产性
机构；减员增效…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

。

。

盈利区1

（固定成本总额2）
（固定成本总额1）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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边际贡献与定价决策
◇ 完全成本意义上的“亏本”生意，一定就
不能做吗？首先可以肯定地说：非也！
◇ 边际贡献与量本利分析是经营决策的重要
依据和方法，在企业的短期经营决策中有广泛应用。
◇ 边际贡献的概念：
产品边际贡献

＝

产品销售收入

－

产品变动成本

边际贡献总额

＝

单位边际贡献

×

销 售 量

＝

边际贡献总额

－

固定成本总额

利
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润
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量本利分析与短期经营决策
量本利分析在企业短期经营决策中有广泛的应用：
◇ 选择增产哪一个产品品种？
◇ 决定产品是“自制”还是“外包”？
◇ 决定亏损产品是否继续生产？
◇ 什么样的产品组合效益最好？
◇ 客户要求对不同产品有不同幅度的降价，
降价幅度大的产品定单可否接受？
◇ 某特定新产品是否投产的决策？
◇ 为增产申请购置某生产设备是否可以批准？
具体内容详见第《四、4、（E）》部分
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适度质量与质量控制的有效性
━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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适度质量与质量控制的有效性
◇
处于控制状态的工序，所有产品
质量的结果分布符合正态分布规律。
◇
μ±3σ
“6σ原则”）

（又被称为

其中：μ（平均值） σ（标准差）

可涵盖 99.73% 的范围（确保不良品率低于
0.3%）
若：μ±2σ：涵盖范围 95.5%
μ±1σ：涵盖范围 68.3%
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* 质量控制与管理的基本理论之一。

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对裕华工序质量控制的质疑
◇
如果 裕华的关主工序确实处于控制状
态，则产品不合格品数量不应当>0.27%
。
但根据观察了解，问题数据大约远超
过上述比例。若观察了解属实，则意味着一些
关键工序并未处于有效的控制状态。
我们询问“主要重点工序的能力指
数的实际值究竟能达到多少？”没有获得令人
信服的满意答复。 因此，我们认为：重点工
序的能力指数是否达标，十分令人怀疑，应当
给予审核！
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强化综合管理、解决适应问题

要解决这些问题，实质上
就是要教会企业：如何在日趋激烈的
市场竞争中，对自身实施有效的动态
管理。
这项管理，就其具体内容
而言，属于企业综合管理的基本范畴，
是目前企业通过强化任何其它专项管
理都难以全面胜任的！

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行政领导班子中的管理职能缺位
◇ 现代经营，客观要求应当建立
与完善决策参谋职能、设立“参谋总长”
职位。
（经营如同作战，一定要有强有力的参谋部作支持！）

◇ 班子结构形式多样（“一正多副”、
“一长三师”、“一正多副加三师”等）。但却无人被
明确赋予“辅佐厂长统率全局、运筹帷
幄、搞好技术－经济工作最佳配合与协
调的高级助手和参谋总长的职能”

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行政领导班子中的管理职能缺位

◇ “存在决定意识” ━ 副职分兵
把口，部门立场突出。
即使将正主管某一方面专业
工作的副职同时委以“辅佐统率全局”
的重任，仍然难以“高屋建瓴、运筹帷
幄”。（例如fd-ISO9000的“管代”由主管生产或技术的副
总担任，……）

◇ “都负责”的结果是“都不负
责”！-无主责！
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综合管理职能欠缺（1）
◇ 第一、综合部门普遍未能在制
订企业经营目标方面成为决策者的得力
参谋。其原因主要有：
① 未认识到 “信息”早已成为四大要素
（人、财、物、信息）之一。
② 决策层往往没有认识到应当有专门的人
员经常去对企业内部条件和外部环境的相关内容进行
科学的分析、应当对企业的经营状况进行定期的诊断；
没有认识到信息的获取和处理同样需要资金的支持。
③ 很多人不知道究竟应当如何从事信息工
作。

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综合管理职能欠缺（2）
◇ 第二、综合部门普遍没有把咨
询诊断工作作为自己的主要工作之一。
诊断工作对企业的“保键”和管理的
完善有着重要的作用，是企业“参谋部”重要的
参谋职能之一。其最大的特点是它的逆向思维方
式，即是从管理的输出效果看问题，从管理的环
节找原因，进而提出改善建议和方案。这项工作
就象医生给病人看病，目的明确、重点突出。当
然，它需要“医生” 有丰富的经验、较高的理论
和很高的技巧。
既有认识问题，又有素质问题。

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综合管理职能欠缺（3A）
◇ 第三、综合部门在研究建立企
业内部自我完善的运行机制方面普遍未
能充分发挥有效的作用。
这里既有自身能力和素质问题，又有
它的职能、职责及权限方面的问题。
① 对子系统的发展和优化，掌握不
住适宜的度；而对确定“度”的原则 ── 应是
企业综合经济效益的提高、应是企业整体的相对
最优，则多数人对此尚缺乏足够的认识。
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综合管理职能欠缺（3B）
② 权力权威不足。综合管理部门横
向协调、指挥、控制的权力不够，在企业内部各
部门中尚缺乏必需的权威。
③ 多数综合管理部门人员的素质尚
存在一定问题，事实上难以较好胜任综合平衡的
工作。而不清楚究竟怎样才算、以及怎样才能提
高企业的整体效益，则更是带有普遍性的问题。
④ 职、责、权、利不统一。

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结 论
◇ 因此，我认为正是由于上述种
种原因，才使得吊扇生产眼看就要误期，
甚至主管领导睡不着觉、吃不下饭，亲
临现场也无济于事；才使得三联冲床的
模具能扯上两年的皮也未解决；才使得
Ｂ型产品改进设计后减利高达几百万元，
无人知晓竟能长达一年多 ......

显然，这种状况必须尽快改变！
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完善运行管理机制
◇ 目的：在企业内部建立起能够自我完
善的运行管理机制。
◇ 我们希望通过一套严格的科学管理程
序和手段，首先提高管理的效能，提高企业对
市场的快速反应能力和提高对客户（广义）的
满意度。强调“小道理服从大道理”、“局部
服从全局”。希望通过这样的一个过程，最终
实现裕华的管理从“人治→法治→无为而治”
的转变与升华。
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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企业经营问题判定与对策原则

VE

不
经
济

企

过盈

业

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客户期望

标 准

奋斗目标

标准 － 现状 = 问题

经
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营

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的

实

不足

际

现

差
距
问
题

严格管理
科学考核

技术攻关

状
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对 “标 准” 的 要 求

◇
绝对没有问题的企业不
存在，除非标准过低，那将没有
意义。
◇
标准也不能定得过高，
否则问题满视野，却根本解决不
了。
◇
标准要适度：不能轻易
达到；但“蹦”一“蹦”，能
“够”得着！

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何 谓 “适 度” ？
我们在掌握这个“度”的
时候，应以是否实现了企业整体的相
对最优（即是否取得了预期的、相对
最佳的效益）作为衡量标准适度与否
的原则。
“相对”的提法，除了符
合马克思主义的哲学思想外，更重要
的是局部与整体关系的“系统论”思
想的体现！
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科 学 的 “适 度” 例 子

适度质量
产品分级

━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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一个有效控制过程的构成要素
核心单元 – 分析加工处理
外部信息

控 制 单 元

（应）严格执行、履行职责
指令

执 行 单 元

被

控

内
部
信
息

实际执行情况信息

取 样 反 馈 单 元

对
象

控 制 过 程
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如何实现有效的控制（1）
研究/参谋

经 营 决 策 层

计划/监督

综

考评

成果

所有
部门
之间
相互
制约

合

管

理

部

门

协调/考评

下序 部 门

考评

上序 成果

职能处室

考评

执行 效果

执行部门

考评

职能服务

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动
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如何实现有效的控制（2）
研究/参谋

综

合

管

计划
对
综
合
部
门
的
考
评
依
据

理
考评

1

综合平衡后的目标

分解落实、执行

对
服
务
部
门
满
意
度
打
分

部

对解决问题的满意度打分

门

2

监督/协调

处理结果

受理解决

相关责任部门
生产经营问题信息反馈单

受影响的反馈部门
2

影响部门指令目标实现的外部问题

1

成果

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动

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如何实现有效的控制（3）
该方法的实施，将通过附
件：《裕华生产经营问题信息管理制
度》予以贯彻、执行。
由于裕华已经通过了
ISO9000认证，其中的质量问题信息
反馈管理，是规范之一。因此，我们
建议该方法及实施细节并入质量体系
规范统一考虑修订、提升。（已经提交裕华
认证办）
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六 项

需要强调的几项职能

1、 对决策层要具有参谋职能。此处包含两层意思：
一是被动参谋，二是主动参谋。
2、 统一计划、组织、指挥、协调、控制的职能。
在企业内部，综合部门必须成为具有绝对权威性的“控
制中心”。该职能是保证它能在企业整体效益上切实向
厂长（经理）负责所必需的职能。对于各部门的“例内”
工作，它是依据企业发展战略和中、长期规划，通过年
（季）度综合计划（含工厂方针目标）的形式下达的。
对于“例外”工作事项的协调、处理、指挥，则是以
“总参谋长”签发的、具有“尚方宝剑”权力的临时指
令下达的，企业内各部门和人员都必须无条件执行，局
部服从全局。因此而影响的各有关部门的原定工作，经
综合部门总体审定、权衡后决定是否推迟、或去消、或
修改。

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需要强调的几项职能
3、 研究“治本达标”之“招数”、提高管理效能
的职能。我们的很多管理者已经习惯于“应该如何”、
“应该怎样”等，但恰恰就没有去考虑：如果被管理者
“没有这样做”，你有无可能发现以及怎样去实行有效
的监督！综合部门研究解决企业管理中的问题，不能只
采取简单的“头痛医头、脚痛医脚”的做法。它是一个
出管理“招数”的部门，它所出的“招数”，应是能
“牵一发而动全身”之“招”、应是能治本达标之
“招”，应能使企业不断自我完善。只有有了这样的
“招数”，企业才能大大地提高对自身的有效控制能力。
4、 企业经营目标的编制和动态管理的职能。这主
要是管理的计划和预测职能，关键是怎样制订出符合企
业实际、适应企业发展和外部环境需要的可行目标。
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需要强调的几项职能
5、 内部管理审计监督职能。运用科学的监察、审
计手段，从企业总体的角度出发，对整个生产经营全过
程进行科学监督，是在国家、集体、个人三者间利益关
系日益被重视的今天，客观上必须赋予综合部门的一个
重要职能。这里应当强调：“审计”不只是一般人意识
中的传统的财务审计，还必须加上日常的、不定期的管
理审计，这种管理审计的重点，包括了检查企业重要管
理制度的落实情况和重要的管理基础数字的审核等内容。

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需要强调的几项职能
6、 组织机构的设计、改革和人员定编的职能。企业管理
工作的改进，往往要伴随机构和人员的适当变动和调整。但从
实际情况看，目前纯粹搞人事工作的部门和人员，大多数对于
企业的转轨变型在客观上对管理机构和人员需求的变化，在认
识上往往存在一定的差距（或称为滞后）。而机构、人员若不
能恰当地变化，则势必要影响到企业目标的实现。建议劳动人
事部门只承担按岗位素质要求配置合适人选的职能；而由综合
部门承担组织机构设计、改革和人员的定编职能。这种分工方
面的改变，目的是使组织机构的设置能真正符合企业的任务目
标原则，以切实起到促进企业经济效益不断提高之作用。
〖说明〗 如果在本次咨询中，裕华能够接受我们关于组建人力资源
开发部的改善建议，届时，我们将对“定岗定编”职能的归属，根据实际情
况重新做适当修订、调整。
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综合管理职能汇总概要
◇
◇
◇
◇
◇

综合平衡中心
指挥协调中心
监督考评中心
综合信息中心
研究诊断中心（决策参谋）

◇ 其他：定岗定编、不管部
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综合部门在企业中的位置
总经理/厂长
副总 / 副厂长

三 总 师

综合管理部
调研诊断

信息中心

协调指挥

各 专 业 处 室 / 车 间

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监督考评

决
策
层
对
上
：
参
谋
执
行

对
下
：
指
挥
调
控

职 执
能 行
层 层

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综合部门位置设计说明
◇ 从结构图看，其最主要的特点是在厂级决策层和
专业职能部门、执行机构之间插入了一个综合管理的层
次。它是在计划中心、信息中心、考核奖惩中心、调研
中心的支持下，成为企业的调控中心和厂长（经理）的
高级参谋部。为了充分发挥其应有的作用，无疑应当赋
予其充分的权力。
◇ 从设计立意讲，与目前企业的实际情况相比较，
是在适当弱化分兵把口的厂级副职的某些直线指挥权；
是在适当弱化专业职能部门的某些权限；而与此同时，
则是在强化辅佐厂长决策、指挥的综合管理部门的权力。
◇ 这样做，旨在改善国有资本为主体的大中型企业
对环境的快速应变能力；提高企业的总体经济效益。
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组织建设的指导思想
◇ 因厂而异、因地制宜；讲求实际、注重
效果
◇ 核心的问题是企业的综合管理有没有一
个实实在在的“核心机构”？组织和人员能否落
实？以及它怎样去统率企业的综合性管理？
◇ 重塑企业的综合管理部门，将是一个很
复杂的系统工程。按前述所定职能方案，立即
“动大手术”，效果不一定理想，企业决策层也
未必能够形成共识而采纳之。这是具有普遍性的
问题。
◇ 为此，我们建议在企管处、认证办、信

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综合管理部门的组织建设
◇ 综合管理部作为裕华的 “不管部” ，将成为裕
华全部综合管理的“核心”部门，成为企业的“总参谋
部”。届时，将真正赋予它握有“尚方宝剑”的“钦差大
臣”权力。
为了平稳过渡和尽快发挥综合管理的效能，我
们建议将综合计划等一些带有综合性的专业工作，交由原
主责部门-计划处负责，适当拓展、摸索就位。同理，质
量检验与试验室的归属，也原则不动，仅将终端检验职能
也划归技术处统一管理。
这样做，从目前而言，可能是一个较好的、且
有很强操作性的改良方案。待今后时机成熟，再逐步对企
业的综合管理体系进行科学改造。届时，质管办将同时具
备质量管理、专职检验、理化试验三项基本职能。

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综合部门的组织机构及主要职能方案

综合管理部
企业管理处
信
息
中
心

IT
中
心

综
合
统
计

规
划
平
衡

质量管理办

研
究
诊
断

督
察
协
调

体
系
内
审

质
量
管
理

质
量
监
察

经营问题
信息管理
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对综合部门的人员素质要求
◇ 综合部门人员，既不能是清一色只懂经济的人，
也不能是清一色只懂技术的人，要二者兼顾考虑、优化组
合。
◇ 对于综合分析、协调控制层人员，要求其：管理
思路清楚；头脑机敏、不僵化、有创造性思维，善于接受
科学的新思想、新思维、新方法；有较强的组织、指挥、
协调能力；干工作既要能“浮”得起来、高瞻远瞩，又要
能“沉”得下去、善于抓“点”实干，有一股“钉子”精
神；既要能听得进不同意见，又要有自己的主见、不随波
逐流；公正、无私、大度、为人坦诚。
◇ 而对于一般职能层人员，则主要应踏实、肯干；
具有一丝不苟的严细作风；有分析归纳能力；有主动精神。
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综合管理的权力特点
◇ 赋予综合管理部门这些必备职能，根本目的是为
了提高企业的整体协调能力，以谋求企业的最佳效益。其
权力虽大，但并不包揽企业管理的一切内容，而是侧重在
总体上协助厂长运筹帷幄、抓住重点；其地位虽在各专业
管理部门之上，但它并不越俎代庖，而主要是为了能控制
各专业管理优化的“度”、着眼于影响企业总体效益的主
要矛盾的解决，为谋求企业整体的相对最优，而去“弹”
好“钢琴”。
◇ 从这个意义上我们可以认为：综合管理是致力于
全面提高企业经济效益的一种重点管理、难点管理，是一
种促使企业总体不断优化的动态管理。综合管理部门是厂
长搞好科学决策，有效地指挥、协调、控制企业各部门工
作的不可或缺的得力助手和参谋部。

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综合管理业务建设概论
◇

大策无形、模式不定

◇

相同的课题、不同的服务

◇ 综合管理不是为“管理”而管理，首
要的是“经营”，必须站在总经理的角度去兼顾
各方的利益实现，最终达到“多赢”
◇ 个人的作用是非常重要的！但综合管理
强调的是部门职能及作用的发挥，而非单纯个人
行为 ◇ 综合管理的强化，更多的是思路的培养。
重点职能是:目标的平衡 & 问题的发现及解决；
着眼点是:对客户的保证和满足 & 对市场的快速
反应。

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思路举例
◇ 从令人头疼的裕华产品质量波动入手，
思考波动的异常和控制的可能性，判定技术、
制造的保证能力；及对策思路（怀疑cp/分级/
检查标准的完善和职能的落实）
◇ 从对客户的承诺入手，查裕华规范中
的重要岗位职能的执行和落实
◇ 从客户满意度入手，调查裕华问题产
生的真正原因，思考有无职能部门能力不足或
“滥用职权”的现象
◇ 围绕着如何打破怪圈去做-要敢于碰
“硬”

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如何打破裕华的怪圈？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

营销到位吗？
什么样算“滞销”？
销售部门

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

波动的实质/0.3%质疑

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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解决质量波动问题的另一对策思路
◇ 据了解：处于波动中的产品，据说全部达到GB，
但就是“客户不满意”时有发生！
对此，我们可否变换一个角度思考：由于
裕华产品的总体质量水平较高，波动的结果使得客户对
裕华不同供货批次的产品质量的评价感觉反差太大。在
裕华暂时（甚至可能相当长一段时期）无法根本克服波
动问题的时候，我们建议：是否可以试行一下：对所有
产品进一步实行企业标准的分级划类：如再将产品分为
“企业一级”、“企业二级”、“企业三级”，甚至更
多级别，并实行“优质优价”。与此同时，我们向客户
销售时，严格、准确记录曾经供货的档次，作为客户关
系管理的一项内容。这样，必将减少质量波动感，提高
客户满意度。

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法治化是必经之路
作坊式生产

机械化生产

新经济时代

经 验 管 理

制 度 管 理

文 化 管 理

人

治

法

进行科学的 企业文化管理
是使企业达到“无为而治”
境地的有效手段！
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治

无 为 而 治

+网络化才可能实现组织
机构的 真正扁平化 ！
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综合管理的指标体系
◇ 进行综合管理，要抓“龙头”指标 ── 总资产报
酬率。
能把企业方方面面的主要工作串起来、能把各主要
经济、技术指标有机联系在一起的指标方可称为“龙头”
指标。按这个标准衡量，企业综合经济效益的“龙头”指
标应当是总资产报酬率。
总资产报酬率 ＝ （ 净利润 ＋ 利息费用 ） ／ 资产总
额（净）

◇ 其他指标：
除“龙头”指标外，综合管理应当关注的指标还有
一些非常重要的指标，如资本保值增值率（是股东们最关心的
指标之一）等，但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中
与“龙头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳

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综合管理的指标体系
◇ 其他指标（续）：
但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中与“龙
头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳在一起
共同构成综合管理的指标体系。
①
②
③
④
⑤

资本保值增值率
工资利润率
销售收入费用率
流动资产周转率
销售利润率

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⑥
⑦
⑧
⑨
⑩

实现利润及占公司总额百分比
销售收入及占公司总额百分比
重大安全事故否决指标
重大质量事故否决指标
龙头指标 + 综合评价

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利润的缺陷
1. 利润是根据一定的会计假设，以权责发生制为核算原则
进行的，因此企业在一定时期内获得的利润，并不代表
企业真正具有现金支付的能力
2. 会计准则具有可伸缩性，企业可在计提折旧、短期投资
跌价准备、坏帐准备、存货跌价损失、长期投资减值准
备等会计政策在制度规定的范围内“自由”选择，企业
在利润管理方面各不相同，因而采取不同的利润管理策
略，选择不同的会计政策

3. 某些情况下，利润表上反映的利润很可观，但企业因没
有现金流入或现金流入较少而在财务上困难重重，即使
利润再高也无法改善企业的财务状况
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现金流量的重要性
通过它可以真实说明和反映企业的盈利
能力、偿债能力、资产的流动性及财务灵活性等。
◇

可以规避因企业利润管理策略及选用不
同会计做账方式，而造成的信息失真。
◇

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现金和现金流量表
◇ 现金流量表中的现金是指库存现金、可以随
时用于支付的存款、现金等价物。其流入或流出，
主要来源于企业的日常经营活动、筹资活动、投资
活动。 现金流量分析重点从这三方面进行。
经营活动的现金流量

现金流量表

投资活动的现金流量
筹资活动的现金流量

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流入

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流出

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现金流量表的构成
经营活动的现金流量：
• 购销商品

筹资活动的现金流量：
• 吸收投资

• 提供和接受劳务

• 发行股票

• 经营性租赁

• 分配利润

• 交纳税款

• 发行债券

• 支付劳动报酬

• 向银行贷款

• 支付经营费用

• 偿还债务

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现金流量表的构成
投资活动的现金流量：
• 购建和外置固定资产
• 购建和外置无形资产
• 取得和收回股权与债权投资

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1、现金净流量结构分析

现金流量结构 =

经营( /投资 /筹资)现金的净流量
企业现金净流量总额

在现金净流量结构中，处于正常经营活
动期间的企业经营活动所获得现金流量占企业现金
净流量的比重较大为好。
◇

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2、现金支付能力分析
企业现金流入-债权性现金流入
现金支付能力 =

经营现金流出+偿还债务本息付现+现
金股利付现+资本支出

它是综合企业的支付项目在剔除债权性
现金流入的情况下，分析企业经营活动、投资活
动等运用资金产生现金流量的能力以及付现的承
受能力。
◇

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3、盈利现金比率分析
经营活动产生的现金流量净值
盈利现金比率 =

净利润

该指标反映了公司净利润之间的比率关
系，即净利润中有多少来自经营活动现金流量作
为保障。一般情况下，该比率越高，表示公司净
利润所受到的现金保障程度越高，从而利润的质
量就越高。
◇

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4、主营收入含金量分析

主营收入含金量 =

销售商品、提供劳务收到的现金
主营业务收入

该指标反映了企业在收付实现制下当
期主营业务收入的资金回笼情况。正常情况下，
主营收入含金量越高，意味着企业的货款回收
越快，流动资金的使用效率越高。
◇

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5、现金流量比率分析
经营活动现金流量
现金流量比率 =

流动负债

该指标用来衡量企业经营活动所产
生的现金流量可以抵偿流动负债的程度。
◇

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量本利分析基础知识（1）
量本利分析基础知识：
◇ 该法将所有的成本费用分为固定成本和变动成本两
大部分；而对于具有半固半变性质的费用（有的称之为
“混合成本”），则通过一定的方法（如：用“结算科目
法”处理准固定费用和准变动费用，如水电费、修理费、
广告宣传费、交际费、节日加班人工费等；用“高低点法”
对历史资料进行变动费率的推算，如设备维修费等；用
“总费用法”对两个时期的销售额和总成本，剔除变动因
素后，用其增量之比计算出变动费用率及个期变动费总额；
用“回归分析法”对一定时期的历史数据，计算出有代表
性的产量和成本的回归直线，再计算混合成本中的固定、
变动成本）将其分解为可用于量本利分析的固定及变动成
本。
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量本利分析基础知识（2）
◇

固定成本：指在一定时期、一定数量范围内，生产数量的变化
基本不影响其总额的成本。（但如果超过一定时期和一定数量，固定成本
仍然要发生变动。）此外，分摊到每一单位产品上的固定成本则随产
量的变化而有所不同（参见下左图示）
◇ 变动成本：成本总额随着业务量的增减而成正比例变化的成本。
例如原材料、计件工资等。 （参见下右图示）

费
用

费
用
固定成本总额
单位产品固
定成本
产/销量
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产/销量
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量本利分析基础知识（3）
◇ 量本利分析可以计算在一定固定成本、变动成本条件下，
各种售价水平所决定的盈亏平衡点（销售额/销售量）
◇ 可以计算固定成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
◇ 可以计算变动成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
费
用

销售收入曲线2

销售收入曲线1

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1
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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（4）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（5）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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经营安全性评价分析
◇ 在对企业的盈亏平衡点分析计算后，还应当通过对经营安
全率的计算，对企业经营的安全性进行评价。
◇
衡点销售额
经营安全率 =
━━━━━━━━━━━━━━━×100%
销售总额
序

计 算 值

经营安全性评价

1

10 % 以下

很 差

2

10 – 15 %

较 差

3

15 – 20 %

一 般

4

25 – 40 %

高

5

40 % 以上

很 高

◇ 评价标准：

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销售总额 － 盈亏平

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量本利分析在经营决策中的应用
“量本利分析”又称为“盈亏平衡点分析”，
有时又简称为“盈亏分析”，在企业短期经营决策中
有着广泛的应用。

短期决策的基本原则
凡是能够提供最高利润的 方案就是最好
的方案，如果产品的固定成本相对稳定，那
么利润的多少取决于边际贡献的大小。
因此边际贡献最大的方案就应当是最佳
方案。
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盈亏分析在经营决策中的应用（1）
例一：增加生产只能选一时，投产哪个产品？
序

分 析 项

目

甲 产 品

乙 产 品

1

可能生产的数量

400

3000

2

销售单价（元）

20.00

2.50

3

单位变动成本

16.00

1.90

4

固定费用

1200.00

方案1： （同甲）
方案2：需增加 300元

5

单位边际贡献额

20.00-16.00=4.00

2.50-1.90=0.60

6

边际贡献总额

4.00*400=1600.00

0.60*3000=1800.00

7

综合效益（方案1）

1600-1200=400.00

1800-1200=600.00

8

综合效益（方案2）

1600-1200=400.00

1800-1500=300.00

方案2 选甲

方案1 选乙

9

结

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论
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盈亏分析在经营决策中的应用（2a）
例二：某种产品是自制，还是外协生产？
━━ 当企业有生产能力时：
序

分 析 项

目

自制

外协生产

1

所需的数量

500

500

2

成本（元）

22

20（单价）

3

单位变动成本（元）

15

20

4

变动总成本（元）

15*500=7500

20*500=10000

5

结

论

应选择自制

实际上，只要自制的变动成本小于外协时，选择自制合算

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盈亏分析在经营决策中的应用（2b）
━━ 若企业生产能力不够： （例：还需增加2000元固定资产）
新增的固定成本
新增固定成本
=
=
临界点产量
外购单价-自制单位变动成本

2000
20-15

= 400（件）

费用

外购范围

自制范围

30000
20000
10000
数量

2000
0

100

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200
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300

400

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500

600

700

800

900
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盈亏分析在经营决策中的应用（3）
例三：亏损产品是否继续生产？
序

分 析 项

目

甲产品

乙产品

丙产品

合计

1

销售收入①

12000

14000

15000

41000

2

变动成本②

6000

8000

11500

25500

3

边际贡献③=①-②

6000

6000

3500

15500

4

固定成本④

3000

3500

4000

10500

5

利润⑤=③-④

3000

2500

-500

5000

假设：丙停产后，固资无法转产其他盈利产品
7

边际贡献③

6000

6000

8

固定成本⑥

3000+2000

3500+2000

=5000

=5500

9

利润⑦=③-⑥

1000

500

10

结 论

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（*若能，则应转产）
/

12000

/

10500

/

1500

只要该产品的变动成本低于售价就应该生产
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盈亏分析在经营决策中的应用（4）
例四：产品如何组合才能使企业效益最大？
◇ 作为生产多品种的企业，高利产品不可能无限度
地生产，因此，结构的优化和品种的搭配，关系到效益的
相对最优！
◇ 决策原则就是在现有条件下尽可能获取最大利润。
即在满足市场需求前提下，尽量生产单位边际贡献高的产
品。
◇ 优化产品结构，需要建立线性规划方程组解决。
而根据品种及约束的复杂程度，大致可分为二类：①两品
种简单约束条件下的优化 ②多品种多种约束条件下的优化。
◇ 对于第①类，可以通过简单的手工计算优化解答；
而对于第②类，则通常需要借助计算机、利用线性规划的
数学方法解决。

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盈亏分析在经营决策中的应用（4a）
例四：产品（两品种多约束）如何组合才能使企业效益最大？
数据见下表。设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

序

分 析 项

目

A产品

B产品

1

单位售价（元）

90

30

2

单位变动成本（元）

70

18

3

单位边际贡献（元）

20

12

4

生产单位产品所需工时

5

产能-约束1 ：甲：1.8 万小时 / 乙：3 万 小时

甲车间（小时）

8

2

乙车间（小时）

4

6

市场需要的数量

约束2a ： 2000

约束2b ： 5000

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盈亏分析在经营决策中的应用（4b）
◇

首先，设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

◇ 其次，建立线性规划方程组：
目标函数方程： Z max = 20x + 12y
根据各种约束条件，建立约束条件方程组：

｛

8x+2y ≤18000
4x+6y ≤30000

◇

计算求解：

x ≤ 2000
y ≤ 5000

｛

（甲车间能力工时约束）
（乙车间能力工时约束）
（A 产品需求约束）
（B 产品需求约束）

x ≤1200 （件）
y ≤4200 （件）

Z max = 20x + 12y = 7.44 万元
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盈亏分析在经营决策中的应用（4c）
y
9000

图 解 法

(0,9000)

8x+2y≤18000
4x+6y ≤30000

｛

1

8000

7000

5000

2

分别令x=0,求y; 再令y=0,求x
共求出四个端点，交点座标即为所求

图解法

6000

1

（0,5000）

4200

(1200,4200)

Z max = 20x + 12y

4000
3000

2

2000
1000
0

1200

(2250,0)

（7500,0）

1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 10000
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x
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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？
客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？

√

客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

√

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

√

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
需新购设备50000元
可用10年，无残值
预计售价 30 元

例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

30000

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

利润

2000

(900,27000)

20000

10000
6300

6300

预计售价
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1186

23
30

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400

800

1200

销售量(件)

1600
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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

√

2000 元

(900,27000)

B：盈利 ！

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

盈亏点销量=6300 /（30-23）
≥ 900（件）
预测量在900件以上即可投产！

利润
30000

A：保本 ！

20000

√

预期利润销量=（6300+2000）
/（30-23）≥ 1186（件）
预测量在1186件以上即可投产！

10000
6300

6300

预计售价
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30元
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1186

23
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400

800

1200
保本量
(900件)

销售量(件)

1600
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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年-无残值 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备
25000×70%=17500

固定成本（元）

25000
15500

单位变动成本（元/件）

25000÷1000=25

17500 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50-25=25

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620

17875 ÷32.5=550

变动成本（元）

可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

32.5 ×1000-17875=14625

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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15500+2375=17875

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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备

变动成本（元）

2.5 =1.0材+1.5人 万

2.5万（1-0.3）=1.75万

固定成本（元）

1.55 =0.55折+1.0它 万

1.55万元+2375=17875

单位变动成本（元/件） 2.5万元÷1000件=25 元

1.75万元 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50元-25元=25元

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620件

17875 ÷32.5=550件

年可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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32.5 ×1000-17875=14625

增
利
！

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企业宏观外部环境分析因素
◇ 政局稳定程度

政治 - 法律因素

◇ 产业政策
◇ 税收政策

◇ 政府补贴、限制等特殊政策

产 业 环 境
技术因素
◇

企 业

经济因素
◇ 宏观经济发展速度（GNP增长率）

重大发明、创新

◇ 新技术

◇ 利率

◇ 新工艺

◇ 失业率

◇ 新材料

◇ 消费者收入水平

社会 - 人文因素

◇ 价格指数（通胀率）
◇ 关税种类和水平

◇ 社会文化

◇ 国际贸易制服方式

◇ 习俗

◇ 贸易壁垒

◇ 社会道德观念
◇ 公众价值观
◇ 职工工作态度、敬业精神
◇ 人口统计特征
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企业微观外部环境分析因素
━━ 产 业 环 境 因 素

◇ 采用不同战略的集团数

产业内部结构分析

◇ 同一战略集团内企业数
◇ 产业竞争的方向和实质
◇ 决定战略集团竞争数量的因素

企 业

企业成功要素分析

产业竞争性分析

◇

◇ 行业内竞争格局

◇

◇ 产品供求关系

◇

◇ 资源紧张程度

◇

竞争对手分析

◇ 与其它行业的关系

◇ 战略目标分析
◇ 战术策略分析
◇ 竞争能力分析

◇ 判断正误分析

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产业竞争性分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（一）

产业竞争性分析

行业内企业竞争格局

现 有 竞 争 者
潜 在 进 入 者

供求关系（产品）
替 代 产 品
资 源 提 供 者
资源供求关系
产 品 购 买 者

与其他行业的关系

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产业内部结构分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（二）

产业内部结构分析

采用不同战略的集团数量

同一战略集团内的企业数量
对同一目标客户的争夺程度
产业竞争的方向和实质 （重要目的）
集团数量及其相对规模
决定产业战略集团之间竞争度的因素
集团间产品的差异化程度
各集团之间的战略差异

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竞争对手分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（三）
竞争对手分析

战略目标分析

核心竞争能力及弱点

战术策略分析

增长能力、永续经营能力

竞争能力分析

判定正误分析

快速反击能力

新产品储备量

适应变化的能力

固定资产能力

持久力

营运资金能力

对自身判断的客观性
对产业及他人的判断正误

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行业内企业成功要素分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（四）

行业内企业成功要素分析

1、

……
……

2、

……
……

3、
……

4、

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企业内部条件分析的部分内容
从企业内部的各个方面判断企业实力对战略的保障度：
◇
◇

企业组织管理水平对实现战略目标的保证能力
企业人力资源满足企业运营及进一步发展的能

◇
◇
◇
◇
应速度
◇
◇

企业财力满足企业运营及进一步扩张的能力
企业资源供应对生产的保障能力
企业研发能力
企业的生产能力，及对市场变化的适应性和反

力

企业营销能力
企业信息搜集、处理、应用能力

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裕华与竞争对手差距定量调查分析
效
益

市场
反应

服
务

质
量

价格
优势

成本
优势

品种
线

规
模

品
牌

设
备

管理
水平

机构
精干

融资
能力

安庆
无锡一棉
无锡二棉
德棉
魏桥
淄博二棉
东营

裕华
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企业现状综合分析
目的：SWOT 分析、
寻找生存夹缝

企业现状综合分析内容

A
B

企业现行战略评价
企业输出效果分析

C

企业外部环境分析

D

企业内部条件分析

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内
部
条
件

外
部
环
境

优

势

S：优势
（Strong)
机

遇

O：机会
（ Opportunity)

劣

势

W：劣势
（ Weak)
威

胁

T：威胁
（ Theat)

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附表：直接支持主价值流的岗位
研发

采购

原材料
仓储

市场部

市场部

市场部

生产部

产品研发中心

营销处

营销处

产品开发员5

原料采购员4

原棉化纤
仓库保管员3

成品
仓储

销售

售后
服务

生产部

市场部

市场部

市场部

生产车间

技术处

营销处

营销处

客户服务中心

车间劳资员6

工艺管理员3

成品
仓库保管员9

渠道发展
经理1

主任1

车间计划员6

配棉管理员1

产

生

公关员1
产品销售员9

物资供应处

车间轮班长42

操作管理员2

车间工段长24

皮辊木管
管理员1

销售计划员2

物资采购员7

操作指导工40

生产部

生产部

市场部

技术处

物资供应处

设备管理处

调度中心

计划处

财务处

工艺管理员3

物资管理员1

设备管理员9

生产调度员4

纱计划员1

成本核算员2

配棉管理员1

仓库保管员8

计量管理员1

人力资源部

综合管理部

薪酬管理员3

绩效考核员1

布计划员1
岗位调配员1

培训主管1

信息中心

综合统计员

环境分析员

企管处

企业管理专员

IT技术员

质管办

质量管理员

内审员4

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综合统计员2

网络管理员

Page 133


Slide 86

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

企业名称：

山东潍坊裕华纺织集团有限责任公司

强 化 综 合 管 理
提 高 企 业

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引子1- 裕华存在着怪圈吗？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

销售部门

营销到位吗？

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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引子2- 电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒
谁承担应负的
经济责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不了了之？

扯皮怪圈

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？？？

原棉问题 / 其他
<0.3% ？

？

企
业
承
担
损
失
！

分 析

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拒绝 / 适当补偿
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引子2-

电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒

？

谁承担应负的
经济责任责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不是不想管！
不了了之？
技术制约？
体制制约？
扯皮怪圈
？？？
能力制约？
责任心？
原棉问题 / 其他
……
<0.3% ？

70% 以上属于
管理问题！
分 析

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？

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企
业
承
担
损
失
！

拒绝 / 适当补偿
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引子3- “该你们管吗”？

有人问：“那些事该你们管吗？”
质监处人员/气流纺质量问题/工序能力保证/电清
引发的报酬问题/防暑降温问题/销售问题/

→ 客户满意/市场反应速度/ 如何
解决问题-思路/思维方式-逆向、换位、成功要素、
症结点/

━ 不管部 能否名实相符 ？！
巨大的压力：裕华要效果！
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我们不能袖手旁观！
裕华面临着一个严重威胁生存的棘手
问题：质量波动问题。
但据观察，我们认为：目前裕华自身
要想较好解决，确实有相当难度。
在这种情况下，我们不能无视这个问
题，否则，综合部门的作用及其使命将难以体
现。我们的介入，就是为了做一个范例，提供
一种思路：如何抓住企业的主要问题，给予突
破解决。希望对裕华能够有所启迪和帮助。
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一、综合管理概述
本模式旨在解决以国有资本为
主体的大中型企业如何完善内部经营管理、
改进整体协调能力、提高企业经济效益的
问题。
该模式 ━━ 我们称之为
“强化综合管理，提高企业效益” 的模
式。
该模式从构思、提出到逐步深
化，已 经有近二十年的企业管理实践，

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综合管理及由来
◇ 企业的 “综合管理” 是相对于

“专业管理” 而言的一种管理。
“综合管理” 的提法，是在企业
被推向市场以后逐渐时兴起来的。
◇

“综合管理”是针对以直线职能
制为主要组织结构形式的企业，以解决通常所
存在的决策迟缓、效率低下、扯皮推诿严重、
高层决策人易于陷入日常事务之中等问题为主
要使命的一项特殊的“专业管理”。
◇

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市场经济大潮中的国资企业表现

在市场经济的大潮中

扬帆远航、乘风破浪
相当多的企业

大中型

国 资 为主 企 业
的 不 同 表 现

跌跌撞撞、不大适应
不幸牺牲、折戟沉沙

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原因的质疑与反思
“船大难掉头”？

同 样 的
市场经济环境

“人种差异”？
病 ？！
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原因的质疑与反思
同样的 市场经济环境

外部宏观条件确实是
影响企业经营绩效的十分
重要的原因

外部宏观条件
起 决定性 作用？
因此，我们必须时刻
关注着行业动态！
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但当外部宏观条件成
为决定性的因素时，影
响必然要波及到整个
行业乃至全社会！
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原因的质疑与反思

同样严峻的 宏观条件

为什么：有的企业
束手无策、应对不力？

为什么：有的企业
处乱不惊、化险为夷？
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微观企业自身的
经营管理水平
是 决定性 因素！

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几个耐人寻味的真实例子（1）
◇ 销售竞争十分激烈的某产品，业务员遇
到一个机遇：需方提出希望以每吨 2.1 万元的
价格月供40吨，由于企业规定的下限价格为 2.2
万元，业务员只能请示厂里决策。首先，经销处
长说：“做不了主，得请财务处核算。”财务处
答复的结果是：“不能低于 2.2 万元，否则赔
本！”交易洽谈只能终止。 事后，主管销售的
副总经理电传指示：“2.1万元可以成交！”但
时间已经过了三天。此时，该产品的价格已经跌
落到 1.85 万元。
结果，一个可能的销售机会失去了。

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几个耐人寻味的真实例子（2）
裕华气流纺的产品质量问题：
◇ 5.16-5.23期间生产的17.3吨的气流纺
纱因客户反映的质量问题而搁置压库。其实自
今年3-4月以来，客户就以“强力低”、“竹节、
棉结”等问题频繁进行质量反馈。但始终未能
解决。
◇ 经查：多数人员倾向于：配棉和工艺
排风是其中的两大主要问题。
◇ 但关于各头工艺排杂负压的最低要求，
却未查到标准工艺技术参数规定及经验值。
据悉：问题仍然谁也没说清，只能不了了之。
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几个耐人寻味的真实例子（3）
◇ 质监处的缺员问题迟迟未得解决说明了什么？
◇ 裕华在处理过程控制与终端检验的职能和人员分家时，不慎
导致质检处的职能人员缺位，正常的职能履行和工作秩序受到冲击
和影响。
◇ 问题5月份已经 暴露，内审已经作为 “严重不合格”项责令
整改，但时至6月19日仍未予以解决。

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几个耐人寻味的真实例子（4）
◇ 2001.06.30 晚培训结束后毕总将有关
人员留下召开了一个紧急会议：布置对有关车
间工人的防暑降温工作落实问题。
北京地区的正常防暑降温日期，一般
为每年的6.15-9.15，通常6月初就会全部准备
就绪。但不知裕华为什么到了6.30竟然还未落
实？！而且还要让总经理亲自发现和布置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？到底是哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？

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几个耐人寻味的真实例子（5）
◇ 北京××总厂得知美国市场急需
一批吊扇，该厂完全具备生产这种吊扇的
技术能力和生产能力。本来，这是一笔很
好的买卖，合同也已经签订，全厂上下一
通忙活。
但后来却仅仅因为延误交货期，
错过了美国市场上市的最佳时机，外商不
要了，而国内吊扇市场当时又不景气。结
果，产品全部砸在自己手中。
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几个耐人寻味的真实例子（6）
◇ ××厂的技改项目 ── 两条三联冲床流水
线按期完工并圆满通过了验收，技改奖金也早已发至
有关人员手中。但时过两年，这两条流水线仍然只是
静卧在该厂的××分厂摆样子，根本没有投入正常生
产。
本来，这项改造既能提高工作效率和冲
片质量，又可大大减轻工人的劳动强度，同时有效提
高了操作安全性。但一举三得的好事为什么竟会遭此
冷遇呢？
原来，只是因为没有备份模具！而备份
模具的生产在该厂已经扯了两年的皮也未能协调解决
好。结果，两条几十万元的流水线就这样白白“趴”
了两年多的时间。

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几个耐人寻味的真实例子（7）
◇ 某管理水平被公认为比较高的一全国著
名的大型企业，对某Ｂ型产品进行了设计改进，
致使单台成本大幅度增加（＋４１％）。
然而问题严重的是：设计改动造成单
台成本大幅度增加，不仅售价没有相应调整，而
且上至主管领导，下至主要职能部门均不知道，
最后还是被总经理亲自发现并责令追查。
结果，当年销售７５台，使企业损失
２１７万元、第二年销售了２０５台，净损失６
００万元。
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“板 子” 该 打 谁 ？（1）

几 点 疑 问：对于产品销售机会的丧失
◇ 经销处长有无一定幅度的定价决策权？
他若无法拍板决策，首先应当请示谁？
◇ 涉及销售的重要信息，传递、审批程序
究竟是什么？有无时限要求？
◇ 企业的价格决策程序是什么？财务处的
成本核算依据什么方法？是否能够适应企业的
经营决策需要？谁来审核、把关？
◇ 经销业务人员的定价权限有多大？
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“板 子” 该 打 谁 ？（2）
◇ 气流纺的产品质量问题说明了什么？
◇ 自今年3-4月以来，客户就以“强力低”、
“竹节、棉结”等问题频繁进行质量反馈，但始终未能
予以解决。
反应这样慢是否问题？若是，究竟是质保体
系出了问题？还是技术（抑或设备）能力问题？是技术
本身的难度制约问题还是体制、观念、责任心等管理问
题？
◇ 机台工艺排风，各头之间的排杂管负压相差4
倍以上（50/12mm水柱），对产品质量究竟有无影响？
◇ 对工艺排风的风量、风压及各头的排杂管负压
值，从工艺技术标准来讲，应当不应当有明确的最低规
定？若应当有，谁应当必须掌握？标准数据来源于何处，

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“板 子” 该 打 谁 ？（3）
对于质监处缺员问题：
◇ 是否可以允许取消对于纱的终端检验？质
监处对于纱的外观、重量的专职终端抽检有无必要？
◇ 布的抽检率8%有无必要？当专职检验人员
不足时，可否降低到GB（5%）？若允许降低，应当
履行什么样的程序？若不允许，缺员问题如何解决？
◇ 问题没有得到及时解决，谁应当承担主要
责任？认证办的职权有多大，如何能够履行其职责？
◇ 企业各处冗员很多，为何事关裕华对客户
的基本承诺能否兑现的岗位配备人员这么慢、这么
难？
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“板 子” 该 打 谁 ？（4）
◇ 车间工人的防暑降温工作未落实问题，
谁应当承担主要责任？为什么到了6.30竟然还
未落实？！而且还要让总经理亲自发现和布
置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？
到底哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？
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“板 子” 该 打 谁 ？（5）
◇吊扇生产误了期，第一“板子”打在生产
部门头上，他们申辩道：“是因为××材料未能
按时进货。”。
第二“板子”打在供应部门头上，他
们则说：“这种材料在市场上十分紧俏，我们能
买到就很不错了！ 再说，年初时有货，我们想
先储备一点儿，可财务老说没钱，一直不让……”
下一“板子”要打到财务部门头上，
看来是枉然的：“咱们厂已经占用了那么多资金，
回款又不畅，你让我们上哪儿再去变钱？！”
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“板 子” 该 打 谁 ？（6）

◇
三联冲床的备份模具
问题，根本就没有作为问题被总
厂追究！

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“板 子” 该 打 谁 ？（7A）
◇ Ｂ型产品改进设计、成本剧增、
售价却纹丝未动，第一“板子”打在销售
部门身上 ━━ 他们说：“Ｂ型产品一直
就是这个价格，你改进设计、增加了成本，
谁来告诉我们了？！”。
二“板”打到财务部门身上，成
本核算员连连“喊冤叫屈”：“过去咱们
厂才几个品种，现在翻了多少番！就我一
个人搞成本核算，我哪儿还有时间顾得上
去搞分析？！”。

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“板 子” 该 打 谁 ？（7B）
◇ 再问成本计划员，则说：“技术
部门改进Ｂ型产品设计，没有通知过我
们”。查技术部门图纸发放范围表，电器
零件汇总表的发放对象中确实没有财务部
门。三“板”又打到技术部门头上，他们
则说：“整顿图纸发放范围时，财务部门
有人在场，并未提出过异议！再说，Ｂ型
产品改进设计，是厂领导拍的板、下的指
令，我们就把技术关，至于成本问题，我
们可没法管！”

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各有各的“理”，就是企业没有理！
技术部门

制造部门

配棉不好

质量不好

究竟有多少问题源自配棉？
其他工艺管理与控制有无问题？

供应部门

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问题分类/比重/？

资金配置有无问题？

原料供应问题

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销售部门

产
品
滞
销

流动资金不足
财务部门

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无可奈何花落去！

… …
重“板子”显然是谁也挨不

上了！
这个结局，大凡在以国有
资本为主体的企业中呆过一段时间
的人，可能早就料到了。对此，恐
怕谁都不满意，但谁都又感到奈何
不得 ── 想不出有什么好办法来
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三、原 因 浅 析 概 述
◇ 前述问题表明：我们企业目前普遍实行的管理
模式和管理方法肯定存在着重大缺陷。这种缺陷大体可
分为两类：
◇ 一种是设计上的缺陷，属先天性的缺陷，它受
到体制、管理理论和管理实践的制约。企业被推向市场
后，其体制、管理模式和方法滞后这种变化，主要即属
于此。
◇ 另一种则属于执行性的缺陷，是执行不到位、或
执行走样儿造成的。它由运行机制、人员素质问题、监
控考核不力、审计监督方法不当 等所导致。

◇ 企业由于这些缺陷的存在，致使企业对外部环境
的适应性下降、整体协调能力恶化、经济效益不理想。
下面试作分解剖析。

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运行管理机制存在问题
正象绝对健康的人几乎不存在
一样，绝对没有问题的企业也是几乎不存
在的，差别只在于问题有大有小。
其实，企业有了问题并不可怕，
关键在于企业的内部是否具有一种能不断
发现问题，进而解决问题的自我完善的运
行管理机制。该种机制若用流程图示意，
则是下面的一种循环：
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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什 么 是 “问 题” ？

标 准

－

现 状

企

=

问 题
业

◇ “标准”：为确保任务的完成和工作质量的达标而提出的基本要求或规范。

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什 么 是 “标 准” ？
◇ 标准：是一种要求或规范。是对
技术、工艺、工作、任务及涉及到的人机
料法环等诸要素应当达到的水平的描述与
规定。
例如，涉及质量管理的部分标准有：
技术质量
客户期望值
检验标准

特殊标准
质量责任
奖罚标准

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质量问题
分类标准

设备工模
计量保证标准

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机制正常运行所需基本条件
◇ 第一、管理信息渠道必须畅通。
◇ 第二、要形成一个内部相互监督的
合理闭环
◇ 第三、要形成一种有形/无形的强制
性压力，使得责任有人负、事事有人管
◇ 第四、关键部门的人员要有足够的
解决问题的能力素质
◇ 第五、要有一套科学的管理方法作
指导
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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第一、管理信息渠道不畅。企业发生了
问题，专业职能部门处理不当，导致已经影响
了企业正常的生产经营活动，可是主要决策人
和综合管理部门从正常渠道却往往得不到及时
的信息。
◇ 第二、企业内部推诿、扯皮现象严重，
但无人能管。企业发生问题，尤其是基层发生
问题，常常找不到受理部门和人员；有时，即
使找到了，问题也迟迟得不到解决、责任难落
实。

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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第三、 “老好人”思想严重，很多
人不愿意“告状”，任凭问题“肆虐”。原
因大体有三：一是怕“状”告不下来 ── 白
耽误功夫；二是怕“告状”得罪人 ── 遭
人报复，导致以后“穿小鞋”；三是自己也有
“短”儿，怕“告状”的结果是 ── “搬起
石头砸自己的脚”。

◇ 第四、严格追究违规的，鲜见。企业
现行的管理制度中对企业人员的行为规范大都
有明确规定，但对违规者能及时发现并严格追
究的（只要不是极为严重），却不多见。

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运行机制存在问题的种种表现

◇ 第五、目标制订得不尽合理。以
至于或经营计划总实现不好、问题过多、
解决不了；或计划都能完成、没什么“问
题”，但就是企业效益总难令人满意。
◇ 第六、综合部门普遍不具备“管
理核心”的足够职能和权利。不能对各部
门的工作质量实行及时、有效的监督和考
核。
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宏观环境的变化及对企业的要求
我国宏观经济体制的改革、企业
被推向市场，导致企业必须转到以 提高经
济效益为中心的轨道上来。
而国家给企业“松绑”的结果，
则迫使企业必须直面激烈竞争、满足客户需
求、快速适应市场、自主经营决策、提高经
济效益；自觉地去适应市场需要的变化、不
断优化产品结构、以使产品适销对路、物美
价廉、客户满意、企业具有竞争力。
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“寻找生存夹缝” 首要而紧迫
为此，以产品（市场）决策为核心的
企业发展战略的动态管理就成为了企业经营管理
的现实问题和重点之一。企业必须根据企业自身
的特点（相比于对手的优、劣势）去适应市场、适应竞
争。
这样，企业就必须很好地去掌握外部
环境（包括国家政策、市场需求、竞争对手、供
应商、协作伙伴等）的变化，认真分析它对自身
经营活动的影响。企业的经营决策不仅要考虑
“今天”的生存，更重要的是还必须着眼于“明
天”的发展。这无疑是市场经济对企业提出的新
的管理课题。

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不适应市场经济提出的课题
目前我们的多数企业（包括很多被公
认为相当不错的企业）对此却表现出来五个主要
方面的不适应：
第一，目标确定。不善于通过对
企业内部条件和外部环境的科学分析去合理
建立、修订自身的经营目标，特别是中、长
期的战略目标。
第二，问题诊断。不善于经常自
我诊断影响企业健康发展的主要问题点。
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不适应市场经济提出的课题
第三，短期经营决策。例如价格
决策、品种决策等。
第四，不善于处理由于内部经济
利益关系而导致的某些棘手问题。（例如质
量扯皮问题、虚盈实亏问题、管理基础数据
不实问题、重大项目内部协调不力等问题），
往往无良策应对、迟解决不了。
第五，体制、观念制约。例如产
权与员工身份问题；竞争与危机意识、服务
意识等。

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“不适应”的点滴表现
上述五个主要方面的不适应问题，
综合反映了：目前我国工业企业的管理，普
遍不大适应企业转轨变型需要的现状。
这些不适应，还会有种种表现，
反映在企业经营的大大小小、方方面面。
例如：对某些信息的反应……
又如：产品的价格决策方法……
诸如此类，不一而足……
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谁在分析、利用有用的信息
◇ 《信息快讯》143期（2001.6.16）报道：
8、“…… 今年一季度，我国纺织工业产销率比
去年同期下降 1.81% ，产成品资金比去年同期增加14.72% ，有
的企业成品库存多达两个月……”

◇ 这是一条反映纺织行业一季度水平的
信息
我不知在座的裕华各位，凡能看到信息中
心庄主任摘编的这条信息时，有何想法？我很想知道：
有哪个部门、哪位负责人会“浮想联翩”，会比照裕
华去思索、对比、分析某些问题？
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如何分析、利用有用的信息
◇

面对这条信息，我们应当很自然地想到：
“裕华一季度的产销率究竟是多少？与行业平均水

平±？”
根据我们现成的数据 `00: 97.04%;

`01(1-4月):

88.03%（-9.28%）

“裕华同期的成品库存是多少？与行业平均水平
±？”
根据我们现成的数据 `00: 1406万元;

`01(1-4月):

1886万元(+34.14%)

“裕华的库存是月平均产量的多少倍？”
纱：500吨/1200吨=0.42个月 布：144万米/140万米
=1.03个月

◇
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我们继而又会想到：
“在销售淡季，相当于两个月产量的库存量，究竟

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裕华的价格决策方法颇值得商榷
◇ 裕华的价格决策主要依据财务处的完全成
本核算数据，这种做法在激烈的市场竞争中，能否
用于科学的经营决策，是颇值得商榷的！
◇ 在计划经济环境中，在完全成本的基础上，
利用“成本加成”的方法进行产品销售的定价，是
可以的。但在激烈的竞争中，在多变的因素环境中，
这种方法却极可能会导致经营决策的重大失误。

◇ 边际贡献与量本利分析应是经营决策的重
要依据和方法。价格决策若不考虑规模（产销量）、
固定及变动成本的影响，绝对是存在严重问题的！
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量本利相关因素图示
盈亏平衡点绝非一成不变！
它将受到多因素影响！
费
用

盈利区

。

盈亏平衡点销收

=

盈亏平衡点

（变动成本曲线）

+
（固定成本总额）

Q2

0

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盈亏平衡点销量

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产/销量

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销售单价变动的影响
售价变动，未
必亏损！

提高售价
如加强研发、改变产品结构；
加强分类、经济供货；特色
服务、争取客户；加强营销、
选准对象…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

。

盈亏平衡点销收1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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变动成本变动的影响
降低单位变动成本
如强化成本核算与
控制、节约降耗；
减少冗员、提高工
效；改变…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2

。

盈亏平衡点销收2

。

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

盈利区1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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固定费用总额变动的影响
降低固定总额
如改制-债砖股-息
变利；剥离不良资
产；剥离非生产性
机构；减员增效…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

。

。

盈利区1

（固定成本总额2）
（固定成本总额1）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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边际贡献与定价决策
◇ 完全成本意义上的“亏本”生意，一定就
不能做吗？首先可以肯定地说：非也！
◇ 边际贡献与量本利分析是经营决策的重要
依据和方法，在企业的短期经营决策中有广泛应用。
◇ 边际贡献的概念：
产品边际贡献

＝

产品销售收入

－

产品变动成本

边际贡献总额

＝

单位边际贡献

×

销 售 量

＝

边际贡献总额

－

固定成本总额

利
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润
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量本利分析与短期经营决策
量本利分析在企业短期经营决策中有广泛的应用：
◇ 选择增产哪一个产品品种？
◇ 决定产品是“自制”还是“外包”？
◇ 决定亏损产品是否继续生产？
◇ 什么样的产品组合效益最好？
◇ 客户要求对不同产品有不同幅度的降价，
降价幅度大的产品定单可否接受？
◇ 某特定新产品是否投产的决策？
◇ 为增产申请购置某生产设备是否可以批准？
具体内容详见第《四、4、（E）》部分
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适度质量与质量控制的有效性
━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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适度质量与质量控制的有效性
◇
处于控制状态的工序，所有产品
质量的结果分布符合正态分布规律。
◇
μ±3σ
“6σ原则”）

（又被称为

其中：μ（平均值） σ（标准差）

可涵盖 99.73% 的范围（确保不良品率低于
0.3%）
若：μ±2σ：涵盖范围 95.5%
μ±1σ：涵盖范围 68.3%
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* 质量控制与管理的基本理论之一。

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对裕华工序质量控制的质疑
◇
如果 裕华的关主工序确实处于控制状
态，则产品不合格品数量不应当>0.27%
。
但根据观察了解，问题数据大约远超
过上述比例。若观察了解属实，则意味着一些
关键工序并未处于有效的控制状态。
我们询问“主要重点工序的能力指
数的实际值究竟能达到多少？”没有获得令人
信服的满意答复。 因此，我们认为：重点工
序的能力指数是否达标，十分令人怀疑，应当
给予审核！
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强化综合管理、解决适应问题

要解决这些问题，实质上
就是要教会企业：如何在日趋激烈的
市场竞争中，对自身实施有效的动态
管理。
这项管理，就其具体内容
而言，属于企业综合管理的基本范畴，
是目前企业通过强化任何其它专项管
理都难以全面胜任的！

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行政领导班子中的管理职能缺位
◇ 现代经营，客观要求应当建立
与完善决策参谋职能、设立“参谋总长”
职位。
（经营如同作战，一定要有强有力的参谋部作支持！）

◇ 班子结构形式多样（“一正多副”、
“一长三师”、“一正多副加三师”等）。但却无人被
明确赋予“辅佐厂长统率全局、运筹帷
幄、搞好技术－经济工作最佳配合与协
调的高级助手和参谋总长的职能”

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行政领导班子中的管理职能缺位

◇ “存在决定意识” ━ 副职分兵
把口，部门立场突出。
即使将正主管某一方面专业
工作的副职同时委以“辅佐统率全局”
的重任，仍然难以“高屋建瓴、运筹帷
幄”。（例如fd-ISO9000的“管代”由主管生产或技术的副
总担任，……）

◇ “都负责”的结果是“都不负
责”！-无主责！
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综合管理职能欠缺（1）
◇ 第一、综合部门普遍未能在制
订企业经营目标方面成为决策者的得力
参谋。其原因主要有：
① 未认识到 “信息”早已成为四大要素
（人、财、物、信息）之一。
② 决策层往往没有认识到应当有专门的人
员经常去对企业内部条件和外部环境的相关内容进行
科学的分析、应当对企业的经营状况进行定期的诊断；
没有认识到信息的获取和处理同样需要资金的支持。
③ 很多人不知道究竟应当如何从事信息工
作。

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综合管理职能欠缺（2）
◇ 第二、综合部门普遍没有把咨
询诊断工作作为自己的主要工作之一。
诊断工作对企业的“保键”和管理的
完善有着重要的作用，是企业“参谋部”重要的
参谋职能之一。其最大的特点是它的逆向思维方
式，即是从管理的输出效果看问题，从管理的环
节找原因，进而提出改善建议和方案。这项工作
就象医生给病人看病，目的明确、重点突出。当
然，它需要“医生” 有丰富的经验、较高的理论
和很高的技巧。
既有认识问题，又有素质问题。

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综合管理职能欠缺（3A）
◇ 第三、综合部门在研究建立企
业内部自我完善的运行机制方面普遍未
能充分发挥有效的作用。
这里既有自身能力和素质问题，又有
它的职能、职责及权限方面的问题。
① 对子系统的发展和优化，掌握不
住适宜的度；而对确定“度”的原则 ── 应是
企业综合经济效益的提高、应是企业整体的相对
最优，则多数人对此尚缺乏足够的认识。
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综合管理职能欠缺（3B）
② 权力权威不足。综合管理部门横
向协调、指挥、控制的权力不够，在企业内部各
部门中尚缺乏必需的权威。
③ 多数综合管理部门人员的素质尚
存在一定问题，事实上难以较好胜任综合平衡的
工作。而不清楚究竟怎样才算、以及怎样才能提
高企业的整体效益，则更是带有普遍性的问题。
④ 职、责、权、利不统一。

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结 论
◇ 因此，我认为正是由于上述种
种原因，才使得吊扇生产眼看就要误期，
甚至主管领导睡不着觉、吃不下饭，亲
临现场也无济于事；才使得三联冲床的
模具能扯上两年的皮也未解决；才使得
Ｂ型产品改进设计后减利高达几百万元，
无人知晓竟能长达一年多 ......

显然，这种状况必须尽快改变！
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完善运行管理机制
◇ 目的：在企业内部建立起能够自我完
善的运行管理机制。
◇ 我们希望通过一套严格的科学管理程
序和手段，首先提高管理的效能，提高企业对
市场的快速反应能力和提高对客户（广义）的
满意度。强调“小道理服从大道理”、“局部
服从全局”。希望通过这样的一个过程，最终
实现裕华的管理从“人治→法治→无为而治”
的转变与升华。
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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企业经营问题判定与对策原则

VE

不
经
济

企

过盈

业

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客户期望

标 准

奋斗目标

标准 － 现状 = 问题

经
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营

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的

实

不足

际

现

差
距
问
题

严格管理
科学考核

技术攻关

状
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对 “标 准” 的 要 求

◇
绝对没有问题的企业不
存在，除非标准过低，那将没有
意义。
◇
标准也不能定得过高，
否则问题满视野，却根本解决不
了。
◇
标准要适度：不能轻易
达到；但“蹦”一“蹦”，能
“够”得着！

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何 谓 “适 度” ？
我们在掌握这个“度”的
时候，应以是否实现了企业整体的相
对最优（即是否取得了预期的、相对
最佳的效益）作为衡量标准适度与否
的原则。
“相对”的提法，除了符
合马克思主义的哲学思想外，更重要
的是局部与整体关系的“系统论”思
想的体现！
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科 学 的 “适 度” 例 子

适度质量
产品分级

━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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一个有效控制过程的构成要素
核心单元 – 分析加工处理
外部信息

控 制 单 元

（应）严格执行、履行职责
指令

执 行 单 元

被

控

内
部
信
息

实际执行情况信息

取 样 反 馈 单 元

对
象

控 制 过 程
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如何实现有效的控制（1）
研究/参谋

经 营 决 策 层

计划/监督

综

考评

成果

所有
部门
之间
相互
制约

合

管

理

部

门

协调/考评

下序 部 门

考评

上序 成果

职能处室

考评

执行 效果

执行部门

考评

职能服务

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动
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如何实现有效的控制（2）
研究/参谋

综

合

管

计划
对
综
合
部
门
的
考
评
依
据

理
考评

1

综合平衡后的目标

分解落实、执行

对
服
务
部
门
满
意
度
打
分

部

对解决问题的满意度打分

门

2

监督/协调

处理结果

受理解决

相关责任部门
生产经营问题信息反馈单

受影响的反馈部门
2

影响部门指令目标实现的外部问题

1

成果

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如何实现有效的控制（3）
该方法的实施，将通过附
件：《裕华生产经营问题信息管理制
度》予以贯彻、执行。
由于裕华已经通过了
ISO9000认证，其中的质量问题信息
反馈管理，是规范之一。因此，我们
建议该方法及实施细节并入质量体系
规范统一考虑修订、提升。（已经提交裕华
认证办）
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六 项

需要强调的几项职能

1、 对决策层要具有参谋职能。此处包含两层意思：
一是被动参谋，二是主动参谋。
2、 统一计划、组织、指挥、协调、控制的职能。
在企业内部，综合部门必须成为具有绝对权威性的“控
制中心”。该职能是保证它能在企业整体效益上切实向
厂长（经理）负责所必需的职能。对于各部门的“例内”
工作，它是依据企业发展战略和中、长期规划，通过年
（季）度综合计划（含工厂方针目标）的形式下达的。
对于“例外”工作事项的协调、处理、指挥，则是以
“总参谋长”签发的、具有“尚方宝剑”权力的临时指
令下达的，企业内各部门和人员都必须无条件执行，局
部服从全局。因此而影响的各有关部门的原定工作，经
综合部门总体审定、权衡后决定是否推迟、或去消、或
修改。

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需要强调的几项职能
3、 研究“治本达标”之“招数”、提高管理效能
的职能。我们的很多管理者已经习惯于“应该如何”、
“应该怎样”等，但恰恰就没有去考虑：如果被管理者
“没有这样做”，你有无可能发现以及怎样去实行有效
的监督！综合部门研究解决企业管理中的问题，不能只
采取简单的“头痛医头、脚痛医脚”的做法。它是一个
出管理“招数”的部门，它所出的“招数”，应是能
“牵一发而动全身”之“招”、应是能治本达标之
“招”，应能使企业不断自我完善。只有有了这样的
“招数”，企业才能大大地提高对自身的有效控制能力。
4、 企业经营目标的编制和动态管理的职能。这主
要是管理的计划和预测职能，关键是怎样制订出符合企
业实际、适应企业发展和外部环境需要的可行目标。
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需要强调的几项职能
5、 内部管理审计监督职能。运用科学的监察、审
计手段，从企业总体的角度出发，对整个生产经营全过
程进行科学监督，是在国家、集体、个人三者间利益关
系日益被重视的今天，客观上必须赋予综合部门的一个
重要职能。这里应当强调：“审计”不只是一般人意识
中的传统的财务审计，还必须加上日常的、不定期的管
理审计，这种管理审计的重点，包括了检查企业重要管
理制度的落实情况和重要的管理基础数字的审核等内容。

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需要强调的几项职能
6、 组织机构的设计、改革和人员定编的职能。企业管理
工作的改进，往往要伴随机构和人员的适当变动和调整。但从
实际情况看，目前纯粹搞人事工作的部门和人员，大多数对于
企业的转轨变型在客观上对管理机构和人员需求的变化，在认
识上往往存在一定的差距（或称为滞后）。而机构、人员若不
能恰当地变化，则势必要影响到企业目标的实现。建议劳动人
事部门只承担按岗位素质要求配置合适人选的职能；而由综合
部门承担组织机构设计、改革和人员的定编职能。这种分工方
面的改变，目的是使组织机构的设置能真正符合企业的任务目
标原则，以切实起到促进企业经济效益不断提高之作用。
〖说明〗 如果在本次咨询中，裕华能够接受我们关于组建人力资源
开发部的改善建议，届时，我们将对“定岗定编”职能的归属，根据实际情
况重新做适当修订、调整。
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综合管理职能汇总概要
◇
◇
◇
◇
◇

综合平衡中心
指挥协调中心
监督考评中心
综合信息中心
研究诊断中心（决策参谋）

◇ 其他：定岗定编、不管部
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综合部门在企业中的位置
总经理/厂长
副总 / 副厂长

三 总 师

综合管理部
调研诊断

信息中心

协调指挥

各 专 业 处 室 / 车 间

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监督考评

决
策
层
对
上
：
参
谋
执
行

对
下
：
指
挥
调
控

职 执
能 行
层 层

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综合部门位置设计说明
◇ 从结构图看，其最主要的特点是在厂级决策层和
专业职能部门、执行机构之间插入了一个综合管理的层
次。它是在计划中心、信息中心、考核奖惩中心、调研
中心的支持下，成为企业的调控中心和厂长（经理）的
高级参谋部。为了充分发挥其应有的作用，无疑应当赋
予其充分的权力。
◇ 从设计立意讲，与目前企业的实际情况相比较，
是在适当弱化分兵把口的厂级副职的某些直线指挥权；
是在适当弱化专业职能部门的某些权限；而与此同时，
则是在强化辅佐厂长决策、指挥的综合管理部门的权力。
◇ 这样做，旨在改善国有资本为主体的大中型企业
对环境的快速应变能力；提高企业的总体经济效益。
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组织建设的指导思想
◇ 因厂而异、因地制宜；讲求实际、注重
效果
◇ 核心的问题是企业的综合管理有没有一
个实实在在的“核心机构”？组织和人员能否落
实？以及它怎样去统率企业的综合性管理？
◇ 重塑企业的综合管理部门，将是一个很
复杂的系统工程。按前述所定职能方案，立即
“动大手术”，效果不一定理想，企业决策层也
未必能够形成共识而采纳之。这是具有普遍性的
问题。
◇ 为此，我们建议在企管处、认证办、信

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综合管理部门的组织建设
◇ 综合管理部作为裕华的 “不管部” ，将成为裕
华全部综合管理的“核心”部门，成为企业的“总参谋
部”。届时，将真正赋予它握有“尚方宝剑”的“钦差大
臣”权力。
为了平稳过渡和尽快发挥综合管理的效能，我
们建议将综合计划等一些带有综合性的专业工作，交由原
主责部门-计划处负责，适当拓展、摸索就位。同理，质
量检验与试验室的归属，也原则不动，仅将终端检验职能
也划归技术处统一管理。
这样做，从目前而言，可能是一个较好的、且
有很强操作性的改良方案。待今后时机成熟，再逐步对企
业的综合管理体系进行科学改造。届时，质管办将同时具
备质量管理、专职检验、理化试验三项基本职能。

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综合部门的组织机构及主要职能方案

综合管理部
企业管理处
信
息
中
心

IT
中
心

综
合
统
计

规
划
平
衡

质量管理办

研
究
诊
断

督
察
协
调

体
系
内
审

质
量
管
理

质
量
监
察

经营问题
信息管理
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对综合部门的人员素质要求
◇ 综合部门人员，既不能是清一色只懂经济的人，
也不能是清一色只懂技术的人，要二者兼顾考虑、优化组
合。
◇ 对于综合分析、协调控制层人员，要求其：管理
思路清楚；头脑机敏、不僵化、有创造性思维，善于接受
科学的新思想、新思维、新方法；有较强的组织、指挥、
协调能力；干工作既要能“浮”得起来、高瞻远瞩，又要
能“沉”得下去、善于抓“点”实干，有一股“钉子”精
神；既要能听得进不同意见，又要有自己的主见、不随波
逐流；公正、无私、大度、为人坦诚。
◇ 而对于一般职能层人员，则主要应踏实、肯干；
具有一丝不苟的严细作风；有分析归纳能力；有主动精神。
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综合管理的权力特点
◇ 赋予综合管理部门这些必备职能，根本目的是为
了提高企业的整体协调能力，以谋求企业的最佳效益。其
权力虽大，但并不包揽企业管理的一切内容，而是侧重在
总体上协助厂长运筹帷幄、抓住重点；其地位虽在各专业
管理部门之上，但它并不越俎代庖，而主要是为了能控制
各专业管理优化的“度”、着眼于影响企业总体效益的主
要矛盾的解决，为谋求企业整体的相对最优，而去“弹”
好“钢琴”。
◇ 从这个意义上我们可以认为：综合管理是致力于
全面提高企业经济效益的一种重点管理、难点管理，是一
种促使企业总体不断优化的动态管理。综合管理部门是厂
长搞好科学决策，有效地指挥、协调、控制企业各部门工
作的不可或缺的得力助手和参谋部。

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综合管理业务建设概论
◇

大策无形、模式不定

◇

相同的课题、不同的服务

◇ 综合管理不是为“管理”而管理，首
要的是“经营”，必须站在总经理的角度去兼顾
各方的利益实现，最终达到“多赢”
◇ 个人的作用是非常重要的！但综合管理
强调的是部门职能及作用的发挥，而非单纯个人
行为 ◇ 综合管理的强化，更多的是思路的培养。
重点职能是:目标的平衡 & 问题的发现及解决；
着眼点是:对客户的保证和满足 & 对市场的快速
反应。

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思路举例
◇ 从令人头疼的裕华产品质量波动入手，
思考波动的异常和控制的可能性，判定技术、
制造的保证能力；及对策思路（怀疑cp/分级/
检查标准的完善和职能的落实）
◇ 从对客户的承诺入手，查裕华规范中
的重要岗位职能的执行和落实
◇ 从客户满意度入手，调查裕华问题产
生的真正原因，思考有无职能部门能力不足或
“滥用职权”的现象
◇ 围绕着如何打破怪圈去做-要敢于碰
“硬”

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如何打破裕华的怪圈？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

营销到位吗？
什么样算“滞销”？
销售部门

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

波动的实质/0.3%质疑

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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解决质量波动问题的另一对策思路
◇ 据了解：处于波动中的产品，据说全部达到GB，
但就是“客户不满意”时有发生！
对此，我们可否变换一个角度思考：由于
裕华产品的总体质量水平较高，波动的结果使得客户对
裕华不同供货批次的产品质量的评价感觉反差太大。在
裕华暂时（甚至可能相当长一段时期）无法根本克服波
动问题的时候，我们建议：是否可以试行一下：对所有
产品进一步实行企业标准的分级划类：如再将产品分为
“企业一级”、“企业二级”、“企业三级”，甚至更
多级别，并实行“优质优价”。与此同时，我们向客户
销售时，严格、准确记录曾经供货的档次，作为客户关
系管理的一项内容。这样，必将减少质量波动感，提高
客户满意度。

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法治化是必经之路
作坊式生产

机械化生产

新经济时代

经 验 管 理

制 度 管 理

文 化 管 理

人

治

法

进行科学的 企业文化管理
是使企业达到“无为而治”
境地的有效手段！
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治

无 为 而 治

+网络化才可能实现组织
机构的 真正扁平化 ！
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综合管理的指标体系
◇ 进行综合管理，要抓“龙头”指标 ── 总资产报
酬率。
能把企业方方面面的主要工作串起来、能把各主要
经济、技术指标有机联系在一起的指标方可称为“龙头”
指标。按这个标准衡量，企业综合经济效益的“龙头”指
标应当是总资产报酬率。
总资产报酬率 ＝ （ 净利润 ＋ 利息费用 ） ／ 资产总
额（净）

◇ 其他指标：
除“龙头”指标外，综合管理应当关注的指标还有
一些非常重要的指标，如资本保值增值率（是股东们最关心的
指标之一）等，但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中
与“龙头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳

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综合管理的指标体系
◇ 其他指标（续）：
但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中与“龙
头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳在一起
共同构成综合管理的指标体系。
①
②
③
④
⑤

资本保值增值率
工资利润率
销售收入费用率
流动资产周转率
销售利润率

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⑥
⑦
⑧
⑨
⑩

实现利润及占公司总额百分比
销售收入及占公司总额百分比
重大安全事故否决指标
重大质量事故否决指标
龙头指标 + 综合评价

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利润的缺陷
1. 利润是根据一定的会计假设，以权责发生制为核算原则
进行的，因此企业在一定时期内获得的利润，并不代表
企业真正具有现金支付的能力
2. 会计准则具有可伸缩性，企业可在计提折旧、短期投资
跌价准备、坏帐准备、存货跌价损失、长期投资减值准
备等会计政策在制度规定的范围内“自由”选择，企业
在利润管理方面各不相同，因而采取不同的利润管理策
略，选择不同的会计政策

3. 某些情况下，利润表上反映的利润很可观，但企业因没
有现金流入或现金流入较少而在财务上困难重重，即使
利润再高也无法改善企业的财务状况
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现金流量的重要性
通过它可以真实说明和反映企业的盈利
能力、偿债能力、资产的流动性及财务灵活性等。
◇

可以规避因企业利润管理策略及选用不
同会计做账方式，而造成的信息失真。
◇

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现金和现金流量表
◇ 现金流量表中的现金是指库存现金、可以随
时用于支付的存款、现金等价物。其流入或流出，
主要来源于企业的日常经营活动、筹资活动、投资
活动。 现金流量分析重点从这三方面进行。
经营活动的现金流量

现金流量表

投资活动的现金流量
筹资活动的现金流量

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流入

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流出

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现金流量表的构成
经营活动的现金流量：
• 购销商品

筹资活动的现金流量：
• 吸收投资

• 提供和接受劳务

• 发行股票

• 经营性租赁

• 分配利润

• 交纳税款

• 发行债券

• 支付劳动报酬

• 向银行贷款

• 支付经营费用

• 偿还债务

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现金流量表的构成
投资活动的现金流量：
• 购建和外置固定资产
• 购建和外置无形资产
• 取得和收回股权与债权投资

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1、现金净流量结构分析

现金流量结构 =

经营( /投资 /筹资)现金的净流量
企业现金净流量总额

在现金净流量结构中，处于正常经营活
动期间的企业经营活动所获得现金流量占企业现金
净流量的比重较大为好。
◇

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2、现金支付能力分析
企业现金流入-债权性现金流入
现金支付能力 =

经营现金流出+偿还债务本息付现+现
金股利付现+资本支出

它是综合企业的支付项目在剔除债权性
现金流入的情况下，分析企业经营活动、投资活
动等运用资金产生现金流量的能力以及付现的承
受能力。
◇

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3、盈利现金比率分析
经营活动产生的现金流量净值
盈利现金比率 =

净利润

该指标反映了公司净利润之间的比率关
系，即净利润中有多少来自经营活动现金流量作
为保障。一般情况下，该比率越高，表示公司净
利润所受到的现金保障程度越高，从而利润的质
量就越高。
◇

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4、主营收入含金量分析

主营收入含金量 =

销售商品、提供劳务收到的现金
主营业务收入

该指标反映了企业在收付实现制下当
期主营业务收入的资金回笼情况。正常情况下，
主营收入含金量越高，意味着企业的货款回收
越快，流动资金的使用效率越高。
◇

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5、现金流量比率分析
经营活动现金流量
现金流量比率 =

流动负债

该指标用来衡量企业经营活动所产
生的现金流量可以抵偿流动负债的程度。
◇

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量本利分析基础知识（1）
量本利分析基础知识：
◇ 该法将所有的成本费用分为固定成本和变动成本两
大部分；而对于具有半固半变性质的费用（有的称之为
“混合成本”），则通过一定的方法（如：用“结算科目
法”处理准固定费用和准变动费用，如水电费、修理费、
广告宣传费、交际费、节日加班人工费等；用“高低点法”
对历史资料进行变动费率的推算，如设备维修费等；用
“总费用法”对两个时期的销售额和总成本，剔除变动因
素后，用其增量之比计算出变动费用率及个期变动费总额；
用“回归分析法”对一定时期的历史数据，计算出有代表
性的产量和成本的回归直线，再计算混合成本中的固定、
变动成本）将其分解为可用于量本利分析的固定及变动成
本。
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量本利分析基础知识（2）
◇

固定成本：指在一定时期、一定数量范围内，生产数量的变化
基本不影响其总额的成本。（但如果超过一定时期和一定数量，固定成本
仍然要发生变动。）此外，分摊到每一单位产品上的固定成本则随产
量的变化而有所不同（参见下左图示）
◇ 变动成本：成本总额随着业务量的增减而成正比例变化的成本。
例如原材料、计件工资等。 （参见下右图示）

费
用

费
用
固定成本总额
单位产品固
定成本
产/销量
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产/销量
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量本利分析基础知识（3）
◇ 量本利分析可以计算在一定固定成本、变动成本条件下，
各种售价水平所决定的盈亏平衡点（销售额/销售量）
◇ 可以计算固定成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
◇ 可以计算变动成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
费
用

销售收入曲线2

销售收入曲线1

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1
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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（4）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（5）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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经营安全性评价分析
◇ 在对企业的盈亏平衡点分析计算后，还应当通过对经营安
全率的计算，对企业经营的安全性进行评价。
◇
衡点销售额
经营安全率 =
━━━━━━━━━━━━━━━×100%
销售总额
序

计 算 值

经营安全性评价

1

10 % 以下

很 差

2

10 – 15 %

较 差

3

15 – 20 %

一 般

4

25 – 40 %

高

5

40 % 以上

很 高

◇ 评价标准：

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销售总额 － 盈亏平

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量本利分析在经营决策中的应用
“量本利分析”又称为“盈亏平衡点分析”，
有时又简称为“盈亏分析”，在企业短期经营决策中
有着广泛的应用。

短期决策的基本原则
凡是能够提供最高利润的 方案就是最好
的方案，如果产品的固定成本相对稳定，那
么利润的多少取决于边际贡献的大小。
因此边际贡献最大的方案就应当是最佳
方案。
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盈亏分析在经营决策中的应用（1）
例一：增加生产只能选一时，投产哪个产品？
序

分 析 项

目

甲 产 品

乙 产 品

1

可能生产的数量

400

3000

2

销售单价（元）

20.00

2.50

3

单位变动成本

16.00

1.90

4

固定费用

1200.00

方案1： （同甲）
方案2：需增加 300元

5

单位边际贡献额

20.00-16.00=4.00

2.50-1.90=0.60

6

边际贡献总额

4.00*400=1600.00

0.60*3000=1800.00

7

综合效益（方案1）

1600-1200=400.00

1800-1200=600.00

8

综合效益（方案2）

1600-1200=400.00

1800-1500=300.00

方案2 选甲

方案1 选乙

9

结

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论
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盈亏分析在经营决策中的应用（2a）
例二：某种产品是自制，还是外协生产？
━━ 当企业有生产能力时：
序

分 析 项

目

自制

外协生产

1

所需的数量

500

500

2

成本（元）

22

20（单价）

3

单位变动成本（元）

15

20

4

变动总成本（元）

15*500=7500

20*500=10000

5

结

论

应选择自制

实际上，只要自制的变动成本小于外协时，选择自制合算

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盈亏分析在经营决策中的应用（2b）
━━ 若企业生产能力不够： （例：还需增加2000元固定资产）
新增的固定成本
新增固定成本
=
=
临界点产量
外购单价-自制单位变动成本

2000
20-15

= 400（件）

费用

外购范围

自制范围

30000
20000
10000
数量

2000
0

100

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200
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300

400

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500

600

700

800

900
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盈亏分析在经营决策中的应用（3）
例三：亏损产品是否继续生产？
序

分 析 项

目

甲产品

乙产品

丙产品

合计

1

销售收入①

12000

14000

15000

41000

2

变动成本②

6000

8000

11500

25500

3

边际贡献③=①-②

6000

6000

3500

15500

4

固定成本④

3000

3500

4000

10500

5

利润⑤=③-④

3000

2500

-500

5000

假设：丙停产后，固资无法转产其他盈利产品
7

边际贡献③

6000

6000

8

固定成本⑥

3000+2000

3500+2000

=5000

=5500

9

利润⑦=③-⑥

1000

500

10

结 论

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（*若能，则应转产）
/

12000

/

10500

/

1500

只要该产品的变动成本低于售价就应该生产
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盈亏分析在经营决策中的应用（4）
例四：产品如何组合才能使企业效益最大？
◇ 作为生产多品种的企业，高利产品不可能无限度
地生产，因此，结构的优化和品种的搭配，关系到效益的
相对最优！
◇ 决策原则就是在现有条件下尽可能获取最大利润。
即在满足市场需求前提下，尽量生产单位边际贡献高的产
品。
◇ 优化产品结构，需要建立线性规划方程组解决。
而根据品种及约束的复杂程度，大致可分为二类：①两品
种简单约束条件下的优化 ②多品种多种约束条件下的优化。
◇ 对于第①类，可以通过简单的手工计算优化解答；
而对于第②类，则通常需要借助计算机、利用线性规划的
数学方法解决。

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盈亏分析在经营决策中的应用（4a）
例四：产品（两品种多约束）如何组合才能使企业效益最大？
数据见下表。设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

序

分 析 项

目

A产品

B产品

1

单位售价（元）

90

30

2

单位变动成本（元）

70

18

3

单位边际贡献（元）

20

12

4

生产单位产品所需工时

5

产能-约束1 ：甲：1.8 万小时 / 乙：3 万 小时

甲车间（小时）

8

2

乙车间（小时）

4

6

市场需要的数量

约束2a ： 2000

约束2b ： 5000

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盈亏分析在经营决策中的应用（4b）
◇

首先，设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

◇ 其次，建立线性规划方程组：
目标函数方程： Z max = 20x + 12y
根据各种约束条件，建立约束条件方程组：

｛

8x+2y ≤18000
4x+6y ≤30000

◇

计算求解：

x ≤ 2000
y ≤ 5000

｛

（甲车间能力工时约束）
（乙车间能力工时约束）
（A 产品需求约束）
（B 产品需求约束）

x ≤1200 （件）
y ≤4200 （件）

Z max = 20x + 12y = 7.44 万元
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盈亏分析在经营决策中的应用（4c）
y
9000

图 解 法

(0,9000)

8x+2y≤18000
4x+6y ≤30000

｛

1

8000

7000

5000

2

分别令x=0,求y; 再令y=0,求x
共求出四个端点，交点座标即为所求

图解法

6000

1

（0,5000）

4200

(1200,4200)

Z max = 20x + 12y

4000
3000

2

2000
1000
0

1200

(2250,0)

（7500,0）

1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 10000
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x
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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？
客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？

√

客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

√

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

√

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
需新购设备50000元
可用10年，无残值
预计售价 30 元

例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

30000

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

利润

2000

(900,27000)

20000

10000
6300

6300

预计售价
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1186

23
30

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400

800

1200

销售量(件)

1600
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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

√

2000 元

(900,27000)

B：盈利 ！

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

盈亏点销量=6300 /（30-23）
≥ 900（件）
预测量在900件以上即可投产！

利润
30000

A：保本 ！

20000

√

预期利润销量=（6300+2000）
/（30-23）≥ 1186（件）
预测量在1186件以上即可投产！

10000
6300

6300

预计售价
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30元
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1186

23
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400

800

1200
保本量
(900件)

销售量(件)

1600
Page 121

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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年-无残值 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备
25000×70%=17500

固定成本（元）

25000
15500

单位变动成本（元/件）

25000÷1000=25

17500 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50-25=25

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620

17875 ÷32.5=550

变动成本（元）

可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

32.5 ×1000-17875=14625

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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15500+2375=17875

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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备

变动成本（元）

2.5 =1.0材+1.5人 万

2.5万（1-0.3）=1.75万

固定成本（元）

1.55 =0.55折+1.0它 万

1.55万元+2375=17875

单位变动成本（元/件） 2.5万元÷1000件=25 元

1.75万元 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50元-25元=25元

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620件

17875 ÷32.5=550件

年可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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32.5 ×1000-17875=14625

增
利
！

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企业宏观外部环境分析因素
◇ 政局稳定程度

政治 - 法律因素

◇ 产业政策
◇ 税收政策

◇ 政府补贴、限制等特殊政策

产 业 环 境
技术因素
◇

企 业

经济因素
◇ 宏观经济发展速度（GNP增长率）

重大发明、创新

◇ 新技术

◇ 利率

◇ 新工艺

◇ 失业率

◇ 新材料

◇ 消费者收入水平

社会 - 人文因素

◇ 价格指数（通胀率）
◇ 关税种类和水平

◇ 社会文化

◇ 国际贸易制服方式

◇ 习俗

◇ 贸易壁垒

◇ 社会道德观念
◇ 公众价值观
◇ 职工工作态度、敬业精神
◇ 人口统计特征
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企业微观外部环境分析因素
━━ 产 业 环 境 因 素

◇ 采用不同战略的集团数

产业内部结构分析

◇ 同一战略集团内企业数
◇ 产业竞争的方向和实质
◇ 决定战略集团竞争数量的因素

企 业

企业成功要素分析

产业竞争性分析

◇

◇ 行业内竞争格局

◇

◇ 产品供求关系

◇

◇ 资源紧张程度

◇

竞争对手分析

◇ 与其它行业的关系

◇ 战略目标分析
◇ 战术策略分析
◇ 竞争能力分析

◇ 判断正误分析

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产业竞争性分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（一）

产业竞争性分析

行业内企业竞争格局

现 有 竞 争 者
潜 在 进 入 者

供求关系（产品）
替 代 产 品
资 源 提 供 者
资源供求关系
产 品 购 买 者

与其他行业的关系

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产业内部结构分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（二）

产业内部结构分析

采用不同战略的集团数量

同一战略集团内的企业数量
对同一目标客户的争夺程度
产业竞争的方向和实质 （重要目的）
集团数量及其相对规模
决定产业战略集团之间竞争度的因素
集团间产品的差异化程度
各集团之间的战略差异

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竞争对手分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（三）
竞争对手分析

战略目标分析

核心竞争能力及弱点

战术策略分析

增长能力、永续经营能力

竞争能力分析

判定正误分析

快速反击能力

新产品储备量

适应变化的能力

固定资产能力

持久力

营运资金能力

对自身判断的客观性
对产业及他人的判断正误

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行业内企业成功要素分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（四）

行业内企业成功要素分析

1、

……
……

2、

……
……

3、
……

4、

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企业内部条件分析的部分内容
从企业内部的各个方面判断企业实力对战略的保障度：
◇
◇

企业组织管理水平对实现战略目标的保证能力
企业人力资源满足企业运营及进一步发展的能

◇
◇
◇
◇
应速度
◇
◇

企业财力满足企业运营及进一步扩张的能力
企业资源供应对生产的保障能力
企业研发能力
企业的生产能力，及对市场变化的适应性和反

力

企业营销能力
企业信息搜集、处理、应用能力

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裕华与竞争对手差距定量调查分析
效
益

市场
反应

服
务

质
量

价格
优势

成本
优势

品种
线

规
模

品
牌

设
备

管理
水平

机构
精干

融资
能力

安庆
无锡一棉
无锡二棉
德棉
魏桥
淄博二棉
东营

裕华
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企业现状综合分析
目的：SWOT 分析、
寻找生存夹缝

企业现状综合分析内容

A
B

企业现行战略评价
企业输出效果分析

C

企业外部环境分析

D

企业内部条件分析

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内
部
条
件

外
部
环
境

优

势

S：优势
（Strong)
机

遇

O：机会
（ Opportunity)

劣

势

W：劣势
（ Weak)
威

胁

T：威胁
（ Theat)

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附表：直接支持主价值流的岗位
研发

采购

原材料
仓储

市场部

市场部

市场部

生产部

产品研发中心

营销处

营销处

产品开发员5

原料采购员4

原棉化纤
仓库保管员3

成品
仓储

销售

售后
服务

生产部

市场部

市场部

市场部

生产车间

技术处

营销处

营销处

客户服务中心

车间劳资员6

工艺管理员3

成品
仓库保管员9

渠道发展
经理1

主任1

车间计划员6

配棉管理员1

产

生

公关员1
产品销售员9

物资供应处

车间轮班长42

操作管理员2

车间工段长24

皮辊木管
管理员1

销售计划员2

物资采购员7

操作指导工40

生产部

生产部

市场部

技术处

物资供应处

设备管理处

调度中心

计划处

财务处

工艺管理员3

物资管理员1

设备管理员9

生产调度员4

纱计划员1

成本核算员2

配棉管理员1

仓库保管员8

计量管理员1

人力资源部

综合管理部

薪酬管理员3

绩效考核员1

布计划员1
岗位调配员1

培训主管1

信息中心

综合统计员

环境分析员

企管处

企业管理专员

IT技术员

质管办

质量管理员

内审员4

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综合统计员2

网络管理员

Page 133


Slide 87

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

企业名称：

山东潍坊裕华纺织集团有限责任公司

强 化 综 合 管 理
提 高 企 业

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引子1- 裕华存在着怪圈吗？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

销售部门

营销到位吗？

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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引子2- 电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒
谁承担应负的
经济责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不了了之？

扯皮怪圈

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？？？

原棉问题 / 其他
<0.3% ？

？

企
业
承
担
损
失
！

分 析

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拒绝 / 适当补偿
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引子2-

电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒

？

谁承担应负的
经济责任责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不是不想管！
不了了之？
技术制约？
体制制约？
扯皮怪圈
？？？
能力制约？
责任心？
原棉问题 / 其他
……
<0.3% ？

70% 以上属于
管理问题！
分 析

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？

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企
业
承
担
损
失
！

拒绝 / 适当补偿
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引子3- “该你们管吗”？

有人问：“那些事该你们管吗？”
质监处人员/气流纺质量问题/工序能力保证/电清
引发的报酬问题/防暑降温问题/销售问题/

→ 客户满意/市场反应速度/ 如何
解决问题-思路/思维方式-逆向、换位、成功要素、
症结点/

━ 不管部 能否名实相符 ？！
巨大的压力：裕华要效果！
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我们不能袖手旁观！
裕华面临着一个严重威胁生存的棘手
问题：质量波动问题。
但据观察，我们认为：目前裕华自身
要想较好解决，确实有相当难度。
在这种情况下，我们不能无视这个问
题，否则，综合部门的作用及其使命将难以体
现。我们的介入，就是为了做一个范例，提供
一种思路：如何抓住企业的主要问题，给予突
破解决。希望对裕华能够有所启迪和帮助。
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一、综合管理概述
本模式旨在解决以国有资本为
主体的大中型企业如何完善内部经营管理、
改进整体协调能力、提高企业经济效益的
问题。
该模式 ━━ 我们称之为
“强化综合管理，提高企业效益” 的模
式。
该模式从构思、提出到逐步深
化，已 经有近二十年的企业管理实践，

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综合管理及由来
◇ 企业的 “综合管理” 是相对于

“专业管理” 而言的一种管理。
“综合管理” 的提法，是在企业
被推向市场以后逐渐时兴起来的。
◇

“综合管理”是针对以直线职能
制为主要组织结构形式的企业，以解决通常所
存在的决策迟缓、效率低下、扯皮推诿严重、
高层决策人易于陷入日常事务之中等问题为主
要使命的一项特殊的“专业管理”。
◇

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市场经济大潮中的国资企业表现

在市场经济的大潮中

扬帆远航、乘风破浪
相当多的企业

大中型

国 资 为主 企 业
的 不 同 表 现

跌跌撞撞、不大适应
不幸牺牲、折戟沉沙

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原因的质疑与反思
“船大难掉头”？

同 样 的
市场经济环境

“人种差异”？
病 ？！
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原因的质疑与反思
同样的 市场经济环境

外部宏观条件确实是
影响企业经营绩效的十分
重要的原因

外部宏观条件
起 决定性 作用？
因此，我们必须时刻
关注着行业动态！
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但当外部宏观条件成
为决定性的因素时，影
响必然要波及到整个
行业乃至全社会！
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原因的质疑与反思

同样严峻的 宏观条件

为什么：有的企业
束手无策、应对不力？

为什么：有的企业
处乱不惊、化险为夷？
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微观企业自身的
经营管理水平
是 决定性 因素！

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几个耐人寻味的真实例子（1）
◇ 销售竞争十分激烈的某产品，业务员遇
到一个机遇：需方提出希望以每吨 2.1 万元的
价格月供40吨，由于企业规定的下限价格为 2.2
万元，业务员只能请示厂里决策。首先，经销处
长说：“做不了主，得请财务处核算。”财务处
答复的结果是：“不能低于 2.2 万元，否则赔
本！”交易洽谈只能终止。 事后，主管销售的
副总经理电传指示：“2.1万元可以成交！”但
时间已经过了三天。此时，该产品的价格已经跌
落到 1.85 万元。
结果，一个可能的销售机会失去了。

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几个耐人寻味的真实例子（2）
裕华气流纺的产品质量问题：
◇ 5.16-5.23期间生产的17.3吨的气流纺
纱因客户反映的质量问题而搁置压库。其实自
今年3-4月以来，客户就以“强力低”、“竹节、
棉结”等问题频繁进行质量反馈。但始终未能
解决。
◇ 经查：多数人员倾向于：配棉和工艺
排风是其中的两大主要问题。
◇ 但关于各头工艺排杂负压的最低要求，
却未查到标准工艺技术参数规定及经验值。
据悉：问题仍然谁也没说清，只能不了了之。
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几个耐人寻味的真实例子（3）
◇ 质监处的缺员问题迟迟未得解决说明了什么？
◇ 裕华在处理过程控制与终端检验的职能和人员分家时，不慎
导致质检处的职能人员缺位，正常的职能履行和工作秩序受到冲击
和影响。
◇ 问题5月份已经 暴露，内审已经作为 “严重不合格”项责令
整改，但时至6月19日仍未予以解决。

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几个耐人寻味的真实例子（4）
◇ 2001.06.30 晚培训结束后毕总将有关
人员留下召开了一个紧急会议：布置对有关车
间工人的防暑降温工作落实问题。
北京地区的正常防暑降温日期，一般
为每年的6.15-9.15，通常6月初就会全部准备
就绪。但不知裕华为什么到了6.30竟然还未落
实？！而且还要让总经理亲自发现和布置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？到底是哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？

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几个耐人寻味的真实例子（5）
◇ 北京××总厂得知美国市场急需
一批吊扇，该厂完全具备生产这种吊扇的
技术能力和生产能力。本来，这是一笔很
好的买卖，合同也已经签订，全厂上下一
通忙活。
但后来却仅仅因为延误交货期，
错过了美国市场上市的最佳时机，外商不
要了，而国内吊扇市场当时又不景气。结
果，产品全部砸在自己手中。
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几个耐人寻味的真实例子（6）
◇ ××厂的技改项目 ── 两条三联冲床流水
线按期完工并圆满通过了验收，技改奖金也早已发至
有关人员手中。但时过两年，这两条流水线仍然只是
静卧在该厂的××分厂摆样子，根本没有投入正常生
产。
本来，这项改造既能提高工作效率和冲
片质量，又可大大减轻工人的劳动强度，同时有效提
高了操作安全性。但一举三得的好事为什么竟会遭此
冷遇呢？
原来，只是因为没有备份模具！而备份
模具的生产在该厂已经扯了两年的皮也未能协调解决
好。结果，两条几十万元的流水线就这样白白“趴”
了两年多的时间。

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几个耐人寻味的真实例子（7）
◇ 某管理水平被公认为比较高的一全国著
名的大型企业，对某Ｂ型产品进行了设计改进，
致使单台成本大幅度增加（＋４１％）。
然而问题严重的是：设计改动造成单
台成本大幅度增加，不仅售价没有相应调整，而
且上至主管领导，下至主要职能部门均不知道，
最后还是被总经理亲自发现并责令追查。
结果，当年销售７５台，使企业损失
２１７万元、第二年销售了２０５台，净损失６
００万元。
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“板 子” 该 打 谁 ？（1）

几 点 疑 问：对于产品销售机会的丧失
◇ 经销处长有无一定幅度的定价决策权？
他若无法拍板决策，首先应当请示谁？
◇ 涉及销售的重要信息，传递、审批程序
究竟是什么？有无时限要求？
◇ 企业的价格决策程序是什么？财务处的
成本核算依据什么方法？是否能够适应企业的
经营决策需要？谁来审核、把关？
◇ 经销业务人员的定价权限有多大？
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“板 子” 该 打 谁 ？（2）
◇ 气流纺的产品质量问题说明了什么？
◇ 自今年3-4月以来，客户就以“强力低”、
“竹节、棉结”等问题频繁进行质量反馈，但始终未能
予以解决。
反应这样慢是否问题？若是，究竟是质保体
系出了问题？还是技术（抑或设备）能力问题？是技术
本身的难度制约问题还是体制、观念、责任心等管理问
题？
◇ 机台工艺排风，各头之间的排杂管负压相差4
倍以上（50/12mm水柱），对产品质量究竟有无影响？
◇ 对工艺排风的风量、风压及各头的排杂管负压
值，从工艺技术标准来讲，应当不应当有明确的最低规
定？若应当有，谁应当必须掌握？标准数据来源于何处，

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“板 子” 该 打 谁 ？（3）
对于质监处缺员问题：
◇ 是否可以允许取消对于纱的终端检验？质
监处对于纱的外观、重量的专职终端抽检有无必要？
◇ 布的抽检率8%有无必要？当专职检验人员
不足时，可否降低到GB（5%）？若允许降低，应当
履行什么样的程序？若不允许，缺员问题如何解决？
◇ 问题没有得到及时解决，谁应当承担主要
责任？认证办的职权有多大，如何能够履行其职责？
◇ 企业各处冗员很多，为何事关裕华对客户
的基本承诺能否兑现的岗位配备人员这么慢、这么
难？
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“板 子” 该 打 谁 ？（4）
◇ 车间工人的防暑降温工作未落实问题，
谁应当承担主要责任？为什么到了6.30竟然还
未落实？！而且还要让总经理亲自发现和布
置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？
到底哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？
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“板 子” 该 打 谁 ？（5）
◇吊扇生产误了期，第一“板子”打在生产
部门头上，他们申辩道：“是因为××材料未能
按时进货。”。
第二“板子”打在供应部门头上，他
们则说：“这种材料在市场上十分紧俏，我们能
买到就很不错了！ 再说，年初时有货，我们想
先储备一点儿，可财务老说没钱，一直不让……”
下一“板子”要打到财务部门头上，
看来是枉然的：“咱们厂已经占用了那么多资金，
回款又不畅，你让我们上哪儿再去变钱？！”
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“板 子” 该 打 谁 ？（6）

◇
三联冲床的备份模具
问题，根本就没有作为问题被总
厂追究！

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“板 子” 该 打 谁 ？（7A）
◇ Ｂ型产品改进设计、成本剧增、
售价却纹丝未动，第一“板子”打在销售
部门身上 ━━ 他们说：“Ｂ型产品一直
就是这个价格，你改进设计、增加了成本，
谁来告诉我们了？！”。
二“板”打到财务部门身上，成
本核算员连连“喊冤叫屈”：“过去咱们
厂才几个品种，现在翻了多少番！就我一
个人搞成本核算，我哪儿还有时间顾得上
去搞分析？！”。

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“板 子” 该 打 谁 ？（7B）
◇ 再问成本计划员，则说：“技术
部门改进Ｂ型产品设计，没有通知过我
们”。查技术部门图纸发放范围表，电器
零件汇总表的发放对象中确实没有财务部
门。三“板”又打到技术部门头上，他们
则说：“整顿图纸发放范围时，财务部门
有人在场，并未提出过异议！再说，Ｂ型
产品改进设计，是厂领导拍的板、下的指
令，我们就把技术关，至于成本问题，我
们可没法管！”

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各有各的“理”，就是企业没有理！
技术部门

制造部门

配棉不好

质量不好

究竟有多少问题源自配棉？
其他工艺管理与控制有无问题？

供应部门

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问题分类/比重/？

资金配置有无问题？

原料供应问题

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销售部门

产
品
滞
销

流动资金不足
财务部门

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无可奈何花落去！

… …
重“板子”显然是谁也挨不

上了！
这个结局，大凡在以国有
资本为主体的企业中呆过一段时间
的人，可能早就料到了。对此，恐
怕谁都不满意，但谁都又感到奈何
不得 ── 想不出有什么好办法来
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三、原 因 浅 析 概 述
◇ 前述问题表明：我们企业目前普遍实行的管理
模式和管理方法肯定存在着重大缺陷。这种缺陷大体可
分为两类：
◇ 一种是设计上的缺陷，属先天性的缺陷，它受
到体制、管理理论和管理实践的制约。企业被推向市场
后，其体制、管理模式和方法滞后这种变化，主要即属
于此。
◇ 另一种则属于执行性的缺陷，是执行不到位、或
执行走样儿造成的。它由运行机制、人员素质问题、监
控考核不力、审计监督方法不当 等所导致。

◇ 企业由于这些缺陷的存在，致使企业对外部环境
的适应性下降、整体协调能力恶化、经济效益不理想。
下面试作分解剖析。

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运行管理机制存在问题
正象绝对健康的人几乎不存在
一样，绝对没有问题的企业也是几乎不存
在的，差别只在于问题有大有小。
其实，企业有了问题并不可怕，
关键在于企业的内部是否具有一种能不断
发现问题，进而解决问题的自我完善的运
行管理机制。该种机制若用流程图示意，
则是下面的一种循环：
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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什 么 是 “问 题” ？

标 准

－

现 状

企

=

问 题
业

◇ “标准”：为确保任务的完成和工作质量的达标而提出的基本要求或规范。

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什 么 是 “标 准” ？
◇ 标准：是一种要求或规范。是对
技术、工艺、工作、任务及涉及到的人机
料法环等诸要素应当达到的水平的描述与
规定。
例如，涉及质量管理的部分标准有：
技术质量
客户期望值
检验标准

特殊标准
质量责任
奖罚标准

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质量问题
分类标准

设备工模
计量保证标准

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机制正常运行所需基本条件
◇ 第一、管理信息渠道必须畅通。
◇ 第二、要形成一个内部相互监督的
合理闭环
◇ 第三、要形成一种有形/无形的强制
性压力，使得责任有人负、事事有人管
◇ 第四、关键部门的人员要有足够的
解决问题的能力素质
◇ 第五、要有一套科学的管理方法作
指导
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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第一、管理信息渠道不畅。企业发生了
问题，专业职能部门处理不当，导致已经影响
了企业正常的生产经营活动，可是主要决策人
和综合管理部门从正常渠道却往往得不到及时
的信息。
◇ 第二、企业内部推诿、扯皮现象严重，
但无人能管。企业发生问题，尤其是基层发生
问题，常常找不到受理部门和人员；有时，即
使找到了，问题也迟迟得不到解决、责任难落
实。

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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第三、 “老好人”思想严重，很多
人不愿意“告状”，任凭问题“肆虐”。原
因大体有三：一是怕“状”告不下来 ── 白
耽误功夫；二是怕“告状”得罪人 ── 遭
人报复，导致以后“穿小鞋”；三是自己也有
“短”儿，怕“告状”的结果是 ── “搬起
石头砸自己的脚”。

◇ 第四、严格追究违规的，鲜见。企业
现行的管理制度中对企业人员的行为规范大都
有明确规定，但对违规者能及时发现并严格追
究的（只要不是极为严重），却不多见。

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运行机制存在问题的种种表现

◇ 第五、目标制订得不尽合理。以
至于或经营计划总实现不好、问题过多、
解决不了；或计划都能完成、没什么“问
题”，但就是企业效益总难令人满意。
◇ 第六、综合部门普遍不具备“管
理核心”的足够职能和权利。不能对各部
门的工作质量实行及时、有效的监督和考
核。
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宏观环境的变化及对企业的要求
我国宏观经济体制的改革、企业
被推向市场，导致企业必须转到以 提高经
济效益为中心的轨道上来。
而国家给企业“松绑”的结果，
则迫使企业必须直面激烈竞争、满足客户需
求、快速适应市场、自主经营决策、提高经
济效益；自觉地去适应市场需要的变化、不
断优化产品结构、以使产品适销对路、物美
价廉、客户满意、企业具有竞争力。
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“寻找生存夹缝” 首要而紧迫
为此，以产品（市场）决策为核心的
企业发展战略的动态管理就成为了企业经营管理
的现实问题和重点之一。企业必须根据企业自身
的特点（相比于对手的优、劣势）去适应市场、适应竞
争。
这样，企业就必须很好地去掌握外部
环境（包括国家政策、市场需求、竞争对手、供
应商、协作伙伴等）的变化，认真分析它对自身
经营活动的影响。企业的经营决策不仅要考虑
“今天”的生存，更重要的是还必须着眼于“明
天”的发展。这无疑是市场经济对企业提出的新
的管理课题。

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不适应市场经济提出的课题
目前我们的多数企业（包括很多被公
认为相当不错的企业）对此却表现出来五个主要
方面的不适应：
第一，目标确定。不善于通过对
企业内部条件和外部环境的科学分析去合理
建立、修订自身的经营目标，特别是中、长
期的战略目标。
第二，问题诊断。不善于经常自
我诊断影响企业健康发展的主要问题点。
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不适应市场经济提出的课题
第三，短期经营决策。例如价格
决策、品种决策等。
第四，不善于处理由于内部经济
利益关系而导致的某些棘手问题。（例如质
量扯皮问题、虚盈实亏问题、管理基础数据
不实问题、重大项目内部协调不力等问题），
往往无良策应对、迟解决不了。
第五，体制、观念制约。例如产
权与员工身份问题；竞争与危机意识、服务
意识等。

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“不适应”的点滴表现
上述五个主要方面的不适应问题，
综合反映了：目前我国工业企业的管理，普
遍不大适应企业转轨变型需要的现状。
这些不适应，还会有种种表现，
反映在企业经营的大大小小、方方面面。
例如：对某些信息的反应……
又如：产品的价格决策方法……
诸如此类，不一而足……
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谁在分析、利用有用的信息
◇ 《信息快讯》143期（2001.6.16）报道：
8、“…… 今年一季度，我国纺织工业产销率比
去年同期下降 1.81% ，产成品资金比去年同期增加14.72% ，有
的企业成品库存多达两个月……”

◇ 这是一条反映纺织行业一季度水平的
信息
我不知在座的裕华各位，凡能看到信息中
心庄主任摘编的这条信息时，有何想法？我很想知道：
有哪个部门、哪位负责人会“浮想联翩”，会比照裕
华去思索、对比、分析某些问题？
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如何分析、利用有用的信息
◇

面对这条信息，我们应当很自然地想到：
“裕华一季度的产销率究竟是多少？与行业平均水

平±？”
根据我们现成的数据 `00: 97.04%;

`01(1-4月):

88.03%（-9.28%）

“裕华同期的成品库存是多少？与行业平均水平
±？”
根据我们现成的数据 `00: 1406万元;

`01(1-4月):

1886万元(+34.14%)

“裕华的库存是月平均产量的多少倍？”
纱：500吨/1200吨=0.42个月 布：144万米/140万米
=1.03个月

◇
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我们继而又会想到：
“在销售淡季，相当于两个月产量的库存量，究竟

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裕华的价格决策方法颇值得商榷
◇ 裕华的价格决策主要依据财务处的完全成
本核算数据，这种做法在激烈的市场竞争中，能否
用于科学的经营决策，是颇值得商榷的！
◇ 在计划经济环境中，在完全成本的基础上，
利用“成本加成”的方法进行产品销售的定价，是
可以的。但在激烈的竞争中，在多变的因素环境中，
这种方法却极可能会导致经营决策的重大失误。

◇ 边际贡献与量本利分析应是经营决策的重
要依据和方法。价格决策若不考虑规模（产销量）、
固定及变动成本的影响，绝对是存在严重问题的！
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量本利相关因素图示
盈亏平衡点绝非一成不变！
它将受到多因素影响！
费
用

盈利区

。

盈亏平衡点销收

=

盈亏平衡点

（变动成本曲线）

+
（固定成本总额）

Q2

0

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盈亏平衡点销量

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产/销量

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销售单价变动的影响
售价变动，未
必亏损！

提高售价
如加强研发、改变产品结构；
加强分类、经济供货；特色
服务、争取客户；加强营销、
选准对象…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

。

盈亏平衡点销收1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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变动成本变动的影响
降低单位变动成本
如强化成本核算与
控制、节约降耗；
减少冗员、提高工
效；改变…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2

。

盈亏平衡点销收2

。

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

盈利区1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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固定费用总额变动的影响
降低固定总额
如改制-债砖股-息
变利；剥离不良资
产；剥离非生产性
机构；减员增效…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

。

。

盈利区1

（固定成本总额2）
（固定成本总额1）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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边际贡献与定价决策
◇ 完全成本意义上的“亏本”生意，一定就
不能做吗？首先可以肯定地说：非也！
◇ 边际贡献与量本利分析是经营决策的重要
依据和方法，在企业的短期经营决策中有广泛应用。
◇ 边际贡献的概念：
产品边际贡献

＝

产品销售收入

－

产品变动成本

边际贡献总额

＝

单位边际贡献

×

销 售 量

＝

边际贡献总额

－

固定成本总额

利
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润
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量本利分析与短期经营决策
量本利分析在企业短期经营决策中有广泛的应用：
◇ 选择增产哪一个产品品种？
◇ 决定产品是“自制”还是“外包”？
◇ 决定亏损产品是否继续生产？
◇ 什么样的产品组合效益最好？
◇ 客户要求对不同产品有不同幅度的降价，
降价幅度大的产品定单可否接受？
◇ 某特定新产品是否投产的决策？
◇ 为增产申请购置某生产设备是否可以批准？
具体内容详见第《四、4、（E）》部分
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适度质量与质量控制的有效性
━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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适度质量与质量控制的有效性
◇
处于控制状态的工序，所有产品
质量的结果分布符合正态分布规律。
◇
μ±3σ
“6σ原则”）

（又被称为

其中：μ（平均值） σ（标准差）

可涵盖 99.73% 的范围（确保不良品率低于
0.3%）
若：μ±2σ：涵盖范围 95.5%
μ±1σ：涵盖范围 68.3%
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* 质量控制与管理的基本理论之一。

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对裕华工序质量控制的质疑
◇
如果 裕华的关主工序确实处于控制状
态，则产品不合格品数量不应当>0.27%
。
但根据观察了解，问题数据大约远超
过上述比例。若观察了解属实，则意味着一些
关键工序并未处于有效的控制状态。
我们询问“主要重点工序的能力指
数的实际值究竟能达到多少？”没有获得令人
信服的满意答复。 因此，我们认为：重点工
序的能力指数是否达标，十分令人怀疑，应当
给予审核！
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强化综合管理、解决适应问题

要解决这些问题，实质上
就是要教会企业：如何在日趋激烈的
市场竞争中，对自身实施有效的动态
管理。
这项管理，就其具体内容
而言，属于企业综合管理的基本范畴，
是目前企业通过强化任何其它专项管
理都难以全面胜任的！

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行政领导班子中的管理职能缺位
◇ 现代经营，客观要求应当建立
与完善决策参谋职能、设立“参谋总长”
职位。
（经营如同作战，一定要有强有力的参谋部作支持！）

◇ 班子结构形式多样（“一正多副”、
“一长三师”、“一正多副加三师”等）。但却无人被
明确赋予“辅佐厂长统率全局、运筹帷
幄、搞好技术－经济工作最佳配合与协
调的高级助手和参谋总长的职能”

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行政领导班子中的管理职能缺位

◇ “存在决定意识” ━ 副职分兵
把口，部门立场突出。
即使将正主管某一方面专业
工作的副职同时委以“辅佐统率全局”
的重任，仍然难以“高屋建瓴、运筹帷
幄”。（例如fd-ISO9000的“管代”由主管生产或技术的副
总担任，……）

◇ “都负责”的结果是“都不负
责”！-无主责！
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综合管理职能欠缺（1）
◇ 第一、综合部门普遍未能在制
订企业经营目标方面成为决策者的得力
参谋。其原因主要有：
① 未认识到 “信息”早已成为四大要素
（人、财、物、信息）之一。
② 决策层往往没有认识到应当有专门的人
员经常去对企业内部条件和外部环境的相关内容进行
科学的分析、应当对企业的经营状况进行定期的诊断；
没有认识到信息的获取和处理同样需要资金的支持。
③ 很多人不知道究竟应当如何从事信息工
作。

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综合管理职能欠缺（2）
◇ 第二、综合部门普遍没有把咨
询诊断工作作为自己的主要工作之一。
诊断工作对企业的“保键”和管理的
完善有着重要的作用，是企业“参谋部”重要的
参谋职能之一。其最大的特点是它的逆向思维方
式，即是从管理的输出效果看问题，从管理的环
节找原因，进而提出改善建议和方案。这项工作
就象医生给病人看病，目的明确、重点突出。当
然，它需要“医生” 有丰富的经验、较高的理论
和很高的技巧。
既有认识问题，又有素质问题。

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综合管理职能欠缺（3A）
◇ 第三、综合部门在研究建立企
业内部自我完善的运行机制方面普遍未
能充分发挥有效的作用。
这里既有自身能力和素质问题，又有
它的职能、职责及权限方面的问题。
① 对子系统的发展和优化，掌握不
住适宜的度；而对确定“度”的原则 ── 应是
企业综合经济效益的提高、应是企业整体的相对
最优，则多数人对此尚缺乏足够的认识。
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综合管理职能欠缺（3B）
② 权力权威不足。综合管理部门横
向协调、指挥、控制的权力不够，在企业内部各
部门中尚缺乏必需的权威。
③ 多数综合管理部门人员的素质尚
存在一定问题，事实上难以较好胜任综合平衡的
工作。而不清楚究竟怎样才算、以及怎样才能提
高企业的整体效益，则更是带有普遍性的问题。
④ 职、责、权、利不统一。

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结 论
◇ 因此，我认为正是由于上述种
种原因，才使得吊扇生产眼看就要误期，
甚至主管领导睡不着觉、吃不下饭，亲
临现场也无济于事；才使得三联冲床的
模具能扯上两年的皮也未解决；才使得
Ｂ型产品改进设计后减利高达几百万元，
无人知晓竟能长达一年多 ......

显然，这种状况必须尽快改变！
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完善运行管理机制
◇ 目的：在企业内部建立起能够自我完
善的运行管理机制。
◇ 我们希望通过一套严格的科学管理程
序和手段，首先提高管理的效能，提高企业对
市场的快速反应能力和提高对客户（广义）的
满意度。强调“小道理服从大道理”、“局部
服从全局”。希望通过这样的一个过程，最终
实现裕华的管理从“人治→法治→无为而治”
的转变与升华。
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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企业经营问题判定与对策原则

VE

不
经
济

企

过盈

业

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客户期望

标 准

奋斗目标

标准 － 现状 = 问题

经
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营

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的

实

不足

际

现

差
距
问
题

严格管理
科学考核

技术攻关

状
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对 “标 准” 的 要 求

◇
绝对没有问题的企业不
存在，除非标准过低，那将没有
意义。
◇
标准也不能定得过高，
否则问题满视野，却根本解决不
了。
◇
标准要适度：不能轻易
达到；但“蹦”一“蹦”，能
“够”得着！

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何 谓 “适 度” ？
我们在掌握这个“度”的
时候，应以是否实现了企业整体的相
对最优（即是否取得了预期的、相对
最佳的效益）作为衡量标准适度与否
的原则。
“相对”的提法，除了符
合马克思主义的哲学思想外，更重要
的是局部与整体关系的“系统论”思
想的体现！
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科 学 的 “适 度” 例 子

适度质量
产品分级

━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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一个有效控制过程的构成要素
核心单元 – 分析加工处理
外部信息

控 制 单 元

（应）严格执行、履行职责
指令

执 行 单 元

被

控

内
部
信
息

实际执行情况信息

取 样 反 馈 单 元

对
象

控 制 过 程
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如何实现有效的控制（1）
研究/参谋

经 营 决 策 层

计划/监督

综

考评

成果

所有
部门
之间
相互
制约

合

管

理

部

门

协调/考评

下序 部 门

考评

上序 成果

职能处室

考评

执行 效果

执行部门

考评

职能服务

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动
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如何实现有效的控制（2）
研究/参谋

综

合

管

计划
对
综
合
部
门
的
考
评
依
据

理
考评

1

综合平衡后的目标

分解落实、执行

对
服
务
部
门
满
意
度
打
分

部

对解决问题的满意度打分

门

2

监督/协调

处理结果

受理解决

相关责任部门
生产经营问题信息反馈单

受影响的反馈部门
2

影响部门指令目标实现的外部问题

1

成果

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动

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如何实现有效的控制（3）
该方法的实施，将通过附
件：《裕华生产经营问题信息管理制
度》予以贯彻、执行。
由于裕华已经通过了
ISO9000认证，其中的质量问题信息
反馈管理，是规范之一。因此，我们
建议该方法及实施细节并入质量体系
规范统一考虑修订、提升。（已经提交裕华
认证办）
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六 项

需要强调的几项职能

1、 对决策层要具有参谋职能。此处包含两层意思：
一是被动参谋，二是主动参谋。
2、 统一计划、组织、指挥、协调、控制的职能。
在企业内部，综合部门必须成为具有绝对权威性的“控
制中心”。该职能是保证它能在企业整体效益上切实向
厂长（经理）负责所必需的职能。对于各部门的“例内”
工作，它是依据企业发展战略和中、长期规划，通过年
（季）度综合计划（含工厂方针目标）的形式下达的。
对于“例外”工作事项的协调、处理、指挥，则是以
“总参谋长”签发的、具有“尚方宝剑”权力的临时指
令下达的，企业内各部门和人员都必须无条件执行，局
部服从全局。因此而影响的各有关部门的原定工作，经
综合部门总体审定、权衡后决定是否推迟、或去消、或
修改。

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需要强调的几项职能
3、 研究“治本达标”之“招数”、提高管理效能
的职能。我们的很多管理者已经习惯于“应该如何”、
“应该怎样”等，但恰恰就没有去考虑：如果被管理者
“没有这样做”，你有无可能发现以及怎样去实行有效
的监督！综合部门研究解决企业管理中的问题，不能只
采取简单的“头痛医头、脚痛医脚”的做法。它是一个
出管理“招数”的部门，它所出的“招数”，应是能
“牵一发而动全身”之“招”、应是能治本达标之
“招”，应能使企业不断自我完善。只有有了这样的
“招数”，企业才能大大地提高对自身的有效控制能力。
4、 企业经营目标的编制和动态管理的职能。这主
要是管理的计划和预测职能，关键是怎样制订出符合企
业实际、适应企业发展和外部环境需要的可行目标。
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需要强调的几项职能
5、 内部管理审计监督职能。运用科学的监察、审
计手段，从企业总体的角度出发，对整个生产经营全过
程进行科学监督，是在国家、集体、个人三者间利益关
系日益被重视的今天，客观上必须赋予综合部门的一个
重要职能。这里应当强调：“审计”不只是一般人意识
中的传统的财务审计，还必须加上日常的、不定期的管
理审计，这种管理审计的重点，包括了检查企业重要管
理制度的落实情况和重要的管理基础数字的审核等内容。

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需要强调的几项职能
6、 组织机构的设计、改革和人员定编的职能。企业管理
工作的改进，往往要伴随机构和人员的适当变动和调整。但从
实际情况看，目前纯粹搞人事工作的部门和人员，大多数对于
企业的转轨变型在客观上对管理机构和人员需求的变化，在认
识上往往存在一定的差距（或称为滞后）。而机构、人员若不
能恰当地变化，则势必要影响到企业目标的实现。建议劳动人
事部门只承担按岗位素质要求配置合适人选的职能；而由综合
部门承担组织机构设计、改革和人员的定编职能。这种分工方
面的改变，目的是使组织机构的设置能真正符合企业的任务目
标原则，以切实起到促进企业经济效益不断提高之作用。
〖说明〗 如果在本次咨询中，裕华能够接受我们关于组建人力资源
开发部的改善建议，届时，我们将对“定岗定编”职能的归属，根据实际情
况重新做适当修订、调整。
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综合管理职能汇总概要
◇
◇
◇
◇
◇

综合平衡中心
指挥协调中心
监督考评中心
综合信息中心
研究诊断中心（决策参谋）

◇ 其他：定岗定编、不管部
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综合部门在企业中的位置
总经理/厂长
副总 / 副厂长

三 总 师

综合管理部
调研诊断

信息中心

协调指挥

各 专 业 处 室 / 车 间

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监督考评

决
策
层
对
上
：
参
谋
执
行

对
下
：
指
挥
调
控

职 执
能 行
层 层

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综合部门位置设计说明
◇ 从结构图看，其最主要的特点是在厂级决策层和
专业职能部门、执行机构之间插入了一个综合管理的层
次。它是在计划中心、信息中心、考核奖惩中心、调研
中心的支持下，成为企业的调控中心和厂长（经理）的
高级参谋部。为了充分发挥其应有的作用，无疑应当赋
予其充分的权力。
◇ 从设计立意讲，与目前企业的实际情况相比较，
是在适当弱化分兵把口的厂级副职的某些直线指挥权；
是在适当弱化专业职能部门的某些权限；而与此同时，
则是在强化辅佐厂长决策、指挥的综合管理部门的权力。
◇ 这样做，旨在改善国有资本为主体的大中型企业
对环境的快速应变能力；提高企业的总体经济效益。
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组织建设的指导思想
◇ 因厂而异、因地制宜；讲求实际、注重
效果
◇ 核心的问题是企业的综合管理有没有一
个实实在在的“核心机构”？组织和人员能否落
实？以及它怎样去统率企业的综合性管理？
◇ 重塑企业的综合管理部门，将是一个很
复杂的系统工程。按前述所定职能方案，立即
“动大手术”，效果不一定理想，企业决策层也
未必能够形成共识而采纳之。这是具有普遍性的
问题。
◇ 为此，我们建议在企管处、认证办、信

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综合管理部门的组织建设
◇ 综合管理部作为裕华的 “不管部” ，将成为裕
华全部综合管理的“核心”部门，成为企业的“总参谋
部”。届时，将真正赋予它握有“尚方宝剑”的“钦差大
臣”权力。
为了平稳过渡和尽快发挥综合管理的效能，我
们建议将综合计划等一些带有综合性的专业工作，交由原
主责部门-计划处负责，适当拓展、摸索就位。同理，质
量检验与试验室的归属，也原则不动，仅将终端检验职能
也划归技术处统一管理。
这样做，从目前而言，可能是一个较好的、且
有很强操作性的改良方案。待今后时机成熟，再逐步对企
业的综合管理体系进行科学改造。届时，质管办将同时具
备质量管理、专职检验、理化试验三项基本职能。

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综合部门的组织机构及主要职能方案

综合管理部
企业管理处
信
息
中
心

IT
中
心

综
合
统
计

规
划
平
衡

质量管理办

研
究
诊
断

督
察
协
调

体
系
内
审

质
量
管
理

质
量
监
察

经营问题
信息管理
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对综合部门的人员素质要求
◇ 综合部门人员，既不能是清一色只懂经济的人，
也不能是清一色只懂技术的人，要二者兼顾考虑、优化组
合。
◇ 对于综合分析、协调控制层人员，要求其：管理
思路清楚；头脑机敏、不僵化、有创造性思维，善于接受
科学的新思想、新思维、新方法；有较强的组织、指挥、
协调能力；干工作既要能“浮”得起来、高瞻远瞩，又要
能“沉”得下去、善于抓“点”实干，有一股“钉子”精
神；既要能听得进不同意见，又要有自己的主见、不随波
逐流；公正、无私、大度、为人坦诚。
◇ 而对于一般职能层人员，则主要应踏实、肯干；
具有一丝不苟的严细作风；有分析归纳能力；有主动精神。
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综合管理的权力特点
◇ 赋予综合管理部门这些必备职能，根本目的是为
了提高企业的整体协调能力，以谋求企业的最佳效益。其
权力虽大，但并不包揽企业管理的一切内容，而是侧重在
总体上协助厂长运筹帷幄、抓住重点；其地位虽在各专业
管理部门之上，但它并不越俎代庖，而主要是为了能控制
各专业管理优化的“度”、着眼于影响企业总体效益的主
要矛盾的解决，为谋求企业整体的相对最优，而去“弹”
好“钢琴”。
◇ 从这个意义上我们可以认为：综合管理是致力于
全面提高企业经济效益的一种重点管理、难点管理，是一
种促使企业总体不断优化的动态管理。综合管理部门是厂
长搞好科学决策，有效地指挥、协调、控制企业各部门工
作的不可或缺的得力助手和参谋部。

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综合管理业务建设概论
◇

大策无形、模式不定

◇

相同的课题、不同的服务

◇ 综合管理不是为“管理”而管理，首
要的是“经营”，必须站在总经理的角度去兼顾
各方的利益实现，最终达到“多赢”
◇ 个人的作用是非常重要的！但综合管理
强调的是部门职能及作用的发挥，而非单纯个人
行为 ◇ 综合管理的强化，更多的是思路的培养。
重点职能是:目标的平衡 & 问题的发现及解决；
着眼点是:对客户的保证和满足 & 对市场的快速
反应。

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思路举例
◇ 从令人头疼的裕华产品质量波动入手，
思考波动的异常和控制的可能性，判定技术、
制造的保证能力；及对策思路（怀疑cp/分级/
检查标准的完善和职能的落实）
◇ 从对客户的承诺入手，查裕华规范中
的重要岗位职能的执行和落实
◇ 从客户满意度入手，调查裕华问题产
生的真正原因，思考有无职能部门能力不足或
“滥用职权”的现象
◇ 围绕着如何打破怪圈去做-要敢于碰
“硬”

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如何打破裕华的怪圈？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

营销到位吗？
什么样算“滞销”？
销售部门

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

波动的实质/0.3%质疑

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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解决质量波动问题的另一对策思路
◇ 据了解：处于波动中的产品，据说全部达到GB，
但就是“客户不满意”时有发生！
对此，我们可否变换一个角度思考：由于
裕华产品的总体质量水平较高，波动的结果使得客户对
裕华不同供货批次的产品质量的评价感觉反差太大。在
裕华暂时（甚至可能相当长一段时期）无法根本克服波
动问题的时候，我们建议：是否可以试行一下：对所有
产品进一步实行企业标准的分级划类：如再将产品分为
“企业一级”、“企业二级”、“企业三级”，甚至更
多级别，并实行“优质优价”。与此同时，我们向客户
销售时，严格、准确记录曾经供货的档次，作为客户关
系管理的一项内容。这样，必将减少质量波动感，提高
客户满意度。

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法治化是必经之路
作坊式生产

机械化生产

新经济时代

经 验 管 理

制 度 管 理

文 化 管 理

人

治

法

进行科学的 企业文化管理
是使企业达到“无为而治”
境地的有效手段！
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治

无 为 而 治

+网络化才可能实现组织
机构的 真正扁平化 ！
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综合管理的指标体系
◇ 进行综合管理，要抓“龙头”指标 ── 总资产报
酬率。
能把企业方方面面的主要工作串起来、能把各主要
经济、技术指标有机联系在一起的指标方可称为“龙头”
指标。按这个标准衡量，企业综合经济效益的“龙头”指
标应当是总资产报酬率。
总资产报酬率 ＝ （ 净利润 ＋ 利息费用 ） ／ 资产总
额（净）

◇ 其他指标：
除“龙头”指标外，综合管理应当关注的指标还有
一些非常重要的指标，如资本保值增值率（是股东们最关心的
指标之一）等，但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中
与“龙头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳

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综合管理的指标体系
◇ 其他指标（续）：
但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中与“龙
头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳在一起
共同构成综合管理的指标体系。
①
②
③
④
⑤

资本保值增值率
工资利润率
销售收入费用率
流动资产周转率
销售利润率

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⑥
⑦
⑧
⑨
⑩

实现利润及占公司总额百分比
销售收入及占公司总额百分比
重大安全事故否决指标
重大质量事故否决指标
龙头指标 + 综合评价

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利润的缺陷
1. 利润是根据一定的会计假设，以权责发生制为核算原则
进行的，因此企业在一定时期内获得的利润，并不代表
企业真正具有现金支付的能力
2. 会计准则具有可伸缩性，企业可在计提折旧、短期投资
跌价准备、坏帐准备、存货跌价损失、长期投资减值准
备等会计政策在制度规定的范围内“自由”选择，企业
在利润管理方面各不相同，因而采取不同的利润管理策
略，选择不同的会计政策

3. 某些情况下，利润表上反映的利润很可观，但企业因没
有现金流入或现金流入较少而在财务上困难重重，即使
利润再高也无法改善企业的财务状况
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现金流量的重要性
通过它可以真实说明和反映企业的盈利
能力、偿债能力、资产的流动性及财务灵活性等。
◇

可以规避因企业利润管理策略及选用不
同会计做账方式，而造成的信息失真。
◇

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现金和现金流量表
◇ 现金流量表中的现金是指库存现金、可以随
时用于支付的存款、现金等价物。其流入或流出，
主要来源于企业的日常经营活动、筹资活动、投资
活动。 现金流量分析重点从这三方面进行。
经营活动的现金流量

现金流量表

投资活动的现金流量
筹资活动的现金流量

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流入

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流出

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现金流量表的构成
经营活动的现金流量：
• 购销商品

筹资活动的现金流量：
• 吸收投资

• 提供和接受劳务

• 发行股票

• 经营性租赁

• 分配利润

• 交纳税款

• 发行债券

• 支付劳动报酬

• 向银行贷款

• 支付经营费用

• 偿还债务

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现金流量表的构成
投资活动的现金流量：
• 购建和外置固定资产
• 购建和外置无形资产
• 取得和收回股权与债权投资

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1、现金净流量结构分析

现金流量结构 =

经营( /投资 /筹资)现金的净流量
企业现金净流量总额

在现金净流量结构中，处于正常经营活
动期间的企业经营活动所获得现金流量占企业现金
净流量的比重较大为好。
◇

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2、现金支付能力分析
企业现金流入-债权性现金流入
现金支付能力 =

经营现金流出+偿还债务本息付现+现
金股利付现+资本支出

它是综合企业的支付项目在剔除债权性
现金流入的情况下，分析企业经营活动、投资活
动等运用资金产生现金流量的能力以及付现的承
受能力。
◇

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3、盈利现金比率分析
经营活动产生的现金流量净值
盈利现金比率 =

净利润

该指标反映了公司净利润之间的比率关
系，即净利润中有多少来自经营活动现金流量作
为保障。一般情况下，该比率越高，表示公司净
利润所受到的现金保障程度越高，从而利润的质
量就越高。
◇

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4、主营收入含金量分析

主营收入含金量 =

销售商品、提供劳务收到的现金
主营业务收入

该指标反映了企业在收付实现制下当
期主营业务收入的资金回笼情况。正常情况下，
主营收入含金量越高，意味着企业的货款回收
越快，流动资金的使用效率越高。
◇

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5、现金流量比率分析
经营活动现金流量
现金流量比率 =

流动负债

该指标用来衡量企业经营活动所产
生的现金流量可以抵偿流动负债的程度。
◇

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量本利分析基础知识（1）
量本利分析基础知识：
◇ 该法将所有的成本费用分为固定成本和变动成本两
大部分；而对于具有半固半变性质的费用（有的称之为
“混合成本”），则通过一定的方法（如：用“结算科目
法”处理准固定费用和准变动费用，如水电费、修理费、
广告宣传费、交际费、节日加班人工费等；用“高低点法”
对历史资料进行变动费率的推算，如设备维修费等；用
“总费用法”对两个时期的销售额和总成本，剔除变动因
素后，用其增量之比计算出变动费用率及个期变动费总额；
用“回归分析法”对一定时期的历史数据，计算出有代表
性的产量和成本的回归直线，再计算混合成本中的固定、
变动成本）将其分解为可用于量本利分析的固定及变动成
本。
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量本利分析基础知识（2）
◇

固定成本：指在一定时期、一定数量范围内，生产数量的变化
基本不影响其总额的成本。（但如果超过一定时期和一定数量，固定成本
仍然要发生变动。）此外，分摊到每一单位产品上的固定成本则随产
量的变化而有所不同（参见下左图示）
◇ 变动成本：成本总额随着业务量的增减而成正比例变化的成本。
例如原材料、计件工资等。 （参见下右图示）

费
用

费
用
固定成本总额
单位产品固
定成本
产/销量
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产/销量
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量本利分析基础知识（3）
◇ 量本利分析可以计算在一定固定成本、变动成本条件下，
各种售价水平所决定的盈亏平衡点（销售额/销售量）
◇ 可以计算固定成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
◇ 可以计算变动成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
费
用

销售收入曲线2

销售收入曲线1

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1
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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（4）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（5）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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经营安全性评价分析
◇ 在对企业的盈亏平衡点分析计算后，还应当通过对经营安
全率的计算，对企业经营的安全性进行评价。
◇
衡点销售额
经营安全率 =
━━━━━━━━━━━━━━━×100%
销售总额
序

计 算 值

经营安全性评价

1

10 % 以下

很 差

2

10 – 15 %

较 差

3

15 – 20 %

一 般

4

25 – 40 %

高

5

40 % 以上

很 高

◇ 评价标准：

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销售总额 － 盈亏平

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量本利分析在经营决策中的应用
“量本利分析”又称为“盈亏平衡点分析”，
有时又简称为“盈亏分析”，在企业短期经营决策中
有着广泛的应用。

短期决策的基本原则
凡是能够提供最高利润的 方案就是最好
的方案，如果产品的固定成本相对稳定，那
么利润的多少取决于边际贡献的大小。
因此边际贡献最大的方案就应当是最佳
方案。
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盈亏分析在经营决策中的应用（1）
例一：增加生产只能选一时，投产哪个产品？
序

分 析 项

目

甲 产 品

乙 产 品

1

可能生产的数量

400

3000

2

销售单价（元）

20.00

2.50

3

单位变动成本

16.00

1.90

4

固定费用

1200.00

方案1： （同甲）
方案2：需增加 300元

5

单位边际贡献额

20.00-16.00=4.00

2.50-1.90=0.60

6

边际贡献总额

4.00*400=1600.00

0.60*3000=1800.00

7

综合效益（方案1）

1600-1200=400.00

1800-1200=600.00

8

综合效益（方案2）

1600-1200=400.00

1800-1500=300.00

方案2 选甲

方案1 选乙

9

结

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论
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盈亏分析在经营决策中的应用（2a）
例二：某种产品是自制，还是外协生产？
━━ 当企业有生产能力时：
序

分 析 项

目

自制

外协生产

1

所需的数量

500

500

2

成本（元）

22

20（单价）

3

单位变动成本（元）

15

20

4

变动总成本（元）

15*500=7500

20*500=10000

5

结

论

应选择自制

实际上，只要自制的变动成本小于外协时，选择自制合算

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盈亏分析在经营决策中的应用（2b）
━━ 若企业生产能力不够： （例：还需增加2000元固定资产）
新增的固定成本
新增固定成本
=
=
临界点产量
外购单价-自制单位变动成本

2000
20-15

= 400（件）

费用

外购范围

自制范围

30000
20000
10000
数量

2000
0

100

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200
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300

400

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500

600

700

800

900
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盈亏分析在经营决策中的应用（3）
例三：亏损产品是否继续生产？
序

分 析 项

目

甲产品

乙产品

丙产品

合计

1

销售收入①

12000

14000

15000

41000

2

变动成本②

6000

8000

11500

25500

3

边际贡献③=①-②

6000

6000

3500

15500

4

固定成本④

3000

3500

4000

10500

5

利润⑤=③-④

3000

2500

-500

5000

假设：丙停产后，固资无法转产其他盈利产品
7

边际贡献③

6000

6000

8

固定成本⑥

3000+2000

3500+2000

=5000

=5500

9

利润⑦=③-⑥

1000

500

10

结 论

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（*若能，则应转产）
/

12000

/

10500

/

1500

只要该产品的变动成本低于售价就应该生产
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盈亏分析在经营决策中的应用（4）
例四：产品如何组合才能使企业效益最大？
◇ 作为生产多品种的企业，高利产品不可能无限度
地生产，因此，结构的优化和品种的搭配，关系到效益的
相对最优！
◇ 决策原则就是在现有条件下尽可能获取最大利润。
即在满足市场需求前提下，尽量生产单位边际贡献高的产
品。
◇ 优化产品结构，需要建立线性规划方程组解决。
而根据品种及约束的复杂程度，大致可分为二类：①两品
种简单约束条件下的优化 ②多品种多种约束条件下的优化。
◇ 对于第①类，可以通过简单的手工计算优化解答；
而对于第②类，则通常需要借助计算机、利用线性规划的
数学方法解决。

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盈亏分析在经营决策中的应用（4a）
例四：产品（两品种多约束）如何组合才能使企业效益最大？
数据见下表。设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

序

分 析 项

目

A产品

B产品

1

单位售价（元）

90

30

2

单位变动成本（元）

70

18

3

单位边际贡献（元）

20

12

4

生产单位产品所需工时

5

产能-约束1 ：甲：1.8 万小时 / 乙：3 万 小时

甲车间（小时）

8

2

乙车间（小时）

4

6

市场需要的数量

约束2a ： 2000

约束2b ： 5000

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盈亏分析在经营决策中的应用（4b）
◇

首先，设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

◇ 其次，建立线性规划方程组：
目标函数方程： Z max = 20x + 12y
根据各种约束条件，建立约束条件方程组：

｛

8x+2y ≤18000
4x+6y ≤30000

◇

计算求解：

x ≤ 2000
y ≤ 5000

｛

（甲车间能力工时约束）
（乙车间能力工时约束）
（A 产品需求约束）
（B 产品需求约束）

x ≤1200 （件）
y ≤4200 （件）

Z max = 20x + 12y = 7.44 万元
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盈亏分析在经营决策中的应用（4c）
y
9000

图 解 法

(0,9000)

8x+2y≤18000
4x+6y ≤30000

｛

1

8000

7000

5000

2

分别令x=0,求y; 再令y=0,求x
共求出四个端点，交点座标即为所求

图解法

6000

1

（0,5000）

4200

(1200,4200)

Z max = 20x + 12y

4000
3000

2

2000
1000
0

1200

(2250,0)

（7500,0）

1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 10000
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x
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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？
客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？

√

客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

√

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

√

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
需新购设备50000元
可用10年，无残值
预计售价 30 元

例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

30000

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

利润

2000

(900,27000)

20000

10000
6300

6300

预计售价
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1186

23
30

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400

800

1200

销售量(件)

1600
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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

√

2000 元

(900,27000)

B：盈利 ！

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

盈亏点销量=6300 /（30-23）
≥ 900（件）
预测量在900件以上即可投产！

利润
30000

A：保本 ！

20000

√

预期利润销量=（6300+2000）
/（30-23）≥ 1186（件）
预测量在1186件以上即可投产！

10000
6300

6300

预计售价
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30元
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1186

23
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400

800

1200
保本量
(900件)

销售量(件)

1600
Page 121

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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年-无残值 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备
25000×70%=17500

固定成本（元）

25000
15500

单位变动成本（元/件）

25000÷1000=25

17500 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50-25=25

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620

17875 ÷32.5=550

变动成本（元）

可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

32.5 ×1000-17875=14625

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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15500+2375=17875

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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备

变动成本（元）

2.5 =1.0材+1.5人 万

2.5万（1-0.3）=1.75万

固定成本（元）

1.55 =0.55折+1.0它 万

1.55万元+2375=17875

单位变动成本（元/件） 2.5万元÷1000件=25 元

1.75万元 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50元-25元=25元

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620件

17875 ÷32.5=550件

年可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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32.5 ×1000-17875=14625

增
利
！

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企业宏观外部环境分析因素
◇ 政局稳定程度

政治 - 法律因素

◇ 产业政策
◇ 税收政策

◇ 政府补贴、限制等特殊政策

产 业 环 境
技术因素
◇

企 业

经济因素
◇ 宏观经济发展速度（GNP增长率）

重大发明、创新

◇ 新技术

◇ 利率

◇ 新工艺

◇ 失业率

◇ 新材料

◇ 消费者收入水平

社会 - 人文因素

◇ 价格指数（通胀率）
◇ 关税种类和水平

◇ 社会文化

◇ 国际贸易制服方式

◇ 习俗

◇ 贸易壁垒

◇ 社会道德观念
◇ 公众价值观
◇ 职工工作态度、敬业精神
◇ 人口统计特征
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企业微观外部环境分析因素
━━ 产 业 环 境 因 素

◇ 采用不同战略的集团数

产业内部结构分析

◇ 同一战略集团内企业数
◇ 产业竞争的方向和实质
◇ 决定战略集团竞争数量的因素

企 业

企业成功要素分析

产业竞争性分析

◇

◇ 行业内竞争格局

◇

◇ 产品供求关系

◇

◇ 资源紧张程度

◇

竞争对手分析

◇ 与其它行业的关系

◇ 战略目标分析
◇ 战术策略分析
◇ 竞争能力分析

◇ 判断正误分析

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产业竞争性分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（一）

产业竞争性分析

行业内企业竞争格局

现 有 竞 争 者
潜 在 进 入 者

供求关系（产品）
替 代 产 品
资 源 提 供 者
资源供求关系
产 品 购 买 者

与其他行业的关系

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产业内部结构分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（二）

产业内部结构分析

采用不同战略的集团数量

同一战略集团内的企业数量
对同一目标客户的争夺程度
产业竞争的方向和实质 （重要目的）
集团数量及其相对规模
决定产业战略集团之间竞争度的因素
集团间产品的差异化程度
各集团之间的战略差异

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竞争对手分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（三）
竞争对手分析

战略目标分析

核心竞争能力及弱点

战术策略分析

增长能力、永续经营能力

竞争能力分析

判定正误分析

快速反击能力

新产品储备量

适应变化的能力

固定资产能力

持久力

营运资金能力

对自身判断的客观性
对产业及他人的判断正误

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行业内企业成功要素分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（四）

行业内企业成功要素分析

1、

……
……

2、

……
……

3、
……

4、

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企业内部条件分析的部分内容
从企业内部的各个方面判断企业实力对战略的保障度：
◇
◇

企业组织管理水平对实现战略目标的保证能力
企业人力资源满足企业运营及进一步发展的能

◇
◇
◇
◇
应速度
◇
◇

企业财力满足企业运营及进一步扩张的能力
企业资源供应对生产的保障能力
企业研发能力
企业的生产能力，及对市场变化的适应性和反

力

企业营销能力
企业信息搜集、处理、应用能力

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裕华与竞争对手差距定量调查分析
效
益

市场
反应

服
务

质
量

价格
优势

成本
优势

品种
线

规
模

品
牌

设
备

管理
水平

机构
精干

融资
能力

安庆
无锡一棉
无锡二棉
德棉
魏桥
淄博二棉
东营

裕华
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企业现状综合分析
目的：SWOT 分析、
寻找生存夹缝

企业现状综合分析内容

A
B

企业现行战略评价
企业输出效果分析

C

企业外部环境分析

D

企业内部条件分析

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内
部
条
件

外
部
环
境

优

势

S：优势
（Strong)
机

遇

O：机会
（ Opportunity)

劣

势

W：劣势
（ Weak)
威

胁

T：威胁
（ Theat)

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附表：直接支持主价值流的岗位
研发

采购

原材料
仓储

市场部

市场部

市场部

生产部

产品研发中心

营销处

营销处

产品开发员5

原料采购员4

原棉化纤
仓库保管员3

成品
仓储

销售

售后
服务

生产部

市场部

市场部

市场部

生产车间

技术处

营销处

营销处

客户服务中心

车间劳资员6

工艺管理员3

成品
仓库保管员9

渠道发展
经理1

主任1

车间计划员6

配棉管理员1

产

生

公关员1
产品销售员9

物资供应处

车间轮班长42

操作管理员2

车间工段长24

皮辊木管
管理员1

销售计划员2

物资采购员7

操作指导工40

生产部

生产部

市场部

技术处

物资供应处

设备管理处

调度中心

计划处

财务处

工艺管理员3

物资管理员1

设备管理员9

生产调度员4

纱计划员1

成本核算员2

配棉管理员1

仓库保管员8

计量管理员1

人力资源部

综合管理部

薪酬管理员3

绩效考核员1

布计划员1
岗位调配员1

培训主管1

信息中心

综合统计员

环境分析员

企管处

企业管理专员

IT技术员

质管办

质量管理员

内审员4

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综合统计员2

网络管理员

Page 133


Slide 88

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

企业名称：

山东潍坊裕华纺织集团有限责任公司

强 化 综 合 管 理
提 高 企 业

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引子1- 裕华存在着怪圈吗？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

销售部门

营销到位吗？

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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引子2- 电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒
谁承担应负的
经济责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不了了之？

扯皮怪圈

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？？？

原棉问题 / 其他
<0.3% ？

？

企
业
承
担
损
失
！

分 析

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拒绝 / 适当补偿
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引子2-

电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒

？

谁承担应负的
经济责任责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不是不想管！
不了了之？
技术制约？
体制制约？
扯皮怪圈
？？？
能力制约？
责任心？
原棉问题 / 其他
……
<0.3% ？

70% 以上属于
管理问题！
分 析

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？

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企
业
承
担
损
失
！

拒绝 / 适当补偿
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引子3- “该你们管吗”？

有人问：“那些事该你们管吗？”
质监处人员/气流纺质量问题/工序能力保证/电清
引发的报酬问题/防暑降温问题/销售问题/

→ 客户满意/市场反应速度/ 如何
解决问题-思路/思维方式-逆向、换位、成功要素、
症结点/

━ 不管部 能否名实相符 ？！
巨大的压力：裕华要效果！
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我们不能袖手旁观！
裕华面临着一个严重威胁生存的棘手
问题：质量波动问题。
但据观察，我们认为：目前裕华自身
要想较好解决，确实有相当难度。
在这种情况下，我们不能无视这个问
题，否则，综合部门的作用及其使命将难以体
现。我们的介入，就是为了做一个范例，提供
一种思路：如何抓住企业的主要问题，给予突
破解决。希望对裕华能够有所启迪和帮助。
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一、综合管理概述
本模式旨在解决以国有资本为
主体的大中型企业如何完善内部经营管理、
改进整体协调能力、提高企业经济效益的
问题。
该模式 ━━ 我们称之为
“强化综合管理，提高企业效益” 的模
式。
该模式从构思、提出到逐步深
化，已 经有近二十年的企业管理实践，

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综合管理及由来
◇ 企业的 “综合管理” 是相对于

“专业管理” 而言的一种管理。
“综合管理” 的提法，是在企业
被推向市场以后逐渐时兴起来的。
◇

“综合管理”是针对以直线职能
制为主要组织结构形式的企业，以解决通常所
存在的决策迟缓、效率低下、扯皮推诿严重、
高层决策人易于陷入日常事务之中等问题为主
要使命的一项特殊的“专业管理”。
◇

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市场经济大潮中的国资企业表现

在市场经济的大潮中

扬帆远航、乘风破浪
相当多的企业

大中型

国 资 为主 企 业
的 不 同 表 现

跌跌撞撞、不大适应
不幸牺牲、折戟沉沙

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原因的质疑与反思
“船大难掉头”？

同 样 的
市场经济环境

“人种差异”？
病 ？！
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原因的质疑与反思
同样的 市场经济环境

外部宏观条件确实是
影响企业经营绩效的十分
重要的原因

外部宏观条件
起 决定性 作用？
因此，我们必须时刻
关注着行业动态！
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但当外部宏观条件成
为决定性的因素时，影
响必然要波及到整个
行业乃至全社会！
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原因的质疑与反思

同样严峻的 宏观条件

为什么：有的企业
束手无策、应对不力？

为什么：有的企业
处乱不惊、化险为夷？
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微观企业自身的
经营管理水平
是 决定性 因素！

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几个耐人寻味的真实例子（1）
◇ 销售竞争十分激烈的某产品，业务员遇
到一个机遇：需方提出希望以每吨 2.1 万元的
价格月供40吨，由于企业规定的下限价格为 2.2
万元，业务员只能请示厂里决策。首先，经销处
长说：“做不了主，得请财务处核算。”财务处
答复的结果是：“不能低于 2.2 万元，否则赔
本！”交易洽谈只能终止。 事后，主管销售的
副总经理电传指示：“2.1万元可以成交！”但
时间已经过了三天。此时，该产品的价格已经跌
落到 1.85 万元。
结果，一个可能的销售机会失去了。

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几个耐人寻味的真实例子（2）
裕华气流纺的产品质量问题：
◇ 5.16-5.23期间生产的17.3吨的气流纺
纱因客户反映的质量问题而搁置压库。其实自
今年3-4月以来，客户就以“强力低”、“竹节、
棉结”等问题频繁进行质量反馈。但始终未能
解决。
◇ 经查：多数人员倾向于：配棉和工艺
排风是其中的两大主要问题。
◇ 但关于各头工艺排杂负压的最低要求，
却未查到标准工艺技术参数规定及经验值。
据悉：问题仍然谁也没说清，只能不了了之。
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几个耐人寻味的真实例子（3）
◇ 质监处的缺员问题迟迟未得解决说明了什么？
◇ 裕华在处理过程控制与终端检验的职能和人员分家时，不慎
导致质检处的职能人员缺位，正常的职能履行和工作秩序受到冲击
和影响。
◇ 问题5月份已经 暴露，内审已经作为 “严重不合格”项责令
整改，但时至6月19日仍未予以解决。

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几个耐人寻味的真实例子（4）
◇ 2001.06.30 晚培训结束后毕总将有关
人员留下召开了一个紧急会议：布置对有关车
间工人的防暑降温工作落实问题。
北京地区的正常防暑降温日期，一般
为每年的6.15-9.15，通常6月初就会全部准备
就绪。但不知裕华为什么到了6.30竟然还未落
实？！而且还要让总经理亲自发现和布置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？到底是哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？

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几个耐人寻味的真实例子（5）
◇ 北京××总厂得知美国市场急需
一批吊扇，该厂完全具备生产这种吊扇的
技术能力和生产能力。本来，这是一笔很
好的买卖，合同也已经签订，全厂上下一
通忙活。
但后来却仅仅因为延误交货期，
错过了美国市场上市的最佳时机，外商不
要了，而国内吊扇市场当时又不景气。结
果，产品全部砸在自己手中。
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几个耐人寻味的真实例子（6）
◇ ××厂的技改项目 ── 两条三联冲床流水
线按期完工并圆满通过了验收，技改奖金也早已发至
有关人员手中。但时过两年，这两条流水线仍然只是
静卧在该厂的××分厂摆样子，根本没有投入正常生
产。
本来，这项改造既能提高工作效率和冲
片质量，又可大大减轻工人的劳动强度，同时有效提
高了操作安全性。但一举三得的好事为什么竟会遭此
冷遇呢？
原来，只是因为没有备份模具！而备份
模具的生产在该厂已经扯了两年的皮也未能协调解决
好。结果，两条几十万元的流水线就这样白白“趴”
了两年多的时间。

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几个耐人寻味的真实例子（7）
◇ 某管理水平被公认为比较高的一全国著
名的大型企业，对某Ｂ型产品进行了设计改进，
致使单台成本大幅度增加（＋４１％）。
然而问题严重的是：设计改动造成单
台成本大幅度增加，不仅售价没有相应调整，而
且上至主管领导，下至主要职能部门均不知道，
最后还是被总经理亲自发现并责令追查。
结果，当年销售７５台，使企业损失
２１７万元、第二年销售了２０５台，净损失６
００万元。
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“板 子” 该 打 谁 ？（1）

几 点 疑 问：对于产品销售机会的丧失
◇ 经销处长有无一定幅度的定价决策权？
他若无法拍板决策，首先应当请示谁？
◇ 涉及销售的重要信息，传递、审批程序
究竟是什么？有无时限要求？
◇ 企业的价格决策程序是什么？财务处的
成本核算依据什么方法？是否能够适应企业的
经营决策需要？谁来审核、把关？
◇ 经销业务人员的定价权限有多大？
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“板 子” 该 打 谁 ？（2）
◇ 气流纺的产品质量问题说明了什么？
◇ 自今年3-4月以来，客户就以“强力低”、
“竹节、棉结”等问题频繁进行质量反馈，但始终未能
予以解决。
反应这样慢是否问题？若是，究竟是质保体
系出了问题？还是技术（抑或设备）能力问题？是技术
本身的难度制约问题还是体制、观念、责任心等管理问
题？
◇ 机台工艺排风，各头之间的排杂管负压相差4
倍以上（50/12mm水柱），对产品质量究竟有无影响？
◇ 对工艺排风的风量、风压及各头的排杂管负压
值，从工艺技术标准来讲，应当不应当有明确的最低规
定？若应当有，谁应当必须掌握？标准数据来源于何处，

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“板 子” 该 打 谁 ？（3）
对于质监处缺员问题：
◇ 是否可以允许取消对于纱的终端检验？质
监处对于纱的外观、重量的专职终端抽检有无必要？
◇ 布的抽检率8%有无必要？当专职检验人员
不足时，可否降低到GB（5%）？若允许降低，应当
履行什么样的程序？若不允许，缺员问题如何解决？
◇ 问题没有得到及时解决，谁应当承担主要
责任？认证办的职权有多大，如何能够履行其职责？
◇ 企业各处冗员很多，为何事关裕华对客户
的基本承诺能否兑现的岗位配备人员这么慢、这么
难？
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“板 子” 该 打 谁 ？（4）
◇ 车间工人的防暑降温工作未落实问题，
谁应当承担主要责任？为什么到了6.30竟然还
未落实？！而且还要让总经理亲自发现和布
置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？
到底哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？
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“板 子” 该 打 谁 ？（5）
◇吊扇生产误了期，第一“板子”打在生产
部门头上，他们申辩道：“是因为××材料未能
按时进货。”。
第二“板子”打在供应部门头上，他
们则说：“这种材料在市场上十分紧俏，我们能
买到就很不错了！ 再说，年初时有货，我们想
先储备一点儿，可财务老说没钱，一直不让……”
下一“板子”要打到财务部门头上，
看来是枉然的：“咱们厂已经占用了那么多资金，
回款又不畅，你让我们上哪儿再去变钱？！”
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“板 子” 该 打 谁 ？（6）

◇
三联冲床的备份模具
问题，根本就没有作为问题被总
厂追究！

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“板 子” 该 打 谁 ？（7A）
◇ Ｂ型产品改进设计、成本剧增、
售价却纹丝未动，第一“板子”打在销售
部门身上 ━━ 他们说：“Ｂ型产品一直
就是这个价格，你改进设计、增加了成本，
谁来告诉我们了？！”。
二“板”打到财务部门身上，成
本核算员连连“喊冤叫屈”：“过去咱们
厂才几个品种，现在翻了多少番！就我一
个人搞成本核算，我哪儿还有时间顾得上
去搞分析？！”。

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“板 子” 该 打 谁 ？（7B）
◇ 再问成本计划员，则说：“技术
部门改进Ｂ型产品设计，没有通知过我
们”。查技术部门图纸发放范围表，电器
零件汇总表的发放对象中确实没有财务部
门。三“板”又打到技术部门头上，他们
则说：“整顿图纸发放范围时，财务部门
有人在场，并未提出过异议！再说，Ｂ型
产品改进设计，是厂领导拍的板、下的指
令，我们就把技术关，至于成本问题，我
们可没法管！”

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各有各的“理”，就是企业没有理！
技术部门

制造部门

配棉不好

质量不好

究竟有多少问题源自配棉？
其他工艺管理与控制有无问题？

供应部门

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问题分类/比重/？

资金配置有无问题？

原料供应问题

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销售部门

产
品
滞
销

流动资金不足
财务部门

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无可奈何花落去！

… …
重“板子”显然是谁也挨不

上了！
这个结局，大凡在以国有
资本为主体的企业中呆过一段时间
的人，可能早就料到了。对此，恐
怕谁都不满意，但谁都又感到奈何
不得 ── 想不出有什么好办法来
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三、原 因 浅 析 概 述
◇ 前述问题表明：我们企业目前普遍实行的管理
模式和管理方法肯定存在着重大缺陷。这种缺陷大体可
分为两类：
◇ 一种是设计上的缺陷，属先天性的缺陷，它受
到体制、管理理论和管理实践的制约。企业被推向市场
后，其体制、管理模式和方法滞后这种变化，主要即属
于此。
◇ 另一种则属于执行性的缺陷，是执行不到位、或
执行走样儿造成的。它由运行机制、人员素质问题、监
控考核不力、审计监督方法不当 等所导致。

◇ 企业由于这些缺陷的存在，致使企业对外部环境
的适应性下降、整体协调能力恶化、经济效益不理想。
下面试作分解剖析。

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运行管理机制存在问题
正象绝对健康的人几乎不存在
一样，绝对没有问题的企业也是几乎不存
在的，差别只在于问题有大有小。
其实，企业有了问题并不可怕，
关键在于企业的内部是否具有一种能不断
发现问题，进而解决问题的自我完善的运
行管理机制。该种机制若用流程图示意，
则是下面的一种循环：
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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什 么 是 “问 题” ？

标 准

－

现 状

企

=

问 题
业

◇ “标准”：为确保任务的完成和工作质量的达标而提出的基本要求或规范。

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什 么 是 “标 准” ？
◇ 标准：是一种要求或规范。是对
技术、工艺、工作、任务及涉及到的人机
料法环等诸要素应当达到的水平的描述与
规定。
例如，涉及质量管理的部分标准有：
技术质量
客户期望值
检验标准

特殊标准
质量责任
奖罚标准

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质量问题
分类标准

设备工模
计量保证标准

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机制正常运行所需基本条件
◇ 第一、管理信息渠道必须畅通。
◇ 第二、要形成一个内部相互监督的
合理闭环
◇ 第三、要形成一种有形/无形的强制
性压力，使得责任有人负、事事有人管
◇ 第四、关键部门的人员要有足够的
解决问题的能力素质
◇ 第五、要有一套科学的管理方法作
指导
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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第一、管理信息渠道不畅。企业发生了
问题，专业职能部门处理不当，导致已经影响
了企业正常的生产经营活动，可是主要决策人
和综合管理部门从正常渠道却往往得不到及时
的信息。
◇ 第二、企业内部推诿、扯皮现象严重，
但无人能管。企业发生问题，尤其是基层发生
问题，常常找不到受理部门和人员；有时，即
使找到了，问题也迟迟得不到解决、责任难落
实。

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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第三、 “老好人”思想严重，很多
人不愿意“告状”，任凭问题“肆虐”。原
因大体有三：一是怕“状”告不下来 ── 白
耽误功夫；二是怕“告状”得罪人 ── 遭
人报复，导致以后“穿小鞋”；三是自己也有
“短”儿，怕“告状”的结果是 ── “搬起
石头砸自己的脚”。

◇ 第四、严格追究违规的，鲜见。企业
现行的管理制度中对企业人员的行为规范大都
有明确规定，但对违规者能及时发现并严格追
究的（只要不是极为严重），却不多见。

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运行机制存在问题的种种表现

◇ 第五、目标制订得不尽合理。以
至于或经营计划总实现不好、问题过多、
解决不了；或计划都能完成、没什么“问
题”，但就是企业效益总难令人满意。
◇ 第六、综合部门普遍不具备“管
理核心”的足够职能和权利。不能对各部
门的工作质量实行及时、有效的监督和考
核。
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宏观环境的变化及对企业的要求
我国宏观经济体制的改革、企业
被推向市场，导致企业必须转到以 提高经
济效益为中心的轨道上来。
而国家给企业“松绑”的结果，
则迫使企业必须直面激烈竞争、满足客户需
求、快速适应市场、自主经营决策、提高经
济效益；自觉地去适应市场需要的变化、不
断优化产品结构、以使产品适销对路、物美
价廉、客户满意、企业具有竞争力。
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“寻找生存夹缝” 首要而紧迫
为此，以产品（市场）决策为核心的
企业发展战略的动态管理就成为了企业经营管理
的现实问题和重点之一。企业必须根据企业自身
的特点（相比于对手的优、劣势）去适应市场、适应竞
争。
这样，企业就必须很好地去掌握外部
环境（包括国家政策、市场需求、竞争对手、供
应商、协作伙伴等）的变化，认真分析它对自身
经营活动的影响。企业的经营决策不仅要考虑
“今天”的生存，更重要的是还必须着眼于“明
天”的发展。这无疑是市场经济对企业提出的新
的管理课题。

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不适应市场经济提出的课题
目前我们的多数企业（包括很多被公
认为相当不错的企业）对此却表现出来五个主要
方面的不适应：
第一，目标确定。不善于通过对
企业内部条件和外部环境的科学分析去合理
建立、修订自身的经营目标，特别是中、长
期的战略目标。
第二，问题诊断。不善于经常自
我诊断影响企业健康发展的主要问题点。
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不适应市场经济提出的课题
第三，短期经营决策。例如价格
决策、品种决策等。
第四，不善于处理由于内部经济
利益关系而导致的某些棘手问题。（例如质
量扯皮问题、虚盈实亏问题、管理基础数据
不实问题、重大项目内部协调不力等问题），
往往无良策应对、迟解决不了。
第五，体制、观念制约。例如产
权与员工身份问题；竞争与危机意识、服务
意识等。

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“不适应”的点滴表现
上述五个主要方面的不适应问题，
综合反映了：目前我国工业企业的管理，普
遍不大适应企业转轨变型需要的现状。
这些不适应，还会有种种表现，
反映在企业经营的大大小小、方方面面。
例如：对某些信息的反应……
又如：产品的价格决策方法……
诸如此类，不一而足……
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谁在分析、利用有用的信息
◇ 《信息快讯》143期（2001.6.16）报道：
8、“…… 今年一季度，我国纺织工业产销率比
去年同期下降 1.81% ，产成品资金比去年同期增加14.72% ，有
的企业成品库存多达两个月……”

◇ 这是一条反映纺织行业一季度水平的
信息
我不知在座的裕华各位，凡能看到信息中
心庄主任摘编的这条信息时，有何想法？我很想知道：
有哪个部门、哪位负责人会“浮想联翩”，会比照裕
华去思索、对比、分析某些问题？
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如何分析、利用有用的信息
◇

面对这条信息，我们应当很自然地想到：
“裕华一季度的产销率究竟是多少？与行业平均水

平±？”
根据我们现成的数据 `00: 97.04%;

`01(1-4月):

88.03%（-9.28%）

“裕华同期的成品库存是多少？与行业平均水平
±？”
根据我们现成的数据 `00: 1406万元;

`01(1-4月):

1886万元(+34.14%)

“裕华的库存是月平均产量的多少倍？”
纱：500吨/1200吨=0.42个月 布：144万米/140万米
=1.03个月

◇
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我们继而又会想到：
“在销售淡季，相当于两个月产量的库存量，究竟

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裕华的价格决策方法颇值得商榷
◇ 裕华的价格决策主要依据财务处的完全成
本核算数据，这种做法在激烈的市场竞争中，能否
用于科学的经营决策，是颇值得商榷的！
◇ 在计划经济环境中，在完全成本的基础上，
利用“成本加成”的方法进行产品销售的定价，是
可以的。但在激烈的竞争中，在多变的因素环境中，
这种方法却极可能会导致经营决策的重大失误。

◇ 边际贡献与量本利分析应是经营决策的重
要依据和方法。价格决策若不考虑规模（产销量）、
固定及变动成本的影响，绝对是存在严重问题的！
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量本利相关因素图示
盈亏平衡点绝非一成不变！
它将受到多因素影响！
费
用

盈利区

。

盈亏平衡点销收

=

盈亏平衡点

（变动成本曲线）

+
（固定成本总额）

Q2

0

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盈亏平衡点销量

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产/销量

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销售单价变动的影响
售价变动，未
必亏损！

提高售价
如加强研发、改变产品结构；
加强分类、经济供货；特色
服务、争取客户；加强营销、
选准对象…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

。

盈亏平衡点销收1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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变动成本变动的影响
降低单位变动成本
如强化成本核算与
控制、节约降耗；
减少冗员、提高工
效；改变…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2

。

盈亏平衡点销收2

。

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

盈利区1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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固定费用总额变动的影响
降低固定总额
如改制-债砖股-息
变利；剥离不良资
产；剥离非生产性
机构；减员增效…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

。

。

盈利区1

（固定成本总额2）
（固定成本总额1）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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边际贡献与定价决策
◇ 完全成本意义上的“亏本”生意，一定就
不能做吗？首先可以肯定地说：非也！
◇ 边际贡献与量本利分析是经营决策的重要
依据和方法，在企业的短期经营决策中有广泛应用。
◇ 边际贡献的概念：
产品边际贡献

＝

产品销售收入

－

产品变动成本

边际贡献总额

＝

单位边际贡献

×

销 售 量

＝

边际贡献总额

－

固定成本总额

利
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润
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量本利分析与短期经营决策
量本利分析在企业短期经营决策中有广泛的应用：
◇ 选择增产哪一个产品品种？
◇ 决定产品是“自制”还是“外包”？
◇ 决定亏损产品是否继续生产？
◇ 什么样的产品组合效益最好？
◇ 客户要求对不同产品有不同幅度的降价，
降价幅度大的产品定单可否接受？
◇ 某特定新产品是否投产的决策？
◇ 为增产申请购置某生产设备是否可以批准？
具体内容详见第《四、4、（E）》部分
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适度质量与质量控制的有效性
━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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适度质量与质量控制的有效性
◇
处于控制状态的工序，所有产品
质量的结果分布符合正态分布规律。
◇
μ±3σ
“6σ原则”）

（又被称为

其中：μ（平均值） σ（标准差）

可涵盖 99.73% 的范围（确保不良品率低于
0.3%）
若：μ±2σ：涵盖范围 95.5%
μ±1σ：涵盖范围 68.3%
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* 质量控制与管理的基本理论之一。

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对裕华工序质量控制的质疑
◇
如果 裕华的关主工序确实处于控制状
态，则产品不合格品数量不应当>0.27%
。
但根据观察了解，问题数据大约远超
过上述比例。若观察了解属实，则意味着一些
关键工序并未处于有效的控制状态。
我们询问“主要重点工序的能力指
数的实际值究竟能达到多少？”没有获得令人
信服的满意答复。 因此，我们认为：重点工
序的能力指数是否达标，十分令人怀疑，应当
给予审核！
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强化综合管理、解决适应问题

要解决这些问题，实质上
就是要教会企业：如何在日趋激烈的
市场竞争中，对自身实施有效的动态
管理。
这项管理，就其具体内容
而言，属于企业综合管理的基本范畴，
是目前企业通过强化任何其它专项管
理都难以全面胜任的！

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行政领导班子中的管理职能缺位
◇ 现代经营，客观要求应当建立
与完善决策参谋职能、设立“参谋总长”
职位。
（经营如同作战，一定要有强有力的参谋部作支持！）

◇ 班子结构形式多样（“一正多副”、
“一长三师”、“一正多副加三师”等）。但却无人被
明确赋予“辅佐厂长统率全局、运筹帷
幄、搞好技术－经济工作最佳配合与协
调的高级助手和参谋总长的职能”

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行政领导班子中的管理职能缺位

◇ “存在决定意识” ━ 副职分兵
把口，部门立场突出。
即使将正主管某一方面专业
工作的副职同时委以“辅佐统率全局”
的重任，仍然难以“高屋建瓴、运筹帷
幄”。（例如fd-ISO9000的“管代”由主管生产或技术的副
总担任，……）

◇ “都负责”的结果是“都不负
责”！-无主责！
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综合管理职能欠缺（1）
◇ 第一、综合部门普遍未能在制
订企业经营目标方面成为决策者的得力
参谋。其原因主要有：
① 未认识到 “信息”早已成为四大要素
（人、财、物、信息）之一。
② 决策层往往没有认识到应当有专门的人
员经常去对企业内部条件和外部环境的相关内容进行
科学的分析、应当对企业的经营状况进行定期的诊断；
没有认识到信息的获取和处理同样需要资金的支持。
③ 很多人不知道究竟应当如何从事信息工
作。

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综合管理职能欠缺（2）
◇ 第二、综合部门普遍没有把咨
询诊断工作作为自己的主要工作之一。
诊断工作对企业的“保键”和管理的
完善有着重要的作用，是企业“参谋部”重要的
参谋职能之一。其最大的特点是它的逆向思维方
式，即是从管理的输出效果看问题，从管理的环
节找原因，进而提出改善建议和方案。这项工作
就象医生给病人看病，目的明确、重点突出。当
然，它需要“医生” 有丰富的经验、较高的理论
和很高的技巧。
既有认识问题，又有素质问题。

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综合管理职能欠缺（3A）
◇ 第三、综合部门在研究建立企
业内部自我完善的运行机制方面普遍未
能充分发挥有效的作用。
这里既有自身能力和素质问题，又有
它的职能、职责及权限方面的问题。
① 对子系统的发展和优化，掌握不
住适宜的度；而对确定“度”的原则 ── 应是
企业综合经济效益的提高、应是企业整体的相对
最优，则多数人对此尚缺乏足够的认识。
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综合管理职能欠缺（3B）
② 权力权威不足。综合管理部门横
向协调、指挥、控制的权力不够，在企业内部各
部门中尚缺乏必需的权威。
③ 多数综合管理部门人员的素质尚
存在一定问题，事实上难以较好胜任综合平衡的
工作。而不清楚究竟怎样才算、以及怎样才能提
高企业的整体效益，则更是带有普遍性的问题。
④ 职、责、权、利不统一。

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结 论
◇ 因此，我认为正是由于上述种
种原因，才使得吊扇生产眼看就要误期，
甚至主管领导睡不着觉、吃不下饭，亲
临现场也无济于事；才使得三联冲床的
模具能扯上两年的皮也未解决；才使得
Ｂ型产品改进设计后减利高达几百万元，
无人知晓竟能长达一年多 ......

显然，这种状况必须尽快改变！
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完善运行管理机制
◇ 目的：在企业内部建立起能够自我完
善的运行管理机制。
◇ 我们希望通过一套严格的科学管理程
序和手段，首先提高管理的效能，提高企业对
市场的快速反应能力和提高对客户（广义）的
满意度。强调“小道理服从大道理”、“局部
服从全局”。希望通过这样的一个过程，最终
实现裕华的管理从“人治→法治→无为而治”
的转变与升华。
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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企业经营问题判定与对策原则

VE

不
经
济

企

过盈

业

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客户期望

标 准

奋斗目标

标准 － 现状 = 问题

经
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营

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的

实

不足

际

现

差
距
问
题

严格管理
科学考核

技术攻关

状
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对 “标 准” 的 要 求

◇
绝对没有问题的企业不
存在，除非标准过低，那将没有
意义。
◇
标准也不能定得过高，
否则问题满视野，却根本解决不
了。
◇
标准要适度：不能轻易
达到；但“蹦”一“蹦”，能
“够”得着！

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何 谓 “适 度” ？
我们在掌握这个“度”的
时候，应以是否实现了企业整体的相
对最优（即是否取得了预期的、相对
最佳的效益）作为衡量标准适度与否
的原则。
“相对”的提法，除了符
合马克思主义的哲学思想外，更重要
的是局部与整体关系的“系统论”思
想的体现！
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科 学 的 “适 度” 例 子

适度质量
产品分级

━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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一个有效控制过程的构成要素
核心单元 – 分析加工处理
外部信息

控 制 单 元

（应）严格执行、履行职责
指令

执 行 单 元

被

控

内
部
信
息

实际执行情况信息

取 样 反 馈 单 元

对
象

控 制 过 程
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如何实现有效的控制（1）
研究/参谋

经 营 决 策 层

计划/监督

综

考评

成果

所有
部门
之间
相互
制约

合

管

理

部

门

协调/考评

下序 部 门

考评

上序 成果

职能处室

考评

执行 效果

执行部门

考评

职能服务

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动
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如何实现有效的控制（2）
研究/参谋

综

合

管

计划
对
综
合
部
门
的
考
评
依
据

理
考评

1

综合平衡后的目标

分解落实、执行

对
服
务
部
门
满
意
度
打
分

部

对解决问题的满意度打分

门

2

监督/协调

处理结果

受理解决

相关责任部门
生产经营问题信息反馈单

受影响的反馈部门
2

影响部门指令目标实现的外部问题

1

成果

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动

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如何实现有效的控制（3）
该方法的实施，将通过附
件：《裕华生产经营问题信息管理制
度》予以贯彻、执行。
由于裕华已经通过了
ISO9000认证，其中的质量问题信息
反馈管理，是规范之一。因此，我们
建议该方法及实施细节并入质量体系
规范统一考虑修订、提升。（已经提交裕华
认证办）
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六 项

需要强调的几项职能

1、 对决策层要具有参谋职能。此处包含两层意思：
一是被动参谋，二是主动参谋。
2、 统一计划、组织、指挥、协调、控制的职能。
在企业内部，综合部门必须成为具有绝对权威性的“控
制中心”。该职能是保证它能在企业整体效益上切实向
厂长（经理）负责所必需的职能。对于各部门的“例内”
工作，它是依据企业发展战略和中、长期规划，通过年
（季）度综合计划（含工厂方针目标）的形式下达的。
对于“例外”工作事项的协调、处理、指挥，则是以
“总参谋长”签发的、具有“尚方宝剑”权力的临时指
令下达的，企业内各部门和人员都必须无条件执行，局
部服从全局。因此而影响的各有关部门的原定工作，经
综合部门总体审定、权衡后决定是否推迟、或去消、或
修改。

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需要强调的几项职能
3、 研究“治本达标”之“招数”、提高管理效能
的职能。我们的很多管理者已经习惯于“应该如何”、
“应该怎样”等，但恰恰就没有去考虑：如果被管理者
“没有这样做”，你有无可能发现以及怎样去实行有效
的监督！综合部门研究解决企业管理中的问题，不能只
采取简单的“头痛医头、脚痛医脚”的做法。它是一个
出管理“招数”的部门，它所出的“招数”，应是能
“牵一发而动全身”之“招”、应是能治本达标之
“招”，应能使企业不断自我完善。只有有了这样的
“招数”，企业才能大大地提高对自身的有效控制能力。
4、 企业经营目标的编制和动态管理的职能。这主
要是管理的计划和预测职能，关键是怎样制订出符合企
业实际、适应企业发展和外部环境需要的可行目标。
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需要强调的几项职能
5、 内部管理审计监督职能。运用科学的监察、审
计手段，从企业总体的角度出发，对整个生产经营全过
程进行科学监督，是在国家、集体、个人三者间利益关
系日益被重视的今天，客观上必须赋予综合部门的一个
重要职能。这里应当强调：“审计”不只是一般人意识
中的传统的财务审计，还必须加上日常的、不定期的管
理审计，这种管理审计的重点，包括了检查企业重要管
理制度的落实情况和重要的管理基础数字的审核等内容。

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需要强调的几项职能
6、 组织机构的设计、改革和人员定编的职能。企业管理
工作的改进，往往要伴随机构和人员的适当变动和调整。但从
实际情况看，目前纯粹搞人事工作的部门和人员，大多数对于
企业的转轨变型在客观上对管理机构和人员需求的变化，在认
识上往往存在一定的差距（或称为滞后）。而机构、人员若不
能恰当地变化，则势必要影响到企业目标的实现。建议劳动人
事部门只承担按岗位素质要求配置合适人选的职能；而由综合
部门承担组织机构设计、改革和人员的定编职能。这种分工方
面的改变，目的是使组织机构的设置能真正符合企业的任务目
标原则，以切实起到促进企业经济效益不断提高之作用。
〖说明〗 如果在本次咨询中，裕华能够接受我们关于组建人力资源
开发部的改善建议，届时，我们将对“定岗定编”职能的归属，根据实际情
况重新做适当修订、调整。
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综合管理职能汇总概要
◇
◇
◇
◇
◇

综合平衡中心
指挥协调中心
监督考评中心
综合信息中心
研究诊断中心（决策参谋）

◇ 其他：定岗定编、不管部
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综合部门在企业中的位置
总经理/厂长
副总 / 副厂长

三 总 师

综合管理部
调研诊断

信息中心

协调指挥

各 专 业 处 室 / 车 间

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监督考评

决
策
层
对
上
：
参
谋
执
行

对
下
：
指
挥
调
控

职 执
能 行
层 层

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综合部门位置设计说明
◇ 从结构图看，其最主要的特点是在厂级决策层和
专业职能部门、执行机构之间插入了一个综合管理的层
次。它是在计划中心、信息中心、考核奖惩中心、调研
中心的支持下，成为企业的调控中心和厂长（经理）的
高级参谋部。为了充分发挥其应有的作用，无疑应当赋
予其充分的权力。
◇ 从设计立意讲，与目前企业的实际情况相比较，
是在适当弱化分兵把口的厂级副职的某些直线指挥权；
是在适当弱化专业职能部门的某些权限；而与此同时，
则是在强化辅佐厂长决策、指挥的综合管理部门的权力。
◇ 这样做，旨在改善国有资本为主体的大中型企业
对环境的快速应变能力；提高企业的总体经济效益。
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组织建设的指导思想
◇ 因厂而异、因地制宜；讲求实际、注重
效果
◇ 核心的问题是企业的综合管理有没有一
个实实在在的“核心机构”？组织和人员能否落
实？以及它怎样去统率企业的综合性管理？
◇ 重塑企业的综合管理部门，将是一个很
复杂的系统工程。按前述所定职能方案，立即
“动大手术”，效果不一定理想，企业决策层也
未必能够形成共识而采纳之。这是具有普遍性的
问题。
◇ 为此，我们建议在企管处、认证办、信

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综合管理部门的组织建设
◇ 综合管理部作为裕华的 “不管部” ，将成为裕
华全部综合管理的“核心”部门，成为企业的“总参谋
部”。届时，将真正赋予它握有“尚方宝剑”的“钦差大
臣”权力。
为了平稳过渡和尽快发挥综合管理的效能，我
们建议将综合计划等一些带有综合性的专业工作，交由原
主责部门-计划处负责，适当拓展、摸索就位。同理，质
量检验与试验室的归属，也原则不动，仅将终端检验职能
也划归技术处统一管理。
这样做，从目前而言，可能是一个较好的、且
有很强操作性的改良方案。待今后时机成熟，再逐步对企
业的综合管理体系进行科学改造。届时，质管办将同时具
备质量管理、专职检验、理化试验三项基本职能。

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综合部门的组织机构及主要职能方案

综合管理部
企业管理处
信
息
中
心

IT
中
心

综
合
统
计

规
划
平
衡

质量管理办

研
究
诊
断

督
察
协
调

体
系
内
审

质
量
管
理

质
量
监
察

经营问题
信息管理
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对综合部门的人员素质要求
◇ 综合部门人员，既不能是清一色只懂经济的人，
也不能是清一色只懂技术的人，要二者兼顾考虑、优化组
合。
◇ 对于综合分析、协调控制层人员，要求其：管理
思路清楚；头脑机敏、不僵化、有创造性思维，善于接受
科学的新思想、新思维、新方法；有较强的组织、指挥、
协调能力；干工作既要能“浮”得起来、高瞻远瞩，又要
能“沉”得下去、善于抓“点”实干，有一股“钉子”精
神；既要能听得进不同意见，又要有自己的主见、不随波
逐流；公正、无私、大度、为人坦诚。
◇ 而对于一般职能层人员，则主要应踏实、肯干；
具有一丝不苟的严细作风；有分析归纳能力；有主动精神。
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综合管理的权力特点
◇ 赋予综合管理部门这些必备职能，根本目的是为
了提高企业的整体协调能力，以谋求企业的最佳效益。其
权力虽大，但并不包揽企业管理的一切内容，而是侧重在
总体上协助厂长运筹帷幄、抓住重点；其地位虽在各专业
管理部门之上，但它并不越俎代庖，而主要是为了能控制
各专业管理优化的“度”、着眼于影响企业总体效益的主
要矛盾的解决，为谋求企业整体的相对最优，而去“弹”
好“钢琴”。
◇ 从这个意义上我们可以认为：综合管理是致力于
全面提高企业经济效益的一种重点管理、难点管理，是一
种促使企业总体不断优化的动态管理。综合管理部门是厂
长搞好科学决策，有效地指挥、协调、控制企业各部门工
作的不可或缺的得力助手和参谋部。

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综合管理业务建设概论
◇

大策无形、模式不定

◇

相同的课题、不同的服务

◇ 综合管理不是为“管理”而管理，首
要的是“经营”，必须站在总经理的角度去兼顾
各方的利益实现，最终达到“多赢”
◇ 个人的作用是非常重要的！但综合管理
强调的是部门职能及作用的发挥，而非单纯个人
行为 ◇ 综合管理的强化，更多的是思路的培养。
重点职能是:目标的平衡 & 问题的发现及解决；
着眼点是:对客户的保证和满足 & 对市场的快速
反应。

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思路举例
◇ 从令人头疼的裕华产品质量波动入手，
思考波动的异常和控制的可能性，判定技术、
制造的保证能力；及对策思路（怀疑cp/分级/
检查标准的完善和职能的落实）
◇ 从对客户的承诺入手，查裕华规范中
的重要岗位职能的执行和落实
◇ 从客户满意度入手，调查裕华问题产
生的真正原因，思考有无职能部门能力不足或
“滥用职权”的现象
◇ 围绕着如何打破怪圈去做-要敢于碰
“硬”

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如何打破裕华的怪圈？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

营销到位吗？
什么样算“滞销”？
销售部门

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

波动的实质/0.3%质疑

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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解决质量波动问题的另一对策思路
◇ 据了解：处于波动中的产品，据说全部达到GB，
但就是“客户不满意”时有发生！
对此，我们可否变换一个角度思考：由于
裕华产品的总体质量水平较高，波动的结果使得客户对
裕华不同供货批次的产品质量的评价感觉反差太大。在
裕华暂时（甚至可能相当长一段时期）无法根本克服波
动问题的时候，我们建议：是否可以试行一下：对所有
产品进一步实行企业标准的分级划类：如再将产品分为
“企业一级”、“企业二级”、“企业三级”，甚至更
多级别，并实行“优质优价”。与此同时，我们向客户
销售时，严格、准确记录曾经供货的档次，作为客户关
系管理的一项内容。这样，必将减少质量波动感，提高
客户满意度。

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法治化是必经之路
作坊式生产

机械化生产

新经济时代

经 验 管 理

制 度 管 理

文 化 管 理

人

治

法

进行科学的 企业文化管理
是使企业达到“无为而治”
境地的有效手段！
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治

无 为 而 治

+网络化才可能实现组织
机构的 真正扁平化 ！
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综合管理的指标体系
◇ 进行综合管理，要抓“龙头”指标 ── 总资产报
酬率。
能把企业方方面面的主要工作串起来、能把各主要
经济、技术指标有机联系在一起的指标方可称为“龙头”
指标。按这个标准衡量，企业综合经济效益的“龙头”指
标应当是总资产报酬率。
总资产报酬率 ＝ （ 净利润 ＋ 利息费用 ） ／ 资产总
额（净）

◇ 其他指标：
除“龙头”指标外，综合管理应当关注的指标还有
一些非常重要的指标，如资本保值增值率（是股东们最关心的
指标之一）等，但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中
与“龙头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳

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综合管理的指标体系
◇ 其他指标（续）：
但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中与“龙
头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳在一起
共同构成综合管理的指标体系。
①
②
③
④
⑤

资本保值增值率
工资利润率
销售收入费用率
流动资产周转率
销售利润率

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⑥
⑦
⑧
⑨
⑩

实现利润及占公司总额百分比
销售收入及占公司总额百分比
重大安全事故否决指标
重大质量事故否决指标
龙头指标 + 综合评价

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利润的缺陷
1. 利润是根据一定的会计假设，以权责发生制为核算原则
进行的，因此企业在一定时期内获得的利润，并不代表
企业真正具有现金支付的能力
2. 会计准则具有可伸缩性，企业可在计提折旧、短期投资
跌价准备、坏帐准备、存货跌价损失、长期投资减值准
备等会计政策在制度规定的范围内“自由”选择，企业
在利润管理方面各不相同，因而采取不同的利润管理策
略，选择不同的会计政策

3. 某些情况下，利润表上反映的利润很可观，但企业因没
有现金流入或现金流入较少而在财务上困难重重，即使
利润再高也无法改善企业的财务状况
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现金流量的重要性
通过它可以真实说明和反映企业的盈利
能力、偿债能力、资产的流动性及财务灵活性等。
◇

可以规避因企业利润管理策略及选用不
同会计做账方式，而造成的信息失真。
◇

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现金和现金流量表
◇ 现金流量表中的现金是指库存现金、可以随
时用于支付的存款、现金等价物。其流入或流出，
主要来源于企业的日常经营活动、筹资活动、投资
活动。 现金流量分析重点从这三方面进行。
经营活动的现金流量

现金流量表

投资活动的现金流量
筹资活动的现金流量

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流入

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流出

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现金流量表的构成
经营活动的现金流量：
• 购销商品

筹资活动的现金流量：
• 吸收投资

• 提供和接受劳务

• 发行股票

• 经营性租赁

• 分配利润

• 交纳税款

• 发行债券

• 支付劳动报酬

• 向银行贷款

• 支付经营费用

• 偿还债务

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现金流量表的构成
投资活动的现金流量：
• 购建和外置固定资产
• 购建和外置无形资产
• 取得和收回股权与债权投资

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1、现金净流量结构分析

现金流量结构 =

经营( /投资 /筹资)现金的净流量
企业现金净流量总额

在现金净流量结构中，处于正常经营活
动期间的企业经营活动所获得现金流量占企业现金
净流量的比重较大为好。
◇

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2、现金支付能力分析
企业现金流入-债权性现金流入
现金支付能力 =

经营现金流出+偿还债务本息付现+现
金股利付现+资本支出

它是综合企业的支付项目在剔除债权性
现金流入的情况下，分析企业经营活动、投资活
动等运用资金产生现金流量的能力以及付现的承
受能力。
◇

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3、盈利现金比率分析
经营活动产生的现金流量净值
盈利现金比率 =

净利润

该指标反映了公司净利润之间的比率关
系，即净利润中有多少来自经营活动现金流量作
为保障。一般情况下，该比率越高，表示公司净
利润所受到的现金保障程度越高，从而利润的质
量就越高。
◇

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4、主营收入含金量分析

主营收入含金量 =

销售商品、提供劳务收到的现金
主营业务收入

该指标反映了企业在收付实现制下当
期主营业务收入的资金回笼情况。正常情况下，
主营收入含金量越高，意味着企业的货款回收
越快，流动资金的使用效率越高。
◇

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5、现金流量比率分析
经营活动现金流量
现金流量比率 =

流动负债

该指标用来衡量企业经营活动所产
生的现金流量可以抵偿流动负债的程度。
◇

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量本利分析基础知识（1）
量本利分析基础知识：
◇ 该法将所有的成本费用分为固定成本和变动成本两
大部分；而对于具有半固半变性质的费用（有的称之为
“混合成本”），则通过一定的方法（如：用“结算科目
法”处理准固定费用和准变动费用，如水电费、修理费、
广告宣传费、交际费、节日加班人工费等；用“高低点法”
对历史资料进行变动费率的推算，如设备维修费等；用
“总费用法”对两个时期的销售额和总成本，剔除变动因
素后，用其增量之比计算出变动费用率及个期变动费总额；
用“回归分析法”对一定时期的历史数据，计算出有代表
性的产量和成本的回归直线，再计算混合成本中的固定、
变动成本）将其分解为可用于量本利分析的固定及变动成
本。
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量本利分析基础知识（2）
◇

固定成本：指在一定时期、一定数量范围内，生产数量的变化
基本不影响其总额的成本。（但如果超过一定时期和一定数量，固定成本
仍然要发生变动。）此外，分摊到每一单位产品上的固定成本则随产
量的变化而有所不同（参见下左图示）
◇ 变动成本：成本总额随着业务量的增减而成正比例变化的成本。
例如原材料、计件工资等。 （参见下右图示）

费
用

费
用
固定成本总额
单位产品固
定成本
产/销量
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产/销量
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量本利分析基础知识（3）
◇ 量本利分析可以计算在一定固定成本、变动成本条件下，
各种售价水平所决定的盈亏平衡点（销售额/销售量）
◇ 可以计算固定成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
◇ 可以计算变动成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
费
用

销售收入曲线2

销售收入曲线1

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1
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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（4）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（5）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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经营安全性评价分析
◇ 在对企业的盈亏平衡点分析计算后，还应当通过对经营安
全率的计算，对企业经营的安全性进行评价。
◇
衡点销售额
经营安全率 =
━━━━━━━━━━━━━━━×100%
销售总额
序

计 算 值

经营安全性评价

1

10 % 以下

很 差

2

10 – 15 %

较 差

3

15 – 20 %

一 般

4

25 – 40 %

高

5

40 % 以上

很 高

◇ 评价标准：

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销售总额 － 盈亏平

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量本利分析在经营决策中的应用
“量本利分析”又称为“盈亏平衡点分析”，
有时又简称为“盈亏分析”，在企业短期经营决策中
有着广泛的应用。

短期决策的基本原则
凡是能够提供最高利润的 方案就是最好
的方案，如果产品的固定成本相对稳定，那
么利润的多少取决于边际贡献的大小。
因此边际贡献最大的方案就应当是最佳
方案。
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盈亏分析在经营决策中的应用（1）
例一：增加生产只能选一时，投产哪个产品？
序

分 析 项

目

甲 产 品

乙 产 品

1

可能生产的数量

400

3000

2

销售单价（元）

20.00

2.50

3

单位变动成本

16.00

1.90

4

固定费用

1200.00

方案1： （同甲）
方案2：需增加 300元

5

单位边际贡献额

20.00-16.00=4.00

2.50-1.90=0.60

6

边际贡献总额

4.00*400=1600.00

0.60*3000=1800.00

7

综合效益（方案1）

1600-1200=400.00

1800-1200=600.00

8

综合效益（方案2）

1600-1200=400.00

1800-1500=300.00

方案2 选甲

方案1 选乙

9

结

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论
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盈亏分析在经营决策中的应用（2a）
例二：某种产品是自制，还是外协生产？
━━ 当企业有生产能力时：
序

分 析 项

目

自制

外协生产

1

所需的数量

500

500

2

成本（元）

22

20（单价）

3

单位变动成本（元）

15

20

4

变动总成本（元）

15*500=7500

20*500=10000

5

结

论

应选择自制

实际上，只要自制的变动成本小于外协时，选择自制合算

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盈亏分析在经营决策中的应用（2b）
━━ 若企业生产能力不够： （例：还需增加2000元固定资产）
新增的固定成本
新增固定成本
=
=
临界点产量
外购单价-自制单位变动成本

2000
20-15

= 400（件）

费用

外购范围

自制范围

30000
20000
10000
数量

2000
0

100

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200
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300

400

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500

600

700

800

900
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盈亏分析在经营决策中的应用（3）
例三：亏损产品是否继续生产？
序

分 析 项

目

甲产品

乙产品

丙产品

合计

1

销售收入①

12000

14000

15000

41000

2

变动成本②

6000

8000

11500

25500

3

边际贡献③=①-②

6000

6000

3500

15500

4

固定成本④

3000

3500

4000

10500

5

利润⑤=③-④

3000

2500

-500

5000

假设：丙停产后，固资无法转产其他盈利产品
7

边际贡献③

6000

6000

8

固定成本⑥

3000+2000

3500+2000

=5000

=5500

9

利润⑦=③-⑥

1000

500

10

结 论

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（*若能，则应转产）
/

12000

/

10500

/

1500

只要该产品的变动成本低于售价就应该生产
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盈亏分析在经营决策中的应用（4）
例四：产品如何组合才能使企业效益最大？
◇ 作为生产多品种的企业，高利产品不可能无限度
地生产，因此，结构的优化和品种的搭配，关系到效益的
相对最优！
◇ 决策原则就是在现有条件下尽可能获取最大利润。
即在满足市场需求前提下，尽量生产单位边际贡献高的产
品。
◇ 优化产品结构，需要建立线性规划方程组解决。
而根据品种及约束的复杂程度，大致可分为二类：①两品
种简单约束条件下的优化 ②多品种多种约束条件下的优化。
◇ 对于第①类，可以通过简单的手工计算优化解答；
而对于第②类，则通常需要借助计算机、利用线性规划的
数学方法解决。

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盈亏分析在经营决策中的应用（4a）
例四：产品（两品种多约束）如何组合才能使企业效益最大？
数据见下表。设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

序

分 析 项

目

A产品

B产品

1

单位售价（元）

90

30

2

单位变动成本（元）

70

18

3

单位边际贡献（元）

20

12

4

生产单位产品所需工时

5

产能-约束1 ：甲：1.8 万小时 / 乙：3 万 小时

甲车间（小时）

8

2

乙车间（小时）

4

6

市场需要的数量

约束2a ： 2000

约束2b ： 5000

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盈亏分析在经营决策中的应用（4b）
◇

首先，设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

◇ 其次，建立线性规划方程组：
目标函数方程： Z max = 20x + 12y
根据各种约束条件，建立约束条件方程组：

｛

8x+2y ≤18000
4x+6y ≤30000

◇

计算求解：

x ≤ 2000
y ≤ 5000

｛

（甲车间能力工时约束）
（乙车间能力工时约束）
（A 产品需求约束）
（B 产品需求约束）

x ≤1200 （件）
y ≤4200 （件）

Z max = 20x + 12y = 7.44 万元
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盈亏分析在经营决策中的应用（4c）
y
9000

图 解 法

(0,9000)

8x+2y≤18000
4x+6y ≤30000

｛

1

8000

7000

5000

2

分别令x=0,求y; 再令y=0,求x
共求出四个端点，交点座标即为所求

图解法

6000

1

（0,5000）

4200

(1200,4200)

Z max = 20x + 12y

4000
3000

2

2000
1000
0

1200

(2250,0)

（7500,0）

1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 10000
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x
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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？
客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？

√

客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

√

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

√

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
需新购设备50000元
可用10年，无残值
预计售价 30 元

例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

30000

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

利润

2000

(900,27000)

20000

10000
6300

6300

预计售价
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1186

23
30

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400

800

1200

销售量(件)

1600
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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

√

2000 元

(900,27000)

B：盈利 ！

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

盈亏点销量=6300 /（30-23）
≥ 900（件）
预测量在900件以上即可投产！

利润
30000

A：保本 ！

20000

√

预期利润销量=（6300+2000）
/（30-23）≥ 1186（件）
预测量在1186件以上即可投产！

10000
6300

6300

预计售价
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30元
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1186

23
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400

800

1200
保本量
(900件)

销售量(件)

1600
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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年-无残值 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备
25000×70%=17500

固定成本（元）

25000
15500

单位变动成本（元/件）

25000÷1000=25

17500 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50-25=25

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620

17875 ÷32.5=550

变动成本（元）

可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

32.5 ×1000-17875=14625

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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15500+2375=17875

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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备

变动成本（元）

2.5 =1.0材+1.5人 万

2.5万（1-0.3）=1.75万

固定成本（元）

1.55 =0.55折+1.0它 万

1.55万元+2375=17875

单位变动成本（元/件） 2.5万元÷1000件=25 元

1.75万元 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50元-25元=25元

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620件

17875 ÷32.5=550件

年可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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32.5 ×1000-17875=14625

增
利
！

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企业宏观外部环境分析因素
◇ 政局稳定程度

政治 - 法律因素

◇ 产业政策
◇ 税收政策

◇ 政府补贴、限制等特殊政策

产 业 环 境
技术因素
◇

企 业

经济因素
◇ 宏观经济发展速度（GNP增长率）

重大发明、创新

◇ 新技术

◇ 利率

◇ 新工艺

◇ 失业率

◇ 新材料

◇ 消费者收入水平

社会 - 人文因素

◇ 价格指数（通胀率）
◇ 关税种类和水平

◇ 社会文化

◇ 国际贸易制服方式

◇ 习俗

◇ 贸易壁垒

◇ 社会道德观念
◇ 公众价值观
◇ 职工工作态度、敬业精神
◇ 人口统计特征
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企业微观外部环境分析因素
━━ 产 业 环 境 因 素

◇ 采用不同战略的集团数

产业内部结构分析

◇ 同一战略集团内企业数
◇ 产业竞争的方向和实质
◇ 决定战略集团竞争数量的因素

企 业

企业成功要素分析

产业竞争性分析

◇

◇ 行业内竞争格局

◇

◇ 产品供求关系

◇

◇ 资源紧张程度

◇

竞争对手分析

◇ 与其它行业的关系

◇ 战略目标分析
◇ 战术策略分析
◇ 竞争能力分析

◇ 判断正误分析

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产业竞争性分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（一）

产业竞争性分析

行业内企业竞争格局

现 有 竞 争 者
潜 在 进 入 者

供求关系（产品）
替 代 产 品
资 源 提 供 者
资源供求关系
产 品 购 买 者

与其他行业的关系

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产业内部结构分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（二）

产业内部结构分析

采用不同战略的集团数量

同一战略集团内的企业数量
对同一目标客户的争夺程度
产业竞争的方向和实质 （重要目的）
集团数量及其相对规模
决定产业战略集团之间竞争度的因素
集团间产品的差异化程度
各集团之间的战略差异

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竞争对手分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（三）
竞争对手分析

战略目标分析

核心竞争能力及弱点

战术策略分析

增长能力、永续经营能力

竞争能力分析

判定正误分析

快速反击能力

新产品储备量

适应变化的能力

固定资产能力

持久力

营运资金能力

对自身判断的客观性
对产业及他人的判断正误

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行业内企业成功要素分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（四）

行业内企业成功要素分析

1、

……
……

2、

……
……

3、
……

4、

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企业内部条件分析的部分内容
从企业内部的各个方面判断企业实力对战略的保障度：
◇
◇

企业组织管理水平对实现战略目标的保证能力
企业人力资源满足企业运营及进一步发展的能

◇
◇
◇
◇
应速度
◇
◇

企业财力满足企业运营及进一步扩张的能力
企业资源供应对生产的保障能力
企业研发能力
企业的生产能力，及对市场变化的适应性和反

力

企业营销能力
企业信息搜集、处理、应用能力

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裕华与竞争对手差距定量调查分析
效
益

市场
反应

服
务

质
量

价格
优势

成本
优势

品种
线

规
模

品
牌

设
备

管理
水平

机构
精干

融资
能力

安庆
无锡一棉
无锡二棉
德棉
魏桥
淄博二棉
东营

裕华
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企业现状综合分析
目的：SWOT 分析、
寻找生存夹缝

企业现状综合分析内容

A
B

企业现行战略评价
企业输出效果分析

C

企业外部环境分析

D

企业内部条件分析

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内
部
条
件

外
部
环
境

优

势

S：优势
（Strong)
机

遇

O：机会
（ Opportunity)

劣

势

W：劣势
（ Weak)
威

胁

T：威胁
（ Theat)

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附表：直接支持主价值流的岗位
研发

采购

原材料
仓储

市场部

市场部

市场部

生产部

产品研发中心

营销处

营销处

产品开发员5

原料采购员4

原棉化纤
仓库保管员3

成品
仓储

销售

售后
服务

生产部

市场部

市场部

市场部

生产车间

技术处

营销处

营销处

客户服务中心

车间劳资员6

工艺管理员3

成品
仓库保管员9

渠道发展
经理1

主任1

车间计划员6

配棉管理员1

产

生

公关员1
产品销售员9

物资供应处

车间轮班长42

操作管理员2

车间工段长24

皮辊木管
管理员1

销售计划员2

物资采购员7

操作指导工40

生产部

生产部

市场部

技术处

物资供应处

设备管理处

调度中心

计划处

财务处

工艺管理员3

物资管理员1

设备管理员9

生产调度员4

纱计划员1

成本核算员2

配棉管理员1

仓库保管员8

计量管理员1

人力资源部

综合管理部

薪酬管理员3

绩效考核员1

布计划员1
岗位调配员1

培训主管1

信息中心

综合统计员

环境分析员

企管处

企业管理专员

IT技术员

质管办

质量管理员

内审员4

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综合统计员2

网络管理员

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Slide 89

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

企业名称：

山东潍坊裕华纺织集团有限责任公司

强 化 综 合 管 理
提 高 企 业

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引子1- 裕华存在着怪圈吗？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

销售部门

营销到位吗？

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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引子2- 电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒
谁承担应负的
经济责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不了了之？

扯皮怪圈

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？？？

原棉问题 / 其他
<0.3% ？

？

企
业
承
担
损
失
！

分 析

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

拒绝 / 适当补偿
TEL：62178024

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引子2-

电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒

？

谁承担应负的
经济责任责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不是不想管！
不了了之？
技术制约？
体制制约？
扯皮怪圈
？？？
能力制约？
责任心？
原棉问题 / 其他
……
<0.3% ？

70% 以上属于
管理问题！
分 析

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

企
业
承
担
损
失
！

拒绝 / 适当补偿
TEL：62178024

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引子3- “该你们管吗”？

有人问：“那些事该你们管吗？”
质监处人员/气流纺质量问题/工序能力保证/电清
引发的报酬问题/防暑降温问题/销售问题/

→ 客户满意/市场反应速度/ 如何
解决问题-思路/思维方式-逆向、换位、成功要素、
症结点/

━ 不管部 能否名实相符 ？！
巨大的压力：裕华要效果！
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我们不能袖手旁观！
裕华面临着一个严重威胁生存的棘手
问题：质量波动问题。
但据观察，我们认为：目前裕华自身
要想较好解决，确实有相当难度。
在这种情况下，我们不能无视这个问
题，否则，综合部门的作用及其使命将难以体
现。我们的介入，就是为了做一个范例，提供
一种思路：如何抓住企业的主要问题，给予突
破解决。希望对裕华能够有所启迪和帮助。
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一、综合管理概述
本模式旨在解决以国有资本为
主体的大中型企业如何完善内部经营管理、
改进整体协调能力、提高企业经济效益的
问题。
该模式 ━━ 我们称之为
“强化综合管理，提高企业效益” 的模
式。
该模式从构思、提出到逐步深
化，已 经有近二十年的企业管理实践，

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综合管理及由来
◇ 企业的 “综合管理” 是相对于

“专业管理” 而言的一种管理。
“综合管理” 的提法，是在企业
被推向市场以后逐渐时兴起来的。
◇

“综合管理”是针对以直线职能
制为主要组织结构形式的企业，以解决通常所
存在的决策迟缓、效率低下、扯皮推诿严重、
高层决策人易于陷入日常事务之中等问题为主
要使命的一项特殊的“专业管理”。
◇

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市场经济大潮中的国资企业表现

在市场经济的大潮中

扬帆远航、乘风破浪
相当多的企业

大中型

国 资 为主 企 业
的 不 同 表 现

跌跌撞撞、不大适应
不幸牺牲、折戟沉沙

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原因的质疑与反思
“船大难掉头”？

同 样 的
市场经济环境

“人种差异”？
病 ？！
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原因的质疑与反思
同样的 市场经济环境

外部宏观条件确实是
影响企业经营绩效的十分
重要的原因

外部宏观条件
起 决定性 作用？
因此，我们必须时刻
关注着行业动态！
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但当外部宏观条件成
为决定性的因素时，影
响必然要波及到整个
行业乃至全社会！
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原因的质疑与反思

同样严峻的 宏观条件

为什么：有的企业
束手无策、应对不力？

为什么：有的企业
处乱不惊、化险为夷？
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微观企业自身的
经营管理水平
是 决定性 因素！

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几个耐人寻味的真实例子（1）
◇ 销售竞争十分激烈的某产品，业务员遇
到一个机遇：需方提出希望以每吨 2.1 万元的
价格月供40吨，由于企业规定的下限价格为 2.2
万元，业务员只能请示厂里决策。首先，经销处
长说：“做不了主，得请财务处核算。”财务处
答复的结果是：“不能低于 2.2 万元，否则赔
本！”交易洽谈只能终止。 事后，主管销售的
副总经理电传指示：“2.1万元可以成交！”但
时间已经过了三天。此时，该产品的价格已经跌
落到 1.85 万元。
结果，一个可能的销售机会失去了。

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几个耐人寻味的真实例子（2）
裕华气流纺的产品质量问题：
◇ 5.16-5.23期间生产的17.3吨的气流纺
纱因客户反映的质量问题而搁置压库。其实自
今年3-4月以来，客户就以“强力低”、“竹节、
棉结”等问题频繁进行质量反馈。但始终未能
解决。
◇ 经查：多数人员倾向于：配棉和工艺
排风是其中的两大主要问题。
◇ 但关于各头工艺排杂负压的最低要求，
却未查到标准工艺技术参数规定及经验值。
据悉：问题仍然谁也没说清，只能不了了之。
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几个耐人寻味的真实例子（3）
◇ 质监处的缺员问题迟迟未得解决说明了什么？
◇ 裕华在处理过程控制与终端检验的职能和人员分家时，不慎
导致质检处的职能人员缺位，正常的职能履行和工作秩序受到冲击
和影响。
◇ 问题5月份已经 暴露，内审已经作为 “严重不合格”项责令
整改，但时至6月19日仍未予以解决。

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几个耐人寻味的真实例子（4）
◇ 2001.06.30 晚培训结束后毕总将有关
人员留下召开了一个紧急会议：布置对有关车
间工人的防暑降温工作落实问题。
北京地区的正常防暑降温日期，一般
为每年的6.15-9.15，通常6月初就会全部准备
就绪。但不知裕华为什么到了6.30竟然还未落
实？！而且还要让总经理亲自发现和布置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？到底是哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？

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几个耐人寻味的真实例子（5）
◇ 北京××总厂得知美国市场急需
一批吊扇，该厂完全具备生产这种吊扇的
技术能力和生产能力。本来，这是一笔很
好的买卖，合同也已经签订，全厂上下一
通忙活。
但后来却仅仅因为延误交货期，
错过了美国市场上市的最佳时机，外商不
要了，而国内吊扇市场当时又不景气。结
果，产品全部砸在自己手中。
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几个耐人寻味的真实例子（6）
◇ ××厂的技改项目 ── 两条三联冲床流水
线按期完工并圆满通过了验收，技改奖金也早已发至
有关人员手中。但时过两年，这两条流水线仍然只是
静卧在该厂的××分厂摆样子，根本没有投入正常生
产。
本来，这项改造既能提高工作效率和冲
片质量，又可大大减轻工人的劳动强度，同时有效提
高了操作安全性。但一举三得的好事为什么竟会遭此
冷遇呢？
原来，只是因为没有备份模具！而备份
模具的生产在该厂已经扯了两年的皮也未能协调解决
好。结果，两条几十万元的流水线就这样白白“趴”
了两年多的时间。

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几个耐人寻味的真实例子（7）
◇ 某管理水平被公认为比较高的一全国著
名的大型企业，对某Ｂ型产品进行了设计改进，
致使单台成本大幅度增加（＋４１％）。
然而问题严重的是：设计改动造成单
台成本大幅度增加，不仅售价没有相应调整，而
且上至主管领导，下至主要职能部门均不知道，
最后还是被总经理亲自发现并责令追查。
结果，当年销售７５台，使企业损失
２１７万元、第二年销售了２０５台，净损失６
００万元。
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“板 子” 该 打 谁 ？（1）

几 点 疑 问：对于产品销售机会的丧失
◇ 经销处长有无一定幅度的定价决策权？
他若无法拍板决策，首先应当请示谁？
◇ 涉及销售的重要信息，传递、审批程序
究竟是什么？有无时限要求？
◇ 企业的价格决策程序是什么？财务处的
成本核算依据什么方法？是否能够适应企业的
经营决策需要？谁来审核、把关？
◇ 经销业务人员的定价权限有多大？
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“板 子” 该 打 谁 ？（2）
◇ 气流纺的产品质量问题说明了什么？
◇ 自今年3-4月以来，客户就以“强力低”、
“竹节、棉结”等问题频繁进行质量反馈，但始终未能
予以解决。
反应这样慢是否问题？若是，究竟是质保体
系出了问题？还是技术（抑或设备）能力问题？是技术
本身的难度制约问题还是体制、观念、责任心等管理问
题？
◇ 机台工艺排风，各头之间的排杂管负压相差4
倍以上（50/12mm水柱），对产品质量究竟有无影响？
◇ 对工艺排风的风量、风压及各头的排杂管负压
值，从工艺技术标准来讲，应当不应当有明确的最低规
定？若应当有，谁应当必须掌握？标准数据来源于何处，

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“板 子” 该 打 谁 ？（3）
对于质监处缺员问题：
◇ 是否可以允许取消对于纱的终端检验？质
监处对于纱的外观、重量的专职终端抽检有无必要？
◇ 布的抽检率8%有无必要？当专职检验人员
不足时，可否降低到GB（5%）？若允许降低，应当
履行什么样的程序？若不允许，缺员问题如何解决？
◇ 问题没有得到及时解决，谁应当承担主要
责任？认证办的职权有多大，如何能够履行其职责？
◇ 企业各处冗员很多，为何事关裕华对客户
的基本承诺能否兑现的岗位配备人员这么慢、这么
难？
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“板 子” 该 打 谁 ？（4）
◇ 车间工人的防暑降温工作未落实问题，
谁应当承担主要责任？为什么到了6.30竟然还
未落实？！而且还要让总经理亲自发现和布
置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？
到底哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？
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“板 子” 该 打 谁 ？（5）
◇吊扇生产误了期，第一“板子”打在生产
部门头上，他们申辩道：“是因为××材料未能
按时进货。”。
第二“板子”打在供应部门头上，他
们则说：“这种材料在市场上十分紧俏，我们能
买到就很不错了！ 再说，年初时有货，我们想
先储备一点儿，可财务老说没钱，一直不让……”
下一“板子”要打到财务部门头上，
看来是枉然的：“咱们厂已经占用了那么多资金，
回款又不畅，你让我们上哪儿再去变钱？！”
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“板 子” 该 打 谁 ？（6）

◇
三联冲床的备份模具
问题，根本就没有作为问题被总
厂追究！

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“板 子” 该 打 谁 ？（7A）
◇ Ｂ型产品改进设计、成本剧增、
售价却纹丝未动，第一“板子”打在销售
部门身上 ━━ 他们说：“Ｂ型产品一直
就是这个价格，你改进设计、增加了成本，
谁来告诉我们了？！”。
二“板”打到财务部门身上，成
本核算员连连“喊冤叫屈”：“过去咱们
厂才几个品种，现在翻了多少番！就我一
个人搞成本核算，我哪儿还有时间顾得上
去搞分析？！”。

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“板 子” 该 打 谁 ？（7B）
◇ 再问成本计划员，则说：“技术
部门改进Ｂ型产品设计，没有通知过我
们”。查技术部门图纸发放范围表，电器
零件汇总表的发放对象中确实没有财务部
门。三“板”又打到技术部门头上，他们
则说：“整顿图纸发放范围时，财务部门
有人在场，并未提出过异议！再说，Ｂ型
产品改进设计，是厂领导拍的板、下的指
令，我们就把技术关，至于成本问题，我
们可没法管！”

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各有各的“理”，就是企业没有理！
技术部门

制造部门

配棉不好

质量不好

究竟有多少问题源自配棉？
其他工艺管理与控制有无问题？

供应部门

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问题分类/比重/？

资金配置有无问题？

原料供应问题

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销售部门

产
品
滞
销

流动资金不足
财务部门

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无可奈何花落去！

… …
重“板子”显然是谁也挨不

上了！
这个结局，大凡在以国有
资本为主体的企业中呆过一段时间
的人，可能早就料到了。对此，恐
怕谁都不满意，但谁都又感到奈何
不得 ── 想不出有什么好办法来
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三、原 因 浅 析 概 述
◇ 前述问题表明：我们企业目前普遍实行的管理
模式和管理方法肯定存在着重大缺陷。这种缺陷大体可
分为两类：
◇ 一种是设计上的缺陷，属先天性的缺陷，它受
到体制、管理理论和管理实践的制约。企业被推向市场
后，其体制、管理模式和方法滞后这种变化，主要即属
于此。
◇ 另一种则属于执行性的缺陷，是执行不到位、或
执行走样儿造成的。它由运行机制、人员素质问题、监
控考核不力、审计监督方法不当 等所导致。

◇ 企业由于这些缺陷的存在，致使企业对外部环境
的适应性下降、整体协调能力恶化、经济效益不理想。
下面试作分解剖析。

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运行管理机制存在问题
正象绝对健康的人几乎不存在
一样，绝对没有问题的企业也是几乎不存
在的，差别只在于问题有大有小。
其实，企业有了问题并不可怕，
关键在于企业的内部是否具有一种能不断
发现问题，进而解决问题的自我完善的运
行管理机制。该种机制若用流程图示意，
则是下面的一种循环：
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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什 么 是 “问 题” ？

标 准

－

现 状

企

=

问 题
业

◇ “标准”：为确保任务的完成和工作质量的达标而提出的基本要求或规范。

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什 么 是 “标 准” ？
◇ 标准：是一种要求或规范。是对
技术、工艺、工作、任务及涉及到的人机
料法环等诸要素应当达到的水平的描述与
规定。
例如，涉及质量管理的部分标准有：
技术质量
客户期望值
检验标准

特殊标准
质量责任
奖罚标准

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质量问题
分类标准

设备工模
计量保证标准

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机制正常运行所需基本条件
◇ 第一、管理信息渠道必须畅通。
◇ 第二、要形成一个内部相互监督的
合理闭环
◇ 第三、要形成一种有形/无形的强制
性压力，使得责任有人负、事事有人管
◇ 第四、关键部门的人员要有足够的
解决问题的能力素质
◇ 第五、要有一套科学的管理方法作
指导
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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第一、管理信息渠道不畅。企业发生了
问题，专业职能部门处理不当，导致已经影响
了企业正常的生产经营活动，可是主要决策人
和综合管理部门从正常渠道却往往得不到及时
的信息。
◇ 第二、企业内部推诿、扯皮现象严重，
但无人能管。企业发生问题，尤其是基层发生
问题，常常找不到受理部门和人员；有时，即
使找到了，问题也迟迟得不到解决、责任难落
实。

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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第三、 “老好人”思想严重，很多
人不愿意“告状”，任凭问题“肆虐”。原
因大体有三：一是怕“状”告不下来 ── 白
耽误功夫；二是怕“告状”得罪人 ── 遭
人报复，导致以后“穿小鞋”；三是自己也有
“短”儿，怕“告状”的结果是 ── “搬起
石头砸自己的脚”。

◇ 第四、严格追究违规的，鲜见。企业
现行的管理制度中对企业人员的行为规范大都
有明确规定，但对违规者能及时发现并严格追
究的（只要不是极为严重），却不多见。

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运行机制存在问题的种种表现

◇ 第五、目标制订得不尽合理。以
至于或经营计划总实现不好、问题过多、
解决不了；或计划都能完成、没什么“问
题”，但就是企业效益总难令人满意。
◇ 第六、综合部门普遍不具备“管
理核心”的足够职能和权利。不能对各部
门的工作质量实行及时、有效的监督和考
核。
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宏观环境的变化及对企业的要求
我国宏观经济体制的改革、企业
被推向市场，导致企业必须转到以 提高经
济效益为中心的轨道上来。
而国家给企业“松绑”的结果，
则迫使企业必须直面激烈竞争、满足客户需
求、快速适应市场、自主经营决策、提高经
济效益；自觉地去适应市场需要的变化、不
断优化产品结构、以使产品适销对路、物美
价廉、客户满意、企业具有竞争力。
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“寻找生存夹缝” 首要而紧迫
为此，以产品（市场）决策为核心的
企业发展战略的动态管理就成为了企业经营管理
的现实问题和重点之一。企业必须根据企业自身
的特点（相比于对手的优、劣势）去适应市场、适应竞
争。
这样，企业就必须很好地去掌握外部
环境（包括国家政策、市场需求、竞争对手、供
应商、协作伙伴等）的变化，认真分析它对自身
经营活动的影响。企业的经营决策不仅要考虑
“今天”的生存，更重要的是还必须着眼于“明
天”的发展。这无疑是市场经济对企业提出的新
的管理课题。

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不适应市场经济提出的课题
目前我们的多数企业（包括很多被公
认为相当不错的企业）对此却表现出来五个主要
方面的不适应：
第一，目标确定。不善于通过对
企业内部条件和外部环境的科学分析去合理
建立、修订自身的经营目标，特别是中、长
期的战略目标。
第二，问题诊断。不善于经常自
我诊断影响企业健康发展的主要问题点。
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不适应市场经济提出的课题
第三，短期经营决策。例如价格
决策、品种决策等。
第四，不善于处理由于内部经济
利益关系而导致的某些棘手问题。（例如质
量扯皮问题、虚盈实亏问题、管理基础数据
不实问题、重大项目内部协调不力等问题），
往往无良策应对、迟解决不了。
第五，体制、观念制约。例如产
权与员工身份问题；竞争与危机意识、服务
意识等。

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“不适应”的点滴表现
上述五个主要方面的不适应问题，
综合反映了：目前我国工业企业的管理，普
遍不大适应企业转轨变型需要的现状。
这些不适应，还会有种种表现，
反映在企业经营的大大小小、方方面面。
例如：对某些信息的反应……
又如：产品的价格决策方法……
诸如此类，不一而足……
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谁在分析、利用有用的信息
◇ 《信息快讯》143期（2001.6.16）报道：
8、“…… 今年一季度，我国纺织工业产销率比
去年同期下降 1.81% ，产成品资金比去年同期增加14.72% ，有
的企业成品库存多达两个月……”

◇ 这是一条反映纺织行业一季度水平的
信息
我不知在座的裕华各位，凡能看到信息中
心庄主任摘编的这条信息时，有何想法？我很想知道：
有哪个部门、哪位负责人会“浮想联翩”，会比照裕
华去思索、对比、分析某些问题？
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如何分析、利用有用的信息
◇

面对这条信息，我们应当很自然地想到：
“裕华一季度的产销率究竟是多少？与行业平均水

平±？”
根据我们现成的数据 `00: 97.04%;

`01(1-4月):

88.03%（-9.28%）

“裕华同期的成品库存是多少？与行业平均水平
±？”
根据我们现成的数据 `00: 1406万元;

`01(1-4月):

1886万元(+34.14%)

“裕华的库存是月平均产量的多少倍？”
纱：500吨/1200吨=0.42个月 布：144万米/140万米
=1.03个月

◇
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我们继而又会想到：
“在销售淡季，相当于两个月产量的库存量，究竟

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裕华的价格决策方法颇值得商榷
◇ 裕华的价格决策主要依据财务处的完全成
本核算数据，这种做法在激烈的市场竞争中，能否
用于科学的经营决策，是颇值得商榷的！
◇ 在计划经济环境中，在完全成本的基础上，
利用“成本加成”的方法进行产品销售的定价，是
可以的。但在激烈的竞争中，在多变的因素环境中，
这种方法却极可能会导致经营决策的重大失误。

◇ 边际贡献与量本利分析应是经营决策的重
要依据和方法。价格决策若不考虑规模（产销量）、
固定及变动成本的影响，绝对是存在严重问题的！
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量本利相关因素图示
盈亏平衡点绝非一成不变！
它将受到多因素影响！
费
用

盈利区

。

盈亏平衡点销收

=

盈亏平衡点

（变动成本曲线）

+
（固定成本总额）

Q2

0

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盈亏平衡点销量

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产/销量

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销售单价变动的影响
售价变动，未
必亏损！

提高售价
如加强研发、改变产品结构；
加强分类、经济供货；特色
服务、争取客户；加强营销、
选准对象…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

。

盈亏平衡点销收1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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变动成本变动的影响
降低单位变动成本
如强化成本核算与
控制、节约降耗；
减少冗员、提高工
效；改变…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2

。

盈亏平衡点销收2

。

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

盈利区1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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固定费用总额变动的影响
降低固定总额
如改制-债砖股-息
变利；剥离不良资
产；剥离非生产性
机构；减员增效…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

。

。

盈利区1

（固定成本总额2）
（固定成本总额1）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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边际贡献与定价决策
◇ 完全成本意义上的“亏本”生意，一定就
不能做吗？首先可以肯定地说：非也！
◇ 边际贡献与量本利分析是经营决策的重要
依据和方法，在企业的短期经营决策中有广泛应用。
◇ 边际贡献的概念：
产品边际贡献

＝

产品销售收入

－

产品变动成本

边际贡献总额

＝

单位边际贡献

×

销 售 量

＝

边际贡献总额

－

固定成本总额

利
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润
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量本利分析与短期经营决策
量本利分析在企业短期经营决策中有广泛的应用：
◇ 选择增产哪一个产品品种？
◇ 决定产品是“自制”还是“外包”？
◇ 决定亏损产品是否继续生产？
◇ 什么样的产品组合效益最好？
◇ 客户要求对不同产品有不同幅度的降价，
降价幅度大的产品定单可否接受？
◇ 某特定新产品是否投产的决策？
◇ 为增产申请购置某生产设备是否可以批准？
具体内容详见第《四、4、（E）》部分
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适度质量与质量控制的有效性
━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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适度质量与质量控制的有效性
◇
处于控制状态的工序，所有产品
质量的结果分布符合正态分布规律。
◇
μ±3σ
“6σ原则”）

（又被称为

其中：μ（平均值） σ（标准差）

可涵盖 99.73% 的范围（确保不良品率低于
0.3%）
若：μ±2σ：涵盖范围 95.5%
μ±1σ：涵盖范围 68.3%
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* 质量控制与管理的基本理论之一。

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对裕华工序质量控制的质疑
◇
如果 裕华的关主工序确实处于控制状
态，则产品不合格品数量不应当>0.27%
。
但根据观察了解，问题数据大约远超
过上述比例。若观察了解属实，则意味着一些
关键工序并未处于有效的控制状态。
我们询问“主要重点工序的能力指
数的实际值究竟能达到多少？”没有获得令人
信服的满意答复。 因此，我们认为：重点工
序的能力指数是否达标，十分令人怀疑，应当
给予审核！
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强化综合管理、解决适应问题

要解决这些问题，实质上
就是要教会企业：如何在日趋激烈的
市场竞争中，对自身实施有效的动态
管理。
这项管理，就其具体内容
而言，属于企业综合管理的基本范畴，
是目前企业通过强化任何其它专项管
理都难以全面胜任的！

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行政领导班子中的管理职能缺位
◇ 现代经营，客观要求应当建立
与完善决策参谋职能、设立“参谋总长”
职位。
（经营如同作战，一定要有强有力的参谋部作支持！）

◇ 班子结构形式多样（“一正多副”、
“一长三师”、“一正多副加三师”等）。但却无人被
明确赋予“辅佐厂长统率全局、运筹帷
幄、搞好技术－经济工作最佳配合与协
调的高级助手和参谋总长的职能”

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行政领导班子中的管理职能缺位

◇ “存在决定意识” ━ 副职分兵
把口，部门立场突出。
即使将正主管某一方面专业
工作的副职同时委以“辅佐统率全局”
的重任，仍然难以“高屋建瓴、运筹帷
幄”。（例如fd-ISO9000的“管代”由主管生产或技术的副
总担任，……）

◇ “都负责”的结果是“都不负
责”！-无主责！
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综合管理职能欠缺（1）
◇ 第一、综合部门普遍未能在制
订企业经营目标方面成为决策者的得力
参谋。其原因主要有：
① 未认识到 “信息”早已成为四大要素
（人、财、物、信息）之一。
② 决策层往往没有认识到应当有专门的人
员经常去对企业内部条件和外部环境的相关内容进行
科学的分析、应当对企业的经营状况进行定期的诊断；
没有认识到信息的获取和处理同样需要资金的支持。
③ 很多人不知道究竟应当如何从事信息工
作。

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综合管理职能欠缺（2）
◇ 第二、综合部门普遍没有把咨
询诊断工作作为自己的主要工作之一。
诊断工作对企业的“保键”和管理的
完善有着重要的作用，是企业“参谋部”重要的
参谋职能之一。其最大的特点是它的逆向思维方
式，即是从管理的输出效果看问题，从管理的环
节找原因，进而提出改善建议和方案。这项工作
就象医生给病人看病，目的明确、重点突出。当
然，它需要“医生” 有丰富的经验、较高的理论
和很高的技巧。
既有认识问题，又有素质问题。

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综合管理职能欠缺（3A）
◇ 第三、综合部门在研究建立企
业内部自我完善的运行机制方面普遍未
能充分发挥有效的作用。
这里既有自身能力和素质问题，又有
它的职能、职责及权限方面的问题。
① 对子系统的发展和优化，掌握不
住适宜的度；而对确定“度”的原则 ── 应是
企业综合经济效益的提高、应是企业整体的相对
最优，则多数人对此尚缺乏足够的认识。
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综合管理职能欠缺（3B）
② 权力权威不足。综合管理部门横
向协调、指挥、控制的权力不够，在企业内部各
部门中尚缺乏必需的权威。
③ 多数综合管理部门人员的素质尚
存在一定问题，事实上难以较好胜任综合平衡的
工作。而不清楚究竟怎样才算、以及怎样才能提
高企业的整体效益，则更是带有普遍性的问题。
④ 职、责、权、利不统一。

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结 论
◇ 因此，我认为正是由于上述种
种原因，才使得吊扇生产眼看就要误期，
甚至主管领导睡不着觉、吃不下饭，亲
临现场也无济于事；才使得三联冲床的
模具能扯上两年的皮也未解决；才使得
Ｂ型产品改进设计后减利高达几百万元，
无人知晓竟能长达一年多 ......

显然，这种状况必须尽快改变！
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完善运行管理机制
◇ 目的：在企业内部建立起能够自我完
善的运行管理机制。
◇ 我们希望通过一套严格的科学管理程
序和手段，首先提高管理的效能，提高企业对
市场的快速反应能力和提高对客户（广义）的
满意度。强调“小道理服从大道理”、“局部
服从全局”。希望通过这样的一个过程，最终
实现裕华的管理从“人治→法治→无为而治”
的转变与升华。
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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企业经营问题判定与对策原则

VE

不
经
济

企

过盈

业

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客户期望

标 准

奋斗目标

标准 － 现状 = 问题

经
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营

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的

实

不足

际

现

差
距
问
题

严格管理
科学考核

技术攻关

状
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对 “标 准” 的 要 求

◇
绝对没有问题的企业不
存在，除非标准过低，那将没有
意义。
◇
标准也不能定得过高，
否则问题满视野，却根本解决不
了。
◇
标准要适度：不能轻易
达到；但“蹦”一“蹦”，能
“够”得着！

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何 谓 “适 度” ？
我们在掌握这个“度”的
时候，应以是否实现了企业整体的相
对最优（即是否取得了预期的、相对
最佳的效益）作为衡量标准适度与否
的原则。
“相对”的提法，除了符
合马克思主义的哲学思想外，更重要
的是局部与整体关系的“系统论”思
想的体现！
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科 学 的 “适 度” 例 子

适度质量
产品分级

━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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一个有效控制过程的构成要素
核心单元 – 分析加工处理
外部信息

控 制 单 元

（应）严格执行、履行职责
指令

执 行 单 元

被

控

内
部
信
息

实际执行情况信息

取 样 反 馈 单 元

对
象

控 制 过 程
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如何实现有效的控制（1）
研究/参谋

经 营 决 策 层

计划/监督

综

考评

成果

所有
部门
之间
相互
制约

合

管

理

部

门

协调/考评

下序 部 门

考评

上序 成果

职能处室

考评

执行 效果

执行部门

考评

职能服务

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动
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如何实现有效的控制（2）
研究/参谋

综

合

管

计划
对
综
合
部
门
的
考
评
依
据

理
考评

1

综合平衡后的目标

分解落实、执行

对
服
务
部
门
满
意
度
打
分

部

对解决问题的满意度打分

门

2

监督/协调

处理结果

受理解决

相关责任部门
生产经营问题信息反馈单

受影响的反馈部门
2

影响部门指令目标实现的外部问题

1

成果

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动

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如何实现有效的控制（3）
该方法的实施，将通过附
件：《裕华生产经营问题信息管理制
度》予以贯彻、执行。
由于裕华已经通过了
ISO9000认证，其中的质量问题信息
反馈管理，是规范之一。因此，我们
建议该方法及实施细节并入质量体系
规范统一考虑修订、提升。（已经提交裕华
认证办）
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六 项

需要强调的几项职能

1、 对决策层要具有参谋职能。此处包含两层意思：
一是被动参谋，二是主动参谋。
2、 统一计划、组织、指挥、协调、控制的职能。
在企业内部，综合部门必须成为具有绝对权威性的“控
制中心”。该职能是保证它能在企业整体效益上切实向
厂长（经理）负责所必需的职能。对于各部门的“例内”
工作，它是依据企业发展战略和中、长期规划，通过年
（季）度综合计划（含工厂方针目标）的形式下达的。
对于“例外”工作事项的协调、处理、指挥，则是以
“总参谋长”签发的、具有“尚方宝剑”权力的临时指
令下达的，企业内各部门和人员都必须无条件执行，局
部服从全局。因此而影响的各有关部门的原定工作，经
综合部门总体审定、权衡后决定是否推迟、或去消、或
修改。

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需要强调的几项职能
3、 研究“治本达标”之“招数”、提高管理效能
的职能。我们的很多管理者已经习惯于“应该如何”、
“应该怎样”等，但恰恰就没有去考虑：如果被管理者
“没有这样做”，你有无可能发现以及怎样去实行有效
的监督！综合部门研究解决企业管理中的问题，不能只
采取简单的“头痛医头、脚痛医脚”的做法。它是一个
出管理“招数”的部门，它所出的“招数”，应是能
“牵一发而动全身”之“招”、应是能治本达标之
“招”，应能使企业不断自我完善。只有有了这样的
“招数”，企业才能大大地提高对自身的有效控制能力。
4、 企业经营目标的编制和动态管理的职能。这主
要是管理的计划和预测职能，关键是怎样制订出符合企
业实际、适应企业发展和外部环境需要的可行目标。
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需要强调的几项职能
5、 内部管理审计监督职能。运用科学的监察、审
计手段，从企业总体的角度出发，对整个生产经营全过
程进行科学监督，是在国家、集体、个人三者间利益关
系日益被重视的今天，客观上必须赋予综合部门的一个
重要职能。这里应当强调：“审计”不只是一般人意识
中的传统的财务审计，还必须加上日常的、不定期的管
理审计，这种管理审计的重点，包括了检查企业重要管
理制度的落实情况和重要的管理基础数字的审核等内容。

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需要强调的几项职能
6、 组织机构的设计、改革和人员定编的职能。企业管理
工作的改进，往往要伴随机构和人员的适当变动和调整。但从
实际情况看，目前纯粹搞人事工作的部门和人员，大多数对于
企业的转轨变型在客观上对管理机构和人员需求的变化，在认
识上往往存在一定的差距（或称为滞后）。而机构、人员若不
能恰当地变化，则势必要影响到企业目标的实现。建议劳动人
事部门只承担按岗位素质要求配置合适人选的职能；而由综合
部门承担组织机构设计、改革和人员的定编职能。这种分工方
面的改变，目的是使组织机构的设置能真正符合企业的任务目
标原则，以切实起到促进企业经济效益不断提高之作用。
〖说明〗 如果在本次咨询中，裕华能够接受我们关于组建人力资源
开发部的改善建议，届时，我们将对“定岗定编”职能的归属，根据实际情
况重新做适当修订、调整。
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综合管理职能汇总概要
◇
◇
◇
◇
◇

综合平衡中心
指挥协调中心
监督考评中心
综合信息中心
研究诊断中心（决策参谋）

◇ 其他：定岗定编、不管部
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综合部门在企业中的位置
总经理/厂长
副总 / 副厂长

三 总 师

综合管理部
调研诊断

信息中心

协调指挥

各 专 业 处 室 / 车 间

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监督考评

决
策
层
对
上
：
参
谋
执
行

对
下
：
指
挥
调
控

职 执
能 行
层 层

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综合部门位置设计说明
◇ 从结构图看，其最主要的特点是在厂级决策层和
专业职能部门、执行机构之间插入了一个综合管理的层
次。它是在计划中心、信息中心、考核奖惩中心、调研
中心的支持下，成为企业的调控中心和厂长（经理）的
高级参谋部。为了充分发挥其应有的作用，无疑应当赋
予其充分的权力。
◇ 从设计立意讲，与目前企业的实际情况相比较，
是在适当弱化分兵把口的厂级副职的某些直线指挥权；
是在适当弱化专业职能部门的某些权限；而与此同时，
则是在强化辅佐厂长决策、指挥的综合管理部门的权力。
◇ 这样做，旨在改善国有资本为主体的大中型企业
对环境的快速应变能力；提高企业的总体经济效益。
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组织建设的指导思想
◇ 因厂而异、因地制宜；讲求实际、注重
效果
◇ 核心的问题是企业的综合管理有没有一
个实实在在的“核心机构”？组织和人员能否落
实？以及它怎样去统率企业的综合性管理？
◇ 重塑企业的综合管理部门，将是一个很
复杂的系统工程。按前述所定职能方案，立即
“动大手术”，效果不一定理想，企业决策层也
未必能够形成共识而采纳之。这是具有普遍性的
问题。
◇ 为此，我们建议在企管处、认证办、信

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综合管理部门的组织建设
◇ 综合管理部作为裕华的 “不管部” ，将成为裕
华全部综合管理的“核心”部门，成为企业的“总参谋
部”。届时，将真正赋予它握有“尚方宝剑”的“钦差大
臣”权力。
为了平稳过渡和尽快发挥综合管理的效能，我
们建议将综合计划等一些带有综合性的专业工作，交由原
主责部门-计划处负责，适当拓展、摸索就位。同理，质
量检验与试验室的归属，也原则不动，仅将终端检验职能
也划归技术处统一管理。
这样做，从目前而言，可能是一个较好的、且
有很强操作性的改良方案。待今后时机成熟，再逐步对企
业的综合管理体系进行科学改造。届时，质管办将同时具
备质量管理、专职检验、理化试验三项基本职能。

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综合部门的组织机构及主要职能方案

综合管理部
企业管理处
信
息
中
心

IT
中
心

综
合
统
计

规
划
平
衡

质量管理办

研
究
诊
断

督
察
协
调

体
系
内
审

质
量
管
理

质
量
监
察

经营问题
信息管理
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对综合部门的人员素质要求
◇ 综合部门人员，既不能是清一色只懂经济的人，
也不能是清一色只懂技术的人，要二者兼顾考虑、优化组
合。
◇ 对于综合分析、协调控制层人员，要求其：管理
思路清楚；头脑机敏、不僵化、有创造性思维，善于接受
科学的新思想、新思维、新方法；有较强的组织、指挥、
协调能力；干工作既要能“浮”得起来、高瞻远瞩，又要
能“沉”得下去、善于抓“点”实干，有一股“钉子”精
神；既要能听得进不同意见，又要有自己的主见、不随波
逐流；公正、无私、大度、为人坦诚。
◇ 而对于一般职能层人员，则主要应踏实、肯干；
具有一丝不苟的严细作风；有分析归纳能力；有主动精神。
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综合管理的权力特点
◇ 赋予综合管理部门这些必备职能，根本目的是为
了提高企业的整体协调能力，以谋求企业的最佳效益。其
权力虽大，但并不包揽企业管理的一切内容，而是侧重在
总体上协助厂长运筹帷幄、抓住重点；其地位虽在各专业
管理部门之上，但它并不越俎代庖，而主要是为了能控制
各专业管理优化的“度”、着眼于影响企业总体效益的主
要矛盾的解决，为谋求企业整体的相对最优，而去“弹”
好“钢琴”。
◇ 从这个意义上我们可以认为：综合管理是致力于
全面提高企业经济效益的一种重点管理、难点管理，是一
种促使企业总体不断优化的动态管理。综合管理部门是厂
长搞好科学决策，有效地指挥、协调、控制企业各部门工
作的不可或缺的得力助手和参谋部。

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综合管理业务建设概论
◇

大策无形、模式不定

◇

相同的课题、不同的服务

◇ 综合管理不是为“管理”而管理，首
要的是“经营”，必须站在总经理的角度去兼顾
各方的利益实现，最终达到“多赢”
◇ 个人的作用是非常重要的！但综合管理
强调的是部门职能及作用的发挥，而非单纯个人
行为 ◇ 综合管理的强化，更多的是思路的培养。
重点职能是:目标的平衡 & 问题的发现及解决；
着眼点是:对客户的保证和满足 & 对市场的快速
反应。

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思路举例
◇ 从令人头疼的裕华产品质量波动入手，
思考波动的异常和控制的可能性，判定技术、
制造的保证能力；及对策思路（怀疑cp/分级/
检查标准的完善和职能的落实）
◇ 从对客户的承诺入手，查裕华规范中
的重要岗位职能的执行和落实
◇ 从客户满意度入手，调查裕华问题产
生的真正原因，思考有无职能部门能力不足或
“滥用职权”的现象
◇ 围绕着如何打破怪圈去做-要敢于碰
“硬”

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如何打破裕华的怪圈？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

营销到位吗？
什么样算“滞销”？
销售部门

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

波动的实质/0.3%质疑

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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解决质量波动问题的另一对策思路
◇ 据了解：处于波动中的产品，据说全部达到GB，
但就是“客户不满意”时有发生！
对此，我们可否变换一个角度思考：由于
裕华产品的总体质量水平较高，波动的结果使得客户对
裕华不同供货批次的产品质量的评价感觉反差太大。在
裕华暂时（甚至可能相当长一段时期）无法根本克服波
动问题的时候，我们建议：是否可以试行一下：对所有
产品进一步实行企业标准的分级划类：如再将产品分为
“企业一级”、“企业二级”、“企业三级”，甚至更
多级别，并实行“优质优价”。与此同时，我们向客户
销售时，严格、准确记录曾经供货的档次，作为客户关
系管理的一项内容。这样，必将减少质量波动感，提高
客户满意度。

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法治化是必经之路
作坊式生产

机械化生产

新经济时代

经 验 管 理

制 度 管 理

文 化 管 理

人

治

法

进行科学的 企业文化管理
是使企业达到“无为而治”
境地的有效手段！
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治

无 为 而 治

+网络化才可能实现组织
机构的 真正扁平化 ！
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综合管理的指标体系
◇ 进行综合管理，要抓“龙头”指标 ── 总资产报
酬率。
能把企业方方面面的主要工作串起来、能把各主要
经济、技术指标有机联系在一起的指标方可称为“龙头”
指标。按这个标准衡量，企业综合经济效益的“龙头”指
标应当是总资产报酬率。
总资产报酬率 ＝ （ 净利润 ＋ 利息费用 ） ／ 资产总
额（净）

◇ 其他指标：
除“龙头”指标外，综合管理应当关注的指标还有
一些非常重要的指标，如资本保值增值率（是股东们最关心的
指标之一）等，但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中
与“龙头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳

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综合管理的指标体系
◇ 其他指标（续）：
但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中与“龙
头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳在一起
共同构成综合管理的指标体系。
①
②
③
④
⑤

资本保值增值率
工资利润率
销售收入费用率
流动资产周转率
销售利润率

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⑥
⑦
⑧
⑨
⑩

实现利润及占公司总额百分比
销售收入及占公司总额百分比
重大安全事故否决指标
重大质量事故否决指标
龙头指标 + 综合评价

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利润的缺陷
1. 利润是根据一定的会计假设，以权责发生制为核算原则
进行的，因此企业在一定时期内获得的利润，并不代表
企业真正具有现金支付的能力
2. 会计准则具有可伸缩性，企业可在计提折旧、短期投资
跌价准备、坏帐准备、存货跌价损失、长期投资减值准
备等会计政策在制度规定的范围内“自由”选择，企业
在利润管理方面各不相同，因而采取不同的利润管理策
略，选择不同的会计政策

3. 某些情况下，利润表上反映的利润很可观，但企业因没
有现金流入或现金流入较少而在财务上困难重重，即使
利润再高也无法改善企业的财务状况
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现金流量的重要性
通过它可以真实说明和反映企业的盈利
能力、偿债能力、资产的流动性及财务灵活性等。
◇

可以规避因企业利润管理策略及选用不
同会计做账方式，而造成的信息失真。
◇

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现金和现金流量表
◇ 现金流量表中的现金是指库存现金、可以随
时用于支付的存款、现金等价物。其流入或流出，
主要来源于企业的日常经营活动、筹资活动、投资
活动。 现金流量分析重点从这三方面进行。
经营活动的现金流量

现金流量表

投资活动的现金流量
筹资活动的现金流量

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流入

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流出

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现金流量表的构成
经营活动的现金流量：
• 购销商品

筹资活动的现金流量：
• 吸收投资

• 提供和接受劳务

• 发行股票

• 经营性租赁

• 分配利润

• 交纳税款

• 发行债券

• 支付劳动报酬

• 向银行贷款

• 支付经营费用

• 偿还债务

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现金流量表的构成
投资活动的现金流量：
• 购建和外置固定资产
• 购建和外置无形资产
• 取得和收回股权与债权投资

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1、现金净流量结构分析

现金流量结构 =

经营( /投资 /筹资)现金的净流量
企业现金净流量总额

在现金净流量结构中，处于正常经营活
动期间的企业经营活动所获得现金流量占企业现金
净流量的比重较大为好。
◇

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2、现金支付能力分析
企业现金流入-债权性现金流入
现金支付能力 =

经营现金流出+偿还债务本息付现+现
金股利付现+资本支出

它是综合企业的支付项目在剔除债权性
现金流入的情况下，分析企业经营活动、投资活
动等运用资金产生现金流量的能力以及付现的承
受能力。
◇

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3、盈利现金比率分析
经营活动产生的现金流量净值
盈利现金比率 =

净利润

该指标反映了公司净利润之间的比率关
系，即净利润中有多少来自经营活动现金流量作
为保障。一般情况下，该比率越高，表示公司净
利润所受到的现金保障程度越高，从而利润的质
量就越高。
◇

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4、主营收入含金量分析

主营收入含金量 =

销售商品、提供劳务收到的现金
主营业务收入

该指标反映了企业在收付实现制下当
期主营业务收入的资金回笼情况。正常情况下，
主营收入含金量越高，意味着企业的货款回收
越快，流动资金的使用效率越高。
◇

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5、现金流量比率分析
经营活动现金流量
现金流量比率 =

流动负债

该指标用来衡量企业经营活动所产
生的现金流量可以抵偿流动负债的程度。
◇

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量本利分析基础知识（1）
量本利分析基础知识：
◇ 该法将所有的成本费用分为固定成本和变动成本两
大部分；而对于具有半固半变性质的费用（有的称之为
“混合成本”），则通过一定的方法（如：用“结算科目
法”处理准固定费用和准变动费用，如水电费、修理费、
广告宣传费、交际费、节日加班人工费等；用“高低点法”
对历史资料进行变动费率的推算，如设备维修费等；用
“总费用法”对两个时期的销售额和总成本，剔除变动因
素后，用其增量之比计算出变动费用率及个期变动费总额；
用“回归分析法”对一定时期的历史数据，计算出有代表
性的产量和成本的回归直线，再计算混合成本中的固定、
变动成本）将其分解为可用于量本利分析的固定及变动成
本。
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量本利分析基础知识（2）
◇

固定成本：指在一定时期、一定数量范围内，生产数量的变化
基本不影响其总额的成本。（但如果超过一定时期和一定数量，固定成本
仍然要发生变动。）此外，分摊到每一单位产品上的固定成本则随产
量的变化而有所不同（参见下左图示）
◇ 变动成本：成本总额随着业务量的增减而成正比例变化的成本。
例如原材料、计件工资等。 （参见下右图示）

费
用

费
用
固定成本总额
单位产品固
定成本
产/销量
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产/销量
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量本利分析基础知识（3）
◇ 量本利分析可以计算在一定固定成本、变动成本条件下，
各种售价水平所决定的盈亏平衡点（销售额/销售量）
◇ 可以计算固定成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
◇ 可以计算变动成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
费
用

销售收入曲线2

销售收入曲线1

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1
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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（4）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（5）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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经营安全性评价分析
◇ 在对企业的盈亏平衡点分析计算后，还应当通过对经营安
全率的计算，对企业经营的安全性进行评价。
◇
衡点销售额
经营安全率 =
━━━━━━━━━━━━━━━×100%
销售总额
序

计 算 值

经营安全性评价

1

10 % 以下

很 差

2

10 – 15 %

较 差

3

15 – 20 %

一 般

4

25 – 40 %

高

5

40 % 以上

很 高

◇ 评价标准：

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销售总额 － 盈亏平

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量本利分析在经营决策中的应用
“量本利分析”又称为“盈亏平衡点分析”，
有时又简称为“盈亏分析”，在企业短期经营决策中
有着广泛的应用。

短期决策的基本原则
凡是能够提供最高利润的 方案就是最好
的方案，如果产品的固定成本相对稳定，那
么利润的多少取决于边际贡献的大小。
因此边际贡献最大的方案就应当是最佳
方案。
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盈亏分析在经营决策中的应用（1）
例一：增加生产只能选一时，投产哪个产品？
序

分 析 项

目

甲 产 品

乙 产 品

1

可能生产的数量

400

3000

2

销售单价（元）

20.00

2.50

3

单位变动成本

16.00

1.90

4

固定费用

1200.00

方案1： （同甲）
方案2：需增加 300元

5

单位边际贡献额

20.00-16.00=4.00

2.50-1.90=0.60

6

边际贡献总额

4.00*400=1600.00

0.60*3000=1800.00

7

综合效益（方案1）

1600-1200=400.00

1800-1200=600.00

8

综合效益（方案2）

1600-1200=400.00

1800-1500=300.00

方案2 选甲

方案1 选乙

9

结

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论
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盈亏分析在经营决策中的应用（2a）
例二：某种产品是自制，还是外协生产？
━━ 当企业有生产能力时：
序

分 析 项

目

自制

外协生产

1

所需的数量

500

500

2

成本（元）

22

20（单价）

3

单位变动成本（元）

15

20

4

变动总成本（元）

15*500=7500

20*500=10000

5

结

论

应选择自制

实际上，只要自制的变动成本小于外协时，选择自制合算

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盈亏分析在经营决策中的应用（2b）
━━ 若企业生产能力不够： （例：还需增加2000元固定资产）
新增的固定成本
新增固定成本
=
=
临界点产量
外购单价-自制单位变动成本

2000
20-15

= 400（件）

费用

外购范围

自制范围

30000
20000
10000
数量

2000
0

100

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200
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300

400

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500

600

700

800

900
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盈亏分析在经营决策中的应用（3）
例三：亏损产品是否继续生产？
序

分 析 项

目

甲产品

乙产品

丙产品

合计

1

销售收入①

12000

14000

15000

41000

2

变动成本②

6000

8000

11500

25500

3

边际贡献③=①-②

6000

6000

3500

15500

4

固定成本④

3000

3500

4000

10500

5

利润⑤=③-④

3000

2500

-500

5000

假设：丙停产后，固资无法转产其他盈利产品
7

边际贡献③

6000

6000

8

固定成本⑥

3000+2000

3500+2000

=5000

=5500

9

利润⑦=③-⑥

1000

500

10

结 论

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（*若能，则应转产）
/

12000

/

10500

/

1500

只要该产品的变动成本低于售价就应该生产
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盈亏分析在经营决策中的应用（4）
例四：产品如何组合才能使企业效益最大？
◇ 作为生产多品种的企业，高利产品不可能无限度
地生产，因此，结构的优化和品种的搭配，关系到效益的
相对最优！
◇ 决策原则就是在现有条件下尽可能获取最大利润。
即在满足市场需求前提下，尽量生产单位边际贡献高的产
品。
◇ 优化产品结构，需要建立线性规划方程组解决。
而根据品种及约束的复杂程度，大致可分为二类：①两品
种简单约束条件下的优化 ②多品种多种约束条件下的优化。
◇ 对于第①类，可以通过简单的手工计算优化解答；
而对于第②类，则通常需要借助计算机、利用线性规划的
数学方法解决。

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盈亏分析在经营决策中的应用（4a）
例四：产品（两品种多约束）如何组合才能使企业效益最大？
数据见下表。设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

序

分 析 项

目

A产品

B产品

1

单位售价（元）

90

30

2

单位变动成本（元）

70

18

3

单位边际贡献（元）

20

12

4

生产单位产品所需工时

5

产能-约束1 ：甲：1.8 万小时 / 乙：3 万 小时

甲车间（小时）

8

2

乙车间（小时）

4

6

市场需要的数量

约束2a ： 2000

约束2b ： 5000

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盈亏分析在经营决策中的应用（4b）
◇

首先，设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

◇ 其次，建立线性规划方程组：
目标函数方程： Z max = 20x + 12y
根据各种约束条件，建立约束条件方程组：

｛

8x+2y ≤18000
4x+6y ≤30000

◇

计算求解：

x ≤ 2000
y ≤ 5000

｛

（甲车间能力工时约束）
（乙车间能力工时约束）
（A 产品需求约束）
（B 产品需求约束）

x ≤1200 （件）
y ≤4200 （件）

Z max = 20x + 12y = 7.44 万元
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盈亏分析在经营决策中的应用（4c）
y
9000

图 解 法

(0,9000)

8x+2y≤18000
4x+6y ≤30000

｛

1

8000

7000

5000

2

分别令x=0,求y; 再令y=0,求x
共求出四个端点，交点座标即为所求

图解法

6000

1

（0,5000）

4200

(1200,4200)

Z max = 20x + 12y

4000
3000

2

2000
1000
0

1200

(2250,0)

（7500,0）

1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 10000
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x
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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？
客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？

√

客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

√

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

√

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
需新购设备50000元
可用10年，无残值
预计售价 30 元

例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

30000

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

利润

2000

(900,27000)

20000

10000
6300

6300

预计售价
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1186

23
30

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400

800

1200

销售量(件)

1600
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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

√

2000 元

(900,27000)

B：盈利 ！

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

盈亏点销量=6300 /（30-23）
≥ 900（件）
预测量在900件以上即可投产！

利润
30000

A：保本 ！

20000

√

预期利润销量=（6300+2000）
/（30-23）≥ 1186（件）
预测量在1186件以上即可投产！

10000
6300

6300

预计售价
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30元
TEL：62178024

1186

23
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400

800

1200
保本量
(900件)

销售量(件)

1600
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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年-无残值 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备
25000×70%=17500

固定成本（元）

25000
15500

单位变动成本（元/件）

25000÷1000=25

17500 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50-25=25

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620

17875 ÷32.5=550

变动成本（元）

可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

32.5 ×1000-17875=14625

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

15500+2375=17875

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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备

变动成本（元）

2.5 =1.0材+1.5人 万

2.5万（1-0.3）=1.75万

固定成本（元）

1.55 =0.55折+1.0它 万

1.55万元+2375=17875

单位变动成本（元/件） 2.5万元÷1000件=25 元

1.75万元 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50元-25元=25元

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620件

17875 ÷32.5=550件

年可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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32.5 ×1000-17875=14625

增
利
！

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企业宏观外部环境分析因素
◇ 政局稳定程度

政治 - 法律因素

◇ 产业政策
◇ 税收政策

◇ 政府补贴、限制等特殊政策

产 业 环 境
技术因素
◇

企 业

经济因素
◇ 宏观经济发展速度（GNP增长率）

重大发明、创新

◇ 新技术

◇ 利率

◇ 新工艺

◇ 失业率

◇ 新材料

◇ 消费者收入水平

社会 - 人文因素

◇ 价格指数（通胀率）
◇ 关税种类和水平

◇ 社会文化

◇ 国际贸易制服方式

◇ 习俗

◇ 贸易壁垒

◇ 社会道德观念
◇ 公众价值观
◇ 职工工作态度、敬业精神
◇ 人口统计特征
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企业微观外部环境分析因素
━━ 产 业 环 境 因 素

◇ 采用不同战略的集团数

产业内部结构分析

◇ 同一战略集团内企业数
◇ 产业竞争的方向和实质
◇ 决定战略集团竞争数量的因素

企 业

企业成功要素分析

产业竞争性分析

◇

◇ 行业内竞争格局

◇

◇ 产品供求关系

◇

◇ 资源紧张程度

◇

竞争对手分析

◇ 与其它行业的关系

◇ 战略目标分析
◇ 战术策略分析
◇ 竞争能力分析

◇ 判断正误分析

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产业竞争性分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（一）

产业竞争性分析

行业内企业竞争格局

现 有 竞 争 者
潜 在 进 入 者

供求关系（产品）
替 代 产 品
资 源 提 供 者
资源供求关系
产 品 购 买 者

与其他行业的关系

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产业内部结构分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（二）

产业内部结构分析

采用不同战略的集团数量

同一战略集团内的企业数量
对同一目标客户的争夺程度
产业竞争的方向和实质 （重要目的）
集团数量及其相对规模
决定产业战略集团之间竞争度的因素
集团间产品的差异化程度
各集团之间的战略差异

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竞争对手分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（三）
竞争对手分析

战略目标分析

核心竞争能力及弱点

战术策略分析

增长能力、永续经营能力

竞争能力分析

判定正误分析

快速反击能力

新产品储备量

适应变化的能力

固定资产能力

持久力

营运资金能力

对自身判断的客观性
对产业及他人的判断正误

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行业内企业成功要素分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（四）

行业内企业成功要素分析

1、

……
……

2、

……
……

3、
……

4、

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企业内部条件分析的部分内容
从企业内部的各个方面判断企业实力对战略的保障度：
◇
◇

企业组织管理水平对实现战略目标的保证能力
企业人力资源满足企业运营及进一步发展的能

◇
◇
◇
◇
应速度
◇
◇

企业财力满足企业运营及进一步扩张的能力
企业资源供应对生产的保障能力
企业研发能力
企业的生产能力，及对市场变化的适应性和反

力

企业营销能力
企业信息搜集、处理、应用能力

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裕华与竞争对手差距定量调查分析
效
益

市场
反应

服
务

质
量

价格
优势

成本
优势

品种
线

规
模

品
牌

设
备

管理
水平

机构
精干

融资
能力

安庆
无锡一棉
无锡二棉
德棉
魏桥
淄博二棉
东营

裕华
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企业现状综合分析
目的：SWOT 分析、
寻找生存夹缝

企业现状综合分析内容

A
B

企业现行战略评价
企业输出效果分析

C

企业外部环境分析

D

企业内部条件分析

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内
部
条
件

外
部
环
境

优

势

S：优势
（Strong)
机

遇

O：机会
（ Opportunity)

劣

势

W：劣势
（ Weak)
威

胁

T：威胁
（ Theat)

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附表：直接支持主价值流的岗位
研发

采购

原材料
仓储

市场部

市场部

市场部

生产部

产品研发中心

营销处

营销处

产品开发员5

原料采购员4

原棉化纤
仓库保管员3

成品
仓储

销售

售后
服务

生产部

市场部

市场部

市场部

生产车间

技术处

营销处

营销处

客户服务中心

车间劳资员6

工艺管理员3

成品
仓库保管员9

渠道发展
经理1

主任1

车间计划员6

配棉管理员1

产

生

公关员1
产品销售员9

物资供应处

车间轮班长42

操作管理员2

车间工段长24

皮辊木管
管理员1

销售计划员2

物资采购员7

操作指导工40

生产部

生产部

市场部

技术处

物资供应处

设备管理处

调度中心

计划处

财务处

工艺管理员3

物资管理员1

设备管理员9

生产调度员4

纱计划员1

成本核算员2

配棉管理员1

仓库保管员8

计量管理员1

人力资源部

综合管理部

薪酬管理员3

绩效考核员1

布计划员1
岗位调配员1

培训主管1

信息中心

综合统计员

环境分析员

企管处

企业管理专员

IT技术员

质管办

质量管理员

内审员4

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综合统计员2

网络管理员

Page 133


Slide 90

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

企业名称：

山东潍坊裕华纺织集团有限责任公司

强 化 综 合 管 理
提 高 企 业

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引子1- 裕华存在着怪圈吗？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

销售部门

营销到位吗？

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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引子2- 电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒
谁承担应负的
经济责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不了了之？

扯皮怪圈

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？？？

原棉问题 / 其他
<0.3% ？

？

企
业
承
担
损
失
！

分 析

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

拒绝 / 适当补偿
TEL：62178024

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引子2-

电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒

？

谁承担应负的
经济责任责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不是不想管！
不了了之？
技术制约？
体制制约？
扯皮怪圈
？？？
能力制约？
责任心？
原棉问题 / 其他
……
<0.3% ？

70% 以上属于
管理问题！
分 析

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

企
业
承
担
损
失
！

拒绝 / 适当补偿
TEL：62178024

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引子3- “该你们管吗”？

有人问：“那些事该你们管吗？”
质监处人员/气流纺质量问题/工序能力保证/电清
引发的报酬问题/防暑降温问题/销售问题/

→ 客户满意/市场反应速度/ 如何
解决问题-思路/思维方式-逆向、换位、成功要素、
症结点/

━ 不管部 能否名实相符 ？！
巨大的压力：裕华要效果！
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我们不能袖手旁观！
裕华面临着一个严重威胁生存的棘手
问题：质量波动问题。
但据观察，我们认为：目前裕华自身
要想较好解决，确实有相当难度。
在这种情况下，我们不能无视这个问
题，否则，综合部门的作用及其使命将难以体
现。我们的介入，就是为了做一个范例，提供
一种思路：如何抓住企业的主要问题，给予突
破解决。希望对裕华能够有所启迪和帮助。
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一、综合管理概述
本模式旨在解决以国有资本为
主体的大中型企业如何完善内部经营管理、
改进整体协调能力、提高企业经济效益的
问题。
该模式 ━━ 我们称之为
“强化综合管理，提高企业效益” 的模
式。
该模式从构思、提出到逐步深
化，已 经有近二十年的企业管理实践，

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综合管理及由来
◇ 企业的 “综合管理” 是相对于

“专业管理” 而言的一种管理。
“综合管理” 的提法，是在企业
被推向市场以后逐渐时兴起来的。
◇

“综合管理”是针对以直线职能
制为主要组织结构形式的企业，以解决通常所
存在的决策迟缓、效率低下、扯皮推诿严重、
高层决策人易于陷入日常事务之中等问题为主
要使命的一项特殊的“专业管理”。
◇

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市场经济大潮中的国资企业表现

在市场经济的大潮中

扬帆远航、乘风破浪
相当多的企业

大中型

国 资 为主 企 业
的 不 同 表 现

跌跌撞撞、不大适应
不幸牺牲、折戟沉沙

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原因的质疑与反思
“船大难掉头”？

同 样 的
市场经济环境

“人种差异”？
病 ？！
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原因的质疑与反思
同样的 市场经济环境

外部宏观条件确实是
影响企业经营绩效的十分
重要的原因

外部宏观条件
起 决定性 作用？
因此，我们必须时刻
关注着行业动态！
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但当外部宏观条件成
为决定性的因素时，影
响必然要波及到整个
行业乃至全社会！
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原因的质疑与反思

同样严峻的 宏观条件

为什么：有的企业
束手无策、应对不力？

为什么：有的企业
处乱不惊、化险为夷？
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微观企业自身的
经营管理水平
是 决定性 因素！

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几个耐人寻味的真实例子（1）
◇ 销售竞争十分激烈的某产品，业务员遇
到一个机遇：需方提出希望以每吨 2.1 万元的
价格月供40吨，由于企业规定的下限价格为 2.2
万元，业务员只能请示厂里决策。首先，经销处
长说：“做不了主，得请财务处核算。”财务处
答复的结果是：“不能低于 2.2 万元，否则赔
本！”交易洽谈只能终止。 事后，主管销售的
副总经理电传指示：“2.1万元可以成交！”但
时间已经过了三天。此时，该产品的价格已经跌
落到 1.85 万元。
结果，一个可能的销售机会失去了。

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几个耐人寻味的真实例子（2）
裕华气流纺的产品质量问题：
◇ 5.16-5.23期间生产的17.3吨的气流纺
纱因客户反映的质量问题而搁置压库。其实自
今年3-4月以来，客户就以“强力低”、“竹节、
棉结”等问题频繁进行质量反馈。但始终未能
解决。
◇ 经查：多数人员倾向于：配棉和工艺
排风是其中的两大主要问题。
◇ 但关于各头工艺排杂负压的最低要求，
却未查到标准工艺技术参数规定及经验值。
据悉：问题仍然谁也没说清，只能不了了之。
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几个耐人寻味的真实例子（3）
◇ 质监处的缺员问题迟迟未得解决说明了什么？
◇ 裕华在处理过程控制与终端检验的职能和人员分家时，不慎
导致质检处的职能人员缺位，正常的职能履行和工作秩序受到冲击
和影响。
◇ 问题5月份已经 暴露，内审已经作为 “严重不合格”项责令
整改，但时至6月19日仍未予以解决。

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几个耐人寻味的真实例子（4）
◇ 2001.06.30 晚培训结束后毕总将有关
人员留下召开了一个紧急会议：布置对有关车
间工人的防暑降温工作落实问题。
北京地区的正常防暑降温日期，一般
为每年的6.15-9.15，通常6月初就会全部准备
就绪。但不知裕华为什么到了6.30竟然还未落
实？！而且还要让总经理亲自发现和布置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？到底是哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？

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几个耐人寻味的真实例子（5）
◇ 北京××总厂得知美国市场急需
一批吊扇，该厂完全具备生产这种吊扇的
技术能力和生产能力。本来，这是一笔很
好的买卖，合同也已经签订，全厂上下一
通忙活。
但后来却仅仅因为延误交货期，
错过了美国市场上市的最佳时机，外商不
要了，而国内吊扇市场当时又不景气。结
果，产品全部砸在自己手中。
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几个耐人寻味的真实例子（6）
◇ ××厂的技改项目 ── 两条三联冲床流水
线按期完工并圆满通过了验收，技改奖金也早已发至
有关人员手中。但时过两年，这两条流水线仍然只是
静卧在该厂的××分厂摆样子，根本没有投入正常生
产。
本来，这项改造既能提高工作效率和冲
片质量，又可大大减轻工人的劳动强度，同时有效提
高了操作安全性。但一举三得的好事为什么竟会遭此
冷遇呢？
原来，只是因为没有备份模具！而备份
模具的生产在该厂已经扯了两年的皮也未能协调解决
好。结果，两条几十万元的流水线就这样白白“趴”
了两年多的时间。

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几个耐人寻味的真实例子（7）
◇ 某管理水平被公认为比较高的一全国著
名的大型企业，对某Ｂ型产品进行了设计改进，
致使单台成本大幅度增加（＋４１％）。
然而问题严重的是：设计改动造成单
台成本大幅度增加，不仅售价没有相应调整，而
且上至主管领导，下至主要职能部门均不知道，
最后还是被总经理亲自发现并责令追查。
结果，当年销售７５台，使企业损失
２１７万元、第二年销售了２０５台，净损失６
００万元。
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“板 子” 该 打 谁 ？（1）

几 点 疑 问：对于产品销售机会的丧失
◇ 经销处长有无一定幅度的定价决策权？
他若无法拍板决策，首先应当请示谁？
◇ 涉及销售的重要信息，传递、审批程序
究竟是什么？有无时限要求？
◇ 企业的价格决策程序是什么？财务处的
成本核算依据什么方法？是否能够适应企业的
经营决策需要？谁来审核、把关？
◇ 经销业务人员的定价权限有多大？
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“板 子” 该 打 谁 ？（2）
◇ 气流纺的产品质量问题说明了什么？
◇ 自今年3-4月以来，客户就以“强力低”、
“竹节、棉结”等问题频繁进行质量反馈，但始终未能
予以解决。
反应这样慢是否问题？若是，究竟是质保体
系出了问题？还是技术（抑或设备）能力问题？是技术
本身的难度制约问题还是体制、观念、责任心等管理问
题？
◇ 机台工艺排风，各头之间的排杂管负压相差4
倍以上（50/12mm水柱），对产品质量究竟有无影响？
◇ 对工艺排风的风量、风压及各头的排杂管负压
值，从工艺技术标准来讲，应当不应当有明确的最低规
定？若应当有，谁应当必须掌握？标准数据来源于何处，

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“板 子” 该 打 谁 ？（3）
对于质监处缺员问题：
◇ 是否可以允许取消对于纱的终端检验？质
监处对于纱的外观、重量的专职终端抽检有无必要？
◇ 布的抽检率8%有无必要？当专职检验人员
不足时，可否降低到GB（5%）？若允许降低，应当
履行什么样的程序？若不允许，缺员问题如何解决？
◇ 问题没有得到及时解决，谁应当承担主要
责任？认证办的职权有多大，如何能够履行其职责？
◇ 企业各处冗员很多，为何事关裕华对客户
的基本承诺能否兑现的岗位配备人员这么慢、这么
难？
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“板 子” 该 打 谁 ？（4）
◇ 车间工人的防暑降温工作未落实问题，
谁应当承担主要责任？为什么到了6.30竟然还
未落实？！而且还要让总经理亲自发现和布
置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？
到底哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？
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“板 子” 该 打 谁 ？（5）
◇吊扇生产误了期，第一“板子”打在生产
部门头上，他们申辩道：“是因为××材料未能
按时进货。”。
第二“板子”打在供应部门头上，他
们则说：“这种材料在市场上十分紧俏，我们能
买到就很不错了！ 再说，年初时有货，我们想
先储备一点儿，可财务老说没钱，一直不让……”
下一“板子”要打到财务部门头上，
看来是枉然的：“咱们厂已经占用了那么多资金，
回款又不畅，你让我们上哪儿再去变钱？！”
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“板 子” 该 打 谁 ？（6）

◇
三联冲床的备份模具
问题，根本就没有作为问题被总
厂追究！

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“板 子” 该 打 谁 ？（7A）
◇ Ｂ型产品改进设计、成本剧增、
售价却纹丝未动，第一“板子”打在销售
部门身上 ━━ 他们说：“Ｂ型产品一直
就是这个价格，你改进设计、增加了成本，
谁来告诉我们了？！”。
二“板”打到财务部门身上，成
本核算员连连“喊冤叫屈”：“过去咱们
厂才几个品种，现在翻了多少番！就我一
个人搞成本核算，我哪儿还有时间顾得上
去搞分析？！”。

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“板 子” 该 打 谁 ？（7B）
◇ 再问成本计划员，则说：“技术
部门改进Ｂ型产品设计，没有通知过我
们”。查技术部门图纸发放范围表，电器
零件汇总表的发放对象中确实没有财务部
门。三“板”又打到技术部门头上，他们
则说：“整顿图纸发放范围时，财务部门
有人在场，并未提出过异议！再说，Ｂ型
产品改进设计，是厂领导拍的板、下的指
令，我们就把技术关，至于成本问题，我
们可没法管！”

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各有各的“理”，就是企业没有理！
技术部门

制造部门

配棉不好

质量不好

究竟有多少问题源自配棉？
其他工艺管理与控制有无问题？

供应部门

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问题分类/比重/？

资金配置有无问题？

原料供应问题

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销售部门

产
品
滞
销

流动资金不足
财务部门

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无可奈何花落去！

… …
重“板子”显然是谁也挨不

上了！
这个结局，大凡在以国有
资本为主体的企业中呆过一段时间
的人，可能早就料到了。对此，恐
怕谁都不满意，但谁都又感到奈何
不得 ── 想不出有什么好办法来
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三、原 因 浅 析 概 述
◇ 前述问题表明：我们企业目前普遍实行的管理
模式和管理方法肯定存在着重大缺陷。这种缺陷大体可
分为两类：
◇ 一种是设计上的缺陷，属先天性的缺陷，它受
到体制、管理理论和管理实践的制约。企业被推向市场
后，其体制、管理模式和方法滞后这种变化，主要即属
于此。
◇ 另一种则属于执行性的缺陷，是执行不到位、或
执行走样儿造成的。它由运行机制、人员素质问题、监
控考核不力、审计监督方法不当 等所导致。

◇ 企业由于这些缺陷的存在，致使企业对外部环境
的适应性下降、整体协调能力恶化、经济效益不理想。
下面试作分解剖析。

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运行管理机制存在问题
正象绝对健康的人几乎不存在
一样，绝对没有问题的企业也是几乎不存
在的，差别只在于问题有大有小。
其实，企业有了问题并不可怕，
关键在于企业的内部是否具有一种能不断
发现问题，进而解决问题的自我完善的运
行管理机制。该种机制若用流程图示意，
则是下面的一种循环：
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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什 么 是 “问 题” ？

标 准

－

现 状

企

=

问 题
业

◇ “标准”：为确保任务的完成和工作质量的达标而提出的基本要求或规范。

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什 么 是 “标 准” ？
◇ 标准：是一种要求或规范。是对
技术、工艺、工作、任务及涉及到的人机
料法环等诸要素应当达到的水平的描述与
规定。
例如，涉及质量管理的部分标准有：
技术质量
客户期望值
检验标准

特殊标准
质量责任
奖罚标准

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质量问题
分类标准

设备工模
计量保证标准

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机制正常运行所需基本条件
◇ 第一、管理信息渠道必须畅通。
◇ 第二、要形成一个内部相互监督的
合理闭环
◇ 第三、要形成一种有形/无形的强制
性压力，使得责任有人负、事事有人管
◇ 第四、关键部门的人员要有足够的
解决问题的能力素质
◇ 第五、要有一套科学的管理方法作
指导
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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第一、管理信息渠道不畅。企业发生了
问题，专业职能部门处理不当，导致已经影响
了企业正常的生产经营活动，可是主要决策人
和综合管理部门从正常渠道却往往得不到及时
的信息。
◇ 第二、企业内部推诿、扯皮现象严重，
但无人能管。企业发生问题，尤其是基层发生
问题，常常找不到受理部门和人员；有时，即
使找到了，问题也迟迟得不到解决、责任难落
实。

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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第三、 “老好人”思想严重，很多
人不愿意“告状”，任凭问题“肆虐”。原
因大体有三：一是怕“状”告不下来 ── 白
耽误功夫；二是怕“告状”得罪人 ── 遭
人报复，导致以后“穿小鞋”；三是自己也有
“短”儿，怕“告状”的结果是 ── “搬起
石头砸自己的脚”。

◇ 第四、严格追究违规的，鲜见。企业
现行的管理制度中对企业人员的行为规范大都
有明确规定，但对违规者能及时发现并严格追
究的（只要不是极为严重），却不多见。

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运行机制存在问题的种种表现

◇ 第五、目标制订得不尽合理。以
至于或经营计划总实现不好、问题过多、
解决不了；或计划都能完成、没什么“问
题”，但就是企业效益总难令人满意。
◇ 第六、综合部门普遍不具备“管
理核心”的足够职能和权利。不能对各部
门的工作质量实行及时、有效的监督和考
核。
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宏观环境的变化及对企业的要求
我国宏观经济体制的改革、企业
被推向市场，导致企业必须转到以 提高经
济效益为中心的轨道上来。
而国家给企业“松绑”的结果，
则迫使企业必须直面激烈竞争、满足客户需
求、快速适应市场、自主经营决策、提高经
济效益；自觉地去适应市场需要的变化、不
断优化产品结构、以使产品适销对路、物美
价廉、客户满意、企业具有竞争力。
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“寻找生存夹缝” 首要而紧迫
为此，以产品（市场）决策为核心的
企业发展战略的动态管理就成为了企业经营管理
的现实问题和重点之一。企业必须根据企业自身
的特点（相比于对手的优、劣势）去适应市场、适应竞
争。
这样，企业就必须很好地去掌握外部
环境（包括国家政策、市场需求、竞争对手、供
应商、协作伙伴等）的变化，认真分析它对自身
经营活动的影响。企业的经营决策不仅要考虑
“今天”的生存，更重要的是还必须着眼于“明
天”的发展。这无疑是市场经济对企业提出的新
的管理课题。

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不适应市场经济提出的课题
目前我们的多数企业（包括很多被公
认为相当不错的企业）对此却表现出来五个主要
方面的不适应：
第一，目标确定。不善于通过对
企业内部条件和外部环境的科学分析去合理
建立、修订自身的经营目标，特别是中、长
期的战略目标。
第二，问题诊断。不善于经常自
我诊断影响企业健康发展的主要问题点。
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不适应市场经济提出的课题
第三，短期经营决策。例如价格
决策、品种决策等。
第四，不善于处理由于内部经济
利益关系而导致的某些棘手问题。（例如质
量扯皮问题、虚盈实亏问题、管理基础数据
不实问题、重大项目内部协调不力等问题），
往往无良策应对、迟解决不了。
第五，体制、观念制约。例如产
权与员工身份问题；竞争与危机意识、服务
意识等。

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“不适应”的点滴表现
上述五个主要方面的不适应问题，
综合反映了：目前我国工业企业的管理，普
遍不大适应企业转轨变型需要的现状。
这些不适应，还会有种种表现，
反映在企业经营的大大小小、方方面面。
例如：对某些信息的反应……
又如：产品的价格决策方法……
诸如此类，不一而足……
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谁在分析、利用有用的信息
◇ 《信息快讯》143期（2001.6.16）报道：
8、“…… 今年一季度，我国纺织工业产销率比
去年同期下降 1.81% ，产成品资金比去年同期增加14.72% ，有
的企业成品库存多达两个月……”

◇ 这是一条反映纺织行业一季度水平的
信息
我不知在座的裕华各位，凡能看到信息中
心庄主任摘编的这条信息时，有何想法？我很想知道：
有哪个部门、哪位负责人会“浮想联翩”，会比照裕
华去思索、对比、分析某些问题？
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如何分析、利用有用的信息
◇

面对这条信息，我们应当很自然地想到：
“裕华一季度的产销率究竟是多少？与行业平均水

平±？”
根据我们现成的数据 `00: 97.04%;

`01(1-4月):

88.03%（-9.28%）

“裕华同期的成品库存是多少？与行业平均水平
±？”
根据我们现成的数据 `00: 1406万元;

`01(1-4月):

1886万元(+34.14%)

“裕华的库存是月平均产量的多少倍？”
纱：500吨/1200吨=0.42个月 布：144万米/140万米
=1.03个月

◇
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我们继而又会想到：
“在销售淡季，相当于两个月产量的库存量，究竟

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裕华的价格决策方法颇值得商榷
◇ 裕华的价格决策主要依据财务处的完全成
本核算数据，这种做法在激烈的市场竞争中，能否
用于科学的经营决策，是颇值得商榷的！
◇ 在计划经济环境中，在完全成本的基础上，
利用“成本加成”的方法进行产品销售的定价，是
可以的。但在激烈的竞争中，在多变的因素环境中，
这种方法却极可能会导致经营决策的重大失误。

◇ 边际贡献与量本利分析应是经营决策的重
要依据和方法。价格决策若不考虑规模（产销量）、
固定及变动成本的影响，绝对是存在严重问题的！
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量本利相关因素图示
盈亏平衡点绝非一成不变！
它将受到多因素影响！
费
用

盈利区

。

盈亏平衡点销收

=

盈亏平衡点

（变动成本曲线）

+
（固定成本总额）

Q2

0

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盈亏平衡点销量

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产/销量

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销售单价变动的影响
售价变动，未
必亏损！

提高售价
如加强研发、改变产品结构；
加强分类、经济供货；特色
服务、争取客户；加强营销、
选准对象…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

。

盈亏平衡点销收1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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变动成本变动的影响
降低单位变动成本
如强化成本核算与
控制、节约降耗；
减少冗员、提高工
效；改变…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2

。

盈亏平衡点销收2

。

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

盈利区1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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固定费用总额变动的影响
降低固定总额
如改制-债砖股-息
变利；剥离不良资
产；剥离非生产性
机构；减员增效…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

。

。

盈利区1

（固定成本总额2）
（固定成本总额1）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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边际贡献与定价决策
◇ 完全成本意义上的“亏本”生意，一定就
不能做吗？首先可以肯定地说：非也！
◇ 边际贡献与量本利分析是经营决策的重要
依据和方法，在企业的短期经营决策中有广泛应用。
◇ 边际贡献的概念：
产品边际贡献

＝

产品销售收入

－

产品变动成本

边际贡献总额

＝

单位边际贡献

×

销 售 量

＝

边际贡献总额

－

固定成本总额

利
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润
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量本利分析与短期经营决策
量本利分析在企业短期经营决策中有广泛的应用：
◇ 选择增产哪一个产品品种？
◇ 决定产品是“自制”还是“外包”？
◇ 决定亏损产品是否继续生产？
◇ 什么样的产品组合效益最好？
◇ 客户要求对不同产品有不同幅度的降价，
降价幅度大的产品定单可否接受？
◇ 某特定新产品是否投产的决策？
◇ 为增产申请购置某生产设备是否可以批准？
具体内容详见第《四、4、（E）》部分
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适度质量与质量控制的有效性
━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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适度质量与质量控制的有效性
◇
处于控制状态的工序，所有产品
质量的结果分布符合正态分布规律。
◇
μ±3σ
“6σ原则”）

（又被称为

其中：μ（平均值） σ（标准差）

可涵盖 99.73% 的范围（确保不良品率低于
0.3%）
若：μ±2σ：涵盖范围 95.5%
μ±1σ：涵盖范围 68.3%
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* 质量控制与管理的基本理论之一。

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对裕华工序质量控制的质疑
◇
如果 裕华的关主工序确实处于控制状
态，则产品不合格品数量不应当>0.27%
。
但根据观察了解，问题数据大约远超
过上述比例。若观察了解属实，则意味着一些
关键工序并未处于有效的控制状态。
我们询问“主要重点工序的能力指
数的实际值究竟能达到多少？”没有获得令人
信服的满意答复。 因此，我们认为：重点工
序的能力指数是否达标，十分令人怀疑，应当
给予审核！
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强化综合管理、解决适应问题

要解决这些问题，实质上
就是要教会企业：如何在日趋激烈的
市场竞争中，对自身实施有效的动态
管理。
这项管理，就其具体内容
而言，属于企业综合管理的基本范畴，
是目前企业通过强化任何其它专项管
理都难以全面胜任的！

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行政领导班子中的管理职能缺位
◇ 现代经营，客观要求应当建立
与完善决策参谋职能、设立“参谋总长”
职位。
（经营如同作战，一定要有强有力的参谋部作支持！）

◇ 班子结构形式多样（“一正多副”、
“一长三师”、“一正多副加三师”等）。但却无人被
明确赋予“辅佐厂长统率全局、运筹帷
幄、搞好技术－经济工作最佳配合与协
调的高级助手和参谋总长的职能”

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行政领导班子中的管理职能缺位

◇ “存在决定意识” ━ 副职分兵
把口，部门立场突出。
即使将正主管某一方面专业
工作的副职同时委以“辅佐统率全局”
的重任，仍然难以“高屋建瓴、运筹帷
幄”。（例如fd-ISO9000的“管代”由主管生产或技术的副
总担任，……）

◇ “都负责”的结果是“都不负
责”！-无主责！
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综合管理职能欠缺（1）
◇ 第一、综合部门普遍未能在制
订企业经营目标方面成为决策者的得力
参谋。其原因主要有：
① 未认识到 “信息”早已成为四大要素
（人、财、物、信息）之一。
② 决策层往往没有认识到应当有专门的人
员经常去对企业内部条件和外部环境的相关内容进行
科学的分析、应当对企业的经营状况进行定期的诊断；
没有认识到信息的获取和处理同样需要资金的支持。
③ 很多人不知道究竟应当如何从事信息工
作。

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综合管理职能欠缺（2）
◇ 第二、综合部门普遍没有把咨
询诊断工作作为自己的主要工作之一。
诊断工作对企业的“保键”和管理的
完善有着重要的作用，是企业“参谋部”重要的
参谋职能之一。其最大的特点是它的逆向思维方
式，即是从管理的输出效果看问题，从管理的环
节找原因，进而提出改善建议和方案。这项工作
就象医生给病人看病，目的明确、重点突出。当
然，它需要“医生” 有丰富的经验、较高的理论
和很高的技巧。
既有认识问题，又有素质问题。

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综合管理职能欠缺（3A）
◇ 第三、综合部门在研究建立企
业内部自我完善的运行机制方面普遍未
能充分发挥有效的作用。
这里既有自身能力和素质问题，又有
它的职能、职责及权限方面的问题。
① 对子系统的发展和优化，掌握不
住适宜的度；而对确定“度”的原则 ── 应是
企业综合经济效益的提高、应是企业整体的相对
最优，则多数人对此尚缺乏足够的认识。
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综合管理职能欠缺（3B）
② 权力权威不足。综合管理部门横
向协调、指挥、控制的权力不够，在企业内部各
部门中尚缺乏必需的权威。
③ 多数综合管理部门人员的素质尚
存在一定问题，事实上难以较好胜任综合平衡的
工作。而不清楚究竟怎样才算、以及怎样才能提
高企业的整体效益，则更是带有普遍性的问题。
④ 职、责、权、利不统一。

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结 论
◇ 因此，我认为正是由于上述种
种原因，才使得吊扇生产眼看就要误期，
甚至主管领导睡不着觉、吃不下饭，亲
临现场也无济于事；才使得三联冲床的
模具能扯上两年的皮也未解决；才使得
Ｂ型产品改进设计后减利高达几百万元，
无人知晓竟能长达一年多 ......

显然，这种状况必须尽快改变！
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完善运行管理机制
◇ 目的：在企业内部建立起能够自我完
善的运行管理机制。
◇ 我们希望通过一套严格的科学管理程
序和手段，首先提高管理的效能，提高企业对
市场的快速反应能力和提高对客户（广义）的
满意度。强调“小道理服从大道理”、“局部
服从全局”。希望通过这样的一个过程，最终
实现裕华的管理从“人治→法治→无为而治”
的转变与升华。
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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企业经营问题判定与对策原则

VE

不
经
济

企

过盈

业

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客户期望

标 准

奋斗目标

标准 － 现状 = 问题

经
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营

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的

实

不足

际

现

差
距
问
题

严格管理
科学考核

技术攻关

状
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对 “标 准” 的 要 求

◇
绝对没有问题的企业不
存在，除非标准过低，那将没有
意义。
◇
标准也不能定得过高，
否则问题满视野，却根本解决不
了。
◇
标准要适度：不能轻易
达到；但“蹦”一“蹦”，能
“够”得着！

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何 谓 “适 度” ？
我们在掌握这个“度”的
时候，应以是否实现了企业整体的相
对最优（即是否取得了预期的、相对
最佳的效益）作为衡量标准适度与否
的原则。
“相对”的提法，除了符
合马克思主义的哲学思想外，更重要
的是局部与整体关系的“系统论”思
想的体现！
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科 学 的 “适 度” 例 子

适度质量
产品分级

━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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一个有效控制过程的构成要素
核心单元 – 分析加工处理
外部信息

控 制 单 元

（应）严格执行、履行职责
指令

执 行 单 元

被

控

内
部
信
息

实际执行情况信息

取 样 反 馈 单 元

对
象

控 制 过 程
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如何实现有效的控制（1）
研究/参谋

经 营 决 策 层

计划/监督

综

考评

成果

所有
部门
之间
相互
制约

合

管

理

部

门

协调/考评

下序 部 门

考评

上序 成果

职能处室

考评

执行 效果

执行部门

考评

职能服务

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动
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如何实现有效的控制（2）
研究/参谋

综

合

管

计划
对
综
合
部
门
的
考
评
依
据

理
考评

1

综合平衡后的目标

分解落实、执行

对
服
务
部
门
满
意
度
打
分

部

对解决问题的满意度打分

门

2

监督/协调

处理结果

受理解决

相关责任部门
生产经营问题信息反馈单

受影响的反馈部门
2

影响部门指令目标实现的外部问题

1

成果

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动

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如何实现有效的控制（3）
该方法的实施，将通过附
件：《裕华生产经营问题信息管理制
度》予以贯彻、执行。
由于裕华已经通过了
ISO9000认证，其中的质量问题信息
反馈管理，是规范之一。因此，我们
建议该方法及实施细节并入质量体系
规范统一考虑修订、提升。（已经提交裕华
认证办）
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六 项

需要强调的几项职能

1、 对决策层要具有参谋职能。此处包含两层意思：
一是被动参谋，二是主动参谋。
2、 统一计划、组织、指挥、协调、控制的职能。
在企业内部，综合部门必须成为具有绝对权威性的“控
制中心”。该职能是保证它能在企业整体效益上切实向
厂长（经理）负责所必需的职能。对于各部门的“例内”
工作，它是依据企业发展战略和中、长期规划，通过年
（季）度综合计划（含工厂方针目标）的形式下达的。
对于“例外”工作事项的协调、处理、指挥，则是以
“总参谋长”签发的、具有“尚方宝剑”权力的临时指
令下达的，企业内各部门和人员都必须无条件执行，局
部服从全局。因此而影响的各有关部门的原定工作，经
综合部门总体审定、权衡后决定是否推迟、或去消、或
修改。

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需要强调的几项职能
3、 研究“治本达标”之“招数”、提高管理效能
的职能。我们的很多管理者已经习惯于“应该如何”、
“应该怎样”等，但恰恰就没有去考虑：如果被管理者
“没有这样做”，你有无可能发现以及怎样去实行有效
的监督！综合部门研究解决企业管理中的问题，不能只
采取简单的“头痛医头、脚痛医脚”的做法。它是一个
出管理“招数”的部门，它所出的“招数”，应是能
“牵一发而动全身”之“招”、应是能治本达标之
“招”，应能使企业不断自我完善。只有有了这样的
“招数”，企业才能大大地提高对自身的有效控制能力。
4、 企业经营目标的编制和动态管理的职能。这主
要是管理的计划和预测职能，关键是怎样制订出符合企
业实际、适应企业发展和外部环境需要的可行目标。
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需要强调的几项职能
5、 内部管理审计监督职能。运用科学的监察、审
计手段，从企业总体的角度出发，对整个生产经营全过
程进行科学监督，是在国家、集体、个人三者间利益关
系日益被重视的今天，客观上必须赋予综合部门的一个
重要职能。这里应当强调：“审计”不只是一般人意识
中的传统的财务审计，还必须加上日常的、不定期的管
理审计，这种管理审计的重点，包括了检查企业重要管
理制度的落实情况和重要的管理基础数字的审核等内容。

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需要强调的几项职能
6、 组织机构的设计、改革和人员定编的职能。企业管理
工作的改进，往往要伴随机构和人员的适当变动和调整。但从
实际情况看，目前纯粹搞人事工作的部门和人员，大多数对于
企业的转轨变型在客观上对管理机构和人员需求的变化，在认
识上往往存在一定的差距（或称为滞后）。而机构、人员若不
能恰当地变化，则势必要影响到企业目标的实现。建议劳动人
事部门只承担按岗位素质要求配置合适人选的职能；而由综合
部门承担组织机构设计、改革和人员的定编职能。这种分工方
面的改变，目的是使组织机构的设置能真正符合企业的任务目
标原则，以切实起到促进企业经济效益不断提高之作用。
〖说明〗 如果在本次咨询中，裕华能够接受我们关于组建人力资源
开发部的改善建议，届时，我们将对“定岗定编”职能的归属，根据实际情
况重新做适当修订、调整。
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综合管理职能汇总概要
◇
◇
◇
◇
◇

综合平衡中心
指挥协调中心
监督考评中心
综合信息中心
研究诊断中心（决策参谋）

◇ 其他：定岗定编、不管部
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综合部门在企业中的位置
总经理/厂长
副总 / 副厂长

三 总 师

综合管理部
调研诊断

信息中心

协调指挥

各 专 业 处 室 / 车 间

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监督考评

决
策
层
对
上
：
参
谋
执
行

对
下
：
指
挥
调
控

职 执
能 行
层 层

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综合部门位置设计说明
◇ 从结构图看，其最主要的特点是在厂级决策层和
专业职能部门、执行机构之间插入了一个综合管理的层
次。它是在计划中心、信息中心、考核奖惩中心、调研
中心的支持下，成为企业的调控中心和厂长（经理）的
高级参谋部。为了充分发挥其应有的作用，无疑应当赋
予其充分的权力。
◇ 从设计立意讲，与目前企业的实际情况相比较，
是在适当弱化分兵把口的厂级副职的某些直线指挥权；
是在适当弱化专业职能部门的某些权限；而与此同时，
则是在强化辅佐厂长决策、指挥的综合管理部门的权力。
◇ 这样做，旨在改善国有资本为主体的大中型企业
对环境的快速应变能力；提高企业的总体经济效益。
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组织建设的指导思想
◇ 因厂而异、因地制宜；讲求实际、注重
效果
◇ 核心的问题是企业的综合管理有没有一
个实实在在的“核心机构”？组织和人员能否落
实？以及它怎样去统率企业的综合性管理？
◇ 重塑企业的综合管理部门，将是一个很
复杂的系统工程。按前述所定职能方案，立即
“动大手术”，效果不一定理想，企业决策层也
未必能够形成共识而采纳之。这是具有普遍性的
问题。
◇ 为此，我们建议在企管处、认证办、信

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综合管理部门的组织建设
◇ 综合管理部作为裕华的 “不管部” ，将成为裕
华全部综合管理的“核心”部门，成为企业的“总参谋
部”。届时，将真正赋予它握有“尚方宝剑”的“钦差大
臣”权力。
为了平稳过渡和尽快发挥综合管理的效能，我
们建议将综合计划等一些带有综合性的专业工作，交由原
主责部门-计划处负责，适当拓展、摸索就位。同理，质
量检验与试验室的归属，也原则不动，仅将终端检验职能
也划归技术处统一管理。
这样做，从目前而言，可能是一个较好的、且
有很强操作性的改良方案。待今后时机成熟，再逐步对企
业的综合管理体系进行科学改造。届时，质管办将同时具
备质量管理、专职检验、理化试验三项基本职能。

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综合部门的组织机构及主要职能方案

综合管理部
企业管理处
信
息
中
心

IT
中
心

综
合
统
计

规
划
平
衡

质量管理办

研
究
诊
断

督
察
协
调

体
系
内
审

质
量
管
理

质
量
监
察

经营问题
信息管理
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对综合部门的人员素质要求
◇ 综合部门人员，既不能是清一色只懂经济的人，
也不能是清一色只懂技术的人，要二者兼顾考虑、优化组
合。
◇ 对于综合分析、协调控制层人员，要求其：管理
思路清楚；头脑机敏、不僵化、有创造性思维，善于接受
科学的新思想、新思维、新方法；有较强的组织、指挥、
协调能力；干工作既要能“浮”得起来、高瞻远瞩，又要
能“沉”得下去、善于抓“点”实干，有一股“钉子”精
神；既要能听得进不同意见，又要有自己的主见、不随波
逐流；公正、无私、大度、为人坦诚。
◇ 而对于一般职能层人员，则主要应踏实、肯干；
具有一丝不苟的严细作风；有分析归纳能力；有主动精神。
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综合管理的权力特点
◇ 赋予综合管理部门这些必备职能，根本目的是为
了提高企业的整体协调能力，以谋求企业的最佳效益。其
权力虽大，但并不包揽企业管理的一切内容，而是侧重在
总体上协助厂长运筹帷幄、抓住重点；其地位虽在各专业
管理部门之上，但它并不越俎代庖，而主要是为了能控制
各专业管理优化的“度”、着眼于影响企业总体效益的主
要矛盾的解决，为谋求企业整体的相对最优，而去“弹”
好“钢琴”。
◇ 从这个意义上我们可以认为：综合管理是致力于
全面提高企业经济效益的一种重点管理、难点管理，是一
种促使企业总体不断优化的动态管理。综合管理部门是厂
长搞好科学决策，有效地指挥、协调、控制企业各部门工
作的不可或缺的得力助手和参谋部。

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综合管理业务建设概论
◇

大策无形、模式不定

◇

相同的课题、不同的服务

◇ 综合管理不是为“管理”而管理，首
要的是“经营”，必须站在总经理的角度去兼顾
各方的利益实现，最终达到“多赢”
◇ 个人的作用是非常重要的！但综合管理
强调的是部门职能及作用的发挥，而非单纯个人
行为 ◇ 综合管理的强化，更多的是思路的培养。
重点职能是:目标的平衡 & 问题的发现及解决；
着眼点是:对客户的保证和满足 & 对市场的快速
反应。

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思路举例
◇ 从令人头疼的裕华产品质量波动入手，
思考波动的异常和控制的可能性，判定技术、
制造的保证能力；及对策思路（怀疑cp/分级/
检查标准的完善和职能的落实）
◇ 从对客户的承诺入手，查裕华规范中
的重要岗位职能的执行和落实
◇ 从客户满意度入手，调查裕华问题产
生的真正原因，思考有无职能部门能力不足或
“滥用职权”的现象
◇ 围绕着如何打破怪圈去做-要敢于碰
“硬”

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如何打破裕华的怪圈？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

营销到位吗？
什么样算“滞销”？
销售部门

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

波动的实质/0.3%质疑

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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解决质量波动问题的另一对策思路
◇ 据了解：处于波动中的产品，据说全部达到GB，
但就是“客户不满意”时有发生！
对此，我们可否变换一个角度思考：由于
裕华产品的总体质量水平较高，波动的结果使得客户对
裕华不同供货批次的产品质量的评价感觉反差太大。在
裕华暂时（甚至可能相当长一段时期）无法根本克服波
动问题的时候，我们建议：是否可以试行一下：对所有
产品进一步实行企业标准的分级划类：如再将产品分为
“企业一级”、“企业二级”、“企业三级”，甚至更
多级别，并实行“优质优价”。与此同时，我们向客户
销售时，严格、准确记录曾经供货的档次，作为客户关
系管理的一项内容。这样，必将减少质量波动感，提高
客户满意度。

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法治化是必经之路
作坊式生产

机械化生产

新经济时代

经 验 管 理

制 度 管 理

文 化 管 理

人

治

法

进行科学的 企业文化管理
是使企业达到“无为而治”
境地的有效手段！
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治

无 为 而 治

+网络化才可能实现组织
机构的 真正扁平化 ！
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综合管理的指标体系
◇ 进行综合管理，要抓“龙头”指标 ── 总资产报
酬率。
能把企业方方面面的主要工作串起来、能把各主要
经济、技术指标有机联系在一起的指标方可称为“龙头”
指标。按这个标准衡量，企业综合经济效益的“龙头”指
标应当是总资产报酬率。
总资产报酬率 ＝ （ 净利润 ＋ 利息费用 ） ／ 资产总
额（净）

◇ 其他指标：
除“龙头”指标外，综合管理应当关注的指标还有
一些非常重要的指标，如资本保值增值率（是股东们最关心的
指标之一）等，但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中
与“龙头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳

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综合管理的指标体系
◇ 其他指标（续）：
但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中与“龙
头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳在一起
共同构成综合管理的指标体系。
①
②
③
④
⑤

资本保值增值率
工资利润率
销售收入费用率
流动资产周转率
销售利润率

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⑥
⑦
⑧
⑨
⑩

实现利润及占公司总额百分比
销售收入及占公司总额百分比
重大安全事故否决指标
重大质量事故否决指标
龙头指标 + 综合评价

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利润的缺陷
1. 利润是根据一定的会计假设，以权责发生制为核算原则
进行的，因此企业在一定时期内获得的利润，并不代表
企业真正具有现金支付的能力
2. 会计准则具有可伸缩性，企业可在计提折旧、短期投资
跌价准备、坏帐准备、存货跌价损失、长期投资减值准
备等会计政策在制度规定的范围内“自由”选择，企业
在利润管理方面各不相同，因而采取不同的利润管理策
略，选择不同的会计政策

3. 某些情况下，利润表上反映的利润很可观，但企业因没
有现金流入或现金流入较少而在财务上困难重重，即使
利润再高也无法改善企业的财务状况
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现金流量的重要性
通过它可以真实说明和反映企业的盈利
能力、偿债能力、资产的流动性及财务灵活性等。
◇

可以规避因企业利润管理策略及选用不
同会计做账方式，而造成的信息失真。
◇

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现金和现金流量表
◇ 现金流量表中的现金是指库存现金、可以随
时用于支付的存款、现金等价物。其流入或流出，
主要来源于企业的日常经营活动、筹资活动、投资
活动。 现金流量分析重点从这三方面进行。
经营活动的现金流量

现金流量表

投资活动的现金流量
筹资活动的现金流量

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流入

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流出

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现金流量表的构成
经营活动的现金流量：
• 购销商品

筹资活动的现金流量：
• 吸收投资

• 提供和接受劳务

• 发行股票

• 经营性租赁

• 分配利润

• 交纳税款

• 发行债券

• 支付劳动报酬

• 向银行贷款

• 支付经营费用

• 偿还债务

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现金流量表的构成
投资活动的现金流量：
• 购建和外置固定资产
• 购建和外置无形资产
• 取得和收回股权与债权投资

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1、现金净流量结构分析

现金流量结构 =

经营( /投资 /筹资)现金的净流量
企业现金净流量总额

在现金净流量结构中，处于正常经营活
动期间的企业经营活动所获得现金流量占企业现金
净流量的比重较大为好。
◇

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2、现金支付能力分析
企业现金流入-债权性现金流入
现金支付能力 =

经营现金流出+偿还债务本息付现+现
金股利付现+资本支出

它是综合企业的支付项目在剔除债权性
现金流入的情况下，分析企业经营活动、投资活
动等运用资金产生现金流量的能力以及付现的承
受能力。
◇

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3、盈利现金比率分析
经营活动产生的现金流量净值
盈利现金比率 =

净利润

该指标反映了公司净利润之间的比率关
系，即净利润中有多少来自经营活动现金流量作
为保障。一般情况下，该比率越高，表示公司净
利润所受到的现金保障程度越高，从而利润的质
量就越高。
◇

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4、主营收入含金量分析

主营收入含金量 =

销售商品、提供劳务收到的现金
主营业务收入

该指标反映了企业在收付实现制下当
期主营业务收入的资金回笼情况。正常情况下，
主营收入含金量越高，意味着企业的货款回收
越快，流动资金的使用效率越高。
◇

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5、现金流量比率分析
经营活动现金流量
现金流量比率 =

流动负债

该指标用来衡量企业经营活动所产
生的现金流量可以抵偿流动负债的程度。
◇

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量本利分析基础知识（1）
量本利分析基础知识：
◇ 该法将所有的成本费用分为固定成本和变动成本两
大部分；而对于具有半固半变性质的费用（有的称之为
“混合成本”），则通过一定的方法（如：用“结算科目
法”处理准固定费用和准变动费用，如水电费、修理费、
广告宣传费、交际费、节日加班人工费等；用“高低点法”
对历史资料进行变动费率的推算，如设备维修费等；用
“总费用法”对两个时期的销售额和总成本，剔除变动因
素后，用其增量之比计算出变动费用率及个期变动费总额；
用“回归分析法”对一定时期的历史数据，计算出有代表
性的产量和成本的回归直线，再计算混合成本中的固定、
变动成本）将其分解为可用于量本利分析的固定及变动成
本。
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量本利分析基础知识（2）
◇

固定成本：指在一定时期、一定数量范围内，生产数量的变化
基本不影响其总额的成本。（但如果超过一定时期和一定数量，固定成本
仍然要发生变动。）此外，分摊到每一单位产品上的固定成本则随产
量的变化而有所不同（参见下左图示）
◇ 变动成本：成本总额随着业务量的增减而成正比例变化的成本。
例如原材料、计件工资等。 （参见下右图示）

费
用

费
用
固定成本总额
单位产品固
定成本
产/销量
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产/销量
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量本利分析基础知识（3）
◇ 量本利分析可以计算在一定固定成本、变动成本条件下，
各种售价水平所决定的盈亏平衡点（销售额/销售量）
◇ 可以计算固定成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
◇ 可以计算变动成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
费
用

销售收入曲线2

销售收入曲线1

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1
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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（4）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（5）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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经营安全性评价分析
◇ 在对企业的盈亏平衡点分析计算后，还应当通过对经营安
全率的计算，对企业经营的安全性进行评价。
◇
衡点销售额
经营安全率 =
━━━━━━━━━━━━━━━×100%
销售总额
序

计 算 值

经营安全性评价

1

10 % 以下

很 差

2

10 – 15 %

较 差

3

15 – 20 %

一 般

4

25 – 40 %

高

5

40 % 以上

很 高

◇ 评价标准：

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销售总额 － 盈亏平

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量本利分析在经营决策中的应用
“量本利分析”又称为“盈亏平衡点分析”，
有时又简称为“盈亏分析”，在企业短期经营决策中
有着广泛的应用。

短期决策的基本原则
凡是能够提供最高利润的 方案就是最好
的方案，如果产品的固定成本相对稳定，那
么利润的多少取决于边际贡献的大小。
因此边际贡献最大的方案就应当是最佳
方案。
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盈亏分析在经营决策中的应用（1）
例一：增加生产只能选一时，投产哪个产品？
序

分 析 项

目

甲 产 品

乙 产 品

1

可能生产的数量

400

3000

2

销售单价（元）

20.00

2.50

3

单位变动成本

16.00

1.90

4

固定费用

1200.00

方案1： （同甲）
方案2：需增加 300元

5

单位边际贡献额

20.00-16.00=4.00

2.50-1.90=0.60

6

边际贡献总额

4.00*400=1600.00

0.60*3000=1800.00

7

综合效益（方案1）

1600-1200=400.00

1800-1200=600.00

8

综合效益（方案2）

1600-1200=400.00

1800-1500=300.00

方案2 选甲

方案1 选乙

9

结

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论
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盈亏分析在经营决策中的应用（2a）
例二：某种产品是自制，还是外协生产？
━━ 当企业有生产能力时：
序

分 析 项

目

自制

外协生产

1

所需的数量

500

500

2

成本（元）

22

20（单价）

3

单位变动成本（元）

15

20

4

变动总成本（元）

15*500=7500

20*500=10000

5

结

论

应选择自制

实际上，只要自制的变动成本小于外协时，选择自制合算

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盈亏分析在经营决策中的应用（2b）
━━ 若企业生产能力不够： （例：还需增加2000元固定资产）
新增的固定成本
新增固定成本
=
=
临界点产量
外购单价-自制单位变动成本

2000
20-15

= 400（件）

费用

外购范围

自制范围

30000
20000
10000
数量

2000
0

100

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200
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300

400

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500

600

700

800

900
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盈亏分析在经营决策中的应用（3）
例三：亏损产品是否继续生产？
序

分 析 项

目

甲产品

乙产品

丙产品

合计

1

销售收入①

12000

14000

15000

41000

2

变动成本②

6000

8000

11500

25500

3

边际贡献③=①-②

6000

6000

3500

15500

4

固定成本④

3000

3500

4000

10500

5

利润⑤=③-④

3000

2500

-500

5000

假设：丙停产后，固资无法转产其他盈利产品
7

边际贡献③

6000

6000

8

固定成本⑥

3000+2000

3500+2000

=5000

=5500

9

利润⑦=③-⑥

1000

500

10

结 论

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（*若能，则应转产）
/

12000

/

10500

/

1500

只要该产品的变动成本低于售价就应该生产
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盈亏分析在经营决策中的应用（4）
例四：产品如何组合才能使企业效益最大？
◇ 作为生产多品种的企业，高利产品不可能无限度
地生产，因此，结构的优化和品种的搭配，关系到效益的
相对最优！
◇ 决策原则就是在现有条件下尽可能获取最大利润。
即在满足市场需求前提下，尽量生产单位边际贡献高的产
品。
◇ 优化产品结构，需要建立线性规划方程组解决。
而根据品种及约束的复杂程度，大致可分为二类：①两品
种简单约束条件下的优化 ②多品种多种约束条件下的优化。
◇ 对于第①类，可以通过简单的手工计算优化解答；
而对于第②类，则通常需要借助计算机、利用线性规划的
数学方法解决。

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盈亏分析在经营决策中的应用（4a）
例四：产品（两品种多约束）如何组合才能使企业效益最大？
数据见下表。设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

序

分 析 项

目

A产品

B产品

1

单位售价（元）

90

30

2

单位变动成本（元）

70

18

3

单位边际贡献（元）

20

12

4

生产单位产品所需工时

5

产能-约束1 ：甲：1.8 万小时 / 乙：3 万 小时

甲车间（小时）

8

2

乙车间（小时）

4

6

市场需要的数量

约束2a ： 2000

约束2b ： 5000

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盈亏分析在经营决策中的应用（4b）
◇

首先，设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

◇ 其次，建立线性规划方程组：
目标函数方程： Z max = 20x + 12y
根据各种约束条件，建立约束条件方程组：

｛

8x+2y ≤18000
4x+6y ≤30000

◇

计算求解：

x ≤ 2000
y ≤ 5000

｛

（甲车间能力工时约束）
（乙车间能力工时约束）
（A 产品需求约束）
（B 产品需求约束）

x ≤1200 （件）
y ≤4200 （件）

Z max = 20x + 12y = 7.44 万元
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盈亏分析在经营决策中的应用（4c）
y
9000

图 解 法

(0,9000)

8x+2y≤18000
4x+6y ≤30000

｛

1

8000

7000

5000

2

分别令x=0,求y; 再令y=0,求x
共求出四个端点，交点座标即为所求

图解法

6000

1

（0,5000）

4200

(1200,4200)

Z max = 20x + 12y

4000
3000

2

2000
1000
0

1200

(2250,0)

（7500,0）

1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 10000
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x
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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？
客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？

√

客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

√

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

√

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
需新购设备50000元
可用10年，无残值
预计售价 30 元

例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

30000

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

利润

2000

(900,27000)

20000

10000
6300

6300

预计售价
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1186

23
30

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400

800

1200

销售量(件)

1600
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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

√

2000 元

(900,27000)

B：盈利 ！

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

盈亏点销量=6300 /（30-23）
≥ 900（件）
预测量在900件以上即可投产！

利润
30000

A：保本 ！

20000

√

预期利润销量=（6300+2000）
/（30-23）≥ 1186（件）
预测量在1186件以上即可投产！

10000
6300

6300

预计售价
北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

30元
TEL：62178024

1186

23
E-mail：[email protected]

400

800

1200
保本量
(900件)

销售量(件)

1600
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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年-无残值 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备
25000×70%=17500

固定成本（元）

25000
15500

单位变动成本（元/件）

25000÷1000=25

17500 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50-25=25

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620

17875 ÷32.5=550

变动成本（元）

可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

32.5 ×1000-17875=14625

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

15500+2375=17875

TEL：62178024

E-mail：[email protected]

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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备

变动成本（元）

2.5 =1.0材+1.5人 万

2.5万（1-0.3）=1.75万

固定成本（元）

1.55 =0.55折+1.0它 万

1.55万元+2375=17875

单位变动成本（元/件） 2.5万元÷1000件=25 元

1.75万元 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50元-25元=25元

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620件

17875 ÷32.5=550件

年可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

32.5 ×1000-17875=14625

增
利
！

TEL：62178024

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企业宏观外部环境分析因素
◇ 政局稳定程度

政治 - 法律因素

◇ 产业政策
◇ 税收政策

◇ 政府补贴、限制等特殊政策

产 业 环 境
技术因素
◇

企 业

经济因素
◇ 宏观经济发展速度（GNP增长率）

重大发明、创新

◇ 新技术

◇ 利率

◇ 新工艺

◇ 失业率

◇ 新材料

◇ 消费者收入水平

社会 - 人文因素

◇ 价格指数（通胀率）
◇ 关税种类和水平

◇ 社会文化

◇ 国际贸易制服方式

◇ 习俗

◇ 贸易壁垒

◇ 社会道德观念
◇ 公众价值观
◇ 职工工作态度、敬业精神
◇ 人口统计特征
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企业微观外部环境分析因素
━━ 产 业 环 境 因 素

◇ 采用不同战略的集团数

产业内部结构分析

◇ 同一战略集团内企业数
◇ 产业竞争的方向和实质
◇ 决定战略集团竞争数量的因素

企 业

企业成功要素分析

产业竞争性分析

◇

◇ 行业内竞争格局

◇

◇ 产品供求关系

◇

◇ 资源紧张程度

◇

竞争对手分析

◇ 与其它行业的关系

◇ 战略目标分析
◇ 战术策略分析
◇ 竞争能力分析

◇ 判断正误分析

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产业竞争性分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（一）

产业竞争性分析

行业内企业竞争格局

现 有 竞 争 者
潜 在 进 入 者

供求关系（产品）
替 代 产 品
资 源 提 供 者
资源供求关系
产 品 购 买 者

与其他行业的关系

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产业内部结构分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（二）

产业内部结构分析

采用不同战略的集团数量

同一战略集团内的企业数量
对同一目标客户的争夺程度
产业竞争的方向和实质 （重要目的）
集团数量及其相对规模
决定产业战略集团之间竞争度的因素
集团间产品的差异化程度
各集团之间的战略差异

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竞争对手分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（三）
竞争对手分析

战略目标分析

核心竞争能力及弱点

战术策略分析

增长能力、永续经营能力

竞争能力分析

判定正误分析

快速反击能力

新产品储备量

适应变化的能力

固定资产能力

持久力

营运资金能力

对自身判断的客观性
对产业及他人的判断正误

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行业内企业成功要素分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（四）

行业内企业成功要素分析

1、

……
……

2、

……
……

3、
……

4、

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企业内部条件分析的部分内容
从企业内部的各个方面判断企业实力对战略的保障度：
◇
◇

企业组织管理水平对实现战略目标的保证能力
企业人力资源满足企业运营及进一步发展的能

◇
◇
◇
◇
应速度
◇
◇

企业财力满足企业运营及进一步扩张的能力
企业资源供应对生产的保障能力
企业研发能力
企业的生产能力，及对市场变化的适应性和反

力

企业营销能力
企业信息搜集、处理、应用能力

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裕华与竞争对手差距定量调查分析
效
益

市场
反应

服
务

质
量

价格
优势

成本
优势

品种
线

规
模

品
牌

设
备

管理
水平

机构
精干

融资
能力

安庆
无锡一棉
无锡二棉
德棉
魏桥
淄博二棉
东营

裕华
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企业现状综合分析
目的：SWOT 分析、
寻找生存夹缝

企业现状综合分析内容

A
B

企业现行战略评价
企业输出效果分析

C

企业外部环境分析

D

企业内部条件分析

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TEL：62178024

E-mail：[email protected]

内
部
条
件

外
部
环
境

优

势

S：优势
（Strong)
机

遇

O：机会
（ Opportunity)

劣

势

W：劣势
（ Weak)
威

胁

T：威胁
（ Theat)

Page 132

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附表：直接支持主价值流的岗位
研发

采购

原材料
仓储

市场部

市场部

市场部

生产部

产品研发中心

营销处

营销处

产品开发员5

原料采购员4

原棉化纤
仓库保管员3

成品
仓储

销售

售后
服务

生产部

市场部

市场部

市场部

生产车间

技术处

营销处

营销处

客户服务中心

车间劳资员6

工艺管理员3

成品
仓库保管员9

渠道发展
经理1

主任1

车间计划员6

配棉管理员1

产

生

公关员1
产品销售员9

物资供应处

车间轮班长42

操作管理员2

车间工段长24

皮辊木管
管理员1

销售计划员2

物资采购员7

操作指导工40

生产部

生产部

市场部

技术处

物资供应处

设备管理处

调度中心

计划处

财务处

工艺管理员3

物资管理员1

设备管理员9

生产调度员4

纱计划员1

成本核算员2

配棉管理员1

仓库保管员8

计量管理员1

人力资源部

综合管理部

薪酬管理员3

绩效考核员1

布计划员1
岗位调配员1

培训主管1

信息中心

综合统计员

环境分析员

企管处

企业管理专员

IT技术员

质管办

质量管理员

内审员4

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

TEL：62178024

E-mail：[email protected]

综合统计员2

网络管理员

Page 133


Slide 91

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

企业名称：

山东潍坊裕华纺织集团有限责任公司

强 化 综 合 管 理
提 高 企 业

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TEL：62178024

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引子1- 裕华存在着怪圈吗？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

销售部门

营销到位吗？

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

TEL：62178024

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引子2- 电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒
谁承担应负的
经济责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不了了之？

扯皮怪圈

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？？？

原棉问题 / 其他
<0.3% ？

？

企
业
承
担
损
失
！

分 析

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

拒绝 / 适当补偿
TEL：62178024

E-mail：[email protected]

Page 3

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引子2-

电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒

？

谁承担应负的
经济责任责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不是不想管！
不了了之？
技术制约？
体制制约？
扯皮怪圈
？？？
能力制约？
责任心？
原棉问题 / 其他
……
<0.3% ？

70% 以上属于
管理问题！
分 析

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

企
业
承
担
损
失
！

拒绝 / 适当补偿
TEL：62178024

E-mail：[email protected]

Page 4

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引子3- “该你们管吗”？

有人问：“那些事该你们管吗？”
质监处人员/气流纺质量问题/工序能力保证/电清
引发的报酬问题/防暑降温问题/销售问题/

→ 客户满意/市场反应速度/ 如何
解决问题-思路/思维方式-逆向、换位、成功要素、
症结点/

━ 不管部 能否名实相符 ？！
巨大的压力：裕华要效果！
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我们不能袖手旁观！
裕华面临着一个严重威胁生存的棘手
问题：质量波动问题。
但据观察，我们认为：目前裕华自身
要想较好解决，确实有相当难度。
在这种情况下，我们不能无视这个问
题，否则，综合部门的作用及其使命将难以体
现。我们的介入，就是为了做一个范例，提供
一种思路：如何抓住企业的主要问题，给予突
破解决。希望对裕华能够有所启迪和帮助。
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一、综合管理概述
本模式旨在解决以国有资本为
主体的大中型企业如何完善内部经营管理、
改进整体协调能力、提高企业经济效益的
问题。
该模式 ━━ 我们称之为
“强化综合管理，提高企业效益” 的模
式。
该模式从构思、提出到逐步深
化，已 经有近二十年的企业管理实践，

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综合管理及由来
◇ 企业的 “综合管理” 是相对于

“专业管理” 而言的一种管理。
“综合管理” 的提法，是在企业
被推向市场以后逐渐时兴起来的。
◇

“综合管理”是针对以直线职能
制为主要组织结构形式的企业，以解决通常所
存在的决策迟缓、效率低下、扯皮推诿严重、
高层决策人易于陷入日常事务之中等问题为主
要使命的一项特殊的“专业管理”。
◇

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市场经济大潮中的国资企业表现

在市场经济的大潮中

扬帆远航、乘风破浪
相当多的企业

大中型

国 资 为主 企 业
的 不 同 表 现

跌跌撞撞、不大适应
不幸牺牲、折戟沉沙

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原因的质疑与反思
“船大难掉头”？

同 样 的
市场经济环境

“人种差异”？
病 ？！
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原因的质疑与反思
同样的 市场经济环境

外部宏观条件确实是
影响企业经营绩效的十分
重要的原因

外部宏观条件
起 决定性 作用？
因此，我们必须时刻
关注着行业动态！
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TEL：62178024

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但当外部宏观条件成
为决定性的因素时，影
响必然要波及到整个
行业乃至全社会！
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原因的质疑与反思

同样严峻的 宏观条件

为什么：有的企业
束手无策、应对不力？

为什么：有的企业
处乱不惊、化险为夷？
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微观企业自身的
经营管理水平
是 决定性 因素！

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几个耐人寻味的真实例子（1）
◇ 销售竞争十分激烈的某产品，业务员遇
到一个机遇：需方提出希望以每吨 2.1 万元的
价格月供40吨，由于企业规定的下限价格为 2.2
万元，业务员只能请示厂里决策。首先，经销处
长说：“做不了主，得请财务处核算。”财务处
答复的结果是：“不能低于 2.2 万元，否则赔
本！”交易洽谈只能终止。 事后，主管销售的
副总经理电传指示：“2.1万元可以成交！”但
时间已经过了三天。此时，该产品的价格已经跌
落到 1.85 万元。
结果，一个可能的销售机会失去了。

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几个耐人寻味的真实例子（2）
裕华气流纺的产品质量问题：
◇ 5.16-5.23期间生产的17.3吨的气流纺
纱因客户反映的质量问题而搁置压库。其实自
今年3-4月以来，客户就以“强力低”、“竹节、
棉结”等问题频繁进行质量反馈。但始终未能
解决。
◇ 经查：多数人员倾向于：配棉和工艺
排风是其中的两大主要问题。
◇ 但关于各头工艺排杂负压的最低要求，
却未查到标准工艺技术参数规定及经验值。
据悉：问题仍然谁也没说清，只能不了了之。
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几个耐人寻味的真实例子（3）
◇ 质监处的缺员问题迟迟未得解决说明了什么？
◇ 裕华在处理过程控制与终端检验的职能和人员分家时，不慎
导致质检处的职能人员缺位，正常的职能履行和工作秩序受到冲击
和影响。
◇ 问题5月份已经 暴露，内审已经作为 “严重不合格”项责令
整改，但时至6月19日仍未予以解决。

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几个耐人寻味的真实例子（4）
◇ 2001.06.30 晚培训结束后毕总将有关
人员留下召开了一个紧急会议：布置对有关车
间工人的防暑降温工作落实问题。
北京地区的正常防暑降温日期，一般
为每年的6.15-9.15，通常6月初就会全部准备
就绪。但不知裕华为什么到了6.30竟然还未落
实？！而且还要让总经理亲自发现和布置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？到底是哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？

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几个耐人寻味的真实例子（5）
◇ 北京××总厂得知美国市场急需
一批吊扇，该厂完全具备生产这种吊扇的
技术能力和生产能力。本来，这是一笔很
好的买卖，合同也已经签订，全厂上下一
通忙活。
但后来却仅仅因为延误交货期，
错过了美国市场上市的最佳时机，外商不
要了，而国内吊扇市场当时又不景气。结
果，产品全部砸在自己手中。
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几个耐人寻味的真实例子（6）
◇ ××厂的技改项目 ── 两条三联冲床流水
线按期完工并圆满通过了验收，技改奖金也早已发至
有关人员手中。但时过两年，这两条流水线仍然只是
静卧在该厂的××分厂摆样子，根本没有投入正常生
产。
本来，这项改造既能提高工作效率和冲
片质量，又可大大减轻工人的劳动强度，同时有效提
高了操作安全性。但一举三得的好事为什么竟会遭此
冷遇呢？
原来，只是因为没有备份模具！而备份
模具的生产在该厂已经扯了两年的皮也未能协调解决
好。结果，两条几十万元的流水线就这样白白“趴”
了两年多的时间。

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TEL：62178024

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几个耐人寻味的真实例子（7）
◇ 某管理水平被公认为比较高的一全国著
名的大型企业，对某Ｂ型产品进行了设计改进，
致使单台成本大幅度增加（＋４１％）。
然而问题严重的是：设计改动造成单
台成本大幅度增加，不仅售价没有相应调整，而
且上至主管领导，下至主要职能部门均不知道，
最后还是被总经理亲自发现并责令追查。
结果，当年销售７５台，使企业损失
２１７万元、第二年销售了２０５台，净损失６
００万元。
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“板 子” 该 打 谁 ？（1）

几 点 疑 问：对于产品销售机会的丧失
◇ 经销处长有无一定幅度的定价决策权？
他若无法拍板决策，首先应当请示谁？
◇ 涉及销售的重要信息，传递、审批程序
究竟是什么？有无时限要求？
◇ 企业的价格决策程序是什么？财务处的
成本核算依据什么方法？是否能够适应企业的
经营决策需要？谁来审核、把关？
◇ 经销业务人员的定价权限有多大？
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“板 子” 该 打 谁 ？（2）
◇ 气流纺的产品质量问题说明了什么？
◇ 自今年3-4月以来，客户就以“强力低”、
“竹节、棉结”等问题频繁进行质量反馈，但始终未能
予以解决。
反应这样慢是否问题？若是，究竟是质保体
系出了问题？还是技术（抑或设备）能力问题？是技术
本身的难度制约问题还是体制、观念、责任心等管理问
题？
◇ 机台工艺排风，各头之间的排杂管负压相差4
倍以上（50/12mm水柱），对产品质量究竟有无影响？
◇ 对工艺排风的风量、风压及各头的排杂管负压
值，从工艺技术标准来讲，应当不应当有明确的最低规
定？若应当有，谁应当必须掌握？标准数据来源于何处，

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“板 子” 该 打 谁 ？（3）
对于质监处缺员问题：
◇ 是否可以允许取消对于纱的终端检验？质
监处对于纱的外观、重量的专职终端抽检有无必要？
◇ 布的抽检率8%有无必要？当专职检验人员
不足时，可否降低到GB（5%）？若允许降低，应当
履行什么样的程序？若不允许，缺员问题如何解决？
◇ 问题没有得到及时解决，谁应当承担主要
责任？认证办的职权有多大，如何能够履行其职责？
◇ 企业各处冗员很多，为何事关裕华对客户
的基本承诺能否兑现的岗位配备人员这么慢、这么
难？
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“板 子” 该 打 谁 ？（4）
◇ 车间工人的防暑降温工作未落实问题，
谁应当承担主要责任？为什么到了6.30竟然还
未落实？！而且还要让总经理亲自发现和布
置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？
到底哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？
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“板 子” 该 打 谁 ？（5）
◇吊扇生产误了期，第一“板子”打在生产
部门头上，他们申辩道：“是因为××材料未能
按时进货。”。
第二“板子”打在供应部门头上，他
们则说：“这种材料在市场上十分紧俏，我们能
买到就很不错了！ 再说，年初时有货，我们想
先储备一点儿，可财务老说没钱，一直不让……”
下一“板子”要打到财务部门头上，
看来是枉然的：“咱们厂已经占用了那么多资金，
回款又不畅，你让我们上哪儿再去变钱？！”
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“板 子” 该 打 谁 ？（6）

◇
三联冲床的备份模具
问题，根本就没有作为问题被总
厂追究！

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“板 子” 该 打 谁 ？（7A）
◇ Ｂ型产品改进设计、成本剧增、
售价却纹丝未动，第一“板子”打在销售
部门身上 ━━ 他们说：“Ｂ型产品一直
就是这个价格，你改进设计、增加了成本，
谁来告诉我们了？！”。
二“板”打到财务部门身上，成
本核算员连连“喊冤叫屈”：“过去咱们
厂才几个品种，现在翻了多少番！就我一
个人搞成本核算，我哪儿还有时间顾得上
去搞分析？！”。

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“板 子” 该 打 谁 ？（7B）
◇ 再问成本计划员，则说：“技术
部门改进Ｂ型产品设计，没有通知过我
们”。查技术部门图纸发放范围表，电器
零件汇总表的发放对象中确实没有财务部
门。三“板”又打到技术部门头上，他们
则说：“整顿图纸发放范围时，财务部门
有人在场，并未提出过异议！再说，Ｂ型
产品改进设计，是厂领导拍的板、下的指
令，我们就把技术关，至于成本问题，我
们可没法管！”

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各有各的“理”，就是企业没有理！
技术部门

制造部门

配棉不好

质量不好

究竟有多少问题源自配棉？
其他工艺管理与控制有无问题？

供应部门

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问题分类/比重/？

资金配置有无问题？

原料供应问题

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销售部门

产
品
滞
销

流动资金不足
财务部门

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无可奈何花落去！

… …
重“板子”显然是谁也挨不

上了！
这个结局，大凡在以国有
资本为主体的企业中呆过一段时间
的人，可能早就料到了。对此，恐
怕谁都不满意，但谁都又感到奈何
不得 ── 想不出有什么好办法来
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三、原 因 浅 析 概 述
◇ 前述问题表明：我们企业目前普遍实行的管理
模式和管理方法肯定存在着重大缺陷。这种缺陷大体可
分为两类：
◇ 一种是设计上的缺陷，属先天性的缺陷，它受
到体制、管理理论和管理实践的制约。企业被推向市场
后，其体制、管理模式和方法滞后这种变化，主要即属
于此。
◇ 另一种则属于执行性的缺陷，是执行不到位、或
执行走样儿造成的。它由运行机制、人员素质问题、监
控考核不力、审计监督方法不当 等所导致。

◇ 企业由于这些缺陷的存在，致使企业对外部环境
的适应性下降、整体协调能力恶化、经济效益不理想。
下面试作分解剖析。

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运行管理机制存在问题
正象绝对健康的人几乎不存在
一样，绝对没有问题的企业也是几乎不存
在的，差别只在于问题有大有小。
其实，企业有了问题并不可怕，
关键在于企业的内部是否具有一种能不断
发现问题，进而解决问题的自我完善的运
行管理机制。该种机制若用流程图示意，
则是下面的一种循环：
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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什 么 是 “问 题” ？

标 准

－

现 状

企

=

问 题
业

◇ “标准”：为确保任务的完成和工作质量的达标而提出的基本要求或规范。

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什 么 是 “标 准” ？
◇ 标准：是一种要求或规范。是对
技术、工艺、工作、任务及涉及到的人机
料法环等诸要素应当达到的水平的描述与
规定。
例如，涉及质量管理的部分标准有：
技术质量
客户期望值
检验标准

特殊标准
质量责任
奖罚标准

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质量问题
分类标准

设备工模
计量保证标准

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机制正常运行所需基本条件
◇ 第一、管理信息渠道必须畅通。
◇ 第二、要形成一个内部相互监督的
合理闭环
◇ 第三、要形成一种有形/无形的强制
性压力，使得责任有人负、事事有人管
◇ 第四、关键部门的人员要有足够的
解决问题的能力素质
◇ 第五、要有一套科学的管理方法作
指导
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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第一、管理信息渠道不畅。企业发生了
问题，专业职能部门处理不当，导致已经影响
了企业正常的生产经营活动，可是主要决策人
和综合管理部门从正常渠道却往往得不到及时
的信息。
◇ 第二、企业内部推诿、扯皮现象严重，
但无人能管。企业发生问题，尤其是基层发生
问题，常常找不到受理部门和人员；有时，即
使找到了，问题也迟迟得不到解决、责任难落
实。

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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第三、 “老好人”思想严重，很多
人不愿意“告状”，任凭问题“肆虐”。原
因大体有三：一是怕“状”告不下来 ── 白
耽误功夫；二是怕“告状”得罪人 ── 遭
人报复，导致以后“穿小鞋”；三是自己也有
“短”儿，怕“告状”的结果是 ── “搬起
石头砸自己的脚”。

◇ 第四、严格追究违规的，鲜见。企业
现行的管理制度中对企业人员的行为规范大都
有明确规定，但对违规者能及时发现并严格追
究的（只要不是极为严重），却不多见。

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运行机制存在问题的种种表现

◇ 第五、目标制订得不尽合理。以
至于或经营计划总实现不好、问题过多、
解决不了；或计划都能完成、没什么“问
题”，但就是企业效益总难令人满意。
◇ 第六、综合部门普遍不具备“管
理核心”的足够职能和权利。不能对各部
门的工作质量实行及时、有效的监督和考
核。
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宏观环境的变化及对企业的要求
我国宏观经济体制的改革、企业
被推向市场，导致企业必须转到以 提高经
济效益为中心的轨道上来。
而国家给企业“松绑”的结果，
则迫使企业必须直面激烈竞争、满足客户需
求、快速适应市场、自主经营决策、提高经
济效益；自觉地去适应市场需要的变化、不
断优化产品结构、以使产品适销对路、物美
价廉、客户满意、企业具有竞争力。
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“寻找生存夹缝” 首要而紧迫
为此，以产品（市场）决策为核心的
企业发展战略的动态管理就成为了企业经营管理
的现实问题和重点之一。企业必须根据企业自身
的特点（相比于对手的优、劣势）去适应市场、适应竞
争。
这样，企业就必须很好地去掌握外部
环境（包括国家政策、市场需求、竞争对手、供
应商、协作伙伴等）的变化，认真分析它对自身
经营活动的影响。企业的经营决策不仅要考虑
“今天”的生存，更重要的是还必须着眼于“明
天”的发展。这无疑是市场经济对企业提出的新
的管理课题。

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不适应市场经济提出的课题
目前我们的多数企业（包括很多被公
认为相当不错的企业）对此却表现出来五个主要
方面的不适应：
第一，目标确定。不善于通过对
企业内部条件和外部环境的科学分析去合理
建立、修订自身的经营目标，特别是中、长
期的战略目标。
第二，问题诊断。不善于经常自
我诊断影响企业健康发展的主要问题点。
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不适应市场经济提出的课题
第三，短期经营决策。例如价格
决策、品种决策等。
第四，不善于处理由于内部经济
利益关系而导致的某些棘手问题。（例如质
量扯皮问题、虚盈实亏问题、管理基础数据
不实问题、重大项目内部协调不力等问题），
往往无良策应对、迟解决不了。
第五，体制、观念制约。例如产
权与员工身份问题；竞争与危机意识、服务
意识等。

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“不适应”的点滴表现
上述五个主要方面的不适应问题，
综合反映了：目前我国工业企业的管理，普
遍不大适应企业转轨变型需要的现状。
这些不适应，还会有种种表现，
反映在企业经营的大大小小、方方面面。
例如：对某些信息的反应……
又如：产品的价格决策方法……
诸如此类，不一而足……
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谁在分析、利用有用的信息
◇ 《信息快讯》143期（2001.6.16）报道：
8、“…… 今年一季度，我国纺织工业产销率比
去年同期下降 1.81% ，产成品资金比去年同期增加14.72% ，有
的企业成品库存多达两个月……”

◇ 这是一条反映纺织行业一季度水平的
信息
我不知在座的裕华各位，凡能看到信息中
心庄主任摘编的这条信息时，有何想法？我很想知道：
有哪个部门、哪位负责人会“浮想联翩”，会比照裕
华去思索、对比、分析某些问题？
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如何分析、利用有用的信息
◇

面对这条信息，我们应当很自然地想到：
“裕华一季度的产销率究竟是多少？与行业平均水

平±？”
根据我们现成的数据 `00: 97.04%;

`01(1-4月):

88.03%（-9.28%）

“裕华同期的成品库存是多少？与行业平均水平
±？”
根据我们现成的数据 `00: 1406万元;

`01(1-4月):

1886万元(+34.14%)

“裕华的库存是月平均产量的多少倍？”
纱：500吨/1200吨=0.42个月 布：144万米/140万米
=1.03个月

◇
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我们继而又会想到：
“在销售淡季，相当于两个月产量的库存量，究竟

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裕华的价格决策方法颇值得商榷
◇ 裕华的价格决策主要依据财务处的完全成
本核算数据，这种做法在激烈的市场竞争中，能否
用于科学的经营决策，是颇值得商榷的！
◇ 在计划经济环境中，在完全成本的基础上，
利用“成本加成”的方法进行产品销售的定价，是
可以的。但在激烈的竞争中，在多变的因素环境中，
这种方法却极可能会导致经营决策的重大失误。

◇ 边际贡献与量本利分析应是经营决策的重
要依据和方法。价格决策若不考虑规模（产销量）、
固定及变动成本的影响，绝对是存在严重问题的！
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量本利相关因素图示
盈亏平衡点绝非一成不变！
它将受到多因素影响！
费
用

盈利区

。

盈亏平衡点销收

=

盈亏平衡点

（变动成本曲线）

+
（固定成本总额）

Q2

0

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盈亏平衡点销量

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产/销量

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销售单价变动的影响
售价变动，未
必亏损！

提高售价
如加强研发、改变产品结构；
加强分类、经济供货；特色
服务、争取客户；加强营销、
选准对象…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

。

盈亏平衡点销收1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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变动成本变动的影响
降低单位变动成本
如强化成本核算与
控制、节约降耗；
减少冗员、提高工
效；改变…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2

。

盈亏平衡点销收2

。

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

盈利区1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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固定费用总额变动的影响
降低固定总额
如改制-债砖股-息
变利；剥离不良资
产；剥离非生产性
机构；减员增效…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

。

。

盈利区1

（固定成本总额2）
（固定成本总额1）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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边际贡献与定价决策
◇ 完全成本意义上的“亏本”生意，一定就
不能做吗？首先可以肯定地说：非也！
◇ 边际贡献与量本利分析是经营决策的重要
依据和方法，在企业的短期经营决策中有广泛应用。
◇ 边际贡献的概念：
产品边际贡献

＝

产品销售收入

－

产品变动成本

边际贡献总额

＝

单位边际贡献

×

销 售 量

＝

边际贡献总额

－

固定成本总额

利
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润
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量本利分析与短期经营决策
量本利分析在企业短期经营决策中有广泛的应用：
◇ 选择增产哪一个产品品种？
◇ 决定产品是“自制”还是“外包”？
◇ 决定亏损产品是否继续生产？
◇ 什么样的产品组合效益最好？
◇ 客户要求对不同产品有不同幅度的降价，
降价幅度大的产品定单可否接受？
◇ 某特定新产品是否投产的决策？
◇ 为增产申请购置某生产设备是否可以批准？
具体内容详见第《四、4、（E）》部分
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适度质量与质量控制的有效性
━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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适度质量与质量控制的有效性
◇
处于控制状态的工序，所有产品
质量的结果分布符合正态分布规律。
◇
μ±3σ
“6σ原则”）

（又被称为

其中：μ（平均值） σ（标准差）

可涵盖 99.73% 的范围（确保不良品率低于
0.3%）
若：μ±2σ：涵盖范围 95.5%
μ±1σ：涵盖范围 68.3%
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* 质量控制与管理的基本理论之一。

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对裕华工序质量控制的质疑
◇
如果 裕华的关主工序确实处于控制状
态，则产品不合格品数量不应当>0.27%
。
但根据观察了解，问题数据大约远超
过上述比例。若观察了解属实，则意味着一些
关键工序并未处于有效的控制状态。
我们询问“主要重点工序的能力指
数的实际值究竟能达到多少？”没有获得令人
信服的满意答复。 因此，我们认为：重点工
序的能力指数是否达标，十分令人怀疑，应当
给予审核！
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强化综合管理、解决适应问题

要解决这些问题，实质上
就是要教会企业：如何在日趋激烈的
市场竞争中，对自身实施有效的动态
管理。
这项管理，就其具体内容
而言，属于企业综合管理的基本范畴，
是目前企业通过强化任何其它专项管
理都难以全面胜任的！

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行政领导班子中的管理职能缺位
◇ 现代经营，客观要求应当建立
与完善决策参谋职能、设立“参谋总长”
职位。
（经营如同作战，一定要有强有力的参谋部作支持！）

◇ 班子结构形式多样（“一正多副”、
“一长三师”、“一正多副加三师”等）。但却无人被
明确赋予“辅佐厂长统率全局、运筹帷
幄、搞好技术－经济工作最佳配合与协
调的高级助手和参谋总长的职能”

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行政领导班子中的管理职能缺位

◇ “存在决定意识” ━ 副职分兵
把口，部门立场突出。
即使将正主管某一方面专业
工作的副职同时委以“辅佐统率全局”
的重任，仍然难以“高屋建瓴、运筹帷
幄”。（例如fd-ISO9000的“管代”由主管生产或技术的副
总担任，……）

◇ “都负责”的结果是“都不负
责”！-无主责！
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综合管理职能欠缺（1）
◇ 第一、综合部门普遍未能在制
订企业经营目标方面成为决策者的得力
参谋。其原因主要有：
① 未认识到 “信息”早已成为四大要素
（人、财、物、信息）之一。
② 决策层往往没有认识到应当有专门的人
员经常去对企业内部条件和外部环境的相关内容进行
科学的分析、应当对企业的经营状况进行定期的诊断；
没有认识到信息的获取和处理同样需要资金的支持。
③ 很多人不知道究竟应当如何从事信息工
作。

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综合管理职能欠缺（2）
◇ 第二、综合部门普遍没有把咨
询诊断工作作为自己的主要工作之一。
诊断工作对企业的“保键”和管理的
完善有着重要的作用，是企业“参谋部”重要的
参谋职能之一。其最大的特点是它的逆向思维方
式，即是从管理的输出效果看问题，从管理的环
节找原因，进而提出改善建议和方案。这项工作
就象医生给病人看病，目的明确、重点突出。当
然，它需要“医生” 有丰富的经验、较高的理论
和很高的技巧。
既有认识问题，又有素质问题。

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综合管理职能欠缺（3A）
◇ 第三、综合部门在研究建立企
业内部自我完善的运行机制方面普遍未
能充分发挥有效的作用。
这里既有自身能力和素质问题，又有
它的职能、职责及权限方面的问题。
① 对子系统的发展和优化，掌握不
住适宜的度；而对确定“度”的原则 ── 应是
企业综合经济效益的提高、应是企业整体的相对
最优，则多数人对此尚缺乏足够的认识。
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综合管理职能欠缺（3B）
② 权力权威不足。综合管理部门横
向协调、指挥、控制的权力不够，在企业内部各
部门中尚缺乏必需的权威。
③ 多数综合管理部门人员的素质尚
存在一定问题，事实上难以较好胜任综合平衡的
工作。而不清楚究竟怎样才算、以及怎样才能提
高企业的整体效益，则更是带有普遍性的问题。
④ 职、责、权、利不统一。

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结 论
◇ 因此，我认为正是由于上述种
种原因，才使得吊扇生产眼看就要误期，
甚至主管领导睡不着觉、吃不下饭，亲
临现场也无济于事；才使得三联冲床的
模具能扯上两年的皮也未解决；才使得
Ｂ型产品改进设计后减利高达几百万元，
无人知晓竟能长达一年多 ......

显然，这种状况必须尽快改变！
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完善运行管理机制
◇ 目的：在企业内部建立起能够自我完
善的运行管理机制。
◇ 我们希望通过一套严格的科学管理程
序和手段，首先提高管理的效能，提高企业对
市场的快速反应能力和提高对客户（广义）的
满意度。强调“小道理服从大道理”、“局部
服从全局”。希望通过这样的一个过程，最终
实现裕华的管理从“人治→法治→无为而治”
的转变与升华。
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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企业经营问题判定与对策原则

VE

不
经
济

企

过盈

业

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客户期望

标 准

奋斗目标

标准 － 现状 = 问题

经
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营

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的

实

不足

际

现

差
距
问
题

严格管理
科学考核

技术攻关

状
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对 “标 准” 的 要 求

◇
绝对没有问题的企业不
存在，除非标准过低，那将没有
意义。
◇
标准也不能定得过高，
否则问题满视野，却根本解决不
了。
◇
标准要适度：不能轻易
达到；但“蹦”一“蹦”，能
“够”得着！

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何 谓 “适 度” ？
我们在掌握这个“度”的
时候，应以是否实现了企业整体的相
对最优（即是否取得了预期的、相对
最佳的效益）作为衡量标准适度与否
的原则。
“相对”的提法，除了符
合马克思主义的哲学思想外，更重要
的是局部与整体关系的“系统论”思
想的体现！
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科 学 的 “适 度” 例 子

适度质量
产品分级

━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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一个有效控制过程的构成要素
核心单元 – 分析加工处理
外部信息

控 制 单 元

（应）严格执行、履行职责
指令

执 行 单 元

被

控

内
部
信
息

实际执行情况信息

取 样 反 馈 单 元

对
象

控 制 过 程
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如何实现有效的控制（1）
研究/参谋

经 营 决 策 层

计划/监督

综

考评

成果

所有
部门
之间
相互
制约

合

管

理

部

门

协调/考评

下序 部 门

考评

上序 成果

职能处室

考评

执行 效果

执行部门

考评

职能服务

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动
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如何实现有效的控制（2）
研究/参谋

综

合

管

计划
对
综
合
部
门
的
考
评
依
据

理
考评

1

综合平衡后的目标

分解落实、执行

对
服
务
部
门
满
意
度
打
分

部

对解决问题的满意度打分

门

2

监督/协调

处理结果

受理解决

相关责任部门
生产经营问题信息反馈单

受影响的反馈部门
2

影响部门指令目标实现的外部问题

1

成果

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动

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如何实现有效的控制（3）
该方法的实施，将通过附
件：《裕华生产经营问题信息管理制
度》予以贯彻、执行。
由于裕华已经通过了
ISO9000认证，其中的质量问题信息
反馈管理，是规范之一。因此，我们
建议该方法及实施细节并入质量体系
规范统一考虑修订、提升。（已经提交裕华
认证办）
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六 项

需要强调的几项职能

1、 对决策层要具有参谋职能。此处包含两层意思：
一是被动参谋，二是主动参谋。
2、 统一计划、组织、指挥、协调、控制的职能。
在企业内部，综合部门必须成为具有绝对权威性的“控
制中心”。该职能是保证它能在企业整体效益上切实向
厂长（经理）负责所必需的职能。对于各部门的“例内”
工作，它是依据企业发展战略和中、长期规划，通过年
（季）度综合计划（含工厂方针目标）的形式下达的。
对于“例外”工作事项的协调、处理、指挥，则是以
“总参谋长”签发的、具有“尚方宝剑”权力的临时指
令下达的，企业内各部门和人员都必须无条件执行，局
部服从全局。因此而影响的各有关部门的原定工作，经
综合部门总体审定、权衡后决定是否推迟、或去消、或
修改。

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需要强调的几项职能
3、 研究“治本达标”之“招数”、提高管理效能
的职能。我们的很多管理者已经习惯于“应该如何”、
“应该怎样”等，但恰恰就没有去考虑：如果被管理者
“没有这样做”，你有无可能发现以及怎样去实行有效
的监督！综合部门研究解决企业管理中的问题，不能只
采取简单的“头痛医头、脚痛医脚”的做法。它是一个
出管理“招数”的部门，它所出的“招数”，应是能
“牵一发而动全身”之“招”、应是能治本达标之
“招”，应能使企业不断自我完善。只有有了这样的
“招数”，企业才能大大地提高对自身的有效控制能力。
4、 企业经营目标的编制和动态管理的职能。这主
要是管理的计划和预测职能，关键是怎样制订出符合企
业实际、适应企业发展和外部环境需要的可行目标。
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需要强调的几项职能
5、 内部管理审计监督职能。运用科学的监察、审
计手段，从企业总体的角度出发，对整个生产经营全过
程进行科学监督，是在国家、集体、个人三者间利益关
系日益被重视的今天，客观上必须赋予综合部门的一个
重要职能。这里应当强调：“审计”不只是一般人意识
中的传统的财务审计，还必须加上日常的、不定期的管
理审计，这种管理审计的重点，包括了检查企业重要管
理制度的落实情况和重要的管理基础数字的审核等内容。

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需要强调的几项职能
6、 组织机构的设计、改革和人员定编的职能。企业管理
工作的改进，往往要伴随机构和人员的适当变动和调整。但从
实际情况看，目前纯粹搞人事工作的部门和人员，大多数对于
企业的转轨变型在客观上对管理机构和人员需求的变化，在认
识上往往存在一定的差距（或称为滞后）。而机构、人员若不
能恰当地变化，则势必要影响到企业目标的实现。建议劳动人
事部门只承担按岗位素质要求配置合适人选的职能；而由综合
部门承担组织机构设计、改革和人员的定编职能。这种分工方
面的改变，目的是使组织机构的设置能真正符合企业的任务目
标原则，以切实起到促进企业经济效益不断提高之作用。
〖说明〗 如果在本次咨询中，裕华能够接受我们关于组建人力资源
开发部的改善建议，届时，我们将对“定岗定编”职能的归属，根据实际情
况重新做适当修订、调整。
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综合管理职能汇总概要
◇
◇
◇
◇
◇

综合平衡中心
指挥协调中心
监督考评中心
综合信息中心
研究诊断中心（决策参谋）

◇ 其他：定岗定编、不管部
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综合部门在企业中的位置
总经理/厂长
副总 / 副厂长

三 总 师

综合管理部
调研诊断

信息中心

协调指挥

各 专 业 处 室 / 车 间

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监督考评

决
策
层
对
上
：
参
谋
执
行

对
下
：
指
挥
调
控

职 执
能 行
层 层

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综合部门位置设计说明
◇ 从结构图看，其最主要的特点是在厂级决策层和
专业职能部门、执行机构之间插入了一个综合管理的层
次。它是在计划中心、信息中心、考核奖惩中心、调研
中心的支持下，成为企业的调控中心和厂长（经理）的
高级参谋部。为了充分发挥其应有的作用，无疑应当赋
予其充分的权力。
◇ 从设计立意讲，与目前企业的实际情况相比较，
是在适当弱化分兵把口的厂级副职的某些直线指挥权；
是在适当弱化专业职能部门的某些权限；而与此同时，
则是在强化辅佐厂长决策、指挥的综合管理部门的权力。
◇ 这样做，旨在改善国有资本为主体的大中型企业
对环境的快速应变能力；提高企业的总体经济效益。
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组织建设的指导思想
◇ 因厂而异、因地制宜；讲求实际、注重
效果
◇ 核心的问题是企业的综合管理有没有一
个实实在在的“核心机构”？组织和人员能否落
实？以及它怎样去统率企业的综合性管理？
◇ 重塑企业的综合管理部门，将是一个很
复杂的系统工程。按前述所定职能方案，立即
“动大手术”，效果不一定理想，企业决策层也
未必能够形成共识而采纳之。这是具有普遍性的
问题。
◇ 为此，我们建议在企管处、认证办、信

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综合管理部门的组织建设
◇ 综合管理部作为裕华的 “不管部” ，将成为裕
华全部综合管理的“核心”部门，成为企业的“总参谋
部”。届时，将真正赋予它握有“尚方宝剑”的“钦差大
臣”权力。
为了平稳过渡和尽快发挥综合管理的效能，我
们建议将综合计划等一些带有综合性的专业工作，交由原
主责部门-计划处负责，适当拓展、摸索就位。同理，质
量检验与试验室的归属，也原则不动，仅将终端检验职能
也划归技术处统一管理。
这样做，从目前而言，可能是一个较好的、且
有很强操作性的改良方案。待今后时机成熟，再逐步对企
业的综合管理体系进行科学改造。届时，质管办将同时具
备质量管理、专职检验、理化试验三项基本职能。

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综合部门的组织机构及主要职能方案

综合管理部
企业管理处
信
息
中
心

IT
中
心

综
合
统
计

规
划
平
衡

质量管理办

研
究
诊
断

督
察
协
调

体
系
内
审

质
量
管
理

质
量
监
察

经营问题
信息管理
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对综合部门的人员素质要求
◇ 综合部门人员，既不能是清一色只懂经济的人，
也不能是清一色只懂技术的人，要二者兼顾考虑、优化组
合。
◇ 对于综合分析、协调控制层人员，要求其：管理
思路清楚；头脑机敏、不僵化、有创造性思维，善于接受
科学的新思想、新思维、新方法；有较强的组织、指挥、
协调能力；干工作既要能“浮”得起来、高瞻远瞩，又要
能“沉”得下去、善于抓“点”实干，有一股“钉子”精
神；既要能听得进不同意见，又要有自己的主见、不随波
逐流；公正、无私、大度、为人坦诚。
◇ 而对于一般职能层人员，则主要应踏实、肯干；
具有一丝不苟的严细作风；有分析归纳能力；有主动精神。
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综合管理的权力特点
◇ 赋予综合管理部门这些必备职能，根本目的是为
了提高企业的整体协调能力，以谋求企业的最佳效益。其
权力虽大，但并不包揽企业管理的一切内容，而是侧重在
总体上协助厂长运筹帷幄、抓住重点；其地位虽在各专业
管理部门之上，但它并不越俎代庖，而主要是为了能控制
各专业管理优化的“度”、着眼于影响企业总体效益的主
要矛盾的解决，为谋求企业整体的相对最优，而去“弹”
好“钢琴”。
◇ 从这个意义上我们可以认为：综合管理是致力于
全面提高企业经济效益的一种重点管理、难点管理，是一
种促使企业总体不断优化的动态管理。综合管理部门是厂
长搞好科学决策，有效地指挥、协调、控制企业各部门工
作的不可或缺的得力助手和参谋部。

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综合管理业务建设概论
◇

大策无形、模式不定

◇

相同的课题、不同的服务

◇ 综合管理不是为“管理”而管理，首
要的是“经营”，必须站在总经理的角度去兼顾
各方的利益实现，最终达到“多赢”
◇ 个人的作用是非常重要的！但综合管理
强调的是部门职能及作用的发挥，而非单纯个人
行为 ◇ 综合管理的强化，更多的是思路的培养。
重点职能是:目标的平衡 & 问题的发现及解决；
着眼点是:对客户的保证和满足 & 对市场的快速
反应。

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思路举例
◇ 从令人头疼的裕华产品质量波动入手，
思考波动的异常和控制的可能性，判定技术、
制造的保证能力；及对策思路（怀疑cp/分级/
检查标准的完善和职能的落实）
◇ 从对客户的承诺入手，查裕华规范中
的重要岗位职能的执行和落实
◇ 从客户满意度入手，调查裕华问题产
生的真正原因，思考有无职能部门能力不足或
“滥用职权”的现象
◇ 围绕着如何打破怪圈去做-要敢于碰
“硬”

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如何打破裕华的怪圈？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

营销到位吗？
什么样算“滞销”？
销售部门

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

波动的实质/0.3%质疑

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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解决质量波动问题的另一对策思路
◇ 据了解：处于波动中的产品，据说全部达到GB，
但就是“客户不满意”时有发生！
对此，我们可否变换一个角度思考：由于
裕华产品的总体质量水平较高，波动的结果使得客户对
裕华不同供货批次的产品质量的评价感觉反差太大。在
裕华暂时（甚至可能相当长一段时期）无法根本克服波
动问题的时候，我们建议：是否可以试行一下：对所有
产品进一步实行企业标准的分级划类：如再将产品分为
“企业一级”、“企业二级”、“企业三级”，甚至更
多级别，并实行“优质优价”。与此同时，我们向客户
销售时，严格、准确记录曾经供货的档次，作为客户关
系管理的一项内容。这样，必将减少质量波动感，提高
客户满意度。

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法治化是必经之路
作坊式生产

机械化生产

新经济时代

经 验 管 理

制 度 管 理

文 化 管 理

人

治

法

进行科学的 企业文化管理
是使企业达到“无为而治”
境地的有效手段！
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治

无 为 而 治

+网络化才可能实现组织
机构的 真正扁平化 ！
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综合管理的指标体系
◇ 进行综合管理，要抓“龙头”指标 ── 总资产报
酬率。
能把企业方方面面的主要工作串起来、能把各主要
经济、技术指标有机联系在一起的指标方可称为“龙头”
指标。按这个标准衡量，企业综合经济效益的“龙头”指
标应当是总资产报酬率。
总资产报酬率 ＝ （ 净利润 ＋ 利息费用 ） ／ 资产总
额（净）

◇ 其他指标：
除“龙头”指标外，综合管理应当关注的指标还有
一些非常重要的指标，如资本保值增值率（是股东们最关心的
指标之一）等，但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中
与“龙头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳

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综合管理的指标体系
◇ 其他指标（续）：
但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中与“龙
头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳在一起
共同构成综合管理的指标体系。
①
②
③
④
⑤

资本保值增值率
工资利润率
销售收入费用率
流动资产周转率
销售利润率

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⑥
⑦
⑧
⑨
⑩

实现利润及占公司总额百分比
销售收入及占公司总额百分比
重大安全事故否决指标
重大质量事故否决指标
龙头指标 + 综合评价

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利润的缺陷
1. 利润是根据一定的会计假设，以权责发生制为核算原则
进行的，因此企业在一定时期内获得的利润，并不代表
企业真正具有现金支付的能力
2. 会计准则具有可伸缩性，企业可在计提折旧、短期投资
跌价准备、坏帐准备、存货跌价损失、长期投资减值准
备等会计政策在制度规定的范围内“自由”选择，企业
在利润管理方面各不相同，因而采取不同的利润管理策
略，选择不同的会计政策

3. 某些情况下，利润表上反映的利润很可观，但企业因没
有现金流入或现金流入较少而在财务上困难重重，即使
利润再高也无法改善企业的财务状况
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现金流量的重要性
通过它可以真实说明和反映企业的盈利
能力、偿债能力、资产的流动性及财务灵活性等。
◇

可以规避因企业利润管理策略及选用不
同会计做账方式，而造成的信息失真。
◇

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现金和现金流量表
◇ 现金流量表中的现金是指库存现金、可以随
时用于支付的存款、现金等价物。其流入或流出，
主要来源于企业的日常经营活动、筹资活动、投资
活动。 现金流量分析重点从这三方面进行。
经营活动的现金流量

现金流量表

投资活动的现金流量
筹资活动的现金流量

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流入

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流出

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现金流量表的构成
经营活动的现金流量：
• 购销商品

筹资活动的现金流量：
• 吸收投资

• 提供和接受劳务

• 发行股票

• 经营性租赁

• 分配利润

• 交纳税款

• 发行债券

• 支付劳动报酬

• 向银行贷款

• 支付经营费用

• 偿还债务

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现金流量表的构成
投资活动的现金流量：
• 购建和外置固定资产
• 购建和外置无形资产
• 取得和收回股权与债权投资

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1、现金净流量结构分析

现金流量结构 =

经营( /投资 /筹资)现金的净流量
企业现金净流量总额

在现金净流量结构中，处于正常经营活
动期间的企业经营活动所获得现金流量占企业现金
净流量的比重较大为好。
◇

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2、现金支付能力分析
企业现金流入-债权性现金流入
现金支付能力 =

经营现金流出+偿还债务本息付现+现
金股利付现+资本支出

它是综合企业的支付项目在剔除债权性
现金流入的情况下，分析企业经营活动、投资活
动等运用资金产生现金流量的能力以及付现的承
受能力。
◇

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3、盈利现金比率分析
经营活动产生的现金流量净值
盈利现金比率 =

净利润

该指标反映了公司净利润之间的比率关
系，即净利润中有多少来自经营活动现金流量作
为保障。一般情况下，该比率越高，表示公司净
利润所受到的现金保障程度越高，从而利润的质
量就越高。
◇

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4、主营收入含金量分析

主营收入含金量 =

销售商品、提供劳务收到的现金
主营业务收入

该指标反映了企业在收付实现制下当
期主营业务收入的资金回笼情况。正常情况下，
主营收入含金量越高，意味着企业的货款回收
越快，流动资金的使用效率越高。
◇

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5、现金流量比率分析
经营活动现金流量
现金流量比率 =

流动负债

该指标用来衡量企业经营活动所产
生的现金流量可以抵偿流动负债的程度。
◇

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量本利分析基础知识（1）
量本利分析基础知识：
◇ 该法将所有的成本费用分为固定成本和变动成本两
大部分；而对于具有半固半变性质的费用（有的称之为
“混合成本”），则通过一定的方法（如：用“结算科目
法”处理准固定费用和准变动费用，如水电费、修理费、
广告宣传费、交际费、节日加班人工费等；用“高低点法”
对历史资料进行变动费率的推算，如设备维修费等；用
“总费用法”对两个时期的销售额和总成本，剔除变动因
素后，用其增量之比计算出变动费用率及个期变动费总额；
用“回归分析法”对一定时期的历史数据，计算出有代表
性的产量和成本的回归直线，再计算混合成本中的固定、
变动成本）将其分解为可用于量本利分析的固定及变动成
本。
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量本利分析基础知识（2）
◇

固定成本：指在一定时期、一定数量范围内，生产数量的变化
基本不影响其总额的成本。（但如果超过一定时期和一定数量，固定成本
仍然要发生变动。）此外，分摊到每一单位产品上的固定成本则随产
量的变化而有所不同（参见下左图示）
◇ 变动成本：成本总额随着业务量的增减而成正比例变化的成本。
例如原材料、计件工资等。 （参见下右图示）

费
用

费
用
固定成本总额
单位产品固
定成本
产/销量
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产/销量
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量本利分析基础知识（3）
◇ 量本利分析可以计算在一定固定成本、变动成本条件下，
各种售价水平所决定的盈亏平衡点（销售额/销售量）
◇ 可以计算固定成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
◇ 可以计算变动成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
费
用

销售收入曲线2

销售收入曲线1

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1
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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（4）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（5）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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经营安全性评价分析
◇ 在对企业的盈亏平衡点分析计算后，还应当通过对经营安
全率的计算，对企业经营的安全性进行评价。
◇
衡点销售额
经营安全率 =
━━━━━━━━━━━━━━━×100%
销售总额
序

计 算 值

经营安全性评价

1

10 % 以下

很 差

2

10 – 15 %

较 差

3

15 – 20 %

一 般

4

25 – 40 %

高

5

40 % 以上

很 高

◇ 评价标准：

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销售总额 － 盈亏平

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量本利分析在经营决策中的应用
“量本利分析”又称为“盈亏平衡点分析”，
有时又简称为“盈亏分析”，在企业短期经营决策中
有着广泛的应用。

短期决策的基本原则
凡是能够提供最高利润的 方案就是最好
的方案，如果产品的固定成本相对稳定，那
么利润的多少取决于边际贡献的大小。
因此边际贡献最大的方案就应当是最佳
方案。
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盈亏分析在经营决策中的应用（1）
例一：增加生产只能选一时，投产哪个产品？
序

分 析 项

目

甲 产 品

乙 产 品

1

可能生产的数量

400

3000

2

销售单价（元）

20.00

2.50

3

单位变动成本

16.00

1.90

4

固定费用

1200.00

方案1： （同甲）
方案2：需增加 300元

5

单位边际贡献额

20.00-16.00=4.00

2.50-1.90=0.60

6

边际贡献总额

4.00*400=1600.00

0.60*3000=1800.00

7

综合效益（方案1）

1600-1200=400.00

1800-1200=600.00

8

综合效益（方案2）

1600-1200=400.00

1800-1500=300.00

方案2 选甲

方案1 选乙

9

结

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论
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盈亏分析在经营决策中的应用（2a）
例二：某种产品是自制，还是外协生产？
━━ 当企业有生产能力时：
序

分 析 项

目

自制

外协生产

1

所需的数量

500

500

2

成本（元）

22

20（单价）

3

单位变动成本（元）

15

20

4

变动总成本（元）

15*500=7500

20*500=10000

5

结

论

应选择自制

实际上，只要自制的变动成本小于外协时，选择自制合算

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盈亏分析在经营决策中的应用（2b）
━━ 若企业生产能力不够： （例：还需增加2000元固定资产）
新增的固定成本
新增固定成本
=
=
临界点产量
外购单价-自制单位变动成本

2000
20-15

= 400（件）

费用

外购范围

自制范围

30000
20000
10000
数量

2000
0

100

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200
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300

400

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500

600

700

800

900
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盈亏分析在经营决策中的应用（3）
例三：亏损产品是否继续生产？
序

分 析 项

目

甲产品

乙产品

丙产品

合计

1

销售收入①

12000

14000

15000

41000

2

变动成本②

6000

8000

11500

25500

3

边际贡献③=①-②

6000

6000

3500

15500

4

固定成本④

3000

3500

4000

10500

5

利润⑤=③-④

3000

2500

-500

5000

假设：丙停产后，固资无法转产其他盈利产品
7

边际贡献③

6000

6000

8

固定成本⑥

3000+2000

3500+2000

=5000

=5500

9

利润⑦=③-⑥

1000

500

10

结 论

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（*若能，则应转产）
/

12000

/

10500

/

1500

只要该产品的变动成本低于售价就应该生产
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盈亏分析在经营决策中的应用（4）
例四：产品如何组合才能使企业效益最大？
◇ 作为生产多品种的企业，高利产品不可能无限度
地生产，因此，结构的优化和品种的搭配，关系到效益的
相对最优！
◇ 决策原则就是在现有条件下尽可能获取最大利润。
即在满足市场需求前提下，尽量生产单位边际贡献高的产
品。
◇ 优化产品结构，需要建立线性规划方程组解决。
而根据品种及约束的复杂程度，大致可分为二类：①两品
种简单约束条件下的优化 ②多品种多种约束条件下的优化。
◇ 对于第①类，可以通过简单的手工计算优化解答；
而对于第②类，则通常需要借助计算机、利用线性规划的
数学方法解决。

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盈亏分析在经营决策中的应用（4a）
例四：产品（两品种多约束）如何组合才能使企业效益最大？
数据见下表。设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

序

分 析 项

目

A产品

B产品

1

单位售价（元）

90

30

2

单位变动成本（元）

70

18

3

单位边际贡献（元）

20

12

4

生产单位产品所需工时

5

产能-约束1 ：甲：1.8 万小时 / 乙：3 万 小时

甲车间（小时）

8

2

乙车间（小时）

4

6

市场需要的数量

约束2a ： 2000

约束2b ： 5000

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盈亏分析在经营决策中的应用（4b）
◇

首先，设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

◇ 其次，建立线性规划方程组：
目标函数方程： Z max = 20x + 12y
根据各种约束条件，建立约束条件方程组：

｛

8x+2y ≤18000
4x+6y ≤30000

◇

计算求解：

x ≤ 2000
y ≤ 5000

｛

（甲车间能力工时约束）
（乙车间能力工时约束）
（A 产品需求约束）
（B 产品需求约束）

x ≤1200 （件）
y ≤4200 （件）

Z max = 20x + 12y = 7.44 万元
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盈亏分析在经营决策中的应用（4c）
y
9000

图 解 法

(0,9000)

8x+2y≤18000
4x+6y ≤30000

｛

1

8000

7000

5000

2

分别令x=0,求y; 再令y=0,求x
共求出四个端点，交点座标即为所求

图解法

6000

1

（0,5000）

4200

(1200,4200)

Z max = 20x + 12y

4000
3000

2

2000
1000
0

1200

(2250,0)

（7500,0）

1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 10000
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x
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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？
客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？

√

客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

√

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

√

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
需新购设备50000元
可用10年，无残值
预计售价 30 元

例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

30000

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

利润

2000

(900,27000)

20000

10000
6300

6300

预计售价
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1186

23
30

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400

800

1200

销售量(件)

1600
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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

√

2000 元

(900,27000)

B：盈利 ！

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

盈亏点销量=6300 /（30-23）
≥ 900（件）
预测量在900件以上即可投产！

利润
30000

A：保本 ！

20000

√

预期利润销量=（6300+2000）
/（30-23）≥ 1186（件）
预测量在1186件以上即可投产！

10000
6300

6300

预计售价
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30元
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1186

23
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400

800

1200
保本量
(900件)

销售量(件)

1600
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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年-无残值 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备
25000×70%=17500

固定成本（元）

25000
15500

单位变动成本（元/件）

25000÷1000=25

17500 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50-25=25

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620

17875 ÷32.5=550

变动成本（元）

可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

32.5 ×1000-17875=14625

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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15500+2375=17875

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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备

变动成本（元）

2.5 =1.0材+1.5人 万

2.5万（1-0.3）=1.75万

固定成本（元）

1.55 =0.55折+1.0它 万

1.55万元+2375=17875

单位变动成本（元/件） 2.5万元÷1000件=25 元

1.75万元 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50元-25元=25元

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620件

17875 ÷32.5=550件

年可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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32.5 ×1000-17875=14625

增
利
！

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企业宏观外部环境分析因素
◇ 政局稳定程度

政治 - 法律因素

◇ 产业政策
◇ 税收政策

◇ 政府补贴、限制等特殊政策

产 业 环 境
技术因素
◇

企 业

经济因素
◇ 宏观经济发展速度（GNP增长率）

重大发明、创新

◇ 新技术

◇ 利率

◇ 新工艺

◇ 失业率

◇ 新材料

◇ 消费者收入水平

社会 - 人文因素

◇ 价格指数（通胀率）
◇ 关税种类和水平

◇ 社会文化

◇ 国际贸易制服方式

◇ 习俗

◇ 贸易壁垒

◇ 社会道德观念
◇ 公众价值观
◇ 职工工作态度、敬业精神
◇ 人口统计特征
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企业微观外部环境分析因素
━━ 产 业 环 境 因 素

◇ 采用不同战略的集团数

产业内部结构分析

◇ 同一战略集团内企业数
◇ 产业竞争的方向和实质
◇ 决定战略集团竞争数量的因素

企 业

企业成功要素分析

产业竞争性分析

◇

◇ 行业内竞争格局

◇

◇ 产品供求关系

◇

◇ 资源紧张程度

◇

竞争对手分析

◇ 与其它行业的关系

◇ 战略目标分析
◇ 战术策略分析
◇ 竞争能力分析

◇ 判断正误分析

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产业竞争性分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（一）

产业竞争性分析

行业内企业竞争格局

现 有 竞 争 者
潜 在 进 入 者

供求关系（产品）
替 代 产 品
资 源 提 供 者
资源供求关系
产 品 购 买 者

与其他行业的关系

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产业内部结构分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（二）

产业内部结构分析

采用不同战略的集团数量

同一战略集团内的企业数量
对同一目标客户的争夺程度
产业竞争的方向和实质 （重要目的）
集团数量及其相对规模
决定产业战略集团之间竞争度的因素
集团间产品的差异化程度
各集团之间的战略差异

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竞争对手分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（三）
竞争对手分析

战略目标分析

核心竞争能力及弱点

战术策略分析

增长能力、永续经营能力

竞争能力分析

判定正误分析

快速反击能力

新产品储备量

适应变化的能力

固定资产能力

持久力

营运资金能力

对自身判断的客观性
对产业及他人的判断正误

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行业内企业成功要素分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（四）

行业内企业成功要素分析

1、

……
……

2、

……
……

3、
……

4、

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企业内部条件分析的部分内容
从企业内部的各个方面判断企业实力对战略的保障度：
◇
◇

企业组织管理水平对实现战略目标的保证能力
企业人力资源满足企业运营及进一步发展的能

◇
◇
◇
◇
应速度
◇
◇

企业财力满足企业运营及进一步扩张的能力
企业资源供应对生产的保障能力
企业研发能力
企业的生产能力，及对市场变化的适应性和反

力

企业营销能力
企业信息搜集、处理、应用能力

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裕华与竞争对手差距定量调查分析
效
益

市场
反应

服
务

质
量

价格
优势

成本
优势

品种
线

规
模

品
牌

设
备

管理
水平

机构
精干

融资
能力

安庆
无锡一棉
无锡二棉
德棉
魏桥
淄博二棉
东营

裕华
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企业现状综合分析
目的：SWOT 分析、
寻找生存夹缝

企业现状综合分析内容

A
B

企业现行战略评价
企业输出效果分析

C

企业外部环境分析

D

企业内部条件分析

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内
部
条
件

外
部
环
境

优

势

S：优势
（Strong)
机

遇

O：机会
（ Opportunity)

劣

势

W：劣势
（ Weak)
威

胁

T：威胁
（ Theat)

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附表：直接支持主价值流的岗位
研发

采购

原材料
仓储

市场部

市场部

市场部

生产部

产品研发中心

营销处

营销处

产品开发员5

原料采购员4

原棉化纤
仓库保管员3

成品
仓储

销售

售后
服务

生产部

市场部

市场部

市场部

生产车间

技术处

营销处

营销处

客户服务中心

车间劳资员6

工艺管理员3

成品
仓库保管员9

渠道发展
经理1

主任1

车间计划员6

配棉管理员1

产

生

公关员1
产品销售员9

物资供应处

车间轮班长42

操作管理员2

车间工段长24

皮辊木管
管理员1

销售计划员2

物资采购员7

操作指导工40

生产部

生产部

市场部

技术处

物资供应处

设备管理处

调度中心

计划处

财务处

工艺管理员3

物资管理员1

设备管理员9

生产调度员4

纱计划员1

成本核算员2

配棉管理员1

仓库保管员8

计量管理员1

人力资源部

综合管理部

薪酬管理员3

绩效考核员1

布计划员1
岗位调配员1

培训主管1

信息中心

综合统计员

环境分析员

企管处

企业管理专员

IT技术员

质管办

质量管理员

内审员4

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综合统计员2

网络管理员

Page 133


Slide 92

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

企业名称：

山东潍坊裕华纺织集团有限责任公司

强 化 综 合 管 理
提 高 企 业

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引子1- 裕华存在着怪圈吗？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

销售部门

营销到位吗？

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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引子2- 电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒
谁承担应负的
经济责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不了了之？

扯皮怪圈

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？？？

原棉问题 / 其他
<0.3% ？

？

企
业
承
担
损
失
！

分 析

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拒绝 / 适当补偿
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引子2-

电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒

？

谁承担应负的
经济责任责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不是不想管！
不了了之？
技术制约？
体制制约？
扯皮怪圈
？？？
能力制约？
责任心？
原棉问题 / 其他
……
<0.3% ？

70% 以上属于
管理问题！
分 析

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？

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企
业
承
担
损
失
！

拒绝 / 适当补偿
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引子3- “该你们管吗”？

有人问：“那些事该你们管吗？”
质监处人员/气流纺质量问题/工序能力保证/电清
引发的报酬问题/防暑降温问题/销售问题/

→ 客户满意/市场反应速度/ 如何
解决问题-思路/思维方式-逆向、换位、成功要素、
症结点/

━ 不管部 能否名实相符 ？！
巨大的压力：裕华要效果！
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我们不能袖手旁观！
裕华面临着一个严重威胁生存的棘手
问题：质量波动问题。
但据观察，我们认为：目前裕华自身
要想较好解决，确实有相当难度。
在这种情况下，我们不能无视这个问
题，否则，综合部门的作用及其使命将难以体
现。我们的介入，就是为了做一个范例，提供
一种思路：如何抓住企业的主要问题，给予突
破解决。希望对裕华能够有所启迪和帮助。
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一、综合管理概述
本模式旨在解决以国有资本为
主体的大中型企业如何完善内部经营管理、
改进整体协调能力、提高企业经济效益的
问题。
该模式 ━━ 我们称之为
“强化综合管理，提高企业效益” 的模
式。
该模式从构思、提出到逐步深
化，已 经有近二十年的企业管理实践，

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综合管理及由来
◇ 企业的 “综合管理” 是相对于

“专业管理” 而言的一种管理。
“综合管理” 的提法，是在企业
被推向市场以后逐渐时兴起来的。
◇

“综合管理”是针对以直线职能
制为主要组织结构形式的企业，以解决通常所
存在的决策迟缓、效率低下、扯皮推诿严重、
高层决策人易于陷入日常事务之中等问题为主
要使命的一项特殊的“专业管理”。
◇

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市场经济大潮中的国资企业表现

在市场经济的大潮中

扬帆远航、乘风破浪
相当多的企业

大中型

国 资 为主 企 业
的 不 同 表 现

跌跌撞撞、不大适应
不幸牺牲、折戟沉沙

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原因的质疑与反思
“船大难掉头”？

同 样 的
市场经济环境

“人种差异”？
病 ？！
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原因的质疑与反思
同样的 市场经济环境

外部宏观条件确实是
影响企业经营绩效的十分
重要的原因

外部宏观条件
起 决定性 作用？
因此，我们必须时刻
关注着行业动态！
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但当外部宏观条件成
为决定性的因素时，影
响必然要波及到整个
行业乃至全社会！
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原因的质疑与反思

同样严峻的 宏观条件

为什么：有的企业
束手无策、应对不力？

为什么：有的企业
处乱不惊、化险为夷？
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微观企业自身的
经营管理水平
是 决定性 因素！

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几个耐人寻味的真实例子（1）
◇ 销售竞争十分激烈的某产品，业务员遇
到一个机遇：需方提出希望以每吨 2.1 万元的
价格月供40吨，由于企业规定的下限价格为 2.2
万元，业务员只能请示厂里决策。首先，经销处
长说：“做不了主，得请财务处核算。”财务处
答复的结果是：“不能低于 2.2 万元，否则赔
本！”交易洽谈只能终止。 事后，主管销售的
副总经理电传指示：“2.1万元可以成交！”但
时间已经过了三天。此时，该产品的价格已经跌
落到 1.85 万元。
结果，一个可能的销售机会失去了。

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几个耐人寻味的真实例子（2）
裕华气流纺的产品质量问题：
◇ 5.16-5.23期间生产的17.3吨的气流纺
纱因客户反映的质量问题而搁置压库。其实自
今年3-4月以来，客户就以“强力低”、“竹节、
棉结”等问题频繁进行质量反馈。但始终未能
解决。
◇ 经查：多数人员倾向于：配棉和工艺
排风是其中的两大主要问题。
◇ 但关于各头工艺排杂负压的最低要求，
却未查到标准工艺技术参数规定及经验值。
据悉：问题仍然谁也没说清，只能不了了之。
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几个耐人寻味的真实例子（3）
◇ 质监处的缺员问题迟迟未得解决说明了什么？
◇ 裕华在处理过程控制与终端检验的职能和人员分家时，不慎
导致质检处的职能人员缺位，正常的职能履行和工作秩序受到冲击
和影响。
◇ 问题5月份已经 暴露，内审已经作为 “严重不合格”项责令
整改，但时至6月19日仍未予以解决。

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几个耐人寻味的真实例子（4）
◇ 2001.06.30 晚培训结束后毕总将有关
人员留下召开了一个紧急会议：布置对有关车
间工人的防暑降温工作落实问题。
北京地区的正常防暑降温日期，一般
为每年的6.15-9.15，通常6月初就会全部准备
就绪。但不知裕华为什么到了6.30竟然还未落
实？！而且还要让总经理亲自发现和布置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？到底是哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？

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几个耐人寻味的真实例子（5）
◇ 北京××总厂得知美国市场急需
一批吊扇，该厂完全具备生产这种吊扇的
技术能力和生产能力。本来，这是一笔很
好的买卖，合同也已经签订，全厂上下一
通忙活。
但后来却仅仅因为延误交货期，
错过了美国市场上市的最佳时机，外商不
要了，而国内吊扇市场当时又不景气。结
果，产品全部砸在自己手中。
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几个耐人寻味的真实例子（6）
◇ ××厂的技改项目 ── 两条三联冲床流水
线按期完工并圆满通过了验收，技改奖金也早已发至
有关人员手中。但时过两年，这两条流水线仍然只是
静卧在该厂的××分厂摆样子，根本没有投入正常生
产。
本来，这项改造既能提高工作效率和冲
片质量，又可大大减轻工人的劳动强度，同时有效提
高了操作安全性。但一举三得的好事为什么竟会遭此
冷遇呢？
原来，只是因为没有备份模具！而备份
模具的生产在该厂已经扯了两年的皮也未能协调解决
好。结果，两条几十万元的流水线就这样白白“趴”
了两年多的时间。

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几个耐人寻味的真实例子（7）
◇ 某管理水平被公认为比较高的一全国著
名的大型企业，对某Ｂ型产品进行了设计改进，
致使单台成本大幅度增加（＋４１％）。
然而问题严重的是：设计改动造成单
台成本大幅度增加，不仅售价没有相应调整，而
且上至主管领导，下至主要职能部门均不知道，
最后还是被总经理亲自发现并责令追查。
结果，当年销售７５台，使企业损失
２１７万元、第二年销售了２０５台，净损失６
００万元。
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“板 子” 该 打 谁 ？（1）

几 点 疑 问：对于产品销售机会的丧失
◇ 经销处长有无一定幅度的定价决策权？
他若无法拍板决策，首先应当请示谁？
◇ 涉及销售的重要信息，传递、审批程序
究竟是什么？有无时限要求？
◇ 企业的价格决策程序是什么？财务处的
成本核算依据什么方法？是否能够适应企业的
经营决策需要？谁来审核、把关？
◇ 经销业务人员的定价权限有多大？
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“板 子” 该 打 谁 ？（2）
◇ 气流纺的产品质量问题说明了什么？
◇ 自今年3-4月以来，客户就以“强力低”、
“竹节、棉结”等问题频繁进行质量反馈，但始终未能
予以解决。
反应这样慢是否问题？若是，究竟是质保体
系出了问题？还是技术（抑或设备）能力问题？是技术
本身的难度制约问题还是体制、观念、责任心等管理问
题？
◇ 机台工艺排风，各头之间的排杂管负压相差4
倍以上（50/12mm水柱），对产品质量究竟有无影响？
◇ 对工艺排风的风量、风压及各头的排杂管负压
值，从工艺技术标准来讲，应当不应当有明确的最低规
定？若应当有，谁应当必须掌握？标准数据来源于何处，

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“板 子” 该 打 谁 ？（3）
对于质监处缺员问题：
◇ 是否可以允许取消对于纱的终端检验？质
监处对于纱的外观、重量的专职终端抽检有无必要？
◇ 布的抽检率8%有无必要？当专职检验人员
不足时，可否降低到GB（5%）？若允许降低，应当
履行什么样的程序？若不允许，缺员问题如何解决？
◇ 问题没有得到及时解决，谁应当承担主要
责任？认证办的职权有多大，如何能够履行其职责？
◇ 企业各处冗员很多，为何事关裕华对客户
的基本承诺能否兑现的岗位配备人员这么慢、这么
难？
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“板 子” 该 打 谁 ？（4）
◇ 车间工人的防暑降温工作未落实问题，
谁应当承担主要责任？为什么到了6.30竟然还
未落实？！而且还要让总经理亲自发现和布
置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？
到底哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？
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“板 子” 该 打 谁 ？（5）
◇吊扇生产误了期，第一“板子”打在生产
部门头上，他们申辩道：“是因为××材料未能
按时进货。”。
第二“板子”打在供应部门头上，他
们则说：“这种材料在市场上十分紧俏，我们能
买到就很不错了！ 再说，年初时有货，我们想
先储备一点儿，可财务老说没钱，一直不让……”
下一“板子”要打到财务部门头上，
看来是枉然的：“咱们厂已经占用了那么多资金，
回款又不畅，你让我们上哪儿再去变钱？！”
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“板 子” 该 打 谁 ？（6）

◇
三联冲床的备份模具
问题，根本就没有作为问题被总
厂追究！

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“板 子” 该 打 谁 ？（7A）
◇ Ｂ型产品改进设计、成本剧增、
售价却纹丝未动，第一“板子”打在销售
部门身上 ━━ 他们说：“Ｂ型产品一直
就是这个价格，你改进设计、增加了成本，
谁来告诉我们了？！”。
二“板”打到财务部门身上，成
本核算员连连“喊冤叫屈”：“过去咱们
厂才几个品种，现在翻了多少番！就我一
个人搞成本核算，我哪儿还有时间顾得上
去搞分析？！”。

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“板 子” 该 打 谁 ？（7B）
◇ 再问成本计划员，则说：“技术
部门改进Ｂ型产品设计，没有通知过我
们”。查技术部门图纸发放范围表，电器
零件汇总表的发放对象中确实没有财务部
门。三“板”又打到技术部门头上，他们
则说：“整顿图纸发放范围时，财务部门
有人在场，并未提出过异议！再说，Ｂ型
产品改进设计，是厂领导拍的板、下的指
令，我们就把技术关，至于成本问题，我
们可没法管！”

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各有各的“理”，就是企业没有理！
技术部门

制造部门

配棉不好

质量不好

究竟有多少问题源自配棉？
其他工艺管理与控制有无问题？

供应部门

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问题分类/比重/？

资金配置有无问题？

原料供应问题

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销售部门

产
品
滞
销

流动资金不足
财务部门

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无可奈何花落去！

… …
重“板子”显然是谁也挨不

上了！
这个结局，大凡在以国有
资本为主体的企业中呆过一段时间
的人，可能早就料到了。对此，恐
怕谁都不满意，但谁都又感到奈何
不得 ── 想不出有什么好办法来
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三、原 因 浅 析 概 述
◇ 前述问题表明：我们企业目前普遍实行的管理
模式和管理方法肯定存在着重大缺陷。这种缺陷大体可
分为两类：
◇ 一种是设计上的缺陷，属先天性的缺陷，它受
到体制、管理理论和管理实践的制约。企业被推向市场
后，其体制、管理模式和方法滞后这种变化，主要即属
于此。
◇ 另一种则属于执行性的缺陷，是执行不到位、或
执行走样儿造成的。它由运行机制、人员素质问题、监
控考核不力、审计监督方法不当 等所导致。

◇ 企业由于这些缺陷的存在，致使企业对外部环境
的适应性下降、整体协调能力恶化、经济效益不理想。
下面试作分解剖析。

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运行管理机制存在问题
正象绝对健康的人几乎不存在
一样，绝对没有问题的企业也是几乎不存
在的，差别只在于问题有大有小。
其实，企业有了问题并不可怕，
关键在于企业的内部是否具有一种能不断
发现问题，进而解决问题的自我完善的运
行管理机制。该种机制若用流程图示意，
则是下面的一种循环：
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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什 么 是 “问 题” ？

标 准

－

现 状

企

=

问 题
业

◇ “标准”：为确保任务的完成和工作质量的达标而提出的基本要求或规范。

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什 么 是 “标 准” ？
◇ 标准：是一种要求或规范。是对
技术、工艺、工作、任务及涉及到的人机
料法环等诸要素应当达到的水平的描述与
规定。
例如，涉及质量管理的部分标准有：
技术质量
客户期望值
检验标准

特殊标准
质量责任
奖罚标准

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质量问题
分类标准

设备工模
计量保证标准

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机制正常运行所需基本条件
◇ 第一、管理信息渠道必须畅通。
◇ 第二、要形成一个内部相互监督的
合理闭环
◇ 第三、要形成一种有形/无形的强制
性压力，使得责任有人负、事事有人管
◇ 第四、关键部门的人员要有足够的
解决问题的能力素质
◇ 第五、要有一套科学的管理方法作
指导
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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第一、管理信息渠道不畅。企业发生了
问题，专业职能部门处理不当，导致已经影响
了企业正常的生产经营活动，可是主要决策人
和综合管理部门从正常渠道却往往得不到及时
的信息。
◇ 第二、企业内部推诿、扯皮现象严重，
但无人能管。企业发生问题，尤其是基层发生
问题，常常找不到受理部门和人员；有时，即
使找到了，问题也迟迟得不到解决、责任难落
实。

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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第三、 “老好人”思想严重，很多
人不愿意“告状”，任凭问题“肆虐”。原
因大体有三：一是怕“状”告不下来 ── 白
耽误功夫；二是怕“告状”得罪人 ── 遭
人报复，导致以后“穿小鞋”；三是自己也有
“短”儿，怕“告状”的结果是 ── “搬起
石头砸自己的脚”。

◇ 第四、严格追究违规的，鲜见。企业
现行的管理制度中对企业人员的行为规范大都
有明确规定，但对违规者能及时发现并严格追
究的（只要不是极为严重），却不多见。

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运行机制存在问题的种种表现

◇ 第五、目标制订得不尽合理。以
至于或经营计划总实现不好、问题过多、
解决不了；或计划都能完成、没什么“问
题”，但就是企业效益总难令人满意。
◇ 第六、综合部门普遍不具备“管
理核心”的足够职能和权利。不能对各部
门的工作质量实行及时、有效的监督和考
核。
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宏观环境的变化及对企业的要求
我国宏观经济体制的改革、企业
被推向市场，导致企业必须转到以 提高经
济效益为中心的轨道上来。
而国家给企业“松绑”的结果，
则迫使企业必须直面激烈竞争、满足客户需
求、快速适应市场、自主经营决策、提高经
济效益；自觉地去适应市场需要的变化、不
断优化产品结构、以使产品适销对路、物美
价廉、客户满意、企业具有竞争力。
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“寻找生存夹缝” 首要而紧迫
为此，以产品（市场）决策为核心的
企业发展战略的动态管理就成为了企业经营管理
的现实问题和重点之一。企业必须根据企业自身
的特点（相比于对手的优、劣势）去适应市场、适应竞
争。
这样，企业就必须很好地去掌握外部
环境（包括国家政策、市场需求、竞争对手、供
应商、协作伙伴等）的变化，认真分析它对自身
经营活动的影响。企业的经营决策不仅要考虑
“今天”的生存，更重要的是还必须着眼于“明
天”的发展。这无疑是市场经济对企业提出的新
的管理课题。

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不适应市场经济提出的课题
目前我们的多数企业（包括很多被公
认为相当不错的企业）对此却表现出来五个主要
方面的不适应：
第一，目标确定。不善于通过对
企业内部条件和外部环境的科学分析去合理
建立、修订自身的经营目标，特别是中、长
期的战略目标。
第二，问题诊断。不善于经常自
我诊断影响企业健康发展的主要问题点。
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不适应市场经济提出的课题
第三，短期经营决策。例如价格
决策、品种决策等。
第四，不善于处理由于内部经济
利益关系而导致的某些棘手问题。（例如质
量扯皮问题、虚盈实亏问题、管理基础数据
不实问题、重大项目内部协调不力等问题），
往往无良策应对、迟解决不了。
第五，体制、观念制约。例如产
权与员工身份问题；竞争与危机意识、服务
意识等。

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“不适应”的点滴表现
上述五个主要方面的不适应问题，
综合反映了：目前我国工业企业的管理，普
遍不大适应企业转轨变型需要的现状。
这些不适应，还会有种种表现，
反映在企业经营的大大小小、方方面面。
例如：对某些信息的反应……
又如：产品的价格决策方法……
诸如此类，不一而足……
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谁在分析、利用有用的信息
◇ 《信息快讯》143期（2001.6.16）报道：
8、“…… 今年一季度，我国纺织工业产销率比
去年同期下降 1.81% ，产成品资金比去年同期增加14.72% ，有
的企业成品库存多达两个月……”

◇ 这是一条反映纺织行业一季度水平的
信息
我不知在座的裕华各位，凡能看到信息中
心庄主任摘编的这条信息时，有何想法？我很想知道：
有哪个部门、哪位负责人会“浮想联翩”，会比照裕
华去思索、对比、分析某些问题？
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如何分析、利用有用的信息
◇

面对这条信息，我们应当很自然地想到：
“裕华一季度的产销率究竟是多少？与行业平均水

平±？”
根据我们现成的数据 `00: 97.04%;

`01(1-4月):

88.03%（-9.28%）

“裕华同期的成品库存是多少？与行业平均水平
±？”
根据我们现成的数据 `00: 1406万元;

`01(1-4月):

1886万元(+34.14%)

“裕华的库存是月平均产量的多少倍？”
纱：500吨/1200吨=0.42个月 布：144万米/140万米
=1.03个月

◇
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我们继而又会想到：
“在销售淡季，相当于两个月产量的库存量，究竟

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裕华的价格决策方法颇值得商榷
◇ 裕华的价格决策主要依据财务处的完全成
本核算数据，这种做法在激烈的市场竞争中，能否
用于科学的经营决策，是颇值得商榷的！
◇ 在计划经济环境中，在完全成本的基础上，
利用“成本加成”的方法进行产品销售的定价，是
可以的。但在激烈的竞争中，在多变的因素环境中，
这种方法却极可能会导致经营决策的重大失误。

◇ 边际贡献与量本利分析应是经营决策的重
要依据和方法。价格决策若不考虑规模（产销量）、
固定及变动成本的影响，绝对是存在严重问题的！
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量本利相关因素图示
盈亏平衡点绝非一成不变！
它将受到多因素影响！
费
用

盈利区

。

盈亏平衡点销收

=

盈亏平衡点

（变动成本曲线）

+
（固定成本总额）

Q2

0

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盈亏平衡点销量

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产/销量

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销售单价变动的影响
售价变动，未
必亏损！

提高售价
如加强研发、改变产品结构；
加强分类、经济供货；特色
服务、争取客户；加强营销、
选准对象…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

。

盈亏平衡点销收1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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变动成本变动的影响
降低单位变动成本
如强化成本核算与
控制、节约降耗；
减少冗员、提高工
效；改变…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2

。

盈亏平衡点销收2

。

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

盈利区1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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固定费用总额变动的影响
降低固定总额
如改制-债砖股-息
变利；剥离不良资
产；剥离非生产性
机构；减员增效…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

。

。

盈利区1

（固定成本总额2）
（固定成本总额1）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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边际贡献与定价决策
◇ 完全成本意义上的“亏本”生意，一定就
不能做吗？首先可以肯定地说：非也！
◇ 边际贡献与量本利分析是经营决策的重要
依据和方法，在企业的短期经营决策中有广泛应用。
◇ 边际贡献的概念：
产品边际贡献

＝

产品销售收入

－

产品变动成本

边际贡献总额

＝

单位边际贡献

×

销 售 量

＝

边际贡献总额

－

固定成本总额

利
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润
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量本利分析与短期经营决策
量本利分析在企业短期经营决策中有广泛的应用：
◇ 选择增产哪一个产品品种？
◇ 决定产品是“自制”还是“外包”？
◇ 决定亏损产品是否继续生产？
◇ 什么样的产品组合效益最好？
◇ 客户要求对不同产品有不同幅度的降价，
降价幅度大的产品定单可否接受？
◇ 某特定新产品是否投产的决策？
◇ 为增产申请购置某生产设备是否可以批准？
具体内容详见第《四、4、（E）》部分
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适度质量与质量控制的有效性
━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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适度质量与质量控制的有效性
◇
处于控制状态的工序，所有产品
质量的结果分布符合正态分布规律。
◇
μ±3σ
“6σ原则”）

（又被称为

其中：μ（平均值） σ（标准差）

可涵盖 99.73% 的范围（确保不良品率低于
0.3%）
若：μ±2σ：涵盖范围 95.5%
μ±1σ：涵盖范围 68.3%
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* 质量控制与管理的基本理论之一。

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对裕华工序质量控制的质疑
◇
如果 裕华的关主工序确实处于控制状
态，则产品不合格品数量不应当>0.27%
。
但根据观察了解，问题数据大约远超
过上述比例。若观察了解属实，则意味着一些
关键工序并未处于有效的控制状态。
我们询问“主要重点工序的能力指
数的实际值究竟能达到多少？”没有获得令人
信服的满意答复。 因此，我们认为：重点工
序的能力指数是否达标，十分令人怀疑，应当
给予审核！
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强化综合管理、解决适应问题

要解决这些问题，实质上
就是要教会企业：如何在日趋激烈的
市场竞争中，对自身实施有效的动态
管理。
这项管理，就其具体内容
而言，属于企业综合管理的基本范畴，
是目前企业通过强化任何其它专项管
理都难以全面胜任的！

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行政领导班子中的管理职能缺位
◇ 现代经营，客观要求应当建立
与完善决策参谋职能、设立“参谋总长”
职位。
（经营如同作战，一定要有强有力的参谋部作支持！）

◇ 班子结构形式多样（“一正多副”、
“一长三师”、“一正多副加三师”等）。但却无人被
明确赋予“辅佐厂长统率全局、运筹帷
幄、搞好技术－经济工作最佳配合与协
调的高级助手和参谋总长的职能”

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行政领导班子中的管理职能缺位

◇ “存在决定意识” ━ 副职分兵
把口，部门立场突出。
即使将正主管某一方面专业
工作的副职同时委以“辅佐统率全局”
的重任，仍然难以“高屋建瓴、运筹帷
幄”。（例如fd-ISO9000的“管代”由主管生产或技术的副
总担任，……）

◇ “都负责”的结果是“都不负
责”！-无主责！
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综合管理职能欠缺（1）
◇ 第一、综合部门普遍未能在制
订企业经营目标方面成为决策者的得力
参谋。其原因主要有：
① 未认识到 “信息”早已成为四大要素
（人、财、物、信息）之一。
② 决策层往往没有认识到应当有专门的人
员经常去对企业内部条件和外部环境的相关内容进行
科学的分析、应当对企业的经营状况进行定期的诊断；
没有认识到信息的获取和处理同样需要资金的支持。
③ 很多人不知道究竟应当如何从事信息工
作。

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综合管理职能欠缺（2）
◇ 第二、综合部门普遍没有把咨
询诊断工作作为自己的主要工作之一。
诊断工作对企业的“保键”和管理的
完善有着重要的作用，是企业“参谋部”重要的
参谋职能之一。其最大的特点是它的逆向思维方
式，即是从管理的输出效果看问题，从管理的环
节找原因，进而提出改善建议和方案。这项工作
就象医生给病人看病，目的明确、重点突出。当
然，它需要“医生” 有丰富的经验、较高的理论
和很高的技巧。
既有认识问题，又有素质问题。

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综合管理职能欠缺（3A）
◇ 第三、综合部门在研究建立企
业内部自我完善的运行机制方面普遍未
能充分发挥有效的作用。
这里既有自身能力和素质问题，又有
它的职能、职责及权限方面的问题。
① 对子系统的发展和优化，掌握不
住适宜的度；而对确定“度”的原则 ── 应是
企业综合经济效益的提高、应是企业整体的相对
最优，则多数人对此尚缺乏足够的认识。
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综合管理职能欠缺（3B）
② 权力权威不足。综合管理部门横
向协调、指挥、控制的权力不够，在企业内部各
部门中尚缺乏必需的权威。
③ 多数综合管理部门人员的素质尚
存在一定问题，事实上难以较好胜任综合平衡的
工作。而不清楚究竟怎样才算、以及怎样才能提
高企业的整体效益，则更是带有普遍性的问题。
④ 职、责、权、利不统一。

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结 论
◇ 因此，我认为正是由于上述种
种原因，才使得吊扇生产眼看就要误期，
甚至主管领导睡不着觉、吃不下饭，亲
临现场也无济于事；才使得三联冲床的
模具能扯上两年的皮也未解决；才使得
Ｂ型产品改进设计后减利高达几百万元，
无人知晓竟能长达一年多 ......

显然，这种状况必须尽快改变！
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完善运行管理机制
◇ 目的：在企业内部建立起能够自我完
善的运行管理机制。
◇ 我们希望通过一套严格的科学管理程
序和手段，首先提高管理的效能，提高企业对
市场的快速反应能力和提高对客户（广义）的
满意度。强调“小道理服从大道理”、“局部
服从全局”。希望通过这样的一个过程，最终
实现裕华的管理从“人治→法治→无为而治”
的转变与升华。
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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企业经营问题判定与对策原则

VE

不
经
济

企

过盈

业

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客户期望

标 准

奋斗目标

标准 － 现状 = 问题

经
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营

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的

实

不足

际

现

差
距
问
题

严格管理
科学考核

技术攻关

状
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对 “标 准” 的 要 求

◇
绝对没有问题的企业不
存在，除非标准过低，那将没有
意义。
◇
标准也不能定得过高，
否则问题满视野，却根本解决不
了。
◇
标准要适度：不能轻易
达到；但“蹦”一“蹦”，能
“够”得着！

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何 谓 “适 度” ？
我们在掌握这个“度”的
时候，应以是否实现了企业整体的相
对最优（即是否取得了预期的、相对
最佳的效益）作为衡量标准适度与否
的原则。
“相对”的提法，除了符
合马克思主义的哲学思想外，更重要
的是局部与整体关系的“系统论”思
想的体现！
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科 学 的 “适 度” 例 子

适度质量
产品分级

━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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一个有效控制过程的构成要素
核心单元 – 分析加工处理
外部信息

控 制 单 元

（应）严格执行、履行职责
指令

执 行 单 元

被

控

内
部
信
息

实际执行情况信息

取 样 反 馈 单 元

对
象

控 制 过 程
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如何实现有效的控制（1）
研究/参谋

经 营 决 策 层

计划/监督

综

考评

成果

所有
部门
之间
相互
制约

合

管

理

部

门

协调/考评

下序 部 门

考评

上序 成果

职能处室

考评

执行 效果

执行部门

考评

职能服务

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动
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如何实现有效的控制（2）
研究/参谋

综

合

管

计划
对
综
合
部
门
的
考
评
依
据

理
考评

1

综合平衡后的目标

分解落实、执行

对
服
务
部
门
满
意
度
打
分

部

对解决问题的满意度打分

门

2

监督/协调

处理结果

受理解决

相关责任部门
生产经营问题信息反馈单

受影响的反馈部门
2

影响部门指令目标实现的外部问题

1

成果

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动

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如何实现有效的控制（3）
该方法的实施，将通过附
件：《裕华生产经营问题信息管理制
度》予以贯彻、执行。
由于裕华已经通过了
ISO9000认证，其中的质量问题信息
反馈管理，是规范之一。因此，我们
建议该方法及实施细节并入质量体系
规范统一考虑修订、提升。（已经提交裕华
认证办）
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六 项

需要强调的几项职能

1、 对决策层要具有参谋职能。此处包含两层意思：
一是被动参谋，二是主动参谋。
2、 统一计划、组织、指挥、协调、控制的职能。
在企业内部，综合部门必须成为具有绝对权威性的“控
制中心”。该职能是保证它能在企业整体效益上切实向
厂长（经理）负责所必需的职能。对于各部门的“例内”
工作，它是依据企业发展战略和中、长期规划，通过年
（季）度综合计划（含工厂方针目标）的形式下达的。
对于“例外”工作事项的协调、处理、指挥，则是以
“总参谋长”签发的、具有“尚方宝剑”权力的临时指
令下达的，企业内各部门和人员都必须无条件执行，局
部服从全局。因此而影响的各有关部门的原定工作，经
综合部门总体审定、权衡后决定是否推迟、或去消、或
修改。

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需要强调的几项职能
3、 研究“治本达标”之“招数”、提高管理效能
的职能。我们的很多管理者已经习惯于“应该如何”、
“应该怎样”等，但恰恰就没有去考虑：如果被管理者
“没有这样做”，你有无可能发现以及怎样去实行有效
的监督！综合部门研究解决企业管理中的问题，不能只
采取简单的“头痛医头、脚痛医脚”的做法。它是一个
出管理“招数”的部门，它所出的“招数”，应是能
“牵一发而动全身”之“招”、应是能治本达标之
“招”，应能使企业不断自我完善。只有有了这样的
“招数”，企业才能大大地提高对自身的有效控制能力。
4、 企业经营目标的编制和动态管理的职能。这主
要是管理的计划和预测职能，关键是怎样制订出符合企
业实际、适应企业发展和外部环境需要的可行目标。
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需要强调的几项职能
5、 内部管理审计监督职能。运用科学的监察、审
计手段，从企业总体的角度出发，对整个生产经营全过
程进行科学监督，是在国家、集体、个人三者间利益关
系日益被重视的今天，客观上必须赋予综合部门的一个
重要职能。这里应当强调：“审计”不只是一般人意识
中的传统的财务审计，还必须加上日常的、不定期的管
理审计，这种管理审计的重点，包括了检查企业重要管
理制度的落实情况和重要的管理基础数字的审核等内容。

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需要强调的几项职能
6、 组织机构的设计、改革和人员定编的职能。企业管理
工作的改进，往往要伴随机构和人员的适当变动和调整。但从
实际情况看，目前纯粹搞人事工作的部门和人员，大多数对于
企业的转轨变型在客观上对管理机构和人员需求的变化，在认
识上往往存在一定的差距（或称为滞后）。而机构、人员若不
能恰当地变化，则势必要影响到企业目标的实现。建议劳动人
事部门只承担按岗位素质要求配置合适人选的职能；而由综合
部门承担组织机构设计、改革和人员的定编职能。这种分工方
面的改变，目的是使组织机构的设置能真正符合企业的任务目
标原则，以切实起到促进企业经济效益不断提高之作用。
〖说明〗 如果在本次咨询中，裕华能够接受我们关于组建人力资源
开发部的改善建议，届时，我们将对“定岗定编”职能的归属，根据实际情
况重新做适当修订、调整。
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综合管理职能汇总概要
◇
◇
◇
◇
◇

综合平衡中心
指挥协调中心
监督考评中心
综合信息中心
研究诊断中心（决策参谋）

◇ 其他：定岗定编、不管部
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综合部门在企业中的位置
总经理/厂长
副总 / 副厂长

三 总 师

综合管理部
调研诊断

信息中心

协调指挥

各 专 业 处 室 / 车 间

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监督考评

决
策
层
对
上
：
参
谋
执
行

对
下
：
指
挥
调
控

职 执
能 行
层 层

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综合部门位置设计说明
◇ 从结构图看，其最主要的特点是在厂级决策层和
专业职能部门、执行机构之间插入了一个综合管理的层
次。它是在计划中心、信息中心、考核奖惩中心、调研
中心的支持下，成为企业的调控中心和厂长（经理）的
高级参谋部。为了充分发挥其应有的作用，无疑应当赋
予其充分的权力。
◇ 从设计立意讲，与目前企业的实际情况相比较，
是在适当弱化分兵把口的厂级副职的某些直线指挥权；
是在适当弱化专业职能部门的某些权限；而与此同时，
则是在强化辅佐厂长决策、指挥的综合管理部门的权力。
◇ 这样做，旨在改善国有资本为主体的大中型企业
对环境的快速应变能力；提高企业的总体经济效益。
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组织建设的指导思想
◇ 因厂而异、因地制宜；讲求实际、注重
效果
◇ 核心的问题是企业的综合管理有没有一
个实实在在的“核心机构”？组织和人员能否落
实？以及它怎样去统率企业的综合性管理？
◇ 重塑企业的综合管理部门，将是一个很
复杂的系统工程。按前述所定职能方案，立即
“动大手术”，效果不一定理想，企业决策层也
未必能够形成共识而采纳之。这是具有普遍性的
问题。
◇ 为此，我们建议在企管处、认证办、信

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综合管理部门的组织建设
◇ 综合管理部作为裕华的 “不管部” ，将成为裕
华全部综合管理的“核心”部门，成为企业的“总参谋
部”。届时，将真正赋予它握有“尚方宝剑”的“钦差大
臣”权力。
为了平稳过渡和尽快发挥综合管理的效能，我
们建议将综合计划等一些带有综合性的专业工作，交由原
主责部门-计划处负责，适当拓展、摸索就位。同理，质
量检验与试验室的归属，也原则不动，仅将终端检验职能
也划归技术处统一管理。
这样做，从目前而言，可能是一个较好的、且
有很强操作性的改良方案。待今后时机成熟，再逐步对企
业的综合管理体系进行科学改造。届时，质管办将同时具
备质量管理、专职检验、理化试验三项基本职能。

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综合部门的组织机构及主要职能方案

综合管理部
企业管理处
信
息
中
心

IT
中
心

综
合
统
计

规
划
平
衡

质量管理办

研
究
诊
断

督
察
协
调

体
系
内
审

质
量
管
理

质
量
监
察

经营问题
信息管理
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对综合部门的人员素质要求
◇ 综合部门人员，既不能是清一色只懂经济的人，
也不能是清一色只懂技术的人，要二者兼顾考虑、优化组
合。
◇ 对于综合分析、协调控制层人员，要求其：管理
思路清楚；头脑机敏、不僵化、有创造性思维，善于接受
科学的新思想、新思维、新方法；有较强的组织、指挥、
协调能力；干工作既要能“浮”得起来、高瞻远瞩，又要
能“沉”得下去、善于抓“点”实干，有一股“钉子”精
神；既要能听得进不同意见，又要有自己的主见、不随波
逐流；公正、无私、大度、为人坦诚。
◇ 而对于一般职能层人员，则主要应踏实、肯干；
具有一丝不苟的严细作风；有分析归纳能力；有主动精神。
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综合管理的权力特点
◇ 赋予综合管理部门这些必备职能，根本目的是为
了提高企业的整体协调能力，以谋求企业的最佳效益。其
权力虽大，但并不包揽企业管理的一切内容，而是侧重在
总体上协助厂长运筹帷幄、抓住重点；其地位虽在各专业
管理部门之上，但它并不越俎代庖，而主要是为了能控制
各专业管理优化的“度”、着眼于影响企业总体效益的主
要矛盾的解决，为谋求企业整体的相对最优，而去“弹”
好“钢琴”。
◇ 从这个意义上我们可以认为：综合管理是致力于
全面提高企业经济效益的一种重点管理、难点管理，是一
种促使企业总体不断优化的动态管理。综合管理部门是厂
长搞好科学决策，有效地指挥、协调、控制企业各部门工
作的不可或缺的得力助手和参谋部。

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综合管理业务建设概论
◇

大策无形、模式不定

◇

相同的课题、不同的服务

◇ 综合管理不是为“管理”而管理，首
要的是“经营”，必须站在总经理的角度去兼顾
各方的利益实现，最终达到“多赢”
◇ 个人的作用是非常重要的！但综合管理
强调的是部门职能及作用的发挥，而非单纯个人
行为 ◇ 综合管理的强化，更多的是思路的培养。
重点职能是:目标的平衡 & 问题的发现及解决；
着眼点是:对客户的保证和满足 & 对市场的快速
反应。

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思路举例
◇ 从令人头疼的裕华产品质量波动入手，
思考波动的异常和控制的可能性，判定技术、
制造的保证能力；及对策思路（怀疑cp/分级/
检查标准的完善和职能的落实）
◇ 从对客户的承诺入手，查裕华规范中
的重要岗位职能的执行和落实
◇ 从客户满意度入手，调查裕华问题产
生的真正原因，思考有无职能部门能力不足或
“滥用职权”的现象
◇ 围绕着如何打破怪圈去做-要敢于碰
“硬”

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如何打破裕华的怪圈？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

营销到位吗？
什么样算“滞销”？
销售部门

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

波动的实质/0.3%质疑

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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解决质量波动问题的另一对策思路
◇ 据了解：处于波动中的产品，据说全部达到GB，
但就是“客户不满意”时有发生！
对此，我们可否变换一个角度思考：由于
裕华产品的总体质量水平较高，波动的结果使得客户对
裕华不同供货批次的产品质量的评价感觉反差太大。在
裕华暂时（甚至可能相当长一段时期）无法根本克服波
动问题的时候，我们建议：是否可以试行一下：对所有
产品进一步实行企业标准的分级划类：如再将产品分为
“企业一级”、“企业二级”、“企业三级”，甚至更
多级别，并实行“优质优价”。与此同时，我们向客户
销售时，严格、准确记录曾经供货的档次，作为客户关
系管理的一项内容。这样，必将减少质量波动感，提高
客户满意度。

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法治化是必经之路
作坊式生产

机械化生产

新经济时代

经 验 管 理

制 度 管 理

文 化 管 理

人

治

法

进行科学的 企业文化管理
是使企业达到“无为而治”
境地的有效手段！
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治

无 为 而 治

+网络化才可能实现组织
机构的 真正扁平化 ！
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综合管理的指标体系
◇ 进行综合管理，要抓“龙头”指标 ── 总资产报
酬率。
能把企业方方面面的主要工作串起来、能把各主要
经济、技术指标有机联系在一起的指标方可称为“龙头”
指标。按这个标准衡量，企业综合经济效益的“龙头”指
标应当是总资产报酬率。
总资产报酬率 ＝ （ 净利润 ＋ 利息费用 ） ／ 资产总
额（净）

◇ 其他指标：
除“龙头”指标外，综合管理应当关注的指标还有
一些非常重要的指标，如资本保值增值率（是股东们最关心的
指标之一）等，但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中
与“龙头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳

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综合管理的指标体系
◇ 其他指标（续）：
但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中与“龙
头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳在一起
共同构成综合管理的指标体系。
①
②
③
④
⑤

资本保值增值率
工资利润率
销售收入费用率
流动资产周转率
销售利润率

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⑥
⑦
⑧
⑨
⑩

实现利润及占公司总额百分比
销售收入及占公司总额百分比
重大安全事故否决指标
重大质量事故否决指标
龙头指标 + 综合评价

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利润的缺陷
1. 利润是根据一定的会计假设，以权责发生制为核算原则
进行的，因此企业在一定时期内获得的利润，并不代表
企业真正具有现金支付的能力
2. 会计准则具有可伸缩性，企业可在计提折旧、短期投资
跌价准备、坏帐准备、存货跌价损失、长期投资减值准
备等会计政策在制度规定的范围内“自由”选择，企业
在利润管理方面各不相同，因而采取不同的利润管理策
略，选择不同的会计政策

3. 某些情况下，利润表上反映的利润很可观，但企业因没
有现金流入或现金流入较少而在财务上困难重重，即使
利润再高也无法改善企业的财务状况
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现金流量的重要性
通过它可以真实说明和反映企业的盈利
能力、偿债能力、资产的流动性及财务灵活性等。
◇

可以规避因企业利润管理策略及选用不
同会计做账方式，而造成的信息失真。
◇

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现金和现金流量表
◇ 现金流量表中的现金是指库存现金、可以随
时用于支付的存款、现金等价物。其流入或流出，
主要来源于企业的日常经营活动、筹资活动、投资
活动。 现金流量分析重点从这三方面进行。
经营活动的现金流量

现金流量表

投资活动的现金流量
筹资活动的现金流量

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流入

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流出

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现金流量表的构成
经营活动的现金流量：
• 购销商品

筹资活动的现金流量：
• 吸收投资

• 提供和接受劳务

• 发行股票

• 经营性租赁

• 分配利润

• 交纳税款

• 发行债券

• 支付劳动报酬

• 向银行贷款

• 支付经营费用

• 偿还债务

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现金流量表的构成
投资活动的现金流量：
• 购建和外置固定资产
• 购建和外置无形资产
• 取得和收回股权与债权投资

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1、现金净流量结构分析

现金流量结构 =

经营( /投资 /筹资)现金的净流量
企业现金净流量总额

在现金净流量结构中，处于正常经营活
动期间的企业经营活动所获得现金流量占企业现金
净流量的比重较大为好。
◇

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2、现金支付能力分析
企业现金流入-债权性现金流入
现金支付能力 =

经营现金流出+偿还债务本息付现+现
金股利付现+资本支出

它是综合企业的支付项目在剔除债权性
现金流入的情况下，分析企业经营活动、投资活
动等运用资金产生现金流量的能力以及付现的承
受能力。
◇

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3、盈利现金比率分析
经营活动产生的现金流量净值
盈利现金比率 =

净利润

该指标反映了公司净利润之间的比率关
系，即净利润中有多少来自经营活动现金流量作
为保障。一般情况下，该比率越高，表示公司净
利润所受到的现金保障程度越高，从而利润的质
量就越高。
◇

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4、主营收入含金量分析

主营收入含金量 =

销售商品、提供劳务收到的现金
主营业务收入

该指标反映了企业在收付实现制下当
期主营业务收入的资金回笼情况。正常情况下，
主营收入含金量越高，意味着企业的货款回收
越快，流动资金的使用效率越高。
◇

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5、现金流量比率分析
经营活动现金流量
现金流量比率 =

流动负债

该指标用来衡量企业经营活动所产
生的现金流量可以抵偿流动负债的程度。
◇

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量本利分析基础知识（1）
量本利分析基础知识：
◇ 该法将所有的成本费用分为固定成本和变动成本两
大部分；而对于具有半固半变性质的费用（有的称之为
“混合成本”），则通过一定的方法（如：用“结算科目
法”处理准固定费用和准变动费用，如水电费、修理费、
广告宣传费、交际费、节日加班人工费等；用“高低点法”
对历史资料进行变动费率的推算，如设备维修费等；用
“总费用法”对两个时期的销售额和总成本，剔除变动因
素后，用其增量之比计算出变动费用率及个期变动费总额；
用“回归分析法”对一定时期的历史数据，计算出有代表
性的产量和成本的回归直线，再计算混合成本中的固定、
变动成本）将其分解为可用于量本利分析的固定及变动成
本。
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量本利分析基础知识（2）
◇

固定成本：指在一定时期、一定数量范围内，生产数量的变化
基本不影响其总额的成本。（但如果超过一定时期和一定数量，固定成本
仍然要发生变动。）此外，分摊到每一单位产品上的固定成本则随产
量的变化而有所不同（参见下左图示）
◇ 变动成本：成本总额随着业务量的增减而成正比例变化的成本。
例如原材料、计件工资等。 （参见下右图示）

费
用

费
用
固定成本总额
单位产品固
定成本
产/销量
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产/销量
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量本利分析基础知识（3）
◇ 量本利分析可以计算在一定固定成本、变动成本条件下，
各种售价水平所决定的盈亏平衡点（销售额/销售量）
◇ 可以计算固定成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
◇ 可以计算变动成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
费
用

销售收入曲线2

销售收入曲线1

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1
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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（4）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（5）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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经营安全性评价分析
◇ 在对企业的盈亏平衡点分析计算后，还应当通过对经营安
全率的计算，对企业经营的安全性进行评价。
◇
衡点销售额
经营安全率 =
━━━━━━━━━━━━━━━×100%
销售总额
序

计 算 值

经营安全性评价

1

10 % 以下

很 差

2

10 – 15 %

较 差

3

15 – 20 %

一 般

4

25 – 40 %

高

5

40 % 以上

很 高

◇ 评价标准：

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销售总额 － 盈亏平

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量本利分析在经营决策中的应用
“量本利分析”又称为“盈亏平衡点分析”，
有时又简称为“盈亏分析”，在企业短期经营决策中
有着广泛的应用。

短期决策的基本原则
凡是能够提供最高利润的 方案就是最好
的方案，如果产品的固定成本相对稳定，那
么利润的多少取决于边际贡献的大小。
因此边际贡献最大的方案就应当是最佳
方案。
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盈亏分析在经营决策中的应用（1）
例一：增加生产只能选一时，投产哪个产品？
序

分 析 项

目

甲 产 品

乙 产 品

1

可能生产的数量

400

3000

2

销售单价（元）

20.00

2.50

3

单位变动成本

16.00

1.90

4

固定费用

1200.00

方案1： （同甲）
方案2：需增加 300元

5

单位边际贡献额

20.00-16.00=4.00

2.50-1.90=0.60

6

边际贡献总额

4.00*400=1600.00

0.60*3000=1800.00

7

综合效益（方案1）

1600-1200=400.00

1800-1200=600.00

8

综合效益（方案2）

1600-1200=400.00

1800-1500=300.00

方案2 选甲

方案1 选乙

9

结

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论
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盈亏分析在经营决策中的应用（2a）
例二：某种产品是自制，还是外协生产？
━━ 当企业有生产能力时：
序

分 析 项

目

自制

外协生产

1

所需的数量

500

500

2

成本（元）

22

20（单价）

3

单位变动成本（元）

15

20

4

变动总成本（元）

15*500=7500

20*500=10000

5

结

论

应选择自制

实际上，只要自制的变动成本小于外协时，选择自制合算

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盈亏分析在经营决策中的应用（2b）
━━ 若企业生产能力不够： （例：还需增加2000元固定资产）
新增的固定成本
新增固定成本
=
=
临界点产量
外购单价-自制单位变动成本

2000
20-15

= 400（件）

费用

外购范围

自制范围

30000
20000
10000
数量

2000
0

100

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200
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300

400

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500

600

700

800

900
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盈亏分析在经营决策中的应用（3）
例三：亏损产品是否继续生产？
序

分 析 项

目

甲产品

乙产品

丙产品

合计

1

销售收入①

12000

14000

15000

41000

2

变动成本②

6000

8000

11500

25500

3

边际贡献③=①-②

6000

6000

3500

15500

4

固定成本④

3000

3500

4000

10500

5

利润⑤=③-④

3000

2500

-500

5000

假设：丙停产后，固资无法转产其他盈利产品
7

边际贡献③

6000

6000

8

固定成本⑥

3000+2000

3500+2000

=5000

=5500

9

利润⑦=③-⑥

1000

500

10

结 论

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（*若能，则应转产）
/

12000

/

10500

/

1500

只要该产品的变动成本低于售价就应该生产
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盈亏分析在经营决策中的应用（4）
例四：产品如何组合才能使企业效益最大？
◇ 作为生产多品种的企业，高利产品不可能无限度
地生产，因此，结构的优化和品种的搭配，关系到效益的
相对最优！
◇ 决策原则就是在现有条件下尽可能获取最大利润。
即在满足市场需求前提下，尽量生产单位边际贡献高的产
品。
◇ 优化产品结构，需要建立线性规划方程组解决。
而根据品种及约束的复杂程度，大致可分为二类：①两品
种简单约束条件下的优化 ②多品种多种约束条件下的优化。
◇ 对于第①类，可以通过简单的手工计算优化解答；
而对于第②类，则通常需要借助计算机、利用线性规划的
数学方法解决。

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盈亏分析在经营决策中的应用（4a）
例四：产品（两品种多约束）如何组合才能使企业效益最大？
数据见下表。设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

序

分 析 项

目

A产品

B产品

1

单位售价（元）

90

30

2

单位变动成本（元）

70

18

3

单位边际贡献（元）

20

12

4

生产单位产品所需工时

5

产能-约束1 ：甲：1.8 万小时 / 乙：3 万 小时

甲车间（小时）

8

2

乙车间（小时）

4

6

市场需要的数量

约束2a ： 2000

约束2b ： 5000

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盈亏分析在经营决策中的应用（4b）
◇

首先，设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

◇ 其次，建立线性规划方程组：
目标函数方程： Z max = 20x + 12y
根据各种约束条件，建立约束条件方程组：

｛

8x+2y ≤18000
4x+6y ≤30000

◇

计算求解：

x ≤ 2000
y ≤ 5000

｛

（甲车间能力工时约束）
（乙车间能力工时约束）
（A 产品需求约束）
（B 产品需求约束）

x ≤1200 （件）
y ≤4200 （件）

Z max = 20x + 12y = 7.44 万元
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盈亏分析在经营决策中的应用（4c）
y
9000

图 解 法

(0,9000)

8x+2y≤18000
4x+6y ≤30000

｛

1

8000

7000

5000

2

分别令x=0,求y; 再令y=0,求x
共求出四个端点，交点座标即为所求

图解法

6000

1

（0,5000）

4200

(1200,4200)

Z max = 20x + 12y

4000
3000

2

2000
1000
0

1200

(2250,0)

（7500,0）

1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 10000
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x
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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？
客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？

√

客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

√

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

√

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
需新购设备50000元
可用10年，无残值
预计售价 30 元

例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

30000

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

利润

2000

(900,27000)

20000

10000
6300

6300

预计售价
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1186

23
30

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400

800

1200

销售量(件)

1600
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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

√

2000 元

(900,27000)

B：盈利 ！

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

盈亏点销量=6300 /（30-23）
≥ 900（件）
预测量在900件以上即可投产！

利润
30000

A：保本 ！

20000

√

预期利润销量=（6300+2000）
/（30-23）≥ 1186（件）
预测量在1186件以上即可投产！

10000
6300

6300

预计售价
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30元
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1186

23
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400

800

1200
保本量
(900件)

销售量(件)

1600
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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年-无残值 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备
25000×70%=17500

固定成本（元）

25000
15500

单位变动成本（元/件）

25000÷1000=25

17500 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50-25=25

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620

17875 ÷32.5=550

变动成本（元）

可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

32.5 ×1000-17875=14625

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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15500+2375=17875

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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备

变动成本（元）

2.5 =1.0材+1.5人 万

2.5万（1-0.3）=1.75万

固定成本（元）

1.55 =0.55折+1.0它 万

1.55万元+2375=17875

单位变动成本（元/件） 2.5万元÷1000件=25 元

1.75万元 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50元-25元=25元

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620件

17875 ÷32.5=550件

年可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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32.5 ×1000-17875=14625

增
利
！

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企业宏观外部环境分析因素
◇ 政局稳定程度

政治 - 法律因素

◇ 产业政策
◇ 税收政策

◇ 政府补贴、限制等特殊政策

产 业 环 境
技术因素
◇

企 业

经济因素
◇ 宏观经济发展速度（GNP增长率）

重大发明、创新

◇ 新技术

◇ 利率

◇ 新工艺

◇ 失业率

◇ 新材料

◇ 消费者收入水平

社会 - 人文因素

◇ 价格指数（通胀率）
◇ 关税种类和水平

◇ 社会文化

◇ 国际贸易制服方式

◇ 习俗

◇ 贸易壁垒

◇ 社会道德观念
◇ 公众价值观
◇ 职工工作态度、敬业精神
◇ 人口统计特征
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企业微观外部环境分析因素
━━ 产 业 环 境 因 素

◇ 采用不同战略的集团数

产业内部结构分析

◇ 同一战略集团内企业数
◇ 产业竞争的方向和实质
◇ 决定战略集团竞争数量的因素

企 业

企业成功要素分析

产业竞争性分析

◇

◇ 行业内竞争格局

◇

◇ 产品供求关系

◇

◇ 资源紧张程度

◇

竞争对手分析

◇ 与其它行业的关系

◇ 战略目标分析
◇ 战术策略分析
◇ 竞争能力分析

◇ 判断正误分析

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产业竞争性分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（一）

产业竞争性分析

行业内企业竞争格局

现 有 竞 争 者
潜 在 进 入 者

供求关系（产品）
替 代 产 品
资 源 提 供 者
资源供求关系
产 品 购 买 者

与其他行业的关系

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产业内部结构分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（二）

产业内部结构分析

采用不同战略的集团数量

同一战略集团内的企业数量
对同一目标客户的争夺程度
产业竞争的方向和实质 （重要目的）
集团数量及其相对规模
决定产业战略集团之间竞争度的因素
集团间产品的差异化程度
各集团之间的战略差异

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竞争对手分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（三）
竞争对手分析

战略目标分析

核心竞争能力及弱点

战术策略分析

增长能力、永续经营能力

竞争能力分析

判定正误分析

快速反击能力

新产品储备量

适应变化的能力

固定资产能力

持久力

营运资金能力

对自身判断的客观性
对产业及他人的判断正误

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行业内企业成功要素分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（四）

行业内企业成功要素分析

1、

……
……

2、

……
……

3、
……

4、

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企业内部条件分析的部分内容
从企业内部的各个方面判断企业实力对战略的保障度：
◇
◇

企业组织管理水平对实现战略目标的保证能力
企业人力资源满足企业运营及进一步发展的能

◇
◇
◇
◇
应速度
◇
◇

企业财力满足企业运营及进一步扩张的能力
企业资源供应对生产的保障能力
企业研发能力
企业的生产能力，及对市场变化的适应性和反

力

企业营销能力
企业信息搜集、处理、应用能力

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裕华与竞争对手差距定量调查分析
效
益

市场
反应

服
务

质
量

价格
优势

成本
优势

品种
线

规
模

品
牌

设
备

管理
水平

机构
精干

融资
能力

安庆
无锡一棉
无锡二棉
德棉
魏桥
淄博二棉
东营

裕华
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企业现状综合分析
目的：SWOT 分析、
寻找生存夹缝

企业现状综合分析内容

A
B

企业现行战略评价
企业输出效果分析

C

企业外部环境分析

D

企业内部条件分析

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内
部
条
件

外
部
环
境

优

势

S：优势
（Strong)
机

遇

O：机会
（ Opportunity)

劣

势

W：劣势
（ Weak)
威

胁

T：威胁
（ Theat)

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附表：直接支持主价值流的岗位
研发

采购

原材料
仓储

市场部

市场部

市场部

生产部

产品研发中心

营销处

营销处

产品开发员5

原料采购员4

原棉化纤
仓库保管员3

成品
仓储

销售

售后
服务

生产部

市场部

市场部

市场部

生产车间

技术处

营销处

营销处

客户服务中心

车间劳资员6

工艺管理员3

成品
仓库保管员9

渠道发展
经理1

主任1

车间计划员6

配棉管理员1

产

生

公关员1
产品销售员9

物资供应处

车间轮班长42

操作管理员2

车间工段长24

皮辊木管
管理员1

销售计划员2

物资采购员7

操作指导工40

生产部

生产部

市场部

技术处

物资供应处

设备管理处

调度中心

计划处

财务处

工艺管理员3

物资管理员1

设备管理员9

生产调度员4

纱计划员1

成本核算员2

配棉管理员1

仓库保管员8

计量管理员1

人力资源部

综合管理部

薪酬管理员3

绩效考核员1

布计划员1
岗位调配员1

培训主管1

信息中心

综合统计员

环境分析员

企管处

企业管理专员

IT技术员

质管办

质量管理员

内审员4

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综合统计员2

网络管理员

Page 133


Slide 93

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

企业名称：

山东潍坊裕华纺织集团有限责任公司

强 化 综 合 管 理
提 高 企 业

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引子1- 裕华存在着怪圈吗？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

销售部门

营销到位吗？

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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引子2- 电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒
谁承担应负的
经济责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不了了之？

扯皮怪圈

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？？？

原棉问题 / 其他
<0.3% ？

？

企
业
承
担
损
失
！

分 析

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拒绝 / 适当补偿
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引子2-

电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒

？

谁承担应负的
经济责任责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不是不想管！
不了了之？
技术制约？
体制制约？
扯皮怪圈
？？？
能力制约？
责任心？
原棉问题 / 其他
……
<0.3% ？

70% 以上属于
管理问题！
分 析

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？

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企
业
承
担
损
失
！

拒绝 / 适当补偿
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引子3- “该你们管吗”？

有人问：“那些事该你们管吗？”
质监处人员/气流纺质量问题/工序能力保证/电清
引发的报酬问题/防暑降温问题/销售问题/

→ 客户满意/市场反应速度/ 如何
解决问题-思路/思维方式-逆向、换位、成功要素、
症结点/

━ 不管部 能否名实相符 ？！
巨大的压力：裕华要效果！
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我们不能袖手旁观！
裕华面临着一个严重威胁生存的棘手
问题：质量波动问题。
但据观察，我们认为：目前裕华自身
要想较好解决，确实有相当难度。
在这种情况下，我们不能无视这个问
题，否则，综合部门的作用及其使命将难以体
现。我们的介入，就是为了做一个范例，提供
一种思路：如何抓住企业的主要问题，给予突
破解决。希望对裕华能够有所启迪和帮助。
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一、综合管理概述
本模式旨在解决以国有资本为
主体的大中型企业如何完善内部经营管理、
改进整体协调能力、提高企业经济效益的
问题。
该模式 ━━ 我们称之为
“强化综合管理，提高企业效益” 的模
式。
该模式从构思、提出到逐步深
化，已 经有近二十年的企业管理实践，

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综合管理及由来
◇ 企业的 “综合管理” 是相对于

“专业管理” 而言的一种管理。
“综合管理” 的提法，是在企业
被推向市场以后逐渐时兴起来的。
◇

“综合管理”是针对以直线职能
制为主要组织结构形式的企业，以解决通常所
存在的决策迟缓、效率低下、扯皮推诿严重、
高层决策人易于陷入日常事务之中等问题为主
要使命的一项特殊的“专业管理”。
◇

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市场经济大潮中的国资企业表现

在市场经济的大潮中

扬帆远航、乘风破浪
相当多的企业

大中型

国 资 为主 企 业
的 不 同 表 现

跌跌撞撞、不大适应
不幸牺牲、折戟沉沙

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原因的质疑与反思
“船大难掉头”？

同 样 的
市场经济环境

“人种差异”？
病 ？！
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原因的质疑与反思
同样的 市场经济环境

外部宏观条件确实是
影响企业经营绩效的十分
重要的原因

外部宏观条件
起 决定性 作用？
因此，我们必须时刻
关注着行业动态！
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但当外部宏观条件成
为决定性的因素时，影
响必然要波及到整个
行业乃至全社会！
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原因的质疑与反思

同样严峻的 宏观条件

为什么：有的企业
束手无策、应对不力？

为什么：有的企业
处乱不惊、化险为夷？
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微观企业自身的
经营管理水平
是 决定性 因素！

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几个耐人寻味的真实例子（1）
◇ 销售竞争十分激烈的某产品，业务员遇
到一个机遇：需方提出希望以每吨 2.1 万元的
价格月供40吨，由于企业规定的下限价格为 2.2
万元，业务员只能请示厂里决策。首先，经销处
长说：“做不了主，得请财务处核算。”财务处
答复的结果是：“不能低于 2.2 万元，否则赔
本！”交易洽谈只能终止。 事后，主管销售的
副总经理电传指示：“2.1万元可以成交！”但
时间已经过了三天。此时，该产品的价格已经跌
落到 1.85 万元。
结果，一个可能的销售机会失去了。

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几个耐人寻味的真实例子（2）
裕华气流纺的产品质量问题：
◇ 5.16-5.23期间生产的17.3吨的气流纺
纱因客户反映的质量问题而搁置压库。其实自
今年3-4月以来，客户就以“强力低”、“竹节、
棉结”等问题频繁进行质量反馈。但始终未能
解决。
◇ 经查：多数人员倾向于：配棉和工艺
排风是其中的两大主要问题。
◇ 但关于各头工艺排杂负压的最低要求，
却未查到标准工艺技术参数规定及经验值。
据悉：问题仍然谁也没说清，只能不了了之。
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几个耐人寻味的真实例子（3）
◇ 质监处的缺员问题迟迟未得解决说明了什么？
◇ 裕华在处理过程控制与终端检验的职能和人员分家时，不慎
导致质检处的职能人员缺位，正常的职能履行和工作秩序受到冲击
和影响。
◇ 问题5月份已经 暴露，内审已经作为 “严重不合格”项责令
整改，但时至6月19日仍未予以解决。

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几个耐人寻味的真实例子（4）
◇ 2001.06.30 晚培训结束后毕总将有关
人员留下召开了一个紧急会议：布置对有关车
间工人的防暑降温工作落实问题。
北京地区的正常防暑降温日期，一般
为每年的6.15-9.15，通常6月初就会全部准备
就绪。但不知裕华为什么到了6.30竟然还未落
实？！而且还要让总经理亲自发现和布置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？到底是哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？

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几个耐人寻味的真实例子（5）
◇ 北京××总厂得知美国市场急需
一批吊扇，该厂完全具备生产这种吊扇的
技术能力和生产能力。本来，这是一笔很
好的买卖，合同也已经签订，全厂上下一
通忙活。
但后来却仅仅因为延误交货期，
错过了美国市场上市的最佳时机，外商不
要了，而国内吊扇市场当时又不景气。结
果，产品全部砸在自己手中。
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几个耐人寻味的真实例子（6）
◇ ××厂的技改项目 ── 两条三联冲床流水
线按期完工并圆满通过了验收，技改奖金也早已发至
有关人员手中。但时过两年，这两条流水线仍然只是
静卧在该厂的××分厂摆样子，根本没有投入正常生
产。
本来，这项改造既能提高工作效率和冲
片质量，又可大大减轻工人的劳动强度，同时有效提
高了操作安全性。但一举三得的好事为什么竟会遭此
冷遇呢？
原来，只是因为没有备份模具！而备份
模具的生产在该厂已经扯了两年的皮也未能协调解决
好。结果，两条几十万元的流水线就这样白白“趴”
了两年多的时间。

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几个耐人寻味的真实例子（7）
◇ 某管理水平被公认为比较高的一全国著
名的大型企业，对某Ｂ型产品进行了设计改进，
致使单台成本大幅度增加（＋４１％）。
然而问题严重的是：设计改动造成单
台成本大幅度增加，不仅售价没有相应调整，而
且上至主管领导，下至主要职能部门均不知道，
最后还是被总经理亲自发现并责令追查。
结果，当年销售７５台，使企业损失
２１７万元、第二年销售了２０５台，净损失６
００万元。
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“板 子” 该 打 谁 ？（1）

几 点 疑 问：对于产品销售机会的丧失
◇ 经销处长有无一定幅度的定价决策权？
他若无法拍板决策，首先应当请示谁？
◇ 涉及销售的重要信息，传递、审批程序
究竟是什么？有无时限要求？
◇ 企业的价格决策程序是什么？财务处的
成本核算依据什么方法？是否能够适应企业的
经营决策需要？谁来审核、把关？
◇ 经销业务人员的定价权限有多大？
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“板 子” 该 打 谁 ？（2）
◇ 气流纺的产品质量问题说明了什么？
◇ 自今年3-4月以来，客户就以“强力低”、
“竹节、棉结”等问题频繁进行质量反馈，但始终未能
予以解决。
反应这样慢是否问题？若是，究竟是质保体
系出了问题？还是技术（抑或设备）能力问题？是技术
本身的难度制约问题还是体制、观念、责任心等管理问
题？
◇ 机台工艺排风，各头之间的排杂管负压相差4
倍以上（50/12mm水柱），对产品质量究竟有无影响？
◇ 对工艺排风的风量、风压及各头的排杂管负压
值，从工艺技术标准来讲，应当不应当有明确的最低规
定？若应当有，谁应当必须掌握？标准数据来源于何处，

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“板 子” 该 打 谁 ？（3）
对于质监处缺员问题：
◇ 是否可以允许取消对于纱的终端检验？质
监处对于纱的外观、重量的专职终端抽检有无必要？
◇ 布的抽检率8%有无必要？当专职检验人员
不足时，可否降低到GB（5%）？若允许降低，应当
履行什么样的程序？若不允许，缺员问题如何解决？
◇ 问题没有得到及时解决，谁应当承担主要
责任？认证办的职权有多大，如何能够履行其职责？
◇ 企业各处冗员很多，为何事关裕华对客户
的基本承诺能否兑现的岗位配备人员这么慢、这么
难？
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“板 子” 该 打 谁 ？（4）
◇ 车间工人的防暑降温工作未落实问题，
谁应当承担主要责任？为什么到了6.30竟然还
未落实？！而且还要让总经理亲自发现和布
置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？
到底哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？
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“板 子” 该 打 谁 ？（5）
◇吊扇生产误了期，第一“板子”打在生产
部门头上，他们申辩道：“是因为××材料未能
按时进货。”。
第二“板子”打在供应部门头上，他
们则说：“这种材料在市场上十分紧俏，我们能
买到就很不错了！ 再说，年初时有货，我们想
先储备一点儿，可财务老说没钱，一直不让……”
下一“板子”要打到财务部门头上，
看来是枉然的：“咱们厂已经占用了那么多资金，
回款又不畅，你让我们上哪儿再去变钱？！”
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“板 子” 该 打 谁 ？（6）

◇
三联冲床的备份模具
问题，根本就没有作为问题被总
厂追究！

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“板 子” 该 打 谁 ？（7A）
◇ Ｂ型产品改进设计、成本剧增、
售价却纹丝未动，第一“板子”打在销售
部门身上 ━━ 他们说：“Ｂ型产品一直
就是这个价格，你改进设计、增加了成本，
谁来告诉我们了？！”。
二“板”打到财务部门身上，成
本核算员连连“喊冤叫屈”：“过去咱们
厂才几个品种，现在翻了多少番！就我一
个人搞成本核算，我哪儿还有时间顾得上
去搞分析？！”。

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“板 子” 该 打 谁 ？（7B）
◇ 再问成本计划员，则说：“技术
部门改进Ｂ型产品设计，没有通知过我
们”。查技术部门图纸发放范围表，电器
零件汇总表的发放对象中确实没有财务部
门。三“板”又打到技术部门头上，他们
则说：“整顿图纸发放范围时，财务部门
有人在场，并未提出过异议！再说，Ｂ型
产品改进设计，是厂领导拍的板、下的指
令，我们就把技术关，至于成本问题，我
们可没法管！”

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各有各的“理”，就是企业没有理！
技术部门

制造部门

配棉不好

质量不好

究竟有多少问题源自配棉？
其他工艺管理与控制有无问题？

供应部门

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问题分类/比重/？

资金配置有无问题？

原料供应问题

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销售部门

产
品
滞
销

流动资金不足
财务部门

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无可奈何花落去！

… …
重“板子”显然是谁也挨不

上了！
这个结局，大凡在以国有
资本为主体的企业中呆过一段时间
的人，可能早就料到了。对此，恐
怕谁都不满意，但谁都又感到奈何
不得 ── 想不出有什么好办法来
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三、原 因 浅 析 概 述
◇ 前述问题表明：我们企业目前普遍实行的管理
模式和管理方法肯定存在着重大缺陷。这种缺陷大体可
分为两类：
◇ 一种是设计上的缺陷，属先天性的缺陷，它受
到体制、管理理论和管理实践的制约。企业被推向市场
后，其体制、管理模式和方法滞后这种变化，主要即属
于此。
◇ 另一种则属于执行性的缺陷，是执行不到位、或
执行走样儿造成的。它由运行机制、人员素质问题、监
控考核不力、审计监督方法不当 等所导致。

◇ 企业由于这些缺陷的存在，致使企业对外部环境
的适应性下降、整体协调能力恶化、经济效益不理想。
下面试作分解剖析。

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运行管理机制存在问题
正象绝对健康的人几乎不存在
一样，绝对没有问题的企业也是几乎不存
在的，差别只在于问题有大有小。
其实，企业有了问题并不可怕，
关键在于企业的内部是否具有一种能不断
发现问题，进而解决问题的自我完善的运
行管理机制。该种机制若用流程图示意，
则是下面的一种循环：
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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什 么 是 “问 题” ？

标 准

－

现 状

企

=

问 题
业

◇ “标准”：为确保任务的完成和工作质量的达标而提出的基本要求或规范。

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什 么 是 “标 准” ？
◇ 标准：是一种要求或规范。是对
技术、工艺、工作、任务及涉及到的人机
料法环等诸要素应当达到的水平的描述与
规定。
例如，涉及质量管理的部分标准有：
技术质量
客户期望值
检验标准

特殊标准
质量责任
奖罚标准

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质量问题
分类标准

设备工模
计量保证标准

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机制正常运行所需基本条件
◇ 第一、管理信息渠道必须畅通。
◇ 第二、要形成一个内部相互监督的
合理闭环
◇ 第三、要形成一种有形/无形的强制
性压力，使得责任有人负、事事有人管
◇ 第四、关键部门的人员要有足够的
解决问题的能力素质
◇ 第五、要有一套科学的管理方法作
指导
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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第一、管理信息渠道不畅。企业发生了
问题，专业职能部门处理不当，导致已经影响
了企业正常的生产经营活动，可是主要决策人
和综合管理部门从正常渠道却往往得不到及时
的信息。
◇ 第二、企业内部推诿、扯皮现象严重，
但无人能管。企业发生问题，尤其是基层发生
问题，常常找不到受理部门和人员；有时，即
使找到了，问题也迟迟得不到解决、责任难落
实。

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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第三、 “老好人”思想严重，很多
人不愿意“告状”，任凭问题“肆虐”。原
因大体有三：一是怕“状”告不下来 ── 白
耽误功夫；二是怕“告状”得罪人 ── 遭
人报复，导致以后“穿小鞋”；三是自己也有
“短”儿，怕“告状”的结果是 ── “搬起
石头砸自己的脚”。

◇ 第四、严格追究违规的，鲜见。企业
现行的管理制度中对企业人员的行为规范大都
有明确规定，但对违规者能及时发现并严格追
究的（只要不是极为严重），却不多见。

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运行机制存在问题的种种表现

◇ 第五、目标制订得不尽合理。以
至于或经营计划总实现不好、问题过多、
解决不了；或计划都能完成、没什么“问
题”，但就是企业效益总难令人满意。
◇ 第六、综合部门普遍不具备“管
理核心”的足够职能和权利。不能对各部
门的工作质量实行及时、有效的监督和考
核。
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宏观环境的变化及对企业的要求
我国宏观经济体制的改革、企业
被推向市场，导致企业必须转到以 提高经
济效益为中心的轨道上来。
而国家给企业“松绑”的结果，
则迫使企业必须直面激烈竞争、满足客户需
求、快速适应市场、自主经营决策、提高经
济效益；自觉地去适应市场需要的变化、不
断优化产品结构、以使产品适销对路、物美
价廉、客户满意、企业具有竞争力。
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“寻找生存夹缝” 首要而紧迫
为此，以产品（市场）决策为核心的
企业发展战略的动态管理就成为了企业经营管理
的现实问题和重点之一。企业必须根据企业自身
的特点（相比于对手的优、劣势）去适应市场、适应竞
争。
这样，企业就必须很好地去掌握外部
环境（包括国家政策、市场需求、竞争对手、供
应商、协作伙伴等）的变化，认真分析它对自身
经营活动的影响。企业的经营决策不仅要考虑
“今天”的生存，更重要的是还必须着眼于“明
天”的发展。这无疑是市场经济对企业提出的新
的管理课题。

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不适应市场经济提出的课题
目前我们的多数企业（包括很多被公
认为相当不错的企业）对此却表现出来五个主要
方面的不适应：
第一，目标确定。不善于通过对
企业内部条件和外部环境的科学分析去合理
建立、修订自身的经营目标，特别是中、长
期的战略目标。
第二，问题诊断。不善于经常自
我诊断影响企业健康发展的主要问题点。
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不适应市场经济提出的课题
第三，短期经营决策。例如价格
决策、品种决策等。
第四，不善于处理由于内部经济
利益关系而导致的某些棘手问题。（例如质
量扯皮问题、虚盈实亏问题、管理基础数据
不实问题、重大项目内部协调不力等问题），
往往无良策应对、迟解决不了。
第五，体制、观念制约。例如产
权与员工身份问题；竞争与危机意识、服务
意识等。

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“不适应”的点滴表现
上述五个主要方面的不适应问题，
综合反映了：目前我国工业企业的管理，普
遍不大适应企业转轨变型需要的现状。
这些不适应，还会有种种表现，
反映在企业经营的大大小小、方方面面。
例如：对某些信息的反应……
又如：产品的价格决策方法……
诸如此类，不一而足……
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谁在分析、利用有用的信息
◇ 《信息快讯》143期（2001.6.16）报道：
8、“…… 今年一季度，我国纺织工业产销率比
去年同期下降 1.81% ，产成品资金比去年同期增加14.72% ，有
的企业成品库存多达两个月……”

◇ 这是一条反映纺织行业一季度水平的
信息
我不知在座的裕华各位，凡能看到信息中
心庄主任摘编的这条信息时，有何想法？我很想知道：
有哪个部门、哪位负责人会“浮想联翩”，会比照裕
华去思索、对比、分析某些问题？
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如何分析、利用有用的信息
◇

面对这条信息，我们应当很自然地想到：
“裕华一季度的产销率究竟是多少？与行业平均水

平±？”
根据我们现成的数据 `00: 97.04%;

`01(1-4月):

88.03%（-9.28%）

“裕华同期的成品库存是多少？与行业平均水平
±？”
根据我们现成的数据 `00: 1406万元;

`01(1-4月):

1886万元(+34.14%)

“裕华的库存是月平均产量的多少倍？”
纱：500吨/1200吨=0.42个月 布：144万米/140万米
=1.03个月

◇
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我们继而又会想到：
“在销售淡季，相当于两个月产量的库存量，究竟

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裕华的价格决策方法颇值得商榷
◇ 裕华的价格决策主要依据财务处的完全成
本核算数据，这种做法在激烈的市场竞争中，能否
用于科学的经营决策，是颇值得商榷的！
◇ 在计划经济环境中，在完全成本的基础上，
利用“成本加成”的方法进行产品销售的定价，是
可以的。但在激烈的竞争中，在多变的因素环境中，
这种方法却极可能会导致经营决策的重大失误。

◇ 边际贡献与量本利分析应是经营决策的重
要依据和方法。价格决策若不考虑规模（产销量）、
固定及变动成本的影响，绝对是存在严重问题的！
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量本利相关因素图示
盈亏平衡点绝非一成不变！
它将受到多因素影响！
费
用

盈利区

。

盈亏平衡点销收

=

盈亏平衡点

（变动成本曲线）

+
（固定成本总额）

Q2

0

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盈亏平衡点销量

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产/销量

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销售单价变动的影响
售价变动，未
必亏损！

提高售价
如加强研发、改变产品结构；
加强分类、经济供货；特色
服务、争取客户；加强营销、
选准对象…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

。

盈亏平衡点销收1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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变动成本变动的影响
降低单位变动成本
如强化成本核算与
控制、节约降耗；
减少冗员、提高工
效；改变…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2

。

盈亏平衡点销收2

。

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

盈利区1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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固定费用总额变动的影响
降低固定总额
如改制-债砖股-息
变利；剥离不良资
产；剥离非生产性
机构；减员增效…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

。

。

盈利区1

（固定成本总额2）
（固定成本总额1）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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边际贡献与定价决策
◇ 完全成本意义上的“亏本”生意，一定就
不能做吗？首先可以肯定地说：非也！
◇ 边际贡献与量本利分析是经营决策的重要
依据和方法，在企业的短期经营决策中有广泛应用。
◇ 边际贡献的概念：
产品边际贡献

＝

产品销售收入

－

产品变动成本

边际贡献总额

＝

单位边际贡献

×

销 售 量

＝

边际贡献总额

－

固定成本总额

利
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润
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量本利分析与短期经营决策
量本利分析在企业短期经营决策中有广泛的应用：
◇ 选择增产哪一个产品品种？
◇ 决定产品是“自制”还是“外包”？
◇ 决定亏损产品是否继续生产？
◇ 什么样的产品组合效益最好？
◇ 客户要求对不同产品有不同幅度的降价，
降价幅度大的产品定单可否接受？
◇ 某特定新产品是否投产的决策？
◇ 为增产申请购置某生产设备是否可以批准？
具体内容详见第《四、4、（E）》部分
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适度质量与质量控制的有效性
━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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适度质量与质量控制的有效性
◇
处于控制状态的工序，所有产品
质量的结果分布符合正态分布规律。
◇
μ±3σ
“6σ原则”）

（又被称为

其中：μ（平均值） σ（标准差）

可涵盖 99.73% 的范围（确保不良品率低于
0.3%）
若：μ±2σ：涵盖范围 95.5%
μ±1σ：涵盖范围 68.3%
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* 质量控制与管理的基本理论之一。

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对裕华工序质量控制的质疑
◇
如果 裕华的关主工序确实处于控制状
态，则产品不合格品数量不应当>0.27%
。
但根据观察了解，问题数据大约远超
过上述比例。若观察了解属实，则意味着一些
关键工序并未处于有效的控制状态。
我们询问“主要重点工序的能力指
数的实际值究竟能达到多少？”没有获得令人
信服的满意答复。 因此，我们认为：重点工
序的能力指数是否达标，十分令人怀疑，应当
给予审核！
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强化综合管理、解决适应问题

要解决这些问题，实质上
就是要教会企业：如何在日趋激烈的
市场竞争中，对自身实施有效的动态
管理。
这项管理，就其具体内容
而言，属于企业综合管理的基本范畴，
是目前企业通过强化任何其它专项管
理都难以全面胜任的！

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行政领导班子中的管理职能缺位
◇ 现代经营，客观要求应当建立
与完善决策参谋职能、设立“参谋总长”
职位。
（经营如同作战，一定要有强有力的参谋部作支持！）

◇ 班子结构形式多样（“一正多副”、
“一长三师”、“一正多副加三师”等）。但却无人被
明确赋予“辅佐厂长统率全局、运筹帷
幄、搞好技术－经济工作最佳配合与协
调的高级助手和参谋总长的职能”

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行政领导班子中的管理职能缺位

◇ “存在决定意识” ━ 副职分兵
把口，部门立场突出。
即使将正主管某一方面专业
工作的副职同时委以“辅佐统率全局”
的重任，仍然难以“高屋建瓴、运筹帷
幄”。（例如fd-ISO9000的“管代”由主管生产或技术的副
总担任，……）

◇ “都负责”的结果是“都不负
责”！-无主责！
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综合管理职能欠缺（1）
◇ 第一、综合部门普遍未能在制
订企业经营目标方面成为决策者的得力
参谋。其原因主要有：
① 未认识到 “信息”早已成为四大要素
（人、财、物、信息）之一。
② 决策层往往没有认识到应当有专门的人
员经常去对企业内部条件和外部环境的相关内容进行
科学的分析、应当对企业的经营状况进行定期的诊断；
没有认识到信息的获取和处理同样需要资金的支持。
③ 很多人不知道究竟应当如何从事信息工
作。

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综合管理职能欠缺（2）
◇ 第二、综合部门普遍没有把咨
询诊断工作作为自己的主要工作之一。
诊断工作对企业的“保键”和管理的
完善有着重要的作用，是企业“参谋部”重要的
参谋职能之一。其最大的特点是它的逆向思维方
式，即是从管理的输出效果看问题，从管理的环
节找原因，进而提出改善建议和方案。这项工作
就象医生给病人看病，目的明确、重点突出。当
然，它需要“医生” 有丰富的经验、较高的理论
和很高的技巧。
既有认识问题，又有素质问题。

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综合管理职能欠缺（3A）
◇ 第三、综合部门在研究建立企
业内部自我完善的运行机制方面普遍未
能充分发挥有效的作用。
这里既有自身能力和素质问题，又有
它的职能、职责及权限方面的问题。
① 对子系统的发展和优化，掌握不
住适宜的度；而对确定“度”的原则 ── 应是
企业综合经济效益的提高、应是企业整体的相对
最优，则多数人对此尚缺乏足够的认识。
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综合管理职能欠缺（3B）
② 权力权威不足。综合管理部门横
向协调、指挥、控制的权力不够，在企业内部各
部门中尚缺乏必需的权威。
③ 多数综合管理部门人员的素质尚
存在一定问题，事实上难以较好胜任综合平衡的
工作。而不清楚究竟怎样才算、以及怎样才能提
高企业的整体效益，则更是带有普遍性的问题。
④ 职、责、权、利不统一。

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结 论
◇ 因此，我认为正是由于上述种
种原因，才使得吊扇生产眼看就要误期，
甚至主管领导睡不着觉、吃不下饭，亲
临现场也无济于事；才使得三联冲床的
模具能扯上两年的皮也未解决；才使得
Ｂ型产品改进设计后减利高达几百万元，
无人知晓竟能长达一年多 ......

显然，这种状况必须尽快改变！
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完善运行管理机制
◇ 目的：在企业内部建立起能够自我完
善的运行管理机制。
◇ 我们希望通过一套严格的科学管理程
序和手段，首先提高管理的效能，提高企业对
市场的快速反应能力和提高对客户（广义）的
满意度。强调“小道理服从大道理”、“局部
服从全局”。希望通过这样的一个过程，最终
实现裕华的管理从“人治→法治→无为而治”
的转变与升华。
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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企业经营问题判定与对策原则

VE

不
经
济

企

过盈

业

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客户期望

标 准

奋斗目标

标准 － 现状 = 问题

经
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营

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的

实

不足

际

现

差
距
问
题

严格管理
科学考核

技术攻关

状
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对 “标 准” 的 要 求

◇
绝对没有问题的企业不
存在，除非标准过低，那将没有
意义。
◇
标准也不能定得过高，
否则问题满视野，却根本解决不
了。
◇
标准要适度：不能轻易
达到；但“蹦”一“蹦”，能
“够”得着！

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何 谓 “适 度” ？
我们在掌握这个“度”的
时候，应以是否实现了企业整体的相
对最优（即是否取得了预期的、相对
最佳的效益）作为衡量标准适度与否
的原则。
“相对”的提法，除了符
合马克思主义的哲学思想外，更重要
的是局部与整体关系的“系统论”思
想的体现！
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科 学 的 “适 度” 例 子

适度质量
产品分级

━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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一个有效控制过程的构成要素
核心单元 – 分析加工处理
外部信息

控 制 单 元

（应）严格执行、履行职责
指令

执 行 单 元

被

控

内
部
信
息

实际执行情况信息

取 样 反 馈 单 元

对
象

控 制 过 程
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如何实现有效的控制（1）
研究/参谋

经 营 决 策 层

计划/监督

综

考评

成果

所有
部门
之间
相互
制约

合

管

理

部

门

协调/考评

下序 部 门

考评

上序 成果

职能处室

考评

执行 效果

执行部门

考评

职能服务

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动
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如何实现有效的控制（2）
研究/参谋

综

合

管

计划
对
综
合
部
门
的
考
评
依
据

理
考评

1

综合平衡后的目标

分解落实、执行

对
服
务
部
门
满
意
度
打
分

部

对解决问题的满意度打分

门

2

监督/协调

处理结果

受理解决

相关责任部门
生产经营问题信息反馈单

受影响的反馈部门
2

影响部门指令目标实现的外部问题

1

成果

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动

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如何实现有效的控制（3）
该方法的实施，将通过附
件：《裕华生产经营问题信息管理制
度》予以贯彻、执行。
由于裕华已经通过了
ISO9000认证，其中的质量问题信息
反馈管理，是规范之一。因此，我们
建议该方法及实施细节并入质量体系
规范统一考虑修订、提升。（已经提交裕华
认证办）
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六 项

需要强调的几项职能

1、 对决策层要具有参谋职能。此处包含两层意思：
一是被动参谋，二是主动参谋。
2、 统一计划、组织、指挥、协调、控制的职能。
在企业内部，综合部门必须成为具有绝对权威性的“控
制中心”。该职能是保证它能在企业整体效益上切实向
厂长（经理）负责所必需的职能。对于各部门的“例内”
工作，它是依据企业发展战略和中、长期规划，通过年
（季）度综合计划（含工厂方针目标）的形式下达的。
对于“例外”工作事项的协调、处理、指挥，则是以
“总参谋长”签发的、具有“尚方宝剑”权力的临时指
令下达的，企业内各部门和人员都必须无条件执行，局
部服从全局。因此而影响的各有关部门的原定工作，经
综合部门总体审定、权衡后决定是否推迟、或去消、或
修改。

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需要强调的几项职能
3、 研究“治本达标”之“招数”、提高管理效能
的职能。我们的很多管理者已经习惯于“应该如何”、
“应该怎样”等，但恰恰就没有去考虑：如果被管理者
“没有这样做”，你有无可能发现以及怎样去实行有效
的监督！综合部门研究解决企业管理中的问题，不能只
采取简单的“头痛医头、脚痛医脚”的做法。它是一个
出管理“招数”的部门，它所出的“招数”，应是能
“牵一发而动全身”之“招”、应是能治本达标之
“招”，应能使企业不断自我完善。只有有了这样的
“招数”，企业才能大大地提高对自身的有效控制能力。
4、 企业经营目标的编制和动态管理的职能。这主
要是管理的计划和预测职能，关键是怎样制订出符合企
业实际、适应企业发展和外部环境需要的可行目标。
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需要强调的几项职能
5、 内部管理审计监督职能。运用科学的监察、审
计手段，从企业总体的角度出发，对整个生产经营全过
程进行科学监督，是在国家、集体、个人三者间利益关
系日益被重视的今天，客观上必须赋予综合部门的一个
重要职能。这里应当强调：“审计”不只是一般人意识
中的传统的财务审计，还必须加上日常的、不定期的管
理审计，这种管理审计的重点，包括了检查企业重要管
理制度的落实情况和重要的管理基础数字的审核等内容。

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需要强调的几项职能
6、 组织机构的设计、改革和人员定编的职能。企业管理
工作的改进，往往要伴随机构和人员的适当变动和调整。但从
实际情况看，目前纯粹搞人事工作的部门和人员，大多数对于
企业的转轨变型在客观上对管理机构和人员需求的变化，在认
识上往往存在一定的差距（或称为滞后）。而机构、人员若不
能恰当地变化，则势必要影响到企业目标的实现。建议劳动人
事部门只承担按岗位素质要求配置合适人选的职能；而由综合
部门承担组织机构设计、改革和人员的定编职能。这种分工方
面的改变，目的是使组织机构的设置能真正符合企业的任务目
标原则，以切实起到促进企业经济效益不断提高之作用。
〖说明〗 如果在本次咨询中，裕华能够接受我们关于组建人力资源
开发部的改善建议，届时，我们将对“定岗定编”职能的归属，根据实际情
况重新做适当修订、调整。
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综合管理职能汇总概要
◇
◇
◇
◇
◇

综合平衡中心
指挥协调中心
监督考评中心
综合信息中心
研究诊断中心（决策参谋）

◇ 其他：定岗定编、不管部
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综合部门在企业中的位置
总经理/厂长
副总 / 副厂长

三 总 师

综合管理部
调研诊断

信息中心

协调指挥

各 专 业 处 室 / 车 间

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监督考评

决
策
层
对
上
：
参
谋
执
行

对
下
：
指
挥
调
控

职 执
能 行
层 层

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综合部门位置设计说明
◇ 从结构图看，其最主要的特点是在厂级决策层和
专业职能部门、执行机构之间插入了一个综合管理的层
次。它是在计划中心、信息中心、考核奖惩中心、调研
中心的支持下，成为企业的调控中心和厂长（经理）的
高级参谋部。为了充分发挥其应有的作用，无疑应当赋
予其充分的权力。
◇ 从设计立意讲，与目前企业的实际情况相比较，
是在适当弱化分兵把口的厂级副职的某些直线指挥权；
是在适当弱化专业职能部门的某些权限；而与此同时，
则是在强化辅佐厂长决策、指挥的综合管理部门的权力。
◇ 这样做，旨在改善国有资本为主体的大中型企业
对环境的快速应变能力；提高企业的总体经济效益。
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组织建设的指导思想
◇ 因厂而异、因地制宜；讲求实际、注重
效果
◇ 核心的问题是企业的综合管理有没有一
个实实在在的“核心机构”？组织和人员能否落
实？以及它怎样去统率企业的综合性管理？
◇ 重塑企业的综合管理部门，将是一个很
复杂的系统工程。按前述所定职能方案，立即
“动大手术”，效果不一定理想，企业决策层也
未必能够形成共识而采纳之。这是具有普遍性的
问题。
◇ 为此，我们建议在企管处、认证办、信

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综合管理部门的组织建设
◇ 综合管理部作为裕华的 “不管部” ，将成为裕
华全部综合管理的“核心”部门，成为企业的“总参谋
部”。届时，将真正赋予它握有“尚方宝剑”的“钦差大
臣”权力。
为了平稳过渡和尽快发挥综合管理的效能，我
们建议将综合计划等一些带有综合性的专业工作，交由原
主责部门-计划处负责，适当拓展、摸索就位。同理，质
量检验与试验室的归属，也原则不动，仅将终端检验职能
也划归技术处统一管理。
这样做，从目前而言，可能是一个较好的、且
有很强操作性的改良方案。待今后时机成熟，再逐步对企
业的综合管理体系进行科学改造。届时，质管办将同时具
备质量管理、专职检验、理化试验三项基本职能。

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综合部门的组织机构及主要职能方案

综合管理部
企业管理处
信
息
中
心

IT
中
心

综
合
统
计

规
划
平
衡

质量管理办

研
究
诊
断

督
察
协
调

体
系
内
审

质
量
管
理

质
量
监
察

经营问题
信息管理
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对综合部门的人员素质要求
◇ 综合部门人员，既不能是清一色只懂经济的人，
也不能是清一色只懂技术的人，要二者兼顾考虑、优化组
合。
◇ 对于综合分析、协调控制层人员，要求其：管理
思路清楚；头脑机敏、不僵化、有创造性思维，善于接受
科学的新思想、新思维、新方法；有较强的组织、指挥、
协调能力；干工作既要能“浮”得起来、高瞻远瞩，又要
能“沉”得下去、善于抓“点”实干，有一股“钉子”精
神；既要能听得进不同意见，又要有自己的主见、不随波
逐流；公正、无私、大度、为人坦诚。
◇ 而对于一般职能层人员，则主要应踏实、肯干；
具有一丝不苟的严细作风；有分析归纳能力；有主动精神。
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综合管理的权力特点
◇ 赋予综合管理部门这些必备职能，根本目的是为
了提高企业的整体协调能力，以谋求企业的最佳效益。其
权力虽大，但并不包揽企业管理的一切内容，而是侧重在
总体上协助厂长运筹帷幄、抓住重点；其地位虽在各专业
管理部门之上，但它并不越俎代庖，而主要是为了能控制
各专业管理优化的“度”、着眼于影响企业总体效益的主
要矛盾的解决，为谋求企业整体的相对最优，而去“弹”
好“钢琴”。
◇ 从这个意义上我们可以认为：综合管理是致力于
全面提高企业经济效益的一种重点管理、难点管理，是一
种促使企业总体不断优化的动态管理。综合管理部门是厂
长搞好科学决策，有效地指挥、协调、控制企业各部门工
作的不可或缺的得力助手和参谋部。

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综合管理业务建设概论
◇

大策无形、模式不定

◇

相同的课题、不同的服务

◇ 综合管理不是为“管理”而管理，首
要的是“经营”，必须站在总经理的角度去兼顾
各方的利益实现，最终达到“多赢”
◇ 个人的作用是非常重要的！但综合管理
强调的是部门职能及作用的发挥，而非单纯个人
行为 ◇ 综合管理的强化，更多的是思路的培养。
重点职能是:目标的平衡 & 问题的发现及解决；
着眼点是:对客户的保证和满足 & 对市场的快速
反应。

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思路举例
◇ 从令人头疼的裕华产品质量波动入手，
思考波动的异常和控制的可能性，判定技术、
制造的保证能力；及对策思路（怀疑cp/分级/
检查标准的完善和职能的落实）
◇ 从对客户的承诺入手，查裕华规范中
的重要岗位职能的执行和落实
◇ 从客户满意度入手，调查裕华问题产
生的真正原因，思考有无职能部门能力不足或
“滥用职权”的现象
◇ 围绕着如何打破怪圈去做-要敢于碰
“硬”

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如何打破裕华的怪圈？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

营销到位吗？
什么样算“滞销”？
销售部门

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

波动的实质/0.3%质疑

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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解决质量波动问题的另一对策思路
◇ 据了解：处于波动中的产品，据说全部达到GB，
但就是“客户不满意”时有发生！
对此，我们可否变换一个角度思考：由于
裕华产品的总体质量水平较高，波动的结果使得客户对
裕华不同供货批次的产品质量的评价感觉反差太大。在
裕华暂时（甚至可能相当长一段时期）无法根本克服波
动问题的时候，我们建议：是否可以试行一下：对所有
产品进一步实行企业标准的分级划类：如再将产品分为
“企业一级”、“企业二级”、“企业三级”，甚至更
多级别，并实行“优质优价”。与此同时，我们向客户
销售时，严格、准确记录曾经供货的档次，作为客户关
系管理的一项内容。这样，必将减少质量波动感，提高
客户满意度。

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法治化是必经之路
作坊式生产

机械化生产

新经济时代

经 验 管 理

制 度 管 理

文 化 管 理

人

治

法

进行科学的 企业文化管理
是使企业达到“无为而治”
境地的有效手段！
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治

无 为 而 治

+网络化才可能实现组织
机构的 真正扁平化 ！
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综合管理的指标体系
◇ 进行综合管理，要抓“龙头”指标 ── 总资产报
酬率。
能把企业方方面面的主要工作串起来、能把各主要
经济、技术指标有机联系在一起的指标方可称为“龙头”
指标。按这个标准衡量，企业综合经济效益的“龙头”指
标应当是总资产报酬率。
总资产报酬率 ＝ （ 净利润 ＋ 利息费用 ） ／ 资产总
额（净）

◇ 其他指标：
除“龙头”指标外，综合管理应当关注的指标还有
一些非常重要的指标，如资本保值增值率（是股东们最关心的
指标之一）等，但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中
与“龙头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳

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综合管理的指标体系
◇ 其他指标（续）：
但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中与“龙
头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳在一起
共同构成综合管理的指标体系。
①
②
③
④
⑤

资本保值增值率
工资利润率
销售收入费用率
流动资产周转率
销售利润率

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⑥
⑦
⑧
⑨
⑩

实现利润及占公司总额百分比
销售收入及占公司总额百分比
重大安全事故否决指标
重大质量事故否决指标
龙头指标 + 综合评价

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利润的缺陷
1. 利润是根据一定的会计假设，以权责发生制为核算原则
进行的，因此企业在一定时期内获得的利润，并不代表
企业真正具有现金支付的能力
2. 会计准则具有可伸缩性，企业可在计提折旧、短期投资
跌价准备、坏帐准备、存货跌价损失、长期投资减值准
备等会计政策在制度规定的范围内“自由”选择，企业
在利润管理方面各不相同，因而采取不同的利润管理策
略，选择不同的会计政策

3. 某些情况下，利润表上反映的利润很可观，但企业因没
有现金流入或现金流入较少而在财务上困难重重，即使
利润再高也无法改善企业的财务状况
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现金流量的重要性
通过它可以真实说明和反映企业的盈利
能力、偿债能力、资产的流动性及财务灵活性等。
◇

可以规避因企业利润管理策略及选用不
同会计做账方式，而造成的信息失真。
◇

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现金和现金流量表
◇ 现金流量表中的现金是指库存现金、可以随
时用于支付的存款、现金等价物。其流入或流出，
主要来源于企业的日常经营活动、筹资活动、投资
活动。 现金流量分析重点从这三方面进行。
经营活动的现金流量

现金流量表

投资活动的现金流量
筹资活动的现金流量

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流入

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流出

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现金流量表的构成
经营活动的现金流量：
• 购销商品

筹资活动的现金流量：
• 吸收投资

• 提供和接受劳务

• 发行股票

• 经营性租赁

• 分配利润

• 交纳税款

• 发行债券

• 支付劳动报酬

• 向银行贷款

• 支付经营费用

• 偿还债务

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现金流量表的构成
投资活动的现金流量：
• 购建和外置固定资产
• 购建和外置无形资产
• 取得和收回股权与债权投资

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1、现金净流量结构分析

现金流量结构 =

经营( /投资 /筹资)现金的净流量
企业现金净流量总额

在现金净流量结构中，处于正常经营活
动期间的企业经营活动所获得现金流量占企业现金
净流量的比重较大为好。
◇

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2、现金支付能力分析
企业现金流入-债权性现金流入
现金支付能力 =

经营现金流出+偿还债务本息付现+现
金股利付现+资本支出

它是综合企业的支付项目在剔除债权性
现金流入的情况下，分析企业经营活动、投资活
动等运用资金产生现金流量的能力以及付现的承
受能力。
◇

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3、盈利现金比率分析
经营活动产生的现金流量净值
盈利现金比率 =

净利润

该指标反映了公司净利润之间的比率关
系，即净利润中有多少来自经营活动现金流量作
为保障。一般情况下，该比率越高，表示公司净
利润所受到的现金保障程度越高，从而利润的质
量就越高。
◇

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4、主营收入含金量分析

主营收入含金量 =

销售商品、提供劳务收到的现金
主营业务收入

该指标反映了企业在收付实现制下当
期主营业务收入的资金回笼情况。正常情况下，
主营收入含金量越高，意味着企业的货款回收
越快，流动资金的使用效率越高。
◇

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5、现金流量比率分析
经营活动现金流量
现金流量比率 =

流动负债

该指标用来衡量企业经营活动所产
生的现金流量可以抵偿流动负债的程度。
◇

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量本利分析基础知识（1）
量本利分析基础知识：
◇ 该法将所有的成本费用分为固定成本和变动成本两
大部分；而对于具有半固半变性质的费用（有的称之为
“混合成本”），则通过一定的方法（如：用“结算科目
法”处理准固定费用和准变动费用，如水电费、修理费、
广告宣传费、交际费、节日加班人工费等；用“高低点法”
对历史资料进行变动费率的推算，如设备维修费等；用
“总费用法”对两个时期的销售额和总成本，剔除变动因
素后，用其增量之比计算出变动费用率及个期变动费总额；
用“回归分析法”对一定时期的历史数据，计算出有代表
性的产量和成本的回归直线，再计算混合成本中的固定、
变动成本）将其分解为可用于量本利分析的固定及变动成
本。
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量本利分析基础知识（2）
◇

固定成本：指在一定时期、一定数量范围内，生产数量的变化
基本不影响其总额的成本。（但如果超过一定时期和一定数量，固定成本
仍然要发生变动。）此外，分摊到每一单位产品上的固定成本则随产
量的变化而有所不同（参见下左图示）
◇ 变动成本：成本总额随着业务量的增减而成正比例变化的成本。
例如原材料、计件工资等。 （参见下右图示）

费
用

费
用
固定成本总额
单位产品固
定成本
产/销量
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产/销量
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量本利分析基础知识（3）
◇ 量本利分析可以计算在一定固定成本、变动成本条件下，
各种售价水平所决定的盈亏平衡点（销售额/销售量）
◇ 可以计算固定成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
◇ 可以计算变动成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
费
用

销售收入曲线2

销售收入曲线1

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1
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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（4）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（5）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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经营安全性评价分析
◇ 在对企业的盈亏平衡点分析计算后，还应当通过对经营安
全率的计算，对企业经营的安全性进行评价。
◇
衡点销售额
经营安全率 =
━━━━━━━━━━━━━━━×100%
销售总额
序

计 算 值

经营安全性评价

1

10 % 以下

很 差

2

10 – 15 %

较 差

3

15 – 20 %

一 般

4

25 – 40 %

高

5

40 % 以上

很 高

◇ 评价标准：

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销售总额 － 盈亏平

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量本利分析在经营决策中的应用
“量本利分析”又称为“盈亏平衡点分析”，
有时又简称为“盈亏分析”，在企业短期经营决策中
有着广泛的应用。

短期决策的基本原则
凡是能够提供最高利润的 方案就是最好
的方案，如果产品的固定成本相对稳定，那
么利润的多少取决于边际贡献的大小。
因此边际贡献最大的方案就应当是最佳
方案。
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盈亏分析在经营决策中的应用（1）
例一：增加生产只能选一时，投产哪个产品？
序

分 析 项

目

甲 产 品

乙 产 品

1

可能生产的数量

400

3000

2

销售单价（元）

20.00

2.50

3

单位变动成本

16.00

1.90

4

固定费用

1200.00

方案1： （同甲）
方案2：需增加 300元

5

单位边际贡献额

20.00-16.00=4.00

2.50-1.90=0.60

6

边际贡献总额

4.00*400=1600.00

0.60*3000=1800.00

7

综合效益（方案1）

1600-1200=400.00

1800-1200=600.00

8

综合效益（方案2）

1600-1200=400.00

1800-1500=300.00

方案2 选甲

方案1 选乙

9

结

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论
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盈亏分析在经营决策中的应用（2a）
例二：某种产品是自制，还是外协生产？
━━ 当企业有生产能力时：
序

分 析 项

目

自制

外协生产

1

所需的数量

500

500

2

成本（元）

22

20（单价）

3

单位变动成本（元）

15

20

4

变动总成本（元）

15*500=7500

20*500=10000

5

结

论

应选择自制

实际上，只要自制的变动成本小于外协时，选择自制合算

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盈亏分析在经营决策中的应用（2b）
━━ 若企业生产能力不够： （例：还需增加2000元固定资产）
新增的固定成本
新增固定成本
=
=
临界点产量
外购单价-自制单位变动成本

2000
20-15

= 400（件）

费用

外购范围

自制范围

30000
20000
10000
数量

2000
0

100

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200
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300

400

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500

600

700

800

900
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盈亏分析在经营决策中的应用（3）
例三：亏损产品是否继续生产？
序

分 析 项

目

甲产品

乙产品

丙产品

合计

1

销售收入①

12000

14000

15000

41000

2

变动成本②

6000

8000

11500

25500

3

边际贡献③=①-②

6000

6000

3500

15500

4

固定成本④

3000

3500

4000

10500

5

利润⑤=③-④

3000

2500

-500

5000

假设：丙停产后，固资无法转产其他盈利产品
7

边际贡献③

6000

6000

8

固定成本⑥

3000+2000

3500+2000

=5000

=5500

9

利润⑦=③-⑥

1000

500

10

结 论

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（*若能，则应转产）
/

12000

/

10500

/

1500

只要该产品的变动成本低于售价就应该生产
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盈亏分析在经营决策中的应用（4）
例四：产品如何组合才能使企业效益最大？
◇ 作为生产多品种的企业，高利产品不可能无限度
地生产，因此，结构的优化和品种的搭配，关系到效益的
相对最优！
◇ 决策原则就是在现有条件下尽可能获取最大利润。
即在满足市场需求前提下，尽量生产单位边际贡献高的产
品。
◇ 优化产品结构，需要建立线性规划方程组解决。
而根据品种及约束的复杂程度，大致可分为二类：①两品
种简单约束条件下的优化 ②多品种多种约束条件下的优化。
◇ 对于第①类，可以通过简单的手工计算优化解答；
而对于第②类，则通常需要借助计算机、利用线性规划的
数学方法解决。

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盈亏分析在经营决策中的应用（4a）
例四：产品（两品种多约束）如何组合才能使企业效益最大？
数据见下表。设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

序

分 析 项

目

A产品

B产品

1

单位售价（元）

90

30

2

单位变动成本（元）

70

18

3

单位边际贡献（元）

20

12

4

生产单位产品所需工时

5

产能-约束1 ：甲：1.8 万小时 / 乙：3 万 小时

甲车间（小时）

8

2

乙车间（小时）

4

6

市场需要的数量

约束2a ： 2000

约束2b ： 5000

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盈亏分析在经营决策中的应用（4b）
◇

首先，设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

◇ 其次，建立线性规划方程组：
目标函数方程： Z max = 20x + 12y
根据各种约束条件，建立约束条件方程组：

｛

8x+2y ≤18000
4x+6y ≤30000

◇

计算求解：

x ≤ 2000
y ≤ 5000

｛

（甲车间能力工时约束）
（乙车间能力工时约束）
（A 产品需求约束）
（B 产品需求约束）

x ≤1200 （件）
y ≤4200 （件）

Z max = 20x + 12y = 7.44 万元
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盈亏分析在经营决策中的应用（4c）
y
9000

图 解 法

(0,9000)

8x+2y≤18000
4x+6y ≤30000

｛

1

8000

7000

5000

2

分别令x=0,求y; 再令y=0,求x
共求出四个端点，交点座标即为所求

图解法

6000

1

（0,5000）

4200

(1200,4200)

Z max = 20x + 12y

4000
3000

2

2000
1000
0

1200

(2250,0)

（7500,0）

1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 10000
北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

TEL：62178024

E-mail：[email protected]

x
Page 117

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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？
客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

产品

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

TEL：62178024

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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？

√

客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

√

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

√

产品

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
需新购设备50000元
可用10年，无残值
预计售价 30 元

例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

30000

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

利润

2000

(900,27000)

20000

10000
6300

6300

预计售价
北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

1186

23
30

TEL：62178024

E-mail：[email protected]

400

800

1200

销售量(件)

1600
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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

√

2000 元

(900,27000)

B：盈利 ！

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

盈亏点销量=6300 /（30-23）
≥ 900（件）
预测量在900件以上即可投产！

利润
30000

A：保本 ！

20000

√

预期利润销量=（6300+2000）
/（30-23）≥ 1186（件）
预测量在1186件以上即可投产！

10000
6300

6300

预计售价
北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

30元
TEL：62178024

1186

23
E-mail：[email protected]

400

800

1200
保本量
(900件)

销售量(件)

1600
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文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年-无残值 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备
25000×70%=17500

固定成本（元）

25000
15500

单位变动成本（元/件）

25000÷1000=25

17500 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50-25=25

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620

17875 ÷32.5=550

变动成本（元）

可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

32.5 ×1000-17875=14625

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

15500+2375=17875

TEL：62178024

E-mail：[email protected]

Page 122

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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备

变动成本（元）

2.5 =1.0材+1.5人 万

2.5万（1-0.3）=1.75万

固定成本（元）

1.55 =0.55折+1.0它 万

1.55万元+2375=17875

单位变动成本（元/件） 2.5万元÷1000件=25 元

1.75万元 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50元-25元=25元

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620件

17875 ÷32.5=550件

年可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

32.5 ×1000-17875=14625

增
利
！

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企业宏观外部环境分析因素
◇ 政局稳定程度

政治 - 法律因素

◇ 产业政策
◇ 税收政策

◇ 政府补贴、限制等特殊政策

产 业 环 境
技术因素
◇

企 业

经济因素
◇ 宏观经济发展速度（GNP增长率）

重大发明、创新

◇ 新技术

◇ 利率

◇ 新工艺

◇ 失业率

◇ 新材料

◇ 消费者收入水平

社会 - 人文因素

◇ 价格指数（通胀率）
◇ 关税种类和水平

◇ 社会文化

◇ 国际贸易制服方式

◇ 习俗

◇ 贸易壁垒

◇ 社会道德观念
◇ 公众价值观
◇ 职工工作态度、敬业精神
◇ 人口统计特征
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企业微观外部环境分析因素
━━ 产 业 环 境 因 素

◇ 采用不同战略的集团数

产业内部结构分析

◇ 同一战略集团内企业数
◇ 产业竞争的方向和实质
◇ 决定战略集团竞争数量的因素

企 业

企业成功要素分析

产业竞争性分析

◇

◇ 行业内竞争格局

◇

◇ 产品供求关系

◇

◇ 资源紧张程度

◇

竞争对手分析

◇ 与其它行业的关系

◇ 战略目标分析
◇ 战术策略分析
◇ 竞争能力分析

◇ 判断正误分析

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产业竞争性分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（一）

产业竞争性分析

行业内企业竞争格局

现 有 竞 争 者
潜 在 进 入 者

供求关系（产品）
替 代 产 品
资 源 提 供 者
资源供求关系
产 品 购 买 者

与其他行业的关系

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Page 126

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产业内部结构分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（二）

产业内部结构分析

采用不同战略的集团数量

同一战略集团内的企业数量
对同一目标客户的争夺程度
产业竞争的方向和实质 （重要目的）
集团数量及其相对规模
决定产业战略集团之间竞争度的因素
集团间产品的差异化程度
各集团之间的战略差异

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文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

竞争对手分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（三）
竞争对手分析

战略目标分析

核心竞争能力及弱点

战术策略分析

增长能力、永续经营能力

竞争能力分析

判定正误分析

快速反击能力

新产品储备量

适应变化的能力

固定资产能力

持久力

营运资金能力

对自身判断的客观性
对产业及他人的判断正误

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行业内企业成功要素分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（四）

行业内企业成功要素分析

1、

……
……

2、

……
……

3、
……

4、

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

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Page 129

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企业内部条件分析的部分内容
从企业内部的各个方面判断企业实力对战略的保障度：
◇
◇

企业组织管理水平对实现战略目标的保证能力
企业人力资源满足企业运营及进一步发展的能

◇
◇
◇
◇
应速度
◇
◇

企业财力满足企业运营及进一步扩张的能力
企业资源供应对生产的保障能力
企业研发能力
企业的生产能力，及对市场变化的适应性和反

力

企业营销能力
企业信息搜集、处理、应用能力

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裕华与竞争对手差距定量调查分析
效
益

市场
反应

服
务

质
量

价格
优势

成本
优势

品种
线

规
模

品
牌

设
备

管理
水平

机构
精干

融资
能力

安庆
无锡一棉
无锡二棉
德棉
魏桥
淄博二棉
东营

裕华
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TEL：62178024

E-mail：[email protected]

Page 131

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企业现状综合分析
目的：SWOT 分析、
寻找生存夹缝

企业现状综合分析内容

A
B

企业现行战略评价
企业输出效果分析

C

企业外部环境分析

D

企业内部条件分析

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TEL：62178024

E-mail：[email protected]

内
部
条
件

外
部
环
境

优

势

S：优势
（Strong)
机

遇

O：机会
（ Opportunity)

劣

势

W：劣势
（ Weak)
威

胁

T：威胁
（ Theat)

Page 132

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

附表：直接支持主价值流的岗位
研发

采购

原材料
仓储

市场部

市场部

市场部

生产部

产品研发中心

营销处

营销处

产品开发员5

原料采购员4

原棉化纤
仓库保管员3

成品
仓储

销售

售后
服务

生产部

市场部

市场部

市场部

生产车间

技术处

营销处

营销处

客户服务中心

车间劳资员6

工艺管理员3

成品
仓库保管员9

渠道发展
经理1

主任1

车间计划员6

配棉管理员1

产

生

公关员1
产品销售员9

物资供应处

车间轮班长42

操作管理员2

车间工段长24

皮辊木管
管理员1

销售计划员2

物资采购员7

操作指导工40

生产部

生产部

市场部

技术处

物资供应处

设备管理处

调度中心

计划处

财务处

工艺管理员3

物资管理员1

设备管理员9

生产调度员4

纱计划员1

成本核算员2

配棉管理员1

仓库保管员8

计量管理员1

人力资源部

综合管理部

薪酬管理员3

绩效考核员1

布计划员1
岗位调配员1

培训主管1

信息中心

综合统计员

环境分析员

企管处

企业管理专员

IT技术员

质管办

质量管理员

内审员4

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

TEL：62178024

E-mail：[email protected]

综合统计员2

网络管理员

Page 133


Slide 94

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

企业名称：

山东潍坊裕华纺织集团有限责任公司

强 化 综 合 管 理
提 高 企 业

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

TEL：62178024

E-mail：[email protected]

Page 1

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

引子1- 裕华存在着怪圈吗？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

销售部门

营销到位吗？

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

TEL：62178024

E-mail：[email protected]

Page 2

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

引子2- 电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒
谁承担应负的
经济责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不了了之？

扯皮怪圈

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？？？

原棉问题 / 其他
<0.3% ？

？

企
业
承
担
损
失
！

分 析

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

拒绝 / 适当补偿
TEL：62178024

E-mail：[email protected]

Page 3

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

引子2-

电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒

？

谁承担应负的
经济责任责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不是不想管！
不了了之？
技术制约？
体制制约？
扯皮怪圈
？？？
能力制约？
责任心？
原棉问题 / 其他
……
<0.3% ？

70% 以上属于
管理问题！
分 析

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

企
业
承
担
损
失
！

拒绝 / 适当补偿
TEL：62178024

E-mail：[email protected]

Page 4

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引子3- “该你们管吗”？

有人问：“那些事该你们管吗？”
质监处人员/气流纺质量问题/工序能力保证/电清
引发的报酬问题/防暑降温问题/销售问题/

→ 客户满意/市场反应速度/ 如何
解决问题-思路/思维方式-逆向、换位、成功要素、
症结点/

━ 不管部 能否名实相符 ？！
巨大的压力：裕华要效果！
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TEL：62178024

E-mail：[email protected]

Page 5

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我们不能袖手旁观！
裕华面临着一个严重威胁生存的棘手
问题：质量波动问题。
但据观察，我们认为：目前裕华自身
要想较好解决，确实有相当难度。
在这种情况下，我们不能无视这个问
题，否则，综合部门的作用及其使命将难以体
现。我们的介入，就是为了做一个范例，提供
一种思路：如何抓住企业的主要问题，给予突
破解决。希望对裕华能够有所启迪和帮助。
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TEL：62178024

E-mail：[email protected]

Page 6

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一、综合管理概述
本模式旨在解决以国有资本为
主体的大中型企业如何完善内部经营管理、
改进整体协调能力、提高企业经济效益的
问题。
该模式 ━━ 我们称之为
“强化综合管理，提高企业效益” 的模
式。
该模式从构思、提出到逐步深
化，已 经有近二十年的企业管理实践，

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

TEL：62178024

E-mail：[email protected]

Page 7

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综合管理及由来
◇ 企业的 “综合管理” 是相对于

“专业管理” 而言的一种管理。
“综合管理” 的提法，是在企业
被推向市场以后逐渐时兴起来的。
◇

“综合管理”是针对以直线职能
制为主要组织结构形式的企业，以解决通常所
存在的决策迟缓、效率低下、扯皮推诿严重、
高层决策人易于陷入日常事务之中等问题为主
要使命的一项特殊的“专业管理”。
◇

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TEL：62178024

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市场经济大潮中的国资企业表现

在市场经济的大潮中

扬帆远航、乘风破浪
相当多的企业

大中型

国 资 为主 企 业
的 不 同 表 现

跌跌撞撞、不大适应
不幸牺牲、折戟沉沙

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TEL：62178024

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原因的质疑与反思
“船大难掉头”？

同 样 的
市场经济环境

“人种差异”？
病 ？！
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Page 10

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原因的质疑与反思
同样的 市场经济环境

外部宏观条件确实是
影响企业经营绩效的十分
重要的原因

外部宏观条件
起 决定性 作用？
因此，我们必须时刻
关注着行业动态！
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TEL：62178024

E-mail：[email protected]

但当外部宏观条件成
为决定性的因素时，影
响必然要波及到整个
行业乃至全社会！
Page 11

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原因的质疑与反思

同样严峻的 宏观条件

为什么：有的企业
束手无策、应对不力？

为什么：有的企业
处乱不惊、化险为夷？
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TEL：62178024

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微观企业自身的
经营管理水平
是 决定性 因素！

Page 12

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几个耐人寻味的真实例子（1）
◇ 销售竞争十分激烈的某产品，业务员遇
到一个机遇：需方提出希望以每吨 2.1 万元的
价格月供40吨，由于企业规定的下限价格为 2.2
万元，业务员只能请示厂里决策。首先，经销处
长说：“做不了主，得请财务处核算。”财务处
答复的结果是：“不能低于 2.2 万元，否则赔
本！”交易洽谈只能终止。 事后，主管销售的
副总经理电传指示：“2.1万元可以成交！”但
时间已经过了三天。此时，该产品的价格已经跌
落到 1.85 万元。
结果，一个可能的销售机会失去了。

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TEL：62178024

E-mail：[email protected]

Page 13

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几个耐人寻味的真实例子（2）
裕华气流纺的产品质量问题：
◇ 5.16-5.23期间生产的17.3吨的气流纺
纱因客户反映的质量问题而搁置压库。其实自
今年3-4月以来，客户就以“强力低”、“竹节、
棉结”等问题频繁进行质量反馈。但始终未能
解决。
◇ 经查：多数人员倾向于：配棉和工艺
排风是其中的两大主要问题。
◇ 但关于各头工艺排杂负压的最低要求，
却未查到标准工艺技术参数规定及经验值。
据悉：问题仍然谁也没说清，只能不了了之。
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几个耐人寻味的真实例子（3）
◇ 质监处的缺员问题迟迟未得解决说明了什么？
◇ 裕华在处理过程控制与终端检验的职能和人员分家时，不慎
导致质检处的职能人员缺位，正常的职能履行和工作秩序受到冲击
和影响。
◇ 问题5月份已经 暴露，内审已经作为 “严重不合格”项责令
整改，但时至6月19日仍未予以解决。

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几个耐人寻味的真实例子（4）
◇ 2001.06.30 晚培训结束后毕总将有关
人员留下召开了一个紧急会议：布置对有关车
间工人的防暑降温工作落实问题。
北京地区的正常防暑降温日期，一般
为每年的6.15-9.15，通常6月初就会全部准备
就绪。但不知裕华为什么到了6.30竟然还未落
实？！而且还要让总经理亲自发现和布置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？到底是哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？

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几个耐人寻味的真实例子（5）
◇ 北京××总厂得知美国市场急需
一批吊扇，该厂完全具备生产这种吊扇的
技术能力和生产能力。本来，这是一笔很
好的买卖，合同也已经签订，全厂上下一
通忙活。
但后来却仅仅因为延误交货期，
错过了美国市场上市的最佳时机，外商不
要了，而国内吊扇市场当时又不景气。结
果，产品全部砸在自己手中。
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几个耐人寻味的真实例子（6）
◇ ××厂的技改项目 ── 两条三联冲床流水
线按期完工并圆满通过了验收，技改奖金也早已发至
有关人员手中。但时过两年，这两条流水线仍然只是
静卧在该厂的××分厂摆样子，根本没有投入正常生
产。
本来，这项改造既能提高工作效率和冲
片质量，又可大大减轻工人的劳动强度，同时有效提
高了操作安全性。但一举三得的好事为什么竟会遭此
冷遇呢？
原来，只是因为没有备份模具！而备份
模具的生产在该厂已经扯了两年的皮也未能协调解决
好。结果，两条几十万元的流水线就这样白白“趴”
了两年多的时间。

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几个耐人寻味的真实例子（7）
◇ 某管理水平被公认为比较高的一全国著
名的大型企业，对某Ｂ型产品进行了设计改进，
致使单台成本大幅度增加（＋４１％）。
然而问题严重的是：设计改动造成单
台成本大幅度增加，不仅售价没有相应调整，而
且上至主管领导，下至主要职能部门均不知道，
最后还是被总经理亲自发现并责令追查。
结果，当年销售７５台，使企业损失
２１７万元、第二年销售了２０５台，净损失６
００万元。
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“板 子” 该 打 谁 ？（1）

几 点 疑 问：对于产品销售机会的丧失
◇ 经销处长有无一定幅度的定价决策权？
他若无法拍板决策，首先应当请示谁？
◇ 涉及销售的重要信息，传递、审批程序
究竟是什么？有无时限要求？
◇ 企业的价格决策程序是什么？财务处的
成本核算依据什么方法？是否能够适应企业的
经营决策需要？谁来审核、把关？
◇ 经销业务人员的定价权限有多大？
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“板 子” 该 打 谁 ？（2）
◇ 气流纺的产品质量问题说明了什么？
◇ 自今年3-4月以来，客户就以“强力低”、
“竹节、棉结”等问题频繁进行质量反馈，但始终未能
予以解决。
反应这样慢是否问题？若是，究竟是质保体
系出了问题？还是技术（抑或设备）能力问题？是技术
本身的难度制约问题还是体制、观念、责任心等管理问
题？
◇ 机台工艺排风，各头之间的排杂管负压相差4
倍以上（50/12mm水柱），对产品质量究竟有无影响？
◇ 对工艺排风的风量、风压及各头的排杂管负压
值，从工艺技术标准来讲，应当不应当有明确的最低规
定？若应当有，谁应当必须掌握？标准数据来源于何处，

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“板 子” 该 打 谁 ？（3）
对于质监处缺员问题：
◇ 是否可以允许取消对于纱的终端检验？质
监处对于纱的外观、重量的专职终端抽检有无必要？
◇ 布的抽检率8%有无必要？当专职检验人员
不足时，可否降低到GB（5%）？若允许降低，应当
履行什么样的程序？若不允许，缺员问题如何解决？
◇ 问题没有得到及时解决，谁应当承担主要
责任？认证办的职权有多大，如何能够履行其职责？
◇ 企业各处冗员很多，为何事关裕华对客户
的基本承诺能否兑现的岗位配备人员这么慢、这么
难？
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“板 子” 该 打 谁 ？（4）
◇ 车间工人的防暑降温工作未落实问题，
谁应当承担主要责任？为什么到了6.30竟然还
未落实？！而且还要让总经理亲自发现和布
置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？
到底哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？
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“板 子” 该 打 谁 ？（5）
◇吊扇生产误了期，第一“板子”打在生产
部门头上，他们申辩道：“是因为××材料未能
按时进货。”。
第二“板子”打在供应部门头上，他
们则说：“这种材料在市场上十分紧俏，我们能
买到就很不错了！ 再说，年初时有货，我们想
先储备一点儿，可财务老说没钱，一直不让……”
下一“板子”要打到财务部门头上，
看来是枉然的：“咱们厂已经占用了那么多资金，
回款又不畅，你让我们上哪儿再去变钱？！”
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“板 子” 该 打 谁 ？（6）

◇
三联冲床的备份模具
问题，根本就没有作为问题被总
厂追究！

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“板 子” 该 打 谁 ？（7A）
◇ Ｂ型产品改进设计、成本剧增、
售价却纹丝未动，第一“板子”打在销售
部门身上 ━━ 他们说：“Ｂ型产品一直
就是这个价格，你改进设计、增加了成本，
谁来告诉我们了？！”。
二“板”打到财务部门身上，成
本核算员连连“喊冤叫屈”：“过去咱们
厂才几个品种，现在翻了多少番！就我一
个人搞成本核算，我哪儿还有时间顾得上
去搞分析？！”。

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“板 子” 该 打 谁 ？（7B）
◇ 再问成本计划员，则说：“技术
部门改进Ｂ型产品设计，没有通知过我
们”。查技术部门图纸发放范围表，电器
零件汇总表的发放对象中确实没有财务部
门。三“板”又打到技术部门头上，他们
则说：“整顿图纸发放范围时，财务部门
有人在场，并未提出过异议！再说，Ｂ型
产品改进设计，是厂领导拍的板、下的指
令，我们就把技术关，至于成本问题，我
们可没法管！”

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各有各的“理”，就是企业没有理！
技术部门

制造部门

配棉不好

质量不好

究竟有多少问题源自配棉？
其他工艺管理与控制有无问题？

供应部门

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问题分类/比重/？

资金配置有无问题？

原料供应问题

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销售部门

产
品
滞
销

流动资金不足
财务部门

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无可奈何花落去！

… …
重“板子”显然是谁也挨不

上了！
这个结局，大凡在以国有
资本为主体的企业中呆过一段时间
的人，可能早就料到了。对此，恐
怕谁都不满意，但谁都又感到奈何
不得 ── 想不出有什么好办法来
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三、原 因 浅 析 概 述
◇ 前述问题表明：我们企业目前普遍实行的管理
模式和管理方法肯定存在着重大缺陷。这种缺陷大体可
分为两类：
◇ 一种是设计上的缺陷，属先天性的缺陷，它受
到体制、管理理论和管理实践的制约。企业被推向市场
后，其体制、管理模式和方法滞后这种变化，主要即属
于此。
◇ 另一种则属于执行性的缺陷，是执行不到位、或
执行走样儿造成的。它由运行机制、人员素质问题、监
控考核不力、审计监督方法不当 等所导致。

◇ 企业由于这些缺陷的存在，致使企业对外部环境
的适应性下降、整体协调能力恶化、经济效益不理想。
下面试作分解剖析。

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运行管理机制存在问题
正象绝对健康的人几乎不存在
一样，绝对没有问题的企业也是几乎不存
在的，差别只在于问题有大有小。
其实，企业有了问题并不可怕，
关键在于企业的内部是否具有一种能不断
发现问题，进而解决问题的自我完善的运
行管理机制。该种机制若用流程图示意，
则是下面的一种循环：
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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什 么 是 “问 题” ？

标 准

－

现 状

企

=

问 题
业

◇ “标准”：为确保任务的完成和工作质量的达标而提出的基本要求或规范。

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什 么 是 “标 准” ？
◇ 标准：是一种要求或规范。是对
技术、工艺、工作、任务及涉及到的人机
料法环等诸要素应当达到的水平的描述与
规定。
例如，涉及质量管理的部分标准有：
技术质量
客户期望值
检验标准

特殊标准
质量责任
奖罚标准

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质量问题
分类标准

设备工模
计量保证标准

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机制正常运行所需基本条件
◇ 第一、管理信息渠道必须畅通。
◇ 第二、要形成一个内部相互监督的
合理闭环
◇ 第三、要形成一种有形/无形的强制
性压力，使得责任有人负、事事有人管
◇ 第四、关键部门的人员要有足够的
解决问题的能力素质
◇ 第五、要有一套科学的管理方法作
指导
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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第一、管理信息渠道不畅。企业发生了
问题，专业职能部门处理不当，导致已经影响
了企业正常的生产经营活动，可是主要决策人
和综合管理部门从正常渠道却往往得不到及时
的信息。
◇ 第二、企业内部推诿、扯皮现象严重，
但无人能管。企业发生问题，尤其是基层发生
问题，常常找不到受理部门和人员；有时，即
使找到了，问题也迟迟得不到解决、责任难落
实。

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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第三、 “老好人”思想严重，很多
人不愿意“告状”，任凭问题“肆虐”。原
因大体有三：一是怕“状”告不下来 ── 白
耽误功夫；二是怕“告状”得罪人 ── 遭
人报复，导致以后“穿小鞋”；三是自己也有
“短”儿，怕“告状”的结果是 ── “搬起
石头砸自己的脚”。

◇ 第四、严格追究违规的，鲜见。企业
现行的管理制度中对企业人员的行为规范大都
有明确规定，但对违规者能及时发现并严格追
究的（只要不是极为严重），却不多见。

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运行机制存在问题的种种表现

◇ 第五、目标制订得不尽合理。以
至于或经营计划总实现不好、问题过多、
解决不了；或计划都能完成、没什么“问
题”，但就是企业效益总难令人满意。
◇ 第六、综合部门普遍不具备“管
理核心”的足够职能和权利。不能对各部
门的工作质量实行及时、有效的监督和考
核。
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宏观环境的变化及对企业的要求
我国宏观经济体制的改革、企业
被推向市场，导致企业必须转到以 提高经
济效益为中心的轨道上来。
而国家给企业“松绑”的结果，
则迫使企业必须直面激烈竞争、满足客户需
求、快速适应市场、自主经营决策、提高经
济效益；自觉地去适应市场需要的变化、不
断优化产品结构、以使产品适销对路、物美
价廉、客户满意、企业具有竞争力。
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“寻找生存夹缝” 首要而紧迫
为此，以产品（市场）决策为核心的
企业发展战略的动态管理就成为了企业经营管理
的现实问题和重点之一。企业必须根据企业自身
的特点（相比于对手的优、劣势）去适应市场、适应竞
争。
这样，企业就必须很好地去掌握外部
环境（包括国家政策、市场需求、竞争对手、供
应商、协作伙伴等）的变化，认真分析它对自身
经营活动的影响。企业的经营决策不仅要考虑
“今天”的生存，更重要的是还必须着眼于“明
天”的发展。这无疑是市场经济对企业提出的新
的管理课题。

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不适应市场经济提出的课题
目前我们的多数企业（包括很多被公
认为相当不错的企业）对此却表现出来五个主要
方面的不适应：
第一，目标确定。不善于通过对
企业内部条件和外部环境的科学分析去合理
建立、修订自身的经营目标，特别是中、长
期的战略目标。
第二，问题诊断。不善于经常自
我诊断影响企业健康发展的主要问题点。
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不适应市场经济提出的课题
第三，短期经营决策。例如价格
决策、品种决策等。
第四，不善于处理由于内部经济
利益关系而导致的某些棘手问题。（例如质
量扯皮问题、虚盈实亏问题、管理基础数据
不实问题、重大项目内部协调不力等问题），
往往无良策应对、迟解决不了。
第五，体制、观念制约。例如产
权与员工身份问题；竞争与危机意识、服务
意识等。

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“不适应”的点滴表现
上述五个主要方面的不适应问题，
综合反映了：目前我国工业企业的管理，普
遍不大适应企业转轨变型需要的现状。
这些不适应，还会有种种表现，
反映在企业经营的大大小小、方方面面。
例如：对某些信息的反应……
又如：产品的价格决策方法……
诸如此类，不一而足……
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谁在分析、利用有用的信息
◇ 《信息快讯》143期（2001.6.16）报道：
8、“…… 今年一季度，我国纺织工业产销率比
去年同期下降 1.81% ，产成品资金比去年同期增加14.72% ，有
的企业成品库存多达两个月……”

◇ 这是一条反映纺织行业一季度水平的
信息
我不知在座的裕华各位，凡能看到信息中
心庄主任摘编的这条信息时，有何想法？我很想知道：
有哪个部门、哪位负责人会“浮想联翩”，会比照裕
华去思索、对比、分析某些问题？
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如何分析、利用有用的信息
◇

面对这条信息，我们应当很自然地想到：
“裕华一季度的产销率究竟是多少？与行业平均水

平±？”
根据我们现成的数据 `00: 97.04%;

`01(1-4月):

88.03%（-9.28%）

“裕华同期的成品库存是多少？与行业平均水平
±？”
根据我们现成的数据 `00: 1406万元;

`01(1-4月):

1886万元(+34.14%)

“裕华的库存是月平均产量的多少倍？”
纱：500吨/1200吨=0.42个月 布：144万米/140万米
=1.03个月

◇
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我们继而又会想到：
“在销售淡季，相当于两个月产量的库存量，究竟

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裕华的价格决策方法颇值得商榷
◇ 裕华的价格决策主要依据财务处的完全成
本核算数据，这种做法在激烈的市场竞争中，能否
用于科学的经营决策，是颇值得商榷的！
◇ 在计划经济环境中，在完全成本的基础上，
利用“成本加成”的方法进行产品销售的定价，是
可以的。但在激烈的竞争中，在多变的因素环境中，
这种方法却极可能会导致经营决策的重大失误。

◇ 边际贡献与量本利分析应是经营决策的重
要依据和方法。价格决策若不考虑规模（产销量）、
固定及变动成本的影响，绝对是存在严重问题的！
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量本利相关因素图示
盈亏平衡点绝非一成不变！
它将受到多因素影响！
费
用

盈利区

。

盈亏平衡点销收

=

盈亏平衡点

（变动成本曲线）

+
（固定成本总额）

Q2

0

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盈亏平衡点销量

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产/销量

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销售单价变动的影响
售价变动，未
必亏损！

提高售价
如加强研发、改变产品结构；
加强分类、经济供货；特色
服务、争取客户；加强营销、
选准对象…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

。

盈亏平衡点销收1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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变动成本变动的影响
降低单位变动成本
如强化成本核算与
控制、节约降耗；
减少冗员、提高工
效；改变…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2

。

盈亏平衡点销收2

。

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

盈利区1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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固定费用总额变动的影响
降低固定总额
如改制-债砖股-息
变利；剥离不良资
产；剥离非生产性
机构；减员增效…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

。

。

盈利区1

（固定成本总额2）
（固定成本总额1）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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边际贡献与定价决策
◇ 完全成本意义上的“亏本”生意，一定就
不能做吗？首先可以肯定地说：非也！
◇ 边际贡献与量本利分析是经营决策的重要
依据和方法，在企业的短期经营决策中有广泛应用。
◇ 边际贡献的概念：
产品边际贡献

＝

产品销售收入

－

产品变动成本

边际贡献总额

＝

单位边际贡献

×

销 售 量

＝

边际贡献总额

－

固定成本总额

利
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润
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量本利分析与短期经营决策
量本利分析在企业短期经营决策中有广泛的应用：
◇ 选择增产哪一个产品品种？
◇ 决定产品是“自制”还是“外包”？
◇ 决定亏损产品是否继续生产？
◇ 什么样的产品组合效益最好？
◇ 客户要求对不同产品有不同幅度的降价，
降价幅度大的产品定单可否接受？
◇ 某特定新产品是否投产的决策？
◇ 为增产申请购置某生产设备是否可以批准？
具体内容详见第《四、4、（E）》部分
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适度质量与质量控制的有效性
━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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适度质量与质量控制的有效性
◇
处于控制状态的工序，所有产品
质量的结果分布符合正态分布规律。
◇
μ±3σ
“6σ原则”）

（又被称为

其中：μ（平均值） σ（标准差）

可涵盖 99.73% 的范围（确保不良品率低于
0.3%）
若：μ±2σ：涵盖范围 95.5%
μ±1σ：涵盖范围 68.3%
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* 质量控制与管理的基本理论之一。

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对裕华工序质量控制的质疑
◇
如果 裕华的关主工序确实处于控制状
态，则产品不合格品数量不应当>0.27%
。
但根据观察了解，问题数据大约远超
过上述比例。若观察了解属实，则意味着一些
关键工序并未处于有效的控制状态。
我们询问“主要重点工序的能力指
数的实际值究竟能达到多少？”没有获得令人
信服的满意答复。 因此，我们认为：重点工
序的能力指数是否达标，十分令人怀疑，应当
给予审核！
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强化综合管理、解决适应问题

要解决这些问题，实质上
就是要教会企业：如何在日趋激烈的
市场竞争中，对自身实施有效的动态
管理。
这项管理，就其具体内容
而言，属于企业综合管理的基本范畴，
是目前企业通过强化任何其它专项管
理都难以全面胜任的！

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行政领导班子中的管理职能缺位
◇ 现代经营，客观要求应当建立
与完善决策参谋职能、设立“参谋总长”
职位。
（经营如同作战，一定要有强有力的参谋部作支持！）

◇ 班子结构形式多样（“一正多副”、
“一长三师”、“一正多副加三师”等）。但却无人被
明确赋予“辅佐厂长统率全局、运筹帷
幄、搞好技术－经济工作最佳配合与协
调的高级助手和参谋总长的职能”

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行政领导班子中的管理职能缺位

◇ “存在决定意识” ━ 副职分兵
把口，部门立场突出。
即使将正主管某一方面专业
工作的副职同时委以“辅佐统率全局”
的重任，仍然难以“高屋建瓴、运筹帷
幄”。（例如fd-ISO9000的“管代”由主管生产或技术的副
总担任，……）

◇ “都负责”的结果是“都不负
责”！-无主责！
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综合管理职能欠缺（1）
◇ 第一、综合部门普遍未能在制
订企业经营目标方面成为决策者的得力
参谋。其原因主要有：
① 未认识到 “信息”早已成为四大要素
（人、财、物、信息）之一。
② 决策层往往没有认识到应当有专门的人
员经常去对企业内部条件和外部环境的相关内容进行
科学的分析、应当对企业的经营状况进行定期的诊断；
没有认识到信息的获取和处理同样需要资金的支持。
③ 很多人不知道究竟应当如何从事信息工
作。

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综合管理职能欠缺（2）
◇ 第二、综合部门普遍没有把咨
询诊断工作作为自己的主要工作之一。
诊断工作对企业的“保键”和管理的
完善有着重要的作用，是企业“参谋部”重要的
参谋职能之一。其最大的特点是它的逆向思维方
式，即是从管理的输出效果看问题，从管理的环
节找原因，进而提出改善建议和方案。这项工作
就象医生给病人看病，目的明确、重点突出。当
然，它需要“医生” 有丰富的经验、较高的理论
和很高的技巧。
既有认识问题，又有素质问题。

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综合管理职能欠缺（3A）
◇ 第三、综合部门在研究建立企
业内部自我完善的运行机制方面普遍未
能充分发挥有效的作用。
这里既有自身能力和素质问题，又有
它的职能、职责及权限方面的问题。
① 对子系统的发展和优化，掌握不
住适宜的度；而对确定“度”的原则 ── 应是
企业综合经济效益的提高、应是企业整体的相对
最优，则多数人对此尚缺乏足够的认识。
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综合管理职能欠缺（3B）
② 权力权威不足。综合管理部门横
向协调、指挥、控制的权力不够，在企业内部各
部门中尚缺乏必需的权威。
③ 多数综合管理部门人员的素质尚
存在一定问题，事实上难以较好胜任综合平衡的
工作。而不清楚究竟怎样才算、以及怎样才能提
高企业的整体效益，则更是带有普遍性的问题。
④ 职、责、权、利不统一。

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结 论
◇ 因此，我认为正是由于上述种
种原因，才使得吊扇生产眼看就要误期，
甚至主管领导睡不着觉、吃不下饭，亲
临现场也无济于事；才使得三联冲床的
模具能扯上两年的皮也未解决；才使得
Ｂ型产品改进设计后减利高达几百万元，
无人知晓竟能长达一年多 ......

显然，这种状况必须尽快改变！
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完善运行管理机制
◇ 目的：在企业内部建立起能够自我完
善的运行管理机制。
◇ 我们希望通过一套严格的科学管理程
序和手段，首先提高管理的效能，提高企业对
市场的快速反应能力和提高对客户（广义）的
满意度。强调“小道理服从大道理”、“局部
服从全局”。希望通过这样的一个过程，最终
实现裕华的管理从“人治→法治→无为而治”
的转变与升华。
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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企业经营问题判定与对策原则

VE

不
经
济

企

过盈

业

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客户期望

标 准

奋斗目标

标准 － 现状 = 问题

经
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营

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的

实

不足

际

现

差
距
问
题

严格管理
科学考核

技术攻关

状
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对 “标 准” 的 要 求

◇
绝对没有问题的企业不
存在，除非标准过低，那将没有
意义。
◇
标准也不能定得过高，
否则问题满视野，却根本解决不
了。
◇
标准要适度：不能轻易
达到；但“蹦”一“蹦”，能
“够”得着！

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何 谓 “适 度” ？
我们在掌握这个“度”的
时候，应以是否实现了企业整体的相
对最优（即是否取得了预期的、相对
最佳的效益）作为衡量标准适度与否
的原则。
“相对”的提法，除了符
合马克思主义的哲学思想外，更重要
的是局部与整体关系的“系统论”思
想的体现！
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科 学 的 “适 度” 例 子

适度质量
产品分级

━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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一个有效控制过程的构成要素
核心单元 – 分析加工处理
外部信息

控 制 单 元

（应）严格执行、履行职责
指令

执 行 单 元

被

控

内
部
信
息

实际执行情况信息

取 样 反 馈 单 元

对
象

控 制 过 程
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如何实现有效的控制（1）
研究/参谋

经 营 决 策 层

计划/监督

综

考评

成果

所有
部门
之间
相互
制约

合

管

理

部

门

协调/考评

下序 部 门

考评

上序 成果

职能处室

考评

执行 效果

执行部门

考评

职能服务

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动
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如何实现有效的控制（2）
研究/参谋

综

合

管

计划
对
综
合
部
门
的
考
评
依
据

理
考评

1

综合平衡后的目标

分解落实、执行

对
服
务
部
门
满
意
度
打
分

部

对解决问题的满意度打分

门

2

监督/协调

处理结果

受理解决

相关责任部门
生产经营问题信息反馈单

受影响的反馈部门
2

影响部门指令目标实现的外部问题

1

成果

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动

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如何实现有效的控制（3）
该方法的实施，将通过附
件：《裕华生产经营问题信息管理制
度》予以贯彻、执行。
由于裕华已经通过了
ISO9000认证，其中的质量问题信息
反馈管理，是规范之一。因此，我们
建议该方法及实施细节并入质量体系
规范统一考虑修订、提升。（已经提交裕华
认证办）
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六 项

需要强调的几项职能

1、 对决策层要具有参谋职能。此处包含两层意思：
一是被动参谋，二是主动参谋。
2、 统一计划、组织、指挥、协调、控制的职能。
在企业内部，综合部门必须成为具有绝对权威性的“控
制中心”。该职能是保证它能在企业整体效益上切实向
厂长（经理）负责所必需的职能。对于各部门的“例内”
工作，它是依据企业发展战略和中、长期规划，通过年
（季）度综合计划（含工厂方针目标）的形式下达的。
对于“例外”工作事项的协调、处理、指挥，则是以
“总参谋长”签发的、具有“尚方宝剑”权力的临时指
令下达的，企业内各部门和人员都必须无条件执行，局
部服从全局。因此而影响的各有关部门的原定工作，经
综合部门总体审定、权衡后决定是否推迟、或去消、或
修改。

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需要强调的几项职能
3、 研究“治本达标”之“招数”、提高管理效能
的职能。我们的很多管理者已经习惯于“应该如何”、
“应该怎样”等，但恰恰就没有去考虑：如果被管理者
“没有这样做”，你有无可能发现以及怎样去实行有效
的监督！综合部门研究解决企业管理中的问题，不能只
采取简单的“头痛医头、脚痛医脚”的做法。它是一个
出管理“招数”的部门，它所出的“招数”，应是能
“牵一发而动全身”之“招”、应是能治本达标之
“招”，应能使企业不断自我完善。只有有了这样的
“招数”，企业才能大大地提高对自身的有效控制能力。
4、 企业经营目标的编制和动态管理的职能。这主
要是管理的计划和预测职能，关键是怎样制订出符合企
业实际、适应企业发展和外部环境需要的可行目标。
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需要强调的几项职能
5、 内部管理审计监督职能。运用科学的监察、审
计手段，从企业总体的角度出发，对整个生产经营全过
程进行科学监督，是在国家、集体、个人三者间利益关
系日益被重视的今天，客观上必须赋予综合部门的一个
重要职能。这里应当强调：“审计”不只是一般人意识
中的传统的财务审计，还必须加上日常的、不定期的管
理审计，这种管理审计的重点，包括了检查企业重要管
理制度的落实情况和重要的管理基础数字的审核等内容。

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需要强调的几项职能
6、 组织机构的设计、改革和人员定编的职能。企业管理
工作的改进，往往要伴随机构和人员的适当变动和调整。但从
实际情况看，目前纯粹搞人事工作的部门和人员，大多数对于
企业的转轨变型在客观上对管理机构和人员需求的变化，在认
识上往往存在一定的差距（或称为滞后）。而机构、人员若不
能恰当地变化，则势必要影响到企业目标的实现。建议劳动人
事部门只承担按岗位素质要求配置合适人选的职能；而由综合
部门承担组织机构设计、改革和人员的定编职能。这种分工方
面的改变，目的是使组织机构的设置能真正符合企业的任务目
标原则，以切实起到促进企业经济效益不断提高之作用。
〖说明〗 如果在本次咨询中，裕华能够接受我们关于组建人力资源
开发部的改善建议，届时，我们将对“定岗定编”职能的归属，根据实际情
况重新做适当修订、调整。
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综合管理职能汇总概要
◇
◇
◇
◇
◇

综合平衡中心
指挥协调中心
监督考评中心
综合信息中心
研究诊断中心（决策参谋）

◇ 其他：定岗定编、不管部
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综合部门在企业中的位置
总经理/厂长
副总 / 副厂长

三 总 师

综合管理部
调研诊断

信息中心

协调指挥

各 专 业 处 室 / 车 间

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监督考评

决
策
层
对
上
：
参
谋
执
行

对
下
：
指
挥
调
控

职 执
能 行
层 层

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综合部门位置设计说明
◇ 从结构图看，其最主要的特点是在厂级决策层和
专业职能部门、执行机构之间插入了一个综合管理的层
次。它是在计划中心、信息中心、考核奖惩中心、调研
中心的支持下，成为企业的调控中心和厂长（经理）的
高级参谋部。为了充分发挥其应有的作用，无疑应当赋
予其充分的权力。
◇ 从设计立意讲，与目前企业的实际情况相比较，
是在适当弱化分兵把口的厂级副职的某些直线指挥权；
是在适当弱化专业职能部门的某些权限；而与此同时，
则是在强化辅佐厂长决策、指挥的综合管理部门的权力。
◇ 这样做，旨在改善国有资本为主体的大中型企业
对环境的快速应变能力；提高企业的总体经济效益。
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组织建设的指导思想
◇ 因厂而异、因地制宜；讲求实际、注重
效果
◇ 核心的问题是企业的综合管理有没有一
个实实在在的“核心机构”？组织和人员能否落
实？以及它怎样去统率企业的综合性管理？
◇ 重塑企业的综合管理部门，将是一个很
复杂的系统工程。按前述所定职能方案，立即
“动大手术”，效果不一定理想，企业决策层也
未必能够形成共识而采纳之。这是具有普遍性的
问题。
◇ 为此，我们建议在企管处、认证办、信

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综合管理部门的组织建设
◇ 综合管理部作为裕华的 “不管部” ，将成为裕
华全部综合管理的“核心”部门，成为企业的“总参谋
部”。届时，将真正赋予它握有“尚方宝剑”的“钦差大
臣”权力。
为了平稳过渡和尽快发挥综合管理的效能，我
们建议将综合计划等一些带有综合性的专业工作，交由原
主责部门-计划处负责，适当拓展、摸索就位。同理，质
量检验与试验室的归属，也原则不动，仅将终端检验职能
也划归技术处统一管理。
这样做，从目前而言，可能是一个较好的、且
有很强操作性的改良方案。待今后时机成熟，再逐步对企
业的综合管理体系进行科学改造。届时，质管办将同时具
备质量管理、专职检验、理化试验三项基本职能。

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综合部门的组织机构及主要职能方案

综合管理部
企业管理处
信
息
中
心

IT
中
心

综
合
统
计

规
划
平
衡

质量管理办

研
究
诊
断

督
察
协
调

体
系
内
审

质
量
管
理

质
量
监
察

经营问题
信息管理
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对综合部门的人员素质要求
◇ 综合部门人员，既不能是清一色只懂经济的人，
也不能是清一色只懂技术的人，要二者兼顾考虑、优化组
合。
◇ 对于综合分析、协调控制层人员，要求其：管理
思路清楚；头脑机敏、不僵化、有创造性思维，善于接受
科学的新思想、新思维、新方法；有较强的组织、指挥、
协调能力；干工作既要能“浮”得起来、高瞻远瞩，又要
能“沉”得下去、善于抓“点”实干，有一股“钉子”精
神；既要能听得进不同意见，又要有自己的主见、不随波
逐流；公正、无私、大度、为人坦诚。
◇ 而对于一般职能层人员，则主要应踏实、肯干；
具有一丝不苟的严细作风；有分析归纳能力；有主动精神。
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综合管理的权力特点
◇ 赋予综合管理部门这些必备职能，根本目的是为
了提高企业的整体协调能力，以谋求企业的最佳效益。其
权力虽大，但并不包揽企业管理的一切内容，而是侧重在
总体上协助厂长运筹帷幄、抓住重点；其地位虽在各专业
管理部门之上，但它并不越俎代庖，而主要是为了能控制
各专业管理优化的“度”、着眼于影响企业总体效益的主
要矛盾的解决，为谋求企业整体的相对最优，而去“弹”
好“钢琴”。
◇ 从这个意义上我们可以认为：综合管理是致力于
全面提高企业经济效益的一种重点管理、难点管理，是一
种促使企业总体不断优化的动态管理。综合管理部门是厂
长搞好科学决策，有效地指挥、协调、控制企业各部门工
作的不可或缺的得力助手和参谋部。

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综合管理业务建设概论
◇

大策无形、模式不定

◇

相同的课题、不同的服务

◇ 综合管理不是为“管理”而管理，首
要的是“经营”，必须站在总经理的角度去兼顾
各方的利益实现，最终达到“多赢”
◇ 个人的作用是非常重要的！但综合管理
强调的是部门职能及作用的发挥，而非单纯个人
行为 ◇ 综合管理的强化，更多的是思路的培养。
重点职能是:目标的平衡 & 问题的发现及解决；
着眼点是:对客户的保证和满足 & 对市场的快速
反应。

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思路举例
◇ 从令人头疼的裕华产品质量波动入手，
思考波动的异常和控制的可能性，判定技术、
制造的保证能力；及对策思路（怀疑cp/分级/
检查标准的完善和职能的落实）
◇ 从对客户的承诺入手，查裕华规范中
的重要岗位职能的执行和落实
◇ 从客户满意度入手，调查裕华问题产
生的真正原因，思考有无职能部门能力不足或
“滥用职权”的现象
◇ 围绕着如何打破怪圈去做-要敢于碰
“硬”

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如何打破裕华的怪圈？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

营销到位吗？
什么样算“滞销”？
销售部门

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

波动的实质/0.3%质疑

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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解决质量波动问题的另一对策思路
◇ 据了解：处于波动中的产品，据说全部达到GB，
但就是“客户不满意”时有发生！
对此，我们可否变换一个角度思考：由于
裕华产品的总体质量水平较高，波动的结果使得客户对
裕华不同供货批次的产品质量的评价感觉反差太大。在
裕华暂时（甚至可能相当长一段时期）无法根本克服波
动问题的时候，我们建议：是否可以试行一下：对所有
产品进一步实行企业标准的分级划类：如再将产品分为
“企业一级”、“企业二级”、“企业三级”，甚至更
多级别，并实行“优质优价”。与此同时，我们向客户
销售时，严格、准确记录曾经供货的档次，作为客户关
系管理的一项内容。这样，必将减少质量波动感，提高
客户满意度。

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法治化是必经之路
作坊式生产

机械化生产

新经济时代

经 验 管 理

制 度 管 理

文 化 管 理

人

治

法

进行科学的 企业文化管理
是使企业达到“无为而治”
境地的有效手段！
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治

无 为 而 治

+网络化才可能实现组织
机构的 真正扁平化 ！
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综合管理的指标体系
◇ 进行综合管理，要抓“龙头”指标 ── 总资产报
酬率。
能把企业方方面面的主要工作串起来、能把各主要
经济、技术指标有机联系在一起的指标方可称为“龙头”
指标。按这个标准衡量，企业综合经济效益的“龙头”指
标应当是总资产报酬率。
总资产报酬率 ＝ （ 净利润 ＋ 利息费用 ） ／ 资产总
额（净）

◇ 其他指标：
除“龙头”指标外，综合管理应当关注的指标还有
一些非常重要的指标，如资本保值增值率（是股东们最关心的
指标之一）等，但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中
与“龙头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳

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综合管理的指标体系
◇ 其他指标（续）：
但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中与“龙
头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳在一起
共同构成综合管理的指标体系。
①
②
③
④
⑤

资本保值增值率
工资利润率
销售收入费用率
流动资产周转率
销售利润率

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⑥
⑦
⑧
⑨
⑩

实现利润及占公司总额百分比
销售收入及占公司总额百分比
重大安全事故否决指标
重大质量事故否决指标
龙头指标 + 综合评价

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利润的缺陷
1. 利润是根据一定的会计假设，以权责发生制为核算原则
进行的，因此企业在一定时期内获得的利润，并不代表
企业真正具有现金支付的能力
2. 会计准则具有可伸缩性，企业可在计提折旧、短期投资
跌价准备、坏帐准备、存货跌价损失、长期投资减值准
备等会计政策在制度规定的范围内“自由”选择，企业
在利润管理方面各不相同，因而采取不同的利润管理策
略，选择不同的会计政策

3. 某些情况下，利润表上反映的利润很可观，但企业因没
有现金流入或现金流入较少而在财务上困难重重，即使
利润再高也无法改善企业的财务状况
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现金流量的重要性
通过它可以真实说明和反映企业的盈利
能力、偿债能力、资产的流动性及财务灵活性等。
◇

可以规避因企业利润管理策略及选用不
同会计做账方式，而造成的信息失真。
◇

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现金和现金流量表
◇ 现金流量表中的现金是指库存现金、可以随
时用于支付的存款、现金等价物。其流入或流出，
主要来源于企业的日常经营活动、筹资活动、投资
活动。 现金流量分析重点从这三方面进行。
经营活动的现金流量

现金流量表

投资活动的现金流量
筹资活动的现金流量

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流入

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流出

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现金流量表的构成
经营活动的现金流量：
• 购销商品

筹资活动的现金流量：
• 吸收投资

• 提供和接受劳务

• 发行股票

• 经营性租赁

• 分配利润

• 交纳税款

• 发行债券

• 支付劳动报酬

• 向银行贷款

• 支付经营费用

• 偿还债务

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现金流量表的构成
投资活动的现金流量：
• 购建和外置固定资产
• 购建和外置无形资产
• 取得和收回股权与债权投资

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1、现金净流量结构分析

现金流量结构 =

经营( /投资 /筹资)现金的净流量
企业现金净流量总额

在现金净流量结构中，处于正常经营活
动期间的企业经营活动所获得现金流量占企业现金
净流量的比重较大为好。
◇

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2、现金支付能力分析
企业现金流入-债权性现金流入
现金支付能力 =

经营现金流出+偿还债务本息付现+现
金股利付现+资本支出

它是综合企业的支付项目在剔除债权性
现金流入的情况下，分析企业经营活动、投资活
动等运用资金产生现金流量的能力以及付现的承
受能力。
◇

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3、盈利现金比率分析
经营活动产生的现金流量净值
盈利现金比率 =

净利润

该指标反映了公司净利润之间的比率关
系，即净利润中有多少来自经营活动现金流量作
为保障。一般情况下，该比率越高，表示公司净
利润所受到的现金保障程度越高，从而利润的质
量就越高。
◇

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4、主营收入含金量分析

主营收入含金量 =

销售商品、提供劳务收到的现金
主营业务收入

该指标反映了企业在收付实现制下当
期主营业务收入的资金回笼情况。正常情况下，
主营收入含金量越高，意味着企业的货款回收
越快，流动资金的使用效率越高。
◇

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5、现金流量比率分析
经营活动现金流量
现金流量比率 =

流动负债

该指标用来衡量企业经营活动所产
生的现金流量可以抵偿流动负债的程度。
◇

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量本利分析基础知识（1）
量本利分析基础知识：
◇ 该法将所有的成本费用分为固定成本和变动成本两
大部分；而对于具有半固半变性质的费用（有的称之为
“混合成本”），则通过一定的方法（如：用“结算科目
法”处理准固定费用和准变动费用，如水电费、修理费、
广告宣传费、交际费、节日加班人工费等；用“高低点法”
对历史资料进行变动费率的推算，如设备维修费等；用
“总费用法”对两个时期的销售额和总成本，剔除变动因
素后，用其增量之比计算出变动费用率及个期变动费总额；
用“回归分析法”对一定时期的历史数据，计算出有代表
性的产量和成本的回归直线，再计算混合成本中的固定、
变动成本）将其分解为可用于量本利分析的固定及变动成
本。
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量本利分析基础知识（2）
◇

固定成本：指在一定时期、一定数量范围内，生产数量的变化
基本不影响其总额的成本。（但如果超过一定时期和一定数量，固定成本
仍然要发生变动。）此外，分摊到每一单位产品上的固定成本则随产
量的变化而有所不同（参见下左图示）
◇ 变动成本：成本总额随着业务量的增减而成正比例变化的成本。
例如原材料、计件工资等。 （参见下右图示）

费
用

费
用
固定成本总额
单位产品固
定成本
产/销量
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产/销量
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量本利分析基础知识（3）
◇ 量本利分析可以计算在一定固定成本、变动成本条件下，
各种售价水平所决定的盈亏平衡点（销售额/销售量）
◇ 可以计算固定成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
◇ 可以计算变动成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
费
用

销售收入曲线2

销售收入曲线1

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1
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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（4）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（5）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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经营安全性评价分析
◇ 在对企业的盈亏平衡点分析计算后，还应当通过对经营安
全率的计算，对企业经营的安全性进行评价。
◇
衡点销售额
经营安全率 =
━━━━━━━━━━━━━━━×100%
销售总额
序

计 算 值

经营安全性评价

1

10 % 以下

很 差

2

10 – 15 %

较 差

3

15 – 20 %

一 般

4

25 – 40 %

高

5

40 % 以上

很 高

◇ 评价标准：

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销售总额 － 盈亏平

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量本利分析在经营决策中的应用
“量本利分析”又称为“盈亏平衡点分析”，
有时又简称为“盈亏分析”，在企业短期经营决策中
有着广泛的应用。

短期决策的基本原则
凡是能够提供最高利润的 方案就是最好
的方案，如果产品的固定成本相对稳定，那
么利润的多少取决于边际贡献的大小。
因此边际贡献最大的方案就应当是最佳
方案。
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盈亏分析在经营决策中的应用（1）
例一：增加生产只能选一时，投产哪个产品？
序

分 析 项

目

甲 产 品

乙 产 品

1

可能生产的数量

400

3000

2

销售单价（元）

20.00

2.50

3

单位变动成本

16.00

1.90

4

固定费用

1200.00

方案1： （同甲）
方案2：需增加 300元

5

单位边际贡献额

20.00-16.00=4.00

2.50-1.90=0.60

6

边际贡献总额

4.00*400=1600.00

0.60*3000=1800.00

7

综合效益（方案1）

1600-1200=400.00

1800-1200=600.00

8

综合效益（方案2）

1600-1200=400.00

1800-1500=300.00

方案2 选甲

方案1 选乙

9

结

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论
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盈亏分析在经营决策中的应用（2a）
例二：某种产品是自制，还是外协生产？
━━ 当企业有生产能力时：
序

分 析 项

目

自制

外协生产

1

所需的数量

500

500

2

成本（元）

22

20（单价）

3

单位变动成本（元）

15

20

4

变动总成本（元）

15*500=7500

20*500=10000

5

结

论

应选择自制

实际上，只要自制的变动成本小于外协时，选择自制合算

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盈亏分析在经营决策中的应用（2b）
━━ 若企业生产能力不够： （例：还需增加2000元固定资产）
新增的固定成本
新增固定成本
=
=
临界点产量
外购单价-自制单位变动成本

2000
20-15

= 400（件）

费用

外购范围

自制范围

30000
20000
10000
数量

2000
0

100

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200
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300

400

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500

600

700

800

900
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盈亏分析在经营决策中的应用（3）
例三：亏损产品是否继续生产？
序

分 析 项

目

甲产品

乙产品

丙产品

合计

1

销售收入①

12000

14000

15000

41000

2

变动成本②

6000

8000

11500

25500

3

边际贡献③=①-②

6000

6000

3500

15500

4

固定成本④

3000

3500

4000

10500

5

利润⑤=③-④

3000

2500

-500

5000

假设：丙停产后，固资无法转产其他盈利产品
7

边际贡献③

6000

6000

8

固定成本⑥

3000+2000

3500+2000

=5000

=5500

9

利润⑦=③-⑥

1000

500

10

结 论

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（*若能，则应转产）
/

12000

/

10500

/

1500

只要该产品的变动成本低于售价就应该生产
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盈亏分析在经营决策中的应用（4）
例四：产品如何组合才能使企业效益最大？
◇ 作为生产多品种的企业，高利产品不可能无限度
地生产，因此，结构的优化和品种的搭配，关系到效益的
相对最优！
◇ 决策原则就是在现有条件下尽可能获取最大利润。
即在满足市场需求前提下，尽量生产单位边际贡献高的产
品。
◇ 优化产品结构，需要建立线性规划方程组解决。
而根据品种及约束的复杂程度，大致可分为二类：①两品
种简单约束条件下的优化 ②多品种多种约束条件下的优化。
◇ 对于第①类，可以通过简单的手工计算优化解答；
而对于第②类，则通常需要借助计算机、利用线性规划的
数学方法解决。

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盈亏分析在经营决策中的应用（4a）
例四：产品（两品种多约束）如何组合才能使企业效益最大？
数据见下表。设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

序

分 析 项

目

A产品

B产品

1

单位售价（元）

90

30

2

单位变动成本（元）

70

18

3

单位边际贡献（元）

20

12

4

生产单位产品所需工时

5

产能-约束1 ：甲：1.8 万小时 / 乙：3 万 小时

甲车间（小时）

8

2

乙车间（小时）

4

6

市场需要的数量

约束2a ： 2000

约束2b ： 5000

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盈亏分析在经营决策中的应用（4b）
◇

首先，设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

◇ 其次，建立线性规划方程组：
目标函数方程： Z max = 20x + 12y
根据各种约束条件，建立约束条件方程组：

｛

8x+2y ≤18000
4x+6y ≤30000

◇

计算求解：

x ≤ 2000
y ≤ 5000

｛

（甲车间能力工时约束）
（乙车间能力工时约束）
（A 产品需求约束）
（B 产品需求约束）

x ≤1200 （件）
y ≤4200 （件）

Z max = 20x + 12y = 7.44 万元
北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

TEL：62178024

E-mail：[email protected]

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盈亏分析在经营决策中的应用（4c）
y
9000

图 解 法

(0,9000)

8x+2y≤18000
4x+6y ≤30000

｛

1

8000

7000

5000

2

分别令x=0,求y; 再令y=0,求x
共求出四个端点，交点座标即为所求

图解法

6000

1

（0,5000）

4200

(1200,4200)

Z max = 20x + 12y

4000
3000

2

2000
1000
0

1200

(2250,0)

（7500,0）

1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 10000
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x
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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？
客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

产品

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

TEL：62178024

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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？

√

客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

√

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

√

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
需新购设备50000元
可用10年，无残值
预计售价 30 元

例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

30000

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

利润

2000

(900,27000)

20000

10000
6300

6300

预计售价
北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

1186

23
30

TEL：62178024

E-mail：[email protected]

400

800

1200

销售量(件)

1600
Page 120

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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

√

2000 元

(900,27000)

B：盈利 ！

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

盈亏点销量=6300 /（30-23）
≥ 900（件）
预测量在900件以上即可投产！

利润
30000

A：保本 ！

20000

√

预期利润销量=（6300+2000）
/（30-23）≥ 1186（件）
预测量在1186件以上即可投产！

10000
6300

6300

预计售价
北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

30元
TEL：62178024

1186

23
E-mail：[email protected]

400

800

1200
保本量
(900件)

销售量(件)

1600
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文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年-无残值 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备
25000×70%=17500

固定成本（元）

25000
15500

单位变动成本（元/件）

25000÷1000=25

17500 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50-25=25

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620

17875 ÷32.5=550

变动成本（元）

可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

32.5 ×1000-17875=14625

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

15500+2375=17875

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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备

变动成本（元）

2.5 =1.0材+1.5人 万

2.5万（1-0.3）=1.75万

固定成本（元）

1.55 =0.55折+1.0它 万

1.55万元+2375=17875

单位变动成本（元/件） 2.5万元÷1000件=25 元

1.75万元 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50元-25元=25元

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620件

17875 ÷32.5=550件

年可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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32.5 ×1000-17875=14625

增
利
！

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企业宏观外部环境分析因素
◇ 政局稳定程度

政治 - 法律因素

◇ 产业政策
◇ 税收政策

◇ 政府补贴、限制等特殊政策

产 业 环 境
技术因素
◇

企 业

经济因素
◇ 宏观经济发展速度（GNP增长率）

重大发明、创新

◇ 新技术

◇ 利率

◇ 新工艺

◇ 失业率

◇ 新材料

◇ 消费者收入水平

社会 - 人文因素

◇ 价格指数（通胀率）
◇ 关税种类和水平

◇ 社会文化

◇ 国际贸易制服方式

◇ 习俗

◇ 贸易壁垒

◇ 社会道德观念
◇ 公众价值观
◇ 职工工作态度、敬业精神
◇ 人口统计特征
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企业微观外部环境分析因素
━━ 产 业 环 境 因 素

◇ 采用不同战略的集团数

产业内部结构分析

◇ 同一战略集团内企业数
◇ 产业竞争的方向和实质
◇ 决定战略集团竞争数量的因素

企 业

企业成功要素分析

产业竞争性分析

◇

◇ 行业内竞争格局

◇

◇ 产品供求关系

◇

◇ 资源紧张程度

◇

竞争对手分析

◇ 与其它行业的关系

◇ 战略目标分析
◇ 战术策略分析
◇ 竞争能力分析

◇ 判断正误分析

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产业竞争性分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（一）

产业竞争性分析

行业内企业竞争格局

现 有 竞 争 者
潜 在 进 入 者

供求关系（产品）
替 代 产 品
资 源 提 供 者
资源供求关系
产 品 购 买 者

与其他行业的关系

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文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

产业内部结构分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（二）

产业内部结构分析

采用不同战略的集团数量

同一战略集团内的企业数量
对同一目标客户的争夺程度
产业竞争的方向和实质 （重要目的）
集团数量及其相对规模
决定产业战略集团之间竞争度的因素
集团间产品的差异化程度
各集团之间的战略差异

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竞争对手分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（三）
竞争对手分析

战略目标分析

核心竞争能力及弱点

战术策略分析

增长能力、永续经营能力

竞争能力分析

判定正误分析

快速反击能力

新产品储备量

适应变化的能力

固定资产能力

持久力

营运资金能力

对自身判断的客观性
对产业及他人的判断正误

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文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

行业内企业成功要素分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（四）

行业内企业成功要素分析

1、

……
……

2、

……
……

3、
……

4、

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Page 129

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企业内部条件分析的部分内容
从企业内部的各个方面判断企业实力对战略的保障度：
◇
◇

企业组织管理水平对实现战略目标的保证能力
企业人力资源满足企业运营及进一步发展的能

◇
◇
◇
◇
应速度
◇
◇

企业财力满足企业运营及进一步扩张的能力
企业资源供应对生产的保障能力
企业研发能力
企业的生产能力，及对市场变化的适应性和反

力

企业营销能力
企业信息搜集、处理、应用能力

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裕华与竞争对手差距定量调查分析
效
益

市场
反应

服
务

质
量

价格
优势

成本
优势

品种
线

规
模

品
牌

设
备

管理
水平

机构
精干

融资
能力

安庆
无锡一棉
无锡二棉
德棉
魏桥
淄博二棉
东营

裕华
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Page 131

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企业现状综合分析
目的：SWOT 分析、
寻找生存夹缝

企业现状综合分析内容

A
B

企业现行战略评价
企业输出效果分析

C

企业外部环境分析

D

企业内部条件分析

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TEL：62178024

E-mail：[email protected]

内
部
条
件

外
部
环
境

优

势

S：优势
（Strong)
机

遇

O：机会
（ Opportunity)

劣

势

W：劣势
（ Weak)
威

胁

T：威胁
（ Theat)

Page 132

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

附表：直接支持主价值流的岗位
研发

采购

原材料
仓储

市场部

市场部

市场部

生产部

产品研发中心

营销处

营销处

产品开发员5

原料采购员4

原棉化纤
仓库保管员3

成品
仓储

销售

售后
服务

生产部

市场部

市场部

市场部

生产车间

技术处

营销处

营销处

客户服务中心

车间劳资员6

工艺管理员3

成品
仓库保管员9

渠道发展
经理1

主任1

车间计划员6

配棉管理员1

产

生

公关员1
产品销售员9

物资供应处

车间轮班长42

操作管理员2

车间工段长24

皮辊木管
管理员1

销售计划员2

物资采购员7

操作指导工40

生产部

生产部

市场部

技术处

物资供应处

设备管理处

调度中心

计划处

财务处

工艺管理员3

物资管理员1

设备管理员9

生产调度员4

纱计划员1

成本核算员2

配棉管理员1

仓库保管员8

计量管理员1

人力资源部

综合管理部

薪酬管理员3

绩效考核员1

布计划员1
岗位调配员1

培训主管1

信息中心

综合统计员

环境分析员

企管处

企业管理专员

IT技术员

质管办

质量管理员

内审员4

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

TEL：62178024

E-mail：[email protected]

综合统计员2

网络管理员

Page 133


Slide 95

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

企业名称：

山东潍坊裕华纺织集团有限责任公司

强 化 综 合 管 理
提 高 企 业

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TEL：62178024

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Page 1

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

引子1- 裕华存在着怪圈吗？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

销售部门

营销到位吗？

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

TEL：62178024

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Page 2

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

引子2- 电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒
谁承担应负的
经济责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不了了之？

扯皮怪圈

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？？？

原棉问题 / 其他
<0.3% ？

？

企
业
承
担
损
失
！

分 析

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

拒绝 / 适当补偿
TEL：62178024

E-mail：[email protected]

Page 3

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

引子2-

电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒

？

谁承担应负的
经济责任责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不是不想管！
不了了之？
技术制约？
体制制约？
扯皮怪圈
？？？
能力制约？
责任心？
原棉问题 / 其他
……
<0.3% ？

70% 以上属于
管理问题！
分 析

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

企
业
承
担
损
失
！

拒绝 / 适当补偿
TEL：62178024

E-mail：[email protected]

Page 4

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引子3- “该你们管吗”？

有人问：“那些事该你们管吗？”
质监处人员/气流纺质量问题/工序能力保证/电清
引发的报酬问题/防暑降温问题/销售问题/

→ 客户满意/市场反应速度/ 如何
解决问题-思路/思维方式-逆向、换位、成功要素、
症结点/

━ 不管部 能否名实相符 ？！
巨大的压力：裕华要效果！
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Page 5

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我们不能袖手旁观！
裕华面临着一个严重威胁生存的棘手
问题：质量波动问题。
但据观察，我们认为：目前裕华自身
要想较好解决，确实有相当难度。
在这种情况下，我们不能无视这个问
题，否则，综合部门的作用及其使命将难以体
现。我们的介入，就是为了做一个范例，提供
一种思路：如何抓住企业的主要问题，给予突
破解决。希望对裕华能够有所启迪和帮助。
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TEL：62178024

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Page 6

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一、综合管理概述
本模式旨在解决以国有资本为
主体的大中型企业如何完善内部经营管理、
改进整体协调能力、提高企业经济效益的
问题。
该模式 ━━ 我们称之为
“强化综合管理，提高企业效益” 的模
式。
该模式从构思、提出到逐步深
化，已 经有近二十年的企业管理实践，

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TEL：62178024

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Page 7

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综合管理及由来
◇ 企业的 “综合管理” 是相对于

“专业管理” 而言的一种管理。
“综合管理” 的提法，是在企业
被推向市场以后逐渐时兴起来的。
◇

“综合管理”是针对以直线职能
制为主要组织结构形式的企业，以解决通常所
存在的决策迟缓、效率低下、扯皮推诿严重、
高层决策人易于陷入日常事务之中等问题为主
要使命的一项特殊的“专业管理”。
◇

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Page 8

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市场经济大潮中的国资企业表现

在市场经济的大潮中

扬帆远航、乘风破浪
相当多的企业

大中型

国 资 为主 企 业
的 不 同 表 现

跌跌撞撞、不大适应
不幸牺牲、折戟沉沙

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Page 9

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原因的质疑与反思
“船大难掉头”？

同 样 的
市场经济环境

“人种差异”？
病 ？！
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Page 10

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原因的质疑与反思
同样的 市场经济环境

外部宏观条件确实是
影响企业经营绩效的十分
重要的原因

外部宏观条件
起 决定性 作用？
因此，我们必须时刻
关注着行业动态！
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TEL：62178024

E-mail：[email protected]

但当外部宏观条件成
为决定性的因素时，影
响必然要波及到整个
行业乃至全社会！
Page 11

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原因的质疑与反思

同样严峻的 宏观条件

为什么：有的企业
束手无策、应对不力？

为什么：有的企业
处乱不惊、化险为夷？
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E-mail：[email protected]

微观企业自身的
经营管理水平
是 决定性 因素！

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几个耐人寻味的真实例子（1）
◇ 销售竞争十分激烈的某产品，业务员遇
到一个机遇：需方提出希望以每吨 2.1 万元的
价格月供40吨，由于企业规定的下限价格为 2.2
万元，业务员只能请示厂里决策。首先，经销处
长说：“做不了主，得请财务处核算。”财务处
答复的结果是：“不能低于 2.2 万元，否则赔
本！”交易洽谈只能终止。 事后，主管销售的
副总经理电传指示：“2.1万元可以成交！”但
时间已经过了三天。此时，该产品的价格已经跌
落到 1.85 万元。
结果，一个可能的销售机会失去了。

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几个耐人寻味的真实例子（2）
裕华气流纺的产品质量问题：
◇ 5.16-5.23期间生产的17.3吨的气流纺
纱因客户反映的质量问题而搁置压库。其实自
今年3-4月以来，客户就以“强力低”、“竹节、
棉结”等问题频繁进行质量反馈。但始终未能
解决。
◇ 经查：多数人员倾向于：配棉和工艺
排风是其中的两大主要问题。
◇ 但关于各头工艺排杂负压的最低要求，
却未查到标准工艺技术参数规定及经验值。
据悉：问题仍然谁也没说清，只能不了了之。
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几个耐人寻味的真实例子（3）
◇ 质监处的缺员问题迟迟未得解决说明了什么？
◇ 裕华在处理过程控制与终端检验的职能和人员分家时，不慎
导致质检处的职能人员缺位，正常的职能履行和工作秩序受到冲击
和影响。
◇ 问题5月份已经 暴露，内审已经作为 “严重不合格”项责令
整改，但时至6月19日仍未予以解决。

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几个耐人寻味的真实例子（4）
◇ 2001.06.30 晚培训结束后毕总将有关
人员留下召开了一个紧急会议：布置对有关车
间工人的防暑降温工作落实问题。
北京地区的正常防暑降温日期，一般
为每年的6.15-9.15，通常6月初就会全部准备
就绪。但不知裕华为什么到了6.30竟然还未落
实？！而且还要让总经理亲自发现和布置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？到底是哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？

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几个耐人寻味的真实例子（5）
◇ 北京××总厂得知美国市场急需
一批吊扇，该厂完全具备生产这种吊扇的
技术能力和生产能力。本来，这是一笔很
好的买卖，合同也已经签订，全厂上下一
通忙活。
但后来却仅仅因为延误交货期，
错过了美国市场上市的最佳时机，外商不
要了，而国内吊扇市场当时又不景气。结
果，产品全部砸在自己手中。
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几个耐人寻味的真实例子（6）
◇ ××厂的技改项目 ── 两条三联冲床流水
线按期完工并圆满通过了验收，技改奖金也早已发至
有关人员手中。但时过两年，这两条流水线仍然只是
静卧在该厂的××分厂摆样子，根本没有投入正常生
产。
本来，这项改造既能提高工作效率和冲
片质量，又可大大减轻工人的劳动强度，同时有效提
高了操作安全性。但一举三得的好事为什么竟会遭此
冷遇呢？
原来，只是因为没有备份模具！而备份
模具的生产在该厂已经扯了两年的皮也未能协调解决
好。结果，两条几十万元的流水线就这样白白“趴”
了两年多的时间。

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几个耐人寻味的真实例子（7）
◇ 某管理水平被公认为比较高的一全国著
名的大型企业，对某Ｂ型产品进行了设计改进，
致使单台成本大幅度增加（＋４１％）。
然而问题严重的是：设计改动造成单
台成本大幅度增加，不仅售价没有相应调整，而
且上至主管领导，下至主要职能部门均不知道，
最后还是被总经理亲自发现并责令追查。
结果，当年销售７５台，使企业损失
２１７万元、第二年销售了２０５台，净损失６
００万元。
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“板 子” 该 打 谁 ？（1）

几 点 疑 问：对于产品销售机会的丧失
◇ 经销处长有无一定幅度的定价决策权？
他若无法拍板决策，首先应当请示谁？
◇ 涉及销售的重要信息，传递、审批程序
究竟是什么？有无时限要求？
◇ 企业的价格决策程序是什么？财务处的
成本核算依据什么方法？是否能够适应企业的
经营决策需要？谁来审核、把关？
◇ 经销业务人员的定价权限有多大？
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“板 子” 该 打 谁 ？（2）
◇ 气流纺的产品质量问题说明了什么？
◇ 自今年3-4月以来，客户就以“强力低”、
“竹节、棉结”等问题频繁进行质量反馈，但始终未能
予以解决。
反应这样慢是否问题？若是，究竟是质保体
系出了问题？还是技术（抑或设备）能力问题？是技术
本身的难度制约问题还是体制、观念、责任心等管理问
题？
◇ 机台工艺排风，各头之间的排杂管负压相差4
倍以上（50/12mm水柱），对产品质量究竟有无影响？
◇ 对工艺排风的风量、风压及各头的排杂管负压
值，从工艺技术标准来讲，应当不应当有明确的最低规
定？若应当有，谁应当必须掌握？标准数据来源于何处，

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“板 子” 该 打 谁 ？（3）
对于质监处缺员问题：
◇ 是否可以允许取消对于纱的终端检验？质
监处对于纱的外观、重量的专职终端抽检有无必要？
◇ 布的抽检率8%有无必要？当专职检验人员
不足时，可否降低到GB（5%）？若允许降低，应当
履行什么样的程序？若不允许，缺员问题如何解决？
◇ 问题没有得到及时解决，谁应当承担主要
责任？认证办的职权有多大，如何能够履行其职责？
◇ 企业各处冗员很多，为何事关裕华对客户
的基本承诺能否兑现的岗位配备人员这么慢、这么
难？
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“板 子” 该 打 谁 ？（4）
◇ 车间工人的防暑降温工作未落实问题，
谁应当承担主要责任？为什么到了6.30竟然还
未落实？！而且还要让总经理亲自发现和布
置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？
到底哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？
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“板 子” 该 打 谁 ？（5）
◇吊扇生产误了期，第一“板子”打在生产
部门头上，他们申辩道：“是因为××材料未能
按时进货。”。
第二“板子”打在供应部门头上，他
们则说：“这种材料在市场上十分紧俏，我们能
买到就很不错了！ 再说，年初时有货，我们想
先储备一点儿，可财务老说没钱，一直不让……”
下一“板子”要打到财务部门头上，
看来是枉然的：“咱们厂已经占用了那么多资金，
回款又不畅，你让我们上哪儿再去变钱？！”
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“板 子” 该 打 谁 ？（6）

◇
三联冲床的备份模具
问题，根本就没有作为问题被总
厂追究！

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“板 子” 该 打 谁 ？（7A）
◇ Ｂ型产品改进设计、成本剧增、
售价却纹丝未动，第一“板子”打在销售
部门身上 ━━ 他们说：“Ｂ型产品一直
就是这个价格，你改进设计、增加了成本，
谁来告诉我们了？！”。
二“板”打到财务部门身上，成
本核算员连连“喊冤叫屈”：“过去咱们
厂才几个品种，现在翻了多少番！就我一
个人搞成本核算，我哪儿还有时间顾得上
去搞分析？！”。

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“板 子” 该 打 谁 ？（7B）
◇ 再问成本计划员，则说：“技术
部门改进Ｂ型产品设计，没有通知过我
们”。查技术部门图纸发放范围表，电器
零件汇总表的发放对象中确实没有财务部
门。三“板”又打到技术部门头上，他们
则说：“整顿图纸发放范围时，财务部门
有人在场，并未提出过异议！再说，Ｂ型
产品改进设计，是厂领导拍的板、下的指
令，我们就把技术关，至于成本问题，我
们可没法管！”

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各有各的“理”，就是企业没有理！
技术部门

制造部门

配棉不好

质量不好

究竟有多少问题源自配棉？
其他工艺管理与控制有无问题？

供应部门

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问题分类/比重/？

资金配置有无问题？

原料供应问题

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销售部门

产
品
滞
销

流动资金不足
财务部门

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无可奈何花落去！

… …
重“板子”显然是谁也挨不

上了！
这个结局，大凡在以国有
资本为主体的企业中呆过一段时间
的人，可能早就料到了。对此，恐
怕谁都不满意，但谁都又感到奈何
不得 ── 想不出有什么好办法来
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三、原 因 浅 析 概 述
◇ 前述问题表明：我们企业目前普遍实行的管理
模式和管理方法肯定存在着重大缺陷。这种缺陷大体可
分为两类：
◇ 一种是设计上的缺陷，属先天性的缺陷，它受
到体制、管理理论和管理实践的制约。企业被推向市场
后，其体制、管理模式和方法滞后这种变化，主要即属
于此。
◇ 另一种则属于执行性的缺陷，是执行不到位、或
执行走样儿造成的。它由运行机制、人员素质问题、监
控考核不力、审计监督方法不当 等所导致。

◇ 企业由于这些缺陷的存在，致使企业对外部环境
的适应性下降、整体协调能力恶化、经济效益不理想。
下面试作分解剖析。

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运行管理机制存在问题
正象绝对健康的人几乎不存在
一样，绝对没有问题的企业也是几乎不存
在的，差别只在于问题有大有小。
其实，企业有了问题并不可怕，
关键在于企业的内部是否具有一种能不断
发现问题，进而解决问题的自我完善的运
行管理机制。该种机制若用流程图示意，
则是下面的一种循环：
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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什 么 是 “问 题” ？

标 准

－

现 状

企

=

问 题
业

◇ “标准”：为确保任务的完成和工作质量的达标而提出的基本要求或规范。

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什 么 是 “标 准” ？
◇ 标准：是一种要求或规范。是对
技术、工艺、工作、任务及涉及到的人机
料法环等诸要素应当达到的水平的描述与
规定。
例如，涉及质量管理的部分标准有：
技术质量
客户期望值
检验标准

特殊标准
质量责任
奖罚标准

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质量问题
分类标准

设备工模
计量保证标准

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机制正常运行所需基本条件
◇ 第一、管理信息渠道必须畅通。
◇ 第二、要形成一个内部相互监督的
合理闭环
◇ 第三、要形成一种有形/无形的强制
性压力，使得责任有人负、事事有人管
◇ 第四、关键部门的人员要有足够的
解决问题的能力素质
◇ 第五、要有一套科学的管理方法作
指导
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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第一、管理信息渠道不畅。企业发生了
问题，专业职能部门处理不当，导致已经影响
了企业正常的生产经营活动，可是主要决策人
和综合管理部门从正常渠道却往往得不到及时
的信息。
◇ 第二、企业内部推诿、扯皮现象严重，
但无人能管。企业发生问题，尤其是基层发生
问题，常常找不到受理部门和人员；有时，即
使找到了，问题也迟迟得不到解决、责任难落
实。

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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第三、 “老好人”思想严重，很多
人不愿意“告状”，任凭问题“肆虐”。原
因大体有三：一是怕“状”告不下来 ── 白
耽误功夫；二是怕“告状”得罪人 ── 遭
人报复，导致以后“穿小鞋”；三是自己也有
“短”儿，怕“告状”的结果是 ── “搬起
石头砸自己的脚”。

◇ 第四、严格追究违规的，鲜见。企业
现行的管理制度中对企业人员的行为规范大都
有明确规定，但对违规者能及时发现并严格追
究的（只要不是极为严重），却不多见。

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运行机制存在问题的种种表现

◇ 第五、目标制订得不尽合理。以
至于或经营计划总实现不好、问题过多、
解决不了；或计划都能完成、没什么“问
题”，但就是企业效益总难令人满意。
◇ 第六、综合部门普遍不具备“管
理核心”的足够职能和权利。不能对各部
门的工作质量实行及时、有效的监督和考
核。
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宏观环境的变化及对企业的要求
我国宏观经济体制的改革、企业
被推向市场，导致企业必须转到以 提高经
济效益为中心的轨道上来。
而国家给企业“松绑”的结果，
则迫使企业必须直面激烈竞争、满足客户需
求、快速适应市场、自主经营决策、提高经
济效益；自觉地去适应市场需要的变化、不
断优化产品结构、以使产品适销对路、物美
价廉、客户满意、企业具有竞争力。
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“寻找生存夹缝” 首要而紧迫
为此，以产品（市场）决策为核心的
企业发展战略的动态管理就成为了企业经营管理
的现实问题和重点之一。企业必须根据企业自身
的特点（相比于对手的优、劣势）去适应市场、适应竞
争。
这样，企业就必须很好地去掌握外部
环境（包括国家政策、市场需求、竞争对手、供
应商、协作伙伴等）的变化，认真分析它对自身
经营活动的影响。企业的经营决策不仅要考虑
“今天”的生存，更重要的是还必须着眼于“明
天”的发展。这无疑是市场经济对企业提出的新
的管理课题。

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不适应市场经济提出的课题
目前我们的多数企业（包括很多被公
认为相当不错的企业）对此却表现出来五个主要
方面的不适应：
第一，目标确定。不善于通过对
企业内部条件和外部环境的科学分析去合理
建立、修订自身的经营目标，特别是中、长
期的战略目标。
第二，问题诊断。不善于经常自
我诊断影响企业健康发展的主要问题点。
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不适应市场经济提出的课题
第三，短期经营决策。例如价格
决策、品种决策等。
第四，不善于处理由于内部经济
利益关系而导致的某些棘手问题。（例如质
量扯皮问题、虚盈实亏问题、管理基础数据
不实问题、重大项目内部协调不力等问题），
往往无良策应对、迟解决不了。
第五，体制、观念制约。例如产
权与员工身份问题；竞争与危机意识、服务
意识等。

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“不适应”的点滴表现
上述五个主要方面的不适应问题，
综合反映了：目前我国工业企业的管理，普
遍不大适应企业转轨变型需要的现状。
这些不适应，还会有种种表现，
反映在企业经营的大大小小、方方面面。
例如：对某些信息的反应……
又如：产品的价格决策方法……
诸如此类，不一而足……
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谁在分析、利用有用的信息
◇ 《信息快讯》143期（2001.6.16）报道：
8、“…… 今年一季度，我国纺织工业产销率比
去年同期下降 1.81% ，产成品资金比去年同期增加14.72% ，有
的企业成品库存多达两个月……”

◇ 这是一条反映纺织行业一季度水平的
信息
我不知在座的裕华各位，凡能看到信息中
心庄主任摘编的这条信息时，有何想法？我很想知道：
有哪个部门、哪位负责人会“浮想联翩”，会比照裕
华去思索、对比、分析某些问题？
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如何分析、利用有用的信息
◇

面对这条信息，我们应当很自然地想到：
“裕华一季度的产销率究竟是多少？与行业平均水

平±？”
根据我们现成的数据 `00: 97.04%;

`01(1-4月):

88.03%（-9.28%）

“裕华同期的成品库存是多少？与行业平均水平
±？”
根据我们现成的数据 `00: 1406万元;

`01(1-4月):

1886万元(+34.14%)

“裕华的库存是月平均产量的多少倍？”
纱：500吨/1200吨=0.42个月 布：144万米/140万米
=1.03个月

◇
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我们继而又会想到：
“在销售淡季，相当于两个月产量的库存量，究竟

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裕华的价格决策方法颇值得商榷
◇ 裕华的价格决策主要依据财务处的完全成
本核算数据，这种做法在激烈的市场竞争中，能否
用于科学的经营决策，是颇值得商榷的！
◇ 在计划经济环境中，在完全成本的基础上，
利用“成本加成”的方法进行产品销售的定价，是
可以的。但在激烈的竞争中，在多变的因素环境中，
这种方法却极可能会导致经营决策的重大失误。

◇ 边际贡献与量本利分析应是经营决策的重
要依据和方法。价格决策若不考虑规模（产销量）、
固定及变动成本的影响，绝对是存在严重问题的！
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量本利相关因素图示
盈亏平衡点绝非一成不变！
它将受到多因素影响！
费
用

盈利区

。

盈亏平衡点销收

=

盈亏平衡点

（变动成本曲线）

+
（固定成本总额）

Q2

0

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盈亏平衡点销量

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产/销量

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销售单价变动的影响
售价变动，未
必亏损！

提高售价
如加强研发、改变产品结构；
加强分类、经济供货；特色
服务、争取客户；加强营销、
选准对象…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

。

盈亏平衡点销收1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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变动成本变动的影响
降低单位变动成本
如强化成本核算与
控制、节约降耗；
减少冗员、提高工
效；改变…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2

。

盈亏平衡点销收2

。

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

盈利区1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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TEL：62178024

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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固定费用总额变动的影响
降低固定总额
如改制-债砖股-息
变利；剥离不良资
产；剥离非生产性
机构；减员增效…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

。

。

盈利区1

（固定成本总额2）
（固定成本总额1）

Q1

盈亏平衡点销量1

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TEL：62178024

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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边际贡献与定价决策
◇ 完全成本意义上的“亏本”生意，一定就
不能做吗？首先可以肯定地说：非也！
◇ 边际贡献与量本利分析是经营决策的重要
依据和方法，在企业的短期经营决策中有广泛应用。
◇ 边际贡献的概念：
产品边际贡献

＝

产品销售收入

－

产品变动成本

边际贡献总额

＝

单位边际贡献

×

销 售 量

＝

边际贡献总额

－

固定成本总额

利
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润
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量本利分析与短期经营决策
量本利分析在企业短期经营决策中有广泛的应用：
◇ 选择增产哪一个产品品种？
◇ 决定产品是“自制”还是“外包”？
◇ 决定亏损产品是否继续生产？
◇ 什么样的产品组合效益最好？
◇ 客户要求对不同产品有不同幅度的降价，
降价幅度大的产品定单可否接受？
◇ 某特定新产品是否投产的决策？
◇ 为增产申请购置某生产设备是否可以批准？
具体内容详见第《四、4、（E）》部分
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适度质量与质量控制的有效性
━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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适度质量与质量控制的有效性
◇
处于控制状态的工序，所有产品
质量的结果分布符合正态分布规律。
◇
μ±3σ
“6σ原则”）

（又被称为

其中：μ（平均值） σ（标准差）

可涵盖 99.73% 的范围（确保不良品率低于
0.3%）
若：μ±2σ：涵盖范围 95.5%
μ±1σ：涵盖范围 68.3%
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* 质量控制与管理的基本理论之一。

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对裕华工序质量控制的质疑
◇
如果 裕华的关主工序确实处于控制状
态，则产品不合格品数量不应当>0.27%
。
但根据观察了解，问题数据大约远超
过上述比例。若观察了解属实，则意味着一些
关键工序并未处于有效的控制状态。
我们询问“主要重点工序的能力指
数的实际值究竟能达到多少？”没有获得令人
信服的满意答复。 因此，我们认为：重点工
序的能力指数是否达标，十分令人怀疑，应当
给予审核！
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强化综合管理、解决适应问题

要解决这些问题，实质上
就是要教会企业：如何在日趋激烈的
市场竞争中，对自身实施有效的动态
管理。
这项管理，就其具体内容
而言，属于企业综合管理的基本范畴，
是目前企业通过强化任何其它专项管
理都难以全面胜任的！

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行政领导班子中的管理职能缺位
◇ 现代经营，客观要求应当建立
与完善决策参谋职能、设立“参谋总长”
职位。
（经营如同作战，一定要有强有力的参谋部作支持！）

◇ 班子结构形式多样（“一正多副”、
“一长三师”、“一正多副加三师”等）。但却无人被
明确赋予“辅佐厂长统率全局、运筹帷
幄、搞好技术－经济工作最佳配合与协
调的高级助手和参谋总长的职能”

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行政领导班子中的管理职能缺位

◇ “存在决定意识” ━ 副职分兵
把口，部门立场突出。
即使将正主管某一方面专业
工作的副职同时委以“辅佐统率全局”
的重任，仍然难以“高屋建瓴、运筹帷
幄”。（例如fd-ISO9000的“管代”由主管生产或技术的副
总担任，……）

◇ “都负责”的结果是“都不负
责”！-无主责！
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综合管理职能欠缺（1）
◇ 第一、综合部门普遍未能在制
订企业经营目标方面成为决策者的得力
参谋。其原因主要有：
① 未认识到 “信息”早已成为四大要素
（人、财、物、信息）之一。
② 决策层往往没有认识到应当有专门的人
员经常去对企业内部条件和外部环境的相关内容进行
科学的分析、应当对企业的经营状况进行定期的诊断；
没有认识到信息的获取和处理同样需要资金的支持。
③ 很多人不知道究竟应当如何从事信息工
作。

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综合管理职能欠缺（2）
◇ 第二、综合部门普遍没有把咨
询诊断工作作为自己的主要工作之一。
诊断工作对企业的“保键”和管理的
完善有着重要的作用，是企业“参谋部”重要的
参谋职能之一。其最大的特点是它的逆向思维方
式，即是从管理的输出效果看问题，从管理的环
节找原因，进而提出改善建议和方案。这项工作
就象医生给病人看病，目的明确、重点突出。当
然，它需要“医生” 有丰富的经验、较高的理论
和很高的技巧。
既有认识问题，又有素质问题。

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综合管理职能欠缺（3A）
◇ 第三、综合部门在研究建立企
业内部自我完善的运行机制方面普遍未
能充分发挥有效的作用。
这里既有自身能力和素质问题，又有
它的职能、职责及权限方面的问题。
① 对子系统的发展和优化，掌握不
住适宜的度；而对确定“度”的原则 ── 应是
企业综合经济效益的提高、应是企业整体的相对
最优，则多数人对此尚缺乏足够的认识。
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综合管理职能欠缺（3B）
② 权力权威不足。综合管理部门横
向协调、指挥、控制的权力不够，在企业内部各
部门中尚缺乏必需的权威。
③ 多数综合管理部门人员的素质尚
存在一定问题，事实上难以较好胜任综合平衡的
工作。而不清楚究竟怎样才算、以及怎样才能提
高企业的整体效益，则更是带有普遍性的问题。
④ 职、责、权、利不统一。

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结 论
◇ 因此，我认为正是由于上述种
种原因，才使得吊扇生产眼看就要误期，
甚至主管领导睡不着觉、吃不下饭，亲
临现场也无济于事；才使得三联冲床的
模具能扯上两年的皮也未解决；才使得
Ｂ型产品改进设计后减利高达几百万元，
无人知晓竟能长达一年多 ......

显然，这种状况必须尽快改变！
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完善运行管理机制
◇ 目的：在企业内部建立起能够自我完
善的运行管理机制。
◇ 我们希望通过一套严格的科学管理程
序和手段，首先提高管理的效能，提高企业对
市场的快速反应能力和提高对客户（广义）的
满意度。强调“小道理服从大道理”、“局部
服从全局”。希望通过这样的一个过程，最终
实现裕华的管理从“人治→法治→无为而治”
的转变与升华。
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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企业经营问题判定与对策原则

VE

不
经
济

企

过盈

业

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客户期望

标 准

奋斗目标

标准 － 现状 = 问题

经
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营

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的

实

不足

际

现

差
距
问
题

严格管理
科学考核

技术攻关

状
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对 “标 准” 的 要 求

◇
绝对没有问题的企业不
存在，除非标准过低，那将没有
意义。
◇
标准也不能定得过高，
否则问题满视野，却根本解决不
了。
◇
标准要适度：不能轻易
达到；但“蹦”一“蹦”，能
“够”得着！

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何 谓 “适 度” ？
我们在掌握这个“度”的
时候，应以是否实现了企业整体的相
对最优（即是否取得了预期的、相对
最佳的效益）作为衡量标准适度与否
的原则。
“相对”的提法，除了符
合马克思主义的哲学思想外，更重要
的是局部与整体关系的“系统论”思
想的体现！
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科 学 的 “适 度” 例 子

适度质量
产品分级

━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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一个有效控制过程的构成要素
核心单元 – 分析加工处理
外部信息

控 制 单 元

（应）严格执行、履行职责
指令

执 行 单 元

被

控

内
部
信
息

实际执行情况信息

取 样 反 馈 单 元

对
象

控 制 过 程
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如何实现有效的控制（1）
研究/参谋

经 营 决 策 层

计划/监督

综

考评

成果

所有
部门
之间
相互
制约

合

管

理

部

门

协调/考评

下序 部 门

考评

上序 成果

职能处室

考评

执行 效果

执行部门

考评

职能服务

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动
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如何实现有效的控制（2）
研究/参谋

综

合

管

计划
对
综
合
部
门
的
考
评
依
据

理
考评

1

综合平衡后的目标

分解落实、执行

对
服
务
部
门
满
意
度
打
分

部

对解决问题的满意度打分

门

2

监督/协调

处理结果

受理解决

相关责任部门
生产经营问题信息反馈单

受影响的反馈部门
2

影响部门指令目标实现的外部问题

1

成果

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动

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如何实现有效的控制（3）
该方法的实施，将通过附
件：《裕华生产经营问题信息管理制
度》予以贯彻、执行。
由于裕华已经通过了
ISO9000认证，其中的质量问题信息
反馈管理，是规范之一。因此，我们
建议该方法及实施细节并入质量体系
规范统一考虑修订、提升。（已经提交裕华
认证办）
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六 项

需要强调的几项职能

1、 对决策层要具有参谋职能。此处包含两层意思：
一是被动参谋，二是主动参谋。
2、 统一计划、组织、指挥、协调、控制的职能。
在企业内部，综合部门必须成为具有绝对权威性的“控
制中心”。该职能是保证它能在企业整体效益上切实向
厂长（经理）负责所必需的职能。对于各部门的“例内”
工作，它是依据企业发展战略和中、长期规划，通过年
（季）度综合计划（含工厂方针目标）的形式下达的。
对于“例外”工作事项的协调、处理、指挥，则是以
“总参谋长”签发的、具有“尚方宝剑”权力的临时指
令下达的，企业内各部门和人员都必须无条件执行，局
部服从全局。因此而影响的各有关部门的原定工作，经
综合部门总体审定、权衡后决定是否推迟、或去消、或
修改。

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需要强调的几项职能
3、 研究“治本达标”之“招数”、提高管理效能
的职能。我们的很多管理者已经习惯于“应该如何”、
“应该怎样”等，但恰恰就没有去考虑：如果被管理者
“没有这样做”，你有无可能发现以及怎样去实行有效
的监督！综合部门研究解决企业管理中的问题，不能只
采取简单的“头痛医头、脚痛医脚”的做法。它是一个
出管理“招数”的部门，它所出的“招数”，应是能
“牵一发而动全身”之“招”、应是能治本达标之
“招”，应能使企业不断自我完善。只有有了这样的
“招数”，企业才能大大地提高对自身的有效控制能力。
4、 企业经营目标的编制和动态管理的职能。这主
要是管理的计划和预测职能，关键是怎样制订出符合企
业实际、适应企业发展和外部环境需要的可行目标。
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需要强调的几项职能
5、 内部管理审计监督职能。运用科学的监察、审
计手段，从企业总体的角度出发，对整个生产经营全过
程进行科学监督，是在国家、集体、个人三者间利益关
系日益被重视的今天，客观上必须赋予综合部门的一个
重要职能。这里应当强调：“审计”不只是一般人意识
中的传统的财务审计，还必须加上日常的、不定期的管
理审计，这种管理审计的重点，包括了检查企业重要管
理制度的落实情况和重要的管理基础数字的审核等内容。

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需要强调的几项职能
6、 组织机构的设计、改革和人员定编的职能。企业管理
工作的改进，往往要伴随机构和人员的适当变动和调整。但从
实际情况看，目前纯粹搞人事工作的部门和人员，大多数对于
企业的转轨变型在客观上对管理机构和人员需求的变化，在认
识上往往存在一定的差距（或称为滞后）。而机构、人员若不
能恰当地变化，则势必要影响到企业目标的实现。建议劳动人
事部门只承担按岗位素质要求配置合适人选的职能；而由综合
部门承担组织机构设计、改革和人员的定编职能。这种分工方
面的改变，目的是使组织机构的设置能真正符合企业的任务目
标原则，以切实起到促进企业经济效益不断提高之作用。
〖说明〗 如果在本次咨询中，裕华能够接受我们关于组建人力资源
开发部的改善建议，届时，我们将对“定岗定编”职能的归属，根据实际情
况重新做适当修订、调整。
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综合管理职能汇总概要
◇
◇
◇
◇
◇

综合平衡中心
指挥协调中心
监督考评中心
综合信息中心
研究诊断中心（决策参谋）

◇ 其他：定岗定编、不管部
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综合部门在企业中的位置
总经理/厂长
副总 / 副厂长

三 总 师

综合管理部
调研诊断

信息中心

协调指挥

各 专 业 处 室 / 车 间

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监督考评

决
策
层
对
上
：
参
谋
执
行

对
下
：
指
挥
调
控

职 执
能 行
层 层

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综合部门位置设计说明
◇ 从结构图看，其最主要的特点是在厂级决策层和
专业职能部门、执行机构之间插入了一个综合管理的层
次。它是在计划中心、信息中心、考核奖惩中心、调研
中心的支持下，成为企业的调控中心和厂长（经理）的
高级参谋部。为了充分发挥其应有的作用，无疑应当赋
予其充分的权力。
◇ 从设计立意讲，与目前企业的实际情况相比较，
是在适当弱化分兵把口的厂级副职的某些直线指挥权；
是在适当弱化专业职能部门的某些权限；而与此同时，
则是在强化辅佐厂长决策、指挥的综合管理部门的权力。
◇ 这样做，旨在改善国有资本为主体的大中型企业
对环境的快速应变能力；提高企业的总体经济效益。
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组织建设的指导思想
◇ 因厂而异、因地制宜；讲求实际、注重
效果
◇ 核心的问题是企业的综合管理有没有一
个实实在在的“核心机构”？组织和人员能否落
实？以及它怎样去统率企业的综合性管理？
◇ 重塑企业的综合管理部门，将是一个很
复杂的系统工程。按前述所定职能方案，立即
“动大手术”，效果不一定理想，企业决策层也
未必能够形成共识而采纳之。这是具有普遍性的
问题。
◇ 为此，我们建议在企管处、认证办、信

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综合管理部门的组织建设
◇ 综合管理部作为裕华的 “不管部” ，将成为裕
华全部综合管理的“核心”部门，成为企业的“总参谋
部”。届时，将真正赋予它握有“尚方宝剑”的“钦差大
臣”权力。
为了平稳过渡和尽快发挥综合管理的效能，我
们建议将综合计划等一些带有综合性的专业工作，交由原
主责部门-计划处负责，适当拓展、摸索就位。同理，质
量检验与试验室的归属，也原则不动，仅将终端检验职能
也划归技术处统一管理。
这样做，从目前而言，可能是一个较好的、且
有很强操作性的改良方案。待今后时机成熟，再逐步对企
业的综合管理体系进行科学改造。届时，质管办将同时具
备质量管理、专职检验、理化试验三项基本职能。

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综合部门的组织机构及主要职能方案

综合管理部
企业管理处
信
息
中
心

IT
中
心

综
合
统
计

规
划
平
衡

质量管理办

研
究
诊
断

督
察
协
调

体
系
内
审

质
量
管
理

质
量
监
察

经营问题
信息管理
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对综合部门的人员素质要求
◇ 综合部门人员，既不能是清一色只懂经济的人，
也不能是清一色只懂技术的人，要二者兼顾考虑、优化组
合。
◇ 对于综合分析、协调控制层人员，要求其：管理
思路清楚；头脑机敏、不僵化、有创造性思维，善于接受
科学的新思想、新思维、新方法；有较强的组织、指挥、
协调能力；干工作既要能“浮”得起来、高瞻远瞩，又要
能“沉”得下去、善于抓“点”实干，有一股“钉子”精
神；既要能听得进不同意见，又要有自己的主见、不随波
逐流；公正、无私、大度、为人坦诚。
◇ 而对于一般职能层人员，则主要应踏实、肯干；
具有一丝不苟的严细作风；有分析归纳能力；有主动精神。
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综合管理的权力特点
◇ 赋予综合管理部门这些必备职能，根本目的是为
了提高企业的整体协调能力，以谋求企业的最佳效益。其
权力虽大，但并不包揽企业管理的一切内容，而是侧重在
总体上协助厂长运筹帷幄、抓住重点；其地位虽在各专业
管理部门之上，但它并不越俎代庖，而主要是为了能控制
各专业管理优化的“度”、着眼于影响企业总体效益的主
要矛盾的解决，为谋求企业整体的相对最优，而去“弹”
好“钢琴”。
◇ 从这个意义上我们可以认为：综合管理是致力于
全面提高企业经济效益的一种重点管理、难点管理，是一
种促使企业总体不断优化的动态管理。综合管理部门是厂
长搞好科学决策，有效地指挥、协调、控制企业各部门工
作的不可或缺的得力助手和参谋部。

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综合管理业务建设概论
◇

大策无形、模式不定

◇

相同的课题、不同的服务

◇ 综合管理不是为“管理”而管理，首
要的是“经营”，必须站在总经理的角度去兼顾
各方的利益实现，最终达到“多赢”
◇ 个人的作用是非常重要的！但综合管理
强调的是部门职能及作用的发挥，而非单纯个人
行为 ◇ 综合管理的强化，更多的是思路的培养。
重点职能是:目标的平衡 & 问题的发现及解决；
着眼点是:对客户的保证和满足 & 对市场的快速
反应。

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思路举例
◇ 从令人头疼的裕华产品质量波动入手，
思考波动的异常和控制的可能性，判定技术、
制造的保证能力；及对策思路（怀疑cp/分级/
检查标准的完善和职能的落实）
◇ 从对客户的承诺入手，查裕华规范中
的重要岗位职能的执行和落实
◇ 从客户满意度入手，调查裕华问题产
生的真正原因，思考有无职能部门能力不足或
“滥用职权”的现象
◇ 围绕着如何打破怪圈去做-要敢于碰
“硬”

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如何打破裕华的怪圈？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

营销到位吗？
什么样算“滞销”？
销售部门

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

波动的实质/0.3%质疑

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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解决质量波动问题的另一对策思路
◇ 据了解：处于波动中的产品，据说全部达到GB，
但就是“客户不满意”时有发生！
对此，我们可否变换一个角度思考：由于
裕华产品的总体质量水平较高，波动的结果使得客户对
裕华不同供货批次的产品质量的评价感觉反差太大。在
裕华暂时（甚至可能相当长一段时期）无法根本克服波
动问题的时候，我们建议：是否可以试行一下：对所有
产品进一步实行企业标准的分级划类：如再将产品分为
“企业一级”、“企业二级”、“企业三级”，甚至更
多级别，并实行“优质优价”。与此同时，我们向客户
销售时，严格、准确记录曾经供货的档次，作为客户关
系管理的一项内容。这样，必将减少质量波动感，提高
客户满意度。

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法治化是必经之路
作坊式生产

机械化生产

新经济时代

经 验 管 理

制 度 管 理

文 化 管 理

人

治

法

进行科学的 企业文化管理
是使企业达到“无为而治”
境地的有效手段！
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治

无 为 而 治

+网络化才可能实现组织
机构的 真正扁平化 ！
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综合管理的指标体系
◇ 进行综合管理，要抓“龙头”指标 ── 总资产报
酬率。
能把企业方方面面的主要工作串起来、能把各主要
经济、技术指标有机联系在一起的指标方可称为“龙头”
指标。按这个标准衡量，企业综合经济效益的“龙头”指
标应当是总资产报酬率。
总资产报酬率 ＝ （ 净利润 ＋ 利息费用 ） ／ 资产总
额（净）

◇ 其他指标：
除“龙头”指标外，综合管理应当关注的指标还有
一些非常重要的指标，如资本保值增值率（是股东们最关心的
指标之一）等，但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中
与“龙头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳

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综合管理的指标体系
◇ 其他指标（续）：
但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中与“龙
头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳在一起
共同构成综合管理的指标体系。
①
②
③
④
⑤

资本保值增值率
工资利润率
销售收入费用率
流动资产周转率
销售利润率

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⑥
⑦
⑧
⑨
⑩

实现利润及占公司总额百分比
销售收入及占公司总额百分比
重大安全事故否决指标
重大质量事故否决指标
龙头指标 + 综合评价

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利润的缺陷
1. 利润是根据一定的会计假设，以权责发生制为核算原则
进行的，因此企业在一定时期内获得的利润，并不代表
企业真正具有现金支付的能力
2. 会计准则具有可伸缩性，企业可在计提折旧、短期投资
跌价准备、坏帐准备、存货跌价损失、长期投资减值准
备等会计政策在制度规定的范围内“自由”选择，企业
在利润管理方面各不相同，因而采取不同的利润管理策
略，选择不同的会计政策

3. 某些情况下，利润表上反映的利润很可观，但企业因没
有现金流入或现金流入较少而在财务上困难重重，即使
利润再高也无法改善企业的财务状况
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现金流量的重要性
通过它可以真实说明和反映企业的盈利
能力、偿债能力、资产的流动性及财务灵活性等。
◇

可以规避因企业利润管理策略及选用不
同会计做账方式，而造成的信息失真。
◇

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现金和现金流量表
◇ 现金流量表中的现金是指库存现金、可以随
时用于支付的存款、现金等价物。其流入或流出，
主要来源于企业的日常经营活动、筹资活动、投资
活动。 现金流量分析重点从这三方面进行。
经营活动的现金流量

现金流量表

投资活动的现金流量
筹资活动的现金流量

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流入

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流出

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现金流量表的构成
经营活动的现金流量：
• 购销商品

筹资活动的现金流量：
• 吸收投资

• 提供和接受劳务

• 发行股票

• 经营性租赁

• 分配利润

• 交纳税款

• 发行债券

• 支付劳动报酬

• 向银行贷款

• 支付经营费用

• 偿还债务

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现金流量表的构成
投资活动的现金流量：
• 购建和外置固定资产
• 购建和外置无形资产
• 取得和收回股权与债权投资

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1、现金净流量结构分析

现金流量结构 =

经营( /投资 /筹资)现金的净流量
企业现金净流量总额

在现金净流量结构中，处于正常经营活
动期间的企业经营活动所获得现金流量占企业现金
净流量的比重较大为好。
◇

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2、现金支付能力分析
企业现金流入-债权性现金流入
现金支付能力 =

经营现金流出+偿还债务本息付现+现
金股利付现+资本支出

它是综合企业的支付项目在剔除债权性
现金流入的情况下，分析企业经营活动、投资活
动等运用资金产生现金流量的能力以及付现的承
受能力。
◇

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3、盈利现金比率分析
经营活动产生的现金流量净值
盈利现金比率 =

净利润

该指标反映了公司净利润之间的比率关
系，即净利润中有多少来自经营活动现金流量作
为保障。一般情况下，该比率越高，表示公司净
利润所受到的现金保障程度越高，从而利润的质
量就越高。
◇

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4、主营收入含金量分析

主营收入含金量 =

销售商品、提供劳务收到的现金
主营业务收入

该指标反映了企业在收付实现制下当
期主营业务收入的资金回笼情况。正常情况下，
主营收入含金量越高，意味着企业的货款回收
越快，流动资金的使用效率越高。
◇

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5、现金流量比率分析
经营活动现金流量
现金流量比率 =

流动负债

该指标用来衡量企业经营活动所产
生的现金流量可以抵偿流动负债的程度。
◇

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量本利分析基础知识（1）
量本利分析基础知识：
◇ 该法将所有的成本费用分为固定成本和变动成本两
大部分；而对于具有半固半变性质的费用（有的称之为
“混合成本”），则通过一定的方法（如：用“结算科目
法”处理准固定费用和准变动费用，如水电费、修理费、
广告宣传费、交际费、节日加班人工费等；用“高低点法”
对历史资料进行变动费率的推算，如设备维修费等；用
“总费用法”对两个时期的销售额和总成本，剔除变动因
素后，用其增量之比计算出变动费用率及个期变动费总额；
用“回归分析法”对一定时期的历史数据，计算出有代表
性的产量和成本的回归直线，再计算混合成本中的固定、
变动成本）将其分解为可用于量本利分析的固定及变动成
本。
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量本利分析基础知识（2）
◇

固定成本：指在一定时期、一定数量范围内，生产数量的变化
基本不影响其总额的成本。（但如果超过一定时期和一定数量，固定成本
仍然要发生变动。）此外，分摊到每一单位产品上的固定成本则随产
量的变化而有所不同（参见下左图示）
◇ 变动成本：成本总额随着业务量的增减而成正比例变化的成本。
例如原材料、计件工资等。 （参见下右图示）

费
用

费
用
固定成本总额
单位产品固
定成本
产/销量
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产/销量
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量本利分析基础知识（3）
◇ 量本利分析可以计算在一定固定成本、变动成本条件下，
各种售价水平所决定的盈亏平衡点（销售额/销售量）
◇ 可以计算固定成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
◇ 可以计算变动成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
费
用

销售收入曲线2

销售收入曲线1

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1
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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（4）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（5）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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盈亏平衡点销量2

产/销量

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经营安全性评价分析
◇ 在对企业的盈亏平衡点分析计算后，还应当通过对经营安
全率的计算，对企业经营的安全性进行评价。
◇
衡点销售额
经营安全率 =
━━━━━━━━━━━━━━━×100%
销售总额
序

计 算 值

经营安全性评价

1

10 % 以下

很 差

2

10 – 15 %

较 差

3

15 – 20 %

一 般

4

25 – 40 %

高

5

40 % 以上

很 高

◇ 评价标准：

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销售总额 － 盈亏平

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量本利分析在经营决策中的应用
“量本利分析”又称为“盈亏平衡点分析”，
有时又简称为“盈亏分析”，在企业短期经营决策中
有着广泛的应用。

短期决策的基本原则
凡是能够提供最高利润的 方案就是最好
的方案，如果产品的固定成本相对稳定，那
么利润的多少取决于边际贡献的大小。
因此边际贡献最大的方案就应当是最佳
方案。
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盈亏分析在经营决策中的应用（1）
例一：增加生产只能选一时，投产哪个产品？
序

分 析 项

目

甲 产 品

乙 产 品

1

可能生产的数量

400

3000

2

销售单价（元）

20.00

2.50

3

单位变动成本

16.00

1.90

4

固定费用

1200.00

方案1： （同甲）
方案2：需增加 300元

5

单位边际贡献额

20.00-16.00=4.00

2.50-1.90=0.60

6

边际贡献总额

4.00*400=1600.00

0.60*3000=1800.00

7

综合效益（方案1）

1600-1200=400.00

1800-1200=600.00

8

综合效益（方案2）

1600-1200=400.00

1800-1500=300.00

方案2 选甲

方案1 选乙

9

结

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论
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盈亏分析在经营决策中的应用（2a）
例二：某种产品是自制，还是外协生产？
━━ 当企业有生产能力时：
序

分 析 项

目

自制

外协生产

1

所需的数量

500

500

2

成本（元）

22

20（单价）

3

单位变动成本（元）

15

20

4

变动总成本（元）

15*500=7500

20*500=10000

5

结

论

应选择自制

实际上，只要自制的变动成本小于外协时，选择自制合算

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盈亏分析在经营决策中的应用（2b）
━━ 若企业生产能力不够： （例：还需增加2000元固定资产）
新增的固定成本
新增固定成本
=
=
临界点产量
外购单价-自制单位变动成本

2000
20-15

= 400（件）

费用

外购范围

自制范围

30000
20000
10000
数量

2000
0

100

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200
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300

400

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500

600

700

800

900
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盈亏分析在经营决策中的应用（3）
例三：亏损产品是否继续生产？
序

分 析 项

目

甲产品

乙产品

丙产品

合计

1

销售收入①

12000

14000

15000

41000

2

变动成本②

6000

8000

11500

25500

3

边际贡献③=①-②

6000

6000

3500

15500

4

固定成本④

3000

3500

4000

10500

5

利润⑤=③-④

3000

2500

-500

5000

假设：丙停产后，固资无法转产其他盈利产品
7

边际贡献③

6000

6000

8

固定成本⑥

3000+2000

3500+2000

=5000

=5500

9

利润⑦=③-⑥

1000

500

10

结 论

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（*若能，则应转产）
/

12000

/

10500

/

1500

只要该产品的变动成本低于售价就应该生产
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盈亏分析在经营决策中的应用（4）
例四：产品如何组合才能使企业效益最大？
◇ 作为生产多品种的企业，高利产品不可能无限度
地生产，因此，结构的优化和品种的搭配，关系到效益的
相对最优！
◇ 决策原则就是在现有条件下尽可能获取最大利润。
即在满足市场需求前提下，尽量生产单位边际贡献高的产
品。
◇ 优化产品结构，需要建立线性规划方程组解决。
而根据品种及约束的复杂程度，大致可分为二类：①两品
种简单约束条件下的优化 ②多品种多种约束条件下的优化。
◇ 对于第①类，可以通过简单的手工计算优化解答；
而对于第②类，则通常需要借助计算机、利用线性规划的
数学方法解决。

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盈亏分析在经营决策中的应用（4a）
例四：产品（两品种多约束）如何组合才能使企业效益最大？
数据见下表。设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

序

分 析 项

目

A产品

B产品

1

单位售价（元）

90

30

2

单位变动成本（元）

70

18

3

单位边际贡献（元）

20

12

4

生产单位产品所需工时

5

产能-约束1 ：甲：1.8 万小时 / 乙：3 万 小时

甲车间（小时）

8

2

乙车间（小时）

4

6

市场需要的数量

约束2a ： 2000

约束2b ： 5000

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

TEL：62178024

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盈亏分析在经营决策中的应用（4b）
◇

首先，设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

◇ 其次，建立线性规划方程组：
目标函数方程： Z max = 20x + 12y
根据各种约束条件，建立约束条件方程组：

｛

8x+2y ≤18000
4x+6y ≤30000

◇

计算求解：

x ≤ 2000
y ≤ 5000

｛

（甲车间能力工时约束）
（乙车间能力工时约束）
（A 产品需求约束）
（B 产品需求约束）

x ≤1200 （件）
y ≤4200 （件）

Z max = 20x + 12y = 7.44 万元
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盈亏分析在经营决策中的应用（4c）
y
9000

图 解 法

(0,9000)

8x+2y≤18000
4x+6y ≤30000

｛

1

8000

7000

5000

2

分别令x=0,求y; 再令y=0,求x
共求出四个端点，交点座标即为所求

图解法

6000

1

（0,5000）

4200

(1200,4200)

Z max = 20x + 12y

4000
3000

2

2000
1000
0

1200

(2250,0)

（7500,0）

1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 10000
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x
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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？
客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

产品

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

TEL：62178024

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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？

√

客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

√

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

√

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
需新购设备50000元
可用10年，无残值
预计售价 30 元

例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

30000

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

利润

2000

(900,27000)

20000

10000
6300

6300

预计售价
北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

1186

23
30

TEL：62178024

E-mail：[email protected]

400

800

1200

销售量(件)

1600
Page 120

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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

√

2000 元

(900,27000)

B：盈利 ！

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

盈亏点销量=6300 /（30-23）
≥ 900（件）
预测量在900件以上即可投产！

利润
30000

A：保本 ！

20000

√

预期利润销量=（6300+2000）
/（30-23）≥ 1186（件）
预测量在1186件以上即可投产！

10000
6300

6300

预计售价
北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

30元
TEL：62178024

1186

23
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400

800

1200
保本量
(900件)

销售量(件)

1600
Page 121

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年-无残值 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备
25000×70%=17500

固定成本（元）

25000
15500

单位变动成本（元/件）

25000÷1000=25

17500 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50-25=25

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620

17875 ÷32.5=550

变动成本（元）

可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

32.5 ×1000-17875=14625

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

15500+2375=17875

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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备

变动成本（元）

2.5 =1.0材+1.5人 万

2.5万（1-0.3）=1.75万

固定成本（元）

1.55 =0.55折+1.0它 万

1.55万元+2375=17875

单位变动成本（元/件） 2.5万元÷1000件=25 元

1.75万元 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50元-25元=25元

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620件

17875 ÷32.5=550件

年可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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32.5 ×1000-17875=14625

增
利
！

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文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

企业宏观外部环境分析因素
◇ 政局稳定程度

政治 - 法律因素

◇ 产业政策
◇ 税收政策

◇ 政府补贴、限制等特殊政策

产 业 环 境
技术因素
◇

企 业

经济因素
◇ 宏观经济发展速度（GNP增长率）

重大发明、创新

◇ 新技术

◇ 利率

◇ 新工艺

◇ 失业率

◇ 新材料

◇ 消费者收入水平

社会 - 人文因素

◇ 价格指数（通胀率）
◇ 关税种类和水平

◇ 社会文化

◇ 国际贸易制服方式

◇ 习俗

◇ 贸易壁垒

◇ 社会道德观念
◇ 公众价值观
◇ 职工工作态度、敬业精神
◇ 人口统计特征
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企业微观外部环境分析因素
━━ 产 业 环 境 因 素

◇ 采用不同战略的集团数

产业内部结构分析

◇ 同一战略集团内企业数
◇ 产业竞争的方向和实质
◇ 决定战略集团竞争数量的因素

企 业

企业成功要素分析

产业竞争性分析

◇

◇ 行业内竞争格局

◇

◇ 产品供求关系

◇

◇ 资源紧张程度

◇

竞争对手分析

◇ 与其它行业的关系

◇ 战略目标分析
◇ 战术策略分析
◇ 竞争能力分析

◇ 判断正误分析

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文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

产业竞争性分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（一）

产业竞争性分析

行业内企业竞争格局

现 有 竞 争 者
潜 在 进 入 者

供求关系（产品）
替 代 产 品
资 源 提 供 者
资源供求关系
产 品 购 买 者

与其他行业的关系

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文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

产业内部结构分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（二）

产业内部结构分析

采用不同战略的集团数量

同一战略集团内的企业数量
对同一目标客户的争夺程度
产业竞争的方向和实质 （重要目的）
集团数量及其相对规模
决定产业战略集团之间竞争度的因素
集团间产品的差异化程度
各集团之间的战略差异

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文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

竞争对手分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（三）
竞争对手分析

战略目标分析

核心竞争能力及弱点

战术策略分析

增长能力、永续经营能力

竞争能力分析

判定正误分析

快速反击能力

新产品储备量

适应变化的能力

固定资产能力

持久力

营运资金能力

对自身判断的客观性
对产业及他人的判断正误

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文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

行业内企业成功要素分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（四）

行业内企业成功要素分析

1、

……
……

2、

……
……

3、
……

4、

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Page 129

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

企业内部条件分析的部分内容
从企业内部的各个方面判断企业实力对战略的保障度：
◇
◇

企业组织管理水平对实现战略目标的保证能力
企业人力资源满足企业运营及进一步发展的能

◇
◇
◇
◇
应速度
◇
◇

企业财力满足企业运营及进一步扩张的能力
企业资源供应对生产的保障能力
企业研发能力
企业的生产能力，及对市场变化的适应性和反

力

企业营销能力
企业信息搜集、处理、应用能力

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Page 130

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裕华与竞争对手差距定量调查分析
效
益

市场
反应

服
务

质
量

价格
优势

成本
优势

品种
线

规
模

品
牌

设
备

管理
水平

机构
精干

融资
能力

安庆
无锡一棉
无锡二棉
德棉
魏桥
淄博二棉
东营

裕华
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E-mail：[email protected]

Page 131

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企业现状综合分析
目的：SWOT 分析、
寻找生存夹缝

企业现状综合分析内容

A
B

企业现行战略评价
企业输出效果分析

C

企业外部环境分析

D

企业内部条件分析

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TEL：62178024

E-mail：[email protected]

内
部
条
件

外
部
环
境

优

势

S：优势
（Strong)
机

遇

O：机会
（ Opportunity)

劣

势

W：劣势
（ Weak)
威

胁

T：威胁
（ Theat)

Page 132

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

附表：直接支持主价值流的岗位
研发

采购

原材料
仓储

市场部

市场部

市场部

生产部

产品研发中心

营销处

营销处

产品开发员5

原料采购员4

原棉化纤
仓库保管员3

成品
仓储

销售

售后
服务

生产部

市场部

市场部

市场部

生产车间

技术处

营销处

营销处

客户服务中心

车间劳资员6

工艺管理员3

成品
仓库保管员9

渠道发展
经理1

主任1

车间计划员6

配棉管理员1

产

生

公关员1
产品销售员9

物资供应处

车间轮班长42

操作管理员2

车间工段长24

皮辊木管
管理员1

销售计划员2

物资采购员7

操作指导工40

生产部

生产部

市场部

技术处

物资供应处

设备管理处

调度中心

计划处

财务处

工艺管理员3

物资管理员1

设备管理员9

生产调度员4

纱计划员1

成本核算员2

配棉管理员1

仓库保管员8

计量管理员1

人力资源部

综合管理部

薪酬管理员3

绩效考核员1

布计划员1
岗位调配员1

培训主管1

信息中心

综合统计员

环境分析员

企管处

企业管理专员

IT技术员

质管办

质量管理员

内审员4

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

TEL：62178024

E-mail：[email protected]

综合统计员2

网络管理员

Page 133


Slide 96

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

企业名称：

山东潍坊裕华纺织集团有限责任公司

强 化 综 合 管 理
提 高 企 业

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TEL：62178024

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Page 1

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

引子1- 裕华存在着怪圈吗？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

销售部门

营销到位吗？

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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TEL：62178024

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Page 2

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

引子2- 电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒
谁承担应负的
经济责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不了了之？

扯皮怪圈

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？？？

原棉问题 / 其他
<0.3% ？

？

企
业
承
担
损
失
！

分 析

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

拒绝 / 适当补偿
TEL：62178024

E-mail：[email protected]

Page 3

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

引子2-

电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒

？

谁承担应负的
经济责任责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不是不想管！
不了了之？
技术制约？
体制制约？
扯皮怪圈
？？？
能力制约？
责任心？
原棉问题 / 其他
……
<0.3% ？

70% 以上属于
管理问题！
分 析

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

企
业
承
担
损
失
！

拒绝 / 适当补偿
TEL：62178024

E-mail：[email protected]

Page 4

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引子3- “该你们管吗”？

有人问：“那些事该你们管吗？”
质监处人员/气流纺质量问题/工序能力保证/电清
引发的报酬问题/防暑降温问题/销售问题/

→ 客户满意/市场反应速度/ 如何
解决问题-思路/思维方式-逆向、换位、成功要素、
症结点/

━ 不管部 能否名实相符 ？！
巨大的压力：裕华要效果！
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Page 5

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我们不能袖手旁观！
裕华面临着一个严重威胁生存的棘手
问题：质量波动问题。
但据观察，我们认为：目前裕华自身
要想较好解决，确实有相当难度。
在这种情况下，我们不能无视这个问
题，否则，综合部门的作用及其使命将难以体
现。我们的介入，就是为了做一个范例，提供
一种思路：如何抓住企业的主要问题，给予突
破解决。希望对裕华能够有所启迪和帮助。
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Page 6

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一、综合管理概述
本模式旨在解决以国有资本为
主体的大中型企业如何完善内部经营管理、
改进整体协调能力、提高企业经济效益的
问题。
该模式 ━━ 我们称之为
“强化综合管理，提高企业效益” 的模
式。
该模式从构思、提出到逐步深
化，已 经有近二十年的企业管理实践，

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Page 7

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综合管理及由来
◇ 企业的 “综合管理” 是相对于

“专业管理” 而言的一种管理。
“综合管理” 的提法，是在企业
被推向市场以后逐渐时兴起来的。
◇

“综合管理”是针对以直线职能
制为主要组织结构形式的企业，以解决通常所
存在的决策迟缓、效率低下、扯皮推诿严重、
高层决策人易于陷入日常事务之中等问题为主
要使命的一项特殊的“专业管理”。
◇

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市场经济大潮中的国资企业表现

在市场经济的大潮中

扬帆远航、乘风破浪
相当多的企业

大中型

国 资 为主 企 业
的 不 同 表 现

跌跌撞撞、不大适应
不幸牺牲、折戟沉沙

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原因的质疑与反思
“船大难掉头”？

同 样 的
市场经济环境

“人种差异”？
病 ？！
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原因的质疑与反思
同样的 市场经济环境

外部宏观条件确实是
影响企业经营绩效的十分
重要的原因

外部宏观条件
起 决定性 作用？
因此，我们必须时刻
关注着行业动态！
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但当外部宏观条件成
为决定性的因素时，影
响必然要波及到整个
行业乃至全社会！
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原因的质疑与反思

同样严峻的 宏观条件

为什么：有的企业
束手无策、应对不力？

为什么：有的企业
处乱不惊、化险为夷？
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微观企业自身的
经营管理水平
是 决定性 因素！

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几个耐人寻味的真实例子（1）
◇ 销售竞争十分激烈的某产品，业务员遇
到一个机遇：需方提出希望以每吨 2.1 万元的
价格月供40吨，由于企业规定的下限价格为 2.2
万元，业务员只能请示厂里决策。首先，经销处
长说：“做不了主，得请财务处核算。”财务处
答复的结果是：“不能低于 2.2 万元，否则赔
本！”交易洽谈只能终止。 事后，主管销售的
副总经理电传指示：“2.1万元可以成交！”但
时间已经过了三天。此时，该产品的价格已经跌
落到 1.85 万元。
结果，一个可能的销售机会失去了。

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几个耐人寻味的真实例子（2）
裕华气流纺的产品质量问题：
◇ 5.16-5.23期间生产的17.3吨的气流纺
纱因客户反映的质量问题而搁置压库。其实自
今年3-4月以来，客户就以“强力低”、“竹节、
棉结”等问题频繁进行质量反馈。但始终未能
解决。
◇ 经查：多数人员倾向于：配棉和工艺
排风是其中的两大主要问题。
◇ 但关于各头工艺排杂负压的最低要求，
却未查到标准工艺技术参数规定及经验值。
据悉：问题仍然谁也没说清，只能不了了之。
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几个耐人寻味的真实例子（3）
◇ 质监处的缺员问题迟迟未得解决说明了什么？
◇ 裕华在处理过程控制与终端检验的职能和人员分家时，不慎
导致质检处的职能人员缺位，正常的职能履行和工作秩序受到冲击
和影响。
◇ 问题5月份已经 暴露，内审已经作为 “严重不合格”项责令
整改，但时至6月19日仍未予以解决。

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几个耐人寻味的真实例子（4）
◇ 2001.06.30 晚培训结束后毕总将有关
人员留下召开了一个紧急会议：布置对有关车
间工人的防暑降温工作落实问题。
北京地区的正常防暑降温日期，一般
为每年的6.15-9.15，通常6月初就会全部准备
就绪。但不知裕华为什么到了6.30竟然还未落
实？！而且还要让总经理亲自发现和布置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？到底是哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？

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几个耐人寻味的真实例子（5）
◇ 北京××总厂得知美国市场急需
一批吊扇，该厂完全具备生产这种吊扇的
技术能力和生产能力。本来，这是一笔很
好的买卖，合同也已经签订，全厂上下一
通忙活。
但后来却仅仅因为延误交货期，
错过了美国市场上市的最佳时机，外商不
要了，而国内吊扇市场当时又不景气。结
果，产品全部砸在自己手中。
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几个耐人寻味的真实例子（6）
◇ ××厂的技改项目 ── 两条三联冲床流水
线按期完工并圆满通过了验收，技改奖金也早已发至
有关人员手中。但时过两年，这两条流水线仍然只是
静卧在该厂的××分厂摆样子，根本没有投入正常生
产。
本来，这项改造既能提高工作效率和冲
片质量，又可大大减轻工人的劳动强度，同时有效提
高了操作安全性。但一举三得的好事为什么竟会遭此
冷遇呢？
原来，只是因为没有备份模具！而备份
模具的生产在该厂已经扯了两年的皮也未能协调解决
好。结果，两条几十万元的流水线就这样白白“趴”
了两年多的时间。

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几个耐人寻味的真实例子（7）
◇ 某管理水平被公认为比较高的一全国著
名的大型企业，对某Ｂ型产品进行了设计改进，
致使单台成本大幅度增加（＋４１％）。
然而问题严重的是：设计改动造成单
台成本大幅度增加，不仅售价没有相应调整，而
且上至主管领导，下至主要职能部门均不知道，
最后还是被总经理亲自发现并责令追查。
结果，当年销售７５台，使企业损失
２１７万元、第二年销售了２０５台，净损失６
００万元。
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“板 子” 该 打 谁 ？（1）

几 点 疑 问：对于产品销售机会的丧失
◇ 经销处长有无一定幅度的定价决策权？
他若无法拍板决策，首先应当请示谁？
◇ 涉及销售的重要信息，传递、审批程序
究竟是什么？有无时限要求？
◇ 企业的价格决策程序是什么？财务处的
成本核算依据什么方法？是否能够适应企业的
经营决策需要？谁来审核、把关？
◇ 经销业务人员的定价权限有多大？
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“板 子” 该 打 谁 ？（2）
◇ 气流纺的产品质量问题说明了什么？
◇ 自今年3-4月以来，客户就以“强力低”、
“竹节、棉结”等问题频繁进行质量反馈，但始终未能
予以解决。
反应这样慢是否问题？若是，究竟是质保体
系出了问题？还是技术（抑或设备）能力问题？是技术
本身的难度制约问题还是体制、观念、责任心等管理问
题？
◇ 机台工艺排风，各头之间的排杂管负压相差4
倍以上（50/12mm水柱），对产品质量究竟有无影响？
◇ 对工艺排风的风量、风压及各头的排杂管负压
值，从工艺技术标准来讲，应当不应当有明确的最低规
定？若应当有，谁应当必须掌握？标准数据来源于何处，

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“板 子” 该 打 谁 ？（3）
对于质监处缺员问题：
◇ 是否可以允许取消对于纱的终端检验？质
监处对于纱的外观、重量的专职终端抽检有无必要？
◇ 布的抽检率8%有无必要？当专职检验人员
不足时，可否降低到GB（5%）？若允许降低，应当
履行什么样的程序？若不允许，缺员问题如何解决？
◇ 问题没有得到及时解决，谁应当承担主要
责任？认证办的职权有多大，如何能够履行其职责？
◇ 企业各处冗员很多，为何事关裕华对客户
的基本承诺能否兑现的岗位配备人员这么慢、这么
难？
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“板 子” 该 打 谁 ？（4）
◇ 车间工人的防暑降温工作未落实问题，
谁应当承担主要责任？为什么到了6.30竟然还
未落实？！而且还要让总经理亲自发现和布
置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？
到底哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？
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“板 子” 该 打 谁 ？（5）
◇吊扇生产误了期，第一“板子”打在生产
部门头上，他们申辩道：“是因为××材料未能
按时进货。”。
第二“板子”打在供应部门头上，他
们则说：“这种材料在市场上十分紧俏，我们能
买到就很不错了！ 再说，年初时有货，我们想
先储备一点儿，可财务老说没钱，一直不让……”
下一“板子”要打到财务部门头上，
看来是枉然的：“咱们厂已经占用了那么多资金，
回款又不畅，你让我们上哪儿再去变钱？！”
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“板 子” 该 打 谁 ？（6）

◇
三联冲床的备份模具
问题，根本就没有作为问题被总
厂追究！

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“板 子” 该 打 谁 ？（7A）
◇ Ｂ型产品改进设计、成本剧增、
售价却纹丝未动，第一“板子”打在销售
部门身上 ━━ 他们说：“Ｂ型产品一直
就是这个价格，你改进设计、增加了成本，
谁来告诉我们了？！”。
二“板”打到财务部门身上，成
本核算员连连“喊冤叫屈”：“过去咱们
厂才几个品种，现在翻了多少番！就我一
个人搞成本核算，我哪儿还有时间顾得上
去搞分析？！”。

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“板 子” 该 打 谁 ？（7B）
◇ 再问成本计划员，则说：“技术
部门改进Ｂ型产品设计，没有通知过我
们”。查技术部门图纸发放范围表，电器
零件汇总表的发放对象中确实没有财务部
门。三“板”又打到技术部门头上，他们
则说：“整顿图纸发放范围时，财务部门
有人在场，并未提出过异议！再说，Ｂ型
产品改进设计，是厂领导拍的板、下的指
令，我们就把技术关，至于成本问题，我
们可没法管！”

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各有各的“理”，就是企业没有理！
技术部门

制造部门

配棉不好

质量不好

究竟有多少问题源自配棉？
其他工艺管理与控制有无问题？

供应部门

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问题分类/比重/？

资金配置有无问题？

原料供应问题

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销售部门

产
品
滞
销

流动资金不足
财务部门

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无可奈何花落去！

… …
重“板子”显然是谁也挨不

上了！
这个结局，大凡在以国有
资本为主体的企业中呆过一段时间
的人，可能早就料到了。对此，恐
怕谁都不满意，但谁都又感到奈何
不得 ── 想不出有什么好办法来
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三、原 因 浅 析 概 述
◇ 前述问题表明：我们企业目前普遍实行的管理
模式和管理方法肯定存在着重大缺陷。这种缺陷大体可
分为两类：
◇ 一种是设计上的缺陷，属先天性的缺陷，它受
到体制、管理理论和管理实践的制约。企业被推向市场
后，其体制、管理模式和方法滞后这种变化，主要即属
于此。
◇ 另一种则属于执行性的缺陷，是执行不到位、或
执行走样儿造成的。它由运行机制、人员素质问题、监
控考核不力、审计监督方法不当 等所导致。

◇ 企业由于这些缺陷的存在，致使企业对外部环境
的适应性下降、整体协调能力恶化、经济效益不理想。
下面试作分解剖析。

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运行管理机制存在问题
正象绝对健康的人几乎不存在
一样，绝对没有问题的企业也是几乎不存
在的，差别只在于问题有大有小。
其实，企业有了问题并不可怕，
关键在于企业的内部是否具有一种能不断
发现问题，进而解决问题的自我完善的运
行管理机制。该种机制若用流程图示意，
则是下面的一种循环：
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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什 么 是 “问 题” ？

标 准

－

现 状

企

=

问 题
业

◇ “标准”：为确保任务的完成和工作质量的达标而提出的基本要求或规范。

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什 么 是 “标 准” ？
◇ 标准：是一种要求或规范。是对
技术、工艺、工作、任务及涉及到的人机
料法环等诸要素应当达到的水平的描述与
规定。
例如，涉及质量管理的部分标准有：
技术质量
客户期望值
检验标准

特殊标准
质量责任
奖罚标准

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质量问题
分类标准

设备工模
计量保证标准

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机制正常运行所需基本条件
◇ 第一、管理信息渠道必须畅通。
◇ 第二、要形成一个内部相互监督的
合理闭环
◇ 第三、要形成一种有形/无形的强制
性压力，使得责任有人负、事事有人管
◇ 第四、关键部门的人员要有足够的
解决问题的能力素质
◇ 第五、要有一套科学的管理方法作
指导
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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第一、管理信息渠道不畅。企业发生了
问题，专业职能部门处理不当，导致已经影响
了企业正常的生产经营活动，可是主要决策人
和综合管理部门从正常渠道却往往得不到及时
的信息。
◇ 第二、企业内部推诿、扯皮现象严重，
但无人能管。企业发生问题，尤其是基层发生
问题，常常找不到受理部门和人员；有时，即
使找到了，问题也迟迟得不到解决、责任难落
实。

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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第三、 “老好人”思想严重，很多
人不愿意“告状”，任凭问题“肆虐”。原
因大体有三：一是怕“状”告不下来 ── 白
耽误功夫；二是怕“告状”得罪人 ── 遭
人报复，导致以后“穿小鞋”；三是自己也有
“短”儿，怕“告状”的结果是 ── “搬起
石头砸自己的脚”。

◇ 第四、严格追究违规的，鲜见。企业
现行的管理制度中对企业人员的行为规范大都
有明确规定，但对违规者能及时发现并严格追
究的（只要不是极为严重），却不多见。

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运行机制存在问题的种种表现

◇ 第五、目标制订得不尽合理。以
至于或经营计划总实现不好、问题过多、
解决不了；或计划都能完成、没什么“问
题”，但就是企业效益总难令人满意。
◇ 第六、综合部门普遍不具备“管
理核心”的足够职能和权利。不能对各部
门的工作质量实行及时、有效的监督和考
核。
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宏观环境的变化及对企业的要求
我国宏观经济体制的改革、企业
被推向市场，导致企业必须转到以 提高经
济效益为中心的轨道上来。
而国家给企业“松绑”的结果，
则迫使企业必须直面激烈竞争、满足客户需
求、快速适应市场、自主经营决策、提高经
济效益；自觉地去适应市场需要的变化、不
断优化产品结构、以使产品适销对路、物美
价廉、客户满意、企业具有竞争力。
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“寻找生存夹缝” 首要而紧迫
为此，以产品（市场）决策为核心的
企业发展战略的动态管理就成为了企业经营管理
的现实问题和重点之一。企业必须根据企业自身
的特点（相比于对手的优、劣势）去适应市场、适应竞
争。
这样，企业就必须很好地去掌握外部
环境（包括国家政策、市场需求、竞争对手、供
应商、协作伙伴等）的变化，认真分析它对自身
经营活动的影响。企业的经营决策不仅要考虑
“今天”的生存，更重要的是还必须着眼于“明
天”的发展。这无疑是市场经济对企业提出的新
的管理课题。

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不适应市场经济提出的课题
目前我们的多数企业（包括很多被公
认为相当不错的企业）对此却表现出来五个主要
方面的不适应：
第一，目标确定。不善于通过对
企业内部条件和外部环境的科学分析去合理
建立、修订自身的经营目标，特别是中、长
期的战略目标。
第二，问题诊断。不善于经常自
我诊断影响企业健康发展的主要问题点。
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不适应市场经济提出的课题
第三，短期经营决策。例如价格
决策、品种决策等。
第四，不善于处理由于内部经济
利益关系而导致的某些棘手问题。（例如质
量扯皮问题、虚盈实亏问题、管理基础数据
不实问题、重大项目内部协调不力等问题），
往往无良策应对、迟解决不了。
第五，体制、观念制约。例如产
权与员工身份问题；竞争与危机意识、服务
意识等。

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“不适应”的点滴表现
上述五个主要方面的不适应问题，
综合反映了：目前我国工业企业的管理，普
遍不大适应企业转轨变型需要的现状。
这些不适应，还会有种种表现，
反映在企业经营的大大小小、方方面面。
例如：对某些信息的反应……
又如：产品的价格决策方法……
诸如此类，不一而足……
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谁在分析、利用有用的信息
◇ 《信息快讯》143期（2001.6.16）报道：
8、“…… 今年一季度，我国纺织工业产销率比
去年同期下降 1.81% ，产成品资金比去年同期增加14.72% ，有
的企业成品库存多达两个月……”

◇ 这是一条反映纺织行业一季度水平的
信息
我不知在座的裕华各位，凡能看到信息中
心庄主任摘编的这条信息时，有何想法？我很想知道：
有哪个部门、哪位负责人会“浮想联翩”，会比照裕
华去思索、对比、分析某些问题？
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如何分析、利用有用的信息
◇

面对这条信息，我们应当很自然地想到：
“裕华一季度的产销率究竟是多少？与行业平均水

平±？”
根据我们现成的数据 `00: 97.04%;

`01(1-4月):

88.03%（-9.28%）

“裕华同期的成品库存是多少？与行业平均水平
±？”
根据我们现成的数据 `00: 1406万元;

`01(1-4月):

1886万元(+34.14%)

“裕华的库存是月平均产量的多少倍？”
纱：500吨/1200吨=0.42个月 布：144万米/140万米
=1.03个月

◇
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我们继而又会想到：
“在销售淡季，相当于两个月产量的库存量，究竟

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裕华的价格决策方法颇值得商榷
◇ 裕华的价格决策主要依据财务处的完全成
本核算数据，这种做法在激烈的市场竞争中，能否
用于科学的经营决策，是颇值得商榷的！
◇ 在计划经济环境中，在完全成本的基础上，
利用“成本加成”的方法进行产品销售的定价，是
可以的。但在激烈的竞争中，在多变的因素环境中，
这种方法却极可能会导致经营决策的重大失误。

◇ 边际贡献与量本利分析应是经营决策的重
要依据和方法。价格决策若不考虑规模（产销量）、
固定及变动成本的影响，绝对是存在严重问题的！
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量本利相关因素图示
盈亏平衡点绝非一成不变！
它将受到多因素影响！
费
用

盈利区

。

盈亏平衡点销收

=

盈亏平衡点

（变动成本曲线）

+
（固定成本总额）

Q2

0

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盈亏平衡点销量

TEL：62178024

E-mail：[email protected]

产/销量

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销售单价变动的影响
售价变动，未
必亏损！

提高售价
如加强研发、改变产品结构；
加强分类、经济供货；特色
服务、争取客户；加强营销、
选准对象…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

。

盈亏平衡点销收1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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TEL：62178024

E-mail：[email protected]

Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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变动成本变动的影响
降低单位变动成本
如强化成本核算与
控制、节约降耗；
减少冗员、提高工
效；改变…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2

。

盈亏平衡点销收2

。

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

盈利区1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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TEL：62178024

E-mail：[email protected]

Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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固定费用总额变动的影响
降低固定总额
如改制-债砖股-息
变利；剥离不良资
产；剥离非生产性
机构；减员增效…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

。

。

盈利区1

（固定成本总额2）
（固定成本总额1）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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边际贡献与定价决策
◇ 完全成本意义上的“亏本”生意，一定就
不能做吗？首先可以肯定地说：非也！
◇ 边际贡献与量本利分析是经营决策的重要
依据和方法，在企业的短期经营决策中有广泛应用。
◇ 边际贡献的概念：
产品边际贡献

＝

产品销售收入

－

产品变动成本

边际贡献总额

＝

单位边际贡献

×

销 售 量

＝

边际贡献总额

－

固定成本总额

利
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润
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量本利分析与短期经营决策
量本利分析在企业短期经营决策中有广泛的应用：
◇ 选择增产哪一个产品品种？
◇ 决定产品是“自制”还是“外包”？
◇ 决定亏损产品是否继续生产？
◇ 什么样的产品组合效益最好？
◇ 客户要求对不同产品有不同幅度的降价，
降价幅度大的产品定单可否接受？
◇ 某特定新产品是否投产的决策？
◇ 为增产申请购置某生产设备是否可以批准？
具体内容详见第《四、4、（E）》部分
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适度质量与质量控制的有效性
━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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适度质量与质量控制的有效性
◇
处于控制状态的工序，所有产品
质量的结果分布符合正态分布规律。
◇
μ±3σ
“6σ原则”）

（又被称为

其中：μ（平均值） σ（标准差）

可涵盖 99.73% 的范围（确保不良品率低于
0.3%）
若：μ±2σ：涵盖范围 95.5%
μ±1σ：涵盖范围 68.3%
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* 质量控制与管理的基本理论之一。

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对裕华工序质量控制的质疑
◇
如果 裕华的关主工序确实处于控制状
态，则产品不合格品数量不应当>0.27%
。
但根据观察了解，问题数据大约远超
过上述比例。若观察了解属实，则意味着一些
关键工序并未处于有效的控制状态。
我们询问“主要重点工序的能力指
数的实际值究竟能达到多少？”没有获得令人
信服的满意答复。 因此，我们认为：重点工
序的能力指数是否达标，十分令人怀疑，应当
给予审核！
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强化综合管理、解决适应问题

要解决这些问题，实质上
就是要教会企业：如何在日趋激烈的
市场竞争中，对自身实施有效的动态
管理。
这项管理，就其具体内容
而言，属于企业综合管理的基本范畴，
是目前企业通过强化任何其它专项管
理都难以全面胜任的！

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行政领导班子中的管理职能缺位
◇ 现代经营，客观要求应当建立
与完善决策参谋职能、设立“参谋总长”
职位。
（经营如同作战，一定要有强有力的参谋部作支持！）

◇ 班子结构形式多样（“一正多副”、
“一长三师”、“一正多副加三师”等）。但却无人被
明确赋予“辅佐厂长统率全局、运筹帷
幄、搞好技术－经济工作最佳配合与协
调的高级助手和参谋总长的职能”

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行政领导班子中的管理职能缺位

◇ “存在决定意识” ━ 副职分兵
把口，部门立场突出。
即使将正主管某一方面专业
工作的副职同时委以“辅佐统率全局”
的重任，仍然难以“高屋建瓴、运筹帷
幄”。（例如fd-ISO9000的“管代”由主管生产或技术的副
总担任，……）

◇ “都负责”的结果是“都不负
责”！-无主责！
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综合管理职能欠缺（1）
◇ 第一、综合部门普遍未能在制
订企业经营目标方面成为决策者的得力
参谋。其原因主要有：
① 未认识到 “信息”早已成为四大要素
（人、财、物、信息）之一。
② 决策层往往没有认识到应当有专门的人
员经常去对企业内部条件和外部环境的相关内容进行
科学的分析、应当对企业的经营状况进行定期的诊断；
没有认识到信息的获取和处理同样需要资金的支持。
③ 很多人不知道究竟应当如何从事信息工
作。

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综合管理职能欠缺（2）
◇ 第二、综合部门普遍没有把咨
询诊断工作作为自己的主要工作之一。
诊断工作对企业的“保键”和管理的
完善有着重要的作用，是企业“参谋部”重要的
参谋职能之一。其最大的特点是它的逆向思维方
式，即是从管理的输出效果看问题，从管理的环
节找原因，进而提出改善建议和方案。这项工作
就象医生给病人看病，目的明确、重点突出。当
然，它需要“医生” 有丰富的经验、较高的理论
和很高的技巧。
既有认识问题，又有素质问题。

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综合管理职能欠缺（3A）
◇ 第三、综合部门在研究建立企
业内部自我完善的运行机制方面普遍未
能充分发挥有效的作用。
这里既有自身能力和素质问题，又有
它的职能、职责及权限方面的问题。
① 对子系统的发展和优化，掌握不
住适宜的度；而对确定“度”的原则 ── 应是
企业综合经济效益的提高、应是企业整体的相对
最优，则多数人对此尚缺乏足够的认识。
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综合管理职能欠缺（3B）
② 权力权威不足。综合管理部门横
向协调、指挥、控制的权力不够，在企业内部各
部门中尚缺乏必需的权威。
③ 多数综合管理部门人员的素质尚
存在一定问题，事实上难以较好胜任综合平衡的
工作。而不清楚究竟怎样才算、以及怎样才能提
高企业的整体效益，则更是带有普遍性的问题。
④ 职、责、权、利不统一。

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结 论
◇ 因此，我认为正是由于上述种
种原因，才使得吊扇生产眼看就要误期，
甚至主管领导睡不着觉、吃不下饭，亲
临现场也无济于事；才使得三联冲床的
模具能扯上两年的皮也未解决；才使得
Ｂ型产品改进设计后减利高达几百万元，
无人知晓竟能长达一年多 ......

显然，这种状况必须尽快改变！
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完善运行管理机制
◇ 目的：在企业内部建立起能够自我完
善的运行管理机制。
◇ 我们希望通过一套严格的科学管理程
序和手段，首先提高管理的效能，提高企业对
市场的快速反应能力和提高对客户（广义）的
满意度。强调“小道理服从大道理”、“局部
服从全局”。希望通过这样的一个过程，最终
实现裕华的管理从“人治→法治→无为而治”
的转变与升华。
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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企业经营问题判定与对策原则

VE

不
经
济

企

过盈

业

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客户期望

标 准

奋斗目标

标准 － 现状 = 问题

经
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营

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的

实

不足

际

现

差
距
问
题

严格管理
科学考核

技术攻关

状
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对 “标 准” 的 要 求

◇
绝对没有问题的企业不
存在，除非标准过低，那将没有
意义。
◇
标准也不能定得过高，
否则问题满视野，却根本解决不
了。
◇
标准要适度：不能轻易
达到；但“蹦”一“蹦”，能
“够”得着！

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何 谓 “适 度” ？
我们在掌握这个“度”的
时候，应以是否实现了企业整体的相
对最优（即是否取得了预期的、相对
最佳的效益）作为衡量标准适度与否
的原则。
“相对”的提法，除了符
合马克思主义的哲学思想外，更重要
的是局部与整体关系的“系统论”思
想的体现！
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科 学 的 “适 度” 例 子

适度质量
产品分级

━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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一个有效控制过程的构成要素
核心单元 – 分析加工处理
外部信息

控 制 单 元

（应）严格执行、履行职责
指令

执 行 单 元

被

控

内
部
信
息

实际执行情况信息

取 样 反 馈 单 元

对
象

控 制 过 程
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如何实现有效的控制（1）
研究/参谋

经 营 决 策 层

计划/监督

综

考评

成果

所有
部门
之间
相互
制约

合

管

理

部

门

协调/考评

下序 部 门

考评

上序 成果

职能处室

考评

执行 效果

执行部门

考评

职能服务

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动
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如何实现有效的控制（2）
研究/参谋

综

合

管

计划
对
综
合
部
门
的
考
评
依
据

理
考评

1

综合平衡后的目标

分解落实、执行

对
服
务
部
门
满
意
度
打
分

部

对解决问题的满意度打分

门

2

监督/协调

处理结果

受理解决

相关责任部门
生产经营问题信息反馈单

受影响的反馈部门
2

影响部门指令目标实现的外部问题

1

成果

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动

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如何实现有效的控制（3）
该方法的实施，将通过附
件：《裕华生产经营问题信息管理制
度》予以贯彻、执行。
由于裕华已经通过了
ISO9000认证，其中的质量问题信息
反馈管理，是规范之一。因此，我们
建议该方法及实施细节并入质量体系
规范统一考虑修订、提升。（已经提交裕华
认证办）
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六 项

需要强调的几项职能

1、 对决策层要具有参谋职能。此处包含两层意思：
一是被动参谋，二是主动参谋。
2、 统一计划、组织、指挥、协调、控制的职能。
在企业内部，综合部门必须成为具有绝对权威性的“控
制中心”。该职能是保证它能在企业整体效益上切实向
厂长（经理）负责所必需的职能。对于各部门的“例内”
工作，它是依据企业发展战略和中、长期规划，通过年
（季）度综合计划（含工厂方针目标）的形式下达的。
对于“例外”工作事项的协调、处理、指挥，则是以
“总参谋长”签发的、具有“尚方宝剑”权力的临时指
令下达的，企业内各部门和人员都必须无条件执行，局
部服从全局。因此而影响的各有关部门的原定工作，经
综合部门总体审定、权衡后决定是否推迟、或去消、或
修改。

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需要强调的几项职能
3、 研究“治本达标”之“招数”、提高管理效能
的职能。我们的很多管理者已经习惯于“应该如何”、
“应该怎样”等，但恰恰就没有去考虑：如果被管理者
“没有这样做”，你有无可能发现以及怎样去实行有效
的监督！综合部门研究解决企业管理中的问题，不能只
采取简单的“头痛医头、脚痛医脚”的做法。它是一个
出管理“招数”的部门，它所出的“招数”，应是能
“牵一发而动全身”之“招”、应是能治本达标之
“招”，应能使企业不断自我完善。只有有了这样的
“招数”，企业才能大大地提高对自身的有效控制能力。
4、 企业经营目标的编制和动态管理的职能。这主
要是管理的计划和预测职能，关键是怎样制订出符合企
业实际、适应企业发展和外部环境需要的可行目标。
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需要强调的几项职能
5、 内部管理审计监督职能。运用科学的监察、审
计手段，从企业总体的角度出发，对整个生产经营全过
程进行科学监督，是在国家、集体、个人三者间利益关
系日益被重视的今天，客观上必须赋予综合部门的一个
重要职能。这里应当强调：“审计”不只是一般人意识
中的传统的财务审计，还必须加上日常的、不定期的管
理审计，这种管理审计的重点，包括了检查企业重要管
理制度的落实情况和重要的管理基础数字的审核等内容。

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需要强调的几项职能
6、 组织机构的设计、改革和人员定编的职能。企业管理
工作的改进，往往要伴随机构和人员的适当变动和调整。但从
实际情况看，目前纯粹搞人事工作的部门和人员，大多数对于
企业的转轨变型在客观上对管理机构和人员需求的变化，在认
识上往往存在一定的差距（或称为滞后）。而机构、人员若不
能恰当地变化，则势必要影响到企业目标的实现。建议劳动人
事部门只承担按岗位素质要求配置合适人选的职能；而由综合
部门承担组织机构设计、改革和人员的定编职能。这种分工方
面的改变，目的是使组织机构的设置能真正符合企业的任务目
标原则，以切实起到促进企业经济效益不断提高之作用。
〖说明〗 如果在本次咨询中，裕华能够接受我们关于组建人力资源
开发部的改善建议，届时，我们将对“定岗定编”职能的归属，根据实际情
况重新做适当修订、调整。
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综合管理职能汇总概要
◇
◇
◇
◇
◇

综合平衡中心
指挥协调中心
监督考评中心
综合信息中心
研究诊断中心（决策参谋）

◇ 其他：定岗定编、不管部
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综合部门在企业中的位置
总经理/厂长
副总 / 副厂长

三 总 师

综合管理部
调研诊断

信息中心

协调指挥

各 专 业 处 室 / 车 间

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监督考评

决
策
层
对
上
：
参
谋
执
行

对
下
：
指
挥
调
控

职 执
能 行
层 层

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综合部门位置设计说明
◇ 从结构图看，其最主要的特点是在厂级决策层和
专业职能部门、执行机构之间插入了一个综合管理的层
次。它是在计划中心、信息中心、考核奖惩中心、调研
中心的支持下，成为企业的调控中心和厂长（经理）的
高级参谋部。为了充分发挥其应有的作用，无疑应当赋
予其充分的权力。
◇ 从设计立意讲，与目前企业的实际情况相比较，
是在适当弱化分兵把口的厂级副职的某些直线指挥权；
是在适当弱化专业职能部门的某些权限；而与此同时，
则是在强化辅佐厂长决策、指挥的综合管理部门的权力。
◇ 这样做，旨在改善国有资本为主体的大中型企业
对环境的快速应变能力；提高企业的总体经济效益。
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组织建设的指导思想
◇ 因厂而异、因地制宜；讲求实际、注重
效果
◇ 核心的问题是企业的综合管理有没有一
个实实在在的“核心机构”？组织和人员能否落
实？以及它怎样去统率企业的综合性管理？
◇ 重塑企业的综合管理部门，将是一个很
复杂的系统工程。按前述所定职能方案，立即
“动大手术”，效果不一定理想，企业决策层也
未必能够形成共识而采纳之。这是具有普遍性的
问题。
◇ 为此，我们建议在企管处、认证办、信

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综合管理部门的组织建设
◇ 综合管理部作为裕华的 “不管部” ，将成为裕
华全部综合管理的“核心”部门，成为企业的“总参谋
部”。届时，将真正赋予它握有“尚方宝剑”的“钦差大
臣”权力。
为了平稳过渡和尽快发挥综合管理的效能，我
们建议将综合计划等一些带有综合性的专业工作，交由原
主责部门-计划处负责，适当拓展、摸索就位。同理，质
量检验与试验室的归属，也原则不动，仅将终端检验职能
也划归技术处统一管理。
这样做，从目前而言，可能是一个较好的、且
有很强操作性的改良方案。待今后时机成熟，再逐步对企
业的综合管理体系进行科学改造。届时，质管办将同时具
备质量管理、专职检验、理化试验三项基本职能。

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综合部门的组织机构及主要职能方案

综合管理部
企业管理处
信
息
中
心

IT
中
心

综
合
统
计

规
划
平
衡

质量管理办

研
究
诊
断

督
察
协
调

体
系
内
审

质
量
管
理

质
量
监
察

经营问题
信息管理
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对综合部门的人员素质要求
◇ 综合部门人员，既不能是清一色只懂经济的人，
也不能是清一色只懂技术的人，要二者兼顾考虑、优化组
合。
◇ 对于综合分析、协调控制层人员，要求其：管理
思路清楚；头脑机敏、不僵化、有创造性思维，善于接受
科学的新思想、新思维、新方法；有较强的组织、指挥、
协调能力；干工作既要能“浮”得起来、高瞻远瞩，又要
能“沉”得下去、善于抓“点”实干，有一股“钉子”精
神；既要能听得进不同意见，又要有自己的主见、不随波
逐流；公正、无私、大度、为人坦诚。
◇ 而对于一般职能层人员，则主要应踏实、肯干；
具有一丝不苟的严细作风；有分析归纳能力；有主动精神。
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综合管理的权力特点
◇ 赋予综合管理部门这些必备职能，根本目的是为
了提高企业的整体协调能力，以谋求企业的最佳效益。其
权力虽大，但并不包揽企业管理的一切内容，而是侧重在
总体上协助厂长运筹帷幄、抓住重点；其地位虽在各专业
管理部门之上，但它并不越俎代庖，而主要是为了能控制
各专业管理优化的“度”、着眼于影响企业总体效益的主
要矛盾的解决，为谋求企业整体的相对最优，而去“弹”
好“钢琴”。
◇ 从这个意义上我们可以认为：综合管理是致力于
全面提高企业经济效益的一种重点管理、难点管理，是一
种促使企业总体不断优化的动态管理。综合管理部门是厂
长搞好科学决策，有效地指挥、协调、控制企业各部门工
作的不可或缺的得力助手和参谋部。

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综合管理业务建设概论
◇

大策无形、模式不定

◇

相同的课题、不同的服务

◇ 综合管理不是为“管理”而管理，首
要的是“经营”，必须站在总经理的角度去兼顾
各方的利益实现，最终达到“多赢”
◇ 个人的作用是非常重要的！但综合管理
强调的是部门职能及作用的发挥，而非单纯个人
行为 ◇ 综合管理的强化，更多的是思路的培养。
重点职能是:目标的平衡 & 问题的发现及解决；
着眼点是:对客户的保证和满足 & 对市场的快速
反应。

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思路举例
◇ 从令人头疼的裕华产品质量波动入手，
思考波动的异常和控制的可能性，判定技术、
制造的保证能力；及对策思路（怀疑cp/分级/
检查标准的完善和职能的落实）
◇ 从对客户的承诺入手，查裕华规范中
的重要岗位职能的执行和落实
◇ 从客户满意度入手，调查裕华问题产
生的真正原因，思考有无职能部门能力不足或
“滥用职权”的现象
◇ 围绕着如何打破怪圈去做-要敢于碰
“硬”

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如何打破裕华的怪圈？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

营销到位吗？
什么样算“滞销”？
销售部门

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

波动的实质/0.3%质疑

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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解决质量波动问题的另一对策思路
◇ 据了解：处于波动中的产品，据说全部达到GB，
但就是“客户不满意”时有发生！
对此，我们可否变换一个角度思考：由于
裕华产品的总体质量水平较高，波动的结果使得客户对
裕华不同供货批次的产品质量的评价感觉反差太大。在
裕华暂时（甚至可能相当长一段时期）无法根本克服波
动问题的时候，我们建议：是否可以试行一下：对所有
产品进一步实行企业标准的分级划类：如再将产品分为
“企业一级”、“企业二级”、“企业三级”，甚至更
多级别，并实行“优质优价”。与此同时，我们向客户
销售时，严格、准确记录曾经供货的档次，作为客户关
系管理的一项内容。这样，必将减少质量波动感，提高
客户满意度。

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法治化是必经之路
作坊式生产

机械化生产

新经济时代

经 验 管 理

制 度 管 理

文 化 管 理

人

治

法

进行科学的 企业文化管理
是使企业达到“无为而治”
境地的有效手段！
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治

无 为 而 治

+网络化才可能实现组织
机构的 真正扁平化 ！
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综合管理的指标体系
◇ 进行综合管理，要抓“龙头”指标 ── 总资产报
酬率。
能把企业方方面面的主要工作串起来、能把各主要
经济、技术指标有机联系在一起的指标方可称为“龙头”
指标。按这个标准衡量，企业综合经济效益的“龙头”指
标应当是总资产报酬率。
总资产报酬率 ＝ （ 净利润 ＋ 利息费用 ） ／ 资产总
额（净）

◇ 其他指标：
除“龙头”指标外，综合管理应当关注的指标还有
一些非常重要的指标，如资本保值增值率（是股东们最关心的
指标之一）等，但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中
与“龙头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳

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综合管理的指标体系
◇ 其他指标（续）：
但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中与“龙
头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳在一起
共同构成综合管理的指标体系。
①
②
③
④
⑤

资本保值增值率
工资利润率
销售收入费用率
流动资产周转率
销售利润率

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⑥
⑦
⑧
⑨
⑩

实现利润及占公司总额百分比
销售收入及占公司总额百分比
重大安全事故否决指标
重大质量事故否决指标
龙头指标 + 综合评价

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利润的缺陷
1. 利润是根据一定的会计假设，以权责发生制为核算原则
进行的，因此企业在一定时期内获得的利润，并不代表
企业真正具有现金支付的能力
2. 会计准则具有可伸缩性，企业可在计提折旧、短期投资
跌价准备、坏帐准备、存货跌价损失、长期投资减值准
备等会计政策在制度规定的范围内“自由”选择，企业
在利润管理方面各不相同，因而采取不同的利润管理策
略，选择不同的会计政策

3. 某些情况下，利润表上反映的利润很可观，但企业因没
有现金流入或现金流入较少而在财务上困难重重，即使
利润再高也无法改善企业的财务状况
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现金流量的重要性
通过它可以真实说明和反映企业的盈利
能力、偿债能力、资产的流动性及财务灵活性等。
◇

可以规避因企业利润管理策略及选用不
同会计做账方式，而造成的信息失真。
◇

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现金和现金流量表
◇ 现金流量表中的现金是指库存现金、可以随
时用于支付的存款、现金等价物。其流入或流出，
主要来源于企业的日常经营活动、筹资活动、投资
活动。 现金流量分析重点从这三方面进行。
经营活动的现金流量

现金流量表

投资活动的现金流量
筹资活动的现金流量

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流入

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流出

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现金流量表的构成
经营活动的现金流量：
• 购销商品

筹资活动的现金流量：
• 吸收投资

• 提供和接受劳务

• 发行股票

• 经营性租赁

• 分配利润

• 交纳税款

• 发行债券

• 支付劳动报酬

• 向银行贷款

• 支付经营费用

• 偿还债务

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现金流量表的构成
投资活动的现金流量：
• 购建和外置固定资产
• 购建和外置无形资产
• 取得和收回股权与债权投资

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1、现金净流量结构分析

现金流量结构 =

经营( /投资 /筹资)现金的净流量
企业现金净流量总额

在现金净流量结构中，处于正常经营活
动期间的企业经营活动所获得现金流量占企业现金
净流量的比重较大为好。
◇

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2、现金支付能力分析
企业现金流入-债权性现金流入
现金支付能力 =

经营现金流出+偿还债务本息付现+现
金股利付现+资本支出

它是综合企业的支付项目在剔除债权性
现金流入的情况下，分析企业经营活动、投资活
动等运用资金产生现金流量的能力以及付现的承
受能力。
◇

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3、盈利现金比率分析
经营活动产生的现金流量净值
盈利现金比率 =

净利润

该指标反映了公司净利润之间的比率关
系，即净利润中有多少来自经营活动现金流量作
为保障。一般情况下，该比率越高，表示公司净
利润所受到的现金保障程度越高，从而利润的质
量就越高。
◇

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4、主营收入含金量分析

主营收入含金量 =

销售商品、提供劳务收到的现金
主营业务收入

该指标反映了企业在收付实现制下当
期主营业务收入的资金回笼情况。正常情况下，
主营收入含金量越高，意味着企业的货款回收
越快，流动资金的使用效率越高。
◇

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5、现金流量比率分析
经营活动现金流量
现金流量比率 =

流动负债

该指标用来衡量企业经营活动所产
生的现金流量可以抵偿流动负债的程度。
◇

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量本利分析基础知识（1）
量本利分析基础知识：
◇ 该法将所有的成本费用分为固定成本和变动成本两
大部分；而对于具有半固半变性质的费用（有的称之为
“混合成本”），则通过一定的方法（如：用“结算科目
法”处理准固定费用和准变动费用，如水电费、修理费、
广告宣传费、交际费、节日加班人工费等；用“高低点法”
对历史资料进行变动费率的推算，如设备维修费等；用
“总费用法”对两个时期的销售额和总成本，剔除变动因
素后，用其增量之比计算出变动费用率及个期变动费总额；
用“回归分析法”对一定时期的历史数据，计算出有代表
性的产量和成本的回归直线，再计算混合成本中的固定、
变动成本）将其分解为可用于量本利分析的固定及变动成
本。
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量本利分析基础知识（2）
◇

固定成本：指在一定时期、一定数量范围内，生产数量的变化
基本不影响其总额的成本。（但如果超过一定时期和一定数量，固定成本
仍然要发生变动。）此外，分摊到每一单位产品上的固定成本则随产
量的变化而有所不同（参见下左图示）
◇ 变动成本：成本总额随着业务量的增减而成正比例变化的成本。
例如原材料、计件工资等。 （参见下右图示）

费
用

费
用
固定成本总额
单位产品固
定成本
产/销量
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产/销量
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量本利分析基础知识（3）
◇ 量本利分析可以计算在一定固定成本、变动成本条件下，
各种售价水平所决定的盈亏平衡点（销售额/销售量）
◇ 可以计算固定成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
◇ 可以计算变动成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
费
用

销售收入曲线2

销售收入曲线1

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1
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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（4）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（5）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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经营安全性评价分析
◇ 在对企业的盈亏平衡点分析计算后，还应当通过对经营安
全率的计算，对企业经营的安全性进行评价。
◇
衡点销售额
经营安全率 =
━━━━━━━━━━━━━━━×100%
销售总额
序

计 算 值

经营安全性评价

1

10 % 以下

很 差

2

10 – 15 %

较 差

3

15 – 20 %

一 般

4

25 – 40 %

高

5

40 % 以上

很 高

◇ 评价标准：

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销售总额 － 盈亏平

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量本利分析在经营决策中的应用
“量本利分析”又称为“盈亏平衡点分析”，
有时又简称为“盈亏分析”，在企业短期经营决策中
有着广泛的应用。

短期决策的基本原则
凡是能够提供最高利润的 方案就是最好
的方案，如果产品的固定成本相对稳定，那
么利润的多少取决于边际贡献的大小。
因此边际贡献最大的方案就应当是最佳
方案。
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盈亏分析在经营决策中的应用（1）
例一：增加生产只能选一时，投产哪个产品？
序

分 析 项

目

甲 产 品

乙 产 品

1

可能生产的数量

400

3000

2

销售单价（元）

20.00

2.50

3

单位变动成本

16.00

1.90

4

固定费用

1200.00

方案1： （同甲）
方案2：需增加 300元

5

单位边际贡献额

20.00-16.00=4.00

2.50-1.90=0.60

6

边际贡献总额

4.00*400=1600.00

0.60*3000=1800.00

7

综合效益（方案1）

1600-1200=400.00

1800-1200=600.00

8

综合效益（方案2）

1600-1200=400.00

1800-1500=300.00

方案2 选甲

方案1 选乙

9

结

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论
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Page 110

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盈亏分析在经营决策中的应用（2a）
例二：某种产品是自制，还是外协生产？
━━ 当企业有生产能力时：
序

分 析 项

目

自制

外协生产

1

所需的数量

500

500

2

成本（元）

22

20（单价）

3

单位变动成本（元）

15

20

4

变动总成本（元）

15*500=7500

20*500=10000

5

结

论

应选择自制

实际上，只要自制的变动成本小于外协时，选择自制合算

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盈亏分析在经营决策中的应用（2b）
━━ 若企业生产能力不够： （例：还需增加2000元固定资产）
新增的固定成本
新增固定成本
=
=
临界点产量
外购单价-自制单位变动成本

2000
20-15

= 400（件）

费用

外购范围

自制范围

30000
20000
10000
数量

2000
0

100

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200
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300

400

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500

600

700

800

900
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盈亏分析在经营决策中的应用（3）
例三：亏损产品是否继续生产？
序

分 析 项

目

甲产品

乙产品

丙产品

合计

1

销售收入①

12000

14000

15000

41000

2

变动成本②

6000

8000

11500

25500

3

边际贡献③=①-②

6000

6000

3500

15500

4

固定成本④

3000

3500

4000

10500

5

利润⑤=③-④

3000

2500

-500

5000

假设：丙停产后，固资无法转产其他盈利产品
7

边际贡献③

6000

6000

8

固定成本⑥

3000+2000

3500+2000

=5000

=5500

9

利润⑦=③-⑥

1000

500

10

结 论

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（*若能，则应转产）
/

12000

/

10500

/

1500

只要该产品的变动成本低于售价就应该生产
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盈亏分析在经营决策中的应用（4）
例四：产品如何组合才能使企业效益最大？
◇ 作为生产多品种的企业，高利产品不可能无限度
地生产，因此，结构的优化和品种的搭配，关系到效益的
相对最优！
◇ 决策原则就是在现有条件下尽可能获取最大利润。
即在满足市场需求前提下，尽量生产单位边际贡献高的产
品。
◇ 优化产品结构，需要建立线性规划方程组解决。
而根据品种及约束的复杂程度，大致可分为二类：①两品
种简单约束条件下的优化 ②多品种多种约束条件下的优化。
◇ 对于第①类，可以通过简单的手工计算优化解答；
而对于第②类，则通常需要借助计算机、利用线性规划的
数学方法解决。

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TEL：62178024

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盈亏分析在经营决策中的应用（4a）
例四：产品（两品种多约束）如何组合才能使企业效益最大？
数据见下表。设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

序

分 析 项

目

A产品

B产品

1

单位售价（元）

90

30

2

单位变动成本（元）

70

18

3

单位边际贡献（元）

20

12

4

生产单位产品所需工时

5

产能-约束1 ：甲：1.8 万小时 / 乙：3 万 小时

甲车间（小时）

8

2

乙车间（小时）

4

6

市场需要的数量

约束2a ： 2000

约束2b ： 5000

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盈亏分析在经营决策中的应用（4b）
◇

首先，设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

◇ 其次，建立线性规划方程组：
目标函数方程： Z max = 20x + 12y
根据各种约束条件，建立约束条件方程组：

｛

8x+2y ≤18000
4x+6y ≤30000

◇

计算求解：

x ≤ 2000
y ≤ 5000

｛

（甲车间能力工时约束）
（乙车间能力工时约束）
（A 产品需求约束）
（B 产品需求约束）

x ≤1200 （件）
y ≤4200 （件）

Z max = 20x + 12y = 7.44 万元
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盈亏分析在经营决策中的应用（4c）
y
9000

图 解 法

(0,9000)

8x+2y≤18000
4x+6y ≤30000

｛

1

8000

7000

5000

2

分别令x=0,求y; 再令y=0,求x
共求出四个端点，交点座标即为所求

图解法

6000

1

（0,5000）

4200

(1200,4200)

Z max = 20x + 12y

4000
3000

2

2000
1000
0

1200

(2250,0)

（7500,0）

1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 10000
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x
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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？
客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？

√

客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

√

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

√

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
需新购设备50000元
可用10年，无残值
预计售价 30 元

例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

30000

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

利润

2000

(900,27000)

20000

10000
6300

6300

预计售价
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1186

23
30

TEL：62178024

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400

800

1200

销售量(件)

1600
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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

√

2000 元

(900,27000)

B：盈利 ！

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

盈亏点销量=6300 /（30-23）
≥ 900（件）
预测量在900件以上即可投产！

利润
30000

A：保本 ！

20000

√

预期利润销量=（6300+2000）
/（30-23）≥ 1186（件）
预测量在1186件以上即可投产！

10000
6300

6300

预计售价
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30元
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1186

23
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400

800

1200
保本量
(900件)

销售量(件)

1600
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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年-无残值 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备
25000×70%=17500

固定成本（元）

25000
15500

单位变动成本（元/件）

25000÷1000=25

17500 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50-25=25

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620

17875 ÷32.5=550

变动成本（元）

可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

32.5 ×1000-17875=14625

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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15500+2375=17875

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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备

变动成本（元）

2.5 =1.0材+1.5人 万

2.5万（1-0.3）=1.75万

固定成本（元）

1.55 =0.55折+1.0它 万

1.55万元+2375=17875

单位变动成本（元/件） 2.5万元÷1000件=25 元

1.75万元 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50元-25元=25元

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620件

17875 ÷32.5=550件

年可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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32.5 ×1000-17875=14625

增
利
！

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企业宏观外部环境分析因素
◇ 政局稳定程度

政治 - 法律因素

◇ 产业政策
◇ 税收政策

◇ 政府补贴、限制等特殊政策

产 业 环 境
技术因素
◇

企 业

经济因素
◇ 宏观经济发展速度（GNP增长率）

重大发明、创新

◇ 新技术

◇ 利率

◇ 新工艺

◇ 失业率

◇ 新材料

◇ 消费者收入水平

社会 - 人文因素

◇ 价格指数（通胀率）
◇ 关税种类和水平

◇ 社会文化

◇ 国际贸易制服方式

◇ 习俗

◇ 贸易壁垒

◇ 社会道德观念
◇ 公众价值观
◇ 职工工作态度、敬业精神
◇ 人口统计特征
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企业微观外部环境分析因素
━━ 产 业 环 境 因 素

◇ 采用不同战略的集团数

产业内部结构分析

◇ 同一战略集团内企业数
◇ 产业竞争的方向和实质
◇ 决定战略集团竞争数量的因素

企 业

企业成功要素分析

产业竞争性分析

◇

◇ 行业内竞争格局

◇

◇ 产品供求关系

◇

◇ 资源紧张程度

◇

竞争对手分析

◇ 与其它行业的关系

◇ 战略目标分析
◇ 战术策略分析
◇ 竞争能力分析

◇ 判断正误分析

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文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

产业竞争性分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（一）

产业竞争性分析

行业内企业竞争格局

现 有 竞 争 者
潜 在 进 入 者

供求关系（产品）
替 代 产 品
资 源 提 供 者
资源供求关系
产 品 购 买 者

与其他行业的关系

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产业内部结构分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（二）

产业内部结构分析

采用不同战略的集团数量

同一战略集团内的企业数量
对同一目标客户的争夺程度
产业竞争的方向和实质 （重要目的）
集团数量及其相对规模
决定产业战略集团之间竞争度的因素
集团间产品的差异化程度
各集团之间的战略差异

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竞争对手分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（三）
竞争对手分析

战略目标分析

核心竞争能力及弱点

战术策略分析

增长能力、永续经营能力

竞争能力分析

判定正误分析

快速反击能力

新产品储备量

适应变化的能力

固定资产能力

持久力

营运资金能力

对自身判断的客观性
对产业及他人的判断正误

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文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

行业内企业成功要素分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（四）

行业内企业成功要素分析

1、

……
……

2、

……
……

3、
……

4、

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企业内部条件分析的部分内容
从企业内部的各个方面判断企业实力对战略的保障度：
◇
◇

企业组织管理水平对实现战略目标的保证能力
企业人力资源满足企业运营及进一步发展的能

◇
◇
◇
◇
应速度
◇
◇

企业财力满足企业运营及进一步扩张的能力
企业资源供应对生产的保障能力
企业研发能力
企业的生产能力，及对市场变化的适应性和反

力

企业营销能力
企业信息搜集、处理、应用能力

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裕华与竞争对手差距定量调查分析
效
益

市场
反应

服
务

质
量

价格
优势

成本
优势

品种
线

规
模

品
牌

设
备

管理
水平

机构
精干

融资
能力

安庆
无锡一棉
无锡二棉
德棉
魏桥
淄博二棉
东营

裕华
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企业现状综合分析
目的：SWOT 分析、
寻找生存夹缝

企业现状综合分析内容

A
B

企业现行战略评价
企业输出效果分析

C

企业外部环境分析

D

企业内部条件分析

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内
部
条
件

外
部
环
境

优

势

S：优势
（Strong)
机

遇

O：机会
（ Opportunity)

劣

势

W：劣势
（ Weak)
威

胁

T：威胁
（ Theat)

Page 132

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附表：直接支持主价值流的岗位
研发

采购

原材料
仓储

市场部

市场部

市场部

生产部

产品研发中心

营销处

营销处

产品开发员5

原料采购员4

原棉化纤
仓库保管员3

成品
仓储

销售

售后
服务

生产部

市场部

市场部

市场部

生产车间

技术处

营销处

营销处

客户服务中心

车间劳资员6

工艺管理员3

成品
仓库保管员9

渠道发展
经理1

主任1

车间计划员6

配棉管理员1

产

生

公关员1
产品销售员9

物资供应处

车间轮班长42

操作管理员2

车间工段长24

皮辊木管
管理员1

销售计划员2

物资采购员7

操作指导工40

生产部

生产部

市场部

技术处

物资供应处

设备管理处

调度中心

计划处

财务处

工艺管理员3

物资管理员1

设备管理员9

生产调度员4

纱计划员1

成本核算员2

配棉管理员1

仓库保管员8

计量管理员1

人力资源部

综合管理部

薪酬管理员3

绩效考核员1

布计划员1
岗位调配员1

培训主管1

信息中心

综合统计员

环境分析员

企管处

企业管理专员

IT技术员

质管办

质量管理员

内审员4

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E-mail：[email protected]

综合统计员2

网络管理员

Page 133


Slide 97

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

企业名称：

山东潍坊裕华纺织集团有限责任公司

强 化 综 合 管 理
提 高 企 业

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引子1- 裕华存在着怪圈吗？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

销售部门

营销到位吗？

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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Page 2

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引子2- 电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒
谁承担应负的
经济责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不了了之？

扯皮怪圈

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？？？

原棉问题 / 其他
<0.3% ？

？

企
业
承
担
损
失
！

分 析

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拒绝 / 适当补偿
TEL：62178024

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Page 3

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引子2-

电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒

？

谁承担应负的
经济责任责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不是不想管！
不了了之？
技术制约？
体制制约？
扯皮怪圈
？？？
能力制约？
责任心？
原棉问题 / 其他
……
<0.3% ？

70% 以上属于
管理问题！
分 析

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

企
业
承
担
损
失
！

拒绝 / 适当补偿
TEL：62178024

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Page 4

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引子3- “该你们管吗”？

有人问：“那些事该你们管吗？”
质监处人员/气流纺质量问题/工序能力保证/电清
引发的报酬问题/防暑降温问题/销售问题/

→ 客户满意/市场反应速度/ 如何
解决问题-思路/思维方式-逆向、换位、成功要素、
症结点/

━ 不管部 能否名实相符 ？！
巨大的压力：裕华要效果！
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Page 5

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我们不能袖手旁观！
裕华面临着一个严重威胁生存的棘手
问题：质量波动问题。
但据观察，我们认为：目前裕华自身
要想较好解决，确实有相当难度。
在这种情况下，我们不能无视这个问
题，否则，综合部门的作用及其使命将难以体
现。我们的介入，就是为了做一个范例，提供
一种思路：如何抓住企业的主要问题，给予突
破解决。希望对裕华能够有所启迪和帮助。
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TEL：62178024

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Page 6

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一、综合管理概述
本模式旨在解决以国有资本为
主体的大中型企业如何完善内部经营管理、
改进整体协调能力、提高企业经济效益的
问题。
该模式 ━━ 我们称之为
“强化综合管理，提高企业效益” 的模
式。
该模式从构思、提出到逐步深
化，已 经有近二十年的企业管理实践，

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Page 7

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综合管理及由来
◇ 企业的 “综合管理” 是相对于

“专业管理” 而言的一种管理。
“综合管理” 的提法，是在企业
被推向市场以后逐渐时兴起来的。
◇

“综合管理”是针对以直线职能
制为主要组织结构形式的企业，以解决通常所
存在的决策迟缓、效率低下、扯皮推诿严重、
高层决策人易于陷入日常事务之中等问题为主
要使命的一项特殊的“专业管理”。
◇

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市场经济大潮中的国资企业表现

在市场经济的大潮中

扬帆远航、乘风破浪
相当多的企业

大中型

国 资 为主 企 业
的 不 同 表 现

跌跌撞撞、不大适应
不幸牺牲、折戟沉沙

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原因的质疑与反思
“船大难掉头”？

同 样 的
市场经济环境

“人种差异”？
病 ？！
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原因的质疑与反思
同样的 市场经济环境

外部宏观条件确实是
影响企业经营绩效的十分
重要的原因

外部宏观条件
起 决定性 作用？
因此，我们必须时刻
关注着行业动态！
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但当外部宏观条件成
为决定性的因素时，影
响必然要波及到整个
行业乃至全社会！
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原因的质疑与反思

同样严峻的 宏观条件

为什么：有的企业
束手无策、应对不力？

为什么：有的企业
处乱不惊、化险为夷？
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微观企业自身的
经营管理水平
是 决定性 因素！

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几个耐人寻味的真实例子（1）
◇ 销售竞争十分激烈的某产品，业务员遇
到一个机遇：需方提出希望以每吨 2.1 万元的
价格月供40吨，由于企业规定的下限价格为 2.2
万元，业务员只能请示厂里决策。首先，经销处
长说：“做不了主，得请财务处核算。”财务处
答复的结果是：“不能低于 2.2 万元，否则赔
本！”交易洽谈只能终止。 事后，主管销售的
副总经理电传指示：“2.1万元可以成交！”但
时间已经过了三天。此时，该产品的价格已经跌
落到 1.85 万元。
结果，一个可能的销售机会失去了。

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几个耐人寻味的真实例子（2）
裕华气流纺的产品质量问题：
◇ 5.16-5.23期间生产的17.3吨的气流纺
纱因客户反映的质量问题而搁置压库。其实自
今年3-4月以来，客户就以“强力低”、“竹节、
棉结”等问题频繁进行质量反馈。但始终未能
解决。
◇ 经查：多数人员倾向于：配棉和工艺
排风是其中的两大主要问题。
◇ 但关于各头工艺排杂负压的最低要求，
却未查到标准工艺技术参数规定及经验值。
据悉：问题仍然谁也没说清，只能不了了之。
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几个耐人寻味的真实例子（3）
◇ 质监处的缺员问题迟迟未得解决说明了什么？
◇ 裕华在处理过程控制与终端检验的职能和人员分家时，不慎
导致质检处的职能人员缺位，正常的职能履行和工作秩序受到冲击
和影响。
◇ 问题5月份已经 暴露，内审已经作为 “严重不合格”项责令
整改，但时至6月19日仍未予以解决。

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几个耐人寻味的真实例子（4）
◇ 2001.06.30 晚培训结束后毕总将有关
人员留下召开了一个紧急会议：布置对有关车
间工人的防暑降温工作落实问题。
北京地区的正常防暑降温日期，一般
为每年的6.15-9.15，通常6月初就会全部准备
就绪。但不知裕华为什么到了6.30竟然还未落
实？！而且还要让总经理亲自发现和布置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？到底是哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？

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几个耐人寻味的真实例子（5）
◇ 北京××总厂得知美国市场急需
一批吊扇，该厂完全具备生产这种吊扇的
技术能力和生产能力。本来，这是一笔很
好的买卖，合同也已经签订，全厂上下一
通忙活。
但后来却仅仅因为延误交货期，
错过了美国市场上市的最佳时机，外商不
要了，而国内吊扇市场当时又不景气。结
果，产品全部砸在自己手中。
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几个耐人寻味的真实例子（6）
◇ ××厂的技改项目 ── 两条三联冲床流水
线按期完工并圆满通过了验收，技改奖金也早已发至
有关人员手中。但时过两年，这两条流水线仍然只是
静卧在该厂的××分厂摆样子，根本没有投入正常生
产。
本来，这项改造既能提高工作效率和冲
片质量，又可大大减轻工人的劳动强度，同时有效提
高了操作安全性。但一举三得的好事为什么竟会遭此
冷遇呢？
原来，只是因为没有备份模具！而备份
模具的生产在该厂已经扯了两年的皮也未能协调解决
好。结果，两条几十万元的流水线就这样白白“趴”
了两年多的时间。

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几个耐人寻味的真实例子（7）
◇ 某管理水平被公认为比较高的一全国著
名的大型企业，对某Ｂ型产品进行了设计改进，
致使单台成本大幅度增加（＋４１％）。
然而问题严重的是：设计改动造成单
台成本大幅度增加，不仅售价没有相应调整，而
且上至主管领导，下至主要职能部门均不知道，
最后还是被总经理亲自发现并责令追查。
结果，当年销售７５台，使企业损失
２１７万元、第二年销售了２０５台，净损失６
００万元。
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“板 子” 该 打 谁 ？（1）

几 点 疑 问：对于产品销售机会的丧失
◇ 经销处长有无一定幅度的定价决策权？
他若无法拍板决策，首先应当请示谁？
◇ 涉及销售的重要信息，传递、审批程序
究竟是什么？有无时限要求？
◇ 企业的价格决策程序是什么？财务处的
成本核算依据什么方法？是否能够适应企业的
经营决策需要？谁来审核、把关？
◇ 经销业务人员的定价权限有多大？
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“板 子” 该 打 谁 ？（2）
◇ 气流纺的产品质量问题说明了什么？
◇ 自今年3-4月以来，客户就以“强力低”、
“竹节、棉结”等问题频繁进行质量反馈，但始终未能
予以解决。
反应这样慢是否问题？若是，究竟是质保体
系出了问题？还是技术（抑或设备）能力问题？是技术
本身的难度制约问题还是体制、观念、责任心等管理问
题？
◇ 机台工艺排风，各头之间的排杂管负压相差4
倍以上（50/12mm水柱），对产品质量究竟有无影响？
◇ 对工艺排风的风量、风压及各头的排杂管负压
值，从工艺技术标准来讲，应当不应当有明确的最低规
定？若应当有，谁应当必须掌握？标准数据来源于何处，

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“板 子” 该 打 谁 ？（3）
对于质监处缺员问题：
◇ 是否可以允许取消对于纱的终端检验？质
监处对于纱的外观、重量的专职终端抽检有无必要？
◇ 布的抽检率8%有无必要？当专职检验人员
不足时，可否降低到GB（5%）？若允许降低，应当
履行什么样的程序？若不允许，缺员问题如何解决？
◇ 问题没有得到及时解决，谁应当承担主要
责任？认证办的职权有多大，如何能够履行其职责？
◇ 企业各处冗员很多，为何事关裕华对客户
的基本承诺能否兑现的岗位配备人员这么慢、这么
难？
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“板 子” 该 打 谁 ？（4）
◇ 车间工人的防暑降温工作未落实问题，
谁应当承担主要责任？为什么到了6.30竟然还
未落实？！而且还要让总经理亲自发现和布
置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？
到底哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？
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“板 子” 该 打 谁 ？（5）
◇吊扇生产误了期，第一“板子”打在生产
部门头上，他们申辩道：“是因为××材料未能
按时进货。”。
第二“板子”打在供应部门头上，他
们则说：“这种材料在市场上十分紧俏，我们能
买到就很不错了！ 再说，年初时有货，我们想
先储备一点儿，可财务老说没钱，一直不让……”
下一“板子”要打到财务部门头上，
看来是枉然的：“咱们厂已经占用了那么多资金，
回款又不畅，你让我们上哪儿再去变钱？！”
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“板 子” 该 打 谁 ？（6）

◇
三联冲床的备份模具
问题，根本就没有作为问题被总
厂追究！

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“板 子” 该 打 谁 ？（7A）
◇ Ｂ型产品改进设计、成本剧增、
售价却纹丝未动，第一“板子”打在销售
部门身上 ━━ 他们说：“Ｂ型产品一直
就是这个价格，你改进设计、增加了成本，
谁来告诉我们了？！”。
二“板”打到财务部门身上，成
本核算员连连“喊冤叫屈”：“过去咱们
厂才几个品种，现在翻了多少番！就我一
个人搞成本核算，我哪儿还有时间顾得上
去搞分析？！”。

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“板 子” 该 打 谁 ？（7B）
◇ 再问成本计划员，则说：“技术
部门改进Ｂ型产品设计，没有通知过我
们”。查技术部门图纸发放范围表，电器
零件汇总表的发放对象中确实没有财务部
门。三“板”又打到技术部门头上，他们
则说：“整顿图纸发放范围时，财务部门
有人在场，并未提出过异议！再说，Ｂ型
产品改进设计，是厂领导拍的板、下的指
令，我们就把技术关，至于成本问题，我
们可没法管！”

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各有各的“理”，就是企业没有理！
技术部门

制造部门

配棉不好

质量不好

究竟有多少问题源自配棉？
其他工艺管理与控制有无问题？

供应部门

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问题分类/比重/？

资金配置有无问题？

原料供应问题

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销售部门

产
品
滞
销

流动资金不足
财务部门

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无可奈何花落去！

… …
重“板子”显然是谁也挨不

上了！
这个结局，大凡在以国有
资本为主体的企业中呆过一段时间
的人，可能早就料到了。对此，恐
怕谁都不满意，但谁都又感到奈何
不得 ── 想不出有什么好办法来
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三、原 因 浅 析 概 述
◇ 前述问题表明：我们企业目前普遍实行的管理
模式和管理方法肯定存在着重大缺陷。这种缺陷大体可
分为两类：
◇ 一种是设计上的缺陷，属先天性的缺陷，它受
到体制、管理理论和管理实践的制约。企业被推向市场
后，其体制、管理模式和方法滞后这种变化，主要即属
于此。
◇ 另一种则属于执行性的缺陷，是执行不到位、或
执行走样儿造成的。它由运行机制、人员素质问题、监
控考核不力、审计监督方法不当 等所导致。

◇ 企业由于这些缺陷的存在，致使企业对外部环境
的适应性下降、整体协调能力恶化、经济效益不理想。
下面试作分解剖析。

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运行管理机制存在问题
正象绝对健康的人几乎不存在
一样，绝对没有问题的企业也是几乎不存
在的，差别只在于问题有大有小。
其实，企业有了问题并不可怕，
关键在于企业的内部是否具有一种能不断
发现问题，进而解决问题的自我完善的运
行管理机制。该种机制若用流程图示意，
则是下面的一种循环：
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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什 么 是 “问 题” ？

标 准

－

现 状

企

=

问 题
业

◇ “标准”：为确保任务的完成和工作质量的达标而提出的基本要求或规范。

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什 么 是 “标 准” ？
◇ 标准：是一种要求或规范。是对
技术、工艺、工作、任务及涉及到的人机
料法环等诸要素应当达到的水平的描述与
规定。
例如，涉及质量管理的部分标准有：
技术质量
客户期望值
检验标准

特殊标准
质量责任
奖罚标准

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质量问题
分类标准

设备工模
计量保证标准

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机制正常运行所需基本条件
◇ 第一、管理信息渠道必须畅通。
◇ 第二、要形成一个内部相互监督的
合理闭环
◇ 第三、要形成一种有形/无形的强制
性压力，使得责任有人负、事事有人管
◇ 第四、关键部门的人员要有足够的
解决问题的能力素质
◇ 第五、要有一套科学的管理方法作
指导
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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第一、管理信息渠道不畅。企业发生了
问题，专业职能部门处理不当，导致已经影响
了企业正常的生产经营活动，可是主要决策人
和综合管理部门从正常渠道却往往得不到及时
的信息。
◇ 第二、企业内部推诿、扯皮现象严重，
但无人能管。企业发生问题，尤其是基层发生
问题，常常找不到受理部门和人员；有时，即
使找到了，问题也迟迟得不到解决、责任难落
实。

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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第三、 “老好人”思想严重，很多
人不愿意“告状”，任凭问题“肆虐”。原
因大体有三：一是怕“状”告不下来 ── 白
耽误功夫；二是怕“告状”得罪人 ── 遭
人报复，导致以后“穿小鞋”；三是自己也有
“短”儿，怕“告状”的结果是 ── “搬起
石头砸自己的脚”。

◇ 第四、严格追究违规的，鲜见。企业
现行的管理制度中对企业人员的行为规范大都
有明确规定，但对违规者能及时发现并严格追
究的（只要不是极为严重），却不多见。

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运行机制存在问题的种种表现

◇ 第五、目标制订得不尽合理。以
至于或经营计划总实现不好、问题过多、
解决不了；或计划都能完成、没什么“问
题”，但就是企业效益总难令人满意。
◇ 第六、综合部门普遍不具备“管
理核心”的足够职能和权利。不能对各部
门的工作质量实行及时、有效的监督和考
核。
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宏观环境的变化及对企业的要求
我国宏观经济体制的改革、企业
被推向市场，导致企业必须转到以 提高经
济效益为中心的轨道上来。
而国家给企业“松绑”的结果，
则迫使企业必须直面激烈竞争、满足客户需
求、快速适应市场、自主经营决策、提高经
济效益；自觉地去适应市场需要的变化、不
断优化产品结构、以使产品适销对路、物美
价廉、客户满意、企业具有竞争力。
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“寻找生存夹缝” 首要而紧迫
为此，以产品（市场）决策为核心的
企业发展战略的动态管理就成为了企业经营管理
的现实问题和重点之一。企业必须根据企业自身
的特点（相比于对手的优、劣势）去适应市场、适应竞
争。
这样，企业就必须很好地去掌握外部
环境（包括国家政策、市场需求、竞争对手、供
应商、协作伙伴等）的变化，认真分析它对自身
经营活动的影响。企业的经营决策不仅要考虑
“今天”的生存，更重要的是还必须着眼于“明
天”的发展。这无疑是市场经济对企业提出的新
的管理课题。

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不适应市场经济提出的课题
目前我们的多数企业（包括很多被公
认为相当不错的企业）对此却表现出来五个主要
方面的不适应：
第一，目标确定。不善于通过对
企业内部条件和外部环境的科学分析去合理
建立、修订自身的经营目标，特别是中、长
期的战略目标。
第二，问题诊断。不善于经常自
我诊断影响企业健康发展的主要问题点。
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不适应市场经济提出的课题
第三，短期经营决策。例如价格
决策、品种决策等。
第四，不善于处理由于内部经济
利益关系而导致的某些棘手问题。（例如质
量扯皮问题、虚盈实亏问题、管理基础数据
不实问题、重大项目内部协调不力等问题），
往往无良策应对、迟解决不了。
第五，体制、观念制约。例如产
权与员工身份问题；竞争与危机意识、服务
意识等。

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“不适应”的点滴表现
上述五个主要方面的不适应问题，
综合反映了：目前我国工业企业的管理，普
遍不大适应企业转轨变型需要的现状。
这些不适应，还会有种种表现，
反映在企业经营的大大小小、方方面面。
例如：对某些信息的反应……
又如：产品的价格决策方法……
诸如此类，不一而足……
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谁在分析、利用有用的信息
◇ 《信息快讯》143期（2001.6.16）报道：
8、“…… 今年一季度，我国纺织工业产销率比
去年同期下降 1.81% ，产成品资金比去年同期增加14.72% ，有
的企业成品库存多达两个月……”

◇ 这是一条反映纺织行业一季度水平的
信息
我不知在座的裕华各位，凡能看到信息中
心庄主任摘编的这条信息时，有何想法？我很想知道：
有哪个部门、哪位负责人会“浮想联翩”，会比照裕
华去思索、对比、分析某些问题？
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如何分析、利用有用的信息
◇

面对这条信息，我们应当很自然地想到：
“裕华一季度的产销率究竟是多少？与行业平均水

平±？”
根据我们现成的数据 `00: 97.04%;

`01(1-4月):

88.03%（-9.28%）

“裕华同期的成品库存是多少？与行业平均水平
±？”
根据我们现成的数据 `00: 1406万元;

`01(1-4月):

1886万元(+34.14%)

“裕华的库存是月平均产量的多少倍？”
纱：500吨/1200吨=0.42个月 布：144万米/140万米
=1.03个月

◇
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我们继而又会想到：
“在销售淡季，相当于两个月产量的库存量，究竟

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裕华的价格决策方法颇值得商榷
◇ 裕华的价格决策主要依据财务处的完全成
本核算数据，这种做法在激烈的市场竞争中，能否
用于科学的经营决策，是颇值得商榷的！
◇ 在计划经济环境中，在完全成本的基础上，
利用“成本加成”的方法进行产品销售的定价，是
可以的。但在激烈的竞争中，在多变的因素环境中，
这种方法却极可能会导致经营决策的重大失误。

◇ 边际贡献与量本利分析应是经营决策的重
要依据和方法。价格决策若不考虑规模（产销量）、
固定及变动成本的影响，绝对是存在严重问题的！
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量本利相关因素图示
盈亏平衡点绝非一成不变！
它将受到多因素影响！
费
用

盈利区

。

盈亏平衡点销收

=

盈亏平衡点

（变动成本曲线）

+
（固定成本总额）

Q2

0

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盈亏平衡点销量

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产/销量

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销售单价变动的影响
售价变动，未
必亏损！

提高售价
如加强研发、改变产品结构；
加强分类、经济供货；特色
服务、争取客户；加强营销、
选准对象…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

。

盈亏平衡点销收1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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变动成本变动的影响
降低单位变动成本
如强化成本核算与
控制、节约降耗；
减少冗员、提高工
效；改变…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2

。

盈亏平衡点销收2

。

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

盈利区1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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固定费用总额变动的影响
降低固定总额
如改制-债砖股-息
变利；剥离不良资
产；剥离非生产性
机构；减员增效…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

。

。

盈利区1

（固定成本总额2）
（固定成本总额1）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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边际贡献与定价决策
◇ 完全成本意义上的“亏本”生意，一定就
不能做吗？首先可以肯定地说：非也！
◇ 边际贡献与量本利分析是经营决策的重要
依据和方法，在企业的短期经营决策中有广泛应用。
◇ 边际贡献的概念：
产品边际贡献

＝

产品销售收入

－

产品变动成本

边际贡献总额

＝

单位边际贡献

×

销 售 量

＝

边际贡献总额

－

固定成本总额

利
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润
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量本利分析与短期经营决策
量本利分析在企业短期经营决策中有广泛的应用：
◇ 选择增产哪一个产品品种？
◇ 决定产品是“自制”还是“外包”？
◇ 决定亏损产品是否继续生产？
◇ 什么样的产品组合效益最好？
◇ 客户要求对不同产品有不同幅度的降价，
降价幅度大的产品定单可否接受？
◇ 某特定新产品是否投产的决策？
◇ 为增产申请购置某生产设备是否可以批准？
具体内容详见第《四、4、（E）》部分
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适度质量与质量控制的有效性
━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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适度质量与质量控制的有效性
◇
处于控制状态的工序，所有产品
质量的结果分布符合正态分布规律。
◇
μ±3σ
“6σ原则”）

（又被称为

其中：μ（平均值） σ（标准差）

可涵盖 99.73% 的范围（确保不良品率低于
0.3%）
若：μ±2σ：涵盖范围 95.5%
μ±1σ：涵盖范围 68.3%
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* 质量控制与管理的基本理论之一。

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对裕华工序质量控制的质疑
◇
如果 裕华的关主工序确实处于控制状
态，则产品不合格品数量不应当>0.27%
。
但根据观察了解，问题数据大约远超
过上述比例。若观察了解属实，则意味着一些
关键工序并未处于有效的控制状态。
我们询问“主要重点工序的能力指
数的实际值究竟能达到多少？”没有获得令人
信服的满意答复。 因此，我们认为：重点工
序的能力指数是否达标，十分令人怀疑，应当
给予审核！
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强化综合管理、解决适应问题

要解决这些问题，实质上
就是要教会企业：如何在日趋激烈的
市场竞争中，对自身实施有效的动态
管理。
这项管理，就其具体内容
而言，属于企业综合管理的基本范畴，
是目前企业通过强化任何其它专项管
理都难以全面胜任的！

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行政领导班子中的管理职能缺位
◇ 现代经营，客观要求应当建立
与完善决策参谋职能、设立“参谋总长”
职位。
（经营如同作战，一定要有强有力的参谋部作支持！）

◇ 班子结构形式多样（“一正多副”、
“一长三师”、“一正多副加三师”等）。但却无人被
明确赋予“辅佐厂长统率全局、运筹帷
幄、搞好技术－经济工作最佳配合与协
调的高级助手和参谋总长的职能”

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行政领导班子中的管理职能缺位

◇ “存在决定意识” ━ 副职分兵
把口，部门立场突出。
即使将正主管某一方面专业
工作的副职同时委以“辅佐统率全局”
的重任，仍然难以“高屋建瓴、运筹帷
幄”。（例如fd-ISO9000的“管代”由主管生产或技术的副
总担任，……）

◇ “都负责”的结果是“都不负
责”！-无主责！
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综合管理职能欠缺（1）
◇ 第一、综合部门普遍未能在制
订企业经营目标方面成为决策者的得力
参谋。其原因主要有：
① 未认识到 “信息”早已成为四大要素
（人、财、物、信息）之一。
② 决策层往往没有认识到应当有专门的人
员经常去对企业内部条件和外部环境的相关内容进行
科学的分析、应当对企业的经营状况进行定期的诊断；
没有认识到信息的获取和处理同样需要资金的支持。
③ 很多人不知道究竟应当如何从事信息工
作。

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综合管理职能欠缺（2）
◇ 第二、综合部门普遍没有把咨
询诊断工作作为自己的主要工作之一。
诊断工作对企业的“保键”和管理的
完善有着重要的作用，是企业“参谋部”重要的
参谋职能之一。其最大的特点是它的逆向思维方
式，即是从管理的输出效果看问题，从管理的环
节找原因，进而提出改善建议和方案。这项工作
就象医生给病人看病，目的明确、重点突出。当
然，它需要“医生” 有丰富的经验、较高的理论
和很高的技巧。
既有认识问题，又有素质问题。

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综合管理职能欠缺（3A）
◇ 第三、综合部门在研究建立企
业内部自我完善的运行机制方面普遍未
能充分发挥有效的作用。
这里既有自身能力和素质问题，又有
它的职能、职责及权限方面的问题。
① 对子系统的发展和优化，掌握不
住适宜的度；而对确定“度”的原则 ── 应是
企业综合经济效益的提高、应是企业整体的相对
最优，则多数人对此尚缺乏足够的认识。
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综合管理职能欠缺（3B）
② 权力权威不足。综合管理部门横
向协调、指挥、控制的权力不够，在企业内部各
部门中尚缺乏必需的权威。
③ 多数综合管理部门人员的素质尚
存在一定问题，事实上难以较好胜任综合平衡的
工作。而不清楚究竟怎样才算、以及怎样才能提
高企业的整体效益，则更是带有普遍性的问题。
④ 职、责、权、利不统一。

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结 论
◇ 因此，我认为正是由于上述种
种原因，才使得吊扇生产眼看就要误期，
甚至主管领导睡不着觉、吃不下饭，亲
临现场也无济于事；才使得三联冲床的
模具能扯上两年的皮也未解决；才使得
Ｂ型产品改进设计后减利高达几百万元，
无人知晓竟能长达一年多 ......

显然，这种状况必须尽快改变！
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完善运行管理机制
◇ 目的：在企业内部建立起能够自我完
善的运行管理机制。
◇ 我们希望通过一套严格的科学管理程
序和手段，首先提高管理的效能，提高企业对
市场的快速反应能力和提高对客户（广义）的
满意度。强调“小道理服从大道理”、“局部
服从全局”。希望通过这样的一个过程，最终
实现裕华的管理从“人治→法治→无为而治”
的转变与升华。
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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企业经营问题判定与对策原则

VE

不
经
济

企

过盈

业

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客户期望

标 准

奋斗目标

标准 － 现状 = 问题

经
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营

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的

实

不足

际

现

差
距
问
题

严格管理
科学考核

技术攻关

状
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对 “标 准” 的 要 求

◇
绝对没有问题的企业不
存在，除非标准过低，那将没有
意义。
◇
标准也不能定得过高，
否则问题满视野，却根本解决不
了。
◇
标准要适度：不能轻易
达到；但“蹦”一“蹦”，能
“够”得着！

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何 谓 “适 度” ？
我们在掌握这个“度”的
时候，应以是否实现了企业整体的相
对最优（即是否取得了预期的、相对
最佳的效益）作为衡量标准适度与否
的原则。
“相对”的提法，除了符
合马克思主义的哲学思想外，更重要
的是局部与整体关系的“系统论”思
想的体现！
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科 学 的 “适 度” 例 子

适度质量
产品分级

━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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一个有效控制过程的构成要素
核心单元 – 分析加工处理
外部信息

控 制 单 元

（应）严格执行、履行职责
指令

执 行 单 元

被

控

内
部
信
息

实际执行情况信息

取 样 反 馈 单 元

对
象

控 制 过 程
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如何实现有效的控制（1）
研究/参谋

经 营 决 策 层

计划/监督

综

考评

成果

所有
部门
之间
相互
制约

合

管

理

部

门

协调/考评

下序 部 门

考评

上序 成果

职能处室

考评

执行 效果

执行部门

考评

职能服务

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动
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如何实现有效的控制（2）
研究/参谋

综

合

管

计划
对
综
合
部
门
的
考
评
依
据

理
考评

1

综合平衡后的目标

分解落实、执行

对
服
务
部
门
满
意
度
打
分

部

对解决问题的满意度打分

门

2

监督/协调

处理结果

受理解决

相关责任部门
生产经营问题信息反馈单

受影响的反馈部门
2

影响部门指令目标实现的外部问题

1

成果

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动

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如何实现有效的控制（3）
该方法的实施，将通过附
件：《裕华生产经营问题信息管理制
度》予以贯彻、执行。
由于裕华已经通过了
ISO9000认证，其中的质量问题信息
反馈管理，是规范之一。因此，我们
建议该方法及实施细节并入质量体系
规范统一考虑修订、提升。（已经提交裕华
认证办）
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六 项

需要强调的几项职能

1、 对决策层要具有参谋职能。此处包含两层意思：
一是被动参谋，二是主动参谋。
2、 统一计划、组织、指挥、协调、控制的职能。
在企业内部，综合部门必须成为具有绝对权威性的“控
制中心”。该职能是保证它能在企业整体效益上切实向
厂长（经理）负责所必需的职能。对于各部门的“例内”
工作，它是依据企业发展战略和中、长期规划，通过年
（季）度综合计划（含工厂方针目标）的形式下达的。
对于“例外”工作事项的协调、处理、指挥，则是以
“总参谋长”签发的、具有“尚方宝剑”权力的临时指
令下达的，企业内各部门和人员都必须无条件执行，局
部服从全局。因此而影响的各有关部门的原定工作，经
综合部门总体审定、权衡后决定是否推迟、或去消、或
修改。

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需要强调的几项职能
3、 研究“治本达标”之“招数”、提高管理效能
的职能。我们的很多管理者已经习惯于“应该如何”、
“应该怎样”等，但恰恰就没有去考虑：如果被管理者
“没有这样做”，你有无可能发现以及怎样去实行有效
的监督！综合部门研究解决企业管理中的问题，不能只
采取简单的“头痛医头、脚痛医脚”的做法。它是一个
出管理“招数”的部门，它所出的“招数”，应是能
“牵一发而动全身”之“招”、应是能治本达标之
“招”，应能使企业不断自我完善。只有有了这样的
“招数”，企业才能大大地提高对自身的有效控制能力。
4、 企业经营目标的编制和动态管理的职能。这主
要是管理的计划和预测职能，关键是怎样制订出符合企
业实际、适应企业发展和外部环境需要的可行目标。
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需要强调的几项职能
5、 内部管理审计监督职能。运用科学的监察、审
计手段，从企业总体的角度出发，对整个生产经营全过
程进行科学监督，是在国家、集体、个人三者间利益关
系日益被重视的今天，客观上必须赋予综合部门的一个
重要职能。这里应当强调：“审计”不只是一般人意识
中的传统的财务审计，还必须加上日常的、不定期的管
理审计，这种管理审计的重点，包括了检查企业重要管
理制度的落实情况和重要的管理基础数字的审核等内容。

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需要强调的几项职能
6、 组织机构的设计、改革和人员定编的职能。企业管理
工作的改进，往往要伴随机构和人员的适当变动和调整。但从
实际情况看，目前纯粹搞人事工作的部门和人员，大多数对于
企业的转轨变型在客观上对管理机构和人员需求的变化，在认
识上往往存在一定的差距（或称为滞后）。而机构、人员若不
能恰当地变化，则势必要影响到企业目标的实现。建议劳动人
事部门只承担按岗位素质要求配置合适人选的职能；而由综合
部门承担组织机构设计、改革和人员的定编职能。这种分工方
面的改变，目的是使组织机构的设置能真正符合企业的任务目
标原则，以切实起到促进企业经济效益不断提高之作用。
〖说明〗 如果在本次咨询中，裕华能够接受我们关于组建人力资源
开发部的改善建议，届时，我们将对“定岗定编”职能的归属，根据实际情
况重新做适当修订、调整。
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综合管理职能汇总概要
◇
◇
◇
◇
◇

综合平衡中心
指挥协调中心
监督考评中心
综合信息中心
研究诊断中心（决策参谋）

◇ 其他：定岗定编、不管部
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综合部门在企业中的位置
总经理/厂长
副总 / 副厂长

三 总 师

综合管理部
调研诊断

信息中心

协调指挥

各 专 业 处 室 / 车 间

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监督考评

决
策
层
对
上
：
参
谋
执
行

对
下
：
指
挥
调
控

职 执
能 行
层 层

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综合部门位置设计说明
◇ 从结构图看，其最主要的特点是在厂级决策层和
专业职能部门、执行机构之间插入了一个综合管理的层
次。它是在计划中心、信息中心、考核奖惩中心、调研
中心的支持下，成为企业的调控中心和厂长（经理）的
高级参谋部。为了充分发挥其应有的作用，无疑应当赋
予其充分的权力。
◇ 从设计立意讲，与目前企业的实际情况相比较，
是在适当弱化分兵把口的厂级副职的某些直线指挥权；
是在适当弱化专业职能部门的某些权限；而与此同时，
则是在强化辅佐厂长决策、指挥的综合管理部门的权力。
◇ 这样做，旨在改善国有资本为主体的大中型企业
对环境的快速应变能力；提高企业的总体经济效益。
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组织建设的指导思想
◇ 因厂而异、因地制宜；讲求实际、注重
效果
◇ 核心的问题是企业的综合管理有没有一
个实实在在的“核心机构”？组织和人员能否落
实？以及它怎样去统率企业的综合性管理？
◇ 重塑企业的综合管理部门，将是一个很
复杂的系统工程。按前述所定职能方案，立即
“动大手术”，效果不一定理想，企业决策层也
未必能够形成共识而采纳之。这是具有普遍性的
问题。
◇ 为此，我们建议在企管处、认证办、信

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综合管理部门的组织建设
◇ 综合管理部作为裕华的 “不管部” ，将成为裕
华全部综合管理的“核心”部门，成为企业的“总参谋
部”。届时，将真正赋予它握有“尚方宝剑”的“钦差大
臣”权力。
为了平稳过渡和尽快发挥综合管理的效能，我
们建议将综合计划等一些带有综合性的专业工作，交由原
主责部门-计划处负责，适当拓展、摸索就位。同理，质
量检验与试验室的归属，也原则不动，仅将终端检验职能
也划归技术处统一管理。
这样做，从目前而言，可能是一个较好的、且
有很强操作性的改良方案。待今后时机成熟，再逐步对企
业的综合管理体系进行科学改造。届时，质管办将同时具
备质量管理、专职检验、理化试验三项基本职能。

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综合部门的组织机构及主要职能方案

综合管理部
企业管理处
信
息
中
心

IT
中
心

综
合
统
计

规
划
平
衡

质量管理办

研
究
诊
断

督
察
协
调

体
系
内
审

质
量
管
理

质
量
监
察

经营问题
信息管理
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对综合部门的人员素质要求
◇ 综合部门人员，既不能是清一色只懂经济的人，
也不能是清一色只懂技术的人，要二者兼顾考虑、优化组
合。
◇ 对于综合分析、协调控制层人员，要求其：管理
思路清楚；头脑机敏、不僵化、有创造性思维，善于接受
科学的新思想、新思维、新方法；有较强的组织、指挥、
协调能力；干工作既要能“浮”得起来、高瞻远瞩，又要
能“沉”得下去、善于抓“点”实干，有一股“钉子”精
神；既要能听得进不同意见，又要有自己的主见、不随波
逐流；公正、无私、大度、为人坦诚。
◇ 而对于一般职能层人员，则主要应踏实、肯干；
具有一丝不苟的严细作风；有分析归纳能力；有主动精神。
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综合管理的权力特点
◇ 赋予综合管理部门这些必备职能，根本目的是为
了提高企业的整体协调能力，以谋求企业的最佳效益。其
权力虽大，但并不包揽企业管理的一切内容，而是侧重在
总体上协助厂长运筹帷幄、抓住重点；其地位虽在各专业
管理部门之上，但它并不越俎代庖，而主要是为了能控制
各专业管理优化的“度”、着眼于影响企业总体效益的主
要矛盾的解决，为谋求企业整体的相对最优，而去“弹”
好“钢琴”。
◇ 从这个意义上我们可以认为：综合管理是致力于
全面提高企业经济效益的一种重点管理、难点管理，是一
种促使企业总体不断优化的动态管理。综合管理部门是厂
长搞好科学决策，有效地指挥、协调、控制企业各部门工
作的不可或缺的得力助手和参谋部。

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综合管理业务建设概论
◇

大策无形、模式不定

◇

相同的课题、不同的服务

◇ 综合管理不是为“管理”而管理，首
要的是“经营”，必须站在总经理的角度去兼顾
各方的利益实现，最终达到“多赢”
◇ 个人的作用是非常重要的！但综合管理
强调的是部门职能及作用的发挥，而非单纯个人
行为 ◇ 综合管理的强化，更多的是思路的培养。
重点职能是:目标的平衡 & 问题的发现及解决；
着眼点是:对客户的保证和满足 & 对市场的快速
反应。

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思路举例
◇ 从令人头疼的裕华产品质量波动入手，
思考波动的异常和控制的可能性，判定技术、
制造的保证能力；及对策思路（怀疑cp/分级/
检查标准的完善和职能的落实）
◇ 从对客户的承诺入手，查裕华规范中
的重要岗位职能的执行和落实
◇ 从客户满意度入手，调查裕华问题产
生的真正原因，思考有无职能部门能力不足或
“滥用职权”的现象
◇ 围绕着如何打破怪圈去做-要敢于碰
“硬”

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如何打破裕华的怪圈？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

营销到位吗？
什么样算“滞销”？
销售部门

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

波动的实质/0.3%质疑

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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解决质量波动问题的另一对策思路
◇ 据了解：处于波动中的产品，据说全部达到GB，
但就是“客户不满意”时有发生！
对此，我们可否变换一个角度思考：由于
裕华产品的总体质量水平较高，波动的结果使得客户对
裕华不同供货批次的产品质量的评价感觉反差太大。在
裕华暂时（甚至可能相当长一段时期）无法根本克服波
动问题的时候，我们建议：是否可以试行一下：对所有
产品进一步实行企业标准的分级划类：如再将产品分为
“企业一级”、“企业二级”、“企业三级”，甚至更
多级别，并实行“优质优价”。与此同时，我们向客户
销售时，严格、准确记录曾经供货的档次，作为客户关
系管理的一项内容。这样，必将减少质量波动感，提高
客户满意度。

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法治化是必经之路
作坊式生产

机械化生产

新经济时代

经 验 管 理

制 度 管 理

文 化 管 理

人

治

法

进行科学的 企业文化管理
是使企业达到“无为而治”
境地的有效手段！
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治

无 为 而 治

+网络化才可能实现组织
机构的 真正扁平化 ！
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综合管理的指标体系
◇ 进行综合管理，要抓“龙头”指标 ── 总资产报
酬率。
能把企业方方面面的主要工作串起来、能把各主要
经济、技术指标有机联系在一起的指标方可称为“龙头”
指标。按这个标准衡量，企业综合经济效益的“龙头”指
标应当是总资产报酬率。
总资产报酬率 ＝ （ 净利润 ＋ 利息费用 ） ／ 资产总
额（净）

◇ 其他指标：
除“龙头”指标外，综合管理应当关注的指标还有
一些非常重要的指标，如资本保值增值率（是股东们最关心的
指标之一）等，但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中
与“龙头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳

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综合管理的指标体系
◇ 其他指标（续）：
但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中与“龙
头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳在一起
共同构成综合管理的指标体系。
①
②
③
④
⑤

资本保值增值率
工资利润率
销售收入费用率
流动资产周转率
销售利润率

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⑥
⑦
⑧
⑨
⑩

实现利润及占公司总额百分比
销售收入及占公司总额百分比
重大安全事故否决指标
重大质量事故否决指标
龙头指标 + 综合评价

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利润的缺陷
1. 利润是根据一定的会计假设，以权责发生制为核算原则
进行的，因此企业在一定时期内获得的利润，并不代表
企业真正具有现金支付的能力
2. 会计准则具有可伸缩性，企业可在计提折旧、短期投资
跌价准备、坏帐准备、存货跌价损失、长期投资减值准
备等会计政策在制度规定的范围内“自由”选择，企业
在利润管理方面各不相同，因而采取不同的利润管理策
略，选择不同的会计政策

3. 某些情况下，利润表上反映的利润很可观，但企业因没
有现金流入或现金流入较少而在财务上困难重重，即使
利润再高也无法改善企业的财务状况
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现金流量的重要性
通过它可以真实说明和反映企业的盈利
能力、偿债能力、资产的流动性及财务灵活性等。
◇

可以规避因企业利润管理策略及选用不
同会计做账方式，而造成的信息失真。
◇

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现金和现金流量表
◇ 现金流量表中的现金是指库存现金、可以随
时用于支付的存款、现金等价物。其流入或流出，
主要来源于企业的日常经营活动、筹资活动、投资
活动。 现金流量分析重点从这三方面进行。
经营活动的现金流量

现金流量表

投资活动的现金流量
筹资活动的现金流量

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流入

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流出

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现金流量表的构成
经营活动的现金流量：
• 购销商品

筹资活动的现金流量：
• 吸收投资

• 提供和接受劳务

• 发行股票

• 经营性租赁

• 分配利润

• 交纳税款

• 发行债券

• 支付劳动报酬

• 向银行贷款

• 支付经营费用

• 偿还债务

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现金流量表的构成
投资活动的现金流量：
• 购建和外置固定资产
• 购建和外置无形资产
• 取得和收回股权与债权投资

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1、现金净流量结构分析

现金流量结构 =

经营( /投资 /筹资)现金的净流量
企业现金净流量总额

在现金净流量结构中，处于正常经营活
动期间的企业经营活动所获得现金流量占企业现金
净流量的比重较大为好。
◇

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2、现金支付能力分析
企业现金流入-债权性现金流入
现金支付能力 =

经营现金流出+偿还债务本息付现+现
金股利付现+资本支出

它是综合企业的支付项目在剔除债权性
现金流入的情况下，分析企业经营活动、投资活
动等运用资金产生现金流量的能力以及付现的承
受能力。
◇

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3、盈利现金比率分析
经营活动产生的现金流量净值
盈利现金比率 =

净利润

该指标反映了公司净利润之间的比率关
系，即净利润中有多少来自经营活动现金流量作
为保障。一般情况下，该比率越高，表示公司净
利润所受到的现金保障程度越高，从而利润的质
量就越高。
◇

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4、主营收入含金量分析

主营收入含金量 =

销售商品、提供劳务收到的现金
主营业务收入

该指标反映了企业在收付实现制下当
期主营业务收入的资金回笼情况。正常情况下，
主营收入含金量越高，意味着企业的货款回收
越快，流动资金的使用效率越高。
◇

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5、现金流量比率分析
经营活动现金流量
现金流量比率 =

流动负债

该指标用来衡量企业经营活动所产
生的现金流量可以抵偿流动负债的程度。
◇

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量本利分析基础知识（1）
量本利分析基础知识：
◇ 该法将所有的成本费用分为固定成本和变动成本两
大部分；而对于具有半固半变性质的费用（有的称之为
“混合成本”），则通过一定的方法（如：用“结算科目
法”处理准固定费用和准变动费用，如水电费、修理费、
广告宣传费、交际费、节日加班人工费等；用“高低点法”
对历史资料进行变动费率的推算，如设备维修费等；用
“总费用法”对两个时期的销售额和总成本，剔除变动因
素后，用其增量之比计算出变动费用率及个期变动费总额；
用“回归分析法”对一定时期的历史数据，计算出有代表
性的产量和成本的回归直线，再计算混合成本中的固定、
变动成本）将其分解为可用于量本利分析的固定及变动成
本。
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量本利分析基础知识（2）
◇

固定成本：指在一定时期、一定数量范围内，生产数量的变化
基本不影响其总额的成本。（但如果超过一定时期和一定数量，固定成本
仍然要发生变动。）此外，分摊到每一单位产品上的固定成本则随产
量的变化而有所不同（参见下左图示）
◇ 变动成本：成本总额随着业务量的增减而成正比例变化的成本。
例如原材料、计件工资等。 （参见下右图示）

费
用

费
用
固定成本总额
单位产品固
定成本
产/销量
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产/销量
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量本利分析基础知识（3）
◇ 量本利分析可以计算在一定固定成本、变动成本条件下，
各种售价水平所决定的盈亏平衡点（销售额/销售量）
◇ 可以计算固定成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
◇ 可以计算变动成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
费
用

销售收入曲线2

销售收入曲线1

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1
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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（4）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（5）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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经营安全性评价分析
◇ 在对企业的盈亏平衡点分析计算后，还应当通过对经营安
全率的计算，对企业经营的安全性进行评价。
◇
衡点销售额
经营安全率 =
━━━━━━━━━━━━━━━×100%
销售总额
序

计 算 值

经营安全性评价

1

10 % 以下

很 差

2

10 – 15 %

较 差

3

15 – 20 %

一 般

4

25 – 40 %

高

5

40 % 以上

很 高

◇ 评价标准：

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销售总额 － 盈亏平

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量本利分析在经营决策中的应用
“量本利分析”又称为“盈亏平衡点分析”，
有时又简称为“盈亏分析”，在企业短期经营决策中
有着广泛的应用。

短期决策的基本原则
凡是能够提供最高利润的 方案就是最好
的方案，如果产品的固定成本相对稳定，那
么利润的多少取决于边际贡献的大小。
因此边际贡献最大的方案就应当是最佳
方案。
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盈亏分析在经营决策中的应用（1）
例一：增加生产只能选一时，投产哪个产品？
序

分 析 项

目

甲 产 品

乙 产 品

1

可能生产的数量

400

3000

2

销售单价（元）

20.00

2.50

3

单位变动成本

16.00

1.90

4

固定费用

1200.00

方案1： （同甲）
方案2：需增加 300元

5

单位边际贡献额

20.00-16.00=4.00

2.50-1.90=0.60

6

边际贡献总额

4.00*400=1600.00

0.60*3000=1800.00

7

综合效益（方案1）

1600-1200=400.00

1800-1200=600.00

8

综合效益（方案2）

1600-1200=400.00

1800-1500=300.00

方案2 选甲

方案1 选乙

9

结

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论
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盈亏分析在经营决策中的应用（2a）
例二：某种产品是自制，还是外协生产？
━━ 当企业有生产能力时：
序

分 析 项

目

自制

外协生产

1

所需的数量

500

500

2

成本（元）

22

20（单价）

3

单位变动成本（元）

15

20

4

变动总成本（元）

15*500=7500

20*500=10000

5

结

论

应选择自制

实际上，只要自制的变动成本小于外协时，选择自制合算

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盈亏分析在经营决策中的应用（2b）
━━ 若企业生产能力不够： （例：还需增加2000元固定资产）
新增的固定成本
新增固定成本
=
=
临界点产量
外购单价-自制单位变动成本

2000
20-15

= 400（件）

费用

外购范围

自制范围

30000
20000
10000
数量

2000
0

100

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200
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300

400

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500

600

700

800

900
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盈亏分析在经营决策中的应用（3）
例三：亏损产品是否继续生产？
序

分 析 项

目

甲产品

乙产品

丙产品

合计

1

销售收入①

12000

14000

15000

41000

2

变动成本②

6000

8000

11500

25500

3

边际贡献③=①-②

6000

6000

3500

15500

4

固定成本④

3000

3500

4000

10500

5

利润⑤=③-④

3000

2500

-500

5000

假设：丙停产后，固资无法转产其他盈利产品
7

边际贡献③

6000

6000

8

固定成本⑥

3000+2000

3500+2000

=5000

=5500

9

利润⑦=③-⑥

1000

500

10

结 论

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

TEL：62178024

（*若能，则应转产）
/

12000

/

10500

/

1500

只要该产品的变动成本低于售价就应该生产
E-mail：[email protected]

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盈亏分析在经营决策中的应用（4）
例四：产品如何组合才能使企业效益最大？
◇ 作为生产多品种的企业，高利产品不可能无限度
地生产，因此，结构的优化和品种的搭配，关系到效益的
相对最优！
◇ 决策原则就是在现有条件下尽可能获取最大利润。
即在满足市场需求前提下，尽量生产单位边际贡献高的产
品。
◇ 优化产品结构，需要建立线性规划方程组解决。
而根据品种及约束的复杂程度，大致可分为二类：①两品
种简单约束条件下的优化 ②多品种多种约束条件下的优化。
◇ 对于第①类，可以通过简单的手工计算优化解答；
而对于第②类，则通常需要借助计算机、利用线性规划的
数学方法解决。

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

TEL：62178024

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盈亏分析在经营决策中的应用（4a）
例四：产品（两品种多约束）如何组合才能使企业效益最大？
数据见下表。设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

序

分 析 项

目

A产品

B产品

1

单位售价（元）

90

30

2

单位变动成本（元）

70

18

3

单位边际贡献（元）

20

12

4

生产单位产品所需工时

5

产能-约束1 ：甲：1.8 万小时 / 乙：3 万 小时

甲车间（小时）

8

2

乙车间（小时）

4

6

市场需要的数量

约束2a ： 2000

约束2b ： 5000

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盈亏分析在经营决策中的应用（4b）
◇

首先，设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

◇ 其次，建立线性规划方程组：
目标函数方程： Z max = 20x + 12y
根据各种约束条件，建立约束条件方程组：

｛

8x+2y ≤18000
4x+6y ≤30000

◇

计算求解：

x ≤ 2000
y ≤ 5000

｛

（甲车间能力工时约束）
（乙车间能力工时约束）
（A 产品需求约束）
（B 产品需求约束）

x ≤1200 （件）
y ≤4200 （件）

Z max = 20x + 12y = 7.44 万元
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盈亏分析在经营决策中的应用（4c）
y
9000

图 解 法

(0,9000)

8x+2y≤18000
4x+6y ≤30000

｛

1

8000

7000

5000

2

分别令x=0,求y; 再令y=0,求x
共求出四个端点，交点座标即为所求

图解法

6000

1

（0,5000）

4200

(1200,4200)

Z max = 20x + 12y

4000
3000

2

2000
1000
0

1200

(2250,0)

（7500,0）

1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 10000
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x
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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？
客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

产品

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

TEL：62178024

E-mail：[email protected]

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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？

√

客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

√

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

√

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
需新购设备50000元
可用10年，无残值
预计售价 30 元

例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

30000

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

利润

2000

(900,27000)

20000

10000
6300

6300

预计售价
北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

1186

23
30

TEL：62178024

E-mail：[email protected]

400

800

1200

销售量(件)

1600
Page 120

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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

√

2000 元

(900,27000)

B：盈利 ！

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

盈亏点销量=6300 /（30-23）
≥ 900（件）
预测量在900件以上即可投产！

利润
30000

A：保本 ！

20000

√

预期利润销量=（6300+2000）
/（30-23）≥ 1186（件）
预测量在1186件以上即可投产！

10000
6300

6300

预计售价
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30元
TEL：62178024

1186

23
E-mail：[email protected]

400

800

1200
保本量
(900件)

销售量(件)

1600
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文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年-无残值 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备
25000×70%=17500

固定成本（元）

25000
15500

单位变动成本（元/件）

25000÷1000=25

17500 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50-25=25

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620

17875 ÷32.5=550

变动成本（元）

可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

32.5 ×1000-17875=14625

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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15500+2375=17875

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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备

变动成本（元）

2.5 =1.0材+1.5人 万

2.5万（1-0.3）=1.75万

固定成本（元）

1.55 =0.55折+1.0它 万

1.55万元+2375=17875

单位变动成本（元/件） 2.5万元÷1000件=25 元

1.75万元 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50元-25元=25元

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620件

17875 ÷32.5=550件

年可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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32.5 ×1000-17875=14625

增
利
！

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文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

企业宏观外部环境分析因素
◇ 政局稳定程度

政治 - 法律因素

◇ 产业政策
◇ 税收政策

◇ 政府补贴、限制等特殊政策

产 业 环 境
技术因素
◇

企 业

经济因素
◇ 宏观经济发展速度（GNP增长率）

重大发明、创新

◇ 新技术

◇ 利率

◇ 新工艺

◇ 失业率

◇ 新材料

◇ 消费者收入水平

社会 - 人文因素

◇ 价格指数（通胀率）
◇ 关税种类和水平

◇ 社会文化

◇ 国际贸易制服方式

◇ 习俗

◇ 贸易壁垒

◇ 社会道德观念
◇ 公众价值观
◇ 职工工作态度、敬业精神
◇ 人口统计特征
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企业微观外部环境分析因素
━━ 产 业 环 境 因 素

◇ 采用不同战略的集团数

产业内部结构分析

◇ 同一战略集团内企业数
◇ 产业竞争的方向和实质
◇ 决定战略集团竞争数量的因素

企 业

企业成功要素分析

产业竞争性分析

◇

◇ 行业内竞争格局

◇

◇ 产品供求关系

◇

◇ 资源紧张程度

◇

竞争对手分析

◇ 与其它行业的关系

◇ 战略目标分析
◇ 战术策略分析
◇ 竞争能力分析

◇ 判断正误分析

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文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

产业竞争性分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（一）

产业竞争性分析

行业内企业竞争格局

现 有 竞 争 者
潜 在 进 入 者

供求关系（产品）
替 代 产 品
资 源 提 供 者
资源供求关系
产 品 购 买 者

与其他行业的关系

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产业内部结构分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（二）

产业内部结构分析

采用不同战略的集团数量

同一战略集团内的企业数量
对同一目标客户的争夺程度
产业竞争的方向和实质 （重要目的）
集团数量及其相对规模
决定产业战略集团之间竞争度的因素
集团间产品的差异化程度
各集团之间的战略差异

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文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

竞争对手分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（三）
竞争对手分析

战略目标分析

核心竞争能力及弱点

战术策略分析

增长能力、永续经营能力

竞争能力分析

判定正误分析

快速反击能力

新产品储备量

适应变化的能力

固定资产能力

持久力

营运资金能力

对自身判断的客观性
对产业及他人的判断正误

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文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

行业内企业成功要素分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（四）

行业内企业成功要素分析

1、

……
……

2、

……
……

3、
……

4、

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文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

企业内部条件分析的部分内容
从企业内部的各个方面判断企业实力对战略的保障度：
◇
◇

企业组织管理水平对实现战略目标的保证能力
企业人力资源满足企业运营及进一步发展的能

◇
◇
◇
◇
应速度
◇
◇

企业财力满足企业运营及进一步扩张的能力
企业资源供应对生产的保障能力
企业研发能力
企业的生产能力，及对市场变化的适应性和反

力

企业营销能力
企业信息搜集、处理、应用能力

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裕华与竞争对手差距定量调查分析
效
益

市场
反应

服
务

质
量

价格
优势

成本
优势

品种
线

规
模

品
牌

设
备

管理
水平

机构
精干

融资
能力

安庆
无锡一棉
无锡二棉
德棉
魏桥
淄博二棉
东营

裕华
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Page 131

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企业现状综合分析
目的：SWOT 分析、
寻找生存夹缝

企业现状综合分析内容

A
B

企业现行战略评价
企业输出效果分析

C

企业外部环境分析

D

企业内部条件分析

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TEL：62178024

E-mail：[email protected]

内
部
条
件

外
部
环
境

优

势

S：优势
（Strong)
机

遇

O：机会
（ Opportunity)

劣

势

W：劣势
（ Weak)
威

胁

T：威胁
（ Theat)

Page 132

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

附表：直接支持主价值流的岗位
研发

采购

原材料
仓储

市场部

市场部

市场部

生产部

产品研发中心

营销处

营销处

产品开发员5

原料采购员4

原棉化纤
仓库保管员3

成品
仓储

销售

售后
服务

生产部

市场部

市场部

市场部

生产车间

技术处

营销处

营销处

客户服务中心

车间劳资员6

工艺管理员3

成品
仓库保管员9

渠道发展
经理1

主任1

车间计划员6

配棉管理员1

产

生

公关员1
产品销售员9

物资供应处

车间轮班长42

操作管理员2

车间工段长24

皮辊木管
管理员1

销售计划员2

物资采购员7

操作指导工40

生产部

生产部

市场部

技术处

物资供应处

设备管理处

调度中心

计划处

财务处

工艺管理员3

物资管理员1

设备管理员9

生产调度员4

纱计划员1

成本核算员2

配棉管理员1

仓库保管员8

计量管理员1

人力资源部

综合管理部

薪酬管理员3

绩效考核员1

布计划员1
岗位调配员1

培训主管1

信息中心

综合统计员

环境分析员

企管处

企业管理专员

IT技术员

质管办

质量管理员

内审员4

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

TEL：62178024

E-mail：[email protected]

综合统计员2

网络管理员

Page 133


Slide 98

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

企业名称：

山东潍坊裕华纺织集团有限责任公司

强 化 综 合 管 理
提 高 企 业

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Page 1

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

引子1- 裕华存在着怪圈吗？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

销售部门

营销到位吗？

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

TEL：62178024

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Page 2

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

引子2- 电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒
谁承担应负的
经济责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不了了之？

扯皮怪圈

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？？？

原棉问题 / 其他
<0.3% ？

？

企
业
承
担
损
失
！

分 析

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

拒绝 / 适当补偿
TEL：62178024

E-mail：[email protected]

Page 3

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

引子2-

电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒

？

谁承担应负的
经济责任责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不是不想管！
不了了之？
技术制约？
体制制约？
扯皮怪圈
？？？
能力制约？
责任心？
原棉问题 / 其他
……
<0.3% ？

70% 以上属于
管理问题！
分 析

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

企
业
承
担
损
失
！

拒绝 / 适当补偿
TEL：62178024

E-mail：[email protected]

Page 4

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引子3- “该你们管吗”？

有人问：“那些事该你们管吗？”
质监处人员/气流纺质量问题/工序能力保证/电清
引发的报酬问题/防暑降温问题/销售问题/

→ 客户满意/市场反应速度/ 如何
解决问题-思路/思维方式-逆向、换位、成功要素、
症结点/

━ 不管部 能否名实相符 ？！
巨大的压力：裕华要效果！
北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

TEL：62178024

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Page 5

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我们不能袖手旁观！
裕华面临着一个严重威胁生存的棘手
问题：质量波动问题。
但据观察，我们认为：目前裕华自身
要想较好解决，确实有相当难度。
在这种情况下，我们不能无视这个问
题，否则，综合部门的作用及其使命将难以体
现。我们的介入，就是为了做一个范例，提供
一种思路：如何抓住企业的主要问题，给予突
破解决。希望对裕华能够有所启迪和帮助。
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一、综合管理概述
本模式旨在解决以国有资本为
主体的大中型企业如何完善内部经营管理、
改进整体协调能力、提高企业经济效益的
问题。
该模式 ━━ 我们称之为
“强化综合管理，提高企业效益” 的模
式。
该模式从构思、提出到逐步深
化，已 经有近二十年的企业管理实践，

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综合管理及由来
◇ 企业的 “综合管理” 是相对于

“专业管理” 而言的一种管理。
“综合管理” 的提法，是在企业
被推向市场以后逐渐时兴起来的。
◇

“综合管理”是针对以直线职能
制为主要组织结构形式的企业，以解决通常所
存在的决策迟缓、效率低下、扯皮推诿严重、
高层决策人易于陷入日常事务之中等问题为主
要使命的一项特殊的“专业管理”。
◇

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市场经济大潮中的国资企业表现

在市场经济的大潮中

扬帆远航、乘风破浪
相当多的企业

大中型

国 资 为主 企 业
的 不 同 表 现

跌跌撞撞、不大适应
不幸牺牲、折戟沉沙

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原因的质疑与反思
“船大难掉头”？

同 样 的
市场经济环境

“人种差异”？
病 ？！
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原因的质疑与反思
同样的 市场经济环境

外部宏观条件确实是
影响企业经营绩效的十分
重要的原因

外部宏观条件
起 决定性 作用？
因此，我们必须时刻
关注着行业动态！
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但当外部宏观条件成
为决定性的因素时，影
响必然要波及到整个
行业乃至全社会！
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原因的质疑与反思

同样严峻的 宏观条件

为什么：有的企业
束手无策、应对不力？

为什么：有的企业
处乱不惊、化险为夷？
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微观企业自身的
经营管理水平
是 决定性 因素！

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几个耐人寻味的真实例子（1）
◇ 销售竞争十分激烈的某产品，业务员遇
到一个机遇：需方提出希望以每吨 2.1 万元的
价格月供40吨，由于企业规定的下限价格为 2.2
万元，业务员只能请示厂里决策。首先，经销处
长说：“做不了主，得请财务处核算。”财务处
答复的结果是：“不能低于 2.2 万元，否则赔
本！”交易洽谈只能终止。 事后，主管销售的
副总经理电传指示：“2.1万元可以成交！”但
时间已经过了三天。此时，该产品的价格已经跌
落到 1.85 万元。
结果，一个可能的销售机会失去了。

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几个耐人寻味的真实例子（2）
裕华气流纺的产品质量问题：
◇ 5.16-5.23期间生产的17.3吨的气流纺
纱因客户反映的质量问题而搁置压库。其实自
今年3-4月以来，客户就以“强力低”、“竹节、
棉结”等问题频繁进行质量反馈。但始终未能
解决。
◇ 经查：多数人员倾向于：配棉和工艺
排风是其中的两大主要问题。
◇ 但关于各头工艺排杂负压的最低要求，
却未查到标准工艺技术参数规定及经验值。
据悉：问题仍然谁也没说清，只能不了了之。
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几个耐人寻味的真实例子（3）
◇ 质监处的缺员问题迟迟未得解决说明了什么？
◇ 裕华在处理过程控制与终端检验的职能和人员分家时，不慎
导致质检处的职能人员缺位，正常的职能履行和工作秩序受到冲击
和影响。
◇ 问题5月份已经 暴露，内审已经作为 “严重不合格”项责令
整改，但时至6月19日仍未予以解决。

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几个耐人寻味的真实例子（4）
◇ 2001.06.30 晚培训结束后毕总将有关
人员留下召开了一个紧急会议：布置对有关车
间工人的防暑降温工作落实问题。
北京地区的正常防暑降温日期，一般
为每年的6.15-9.15，通常6月初就会全部准备
就绪。但不知裕华为什么到了6.30竟然还未落
实？！而且还要让总经理亲自发现和布置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？到底是哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？

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几个耐人寻味的真实例子（5）
◇ 北京××总厂得知美国市场急需
一批吊扇，该厂完全具备生产这种吊扇的
技术能力和生产能力。本来，这是一笔很
好的买卖，合同也已经签订，全厂上下一
通忙活。
但后来却仅仅因为延误交货期，
错过了美国市场上市的最佳时机，外商不
要了，而国内吊扇市场当时又不景气。结
果，产品全部砸在自己手中。
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几个耐人寻味的真实例子（6）
◇ ××厂的技改项目 ── 两条三联冲床流水
线按期完工并圆满通过了验收，技改奖金也早已发至
有关人员手中。但时过两年，这两条流水线仍然只是
静卧在该厂的××分厂摆样子，根本没有投入正常生
产。
本来，这项改造既能提高工作效率和冲
片质量，又可大大减轻工人的劳动强度，同时有效提
高了操作安全性。但一举三得的好事为什么竟会遭此
冷遇呢？
原来，只是因为没有备份模具！而备份
模具的生产在该厂已经扯了两年的皮也未能协调解决
好。结果，两条几十万元的流水线就这样白白“趴”
了两年多的时间。

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几个耐人寻味的真实例子（7）
◇ 某管理水平被公认为比较高的一全国著
名的大型企业，对某Ｂ型产品进行了设计改进，
致使单台成本大幅度增加（＋４１％）。
然而问题严重的是：设计改动造成单
台成本大幅度增加，不仅售价没有相应调整，而
且上至主管领导，下至主要职能部门均不知道，
最后还是被总经理亲自发现并责令追查。
结果，当年销售７５台，使企业损失
２１７万元、第二年销售了２０５台，净损失６
００万元。
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“板 子” 该 打 谁 ？（1）

几 点 疑 问：对于产品销售机会的丧失
◇ 经销处长有无一定幅度的定价决策权？
他若无法拍板决策，首先应当请示谁？
◇ 涉及销售的重要信息，传递、审批程序
究竟是什么？有无时限要求？
◇ 企业的价格决策程序是什么？财务处的
成本核算依据什么方法？是否能够适应企业的
经营决策需要？谁来审核、把关？
◇ 经销业务人员的定价权限有多大？
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“板 子” 该 打 谁 ？（2）
◇ 气流纺的产品质量问题说明了什么？
◇ 自今年3-4月以来，客户就以“强力低”、
“竹节、棉结”等问题频繁进行质量反馈，但始终未能
予以解决。
反应这样慢是否问题？若是，究竟是质保体
系出了问题？还是技术（抑或设备）能力问题？是技术
本身的难度制约问题还是体制、观念、责任心等管理问
题？
◇ 机台工艺排风，各头之间的排杂管负压相差4
倍以上（50/12mm水柱），对产品质量究竟有无影响？
◇ 对工艺排风的风量、风压及各头的排杂管负压
值，从工艺技术标准来讲，应当不应当有明确的最低规
定？若应当有，谁应当必须掌握？标准数据来源于何处，

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“板 子” 该 打 谁 ？（3）
对于质监处缺员问题：
◇ 是否可以允许取消对于纱的终端检验？质
监处对于纱的外观、重量的专职终端抽检有无必要？
◇ 布的抽检率8%有无必要？当专职检验人员
不足时，可否降低到GB（5%）？若允许降低，应当
履行什么样的程序？若不允许，缺员问题如何解决？
◇ 问题没有得到及时解决，谁应当承担主要
责任？认证办的职权有多大，如何能够履行其职责？
◇ 企业各处冗员很多，为何事关裕华对客户
的基本承诺能否兑现的岗位配备人员这么慢、这么
难？
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“板 子” 该 打 谁 ？（4）
◇ 车间工人的防暑降温工作未落实问题，
谁应当承担主要责任？为什么到了6.30竟然还
未落实？！而且还要让总经理亲自发现和布
置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？
到底哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？
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“板 子” 该 打 谁 ？（5）
◇吊扇生产误了期，第一“板子”打在生产
部门头上，他们申辩道：“是因为××材料未能
按时进货。”。
第二“板子”打在供应部门头上，他
们则说：“这种材料在市场上十分紧俏，我们能
买到就很不错了！ 再说，年初时有货，我们想
先储备一点儿，可财务老说没钱，一直不让……”
下一“板子”要打到财务部门头上，
看来是枉然的：“咱们厂已经占用了那么多资金，
回款又不畅，你让我们上哪儿再去变钱？！”
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“板 子” 该 打 谁 ？（6）

◇
三联冲床的备份模具
问题，根本就没有作为问题被总
厂追究！

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“板 子” 该 打 谁 ？（7A）
◇ Ｂ型产品改进设计、成本剧增、
售价却纹丝未动，第一“板子”打在销售
部门身上 ━━ 他们说：“Ｂ型产品一直
就是这个价格，你改进设计、增加了成本，
谁来告诉我们了？！”。
二“板”打到财务部门身上，成
本核算员连连“喊冤叫屈”：“过去咱们
厂才几个品种，现在翻了多少番！就我一
个人搞成本核算，我哪儿还有时间顾得上
去搞分析？！”。

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“板 子” 该 打 谁 ？（7B）
◇ 再问成本计划员，则说：“技术
部门改进Ｂ型产品设计，没有通知过我
们”。查技术部门图纸发放范围表，电器
零件汇总表的发放对象中确实没有财务部
门。三“板”又打到技术部门头上，他们
则说：“整顿图纸发放范围时，财务部门
有人在场，并未提出过异议！再说，Ｂ型
产品改进设计，是厂领导拍的板、下的指
令，我们就把技术关，至于成本问题，我
们可没法管！”

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各有各的“理”，就是企业没有理！
技术部门

制造部门

配棉不好

质量不好

究竟有多少问题源自配棉？
其他工艺管理与控制有无问题？

供应部门

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问题分类/比重/？

资金配置有无问题？

原料供应问题

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销售部门

产
品
滞
销

流动资金不足
财务部门

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无可奈何花落去！

… …
重“板子”显然是谁也挨不

上了！
这个结局，大凡在以国有
资本为主体的企业中呆过一段时间
的人，可能早就料到了。对此，恐
怕谁都不满意，但谁都又感到奈何
不得 ── 想不出有什么好办法来
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三、原 因 浅 析 概 述
◇ 前述问题表明：我们企业目前普遍实行的管理
模式和管理方法肯定存在着重大缺陷。这种缺陷大体可
分为两类：
◇ 一种是设计上的缺陷，属先天性的缺陷，它受
到体制、管理理论和管理实践的制约。企业被推向市场
后，其体制、管理模式和方法滞后这种变化，主要即属
于此。
◇ 另一种则属于执行性的缺陷，是执行不到位、或
执行走样儿造成的。它由运行机制、人员素质问题、监
控考核不力、审计监督方法不当 等所导致。

◇ 企业由于这些缺陷的存在，致使企业对外部环境
的适应性下降、整体协调能力恶化、经济效益不理想。
下面试作分解剖析。

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运行管理机制存在问题
正象绝对健康的人几乎不存在
一样，绝对没有问题的企业也是几乎不存
在的，差别只在于问题有大有小。
其实，企业有了问题并不可怕，
关键在于企业的内部是否具有一种能不断
发现问题，进而解决问题的自我完善的运
行管理机制。该种机制若用流程图示意，
则是下面的一种循环：
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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什 么 是 “问 题” ？

标 准

－

现 状

企

=

问 题
业

◇ “标准”：为确保任务的完成和工作质量的达标而提出的基本要求或规范。

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什 么 是 “标 准” ？
◇ 标准：是一种要求或规范。是对
技术、工艺、工作、任务及涉及到的人机
料法环等诸要素应当达到的水平的描述与
规定。
例如，涉及质量管理的部分标准有：
技术质量
客户期望值
检验标准

特殊标准
质量责任
奖罚标准

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质量问题
分类标准

设备工模
计量保证标准

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机制正常运行所需基本条件
◇ 第一、管理信息渠道必须畅通。
◇ 第二、要形成一个内部相互监督的
合理闭环
◇ 第三、要形成一种有形/无形的强制
性压力，使得责任有人负、事事有人管
◇ 第四、关键部门的人员要有足够的
解决问题的能力素质
◇ 第五、要有一套科学的管理方法作
指导
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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第一、管理信息渠道不畅。企业发生了
问题，专业职能部门处理不当，导致已经影响
了企业正常的生产经营活动，可是主要决策人
和综合管理部门从正常渠道却往往得不到及时
的信息。
◇ 第二、企业内部推诿、扯皮现象严重，
但无人能管。企业发生问题，尤其是基层发生
问题，常常找不到受理部门和人员；有时，即
使找到了，问题也迟迟得不到解决、责任难落
实。

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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第三、 “老好人”思想严重，很多
人不愿意“告状”，任凭问题“肆虐”。原
因大体有三：一是怕“状”告不下来 ── 白
耽误功夫；二是怕“告状”得罪人 ── 遭
人报复，导致以后“穿小鞋”；三是自己也有
“短”儿，怕“告状”的结果是 ── “搬起
石头砸自己的脚”。

◇ 第四、严格追究违规的，鲜见。企业
现行的管理制度中对企业人员的行为规范大都
有明确规定，但对违规者能及时发现并严格追
究的（只要不是极为严重），却不多见。

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运行机制存在问题的种种表现

◇ 第五、目标制订得不尽合理。以
至于或经营计划总实现不好、问题过多、
解决不了；或计划都能完成、没什么“问
题”，但就是企业效益总难令人满意。
◇ 第六、综合部门普遍不具备“管
理核心”的足够职能和权利。不能对各部
门的工作质量实行及时、有效的监督和考
核。
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宏观环境的变化及对企业的要求
我国宏观经济体制的改革、企业
被推向市场，导致企业必须转到以 提高经
济效益为中心的轨道上来。
而国家给企业“松绑”的结果，
则迫使企业必须直面激烈竞争、满足客户需
求、快速适应市场、自主经营决策、提高经
济效益；自觉地去适应市场需要的变化、不
断优化产品结构、以使产品适销对路、物美
价廉、客户满意、企业具有竞争力。
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“寻找生存夹缝” 首要而紧迫
为此，以产品（市场）决策为核心的
企业发展战略的动态管理就成为了企业经营管理
的现实问题和重点之一。企业必须根据企业自身
的特点（相比于对手的优、劣势）去适应市场、适应竞
争。
这样，企业就必须很好地去掌握外部
环境（包括国家政策、市场需求、竞争对手、供
应商、协作伙伴等）的变化，认真分析它对自身
经营活动的影响。企业的经营决策不仅要考虑
“今天”的生存，更重要的是还必须着眼于“明
天”的发展。这无疑是市场经济对企业提出的新
的管理课题。

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不适应市场经济提出的课题
目前我们的多数企业（包括很多被公
认为相当不错的企业）对此却表现出来五个主要
方面的不适应：
第一，目标确定。不善于通过对
企业内部条件和外部环境的科学分析去合理
建立、修订自身的经营目标，特别是中、长
期的战略目标。
第二，问题诊断。不善于经常自
我诊断影响企业健康发展的主要问题点。
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不适应市场经济提出的课题
第三，短期经营决策。例如价格
决策、品种决策等。
第四，不善于处理由于内部经济
利益关系而导致的某些棘手问题。（例如质
量扯皮问题、虚盈实亏问题、管理基础数据
不实问题、重大项目内部协调不力等问题），
往往无良策应对、迟解决不了。
第五，体制、观念制约。例如产
权与员工身份问题；竞争与危机意识、服务
意识等。

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“不适应”的点滴表现
上述五个主要方面的不适应问题，
综合反映了：目前我国工业企业的管理，普
遍不大适应企业转轨变型需要的现状。
这些不适应，还会有种种表现，
反映在企业经营的大大小小、方方面面。
例如：对某些信息的反应……
又如：产品的价格决策方法……
诸如此类，不一而足……
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谁在分析、利用有用的信息
◇ 《信息快讯》143期（2001.6.16）报道：
8、“…… 今年一季度，我国纺织工业产销率比
去年同期下降 1.81% ，产成品资金比去年同期增加14.72% ，有
的企业成品库存多达两个月……”

◇ 这是一条反映纺织行业一季度水平的
信息
我不知在座的裕华各位，凡能看到信息中
心庄主任摘编的这条信息时，有何想法？我很想知道：
有哪个部门、哪位负责人会“浮想联翩”，会比照裕
华去思索、对比、分析某些问题？
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如何分析、利用有用的信息
◇

面对这条信息，我们应当很自然地想到：
“裕华一季度的产销率究竟是多少？与行业平均水

平±？”
根据我们现成的数据 `00: 97.04%;

`01(1-4月):

88.03%（-9.28%）

“裕华同期的成品库存是多少？与行业平均水平
±？”
根据我们现成的数据 `00: 1406万元;

`01(1-4月):

1886万元(+34.14%)

“裕华的库存是月平均产量的多少倍？”
纱：500吨/1200吨=0.42个月 布：144万米/140万米
=1.03个月

◇
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我们继而又会想到：
“在销售淡季，相当于两个月产量的库存量，究竟

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裕华的价格决策方法颇值得商榷
◇ 裕华的价格决策主要依据财务处的完全成
本核算数据，这种做法在激烈的市场竞争中，能否
用于科学的经营决策，是颇值得商榷的！
◇ 在计划经济环境中，在完全成本的基础上，
利用“成本加成”的方法进行产品销售的定价，是
可以的。但在激烈的竞争中，在多变的因素环境中，
这种方法却极可能会导致经营决策的重大失误。

◇ 边际贡献与量本利分析应是经营决策的重
要依据和方法。价格决策若不考虑规模（产销量）、
固定及变动成本的影响，绝对是存在严重问题的！
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量本利相关因素图示
盈亏平衡点绝非一成不变！
它将受到多因素影响！
费
用

盈利区

。

盈亏平衡点销收

=

盈亏平衡点

（变动成本曲线）

+
（固定成本总额）

Q2

0

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盈亏平衡点销量

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产/销量

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销售单价变动的影响
售价变动，未
必亏损！

提高售价
如加强研发、改变产品结构；
加强分类、经济供货；特色
服务、争取客户；加强营销、
选准对象…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

。

盈亏平衡点销收1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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变动成本变动的影响
降低单位变动成本
如强化成本核算与
控制、节约降耗；
减少冗员、提高工
效；改变…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2

。

盈亏平衡点销收2

。

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

盈利区1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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固定费用总额变动的影响
降低固定总额
如改制-债砖股-息
变利；剥离不良资
产；剥离非生产性
机构；减员增效…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

。

。

盈利区1

（固定成本总额2）
（固定成本总额1）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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边际贡献与定价决策
◇ 完全成本意义上的“亏本”生意，一定就
不能做吗？首先可以肯定地说：非也！
◇ 边际贡献与量本利分析是经营决策的重要
依据和方法，在企业的短期经营决策中有广泛应用。
◇ 边际贡献的概念：
产品边际贡献

＝

产品销售收入

－

产品变动成本

边际贡献总额

＝

单位边际贡献

×

销 售 量

＝

边际贡献总额

－

固定成本总额

利
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润
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量本利分析与短期经营决策
量本利分析在企业短期经营决策中有广泛的应用：
◇ 选择增产哪一个产品品种？
◇ 决定产品是“自制”还是“外包”？
◇ 决定亏损产品是否继续生产？
◇ 什么样的产品组合效益最好？
◇ 客户要求对不同产品有不同幅度的降价，
降价幅度大的产品定单可否接受？
◇ 某特定新产品是否投产的决策？
◇ 为增产申请购置某生产设备是否可以批准？
具体内容详见第《四、4、（E）》部分
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适度质量与质量控制的有效性
━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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适度质量与质量控制的有效性
◇
处于控制状态的工序，所有产品
质量的结果分布符合正态分布规律。
◇
μ±3σ
“6σ原则”）

（又被称为

其中：μ（平均值） σ（标准差）

可涵盖 99.73% 的范围（确保不良品率低于
0.3%）
若：μ±2σ：涵盖范围 95.5%
μ±1σ：涵盖范围 68.3%
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* 质量控制与管理的基本理论之一。

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对裕华工序质量控制的质疑
◇
如果 裕华的关主工序确实处于控制状
态，则产品不合格品数量不应当>0.27%
。
但根据观察了解，问题数据大约远超
过上述比例。若观察了解属实，则意味着一些
关键工序并未处于有效的控制状态。
我们询问“主要重点工序的能力指
数的实际值究竟能达到多少？”没有获得令人
信服的满意答复。 因此，我们认为：重点工
序的能力指数是否达标，十分令人怀疑，应当
给予审核！
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强化综合管理、解决适应问题

要解决这些问题，实质上
就是要教会企业：如何在日趋激烈的
市场竞争中，对自身实施有效的动态
管理。
这项管理，就其具体内容
而言，属于企业综合管理的基本范畴，
是目前企业通过强化任何其它专项管
理都难以全面胜任的！

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行政领导班子中的管理职能缺位
◇ 现代经营，客观要求应当建立
与完善决策参谋职能、设立“参谋总长”
职位。
（经营如同作战，一定要有强有力的参谋部作支持！）

◇ 班子结构形式多样（“一正多副”、
“一长三师”、“一正多副加三师”等）。但却无人被
明确赋予“辅佐厂长统率全局、运筹帷
幄、搞好技术－经济工作最佳配合与协
调的高级助手和参谋总长的职能”

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行政领导班子中的管理职能缺位

◇ “存在决定意识” ━ 副职分兵
把口，部门立场突出。
即使将正主管某一方面专业
工作的副职同时委以“辅佐统率全局”
的重任，仍然难以“高屋建瓴、运筹帷
幄”。（例如fd-ISO9000的“管代”由主管生产或技术的副
总担任，……）

◇ “都负责”的结果是“都不负
责”！-无主责！
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综合管理职能欠缺（1）
◇ 第一、综合部门普遍未能在制
订企业经营目标方面成为决策者的得力
参谋。其原因主要有：
① 未认识到 “信息”早已成为四大要素
（人、财、物、信息）之一。
② 决策层往往没有认识到应当有专门的人
员经常去对企业内部条件和外部环境的相关内容进行
科学的分析、应当对企业的经营状况进行定期的诊断；
没有认识到信息的获取和处理同样需要资金的支持。
③ 很多人不知道究竟应当如何从事信息工
作。

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综合管理职能欠缺（2）
◇ 第二、综合部门普遍没有把咨
询诊断工作作为自己的主要工作之一。
诊断工作对企业的“保键”和管理的
完善有着重要的作用，是企业“参谋部”重要的
参谋职能之一。其最大的特点是它的逆向思维方
式，即是从管理的输出效果看问题，从管理的环
节找原因，进而提出改善建议和方案。这项工作
就象医生给病人看病，目的明确、重点突出。当
然，它需要“医生” 有丰富的经验、较高的理论
和很高的技巧。
既有认识问题，又有素质问题。

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综合管理职能欠缺（3A）
◇ 第三、综合部门在研究建立企
业内部自我完善的运行机制方面普遍未
能充分发挥有效的作用。
这里既有自身能力和素质问题，又有
它的职能、职责及权限方面的问题。
① 对子系统的发展和优化，掌握不
住适宜的度；而对确定“度”的原则 ── 应是
企业综合经济效益的提高、应是企业整体的相对
最优，则多数人对此尚缺乏足够的认识。
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综合管理职能欠缺（3B）
② 权力权威不足。综合管理部门横
向协调、指挥、控制的权力不够，在企业内部各
部门中尚缺乏必需的权威。
③ 多数综合管理部门人员的素质尚
存在一定问题，事实上难以较好胜任综合平衡的
工作。而不清楚究竟怎样才算、以及怎样才能提
高企业的整体效益，则更是带有普遍性的问题。
④ 职、责、权、利不统一。

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结 论
◇ 因此，我认为正是由于上述种
种原因，才使得吊扇生产眼看就要误期，
甚至主管领导睡不着觉、吃不下饭，亲
临现场也无济于事；才使得三联冲床的
模具能扯上两年的皮也未解决；才使得
Ｂ型产品改进设计后减利高达几百万元，
无人知晓竟能长达一年多 ......

显然，这种状况必须尽快改变！
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完善运行管理机制
◇ 目的：在企业内部建立起能够自我完
善的运行管理机制。
◇ 我们希望通过一套严格的科学管理程
序和手段，首先提高管理的效能，提高企业对
市场的快速反应能力和提高对客户（广义）的
满意度。强调“小道理服从大道理”、“局部
服从全局”。希望通过这样的一个过程，最终
实现裕华的管理从“人治→法治→无为而治”
的转变与升华。
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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企业经营问题判定与对策原则

VE

不
经
济

企

过盈

业

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客户期望

标 准

奋斗目标

标准 － 现状 = 问题

经
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营

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的

实

不足

际

现

差
距
问
题

严格管理
科学考核

技术攻关

状
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对 “标 准” 的 要 求

◇
绝对没有问题的企业不
存在，除非标准过低，那将没有
意义。
◇
标准也不能定得过高，
否则问题满视野，却根本解决不
了。
◇
标准要适度：不能轻易
达到；但“蹦”一“蹦”，能
“够”得着！

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何 谓 “适 度” ？
我们在掌握这个“度”的
时候，应以是否实现了企业整体的相
对最优（即是否取得了预期的、相对
最佳的效益）作为衡量标准适度与否
的原则。
“相对”的提法，除了符
合马克思主义的哲学思想外，更重要
的是局部与整体关系的“系统论”思
想的体现！
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科 学 的 “适 度” 例 子

适度质量
产品分级

━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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一个有效控制过程的构成要素
核心单元 – 分析加工处理
外部信息

控 制 单 元

（应）严格执行、履行职责
指令

执 行 单 元

被

控

内
部
信
息

实际执行情况信息

取 样 反 馈 单 元

对
象

控 制 过 程
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如何实现有效的控制（1）
研究/参谋

经 营 决 策 层

计划/监督

综

考评

成果

所有
部门
之间
相互
制约

合

管

理

部

门

协调/考评

下序 部 门

考评

上序 成果

职能处室

考评

执行 效果

执行部门

考评

职能服务

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动
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如何实现有效的控制（2）
研究/参谋

综

合

管

计划
对
综
合
部
门
的
考
评
依
据

理
考评

1

综合平衡后的目标

分解落实、执行

对
服
务
部
门
满
意
度
打
分

部

对解决问题的满意度打分

门

2

监督/协调

处理结果

受理解决

相关责任部门
生产经营问题信息反馈单

受影响的反馈部门
2

影响部门指令目标实现的外部问题

1

成果

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动

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如何实现有效的控制（3）
该方法的实施，将通过附
件：《裕华生产经营问题信息管理制
度》予以贯彻、执行。
由于裕华已经通过了
ISO9000认证，其中的质量问题信息
反馈管理，是规范之一。因此，我们
建议该方法及实施细节并入质量体系
规范统一考虑修订、提升。（已经提交裕华
认证办）
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六 项

需要强调的几项职能

1、 对决策层要具有参谋职能。此处包含两层意思：
一是被动参谋，二是主动参谋。
2、 统一计划、组织、指挥、协调、控制的职能。
在企业内部，综合部门必须成为具有绝对权威性的“控
制中心”。该职能是保证它能在企业整体效益上切实向
厂长（经理）负责所必需的职能。对于各部门的“例内”
工作，它是依据企业发展战略和中、长期规划，通过年
（季）度综合计划（含工厂方针目标）的形式下达的。
对于“例外”工作事项的协调、处理、指挥，则是以
“总参谋长”签发的、具有“尚方宝剑”权力的临时指
令下达的，企业内各部门和人员都必须无条件执行，局
部服从全局。因此而影响的各有关部门的原定工作，经
综合部门总体审定、权衡后决定是否推迟、或去消、或
修改。

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需要强调的几项职能
3、 研究“治本达标”之“招数”、提高管理效能
的职能。我们的很多管理者已经习惯于“应该如何”、
“应该怎样”等，但恰恰就没有去考虑：如果被管理者
“没有这样做”，你有无可能发现以及怎样去实行有效
的监督！综合部门研究解决企业管理中的问题，不能只
采取简单的“头痛医头、脚痛医脚”的做法。它是一个
出管理“招数”的部门，它所出的“招数”，应是能
“牵一发而动全身”之“招”、应是能治本达标之
“招”，应能使企业不断自我完善。只有有了这样的
“招数”，企业才能大大地提高对自身的有效控制能力。
4、 企业经营目标的编制和动态管理的职能。这主
要是管理的计划和预测职能，关键是怎样制订出符合企
业实际、适应企业发展和外部环境需要的可行目标。
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需要强调的几项职能
5、 内部管理审计监督职能。运用科学的监察、审
计手段，从企业总体的角度出发，对整个生产经营全过
程进行科学监督，是在国家、集体、个人三者间利益关
系日益被重视的今天，客观上必须赋予综合部门的一个
重要职能。这里应当强调：“审计”不只是一般人意识
中的传统的财务审计，还必须加上日常的、不定期的管
理审计，这种管理审计的重点，包括了检查企业重要管
理制度的落实情况和重要的管理基础数字的审核等内容。

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需要强调的几项职能
6、 组织机构的设计、改革和人员定编的职能。企业管理
工作的改进，往往要伴随机构和人员的适当变动和调整。但从
实际情况看，目前纯粹搞人事工作的部门和人员，大多数对于
企业的转轨变型在客观上对管理机构和人员需求的变化，在认
识上往往存在一定的差距（或称为滞后）。而机构、人员若不
能恰当地变化，则势必要影响到企业目标的实现。建议劳动人
事部门只承担按岗位素质要求配置合适人选的职能；而由综合
部门承担组织机构设计、改革和人员的定编职能。这种分工方
面的改变，目的是使组织机构的设置能真正符合企业的任务目
标原则，以切实起到促进企业经济效益不断提高之作用。
〖说明〗 如果在本次咨询中，裕华能够接受我们关于组建人力资源
开发部的改善建议，届时，我们将对“定岗定编”职能的归属，根据实际情
况重新做适当修订、调整。
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综合管理职能汇总概要
◇
◇
◇
◇
◇

综合平衡中心
指挥协调中心
监督考评中心
综合信息中心
研究诊断中心（决策参谋）

◇ 其他：定岗定编、不管部
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综合部门在企业中的位置
总经理/厂长
副总 / 副厂长

三 总 师

综合管理部
调研诊断

信息中心

协调指挥

各 专 业 处 室 / 车 间

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监督考评

决
策
层
对
上
：
参
谋
执
行

对
下
：
指
挥
调
控

职 执
能 行
层 层

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综合部门位置设计说明
◇ 从结构图看，其最主要的特点是在厂级决策层和
专业职能部门、执行机构之间插入了一个综合管理的层
次。它是在计划中心、信息中心、考核奖惩中心、调研
中心的支持下，成为企业的调控中心和厂长（经理）的
高级参谋部。为了充分发挥其应有的作用，无疑应当赋
予其充分的权力。
◇ 从设计立意讲，与目前企业的实际情况相比较，
是在适当弱化分兵把口的厂级副职的某些直线指挥权；
是在适当弱化专业职能部门的某些权限；而与此同时，
则是在强化辅佐厂长决策、指挥的综合管理部门的权力。
◇ 这样做，旨在改善国有资本为主体的大中型企业
对环境的快速应变能力；提高企业的总体经济效益。
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组织建设的指导思想
◇ 因厂而异、因地制宜；讲求实际、注重
效果
◇ 核心的问题是企业的综合管理有没有一
个实实在在的“核心机构”？组织和人员能否落
实？以及它怎样去统率企业的综合性管理？
◇ 重塑企业的综合管理部门，将是一个很
复杂的系统工程。按前述所定职能方案，立即
“动大手术”，效果不一定理想，企业决策层也
未必能够形成共识而采纳之。这是具有普遍性的
问题。
◇ 为此，我们建议在企管处、认证办、信

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综合管理部门的组织建设
◇ 综合管理部作为裕华的 “不管部” ，将成为裕
华全部综合管理的“核心”部门，成为企业的“总参谋
部”。届时，将真正赋予它握有“尚方宝剑”的“钦差大
臣”权力。
为了平稳过渡和尽快发挥综合管理的效能，我
们建议将综合计划等一些带有综合性的专业工作，交由原
主责部门-计划处负责，适当拓展、摸索就位。同理，质
量检验与试验室的归属，也原则不动，仅将终端检验职能
也划归技术处统一管理。
这样做，从目前而言，可能是一个较好的、且
有很强操作性的改良方案。待今后时机成熟，再逐步对企
业的综合管理体系进行科学改造。届时，质管办将同时具
备质量管理、专职检验、理化试验三项基本职能。

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综合部门的组织机构及主要职能方案

综合管理部
企业管理处
信
息
中
心

IT
中
心

综
合
统
计

规
划
平
衡

质量管理办

研
究
诊
断

督
察
协
调

体
系
内
审

质
量
管
理

质
量
监
察

经营问题
信息管理
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对综合部门的人员素质要求
◇ 综合部门人员，既不能是清一色只懂经济的人，
也不能是清一色只懂技术的人，要二者兼顾考虑、优化组
合。
◇ 对于综合分析、协调控制层人员，要求其：管理
思路清楚；头脑机敏、不僵化、有创造性思维，善于接受
科学的新思想、新思维、新方法；有较强的组织、指挥、
协调能力；干工作既要能“浮”得起来、高瞻远瞩，又要
能“沉”得下去、善于抓“点”实干，有一股“钉子”精
神；既要能听得进不同意见，又要有自己的主见、不随波
逐流；公正、无私、大度、为人坦诚。
◇ 而对于一般职能层人员，则主要应踏实、肯干；
具有一丝不苟的严细作风；有分析归纳能力；有主动精神。
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综合管理的权力特点
◇ 赋予综合管理部门这些必备职能，根本目的是为
了提高企业的整体协调能力，以谋求企业的最佳效益。其
权力虽大，但并不包揽企业管理的一切内容，而是侧重在
总体上协助厂长运筹帷幄、抓住重点；其地位虽在各专业
管理部门之上，但它并不越俎代庖，而主要是为了能控制
各专业管理优化的“度”、着眼于影响企业总体效益的主
要矛盾的解决，为谋求企业整体的相对最优，而去“弹”
好“钢琴”。
◇ 从这个意义上我们可以认为：综合管理是致力于
全面提高企业经济效益的一种重点管理、难点管理，是一
种促使企业总体不断优化的动态管理。综合管理部门是厂
长搞好科学决策，有效地指挥、协调、控制企业各部门工
作的不可或缺的得力助手和参谋部。

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综合管理业务建设概论
◇

大策无形、模式不定

◇

相同的课题、不同的服务

◇ 综合管理不是为“管理”而管理，首
要的是“经营”，必须站在总经理的角度去兼顾
各方的利益实现，最终达到“多赢”
◇ 个人的作用是非常重要的！但综合管理
强调的是部门职能及作用的发挥，而非单纯个人
行为 ◇ 综合管理的强化，更多的是思路的培养。
重点职能是:目标的平衡 & 问题的发现及解决；
着眼点是:对客户的保证和满足 & 对市场的快速
反应。

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思路举例
◇ 从令人头疼的裕华产品质量波动入手，
思考波动的异常和控制的可能性，判定技术、
制造的保证能力；及对策思路（怀疑cp/分级/
检查标准的完善和职能的落实）
◇ 从对客户的承诺入手，查裕华规范中
的重要岗位职能的执行和落实
◇ 从客户满意度入手，调查裕华问题产
生的真正原因，思考有无职能部门能力不足或
“滥用职权”的现象
◇ 围绕着如何打破怪圈去做-要敢于碰
“硬”

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如何打破裕华的怪圈？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

营销到位吗？
什么样算“滞销”？
销售部门

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

波动的实质/0.3%质疑

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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解决质量波动问题的另一对策思路
◇ 据了解：处于波动中的产品，据说全部达到GB，
但就是“客户不满意”时有发生！
对此，我们可否变换一个角度思考：由于
裕华产品的总体质量水平较高，波动的结果使得客户对
裕华不同供货批次的产品质量的评价感觉反差太大。在
裕华暂时（甚至可能相当长一段时期）无法根本克服波
动问题的时候，我们建议：是否可以试行一下：对所有
产品进一步实行企业标准的分级划类：如再将产品分为
“企业一级”、“企业二级”、“企业三级”，甚至更
多级别，并实行“优质优价”。与此同时，我们向客户
销售时，严格、准确记录曾经供货的档次，作为客户关
系管理的一项内容。这样，必将减少质量波动感，提高
客户满意度。

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法治化是必经之路
作坊式生产

机械化生产

新经济时代

经 验 管 理

制 度 管 理

文 化 管 理

人

治

法

进行科学的 企业文化管理
是使企业达到“无为而治”
境地的有效手段！
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治

无 为 而 治

+网络化才可能实现组织
机构的 真正扁平化 ！
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综合管理的指标体系
◇ 进行综合管理，要抓“龙头”指标 ── 总资产报
酬率。
能把企业方方面面的主要工作串起来、能把各主要
经济、技术指标有机联系在一起的指标方可称为“龙头”
指标。按这个标准衡量，企业综合经济效益的“龙头”指
标应当是总资产报酬率。
总资产报酬率 ＝ （ 净利润 ＋ 利息费用 ） ／ 资产总
额（净）

◇ 其他指标：
除“龙头”指标外，综合管理应当关注的指标还有
一些非常重要的指标，如资本保值增值率（是股东们最关心的
指标之一）等，但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中
与“龙头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳

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综合管理的指标体系
◇ 其他指标（续）：
但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中与“龙
头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳在一起
共同构成综合管理的指标体系。
①
②
③
④
⑤

资本保值增值率
工资利润率
销售收入费用率
流动资产周转率
销售利润率

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⑥
⑦
⑧
⑨
⑩

实现利润及占公司总额百分比
销售收入及占公司总额百分比
重大安全事故否决指标
重大质量事故否决指标
龙头指标 + 综合评价

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利润的缺陷
1. 利润是根据一定的会计假设，以权责发生制为核算原则
进行的，因此企业在一定时期内获得的利润，并不代表
企业真正具有现金支付的能力
2. 会计准则具有可伸缩性，企业可在计提折旧、短期投资
跌价准备、坏帐准备、存货跌价损失、长期投资减值准
备等会计政策在制度规定的范围内“自由”选择，企业
在利润管理方面各不相同，因而采取不同的利润管理策
略，选择不同的会计政策

3. 某些情况下，利润表上反映的利润很可观，但企业因没
有现金流入或现金流入较少而在财务上困难重重，即使
利润再高也无法改善企业的财务状况
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现金流量的重要性
通过它可以真实说明和反映企业的盈利
能力、偿债能力、资产的流动性及财务灵活性等。
◇

可以规避因企业利润管理策略及选用不
同会计做账方式，而造成的信息失真。
◇

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现金和现金流量表
◇ 现金流量表中的现金是指库存现金、可以随
时用于支付的存款、现金等价物。其流入或流出，
主要来源于企业的日常经营活动、筹资活动、投资
活动。 现金流量分析重点从这三方面进行。
经营活动的现金流量

现金流量表

投资活动的现金流量
筹资活动的现金流量

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流入

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流出

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现金流量表的构成
经营活动的现金流量：
• 购销商品

筹资活动的现金流量：
• 吸收投资

• 提供和接受劳务

• 发行股票

• 经营性租赁

• 分配利润

• 交纳税款

• 发行债券

• 支付劳动报酬

• 向银行贷款

• 支付经营费用

• 偿还债务

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现金流量表的构成
投资活动的现金流量：
• 购建和外置固定资产
• 购建和外置无形资产
• 取得和收回股权与债权投资

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1、现金净流量结构分析

现金流量结构 =

经营( /投资 /筹资)现金的净流量
企业现金净流量总额

在现金净流量结构中，处于正常经营活
动期间的企业经营活动所获得现金流量占企业现金
净流量的比重较大为好。
◇

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2、现金支付能力分析
企业现金流入-债权性现金流入
现金支付能力 =

经营现金流出+偿还债务本息付现+现
金股利付现+资本支出

它是综合企业的支付项目在剔除债权性
现金流入的情况下，分析企业经营活动、投资活
动等运用资金产生现金流量的能力以及付现的承
受能力。
◇

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3、盈利现金比率分析
经营活动产生的现金流量净值
盈利现金比率 =

净利润

该指标反映了公司净利润之间的比率关
系，即净利润中有多少来自经营活动现金流量作
为保障。一般情况下，该比率越高，表示公司净
利润所受到的现金保障程度越高，从而利润的质
量就越高。
◇

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4、主营收入含金量分析

主营收入含金量 =

销售商品、提供劳务收到的现金
主营业务收入

该指标反映了企业在收付实现制下当
期主营业务收入的资金回笼情况。正常情况下，
主营收入含金量越高，意味着企业的货款回收
越快，流动资金的使用效率越高。
◇

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5、现金流量比率分析
经营活动现金流量
现金流量比率 =

流动负债

该指标用来衡量企业经营活动所产
生的现金流量可以抵偿流动负债的程度。
◇

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量本利分析基础知识（1）
量本利分析基础知识：
◇ 该法将所有的成本费用分为固定成本和变动成本两
大部分；而对于具有半固半变性质的费用（有的称之为
“混合成本”），则通过一定的方法（如：用“结算科目
法”处理准固定费用和准变动费用，如水电费、修理费、
广告宣传费、交际费、节日加班人工费等；用“高低点法”
对历史资料进行变动费率的推算，如设备维修费等；用
“总费用法”对两个时期的销售额和总成本，剔除变动因
素后，用其增量之比计算出变动费用率及个期变动费总额；
用“回归分析法”对一定时期的历史数据，计算出有代表
性的产量和成本的回归直线，再计算混合成本中的固定、
变动成本）将其分解为可用于量本利分析的固定及变动成
本。
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量本利分析基础知识（2）
◇

固定成本：指在一定时期、一定数量范围内，生产数量的变化
基本不影响其总额的成本。（但如果超过一定时期和一定数量，固定成本
仍然要发生变动。）此外，分摊到每一单位产品上的固定成本则随产
量的变化而有所不同（参见下左图示）
◇ 变动成本：成本总额随着业务量的增减而成正比例变化的成本。
例如原材料、计件工资等。 （参见下右图示）

费
用

费
用
固定成本总额
单位产品固
定成本
产/销量
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产/销量
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量本利分析基础知识（3）
◇ 量本利分析可以计算在一定固定成本、变动成本条件下，
各种售价水平所决定的盈亏平衡点（销售额/销售量）
◇ 可以计算固定成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
◇ 可以计算变动成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
费
用

销售收入曲线2

销售收入曲线1

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1
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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（4）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（5）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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经营安全性评价分析
◇ 在对企业的盈亏平衡点分析计算后，还应当通过对经营安
全率的计算，对企业经营的安全性进行评价。
◇
衡点销售额
经营安全率 =
━━━━━━━━━━━━━━━×100%
销售总额
序

计 算 值

经营安全性评价

1

10 % 以下

很 差

2

10 – 15 %

较 差

3

15 – 20 %

一 般

4

25 – 40 %

高

5

40 % 以上

很 高

◇ 评价标准：

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销售总额 － 盈亏平

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量本利分析在经营决策中的应用
“量本利分析”又称为“盈亏平衡点分析”，
有时又简称为“盈亏分析”，在企业短期经营决策中
有着广泛的应用。

短期决策的基本原则
凡是能够提供最高利润的 方案就是最好
的方案，如果产品的固定成本相对稳定，那
么利润的多少取决于边际贡献的大小。
因此边际贡献最大的方案就应当是最佳
方案。
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盈亏分析在经营决策中的应用（1）
例一：增加生产只能选一时，投产哪个产品？
序

分 析 项

目

甲 产 品

乙 产 品

1

可能生产的数量

400

3000

2

销售单价（元）

20.00

2.50

3

单位变动成本

16.00

1.90

4

固定费用

1200.00

方案1： （同甲）
方案2：需增加 300元

5

单位边际贡献额

20.00-16.00=4.00

2.50-1.90=0.60

6

边际贡献总额

4.00*400=1600.00

0.60*3000=1800.00

7

综合效益（方案1）

1600-1200=400.00

1800-1200=600.00

8

综合效益（方案2）

1600-1200=400.00

1800-1500=300.00

方案2 选甲

方案1 选乙

9

结

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论
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盈亏分析在经营决策中的应用（2a）
例二：某种产品是自制，还是外协生产？
━━ 当企业有生产能力时：
序

分 析 项

目

自制

外协生产

1

所需的数量

500

500

2

成本（元）

22

20（单价）

3

单位变动成本（元）

15

20

4

变动总成本（元）

15*500=7500

20*500=10000

5

结

论

应选择自制

实际上，只要自制的变动成本小于外协时，选择自制合算

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盈亏分析在经营决策中的应用（2b）
━━ 若企业生产能力不够： （例：还需增加2000元固定资产）
新增的固定成本
新增固定成本
=
=
临界点产量
外购单价-自制单位变动成本

2000
20-15

= 400（件）

费用

外购范围

自制范围

30000
20000
10000
数量

2000
0

100

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200
TEL：62178024

300

400

E-mail：[email protected]

500

600

700

800

900
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盈亏分析在经营决策中的应用（3）
例三：亏损产品是否继续生产？
序

分 析 项

目

甲产品

乙产品

丙产品

合计

1

销售收入①

12000

14000

15000

41000

2

变动成本②

6000

8000

11500

25500

3

边际贡献③=①-②

6000

6000

3500

15500

4

固定成本④

3000

3500

4000

10500

5

利润⑤=③-④

3000

2500

-500

5000

假设：丙停产后，固资无法转产其他盈利产品
7

边际贡献③

6000

6000

8

固定成本⑥

3000+2000

3500+2000

=5000

=5500

9

利润⑦=③-⑥

1000

500

10

结 论

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TEL：62178024

（*若能，则应转产）
/

12000

/

10500

/

1500

只要该产品的变动成本低于售价就应该生产
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盈亏分析在经营决策中的应用（4）
例四：产品如何组合才能使企业效益最大？
◇ 作为生产多品种的企业，高利产品不可能无限度
地生产，因此，结构的优化和品种的搭配，关系到效益的
相对最优！
◇ 决策原则就是在现有条件下尽可能获取最大利润。
即在满足市场需求前提下，尽量生产单位边际贡献高的产
品。
◇ 优化产品结构，需要建立线性规划方程组解决。
而根据品种及约束的复杂程度，大致可分为二类：①两品
种简单约束条件下的优化 ②多品种多种约束条件下的优化。
◇ 对于第①类，可以通过简单的手工计算优化解答；
而对于第②类，则通常需要借助计算机、利用线性规划的
数学方法解决。

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TEL：62178024

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盈亏分析在经营决策中的应用（4a）
例四：产品（两品种多约束）如何组合才能使企业效益最大？
数据见下表。设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

序

分 析 项

目

A产品

B产品

1

单位售价（元）

90

30

2

单位变动成本（元）

70

18

3

单位边际贡献（元）

20

12

4

生产单位产品所需工时

5

产能-约束1 ：甲：1.8 万小时 / 乙：3 万 小时

甲车间（小时）

8

2

乙车间（小时）

4

6

市场需要的数量

约束2a ： 2000

约束2b ： 5000

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盈亏分析在经营决策中的应用（4b）
◇

首先，设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

◇ 其次，建立线性规划方程组：
目标函数方程： Z max = 20x + 12y
根据各种约束条件，建立约束条件方程组：

｛

8x+2y ≤18000
4x+6y ≤30000

◇

计算求解：

x ≤ 2000
y ≤ 5000

｛

（甲车间能力工时约束）
（乙车间能力工时约束）
（A 产品需求约束）
（B 产品需求约束）

x ≤1200 （件）
y ≤4200 （件）

Z max = 20x + 12y = 7.44 万元
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盈亏分析在经营决策中的应用（4c）
y
9000

图 解 法

(0,9000)

8x+2y≤18000
4x+6y ≤30000

｛

1

8000

7000

5000

2

分别令x=0,求y; 再令y=0,求x
共求出四个端点，交点座标即为所求

图解法

6000

1

（0,5000）

4200

(1200,4200)

Z max = 20x + 12y

4000
3000

2

2000
1000
0

1200

(2250,0)

（7500,0）

1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 10000
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x
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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？
客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？

√

客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

√

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

√

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
需新购设备50000元
可用10年，无残值
预计售价 30 元

例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

30000

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

利润

2000

(900,27000)

20000

10000
6300

6300

预计售价
北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

1186

23
30

TEL：62178024

E-mail：[email protected]

400

800

1200

销售量(件)

1600
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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

√

2000 元

(900,27000)

B：盈利 ！

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

盈亏点销量=6300 /（30-23）
≥ 900（件）
预测量在900件以上即可投产！

利润
30000

A：保本 ！

20000

√

预期利润销量=（6300+2000）
/（30-23）≥ 1186（件）
预测量在1186件以上即可投产！

10000
6300

6300

预计售价
北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

30元
TEL：62178024

1186

23
E-mail：[email protected]

400

800

1200
保本量
(900件)

销售量(件)

1600
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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年-无残值 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备
25000×70%=17500

固定成本（元）

25000
15500

单位变动成本（元/件）

25000÷1000=25

17500 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50-25=25

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620

17875 ÷32.5=550

变动成本（元）

可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

32.5 ×1000-17875=14625

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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15500+2375=17875

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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备

变动成本（元）

2.5 =1.0材+1.5人 万

2.5万（1-0.3）=1.75万

固定成本（元）

1.55 =0.55折+1.0它 万

1.55万元+2375=17875

单位变动成本（元/件） 2.5万元÷1000件=25 元

1.75万元 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50元-25元=25元

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620件

17875 ÷32.5=550件

年可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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32.5 ×1000-17875=14625

增
利
！

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企业宏观外部环境分析因素
◇ 政局稳定程度

政治 - 法律因素

◇ 产业政策
◇ 税收政策

◇ 政府补贴、限制等特殊政策

产 业 环 境
技术因素
◇

企 业

经济因素
◇ 宏观经济发展速度（GNP增长率）

重大发明、创新

◇ 新技术

◇ 利率

◇ 新工艺

◇ 失业率

◇ 新材料

◇ 消费者收入水平

社会 - 人文因素

◇ 价格指数（通胀率）
◇ 关税种类和水平

◇ 社会文化

◇ 国际贸易制服方式

◇ 习俗

◇ 贸易壁垒

◇ 社会道德观念
◇ 公众价值观
◇ 职工工作态度、敬业精神
◇ 人口统计特征
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企业微观外部环境分析因素
━━ 产 业 环 境 因 素

◇ 采用不同战略的集团数

产业内部结构分析

◇ 同一战略集团内企业数
◇ 产业竞争的方向和实质
◇ 决定战略集团竞争数量的因素

企 业

企业成功要素分析

产业竞争性分析

◇

◇ 行业内竞争格局

◇

◇ 产品供求关系

◇

◇ 资源紧张程度

◇

竞争对手分析

◇ 与其它行业的关系

◇ 战略目标分析
◇ 战术策略分析
◇ 竞争能力分析

◇ 判断正误分析

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产业竞争性分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（一）

产业竞争性分析

行业内企业竞争格局

现 有 竞 争 者
潜 在 进 入 者

供求关系（产品）
替 代 产 品
资 源 提 供 者
资源供求关系
产 品 购 买 者

与其他行业的关系

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产业内部结构分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（二）

产业内部结构分析

采用不同战略的集团数量

同一战略集团内的企业数量
对同一目标客户的争夺程度
产业竞争的方向和实质 （重要目的）
集团数量及其相对规模
决定产业战略集团之间竞争度的因素
集团间产品的差异化程度
各集团之间的战略差异

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竞争对手分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（三）
竞争对手分析

战略目标分析

核心竞争能力及弱点

战术策略分析

增长能力、永续经营能力

竞争能力分析

判定正误分析

快速反击能力

新产品储备量

适应变化的能力

固定资产能力

持久力

营运资金能力

对自身判断的客观性
对产业及他人的判断正误

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文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

行业内企业成功要素分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（四）

行业内企业成功要素分析

1、

……
……

2、

……
……

3、
……

4、

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企业内部条件分析的部分内容
从企业内部的各个方面判断企业实力对战略的保障度：
◇
◇

企业组织管理水平对实现战略目标的保证能力
企业人力资源满足企业运营及进一步发展的能

◇
◇
◇
◇
应速度
◇
◇

企业财力满足企业运营及进一步扩张的能力
企业资源供应对生产的保障能力
企业研发能力
企业的生产能力，及对市场变化的适应性和反

力

企业营销能力
企业信息搜集、处理、应用能力

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裕华与竞争对手差距定量调查分析
效
益

市场
反应

服
务

质
量

价格
优势

成本
优势

品种
线

规
模

品
牌

设
备

管理
水平

机构
精干

融资
能力

安庆
无锡一棉
无锡二棉
德棉
魏桥
淄博二棉
东营

裕华
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E-mail：[email protected]

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企业现状综合分析
目的：SWOT 分析、
寻找生存夹缝

企业现状综合分析内容

A
B

企业现行战略评价
企业输出效果分析

C

企业外部环境分析

D

企业内部条件分析

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TEL：62178024

E-mail：[email protected]

内
部
条
件

外
部
环
境

优

势

S：优势
（Strong)
机

遇

O：机会
（ Opportunity)

劣

势

W：劣势
（ Weak)
威

胁

T：威胁
（ Theat)

Page 132

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附表：直接支持主价值流的岗位
研发

采购

原材料
仓储

市场部

市场部

市场部

生产部

产品研发中心

营销处

营销处

产品开发员5

原料采购员4

原棉化纤
仓库保管员3

成品
仓储

销售

售后
服务

生产部

市场部

市场部

市场部

生产车间

技术处

营销处

营销处

客户服务中心

车间劳资员6

工艺管理员3

成品
仓库保管员9

渠道发展
经理1

主任1

车间计划员6

配棉管理员1

产

生

公关员1
产品销售员9

物资供应处

车间轮班长42

操作管理员2

车间工段长24

皮辊木管
管理员1

销售计划员2

物资采购员7

操作指导工40

生产部

生产部

市场部

技术处

物资供应处

设备管理处

调度中心

计划处

财务处

工艺管理员3

物资管理员1

设备管理员9

生产调度员4

纱计划员1

成本核算员2

配棉管理员1

仓库保管员8

计量管理员1

人力资源部

综合管理部

薪酬管理员3

绩效考核员1

布计划员1
岗位调配员1

培训主管1

信息中心

综合统计员

环境分析员

企管处

企业管理专员

IT技术员

质管办

质量管理员

内审员4

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

TEL：62178024

E-mail：[email protected]

综合统计员2

网络管理员

Page 133


Slide 99

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

企业名称：

山东潍坊裕华纺织集团有限责任公司

强 化 综 合 管 理
提 高 企 业

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Page 1

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引子1- 裕华存在着怪圈吗？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

销售部门

营销到位吗？

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

TEL：62178024

E-mail：[email protected]

Page 2

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

引子2- 电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒
谁承担应负的
经济责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不了了之？

扯皮怪圈

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？？？

原棉问题 / 其他
<0.3% ？

？

企
业
承
担
损
失
！

分 析

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

拒绝 / 适当补偿
TEL：62178024

E-mail：[email protected]

Page 3

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

引子2-

电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒

？

谁承担应负的
经济责任责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不是不想管！
不了了之？
技术制约？
体制制约？
扯皮怪圈
？？？
能力制约？
责任心？
原棉问题 / 其他
……
<0.3% ？

70% 以上属于
管理问题！
分 析

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？

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企
业
承
担
损
失
！

拒绝 / 适当补偿
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引子3- “该你们管吗”？

有人问：“那些事该你们管吗？”
质监处人员/气流纺质量问题/工序能力保证/电清
引发的报酬问题/防暑降温问题/销售问题/

→ 客户满意/市场反应速度/ 如何
解决问题-思路/思维方式-逆向、换位、成功要素、
症结点/

━ 不管部 能否名实相符 ？！
巨大的压力：裕华要效果！
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我们不能袖手旁观！
裕华面临着一个严重威胁生存的棘手
问题：质量波动问题。
但据观察，我们认为：目前裕华自身
要想较好解决，确实有相当难度。
在这种情况下，我们不能无视这个问
题，否则，综合部门的作用及其使命将难以体
现。我们的介入，就是为了做一个范例，提供
一种思路：如何抓住企业的主要问题，给予突
破解决。希望对裕华能够有所启迪和帮助。
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一、综合管理概述
本模式旨在解决以国有资本为
主体的大中型企业如何完善内部经营管理、
改进整体协调能力、提高企业经济效益的
问题。
该模式 ━━ 我们称之为
“强化综合管理，提高企业效益” 的模
式。
该模式从构思、提出到逐步深
化，已 经有近二十年的企业管理实践，

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综合管理及由来
◇ 企业的 “综合管理” 是相对于

“专业管理” 而言的一种管理。
“综合管理” 的提法，是在企业
被推向市场以后逐渐时兴起来的。
◇

“综合管理”是针对以直线职能
制为主要组织结构形式的企业，以解决通常所
存在的决策迟缓、效率低下、扯皮推诿严重、
高层决策人易于陷入日常事务之中等问题为主
要使命的一项特殊的“专业管理”。
◇

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市场经济大潮中的国资企业表现

在市场经济的大潮中

扬帆远航、乘风破浪
相当多的企业

大中型

国 资 为主 企 业
的 不 同 表 现

跌跌撞撞、不大适应
不幸牺牲、折戟沉沙

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原因的质疑与反思
“船大难掉头”？

同 样 的
市场经济环境

“人种差异”？
病 ？！
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原因的质疑与反思
同样的 市场经济环境

外部宏观条件确实是
影响企业经营绩效的十分
重要的原因

外部宏观条件
起 决定性 作用？
因此，我们必须时刻
关注着行业动态！
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但当外部宏观条件成
为决定性的因素时，影
响必然要波及到整个
行业乃至全社会！
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原因的质疑与反思

同样严峻的 宏观条件

为什么：有的企业
束手无策、应对不力？

为什么：有的企业
处乱不惊、化险为夷？
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微观企业自身的
经营管理水平
是 决定性 因素！

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几个耐人寻味的真实例子（1）
◇ 销售竞争十分激烈的某产品，业务员遇
到一个机遇：需方提出希望以每吨 2.1 万元的
价格月供40吨，由于企业规定的下限价格为 2.2
万元，业务员只能请示厂里决策。首先，经销处
长说：“做不了主，得请财务处核算。”财务处
答复的结果是：“不能低于 2.2 万元，否则赔
本！”交易洽谈只能终止。 事后，主管销售的
副总经理电传指示：“2.1万元可以成交！”但
时间已经过了三天。此时，该产品的价格已经跌
落到 1.85 万元。
结果，一个可能的销售机会失去了。

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几个耐人寻味的真实例子（2）
裕华气流纺的产品质量问题：
◇ 5.16-5.23期间生产的17.3吨的气流纺
纱因客户反映的质量问题而搁置压库。其实自
今年3-4月以来，客户就以“强力低”、“竹节、
棉结”等问题频繁进行质量反馈。但始终未能
解决。
◇ 经查：多数人员倾向于：配棉和工艺
排风是其中的两大主要问题。
◇ 但关于各头工艺排杂负压的最低要求，
却未查到标准工艺技术参数规定及经验值。
据悉：问题仍然谁也没说清，只能不了了之。
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几个耐人寻味的真实例子（3）
◇ 质监处的缺员问题迟迟未得解决说明了什么？
◇ 裕华在处理过程控制与终端检验的职能和人员分家时，不慎
导致质检处的职能人员缺位，正常的职能履行和工作秩序受到冲击
和影响。
◇ 问题5月份已经 暴露，内审已经作为 “严重不合格”项责令
整改，但时至6月19日仍未予以解决。

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几个耐人寻味的真实例子（4）
◇ 2001.06.30 晚培训结束后毕总将有关
人员留下召开了一个紧急会议：布置对有关车
间工人的防暑降温工作落实问题。
北京地区的正常防暑降温日期，一般
为每年的6.15-9.15，通常6月初就会全部准备
就绪。但不知裕华为什么到了6.30竟然还未落
实？！而且还要让总经理亲自发现和布置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？到底是哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？

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几个耐人寻味的真实例子（5）
◇ 北京××总厂得知美国市场急需
一批吊扇，该厂完全具备生产这种吊扇的
技术能力和生产能力。本来，这是一笔很
好的买卖，合同也已经签订，全厂上下一
通忙活。
但后来却仅仅因为延误交货期，
错过了美国市场上市的最佳时机，外商不
要了，而国内吊扇市场当时又不景气。结
果，产品全部砸在自己手中。
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几个耐人寻味的真实例子（6）
◇ ××厂的技改项目 ── 两条三联冲床流水
线按期完工并圆满通过了验收，技改奖金也早已发至
有关人员手中。但时过两年，这两条流水线仍然只是
静卧在该厂的××分厂摆样子，根本没有投入正常生
产。
本来，这项改造既能提高工作效率和冲
片质量，又可大大减轻工人的劳动强度，同时有效提
高了操作安全性。但一举三得的好事为什么竟会遭此
冷遇呢？
原来，只是因为没有备份模具！而备份
模具的生产在该厂已经扯了两年的皮也未能协调解决
好。结果，两条几十万元的流水线就这样白白“趴”
了两年多的时间。

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几个耐人寻味的真实例子（7）
◇ 某管理水平被公认为比较高的一全国著
名的大型企业，对某Ｂ型产品进行了设计改进，
致使单台成本大幅度增加（＋４１％）。
然而问题严重的是：设计改动造成单
台成本大幅度增加，不仅售价没有相应调整，而
且上至主管领导，下至主要职能部门均不知道，
最后还是被总经理亲自发现并责令追查。
结果，当年销售７５台，使企业损失
２１７万元、第二年销售了２０５台，净损失６
００万元。
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“板 子” 该 打 谁 ？（1）

几 点 疑 问：对于产品销售机会的丧失
◇ 经销处长有无一定幅度的定价决策权？
他若无法拍板决策，首先应当请示谁？
◇ 涉及销售的重要信息，传递、审批程序
究竟是什么？有无时限要求？
◇ 企业的价格决策程序是什么？财务处的
成本核算依据什么方法？是否能够适应企业的
经营决策需要？谁来审核、把关？
◇ 经销业务人员的定价权限有多大？
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“板 子” 该 打 谁 ？（2）
◇ 气流纺的产品质量问题说明了什么？
◇ 自今年3-4月以来，客户就以“强力低”、
“竹节、棉结”等问题频繁进行质量反馈，但始终未能
予以解决。
反应这样慢是否问题？若是，究竟是质保体
系出了问题？还是技术（抑或设备）能力问题？是技术
本身的难度制约问题还是体制、观念、责任心等管理问
题？
◇ 机台工艺排风，各头之间的排杂管负压相差4
倍以上（50/12mm水柱），对产品质量究竟有无影响？
◇ 对工艺排风的风量、风压及各头的排杂管负压
值，从工艺技术标准来讲，应当不应当有明确的最低规
定？若应当有，谁应当必须掌握？标准数据来源于何处，

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“板 子” 该 打 谁 ？（3）
对于质监处缺员问题：
◇ 是否可以允许取消对于纱的终端检验？质
监处对于纱的外观、重量的专职终端抽检有无必要？
◇ 布的抽检率8%有无必要？当专职检验人员
不足时，可否降低到GB（5%）？若允许降低，应当
履行什么样的程序？若不允许，缺员问题如何解决？
◇ 问题没有得到及时解决，谁应当承担主要
责任？认证办的职权有多大，如何能够履行其职责？
◇ 企业各处冗员很多，为何事关裕华对客户
的基本承诺能否兑现的岗位配备人员这么慢、这么
难？
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“板 子” 该 打 谁 ？（4）
◇ 车间工人的防暑降温工作未落实问题，
谁应当承担主要责任？为什么到了6.30竟然还
未落实？！而且还要让总经理亲自发现和布
置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？
到底哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？
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“板 子” 该 打 谁 ？（5）
◇吊扇生产误了期，第一“板子”打在生产
部门头上，他们申辩道：“是因为××材料未能
按时进货。”。
第二“板子”打在供应部门头上，他
们则说：“这种材料在市场上十分紧俏，我们能
买到就很不错了！ 再说，年初时有货，我们想
先储备一点儿，可财务老说没钱，一直不让……”
下一“板子”要打到财务部门头上，
看来是枉然的：“咱们厂已经占用了那么多资金，
回款又不畅，你让我们上哪儿再去变钱？！”
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“板 子” 该 打 谁 ？（6）

◇
三联冲床的备份模具
问题，根本就没有作为问题被总
厂追究！

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“板 子” 该 打 谁 ？（7A）
◇ Ｂ型产品改进设计、成本剧增、
售价却纹丝未动，第一“板子”打在销售
部门身上 ━━ 他们说：“Ｂ型产品一直
就是这个价格，你改进设计、增加了成本，
谁来告诉我们了？！”。
二“板”打到财务部门身上，成
本核算员连连“喊冤叫屈”：“过去咱们
厂才几个品种，现在翻了多少番！就我一
个人搞成本核算，我哪儿还有时间顾得上
去搞分析？！”。

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“板 子” 该 打 谁 ？（7B）
◇ 再问成本计划员，则说：“技术
部门改进Ｂ型产品设计，没有通知过我
们”。查技术部门图纸发放范围表，电器
零件汇总表的发放对象中确实没有财务部
门。三“板”又打到技术部门头上，他们
则说：“整顿图纸发放范围时，财务部门
有人在场，并未提出过异议！再说，Ｂ型
产品改进设计，是厂领导拍的板、下的指
令，我们就把技术关，至于成本问题，我
们可没法管！”

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各有各的“理”，就是企业没有理！
技术部门

制造部门

配棉不好

质量不好

究竟有多少问题源自配棉？
其他工艺管理与控制有无问题？

供应部门

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问题分类/比重/？

资金配置有无问题？

原料供应问题

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销售部门

产
品
滞
销

流动资金不足
财务部门

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无可奈何花落去！

… …
重“板子”显然是谁也挨不

上了！
这个结局，大凡在以国有
资本为主体的企业中呆过一段时间
的人，可能早就料到了。对此，恐
怕谁都不满意，但谁都又感到奈何
不得 ── 想不出有什么好办法来
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三、原 因 浅 析 概 述
◇ 前述问题表明：我们企业目前普遍实行的管理
模式和管理方法肯定存在着重大缺陷。这种缺陷大体可
分为两类：
◇ 一种是设计上的缺陷，属先天性的缺陷，它受
到体制、管理理论和管理实践的制约。企业被推向市场
后，其体制、管理模式和方法滞后这种变化，主要即属
于此。
◇ 另一种则属于执行性的缺陷，是执行不到位、或
执行走样儿造成的。它由运行机制、人员素质问题、监
控考核不力、审计监督方法不当 等所导致。

◇ 企业由于这些缺陷的存在，致使企业对外部环境
的适应性下降、整体协调能力恶化、经济效益不理想。
下面试作分解剖析。

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运行管理机制存在问题
正象绝对健康的人几乎不存在
一样，绝对没有问题的企业也是几乎不存
在的，差别只在于问题有大有小。
其实，企业有了问题并不可怕，
关键在于企业的内部是否具有一种能不断
发现问题，进而解决问题的自我完善的运
行管理机制。该种机制若用流程图示意，
则是下面的一种循环：
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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什 么 是 “问 题” ？

标 准

－

现 状

企

=

问 题
业

◇ “标准”：为确保任务的完成和工作质量的达标而提出的基本要求或规范。

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什 么 是 “标 准” ？
◇ 标准：是一种要求或规范。是对
技术、工艺、工作、任务及涉及到的人机
料法环等诸要素应当达到的水平的描述与
规定。
例如，涉及质量管理的部分标准有：
技术质量
客户期望值
检验标准

特殊标准
质量责任
奖罚标准

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质量问题
分类标准

设备工模
计量保证标准

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机制正常运行所需基本条件
◇ 第一、管理信息渠道必须畅通。
◇ 第二、要形成一个内部相互监督的
合理闭环
◇ 第三、要形成一种有形/无形的强制
性压力，使得责任有人负、事事有人管
◇ 第四、关键部门的人员要有足够的
解决问题的能力素质
◇ 第五、要有一套科学的管理方法作
指导
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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第一、管理信息渠道不畅。企业发生了
问题，专业职能部门处理不当，导致已经影响
了企业正常的生产经营活动，可是主要决策人
和综合管理部门从正常渠道却往往得不到及时
的信息。
◇ 第二、企业内部推诿、扯皮现象严重，
但无人能管。企业发生问题，尤其是基层发生
问题，常常找不到受理部门和人员；有时，即
使找到了，问题也迟迟得不到解决、责任难落
实。

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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第三、 “老好人”思想严重，很多
人不愿意“告状”，任凭问题“肆虐”。原
因大体有三：一是怕“状”告不下来 ── 白
耽误功夫；二是怕“告状”得罪人 ── 遭
人报复，导致以后“穿小鞋”；三是自己也有
“短”儿，怕“告状”的结果是 ── “搬起
石头砸自己的脚”。

◇ 第四、严格追究违规的，鲜见。企业
现行的管理制度中对企业人员的行为规范大都
有明确规定，但对违规者能及时发现并严格追
究的（只要不是极为严重），却不多见。

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运行机制存在问题的种种表现

◇ 第五、目标制订得不尽合理。以
至于或经营计划总实现不好、问题过多、
解决不了；或计划都能完成、没什么“问
题”，但就是企业效益总难令人满意。
◇ 第六、综合部门普遍不具备“管
理核心”的足够职能和权利。不能对各部
门的工作质量实行及时、有效的监督和考
核。
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宏观环境的变化及对企业的要求
我国宏观经济体制的改革、企业
被推向市场，导致企业必须转到以 提高经
济效益为中心的轨道上来。
而国家给企业“松绑”的结果，
则迫使企业必须直面激烈竞争、满足客户需
求、快速适应市场、自主经营决策、提高经
济效益；自觉地去适应市场需要的变化、不
断优化产品结构、以使产品适销对路、物美
价廉、客户满意、企业具有竞争力。
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“寻找生存夹缝” 首要而紧迫
为此，以产品（市场）决策为核心的
企业发展战略的动态管理就成为了企业经营管理
的现实问题和重点之一。企业必须根据企业自身
的特点（相比于对手的优、劣势）去适应市场、适应竞
争。
这样，企业就必须很好地去掌握外部
环境（包括国家政策、市场需求、竞争对手、供
应商、协作伙伴等）的变化，认真分析它对自身
经营活动的影响。企业的经营决策不仅要考虑
“今天”的生存，更重要的是还必须着眼于“明
天”的发展。这无疑是市场经济对企业提出的新
的管理课题。

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不适应市场经济提出的课题
目前我们的多数企业（包括很多被公
认为相当不错的企业）对此却表现出来五个主要
方面的不适应：
第一，目标确定。不善于通过对
企业内部条件和外部环境的科学分析去合理
建立、修订自身的经营目标，特别是中、长
期的战略目标。
第二，问题诊断。不善于经常自
我诊断影响企业健康发展的主要问题点。
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不适应市场经济提出的课题
第三，短期经营决策。例如价格
决策、品种决策等。
第四，不善于处理由于内部经济
利益关系而导致的某些棘手问题。（例如质
量扯皮问题、虚盈实亏问题、管理基础数据
不实问题、重大项目内部协调不力等问题），
往往无良策应对、迟解决不了。
第五，体制、观念制约。例如产
权与员工身份问题；竞争与危机意识、服务
意识等。

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“不适应”的点滴表现
上述五个主要方面的不适应问题，
综合反映了：目前我国工业企业的管理，普
遍不大适应企业转轨变型需要的现状。
这些不适应，还会有种种表现，
反映在企业经营的大大小小、方方面面。
例如：对某些信息的反应……
又如：产品的价格决策方法……
诸如此类，不一而足……
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谁在分析、利用有用的信息
◇ 《信息快讯》143期（2001.6.16）报道：
8、“…… 今年一季度，我国纺织工业产销率比
去年同期下降 1.81% ，产成品资金比去年同期增加14.72% ，有
的企业成品库存多达两个月……”

◇ 这是一条反映纺织行业一季度水平的
信息
我不知在座的裕华各位，凡能看到信息中
心庄主任摘编的这条信息时，有何想法？我很想知道：
有哪个部门、哪位负责人会“浮想联翩”，会比照裕
华去思索、对比、分析某些问题？
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如何分析、利用有用的信息
◇

面对这条信息，我们应当很自然地想到：
“裕华一季度的产销率究竟是多少？与行业平均水

平±？”
根据我们现成的数据 `00: 97.04%;

`01(1-4月):

88.03%（-9.28%）

“裕华同期的成品库存是多少？与行业平均水平
±？”
根据我们现成的数据 `00: 1406万元;

`01(1-4月):

1886万元(+34.14%)

“裕华的库存是月平均产量的多少倍？”
纱：500吨/1200吨=0.42个月 布：144万米/140万米
=1.03个月

◇
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我们继而又会想到：
“在销售淡季，相当于两个月产量的库存量，究竟

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裕华的价格决策方法颇值得商榷
◇ 裕华的价格决策主要依据财务处的完全成
本核算数据，这种做法在激烈的市场竞争中，能否
用于科学的经营决策，是颇值得商榷的！
◇ 在计划经济环境中，在完全成本的基础上，
利用“成本加成”的方法进行产品销售的定价，是
可以的。但在激烈的竞争中，在多变的因素环境中，
这种方法却极可能会导致经营决策的重大失误。

◇ 边际贡献与量本利分析应是经营决策的重
要依据和方法。价格决策若不考虑规模（产销量）、
固定及变动成本的影响，绝对是存在严重问题的！
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量本利相关因素图示
盈亏平衡点绝非一成不变！
它将受到多因素影响！
费
用

盈利区

。

盈亏平衡点销收

=

盈亏平衡点

（变动成本曲线）

+
（固定成本总额）

Q2

0

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盈亏平衡点销量

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产/销量

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销售单价变动的影响
售价变动，未
必亏损！

提高售价
如加强研发、改变产品结构；
加强分类、经济供货；特色
服务、争取客户；加强营销、
选准对象…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

。

盈亏平衡点销收1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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变动成本变动的影响
降低单位变动成本
如强化成本核算与
控制、节约降耗；
减少冗员、提高工
效；改变…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2

。

盈亏平衡点销收2

。

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

盈利区1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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固定费用总额变动的影响
降低固定总额
如改制-债砖股-息
变利；剥离不良资
产；剥离非生产性
机构；减员增效…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

。

。

盈利区1

（固定成本总额2）
（固定成本总额1）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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边际贡献与定价决策
◇ 完全成本意义上的“亏本”生意，一定就
不能做吗？首先可以肯定地说：非也！
◇ 边际贡献与量本利分析是经营决策的重要
依据和方法，在企业的短期经营决策中有广泛应用。
◇ 边际贡献的概念：
产品边际贡献

＝

产品销售收入

－

产品变动成本

边际贡献总额

＝

单位边际贡献

×

销 售 量

＝

边际贡献总额

－

固定成本总额

利
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润
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量本利分析与短期经营决策
量本利分析在企业短期经营决策中有广泛的应用：
◇ 选择增产哪一个产品品种？
◇ 决定产品是“自制”还是“外包”？
◇ 决定亏损产品是否继续生产？
◇ 什么样的产品组合效益最好？
◇ 客户要求对不同产品有不同幅度的降价，
降价幅度大的产品定单可否接受？
◇ 某特定新产品是否投产的决策？
◇ 为增产申请购置某生产设备是否可以批准？
具体内容详见第《四、4、（E）》部分
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适度质量与质量控制的有效性
━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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适度质量与质量控制的有效性
◇
处于控制状态的工序，所有产品
质量的结果分布符合正态分布规律。
◇
μ±3σ
“6σ原则”）

（又被称为

其中：μ（平均值） σ（标准差）

可涵盖 99.73% 的范围（确保不良品率低于
0.3%）
若：μ±2σ：涵盖范围 95.5%
μ±1σ：涵盖范围 68.3%
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* 质量控制与管理的基本理论之一。

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对裕华工序质量控制的质疑
◇
如果 裕华的关主工序确实处于控制状
态，则产品不合格品数量不应当>0.27%
。
但根据观察了解，问题数据大约远超
过上述比例。若观察了解属实，则意味着一些
关键工序并未处于有效的控制状态。
我们询问“主要重点工序的能力指
数的实际值究竟能达到多少？”没有获得令人
信服的满意答复。 因此，我们认为：重点工
序的能力指数是否达标，十分令人怀疑，应当
给予审核！
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强化综合管理、解决适应问题

要解决这些问题，实质上
就是要教会企业：如何在日趋激烈的
市场竞争中，对自身实施有效的动态
管理。
这项管理，就其具体内容
而言，属于企业综合管理的基本范畴，
是目前企业通过强化任何其它专项管
理都难以全面胜任的！

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行政领导班子中的管理职能缺位
◇ 现代经营，客观要求应当建立
与完善决策参谋职能、设立“参谋总长”
职位。
（经营如同作战，一定要有强有力的参谋部作支持！）

◇ 班子结构形式多样（“一正多副”、
“一长三师”、“一正多副加三师”等）。但却无人被
明确赋予“辅佐厂长统率全局、运筹帷
幄、搞好技术－经济工作最佳配合与协
调的高级助手和参谋总长的职能”

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行政领导班子中的管理职能缺位

◇ “存在决定意识” ━ 副职分兵
把口，部门立场突出。
即使将正主管某一方面专业
工作的副职同时委以“辅佐统率全局”
的重任，仍然难以“高屋建瓴、运筹帷
幄”。（例如fd-ISO9000的“管代”由主管生产或技术的副
总担任，……）

◇ “都负责”的结果是“都不负
责”！-无主责！
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综合管理职能欠缺（1）
◇ 第一、综合部门普遍未能在制
订企业经营目标方面成为决策者的得力
参谋。其原因主要有：
① 未认识到 “信息”早已成为四大要素
（人、财、物、信息）之一。
② 决策层往往没有认识到应当有专门的人
员经常去对企业内部条件和外部环境的相关内容进行
科学的分析、应当对企业的经营状况进行定期的诊断；
没有认识到信息的获取和处理同样需要资金的支持。
③ 很多人不知道究竟应当如何从事信息工
作。

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综合管理职能欠缺（2）
◇ 第二、综合部门普遍没有把咨
询诊断工作作为自己的主要工作之一。
诊断工作对企业的“保键”和管理的
完善有着重要的作用，是企业“参谋部”重要的
参谋职能之一。其最大的特点是它的逆向思维方
式，即是从管理的输出效果看问题，从管理的环
节找原因，进而提出改善建议和方案。这项工作
就象医生给病人看病，目的明确、重点突出。当
然，它需要“医生” 有丰富的经验、较高的理论
和很高的技巧。
既有认识问题，又有素质问题。

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综合管理职能欠缺（3A）
◇ 第三、综合部门在研究建立企
业内部自我完善的运行机制方面普遍未
能充分发挥有效的作用。
这里既有自身能力和素质问题，又有
它的职能、职责及权限方面的问题。
① 对子系统的发展和优化，掌握不
住适宜的度；而对确定“度”的原则 ── 应是
企业综合经济效益的提高、应是企业整体的相对
最优，则多数人对此尚缺乏足够的认识。
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综合管理职能欠缺（3B）
② 权力权威不足。综合管理部门横
向协调、指挥、控制的权力不够，在企业内部各
部门中尚缺乏必需的权威。
③ 多数综合管理部门人员的素质尚
存在一定问题，事实上难以较好胜任综合平衡的
工作。而不清楚究竟怎样才算、以及怎样才能提
高企业的整体效益，则更是带有普遍性的问题。
④ 职、责、权、利不统一。

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结 论
◇ 因此，我认为正是由于上述种
种原因，才使得吊扇生产眼看就要误期，
甚至主管领导睡不着觉、吃不下饭，亲
临现场也无济于事；才使得三联冲床的
模具能扯上两年的皮也未解决；才使得
Ｂ型产品改进设计后减利高达几百万元，
无人知晓竟能长达一年多 ......

显然，这种状况必须尽快改变！
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完善运行管理机制
◇ 目的：在企业内部建立起能够自我完
善的运行管理机制。
◇ 我们希望通过一套严格的科学管理程
序和手段，首先提高管理的效能，提高企业对
市场的快速反应能力和提高对客户（广义）的
满意度。强调“小道理服从大道理”、“局部
服从全局”。希望通过这样的一个过程，最终
实现裕华的管理从“人治→法治→无为而治”
的转变与升华。
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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企业经营问题判定与对策原则

VE

不
经
济

企

过盈

业

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客户期望

标 准

奋斗目标

标准 － 现状 = 问题

经
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营

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的

实

不足

际

现

差
距
问
题

严格管理
科学考核

技术攻关

状
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对 “标 准” 的 要 求

◇
绝对没有问题的企业不
存在，除非标准过低，那将没有
意义。
◇
标准也不能定得过高，
否则问题满视野，却根本解决不
了。
◇
标准要适度：不能轻易
达到；但“蹦”一“蹦”，能
“够”得着！

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何 谓 “适 度” ？
我们在掌握这个“度”的
时候，应以是否实现了企业整体的相
对最优（即是否取得了预期的、相对
最佳的效益）作为衡量标准适度与否
的原则。
“相对”的提法，除了符
合马克思主义的哲学思想外，更重要
的是局部与整体关系的“系统论”思
想的体现！
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科 学 的 “适 度” 例 子

适度质量
产品分级

━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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一个有效控制过程的构成要素
核心单元 – 分析加工处理
外部信息

控 制 单 元

（应）严格执行、履行职责
指令

执 行 单 元

被

控

内
部
信
息

实际执行情况信息

取 样 反 馈 单 元

对
象

控 制 过 程
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如何实现有效的控制（1）
研究/参谋

经 营 决 策 层

计划/监督

综

考评

成果

所有
部门
之间
相互
制约

合

管

理

部

门

协调/考评

下序 部 门

考评

上序 成果

职能处室

考评

执行 效果

执行部门

考评

职能服务

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动
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如何实现有效的控制（2）
研究/参谋

综

合

管

计划
对
综
合
部
门
的
考
评
依
据

理
考评

1

综合平衡后的目标

分解落实、执行

对
服
务
部
门
满
意
度
打
分

部

对解决问题的满意度打分

门

2

监督/协调

处理结果

受理解决

相关责任部门
生产经营问题信息反馈单

受影响的反馈部门
2

影响部门指令目标实现的外部问题

1

成果

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动

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如何实现有效的控制（3）
该方法的实施，将通过附
件：《裕华生产经营问题信息管理制
度》予以贯彻、执行。
由于裕华已经通过了
ISO9000认证，其中的质量问题信息
反馈管理，是规范之一。因此，我们
建议该方法及实施细节并入质量体系
规范统一考虑修订、提升。（已经提交裕华
认证办）
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六 项

需要强调的几项职能

1、 对决策层要具有参谋职能。此处包含两层意思：
一是被动参谋，二是主动参谋。
2、 统一计划、组织、指挥、协调、控制的职能。
在企业内部，综合部门必须成为具有绝对权威性的“控
制中心”。该职能是保证它能在企业整体效益上切实向
厂长（经理）负责所必需的职能。对于各部门的“例内”
工作，它是依据企业发展战略和中、长期规划，通过年
（季）度综合计划（含工厂方针目标）的形式下达的。
对于“例外”工作事项的协调、处理、指挥，则是以
“总参谋长”签发的、具有“尚方宝剑”权力的临时指
令下达的，企业内各部门和人员都必须无条件执行，局
部服从全局。因此而影响的各有关部门的原定工作，经
综合部门总体审定、权衡后决定是否推迟、或去消、或
修改。

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需要强调的几项职能
3、 研究“治本达标”之“招数”、提高管理效能
的职能。我们的很多管理者已经习惯于“应该如何”、
“应该怎样”等，但恰恰就没有去考虑：如果被管理者
“没有这样做”，你有无可能发现以及怎样去实行有效
的监督！综合部门研究解决企业管理中的问题，不能只
采取简单的“头痛医头、脚痛医脚”的做法。它是一个
出管理“招数”的部门，它所出的“招数”，应是能
“牵一发而动全身”之“招”、应是能治本达标之
“招”，应能使企业不断自我完善。只有有了这样的
“招数”，企业才能大大地提高对自身的有效控制能力。
4、 企业经营目标的编制和动态管理的职能。这主
要是管理的计划和预测职能，关键是怎样制订出符合企
业实际、适应企业发展和外部环境需要的可行目标。
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需要强调的几项职能
5、 内部管理审计监督职能。运用科学的监察、审
计手段，从企业总体的角度出发，对整个生产经营全过
程进行科学监督，是在国家、集体、个人三者间利益关
系日益被重视的今天，客观上必须赋予综合部门的一个
重要职能。这里应当强调：“审计”不只是一般人意识
中的传统的财务审计，还必须加上日常的、不定期的管
理审计，这种管理审计的重点，包括了检查企业重要管
理制度的落实情况和重要的管理基础数字的审核等内容。

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需要强调的几项职能
6、 组织机构的设计、改革和人员定编的职能。企业管理
工作的改进，往往要伴随机构和人员的适当变动和调整。但从
实际情况看，目前纯粹搞人事工作的部门和人员，大多数对于
企业的转轨变型在客观上对管理机构和人员需求的变化，在认
识上往往存在一定的差距（或称为滞后）。而机构、人员若不
能恰当地变化，则势必要影响到企业目标的实现。建议劳动人
事部门只承担按岗位素质要求配置合适人选的职能；而由综合
部门承担组织机构设计、改革和人员的定编职能。这种分工方
面的改变，目的是使组织机构的设置能真正符合企业的任务目
标原则，以切实起到促进企业经济效益不断提高之作用。
〖说明〗 如果在本次咨询中，裕华能够接受我们关于组建人力资源
开发部的改善建议，届时，我们将对“定岗定编”职能的归属，根据实际情
况重新做适当修订、调整。
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综合管理职能汇总概要
◇
◇
◇
◇
◇

综合平衡中心
指挥协调中心
监督考评中心
综合信息中心
研究诊断中心（决策参谋）

◇ 其他：定岗定编、不管部
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综合部门在企业中的位置
总经理/厂长
副总 / 副厂长

三 总 师

综合管理部
调研诊断

信息中心

协调指挥

各 专 业 处 室 / 车 间

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监督考评

决
策
层
对
上
：
参
谋
执
行

对
下
：
指
挥
调
控

职 执
能 行
层 层

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综合部门位置设计说明
◇ 从结构图看，其最主要的特点是在厂级决策层和
专业职能部门、执行机构之间插入了一个综合管理的层
次。它是在计划中心、信息中心、考核奖惩中心、调研
中心的支持下，成为企业的调控中心和厂长（经理）的
高级参谋部。为了充分发挥其应有的作用，无疑应当赋
予其充分的权力。
◇ 从设计立意讲，与目前企业的实际情况相比较，
是在适当弱化分兵把口的厂级副职的某些直线指挥权；
是在适当弱化专业职能部门的某些权限；而与此同时，
则是在强化辅佐厂长决策、指挥的综合管理部门的权力。
◇ 这样做，旨在改善国有资本为主体的大中型企业
对环境的快速应变能力；提高企业的总体经济效益。
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组织建设的指导思想
◇ 因厂而异、因地制宜；讲求实际、注重
效果
◇ 核心的问题是企业的综合管理有没有一
个实实在在的“核心机构”？组织和人员能否落
实？以及它怎样去统率企业的综合性管理？
◇ 重塑企业的综合管理部门，将是一个很
复杂的系统工程。按前述所定职能方案，立即
“动大手术”，效果不一定理想，企业决策层也
未必能够形成共识而采纳之。这是具有普遍性的
问题。
◇ 为此，我们建议在企管处、认证办、信

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综合管理部门的组织建设
◇ 综合管理部作为裕华的 “不管部” ，将成为裕
华全部综合管理的“核心”部门，成为企业的“总参谋
部”。届时，将真正赋予它握有“尚方宝剑”的“钦差大
臣”权力。
为了平稳过渡和尽快发挥综合管理的效能，我
们建议将综合计划等一些带有综合性的专业工作，交由原
主责部门-计划处负责，适当拓展、摸索就位。同理，质
量检验与试验室的归属，也原则不动，仅将终端检验职能
也划归技术处统一管理。
这样做，从目前而言，可能是一个较好的、且
有很强操作性的改良方案。待今后时机成熟，再逐步对企
业的综合管理体系进行科学改造。届时，质管办将同时具
备质量管理、专职检验、理化试验三项基本职能。

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综合部门的组织机构及主要职能方案

综合管理部
企业管理处
信
息
中
心

IT
中
心

综
合
统
计

规
划
平
衡

质量管理办

研
究
诊
断

督
察
协
调

体
系
内
审

质
量
管
理

质
量
监
察

经营问题
信息管理
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对综合部门的人员素质要求
◇ 综合部门人员，既不能是清一色只懂经济的人，
也不能是清一色只懂技术的人，要二者兼顾考虑、优化组
合。
◇ 对于综合分析、协调控制层人员，要求其：管理
思路清楚；头脑机敏、不僵化、有创造性思维，善于接受
科学的新思想、新思维、新方法；有较强的组织、指挥、
协调能力；干工作既要能“浮”得起来、高瞻远瞩，又要
能“沉”得下去、善于抓“点”实干，有一股“钉子”精
神；既要能听得进不同意见，又要有自己的主见、不随波
逐流；公正、无私、大度、为人坦诚。
◇ 而对于一般职能层人员，则主要应踏实、肯干；
具有一丝不苟的严细作风；有分析归纳能力；有主动精神。
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综合管理的权力特点
◇ 赋予综合管理部门这些必备职能，根本目的是为
了提高企业的整体协调能力，以谋求企业的最佳效益。其
权力虽大，但并不包揽企业管理的一切内容，而是侧重在
总体上协助厂长运筹帷幄、抓住重点；其地位虽在各专业
管理部门之上，但它并不越俎代庖，而主要是为了能控制
各专业管理优化的“度”、着眼于影响企业总体效益的主
要矛盾的解决，为谋求企业整体的相对最优，而去“弹”
好“钢琴”。
◇ 从这个意义上我们可以认为：综合管理是致力于
全面提高企业经济效益的一种重点管理、难点管理，是一
种促使企业总体不断优化的动态管理。综合管理部门是厂
长搞好科学决策，有效地指挥、协调、控制企业各部门工
作的不可或缺的得力助手和参谋部。

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综合管理业务建设概论
◇

大策无形、模式不定

◇

相同的课题、不同的服务

◇ 综合管理不是为“管理”而管理，首
要的是“经营”，必须站在总经理的角度去兼顾
各方的利益实现，最终达到“多赢”
◇ 个人的作用是非常重要的！但综合管理
强调的是部门职能及作用的发挥，而非单纯个人
行为 ◇ 综合管理的强化，更多的是思路的培养。
重点职能是:目标的平衡 & 问题的发现及解决；
着眼点是:对客户的保证和满足 & 对市场的快速
反应。

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思路举例
◇ 从令人头疼的裕华产品质量波动入手，
思考波动的异常和控制的可能性，判定技术、
制造的保证能力；及对策思路（怀疑cp/分级/
检查标准的完善和职能的落实）
◇ 从对客户的承诺入手，查裕华规范中
的重要岗位职能的执行和落实
◇ 从客户满意度入手，调查裕华问题产
生的真正原因，思考有无职能部门能力不足或
“滥用职权”的现象
◇ 围绕着如何打破怪圈去做-要敢于碰
“硬”

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如何打破裕华的怪圈？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

营销到位吗？
什么样算“滞销”？
销售部门

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

波动的实质/0.3%质疑

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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解决质量波动问题的另一对策思路
◇ 据了解：处于波动中的产品，据说全部达到GB，
但就是“客户不满意”时有发生！
对此，我们可否变换一个角度思考：由于
裕华产品的总体质量水平较高，波动的结果使得客户对
裕华不同供货批次的产品质量的评价感觉反差太大。在
裕华暂时（甚至可能相当长一段时期）无法根本克服波
动问题的时候，我们建议：是否可以试行一下：对所有
产品进一步实行企业标准的分级划类：如再将产品分为
“企业一级”、“企业二级”、“企业三级”，甚至更
多级别，并实行“优质优价”。与此同时，我们向客户
销售时，严格、准确记录曾经供货的档次，作为客户关
系管理的一项内容。这样，必将减少质量波动感，提高
客户满意度。

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法治化是必经之路
作坊式生产

机械化生产

新经济时代

经 验 管 理

制 度 管 理

文 化 管 理

人

治

法

进行科学的 企业文化管理
是使企业达到“无为而治”
境地的有效手段！
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治

无 为 而 治

+网络化才可能实现组织
机构的 真正扁平化 ！
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综合管理的指标体系
◇ 进行综合管理，要抓“龙头”指标 ── 总资产报
酬率。
能把企业方方面面的主要工作串起来、能把各主要
经济、技术指标有机联系在一起的指标方可称为“龙头”
指标。按这个标准衡量，企业综合经济效益的“龙头”指
标应当是总资产报酬率。
总资产报酬率 ＝ （ 净利润 ＋ 利息费用 ） ／ 资产总
额（净）

◇ 其他指标：
除“龙头”指标外，综合管理应当关注的指标还有
一些非常重要的指标，如资本保值增值率（是股东们最关心的
指标之一）等，但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中
与“龙头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳

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综合管理的指标体系
◇ 其他指标（续）：
但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中与“龙
头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳在一起
共同构成综合管理的指标体系。
①
②
③
④
⑤

资本保值增值率
工资利润率
销售收入费用率
流动资产周转率
销售利润率

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⑥
⑦
⑧
⑨
⑩

实现利润及占公司总额百分比
销售收入及占公司总额百分比
重大安全事故否决指标
重大质量事故否决指标
龙头指标 + 综合评价

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利润的缺陷
1. 利润是根据一定的会计假设，以权责发生制为核算原则
进行的，因此企业在一定时期内获得的利润，并不代表
企业真正具有现金支付的能力
2. 会计准则具有可伸缩性，企业可在计提折旧、短期投资
跌价准备、坏帐准备、存货跌价损失、长期投资减值准
备等会计政策在制度规定的范围内“自由”选择，企业
在利润管理方面各不相同，因而采取不同的利润管理策
略，选择不同的会计政策

3. 某些情况下，利润表上反映的利润很可观，但企业因没
有现金流入或现金流入较少而在财务上困难重重，即使
利润再高也无法改善企业的财务状况
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现金流量的重要性
通过它可以真实说明和反映企业的盈利
能力、偿债能力、资产的流动性及财务灵活性等。
◇

可以规避因企业利润管理策略及选用不
同会计做账方式，而造成的信息失真。
◇

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现金和现金流量表
◇ 现金流量表中的现金是指库存现金、可以随
时用于支付的存款、现金等价物。其流入或流出，
主要来源于企业的日常经营活动、筹资活动、投资
活动。 现金流量分析重点从这三方面进行。
经营活动的现金流量

现金流量表

投资活动的现金流量
筹资活动的现金流量

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流入

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流出

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现金流量表的构成
经营活动的现金流量：
• 购销商品

筹资活动的现金流量：
• 吸收投资

• 提供和接受劳务

• 发行股票

• 经营性租赁

• 分配利润

• 交纳税款

• 发行债券

• 支付劳动报酬

• 向银行贷款

• 支付经营费用

• 偿还债务

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现金流量表的构成
投资活动的现金流量：
• 购建和外置固定资产
• 购建和外置无形资产
• 取得和收回股权与债权投资

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1、现金净流量结构分析

现金流量结构 =

经营( /投资 /筹资)现金的净流量
企业现金净流量总额

在现金净流量结构中，处于正常经营活
动期间的企业经营活动所获得现金流量占企业现金
净流量的比重较大为好。
◇

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2、现金支付能力分析
企业现金流入-债权性现金流入
现金支付能力 =

经营现金流出+偿还债务本息付现+现
金股利付现+资本支出

它是综合企业的支付项目在剔除债权性
现金流入的情况下，分析企业经营活动、投资活
动等运用资金产生现金流量的能力以及付现的承
受能力。
◇

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3、盈利现金比率分析
经营活动产生的现金流量净值
盈利现金比率 =

净利润

该指标反映了公司净利润之间的比率关
系，即净利润中有多少来自经营活动现金流量作
为保障。一般情况下，该比率越高，表示公司净
利润所受到的现金保障程度越高，从而利润的质
量就越高。
◇

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4、主营收入含金量分析

主营收入含金量 =

销售商品、提供劳务收到的现金
主营业务收入

该指标反映了企业在收付实现制下当
期主营业务收入的资金回笼情况。正常情况下，
主营收入含金量越高，意味着企业的货款回收
越快，流动资金的使用效率越高。
◇

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5、现金流量比率分析
经营活动现金流量
现金流量比率 =

流动负债

该指标用来衡量企业经营活动所产
生的现金流量可以抵偿流动负债的程度。
◇

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量本利分析基础知识（1）
量本利分析基础知识：
◇ 该法将所有的成本费用分为固定成本和变动成本两
大部分；而对于具有半固半变性质的费用（有的称之为
“混合成本”），则通过一定的方法（如：用“结算科目
法”处理准固定费用和准变动费用，如水电费、修理费、
广告宣传费、交际费、节日加班人工费等；用“高低点法”
对历史资料进行变动费率的推算，如设备维修费等；用
“总费用法”对两个时期的销售额和总成本，剔除变动因
素后，用其增量之比计算出变动费用率及个期变动费总额；
用“回归分析法”对一定时期的历史数据，计算出有代表
性的产量和成本的回归直线，再计算混合成本中的固定、
变动成本）将其分解为可用于量本利分析的固定及变动成
本。
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量本利分析基础知识（2）
◇

固定成本：指在一定时期、一定数量范围内，生产数量的变化
基本不影响其总额的成本。（但如果超过一定时期和一定数量，固定成本
仍然要发生变动。）此外，分摊到每一单位产品上的固定成本则随产
量的变化而有所不同（参见下左图示）
◇ 变动成本：成本总额随着业务量的增减而成正比例变化的成本。
例如原材料、计件工资等。 （参见下右图示）

费
用

费
用
固定成本总额
单位产品固
定成本
产/销量
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产/销量
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量本利分析基础知识（3）
◇ 量本利分析可以计算在一定固定成本、变动成本条件下，
各种售价水平所决定的盈亏平衡点（销售额/销售量）
◇ 可以计算固定成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
◇ 可以计算变动成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
费
用

销售收入曲线2

销售收入曲线1

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1
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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（4）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（5）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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盈亏平衡点销量2

产/销量

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经营安全性评价分析
◇ 在对企业的盈亏平衡点分析计算后，还应当通过对经营安
全率的计算，对企业经营的安全性进行评价。
◇
衡点销售额
经营安全率 =
━━━━━━━━━━━━━━━×100%
销售总额
序

计 算 值

经营安全性评价

1

10 % 以下

很 差

2

10 – 15 %

较 差

3

15 – 20 %

一 般

4

25 – 40 %

高

5

40 % 以上

很 高

◇ 评价标准：

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销售总额 － 盈亏平

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量本利分析在经营决策中的应用
“量本利分析”又称为“盈亏平衡点分析”，
有时又简称为“盈亏分析”，在企业短期经营决策中
有着广泛的应用。

短期决策的基本原则
凡是能够提供最高利润的 方案就是最好
的方案，如果产品的固定成本相对稳定，那
么利润的多少取决于边际贡献的大小。
因此边际贡献最大的方案就应当是最佳
方案。
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盈亏分析在经营决策中的应用（1）
例一：增加生产只能选一时，投产哪个产品？
序

分 析 项

目

甲 产 品

乙 产 品

1

可能生产的数量

400

3000

2

销售单价（元）

20.00

2.50

3

单位变动成本

16.00

1.90

4

固定费用

1200.00

方案1： （同甲）
方案2：需增加 300元

5

单位边际贡献额

20.00-16.00=4.00

2.50-1.90=0.60

6

边际贡献总额

4.00*400=1600.00

0.60*3000=1800.00

7

综合效益（方案1）

1600-1200=400.00

1800-1200=600.00

8

综合效益（方案2）

1600-1200=400.00

1800-1500=300.00

方案2 选甲

方案1 选乙

9

结

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论
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盈亏分析在经营决策中的应用（2a）
例二：某种产品是自制，还是外协生产？
━━ 当企业有生产能力时：
序

分 析 项

目

自制

外协生产

1

所需的数量

500

500

2

成本（元）

22

20（单价）

3

单位变动成本（元）

15

20

4

变动总成本（元）

15*500=7500

20*500=10000

5

结

论

应选择自制

实际上，只要自制的变动成本小于外协时，选择自制合算

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盈亏分析在经营决策中的应用（2b）
━━ 若企业生产能力不够： （例：还需增加2000元固定资产）
新增的固定成本
新增固定成本
=
=
临界点产量
外购单价-自制单位变动成本

2000
20-15

= 400（件）

费用

外购范围

自制范围

30000
20000
10000
数量

2000
0

100

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200
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300

400

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500

600

700

800

900
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盈亏分析在经营决策中的应用（3）
例三：亏损产品是否继续生产？
序

分 析 项

目

甲产品

乙产品

丙产品

合计

1

销售收入①

12000

14000

15000

41000

2

变动成本②

6000

8000

11500

25500

3

边际贡献③=①-②

6000

6000

3500

15500

4

固定成本④

3000

3500

4000

10500

5

利润⑤=③-④

3000

2500

-500

5000

假设：丙停产后，固资无法转产其他盈利产品
7

边际贡献③

6000

6000

8

固定成本⑥

3000+2000

3500+2000

=5000

=5500

9

利润⑦=③-⑥

1000

500

10

结 论

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（*若能，则应转产）
/

12000

/

10500

/

1500

只要该产品的变动成本低于售价就应该生产
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盈亏分析在经营决策中的应用（4）
例四：产品如何组合才能使企业效益最大？
◇ 作为生产多品种的企业，高利产品不可能无限度
地生产，因此，结构的优化和品种的搭配，关系到效益的
相对最优！
◇ 决策原则就是在现有条件下尽可能获取最大利润。
即在满足市场需求前提下，尽量生产单位边际贡献高的产
品。
◇ 优化产品结构，需要建立线性规划方程组解决。
而根据品种及约束的复杂程度，大致可分为二类：①两品
种简单约束条件下的优化 ②多品种多种约束条件下的优化。
◇ 对于第①类，可以通过简单的手工计算优化解答；
而对于第②类，则通常需要借助计算机、利用线性规划的
数学方法解决。

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盈亏分析在经营决策中的应用（4a）
例四：产品（两品种多约束）如何组合才能使企业效益最大？
数据见下表。设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

序

分 析 项

目

A产品

B产品

1

单位售价（元）

90

30

2

单位变动成本（元）

70

18

3

单位边际贡献（元）

20

12

4

生产单位产品所需工时

5

产能-约束1 ：甲：1.8 万小时 / 乙：3 万 小时

甲车间（小时）

8

2

乙车间（小时）

4

6

市场需要的数量

约束2a ： 2000

约束2b ： 5000

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盈亏分析在经营决策中的应用（4b）
◇

首先，设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

◇ 其次，建立线性规划方程组：
目标函数方程： Z max = 20x + 12y
根据各种约束条件，建立约束条件方程组：

｛

8x+2y ≤18000
4x+6y ≤30000

◇

计算求解：

x ≤ 2000
y ≤ 5000

｛

（甲车间能力工时约束）
（乙车间能力工时约束）
（A 产品需求约束）
（B 产品需求约束）

x ≤1200 （件）
y ≤4200 （件）

Z max = 20x + 12y = 7.44 万元
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盈亏分析在经营决策中的应用（4c）
y
9000

图 解 法

(0,9000)

8x+2y≤18000
4x+6y ≤30000

｛

1

8000

7000

5000

2

分别令x=0,求y; 再令y=0,求x
共求出四个端点，交点座标即为所求

图解法

6000

1

（0,5000）

4200

(1200,4200)

Z max = 20x + 12y

4000
3000

2

2000
1000
0

1200

(2250,0)

（7500,0）

1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 10000
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x
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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？
客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？

√

客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

√

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

√

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
需新购设备50000元
可用10年，无残值
预计售价 30 元

例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

30000

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

利润

2000

(900,27000)

20000

10000
6300

6300

预计售价
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1186

23
30

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400

800

1200

销售量(件)

1600
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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

√

2000 元

(900,27000)

B：盈利 ！

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

盈亏点销量=6300 /（30-23）
≥ 900（件）
预测量在900件以上即可投产！

利润
30000

A：保本 ！

20000

√

预期利润销量=（6300+2000）
/（30-23）≥ 1186（件）
预测量在1186件以上即可投产！

10000
6300

6300

预计售价
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30元
TEL：62178024

1186

23
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400

800

1200
保本量
(900件)

销售量(件)

1600
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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年-无残值 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备
25000×70%=17500

固定成本（元）

25000
15500

单位变动成本（元/件）

25000÷1000=25

17500 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50-25=25

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620

17875 ÷32.5=550

变动成本（元）

可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

32.5 ×1000-17875=14625

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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15500+2375=17875

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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备

变动成本（元）

2.5 =1.0材+1.5人 万

2.5万（1-0.3）=1.75万

固定成本（元）

1.55 =0.55折+1.0它 万

1.55万元+2375=17875

单位变动成本（元/件） 2.5万元÷1000件=25 元

1.75万元 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50元-25元=25元

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620件

17875 ÷32.5=550件

年可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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32.5 ×1000-17875=14625

增
利
！

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企业宏观外部环境分析因素
◇ 政局稳定程度

政治 - 法律因素

◇ 产业政策
◇ 税收政策

◇ 政府补贴、限制等特殊政策

产 业 环 境
技术因素
◇

企 业

经济因素
◇ 宏观经济发展速度（GNP增长率）

重大发明、创新

◇ 新技术

◇ 利率

◇ 新工艺

◇ 失业率

◇ 新材料

◇ 消费者收入水平

社会 - 人文因素

◇ 价格指数（通胀率）
◇ 关税种类和水平

◇ 社会文化

◇ 国际贸易制服方式

◇ 习俗

◇ 贸易壁垒

◇ 社会道德观念
◇ 公众价值观
◇ 职工工作态度、敬业精神
◇ 人口统计特征
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企业微观外部环境分析因素
━━ 产 业 环 境 因 素

◇ 采用不同战略的集团数

产业内部结构分析

◇ 同一战略集团内企业数
◇ 产业竞争的方向和实质
◇ 决定战略集团竞争数量的因素

企 业

企业成功要素分析

产业竞争性分析

◇

◇ 行业内竞争格局

◇

◇ 产品供求关系

◇

◇ 资源紧张程度

◇

竞争对手分析

◇ 与其它行业的关系

◇ 战略目标分析
◇ 战术策略分析
◇ 竞争能力分析

◇ 判断正误分析

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产业竞争性分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（一）

产业竞争性分析

行业内企业竞争格局

现 有 竞 争 者
潜 在 进 入 者

供求关系（产品）
替 代 产 品
资 源 提 供 者
资源供求关系
产 品 购 买 者

与其他行业的关系

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产业内部结构分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（二）

产业内部结构分析

采用不同战略的集团数量

同一战略集团内的企业数量
对同一目标客户的争夺程度
产业竞争的方向和实质 （重要目的）
集团数量及其相对规模
决定产业战略集团之间竞争度的因素
集团间产品的差异化程度
各集团之间的战略差异

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竞争对手分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（三）
竞争对手分析

战略目标分析

核心竞争能力及弱点

战术策略分析

增长能力、永续经营能力

竞争能力分析

判定正误分析

快速反击能力

新产品储备量

适应变化的能力

固定资产能力

持久力

营运资金能力

对自身判断的客观性
对产业及他人的判断正误

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行业内企业成功要素分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（四）

行业内企业成功要素分析

1、

……
……

2、

……
……

3、
……

4、

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企业内部条件分析的部分内容
从企业内部的各个方面判断企业实力对战略的保障度：
◇
◇

企业组织管理水平对实现战略目标的保证能力
企业人力资源满足企业运营及进一步发展的能

◇
◇
◇
◇
应速度
◇
◇

企业财力满足企业运营及进一步扩张的能力
企业资源供应对生产的保障能力
企业研发能力
企业的生产能力，及对市场变化的适应性和反

力

企业营销能力
企业信息搜集、处理、应用能力

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裕华与竞争对手差距定量调查分析
效
益

市场
反应

服
务

质
量

价格
优势

成本
优势

品种
线

规
模

品
牌

设
备

管理
水平

机构
精干

融资
能力

安庆
无锡一棉
无锡二棉
德棉
魏桥
淄博二棉
东营

裕华
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企业现状综合分析
目的：SWOT 分析、
寻找生存夹缝

企业现状综合分析内容

A
B

企业现行战略评价
企业输出效果分析

C

企业外部环境分析

D

企业内部条件分析

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内
部
条
件

外
部
环
境

优

势

S：优势
（Strong)
机

遇

O：机会
（ Opportunity)

劣

势

W：劣势
（ Weak)
威

胁

T：威胁
（ Theat)

Page 132

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附表：直接支持主价值流的岗位
研发

采购

原材料
仓储

市场部

市场部

市场部

生产部

产品研发中心

营销处

营销处

产品开发员5

原料采购员4

原棉化纤
仓库保管员3

成品
仓储

销售

售后
服务

生产部

市场部

市场部

市场部

生产车间

技术处

营销处

营销处

客户服务中心

车间劳资员6

工艺管理员3

成品
仓库保管员9

渠道发展
经理1

主任1

车间计划员6

配棉管理员1

产

生

公关员1
产品销售员9

物资供应处

车间轮班长42

操作管理员2

车间工段长24

皮辊木管
管理员1

销售计划员2

物资采购员7

操作指导工40

生产部

生产部

市场部

技术处

物资供应处

设备管理处

调度中心

计划处

财务处

工艺管理员3

物资管理员1

设备管理员9

生产调度员4

纱计划员1

成本核算员2

配棉管理员1

仓库保管员8

计量管理员1

人力资源部

综合管理部

薪酬管理员3

绩效考核员1

布计划员1
岗位调配员1

培训主管1

信息中心

综合统计员

环境分析员

企管处

企业管理专员

IT技术员

质管办

质量管理员

内审员4

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综合统计员2

网络管理员

Page 133


Slide 100

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

企业名称：

山东潍坊裕华纺织集团有限责任公司

强 化 综 合 管 理
提 高 企 业

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Page 1

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引子1- 裕华存在着怪圈吗？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

销售部门

营销到位吗？

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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引子2- 电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒
谁承担应负的
经济责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不了了之？

扯皮怪圈

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？？？

原棉问题 / 其他
<0.3% ？

？

企
业
承
担
损
失
！

分 析

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拒绝 / 适当补偿
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引子2-

电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒

？

谁承担应负的
经济责任责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不是不想管！
不了了之？
技术制约？
体制制约？
扯皮怪圈
？？？
能力制约？
责任心？
原棉问题 / 其他
……
<0.3% ？

70% 以上属于
管理问题！
分 析

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？

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企
业
承
担
损
失
！

拒绝 / 适当补偿
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引子3- “该你们管吗”？

有人问：“那些事该你们管吗？”
质监处人员/气流纺质量问题/工序能力保证/电清
引发的报酬问题/防暑降温问题/销售问题/

→ 客户满意/市场反应速度/ 如何
解决问题-思路/思维方式-逆向、换位、成功要素、
症结点/

━ 不管部 能否名实相符 ？！
巨大的压力：裕华要效果！
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我们不能袖手旁观！
裕华面临着一个严重威胁生存的棘手
问题：质量波动问题。
但据观察，我们认为：目前裕华自身
要想较好解决，确实有相当难度。
在这种情况下，我们不能无视这个问
题，否则，综合部门的作用及其使命将难以体
现。我们的介入，就是为了做一个范例，提供
一种思路：如何抓住企业的主要问题，给予突
破解决。希望对裕华能够有所启迪和帮助。
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一、综合管理概述
本模式旨在解决以国有资本为
主体的大中型企业如何完善内部经营管理、
改进整体协调能力、提高企业经济效益的
问题。
该模式 ━━ 我们称之为
“强化综合管理，提高企业效益” 的模
式。
该模式从构思、提出到逐步深
化，已 经有近二十年的企业管理实践，

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综合管理及由来
◇ 企业的 “综合管理” 是相对于

“专业管理” 而言的一种管理。
“综合管理” 的提法，是在企业
被推向市场以后逐渐时兴起来的。
◇

“综合管理”是针对以直线职能
制为主要组织结构形式的企业，以解决通常所
存在的决策迟缓、效率低下、扯皮推诿严重、
高层决策人易于陷入日常事务之中等问题为主
要使命的一项特殊的“专业管理”。
◇

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市场经济大潮中的国资企业表现

在市场经济的大潮中

扬帆远航、乘风破浪
相当多的企业

大中型

国 资 为主 企 业
的 不 同 表 现

跌跌撞撞、不大适应
不幸牺牲、折戟沉沙

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原因的质疑与反思
“船大难掉头”？

同 样 的
市场经济环境

“人种差异”？
病 ？！
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原因的质疑与反思
同样的 市场经济环境

外部宏观条件确实是
影响企业经营绩效的十分
重要的原因

外部宏观条件
起 决定性 作用？
因此，我们必须时刻
关注着行业动态！
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但当外部宏观条件成
为决定性的因素时，影
响必然要波及到整个
行业乃至全社会！
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原因的质疑与反思

同样严峻的 宏观条件

为什么：有的企业
束手无策、应对不力？

为什么：有的企业
处乱不惊、化险为夷？
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微观企业自身的
经营管理水平
是 决定性 因素！

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几个耐人寻味的真实例子（1）
◇ 销售竞争十分激烈的某产品，业务员遇
到一个机遇：需方提出希望以每吨 2.1 万元的
价格月供40吨，由于企业规定的下限价格为 2.2
万元，业务员只能请示厂里决策。首先，经销处
长说：“做不了主，得请财务处核算。”财务处
答复的结果是：“不能低于 2.2 万元，否则赔
本！”交易洽谈只能终止。 事后，主管销售的
副总经理电传指示：“2.1万元可以成交！”但
时间已经过了三天。此时，该产品的价格已经跌
落到 1.85 万元。
结果，一个可能的销售机会失去了。

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几个耐人寻味的真实例子（2）
裕华气流纺的产品质量问题：
◇ 5.16-5.23期间生产的17.3吨的气流纺
纱因客户反映的质量问题而搁置压库。其实自
今年3-4月以来，客户就以“强力低”、“竹节、
棉结”等问题频繁进行质量反馈。但始终未能
解决。
◇ 经查：多数人员倾向于：配棉和工艺
排风是其中的两大主要问题。
◇ 但关于各头工艺排杂负压的最低要求，
却未查到标准工艺技术参数规定及经验值。
据悉：问题仍然谁也没说清，只能不了了之。
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几个耐人寻味的真实例子（3）
◇ 质监处的缺员问题迟迟未得解决说明了什么？
◇ 裕华在处理过程控制与终端检验的职能和人员分家时，不慎
导致质检处的职能人员缺位，正常的职能履行和工作秩序受到冲击
和影响。
◇ 问题5月份已经 暴露，内审已经作为 “严重不合格”项责令
整改，但时至6月19日仍未予以解决。

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几个耐人寻味的真实例子（4）
◇ 2001.06.30 晚培训结束后毕总将有关
人员留下召开了一个紧急会议：布置对有关车
间工人的防暑降温工作落实问题。
北京地区的正常防暑降温日期，一般
为每年的6.15-9.15，通常6月初就会全部准备
就绪。但不知裕华为什么到了6.30竟然还未落
实？！而且还要让总经理亲自发现和布置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？到底是哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？

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几个耐人寻味的真实例子（5）
◇ 北京××总厂得知美国市场急需
一批吊扇，该厂完全具备生产这种吊扇的
技术能力和生产能力。本来，这是一笔很
好的买卖，合同也已经签订，全厂上下一
通忙活。
但后来却仅仅因为延误交货期，
错过了美国市场上市的最佳时机，外商不
要了，而国内吊扇市场当时又不景气。结
果，产品全部砸在自己手中。
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几个耐人寻味的真实例子（6）
◇ ××厂的技改项目 ── 两条三联冲床流水
线按期完工并圆满通过了验收，技改奖金也早已发至
有关人员手中。但时过两年，这两条流水线仍然只是
静卧在该厂的××分厂摆样子，根本没有投入正常生
产。
本来，这项改造既能提高工作效率和冲
片质量，又可大大减轻工人的劳动强度，同时有效提
高了操作安全性。但一举三得的好事为什么竟会遭此
冷遇呢？
原来，只是因为没有备份模具！而备份
模具的生产在该厂已经扯了两年的皮也未能协调解决
好。结果，两条几十万元的流水线就这样白白“趴”
了两年多的时间。

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几个耐人寻味的真实例子（7）
◇ 某管理水平被公认为比较高的一全国著
名的大型企业，对某Ｂ型产品进行了设计改进，
致使单台成本大幅度增加（＋４１％）。
然而问题严重的是：设计改动造成单
台成本大幅度增加，不仅售价没有相应调整，而
且上至主管领导，下至主要职能部门均不知道，
最后还是被总经理亲自发现并责令追查。
结果，当年销售７５台，使企业损失
２１７万元、第二年销售了２０５台，净损失６
００万元。
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“板 子” 该 打 谁 ？（1）

几 点 疑 问：对于产品销售机会的丧失
◇ 经销处长有无一定幅度的定价决策权？
他若无法拍板决策，首先应当请示谁？
◇ 涉及销售的重要信息，传递、审批程序
究竟是什么？有无时限要求？
◇ 企业的价格决策程序是什么？财务处的
成本核算依据什么方法？是否能够适应企业的
经营决策需要？谁来审核、把关？
◇ 经销业务人员的定价权限有多大？
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“板 子” 该 打 谁 ？（2）
◇ 气流纺的产品质量问题说明了什么？
◇ 自今年3-4月以来，客户就以“强力低”、
“竹节、棉结”等问题频繁进行质量反馈，但始终未能
予以解决。
反应这样慢是否问题？若是，究竟是质保体
系出了问题？还是技术（抑或设备）能力问题？是技术
本身的难度制约问题还是体制、观念、责任心等管理问
题？
◇ 机台工艺排风，各头之间的排杂管负压相差4
倍以上（50/12mm水柱），对产品质量究竟有无影响？
◇ 对工艺排风的风量、风压及各头的排杂管负压
值，从工艺技术标准来讲，应当不应当有明确的最低规
定？若应当有，谁应当必须掌握？标准数据来源于何处，

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“板 子” 该 打 谁 ？（3）
对于质监处缺员问题：
◇ 是否可以允许取消对于纱的终端检验？质
监处对于纱的外观、重量的专职终端抽检有无必要？
◇ 布的抽检率8%有无必要？当专职检验人员
不足时，可否降低到GB（5%）？若允许降低，应当
履行什么样的程序？若不允许，缺员问题如何解决？
◇ 问题没有得到及时解决，谁应当承担主要
责任？认证办的职权有多大，如何能够履行其职责？
◇ 企业各处冗员很多，为何事关裕华对客户
的基本承诺能否兑现的岗位配备人员这么慢、这么
难？
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“板 子” 该 打 谁 ？（4）
◇ 车间工人的防暑降温工作未落实问题，
谁应当承担主要责任？为什么到了6.30竟然还
未落实？！而且还要让总经理亲自发现和布
置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？
到底哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？
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“板 子” 该 打 谁 ？（5）
◇吊扇生产误了期，第一“板子”打在生产
部门头上，他们申辩道：“是因为××材料未能
按时进货。”。
第二“板子”打在供应部门头上，他
们则说：“这种材料在市场上十分紧俏，我们能
买到就很不错了！ 再说，年初时有货，我们想
先储备一点儿，可财务老说没钱，一直不让……”
下一“板子”要打到财务部门头上，
看来是枉然的：“咱们厂已经占用了那么多资金，
回款又不畅，你让我们上哪儿再去变钱？！”
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“板 子” 该 打 谁 ？（6）

◇
三联冲床的备份模具
问题，根本就没有作为问题被总
厂追究！

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“板 子” 该 打 谁 ？（7A）
◇ Ｂ型产品改进设计、成本剧增、
售价却纹丝未动，第一“板子”打在销售
部门身上 ━━ 他们说：“Ｂ型产品一直
就是这个价格，你改进设计、增加了成本，
谁来告诉我们了？！”。
二“板”打到财务部门身上，成
本核算员连连“喊冤叫屈”：“过去咱们
厂才几个品种，现在翻了多少番！就我一
个人搞成本核算，我哪儿还有时间顾得上
去搞分析？！”。

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“板 子” 该 打 谁 ？（7B）
◇ 再问成本计划员，则说：“技术
部门改进Ｂ型产品设计，没有通知过我
们”。查技术部门图纸发放范围表，电器
零件汇总表的发放对象中确实没有财务部
门。三“板”又打到技术部门头上，他们
则说：“整顿图纸发放范围时，财务部门
有人在场，并未提出过异议！再说，Ｂ型
产品改进设计，是厂领导拍的板、下的指
令，我们就把技术关，至于成本问题，我
们可没法管！”

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各有各的“理”，就是企业没有理！
技术部门

制造部门

配棉不好

质量不好

究竟有多少问题源自配棉？
其他工艺管理与控制有无问题？

供应部门

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问题分类/比重/？

资金配置有无问题？

原料供应问题

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销售部门

产
品
滞
销

流动资金不足
财务部门

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无可奈何花落去！

… …
重“板子”显然是谁也挨不

上了！
这个结局，大凡在以国有
资本为主体的企业中呆过一段时间
的人，可能早就料到了。对此，恐
怕谁都不满意，但谁都又感到奈何
不得 ── 想不出有什么好办法来
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三、原 因 浅 析 概 述
◇ 前述问题表明：我们企业目前普遍实行的管理
模式和管理方法肯定存在着重大缺陷。这种缺陷大体可
分为两类：
◇ 一种是设计上的缺陷，属先天性的缺陷，它受
到体制、管理理论和管理实践的制约。企业被推向市场
后，其体制、管理模式和方法滞后这种变化，主要即属
于此。
◇ 另一种则属于执行性的缺陷，是执行不到位、或
执行走样儿造成的。它由运行机制、人员素质问题、监
控考核不力、审计监督方法不当 等所导致。

◇ 企业由于这些缺陷的存在，致使企业对外部环境
的适应性下降、整体协调能力恶化、经济效益不理想。
下面试作分解剖析。

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运行管理机制存在问题
正象绝对健康的人几乎不存在
一样，绝对没有问题的企业也是几乎不存
在的，差别只在于问题有大有小。
其实，企业有了问题并不可怕，
关键在于企业的内部是否具有一种能不断
发现问题，进而解决问题的自我完善的运
行管理机制。该种机制若用流程图示意，
则是下面的一种循环：
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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什 么 是 “问 题” ？

标 准

－

现 状

企

=

问 题
业

◇ “标准”：为确保任务的完成和工作质量的达标而提出的基本要求或规范。

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什 么 是 “标 准” ？
◇ 标准：是一种要求或规范。是对
技术、工艺、工作、任务及涉及到的人机
料法环等诸要素应当达到的水平的描述与
规定。
例如，涉及质量管理的部分标准有：
技术质量
客户期望值
检验标准

特殊标准
质量责任
奖罚标准

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质量问题
分类标准

设备工模
计量保证标准

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机制正常运行所需基本条件
◇ 第一、管理信息渠道必须畅通。
◇ 第二、要形成一个内部相互监督的
合理闭环
◇ 第三、要形成一种有形/无形的强制
性压力，使得责任有人负、事事有人管
◇ 第四、关键部门的人员要有足够的
解决问题的能力素质
◇ 第五、要有一套科学的管理方法作
指导
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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第一、管理信息渠道不畅。企业发生了
问题，专业职能部门处理不当，导致已经影响
了企业正常的生产经营活动，可是主要决策人
和综合管理部门从正常渠道却往往得不到及时
的信息。
◇ 第二、企业内部推诿、扯皮现象严重，
但无人能管。企业发生问题，尤其是基层发生
问题，常常找不到受理部门和人员；有时，即
使找到了，问题也迟迟得不到解决、责任难落
实。

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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第三、 “老好人”思想严重，很多
人不愿意“告状”，任凭问题“肆虐”。原
因大体有三：一是怕“状”告不下来 ── 白
耽误功夫；二是怕“告状”得罪人 ── 遭
人报复，导致以后“穿小鞋”；三是自己也有
“短”儿，怕“告状”的结果是 ── “搬起
石头砸自己的脚”。

◇ 第四、严格追究违规的，鲜见。企业
现行的管理制度中对企业人员的行为规范大都
有明确规定，但对违规者能及时发现并严格追
究的（只要不是极为严重），却不多见。

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运行机制存在问题的种种表现

◇ 第五、目标制订得不尽合理。以
至于或经营计划总实现不好、问题过多、
解决不了；或计划都能完成、没什么“问
题”，但就是企业效益总难令人满意。
◇ 第六、综合部门普遍不具备“管
理核心”的足够职能和权利。不能对各部
门的工作质量实行及时、有效的监督和考
核。
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宏观环境的变化及对企业的要求
我国宏观经济体制的改革、企业
被推向市场，导致企业必须转到以 提高经
济效益为中心的轨道上来。
而国家给企业“松绑”的结果，
则迫使企业必须直面激烈竞争、满足客户需
求、快速适应市场、自主经营决策、提高经
济效益；自觉地去适应市场需要的变化、不
断优化产品结构、以使产品适销对路、物美
价廉、客户满意、企业具有竞争力。
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“寻找生存夹缝” 首要而紧迫
为此，以产品（市场）决策为核心的
企业发展战略的动态管理就成为了企业经营管理
的现实问题和重点之一。企业必须根据企业自身
的特点（相比于对手的优、劣势）去适应市场、适应竞
争。
这样，企业就必须很好地去掌握外部
环境（包括国家政策、市场需求、竞争对手、供
应商、协作伙伴等）的变化，认真分析它对自身
经营活动的影响。企业的经营决策不仅要考虑
“今天”的生存，更重要的是还必须着眼于“明
天”的发展。这无疑是市场经济对企业提出的新
的管理课题。

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不适应市场经济提出的课题
目前我们的多数企业（包括很多被公
认为相当不错的企业）对此却表现出来五个主要
方面的不适应：
第一，目标确定。不善于通过对
企业内部条件和外部环境的科学分析去合理
建立、修订自身的经营目标，特别是中、长
期的战略目标。
第二，问题诊断。不善于经常自
我诊断影响企业健康发展的主要问题点。
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不适应市场经济提出的课题
第三，短期经营决策。例如价格
决策、品种决策等。
第四，不善于处理由于内部经济
利益关系而导致的某些棘手问题。（例如质
量扯皮问题、虚盈实亏问题、管理基础数据
不实问题、重大项目内部协调不力等问题），
往往无良策应对、迟解决不了。
第五，体制、观念制约。例如产
权与员工身份问题；竞争与危机意识、服务
意识等。

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“不适应”的点滴表现
上述五个主要方面的不适应问题，
综合反映了：目前我国工业企业的管理，普
遍不大适应企业转轨变型需要的现状。
这些不适应，还会有种种表现，
反映在企业经营的大大小小、方方面面。
例如：对某些信息的反应……
又如：产品的价格决策方法……
诸如此类，不一而足……
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谁在分析、利用有用的信息
◇ 《信息快讯》143期（2001.6.16）报道：
8、“…… 今年一季度，我国纺织工业产销率比
去年同期下降 1.81% ，产成品资金比去年同期增加14.72% ，有
的企业成品库存多达两个月……”

◇ 这是一条反映纺织行业一季度水平的
信息
我不知在座的裕华各位，凡能看到信息中
心庄主任摘编的这条信息时，有何想法？我很想知道：
有哪个部门、哪位负责人会“浮想联翩”，会比照裕
华去思索、对比、分析某些问题？
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如何分析、利用有用的信息
◇

面对这条信息，我们应当很自然地想到：
“裕华一季度的产销率究竟是多少？与行业平均水

平±？”
根据我们现成的数据 `00: 97.04%;

`01(1-4月):

88.03%（-9.28%）

“裕华同期的成品库存是多少？与行业平均水平
±？”
根据我们现成的数据 `00: 1406万元;

`01(1-4月):

1886万元(+34.14%)

“裕华的库存是月平均产量的多少倍？”
纱：500吨/1200吨=0.42个月 布：144万米/140万米
=1.03个月

◇
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我们继而又会想到：
“在销售淡季，相当于两个月产量的库存量，究竟

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裕华的价格决策方法颇值得商榷
◇ 裕华的价格决策主要依据财务处的完全成
本核算数据，这种做法在激烈的市场竞争中，能否
用于科学的经营决策，是颇值得商榷的！
◇ 在计划经济环境中，在完全成本的基础上，
利用“成本加成”的方法进行产品销售的定价，是
可以的。但在激烈的竞争中，在多变的因素环境中，
这种方法却极可能会导致经营决策的重大失误。

◇ 边际贡献与量本利分析应是经营决策的重
要依据和方法。价格决策若不考虑规模（产销量）、
固定及变动成本的影响，绝对是存在严重问题的！
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量本利相关因素图示
盈亏平衡点绝非一成不变！
它将受到多因素影响！
费
用

盈利区

。

盈亏平衡点销收

=

盈亏平衡点

（变动成本曲线）

+
（固定成本总额）

Q2

0

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盈亏平衡点销量

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产/销量

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销售单价变动的影响
售价变动，未
必亏损！

提高售价
如加强研发、改变产品结构；
加强分类、经济供货；特色
服务、争取客户；加强营销、
选准对象…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

。

盈亏平衡点销收1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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变动成本变动的影响
降低单位变动成本
如强化成本核算与
控制、节约降耗；
减少冗员、提高工
效；改变…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2

。

盈亏平衡点销收2

。

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

盈利区1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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固定费用总额变动的影响
降低固定总额
如改制-债砖股-息
变利；剥离不良资
产；剥离非生产性
机构；减员增效…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

。

。

盈利区1

（固定成本总额2）
（固定成本总额1）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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边际贡献与定价决策
◇ 完全成本意义上的“亏本”生意，一定就
不能做吗？首先可以肯定地说：非也！
◇ 边际贡献与量本利分析是经营决策的重要
依据和方法，在企业的短期经营决策中有广泛应用。
◇ 边际贡献的概念：
产品边际贡献

＝

产品销售收入

－

产品变动成本

边际贡献总额

＝

单位边际贡献

×

销 售 量

＝

边际贡献总额

－

固定成本总额

利
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润
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量本利分析与短期经营决策
量本利分析在企业短期经营决策中有广泛的应用：
◇ 选择增产哪一个产品品种？
◇ 决定产品是“自制”还是“外包”？
◇ 决定亏损产品是否继续生产？
◇ 什么样的产品组合效益最好？
◇ 客户要求对不同产品有不同幅度的降价，
降价幅度大的产品定单可否接受？
◇ 某特定新产品是否投产的决策？
◇ 为增产申请购置某生产设备是否可以批准？
具体内容详见第《四、4、（E）》部分
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适度质量与质量控制的有效性
━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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适度质量与质量控制的有效性
◇
处于控制状态的工序，所有产品
质量的结果分布符合正态分布规律。
◇
μ±3σ
“6σ原则”）

（又被称为

其中：μ（平均值） σ（标准差）

可涵盖 99.73% 的范围（确保不良品率低于
0.3%）
若：μ±2σ：涵盖范围 95.5%
μ±1σ：涵盖范围 68.3%
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* 质量控制与管理的基本理论之一。

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对裕华工序质量控制的质疑
◇
如果 裕华的关主工序确实处于控制状
态，则产品不合格品数量不应当>0.27%
。
但根据观察了解，问题数据大约远超
过上述比例。若观察了解属实，则意味着一些
关键工序并未处于有效的控制状态。
我们询问“主要重点工序的能力指
数的实际值究竟能达到多少？”没有获得令人
信服的满意答复。 因此，我们认为：重点工
序的能力指数是否达标，十分令人怀疑，应当
给予审核！
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强化综合管理、解决适应问题

要解决这些问题，实质上
就是要教会企业：如何在日趋激烈的
市场竞争中，对自身实施有效的动态
管理。
这项管理，就其具体内容
而言，属于企业综合管理的基本范畴，
是目前企业通过强化任何其它专项管
理都难以全面胜任的！

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行政领导班子中的管理职能缺位
◇ 现代经营，客观要求应当建立
与完善决策参谋职能、设立“参谋总长”
职位。
（经营如同作战，一定要有强有力的参谋部作支持！）

◇ 班子结构形式多样（“一正多副”、
“一长三师”、“一正多副加三师”等）。但却无人被
明确赋予“辅佐厂长统率全局、运筹帷
幄、搞好技术－经济工作最佳配合与协
调的高级助手和参谋总长的职能”

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行政领导班子中的管理职能缺位

◇ “存在决定意识” ━ 副职分兵
把口，部门立场突出。
即使将正主管某一方面专业
工作的副职同时委以“辅佐统率全局”
的重任，仍然难以“高屋建瓴、运筹帷
幄”。（例如fd-ISO9000的“管代”由主管生产或技术的副
总担任，……）

◇ “都负责”的结果是“都不负
责”！-无主责！
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综合管理职能欠缺（1）
◇ 第一、综合部门普遍未能在制
订企业经营目标方面成为决策者的得力
参谋。其原因主要有：
① 未认识到 “信息”早已成为四大要素
（人、财、物、信息）之一。
② 决策层往往没有认识到应当有专门的人
员经常去对企业内部条件和外部环境的相关内容进行
科学的分析、应当对企业的经营状况进行定期的诊断；
没有认识到信息的获取和处理同样需要资金的支持。
③ 很多人不知道究竟应当如何从事信息工
作。

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综合管理职能欠缺（2）
◇ 第二、综合部门普遍没有把咨
询诊断工作作为自己的主要工作之一。
诊断工作对企业的“保键”和管理的
完善有着重要的作用，是企业“参谋部”重要的
参谋职能之一。其最大的特点是它的逆向思维方
式，即是从管理的输出效果看问题，从管理的环
节找原因，进而提出改善建议和方案。这项工作
就象医生给病人看病，目的明确、重点突出。当
然，它需要“医生” 有丰富的经验、较高的理论
和很高的技巧。
既有认识问题，又有素质问题。

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综合管理职能欠缺（3A）
◇ 第三、综合部门在研究建立企
业内部自我完善的运行机制方面普遍未
能充分发挥有效的作用。
这里既有自身能力和素质问题，又有
它的职能、职责及权限方面的问题。
① 对子系统的发展和优化，掌握不
住适宜的度；而对确定“度”的原则 ── 应是
企业综合经济效益的提高、应是企业整体的相对
最优，则多数人对此尚缺乏足够的认识。
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综合管理职能欠缺（3B）
② 权力权威不足。综合管理部门横
向协调、指挥、控制的权力不够，在企业内部各
部门中尚缺乏必需的权威。
③ 多数综合管理部门人员的素质尚
存在一定问题，事实上难以较好胜任综合平衡的
工作。而不清楚究竟怎样才算、以及怎样才能提
高企业的整体效益，则更是带有普遍性的问题。
④ 职、责、权、利不统一。

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结 论
◇ 因此，我认为正是由于上述种
种原因，才使得吊扇生产眼看就要误期，
甚至主管领导睡不着觉、吃不下饭，亲
临现场也无济于事；才使得三联冲床的
模具能扯上两年的皮也未解决；才使得
Ｂ型产品改进设计后减利高达几百万元，
无人知晓竟能长达一年多 ......

显然，这种状况必须尽快改变！
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完善运行管理机制
◇ 目的：在企业内部建立起能够自我完
善的运行管理机制。
◇ 我们希望通过一套严格的科学管理程
序和手段，首先提高管理的效能，提高企业对
市场的快速反应能力和提高对客户（广义）的
满意度。强调“小道理服从大道理”、“局部
服从全局”。希望通过这样的一个过程，最终
实现裕华的管理从“人治→法治→无为而治”
的转变与升华。
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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企业经营问题判定与对策原则

VE

不
经
济

企

过盈

业

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客户期望

标 准

奋斗目标

标准 － 现状 = 问题

经
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营

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的

实

不足

际

现

差
距
问
题

严格管理
科学考核

技术攻关

状
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对 “标 准” 的 要 求

◇
绝对没有问题的企业不
存在，除非标准过低，那将没有
意义。
◇
标准也不能定得过高，
否则问题满视野，却根本解决不
了。
◇
标准要适度：不能轻易
达到；但“蹦”一“蹦”，能
“够”得着！

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何 谓 “适 度” ？
我们在掌握这个“度”的
时候，应以是否实现了企业整体的相
对最优（即是否取得了预期的、相对
最佳的效益）作为衡量标准适度与否
的原则。
“相对”的提法，除了符
合马克思主义的哲学思想外，更重要
的是局部与整体关系的“系统论”思
想的体现！
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科 学 的 “适 度” 例 子

适度质量
产品分级

━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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一个有效控制过程的构成要素
核心单元 – 分析加工处理
外部信息

控 制 单 元

（应）严格执行、履行职责
指令

执 行 单 元

被

控

内
部
信
息

实际执行情况信息

取 样 反 馈 单 元

对
象

控 制 过 程
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如何实现有效的控制（1）
研究/参谋

经 营 决 策 层

计划/监督

综

考评

成果

所有
部门
之间
相互
制约

合

管

理

部

门

协调/考评

下序 部 门

考评

上序 成果

职能处室

考评

执行 效果

执行部门

考评

职能服务

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动
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如何实现有效的控制（2）
研究/参谋

综

合

管

计划
对
综
合
部
门
的
考
评
依
据

理
考评

1

综合平衡后的目标

分解落实、执行

对
服
务
部
门
满
意
度
打
分

部

对解决问题的满意度打分

门

2

监督/协调

处理结果

受理解决

相关责任部门
生产经营问题信息反馈单

受影响的反馈部门
2

影响部门指令目标实现的外部问题

1

成果

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动

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如何实现有效的控制（3）
该方法的实施，将通过附
件：《裕华生产经营问题信息管理制
度》予以贯彻、执行。
由于裕华已经通过了
ISO9000认证，其中的质量问题信息
反馈管理，是规范之一。因此，我们
建议该方法及实施细节并入质量体系
规范统一考虑修订、提升。（已经提交裕华
认证办）
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六 项

需要强调的几项职能

1、 对决策层要具有参谋职能。此处包含两层意思：
一是被动参谋，二是主动参谋。
2、 统一计划、组织、指挥、协调、控制的职能。
在企业内部，综合部门必须成为具有绝对权威性的“控
制中心”。该职能是保证它能在企业整体效益上切实向
厂长（经理）负责所必需的职能。对于各部门的“例内”
工作，它是依据企业发展战略和中、长期规划，通过年
（季）度综合计划（含工厂方针目标）的形式下达的。
对于“例外”工作事项的协调、处理、指挥，则是以
“总参谋长”签发的、具有“尚方宝剑”权力的临时指
令下达的，企业内各部门和人员都必须无条件执行，局
部服从全局。因此而影响的各有关部门的原定工作，经
综合部门总体审定、权衡后决定是否推迟、或去消、或
修改。

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需要强调的几项职能
3、 研究“治本达标”之“招数”、提高管理效能
的职能。我们的很多管理者已经习惯于“应该如何”、
“应该怎样”等，但恰恰就没有去考虑：如果被管理者
“没有这样做”，你有无可能发现以及怎样去实行有效
的监督！综合部门研究解决企业管理中的问题，不能只
采取简单的“头痛医头、脚痛医脚”的做法。它是一个
出管理“招数”的部门，它所出的“招数”，应是能
“牵一发而动全身”之“招”、应是能治本达标之
“招”，应能使企业不断自我完善。只有有了这样的
“招数”，企业才能大大地提高对自身的有效控制能力。
4、 企业经营目标的编制和动态管理的职能。这主
要是管理的计划和预测职能，关键是怎样制订出符合企
业实际、适应企业发展和外部环境需要的可行目标。
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需要强调的几项职能
5、 内部管理审计监督职能。运用科学的监察、审
计手段，从企业总体的角度出发，对整个生产经营全过
程进行科学监督，是在国家、集体、个人三者间利益关
系日益被重视的今天，客观上必须赋予综合部门的一个
重要职能。这里应当强调：“审计”不只是一般人意识
中的传统的财务审计，还必须加上日常的、不定期的管
理审计，这种管理审计的重点，包括了检查企业重要管
理制度的落实情况和重要的管理基础数字的审核等内容。

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需要强调的几项职能
6、 组织机构的设计、改革和人员定编的职能。企业管理
工作的改进，往往要伴随机构和人员的适当变动和调整。但从
实际情况看，目前纯粹搞人事工作的部门和人员，大多数对于
企业的转轨变型在客观上对管理机构和人员需求的变化，在认
识上往往存在一定的差距（或称为滞后）。而机构、人员若不
能恰当地变化，则势必要影响到企业目标的实现。建议劳动人
事部门只承担按岗位素质要求配置合适人选的职能；而由综合
部门承担组织机构设计、改革和人员的定编职能。这种分工方
面的改变，目的是使组织机构的设置能真正符合企业的任务目
标原则，以切实起到促进企业经济效益不断提高之作用。
〖说明〗 如果在本次咨询中，裕华能够接受我们关于组建人力资源
开发部的改善建议，届时，我们将对“定岗定编”职能的归属，根据实际情
况重新做适当修订、调整。
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综合管理职能汇总概要
◇
◇
◇
◇
◇

综合平衡中心
指挥协调中心
监督考评中心
综合信息中心
研究诊断中心（决策参谋）

◇ 其他：定岗定编、不管部
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综合部门在企业中的位置
总经理/厂长
副总 / 副厂长

三 总 师

综合管理部
调研诊断

信息中心

协调指挥

各 专 业 处 室 / 车 间

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监督考评

决
策
层
对
上
：
参
谋
执
行

对
下
：
指
挥
调
控

职 执
能 行
层 层

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综合部门位置设计说明
◇ 从结构图看，其最主要的特点是在厂级决策层和
专业职能部门、执行机构之间插入了一个综合管理的层
次。它是在计划中心、信息中心、考核奖惩中心、调研
中心的支持下，成为企业的调控中心和厂长（经理）的
高级参谋部。为了充分发挥其应有的作用，无疑应当赋
予其充分的权力。
◇ 从设计立意讲，与目前企业的实际情况相比较，
是在适当弱化分兵把口的厂级副职的某些直线指挥权；
是在适当弱化专业职能部门的某些权限；而与此同时，
则是在强化辅佐厂长决策、指挥的综合管理部门的权力。
◇ 这样做，旨在改善国有资本为主体的大中型企业
对环境的快速应变能力；提高企业的总体经济效益。
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组织建设的指导思想
◇ 因厂而异、因地制宜；讲求实际、注重
效果
◇ 核心的问题是企业的综合管理有没有一
个实实在在的“核心机构”？组织和人员能否落
实？以及它怎样去统率企业的综合性管理？
◇ 重塑企业的综合管理部门，将是一个很
复杂的系统工程。按前述所定职能方案，立即
“动大手术”，效果不一定理想，企业决策层也
未必能够形成共识而采纳之。这是具有普遍性的
问题。
◇ 为此，我们建议在企管处、认证办、信

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综合管理部门的组织建设
◇ 综合管理部作为裕华的 “不管部” ，将成为裕
华全部综合管理的“核心”部门，成为企业的“总参谋
部”。届时，将真正赋予它握有“尚方宝剑”的“钦差大
臣”权力。
为了平稳过渡和尽快发挥综合管理的效能，我
们建议将综合计划等一些带有综合性的专业工作，交由原
主责部门-计划处负责，适当拓展、摸索就位。同理，质
量检验与试验室的归属，也原则不动，仅将终端检验职能
也划归技术处统一管理。
这样做，从目前而言，可能是一个较好的、且
有很强操作性的改良方案。待今后时机成熟，再逐步对企
业的综合管理体系进行科学改造。届时，质管办将同时具
备质量管理、专职检验、理化试验三项基本职能。

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综合部门的组织机构及主要职能方案

综合管理部
企业管理处
信
息
中
心

IT
中
心

综
合
统
计

规
划
平
衡

质量管理办

研
究
诊
断

督
察
协
调

体
系
内
审

质
量
管
理

质
量
监
察

经营问题
信息管理
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对综合部门的人员素质要求
◇ 综合部门人员，既不能是清一色只懂经济的人，
也不能是清一色只懂技术的人，要二者兼顾考虑、优化组
合。
◇ 对于综合分析、协调控制层人员，要求其：管理
思路清楚；头脑机敏、不僵化、有创造性思维，善于接受
科学的新思想、新思维、新方法；有较强的组织、指挥、
协调能力；干工作既要能“浮”得起来、高瞻远瞩，又要
能“沉”得下去、善于抓“点”实干，有一股“钉子”精
神；既要能听得进不同意见，又要有自己的主见、不随波
逐流；公正、无私、大度、为人坦诚。
◇ 而对于一般职能层人员，则主要应踏实、肯干；
具有一丝不苟的严细作风；有分析归纳能力；有主动精神。
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综合管理的权力特点
◇ 赋予综合管理部门这些必备职能，根本目的是为
了提高企业的整体协调能力，以谋求企业的最佳效益。其
权力虽大，但并不包揽企业管理的一切内容，而是侧重在
总体上协助厂长运筹帷幄、抓住重点；其地位虽在各专业
管理部门之上，但它并不越俎代庖，而主要是为了能控制
各专业管理优化的“度”、着眼于影响企业总体效益的主
要矛盾的解决，为谋求企业整体的相对最优，而去“弹”
好“钢琴”。
◇ 从这个意义上我们可以认为：综合管理是致力于
全面提高企业经济效益的一种重点管理、难点管理，是一
种促使企业总体不断优化的动态管理。综合管理部门是厂
长搞好科学决策，有效地指挥、协调、控制企业各部门工
作的不可或缺的得力助手和参谋部。

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综合管理业务建设概论
◇

大策无形、模式不定

◇

相同的课题、不同的服务

◇ 综合管理不是为“管理”而管理，首
要的是“经营”，必须站在总经理的角度去兼顾
各方的利益实现，最终达到“多赢”
◇ 个人的作用是非常重要的！但综合管理
强调的是部门职能及作用的发挥，而非单纯个人
行为 ◇ 综合管理的强化，更多的是思路的培养。
重点职能是:目标的平衡 & 问题的发现及解决；
着眼点是:对客户的保证和满足 & 对市场的快速
反应。

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思路举例
◇ 从令人头疼的裕华产品质量波动入手，
思考波动的异常和控制的可能性，判定技术、
制造的保证能力；及对策思路（怀疑cp/分级/
检查标准的完善和职能的落实）
◇ 从对客户的承诺入手，查裕华规范中
的重要岗位职能的执行和落实
◇ 从客户满意度入手，调查裕华问题产
生的真正原因，思考有无职能部门能力不足或
“滥用职权”的现象
◇ 围绕着如何打破怪圈去做-要敢于碰
“硬”

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如何打破裕华的怪圈？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

营销到位吗？
什么样算“滞销”？
销售部门

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

波动的实质/0.3%质疑

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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解决质量波动问题的另一对策思路
◇ 据了解：处于波动中的产品，据说全部达到GB，
但就是“客户不满意”时有发生！
对此，我们可否变换一个角度思考：由于
裕华产品的总体质量水平较高，波动的结果使得客户对
裕华不同供货批次的产品质量的评价感觉反差太大。在
裕华暂时（甚至可能相当长一段时期）无法根本克服波
动问题的时候，我们建议：是否可以试行一下：对所有
产品进一步实行企业标准的分级划类：如再将产品分为
“企业一级”、“企业二级”、“企业三级”，甚至更
多级别，并实行“优质优价”。与此同时，我们向客户
销售时，严格、准确记录曾经供货的档次，作为客户关
系管理的一项内容。这样，必将减少质量波动感，提高
客户满意度。

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法治化是必经之路
作坊式生产

机械化生产

新经济时代

经 验 管 理

制 度 管 理

文 化 管 理

人

治

法

进行科学的 企业文化管理
是使企业达到“无为而治”
境地的有效手段！
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治

无 为 而 治

+网络化才可能实现组织
机构的 真正扁平化 ！
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综合管理的指标体系
◇ 进行综合管理，要抓“龙头”指标 ── 总资产报
酬率。
能把企业方方面面的主要工作串起来、能把各主要
经济、技术指标有机联系在一起的指标方可称为“龙头”
指标。按这个标准衡量，企业综合经济效益的“龙头”指
标应当是总资产报酬率。
总资产报酬率 ＝ （ 净利润 ＋ 利息费用 ） ／ 资产总
额（净）

◇ 其他指标：
除“龙头”指标外，综合管理应当关注的指标还有
一些非常重要的指标，如资本保值增值率（是股东们最关心的
指标之一）等，但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中
与“龙头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳

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综合管理的指标体系
◇ 其他指标（续）：
但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中与“龙
头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳在一起
共同构成综合管理的指标体系。
①
②
③
④
⑤

资本保值增值率
工资利润率
销售收入费用率
流动资产周转率
销售利润率

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⑥
⑦
⑧
⑨
⑩

实现利润及占公司总额百分比
销售收入及占公司总额百分比
重大安全事故否决指标
重大质量事故否决指标
龙头指标 + 综合评价

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利润的缺陷
1. 利润是根据一定的会计假设，以权责发生制为核算原则
进行的，因此企业在一定时期内获得的利润，并不代表
企业真正具有现金支付的能力
2. 会计准则具有可伸缩性，企业可在计提折旧、短期投资
跌价准备、坏帐准备、存货跌价损失、长期投资减值准
备等会计政策在制度规定的范围内“自由”选择，企业
在利润管理方面各不相同，因而采取不同的利润管理策
略，选择不同的会计政策

3. 某些情况下，利润表上反映的利润很可观，但企业因没
有现金流入或现金流入较少而在财务上困难重重，即使
利润再高也无法改善企业的财务状况
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现金流量的重要性
通过它可以真实说明和反映企业的盈利
能力、偿债能力、资产的流动性及财务灵活性等。
◇

可以规避因企业利润管理策略及选用不
同会计做账方式，而造成的信息失真。
◇

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现金和现金流量表
◇ 现金流量表中的现金是指库存现金、可以随
时用于支付的存款、现金等价物。其流入或流出，
主要来源于企业的日常经营活动、筹资活动、投资
活动。 现金流量分析重点从这三方面进行。
经营活动的现金流量

现金流量表

投资活动的现金流量
筹资活动的现金流量

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流入

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流出

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现金流量表的构成
经营活动的现金流量：
• 购销商品

筹资活动的现金流量：
• 吸收投资

• 提供和接受劳务

• 发行股票

• 经营性租赁

• 分配利润

• 交纳税款

• 发行债券

• 支付劳动报酬

• 向银行贷款

• 支付经营费用

• 偿还债务

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现金流量表的构成
投资活动的现金流量：
• 购建和外置固定资产
• 购建和外置无形资产
• 取得和收回股权与债权投资

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1、现金净流量结构分析

现金流量结构 =

经营( /投资 /筹资)现金的净流量
企业现金净流量总额

在现金净流量结构中，处于正常经营活
动期间的企业经营活动所获得现金流量占企业现金
净流量的比重较大为好。
◇

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2、现金支付能力分析
企业现金流入-债权性现金流入
现金支付能力 =

经营现金流出+偿还债务本息付现+现
金股利付现+资本支出

它是综合企业的支付项目在剔除债权性
现金流入的情况下，分析企业经营活动、投资活
动等运用资金产生现金流量的能力以及付现的承
受能力。
◇

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3、盈利现金比率分析
经营活动产生的现金流量净值
盈利现金比率 =

净利润

该指标反映了公司净利润之间的比率关
系，即净利润中有多少来自经营活动现金流量作
为保障。一般情况下，该比率越高，表示公司净
利润所受到的现金保障程度越高，从而利润的质
量就越高。
◇

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4、主营收入含金量分析

主营收入含金量 =

销售商品、提供劳务收到的现金
主营业务收入

该指标反映了企业在收付实现制下当
期主营业务收入的资金回笼情况。正常情况下，
主营收入含金量越高，意味着企业的货款回收
越快，流动资金的使用效率越高。
◇

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5、现金流量比率分析
经营活动现金流量
现金流量比率 =

流动负债

该指标用来衡量企业经营活动所产
生的现金流量可以抵偿流动负债的程度。
◇

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量本利分析基础知识（1）
量本利分析基础知识：
◇ 该法将所有的成本费用分为固定成本和变动成本两
大部分；而对于具有半固半变性质的费用（有的称之为
“混合成本”），则通过一定的方法（如：用“结算科目
法”处理准固定费用和准变动费用，如水电费、修理费、
广告宣传费、交际费、节日加班人工费等；用“高低点法”
对历史资料进行变动费率的推算，如设备维修费等；用
“总费用法”对两个时期的销售额和总成本，剔除变动因
素后，用其增量之比计算出变动费用率及个期变动费总额；
用“回归分析法”对一定时期的历史数据，计算出有代表
性的产量和成本的回归直线，再计算混合成本中的固定、
变动成本）将其分解为可用于量本利分析的固定及变动成
本。
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量本利分析基础知识（2）
◇

固定成本：指在一定时期、一定数量范围内，生产数量的变化
基本不影响其总额的成本。（但如果超过一定时期和一定数量，固定成本
仍然要发生变动。）此外，分摊到每一单位产品上的固定成本则随产
量的变化而有所不同（参见下左图示）
◇ 变动成本：成本总额随着业务量的增减而成正比例变化的成本。
例如原材料、计件工资等。 （参见下右图示）

费
用

费
用
固定成本总额
单位产品固
定成本
产/销量
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产/销量
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量本利分析基础知识（3）
◇ 量本利分析可以计算在一定固定成本、变动成本条件下，
各种售价水平所决定的盈亏平衡点（销售额/销售量）
◇ 可以计算固定成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
◇ 可以计算变动成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
费
用

销售收入曲线2

销售收入曲线1

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1
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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（4）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（5）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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盈亏平衡点销量2

产/销量

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经营安全性评价分析
◇ 在对企业的盈亏平衡点分析计算后，还应当通过对经营安
全率的计算，对企业经营的安全性进行评价。
◇
衡点销售额
经营安全率 =
━━━━━━━━━━━━━━━×100%
销售总额
序

计 算 值

经营安全性评价

1

10 % 以下

很 差

2

10 – 15 %

较 差

3

15 – 20 %

一 般

4

25 – 40 %

高

5

40 % 以上

很 高

◇ 评价标准：

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销售总额 － 盈亏平

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量本利分析在经营决策中的应用
“量本利分析”又称为“盈亏平衡点分析”，
有时又简称为“盈亏分析”，在企业短期经营决策中
有着广泛的应用。

短期决策的基本原则
凡是能够提供最高利润的 方案就是最好
的方案，如果产品的固定成本相对稳定，那
么利润的多少取决于边际贡献的大小。
因此边际贡献最大的方案就应当是最佳
方案。
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盈亏分析在经营决策中的应用（1）
例一：增加生产只能选一时，投产哪个产品？
序

分 析 项

目

甲 产 品

乙 产 品

1

可能生产的数量

400

3000

2

销售单价（元）

20.00

2.50

3

单位变动成本

16.00

1.90

4

固定费用

1200.00

方案1： （同甲）
方案2：需增加 300元

5

单位边际贡献额

20.00-16.00=4.00

2.50-1.90=0.60

6

边际贡献总额

4.00*400=1600.00

0.60*3000=1800.00

7

综合效益（方案1）

1600-1200=400.00

1800-1200=600.00

8

综合效益（方案2）

1600-1200=400.00

1800-1500=300.00

方案2 选甲

方案1 选乙

9

结

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论
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盈亏分析在经营决策中的应用（2a）
例二：某种产品是自制，还是外协生产？
━━ 当企业有生产能力时：
序

分 析 项

目

自制

外协生产

1

所需的数量

500

500

2

成本（元）

22

20（单价）

3

单位变动成本（元）

15

20

4

变动总成本（元）

15*500=7500

20*500=10000

5

结

论

应选择自制

实际上，只要自制的变动成本小于外协时，选择自制合算

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盈亏分析在经营决策中的应用（2b）
━━ 若企业生产能力不够： （例：还需增加2000元固定资产）
新增的固定成本
新增固定成本
=
=
临界点产量
外购单价-自制单位变动成本

2000
20-15

= 400（件）

费用

外购范围

自制范围

30000
20000
10000
数量

2000
0

100

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200
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300

400

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500

600

700

800

900
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盈亏分析在经营决策中的应用（3）
例三：亏损产品是否继续生产？
序

分 析 项

目

甲产品

乙产品

丙产品

合计

1

销售收入①

12000

14000

15000

41000

2

变动成本②

6000

8000

11500

25500

3

边际贡献③=①-②

6000

6000

3500

15500

4

固定成本④

3000

3500

4000

10500

5

利润⑤=③-④

3000

2500

-500

5000

假设：丙停产后，固资无法转产其他盈利产品
7

边际贡献③

6000

6000

8

固定成本⑥

3000+2000

3500+2000

=5000

=5500

9

利润⑦=③-⑥

1000

500

10

结 论

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（*若能，则应转产）
/

12000

/

10500

/

1500

只要该产品的变动成本低于售价就应该生产
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盈亏分析在经营决策中的应用（4）
例四：产品如何组合才能使企业效益最大？
◇ 作为生产多品种的企业，高利产品不可能无限度
地生产，因此，结构的优化和品种的搭配，关系到效益的
相对最优！
◇ 决策原则就是在现有条件下尽可能获取最大利润。
即在满足市场需求前提下，尽量生产单位边际贡献高的产
品。
◇ 优化产品结构，需要建立线性规划方程组解决。
而根据品种及约束的复杂程度，大致可分为二类：①两品
种简单约束条件下的优化 ②多品种多种约束条件下的优化。
◇ 对于第①类，可以通过简单的手工计算优化解答；
而对于第②类，则通常需要借助计算机、利用线性规划的
数学方法解决。

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盈亏分析在经营决策中的应用（4a）
例四：产品（两品种多约束）如何组合才能使企业效益最大？
数据见下表。设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

序

分 析 项

目

A产品

B产品

1

单位售价（元）

90

30

2

单位变动成本（元）

70

18

3

单位边际贡献（元）

20

12

4

生产单位产品所需工时

5

产能-约束1 ：甲：1.8 万小时 / 乙：3 万 小时

甲车间（小时）

8

2

乙车间（小时）

4

6

市场需要的数量

约束2a ： 2000

约束2b ： 5000

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盈亏分析在经营决策中的应用（4b）
◇

首先，设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

◇ 其次，建立线性规划方程组：
目标函数方程： Z max = 20x + 12y
根据各种约束条件，建立约束条件方程组：

｛

8x+2y ≤18000
4x+6y ≤30000

◇

计算求解：

x ≤ 2000
y ≤ 5000

｛

（甲车间能力工时约束）
（乙车间能力工时约束）
（A 产品需求约束）
（B 产品需求约束）

x ≤1200 （件）
y ≤4200 （件）

Z max = 20x + 12y = 7.44 万元
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盈亏分析在经营决策中的应用（4c）
y
9000

图 解 法

(0,9000)

8x+2y≤18000
4x+6y ≤30000

｛

1

8000

7000

5000

2

分别令x=0,求y; 再令y=0,求x
共求出四个端点，交点座标即为所求

图解法

6000

1

（0,5000）

4200

(1200,4200)

Z max = 20x + 12y

4000
3000

2

2000
1000
0

1200

(2250,0)

（7500,0）

1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 10000
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x
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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？
客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？

√

客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

√

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

√

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
需新购设备50000元
可用10年，无残值
预计售价 30 元

例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

30000

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

利润

2000

(900,27000)

20000

10000
6300

6300

预计售价
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1186

23
30

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400

800

1200

销售量(件)

1600
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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

√

2000 元

(900,27000)

B：盈利 ！

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

盈亏点销量=6300 /（30-23）
≥ 900（件）
预测量在900件以上即可投产！

利润
30000

A：保本 ！

20000

√

预期利润销量=（6300+2000）
/（30-23）≥ 1186（件）
预测量在1186件以上即可投产！

10000
6300

6300

预计售价
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30元
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1186

23
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400

800

1200
保本量
(900件)

销售量(件)

1600
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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年-无残值 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备
25000×70%=17500

固定成本（元）

25000
15500

单位变动成本（元/件）

25000÷1000=25

17500 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50-25=25

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620

17875 ÷32.5=550

变动成本（元）

可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

32.5 ×1000-17875=14625

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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15500+2375=17875

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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备

变动成本（元）

2.5 =1.0材+1.5人 万

2.5万（1-0.3）=1.75万

固定成本（元）

1.55 =0.55折+1.0它 万

1.55万元+2375=17875

单位变动成本（元/件） 2.5万元÷1000件=25 元

1.75万元 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50元-25元=25元

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620件

17875 ÷32.5=550件

年可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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32.5 ×1000-17875=14625

增
利
！

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企业宏观外部环境分析因素
◇ 政局稳定程度

政治 - 法律因素

◇ 产业政策
◇ 税收政策

◇ 政府补贴、限制等特殊政策

产 业 环 境
技术因素
◇

企 业

经济因素
◇ 宏观经济发展速度（GNP增长率）

重大发明、创新

◇ 新技术

◇ 利率

◇ 新工艺

◇ 失业率

◇ 新材料

◇ 消费者收入水平

社会 - 人文因素

◇ 价格指数（通胀率）
◇ 关税种类和水平

◇ 社会文化

◇ 国际贸易制服方式

◇ 习俗

◇ 贸易壁垒

◇ 社会道德观念
◇ 公众价值观
◇ 职工工作态度、敬业精神
◇ 人口统计特征
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企业微观外部环境分析因素
━━ 产 业 环 境 因 素

◇ 采用不同战略的集团数

产业内部结构分析

◇ 同一战略集团内企业数
◇ 产业竞争的方向和实质
◇ 决定战略集团竞争数量的因素

企 业

企业成功要素分析

产业竞争性分析

◇

◇ 行业内竞争格局

◇

◇ 产品供求关系

◇

◇ 资源紧张程度

◇

竞争对手分析

◇ 与其它行业的关系

◇ 战略目标分析
◇ 战术策略分析
◇ 竞争能力分析

◇ 判断正误分析

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产业竞争性分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（一）

产业竞争性分析

行业内企业竞争格局

现 有 竞 争 者
潜 在 进 入 者

供求关系（产品）
替 代 产 品
资 源 提 供 者
资源供求关系
产 品 购 买 者

与其他行业的关系

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产业内部结构分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（二）

产业内部结构分析

采用不同战略的集团数量

同一战略集团内的企业数量
对同一目标客户的争夺程度
产业竞争的方向和实质 （重要目的）
集团数量及其相对规模
决定产业战略集团之间竞争度的因素
集团间产品的差异化程度
各集团之间的战略差异

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竞争对手分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（三）
竞争对手分析

战略目标分析

核心竞争能力及弱点

战术策略分析

增长能力、永续经营能力

竞争能力分析

判定正误分析

快速反击能力

新产品储备量

适应变化的能力

固定资产能力

持久力

营运资金能力

对自身判断的客观性
对产业及他人的判断正误

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行业内企业成功要素分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（四）

行业内企业成功要素分析

1、

……
……

2、

……
……

3、
……

4、

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企业内部条件分析的部分内容
从企业内部的各个方面判断企业实力对战略的保障度：
◇
◇

企业组织管理水平对实现战略目标的保证能力
企业人力资源满足企业运营及进一步发展的能

◇
◇
◇
◇
应速度
◇
◇

企业财力满足企业运营及进一步扩张的能力
企业资源供应对生产的保障能力
企业研发能力
企业的生产能力，及对市场变化的适应性和反

力

企业营销能力
企业信息搜集、处理、应用能力

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裕华与竞争对手差距定量调查分析
效
益

市场
反应

服
务

质
量

价格
优势

成本
优势

品种
线

规
模

品
牌

设
备

管理
水平

机构
精干

融资
能力

安庆
无锡一棉
无锡二棉
德棉
魏桥
淄博二棉
东营

裕华
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企业现状综合分析
目的：SWOT 分析、
寻找生存夹缝

企业现状综合分析内容

A
B

企业现行战略评价
企业输出效果分析

C

企业外部环境分析

D

企业内部条件分析

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内
部
条
件

外
部
环
境

优

势

S：优势
（Strong)
机

遇

O：机会
（ Opportunity)

劣

势

W：劣势
（ Weak)
威

胁

T：威胁
（ Theat)

Page 132

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附表：直接支持主价值流的岗位
研发

采购

原材料
仓储

市场部

市场部

市场部

生产部

产品研发中心

营销处

营销处

产品开发员5

原料采购员4

原棉化纤
仓库保管员3

成品
仓储

销售

售后
服务

生产部

市场部

市场部

市场部

生产车间

技术处

营销处

营销处

客户服务中心

车间劳资员6

工艺管理员3

成品
仓库保管员9

渠道发展
经理1

主任1

车间计划员6

配棉管理员1

产

生

公关员1
产品销售员9

物资供应处

车间轮班长42

操作管理员2

车间工段长24

皮辊木管
管理员1

销售计划员2

物资采购员7

操作指导工40

生产部

生产部

市场部

技术处

物资供应处

设备管理处

调度中心

计划处

财务处

工艺管理员3

物资管理员1

设备管理员9

生产调度员4

纱计划员1

成本核算员2

配棉管理员1

仓库保管员8

计量管理员1

人力资源部

综合管理部

薪酬管理员3

绩效考核员1

布计划员1
岗位调配员1

培训主管1

信息中心

综合统计员

环境分析员

企管处

企业管理专员

IT技术员

质管办

质量管理员

内审员4

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综合统计员2

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企业名称：

山东潍坊裕华纺织集团有限责任公司

强 化 综 合 管 理
提 高 企 业

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引子1- 裕华存在着怪圈吗？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

销售部门

营销到位吗？

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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引子2- 电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒
谁承担应负的
经济责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不了了之？

扯皮怪圈

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？？？

原棉问题 / 其他
<0.3% ？

？

企
业
承
担
损
失
！

分 析

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拒绝 / 适当补偿
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引子2-

电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒

？

谁承担应负的
经济责任责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不是不想管！
不了了之？
技术制约？
体制制约？
扯皮怪圈
？？？
能力制约？
责任心？
原棉问题 / 其他
……
<0.3% ？

70% 以上属于
管理问题！
分 析

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？

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企
业
承
担
损
失
！

拒绝 / 适当补偿
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引子3- “该你们管吗”？

有人问：“那些事该你们管吗？”
质监处人员/气流纺质量问题/工序能力保证/电清
引发的报酬问题/防暑降温问题/销售问题/

→ 客户满意/市场反应速度/ 如何
解决问题-思路/思维方式-逆向、换位、成功要素、
症结点/

━ 不管部 能否名实相符 ？！
巨大的压力：裕华要效果！
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我们不能袖手旁观！
裕华面临着一个严重威胁生存的棘手
问题：质量波动问题。
但据观察，我们认为：目前裕华自身
要想较好解决，确实有相当难度。
在这种情况下，我们不能无视这个问
题，否则，综合部门的作用及其使命将难以体
现。我们的介入，就是为了做一个范例，提供
一种思路：如何抓住企业的主要问题，给予突
破解决。希望对裕华能够有所启迪和帮助。
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一、综合管理概述
本模式旨在解决以国有资本为
主体的大中型企业如何完善内部经营管理、
改进整体协调能力、提高企业经济效益的
问题。
该模式 ━━ 我们称之为
“强化综合管理，提高企业效益” 的模
式。
该模式从构思、提出到逐步深
化，已 经有近二十年的企业管理实践，

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综合管理及由来
◇ 企业的 “综合管理” 是相对于

“专业管理” 而言的一种管理。
“综合管理” 的提法，是在企业
被推向市场以后逐渐时兴起来的。
◇

“综合管理”是针对以直线职能
制为主要组织结构形式的企业，以解决通常所
存在的决策迟缓、效率低下、扯皮推诿严重、
高层决策人易于陷入日常事务之中等问题为主
要使命的一项特殊的“专业管理”。
◇

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市场经济大潮中的国资企业表现

在市场经济的大潮中

扬帆远航、乘风破浪
相当多的企业

大中型

国 资 为主 企 业
的 不 同 表 现

跌跌撞撞、不大适应
不幸牺牲、折戟沉沙

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原因的质疑与反思
“船大难掉头”？

同 样 的
市场经济环境

“人种差异”？
病 ？！
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原因的质疑与反思
同样的 市场经济环境

外部宏观条件确实是
影响企业经营绩效的十分
重要的原因

外部宏观条件
起 决定性 作用？
因此，我们必须时刻
关注着行业动态！
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但当外部宏观条件成
为决定性的因素时，影
响必然要波及到整个
行业乃至全社会！
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原因的质疑与反思

同样严峻的 宏观条件

为什么：有的企业
束手无策、应对不力？

为什么：有的企业
处乱不惊、化险为夷？
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微观企业自身的
经营管理水平
是 决定性 因素！

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几个耐人寻味的真实例子（1）
◇ 销售竞争十分激烈的某产品，业务员遇
到一个机遇：需方提出希望以每吨 2.1 万元的
价格月供40吨，由于企业规定的下限价格为 2.2
万元，业务员只能请示厂里决策。首先，经销处
长说：“做不了主，得请财务处核算。”财务处
答复的结果是：“不能低于 2.2 万元，否则赔
本！”交易洽谈只能终止。 事后，主管销售的
副总经理电传指示：“2.1万元可以成交！”但
时间已经过了三天。此时，该产品的价格已经跌
落到 1.85 万元。
结果，一个可能的销售机会失去了。

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几个耐人寻味的真实例子（2）
裕华气流纺的产品质量问题：
◇ 5.16-5.23期间生产的17.3吨的气流纺
纱因客户反映的质量问题而搁置压库。其实自
今年3-4月以来，客户就以“强力低”、“竹节、
棉结”等问题频繁进行质量反馈。但始终未能
解决。
◇ 经查：多数人员倾向于：配棉和工艺
排风是其中的两大主要问题。
◇ 但关于各头工艺排杂负压的最低要求，
却未查到标准工艺技术参数规定及经验值。
据悉：问题仍然谁也没说清，只能不了了之。
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几个耐人寻味的真实例子（3）
◇ 质监处的缺员问题迟迟未得解决说明了什么？
◇ 裕华在处理过程控制与终端检验的职能和人员分家时，不慎
导致质检处的职能人员缺位，正常的职能履行和工作秩序受到冲击
和影响。
◇ 问题5月份已经 暴露，内审已经作为 “严重不合格”项责令
整改，但时至6月19日仍未予以解决。

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几个耐人寻味的真实例子（4）
◇ 2001.06.30 晚培训结束后毕总将有关
人员留下召开了一个紧急会议：布置对有关车
间工人的防暑降温工作落实问题。
北京地区的正常防暑降温日期，一般
为每年的6.15-9.15，通常6月初就会全部准备
就绪。但不知裕华为什么到了6.30竟然还未落
实？！而且还要让总经理亲自发现和布置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？到底是哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？

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几个耐人寻味的真实例子（5）
◇ 北京××总厂得知美国市场急需
一批吊扇，该厂完全具备生产这种吊扇的
技术能力和生产能力。本来，这是一笔很
好的买卖，合同也已经签订，全厂上下一
通忙活。
但后来却仅仅因为延误交货期，
错过了美国市场上市的最佳时机，外商不
要了，而国内吊扇市场当时又不景气。结
果，产品全部砸在自己手中。
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几个耐人寻味的真实例子（6）
◇ ××厂的技改项目 ── 两条三联冲床流水
线按期完工并圆满通过了验收，技改奖金也早已发至
有关人员手中。但时过两年，这两条流水线仍然只是
静卧在该厂的××分厂摆样子，根本没有投入正常生
产。
本来，这项改造既能提高工作效率和冲
片质量，又可大大减轻工人的劳动强度，同时有效提
高了操作安全性。但一举三得的好事为什么竟会遭此
冷遇呢？
原来，只是因为没有备份模具！而备份
模具的生产在该厂已经扯了两年的皮也未能协调解决
好。结果，两条几十万元的流水线就这样白白“趴”
了两年多的时间。

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几个耐人寻味的真实例子（7）
◇ 某管理水平被公认为比较高的一全国著
名的大型企业，对某Ｂ型产品进行了设计改进，
致使单台成本大幅度增加（＋４１％）。
然而问题严重的是：设计改动造成单
台成本大幅度增加，不仅售价没有相应调整，而
且上至主管领导，下至主要职能部门均不知道，
最后还是被总经理亲自发现并责令追查。
结果，当年销售７５台，使企业损失
２１７万元、第二年销售了２０５台，净损失６
００万元。
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“板 子” 该 打 谁 ？（1）

几 点 疑 问：对于产品销售机会的丧失
◇ 经销处长有无一定幅度的定价决策权？
他若无法拍板决策，首先应当请示谁？
◇ 涉及销售的重要信息，传递、审批程序
究竟是什么？有无时限要求？
◇ 企业的价格决策程序是什么？财务处的
成本核算依据什么方法？是否能够适应企业的
经营决策需要？谁来审核、把关？
◇ 经销业务人员的定价权限有多大？
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“板 子” 该 打 谁 ？（2）
◇ 气流纺的产品质量问题说明了什么？
◇ 自今年3-4月以来，客户就以“强力低”、
“竹节、棉结”等问题频繁进行质量反馈，但始终未能
予以解决。
反应这样慢是否问题？若是，究竟是质保体
系出了问题？还是技术（抑或设备）能力问题？是技术
本身的难度制约问题还是体制、观念、责任心等管理问
题？
◇ 机台工艺排风，各头之间的排杂管负压相差4
倍以上（50/12mm水柱），对产品质量究竟有无影响？
◇ 对工艺排风的风量、风压及各头的排杂管负压
值，从工艺技术标准来讲，应当不应当有明确的最低规
定？若应当有，谁应当必须掌握？标准数据来源于何处，

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“板 子” 该 打 谁 ？（3）
对于质监处缺员问题：
◇ 是否可以允许取消对于纱的终端检验？质
监处对于纱的外观、重量的专职终端抽检有无必要？
◇ 布的抽检率8%有无必要？当专职检验人员
不足时，可否降低到GB（5%）？若允许降低，应当
履行什么样的程序？若不允许，缺员问题如何解决？
◇ 问题没有得到及时解决，谁应当承担主要
责任？认证办的职权有多大，如何能够履行其职责？
◇ 企业各处冗员很多，为何事关裕华对客户
的基本承诺能否兑现的岗位配备人员这么慢、这么
难？
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“板 子” 该 打 谁 ？（4）
◇ 车间工人的防暑降温工作未落实问题，
谁应当承担主要责任？为什么到了6.30竟然还
未落实？！而且还要让总经理亲自发现和布
置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？
到底哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？
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“板 子” 该 打 谁 ？（5）
◇吊扇生产误了期，第一“板子”打在生产
部门头上，他们申辩道：“是因为××材料未能
按时进货。”。
第二“板子”打在供应部门头上，他
们则说：“这种材料在市场上十分紧俏，我们能
买到就很不错了！ 再说，年初时有货，我们想
先储备一点儿，可财务老说没钱，一直不让……”
下一“板子”要打到财务部门头上，
看来是枉然的：“咱们厂已经占用了那么多资金，
回款又不畅，你让我们上哪儿再去变钱？！”
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“板 子” 该 打 谁 ？（6）

◇
三联冲床的备份模具
问题，根本就没有作为问题被总
厂追究！

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“板 子” 该 打 谁 ？（7A）
◇ Ｂ型产品改进设计、成本剧增、
售价却纹丝未动，第一“板子”打在销售
部门身上 ━━ 他们说：“Ｂ型产品一直
就是这个价格，你改进设计、增加了成本，
谁来告诉我们了？！”。
二“板”打到财务部门身上，成
本核算员连连“喊冤叫屈”：“过去咱们
厂才几个品种，现在翻了多少番！就我一
个人搞成本核算，我哪儿还有时间顾得上
去搞分析？！”。

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“板 子” 该 打 谁 ？（7B）
◇ 再问成本计划员，则说：“技术
部门改进Ｂ型产品设计，没有通知过我
们”。查技术部门图纸发放范围表，电器
零件汇总表的发放对象中确实没有财务部
门。三“板”又打到技术部门头上，他们
则说：“整顿图纸发放范围时，财务部门
有人在场，并未提出过异议！再说，Ｂ型
产品改进设计，是厂领导拍的板、下的指
令，我们就把技术关，至于成本问题，我
们可没法管！”

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各有各的“理”，就是企业没有理！
技术部门

制造部门

配棉不好

质量不好

究竟有多少问题源自配棉？
其他工艺管理与控制有无问题？

供应部门

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问题分类/比重/？

资金配置有无问题？

原料供应问题

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销售部门

产
品
滞
销

流动资金不足
财务部门

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无可奈何花落去！

… …
重“板子”显然是谁也挨不

上了！
这个结局，大凡在以国有
资本为主体的企业中呆过一段时间
的人，可能早就料到了。对此，恐
怕谁都不满意，但谁都又感到奈何
不得 ── 想不出有什么好办法来
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三、原 因 浅 析 概 述
◇ 前述问题表明：我们企业目前普遍实行的管理
模式和管理方法肯定存在着重大缺陷。这种缺陷大体可
分为两类：
◇ 一种是设计上的缺陷，属先天性的缺陷，它受
到体制、管理理论和管理实践的制约。企业被推向市场
后，其体制、管理模式和方法滞后这种变化，主要即属
于此。
◇ 另一种则属于执行性的缺陷，是执行不到位、或
执行走样儿造成的。它由运行机制、人员素质问题、监
控考核不力、审计监督方法不当 等所导致。

◇ 企业由于这些缺陷的存在，致使企业对外部环境
的适应性下降、整体协调能力恶化、经济效益不理想。
下面试作分解剖析。

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运行管理机制存在问题
正象绝对健康的人几乎不存在
一样，绝对没有问题的企业也是几乎不存
在的，差别只在于问题有大有小。
其实，企业有了问题并不可怕，
关键在于企业的内部是否具有一种能不断
发现问题，进而解决问题的自我完善的运
行管理机制。该种机制若用流程图示意，
则是下面的一种循环：
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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什 么 是 “问 题” ？

标 准

－

现 状

企

=

问 题
业

◇ “标准”：为确保任务的完成和工作质量的达标而提出的基本要求或规范。

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什 么 是 “标 准” ？
◇ 标准：是一种要求或规范。是对
技术、工艺、工作、任务及涉及到的人机
料法环等诸要素应当达到的水平的描述与
规定。
例如，涉及质量管理的部分标准有：
技术质量
客户期望值
检验标准

特殊标准
质量责任
奖罚标准

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质量问题
分类标准

设备工模
计量保证标准

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机制正常运行所需基本条件
◇ 第一、管理信息渠道必须畅通。
◇ 第二、要形成一个内部相互监督的
合理闭环
◇ 第三、要形成一种有形/无形的强制
性压力，使得责任有人负、事事有人管
◇ 第四、关键部门的人员要有足够的
解决问题的能力素质
◇ 第五、要有一套科学的管理方法作
指导
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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第一、管理信息渠道不畅。企业发生了
问题，专业职能部门处理不当，导致已经影响
了企业正常的生产经营活动，可是主要决策人
和综合管理部门从正常渠道却往往得不到及时
的信息。
◇ 第二、企业内部推诿、扯皮现象严重，
但无人能管。企业发生问题，尤其是基层发生
问题，常常找不到受理部门和人员；有时，即
使找到了，问题也迟迟得不到解决、责任难落
实。

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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第三、 “老好人”思想严重，很多
人不愿意“告状”，任凭问题“肆虐”。原
因大体有三：一是怕“状”告不下来 ── 白
耽误功夫；二是怕“告状”得罪人 ── 遭
人报复，导致以后“穿小鞋”；三是自己也有
“短”儿，怕“告状”的结果是 ── “搬起
石头砸自己的脚”。

◇ 第四、严格追究违规的，鲜见。企业
现行的管理制度中对企业人员的行为规范大都
有明确规定，但对违规者能及时发现并严格追
究的（只要不是极为严重），却不多见。

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运行机制存在问题的种种表现

◇ 第五、目标制订得不尽合理。以
至于或经营计划总实现不好、问题过多、
解决不了；或计划都能完成、没什么“问
题”，但就是企业效益总难令人满意。
◇ 第六、综合部门普遍不具备“管
理核心”的足够职能和权利。不能对各部
门的工作质量实行及时、有效的监督和考
核。
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宏观环境的变化及对企业的要求
我国宏观经济体制的改革、企业
被推向市场，导致企业必须转到以 提高经
济效益为中心的轨道上来。
而国家给企业“松绑”的结果，
则迫使企业必须直面激烈竞争、满足客户需
求、快速适应市场、自主经营决策、提高经
济效益；自觉地去适应市场需要的变化、不
断优化产品结构、以使产品适销对路、物美
价廉、客户满意、企业具有竞争力。
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“寻找生存夹缝” 首要而紧迫
为此，以产品（市场）决策为核心的
企业发展战略的动态管理就成为了企业经营管理
的现实问题和重点之一。企业必须根据企业自身
的特点（相比于对手的优、劣势）去适应市场、适应竞
争。
这样，企业就必须很好地去掌握外部
环境（包括国家政策、市场需求、竞争对手、供
应商、协作伙伴等）的变化，认真分析它对自身
经营活动的影响。企业的经营决策不仅要考虑
“今天”的生存，更重要的是还必须着眼于“明
天”的发展。这无疑是市场经济对企业提出的新
的管理课题。

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不适应市场经济提出的课题
目前我们的多数企业（包括很多被公
认为相当不错的企业）对此却表现出来五个主要
方面的不适应：
第一，目标确定。不善于通过对
企业内部条件和外部环境的科学分析去合理
建立、修订自身的经营目标，特别是中、长
期的战略目标。
第二，问题诊断。不善于经常自
我诊断影响企业健康发展的主要问题点。
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不适应市场经济提出的课题
第三，短期经营决策。例如价格
决策、品种决策等。
第四，不善于处理由于内部经济
利益关系而导致的某些棘手问题。（例如质
量扯皮问题、虚盈实亏问题、管理基础数据
不实问题、重大项目内部协调不力等问题），
往往无良策应对、迟解决不了。
第五，体制、观念制约。例如产
权与员工身份问题；竞争与危机意识、服务
意识等。

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“不适应”的点滴表现
上述五个主要方面的不适应问题，
综合反映了：目前我国工业企业的管理，普
遍不大适应企业转轨变型需要的现状。
这些不适应，还会有种种表现，
反映在企业经营的大大小小、方方面面。
例如：对某些信息的反应……
又如：产品的价格决策方法……
诸如此类，不一而足……
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谁在分析、利用有用的信息
◇ 《信息快讯》143期（2001.6.16）报道：
8、“…… 今年一季度，我国纺织工业产销率比
去年同期下降 1.81% ，产成品资金比去年同期增加14.72% ，有
的企业成品库存多达两个月……”

◇ 这是一条反映纺织行业一季度水平的
信息
我不知在座的裕华各位，凡能看到信息中
心庄主任摘编的这条信息时，有何想法？我很想知道：
有哪个部门、哪位负责人会“浮想联翩”，会比照裕
华去思索、对比、分析某些问题？
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如何分析、利用有用的信息
◇

面对这条信息，我们应当很自然地想到：
“裕华一季度的产销率究竟是多少？与行业平均水

平±？”
根据我们现成的数据 `00: 97.04%;

`01(1-4月):

88.03%（-9.28%）

“裕华同期的成品库存是多少？与行业平均水平
±？”
根据我们现成的数据 `00: 1406万元;

`01(1-4月):

1886万元(+34.14%)

“裕华的库存是月平均产量的多少倍？”
纱：500吨/1200吨=0.42个月 布：144万米/140万米
=1.03个月

◇
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我们继而又会想到：
“在销售淡季，相当于两个月产量的库存量，究竟

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裕华的价格决策方法颇值得商榷
◇ 裕华的价格决策主要依据财务处的完全成
本核算数据，这种做法在激烈的市场竞争中，能否
用于科学的经营决策，是颇值得商榷的！
◇ 在计划经济环境中，在完全成本的基础上，
利用“成本加成”的方法进行产品销售的定价，是
可以的。但在激烈的竞争中，在多变的因素环境中，
这种方法却极可能会导致经营决策的重大失误。

◇ 边际贡献与量本利分析应是经营决策的重
要依据和方法。价格决策若不考虑规模（产销量）、
固定及变动成本的影响，绝对是存在严重问题的！
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量本利相关因素图示
盈亏平衡点绝非一成不变！
它将受到多因素影响！
费
用

盈利区

。

盈亏平衡点销收

=

盈亏平衡点

（变动成本曲线）

+
（固定成本总额）

Q2

0

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盈亏平衡点销量

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产/销量

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销售单价变动的影响
售价变动，未
必亏损！

提高售价
如加强研发、改变产品结构；
加强分类、经济供货；特色
服务、争取客户；加强营销、
选准对象…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

。

盈亏平衡点销收1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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变动成本变动的影响
降低单位变动成本
如强化成本核算与
控制、节约降耗；
减少冗员、提高工
效；改变…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2

。

盈亏平衡点销收2

。

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

盈利区1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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固定费用总额变动的影响
降低固定总额
如改制-债砖股-息
变利；剥离不良资
产；剥离非生产性
机构；减员增效…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

。

。

盈利区1

（固定成本总额2）
（固定成本总额1）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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边际贡献与定价决策
◇ 完全成本意义上的“亏本”生意，一定就
不能做吗？首先可以肯定地说：非也！
◇ 边际贡献与量本利分析是经营决策的重要
依据和方法，在企业的短期经营决策中有广泛应用。
◇ 边际贡献的概念：
产品边际贡献

＝

产品销售收入

－

产品变动成本

边际贡献总额

＝

单位边际贡献

×

销 售 量

＝

边际贡献总额

－

固定成本总额

利
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润
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量本利分析与短期经营决策
量本利分析在企业短期经营决策中有广泛的应用：
◇ 选择增产哪一个产品品种？
◇ 决定产品是“自制”还是“外包”？
◇ 决定亏损产品是否继续生产？
◇ 什么样的产品组合效益最好？
◇ 客户要求对不同产品有不同幅度的降价，
降价幅度大的产品定单可否接受？
◇ 某特定新产品是否投产的决策？
◇ 为增产申请购置某生产设备是否可以批准？
具体内容详见第《四、4、（E）》部分
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适度质量与质量控制的有效性
━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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适度质量与质量控制的有效性
◇
处于控制状态的工序，所有产品
质量的结果分布符合正态分布规律。
◇
μ±3σ
“6σ原则”）

（又被称为

其中：μ（平均值） σ（标准差）

可涵盖 99.73% 的范围（确保不良品率低于
0.3%）
若：μ±2σ：涵盖范围 95.5%
μ±1σ：涵盖范围 68.3%
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* 质量控制与管理的基本理论之一。

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对裕华工序质量控制的质疑
◇
如果 裕华的关主工序确实处于控制状
态，则产品不合格品数量不应当>0.27%
。
但根据观察了解，问题数据大约远超
过上述比例。若观察了解属实，则意味着一些
关键工序并未处于有效的控制状态。
我们询问“主要重点工序的能力指
数的实际值究竟能达到多少？”没有获得令人
信服的满意答复。 因此，我们认为：重点工
序的能力指数是否达标，十分令人怀疑，应当
给予审核！
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强化综合管理、解决适应问题

要解决这些问题，实质上
就是要教会企业：如何在日趋激烈的
市场竞争中，对自身实施有效的动态
管理。
这项管理，就其具体内容
而言，属于企业综合管理的基本范畴，
是目前企业通过强化任何其它专项管
理都难以全面胜任的！

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行政领导班子中的管理职能缺位
◇ 现代经营，客观要求应当建立
与完善决策参谋职能、设立“参谋总长”
职位。
（经营如同作战，一定要有强有力的参谋部作支持！）

◇ 班子结构形式多样（“一正多副”、
“一长三师”、“一正多副加三师”等）。但却无人被
明确赋予“辅佐厂长统率全局、运筹帷
幄、搞好技术－经济工作最佳配合与协
调的高级助手和参谋总长的职能”

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行政领导班子中的管理职能缺位

◇ “存在决定意识” ━ 副职分兵
把口，部门立场突出。
即使将正主管某一方面专业
工作的副职同时委以“辅佐统率全局”
的重任，仍然难以“高屋建瓴、运筹帷
幄”。（例如fd-ISO9000的“管代”由主管生产或技术的副
总担任，……）

◇ “都负责”的结果是“都不负
责”！-无主责！
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综合管理职能欠缺（1）
◇ 第一、综合部门普遍未能在制
订企业经营目标方面成为决策者的得力
参谋。其原因主要有：
① 未认识到 “信息”早已成为四大要素
（人、财、物、信息）之一。
② 决策层往往没有认识到应当有专门的人
员经常去对企业内部条件和外部环境的相关内容进行
科学的分析、应当对企业的经营状况进行定期的诊断；
没有认识到信息的获取和处理同样需要资金的支持。
③ 很多人不知道究竟应当如何从事信息工
作。

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综合管理职能欠缺（2）
◇ 第二、综合部门普遍没有把咨
询诊断工作作为自己的主要工作之一。
诊断工作对企业的“保键”和管理的
完善有着重要的作用，是企业“参谋部”重要的
参谋职能之一。其最大的特点是它的逆向思维方
式，即是从管理的输出效果看问题，从管理的环
节找原因，进而提出改善建议和方案。这项工作
就象医生给病人看病，目的明确、重点突出。当
然，它需要“医生” 有丰富的经验、较高的理论
和很高的技巧。
既有认识问题，又有素质问题。

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综合管理职能欠缺（3A）
◇ 第三、综合部门在研究建立企
业内部自我完善的运行机制方面普遍未
能充分发挥有效的作用。
这里既有自身能力和素质问题，又有
它的职能、职责及权限方面的问题。
① 对子系统的发展和优化，掌握不
住适宜的度；而对确定“度”的原则 ── 应是
企业综合经济效益的提高、应是企业整体的相对
最优，则多数人对此尚缺乏足够的认识。
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综合管理职能欠缺（3B）
② 权力权威不足。综合管理部门横
向协调、指挥、控制的权力不够，在企业内部各
部门中尚缺乏必需的权威。
③ 多数综合管理部门人员的素质尚
存在一定问题，事实上难以较好胜任综合平衡的
工作。而不清楚究竟怎样才算、以及怎样才能提
高企业的整体效益，则更是带有普遍性的问题。
④ 职、责、权、利不统一。

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结 论
◇ 因此，我认为正是由于上述种
种原因，才使得吊扇生产眼看就要误期，
甚至主管领导睡不着觉、吃不下饭，亲
临现场也无济于事；才使得三联冲床的
模具能扯上两年的皮也未解决；才使得
Ｂ型产品改进设计后减利高达几百万元，
无人知晓竟能长达一年多 ......

显然，这种状况必须尽快改变！
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完善运行管理机制
◇ 目的：在企业内部建立起能够自我完
善的运行管理机制。
◇ 我们希望通过一套严格的科学管理程
序和手段，首先提高管理的效能，提高企业对
市场的快速反应能力和提高对客户（广义）的
满意度。强调“小道理服从大道理”、“局部
服从全局”。希望通过这样的一个过程，最终
实现裕华的管理从“人治→法治→无为而治”
的转变与升华。
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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企业经营问题判定与对策原则

VE

不
经
济

企

过盈

业

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客户期望

标 准

奋斗目标

标准 － 现状 = 问题

经
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营

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的

实

不足

际

现

差
距
问
题

严格管理
科学考核

技术攻关

状
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对 “标 准” 的 要 求

◇
绝对没有问题的企业不
存在，除非标准过低，那将没有
意义。
◇
标准也不能定得过高，
否则问题满视野，却根本解决不
了。
◇
标准要适度：不能轻易
达到；但“蹦”一“蹦”，能
“够”得着！

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何 谓 “适 度” ？
我们在掌握这个“度”的
时候，应以是否实现了企业整体的相
对最优（即是否取得了预期的、相对
最佳的效益）作为衡量标准适度与否
的原则。
“相对”的提法，除了符
合马克思主义的哲学思想外，更重要
的是局部与整体关系的“系统论”思
想的体现！
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科 学 的 “适 度” 例 子

适度质量
产品分级

━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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一个有效控制过程的构成要素
核心单元 – 分析加工处理
外部信息

控 制 单 元

（应）严格执行、履行职责
指令

执 行 单 元

被

控

内
部
信
息

实际执行情况信息

取 样 反 馈 单 元

对
象

控 制 过 程
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如何实现有效的控制（1）
研究/参谋

经 营 决 策 层

计划/监督

综

考评

成果

所有
部门
之间
相互
制约

合

管

理

部

门

协调/考评

下序 部 门

考评

上序 成果

职能处室

考评

执行 效果

执行部门

考评

职能服务

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动
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如何实现有效的控制（2）
研究/参谋

综

合

管

计划
对
综
合
部
门
的
考
评
依
据

理
考评

1

综合平衡后的目标

分解落实、执行

对
服
务
部
门
满
意
度
打
分

部

对解决问题的满意度打分

门

2

监督/协调

处理结果

受理解决

相关责任部门
生产经营问题信息反馈单

受影响的反馈部门
2

影响部门指令目标实现的外部问题

1

成果

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动

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如何实现有效的控制（3）
该方法的实施，将通过附
件：《裕华生产经营问题信息管理制
度》予以贯彻、执行。
由于裕华已经通过了
ISO9000认证，其中的质量问题信息
反馈管理，是规范之一。因此，我们
建议该方法及实施细节并入质量体系
规范统一考虑修订、提升。（已经提交裕华
认证办）
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六 项

需要强调的几项职能

1、 对决策层要具有参谋职能。此处包含两层意思：
一是被动参谋，二是主动参谋。
2、 统一计划、组织、指挥、协调、控制的职能。
在企业内部，综合部门必须成为具有绝对权威性的“控
制中心”。该职能是保证它能在企业整体效益上切实向
厂长（经理）负责所必需的职能。对于各部门的“例内”
工作，它是依据企业发展战略和中、长期规划，通过年
（季）度综合计划（含工厂方针目标）的形式下达的。
对于“例外”工作事项的协调、处理、指挥，则是以
“总参谋长”签发的、具有“尚方宝剑”权力的临时指
令下达的，企业内各部门和人员都必须无条件执行，局
部服从全局。因此而影响的各有关部门的原定工作，经
综合部门总体审定、权衡后决定是否推迟、或去消、或
修改。

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需要强调的几项职能
3、 研究“治本达标”之“招数”、提高管理效能
的职能。我们的很多管理者已经习惯于“应该如何”、
“应该怎样”等，但恰恰就没有去考虑：如果被管理者
“没有这样做”，你有无可能发现以及怎样去实行有效
的监督！综合部门研究解决企业管理中的问题，不能只
采取简单的“头痛医头、脚痛医脚”的做法。它是一个
出管理“招数”的部门，它所出的“招数”，应是能
“牵一发而动全身”之“招”、应是能治本达标之
“招”，应能使企业不断自我完善。只有有了这样的
“招数”，企业才能大大地提高对自身的有效控制能力。
4、 企业经营目标的编制和动态管理的职能。这主
要是管理的计划和预测职能，关键是怎样制订出符合企
业实际、适应企业发展和外部环境需要的可行目标。
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需要强调的几项职能
5、 内部管理审计监督职能。运用科学的监察、审
计手段，从企业总体的角度出发，对整个生产经营全过
程进行科学监督，是在国家、集体、个人三者间利益关
系日益被重视的今天，客观上必须赋予综合部门的一个
重要职能。这里应当强调：“审计”不只是一般人意识
中的传统的财务审计，还必须加上日常的、不定期的管
理审计，这种管理审计的重点，包括了检查企业重要管
理制度的落实情况和重要的管理基础数字的审核等内容。

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需要强调的几项职能
6、 组织机构的设计、改革和人员定编的职能。企业管理
工作的改进，往往要伴随机构和人员的适当变动和调整。但从
实际情况看，目前纯粹搞人事工作的部门和人员，大多数对于
企业的转轨变型在客观上对管理机构和人员需求的变化，在认
识上往往存在一定的差距（或称为滞后）。而机构、人员若不
能恰当地变化，则势必要影响到企业目标的实现。建议劳动人
事部门只承担按岗位素质要求配置合适人选的职能；而由综合
部门承担组织机构设计、改革和人员的定编职能。这种分工方
面的改变，目的是使组织机构的设置能真正符合企业的任务目
标原则，以切实起到促进企业经济效益不断提高之作用。
〖说明〗 如果在本次咨询中，裕华能够接受我们关于组建人力资源
开发部的改善建议，届时，我们将对“定岗定编”职能的归属，根据实际情
况重新做适当修订、调整。
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综合管理职能汇总概要
◇
◇
◇
◇
◇

综合平衡中心
指挥协调中心
监督考评中心
综合信息中心
研究诊断中心（决策参谋）

◇ 其他：定岗定编、不管部
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综合部门在企业中的位置
总经理/厂长
副总 / 副厂长

三 总 师

综合管理部
调研诊断

信息中心

协调指挥

各 专 业 处 室 / 车 间

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监督考评

决
策
层
对
上
：
参
谋
执
行

对
下
：
指
挥
调
控

职 执
能 行
层 层

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综合部门位置设计说明
◇ 从结构图看，其最主要的特点是在厂级决策层和
专业职能部门、执行机构之间插入了一个综合管理的层
次。它是在计划中心、信息中心、考核奖惩中心、调研
中心的支持下，成为企业的调控中心和厂长（经理）的
高级参谋部。为了充分发挥其应有的作用，无疑应当赋
予其充分的权力。
◇ 从设计立意讲，与目前企业的实际情况相比较，
是在适当弱化分兵把口的厂级副职的某些直线指挥权；
是在适当弱化专业职能部门的某些权限；而与此同时，
则是在强化辅佐厂长决策、指挥的综合管理部门的权力。
◇ 这样做，旨在改善国有资本为主体的大中型企业
对环境的快速应变能力；提高企业的总体经济效益。
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组织建设的指导思想
◇ 因厂而异、因地制宜；讲求实际、注重
效果
◇ 核心的问题是企业的综合管理有没有一
个实实在在的“核心机构”？组织和人员能否落
实？以及它怎样去统率企业的综合性管理？
◇ 重塑企业的综合管理部门，将是一个很
复杂的系统工程。按前述所定职能方案，立即
“动大手术”，效果不一定理想，企业决策层也
未必能够形成共识而采纳之。这是具有普遍性的
问题。
◇ 为此，我们建议在企管处、认证办、信

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综合管理部门的组织建设
◇ 综合管理部作为裕华的 “不管部” ，将成为裕
华全部综合管理的“核心”部门，成为企业的“总参谋
部”。届时，将真正赋予它握有“尚方宝剑”的“钦差大
臣”权力。
为了平稳过渡和尽快发挥综合管理的效能，我
们建议将综合计划等一些带有综合性的专业工作，交由原
主责部门-计划处负责，适当拓展、摸索就位。同理，质
量检验与试验室的归属，也原则不动，仅将终端检验职能
也划归技术处统一管理。
这样做，从目前而言，可能是一个较好的、且
有很强操作性的改良方案。待今后时机成熟，再逐步对企
业的综合管理体系进行科学改造。届时，质管办将同时具
备质量管理、专职检验、理化试验三项基本职能。

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综合部门的组织机构及主要职能方案

综合管理部
企业管理处
信
息
中
心

IT
中
心

综
合
统
计

规
划
平
衡

质量管理办

研
究
诊
断

督
察
协
调

体
系
内
审

质
量
管
理

质
量
监
察

经营问题
信息管理
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对综合部门的人员素质要求
◇ 综合部门人员，既不能是清一色只懂经济的人，
也不能是清一色只懂技术的人，要二者兼顾考虑、优化组
合。
◇ 对于综合分析、协调控制层人员，要求其：管理
思路清楚；头脑机敏、不僵化、有创造性思维，善于接受
科学的新思想、新思维、新方法；有较强的组织、指挥、
协调能力；干工作既要能“浮”得起来、高瞻远瞩，又要
能“沉”得下去、善于抓“点”实干，有一股“钉子”精
神；既要能听得进不同意见，又要有自己的主见、不随波
逐流；公正、无私、大度、为人坦诚。
◇ 而对于一般职能层人员，则主要应踏实、肯干；
具有一丝不苟的严细作风；有分析归纳能力；有主动精神。
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综合管理的权力特点
◇ 赋予综合管理部门这些必备职能，根本目的是为
了提高企业的整体协调能力，以谋求企业的最佳效益。其
权力虽大，但并不包揽企业管理的一切内容，而是侧重在
总体上协助厂长运筹帷幄、抓住重点；其地位虽在各专业
管理部门之上，但它并不越俎代庖，而主要是为了能控制
各专业管理优化的“度”、着眼于影响企业总体效益的主
要矛盾的解决，为谋求企业整体的相对最优，而去“弹”
好“钢琴”。
◇ 从这个意义上我们可以认为：综合管理是致力于
全面提高企业经济效益的一种重点管理、难点管理，是一
种促使企业总体不断优化的动态管理。综合管理部门是厂
长搞好科学决策，有效地指挥、协调、控制企业各部门工
作的不可或缺的得力助手和参谋部。

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综合管理业务建设概论
◇

大策无形、模式不定

◇

相同的课题、不同的服务

◇ 综合管理不是为“管理”而管理，首
要的是“经营”，必须站在总经理的角度去兼顾
各方的利益实现，最终达到“多赢”
◇ 个人的作用是非常重要的！但综合管理
强调的是部门职能及作用的发挥，而非单纯个人
行为 ◇ 综合管理的强化，更多的是思路的培养。
重点职能是:目标的平衡 & 问题的发现及解决；
着眼点是:对客户的保证和满足 & 对市场的快速
反应。

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思路举例
◇ 从令人头疼的裕华产品质量波动入手，
思考波动的异常和控制的可能性，判定技术、
制造的保证能力；及对策思路（怀疑cp/分级/
检查标准的完善和职能的落实）
◇ 从对客户的承诺入手，查裕华规范中
的重要岗位职能的执行和落实
◇ 从客户满意度入手，调查裕华问题产
生的真正原因，思考有无职能部门能力不足或
“滥用职权”的现象
◇ 围绕着如何打破怪圈去做-要敢于碰
“硬”

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如何打破裕华的怪圈？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

营销到位吗？
什么样算“滞销”？
销售部门

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

波动的实质/0.3%质疑

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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解决质量波动问题的另一对策思路
◇ 据了解：处于波动中的产品，据说全部达到GB，
但就是“客户不满意”时有发生！
对此，我们可否变换一个角度思考：由于
裕华产品的总体质量水平较高，波动的结果使得客户对
裕华不同供货批次的产品质量的评价感觉反差太大。在
裕华暂时（甚至可能相当长一段时期）无法根本克服波
动问题的时候，我们建议：是否可以试行一下：对所有
产品进一步实行企业标准的分级划类：如再将产品分为
“企业一级”、“企业二级”、“企业三级”，甚至更
多级别，并实行“优质优价”。与此同时，我们向客户
销售时，严格、准确记录曾经供货的档次，作为客户关
系管理的一项内容。这样，必将减少质量波动感，提高
客户满意度。

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法治化是必经之路
作坊式生产

机械化生产

新经济时代

经 验 管 理

制 度 管 理

文 化 管 理

人

治

法

进行科学的 企业文化管理
是使企业达到“无为而治”
境地的有效手段！
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治

无 为 而 治

+网络化才可能实现组织
机构的 真正扁平化 ！
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综合管理的指标体系
◇ 进行综合管理，要抓“龙头”指标 ── 总资产报
酬率。
能把企业方方面面的主要工作串起来、能把各主要
经济、技术指标有机联系在一起的指标方可称为“龙头”
指标。按这个标准衡量，企业综合经济效益的“龙头”指
标应当是总资产报酬率。
总资产报酬率 ＝ （ 净利润 ＋ 利息费用 ） ／ 资产总
额（净）

◇ 其他指标：
除“龙头”指标外，综合管理应当关注的指标还有
一些非常重要的指标，如资本保值增值率（是股东们最关心的
指标之一）等，但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中
与“龙头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳

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综合管理的指标体系
◇ 其他指标（续）：
但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中与“龙
头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳在一起
共同构成综合管理的指标体系。
①
②
③
④
⑤

资本保值增值率
工资利润率
销售收入费用率
流动资产周转率
销售利润率

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⑥
⑦
⑧
⑨
⑩

实现利润及占公司总额百分比
销售收入及占公司总额百分比
重大安全事故否决指标
重大质量事故否决指标
龙头指标 + 综合评价

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利润的缺陷
1. 利润是根据一定的会计假设，以权责发生制为核算原则
进行的，因此企业在一定时期内获得的利润，并不代表
企业真正具有现金支付的能力
2. 会计准则具有可伸缩性，企业可在计提折旧、短期投资
跌价准备、坏帐准备、存货跌价损失、长期投资减值准
备等会计政策在制度规定的范围内“自由”选择，企业
在利润管理方面各不相同，因而采取不同的利润管理策
略，选择不同的会计政策

3. 某些情况下，利润表上反映的利润很可观，但企业因没
有现金流入或现金流入较少而在财务上困难重重，即使
利润再高也无法改善企业的财务状况
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现金流量的重要性
通过它可以真实说明和反映企业的盈利
能力、偿债能力、资产的流动性及财务灵活性等。
◇

可以规避因企业利润管理策略及选用不
同会计做账方式，而造成的信息失真。
◇

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现金和现金流量表
◇ 现金流量表中的现金是指库存现金、可以随
时用于支付的存款、现金等价物。其流入或流出，
主要来源于企业的日常经营活动、筹资活动、投资
活动。 现金流量分析重点从这三方面进行。
经营活动的现金流量

现金流量表

投资活动的现金流量
筹资活动的现金流量

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流入

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流出

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现金流量表的构成
经营活动的现金流量：
• 购销商品

筹资活动的现金流量：
• 吸收投资

• 提供和接受劳务

• 发行股票

• 经营性租赁

• 分配利润

• 交纳税款

• 发行债券

• 支付劳动报酬

• 向银行贷款

• 支付经营费用

• 偿还债务

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现金流量表的构成
投资活动的现金流量：
• 购建和外置固定资产
• 购建和外置无形资产
• 取得和收回股权与债权投资

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1、现金净流量结构分析

现金流量结构 =

经营( /投资 /筹资)现金的净流量
企业现金净流量总额

在现金净流量结构中，处于正常经营活
动期间的企业经营活动所获得现金流量占企业现金
净流量的比重较大为好。
◇

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2、现金支付能力分析
企业现金流入-债权性现金流入
现金支付能力 =

经营现金流出+偿还债务本息付现+现
金股利付现+资本支出

它是综合企业的支付项目在剔除债权性
现金流入的情况下，分析企业经营活动、投资活
动等运用资金产生现金流量的能力以及付现的承
受能力。
◇

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3、盈利现金比率分析
经营活动产生的现金流量净值
盈利现金比率 =

净利润

该指标反映了公司净利润之间的比率关
系，即净利润中有多少来自经营活动现金流量作
为保障。一般情况下，该比率越高，表示公司净
利润所受到的现金保障程度越高，从而利润的质
量就越高。
◇

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4、主营收入含金量分析

主营收入含金量 =

销售商品、提供劳务收到的现金
主营业务收入

该指标反映了企业在收付实现制下当
期主营业务收入的资金回笼情况。正常情况下，
主营收入含金量越高，意味着企业的货款回收
越快，流动资金的使用效率越高。
◇

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5、现金流量比率分析
经营活动现金流量
现金流量比率 =

流动负债

该指标用来衡量企业经营活动所产
生的现金流量可以抵偿流动负债的程度。
◇

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量本利分析基础知识（1）
量本利分析基础知识：
◇ 该法将所有的成本费用分为固定成本和变动成本两
大部分；而对于具有半固半变性质的费用（有的称之为
“混合成本”），则通过一定的方法（如：用“结算科目
法”处理准固定费用和准变动费用，如水电费、修理费、
广告宣传费、交际费、节日加班人工费等；用“高低点法”
对历史资料进行变动费率的推算，如设备维修费等；用
“总费用法”对两个时期的销售额和总成本，剔除变动因
素后，用其增量之比计算出变动费用率及个期变动费总额；
用“回归分析法”对一定时期的历史数据，计算出有代表
性的产量和成本的回归直线，再计算混合成本中的固定、
变动成本）将其分解为可用于量本利分析的固定及变动成
本。
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量本利分析基础知识（2）
◇

固定成本：指在一定时期、一定数量范围内，生产数量的变化
基本不影响其总额的成本。（但如果超过一定时期和一定数量，固定成本
仍然要发生变动。）此外，分摊到每一单位产品上的固定成本则随产
量的变化而有所不同（参见下左图示）
◇ 变动成本：成本总额随着业务量的增减而成正比例变化的成本。
例如原材料、计件工资等。 （参见下右图示）

费
用

费
用
固定成本总额
单位产品固
定成本
产/销量
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产/销量
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量本利分析基础知识（3）
◇ 量本利分析可以计算在一定固定成本、变动成本条件下，
各种售价水平所决定的盈亏平衡点（销售额/销售量）
◇ 可以计算固定成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
◇ 可以计算变动成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
费
用

销售收入曲线2

销售收入曲线1

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1
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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（4）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（5）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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经营安全性评价分析
◇ 在对企业的盈亏平衡点分析计算后，还应当通过对经营安
全率的计算，对企业经营的安全性进行评价。
◇
衡点销售额
经营安全率 =
━━━━━━━━━━━━━━━×100%
销售总额
序

计 算 值

经营安全性评价

1

10 % 以下

很 差

2

10 – 15 %

较 差

3

15 – 20 %

一 般

4

25 – 40 %

高

5

40 % 以上

很 高

◇ 评价标准：

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销售总额 － 盈亏平

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量本利分析在经营决策中的应用
“量本利分析”又称为“盈亏平衡点分析”，
有时又简称为“盈亏分析”，在企业短期经营决策中
有着广泛的应用。

短期决策的基本原则
凡是能够提供最高利润的 方案就是最好
的方案，如果产品的固定成本相对稳定，那
么利润的多少取决于边际贡献的大小。
因此边际贡献最大的方案就应当是最佳
方案。
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盈亏分析在经营决策中的应用（1）
例一：增加生产只能选一时，投产哪个产品？
序

分 析 项

目

甲 产 品

乙 产 品

1

可能生产的数量

400

3000

2

销售单价（元）

20.00

2.50

3

单位变动成本

16.00

1.90

4

固定费用

1200.00

方案1： （同甲）
方案2：需增加 300元

5

单位边际贡献额

20.00-16.00=4.00

2.50-1.90=0.60

6

边际贡献总额

4.00*400=1600.00

0.60*3000=1800.00

7

综合效益（方案1）

1600-1200=400.00

1800-1200=600.00

8

综合效益（方案2）

1600-1200=400.00

1800-1500=300.00

方案2 选甲

方案1 选乙

9

结

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论
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盈亏分析在经营决策中的应用（2a）
例二：某种产品是自制，还是外协生产？
━━ 当企业有生产能力时：
序

分 析 项

目

自制

外协生产

1

所需的数量

500

500

2

成本（元）

22

20（单价）

3

单位变动成本（元）

15

20

4

变动总成本（元）

15*500=7500

20*500=10000

5

结

论

应选择自制

实际上，只要自制的变动成本小于外协时，选择自制合算

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盈亏分析在经营决策中的应用（2b）
━━ 若企业生产能力不够： （例：还需增加2000元固定资产）
新增的固定成本
新增固定成本
=
=
临界点产量
外购单价-自制单位变动成本

2000
20-15

= 400（件）

费用

外购范围

自制范围

30000
20000
10000
数量

2000
0

100

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200
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300

400

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500

600

700

800

900
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盈亏分析在经营决策中的应用（3）
例三：亏损产品是否继续生产？
序

分 析 项

目

甲产品

乙产品

丙产品

合计

1

销售收入①

12000

14000

15000

41000

2

变动成本②

6000

8000

11500

25500

3

边际贡献③=①-②

6000

6000

3500

15500

4

固定成本④

3000

3500

4000

10500

5

利润⑤=③-④

3000

2500

-500

5000

假设：丙停产后，固资无法转产其他盈利产品
7

边际贡献③

6000

6000

8

固定成本⑥

3000+2000

3500+2000

=5000

=5500

9

利润⑦=③-⑥

1000

500

10

结 论

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（*若能，则应转产）
/

12000

/

10500

/

1500

只要该产品的变动成本低于售价就应该生产
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盈亏分析在经营决策中的应用（4）
例四：产品如何组合才能使企业效益最大？
◇ 作为生产多品种的企业，高利产品不可能无限度
地生产，因此，结构的优化和品种的搭配，关系到效益的
相对最优！
◇ 决策原则就是在现有条件下尽可能获取最大利润。
即在满足市场需求前提下，尽量生产单位边际贡献高的产
品。
◇ 优化产品结构，需要建立线性规划方程组解决。
而根据品种及约束的复杂程度，大致可分为二类：①两品
种简单约束条件下的优化 ②多品种多种约束条件下的优化。
◇ 对于第①类，可以通过简单的手工计算优化解答；
而对于第②类，则通常需要借助计算机、利用线性规划的
数学方法解决。

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盈亏分析在经营决策中的应用（4a）
例四：产品（两品种多约束）如何组合才能使企业效益最大？
数据见下表。设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

序

分 析 项

目

A产品

B产品

1

单位售价（元）

90

30

2

单位变动成本（元）

70

18

3

单位边际贡献（元）

20

12

4

生产单位产品所需工时

5

产能-约束1 ：甲：1.8 万小时 / 乙：3 万 小时

甲车间（小时）

8

2

乙车间（小时）

4

6

市场需要的数量

约束2a ： 2000

约束2b ： 5000

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盈亏分析在经营决策中的应用（4b）
◇

首先，设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

◇ 其次，建立线性规划方程组：
目标函数方程： Z max = 20x + 12y
根据各种约束条件，建立约束条件方程组：

｛

8x+2y ≤18000
4x+6y ≤30000

◇

计算求解：

x ≤ 2000
y ≤ 5000

｛

（甲车间能力工时约束）
（乙车间能力工时约束）
（A 产品需求约束）
（B 产品需求约束）

x ≤1200 （件）
y ≤4200 （件）

Z max = 20x + 12y = 7.44 万元
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盈亏分析在经营决策中的应用（4c）
y
9000

图 解 法

(0,9000)

8x+2y≤18000
4x+6y ≤30000

｛

1

8000

7000

5000

2

分别令x=0,求y; 再令y=0,求x
共求出四个端点，交点座标即为所求

图解法

6000

1

（0,5000）

4200

(1200,4200)

Z max = 20x + 12y

4000
3000

2

2000
1000
0

1200

(2250,0)

（7500,0）

1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 10000
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x
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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？
客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？

√

客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

√

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

√

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
需新购设备50000元
可用10年，无残值
预计售价 30 元

例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

30000

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

利润

2000

(900,27000)

20000

10000
6300

6300

预计售价
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1186

23
30

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400

800

1200

销售量(件)

1600
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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

√

2000 元

(900,27000)

B：盈利 ！

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

盈亏点销量=6300 /（30-23）
≥ 900（件）
预测量在900件以上即可投产！

利润
30000

A：保本 ！

20000

√

预期利润销量=（6300+2000）
/（30-23）≥ 1186（件）
预测量在1186件以上即可投产！

10000
6300

6300

预计售价
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30元
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1186

23
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400

800

1200
保本量
(900件)

销售量(件)

1600
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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年-无残值 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备
25000×70%=17500

固定成本（元）

25000
15500

单位变动成本（元/件）

25000÷1000=25

17500 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50-25=25

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620

17875 ÷32.5=550

变动成本（元）

可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

32.5 ×1000-17875=14625

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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15500+2375=17875

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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备

变动成本（元）

2.5 =1.0材+1.5人 万

2.5万（1-0.3）=1.75万

固定成本（元）

1.55 =0.55折+1.0它 万

1.55万元+2375=17875

单位变动成本（元/件） 2.5万元÷1000件=25 元

1.75万元 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50元-25元=25元

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620件

17875 ÷32.5=550件

年可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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32.5 ×1000-17875=14625

增
利
！

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企业宏观外部环境分析因素
◇ 政局稳定程度

政治 - 法律因素

◇ 产业政策
◇ 税收政策

◇ 政府补贴、限制等特殊政策

产 业 环 境
技术因素
◇

企 业

经济因素
◇ 宏观经济发展速度（GNP增长率）

重大发明、创新

◇ 新技术

◇ 利率

◇ 新工艺

◇ 失业率

◇ 新材料

◇ 消费者收入水平

社会 - 人文因素

◇ 价格指数（通胀率）
◇ 关税种类和水平

◇ 社会文化

◇ 国际贸易制服方式

◇ 习俗

◇ 贸易壁垒

◇ 社会道德观念
◇ 公众价值观
◇ 职工工作态度、敬业精神
◇ 人口统计特征
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企业微观外部环境分析因素
━━ 产 业 环 境 因 素

◇ 采用不同战略的集团数

产业内部结构分析

◇ 同一战略集团内企业数
◇ 产业竞争的方向和实质
◇ 决定战略集团竞争数量的因素

企 业

企业成功要素分析

产业竞争性分析

◇

◇ 行业内竞争格局

◇

◇ 产品供求关系

◇

◇ 资源紧张程度

◇

竞争对手分析

◇ 与其它行业的关系

◇ 战略目标分析
◇ 战术策略分析
◇ 竞争能力分析

◇ 判断正误分析

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产业竞争性分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（一）

产业竞争性分析

行业内企业竞争格局

现 有 竞 争 者
潜 在 进 入 者

供求关系（产品）
替 代 产 品
资 源 提 供 者
资源供求关系
产 品 购 买 者

与其他行业的关系

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产业内部结构分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（二）

产业内部结构分析

采用不同战略的集团数量

同一战略集团内的企业数量
对同一目标客户的争夺程度
产业竞争的方向和实质 （重要目的）
集团数量及其相对规模
决定产业战略集团之间竞争度的因素
集团间产品的差异化程度
各集团之间的战略差异

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竞争对手分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（三）
竞争对手分析

战略目标分析

核心竞争能力及弱点

战术策略分析

增长能力、永续经营能力

竞争能力分析

判定正误分析

快速反击能力

新产品储备量

适应变化的能力

固定资产能力

持久力

营运资金能力

对自身判断的客观性
对产业及他人的判断正误

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行业内企业成功要素分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（四）

行业内企业成功要素分析

1、

……
……

2、

……
……

3、
……

4、

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企业内部条件分析的部分内容
从企业内部的各个方面判断企业实力对战略的保障度：
◇
◇

企业组织管理水平对实现战略目标的保证能力
企业人力资源满足企业运营及进一步发展的能

◇
◇
◇
◇
应速度
◇
◇

企业财力满足企业运营及进一步扩张的能力
企业资源供应对生产的保障能力
企业研发能力
企业的生产能力，及对市场变化的适应性和反

力

企业营销能力
企业信息搜集、处理、应用能力

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裕华与竞争对手差距定量调查分析
效
益

市场
反应

服
务

质
量

价格
优势

成本
优势

品种
线

规
模

品
牌

设
备

管理
水平

机构
精干

融资
能力

安庆
无锡一棉
无锡二棉
德棉
魏桥
淄博二棉
东营

裕华
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企业现状综合分析
目的：SWOT 分析、
寻找生存夹缝

企业现状综合分析内容

A
B

企业现行战略评价
企业输出效果分析

C

企业外部环境分析

D

企业内部条件分析

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内
部
条
件

外
部
环
境

优

势

S：优势
（Strong)
机

遇

O：机会
（ Opportunity)

劣

势

W：劣势
（ Weak)
威

胁

T：威胁
（ Theat)

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附表：直接支持主价值流的岗位
研发

采购

原材料
仓储

市场部

市场部

市场部

生产部

产品研发中心

营销处

营销处

产品开发员5

原料采购员4

原棉化纤
仓库保管员3

成品
仓储

销售

售后
服务

生产部

市场部

市场部

市场部

生产车间

技术处

营销处

营销处

客户服务中心

车间劳资员6

工艺管理员3

成品
仓库保管员9

渠道发展
经理1

主任1

车间计划员6

配棉管理员1

产

生

公关员1
产品销售员9

物资供应处

车间轮班长42

操作管理员2

车间工段长24

皮辊木管
管理员1

销售计划员2

物资采购员7

操作指导工40

生产部

生产部

市场部

技术处

物资供应处

设备管理处

调度中心

计划处

财务处

工艺管理员3

物资管理员1

设备管理员9

生产调度员4

纱计划员1

成本核算员2

配棉管理员1

仓库保管员8

计量管理员1

人力资源部

综合管理部

薪酬管理员3

绩效考核员1

布计划员1
岗位调配员1

培训主管1

信息中心

综合统计员

环境分析员

企管处

企业管理专员

IT技术员

质管办

质量管理员

内审员4

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TEL：62178024

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综合统计员2

网络管理员

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Slide 102

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

企业名称：

山东潍坊裕华纺织集团有限责任公司

强 化 综 合 管 理
提 高 企 业

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引子1- 裕华存在着怪圈吗？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

销售部门

营销到位吗？

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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引子2- 电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒
谁承担应负的
经济责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不了了之？

扯皮怪圈

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？？？

原棉问题 / 其他
<0.3% ？

？

企
业
承
担
损
失
！

分 析

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拒绝 / 适当补偿
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引子2-

电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒

？

谁承担应负的
经济责任责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不是不想管！
不了了之？
技术制约？
体制制约？
扯皮怪圈
？？？
能力制约？
责任心？
原棉问题 / 其他
……
<0.3% ？

70% 以上属于
管理问题！
分 析

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

企
业
承
担
损
失
！

拒绝 / 适当补偿
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引子3- “该你们管吗”？

有人问：“那些事该你们管吗？”
质监处人员/气流纺质量问题/工序能力保证/电清
引发的报酬问题/防暑降温问题/销售问题/

→ 客户满意/市场反应速度/ 如何
解决问题-思路/思维方式-逆向、换位、成功要素、
症结点/

━ 不管部 能否名实相符 ？！
巨大的压力：裕华要效果！
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我们不能袖手旁观！
裕华面临着一个严重威胁生存的棘手
问题：质量波动问题。
但据观察，我们认为：目前裕华自身
要想较好解决，确实有相当难度。
在这种情况下，我们不能无视这个问
题，否则，综合部门的作用及其使命将难以体
现。我们的介入，就是为了做一个范例，提供
一种思路：如何抓住企业的主要问题，给予突
破解决。希望对裕华能够有所启迪和帮助。
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一、综合管理概述
本模式旨在解决以国有资本为
主体的大中型企业如何完善内部经营管理、
改进整体协调能力、提高企业经济效益的
问题。
该模式 ━━ 我们称之为
“强化综合管理，提高企业效益” 的模
式。
该模式从构思、提出到逐步深
化，已 经有近二十年的企业管理实践，

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综合管理及由来
◇ 企业的 “综合管理” 是相对于

“专业管理” 而言的一种管理。
“综合管理” 的提法，是在企业
被推向市场以后逐渐时兴起来的。
◇

“综合管理”是针对以直线职能
制为主要组织结构形式的企业，以解决通常所
存在的决策迟缓、效率低下、扯皮推诿严重、
高层决策人易于陷入日常事务之中等问题为主
要使命的一项特殊的“专业管理”。
◇

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市场经济大潮中的国资企业表现

在市场经济的大潮中

扬帆远航、乘风破浪
相当多的企业

大中型

国 资 为主 企 业
的 不 同 表 现

跌跌撞撞、不大适应
不幸牺牲、折戟沉沙

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原因的质疑与反思
“船大难掉头”？

同 样 的
市场经济环境

“人种差异”？
病 ？！
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原因的质疑与反思
同样的 市场经济环境

外部宏观条件确实是
影响企业经营绩效的十分
重要的原因

外部宏观条件
起 决定性 作用？
因此，我们必须时刻
关注着行业动态！
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但当外部宏观条件成
为决定性的因素时，影
响必然要波及到整个
行业乃至全社会！
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原因的质疑与反思

同样严峻的 宏观条件

为什么：有的企业
束手无策、应对不力？

为什么：有的企业
处乱不惊、化险为夷？
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微观企业自身的
经营管理水平
是 决定性 因素！

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几个耐人寻味的真实例子（1）
◇ 销售竞争十分激烈的某产品，业务员遇
到一个机遇：需方提出希望以每吨 2.1 万元的
价格月供40吨，由于企业规定的下限价格为 2.2
万元，业务员只能请示厂里决策。首先，经销处
长说：“做不了主，得请财务处核算。”财务处
答复的结果是：“不能低于 2.2 万元，否则赔
本！”交易洽谈只能终止。 事后，主管销售的
副总经理电传指示：“2.1万元可以成交！”但
时间已经过了三天。此时，该产品的价格已经跌
落到 1.85 万元。
结果，一个可能的销售机会失去了。

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几个耐人寻味的真实例子（2）
裕华气流纺的产品质量问题：
◇ 5.16-5.23期间生产的17.3吨的气流纺
纱因客户反映的质量问题而搁置压库。其实自
今年3-4月以来，客户就以“强力低”、“竹节、
棉结”等问题频繁进行质量反馈。但始终未能
解决。
◇ 经查：多数人员倾向于：配棉和工艺
排风是其中的两大主要问题。
◇ 但关于各头工艺排杂负压的最低要求，
却未查到标准工艺技术参数规定及经验值。
据悉：问题仍然谁也没说清，只能不了了之。
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几个耐人寻味的真实例子（3）
◇ 质监处的缺员问题迟迟未得解决说明了什么？
◇ 裕华在处理过程控制与终端检验的职能和人员分家时，不慎
导致质检处的职能人员缺位，正常的职能履行和工作秩序受到冲击
和影响。
◇ 问题5月份已经 暴露，内审已经作为 “严重不合格”项责令
整改，但时至6月19日仍未予以解决。

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几个耐人寻味的真实例子（4）
◇ 2001.06.30 晚培训结束后毕总将有关
人员留下召开了一个紧急会议：布置对有关车
间工人的防暑降温工作落实问题。
北京地区的正常防暑降温日期，一般
为每年的6.15-9.15，通常6月初就会全部准备
就绪。但不知裕华为什么到了6.30竟然还未落
实？！而且还要让总经理亲自发现和布置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？到底是哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？

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几个耐人寻味的真实例子（5）
◇ 北京××总厂得知美国市场急需
一批吊扇，该厂完全具备生产这种吊扇的
技术能力和生产能力。本来，这是一笔很
好的买卖，合同也已经签订，全厂上下一
通忙活。
但后来却仅仅因为延误交货期，
错过了美国市场上市的最佳时机，外商不
要了，而国内吊扇市场当时又不景气。结
果，产品全部砸在自己手中。
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几个耐人寻味的真实例子（6）
◇ ××厂的技改项目 ── 两条三联冲床流水
线按期完工并圆满通过了验收，技改奖金也早已发至
有关人员手中。但时过两年，这两条流水线仍然只是
静卧在该厂的××分厂摆样子，根本没有投入正常生
产。
本来，这项改造既能提高工作效率和冲
片质量，又可大大减轻工人的劳动强度，同时有效提
高了操作安全性。但一举三得的好事为什么竟会遭此
冷遇呢？
原来，只是因为没有备份模具！而备份
模具的生产在该厂已经扯了两年的皮也未能协调解决
好。结果，两条几十万元的流水线就这样白白“趴”
了两年多的时间。

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几个耐人寻味的真实例子（7）
◇ 某管理水平被公认为比较高的一全国著
名的大型企业，对某Ｂ型产品进行了设计改进，
致使单台成本大幅度增加（＋４１％）。
然而问题严重的是：设计改动造成单
台成本大幅度增加，不仅售价没有相应调整，而
且上至主管领导，下至主要职能部门均不知道，
最后还是被总经理亲自发现并责令追查。
结果，当年销售７５台，使企业损失
２１７万元、第二年销售了２０５台，净损失６
００万元。
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“板 子” 该 打 谁 ？（1）

几 点 疑 问：对于产品销售机会的丧失
◇ 经销处长有无一定幅度的定价决策权？
他若无法拍板决策，首先应当请示谁？
◇ 涉及销售的重要信息，传递、审批程序
究竟是什么？有无时限要求？
◇ 企业的价格决策程序是什么？财务处的
成本核算依据什么方法？是否能够适应企业的
经营决策需要？谁来审核、把关？
◇ 经销业务人员的定价权限有多大？
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“板 子” 该 打 谁 ？（2）
◇ 气流纺的产品质量问题说明了什么？
◇ 自今年3-4月以来，客户就以“强力低”、
“竹节、棉结”等问题频繁进行质量反馈，但始终未能
予以解决。
反应这样慢是否问题？若是，究竟是质保体
系出了问题？还是技术（抑或设备）能力问题？是技术
本身的难度制约问题还是体制、观念、责任心等管理问
题？
◇ 机台工艺排风，各头之间的排杂管负压相差4
倍以上（50/12mm水柱），对产品质量究竟有无影响？
◇ 对工艺排风的风量、风压及各头的排杂管负压
值，从工艺技术标准来讲，应当不应当有明确的最低规
定？若应当有，谁应当必须掌握？标准数据来源于何处，

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“板 子” 该 打 谁 ？（3）
对于质监处缺员问题：
◇ 是否可以允许取消对于纱的终端检验？质
监处对于纱的外观、重量的专职终端抽检有无必要？
◇ 布的抽检率8%有无必要？当专职检验人员
不足时，可否降低到GB（5%）？若允许降低，应当
履行什么样的程序？若不允许，缺员问题如何解决？
◇ 问题没有得到及时解决，谁应当承担主要
责任？认证办的职权有多大，如何能够履行其职责？
◇ 企业各处冗员很多，为何事关裕华对客户
的基本承诺能否兑现的岗位配备人员这么慢、这么
难？
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“板 子” 该 打 谁 ？（4）
◇ 车间工人的防暑降温工作未落实问题，
谁应当承担主要责任？为什么到了6.30竟然还
未落实？！而且还要让总经理亲自发现和布
置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？
到底哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？
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“板 子” 该 打 谁 ？（5）
◇吊扇生产误了期，第一“板子”打在生产
部门头上，他们申辩道：“是因为××材料未能
按时进货。”。
第二“板子”打在供应部门头上，他
们则说：“这种材料在市场上十分紧俏，我们能
买到就很不错了！ 再说，年初时有货，我们想
先储备一点儿，可财务老说没钱，一直不让……”
下一“板子”要打到财务部门头上，
看来是枉然的：“咱们厂已经占用了那么多资金，
回款又不畅，你让我们上哪儿再去变钱？！”
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“板 子” 该 打 谁 ？（6）

◇
三联冲床的备份模具
问题，根本就没有作为问题被总
厂追究！

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“板 子” 该 打 谁 ？（7A）
◇ Ｂ型产品改进设计、成本剧增、
售价却纹丝未动，第一“板子”打在销售
部门身上 ━━ 他们说：“Ｂ型产品一直
就是这个价格，你改进设计、增加了成本，
谁来告诉我们了？！”。
二“板”打到财务部门身上，成
本核算员连连“喊冤叫屈”：“过去咱们
厂才几个品种，现在翻了多少番！就我一
个人搞成本核算，我哪儿还有时间顾得上
去搞分析？！”。

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“板 子” 该 打 谁 ？（7B）
◇ 再问成本计划员，则说：“技术
部门改进Ｂ型产品设计，没有通知过我
们”。查技术部门图纸发放范围表，电器
零件汇总表的发放对象中确实没有财务部
门。三“板”又打到技术部门头上，他们
则说：“整顿图纸发放范围时，财务部门
有人在场，并未提出过异议！再说，Ｂ型
产品改进设计，是厂领导拍的板、下的指
令，我们就把技术关，至于成本问题，我
们可没法管！”

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各有各的“理”，就是企业没有理！
技术部门

制造部门

配棉不好

质量不好

究竟有多少问题源自配棉？
其他工艺管理与控制有无问题？

供应部门

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问题分类/比重/？

资金配置有无问题？

原料供应问题

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销售部门

产
品
滞
销

流动资金不足
财务部门

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无可奈何花落去！

… …
重“板子”显然是谁也挨不

上了！
这个结局，大凡在以国有
资本为主体的企业中呆过一段时间
的人，可能早就料到了。对此，恐
怕谁都不满意，但谁都又感到奈何
不得 ── 想不出有什么好办法来
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三、原 因 浅 析 概 述
◇ 前述问题表明：我们企业目前普遍实行的管理
模式和管理方法肯定存在着重大缺陷。这种缺陷大体可
分为两类：
◇ 一种是设计上的缺陷，属先天性的缺陷，它受
到体制、管理理论和管理实践的制约。企业被推向市场
后，其体制、管理模式和方法滞后这种变化，主要即属
于此。
◇ 另一种则属于执行性的缺陷，是执行不到位、或
执行走样儿造成的。它由运行机制、人员素质问题、监
控考核不力、审计监督方法不当 等所导致。

◇ 企业由于这些缺陷的存在，致使企业对外部环境
的适应性下降、整体协调能力恶化、经济效益不理想。
下面试作分解剖析。

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运行管理机制存在问题
正象绝对健康的人几乎不存在
一样，绝对没有问题的企业也是几乎不存
在的，差别只在于问题有大有小。
其实，企业有了问题并不可怕，
关键在于企业的内部是否具有一种能不断
发现问题，进而解决问题的自我完善的运
行管理机制。该种机制若用流程图示意，
则是下面的一种循环：
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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什 么 是 “问 题” ？

标 准

－

现 状

企

=

问 题
业

◇ “标准”：为确保任务的完成和工作质量的达标而提出的基本要求或规范。

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什 么 是 “标 准” ？
◇ 标准：是一种要求或规范。是对
技术、工艺、工作、任务及涉及到的人机
料法环等诸要素应当达到的水平的描述与
规定。
例如，涉及质量管理的部分标准有：
技术质量
客户期望值
检验标准

特殊标准
质量责任
奖罚标准

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质量问题
分类标准

设备工模
计量保证标准

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机制正常运行所需基本条件
◇ 第一、管理信息渠道必须畅通。
◇ 第二、要形成一个内部相互监督的
合理闭环
◇ 第三、要形成一种有形/无形的强制
性压力，使得责任有人负、事事有人管
◇ 第四、关键部门的人员要有足够的
解决问题的能力素质
◇ 第五、要有一套科学的管理方法作
指导
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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第一、管理信息渠道不畅。企业发生了
问题，专业职能部门处理不当，导致已经影响
了企业正常的生产经营活动，可是主要决策人
和综合管理部门从正常渠道却往往得不到及时
的信息。
◇ 第二、企业内部推诿、扯皮现象严重，
但无人能管。企业发生问题，尤其是基层发生
问题，常常找不到受理部门和人员；有时，即
使找到了，问题也迟迟得不到解决、责任难落
实。

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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第三、 “老好人”思想严重，很多
人不愿意“告状”，任凭问题“肆虐”。原
因大体有三：一是怕“状”告不下来 ── 白
耽误功夫；二是怕“告状”得罪人 ── 遭
人报复，导致以后“穿小鞋”；三是自己也有
“短”儿，怕“告状”的结果是 ── “搬起
石头砸自己的脚”。

◇ 第四、严格追究违规的，鲜见。企业
现行的管理制度中对企业人员的行为规范大都
有明确规定，但对违规者能及时发现并严格追
究的（只要不是极为严重），却不多见。

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运行机制存在问题的种种表现

◇ 第五、目标制订得不尽合理。以
至于或经营计划总实现不好、问题过多、
解决不了；或计划都能完成、没什么“问
题”，但就是企业效益总难令人满意。
◇ 第六、综合部门普遍不具备“管
理核心”的足够职能和权利。不能对各部
门的工作质量实行及时、有效的监督和考
核。
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宏观环境的变化及对企业的要求
我国宏观经济体制的改革、企业
被推向市场，导致企业必须转到以 提高经
济效益为中心的轨道上来。
而国家给企业“松绑”的结果，
则迫使企业必须直面激烈竞争、满足客户需
求、快速适应市场、自主经营决策、提高经
济效益；自觉地去适应市场需要的变化、不
断优化产品结构、以使产品适销对路、物美
价廉、客户满意、企业具有竞争力。
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“寻找生存夹缝” 首要而紧迫
为此，以产品（市场）决策为核心的
企业发展战略的动态管理就成为了企业经营管理
的现实问题和重点之一。企业必须根据企业自身
的特点（相比于对手的优、劣势）去适应市场、适应竞
争。
这样，企业就必须很好地去掌握外部
环境（包括国家政策、市场需求、竞争对手、供
应商、协作伙伴等）的变化，认真分析它对自身
经营活动的影响。企业的经营决策不仅要考虑
“今天”的生存，更重要的是还必须着眼于“明
天”的发展。这无疑是市场经济对企业提出的新
的管理课题。

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不适应市场经济提出的课题
目前我们的多数企业（包括很多被公
认为相当不错的企业）对此却表现出来五个主要
方面的不适应：
第一，目标确定。不善于通过对
企业内部条件和外部环境的科学分析去合理
建立、修订自身的经营目标，特别是中、长
期的战略目标。
第二，问题诊断。不善于经常自
我诊断影响企业健康发展的主要问题点。
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不适应市场经济提出的课题
第三，短期经营决策。例如价格
决策、品种决策等。
第四，不善于处理由于内部经济
利益关系而导致的某些棘手问题。（例如质
量扯皮问题、虚盈实亏问题、管理基础数据
不实问题、重大项目内部协调不力等问题），
往往无良策应对、迟解决不了。
第五，体制、观念制约。例如产
权与员工身份问题；竞争与危机意识、服务
意识等。

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“不适应”的点滴表现
上述五个主要方面的不适应问题，
综合反映了：目前我国工业企业的管理，普
遍不大适应企业转轨变型需要的现状。
这些不适应，还会有种种表现，
反映在企业经营的大大小小、方方面面。
例如：对某些信息的反应……
又如：产品的价格决策方法……
诸如此类，不一而足……
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谁在分析、利用有用的信息
◇ 《信息快讯》143期（2001.6.16）报道：
8、“…… 今年一季度，我国纺织工业产销率比
去年同期下降 1.81% ，产成品资金比去年同期增加14.72% ，有
的企业成品库存多达两个月……”

◇ 这是一条反映纺织行业一季度水平的
信息
我不知在座的裕华各位，凡能看到信息中
心庄主任摘编的这条信息时，有何想法？我很想知道：
有哪个部门、哪位负责人会“浮想联翩”，会比照裕
华去思索、对比、分析某些问题？
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如何分析、利用有用的信息
◇

面对这条信息，我们应当很自然地想到：
“裕华一季度的产销率究竟是多少？与行业平均水

平±？”
根据我们现成的数据 `00: 97.04%;

`01(1-4月):

88.03%（-9.28%）

“裕华同期的成品库存是多少？与行业平均水平
±？”
根据我们现成的数据 `00: 1406万元;

`01(1-4月):

1886万元(+34.14%)

“裕华的库存是月平均产量的多少倍？”
纱：500吨/1200吨=0.42个月 布：144万米/140万米
=1.03个月

◇
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我们继而又会想到：
“在销售淡季，相当于两个月产量的库存量，究竟

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裕华的价格决策方法颇值得商榷
◇ 裕华的价格决策主要依据财务处的完全成
本核算数据，这种做法在激烈的市场竞争中，能否
用于科学的经营决策，是颇值得商榷的！
◇ 在计划经济环境中，在完全成本的基础上，
利用“成本加成”的方法进行产品销售的定价，是
可以的。但在激烈的竞争中，在多变的因素环境中，
这种方法却极可能会导致经营决策的重大失误。

◇ 边际贡献与量本利分析应是经营决策的重
要依据和方法。价格决策若不考虑规模（产销量）、
固定及变动成本的影响，绝对是存在严重问题的！
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量本利相关因素图示
盈亏平衡点绝非一成不变！
它将受到多因素影响！
费
用

盈利区

。

盈亏平衡点销收

=

盈亏平衡点

（变动成本曲线）

+
（固定成本总额）

Q2

0

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盈亏平衡点销量

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产/销量

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销售单价变动的影响
售价变动，未
必亏损！

提高售价
如加强研发、改变产品结构；
加强分类、经济供货；特色
服务、争取客户；加强营销、
选准对象…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

。

盈亏平衡点销收1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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变动成本变动的影响
降低单位变动成本
如强化成本核算与
控制、节约降耗；
减少冗员、提高工
效；改变…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2

。

盈亏平衡点销收2

。

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

盈利区1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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固定费用总额变动的影响
降低固定总额
如改制-债砖股-息
变利；剥离不良资
产；剥离非生产性
机构；减员增效…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

。

。

盈利区1

（固定成本总额2）
（固定成本总额1）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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边际贡献与定价决策
◇ 完全成本意义上的“亏本”生意，一定就
不能做吗？首先可以肯定地说：非也！
◇ 边际贡献与量本利分析是经营决策的重要
依据和方法，在企业的短期经营决策中有广泛应用。
◇ 边际贡献的概念：
产品边际贡献

＝

产品销售收入

－

产品变动成本

边际贡献总额

＝

单位边际贡献

×

销 售 量

＝

边际贡献总额

－

固定成本总额

利
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润
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量本利分析与短期经营决策
量本利分析在企业短期经营决策中有广泛的应用：
◇ 选择增产哪一个产品品种？
◇ 决定产品是“自制”还是“外包”？
◇ 决定亏损产品是否继续生产？
◇ 什么样的产品组合效益最好？
◇ 客户要求对不同产品有不同幅度的降价，
降价幅度大的产品定单可否接受？
◇ 某特定新产品是否投产的决策？
◇ 为增产申请购置某生产设备是否可以批准？
具体内容详见第《四、4、（E）》部分
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适度质量与质量控制的有效性
━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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适度质量与质量控制的有效性
◇
处于控制状态的工序，所有产品
质量的结果分布符合正态分布规律。
◇
μ±3σ
“6σ原则”）

（又被称为

其中：μ（平均值） σ（标准差）

可涵盖 99.73% 的范围（确保不良品率低于
0.3%）
若：μ±2σ：涵盖范围 95.5%
μ±1σ：涵盖范围 68.3%
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* 质量控制与管理的基本理论之一。

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对裕华工序质量控制的质疑
◇
如果 裕华的关主工序确实处于控制状
态，则产品不合格品数量不应当>0.27%
。
但根据观察了解，问题数据大约远超
过上述比例。若观察了解属实，则意味着一些
关键工序并未处于有效的控制状态。
我们询问“主要重点工序的能力指
数的实际值究竟能达到多少？”没有获得令人
信服的满意答复。 因此，我们认为：重点工
序的能力指数是否达标，十分令人怀疑，应当
给予审核！
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强化综合管理、解决适应问题

要解决这些问题，实质上
就是要教会企业：如何在日趋激烈的
市场竞争中，对自身实施有效的动态
管理。
这项管理，就其具体内容
而言，属于企业综合管理的基本范畴，
是目前企业通过强化任何其它专项管
理都难以全面胜任的！

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行政领导班子中的管理职能缺位
◇ 现代经营，客观要求应当建立
与完善决策参谋职能、设立“参谋总长”
职位。
（经营如同作战，一定要有强有力的参谋部作支持！）

◇ 班子结构形式多样（“一正多副”、
“一长三师”、“一正多副加三师”等）。但却无人被
明确赋予“辅佐厂长统率全局、运筹帷
幄、搞好技术－经济工作最佳配合与协
调的高级助手和参谋总长的职能”

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行政领导班子中的管理职能缺位

◇ “存在决定意识” ━ 副职分兵
把口，部门立场突出。
即使将正主管某一方面专业
工作的副职同时委以“辅佐统率全局”
的重任，仍然难以“高屋建瓴、运筹帷
幄”。（例如fd-ISO9000的“管代”由主管生产或技术的副
总担任，……）

◇ “都负责”的结果是“都不负
责”！-无主责！
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综合管理职能欠缺（1）
◇ 第一、综合部门普遍未能在制
订企业经营目标方面成为决策者的得力
参谋。其原因主要有：
① 未认识到 “信息”早已成为四大要素
（人、财、物、信息）之一。
② 决策层往往没有认识到应当有专门的人
员经常去对企业内部条件和外部环境的相关内容进行
科学的分析、应当对企业的经营状况进行定期的诊断；
没有认识到信息的获取和处理同样需要资金的支持。
③ 很多人不知道究竟应当如何从事信息工
作。

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综合管理职能欠缺（2）
◇ 第二、综合部门普遍没有把咨
询诊断工作作为自己的主要工作之一。
诊断工作对企业的“保键”和管理的
完善有着重要的作用，是企业“参谋部”重要的
参谋职能之一。其最大的特点是它的逆向思维方
式，即是从管理的输出效果看问题，从管理的环
节找原因，进而提出改善建议和方案。这项工作
就象医生给病人看病，目的明确、重点突出。当
然，它需要“医生” 有丰富的经验、较高的理论
和很高的技巧。
既有认识问题，又有素质问题。

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综合管理职能欠缺（3A）
◇ 第三、综合部门在研究建立企
业内部自我完善的运行机制方面普遍未
能充分发挥有效的作用。
这里既有自身能力和素质问题，又有
它的职能、职责及权限方面的问题。
① 对子系统的发展和优化，掌握不
住适宜的度；而对确定“度”的原则 ── 应是
企业综合经济效益的提高、应是企业整体的相对
最优，则多数人对此尚缺乏足够的认识。
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综合管理职能欠缺（3B）
② 权力权威不足。综合管理部门横
向协调、指挥、控制的权力不够，在企业内部各
部门中尚缺乏必需的权威。
③ 多数综合管理部门人员的素质尚
存在一定问题，事实上难以较好胜任综合平衡的
工作。而不清楚究竟怎样才算、以及怎样才能提
高企业的整体效益，则更是带有普遍性的问题。
④ 职、责、权、利不统一。

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结 论
◇ 因此，我认为正是由于上述种
种原因，才使得吊扇生产眼看就要误期，
甚至主管领导睡不着觉、吃不下饭，亲
临现场也无济于事；才使得三联冲床的
模具能扯上两年的皮也未解决；才使得
Ｂ型产品改进设计后减利高达几百万元，
无人知晓竟能长达一年多 ......

显然，这种状况必须尽快改变！
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完善运行管理机制
◇ 目的：在企业内部建立起能够自我完
善的运行管理机制。
◇ 我们希望通过一套严格的科学管理程
序和手段，首先提高管理的效能，提高企业对
市场的快速反应能力和提高对客户（广义）的
满意度。强调“小道理服从大道理”、“局部
服从全局”。希望通过这样的一个过程，最终
实现裕华的管理从“人治→法治→无为而治”
的转变与升华。
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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企业经营问题判定与对策原则

VE

不
经
济

企

过盈

业

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客户期望

标 准

奋斗目标

标准 － 现状 = 问题

经
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营

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的

实

不足

际

现

差
距
问
题

严格管理
科学考核

技术攻关

状
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对 “标 准” 的 要 求

◇
绝对没有问题的企业不
存在，除非标准过低，那将没有
意义。
◇
标准也不能定得过高，
否则问题满视野，却根本解决不
了。
◇
标准要适度：不能轻易
达到；但“蹦”一“蹦”，能
“够”得着！

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何 谓 “适 度” ？
我们在掌握这个“度”的
时候，应以是否实现了企业整体的相
对最优（即是否取得了预期的、相对
最佳的效益）作为衡量标准适度与否
的原则。
“相对”的提法，除了符
合马克思主义的哲学思想外，更重要
的是局部与整体关系的“系统论”思
想的体现！
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科 学 的 “适 度” 例 子

适度质量
产品分级

━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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一个有效控制过程的构成要素
核心单元 – 分析加工处理
外部信息

控 制 单 元

（应）严格执行、履行职责
指令

执 行 单 元

被

控

内
部
信
息

实际执行情况信息

取 样 反 馈 单 元

对
象

控 制 过 程
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如何实现有效的控制（1）
研究/参谋

经 营 决 策 层

计划/监督

综

考评

成果

所有
部门
之间
相互
制约

合

管

理

部

门

协调/考评

下序 部 门

考评

上序 成果

职能处室

考评

执行 效果

执行部门

考评

职能服务

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动
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如何实现有效的控制（2）
研究/参谋

综

合

管

计划
对
综
合
部
门
的
考
评
依
据

理
考评

1

综合平衡后的目标

分解落实、执行

对
服
务
部
门
满
意
度
打
分

部

对解决问题的满意度打分

门

2

监督/协调

处理结果

受理解决

相关责任部门
生产经营问题信息反馈单

受影响的反馈部门
2

影响部门指令目标实现的外部问题

1

成果

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动

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如何实现有效的控制（3）
该方法的实施，将通过附
件：《裕华生产经营问题信息管理制
度》予以贯彻、执行。
由于裕华已经通过了
ISO9000认证，其中的质量问题信息
反馈管理，是规范之一。因此，我们
建议该方法及实施细节并入质量体系
规范统一考虑修订、提升。（已经提交裕华
认证办）
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六 项

需要强调的几项职能

1、 对决策层要具有参谋职能。此处包含两层意思：
一是被动参谋，二是主动参谋。
2、 统一计划、组织、指挥、协调、控制的职能。
在企业内部，综合部门必须成为具有绝对权威性的“控
制中心”。该职能是保证它能在企业整体效益上切实向
厂长（经理）负责所必需的职能。对于各部门的“例内”
工作，它是依据企业发展战略和中、长期规划，通过年
（季）度综合计划（含工厂方针目标）的形式下达的。
对于“例外”工作事项的协调、处理、指挥，则是以
“总参谋长”签发的、具有“尚方宝剑”权力的临时指
令下达的，企业内各部门和人员都必须无条件执行，局
部服从全局。因此而影响的各有关部门的原定工作，经
综合部门总体审定、权衡后决定是否推迟、或去消、或
修改。

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需要强调的几项职能
3、 研究“治本达标”之“招数”、提高管理效能
的职能。我们的很多管理者已经习惯于“应该如何”、
“应该怎样”等，但恰恰就没有去考虑：如果被管理者
“没有这样做”，你有无可能发现以及怎样去实行有效
的监督！综合部门研究解决企业管理中的问题，不能只
采取简单的“头痛医头、脚痛医脚”的做法。它是一个
出管理“招数”的部门，它所出的“招数”，应是能
“牵一发而动全身”之“招”、应是能治本达标之
“招”，应能使企业不断自我完善。只有有了这样的
“招数”，企业才能大大地提高对自身的有效控制能力。
4、 企业经营目标的编制和动态管理的职能。这主
要是管理的计划和预测职能，关键是怎样制订出符合企
业实际、适应企业发展和外部环境需要的可行目标。
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需要强调的几项职能
5、 内部管理审计监督职能。运用科学的监察、审
计手段，从企业总体的角度出发，对整个生产经营全过
程进行科学监督，是在国家、集体、个人三者间利益关
系日益被重视的今天，客观上必须赋予综合部门的一个
重要职能。这里应当强调：“审计”不只是一般人意识
中的传统的财务审计，还必须加上日常的、不定期的管
理审计，这种管理审计的重点，包括了检查企业重要管
理制度的落实情况和重要的管理基础数字的审核等内容。

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需要强调的几项职能
6、 组织机构的设计、改革和人员定编的职能。企业管理
工作的改进，往往要伴随机构和人员的适当变动和调整。但从
实际情况看，目前纯粹搞人事工作的部门和人员，大多数对于
企业的转轨变型在客观上对管理机构和人员需求的变化，在认
识上往往存在一定的差距（或称为滞后）。而机构、人员若不
能恰当地变化，则势必要影响到企业目标的实现。建议劳动人
事部门只承担按岗位素质要求配置合适人选的职能；而由综合
部门承担组织机构设计、改革和人员的定编职能。这种分工方
面的改变，目的是使组织机构的设置能真正符合企业的任务目
标原则，以切实起到促进企业经济效益不断提高之作用。
〖说明〗 如果在本次咨询中，裕华能够接受我们关于组建人力资源
开发部的改善建议，届时，我们将对“定岗定编”职能的归属，根据实际情
况重新做适当修订、调整。
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综合管理职能汇总概要
◇
◇
◇
◇
◇

综合平衡中心
指挥协调中心
监督考评中心
综合信息中心
研究诊断中心（决策参谋）

◇ 其他：定岗定编、不管部
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综合部门在企业中的位置
总经理/厂长
副总 / 副厂长

三 总 师

综合管理部
调研诊断

信息中心

协调指挥

各 专 业 处 室 / 车 间

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监督考评

决
策
层
对
上
：
参
谋
执
行

对
下
：
指
挥
调
控

职 执
能 行
层 层

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综合部门位置设计说明
◇ 从结构图看，其最主要的特点是在厂级决策层和
专业职能部门、执行机构之间插入了一个综合管理的层
次。它是在计划中心、信息中心、考核奖惩中心、调研
中心的支持下，成为企业的调控中心和厂长（经理）的
高级参谋部。为了充分发挥其应有的作用，无疑应当赋
予其充分的权力。
◇ 从设计立意讲，与目前企业的实际情况相比较，
是在适当弱化分兵把口的厂级副职的某些直线指挥权；
是在适当弱化专业职能部门的某些权限；而与此同时，
则是在强化辅佐厂长决策、指挥的综合管理部门的权力。
◇ 这样做，旨在改善国有资本为主体的大中型企业
对环境的快速应变能力；提高企业的总体经济效益。
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组织建设的指导思想
◇ 因厂而异、因地制宜；讲求实际、注重
效果
◇ 核心的问题是企业的综合管理有没有一
个实实在在的“核心机构”？组织和人员能否落
实？以及它怎样去统率企业的综合性管理？
◇ 重塑企业的综合管理部门，将是一个很
复杂的系统工程。按前述所定职能方案，立即
“动大手术”，效果不一定理想，企业决策层也
未必能够形成共识而采纳之。这是具有普遍性的
问题。
◇ 为此，我们建议在企管处、认证办、信

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综合管理部门的组织建设
◇ 综合管理部作为裕华的 “不管部” ，将成为裕
华全部综合管理的“核心”部门，成为企业的“总参谋
部”。届时，将真正赋予它握有“尚方宝剑”的“钦差大
臣”权力。
为了平稳过渡和尽快发挥综合管理的效能，我
们建议将综合计划等一些带有综合性的专业工作，交由原
主责部门-计划处负责，适当拓展、摸索就位。同理，质
量检验与试验室的归属，也原则不动，仅将终端检验职能
也划归技术处统一管理。
这样做，从目前而言，可能是一个较好的、且
有很强操作性的改良方案。待今后时机成熟，再逐步对企
业的综合管理体系进行科学改造。届时，质管办将同时具
备质量管理、专职检验、理化试验三项基本职能。

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综合部门的组织机构及主要职能方案

综合管理部
企业管理处
信
息
中
心

IT
中
心

综
合
统
计

规
划
平
衡

质量管理办

研
究
诊
断

督
察
协
调

体
系
内
审

质
量
管
理

质
量
监
察

经营问题
信息管理
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对综合部门的人员素质要求
◇ 综合部门人员，既不能是清一色只懂经济的人，
也不能是清一色只懂技术的人，要二者兼顾考虑、优化组
合。
◇ 对于综合分析、协调控制层人员，要求其：管理
思路清楚；头脑机敏、不僵化、有创造性思维，善于接受
科学的新思想、新思维、新方法；有较强的组织、指挥、
协调能力；干工作既要能“浮”得起来、高瞻远瞩，又要
能“沉”得下去、善于抓“点”实干，有一股“钉子”精
神；既要能听得进不同意见，又要有自己的主见、不随波
逐流；公正、无私、大度、为人坦诚。
◇ 而对于一般职能层人员，则主要应踏实、肯干；
具有一丝不苟的严细作风；有分析归纳能力；有主动精神。
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综合管理的权力特点
◇ 赋予综合管理部门这些必备职能，根本目的是为
了提高企业的整体协调能力，以谋求企业的最佳效益。其
权力虽大，但并不包揽企业管理的一切内容，而是侧重在
总体上协助厂长运筹帷幄、抓住重点；其地位虽在各专业
管理部门之上，但它并不越俎代庖，而主要是为了能控制
各专业管理优化的“度”、着眼于影响企业总体效益的主
要矛盾的解决，为谋求企业整体的相对最优，而去“弹”
好“钢琴”。
◇ 从这个意义上我们可以认为：综合管理是致力于
全面提高企业经济效益的一种重点管理、难点管理，是一
种促使企业总体不断优化的动态管理。综合管理部门是厂
长搞好科学决策，有效地指挥、协调、控制企业各部门工
作的不可或缺的得力助手和参谋部。

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综合管理业务建设概论
◇

大策无形、模式不定

◇

相同的课题、不同的服务

◇ 综合管理不是为“管理”而管理，首
要的是“经营”，必须站在总经理的角度去兼顾
各方的利益实现，最终达到“多赢”
◇ 个人的作用是非常重要的！但综合管理
强调的是部门职能及作用的发挥，而非单纯个人
行为 ◇ 综合管理的强化，更多的是思路的培养。
重点职能是:目标的平衡 & 问题的发现及解决；
着眼点是:对客户的保证和满足 & 对市场的快速
反应。

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思路举例
◇ 从令人头疼的裕华产品质量波动入手，
思考波动的异常和控制的可能性，判定技术、
制造的保证能力；及对策思路（怀疑cp/分级/
检查标准的完善和职能的落实）
◇ 从对客户的承诺入手，查裕华规范中
的重要岗位职能的执行和落实
◇ 从客户满意度入手，调查裕华问题产
生的真正原因，思考有无职能部门能力不足或
“滥用职权”的现象
◇ 围绕着如何打破怪圈去做-要敢于碰
“硬”

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如何打破裕华的怪圈？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

营销到位吗？
什么样算“滞销”？
销售部门

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

波动的实质/0.3%质疑

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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解决质量波动问题的另一对策思路
◇ 据了解：处于波动中的产品，据说全部达到GB，
但就是“客户不满意”时有发生！
对此，我们可否变换一个角度思考：由于
裕华产品的总体质量水平较高，波动的结果使得客户对
裕华不同供货批次的产品质量的评价感觉反差太大。在
裕华暂时（甚至可能相当长一段时期）无法根本克服波
动问题的时候，我们建议：是否可以试行一下：对所有
产品进一步实行企业标准的分级划类：如再将产品分为
“企业一级”、“企业二级”、“企业三级”，甚至更
多级别，并实行“优质优价”。与此同时，我们向客户
销售时，严格、准确记录曾经供货的档次，作为客户关
系管理的一项内容。这样，必将减少质量波动感，提高
客户满意度。

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法治化是必经之路
作坊式生产

机械化生产

新经济时代

经 验 管 理

制 度 管 理

文 化 管 理

人

治

法

进行科学的 企业文化管理
是使企业达到“无为而治”
境地的有效手段！
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治

无 为 而 治

+网络化才可能实现组织
机构的 真正扁平化 ！
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综合管理的指标体系
◇ 进行综合管理，要抓“龙头”指标 ── 总资产报
酬率。
能把企业方方面面的主要工作串起来、能把各主要
经济、技术指标有机联系在一起的指标方可称为“龙头”
指标。按这个标准衡量，企业综合经济效益的“龙头”指
标应当是总资产报酬率。
总资产报酬率 ＝ （ 净利润 ＋ 利息费用 ） ／ 资产总
额（净）

◇ 其他指标：
除“龙头”指标外，综合管理应当关注的指标还有
一些非常重要的指标，如资本保值增值率（是股东们最关心的
指标之一）等，但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中
与“龙头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳

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综合管理的指标体系
◇ 其他指标（续）：
但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中与“龙
头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳在一起
共同构成综合管理的指标体系。
①
②
③
④
⑤

资本保值增值率
工资利润率
销售收入费用率
流动资产周转率
销售利润率

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⑥
⑦
⑧
⑨
⑩

实现利润及占公司总额百分比
销售收入及占公司总额百分比
重大安全事故否决指标
重大质量事故否决指标
龙头指标 + 综合评价

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利润的缺陷
1. 利润是根据一定的会计假设，以权责发生制为核算原则
进行的，因此企业在一定时期内获得的利润，并不代表
企业真正具有现金支付的能力
2. 会计准则具有可伸缩性，企业可在计提折旧、短期投资
跌价准备、坏帐准备、存货跌价损失、长期投资减值准
备等会计政策在制度规定的范围内“自由”选择，企业
在利润管理方面各不相同，因而采取不同的利润管理策
略，选择不同的会计政策

3. 某些情况下，利润表上反映的利润很可观，但企业因没
有现金流入或现金流入较少而在财务上困难重重，即使
利润再高也无法改善企业的财务状况
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现金流量的重要性
通过它可以真实说明和反映企业的盈利
能力、偿债能力、资产的流动性及财务灵活性等。
◇

可以规避因企业利润管理策略及选用不
同会计做账方式，而造成的信息失真。
◇

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现金和现金流量表
◇ 现金流量表中的现金是指库存现金、可以随
时用于支付的存款、现金等价物。其流入或流出，
主要来源于企业的日常经营活动、筹资活动、投资
活动。 现金流量分析重点从这三方面进行。
经营活动的现金流量

现金流量表

投资活动的现金流量
筹资活动的现金流量

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流入

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流出

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现金流量表的构成
经营活动的现金流量：
• 购销商品

筹资活动的现金流量：
• 吸收投资

• 提供和接受劳务

• 发行股票

• 经营性租赁

• 分配利润

• 交纳税款

• 发行债券

• 支付劳动报酬

• 向银行贷款

• 支付经营费用

• 偿还债务

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现金流量表的构成
投资活动的现金流量：
• 购建和外置固定资产
• 购建和外置无形资产
• 取得和收回股权与债权投资

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1、现金净流量结构分析

现金流量结构 =

经营( /投资 /筹资)现金的净流量
企业现金净流量总额

在现金净流量结构中，处于正常经营活
动期间的企业经营活动所获得现金流量占企业现金
净流量的比重较大为好。
◇

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2、现金支付能力分析
企业现金流入-债权性现金流入
现金支付能力 =

经营现金流出+偿还债务本息付现+现
金股利付现+资本支出

它是综合企业的支付项目在剔除债权性
现金流入的情况下，分析企业经营活动、投资活
动等运用资金产生现金流量的能力以及付现的承
受能力。
◇

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3、盈利现金比率分析
经营活动产生的现金流量净值
盈利现金比率 =

净利润

该指标反映了公司净利润之间的比率关
系，即净利润中有多少来自经营活动现金流量作
为保障。一般情况下，该比率越高，表示公司净
利润所受到的现金保障程度越高，从而利润的质
量就越高。
◇

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4、主营收入含金量分析

主营收入含金量 =

销售商品、提供劳务收到的现金
主营业务收入

该指标反映了企业在收付实现制下当
期主营业务收入的资金回笼情况。正常情况下，
主营收入含金量越高，意味着企业的货款回收
越快，流动资金的使用效率越高。
◇

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5、现金流量比率分析
经营活动现金流量
现金流量比率 =

流动负债

该指标用来衡量企业经营活动所产
生的现金流量可以抵偿流动负债的程度。
◇

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量本利分析基础知识（1）
量本利分析基础知识：
◇ 该法将所有的成本费用分为固定成本和变动成本两
大部分；而对于具有半固半变性质的费用（有的称之为
“混合成本”），则通过一定的方法（如：用“结算科目
法”处理准固定费用和准变动费用，如水电费、修理费、
广告宣传费、交际费、节日加班人工费等；用“高低点法”
对历史资料进行变动费率的推算，如设备维修费等；用
“总费用法”对两个时期的销售额和总成本，剔除变动因
素后，用其增量之比计算出变动费用率及个期变动费总额；
用“回归分析法”对一定时期的历史数据，计算出有代表
性的产量和成本的回归直线，再计算混合成本中的固定、
变动成本）将其分解为可用于量本利分析的固定及变动成
本。
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量本利分析基础知识（2）
◇

固定成本：指在一定时期、一定数量范围内，生产数量的变化
基本不影响其总额的成本。（但如果超过一定时期和一定数量，固定成本
仍然要发生变动。）此外，分摊到每一单位产品上的固定成本则随产
量的变化而有所不同（参见下左图示）
◇ 变动成本：成本总额随着业务量的增减而成正比例变化的成本。
例如原材料、计件工资等。 （参见下右图示）

费
用

费
用
固定成本总额
单位产品固
定成本
产/销量
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产/销量
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量本利分析基础知识（3）
◇ 量本利分析可以计算在一定固定成本、变动成本条件下，
各种售价水平所决定的盈亏平衡点（销售额/销售量）
◇ 可以计算固定成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
◇ 可以计算变动成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
费
用

销售收入曲线2

销售收入曲线1

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1
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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

Page 105

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量本利分析基础知识（4）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

TEL：62178024

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（5）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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TEL：62178024

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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经营安全性评价分析
◇ 在对企业的盈亏平衡点分析计算后，还应当通过对经营安
全率的计算，对企业经营的安全性进行评价。
◇
衡点销售额
经营安全率 =
━━━━━━━━━━━━━━━×100%
销售总额
序

计 算 值

经营安全性评价

1

10 % 以下

很 差

2

10 – 15 %

较 差

3

15 – 20 %

一 般

4

25 – 40 %

高

5

40 % 以上

很 高

◇ 评价标准：

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销售总额 － 盈亏平

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量本利分析在经营决策中的应用
“量本利分析”又称为“盈亏平衡点分析”，
有时又简称为“盈亏分析”，在企业短期经营决策中
有着广泛的应用。

短期决策的基本原则
凡是能够提供最高利润的 方案就是最好
的方案，如果产品的固定成本相对稳定，那
么利润的多少取决于边际贡献的大小。
因此边际贡献最大的方案就应当是最佳
方案。
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盈亏分析在经营决策中的应用（1）
例一：增加生产只能选一时，投产哪个产品？
序

分 析 项

目

甲 产 品

乙 产 品

1

可能生产的数量

400

3000

2

销售单价（元）

20.00

2.50

3

单位变动成本

16.00

1.90

4

固定费用

1200.00

方案1： （同甲）
方案2：需增加 300元

5

单位边际贡献额

20.00-16.00=4.00

2.50-1.90=0.60

6

边际贡献总额

4.00*400=1600.00

0.60*3000=1800.00

7

综合效益（方案1）

1600-1200=400.00

1800-1200=600.00

8

综合效益（方案2）

1600-1200=400.00

1800-1500=300.00

方案2 选甲

方案1 选乙

9

结

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论
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盈亏分析在经营决策中的应用（2a）
例二：某种产品是自制，还是外协生产？
━━ 当企业有生产能力时：
序

分 析 项

目

自制

外协生产

1

所需的数量

500

500

2

成本（元）

22

20（单价）

3

单位变动成本（元）

15

20

4

变动总成本（元）

15*500=7500

20*500=10000

5

结

论

应选择自制

实际上，只要自制的变动成本小于外协时，选择自制合算

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盈亏分析在经营决策中的应用（2b）
━━ 若企业生产能力不够： （例：还需增加2000元固定资产）
新增的固定成本
新增固定成本
=
=
临界点产量
外购单价-自制单位变动成本

2000
20-15

= 400（件）

费用

外购范围

自制范围

30000
20000
10000
数量

2000
0

100

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200
TEL：62178024

300

400

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500

600

700

800

900
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盈亏分析在经营决策中的应用（3）
例三：亏损产品是否继续生产？
序

分 析 项

目

甲产品

乙产品

丙产品

合计

1

销售收入①

12000

14000

15000

41000

2

变动成本②

6000

8000

11500

25500

3

边际贡献③=①-②

6000

6000

3500

15500

4

固定成本④

3000

3500

4000

10500

5

利润⑤=③-④

3000

2500

-500

5000

假设：丙停产后，固资无法转产其他盈利产品
7

边际贡献③

6000

6000

8

固定成本⑥

3000+2000

3500+2000

=5000

=5500

9

利润⑦=③-⑥

1000

500

10

结 论

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（*若能，则应转产）
/

12000

/

10500

/

1500

只要该产品的变动成本低于售价就应该生产
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盈亏分析在经营决策中的应用（4）
例四：产品如何组合才能使企业效益最大？
◇ 作为生产多品种的企业，高利产品不可能无限度
地生产，因此，结构的优化和品种的搭配，关系到效益的
相对最优！
◇ 决策原则就是在现有条件下尽可能获取最大利润。
即在满足市场需求前提下，尽量生产单位边际贡献高的产
品。
◇ 优化产品结构，需要建立线性规划方程组解决。
而根据品种及约束的复杂程度，大致可分为二类：①两品
种简单约束条件下的优化 ②多品种多种约束条件下的优化。
◇ 对于第①类，可以通过简单的手工计算优化解答；
而对于第②类，则通常需要借助计算机、利用线性规划的
数学方法解决。

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盈亏分析在经营决策中的应用（4a）
例四：产品（两品种多约束）如何组合才能使企业效益最大？
数据见下表。设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

序

分 析 项

目

A产品

B产品

1

单位售价（元）

90

30

2

单位变动成本（元）

70

18

3

单位边际贡献（元）

20

12

4

生产单位产品所需工时

5

产能-约束1 ：甲：1.8 万小时 / 乙：3 万 小时

甲车间（小时）

8

2

乙车间（小时）

4

6

市场需要的数量

约束2a ： 2000

约束2b ： 5000

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盈亏分析在经营决策中的应用（4b）
◇

首先，设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

◇ 其次，建立线性规划方程组：
目标函数方程： Z max = 20x + 12y
根据各种约束条件，建立约束条件方程组：

｛

8x+2y ≤18000
4x+6y ≤30000

◇

计算求解：

x ≤ 2000
y ≤ 5000

｛

（甲车间能力工时约束）
（乙车间能力工时约束）
（A 产品需求约束）
（B 产品需求约束）

x ≤1200 （件）
y ≤4200 （件）

Z max = 20x + 12y = 7.44 万元
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盈亏分析在经营决策中的应用（4c）
y
9000

图 解 法

(0,9000)

8x+2y≤18000
4x+6y ≤30000

｛

1

8000

7000

5000

2

分别令x=0,求y; 再令y=0,求x
共求出四个端点，交点座标即为所求

图解法

6000

1

（0,5000）

4200

(1200,4200)

Z max = 20x + 12y

4000
3000

2

2000
1000
0

1200

(2250,0)

（7500,0）

1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 10000
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x
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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？
客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

产品

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TEL：62178024

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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？

√

客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

√

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

√

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
需新购设备50000元
可用10年，无残值
预计售价 30 元

例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

30000

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

利润

2000

(900,27000)

20000

10000
6300

6300

预计售价
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1186

23
30

TEL：62178024

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400

800

1200

销售量(件)

1600
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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

√

2000 元

(900,27000)

B：盈利 ！

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

盈亏点销量=6300 /（30-23）
≥ 900（件）
预测量在900件以上即可投产！

利润
30000

A：保本 ！

20000

√

预期利润销量=（6300+2000）
/（30-23）≥ 1186（件）
预测量在1186件以上即可投产！

10000
6300

6300

预计售价
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30元
TEL：62178024

1186

23
E-mail：[email protected]

400

800

1200
保本量
(900件)

销售量(件)

1600
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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年-无残值 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备
25000×70%=17500

固定成本（元）

25000
15500

单位变动成本（元/件）

25000÷1000=25

17500 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50-25=25

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620

17875 ÷32.5=550

变动成本（元）

可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

32.5 ×1000-17875=14625

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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15500+2375=17875

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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备

变动成本（元）

2.5 =1.0材+1.5人 万

2.5万（1-0.3）=1.75万

固定成本（元）

1.55 =0.55折+1.0它 万

1.55万元+2375=17875

单位变动成本（元/件） 2.5万元÷1000件=25 元

1.75万元 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50元-25元=25元

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620件

17875 ÷32.5=550件

年可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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32.5 ×1000-17875=14625

增
利
！

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企业宏观外部环境分析因素
◇ 政局稳定程度

政治 - 法律因素

◇ 产业政策
◇ 税收政策

◇ 政府补贴、限制等特殊政策

产 业 环 境
技术因素
◇

企 业

经济因素
◇ 宏观经济发展速度（GNP增长率）

重大发明、创新

◇ 新技术

◇ 利率

◇ 新工艺

◇ 失业率

◇ 新材料

◇ 消费者收入水平

社会 - 人文因素

◇ 价格指数（通胀率）
◇ 关税种类和水平

◇ 社会文化

◇ 国际贸易制服方式

◇ 习俗

◇ 贸易壁垒

◇ 社会道德观念
◇ 公众价值观
◇ 职工工作态度、敬业精神
◇ 人口统计特征
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企业微观外部环境分析因素
━━ 产 业 环 境 因 素

◇ 采用不同战略的集团数

产业内部结构分析

◇ 同一战略集团内企业数
◇ 产业竞争的方向和实质
◇ 决定战略集团竞争数量的因素

企 业

企业成功要素分析

产业竞争性分析

◇

◇ 行业内竞争格局

◇

◇ 产品供求关系

◇

◇ 资源紧张程度

◇

竞争对手分析

◇ 与其它行业的关系

◇ 战略目标分析
◇ 战术策略分析
◇ 竞争能力分析

◇ 判断正误分析

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产业竞争性分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（一）

产业竞争性分析

行业内企业竞争格局

现 有 竞 争 者
潜 在 进 入 者

供求关系（产品）
替 代 产 品
资 源 提 供 者
资源供求关系
产 品 购 买 者

与其他行业的关系

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产业内部结构分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（二）

产业内部结构分析

采用不同战略的集团数量

同一战略集团内的企业数量
对同一目标客户的争夺程度
产业竞争的方向和实质 （重要目的）
集团数量及其相对规模
决定产业战略集团之间竞争度的因素
集团间产品的差异化程度
各集团之间的战略差异

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竞争对手分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（三）
竞争对手分析

战略目标分析

核心竞争能力及弱点

战术策略分析

增长能力、永续经营能力

竞争能力分析

判定正误分析

快速反击能力

新产品储备量

适应变化的能力

固定资产能力

持久力

营运资金能力

对自身判断的客观性
对产业及他人的判断正误

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行业内企业成功要素分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（四）

行业内企业成功要素分析

1、

……
……

2、

……
……

3、
……

4、

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企业内部条件分析的部分内容
从企业内部的各个方面判断企业实力对战略的保障度：
◇
◇

企业组织管理水平对实现战略目标的保证能力
企业人力资源满足企业运营及进一步发展的能

◇
◇
◇
◇
应速度
◇
◇

企业财力满足企业运营及进一步扩张的能力
企业资源供应对生产的保障能力
企业研发能力
企业的生产能力，及对市场变化的适应性和反

力

企业营销能力
企业信息搜集、处理、应用能力

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裕华与竞争对手差距定量调查分析
效
益

市场
反应

服
务

质
量

价格
优势

成本
优势

品种
线

规
模

品
牌

设
备

管理
水平

机构
精干

融资
能力

安庆
无锡一棉
无锡二棉
德棉
魏桥
淄博二棉
东营

裕华
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企业现状综合分析
目的：SWOT 分析、
寻找生存夹缝

企业现状综合分析内容

A
B

企业现行战略评价
企业输出效果分析

C

企业外部环境分析

D

企业内部条件分析

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内
部
条
件

外
部
环
境

优

势

S：优势
（Strong)
机

遇

O：机会
（ Opportunity)

劣

势

W：劣势
（ Weak)
威

胁

T：威胁
（ Theat)

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附表：直接支持主价值流的岗位
研发

采购

原材料
仓储

市场部

市场部

市场部

生产部

产品研发中心

营销处

营销处

产品开发员5

原料采购员4

原棉化纤
仓库保管员3

成品
仓储

销售

售后
服务

生产部

市场部

市场部

市场部

生产车间

技术处

营销处

营销处

客户服务中心

车间劳资员6

工艺管理员3

成品
仓库保管员9

渠道发展
经理1

主任1

车间计划员6

配棉管理员1

产

生

公关员1
产品销售员9

物资供应处

车间轮班长42

操作管理员2

车间工段长24

皮辊木管
管理员1

销售计划员2

物资采购员7

操作指导工40

生产部

生产部

市场部

技术处

物资供应处

设备管理处

调度中心

计划处

财务处

工艺管理员3

物资管理员1

设备管理员9

生产调度员4

纱计划员1

成本核算员2

配棉管理员1

仓库保管员8

计量管理员1

人力资源部

综合管理部

薪酬管理员3

绩效考核员1

布计划员1
岗位调配员1

培训主管1

信息中心

综合统计员

环境分析员

企管处

企业管理专员

IT技术员

质管办

质量管理员

内审员4

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综合统计员2

网络管理员

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企业名称：

山东潍坊裕华纺织集团有限责任公司

强 化 综 合 管 理
提 高 企 业

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引子1- 裕华存在着怪圈吗？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

销售部门

营销到位吗？

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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引子2- 电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒
谁承担应负的
经济责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不了了之？

扯皮怪圈

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？？？

原棉问题 / 其他
<0.3% ？

？

企
业
承
担
损
失
！

分 析

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拒绝 / 适当补偿
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引子2-

电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒

？

谁承担应负的
经济责任责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不是不想管！
不了了之？
技术制约？
体制制约？
扯皮怪圈
？？？
能力制约？
责任心？
原棉问题 / 其他
……
<0.3% ？

70% 以上属于
管理问题！
分 析

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？

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企
业
承
担
损
失
！

拒绝 / 适当补偿
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引子3- “该你们管吗”？

有人问：“那些事该你们管吗？”
质监处人员/气流纺质量问题/工序能力保证/电清
引发的报酬问题/防暑降温问题/销售问题/

→ 客户满意/市场反应速度/ 如何
解决问题-思路/思维方式-逆向、换位、成功要素、
症结点/

━ 不管部 能否名实相符 ？！
巨大的压力：裕华要效果！
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我们不能袖手旁观！
裕华面临着一个严重威胁生存的棘手
问题：质量波动问题。
但据观察，我们认为：目前裕华自身
要想较好解决，确实有相当难度。
在这种情况下，我们不能无视这个问
题，否则，综合部门的作用及其使命将难以体
现。我们的介入，就是为了做一个范例，提供
一种思路：如何抓住企业的主要问题，给予突
破解决。希望对裕华能够有所启迪和帮助。
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一、综合管理概述
本模式旨在解决以国有资本为
主体的大中型企业如何完善内部经营管理、
改进整体协调能力、提高企业经济效益的
问题。
该模式 ━━ 我们称之为
“强化综合管理，提高企业效益” 的模
式。
该模式从构思、提出到逐步深
化，已 经有近二十年的企业管理实践，

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综合管理及由来
◇ 企业的 “综合管理” 是相对于

“专业管理” 而言的一种管理。
“综合管理” 的提法，是在企业
被推向市场以后逐渐时兴起来的。
◇

“综合管理”是针对以直线职能
制为主要组织结构形式的企业，以解决通常所
存在的决策迟缓、效率低下、扯皮推诿严重、
高层决策人易于陷入日常事务之中等问题为主
要使命的一项特殊的“专业管理”。
◇

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市场经济大潮中的国资企业表现

在市场经济的大潮中

扬帆远航、乘风破浪
相当多的企业

大中型

国 资 为主 企 业
的 不 同 表 现

跌跌撞撞、不大适应
不幸牺牲、折戟沉沙

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原因的质疑与反思
“船大难掉头”？

同 样 的
市场经济环境

“人种差异”？
病 ？！
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原因的质疑与反思
同样的 市场经济环境

外部宏观条件确实是
影响企业经营绩效的十分
重要的原因

外部宏观条件
起 决定性 作用？
因此，我们必须时刻
关注着行业动态！
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但当外部宏观条件成
为决定性的因素时，影
响必然要波及到整个
行业乃至全社会！
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原因的质疑与反思

同样严峻的 宏观条件

为什么：有的企业
束手无策、应对不力？

为什么：有的企业
处乱不惊、化险为夷？
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微观企业自身的
经营管理水平
是 决定性 因素！

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几个耐人寻味的真实例子（1）
◇ 销售竞争十分激烈的某产品，业务员遇
到一个机遇：需方提出希望以每吨 2.1 万元的
价格月供40吨，由于企业规定的下限价格为 2.2
万元，业务员只能请示厂里决策。首先，经销处
长说：“做不了主，得请财务处核算。”财务处
答复的结果是：“不能低于 2.2 万元，否则赔
本！”交易洽谈只能终止。 事后，主管销售的
副总经理电传指示：“2.1万元可以成交！”但
时间已经过了三天。此时，该产品的价格已经跌
落到 1.85 万元。
结果，一个可能的销售机会失去了。

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几个耐人寻味的真实例子（2）
裕华气流纺的产品质量问题：
◇ 5.16-5.23期间生产的17.3吨的气流纺
纱因客户反映的质量问题而搁置压库。其实自
今年3-4月以来，客户就以“强力低”、“竹节、
棉结”等问题频繁进行质量反馈。但始终未能
解决。
◇ 经查：多数人员倾向于：配棉和工艺
排风是其中的两大主要问题。
◇ 但关于各头工艺排杂负压的最低要求，
却未查到标准工艺技术参数规定及经验值。
据悉：问题仍然谁也没说清，只能不了了之。
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几个耐人寻味的真实例子（3）
◇ 质监处的缺员问题迟迟未得解决说明了什么？
◇ 裕华在处理过程控制与终端检验的职能和人员分家时，不慎
导致质检处的职能人员缺位，正常的职能履行和工作秩序受到冲击
和影响。
◇ 问题5月份已经 暴露，内审已经作为 “严重不合格”项责令
整改，但时至6月19日仍未予以解决。

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几个耐人寻味的真实例子（4）
◇ 2001.06.30 晚培训结束后毕总将有关
人员留下召开了一个紧急会议：布置对有关车
间工人的防暑降温工作落实问题。
北京地区的正常防暑降温日期，一般
为每年的6.15-9.15，通常6月初就会全部准备
就绪。但不知裕华为什么到了6.30竟然还未落
实？！而且还要让总经理亲自发现和布置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？到底是哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？

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几个耐人寻味的真实例子（5）
◇ 北京××总厂得知美国市场急需
一批吊扇，该厂完全具备生产这种吊扇的
技术能力和生产能力。本来，这是一笔很
好的买卖，合同也已经签订，全厂上下一
通忙活。
但后来却仅仅因为延误交货期，
错过了美国市场上市的最佳时机，外商不
要了，而国内吊扇市场当时又不景气。结
果，产品全部砸在自己手中。
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几个耐人寻味的真实例子（6）
◇ ××厂的技改项目 ── 两条三联冲床流水
线按期完工并圆满通过了验收，技改奖金也早已发至
有关人员手中。但时过两年，这两条流水线仍然只是
静卧在该厂的××分厂摆样子，根本没有投入正常生
产。
本来，这项改造既能提高工作效率和冲
片质量，又可大大减轻工人的劳动强度，同时有效提
高了操作安全性。但一举三得的好事为什么竟会遭此
冷遇呢？
原来，只是因为没有备份模具！而备份
模具的生产在该厂已经扯了两年的皮也未能协调解决
好。结果，两条几十万元的流水线就这样白白“趴”
了两年多的时间。

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几个耐人寻味的真实例子（7）
◇ 某管理水平被公认为比较高的一全国著
名的大型企业，对某Ｂ型产品进行了设计改进，
致使单台成本大幅度增加（＋４１％）。
然而问题严重的是：设计改动造成单
台成本大幅度增加，不仅售价没有相应调整，而
且上至主管领导，下至主要职能部门均不知道，
最后还是被总经理亲自发现并责令追查。
结果，当年销售７５台，使企业损失
２１７万元、第二年销售了２０５台，净损失６
００万元。
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“板 子” 该 打 谁 ？（1）

几 点 疑 问：对于产品销售机会的丧失
◇ 经销处长有无一定幅度的定价决策权？
他若无法拍板决策，首先应当请示谁？
◇ 涉及销售的重要信息，传递、审批程序
究竟是什么？有无时限要求？
◇ 企业的价格决策程序是什么？财务处的
成本核算依据什么方法？是否能够适应企业的
经营决策需要？谁来审核、把关？
◇ 经销业务人员的定价权限有多大？
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“板 子” 该 打 谁 ？（2）
◇ 气流纺的产品质量问题说明了什么？
◇ 自今年3-4月以来，客户就以“强力低”、
“竹节、棉结”等问题频繁进行质量反馈，但始终未能
予以解决。
反应这样慢是否问题？若是，究竟是质保体
系出了问题？还是技术（抑或设备）能力问题？是技术
本身的难度制约问题还是体制、观念、责任心等管理问
题？
◇ 机台工艺排风，各头之间的排杂管负压相差4
倍以上（50/12mm水柱），对产品质量究竟有无影响？
◇ 对工艺排风的风量、风压及各头的排杂管负压
值，从工艺技术标准来讲，应当不应当有明确的最低规
定？若应当有，谁应当必须掌握？标准数据来源于何处，

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“板 子” 该 打 谁 ？（3）
对于质监处缺员问题：
◇ 是否可以允许取消对于纱的终端检验？质
监处对于纱的外观、重量的专职终端抽检有无必要？
◇ 布的抽检率8%有无必要？当专职检验人员
不足时，可否降低到GB（5%）？若允许降低，应当
履行什么样的程序？若不允许，缺员问题如何解决？
◇ 问题没有得到及时解决，谁应当承担主要
责任？认证办的职权有多大，如何能够履行其职责？
◇ 企业各处冗员很多，为何事关裕华对客户
的基本承诺能否兑现的岗位配备人员这么慢、这么
难？
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“板 子” 该 打 谁 ？（4）
◇ 车间工人的防暑降温工作未落实问题，
谁应当承担主要责任？为什么到了6.30竟然还
未落实？！而且还要让总经理亲自发现和布
置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？
到底哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？
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“板 子” 该 打 谁 ？（5）
◇吊扇生产误了期，第一“板子”打在生产
部门头上，他们申辩道：“是因为××材料未能
按时进货。”。
第二“板子”打在供应部门头上，他
们则说：“这种材料在市场上十分紧俏，我们能
买到就很不错了！ 再说，年初时有货，我们想
先储备一点儿，可财务老说没钱，一直不让……”
下一“板子”要打到财务部门头上，
看来是枉然的：“咱们厂已经占用了那么多资金，
回款又不畅，你让我们上哪儿再去变钱？！”
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“板 子” 该 打 谁 ？（6）

◇
三联冲床的备份模具
问题，根本就没有作为问题被总
厂追究！

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“板 子” 该 打 谁 ？（7A）
◇ Ｂ型产品改进设计、成本剧增、
售价却纹丝未动，第一“板子”打在销售
部门身上 ━━ 他们说：“Ｂ型产品一直
就是这个价格，你改进设计、增加了成本，
谁来告诉我们了？！”。
二“板”打到财务部门身上，成
本核算员连连“喊冤叫屈”：“过去咱们
厂才几个品种，现在翻了多少番！就我一
个人搞成本核算，我哪儿还有时间顾得上
去搞分析？！”。

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“板 子” 该 打 谁 ？（7B）
◇ 再问成本计划员，则说：“技术
部门改进Ｂ型产品设计，没有通知过我
们”。查技术部门图纸发放范围表，电器
零件汇总表的发放对象中确实没有财务部
门。三“板”又打到技术部门头上，他们
则说：“整顿图纸发放范围时，财务部门
有人在场，并未提出过异议！再说，Ｂ型
产品改进设计，是厂领导拍的板、下的指
令，我们就把技术关，至于成本问题，我
们可没法管！”

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各有各的“理”，就是企业没有理！
技术部门

制造部门

配棉不好

质量不好

究竟有多少问题源自配棉？
其他工艺管理与控制有无问题？

供应部门

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问题分类/比重/？

资金配置有无问题？

原料供应问题

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销售部门

产
品
滞
销

流动资金不足
财务部门

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无可奈何花落去！

… …
重“板子”显然是谁也挨不

上了！
这个结局，大凡在以国有
资本为主体的企业中呆过一段时间
的人，可能早就料到了。对此，恐
怕谁都不满意，但谁都又感到奈何
不得 ── 想不出有什么好办法来
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三、原 因 浅 析 概 述
◇ 前述问题表明：我们企业目前普遍实行的管理
模式和管理方法肯定存在着重大缺陷。这种缺陷大体可
分为两类：
◇ 一种是设计上的缺陷，属先天性的缺陷，它受
到体制、管理理论和管理实践的制约。企业被推向市场
后，其体制、管理模式和方法滞后这种变化，主要即属
于此。
◇ 另一种则属于执行性的缺陷，是执行不到位、或
执行走样儿造成的。它由运行机制、人员素质问题、监
控考核不力、审计监督方法不当 等所导致。

◇ 企业由于这些缺陷的存在，致使企业对外部环境
的适应性下降、整体协调能力恶化、经济效益不理想。
下面试作分解剖析。

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运行管理机制存在问题
正象绝对健康的人几乎不存在
一样，绝对没有问题的企业也是几乎不存
在的，差别只在于问题有大有小。
其实，企业有了问题并不可怕，
关键在于企业的内部是否具有一种能不断
发现问题，进而解决问题的自我完善的运
行管理机制。该种机制若用流程图示意，
则是下面的一种循环：
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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什 么 是 “问 题” ？

标 准

－

现 状

企

=

问 题
业

◇ “标准”：为确保任务的完成和工作质量的达标而提出的基本要求或规范。

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什 么 是 “标 准” ？
◇ 标准：是一种要求或规范。是对
技术、工艺、工作、任务及涉及到的人机
料法环等诸要素应当达到的水平的描述与
规定。
例如，涉及质量管理的部分标准有：
技术质量
客户期望值
检验标准

特殊标准
质量责任
奖罚标准

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质量问题
分类标准

设备工模
计量保证标准

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机制正常运行所需基本条件
◇ 第一、管理信息渠道必须畅通。
◇ 第二、要形成一个内部相互监督的
合理闭环
◇ 第三、要形成一种有形/无形的强制
性压力，使得责任有人负、事事有人管
◇ 第四、关键部门的人员要有足够的
解决问题的能力素质
◇ 第五、要有一套科学的管理方法作
指导
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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第一、管理信息渠道不畅。企业发生了
问题，专业职能部门处理不当，导致已经影响
了企业正常的生产经营活动，可是主要决策人
和综合管理部门从正常渠道却往往得不到及时
的信息。
◇ 第二、企业内部推诿、扯皮现象严重，
但无人能管。企业发生问题，尤其是基层发生
问题，常常找不到受理部门和人员；有时，即
使找到了，问题也迟迟得不到解决、责任难落
实。

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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第三、 “老好人”思想严重，很多
人不愿意“告状”，任凭问题“肆虐”。原
因大体有三：一是怕“状”告不下来 ── 白
耽误功夫；二是怕“告状”得罪人 ── 遭
人报复，导致以后“穿小鞋”；三是自己也有
“短”儿，怕“告状”的结果是 ── “搬起
石头砸自己的脚”。

◇ 第四、严格追究违规的，鲜见。企业
现行的管理制度中对企业人员的行为规范大都
有明确规定，但对违规者能及时发现并严格追
究的（只要不是极为严重），却不多见。

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运行机制存在问题的种种表现

◇ 第五、目标制订得不尽合理。以
至于或经营计划总实现不好、问题过多、
解决不了；或计划都能完成、没什么“问
题”，但就是企业效益总难令人满意。
◇ 第六、综合部门普遍不具备“管
理核心”的足够职能和权利。不能对各部
门的工作质量实行及时、有效的监督和考
核。
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宏观环境的变化及对企业的要求
我国宏观经济体制的改革、企业
被推向市场，导致企业必须转到以 提高经
济效益为中心的轨道上来。
而国家给企业“松绑”的结果，
则迫使企业必须直面激烈竞争、满足客户需
求、快速适应市场、自主经营决策、提高经
济效益；自觉地去适应市场需要的变化、不
断优化产品结构、以使产品适销对路、物美
价廉、客户满意、企业具有竞争力。
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“寻找生存夹缝” 首要而紧迫
为此，以产品（市场）决策为核心的
企业发展战略的动态管理就成为了企业经营管理
的现实问题和重点之一。企业必须根据企业自身
的特点（相比于对手的优、劣势）去适应市场、适应竞
争。
这样，企业就必须很好地去掌握外部
环境（包括国家政策、市场需求、竞争对手、供
应商、协作伙伴等）的变化，认真分析它对自身
经营活动的影响。企业的经营决策不仅要考虑
“今天”的生存，更重要的是还必须着眼于“明
天”的发展。这无疑是市场经济对企业提出的新
的管理课题。

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不适应市场经济提出的课题
目前我们的多数企业（包括很多被公
认为相当不错的企业）对此却表现出来五个主要
方面的不适应：
第一，目标确定。不善于通过对
企业内部条件和外部环境的科学分析去合理
建立、修订自身的经营目标，特别是中、长
期的战略目标。
第二，问题诊断。不善于经常自
我诊断影响企业健康发展的主要问题点。
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不适应市场经济提出的课题
第三，短期经营决策。例如价格
决策、品种决策等。
第四，不善于处理由于内部经济
利益关系而导致的某些棘手问题。（例如质
量扯皮问题、虚盈实亏问题、管理基础数据
不实问题、重大项目内部协调不力等问题），
往往无良策应对、迟解决不了。
第五，体制、观念制约。例如产
权与员工身份问题；竞争与危机意识、服务
意识等。

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“不适应”的点滴表现
上述五个主要方面的不适应问题，
综合反映了：目前我国工业企业的管理，普
遍不大适应企业转轨变型需要的现状。
这些不适应，还会有种种表现，
反映在企业经营的大大小小、方方面面。
例如：对某些信息的反应……
又如：产品的价格决策方法……
诸如此类，不一而足……
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谁在分析、利用有用的信息
◇ 《信息快讯》143期（2001.6.16）报道：
8、“…… 今年一季度，我国纺织工业产销率比
去年同期下降 1.81% ，产成品资金比去年同期增加14.72% ，有
的企业成品库存多达两个月……”

◇ 这是一条反映纺织行业一季度水平的
信息
我不知在座的裕华各位，凡能看到信息中
心庄主任摘编的这条信息时，有何想法？我很想知道：
有哪个部门、哪位负责人会“浮想联翩”，会比照裕
华去思索、对比、分析某些问题？
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如何分析、利用有用的信息
◇

面对这条信息，我们应当很自然地想到：
“裕华一季度的产销率究竟是多少？与行业平均水

平±？”
根据我们现成的数据 `00: 97.04%;

`01(1-4月):

88.03%（-9.28%）

“裕华同期的成品库存是多少？与行业平均水平
±？”
根据我们现成的数据 `00: 1406万元;

`01(1-4月):

1886万元(+34.14%)

“裕华的库存是月平均产量的多少倍？”
纱：500吨/1200吨=0.42个月 布：144万米/140万米
=1.03个月

◇
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我们继而又会想到：
“在销售淡季，相当于两个月产量的库存量，究竟

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裕华的价格决策方法颇值得商榷
◇ 裕华的价格决策主要依据财务处的完全成
本核算数据，这种做法在激烈的市场竞争中，能否
用于科学的经营决策，是颇值得商榷的！
◇ 在计划经济环境中，在完全成本的基础上，
利用“成本加成”的方法进行产品销售的定价，是
可以的。但在激烈的竞争中，在多变的因素环境中，
这种方法却极可能会导致经营决策的重大失误。

◇ 边际贡献与量本利分析应是经营决策的重
要依据和方法。价格决策若不考虑规模（产销量）、
固定及变动成本的影响，绝对是存在严重问题的！
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量本利相关因素图示
盈亏平衡点绝非一成不变！
它将受到多因素影响！
费
用

盈利区

。

盈亏平衡点销收

=

盈亏平衡点

（变动成本曲线）

+
（固定成本总额）

Q2

0

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盈亏平衡点销量

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产/销量

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销售单价变动的影响
售价变动，未
必亏损！

提高售价
如加强研发、改变产品结构；
加强分类、经济供货；特色
服务、争取客户；加强营销、
选准对象…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

。

盈亏平衡点销收1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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变动成本变动的影响
降低单位变动成本
如强化成本核算与
控制、节约降耗；
减少冗员、提高工
效；改变…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2

。

盈亏平衡点销收2

。

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

盈利区1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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固定费用总额变动的影响
降低固定总额
如改制-债砖股-息
变利；剥离不良资
产；剥离非生产性
机构；减员增效…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

。

。

盈利区1

（固定成本总额2）
（固定成本总额1）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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边际贡献与定价决策
◇ 完全成本意义上的“亏本”生意，一定就
不能做吗？首先可以肯定地说：非也！
◇ 边际贡献与量本利分析是经营决策的重要
依据和方法，在企业的短期经营决策中有广泛应用。
◇ 边际贡献的概念：
产品边际贡献

＝

产品销售收入

－

产品变动成本

边际贡献总额

＝

单位边际贡献

×

销 售 量

＝

边际贡献总额

－

固定成本总额

利
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润
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量本利分析与短期经营决策
量本利分析在企业短期经营决策中有广泛的应用：
◇ 选择增产哪一个产品品种？
◇ 决定产品是“自制”还是“外包”？
◇ 决定亏损产品是否继续生产？
◇ 什么样的产品组合效益最好？
◇ 客户要求对不同产品有不同幅度的降价，
降价幅度大的产品定单可否接受？
◇ 某特定新产品是否投产的决策？
◇ 为增产申请购置某生产设备是否可以批准？
具体内容详见第《四、4、（E）》部分
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适度质量与质量控制的有效性
━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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适度质量与质量控制的有效性
◇
处于控制状态的工序，所有产品
质量的结果分布符合正态分布规律。
◇
μ±3σ
“6σ原则”）

（又被称为

其中：μ（平均值） σ（标准差）

可涵盖 99.73% 的范围（确保不良品率低于
0.3%）
若：μ±2σ：涵盖范围 95.5%
μ±1σ：涵盖范围 68.3%
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* 质量控制与管理的基本理论之一。

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对裕华工序质量控制的质疑
◇
如果 裕华的关主工序确实处于控制状
态，则产品不合格品数量不应当>0.27%
。
但根据观察了解，问题数据大约远超
过上述比例。若观察了解属实，则意味着一些
关键工序并未处于有效的控制状态。
我们询问“主要重点工序的能力指
数的实际值究竟能达到多少？”没有获得令人
信服的满意答复。 因此，我们认为：重点工
序的能力指数是否达标，十分令人怀疑，应当
给予审核！
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强化综合管理、解决适应问题

要解决这些问题，实质上
就是要教会企业：如何在日趋激烈的
市场竞争中，对自身实施有效的动态
管理。
这项管理，就其具体内容
而言，属于企业综合管理的基本范畴，
是目前企业通过强化任何其它专项管
理都难以全面胜任的！

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行政领导班子中的管理职能缺位
◇ 现代经营，客观要求应当建立
与完善决策参谋职能、设立“参谋总长”
职位。
（经营如同作战，一定要有强有力的参谋部作支持！）

◇ 班子结构形式多样（“一正多副”、
“一长三师”、“一正多副加三师”等）。但却无人被
明确赋予“辅佐厂长统率全局、运筹帷
幄、搞好技术－经济工作最佳配合与协
调的高级助手和参谋总长的职能”

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行政领导班子中的管理职能缺位

◇ “存在决定意识” ━ 副职分兵
把口，部门立场突出。
即使将正主管某一方面专业
工作的副职同时委以“辅佐统率全局”
的重任，仍然难以“高屋建瓴、运筹帷
幄”。（例如fd-ISO9000的“管代”由主管生产或技术的副
总担任，……）

◇ “都负责”的结果是“都不负
责”！-无主责！
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综合管理职能欠缺（1）
◇ 第一、综合部门普遍未能在制
订企业经营目标方面成为决策者的得力
参谋。其原因主要有：
① 未认识到 “信息”早已成为四大要素
（人、财、物、信息）之一。
② 决策层往往没有认识到应当有专门的人
员经常去对企业内部条件和外部环境的相关内容进行
科学的分析、应当对企业的经营状况进行定期的诊断；
没有认识到信息的获取和处理同样需要资金的支持。
③ 很多人不知道究竟应当如何从事信息工
作。

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综合管理职能欠缺（2）
◇ 第二、综合部门普遍没有把咨
询诊断工作作为自己的主要工作之一。
诊断工作对企业的“保键”和管理的
完善有着重要的作用，是企业“参谋部”重要的
参谋职能之一。其最大的特点是它的逆向思维方
式，即是从管理的输出效果看问题，从管理的环
节找原因，进而提出改善建议和方案。这项工作
就象医生给病人看病，目的明确、重点突出。当
然，它需要“医生” 有丰富的经验、较高的理论
和很高的技巧。
既有认识问题，又有素质问题。

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综合管理职能欠缺（3A）
◇ 第三、综合部门在研究建立企
业内部自我完善的运行机制方面普遍未
能充分发挥有效的作用。
这里既有自身能力和素质问题，又有
它的职能、职责及权限方面的问题。
① 对子系统的发展和优化，掌握不
住适宜的度；而对确定“度”的原则 ── 应是
企业综合经济效益的提高、应是企业整体的相对
最优，则多数人对此尚缺乏足够的认识。
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综合管理职能欠缺（3B）
② 权力权威不足。综合管理部门横
向协调、指挥、控制的权力不够，在企业内部各
部门中尚缺乏必需的权威。
③ 多数综合管理部门人员的素质尚
存在一定问题，事实上难以较好胜任综合平衡的
工作。而不清楚究竟怎样才算、以及怎样才能提
高企业的整体效益，则更是带有普遍性的问题。
④ 职、责、权、利不统一。

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结 论
◇ 因此，我认为正是由于上述种
种原因，才使得吊扇生产眼看就要误期，
甚至主管领导睡不着觉、吃不下饭，亲
临现场也无济于事；才使得三联冲床的
模具能扯上两年的皮也未解决；才使得
Ｂ型产品改进设计后减利高达几百万元，
无人知晓竟能长达一年多 ......

显然，这种状况必须尽快改变！
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完善运行管理机制
◇ 目的：在企业内部建立起能够自我完
善的运行管理机制。
◇ 我们希望通过一套严格的科学管理程
序和手段，首先提高管理的效能，提高企业对
市场的快速反应能力和提高对客户（广义）的
满意度。强调“小道理服从大道理”、“局部
服从全局”。希望通过这样的一个过程，最终
实现裕华的管理从“人治→法治→无为而治”
的转变与升华。
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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企业经营问题判定与对策原则

VE

不
经
济

企

过盈

业

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客户期望

标 准

奋斗目标

标准 － 现状 = 问题

经
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营

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的

实

不足

际

现

差
距
问
题

严格管理
科学考核

技术攻关

状
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对 “标 准” 的 要 求

◇
绝对没有问题的企业不
存在，除非标准过低，那将没有
意义。
◇
标准也不能定得过高，
否则问题满视野，却根本解决不
了。
◇
标准要适度：不能轻易
达到；但“蹦”一“蹦”，能
“够”得着！

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何 谓 “适 度” ？
我们在掌握这个“度”的
时候，应以是否实现了企业整体的相
对最优（即是否取得了预期的、相对
最佳的效益）作为衡量标准适度与否
的原则。
“相对”的提法，除了符
合马克思主义的哲学思想外，更重要
的是局部与整体关系的“系统论”思
想的体现！
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科 学 的 “适 度” 例 子

适度质量
产品分级

━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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一个有效控制过程的构成要素
核心单元 – 分析加工处理
外部信息

控 制 单 元

（应）严格执行、履行职责
指令

执 行 单 元

被

控

内
部
信
息

实际执行情况信息

取 样 反 馈 单 元

对
象

控 制 过 程
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如何实现有效的控制（1）
研究/参谋

经 营 决 策 层

计划/监督

综

考评

成果

所有
部门
之间
相互
制约

合

管

理

部

门

协调/考评

下序 部 门

考评

上序 成果

职能处室

考评

执行 效果

执行部门

考评

职能服务

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动
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如何实现有效的控制（2）
研究/参谋

综

合

管

计划
对
综
合
部
门
的
考
评
依
据

理
考评

1

综合平衡后的目标

分解落实、执行

对
服
务
部
门
满
意
度
打
分

部

对解决问题的满意度打分

门

2

监督/协调

处理结果

受理解决

相关责任部门
生产经营问题信息反馈单

受影响的反馈部门
2

影响部门指令目标实现的外部问题

1

成果

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动

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如何实现有效的控制（3）
该方法的实施，将通过附
件：《裕华生产经营问题信息管理制
度》予以贯彻、执行。
由于裕华已经通过了
ISO9000认证，其中的质量问题信息
反馈管理，是规范之一。因此，我们
建议该方法及实施细节并入质量体系
规范统一考虑修订、提升。（已经提交裕华
认证办）
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六 项

需要强调的几项职能

1、 对决策层要具有参谋职能。此处包含两层意思：
一是被动参谋，二是主动参谋。
2、 统一计划、组织、指挥、协调、控制的职能。
在企业内部，综合部门必须成为具有绝对权威性的“控
制中心”。该职能是保证它能在企业整体效益上切实向
厂长（经理）负责所必需的职能。对于各部门的“例内”
工作，它是依据企业发展战略和中、长期规划，通过年
（季）度综合计划（含工厂方针目标）的形式下达的。
对于“例外”工作事项的协调、处理、指挥，则是以
“总参谋长”签发的、具有“尚方宝剑”权力的临时指
令下达的，企业内各部门和人员都必须无条件执行，局
部服从全局。因此而影响的各有关部门的原定工作，经
综合部门总体审定、权衡后决定是否推迟、或去消、或
修改。

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需要强调的几项职能
3、 研究“治本达标”之“招数”、提高管理效能
的职能。我们的很多管理者已经习惯于“应该如何”、
“应该怎样”等，但恰恰就没有去考虑：如果被管理者
“没有这样做”，你有无可能发现以及怎样去实行有效
的监督！综合部门研究解决企业管理中的问题，不能只
采取简单的“头痛医头、脚痛医脚”的做法。它是一个
出管理“招数”的部门，它所出的“招数”，应是能
“牵一发而动全身”之“招”、应是能治本达标之
“招”，应能使企业不断自我完善。只有有了这样的
“招数”，企业才能大大地提高对自身的有效控制能力。
4、 企业经营目标的编制和动态管理的职能。这主
要是管理的计划和预测职能，关键是怎样制订出符合企
业实际、适应企业发展和外部环境需要的可行目标。
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需要强调的几项职能
5、 内部管理审计监督职能。运用科学的监察、审
计手段，从企业总体的角度出发，对整个生产经营全过
程进行科学监督，是在国家、集体、个人三者间利益关
系日益被重视的今天，客观上必须赋予综合部门的一个
重要职能。这里应当强调：“审计”不只是一般人意识
中的传统的财务审计，还必须加上日常的、不定期的管
理审计，这种管理审计的重点，包括了检查企业重要管
理制度的落实情况和重要的管理基础数字的审核等内容。

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需要强调的几项职能
6、 组织机构的设计、改革和人员定编的职能。企业管理
工作的改进，往往要伴随机构和人员的适当变动和调整。但从
实际情况看，目前纯粹搞人事工作的部门和人员，大多数对于
企业的转轨变型在客观上对管理机构和人员需求的变化，在认
识上往往存在一定的差距（或称为滞后）。而机构、人员若不
能恰当地变化，则势必要影响到企业目标的实现。建议劳动人
事部门只承担按岗位素质要求配置合适人选的职能；而由综合
部门承担组织机构设计、改革和人员的定编职能。这种分工方
面的改变，目的是使组织机构的设置能真正符合企业的任务目
标原则，以切实起到促进企业经济效益不断提高之作用。
〖说明〗 如果在本次咨询中，裕华能够接受我们关于组建人力资源
开发部的改善建议，届时，我们将对“定岗定编”职能的归属，根据实际情
况重新做适当修订、调整。
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综合管理职能汇总概要
◇
◇
◇
◇
◇

综合平衡中心
指挥协调中心
监督考评中心
综合信息中心
研究诊断中心（决策参谋）

◇ 其他：定岗定编、不管部
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综合部门在企业中的位置
总经理/厂长
副总 / 副厂长

三 总 师

综合管理部
调研诊断

信息中心

协调指挥

各 专 业 处 室 / 车 间

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监督考评

决
策
层
对
上
：
参
谋
执
行

对
下
：
指
挥
调
控

职 执
能 行
层 层

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综合部门位置设计说明
◇ 从结构图看，其最主要的特点是在厂级决策层和
专业职能部门、执行机构之间插入了一个综合管理的层
次。它是在计划中心、信息中心、考核奖惩中心、调研
中心的支持下，成为企业的调控中心和厂长（经理）的
高级参谋部。为了充分发挥其应有的作用，无疑应当赋
予其充分的权力。
◇ 从设计立意讲，与目前企业的实际情况相比较，
是在适当弱化分兵把口的厂级副职的某些直线指挥权；
是在适当弱化专业职能部门的某些权限；而与此同时，
则是在强化辅佐厂长决策、指挥的综合管理部门的权力。
◇ 这样做，旨在改善国有资本为主体的大中型企业
对环境的快速应变能力；提高企业的总体经济效益。
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组织建设的指导思想
◇ 因厂而异、因地制宜；讲求实际、注重
效果
◇ 核心的问题是企业的综合管理有没有一
个实实在在的“核心机构”？组织和人员能否落
实？以及它怎样去统率企业的综合性管理？
◇ 重塑企业的综合管理部门，将是一个很
复杂的系统工程。按前述所定职能方案，立即
“动大手术”，效果不一定理想，企业决策层也
未必能够形成共识而采纳之。这是具有普遍性的
问题。
◇ 为此，我们建议在企管处、认证办、信

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综合管理部门的组织建设
◇ 综合管理部作为裕华的 “不管部” ，将成为裕
华全部综合管理的“核心”部门，成为企业的“总参谋
部”。届时，将真正赋予它握有“尚方宝剑”的“钦差大
臣”权力。
为了平稳过渡和尽快发挥综合管理的效能，我
们建议将综合计划等一些带有综合性的专业工作，交由原
主责部门-计划处负责，适当拓展、摸索就位。同理，质
量检验与试验室的归属，也原则不动，仅将终端检验职能
也划归技术处统一管理。
这样做，从目前而言，可能是一个较好的、且
有很强操作性的改良方案。待今后时机成熟，再逐步对企
业的综合管理体系进行科学改造。届时，质管办将同时具
备质量管理、专职检验、理化试验三项基本职能。

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综合部门的组织机构及主要职能方案

综合管理部
企业管理处
信
息
中
心

IT
中
心

综
合
统
计

规
划
平
衡

质量管理办

研
究
诊
断

督
察
协
调

体
系
内
审

质
量
管
理

质
量
监
察

经营问题
信息管理
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对综合部门的人员素质要求
◇ 综合部门人员，既不能是清一色只懂经济的人，
也不能是清一色只懂技术的人，要二者兼顾考虑、优化组
合。
◇ 对于综合分析、协调控制层人员，要求其：管理
思路清楚；头脑机敏、不僵化、有创造性思维，善于接受
科学的新思想、新思维、新方法；有较强的组织、指挥、
协调能力；干工作既要能“浮”得起来、高瞻远瞩，又要
能“沉”得下去、善于抓“点”实干，有一股“钉子”精
神；既要能听得进不同意见，又要有自己的主见、不随波
逐流；公正、无私、大度、为人坦诚。
◇ 而对于一般职能层人员，则主要应踏实、肯干；
具有一丝不苟的严细作风；有分析归纳能力；有主动精神。
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综合管理的权力特点
◇ 赋予综合管理部门这些必备职能，根本目的是为
了提高企业的整体协调能力，以谋求企业的最佳效益。其
权力虽大，但并不包揽企业管理的一切内容，而是侧重在
总体上协助厂长运筹帷幄、抓住重点；其地位虽在各专业
管理部门之上，但它并不越俎代庖，而主要是为了能控制
各专业管理优化的“度”、着眼于影响企业总体效益的主
要矛盾的解决，为谋求企业整体的相对最优，而去“弹”
好“钢琴”。
◇ 从这个意义上我们可以认为：综合管理是致力于
全面提高企业经济效益的一种重点管理、难点管理，是一
种促使企业总体不断优化的动态管理。综合管理部门是厂
长搞好科学决策，有效地指挥、协调、控制企业各部门工
作的不可或缺的得力助手和参谋部。

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综合管理业务建设概论
◇

大策无形、模式不定

◇

相同的课题、不同的服务

◇ 综合管理不是为“管理”而管理，首
要的是“经营”，必须站在总经理的角度去兼顾
各方的利益实现，最终达到“多赢”
◇ 个人的作用是非常重要的！但综合管理
强调的是部门职能及作用的发挥，而非单纯个人
行为 ◇ 综合管理的强化，更多的是思路的培养。
重点职能是:目标的平衡 & 问题的发现及解决；
着眼点是:对客户的保证和满足 & 对市场的快速
反应。

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思路举例
◇ 从令人头疼的裕华产品质量波动入手，
思考波动的异常和控制的可能性，判定技术、
制造的保证能力；及对策思路（怀疑cp/分级/
检查标准的完善和职能的落实）
◇ 从对客户的承诺入手，查裕华规范中
的重要岗位职能的执行和落实
◇ 从客户满意度入手，调查裕华问题产
生的真正原因，思考有无职能部门能力不足或
“滥用职权”的现象
◇ 围绕着如何打破怪圈去做-要敢于碰
“硬”

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如何打破裕华的怪圈？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

营销到位吗？
什么样算“滞销”？
销售部门

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

波动的实质/0.3%质疑

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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解决质量波动问题的另一对策思路
◇ 据了解：处于波动中的产品，据说全部达到GB，
但就是“客户不满意”时有发生！
对此，我们可否变换一个角度思考：由于
裕华产品的总体质量水平较高，波动的结果使得客户对
裕华不同供货批次的产品质量的评价感觉反差太大。在
裕华暂时（甚至可能相当长一段时期）无法根本克服波
动问题的时候，我们建议：是否可以试行一下：对所有
产品进一步实行企业标准的分级划类：如再将产品分为
“企业一级”、“企业二级”、“企业三级”，甚至更
多级别，并实行“优质优价”。与此同时，我们向客户
销售时，严格、准确记录曾经供货的档次，作为客户关
系管理的一项内容。这样，必将减少质量波动感，提高
客户满意度。

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法治化是必经之路
作坊式生产

机械化生产

新经济时代

经 验 管 理

制 度 管 理

文 化 管 理

人

治

法

进行科学的 企业文化管理
是使企业达到“无为而治”
境地的有效手段！
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治

无 为 而 治

+网络化才可能实现组织
机构的 真正扁平化 ！
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综合管理的指标体系
◇ 进行综合管理，要抓“龙头”指标 ── 总资产报
酬率。
能把企业方方面面的主要工作串起来、能把各主要
经济、技术指标有机联系在一起的指标方可称为“龙头”
指标。按这个标准衡量，企业综合经济效益的“龙头”指
标应当是总资产报酬率。
总资产报酬率 ＝ （ 净利润 ＋ 利息费用 ） ／ 资产总
额（净）

◇ 其他指标：
除“龙头”指标外，综合管理应当关注的指标还有
一些非常重要的指标，如资本保值增值率（是股东们最关心的
指标之一）等，但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中
与“龙头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳

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综合管理的指标体系
◇ 其他指标（续）：
但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中与“龙
头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳在一起
共同构成综合管理的指标体系。
①
②
③
④
⑤

资本保值增值率
工资利润率
销售收入费用率
流动资产周转率
销售利润率

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⑥
⑦
⑧
⑨
⑩

实现利润及占公司总额百分比
销售收入及占公司总额百分比
重大安全事故否决指标
重大质量事故否决指标
龙头指标 + 综合评价

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利润的缺陷
1. 利润是根据一定的会计假设，以权责发生制为核算原则
进行的，因此企业在一定时期内获得的利润，并不代表
企业真正具有现金支付的能力
2. 会计准则具有可伸缩性，企业可在计提折旧、短期投资
跌价准备、坏帐准备、存货跌价损失、长期投资减值准
备等会计政策在制度规定的范围内“自由”选择，企业
在利润管理方面各不相同，因而采取不同的利润管理策
略，选择不同的会计政策

3. 某些情况下，利润表上反映的利润很可观，但企业因没
有现金流入或现金流入较少而在财务上困难重重，即使
利润再高也无法改善企业的财务状况
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现金流量的重要性
通过它可以真实说明和反映企业的盈利
能力、偿债能力、资产的流动性及财务灵活性等。
◇

可以规避因企业利润管理策略及选用不
同会计做账方式，而造成的信息失真。
◇

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现金和现金流量表
◇ 现金流量表中的现金是指库存现金、可以随
时用于支付的存款、现金等价物。其流入或流出，
主要来源于企业的日常经营活动、筹资活动、投资
活动。 现金流量分析重点从这三方面进行。
经营活动的现金流量

现金流量表

投资活动的现金流量
筹资活动的现金流量

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流入

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流出

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现金流量表的构成
经营活动的现金流量：
• 购销商品

筹资活动的现金流量：
• 吸收投资

• 提供和接受劳务

• 发行股票

• 经营性租赁

• 分配利润

• 交纳税款

• 发行债券

• 支付劳动报酬

• 向银行贷款

• 支付经营费用

• 偿还债务

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现金流量表的构成
投资活动的现金流量：
• 购建和外置固定资产
• 购建和外置无形资产
• 取得和收回股权与债权投资

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1、现金净流量结构分析

现金流量结构 =

经营( /投资 /筹资)现金的净流量
企业现金净流量总额

在现金净流量结构中，处于正常经营活
动期间的企业经营活动所获得现金流量占企业现金
净流量的比重较大为好。
◇

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2、现金支付能力分析
企业现金流入-债权性现金流入
现金支付能力 =

经营现金流出+偿还债务本息付现+现
金股利付现+资本支出

它是综合企业的支付项目在剔除债权性
现金流入的情况下，分析企业经营活动、投资活
动等运用资金产生现金流量的能力以及付现的承
受能力。
◇

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3、盈利现金比率分析
经营活动产生的现金流量净值
盈利现金比率 =

净利润

该指标反映了公司净利润之间的比率关
系，即净利润中有多少来自经营活动现金流量作
为保障。一般情况下，该比率越高，表示公司净
利润所受到的现金保障程度越高，从而利润的质
量就越高。
◇

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4、主营收入含金量分析

主营收入含金量 =

销售商品、提供劳务收到的现金
主营业务收入

该指标反映了企业在收付实现制下当
期主营业务收入的资金回笼情况。正常情况下，
主营收入含金量越高，意味着企业的货款回收
越快，流动资金的使用效率越高。
◇

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5、现金流量比率分析
经营活动现金流量
现金流量比率 =

流动负债

该指标用来衡量企业经营活动所产
生的现金流量可以抵偿流动负债的程度。
◇

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量本利分析基础知识（1）
量本利分析基础知识：
◇ 该法将所有的成本费用分为固定成本和变动成本两
大部分；而对于具有半固半变性质的费用（有的称之为
“混合成本”），则通过一定的方法（如：用“结算科目
法”处理准固定费用和准变动费用，如水电费、修理费、
广告宣传费、交际费、节日加班人工费等；用“高低点法”
对历史资料进行变动费率的推算，如设备维修费等；用
“总费用法”对两个时期的销售额和总成本，剔除变动因
素后，用其增量之比计算出变动费用率及个期变动费总额；
用“回归分析法”对一定时期的历史数据，计算出有代表
性的产量和成本的回归直线，再计算混合成本中的固定、
变动成本）将其分解为可用于量本利分析的固定及变动成
本。
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量本利分析基础知识（2）
◇

固定成本：指在一定时期、一定数量范围内，生产数量的变化
基本不影响其总额的成本。（但如果超过一定时期和一定数量，固定成本
仍然要发生变动。）此外，分摊到每一单位产品上的固定成本则随产
量的变化而有所不同（参见下左图示）
◇ 变动成本：成本总额随着业务量的增减而成正比例变化的成本。
例如原材料、计件工资等。 （参见下右图示）

费
用

费
用
固定成本总额
单位产品固
定成本
产/销量
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TEL：62178024

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产/销量
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量本利分析基础知识（3）
◇ 量本利分析可以计算在一定固定成本、变动成本条件下，
各种售价水平所决定的盈亏平衡点（销售额/销售量）
◇ 可以计算固定成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
◇ 可以计算变动成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
费
用

销售收入曲线2

销售收入曲线1

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1
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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（4）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（5）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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经营安全性评价分析
◇ 在对企业的盈亏平衡点分析计算后，还应当通过对经营安
全率的计算，对企业经营的安全性进行评价。
◇
衡点销售额
经营安全率 =
━━━━━━━━━━━━━━━×100%
销售总额
序

计 算 值

经营安全性评价

1

10 % 以下

很 差

2

10 – 15 %

较 差

3

15 – 20 %

一 般

4

25 – 40 %

高

5

40 % 以上

很 高

◇ 评价标准：

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销售总额 － 盈亏平

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量本利分析在经营决策中的应用
“量本利分析”又称为“盈亏平衡点分析”，
有时又简称为“盈亏分析”，在企业短期经营决策中
有着广泛的应用。

短期决策的基本原则
凡是能够提供最高利润的 方案就是最好
的方案，如果产品的固定成本相对稳定，那
么利润的多少取决于边际贡献的大小。
因此边际贡献最大的方案就应当是最佳
方案。
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盈亏分析在经营决策中的应用（1）
例一：增加生产只能选一时，投产哪个产品？
序

分 析 项

目

甲 产 品

乙 产 品

1

可能生产的数量

400

3000

2

销售单价（元）

20.00

2.50

3

单位变动成本

16.00

1.90

4

固定费用

1200.00

方案1： （同甲）
方案2：需增加 300元

5

单位边际贡献额

20.00-16.00=4.00

2.50-1.90=0.60

6

边际贡献总额

4.00*400=1600.00

0.60*3000=1800.00

7

综合效益（方案1）

1600-1200=400.00

1800-1200=600.00

8

综合效益（方案2）

1600-1200=400.00

1800-1500=300.00

方案2 选甲

方案1 选乙

9

结

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论
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盈亏分析在经营决策中的应用（2a）
例二：某种产品是自制，还是外协生产？
━━ 当企业有生产能力时：
序

分 析 项

目

自制

外协生产

1

所需的数量

500

500

2

成本（元）

22

20（单价）

3

单位变动成本（元）

15

20

4

变动总成本（元）

15*500=7500

20*500=10000

5

结

论

应选择自制

实际上，只要自制的变动成本小于外协时，选择自制合算

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盈亏分析在经营决策中的应用（2b）
━━ 若企业生产能力不够： （例：还需增加2000元固定资产）
新增的固定成本
新增固定成本
=
=
临界点产量
外购单价-自制单位变动成本

2000
20-15

= 400（件）

费用

外购范围

自制范围

30000
20000
10000
数量

2000
0

100

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200
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300

400

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500

600

700

800

900
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盈亏分析在经营决策中的应用（3）
例三：亏损产品是否继续生产？
序

分 析 项

目

甲产品

乙产品

丙产品

合计

1

销售收入①

12000

14000

15000

41000

2

变动成本②

6000

8000

11500

25500

3

边际贡献③=①-②

6000

6000

3500

15500

4

固定成本④

3000

3500

4000

10500

5

利润⑤=③-④

3000

2500

-500

5000

假设：丙停产后，固资无法转产其他盈利产品
7

边际贡献③

6000

6000

8

固定成本⑥

3000+2000

3500+2000

=5000

=5500

9

利润⑦=③-⑥

1000

500

10

结 论

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（*若能，则应转产）
/

12000

/

10500

/

1500

只要该产品的变动成本低于售价就应该生产
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盈亏分析在经营决策中的应用（4）
例四：产品如何组合才能使企业效益最大？
◇ 作为生产多品种的企业，高利产品不可能无限度
地生产，因此，结构的优化和品种的搭配，关系到效益的
相对最优！
◇ 决策原则就是在现有条件下尽可能获取最大利润。
即在满足市场需求前提下，尽量生产单位边际贡献高的产
品。
◇ 优化产品结构，需要建立线性规划方程组解决。
而根据品种及约束的复杂程度，大致可分为二类：①两品
种简单约束条件下的优化 ②多品种多种约束条件下的优化。
◇ 对于第①类，可以通过简单的手工计算优化解答；
而对于第②类，则通常需要借助计算机、利用线性规划的
数学方法解决。

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盈亏分析在经营决策中的应用（4a）
例四：产品（两品种多约束）如何组合才能使企业效益最大？
数据见下表。设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

序

分 析 项

目

A产品

B产品

1

单位售价（元）

90

30

2

单位变动成本（元）

70

18

3

单位边际贡献（元）

20

12

4

生产单位产品所需工时

5

产能-约束1 ：甲：1.8 万小时 / 乙：3 万 小时

甲车间（小时）

8

2

乙车间（小时）

4

6

市场需要的数量

约束2a ： 2000

约束2b ： 5000

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盈亏分析在经营决策中的应用（4b）
◇

首先，设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

◇ 其次，建立线性规划方程组：
目标函数方程： Z max = 20x + 12y
根据各种约束条件，建立约束条件方程组：

｛

8x+2y ≤18000
4x+6y ≤30000

◇

计算求解：

x ≤ 2000
y ≤ 5000

｛

（甲车间能力工时约束）
（乙车间能力工时约束）
（A 产品需求约束）
（B 产品需求约束）

x ≤1200 （件）
y ≤4200 （件）

Z max = 20x + 12y = 7.44 万元
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盈亏分析在经营决策中的应用（4c）
y
9000

图 解 法

(0,9000)

8x+2y≤18000
4x+6y ≤30000

｛

1

8000

7000

5000

2

分别令x=0,求y; 再令y=0,求x
共求出四个端点，交点座标即为所求

图解法

6000

1

（0,5000）

4200

(1200,4200)

Z max = 20x + 12y

4000
3000

2

2000
1000
0

1200

(2250,0)

（7500,0）

1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 10000
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x
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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？
客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？

√

客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

√

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

√

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
需新购设备50000元
可用10年，无残值
预计售价 30 元

例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

30000

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

利润

2000

(900,27000)

20000

10000
6300

6300

预计售价
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1186

23
30

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400

800

1200

销售量(件)

1600
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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

√

2000 元

(900,27000)

B：盈利 ！

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

盈亏点销量=6300 /（30-23）
≥ 900（件）
预测量在900件以上即可投产！

利润
30000

A：保本 ！

20000

√

预期利润销量=（6300+2000）
/（30-23）≥ 1186（件）
预测量在1186件以上即可投产！

10000
6300

6300

预计售价
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30元
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1186

23
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400

800

1200
保本量
(900件)

销售量(件)

1600
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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年-无残值 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备
25000×70%=17500

固定成本（元）

25000
15500

单位变动成本（元/件）

25000÷1000=25

17500 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50-25=25

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620

17875 ÷32.5=550

变动成本（元）

可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

32.5 ×1000-17875=14625

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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15500+2375=17875

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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备

变动成本（元）

2.5 =1.0材+1.5人 万

2.5万（1-0.3）=1.75万

固定成本（元）

1.55 =0.55折+1.0它 万

1.55万元+2375=17875

单位变动成本（元/件） 2.5万元÷1000件=25 元

1.75万元 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50元-25元=25元

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620件

17875 ÷32.5=550件

年可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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32.5 ×1000-17875=14625

增
利
！

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企业宏观外部环境分析因素
◇ 政局稳定程度

政治 - 法律因素

◇ 产业政策
◇ 税收政策

◇ 政府补贴、限制等特殊政策

产 业 环 境
技术因素
◇

企 业

经济因素
◇ 宏观经济发展速度（GNP增长率）

重大发明、创新

◇ 新技术

◇ 利率

◇ 新工艺

◇ 失业率

◇ 新材料

◇ 消费者收入水平

社会 - 人文因素

◇ 价格指数（通胀率）
◇ 关税种类和水平

◇ 社会文化

◇ 国际贸易制服方式

◇ 习俗

◇ 贸易壁垒

◇ 社会道德观念
◇ 公众价值观
◇ 职工工作态度、敬业精神
◇ 人口统计特征
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企业微观外部环境分析因素
━━ 产 业 环 境 因 素

◇ 采用不同战略的集团数

产业内部结构分析

◇ 同一战略集团内企业数
◇ 产业竞争的方向和实质
◇ 决定战略集团竞争数量的因素

企 业

企业成功要素分析

产业竞争性分析

◇

◇ 行业内竞争格局

◇

◇ 产品供求关系

◇

◇ 资源紧张程度

◇

竞争对手分析

◇ 与其它行业的关系

◇ 战略目标分析
◇ 战术策略分析
◇ 竞争能力分析

◇ 判断正误分析

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产业竞争性分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（一）

产业竞争性分析

行业内企业竞争格局

现 有 竞 争 者
潜 在 进 入 者

供求关系（产品）
替 代 产 品
资 源 提 供 者
资源供求关系
产 品 购 买 者

与其他行业的关系

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产业内部结构分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（二）

产业内部结构分析

采用不同战略的集团数量

同一战略集团内的企业数量
对同一目标客户的争夺程度
产业竞争的方向和实质 （重要目的）
集团数量及其相对规模
决定产业战略集团之间竞争度的因素
集团间产品的差异化程度
各集团之间的战略差异

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竞争对手分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（三）
竞争对手分析

战略目标分析

核心竞争能力及弱点

战术策略分析

增长能力、永续经营能力

竞争能力分析

判定正误分析

快速反击能力

新产品储备量

适应变化的能力

固定资产能力

持久力

营运资金能力

对自身判断的客观性
对产业及他人的判断正误

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行业内企业成功要素分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（四）

行业内企业成功要素分析

1、

……
……

2、

……
……

3、
……

4、

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企业内部条件分析的部分内容
从企业内部的各个方面判断企业实力对战略的保障度：
◇
◇

企业组织管理水平对实现战略目标的保证能力
企业人力资源满足企业运营及进一步发展的能

◇
◇
◇
◇
应速度
◇
◇

企业财力满足企业运营及进一步扩张的能力
企业资源供应对生产的保障能力
企业研发能力
企业的生产能力，及对市场变化的适应性和反

力

企业营销能力
企业信息搜集、处理、应用能力

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裕华与竞争对手差距定量调查分析
效
益

市场
反应

服
务

质
量

价格
优势

成本
优势

品种
线

规
模

品
牌

设
备

管理
水平

机构
精干

融资
能力

安庆
无锡一棉
无锡二棉
德棉
魏桥
淄博二棉
东营

裕华
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企业现状综合分析
目的：SWOT 分析、
寻找生存夹缝

企业现状综合分析内容

A
B

企业现行战略评价
企业输出效果分析

C

企业外部环境分析

D

企业内部条件分析

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内
部
条
件

外
部
环
境

优

势

S：优势
（Strong)
机

遇

O：机会
（ Opportunity)

劣

势

W：劣势
（ Weak)
威

胁

T：威胁
（ Theat)

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附表：直接支持主价值流的岗位
研发

采购

原材料
仓储

市场部

市场部

市场部

生产部

产品研发中心

营销处

营销处

产品开发员5

原料采购员4

原棉化纤
仓库保管员3

成品
仓储

销售

售后
服务

生产部

市场部

市场部

市场部

生产车间

技术处

营销处

营销处

客户服务中心

车间劳资员6

工艺管理员3

成品
仓库保管员9

渠道发展
经理1

主任1

车间计划员6

配棉管理员1

产

生

公关员1
产品销售员9

物资供应处

车间轮班长42

操作管理员2

车间工段长24

皮辊木管
管理员1

销售计划员2

物资采购员7

操作指导工40

生产部

生产部

市场部

技术处

物资供应处

设备管理处

调度中心

计划处

财务处

工艺管理员3

物资管理员1

设备管理员9

生产调度员4

纱计划员1

成本核算员2

配棉管理员1

仓库保管员8

计量管理员1

人力资源部

综合管理部

薪酬管理员3

绩效考核员1

布计划员1
岗位调配员1

培训主管1

信息中心

综合统计员

环境分析员

企管处

企业管理专员

IT技术员

质管办

质量管理员

内审员4

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综合统计员2

网络管理员

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Slide 104

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企业名称：

山东潍坊裕华纺织集团有限责任公司

强 化 综 合 管 理
提 高 企 业

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引子1- 裕华存在着怪圈吗？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

销售部门

营销到位吗？

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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引子2- 电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒
谁承担应负的
经济责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不了了之？

扯皮怪圈

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？？？

原棉问题 / 其他
<0.3% ？

？

企
业
承
担
损
失
！

分 析

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拒绝 / 适当补偿
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引子2-

电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒

？

谁承担应负的
经济责任责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不是不想管！
不了了之？
技术制约？
体制制约？
扯皮怪圈
？？？
能力制约？
责任心？
原棉问题 / 其他
……
<0.3% ？

70% 以上属于
管理问题！
分 析

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？

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企
业
承
担
损
失
！

拒绝 / 适当补偿
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引子3- “该你们管吗”？

有人问：“那些事该你们管吗？”
质监处人员/气流纺质量问题/工序能力保证/电清
引发的报酬问题/防暑降温问题/销售问题/

→ 客户满意/市场反应速度/ 如何
解决问题-思路/思维方式-逆向、换位、成功要素、
症结点/

━ 不管部 能否名实相符 ？！
巨大的压力：裕华要效果！
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我们不能袖手旁观！
裕华面临着一个严重威胁生存的棘手
问题：质量波动问题。
但据观察，我们认为：目前裕华自身
要想较好解决，确实有相当难度。
在这种情况下，我们不能无视这个问
题，否则，综合部门的作用及其使命将难以体
现。我们的介入，就是为了做一个范例，提供
一种思路：如何抓住企业的主要问题，给予突
破解决。希望对裕华能够有所启迪和帮助。
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一、综合管理概述
本模式旨在解决以国有资本为
主体的大中型企业如何完善内部经营管理、
改进整体协调能力、提高企业经济效益的
问题。
该模式 ━━ 我们称之为
“强化综合管理，提高企业效益” 的模
式。
该模式从构思、提出到逐步深
化，已 经有近二十年的企业管理实践，

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综合管理及由来
◇ 企业的 “综合管理” 是相对于

“专业管理” 而言的一种管理。
“综合管理” 的提法，是在企业
被推向市场以后逐渐时兴起来的。
◇

“综合管理”是针对以直线职能
制为主要组织结构形式的企业，以解决通常所
存在的决策迟缓、效率低下、扯皮推诿严重、
高层决策人易于陷入日常事务之中等问题为主
要使命的一项特殊的“专业管理”。
◇

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市场经济大潮中的国资企业表现

在市场经济的大潮中

扬帆远航、乘风破浪
相当多的企业

大中型

国 资 为主 企 业
的 不 同 表 现

跌跌撞撞、不大适应
不幸牺牲、折戟沉沙

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原因的质疑与反思
“船大难掉头”？

同 样 的
市场经济环境

“人种差异”？
病 ？！
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原因的质疑与反思
同样的 市场经济环境

外部宏观条件确实是
影响企业经营绩效的十分
重要的原因

外部宏观条件
起 决定性 作用？
因此，我们必须时刻
关注着行业动态！
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但当外部宏观条件成
为决定性的因素时，影
响必然要波及到整个
行业乃至全社会！
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原因的质疑与反思

同样严峻的 宏观条件

为什么：有的企业
束手无策、应对不力？

为什么：有的企业
处乱不惊、化险为夷？
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微观企业自身的
经营管理水平
是 决定性 因素！

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几个耐人寻味的真实例子（1）
◇ 销售竞争十分激烈的某产品，业务员遇
到一个机遇：需方提出希望以每吨 2.1 万元的
价格月供40吨，由于企业规定的下限价格为 2.2
万元，业务员只能请示厂里决策。首先，经销处
长说：“做不了主，得请财务处核算。”财务处
答复的结果是：“不能低于 2.2 万元，否则赔
本！”交易洽谈只能终止。 事后，主管销售的
副总经理电传指示：“2.1万元可以成交！”但
时间已经过了三天。此时，该产品的价格已经跌
落到 1.85 万元。
结果，一个可能的销售机会失去了。

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几个耐人寻味的真实例子（2）
裕华气流纺的产品质量问题：
◇ 5.16-5.23期间生产的17.3吨的气流纺
纱因客户反映的质量问题而搁置压库。其实自
今年3-4月以来，客户就以“强力低”、“竹节、
棉结”等问题频繁进行质量反馈。但始终未能
解决。
◇ 经查：多数人员倾向于：配棉和工艺
排风是其中的两大主要问题。
◇ 但关于各头工艺排杂负压的最低要求，
却未查到标准工艺技术参数规定及经验值。
据悉：问题仍然谁也没说清，只能不了了之。
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几个耐人寻味的真实例子（3）
◇ 质监处的缺员问题迟迟未得解决说明了什么？
◇ 裕华在处理过程控制与终端检验的职能和人员分家时，不慎
导致质检处的职能人员缺位，正常的职能履行和工作秩序受到冲击
和影响。
◇ 问题5月份已经 暴露，内审已经作为 “严重不合格”项责令
整改，但时至6月19日仍未予以解决。

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几个耐人寻味的真实例子（4）
◇ 2001.06.30 晚培训结束后毕总将有关
人员留下召开了一个紧急会议：布置对有关车
间工人的防暑降温工作落实问题。
北京地区的正常防暑降温日期，一般
为每年的6.15-9.15，通常6月初就会全部准备
就绪。但不知裕华为什么到了6.30竟然还未落
实？！而且还要让总经理亲自发现和布置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？到底是哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？

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几个耐人寻味的真实例子（5）
◇ 北京××总厂得知美国市场急需
一批吊扇，该厂完全具备生产这种吊扇的
技术能力和生产能力。本来，这是一笔很
好的买卖，合同也已经签订，全厂上下一
通忙活。
但后来却仅仅因为延误交货期，
错过了美国市场上市的最佳时机，外商不
要了，而国内吊扇市场当时又不景气。结
果，产品全部砸在自己手中。
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几个耐人寻味的真实例子（6）
◇ ××厂的技改项目 ── 两条三联冲床流水
线按期完工并圆满通过了验收，技改奖金也早已发至
有关人员手中。但时过两年，这两条流水线仍然只是
静卧在该厂的××分厂摆样子，根本没有投入正常生
产。
本来，这项改造既能提高工作效率和冲
片质量，又可大大减轻工人的劳动强度，同时有效提
高了操作安全性。但一举三得的好事为什么竟会遭此
冷遇呢？
原来，只是因为没有备份模具！而备份
模具的生产在该厂已经扯了两年的皮也未能协调解决
好。结果，两条几十万元的流水线就这样白白“趴”
了两年多的时间。

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几个耐人寻味的真实例子（7）
◇ 某管理水平被公认为比较高的一全国著
名的大型企业，对某Ｂ型产品进行了设计改进，
致使单台成本大幅度增加（＋４１％）。
然而问题严重的是：设计改动造成单
台成本大幅度增加，不仅售价没有相应调整，而
且上至主管领导，下至主要职能部门均不知道，
最后还是被总经理亲自发现并责令追查。
结果，当年销售７５台，使企业损失
２１７万元、第二年销售了２０５台，净损失６
００万元。
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“板 子” 该 打 谁 ？（1）

几 点 疑 问：对于产品销售机会的丧失
◇ 经销处长有无一定幅度的定价决策权？
他若无法拍板决策，首先应当请示谁？
◇ 涉及销售的重要信息，传递、审批程序
究竟是什么？有无时限要求？
◇ 企业的价格决策程序是什么？财务处的
成本核算依据什么方法？是否能够适应企业的
经营决策需要？谁来审核、把关？
◇ 经销业务人员的定价权限有多大？
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“板 子” 该 打 谁 ？（2）
◇ 气流纺的产品质量问题说明了什么？
◇ 自今年3-4月以来，客户就以“强力低”、
“竹节、棉结”等问题频繁进行质量反馈，但始终未能
予以解决。
反应这样慢是否问题？若是，究竟是质保体
系出了问题？还是技术（抑或设备）能力问题？是技术
本身的难度制约问题还是体制、观念、责任心等管理问
题？
◇ 机台工艺排风，各头之间的排杂管负压相差4
倍以上（50/12mm水柱），对产品质量究竟有无影响？
◇ 对工艺排风的风量、风压及各头的排杂管负压
值，从工艺技术标准来讲，应当不应当有明确的最低规
定？若应当有，谁应当必须掌握？标准数据来源于何处，

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“板 子” 该 打 谁 ？（3）
对于质监处缺员问题：
◇ 是否可以允许取消对于纱的终端检验？质
监处对于纱的外观、重量的专职终端抽检有无必要？
◇ 布的抽检率8%有无必要？当专职检验人员
不足时，可否降低到GB（5%）？若允许降低，应当
履行什么样的程序？若不允许，缺员问题如何解决？
◇ 问题没有得到及时解决，谁应当承担主要
责任？认证办的职权有多大，如何能够履行其职责？
◇ 企业各处冗员很多，为何事关裕华对客户
的基本承诺能否兑现的岗位配备人员这么慢、这么
难？
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“板 子” 该 打 谁 ？（4）
◇ 车间工人的防暑降温工作未落实问题，
谁应当承担主要责任？为什么到了6.30竟然还
未落实？！而且还要让总经理亲自发现和布
置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？
到底哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？
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“板 子” 该 打 谁 ？（5）
◇吊扇生产误了期，第一“板子”打在生产
部门头上，他们申辩道：“是因为××材料未能
按时进货。”。
第二“板子”打在供应部门头上，他
们则说：“这种材料在市场上十分紧俏，我们能
买到就很不错了！ 再说，年初时有货，我们想
先储备一点儿，可财务老说没钱，一直不让……”
下一“板子”要打到财务部门头上，
看来是枉然的：“咱们厂已经占用了那么多资金，
回款又不畅，你让我们上哪儿再去变钱？！”
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“板 子” 该 打 谁 ？（6）

◇
三联冲床的备份模具
问题，根本就没有作为问题被总
厂追究！

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“板 子” 该 打 谁 ？（7A）
◇ Ｂ型产品改进设计、成本剧增、
售价却纹丝未动，第一“板子”打在销售
部门身上 ━━ 他们说：“Ｂ型产品一直
就是这个价格，你改进设计、增加了成本，
谁来告诉我们了？！”。
二“板”打到财务部门身上，成
本核算员连连“喊冤叫屈”：“过去咱们
厂才几个品种，现在翻了多少番！就我一
个人搞成本核算，我哪儿还有时间顾得上
去搞分析？！”。

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“板 子” 该 打 谁 ？（7B）
◇ 再问成本计划员，则说：“技术
部门改进Ｂ型产品设计，没有通知过我
们”。查技术部门图纸发放范围表，电器
零件汇总表的发放对象中确实没有财务部
门。三“板”又打到技术部门头上，他们
则说：“整顿图纸发放范围时，财务部门
有人在场，并未提出过异议！再说，Ｂ型
产品改进设计，是厂领导拍的板、下的指
令，我们就把技术关，至于成本问题，我
们可没法管！”

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各有各的“理”，就是企业没有理！
技术部门

制造部门

配棉不好

质量不好

究竟有多少问题源自配棉？
其他工艺管理与控制有无问题？

供应部门

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问题分类/比重/？

资金配置有无问题？

原料供应问题

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销售部门

产
品
滞
销

流动资金不足
财务部门

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无可奈何花落去！

… …
重“板子”显然是谁也挨不

上了！
这个结局，大凡在以国有
资本为主体的企业中呆过一段时间
的人，可能早就料到了。对此，恐
怕谁都不满意，但谁都又感到奈何
不得 ── 想不出有什么好办法来
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三、原 因 浅 析 概 述
◇ 前述问题表明：我们企业目前普遍实行的管理
模式和管理方法肯定存在着重大缺陷。这种缺陷大体可
分为两类：
◇ 一种是设计上的缺陷，属先天性的缺陷，它受
到体制、管理理论和管理实践的制约。企业被推向市场
后，其体制、管理模式和方法滞后这种变化，主要即属
于此。
◇ 另一种则属于执行性的缺陷，是执行不到位、或
执行走样儿造成的。它由运行机制、人员素质问题、监
控考核不力、审计监督方法不当 等所导致。

◇ 企业由于这些缺陷的存在，致使企业对外部环境
的适应性下降、整体协调能力恶化、经济效益不理想。
下面试作分解剖析。

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运行管理机制存在问题
正象绝对健康的人几乎不存在
一样，绝对没有问题的企业也是几乎不存
在的，差别只在于问题有大有小。
其实，企业有了问题并不可怕，
关键在于企业的内部是否具有一种能不断
发现问题，进而解决问题的自我完善的运
行管理机制。该种机制若用流程图示意，
则是下面的一种循环：
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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什 么 是 “问 题” ？

标 准

－

现 状

企

=

问 题
业

◇ “标准”：为确保任务的完成和工作质量的达标而提出的基本要求或规范。

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什 么 是 “标 准” ？
◇ 标准：是一种要求或规范。是对
技术、工艺、工作、任务及涉及到的人机
料法环等诸要素应当达到的水平的描述与
规定。
例如，涉及质量管理的部分标准有：
技术质量
客户期望值
检验标准

特殊标准
质量责任
奖罚标准

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质量问题
分类标准

设备工模
计量保证标准

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机制正常运行所需基本条件
◇ 第一、管理信息渠道必须畅通。
◇ 第二、要形成一个内部相互监督的
合理闭环
◇ 第三、要形成一种有形/无形的强制
性压力，使得责任有人负、事事有人管
◇ 第四、关键部门的人员要有足够的
解决问题的能力素质
◇ 第五、要有一套科学的管理方法作
指导
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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第一、管理信息渠道不畅。企业发生了
问题，专业职能部门处理不当，导致已经影响
了企业正常的生产经营活动，可是主要决策人
和综合管理部门从正常渠道却往往得不到及时
的信息。
◇ 第二、企业内部推诿、扯皮现象严重，
但无人能管。企业发生问题，尤其是基层发生
问题，常常找不到受理部门和人员；有时，即
使找到了，问题也迟迟得不到解决、责任难落
实。

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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第三、 “老好人”思想严重，很多
人不愿意“告状”，任凭问题“肆虐”。原
因大体有三：一是怕“状”告不下来 ── 白
耽误功夫；二是怕“告状”得罪人 ── 遭
人报复，导致以后“穿小鞋”；三是自己也有
“短”儿，怕“告状”的结果是 ── “搬起
石头砸自己的脚”。

◇ 第四、严格追究违规的，鲜见。企业
现行的管理制度中对企业人员的行为规范大都
有明确规定，但对违规者能及时发现并严格追
究的（只要不是极为严重），却不多见。

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运行机制存在问题的种种表现

◇ 第五、目标制订得不尽合理。以
至于或经营计划总实现不好、问题过多、
解决不了；或计划都能完成、没什么“问
题”，但就是企业效益总难令人满意。
◇ 第六、综合部门普遍不具备“管
理核心”的足够职能和权利。不能对各部
门的工作质量实行及时、有效的监督和考
核。
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宏观环境的变化及对企业的要求
我国宏观经济体制的改革、企业
被推向市场，导致企业必须转到以 提高经
济效益为中心的轨道上来。
而国家给企业“松绑”的结果，
则迫使企业必须直面激烈竞争、满足客户需
求、快速适应市场、自主经营决策、提高经
济效益；自觉地去适应市场需要的变化、不
断优化产品结构、以使产品适销对路、物美
价廉、客户满意、企业具有竞争力。
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“寻找生存夹缝” 首要而紧迫
为此，以产品（市场）决策为核心的
企业发展战略的动态管理就成为了企业经营管理
的现实问题和重点之一。企业必须根据企业自身
的特点（相比于对手的优、劣势）去适应市场、适应竞
争。
这样，企业就必须很好地去掌握外部
环境（包括国家政策、市场需求、竞争对手、供
应商、协作伙伴等）的变化，认真分析它对自身
经营活动的影响。企业的经营决策不仅要考虑
“今天”的生存，更重要的是还必须着眼于“明
天”的发展。这无疑是市场经济对企业提出的新
的管理课题。

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不适应市场经济提出的课题
目前我们的多数企业（包括很多被公
认为相当不错的企业）对此却表现出来五个主要
方面的不适应：
第一，目标确定。不善于通过对
企业内部条件和外部环境的科学分析去合理
建立、修订自身的经营目标，特别是中、长
期的战略目标。
第二，问题诊断。不善于经常自
我诊断影响企业健康发展的主要问题点。
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不适应市场经济提出的课题
第三，短期经营决策。例如价格
决策、品种决策等。
第四，不善于处理由于内部经济
利益关系而导致的某些棘手问题。（例如质
量扯皮问题、虚盈实亏问题、管理基础数据
不实问题、重大项目内部协调不力等问题），
往往无良策应对、迟解决不了。
第五，体制、观念制约。例如产
权与员工身份问题；竞争与危机意识、服务
意识等。

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“不适应”的点滴表现
上述五个主要方面的不适应问题，
综合反映了：目前我国工业企业的管理，普
遍不大适应企业转轨变型需要的现状。
这些不适应，还会有种种表现，
反映在企业经营的大大小小、方方面面。
例如：对某些信息的反应……
又如：产品的价格决策方法……
诸如此类，不一而足……
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谁在分析、利用有用的信息
◇ 《信息快讯》143期（2001.6.16）报道：
8、“…… 今年一季度，我国纺织工业产销率比
去年同期下降 1.81% ，产成品资金比去年同期增加14.72% ，有
的企业成品库存多达两个月……”

◇ 这是一条反映纺织行业一季度水平的
信息
我不知在座的裕华各位，凡能看到信息中
心庄主任摘编的这条信息时，有何想法？我很想知道：
有哪个部门、哪位负责人会“浮想联翩”，会比照裕
华去思索、对比、分析某些问题？
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如何分析、利用有用的信息
◇

面对这条信息，我们应当很自然地想到：
“裕华一季度的产销率究竟是多少？与行业平均水

平±？”
根据我们现成的数据 `00: 97.04%;

`01(1-4月):

88.03%（-9.28%）

“裕华同期的成品库存是多少？与行业平均水平
±？”
根据我们现成的数据 `00: 1406万元;

`01(1-4月):

1886万元(+34.14%)

“裕华的库存是月平均产量的多少倍？”
纱：500吨/1200吨=0.42个月 布：144万米/140万米
=1.03个月

◇
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我们继而又会想到：
“在销售淡季，相当于两个月产量的库存量，究竟

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裕华的价格决策方法颇值得商榷
◇ 裕华的价格决策主要依据财务处的完全成
本核算数据，这种做法在激烈的市场竞争中，能否
用于科学的经营决策，是颇值得商榷的！
◇ 在计划经济环境中，在完全成本的基础上，
利用“成本加成”的方法进行产品销售的定价，是
可以的。但在激烈的竞争中，在多变的因素环境中，
这种方法却极可能会导致经营决策的重大失误。

◇ 边际贡献与量本利分析应是经营决策的重
要依据和方法。价格决策若不考虑规模（产销量）、
固定及变动成本的影响，绝对是存在严重问题的！
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量本利相关因素图示
盈亏平衡点绝非一成不变！
它将受到多因素影响！
费
用

盈利区

。

盈亏平衡点销收

=

盈亏平衡点

（变动成本曲线）

+
（固定成本总额）

Q2

0

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盈亏平衡点销量

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产/销量

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销售单价变动的影响
售价变动，未
必亏损！

提高售价
如加强研发、改变产品结构；
加强分类、经济供货；特色
服务、争取客户；加强营销、
选准对象…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

。

盈亏平衡点销收1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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变动成本变动的影响
降低单位变动成本
如强化成本核算与
控制、节约降耗；
减少冗员、提高工
效；改变…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2

。

盈亏平衡点销收2

。

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

盈利区1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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固定费用总额变动的影响
降低固定总额
如改制-债砖股-息
变利；剥离不良资
产；剥离非生产性
机构；减员增效…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

。

。

盈利区1

（固定成本总额2）
（固定成本总额1）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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边际贡献与定价决策
◇ 完全成本意义上的“亏本”生意，一定就
不能做吗？首先可以肯定地说：非也！
◇ 边际贡献与量本利分析是经营决策的重要
依据和方法，在企业的短期经营决策中有广泛应用。
◇ 边际贡献的概念：
产品边际贡献

＝

产品销售收入

－

产品变动成本

边际贡献总额

＝

单位边际贡献

×

销 售 量

＝

边际贡献总额

－

固定成本总额

利
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润
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量本利分析与短期经营决策
量本利分析在企业短期经营决策中有广泛的应用：
◇ 选择增产哪一个产品品种？
◇ 决定产品是“自制”还是“外包”？
◇ 决定亏损产品是否继续生产？
◇ 什么样的产品组合效益最好？
◇ 客户要求对不同产品有不同幅度的降价，
降价幅度大的产品定单可否接受？
◇ 某特定新产品是否投产的决策？
◇ 为增产申请购置某生产设备是否可以批准？
具体内容详见第《四、4、（E）》部分
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适度质量与质量控制的有效性
━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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适度质量与质量控制的有效性
◇
处于控制状态的工序，所有产品
质量的结果分布符合正态分布规律。
◇
μ±3σ
“6σ原则”）

（又被称为

其中：μ（平均值） σ（标准差）

可涵盖 99.73% 的范围（确保不良品率低于
0.3%）
若：μ±2σ：涵盖范围 95.5%
μ±1σ：涵盖范围 68.3%
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* 质量控制与管理的基本理论之一。

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对裕华工序质量控制的质疑
◇
如果 裕华的关主工序确实处于控制状
态，则产品不合格品数量不应当>0.27%
。
但根据观察了解，问题数据大约远超
过上述比例。若观察了解属实，则意味着一些
关键工序并未处于有效的控制状态。
我们询问“主要重点工序的能力指
数的实际值究竟能达到多少？”没有获得令人
信服的满意答复。 因此，我们认为：重点工
序的能力指数是否达标，十分令人怀疑，应当
给予审核！
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强化综合管理、解决适应问题

要解决这些问题，实质上
就是要教会企业：如何在日趋激烈的
市场竞争中，对自身实施有效的动态
管理。
这项管理，就其具体内容
而言，属于企业综合管理的基本范畴，
是目前企业通过强化任何其它专项管
理都难以全面胜任的！

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行政领导班子中的管理职能缺位
◇ 现代经营，客观要求应当建立
与完善决策参谋职能、设立“参谋总长”
职位。
（经营如同作战，一定要有强有力的参谋部作支持！）

◇ 班子结构形式多样（“一正多副”、
“一长三师”、“一正多副加三师”等）。但却无人被
明确赋予“辅佐厂长统率全局、运筹帷
幄、搞好技术－经济工作最佳配合与协
调的高级助手和参谋总长的职能”

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行政领导班子中的管理职能缺位

◇ “存在决定意识” ━ 副职分兵
把口，部门立场突出。
即使将正主管某一方面专业
工作的副职同时委以“辅佐统率全局”
的重任，仍然难以“高屋建瓴、运筹帷
幄”。（例如fd-ISO9000的“管代”由主管生产或技术的副
总担任，……）

◇ “都负责”的结果是“都不负
责”！-无主责！
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综合管理职能欠缺（1）
◇ 第一、综合部门普遍未能在制
订企业经营目标方面成为决策者的得力
参谋。其原因主要有：
① 未认识到 “信息”早已成为四大要素
（人、财、物、信息）之一。
② 决策层往往没有认识到应当有专门的人
员经常去对企业内部条件和外部环境的相关内容进行
科学的分析、应当对企业的经营状况进行定期的诊断；
没有认识到信息的获取和处理同样需要资金的支持。
③ 很多人不知道究竟应当如何从事信息工
作。

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综合管理职能欠缺（2）
◇ 第二、综合部门普遍没有把咨
询诊断工作作为自己的主要工作之一。
诊断工作对企业的“保键”和管理的
完善有着重要的作用，是企业“参谋部”重要的
参谋职能之一。其最大的特点是它的逆向思维方
式，即是从管理的输出效果看问题，从管理的环
节找原因，进而提出改善建议和方案。这项工作
就象医生给病人看病，目的明确、重点突出。当
然，它需要“医生” 有丰富的经验、较高的理论
和很高的技巧。
既有认识问题，又有素质问题。

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综合管理职能欠缺（3A）
◇ 第三、综合部门在研究建立企
业内部自我完善的运行机制方面普遍未
能充分发挥有效的作用。
这里既有自身能力和素质问题，又有
它的职能、职责及权限方面的问题。
① 对子系统的发展和优化，掌握不
住适宜的度；而对确定“度”的原则 ── 应是
企业综合经济效益的提高、应是企业整体的相对
最优，则多数人对此尚缺乏足够的认识。
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综合管理职能欠缺（3B）
② 权力权威不足。综合管理部门横
向协调、指挥、控制的权力不够，在企业内部各
部门中尚缺乏必需的权威。
③ 多数综合管理部门人员的素质尚
存在一定问题，事实上难以较好胜任综合平衡的
工作。而不清楚究竟怎样才算、以及怎样才能提
高企业的整体效益，则更是带有普遍性的问题。
④ 职、责、权、利不统一。

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结 论
◇ 因此，我认为正是由于上述种
种原因，才使得吊扇生产眼看就要误期，
甚至主管领导睡不着觉、吃不下饭，亲
临现场也无济于事；才使得三联冲床的
模具能扯上两年的皮也未解决；才使得
Ｂ型产品改进设计后减利高达几百万元，
无人知晓竟能长达一年多 ......

显然，这种状况必须尽快改变！
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完善运行管理机制
◇ 目的：在企业内部建立起能够自我完
善的运行管理机制。
◇ 我们希望通过一套严格的科学管理程
序和手段，首先提高管理的效能，提高企业对
市场的快速反应能力和提高对客户（广义）的
满意度。强调“小道理服从大道理”、“局部
服从全局”。希望通过这样的一个过程，最终
实现裕华的管理从“人治→法治→无为而治”
的转变与升华。
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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企业经营问题判定与对策原则

VE

不
经
济

企

过盈

业

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客户期望

标 准

奋斗目标

标准 － 现状 = 问题

经
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营

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的

实

不足

际

现

差
距
问
题

严格管理
科学考核

技术攻关

状
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对 “标 准” 的 要 求

◇
绝对没有问题的企业不
存在，除非标准过低，那将没有
意义。
◇
标准也不能定得过高，
否则问题满视野，却根本解决不
了。
◇
标准要适度：不能轻易
达到；但“蹦”一“蹦”，能
“够”得着！

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何 谓 “适 度” ？
我们在掌握这个“度”的
时候，应以是否实现了企业整体的相
对最优（即是否取得了预期的、相对
最佳的效益）作为衡量标准适度与否
的原则。
“相对”的提法，除了符
合马克思主义的哲学思想外，更重要
的是局部与整体关系的“系统论”思
想的体现！
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科 学 的 “适 度” 例 子

适度质量
产品分级

━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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一个有效控制过程的构成要素
核心单元 – 分析加工处理
外部信息

控 制 单 元

（应）严格执行、履行职责
指令

执 行 单 元

被

控

内
部
信
息

实际执行情况信息

取 样 反 馈 单 元

对
象

控 制 过 程
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如何实现有效的控制（1）
研究/参谋

经 营 决 策 层

计划/监督

综

考评

成果

所有
部门
之间
相互
制约

合

管

理

部

门

协调/考评

下序 部 门

考评

上序 成果

职能处室

考评

执行 效果

执行部门

考评

职能服务

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动
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如何实现有效的控制（2）
研究/参谋

综

合

管

计划
对
综
合
部
门
的
考
评
依
据

理
考评

1

综合平衡后的目标

分解落实、执行

对
服
务
部
门
满
意
度
打
分

部

对解决问题的满意度打分

门

2

监督/协调

处理结果

受理解决

相关责任部门
生产经营问题信息反馈单

受影响的反馈部门
2

影响部门指令目标实现的外部问题

1

成果

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动

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如何实现有效的控制（3）
该方法的实施，将通过附
件：《裕华生产经营问题信息管理制
度》予以贯彻、执行。
由于裕华已经通过了
ISO9000认证，其中的质量问题信息
反馈管理，是规范之一。因此，我们
建议该方法及实施细节并入质量体系
规范统一考虑修订、提升。（已经提交裕华
认证办）
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六 项

需要强调的几项职能

1、 对决策层要具有参谋职能。此处包含两层意思：
一是被动参谋，二是主动参谋。
2、 统一计划、组织、指挥、协调、控制的职能。
在企业内部，综合部门必须成为具有绝对权威性的“控
制中心”。该职能是保证它能在企业整体效益上切实向
厂长（经理）负责所必需的职能。对于各部门的“例内”
工作，它是依据企业发展战略和中、长期规划，通过年
（季）度综合计划（含工厂方针目标）的形式下达的。
对于“例外”工作事项的协调、处理、指挥，则是以
“总参谋长”签发的、具有“尚方宝剑”权力的临时指
令下达的，企业内各部门和人员都必须无条件执行，局
部服从全局。因此而影响的各有关部门的原定工作，经
综合部门总体审定、权衡后决定是否推迟、或去消、或
修改。

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需要强调的几项职能
3、 研究“治本达标”之“招数”、提高管理效能
的职能。我们的很多管理者已经习惯于“应该如何”、
“应该怎样”等，但恰恰就没有去考虑：如果被管理者
“没有这样做”，你有无可能发现以及怎样去实行有效
的监督！综合部门研究解决企业管理中的问题，不能只
采取简单的“头痛医头、脚痛医脚”的做法。它是一个
出管理“招数”的部门，它所出的“招数”，应是能
“牵一发而动全身”之“招”、应是能治本达标之
“招”，应能使企业不断自我完善。只有有了这样的
“招数”，企业才能大大地提高对自身的有效控制能力。
4、 企业经营目标的编制和动态管理的职能。这主
要是管理的计划和预测职能，关键是怎样制订出符合企
业实际、适应企业发展和外部环境需要的可行目标。
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需要强调的几项职能
5、 内部管理审计监督职能。运用科学的监察、审
计手段，从企业总体的角度出发，对整个生产经营全过
程进行科学监督，是在国家、集体、个人三者间利益关
系日益被重视的今天，客观上必须赋予综合部门的一个
重要职能。这里应当强调：“审计”不只是一般人意识
中的传统的财务审计，还必须加上日常的、不定期的管
理审计，这种管理审计的重点，包括了检查企业重要管
理制度的落实情况和重要的管理基础数字的审核等内容。

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需要强调的几项职能
6、 组织机构的设计、改革和人员定编的职能。企业管理
工作的改进，往往要伴随机构和人员的适当变动和调整。但从
实际情况看，目前纯粹搞人事工作的部门和人员，大多数对于
企业的转轨变型在客观上对管理机构和人员需求的变化，在认
识上往往存在一定的差距（或称为滞后）。而机构、人员若不
能恰当地变化，则势必要影响到企业目标的实现。建议劳动人
事部门只承担按岗位素质要求配置合适人选的职能；而由综合
部门承担组织机构设计、改革和人员的定编职能。这种分工方
面的改变，目的是使组织机构的设置能真正符合企业的任务目
标原则，以切实起到促进企业经济效益不断提高之作用。
〖说明〗 如果在本次咨询中，裕华能够接受我们关于组建人力资源
开发部的改善建议，届时，我们将对“定岗定编”职能的归属，根据实际情
况重新做适当修订、调整。
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综合管理职能汇总概要
◇
◇
◇
◇
◇

综合平衡中心
指挥协调中心
监督考评中心
综合信息中心
研究诊断中心（决策参谋）

◇ 其他：定岗定编、不管部
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综合部门在企业中的位置
总经理/厂长
副总 / 副厂长

三 总 师

综合管理部
调研诊断

信息中心

协调指挥

各 专 业 处 室 / 车 间

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监督考评

决
策
层
对
上
：
参
谋
执
行

对
下
：
指
挥
调
控

职 执
能 行
层 层

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综合部门位置设计说明
◇ 从结构图看，其最主要的特点是在厂级决策层和
专业职能部门、执行机构之间插入了一个综合管理的层
次。它是在计划中心、信息中心、考核奖惩中心、调研
中心的支持下，成为企业的调控中心和厂长（经理）的
高级参谋部。为了充分发挥其应有的作用，无疑应当赋
予其充分的权力。
◇ 从设计立意讲，与目前企业的实际情况相比较，
是在适当弱化分兵把口的厂级副职的某些直线指挥权；
是在适当弱化专业职能部门的某些权限；而与此同时，
则是在强化辅佐厂长决策、指挥的综合管理部门的权力。
◇ 这样做，旨在改善国有资本为主体的大中型企业
对环境的快速应变能力；提高企业的总体经济效益。
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组织建设的指导思想
◇ 因厂而异、因地制宜；讲求实际、注重
效果
◇ 核心的问题是企业的综合管理有没有一
个实实在在的“核心机构”？组织和人员能否落
实？以及它怎样去统率企业的综合性管理？
◇ 重塑企业的综合管理部门，将是一个很
复杂的系统工程。按前述所定职能方案，立即
“动大手术”，效果不一定理想，企业决策层也
未必能够形成共识而采纳之。这是具有普遍性的
问题。
◇ 为此，我们建议在企管处、认证办、信

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综合管理部门的组织建设
◇ 综合管理部作为裕华的 “不管部” ，将成为裕
华全部综合管理的“核心”部门，成为企业的“总参谋
部”。届时，将真正赋予它握有“尚方宝剑”的“钦差大
臣”权力。
为了平稳过渡和尽快发挥综合管理的效能，我
们建议将综合计划等一些带有综合性的专业工作，交由原
主责部门-计划处负责，适当拓展、摸索就位。同理，质
量检验与试验室的归属，也原则不动，仅将终端检验职能
也划归技术处统一管理。
这样做，从目前而言，可能是一个较好的、且
有很强操作性的改良方案。待今后时机成熟，再逐步对企
业的综合管理体系进行科学改造。届时，质管办将同时具
备质量管理、专职检验、理化试验三项基本职能。

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综合部门的组织机构及主要职能方案

综合管理部
企业管理处
信
息
中
心

IT
中
心

综
合
统
计

规
划
平
衡

质量管理办

研
究
诊
断

督
察
协
调

体
系
内
审

质
量
管
理

质
量
监
察

经营问题
信息管理
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对综合部门的人员素质要求
◇ 综合部门人员，既不能是清一色只懂经济的人，
也不能是清一色只懂技术的人，要二者兼顾考虑、优化组
合。
◇ 对于综合分析、协调控制层人员，要求其：管理
思路清楚；头脑机敏、不僵化、有创造性思维，善于接受
科学的新思想、新思维、新方法；有较强的组织、指挥、
协调能力；干工作既要能“浮”得起来、高瞻远瞩，又要
能“沉”得下去、善于抓“点”实干，有一股“钉子”精
神；既要能听得进不同意见，又要有自己的主见、不随波
逐流；公正、无私、大度、为人坦诚。
◇ 而对于一般职能层人员，则主要应踏实、肯干；
具有一丝不苟的严细作风；有分析归纳能力；有主动精神。
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综合管理的权力特点
◇ 赋予综合管理部门这些必备职能，根本目的是为
了提高企业的整体协调能力，以谋求企业的最佳效益。其
权力虽大，但并不包揽企业管理的一切内容，而是侧重在
总体上协助厂长运筹帷幄、抓住重点；其地位虽在各专业
管理部门之上，但它并不越俎代庖，而主要是为了能控制
各专业管理优化的“度”、着眼于影响企业总体效益的主
要矛盾的解决，为谋求企业整体的相对最优，而去“弹”
好“钢琴”。
◇ 从这个意义上我们可以认为：综合管理是致力于
全面提高企业经济效益的一种重点管理、难点管理，是一
种促使企业总体不断优化的动态管理。综合管理部门是厂
长搞好科学决策，有效地指挥、协调、控制企业各部门工
作的不可或缺的得力助手和参谋部。

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综合管理业务建设概论
◇

大策无形、模式不定

◇

相同的课题、不同的服务

◇ 综合管理不是为“管理”而管理，首
要的是“经营”，必须站在总经理的角度去兼顾
各方的利益实现，最终达到“多赢”
◇ 个人的作用是非常重要的！但综合管理
强调的是部门职能及作用的发挥，而非单纯个人
行为 ◇ 综合管理的强化，更多的是思路的培养。
重点职能是:目标的平衡 & 问题的发现及解决；
着眼点是:对客户的保证和满足 & 对市场的快速
反应。

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思路举例
◇ 从令人头疼的裕华产品质量波动入手，
思考波动的异常和控制的可能性，判定技术、
制造的保证能力；及对策思路（怀疑cp/分级/
检查标准的完善和职能的落实）
◇ 从对客户的承诺入手，查裕华规范中
的重要岗位职能的执行和落实
◇ 从客户满意度入手，调查裕华问题产
生的真正原因，思考有无职能部门能力不足或
“滥用职权”的现象
◇ 围绕着如何打破怪圈去做-要敢于碰
“硬”

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如何打破裕华的怪圈？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

营销到位吗？
什么样算“滞销”？
销售部门

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

波动的实质/0.3%质疑

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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解决质量波动问题的另一对策思路
◇ 据了解：处于波动中的产品，据说全部达到GB，
但就是“客户不满意”时有发生！
对此，我们可否变换一个角度思考：由于
裕华产品的总体质量水平较高，波动的结果使得客户对
裕华不同供货批次的产品质量的评价感觉反差太大。在
裕华暂时（甚至可能相当长一段时期）无法根本克服波
动问题的时候，我们建议：是否可以试行一下：对所有
产品进一步实行企业标准的分级划类：如再将产品分为
“企业一级”、“企业二级”、“企业三级”，甚至更
多级别，并实行“优质优价”。与此同时，我们向客户
销售时，严格、准确记录曾经供货的档次，作为客户关
系管理的一项内容。这样，必将减少质量波动感，提高
客户满意度。

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法治化是必经之路
作坊式生产

机械化生产

新经济时代

经 验 管 理

制 度 管 理

文 化 管 理

人

治

法

进行科学的 企业文化管理
是使企业达到“无为而治”
境地的有效手段！
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治

无 为 而 治

+网络化才可能实现组织
机构的 真正扁平化 ！
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综合管理的指标体系
◇ 进行综合管理，要抓“龙头”指标 ── 总资产报
酬率。
能把企业方方面面的主要工作串起来、能把各主要
经济、技术指标有机联系在一起的指标方可称为“龙头”
指标。按这个标准衡量，企业综合经济效益的“龙头”指
标应当是总资产报酬率。
总资产报酬率 ＝ （ 净利润 ＋ 利息费用 ） ／ 资产总
额（净）

◇ 其他指标：
除“龙头”指标外，综合管理应当关注的指标还有
一些非常重要的指标，如资本保值增值率（是股东们最关心的
指标之一）等，但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中
与“龙头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳

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综合管理的指标体系
◇ 其他指标（续）：
但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中与“龙
头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳在一起
共同构成综合管理的指标体系。
①
②
③
④
⑤

资本保值增值率
工资利润率
销售收入费用率
流动资产周转率
销售利润率

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⑥
⑦
⑧
⑨
⑩

实现利润及占公司总额百分比
销售收入及占公司总额百分比
重大安全事故否决指标
重大质量事故否决指标
龙头指标 + 综合评价

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利润的缺陷
1. 利润是根据一定的会计假设，以权责发生制为核算原则
进行的，因此企业在一定时期内获得的利润，并不代表
企业真正具有现金支付的能力
2. 会计准则具有可伸缩性，企业可在计提折旧、短期投资
跌价准备、坏帐准备、存货跌价损失、长期投资减值准
备等会计政策在制度规定的范围内“自由”选择，企业
在利润管理方面各不相同，因而采取不同的利润管理策
略，选择不同的会计政策

3. 某些情况下，利润表上反映的利润很可观，但企业因没
有现金流入或现金流入较少而在财务上困难重重，即使
利润再高也无法改善企业的财务状况
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现金流量的重要性
通过它可以真实说明和反映企业的盈利
能力、偿债能力、资产的流动性及财务灵活性等。
◇

可以规避因企业利润管理策略及选用不
同会计做账方式，而造成的信息失真。
◇

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现金和现金流量表
◇ 现金流量表中的现金是指库存现金、可以随
时用于支付的存款、现金等价物。其流入或流出，
主要来源于企业的日常经营活动、筹资活动、投资
活动。 现金流量分析重点从这三方面进行。
经营活动的现金流量

现金流量表

投资活动的现金流量
筹资活动的现金流量

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流入

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流出

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现金流量表的构成
经营活动的现金流量：
• 购销商品

筹资活动的现金流量：
• 吸收投资

• 提供和接受劳务

• 发行股票

• 经营性租赁

• 分配利润

• 交纳税款

• 发行债券

• 支付劳动报酬

• 向银行贷款

• 支付经营费用

• 偿还债务

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现金流量表的构成
投资活动的现金流量：
• 购建和外置固定资产
• 购建和外置无形资产
• 取得和收回股权与债权投资

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1、现金净流量结构分析

现金流量结构 =

经营( /投资 /筹资)现金的净流量
企业现金净流量总额

在现金净流量结构中，处于正常经营活
动期间的企业经营活动所获得现金流量占企业现金
净流量的比重较大为好。
◇

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2、现金支付能力分析
企业现金流入-债权性现金流入
现金支付能力 =

经营现金流出+偿还债务本息付现+现
金股利付现+资本支出

它是综合企业的支付项目在剔除债权性
现金流入的情况下，分析企业经营活动、投资活
动等运用资金产生现金流量的能力以及付现的承
受能力。
◇

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3、盈利现金比率分析
经营活动产生的现金流量净值
盈利现金比率 =

净利润

该指标反映了公司净利润之间的比率关
系，即净利润中有多少来自经营活动现金流量作
为保障。一般情况下，该比率越高，表示公司净
利润所受到的现金保障程度越高，从而利润的质
量就越高。
◇

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4、主营收入含金量分析

主营收入含金量 =

销售商品、提供劳务收到的现金
主营业务收入

该指标反映了企业在收付实现制下当
期主营业务收入的资金回笼情况。正常情况下，
主营收入含金量越高，意味着企业的货款回收
越快，流动资金的使用效率越高。
◇

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5、现金流量比率分析
经营活动现金流量
现金流量比率 =

流动负债

该指标用来衡量企业经营活动所产
生的现金流量可以抵偿流动负债的程度。
◇

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量本利分析基础知识（1）
量本利分析基础知识：
◇ 该法将所有的成本费用分为固定成本和变动成本两
大部分；而对于具有半固半变性质的费用（有的称之为
“混合成本”），则通过一定的方法（如：用“结算科目
法”处理准固定费用和准变动费用，如水电费、修理费、
广告宣传费、交际费、节日加班人工费等；用“高低点法”
对历史资料进行变动费率的推算，如设备维修费等；用
“总费用法”对两个时期的销售额和总成本，剔除变动因
素后，用其增量之比计算出变动费用率及个期变动费总额；
用“回归分析法”对一定时期的历史数据，计算出有代表
性的产量和成本的回归直线，再计算混合成本中的固定、
变动成本）将其分解为可用于量本利分析的固定及变动成
本。
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量本利分析基础知识（2）
◇

固定成本：指在一定时期、一定数量范围内，生产数量的变化
基本不影响其总额的成本。（但如果超过一定时期和一定数量，固定成本
仍然要发生变动。）此外，分摊到每一单位产品上的固定成本则随产
量的变化而有所不同（参见下左图示）
◇ 变动成本：成本总额随着业务量的增减而成正比例变化的成本。
例如原材料、计件工资等。 （参见下右图示）

费
用

费
用
固定成本总额
单位产品固
定成本
产/销量
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产/销量
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量本利分析基础知识（3）
◇ 量本利分析可以计算在一定固定成本、变动成本条件下，
各种售价水平所决定的盈亏平衡点（销售额/销售量）
◇ 可以计算固定成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
◇ 可以计算变动成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
费
用

销售收入曲线2

销售收入曲线1

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1
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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（4）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（5）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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经营安全性评价分析
◇ 在对企业的盈亏平衡点分析计算后，还应当通过对经营安
全率的计算，对企业经营的安全性进行评价。
◇
衡点销售额
经营安全率 =
━━━━━━━━━━━━━━━×100%
销售总额
序

计 算 值

经营安全性评价

1

10 % 以下

很 差

2

10 – 15 %

较 差

3

15 – 20 %

一 般

4

25 – 40 %

高

5

40 % 以上

很 高

◇ 评价标准：

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销售总额 － 盈亏平

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量本利分析在经营决策中的应用
“量本利分析”又称为“盈亏平衡点分析”，
有时又简称为“盈亏分析”，在企业短期经营决策中
有着广泛的应用。

短期决策的基本原则
凡是能够提供最高利润的 方案就是最好
的方案，如果产品的固定成本相对稳定，那
么利润的多少取决于边际贡献的大小。
因此边际贡献最大的方案就应当是最佳
方案。
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盈亏分析在经营决策中的应用（1）
例一：增加生产只能选一时，投产哪个产品？
序

分 析 项

目

甲 产 品

乙 产 品

1

可能生产的数量

400

3000

2

销售单价（元）

20.00

2.50

3

单位变动成本

16.00

1.90

4

固定费用

1200.00

方案1： （同甲）
方案2：需增加 300元

5

单位边际贡献额

20.00-16.00=4.00

2.50-1.90=0.60

6

边际贡献总额

4.00*400=1600.00

0.60*3000=1800.00

7

综合效益（方案1）

1600-1200=400.00

1800-1200=600.00

8

综合效益（方案2）

1600-1200=400.00

1800-1500=300.00

方案2 选甲

方案1 选乙

9

结

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论
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盈亏分析在经营决策中的应用（2a）
例二：某种产品是自制，还是外协生产？
━━ 当企业有生产能力时：
序

分 析 项

目

自制

外协生产

1

所需的数量

500

500

2

成本（元）

22

20（单价）

3

单位变动成本（元）

15

20

4

变动总成本（元）

15*500=7500

20*500=10000

5

结

论

应选择自制

实际上，只要自制的变动成本小于外协时，选择自制合算

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盈亏分析在经营决策中的应用（2b）
━━ 若企业生产能力不够： （例：还需增加2000元固定资产）
新增的固定成本
新增固定成本
=
=
临界点产量
外购单价-自制单位变动成本

2000
20-15

= 400（件）

费用

外购范围

自制范围

30000
20000
10000
数量

2000
0

100

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200
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300

400

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500

600

700

800

900
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盈亏分析在经营决策中的应用（3）
例三：亏损产品是否继续生产？
序

分 析 项

目

甲产品

乙产品

丙产品

合计

1

销售收入①

12000

14000

15000

41000

2

变动成本②

6000

8000

11500

25500

3

边际贡献③=①-②

6000

6000

3500

15500

4

固定成本④

3000

3500

4000

10500

5

利润⑤=③-④

3000

2500

-500

5000

假设：丙停产后，固资无法转产其他盈利产品
7

边际贡献③

6000

6000

8

固定成本⑥

3000+2000

3500+2000

=5000

=5500

9

利润⑦=③-⑥

1000

500

10

结 论

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（*若能，则应转产）
/

12000

/

10500

/

1500

只要该产品的变动成本低于售价就应该生产
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盈亏分析在经营决策中的应用（4）
例四：产品如何组合才能使企业效益最大？
◇ 作为生产多品种的企业，高利产品不可能无限度
地生产，因此，结构的优化和品种的搭配，关系到效益的
相对最优！
◇ 决策原则就是在现有条件下尽可能获取最大利润。
即在满足市场需求前提下，尽量生产单位边际贡献高的产
品。
◇ 优化产品结构，需要建立线性规划方程组解决。
而根据品种及约束的复杂程度，大致可分为二类：①两品
种简单约束条件下的优化 ②多品种多种约束条件下的优化。
◇ 对于第①类，可以通过简单的手工计算优化解答；
而对于第②类，则通常需要借助计算机、利用线性规划的
数学方法解决。

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盈亏分析在经营决策中的应用（4a）
例四：产品（两品种多约束）如何组合才能使企业效益最大？
数据见下表。设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

序

分 析 项

目

A产品

B产品

1

单位售价（元）

90

30

2

单位变动成本（元）

70

18

3

单位边际贡献（元）

20

12

4

生产单位产品所需工时

5

产能-约束1 ：甲：1.8 万小时 / 乙：3 万 小时

甲车间（小时）

8

2

乙车间（小时）

4

6

市场需要的数量

约束2a ： 2000

约束2b ： 5000

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盈亏分析在经营决策中的应用（4b）
◇

首先，设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

◇ 其次，建立线性规划方程组：
目标函数方程： Z max = 20x + 12y
根据各种约束条件，建立约束条件方程组：

｛

8x+2y ≤18000
4x+6y ≤30000

◇

计算求解：

x ≤ 2000
y ≤ 5000

｛

（甲车间能力工时约束）
（乙车间能力工时约束）
（A 产品需求约束）
（B 产品需求约束）

x ≤1200 （件）
y ≤4200 （件）

Z max = 20x + 12y = 7.44 万元
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盈亏分析在经营决策中的应用（4c）
y
9000

图 解 法

(0,9000)

8x+2y≤18000
4x+6y ≤30000

｛

1

8000

7000

5000

2

分别令x=0,求y; 再令y=0,求x
共求出四个端点，交点座标即为所求

图解法

6000

1

（0,5000）

4200

(1200,4200)

Z max = 20x + 12y

4000
3000

2

2000
1000
0

1200

(2250,0)

（7500,0）

1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 10000
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x
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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？
客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？

√

客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

√

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

√

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
需新购设备50000元
可用10年，无残值
预计售价 30 元

例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

30000

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

利润

2000

(900,27000)

20000

10000
6300

6300

预计售价
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1186

23
30

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400

800

1200

销售量(件)

1600
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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

√

2000 元

(900,27000)

B：盈利 ！

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

盈亏点销量=6300 /（30-23）
≥ 900（件）
预测量在900件以上即可投产！

利润
30000

A：保本 ！

20000

√

预期利润销量=（6300+2000）
/（30-23）≥ 1186（件）
预测量在1186件以上即可投产！

10000
6300

6300

预计售价
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30元
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1186

23
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400

800

1200
保本量
(900件)

销售量(件)

1600
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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年-无残值 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备
25000×70%=17500

固定成本（元）

25000
15500

单位变动成本（元/件）

25000÷1000=25

17500 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50-25=25

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620

17875 ÷32.5=550

变动成本（元）

可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

32.5 ×1000-17875=14625

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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15500+2375=17875

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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备

变动成本（元）

2.5 =1.0材+1.5人 万

2.5万（1-0.3）=1.75万

固定成本（元）

1.55 =0.55折+1.0它 万

1.55万元+2375=17875

单位变动成本（元/件） 2.5万元÷1000件=25 元

1.75万元 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50元-25元=25元

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620件

17875 ÷32.5=550件

年可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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32.5 ×1000-17875=14625

增
利
！

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企业宏观外部环境分析因素
◇ 政局稳定程度

政治 - 法律因素

◇ 产业政策
◇ 税收政策

◇ 政府补贴、限制等特殊政策

产 业 环 境
技术因素
◇

企 业

经济因素
◇ 宏观经济发展速度（GNP增长率）

重大发明、创新

◇ 新技术

◇ 利率

◇ 新工艺

◇ 失业率

◇ 新材料

◇ 消费者收入水平

社会 - 人文因素

◇ 价格指数（通胀率）
◇ 关税种类和水平

◇ 社会文化

◇ 国际贸易制服方式

◇ 习俗

◇ 贸易壁垒

◇ 社会道德观念
◇ 公众价值观
◇ 职工工作态度、敬业精神
◇ 人口统计特征
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企业微观外部环境分析因素
━━ 产 业 环 境 因 素

◇ 采用不同战略的集团数

产业内部结构分析

◇ 同一战略集团内企业数
◇ 产业竞争的方向和实质
◇ 决定战略集团竞争数量的因素

企 业

企业成功要素分析

产业竞争性分析

◇

◇ 行业内竞争格局

◇

◇ 产品供求关系

◇

◇ 资源紧张程度

◇

竞争对手分析

◇ 与其它行业的关系

◇ 战略目标分析
◇ 战术策略分析
◇ 竞争能力分析

◇ 判断正误分析

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产业竞争性分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（一）

产业竞争性分析

行业内企业竞争格局

现 有 竞 争 者
潜 在 进 入 者

供求关系（产品）
替 代 产 品
资 源 提 供 者
资源供求关系
产 品 购 买 者

与其他行业的关系

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产业内部结构分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（二）

产业内部结构分析

采用不同战略的集团数量

同一战略集团内的企业数量
对同一目标客户的争夺程度
产业竞争的方向和实质 （重要目的）
集团数量及其相对规模
决定产业战略集团之间竞争度的因素
集团间产品的差异化程度
各集团之间的战略差异

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竞争对手分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（三）
竞争对手分析

战略目标分析

核心竞争能力及弱点

战术策略分析

增长能力、永续经营能力

竞争能力分析

判定正误分析

快速反击能力

新产品储备量

适应变化的能力

固定资产能力

持久力

营运资金能力

对自身判断的客观性
对产业及他人的判断正误

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行业内企业成功要素分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（四）

行业内企业成功要素分析

1、

……
……

2、

……
……

3、
……

4、

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企业内部条件分析的部分内容
从企业内部的各个方面判断企业实力对战略的保障度：
◇
◇

企业组织管理水平对实现战略目标的保证能力
企业人力资源满足企业运营及进一步发展的能

◇
◇
◇
◇
应速度
◇
◇

企业财力满足企业运营及进一步扩张的能力
企业资源供应对生产的保障能力
企业研发能力
企业的生产能力，及对市场变化的适应性和反

力

企业营销能力
企业信息搜集、处理、应用能力

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裕华与竞争对手差距定量调查分析
效
益

市场
反应

服
务

质
量

价格
优势

成本
优势

品种
线

规
模

品
牌

设
备

管理
水平

机构
精干

融资
能力

安庆
无锡一棉
无锡二棉
德棉
魏桥
淄博二棉
东营

裕华
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企业现状综合分析
目的：SWOT 分析、
寻找生存夹缝

企业现状综合分析内容

A
B

企业现行战略评价
企业输出效果分析

C

企业外部环境分析

D

企业内部条件分析

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内
部
条
件

外
部
环
境

优

势

S：优势
（Strong)
机

遇

O：机会
（ Opportunity)

劣

势

W：劣势
（ Weak)
威

胁

T：威胁
（ Theat)

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附表：直接支持主价值流的岗位
研发

采购

原材料
仓储

市场部

市场部

市场部

生产部

产品研发中心

营销处

营销处

产品开发员5

原料采购员4

原棉化纤
仓库保管员3

成品
仓储

销售

售后
服务

生产部

市场部

市场部

市场部

生产车间

技术处

营销处

营销处

客户服务中心

车间劳资员6

工艺管理员3

成品
仓库保管员9

渠道发展
经理1

主任1

车间计划员6

配棉管理员1

产

生

公关员1
产品销售员9

物资供应处

车间轮班长42

操作管理员2

车间工段长24

皮辊木管
管理员1

销售计划员2

物资采购员7

操作指导工40

生产部

生产部

市场部

技术处

物资供应处

设备管理处

调度中心

计划处

财务处

工艺管理员3

物资管理员1

设备管理员9

生产调度员4

纱计划员1

成本核算员2

配棉管理员1

仓库保管员8

计量管理员1

人力资源部

综合管理部

薪酬管理员3

绩效考核员1

布计划员1
岗位调配员1

培训主管1

信息中心

综合统计员

环境分析员

企管处

企业管理专员

IT技术员

质管办

质量管理员

内审员4

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综合统计员2

网络管理员

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Slide 105

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

企业名称：

山东潍坊裕华纺织集团有限责任公司

强 化 综 合 管 理
提 高 企 业

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引子1- 裕华存在着怪圈吗？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

销售部门

营销到位吗？

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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引子2- 电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒
谁承担应负的
经济责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不了了之？

扯皮怪圈

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？？？

原棉问题 / 其他
<0.3% ？

？

企
业
承
担
损
失
！

分 析

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拒绝 / 适当补偿
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引子2-

电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒

？

谁承担应负的
经济责任责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不是不想管！
不了了之？
技术制约？
体制制约？
扯皮怪圈
？？？
能力制约？
责任心？
原棉问题 / 其他
……
<0.3% ？

70% 以上属于
管理问题！
分 析

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？

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企
业
承
担
损
失
！

拒绝 / 适当补偿
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引子3- “该你们管吗”？

有人问：“那些事该你们管吗？”
质监处人员/气流纺质量问题/工序能力保证/电清
引发的报酬问题/防暑降温问题/销售问题/

→ 客户满意/市场反应速度/ 如何
解决问题-思路/思维方式-逆向、换位、成功要素、
症结点/

━ 不管部 能否名实相符 ？！
巨大的压力：裕华要效果！
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我们不能袖手旁观！
裕华面临着一个严重威胁生存的棘手
问题：质量波动问题。
但据观察，我们认为：目前裕华自身
要想较好解决，确实有相当难度。
在这种情况下，我们不能无视这个问
题，否则，综合部门的作用及其使命将难以体
现。我们的介入，就是为了做一个范例，提供
一种思路：如何抓住企业的主要问题，给予突
破解决。希望对裕华能够有所启迪和帮助。
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一、综合管理概述
本模式旨在解决以国有资本为
主体的大中型企业如何完善内部经营管理、
改进整体协调能力、提高企业经济效益的
问题。
该模式 ━━ 我们称之为
“强化综合管理，提高企业效益” 的模
式。
该模式从构思、提出到逐步深
化，已 经有近二十年的企业管理实践，

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综合管理及由来
◇ 企业的 “综合管理” 是相对于

“专业管理” 而言的一种管理。
“综合管理” 的提法，是在企业
被推向市场以后逐渐时兴起来的。
◇

“综合管理”是针对以直线职能
制为主要组织结构形式的企业，以解决通常所
存在的决策迟缓、效率低下、扯皮推诿严重、
高层决策人易于陷入日常事务之中等问题为主
要使命的一项特殊的“专业管理”。
◇

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市场经济大潮中的国资企业表现

在市场经济的大潮中

扬帆远航、乘风破浪
相当多的企业

大中型

国 资 为主 企 业
的 不 同 表 现

跌跌撞撞、不大适应
不幸牺牲、折戟沉沙

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原因的质疑与反思
“船大难掉头”？

同 样 的
市场经济环境

“人种差异”？
病 ？！
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原因的质疑与反思
同样的 市场经济环境

外部宏观条件确实是
影响企业经营绩效的十分
重要的原因

外部宏观条件
起 决定性 作用？
因此，我们必须时刻
关注着行业动态！
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但当外部宏观条件成
为决定性的因素时，影
响必然要波及到整个
行业乃至全社会！
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原因的质疑与反思

同样严峻的 宏观条件

为什么：有的企业
束手无策、应对不力？

为什么：有的企业
处乱不惊、化险为夷？
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微观企业自身的
经营管理水平
是 决定性 因素！

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几个耐人寻味的真实例子（1）
◇ 销售竞争十分激烈的某产品，业务员遇
到一个机遇：需方提出希望以每吨 2.1 万元的
价格月供40吨，由于企业规定的下限价格为 2.2
万元，业务员只能请示厂里决策。首先，经销处
长说：“做不了主，得请财务处核算。”财务处
答复的结果是：“不能低于 2.2 万元，否则赔
本！”交易洽谈只能终止。 事后，主管销售的
副总经理电传指示：“2.1万元可以成交！”但
时间已经过了三天。此时，该产品的价格已经跌
落到 1.85 万元。
结果，一个可能的销售机会失去了。

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几个耐人寻味的真实例子（2）
裕华气流纺的产品质量问题：
◇ 5.16-5.23期间生产的17.3吨的气流纺
纱因客户反映的质量问题而搁置压库。其实自
今年3-4月以来，客户就以“强力低”、“竹节、
棉结”等问题频繁进行质量反馈。但始终未能
解决。
◇ 经查：多数人员倾向于：配棉和工艺
排风是其中的两大主要问题。
◇ 但关于各头工艺排杂负压的最低要求，
却未查到标准工艺技术参数规定及经验值。
据悉：问题仍然谁也没说清，只能不了了之。
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几个耐人寻味的真实例子（3）
◇ 质监处的缺员问题迟迟未得解决说明了什么？
◇ 裕华在处理过程控制与终端检验的职能和人员分家时，不慎
导致质检处的职能人员缺位，正常的职能履行和工作秩序受到冲击
和影响。
◇ 问题5月份已经 暴露，内审已经作为 “严重不合格”项责令
整改，但时至6月19日仍未予以解决。

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几个耐人寻味的真实例子（4）
◇ 2001.06.30 晚培训结束后毕总将有关
人员留下召开了一个紧急会议：布置对有关车
间工人的防暑降温工作落实问题。
北京地区的正常防暑降温日期，一般
为每年的6.15-9.15，通常6月初就会全部准备
就绪。但不知裕华为什么到了6.30竟然还未落
实？！而且还要让总经理亲自发现和布置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？到底是哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？

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几个耐人寻味的真实例子（5）
◇ 北京××总厂得知美国市场急需
一批吊扇，该厂完全具备生产这种吊扇的
技术能力和生产能力。本来，这是一笔很
好的买卖，合同也已经签订，全厂上下一
通忙活。
但后来却仅仅因为延误交货期，
错过了美国市场上市的最佳时机，外商不
要了，而国内吊扇市场当时又不景气。结
果，产品全部砸在自己手中。
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几个耐人寻味的真实例子（6）
◇ ××厂的技改项目 ── 两条三联冲床流水
线按期完工并圆满通过了验收，技改奖金也早已发至
有关人员手中。但时过两年，这两条流水线仍然只是
静卧在该厂的××分厂摆样子，根本没有投入正常生
产。
本来，这项改造既能提高工作效率和冲
片质量，又可大大减轻工人的劳动强度，同时有效提
高了操作安全性。但一举三得的好事为什么竟会遭此
冷遇呢？
原来，只是因为没有备份模具！而备份
模具的生产在该厂已经扯了两年的皮也未能协调解决
好。结果，两条几十万元的流水线就这样白白“趴”
了两年多的时间。

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几个耐人寻味的真实例子（7）
◇ 某管理水平被公认为比较高的一全国著
名的大型企业，对某Ｂ型产品进行了设计改进，
致使单台成本大幅度增加（＋４１％）。
然而问题严重的是：设计改动造成单
台成本大幅度增加，不仅售价没有相应调整，而
且上至主管领导，下至主要职能部门均不知道，
最后还是被总经理亲自发现并责令追查。
结果，当年销售７５台，使企业损失
２１７万元、第二年销售了２０５台，净损失６
００万元。
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“板 子” 该 打 谁 ？（1）

几 点 疑 问：对于产品销售机会的丧失
◇ 经销处长有无一定幅度的定价决策权？
他若无法拍板决策，首先应当请示谁？
◇ 涉及销售的重要信息，传递、审批程序
究竟是什么？有无时限要求？
◇ 企业的价格决策程序是什么？财务处的
成本核算依据什么方法？是否能够适应企业的
经营决策需要？谁来审核、把关？
◇ 经销业务人员的定价权限有多大？
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“板 子” 该 打 谁 ？（2）
◇ 气流纺的产品质量问题说明了什么？
◇ 自今年3-4月以来，客户就以“强力低”、
“竹节、棉结”等问题频繁进行质量反馈，但始终未能
予以解决。
反应这样慢是否问题？若是，究竟是质保体
系出了问题？还是技术（抑或设备）能力问题？是技术
本身的难度制约问题还是体制、观念、责任心等管理问
题？
◇ 机台工艺排风，各头之间的排杂管负压相差4
倍以上（50/12mm水柱），对产品质量究竟有无影响？
◇ 对工艺排风的风量、风压及各头的排杂管负压
值，从工艺技术标准来讲，应当不应当有明确的最低规
定？若应当有，谁应当必须掌握？标准数据来源于何处，

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“板 子” 该 打 谁 ？（3）
对于质监处缺员问题：
◇ 是否可以允许取消对于纱的终端检验？质
监处对于纱的外观、重量的专职终端抽检有无必要？
◇ 布的抽检率8%有无必要？当专职检验人员
不足时，可否降低到GB（5%）？若允许降低，应当
履行什么样的程序？若不允许，缺员问题如何解决？
◇ 问题没有得到及时解决，谁应当承担主要
责任？认证办的职权有多大，如何能够履行其职责？
◇ 企业各处冗员很多，为何事关裕华对客户
的基本承诺能否兑现的岗位配备人员这么慢、这么
难？
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“板 子” 该 打 谁 ？（4）
◇ 车间工人的防暑降温工作未落实问题，
谁应当承担主要责任？为什么到了6.30竟然还
未落实？！而且还要让总经理亲自发现和布
置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？
到底哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？
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“板 子” 该 打 谁 ？（5）
◇吊扇生产误了期，第一“板子”打在生产
部门头上，他们申辩道：“是因为××材料未能
按时进货。”。
第二“板子”打在供应部门头上，他
们则说：“这种材料在市场上十分紧俏，我们能
买到就很不错了！ 再说，年初时有货，我们想
先储备一点儿，可财务老说没钱，一直不让……”
下一“板子”要打到财务部门头上，
看来是枉然的：“咱们厂已经占用了那么多资金，
回款又不畅，你让我们上哪儿再去变钱？！”
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“板 子” 该 打 谁 ？（6）

◇
三联冲床的备份模具
问题，根本就没有作为问题被总
厂追究！

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“板 子” 该 打 谁 ？（7A）
◇ Ｂ型产品改进设计、成本剧增、
售价却纹丝未动，第一“板子”打在销售
部门身上 ━━ 他们说：“Ｂ型产品一直
就是这个价格，你改进设计、增加了成本，
谁来告诉我们了？！”。
二“板”打到财务部门身上，成
本核算员连连“喊冤叫屈”：“过去咱们
厂才几个品种，现在翻了多少番！就我一
个人搞成本核算，我哪儿还有时间顾得上
去搞分析？！”。

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“板 子” 该 打 谁 ？（7B）
◇ 再问成本计划员，则说：“技术
部门改进Ｂ型产品设计，没有通知过我
们”。查技术部门图纸发放范围表，电器
零件汇总表的发放对象中确实没有财务部
门。三“板”又打到技术部门头上，他们
则说：“整顿图纸发放范围时，财务部门
有人在场，并未提出过异议！再说，Ｂ型
产品改进设计，是厂领导拍的板、下的指
令，我们就把技术关，至于成本问题，我
们可没法管！”

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各有各的“理”，就是企业没有理！
技术部门

制造部门

配棉不好

质量不好

究竟有多少问题源自配棉？
其他工艺管理与控制有无问题？

供应部门

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问题分类/比重/？

资金配置有无问题？

原料供应问题

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销售部门

产
品
滞
销

流动资金不足
财务部门

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无可奈何花落去！

… …
重“板子”显然是谁也挨不

上了！
这个结局，大凡在以国有
资本为主体的企业中呆过一段时间
的人，可能早就料到了。对此，恐
怕谁都不满意，但谁都又感到奈何
不得 ── 想不出有什么好办法来
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三、原 因 浅 析 概 述
◇ 前述问题表明：我们企业目前普遍实行的管理
模式和管理方法肯定存在着重大缺陷。这种缺陷大体可
分为两类：
◇ 一种是设计上的缺陷，属先天性的缺陷，它受
到体制、管理理论和管理实践的制约。企业被推向市场
后，其体制、管理模式和方法滞后这种变化，主要即属
于此。
◇ 另一种则属于执行性的缺陷，是执行不到位、或
执行走样儿造成的。它由运行机制、人员素质问题、监
控考核不力、审计监督方法不当 等所导致。

◇ 企业由于这些缺陷的存在，致使企业对外部环境
的适应性下降、整体协调能力恶化、经济效益不理想。
下面试作分解剖析。

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运行管理机制存在问题
正象绝对健康的人几乎不存在
一样，绝对没有问题的企业也是几乎不存
在的，差别只在于问题有大有小。
其实，企业有了问题并不可怕，
关键在于企业的内部是否具有一种能不断
发现问题，进而解决问题的自我完善的运
行管理机制。该种机制若用流程图示意，
则是下面的一种循环：
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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什 么 是 “问 题” ？

标 准

－

现 状

企

=

问 题
业

◇ “标准”：为确保任务的完成和工作质量的达标而提出的基本要求或规范。

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什 么 是 “标 准” ？
◇ 标准：是一种要求或规范。是对
技术、工艺、工作、任务及涉及到的人机
料法环等诸要素应当达到的水平的描述与
规定。
例如，涉及质量管理的部分标准有：
技术质量
客户期望值
检验标准

特殊标准
质量责任
奖罚标准

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质量问题
分类标准

设备工模
计量保证标准

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机制正常运行所需基本条件
◇ 第一、管理信息渠道必须畅通。
◇ 第二、要形成一个内部相互监督的
合理闭环
◇ 第三、要形成一种有形/无形的强制
性压力，使得责任有人负、事事有人管
◇ 第四、关键部门的人员要有足够的
解决问题的能力素质
◇ 第五、要有一套科学的管理方法作
指导
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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第一、管理信息渠道不畅。企业发生了
问题，专业职能部门处理不当，导致已经影响
了企业正常的生产经营活动，可是主要决策人
和综合管理部门从正常渠道却往往得不到及时
的信息。
◇ 第二、企业内部推诿、扯皮现象严重，
但无人能管。企业发生问题，尤其是基层发生
问题，常常找不到受理部门和人员；有时，即
使找到了，问题也迟迟得不到解决、责任难落
实。

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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第三、 “老好人”思想严重，很多
人不愿意“告状”，任凭问题“肆虐”。原
因大体有三：一是怕“状”告不下来 ── 白
耽误功夫；二是怕“告状”得罪人 ── 遭
人报复，导致以后“穿小鞋”；三是自己也有
“短”儿，怕“告状”的结果是 ── “搬起
石头砸自己的脚”。

◇ 第四、严格追究违规的，鲜见。企业
现行的管理制度中对企业人员的行为规范大都
有明确规定，但对违规者能及时发现并严格追
究的（只要不是极为严重），却不多见。

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运行机制存在问题的种种表现

◇ 第五、目标制订得不尽合理。以
至于或经营计划总实现不好、问题过多、
解决不了；或计划都能完成、没什么“问
题”，但就是企业效益总难令人满意。
◇ 第六、综合部门普遍不具备“管
理核心”的足够职能和权利。不能对各部
门的工作质量实行及时、有效的监督和考
核。
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宏观环境的变化及对企业的要求
我国宏观经济体制的改革、企业
被推向市场，导致企业必须转到以 提高经
济效益为中心的轨道上来。
而国家给企业“松绑”的结果，
则迫使企业必须直面激烈竞争、满足客户需
求、快速适应市场、自主经营决策、提高经
济效益；自觉地去适应市场需要的变化、不
断优化产品结构、以使产品适销对路、物美
价廉、客户满意、企业具有竞争力。
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“寻找生存夹缝” 首要而紧迫
为此，以产品（市场）决策为核心的
企业发展战略的动态管理就成为了企业经营管理
的现实问题和重点之一。企业必须根据企业自身
的特点（相比于对手的优、劣势）去适应市场、适应竞
争。
这样，企业就必须很好地去掌握外部
环境（包括国家政策、市场需求、竞争对手、供
应商、协作伙伴等）的变化，认真分析它对自身
经营活动的影响。企业的经营决策不仅要考虑
“今天”的生存，更重要的是还必须着眼于“明
天”的发展。这无疑是市场经济对企业提出的新
的管理课题。

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不适应市场经济提出的课题
目前我们的多数企业（包括很多被公
认为相当不错的企业）对此却表现出来五个主要
方面的不适应：
第一，目标确定。不善于通过对
企业内部条件和外部环境的科学分析去合理
建立、修订自身的经营目标，特别是中、长
期的战略目标。
第二，问题诊断。不善于经常自
我诊断影响企业健康发展的主要问题点。
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不适应市场经济提出的课题
第三，短期经营决策。例如价格
决策、品种决策等。
第四，不善于处理由于内部经济
利益关系而导致的某些棘手问题。（例如质
量扯皮问题、虚盈实亏问题、管理基础数据
不实问题、重大项目内部协调不力等问题），
往往无良策应对、迟解决不了。
第五，体制、观念制约。例如产
权与员工身份问题；竞争与危机意识、服务
意识等。

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“不适应”的点滴表现
上述五个主要方面的不适应问题，
综合反映了：目前我国工业企业的管理，普
遍不大适应企业转轨变型需要的现状。
这些不适应，还会有种种表现，
反映在企业经营的大大小小、方方面面。
例如：对某些信息的反应……
又如：产品的价格决策方法……
诸如此类，不一而足……
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谁在分析、利用有用的信息
◇ 《信息快讯》143期（2001.6.16）报道：
8、“…… 今年一季度，我国纺织工业产销率比
去年同期下降 1.81% ，产成品资金比去年同期增加14.72% ，有
的企业成品库存多达两个月……”

◇ 这是一条反映纺织行业一季度水平的
信息
我不知在座的裕华各位，凡能看到信息中
心庄主任摘编的这条信息时，有何想法？我很想知道：
有哪个部门、哪位负责人会“浮想联翩”，会比照裕
华去思索、对比、分析某些问题？
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如何分析、利用有用的信息
◇

面对这条信息，我们应当很自然地想到：
“裕华一季度的产销率究竟是多少？与行业平均水

平±？”
根据我们现成的数据 `00: 97.04%;

`01(1-4月):

88.03%（-9.28%）

“裕华同期的成品库存是多少？与行业平均水平
±？”
根据我们现成的数据 `00: 1406万元;

`01(1-4月):

1886万元(+34.14%)

“裕华的库存是月平均产量的多少倍？”
纱：500吨/1200吨=0.42个月 布：144万米/140万米
=1.03个月

◇
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我们继而又会想到：
“在销售淡季，相当于两个月产量的库存量，究竟

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裕华的价格决策方法颇值得商榷
◇ 裕华的价格决策主要依据财务处的完全成
本核算数据，这种做法在激烈的市场竞争中，能否
用于科学的经营决策，是颇值得商榷的！
◇ 在计划经济环境中，在完全成本的基础上，
利用“成本加成”的方法进行产品销售的定价，是
可以的。但在激烈的竞争中，在多变的因素环境中，
这种方法却极可能会导致经营决策的重大失误。

◇ 边际贡献与量本利分析应是经营决策的重
要依据和方法。价格决策若不考虑规模（产销量）、
固定及变动成本的影响，绝对是存在严重问题的！
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量本利相关因素图示
盈亏平衡点绝非一成不变！
它将受到多因素影响！
费
用

盈利区

。

盈亏平衡点销收

=

盈亏平衡点

（变动成本曲线）

+
（固定成本总额）

Q2

0

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盈亏平衡点销量

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产/销量

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销售单价变动的影响
售价变动，未
必亏损！

提高售价
如加强研发、改变产品结构；
加强分类、经济供货；特色
服务、争取客户；加强营销、
选准对象…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

。

盈亏平衡点销收1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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变动成本变动的影响
降低单位变动成本
如强化成本核算与
控制、节约降耗；
减少冗员、提高工
效；改变…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2

。

盈亏平衡点销收2

。

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

盈利区1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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固定费用总额变动的影响
降低固定总额
如改制-债砖股-息
变利；剥离不良资
产；剥离非生产性
机构；减员增效…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

。

。

盈利区1

（固定成本总额2）
（固定成本总额1）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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边际贡献与定价决策
◇ 完全成本意义上的“亏本”生意，一定就
不能做吗？首先可以肯定地说：非也！
◇ 边际贡献与量本利分析是经营决策的重要
依据和方法，在企业的短期经营决策中有广泛应用。
◇ 边际贡献的概念：
产品边际贡献

＝

产品销售收入

－

产品变动成本

边际贡献总额

＝

单位边际贡献

×

销 售 量

＝

边际贡献总额

－

固定成本总额

利
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润
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量本利分析与短期经营决策
量本利分析在企业短期经营决策中有广泛的应用：
◇ 选择增产哪一个产品品种？
◇ 决定产品是“自制”还是“外包”？
◇ 决定亏损产品是否继续生产？
◇ 什么样的产品组合效益最好？
◇ 客户要求对不同产品有不同幅度的降价，
降价幅度大的产品定单可否接受？
◇ 某特定新产品是否投产的决策？
◇ 为增产申请购置某生产设备是否可以批准？
具体内容详见第《四、4、（E）》部分
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适度质量与质量控制的有效性
━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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适度质量与质量控制的有效性
◇
处于控制状态的工序，所有产品
质量的结果分布符合正态分布规律。
◇
μ±3σ
“6σ原则”）

（又被称为

其中：μ（平均值） σ（标准差）

可涵盖 99.73% 的范围（确保不良品率低于
0.3%）
若：μ±2σ：涵盖范围 95.5%
μ±1σ：涵盖范围 68.3%
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* 质量控制与管理的基本理论之一。

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对裕华工序质量控制的质疑
◇
如果 裕华的关主工序确实处于控制状
态，则产品不合格品数量不应当>0.27%
。
但根据观察了解，问题数据大约远超
过上述比例。若观察了解属实，则意味着一些
关键工序并未处于有效的控制状态。
我们询问“主要重点工序的能力指
数的实际值究竟能达到多少？”没有获得令人
信服的满意答复。 因此，我们认为：重点工
序的能力指数是否达标，十分令人怀疑，应当
给予审核！
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强化综合管理、解决适应问题

要解决这些问题，实质上
就是要教会企业：如何在日趋激烈的
市场竞争中，对自身实施有效的动态
管理。
这项管理，就其具体内容
而言，属于企业综合管理的基本范畴，
是目前企业通过强化任何其它专项管
理都难以全面胜任的！

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行政领导班子中的管理职能缺位
◇ 现代经营，客观要求应当建立
与完善决策参谋职能、设立“参谋总长”
职位。
（经营如同作战，一定要有强有力的参谋部作支持！）

◇ 班子结构形式多样（“一正多副”、
“一长三师”、“一正多副加三师”等）。但却无人被
明确赋予“辅佐厂长统率全局、运筹帷
幄、搞好技术－经济工作最佳配合与协
调的高级助手和参谋总长的职能”

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行政领导班子中的管理职能缺位

◇ “存在决定意识” ━ 副职分兵
把口，部门立场突出。
即使将正主管某一方面专业
工作的副职同时委以“辅佐统率全局”
的重任，仍然难以“高屋建瓴、运筹帷
幄”。（例如fd-ISO9000的“管代”由主管生产或技术的副
总担任，……）

◇ “都负责”的结果是“都不负
责”！-无主责！
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综合管理职能欠缺（1）
◇ 第一、综合部门普遍未能在制
订企业经营目标方面成为决策者的得力
参谋。其原因主要有：
① 未认识到 “信息”早已成为四大要素
（人、财、物、信息）之一。
② 决策层往往没有认识到应当有专门的人
员经常去对企业内部条件和外部环境的相关内容进行
科学的分析、应当对企业的经营状况进行定期的诊断；
没有认识到信息的获取和处理同样需要资金的支持。
③ 很多人不知道究竟应当如何从事信息工
作。

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综合管理职能欠缺（2）
◇ 第二、综合部门普遍没有把咨
询诊断工作作为自己的主要工作之一。
诊断工作对企业的“保键”和管理的
完善有着重要的作用，是企业“参谋部”重要的
参谋职能之一。其最大的特点是它的逆向思维方
式，即是从管理的输出效果看问题，从管理的环
节找原因，进而提出改善建议和方案。这项工作
就象医生给病人看病，目的明确、重点突出。当
然，它需要“医生” 有丰富的经验、较高的理论
和很高的技巧。
既有认识问题，又有素质问题。

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综合管理职能欠缺（3A）
◇ 第三、综合部门在研究建立企
业内部自我完善的运行机制方面普遍未
能充分发挥有效的作用。
这里既有自身能力和素质问题，又有
它的职能、职责及权限方面的问题。
① 对子系统的发展和优化，掌握不
住适宜的度；而对确定“度”的原则 ── 应是
企业综合经济效益的提高、应是企业整体的相对
最优，则多数人对此尚缺乏足够的认识。
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综合管理职能欠缺（3B）
② 权力权威不足。综合管理部门横
向协调、指挥、控制的权力不够，在企业内部各
部门中尚缺乏必需的权威。
③ 多数综合管理部门人员的素质尚
存在一定问题，事实上难以较好胜任综合平衡的
工作。而不清楚究竟怎样才算、以及怎样才能提
高企业的整体效益，则更是带有普遍性的问题。
④ 职、责、权、利不统一。

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结 论
◇ 因此，我认为正是由于上述种
种原因，才使得吊扇生产眼看就要误期，
甚至主管领导睡不着觉、吃不下饭，亲
临现场也无济于事；才使得三联冲床的
模具能扯上两年的皮也未解决；才使得
Ｂ型产品改进设计后减利高达几百万元，
无人知晓竟能长达一年多 ......

显然，这种状况必须尽快改变！
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完善运行管理机制
◇ 目的：在企业内部建立起能够自我完
善的运行管理机制。
◇ 我们希望通过一套严格的科学管理程
序和手段，首先提高管理的效能，提高企业对
市场的快速反应能力和提高对客户（广义）的
满意度。强调“小道理服从大道理”、“局部
服从全局”。希望通过这样的一个过程，最终
实现裕华的管理从“人治→法治→无为而治”
的转变与升华。
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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企业经营问题判定与对策原则

VE

不
经
济

企

过盈

业

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客户期望

标 准

奋斗目标

标准 － 现状 = 问题

经
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营

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的

实

不足

际

现

差
距
问
题

严格管理
科学考核

技术攻关

状
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对 “标 准” 的 要 求

◇
绝对没有问题的企业不
存在，除非标准过低，那将没有
意义。
◇
标准也不能定得过高，
否则问题满视野，却根本解决不
了。
◇
标准要适度：不能轻易
达到；但“蹦”一“蹦”，能
“够”得着！

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何 谓 “适 度” ？
我们在掌握这个“度”的
时候，应以是否实现了企业整体的相
对最优（即是否取得了预期的、相对
最佳的效益）作为衡量标准适度与否
的原则。
“相对”的提法，除了符
合马克思主义的哲学思想外，更重要
的是局部与整体关系的“系统论”思
想的体现！
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科 学 的 “适 度” 例 子

适度质量
产品分级

━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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一个有效控制过程的构成要素
核心单元 – 分析加工处理
外部信息

控 制 单 元

（应）严格执行、履行职责
指令

执 行 单 元

被

控

内
部
信
息

实际执行情况信息

取 样 反 馈 单 元

对
象

控 制 过 程
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如何实现有效的控制（1）
研究/参谋

经 营 决 策 层

计划/监督

综

考评

成果

所有
部门
之间
相互
制约

合

管

理

部

门

协调/考评

下序 部 门

考评

上序 成果

职能处室

考评

执行 效果

执行部门

考评

职能服务

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动
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如何实现有效的控制（2）
研究/参谋

综

合

管

计划
对
综
合
部
门
的
考
评
依
据

理
考评

1

综合平衡后的目标

分解落实、执行

对
服
务
部
门
满
意
度
打
分

部

对解决问题的满意度打分

门

2

监督/协调

处理结果

受理解决

相关责任部门
生产经营问题信息反馈单

受影响的反馈部门
2

影响部门指令目标实现的外部问题

1

成果

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动

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如何实现有效的控制（3）
该方法的实施，将通过附
件：《裕华生产经营问题信息管理制
度》予以贯彻、执行。
由于裕华已经通过了
ISO9000认证，其中的质量问题信息
反馈管理，是规范之一。因此，我们
建议该方法及实施细节并入质量体系
规范统一考虑修订、提升。（已经提交裕华
认证办）
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六 项

需要强调的几项职能

1、 对决策层要具有参谋职能。此处包含两层意思：
一是被动参谋，二是主动参谋。
2、 统一计划、组织、指挥、协调、控制的职能。
在企业内部，综合部门必须成为具有绝对权威性的“控
制中心”。该职能是保证它能在企业整体效益上切实向
厂长（经理）负责所必需的职能。对于各部门的“例内”
工作，它是依据企业发展战略和中、长期规划，通过年
（季）度综合计划（含工厂方针目标）的形式下达的。
对于“例外”工作事项的协调、处理、指挥，则是以
“总参谋长”签发的、具有“尚方宝剑”权力的临时指
令下达的，企业内各部门和人员都必须无条件执行，局
部服从全局。因此而影响的各有关部门的原定工作，经
综合部门总体审定、权衡后决定是否推迟、或去消、或
修改。

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需要强调的几项职能
3、 研究“治本达标”之“招数”、提高管理效能
的职能。我们的很多管理者已经习惯于“应该如何”、
“应该怎样”等，但恰恰就没有去考虑：如果被管理者
“没有这样做”，你有无可能发现以及怎样去实行有效
的监督！综合部门研究解决企业管理中的问题，不能只
采取简单的“头痛医头、脚痛医脚”的做法。它是一个
出管理“招数”的部门，它所出的“招数”，应是能
“牵一发而动全身”之“招”、应是能治本达标之
“招”，应能使企业不断自我完善。只有有了这样的
“招数”，企业才能大大地提高对自身的有效控制能力。
4、 企业经营目标的编制和动态管理的职能。这主
要是管理的计划和预测职能，关键是怎样制订出符合企
业实际、适应企业发展和外部环境需要的可行目标。
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需要强调的几项职能
5、 内部管理审计监督职能。运用科学的监察、审
计手段，从企业总体的角度出发，对整个生产经营全过
程进行科学监督，是在国家、集体、个人三者间利益关
系日益被重视的今天，客观上必须赋予综合部门的一个
重要职能。这里应当强调：“审计”不只是一般人意识
中的传统的财务审计，还必须加上日常的、不定期的管
理审计，这种管理审计的重点，包括了检查企业重要管
理制度的落实情况和重要的管理基础数字的审核等内容。

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需要强调的几项职能
6、 组织机构的设计、改革和人员定编的职能。企业管理
工作的改进，往往要伴随机构和人员的适当变动和调整。但从
实际情况看，目前纯粹搞人事工作的部门和人员，大多数对于
企业的转轨变型在客观上对管理机构和人员需求的变化，在认
识上往往存在一定的差距（或称为滞后）。而机构、人员若不
能恰当地变化，则势必要影响到企业目标的实现。建议劳动人
事部门只承担按岗位素质要求配置合适人选的职能；而由综合
部门承担组织机构设计、改革和人员的定编职能。这种分工方
面的改变，目的是使组织机构的设置能真正符合企业的任务目
标原则，以切实起到促进企业经济效益不断提高之作用。
〖说明〗 如果在本次咨询中，裕华能够接受我们关于组建人力资源
开发部的改善建议，届时，我们将对“定岗定编”职能的归属，根据实际情
况重新做适当修订、调整。
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综合管理职能汇总概要
◇
◇
◇
◇
◇

综合平衡中心
指挥协调中心
监督考评中心
综合信息中心
研究诊断中心（决策参谋）

◇ 其他：定岗定编、不管部
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综合部门在企业中的位置
总经理/厂长
副总 / 副厂长

三 总 师

综合管理部
调研诊断

信息中心

协调指挥

各 专 业 处 室 / 车 间

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监督考评

决
策
层
对
上
：
参
谋
执
行

对
下
：
指
挥
调
控

职 执
能 行
层 层

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综合部门位置设计说明
◇ 从结构图看，其最主要的特点是在厂级决策层和
专业职能部门、执行机构之间插入了一个综合管理的层
次。它是在计划中心、信息中心、考核奖惩中心、调研
中心的支持下，成为企业的调控中心和厂长（经理）的
高级参谋部。为了充分发挥其应有的作用，无疑应当赋
予其充分的权力。
◇ 从设计立意讲，与目前企业的实际情况相比较，
是在适当弱化分兵把口的厂级副职的某些直线指挥权；
是在适当弱化专业职能部门的某些权限；而与此同时，
则是在强化辅佐厂长决策、指挥的综合管理部门的权力。
◇ 这样做，旨在改善国有资本为主体的大中型企业
对环境的快速应变能力；提高企业的总体经济效益。
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组织建设的指导思想
◇ 因厂而异、因地制宜；讲求实际、注重
效果
◇ 核心的问题是企业的综合管理有没有一
个实实在在的“核心机构”？组织和人员能否落
实？以及它怎样去统率企业的综合性管理？
◇ 重塑企业的综合管理部门，将是一个很
复杂的系统工程。按前述所定职能方案，立即
“动大手术”，效果不一定理想，企业决策层也
未必能够形成共识而采纳之。这是具有普遍性的
问题。
◇ 为此，我们建议在企管处、认证办、信

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综合管理部门的组织建设
◇ 综合管理部作为裕华的 “不管部” ，将成为裕
华全部综合管理的“核心”部门，成为企业的“总参谋
部”。届时，将真正赋予它握有“尚方宝剑”的“钦差大
臣”权力。
为了平稳过渡和尽快发挥综合管理的效能，我
们建议将综合计划等一些带有综合性的专业工作，交由原
主责部门-计划处负责，适当拓展、摸索就位。同理，质
量检验与试验室的归属，也原则不动，仅将终端检验职能
也划归技术处统一管理。
这样做，从目前而言，可能是一个较好的、且
有很强操作性的改良方案。待今后时机成熟，再逐步对企
业的综合管理体系进行科学改造。届时，质管办将同时具
备质量管理、专职检验、理化试验三项基本职能。

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综合部门的组织机构及主要职能方案

综合管理部
企业管理处
信
息
中
心

IT
中
心

综
合
统
计

规
划
平
衡

质量管理办

研
究
诊
断

督
察
协
调

体
系
内
审

质
量
管
理

质
量
监
察

经营问题
信息管理
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对综合部门的人员素质要求
◇ 综合部门人员，既不能是清一色只懂经济的人，
也不能是清一色只懂技术的人，要二者兼顾考虑、优化组
合。
◇ 对于综合分析、协调控制层人员，要求其：管理
思路清楚；头脑机敏、不僵化、有创造性思维，善于接受
科学的新思想、新思维、新方法；有较强的组织、指挥、
协调能力；干工作既要能“浮”得起来、高瞻远瞩，又要
能“沉”得下去、善于抓“点”实干，有一股“钉子”精
神；既要能听得进不同意见，又要有自己的主见、不随波
逐流；公正、无私、大度、为人坦诚。
◇ 而对于一般职能层人员，则主要应踏实、肯干；
具有一丝不苟的严细作风；有分析归纳能力；有主动精神。
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综合管理的权力特点
◇ 赋予综合管理部门这些必备职能，根本目的是为
了提高企业的整体协调能力，以谋求企业的最佳效益。其
权力虽大，但并不包揽企业管理的一切内容，而是侧重在
总体上协助厂长运筹帷幄、抓住重点；其地位虽在各专业
管理部门之上，但它并不越俎代庖，而主要是为了能控制
各专业管理优化的“度”、着眼于影响企业总体效益的主
要矛盾的解决，为谋求企业整体的相对最优，而去“弹”
好“钢琴”。
◇ 从这个意义上我们可以认为：综合管理是致力于
全面提高企业经济效益的一种重点管理、难点管理，是一
种促使企业总体不断优化的动态管理。综合管理部门是厂
长搞好科学决策，有效地指挥、协调、控制企业各部门工
作的不可或缺的得力助手和参谋部。

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综合管理业务建设概论
◇

大策无形、模式不定

◇

相同的课题、不同的服务

◇ 综合管理不是为“管理”而管理，首
要的是“经营”，必须站在总经理的角度去兼顾
各方的利益实现，最终达到“多赢”
◇ 个人的作用是非常重要的！但综合管理
强调的是部门职能及作用的发挥，而非单纯个人
行为 ◇ 综合管理的强化，更多的是思路的培养。
重点职能是:目标的平衡 & 问题的发现及解决；
着眼点是:对客户的保证和满足 & 对市场的快速
反应。

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思路举例
◇ 从令人头疼的裕华产品质量波动入手，
思考波动的异常和控制的可能性，判定技术、
制造的保证能力；及对策思路（怀疑cp/分级/
检查标准的完善和职能的落实）
◇ 从对客户的承诺入手，查裕华规范中
的重要岗位职能的执行和落实
◇ 从客户满意度入手，调查裕华问题产
生的真正原因，思考有无职能部门能力不足或
“滥用职权”的现象
◇ 围绕着如何打破怪圈去做-要敢于碰
“硬”

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如何打破裕华的怪圈？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

营销到位吗？
什么样算“滞销”？
销售部门

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

波动的实质/0.3%质疑

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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解决质量波动问题的另一对策思路
◇ 据了解：处于波动中的产品，据说全部达到GB，
但就是“客户不满意”时有发生！
对此，我们可否变换一个角度思考：由于
裕华产品的总体质量水平较高，波动的结果使得客户对
裕华不同供货批次的产品质量的评价感觉反差太大。在
裕华暂时（甚至可能相当长一段时期）无法根本克服波
动问题的时候，我们建议：是否可以试行一下：对所有
产品进一步实行企业标准的分级划类：如再将产品分为
“企业一级”、“企业二级”、“企业三级”，甚至更
多级别，并实行“优质优价”。与此同时，我们向客户
销售时，严格、准确记录曾经供货的档次，作为客户关
系管理的一项内容。这样，必将减少质量波动感，提高
客户满意度。

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法治化是必经之路
作坊式生产

机械化生产

新经济时代

经 验 管 理

制 度 管 理

文 化 管 理

人

治

法

进行科学的 企业文化管理
是使企业达到“无为而治”
境地的有效手段！
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治

无 为 而 治

+网络化才可能实现组织
机构的 真正扁平化 ！
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综合管理的指标体系
◇ 进行综合管理，要抓“龙头”指标 ── 总资产报
酬率。
能把企业方方面面的主要工作串起来、能把各主要
经济、技术指标有机联系在一起的指标方可称为“龙头”
指标。按这个标准衡量，企业综合经济效益的“龙头”指
标应当是总资产报酬率。
总资产报酬率 ＝ （ 净利润 ＋ 利息费用 ） ／ 资产总
额（净）

◇ 其他指标：
除“龙头”指标外，综合管理应当关注的指标还有
一些非常重要的指标，如资本保值增值率（是股东们最关心的
指标之一）等，但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中
与“龙头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳

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综合管理的指标体系
◇ 其他指标（续）：
但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中与“龙
头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳在一起
共同构成综合管理的指标体系。
①
②
③
④
⑤

资本保值增值率
工资利润率
销售收入费用率
流动资产周转率
销售利润率

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⑥
⑦
⑧
⑨
⑩

实现利润及占公司总额百分比
销售收入及占公司总额百分比
重大安全事故否决指标
重大质量事故否决指标
龙头指标 + 综合评价

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利润的缺陷
1. 利润是根据一定的会计假设，以权责发生制为核算原则
进行的，因此企业在一定时期内获得的利润，并不代表
企业真正具有现金支付的能力
2. 会计准则具有可伸缩性，企业可在计提折旧、短期投资
跌价准备、坏帐准备、存货跌价损失、长期投资减值准
备等会计政策在制度规定的范围内“自由”选择，企业
在利润管理方面各不相同，因而采取不同的利润管理策
略，选择不同的会计政策

3. 某些情况下，利润表上反映的利润很可观，但企业因没
有现金流入或现金流入较少而在财务上困难重重，即使
利润再高也无法改善企业的财务状况
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现金流量的重要性
通过它可以真实说明和反映企业的盈利
能力、偿债能力、资产的流动性及财务灵活性等。
◇

可以规避因企业利润管理策略及选用不
同会计做账方式，而造成的信息失真。
◇

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现金和现金流量表
◇ 现金流量表中的现金是指库存现金、可以随
时用于支付的存款、现金等价物。其流入或流出，
主要来源于企业的日常经营活动、筹资活动、投资
活动。 现金流量分析重点从这三方面进行。
经营活动的现金流量

现金流量表

投资活动的现金流量
筹资活动的现金流量

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流入

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流出

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现金流量表的构成
经营活动的现金流量：
• 购销商品

筹资活动的现金流量：
• 吸收投资

• 提供和接受劳务

• 发行股票

• 经营性租赁

• 分配利润

• 交纳税款

• 发行债券

• 支付劳动报酬

• 向银行贷款

• 支付经营费用

• 偿还债务

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现金流量表的构成
投资活动的现金流量：
• 购建和外置固定资产
• 购建和外置无形资产
• 取得和收回股权与债权投资

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1、现金净流量结构分析

现金流量结构 =

经营( /投资 /筹资)现金的净流量
企业现金净流量总额

在现金净流量结构中，处于正常经营活
动期间的企业经营活动所获得现金流量占企业现金
净流量的比重较大为好。
◇

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2、现金支付能力分析
企业现金流入-债权性现金流入
现金支付能力 =

经营现金流出+偿还债务本息付现+现
金股利付现+资本支出

它是综合企业的支付项目在剔除债权性
现金流入的情况下，分析企业经营活动、投资活
动等运用资金产生现金流量的能力以及付现的承
受能力。
◇

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3、盈利现金比率分析
经营活动产生的现金流量净值
盈利现金比率 =

净利润

该指标反映了公司净利润之间的比率关
系，即净利润中有多少来自经营活动现金流量作
为保障。一般情况下，该比率越高，表示公司净
利润所受到的现金保障程度越高，从而利润的质
量就越高。
◇

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4、主营收入含金量分析

主营收入含金量 =

销售商品、提供劳务收到的现金
主营业务收入

该指标反映了企业在收付实现制下当
期主营业务收入的资金回笼情况。正常情况下，
主营收入含金量越高，意味着企业的货款回收
越快，流动资金的使用效率越高。
◇

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5、现金流量比率分析
经营活动现金流量
现金流量比率 =

流动负债

该指标用来衡量企业经营活动所产
生的现金流量可以抵偿流动负债的程度。
◇

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量本利分析基础知识（1）
量本利分析基础知识：
◇ 该法将所有的成本费用分为固定成本和变动成本两
大部分；而对于具有半固半变性质的费用（有的称之为
“混合成本”），则通过一定的方法（如：用“结算科目
法”处理准固定费用和准变动费用，如水电费、修理费、
广告宣传费、交际费、节日加班人工费等；用“高低点法”
对历史资料进行变动费率的推算，如设备维修费等；用
“总费用法”对两个时期的销售额和总成本，剔除变动因
素后，用其增量之比计算出变动费用率及个期变动费总额；
用“回归分析法”对一定时期的历史数据，计算出有代表
性的产量和成本的回归直线，再计算混合成本中的固定、
变动成本）将其分解为可用于量本利分析的固定及变动成
本。
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量本利分析基础知识（2）
◇

固定成本：指在一定时期、一定数量范围内，生产数量的变化
基本不影响其总额的成本。（但如果超过一定时期和一定数量，固定成本
仍然要发生变动。）此外，分摊到每一单位产品上的固定成本则随产
量的变化而有所不同（参见下左图示）
◇ 变动成本：成本总额随着业务量的增减而成正比例变化的成本。
例如原材料、计件工资等。 （参见下右图示）

费
用

费
用
固定成本总额
单位产品固
定成本
产/销量
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产/销量
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量本利分析基础知识（3）
◇ 量本利分析可以计算在一定固定成本、变动成本条件下，
各种售价水平所决定的盈亏平衡点（销售额/销售量）
◇ 可以计算固定成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
◇ 可以计算变动成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
费
用

销售收入曲线2

销售收入曲线1

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1
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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（4）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（5）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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经营安全性评价分析
◇ 在对企业的盈亏平衡点分析计算后，还应当通过对经营安
全率的计算，对企业经营的安全性进行评价。
◇
衡点销售额
经营安全率 =
━━━━━━━━━━━━━━━×100%
销售总额
序

计 算 值

经营安全性评价

1

10 % 以下

很 差

2

10 – 15 %

较 差

3

15 – 20 %

一 般

4

25 – 40 %

高

5

40 % 以上

很 高

◇ 评价标准：

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销售总额 － 盈亏平

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量本利分析在经营决策中的应用
“量本利分析”又称为“盈亏平衡点分析”，
有时又简称为“盈亏分析”，在企业短期经营决策中
有着广泛的应用。

短期决策的基本原则
凡是能够提供最高利润的 方案就是最好
的方案，如果产品的固定成本相对稳定，那
么利润的多少取决于边际贡献的大小。
因此边际贡献最大的方案就应当是最佳
方案。
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盈亏分析在经营决策中的应用（1）
例一：增加生产只能选一时，投产哪个产品？
序

分 析 项

目

甲 产 品

乙 产 品

1

可能生产的数量

400

3000

2

销售单价（元）

20.00

2.50

3

单位变动成本

16.00

1.90

4

固定费用

1200.00

方案1： （同甲）
方案2：需增加 300元

5

单位边际贡献额

20.00-16.00=4.00

2.50-1.90=0.60

6

边际贡献总额

4.00*400=1600.00

0.60*3000=1800.00

7

综合效益（方案1）

1600-1200=400.00

1800-1200=600.00

8

综合效益（方案2）

1600-1200=400.00

1800-1500=300.00

方案2 选甲

方案1 选乙

9

结

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论
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盈亏分析在经营决策中的应用（2a）
例二：某种产品是自制，还是外协生产？
━━ 当企业有生产能力时：
序

分 析 项

目

自制

外协生产

1

所需的数量

500

500

2

成本（元）

22

20（单价）

3

单位变动成本（元）

15

20

4

变动总成本（元）

15*500=7500

20*500=10000

5

结

论

应选择自制

实际上，只要自制的变动成本小于外协时，选择自制合算

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盈亏分析在经营决策中的应用（2b）
━━ 若企业生产能力不够： （例：还需增加2000元固定资产）
新增的固定成本
新增固定成本
=
=
临界点产量
外购单价-自制单位变动成本

2000
20-15

= 400（件）

费用

外购范围

自制范围

30000
20000
10000
数量

2000
0

100

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200
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300

400

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500

600

700

800

900
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盈亏分析在经营决策中的应用（3）
例三：亏损产品是否继续生产？
序

分 析 项

目

甲产品

乙产品

丙产品

合计

1

销售收入①

12000

14000

15000

41000

2

变动成本②

6000

8000

11500

25500

3

边际贡献③=①-②

6000

6000

3500

15500

4

固定成本④

3000

3500

4000

10500

5

利润⑤=③-④

3000

2500

-500

5000

假设：丙停产后，固资无法转产其他盈利产品
7

边际贡献③

6000

6000

8

固定成本⑥

3000+2000

3500+2000

=5000

=5500

9

利润⑦=③-⑥

1000

500

10

结 论

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（*若能，则应转产）
/

12000

/

10500

/

1500

只要该产品的变动成本低于售价就应该生产
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盈亏分析在经营决策中的应用（4）
例四：产品如何组合才能使企业效益最大？
◇ 作为生产多品种的企业，高利产品不可能无限度
地生产，因此，结构的优化和品种的搭配，关系到效益的
相对最优！
◇ 决策原则就是在现有条件下尽可能获取最大利润。
即在满足市场需求前提下，尽量生产单位边际贡献高的产
品。
◇ 优化产品结构，需要建立线性规划方程组解决。
而根据品种及约束的复杂程度，大致可分为二类：①两品
种简单约束条件下的优化 ②多品种多种约束条件下的优化。
◇ 对于第①类，可以通过简单的手工计算优化解答；
而对于第②类，则通常需要借助计算机、利用线性规划的
数学方法解决。

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盈亏分析在经营决策中的应用（4a）
例四：产品（两品种多约束）如何组合才能使企业效益最大？
数据见下表。设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

序

分 析 项

目

A产品

B产品

1

单位售价（元）

90

30

2

单位变动成本（元）

70

18

3

单位边际贡献（元）

20

12

4

生产单位产品所需工时

5

产能-约束1 ：甲：1.8 万小时 / 乙：3 万 小时

甲车间（小时）

8

2

乙车间（小时）

4

6

市场需要的数量

约束2a ： 2000

约束2b ： 5000

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盈亏分析在经营决策中的应用（4b）
◇

首先，设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

◇ 其次，建立线性规划方程组：
目标函数方程： Z max = 20x + 12y
根据各种约束条件，建立约束条件方程组：

｛

8x+2y ≤18000
4x+6y ≤30000

◇

计算求解：

x ≤ 2000
y ≤ 5000

｛

（甲车间能力工时约束）
（乙车间能力工时约束）
（A 产品需求约束）
（B 产品需求约束）

x ≤1200 （件）
y ≤4200 （件）

Z max = 20x + 12y = 7.44 万元
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盈亏分析在经营决策中的应用（4c）
y
9000

图 解 法

(0,9000)

8x+2y≤18000
4x+6y ≤30000

｛

1

8000

7000

5000

2

分别令x=0,求y; 再令y=0,求x
共求出四个端点，交点座标即为所求

图解法

6000

1

（0,5000）

4200

(1200,4200)

Z max = 20x + 12y

4000
3000

2

2000
1000
0

1200

(2250,0)

（7500,0）

1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 10000
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x
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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？
客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？

√

客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

√

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

√

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
需新购设备50000元
可用10年，无残值
预计售价 30 元

例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

30000

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

利润

2000

(900,27000)

20000

10000
6300

6300

预计售价
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1186

23
30

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400

800

1200

销售量(件)

1600
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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

√

2000 元

(900,27000)

B：盈利 ！

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

盈亏点销量=6300 /（30-23）
≥ 900（件）
预测量在900件以上即可投产！

利润
30000

A：保本 ！

20000

√

预期利润销量=（6300+2000）
/（30-23）≥ 1186（件）
预测量在1186件以上即可投产！

10000
6300

6300

预计售价
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30元
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1186

23
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400

800

1200
保本量
(900件)

销售量(件)

1600
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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年-无残值 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备
25000×70%=17500

固定成本（元）

25000
15500

单位变动成本（元/件）

25000÷1000=25

17500 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50-25=25

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620

17875 ÷32.5=550

变动成本（元）

可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

32.5 ×1000-17875=14625

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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15500+2375=17875

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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备

变动成本（元）

2.5 =1.0材+1.5人 万

2.5万（1-0.3）=1.75万

固定成本（元）

1.55 =0.55折+1.0它 万

1.55万元+2375=17875

单位变动成本（元/件） 2.5万元÷1000件=25 元

1.75万元 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50元-25元=25元

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620件

17875 ÷32.5=550件

年可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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32.5 ×1000-17875=14625

增
利
！

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企业宏观外部环境分析因素
◇ 政局稳定程度

政治 - 法律因素

◇ 产业政策
◇ 税收政策

◇ 政府补贴、限制等特殊政策

产 业 环 境
技术因素
◇

企 业

经济因素
◇ 宏观经济发展速度（GNP增长率）

重大发明、创新

◇ 新技术

◇ 利率

◇ 新工艺

◇ 失业率

◇ 新材料

◇ 消费者收入水平

社会 - 人文因素

◇ 价格指数（通胀率）
◇ 关税种类和水平

◇ 社会文化

◇ 国际贸易制服方式

◇ 习俗

◇ 贸易壁垒

◇ 社会道德观念
◇ 公众价值观
◇ 职工工作态度、敬业精神
◇ 人口统计特征
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企业微观外部环境分析因素
━━ 产 业 环 境 因 素

◇ 采用不同战略的集团数

产业内部结构分析

◇ 同一战略集团内企业数
◇ 产业竞争的方向和实质
◇ 决定战略集团竞争数量的因素

企 业

企业成功要素分析

产业竞争性分析

◇

◇ 行业内竞争格局

◇

◇ 产品供求关系

◇

◇ 资源紧张程度

◇

竞争对手分析

◇ 与其它行业的关系

◇ 战略目标分析
◇ 战术策略分析
◇ 竞争能力分析

◇ 判断正误分析

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产业竞争性分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（一）

产业竞争性分析

行业内企业竞争格局

现 有 竞 争 者
潜 在 进 入 者

供求关系（产品）
替 代 产 品
资 源 提 供 者
资源供求关系
产 品 购 买 者

与其他行业的关系

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产业内部结构分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（二）

产业内部结构分析

采用不同战略的集团数量

同一战略集团内的企业数量
对同一目标客户的争夺程度
产业竞争的方向和实质 （重要目的）
集团数量及其相对规模
决定产业战略集团之间竞争度的因素
集团间产品的差异化程度
各集团之间的战略差异

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竞争对手分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（三）
竞争对手分析

战略目标分析

核心竞争能力及弱点

战术策略分析

增长能力、永续经营能力

竞争能力分析

判定正误分析

快速反击能力

新产品储备量

适应变化的能力

固定资产能力

持久力

营运资金能力

对自身判断的客观性
对产业及他人的判断正误

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行业内企业成功要素分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（四）

行业内企业成功要素分析

1、

……
……

2、

……
……

3、
……

4、

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企业内部条件分析的部分内容
从企业内部的各个方面判断企业实力对战略的保障度：
◇
◇

企业组织管理水平对实现战略目标的保证能力
企业人力资源满足企业运营及进一步发展的能

◇
◇
◇
◇
应速度
◇
◇

企业财力满足企业运营及进一步扩张的能力
企业资源供应对生产的保障能力
企业研发能力
企业的生产能力，及对市场变化的适应性和反

力

企业营销能力
企业信息搜集、处理、应用能力

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裕华与竞争对手差距定量调查分析
效
益

市场
反应

服
务

质
量

价格
优势

成本
优势

品种
线

规
模

品
牌

设
备

管理
水平

机构
精干

融资
能力

安庆
无锡一棉
无锡二棉
德棉
魏桥
淄博二棉
东营

裕华
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企业现状综合分析
目的：SWOT 分析、
寻找生存夹缝

企业现状综合分析内容

A
B

企业现行战略评价
企业输出效果分析

C

企业外部环境分析

D

企业内部条件分析

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内
部
条
件

外
部
环
境

优

势

S：优势
（Strong)
机

遇

O：机会
（ Opportunity)

劣

势

W：劣势
（ Weak)
威

胁

T：威胁
（ Theat)

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附表：直接支持主价值流的岗位
研发

采购

原材料
仓储

市场部

市场部

市场部

生产部

产品研发中心

营销处

营销处

产品开发员5

原料采购员4

原棉化纤
仓库保管员3

成品
仓储

销售

售后
服务

生产部

市场部

市场部

市场部

生产车间

技术处

营销处

营销处

客户服务中心

车间劳资员6

工艺管理员3

成品
仓库保管员9

渠道发展
经理1

主任1

车间计划员6

配棉管理员1

产

生

公关员1
产品销售员9

物资供应处

车间轮班长42

操作管理员2

车间工段长24

皮辊木管
管理员1

销售计划员2

物资采购员7

操作指导工40

生产部

生产部

市场部

技术处

物资供应处

设备管理处

调度中心

计划处

财务处

工艺管理员3

物资管理员1

设备管理员9

生产调度员4

纱计划员1

成本核算员2

配棉管理员1

仓库保管员8

计量管理员1

人力资源部

综合管理部

薪酬管理员3

绩效考核员1

布计划员1
岗位调配员1

培训主管1

信息中心

综合统计员

环境分析员

企管处

企业管理专员

IT技术员

质管办

质量管理员

内审员4

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综合统计员2

网络管理员

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Slide 106

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

企业名称：

山东潍坊裕华纺织集团有限责任公司

强 化 综 合 管 理
提 高 企 业

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引子1- 裕华存在着怪圈吗？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

销售部门

营销到位吗？

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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引子2- 电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒
谁承担应负的
经济责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不了了之？

扯皮怪圈

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？？？

原棉问题 / 其他
<0.3% ？

？

企
业
承
担
损
失
！

分 析

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拒绝 / 适当补偿
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引子2-

电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒

？

谁承担应负的
经济责任责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不是不想管！
不了了之？
技术制约？
体制制约？
扯皮怪圈
？？？
能力制约？
责任心？
原棉问题 / 其他
……
<0.3% ？

70% 以上属于
管理问题！
分 析

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？

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企
业
承
担
损
失
！

拒绝 / 适当补偿
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引子3- “该你们管吗”？

有人问：“那些事该你们管吗？”
质监处人员/气流纺质量问题/工序能力保证/电清
引发的报酬问题/防暑降温问题/销售问题/

→ 客户满意/市场反应速度/ 如何
解决问题-思路/思维方式-逆向、换位、成功要素、
症结点/

━ 不管部 能否名实相符 ？！
巨大的压力：裕华要效果！
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我们不能袖手旁观！
裕华面临着一个严重威胁生存的棘手
问题：质量波动问题。
但据观察，我们认为：目前裕华自身
要想较好解决，确实有相当难度。
在这种情况下，我们不能无视这个问
题，否则，综合部门的作用及其使命将难以体
现。我们的介入，就是为了做一个范例，提供
一种思路：如何抓住企业的主要问题，给予突
破解决。希望对裕华能够有所启迪和帮助。
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一、综合管理概述
本模式旨在解决以国有资本为
主体的大中型企业如何完善内部经营管理、
改进整体协调能力、提高企业经济效益的
问题。
该模式 ━━ 我们称之为
“强化综合管理，提高企业效益” 的模
式。
该模式从构思、提出到逐步深
化，已 经有近二十年的企业管理实践，

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综合管理及由来
◇ 企业的 “综合管理” 是相对于

“专业管理” 而言的一种管理。
“综合管理” 的提法，是在企业
被推向市场以后逐渐时兴起来的。
◇

“综合管理”是针对以直线职能
制为主要组织结构形式的企业，以解决通常所
存在的决策迟缓、效率低下、扯皮推诿严重、
高层决策人易于陷入日常事务之中等问题为主
要使命的一项特殊的“专业管理”。
◇

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市场经济大潮中的国资企业表现

在市场经济的大潮中

扬帆远航、乘风破浪
相当多的企业

大中型

国 资 为主 企 业
的 不 同 表 现

跌跌撞撞、不大适应
不幸牺牲、折戟沉沙

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原因的质疑与反思
“船大难掉头”？

同 样 的
市场经济环境

“人种差异”？
病 ？！
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原因的质疑与反思
同样的 市场经济环境

外部宏观条件确实是
影响企业经营绩效的十分
重要的原因

外部宏观条件
起 决定性 作用？
因此，我们必须时刻
关注着行业动态！
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但当外部宏观条件成
为决定性的因素时，影
响必然要波及到整个
行业乃至全社会！
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原因的质疑与反思

同样严峻的 宏观条件

为什么：有的企业
束手无策、应对不力？

为什么：有的企业
处乱不惊、化险为夷？
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微观企业自身的
经营管理水平
是 决定性 因素！

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几个耐人寻味的真实例子（1）
◇ 销售竞争十分激烈的某产品，业务员遇
到一个机遇：需方提出希望以每吨 2.1 万元的
价格月供40吨，由于企业规定的下限价格为 2.2
万元，业务员只能请示厂里决策。首先，经销处
长说：“做不了主，得请财务处核算。”财务处
答复的结果是：“不能低于 2.2 万元，否则赔
本！”交易洽谈只能终止。 事后，主管销售的
副总经理电传指示：“2.1万元可以成交！”但
时间已经过了三天。此时，该产品的价格已经跌
落到 1.85 万元。
结果，一个可能的销售机会失去了。

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几个耐人寻味的真实例子（2）
裕华气流纺的产品质量问题：
◇ 5.16-5.23期间生产的17.3吨的气流纺
纱因客户反映的质量问题而搁置压库。其实自
今年3-4月以来，客户就以“强力低”、“竹节、
棉结”等问题频繁进行质量反馈。但始终未能
解决。
◇ 经查：多数人员倾向于：配棉和工艺
排风是其中的两大主要问题。
◇ 但关于各头工艺排杂负压的最低要求，
却未查到标准工艺技术参数规定及经验值。
据悉：问题仍然谁也没说清，只能不了了之。
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几个耐人寻味的真实例子（3）
◇ 质监处的缺员问题迟迟未得解决说明了什么？
◇ 裕华在处理过程控制与终端检验的职能和人员分家时，不慎
导致质检处的职能人员缺位，正常的职能履行和工作秩序受到冲击
和影响。
◇ 问题5月份已经 暴露，内审已经作为 “严重不合格”项责令
整改，但时至6月19日仍未予以解决。

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几个耐人寻味的真实例子（4）
◇ 2001.06.30 晚培训结束后毕总将有关
人员留下召开了一个紧急会议：布置对有关车
间工人的防暑降温工作落实问题。
北京地区的正常防暑降温日期，一般
为每年的6.15-9.15，通常6月初就会全部准备
就绪。但不知裕华为什么到了6.30竟然还未落
实？！而且还要让总经理亲自发现和布置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？到底是哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？

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几个耐人寻味的真实例子（5）
◇ 北京××总厂得知美国市场急需
一批吊扇，该厂完全具备生产这种吊扇的
技术能力和生产能力。本来，这是一笔很
好的买卖，合同也已经签订，全厂上下一
通忙活。
但后来却仅仅因为延误交货期，
错过了美国市场上市的最佳时机，外商不
要了，而国内吊扇市场当时又不景气。结
果，产品全部砸在自己手中。
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几个耐人寻味的真实例子（6）
◇ ××厂的技改项目 ── 两条三联冲床流水
线按期完工并圆满通过了验收，技改奖金也早已发至
有关人员手中。但时过两年，这两条流水线仍然只是
静卧在该厂的××分厂摆样子，根本没有投入正常生
产。
本来，这项改造既能提高工作效率和冲
片质量，又可大大减轻工人的劳动强度，同时有效提
高了操作安全性。但一举三得的好事为什么竟会遭此
冷遇呢？
原来，只是因为没有备份模具！而备份
模具的生产在该厂已经扯了两年的皮也未能协调解决
好。结果，两条几十万元的流水线就这样白白“趴”
了两年多的时间。

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几个耐人寻味的真实例子（7）
◇ 某管理水平被公认为比较高的一全国著
名的大型企业，对某Ｂ型产品进行了设计改进，
致使单台成本大幅度增加（＋４１％）。
然而问题严重的是：设计改动造成单
台成本大幅度增加，不仅售价没有相应调整，而
且上至主管领导，下至主要职能部门均不知道，
最后还是被总经理亲自发现并责令追查。
结果，当年销售７５台，使企业损失
２１７万元、第二年销售了２０５台，净损失６
００万元。
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“板 子” 该 打 谁 ？（1）

几 点 疑 问：对于产品销售机会的丧失
◇ 经销处长有无一定幅度的定价决策权？
他若无法拍板决策，首先应当请示谁？
◇ 涉及销售的重要信息，传递、审批程序
究竟是什么？有无时限要求？
◇ 企业的价格决策程序是什么？财务处的
成本核算依据什么方法？是否能够适应企业的
经营决策需要？谁来审核、把关？
◇ 经销业务人员的定价权限有多大？
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“板 子” 该 打 谁 ？（2）
◇ 气流纺的产品质量问题说明了什么？
◇ 自今年3-4月以来，客户就以“强力低”、
“竹节、棉结”等问题频繁进行质量反馈，但始终未能
予以解决。
反应这样慢是否问题？若是，究竟是质保体
系出了问题？还是技术（抑或设备）能力问题？是技术
本身的难度制约问题还是体制、观念、责任心等管理问
题？
◇ 机台工艺排风，各头之间的排杂管负压相差4
倍以上（50/12mm水柱），对产品质量究竟有无影响？
◇ 对工艺排风的风量、风压及各头的排杂管负压
值，从工艺技术标准来讲，应当不应当有明确的最低规
定？若应当有，谁应当必须掌握？标准数据来源于何处，

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“板 子” 该 打 谁 ？（3）
对于质监处缺员问题：
◇ 是否可以允许取消对于纱的终端检验？质
监处对于纱的外观、重量的专职终端抽检有无必要？
◇ 布的抽检率8%有无必要？当专职检验人员
不足时，可否降低到GB（5%）？若允许降低，应当
履行什么样的程序？若不允许，缺员问题如何解决？
◇ 问题没有得到及时解决，谁应当承担主要
责任？认证办的职权有多大，如何能够履行其职责？
◇ 企业各处冗员很多，为何事关裕华对客户
的基本承诺能否兑现的岗位配备人员这么慢、这么
难？
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“板 子” 该 打 谁 ？（4）
◇ 车间工人的防暑降温工作未落实问题，
谁应当承担主要责任？为什么到了6.30竟然还
未落实？！而且还要让总经理亲自发现和布
置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？
到底哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？
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“板 子” 该 打 谁 ？（5）
◇吊扇生产误了期，第一“板子”打在生产
部门头上，他们申辩道：“是因为××材料未能
按时进货。”。
第二“板子”打在供应部门头上，他
们则说：“这种材料在市场上十分紧俏，我们能
买到就很不错了！ 再说，年初时有货，我们想
先储备一点儿，可财务老说没钱，一直不让……”
下一“板子”要打到财务部门头上，
看来是枉然的：“咱们厂已经占用了那么多资金，
回款又不畅，你让我们上哪儿再去变钱？！”
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“板 子” 该 打 谁 ？（6）

◇
三联冲床的备份模具
问题，根本就没有作为问题被总
厂追究！

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“板 子” 该 打 谁 ？（7A）
◇ Ｂ型产品改进设计、成本剧增、
售价却纹丝未动，第一“板子”打在销售
部门身上 ━━ 他们说：“Ｂ型产品一直
就是这个价格，你改进设计、增加了成本，
谁来告诉我们了？！”。
二“板”打到财务部门身上，成
本核算员连连“喊冤叫屈”：“过去咱们
厂才几个品种，现在翻了多少番！就我一
个人搞成本核算，我哪儿还有时间顾得上
去搞分析？！”。

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“板 子” 该 打 谁 ？（7B）
◇ 再问成本计划员，则说：“技术
部门改进Ｂ型产品设计，没有通知过我
们”。查技术部门图纸发放范围表，电器
零件汇总表的发放对象中确实没有财务部
门。三“板”又打到技术部门头上，他们
则说：“整顿图纸发放范围时，财务部门
有人在场，并未提出过异议！再说，Ｂ型
产品改进设计，是厂领导拍的板、下的指
令，我们就把技术关，至于成本问题，我
们可没法管！”

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各有各的“理”，就是企业没有理！
技术部门

制造部门

配棉不好

质量不好

究竟有多少问题源自配棉？
其他工艺管理与控制有无问题？

供应部门

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问题分类/比重/？

资金配置有无问题？

原料供应问题

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销售部门

产
品
滞
销

流动资金不足
财务部门

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无可奈何花落去！

… …
重“板子”显然是谁也挨不

上了！
这个结局，大凡在以国有
资本为主体的企业中呆过一段时间
的人，可能早就料到了。对此，恐
怕谁都不满意，但谁都又感到奈何
不得 ── 想不出有什么好办法来
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三、原 因 浅 析 概 述
◇ 前述问题表明：我们企业目前普遍实行的管理
模式和管理方法肯定存在着重大缺陷。这种缺陷大体可
分为两类：
◇ 一种是设计上的缺陷，属先天性的缺陷，它受
到体制、管理理论和管理实践的制约。企业被推向市场
后，其体制、管理模式和方法滞后这种变化，主要即属
于此。
◇ 另一种则属于执行性的缺陷，是执行不到位、或
执行走样儿造成的。它由运行机制、人员素质问题、监
控考核不力、审计监督方法不当 等所导致。

◇ 企业由于这些缺陷的存在，致使企业对外部环境
的适应性下降、整体协调能力恶化、经济效益不理想。
下面试作分解剖析。

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运行管理机制存在问题
正象绝对健康的人几乎不存在
一样，绝对没有问题的企业也是几乎不存
在的，差别只在于问题有大有小。
其实，企业有了问题并不可怕，
关键在于企业的内部是否具有一种能不断
发现问题，进而解决问题的自我完善的运
行管理机制。该种机制若用流程图示意，
则是下面的一种循环：
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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什 么 是 “问 题” ？

标 准

－

现 状

企

=

问 题
业

◇ “标准”：为确保任务的完成和工作质量的达标而提出的基本要求或规范。

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什 么 是 “标 准” ？
◇ 标准：是一种要求或规范。是对
技术、工艺、工作、任务及涉及到的人机
料法环等诸要素应当达到的水平的描述与
规定。
例如，涉及质量管理的部分标准有：
技术质量
客户期望值
检验标准

特殊标准
质量责任
奖罚标准

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质量问题
分类标准

设备工模
计量保证标准

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机制正常运行所需基本条件
◇ 第一、管理信息渠道必须畅通。
◇ 第二、要形成一个内部相互监督的
合理闭环
◇ 第三、要形成一种有形/无形的强制
性压力，使得责任有人负、事事有人管
◇ 第四、关键部门的人员要有足够的
解决问题的能力素质
◇ 第五、要有一套科学的管理方法作
指导
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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第一、管理信息渠道不畅。企业发生了
问题，专业职能部门处理不当，导致已经影响
了企业正常的生产经营活动，可是主要决策人
和综合管理部门从正常渠道却往往得不到及时
的信息。
◇ 第二、企业内部推诿、扯皮现象严重，
但无人能管。企业发生问题，尤其是基层发生
问题，常常找不到受理部门和人员；有时，即
使找到了，问题也迟迟得不到解决、责任难落
实。

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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第三、 “老好人”思想严重，很多
人不愿意“告状”，任凭问题“肆虐”。原
因大体有三：一是怕“状”告不下来 ── 白
耽误功夫；二是怕“告状”得罪人 ── 遭
人报复，导致以后“穿小鞋”；三是自己也有
“短”儿，怕“告状”的结果是 ── “搬起
石头砸自己的脚”。

◇ 第四、严格追究违规的，鲜见。企业
现行的管理制度中对企业人员的行为规范大都
有明确规定，但对违规者能及时发现并严格追
究的（只要不是极为严重），却不多见。

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运行机制存在问题的种种表现

◇ 第五、目标制订得不尽合理。以
至于或经营计划总实现不好、问题过多、
解决不了；或计划都能完成、没什么“问
题”，但就是企业效益总难令人满意。
◇ 第六、综合部门普遍不具备“管
理核心”的足够职能和权利。不能对各部
门的工作质量实行及时、有效的监督和考
核。
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宏观环境的变化及对企业的要求
我国宏观经济体制的改革、企业
被推向市场，导致企业必须转到以 提高经
济效益为中心的轨道上来。
而国家给企业“松绑”的结果，
则迫使企业必须直面激烈竞争、满足客户需
求、快速适应市场、自主经营决策、提高经
济效益；自觉地去适应市场需要的变化、不
断优化产品结构、以使产品适销对路、物美
价廉、客户满意、企业具有竞争力。
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“寻找生存夹缝” 首要而紧迫
为此，以产品（市场）决策为核心的
企业发展战略的动态管理就成为了企业经营管理
的现实问题和重点之一。企业必须根据企业自身
的特点（相比于对手的优、劣势）去适应市场、适应竞
争。
这样，企业就必须很好地去掌握外部
环境（包括国家政策、市场需求、竞争对手、供
应商、协作伙伴等）的变化，认真分析它对自身
经营活动的影响。企业的经营决策不仅要考虑
“今天”的生存，更重要的是还必须着眼于“明
天”的发展。这无疑是市场经济对企业提出的新
的管理课题。

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不适应市场经济提出的课题
目前我们的多数企业（包括很多被公
认为相当不错的企业）对此却表现出来五个主要
方面的不适应：
第一，目标确定。不善于通过对
企业内部条件和外部环境的科学分析去合理
建立、修订自身的经营目标，特别是中、长
期的战略目标。
第二，问题诊断。不善于经常自
我诊断影响企业健康发展的主要问题点。
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不适应市场经济提出的课题
第三，短期经营决策。例如价格
决策、品种决策等。
第四，不善于处理由于内部经济
利益关系而导致的某些棘手问题。（例如质
量扯皮问题、虚盈实亏问题、管理基础数据
不实问题、重大项目内部协调不力等问题），
往往无良策应对、迟解决不了。
第五，体制、观念制约。例如产
权与员工身份问题；竞争与危机意识、服务
意识等。

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“不适应”的点滴表现
上述五个主要方面的不适应问题，
综合反映了：目前我国工业企业的管理，普
遍不大适应企业转轨变型需要的现状。
这些不适应，还会有种种表现，
反映在企业经营的大大小小、方方面面。
例如：对某些信息的反应……
又如：产品的价格决策方法……
诸如此类，不一而足……
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谁在分析、利用有用的信息
◇ 《信息快讯》143期（2001.6.16）报道：
8、“…… 今年一季度，我国纺织工业产销率比
去年同期下降 1.81% ，产成品资金比去年同期增加14.72% ，有
的企业成品库存多达两个月……”

◇ 这是一条反映纺织行业一季度水平的
信息
我不知在座的裕华各位，凡能看到信息中
心庄主任摘编的这条信息时，有何想法？我很想知道：
有哪个部门、哪位负责人会“浮想联翩”，会比照裕
华去思索、对比、分析某些问题？
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如何分析、利用有用的信息
◇

面对这条信息，我们应当很自然地想到：
“裕华一季度的产销率究竟是多少？与行业平均水

平±？”
根据我们现成的数据 `00: 97.04%;

`01(1-4月):

88.03%（-9.28%）

“裕华同期的成品库存是多少？与行业平均水平
±？”
根据我们现成的数据 `00: 1406万元;

`01(1-4月):

1886万元(+34.14%)

“裕华的库存是月平均产量的多少倍？”
纱：500吨/1200吨=0.42个月 布：144万米/140万米
=1.03个月

◇
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我们继而又会想到：
“在销售淡季，相当于两个月产量的库存量，究竟

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裕华的价格决策方法颇值得商榷
◇ 裕华的价格决策主要依据财务处的完全成
本核算数据，这种做法在激烈的市场竞争中，能否
用于科学的经营决策，是颇值得商榷的！
◇ 在计划经济环境中，在完全成本的基础上，
利用“成本加成”的方法进行产品销售的定价，是
可以的。但在激烈的竞争中，在多变的因素环境中，
这种方法却极可能会导致经营决策的重大失误。

◇ 边际贡献与量本利分析应是经营决策的重
要依据和方法。价格决策若不考虑规模（产销量）、
固定及变动成本的影响，绝对是存在严重问题的！
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量本利相关因素图示
盈亏平衡点绝非一成不变！
它将受到多因素影响！
费
用

盈利区

。

盈亏平衡点销收

=

盈亏平衡点

（变动成本曲线）

+
（固定成本总额）

Q2

0

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盈亏平衡点销量

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产/销量

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销售单价变动的影响
售价变动，未
必亏损！

提高售价
如加强研发、改变产品结构；
加强分类、经济供货；特色
服务、争取客户；加强营销、
选准对象…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

。

盈亏平衡点销收1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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变动成本变动的影响
降低单位变动成本
如强化成本核算与
控制、节约降耗；
减少冗员、提高工
效；改变…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2

。

盈亏平衡点销收2

。

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

盈利区1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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固定费用总额变动的影响
降低固定总额
如改制-债砖股-息
变利；剥离不良资
产；剥离非生产性
机构；减员增效…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

。

。

盈利区1

（固定成本总额2）
（固定成本总额1）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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边际贡献与定价决策
◇ 完全成本意义上的“亏本”生意，一定就
不能做吗？首先可以肯定地说：非也！
◇ 边际贡献与量本利分析是经营决策的重要
依据和方法，在企业的短期经营决策中有广泛应用。
◇ 边际贡献的概念：
产品边际贡献

＝

产品销售收入

－

产品变动成本

边际贡献总额

＝

单位边际贡献

×

销 售 量

＝

边际贡献总额

－

固定成本总额

利
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润
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量本利分析与短期经营决策
量本利分析在企业短期经营决策中有广泛的应用：
◇ 选择增产哪一个产品品种？
◇ 决定产品是“自制”还是“外包”？
◇ 决定亏损产品是否继续生产？
◇ 什么样的产品组合效益最好？
◇ 客户要求对不同产品有不同幅度的降价，
降价幅度大的产品定单可否接受？
◇ 某特定新产品是否投产的决策？
◇ 为增产申请购置某生产设备是否可以批准？
具体内容详见第《四、4、（E）》部分
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适度质量与质量控制的有效性
━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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适度质量与质量控制的有效性
◇
处于控制状态的工序，所有产品
质量的结果分布符合正态分布规律。
◇
μ±3σ
“6σ原则”）

（又被称为

其中：μ（平均值） σ（标准差）

可涵盖 99.73% 的范围（确保不良品率低于
0.3%）
若：μ±2σ：涵盖范围 95.5%
μ±1σ：涵盖范围 68.3%
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* 质量控制与管理的基本理论之一。

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对裕华工序质量控制的质疑
◇
如果 裕华的关主工序确实处于控制状
态，则产品不合格品数量不应当>0.27%
。
但根据观察了解，问题数据大约远超
过上述比例。若观察了解属实，则意味着一些
关键工序并未处于有效的控制状态。
我们询问“主要重点工序的能力指
数的实际值究竟能达到多少？”没有获得令人
信服的满意答复。 因此，我们认为：重点工
序的能力指数是否达标，十分令人怀疑，应当
给予审核！
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强化综合管理、解决适应问题

要解决这些问题，实质上
就是要教会企业：如何在日趋激烈的
市场竞争中，对自身实施有效的动态
管理。
这项管理，就其具体内容
而言，属于企业综合管理的基本范畴，
是目前企业通过强化任何其它专项管
理都难以全面胜任的！

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行政领导班子中的管理职能缺位
◇ 现代经营，客观要求应当建立
与完善决策参谋职能、设立“参谋总长”
职位。
（经营如同作战，一定要有强有力的参谋部作支持！）

◇ 班子结构形式多样（“一正多副”、
“一长三师”、“一正多副加三师”等）。但却无人被
明确赋予“辅佐厂长统率全局、运筹帷
幄、搞好技术－经济工作最佳配合与协
调的高级助手和参谋总长的职能”

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行政领导班子中的管理职能缺位

◇ “存在决定意识” ━ 副职分兵
把口，部门立场突出。
即使将正主管某一方面专业
工作的副职同时委以“辅佐统率全局”
的重任，仍然难以“高屋建瓴、运筹帷
幄”。（例如fd-ISO9000的“管代”由主管生产或技术的副
总担任，……）

◇ “都负责”的结果是“都不负
责”！-无主责！
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综合管理职能欠缺（1）
◇ 第一、综合部门普遍未能在制
订企业经营目标方面成为决策者的得力
参谋。其原因主要有：
① 未认识到 “信息”早已成为四大要素
（人、财、物、信息）之一。
② 决策层往往没有认识到应当有专门的人
员经常去对企业内部条件和外部环境的相关内容进行
科学的分析、应当对企业的经营状况进行定期的诊断；
没有认识到信息的获取和处理同样需要资金的支持。
③ 很多人不知道究竟应当如何从事信息工
作。

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综合管理职能欠缺（2）
◇ 第二、综合部门普遍没有把咨
询诊断工作作为自己的主要工作之一。
诊断工作对企业的“保键”和管理的
完善有着重要的作用，是企业“参谋部”重要的
参谋职能之一。其最大的特点是它的逆向思维方
式，即是从管理的输出效果看问题，从管理的环
节找原因，进而提出改善建议和方案。这项工作
就象医生给病人看病，目的明确、重点突出。当
然，它需要“医生” 有丰富的经验、较高的理论
和很高的技巧。
既有认识问题，又有素质问题。

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综合管理职能欠缺（3A）
◇ 第三、综合部门在研究建立企
业内部自我完善的运行机制方面普遍未
能充分发挥有效的作用。
这里既有自身能力和素质问题，又有
它的职能、职责及权限方面的问题。
① 对子系统的发展和优化，掌握不
住适宜的度；而对确定“度”的原则 ── 应是
企业综合经济效益的提高、应是企业整体的相对
最优，则多数人对此尚缺乏足够的认识。
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综合管理职能欠缺（3B）
② 权力权威不足。综合管理部门横
向协调、指挥、控制的权力不够，在企业内部各
部门中尚缺乏必需的权威。
③ 多数综合管理部门人员的素质尚
存在一定问题，事实上难以较好胜任综合平衡的
工作。而不清楚究竟怎样才算、以及怎样才能提
高企业的整体效益，则更是带有普遍性的问题。
④ 职、责、权、利不统一。

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结 论
◇ 因此，我认为正是由于上述种
种原因，才使得吊扇生产眼看就要误期，
甚至主管领导睡不着觉、吃不下饭，亲
临现场也无济于事；才使得三联冲床的
模具能扯上两年的皮也未解决；才使得
Ｂ型产品改进设计后减利高达几百万元，
无人知晓竟能长达一年多 ......

显然，这种状况必须尽快改变！
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完善运行管理机制
◇ 目的：在企业内部建立起能够自我完
善的运行管理机制。
◇ 我们希望通过一套严格的科学管理程
序和手段，首先提高管理的效能，提高企业对
市场的快速反应能力和提高对客户（广义）的
满意度。强调“小道理服从大道理”、“局部
服从全局”。希望通过这样的一个过程，最终
实现裕华的管理从“人治→法治→无为而治”
的转变与升华。
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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企业经营问题判定与对策原则

VE

不
经
济

企

过盈

业

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客户期望

标 准

奋斗目标

标准 － 现状 = 问题

经
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营

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的

实

不足

际

现

差
距
问
题

严格管理
科学考核

技术攻关

状
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对 “标 准” 的 要 求

◇
绝对没有问题的企业不
存在，除非标准过低，那将没有
意义。
◇
标准也不能定得过高，
否则问题满视野，却根本解决不
了。
◇
标准要适度：不能轻易
达到；但“蹦”一“蹦”，能
“够”得着！

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何 谓 “适 度” ？
我们在掌握这个“度”的
时候，应以是否实现了企业整体的相
对最优（即是否取得了预期的、相对
最佳的效益）作为衡量标准适度与否
的原则。
“相对”的提法，除了符
合马克思主义的哲学思想外，更重要
的是局部与整体关系的“系统论”思
想的体现！
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科 学 的 “适 度” 例 子

适度质量
产品分级

━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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一个有效控制过程的构成要素
核心单元 – 分析加工处理
外部信息

控 制 单 元

（应）严格执行、履行职责
指令

执 行 单 元

被

控

内
部
信
息

实际执行情况信息

取 样 反 馈 单 元

对
象

控 制 过 程
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如何实现有效的控制（1）
研究/参谋

经 营 决 策 层

计划/监督

综

考评

成果

所有
部门
之间
相互
制约

合

管

理

部

门

协调/考评

下序 部 门

考评

上序 成果

职能处室

考评

执行 效果

执行部门

考评

职能服务

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动
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如何实现有效的控制（2）
研究/参谋

综

合

管

计划
对
综
合
部
门
的
考
评
依
据

理
考评

1

综合平衡后的目标

分解落实、执行

对
服
务
部
门
满
意
度
打
分

部

对解决问题的满意度打分

门

2

监督/协调

处理结果

受理解决

相关责任部门
生产经营问题信息反馈单

受影响的反馈部门
2

影响部门指令目标实现的外部问题

1

成果

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如何实现有效的控制（3）
该方法的实施，将通过附
件：《裕华生产经营问题信息管理制
度》予以贯彻、执行。
由于裕华已经通过了
ISO9000认证，其中的质量问题信息
反馈管理，是规范之一。因此，我们
建议该方法及实施细节并入质量体系
规范统一考虑修订、提升。（已经提交裕华
认证办）
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六 项

需要强调的几项职能

1、 对决策层要具有参谋职能。此处包含两层意思：
一是被动参谋，二是主动参谋。
2、 统一计划、组织、指挥、协调、控制的职能。
在企业内部，综合部门必须成为具有绝对权威性的“控
制中心”。该职能是保证它能在企业整体效益上切实向
厂长（经理）负责所必需的职能。对于各部门的“例内”
工作，它是依据企业发展战略和中、长期规划，通过年
（季）度综合计划（含工厂方针目标）的形式下达的。
对于“例外”工作事项的协调、处理、指挥，则是以
“总参谋长”签发的、具有“尚方宝剑”权力的临时指
令下达的，企业内各部门和人员都必须无条件执行，局
部服从全局。因此而影响的各有关部门的原定工作，经
综合部门总体审定、权衡后决定是否推迟、或去消、或
修改。

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需要强调的几项职能
3、 研究“治本达标”之“招数”、提高管理效能
的职能。我们的很多管理者已经习惯于“应该如何”、
“应该怎样”等，但恰恰就没有去考虑：如果被管理者
“没有这样做”，你有无可能发现以及怎样去实行有效
的监督！综合部门研究解决企业管理中的问题，不能只
采取简单的“头痛医头、脚痛医脚”的做法。它是一个
出管理“招数”的部门，它所出的“招数”，应是能
“牵一发而动全身”之“招”、应是能治本达标之
“招”，应能使企业不断自我完善。只有有了这样的
“招数”，企业才能大大地提高对自身的有效控制能力。
4、 企业经营目标的编制和动态管理的职能。这主
要是管理的计划和预测职能，关键是怎样制订出符合企
业实际、适应企业发展和外部环境需要的可行目标。
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需要强调的几项职能
5、 内部管理审计监督职能。运用科学的监察、审
计手段，从企业总体的角度出发，对整个生产经营全过
程进行科学监督，是在国家、集体、个人三者间利益关
系日益被重视的今天，客观上必须赋予综合部门的一个
重要职能。这里应当强调：“审计”不只是一般人意识
中的传统的财务审计，还必须加上日常的、不定期的管
理审计，这种管理审计的重点，包括了检查企业重要管
理制度的落实情况和重要的管理基础数字的审核等内容。

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需要强调的几项职能
6、 组织机构的设计、改革和人员定编的职能。企业管理
工作的改进，往往要伴随机构和人员的适当变动和调整。但从
实际情况看，目前纯粹搞人事工作的部门和人员，大多数对于
企业的转轨变型在客观上对管理机构和人员需求的变化，在认
识上往往存在一定的差距（或称为滞后）。而机构、人员若不
能恰当地变化，则势必要影响到企业目标的实现。建议劳动人
事部门只承担按岗位素质要求配置合适人选的职能；而由综合
部门承担组织机构设计、改革和人员的定编职能。这种分工方
面的改变，目的是使组织机构的设置能真正符合企业的任务目
标原则，以切实起到促进企业经济效益不断提高之作用。
〖说明〗 如果在本次咨询中，裕华能够接受我们关于组建人力资源
开发部的改善建议，届时，我们将对“定岗定编”职能的归属，根据实际情
况重新做适当修订、调整。
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综合管理职能汇总概要
◇
◇
◇
◇
◇

综合平衡中心
指挥协调中心
监督考评中心
综合信息中心
研究诊断中心（决策参谋）

◇ 其他：定岗定编、不管部
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综合部门在企业中的位置
总经理/厂长
副总 / 副厂长

三 总 师

综合管理部
调研诊断

信息中心

协调指挥

各 专 业 处 室 / 车 间

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监督考评

决
策
层
对
上
：
参
谋
执
行

对
下
：
指
挥
调
控

职 执
能 行
层 层

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综合部门位置设计说明
◇ 从结构图看，其最主要的特点是在厂级决策层和
专业职能部门、执行机构之间插入了一个综合管理的层
次。它是在计划中心、信息中心、考核奖惩中心、调研
中心的支持下，成为企业的调控中心和厂长（经理）的
高级参谋部。为了充分发挥其应有的作用，无疑应当赋
予其充分的权力。
◇ 从设计立意讲，与目前企业的实际情况相比较，
是在适当弱化分兵把口的厂级副职的某些直线指挥权；
是在适当弱化专业职能部门的某些权限；而与此同时，
则是在强化辅佐厂长决策、指挥的综合管理部门的权力。
◇ 这样做，旨在改善国有资本为主体的大中型企业
对环境的快速应变能力；提高企业的总体经济效益。
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组织建设的指导思想
◇ 因厂而异、因地制宜；讲求实际、注重
效果
◇ 核心的问题是企业的综合管理有没有一
个实实在在的“核心机构”？组织和人员能否落
实？以及它怎样去统率企业的综合性管理？
◇ 重塑企业的综合管理部门，将是一个很
复杂的系统工程。按前述所定职能方案，立即
“动大手术”，效果不一定理想，企业决策层也
未必能够形成共识而采纳之。这是具有普遍性的
问题。
◇ 为此，我们建议在企管处、认证办、信

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综合管理部门的组织建设
◇ 综合管理部作为裕华的 “不管部” ，将成为裕
华全部综合管理的“核心”部门，成为企业的“总参谋
部”。届时，将真正赋予它握有“尚方宝剑”的“钦差大
臣”权力。
为了平稳过渡和尽快发挥综合管理的效能，我
们建议将综合计划等一些带有综合性的专业工作，交由原
主责部门-计划处负责，适当拓展、摸索就位。同理，质
量检验与试验室的归属，也原则不动，仅将终端检验职能
也划归技术处统一管理。
这样做，从目前而言，可能是一个较好的、且
有很强操作性的改良方案。待今后时机成熟，再逐步对企
业的综合管理体系进行科学改造。届时，质管办将同时具
备质量管理、专职检验、理化试验三项基本职能。

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综合部门的组织机构及主要职能方案

综合管理部
企业管理处
信
息
中
心

IT
中
心

综
合
统
计

规
划
平
衡

质量管理办

研
究
诊
断

督
察
协
调

体
系
内
审

质
量
管
理

质
量
监
察

经营问题
信息管理
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对综合部门的人员素质要求
◇ 综合部门人员，既不能是清一色只懂经济的人，
也不能是清一色只懂技术的人，要二者兼顾考虑、优化组
合。
◇ 对于综合分析、协调控制层人员，要求其：管理
思路清楚；头脑机敏、不僵化、有创造性思维，善于接受
科学的新思想、新思维、新方法；有较强的组织、指挥、
协调能力；干工作既要能“浮”得起来、高瞻远瞩，又要
能“沉”得下去、善于抓“点”实干，有一股“钉子”精
神；既要能听得进不同意见，又要有自己的主见、不随波
逐流；公正、无私、大度、为人坦诚。
◇ 而对于一般职能层人员，则主要应踏实、肯干；
具有一丝不苟的严细作风；有分析归纳能力；有主动精神。
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综合管理的权力特点
◇ 赋予综合管理部门这些必备职能，根本目的是为
了提高企业的整体协调能力，以谋求企业的最佳效益。其
权力虽大，但并不包揽企业管理的一切内容，而是侧重在
总体上协助厂长运筹帷幄、抓住重点；其地位虽在各专业
管理部门之上，但它并不越俎代庖，而主要是为了能控制
各专业管理优化的“度”、着眼于影响企业总体效益的主
要矛盾的解决，为谋求企业整体的相对最优，而去“弹”
好“钢琴”。
◇ 从这个意义上我们可以认为：综合管理是致力于
全面提高企业经济效益的一种重点管理、难点管理，是一
种促使企业总体不断优化的动态管理。综合管理部门是厂
长搞好科学决策，有效地指挥、协调、控制企业各部门工
作的不可或缺的得力助手和参谋部。

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综合管理业务建设概论
◇

大策无形、模式不定

◇

相同的课题、不同的服务

◇ 综合管理不是为“管理”而管理，首
要的是“经营”，必须站在总经理的角度去兼顾
各方的利益实现，最终达到“多赢”
◇ 个人的作用是非常重要的！但综合管理
强调的是部门职能及作用的发挥，而非单纯个人
行为 ◇ 综合管理的强化，更多的是思路的培养。
重点职能是:目标的平衡 & 问题的发现及解决；
着眼点是:对客户的保证和满足 & 对市场的快速
反应。

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思路举例
◇ 从令人头疼的裕华产品质量波动入手，
思考波动的异常和控制的可能性，判定技术、
制造的保证能力；及对策思路（怀疑cp/分级/
检查标准的完善和职能的落实）
◇ 从对客户的承诺入手，查裕华规范中
的重要岗位职能的执行和落实
◇ 从客户满意度入手，调查裕华问题产
生的真正原因，思考有无职能部门能力不足或
“滥用职权”的现象
◇ 围绕着如何打破怪圈去做-要敢于碰
“硬”

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如何打破裕华的怪圈？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

营销到位吗？
什么样算“滞销”？
销售部门

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

波动的实质/0.3%质疑

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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解决质量波动问题的另一对策思路
◇ 据了解：处于波动中的产品，据说全部达到GB，
但就是“客户不满意”时有发生！
对此，我们可否变换一个角度思考：由于
裕华产品的总体质量水平较高，波动的结果使得客户对
裕华不同供货批次的产品质量的评价感觉反差太大。在
裕华暂时（甚至可能相当长一段时期）无法根本克服波
动问题的时候，我们建议：是否可以试行一下：对所有
产品进一步实行企业标准的分级划类：如再将产品分为
“企业一级”、“企业二级”、“企业三级”，甚至更
多级别，并实行“优质优价”。与此同时，我们向客户
销售时，严格、准确记录曾经供货的档次，作为客户关
系管理的一项内容。这样，必将减少质量波动感，提高
客户满意度。

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法治化是必经之路
作坊式生产

机械化生产

新经济时代

经 验 管 理

制 度 管 理

文 化 管 理

人

治

法

进行科学的 企业文化管理
是使企业达到“无为而治”
境地的有效手段！
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治

无 为 而 治

+网络化才可能实现组织
机构的 真正扁平化 ！
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综合管理的指标体系
◇ 进行综合管理，要抓“龙头”指标 ── 总资产报
酬率。
能把企业方方面面的主要工作串起来、能把各主要
经济、技术指标有机联系在一起的指标方可称为“龙头”
指标。按这个标准衡量，企业综合经济效益的“龙头”指
标应当是总资产报酬率。
总资产报酬率 ＝ （ 净利润 ＋ 利息费用 ） ／ 资产总
额（净）

◇ 其他指标：
除“龙头”指标外，综合管理应当关注的指标还有
一些非常重要的指标，如资本保值增值率（是股东们最关心的
指标之一）等，但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中
与“龙头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳

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综合管理的指标体系
◇ 其他指标（续）：
但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中与“龙
头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳在一起
共同构成综合管理的指标体系。
①
②
③
④
⑤

资本保值增值率
工资利润率
销售收入费用率
流动资产周转率
销售利润率

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⑥
⑦
⑧
⑨
⑩

实现利润及占公司总额百分比
销售收入及占公司总额百分比
重大安全事故否决指标
重大质量事故否决指标
龙头指标 + 综合评价

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利润的缺陷
1. 利润是根据一定的会计假设，以权责发生制为核算原则
进行的，因此企业在一定时期内获得的利润，并不代表
企业真正具有现金支付的能力
2. 会计准则具有可伸缩性，企业可在计提折旧、短期投资
跌价准备、坏帐准备、存货跌价损失、长期投资减值准
备等会计政策在制度规定的范围内“自由”选择，企业
在利润管理方面各不相同，因而采取不同的利润管理策
略，选择不同的会计政策

3. 某些情况下，利润表上反映的利润很可观，但企业因没
有现金流入或现金流入较少而在财务上困难重重，即使
利润再高也无法改善企业的财务状况
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现金流量的重要性
通过它可以真实说明和反映企业的盈利
能力、偿债能力、资产的流动性及财务灵活性等。
◇

可以规避因企业利润管理策略及选用不
同会计做账方式，而造成的信息失真。
◇

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现金和现金流量表
◇ 现金流量表中的现金是指库存现金、可以随
时用于支付的存款、现金等价物。其流入或流出，
主要来源于企业的日常经营活动、筹资活动、投资
活动。 现金流量分析重点从这三方面进行。
经营活动的现金流量

现金流量表

投资活动的现金流量
筹资活动的现金流量

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流入

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流出

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现金流量表的构成
经营活动的现金流量：
• 购销商品

筹资活动的现金流量：
• 吸收投资

• 提供和接受劳务

• 发行股票

• 经营性租赁

• 分配利润

• 交纳税款

• 发行债券

• 支付劳动报酬

• 向银行贷款

• 支付经营费用

• 偿还债务

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现金流量表的构成
投资活动的现金流量：
• 购建和外置固定资产
• 购建和外置无形资产
• 取得和收回股权与债权投资

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1、现金净流量结构分析

现金流量结构 =

经营( /投资 /筹资)现金的净流量
企业现金净流量总额

在现金净流量结构中，处于正常经营活
动期间的企业经营活动所获得现金流量占企业现金
净流量的比重较大为好。
◇

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2、现金支付能力分析
企业现金流入-债权性现金流入
现金支付能力 =

经营现金流出+偿还债务本息付现+现
金股利付现+资本支出

它是综合企业的支付项目在剔除债权性
现金流入的情况下，分析企业经营活动、投资活
动等运用资金产生现金流量的能力以及付现的承
受能力。
◇

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3、盈利现金比率分析
经营活动产生的现金流量净值
盈利现金比率 =

净利润

该指标反映了公司净利润之间的比率关
系，即净利润中有多少来自经营活动现金流量作
为保障。一般情况下，该比率越高，表示公司净
利润所受到的现金保障程度越高，从而利润的质
量就越高。
◇

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4、主营收入含金量分析

主营收入含金量 =

销售商品、提供劳务收到的现金
主营业务收入

该指标反映了企业在收付实现制下当
期主营业务收入的资金回笼情况。正常情况下，
主营收入含金量越高，意味着企业的货款回收
越快，流动资金的使用效率越高。
◇

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5、现金流量比率分析
经营活动现金流量
现金流量比率 =

流动负债

该指标用来衡量企业经营活动所产
生的现金流量可以抵偿流动负债的程度。
◇

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量本利分析基础知识（1）
量本利分析基础知识：
◇ 该法将所有的成本费用分为固定成本和变动成本两
大部分；而对于具有半固半变性质的费用（有的称之为
“混合成本”），则通过一定的方法（如：用“结算科目
法”处理准固定费用和准变动费用，如水电费、修理费、
广告宣传费、交际费、节日加班人工费等；用“高低点法”
对历史资料进行变动费率的推算，如设备维修费等；用
“总费用法”对两个时期的销售额和总成本，剔除变动因
素后，用其增量之比计算出变动费用率及个期变动费总额；
用“回归分析法”对一定时期的历史数据，计算出有代表
性的产量和成本的回归直线，再计算混合成本中的固定、
变动成本）将其分解为可用于量本利分析的固定及变动成
本。
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量本利分析基础知识（2）
◇

固定成本：指在一定时期、一定数量范围内，生产数量的变化
基本不影响其总额的成本。（但如果超过一定时期和一定数量，固定成本
仍然要发生变动。）此外，分摊到每一单位产品上的固定成本则随产
量的变化而有所不同（参见下左图示）
◇ 变动成本：成本总额随着业务量的增减而成正比例变化的成本。
例如原材料、计件工资等。 （参见下右图示）

费
用

费
用
固定成本总额
单位产品固
定成本
产/销量
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产/销量
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量本利分析基础知识（3）
◇ 量本利分析可以计算在一定固定成本、变动成本条件下，
各种售价水平所决定的盈亏平衡点（销售额/销售量）
◇ 可以计算固定成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
◇ 可以计算变动成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
费
用

销售收入曲线2

销售收入曲线1

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1
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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（4）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（5）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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经营安全性评价分析
◇ 在对企业的盈亏平衡点分析计算后，还应当通过对经营安
全率的计算，对企业经营的安全性进行评价。
◇
衡点销售额
经营安全率 =
━━━━━━━━━━━━━━━×100%
销售总额
序

计 算 值

经营安全性评价

1

10 % 以下

很 差

2

10 – 15 %

较 差

3

15 – 20 %

一 般

4

25 – 40 %

高

5

40 % 以上

很 高

◇ 评价标准：

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销售总额 － 盈亏平

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量本利分析在经营决策中的应用
“量本利分析”又称为“盈亏平衡点分析”，
有时又简称为“盈亏分析”，在企业短期经营决策中
有着广泛的应用。

短期决策的基本原则
凡是能够提供最高利润的 方案就是最好
的方案，如果产品的固定成本相对稳定，那
么利润的多少取决于边际贡献的大小。
因此边际贡献最大的方案就应当是最佳
方案。
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盈亏分析在经营决策中的应用（1）
例一：增加生产只能选一时，投产哪个产品？
序

分 析 项

目

甲 产 品

乙 产 品

1

可能生产的数量

400

3000

2

销售单价（元）

20.00

2.50

3

单位变动成本

16.00

1.90

4

固定费用

1200.00

方案1： （同甲）
方案2：需增加 300元

5

单位边际贡献额

20.00-16.00=4.00

2.50-1.90=0.60

6

边际贡献总额

4.00*400=1600.00

0.60*3000=1800.00

7

综合效益（方案1）

1600-1200=400.00

1800-1200=600.00

8

综合效益（方案2）

1600-1200=400.00

1800-1500=300.00

方案2 选甲

方案1 选乙

9

结

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论
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盈亏分析在经营决策中的应用（2a）
例二：某种产品是自制，还是外协生产？
━━ 当企业有生产能力时：
序

分 析 项

目

自制

外协生产

1

所需的数量

500

500

2

成本（元）

22

20（单价）

3

单位变动成本（元）

15

20

4

变动总成本（元）

15*500=7500

20*500=10000

5

结

论

应选择自制

实际上，只要自制的变动成本小于外协时，选择自制合算

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盈亏分析在经营决策中的应用（2b）
━━ 若企业生产能力不够： （例：还需增加2000元固定资产）
新增的固定成本
新增固定成本
=
=
临界点产量
外购单价-自制单位变动成本

2000
20-15

= 400（件）

费用

外购范围

自制范围

30000
20000
10000
数量

2000
0

100

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200
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300

400

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500

600

700

800

900
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盈亏分析在经营决策中的应用（3）
例三：亏损产品是否继续生产？
序

分 析 项

目

甲产品

乙产品

丙产品

合计

1

销售收入①

12000

14000

15000

41000

2

变动成本②

6000

8000

11500

25500

3

边际贡献③=①-②

6000

6000

3500

15500

4

固定成本④

3000

3500

4000

10500

5

利润⑤=③-④

3000

2500

-500

5000

假设：丙停产后，固资无法转产其他盈利产品
7

边际贡献③

6000

6000

8

固定成本⑥

3000+2000

3500+2000

=5000

=5500

9

利润⑦=③-⑥

1000

500

10

结 论

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（*若能，则应转产）
/

12000

/

10500

/

1500

只要该产品的变动成本低于售价就应该生产
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盈亏分析在经营决策中的应用（4）
例四：产品如何组合才能使企业效益最大？
◇ 作为生产多品种的企业，高利产品不可能无限度
地生产，因此，结构的优化和品种的搭配，关系到效益的
相对最优！
◇ 决策原则就是在现有条件下尽可能获取最大利润。
即在满足市场需求前提下，尽量生产单位边际贡献高的产
品。
◇ 优化产品结构，需要建立线性规划方程组解决。
而根据品种及约束的复杂程度，大致可分为二类：①两品
种简单约束条件下的优化 ②多品种多种约束条件下的优化。
◇ 对于第①类，可以通过简单的手工计算优化解答；
而对于第②类，则通常需要借助计算机、利用线性规划的
数学方法解决。

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盈亏分析在经营决策中的应用（4a）
例四：产品（两品种多约束）如何组合才能使企业效益最大？
数据见下表。设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

序

分 析 项

目

A产品

B产品

1

单位售价（元）

90

30

2

单位变动成本（元）

70

18

3

单位边际贡献（元）

20

12

4

生产单位产品所需工时

5

产能-约束1 ：甲：1.8 万小时 / 乙：3 万 小时

甲车间（小时）

8

2

乙车间（小时）

4

6

市场需要的数量

约束2a ： 2000

约束2b ： 5000

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盈亏分析在经营决策中的应用（4b）
◇

首先，设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

◇ 其次，建立线性规划方程组：
目标函数方程： Z max = 20x + 12y
根据各种约束条件，建立约束条件方程组：

｛

8x+2y ≤18000
4x+6y ≤30000

◇

计算求解：

x ≤ 2000
y ≤ 5000

｛

（甲车间能力工时约束）
（乙车间能力工时约束）
（A 产品需求约束）
（B 产品需求约束）

x ≤1200 （件）
y ≤4200 （件）

Z max = 20x + 12y = 7.44 万元
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盈亏分析在经营决策中的应用（4c）
y
9000

图 解 法

(0,9000)

8x+2y≤18000
4x+6y ≤30000

｛

1

8000

7000

5000

2

分别令x=0,求y; 再令y=0,求x
共求出四个端点，交点座标即为所求

图解法

6000

1

（0,5000）

4200

(1200,4200)

Z max = 20x + 12y

4000
3000

2

2000
1000
0

1200

(2250,0)

（7500,0）

1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 10000
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x
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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？
客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？

√

客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

√

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

√

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
需新购设备50000元
可用10年，无残值
预计售价 30 元

例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

30000

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

利润

2000

(900,27000)

20000

10000
6300

6300

预计售价
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1186

23
30

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400

800

1200

销售量(件)

1600
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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

√

2000 元

(900,27000)

B：盈利 ！

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

盈亏点销量=6300 /（30-23）
≥ 900（件）
预测量在900件以上即可投产！

利润
30000

A：保本 ！

20000

√

预期利润销量=（6300+2000）
/（30-23）≥ 1186（件）
预测量在1186件以上即可投产！

10000
6300

6300

预计售价
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30元
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1186

23
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400

800

1200
保本量
(900件)

销售量(件)

1600
Page 121

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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年-无残值 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备
25000×70%=17500

固定成本（元）

25000
15500

单位变动成本（元/件）

25000÷1000=25

17500 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50-25=25

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620

17875 ÷32.5=550

变动成本（元）

可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

32.5 ×1000-17875=14625

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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15500+2375=17875

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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备

变动成本（元）

2.5 =1.0材+1.5人 万

2.5万（1-0.3）=1.75万

固定成本（元）

1.55 =0.55折+1.0它 万

1.55万元+2375=17875

单位变动成本（元/件） 2.5万元÷1000件=25 元

1.75万元 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50元-25元=25元

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620件

17875 ÷32.5=550件

年可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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32.5 ×1000-17875=14625

增
利
！

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企业宏观外部环境分析因素
◇ 政局稳定程度

政治 - 法律因素

◇ 产业政策
◇ 税收政策

◇ 政府补贴、限制等特殊政策

产 业 环 境
技术因素
◇

企 业

经济因素
◇ 宏观经济发展速度（GNP增长率）

重大发明、创新

◇ 新技术

◇ 利率

◇ 新工艺

◇ 失业率

◇ 新材料

◇ 消费者收入水平

社会 - 人文因素

◇ 价格指数（通胀率）
◇ 关税种类和水平

◇ 社会文化

◇ 国际贸易制服方式

◇ 习俗

◇ 贸易壁垒

◇ 社会道德观念
◇ 公众价值观
◇ 职工工作态度、敬业精神
◇ 人口统计特征
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企业微观外部环境分析因素
━━ 产 业 环 境 因 素

◇ 采用不同战略的集团数

产业内部结构分析

◇ 同一战略集团内企业数
◇ 产业竞争的方向和实质
◇ 决定战略集团竞争数量的因素

企 业

企业成功要素分析

产业竞争性分析

◇

◇ 行业内竞争格局

◇

◇ 产品供求关系

◇

◇ 资源紧张程度

◇

竞争对手分析

◇ 与其它行业的关系

◇ 战略目标分析
◇ 战术策略分析
◇ 竞争能力分析

◇ 判断正误分析

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产业竞争性分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（一）

产业竞争性分析

行业内企业竞争格局

现 有 竞 争 者
潜 在 进 入 者

供求关系（产品）
替 代 产 品
资 源 提 供 者
资源供求关系
产 品 购 买 者

与其他行业的关系

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产业内部结构分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（二）

产业内部结构分析

采用不同战略的集团数量

同一战略集团内的企业数量
对同一目标客户的争夺程度
产业竞争的方向和实质 （重要目的）
集团数量及其相对规模
决定产业战略集团之间竞争度的因素
集团间产品的差异化程度
各集团之间的战略差异

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竞争对手分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（三）
竞争对手分析

战略目标分析

核心竞争能力及弱点

战术策略分析

增长能力、永续经营能力

竞争能力分析

判定正误分析

快速反击能力

新产品储备量

适应变化的能力

固定资产能力

持久力

营运资金能力

对自身判断的客观性
对产业及他人的判断正误

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行业内企业成功要素分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（四）

行业内企业成功要素分析

1、

……
……

2、

……
……

3、
……

4、

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企业内部条件分析的部分内容
从企业内部的各个方面判断企业实力对战略的保障度：
◇
◇

企业组织管理水平对实现战略目标的保证能力
企业人力资源满足企业运营及进一步发展的能

◇
◇
◇
◇
应速度
◇
◇

企业财力满足企业运营及进一步扩张的能力
企业资源供应对生产的保障能力
企业研发能力
企业的生产能力，及对市场变化的适应性和反

力

企业营销能力
企业信息搜集、处理、应用能力

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裕华与竞争对手差距定量调查分析
效
益

市场
反应

服
务

质
量

价格
优势

成本
优势

品种
线

规
模

品
牌

设
备

管理
水平

机构
精干

融资
能力

安庆
无锡一棉
无锡二棉
德棉
魏桥
淄博二棉
东营

裕华
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企业现状综合分析
目的：SWOT 分析、
寻找生存夹缝

企业现状综合分析内容

A
B

企业现行战略评价
企业输出效果分析

C

企业外部环境分析

D

企业内部条件分析

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内
部
条
件

外
部
环
境

优

势

S：优势
（Strong)
机

遇

O：机会
（ Opportunity)

劣

势

W：劣势
（ Weak)
威

胁

T：威胁
（ Theat)

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附表：直接支持主价值流的岗位
研发

采购

原材料
仓储

市场部

市场部

市场部

生产部

产品研发中心

营销处

营销处

产品开发员5

原料采购员4

原棉化纤
仓库保管员3

成品
仓储

销售

售后
服务

生产部

市场部

市场部

市场部

生产车间

技术处

营销处

营销处

客户服务中心

车间劳资员6

工艺管理员3

成品
仓库保管员9

渠道发展
经理1

主任1

车间计划员6

配棉管理员1

产

生

公关员1
产品销售员9

物资供应处

车间轮班长42

操作管理员2

车间工段长24

皮辊木管
管理员1

销售计划员2

物资采购员7

操作指导工40

生产部

生产部

市场部

技术处

物资供应处

设备管理处

调度中心

计划处

财务处

工艺管理员3

物资管理员1

设备管理员9

生产调度员4

纱计划员1

成本核算员2

配棉管理员1

仓库保管员8

计量管理员1

人力资源部

综合管理部

薪酬管理员3

绩效考核员1

布计划员1
岗位调配员1

培训主管1

信息中心

综合统计员

环境分析员

企管处

企业管理专员

IT技术员

质管办

质量管理员

内审员4

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综合统计员2

网络管理员

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Slide 107

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

企业名称：

山东潍坊裕华纺织集团有限责任公司

强 化 综 合 管 理
提 高 企 业

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引子1- 裕华存在着怪圈吗？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

销售部门

营销到位吗？

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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引子2- 电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒
谁承担应负的
经济责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不了了之？

扯皮怪圈

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？？？

原棉问题 / 其他
<0.3% ？

？

企
业
承
担
损
失
！

分 析

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拒绝 / 适当补偿
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引子2-

电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒

？

谁承担应负的
经济责任责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不是不想管！
不了了之？
技术制约？
体制制约？
扯皮怪圈
？？？
能力制约？
责任心？
原棉问题 / 其他
……
<0.3% ？

70% 以上属于
管理问题！
分 析

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？

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企
业
承
担
损
失
！

拒绝 / 适当补偿
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引子3- “该你们管吗”？

有人问：“那些事该你们管吗？”
质监处人员/气流纺质量问题/工序能力保证/电清
引发的报酬问题/防暑降温问题/销售问题/

→ 客户满意/市场反应速度/ 如何
解决问题-思路/思维方式-逆向、换位、成功要素、
症结点/

━ 不管部 能否名实相符 ？！
巨大的压力：裕华要效果！
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我们不能袖手旁观！
裕华面临着一个严重威胁生存的棘手
问题：质量波动问题。
但据观察，我们认为：目前裕华自身
要想较好解决，确实有相当难度。
在这种情况下，我们不能无视这个问
题，否则，综合部门的作用及其使命将难以体
现。我们的介入，就是为了做一个范例，提供
一种思路：如何抓住企业的主要问题，给予突
破解决。希望对裕华能够有所启迪和帮助。
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一、综合管理概述
本模式旨在解决以国有资本为
主体的大中型企业如何完善内部经营管理、
改进整体协调能力、提高企业经济效益的
问题。
该模式 ━━ 我们称之为
“强化综合管理，提高企业效益” 的模
式。
该模式从构思、提出到逐步深
化，已 经有近二十年的企业管理实践，

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综合管理及由来
◇ 企业的 “综合管理” 是相对于

“专业管理” 而言的一种管理。
“综合管理” 的提法，是在企业
被推向市场以后逐渐时兴起来的。
◇

“综合管理”是针对以直线职能
制为主要组织结构形式的企业，以解决通常所
存在的决策迟缓、效率低下、扯皮推诿严重、
高层决策人易于陷入日常事务之中等问题为主
要使命的一项特殊的“专业管理”。
◇

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市场经济大潮中的国资企业表现

在市场经济的大潮中

扬帆远航、乘风破浪
相当多的企业

大中型

国 资 为主 企 业
的 不 同 表 现

跌跌撞撞、不大适应
不幸牺牲、折戟沉沙

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原因的质疑与反思
“船大难掉头”？

同 样 的
市场经济环境

“人种差异”？
病 ？！
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原因的质疑与反思
同样的 市场经济环境

外部宏观条件确实是
影响企业经营绩效的十分
重要的原因

外部宏观条件
起 决定性 作用？
因此，我们必须时刻
关注着行业动态！
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但当外部宏观条件成
为决定性的因素时，影
响必然要波及到整个
行业乃至全社会！
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原因的质疑与反思

同样严峻的 宏观条件

为什么：有的企业
束手无策、应对不力？

为什么：有的企业
处乱不惊、化险为夷？
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微观企业自身的
经营管理水平
是 决定性 因素！

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几个耐人寻味的真实例子（1）
◇ 销售竞争十分激烈的某产品，业务员遇
到一个机遇：需方提出希望以每吨 2.1 万元的
价格月供40吨，由于企业规定的下限价格为 2.2
万元，业务员只能请示厂里决策。首先，经销处
长说：“做不了主，得请财务处核算。”财务处
答复的结果是：“不能低于 2.2 万元，否则赔
本！”交易洽谈只能终止。 事后，主管销售的
副总经理电传指示：“2.1万元可以成交！”但
时间已经过了三天。此时，该产品的价格已经跌
落到 1.85 万元。
结果，一个可能的销售机会失去了。

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几个耐人寻味的真实例子（2）
裕华气流纺的产品质量问题：
◇ 5.16-5.23期间生产的17.3吨的气流纺
纱因客户反映的质量问题而搁置压库。其实自
今年3-4月以来，客户就以“强力低”、“竹节、
棉结”等问题频繁进行质量反馈。但始终未能
解决。
◇ 经查：多数人员倾向于：配棉和工艺
排风是其中的两大主要问题。
◇ 但关于各头工艺排杂负压的最低要求，
却未查到标准工艺技术参数规定及经验值。
据悉：问题仍然谁也没说清，只能不了了之。
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几个耐人寻味的真实例子（3）
◇ 质监处的缺员问题迟迟未得解决说明了什么？
◇ 裕华在处理过程控制与终端检验的职能和人员分家时，不慎
导致质检处的职能人员缺位，正常的职能履行和工作秩序受到冲击
和影响。
◇ 问题5月份已经 暴露，内审已经作为 “严重不合格”项责令
整改，但时至6月19日仍未予以解决。

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几个耐人寻味的真实例子（4）
◇ 2001.06.30 晚培训结束后毕总将有关
人员留下召开了一个紧急会议：布置对有关车
间工人的防暑降温工作落实问题。
北京地区的正常防暑降温日期，一般
为每年的6.15-9.15，通常6月初就会全部准备
就绪。但不知裕华为什么到了6.30竟然还未落
实？！而且还要让总经理亲自发现和布置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？到底是哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？

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几个耐人寻味的真实例子（5）
◇ 北京××总厂得知美国市场急需
一批吊扇，该厂完全具备生产这种吊扇的
技术能力和生产能力。本来，这是一笔很
好的买卖，合同也已经签订，全厂上下一
通忙活。
但后来却仅仅因为延误交货期，
错过了美国市场上市的最佳时机，外商不
要了，而国内吊扇市场当时又不景气。结
果，产品全部砸在自己手中。
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几个耐人寻味的真实例子（6）
◇ ××厂的技改项目 ── 两条三联冲床流水
线按期完工并圆满通过了验收，技改奖金也早已发至
有关人员手中。但时过两年，这两条流水线仍然只是
静卧在该厂的××分厂摆样子，根本没有投入正常生
产。
本来，这项改造既能提高工作效率和冲
片质量，又可大大减轻工人的劳动强度，同时有效提
高了操作安全性。但一举三得的好事为什么竟会遭此
冷遇呢？
原来，只是因为没有备份模具！而备份
模具的生产在该厂已经扯了两年的皮也未能协调解决
好。结果，两条几十万元的流水线就这样白白“趴”
了两年多的时间。

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几个耐人寻味的真实例子（7）
◇ 某管理水平被公认为比较高的一全国著
名的大型企业，对某Ｂ型产品进行了设计改进，
致使单台成本大幅度增加（＋４１％）。
然而问题严重的是：设计改动造成单
台成本大幅度增加，不仅售价没有相应调整，而
且上至主管领导，下至主要职能部门均不知道，
最后还是被总经理亲自发现并责令追查。
结果，当年销售７５台，使企业损失
２１７万元、第二年销售了２０５台，净损失６
００万元。
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“板 子” 该 打 谁 ？（1）

几 点 疑 问：对于产品销售机会的丧失
◇ 经销处长有无一定幅度的定价决策权？
他若无法拍板决策，首先应当请示谁？
◇ 涉及销售的重要信息，传递、审批程序
究竟是什么？有无时限要求？
◇ 企业的价格决策程序是什么？财务处的
成本核算依据什么方法？是否能够适应企业的
经营决策需要？谁来审核、把关？
◇ 经销业务人员的定价权限有多大？
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“板 子” 该 打 谁 ？（2）
◇ 气流纺的产品质量问题说明了什么？
◇ 自今年3-4月以来，客户就以“强力低”、
“竹节、棉结”等问题频繁进行质量反馈，但始终未能
予以解决。
反应这样慢是否问题？若是，究竟是质保体
系出了问题？还是技术（抑或设备）能力问题？是技术
本身的难度制约问题还是体制、观念、责任心等管理问
题？
◇ 机台工艺排风，各头之间的排杂管负压相差4
倍以上（50/12mm水柱），对产品质量究竟有无影响？
◇ 对工艺排风的风量、风压及各头的排杂管负压
值，从工艺技术标准来讲，应当不应当有明确的最低规
定？若应当有，谁应当必须掌握？标准数据来源于何处，

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“板 子” 该 打 谁 ？（3）
对于质监处缺员问题：
◇ 是否可以允许取消对于纱的终端检验？质
监处对于纱的外观、重量的专职终端抽检有无必要？
◇ 布的抽检率8%有无必要？当专职检验人员
不足时，可否降低到GB（5%）？若允许降低，应当
履行什么样的程序？若不允许，缺员问题如何解决？
◇ 问题没有得到及时解决，谁应当承担主要
责任？认证办的职权有多大，如何能够履行其职责？
◇ 企业各处冗员很多，为何事关裕华对客户
的基本承诺能否兑现的岗位配备人员这么慢、这么
难？
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“板 子” 该 打 谁 ？（4）
◇ 车间工人的防暑降温工作未落实问题，
谁应当承担主要责任？为什么到了6.30竟然还
未落实？！而且还要让总经理亲自发现和布
置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？
到底哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？
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“板 子” 该 打 谁 ？（5）
◇吊扇生产误了期，第一“板子”打在生产
部门头上，他们申辩道：“是因为××材料未能
按时进货。”。
第二“板子”打在供应部门头上，他
们则说：“这种材料在市场上十分紧俏，我们能
买到就很不错了！ 再说，年初时有货，我们想
先储备一点儿，可财务老说没钱，一直不让……”
下一“板子”要打到财务部门头上，
看来是枉然的：“咱们厂已经占用了那么多资金，
回款又不畅，你让我们上哪儿再去变钱？！”
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“板 子” 该 打 谁 ？（6）

◇
三联冲床的备份模具
问题，根本就没有作为问题被总
厂追究！

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“板 子” 该 打 谁 ？（7A）
◇ Ｂ型产品改进设计、成本剧增、
售价却纹丝未动，第一“板子”打在销售
部门身上 ━━ 他们说：“Ｂ型产品一直
就是这个价格，你改进设计、增加了成本，
谁来告诉我们了？！”。
二“板”打到财务部门身上，成
本核算员连连“喊冤叫屈”：“过去咱们
厂才几个品种，现在翻了多少番！就我一
个人搞成本核算，我哪儿还有时间顾得上
去搞分析？！”。

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“板 子” 该 打 谁 ？（7B）
◇ 再问成本计划员，则说：“技术
部门改进Ｂ型产品设计，没有通知过我
们”。查技术部门图纸发放范围表，电器
零件汇总表的发放对象中确实没有财务部
门。三“板”又打到技术部门头上，他们
则说：“整顿图纸发放范围时，财务部门
有人在场，并未提出过异议！再说，Ｂ型
产品改进设计，是厂领导拍的板、下的指
令，我们就把技术关，至于成本问题，我
们可没法管！”

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各有各的“理”，就是企业没有理！
技术部门

制造部门

配棉不好

质量不好

究竟有多少问题源自配棉？
其他工艺管理与控制有无问题？

供应部门

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问题分类/比重/？

资金配置有无问题？

原料供应问题

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销售部门

产
品
滞
销

流动资金不足
财务部门

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无可奈何花落去！

… …
重“板子”显然是谁也挨不

上了！
这个结局，大凡在以国有
资本为主体的企业中呆过一段时间
的人，可能早就料到了。对此，恐
怕谁都不满意，但谁都又感到奈何
不得 ── 想不出有什么好办法来
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三、原 因 浅 析 概 述
◇ 前述问题表明：我们企业目前普遍实行的管理
模式和管理方法肯定存在着重大缺陷。这种缺陷大体可
分为两类：
◇ 一种是设计上的缺陷，属先天性的缺陷，它受
到体制、管理理论和管理实践的制约。企业被推向市场
后，其体制、管理模式和方法滞后这种变化，主要即属
于此。
◇ 另一种则属于执行性的缺陷，是执行不到位、或
执行走样儿造成的。它由运行机制、人员素质问题、监
控考核不力、审计监督方法不当 等所导致。

◇ 企业由于这些缺陷的存在，致使企业对外部环境
的适应性下降、整体协调能力恶化、经济效益不理想。
下面试作分解剖析。

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运行管理机制存在问题
正象绝对健康的人几乎不存在
一样，绝对没有问题的企业也是几乎不存
在的，差别只在于问题有大有小。
其实，企业有了问题并不可怕，
关键在于企业的内部是否具有一种能不断
发现问题，进而解决问题的自我完善的运
行管理机制。该种机制若用流程图示意，
则是下面的一种循环：
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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什 么 是 “问 题” ？

标 准

－

现 状

企

=

问 题
业

◇ “标准”：为确保任务的完成和工作质量的达标而提出的基本要求或规范。

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什 么 是 “标 准” ？
◇ 标准：是一种要求或规范。是对
技术、工艺、工作、任务及涉及到的人机
料法环等诸要素应当达到的水平的描述与
规定。
例如，涉及质量管理的部分标准有：
技术质量
客户期望值
检验标准

特殊标准
质量责任
奖罚标准

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质量问题
分类标准

设备工模
计量保证标准

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机制正常运行所需基本条件
◇ 第一、管理信息渠道必须畅通。
◇ 第二、要形成一个内部相互监督的
合理闭环
◇ 第三、要形成一种有形/无形的强制
性压力，使得责任有人负、事事有人管
◇ 第四、关键部门的人员要有足够的
解决问题的能力素质
◇ 第五、要有一套科学的管理方法作
指导
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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第一、管理信息渠道不畅。企业发生了
问题，专业职能部门处理不当，导致已经影响
了企业正常的生产经营活动，可是主要决策人
和综合管理部门从正常渠道却往往得不到及时
的信息。
◇ 第二、企业内部推诿、扯皮现象严重，
但无人能管。企业发生问题，尤其是基层发生
问题，常常找不到受理部门和人员；有时，即
使找到了，问题也迟迟得不到解决、责任难落
实。

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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第三、 “老好人”思想严重，很多
人不愿意“告状”，任凭问题“肆虐”。原
因大体有三：一是怕“状”告不下来 ── 白
耽误功夫；二是怕“告状”得罪人 ── 遭
人报复，导致以后“穿小鞋”；三是自己也有
“短”儿，怕“告状”的结果是 ── “搬起
石头砸自己的脚”。

◇ 第四、严格追究违规的，鲜见。企业
现行的管理制度中对企业人员的行为规范大都
有明确规定，但对违规者能及时发现并严格追
究的（只要不是极为严重），却不多见。

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运行机制存在问题的种种表现

◇ 第五、目标制订得不尽合理。以
至于或经营计划总实现不好、问题过多、
解决不了；或计划都能完成、没什么“问
题”，但就是企业效益总难令人满意。
◇ 第六、综合部门普遍不具备“管
理核心”的足够职能和权利。不能对各部
门的工作质量实行及时、有效的监督和考
核。
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宏观环境的变化及对企业的要求
我国宏观经济体制的改革、企业
被推向市场，导致企业必须转到以 提高经
济效益为中心的轨道上来。
而国家给企业“松绑”的结果，
则迫使企业必须直面激烈竞争、满足客户需
求、快速适应市场、自主经营决策、提高经
济效益；自觉地去适应市场需要的变化、不
断优化产品结构、以使产品适销对路、物美
价廉、客户满意、企业具有竞争力。
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“寻找生存夹缝” 首要而紧迫
为此，以产品（市场）决策为核心的
企业发展战略的动态管理就成为了企业经营管理
的现实问题和重点之一。企业必须根据企业自身
的特点（相比于对手的优、劣势）去适应市场、适应竞
争。
这样，企业就必须很好地去掌握外部
环境（包括国家政策、市场需求、竞争对手、供
应商、协作伙伴等）的变化，认真分析它对自身
经营活动的影响。企业的经营决策不仅要考虑
“今天”的生存，更重要的是还必须着眼于“明
天”的发展。这无疑是市场经济对企业提出的新
的管理课题。

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不适应市场经济提出的课题
目前我们的多数企业（包括很多被公
认为相当不错的企业）对此却表现出来五个主要
方面的不适应：
第一，目标确定。不善于通过对
企业内部条件和外部环境的科学分析去合理
建立、修订自身的经营目标，特别是中、长
期的战略目标。
第二，问题诊断。不善于经常自
我诊断影响企业健康发展的主要问题点。
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不适应市场经济提出的课题
第三，短期经营决策。例如价格
决策、品种决策等。
第四，不善于处理由于内部经济
利益关系而导致的某些棘手问题。（例如质
量扯皮问题、虚盈实亏问题、管理基础数据
不实问题、重大项目内部协调不力等问题），
往往无良策应对、迟解决不了。
第五，体制、观念制约。例如产
权与员工身份问题；竞争与危机意识、服务
意识等。

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“不适应”的点滴表现
上述五个主要方面的不适应问题，
综合反映了：目前我国工业企业的管理，普
遍不大适应企业转轨变型需要的现状。
这些不适应，还会有种种表现，
反映在企业经营的大大小小、方方面面。
例如：对某些信息的反应……
又如：产品的价格决策方法……
诸如此类，不一而足……
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谁在分析、利用有用的信息
◇ 《信息快讯》143期（2001.6.16）报道：
8、“…… 今年一季度，我国纺织工业产销率比
去年同期下降 1.81% ，产成品资金比去年同期增加14.72% ，有
的企业成品库存多达两个月……”

◇ 这是一条反映纺织行业一季度水平的
信息
我不知在座的裕华各位，凡能看到信息中
心庄主任摘编的这条信息时，有何想法？我很想知道：
有哪个部门、哪位负责人会“浮想联翩”，会比照裕
华去思索、对比、分析某些问题？
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如何分析、利用有用的信息
◇

面对这条信息，我们应当很自然地想到：
“裕华一季度的产销率究竟是多少？与行业平均水

平±？”
根据我们现成的数据 `00: 97.04%;

`01(1-4月):

88.03%（-9.28%）

“裕华同期的成品库存是多少？与行业平均水平
±？”
根据我们现成的数据 `00: 1406万元;

`01(1-4月):

1886万元(+34.14%)

“裕华的库存是月平均产量的多少倍？”
纱：500吨/1200吨=0.42个月 布：144万米/140万米
=1.03个月

◇
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我们继而又会想到：
“在销售淡季，相当于两个月产量的库存量，究竟

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裕华的价格决策方法颇值得商榷
◇ 裕华的价格决策主要依据财务处的完全成
本核算数据，这种做法在激烈的市场竞争中，能否
用于科学的经营决策，是颇值得商榷的！
◇ 在计划经济环境中，在完全成本的基础上，
利用“成本加成”的方法进行产品销售的定价，是
可以的。但在激烈的竞争中，在多变的因素环境中，
这种方法却极可能会导致经营决策的重大失误。

◇ 边际贡献与量本利分析应是经营决策的重
要依据和方法。价格决策若不考虑规模（产销量）、
固定及变动成本的影响，绝对是存在严重问题的！
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量本利相关因素图示
盈亏平衡点绝非一成不变！
它将受到多因素影响！
费
用

盈利区

。

盈亏平衡点销收

=

盈亏平衡点

（变动成本曲线）

+
（固定成本总额）

Q2

0

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盈亏平衡点销量

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产/销量

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销售单价变动的影响
售价变动，未
必亏损！

提高售价
如加强研发、改变产品结构；
加强分类、经济供货；特色
服务、争取客户；加强营销、
选准对象…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

。

盈亏平衡点销收1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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变动成本变动的影响
降低单位变动成本
如强化成本核算与
控制、节约降耗；
减少冗员、提高工
效；改变…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2

。

盈亏平衡点销收2

。

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

盈利区1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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固定费用总额变动的影响
降低固定总额
如改制-债砖股-息
变利；剥离不良资
产；剥离非生产性
机构；减员增效…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

。

。

盈利区1

（固定成本总额2）
（固定成本总额1）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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边际贡献与定价决策
◇ 完全成本意义上的“亏本”生意，一定就
不能做吗？首先可以肯定地说：非也！
◇ 边际贡献与量本利分析是经营决策的重要
依据和方法，在企业的短期经营决策中有广泛应用。
◇ 边际贡献的概念：
产品边际贡献

＝

产品销售收入

－

产品变动成本

边际贡献总额

＝

单位边际贡献

×

销 售 量

＝

边际贡献总额

－

固定成本总额

利
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润
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量本利分析与短期经营决策
量本利分析在企业短期经营决策中有广泛的应用：
◇ 选择增产哪一个产品品种？
◇ 决定产品是“自制”还是“外包”？
◇ 决定亏损产品是否继续生产？
◇ 什么样的产品组合效益最好？
◇ 客户要求对不同产品有不同幅度的降价，
降价幅度大的产品定单可否接受？
◇ 某特定新产品是否投产的决策？
◇ 为增产申请购置某生产设备是否可以批准？
具体内容详见第《四、4、（E）》部分
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适度质量与质量控制的有效性
━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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适度质量与质量控制的有效性
◇
处于控制状态的工序，所有产品
质量的结果分布符合正态分布规律。
◇
μ±3σ
“6σ原则”）

（又被称为

其中：μ（平均值） σ（标准差）

可涵盖 99.73% 的范围（确保不良品率低于
0.3%）
若：μ±2σ：涵盖范围 95.5%
μ±1σ：涵盖范围 68.3%
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* 质量控制与管理的基本理论之一。

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对裕华工序质量控制的质疑
◇
如果 裕华的关主工序确实处于控制状
态，则产品不合格品数量不应当>0.27%
。
但根据观察了解，问题数据大约远超
过上述比例。若观察了解属实，则意味着一些
关键工序并未处于有效的控制状态。
我们询问“主要重点工序的能力指
数的实际值究竟能达到多少？”没有获得令人
信服的满意答复。 因此，我们认为：重点工
序的能力指数是否达标，十分令人怀疑，应当
给予审核！
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强化综合管理、解决适应问题

要解决这些问题，实质上
就是要教会企业：如何在日趋激烈的
市场竞争中，对自身实施有效的动态
管理。
这项管理，就其具体内容
而言，属于企业综合管理的基本范畴，
是目前企业通过强化任何其它专项管
理都难以全面胜任的！

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行政领导班子中的管理职能缺位
◇ 现代经营，客观要求应当建立
与完善决策参谋职能、设立“参谋总长”
职位。
（经营如同作战，一定要有强有力的参谋部作支持！）

◇ 班子结构形式多样（“一正多副”、
“一长三师”、“一正多副加三师”等）。但却无人被
明确赋予“辅佐厂长统率全局、运筹帷
幄、搞好技术－经济工作最佳配合与协
调的高级助手和参谋总长的职能”

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行政领导班子中的管理职能缺位

◇ “存在决定意识” ━ 副职分兵
把口，部门立场突出。
即使将正主管某一方面专业
工作的副职同时委以“辅佐统率全局”
的重任，仍然难以“高屋建瓴、运筹帷
幄”。（例如fd-ISO9000的“管代”由主管生产或技术的副
总担任，……）

◇ “都负责”的结果是“都不负
责”！-无主责！
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综合管理职能欠缺（1）
◇ 第一、综合部门普遍未能在制
订企业经营目标方面成为决策者的得力
参谋。其原因主要有：
① 未认识到 “信息”早已成为四大要素
（人、财、物、信息）之一。
② 决策层往往没有认识到应当有专门的人
员经常去对企业内部条件和外部环境的相关内容进行
科学的分析、应当对企业的经营状况进行定期的诊断；
没有认识到信息的获取和处理同样需要资金的支持。
③ 很多人不知道究竟应当如何从事信息工
作。

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综合管理职能欠缺（2）
◇ 第二、综合部门普遍没有把咨
询诊断工作作为自己的主要工作之一。
诊断工作对企业的“保键”和管理的
完善有着重要的作用，是企业“参谋部”重要的
参谋职能之一。其最大的特点是它的逆向思维方
式，即是从管理的输出效果看问题，从管理的环
节找原因，进而提出改善建议和方案。这项工作
就象医生给病人看病，目的明确、重点突出。当
然，它需要“医生” 有丰富的经验、较高的理论
和很高的技巧。
既有认识问题，又有素质问题。

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综合管理职能欠缺（3A）
◇ 第三、综合部门在研究建立企
业内部自我完善的运行机制方面普遍未
能充分发挥有效的作用。
这里既有自身能力和素质问题，又有
它的职能、职责及权限方面的问题。
① 对子系统的发展和优化，掌握不
住适宜的度；而对确定“度”的原则 ── 应是
企业综合经济效益的提高、应是企业整体的相对
最优，则多数人对此尚缺乏足够的认识。
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综合管理职能欠缺（3B）
② 权力权威不足。综合管理部门横
向协调、指挥、控制的权力不够，在企业内部各
部门中尚缺乏必需的权威。
③ 多数综合管理部门人员的素质尚
存在一定问题，事实上难以较好胜任综合平衡的
工作。而不清楚究竟怎样才算、以及怎样才能提
高企业的整体效益，则更是带有普遍性的问题。
④ 职、责、权、利不统一。

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结 论
◇ 因此，我认为正是由于上述种
种原因，才使得吊扇生产眼看就要误期，
甚至主管领导睡不着觉、吃不下饭，亲
临现场也无济于事；才使得三联冲床的
模具能扯上两年的皮也未解决；才使得
Ｂ型产品改进设计后减利高达几百万元，
无人知晓竟能长达一年多 ......

显然，这种状况必须尽快改变！
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完善运行管理机制
◇ 目的：在企业内部建立起能够自我完
善的运行管理机制。
◇ 我们希望通过一套严格的科学管理程
序和手段，首先提高管理的效能，提高企业对
市场的快速反应能力和提高对客户（广义）的
满意度。强调“小道理服从大道理”、“局部
服从全局”。希望通过这样的一个过程，最终
实现裕华的管理从“人治→法治→无为而治”
的转变与升华。
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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企业经营问题判定与对策原则

VE

不
经
济

企

过盈

业

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客户期望

标 准

奋斗目标

标准 － 现状 = 问题

经
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营

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的

实

不足

际

现

差
距
问
题

严格管理
科学考核

技术攻关

状
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对 “标 准” 的 要 求

◇
绝对没有问题的企业不
存在，除非标准过低，那将没有
意义。
◇
标准也不能定得过高，
否则问题满视野，却根本解决不
了。
◇
标准要适度：不能轻易
达到；但“蹦”一“蹦”，能
“够”得着！

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何 谓 “适 度” ？
我们在掌握这个“度”的
时候，应以是否实现了企业整体的相
对最优（即是否取得了预期的、相对
最佳的效益）作为衡量标准适度与否
的原则。
“相对”的提法，除了符
合马克思主义的哲学思想外，更重要
的是局部与整体关系的“系统论”思
想的体现！
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科 学 的 “适 度” 例 子

适度质量
产品分级

━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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一个有效控制过程的构成要素
核心单元 – 分析加工处理
外部信息

控 制 单 元

（应）严格执行、履行职责
指令

执 行 单 元

被

控

内
部
信
息

实际执行情况信息

取 样 反 馈 单 元

对
象

控 制 过 程
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如何实现有效的控制（1）
研究/参谋

经 营 决 策 层

计划/监督

综

考评

成果

所有
部门
之间
相互
制约

合

管

理

部

门

协调/考评

下序 部 门

考评

上序 成果

职能处室

考评

执行 效果

执行部门

考评

职能服务

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动
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如何实现有效的控制（2）
研究/参谋

综

合

管

计划
对
综
合
部
门
的
考
评
依
据

理
考评

1

综合平衡后的目标

分解落实、执行

对
服
务
部
门
满
意
度
打
分

部

对解决问题的满意度打分

门

2

监督/协调

处理结果

受理解决

相关责任部门
生产经营问题信息反馈单

受影响的反馈部门
2

影响部门指令目标实现的外部问题

1

成果

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动

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如何实现有效的控制（3）
该方法的实施，将通过附
件：《裕华生产经营问题信息管理制
度》予以贯彻、执行。
由于裕华已经通过了
ISO9000认证，其中的质量问题信息
反馈管理，是规范之一。因此，我们
建议该方法及实施细节并入质量体系
规范统一考虑修订、提升。（已经提交裕华
认证办）
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六 项

需要强调的几项职能

1、 对决策层要具有参谋职能。此处包含两层意思：
一是被动参谋，二是主动参谋。
2、 统一计划、组织、指挥、协调、控制的职能。
在企业内部，综合部门必须成为具有绝对权威性的“控
制中心”。该职能是保证它能在企业整体效益上切实向
厂长（经理）负责所必需的职能。对于各部门的“例内”
工作，它是依据企业发展战略和中、长期规划，通过年
（季）度综合计划（含工厂方针目标）的形式下达的。
对于“例外”工作事项的协调、处理、指挥，则是以
“总参谋长”签发的、具有“尚方宝剑”权力的临时指
令下达的，企业内各部门和人员都必须无条件执行，局
部服从全局。因此而影响的各有关部门的原定工作，经
综合部门总体审定、权衡后决定是否推迟、或去消、或
修改。

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需要强调的几项职能
3、 研究“治本达标”之“招数”、提高管理效能
的职能。我们的很多管理者已经习惯于“应该如何”、
“应该怎样”等，但恰恰就没有去考虑：如果被管理者
“没有这样做”，你有无可能发现以及怎样去实行有效
的监督！综合部门研究解决企业管理中的问题，不能只
采取简单的“头痛医头、脚痛医脚”的做法。它是一个
出管理“招数”的部门，它所出的“招数”，应是能
“牵一发而动全身”之“招”、应是能治本达标之
“招”，应能使企业不断自我完善。只有有了这样的
“招数”，企业才能大大地提高对自身的有效控制能力。
4、 企业经营目标的编制和动态管理的职能。这主
要是管理的计划和预测职能，关键是怎样制订出符合企
业实际、适应企业发展和外部环境需要的可行目标。
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需要强调的几项职能
5、 内部管理审计监督职能。运用科学的监察、审
计手段，从企业总体的角度出发，对整个生产经营全过
程进行科学监督，是在国家、集体、个人三者间利益关
系日益被重视的今天，客观上必须赋予综合部门的一个
重要职能。这里应当强调：“审计”不只是一般人意识
中的传统的财务审计，还必须加上日常的、不定期的管
理审计，这种管理审计的重点，包括了检查企业重要管
理制度的落实情况和重要的管理基础数字的审核等内容。

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需要强调的几项职能
6、 组织机构的设计、改革和人员定编的职能。企业管理
工作的改进，往往要伴随机构和人员的适当变动和调整。但从
实际情况看，目前纯粹搞人事工作的部门和人员，大多数对于
企业的转轨变型在客观上对管理机构和人员需求的变化，在认
识上往往存在一定的差距（或称为滞后）。而机构、人员若不
能恰当地变化，则势必要影响到企业目标的实现。建议劳动人
事部门只承担按岗位素质要求配置合适人选的职能；而由综合
部门承担组织机构设计、改革和人员的定编职能。这种分工方
面的改变，目的是使组织机构的设置能真正符合企业的任务目
标原则，以切实起到促进企业经济效益不断提高之作用。
〖说明〗 如果在本次咨询中，裕华能够接受我们关于组建人力资源
开发部的改善建议，届时，我们将对“定岗定编”职能的归属，根据实际情
况重新做适当修订、调整。
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综合管理职能汇总概要
◇
◇
◇
◇
◇

综合平衡中心
指挥协调中心
监督考评中心
综合信息中心
研究诊断中心（决策参谋）

◇ 其他：定岗定编、不管部
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综合部门在企业中的位置
总经理/厂长
副总 / 副厂长

三 总 师

综合管理部
调研诊断

信息中心

协调指挥

各 专 业 处 室 / 车 间

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监督考评

决
策
层
对
上
：
参
谋
执
行

对
下
：
指
挥
调
控

职 执
能 行
层 层

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综合部门位置设计说明
◇ 从结构图看，其最主要的特点是在厂级决策层和
专业职能部门、执行机构之间插入了一个综合管理的层
次。它是在计划中心、信息中心、考核奖惩中心、调研
中心的支持下，成为企业的调控中心和厂长（经理）的
高级参谋部。为了充分发挥其应有的作用，无疑应当赋
予其充分的权力。
◇ 从设计立意讲，与目前企业的实际情况相比较，
是在适当弱化分兵把口的厂级副职的某些直线指挥权；
是在适当弱化专业职能部门的某些权限；而与此同时，
则是在强化辅佐厂长决策、指挥的综合管理部门的权力。
◇ 这样做，旨在改善国有资本为主体的大中型企业
对环境的快速应变能力；提高企业的总体经济效益。
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组织建设的指导思想
◇ 因厂而异、因地制宜；讲求实际、注重
效果
◇ 核心的问题是企业的综合管理有没有一
个实实在在的“核心机构”？组织和人员能否落
实？以及它怎样去统率企业的综合性管理？
◇ 重塑企业的综合管理部门，将是一个很
复杂的系统工程。按前述所定职能方案，立即
“动大手术”，效果不一定理想，企业决策层也
未必能够形成共识而采纳之。这是具有普遍性的
问题。
◇ 为此，我们建议在企管处、认证办、信

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综合管理部门的组织建设
◇ 综合管理部作为裕华的 “不管部” ，将成为裕
华全部综合管理的“核心”部门，成为企业的“总参谋
部”。届时，将真正赋予它握有“尚方宝剑”的“钦差大
臣”权力。
为了平稳过渡和尽快发挥综合管理的效能，我
们建议将综合计划等一些带有综合性的专业工作，交由原
主责部门-计划处负责，适当拓展、摸索就位。同理，质
量检验与试验室的归属，也原则不动，仅将终端检验职能
也划归技术处统一管理。
这样做，从目前而言，可能是一个较好的、且
有很强操作性的改良方案。待今后时机成熟，再逐步对企
业的综合管理体系进行科学改造。届时，质管办将同时具
备质量管理、专职检验、理化试验三项基本职能。

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综合部门的组织机构及主要职能方案

综合管理部
企业管理处
信
息
中
心

IT
中
心

综
合
统
计

规
划
平
衡

质量管理办

研
究
诊
断

督
察
协
调

体
系
内
审

质
量
管
理

质
量
监
察

经营问题
信息管理
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对综合部门的人员素质要求
◇ 综合部门人员，既不能是清一色只懂经济的人，
也不能是清一色只懂技术的人，要二者兼顾考虑、优化组
合。
◇ 对于综合分析、协调控制层人员，要求其：管理
思路清楚；头脑机敏、不僵化、有创造性思维，善于接受
科学的新思想、新思维、新方法；有较强的组织、指挥、
协调能力；干工作既要能“浮”得起来、高瞻远瞩，又要
能“沉”得下去、善于抓“点”实干，有一股“钉子”精
神；既要能听得进不同意见，又要有自己的主见、不随波
逐流；公正、无私、大度、为人坦诚。
◇ 而对于一般职能层人员，则主要应踏实、肯干；
具有一丝不苟的严细作风；有分析归纳能力；有主动精神。
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综合管理的权力特点
◇ 赋予综合管理部门这些必备职能，根本目的是为
了提高企业的整体协调能力，以谋求企业的最佳效益。其
权力虽大，但并不包揽企业管理的一切内容，而是侧重在
总体上协助厂长运筹帷幄、抓住重点；其地位虽在各专业
管理部门之上，但它并不越俎代庖，而主要是为了能控制
各专业管理优化的“度”、着眼于影响企业总体效益的主
要矛盾的解决，为谋求企业整体的相对最优，而去“弹”
好“钢琴”。
◇ 从这个意义上我们可以认为：综合管理是致力于
全面提高企业经济效益的一种重点管理、难点管理，是一
种促使企业总体不断优化的动态管理。综合管理部门是厂
长搞好科学决策，有效地指挥、协调、控制企业各部门工
作的不可或缺的得力助手和参谋部。

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综合管理业务建设概论
◇

大策无形、模式不定

◇

相同的课题、不同的服务

◇ 综合管理不是为“管理”而管理，首
要的是“经营”，必须站在总经理的角度去兼顾
各方的利益实现，最终达到“多赢”
◇ 个人的作用是非常重要的！但综合管理
强调的是部门职能及作用的发挥，而非单纯个人
行为 ◇ 综合管理的强化，更多的是思路的培养。
重点职能是:目标的平衡 & 问题的发现及解决；
着眼点是:对客户的保证和满足 & 对市场的快速
反应。

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思路举例
◇ 从令人头疼的裕华产品质量波动入手，
思考波动的异常和控制的可能性，判定技术、
制造的保证能力；及对策思路（怀疑cp/分级/
检查标准的完善和职能的落实）
◇ 从对客户的承诺入手，查裕华规范中
的重要岗位职能的执行和落实
◇ 从客户满意度入手，调查裕华问题产
生的真正原因，思考有无职能部门能力不足或
“滥用职权”的现象
◇ 围绕着如何打破怪圈去做-要敢于碰
“硬”

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如何打破裕华的怪圈？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

营销到位吗？
什么样算“滞销”？
销售部门

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

波动的实质/0.3%质疑

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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解决质量波动问题的另一对策思路
◇ 据了解：处于波动中的产品，据说全部达到GB，
但就是“客户不满意”时有发生！
对此，我们可否变换一个角度思考：由于
裕华产品的总体质量水平较高，波动的结果使得客户对
裕华不同供货批次的产品质量的评价感觉反差太大。在
裕华暂时（甚至可能相当长一段时期）无法根本克服波
动问题的时候，我们建议：是否可以试行一下：对所有
产品进一步实行企业标准的分级划类：如再将产品分为
“企业一级”、“企业二级”、“企业三级”，甚至更
多级别，并实行“优质优价”。与此同时，我们向客户
销售时，严格、准确记录曾经供货的档次，作为客户关
系管理的一项内容。这样，必将减少质量波动感，提高
客户满意度。

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法治化是必经之路
作坊式生产

机械化生产

新经济时代

经 验 管 理

制 度 管 理

文 化 管 理

人

治

法

进行科学的 企业文化管理
是使企业达到“无为而治”
境地的有效手段！
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治

无 为 而 治

+网络化才可能实现组织
机构的 真正扁平化 ！
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综合管理的指标体系
◇ 进行综合管理，要抓“龙头”指标 ── 总资产报
酬率。
能把企业方方面面的主要工作串起来、能把各主要
经济、技术指标有机联系在一起的指标方可称为“龙头”
指标。按这个标准衡量，企业综合经济效益的“龙头”指
标应当是总资产报酬率。
总资产报酬率 ＝ （ 净利润 ＋ 利息费用 ） ／ 资产总
额（净）

◇ 其他指标：
除“龙头”指标外，综合管理应当关注的指标还有
一些非常重要的指标，如资本保值增值率（是股东们最关心的
指标之一）等，但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中
与“龙头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳

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综合管理的指标体系
◇ 其他指标（续）：
但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中与“龙
头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳在一起
共同构成综合管理的指标体系。
①
②
③
④
⑤

资本保值增值率
工资利润率
销售收入费用率
流动资产周转率
销售利润率

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⑥
⑦
⑧
⑨
⑩

实现利润及占公司总额百分比
销售收入及占公司总额百分比
重大安全事故否决指标
重大质量事故否决指标
龙头指标 + 综合评价

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利润的缺陷
1. 利润是根据一定的会计假设，以权责发生制为核算原则
进行的，因此企业在一定时期内获得的利润，并不代表
企业真正具有现金支付的能力
2. 会计准则具有可伸缩性，企业可在计提折旧、短期投资
跌价准备、坏帐准备、存货跌价损失、长期投资减值准
备等会计政策在制度规定的范围内“自由”选择，企业
在利润管理方面各不相同，因而采取不同的利润管理策
略，选择不同的会计政策

3. 某些情况下，利润表上反映的利润很可观，但企业因没
有现金流入或现金流入较少而在财务上困难重重，即使
利润再高也无法改善企业的财务状况
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现金流量的重要性
通过它可以真实说明和反映企业的盈利
能力、偿债能力、资产的流动性及财务灵活性等。
◇

可以规避因企业利润管理策略及选用不
同会计做账方式，而造成的信息失真。
◇

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现金和现金流量表
◇ 现金流量表中的现金是指库存现金、可以随
时用于支付的存款、现金等价物。其流入或流出，
主要来源于企业的日常经营活动、筹资活动、投资
活动。 现金流量分析重点从这三方面进行。
经营活动的现金流量

现金流量表

投资活动的现金流量
筹资活动的现金流量

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流入

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流出

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现金流量表的构成
经营活动的现金流量：
• 购销商品

筹资活动的现金流量：
• 吸收投资

• 提供和接受劳务

• 发行股票

• 经营性租赁

• 分配利润

• 交纳税款

• 发行债券

• 支付劳动报酬

• 向银行贷款

• 支付经营费用

• 偿还债务

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现金流量表的构成
投资活动的现金流量：
• 购建和外置固定资产
• 购建和外置无形资产
• 取得和收回股权与债权投资

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1、现金净流量结构分析

现金流量结构 =

经营( /投资 /筹资)现金的净流量
企业现金净流量总额

在现金净流量结构中，处于正常经营活
动期间的企业经营活动所获得现金流量占企业现金
净流量的比重较大为好。
◇

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2、现金支付能力分析
企业现金流入-债权性现金流入
现金支付能力 =

经营现金流出+偿还债务本息付现+现
金股利付现+资本支出

它是综合企业的支付项目在剔除债权性
现金流入的情况下，分析企业经营活动、投资活
动等运用资金产生现金流量的能力以及付现的承
受能力。
◇

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3、盈利现金比率分析
经营活动产生的现金流量净值
盈利现金比率 =

净利润

该指标反映了公司净利润之间的比率关
系，即净利润中有多少来自经营活动现金流量作
为保障。一般情况下，该比率越高，表示公司净
利润所受到的现金保障程度越高，从而利润的质
量就越高。
◇

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4、主营收入含金量分析

主营收入含金量 =

销售商品、提供劳务收到的现金
主营业务收入

该指标反映了企业在收付实现制下当
期主营业务收入的资金回笼情况。正常情况下，
主营收入含金量越高，意味着企业的货款回收
越快，流动资金的使用效率越高。
◇

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5、现金流量比率分析
经营活动现金流量
现金流量比率 =

流动负债

该指标用来衡量企业经营活动所产
生的现金流量可以抵偿流动负债的程度。
◇

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量本利分析基础知识（1）
量本利分析基础知识：
◇ 该法将所有的成本费用分为固定成本和变动成本两
大部分；而对于具有半固半变性质的费用（有的称之为
“混合成本”），则通过一定的方法（如：用“结算科目
法”处理准固定费用和准变动费用，如水电费、修理费、
广告宣传费、交际费、节日加班人工费等；用“高低点法”
对历史资料进行变动费率的推算，如设备维修费等；用
“总费用法”对两个时期的销售额和总成本，剔除变动因
素后，用其增量之比计算出变动费用率及个期变动费总额；
用“回归分析法”对一定时期的历史数据，计算出有代表
性的产量和成本的回归直线，再计算混合成本中的固定、
变动成本）将其分解为可用于量本利分析的固定及变动成
本。
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量本利分析基础知识（2）
◇

固定成本：指在一定时期、一定数量范围内，生产数量的变化
基本不影响其总额的成本。（但如果超过一定时期和一定数量，固定成本
仍然要发生变动。）此外，分摊到每一单位产品上的固定成本则随产
量的变化而有所不同（参见下左图示）
◇ 变动成本：成本总额随着业务量的增减而成正比例变化的成本。
例如原材料、计件工资等。 （参见下右图示）

费
用

费
用
固定成本总额
单位产品固
定成本
产/销量
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产/销量
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量本利分析基础知识（3）
◇ 量本利分析可以计算在一定固定成本、变动成本条件下，
各种售价水平所决定的盈亏平衡点（销售额/销售量）
◇ 可以计算固定成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
◇ 可以计算变动成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
费
用

销售收入曲线2

销售收入曲线1

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1
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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（4）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（5）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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经营安全性评价分析
◇ 在对企业的盈亏平衡点分析计算后，还应当通过对经营安
全率的计算，对企业经营的安全性进行评价。
◇
衡点销售额
经营安全率 =
━━━━━━━━━━━━━━━×100%
销售总额
序

计 算 值

经营安全性评价

1

10 % 以下

很 差

2

10 – 15 %

较 差

3

15 – 20 %

一 般

4

25 – 40 %

高

5

40 % 以上

很 高

◇ 评价标准：

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销售总额 － 盈亏平

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量本利分析在经营决策中的应用
“量本利分析”又称为“盈亏平衡点分析”，
有时又简称为“盈亏分析”，在企业短期经营决策中
有着广泛的应用。

短期决策的基本原则
凡是能够提供最高利润的 方案就是最好
的方案，如果产品的固定成本相对稳定，那
么利润的多少取决于边际贡献的大小。
因此边际贡献最大的方案就应当是最佳
方案。
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盈亏分析在经营决策中的应用（1）
例一：增加生产只能选一时，投产哪个产品？
序

分 析 项

目

甲 产 品

乙 产 品

1

可能生产的数量

400

3000

2

销售单价（元）

20.00

2.50

3

单位变动成本

16.00

1.90

4

固定费用

1200.00

方案1： （同甲）
方案2：需增加 300元

5

单位边际贡献额

20.00-16.00=4.00

2.50-1.90=0.60

6

边际贡献总额

4.00*400=1600.00

0.60*3000=1800.00

7

综合效益（方案1）

1600-1200=400.00

1800-1200=600.00

8

综合效益（方案2）

1600-1200=400.00

1800-1500=300.00

方案2 选甲

方案1 选乙

9

结

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论
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盈亏分析在经营决策中的应用（2a）
例二：某种产品是自制，还是外协生产？
━━ 当企业有生产能力时：
序

分 析 项

目

自制

外协生产

1

所需的数量

500

500

2

成本（元）

22

20（单价）

3

单位变动成本（元）

15

20

4

变动总成本（元）

15*500=7500

20*500=10000

5

结

论

应选择自制

实际上，只要自制的变动成本小于外协时，选择自制合算

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盈亏分析在经营决策中的应用（2b）
━━ 若企业生产能力不够： （例：还需增加2000元固定资产）
新增的固定成本
新增固定成本
=
=
临界点产量
外购单价-自制单位变动成本

2000
20-15

= 400（件）

费用

外购范围

自制范围

30000
20000
10000
数量

2000
0

100

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200
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300

400

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500

600

700

800

900
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盈亏分析在经营决策中的应用（3）
例三：亏损产品是否继续生产？
序

分 析 项

目

甲产品

乙产品

丙产品

合计

1

销售收入①

12000

14000

15000

41000

2

变动成本②

6000

8000

11500

25500

3

边际贡献③=①-②

6000

6000

3500

15500

4

固定成本④

3000

3500

4000

10500

5

利润⑤=③-④

3000

2500

-500

5000

假设：丙停产后，固资无法转产其他盈利产品
7

边际贡献③

6000

6000

8

固定成本⑥

3000+2000

3500+2000

=5000

=5500

9

利润⑦=③-⑥

1000

500

10

结 论

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（*若能，则应转产）
/

12000

/

10500

/

1500

只要该产品的变动成本低于售价就应该生产
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盈亏分析在经营决策中的应用（4）
例四：产品如何组合才能使企业效益最大？
◇ 作为生产多品种的企业，高利产品不可能无限度
地生产，因此，结构的优化和品种的搭配，关系到效益的
相对最优！
◇ 决策原则就是在现有条件下尽可能获取最大利润。
即在满足市场需求前提下，尽量生产单位边际贡献高的产
品。
◇ 优化产品结构，需要建立线性规划方程组解决。
而根据品种及约束的复杂程度，大致可分为二类：①两品
种简单约束条件下的优化 ②多品种多种约束条件下的优化。
◇ 对于第①类，可以通过简单的手工计算优化解答；
而对于第②类，则通常需要借助计算机、利用线性规划的
数学方法解决。

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盈亏分析在经营决策中的应用（4a）
例四：产品（两品种多约束）如何组合才能使企业效益最大？
数据见下表。设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

序

分 析 项

目

A产品

B产品

1

单位售价（元）

90

30

2

单位变动成本（元）

70

18

3

单位边际贡献（元）

20

12

4

生产单位产品所需工时

5

产能-约束1 ：甲：1.8 万小时 / 乙：3 万 小时

甲车间（小时）

8

2

乙车间（小时）

4

6

市场需要的数量

约束2a ： 2000

约束2b ： 5000

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盈亏分析在经营决策中的应用（4b）
◇

首先，设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

◇ 其次，建立线性规划方程组：
目标函数方程： Z max = 20x + 12y
根据各种约束条件，建立约束条件方程组：

｛

8x+2y ≤18000
4x+6y ≤30000

◇

计算求解：

x ≤ 2000
y ≤ 5000

｛

（甲车间能力工时约束）
（乙车间能力工时约束）
（A 产品需求约束）
（B 产品需求约束）

x ≤1200 （件）
y ≤4200 （件）

Z max = 20x + 12y = 7.44 万元
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盈亏分析在经营决策中的应用（4c）
y
9000

图 解 法

(0,9000)

8x+2y≤18000
4x+6y ≤30000

｛

1

8000

7000

5000

2

分别令x=0,求y; 再令y=0,求x
共求出四个端点，交点座标即为所求

图解法

6000

1

（0,5000）

4200

(1200,4200)

Z max = 20x + 12y

4000
3000

2

2000
1000
0

1200

(2250,0)

（7500,0）

1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 10000
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x
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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？
客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？

√

客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

√

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

√

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
需新购设备50000元
可用10年，无残值
预计售价 30 元

例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

30000

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

利润

2000

(900,27000)

20000

10000
6300

6300

预计售价
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1186

23
30

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400

800

1200

销售量(件)

1600
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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

√

2000 元

(900,27000)

B：盈利 ！

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

盈亏点销量=6300 /（30-23）
≥ 900（件）
预测量在900件以上即可投产！

利润
30000

A：保本 ！

20000

√

预期利润销量=（6300+2000）
/（30-23）≥ 1186（件）
预测量在1186件以上即可投产！

10000
6300

6300

预计售价
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30元
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1186

23
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400

800

1200
保本量
(900件)

销售量(件)

1600
Page 121

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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年-无残值 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备
25000×70%=17500

固定成本（元）

25000
15500

单位变动成本（元/件）

25000÷1000=25

17500 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50-25=25

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620

17875 ÷32.5=550

变动成本（元）

可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

32.5 ×1000-17875=14625

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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15500+2375=17875

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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备

变动成本（元）

2.5 =1.0材+1.5人 万

2.5万（1-0.3）=1.75万

固定成本（元）

1.55 =0.55折+1.0它 万

1.55万元+2375=17875

单位变动成本（元/件） 2.5万元÷1000件=25 元

1.75万元 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50元-25元=25元

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620件

17875 ÷32.5=550件

年可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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32.5 ×1000-17875=14625

增
利
！

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企业宏观外部环境分析因素
◇ 政局稳定程度

政治 - 法律因素

◇ 产业政策
◇ 税收政策

◇ 政府补贴、限制等特殊政策

产 业 环 境
技术因素
◇

企 业

经济因素
◇ 宏观经济发展速度（GNP增长率）

重大发明、创新

◇ 新技术

◇ 利率

◇ 新工艺

◇ 失业率

◇ 新材料

◇ 消费者收入水平

社会 - 人文因素

◇ 价格指数（通胀率）
◇ 关税种类和水平

◇ 社会文化

◇ 国际贸易制服方式

◇ 习俗

◇ 贸易壁垒

◇ 社会道德观念
◇ 公众价值观
◇ 职工工作态度、敬业精神
◇ 人口统计特征
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企业微观外部环境分析因素
━━ 产 业 环 境 因 素

◇ 采用不同战略的集团数

产业内部结构分析

◇ 同一战略集团内企业数
◇ 产业竞争的方向和实质
◇ 决定战略集团竞争数量的因素

企 业

企业成功要素分析

产业竞争性分析

◇

◇ 行业内竞争格局

◇

◇ 产品供求关系

◇

◇ 资源紧张程度

◇

竞争对手分析

◇ 与其它行业的关系

◇ 战略目标分析
◇ 战术策略分析
◇ 竞争能力分析

◇ 判断正误分析

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产业竞争性分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（一）

产业竞争性分析

行业内企业竞争格局

现 有 竞 争 者
潜 在 进 入 者

供求关系（产品）
替 代 产 品
资 源 提 供 者
资源供求关系
产 品 购 买 者

与其他行业的关系

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产业内部结构分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（二）

产业内部结构分析

采用不同战略的集团数量

同一战略集团内的企业数量
对同一目标客户的争夺程度
产业竞争的方向和实质 （重要目的）
集团数量及其相对规模
决定产业战略集团之间竞争度的因素
集团间产品的差异化程度
各集团之间的战略差异

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竞争对手分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（三）
竞争对手分析

战略目标分析

核心竞争能力及弱点

战术策略分析

增长能力、永续经营能力

竞争能力分析

判定正误分析

快速反击能力

新产品储备量

适应变化的能力

固定资产能力

持久力

营运资金能力

对自身判断的客观性
对产业及他人的判断正误

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行业内企业成功要素分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（四）

行业内企业成功要素分析

1、

……
……

2、

……
……

3、
……

4、

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企业内部条件分析的部分内容
从企业内部的各个方面判断企业实力对战略的保障度：
◇
◇

企业组织管理水平对实现战略目标的保证能力
企业人力资源满足企业运营及进一步发展的能

◇
◇
◇
◇
应速度
◇
◇

企业财力满足企业运营及进一步扩张的能力
企业资源供应对生产的保障能力
企业研发能力
企业的生产能力，及对市场变化的适应性和反

力

企业营销能力
企业信息搜集、处理、应用能力

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裕华与竞争对手差距定量调查分析
效
益

市场
反应

服
务

质
量

价格
优势

成本
优势

品种
线

规
模

品
牌

设
备

管理
水平

机构
精干

融资
能力

安庆
无锡一棉
无锡二棉
德棉
魏桥
淄博二棉
东营

裕华
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企业现状综合分析
目的：SWOT 分析、
寻找生存夹缝

企业现状综合分析内容

A
B

企业现行战略评价
企业输出效果分析

C

企业外部环境分析

D

企业内部条件分析

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内
部
条
件

外
部
环
境

优

势

S：优势
（Strong)
机

遇

O：机会
（ Opportunity)

劣

势

W：劣势
（ Weak)
威

胁

T：威胁
（ Theat)

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附表：直接支持主价值流的岗位
研发

采购

原材料
仓储

市场部

市场部

市场部

生产部

产品研发中心

营销处

营销处

产品开发员5

原料采购员4

原棉化纤
仓库保管员3

成品
仓储

销售

售后
服务

生产部

市场部

市场部

市场部

生产车间

技术处

营销处

营销处

客户服务中心

车间劳资员6

工艺管理员3

成品
仓库保管员9

渠道发展
经理1

主任1

车间计划员6

配棉管理员1

产

生

公关员1
产品销售员9

物资供应处

车间轮班长42

操作管理员2

车间工段长24

皮辊木管
管理员1

销售计划员2

物资采购员7

操作指导工40

生产部

生产部

市场部

技术处

物资供应处

设备管理处

调度中心

计划处

财务处

工艺管理员3

物资管理员1

设备管理员9

生产调度员4

纱计划员1

成本核算员2

配棉管理员1

仓库保管员8

计量管理员1

人力资源部

综合管理部

薪酬管理员3

绩效考核员1

布计划员1
岗位调配员1

培训主管1

信息中心

综合统计员

环境分析员

企管处

企业管理专员

IT技术员

质管办

质量管理员

内审员4

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综合统计员2

网络管理员

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Slide 108

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

企业名称：

山东潍坊裕华纺织集团有限责任公司

强 化 综 合 管 理
提 高 企 业

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引子1- 裕华存在着怪圈吗？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

销售部门

营销到位吗？

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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引子2- 电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒
谁承担应负的
经济责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不了了之？

扯皮怪圈

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？？？

原棉问题 / 其他
<0.3% ？

？

企
业
承
担
损
失
！

分 析

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拒绝 / 适当补偿
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引子2-

电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒

？

谁承担应负的
经济责任责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不是不想管！
不了了之？
技术制约？
体制制约？
扯皮怪圈
？？？
能力制约？
责任心？
原棉问题 / 其他
……
<0.3% ？

70% 以上属于
管理问题！
分 析

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？

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企
业
承
担
损
失
！

拒绝 / 适当补偿
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引子3- “该你们管吗”？

有人问：“那些事该你们管吗？”
质监处人员/气流纺质量问题/工序能力保证/电清
引发的报酬问题/防暑降温问题/销售问题/

→ 客户满意/市场反应速度/ 如何
解决问题-思路/思维方式-逆向、换位、成功要素、
症结点/

━ 不管部 能否名实相符 ？！
巨大的压力：裕华要效果！
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我们不能袖手旁观！
裕华面临着一个严重威胁生存的棘手
问题：质量波动问题。
但据观察，我们认为：目前裕华自身
要想较好解决，确实有相当难度。
在这种情况下，我们不能无视这个问
题，否则，综合部门的作用及其使命将难以体
现。我们的介入，就是为了做一个范例，提供
一种思路：如何抓住企业的主要问题，给予突
破解决。希望对裕华能够有所启迪和帮助。
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一、综合管理概述
本模式旨在解决以国有资本为
主体的大中型企业如何完善内部经营管理、
改进整体协调能力、提高企业经济效益的
问题。
该模式 ━━ 我们称之为
“强化综合管理，提高企业效益” 的模
式。
该模式从构思、提出到逐步深
化，已 经有近二十年的企业管理实践，

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综合管理及由来
◇ 企业的 “综合管理” 是相对于

“专业管理” 而言的一种管理。
“综合管理” 的提法，是在企业
被推向市场以后逐渐时兴起来的。
◇

“综合管理”是针对以直线职能
制为主要组织结构形式的企业，以解决通常所
存在的决策迟缓、效率低下、扯皮推诿严重、
高层决策人易于陷入日常事务之中等问题为主
要使命的一项特殊的“专业管理”。
◇

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市场经济大潮中的国资企业表现

在市场经济的大潮中

扬帆远航、乘风破浪
相当多的企业

大中型

国 资 为主 企 业
的 不 同 表 现

跌跌撞撞、不大适应
不幸牺牲、折戟沉沙

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原因的质疑与反思
“船大难掉头”？

同 样 的
市场经济环境

“人种差异”？
病 ？！
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原因的质疑与反思
同样的 市场经济环境

外部宏观条件确实是
影响企业经营绩效的十分
重要的原因

外部宏观条件
起 决定性 作用？
因此，我们必须时刻
关注着行业动态！
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但当外部宏观条件成
为决定性的因素时，影
响必然要波及到整个
行业乃至全社会！
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原因的质疑与反思

同样严峻的 宏观条件

为什么：有的企业
束手无策、应对不力？

为什么：有的企业
处乱不惊、化险为夷？
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微观企业自身的
经营管理水平
是 决定性 因素！

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几个耐人寻味的真实例子（1）
◇ 销售竞争十分激烈的某产品，业务员遇
到一个机遇：需方提出希望以每吨 2.1 万元的
价格月供40吨，由于企业规定的下限价格为 2.2
万元，业务员只能请示厂里决策。首先，经销处
长说：“做不了主，得请财务处核算。”财务处
答复的结果是：“不能低于 2.2 万元，否则赔
本！”交易洽谈只能终止。 事后，主管销售的
副总经理电传指示：“2.1万元可以成交！”但
时间已经过了三天。此时，该产品的价格已经跌
落到 1.85 万元。
结果，一个可能的销售机会失去了。

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几个耐人寻味的真实例子（2）
裕华气流纺的产品质量问题：
◇ 5.16-5.23期间生产的17.3吨的气流纺
纱因客户反映的质量问题而搁置压库。其实自
今年3-4月以来，客户就以“强力低”、“竹节、
棉结”等问题频繁进行质量反馈。但始终未能
解决。
◇ 经查：多数人员倾向于：配棉和工艺
排风是其中的两大主要问题。
◇ 但关于各头工艺排杂负压的最低要求，
却未查到标准工艺技术参数规定及经验值。
据悉：问题仍然谁也没说清，只能不了了之。
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几个耐人寻味的真实例子（3）
◇ 质监处的缺员问题迟迟未得解决说明了什么？
◇ 裕华在处理过程控制与终端检验的职能和人员分家时，不慎
导致质检处的职能人员缺位，正常的职能履行和工作秩序受到冲击
和影响。
◇ 问题5月份已经 暴露，内审已经作为 “严重不合格”项责令
整改，但时至6月19日仍未予以解决。

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几个耐人寻味的真实例子（4）
◇ 2001.06.30 晚培训结束后毕总将有关
人员留下召开了一个紧急会议：布置对有关车
间工人的防暑降温工作落实问题。
北京地区的正常防暑降温日期，一般
为每年的6.15-9.15，通常6月初就会全部准备
就绪。但不知裕华为什么到了6.30竟然还未落
实？！而且还要让总经理亲自发现和布置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？到底是哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？

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几个耐人寻味的真实例子（5）
◇ 北京××总厂得知美国市场急需
一批吊扇，该厂完全具备生产这种吊扇的
技术能力和生产能力。本来，这是一笔很
好的买卖，合同也已经签订，全厂上下一
通忙活。
但后来却仅仅因为延误交货期，
错过了美国市场上市的最佳时机，外商不
要了，而国内吊扇市场当时又不景气。结
果，产品全部砸在自己手中。
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几个耐人寻味的真实例子（6）
◇ ××厂的技改项目 ── 两条三联冲床流水
线按期完工并圆满通过了验收，技改奖金也早已发至
有关人员手中。但时过两年，这两条流水线仍然只是
静卧在该厂的××分厂摆样子，根本没有投入正常生
产。
本来，这项改造既能提高工作效率和冲
片质量，又可大大减轻工人的劳动强度，同时有效提
高了操作安全性。但一举三得的好事为什么竟会遭此
冷遇呢？
原来，只是因为没有备份模具！而备份
模具的生产在该厂已经扯了两年的皮也未能协调解决
好。结果，两条几十万元的流水线就这样白白“趴”
了两年多的时间。

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几个耐人寻味的真实例子（7）
◇ 某管理水平被公认为比较高的一全国著
名的大型企业，对某Ｂ型产品进行了设计改进，
致使单台成本大幅度增加（＋４１％）。
然而问题严重的是：设计改动造成单
台成本大幅度增加，不仅售价没有相应调整，而
且上至主管领导，下至主要职能部门均不知道，
最后还是被总经理亲自发现并责令追查。
结果，当年销售７５台，使企业损失
２１７万元、第二年销售了２０５台，净损失６
００万元。
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“板 子” 该 打 谁 ？（1）

几 点 疑 问：对于产品销售机会的丧失
◇ 经销处长有无一定幅度的定价决策权？
他若无法拍板决策，首先应当请示谁？
◇ 涉及销售的重要信息，传递、审批程序
究竟是什么？有无时限要求？
◇ 企业的价格决策程序是什么？财务处的
成本核算依据什么方法？是否能够适应企业的
经营决策需要？谁来审核、把关？
◇ 经销业务人员的定价权限有多大？
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“板 子” 该 打 谁 ？（2）
◇ 气流纺的产品质量问题说明了什么？
◇ 自今年3-4月以来，客户就以“强力低”、
“竹节、棉结”等问题频繁进行质量反馈，但始终未能
予以解决。
反应这样慢是否问题？若是，究竟是质保体
系出了问题？还是技术（抑或设备）能力问题？是技术
本身的难度制约问题还是体制、观念、责任心等管理问
题？
◇ 机台工艺排风，各头之间的排杂管负压相差4
倍以上（50/12mm水柱），对产品质量究竟有无影响？
◇ 对工艺排风的风量、风压及各头的排杂管负压
值，从工艺技术标准来讲，应当不应当有明确的最低规
定？若应当有，谁应当必须掌握？标准数据来源于何处，

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“板 子” 该 打 谁 ？（3）
对于质监处缺员问题：
◇ 是否可以允许取消对于纱的终端检验？质
监处对于纱的外观、重量的专职终端抽检有无必要？
◇ 布的抽检率8%有无必要？当专职检验人员
不足时，可否降低到GB（5%）？若允许降低，应当
履行什么样的程序？若不允许，缺员问题如何解决？
◇ 问题没有得到及时解决，谁应当承担主要
责任？认证办的职权有多大，如何能够履行其职责？
◇ 企业各处冗员很多，为何事关裕华对客户
的基本承诺能否兑现的岗位配备人员这么慢、这么
难？
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“板 子” 该 打 谁 ？（4）
◇ 车间工人的防暑降温工作未落实问题，
谁应当承担主要责任？为什么到了6.30竟然还
未落实？！而且还要让总经理亲自发现和布
置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？
到底哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？
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“板 子” 该 打 谁 ？（5）
◇吊扇生产误了期，第一“板子”打在生产
部门头上，他们申辩道：“是因为××材料未能
按时进货。”。
第二“板子”打在供应部门头上，他
们则说：“这种材料在市场上十分紧俏，我们能
买到就很不错了！ 再说，年初时有货，我们想
先储备一点儿，可财务老说没钱，一直不让……”
下一“板子”要打到财务部门头上，
看来是枉然的：“咱们厂已经占用了那么多资金，
回款又不畅，你让我们上哪儿再去变钱？！”
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“板 子” 该 打 谁 ？（6）

◇
三联冲床的备份模具
问题，根本就没有作为问题被总
厂追究！

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“板 子” 该 打 谁 ？（7A）
◇ Ｂ型产品改进设计、成本剧增、
售价却纹丝未动，第一“板子”打在销售
部门身上 ━━ 他们说：“Ｂ型产品一直
就是这个价格，你改进设计、增加了成本，
谁来告诉我们了？！”。
二“板”打到财务部门身上，成
本核算员连连“喊冤叫屈”：“过去咱们
厂才几个品种，现在翻了多少番！就我一
个人搞成本核算，我哪儿还有时间顾得上
去搞分析？！”。

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“板 子” 该 打 谁 ？（7B）
◇ 再问成本计划员，则说：“技术
部门改进Ｂ型产品设计，没有通知过我
们”。查技术部门图纸发放范围表，电器
零件汇总表的发放对象中确实没有财务部
门。三“板”又打到技术部门头上，他们
则说：“整顿图纸发放范围时，财务部门
有人在场，并未提出过异议！再说，Ｂ型
产品改进设计，是厂领导拍的板、下的指
令，我们就把技术关，至于成本问题，我
们可没法管！”

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各有各的“理”，就是企业没有理！
技术部门

制造部门

配棉不好

质量不好

究竟有多少问题源自配棉？
其他工艺管理与控制有无问题？

供应部门

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问题分类/比重/？

资金配置有无问题？

原料供应问题

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销售部门

产
品
滞
销

流动资金不足
财务部门

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无可奈何花落去！

… …
重“板子”显然是谁也挨不

上了！
这个结局，大凡在以国有
资本为主体的企业中呆过一段时间
的人，可能早就料到了。对此，恐
怕谁都不满意，但谁都又感到奈何
不得 ── 想不出有什么好办法来
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三、原 因 浅 析 概 述
◇ 前述问题表明：我们企业目前普遍实行的管理
模式和管理方法肯定存在着重大缺陷。这种缺陷大体可
分为两类：
◇ 一种是设计上的缺陷，属先天性的缺陷，它受
到体制、管理理论和管理实践的制约。企业被推向市场
后，其体制、管理模式和方法滞后这种变化，主要即属
于此。
◇ 另一种则属于执行性的缺陷，是执行不到位、或
执行走样儿造成的。它由运行机制、人员素质问题、监
控考核不力、审计监督方法不当 等所导致。

◇ 企业由于这些缺陷的存在，致使企业对外部环境
的适应性下降、整体协调能力恶化、经济效益不理想。
下面试作分解剖析。

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运行管理机制存在问题
正象绝对健康的人几乎不存在
一样，绝对没有问题的企业也是几乎不存
在的，差别只在于问题有大有小。
其实，企业有了问题并不可怕，
关键在于企业的内部是否具有一种能不断
发现问题，进而解决问题的自我完善的运
行管理机制。该种机制若用流程图示意，
则是下面的一种循环：
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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什 么 是 “问 题” ？

标 准

－

现 状

企

=

问 题
业

◇ “标准”：为确保任务的完成和工作质量的达标而提出的基本要求或规范。

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什 么 是 “标 准” ？
◇ 标准：是一种要求或规范。是对
技术、工艺、工作、任务及涉及到的人机
料法环等诸要素应当达到的水平的描述与
规定。
例如，涉及质量管理的部分标准有：
技术质量
客户期望值
检验标准

特殊标准
质量责任
奖罚标准

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质量问题
分类标准

设备工模
计量保证标准

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机制正常运行所需基本条件
◇ 第一、管理信息渠道必须畅通。
◇ 第二、要形成一个内部相互监督的
合理闭环
◇ 第三、要形成一种有形/无形的强制
性压力，使得责任有人负、事事有人管
◇ 第四、关键部门的人员要有足够的
解决问题的能力素质
◇ 第五、要有一套科学的管理方法作
指导
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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第一、管理信息渠道不畅。企业发生了
问题，专业职能部门处理不当，导致已经影响
了企业正常的生产经营活动，可是主要决策人
和综合管理部门从正常渠道却往往得不到及时
的信息。
◇ 第二、企业内部推诿、扯皮现象严重，
但无人能管。企业发生问题，尤其是基层发生
问题，常常找不到受理部门和人员；有时，即
使找到了，问题也迟迟得不到解决、责任难落
实。

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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第三、 “老好人”思想严重，很多
人不愿意“告状”，任凭问题“肆虐”。原
因大体有三：一是怕“状”告不下来 ── 白
耽误功夫；二是怕“告状”得罪人 ── 遭
人报复，导致以后“穿小鞋”；三是自己也有
“短”儿，怕“告状”的结果是 ── “搬起
石头砸自己的脚”。

◇ 第四、严格追究违规的，鲜见。企业
现行的管理制度中对企业人员的行为规范大都
有明确规定，但对违规者能及时发现并严格追
究的（只要不是极为严重），却不多见。

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运行机制存在问题的种种表现

◇ 第五、目标制订得不尽合理。以
至于或经营计划总实现不好、问题过多、
解决不了；或计划都能完成、没什么“问
题”，但就是企业效益总难令人满意。
◇ 第六、综合部门普遍不具备“管
理核心”的足够职能和权利。不能对各部
门的工作质量实行及时、有效的监督和考
核。
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宏观环境的变化及对企业的要求
我国宏观经济体制的改革、企业
被推向市场，导致企业必须转到以 提高经
济效益为中心的轨道上来。
而国家给企业“松绑”的结果，
则迫使企业必须直面激烈竞争、满足客户需
求、快速适应市场、自主经营决策、提高经
济效益；自觉地去适应市场需要的变化、不
断优化产品结构、以使产品适销对路、物美
价廉、客户满意、企业具有竞争力。
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“寻找生存夹缝” 首要而紧迫
为此，以产品（市场）决策为核心的
企业发展战略的动态管理就成为了企业经营管理
的现实问题和重点之一。企业必须根据企业自身
的特点（相比于对手的优、劣势）去适应市场、适应竞
争。
这样，企业就必须很好地去掌握外部
环境（包括国家政策、市场需求、竞争对手、供
应商、协作伙伴等）的变化，认真分析它对自身
经营活动的影响。企业的经营决策不仅要考虑
“今天”的生存，更重要的是还必须着眼于“明
天”的发展。这无疑是市场经济对企业提出的新
的管理课题。

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不适应市场经济提出的课题
目前我们的多数企业（包括很多被公
认为相当不错的企业）对此却表现出来五个主要
方面的不适应：
第一，目标确定。不善于通过对
企业内部条件和外部环境的科学分析去合理
建立、修订自身的经营目标，特别是中、长
期的战略目标。
第二，问题诊断。不善于经常自
我诊断影响企业健康发展的主要问题点。
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不适应市场经济提出的课题
第三，短期经营决策。例如价格
决策、品种决策等。
第四，不善于处理由于内部经济
利益关系而导致的某些棘手问题。（例如质
量扯皮问题、虚盈实亏问题、管理基础数据
不实问题、重大项目内部协调不力等问题），
往往无良策应对、迟解决不了。
第五，体制、观念制约。例如产
权与员工身份问题；竞争与危机意识、服务
意识等。

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“不适应”的点滴表现
上述五个主要方面的不适应问题，
综合反映了：目前我国工业企业的管理，普
遍不大适应企业转轨变型需要的现状。
这些不适应，还会有种种表现，
反映在企业经营的大大小小、方方面面。
例如：对某些信息的反应……
又如：产品的价格决策方法……
诸如此类，不一而足……
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谁在分析、利用有用的信息
◇ 《信息快讯》143期（2001.6.16）报道：
8、“…… 今年一季度，我国纺织工业产销率比
去年同期下降 1.81% ，产成品资金比去年同期增加14.72% ，有
的企业成品库存多达两个月……”

◇ 这是一条反映纺织行业一季度水平的
信息
我不知在座的裕华各位，凡能看到信息中
心庄主任摘编的这条信息时，有何想法？我很想知道：
有哪个部门、哪位负责人会“浮想联翩”，会比照裕
华去思索、对比、分析某些问题？
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如何分析、利用有用的信息
◇

面对这条信息，我们应当很自然地想到：
“裕华一季度的产销率究竟是多少？与行业平均水

平±？”
根据我们现成的数据 `00: 97.04%;

`01(1-4月):

88.03%（-9.28%）

“裕华同期的成品库存是多少？与行业平均水平
±？”
根据我们现成的数据 `00: 1406万元;

`01(1-4月):

1886万元(+34.14%)

“裕华的库存是月平均产量的多少倍？”
纱：500吨/1200吨=0.42个月 布：144万米/140万米
=1.03个月

◇
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我们继而又会想到：
“在销售淡季，相当于两个月产量的库存量，究竟

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裕华的价格决策方法颇值得商榷
◇ 裕华的价格决策主要依据财务处的完全成
本核算数据，这种做法在激烈的市场竞争中，能否
用于科学的经营决策，是颇值得商榷的！
◇ 在计划经济环境中，在完全成本的基础上，
利用“成本加成”的方法进行产品销售的定价，是
可以的。但在激烈的竞争中，在多变的因素环境中，
这种方法却极可能会导致经营决策的重大失误。

◇ 边际贡献与量本利分析应是经营决策的重
要依据和方法。价格决策若不考虑规模（产销量）、
固定及变动成本的影响，绝对是存在严重问题的！
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量本利相关因素图示
盈亏平衡点绝非一成不变！
它将受到多因素影响！
费
用

盈利区

。

盈亏平衡点销收

=

盈亏平衡点

（变动成本曲线）

+
（固定成本总额）

Q2

0

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盈亏平衡点销量

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产/销量

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销售单价变动的影响
售价变动，未
必亏损！

提高售价
如加强研发、改变产品结构；
加强分类、经济供货；特色
服务、争取客户；加强营销、
选准对象…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

。

盈亏平衡点销收1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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变动成本变动的影响
降低单位变动成本
如强化成本核算与
控制、节约降耗；
减少冗员、提高工
效；改变…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2

。

盈亏平衡点销收2

。

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

盈利区1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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固定费用总额变动的影响
降低固定总额
如改制-债砖股-息
变利；剥离不良资
产；剥离非生产性
机构；减员增效…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

。

。

盈利区1

（固定成本总额2）
（固定成本总额1）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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边际贡献与定价决策
◇ 完全成本意义上的“亏本”生意，一定就
不能做吗？首先可以肯定地说：非也！
◇ 边际贡献与量本利分析是经营决策的重要
依据和方法，在企业的短期经营决策中有广泛应用。
◇ 边际贡献的概念：
产品边际贡献

＝

产品销售收入

－

产品变动成本

边际贡献总额

＝

单位边际贡献

×

销 售 量

＝

边际贡献总额

－

固定成本总额

利
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润
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量本利分析与短期经营决策
量本利分析在企业短期经营决策中有广泛的应用：
◇ 选择增产哪一个产品品种？
◇ 决定产品是“自制”还是“外包”？
◇ 决定亏损产品是否继续生产？
◇ 什么样的产品组合效益最好？
◇ 客户要求对不同产品有不同幅度的降价，
降价幅度大的产品定单可否接受？
◇ 某特定新产品是否投产的决策？
◇ 为增产申请购置某生产设备是否可以批准？
具体内容详见第《四、4、（E）》部分
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适度质量与质量控制的有效性
━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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适度质量与质量控制的有效性
◇
处于控制状态的工序，所有产品
质量的结果分布符合正态分布规律。
◇
μ±3σ
“6σ原则”）

（又被称为

其中：μ（平均值） σ（标准差）

可涵盖 99.73% 的范围（确保不良品率低于
0.3%）
若：μ±2σ：涵盖范围 95.5%
μ±1σ：涵盖范围 68.3%
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* 质量控制与管理的基本理论之一。

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对裕华工序质量控制的质疑
◇
如果 裕华的关主工序确实处于控制状
态，则产品不合格品数量不应当>0.27%
。
但根据观察了解，问题数据大约远超
过上述比例。若观察了解属实，则意味着一些
关键工序并未处于有效的控制状态。
我们询问“主要重点工序的能力指
数的实际值究竟能达到多少？”没有获得令人
信服的满意答复。 因此，我们认为：重点工
序的能力指数是否达标，十分令人怀疑，应当
给予审核！
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强化综合管理、解决适应问题

要解决这些问题，实质上
就是要教会企业：如何在日趋激烈的
市场竞争中，对自身实施有效的动态
管理。
这项管理，就其具体内容
而言，属于企业综合管理的基本范畴，
是目前企业通过强化任何其它专项管
理都难以全面胜任的！

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行政领导班子中的管理职能缺位
◇ 现代经营，客观要求应当建立
与完善决策参谋职能、设立“参谋总长”
职位。
（经营如同作战，一定要有强有力的参谋部作支持！）

◇ 班子结构形式多样（“一正多副”、
“一长三师”、“一正多副加三师”等）。但却无人被
明确赋予“辅佐厂长统率全局、运筹帷
幄、搞好技术－经济工作最佳配合与协
调的高级助手和参谋总长的职能”

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行政领导班子中的管理职能缺位

◇ “存在决定意识” ━ 副职分兵
把口，部门立场突出。
即使将正主管某一方面专业
工作的副职同时委以“辅佐统率全局”
的重任，仍然难以“高屋建瓴、运筹帷
幄”。（例如fd-ISO9000的“管代”由主管生产或技术的副
总担任，……）

◇ “都负责”的结果是“都不负
责”！-无主责！
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综合管理职能欠缺（1）
◇ 第一、综合部门普遍未能在制
订企业经营目标方面成为决策者的得力
参谋。其原因主要有：
① 未认识到 “信息”早已成为四大要素
（人、财、物、信息）之一。
② 决策层往往没有认识到应当有专门的人
员经常去对企业内部条件和外部环境的相关内容进行
科学的分析、应当对企业的经营状况进行定期的诊断；
没有认识到信息的获取和处理同样需要资金的支持。
③ 很多人不知道究竟应当如何从事信息工
作。

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综合管理职能欠缺（2）
◇ 第二、综合部门普遍没有把咨
询诊断工作作为自己的主要工作之一。
诊断工作对企业的“保键”和管理的
完善有着重要的作用，是企业“参谋部”重要的
参谋职能之一。其最大的特点是它的逆向思维方
式，即是从管理的输出效果看问题，从管理的环
节找原因，进而提出改善建议和方案。这项工作
就象医生给病人看病，目的明确、重点突出。当
然，它需要“医生” 有丰富的经验、较高的理论
和很高的技巧。
既有认识问题，又有素质问题。

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综合管理职能欠缺（3A）
◇ 第三、综合部门在研究建立企
业内部自我完善的运行机制方面普遍未
能充分发挥有效的作用。
这里既有自身能力和素质问题，又有
它的职能、职责及权限方面的问题。
① 对子系统的发展和优化，掌握不
住适宜的度；而对确定“度”的原则 ── 应是
企业综合经济效益的提高、应是企业整体的相对
最优，则多数人对此尚缺乏足够的认识。
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综合管理职能欠缺（3B）
② 权力权威不足。综合管理部门横
向协调、指挥、控制的权力不够，在企业内部各
部门中尚缺乏必需的权威。
③ 多数综合管理部门人员的素质尚
存在一定问题，事实上难以较好胜任综合平衡的
工作。而不清楚究竟怎样才算、以及怎样才能提
高企业的整体效益，则更是带有普遍性的问题。
④ 职、责、权、利不统一。

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结 论
◇ 因此，我认为正是由于上述种
种原因，才使得吊扇生产眼看就要误期，
甚至主管领导睡不着觉、吃不下饭，亲
临现场也无济于事；才使得三联冲床的
模具能扯上两年的皮也未解决；才使得
Ｂ型产品改进设计后减利高达几百万元，
无人知晓竟能长达一年多 ......

显然，这种状况必须尽快改变！
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完善运行管理机制
◇ 目的：在企业内部建立起能够自我完
善的运行管理机制。
◇ 我们希望通过一套严格的科学管理程
序和手段，首先提高管理的效能，提高企业对
市场的快速反应能力和提高对客户（广义）的
满意度。强调“小道理服从大道理”、“局部
服从全局”。希望通过这样的一个过程，最终
实现裕华的管理从“人治→法治→无为而治”
的转变与升华。
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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企业经营问题判定与对策原则

VE

不
经
济

企

过盈

业

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客户期望

标 准

奋斗目标

标准 － 现状 = 问题

经
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营

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的

实

不足

际

现

差
距
问
题

严格管理
科学考核

技术攻关

状
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对 “标 准” 的 要 求

◇
绝对没有问题的企业不
存在，除非标准过低，那将没有
意义。
◇
标准也不能定得过高，
否则问题满视野，却根本解决不
了。
◇
标准要适度：不能轻易
达到；但“蹦”一“蹦”，能
“够”得着！

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何 谓 “适 度” ？
我们在掌握这个“度”的
时候，应以是否实现了企业整体的相
对最优（即是否取得了预期的、相对
最佳的效益）作为衡量标准适度与否
的原则。
“相对”的提法，除了符
合马克思主义的哲学思想外，更重要
的是局部与整体关系的“系统论”思
想的体现！
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科 学 的 “适 度” 例 子

适度质量
产品分级

━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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一个有效控制过程的构成要素
核心单元 – 分析加工处理
外部信息

控 制 单 元

（应）严格执行、履行职责
指令

执 行 单 元

被

控

内
部
信
息

实际执行情况信息

取 样 反 馈 单 元

对
象

控 制 过 程
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如何实现有效的控制（1）
研究/参谋

经 营 决 策 层

计划/监督

综

考评

成果

所有
部门
之间
相互
制约

合

管

理

部

门

协调/考评

下序 部 门

考评

上序 成果

职能处室

考评

执行 效果

执行部门

考评

职能服务

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动
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如何实现有效的控制（2）
研究/参谋

综

合

管

计划
对
综
合
部
门
的
考
评
依
据

理
考评

1

综合平衡后的目标

分解落实、执行

对
服
务
部
门
满
意
度
打
分

部

对解决问题的满意度打分

门

2

监督/协调

处理结果

受理解决

相关责任部门
生产经营问题信息反馈单

受影响的反馈部门
2

影响部门指令目标实现的外部问题

1

成果

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动

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如何实现有效的控制（3）
该方法的实施，将通过附
件：《裕华生产经营问题信息管理制
度》予以贯彻、执行。
由于裕华已经通过了
ISO9000认证，其中的质量问题信息
反馈管理，是规范之一。因此，我们
建议该方法及实施细节并入质量体系
规范统一考虑修订、提升。（已经提交裕华
认证办）
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六 项

需要强调的几项职能

1、 对决策层要具有参谋职能。此处包含两层意思：
一是被动参谋，二是主动参谋。
2、 统一计划、组织、指挥、协调、控制的职能。
在企业内部，综合部门必须成为具有绝对权威性的“控
制中心”。该职能是保证它能在企业整体效益上切实向
厂长（经理）负责所必需的职能。对于各部门的“例内”
工作，它是依据企业发展战略和中、长期规划，通过年
（季）度综合计划（含工厂方针目标）的形式下达的。
对于“例外”工作事项的协调、处理、指挥，则是以
“总参谋长”签发的、具有“尚方宝剑”权力的临时指
令下达的，企业内各部门和人员都必须无条件执行，局
部服从全局。因此而影响的各有关部门的原定工作，经
综合部门总体审定、权衡后决定是否推迟、或去消、或
修改。

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需要强调的几项职能
3、 研究“治本达标”之“招数”、提高管理效能
的职能。我们的很多管理者已经习惯于“应该如何”、
“应该怎样”等，但恰恰就没有去考虑：如果被管理者
“没有这样做”，你有无可能发现以及怎样去实行有效
的监督！综合部门研究解决企业管理中的问题，不能只
采取简单的“头痛医头、脚痛医脚”的做法。它是一个
出管理“招数”的部门，它所出的“招数”，应是能
“牵一发而动全身”之“招”、应是能治本达标之
“招”，应能使企业不断自我完善。只有有了这样的
“招数”，企业才能大大地提高对自身的有效控制能力。
4、 企业经营目标的编制和动态管理的职能。这主
要是管理的计划和预测职能，关键是怎样制订出符合企
业实际、适应企业发展和外部环境需要的可行目标。
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需要强调的几项职能
5、 内部管理审计监督职能。运用科学的监察、审
计手段，从企业总体的角度出发，对整个生产经营全过
程进行科学监督，是在国家、集体、个人三者间利益关
系日益被重视的今天，客观上必须赋予综合部门的一个
重要职能。这里应当强调：“审计”不只是一般人意识
中的传统的财务审计，还必须加上日常的、不定期的管
理审计，这种管理审计的重点，包括了检查企业重要管
理制度的落实情况和重要的管理基础数字的审核等内容。

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需要强调的几项职能
6、 组织机构的设计、改革和人员定编的职能。企业管理
工作的改进，往往要伴随机构和人员的适当变动和调整。但从
实际情况看，目前纯粹搞人事工作的部门和人员，大多数对于
企业的转轨变型在客观上对管理机构和人员需求的变化，在认
识上往往存在一定的差距（或称为滞后）。而机构、人员若不
能恰当地变化，则势必要影响到企业目标的实现。建议劳动人
事部门只承担按岗位素质要求配置合适人选的职能；而由综合
部门承担组织机构设计、改革和人员的定编职能。这种分工方
面的改变，目的是使组织机构的设置能真正符合企业的任务目
标原则，以切实起到促进企业经济效益不断提高之作用。
〖说明〗 如果在本次咨询中，裕华能够接受我们关于组建人力资源
开发部的改善建议，届时，我们将对“定岗定编”职能的归属，根据实际情
况重新做适当修订、调整。
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综合管理职能汇总概要
◇
◇
◇
◇
◇

综合平衡中心
指挥协调中心
监督考评中心
综合信息中心
研究诊断中心（决策参谋）

◇ 其他：定岗定编、不管部
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综合部门在企业中的位置
总经理/厂长
副总 / 副厂长

三 总 师

综合管理部
调研诊断

信息中心

协调指挥

各 专 业 处 室 / 车 间

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监督考评

决
策
层
对
上
：
参
谋
执
行

对
下
：
指
挥
调
控

职 执
能 行
层 层

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综合部门位置设计说明
◇ 从结构图看，其最主要的特点是在厂级决策层和
专业职能部门、执行机构之间插入了一个综合管理的层
次。它是在计划中心、信息中心、考核奖惩中心、调研
中心的支持下，成为企业的调控中心和厂长（经理）的
高级参谋部。为了充分发挥其应有的作用，无疑应当赋
予其充分的权力。
◇ 从设计立意讲，与目前企业的实际情况相比较，
是在适当弱化分兵把口的厂级副职的某些直线指挥权；
是在适当弱化专业职能部门的某些权限；而与此同时，
则是在强化辅佐厂长决策、指挥的综合管理部门的权力。
◇ 这样做，旨在改善国有资本为主体的大中型企业
对环境的快速应变能力；提高企业的总体经济效益。
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组织建设的指导思想
◇ 因厂而异、因地制宜；讲求实际、注重
效果
◇ 核心的问题是企业的综合管理有没有一
个实实在在的“核心机构”？组织和人员能否落
实？以及它怎样去统率企业的综合性管理？
◇ 重塑企业的综合管理部门，将是一个很
复杂的系统工程。按前述所定职能方案，立即
“动大手术”，效果不一定理想，企业决策层也
未必能够形成共识而采纳之。这是具有普遍性的
问题。
◇ 为此，我们建议在企管处、认证办、信

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综合管理部门的组织建设
◇ 综合管理部作为裕华的 “不管部” ，将成为裕
华全部综合管理的“核心”部门，成为企业的“总参谋
部”。届时，将真正赋予它握有“尚方宝剑”的“钦差大
臣”权力。
为了平稳过渡和尽快发挥综合管理的效能，我
们建议将综合计划等一些带有综合性的专业工作，交由原
主责部门-计划处负责，适当拓展、摸索就位。同理，质
量检验与试验室的归属，也原则不动，仅将终端检验职能
也划归技术处统一管理。
这样做，从目前而言，可能是一个较好的、且
有很强操作性的改良方案。待今后时机成熟，再逐步对企
业的综合管理体系进行科学改造。届时，质管办将同时具
备质量管理、专职检验、理化试验三项基本职能。

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综合部门的组织机构及主要职能方案

综合管理部
企业管理处
信
息
中
心

IT
中
心

综
合
统
计

规
划
平
衡

质量管理办

研
究
诊
断

督
察
协
调

体
系
内
审

质
量
管
理

质
量
监
察

经营问题
信息管理
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对综合部门的人员素质要求
◇ 综合部门人员，既不能是清一色只懂经济的人，
也不能是清一色只懂技术的人，要二者兼顾考虑、优化组
合。
◇ 对于综合分析、协调控制层人员，要求其：管理
思路清楚；头脑机敏、不僵化、有创造性思维，善于接受
科学的新思想、新思维、新方法；有较强的组织、指挥、
协调能力；干工作既要能“浮”得起来、高瞻远瞩，又要
能“沉”得下去、善于抓“点”实干，有一股“钉子”精
神；既要能听得进不同意见，又要有自己的主见、不随波
逐流；公正、无私、大度、为人坦诚。
◇ 而对于一般职能层人员，则主要应踏实、肯干；
具有一丝不苟的严细作风；有分析归纳能力；有主动精神。
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综合管理的权力特点
◇ 赋予综合管理部门这些必备职能，根本目的是为
了提高企业的整体协调能力，以谋求企业的最佳效益。其
权力虽大，但并不包揽企业管理的一切内容，而是侧重在
总体上协助厂长运筹帷幄、抓住重点；其地位虽在各专业
管理部门之上，但它并不越俎代庖，而主要是为了能控制
各专业管理优化的“度”、着眼于影响企业总体效益的主
要矛盾的解决，为谋求企业整体的相对最优，而去“弹”
好“钢琴”。
◇ 从这个意义上我们可以认为：综合管理是致力于
全面提高企业经济效益的一种重点管理、难点管理，是一
种促使企业总体不断优化的动态管理。综合管理部门是厂
长搞好科学决策，有效地指挥、协调、控制企业各部门工
作的不可或缺的得力助手和参谋部。

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综合管理业务建设概论
◇

大策无形、模式不定

◇

相同的课题、不同的服务

◇ 综合管理不是为“管理”而管理，首
要的是“经营”，必须站在总经理的角度去兼顾
各方的利益实现，最终达到“多赢”
◇ 个人的作用是非常重要的！但综合管理
强调的是部门职能及作用的发挥，而非单纯个人
行为 ◇ 综合管理的强化，更多的是思路的培养。
重点职能是:目标的平衡 & 问题的发现及解决；
着眼点是:对客户的保证和满足 & 对市场的快速
反应。

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思路举例
◇ 从令人头疼的裕华产品质量波动入手，
思考波动的异常和控制的可能性，判定技术、
制造的保证能力；及对策思路（怀疑cp/分级/
检查标准的完善和职能的落实）
◇ 从对客户的承诺入手，查裕华规范中
的重要岗位职能的执行和落实
◇ 从客户满意度入手，调查裕华问题产
生的真正原因，思考有无职能部门能力不足或
“滥用职权”的现象
◇ 围绕着如何打破怪圈去做-要敢于碰
“硬”

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如何打破裕华的怪圈？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

营销到位吗？
什么样算“滞销”？
销售部门

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

波动的实质/0.3%质疑

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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解决质量波动问题的另一对策思路
◇ 据了解：处于波动中的产品，据说全部达到GB，
但就是“客户不满意”时有发生！
对此，我们可否变换一个角度思考：由于
裕华产品的总体质量水平较高，波动的结果使得客户对
裕华不同供货批次的产品质量的评价感觉反差太大。在
裕华暂时（甚至可能相当长一段时期）无法根本克服波
动问题的时候，我们建议：是否可以试行一下：对所有
产品进一步实行企业标准的分级划类：如再将产品分为
“企业一级”、“企业二级”、“企业三级”，甚至更
多级别，并实行“优质优价”。与此同时，我们向客户
销售时，严格、准确记录曾经供货的档次，作为客户关
系管理的一项内容。这样，必将减少质量波动感，提高
客户满意度。

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法治化是必经之路
作坊式生产

机械化生产

新经济时代

经 验 管 理

制 度 管 理

文 化 管 理

人

治

法

进行科学的 企业文化管理
是使企业达到“无为而治”
境地的有效手段！
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治

无 为 而 治

+网络化才可能实现组织
机构的 真正扁平化 ！
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综合管理的指标体系
◇ 进行综合管理，要抓“龙头”指标 ── 总资产报
酬率。
能把企业方方面面的主要工作串起来、能把各主要
经济、技术指标有机联系在一起的指标方可称为“龙头”
指标。按这个标准衡量，企业综合经济效益的“龙头”指
标应当是总资产报酬率。
总资产报酬率 ＝ （ 净利润 ＋ 利息费用 ） ／ 资产总
额（净）

◇ 其他指标：
除“龙头”指标外，综合管理应当关注的指标还有
一些非常重要的指标，如资本保值增值率（是股东们最关心的
指标之一）等，但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中
与“龙头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳

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综合管理的指标体系
◇ 其他指标（续）：
但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中与“龙
头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳在一起
共同构成综合管理的指标体系。
①
②
③
④
⑤

资本保值增值率
工资利润率
销售收入费用率
流动资产周转率
销售利润率

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⑥
⑦
⑧
⑨
⑩

实现利润及占公司总额百分比
销售收入及占公司总额百分比
重大安全事故否决指标
重大质量事故否决指标
龙头指标 + 综合评价

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利润的缺陷
1. 利润是根据一定的会计假设，以权责发生制为核算原则
进行的，因此企业在一定时期内获得的利润，并不代表
企业真正具有现金支付的能力
2. 会计准则具有可伸缩性，企业可在计提折旧、短期投资
跌价准备、坏帐准备、存货跌价损失、长期投资减值准
备等会计政策在制度规定的范围内“自由”选择，企业
在利润管理方面各不相同，因而采取不同的利润管理策
略，选择不同的会计政策

3. 某些情况下，利润表上反映的利润很可观，但企业因没
有现金流入或现金流入较少而在财务上困难重重，即使
利润再高也无法改善企业的财务状况
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现金流量的重要性
通过它可以真实说明和反映企业的盈利
能力、偿债能力、资产的流动性及财务灵活性等。
◇

可以规避因企业利润管理策略及选用不
同会计做账方式，而造成的信息失真。
◇

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现金和现金流量表
◇ 现金流量表中的现金是指库存现金、可以随
时用于支付的存款、现金等价物。其流入或流出，
主要来源于企业的日常经营活动、筹资活动、投资
活动。 现金流量分析重点从这三方面进行。
经营活动的现金流量

现金流量表

投资活动的现金流量
筹资活动的现金流量

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流入

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流出

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现金流量表的构成
经营活动的现金流量：
• 购销商品

筹资活动的现金流量：
• 吸收投资

• 提供和接受劳务

• 发行股票

• 经营性租赁

• 分配利润

• 交纳税款

• 发行债券

• 支付劳动报酬

• 向银行贷款

• 支付经营费用

• 偿还债务

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现金流量表的构成
投资活动的现金流量：
• 购建和外置固定资产
• 购建和外置无形资产
• 取得和收回股权与债权投资

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1、现金净流量结构分析

现金流量结构 =

经营( /投资 /筹资)现金的净流量
企业现金净流量总额

在现金净流量结构中，处于正常经营活
动期间的企业经营活动所获得现金流量占企业现金
净流量的比重较大为好。
◇

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2、现金支付能力分析
企业现金流入-债权性现金流入
现金支付能力 =

经营现金流出+偿还债务本息付现+现
金股利付现+资本支出

它是综合企业的支付项目在剔除债权性
现金流入的情况下，分析企业经营活动、投资活
动等运用资金产生现金流量的能力以及付现的承
受能力。
◇

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3、盈利现金比率分析
经营活动产生的现金流量净值
盈利现金比率 =

净利润

该指标反映了公司净利润之间的比率关
系，即净利润中有多少来自经营活动现金流量作
为保障。一般情况下，该比率越高，表示公司净
利润所受到的现金保障程度越高，从而利润的质
量就越高。
◇

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4、主营收入含金量分析

主营收入含金量 =

销售商品、提供劳务收到的现金
主营业务收入

该指标反映了企业在收付实现制下当
期主营业务收入的资金回笼情况。正常情况下，
主营收入含金量越高，意味着企业的货款回收
越快，流动资金的使用效率越高。
◇

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5、现金流量比率分析
经营活动现金流量
现金流量比率 =

流动负债

该指标用来衡量企业经营活动所产
生的现金流量可以抵偿流动负债的程度。
◇

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量本利分析基础知识（1）
量本利分析基础知识：
◇ 该法将所有的成本费用分为固定成本和变动成本两
大部分；而对于具有半固半变性质的费用（有的称之为
“混合成本”），则通过一定的方法（如：用“结算科目
法”处理准固定费用和准变动费用，如水电费、修理费、
广告宣传费、交际费、节日加班人工费等；用“高低点法”
对历史资料进行变动费率的推算，如设备维修费等；用
“总费用法”对两个时期的销售额和总成本，剔除变动因
素后，用其增量之比计算出变动费用率及个期变动费总额；
用“回归分析法”对一定时期的历史数据，计算出有代表
性的产量和成本的回归直线，再计算混合成本中的固定、
变动成本）将其分解为可用于量本利分析的固定及变动成
本。
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量本利分析基础知识（2）
◇

固定成本：指在一定时期、一定数量范围内，生产数量的变化
基本不影响其总额的成本。（但如果超过一定时期和一定数量，固定成本
仍然要发生变动。）此外，分摊到每一单位产品上的固定成本则随产
量的变化而有所不同（参见下左图示）
◇ 变动成本：成本总额随着业务量的增减而成正比例变化的成本。
例如原材料、计件工资等。 （参见下右图示）

费
用

费
用
固定成本总额
单位产品固
定成本
产/销量
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产/销量
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量本利分析基础知识（3）
◇ 量本利分析可以计算在一定固定成本、变动成本条件下，
各种售价水平所决定的盈亏平衡点（销售额/销售量）
◇ 可以计算固定成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
◇ 可以计算变动成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
费
用

销售收入曲线2

销售收入曲线1

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1
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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（4）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（5）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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经营安全性评价分析
◇ 在对企业的盈亏平衡点分析计算后，还应当通过对经营安
全率的计算，对企业经营的安全性进行评价。
◇
衡点销售额
经营安全率 =
━━━━━━━━━━━━━━━×100%
销售总额
序

计 算 值

经营安全性评价

1

10 % 以下

很 差

2

10 – 15 %

较 差

3

15 – 20 %

一 般

4

25 – 40 %

高

5

40 % 以上

很 高

◇ 评价标准：

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销售总额 － 盈亏平

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量本利分析在经营决策中的应用
“量本利分析”又称为“盈亏平衡点分析”，
有时又简称为“盈亏分析”，在企业短期经营决策中
有着广泛的应用。

短期决策的基本原则
凡是能够提供最高利润的 方案就是最好
的方案，如果产品的固定成本相对稳定，那
么利润的多少取决于边际贡献的大小。
因此边际贡献最大的方案就应当是最佳
方案。
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盈亏分析在经营决策中的应用（1）
例一：增加生产只能选一时，投产哪个产品？
序

分 析 项

目

甲 产 品

乙 产 品

1

可能生产的数量

400

3000

2

销售单价（元）

20.00

2.50

3

单位变动成本

16.00

1.90

4

固定费用

1200.00

方案1： （同甲）
方案2：需增加 300元

5

单位边际贡献额

20.00-16.00=4.00

2.50-1.90=0.60

6

边际贡献总额

4.00*400=1600.00

0.60*3000=1800.00

7

综合效益（方案1）

1600-1200=400.00

1800-1200=600.00

8

综合效益（方案2）

1600-1200=400.00

1800-1500=300.00

方案2 选甲

方案1 选乙

9

结

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论
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盈亏分析在经营决策中的应用（2a）
例二：某种产品是自制，还是外协生产？
━━ 当企业有生产能力时：
序

分 析 项

目

自制

外协生产

1

所需的数量

500

500

2

成本（元）

22

20（单价）

3

单位变动成本（元）

15

20

4

变动总成本（元）

15*500=7500

20*500=10000

5

结

论

应选择自制

实际上，只要自制的变动成本小于外协时，选择自制合算

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盈亏分析在经营决策中的应用（2b）
━━ 若企业生产能力不够： （例：还需增加2000元固定资产）
新增的固定成本
新增固定成本
=
=
临界点产量
外购单价-自制单位变动成本

2000
20-15

= 400（件）

费用

外购范围

自制范围

30000
20000
10000
数量

2000
0

100

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200
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300

400

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500

600

700

800

900
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盈亏分析在经营决策中的应用（3）
例三：亏损产品是否继续生产？
序

分 析 项

目

甲产品

乙产品

丙产品

合计

1

销售收入①

12000

14000

15000

41000

2

变动成本②

6000

8000

11500

25500

3

边际贡献③=①-②

6000

6000

3500

15500

4

固定成本④

3000

3500

4000

10500

5

利润⑤=③-④

3000

2500

-500

5000

假设：丙停产后，固资无法转产其他盈利产品
7

边际贡献③

6000

6000

8

固定成本⑥

3000+2000

3500+2000

=5000

=5500

9

利润⑦=③-⑥

1000

500

10

结 论

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（*若能，则应转产）
/

12000

/

10500

/

1500

只要该产品的变动成本低于售价就应该生产
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盈亏分析在经营决策中的应用（4）
例四：产品如何组合才能使企业效益最大？
◇ 作为生产多品种的企业，高利产品不可能无限度
地生产，因此，结构的优化和品种的搭配，关系到效益的
相对最优！
◇ 决策原则就是在现有条件下尽可能获取最大利润。
即在满足市场需求前提下，尽量生产单位边际贡献高的产
品。
◇ 优化产品结构，需要建立线性规划方程组解决。
而根据品种及约束的复杂程度，大致可分为二类：①两品
种简单约束条件下的优化 ②多品种多种约束条件下的优化。
◇ 对于第①类，可以通过简单的手工计算优化解答；
而对于第②类，则通常需要借助计算机、利用线性规划的
数学方法解决。

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盈亏分析在经营决策中的应用（4a）
例四：产品（两品种多约束）如何组合才能使企业效益最大？
数据见下表。设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

序

分 析 项

目

A产品

B产品

1

单位售价（元）

90

30

2

单位变动成本（元）

70

18

3

单位边际贡献（元）

20

12

4

生产单位产品所需工时

5

产能-约束1 ：甲：1.8 万小时 / 乙：3 万 小时

甲车间（小时）

8

2

乙车间（小时）

4

6

市场需要的数量

约束2a ： 2000

约束2b ： 5000

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盈亏分析在经营决策中的应用（4b）
◇

首先，设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

◇ 其次，建立线性规划方程组：
目标函数方程： Z max = 20x + 12y
根据各种约束条件，建立约束条件方程组：

｛

8x+2y ≤18000
4x+6y ≤30000

◇

计算求解：

x ≤ 2000
y ≤ 5000

｛

（甲车间能力工时约束）
（乙车间能力工时约束）
（A 产品需求约束）
（B 产品需求约束）

x ≤1200 （件）
y ≤4200 （件）

Z max = 20x + 12y = 7.44 万元
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盈亏分析在经营决策中的应用（4c）
y
9000

图 解 法

(0,9000)

8x+2y≤18000
4x+6y ≤30000

｛

1

8000

7000

5000

2

分别令x=0,求y; 再令y=0,求x
共求出四个端点，交点座标即为所求

图解法

6000

1

（0,5000）

4200

(1200,4200)

Z max = 20x + 12y

4000
3000

2

2000
1000
0

1200

(2250,0)

（7500,0）

1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 10000
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x
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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？
客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？

√

客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

√

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

√

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
需新购设备50000元
可用10年，无残值
预计售价 30 元

例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

30000

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

利润

2000

(900,27000)

20000

10000
6300

6300

预计售价
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1186

23
30

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400

800

1200

销售量(件)

1600
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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

√

2000 元

(900,27000)

B：盈利 ！

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

盈亏点销量=6300 /（30-23）
≥ 900（件）
预测量在900件以上即可投产！

利润
30000

A：保本 ！

20000

√

预期利润销量=（6300+2000）
/（30-23）≥ 1186（件）
预测量在1186件以上即可投产！

10000
6300

6300

预计售价
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30元
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1186

23
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400

800

1200
保本量
(900件)

销售量(件)

1600
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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年-无残值 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备
25000×70%=17500

固定成本（元）

25000
15500

单位变动成本（元/件）

25000÷1000=25

17500 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50-25=25

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620

17875 ÷32.5=550

变动成本（元）

可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

32.5 ×1000-17875=14625

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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15500+2375=17875

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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备

变动成本（元）

2.5 =1.0材+1.5人 万

2.5万（1-0.3）=1.75万

固定成本（元）

1.55 =0.55折+1.0它 万

1.55万元+2375=17875

单位变动成本（元/件） 2.5万元÷1000件=25 元

1.75万元 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50元-25元=25元

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620件

17875 ÷32.5=550件

年可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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32.5 ×1000-17875=14625

增
利
！

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企业宏观外部环境分析因素
◇ 政局稳定程度

政治 - 法律因素

◇ 产业政策
◇ 税收政策

◇ 政府补贴、限制等特殊政策

产 业 环 境
技术因素
◇

企 业

经济因素
◇ 宏观经济发展速度（GNP增长率）

重大发明、创新

◇ 新技术

◇ 利率

◇ 新工艺

◇ 失业率

◇ 新材料

◇ 消费者收入水平

社会 - 人文因素

◇ 价格指数（通胀率）
◇ 关税种类和水平

◇ 社会文化

◇ 国际贸易制服方式

◇ 习俗

◇ 贸易壁垒

◇ 社会道德观念
◇ 公众价值观
◇ 职工工作态度、敬业精神
◇ 人口统计特征
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企业微观外部环境分析因素
━━ 产 业 环 境 因 素

◇ 采用不同战略的集团数

产业内部结构分析

◇ 同一战略集团内企业数
◇ 产业竞争的方向和实质
◇ 决定战略集团竞争数量的因素

企 业

企业成功要素分析

产业竞争性分析

◇

◇ 行业内竞争格局

◇

◇ 产品供求关系

◇

◇ 资源紧张程度

◇

竞争对手分析

◇ 与其它行业的关系

◇ 战略目标分析
◇ 战术策略分析
◇ 竞争能力分析

◇ 判断正误分析

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产业竞争性分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（一）

产业竞争性分析

行业内企业竞争格局

现 有 竞 争 者
潜 在 进 入 者

供求关系（产品）
替 代 产 品
资 源 提 供 者
资源供求关系
产 品 购 买 者

与其他行业的关系

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产业内部结构分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（二）

产业内部结构分析

采用不同战略的集团数量

同一战略集团内的企业数量
对同一目标客户的争夺程度
产业竞争的方向和实质 （重要目的）
集团数量及其相对规模
决定产业战略集团之间竞争度的因素
集团间产品的差异化程度
各集团之间的战略差异

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竞争对手分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（三）
竞争对手分析

战略目标分析

核心竞争能力及弱点

战术策略分析

增长能力、永续经营能力

竞争能力分析

判定正误分析

快速反击能力

新产品储备量

适应变化的能力

固定资产能力

持久力

营运资金能力

对自身判断的客观性
对产业及他人的判断正误

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行业内企业成功要素分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（四）

行业内企业成功要素分析

1、

……
……

2、

……
……

3、
……

4、

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企业内部条件分析的部分内容
从企业内部的各个方面判断企业实力对战略的保障度：
◇
◇

企业组织管理水平对实现战略目标的保证能力
企业人力资源满足企业运营及进一步发展的能

◇
◇
◇
◇
应速度
◇
◇

企业财力满足企业运营及进一步扩张的能力
企业资源供应对生产的保障能力
企业研发能力
企业的生产能力，及对市场变化的适应性和反

力

企业营销能力
企业信息搜集、处理、应用能力

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裕华与竞争对手差距定量调查分析
效
益

市场
反应

服
务

质
量

价格
优势

成本
优势

品种
线

规
模

品
牌

设
备

管理
水平

机构
精干

融资
能力

安庆
无锡一棉
无锡二棉
德棉
魏桥
淄博二棉
东营

裕华
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企业现状综合分析
目的：SWOT 分析、
寻找生存夹缝

企业现状综合分析内容

A
B

企业现行战略评价
企业输出效果分析

C

企业外部环境分析

D

企业内部条件分析

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内
部
条
件

外
部
环
境

优

势

S：优势
（Strong)
机

遇

O：机会
（ Opportunity)

劣

势

W：劣势
（ Weak)
威

胁

T：威胁
（ Theat)

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附表：直接支持主价值流的岗位
研发

采购

原材料
仓储

市场部

市场部

市场部

生产部

产品研发中心

营销处

营销处

产品开发员5

原料采购员4

原棉化纤
仓库保管员3

成品
仓储

销售

售后
服务

生产部

市场部

市场部

市场部

生产车间

技术处

营销处

营销处

客户服务中心

车间劳资员6

工艺管理员3

成品
仓库保管员9

渠道发展
经理1

主任1

车间计划员6

配棉管理员1

产

生

公关员1
产品销售员9

物资供应处

车间轮班长42

操作管理员2

车间工段长24

皮辊木管
管理员1

销售计划员2

物资采购员7

操作指导工40

生产部

生产部

市场部

技术处

物资供应处

设备管理处

调度中心

计划处

财务处

工艺管理员3

物资管理员1

设备管理员9

生产调度员4

纱计划员1

成本核算员2

配棉管理员1

仓库保管员8

计量管理员1

人力资源部

综合管理部

薪酬管理员3

绩效考核员1

布计划员1
岗位调配员1

培训主管1

信息中心

综合统计员

环境分析员

企管处

企业管理专员

IT技术员

质管办

质量管理员

内审员4

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综合统计员2

网络管理员

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Slide 109

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

企业名称：

山东潍坊裕华纺织集团有限责任公司

强 化 综 合 管 理
提 高 企 业

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引子1- 裕华存在着怪圈吗？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

销售部门

营销到位吗？

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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引子2- 电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒
谁承担应负的
经济责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不了了之？

扯皮怪圈

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？？？

原棉问题 / 其他
<0.3% ？

？

企
业
承
担
损
失
！

分 析

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拒绝 / 适当补偿
TEL：62178024

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引子2-

电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒

？

谁承担应负的
经济责任责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不是不想管！
不了了之？
技术制约？
体制制约？
扯皮怪圈
？？？
能力制约？
责任心？
原棉问题 / 其他
……
<0.3% ？

70% 以上属于
管理问题！
分 析

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？

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企
业
承
担
损
失
！

拒绝 / 适当补偿
TEL：62178024

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引子3- “该你们管吗”？

有人问：“那些事该你们管吗？”
质监处人员/气流纺质量问题/工序能力保证/电清
引发的报酬问题/防暑降温问题/销售问题/

→ 客户满意/市场反应速度/ 如何
解决问题-思路/思维方式-逆向、换位、成功要素、
症结点/

━ 不管部 能否名实相符 ？！
巨大的压力：裕华要效果！
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我们不能袖手旁观！
裕华面临着一个严重威胁生存的棘手
问题：质量波动问题。
但据观察，我们认为：目前裕华自身
要想较好解决，确实有相当难度。
在这种情况下，我们不能无视这个问
题，否则，综合部门的作用及其使命将难以体
现。我们的介入，就是为了做一个范例，提供
一种思路：如何抓住企业的主要问题，给予突
破解决。希望对裕华能够有所启迪和帮助。
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一、综合管理概述
本模式旨在解决以国有资本为
主体的大中型企业如何完善内部经营管理、
改进整体协调能力、提高企业经济效益的
问题。
该模式 ━━ 我们称之为
“强化综合管理，提高企业效益” 的模
式。
该模式从构思、提出到逐步深
化，已 经有近二十年的企业管理实践，

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综合管理及由来
◇ 企业的 “综合管理” 是相对于

“专业管理” 而言的一种管理。
“综合管理” 的提法，是在企业
被推向市场以后逐渐时兴起来的。
◇

“综合管理”是针对以直线职能
制为主要组织结构形式的企业，以解决通常所
存在的决策迟缓、效率低下、扯皮推诿严重、
高层决策人易于陷入日常事务之中等问题为主
要使命的一项特殊的“专业管理”。
◇

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市场经济大潮中的国资企业表现

在市场经济的大潮中

扬帆远航、乘风破浪
相当多的企业

大中型

国 资 为主 企 业
的 不 同 表 现

跌跌撞撞、不大适应
不幸牺牲、折戟沉沙

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原因的质疑与反思
“船大难掉头”？

同 样 的
市场经济环境

“人种差异”？
病 ？！
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原因的质疑与反思
同样的 市场经济环境

外部宏观条件确实是
影响企业经营绩效的十分
重要的原因

外部宏观条件
起 决定性 作用？
因此，我们必须时刻
关注着行业动态！
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但当外部宏观条件成
为决定性的因素时，影
响必然要波及到整个
行业乃至全社会！
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原因的质疑与反思

同样严峻的 宏观条件

为什么：有的企业
束手无策、应对不力？

为什么：有的企业
处乱不惊、化险为夷？
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微观企业自身的
经营管理水平
是 决定性 因素！

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几个耐人寻味的真实例子（1）
◇ 销售竞争十分激烈的某产品，业务员遇
到一个机遇：需方提出希望以每吨 2.1 万元的
价格月供40吨，由于企业规定的下限价格为 2.2
万元，业务员只能请示厂里决策。首先，经销处
长说：“做不了主，得请财务处核算。”财务处
答复的结果是：“不能低于 2.2 万元，否则赔
本！”交易洽谈只能终止。 事后，主管销售的
副总经理电传指示：“2.1万元可以成交！”但
时间已经过了三天。此时，该产品的价格已经跌
落到 1.85 万元。
结果，一个可能的销售机会失去了。

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几个耐人寻味的真实例子（2）
裕华气流纺的产品质量问题：
◇ 5.16-5.23期间生产的17.3吨的气流纺
纱因客户反映的质量问题而搁置压库。其实自
今年3-4月以来，客户就以“强力低”、“竹节、
棉结”等问题频繁进行质量反馈。但始终未能
解决。
◇ 经查：多数人员倾向于：配棉和工艺
排风是其中的两大主要问题。
◇ 但关于各头工艺排杂负压的最低要求，
却未查到标准工艺技术参数规定及经验值。
据悉：问题仍然谁也没说清，只能不了了之。
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几个耐人寻味的真实例子（3）
◇ 质监处的缺员问题迟迟未得解决说明了什么？
◇ 裕华在处理过程控制与终端检验的职能和人员分家时，不慎
导致质检处的职能人员缺位，正常的职能履行和工作秩序受到冲击
和影响。
◇ 问题5月份已经 暴露，内审已经作为 “严重不合格”项责令
整改，但时至6月19日仍未予以解决。

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几个耐人寻味的真实例子（4）
◇ 2001.06.30 晚培训结束后毕总将有关
人员留下召开了一个紧急会议：布置对有关车
间工人的防暑降温工作落实问题。
北京地区的正常防暑降温日期，一般
为每年的6.15-9.15，通常6月初就会全部准备
就绪。但不知裕华为什么到了6.30竟然还未落
实？！而且还要让总经理亲自发现和布置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？到底是哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？

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几个耐人寻味的真实例子（5）
◇ 北京××总厂得知美国市场急需
一批吊扇，该厂完全具备生产这种吊扇的
技术能力和生产能力。本来，这是一笔很
好的买卖，合同也已经签订，全厂上下一
通忙活。
但后来却仅仅因为延误交货期，
错过了美国市场上市的最佳时机，外商不
要了，而国内吊扇市场当时又不景气。结
果，产品全部砸在自己手中。
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几个耐人寻味的真实例子（6）
◇ ××厂的技改项目 ── 两条三联冲床流水
线按期完工并圆满通过了验收，技改奖金也早已发至
有关人员手中。但时过两年，这两条流水线仍然只是
静卧在该厂的××分厂摆样子，根本没有投入正常生
产。
本来，这项改造既能提高工作效率和冲
片质量，又可大大减轻工人的劳动强度，同时有效提
高了操作安全性。但一举三得的好事为什么竟会遭此
冷遇呢？
原来，只是因为没有备份模具！而备份
模具的生产在该厂已经扯了两年的皮也未能协调解决
好。结果，两条几十万元的流水线就这样白白“趴”
了两年多的时间。

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几个耐人寻味的真实例子（7）
◇ 某管理水平被公认为比较高的一全国著
名的大型企业，对某Ｂ型产品进行了设计改进，
致使单台成本大幅度增加（＋４１％）。
然而问题严重的是：设计改动造成单
台成本大幅度增加，不仅售价没有相应调整，而
且上至主管领导，下至主要职能部门均不知道，
最后还是被总经理亲自发现并责令追查。
结果，当年销售７５台，使企业损失
２１７万元、第二年销售了２０５台，净损失６
００万元。
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“板 子” 该 打 谁 ？（1）

几 点 疑 问：对于产品销售机会的丧失
◇ 经销处长有无一定幅度的定价决策权？
他若无法拍板决策，首先应当请示谁？
◇ 涉及销售的重要信息，传递、审批程序
究竟是什么？有无时限要求？
◇ 企业的价格决策程序是什么？财务处的
成本核算依据什么方法？是否能够适应企业的
经营决策需要？谁来审核、把关？
◇ 经销业务人员的定价权限有多大？
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“板 子” 该 打 谁 ？（2）
◇ 气流纺的产品质量问题说明了什么？
◇ 自今年3-4月以来，客户就以“强力低”、
“竹节、棉结”等问题频繁进行质量反馈，但始终未能
予以解决。
反应这样慢是否问题？若是，究竟是质保体
系出了问题？还是技术（抑或设备）能力问题？是技术
本身的难度制约问题还是体制、观念、责任心等管理问
题？
◇ 机台工艺排风，各头之间的排杂管负压相差4
倍以上（50/12mm水柱），对产品质量究竟有无影响？
◇ 对工艺排风的风量、风压及各头的排杂管负压
值，从工艺技术标准来讲，应当不应当有明确的最低规
定？若应当有，谁应当必须掌握？标准数据来源于何处，

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“板 子” 该 打 谁 ？（3）
对于质监处缺员问题：
◇ 是否可以允许取消对于纱的终端检验？质
监处对于纱的外观、重量的专职终端抽检有无必要？
◇ 布的抽检率8%有无必要？当专职检验人员
不足时，可否降低到GB（5%）？若允许降低，应当
履行什么样的程序？若不允许，缺员问题如何解决？
◇ 问题没有得到及时解决，谁应当承担主要
责任？认证办的职权有多大，如何能够履行其职责？
◇ 企业各处冗员很多，为何事关裕华对客户
的基本承诺能否兑现的岗位配备人员这么慢、这么
难？
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“板 子” 该 打 谁 ？（4）
◇ 车间工人的防暑降温工作未落实问题，
谁应当承担主要责任？为什么到了6.30竟然还
未落实？！而且还要让总经理亲自发现和布
置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？
到底哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？
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“板 子” 该 打 谁 ？（5）
◇吊扇生产误了期，第一“板子”打在生产
部门头上，他们申辩道：“是因为××材料未能
按时进货。”。
第二“板子”打在供应部门头上，他
们则说：“这种材料在市场上十分紧俏，我们能
买到就很不错了！ 再说，年初时有货，我们想
先储备一点儿，可财务老说没钱，一直不让……”
下一“板子”要打到财务部门头上，
看来是枉然的：“咱们厂已经占用了那么多资金，
回款又不畅，你让我们上哪儿再去变钱？！”
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“板 子” 该 打 谁 ？（6）

◇
三联冲床的备份模具
问题，根本就没有作为问题被总
厂追究！

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“板 子” 该 打 谁 ？（7A）
◇ Ｂ型产品改进设计、成本剧增、
售价却纹丝未动，第一“板子”打在销售
部门身上 ━━ 他们说：“Ｂ型产品一直
就是这个价格，你改进设计、增加了成本，
谁来告诉我们了？！”。
二“板”打到财务部门身上，成
本核算员连连“喊冤叫屈”：“过去咱们
厂才几个品种，现在翻了多少番！就我一
个人搞成本核算，我哪儿还有时间顾得上
去搞分析？！”。

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“板 子” 该 打 谁 ？（7B）
◇ 再问成本计划员，则说：“技术
部门改进Ｂ型产品设计，没有通知过我
们”。查技术部门图纸发放范围表，电器
零件汇总表的发放对象中确实没有财务部
门。三“板”又打到技术部门头上，他们
则说：“整顿图纸发放范围时，财务部门
有人在场，并未提出过异议！再说，Ｂ型
产品改进设计，是厂领导拍的板、下的指
令，我们就把技术关，至于成本问题，我
们可没法管！”

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各有各的“理”，就是企业没有理！
技术部门

制造部门

配棉不好

质量不好

究竟有多少问题源自配棉？
其他工艺管理与控制有无问题？

供应部门

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问题分类/比重/？

资金配置有无问题？

原料供应问题

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销售部门

产
品
滞
销

流动资金不足
财务部门

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无可奈何花落去！

… …
重“板子”显然是谁也挨不

上了！
这个结局，大凡在以国有
资本为主体的企业中呆过一段时间
的人，可能早就料到了。对此，恐
怕谁都不满意，但谁都又感到奈何
不得 ── 想不出有什么好办法来
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三、原 因 浅 析 概 述
◇ 前述问题表明：我们企业目前普遍实行的管理
模式和管理方法肯定存在着重大缺陷。这种缺陷大体可
分为两类：
◇ 一种是设计上的缺陷，属先天性的缺陷，它受
到体制、管理理论和管理实践的制约。企业被推向市场
后，其体制、管理模式和方法滞后这种变化，主要即属
于此。
◇ 另一种则属于执行性的缺陷，是执行不到位、或
执行走样儿造成的。它由运行机制、人员素质问题、监
控考核不力、审计监督方法不当 等所导致。

◇ 企业由于这些缺陷的存在，致使企业对外部环境
的适应性下降、整体协调能力恶化、经济效益不理想。
下面试作分解剖析。

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运行管理机制存在问题
正象绝对健康的人几乎不存在
一样，绝对没有问题的企业也是几乎不存
在的，差别只在于问题有大有小。
其实，企业有了问题并不可怕，
关键在于企业的内部是否具有一种能不断
发现问题，进而解决问题的自我完善的运
行管理机制。该种机制若用流程图示意，
则是下面的一种循环：
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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什 么 是 “问 题” ？

标 准

－

现 状

企

=

问 题
业

◇ “标准”：为确保任务的完成和工作质量的达标而提出的基本要求或规范。

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什 么 是 “标 准” ？
◇ 标准：是一种要求或规范。是对
技术、工艺、工作、任务及涉及到的人机
料法环等诸要素应当达到的水平的描述与
规定。
例如，涉及质量管理的部分标准有：
技术质量
客户期望值
检验标准

特殊标准
质量责任
奖罚标准

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质量问题
分类标准

设备工模
计量保证标准

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机制正常运行所需基本条件
◇ 第一、管理信息渠道必须畅通。
◇ 第二、要形成一个内部相互监督的
合理闭环
◇ 第三、要形成一种有形/无形的强制
性压力，使得责任有人负、事事有人管
◇ 第四、关键部门的人员要有足够的
解决问题的能力素质
◇ 第五、要有一套科学的管理方法作
指导
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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第一、管理信息渠道不畅。企业发生了
问题，专业职能部门处理不当，导致已经影响
了企业正常的生产经营活动，可是主要决策人
和综合管理部门从正常渠道却往往得不到及时
的信息。
◇ 第二、企业内部推诿、扯皮现象严重，
但无人能管。企业发生问题，尤其是基层发生
问题，常常找不到受理部门和人员；有时，即
使找到了，问题也迟迟得不到解决、责任难落
实。

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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第三、 “老好人”思想严重，很多
人不愿意“告状”，任凭问题“肆虐”。原
因大体有三：一是怕“状”告不下来 ── 白
耽误功夫；二是怕“告状”得罪人 ── 遭
人报复，导致以后“穿小鞋”；三是自己也有
“短”儿，怕“告状”的结果是 ── “搬起
石头砸自己的脚”。

◇ 第四、严格追究违规的，鲜见。企业
现行的管理制度中对企业人员的行为规范大都
有明确规定，但对违规者能及时发现并严格追
究的（只要不是极为严重），却不多见。

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运行机制存在问题的种种表现

◇ 第五、目标制订得不尽合理。以
至于或经营计划总实现不好、问题过多、
解决不了；或计划都能完成、没什么“问
题”，但就是企业效益总难令人满意。
◇ 第六、综合部门普遍不具备“管
理核心”的足够职能和权利。不能对各部
门的工作质量实行及时、有效的监督和考
核。
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宏观环境的变化及对企业的要求
我国宏观经济体制的改革、企业
被推向市场，导致企业必须转到以 提高经
济效益为中心的轨道上来。
而国家给企业“松绑”的结果，
则迫使企业必须直面激烈竞争、满足客户需
求、快速适应市场、自主经营决策、提高经
济效益；自觉地去适应市场需要的变化、不
断优化产品结构、以使产品适销对路、物美
价廉、客户满意、企业具有竞争力。
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“寻找生存夹缝” 首要而紧迫
为此，以产品（市场）决策为核心的
企业发展战略的动态管理就成为了企业经营管理
的现实问题和重点之一。企业必须根据企业自身
的特点（相比于对手的优、劣势）去适应市场、适应竞
争。
这样，企业就必须很好地去掌握外部
环境（包括国家政策、市场需求、竞争对手、供
应商、协作伙伴等）的变化，认真分析它对自身
经营活动的影响。企业的经营决策不仅要考虑
“今天”的生存，更重要的是还必须着眼于“明
天”的发展。这无疑是市场经济对企业提出的新
的管理课题。

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不适应市场经济提出的课题
目前我们的多数企业（包括很多被公
认为相当不错的企业）对此却表现出来五个主要
方面的不适应：
第一，目标确定。不善于通过对
企业内部条件和外部环境的科学分析去合理
建立、修订自身的经营目标，特别是中、长
期的战略目标。
第二，问题诊断。不善于经常自
我诊断影响企业健康发展的主要问题点。
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不适应市场经济提出的课题
第三，短期经营决策。例如价格
决策、品种决策等。
第四，不善于处理由于内部经济
利益关系而导致的某些棘手问题。（例如质
量扯皮问题、虚盈实亏问题、管理基础数据
不实问题、重大项目内部协调不力等问题），
往往无良策应对、迟解决不了。
第五，体制、观念制约。例如产
权与员工身份问题；竞争与危机意识、服务
意识等。

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“不适应”的点滴表现
上述五个主要方面的不适应问题，
综合反映了：目前我国工业企业的管理，普
遍不大适应企业转轨变型需要的现状。
这些不适应，还会有种种表现，
反映在企业经营的大大小小、方方面面。
例如：对某些信息的反应……
又如：产品的价格决策方法……
诸如此类，不一而足……
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谁在分析、利用有用的信息
◇ 《信息快讯》143期（2001.6.16）报道：
8、“…… 今年一季度，我国纺织工业产销率比
去年同期下降 1.81% ，产成品资金比去年同期增加14.72% ，有
的企业成品库存多达两个月……”

◇ 这是一条反映纺织行业一季度水平的
信息
我不知在座的裕华各位，凡能看到信息中
心庄主任摘编的这条信息时，有何想法？我很想知道：
有哪个部门、哪位负责人会“浮想联翩”，会比照裕
华去思索、对比、分析某些问题？
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如何分析、利用有用的信息
◇

面对这条信息，我们应当很自然地想到：
“裕华一季度的产销率究竟是多少？与行业平均水

平±？”
根据我们现成的数据 `00: 97.04%;

`01(1-4月):

88.03%（-9.28%）

“裕华同期的成品库存是多少？与行业平均水平
±？”
根据我们现成的数据 `00: 1406万元;

`01(1-4月):

1886万元(+34.14%)

“裕华的库存是月平均产量的多少倍？”
纱：500吨/1200吨=0.42个月 布：144万米/140万米
=1.03个月

◇
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我们继而又会想到：
“在销售淡季，相当于两个月产量的库存量，究竟

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裕华的价格决策方法颇值得商榷
◇ 裕华的价格决策主要依据财务处的完全成
本核算数据，这种做法在激烈的市场竞争中，能否
用于科学的经营决策，是颇值得商榷的！
◇ 在计划经济环境中，在完全成本的基础上，
利用“成本加成”的方法进行产品销售的定价，是
可以的。但在激烈的竞争中，在多变的因素环境中，
这种方法却极可能会导致经营决策的重大失误。

◇ 边际贡献与量本利分析应是经营决策的重
要依据和方法。价格决策若不考虑规模（产销量）、
固定及变动成本的影响，绝对是存在严重问题的！
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量本利相关因素图示
盈亏平衡点绝非一成不变！
它将受到多因素影响！
费
用

盈利区

。

盈亏平衡点销收

=

盈亏平衡点

（变动成本曲线）

+
（固定成本总额）

Q2

0

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盈亏平衡点销量

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产/销量

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销售单价变动的影响
售价变动，未
必亏损！

提高售价
如加强研发、改变产品结构；
加强分类、经济供货；特色
服务、争取客户；加强营销、
选准对象…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

。

盈亏平衡点销收1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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变动成本变动的影响
降低单位变动成本
如强化成本核算与
控制、节约降耗；
减少冗员、提高工
效；改变…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2

。

盈亏平衡点销收2

。

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

盈利区1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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固定费用总额变动的影响
降低固定总额
如改制-债砖股-息
变利；剥离不良资
产；剥离非生产性
机构；减员增效…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

。

。

盈利区1

（固定成本总额2）
（固定成本总额1）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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边际贡献与定价决策
◇ 完全成本意义上的“亏本”生意，一定就
不能做吗？首先可以肯定地说：非也！
◇ 边际贡献与量本利分析是经营决策的重要
依据和方法，在企业的短期经营决策中有广泛应用。
◇ 边际贡献的概念：
产品边际贡献

＝

产品销售收入

－

产品变动成本

边际贡献总额

＝

单位边际贡献

×

销 售 量

＝

边际贡献总额

－

固定成本总额

利
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润
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量本利分析与短期经营决策
量本利分析在企业短期经营决策中有广泛的应用：
◇ 选择增产哪一个产品品种？
◇ 决定产品是“自制”还是“外包”？
◇ 决定亏损产品是否继续生产？
◇ 什么样的产品组合效益最好？
◇ 客户要求对不同产品有不同幅度的降价，
降价幅度大的产品定单可否接受？
◇ 某特定新产品是否投产的决策？
◇ 为增产申请购置某生产设备是否可以批准？
具体内容详见第《四、4、（E）》部分
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适度质量与质量控制的有效性
━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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适度质量与质量控制的有效性
◇
处于控制状态的工序，所有产品
质量的结果分布符合正态分布规律。
◇
μ±3σ
“6σ原则”）

（又被称为

其中：μ（平均值） σ（标准差）

可涵盖 99.73% 的范围（确保不良品率低于
0.3%）
若：μ±2σ：涵盖范围 95.5%
μ±1σ：涵盖范围 68.3%
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* 质量控制与管理的基本理论之一。

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对裕华工序质量控制的质疑
◇
如果 裕华的关主工序确实处于控制状
态，则产品不合格品数量不应当>0.27%
。
但根据观察了解，问题数据大约远超
过上述比例。若观察了解属实，则意味着一些
关键工序并未处于有效的控制状态。
我们询问“主要重点工序的能力指
数的实际值究竟能达到多少？”没有获得令人
信服的满意答复。 因此，我们认为：重点工
序的能力指数是否达标，十分令人怀疑，应当
给予审核！
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强化综合管理、解决适应问题

要解决这些问题，实质上
就是要教会企业：如何在日趋激烈的
市场竞争中，对自身实施有效的动态
管理。
这项管理，就其具体内容
而言，属于企业综合管理的基本范畴，
是目前企业通过强化任何其它专项管
理都难以全面胜任的！

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行政领导班子中的管理职能缺位
◇ 现代经营，客观要求应当建立
与完善决策参谋职能、设立“参谋总长”
职位。
（经营如同作战，一定要有强有力的参谋部作支持！）

◇ 班子结构形式多样（“一正多副”、
“一长三师”、“一正多副加三师”等）。但却无人被
明确赋予“辅佐厂长统率全局、运筹帷
幄、搞好技术－经济工作最佳配合与协
调的高级助手和参谋总长的职能”

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行政领导班子中的管理职能缺位

◇ “存在决定意识” ━ 副职分兵
把口，部门立场突出。
即使将正主管某一方面专业
工作的副职同时委以“辅佐统率全局”
的重任，仍然难以“高屋建瓴、运筹帷
幄”。（例如fd-ISO9000的“管代”由主管生产或技术的副
总担任，……）

◇ “都负责”的结果是“都不负
责”！-无主责！
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综合管理职能欠缺（1）
◇ 第一、综合部门普遍未能在制
订企业经营目标方面成为决策者的得力
参谋。其原因主要有：
① 未认识到 “信息”早已成为四大要素
（人、财、物、信息）之一。
② 决策层往往没有认识到应当有专门的人
员经常去对企业内部条件和外部环境的相关内容进行
科学的分析、应当对企业的经营状况进行定期的诊断；
没有认识到信息的获取和处理同样需要资金的支持。
③ 很多人不知道究竟应当如何从事信息工
作。

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综合管理职能欠缺（2）
◇ 第二、综合部门普遍没有把咨
询诊断工作作为自己的主要工作之一。
诊断工作对企业的“保键”和管理的
完善有着重要的作用，是企业“参谋部”重要的
参谋职能之一。其最大的特点是它的逆向思维方
式，即是从管理的输出效果看问题，从管理的环
节找原因，进而提出改善建议和方案。这项工作
就象医生给病人看病，目的明确、重点突出。当
然，它需要“医生” 有丰富的经验、较高的理论
和很高的技巧。
既有认识问题，又有素质问题。

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综合管理职能欠缺（3A）
◇ 第三、综合部门在研究建立企
业内部自我完善的运行机制方面普遍未
能充分发挥有效的作用。
这里既有自身能力和素质问题，又有
它的职能、职责及权限方面的问题。
① 对子系统的发展和优化，掌握不
住适宜的度；而对确定“度”的原则 ── 应是
企业综合经济效益的提高、应是企业整体的相对
最优，则多数人对此尚缺乏足够的认识。
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综合管理职能欠缺（3B）
② 权力权威不足。综合管理部门横
向协调、指挥、控制的权力不够，在企业内部各
部门中尚缺乏必需的权威。
③ 多数综合管理部门人员的素质尚
存在一定问题，事实上难以较好胜任综合平衡的
工作。而不清楚究竟怎样才算、以及怎样才能提
高企业的整体效益，则更是带有普遍性的问题。
④ 职、责、权、利不统一。

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结 论
◇ 因此，我认为正是由于上述种
种原因，才使得吊扇生产眼看就要误期，
甚至主管领导睡不着觉、吃不下饭，亲
临现场也无济于事；才使得三联冲床的
模具能扯上两年的皮也未解决；才使得
Ｂ型产品改进设计后减利高达几百万元，
无人知晓竟能长达一年多 ......

显然，这种状况必须尽快改变！
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完善运行管理机制
◇ 目的：在企业内部建立起能够自我完
善的运行管理机制。
◇ 我们希望通过一套严格的科学管理程
序和手段，首先提高管理的效能，提高企业对
市场的快速反应能力和提高对客户（广义）的
满意度。强调“小道理服从大道理”、“局部
服从全局”。希望通过这样的一个过程，最终
实现裕华的管理从“人治→法治→无为而治”
的转变与升华。
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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企业经营问题判定与对策原则

VE

不
经
济

企

过盈

业

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客户期望

标 准

奋斗目标

标准 － 现状 = 问题

经
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营

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的

实

不足

际

现

差
距
问
题

严格管理
科学考核

技术攻关

状
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对 “标 准” 的 要 求

◇
绝对没有问题的企业不
存在，除非标准过低，那将没有
意义。
◇
标准也不能定得过高，
否则问题满视野，却根本解决不
了。
◇
标准要适度：不能轻易
达到；但“蹦”一“蹦”，能
“够”得着！

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何 谓 “适 度” ？
我们在掌握这个“度”的
时候，应以是否实现了企业整体的相
对最优（即是否取得了预期的、相对
最佳的效益）作为衡量标准适度与否
的原则。
“相对”的提法，除了符
合马克思主义的哲学思想外，更重要
的是局部与整体关系的“系统论”思
想的体现！
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科 学 的 “适 度” 例 子

适度质量
产品分级

━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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一个有效控制过程的构成要素
核心单元 – 分析加工处理
外部信息

控 制 单 元

（应）严格执行、履行职责
指令

执 行 单 元

被

控

内
部
信
息

实际执行情况信息

取 样 反 馈 单 元

对
象

控 制 过 程
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如何实现有效的控制（1）
研究/参谋

经 营 决 策 层

计划/监督

综

考评

成果

所有
部门
之间
相互
制约

合

管

理

部

门

协调/考评

下序 部 门

考评

上序 成果

职能处室

考评

执行 效果

执行部门

考评

职能服务

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动
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如何实现有效的控制（2）
研究/参谋

综

合

管

计划
对
综
合
部
门
的
考
评
依
据

理
考评

1

综合平衡后的目标

分解落实、执行

对
服
务
部
门
满
意
度
打
分

部

对解决问题的满意度打分

门

2

监督/协调

处理结果

受理解决

相关责任部门
生产经营问题信息反馈单

受影响的反馈部门
2

影响部门指令目标实现的外部问题

1

成果

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动

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如何实现有效的控制（3）
该方法的实施，将通过附
件：《裕华生产经营问题信息管理制
度》予以贯彻、执行。
由于裕华已经通过了
ISO9000认证，其中的质量问题信息
反馈管理，是规范之一。因此，我们
建议该方法及实施细节并入质量体系
规范统一考虑修订、提升。（已经提交裕华
认证办）
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六 项

需要强调的几项职能

1、 对决策层要具有参谋职能。此处包含两层意思：
一是被动参谋，二是主动参谋。
2、 统一计划、组织、指挥、协调、控制的职能。
在企业内部，综合部门必须成为具有绝对权威性的“控
制中心”。该职能是保证它能在企业整体效益上切实向
厂长（经理）负责所必需的职能。对于各部门的“例内”
工作，它是依据企业发展战略和中、长期规划，通过年
（季）度综合计划（含工厂方针目标）的形式下达的。
对于“例外”工作事项的协调、处理、指挥，则是以
“总参谋长”签发的、具有“尚方宝剑”权力的临时指
令下达的，企业内各部门和人员都必须无条件执行，局
部服从全局。因此而影响的各有关部门的原定工作，经
综合部门总体审定、权衡后决定是否推迟、或去消、或
修改。

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需要强调的几项职能
3、 研究“治本达标”之“招数”、提高管理效能
的职能。我们的很多管理者已经习惯于“应该如何”、
“应该怎样”等，但恰恰就没有去考虑：如果被管理者
“没有这样做”，你有无可能发现以及怎样去实行有效
的监督！综合部门研究解决企业管理中的问题，不能只
采取简单的“头痛医头、脚痛医脚”的做法。它是一个
出管理“招数”的部门，它所出的“招数”，应是能
“牵一发而动全身”之“招”、应是能治本达标之
“招”，应能使企业不断自我完善。只有有了这样的
“招数”，企业才能大大地提高对自身的有效控制能力。
4、 企业经营目标的编制和动态管理的职能。这主
要是管理的计划和预测职能，关键是怎样制订出符合企
业实际、适应企业发展和外部环境需要的可行目标。
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需要强调的几项职能
5、 内部管理审计监督职能。运用科学的监察、审
计手段，从企业总体的角度出发，对整个生产经营全过
程进行科学监督，是在国家、集体、个人三者间利益关
系日益被重视的今天，客观上必须赋予综合部门的一个
重要职能。这里应当强调：“审计”不只是一般人意识
中的传统的财务审计，还必须加上日常的、不定期的管
理审计，这种管理审计的重点，包括了检查企业重要管
理制度的落实情况和重要的管理基础数字的审核等内容。

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需要强调的几项职能
6、 组织机构的设计、改革和人员定编的职能。企业管理
工作的改进，往往要伴随机构和人员的适当变动和调整。但从
实际情况看，目前纯粹搞人事工作的部门和人员，大多数对于
企业的转轨变型在客观上对管理机构和人员需求的变化，在认
识上往往存在一定的差距（或称为滞后）。而机构、人员若不
能恰当地变化，则势必要影响到企业目标的实现。建议劳动人
事部门只承担按岗位素质要求配置合适人选的职能；而由综合
部门承担组织机构设计、改革和人员的定编职能。这种分工方
面的改变，目的是使组织机构的设置能真正符合企业的任务目
标原则，以切实起到促进企业经济效益不断提高之作用。
〖说明〗 如果在本次咨询中，裕华能够接受我们关于组建人力资源
开发部的改善建议，届时，我们将对“定岗定编”职能的归属，根据实际情
况重新做适当修订、调整。
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综合管理职能汇总概要
◇
◇
◇
◇
◇

综合平衡中心
指挥协调中心
监督考评中心
综合信息中心
研究诊断中心（决策参谋）

◇ 其他：定岗定编、不管部
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综合部门在企业中的位置
总经理/厂长
副总 / 副厂长

三 总 师

综合管理部
调研诊断

信息中心

协调指挥

各 专 业 处 室 / 车 间

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监督考评

决
策
层
对
上
：
参
谋
执
行

对
下
：
指
挥
调
控

职 执
能 行
层 层

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综合部门位置设计说明
◇ 从结构图看，其最主要的特点是在厂级决策层和
专业职能部门、执行机构之间插入了一个综合管理的层
次。它是在计划中心、信息中心、考核奖惩中心、调研
中心的支持下，成为企业的调控中心和厂长（经理）的
高级参谋部。为了充分发挥其应有的作用，无疑应当赋
予其充分的权力。
◇ 从设计立意讲，与目前企业的实际情况相比较，
是在适当弱化分兵把口的厂级副职的某些直线指挥权；
是在适当弱化专业职能部门的某些权限；而与此同时，
则是在强化辅佐厂长决策、指挥的综合管理部门的权力。
◇ 这样做，旨在改善国有资本为主体的大中型企业
对环境的快速应变能力；提高企业的总体经济效益。
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组织建设的指导思想
◇ 因厂而异、因地制宜；讲求实际、注重
效果
◇ 核心的问题是企业的综合管理有没有一
个实实在在的“核心机构”？组织和人员能否落
实？以及它怎样去统率企业的综合性管理？
◇ 重塑企业的综合管理部门，将是一个很
复杂的系统工程。按前述所定职能方案，立即
“动大手术”，效果不一定理想，企业决策层也
未必能够形成共识而采纳之。这是具有普遍性的
问题。
◇ 为此，我们建议在企管处、认证办、信

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综合管理部门的组织建设
◇ 综合管理部作为裕华的 “不管部” ，将成为裕
华全部综合管理的“核心”部门，成为企业的“总参谋
部”。届时，将真正赋予它握有“尚方宝剑”的“钦差大
臣”权力。
为了平稳过渡和尽快发挥综合管理的效能，我
们建议将综合计划等一些带有综合性的专业工作，交由原
主责部门-计划处负责，适当拓展、摸索就位。同理，质
量检验与试验室的归属，也原则不动，仅将终端检验职能
也划归技术处统一管理。
这样做，从目前而言，可能是一个较好的、且
有很强操作性的改良方案。待今后时机成熟，再逐步对企
业的综合管理体系进行科学改造。届时，质管办将同时具
备质量管理、专职检验、理化试验三项基本职能。

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综合部门的组织机构及主要职能方案

综合管理部
企业管理处
信
息
中
心

IT
中
心

综
合
统
计

规
划
平
衡

质量管理办

研
究
诊
断

督
察
协
调

体
系
内
审

质
量
管
理

质
量
监
察

经营问题
信息管理
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对综合部门的人员素质要求
◇ 综合部门人员，既不能是清一色只懂经济的人，
也不能是清一色只懂技术的人，要二者兼顾考虑、优化组
合。
◇ 对于综合分析、协调控制层人员，要求其：管理
思路清楚；头脑机敏、不僵化、有创造性思维，善于接受
科学的新思想、新思维、新方法；有较强的组织、指挥、
协调能力；干工作既要能“浮”得起来、高瞻远瞩，又要
能“沉”得下去、善于抓“点”实干，有一股“钉子”精
神；既要能听得进不同意见，又要有自己的主见、不随波
逐流；公正、无私、大度、为人坦诚。
◇ 而对于一般职能层人员，则主要应踏实、肯干；
具有一丝不苟的严细作风；有分析归纳能力；有主动精神。
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综合管理的权力特点
◇ 赋予综合管理部门这些必备职能，根本目的是为
了提高企业的整体协调能力，以谋求企业的最佳效益。其
权力虽大，但并不包揽企业管理的一切内容，而是侧重在
总体上协助厂长运筹帷幄、抓住重点；其地位虽在各专业
管理部门之上，但它并不越俎代庖，而主要是为了能控制
各专业管理优化的“度”、着眼于影响企业总体效益的主
要矛盾的解决，为谋求企业整体的相对最优，而去“弹”
好“钢琴”。
◇ 从这个意义上我们可以认为：综合管理是致力于
全面提高企业经济效益的一种重点管理、难点管理，是一
种促使企业总体不断优化的动态管理。综合管理部门是厂
长搞好科学决策，有效地指挥、协调、控制企业各部门工
作的不可或缺的得力助手和参谋部。

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综合管理业务建设概论
◇

大策无形、模式不定

◇

相同的课题、不同的服务

◇ 综合管理不是为“管理”而管理，首
要的是“经营”，必须站在总经理的角度去兼顾
各方的利益实现，最终达到“多赢”
◇ 个人的作用是非常重要的！但综合管理
强调的是部门职能及作用的发挥，而非单纯个人
行为 ◇ 综合管理的强化，更多的是思路的培养。
重点职能是:目标的平衡 & 问题的发现及解决；
着眼点是:对客户的保证和满足 & 对市场的快速
反应。

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思路举例
◇ 从令人头疼的裕华产品质量波动入手，
思考波动的异常和控制的可能性，判定技术、
制造的保证能力；及对策思路（怀疑cp/分级/
检查标准的完善和职能的落实）
◇ 从对客户的承诺入手，查裕华规范中
的重要岗位职能的执行和落实
◇ 从客户满意度入手，调查裕华问题产
生的真正原因，思考有无职能部门能力不足或
“滥用职权”的现象
◇ 围绕着如何打破怪圈去做-要敢于碰
“硬”

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如何打破裕华的怪圈？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

营销到位吗？
什么样算“滞销”？
销售部门

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

波动的实质/0.3%质疑

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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解决质量波动问题的另一对策思路
◇ 据了解：处于波动中的产品，据说全部达到GB，
但就是“客户不满意”时有发生！
对此，我们可否变换一个角度思考：由于
裕华产品的总体质量水平较高，波动的结果使得客户对
裕华不同供货批次的产品质量的评价感觉反差太大。在
裕华暂时（甚至可能相当长一段时期）无法根本克服波
动问题的时候，我们建议：是否可以试行一下：对所有
产品进一步实行企业标准的分级划类：如再将产品分为
“企业一级”、“企业二级”、“企业三级”，甚至更
多级别，并实行“优质优价”。与此同时，我们向客户
销售时，严格、准确记录曾经供货的档次，作为客户关
系管理的一项内容。这样，必将减少质量波动感，提高
客户满意度。

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法治化是必经之路
作坊式生产

机械化生产

新经济时代

经 验 管 理

制 度 管 理

文 化 管 理

人

治

法

进行科学的 企业文化管理
是使企业达到“无为而治”
境地的有效手段！
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治

无 为 而 治

+网络化才可能实现组织
机构的 真正扁平化 ！
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综合管理的指标体系
◇ 进行综合管理，要抓“龙头”指标 ── 总资产报
酬率。
能把企业方方面面的主要工作串起来、能把各主要
经济、技术指标有机联系在一起的指标方可称为“龙头”
指标。按这个标准衡量，企业综合经济效益的“龙头”指
标应当是总资产报酬率。
总资产报酬率 ＝ （ 净利润 ＋ 利息费用 ） ／ 资产总
额（净）

◇ 其他指标：
除“龙头”指标外，综合管理应当关注的指标还有
一些非常重要的指标，如资本保值增值率（是股东们最关心的
指标之一）等，但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中
与“龙头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳

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综合管理的指标体系
◇ 其他指标（续）：
但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中与“龙
头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳在一起
共同构成综合管理的指标体系。
①
②
③
④
⑤

资本保值增值率
工资利润率
销售收入费用率
流动资产周转率
销售利润率

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⑥
⑦
⑧
⑨
⑩

实现利润及占公司总额百分比
销售收入及占公司总额百分比
重大安全事故否决指标
重大质量事故否决指标
龙头指标 + 综合评价

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利润的缺陷
1. 利润是根据一定的会计假设，以权责发生制为核算原则
进行的，因此企业在一定时期内获得的利润，并不代表
企业真正具有现金支付的能力
2. 会计准则具有可伸缩性，企业可在计提折旧、短期投资
跌价准备、坏帐准备、存货跌价损失、长期投资减值准
备等会计政策在制度规定的范围内“自由”选择，企业
在利润管理方面各不相同，因而采取不同的利润管理策
略，选择不同的会计政策

3. 某些情况下，利润表上反映的利润很可观，但企业因没
有现金流入或现金流入较少而在财务上困难重重，即使
利润再高也无法改善企业的财务状况
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现金流量的重要性
通过它可以真实说明和反映企业的盈利
能力、偿债能力、资产的流动性及财务灵活性等。
◇

可以规避因企业利润管理策略及选用不
同会计做账方式，而造成的信息失真。
◇

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现金和现金流量表
◇ 现金流量表中的现金是指库存现金、可以随
时用于支付的存款、现金等价物。其流入或流出，
主要来源于企业的日常经营活动、筹资活动、投资
活动。 现金流量分析重点从这三方面进行。
经营活动的现金流量

现金流量表

投资活动的现金流量
筹资活动的现金流量

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流入

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流出

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现金流量表的构成
经营活动的现金流量：
• 购销商品

筹资活动的现金流量：
• 吸收投资

• 提供和接受劳务

• 发行股票

• 经营性租赁

• 分配利润

• 交纳税款

• 发行债券

• 支付劳动报酬

• 向银行贷款

• 支付经营费用

• 偿还债务

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现金流量表的构成
投资活动的现金流量：
• 购建和外置固定资产
• 购建和外置无形资产
• 取得和收回股权与债权投资

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1、现金净流量结构分析

现金流量结构 =

经营( /投资 /筹资)现金的净流量
企业现金净流量总额

在现金净流量结构中，处于正常经营活
动期间的企业经营活动所获得现金流量占企业现金
净流量的比重较大为好。
◇

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2、现金支付能力分析
企业现金流入-债权性现金流入
现金支付能力 =

经营现金流出+偿还债务本息付现+现
金股利付现+资本支出

它是综合企业的支付项目在剔除债权性
现金流入的情况下，分析企业经营活动、投资活
动等运用资金产生现金流量的能力以及付现的承
受能力。
◇

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3、盈利现金比率分析
经营活动产生的现金流量净值
盈利现金比率 =

净利润

该指标反映了公司净利润之间的比率关
系，即净利润中有多少来自经营活动现金流量作
为保障。一般情况下，该比率越高，表示公司净
利润所受到的现金保障程度越高，从而利润的质
量就越高。
◇

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4、主营收入含金量分析

主营收入含金量 =

销售商品、提供劳务收到的现金
主营业务收入

该指标反映了企业在收付实现制下当
期主营业务收入的资金回笼情况。正常情况下，
主营收入含金量越高，意味着企业的货款回收
越快，流动资金的使用效率越高。
◇

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5、现金流量比率分析
经营活动现金流量
现金流量比率 =

流动负债

该指标用来衡量企业经营活动所产
生的现金流量可以抵偿流动负债的程度。
◇

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量本利分析基础知识（1）
量本利分析基础知识：
◇ 该法将所有的成本费用分为固定成本和变动成本两
大部分；而对于具有半固半变性质的费用（有的称之为
“混合成本”），则通过一定的方法（如：用“结算科目
法”处理准固定费用和准变动费用，如水电费、修理费、
广告宣传费、交际费、节日加班人工费等；用“高低点法”
对历史资料进行变动费率的推算，如设备维修费等；用
“总费用法”对两个时期的销售额和总成本，剔除变动因
素后，用其增量之比计算出变动费用率及个期变动费总额；
用“回归分析法”对一定时期的历史数据，计算出有代表
性的产量和成本的回归直线，再计算混合成本中的固定、
变动成本）将其分解为可用于量本利分析的固定及变动成
本。
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量本利分析基础知识（2）
◇

固定成本：指在一定时期、一定数量范围内，生产数量的变化
基本不影响其总额的成本。（但如果超过一定时期和一定数量，固定成本
仍然要发生变动。）此外，分摊到每一单位产品上的固定成本则随产
量的变化而有所不同（参见下左图示）
◇ 变动成本：成本总额随着业务量的增减而成正比例变化的成本。
例如原材料、计件工资等。 （参见下右图示）

费
用

费
用
固定成本总额
单位产品固
定成本
产/销量
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产/销量
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量本利分析基础知识（3）
◇ 量本利分析可以计算在一定固定成本、变动成本条件下，
各种售价水平所决定的盈亏平衡点（销售额/销售量）
◇ 可以计算固定成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
◇ 可以计算变动成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
费
用

销售收入曲线2

销售收入曲线1

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1
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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（4）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（5）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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经营安全性评价分析
◇ 在对企业的盈亏平衡点分析计算后，还应当通过对经营安
全率的计算，对企业经营的安全性进行评价。
◇
衡点销售额
经营安全率 =
━━━━━━━━━━━━━━━×100%
销售总额
序

计 算 值

经营安全性评价

1

10 % 以下

很 差

2

10 – 15 %

较 差

3

15 – 20 %

一 般

4

25 – 40 %

高

5

40 % 以上

很 高

◇ 评价标准：

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销售总额 － 盈亏平

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量本利分析在经营决策中的应用
“量本利分析”又称为“盈亏平衡点分析”，
有时又简称为“盈亏分析”，在企业短期经营决策中
有着广泛的应用。

短期决策的基本原则
凡是能够提供最高利润的 方案就是最好
的方案，如果产品的固定成本相对稳定，那
么利润的多少取决于边际贡献的大小。
因此边际贡献最大的方案就应当是最佳
方案。
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盈亏分析在经营决策中的应用（1）
例一：增加生产只能选一时，投产哪个产品？
序

分 析 项

目

甲 产 品

乙 产 品

1

可能生产的数量

400

3000

2

销售单价（元）

20.00

2.50

3

单位变动成本

16.00

1.90

4

固定费用

1200.00

方案1： （同甲）
方案2：需增加 300元

5

单位边际贡献额

20.00-16.00=4.00

2.50-1.90=0.60

6

边际贡献总额

4.00*400=1600.00

0.60*3000=1800.00

7

综合效益（方案1）

1600-1200=400.00

1800-1200=600.00

8

综合效益（方案2）

1600-1200=400.00

1800-1500=300.00

方案2 选甲

方案1 选乙

9

结

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论
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盈亏分析在经营决策中的应用（2a）
例二：某种产品是自制，还是外协生产？
━━ 当企业有生产能力时：
序

分 析 项

目

自制

外协生产

1

所需的数量

500

500

2

成本（元）

22

20（单价）

3

单位变动成本（元）

15

20

4

变动总成本（元）

15*500=7500

20*500=10000

5

结

论

应选择自制

实际上，只要自制的变动成本小于外协时，选择自制合算

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盈亏分析在经营决策中的应用（2b）
━━ 若企业生产能力不够： （例：还需增加2000元固定资产）
新增的固定成本
新增固定成本
=
=
临界点产量
外购单价-自制单位变动成本

2000
20-15

= 400（件）

费用

外购范围

自制范围

30000
20000
10000
数量

2000
0

100

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200
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300

400

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500

600

700

800

900
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盈亏分析在经营决策中的应用（3）
例三：亏损产品是否继续生产？
序

分 析 项

目

甲产品

乙产品

丙产品

合计

1

销售收入①

12000

14000

15000

41000

2

变动成本②

6000

8000

11500

25500

3

边际贡献③=①-②

6000

6000

3500

15500

4

固定成本④

3000

3500

4000

10500

5

利润⑤=③-④

3000

2500

-500

5000

假设：丙停产后，固资无法转产其他盈利产品
7

边际贡献③

6000

6000

8

固定成本⑥

3000+2000

3500+2000

=5000

=5500

9

利润⑦=③-⑥

1000

500

10

结 论

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（*若能，则应转产）
/

12000

/

10500

/

1500

只要该产品的变动成本低于售价就应该生产
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盈亏分析在经营决策中的应用（4）
例四：产品如何组合才能使企业效益最大？
◇ 作为生产多品种的企业，高利产品不可能无限度
地生产，因此，结构的优化和品种的搭配，关系到效益的
相对最优！
◇ 决策原则就是在现有条件下尽可能获取最大利润。
即在满足市场需求前提下，尽量生产单位边际贡献高的产
品。
◇ 优化产品结构，需要建立线性规划方程组解决。
而根据品种及约束的复杂程度，大致可分为二类：①两品
种简单约束条件下的优化 ②多品种多种约束条件下的优化。
◇ 对于第①类，可以通过简单的手工计算优化解答；
而对于第②类，则通常需要借助计算机、利用线性规划的
数学方法解决。

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盈亏分析在经营决策中的应用（4a）
例四：产品（两品种多约束）如何组合才能使企业效益最大？
数据见下表。设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

序

分 析 项

目

A产品

B产品

1

单位售价（元）

90

30

2

单位变动成本（元）

70

18

3

单位边际贡献（元）

20

12

4

生产单位产品所需工时

5

产能-约束1 ：甲：1.8 万小时 / 乙：3 万 小时

甲车间（小时）

8

2

乙车间（小时）

4

6

市场需要的数量

约束2a ： 2000

约束2b ： 5000

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盈亏分析在经营决策中的应用（4b）
◇

首先，设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

◇ 其次，建立线性规划方程组：
目标函数方程： Z max = 20x + 12y
根据各种约束条件，建立约束条件方程组：

｛

8x+2y ≤18000
4x+6y ≤30000

◇

计算求解：

x ≤ 2000
y ≤ 5000

｛

（甲车间能力工时约束）
（乙车间能力工时约束）
（A 产品需求约束）
（B 产品需求约束）

x ≤1200 （件）
y ≤4200 （件）

Z max = 20x + 12y = 7.44 万元
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盈亏分析在经营决策中的应用（4c）
y
9000

图 解 法

(0,9000)

8x+2y≤18000
4x+6y ≤30000

｛

1

8000

7000

5000

2

分别令x=0,求y; 再令y=0,求x
共求出四个端点，交点座标即为所求

图解法

6000

1

（0,5000）

4200

(1200,4200)

Z max = 20x + 12y

4000
3000

2

2000
1000
0

1200

(2250,0)

（7500,0）

1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 10000
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x
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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？
客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？

√

客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

√

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

√

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
需新购设备50000元
可用10年，无残值
预计售价 30 元

例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

30000

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

利润

2000

(900,27000)

20000

10000
6300

6300

预计售价
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1186

23
30

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400

800

1200

销售量(件)

1600
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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

√

2000 元

(900,27000)

B：盈利 ！

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

盈亏点销量=6300 /（30-23）
≥ 900（件）
预测量在900件以上即可投产！

利润
30000

A：保本 ！

20000

√

预期利润销量=（6300+2000）
/（30-23）≥ 1186（件）
预测量在1186件以上即可投产！

10000
6300

6300

预计售价
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30元
TEL：62178024

1186

23
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400

800

1200
保本量
(900件)

销售量(件)

1600
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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年-无残值 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备
25000×70%=17500

固定成本（元）

25000
15500

单位变动成本（元/件）

25000÷1000=25

17500 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50-25=25

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620

17875 ÷32.5=550

变动成本（元）

可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

32.5 ×1000-17875=14625

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

15500+2375=17875

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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备

变动成本（元）

2.5 =1.0材+1.5人 万

2.5万（1-0.3）=1.75万

固定成本（元）

1.55 =0.55折+1.0它 万

1.55万元+2375=17875

单位变动成本（元/件） 2.5万元÷1000件=25 元

1.75万元 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50元-25元=25元

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620件

17875 ÷32.5=550件

年可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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32.5 ×1000-17875=14625

增
利
！

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企业宏观外部环境分析因素
◇ 政局稳定程度

政治 - 法律因素

◇ 产业政策
◇ 税收政策

◇ 政府补贴、限制等特殊政策

产 业 环 境
技术因素
◇

企 业

经济因素
◇ 宏观经济发展速度（GNP增长率）

重大发明、创新

◇ 新技术

◇ 利率

◇ 新工艺

◇ 失业率

◇ 新材料

◇ 消费者收入水平

社会 - 人文因素

◇ 价格指数（通胀率）
◇ 关税种类和水平

◇ 社会文化

◇ 国际贸易制服方式

◇ 习俗

◇ 贸易壁垒

◇ 社会道德观念
◇ 公众价值观
◇ 职工工作态度、敬业精神
◇ 人口统计特征
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企业微观外部环境分析因素
━━ 产 业 环 境 因 素

◇ 采用不同战略的集团数

产业内部结构分析

◇ 同一战略集团内企业数
◇ 产业竞争的方向和实质
◇ 决定战略集团竞争数量的因素

企 业

企业成功要素分析

产业竞争性分析

◇

◇ 行业内竞争格局

◇

◇ 产品供求关系

◇

◇ 资源紧张程度

◇

竞争对手分析

◇ 与其它行业的关系

◇ 战略目标分析
◇ 战术策略分析
◇ 竞争能力分析

◇ 判断正误分析

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产业竞争性分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（一）

产业竞争性分析

行业内企业竞争格局

现 有 竞 争 者
潜 在 进 入 者

供求关系（产品）
替 代 产 品
资 源 提 供 者
资源供求关系
产 品 购 买 者

与其他行业的关系

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产业内部结构分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（二）

产业内部结构分析

采用不同战略的集团数量

同一战略集团内的企业数量
对同一目标客户的争夺程度
产业竞争的方向和实质 （重要目的）
集团数量及其相对规模
决定产业战略集团之间竞争度的因素
集团间产品的差异化程度
各集团之间的战略差异

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竞争对手分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（三）
竞争对手分析

战略目标分析

核心竞争能力及弱点

战术策略分析

增长能力、永续经营能力

竞争能力分析

判定正误分析

快速反击能力

新产品储备量

适应变化的能力

固定资产能力

持久力

营运资金能力

对自身判断的客观性
对产业及他人的判断正误

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行业内企业成功要素分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（四）

行业内企业成功要素分析

1、

……
……

2、

……
……

3、
……

4、

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企业内部条件分析的部分内容
从企业内部的各个方面判断企业实力对战略的保障度：
◇
◇

企业组织管理水平对实现战略目标的保证能力
企业人力资源满足企业运营及进一步发展的能

◇
◇
◇
◇
应速度
◇
◇

企业财力满足企业运营及进一步扩张的能力
企业资源供应对生产的保障能力
企业研发能力
企业的生产能力，及对市场变化的适应性和反

力

企业营销能力
企业信息搜集、处理、应用能力

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裕华与竞争对手差距定量调查分析
效
益

市场
反应

服
务

质
量

价格
优势

成本
优势

品种
线

规
模

品
牌

设
备

管理
水平

机构
精干

融资
能力

安庆
无锡一棉
无锡二棉
德棉
魏桥
淄博二棉
东营

裕华
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企业现状综合分析
目的：SWOT 分析、
寻找生存夹缝

企业现状综合分析内容

A
B

企业现行战略评价
企业输出效果分析

C

企业外部环境分析

D

企业内部条件分析

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内
部
条
件

外
部
环
境

优

势

S：优势
（Strong)
机

遇

O：机会
（ Opportunity)

劣

势

W：劣势
（ Weak)
威

胁

T：威胁
（ Theat)

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附表：直接支持主价值流的岗位
研发

采购

原材料
仓储

市场部

市场部

市场部

生产部

产品研发中心

营销处

营销处

产品开发员5

原料采购员4

原棉化纤
仓库保管员3

成品
仓储

销售

售后
服务

生产部

市场部

市场部

市场部

生产车间

技术处

营销处

营销处

客户服务中心

车间劳资员6

工艺管理员3

成品
仓库保管员9

渠道发展
经理1

主任1

车间计划员6

配棉管理员1

产

生

公关员1
产品销售员9

物资供应处

车间轮班长42

操作管理员2

车间工段长24

皮辊木管
管理员1

销售计划员2

物资采购员7

操作指导工40

生产部

生产部

市场部

技术处

物资供应处

设备管理处

调度中心

计划处

财务处

工艺管理员3

物资管理员1

设备管理员9

生产调度员4

纱计划员1

成本核算员2

配棉管理员1

仓库保管员8

计量管理员1

人力资源部

综合管理部

薪酬管理员3

绩效考核员1

布计划员1
岗位调配员1

培训主管1

信息中心

综合统计员

环境分析员

企管处

企业管理专员

IT技术员

质管办

质量管理员

内审员4

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TEL：62178024

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综合统计员2

网络管理员

Page 133


Slide 110

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

企业名称：

山东潍坊裕华纺织集团有限责任公司

强 化 综 合 管 理
提 高 企 业

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引子1- 裕华存在着怪圈吗？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

销售部门

营销到位吗？

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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引子2- 电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒
谁承担应负的
经济责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不了了之？

扯皮怪圈

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？？？

原棉问题 / 其他
<0.3% ？

？

企
业
承
担
损
失
！

分 析

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

拒绝 / 适当补偿
TEL：62178024

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引子2-

电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒

？

谁承担应负的
经济责任责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不是不想管！
不了了之？
技术制约？
体制制约？
扯皮怪圈
？？？
能力制约？
责任心？
原棉问题 / 其他
……
<0.3% ？

70% 以上属于
管理问题！
分 析

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

企
业
承
担
损
失
！

拒绝 / 适当补偿
TEL：62178024

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引子3- “该你们管吗”？

有人问：“那些事该你们管吗？”
质监处人员/气流纺质量问题/工序能力保证/电清
引发的报酬问题/防暑降温问题/销售问题/

→ 客户满意/市场反应速度/ 如何
解决问题-思路/思维方式-逆向、换位、成功要素、
症结点/

━ 不管部 能否名实相符 ？！
巨大的压力：裕华要效果！
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我们不能袖手旁观！
裕华面临着一个严重威胁生存的棘手
问题：质量波动问题。
但据观察，我们认为：目前裕华自身
要想较好解决，确实有相当难度。
在这种情况下，我们不能无视这个问
题，否则，综合部门的作用及其使命将难以体
现。我们的介入，就是为了做一个范例，提供
一种思路：如何抓住企业的主要问题，给予突
破解决。希望对裕华能够有所启迪和帮助。
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一、综合管理概述
本模式旨在解决以国有资本为
主体的大中型企业如何完善内部经营管理、
改进整体协调能力、提高企业经济效益的
问题。
该模式 ━━ 我们称之为
“强化综合管理，提高企业效益” 的模
式。
该模式从构思、提出到逐步深
化，已 经有近二十年的企业管理实践，

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综合管理及由来
◇ 企业的 “综合管理” 是相对于

“专业管理” 而言的一种管理。
“综合管理” 的提法，是在企业
被推向市场以后逐渐时兴起来的。
◇

“综合管理”是针对以直线职能
制为主要组织结构形式的企业，以解决通常所
存在的决策迟缓、效率低下、扯皮推诿严重、
高层决策人易于陷入日常事务之中等问题为主
要使命的一项特殊的“专业管理”。
◇

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市场经济大潮中的国资企业表现

在市场经济的大潮中

扬帆远航、乘风破浪
相当多的企业

大中型

国 资 为主 企 业
的 不 同 表 现

跌跌撞撞、不大适应
不幸牺牲、折戟沉沙

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原因的质疑与反思
“船大难掉头”？

同 样 的
市场经济环境

“人种差异”？
病 ？！
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原因的质疑与反思
同样的 市场经济环境

外部宏观条件确实是
影响企业经营绩效的十分
重要的原因

外部宏观条件
起 决定性 作用？
因此，我们必须时刻
关注着行业动态！
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TEL：62178024

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但当外部宏观条件成
为决定性的因素时，影
响必然要波及到整个
行业乃至全社会！
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原因的质疑与反思

同样严峻的 宏观条件

为什么：有的企业
束手无策、应对不力？

为什么：有的企业
处乱不惊、化险为夷？
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微观企业自身的
经营管理水平
是 决定性 因素！

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几个耐人寻味的真实例子（1）
◇ 销售竞争十分激烈的某产品，业务员遇
到一个机遇：需方提出希望以每吨 2.1 万元的
价格月供40吨，由于企业规定的下限价格为 2.2
万元，业务员只能请示厂里决策。首先，经销处
长说：“做不了主，得请财务处核算。”财务处
答复的结果是：“不能低于 2.2 万元，否则赔
本！”交易洽谈只能终止。 事后，主管销售的
副总经理电传指示：“2.1万元可以成交！”但
时间已经过了三天。此时，该产品的价格已经跌
落到 1.85 万元。
结果，一个可能的销售机会失去了。

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几个耐人寻味的真实例子（2）
裕华气流纺的产品质量问题：
◇ 5.16-5.23期间生产的17.3吨的气流纺
纱因客户反映的质量问题而搁置压库。其实自
今年3-4月以来，客户就以“强力低”、“竹节、
棉结”等问题频繁进行质量反馈。但始终未能
解决。
◇ 经查：多数人员倾向于：配棉和工艺
排风是其中的两大主要问题。
◇ 但关于各头工艺排杂负压的最低要求，
却未查到标准工艺技术参数规定及经验值。
据悉：问题仍然谁也没说清，只能不了了之。
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几个耐人寻味的真实例子（3）
◇ 质监处的缺员问题迟迟未得解决说明了什么？
◇ 裕华在处理过程控制与终端检验的职能和人员分家时，不慎
导致质检处的职能人员缺位，正常的职能履行和工作秩序受到冲击
和影响。
◇ 问题5月份已经 暴露，内审已经作为 “严重不合格”项责令
整改，但时至6月19日仍未予以解决。

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几个耐人寻味的真实例子（4）
◇ 2001.06.30 晚培训结束后毕总将有关
人员留下召开了一个紧急会议：布置对有关车
间工人的防暑降温工作落实问题。
北京地区的正常防暑降温日期，一般
为每年的6.15-9.15，通常6月初就会全部准备
就绪。但不知裕华为什么到了6.30竟然还未落
实？！而且还要让总经理亲自发现和布置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？到底是哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？

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几个耐人寻味的真实例子（5）
◇ 北京××总厂得知美国市场急需
一批吊扇，该厂完全具备生产这种吊扇的
技术能力和生产能力。本来，这是一笔很
好的买卖，合同也已经签订，全厂上下一
通忙活。
但后来却仅仅因为延误交货期，
错过了美国市场上市的最佳时机，外商不
要了，而国内吊扇市场当时又不景气。结
果，产品全部砸在自己手中。
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几个耐人寻味的真实例子（6）
◇ ××厂的技改项目 ── 两条三联冲床流水
线按期完工并圆满通过了验收，技改奖金也早已发至
有关人员手中。但时过两年，这两条流水线仍然只是
静卧在该厂的××分厂摆样子，根本没有投入正常生
产。
本来，这项改造既能提高工作效率和冲
片质量，又可大大减轻工人的劳动强度，同时有效提
高了操作安全性。但一举三得的好事为什么竟会遭此
冷遇呢？
原来，只是因为没有备份模具！而备份
模具的生产在该厂已经扯了两年的皮也未能协调解决
好。结果，两条几十万元的流水线就这样白白“趴”
了两年多的时间。

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几个耐人寻味的真实例子（7）
◇ 某管理水平被公认为比较高的一全国著
名的大型企业，对某Ｂ型产品进行了设计改进，
致使单台成本大幅度增加（＋４１％）。
然而问题严重的是：设计改动造成单
台成本大幅度增加，不仅售价没有相应调整，而
且上至主管领导，下至主要职能部门均不知道，
最后还是被总经理亲自发现并责令追查。
结果，当年销售７５台，使企业损失
２１７万元、第二年销售了２０５台，净损失６
００万元。
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“板 子” 该 打 谁 ？（1）

几 点 疑 问：对于产品销售机会的丧失
◇ 经销处长有无一定幅度的定价决策权？
他若无法拍板决策，首先应当请示谁？
◇ 涉及销售的重要信息，传递、审批程序
究竟是什么？有无时限要求？
◇ 企业的价格决策程序是什么？财务处的
成本核算依据什么方法？是否能够适应企业的
经营决策需要？谁来审核、把关？
◇ 经销业务人员的定价权限有多大？
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“板 子” 该 打 谁 ？（2）
◇ 气流纺的产品质量问题说明了什么？
◇ 自今年3-4月以来，客户就以“强力低”、
“竹节、棉结”等问题频繁进行质量反馈，但始终未能
予以解决。
反应这样慢是否问题？若是，究竟是质保体
系出了问题？还是技术（抑或设备）能力问题？是技术
本身的难度制约问题还是体制、观念、责任心等管理问
题？
◇ 机台工艺排风，各头之间的排杂管负压相差4
倍以上（50/12mm水柱），对产品质量究竟有无影响？
◇ 对工艺排风的风量、风压及各头的排杂管负压
值，从工艺技术标准来讲，应当不应当有明确的最低规
定？若应当有，谁应当必须掌握？标准数据来源于何处，

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“板 子” 该 打 谁 ？（3）
对于质监处缺员问题：
◇ 是否可以允许取消对于纱的终端检验？质
监处对于纱的外观、重量的专职终端抽检有无必要？
◇ 布的抽检率8%有无必要？当专职检验人员
不足时，可否降低到GB（5%）？若允许降低，应当
履行什么样的程序？若不允许，缺员问题如何解决？
◇ 问题没有得到及时解决，谁应当承担主要
责任？认证办的职权有多大，如何能够履行其职责？
◇ 企业各处冗员很多，为何事关裕华对客户
的基本承诺能否兑现的岗位配备人员这么慢、这么
难？
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“板 子” 该 打 谁 ？（4）
◇ 车间工人的防暑降温工作未落实问题，
谁应当承担主要责任？为什么到了6.30竟然还
未落实？！而且还要让总经理亲自发现和布
置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？
到底哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？
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“板 子” 该 打 谁 ？（5）
◇吊扇生产误了期，第一“板子”打在生产
部门头上，他们申辩道：“是因为××材料未能
按时进货。”。
第二“板子”打在供应部门头上，他
们则说：“这种材料在市场上十分紧俏，我们能
买到就很不错了！ 再说，年初时有货，我们想
先储备一点儿，可财务老说没钱，一直不让……”
下一“板子”要打到财务部门头上，
看来是枉然的：“咱们厂已经占用了那么多资金，
回款又不畅，你让我们上哪儿再去变钱？！”
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“板 子” 该 打 谁 ？（6）

◇
三联冲床的备份模具
问题，根本就没有作为问题被总
厂追究！

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“板 子” 该 打 谁 ？（7A）
◇ Ｂ型产品改进设计、成本剧增、
售价却纹丝未动，第一“板子”打在销售
部门身上 ━━ 他们说：“Ｂ型产品一直
就是这个价格，你改进设计、增加了成本，
谁来告诉我们了？！”。
二“板”打到财务部门身上，成
本核算员连连“喊冤叫屈”：“过去咱们
厂才几个品种，现在翻了多少番！就我一
个人搞成本核算，我哪儿还有时间顾得上
去搞分析？！”。

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“板 子” 该 打 谁 ？（7B）
◇ 再问成本计划员，则说：“技术
部门改进Ｂ型产品设计，没有通知过我
们”。查技术部门图纸发放范围表，电器
零件汇总表的发放对象中确实没有财务部
门。三“板”又打到技术部门头上，他们
则说：“整顿图纸发放范围时，财务部门
有人在场，并未提出过异议！再说，Ｂ型
产品改进设计，是厂领导拍的板、下的指
令，我们就把技术关，至于成本问题，我
们可没法管！”

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各有各的“理”，就是企业没有理！
技术部门

制造部门

配棉不好

质量不好

究竟有多少问题源自配棉？
其他工艺管理与控制有无问题？

供应部门

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问题分类/比重/？

资金配置有无问题？

原料供应问题

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销售部门

产
品
滞
销

流动资金不足
财务部门

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无可奈何花落去！

… …
重“板子”显然是谁也挨不

上了！
这个结局，大凡在以国有
资本为主体的企业中呆过一段时间
的人，可能早就料到了。对此，恐
怕谁都不满意，但谁都又感到奈何
不得 ── 想不出有什么好办法来
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三、原 因 浅 析 概 述
◇ 前述问题表明：我们企业目前普遍实行的管理
模式和管理方法肯定存在着重大缺陷。这种缺陷大体可
分为两类：
◇ 一种是设计上的缺陷，属先天性的缺陷，它受
到体制、管理理论和管理实践的制约。企业被推向市场
后，其体制、管理模式和方法滞后这种变化，主要即属
于此。
◇ 另一种则属于执行性的缺陷，是执行不到位、或
执行走样儿造成的。它由运行机制、人员素质问题、监
控考核不力、审计监督方法不当 等所导致。

◇ 企业由于这些缺陷的存在，致使企业对外部环境
的适应性下降、整体协调能力恶化、经济效益不理想。
下面试作分解剖析。

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运行管理机制存在问题
正象绝对健康的人几乎不存在
一样，绝对没有问题的企业也是几乎不存
在的，差别只在于问题有大有小。
其实，企业有了问题并不可怕，
关键在于企业的内部是否具有一种能不断
发现问题，进而解决问题的自我完善的运
行管理机制。该种机制若用流程图示意，
则是下面的一种循环：
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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什 么 是 “问 题” ？

标 准

－

现 状

企

=

问 题
业

◇ “标准”：为确保任务的完成和工作质量的达标而提出的基本要求或规范。

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什 么 是 “标 准” ？
◇ 标准：是一种要求或规范。是对
技术、工艺、工作、任务及涉及到的人机
料法环等诸要素应当达到的水平的描述与
规定。
例如，涉及质量管理的部分标准有：
技术质量
客户期望值
检验标准

特殊标准
质量责任
奖罚标准

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质量问题
分类标准

设备工模
计量保证标准

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机制正常运行所需基本条件
◇ 第一、管理信息渠道必须畅通。
◇ 第二、要形成一个内部相互监督的
合理闭环
◇ 第三、要形成一种有形/无形的强制
性压力，使得责任有人负、事事有人管
◇ 第四、关键部门的人员要有足够的
解决问题的能力素质
◇ 第五、要有一套科学的管理方法作
指导
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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第一、管理信息渠道不畅。企业发生了
问题，专业职能部门处理不当，导致已经影响
了企业正常的生产经营活动，可是主要决策人
和综合管理部门从正常渠道却往往得不到及时
的信息。
◇ 第二、企业内部推诿、扯皮现象严重，
但无人能管。企业发生问题，尤其是基层发生
问题，常常找不到受理部门和人员；有时，即
使找到了，问题也迟迟得不到解决、责任难落
实。

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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第三、 “老好人”思想严重，很多
人不愿意“告状”，任凭问题“肆虐”。原
因大体有三：一是怕“状”告不下来 ── 白
耽误功夫；二是怕“告状”得罪人 ── 遭
人报复，导致以后“穿小鞋”；三是自己也有
“短”儿，怕“告状”的结果是 ── “搬起
石头砸自己的脚”。

◇ 第四、严格追究违规的，鲜见。企业
现行的管理制度中对企业人员的行为规范大都
有明确规定，但对违规者能及时发现并严格追
究的（只要不是极为严重），却不多见。

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运行机制存在问题的种种表现

◇ 第五、目标制订得不尽合理。以
至于或经营计划总实现不好、问题过多、
解决不了；或计划都能完成、没什么“问
题”，但就是企业效益总难令人满意。
◇ 第六、综合部门普遍不具备“管
理核心”的足够职能和权利。不能对各部
门的工作质量实行及时、有效的监督和考
核。
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宏观环境的变化及对企业的要求
我国宏观经济体制的改革、企业
被推向市场，导致企业必须转到以 提高经
济效益为中心的轨道上来。
而国家给企业“松绑”的结果，
则迫使企业必须直面激烈竞争、满足客户需
求、快速适应市场、自主经营决策、提高经
济效益；自觉地去适应市场需要的变化、不
断优化产品结构、以使产品适销对路、物美
价廉、客户满意、企业具有竞争力。
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“寻找生存夹缝” 首要而紧迫
为此，以产品（市场）决策为核心的
企业发展战略的动态管理就成为了企业经营管理
的现实问题和重点之一。企业必须根据企业自身
的特点（相比于对手的优、劣势）去适应市场、适应竞
争。
这样，企业就必须很好地去掌握外部
环境（包括国家政策、市场需求、竞争对手、供
应商、协作伙伴等）的变化，认真分析它对自身
经营活动的影响。企业的经营决策不仅要考虑
“今天”的生存，更重要的是还必须着眼于“明
天”的发展。这无疑是市场经济对企业提出的新
的管理课题。

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不适应市场经济提出的课题
目前我们的多数企业（包括很多被公
认为相当不错的企业）对此却表现出来五个主要
方面的不适应：
第一，目标确定。不善于通过对
企业内部条件和外部环境的科学分析去合理
建立、修订自身的经营目标，特别是中、长
期的战略目标。
第二，问题诊断。不善于经常自
我诊断影响企业健康发展的主要问题点。
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不适应市场经济提出的课题
第三，短期经营决策。例如价格
决策、品种决策等。
第四，不善于处理由于内部经济
利益关系而导致的某些棘手问题。（例如质
量扯皮问题、虚盈实亏问题、管理基础数据
不实问题、重大项目内部协调不力等问题），
往往无良策应对、迟解决不了。
第五，体制、观念制约。例如产
权与员工身份问题；竞争与危机意识、服务
意识等。

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“不适应”的点滴表现
上述五个主要方面的不适应问题，
综合反映了：目前我国工业企业的管理，普
遍不大适应企业转轨变型需要的现状。
这些不适应，还会有种种表现，
反映在企业经营的大大小小、方方面面。
例如：对某些信息的反应……
又如：产品的价格决策方法……
诸如此类，不一而足……
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谁在分析、利用有用的信息
◇ 《信息快讯》143期（2001.6.16）报道：
8、“…… 今年一季度，我国纺织工业产销率比
去年同期下降 1.81% ，产成品资金比去年同期增加14.72% ，有
的企业成品库存多达两个月……”

◇ 这是一条反映纺织行业一季度水平的
信息
我不知在座的裕华各位，凡能看到信息中
心庄主任摘编的这条信息时，有何想法？我很想知道：
有哪个部门、哪位负责人会“浮想联翩”，会比照裕
华去思索、对比、分析某些问题？
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如何分析、利用有用的信息
◇

面对这条信息，我们应当很自然地想到：
“裕华一季度的产销率究竟是多少？与行业平均水

平±？”
根据我们现成的数据 `00: 97.04%;

`01(1-4月):

88.03%（-9.28%）

“裕华同期的成品库存是多少？与行业平均水平
±？”
根据我们现成的数据 `00: 1406万元;

`01(1-4月):

1886万元(+34.14%)

“裕华的库存是月平均产量的多少倍？”
纱：500吨/1200吨=0.42个月 布：144万米/140万米
=1.03个月

◇
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我们继而又会想到：
“在销售淡季，相当于两个月产量的库存量，究竟

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裕华的价格决策方法颇值得商榷
◇ 裕华的价格决策主要依据财务处的完全成
本核算数据，这种做法在激烈的市场竞争中，能否
用于科学的经营决策，是颇值得商榷的！
◇ 在计划经济环境中，在完全成本的基础上，
利用“成本加成”的方法进行产品销售的定价，是
可以的。但在激烈的竞争中，在多变的因素环境中，
这种方法却极可能会导致经营决策的重大失误。

◇ 边际贡献与量本利分析应是经营决策的重
要依据和方法。价格决策若不考虑规模（产销量）、
固定及变动成本的影响，绝对是存在严重问题的！
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量本利相关因素图示
盈亏平衡点绝非一成不变！
它将受到多因素影响！
费
用

盈利区

。

盈亏平衡点销收

=

盈亏平衡点

（变动成本曲线）

+
（固定成本总额）

Q2

0

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盈亏平衡点销量

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产/销量

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销售单价变动的影响
售价变动，未
必亏损！

提高售价
如加强研发、改变产品结构；
加强分类、经济供货；特色
服务、争取客户；加强营销、
选准对象…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

。

盈亏平衡点销收1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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变动成本变动的影响
降低单位变动成本
如强化成本核算与
控制、节约降耗；
减少冗员、提高工
效；改变…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2

。

盈亏平衡点销收2

。

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

盈利区1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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固定费用总额变动的影响
降低固定总额
如改制-债砖股-息
变利；剥离不良资
产；剥离非生产性
机构；减员增效…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

。

。

盈利区1

（固定成本总额2）
（固定成本总额1）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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边际贡献与定价决策
◇ 完全成本意义上的“亏本”生意，一定就
不能做吗？首先可以肯定地说：非也！
◇ 边际贡献与量本利分析是经营决策的重要
依据和方法，在企业的短期经营决策中有广泛应用。
◇ 边际贡献的概念：
产品边际贡献

＝

产品销售收入

－

产品变动成本

边际贡献总额

＝

单位边际贡献

×

销 售 量

＝

边际贡献总额

－

固定成本总额

利
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润
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量本利分析与短期经营决策
量本利分析在企业短期经营决策中有广泛的应用：
◇ 选择增产哪一个产品品种？
◇ 决定产品是“自制”还是“外包”？
◇ 决定亏损产品是否继续生产？
◇ 什么样的产品组合效益最好？
◇ 客户要求对不同产品有不同幅度的降价，
降价幅度大的产品定单可否接受？
◇ 某特定新产品是否投产的决策？
◇ 为增产申请购置某生产设备是否可以批准？
具体内容详见第《四、4、（E）》部分
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适度质量与质量控制的有效性
━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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适度质量与质量控制的有效性
◇
处于控制状态的工序，所有产品
质量的结果分布符合正态分布规律。
◇
μ±3σ
“6σ原则”）

（又被称为

其中：μ（平均值） σ（标准差）

可涵盖 99.73% 的范围（确保不良品率低于
0.3%）
若：μ±2σ：涵盖范围 95.5%
μ±1σ：涵盖范围 68.3%
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* 质量控制与管理的基本理论之一。

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对裕华工序质量控制的质疑
◇
如果 裕华的关主工序确实处于控制状
态，则产品不合格品数量不应当>0.27%
。
但根据观察了解，问题数据大约远超
过上述比例。若观察了解属实，则意味着一些
关键工序并未处于有效的控制状态。
我们询问“主要重点工序的能力指
数的实际值究竟能达到多少？”没有获得令人
信服的满意答复。 因此，我们认为：重点工
序的能力指数是否达标，十分令人怀疑，应当
给予审核！
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强化综合管理、解决适应问题

要解决这些问题，实质上
就是要教会企业：如何在日趋激烈的
市场竞争中，对自身实施有效的动态
管理。
这项管理，就其具体内容
而言，属于企业综合管理的基本范畴，
是目前企业通过强化任何其它专项管
理都难以全面胜任的！

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行政领导班子中的管理职能缺位
◇ 现代经营，客观要求应当建立
与完善决策参谋职能、设立“参谋总长”
职位。
（经营如同作战，一定要有强有力的参谋部作支持！）

◇ 班子结构形式多样（“一正多副”、
“一长三师”、“一正多副加三师”等）。但却无人被
明确赋予“辅佐厂长统率全局、运筹帷
幄、搞好技术－经济工作最佳配合与协
调的高级助手和参谋总长的职能”

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行政领导班子中的管理职能缺位

◇ “存在决定意识” ━ 副职分兵
把口，部门立场突出。
即使将正主管某一方面专业
工作的副职同时委以“辅佐统率全局”
的重任，仍然难以“高屋建瓴、运筹帷
幄”。（例如fd-ISO9000的“管代”由主管生产或技术的副
总担任，……）

◇ “都负责”的结果是“都不负
责”！-无主责！
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综合管理职能欠缺（1）
◇ 第一、综合部门普遍未能在制
订企业经营目标方面成为决策者的得力
参谋。其原因主要有：
① 未认识到 “信息”早已成为四大要素
（人、财、物、信息）之一。
② 决策层往往没有认识到应当有专门的人
员经常去对企业内部条件和外部环境的相关内容进行
科学的分析、应当对企业的经营状况进行定期的诊断；
没有认识到信息的获取和处理同样需要资金的支持。
③ 很多人不知道究竟应当如何从事信息工
作。

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综合管理职能欠缺（2）
◇ 第二、综合部门普遍没有把咨
询诊断工作作为自己的主要工作之一。
诊断工作对企业的“保键”和管理的
完善有着重要的作用，是企业“参谋部”重要的
参谋职能之一。其最大的特点是它的逆向思维方
式，即是从管理的输出效果看问题，从管理的环
节找原因，进而提出改善建议和方案。这项工作
就象医生给病人看病，目的明确、重点突出。当
然，它需要“医生” 有丰富的经验、较高的理论
和很高的技巧。
既有认识问题，又有素质问题。

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综合管理职能欠缺（3A）
◇ 第三、综合部门在研究建立企
业内部自我完善的运行机制方面普遍未
能充分发挥有效的作用。
这里既有自身能力和素质问题，又有
它的职能、职责及权限方面的问题。
① 对子系统的发展和优化，掌握不
住适宜的度；而对确定“度”的原则 ── 应是
企业综合经济效益的提高、应是企业整体的相对
最优，则多数人对此尚缺乏足够的认识。
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综合管理职能欠缺（3B）
② 权力权威不足。综合管理部门横
向协调、指挥、控制的权力不够，在企业内部各
部门中尚缺乏必需的权威。
③ 多数综合管理部门人员的素质尚
存在一定问题，事实上难以较好胜任综合平衡的
工作。而不清楚究竟怎样才算、以及怎样才能提
高企业的整体效益，则更是带有普遍性的问题。
④ 职、责、权、利不统一。

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结 论
◇ 因此，我认为正是由于上述种
种原因，才使得吊扇生产眼看就要误期，
甚至主管领导睡不着觉、吃不下饭，亲
临现场也无济于事；才使得三联冲床的
模具能扯上两年的皮也未解决；才使得
Ｂ型产品改进设计后减利高达几百万元，
无人知晓竟能长达一年多 ......

显然，这种状况必须尽快改变！
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完善运行管理机制
◇ 目的：在企业内部建立起能够自我完
善的运行管理机制。
◇ 我们希望通过一套严格的科学管理程
序和手段，首先提高管理的效能，提高企业对
市场的快速反应能力和提高对客户（广义）的
满意度。强调“小道理服从大道理”、“局部
服从全局”。希望通过这样的一个过程，最终
实现裕华的管理从“人治→法治→无为而治”
的转变与升华。
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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企业经营问题判定与对策原则

VE

不
经
济

企

过盈

业

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客户期望

标 准

奋斗目标

标准 － 现状 = 问题

经
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营

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的

实

不足

际

现

差
距
问
题

严格管理
科学考核

技术攻关

状
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对 “标 准” 的 要 求

◇
绝对没有问题的企业不
存在，除非标准过低，那将没有
意义。
◇
标准也不能定得过高，
否则问题满视野，却根本解决不
了。
◇
标准要适度：不能轻易
达到；但“蹦”一“蹦”，能
“够”得着！

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何 谓 “适 度” ？
我们在掌握这个“度”的
时候，应以是否实现了企业整体的相
对最优（即是否取得了预期的、相对
最佳的效益）作为衡量标准适度与否
的原则。
“相对”的提法，除了符
合马克思主义的哲学思想外，更重要
的是局部与整体关系的“系统论”思
想的体现！
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科 学 的 “适 度” 例 子

适度质量
产品分级

━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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一个有效控制过程的构成要素
核心单元 – 分析加工处理
外部信息

控 制 单 元

（应）严格执行、履行职责
指令

执 行 单 元

被

控

内
部
信
息

实际执行情况信息

取 样 反 馈 单 元

对
象

控 制 过 程
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如何实现有效的控制（1）
研究/参谋

经 营 决 策 层

计划/监督

综

考评

成果

所有
部门
之间
相互
制约

合

管

理

部

门

协调/考评

下序 部 门

考评

上序 成果

职能处室

考评

执行 效果

执行部门

考评

职能服务

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动
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如何实现有效的控制（2）
研究/参谋

综

合

管

计划
对
综
合
部
门
的
考
评
依
据

理
考评

1

综合平衡后的目标

分解落实、执行

对
服
务
部
门
满
意
度
打
分

部

对解决问题的满意度打分

门

2

监督/协调

处理结果

受理解决

相关责任部门
生产经营问题信息反馈单

受影响的反馈部门
2

影响部门指令目标实现的外部问题

1

成果

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动

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如何实现有效的控制（3）
该方法的实施，将通过附
件：《裕华生产经营问题信息管理制
度》予以贯彻、执行。
由于裕华已经通过了
ISO9000认证，其中的质量问题信息
反馈管理，是规范之一。因此，我们
建议该方法及实施细节并入质量体系
规范统一考虑修订、提升。（已经提交裕华
认证办）
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六 项

需要强调的几项职能

1、 对决策层要具有参谋职能。此处包含两层意思：
一是被动参谋，二是主动参谋。
2、 统一计划、组织、指挥、协调、控制的职能。
在企业内部，综合部门必须成为具有绝对权威性的“控
制中心”。该职能是保证它能在企业整体效益上切实向
厂长（经理）负责所必需的职能。对于各部门的“例内”
工作，它是依据企业发展战略和中、长期规划，通过年
（季）度综合计划（含工厂方针目标）的形式下达的。
对于“例外”工作事项的协调、处理、指挥，则是以
“总参谋长”签发的、具有“尚方宝剑”权力的临时指
令下达的，企业内各部门和人员都必须无条件执行，局
部服从全局。因此而影响的各有关部门的原定工作，经
综合部门总体审定、权衡后决定是否推迟、或去消、或
修改。

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需要强调的几项职能
3、 研究“治本达标”之“招数”、提高管理效能
的职能。我们的很多管理者已经习惯于“应该如何”、
“应该怎样”等，但恰恰就没有去考虑：如果被管理者
“没有这样做”，你有无可能发现以及怎样去实行有效
的监督！综合部门研究解决企业管理中的问题，不能只
采取简单的“头痛医头、脚痛医脚”的做法。它是一个
出管理“招数”的部门，它所出的“招数”，应是能
“牵一发而动全身”之“招”、应是能治本达标之
“招”，应能使企业不断自我完善。只有有了这样的
“招数”，企业才能大大地提高对自身的有效控制能力。
4、 企业经营目标的编制和动态管理的职能。这主
要是管理的计划和预测职能，关键是怎样制订出符合企
业实际、适应企业发展和外部环境需要的可行目标。
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需要强调的几项职能
5、 内部管理审计监督职能。运用科学的监察、审
计手段，从企业总体的角度出发，对整个生产经营全过
程进行科学监督，是在国家、集体、个人三者间利益关
系日益被重视的今天，客观上必须赋予综合部门的一个
重要职能。这里应当强调：“审计”不只是一般人意识
中的传统的财务审计，还必须加上日常的、不定期的管
理审计，这种管理审计的重点，包括了检查企业重要管
理制度的落实情况和重要的管理基础数字的审核等内容。

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需要强调的几项职能
6、 组织机构的设计、改革和人员定编的职能。企业管理
工作的改进，往往要伴随机构和人员的适当变动和调整。但从
实际情况看，目前纯粹搞人事工作的部门和人员，大多数对于
企业的转轨变型在客观上对管理机构和人员需求的变化，在认
识上往往存在一定的差距（或称为滞后）。而机构、人员若不
能恰当地变化，则势必要影响到企业目标的实现。建议劳动人
事部门只承担按岗位素质要求配置合适人选的职能；而由综合
部门承担组织机构设计、改革和人员的定编职能。这种分工方
面的改变，目的是使组织机构的设置能真正符合企业的任务目
标原则，以切实起到促进企业经济效益不断提高之作用。
〖说明〗 如果在本次咨询中，裕华能够接受我们关于组建人力资源
开发部的改善建议，届时，我们将对“定岗定编”职能的归属，根据实际情
况重新做适当修订、调整。
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综合管理职能汇总概要
◇
◇
◇
◇
◇

综合平衡中心
指挥协调中心
监督考评中心
综合信息中心
研究诊断中心（决策参谋）

◇ 其他：定岗定编、不管部
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综合部门在企业中的位置
总经理/厂长
副总 / 副厂长

三 总 师

综合管理部
调研诊断

信息中心

协调指挥

各 专 业 处 室 / 车 间

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监督考评

决
策
层
对
上
：
参
谋
执
行

对
下
：
指
挥
调
控

职 执
能 行
层 层

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综合部门位置设计说明
◇ 从结构图看，其最主要的特点是在厂级决策层和
专业职能部门、执行机构之间插入了一个综合管理的层
次。它是在计划中心、信息中心、考核奖惩中心、调研
中心的支持下，成为企业的调控中心和厂长（经理）的
高级参谋部。为了充分发挥其应有的作用，无疑应当赋
予其充分的权力。
◇ 从设计立意讲，与目前企业的实际情况相比较，
是在适当弱化分兵把口的厂级副职的某些直线指挥权；
是在适当弱化专业职能部门的某些权限；而与此同时，
则是在强化辅佐厂长决策、指挥的综合管理部门的权力。
◇ 这样做，旨在改善国有资本为主体的大中型企业
对环境的快速应变能力；提高企业的总体经济效益。
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组织建设的指导思想
◇ 因厂而异、因地制宜；讲求实际、注重
效果
◇ 核心的问题是企业的综合管理有没有一
个实实在在的“核心机构”？组织和人员能否落
实？以及它怎样去统率企业的综合性管理？
◇ 重塑企业的综合管理部门，将是一个很
复杂的系统工程。按前述所定职能方案，立即
“动大手术”，效果不一定理想，企业决策层也
未必能够形成共识而采纳之。这是具有普遍性的
问题。
◇ 为此，我们建议在企管处、认证办、信

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综合管理部门的组织建设
◇ 综合管理部作为裕华的 “不管部” ，将成为裕
华全部综合管理的“核心”部门，成为企业的“总参谋
部”。届时，将真正赋予它握有“尚方宝剑”的“钦差大
臣”权力。
为了平稳过渡和尽快发挥综合管理的效能，我
们建议将综合计划等一些带有综合性的专业工作，交由原
主责部门-计划处负责，适当拓展、摸索就位。同理，质
量检验与试验室的归属，也原则不动，仅将终端检验职能
也划归技术处统一管理。
这样做，从目前而言，可能是一个较好的、且
有很强操作性的改良方案。待今后时机成熟，再逐步对企
业的综合管理体系进行科学改造。届时，质管办将同时具
备质量管理、专职检验、理化试验三项基本职能。

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综合部门的组织机构及主要职能方案

综合管理部
企业管理处
信
息
中
心

IT
中
心

综
合
统
计

规
划
平
衡

质量管理办

研
究
诊
断

督
察
协
调

体
系
内
审

质
量
管
理

质
量
监
察

经营问题
信息管理
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对综合部门的人员素质要求
◇ 综合部门人员，既不能是清一色只懂经济的人，
也不能是清一色只懂技术的人，要二者兼顾考虑、优化组
合。
◇ 对于综合分析、协调控制层人员，要求其：管理
思路清楚；头脑机敏、不僵化、有创造性思维，善于接受
科学的新思想、新思维、新方法；有较强的组织、指挥、
协调能力；干工作既要能“浮”得起来、高瞻远瞩，又要
能“沉”得下去、善于抓“点”实干，有一股“钉子”精
神；既要能听得进不同意见，又要有自己的主见、不随波
逐流；公正、无私、大度、为人坦诚。
◇ 而对于一般职能层人员，则主要应踏实、肯干；
具有一丝不苟的严细作风；有分析归纳能力；有主动精神。
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综合管理的权力特点
◇ 赋予综合管理部门这些必备职能，根本目的是为
了提高企业的整体协调能力，以谋求企业的最佳效益。其
权力虽大，但并不包揽企业管理的一切内容，而是侧重在
总体上协助厂长运筹帷幄、抓住重点；其地位虽在各专业
管理部门之上，但它并不越俎代庖，而主要是为了能控制
各专业管理优化的“度”、着眼于影响企业总体效益的主
要矛盾的解决，为谋求企业整体的相对最优，而去“弹”
好“钢琴”。
◇ 从这个意义上我们可以认为：综合管理是致力于
全面提高企业经济效益的一种重点管理、难点管理，是一
种促使企业总体不断优化的动态管理。综合管理部门是厂
长搞好科学决策，有效地指挥、协调、控制企业各部门工
作的不可或缺的得力助手和参谋部。

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综合管理业务建设概论
◇

大策无形、模式不定

◇

相同的课题、不同的服务

◇ 综合管理不是为“管理”而管理，首
要的是“经营”，必须站在总经理的角度去兼顾
各方的利益实现，最终达到“多赢”
◇ 个人的作用是非常重要的！但综合管理
强调的是部门职能及作用的发挥，而非单纯个人
行为 ◇ 综合管理的强化，更多的是思路的培养。
重点职能是:目标的平衡 & 问题的发现及解决；
着眼点是:对客户的保证和满足 & 对市场的快速
反应。

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思路举例
◇ 从令人头疼的裕华产品质量波动入手，
思考波动的异常和控制的可能性，判定技术、
制造的保证能力；及对策思路（怀疑cp/分级/
检查标准的完善和职能的落实）
◇ 从对客户的承诺入手，查裕华规范中
的重要岗位职能的执行和落实
◇ 从客户满意度入手，调查裕华问题产
生的真正原因，思考有无职能部门能力不足或
“滥用职权”的现象
◇ 围绕着如何打破怪圈去做-要敢于碰
“硬”

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如何打破裕华的怪圈？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

营销到位吗？
什么样算“滞销”？
销售部门

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

波动的实质/0.3%质疑

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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解决质量波动问题的另一对策思路
◇ 据了解：处于波动中的产品，据说全部达到GB，
但就是“客户不满意”时有发生！
对此，我们可否变换一个角度思考：由于
裕华产品的总体质量水平较高，波动的结果使得客户对
裕华不同供货批次的产品质量的评价感觉反差太大。在
裕华暂时（甚至可能相当长一段时期）无法根本克服波
动问题的时候，我们建议：是否可以试行一下：对所有
产品进一步实行企业标准的分级划类：如再将产品分为
“企业一级”、“企业二级”、“企业三级”，甚至更
多级别，并实行“优质优价”。与此同时，我们向客户
销售时，严格、准确记录曾经供货的档次，作为客户关
系管理的一项内容。这样，必将减少质量波动感，提高
客户满意度。

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法治化是必经之路
作坊式生产

机械化生产

新经济时代

经 验 管 理

制 度 管 理

文 化 管 理

人

治

法

进行科学的 企业文化管理
是使企业达到“无为而治”
境地的有效手段！
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治

无 为 而 治

+网络化才可能实现组织
机构的 真正扁平化 ！
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综合管理的指标体系
◇ 进行综合管理，要抓“龙头”指标 ── 总资产报
酬率。
能把企业方方面面的主要工作串起来、能把各主要
经济、技术指标有机联系在一起的指标方可称为“龙头”
指标。按这个标准衡量，企业综合经济效益的“龙头”指
标应当是总资产报酬率。
总资产报酬率 ＝ （ 净利润 ＋ 利息费用 ） ／ 资产总
额（净）

◇ 其他指标：
除“龙头”指标外，综合管理应当关注的指标还有
一些非常重要的指标，如资本保值增值率（是股东们最关心的
指标之一）等，但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中
与“龙头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳

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综合管理的指标体系
◇ 其他指标（续）：
但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中与“龙
头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳在一起
共同构成综合管理的指标体系。
①
②
③
④
⑤

资本保值增值率
工资利润率
销售收入费用率
流动资产周转率
销售利润率

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⑥
⑦
⑧
⑨
⑩

实现利润及占公司总额百分比
销售收入及占公司总额百分比
重大安全事故否决指标
重大质量事故否决指标
龙头指标 + 综合评价

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利润的缺陷
1. 利润是根据一定的会计假设，以权责发生制为核算原则
进行的，因此企业在一定时期内获得的利润，并不代表
企业真正具有现金支付的能力
2. 会计准则具有可伸缩性，企业可在计提折旧、短期投资
跌价准备、坏帐准备、存货跌价损失、长期投资减值准
备等会计政策在制度规定的范围内“自由”选择，企业
在利润管理方面各不相同，因而采取不同的利润管理策
略，选择不同的会计政策

3. 某些情况下，利润表上反映的利润很可观，但企业因没
有现金流入或现金流入较少而在财务上困难重重，即使
利润再高也无法改善企业的财务状况
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现金流量的重要性
通过它可以真实说明和反映企业的盈利
能力、偿债能力、资产的流动性及财务灵活性等。
◇

可以规避因企业利润管理策略及选用不
同会计做账方式，而造成的信息失真。
◇

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现金和现金流量表
◇ 现金流量表中的现金是指库存现金、可以随
时用于支付的存款、现金等价物。其流入或流出，
主要来源于企业的日常经营活动、筹资活动、投资
活动。 现金流量分析重点从这三方面进行。
经营活动的现金流量

现金流量表

投资活动的现金流量
筹资活动的现金流量

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流入

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流出

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现金流量表的构成
经营活动的现金流量：
• 购销商品

筹资活动的现金流量：
• 吸收投资

• 提供和接受劳务

• 发行股票

• 经营性租赁

• 分配利润

• 交纳税款

• 发行债券

• 支付劳动报酬

• 向银行贷款

• 支付经营费用

• 偿还债务

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现金流量表的构成
投资活动的现金流量：
• 购建和外置固定资产
• 购建和外置无形资产
• 取得和收回股权与债权投资

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1、现金净流量结构分析

现金流量结构 =

经营( /投资 /筹资)现金的净流量
企业现金净流量总额

在现金净流量结构中，处于正常经营活
动期间的企业经营活动所获得现金流量占企业现金
净流量的比重较大为好。
◇

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2、现金支付能力分析
企业现金流入-债权性现金流入
现金支付能力 =

经营现金流出+偿还债务本息付现+现
金股利付现+资本支出

它是综合企业的支付项目在剔除债权性
现金流入的情况下，分析企业经营活动、投资活
动等运用资金产生现金流量的能力以及付现的承
受能力。
◇

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3、盈利现金比率分析
经营活动产生的现金流量净值
盈利现金比率 =

净利润

该指标反映了公司净利润之间的比率关
系，即净利润中有多少来自经营活动现金流量作
为保障。一般情况下，该比率越高，表示公司净
利润所受到的现金保障程度越高，从而利润的质
量就越高。
◇

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4、主营收入含金量分析

主营收入含金量 =

销售商品、提供劳务收到的现金
主营业务收入

该指标反映了企业在收付实现制下当
期主营业务收入的资金回笼情况。正常情况下，
主营收入含金量越高，意味着企业的货款回收
越快，流动资金的使用效率越高。
◇

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5、现金流量比率分析
经营活动现金流量
现金流量比率 =

流动负债

该指标用来衡量企业经营活动所产
生的现金流量可以抵偿流动负债的程度。
◇

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量本利分析基础知识（1）
量本利分析基础知识：
◇ 该法将所有的成本费用分为固定成本和变动成本两
大部分；而对于具有半固半变性质的费用（有的称之为
“混合成本”），则通过一定的方法（如：用“结算科目
法”处理准固定费用和准变动费用，如水电费、修理费、
广告宣传费、交际费、节日加班人工费等；用“高低点法”
对历史资料进行变动费率的推算，如设备维修费等；用
“总费用法”对两个时期的销售额和总成本，剔除变动因
素后，用其增量之比计算出变动费用率及个期变动费总额；
用“回归分析法”对一定时期的历史数据，计算出有代表
性的产量和成本的回归直线，再计算混合成本中的固定、
变动成本）将其分解为可用于量本利分析的固定及变动成
本。
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量本利分析基础知识（2）
◇

固定成本：指在一定时期、一定数量范围内，生产数量的变化
基本不影响其总额的成本。（但如果超过一定时期和一定数量，固定成本
仍然要发生变动。）此外，分摊到每一单位产品上的固定成本则随产
量的变化而有所不同（参见下左图示）
◇ 变动成本：成本总额随着业务量的增减而成正比例变化的成本。
例如原材料、计件工资等。 （参见下右图示）

费
用

费
用
固定成本总额
单位产品固
定成本
产/销量
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产/销量
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量本利分析基础知识（3）
◇ 量本利分析可以计算在一定固定成本、变动成本条件下，
各种售价水平所决定的盈亏平衡点（销售额/销售量）
◇ 可以计算固定成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
◇ 可以计算变动成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
费
用

销售收入曲线2

销售收入曲线1

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1
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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（4）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（5）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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经营安全性评价分析
◇ 在对企业的盈亏平衡点分析计算后，还应当通过对经营安
全率的计算，对企业经营的安全性进行评价。
◇
衡点销售额
经营安全率 =
━━━━━━━━━━━━━━━×100%
销售总额
序

计 算 值

经营安全性评价

1

10 % 以下

很 差

2

10 – 15 %

较 差

3

15 – 20 %

一 般

4

25 – 40 %

高

5

40 % 以上

很 高

◇ 评价标准：

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销售总额 － 盈亏平

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量本利分析在经营决策中的应用
“量本利分析”又称为“盈亏平衡点分析”，
有时又简称为“盈亏分析”，在企业短期经营决策中
有着广泛的应用。

短期决策的基本原则
凡是能够提供最高利润的 方案就是最好
的方案，如果产品的固定成本相对稳定，那
么利润的多少取决于边际贡献的大小。
因此边际贡献最大的方案就应当是最佳
方案。
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盈亏分析在经营决策中的应用（1）
例一：增加生产只能选一时，投产哪个产品？
序

分 析 项

目

甲 产 品

乙 产 品

1

可能生产的数量

400

3000

2

销售单价（元）

20.00

2.50

3

单位变动成本

16.00

1.90

4

固定费用

1200.00

方案1： （同甲）
方案2：需增加 300元

5

单位边际贡献额

20.00-16.00=4.00

2.50-1.90=0.60

6

边际贡献总额

4.00*400=1600.00

0.60*3000=1800.00

7

综合效益（方案1）

1600-1200=400.00

1800-1200=600.00

8

综合效益（方案2）

1600-1200=400.00

1800-1500=300.00

方案2 选甲

方案1 选乙

9

结

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论
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盈亏分析在经营决策中的应用（2a）
例二：某种产品是自制，还是外协生产？
━━ 当企业有生产能力时：
序

分 析 项

目

自制

外协生产

1

所需的数量

500

500

2

成本（元）

22

20（单价）

3

单位变动成本（元）

15

20

4

变动总成本（元）

15*500=7500

20*500=10000

5

结

论

应选择自制

实际上，只要自制的变动成本小于外协时，选择自制合算

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盈亏分析在经营决策中的应用（2b）
━━ 若企业生产能力不够： （例：还需增加2000元固定资产）
新增的固定成本
新增固定成本
=
=
临界点产量
外购单价-自制单位变动成本

2000
20-15

= 400（件）

费用

外购范围

自制范围

30000
20000
10000
数量

2000
0

100

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200
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300

400

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500

600

700

800

900
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盈亏分析在经营决策中的应用（3）
例三：亏损产品是否继续生产？
序

分 析 项

目

甲产品

乙产品

丙产品

合计

1

销售收入①

12000

14000

15000

41000

2

变动成本②

6000

8000

11500

25500

3

边际贡献③=①-②

6000

6000

3500

15500

4

固定成本④

3000

3500

4000

10500

5

利润⑤=③-④

3000

2500

-500

5000

假设：丙停产后，固资无法转产其他盈利产品
7

边际贡献③

6000

6000

8

固定成本⑥

3000+2000

3500+2000

=5000

=5500

9

利润⑦=③-⑥

1000

500

10

结 论

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（*若能，则应转产）
/

12000

/

10500

/

1500

只要该产品的变动成本低于售价就应该生产
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盈亏分析在经营决策中的应用（4）
例四：产品如何组合才能使企业效益最大？
◇ 作为生产多品种的企业，高利产品不可能无限度
地生产，因此，结构的优化和品种的搭配，关系到效益的
相对最优！
◇ 决策原则就是在现有条件下尽可能获取最大利润。
即在满足市场需求前提下，尽量生产单位边际贡献高的产
品。
◇ 优化产品结构，需要建立线性规划方程组解决。
而根据品种及约束的复杂程度，大致可分为二类：①两品
种简单约束条件下的优化 ②多品种多种约束条件下的优化。
◇ 对于第①类，可以通过简单的手工计算优化解答；
而对于第②类，则通常需要借助计算机、利用线性规划的
数学方法解决。

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盈亏分析在经营决策中的应用（4a）
例四：产品（两品种多约束）如何组合才能使企业效益最大？
数据见下表。设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

序

分 析 项

目

A产品

B产品

1

单位售价（元）

90

30

2

单位变动成本（元）

70

18

3

单位边际贡献（元）

20

12

4

生产单位产品所需工时

5

产能-约束1 ：甲：1.8 万小时 / 乙：3 万 小时

甲车间（小时）

8

2

乙车间（小时）

4

6

市场需要的数量

约束2a ： 2000

约束2b ： 5000

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盈亏分析在经营决策中的应用（4b）
◇

首先，设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

◇ 其次，建立线性规划方程组：
目标函数方程： Z max = 20x + 12y
根据各种约束条件，建立约束条件方程组：

｛

8x+2y ≤18000
4x+6y ≤30000

◇

计算求解：

x ≤ 2000
y ≤ 5000

｛

（甲车间能力工时约束）
（乙车间能力工时约束）
（A 产品需求约束）
（B 产品需求约束）

x ≤1200 （件）
y ≤4200 （件）

Z max = 20x + 12y = 7.44 万元
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盈亏分析在经营决策中的应用（4c）
y
9000

图 解 法

(0,9000)

8x+2y≤18000
4x+6y ≤30000

｛

1

8000

7000

5000

2

分别令x=0,求y; 再令y=0,求x
共求出四个端点，交点座标即为所求

图解法

6000

1

（0,5000）

4200

(1200,4200)

Z max = 20x + 12y

4000
3000

2

2000
1000
0

1200

(2250,0)

（7500,0）

1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 10000
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x
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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？
客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？

√

客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

√

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

√

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
需新购设备50000元
可用10年，无残值
预计售价 30 元

例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

30000

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

利润

2000

(900,27000)

20000

10000
6300

6300

预计售价
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1186

23
30

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400

800

1200

销售量(件)

1600
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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

√

2000 元

(900,27000)

B：盈利 ！

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

盈亏点销量=6300 /（30-23）
≥ 900（件）
预测量在900件以上即可投产！

利润
30000

A：保本 ！

20000

√

预期利润销量=（6300+2000）
/（30-23）≥ 1186（件）
预测量在1186件以上即可投产！

10000
6300

6300

预计售价
北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

30元
TEL：62178024

1186

23
E-mail：[email protected]

400

800

1200
保本量
(900件)

销售量(件)

1600
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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年-无残值 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备
25000×70%=17500

固定成本（元）

25000
15500

单位变动成本（元/件）

25000÷1000=25

17500 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50-25=25

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620

17875 ÷32.5=550

变动成本（元）

可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

32.5 ×1000-17875=14625

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

15500+2375=17875

TEL：62178024

E-mail：[email protected]

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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备

变动成本（元）

2.5 =1.0材+1.5人 万

2.5万（1-0.3）=1.75万

固定成本（元）

1.55 =0.55折+1.0它 万

1.55万元+2375=17875

单位变动成本（元/件） 2.5万元÷1000件=25 元

1.75万元 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50元-25元=25元

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620件

17875 ÷32.5=550件

年可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

32.5 ×1000-17875=14625

增
利
！

TEL：62178024

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企业宏观外部环境分析因素
◇ 政局稳定程度

政治 - 法律因素

◇ 产业政策
◇ 税收政策

◇ 政府补贴、限制等特殊政策

产 业 环 境
技术因素
◇

企 业

经济因素
◇ 宏观经济发展速度（GNP增长率）

重大发明、创新

◇ 新技术

◇ 利率

◇ 新工艺

◇ 失业率

◇ 新材料

◇ 消费者收入水平

社会 - 人文因素

◇ 价格指数（通胀率）
◇ 关税种类和水平

◇ 社会文化

◇ 国际贸易制服方式

◇ 习俗

◇ 贸易壁垒

◇ 社会道德观念
◇ 公众价值观
◇ 职工工作态度、敬业精神
◇ 人口统计特征
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企业微观外部环境分析因素
━━ 产 业 环 境 因 素

◇ 采用不同战略的集团数

产业内部结构分析

◇ 同一战略集团内企业数
◇ 产业竞争的方向和实质
◇ 决定战略集团竞争数量的因素

企 业

企业成功要素分析

产业竞争性分析

◇

◇ 行业内竞争格局

◇

◇ 产品供求关系

◇

◇ 资源紧张程度

◇

竞争对手分析

◇ 与其它行业的关系

◇ 战略目标分析
◇ 战术策略分析
◇ 竞争能力分析

◇ 判断正误分析

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产业竞争性分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（一）

产业竞争性分析

行业内企业竞争格局

现 有 竞 争 者
潜 在 进 入 者

供求关系（产品）
替 代 产 品
资 源 提 供 者
资源供求关系
产 品 购 买 者

与其他行业的关系

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产业内部结构分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（二）

产业内部结构分析

采用不同战略的集团数量

同一战略集团内的企业数量
对同一目标客户的争夺程度
产业竞争的方向和实质 （重要目的）
集团数量及其相对规模
决定产业战略集团之间竞争度的因素
集团间产品的差异化程度
各集团之间的战略差异

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竞争对手分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（三）
竞争对手分析

战略目标分析

核心竞争能力及弱点

战术策略分析

增长能力、永续经营能力

竞争能力分析

判定正误分析

快速反击能力

新产品储备量

适应变化的能力

固定资产能力

持久力

营运资金能力

对自身判断的客观性
对产业及他人的判断正误

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行业内企业成功要素分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（四）

行业内企业成功要素分析

1、

……
……

2、

……
……

3、
……

4、

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企业内部条件分析的部分内容
从企业内部的各个方面判断企业实力对战略的保障度：
◇
◇

企业组织管理水平对实现战略目标的保证能力
企业人力资源满足企业运营及进一步发展的能

◇
◇
◇
◇
应速度
◇
◇

企业财力满足企业运营及进一步扩张的能力
企业资源供应对生产的保障能力
企业研发能力
企业的生产能力，及对市场变化的适应性和反

力

企业营销能力
企业信息搜集、处理、应用能力

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裕华与竞争对手差距定量调查分析
效
益

市场
反应

服
务

质
量

价格
优势

成本
优势

品种
线

规
模

品
牌

设
备

管理
水平

机构
精干

融资
能力

安庆
无锡一棉
无锡二棉
德棉
魏桥
淄博二棉
东营

裕华
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企业现状综合分析
目的：SWOT 分析、
寻找生存夹缝

企业现状综合分析内容

A
B

企业现行战略评价
企业输出效果分析

C

企业外部环境分析

D

企业内部条件分析

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TEL：62178024

E-mail：[email protected]

内
部
条
件

外
部
环
境

优

势

S：优势
（Strong)
机

遇

O：机会
（ Opportunity)

劣

势

W：劣势
（ Weak)
威

胁

T：威胁
（ Theat)

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附表：直接支持主价值流的岗位
研发

采购

原材料
仓储

市场部

市场部

市场部

生产部

产品研发中心

营销处

营销处

产品开发员5

原料采购员4

原棉化纤
仓库保管员3

成品
仓储

销售

售后
服务

生产部

市场部

市场部

市场部

生产车间

技术处

营销处

营销处

客户服务中心

车间劳资员6

工艺管理员3

成品
仓库保管员9

渠道发展
经理1

主任1

车间计划员6

配棉管理员1

产

生

公关员1
产品销售员9

物资供应处

车间轮班长42

操作管理员2

车间工段长24

皮辊木管
管理员1

销售计划员2

物资采购员7

操作指导工40

生产部

生产部

市场部

技术处

物资供应处

设备管理处

调度中心

计划处

财务处

工艺管理员3

物资管理员1

设备管理员9

生产调度员4

纱计划员1

成本核算员2

配棉管理员1

仓库保管员8

计量管理员1

人力资源部

综合管理部

薪酬管理员3

绩效考核员1

布计划员1
岗位调配员1

培训主管1

信息中心

综合统计员

环境分析员

企管处

企业管理专员

IT技术员

质管办

质量管理员

内审员4

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

TEL：62178024

E-mail：[email protected]

综合统计员2

网络管理员

Page 133


Slide 111

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

企业名称：

山东潍坊裕华纺织集团有限责任公司

强 化 综 合 管 理
提 高 企 业

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TEL：62178024

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Page 1

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引子1- 裕华存在着怪圈吗？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

销售部门

营销到位吗？

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

TEL：62178024

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引子2- 电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒
谁承担应负的
经济责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不了了之？

扯皮怪圈

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？？？

原棉问题 / 其他
<0.3% ？

？

企
业
承
担
损
失
！

分 析

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

拒绝 / 适当补偿
TEL：62178024

E-mail：[email protected]

Page 3

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引子2-

电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒

？

谁承担应负的
经济责任责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不是不想管！
不了了之？
技术制约？
体制制约？
扯皮怪圈
？？？
能力制约？
责任心？
原棉问题 / 其他
……
<0.3% ？

70% 以上属于
管理问题！
分 析

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

企
业
承
担
损
失
！

拒绝 / 适当补偿
TEL：62178024

E-mail：[email protected]

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引子3- “该你们管吗”？

有人问：“那些事该你们管吗？”
质监处人员/气流纺质量问题/工序能力保证/电清
引发的报酬问题/防暑降温问题/销售问题/

→ 客户满意/市场反应速度/ 如何
解决问题-思路/思维方式-逆向、换位、成功要素、
症结点/

━ 不管部 能否名实相符 ？！
巨大的压力：裕华要效果！
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我们不能袖手旁观！
裕华面临着一个严重威胁生存的棘手
问题：质量波动问题。
但据观察，我们认为：目前裕华自身
要想较好解决，确实有相当难度。
在这种情况下，我们不能无视这个问
题，否则，综合部门的作用及其使命将难以体
现。我们的介入，就是为了做一个范例，提供
一种思路：如何抓住企业的主要问题，给予突
破解决。希望对裕华能够有所启迪和帮助。
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一、综合管理概述
本模式旨在解决以国有资本为
主体的大中型企业如何完善内部经营管理、
改进整体协调能力、提高企业经济效益的
问题。
该模式 ━━ 我们称之为
“强化综合管理，提高企业效益” 的模
式。
该模式从构思、提出到逐步深
化，已 经有近二十年的企业管理实践，

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TEL：62178024

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综合管理及由来
◇ 企业的 “综合管理” 是相对于

“专业管理” 而言的一种管理。
“综合管理” 的提法，是在企业
被推向市场以后逐渐时兴起来的。
◇

“综合管理”是针对以直线职能
制为主要组织结构形式的企业，以解决通常所
存在的决策迟缓、效率低下、扯皮推诿严重、
高层决策人易于陷入日常事务之中等问题为主
要使命的一项特殊的“专业管理”。
◇

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市场经济大潮中的国资企业表现

在市场经济的大潮中

扬帆远航、乘风破浪
相当多的企业

大中型

国 资 为主 企 业
的 不 同 表 现

跌跌撞撞、不大适应
不幸牺牲、折戟沉沙

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原因的质疑与反思
“船大难掉头”？

同 样 的
市场经济环境

“人种差异”？
病 ？！
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原因的质疑与反思
同样的 市场经济环境

外部宏观条件确实是
影响企业经营绩效的十分
重要的原因

外部宏观条件
起 决定性 作用？
因此，我们必须时刻
关注着行业动态！
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TEL：62178024

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但当外部宏观条件成
为决定性的因素时，影
响必然要波及到整个
行业乃至全社会！
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原因的质疑与反思

同样严峻的 宏观条件

为什么：有的企业
束手无策、应对不力？

为什么：有的企业
处乱不惊、化险为夷？
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微观企业自身的
经营管理水平
是 决定性 因素！

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几个耐人寻味的真实例子（1）
◇ 销售竞争十分激烈的某产品，业务员遇
到一个机遇：需方提出希望以每吨 2.1 万元的
价格月供40吨，由于企业规定的下限价格为 2.2
万元，业务员只能请示厂里决策。首先，经销处
长说：“做不了主，得请财务处核算。”财务处
答复的结果是：“不能低于 2.2 万元，否则赔
本！”交易洽谈只能终止。 事后，主管销售的
副总经理电传指示：“2.1万元可以成交！”但
时间已经过了三天。此时，该产品的价格已经跌
落到 1.85 万元。
结果，一个可能的销售机会失去了。

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几个耐人寻味的真实例子（2）
裕华气流纺的产品质量问题：
◇ 5.16-5.23期间生产的17.3吨的气流纺
纱因客户反映的质量问题而搁置压库。其实自
今年3-4月以来，客户就以“强力低”、“竹节、
棉结”等问题频繁进行质量反馈。但始终未能
解决。
◇ 经查：多数人员倾向于：配棉和工艺
排风是其中的两大主要问题。
◇ 但关于各头工艺排杂负压的最低要求，
却未查到标准工艺技术参数规定及经验值。
据悉：问题仍然谁也没说清，只能不了了之。
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几个耐人寻味的真实例子（3）
◇ 质监处的缺员问题迟迟未得解决说明了什么？
◇ 裕华在处理过程控制与终端检验的职能和人员分家时，不慎
导致质检处的职能人员缺位，正常的职能履行和工作秩序受到冲击
和影响。
◇ 问题5月份已经 暴露，内审已经作为 “严重不合格”项责令
整改，但时至6月19日仍未予以解决。

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几个耐人寻味的真实例子（4）
◇ 2001.06.30 晚培训结束后毕总将有关
人员留下召开了一个紧急会议：布置对有关车
间工人的防暑降温工作落实问题。
北京地区的正常防暑降温日期，一般
为每年的6.15-9.15，通常6月初就会全部准备
就绪。但不知裕华为什么到了6.30竟然还未落
实？！而且还要让总经理亲自发现和布置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？到底是哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？

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几个耐人寻味的真实例子（5）
◇ 北京××总厂得知美国市场急需
一批吊扇，该厂完全具备生产这种吊扇的
技术能力和生产能力。本来，这是一笔很
好的买卖，合同也已经签订，全厂上下一
通忙活。
但后来却仅仅因为延误交货期，
错过了美国市场上市的最佳时机，外商不
要了，而国内吊扇市场当时又不景气。结
果，产品全部砸在自己手中。
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几个耐人寻味的真实例子（6）
◇ ××厂的技改项目 ── 两条三联冲床流水
线按期完工并圆满通过了验收，技改奖金也早已发至
有关人员手中。但时过两年，这两条流水线仍然只是
静卧在该厂的××分厂摆样子，根本没有投入正常生
产。
本来，这项改造既能提高工作效率和冲
片质量，又可大大减轻工人的劳动强度，同时有效提
高了操作安全性。但一举三得的好事为什么竟会遭此
冷遇呢？
原来，只是因为没有备份模具！而备份
模具的生产在该厂已经扯了两年的皮也未能协调解决
好。结果，两条几十万元的流水线就这样白白“趴”
了两年多的时间。

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几个耐人寻味的真实例子（7）
◇ 某管理水平被公认为比较高的一全国著
名的大型企业，对某Ｂ型产品进行了设计改进，
致使单台成本大幅度增加（＋４１％）。
然而问题严重的是：设计改动造成单
台成本大幅度增加，不仅售价没有相应调整，而
且上至主管领导，下至主要职能部门均不知道，
最后还是被总经理亲自发现并责令追查。
结果，当年销售７５台，使企业损失
２１７万元、第二年销售了２０５台，净损失６
００万元。
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“板 子” 该 打 谁 ？（1）

几 点 疑 问：对于产品销售机会的丧失
◇ 经销处长有无一定幅度的定价决策权？
他若无法拍板决策，首先应当请示谁？
◇ 涉及销售的重要信息，传递、审批程序
究竟是什么？有无时限要求？
◇ 企业的价格决策程序是什么？财务处的
成本核算依据什么方法？是否能够适应企业的
经营决策需要？谁来审核、把关？
◇ 经销业务人员的定价权限有多大？
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“板 子” 该 打 谁 ？（2）
◇ 气流纺的产品质量问题说明了什么？
◇ 自今年3-4月以来，客户就以“强力低”、
“竹节、棉结”等问题频繁进行质量反馈，但始终未能
予以解决。
反应这样慢是否问题？若是，究竟是质保体
系出了问题？还是技术（抑或设备）能力问题？是技术
本身的难度制约问题还是体制、观念、责任心等管理问
题？
◇ 机台工艺排风，各头之间的排杂管负压相差4
倍以上（50/12mm水柱），对产品质量究竟有无影响？
◇ 对工艺排风的风量、风压及各头的排杂管负压
值，从工艺技术标准来讲，应当不应当有明确的最低规
定？若应当有，谁应当必须掌握？标准数据来源于何处，

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“板 子” 该 打 谁 ？（3）
对于质监处缺员问题：
◇ 是否可以允许取消对于纱的终端检验？质
监处对于纱的外观、重量的专职终端抽检有无必要？
◇ 布的抽检率8%有无必要？当专职检验人员
不足时，可否降低到GB（5%）？若允许降低，应当
履行什么样的程序？若不允许，缺员问题如何解决？
◇ 问题没有得到及时解决，谁应当承担主要
责任？认证办的职权有多大，如何能够履行其职责？
◇ 企业各处冗员很多，为何事关裕华对客户
的基本承诺能否兑现的岗位配备人员这么慢、这么
难？
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“板 子” 该 打 谁 ？（4）
◇ 车间工人的防暑降温工作未落实问题，
谁应当承担主要责任？为什么到了6.30竟然还
未落实？！而且还要让总经理亲自发现和布
置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？
到底哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？
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“板 子” 该 打 谁 ？（5）
◇吊扇生产误了期，第一“板子”打在生产
部门头上，他们申辩道：“是因为××材料未能
按时进货。”。
第二“板子”打在供应部门头上，他
们则说：“这种材料在市场上十分紧俏，我们能
买到就很不错了！ 再说，年初时有货，我们想
先储备一点儿，可财务老说没钱，一直不让……”
下一“板子”要打到财务部门头上，
看来是枉然的：“咱们厂已经占用了那么多资金，
回款又不畅，你让我们上哪儿再去变钱？！”
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“板 子” 该 打 谁 ？（6）

◇
三联冲床的备份模具
问题，根本就没有作为问题被总
厂追究！

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“板 子” 该 打 谁 ？（7A）
◇ Ｂ型产品改进设计、成本剧增、
售价却纹丝未动，第一“板子”打在销售
部门身上 ━━ 他们说：“Ｂ型产品一直
就是这个价格，你改进设计、增加了成本，
谁来告诉我们了？！”。
二“板”打到财务部门身上，成
本核算员连连“喊冤叫屈”：“过去咱们
厂才几个品种，现在翻了多少番！就我一
个人搞成本核算，我哪儿还有时间顾得上
去搞分析？！”。

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“板 子” 该 打 谁 ？（7B）
◇ 再问成本计划员，则说：“技术
部门改进Ｂ型产品设计，没有通知过我
们”。查技术部门图纸发放范围表，电器
零件汇总表的发放对象中确实没有财务部
门。三“板”又打到技术部门头上，他们
则说：“整顿图纸发放范围时，财务部门
有人在场，并未提出过异议！再说，Ｂ型
产品改进设计，是厂领导拍的板、下的指
令，我们就把技术关，至于成本问题，我
们可没法管！”

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各有各的“理”，就是企业没有理！
技术部门

制造部门

配棉不好

质量不好

究竟有多少问题源自配棉？
其他工艺管理与控制有无问题？

供应部门

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问题分类/比重/？

资金配置有无问题？

原料供应问题

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销售部门

产
品
滞
销

流动资金不足
财务部门

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无可奈何花落去！

… …
重“板子”显然是谁也挨不

上了！
这个结局，大凡在以国有
资本为主体的企业中呆过一段时间
的人，可能早就料到了。对此，恐
怕谁都不满意，但谁都又感到奈何
不得 ── 想不出有什么好办法来
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三、原 因 浅 析 概 述
◇ 前述问题表明：我们企业目前普遍实行的管理
模式和管理方法肯定存在着重大缺陷。这种缺陷大体可
分为两类：
◇ 一种是设计上的缺陷，属先天性的缺陷，它受
到体制、管理理论和管理实践的制约。企业被推向市场
后，其体制、管理模式和方法滞后这种变化，主要即属
于此。
◇ 另一种则属于执行性的缺陷，是执行不到位、或
执行走样儿造成的。它由运行机制、人员素质问题、监
控考核不力、审计监督方法不当 等所导致。

◇ 企业由于这些缺陷的存在，致使企业对外部环境
的适应性下降、整体协调能力恶化、经济效益不理想。
下面试作分解剖析。

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运行管理机制存在问题
正象绝对健康的人几乎不存在
一样，绝对没有问题的企业也是几乎不存
在的，差别只在于问题有大有小。
其实，企业有了问题并不可怕，
关键在于企业的内部是否具有一种能不断
发现问题，进而解决问题的自我完善的运
行管理机制。该种机制若用流程图示意，
则是下面的一种循环：
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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什 么 是 “问 题” ？

标 准

－

现 状

企

=

问 题
业

◇ “标准”：为确保任务的完成和工作质量的达标而提出的基本要求或规范。

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什 么 是 “标 准” ？
◇ 标准：是一种要求或规范。是对
技术、工艺、工作、任务及涉及到的人机
料法环等诸要素应当达到的水平的描述与
规定。
例如，涉及质量管理的部分标准有：
技术质量
客户期望值
检验标准

特殊标准
质量责任
奖罚标准

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质量问题
分类标准

设备工模
计量保证标准

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机制正常运行所需基本条件
◇ 第一、管理信息渠道必须畅通。
◇ 第二、要形成一个内部相互监督的
合理闭环
◇ 第三、要形成一种有形/无形的强制
性压力，使得责任有人负、事事有人管
◇ 第四、关键部门的人员要有足够的
解决问题的能力素质
◇ 第五、要有一套科学的管理方法作
指导
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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第一、管理信息渠道不畅。企业发生了
问题，专业职能部门处理不当，导致已经影响
了企业正常的生产经营活动，可是主要决策人
和综合管理部门从正常渠道却往往得不到及时
的信息。
◇ 第二、企业内部推诿、扯皮现象严重，
但无人能管。企业发生问题，尤其是基层发生
问题，常常找不到受理部门和人员；有时，即
使找到了，问题也迟迟得不到解决、责任难落
实。

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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第三、 “老好人”思想严重，很多
人不愿意“告状”，任凭问题“肆虐”。原
因大体有三：一是怕“状”告不下来 ── 白
耽误功夫；二是怕“告状”得罪人 ── 遭
人报复，导致以后“穿小鞋”；三是自己也有
“短”儿，怕“告状”的结果是 ── “搬起
石头砸自己的脚”。

◇ 第四、严格追究违规的，鲜见。企业
现行的管理制度中对企业人员的行为规范大都
有明确规定，但对违规者能及时发现并严格追
究的（只要不是极为严重），却不多见。

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运行机制存在问题的种种表现

◇ 第五、目标制订得不尽合理。以
至于或经营计划总实现不好、问题过多、
解决不了；或计划都能完成、没什么“问
题”，但就是企业效益总难令人满意。
◇ 第六、综合部门普遍不具备“管
理核心”的足够职能和权利。不能对各部
门的工作质量实行及时、有效的监督和考
核。
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宏观环境的变化及对企业的要求
我国宏观经济体制的改革、企业
被推向市场，导致企业必须转到以 提高经
济效益为中心的轨道上来。
而国家给企业“松绑”的结果，
则迫使企业必须直面激烈竞争、满足客户需
求、快速适应市场、自主经营决策、提高经
济效益；自觉地去适应市场需要的变化、不
断优化产品结构、以使产品适销对路、物美
价廉、客户满意、企业具有竞争力。
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“寻找生存夹缝” 首要而紧迫
为此，以产品（市场）决策为核心的
企业发展战略的动态管理就成为了企业经营管理
的现实问题和重点之一。企业必须根据企业自身
的特点（相比于对手的优、劣势）去适应市场、适应竞
争。
这样，企业就必须很好地去掌握外部
环境（包括国家政策、市场需求、竞争对手、供
应商、协作伙伴等）的变化，认真分析它对自身
经营活动的影响。企业的经营决策不仅要考虑
“今天”的生存，更重要的是还必须着眼于“明
天”的发展。这无疑是市场经济对企业提出的新
的管理课题。

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不适应市场经济提出的课题
目前我们的多数企业（包括很多被公
认为相当不错的企业）对此却表现出来五个主要
方面的不适应：
第一，目标确定。不善于通过对
企业内部条件和外部环境的科学分析去合理
建立、修订自身的经营目标，特别是中、长
期的战略目标。
第二，问题诊断。不善于经常自
我诊断影响企业健康发展的主要问题点。
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不适应市场经济提出的课题
第三，短期经营决策。例如价格
决策、品种决策等。
第四，不善于处理由于内部经济
利益关系而导致的某些棘手问题。（例如质
量扯皮问题、虚盈实亏问题、管理基础数据
不实问题、重大项目内部协调不力等问题），
往往无良策应对、迟解决不了。
第五，体制、观念制约。例如产
权与员工身份问题；竞争与危机意识、服务
意识等。

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“不适应”的点滴表现
上述五个主要方面的不适应问题，
综合反映了：目前我国工业企业的管理，普
遍不大适应企业转轨变型需要的现状。
这些不适应，还会有种种表现，
反映在企业经营的大大小小、方方面面。
例如：对某些信息的反应……
又如：产品的价格决策方法……
诸如此类，不一而足……
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谁在分析、利用有用的信息
◇ 《信息快讯》143期（2001.6.16）报道：
8、“…… 今年一季度，我国纺织工业产销率比
去年同期下降 1.81% ，产成品资金比去年同期增加14.72% ，有
的企业成品库存多达两个月……”

◇ 这是一条反映纺织行业一季度水平的
信息
我不知在座的裕华各位，凡能看到信息中
心庄主任摘编的这条信息时，有何想法？我很想知道：
有哪个部门、哪位负责人会“浮想联翩”，会比照裕
华去思索、对比、分析某些问题？
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如何分析、利用有用的信息
◇

面对这条信息，我们应当很自然地想到：
“裕华一季度的产销率究竟是多少？与行业平均水

平±？”
根据我们现成的数据 `00: 97.04%;

`01(1-4月):

88.03%（-9.28%）

“裕华同期的成品库存是多少？与行业平均水平
±？”
根据我们现成的数据 `00: 1406万元;

`01(1-4月):

1886万元(+34.14%)

“裕华的库存是月平均产量的多少倍？”
纱：500吨/1200吨=0.42个月 布：144万米/140万米
=1.03个月

◇
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我们继而又会想到：
“在销售淡季，相当于两个月产量的库存量，究竟

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裕华的价格决策方法颇值得商榷
◇ 裕华的价格决策主要依据财务处的完全成
本核算数据，这种做法在激烈的市场竞争中，能否
用于科学的经营决策，是颇值得商榷的！
◇ 在计划经济环境中，在完全成本的基础上，
利用“成本加成”的方法进行产品销售的定价，是
可以的。但在激烈的竞争中，在多变的因素环境中，
这种方法却极可能会导致经营决策的重大失误。

◇ 边际贡献与量本利分析应是经营决策的重
要依据和方法。价格决策若不考虑规模（产销量）、
固定及变动成本的影响，绝对是存在严重问题的！
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量本利相关因素图示
盈亏平衡点绝非一成不变！
它将受到多因素影响！
费
用

盈利区

。

盈亏平衡点销收

=

盈亏平衡点

（变动成本曲线）

+
（固定成本总额）

Q2

0

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盈亏平衡点销量

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产/销量

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销售单价变动的影响
售价变动，未
必亏损！

提高售价
如加强研发、改变产品结构；
加强分类、经济供货；特色
服务、争取客户；加强营销、
选准对象…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

。

盈亏平衡点销收1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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变动成本变动的影响
降低单位变动成本
如强化成本核算与
控制、节约降耗；
减少冗员、提高工
效；改变…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2

。

盈亏平衡点销收2

。

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

盈利区1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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固定费用总额变动的影响
降低固定总额
如改制-债砖股-息
变利；剥离不良资
产；剥离非生产性
机构；减员增效…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

。

。

盈利区1

（固定成本总额2）
（固定成本总额1）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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边际贡献与定价决策
◇ 完全成本意义上的“亏本”生意，一定就
不能做吗？首先可以肯定地说：非也！
◇ 边际贡献与量本利分析是经营决策的重要
依据和方法，在企业的短期经营决策中有广泛应用。
◇ 边际贡献的概念：
产品边际贡献

＝

产品销售收入

－

产品变动成本

边际贡献总额

＝

单位边际贡献

×

销 售 量

＝

边际贡献总额

－

固定成本总额

利
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润
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量本利分析与短期经营决策
量本利分析在企业短期经营决策中有广泛的应用：
◇ 选择增产哪一个产品品种？
◇ 决定产品是“自制”还是“外包”？
◇ 决定亏损产品是否继续生产？
◇ 什么样的产品组合效益最好？
◇ 客户要求对不同产品有不同幅度的降价，
降价幅度大的产品定单可否接受？
◇ 某特定新产品是否投产的决策？
◇ 为增产申请购置某生产设备是否可以批准？
具体内容详见第《四、4、（E）》部分
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适度质量与质量控制的有效性
━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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适度质量与质量控制的有效性
◇
处于控制状态的工序，所有产品
质量的结果分布符合正态分布规律。
◇
μ±3σ
“6σ原则”）

（又被称为

其中：μ（平均值） σ（标准差）

可涵盖 99.73% 的范围（确保不良品率低于
0.3%）
若：μ±2σ：涵盖范围 95.5%
μ±1σ：涵盖范围 68.3%
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* 质量控制与管理的基本理论之一。

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对裕华工序质量控制的质疑
◇
如果 裕华的关主工序确实处于控制状
态，则产品不合格品数量不应当>0.27%
。
但根据观察了解，问题数据大约远超
过上述比例。若观察了解属实，则意味着一些
关键工序并未处于有效的控制状态。
我们询问“主要重点工序的能力指
数的实际值究竟能达到多少？”没有获得令人
信服的满意答复。 因此，我们认为：重点工
序的能力指数是否达标，十分令人怀疑，应当
给予审核！
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强化综合管理、解决适应问题

要解决这些问题，实质上
就是要教会企业：如何在日趋激烈的
市场竞争中，对自身实施有效的动态
管理。
这项管理，就其具体内容
而言，属于企业综合管理的基本范畴，
是目前企业通过强化任何其它专项管
理都难以全面胜任的！

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行政领导班子中的管理职能缺位
◇ 现代经营，客观要求应当建立
与完善决策参谋职能、设立“参谋总长”
职位。
（经营如同作战，一定要有强有力的参谋部作支持！）

◇ 班子结构形式多样（“一正多副”、
“一长三师”、“一正多副加三师”等）。但却无人被
明确赋予“辅佐厂长统率全局、运筹帷
幄、搞好技术－经济工作最佳配合与协
调的高级助手和参谋总长的职能”

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行政领导班子中的管理职能缺位

◇ “存在决定意识” ━ 副职分兵
把口，部门立场突出。
即使将正主管某一方面专业
工作的副职同时委以“辅佐统率全局”
的重任，仍然难以“高屋建瓴、运筹帷
幄”。（例如fd-ISO9000的“管代”由主管生产或技术的副
总担任，……）

◇ “都负责”的结果是“都不负
责”！-无主责！
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综合管理职能欠缺（1）
◇ 第一、综合部门普遍未能在制
订企业经营目标方面成为决策者的得力
参谋。其原因主要有：
① 未认识到 “信息”早已成为四大要素
（人、财、物、信息）之一。
② 决策层往往没有认识到应当有专门的人
员经常去对企业内部条件和外部环境的相关内容进行
科学的分析、应当对企业的经营状况进行定期的诊断；
没有认识到信息的获取和处理同样需要资金的支持。
③ 很多人不知道究竟应当如何从事信息工
作。

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综合管理职能欠缺（2）
◇ 第二、综合部门普遍没有把咨
询诊断工作作为自己的主要工作之一。
诊断工作对企业的“保键”和管理的
完善有着重要的作用，是企业“参谋部”重要的
参谋职能之一。其最大的特点是它的逆向思维方
式，即是从管理的输出效果看问题，从管理的环
节找原因，进而提出改善建议和方案。这项工作
就象医生给病人看病，目的明确、重点突出。当
然，它需要“医生” 有丰富的经验、较高的理论
和很高的技巧。
既有认识问题，又有素质问题。

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综合管理职能欠缺（3A）
◇ 第三、综合部门在研究建立企
业内部自我完善的运行机制方面普遍未
能充分发挥有效的作用。
这里既有自身能力和素质问题，又有
它的职能、职责及权限方面的问题。
① 对子系统的发展和优化，掌握不
住适宜的度；而对确定“度”的原则 ── 应是
企业综合经济效益的提高、应是企业整体的相对
最优，则多数人对此尚缺乏足够的认识。
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综合管理职能欠缺（3B）
② 权力权威不足。综合管理部门横
向协调、指挥、控制的权力不够，在企业内部各
部门中尚缺乏必需的权威。
③ 多数综合管理部门人员的素质尚
存在一定问题，事实上难以较好胜任综合平衡的
工作。而不清楚究竟怎样才算、以及怎样才能提
高企业的整体效益，则更是带有普遍性的问题。
④ 职、责、权、利不统一。

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结 论
◇ 因此，我认为正是由于上述种
种原因，才使得吊扇生产眼看就要误期，
甚至主管领导睡不着觉、吃不下饭，亲
临现场也无济于事；才使得三联冲床的
模具能扯上两年的皮也未解决；才使得
Ｂ型产品改进设计后减利高达几百万元，
无人知晓竟能长达一年多 ......

显然，这种状况必须尽快改变！
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完善运行管理机制
◇ 目的：在企业内部建立起能够自我完
善的运行管理机制。
◇ 我们希望通过一套严格的科学管理程
序和手段，首先提高管理的效能，提高企业对
市场的快速反应能力和提高对客户（广义）的
满意度。强调“小道理服从大道理”、“局部
服从全局”。希望通过这样的一个过程，最终
实现裕华的管理从“人治→法治→无为而治”
的转变与升华。
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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企业经营问题判定与对策原则

VE

不
经
济

企

过盈

业

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客户期望

标 准

奋斗目标

标准 － 现状 = 问题

经
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营

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的

实

不足

际

现

差
距
问
题

严格管理
科学考核

技术攻关

状
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对 “标 准” 的 要 求

◇
绝对没有问题的企业不
存在，除非标准过低，那将没有
意义。
◇
标准也不能定得过高，
否则问题满视野，却根本解决不
了。
◇
标准要适度：不能轻易
达到；但“蹦”一“蹦”，能
“够”得着！

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何 谓 “适 度” ？
我们在掌握这个“度”的
时候，应以是否实现了企业整体的相
对最优（即是否取得了预期的、相对
最佳的效益）作为衡量标准适度与否
的原则。
“相对”的提法，除了符
合马克思主义的哲学思想外，更重要
的是局部与整体关系的“系统论”思
想的体现！
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科 学 的 “适 度” 例 子

适度质量
产品分级

━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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一个有效控制过程的构成要素
核心单元 – 分析加工处理
外部信息

控 制 单 元

（应）严格执行、履行职责
指令

执 行 单 元

被

控

内
部
信
息

实际执行情况信息

取 样 反 馈 单 元

对
象

控 制 过 程
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如何实现有效的控制（1）
研究/参谋

经 营 决 策 层

计划/监督

综

考评

成果

所有
部门
之间
相互
制约

合

管

理

部

门

协调/考评

下序 部 门

考评

上序 成果

职能处室

考评

执行 效果

执行部门

考评

职能服务

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动
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如何实现有效的控制（2）
研究/参谋

综

合

管

计划
对
综
合
部
门
的
考
评
依
据

理
考评

1

综合平衡后的目标

分解落实、执行

对
服
务
部
门
满
意
度
打
分

部

对解决问题的满意度打分

门

2

监督/协调

处理结果

受理解决

相关责任部门
生产经营问题信息反馈单

受影响的反馈部门
2

影响部门指令目标实现的外部问题

1

成果

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动

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如何实现有效的控制（3）
该方法的实施，将通过附
件：《裕华生产经营问题信息管理制
度》予以贯彻、执行。
由于裕华已经通过了
ISO9000认证，其中的质量问题信息
反馈管理，是规范之一。因此，我们
建议该方法及实施细节并入质量体系
规范统一考虑修订、提升。（已经提交裕华
认证办）
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六 项

需要强调的几项职能

1、 对决策层要具有参谋职能。此处包含两层意思：
一是被动参谋，二是主动参谋。
2、 统一计划、组织、指挥、协调、控制的职能。
在企业内部，综合部门必须成为具有绝对权威性的“控
制中心”。该职能是保证它能在企业整体效益上切实向
厂长（经理）负责所必需的职能。对于各部门的“例内”
工作，它是依据企业发展战略和中、长期规划，通过年
（季）度综合计划（含工厂方针目标）的形式下达的。
对于“例外”工作事项的协调、处理、指挥，则是以
“总参谋长”签发的、具有“尚方宝剑”权力的临时指
令下达的，企业内各部门和人员都必须无条件执行，局
部服从全局。因此而影响的各有关部门的原定工作，经
综合部门总体审定、权衡后决定是否推迟、或去消、或
修改。

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需要强调的几项职能
3、 研究“治本达标”之“招数”、提高管理效能
的职能。我们的很多管理者已经习惯于“应该如何”、
“应该怎样”等，但恰恰就没有去考虑：如果被管理者
“没有这样做”，你有无可能发现以及怎样去实行有效
的监督！综合部门研究解决企业管理中的问题，不能只
采取简单的“头痛医头、脚痛医脚”的做法。它是一个
出管理“招数”的部门，它所出的“招数”，应是能
“牵一发而动全身”之“招”、应是能治本达标之
“招”，应能使企业不断自我完善。只有有了这样的
“招数”，企业才能大大地提高对自身的有效控制能力。
4、 企业经营目标的编制和动态管理的职能。这主
要是管理的计划和预测职能，关键是怎样制订出符合企
业实际、适应企业发展和外部环境需要的可行目标。
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需要强调的几项职能
5、 内部管理审计监督职能。运用科学的监察、审
计手段，从企业总体的角度出发，对整个生产经营全过
程进行科学监督，是在国家、集体、个人三者间利益关
系日益被重视的今天，客观上必须赋予综合部门的一个
重要职能。这里应当强调：“审计”不只是一般人意识
中的传统的财务审计，还必须加上日常的、不定期的管
理审计，这种管理审计的重点，包括了检查企业重要管
理制度的落实情况和重要的管理基础数字的审核等内容。

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需要强调的几项职能
6、 组织机构的设计、改革和人员定编的职能。企业管理
工作的改进，往往要伴随机构和人员的适当变动和调整。但从
实际情况看，目前纯粹搞人事工作的部门和人员，大多数对于
企业的转轨变型在客观上对管理机构和人员需求的变化，在认
识上往往存在一定的差距（或称为滞后）。而机构、人员若不
能恰当地变化，则势必要影响到企业目标的实现。建议劳动人
事部门只承担按岗位素质要求配置合适人选的职能；而由综合
部门承担组织机构设计、改革和人员的定编职能。这种分工方
面的改变，目的是使组织机构的设置能真正符合企业的任务目
标原则，以切实起到促进企业经济效益不断提高之作用。
〖说明〗 如果在本次咨询中，裕华能够接受我们关于组建人力资源
开发部的改善建议，届时，我们将对“定岗定编”职能的归属，根据实际情
况重新做适当修订、调整。
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综合管理职能汇总概要
◇
◇
◇
◇
◇

综合平衡中心
指挥协调中心
监督考评中心
综合信息中心
研究诊断中心（决策参谋）

◇ 其他：定岗定编、不管部
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综合部门在企业中的位置
总经理/厂长
副总 / 副厂长

三 总 师

综合管理部
调研诊断

信息中心

协调指挥

各 专 业 处 室 / 车 间

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监督考评

决
策
层
对
上
：
参
谋
执
行

对
下
：
指
挥
调
控

职 执
能 行
层 层

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综合部门位置设计说明
◇ 从结构图看，其最主要的特点是在厂级决策层和
专业职能部门、执行机构之间插入了一个综合管理的层
次。它是在计划中心、信息中心、考核奖惩中心、调研
中心的支持下，成为企业的调控中心和厂长（经理）的
高级参谋部。为了充分发挥其应有的作用，无疑应当赋
予其充分的权力。
◇ 从设计立意讲，与目前企业的实际情况相比较，
是在适当弱化分兵把口的厂级副职的某些直线指挥权；
是在适当弱化专业职能部门的某些权限；而与此同时，
则是在强化辅佐厂长决策、指挥的综合管理部门的权力。
◇ 这样做，旨在改善国有资本为主体的大中型企业
对环境的快速应变能力；提高企业的总体经济效益。
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组织建设的指导思想
◇ 因厂而异、因地制宜；讲求实际、注重
效果
◇ 核心的问题是企业的综合管理有没有一
个实实在在的“核心机构”？组织和人员能否落
实？以及它怎样去统率企业的综合性管理？
◇ 重塑企业的综合管理部门，将是一个很
复杂的系统工程。按前述所定职能方案，立即
“动大手术”，效果不一定理想，企业决策层也
未必能够形成共识而采纳之。这是具有普遍性的
问题。
◇ 为此，我们建议在企管处、认证办、信

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综合管理部门的组织建设
◇ 综合管理部作为裕华的 “不管部” ，将成为裕
华全部综合管理的“核心”部门，成为企业的“总参谋
部”。届时，将真正赋予它握有“尚方宝剑”的“钦差大
臣”权力。
为了平稳过渡和尽快发挥综合管理的效能，我
们建议将综合计划等一些带有综合性的专业工作，交由原
主责部门-计划处负责，适当拓展、摸索就位。同理，质
量检验与试验室的归属，也原则不动，仅将终端检验职能
也划归技术处统一管理。
这样做，从目前而言，可能是一个较好的、且
有很强操作性的改良方案。待今后时机成熟，再逐步对企
业的综合管理体系进行科学改造。届时，质管办将同时具
备质量管理、专职检验、理化试验三项基本职能。

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综合部门的组织机构及主要职能方案

综合管理部
企业管理处
信
息
中
心

IT
中
心

综
合
统
计

规
划
平
衡

质量管理办

研
究
诊
断

督
察
协
调

体
系
内
审

质
量
管
理

质
量
监
察

经营问题
信息管理
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对综合部门的人员素质要求
◇ 综合部门人员，既不能是清一色只懂经济的人，
也不能是清一色只懂技术的人，要二者兼顾考虑、优化组
合。
◇ 对于综合分析、协调控制层人员，要求其：管理
思路清楚；头脑机敏、不僵化、有创造性思维，善于接受
科学的新思想、新思维、新方法；有较强的组织、指挥、
协调能力；干工作既要能“浮”得起来、高瞻远瞩，又要
能“沉”得下去、善于抓“点”实干，有一股“钉子”精
神；既要能听得进不同意见，又要有自己的主见、不随波
逐流；公正、无私、大度、为人坦诚。
◇ 而对于一般职能层人员，则主要应踏实、肯干；
具有一丝不苟的严细作风；有分析归纳能力；有主动精神。
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综合管理的权力特点
◇ 赋予综合管理部门这些必备职能，根本目的是为
了提高企业的整体协调能力，以谋求企业的最佳效益。其
权力虽大，但并不包揽企业管理的一切内容，而是侧重在
总体上协助厂长运筹帷幄、抓住重点；其地位虽在各专业
管理部门之上，但它并不越俎代庖，而主要是为了能控制
各专业管理优化的“度”、着眼于影响企业总体效益的主
要矛盾的解决，为谋求企业整体的相对最优，而去“弹”
好“钢琴”。
◇ 从这个意义上我们可以认为：综合管理是致力于
全面提高企业经济效益的一种重点管理、难点管理，是一
种促使企业总体不断优化的动态管理。综合管理部门是厂
长搞好科学决策，有效地指挥、协调、控制企业各部门工
作的不可或缺的得力助手和参谋部。

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综合管理业务建设概论
◇

大策无形、模式不定

◇

相同的课题、不同的服务

◇ 综合管理不是为“管理”而管理，首
要的是“经营”，必须站在总经理的角度去兼顾
各方的利益实现，最终达到“多赢”
◇ 个人的作用是非常重要的！但综合管理
强调的是部门职能及作用的发挥，而非单纯个人
行为 ◇ 综合管理的强化，更多的是思路的培养。
重点职能是:目标的平衡 & 问题的发现及解决；
着眼点是:对客户的保证和满足 & 对市场的快速
反应。

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思路举例
◇ 从令人头疼的裕华产品质量波动入手，
思考波动的异常和控制的可能性，判定技术、
制造的保证能力；及对策思路（怀疑cp/分级/
检查标准的完善和职能的落实）
◇ 从对客户的承诺入手，查裕华规范中
的重要岗位职能的执行和落实
◇ 从客户满意度入手，调查裕华问题产
生的真正原因，思考有无职能部门能力不足或
“滥用职权”的现象
◇ 围绕着如何打破怪圈去做-要敢于碰
“硬”

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如何打破裕华的怪圈？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

营销到位吗？
什么样算“滞销”？
销售部门

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

波动的实质/0.3%质疑

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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解决质量波动问题的另一对策思路
◇ 据了解：处于波动中的产品，据说全部达到GB，
但就是“客户不满意”时有发生！
对此，我们可否变换一个角度思考：由于
裕华产品的总体质量水平较高，波动的结果使得客户对
裕华不同供货批次的产品质量的评价感觉反差太大。在
裕华暂时（甚至可能相当长一段时期）无法根本克服波
动问题的时候，我们建议：是否可以试行一下：对所有
产品进一步实行企业标准的分级划类：如再将产品分为
“企业一级”、“企业二级”、“企业三级”，甚至更
多级别，并实行“优质优价”。与此同时，我们向客户
销售时，严格、准确记录曾经供货的档次，作为客户关
系管理的一项内容。这样，必将减少质量波动感，提高
客户满意度。

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法治化是必经之路
作坊式生产

机械化生产

新经济时代

经 验 管 理

制 度 管 理

文 化 管 理

人

治

法

进行科学的 企业文化管理
是使企业达到“无为而治”
境地的有效手段！
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治

无 为 而 治

+网络化才可能实现组织
机构的 真正扁平化 ！
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综合管理的指标体系
◇ 进行综合管理，要抓“龙头”指标 ── 总资产报
酬率。
能把企业方方面面的主要工作串起来、能把各主要
经济、技术指标有机联系在一起的指标方可称为“龙头”
指标。按这个标准衡量，企业综合经济效益的“龙头”指
标应当是总资产报酬率。
总资产报酬率 ＝ （ 净利润 ＋ 利息费用 ） ／ 资产总
额（净）

◇ 其他指标：
除“龙头”指标外，综合管理应当关注的指标还有
一些非常重要的指标，如资本保值增值率（是股东们最关心的
指标之一）等，但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中
与“龙头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳

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综合管理的指标体系
◇ 其他指标（续）：
但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中与“龙
头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳在一起
共同构成综合管理的指标体系。
①
②
③
④
⑤

资本保值增值率
工资利润率
销售收入费用率
流动资产周转率
销售利润率

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⑥
⑦
⑧
⑨
⑩

实现利润及占公司总额百分比
销售收入及占公司总额百分比
重大安全事故否决指标
重大质量事故否决指标
龙头指标 + 综合评价

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利润的缺陷
1. 利润是根据一定的会计假设，以权责发生制为核算原则
进行的，因此企业在一定时期内获得的利润，并不代表
企业真正具有现金支付的能力
2. 会计准则具有可伸缩性，企业可在计提折旧、短期投资
跌价准备、坏帐准备、存货跌价损失、长期投资减值准
备等会计政策在制度规定的范围内“自由”选择，企业
在利润管理方面各不相同，因而采取不同的利润管理策
略，选择不同的会计政策

3. 某些情况下，利润表上反映的利润很可观，但企业因没
有现金流入或现金流入较少而在财务上困难重重，即使
利润再高也无法改善企业的财务状况
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现金流量的重要性
通过它可以真实说明和反映企业的盈利
能力、偿债能力、资产的流动性及财务灵活性等。
◇

可以规避因企业利润管理策略及选用不
同会计做账方式，而造成的信息失真。
◇

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现金和现金流量表
◇ 现金流量表中的现金是指库存现金、可以随
时用于支付的存款、现金等价物。其流入或流出，
主要来源于企业的日常经营活动、筹资活动、投资
活动。 现金流量分析重点从这三方面进行。
经营活动的现金流量

现金流量表

投资活动的现金流量
筹资活动的现金流量

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流入

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流出

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现金流量表的构成
经营活动的现金流量：
• 购销商品

筹资活动的现金流量：
• 吸收投资

• 提供和接受劳务

• 发行股票

• 经营性租赁

• 分配利润

• 交纳税款

• 发行债券

• 支付劳动报酬

• 向银行贷款

• 支付经营费用

• 偿还债务

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现金流量表的构成
投资活动的现金流量：
• 购建和外置固定资产
• 购建和外置无形资产
• 取得和收回股权与债权投资

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1、现金净流量结构分析

现金流量结构 =

经营( /投资 /筹资)现金的净流量
企业现金净流量总额

在现金净流量结构中，处于正常经营活
动期间的企业经营活动所获得现金流量占企业现金
净流量的比重较大为好。
◇

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2、现金支付能力分析
企业现金流入-债权性现金流入
现金支付能力 =

经营现金流出+偿还债务本息付现+现
金股利付现+资本支出

它是综合企业的支付项目在剔除债权性
现金流入的情况下，分析企业经营活动、投资活
动等运用资金产生现金流量的能力以及付现的承
受能力。
◇

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3、盈利现金比率分析
经营活动产生的现金流量净值
盈利现金比率 =

净利润

该指标反映了公司净利润之间的比率关
系，即净利润中有多少来自经营活动现金流量作
为保障。一般情况下，该比率越高，表示公司净
利润所受到的现金保障程度越高，从而利润的质
量就越高。
◇

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4、主营收入含金量分析

主营收入含金量 =

销售商品、提供劳务收到的现金
主营业务收入

该指标反映了企业在收付实现制下当
期主营业务收入的资金回笼情况。正常情况下，
主营收入含金量越高，意味着企业的货款回收
越快，流动资金的使用效率越高。
◇

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5、现金流量比率分析
经营活动现金流量
现金流量比率 =

流动负债

该指标用来衡量企业经营活动所产
生的现金流量可以抵偿流动负债的程度。
◇

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量本利分析基础知识（1）
量本利分析基础知识：
◇ 该法将所有的成本费用分为固定成本和变动成本两
大部分；而对于具有半固半变性质的费用（有的称之为
“混合成本”），则通过一定的方法（如：用“结算科目
法”处理准固定费用和准变动费用，如水电费、修理费、
广告宣传费、交际费、节日加班人工费等；用“高低点法”
对历史资料进行变动费率的推算，如设备维修费等；用
“总费用法”对两个时期的销售额和总成本，剔除变动因
素后，用其增量之比计算出变动费用率及个期变动费总额；
用“回归分析法”对一定时期的历史数据，计算出有代表
性的产量和成本的回归直线，再计算混合成本中的固定、
变动成本）将其分解为可用于量本利分析的固定及变动成
本。
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量本利分析基础知识（2）
◇

固定成本：指在一定时期、一定数量范围内，生产数量的变化
基本不影响其总额的成本。（但如果超过一定时期和一定数量，固定成本
仍然要发生变动。）此外，分摊到每一单位产品上的固定成本则随产
量的变化而有所不同（参见下左图示）
◇ 变动成本：成本总额随着业务量的增减而成正比例变化的成本。
例如原材料、计件工资等。 （参见下右图示）

费
用

费
用
固定成本总额
单位产品固
定成本
产/销量
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产/销量
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量本利分析基础知识（3）
◇ 量本利分析可以计算在一定固定成本、变动成本条件下，
各种售价水平所决定的盈亏平衡点（销售额/销售量）
◇ 可以计算固定成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
◇ 可以计算变动成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
费
用

销售收入曲线2

销售收入曲线1

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1
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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（4）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（5）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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经营安全性评价分析
◇ 在对企业的盈亏平衡点分析计算后，还应当通过对经营安
全率的计算，对企业经营的安全性进行评价。
◇
衡点销售额
经营安全率 =
━━━━━━━━━━━━━━━×100%
销售总额
序

计 算 值

经营安全性评价

1

10 % 以下

很 差

2

10 – 15 %

较 差

3

15 – 20 %

一 般

4

25 – 40 %

高

5

40 % 以上

很 高

◇ 评价标准：

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销售总额 － 盈亏平

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量本利分析在经营决策中的应用
“量本利分析”又称为“盈亏平衡点分析”，
有时又简称为“盈亏分析”，在企业短期经营决策中
有着广泛的应用。

短期决策的基本原则
凡是能够提供最高利润的 方案就是最好
的方案，如果产品的固定成本相对稳定，那
么利润的多少取决于边际贡献的大小。
因此边际贡献最大的方案就应当是最佳
方案。
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盈亏分析在经营决策中的应用（1）
例一：增加生产只能选一时，投产哪个产品？
序

分 析 项

目

甲 产 品

乙 产 品

1

可能生产的数量

400

3000

2

销售单价（元）

20.00

2.50

3

单位变动成本

16.00

1.90

4

固定费用

1200.00

方案1： （同甲）
方案2：需增加 300元

5

单位边际贡献额

20.00-16.00=4.00

2.50-1.90=0.60

6

边际贡献总额

4.00*400=1600.00

0.60*3000=1800.00

7

综合效益（方案1）

1600-1200=400.00

1800-1200=600.00

8

综合效益（方案2）

1600-1200=400.00

1800-1500=300.00

方案2 选甲

方案1 选乙

9

结

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论
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盈亏分析在经营决策中的应用（2a）
例二：某种产品是自制，还是外协生产？
━━ 当企业有生产能力时：
序

分 析 项

目

自制

外协生产

1

所需的数量

500

500

2

成本（元）

22

20（单价）

3

单位变动成本（元）

15

20

4

变动总成本（元）

15*500=7500

20*500=10000

5

结

论

应选择自制

实际上，只要自制的变动成本小于外协时，选择自制合算

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盈亏分析在经营决策中的应用（2b）
━━ 若企业生产能力不够： （例：还需增加2000元固定资产）
新增的固定成本
新增固定成本
=
=
临界点产量
外购单价-自制单位变动成本

2000
20-15

= 400（件）

费用

外购范围

自制范围

30000
20000
10000
数量

2000
0

100

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200
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300

400

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500

600

700

800

900
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盈亏分析在经营决策中的应用（3）
例三：亏损产品是否继续生产？
序

分 析 项

目

甲产品

乙产品

丙产品

合计

1

销售收入①

12000

14000

15000

41000

2

变动成本②

6000

8000

11500

25500

3

边际贡献③=①-②

6000

6000

3500

15500

4

固定成本④

3000

3500

4000

10500

5

利润⑤=③-④

3000

2500

-500

5000

假设：丙停产后，固资无法转产其他盈利产品
7

边际贡献③

6000

6000

8

固定成本⑥

3000+2000

3500+2000

=5000

=5500

9

利润⑦=③-⑥

1000

500

10

结 论

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（*若能，则应转产）
/

12000

/

10500

/

1500

只要该产品的变动成本低于售价就应该生产
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盈亏分析在经营决策中的应用（4）
例四：产品如何组合才能使企业效益最大？
◇ 作为生产多品种的企业，高利产品不可能无限度
地生产，因此，结构的优化和品种的搭配，关系到效益的
相对最优！
◇ 决策原则就是在现有条件下尽可能获取最大利润。
即在满足市场需求前提下，尽量生产单位边际贡献高的产
品。
◇ 优化产品结构，需要建立线性规划方程组解决。
而根据品种及约束的复杂程度，大致可分为二类：①两品
种简单约束条件下的优化 ②多品种多种约束条件下的优化。
◇ 对于第①类，可以通过简单的手工计算优化解答；
而对于第②类，则通常需要借助计算机、利用线性规划的
数学方法解决。

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盈亏分析在经营决策中的应用（4a）
例四：产品（两品种多约束）如何组合才能使企业效益最大？
数据见下表。设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

序

分 析 项

目

A产品

B产品

1

单位售价（元）

90

30

2

单位变动成本（元）

70

18

3

单位边际贡献（元）

20

12

4

生产单位产品所需工时

5

产能-约束1 ：甲：1.8 万小时 / 乙：3 万 小时

甲车间（小时）

8

2

乙车间（小时）

4

6

市场需要的数量

约束2a ： 2000

约束2b ： 5000

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盈亏分析在经营决策中的应用（4b）
◇

首先，设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

◇ 其次，建立线性规划方程组：
目标函数方程： Z max = 20x + 12y
根据各种约束条件，建立约束条件方程组：

｛

8x+2y ≤18000
4x+6y ≤30000

◇

计算求解：

x ≤ 2000
y ≤ 5000

｛

（甲车间能力工时约束）
（乙车间能力工时约束）
（A 产品需求约束）
（B 产品需求约束）

x ≤1200 （件）
y ≤4200 （件）

Z max = 20x + 12y = 7.44 万元
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盈亏分析在经营决策中的应用（4c）
y
9000

图 解 法

(0,9000)

8x+2y≤18000
4x+6y ≤30000

｛

1

8000

7000

5000

2

分别令x=0,求y; 再令y=0,求x
共求出四个端点，交点座标即为所求

图解法

6000

1

（0,5000）

4200

(1200,4200)

Z max = 20x + 12y

4000
3000

2

2000
1000
0

1200

(2250,0)

（7500,0）

1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 10000
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x
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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？
客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？

√

客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

√

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

√

产品

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

TEL：62178024

E-mail：[email protected]

Page 119

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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
需新购设备50000元
可用10年，无残值
预计售价 30 元

例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

30000

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

利润

2000

(900,27000)

20000

10000
6300

6300

预计售价
北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

1186

23
30

TEL：62178024

E-mail：[email protected]

400

800

1200

销售量(件)

1600
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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

√

2000 元

(900,27000)

B：盈利 ！

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

盈亏点销量=6300 /（30-23）
≥ 900（件）
预测量在900件以上即可投产！

利润
30000

A：保本 ！

20000

√

预期利润销量=（6300+2000）
/（30-23）≥ 1186（件）
预测量在1186件以上即可投产！

10000
6300

6300

预计售价
北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

30元
TEL：62178024

1186

23
E-mail：[email protected]

400

800

1200
保本量
(900件)

销售量(件)

1600
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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年-无残值 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备
25000×70%=17500

固定成本（元）

25000
15500

单位变动成本（元/件）

25000÷1000=25

17500 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50-25=25

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620

17875 ÷32.5=550

变动成本（元）

可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

32.5 ×1000-17875=14625

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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15500+2375=17875

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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备

变动成本（元）

2.5 =1.0材+1.5人 万

2.5万（1-0.3）=1.75万

固定成本（元）

1.55 =0.55折+1.0它 万

1.55万元+2375=17875

单位变动成本（元/件） 2.5万元÷1000件=25 元

1.75万元 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50元-25元=25元

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620件

17875 ÷32.5=550件

年可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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32.5 ×1000-17875=14625

增
利
！

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企业宏观外部环境分析因素
◇ 政局稳定程度

政治 - 法律因素

◇ 产业政策
◇ 税收政策

◇ 政府补贴、限制等特殊政策

产 业 环 境
技术因素
◇

企 业

经济因素
◇ 宏观经济发展速度（GNP增长率）

重大发明、创新

◇ 新技术

◇ 利率

◇ 新工艺

◇ 失业率

◇ 新材料

◇ 消费者收入水平

社会 - 人文因素

◇ 价格指数（通胀率）
◇ 关税种类和水平

◇ 社会文化

◇ 国际贸易制服方式

◇ 习俗

◇ 贸易壁垒

◇ 社会道德观念
◇ 公众价值观
◇ 职工工作态度、敬业精神
◇ 人口统计特征
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企业微观外部环境分析因素
━━ 产 业 环 境 因 素

◇ 采用不同战略的集团数

产业内部结构分析

◇ 同一战略集团内企业数
◇ 产业竞争的方向和实质
◇ 决定战略集团竞争数量的因素

企 业

企业成功要素分析

产业竞争性分析

◇

◇ 行业内竞争格局

◇

◇ 产品供求关系

◇

◇ 资源紧张程度

◇

竞争对手分析

◇ 与其它行业的关系

◇ 战略目标分析
◇ 战术策略分析
◇ 竞争能力分析

◇ 判断正误分析

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产业竞争性分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（一）

产业竞争性分析

行业内企业竞争格局

现 有 竞 争 者
潜 在 进 入 者

供求关系（产品）
替 代 产 品
资 源 提 供 者
资源供求关系
产 品 购 买 者

与其他行业的关系

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产业内部结构分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（二）

产业内部结构分析

采用不同战略的集团数量

同一战略集团内的企业数量
对同一目标客户的争夺程度
产业竞争的方向和实质 （重要目的）
集团数量及其相对规模
决定产业战略集团之间竞争度的因素
集团间产品的差异化程度
各集团之间的战略差异

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竞争对手分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（三）
竞争对手分析

战略目标分析

核心竞争能力及弱点

战术策略分析

增长能力、永续经营能力

竞争能力分析

判定正误分析

快速反击能力

新产品储备量

适应变化的能力

固定资产能力

持久力

营运资金能力

对自身判断的客观性
对产业及他人的判断正误

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行业内企业成功要素分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（四）

行业内企业成功要素分析

1、

……
……

2、

……
……

3、
……

4、

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企业内部条件分析的部分内容
从企业内部的各个方面判断企业实力对战略的保障度：
◇
◇

企业组织管理水平对实现战略目标的保证能力
企业人力资源满足企业运营及进一步发展的能

◇
◇
◇
◇
应速度
◇
◇

企业财力满足企业运营及进一步扩张的能力
企业资源供应对生产的保障能力
企业研发能力
企业的生产能力，及对市场变化的适应性和反

力

企业营销能力
企业信息搜集、处理、应用能力

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裕华与竞争对手差距定量调查分析
效
益

市场
反应

服
务

质
量

价格
优势

成本
优势

品种
线

规
模

品
牌

设
备

管理
水平

机构
精干

融资
能力

安庆
无锡一棉
无锡二棉
德棉
魏桥
淄博二棉
东营

裕华
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企业现状综合分析
目的：SWOT 分析、
寻找生存夹缝

企业现状综合分析内容

A
B

企业现行战略评价
企业输出效果分析

C

企业外部环境分析

D

企业内部条件分析

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内
部
条
件

外
部
环
境

优

势

S：优势
（Strong)
机

遇

O：机会
（ Opportunity)

劣

势

W：劣势
（ Weak)
威

胁

T：威胁
（ Theat)

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附表：直接支持主价值流的岗位
研发

采购

原材料
仓储

市场部

市场部

市场部

生产部

产品研发中心

营销处

营销处

产品开发员5

原料采购员4

原棉化纤
仓库保管员3

成品
仓储

销售

售后
服务

生产部

市场部

市场部

市场部

生产车间

技术处

营销处

营销处

客户服务中心

车间劳资员6

工艺管理员3

成品
仓库保管员9

渠道发展
经理1

主任1

车间计划员6

配棉管理员1

产

生

公关员1
产品销售员9

物资供应处

车间轮班长42

操作管理员2

车间工段长24

皮辊木管
管理员1

销售计划员2

物资采购员7

操作指导工40

生产部

生产部

市场部

技术处

物资供应处

设备管理处

调度中心

计划处

财务处

工艺管理员3

物资管理员1

设备管理员9

生产调度员4

纱计划员1

成本核算员2

配棉管理员1

仓库保管员8

计量管理员1

人力资源部

综合管理部

薪酬管理员3

绩效考核员1

布计划员1
岗位调配员1

培训主管1

信息中心

综合统计员

环境分析员

企管处

企业管理专员

IT技术员

质管办

质量管理员

内审员4

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

TEL：62178024

E-mail：[email protected]

综合统计员2

网络管理员

Page 133


Slide 112

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

企业名称：

山东潍坊裕华纺织集团有限责任公司

强 化 综 合 管 理
提 高 企 业

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引子1- 裕华存在着怪圈吗？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

销售部门

营销到位吗？

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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引子2- 电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒
谁承担应负的
经济责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不了了之？

扯皮怪圈

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？？？

原棉问题 / 其他
<0.3% ？

？

企
业
承
担
损
失
！

分 析

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

拒绝 / 适当补偿
TEL：62178024

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引子2-

电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒

？

谁承担应负的
经济责任责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不是不想管！
不了了之？
技术制约？
体制制约？
扯皮怪圈
？？？
能力制约？
责任心？
原棉问题 / 其他
……
<0.3% ？

70% 以上属于
管理问题！
分 析

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

企
业
承
担
损
失
！

拒绝 / 适当补偿
TEL：62178024

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引子3- “该你们管吗”？

有人问：“那些事该你们管吗？”
质监处人员/气流纺质量问题/工序能力保证/电清
引发的报酬问题/防暑降温问题/销售问题/

→ 客户满意/市场反应速度/ 如何
解决问题-思路/思维方式-逆向、换位、成功要素、
症结点/

━ 不管部 能否名实相符 ？！
巨大的压力：裕华要效果！
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我们不能袖手旁观！
裕华面临着一个严重威胁生存的棘手
问题：质量波动问题。
但据观察，我们认为：目前裕华自身
要想较好解决，确实有相当难度。
在这种情况下，我们不能无视这个问
题，否则，综合部门的作用及其使命将难以体
现。我们的介入，就是为了做一个范例，提供
一种思路：如何抓住企业的主要问题，给予突
破解决。希望对裕华能够有所启迪和帮助。
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一、综合管理概述
本模式旨在解决以国有资本为
主体的大中型企业如何完善内部经营管理、
改进整体协调能力、提高企业经济效益的
问题。
该模式 ━━ 我们称之为
“强化综合管理，提高企业效益” 的模
式。
该模式从构思、提出到逐步深
化，已 经有近二十年的企业管理实践，

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综合管理及由来
◇ 企业的 “综合管理” 是相对于

“专业管理” 而言的一种管理。
“综合管理” 的提法，是在企业
被推向市场以后逐渐时兴起来的。
◇

“综合管理”是针对以直线职能
制为主要组织结构形式的企业，以解决通常所
存在的决策迟缓、效率低下、扯皮推诿严重、
高层决策人易于陷入日常事务之中等问题为主
要使命的一项特殊的“专业管理”。
◇

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市场经济大潮中的国资企业表现

在市场经济的大潮中

扬帆远航、乘风破浪
相当多的企业

大中型

国 资 为主 企 业
的 不 同 表 现

跌跌撞撞、不大适应
不幸牺牲、折戟沉沙

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原因的质疑与反思
“船大难掉头”？

同 样 的
市场经济环境

“人种差异”？
病 ？！
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原因的质疑与反思
同样的 市场经济环境

外部宏观条件确实是
影响企业经营绩效的十分
重要的原因

外部宏观条件
起 决定性 作用？
因此，我们必须时刻
关注着行业动态！
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但当外部宏观条件成
为决定性的因素时，影
响必然要波及到整个
行业乃至全社会！
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原因的质疑与反思

同样严峻的 宏观条件

为什么：有的企业
束手无策、应对不力？

为什么：有的企业
处乱不惊、化险为夷？
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微观企业自身的
经营管理水平
是 决定性 因素！

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几个耐人寻味的真实例子（1）
◇ 销售竞争十分激烈的某产品，业务员遇
到一个机遇：需方提出希望以每吨 2.1 万元的
价格月供40吨，由于企业规定的下限价格为 2.2
万元，业务员只能请示厂里决策。首先，经销处
长说：“做不了主，得请财务处核算。”财务处
答复的结果是：“不能低于 2.2 万元，否则赔
本！”交易洽谈只能终止。 事后，主管销售的
副总经理电传指示：“2.1万元可以成交！”但
时间已经过了三天。此时，该产品的价格已经跌
落到 1.85 万元。
结果，一个可能的销售机会失去了。

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几个耐人寻味的真实例子（2）
裕华气流纺的产品质量问题：
◇ 5.16-5.23期间生产的17.3吨的气流纺
纱因客户反映的质量问题而搁置压库。其实自
今年3-4月以来，客户就以“强力低”、“竹节、
棉结”等问题频繁进行质量反馈。但始终未能
解决。
◇ 经查：多数人员倾向于：配棉和工艺
排风是其中的两大主要问题。
◇ 但关于各头工艺排杂负压的最低要求，
却未查到标准工艺技术参数规定及经验值。
据悉：问题仍然谁也没说清，只能不了了之。
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几个耐人寻味的真实例子（3）
◇ 质监处的缺员问题迟迟未得解决说明了什么？
◇ 裕华在处理过程控制与终端检验的职能和人员分家时，不慎
导致质检处的职能人员缺位，正常的职能履行和工作秩序受到冲击
和影响。
◇ 问题5月份已经 暴露，内审已经作为 “严重不合格”项责令
整改，但时至6月19日仍未予以解决。

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几个耐人寻味的真实例子（4）
◇ 2001.06.30 晚培训结束后毕总将有关
人员留下召开了一个紧急会议：布置对有关车
间工人的防暑降温工作落实问题。
北京地区的正常防暑降温日期，一般
为每年的6.15-9.15，通常6月初就会全部准备
就绪。但不知裕华为什么到了6.30竟然还未落
实？！而且还要让总经理亲自发现和布置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？到底是哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？

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几个耐人寻味的真实例子（5）
◇ 北京××总厂得知美国市场急需
一批吊扇，该厂完全具备生产这种吊扇的
技术能力和生产能力。本来，这是一笔很
好的买卖，合同也已经签订，全厂上下一
通忙活。
但后来却仅仅因为延误交货期，
错过了美国市场上市的最佳时机，外商不
要了，而国内吊扇市场当时又不景气。结
果，产品全部砸在自己手中。
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几个耐人寻味的真实例子（6）
◇ ××厂的技改项目 ── 两条三联冲床流水
线按期完工并圆满通过了验收，技改奖金也早已发至
有关人员手中。但时过两年，这两条流水线仍然只是
静卧在该厂的××分厂摆样子，根本没有投入正常生
产。
本来，这项改造既能提高工作效率和冲
片质量，又可大大减轻工人的劳动强度，同时有效提
高了操作安全性。但一举三得的好事为什么竟会遭此
冷遇呢？
原来，只是因为没有备份模具！而备份
模具的生产在该厂已经扯了两年的皮也未能协调解决
好。结果，两条几十万元的流水线就这样白白“趴”
了两年多的时间。

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几个耐人寻味的真实例子（7）
◇ 某管理水平被公认为比较高的一全国著
名的大型企业，对某Ｂ型产品进行了设计改进，
致使单台成本大幅度增加（＋４１％）。
然而问题严重的是：设计改动造成单
台成本大幅度增加，不仅售价没有相应调整，而
且上至主管领导，下至主要职能部门均不知道，
最后还是被总经理亲自发现并责令追查。
结果，当年销售７５台，使企业损失
２１７万元、第二年销售了２０５台，净损失６
００万元。
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“板 子” 该 打 谁 ？（1）

几 点 疑 问：对于产品销售机会的丧失
◇ 经销处长有无一定幅度的定价决策权？
他若无法拍板决策，首先应当请示谁？
◇ 涉及销售的重要信息，传递、审批程序
究竟是什么？有无时限要求？
◇ 企业的价格决策程序是什么？财务处的
成本核算依据什么方法？是否能够适应企业的
经营决策需要？谁来审核、把关？
◇ 经销业务人员的定价权限有多大？
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“板 子” 该 打 谁 ？（2）
◇ 气流纺的产品质量问题说明了什么？
◇ 自今年3-4月以来，客户就以“强力低”、
“竹节、棉结”等问题频繁进行质量反馈，但始终未能
予以解决。
反应这样慢是否问题？若是，究竟是质保体
系出了问题？还是技术（抑或设备）能力问题？是技术
本身的难度制约问题还是体制、观念、责任心等管理问
题？
◇ 机台工艺排风，各头之间的排杂管负压相差4
倍以上（50/12mm水柱），对产品质量究竟有无影响？
◇ 对工艺排风的风量、风压及各头的排杂管负压
值，从工艺技术标准来讲，应当不应当有明确的最低规
定？若应当有，谁应当必须掌握？标准数据来源于何处，

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“板 子” 该 打 谁 ？（3）
对于质监处缺员问题：
◇ 是否可以允许取消对于纱的终端检验？质
监处对于纱的外观、重量的专职终端抽检有无必要？
◇ 布的抽检率8%有无必要？当专职检验人员
不足时，可否降低到GB（5%）？若允许降低，应当
履行什么样的程序？若不允许，缺员问题如何解决？
◇ 问题没有得到及时解决，谁应当承担主要
责任？认证办的职权有多大，如何能够履行其职责？
◇ 企业各处冗员很多，为何事关裕华对客户
的基本承诺能否兑现的岗位配备人员这么慢、这么
难？
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“板 子” 该 打 谁 ？（4）
◇ 车间工人的防暑降温工作未落实问题，
谁应当承担主要责任？为什么到了6.30竟然还
未落实？！而且还要让总经理亲自发现和布
置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？
到底哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？
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“板 子” 该 打 谁 ？（5）
◇吊扇生产误了期，第一“板子”打在生产
部门头上，他们申辩道：“是因为××材料未能
按时进货。”。
第二“板子”打在供应部门头上，他
们则说：“这种材料在市场上十分紧俏，我们能
买到就很不错了！ 再说，年初时有货，我们想
先储备一点儿，可财务老说没钱，一直不让……”
下一“板子”要打到财务部门头上，
看来是枉然的：“咱们厂已经占用了那么多资金，
回款又不畅，你让我们上哪儿再去变钱？！”
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“板 子” 该 打 谁 ？（6）

◇
三联冲床的备份模具
问题，根本就没有作为问题被总
厂追究！

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“板 子” 该 打 谁 ？（7A）
◇ Ｂ型产品改进设计、成本剧增、
售价却纹丝未动，第一“板子”打在销售
部门身上 ━━ 他们说：“Ｂ型产品一直
就是这个价格，你改进设计、增加了成本，
谁来告诉我们了？！”。
二“板”打到财务部门身上，成
本核算员连连“喊冤叫屈”：“过去咱们
厂才几个品种，现在翻了多少番！就我一
个人搞成本核算，我哪儿还有时间顾得上
去搞分析？！”。

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“板 子” 该 打 谁 ？（7B）
◇ 再问成本计划员，则说：“技术
部门改进Ｂ型产品设计，没有通知过我
们”。查技术部门图纸发放范围表，电器
零件汇总表的发放对象中确实没有财务部
门。三“板”又打到技术部门头上，他们
则说：“整顿图纸发放范围时，财务部门
有人在场，并未提出过异议！再说，Ｂ型
产品改进设计，是厂领导拍的板、下的指
令，我们就把技术关，至于成本问题，我
们可没法管！”

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各有各的“理”，就是企业没有理！
技术部门

制造部门

配棉不好

质量不好

究竟有多少问题源自配棉？
其他工艺管理与控制有无问题？

供应部门

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问题分类/比重/？

资金配置有无问题？

原料供应问题

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销售部门

产
品
滞
销

流动资金不足
财务部门

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无可奈何花落去！

… …
重“板子”显然是谁也挨不

上了！
这个结局，大凡在以国有
资本为主体的企业中呆过一段时间
的人，可能早就料到了。对此，恐
怕谁都不满意，但谁都又感到奈何
不得 ── 想不出有什么好办法来
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三、原 因 浅 析 概 述
◇ 前述问题表明：我们企业目前普遍实行的管理
模式和管理方法肯定存在着重大缺陷。这种缺陷大体可
分为两类：
◇ 一种是设计上的缺陷，属先天性的缺陷，它受
到体制、管理理论和管理实践的制约。企业被推向市场
后，其体制、管理模式和方法滞后这种变化，主要即属
于此。
◇ 另一种则属于执行性的缺陷，是执行不到位、或
执行走样儿造成的。它由运行机制、人员素质问题、监
控考核不力、审计监督方法不当 等所导致。

◇ 企业由于这些缺陷的存在，致使企业对外部环境
的适应性下降、整体协调能力恶化、经济效益不理想。
下面试作分解剖析。

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运行管理机制存在问题
正象绝对健康的人几乎不存在
一样，绝对没有问题的企业也是几乎不存
在的，差别只在于问题有大有小。
其实，企业有了问题并不可怕，
关键在于企业的内部是否具有一种能不断
发现问题，进而解决问题的自我完善的运
行管理机制。该种机制若用流程图示意，
则是下面的一种循环：
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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什 么 是 “问 题” ？

标 准

－

现 状

企

=

问 题
业

◇ “标准”：为确保任务的完成和工作质量的达标而提出的基本要求或规范。

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什 么 是 “标 准” ？
◇ 标准：是一种要求或规范。是对
技术、工艺、工作、任务及涉及到的人机
料法环等诸要素应当达到的水平的描述与
规定。
例如，涉及质量管理的部分标准有：
技术质量
客户期望值
检验标准

特殊标准
质量责任
奖罚标准

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质量问题
分类标准

设备工模
计量保证标准

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机制正常运行所需基本条件
◇ 第一、管理信息渠道必须畅通。
◇ 第二、要形成一个内部相互监督的
合理闭环
◇ 第三、要形成一种有形/无形的强制
性压力，使得责任有人负、事事有人管
◇ 第四、关键部门的人员要有足够的
解决问题的能力素质
◇ 第五、要有一套科学的管理方法作
指导
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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第一、管理信息渠道不畅。企业发生了
问题，专业职能部门处理不当，导致已经影响
了企业正常的生产经营活动，可是主要决策人
和综合管理部门从正常渠道却往往得不到及时
的信息。
◇ 第二、企业内部推诿、扯皮现象严重，
但无人能管。企业发生问题，尤其是基层发生
问题，常常找不到受理部门和人员；有时，即
使找到了，问题也迟迟得不到解决、责任难落
实。

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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第三、 “老好人”思想严重，很多
人不愿意“告状”，任凭问题“肆虐”。原
因大体有三：一是怕“状”告不下来 ── 白
耽误功夫；二是怕“告状”得罪人 ── 遭
人报复，导致以后“穿小鞋”；三是自己也有
“短”儿，怕“告状”的结果是 ── “搬起
石头砸自己的脚”。

◇ 第四、严格追究违规的，鲜见。企业
现行的管理制度中对企业人员的行为规范大都
有明确规定，但对违规者能及时发现并严格追
究的（只要不是极为严重），却不多见。

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运行机制存在问题的种种表现

◇ 第五、目标制订得不尽合理。以
至于或经营计划总实现不好、问题过多、
解决不了；或计划都能完成、没什么“问
题”，但就是企业效益总难令人满意。
◇ 第六、综合部门普遍不具备“管
理核心”的足够职能和权利。不能对各部
门的工作质量实行及时、有效的监督和考
核。
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宏观环境的变化及对企业的要求
我国宏观经济体制的改革、企业
被推向市场，导致企业必须转到以 提高经
济效益为中心的轨道上来。
而国家给企业“松绑”的结果，
则迫使企业必须直面激烈竞争、满足客户需
求、快速适应市场、自主经营决策、提高经
济效益；自觉地去适应市场需要的变化、不
断优化产品结构、以使产品适销对路、物美
价廉、客户满意、企业具有竞争力。
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“寻找生存夹缝” 首要而紧迫
为此，以产品（市场）决策为核心的
企业发展战略的动态管理就成为了企业经营管理
的现实问题和重点之一。企业必须根据企业自身
的特点（相比于对手的优、劣势）去适应市场、适应竞
争。
这样，企业就必须很好地去掌握外部
环境（包括国家政策、市场需求、竞争对手、供
应商、协作伙伴等）的变化，认真分析它对自身
经营活动的影响。企业的经营决策不仅要考虑
“今天”的生存，更重要的是还必须着眼于“明
天”的发展。这无疑是市场经济对企业提出的新
的管理课题。

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不适应市场经济提出的课题
目前我们的多数企业（包括很多被公
认为相当不错的企业）对此却表现出来五个主要
方面的不适应：
第一，目标确定。不善于通过对
企业内部条件和外部环境的科学分析去合理
建立、修订自身的经营目标，特别是中、长
期的战略目标。
第二，问题诊断。不善于经常自
我诊断影响企业健康发展的主要问题点。
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不适应市场经济提出的课题
第三，短期经营决策。例如价格
决策、品种决策等。
第四，不善于处理由于内部经济
利益关系而导致的某些棘手问题。（例如质
量扯皮问题、虚盈实亏问题、管理基础数据
不实问题、重大项目内部协调不力等问题），
往往无良策应对、迟解决不了。
第五，体制、观念制约。例如产
权与员工身份问题；竞争与危机意识、服务
意识等。

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“不适应”的点滴表现
上述五个主要方面的不适应问题，
综合反映了：目前我国工业企业的管理，普
遍不大适应企业转轨变型需要的现状。
这些不适应，还会有种种表现，
反映在企业经营的大大小小、方方面面。
例如：对某些信息的反应……
又如：产品的价格决策方法……
诸如此类，不一而足……
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谁在分析、利用有用的信息
◇ 《信息快讯》143期（2001.6.16）报道：
8、“…… 今年一季度，我国纺织工业产销率比
去年同期下降 1.81% ，产成品资金比去年同期增加14.72% ，有
的企业成品库存多达两个月……”

◇ 这是一条反映纺织行业一季度水平的
信息
我不知在座的裕华各位，凡能看到信息中
心庄主任摘编的这条信息时，有何想法？我很想知道：
有哪个部门、哪位负责人会“浮想联翩”，会比照裕
华去思索、对比、分析某些问题？
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如何分析、利用有用的信息
◇

面对这条信息，我们应当很自然地想到：
“裕华一季度的产销率究竟是多少？与行业平均水

平±？”
根据我们现成的数据 `00: 97.04%;

`01(1-4月):

88.03%（-9.28%）

“裕华同期的成品库存是多少？与行业平均水平
±？”
根据我们现成的数据 `00: 1406万元;

`01(1-4月):

1886万元(+34.14%)

“裕华的库存是月平均产量的多少倍？”
纱：500吨/1200吨=0.42个月 布：144万米/140万米
=1.03个月

◇
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我们继而又会想到：
“在销售淡季，相当于两个月产量的库存量，究竟

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裕华的价格决策方法颇值得商榷
◇ 裕华的价格决策主要依据财务处的完全成
本核算数据，这种做法在激烈的市场竞争中，能否
用于科学的经营决策，是颇值得商榷的！
◇ 在计划经济环境中，在完全成本的基础上，
利用“成本加成”的方法进行产品销售的定价，是
可以的。但在激烈的竞争中，在多变的因素环境中，
这种方法却极可能会导致经营决策的重大失误。

◇ 边际贡献与量本利分析应是经营决策的重
要依据和方法。价格决策若不考虑规模（产销量）、
固定及变动成本的影响，绝对是存在严重问题的！
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量本利相关因素图示
盈亏平衡点绝非一成不变！
它将受到多因素影响！
费
用

盈利区

。

盈亏平衡点销收

=

盈亏平衡点

（变动成本曲线）

+
（固定成本总额）

Q2

0

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盈亏平衡点销量

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产/销量

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销售单价变动的影响
售价变动，未
必亏损！

提高售价
如加强研发、改变产品结构；
加强分类、经济供货；特色
服务、争取客户；加强营销、
选准对象…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

。

盈亏平衡点销收1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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变动成本变动的影响
降低单位变动成本
如强化成本核算与
控制、节约降耗；
减少冗员、提高工
效；改变…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2

。

盈亏平衡点销收2

。

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

盈利区1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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固定费用总额变动的影响
降低固定总额
如改制-债砖股-息
变利；剥离不良资
产；剥离非生产性
机构；减员增效…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

。

。

盈利区1

（固定成本总额2）
（固定成本总额1）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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边际贡献与定价决策
◇ 完全成本意义上的“亏本”生意，一定就
不能做吗？首先可以肯定地说：非也！
◇ 边际贡献与量本利分析是经营决策的重要
依据和方法，在企业的短期经营决策中有广泛应用。
◇ 边际贡献的概念：
产品边际贡献

＝

产品销售收入

－

产品变动成本

边际贡献总额

＝

单位边际贡献

×

销 售 量

＝

边际贡献总额

－

固定成本总额

利
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润
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量本利分析与短期经营决策
量本利分析在企业短期经营决策中有广泛的应用：
◇ 选择增产哪一个产品品种？
◇ 决定产品是“自制”还是“外包”？
◇ 决定亏损产品是否继续生产？
◇ 什么样的产品组合效益最好？
◇ 客户要求对不同产品有不同幅度的降价，
降价幅度大的产品定单可否接受？
◇ 某特定新产品是否投产的决策？
◇ 为增产申请购置某生产设备是否可以批准？
具体内容详见第《四、4、（E）》部分
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适度质量与质量控制的有效性
━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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适度质量与质量控制的有效性
◇
处于控制状态的工序，所有产品
质量的结果分布符合正态分布规律。
◇
μ±3σ
“6σ原则”）

（又被称为

其中：μ（平均值） σ（标准差）

可涵盖 99.73% 的范围（确保不良品率低于
0.3%）
若：μ±2σ：涵盖范围 95.5%
μ±1σ：涵盖范围 68.3%
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* 质量控制与管理的基本理论之一。

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对裕华工序质量控制的质疑
◇
如果 裕华的关主工序确实处于控制状
态，则产品不合格品数量不应当>0.27%
。
但根据观察了解，问题数据大约远超
过上述比例。若观察了解属实，则意味着一些
关键工序并未处于有效的控制状态。
我们询问“主要重点工序的能力指
数的实际值究竟能达到多少？”没有获得令人
信服的满意答复。 因此，我们认为：重点工
序的能力指数是否达标，十分令人怀疑，应当
给予审核！
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强化综合管理、解决适应问题

要解决这些问题，实质上
就是要教会企业：如何在日趋激烈的
市场竞争中，对自身实施有效的动态
管理。
这项管理，就其具体内容
而言，属于企业综合管理的基本范畴，
是目前企业通过强化任何其它专项管
理都难以全面胜任的！

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行政领导班子中的管理职能缺位
◇ 现代经营，客观要求应当建立
与完善决策参谋职能、设立“参谋总长”
职位。
（经营如同作战，一定要有强有力的参谋部作支持！）

◇ 班子结构形式多样（“一正多副”、
“一长三师”、“一正多副加三师”等）。但却无人被
明确赋予“辅佐厂长统率全局、运筹帷
幄、搞好技术－经济工作最佳配合与协
调的高级助手和参谋总长的职能”

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行政领导班子中的管理职能缺位

◇ “存在决定意识” ━ 副职分兵
把口，部门立场突出。
即使将正主管某一方面专业
工作的副职同时委以“辅佐统率全局”
的重任，仍然难以“高屋建瓴、运筹帷
幄”。（例如fd-ISO9000的“管代”由主管生产或技术的副
总担任，……）

◇ “都负责”的结果是“都不负
责”！-无主责！
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综合管理职能欠缺（1）
◇ 第一、综合部门普遍未能在制
订企业经营目标方面成为决策者的得力
参谋。其原因主要有：
① 未认识到 “信息”早已成为四大要素
（人、财、物、信息）之一。
② 决策层往往没有认识到应当有专门的人
员经常去对企业内部条件和外部环境的相关内容进行
科学的分析、应当对企业的经营状况进行定期的诊断；
没有认识到信息的获取和处理同样需要资金的支持。
③ 很多人不知道究竟应当如何从事信息工
作。

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综合管理职能欠缺（2）
◇ 第二、综合部门普遍没有把咨
询诊断工作作为自己的主要工作之一。
诊断工作对企业的“保键”和管理的
完善有着重要的作用，是企业“参谋部”重要的
参谋职能之一。其最大的特点是它的逆向思维方
式，即是从管理的输出效果看问题，从管理的环
节找原因，进而提出改善建议和方案。这项工作
就象医生给病人看病，目的明确、重点突出。当
然，它需要“医生” 有丰富的经验、较高的理论
和很高的技巧。
既有认识问题，又有素质问题。

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综合管理职能欠缺（3A）
◇ 第三、综合部门在研究建立企
业内部自我完善的运行机制方面普遍未
能充分发挥有效的作用。
这里既有自身能力和素质问题，又有
它的职能、职责及权限方面的问题。
① 对子系统的发展和优化，掌握不
住适宜的度；而对确定“度”的原则 ── 应是
企业综合经济效益的提高、应是企业整体的相对
最优，则多数人对此尚缺乏足够的认识。
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综合管理职能欠缺（3B）
② 权力权威不足。综合管理部门横
向协调、指挥、控制的权力不够，在企业内部各
部门中尚缺乏必需的权威。
③ 多数综合管理部门人员的素质尚
存在一定问题，事实上难以较好胜任综合平衡的
工作。而不清楚究竟怎样才算、以及怎样才能提
高企业的整体效益，则更是带有普遍性的问题。
④ 职、责、权、利不统一。

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结 论
◇ 因此，我认为正是由于上述种
种原因，才使得吊扇生产眼看就要误期，
甚至主管领导睡不着觉、吃不下饭，亲
临现场也无济于事；才使得三联冲床的
模具能扯上两年的皮也未解决；才使得
Ｂ型产品改进设计后减利高达几百万元，
无人知晓竟能长达一年多 ......

显然，这种状况必须尽快改变！
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完善运行管理机制
◇ 目的：在企业内部建立起能够自我完
善的运行管理机制。
◇ 我们希望通过一套严格的科学管理程
序和手段，首先提高管理的效能，提高企业对
市场的快速反应能力和提高对客户（广义）的
满意度。强调“小道理服从大道理”、“局部
服从全局”。希望通过这样的一个过程，最终
实现裕华的管理从“人治→法治→无为而治”
的转变与升华。
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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企业经营问题判定与对策原则

VE

不
经
济

企

过盈

业

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客户期望

标 准

奋斗目标

标准 － 现状 = 问题

经
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营

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的

实

不足

际

现

差
距
问
题

严格管理
科学考核

技术攻关

状
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对 “标 准” 的 要 求

◇
绝对没有问题的企业不
存在，除非标准过低，那将没有
意义。
◇
标准也不能定得过高，
否则问题满视野，却根本解决不
了。
◇
标准要适度：不能轻易
达到；但“蹦”一“蹦”，能
“够”得着！

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何 谓 “适 度” ？
我们在掌握这个“度”的
时候，应以是否实现了企业整体的相
对最优（即是否取得了预期的、相对
最佳的效益）作为衡量标准适度与否
的原则。
“相对”的提法，除了符
合马克思主义的哲学思想外，更重要
的是局部与整体关系的“系统论”思
想的体现！
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科 学 的 “适 度” 例 子

适度质量
产品分级

━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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一个有效控制过程的构成要素
核心单元 – 分析加工处理
外部信息

控 制 单 元

（应）严格执行、履行职责
指令

执 行 单 元

被

控

内
部
信
息

实际执行情况信息

取 样 反 馈 单 元

对
象

控 制 过 程
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如何实现有效的控制（1）
研究/参谋

经 营 决 策 层

计划/监督

综

考评

成果

所有
部门
之间
相互
制约

合

管

理

部

门

协调/考评

下序 部 门

考评

上序 成果

职能处室

考评

执行 效果

执行部门

考评

职能服务

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动
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如何实现有效的控制（2）
研究/参谋

综

合

管

计划
对
综
合
部
门
的
考
评
依
据

理
考评

1

综合平衡后的目标

分解落实、执行

对
服
务
部
门
满
意
度
打
分

部

对解决问题的满意度打分

门

2

监督/协调

处理结果

受理解决

相关责任部门
生产经营问题信息反馈单

受影响的反馈部门
2

影响部门指令目标实现的外部问题

1

成果

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动

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如何实现有效的控制（3）
该方法的实施，将通过附
件：《裕华生产经营问题信息管理制
度》予以贯彻、执行。
由于裕华已经通过了
ISO9000认证，其中的质量问题信息
反馈管理，是规范之一。因此，我们
建议该方法及实施细节并入质量体系
规范统一考虑修订、提升。（已经提交裕华
认证办）
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六 项

需要强调的几项职能

1、 对决策层要具有参谋职能。此处包含两层意思：
一是被动参谋，二是主动参谋。
2、 统一计划、组织、指挥、协调、控制的职能。
在企业内部，综合部门必须成为具有绝对权威性的“控
制中心”。该职能是保证它能在企业整体效益上切实向
厂长（经理）负责所必需的职能。对于各部门的“例内”
工作，它是依据企业发展战略和中、长期规划，通过年
（季）度综合计划（含工厂方针目标）的形式下达的。
对于“例外”工作事项的协调、处理、指挥，则是以
“总参谋长”签发的、具有“尚方宝剑”权力的临时指
令下达的，企业内各部门和人员都必须无条件执行，局
部服从全局。因此而影响的各有关部门的原定工作，经
综合部门总体审定、权衡后决定是否推迟、或去消、或
修改。

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需要强调的几项职能
3、 研究“治本达标”之“招数”、提高管理效能
的职能。我们的很多管理者已经习惯于“应该如何”、
“应该怎样”等，但恰恰就没有去考虑：如果被管理者
“没有这样做”，你有无可能发现以及怎样去实行有效
的监督！综合部门研究解决企业管理中的问题，不能只
采取简单的“头痛医头、脚痛医脚”的做法。它是一个
出管理“招数”的部门，它所出的“招数”，应是能
“牵一发而动全身”之“招”、应是能治本达标之
“招”，应能使企业不断自我完善。只有有了这样的
“招数”，企业才能大大地提高对自身的有效控制能力。
4、 企业经营目标的编制和动态管理的职能。这主
要是管理的计划和预测职能，关键是怎样制订出符合企
业实际、适应企业发展和外部环境需要的可行目标。
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需要强调的几项职能
5、 内部管理审计监督职能。运用科学的监察、审
计手段，从企业总体的角度出发，对整个生产经营全过
程进行科学监督，是在国家、集体、个人三者间利益关
系日益被重视的今天，客观上必须赋予综合部门的一个
重要职能。这里应当强调：“审计”不只是一般人意识
中的传统的财务审计，还必须加上日常的、不定期的管
理审计，这种管理审计的重点，包括了检查企业重要管
理制度的落实情况和重要的管理基础数字的审核等内容。

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需要强调的几项职能
6、 组织机构的设计、改革和人员定编的职能。企业管理
工作的改进，往往要伴随机构和人员的适当变动和调整。但从
实际情况看，目前纯粹搞人事工作的部门和人员，大多数对于
企业的转轨变型在客观上对管理机构和人员需求的变化，在认
识上往往存在一定的差距（或称为滞后）。而机构、人员若不
能恰当地变化，则势必要影响到企业目标的实现。建议劳动人
事部门只承担按岗位素质要求配置合适人选的职能；而由综合
部门承担组织机构设计、改革和人员的定编职能。这种分工方
面的改变，目的是使组织机构的设置能真正符合企业的任务目
标原则，以切实起到促进企业经济效益不断提高之作用。
〖说明〗 如果在本次咨询中，裕华能够接受我们关于组建人力资源
开发部的改善建议，届时，我们将对“定岗定编”职能的归属，根据实际情
况重新做适当修订、调整。
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综合管理职能汇总概要
◇
◇
◇
◇
◇

综合平衡中心
指挥协调中心
监督考评中心
综合信息中心
研究诊断中心（决策参谋）

◇ 其他：定岗定编、不管部
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综合部门在企业中的位置
总经理/厂长
副总 / 副厂长

三 总 师

综合管理部
调研诊断

信息中心

协调指挥

各 专 业 处 室 / 车 间

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监督考评

决
策
层
对
上
：
参
谋
执
行

对
下
：
指
挥
调
控

职 执
能 行
层 层

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综合部门位置设计说明
◇ 从结构图看，其最主要的特点是在厂级决策层和
专业职能部门、执行机构之间插入了一个综合管理的层
次。它是在计划中心、信息中心、考核奖惩中心、调研
中心的支持下，成为企业的调控中心和厂长（经理）的
高级参谋部。为了充分发挥其应有的作用，无疑应当赋
予其充分的权力。
◇ 从设计立意讲，与目前企业的实际情况相比较，
是在适当弱化分兵把口的厂级副职的某些直线指挥权；
是在适当弱化专业职能部门的某些权限；而与此同时，
则是在强化辅佐厂长决策、指挥的综合管理部门的权力。
◇ 这样做，旨在改善国有资本为主体的大中型企业
对环境的快速应变能力；提高企业的总体经济效益。
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组织建设的指导思想
◇ 因厂而异、因地制宜；讲求实际、注重
效果
◇ 核心的问题是企业的综合管理有没有一
个实实在在的“核心机构”？组织和人员能否落
实？以及它怎样去统率企业的综合性管理？
◇ 重塑企业的综合管理部门，将是一个很
复杂的系统工程。按前述所定职能方案，立即
“动大手术”，效果不一定理想，企业决策层也
未必能够形成共识而采纳之。这是具有普遍性的
问题。
◇ 为此，我们建议在企管处、认证办、信

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综合管理部门的组织建设
◇ 综合管理部作为裕华的 “不管部” ，将成为裕
华全部综合管理的“核心”部门，成为企业的“总参谋
部”。届时，将真正赋予它握有“尚方宝剑”的“钦差大
臣”权力。
为了平稳过渡和尽快发挥综合管理的效能，我
们建议将综合计划等一些带有综合性的专业工作，交由原
主责部门-计划处负责，适当拓展、摸索就位。同理，质
量检验与试验室的归属，也原则不动，仅将终端检验职能
也划归技术处统一管理。
这样做，从目前而言，可能是一个较好的、且
有很强操作性的改良方案。待今后时机成熟，再逐步对企
业的综合管理体系进行科学改造。届时，质管办将同时具
备质量管理、专职检验、理化试验三项基本职能。

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综合部门的组织机构及主要职能方案

综合管理部
企业管理处
信
息
中
心

IT
中
心

综
合
统
计

规
划
平
衡

质量管理办

研
究
诊
断

督
察
协
调

体
系
内
审

质
量
管
理

质
量
监
察

经营问题
信息管理
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对综合部门的人员素质要求
◇ 综合部门人员，既不能是清一色只懂经济的人，
也不能是清一色只懂技术的人，要二者兼顾考虑、优化组
合。
◇ 对于综合分析、协调控制层人员，要求其：管理
思路清楚；头脑机敏、不僵化、有创造性思维，善于接受
科学的新思想、新思维、新方法；有较强的组织、指挥、
协调能力；干工作既要能“浮”得起来、高瞻远瞩，又要
能“沉”得下去、善于抓“点”实干，有一股“钉子”精
神；既要能听得进不同意见，又要有自己的主见、不随波
逐流；公正、无私、大度、为人坦诚。
◇ 而对于一般职能层人员，则主要应踏实、肯干；
具有一丝不苟的严细作风；有分析归纳能力；有主动精神。
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综合管理的权力特点
◇ 赋予综合管理部门这些必备职能，根本目的是为
了提高企业的整体协调能力，以谋求企业的最佳效益。其
权力虽大，但并不包揽企业管理的一切内容，而是侧重在
总体上协助厂长运筹帷幄、抓住重点；其地位虽在各专业
管理部门之上，但它并不越俎代庖，而主要是为了能控制
各专业管理优化的“度”、着眼于影响企业总体效益的主
要矛盾的解决，为谋求企业整体的相对最优，而去“弹”
好“钢琴”。
◇ 从这个意义上我们可以认为：综合管理是致力于
全面提高企业经济效益的一种重点管理、难点管理，是一
种促使企业总体不断优化的动态管理。综合管理部门是厂
长搞好科学决策，有效地指挥、协调、控制企业各部门工
作的不可或缺的得力助手和参谋部。

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综合管理业务建设概论
◇

大策无形、模式不定

◇

相同的课题、不同的服务

◇ 综合管理不是为“管理”而管理，首
要的是“经营”，必须站在总经理的角度去兼顾
各方的利益实现，最终达到“多赢”
◇ 个人的作用是非常重要的！但综合管理
强调的是部门职能及作用的发挥，而非单纯个人
行为 ◇ 综合管理的强化，更多的是思路的培养。
重点职能是:目标的平衡 & 问题的发现及解决；
着眼点是:对客户的保证和满足 & 对市场的快速
反应。

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思路举例
◇ 从令人头疼的裕华产品质量波动入手，
思考波动的异常和控制的可能性，判定技术、
制造的保证能力；及对策思路（怀疑cp/分级/
检查标准的完善和职能的落实）
◇ 从对客户的承诺入手，查裕华规范中
的重要岗位职能的执行和落实
◇ 从客户满意度入手，调查裕华问题产
生的真正原因，思考有无职能部门能力不足或
“滥用职权”的现象
◇ 围绕着如何打破怪圈去做-要敢于碰
“硬”

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如何打破裕华的怪圈？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

营销到位吗？
什么样算“滞销”？
销售部门

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

波动的实质/0.3%质疑

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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解决质量波动问题的另一对策思路
◇ 据了解：处于波动中的产品，据说全部达到GB，
但就是“客户不满意”时有发生！
对此，我们可否变换一个角度思考：由于
裕华产品的总体质量水平较高，波动的结果使得客户对
裕华不同供货批次的产品质量的评价感觉反差太大。在
裕华暂时（甚至可能相当长一段时期）无法根本克服波
动问题的时候，我们建议：是否可以试行一下：对所有
产品进一步实行企业标准的分级划类：如再将产品分为
“企业一级”、“企业二级”、“企业三级”，甚至更
多级别，并实行“优质优价”。与此同时，我们向客户
销售时，严格、准确记录曾经供货的档次，作为客户关
系管理的一项内容。这样，必将减少质量波动感，提高
客户满意度。

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法治化是必经之路
作坊式生产

机械化生产

新经济时代

经 验 管 理

制 度 管 理

文 化 管 理

人

治

法

进行科学的 企业文化管理
是使企业达到“无为而治”
境地的有效手段！
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治

无 为 而 治

+网络化才可能实现组织
机构的 真正扁平化 ！
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综合管理的指标体系
◇ 进行综合管理，要抓“龙头”指标 ── 总资产报
酬率。
能把企业方方面面的主要工作串起来、能把各主要
经济、技术指标有机联系在一起的指标方可称为“龙头”
指标。按这个标准衡量，企业综合经济效益的“龙头”指
标应当是总资产报酬率。
总资产报酬率 ＝ （ 净利润 ＋ 利息费用 ） ／ 资产总
额（净）

◇ 其他指标：
除“龙头”指标外，综合管理应当关注的指标还有
一些非常重要的指标，如资本保值增值率（是股东们最关心的
指标之一）等，但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中
与“龙头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳

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综合管理的指标体系
◇ 其他指标（续）：
但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中与“龙
头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳在一起
共同构成综合管理的指标体系。
①
②
③
④
⑤

资本保值增值率
工资利润率
销售收入费用率
流动资产周转率
销售利润率

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⑥
⑦
⑧
⑨
⑩

实现利润及占公司总额百分比
销售收入及占公司总额百分比
重大安全事故否决指标
重大质量事故否决指标
龙头指标 + 综合评价

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利润的缺陷
1. 利润是根据一定的会计假设，以权责发生制为核算原则
进行的，因此企业在一定时期内获得的利润，并不代表
企业真正具有现金支付的能力
2. 会计准则具有可伸缩性，企业可在计提折旧、短期投资
跌价准备、坏帐准备、存货跌价损失、长期投资减值准
备等会计政策在制度规定的范围内“自由”选择，企业
在利润管理方面各不相同，因而采取不同的利润管理策
略，选择不同的会计政策

3. 某些情况下，利润表上反映的利润很可观，但企业因没
有现金流入或现金流入较少而在财务上困难重重，即使
利润再高也无法改善企业的财务状况
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现金流量的重要性
通过它可以真实说明和反映企业的盈利
能力、偿债能力、资产的流动性及财务灵活性等。
◇

可以规避因企业利润管理策略及选用不
同会计做账方式，而造成的信息失真。
◇

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现金和现金流量表
◇ 现金流量表中的现金是指库存现金、可以随
时用于支付的存款、现金等价物。其流入或流出，
主要来源于企业的日常经营活动、筹资活动、投资
活动。 现金流量分析重点从这三方面进行。
经营活动的现金流量

现金流量表

投资活动的现金流量
筹资活动的现金流量

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流入

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流出

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现金流量表的构成
经营活动的现金流量：
• 购销商品

筹资活动的现金流量：
• 吸收投资

• 提供和接受劳务

• 发行股票

• 经营性租赁

• 分配利润

• 交纳税款

• 发行债券

• 支付劳动报酬

• 向银行贷款

• 支付经营费用

• 偿还债务

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现金流量表的构成
投资活动的现金流量：
• 购建和外置固定资产
• 购建和外置无形资产
• 取得和收回股权与债权投资

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1、现金净流量结构分析

现金流量结构 =

经营( /投资 /筹资)现金的净流量
企业现金净流量总额

在现金净流量结构中，处于正常经营活
动期间的企业经营活动所获得现金流量占企业现金
净流量的比重较大为好。
◇

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2、现金支付能力分析
企业现金流入-债权性现金流入
现金支付能力 =

经营现金流出+偿还债务本息付现+现
金股利付现+资本支出

它是综合企业的支付项目在剔除债权性
现金流入的情况下，分析企业经营活动、投资活
动等运用资金产生现金流量的能力以及付现的承
受能力。
◇

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3、盈利现金比率分析
经营活动产生的现金流量净值
盈利现金比率 =

净利润

该指标反映了公司净利润之间的比率关
系，即净利润中有多少来自经营活动现金流量作
为保障。一般情况下，该比率越高，表示公司净
利润所受到的现金保障程度越高，从而利润的质
量就越高。
◇

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4、主营收入含金量分析

主营收入含金量 =

销售商品、提供劳务收到的现金
主营业务收入

该指标反映了企业在收付实现制下当
期主营业务收入的资金回笼情况。正常情况下，
主营收入含金量越高，意味着企业的货款回收
越快，流动资金的使用效率越高。
◇

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5、现金流量比率分析
经营活动现金流量
现金流量比率 =

流动负债

该指标用来衡量企业经营活动所产
生的现金流量可以抵偿流动负债的程度。
◇

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量本利分析基础知识（1）
量本利分析基础知识：
◇ 该法将所有的成本费用分为固定成本和变动成本两
大部分；而对于具有半固半变性质的费用（有的称之为
“混合成本”），则通过一定的方法（如：用“结算科目
法”处理准固定费用和准变动费用，如水电费、修理费、
广告宣传费、交际费、节日加班人工费等；用“高低点法”
对历史资料进行变动费率的推算，如设备维修费等；用
“总费用法”对两个时期的销售额和总成本，剔除变动因
素后，用其增量之比计算出变动费用率及个期变动费总额；
用“回归分析法”对一定时期的历史数据，计算出有代表
性的产量和成本的回归直线，再计算混合成本中的固定、
变动成本）将其分解为可用于量本利分析的固定及变动成
本。
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量本利分析基础知识（2）
◇

固定成本：指在一定时期、一定数量范围内，生产数量的变化
基本不影响其总额的成本。（但如果超过一定时期和一定数量，固定成本
仍然要发生变动。）此外，分摊到每一单位产品上的固定成本则随产
量的变化而有所不同（参见下左图示）
◇ 变动成本：成本总额随着业务量的增减而成正比例变化的成本。
例如原材料、计件工资等。 （参见下右图示）

费
用

费
用
固定成本总额
单位产品固
定成本
产/销量
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产/销量
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量本利分析基础知识（3）
◇ 量本利分析可以计算在一定固定成本、变动成本条件下，
各种售价水平所决定的盈亏平衡点（销售额/销售量）
◇ 可以计算固定成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
◇ 可以计算变动成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
费
用

销售收入曲线2

销售收入曲线1

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1
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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（4）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（5）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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经营安全性评价分析
◇ 在对企业的盈亏平衡点分析计算后，还应当通过对经营安
全率的计算，对企业经营的安全性进行评价。
◇
衡点销售额
经营安全率 =
━━━━━━━━━━━━━━━×100%
销售总额
序

计 算 值

经营安全性评价

1

10 % 以下

很 差

2

10 – 15 %

较 差

3

15 – 20 %

一 般

4

25 – 40 %

高

5

40 % 以上

很 高

◇ 评价标准：

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销售总额 － 盈亏平

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量本利分析在经营决策中的应用
“量本利分析”又称为“盈亏平衡点分析”，
有时又简称为“盈亏分析”，在企业短期经营决策中
有着广泛的应用。

短期决策的基本原则
凡是能够提供最高利润的 方案就是最好
的方案，如果产品的固定成本相对稳定，那
么利润的多少取决于边际贡献的大小。
因此边际贡献最大的方案就应当是最佳
方案。
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盈亏分析在经营决策中的应用（1）
例一：增加生产只能选一时，投产哪个产品？
序

分 析 项

目

甲 产 品

乙 产 品

1

可能生产的数量

400

3000

2

销售单价（元）

20.00

2.50

3

单位变动成本

16.00

1.90

4

固定费用

1200.00

方案1： （同甲）
方案2：需增加 300元

5

单位边际贡献额

20.00-16.00=4.00

2.50-1.90=0.60

6

边际贡献总额

4.00*400=1600.00

0.60*3000=1800.00

7

综合效益（方案1）

1600-1200=400.00

1800-1200=600.00

8

综合效益（方案2）

1600-1200=400.00

1800-1500=300.00

方案2 选甲

方案1 选乙

9

结

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论
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盈亏分析在经营决策中的应用（2a）
例二：某种产品是自制，还是外协生产？
━━ 当企业有生产能力时：
序

分 析 项

目

自制

外协生产

1

所需的数量

500

500

2

成本（元）

22

20（单价）

3

单位变动成本（元）

15

20

4

变动总成本（元）

15*500=7500

20*500=10000

5

结

论

应选择自制

实际上，只要自制的变动成本小于外协时，选择自制合算

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盈亏分析在经营决策中的应用（2b）
━━ 若企业生产能力不够： （例：还需增加2000元固定资产）
新增的固定成本
新增固定成本
=
=
临界点产量
外购单价-自制单位变动成本

2000
20-15

= 400（件）

费用

外购范围

自制范围

30000
20000
10000
数量

2000
0

100

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200
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300

400

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500

600

700

800

900
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盈亏分析在经营决策中的应用（3）
例三：亏损产品是否继续生产？
序

分 析 项

目

甲产品

乙产品

丙产品

合计

1

销售收入①

12000

14000

15000

41000

2

变动成本②

6000

8000

11500

25500

3

边际贡献③=①-②

6000

6000

3500

15500

4

固定成本④

3000

3500

4000

10500

5

利润⑤=③-④

3000

2500

-500

5000

假设：丙停产后，固资无法转产其他盈利产品
7

边际贡献③

6000

6000

8

固定成本⑥

3000+2000

3500+2000

=5000

=5500

9

利润⑦=③-⑥

1000

500

10

结 论

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（*若能，则应转产）
/

12000

/

10500

/

1500

只要该产品的变动成本低于售价就应该生产
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盈亏分析在经营决策中的应用（4）
例四：产品如何组合才能使企业效益最大？
◇ 作为生产多品种的企业，高利产品不可能无限度
地生产，因此，结构的优化和品种的搭配，关系到效益的
相对最优！
◇ 决策原则就是在现有条件下尽可能获取最大利润。
即在满足市场需求前提下，尽量生产单位边际贡献高的产
品。
◇ 优化产品结构，需要建立线性规划方程组解决。
而根据品种及约束的复杂程度，大致可分为二类：①两品
种简单约束条件下的优化 ②多品种多种约束条件下的优化。
◇ 对于第①类，可以通过简单的手工计算优化解答；
而对于第②类，则通常需要借助计算机、利用线性规划的
数学方法解决。

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盈亏分析在经营决策中的应用（4a）
例四：产品（两品种多约束）如何组合才能使企业效益最大？
数据见下表。设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

序

分 析 项

目

A产品

B产品

1

单位售价（元）

90

30

2

单位变动成本（元）

70

18

3

单位边际贡献（元）

20

12

4

生产单位产品所需工时

5

产能-约束1 ：甲：1.8 万小时 / 乙：3 万 小时

甲车间（小时）

8

2

乙车间（小时）

4

6

市场需要的数量

约束2a ： 2000

约束2b ： 5000

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盈亏分析在经营决策中的应用（4b）
◇

首先，设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

◇ 其次，建立线性规划方程组：
目标函数方程： Z max = 20x + 12y
根据各种约束条件，建立约束条件方程组：

｛

8x+2y ≤18000
4x+6y ≤30000

◇

计算求解：

x ≤ 2000
y ≤ 5000

｛

（甲车间能力工时约束）
（乙车间能力工时约束）
（A 产品需求约束）
（B 产品需求约束）

x ≤1200 （件）
y ≤4200 （件）

Z max = 20x + 12y = 7.44 万元
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盈亏分析在经营决策中的应用（4c）
y
9000

图 解 法

(0,9000)

8x+2y≤18000
4x+6y ≤30000

｛

1

8000

7000

5000

2

分别令x=0,求y; 再令y=0,求x
共求出四个端点，交点座标即为所求

图解法

6000

1

（0,5000）

4200

(1200,4200)

Z max = 20x + 12y

4000
3000

2

2000
1000
0

1200

(2250,0)

（7500,0）

1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 10000
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x
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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？
客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

产品

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TEL：62178024

E-mail：[email protected]

Page 118

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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？

√

客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

√

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

√

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
需新购设备50000元
可用10年，无残值
预计售价 30 元

例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

30000

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

利润

2000

(900,27000)

20000

10000
6300

6300

预计售价
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1186

23
30

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400

800

1200

销售量(件)

1600
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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

√

2000 元

(900,27000)

B：盈利 ！

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

盈亏点销量=6300 /（30-23）
≥ 900（件）
预测量在900件以上即可投产！

利润
30000

A：保本 ！

20000

√

预期利润销量=（6300+2000）
/（30-23）≥ 1186（件）
预测量在1186件以上即可投产！

10000
6300

6300

预计售价
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30元
TEL：62178024

1186

23
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400

800

1200
保本量
(900件)

销售量(件)

1600
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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年-无残值 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备
25000×70%=17500

固定成本（元）

25000
15500

单位变动成本（元/件）

25000÷1000=25

17500 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50-25=25

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620

17875 ÷32.5=550

变动成本（元）

可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

32.5 ×1000-17875=14625

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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15500+2375=17875

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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备

变动成本（元）

2.5 =1.0材+1.5人 万

2.5万（1-0.3）=1.75万

固定成本（元）

1.55 =0.55折+1.0它 万

1.55万元+2375=17875

单位变动成本（元/件） 2.5万元÷1000件=25 元

1.75万元 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50元-25元=25元

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620件

17875 ÷32.5=550件

年可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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32.5 ×1000-17875=14625

增
利
！

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企业宏观外部环境分析因素
◇ 政局稳定程度

政治 - 法律因素

◇ 产业政策
◇ 税收政策

◇ 政府补贴、限制等特殊政策

产 业 环 境
技术因素
◇

企 业

经济因素
◇ 宏观经济发展速度（GNP增长率）

重大发明、创新

◇ 新技术

◇ 利率

◇ 新工艺

◇ 失业率

◇ 新材料

◇ 消费者收入水平

社会 - 人文因素

◇ 价格指数（通胀率）
◇ 关税种类和水平

◇ 社会文化

◇ 国际贸易制服方式

◇ 习俗

◇ 贸易壁垒

◇ 社会道德观念
◇ 公众价值观
◇ 职工工作态度、敬业精神
◇ 人口统计特征
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企业微观外部环境分析因素
━━ 产 业 环 境 因 素

◇ 采用不同战略的集团数

产业内部结构分析

◇ 同一战略集团内企业数
◇ 产业竞争的方向和实质
◇ 决定战略集团竞争数量的因素

企 业

企业成功要素分析

产业竞争性分析

◇

◇ 行业内竞争格局

◇

◇ 产品供求关系

◇

◇ 资源紧张程度

◇

竞争对手分析

◇ 与其它行业的关系

◇ 战略目标分析
◇ 战术策略分析
◇ 竞争能力分析

◇ 判断正误分析

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产业竞争性分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（一）

产业竞争性分析

行业内企业竞争格局

现 有 竞 争 者
潜 在 进 入 者

供求关系（产品）
替 代 产 品
资 源 提 供 者
资源供求关系
产 品 购 买 者

与其他行业的关系

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产业内部结构分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（二）

产业内部结构分析

采用不同战略的集团数量

同一战略集团内的企业数量
对同一目标客户的争夺程度
产业竞争的方向和实质 （重要目的）
集团数量及其相对规模
决定产业战略集团之间竞争度的因素
集团间产品的差异化程度
各集团之间的战略差异

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竞争对手分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（三）
竞争对手分析

战略目标分析

核心竞争能力及弱点

战术策略分析

增长能力、永续经营能力

竞争能力分析

判定正误分析

快速反击能力

新产品储备量

适应变化的能力

固定资产能力

持久力

营运资金能力

对自身判断的客观性
对产业及他人的判断正误

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行业内企业成功要素分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（四）

行业内企业成功要素分析

1、

……
……

2、

……
……

3、
……

4、

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企业内部条件分析的部分内容
从企业内部的各个方面判断企业实力对战略的保障度：
◇
◇

企业组织管理水平对实现战略目标的保证能力
企业人力资源满足企业运营及进一步发展的能

◇
◇
◇
◇
应速度
◇
◇

企业财力满足企业运营及进一步扩张的能力
企业资源供应对生产的保障能力
企业研发能力
企业的生产能力，及对市场变化的适应性和反

力

企业营销能力
企业信息搜集、处理、应用能力

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裕华与竞争对手差距定量调查分析
效
益

市场
反应

服
务

质
量

价格
优势

成本
优势

品种
线

规
模

品
牌

设
备

管理
水平

机构
精干

融资
能力

安庆
无锡一棉
无锡二棉
德棉
魏桥
淄博二棉
东营

裕华
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企业现状综合分析
目的：SWOT 分析、
寻找生存夹缝

企业现状综合分析内容

A
B

企业现行战略评价
企业输出效果分析

C

企业外部环境分析

D

企业内部条件分析

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内
部
条
件

外
部
环
境

优

势

S：优势
（Strong)
机

遇

O：机会
（ Opportunity)

劣

势

W：劣势
（ Weak)
威

胁

T：威胁
（ Theat)

Page 132

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附表：直接支持主价值流的岗位
研发

采购

原材料
仓储

市场部

市场部

市场部

生产部

产品研发中心

营销处

营销处

产品开发员5

原料采购员4

原棉化纤
仓库保管员3

成品
仓储

销售

售后
服务

生产部

市场部

市场部

市场部

生产车间

技术处

营销处

营销处

客户服务中心

车间劳资员6

工艺管理员3

成品
仓库保管员9

渠道发展
经理1

主任1

车间计划员6

配棉管理员1

产

生

公关员1
产品销售员9

物资供应处

车间轮班长42

操作管理员2

车间工段长24

皮辊木管
管理员1

销售计划员2

物资采购员7

操作指导工40

生产部

生产部

市场部

技术处

物资供应处

设备管理处

调度中心

计划处

财务处

工艺管理员3

物资管理员1

设备管理员9

生产调度员4

纱计划员1

成本核算员2

配棉管理员1

仓库保管员8

计量管理员1

人力资源部

综合管理部

薪酬管理员3

绩效考核员1

布计划员1
岗位调配员1

培训主管1

信息中心

综合统计员

环境分析员

企管处

企业管理专员

IT技术员

质管办

质量管理员

内审员4

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综合统计员2

网络管理员

Page 133


Slide 113

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

企业名称：

山东潍坊裕华纺织集团有限责任公司

强 化 综 合 管 理
提 高 企 业

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引子1- 裕华存在着怪圈吗？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

销售部门

营销到位吗？

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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引子2- 电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒
谁承担应负的
经济责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不了了之？

扯皮怪圈

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？？？

原棉问题 / 其他
<0.3% ？

？

企
业
承
担
损
失
！

分 析

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拒绝 / 适当补偿
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Page 3

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引子2-

电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒

？

谁承担应负的
经济责任责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不是不想管！
不了了之？
技术制约？
体制制约？
扯皮怪圈
？？？
能力制约？
责任心？
原棉问题 / 其他
……
<0.3% ？

70% 以上属于
管理问题！
分 析

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

企
业
承
担
损
失
！

拒绝 / 适当补偿
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引子3- “该你们管吗”？

有人问：“那些事该你们管吗？”
质监处人员/气流纺质量问题/工序能力保证/电清
引发的报酬问题/防暑降温问题/销售问题/

→ 客户满意/市场反应速度/ 如何
解决问题-思路/思维方式-逆向、换位、成功要素、
症结点/

━ 不管部 能否名实相符 ？！
巨大的压力：裕华要效果！
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我们不能袖手旁观！
裕华面临着一个严重威胁生存的棘手
问题：质量波动问题。
但据观察，我们认为：目前裕华自身
要想较好解决，确实有相当难度。
在这种情况下，我们不能无视这个问
题，否则，综合部门的作用及其使命将难以体
现。我们的介入，就是为了做一个范例，提供
一种思路：如何抓住企业的主要问题，给予突
破解决。希望对裕华能够有所启迪和帮助。
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一、综合管理概述
本模式旨在解决以国有资本为
主体的大中型企业如何完善内部经营管理、
改进整体协调能力、提高企业经济效益的
问题。
该模式 ━━ 我们称之为
“强化综合管理，提高企业效益” 的模
式。
该模式从构思、提出到逐步深
化，已 经有近二十年的企业管理实践，

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综合管理及由来
◇ 企业的 “综合管理” 是相对于

“专业管理” 而言的一种管理。
“综合管理” 的提法，是在企业
被推向市场以后逐渐时兴起来的。
◇

“综合管理”是针对以直线职能
制为主要组织结构形式的企业，以解决通常所
存在的决策迟缓、效率低下、扯皮推诿严重、
高层决策人易于陷入日常事务之中等问题为主
要使命的一项特殊的“专业管理”。
◇

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市场经济大潮中的国资企业表现

在市场经济的大潮中

扬帆远航、乘风破浪
相当多的企业

大中型

国 资 为主 企 业
的 不 同 表 现

跌跌撞撞、不大适应
不幸牺牲、折戟沉沙

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原因的质疑与反思
“船大难掉头”？

同 样 的
市场经济环境

“人种差异”？
病 ？！
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原因的质疑与反思
同样的 市场经济环境

外部宏观条件确实是
影响企业经营绩效的十分
重要的原因

外部宏观条件
起 决定性 作用？
因此，我们必须时刻
关注着行业动态！
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但当外部宏观条件成
为决定性的因素时，影
响必然要波及到整个
行业乃至全社会！
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原因的质疑与反思

同样严峻的 宏观条件

为什么：有的企业
束手无策、应对不力？

为什么：有的企业
处乱不惊、化险为夷？
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微观企业自身的
经营管理水平
是 决定性 因素！

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几个耐人寻味的真实例子（1）
◇ 销售竞争十分激烈的某产品，业务员遇
到一个机遇：需方提出希望以每吨 2.1 万元的
价格月供40吨，由于企业规定的下限价格为 2.2
万元，业务员只能请示厂里决策。首先，经销处
长说：“做不了主，得请财务处核算。”财务处
答复的结果是：“不能低于 2.2 万元，否则赔
本！”交易洽谈只能终止。 事后，主管销售的
副总经理电传指示：“2.1万元可以成交！”但
时间已经过了三天。此时，该产品的价格已经跌
落到 1.85 万元。
结果，一个可能的销售机会失去了。

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几个耐人寻味的真实例子（2）
裕华气流纺的产品质量问题：
◇ 5.16-5.23期间生产的17.3吨的气流纺
纱因客户反映的质量问题而搁置压库。其实自
今年3-4月以来，客户就以“强力低”、“竹节、
棉结”等问题频繁进行质量反馈。但始终未能
解决。
◇ 经查：多数人员倾向于：配棉和工艺
排风是其中的两大主要问题。
◇ 但关于各头工艺排杂负压的最低要求，
却未查到标准工艺技术参数规定及经验值。
据悉：问题仍然谁也没说清，只能不了了之。
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几个耐人寻味的真实例子（3）
◇ 质监处的缺员问题迟迟未得解决说明了什么？
◇ 裕华在处理过程控制与终端检验的职能和人员分家时，不慎
导致质检处的职能人员缺位，正常的职能履行和工作秩序受到冲击
和影响。
◇ 问题5月份已经 暴露，内审已经作为 “严重不合格”项责令
整改，但时至6月19日仍未予以解决。

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几个耐人寻味的真实例子（4）
◇ 2001.06.30 晚培训结束后毕总将有关
人员留下召开了一个紧急会议：布置对有关车
间工人的防暑降温工作落实问题。
北京地区的正常防暑降温日期，一般
为每年的6.15-9.15，通常6月初就会全部准备
就绪。但不知裕华为什么到了6.30竟然还未落
实？！而且还要让总经理亲自发现和布置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？到底是哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？

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几个耐人寻味的真实例子（5）
◇ 北京××总厂得知美国市场急需
一批吊扇，该厂完全具备生产这种吊扇的
技术能力和生产能力。本来，这是一笔很
好的买卖，合同也已经签订，全厂上下一
通忙活。
但后来却仅仅因为延误交货期，
错过了美国市场上市的最佳时机，外商不
要了，而国内吊扇市场当时又不景气。结
果，产品全部砸在自己手中。
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几个耐人寻味的真实例子（6）
◇ ××厂的技改项目 ── 两条三联冲床流水
线按期完工并圆满通过了验收，技改奖金也早已发至
有关人员手中。但时过两年，这两条流水线仍然只是
静卧在该厂的××分厂摆样子，根本没有投入正常生
产。
本来，这项改造既能提高工作效率和冲
片质量，又可大大减轻工人的劳动强度，同时有效提
高了操作安全性。但一举三得的好事为什么竟会遭此
冷遇呢？
原来，只是因为没有备份模具！而备份
模具的生产在该厂已经扯了两年的皮也未能协调解决
好。结果，两条几十万元的流水线就这样白白“趴”
了两年多的时间。

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几个耐人寻味的真实例子（7）
◇ 某管理水平被公认为比较高的一全国著
名的大型企业，对某Ｂ型产品进行了设计改进，
致使单台成本大幅度增加（＋４１％）。
然而问题严重的是：设计改动造成单
台成本大幅度增加，不仅售价没有相应调整，而
且上至主管领导，下至主要职能部门均不知道，
最后还是被总经理亲自发现并责令追查。
结果，当年销售７５台，使企业损失
２１７万元、第二年销售了２０５台，净损失６
００万元。
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“板 子” 该 打 谁 ？（1）

几 点 疑 问：对于产品销售机会的丧失
◇ 经销处长有无一定幅度的定价决策权？
他若无法拍板决策，首先应当请示谁？
◇ 涉及销售的重要信息，传递、审批程序
究竟是什么？有无时限要求？
◇ 企业的价格决策程序是什么？财务处的
成本核算依据什么方法？是否能够适应企业的
经营决策需要？谁来审核、把关？
◇ 经销业务人员的定价权限有多大？
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“板 子” 该 打 谁 ？（2）
◇ 气流纺的产品质量问题说明了什么？
◇ 自今年3-4月以来，客户就以“强力低”、
“竹节、棉结”等问题频繁进行质量反馈，但始终未能
予以解决。
反应这样慢是否问题？若是，究竟是质保体
系出了问题？还是技术（抑或设备）能力问题？是技术
本身的难度制约问题还是体制、观念、责任心等管理问
题？
◇ 机台工艺排风，各头之间的排杂管负压相差4
倍以上（50/12mm水柱），对产品质量究竟有无影响？
◇ 对工艺排风的风量、风压及各头的排杂管负压
值，从工艺技术标准来讲，应当不应当有明确的最低规
定？若应当有，谁应当必须掌握？标准数据来源于何处，

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“板 子” 该 打 谁 ？（3）
对于质监处缺员问题：
◇ 是否可以允许取消对于纱的终端检验？质
监处对于纱的外观、重量的专职终端抽检有无必要？
◇ 布的抽检率8%有无必要？当专职检验人员
不足时，可否降低到GB（5%）？若允许降低，应当
履行什么样的程序？若不允许，缺员问题如何解决？
◇ 问题没有得到及时解决，谁应当承担主要
责任？认证办的职权有多大，如何能够履行其职责？
◇ 企业各处冗员很多，为何事关裕华对客户
的基本承诺能否兑现的岗位配备人员这么慢、这么
难？
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“板 子” 该 打 谁 ？（4）
◇ 车间工人的防暑降温工作未落实问题，
谁应当承担主要责任？为什么到了6.30竟然还
未落实？！而且还要让总经理亲自发现和布
置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？
到底哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？
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“板 子” 该 打 谁 ？（5）
◇吊扇生产误了期，第一“板子”打在生产
部门头上，他们申辩道：“是因为××材料未能
按时进货。”。
第二“板子”打在供应部门头上，他
们则说：“这种材料在市场上十分紧俏，我们能
买到就很不错了！ 再说，年初时有货，我们想
先储备一点儿，可财务老说没钱，一直不让……”
下一“板子”要打到财务部门头上，
看来是枉然的：“咱们厂已经占用了那么多资金，
回款又不畅，你让我们上哪儿再去变钱？！”
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“板 子” 该 打 谁 ？（6）

◇
三联冲床的备份模具
问题，根本就没有作为问题被总
厂追究！

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“板 子” 该 打 谁 ？（7A）
◇ Ｂ型产品改进设计、成本剧增、
售价却纹丝未动，第一“板子”打在销售
部门身上 ━━ 他们说：“Ｂ型产品一直
就是这个价格，你改进设计、增加了成本，
谁来告诉我们了？！”。
二“板”打到财务部门身上，成
本核算员连连“喊冤叫屈”：“过去咱们
厂才几个品种，现在翻了多少番！就我一
个人搞成本核算，我哪儿还有时间顾得上
去搞分析？！”。

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“板 子” 该 打 谁 ？（7B）
◇ 再问成本计划员，则说：“技术
部门改进Ｂ型产品设计，没有通知过我
们”。查技术部门图纸发放范围表，电器
零件汇总表的发放对象中确实没有财务部
门。三“板”又打到技术部门头上，他们
则说：“整顿图纸发放范围时，财务部门
有人在场，并未提出过异议！再说，Ｂ型
产品改进设计，是厂领导拍的板、下的指
令，我们就把技术关，至于成本问题，我
们可没法管！”

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各有各的“理”，就是企业没有理！
技术部门

制造部门

配棉不好

质量不好

究竟有多少问题源自配棉？
其他工艺管理与控制有无问题？

供应部门

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问题分类/比重/？

资金配置有无问题？

原料供应问题

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销售部门

产
品
滞
销

流动资金不足
财务部门

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无可奈何花落去！

… …
重“板子”显然是谁也挨不

上了！
这个结局，大凡在以国有
资本为主体的企业中呆过一段时间
的人，可能早就料到了。对此，恐
怕谁都不满意，但谁都又感到奈何
不得 ── 想不出有什么好办法来
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三、原 因 浅 析 概 述
◇ 前述问题表明：我们企业目前普遍实行的管理
模式和管理方法肯定存在着重大缺陷。这种缺陷大体可
分为两类：
◇ 一种是设计上的缺陷，属先天性的缺陷，它受
到体制、管理理论和管理实践的制约。企业被推向市场
后，其体制、管理模式和方法滞后这种变化，主要即属
于此。
◇ 另一种则属于执行性的缺陷，是执行不到位、或
执行走样儿造成的。它由运行机制、人员素质问题、监
控考核不力、审计监督方法不当 等所导致。

◇ 企业由于这些缺陷的存在，致使企业对外部环境
的适应性下降、整体协调能力恶化、经济效益不理想。
下面试作分解剖析。

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运行管理机制存在问题
正象绝对健康的人几乎不存在
一样，绝对没有问题的企业也是几乎不存
在的，差别只在于问题有大有小。
其实，企业有了问题并不可怕，
关键在于企业的内部是否具有一种能不断
发现问题，进而解决问题的自我完善的运
行管理机制。该种机制若用流程图示意，
则是下面的一种循环：
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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什 么 是 “问 题” ？

标 准

－

现 状

企

=

问 题
业

◇ “标准”：为确保任务的完成和工作质量的达标而提出的基本要求或规范。

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什 么 是 “标 准” ？
◇ 标准：是一种要求或规范。是对
技术、工艺、工作、任务及涉及到的人机
料法环等诸要素应当达到的水平的描述与
规定。
例如，涉及质量管理的部分标准有：
技术质量
客户期望值
检验标准

特殊标准
质量责任
奖罚标准

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质量问题
分类标准

设备工模
计量保证标准

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机制正常运行所需基本条件
◇ 第一、管理信息渠道必须畅通。
◇ 第二、要形成一个内部相互监督的
合理闭环
◇ 第三、要形成一种有形/无形的强制
性压力，使得责任有人负、事事有人管
◇ 第四、关键部门的人员要有足够的
解决问题的能力素质
◇ 第五、要有一套科学的管理方法作
指导
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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第一、管理信息渠道不畅。企业发生了
问题，专业职能部门处理不当，导致已经影响
了企业正常的生产经营活动，可是主要决策人
和综合管理部门从正常渠道却往往得不到及时
的信息。
◇ 第二、企业内部推诿、扯皮现象严重，
但无人能管。企业发生问题，尤其是基层发生
问题，常常找不到受理部门和人员；有时，即
使找到了，问题也迟迟得不到解决、责任难落
实。

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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第三、 “老好人”思想严重，很多
人不愿意“告状”，任凭问题“肆虐”。原
因大体有三：一是怕“状”告不下来 ── 白
耽误功夫；二是怕“告状”得罪人 ── 遭
人报复，导致以后“穿小鞋”；三是自己也有
“短”儿，怕“告状”的结果是 ── “搬起
石头砸自己的脚”。

◇ 第四、严格追究违规的，鲜见。企业
现行的管理制度中对企业人员的行为规范大都
有明确规定，但对违规者能及时发现并严格追
究的（只要不是极为严重），却不多见。

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运行机制存在问题的种种表现

◇ 第五、目标制订得不尽合理。以
至于或经营计划总实现不好、问题过多、
解决不了；或计划都能完成、没什么“问
题”，但就是企业效益总难令人满意。
◇ 第六、综合部门普遍不具备“管
理核心”的足够职能和权利。不能对各部
门的工作质量实行及时、有效的监督和考
核。
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宏观环境的变化及对企业的要求
我国宏观经济体制的改革、企业
被推向市场，导致企业必须转到以 提高经
济效益为中心的轨道上来。
而国家给企业“松绑”的结果，
则迫使企业必须直面激烈竞争、满足客户需
求、快速适应市场、自主经营决策、提高经
济效益；自觉地去适应市场需要的变化、不
断优化产品结构、以使产品适销对路、物美
价廉、客户满意、企业具有竞争力。
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“寻找生存夹缝” 首要而紧迫
为此，以产品（市场）决策为核心的
企业发展战略的动态管理就成为了企业经营管理
的现实问题和重点之一。企业必须根据企业自身
的特点（相比于对手的优、劣势）去适应市场、适应竞
争。
这样，企业就必须很好地去掌握外部
环境（包括国家政策、市场需求、竞争对手、供
应商、协作伙伴等）的变化，认真分析它对自身
经营活动的影响。企业的经营决策不仅要考虑
“今天”的生存，更重要的是还必须着眼于“明
天”的发展。这无疑是市场经济对企业提出的新
的管理课题。

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不适应市场经济提出的课题
目前我们的多数企业（包括很多被公
认为相当不错的企业）对此却表现出来五个主要
方面的不适应：
第一，目标确定。不善于通过对
企业内部条件和外部环境的科学分析去合理
建立、修订自身的经营目标，特别是中、长
期的战略目标。
第二，问题诊断。不善于经常自
我诊断影响企业健康发展的主要问题点。
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不适应市场经济提出的课题
第三，短期经营决策。例如价格
决策、品种决策等。
第四，不善于处理由于内部经济
利益关系而导致的某些棘手问题。（例如质
量扯皮问题、虚盈实亏问题、管理基础数据
不实问题、重大项目内部协调不力等问题），
往往无良策应对、迟解决不了。
第五，体制、观念制约。例如产
权与员工身份问题；竞争与危机意识、服务
意识等。

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“不适应”的点滴表现
上述五个主要方面的不适应问题，
综合反映了：目前我国工业企业的管理，普
遍不大适应企业转轨变型需要的现状。
这些不适应，还会有种种表现，
反映在企业经营的大大小小、方方面面。
例如：对某些信息的反应……
又如：产品的价格决策方法……
诸如此类，不一而足……
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谁在分析、利用有用的信息
◇ 《信息快讯》143期（2001.6.16）报道：
8、“…… 今年一季度，我国纺织工业产销率比
去年同期下降 1.81% ，产成品资金比去年同期增加14.72% ，有
的企业成品库存多达两个月……”

◇ 这是一条反映纺织行业一季度水平的
信息
我不知在座的裕华各位，凡能看到信息中
心庄主任摘编的这条信息时，有何想法？我很想知道：
有哪个部门、哪位负责人会“浮想联翩”，会比照裕
华去思索、对比、分析某些问题？
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如何分析、利用有用的信息
◇

面对这条信息，我们应当很自然地想到：
“裕华一季度的产销率究竟是多少？与行业平均水

平±？”
根据我们现成的数据 `00: 97.04%;

`01(1-4月):

88.03%（-9.28%）

“裕华同期的成品库存是多少？与行业平均水平
±？”
根据我们现成的数据 `00: 1406万元;

`01(1-4月):

1886万元(+34.14%)

“裕华的库存是月平均产量的多少倍？”
纱：500吨/1200吨=0.42个月 布：144万米/140万米
=1.03个月

◇
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我们继而又会想到：
“在销售淡季，相当于两个月产量的库存量，究竟

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裕华的价格决策方法颇值得商榷
◇ 裕华的价格决策主要依据财务处的完全成
本核算数据，这种做法在激烈的市场竞争中，能否
用于科学的经营决策，是颇值得商榷的！
◇ 在计划经济环境中，在完全成本的基础上，
利用“成本加成”的方法进行产品销售的定价，是
可以的。但在激烈的竞争中，在多变的因素环境中，
这种方法却极可能会导致经营决策的重大失误。

◇ 边际贡献与量本利分析应是经营决策的重
要依据和方法。价格决策若不考虑规模（产销量）、
固定及变动成本的影响，绝对是存在严重问题的！
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量本利相关因素图示
盈亏平衡点绝非一成不变！
它将受到多因素影响！
费
用

盈利区

。

盈亏平衡点销收

=

盈亏平衡点

（变动成本曲线）

+
（固定成本总额）

Q2

0

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盈亏平衡点销量

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产/销量

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销售单价变动的影响
售价变动，未
必亏损！

提高售价
如加强研发、改变产品结构；
加强分类、经济供货；特色
服务、争取客户；加强营销、
选准对象…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

。

盈亏平衡点销收1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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变动成本变动的影响
降低单位变动成本
如强化成本核算与
控制、节约降耗；
减少冗员、提高工
效；改变…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2

。

盈亏平衡点销收2

。

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

盈利区1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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固定费用总额变动的影响
降低固定总额
如改制-债砖股-息
变利；剥离不良资
产；剥离非生产性
机构；减员增效…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

。

。

盈利区1

（固定成本总额2）
（固定成本总额1）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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边际贡献与定价决策
◇ 完全成本意义上的“亏本”生意，一定就
不能做吗？首先可以肯定地说：非也！
◇ 边际贡献与量本利分析是经营决策的重要
依据和方法，在企业的短期经营决策中有广泛应用。
◇ 边际贡献的概念：
产品边际贡献

＝

产品销售收入

－

产品变动成本

边际贡献总额

＝

单位边际贡献

×

销 售 量

＝

边际贡献总额

－

固定成本总额

利
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润
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量本利分析与短期经营决策
量本利分析在企业短期经营决策中有广泛的应用：
◇ 选择增产哪一个产品品种？
◇ 决定产品是“自制”还是“外包”？
◇ 决定亏损产品是否继续生产？
◇ 什么样的产品组合效益最好？
◇ 客户要求对不同产品有不同幅度的降价，
降价幅度大的产品定单可否接受？
◇ 某特定新产品是否投产的决策？
◇ 为增产申请购置某生产设备是否可以批准？
具体内容详见第《四、4、（E）》部分
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适度质量与质量控制的有效性
━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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适度质量与质量控制的有效性
◇
处于控制状态的工序，所有产品
质量的结果分布符合正态分布规律。
◇
μ±3σ
“6σ原则”）

（又被称为

其中：μ（平均值） σ（标准差）

可涵盖 99.73% 的范围（确保不良品率低于
0.3%）
若：μ±2σ：涵盖范围 95.5%
μ±1σ：涵盖范围 68.3%
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* 质量控制与管理的基本理论之一。

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对裕华工序质量控制的质疑
◇
如果 裕华的关主工序确实处于控制状
态，则产品不合格品数量不应当>0.27%
。
但根据观察了解，问题数据大约远超
过上述比例。若观察了解属实，则意味着一些
关键工序并未处于有效的控制状态。
我们询问“主要重点工序的能力指
数的实际值究竟能达到多少？”没有获得令人
信服的满意答复。 因此，我们认为：重点工
序的能力指数是否达标，十分令人怀疑，应当
给予审核！
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强化综合管理、解决适应问题

要解决这些问题，实质上
就是要教会企业：如何在日趋激烈的
市场竞争中，对自身实施有效的动态
管理。
这项管理，就其具体内容
而言，属于企业综合管理的基本范畴，
是目前企业通过强化任何其它专项管
理都难以全面胜任的！

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行政领导班子中的管理职能缺位
◇ 现代经营，客观要求应当建立
与完善决策参谋职能、设立“参谋总长”
职位。
（经营如同作战，一定要有强有力的参谋部作支持！）

◇ 班子结构形式多样（“一正多副”、
“一长三师”、“一正多副加三师”等）。但却无人被
明确赋予“辅佐厂长统率全局、运筹帷
幄、搞好技术－经济工作最佳配合与协
调的高级助手和参谋总长的职能”

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行政领导班子中的管理职能缺位

◇ “存在决定意识” ━ 副职分兵
把口，部门立场突出。
即使将正主管某一方面专业
工作的副职同时委以“辅佐统率全局”
的重任，仍然难以“高屋建瓴、运筹帷
幄”。（例如fd-ISO9000的“管代”由主管生产或技术的副
总担任，……）

◇ “都负责”的结果是“都不负
责”！-无主责！
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综合管理职能欠缺（1）
◇ 第一、综合部门普遍未能在制
订企业经营目标方面成为决策者的得力
参谋。其原因主要有：
① 未认识到 “信息”早已成为四大要素
（人、财、物、信息）之一。
② 决策层往往没有认识到应当有专门的人
员经常去对企业内部条件和外部环境的相关内容进行
科学的分析、应当对企业的经营状况进行定期的诊断；
没有认识到信息的获取和处理同样需要资金的支持。
③ 很多人不知道究竟应当如何从事信息工
作。

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综合管理职能欠缺（2）
◇ 第二、综合部门普遍没有把咨
询诊断工作作为自己的主要工作之一。
诊断工作对企业的“保键”和管理的
完善有着重要的作用，是企业“参谋部”重要的
参谋职能之一。其最大的特点是它的逆向思维方
式，即是从管理的输出效果看问题，从管理的环
节找原因，进而提出改善建议和方案。这项工作
就象医生给病人看病，目的明确、重点突出。当
然，它需要“医生” 有丰富的经验、较高的理论
和很高的技巧。
既有认识问题，又有素质问题。

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综合管理职能欠缺（3A）
◇ 第三、综合部门在研究建立企
业内部自我完善的运行机制方面普遍未
能充分发挥有效的作用。
这里既有自身能力和素质问题，又有
它的职能、职责及权限方面的问题。
① 对子系统的发展和优化，掌握不
住适宜的度；而对确定“度”的原则 ── 应是
企业综合经济效益的提高、应是企业整体的相对
最优，则多数人对此尚缺乏足够的认识。
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综合管理职能欠缺（3B）
② 权力权威不足。综合管理部门横
向协调、指挥、控制的权力不够，在企业内部各
部门中尚缺乏必需的权威。
③ 多数综合管理部门人员的素质尚
存在一定问题，事实上难以较好胜任综合平衡的
工作。而不清楚究竟怎样才算、以及怎样才能提
高企业的整体效益，则更是带有普遍性的问题。
④ 职、责、权、利不统一。

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结 论
◇ 因此，我认为正是由于上述种
种原因，才使得吊扇生产眼看就要误期，
甚至主管领导睡不着觉、吃不下饭，亲
临现场也无济于事；才使得三联冲床的
模具能扯上两年的皮也未解决；才使得
Ｂ型产品改进设计后减利高达几百万元，
无人知晓竟能长达一年多 ......

显然，这种状况必须尽快改变！
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完善运行管理机制
◇ 目的：在企业内部建立起能够自我完
善的运行管理机制。
◇ 我们希望通过一套严格的科学管理程
序和手段，首先提高管理的效能，提高企业对
市场的快速反应能力和提高对客户（广义）的
满意度。强调“小道理服从大道理”、“局部
服从全局”。希望通过这样的一个过程，最终
实现裕华的管理从“人治→法治→无为而治”
的转变与升华。
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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企业经营问题判定与对策原则

VE

不
经
济

企

过盈

业

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客户期望

标 准

奋斗目标

标准 － 现状 = 问题

经
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营

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的

实

不足

际

现

差
距
问
题

严格管理
科学考核

技术攻关

状
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对 “标 准” 的 要 求

◇
绝对没有问题的企业不
存在，除非标准过低，那将没有
意义。
◇
标准也不能定得过高，
否则问题满视野，却根本解决不
了。
◇
标准要适度：不能轻易
达到；但“蹦”一“蹦”，能
“够”得着！

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何 谓 “适 度” ？
我们在掌握这个“度”的
时候，应以是否实现了企业整体的相
对最优（即是否取得了预期的、相对
最佳的效益）作为衡量标准适度与否
的原则。
“相对”的提法，除了符
合马克思主义的哲学思想外，更重要
的是局部与整体关系的“系统论”思
想的体现！
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科 学 的 “适 度” 例 子

适度质量
产品分级

━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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一个有效控制过程的构成要素
核心单元 – 分析加工处理
外部信息

控 制 单 元

（应）严格执行、履行职责
指令

执 行 单 元

被

控

内
部
信
息

实际执行情况信息

取 样 反 馈 单 元

对
象

控 制 过 程
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如何实现有效的控制（1）
研究/参谋

经 营 决 策 层

计划/监督

综

考评

成果

所有
部门
之间
相互
制约

合

管

理

部

门

协调/考评

下序 部 门

考评

上序 成果

职能处室

考评

执行 效果

执行部门

考评

职能服务

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动
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如何实现有效的控制（2）
研究/参谋

综

合

管

计划
对
综
合
部
门
的
考
评
依
据

理
考评

1

综合平衡后的目标

分解落实、执行

对
服
务
部
门
满
意
度
打
分

部

对解决问题的满意度打分

门

2

监督/协调

处理结果

受理解决

相关责任部门
生产经营问题信息反馈单

受影响的反馈部门
2

影响部门指令目标实现的外部问题

1

成果

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动

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如何实现有效的控制（3）
该方法的实施，将通过附
件：《裕华生产经营问题信息管理制
度》予以贯彻、执行。
由于裕华已经通过了
ISO9000认证，其中的质量问题信息
反馈管理，是规范之一。因此，我们
建议该方法及实施细节并入质量体系
规范统一考虑修订、提升。（已经提交裕华
认证办）
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六 项

需要强调的几项职能

1、 对决策层要具有参谋职能。此处包含两层意思：
一是被动参谋，二是主动参谋。
2、 统一计划、组织、指挥、协调、控制的职能。
在企业内部，综合部门必须成为具有绝对权威性的“控
制中心”。该职能是保证它能在企业整体效益上切实向
厂长（经理）负责所必需的职能。对于各部门的“例内”
工作，它是依据企业发展战略和中、长期规划，通过年
（季）度综合计划（含工厂方针目标）的形式下达的。
对于“例外”工作事项的协调、处理、指挥，则是以
“总参谋长”签发的、具有“尚方宝剑”权力的临时指
令下达的，企业内各部门和人员都必须无条件执行，局
部服从全局。因此而影响的各有关部门的原定工作，经
综合部门总体审定、权衡后决定是否推迟、或去消、或
修改。

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需要强调的几项职能
3、 研究“治本达标”之“招数”、提高管理效能
的职能。我们的很多管理者已经习惯于“应该如何”、
“应该怎样”等，但恰恰就没有去考虑：如果被管理者
“没有这样做”，你有无可能发现以及怎样去实行有效
的监督！综合部门研究解决企业管理中的问题，不能只
采取简单的“头痛医头、脚痛医脚”的做法。它是一个
出管理“招数”的部门，它所出的“招数”，应是能
“牵一发而动全身”之“招”、应是能治本达标之
“招”，应能使企业不断自我完善。只有有了这样的
“招数”，企业才能大大地提高对自身的有效控制能力。
4、 企业经营目标的编制和动态管理的职能。这主
要是管理的计划和预测职能，关键是怎样制订出符合企
业实际、适应企业发展和外部环境需要的可行目标。
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需要强调的几项职能
5、 内部管理审计监督职能。运用科学的监察、审
计手段，从企业总体的角度出发，对整个生产经营全过
程进行科学监督，是在国家、集体、个人三者间利益关
系日益被重视的今天，客观上必须赋予综合部门的一个
重要职能。这里应当强调：“审计”不只是一般人意识
中的传统的财务审计，还必须加上日常的、不定期的管
理审计，这种管理审计的重点，包括了检查企业重要管
理制度的落实情况和重要的管理基础数字的审核等内容。

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需要强调的几项职能
6、 组织机构的设计、改革和人员定编的职能。企业管理
工作的改进，往往要伴随机构和人员的适当变动和调整。但从
实际情况看，目前纯粹搞人事工作的部门和人员，大多数对于
企业的转轨变型在客观上对管理机构和人员需求的变化，在认
识上往往存在一定的差距（或称为滞后）。而机构、人员若不
能恰当地变化，则势必要影响到企业目标的实现。建议劳动人
事部门只承担按岗位素质要求配置合适人选的职能；而由综合
部门承担组织机构设计、改革和人员的定编职能。这种分工方
面的改变，目的是使组织机构的设置能真正符合企业的任务目
标原则，以切实起到促进企业经济效益不断提高之作用。
〖说明〗 如果在本次咨询中，裕华能够接受我们关于组建人力资源
开发部的改善建议，届时，我们将对“定岗定编”职能的归属，根据实际情
况重新做适当修订、调整。
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综合管理职能汇总概要
◇
◇
◇
◇
◇

综合平衡中心
指挥协调中心
监督考评中心
综合信息中心
研究诊断中心（决策参谋）

◇ 其他：定岗定编、不管部
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综合部门在企业中的位置
总经理/厂长
副总 / 副厂长

三 总 师

综合管理部
调研诊断

信息中心

协调指挥

各 专 业 处 室 / 车 间

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监督考评

决
策
层
对
上
：
参
谋
执
行

对
下
：
指
挥
调
控

职 执
能 行
层 层

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综合部门位置设计说明
◇ 从结构图看，其最主要的特点是在厂级决策层和
专业职能部门、执行机构之间插入了一个综合管理的层
次。它是在计划中心、信息中心、考核奖惩中心、调研
中心的支持下，成为企业的调控中心和厂长（经理）的
高级参谋部。为了充分发挥其应有的作用，无疑应当赋
予其充分的权力。
◇ 从设计立意讲，与目前企业的实际情况相比较，
是在适当弱化分兵把口的厂级副职的某些直线指挥权；
是在适当弱化专业职能部门的某些权限；而与此同时，
则是在强化辅佐厂长决策、指挥的综合管理部门的权力。
◇ 这样做，旨在改善国有资本为主体的大中型企业
对环境的快速应变能力；提高企业的总体经济效益。
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组织建设的指导思想
◇ 因厂而异、因地制宜；讲求实际、注重
效果
◇ 核心的问题是企业的综合管理有没有一
个实实在在的“核心机构”？组织和人员能否落
实？以及它怎样去统率企业的综合性管理？
◇ 重塑企业的综合管理部门，将是一个很
复杂的系统工程。按前述所定职能方案，立即
“动大手术”，效果不一定理想，企业决策层也
未必能够形成共识而采纳之。这是具有普遍性的
问题。
◇ 为此，我们建议在企管处、认证办、信

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综合管理部门的组织建设
◇ 综合管理部作为裕华的 “不管部” ，将成为裕
华全部综合管理的“核心”部门，成为企业的“总参谋
部”。届时，将真正赋予它握有“尚方宝剑”的“钦差大
臣”权力。
为了平稳过渡和尽快发挥综合管理的效能，我
们建议将综合计划等一些带有综合性的专业工作，交由原
主责部门-计划处负责，适当拓展、摸索就位。同理，质
量检验与试验室的归属，也原则不动，仅将终端检验职能
也划归技术处统一管理。
这样做，从目前而言，可能是一个较好的、且
有很强操作性的改良方案。待今后时机成熟，再逐步对企
业的综合管理体系进行科学改造。届时，质管办将同时具
备质量管理、专职检验、理化试验三项基本职能。

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综合部门的组织机构及主要职能方案

综合管理部
企业管理处
信
息
中
心

IT
中
心

综
合
统
计

规
划
平
衡

质量管理办

研
究
诊
断

督
察
协
调

体
系
内
审

质
量
管
理

质
量
监
察

经营问题
信息管理
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对综合部门的人员素质要求
◇ 综合部门人员，既不能是清一色只懂经济的人，
也不能是清一色只懂技术的人，要二者兼顾考虑、优化组
合。
◇ 对于综合分析、协调控制层人员，要求其：管理
思路清楚；头脑机敏、不僵化、有创造性思维，善于接受
科学的新思想、新思维、新方法；有较强的组织、指挥、
协调能力；干工作既要能“浮”得起来、高瞻远瞩，又要
能“沉”得下去、善于抓“点”实干，有一股“钉子”精
神；既要能听得进不同意见，又要有自己的主见、不随波
逐流；公正、无私、大度、为人坦诚。
◇ 而对于一般职能层人员，则主要应踏实、肯干；
具有一丝不苟的严细作风；有分析归纳能力；有主动精神。
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综合管理的权力特点
◇ 赋予综合管理部门这些必备职能，根本目的是为
了提高企业的整体协调能力，以谋求企业的最佳效益。其
权力虽大，但并不包揽企业管理的一切内容，而是侧重在
总体上协助厂长运筹帷幄、抓住重点；其地位虽在各专业
管理部门之上，但它并不越俎代庖，而主要是为了能控制
各专业管理优化的“度”、着眼于影响企业总体效益的主
要矛盾的解决，为谋求企业整体的相对最优，而去“弹”
好“钢琴”。
◇ 从这个意义上我们可以认为：综合管理是致力于
全面提高企业经济效益的一种重点管理、难点管理，是一
种促使企业总体不断优化的动态管理。综合管理部门是厂
长搞好科学决策，有效地指挥、协调、控制企业各部门工
作的不可或缺的得力助手和参谋部。

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综合管理业务建设概论
◇

大策无形、模式不定

◇

相同的课题、不同的服务

◇ 综合管理不是为“管理”而管理，首
要的是“经营”，必须站在总经理的角度去兼顾
各方的利益实现，最终达到“多赢”
◇ 个人的作用是非常重要的！但综合管理
强调的是部门职能及作用的发挥，而非单纯个人
行为 ◇ 综合管理的强化，更多的是思路的培养。
重点职能是:目标的平衡 & 问题的发现及解决；
着眼点是:对客户的保证和满足 & 对市场的快速
反应。

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思路举例
◇ 从令人头疼的裕华产品质量波动入手，
思考波动的异常和控制的可能性，判定技术、
制造的保证能力；及对策思路（怀疑cp/分级/
检查标准的完善和职能的落实）
◇ 从对客户的承诺入手，查裕华规范中
的重要岗位职能的执行和落实
◇ 从客户满意度入手，调查裕华问题产
生的真正原因，思考有无职能部门能力不足或
“滥用职权”的现象
◇ 围绕着如何打破怪圈去做-要敢于碰
“硬”

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如何打破裕华的怪圈？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

营销到位吗？
什么样算“滞销”？
销售部门

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

波动的实质/0.3%质疑

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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解决质量波动问题的另一对策思路
◇ 据了解：处于波动中的产品，据说全部达到GB，
但就是“客户不满意”时有发生！
对此，我们可否变换一个角度思考：由于
裕华产品的总体质量水平较高，波动的结果使得客户对
裕华不同供货批次的产品质量的评价感觉反差太大。在
裕华暂时（甚至可能相当长一段时期）无法根本克服波
动问题的时候，我们建议：是否可以试行一下：对所有
产品进一步实行企业标准的分级划类：如再将产品分为
“企业一级”、“企业二级”、“企业三级”，甚至更
多级别，并实行“优质优价”。与此同时，我们向客户
销售时，严格、准确记录曾经供货的档次，作为客户关
系管理的一项内容。这样，必将减少质量波动感，提高
客户满意度。

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法治化是必经之路
作坊式生产

机械化生产

新经济时代

经 验 管 理

制 度 管 理

文 化 管 理

人

治

法

进行科学的 企业文化管理
是使企业达到“无为而治”
境地的有效手段！
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治

无 为 而 治

+网络化才可能实现组织
机构的 真正扁平化 ！
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综合管理的指标体系
◇ 进行综合管理，要抓“龙头”指标 ── 总资产报
酬率。
能把企业方方面面的主要工作串起来、能把各主要
经济、技术指标有机联系在一起的指标方可称为“龙头”
指标。按这个标准衡量，企业综合经济效益的“龙头”指
标应当是总资产报酬率。
总资产报酬率 ＝ （ 净利润 ＋ 利息费用 ） ／ 资产总
额（净）

◇ 其他指标：
除“龙头”指标外，综合管理应当关注的指标还有
一些非常重要的指标，如资本保值增值率（是股东们最关心的
指标之一）等，但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中
与“龙头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳

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综合管理的指标体系
◇ 其他指标（续）：
但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中与“龙
头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳在一起
共同构成综合管理的指标体系。
①
②
③
④
⑤

资本保值增值率
工资利润率
销售收入费用率
流动资产周转率
销售利润率

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⑥
⑦
⑧
⑨
⑩

实现利润及占公司总额百分比
销售收入及占公司总额百分比
重大安全事故否决指标
重大质量事故否决指标
龙头指标 + 综合评价

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利润的缺陷
1. 利润是根据一定的会计假设，以权责发生制为核算原则
进行的，因此企业在一定时期内获得的利润，并不代表
企业真正具有现金支付的能力
2. 会计准则具有可伸缩性，企业可在计提折旧、短期投资
跌价准备、坏帐准备、存货跌价损失、长期投资减值准
备等会计政策在制度规定的范围内“自由”选择，企业
在利润管理方面各不相同，因而采取不同的利润管理策
略，选择不同的会计政策

3. 某些情况下，利润表上反映的利润很可观，但企业因没
有现金流入或现金流入较少而在财务上困难重重，即使
利润再高也无法改善企业的财务状况
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现金流量的重要性
通过它可以真实说明和反映企业的盈利
能力、偿债能力、资产的流动性及财务灵活性等。
◇

可以规避因企业利润管理策略及选用不
同会计做账方式，而造成的信息失真。
◇

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现金和现金流量表
◇ 现金流量表中的现金是指库存现金、可以随
时用于支付的存款、现金等价物。其流入或流出，
主要来源于企业的日常经营活动、筹资活动、投资
活动。 现金流量分析重点从这三方面进行。
经营活动的现金流量

现金流量表

投资活动的现金流量
筹资活动的现金流量

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流入

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流出

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现金流量表的构成
经营活动的现金流量：
• 购销商品

筹资活动的现金流量：
• 吸收投资

• 提供和接受劳务

• 发行股票

• 经营性租赁

• 分配利润

• 交纳税款

• 发行债券

• 支付劳动报酬

• 向银行贷款

• 支付经营费用

• 偿还债务

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现金流量表的构成
投资活动的现金流量：
• 购建和外置固定资产
• 购建和外置无形资产
• 取得和收回股权与债权投资

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1、现金净流量结构分析

现金流量结构 =

经营( /投资 /筹资)现金的净流量
企业现金净流量总额

在现金净流量结构中，处于正常经营活
动期间的企业经营活动所获得现金流量占企业现金
净流量的比重较大为好。
◇

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2、现金支付能力分析
企业现金流入-债权性现金流入
现金支付能力 =

经营现金流出+偿还债务本息付现+现
金股利付现+资本支出

它是综合企业的支付项目在剔除债权性
现金流入的情况下，分析企业经营活动、投资活
动等运用资金产生现金流量的能力以及付现的承
受能力。
◇

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3、盈利现金比率分析
经营活动产生的现金流量净值
盈利现金比率 =

净利润

该指标反映了公司净利润之间的比率关
系，即净利润中有多少来自经营活动现金流量作
为保障。一般情况下，该比率越高，表示公司净
利润所受到的现金保障程度越高，从而利润的质
量就越高。
◇

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4、主营收入含金量分析

主营收入含金量 =

销售商品、提供劳务收到的现金
主营业务收入

该指标反映了企业在收付实现制下当
期主营业务收入的资金回笼情况。正常情况下，
主营收入含金量越高，意味着企业的货款回收
越快，流动资金的使用效率越高。
◇

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5、现金流量比率分析
经营活动现金流量
现金流量比率 =

流动负债

该指标用来衡量企业经营活动所产
生的现金流量可以抵偿流动负债的程度。
◇

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量本利分析基础知识（1）
量本利分析基础知识：
◇ 该法将所有的成本费用分为固定成本和变动成本两
大部分；而对于具有半固半变性质的费用（有的称之为
“混合成本”），则通过一定的方法（如：用“结算科目
法”处理准固定费用和准变动费用，如水电费、修理费、
广告宣传费、交际费、节日加班人工费等；用“高低点法”
对历史资料进行变动费率的推算，如设备维修费等；用
“总费用法”对两个时期的销售额和总成本，剔除变动因
素后，用其增量之比计算出变动费用率及个期变动费总额；
用“回归分析法”对一定时期的历史数据，计算出有代表
性的产量和成本的回归直线，再计算混合成本中的固定、
变动成本）将其分解为可用于量本利分析的固定及变动成
本。
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量本利分析基础知识（2）
◇

固定成本：指在一定时期、一定数量范围内，生产数量的变化
基本不影响其总额的成本。（但如果超过一定时期和一定数量，固定成本
仍然要发生变动。）此外，分摊到每一单位产品上的固定成本则随产
量的变化而有所不同（参见下左图示）
◇ 变动成本：成本总额随着业务量的增减而成正比例变化的成本。
例如原材料、计件工资等。 （参见下右图示）

费
用

费
用
固定成本总额
单位产品固
定成本
产/销量
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产/销量
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量本利分析基础知识（3）
◇ 量本利分析可以计算在一定固定成本、变动成本条件下，
各种售价水平所决定的盈亏平衡点（销售额/销售量）
◇ 可以计算固定成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
◇ 可以计算变动成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
费
用

销售收入曲线2

销售收入曲线1

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1
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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（4）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（5）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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经营安全性评价分析
◇ 在对企业的盈亏平衡点分析计算后，还应当通过对经营安
全率的计算，对企业经营的安全性进行评价。
◇
衡点销售额
经营安全率 =
━━━━━━━━━━━━━━━×100%
销售总额
序

计 算 值

经营安全性评价

1

10 % 以下

很 差

2

10 – 15 %

较 差

3

15 – 20 %

一 般

4

25 – 40 %

高

5

40 % 以上

很 高

◇ 评价标准：

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销售总额 － 盈亏平

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量本利分析在经营决策中的应用
“量本利分析”又称为“盈亏平衡点分析”，
有时又简称为“盈亏分析”，在企业短期经营决策中
有着广泛的应用。

短期决策的基本原则
凡是能够提供最高利润的 方案就是最好
的方案，如果产品的固定成本相对稳定，那
么利润的多少取决于边际贡献的大小。
因此边际贡献最大的方案就应当是最佳
方案。
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盈亏分析在经营决策中的应用（1）
例一：增加生产只能选一时，投产哪个产品？
序

分 析 项

目

甲 产 品

乙 产 品

1

可能生产的数量

400

3000

2

销售单价（元）

20.00

2.50

3

单位变动成本

16.00

1.90

4

固定费用

1200.00

方案1： （同甲）
方案2：需增加 300元

5

单位边际贡献额

20.00-16.00=4.00

2.50-1.90=0.60

6

边际贡献总额

4.00*400=1600.00

0.60*3000=1800.00

7

综合效益（方案1）

1600-1200=400.00

1800-1200=600.00

8

综合效益（方案2）

1600-1200=400.00

1800-1500=300.00

方案2 选甲

方案1 选乙

9

结

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论
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盈亏分析在经营决策中的应用（2a）
例二：某种产品是自制，还是外协生产？
━━ 当企业有生产能力时：
序

分 析 项

目

自制

外协生产

1

所需的数量

500

500

2

成本（元）

22

20（单价）

3

单位变动成本（元）

15

20

4

变动总成本（元）

15*500=7500

20*500=10000

5

结

论

应选择自制

实际上，只要自制的变动成本小于外协时，选择自制合算

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盈亏分析在经营决策中的应用（2b）
━━ 若企业生产能力不够： （例：还需增加2000元固定资产）
新增的固定成本
新增固定成本
=
=
临界点产量
外购单价-自制单位变动成本

2000
20-15

= 400（件）

费用

外购范围

自制范围

30000
20000
10000
数量

2000
0

100

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200
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300

400

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500

600

700

800

900
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盈亏分析在经营决策中的应用（3）
例三：亏损产品是否继续生产？
序

分 析 项

目

甲产品

乙产品

丙产品

合计

1

销售收入①

12000

14000

15000

41000

2

变动成本②

6000

8000

11500

25500

3

边际贡献③=①-②

6000

6000

3500

15500

4

固定成本④

3000

3500

4000

10500

5

利润⑤=③-④

3000

2500

-500

5000

假设：丙停产后，固资无法转产其他盈利产品
7

边际贡献③

6000

6000

8

固定成本⑥

3000+2000

3500+2000

=5000

=5500

9

利润⑦=③-⑥

1000

500

10

结 论

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（*若能，则应转产）
/

12000

/

10500

/

1500

只要该产品的变动成本低于售价就应该生产
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盈亏分析在经营决策中的应用（4）
例四：产品如何组合才能使企业效益最大？
◇ 作为生产多品种的企业，高利产品不可能无限度
地生产，因此，结构的优化和品种的搭配，关系到效益的
相对最优！
◇ 决策原则就是在现有条件下尽可能获取最大利润。
即在满足市场需求前提下，尽量生产单位边际贡献高的产
品。
◇ 优化产品结构，需要建立线性规划方程组解决。
而根据品种及约束的复杂程度，大致可分为二类：①两品
种简单约束条件下的优化 ②多品种多种约束条件下的优化。
◇ 对于第①类，可以通过简单的手工计算优化解答；
而对于第②类，则通常需要借助计算机、利用线性规划的
数学方法解决。

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盈亏分析在经营决策中的应用（4a）
例四：产品（两品种多约束）如何组合才能使企业效益最大？
数据见下表。设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

序

分 析 项

目

A产品

B产品

1

单位售价（元）

90

30

2

单位变动成本（元）

70

18

3

单位边际贡献（元）

20

12

4

生产单位产品所需工时

5

产能-约束1 ：甲：1.8 万小时 / 乙：3 万 小时

甲车间（小时）

8

2

乙车间（小时）

4

6

市场需要的数量

约束2a ： 2000

约束2b ： 5000

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盈亏分析在经营决策中的应用（4b）
◇

首先，设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

◇ 其次，建立线性规划方程组：
目标函数方程： Z max = 20x + 12y
根据各种约束条件，建立约束条件方程组：

｛

8x+2y ≤18000
4x+6y ≤30000

◇

计算求解：

x ≤ 2000
y ≤ 5000

｛

（甲车间能力工时约束）
（乙车间能力工时约束）
（A 产品需求约束）
（B 产品需求约束）

x ≤1200 （件）
y ≤4200 （件）

Z max = 20x + 12y = 7.44 万元
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盈亏分析在经营决策中的应用（4c）
y
9000

图 解 法

(0,9000)

8x+2y≤18000
4x+6y ≤30000

｛

1

8000

7000

5000

2

分别令x=0,求y; 再令y=0,求x
共求出四个端点，交点座标即为所求

图解法

6000

1

（0,5000）

4200

(1200,4200)

Z max = 20x + 12y

4000
3000

2

2000
1000
0

1200

(2250,0)

（7500,0）

1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 10000
北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

TEL：62178024

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x
Page 117

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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？
客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

产品

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

TEL：62178024

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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？

√

客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

√

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

√

产品

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
需新购设备50000元
可用10年，无残值
预计售价 30 元

例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

30000

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

利润

2000

(900,27000)

20000

10000
6300

6300

预计售价
北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

1186

23
30

TEL：62178024

E-mail：[email protected]

400

800

1200

销售量(件)

1600
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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

√

2000 元

(900,27000)

B：盈利 ！

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

盈亏点销量=6300 /（30-23）
≥ 900（件）
预测量在900件以上即可投产！

利润
30000

A：保本 ！

20000

√

预期利润销量=（6300+2000）
/（30-23）≥ 1186（件）
预测量在1186件以上即可投产！

10000
6300

6300

预计售价
北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

30元
TEL：62178024

1186

23
E-mail：[email protected]

400

800

1200
保本量
(900件)

销售量(件)

1600
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文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年-无残值 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备
25000×70%=17500

固定成本（元）

25000
15500

单位变动成本（元/件）

25000÷1000=25

17500 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50-25=25

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620

17875 ÷32.5=550

变动成本（元）

可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

32.5 ×1000-17875=14625

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

15500+2375=17875

TEL：62178024

E-mail：[email protected]

Page 122

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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备

变动成本（元）

2.5 =1.0材+1.5人 万

2.5万（1-0.3）=1.75万

固定成本（元）

1.55 =0.55折+1.0它 万

1.55万元+2375=17875

单位变动成本（元/件） 2.5万元÷1000件=25 元

1.75万元 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50元-25元=25元

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620件

17875 ÷32.5=550件

年可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

32.5 ×1000-17875=14625

增
利
！

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企业宏观外部环境分析因素
◇ 政局稳定程度

政治 - 法律因素

◇ 产业政策
◇ 税收政策

◇ 政府补贴、限制等特殊政策

产 业 环 境
技术因素
◇

企 业

经济因素
◇ 宏观经济发展速度（GNP增长率）

重大发明、创新

◇ 新技术

◇ 利率

◇ 新工艺

◇ 失业率

◇ 新材料

◇ 消费者收入水平

社会 - 人文因素

◇ 价格指数（通胀率）
◇ 关税种类和水平

◇ 社会文化

◇ 国际贸易制服方式

◇ 习俗

◇ 贸易壁垒

◇ 社会道德观念
◇ 公众价值观
◇ 职工工作态度、敬业精神
◇ 人口统计特征
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企业微观外部环境分析因素
━━ 产 业 环 境 因 素

◇ 采用不同战略的集团数

产业内部结构分析

◇ 同一战略集团内企业数
◇ 产业竞争的方向和实质
◇ 决定战略集团竞争数量的因素

企 业

企业成功要素分析

产业竞争性分析

◇

◇ 行业内竞争格局

◇

◇ 产品供求关系

◇

◇ 资源紧张程度

◇

竞争对手分析

◇ 与其它行业的关系

◇ 战略目标分析
◇ 战术策略分析
◇ 竞争能力分析

◇ 判断正误分析

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产业竞争性分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（一）

产业竞争性分析

行业内企业竞争格局

现 有 竞 争 者
潜 在 进 入 者

供求关系（产品）
替 代 产 品
资 源 提 供 者
资源供求关系
产 品 购 买 者

与其他行业的关系

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Page 126

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产业内部结构分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（二）

产业内部结构分析

采用不同战略的集团数量

同一战略集团内的企业数量
对同一目标客户的争夺程度
产业竞争的方向和实质 （重要目的）
集团数量及其相对规模
决定产业战略集团之间竞争度的因素
集团间产品的差异化程度
各集团之间的战略差异

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文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

竞争对手分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（三）
竞争对手分析

战略目标分析

核心竞争能力及弱点

战术策略分析

增长能力、永续经营能力

竞争能力分析

判定正误分析

快速反击能力

新产品储备量

适应变化的能力

固定资产能力

持久力

营运资金能力

对自身判断的客观性
对产业及他人的判断正误

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行业内企业成功要素分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（四）

行业内企业成功要素分析

1、

……
……

2、

……
……

3、
……

4、

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Page 129

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企业内部条件分析的部分内容
从企业内部的各个方面判断企业实力对战略的保障度：
◇
◇

企业组织管理水平对实现战略目标的保证能力
企业人力资源满足企业运营及进一步发展的能

◇
◇
◇
◇
应速度
◇
◇

企业财力满足企业运营及进一步扩张的能力
企业资源供应对生产的保障能力
企业研发能力
企业的生产能力，及对市场变化的适应性和反

力

企业营销能力
企业信息搜集、处理、应用能力

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裕华与竞争对手差距定量调查分析
效
益

市场
反应

服
务

质
量

价格
优势

成本
优势

品种
线

规
模

品
牌

设
备

管理
水平

机构
精干

融资
能力

安庆
无锡一棉
无锡二棉
德棉
魏桥
淄博二棉
东营

裕华
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TEL：62178024

E-mail：[email protected]

Page 131

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企业现状综合分析
目的：SWOT 分析、
寻找生存夹缝

企业现状综合分析内容

A
B

企业现行战略评价
企业输出效果分析

C

企业外部环境分析

D

企业内部条件分析

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TEL：62178024

E-mail：[email protected]

内
部
条
件

外
部
环
境

优

势

S：优势
（Strong)
机

遇

O：机会
（ Opportunity)

劣

势

W：劣势
（ Weak)
威

胁

T：威胁
（ Theat)

Page 132

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

附表：直接支持主价值流的岗位
研发

采购

原材料
仓储

市场部

市场部

市场部

生产部

产品研发中心

营销处

营销处

产品开发员5

原料采购员4

原棉化纤
仓库保管员3

成品
仓储

销售

售后
服务

生产部

市场部

市场部

市场部

生产车间

技术处

营销处

营销处

客户服务中心

车间劳资员6

工艺管理员3

成品
仓库保管员9

渠道发展
经理1

主任1

车间计划员6

配棉管理员1

产

生

公关员1
产品销售员9

物资供应处

车间轮班长42

操作管理员2

车间工段长24

皮辊木管
管理员1

销售计划员2

物资采购员7

操作指导工40

生产部

生产部

市场部

技术处

物资供应处

设备管理处

调度中心

计划处

财务处

工艺管理员3

物资管理员1

设备管理员9

生产调度员4

纱计划员1

成本核算员2

配棉管理员1

仓库保管员8

计量管理员1

人力资源部

综合管理部

薪酬管理员3

绩效考核员1

布计划员1
岗位调配员1

培训主管1

信息中心

综合统计员

环境分析员

企管处

企业管理专员

IT技术员

质管办

质量管理员

内审员4

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

TEL：62178024

E-mail：[email protected]

综合统计员2

网络管理员

Page 133


Slide 114

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

企业名称：

山东潍坊裕华纺织集团有限责任公司

强 化 综 合 管 理
提 高 企 业

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

TEL：62178024

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Page 1

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

引子1- 裕华存在着怪圈吗？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

销售部门

营销到位吗？

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

TEL：62178024

E-mail：[email protected]

Page 2

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

引子2- 电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒
谁承担应负的
经济责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不了了之？

扯皮怪圈

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？？？

原棉问题 / 其他
<0.3% ？

？

企
业
承
担
损
失
！

分 析

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

拒绝 / 适当补偿
TEL：62178024

E-mail：[email protected]

Page 3

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

引子2-

电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒

？

谁承担应负的
经济责任责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不是不想管！
不了了之？
技术制约？
体制制约？
扯皮怪圈
？？？
能力制约？
责任心？
原棉问题 / 其他
……
<0.3% ？

70% 以上属于
管理问题！
分 析

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

企
业
承
担
损
失
！

拒绝 / 适当补偿
TEL：62178024

E-mail：[email protected]

Page 4

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

引子3- “该你们管吗”？

有人问：“那些事该你们管吗？”
质监处人员/气流纺质量问题/工序能力保证/电清
引发的报酬问题/防暑降温问题/销售问题/

→ 客户满意/市场反应速度/ 如何
解决问题-思路/思维方式-逆向、换位、成功要素、
症结点/

━ 不管部 能否名实相符 ？！
巨大的压力：裕华要效果！
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TEL：62178024

E-mail：[email protected]

Page 5

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我们不能袖手旁观！
裕华面临着一个严重威胁生存的棘手
问题：质量波动问题。
但据观察，我们认为：目前裕华自身
要想较好解决，确实有相当难度。
在这种情况下，我们不能无视这个问
题，否则，综合部门的作用及其使命将难以体
现。我们的介入，就是为了做一个范例，提供
一种思路：如何抓住企业的主要问题，给予突
破解决。希望对裕华能够有所启迪和帮助。
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TEL：62178024

E-mail：[email protected]

Page 6

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一、综合管理概述
本模式旨在解决以国有资本为
主体的大中型企业如何完善内部经营管理、
改进整体协调能力、提高企业经济效益的
问题。
该模式 ━━ 我们称之为
“强化综合管理，提高企业效益” 的模
式。
该模式从构思、提出到逐步深
化，已 经有近二十年的企业管理实践，

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

TEL：62178024

E-mail：[email protected]

Page 7

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综合管理及由来
◇ 企业的 “综合管理” 是相对于

“专业管理” 而言的一种管理。
“综合管理” 的提法，是在企业
被推向市场以后逐渐时兴起来的。
◇

“综合管理”是针对以直线职能
制为主要组织结构形式的企业，以解决通常所
存在的决策迟缓、效率低下、扯皮推诿严重、
高层决策人易于陷入日常事务之中等问题为主
要使命的一项特殊的“专业管理”。
◇

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TEL：62178024

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市场经济大潮中的国资企业表现

在市场经济的大潮中

扬帆远航、乘风破浪
相当多的企业

大中型

国 资 为主 企 业
的 不 同 表 现

跌跌撞撞、不大适应
不幸牺牲、折戟沉沙

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TEL：62178024

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原因的质疑与反思
“船大难掉头”？

同 样 的
市场经济环境

“人种差异”？
病 ？！
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Page 10

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原因的质疑与反思
同样的 市场经济环境

外部宏观条件确实是
影响企业经营绩效的十分
重要的原因

外部宏观条件
起 决定性 作用？
因此，我们必须时刻
关注着行业动态！
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TEL：62178024

E-mail：[email protected]

但当外部宏观条件成
为决定性的因素时，影
响必然要波及到整个
行业乃至全社会！
Page 11

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原因的质疑与反思

同样严峻的 宏观条件

为什么：有的企业
束手无策、应对不力？

为什么：有的企业
处乱不惊、化险为夷？
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微观企业自身的
经营管理水平
是 决定性 因素！

Page 12

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几个耐人寻味的真实例子（1）
◇ 销售竞争十分激烈的某产品，业务员遇
到一个机遇：需方提出希望以每吨 2.1 万元的
价格月供40吨，由于企业规定的下限价格为 2.2
万元，业务员只能请示厂里决策。首先，经销处
长说：“做不了主，得请财务处核算。”财务处
答复的结果是：“不能低于 2.2 万元，否则赔
本！”交易洽谈只能终止。 事后，主管销售的
副总经理电传指示：“2.1万元可以成交！”但
时间已经过了三天。此时，该产品的价格已经跌
落到 1.85 万元。
结果，一个可能的销售机会失去了。

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TEL：62178024

E-mail：[email protected]

Page 13

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几个耐人寻味的真实例子（2）
裕华气流纺的产品质量问题：
◇ 5.16-5.23期间生产的17.3吨的气流纺
纱因客户反映的质量问题而搁置压库。其实自
今年3-4月以来，客户就以“强力低”、“竹节、
棉结”等问题频繁进行质量反馈。但始终未能
解决。
◇ 经查：多数人员倾向于：配棉和工艺
排风是其中的两大主要问题。
◇ 但关于各头工艺排杂负压的最低要求，
却未查到标准工艺技术参数规定及经验值。
据悉：问题仍然谁也没说清，只能不了了之。
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几个耐人寻味的真实例子（3）
◇ 质监处的缺员问题迟迟未得解决说明了什么？
◇ 裕华在处理过程控制与终端检验的职能和人员分家时，不慎
导致质检处的职能人员缺位，正常的职能履行和工作秩序受到冲击
和影响。
◇ 问题5月份已经 暴露，内审已经作为 “严重不合格”项责令
整改，但时至6月19日仍未予以解决。

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几个耐人寻味的真实例子（4）
◇ 2001.06.30 晚培训结束后毕总将有关
人员留下召开了一个紧急会议：布置对有关车
间工人的防暑降温工作落实问题。
北京地区的正常防暑降温日期，一般
为每年的6.15-9.15，通常6月初就会全部准备
就绪。但不知裕华为什么到了6.30竟然还未落
实？！而且还要让总经理亲自发现和布置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？到底是哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？

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几个耐人寻味的真实例子（5）
◇ 北京××总厂得知美国市场急需
一批吊扇，该厂完全具备生产这种吊扇的
技术能力和生产能力。本来，这是一笔很
好的买卖，合同也已经签订，全厂上下一
通忙活。
但后来却仅仅因为延误交货期，
错过了美国市场上市的最佳时机，外商不
要了，而国内吊扇市场当时又不景气。结
果，产品全部砸在自己手中。
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几个耐人寻味的真实例子（6）
◇ ××厂的技改项目 ── 两条三联冲床流水
线按期完工并圆满通过了验收，技改奖金也早已发至
有关人员手中。但时过两年，这两条流水线仍然只是
静卧在该厂的××分厂摆样子，根本没有投入正常生
产。
本来，这项改造既能提高工作效率和冲
片质量，又可大大减轻工人的劳动强度，同时有效提
高了操作安全性。但一举三得的好事为什么竟会遭此
冷遇呢？
原来，只是因为没有备份模具！而备份
模具的生产在该厂已经扯了两年的皮也未能协调解决
好。结果，两条几十万元的流水线就这样白白“趴”
了两年多的时间。

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几个耐人寻味的真实例子（7）
◇ 某管理水平被公认为比较高的一全国著
名的大型企业，对某Ｂ型产品进行了设计改进，
致使单台成本大幅度增加（＋４１％）。
然而问题严重的是：设计改动造成单
台成本大幅度增加，不仅售价没有相应调整，而
且上至主管领导，下至主要职能部门均不知道，
最后还是被总经理亲自发现并责令追查。
结果，当年销售７５台，使企业损失
２１７万元、第二年销售了２０５台，净损失６
００万元。
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“板 子” 该 打 谁 ？（1）

几 点 疑 问：对于产品销售机会的丧失
◇ 经销处长有无一定幅度的定价决策权？
他若无法拍板决策，首先应当请示谁？
◇ 涉及销售的重要信息，传递、审批程序
究竟是什么？有无时限要求？
◇ 企业的价格决策程序是什么？财务处的
成本核算依据什么方法？是否能够适应企业的
经营决策需要？谁来审核、把关？
◇ 经销业务人员的定价权限有多大？
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“板 子” 该 打 谁 ？（2）
◇ 气流纺的产品质量问题说明了什么？
◇ 自今年3-4月以来，客户就以“强力低”、
“竹节、棉结”等问题频繁进行质量反馈，但始终未能
予以解决。
反应这样慢是否问题？若是，究竟是质保体
系出了问题？还是技术（抑或设备）能力问题？是技术
本身的难度制约问题还是体制、观念、责任心等管理问
题？
◇ 机台工艺排风，各头之间的排杂管负压相差4
倍以上（50/12mm水柱），对产品质量究竟有无影响？
◇ 对工艺排风的风量、风压及各头的排杂管负压
值，从工艺技术标准来讲，应当不应当有明确的最低规
定？若应当有，谁应当必须掌握？标准数据来源于何处，

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“板 子” 该 打 谁 ？（3）
对于质监处缺员问题：
◇ 是否可以允许取消对于纱的终端检验？质
监处对于纱的外观、重量的专职终端抽检有无必要？
◇ 布的抽检率8%有无必要？当专职检验人员
不足时，可否降低到GB（5%）？若允许降低，应当
履行什么样的程序？若不允许，缺员问题如何解决？
◇ 问题没有得到及时解决，谁应当承担主要
责任？认证办的职权有多大，如何能够履行其职责？
◇ 企业各处冗员很多，为何事关裕华对客户
的基本承诺能否兑现的岗位配备人员这么慢、这么
难？
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“板 子” 该 打 谁 ？（4）
◇ 车间工人的防暑降温工作未落实问题，
谁应当承担主要责任？为什么到了6.30竟然还
未落实？！而且还要让总经理亲自发现和布
置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？
到底哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？
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“板 子” 该 打 谁 ？（5）
◇吊扇生产误了期，第一“板子”打在生产
部门头上，他们申辩道：“是因为××材料未能
按时进货。”。
第二“板子”打在供应部门头上，他
们则说：“这种材料在市场上十分紧俏，我们能
买到就很不错了！ 再说，年初时有货，我们想
先储备一点儿，可财务老说没钱，一直不让……”
下一“板子”要打到财务部门头上，
看来是枉然的：“咱们厂已经占用了那么多资金，
回款又不畅，你让我们上哪儿再去变钱？！”
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“板 子” 该 打 谁 ？（6）

◇
三联冲床的备份模具
问题，根本就没有作为问题被总
厂追究！

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“板 子” 该 打 谁 ？（7A）
◇ Ｂ型产品改进设计、成本剧增、
售价却纹丝未动，第一“板子”打在销售
部门身上 ━━ 他们说：“Ｂ型产品一直
就是这个价格，你改进设计、增加了成本，
谁来告诉我们了？！”。
二“板”打到财务部门身上，成
本核算员连连“喊冤叫屈”：“过去咱们
厂才几个品种，现在翻了多少番！就我一
个人搞成本核算，我哪儿还有时间顾得上
去搞分析？！”。

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“板 子” 该 打 谁 ？（7B）
◇ 再问成本计划员，则说：“技术
部门改进Ｂ型产品设计，没有通知过我
们”。查技术部门图纸发放范围表，电器
零件汇总表的发放对象中确实没有财务部
门。三“板”又打到技术部门头上，他们
则说：“整顿图纸发放范围时，财务部门
有人在场，并未提出过异议！再说，Ｂ型
产品改进设计，是厂领导拍的板、下的指
令，我们就把技术关，至于成本问题，我
们可没法管！”

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各有各的“理”，就是企业没有理！
技术部门

制造部门

配棉不好

质量不好

究竟有多少问题源自配棉？
其他工艺管理与控制有无问题？

供应部门

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问题分类/比重/？

资金配置有无问题？

原料供应问题

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销售部门

产
品
滞
销

流动资金不足
财务部门

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无可奈何花落去！

… …
重“板子”显然是谁也挨不

上了！
这个结局，大凡在以国有
资本为主体的企业中呆过一段时间
的人，可能早就料到了。对此，恐
怕谁都不满意，但谁都又感到奈何
不得 ── 想不出有什么好办法来
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三、原 因 浅 析 概 述
◇ 前述问题表明：我们企业目前普遍实行的管理
模式和管理方法肯定存在着重大缺陷。这种缺陷大体可
分为两类：
◇ 一种是设计上的缺陷，属先天性的缺陷，它受
到体制、管理理论和管理实践的制约。企业被推向市场
后，其体制、管理模式和方法滞后这种变化，主要即属
于此。
◇ 另一种则属于执行性的缺陷，是执行不到位、或
执行走样儿造成的。它由运行机制、人员素质问题、监
控考核不力、审计监督方法不当 等所导致。

◇ 企业由于这些缺陷的存在，致使企业对外部环境
的适应性下降、整体协调能力恶化、经济效益不理想。
下面试作分解剖析。

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运行管理机制存在问题
正象绝对健康的人几乎不存在
一样，绝对没有问题的企业也是几乎不存
在的，差别只在于问题有大有小。
其实，企业有了问题并不可怕，
关键在于企业的内部是否具有一种能不断
发现问题，进而解决问题的自我完善的运
行管理机制。该种机制若用流程图示意，
则是下面的一种循环：
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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什 么 是 “问 题” ？

标 准

－

现 状

企

=

问 题
业

◇ “标准”：为确保任务的完成和工作质量的达标而提出的基本要求或规范。

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什 么 是 “标 准” ？
◇ 标准：是一种要求或规范。是对
技术、工艺、工作、任务及涉及到的人机
料法环等诸要素应当达到的水平的描述与
规定。
例如，涉及质量管理的部分标准有：
技术质量
客户期望值
检验标准

特殊标准
质量责任
奖罚标准

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质量问题
分类标准

设备工模
计量保证标准

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机制正常运行所需基本条件
◇ 第一、管理信息渠道必须畅通。
◇ 第二、要形成一个内部相互监督的
合理闭环
◇ 第三、要形成一种有形/无形的强制
性压力，使得责任有人负、事事有人管
◇ 第四、关键部门的人员要有足够的
解决问题的能力素质
◇ 第五、要有一套科学的管理方法作
指导
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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第一、管理信息渠道不畅。企业发生了
问题，专业职能部门处理不当，导致已经影响
了企业正常的生产经营活动，可是主要决策人
和综合管理部门从正常渠道却往往得不到及时
的信息。
◇ 第二、企业内部推诿、扯皮现象严重，
但无人能管。企业发生问题，尤其是基层发生
问题，常常找不到受理部门和人员；有时，即
使找到了，问题也迟迟得不到解决、责任难落
实。

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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第三、 “老好人”思想严重，很多
人不愿意“告状”，任凭问题“肆虐”。原
因大体有三：一是怕“状”告不下来 ── 白
耽误功夫；二是怕“告状”得罪人 ── 遭
人报复，导致以后“穿小鞋”；三是自己也有
“短”儿，怕“告状”的结果是 ── “搬起
石头砸自己的脚”。

◇ 第四、严格追究违规的，鲜见。企业
现行的管理制度中对企业人员的行为规范大都
有明确规定，但对违规者能及时发现并严格追
究的（只要不是极为严重），却不多见。

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运行机制存在问题的种种表现

◇ 第五、目标制订得不尽合理。以
至于或经营计划总实现不好、问题过多、
解决不了；或计划都能完成、没什么“问
题”，但就是企业效益总难令人满意。
◇ 第六、综合部门普遍不具备“管
理核心”的足够职能和权利。不能对各部
门的工作质量实行及时、有效的监督和考
核。
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宏观环境的变化及对企业的要求
我国宏观经济体制的改革、企业
被推向市场，导致企业必须转到以 提高经
济效益为中心的轨道上来。
而国家给企业“松绑”的结果，
则迫使企业必须直面激烈竞争、满足客户需
求、快速适应市场、自主经营决策、提高经
济效益；自觉地去适应市场需要的变化、不
断优化产品结构、以使产品适销对路、物美
价廉、客户满意、企业具有竞争力。
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“寻找生存夹缝” 首要而紧迫
为此，以产品（市场）决策为核心的
企业发展战略的动态管理就成为了企业经营管理
的现实问题和重点之一。企业必须根据企业自身
的特点（相比于对手的优、劣势）去适应市场、适应竞
争。
这样，企业就必须很好地去掌握外部
环境（包括国家政策、市场需求、竞争对手、供
应商、协作伙伴等）的变化，认真分析它对自身
经营活动的影响。企业的经营决策不仅要考虑
“今天”的生存，更重要的是还必须着眼于“明
天”的发展。这无疑是市场经济对企业提出的新
的管理课题。

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不适应市场经济提出的课题
目前我们的多数企业（包括很多被公
认为相当不错的企业）对此却表现出来五个主要
方面的不适应：
第一，目标确定。不善于通过对
企业内部条件和外部环境的科学分析去合理
建立、修订自身的经营目标，特别是中、长
期的战略目标。
第二，问题诊断。不善于经常自
我诊断影响企业健康发展的主要问题点。
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不适应市场经济提出的课题
第三，短期经营决策。例如价格
决策、品种决策等。
第四，不善于处理由于内部经济
利益关系而导致的某些棘手问题。（例如质
量扯皮问题、虚盈实亏问题、管理基础数据
不实问题、重大项目内部协调不力等问题），
往往无良策应对、迟解决不了。
第五，体制、观念制约。例如产
权与员工身份问题；竞争与危机意识、服务
意识等。

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“不适应”的点滴表现
上述五个主要方面的不适应问题，
综合反映了：目前我国工业企业的管理，普
遍不大适应企业转轨变型需要的现状。
这些不适应，还会有种种表现，
反映在企业经营的大大小小、方方面面。
例如：对某些信息的反应……
又如：产品的价格决策方法……
诸如此类，不一而足……
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谁在分析、利用有用的信息
◇ 《信息快讯》143期（2001.6.16）报道：
8、“…… 今年一季度，我国纺织工业产销率比
去年同期下降 1.81% ，产成品资金比去年同期增加14.72% ，有
的企业成品库存多达两个月……”

◇ 这是一条反映纺织行业一季度水平的
信息
我不知在座的裕华各位，凡能看到信息中
心庄主任摘编的这条信息时，有何想法？我很想知道：
有哪个部门、哪位负责人会“浮想联翩”，会比照裕
华去思索、对比、分析某些问题？
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如何分析、利用有用的信息
◇

面对这条信息，我们应当很自然地想到：
“裕华一季度的产销率究竟是多少？与行业平均水

平±？”
根据我们现成的数据 `00: 97.04%;

`01(1-4月):

88.03%（-9.28%）

“裕华同期的成品库存是多少？与行业平均水平
±？”
根据我们现成的数据 `00: 1406万元;

`01(1-4月):

1886万元(+34.14%)

“裕华的库存是月平均产量的多少倍？”
纱：500吨/1200吨=0.42个月 布：144万米/140万米
=1.03个月

◇
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我们继而又会想到：
“在销售淡季，相当于两个月产量的库存量，究竟

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裕华的价格决策方法颇值得商榷
◇ 裕华的价格决策主要依据财务处的完全成
本核算数据，这种做法在激烈的市场竞争中，能否
用于科学的经营决策，是颇值得商榷的！
◇ 在计划经济环境中，在完全成本的基础上，
利用“成本加成”的方法进行产品销售的定价，是
可以的。但在激烈的竞争中，在多变的因素环境中，
这种方法却极可能会导致经营决策的重大失误。

◇ 边际贡献与量本利分析应是经营决策的重
要依据和方法。价格决策若不考虑规模（产销量）、
固定及变动成本的影响，绝对是存在严重问题的！
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量本利相关因素图示
盈亏平衡点绝非一成不变！
它将受到多因素影响！
费
用

盈利区

。

盈亏平衡点销收

=

盈亏平衡点

（变动成本曲线）

+
（固定成本总额）

Q2

0

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盈亏平衡点销量

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产/销量

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销售单价变动的影响
售价变动，未
必亏损！

提高售价
如加强研发、改变产品结构；
加强分类、经济供货；特色
服务、争取客户；加强营销、
选准对象…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

。

盈亏平衡点销收1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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变动成本变动的影响
降低单位变动成本
如强化成本核算与
控制、节约降耗；
减少冗员、提高工
效；改变…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2

。

盈亏平衡点销收2

。

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

盈利区1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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固定费用总额变动的影响
降低固定总额
如改制-债砖股-息
变利；剥离不良资
产；剥离非生产性
机构；减员增效…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

。

。

盈利区1

（固定成本总额2）
（固定成本总额1）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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边际贡献与定价决策
◇ 完全成本意义上的“亏本”生意，一定就
不能做吗？首先可以肯定地说：非也！
◇ 边际贡献与量本利分析是经营决策的重要
依据和方法，在企业的短期经营决策中有广泛应用。
◇ 边际贡献的概念：
产品边际贡献

＝

产品销售收入

－

产品变动成本

边际贡献总额

＝

单位边际贡献

×

销 售 量

＝

边际贡献总额

－

固定成本总额

利
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润
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量本利分析与短期经营决策
量本利分析在企业短期经营决策中有广泛的应用：
◇ 选择增产哪一个产品品种？
◇ 决定产品是“自制”还是“外包”？
◇ 决定亏损产品是否继续生产？
◇ 什么样的产品组合效益最好？
◇ 客户要求对不同产品有不同幅度的降价，
降价幅度大的产品定单可否接受？
◇ 某特定新产品是否投产的决策？
◇ 为增产申请购置某生产设备是否可以批准？
具体内容详见第《四、4、（E）》部分
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适度质量与质量控制的有效性
━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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适度质量与质量控制的有效性
◇
处于控制状态的工序，所有产品
质量的结果分布符合正态分布规律。
◇
μ±3σ
“6σ原则”）

（又被称为

其中：μ（平均值） σ（标准差）

可涵盖 99.73% 的范围（确保不良品率低于
0.3%）
若：μ±2σ：涵盖范围 95.5%
μ±1σ：涵盖范围 68.3%
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* 质量控制与管理的基本理论之一。

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对裕华工序质量控制的质疑
◇
如果 裕华的关主工序确实处于控制状
态，则产品不合格品数量不应当>0.27%
。
但根据观察了解，问题数据大约远超
过上述比例。若观察了解属实，则意味着一些
关键工序并未处于有效的控制状态。
我们询问“主要重点工序的能力指
数的实际值究竟能达到多少？”没有获得令人
信服的满意答复。 因此，我们认为：重点工
序的能力指数是否达标，十分令人怀疑，应当
给予审核！
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强化综合管理、解决适应问题

要解决这些问题，实质上
就是要教会企业：如何在日趋激烈的
市场竞争中，对自身实施有效的动态
管理。
这项管理，就其具体内容
而言，属于企业综合管理的基本范畴，
是目前企业通过强化任何其它专项管
理都难以全面胜任的！

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行政领导班子中的管理职能缺位
◇ 现代经营，客观要求应当建立
与完善决策参谋职能、设立“参谋总长”
职位。
（经营如同作战，一定要有强有力的参谋部作支持！）

◇ 班子结构形式多样（“一正多副”、
“一长三师”、“一正多副加三师”等）。但却无人被
明确赋予“辅佐厂长统率全局、运筹帷
幄、搞好技术－经济工作最佳配合与协
调的高级助手和参谋总长的职能”

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行政领导班子中的管理职能缺位

◇ “存在决定意识” ━ 副职分兵
把口，部门立场突出。
即使将正主管某一方面专业
工作的副职同时委以“辅佐统率全局”
的重任，仍然难以“高屋建瓴、运筹帷
幄”。（例如fd-ISO9000的“管代”由主管生产或技术的副
总担任，……）

◇ “都负责”的结果是“都不负
责”！-无主责！
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综合管理职能欠缺（1）
◇ 第一、综合部门普遍未能在制
订企业经营目标方面成为决策者的得力
参谋。其原因主要有：
① 未认识到 “信息”早已成为四大要素
（人、财、物、信息）之一。
② 决策层往往没有认识到应当有专门的人
员经常去对企业内部条件和外部环境的相关内容进行
科学的分析、应当对企业的经营状况进行定期的诊断；
没有认识到信息的获取和处理同样需要资金的支持。
③ 很多人不知道究竟应当如何从事信息工
作。

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综合管理职能欠缺（2）
◇ 第二、综合部门普遍没有把咨
询诊断工作作为自己的主要工作之一。
诊断工作对企业的“保键”和管理的
完善有着重要的作用，是企业“参谋部”重要的
参谋职能之一。其最大的特点是它的逆向思维方
式，即是从管理的输出效果看问题，从管理的环
节找原因，进而提出改善建议和方案。这项工作
就象医生给病人看病，目的明确、重点突出。当
然，它需要“医生” 有丰富的经验、较高的理论
和很高的技巧。
既有认识问题，又有素质问题。

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综合管理职能欠缺（3A）
◇ 第三、综合部门在研究建立企
业内部自我完善的运行机制方面普遍未
能充分发挥有效的作用。
这里既有自身能力和素质问题，又有
它的职能、职责及权限方面的问题。
① 对子系统的发展和优化，掌握不
住适宜的度；而对确定“度”的原则 ── 应是
企业综合经济效益的提高、应是企业整体的相对
最优，则多数人对此尚缺乏足够的认识。
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综合管理职能欠缺（3B）
② 权力权威不足。综合管理部门横
向协调、指挥、控制的权力不够，在企业内部各
部门中尚缺乏必需的权威。
③ 多数综合管理部门人员的素质尚
存在一定问题，事实上难以较好胜任综合平衡的
工作。而不清楚究竟怎样才算、以及怎样才能提
高企业的整体效益，则更是带有普遍性的问题。
④ 职、责、权、利不统一。

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结 论
◇ 因此，我认为正是由于上述种
种原因，才使得吊扇生产眼看就要误期，
甚至主管领导睡不着觉、吃不下饭，亲
临现场也无济于事；才使得三联冲床的
模具能扯上两年的皮也未解决；才使得
Ｂ型产品改进设计后减利高达几百万元，
无人知晓竟能长达一年多 ......

显然，这种状况必须尽快改变！
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完善运行管理机制
◇ 目的：在企业内部建立起能够自我完
善的运行管理机制。
◇ 我们希望通过一套严格的科学管理程
序和手段，首先提高管理的效能，提高企业对
市场的快速反应能力和提高对客户（广义）的
满意度。强调“小道理服从大道理”、“局部
服从全局”。希望通过这样的一个过程，最终
实现裕华的管理从“人治→法治→无为而治”
的转变与升华。
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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企业经营问题判定与对策原则

VE

不
经
济

企

过盈

业

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客户期望

标 准

奋斗目标

标准 － 现状 = 问题

经
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营

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的

实

不足

际

现

差
距
问
题

严格管理
科学考核

技术攻关

状
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对 “标 准” 的 要 求

◇
绝对没有问题的企业不
存在，除非标准过低，那将没有
意义。
◇
标准也不能定得过高，
否则问题满视野，却根本解决不
了。
◇
标准要适度：不能轻易
达到；但“蹦”一“蹦”，能
“够”得着！

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何 谓 “适 度” ？
我们在掌握这个“度”的
时候，应以是否实现了企业整体的相
对最优（即是否取得了预期的、相对
最佳的效益）作为衡量标准适度与否
的原则。
“相对”的提法，除了符
合马克思主义的哲学思想外，更重要
的是局部与整体关系的“系统论”思
想的体现！
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科 学 的 “适 度” 例 子

适度质量
产品分级

━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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一个有效控制过程的构成要素
核心单元 – 分析加工处理
外部信息

控 制 单 元

（应）严格执行、履行职责
指令

执 行 单 元

被

控

内
部
信
息

实际执行情况信息

取 样 反 馈 单 元

对
象

控 制 过 程
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如何实现有效的控制（1）
研究/参谋

经 营 决 策 层

计划/监督

综

考评

成果

所有
部门
之间
相互
制约

合

管

理

部

门

协调/考评

下序 部 门

考评

上序 成果

职能处室

考评

执行 效果

执行部门

考评

职能服务

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动
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如何实现有效的控制（2）
研究/参谋

综

合

管

计划
对
综
合
部
门
的
考
评
依
据

理
考评

1

综合平衡后的目标

分解落实、执行

对
服
务
部
门
满
意
度
打
分

部

对解决问题的满意度打分

门

2

监督/协调

处理结果

受理解决

相关责任部门
生产经营问题信息反馈单

受影响的反馈部门
2

影响部门指令目标实现的外部问题

1

成果

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动

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如何实现有效的控制（3）
该方法的实施，将通过附
件：《裕华生产经营问题信息管理制
度》予以贯彻、执行。
由于裕华已经通过了
ISO9000认证，其中的质量问题信息
反馈管理，是规范之一。因此，我们
建议该方法及实施细节并入质量体系
规范统一考虑修订、提升。（已经提交裕华
认证办）
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六 项

需要强调的几项职能

1、 对决策层要具有参谋职能。此处包含两层意思：
一是被动参谋，二是主动参谋。
2、 统一计划、组织、指挥、协调、控制的职能。
在企业内部，综合部门必须成为具有绝对权威性的“控
制中心”。该职能是保证它能在企业整体效益上切实向
厂长（经理）负责所必需的职能。对于各部门的“例内”
工作，它是依据企业发展战略和中、长期规划，通过年
（季）度综合计划（含工厂方针目标）的形式下达的。
对于“例外”工作事项的协调、处理、指挥，则是以
“总参谋长”签发的、具有“尚方宝剑”权力的临时指
令下达的，企业内各部门和人员都必须无条件执行，局
部服从全局。因此而影响的各有关部门的原定工作，经
综合部门总体审定、权衡后决定是否推迟、或去消、或
修改。

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需要强调的几项职能
3、 研究“治本达标”之“招数”、提高管理效能
的职能。我们的很多管理者已经习惯于“应该如何”、
“应该怎样”等，但恰恰就没有去考虑：如果被管理者
“没有这样做”，你有无可能发现以及怎样去实行有效
的监督！综合部门研究解决企业管理中的问题，不能只
采取简单的“头痛医头、脚痛医脚”的做法。它是一个
出管理“招数”的部门，它所出的“招数”，应是能
“牵一发而动全身”之“招”、应是能治本达标之
“招”，应能使企业不断自我完善。只有有了这样的
“招数”，企业才能大大地提高对自身的有效控制能力。
4、 企业经营目标的编制和动态管理的职能。这主
要是管理的计划和预测职能，关键是怎样制订出符合企
业实际、适应企业发展和外部环境需要的可行目标。
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需要强调的几项职能
5、 内部管理审计监督职能。运用科学的监察、审
计手段，从企业总体的角度出发，对整个生产经营全过
程进行科学监督，是在国家、集体、个人三者间利益关
系日益被重视的今天，客观上必须赋予综合部门的一个
重要职能。这里应当强调：“审计”不只是一般人意识
中的传统的财务审计，还必须加上日常的、不定期的管
理审计，这种管理审计的重点，包括了检查企业重要管
理制度的落实情况和重要的管理基础数字的审核等内容。

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需要强调的几项职能
6、 组织机构的设计、改革和人员定编的职能。企业管理
工作的改进，往往要伴随机构和人员的适当变动和调整。但从
实际情况看，目前纯粹搞人事工作的部门和人员，大多数对于
企业的转轨变型在客观上对管理机构和人员需求的变化，在认
识上往往存在一定的差距（或称为滞后）。而机构、人员若不
能恰当地变化，则势必要影响到企业目标的实现。建议劳动人
事部门只承担按岗位素质要求配置合适人选的职能；而由综合
部门承担组织机构设计、改革和人员的定编职能。这种分工方
面的改变，目的是使组织机构的设置能真正符合企业的任务目
标原则，以切实起到促进企业经济效益不断提高之作用。
〖说明〗 如果在本次咨询中，裕华能够接受我们关于组建人力资源
开发部的改善建议，届时，我们将对“定岗定编”职能的归属，根据实际情
况重新做适当修订、调整。
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综合管理职能汇总概要
◇
◇
◇
◇
◇

综合平衡中心
指挥协调中心
监督考评中心
综合信息中心
研究诊断中心（决策参谋）

◇ 其他：定岗定编、不管部
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综合部门在企业中的位置
总经理/厂长
副总 / 副厂长

三 总 师

综合管理部
调研诊断

信息中心

协调指挥

各 专 业 处 室 / 车 间

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监督考评

决
策
层
对
上
：
参
谋
执
行

对
下
：
指
挥
调
控

职 执
能 行
层 层

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综合部门位置设计说明
◇ 从结构图看，其最主要的特点是在厂级决策层和
专业职能部门、执行机构之间插入了一个综合管理的层
次。它是在计划中心、信息中心、考核奖惩中心、调研
中心的支持下，成为企业的调控中心和厂长（经理）的
高级参谋部。为了充分发挥其应有的作用，无疑应当赋
予其充分的权力。
◇ 从设计立意讲，与目前企业的实际情况相比较，
是在适当弱化分兵把口的厂级副职的某些直线指挥权；
是在适当弱化专业职能部门的某些权限；而与此同时，
则是在强化辅佐厂长决策、指挥的综合管理部门的权力。
◇ 这样做，旨在改善国有资本为主体的大中型企业
对环境的快速应变能力；提高企业的总体经济效益。
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组织建设的指导思想
◇ 因厂而异、因地制宜；讲求实际、注重
效果
◇ 核心的问题是企业的综合管理有没有一
个实实在在的“核心机构”？组织和人员能否落
实？以及它怎样去统率企业的综合性管理？
◇ 重塑企业的综合管理部门，将是一个很
复杂的系统工程。按前述所定职能方案，立即
“动大手术”，效果不一定理想，企业决策层也
未必能够形成共识而采纳之。这是具有普遍性的
问题。
◇ 为此，我们建议在企管处、认证办、信

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综合管理部门的组织建设
◇ 综合管理部作为裕华的 “不管部” ，将成为裕
华全部综合管理的“核心”部门，成为企业的“总参谋
部”。届时，将真正赋予它握有“尚方宝剑”的“钦差大
臣”权力。
为了平稳过渡和尽快发挥综合管理的效能，我
们建议将综合计划等一些带有综合性的专业工作，交由原
主责部门-计划处负责，适当拓展、摸索就位。同理，质
量检验与试验室的归属，也原则不动，仅将终端检验职能
也划归技术处统一管理。
这样做，从目前而言，可能是一个较好的、且
有很强操作性的改良方案。待今后时机成熟，再逐步对企
业的综合管理体系进行科学改造。届时，质管办将同时具
备质量管理、专职检验、理化试验三项基本职能。

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综合部门的组织机构及主要职能方案

综合管理部
企业管理处
信
息
中
心

IT
中
心

综
合
统
计

规
划
平
衡

质量管理办

研
究
诊
断

督
察
协
调

体
系
内
审

质
量
管
理

质
量
监
察

经营问题
信息管理
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对综合部门的人员素质要求
◇ 综合部门人员，既不能是清一色只懂经济的人，
也不能是清一色只懂技术的人，要二者兼顾考虑、优化组
合。
◇ 对于综合分析、协调控制层人员，要求其：管理
思路清楚；头脑机敏、不僵化、有创造性思维，善于接受
科学的新思想、新思维、新方法；有较强的组织、指挥、
协调能力；干工作既要能“浮”得起来、高瞻远瞩，又要
能“沉”得下去、善于抓“点”实干，有一股“钉子”精
神；既要能听得进不同意见，又要有自己的主见、不随波
逐流；公正、无私、大度、为人坦诚。
◇ 而对于一般职能层人员，则主要应踏实、肯干；
具有一丝不苟的严细作风；有分析归纳能力；有主动精神。
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综合管理的权力特点
◇ 赋予综合管理部门这些必备职能，根本目的是为
了提高企业的整体协调能力，以谋求企业的最佳效益。其
权力虽大，但并不包揽企业管理的一切内容，而是侧重在
总体上协助厂长运筹帷幄、抓住重点；其地位虽在各专业
管理部门之上，但它并不越俎代庖，而主要是为了能控制
各专业管理优化的“度”、着眼于影响企业总体效益的主
要矛盾的解决，为谋求企业整体的相对最优，而去“弹”
好“钢琴”。
◇ 从这个意义上我们可以认为：综合管理是致力于
全面提高企业经济效益的一种重点管理、难点管理，是一
种促使企业总体不断优化的动态管理。综合管理部门是厂
长搞好科学决策，有效地指挥、协调、控制企业各部门工
作的不可或缺的得力助手和参谋部。

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综合管理业务建设概论
◇

大策无形、模式不定

◇

相同的课题、不同的服务

◇ 综合管理不是为“管理”而管理，首
要的是“经营”，必须站在总经理的角度去兼顾
各方的利益实现，最终达到“多赢”
◇ 个人的作用是非常重要的！但综合管理
强调的是部门职能及作用的发挥，而非单纯个人
行为 ◇ 综合管理的强化，更多的是思路的培养。
重点职能是:目标的平衡 & 问题的发现及解决；
着眼点是:对客户的保证和满足 & 对市场的快速
反应。

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思路举例
◇ 从令人头疼的裕华产品质量波动入手，
思考波动的异常和控制的可能性，判定技术、
制造的保证能力；及对策思路（怀疑cp/分级/
检查标准的完善和职能的落实）
◇ 从对客户的承诺入手，查裕华规范中
的重要岗位职能的执行和落实
◇ 从客户满意度入手，调查裕华问题产
生的真正原因，思考有无职能部门能力不足或
“滥用职权”的现象
◇ 围绕着如何打破怪圈去做-要敢于碰
“硬”

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如何打破裕华的怪圈？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

营销到位吗？
什么样算“滞销”？
销售部门

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

波动的实质/0.3%质疑

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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解决质量波动问题的另一对策思路
◇ 据了解：处于波动中的产品，据说全部达到GB，
但就是“客户不满意”时有发生！
对此，我们可否变换一个角度思考：由于
裕华产品的总体质量水平较高，波动的结果使得客户对
裕华不同供货批次的产品质量的评价感觉反差太大。在
裕华暂时（甚至可能相当长一段时期）无法根本克服波
动问题的时候，我们建议：是否可以试行一下：对所有
产品进一步实行企业标准的分级划类：如再将产品分为
“企业一级”、“企业二级”、“企业三级”，甚至更
多级别，并实行“优质优价”。与此同时，我们向客户
销售时，严格、准确记录曾经供货的档次，作为客户关
系管理的一项内容。这样，必将减少质量波动感，提高
客户满意度。

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法治化是必经之路
作坊式生产

机械化生产

新经济时代

经 验 管 理

制 度 管 理

文 化 管 理

人

治

法

进行科学的 企业文化管理
是使企业达到“无为而治”
境地的有效手段！
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治

无 为 而 治

+网络化才可能实现组织
机构的 真正扁平化 ！
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综合管理的指标体系
◇ 进行综合管理，要抓“龙头”指标 ── 总资产报
酬率。
能把企业方方面面的主要工作串起来、能把各主要
经济、技术指标有机联系在一起的指标方可称为“龙头”
指标。按这个标准衡量，企业综合经济效益的“龙头”指
标应当是总资产报酬率。
总资产报酬率 ＝ （ 净利润 ＋ 利息费用 ） ／ 资产总
额（净）

◇ 其他指标：
除“龙头”指标外，综合管理应当关注的指标还有
一些非常重要的指标，如资本保值增值率（是股东们最关心的
指标之一）等，但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中
与“龙头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳

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综合管理的指标体系
◇ 其他指标（续）：
但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中与“龙
头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳在一起
共同构成综合管理的指标体系。
①
②
③
④
⑤

资本保值增值率
工资利润率
销售收入费用率
流动资产周转率
销售利润率

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⑥
⑦
⑧
⑨
⑩

实现利润及占公司总额百分比
销售收入及占公司总额百分比
重大安全事故否决指标
重大质量事故否决指标
龙头指标 + 综合评价

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利润的缺陷
1. 利润是根据一定的会计假设，以权责发生制为核算原则
进行的，因此企业在一定时期内获得的利润，并不代表
企业真正具有现金支付的能力
2. 会计准则具有可伸缩性，企业可在计提折旧、短期投资
跌价准备、坏帐准备、存货跌价损失、长期投资减值准
备等会计政策在制度规定的范围内“自由”选择，企业
在利润管理方面各不相同，因而采取不同的利润管理策
略，选择不同的会计政策

3. 某些情况下，利润表上反映的利润很可观，但企业因没
有现金流入或现金流入较少而在财务上困难重重，即使
利润再高也无法改善企业的财务状况
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现金流量的重要性
通过它可以真实说明和反映企业的盈利
能力、偿债能力、资产的流动性及财务灵活性等。
◇

可以规避因企业利润管理策略及选用不
同会计做账方式，而造成的信息失真。
◇

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现金和现金流量表
◇ 现金流量表中的现金是指库存现金、可以随
时用于支付的存款、现金等价物。其流入或流出，
主要来源于企业的日常经营活动、筹资活动、投资
活动。 现金流量分析重点从这三方面进行。
经营活动的现金流量

现金流量表

投资活动的现金流量
筹资活动的现金流量

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流入

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流出

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现金流量表的构成
经营活动的现金流量：
• 购销商品

筹资活动的现金流量：
• 吸收投资

• 提供和接受劳务

• 发行股票

• 经营性租赁

• 分配利润

• 交纳税款

• 发行债券

• 支付劳动报酬

• 向银行贷款

• 支付经营费用

• 偿还债务

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现金流量表的构成
投资活动的现金流量：
• 购建和外置固定资产
• 购建和外置无形资产
• 取得和收回股权与债权投资

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1、现金净流量结构分析

现金流量结构 =

经营( /投资 /筹资)现金的净流量
企业现金净流量总额

在现金净流量结构中，处于正常经营活
动期间的企业经营活动所获得现金流量占企业现金
净流量的比重较大为好。
◇

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2、现金支付能力分析
企业现金流入-债权性现金流入
现金支付能力 =

经营现金流出+偿还债务本息付现+现
金股利付现+资本支出

它是综合企业的支付项目在剔除债权性
现金流入的情况下，分析企业经营活动、投资活
动等运用资金产生现金流量的能力以及付现的承
受能力。
◇

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3、盈利现金比率分析
经营活动产生的现金流量净值
盈利现金比率 =

净利润

该指标反映了公司净利润之间的比率关
系，即净利润中有多少来自经营活动现金流量作
为保障。一般情况下，该比率越高，表示公司净
利润所受到的现金保障程度越高，从而利润的质
量就越高。
◇

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4、主营收入含金量分析

主营收入含金量 =

销售商品、提供劳务收到的现金
主营业务收入

该指标反映了企业在收付实现制下当
期主营业务收入的资金回笼情况。正常情况下，
主营收入含金量越高，意味着企业的货款回收
越快，流动资金的使用效率越高。
◇

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5、现金流量比率分析
经营活动现金流量
现金流量比率 =

流动负债

该指标用来衡量企业经营活动所产
生的现金流量可以抵偿流动负债的程度。
◇

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量本利分析基础知识（1）
量本利分析基础知识：
◇ 该法将所有的成本费用分为固定成本和变动成本两
大部分；而对于具有半固半变性质的费用（有的称之为
“混合成本”），则通过一定的方法（如：用“结算科目
法”处理准固定费用和准变动费用，如水电费、修理费、
广告宣传费、交际费、节日加班人工费等；用“高低点法”
对历史资料进行变动费率的推算，如设备维修费等；用
“总费用法”对两个时期的销售额和总成本，剔除变动因
素后，用其增量之比计算出变动费用率及个期变动费总额；
用“回归分析法”对一定时期的历史数据，计算出有代表
性的产量和成本的回归直线，再计算混合成本中的固定、
变动成本）将其分解为可用于量本利分析的固定及变动成
本。
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量本利分析基础知识（2）
◇

固定成本：指在一定时期、一定数量范围内，生产数量的变化
基本不影响其总额的成本。（但如果超过一定时期和一定数量，固定成本
仍然要发生变动。）此外，分摊到每一单位产品上的固定成本则随产
量的变化而有所不同（参见下左图示）
◇ 变动成本：成本总额随着业务量的增减而成正比例变化的成本。
例如原材料、计件工资等。 （参见下右图示）

费
用

费
用
固定成本总额
单位产品固
定成本
产/销量
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产/销量
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量本利分析基础知识（3）
◇ 量本利分析可以计算在一定固定成本、变动成本条件下，
各种售价水平所决定的盈亏平衡点（销售额/销售量）
◇ 可以计算固定成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
◇ 可以计算变动成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
费
用

销售收入曲线2

销售收入曲线1

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1
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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（4）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（5）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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经营安全性评价分析
◇ 在对企业的盈亏平衡点分析计算后，还应当通过对经营安
全率的计算，对企业经营的安全性进行评价。
◇
衡点销售额
经营安全率 =
━━━━━━━━━━━━━━━×100%
销售总额
序

计 算 值

经营安全性评价

1

10 % 以下

很 差

2

10 – 15 %

较 差

3

15 – 20 %

一 般

4

25 – 40 %

高

5

40 % 以上

很 高

◇ 评价标准：

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销售总额 － 盈亏平

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量本利分析在经营决策中的应用
“量本利分析”又称为“盈亏平衡点分析”，
有时又简称为“盈亏分析”，在企业短期经营决策中
有着广泛的应用。

短期决策的基本原则
凡是能够提供最高利润的 方案就是最好
的方案，如果产品的固定成本相对稳定，那
么利润的多少取决于边际贡献的大小。
因此边际贡献最大的方案就应当是最佳
方案。
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盈亏分析在经营决策中的应用（1）
例一：增加生产只能选一时，投产哪个产品？
序

分 析 项

目

甲 产 品

乙 产 品

1

可能生产的数量

400

3000

2

销售单价（元）

20.00

2.50

3

单位变动成本

16.00

1.90

4

固定费用

1200.00

方案1： （同甲）
方案2：需增加 300元

5

单位边际贡献额

20.00-16.00=4.00

2.50-1.90=0.60

6

边际贡献总额

4.00*400=1600.00

0.60*3000=1800.00

7

综合效益（方案1）

1600-1200=400.00

1800-1200=600.00

8

综合效益（方案2）

1600-1200=400.00

1800-1500=300.00

方案2 选甲

方案1 选乙

9

结

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论
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盈亏分析在经营决策中的应用（2a）
例二：某种产品是自制，还是外协生产？
━━ 当企业有生产能力时：
序

分 析 项

目

自制

外协生产

1

所需的数量

500

500

2

成本（元）

22

20（单价）

3

单位变动成本（元）

15

20

4

变动总成本（元）

15*500=7500

20*500=10000

5

结

论

应选择自制

实际上，只要自制的变动成本小于外协时，选择自制合算

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盈亏分析在经营决策中的应用（2b）
━━ 若企业生产能力不够： （例：还需增加2000元固定资产）
新增的固定成本
新增固定成本
=
=
临界点产量
外购单价-自制单位变动成本

2000
20-15

= 400（件）

费用

外购范围

自制范围

30000
20000
10000
数量

2000
0

100

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200
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300

400

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500

600

700

800

900
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盈亏分析在经营决策中的应用（3）
例三：亏损产品是否继续生产？
序

分 析 项

目

甲产品

乙产品

丙产品

合计

1

销售收入①

12000

14000

15000

41000

2

变动成本②

6000

8000

11500

25500

3

边际贡献③=①-②

6000

6000

3500

15500

4

固定成本④

3000

3500

4000

10500

5

利润⑤=③-④

3000

2500

-500

5000

假设：丙停产后，固资无法转产其他盈利产品
7

边际贡献③

6000

6000

8

固定成本⑥

3000+2000

3500+2000

=5000

=5500

9

利润⑦=③-⑥

1000

500

10

结 论

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（*若能，则应转产）
/

12000

/

10500

/

1500

只要该产品的变动成本低于售价就应该生产
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盈亏分析在经营决策中的应用（4）
例四：产品如何组合才能使企业效益最大？
◇ 作为生产多品种的企业，高利产品不可能无限度
地生产，因此，结构的优化和品种的搭配，关系到效益的
相对最优！
◇ 决策原则就是在现有条件下尽可能获取最大利润。
即在满足市场需求前提下，尽量生产单位边际贡献高的产
品。
◇ 优化产品结构，需要建立线性规划方程组解决。
而根据品种及约束的复杂程度，大致可分为二类：①两品
种简单约束条件下的优化 ②多品种多种约束条件下的优化。
◇ 对于第①类，可以通过简单的手工计算优化解答；
而对于第②类，则通常需要借助计算机、利用线性规划的
数学方法解决。

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盈亏分析在经营决策中的应用（4a）
例四：产品（两品种多约束）如何组合才能使企业效益最大？
数据见下表。设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

序

分 析 项

目

A产品

B产品

1

单位售价（元）

90

30

2

单位变动成本（元）

70

18

3

单位边际贡献（元）

20

12

4

生产单位产品所需工时

5

产能-约束1 ：甲：1.8 万小时 / 乙：3 万 小时

甲车间（小时）

8

2

乙车间（小时）

4

6

市场需要的数量

约束2a ： 2000

约束2b ： 5000

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盈亏分析在经营决策中的应用（4b）
◇

首先，设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

◇ 其次，建立线性规划方程组：
目标函数方程： Z max = 20x + 12y
根据各种约束条件，建立约束条件方程组：

｛

8x+2y ≤18000
4x+6y ≤30000

◇

计算求解：

x ≤ 2000
y ≤ 5000

｛

（甲车间能力工时约束）
（乙车间能力工时约束）
（A 产品需求约束）
（B 产品需求约束）

x ≤1200 （件）
y ≤4200 （件）

Z max = 20x + 12y = 7.44 万元
北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

TEL：62178024

E-mail：[email protected]

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盈亏分析在经营决策中的应用（4c）
y
9000

图 解 法

(0,9000)

8x+2y≤18000
4x+6y ≤30000

｛

1

8000

7000

5000

2

分别令x=0,求y; 再令y=0,求x
共求出四个端点，交点座标即为所求

图解法

6000

1

（0,5000）

4200

(1200,4200)

Z max = 20x + 12y

4000
3000

2

2000
1000
0

1200

(2250,0)

（7500,0）

1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 10000
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x
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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？
客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

产品

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

TEL：62178024

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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？

√

客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

√

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

√

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
需新购设备50000元
可用10年，无残值
预计售价 30 元

例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

30000

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

利润

2000

(900,27000)

20000

10000
6300

6300

预计售价
北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

1186

23
30

TEL：62178024

E-mail：[email protected]

400

800

1200

销售量(件)

1600
Page 120

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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

√

2000 元

(900,27000)

B：盈利 ！

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

盈亏点销量=6300 /（30-23）
≥ 900（件）
预测量在900件以上即可投产！

利润
30000

A：保本 ！

20000

√

预期利润销量=（6300+2000）
/（30-23）≥ 1186（件）
预测量在1186件以上即可投产！

10000
6300

6300

预计售价
北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

30元
TEL：62178024

1186

23
E-mail：[email protected]

400

800

1200
保本量
(900件)

销售量(件)

1600
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文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年-无残值 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备
25000×70%=17500

固定成本（元）

25000
15500

单位变动成本（元/件）

25000÷1000=25

17500 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50-25=25

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620

17875 ÷32.5=550

变动成本（元）

可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

32.5 ×1000-17875=14625

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

15500+2375=17875

TEL：62178024

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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备

变动成本（元）

2.5 =1.0材+1.5人 万

2.5万（1-0.3）=1.75万

固定成本（元）

1.55 =0.55折+1.0它 万

1.55万元+2375=17875

单位变动成本（元/件） 2.5万元÷1000件=25 元

1.75万元 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50元-25元=25元

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620件

17875 ÷32.5=550件

年可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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32.5 ×1000-17875=14625

增
利
！

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企业宏观外部环境分析因素
◇ 政局稳定程度

政治 - 法律因素

◇ 产业政策
◇ 税收政策

◇ 政府补贴、限制等特殊政策

产 业 环 境
技术因素
◇

企 业

经济因素
◇ 宏观经济发展速度（GNP增长率）

重大发明、创新

◇ 新技术

◇ 利率

◇ 新工艺

◇ 失业率

◇ 新材料

◇ 消费者收入水平

社会 - 人文因素

◇ 价格指数（通胀率）
◇ 关税种类和水平

◇ 社会文化

◇ 国际贸易制服方式

◇ 习俗

◇ 贸易壁垒

◇ 社会道德观念
◇ 公众价值观
◇ 职工工作态度、敬业精神
◇ 人口统计特征
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企业微观外部环境分析因素
━━ 产 业 环 境 因 素

◇ 采用不同战略的集团数

产业内部结构分析

◇ 同一战略集团内企业数
◇ 产业竞争的方向和实质
◇ 决定战略集团竞争数量的因素

企 业

企业成功要素分析

产业竞争性分析

◇

◇ 行业内竞争格局

◇

◇ 产品供求关系

◇

◇ 资源紧张程度

◇

竞争对手分析

◇ 与其它行业的关系

◇ 战略目标分析
◇ 战术策略分析
◇ 竞争能力分析

◇ 判断正误分析

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产业竞争性分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（一）

产业竞争性分析

行业内企业竞争格局

现 有 竞 争 者
潜 在 进 入 者

供求关系（产品）
替 代 产 品
资 源 提 供 者
资源供求关系
产 品 购 买 者

与其他行业的关系

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文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

产业内部结构分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（二）

产业内部结构分析

采用不同战略的集团数量

同一战略集团内的企业数量
对同一目标客户的争夺程度
产业竞争的方向和实质 （重要目的）
集团数量及其相对规模
决定产业战略集团之间竞争度的因素
集团间产品的差异化程度
各集团之间的战略差异

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竞争对手分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（三）
竞争对手分析

战略目标分析

核心竞争能力及弱点

战术策略分析

增长能力、永续经营能力

竞争能力分析

判定正误分析

快速反击能力

新产品储备量

适应变化的能力

固定资产能力

持久力

营运资金能力

对自身判断的客观性
对产业及他人的判断正误

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文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

行业内企业成功要素分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（四）

行业内企业成功要素分析

1、

……
……

2、

……
……

3、
……

4、

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Page 129

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企业内部条件分析的部分内容
从企业内部的各个方面判断企业实力对战略的保障度：
◇
◇

企业组织管理水平对实现战略目标的保证能力
企业人力资源满足企业运营及进一步发展的能

◇
◇
◇
◇
应速度
◇
◇

企业财力满足企业运营及进一步扩张的能力
企业资源供应对生产的保障能力
企业研发能力
企业的生产能力，及对市场变化的适应性和反

力

企业营销能力
企业信息搜集、处理、应用能力

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文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

裕华与竞争对手差距定量调查分析
效
益

市场
反应

服
务

质
量

价格
优势

成本
优势

品种
线

规
模

品
牌

设
备

管理
水平

机构
精干

融资
能力

安庆
无锡一棉
无锡二棉
德棉
魏桥
淄博二棉
东营

裕华
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Page 131

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企业现状综合分析
目的：SWOT 分析、
寻找生存夹缝

企业现状综合分析内容

A
B

企业现行战略评价
企业输出效果分析

C

企业外部环境分析

D

企业内部条件分析

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TEL：62178024

E-mail：[email protected]

内
部
条
件

外
部
环
境

优

势

S：优势
（Strong)
机

遇

O：机会
（ Opportunity)

劣

势

W：劣势
（ Weak)
威

胁

T：威胁
（ Theat)

Page 132

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

附表：直接支持主价值流的岗位
研发

采购

原材料
仓储

市场部

市场部

市场部

生产部

产品研发中心

营销处

营销处

产品开发员5

原料采购员4

原棉化纤
仓库保管员3

成品
仓储

销售

售后
服务

生产部

市场部

市场部

市场部

生产车间

技术处

营销处

营销处

客户服务中心

车间劳资员6

工艺管理员3

成品
仓库保管员9

渠道发展
经理1

主任1

车间计划员6

配棉管理员1

产

生

公关员1
产品销售员9

物资供应处

车间轮班长42

操作管理员2

车间工段长24

皮辊木管
管理员1

销售计划员2

物资采购员7

操作指导工40

生产部

生产部

市场部

技术处

物资供应处

设备管理处

调度中心

计划处

财务处

工艺管理员3

物资管理员1

设备管理员9

生产调度员4

纱计划员1

成本核算员2

配棉管理员1

仓库保管员8

计量管理员1

人力资源部

综合管理部

薪酬管理员3

绩效考核员1

布计划员1
岗位调配员1

培训主管1

信息中心

综合统计员

环境分析员

企管处

企业管理专员

IT技术员

质管办

质量管理员

内审员4

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

TEL：62178024

E-mail：[email protected]

综合统计员2

网络管理员

Page 133


Slide 115

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

企业名称：

山东潍坊裕华纺织集团有限责任公司

强 化 综 合 管 理
提 高 企 业

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TEL：62178024

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Page 1

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

引子1- 裕华存在着怪圈吗？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

销售部门

营销到位吗？

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

TEL：62178024

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Page 2

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

引子2- 电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒
谁承担应负的
经济责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不了了之？

扯皮怪圈

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？？？

原棉问题 / 其他
<0.3% ？

？

企
业
承
担
损
失
！

分 析

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

拒绝 / 适当补偿
TEL：62178024

E-mail：[email protected]

Page 3

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

引子2-

电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒

？

谁承担应负的
经济责任责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不是不想管！
不了了之？
技术制约？
体制制约？
扯皮怪圈
？？？
能力制约？
责任心？
原棉问题 / 其他
……
<0.3% ？

70% 以上属于
管理问题！
分 析

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

企
业
承
担
损
失
！

拒绝 / 适当补偿
TEL：62178024

E-mail：[email protected]

Page 4

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

引子3- “该你们管吗”？

有人问：“那些事该你们管吗？”
质监处人员/气流纺质量问题/工序能力保证/电清
引发的报酬问题/防暑降温问题/销售问题/

→ 客户满意/市场反应速度/ 如何
解决问题-思路/思维方式-逆向、换位、成功要素、
症结点/

━ 不管部 能否名实相符 ？！
巨大的压力：裕华要效果！
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TEL：62178024

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Page 5

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我们不能袖手旁观！
裕华面临着一个严重威胁生存的棘手
问题：质量波动问题。
但据观察，我们认为：目前裕华自身
要想较好解决，确实有相当难度。
在这种情况下，我们不能无视这个问
题，否则，综合部门的作用及其使命将难以体
现。我们的介入，就是为了做一个范例，提供
一种思路：如何抓住企业的主要问题，给予突
破解决。希望对裕华能够有所启迪和帮助。
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TEL：62178024

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Page 6

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一、综合管理概述
本模式旨在解决以国有资本为
主体的大中型企业如何完善内部经营管理、
改进整体协调能力、提高企业经济效益的
问题。
该模式 ━━ 我们称之为
“强化综合管理，提高企业效益” 的模
式。
该模式从构思、提出到逐步深
化，已 经有近二十年的企业管理实践，

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TEL：62178024

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Page 7

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综合管理及由来
◇ 企业的 “综合管理” 是相对于

“专业管理” 而言的一种管理。
“综合管理” 的提法，是在企业
被推向市场以后逐渐时兴起来的。
◇

“综合管理”是针对以直线职能
制为主要组织结构形式的企业，以解决通常所
存在的决策迟缓、效率低下、扯皮推诿严重、
高层决策人易于陷入日常事务之中等问题为主
要使命的一项特殊的“专业管理”。
◇

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Page 8

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市场经济大潮中的国资企业表现

在市场经济的大潮中

扬帆远航、乘风破浪
相当多的企业

大中型

国 资 为主 企 业
的 不 同 表 现

跌跌撞撞、不大适应
不幸牺牲、折戟沉沙

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Page 9

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原因的质疑与反思
“船大难掉头”？

同 样 的
市场经济环境

“人种差异”？
病 ？！
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Page 10

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原因的质疑与反思
同样的 市场经济环境

外部宏观条件确实是
影响企业经营绩效的十分
重要的原因

外部宏观条件
起 决定性 作用？
因此，我们必须时刻
关注着行业动态！
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TEL：62178024

E-mail：[email protected]

但当外部宏观条件成
为决定性的因素时，影
响必然要波及到整个
行业乃至全社会！
Page 11

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原因的质疑与反思

同样严峻的 宏观条件

为什么：有的企业
束手无策、应对不力？

为什么：有的企业
处乱不惊、化险为夷？
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E-mail：[email protected]

微观企业自身的
经营管理水平
是 决定性 因素！

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几个耐人寻味的真实例子（1）
◇ 销售竞争十分激烈的某产品，业务员遇
到一个机遇：需方提出希望以每吨 2.1 万元的
价格月供40吨，由于企业规定的下限价格为 2.2
万元，业务员只能请示厂里决策。首先，经销处
长说：“做不了主，得请财务处核算。”财务处
答复的结果是：“不能低于 2.2 万元，否则赔
本！”交易洽谈只能终止。 事后，主管销售的
副总经理电传指示：“2.1万元可以成交！”但
时间已经过了三天。此时，该产品的价格已经跌
落到 1.85 万元。
结果，一个可能的销售机会失去了。

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几个耐人寻味的真实例子（2）
裕华气流纺的产品质量问题：
◇ 5.16-5.23期间生产的17.3吨的气流纺
纱因客户反映的质量问题而搁置压库。其实自
今年3-4月以来，客户就以“强力低”、“竹节、
棉结”等问题频繁进行质量反馈。但始终未能
解决。
◇ 经查：多数人员倾向于：配棉和工艺
排风是其中的两大主要问题。
◇ 但关于各头工艺排杂负压的最低要求，
却未查到标准工艺技术参数规定及经验值。
据悉：问题仍然谁也没说清，只能不了了之。
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几个耐人寻味的真实例子（3）
◇ 质监处的缺员问题迟迟未得解决说明了什么？
◇ 裕华在处理过程控制与终端检验的职能和人员分家时，不慎
导致质检处的职能人员缺位，正常的职能履行和工作秩序受到冲击
和影响。
◇ 问题5月份已经 暴露，内审已经作为 “严重不合格”项责令
整改，但时至6月19日仍未予以解决。

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几个耐人寻味的真实例子（4）
◇ 2001.06.30 晚培训结束后毕总将有关
人员留下召开了一个紧急会议：布置对有关车
间工人的防暑降温工作落实问题。
北京地区的正常防暑降温日期，一般
为每年的6.15-9.15，通常6月初就会全部准备
就绪。但不知裕华为什么到了6.30竟然还未落
实？！而且还要让总经理亲自发现和布置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？到底是哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？

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几个耐人寻味的真实例子（5）
◇ 北京××总厂得知美国市场急需
一批吊扇，该厂完全具备生产这种吊扇的
技术能力和生产能力。本来，这是一笔很
好的买卖，合同也已经签订，全厂上下一
通忙活。
但后来却仅仅因为延误交货期，
错过了美国市场上市的最佳时机，外商不
要了，而国内吊扇市场当时又不景气。结
果，产品全部砸在自己手中。
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几个耐人寻味的真实例子（6）
◇ ××厂的技改项目 ── 两条三联冲床流水
线按期完工并圆满通过了验收，技改奖金也早已发至
有关人员手中。但时过两年，这两条流水线仍然只是
静卧在该厂的××分厂摆样子，根本没有投入正常生
产。
本来，这项改造既能提高工作效率和冲
片质量，又可大大减轻工人的劳动强度，同时有效提
高了操作安全性。但一举三得的好事为什么竟会遭此
冷遇呢？
原来，只是因为没有备份模具！而备份
模具的生产在该厂已经扯了两年的皮也未能协调解决
好。结果，两条几十万元的流水线就这样白白“趴”
了两年多的时间。

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几个耐人寻味的真实例子（7）
◇ 某管理水平被公认为比较高的一全国著
名的大型企业，对某Ｂ型产品进行了设计改进，
致使单台成本大幅度增加（＋４１％）。
然而问题严重的是：设计改动造成单
台成本大幅度增加，不仅售价没有相应调整，而
且上至主管领导，下至主要职能部门均不知道，
最后还是被总经理亲自发现并责令追查。
结果，当年销售７５台，使企业损失
２１７万元、第二年销售了２０５台，净损失６
００万元。
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“板 子” 该 打 谁 ？（1）

几 点 疑 问：对于产品销售机会的丧失
◇ 经销处长有无一定幅度的定价决策权？
他若无法拍板决策，首先应当请示谁？
◇ 涉及销售的重要信息，传递、审批程序
究竟是什么？有无时限要求？
◇ 企业的价格决策程序是什么？财务处的
成本核算依据什么方法？是否能够适应企业的
经营决策需要？谁来审核、把关？
◇ 经销业务人员的定价权限有多大？
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“板 子” 该 打 谁 ？（2）
◇ 气流纺的产品质量问题说明了什么？
◇ 自今年3-4月以来，客户就以“强力低”、
“竹节、棉结”等问题频繁进行质量反馈，但始终未能
予以解决。
反应这样慢是否问题？若是，究竟是质保体
系出了问题？还是技术（抑或设备）能力问题？是技术
本身的难度制约问题还是体制、观念、责任心等管理问
题？
◇ 机台工艺排风，各头之间的排杂管负压相差4
倍以上（50/12mm水柱），对产品质量究竟有无影响？
◇ 对工艺排风的风量、风压及各头的排杂管负压
值，从工艺技术标准来讲，应当不应当有明确的最低规
定？若应当有，谁应当必须掌握？标准数据来源于何处，

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“板 子” 该 打 谁 ？（3）
对于质监处缺员问题：
◇ 是否可以允许取消对于纱的终端检验？质
监处对于纱的外观、重量的专职终端抽检有无必要？
◇ 布的抽检率8%有无必要？当专职检验人员
不足时，可否降低到GB（5%）？若允许降低，应当
履行什么样的程序？若不允许，缺员问题如何解决？
◇ 问题没有得到及时解决，谁应当承担主要
责任？认证办的职权有多大，如何能够履行其职责？
◇ 企业各处冗员很多，为何事关裕华对客户
的基本承诺能否兑现的岗位配备人员这么慢、这么
难？
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“板 子” 该 打 谁 ？（4）
◇ 车间工人的防暑降温工作未落实问题，
谁应当承担主要责任？为什么到了6.30竟然还
未落实？！而且还要让总经理亲自发现和布
置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？
到底哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？
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“板 子” 该 打 谁 ？（5）
◇吊扇生产误了期，第一“板子”打在生产
部门头上，他们申辩道：“是因为××材料未能
按时进货。”。
第二“板子”打在供应部门头上，他
们则说：“这种材料在市场上十分紧俏，我们能
买到就很不错了！ 再说，年初时有货，我们想
先储备一点儿，可财务老说没钱，一直不让……”
下一“板子”要打到财务部门头上，
看来是枉然的：“咱们厂已经占用了那么多资金，
回款又不畅，你让我们上哪儿再去变钱？！”
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“板 子” 该 打 谁 ？（6）

◇
三联冲床的备份模具
问题，根本就没有作为问题被总
厂追究！

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“板 子” 该 打 谁 ？（7A）
◇ Ｂ型产品改进设计、成本剧增、
售价却纹丝未动，第一“板子”打在销售
部门身上 ━━ 他们说：“Ｂ型产品一直
就是这个价格，你改进设计、增加了成本，
谁来告诉我们了？！”。
二“板”打到财务部门身上，成
本核算员连连“喊冤叫屈”：“过去咱们
厂才几个品种，现在翻了多少番！就我一
个人搞成本核算，我哪儿还有时间顾得上
去搞分析？！”。

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“板 子” 该 打 谁 ？（7B）
◇ 再问成本计划员，则说：“技术
部门改进Ｂ型产品设计，没有通知过我
们”。查技术部门图纸发放范围表，电器
零件汇总表的发放对象中确实没有财务部
门。三“板”又打到技术部门头上，他们
则说：“整顿图纸发放范围时，财务部门
有人在场，并未提出过异议！再说，Ｂ型
产品改进设计，是厂领导拍的板、下的指
令，我们就把技术关，至于成本问题，我
们可没法管！”

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各有各的“理”，就是企业没有理！
技术部门

制造部门

配棉不好

质量不好

究竟有多少问题源自配棉？
其他工艺管理与控制有无问题？

供应部门

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问题分类/比重/？

资金配置有无问题？

原料供应问题

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销售部门

产
品
滞
销

流动资金不足
财务部门

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无可奈何花落去！

… …
重“板子”显然是谁也挨不

上了！
这个结局，大凡在以国有
资本为主体的企业中呆过一段时间
的人，可能早就料到了。对此，恐
怕谁都不满意，但谁都又感到奈何
不得 ── 想不出有什么好办法来
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三、原 因 浅 析 概 述
◇ 前述问题表明：我们企业目前普遍实行的管理
模式和管理方法肯定存在着重大缺陷。这种缺陷大体可
分为两类：
◇ 一种是设计上的缺陷，属先天性的缺陷，它受
到体制、管理理论和管理实践的制约。企业被推向市场
后，其体制、管理模式和方法滞后这种变化，主要即属
于此。
◇ 另一种则属于执行性的缺陷，是执行不到位、或
执行走样儿造成的。它由运行机制、人员素质问题、监
控考核不力、审计监督方法不当 等所导致。

◇ 企业由于这些缺陷的存在，致使企业对外部环境
的适应性下降、整体协调能力恶化、经济效益不理想。
下面试作分解剖析。

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运行管理机制存在问题
正象绝对健康的人几乎不存在
一样，绝对没有问题的企业也是几乎不存
在的，差别只在于问题有大有小。
其实，企业有了问题并不可怕，
关键在于企业的内部是否具有一种能不断
发现问题，进而解决问题的自我完善的运
行管理机制。该种机制若用流程图示意，
则是下面的一种循环：
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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什 么 是 “问 题” ？

标 准

－

现 状

企

=

问 题
业

◇ “标准”：为确保任务的完成和工作质量的达标而提出的基本要求或规范。

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什 么 是 “标 准” ？
◇ 标准：是一种要求或规范。是对
技术、工艺、工作、任务及涉及到的人机
料法环等诸要素应当达到的水平的描述与
规定。
例如，涉及质量管理的部分标准有：
技术质量
客户期望值
检验标准

特殊标准
质量责任
奖罚标准

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质量问题
分类标准

设备工模
计量保证标准

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机制正常运行所需基本条件
◇ 第一、管理信息渠道必须畅通。
◇ 第二、要形成一个内部相互监督的
合理闭环
◇ 第三、要形成一种有形/无形的强制
性压力，使得责任有人负、事事有人管
◇ 第四、关键部门的人员要有足够的
解决问题的能力素质
◇ 第五、要有一套科学的管理方法作
指导
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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第一、管理信息渠道不畅。企业发生了
问题，专业职能部门处理不当，导致已经影响
了企业正常的生产经营活动，可是主要决策人
和综合管理部门从正常渠道却往往得不到及时
的信息。
◇ 第二、企业内部推诿、扯皮现象严重，
但无人能管。企业发生问题，尤其是基层发生
问题，常常找不到受理部门和人员；有时，即
使找到了，问题也迟迟得不到解决、责任难落
实。

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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第三、 “老好人”思想严重，很多
人不愿意“告状”，任凭问题“肆虐”。原
因大体有三：一是怕“状”告不下来 ── 白
耽误功夫；二是怕“告状”得罪人 ── 遭
人报复，导致以后“穿小鞋”；三是自己也有
“短”儿，怕“告状”的结果是 ── “搬起
石头砸自己的脚”。

◇ 第四、严格追究违规的，鲜见。企业
现行的管理制度中对企业人员的行为规范大都
有明确规定，但对违规者能及时发现并严格追
究的（只要不是极为严重），却不多见。

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运行机制存在问题的种种表现

◇ 第五、目标制订得不尽合理。以
至于或经营计划总实现不好、问题过多、
解决不了；或计划都能完成、没什么“问
题”，但就是企业效益总难令人满意。
◇ 第六、综合部门普遍不具备“管
理核心”的足够职能和权利。不能对各部
门的工作质量实行及时、有效的监督和考
核。
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宏观环境的变化及对企业的要求
我国宏观经济体制的改革、企业
被推向市场，导致企业必须转到以 提高经
济效益为中心的轨道上来。
而国家给企业“松绑”的结果，
则迫使企业必须直面激烈竞争、满足客户需
求、快速适应市场、自主经营决策、提高经
济效益；自觉地去适应市场需要的变化、不
断优化产品结构、以使产品适销对路、物美
价廉、客户满意、企业具有竞争力。
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“寻找生存夹缝” 首要而紧迫
为此，以产品（市场）决策为核心的
企业发展战略的动态管理就成为了企业经营管理
的现实问题和重点之一。企业必须根据企业自身
的特点（相比于对手的优、劣势）去适应市场、适应竞
争。
这样，企业就必须很好地去掌握外部
环境（包括国家政策、市场需求、竞争对手、供
应商、协作伙伴等）的变化，认真分析它对自身
经营活动的影响。企业的经营决策不仅要考虑
“今天”的生存，更重要的是还必须着眼于“明
天”的发展。这无疑是市场经济对企业提出的新
的管理课题。

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不适应市场经济提出的课题
目前我们的多数企业（包括很多被公
认为相当不错的企业）对此却表现出来五个主要
方面的不适应：
第一，目标确定。不善于通过对
企业内部条件和外部环境的科学分析去合理
建立、修订自身的经营目标，特别是中、长
期的战略目标。
第二，问题诊断。不善于经常自
我诊断影响企业健康发展的主要问题点。
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不适应市场经济提出的课题
第三，短期经营决策。例如价格
决策、品种决策等。
第四，不善于处理由于内部经济
利益关系而导致的某些棘手问题。（例如质
量扯皮问题、虚盈实亏问题、管理基础数据
不实问题、重大项目内部协调不力等问题），
往往无良策应对、迟解决不了。
第五，体制、观念制约。例如产
权与员工身份问题；竞争与危机意识、服务
意识等。

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“不适应”的点滴表现
上述五个主要方面的不适应问题，
综合反映了：目前我国工业企业的管理，普
遍不大适应企业转轨变型需要的现状。
这些不适应，还会有种种表现，
反映在企业经营的大大小小、方方面面。
例如：对某些信息的反应……
又如：产品的价格决策方法……
诸如此类，不一而足……
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谁在分析、利用有用的信息
◇ 《信息快讯》143期（2001.6.16）报道：
8、“…… 今年一季度，我国纺织工业产销率比
去年同期下降 1.81% ，产成品资金比去年同期增加14.72% ，有
的企业成品库存多达两个月……”

◇ 这是一条反映纺织行业一季度水平的
信息
我不知在座的裕华各位，凡能看到信息中
心庄主任摘编的这条信息时，有何想法？我很想知道：
有哪个部门、哪位负责人会“浮想联翩”，会比照裕
华去思索、对比、分析某些问题？
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如何分析、利用有用的信息
◇

面对这条信息，我们应当很自然地想到：
“裕华一季度的产销率究竟是多少？与行业平均水

平±？”
根据我们现成的数据 `00: 97.04%;

`01(1-4月):

88.03%（-9.28%）

“裕华同期的成品库存是多少？与行业平均水平
±？”
根据我们现成的数据 `00: 1406万元;

`01(1-4月):

1886万元(+34.14%)

“裕华的库存是月平均产量的多少倍？”
纱：500吨/1200吨=0.42个月 布：144万米/140万米
=1.03个月

◇
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我们继而又会想到：
“在销售淡季，相当于两个月产量的库存量，究竟

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裕华的价格决策方法颇值得商榷
◇ 裕华的价格决策主要依据财务处的完全成
本核算数据，这种做法在激烈的市场竞争中，能否
用于科学的经营决策，是颇值得商榷的！
◇ 在计划经济环境中，在完全成本的基础上，
利用“成本加成”的方法进行产品销售的定价，是
可以的。但在激烈的竞争中，在多变的因素环境中，
这种方法却极可能会导致经营决策的重大失误。

◇ 边际贡献与量本利分析应是经营决策的重
要依据和方法。价格决策若不考虑规模（产销量）、
固定及变动成本的影响，绝对是存在严重问题的！
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量本利相关因素图示
盈亏平衡点绝非一成不变！
它将受到多因素影响！
费
用

盈利区

。

盈亏平衡点销收

=

盈亏平衡点

（变动成本曲线）

+
（固定成本总额）

Q2

0

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盈亏平衡点销量

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产/销量

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销售单价变动的影响
售价变动，未
必亏损！

提高售价
如加强研发、改变产品结构；
加强分类、经济供货；特色
服务、争取客户；加强营销、
选准对象…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

。

盈亏平衡点销收1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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变动成本变动的影响
降低单位变动成本
如强化成本核算与
控制、节约降耗；
减少冗员、提高工
效；改变…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2

。

盈亏平衡点销收2

。

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

盈利区1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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TEL：62178024

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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固定费用总额变动的影响
降低固定总额
如改制-债砖股-息
变利；剥离不良资
产；剥离非生产性
机构；减员增效…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

。

。

盈利区1

（固定成本总额2）
（固定成本总额1）

Q1

盈亏平衡点销量1

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TEL：62178024

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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边际贡献与定价决策
◇ 完全成本意义上的“亏本”生意，一定就
不能做吗？首先可以肯定地说：非也！
◇ 边际贡献与量本利分析是经营决策的重要
依据和方法，在企业的短期经营决策中有广泛应用。
◇ 边际贡献的概念：
产品边际贡献

＝

产品销售收入

－

产品变动成本

边际贡献总额

＝

单位边际贡献

×

销 售 量

＝

边际贡献总额

－

固定成本总额

利
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润
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量本利分析与短期经营决策
量本利分析在企业短期经营决策中有广泛的应用：
◇ 选择增产哪一个产品品种？
◇ 决定产品是“自制”还是“外包”？
◇ 决定亏损产品是否继续生产？
◇ 什么样的产品组合效益最好？
◇ 客户要求对不同产品有不同幅度的降价，
降价幅度大的产品定单可否接受？
◇ 某特定新产品是否投产的决策？
◇ 为增产申请购置某生产设备是否可以批准？
具体内容详见第《四、4、（E）》部分
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适度质量与质量控制的有效性
━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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适度质量与质量控制的有效性
◇
处于控制状态的工序，所有产品
质量的结果分布符合正态分布规律。
◇
μ±3σ
“6σ原则”）

（又被称为

其中：μ（平均值） σ（标准差）

可涵盖 99.73% 的范围（确保不良品率低于
0.3%）
若：μ±2σ：涵盖范围 95.5%
μ±1σ：涵盖范围 68.3%
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* 质量控制与管理的基本理论之一。

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对裕华工序质量控制的质疑
◇
如果 裕华的关主工序确实处于控制状
态，则产品不合格品数量不应当>0.27%
。
但根据观察了解，问题数据大约远超
过上述比例。若观察了解属实，则意味着一些
关键工序并未处于有效的控制状态。
我们询问“主要重点工序的能力指
数的实际值究竟能达到多少？”没有获得令人
信服的满意答复。 因此，我们认为：重点工
序的能力指数是否达标，十分令人怀疑，应当
给予审核！
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强化综合管理、解决适应问题

要解决这些问题，实质上
就是要教会企业：如何在日趋激烈的
市场竞争中，对自身实施有效的动态
管理。
这项管理，就其具体内容
而言，属于企业综合管理的基本范畴，
是目前企业通过强化任何其它专项管
理都难以全面胜任的！

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行政领导班子中的管理职能缺位
◇ 现代经营，客观要求应当建立
与完善决策参谋职能、设立“参谋总长”
职位。
（经营如同作战，一定要有强有力的参谋部作支持！）

◇ 班子结构形式多样（“一正多副”、
“一长三师”、“一正多副加三师”等）。但却无人被
明确赋予“辅佐厂长统率全局、运筹帷
幄、搞好技术－经济工作最佳配合与协
调的高级助手和参谋总长的职能”

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行政领导班子中的管理职能缺位

◇ “存在决定意识” ━ 副职分兵
把口，部门立场突出。
即使将正主管某一方面专业
工作的副职同时委以“辅佐统率全局”
的重任，仍然难以“高屋建瓴、运筹帷
幄”。（例如fd-ISO9000的“管代”由主管生产或技术的副
总担任，……）

◇ “都负责”的结果是“都不负
责”！-无主责！
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综合管理职能欠缺（1）
◇ 第一、综合部门普遍未能在制
订企业经营目标方面成为决策者的得力
参谋。其原因主要有：
① 未认识到 “信息”早已成为四大要素
（人、财、物、信息）之一。
② 决策层往往没有认识到应当有专门的人
员经常去对企业内部条件和外部环境的相关内容进行
科学的分析、应当对企业的经营状况进行定期的诊断；
没有认识到信息的获取和处理同样需要资金的支持。
③ 很多人不知道究竟应当如何从事信息工
作。

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综合管理职能欠缺（2）
◇ 第二、综合部门普遍没有把咨
询诊断工作作为自己的主要工作之一。
诊断工作对企业的“保键”和管理的
完善有着重要的作用，是企业“参谋部”重要的
参谋职能之一。其最大的特点是它的逆向思维方
式，即是从管理的输出效果看问题，从管理的环
节找原因，进而提出改善建议和方案。这项工作
就象医生给病人看病，目的明确、重点突出。当
然，它需要“医生” 有丰富的经验、较高的理论
和很高的技巧。
既有认识问题，又有素质问题。

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综合管理职能欠缺（3A）
◇ 第三、综合部门在研究建立企
业内部自我完善的运行机制方面普遍未
能充分发挥有效的作用。
这里既有自身能力和素质问题，又有
它的职能、职责及权限方面的问题。
① 对子系统的发展和优化，掌握不
住适宜的度；而对确定“度”的原则 ── 应是
企业综合经济效益的提高、应是企业整体的相对
最优，则多数人对此尚缺乏足够的认识。
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综合管理职能欠缺（3B）
② 权力权威不足。综合管理部门横
向协调、指挥、控制的权力不够，在企业内部各
部门中尚缺乏必需的权威。
③ 多数综合管理部门人员的素质尚
存在一定问题，事实上难以较好胜任综合平衡的
工作。而不清楚究竟怎样才算、以及怎样才能提
高企业的整体效益，则更是带有普遍性的问题。
④ 职、责、权、利不统一。

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结 论
◇ 因此，我认为正是由于上述种
种原因，才使得吊扇生产眼看就要误期，
甚至主管领导睡不着觉、吃不下饭，亲
临现场也无济于事；才使得三联冲床的
模具能扯上两年的皮也未解决；才使得
Ｂ型产品改进设计后减利高达几百万元，
无人知晓竟能长达一年多 ......

显然，这种状况必须尽快改变！
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完善运行管理机制
◇ 目的：在企业内部建立起能够自我完
善的运行管理机制。
◇ 我们希望通过一套严格的科学管理程
序和手段，首先提高管理的效能，提高企业对
市场的快速反应能力和提高对客户（广义）的
满意度。强调“小道理服从大道理”、“局部
服从全局”。希望通过这样的一个过程，最终
实现裕华的管理从“人治→法治→无为而治”
的转变与升华。
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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企业经营问题判定与对策原则

VE

不
经
济

企

过盈

业

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客户期望

标 准

奋斗目标

标准 － 现状 = 问题

经
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营

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的

实

不足

际

现

差
距
问
题

严格管理
科学考核

技术攻关

状
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对 “标 准” 的 要 求

◇
绝对没有问题的企业不
存在，除非标准过低，那将没有
意义。
◇
标准也不能定得过高，
否则问题满视野，却根本解决不
了。
◇
标准要适度：不能轻易
达到；但“蹦”一“蹦”，能
“够”得着！

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何 谓 “适 度” ？
我们在掌握这个“度”的
时候，应以是否实现了企业整体的相
对最优（即是否取得了预期的、相对
最佳的效益）作为衡量标准适度与否
的原则。
“相对”的提法，除了符
合马克思主义的哲学思想外，更重要
的是局部与整体关系的“系统论”思
想的体现！
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科 学 的 “适 度” 例 子

适度质量
产品分级

━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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一个有效控制过程的构成要素
核心单元 – 分析加工处理
外部信息

控 制 单 元

（应）严格执行、履行职责
指令

执 行 单 元

被

控

内
部
信
息

实际执行情况信息

取 样 反 馈 单 元

对
象

控 制 过 程
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如何实现有效的控制（1）
研究/参谋

经 营 决 策 层

计划/监督

综

考评

成果

所有
部门
之间
相互
制约

合

管

理

部

门

协调/考评

下序 部 门

考评

上序 成果

职能处室

考评

执行 效果

执行部门

考评

职能服务

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动
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如何实现有效的控制（2）
研究/参谋

综

合

管

计划
对
综
合
部
门
的
考
评
依
据

理
考评

1

综合平衡后的目标

分解落实、执行

对
服
务
部
门
满
意
度
打
分

部

对解决问题的满意度打分

门

2

监督/协调

处理结果

受理解决

相关责任部门
生产经营问题信息反馈单

受影响的反馈部门
2

影响部门指令目标实现的外部问题

1

成果

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动

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如何实现有效的控制（3）
该方法的实施，将通过附
件：《裕华生产经营问题信息管理制
度》予以贯彻、执行。
由于裕华已经通过了
ISO9000认证，其中的质量问题信息
反馈管理，是规范之一。因此，我们
建议该方法及实施细节并入质量体系
规范统一考虑修订、提升。（已经提交裕华
认证办）
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六 项

需要强调的几项职能

1、 对决策层要具有参谋职能。此处包含两层意思：
一是被动参谋，二是主动参谋。
2、 统一计划、组织、指挥、协调、控制的职能。
在企业内部，综合部门必须成为具有绝对权威性的“控
制中心”。该职能是保证它能在企业整体效益上切实向
厂长（经理）负责所必需的职能。对于各部门的“例内”
工作，它是依据企业发展战略和中、长期规划，通过年
（季）度综合计划（含工厂方针目标）的形式下达的。
对于“例外”工作事项的协调、处理、指挥，则是以
“总参谋长”签发的、具有“尚方宝剑”权力的临时指
令下达的，企业内各部门和人员都必须无条件执行，局
部服从全局。因此而影响的各有关部门的原定工作，经
综合部门总体审定、权衡后决定是否推迟、或去消、或
修改。

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需要强调的几项职能
3、 研究“治本达标”之“招数”、提高管理效能
的职能。我们的很多管理者已经习惯于“应该如何”、
“应该怎样”等，但恰恰就没有去考虑：如果被管理者
“没有这样做”，你有无可能发现以及怎样去实行有效
的监督！综合部门研究解决企业管理中的问题，不能只
采取简单的“头痛医头、脚痛医脚”的做法。它是一个
出管理“招数”的部门，它所出的“招数”，应是能
“牵一发而动全身”之“招”、应是能治本达标之
“招”，应能使企业不断自我完善。只有有了这样的
“招数”，企业才能大大地提高对自身的有效控制能力。
4、 企业经营目标的编制和动态管理的职能。这主
要是管理的计划和预测职能，关键是怎样制订出符合企
业实际、适应企业发展和外部环境需要的可行目标。
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需要强调的几项职能
5、 内部管理审计监督职能。运用科学的监察、审
计手段，从企业总体的角度出发，对整个生产经营全过
程进行科学监督，是在国家、集体、个人三者间利益关
系日益被重视的今天，客观上必须赋予综合部门的一个
重要职能。这里应当强调：“审计”不只是一般人意识
中的传统的财务审计，还必须加上日常的、不定期的管
理审计，这种管理审计的重点，包括了检查企业重要管
理制度的落实情况和重要的管理基础数字的审核等内容。

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需要强调的几项职能
6、 组织机构的设计、改革和人员定编的职能。企业管理
工作的改进，往往要伴随机构和人员的适当变动和调整。但从
实际情况看，目前纯粹搞人事工作的部门和人员，大多数对于
企业的转轨变型在客观上对管理机构和人员需求的变化，在认
识上往往存在一定的差距（或称为滞后）。而机构、人员若不
能恰当地变化，则势必要影响到企业目标的实现。建议劳动人
事部门只承担按岗位素质要求配置合适人选的职能；而由综合
部门承担组织机构设计、改革和人员的定编职能。这种分工方
面的改变，目的是使组织机构的设置能真正符合企业的任务目
标原则，以切实起到促进企业经济效益不断提高之作用。
〖说明〗 如果在本次咨询中，裕华能够接受我们关于组建人力资源
开发部的改善建议，届时，我们将对“定岗定编”职能的归属，根据实际情
况重新做适当修订、调整。
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综合管理职能汇总概要
◇
◇
◇
◇
◇

综合平衡中心
指挥协调中心
监督考评中心
综合信息中心
研究诊断中心（决策参谋）

◇ 其他：定岗定编、不管部
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综合部门在企业中的位置
总经理/厂长
副总 / 副厂长

三 总 师

综合管理部
调研诊断

信息中心

协调指挥

各 专 业 处 室 / 车 间

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监督考评

决
策
层
对
上
：
参
谋
执
行

对
下
：
指
挥
调
控

职 执
能 行
层 层

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综合部门位置设计说明
◇ 从结构图看，其最主要的特点是在厂级决策层和
专业职能部门、执行机构之间插入了一个综合管理的层
次。它是在计划中心、信息中心、考核奖惩中心、调研
中心的支持下，成为企业的调控中心和厂长（经理）的
高级参谋部。为了充分发挥其应有的作用，无疑应当赋
予其充分的权力。
◇ 从设计立意讲，与目前企业的实际情况相比较，
是在适当弱化分兵把口的厂级副职的某些直线指挥权；
是在适当弱化专业职能部门的某些权限；而与此同时，
则是在强化辅佐厂长决策、指挥的综合管理部门的权力。
◇ 这样做，旨在改善国有资本为主体的大中型企业
对环境的快速应变能力；提高企业的总体经济效益。
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组织建设的指导思想
◇ 因厂而异、因地制宜；讲求实际、注重
效果
◇ 核心的问题是企业的综合管理有没有一
个实实在在的“核心机构”？组织和人员能否落
实？以及它怎样去统率企业的综合性管理？
◇ 重塑企业的综合管理部门，将是一个很
复杂的系统工程。按前述所定职能方案，立即
“动大手术”，效果不一定理想，企业决策层也
未必能够形成共识而采纳之。这是具有普遍性的
问题。
◇ 为此，我们建议在企管处、认证办、信

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综合管理部门的组织建设
◇ 综合管理部作为裕华的 “不管部” ，将成为裕
华全部综合管理的“核心”部门，成为企业的“总参谋
部”。届时，将真正赋予它握有“尚方宝剑”的“钦差大
臣”权力。
为了平稳过渡和尽快发挥综合管理的效能，我
们建议将综合计划等一些带有综合性的专业工作，交由原
主责部门-计划处负责，适当拓展、摸索就位。同理，质
量检验与试验室的归属，也原则不动，仅将终端检验职能
也划归技术处统一管理。
这样做，从目前而言，可能是一个较好的、且
有很强操作性的改良方案。待今后时机成熟，再逐步对企
业的综合管理体系进行科学改造。届时，质管办将同时具
备质量管理、专职检验、理化试验三项基本职能。

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综合部门的组织机构及主要职能方案

综合管理部
企业管理处
信
息
中
心

IT
中
心

综
合
统
计

规
划
平
衡

质量管理办

研
究
诊
断

督
察
协
调

体
系
内
审

质
量
管
理

质
量
监
察

经营问题
信息管理
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对综合部门的人员素质要求
◇ 综合部门人员，既不能是清一色只懂经济的人，
也不能是清一色只懂技术的人，要二者兼顾考虑、优化组
合。
◇ 对于综合分析、协调控制层人员，要求其：管理
思路清楚；头脑机敏、不僵化、有创造性思维，善于接受
科学的新思想、新思维、新方法；有较强的组织、指挥、
协调能力；干工作既要能“浮”得起来、高瞻远瞩，又要
能“沉”得下去、善于抓“点”实干，有一股“钉子”精
神；既要能听得进不同意见，又要有自己的主见、不随波
逐流；公正、无私、大度、为人坦诚。
◇ 而对于一般职能层人员，则主要应踏实、肯干；
具有一丝不苟的严细作风；有分析归纳能力；有主动精神。
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综合管理的权力特点
◇ 赋予综合管理部门这些必备职能，根本目的是为
了提高企业的整体协调能力，以谋求企业的最佳效益。其
权力虽大，但并不包揽企业管理的一切内容，而是侧重在
总体上协助厂长运筹帷幄、抓住重点；其地位虽在各专业
管理部门之上，但它并不越俎代庖，而主要是为了能控制
各专业管理优化的“度”、着眼于影响企业总体效益的主
要矛盾的解决，为谋求企业整体的相对最优，而去“弹”
好“钢琴”。
◇ 从这个意义上我们可以认为：综合管理是致力于
全面提高企业经济效益的一种重点管理、难点管理，是一
种促使企业总体不断优化的动态管理。综合管理部门是厂
长搞好科学决策，有效地指挥、协调、控制企业各部门工
作的不可或缺的得力助手和参谋部。

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综合管理业务建设概论
◇

大策无形、模式不定

◇

相同的课题、不同的服务

◇ 综合管理不是为“管理”而管理，首
要的是“经营”，必须站在总经理的角度去兼顾
各方的利益实现，最终达到“多赢”
◇ 个人的作用是非常重要的！但综合管理
强调的是部门职能及作用的发挥，而非单纯个人
行为 ◇ 综合管理的强化，更多的是思路的培养。
重点职能是:目标的平衡 & 问题的发现及解决；
着眼点是:对客户的保证和满足 & 对市场的快速
反应。

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思路举例
◇ 从令人头疼的裕华产品质量波动入手，
思考波动的异常和控制的可能性，判定技术、
制造的保证能力；及对策思路（怀疑cp/分级/
检查标准的完善和职能的落实）
◇ 从对客户的承诺入手，查裕华规范中
的重要岗位职能的执行和落实
◇ 从客户满意度入手，调查裕华问题产
生的真正原因，思考有无职能部门能力不足或
“滥用职权”的现象
◇ 围绕着如何打破怪圈去做-要敢于碰
“硬”

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如何打破裕华的怪圈？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

营销到位吗？
什么样算“滞销”？
销售部门

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

波动的实质/0.3%质疑

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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解决质量波动问题的另一对策思路
◇ 据了解：处于波动中的产品，据说全部达到GB，
但就是“客户不满意”时有发生！
对此，我们可否变换一个角度思考：由于
裕华产品的总体质量水平较高，波动的结果使得客户对
裕华不同供货批次的产品质量的评价感觉反差太大。在
裕华暂时（甚至可能相当长一段时期）无法根本克服波
动问题的时候，我们建议：是否可以试行一下：对所有
产品进一步实行企业标准的分级划类：如再将产品分为
“企业一级”、“企业二级”、“企业三级”，甚至更
多级别，并实行“优质优价”。与此同时，我们向客户
销售时，严格、准确记录曾经供货的档次，作为客户关
系管理的一项内容。这样，必将减少质量波动感，提高
客户满意度。

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法治化是必经之路
作坊式生产

机械化生产

新经济时代

经 验 管 理

制 度 管 理

文 化 管 理

人

治

法

进行科学的 企业文化管理
是使企业达到“无为而治”
境地的有效手段！
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治

无 为 而 治

+网络化才可能实现组织
机构的 真正扁平化 ！
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综合管理的指标体系
◇ 进行综合管理，要抓“龙头”指标 ── 总资产报
酬率。
能把企业方方面面的主要工作串起来、能把各主要
经济、技术指标有机联系在一起的指标方可称为“龙头”
指标。按这个标准衡量，企业综合经济效益的“龙头”指
标应当是总资产报酬率。
总资产报酬率 ＝ （ 净利润 ＋ 利息费用 ） ／ 资产总
额（净）

◇ 其他指标：
除“龙头”指标外，综合管理应当关注的指标还有
一些非常重要的指标，如资本保值增值率（是股东们最关心的
指标之一）等，但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中
与“龙头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳

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综合管理的指标体系
◇ 其他指标（续）：
但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中与“龙
头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳在一起
共同构成综合管理的指标体系。
①
②
③
④
⑤

资本保值增值率
工资利润率
销售收入费用率
流动资产周转率
销售利润率

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⑥
⑦
⑧
⑨
⑩

实现利润及占公司总额百分比
销售收入及占公司总额百分比
重大安全事故否决指标
重大质量事故否决指标
龙头指标 + 综合评价

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利润的缺陷
1. 利润是根据一定的会计假设，以权责发生制为核算原则
进行的，因此企业在一定时期内获得的利润，并不代表
企业真正具有现金支付的能力
2. 会计准则具有可伸缩性，企业可在计提折旧、短期投资
跌价准备、坏帐准备、存货跌价损失、长期投资减值准
备等会计政策在制度规定的范围内“自由”选择，企业
在利润管理方面各不相同，因而采取不同的利润管理策
略，选择不同的会计政策

3. 某些情况下，利润表上反映的利润很可观，但企业因没
有现金流入或现金流入较少而在财务上困难重重，即使
利润再高也无法改善企业的财务状况
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现金流量的重要性
通过它可以真实说明和反映企业的盈利
能力、偿债能力、资产的流动性及财务灵活性等。
◇

可以规避因企业利润管理策略及选用不
同会计做账方式，而造成的信息失真。
◇

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现金和现金流量表
◇ 现金流量表中的现金是指库存现金、可以随
时用于支付的存款、现金等价物。其流入或流出，
主要来源于企业的日常经营活动、筹资活动、投资
活动。 现金流量分析重点从这三方面进行。
经营活动的现金流量

现金流量表

投资活动的现金流量
筹资活动的现金流量

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流入

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流出

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现金流量表的构成
经营活动的现金流量：
• 购销商品

筹资活动的现金流量：
• 吸收投资

• 提供和接受劳务

• 发行股票

• 经营性租赁

• 分配利润

• 交纳税款

• 发行债券

• 支付劳动报酬

• 向银行贷款

• 支付经营费用

• 偿还债务

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现金流量表的构成
投资活动的现金流量：
• 购建和外置固定资产
• 购建和外置无形资产
• 取得和收回股权与债权投资

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1、现金净流量结构分析

现金流量结构 =

经营( /投资 /筹资)现金的净流量
企业现金净流量总额

在现金净流量结构中，处于正常经营活
动期间的企业经营活动所获得现金流量占企业现金
净流量的比重较大为好。
◇

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2、现金支付能力分析
企业现金流入-债权性现金流入
现金支付能力 =

经营现金流出+偿还债务本息付现+现
金股利付现+资本支出

它是综合企业的支付项目在剔除债权性
现金流入的情况下，分析企业经营活动、投资活
动等运用资金产生现金流量的能力以及付现的承
受能力。
◇

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3、盈利现金比率分析
经营活动产生的现金流量净值
盈利现金比率 =

净利润

该指标反映了公司净利润之间的比率关
系，即净利润中有多少来自经营活动现金流量作
为保障。一般情况下，该比率越高，表示公司净
利润所受到的现金保障程度越高，从而利润的质
量就越高。
◇

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4、主营收入含金量分析

主营收入含金量 =

销售商品、提供劳务收到的现金
主营业务收入

该指标反映了企业在收付实现制下当
期主营业务收入的资金回笼情况。正常情况下，
主营收入含金量越高，意味着企业的货款回收
越快，流动资金的使用效率越高。
◇

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5、现金流量比率分析
经营活动现金流量
现金流量比率 =

流动负债

该指标用来衡量企业经营活动所产
生的现金流量可以抵偿流动负债的程度。
◇

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量本利分析基础知识（1）
量本利分析基础知识：
◇ 该法将所有的成本费用分为固定成本和变动成本两
大部分；而对于具有半固半变性质的费用（有的称之为
“混合成本”），则通过一定的方法（如：用“结算科目
法”处理准固定费用和准变动费用，如水电费、修理费、
广告宣传费、交际费、节日加班人工费等；用“高低点法”
对历史资料进行变动费率的推算，如设备维修费等；用
“总费用法”对两个时期的销售额和总成本，剔除变动因
素后，用其增量之比计算出变动费用率及个期变动费总额；
用“回归分析法”对一定时期的历史数据，计算出有代表
性的产量和成本的回归直线，再计算混合成本中的固定、
变动成本）将其分解为可用于量本利分析的固定及变动成
本。
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量本利分析基础知识（2）
◇

固定成本：指在一定时期、一定数量范围内，生产数量的变化
基本不影响其总额的成本。（但如果超过一定时期和一定数量，固定成本
仍然要发生变动。）此外，分摊到每一单位产品上的固定成本则随产
量的变化而有所不同（参见下左图示）
◇ 变动成本：成本总额随着业务量的增减而成正比例变化的成本。
例如原材料、计件工资等。 （参见下右图示）

费
用

费
用
固定成本总额
单位产品固
定成本
产/销量
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产/销量
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量本利分析基础知识（3）
◇ 量本利分析可以计算在一定固定成本、变动成本条件下，
各种售价水平所决定的盈亏平衡点（销售额/销售量）
◇ 可以计算固定成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
◇ 可以计算变动成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
费
用

销售收入曲线2

销售收入曲线1

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1
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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（4）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（5）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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盈亏平衡点销量2

产/销量

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经营安全性评价分析
◇ 在对企业的盈亏平衡点分析计算后，还应当通过对经营安
全率的计算，对企业经营的安全性进行评价。
◇
衡点销售额
经营安全率 =
━━━━━━━━━━━━━━━×100%
销售总额
序

计 算 值

经营安全性评价

1

10 % 以下

很 差

2

10 – 15 %

较 差

3

15 – 20 %

一 般

4

25 – 40 %

高

5

40 % 以上

很 高

◇ 评价标准：

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销售总额 － 盈亏平

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量本利分析在经营决策中的应用
“量本利分析”又称为“盈亏平衡点分析”，
有时又简称为“盈亏分析”，在企业短期经营决策中
有着广泛的应用。

短期决策的基本原则
凡是能够提供最高利润的 方案就是最好
的方案，如果产品的固定成本相对稳定，那
么利润的多少取决于边际贡献的大小。
因此边际贡献最大的方案就应当是最佳
方案。
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盈亏分析在经营决策中的应用（1）
例一：增加生产只能选一时，投产哪个产品？
序

分 析 项

目

甲 产 品

乙 产 品

1

可能生产的数量

400

3000

2

销售单价（元）

20.00

2.50

3

单位变动成本

16.00

1.90

4

固定费用

1200.00

方案1： （同甲）
方案2：需增加 300元

5

单位边际贡献额

20.00-16.00=4.00

2.50-1.90=0.60

6

边际贡献总额

4.00*400=1600.00

0.60*3000=1800.00

7

综合效益（方案1）

1600-1200=400.00

1800-1200=600.00

8

综合效益（方案2）

1600-1200=400.00

1800-1500=300.00

方案2 选甲

方案1 选乙

9

结

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论
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盈亏分析在经营决策中的应用（2a）
例二：某种产品是自制，还是外协生产？
━━ 当企业有生产能力时：
序

分 析 项

目

自制

外协生产

1

所需的数量

500

500

2

成本（元）

22

20（单价）

3

单位变动成本（元）

15

20

4

变动总成本（元）

15*500=7500

20*500=10000

5

结

论

应选择自制

实际上，只要自制的变动成本小于外协时，选择自制合算

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盈亏分析在经营决策中的应用（2b）
━━ 若企业生产能力不够： （例：还需增加2000元固定资产）
新增的固定成本
新增固定成本
=
=
临界点产量
外购单价-自制单位变动成本

2000
20-15

= 400（件）

费用

外购范围

自制范围

30000
20000
10000
数量

2000
0

100

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200
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300

400

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500

600

700

800

900
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盈亏分析在经营决策中的应用（3）
例三：亏损产品是否继续生产？
序

分 析 项

目

甲产品

乙产品

丙产品

合计

1

销售收入①

12000

14000

15000

41000

2

变动成本②

6000

8000

11500

25500

3

边际贡献③=①-②

6000

6000

3500

15500

4

固定成本④

3000

3500

4000

10500

5

利润⑤=③-④

3000

2500

-500

5000

假设：丙停产后，固资无法转产其他盈利产品
7

边际贡献③

6000

6000

8

固定成本⑥

3000+2000

3500+2000

=5000

=5500

9

利润⑦=③-⑥

1000

500

10

结 论

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（*若能，则应转产）
/

12000

/

10500

/

1500

只要该产品的变动成本低于售价就应该生产
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盈亏分析在经营决策中的应用（4）
例四：产品如何组合才能使企业效益最大？
◇ 作为生产多品种的企业，高利产品不可能无限度
地生产，因此，结构的优化和品种的搭配，关系到效益的
相对最优！
◇ 决策原则就是在现有条件下尽可能获取最大利润。
即在满足市场需求前提下，尽量生产单位边际贡献高的产
品。
◇ 优化产品结构，需要建立线性规划方程组解决。
而根据品种及约束的复杂程度，大致可分为二类：①两品
种简单约束条件下的优化 ②多品种多种约束条件下的优化。
◇ 对于第①类，可以通过简单的手工计算优化解答；
而对于第②类，则通常需要借助计算机、利用线性规划的
数学方法解决。

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盈亏分析在经营决策中的应用（4a）
例四：产品（两品种多约束）如何组合才能使企业效益最大？
数据见下表。设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

序

分 析 项

目

A产品

B产品

1

单位售价（元）

90

30

2

单位变动成本（元）

70

18

3

单位边际贡献（元）

20

12

4

生产单位产品所需工时

5

产能-约束1 ：甲：1.8 万小时 / 乙：3 万 小时

甲车间（小时）

8

2

乙车间（小时）

4

6

市场需要的数量

约束2a ： 2000

约束2b ： 5000

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

TEL：62178024

E-mail：[email protected]

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盈亏分析在经营决策中的应用（4b）
◇

首先，设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

◇ 其次，建立线性规划方程组：
目标函数方程： Z max = 20x + 12y
根据各种约束条件，建立约束条件方程组：

｛

8x+2y ≤18000
4x+6y ≤30000

◇

计算求解：

x ≤ 2000
y ≤ 5000

｛

（甲车间能力工时约束）
（乙车间能力工时约束）
（A 产品需求约束）
（B 产品需求约束）

x ≤1200 （件）
y ≤4200 （件）

Z max = 20x + 12y = 7.44 万元
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TEL：62178024

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盈亏分析在经营决策中的应用（4c）
y
9000

图 解 法

(0,9000)

8x+2y≤18000
4x+6y ≤30000

｛

1

8000

7000

5000

2

分别令x=0,求y; 再令y=0,求x
共求出四个端点，交点座标即为所求

图解法

6000

1

（0,5000）

4200

(1200,4200)

Z max = 20x + 12y

4000
3000

2

2000
1000
0

1200

(2250,0)

（7500,0）

1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 10000
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x
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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？
客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

产品

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

TEL：62178024

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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？

√

客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

√

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

√

产品

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
需新购设备50000元
可用10年，无残值
预计售价 30 元

例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

30000

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

利润

2000

(900,27000)

20000

10000
6300

6300

预计售价
北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

1186

23
30

TEL：62178024

E-mail：[email protected]

400

800

1200

销售量(件)

1600
Page 120

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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

√

2000 元

(900,27000)

B：盈利 ！

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

盈亏点销量=6300 /（30-23）
≥ 900（件）
预测量在900件以上即可投产！

利润
30000

A：保本 ！

20000

√

预期利润销量=（6300+2000）
/（30-23）≥ 1186（件）
预测量在1186件以上即可投产！

10000
6300

6300

预计售价
北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

30元
TEL：62178024

1186

23
E-mail：[email protected]

400

800

1200
保本量
(900件)

销售量(件)

1600
Page 121

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年-无残值 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备
25000×70%=17500

固定成本（元）

25000
15500

单位变动成本（元/件）

25000÷1000=25

17500 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50-25=25

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620

17875 ÷32.5=550

变动成本（元）

可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

32.5 ×1000-17875=14625

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

15500+2375=17875

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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备

变动成本（元）

2.5 =1.0材+1.5人 万

2.5万（1-0.3）=1.75万

固定成本（元）

1.55 =0.55折+1.0它 万

1.55万元+2375=17875

单位变动成本（元/件） 2.5万元÷1000件=25 元

1.75万元 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50元-25元=25元

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620件

17875 ÷32.5=550件

年可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

32.5 ×1000-17875=14625

增
利
！

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文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

企业宏观外部环境分析因素
◇ 政局稳定程度

政治 - 法律因素

◇ 产业政策
◇ 税收政策

◇ 政府补贴、限制等特殊政策

产 业 环 境
技术因素
◇

企 业

经济因素
◇ 宏观经济发展速度（GNP增长率）

重大发明、创新

◇ 新技术

◇ 利率

◇ 新工艺

◇ 失业率

◇ 新材料

◇ 消费者收入水平

社会 - 人文因素

◇ 价格指数（通胀率）
◇ 关税种类和水平

◇ 社会文化

◇ 国际贸易制服方式

◇ 习俗

◇ 贸易壁垒

◇ 社会道德观念
◇ 公众价值观
◇ 职工工作态度、敬业精神
◇ 人口统计特征
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企业微观外部环境分析因素
━━ 产 业 环 境 因 素

◇ 采用不同战略的集团数

产业内部结构分析

◇ 同一战略集团内企业数
◇ 产业竞争的方向和实质
◇ 决定战略集团竞争数量的因素

企 业

企业成功要素分析

产业竞争性分析

◇

◇ 行业内竞争格局

◇

◇ 产品供求关系

◇

◇ 资源紧张程度

◇

竞争对手分析

◇ 与其它行业的关系

◇ 战略目标分析
◇ 战术策略分析
◇ 竞争能力分析

◇ 判断正误分析

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文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

产业竞争性分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（一）

产业竞争性分析

行业内企业竞争格局

现 有 竞 争 者
潜 在 进 入 者

供求关系（产品）
替 代 产 品
资 源 提 供 者
资源供求关系
产 品 购 买 者

与其他行业的关系

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文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

产业内部结构分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（二）

产业内部结构分析

采用不同战略的集团数量

同一战略集团内的企业数量
对同一目标客户的争夺程度
产业竞争的方向和实质 （重要目的）
集团数量及其相对规模
决定产业战略集团之间竞争度的因素
集团间产品的差异化程度
各集团之间的战略差异

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文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

竞争对手分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（三）
竞争对手分析

战略目标分析

核心竞争能力及弱点

战术策略分析

增长能力、永续经营能力

竞争能力分析

判定正误分析

快速反击能力

新产品储备量

适应变化的能力

固定资产能力

持久力

营运资金能力

对自身判断的客观性
对产业及他人的判断正误

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Page 128

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

行业内企业成功要素分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（四）

行业内企业成功要素分析

1、

……
……

2、

……
……

3、
……

4、

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Page 129

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

企业内部条件分析的部分内容
从企业内部的各个方面判断企业实力对战略的保障度：
◇
◇

企业组织管理水平对实现战略目标的保证能力
企业人力资源满足企业运营及进一步发展的能

◇
◇
◇
◇
应速度
◇
◇

企业财力满足企业运营及进一步扩张的能力
企业资源供应对生产的保障能力
企业研发能力
企业的生产能力，及对市场变化的适应性和反

力

企业营销能力
企业信息搜集、处理、应用能力

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Page 130

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

裕华与竞争对手差距定量调查分析
效
益

市场
反应

服
务

质
量

价格
优势

成本
优势

品种
线

规
模

品
牌

设
备

管理
水平

机构
精干

融资
能力

安庆
无锡一棉
无锡二棉
德棉
魏桥
淄博二棉
东营

裕华
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TEL：62178024

E-mail：[email protected]

Page 131

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企业现状综合分析
目的：SWOT 分析、
寻找生存夹缝

企业现状综合分析内容

A
B

企业现行战略评价
企业输出效果分析

C

企业外部环境分析

D

企业内部条件分析

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TEL：62178024

E-mail：[email protected]

内
部
条
件

外
部
环
境

优

势

S：优势
（Strong)
机

遇

O：机会
（ Opportunity)

劣

势

W：劣势
（ Weak)
威

胁

T：威胁
（ Theat)

Page 132

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

附表：直接支持主价值流的岗位
研发

采购

原材料
仓储

市场部

市场部

市场部

生产部

产品研发中心

营销处

营销处

产品开发员5

原料采购员4

原棉化纤
仓库保管员3

成品
仓储

销售

售后
服务

生产部

市场部

市场部

市场部

生产车间

技术处

营销处

营销处

客户服务中心

车间劳资员6

工艺管理员3

成品
仓库保管员9

渠道发展
经理1

主任1

车间计划员6

配棉管理员1

产

生

公关员1
产品销售员9

物资供应处

车间轮班长42

操作管理员2

车间工段长24

皮辊木管
管理员1

销售计划员2

物资采购员7

操作指导工40

生产部

生产部

市场部

技术处

物资供应处

设备管理处

调度中心

计划处

财务处

工艺管理员3

物资管理员1

设备管理员9

生产调度员4

纱计划员1

成本核算员2

配棉管理员1

仓库保管员8

计量管理员1

人力资源部

综合管理部

薪酬管理员3

绩效考核员1

布计划员1
岗位调配员1

培训主管1

信息中心

综合统计员

环境分析员

企管处

企业管理专员

IT技术员

质管办

质量管理员

内审员4

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

TEL：62178024

E-mail：[email protected]

综合统计员2

网络管理员

Page 133


Slide 116

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

企业名称：

山东潍坊裕华纺织集团有限责任公司

强 化 综 合 管 理
提 高 企 业

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TEL：62178024

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Page 1

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

引子1- 裕华存在着怪圈吗？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

销售部门

营销到位吗？

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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TEL：62178024

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Page 2

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

引子2- 电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒
谁承担应负的
经济责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不了了之？

扯皮怪圈

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？？？

原棉问题 / 其他
<0.3% ？

？

企
业
承
担
损
失
！

分 析

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

拒绝 / 适当补偿
TEL：62178024

E-mail：[email protected]

Page 3

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

引子2-

电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒

？

谁承担应负的
经济责任责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不是不想管！
不了了之？
技术制约？
体制制约？
扯皮怪圈
？？？
能力制约？
责任心？
原棉问题 / 其他
……
<0.3% ？

70% 以上属于
管理问题！
分 析

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

企
业
承
担
损
失
！

拒绝 / 适当补偿
TEL：62178024

E-mail：[email protected]

Page 4

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

引子3- “该你们管吗”？

有人问：“那些事该你们管吗？”
质监处人员/气流纺质量问题/工序能力保证/电清
引发的报酬问题/防暑降温问题/销售问题/

→ 客户满意/市场反应速度/ 如何
解决问题-思路/思维方式-逆向、换位、成功要素、
症结点/

━ 不管部 能否名实相符 ？！
巨大的压力：裕华要效果！
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Page 5

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我们不能袖手旁观！
裕华面临着一个严重威胁生存的棘手
问题：质量波动问题。
但据观察，我们认为：目前裕华自身
要想较好解决，确实有相当难度。
在这种情况下，我们不能无视这个问
题，否则，综合部门的作用及其使命将难以体
现。我们的介入，就是为了做一个范例，提供
一种思路：如何抓住企业的主要问题，给予突
破解决。希望对裕华能够有所启迪和帮助。
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Page 6

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一、综合管理概述
本模式旨在解决以国有资本为
主体的大中型企业如何完善内部经营管理、
改进整体协调能力、提高企业经济效益的
问题。
该模式 ━━ 我们称之为
“强化综合管理，提高企业效益” 的模
式。
该模式从构思、提出到逐步深
化，已 经有近二十年的企业管理实践，

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Page 7

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综合管理及由来
◇ 企业的 “综合管理” 是相对于

“专业管理” 而言的一种管理。
“综合管理” 的提法，是在企业
被推向市场以后逐渐时兴起来的。
◇

“综合管理”是针对以直线职能
制为主要组织结构形式的企业，以解决通常所
存在的决策迟缓、效率低下、扯皮推诿严重、
高层决策人易于陷入日常事务之中等问题为主
要使命的一项特殊的“专业管理”。
◇

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Page 8

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市场经济大潮中的国资企业表现

在市场经济的大潮中

扬帆远航、乘风破浪
相当多的企业

大中型

国 资 为主 企 业
的 不 同 表 现

跌跌撞撞、不大适应
不幸牺牲、折戟沉沙

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Page 9

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原因的质疑与反思
“船大难掉头”？

同 样 的
市场经济环境

“人种差异”？
病 ？！
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原因的质疑与反思
同样的 市场经济环境

外部宏观条件确实是
影响企业经营绩效的十分
重要的原因

外部宏观条件
起 决定性 作用？
因此，我们必须时刻
关注着行业动态！
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但当外部宏观条件成
为决定性的因素时，影
响必然要波及到整个
行业乃至全社会！
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原因的质疑与反思

同样严峻的 宏观条件

为什么：有的企业
束手无策、应对不力？

为什么：有的企业
处乱不惊、化险为夷？
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微观企业自身的
经营管理水平
是 决定性 因素！

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几个耐人寻味的真实例子（1）
◇ 销售竞争十分激烈的某产品，业务员遇
到一个机遇：需方提出希望以每吨 2.1 万元的
价格月供40吨，由于企业规定的下限价格为 2.2
万元，业务员只能请示厂里决策。首先，经销处
长说：“做不了主，得请财务处核算。”财务处
答复的结果是：“不能低于 2.2 万元，否则赔
本！”交易洽谈只能终止。 事后，主管销售的
副总经理电传指示：“2.1万元可以成交！”但
时间已经过了三天。此时，该产品的价格已经跌
落到 1.85 万元。
结果，一个可能的销售机会失去了。

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几个耐人寻味的真实例子（2）
裕华气流纺的产品质量问题：
◇ 5.16-5.23期间生产的17.3吨的气流纺
纱因客户反映的质量问题而搁置压库。其实自
今年3-4月以来，客户就以“强力低”、“竹节、
棉结”等问题频繁进行质量反馈。但始终未能
解决。
◇ 经查：多数人员倾向于：配棉和工艺
排风是其中的两大主要问题。
◇ 但关于各头工艺排杂负压的最低要求，
却未查到标准工艺技术参数规定及经验值。
据悉：问题仍然谁也没说清，只能不了了之。
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几个耐人寻味的真实例子（3）
◇ 质监处的缺员问题迟迟未得解决说明了什么？
◇ 裕华在处理过程控制与终端检验的职能和人员分家时，不慎
导致质检处的职能人员缺位，正常的职能履行和工作秩序受到冲击
和影响。
◇ 问题5月份已经 暴露，内审已经作为 “严重不合格”项责令
整改，但时至6月19日仍未予以解决。

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几个耐人寻味的真实例子（4）
◇ 2001.06.30 晚培训结束后毕总将有关
人员留下召开了一个紧急会议：布置对有关车
间工人的防暑降温工作落实问题。
北京地区的正常防暑降温日期，一般
为每年的6.15-9.15，通常6月初就会全部准备
就绪。但不知裕华为什么到了6.30竟然还未落
实？！而且还要让总经理亲自发现和布置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？到底是哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？

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几个耐人寻味的真实例子（5）
◇ 北京××总厂得知美国市场急需
一批吊扇，该厂完全具备生产这种吊扇的
技术能力和生产能力。本来，这是一笔很
好的买卖，合同也已经签订，全厂上下一
通忙活。
但后来却仅仅因为延误交货期，
错过了美国市场上市的最佳时机，外商不
要了，而国内吊扇市场当时又不景气。结
果，产品全部砸在自己手中。
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几个耐人寻味的真实例子（6）
◇ ××厂的技改项目 ── 两条三联冲床流水
线按期完工并圆满通过了验收，技改奖金也早已发至
有关人员手中。但时过两年，这两条流水线仍然只是
静卧在该厂的××分厂摆样子，根本没有投入正常生
产。
本来，这项改造既能提高工作效率和冲
片质量，又可大大减轻工人的劳动强度，同时有效提
高了操作安全性。但一举三得的好事为什么竟会遭此
冷遇呢？
原来，只是因为没有备份模具！而备份
模具的生产在该厂已经扯了两年的皮也未能协调解决
好。结果，两条几十万元的流水线就这样白白“趴”
了两年多的时间。

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几个耐人寻味的真实例子（7）
◇ 某管理水平被公认为比较高的一全国著
名的大型企业，对某Ｂ型产品进行了设计改进，
致使单台成本大幅度增加（＋４１％）。
然而问题严重的是：设计改动造成单
台成本大幅度增加，不仅售价没有相应调整，而
且上至主管领导，下至主要职能部门均不知道，
最后还是被总经理亲自发现并责令追查。
结果，当年销售７５台，使企业损失
２１７万元、第二年销售了２０５台，净损失６
００万元。
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“板 子” 该 打 谁 ？（1）

几 点 疑 问：对于产品销售机会的丧失
◇ 经销处长有无一定幅度的定价决策权？
他若无法拍板决策，首先应当请示谁？
◇ 涉及销售的重要信息，传递、审批程序
究竟是什么？有无时限要求？
◇ 企业的价格决策程序是什么？财务处的
成本核算依据什么方法？是否能够适应企业的
经营决策需要？谁来审核、把关？
◇ 经销业务人员的定价权限有多大？
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“板 子” 该 打 谁 ？（2）
◇ 气流纺的产品质量问题说明了什么？
◇ 自今年3-4月以来，客户就以“强力低”、
“竹节、棉结”等问题频繁进行质量反馈，但始终未能
予以解决。
反应这样慢是否问题？若是，究竟是质保体
系出了问题？还是技术（抑或设备）能力问题？是技术
本身的难度制约问题还是体制、观念、责任心等管理问
题？
◇ 机台工艺排风，各头之间的排杂管负压相差4
倍以上（50/12mm水柱），对产品质量究竟有无影响？
◇ 对工艺排风的风量、风压及各头的排杂管负压
值，从工艺技术标准来讲，应当不应当有明确的最低规
定？若应当有，谁应当必须掌握？标准数据来源于何处，

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“板 子” 该 打 谁 ？（3）
对于质监处缺员问题：
◇ 是否可以允许取消对于纱的终端检验？质
监处对于纱的外观、重量的专职终端抽检有无必要？
◇ 布的抽检率8%有无必要？当专职检验人员
不足时，可否降低到GB（5%）？若允许降低，应当
履行什么样的程序？若不允许，缺员问题如何解决？
◇ 问题没有得到及时解决，谁应当承担主要
责任？认证办的职权有多大，如何能够履行其职责？
◇ 企业各处冗员很多，为何事关裕华对客户
的基本承诺能否兑现的岗位配备人员这么慢、这么
难？
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“板 子” 该 打 谁 ？（4）
◇ 车间工人的防暑降温工作未落实问题，
谁应当承担主要责任？为什么到了6.30竟然还
未落实？！而且还要让总经理亲自发现和布
置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？
到底哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？
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“板 子” 该 打 谁 ？（5）
◇吊扇生产误了期，第一“板子”打在生产
部门头上，他们申辩道：“是因为××材料未能
按时进货。”。
第二“板子”打在供应部门头上，他
们则说：“这种材料在市场上十分紧俏，我们能
买到就很不错了！ 再说，年初时有货，我们想
先储备一点儿，可财务老说没钱，一直不让……”
下一“板子”要打到财务部门头上，
看来是枉然的：“咱们厂已经占用了那么多资金，
回款又不畅，你让我们上哪儿再去变钱？！”
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“板 子” 该 打 谁 ？（6）

◇
三联冲床的备份模具
问题，根本就没有作为问题被总
厂追究！

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“板 子” 该 打 谁 ？（7A）
◇ Ｂ型产品改进设计、成本剧增、
售价却纹丝未动，第一“板子”打在销售
部门身上 ━━ 他们说：“Ｂ型产品一直
就是这个价格，你改进设计、增加了成本，
谁来告诉我们了？！”。
二“板”打到财务部门身上，成
本核算员连连“喊冤叫屈”：“过去咱们
厂才几个品种，现在翻了多少番！就我一
个人搞成本核算，我哪儿还有时间顾得上
去搞分析？！”。

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“板 子” 该 打 谁 ？（7B）
◇ 再问成本计划员，则说：“技术
部门改进Ｂ型产品设计，没有通知过我
们”。查技术部门图纸发放范围表，电器
零件汇总表的发放对象中确实没有财务部
门。三“板”又打到技术部门头上，他们
则说：“整顿图纸发放范围时，财务部门
有人在场，并未提出过异议！再说，Ｂ型
产品改进设计，是厂领导拍的板、下的指
令，我们就把技术关，至于成本问题，我
们可没法管！”

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各有各的“理”，就是企业没有理！
技术部门

制造部门

配棉不好

质量不好

究竟有多少问题源自配棉？
其他工艺管理与控制有无问题？

供应部门

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问题分类/比重/？

资金配置有无问题？

原料供应问题

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销售部门

产
品
滞
销

流动资金不足
财务部门

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无可奈何花落去！

… …
重“板子”显然是谁也挨不

上了！
这个结局，大凡在以国有
资本为主体的企业中呆过一段时间
的人，可能早就料到了。对此，恐
怕谁都不满意，但谁都又感到奈何
不得 ── 想不出有什么好办法来
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三、原 因 浅 析 概 述
◇ 前述问题表明：我们企业目前普遍实行的管理
模式和管理方法肯定存在着重大缺陷。这种缺陷大体可
分为两类：
◇ 一种是设计上的缺陷，属先天性的缺陷，它受
到体制、管理理论和管理实践的制约。企业被推向市场
后，其体制、管理模式和方法滞后这种变化，主要即属
于此。
◇ 另一种则属于执行性的缺陷，是执行不到位、或
执行走样儿造成的。它由运行机制、人员素质问题、监
控考核不力、审计监督方法不当 等所导致。

◇ 企业由于这些缺陷的存在，致使企业对外部环境
的适应性下降、整体协调能力恶化、经济效益不理想。
下面试作分解剖析。

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运行管理机制存在问题
正象绝对健康的人几乎不存在
一样，绝对没有问题的企业也是几乎不存
在的，差别只在于问题有大有小。
其实，企业有了问题并不可怕，
关键在于企业的内部是否具有一种能不断
发现问题，进而解决问题的自我完善的运
行管理机制。该种机制若用流程图示意，
则是下面的一种循环：
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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什 么 是 “问 题” ？

标 准

－

现 状

企

=

问 题
业

◇ “标准”：为确保任务的完成和工作质量的达标而提出的基本要求或规范。

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什 么 是 “标 准” ？
◇ 标准：是一种要求或规范。是对
技术、工艺、工作、任务及涉及到的人机
料法环等诸要素应当达到的水平的描述与
规定。
例如，涉及质量管理的部分标准有：
技术质量
客户期望值
检验标准

特殊标准
质量责任
奖罚标准

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质量问题
分类标准

设备工模
计量保证标准

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机制正常运行所需基本条件
◇ 第一、管理信息渠道必须畅通。
◇ 第二、要形成一个内部相互监督的
合理闭环
◇ 第三、要形成一种有形/无形的强制
性压力，使得责任有人负、事事有人管
◇ 第四、关键部门的人员要有足够的
解决问题的能力素质
◇ 第五、要有一套科学的管理方法作
指导
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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第一、管理信息渠道不畅。企业发生了
问题，专业职能部门处理不当，导致已经影响
了企业正常的生产经营活动，可是主要决策人
和综合管理部门从正常渠道却往往得不到及时
的信息。
◇ 第二、企业内部推诿、扯皮现象严重，
但无人能管。企业发生问题，尤其是基层发生
问题，常常找不到受理部门和人员；有时，即
使找到了，问题也迟迟得不到解决、责任难落
实。

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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第三、 “老好人”思想严重，很多
人不愿意“告状”，任凭问题“肆虐”。原
因大体有三：一是怕“状”告不下来 ── 白
耽误功夫；二是怕“告状”得罪人 ── 遭
人报复，导致以后“穿小鞋”；三是自己也有
“短”儿，怕“告状”的结果是 ── “搬起
石头砸自己的脚”。

◇ 第四、严格追究违规的，鲜见。企业
现行的管理制度中对企业人员的行为规范大都
有明确规定，但对违规者能及时发现并严格追
究的（只要不是极为严重），却不多见。

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运行机制存在问题的种种表现

◇ 第五、目标制订得不尽合理。以
至于或经营计划总实现不好、问题过多、
解决不了；或计划都能完成、没什么“问
题”，但就是企业效益总难令人满意。
◇ 第六、综合部门普遍不具备“管
理核心”的足够职能和权利。不能对各部
门的工作质量实行及时、有效的监督和考
核。
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宏观环境的变化及对企业的要求
我国宏观经济体制的改革、企业
被推向市场，导致企业必须转到以 提高经
济效益为中心的轨道上来。
而国家给企业“松绑”的结果，
则迫使企业必须直面激烈竞争、满足客户需
求、快速适应市场、自主经营决策、提高经
济效益；自觉地去适应市场需要的变化、不
断优化产品结构、以使产品适销对路、物美
价廉、客户满意、企业具有竞争力。
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“寻找生存夹缝” 首要而紧迫
为此，以产品（市场）决策为核心的
企业发展战略的动态管理就成为了企业经营管理
的现实问题和重点之一。企业必须根据企业自身
的特点（相比于对手的优、劣势）去适应市场、适应竞
争。
这样，企业就必须很好地去掌握外部
环境（包括国家政策、市场需求、竞争对手、供
应商、协作伙伴等）的变化，认真分析它对自身
经营活动的影响。企业的经营决策不仅要考虑
“今天”的生存，更重要的是还必须着眼于“明
天”的发展。这无疑是市场经济对企业提出的新
的管理课题。

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不适应市场经济提出的课题
目前我们的多数企业（包括很多被公
认为相当不错的企业）对此却表现出来五个主要
方面的不适应：
第一，目标确定。不善于通过对
企业内部条件和外部环境的科学分析去合理
建立、修订自身的经营目标，特别是中、长
期的战略目标。
第二，问题诊断。不善于经常自
我诊断影响企业健康发展的主要问题点。
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不适应市场经济提出的课题
第三，短期经营决策。例如价格
决策、品种决策等。
第四，不善于处理由于内部经济
利益关系而导致的某些棘手问题。（例如质
量扯皮问题、虚盈实亏问题、管理基础数据
不实问题、重大项目内部协调不力等问题），
往往无良策应对、迟解决不了。
第五，体制、观念制约。例如产
权与员工身份问题；竞争与危机意识、服务
意识等。

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“不适应”的点滴表现
上述五个主要方面的不适应问题，
综合反映了：目前我国工业企业的管理，普
遍不大适应企业转轨变型需要的现状。
这些不适应，还会有种种表现，
反映在企业经营的大大小小、方方面面。
例如：对某些信息的反应……
又如：产品的价格决策方法……
诸如此类，不一而足……
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谁在分析、利用有用的信息
◇ 《信息快讯》143期（2001.6.16）报道：
8、“…… 今年一季度，我国纺织工业产销率比
去年同期下降 1.81% ，产成品资金比去年同期增加14.72% ，有
的企业成品库存多达两个月……”

◇ 这是一条反映纺织行业一季度水平的
信息
我不知在座的裕华各位，凡能看到信息中
心庄主任摘编的这条信息时，有何想法？我很想知道：
有哪个部门、哪位负责人会“浮想联翩”，会比照裕
华去思索、对比、分析某些问题？
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如何分析、利用有用的信息
◇

面对这条信息，我们应当很自然地想到：
“裕华一季度的产销率究竟是多少？与行业平均水

平±？”
根据我们现成的数据 `00: 97.04%;

`01(1-4月):

88.03%（-9.28%）

“裕华同期的成品库存是多少？与行业平均水平
±？”
根据我们现成的数据 `00: 1406万元;

`01(1-4月):

1886万元(+34.14%)

“裕华的库存是月平均产量的多少倍？”
纱：500吨/1200吨=0.42个月 布：144万米/140万米
=1.03个月

◇
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我们继而又会想到：
“在销售淡季，相当于两个月产量的库存量，究竟

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裕华的价格决策方法颇值得商榷
◇ 裕华的价格决策主要依据财务处的完全成
本核算数据，这种做法在激烈的市场竞争中，能否
用于科学的经营决策，是颇值得商榷的！
◇ 在计划经济环境中，在完全成本的基础上，
利用“成本加成”的方法进行产品销售的定价，是
可以的。但在激烈的竞争中，在多变的因素环境中，
这种方法却极可能会导致经营决策的重大失误。

◇ 边际贡献与量本利分析应是经营决策的重
要依据和方法。价格决策若不考虑规模（产销量）、
固定及变动成本的影响，绝对是存在严重问题的！
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量本利相关因素图示
盈亏平衡点绝非一成不变！
它将受到多因素影响！
费
用

盈利区

。

盈亏平衡点销收

=

盈亏平衡点

（变动成本曲线）

+
（固定成本总额）

Q2

0

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盈亏平衡点销量

TEL：62178024

E-mail：[email protected]

产/销量

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销售单价变动的影响
售价变动，未
必亏损！

提高售价
如加强研发、改变产品结构；
加强分类、经济供货；特色
服务、争取客户；加强营销、
选准对象…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

。

盈亏平衡点销收1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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TEL：62178024

E-mail：[email protected]

Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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变动成本变动的影响
降低单位变动成本
如强化成本核算与
控制、节约降耗；
减少冗员、提高工
效；改变…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2

。

盈亏平衡点销收2

。

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

盈利区1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

TEL：62178024

E-mail：[email protected]

Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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固定费用总额变动的影响
降低固定总额
如改制-债砖股-息
变利；剥离不良资
产；剥离非生产性
机构；减员增效…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

。

。

盈利区1

（固定成本总额2）
（固定成本总额1）

Q1

盈亏平衡点销量1

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TEL：62178024

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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边际贡献与定价决策
◇ 完全成本意义上的“亏本”生意，一定就
不能做吗？首先可以肯定地说：非也！
◇ 边际贡献与量本利分析是经营决策的重要
依据和方法，在企业的短期经营决策中有广泛应用。
◇ 边际贡献的概念：
产品边际贡献

＝

产品销售收入

－

产品变动成本

边际贡献总额

＝

单位边际贡献

×

销 售 量

＝

边际贡献总额

－

固定成本总额

利
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润
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E-mail：[email protected]

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量本利分析与短期经营决策
量本利分析在企业短期经营决策中有广泛的应用：
◇ 选择增产哪一个产品品种？
◇ 决定产品是“自制”还是“外包”？
◇ 决定亏损产品是否继续生产？
◇ 什么样的产品组合效益最好？
◇ 客户要求对不同产品有不同幅度的降价，
降价幅度大的产品定单可否接受？
◇ 某特定新产品是否投产的决策？
◇ 为增产申请购置某生产设备是否可以批准？
具体内容详见第《四、4、（E）》部分
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适度质量与质量控制的有效性
━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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适度质量与质量控制的有效性
◇
处于控制状态的工序，所有产品
质量的结果分布符合正态分布规律。
◇
μ±3σ
“6σ原则”）

（又被称为

其中：μ（平均值） σ（标准差）

可涵盖 99.73% 的范围（确保不良品率低于
0.3%）
若：μ±2σ：涵盖范围 95.5%
μ±1σ：涵盖范围 68.3%
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* 质量控制与管理的基本理论之一。

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对裕华工序质量控制的质疑
◇
如果 裕华的关主工序确实处于控制状
态，则产品不合格品数量不应当>0.27%
。
但根据观察了解，问题数据大约远超
过上述比例。若观察了解属实，则意味着一些
关键工序并未处于有效的控制状态。
我们询问“主要重点工序的能力指
数的实际值究竟能达到多少？”没有获得令人
信服的满意答复。 因此，我们认为：重点工
序的能力指数是否达标，十分令人怀疑，应当
给予审核！
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强化综合管理、解决适应问题

要解决这些问题，实质上
就是要教会企业：如何在日趋激烈的
市场竞争中，对自身实施有效的动态
管理。
这项管理，就其具体内容
而言，属于企业综合管理的基本范畴，
是目前企业通过强化任何其它专项管
理都难以全面胜任的！

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行政领导班子中的管理职能缺位
◇ 现代经营，客观要求应当建立
与完善决策参谋职能、设立“参谋总长”
职位。
（经营如同作战，一定要有强有力的参谋部作支持！）

◇ 班子结构形式多样（“一正多副”、
“一长三师”、“一正多副加三师”等）。但却无人被
明确赋予“辅佐厂长统率全局、运筹帷
幄、搞好技术－经济工作最佳配合与协
调的高级助手和参谋总长的职能”

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行政领导班子中的管理职能缺位

◇ “存在决定意识” ━ 副职分兵
把口，部门立场突出。
即使将正主管某一方面专业
工作的副职同时委以“辅佐统率全局”
的重任，仍然难以“高屋建瓴、运筹帷
幄”。（例如fd-ISO9000的“管代”由主管生产或技术的副
总担任，……）

◇ “都负责”的结果是“都不负
责”！-无主责！
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综合管理职能欠缺（1）
◇ 第一、综合部门普遍未能在制
订企业经营目标方面成为决策者的得力
参谋。其原因主要有：
① 未认识到 “信息”早已成为四大要素
（人、财、物、信息）之一。
② 决策层往往没有认识到应当有专门的人
员经常去对企业内部条件和外部环境的相关内容进行
科学的分析、应当对企业的经营状况进行定期的诊断；
没有认识到信息的获取和处理同样需要资金的支持。
③ 很多人不知道究竟应当如何从事信息工
作。

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综合管理职能欠缺（2）
◇ 第二、综合部门普遍没有把咨
询诊断工作作为自己的主要工作之一。
诊断工作对企业的“保键”和管理的
完善有着重要的作用，是企业“参谋部”重要的
参谋职能之一。其最大的特点是它的逆向思维方
式，即是从管理的输出效果看问题，从管理的环
节找原因，进而提出改善建议和方案。这项工作
就象医生给病人看病，目的明确、重点突出。当
然，它需要“医生” 有丰富的经验、较高的理论
和很高的技巧。
既有认识问题，又有素质问题。

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综合管理职能欠缺（3A）
◇ 第三、综合部门在研究建立企
业内部自我完善的运行机制方面普遍未
能充分发挥有效的作用。
这里既有自身能力和素质问题，又有
它的职能、职责及权限方面的问题。
① 对子系统的发展和优化，掌握不
住适宜的度；而对确定“度”的原则 ── 应是
企业综合经济效益的提高、应是企业整体的相对
最优，则多数人对此尚缺乏足够的认识。
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综合管理职能欠缺（3B）
② 权力权威不足。综合管理部门横
向协调、指挥、控制的权力不够，在企业内部各
部门中尚缺乏必需的权威。
③ 多数综合管理部门人员的素质尚
存在一定问题，事实上难以较好胜任综合平衡的
工作。而不清楚究竟怎样才算、以及怎样才能提
高企业的整体效益，则更是带有普遍性的问题。
④ 职、责、权、利不统一。

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结 论
◇ 因此，我认为正是由于上述种
种原因，才使得吊扇生产眼看就要误期，
甚至主管领导睡不着觉、吃不下饭，亲
临现场也无济于事；才使得三联冲床的
模具能扯上两年的皮也未解决；才使得
Ｂ型产品改进设计后减利高达几百万元，
无人知晓竟能长达一年多 ......

显然，这种状况必须尽快改变！
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完善运行管理机制
◇ 目的：在企业内部建立起能够自我完
善的运行管理机制。
◇ 我们希望通过一套严格的科学管理程
序和手段，首先提高管理的效能，提高企业对
市场的快速反应能力和提高对客户（广义）的
满意度。强调“小道理服从大道理”、“局部
服从全局”。希望通过这样的一个过程，最终
实现裕华的管理从“人治→法治→无为而治”
的转变与升华。
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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企业经营问题判定与对策原则

VE

不
经
济

企

过盈

业

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客户期望

标 准

奋斗目标

标准 － 现状 = 问题

经
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营

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的

实

不足

际

现

差
距
问
题

严格管理
科学考核

技术攻关

状
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对 “标 准” 的 要 求

◇
绝对没有问题的企业不
存在，除非标准过低，那将没有
意义。
◇
标准也不能定得过高，
否则问题满视野，却根本解决不
了。
◇
标准要适度：不能轻易
达到；但“蹦”一“蹦”，能
“够”得着！

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何 谓 “适 度” ？
我们在掌握这个“度”的
时候，应以是否实现了企业整体的相
对最优（即是否取得了预期的、相对
最佳的效益）作为衡量标准适度与否
的原则。
“相对”的提法，除了符
合马克思主义的哲学思想外，更重要
的是局部与整体关系的“系统论”思
想的体现！
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科 学 的 “适 度” 例 子

适度质量
产品分级

━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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一个有效控制过程的构成要素
核心单元 – 分析加工处理
外部信息

控 制 单 元

（应）严格执行、履行职责
指令

执 行 单 元

被

控

内
部
信
息

实际执行情况信息

取 样 反 馈 单 元

对
象

控 制 过 程
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如何实现有效的控制（1）
研究/参谋

经 营 决 策 层

计划/监督

综

考评

成果

所有
部门
之间
相互
制约

合

管

理

部

门

协调/考评

下序 部 门

考评

上序 成果

职能处室

考评

执行 效果

执行部门

考评

职能服务

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动
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如何实现有效的控制（2）
研究/参谋

综

合

管

计划
对
综
合
部
门
的
考
评
依
据

理
考评

1

综合平衡后的目标

分解落实、执行

对
服
务
部
门
满
意
度
打
分

部

对解决问题的满意度打分

门

2

监督/协调

处理结果

受理解决

相关责任部门
生产经营问题信息反馈单

受影响的反馈部门
2

影响部门指令目标实现的外部问题

1

成果

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动

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如何实现有效的控制（3）
该方法的实施，将通过附
件：《裕华生产经营问题信息管理制
度》予以贯彻、执行。
由于裕华已经通过了
ISO9000认证，其中的质量问题信息
反馈管理，是规范之一。因此，我们
建议该方法及实施细节并入质量体系
规范统一考虑修订、提升。（已经提交裕华
认证办）
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六 项

需要强调的几项职能

1、 对决策层要具有参谋职能。此处包含两层意思：
一是被动参谋，二是主动参谋。
2、 统一计划、组织、指挥、协调、控制的职能。
在企业内部，综合部门必须成为具有绝对权威性的“控
制中心”。该职能是保证它能在企业整体效益上切实向
厂长（经理）负责所必需的职能。对于各部门的“例内”
工作，它是依据企业发展战略和中、长期规划，通过年
（季）度综合计划（含工厂方针目标）的形式下达的。
对于“例外”工作事项的协调、处理、指挥，则是以
“总参谋长”签发的、具有“尚方宝剑”权力的临时指
令下达的，企业内各部门和人员都必须无条件执行，局
部服从全局。因此而影响的各有关部门的原定工作，经
综合部门总体审定、权衡后决定是否推迟、或去消、或
修改。

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需要强调的几项职能
3、 研究“治本达标”之“招数”、提高管理效能
的职能。我们的很多管理者已经习惯于“应该如何”、
“应该怎样”等，但恰恰就没有去考虑：如果被管理者
“没有这样做”，你有无可能发现以及怎样去实行有效
的监督！综合部门研究解决企业管理中的问题，不能只
采取简单的“头痛医头、脚痛医脚”的做法。它是一个
出管理“招数”的部门，它所出的“招数”，应是能
“牵一发而动全身”之“招”、应是能治本达标之
“招”，应能使企业不断自我完善。只有有了这样的
“招数”，企业才能大大地提高对自身的有效控制能力。
4、 企业经营目标的编制和动态管理的职能。这主
要是管理的计划和预测职能，关键是怎样制订出符合企
业实际、适应企业发展和外部环境需要的可行目标。
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需要强调的几项职能
5、 内部管理审计监督职能。运用科学的监察、审
计手段，从企业总体的角度出发，对整个生产经营全过
程进行科学监督，是在国家、集体、个人三者间利益关
系日益被重视的今天，客观上必须赋予综合部门的一个
重要职能。这里应当强调：“审计”不只是一般人意识
中的传统的财务审计，还必须加上日常的、不定期的管
理审计，这种管理审计的重点，包括了检查企业重要管
理制度的落实情况和重要的管理基础数字的审核等内容。

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需要强调的几项职能
6、 组织机构的设计、改革和人员定编的职能。企业管理
工作的改进，往往要伴随机构和人员的适当变动和调整。但从
实际情况看，目前纯粹搞人事工作的部门和人员，大多数对于
企业的转轨变型在客观上对管理机构和人员需求的变化，在认
识上往往存在一定的差距（或称为滞后）。而机构、人员若不
能恰当地变化，则势必要影响到企业目标的实现。建议劳动人
事部门只承担按岗位素质要求配置合适人选的职能；而由综合
部门承担组织机构设计、改革和人员的定编职能。这种分工方
面的改变，目的是使组织机构的设置能真正符合企业的任务目
标原则，以切实起到促进企业经济效益不断提高之作用。
〖说明〗 如果在本次咨询中，裕华能够接受我们关于组建人力资源
开发部的改善建议，届时，我们将对“定岗定编”职能的归属，根据实际情
况重新做适当修订、调整。
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综合管理职能汇总概要
◇
◇
◇
◇
◇

综合平衡中心
指挥协调中心
监督考评中心
综合信息中心
研究诊断中心（决策参谋）

◇ 其他：定岗定编、不管部
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综合部门在企业中的位置
总经理/厂长
副总 / 副厂长

三 总 师

综合管理部
调研诊断

信息中心

协调指挥

各 专 业 处 室 / 车 间

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监督考评

决
策
层
对
上
：
参
谋
执
行

对
下
：
指
挥
调
控

职 执
能 行
层 层

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综合部门位置设计说明
◇ 从结构图看，其最主要的特点是在厂级决策层和
专业职能部门、执行机构之间插入了一个综合管理的层
次。它是在计划中心、信息中心、考核奖惩中心、调研
中心的支持下，成为企业的调控中心和厂长（经理）的
高级参谋部。为了充分发挥其应有的作用，无疑应当赋
予其充分的权力。
◇ 从设计立意讲，与目前企业的实际情况相比较，
是在适当弱化分兵把口的厂级副职的某些直线指挥权；
是在适当弱化专业职能部门的某些权限；而与此同时，
则是在强化辅佐厂长决策、指挥的综合管理部门的权力。
◇ 这样做，旨在改善国有资本为主体的大中型企业
对环境的快速应变能力；提高企业的总体经济效益。
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组织建设的指导思想
◇ 因厂而异、因地制宜；讲求实际、注重
效果
◇ 核心的问题是企业的综合管理有没有一
个实实在在的“核心机构”？组织和人员能否落
实？以及它怎样去统率企业的综合性管理？
◇ 重塑企业的综合管理部门，将是一个很
复杂的系统工程。按前述所定职能方案，立即
“动大手术”，效果不一定理想，企业决策层也
未必能够形成共识而采纳之。这是具有普遍性的
问题。
◇ 为此，我们建议在企管处、认证办、信

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综合管理部门的组织建设
◇ 综合管理部作为裕华的 “不管部” ，将成为裕
华全部综合管理的“核心”部门，成为企业的“总参谋
部”。届时，将真正赋予它握有“尚方宝剑”的“钦差大
臣”权力。
为了平稳过渡和尽快发挥综合管理的效能，我
们建议将综合计划等一些带有综合性的专业工作，交由原
主责部门-计划处负责，适当拓展、摸索就位。同理，质
量检验与试验室的归属，也原则不动，仅将终端检验职能
也划归技术处统一管理。
这样做，从目前而言，可能是一个较好的、且
有很强操作性的改良方案。待今后时机成熟，再逐步对企
业的综合管理体系进行科学改造。届时，质管办将同时具
备质量管理、专职检验、理化试验三项基本职能。

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综合部门的组织机构及主要职能方案

综合管理部
企业管理处
信
息
中
心

IT
中
心

综
合
统
计

规
划
平
衡

质量管理办

研
究
诊
断

督
察
协
调

体
系
内
审

质
量
管
理

质
量
监
察

经营问题
信息管理
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对综合部门的人员素质要求
◇ 综合部门人员，既不能是清一色只懂经济的人，
也不能是清一色只懂技术的人，要二者兼顾考虑、优化组
合。
◇ 对于综合分析、协调控制层人员，要求其：管理
思路清楚；头脑机敏、不僵化、有创造性思维，善于接受
科学的新思想、新思维、新方法；有较强的组织、指挥、
协调能力；干工作既要能“浮”得起来、高瞻远瞩，又要
能“沉”得下去、善于抓“点”实干，有一股“钉子”精
神；既要能听得进不同意见，又要有自己的主见、不随波
逐流；公正、无私、大度、为人坦诚。
◇ 而对于一般职能层人员，则主要应踏实、肯干；
具有一丝不苟的严细作风；有分析归纳能力；有主动精神。
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综合管理的权力特点
◇ 赋予综合管理部门这些必备职能，根本目的是为
了提高企业的整体协调能力，以谋求企业的最佳效益。其
权力虽大，但并不包揽企业管理的一切内容，而是侧重在
总体上协助厂长运筹帷幄、抓住重点；其地位虽在各专业
管理部门之上，但它并不越俎代庖，而主要是为了能控制
各专业管理优化的“度”、着眼于影响企业总体效益的主
要矛盾的解决，为谋求企业整体的相对最优，而去“弹”
好“钢琴”。
◇ 从这个意义上我们可以认为：综合管理是致力于
全面提高企业经济效益的一种重点管理、难点管理，是一
种促使企业总体不断优化的动态管理。综合管理部门是厂
长搞好科学决策，有效地指挥、协调、控制企业各部门工
作的不可或缺的得力助手和参谋部。

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综合管理业务建设概论
◇

大策无形、模式不定

◇

相同的课题、不同的服务

◇ 综合管理不是为“管理”而管理，首
要的是“经营”，必须站在总经理的角度去兼顾
各方的利益实现，最终达到“多赢”
◇ 个人的作用是非常重要的！但综合管理
强调的是部门职能及作用的发挥，而非单纯个人
行为 ◇ 综合管理的强化，更多的是思路的培养。
重点职能是:目标的平衡 & 问题的发现及解决；
着眼点是:对客户的保证和满足 & 对市场的快速
反应。

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思路举例
◇ 从令人头疼的裕华产品质量波动入手，
思考波动的异常和控制的可能性，判定技术、
制造的保证能力；及对策思路（怀疑cp/分级/
检查标准的完善和职能的落实）
◇ 从对客户的承诺入手，查裕华规范中
的重要岗位职能的执行和落实
◇ 从客户满意度入手，调查裕华问题产
生的真正原因，思考有无职能部门能力不足或
“滥用职权”的现象
◇ 围绕着如何打破怪圈去做-要敢于碰
“硬”

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如何打破裕华的怪圈？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

营销到位吗？
什么样算“滞销”？
销售部门

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

波动的实质/0.3%质疑

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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解决质量波动问题的另一对策思路
◇ 据了解：处于波动中的产品，据说全部达到GB，
但就是“客户不满意”时有发生！
对此，我们可否变换一个角度思考：由于
裕华产品的总体质量水平较高，波动的结果使得客户对
裕华不同供货批次的产品质量的评价感觉反差太大。在
裕华暂时（甚至可能相当长一段时期）无法根本克服波
动问题的时候，我们建议：是否可以试行一下：对所有
产品进一步实行企业标准的分级划类：如再将产品分为
“企业一级”、“企业二级”、“企业三级”，甚至更
多级别，并实行“优质优价”。与此同时，我们向客户
销售时，严格、准确记录曾经供货的档次，作为客户关
系管理的一项内容。这样，必将减少质量波动感，提高
客户满意度。

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法治化是必经之路
作坊式生产

机械化生产

新经济时代

经 验 管 理

制 度 管 理

文 化 管 理

人

治

法

进行科学的 企业文化管理
是使企业达到“无为而治”
境地的有效手段！
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治

无 为 而 治

+网络化才可能实现组织
机构的 真正扁平化 ！
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综合管理的指标体系
◇ 进行综合管理，要抓“龙头”指标 ── 总资产报
酬率。
能把企业方方面面的主要工作串起来、能把各主要
经济、技术指标有机联系在一起的指标方可称为“龙头”
指标。按这个标准衡量，企业综合经济效益的“龙头”指
标应当是总资产报酬率。
总资产报酬率 ＝ （ 净利润 ＋ 利息费用 ） ／ 资产总
额（净）

◇ 其他指标：
除“龙头”指标外，综合管理应当关注的指标还有
一些非常重要的指标，如资本保值增值率（是股东们最关心的
指标之一）等，但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中
与“龙头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳

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综合管理的指标体系
◇ 其他指标（续）：
但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中与“龙
头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳在一起
共同构成综合管理的指标体系。
①
②
③
④
⑤

资本保值增值率
工资利润率
销售收入费用率
流动资产周转率
销售利润率

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⑥
⑦
⑧
⑨
⑩

实现利润及占公司总额百分比
销售收入及占公司总额百分比
重大安全事故否决指标
重大质量事故否决指标
龙头指标 + 综合评价

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利润的缺陷
1. 利润是根据一定的会计假设，以权责发生制为核算原则
进行的，因此企业在一定时期内获得的利润，并不代表
企业真正具有现金支付的能力
2. 会计准则具有可伸缩性，企业可在计提折旧、短期投资
跌价准备、坏帐准备、存货跌价损失、长期投资减值准
备等会计政策在制度规定的范围内“自由”选择，企业
在利润管理方面各不相同，因而采取不同的利润管理策
略，选择不同的会计政策

3. 某些情况下，利润表上反映的利润很可观，但企业因没
有现金流入或现金流入较少而在财务上困难重重，即使
利润再高也无法改善企业的财务状况
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现金流量的重要性
通过它可以真实说明和反映企业的盈利
能力、偿债能力、资产的流动性及财务灵活性等。
◇

可以规避因企业利润管理策略及选用不
同会计做账方式，而造成的信息失真。
◇

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现金和现金流量表
◇ 现金流量表中的现金是指库存现金、可以随
时用于支付的存款、现金等价物。其流入或流出，
主要来源于企业的日常经营活动、筹资活动、投资
活动。 现金流量分析重点从这三方面进行。
经营活动的现金流量

现金流量表

投资活动的现金流量
筹资活动的现金流量

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流入

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流出

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现金流量表的构成
经营活动的现金流量：
• 购销商品

筹资活动的现金流量：
• 吸收投资

• 提供和接受劳务

• 发行股票

• 经营性租赁

• 分配利润

• 交纳税款

• 发行债券

• 支付劳动报酬

• 向银行贷款

• 支付经营费用

• 偿还债务

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现金流量表的构成
投资活动的现金流量：
• 购建和外置固定资产
• 购建和外置无形资产
• 取得和收回股权与债权投资

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1、现金净流量结构分析

现金流量结构 =

经营( /投资 /筹资)现金的净流量
企业现金净流量总额

在现金净流量结构中，处于正常经营活
动期间的企业经营活动所获得现金流量占企业现金
净流量的比重较大为好。
◇

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2、现金支付能力分析
企业现金流入-债权性现金流入
现金支付能力 =

经营现金流出+偿还债务本息付现+现
金股利付现+资本支出

它是综合企业的支付项目在剔除债权性
现金流入的情况下，分析企业经营活动、投资活
动等运用资金产生现金流量的能力以及付现的承
受能力。
◇

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3、盈利现金比率分析
经营活动产生的现金流量净值
盈利现金比率 =

净利润

该指标反映了公司净利润之间的比率关
系，即净利润中有多少来自经营活动现金流量作
为保障。一般情况下，该比率越高，表示公司净
利润所受到的现金保障程度越高，从而利润的质
量就越高。
◇

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4、主营收入含金量分析

主营收入含金量 =

销售商品、提供劳务收到的现金
主营业务收入

该指标反映了企业在收付实现制下当
期主营业务收入的资金回笼情况。正常情况下，
主营收入含金量越高，意味着企业的货款回收
越快，流动资金的使用效率越高。
◇

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5、现金流量比率分析
经营活动现金流量
现金流量比率 =

流动负债

该指标用来衡量企业经营活动所产
生的现金流量可以抵偿流动负债的程度。
◇

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量本利分析基础知识（1）
量本利分析基础知识：
◇ 该法将所有的成本费用分为固定成本和变动成本两
大部分；而对于具有半固半变性质的费用（有的称之为
“混合成本”），则通过一定的方法（如：用“结算科目
法”处理准固定费用和准变动费用，如水电费、修理费、
广告宣传费、交际费、节日加班人工费等；用“高低点法”
对历史资料进行变动费率的推算，如设备维修费等；用
“总费用法”对两个时期的销售额和总成本，剔除变动因
素后，用其增量之比计算出变动费用率及个期变动费总额；
用“回归分析法”对一定时期的历史数据，计算出有代表
性的产量和成本的回归直线，再计算混合成本中的固定、
变动成本）将其分解为可用于量本利分析的固定及变动成
本。
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量本利分析基础知识（2）
◇

固定成本：指在一定时期、一定数量范围内，生产数量的变化
基本不影响其总额的成本。（但如果超过一定时期和一定数量，固定成本
仍然要发生变动。）此外，分摊到每一单位产品上的固定成本则随产
量的变化而有所不同（参见下左图示）
◇ 变动成本：成本总额随着业务量的增减而成正比例变化的成本。
例如原材料、计件工资等。 （参见下右图示）

费
用

费
用
固定成本总额
单位产品固
定成本
产/销量
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产/销量
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量本利分析基础知识（3）
◇ 量本利分析可以计算在一定固定成本、变动成本条件下，
各种售价水平所决定的盈亏平衡点（销售额/销售量）
◇ 可以计算固定成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
◇ 可以计算变动成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
费
用

销售收入曲线2

销售收入曲线1

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1
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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（4）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（5）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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经营安全性评价分析
◇ 在对企业的盈亏平衡点分析计算后，还应当通过对经营安
全率的计算，对企业经营的安全性进行评价。
◇
衡点销售额
经营安全率 =
━━━━━━━━━━━━━━━×100%
销售总额
序

计 算 值

经营安全性评价

1

10 % 以下

很 差

2

10 – 15 %

较 差

3

15 – 20 %

一 般

4

25 – 40 %

高

5

40 % 以上

很 高

◇ 评价标准：

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销售总额 － 盈亏平

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量本利分析在经营决策中的应用
“量本利分析”又称为“盈亏平衡点分析”，
有时又简称为“盈亏分析”，在企业短期经营决策中
有着广泛的应用。

短期决策的基本原则
凡是能够提供最高利润的 方案就是最好
的方案，如果产品的固定成本相对稳定，那
么利润的多少取决于边际贡献的大小。
因此边际贡献最大的方案就应当是最佳
方案。
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盈亏分析在经营决策中的应用（1）
例一：增加生产只能选一时，投产哪个产品？
序

分 析 项

目

甲 产 品

乙 产 品

1

可能生产的数量

400

3000

2

销售单价（元）

20.00

2.50

3

单位变动成本

16.00

1.90

4

固定费用

1200.00

方案1： （同甲）
方案2：需增加 300元

5

单位边际贡献额

20.00-16.00=4.00

2.50-1.90=0.60

6

边际贡献总额

4.00*400=1600.00

0.60*3000=1800.00

7

综合效益（方案1）

1600-1200=400.00

1800-1200=600.00

8

综合效益（方案2）

1600-1200=400.00

1800-1500=300.00

方案2 选甲

方案1 选乙

9

结

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论
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盈亏分析在经营决策中的应用（2a）
例二：某种产品是自制，还是外协生产？
━━ 当企业有生产能力时：
序

分 析 项

目

自制

外协生产

1

所需的数量

500

500

2

成本（元）

22

20（单价）

3

单位变动成本（元）

15

20

4

变动总成本（元）

15*500=7500

20*500=10000

5

结

论

应选择自制

实际上，只要自制的变动成本小于外协时，选择自制合算

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盈亏分析在经营决策中的应用（2b）
━━ 若企业生产能力不够： （例：还需增加2000元固定资产）
新增的固定成本
新增固定成本
=
=
临界点产量
外购单价-自制单位变动成本

2000
20-15

= 400（件）

费用

外购范围

自制范围

30000
20000
10000
数量

2000
0

100

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200
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300

400

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500

600

700

800

900
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盈亏分析在经营决策中的应用（3）
例三：亏损产品是否继续生产？
序

分 析 项

目

甲产品

乙产品

丙产品

合计

1

销售收入①

12000

14000

15000

41000

2

变动成本②

6000

8000

11500

25500

3

边际贡献③=①-②

6000

6000

3500

15500

4

固定成本④

3000

3500

4000

10500

5

利润⑤=③-④

3000

2500

-500

5000

假设：丙停产后，固资无法转产其他盈利产品
7

边际贡献③

6000

6000

8

固定成本⑥

3000+2000

3500+2000

=5000

=5500

9

利润⑦=③-⑥

1000

500

10

结 论

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（*若能，则应转产）
/

12000

/

10500

/

1500

只要该产品的变动成本低于售价就应该生产
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盈亏分析在经营决策中的应用（4）
例四：产品如何组合才能使企业效益最大？
◇ 作为生产多品种的企业，高利产品不可能无限度
地生产，因此，结构的优化和品种的搭配，关系到效益的
相对最优！
◇ 决策原则就是在现有条件下尽可能获取最大利润。
即在满足市场需求前提下，尽量生产单位边际贡献高的产
品。
◇ 优化产品结构，需要建立线性规划方程组解决。
而根据品种及约束的复杂程度，大致可分为二类：①两品
种简单约束条件下的优化 ②多品种多种约束条件下的优化。
◇ 对于第①类，可以通过简单的手工计算优化解答；
而对于第②类，则通常需要借助计算机、利用线性规划的
数学方法解决。

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TEL：62178024

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盈亏分析在经营决策中的应用（4a）
例四：产品（两品种多约束）如何组合才能使企业效益最大？
数据见下表。设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

序

分 析 项

目

A产品

B产品

1

单位售价（元）

90

30

2

单位变动成本（元）

70

18

3

单位边际贡献（元）

20

12

4

生产单位产品所需工时

5

产能-约束1 ：甲：1.8 万小时 / 乙：3 万 小时

甲车间（小时）

8

2

乙车间（小时）

4

6

市场需要的数量

约束2a ： 2000

约束2b ： 5000

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盈亏分析在经营决策中的应用（4b）
◇

首先，设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

◇ 其次，建立线性规划方程组：
目标函数方程： Z max = 20x + 12y
根据各种约束条件，建立约束条件方程组：

｛

8x+2y ≤18000
4x+6y ≤30000

◇

计算求解：

x ≤ 2000
y ≤ 5000

｛

（甲车间能力工时约束）
（乙车间能力工时约束）
（A 产品需求约束）
（B 产品需求约束）

x ≤1200 （件）
y ≤4200 （件）

Z max = 20x + 12y = 7.44 万元
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盈亏分析在经营决策中的应用（4c）
y
9000

图 解 法

(0,9000)

8x+2y≤18000
4x+6y ≤30000

｛

1

8000

7000

5000

2

分别令x=0,求y; 再令y=0,求x
共求出四个端点，交点座标即为所求

图解法

6000

1

（0,5000）

4200

(1200,4200)

Z max = 20x + 12y

4000
3000

2

2000
1000
0

1200

(2250,0)

（7500,0）

1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 10000
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x
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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？
客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？

√

客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

√

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

√

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
需新购设备50000元
可用10年，无残值
预计售价 30 元

例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

30000

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

利润

2000

(900,27000)

20000

10000
6300

6300

预计售价
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1186

23
30

TEL：62178024

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400

800

1200

销售量(件)

1600
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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

√

2000 元

(900,27000)

B：盈利 ！

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

盈亏点销量=6300 /（30-23）
≥ 900（件）
预测量在900件以上即可投产！

利润
30000

A：保本 ！

20000

√

预期利润销量=（6300+2000）
/（30-23）≥ 1186（件）
预测量在1186件以上即可投产！

10000
6300

6300

预计售价
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30元
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1186

23
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400

800

1200
保本量
(900件)

销售量(件)

1600
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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年-无残值 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备
25000×70%=17500

固定成本（元）

25000
15500

单位变动成本（元/件）

25000÷1000=25

17500 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50-25=25

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620

17875 ÷32.5=550

变动成本（元）

可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

32.5 ×1000-17875=14625

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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15500+2375=17875

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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备

变动成本（元）

2.5 =1.0材+1.5人 万

2.5万（1-0.3）=1.75万

固定成本（元）

1.55 =0.55折+1.0它 万

1.55万元+2375=17875

单位变动成本（元/件） 2.5万元÷1000件=25 元

1.75万元 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50元-25元=25元

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620件

17875 ÷32.5=550件

年可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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32.5 ×1000-17875=14625

增
利
！

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企业宏观外部环境分析因素
◇ 政局稳定程度

政治 - 法律因素

◇ 产业政策
◇ 税收政策

◇ 政府补贴、限制等特殊政策

产 业 环 境
技术因素
◇

企 业

经济因素
◇ 宏观经济发展速度（GNP增长率）

重大发明、创新

◇ 新技术

◇ 利率

◇ 新工艺

◇ 失业率

◇ 新材料

◇ 消费者收入水平

社会 - 人文因素

◇ 价格指数（通胀率）
◇ 关税种类和水平

◇ 社会文化

◇ 国际贸易制服方式

◇ 习俗

◇ 贸易壁垒

◇ 社会道德观念
◇ 公众价值观
◇ 职工工作态度、敬业精神
◇ 人口统计特征
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企业微观外部环境分析因素
━━ 产 业 环 境 因 素

◇ 采用不同战略的集团数

产业内部结构分析

◇ 同一战略集团内企业数
◇ 产业竞争的方向和实质
◇ 决定战略集团竞争数量的因素

企 业

企业成功要素分析

产业竞争性分析

◇

◇ 行业内竞争格局

◇

◇ 产品供求关系

◇

◇ 资源紧张程度

◇

竞争对手分析

◇ 与其它行业的关系

◇ 战略目标分析
◇ 战术策略分析
◇ 竞争能力分析

◇ 判断正误分析

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产业竞争性分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（一）

产业竞争性分析

行业内企业竞争格局

现 有 竞 争 者
潜 在 进 入 者

供求关系（产品）
替 代 产 品
资 源 提 供 者
资源供求关系
产 品 购 买 者

与其他行业的关系

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产业内部结构分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（二）

产业内部结构分析

采用不同战略的集团数量

同一战略集团内的企业数量
对同一目标客户的争夺程度
产业竞争的方向和实质 （重要目的）
集团数量及其相对规模
决定产业战略集团之间竞争度的因素
集团间产品的差异化程度
各集团之间的战略差异

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竞争对手分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（三）
竞争对手分析

战略目标分析

核心竞争能力及弱点

战术策略分析

增长能力、永续经营能力

竞争能力分析

判定正误分析

快速反击能力

新产品储备量

适应变化的能力

固定资产能力

持久力

营运资金能力

对自身判断的客观性
对产业及他人的判断正误

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文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

行业内企业成功要素分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（四）

行业内企业成功要素分析

1、

……
……

2、

……
……

3、
……

4、

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企业内部条件分析的部分内容
从企业内部的各个方面判断企业实力对战略的保障度：
◇
◇

企业组织管理水平对实现战略目标的保证能力
企业人力资源满足企业运营及进一步发展的能

◇
◇
◇
◇
应速度
◇
◇

企业财力满足企业运营及进一步扩张的能力
企业资源供应对生产的保障能力
企业研发能力
企业的生产能力，及对市场变化的适应性和反

力

企业营销能力
企业信息搜集、处理、应用能力

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裕华与竞争对手差距定量调查分析
效
益

市场
反应

服
务

质
量

价格
优势

成本
优势

品种
线

规
模

品
牌

设
备

管理
水平

机构
精干

融资
能力

安庆
无锡一棉
无锡二棉
德棉
魏桥
淄博二棉
东营

裕华
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企业现状综合分析
目的：SWOT 分析、
寻找生存夹缝

企业现状综合分析内容

A
B

企业现行战略评价
企业输出效果分析

C

企业外部环境分析

D

企业内部条件分析

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内
部
条
件

外
部
环
境

优

势

S：优势
（Strong)
机

遇

O：机会
（ Opportunity)

劣

势

W：劣势
（ Weak)
威

胁

T：威胁
（ Theat)

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附表：直接支持主价值流的岗位
研发

采购

原材料
仓储

市场部

市场部

市场部

生产部

产品研发中心

营销处

营销处

产品开发员5

原料采购员4

原棉化纤
仓库保管员3

成品
仓储

销售

售后
服务

生产部

市场部

市场部

市场部

生产车间

技术处

营销处

营销处

客户服务中心

车间劳资员6

工艺管理员3

成品
仓库保管员9

渠道发展
经理1

主任1

车间计划员6

配棉管理员1

产

生

公关员1
产品销售员9

物资供应处

车间轮班长42

操作管理员2

车间工段长24

皮辊木管
管理员1

销售计划员2

物资采购员7

操作指导工40

生产部

生产部

市场部

技术处

物资供应处

设备管理处

调度中心

计划处

财务处

工艺管理员3

物资管理员1

设备管理员9

生产调度员4

纱计划员1

成本核算员2

配棉管理员1

仓库保管员8

计量管理员1

人力资源部

综合管理部

薪酬管理员3

绩效考核员1

布计划员1
岗位调配员1

培训主管1

信息中心

综合统计员

环境分析员

企管处

企业管理专员

IT技术员

质管办

质量管理员

内审员4

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E-mail：[email protected]

综合统计员2

网络管理员

Page 133


Slide 117

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

企业名称：

山东潍坊裕华纺织集团有限责任公司

强 化 综 合 管 理
提 高 企 业

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引子1- 裕华存在着怪圈吗？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

销售部门

营销到位吗？

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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引子2- 电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒
谁承担应负的
经济责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不了了之？

扯皮怪圈

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？？？

原棉问题 / 其他
<0.3% ？

？

企
业
承
担
损
失
！

分 析

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拒绝 / 适当补偿
TEL：62178024

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Page 3

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引子2-

电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒

？

谁承担应负的
经济责任责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不是不想管！
不了了之？
技术制约？
体制制约？
扯皮怪圈
？？？
能力制约？
责任心？
原棉问题 / 其他
……
<0.3% ？

70% 以上属于
管理问题！
分 析

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

企
业
承
担
损
失
！

拒绝 / 适当补偿
TEL：62178024

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引子3- “该你们管吗”？

有人问：“那些事该你们管吗？”
质监处人员/气流纺质量问题/工序能力保证/电清
引发的报酬问题/防暑降温问题/销售问题/

→ 客户满意/市场反应速度/ 如何
解决问题-思路/思维方式-逆向、换位、成功要素、
症结点/

━ 不管部 能否名实相符 ？！
巨大的压力：裕华要效果！
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我们不能袖手旁观！
裕华面临着一个严重威胁生存的棘手
问题：质量波动问题。
但据观察，我们认为：目前裕华自身
要想较好解决，确实有相当难度。
在这种情况下，我们不能无视这个问
题，否则，综合部门的作用及其使命将难以体
现。我们的介入，就是为了做一个范例，提供
一种思路：如何抓住企业的主要问题，给予突
破解决。希望对裕华能够有所启迪和帮助。
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TEL：62178024

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一、综合管理概述
本模式旨在解决以国有资本为
主体的大中型企业如何完善内部经营管理、
改进整体协调能力、提高企业经济效益的
问题。
该模式 ━━ 我们称之为
“强化综合管理，提高企业效益” 的模
式。
该模式从构思、提出到逐步深
化，已 经有近二十年的企业管理实践，

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TEL：62178024

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综合管理及由来
◇ 企业的 “综合管理” 是相对于

“专业管理” 而言的一种管理。
“综合管理” 的提法，是在企业
被推向市场以后逐渐时兴起来的。
◇

“综合管理”是针对以直线职能
制为主要组织结构形式的企业，以解决通常所
存在的决策迟缓、效率低下、扯皮推诿严重、
高层决策人易于陷入日常事务之中等问题为主
要使命的一项特殊的“专业管理”。
◇

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市场经济大潮中的国资企业表现

在市场经济的大潮中

扬帆远航、乘风破浪
相当多的企业

大中型

国 资 为主 企 业
的 不 同 表 现

跌跌撞撞、不大适应
不幸牺牲、折戟沉沙

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原因的质疑与反思
“船大难掉头”？

同 样 的
市场经济环境

“人种差异”？
病 ？！
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原因的质疑与反思
同样的 市场经济环境

外部宏观条件确实是
影响企业经营绩效的十分
重要的原因

外部宏观条件
起 决定性 作用？
因此，我们必须时刻
关注着行业动态！
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但当外部宏观条件成
为决定性的因素时，影
响必然要波及到整个
行业乃至全社会！
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原因的质疑与反思

同样严峻的 宏观条件

为什么：有的企业
束手无策、应对不力？

为什么：有的企业
处乱不惊、化险为夷？
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微观企业自身的
经营管理水平
是 决定性 因素！

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几个耐人寻味的真实例子（1）
◇ 销售竞争十分激烈的某产品，业务员遇
到一个机遇：需方提出希望以每吨 2.1 万元的
价格月供40吨，由于企业规定的下限价格为 2.2
万元，业务员只能请示厂里决策。首先，经销处
长说：“做不了主，得请财务处核算。”财务处
答复的结果是：“不能低于 2.2 万元，否则赔
本！”交易洽谈只能终止。 事后，主管销售的
副总经理电传指示：“2.1万元可以成交！”但
时间已经过了三天。此时，该产品的价格已经跌
落到 1.85 万元。
结果，一个可能的销售机会失去了。

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几个耐人寻味的真实例子（2）
裕华气流纺的产品质量问题：
◇ 5.16-5.23期间生产的17.3吨的气流纺
纱因客户反映的质量问题而搁置压库。其实自
今年3-4月以来，客户就以“强力低”、“竹节、
棉结”等问题频繁进行质量反馈。但始终未能
解决。
◇ 经查：多数人员倾向于：配棉和工艺
排风是其中的两大主要问题。
◇ 但关于各头工艺排杂负压的最低要求，
却未查到标准工艺技术参数规定及经验值。
据悉：问题仍然谁也没说清，只能不了了之。
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几个耐人寻味的真实例子（3）
◇ 质监处的缺员问题迟迟未得解决说明了什么？
◇ 裕华在处理过程控制与终端检验的职能和人员分家时，不慎
导致质检处的职能人员缺位，正常的职能履行和工作秩序受到冲击
和影响。
◇ 问题5月份已经 暴露，内审已经作为 “严重不合格”项责令
整改，但时至6月19日仍未予以解决。

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几个耐人寻味的真实例子（4）
◇ 2001.06.30 晚培训结束后毕总将有关
人员留下召开了一个紧急会议：布置对有关车
间工人的防暑降温工作落实问题。
北京地区的正常防暑降温日期，一般
为每年的6.15-9.15，通常6月初就会全部准备
就绪。但不知裕华为什么到了6.30竟然还未落
实？！而且还要让总经理亲自发现和布置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？到底是哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？

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几个耐人寻味的真实例子（5）
◇ 北京××总厂得知美国市场急需
一批吊扇，该厂完全具备生产这种吊扇的
技术能力和生产能力。本来，这是一笔很
好的买卖，合同也已经签订，全厂上下一
通忙活。
但后来却仅仅因为延误交货期，
错过了美国市场上市的最佳时机，外商不
要了，而国内吊扇市场当时又不景气。结
果，产品全部砸在自己手中。
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几个耐人寻味的真实例子（6）
◇ ××厂的技改项目 ── 两条三联冲床流水
线按期完工并圆满通过了验收，技改奖金也早已发至
有关人员手中。但时过两年，这两条流水线仍然只是
静卧在该厂的××分厂摆样子，根本没有投入正常生
产。
本来，这项改造既能提高工作效率和冲
片质量，又可大大减轻工人的劳动强度，同时有效提
高了操作安全性。但一举三得的好事为什么竟会遭此
冷遇呢？
原来，只是因为没有备份模具！而备份
模具的生产在该厂已经扯了两年的皮也未能协调解决
好。结果，两条几十万元的流水线就这样白白“趴”
了两年多的时间。

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几个耐人寻味的真实例子（7）
◇ 某管理水平被公认为比较高的一全国著
名的大型企业，对某Ｂ型产品进行了设计改进，
致使单台成本大幅度增加（＋４１％）。
然而问题严重的是：设计改动造成单
台成本大幅度增加，不仅售价没有相应调整，而
且上至主管领导，下至主要职能部门均不知道，
最后还是被总经理亲自发现并责令追查。
结果，当年销售７５台，使企业损失
２１７万元、第二年销售了２０５台，净损失６
００万元。
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“板 子” 该 打 谁 ？（1）

几 点 疑 问：对于产品销售机会的丧失
◇ 经销处长有无一定幅度的定价决策权？
他若无法拍板决策，首先应当请示谁？
◇ 涉及销售的重要信息，传递、审批程序
究竟是什么？有无时限要求？
◇ 企业的价格决策程序是什么？财务处的
成本核算依据什么方法？是否能够适应企业的
经营决策需要？谁来审核、把关？
◇ 经销业务人员的定价权限有多大？
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“板 子” 该 打 谁 ？（2）
◇ 气流纺的产品质量问题说明了什么？
◇ 自今年3-4月以来，客户就以“强力低”、
“竹节、棉结”等问题频繁进行质量反馈，但始终未能
予以解决。
反应这样慢是否问题？若是，究竟是质保体
系出了问题？还是技术（抑或设备）能力问题？是技术
本身的难度制约问题还是体制、观念、责任心等管理问
题？
◇ 机台工艺排风，各头之间的排杂管负压相差4
倍以上（50/12mm水柱），对产品质量究竟有无影响？
◇ 对工艺排风的风量、风压及各头的排杂管负压
值，从工艺技术标准来讲，应当不应当有明确的最低规
定？若应当有，谁应当必须掌握？标准数据来源于何处，

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“板 子” 该 打 谁 ？（3）
对于质监处缺员问题：
◇ 是否可以允许取消对于纱的终端检验？质
监处对于纱的外观、重量的专职终端抽检有无必要？
◇ 布的抽检率8%有无必要？当专职检验人员
不足时，可否降低到GB（5%）？若允许降低，应当
履行什么样的程序？若不允许，缺员问题如何解决？
◇ 问题没有得到及时解决，谁应当承担主要
责任？认证办的职权有多大，如何能够履行其职责？
◇ 企业各处冗员很多，为何事关裕华对客户
的基本承诺能否兑现的岗位配备人员这么慢、这么
难？
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“板 子” 该 打 谁 ？（4）
◇ 车间工人的防暑降温工作未落实问题，
谁应当承担主要责任？为什么到了6.30竟然还
未落实？！而且还要让总经理亲自发现和布
置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？
到底哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？
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“板 子” 该 打 谁 ？（5）
◇吊扇生产误了期，第一“板子”打在生产
部门头上，他们申辩道：“是因为××材料未能
按时进货。”。
第二“板子”打在供应部门头上，他
们则说：“这种材料在市场上十分紧俏，我们能
买到就很不错了！ 再说，年初时有货，我们想
先储备一点儿，可财务老说没钱，一直不让……”
下一“板子”要打到财务部门头上，
看来是枉然的：“咱们厂已经占用了那么多资金，
回款又不畅，你让我们上哪儿再去变钱？！”
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“板 子” 该 打 谁 ？（6）

◇
三联冲床的备份模具
问题，根本就没有作为问题被总
厂追究！

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“板 子” 该 打 谁 ？（7A）
◇ Ｂ型产品改进设计、成本剧增、
售价却纹丝未动，第一“板子”打在销售
部门身上 ━━ 他们说：“Ｂ型产品一直
就是这个价格，你改进设计、增加了成本，
谁来告诉我们了？！”。
二“板”打到财务部门身上，成
本核算员连连“喊冤叫屈”：“过去咱们
厂才几个品种，现在翻了多少番！就我一
个人搞成本核算，我哪儿还有时间顾得上
去搞分析？！”。

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“板 子” 该 打 谁 ？（7B）
◇ 再问成本计划员，则说：“技术
部门改进Ｂ型产品设计，没有通知过我
们”。查技术部门图纸发放范围表，电器
零件汇总表的发放对象中确实没有财务部
门。三“板”又打到技术部门头上，他们
则说：“整顿图纸发放范围时，财务部门
有人在场，并未提出过异议！再说，Ｂ型
产品改进设计，是厂领导拍的板、下的指
令，我们就把技术关，至于成本问题，我
们可没法管！”

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各有各的“理”，就是企业没有理！
技术部门

制造部门

配棉不好

质量不好

究竟有多少问题源自配棉？
其他工艺管理与控制有无问题？

供应部门

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问题分类/比重/？

资金配置有无问题？

原料供应问题

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销售部门

产
品
滞
销

流动资金不足
财务部门

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无可奈何花落去！

… …
重“板子”显然是谁也挨不

上了！
这个结局，大凡在以国有
资本为主体的企业中呆过一段时间
的人，可能早就料到了。对此，恐
怕谁都不满意，但谁都又感到奈何
不得 ── 想不出有什么好办法来
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三、原 因 浅 析 概 述
◇ 前述问题表明：我们企业目前普遍实行的管理
模式和管理方法肯定存在着重大缺陷。这种缺陷大体可
分为两类：
◇ 一种是设计上的缺陷，属先天性的缺陷，它受
到体制、管理理论和管理实践的制约。企业被推向市场
后，其体制、管理模式和方法滞后这种变化，主要即属
于此。
◇ 另一种则属于执行性的缺陷，是执行不到位、或
执行走样儿造成的。它由运行机制、人员素质问题、监
控考核不力、审计监督方法不当 等所导致。

◇ 企业由于这些缺陷的存在，致使企业对外部环境
的适应性下降、整体协调能力恶化、经济效益不理想。
下面试作分解剖析。

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运行管理机制存在问题
正象绝对健康的人几乎不存在
一样，绝对没有问题的企业也是几乎不存
在的，差别只在于问题有大有小。
其实，企业有了问题并不可怕，
关键在于企业的内部是否具有一种能不断
发现问题，进而解决问题的自我完善的运
行管理机制。该种机制若用流程图示意，
则是下面的一种循环：
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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什 么 是 “问 题” ？

标 准

－

现 状

企

=

问 题
业

◇ “标准”：为确保任务的完成和工作质量的达标而提出的基本要求或规范。

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什 么 是 “标 准” ？
◇ 标准：是一种要求或规范。是对
技术、工艺、工作、任务及涉及到的人机
料法环等诸要素应当达到的水平的描述与
规定。
例如，涉及质量管理的部分标准有：
技术质量
客户期望值
检验标准

特殊标准
质量责任
奖罚标准

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质量问题
分类标准

设备工模
计量保证标准

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机制正常运行所需基本条件
◇ 第一、管理信息渠道必须畅通。
◇ 第二、要形成一个内部相互监督的
合理闭环
◇ 第三、要形成一种有形/无形的强制
性压力，使得责任有人负、事事有人管
◇ 第四、关键部门的人员要有足够的
解决问题的能力素质
◇ 第五、要有一套科学的管理方法作
指导
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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第一、管理信息渠道不畅。企业发生了
问题，专业职能部门处理不当，导致已经影响
了企业正常的生产经营活动，可是主要决策人
和综合管理部门从正常渠道却往往得不到及时
的信息。
◇ 第二、企业内部推诿、扯皮现象严重，
但无人能管。企业发生问题，尤其是基层发生
问题，常常找不到受理部门和人员；有时，即
使找到了，问题也迟迟得不到解决、责任难落
实。

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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第三、 “老好人”思想严重，很多
人不愿意“告状”，任凭问题“肆虐”。原
因大体有三：一是怕“状”告不下来 ── 白
耽误功夫；二是怕“告状”得罪人 ── 遭
人报复，导致以后“穿小鞋”；三是自己也有
“短”儿，怕“告状”的结果是 ── “搬起
石头砸自己的脚”。

◇ 第四、严格追究违规的，鲜见。企业
现行的管理制度中对企业人员的行为规范大都
有明确规定，但对违规者能及时发现并严格追
究的（只要不是极为严重），却不多见。

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运行机制存在问题的种种表现

◇ 第五、目标制订得不尽合理。以
至于或经营计划总实现不好、问题过多、
解决不了；或计划都能完成、没什么“问
题”，但就是企业效益总难令人满意。
◇ 第六、综合部门普遍不具备“管
理核心”的足够职能和权利。不能对各部
门的工作质量实行及时、有效的监督和考
核。
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宏观环境的变化及对企业的要求
我国宏观经济体制的改革、企业
被推向市场，导致企业必须转到以 提高经
济效益为中心的轨道上来。
而国家给企业“松绑”的结果，
则迫使企业必须直面激烈竞争、满足客户需
求、快速适应市场、自主经营决策、提高经
济效益；自觉地去适应市场需要的变化、不
断优化产品结构、以使产品适销对路、物美
价廉、客户满意、企业具有竞争力。
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“寻找生存夹缝” 首要而紧迫
为此，以产品（市场）决策为核心的
企业发展战略的动态管理就成为了企业经营管理
的现实问题和重点之一。企业必须根据企业自身
的特点（相比于对手的优、劣势）去适应市场、适应竞
争。
这样，企业就必须很好地去掌握外部
环境（包括国家政策、市场需求、竞争对手、供
应商、协作伙伴等）的变化，认真分析它对自身
经营活动的影响。企业的经营决策不仅要考虑
“今天”的生存，更重要的是还必须着眼于“明
天”的发展。这无疑是市场经济对企业提出的新
的管理课题。

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不适应市场经济提出的课题
目前我们的多数企业（包括很多被公
认为相当不错的企业）对此却表现出来五个主要
方面的不适应：
第一，目标确定。不善于通过对
企业内部条件和外部环境的科学分析去合理
建立、修订自身的经营目标，特别是中、长
期的战略目标。
第二，问题诊断。不善于经常自
我诊断影响企业健康发展的主要问题点。
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不适应市场经济提出的课题
第三，短期经营决策。例如价格
决策、品种决策等。
第四，不善于处理由于内部经济
利益关系而导致的某些棘手问题。（例如质
量扯皮问题、虚盈实亏问题、管理基础数据
不实问题、重大项目内部协调不力等问题），
往往无良策应对、迟解决不了。
第五，体制、观念制约。例如产
权与员工身份问题；竞争与危机意识、服务
意识等。

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“不适应”的点滴表现
上述五个主要方面的不适应问题，
综合反映了：目前我国工业企业的管理，普
遍不大适应企业转轨变型需要的现状。
这些不适应，还会有种种表现，
反映在企业经营的大大小小、方方面面。
例如：对某些信息的反应……
又如：产品的价格决策方法……
诸如此类，不一而足……
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谁在分析、利用有用的信息
◇ 《信息快讯》143期（2001.6.16）报道：
8、“…… 今年一季度，我国纺织工业产销率比
去年同期下降 1.81% ，产成品资金比去年同期增加14.72% ，有
的企业成品库存多达两个月……”

◇ 这是一条反映纺织行业一季度水平的
信息
我不知在座的裕华各位，凡能看到信息中
心庄主任摘编的这条信息时，有何想法？我很想知道：
有哪个部门、哪位负责人会“浮想联翩”，会比照裕
华去思索、对比、分析某些问题？
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如何分析、利用有用的信息
◇

面对这条信息，我们应当很自然地想到：
“裕华一季度的产销率究竟是多少？与行业平均水

平±？”
根据我们现成的数据 `00: 97.04%;

`01(1-4月):

88.03%（-9.28%）

“裕华同期的成品库存是多少？与行业平均水平
±？”
根据我们现成的数据 `00: 1406万元;

`01(1-4月):

1886万元(+34.14%)

“裕华的库存是月平均产量的多少倍？”
纱：500吨/1200吨=0.42个月 布：144万米/140万米
=1.03个月

◇
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我们继而又会想到：
“在销售淡季，相当于两个月产量的库存量，究竟

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裕华的价格决策方法颇值得商榷
◇ 裕华的价格决策主要依据财务处的完全成
本核算数据，这种做法在激烈的市场竞争中，能否
用于科学的经营决策，是颇值得商榷的！
◇ 在计划经济环境中，在完全成本的基础上，
利用“成本加成”的方法进行产品销售的定价，是
可以的。但在激烈的竞争中，在多变的因素环境中，
这种方法却极可能会导致经营决策的重大失误。

◇ 边际贡献与量本利分析应是经营决策的重
要依据和方法。价格决策若不考虑规模（产销量）、
固定及变动成本的影响，绝对是存在严重问题的！
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量本利相关因素图示
盈亏平衡点绝非一成不变！
它将受到多因素影响！
费
用

盈利区

。

盈亏平衡点销收

=

盈亏平衡点

（变动成本曲线）

+
（固定成本总额）

Q2

0

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盈亏平衡点销量

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产/销量

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销售单价变动的影响
售价变动，未
必亏损！

提高售价
如加强研发、改变产品结构；
加强分类、经济供货；特色
服务、争取客户；加强营销、
选准对象…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

。

盈亏平衡点销收1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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变动成本变动的影响
降低单位变动成本
如强化成本核算与
控制、节约降耗；
减少冗员、提高工
效；改变…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2

。

盈亏平衡点销收2

。

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

盈利区1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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固定费用总额变动的影响
降低固定总额
如改制-债砖股-息
变利；剥离不良资
产；剥离非生产性
机构；减员增效…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

。

。

盈利区1

（固定成本总额2）
（固定成本总额1）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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边际贡献与定价决策
◇ 完全成本意义上的“亏本”生意，一定就
不能做吗？首先可以肯定地说：非也！
◇ 边际贡献与量本利分析是经营决策的重要
依据和方法，在企业的短期经营决策中有广泛应用。
◇ 边际贡献的概念：
产品边际贡献

＝

产品销售收入

－

产品变动成本

边际贡献总额

＝

单位边际贡献

×

销 售 量

＝

边际贡献总额

－

固定成本总额

利
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润
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量本利分析与短期经营决策
量本利分析在企业短期经营决策中有广泛的应用：
◇ 选择增产哪一个产品品种？
◇ 决定产品是“自制”还是“外包”？
◇ 决定亏损产品是否继续生产？
◇ 什么样的产品组合效益最好？
◇ 客户要求对不同产品有不同幅度的降价，
降价幅度大的产品定单可否接受？
◇ 某特定新产品是否投产的决策？
◇ 为增产申请购置某生产设备是否可以批准？
具体内容详见第《四、4、（E）》部分
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适度质量与质量控制的有效性
━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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适度质量与质量控制的有效性
◇
处于控制状态的工序，所有产品
质量的结果分布符合正态分布规律。
◇
μ±3σ
“6σ原则”）

（又被称为

其中：μ（平均值） σ（标准差）

可涵盖 99.73% 的范围（确保不良品率低于
0.3%）
若：μ±2σ：涵盖范围 95.5%
μ±1σ：涵盖范围 68.3%
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* 质量控制与管理的基本理论之一。

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对裕华工序质量控制的质疑
◇
如果 裕华的关主工序确实处于控制状
态，则产品不合格品数量不应当>0.27%
。
但根据观察了解，问题数据大约远超
过上述比例。若观察了解属实，则意味着一些
关键工序并未处于有效的控制状态。
我们询问“主要重点工序的能力指
数的实际值究竟能达到多少？”没有获得令人
信服的满意答复。 因此，我们认为：重点工
序的能力指数是否达标，十分令人怀疑，应当
给予审核！
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强化综合管理、解决适应问题

要解决这些问题，实质上
就是要教会企业：如何在日趋激烈的
市场竞争中，对自身实施有效的动态
管理。
这项管理，就其具体内容
而言，属于企业综合管理的基本范畴，
是目前企业通过强化任何其它专项管
理都难以全面胜任的！

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行政领导班子中的管理职能缺位
◇ 现代经营，客观要求应当建立
与完善决策参谋职能、设立“参谋总长”
职位。
（经营如同作战，一定要有强有力的参谋部作支持！）

◇ 班子结构形式多样（“一正多副”、
“一长三师”、“一正多副加三师”等）。但却无人被
明确赋予“辅佐厂长统率全局、运筹帷
幄、搞好技术－经济工作最佳配合与协
调的高级助手和参谋总长的职能”

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行政领导班子中的管理职能缺位

◇ “存在决定意识” ━ 副职分兵
把口，部门立场突出。
即使将正主管某一方面专业
工作的副职同时委以“辅佐统率全局”
的重任，仍然难以“高屋建瓴、运筹帷
幄”。（例如fd-ISO9000的“管代”由主管生产或技术的副
总担任，……）

◇ “都负责”的结果是“都不负
责”！-无主责！
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综合管理职能欠缺（1）
◇ 第一、综合部门普遍未能在制
订企业经营目标方面成为决策者的得力
参谋。其原因主要有：
① 未认识到 “信息”早已成为四大要素
（人、财、物、信息）之一。
② 决策层往往没有认识到应当有专门的人
员经常去对企业内部条件和外部环境的相关内容进行
科学的分析、应当对企业的经营状况进行定期的诊断；
没有认识到信息的获取和处理同样需要资金的支持。
③ 很多人不知道究竟应当如何从事信息工
作。

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综合管理职能欠缺（2）
◇ 第二、综合部门普遍没有把咨
询诊断工作作为自己的主要工作之一。
诊断工作对企业的“保键”和管理的
完善有着重要的作用，是企业“参谋部”重要的
参谋职能之一。其最大的特点是它的逆向思维方
式，即是从管理的输出效果看问题，从管理的环
节找原因，进而提出改善建议和方案。这项工作
就象医生给病人看病，目的明确、重点突出。当
然，它需要“医生” 有丰富的经验、较高的理论
和很高的技巧。
既有认识问题，又有素质问题。

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综合管理职能欠缺（3A）
◇ 第三、综合部门在研究建立企
业内部自我完善的运行机制方面普遍未
能充分发挥有效的作用。
这里既有自身能力和素质问题，又有
它的职能、职责及权限方面的问题。
① 对子系统的发展和优化，掌握不
住适宜的度；而对确定“度”的原则 ── 应是
企业综合经济效益的提高、应是企业整体的相对
最优，则多数人对此尚缺乏足够的认识。
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综合管理职能欠缺（3B）
② 权力权威不足。综合管理部门横
向协调、指挥、控制的权力不够，在企业内部各
部门中尚缺乏必需的权威。
③ 多数综合管理部门人员的素质尚
存在一定问题，事实上难以较好胜任综合平衡的
工作。而不清楚究竟怎样才算、以及怎样才能提
高企业的整体效益，则更是带有普遍性的问题。
④ 职、责、权、利不统一。

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结 论
◇ 因此，我认为正是由于上述种
种原因，才使得吊扇生产眼看就要误期，
甚至主管领导睡不着觉、吃不下饭，亲
临现场也无济于事；才使得三联冲床的
模具能扯上两年的皮也未解决；才使得
Ｂ型产品改进设计后减利高达几百万元，
无人知晓竟能长达一年多 ......

显然，这种状况必须尽快改变！
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完善运行管理机制
◇ 目的：在企业内部建立起能够自我完
善的运行管理机制。
◇ 我们希望通过一套严格的科学管理程
序和手段，首先提高管理的效能，提高企业对
市场的快速反应能力和提高对客户（广义）的
满意度。强调“小道理服从大道理”、“局部
服从全局”。希望通过这样的一个过程，最终
实现裕华的管理从“人治→法治→无为而治”
的转变与升华。
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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企业经营问题判定与对策原则

VE

不
经
济

企

过盈

业

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客户期望

标 准

奋斗目标

标准 － 现状 = 问题

经
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营

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的

实

不足

际

现

差
距
问
题

严格管理
科学考核

技术攻关

状
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对 “标 准” 的 要 求

◇
绝对没有问题的企业不
存在，除非标准过低，那将没有
意义。
◇
标准也不能定得过高，
否则问题满视野，却根本解决不
了。
◇
标准要适度：不能轻易
达到；但“蹦”一“蹦”，能
“够”得着！

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何 谓 “适 度” ？
我们在掌握这个“度”的
时候，应以是否实现了企业整体的相
对最优（即是否取得了预期的、相对
最佳的效益）作为衡量标准适度与否
的原则。
“相对”的提法，除了符
合马克思主义的哲学思想外，更重要
的是局部与整体关系的“系统论”思
想的体现！
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科 学 的 “适 度” 例 子

适度质量
产品分级

━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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一个有效控制过程的构成要素
核心单元 – 分析加工处理
外部信息

控 制 单 元

（应）严格执行、履行职责
指令

执 行 单 元

被

控

内
部
信
息

实际执行情况信息

取 样 反 馈 单 元

对
象

控 制 过 程
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如何实现有效的控制（1）
研究/参谋

经 营 决 策 层

计划/监督

综

考评

成果

所有
部门
之间
相互
制约

合

管

理

部

门

协调/考评

下序 部 门

考评

上序 成果

职能处室

考评

执行 效果

执行部门

考评

职能服务

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动
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如何实现有效的控制（2）
研究/参谋

综

合

管

计划
对
综
合
部
门
的
考
评
依
据

理
考评

1

综合平衡后的目标

分解落实、执行

对
服
务
部
门
满
意
度
打
分

部

对解决问题的满意度打分

门

2

监督/协调

处理结果

受理解决

相关责任部门
生产经营问题信息反馈单

受影响的反馈部门
2

影响部门指令目标实现的外部问题

1

成果

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动

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如何实现有效的控制（3）
该方法的实施，将通过附
件：《裕华生产经营问题信息管理制
度》予以贯彻、执行。
由于裕华已经通过了
ISO9000认证，其中的质量问题信息
反馈管理，是规范之一。因此，我们
建议该方法及实施细节并入质量体系
规范统一考虑修订、提升。（已经提交裕华
认证办）
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六 项

需要强调的几项职能

1、 对决策层要具有参谋职能。此处包含两层意思：
一是被动参谋，二是主动参谋。
2、 统一计划、组织、指挥、协调、控制的职能。
在企业内部，综合部门必须成为具有绝对权威性的“控
制中心”。该职能是保证它能在企业整体效益上切实向
厂长（经理）负责所必需的职能。对于各部门的“例内”
工作，它是依据企业发展战略和中、长期规划，通过年
（季）度综合计划（含工厂方针目标）的形式下达的。
对于“例外”工作事项的协调、处理、指挥，则是以
“总参谋长”签发的、具有“尚方宝剑”权力的临时指
令下达的，企业内各部门和人员都必须无条件执行，局
部服从全局。因此而影响的各有关部门的原定工作，经
综合部门总体审定、权衡后决定是否推迟、或去消、或
修改。

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需要强调的几项职能
3、 研究“治本达标”之“招数”、提高管理效能
的职能。我们的很多管理者已经习惯于“应该如何”、
“应该怎样”等，但恰恰就没有去考虑：如果被管理者
“没有这样做”，你有无可能发现以及怎样去实行有效
的监督！综合部门研究解决企业管理中的问题，不能只
采取简单的“头痛医头、脚痛医脚”的做法。它是一个
出管理“招数”的部门，它所出的“招数”，应是能
“牵一发而动全身”之“招”、应是能治本达标之
“招”，应能使企业不断自我完善。只有有了这样的
“招数”，企业才能大大地提高对自身的有效控制能力。
4、 企业经营目标的编制和动态管理的职能。这主
要是管理的计划和预测职能，关键是怎样制订出符合企
业实际、适应企业发展和外部环境需要的可行目标。
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需要强调的几项职能
5、 内部管理审计监督职能。运用科学的监察、审
计手段，从企业总体的角度出发，对整个生产经营全过
程进行科学监督，是在国家、集体、个人三者间利益关
系日益被重视的今天，客观上必须赋予综合部门的一个
重要职能。这里应当强调：“审计”不只是一般人意识
中的传统的财务审计，还必须加上日常的、不定期的管
理审计，这种管理审计的重点，包括了检查企业重要管
理制度的落实情况和重要的管理基础数字的审核等内容。

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需要强调的几项职能
6、 组织机构的设计、改革和人员定编的职能。企业管理
工作的改进，往往要伴随机构和人员的适当变动和调整。但从
实际情况看，目前纯粹搞人事工作的部门和人员，大多数对于
企业的转轨变型在客观上对管理机构和人员需求的变化，在认
识上往往存在一定的差距（或称为滞后）。而机构、人员若不
能恰当地变化，则势必要影响到企业目标的实现。建议劳动人
事部门只承担按岗位素质要求配置合适人选的职能；而由综合
部门承担组织机构设计、改革和人员的定编职能。这种分工方
面的改变，目的是使组织机构的设置能真正符合企业的任务目
标原则，以切实起到促进企业经济效益不断提高之作用。
〖说明〗 如果在本次咨询中，裕华能够接受我们关于组建人力资源
开发部的改善建议，届时，我们将对“定岗定编”职能的归属，根据实际情
况重新做适当修订、调整。
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综合管理职能汇总概要
◇
◇
◇
◇
◇

综合平衡中心
指挥协调中心
监督考评中心
综合信息中心
研究诊断中心（决策参谋）

◇ 其他：定岗定编、不管部
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综合部门在企业中的位置
总经理/厂长
副总 / 副厂长

三 总 师

综合管理部
调研诊断

信息中心

协调指挥

各 专 业 处 室 / 车 间

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监督考评

决
策
层
对
上
：
参
谋
执
行

对
下
：
指
挥
调
控

职 执
能 行
层 层

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综合部门位置设计说明
◇ 从结构图看，其最主要的特点是在厂级决策层和
专业职能部门、执行机构之间插入了一个综合管理的层
次。它是在计划中心、信息中心、考核奖惩中心、调研
中心的支持下，成为企业的调控中心和厂长（经理）的
高级参谋部。为了充分发挥其应有的作用，无疑应当赋
予其充分的权力。
◇ 从设计立意讲，与目前企业的实际情况相比较，
是在适当弱化分兵把口的厂级副职的某些直线指挥权；
是在适当弱化专业职能部门的某些权限；而与此同时，
则是在强化辅佐厂长决策、指挥的综合管理部门的权力。
◇ 这样做，旨在改善国有资本为主体的大中型企业
对环境的快速应变能力；提高企业的总体经济效益。
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组织建设的指导思想
◇ 因厂而异、因地制宜；讲求实际、注重
效果
◇ 核心的问题是企业的综合管理有没有一
个实实在在的“核心机构”？组织和人员能否落
实？以及它怎样去统率企业的综合性管理？
◇ 重塑企业的综合管理部门，将是一个很
复杂的系统工程。按前述所定职能方案，立即
“动大手术”，效果不一定理想，企业决策层也
未必能够形成共识而采纳之。这是具有普遍性的
问题。
◇ 为此，我们建议在企管处、认证办、信

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综合管理部门的组织建设
◇ 综合管理部作为裕华的 “不管部” ，将成为裕
华全部综合管理的“核心”部门，成为企业的“总参谋
部”。届时，将真正赋予它握有“尚方宝剑”的“钦差大
臣”权力。
为了平稳过渡和尽快发挥综合管理的效能，我
们建议将综合计划等一些带有综合性的专业工作，交由原
主责部门-计划处负责，适当拓展、摸索就位。同理，质
量检验与试验室的归属，也原则不动，仅将终端检验职能
也划归技术处统一管理。
这样做，从目前而言，可能是一个较好的、且
有很强操作性的改良方案。待今后时机成熟，再逐步对企
业的综合管理体系进行科学改造。届时，质管办将同时具
备质量管理、专职检验、理化试验三项基本职能。

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综合部门的组织机构及主要职能方案

综合管理部
企业管理处
信
息
中
心

IT
中
心

综
合
统
计

规
划
平
衡

质量管理办

研
究
诊
断

督
察
协
调

体
系
内
审

质
量
管
理

质
量
监
察

经营问题
信息管理
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对综合部门的人员素质要求
◇ 综合部门人员，既不能是清一色只懂经济的人，
也不能是清一色只懂技术的人，要二者兼顾考虑、优化组
合。
◇ 对于综合分析、协调控制层人员，要求其：管理
思路清楚；头脑机敏、不僵化、有创造性思维，善于接受
科学的新思想、新思维、新方法；有较强的组织、指挥、
协调能力；干工作既要能“浮”得起来、高瞻远瞩，又要
能“沉”得下去、善于抓“点”实干，有一股“钉子”精
神；既要能听得进不同意见，又要有自己的主见、不随波
逐流；公正、无私、大度、为人坦诚。
◇ 而对于一般职能层人员，则主要应踏实、肯干；
具有一丝不苟的严细作风；有分析归纳能力；有主动精神。
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综合管理的权力特点
◇ 赋予综合管理部门这些必备职能，根本目的是为
了提高企业的整体协调能力，以谋求企业的最佳效益。其
权力虽大，但并不包揽企业管理的一切内容，而是侧重在
总体上协助厂长运筹帷幄、抓住重点；其地位虽在各专业
管理部门之上，但它并不越俎代庖，而主要是为了能控制
各专业管理优化的“度”、着眼于影响企业总体效益的主
要矛盾的解决，为谋求企业整体的相对最优，而去“弹”
好“钢琴”。
◇ 从这个意义上我们可以认为：综合管理是致力于
全面提高企业经济效益的一种重点管理、难点管理，是一
种促使企业总体不断优化的动态管理。综合管理部门是厂
长搞好科学决策，有效地指挥、协调、控制企业各部门工
作的不可或缺的得力助手和参谋部。

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综合管理业务建设概论
◇

大策无形、模式不定

◇

相同的课题、不同的服务

◇ 综合管理不是为“管理”而管理，首
要的是“经营”，必须站在总经理的角度去兼顾
各方的利益实现，最终达到“多赢”
◇ 个人的作用是非常重要的！但综合管理
强调的是部门职能及作用的发挥，而非单纯个人
行为 ◇ 综合管理的强化，更多的是思路的培养。
重点职能是:目标的平衡 & 问题的发现及解决；
着眼点是:对客户的保证和满足 & 对市场的快速
反应。

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思路举例
◇ 从令人头疼的裕华产品质量波动入手，
思考波动的异常和控制的可能性，判定技术、
制造的保证能力；及对策思路（怀疑cp/分级/
检查标准的完善和职能的落实）
◇ 从对客户的承诺入手，查裕华规范中
的重要岗位职能的执行和落实
◇ 从客户满意度入手，调查裕华问题产
生的真正原因，思考有无职能部门能力不足或
“滥用职权”的现象
◇ 围绕着如何打破怪圈去做-要敢于碰
“硬”

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如何打破裕华的怪圈？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

营销到位吗？
什么样算“滞销”？
销售部门

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

波动的实质/0.3%质疑

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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解决质量波动问题的另一对策思路
◇ 据了解：处于波动中的产品，据说全部达到GB，
但就是“客户不满意”时有发生！
对此，我们可否变换一个角度思考：由于
裕华产品的总体质量水平较高，波动的结果使得客户对
裕华不同供货批次的产品质量的评价感觉反差太大。在
裕华暂时（甚至可能相当长一段时期）无法根本克服波
动问题的时候，我们建议：是否可以试行一下：对所有
产品进一步实行企业标准的分级划类：如再将产品分为
“企业一级”、“企业二级”、“企业三级”，甚至更
多级别，并实行“优质优价”。与此同时，我们向客户
销售时，严格、准确记录曾经供货的档次，作为客户关
系管理的一项内容。这样，必将减少质量波动感，提高
客户满意度。

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法治化是必经之路
作坊式生产

机械化生产

新经济时代

经 验 管 理

制 度 管 理

文 化 管 理

人

治

法

进行科学的 企业文化管理
是使企业达到“无为而治”
境地的有效手段！
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治

无 为 而 治

+网络化才可能实现组织
机构的 真正扁平化 ！
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综合管理的指标体系
◇ 进行综合管理，要抓“龙头”指标 ── 总资产报
酬率。
能把企业方方面面的主要工作串起来、能把各主要
经济、技术指标有机联系在一起的指标方可称为“龙头”
指标。按这个标准衡量，企业综合经济效益的“龙头”指
标应当是总资产报酬率。
总资产报酬率 ＝ （ 净利润 ＋ 利息费用 ） ／ 资产总
额（净）

◇ 其他指标：
除“龙头”指标外，综合管理应当关注的指标还有
一些非常重要的指标，如资本保值增值率（是股东们最关心的
指标之一）等，但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中
与“龙头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳

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综合管理的指标体系
◇ 其他指标（续）：
但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中与“龙
头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳在一起
共同构成综合管理的指标体系。
①
②
③
④
⑤

资本保值增值率
工资利润率
销售收入费用率
流动资产周转率
销售利润率

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⑥
⑦
⑧
⑨
⑩

实现利润及占公司总额百分比
销售收入及占公司总额百分比
重大安全事故否决指标
重大质量事故否决指标
龙头指标 + 综合评价

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利润的缺陷
1. 利润是根据一定的会计假设，以权责发生制为核算原则
进行的，因此企业在一定时期内获得的利润，并不代表
企业真正具有现金支付的能力
2. 会计准则具有可伸缩性，企业可在计提折旧、短期投资
跌价准备、坏帐准备、存货跌价损失、长期投资减值准
备等会计政策在制度规定的范围内“自由”选择，企业
在利润管理方面各不相同，因而采取不同的利润管理策
略，选择不同的会计政策

3. 某些情况下，利润表上反映的利润很可观，但企业因没
有现金流入或现金流入较少而在财务上困难重重，即使
利润再高也无法改善企业的财务状况
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现金流量的重要性
通过它可以真实说明和反映企业的盈利
能力、偿债能力、资产的流动性及财务灵活性等。
◇

可以规避因企业利润管理策略及选用不
同会计做账方式，而造成的信息失真。
◇

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现金和现金流量表
◇ 现金流量表中的现金是指库存现金、可以随
时用于支付的存款、现金等价物。其流入或流出，
主要来源于企业的日常经营活动、筹资活动、投资
活动。 现金流量分析重点从这三方面进行。
经营活动的现金流量

现金流量表

投资活动的现金流量
筹资活动的现金流量

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流入

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流出

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现金流量表的构成
经营活动的现金流量：
• 购销商品

筹资活动的现金流量：
• 吸收投资

• 提供和接受劳务

• 发行股票

• 经营性租赁

• 分配利润

• 交纳税款

• 发行债券

• 支付劳动报酬

• 向银行贷款

• 支付经营费用

• 偿还债务

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现金流量表的构成
投资活动的现金流量：
• 购建和外置固定资产
• 购建和外置无形资产
• 取得和收回股权与债权投资

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1、现金净流量结构分析

现金流量结构 =

经营( /投资 /筹资)现金的净流量
企业现金净流量总额

在现金净流量结构中，处于正常经营活
动期间的企业经营活动所获得现金流量占企业现金
净流量的比重较大为好。
◇

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2、现金支付能力分析
企业现金流入-债权性现金流入
现金支付能力 =

经营现金流出+偿还债务本息付现+现
金股利付现+资本支出

它是综合企业的支付项目在剔除债权性
现金流入的情况下，分析企业经营活动、投资活
动等运用资金产生现金流量的能力以及付现的承
受能力。
◇

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3、盈利现金比率分析
经营活动产生的现金流量净值
盈利现金比率 =

净利润

该指标反映了公司净利润之间的比率关
系，即净利润中有多少来自经营活动现金流量作
为保障。一般情况下，该比率越高，表示公司净
利润所受到的现金保障程度越高，从而利润的质
量就越高。
◇

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4、主营收入含金量分析

主营收入含金量 =

销售商品、提供劳务收到的现金
主营业务收入

该指标反映了企业在收付实现制下当
期主营业务收入的资金回笼情况。正常情况下，
主营收入含金量越高，意味着企业的货款回收
越快，流动资金的使用效率越高。
◇

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5、现金流量比率分析
经营活动现金流量
现金流量比率 =

流动负债

该指标用来衡量企业经营活动所产
生的现金流量可以抵偿流动负债的程度。
◇

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量本利分析基础知识（1）
量本利分析基础知识：
◇ 该法将所有的成本费用分为固定成本和变动成本两
大部分；而对于具有半固半变性质的费用（有的称之为
“混合成本”），则通过一定的方法（如：用“结算科目
法”处理准固定费用和准变动费用，如水电费、修理费、
广告宣传费、交际费、节日加班人工费等；用“高低点法”
对历史资料进行变动费率的推算，如设备维修费等；用
“总费用法”对两个时期的销售额和总成本，剔除变动因
素后，用其增量之比计算出变动费用率及个期变动费总额；
用“回归分析法”对一定时期的历史数据，计算出有代表
性的产量和成本的回归直线，再计算混合成本中的固定、
变动成本）将其分解为可用于量本利分析的固定及变动成
本。
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量本利分析基础知识（2）
◇

固定成本：指在一定时期、一定数量范围内，生产数量的变化
基本不影响其总额的成本。（但如果超过一定时期和一定数量，固定成本
仍然要发生变动。）此外，分摊到每一单位产品上的固定成本则随产
量的变化而有所不同（参见下左图示）
◇ 变动成本：成本总额随着业务量的增减而成正比例变化的成本。
例如原材料、计件工资等。 （参见下右图示）

费
用

费
用
固定成本总额
单位产品固
定成本
产/销量
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产/销量
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量本利分析基础知识（3）
◇ 量本利分析可以计算在一定固定成本、变动成本条件下，
各种售价水平所决定的盈亏平衡点（销售额/销售量）
◇ 可以计算固定成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
◇ 可以计算变动成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
费
用

销售收入曲线2

销售收入曲线1

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1
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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（4）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（5）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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经营安全性评价分析
◇ 在对企业的盈亏平衡点分析计算后，还应当通过对经营安
全率的计算，对企业经营的安全性进行评价。
◇
衡点销售额
经营安全率 =
━━━━━━━━━━━━━━━×100%
销售总额
序

计 算 值

经营安全性评价

1

10 % 以下

很 差

2

10 – 15 %

较 差

3

15 – 20 %

一 般

4

25 – 40 %

高

5

40 % 以上

很 高

◇ 评价标准：

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销售总额 － 盈亏平

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量本利分析在经营决策中的应用
“量本利分析”又称为“盈亏平衡点分析”，
有时又简称为“盈亏分析”，在企业短期经营决策中
有着广泛的应用。

短期决策的基本原则
凡是能够提供最高利润的 方案就是最好
的方案，如果产品的固定成本相对稳定，那
么利润的多少取决于边际贡献的大小。
因此边际贡献最大的方案就应当是最佳
方案。
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盈亏分析在经营决策中的应用（1）
例一：增加生产只能选一时，投产哪个产品？
序

分 析 项

目

甲 产 品

乙 产 品

1

可能生产的数量

400

3000

2

销售单价（元）

20.00

2.50

3

单位变动成本

16.00

1.90

4

固定费用

1200.00

方案1： （同甲）
方案2：需增加 300元

5

单位边际贡献额

20.00-16.00=4.00

2.50-1.90=0.60

6

边际贡献总额

4.00*400=1600.00

0.60*3000=1800.00

7

综合效益（方案1）

1600-1200=400.00

1800-1200=600.00

8

综合效益（方案2）

1600-1200=400.00

1800-1500=300.00

方案2 选甲

方案1 选乙

9

结

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论
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盈亏分析在经营决策中的应用（2a）
例二：某种产品是自制，还是外协生产？
━━ 当企业有生产能力时：
序

分 析 项

目

自制

外协生产

1

所需的数量

500

500

2

成本（元）

22

20（单价）

3

单位变动成本（元）

15

20

4

变动总成本（元）

15*500=7500

20*500=10000

5

结

论

应选择自制

实际上，只要自制的变动成本小于外协时，选择自制合算

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盈亏分析在经营决策中的应用（2b）
━━ 若企业生产能力不够： （例：还需增加2000元固定资产）
新增的固定成本
新增固定成本
=
=
临界点产量
外购单价-自制单位变动成本

2000
20-15

= 400（件）

费用

外购范围

自制范围

30000
20000
10000
数量

2000
0

100

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200
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300

400

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500

600

700

800

900
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盈亏分析在经营决策中的应用（3）
例三：亏损产品是否继续生产？
序

分 析 项

目

甲产品

乙产品

丙产品

合计

1

销售收入①

12000

14000

15000

41000

2

变动成本②

6000

8000

11500

25500

3

边际贡献③=①-②

6000

6000

3500

15500

4

固定成本④

3000

3500

4000

10500

5

利润⑤=③-④

3000

2500

-500

5000

假设：丙停产后，固资无法转产其他盈利产品
7

边际贡献③

6000

6000

8

固定成本⑥

3000+2000

3500+2000

=5000

=5500

9

利润⑦=③-⑥

1000

500

10

结 论

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

TEL：62178024

（*若能，则应转产）
/

12000

/

10500

/

1500

只要该产品的变动成本低于售价就应该生产
E-mail：[email protected]

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盈亏分析在经营决策中的应用（4）
例四：产品如何组合才能使企业效益最大？
◇ 作为生产多品种的企业，高利产品不可能无限度
地生产，因此，结构的优化和品种的搭配，关系到效益的
相对最优！
◇ 决策原则就是在现有条件下尽可能获取最大利润。
即在满足市场需求前提下，尽量生产单位边际贡献高的产
品。
◇ 优化产品结构，需要建立线性规划方程组解决。
而根据品种及约束的复杂程度，大致可分为二类：①两品
种简单约束条件下的优化 ②多品种多种约束条件下的优化。
◇ 对于第①类，可以通过简单的手工计算优化解答；
而对于第②类，则通常需要借助计算机、利用线性规划的
数学方法解决。

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

TEL：62178024

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盈亏分析在经营决策中的应用（4a）
例四：产品（两品种多约束）如何组合才能使企业效益最大？
数据见下表。设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

序

分 析 项

目

A产品

B产品

1

单位售价（元）

90

30

2

单位变动成本（元）

70

18

3

单位边际贡献（元）

20

12

4

生产单位产品所需工时

5

产能-约束1 ：甲：1.8 万小时 / 乙：3 万 小时

甲车间（小时）

8

2

乙车间（小时）

4

6

市场需要的数量

约束2a ： 2000

约束2b ： 5000

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盈亏分析在经营决策中的应用（4b）
◇

首先，设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

◇ 其次，建立线性规划方程组：
目标函数方程： Z max = 20x + 12y
根据各种约束条件，建立约束条件方程组：

｛

8x+2y ≤18000
4x+6y ≤30000

◇

计算求解：

x ≤ 2000
y ≤ 5000

｛

（甲车间能力工时约束）
（乙车间能力工时约束）
（A 产品需求约束）
（B 产品需求约束）

x ≤1200 （件）
y ≤4200 （件）

Z max = 20x + 12y = 7.44 万元
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盈亏分析在经营决策中的应用（4c）
y
9000

图 解 法

(0,9000)

8x+2y≤18000
4x+6y ≤30000

｛

1

8000

7000

5000

2

分别令x=0,求y; 再令y=0,求x
共求出四个端点，交点座标即为所求

图解法

6000

1

（0,5000）

4200

(1200,4200)

Z max = 20x + 12y

4000
3000

2

2000
1000
0

1200

(2250,0)

（7500,0）

1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 10000
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x
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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？
客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

产品

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

TEL：62178024

E-mail：[email protected]

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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？

√

客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

√

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

√

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
需新购设备50000元
可用10年，无残值
预计售价 30 元

例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

30000

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

利润

2000

(900,27000)

20000

10000
6300

6300

预计售价
北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

1186

23
30

TEL：62178024

E-mail：[email protected]

400

800

1200

销售量(件)

1600
Page 120

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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

√

2000 元

(900,27000)

B：盈利 ！

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

盈亏点销量=6300 /（30-23）
≥ 900（件）
预测量在900件以上即可投产！

利润
30000

A：保本 ！

20000

√

预期利润销量=（6300+2000）
/（30-23）≥ 1186（件）
预测量在1186件以上即可投产！

10000
6300

6300

预计售价
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30元
TEL：62178024

1186

23
E-mail：[email protected]

400

800

1200
保本量
(900件)

销售量(件)

1600
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文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年-无残值 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备
25000×70%=17500

固定成本（元）

25000
15500

单位变动成本（元/件）

25000÷1000=25

17500 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50-25=25

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620

17875 ÷32.5=550

变动成本（元）

可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

32.5 ×1000-17875=14625

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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15500+2375=17875

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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备

变动成本（元）

2.5 =1.0材+1.5人 万

2.5万（1-0.3）=1.75万

固定成本（元）

1.55 =0.55折+1.0它 万

1.55万元+2375=17875

单位变动成本（元/件） 2.5万元÷1000件=25 元

1.75万元 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50元-25元=25元

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620件

17875 ÷32.5=550件

年可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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32.5 ×1000-17875=14625

增
利
！

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文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

企业宏观外部环境分析因素
◇ 政局稳定程度

政治 - 法律因素

◇ 产业政策
◇ 税收政策

◇ 政府补贴、限制等特殊政策

产 业 环 境
技术因素
◇

企 业

经济因素
◇ 宏观经济发展速度（GNP增长率）

重大发明、创新

◇ 新技术

◇ 利率

◇ 新工艺

◇ 失业率

◇ 新材料

◇ 消费者收入水平

社会 - 人文因素

◇ 价格指数（通胀率）
◇ 关税种类和水平

◇ 社会文化

◇ 国际贸易制服方式

◇ 习俗

◇ 贸易壁垒

◇ 社会道德观念
◇ 公众价值观
◇ 职工工作态度、敬业精神
◇ 人口统计特征
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企业微观外部环境分析因素
━━ 产 业 环 境 因 素

◇ 采用不同战略的集团数

产业内部结构分析

◇ 同一战略集团内企业数
◇ 产业竞争的方向和实质
◇ 决定战略集团竞争数量的因素

企 业

企业成功要素分析

产业竞争性分析

◇

◇ 行业内竞争格局

◇

◇ 产品供求关系

◇

◇ 资源紧张程度

◇

竞争对手分析

◇ 与其它行业的关系

◇ 战略目标分析
◇ 战术策略分析
◇ 竞争能力分析

◇ 判断正误分析

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文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

产业竞争性分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（一）

产业竞争性分析

行业内企业竞争格局

现 有 竞 争 者
潜 在 进 入 者

供求关系（产品）
替 代 产 品
资 源 提 供 者
资源供求关系
产 品 购 买 者

与其他行业的关系

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文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

产业内部结构分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（二）

产业内部结构分析

采用不同战略的集团数量

同一战略集团内的企业数量
对同一目标客户的争夺程度
产业竞争的方向和实质 （重要目的）
集团数量及其相对规模
决定产业战略集团之间竞争度的因素
集团间产品的差异化程度
各集团之间的战略差异

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文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

竞争对手分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（三）
竞争对手分析

战略目标分析

核心竞争能力及弱点

战术策略分析

增长能力、永续经营能力

竞争能力分析

判定正误分析

快速反击能力

新产品储备量

适应变化的能力

固定资产能力

持久力

营运资金能力

对自身判断的客观性
对产业及他人的判断正误

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文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

行业内企业成功要素分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（四）

行业内企业成功要素分析

1、

……
……

2、

……
……

3、
……

4、

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文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

企业内部条件分析的部分内容
从企业内部的各个方面判断企业实力对战略的保障度：
◇
◇

企业组织管理水平对实现战略目标的保证能力
企业人力资源满足企业运营及进一步发展的能

◇
◇
◇
◇
应速度
◇
◇

企业财力满足企业运营及进一步扩张的能力
企业资源供应对生产的保障能力
企业研发能力
企业的生产能力，及对市场变化的适应性和反

力

企业营销能力
企业信息搜集、处理、应用能力

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裕华与竞争对手差距定量调查分析
效
益

市场
反应

服
务

质
量

价格
优势

成本
优势

品种
线

规
模

品
牌

设
备

管理
水平

机构
精干

融资
能力

安庆
无锡一棉
无锡二棉
德棉
魏桥
淄博二棉
东营

裕华
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Page 131

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企业现状综合分析
目的：SWOT 分析、
寻找生存夹缝

企业现状综合分析内容

A
B

企业现行战略评价
企业输出效果分析

C

企业外部环境分析

D

企业内部条件分析

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TEL：62178024

E-mail：[email protected]

内
部
条
件

外
部
环
境

优

势

S：优势
（Strong)
机

遇

O：机会
（ Opportunity)

劣

势

W：劣势
（ Weak)
威

胁

T：威胁
（ Theat)

Page 132

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

附表：直接支持主价值流的岗位
研发

采购

原材料
仓储

市场部

市场部

市场部

生产部

产品研发中心

营销处

营销处

产品开发员5

原料采购员4

原棉化纤
仓库保管员3

成品
仓储

销售

售后
服务

生产部

市场部

市场部

市场部

生产车间

技术处

营销处

营销处

客户服务中心

车间劳资员6

工艺管理员3

成品
仓库保管员9

渠道发展
经理1

主任1

车间计划员6

配棉管理员1

产

生

公关员1
产品销售员9

物资供应处

车间轮班长42

操作管理员2

车间工段长24

皮辊木管
管理员1

销售计划员2

物资采购员7

操作指导工40

生产部

生产部

市场部

技术处

物资供应处

设备管理处

调度中心

计划处

财务处

工艺管理员3

物资管理员1

设备管理员9

生产调度员4

纱计划员1

成本核算员2

配棉管理员1

仓库保管员8

计量管理员1

人力资源部

综合管理部

薪酬管理员3

绩效考核员1

布计划员1
岗位调配员1

培训主管1

信息中心

综合统计员

环境分析员

企管处

企业管理专员

IT技术员

质管办

质量管理员

内审员4

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

TEL：62178024

E-mail：[email protected]

综合统计员2

网络管理员

Page 133


Slide 118

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

企业名称：

山东潍坊裕华纺织集团有限责任公司

强 化 综 合 管 理
提 高 企 业

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Page 1

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

引子1- 裕华存在着怪圈吗？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

销售部门

营销到位吗？

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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Page 2

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

引子2- 电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒
谁承担应负的
经济责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不了了之？

扯皮怪圈

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？？？

原棉问题 / 其他
<0.3% ？

？

企
业
承
担
损
失
！

分 析

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

拒绝 / 适当补偿
TEL：62178024

E-mail：[email protected]

Page 3

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

引子2-

电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒

？

谁承担应负的
经济责任责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不是不想管！
不了了之？
技术制约？
体制制约？
扯皮怪圈
？？？
能力制约？
责任心？
原棉问题 / 其他
……
<0.3% ？

70% 以上属于
管理问题！
分 析

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

企
业
承
担
损
失
！

拒绝 / 适当补偿
TEL：62178024

E-mail：[email protected]

Page 4

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引子3- “该你们管吗”？

有人问：“那些事该你们管吗？”
质监处人员/气流纺质量问题/工序能力保证/电清
引发的报酬问题/防暑降温问题/销售问题/

→ 客户满意/市场反应速度/ 如何
解决问题-思路/思维方式-逆向、换位、成功要素、
症结点/

━ 不管部 能否名实相符 ？！
巨大的压力：裕华要效果！
北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

TEL：62178024

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我们不能袖手旁观！
裕华面临着一个严重威胁生存的棘手
问题：质量波动问题。
但据观察，我们认为：目前裕华自身
要想较好解决，确实有相当难度。
在这种情况下，我们不能无视这个问
题，否则，综合部门的作用及其使命将难以体
现。我们的介入，就是为了做一个范例，提供
一种思路：如何抓住企业的主要问题，给予突
破解决。希望对裕华能够有所启迪和帮助。
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一、综合管理概述
本模式旨在解决以国有资本为
主体的大中型企业如何完善内部经营管理、
改进整体协调能力、提高企业经济效益的
问题。
该模式 ━━ 我们称之为
“强化综合管理，提高企业效益” 的模
式。
该模式从构思、提出到逐步深
化，已 经有近二十年的企业管理实践，

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综合管理及由来
◇ 企业的 “综合管理” 是相对于

“专业管理” 而言的一种管理。
“综合管理” 的提法，是在企业
被推向市场以后逐渐时兴起来的。
◇

“综合管理”是针对以直线职能
制为主要组织结构形式的企业，以解决通常所
存在的决策迟缓、效率低下、扯皮推诿严重、
高层决策人易于陷入日常事务之中等问题为主
要使命的一项特殊的“专业管理”。
◇

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市场经济大潮中的国资企业表现

在市场经济的大潮中

扬帆远航、乘风破浪
相当多的企业

大中型

国 资 为主 企 业
的 不 同 表 现

跌跌撞撞、不大适应
不幸牺牲、折戟沉沙

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原因的质疑与反思
“船大难掉头”？

同 样 的
市场经济环境

“人种差异”？
病 ？！
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原因的质疑与反思
同样的 市场经济环境

外部宏观条件确实是
影响企业经营绩效的十分
重要的原因

外部宏观条件
起 决定性 作用？
因此，我们必须时刻
关注着行业动态！
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但当外部宏观条件成
为决定性的因素时，影
响必然要波及到整个
行业乃至全社会！
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原因的质疑与反思

同样严峻的 宏观条件

为什么：有的企业
束手无策、应对不力？

为什么：有的企业
处乱不惊、化险为夷？
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微观企业自身的
经营管理水平
是 决定性 因素！

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几个耐人寻味的真实例子（1）
◇ 销售竞争十分激烈的某产品，业务员遇
到一个机遇：需方提出希望以每吨 2.1 万元的
价格月供40吨，由于企业规定的下限价格为 2.2
万元，业务员只能请示厂里决策。首先，经销处
长说：“做不了主，得请财务处核算。”财务处
答复的结果是：“不能低于 2.2 万元，否则赔
本！”交易洽谈只能终止。 事后，主管销售的
副总经理电传指示：“2.1万元可以成交！”但
时间已经过了三天。此时，该产品的价格已经跌
落到 1.85 万元。
结果，一个可能的销售机会失去了。

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几个耐人寻味的真实例子（2）
裕华气流纺的产品质量问题：
◇ 5.16-5.23期间生产的17.3吨的气流纺
纱因客户反映的质量问题而搁置压库。其实自
今年3-4月以来，客户就以“强力低”、“竹节、
棉结”等问题频繁进行质量反馈。但始终未能
解决。
◇ 经查：多数人员倾向于：配棉和工艺
排风是其中的两大主要问题。
◇ 但关于各头工艺排杂负压的最低要求，
却未查到标准工艺技术参数规定及经验值。
据悉：问题仍然谁也没说清，只能不了了之。
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几个耐人寻味的真实例子（3）
◇ 质监处的缺员问题迟迟未得解决说明了什么？
◇ 裕华在处理过程控制与终端检验的职能和人员分家时，不慎
导致质检处的职能人员缺位，正常的职能履行和工作秩序受到冲击
和影响。
◇ 问题5月份已经 暴露，内审已经作为 “严重不合格”项责令
整改，但时至6月19日仍未予以解决。

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几个耐人寻味的真实例子（4）
◇ 2001.06.30 晚培训结束后毕总将有关
人员留下召开了一个紧急会议：布置对有关车
间工人的防暑降温工作落实问题。
北京地区的正常防暑降温日期，一般
为每年的6.15-9.15，通常6月初就会全部准备
就绪。但不知裕华为什么到了6.30竟然还未落
实？！而且还要让总经理亲自发现和布置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？到底是哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？

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几个耐人寻味的真实例子（5）
◇ 北京××总厂得知美国市场急需
一批吊扇，该厂完全具备生产这种吊扇的
技术能力和生产能力。本来，这是一笔很
好的买卖，合同也已经签订，全厂上下一
通忙活。
但后来却仅仅因为延误交货期，
错过了美国市场上市的最佳时机，外商不
要了，而国内吊扇市场当时又不景气。结
果，产品全部砸在自己手中。
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几个耐人寻味的真实例子（6）
◇ ××厂的技改项目 ── 两条三联冲床流水
线按期完工并圆满通过了验收，技改奖金也早已发至
有关人员手中。但时过两年，这两条流水线仍然只是
静卧在该厂的××分厂摆样子，根本没有投入正常生
产。
本来，这项改造既能提高工作效率和冲
片质量，又可大大减轻工人的劳动强度，同时有效提
高了操作安全性。但一举三得的好事为什么竟会遭此
冷遇呢？
原来，只是因为没有备份模具！而备份
模具的生产在该厂已经扯了两年的皮也未能协调解决
好。结果，两条几十万元的流水线就这样白白“趴”
了两年多的时间。

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几个耐人寻味的真实例子（7）
◇ 某管理水平被公认为比较高的一全国著
名的大型企业，对某Ｂ型产品进行了设计改进，
致使单台成本大幅度增加（＋４１％）。
然而问题严重的是：设计改动造成单
台成本大幅度增加，不仅售价没有相应调整，而
且上至主管领导，下至主要职能部门均不知道，
最后还是被总经理亲自发现并责令追查。
结果，当年销售７５台，使企业损失
２１７万元、第二年销售了２０５台，净损失６
００万元。
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“板 子” 该 打 谁 ？（1）

几 点 疑 问：对于产品销售机会的丧失
◇ 经销处长有无一定幅度的定价决策权？
他若无法拍板决策，首先应当请示谁？
◇ 涉及销售的重要信息，传递、审批程序
究竟是什么？有无时限要求？
◇ 企业的价格决策程序是什么？财务处的
成本核算依据什么方法？是否能够适应企业的
经营决策需要？谁来审核、把关？
◇ 经销业务人员的定价权限有多大？
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“板 子” 该 打 谁 ？（2）
◇ 气流纺的产品质量问题说明了什么？
◇ 自今年3-4月以来，客户就以“强力低”、
“竹节、棉结”等问题频繁进行质量反馈，但始终未能
予以解决。
反应这样慢是否问题？若是，究竟是质保体
系出了问题？还是技术（抑或设备）能力问题？是技术
本身的难度制约问题还是体制、观念、责任心等管理问
题？
◇ 机台工艺排风，各头之间的排杂管负压相差4
倍以上（50/12mm水柱），对产品质量究竟有无影响？
◇ 对工艺排风的风量、风压及各头的排杂管负压
值，从工艺技术标准来讲，应当不应当有明确的最低规
定？若应当有，谁应当必须掌握？标准数据来源于何处，

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“板 子” 该 打 谁 ？（3）
对于质监处缺员问题：
◇ 是否可以允许取消对于纱的终端检验？质
监处对于纱的外观、重量的专职终端抽检有无必要？
◇ 布的抽检率8%有无必要？当专职检验人员
不足时，可否降低到GB（5%）？若允许降低，应当
履行什么样的程序？若不允许，缺员问题如何解决？
◇ 问题没有得到及时解决，谁应当承担主要
责任？认证办的职权有多大，如何能够履行其职责？
◇ 企业各处冗员很多，为何事关裕华对客户
的基本承诺能否兑现的岗位配备人员这么慢、这么
难？
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“板 子” 该 打 谁 ？（4）
◇ 车间工人的防暑降温工作未落实问题，
谁应当承担主要责任？为什么到了6.30竟然还
未落实？！而且还要让总经理亲自发现和布
置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？
到底哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？
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“板 子” 该 打 谁 ？（5）
◇吊扇生产误了期，第一“板子”打在生产
部门头上，他们申辩道：“是因为××材料未能
按时进货。”。
第二“板子”打在供应部门头上，他
们则说：“这种材料在市场上十分紧俏，我们能
买到就很不错了！ 再说，年初时有货，我们想
先储备一点儿，可财务老说没钱，一直不让……”
下一“板子”要打到财务部门头上，
看来是枉然的：“咱们厂已经占用了那么多资金，
回款又不畅，你让我们上哪儿再去变钱？！”
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“板 子” 该 打 谁 ？（6）

◇
三联冲床的备份模具
问题，根本就没有作为问题被总
厂追究！

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“板 子” 该 打 谁 ？（7A）
◇ Ｂ型产品改进设计、成本剧增、
售价却纹丝未动，第一“板子”打在销售
部门身上 ━━ 他们说：“Ｂ型产品一直
就是这个价格，你改进设计、增加了成本，
谁来告诉我们了？！”。
二“板”打到财务部门身上，成
本核算员连连“喊冤叫屈”：“过去咱们
厂才几个品种，现在翻了多少番！就我一
个人搞成本核算，我哪儿还有时间顾得上
去搞分析？！”。

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“板 子” 该 打 谁 ？（7B）
◇ 再问成本计划员，则说：“技术
部门改进Ｂ型产品设计，没有通知过我
们”。查技术部门图纸发放范围表，电器
零件汇总表的发放对象中确实没有财务部
门。三“板”又打到技术部门头上，他们
则说：“整顿图纸发放范围时，财务部门
有人在场，并未提出过异议！再说，Ｂ型
产品改进设计，是厂领导拍的板、下的指
令，我们就把技术关，至于成本问题，我
们可没法管！”

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各有各的“理”，就是企业没有理！
技术部门

制造部门

配棉不好

质量不好

究竟有多少问题源自配棉？
其他工艺管理与控制有无问题？

供应部门

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问题分类/比重/？

资金配置有无问题？

原料供应问题

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销售部门

产
品
滞
销

流动资金不足
财务部门

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无可奈何花落去！

… …
重“板子”显然是谁也挨不

上了！
这个结局，大凡在以国有
资本为主体的企业中呆过一段时间
的人，可能早就料到了。对此，恐
怕谁都不满意，但谁都又感到奈何
不得 ── 想不出有什么好办法来
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三、原 因 浅 析 概 述
◇ 前述问题表明：我们企业目前普遍实行的管理
模式和管理方法肯定存在着重大缺陷。这种缺陷大体可
分为两类：
◇ 一种是设计上的缺陷，属先天性的缺陷，它受
到体制、管理理论和管理实践的制约。企业被推向市场
后，其体制、管理模式和方法滞后这种变化，主要即属
于此。
◇ 另一种则属于执行性的缺陷，是执行不到位、或
执行走样儿造成的。它由运行机制、人员素质问题、监
控考核不力、审计监督方法不当 等所导致。

◇ 企业由于这些缺陷的存在，致使企业对外部环境
的适应性下降、整体协调能力恶化、经济效益不理想。
下面试作分解剖析。

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运行管理机制存在问题
正象绝对健康的人几乎不存在
一样，绝对没有问题的企业也是几乎不存
在的，差别只在于问题有大有小。
其实，企业有了问题并不可怕，
关键在于企业的内部是否具有一种能不断
发现问题，进而解决问题的自我完善的运
行管理机制。该种机制若用流程图示意，
则是下面的一种循环：
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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什 么 是 “问 题” ？

标 准

－

现 状

企

=

问 题
业

◇ “标准”：为确保任务的完成和工作质量的达标而提出的基本要求或规范。

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什 么 是 “标 准” ？
◇ 标准：是一种要求或规范。是对
技术、工艺、工作、任务及涉及到的人机
料法环等诸要素应当达到的水平的描述与
规定。
例如，涉及质量管理的部分标准有：
技术质量
客户期望值
检验标准

特殊标准
质量责任
奖罚标准

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质量问题
分类标准

设备工模
计量保证标准

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机制正常运行所需基本条件
◇ 第一、管理信息渠道必须畅通。
◇ 第二、要形成一个内部相互监督的
合理闭环
◇ 第三、要形成一种有形/无形的强制
性压力，使得责任有人负、事事有人管
◇ 第四、关键部门的人员要有足够的
解决问题的能力素质
◇ 第五、要有一套科学的管理方法作
指导
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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第一、管理信息渠道不畅。企业发生了
问题，专业职能部门处理不当，导致已经影响
了企业正常的生产经营活动，可是主要决策人
和综合管理部门从正常渠道却往往得不到及时
的信息。
◇ 第二、企业内部推诿、扯皮现象严重，
但无人能管。企业发生问题，尤其是基层发生
问题，常常找不到受理部门和人员；有时，即
使找到了，问题也迟迟得不到解决、责任难落
实。

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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第三、 “老好人”思想严重，很多
人不愿意“告状”，任凭问题“肆虐”。原
因大体有三：一是怕“状”告不下来 ── 白
耽误功夫；二是怕“告状”得罪人 ── 遭
人报复，导致以后“穿小鞋”；三是自己也有
“短”儿，怕“告状”的结果是 ── “搬起
石头砸自己的脚”。

◇ 第四、严格追究违规的，鲜见。企业
现行的管理制度中对企业人员的行为规范大都
有明确规定，但对违规者能及时发现并严格追
究的（只要不是极为严重），却不多见。

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运行机制存在问题的种种表现

◇ 第五、目标制订得不尽合理。以
至于或经营计划总实现不好、问题过多、
解决不了；或计划都能完成、没什么“问
题”，但就是企业效益总难令人满意。
◇ 第六、综合部门普遍不具备“管
理核心”的足够职能和权利。不能对各部
门的工作质量实行及时、有效的监督和考
核。
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宏观环境的变化及对企业的要求
我国宏观经济体制的改革、企业
被推向市场，导致企业必须转到以 提高经
济效益为中心的轨道上来。
而国家给企业“松绑”的结果，
则迫使企业必须直面激烈竞争、满足客户需
求、快速适应市场、自主经营决策、提高经
济效益；自觉地去适应市场需要的变化、不
断优化产品结构、以使产品适销对路、物美
价廉、客户满意、企业具有竞争力。
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“寻找生存夹缝” 首要而紧迫
为此，以产品（市场）决策为核心的
企业发展战略的动态管理就成为了企业经营管理
的现实问题和重点之一。企业必须根据企业自身
的特点（相比于对手的优、劣势）去适应市场、适应竞
争。
这样，企业就必须很好地去掌握外部
环境（包括国家政策、市场需求、竞争对手、供
应商、协作伙伴等）的变化，认真分析它对自身
经营活动的影响。企业的经营决策不仅要考虑
“今天”的生存，更重要的是还必须着眼于“明
天”的发展。这无疑是市场经济对企业提出的新
的管理课题。

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不适应市场经济提出的课题
目前我们的多数企业（包括很多被公
认为相当不错的企业）对此却表现出来五个主要
方面的不适应：
第一，目标确定。不善于通过对
企业内部条件和外部环境的科学分析去合理
建立、修订自身的经营目标，特别是中、长
期的战略目标。
第二，问题诊断。不善于经常自
我诊断影响企业健康发展的主要问题点。
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不适应市场经济提出的课题
第三，短期经营决策。例如价格
决策、品种决策等。
第四，不善于处理由于内部经济
利益关系而导致的某些棘手问题。（例如质
量扯皮问题、虚盈实亏问题、管理基础数据
不实问题、重大项目内部协调不力等问题），
往往无良策应对、迟解决不了。
第五，体制、观念制约。例如产
权与员工身份问题；竞争与危机意识、服务
意识等。

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“不适应”的点滴表现
上述五个主要方面的不适应问题，
综合反映了：目前我国工业企业的管理，普
遍不大适应企业转轨变型需要的现状。
这些不适应，还会有种种表现，
反映在企业经营的大大小小、方方面面。
例如：对某些信息的反应……
又如：产品的价格决策方法……
诸如此类，不一而足……
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谁在分析、利用有用的信息
◇ 《信息快讯》143期（2001.6.16）报道：
8、“…… 今年一季度，我国纺织工业产销率比
去年同期下降 1.81% ，产成品资金比去年同期增加14.72% ，有
的企业成品库存多达两个月……”

◇ 这是一条反映纺织行业一季度水平的
信息
我不知在座的裕华各位，凡能看到信息中
心庄主任摘编的这条信息时，有何想法？我很想知道：
有哪个部门、哪位负责人会“浮想联翩”，会比照裕
华去思索、对比、分析某些问题？
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如何分析、利用有用的信息
◇

面对这条信息，我们应当很自然地想到：
“裕华一季度的产销率究竟是多少？与行业平均水

平±？”
根据我们现成的数据 `00: 97.04%;

`01(1-4月):

88.03%（-9.28%）

“裕华同期的成品库存是多少？与行业平均水平
±？”
根据我们现成的数据 `00: 1406万元;

`01(1-4月):

1886万元(+34.14%)

“裕华的库存是月平均产量的多少倍？”
纱：500吨/1200吨=0.42个月 布：144万米/140万米
=1.03个月

◇
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我们继而又会想到：
“在销售淡季，相当于两个月产量的库存量，究竟

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裕华的价格决策方法颇值得商榷
◇ 裕华的价格决策主要依据财务处的完全成
本核算数据，这种做法在激烈的市场竞争中，能否
用于科学的经营决策，是颇值得商榷的！
◇ 在计划经济环境中，在完全成本的基础上，
利用“成本加成”的方法进行产品销售的定价，是
可以的。但在激烈的竞争中，在多变的因素环境中，
这种方法却极可能会导致经营决策的重大失误。

◇ 边际贡献与量本利分析应是经营决策的重
要依据和方法。价格决策若不考虑规模（产销量）、
固定及变动成本的影响，绝对是存在严重问题的！
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量本利相关因素图示
盈亏平衡点绝非一成不变！
它将受到多因素影响！
费
用

盈利区

。

盈亏平衡点销收

=

盈亏平衡点

（变动成本曲线）

+
（固定成本总额）

Q2

0

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盈亏平衡点销量

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产/销量

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销售单价变动的影响
售价变动，未
必亏损！

提高售价
如加强研发、改变产品结构；
加强分类、经济供货；特色
服务、争取客户；加强营销、
选准对象…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

。

盈亏平衡点销收1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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变动成本变动的影响
降低单位变动成本
如强化成本核算与
控制、节约降耗；
减少冗员、提高工
效；改变…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2

。

盈亏平衡点销收2

。

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

盈利区1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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固定费用总额变动的影响
降低固定总额
如改制-债砖股-息
变利；剥离不良资
产；剥离非生产性
机构；减员增效…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

。

。

盈利区1

（固定成本总额2）
（固定成本总额1）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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边际贡献与定价决策
◇ 完全成本意义上的“亏本”生意，一定就
不能做吗？首先可以肯定地说：非也！
◇ 边际贡献与量本利分析是经营决策的重要
依据和方法，在企业的短期经营决策中有广泛应用。
◇ 边际贡献的概念：
产品边际贡献

＝

产品销售收入

－

产品变动成本

边际贡献总额

＝

单位边际贡献

×

销 售 量

＝

边际贡献总额

－

固定成本总额

利
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润
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量本利分析与短期经营决策
量本利分析在企业短期经营决策中有广泛的应用：
◇ 选择增产哪一个产品品种？
◇ 决定产品是“自制”还是“外包”？
◇ 决定亏损产品是否继续生产？
◇ 什么样的产品组合效益最好？
◇ 客户要求对不同产品有不同幅度的降价，
降价幅度大的产品定单可否接受？
◇ 某特定新产品是否投产的决策？
◇ 为增产申请购置某生产设备是否可以批准？
具体内容详见第《四、4、（E）》部分
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适度质量与质量控制的有效性
━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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适度质量与质量控制的有效性
◇
处于控制状态的工序，所有产品
质量的结果分布符合正态分布规律。
◇
μ±3σ
“6σ原则”）

（又被称为

其中：μ（平均值） σ（标准差）

可涵盖 99.73% 的范围（确保不良品率低于
0.3%）
若：μ±2σ：涵盖范围 95.5%
μ±1σ：涵盖范围 68.3%
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* 质量控制与管理的基本理论之一。

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对裕华工序质量控制的质疑
◇
如果 裕华的关主工序确实处于控制状
态，则产品不合格品数量不应当>0.27%
。
但根据观察了解，问题数据大约远超
过上述比例。若观察了解属实，则意味着一些
关键工序并未处于有效的控制状态。
我们询问“主要重点工序的能力指
数的实际值究竟能达到多少？”没有获得令人
信服的满意答复。 因此，我们认为：重点工
序的能力指数是否达标，十分令人怀疑，应当
给予审核！
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强化综合管理、解决适应问题

要解决这些问题，实质上
就是要教会企业：如何在日趋激烈的
市场竞争中，对自身实施有效的动态
管理。
这项管理，就其具体内容
而言，属于企业综合管理的基本范畴，
是目前企业通过强化任何其它专项管
理都难以全面胜任的！

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行政领导班子中的管理职能缺位
◇ 现代经营，客观要求应当建立
与完善决策参谋职能、设立“参谋总长”
职位。
（经营如同作战，一定要有强有力的参谋部作支持！）

◇ 班子结构形式多样（“一正多副”、
“一长三师”、“一正多副加三师”等）。但却无人被
明确赋予“辅佐厂长统率全局、运筹帷
幄、搞好技术－经济工作最佳配合与协
调的高级助手和参谋总长的职能”

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行政领导班子中的管理职能缺位

◇ “存在决定意识” ━ 副职分兵
把口，部门立场突出。
即使将正主管某一方面专业
工作的副职同时委以“辅佐统率全局”
的重任，仍然难以“高屋建瓴、运筹帷
幄”。（例如fd-ISO9000的“管代”由主管生产或技术的副
总担任，……）

◇ “都负责”的结果是“都不负
责”！-无主责！
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综合管理职能欠缺（1）
◇ 第一、综合部门普遍未能在制
订企业经营目标方面成为决策者的得力
参谋。其原因主要有：
① 未认识到 “信息”早已成为四大要素
（人、财、物、信息）之一。
② 决策层往往没有认识到应当有专门的人
员经常去对企业内部条件和外部环境的相关内容进行
科学的分析、应当对企业的经营状况进行定期的诊断；
没有认识到信息的获取和处理同样需要资金的支持。
③ 很多人不知道究竟应当如何从事信息工
作。

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综合管理职能欠缺（2）
◇ 第二、综合部门普遍没有把咨
询诊断工作作为自己的主要工作之一。
诊断工作对企业的“保键”和管理的
完善有着重要的作用，是企业“参谋部”重要的
参谋职能之一。其最大的特点是它的逆向思维方
式，即是从管理的输出效果看问题，从管理的环
节找原因，进而提出改善建议和方案。这项工作
就象医生给病人看病，目的明确、重点突出。当
然，它需要“医生” 有丰富的经验、较高的理论
和很高的技巧。
既有认识问题，又有素质问题。

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综合管理职能欠缺（3A）
◇ 第三、综合部门在研究建立企
业内部自我完善的运行机制方面普遍未
能充分发挥有效的作用。
这里既有自身能力和素质问题，又有
它的职能、职责及权限方面的问题。
① 对子系统的发展和优化，掌握不
住适宜的度；而对确定“度”的原则 ── 应是
企业综合经济效益的提高、应是企业整体的相对
最优，则多数人对此尚缺乏足够的认识。
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综合管理职能欠缺（3B）
② 权力权威不足。综合管理部门横
向协调、指挥、控制的权力不够，在企业内部各
部门中尚缺乏必需的权威。
③ 多数综合管理部门人员的素质尚
存在一定问题，事实上难以较好胜任综合平衡的
工作。而不清楚究竟怎样才算、以及怎样才能提
高企业的整体效益，则更是带有普遍性的问题。
④ 职、责、权、利不统一。

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结 论
◇ 因此，我认为正是由于上述种
种原因，才使得吊扇生产眼看就要误期，
甚至主管领导睡不着觉、吃不下饭，亲
临现场也无济于事；才使得三联冲床的
模具能扯上两年的皮也未解决；才使得
Ｂ型产品改进设计后减利高达几百万元，
无人知晓竟能长达一年多 ......

显然，这种状况必须尽快改变！
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完善运行管理机制
◇ 目的：在企业内部建立起能够自我完
善的运行管理机制。
◇ 我们希望通过一套严格的科学管理程
序和手段，首先提高管理的效能，提高企业对
市场的快速反应能力和提高对客户（广义）的
满意度。强调“小道理服从大道理”、“局部
服从全局”。希望通过这样的一个过程，最终
实现裕华的管理从“人治→法治→无为而治”
的转变与升华。
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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企业经营问题判定与对策原则

VE

不
经
济

企

过盈

业

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客户期望

标 准

奋斗目标

标准 － 现状 = 问题

经
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营

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的

实

不足

际

现

差
距
问
题

严格管理
科学考核

技术攻关

状
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对 “标 准” 的 要 求

◇
绝对没有问题的企业不
存在，除非标准过低，那将没有
意义。
◇
标准也不能定得过高，
否则问题满视野，却根本解决不
了。
◇
标准要适度：不能轻易
达到；但“蹦”一“蹦”，能
“够”得着！

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何 谓 “适 度” ？
我们在掌握这个“度”的
时候，应以是否实现了企业整体的相
对最优（即是否取得了预期的、相对
最佳的效益）作为衡量标准适度与否
的原则。
“相对”的提法，除了符
合马克思主义的哲学思想外，更重要
的是局部与整体关系的“系统论”思
想的体现！
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科 学 的 “适 度” 例 子

适度质量
产品分级

━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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一个有效控制过程的构成要素
核心单元 – 分析加工处理
外部信息

控 制 单 元

（应）严格执行、履行职责
指令

执 行 单 元

被

控

内
部
信
息

实际执行情况信息

取 样 反 馈 单 元

对
象

控 制 过 程
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如何实现有效的控制（1）
研究/参谋

经 营 决 策 层

计划/监督

综

考评

成果

所有
部门
之间
相互
制约

合

管

理

部

门

协调/考评

下序 部 门

考评

上序 成果

职能处室

考评

执行 效果

执行部门

考评

职能服务

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动
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如何实现有效的控制（2）
研究/参谋

综

合

管

计划
对
综
合
部
门
的
考
评
依
据

理
考评

1

综合平衡后的目标

分解落实、执行

对
服
务
部
门
满
意
度
打
分

部

对解决问题的满意度打分

门

2

监督/协调

处理结果

受理解决

相关责任部门
生产经营问题信息反馈单

受影响的反馈部门
2

影响部门指令目标实现的外部问题

1

成果

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动

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如何实现有效的控制（3）
该方法的实施，将通过附
件：《裕华生产经营问题信息管理制
度》予以贯彻、执行。
由于裕华已经通过了
ISO9000认证，其中的质量问题信息
反馈管理，是规范之一。因此，我们
建议该方法及实施细节并入质量体系
规范统一考虑修订、提升。（已经提交裕华
认证办）
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六 项

需要强调的几项职能

1、 对决策层要具有参谋职能。此处包含两层意思：
一是被动参谋，二是主动参谋。
2、 统一计划、组织、指挥、协调、控制的职能。
在企业内部，综合部门必须成为具有绝对权威性的“控
制中心”。该职能是保证它能在企业整体效益上切实向
厂长（经理）负责所必需的职能。对于各部门的“例内”
工作，它是依据企业发展战略和中、长期规划，通过年
（季）度综合计划（含工厂方针目标）的形式下达的。
对于“例外”工作事项的协调、处理、指挥，则是以
“总参谋长”签发的、具有“尚方宝剑”权力的临时指
令下达的，企业内各部门和人员都必须无条件执行，局
部服从全局。因此而影响的各有关部门的原定工作，经
综合部门总体审定、权衡后决定是否推迟、或去消、或
修改。

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需要强调的几项职能
3、 研究“治本达标”之“招数”、提高管理效能
的职能。我们的很多管理者已经习惯于“应该如何”、
“应该怎样”等，但恰恰就没有去考虑：如果被管理者
“没有这样做”，你有无可能发现以及怎样去实行有效
的监督！综合部门研究解决企业管理中的问题，不能只
采取简单的“头痛医头、脚痛医脚”的做法。它是一个
出管理“招数”的部门，它所出的“招数”，应是能
“牵一发而动全身”之“招”、应是能治本达标之
“招”，应能使企业不断自我完善。只有有了这样的
“招数”，企业才能大大地提高对自身的有效控制能力。
4、 企业经营目标的编制和动态管理的职能。这主
要是管理的计划和预测职能，关键是怎样制订出符合企
业实际、适应企业发展和外部环境需要的可行目标。
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需要强调的几项职能
5、 内部管理审计监督职能。运用科学的监察、审
计手段，从企业总体的角度出发，对整个生产经营全过
程进行科学监督，是在国家、集体、个人三者间利益关
系日益被重视的今天，客观上必须赋予综合部门的一个
重要职能。这里应当强调：“审计”不只是一般人意识
中的传统的财务审计，还必须加上日常的、不定期的管
理审计，这种管理审计的重点，包括了检查企业重要管
理制度的落实情况和重要的管理基础数字的审核等内容。

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需要强调的几项职能
6、 组织机构的设计、改革和人员定编的职能。企业管理
工作的改进，往往要伴随机构和人员的适当变动和调整。但从
实际情况看，目前纯粹搞人事工作的部门和人员，大多数对于
企业的转轨变型在客观上对管理机构和人员需求的变化，在认
识上往往存在一定的差距（或称为滞后）。而机构、人员若不
能恰当地变化，则势必要影响到企业目标的实现。建议劳动人
事部门只承担按岗位素质要求配置合适人选的职能；而由综合
部门承担组织机构设计、改革和人员的定编职能。这种分工方
面的改变，目的是使组织机构的设置能真正符合企业的任务目
标原则，以切实起到促进企业经济效益不断提高之作用。
〖说明〗 如果在本次咨询中，裕华能够接受我们关于组建人力资源
开发部的改善建议，届时，我们将对“定岗定编”职能的归属，根据实际情
况重新做适当修订、调整。
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综合管理职能汇总概要
◇
◇
◇
◇
◇

综合平衡中心
指挥协调中心
监督考评中心
综合信息中心
研究诊断中心（决策参谋）

◇ 其他：定岗定编、不管部
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综合部门在企业中的位置
总经理/厂长
副总 / 副厂长

三 总 师

综合管理部
调研诊断

信息中心

协调指挥

各 专 业 处 室 / 车 间

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监督考评

决
策
层
对
上
：
参
谋
执
行

对
下
：
指
挥
调
控

职 执
能 行
层 层

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综合部门位置设计说明
◇ 从结构图看，其最主要的特点是在厂级决策层和
专业职能部门、执行机构之间插入了一个综合管理的层
次。它是在计划中心、信息中心、考核奖惩中心、调研
中心的支持下，成为企业的调控中心和厂长（经理）的
高级参谋部。为了充分发挥其应有的作用，无疑应当赋
予其充分的权力。
◇ 从设计立意讲，与目前企业的实际情况相比较，
是在适当弱化分兵把口的厂级副职的某些直线指挥权；
是在适当弱化专业职能部门的某些权限；而与此同时，
则是在强化辅佐厂长决策、指挥的综合管理部门的权力。
◇ 这样做，旨在改善国有资本为主体的大中型企业
对环境的快速应变能力；提高企业的总体经济效益。
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组织建设的指导思想
◇ 因厂而异、因地制宜；讲求实际、注重
效果
◇ 核心的问题是企业的综合管理有没有一
个实实在在的“核心机构”？组织和人员能否落
实？以及它怎样去统率企业的综合性管理？
◇ 重塑企业的综合管理部门，将是一个很
复杂的系统工程。按前述所定职能方案，立即
“动大手术”，效果不一定理想，企业决策层也
未必能够形成共识而采纳之。这是具有普遍性的
问题。
◇ 为此，我们建议在企管处、认证办、信

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综合管理部门的组织建设
◇ 综合管理部作为裕华的 “不管部” ，将成为裕
华全部综合管理的“核心”部门，成为企业的“总参谋
部”。届时，将真正赋予它握有“尚方宝剑”的“钦差大
臣”权力。
为了平稳过渡和尽快发挥综合管理的效能，我
们建议将综合计划等一些带有综合性的专业工作，交由原
主责部门-计划处负责，适当拓展、摸索就位。同理，质
量检验与试验室的归属，也原则不动，仅将终端检验职能
也划归技术处统一管理。
这样做，从目前而言，可能是一个较好的、且
有很强操作性的改良方案。待今后时机成熟，再逐步对企
业的综合管理体系进行科学改造。届时，质管办将同时具
备质量管理、专职检验、理化试验三项基本职能。

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综合部门的组织机构及主要职能方案

综合管理部
企业管理处
信
息
中
心

IT
中
心

综
合
统
计

规
划
平
衡

质量管理办

研
究
诊
断

督
察
协
调

体
系
内
审

质
量
管
理

质
量
监
察

经营问题
信息管理
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对综合部门的人员素质要求
◇ 综合部门人员，既不能是清一色只懂经济的人，
也不能是清一色只懂技术的人，要二者兼顾考虑、优化组
合。
◇ 对于综合分析、协调控制层人员，要求其：管理
思路清楚；头脑机敏、不僵化、有创造性思维，善于接受
科学的新思想、新思维、新方法；有较强的组织、指挥、
协调能力；干工作既要能“浮”得起来、高瞻远瞩，又要
能“沉”得下去、善于抓“点”实干，有一股“钉子”精
神；既要能听得进不同意见，又要有自己的主见、不随波
逐流；公正、无私、大度、为人坦诚。
◇ 而对于一般职能层人员，则主要应踏实、肯干；
具有一丝不苟的严细作风；有分析归纳能力；有主动精神。
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综合管理的权力特点
◇ 赋予综合管理部门这些必备职能，根本目的是为
了提高企业的整体协调能力，以谋求企业的最佳效益。其
权力虽大，但并不包揽企业管理的一切内容，而是侧重在
总体上协助厂长运筹帷幄、抓住重点；其地位虽在各专业
管理部门之上，但它并不越俎代庖，而主要是为了能控制
各专业管理优化的“度”、着眼于影响企业总体效益的主
要矛盾的解决，为谋求企业整体的相对最优，而去“弹”
好“钢琴”。
◇ 从这个意义上我们可以认为：综合管理是致力于
全面提高企业经济效益的一种重点管理、难点管理，是一
种促使企业总体不断优化的动态管理。综合管理部门是厂
长搞好科学决策，有效地指挥、协调、控制企业各部门工
作的不可或缺的得力助手和参谋部。

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综合管理业务建设概论
◇

大策无形、模式不定

◇

相同的课题、不同的服务

◇ 综合管理不是为“管理”而管理，首
要的是“经营”，必须站在总经理的角度去兼顾
各方的利益实现，最终达到“多赢”
◇ 个人的作用是非常重要的！但综合管理
强调的是部门职能及作用的发挥，而非单纯个人
行为 ◇ 综合管理的强化，更多的是思路的培养。
重点职能是:目标的平衡 & 问题的发现及解决；
着眼点是:对客户的保证和满足 & 对市场的快速
反应。

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思路举例
◇ 从令人头疼的裕华产品质量波动入手，
思考波动的异常和控制的可能性，判定技术、
制造的保证能力；及对策思路（怀疑cp/分级/
检查标准的完善和职能的落实）
◇ 从对客户的承诺入手，查裕华规范中
的重要岗位职能的执行和落实
◇ 从客户满意度入手，调查裕华问题产
生的真正原因，思考有无职能部门能力不足或
“滥用职权”的现象
◇ 围绕着如何打破怪圈去做-要敢于碰
“硬”

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如何打破裕华的怪圈？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

营销到位吗？
什么样算“滞销”？
销售部门

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

波动的实质/0.3%质疑

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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解决质量波动问题的另一对策思路
◇ 据了解：处于波动中的产品，据说全部达到GB，
但就是“客户不满意”时有发生！
对此，我们可否变换一个角度思考：由于
裕华产品的总体质量水平较高，波动的结果使得客户对
裕华不同供货批次的产品质量的评价感觉反差太大。在
裕华暂时（甚至可能相当长一段时期）无法根本克服波
动问题的时候，我们建议：是否可以试行一下：对所有
产品进一步实行企业标准的分级划类：如再将产品分为
“企业一级”、“企业二级”、“企业三级”，甚至更
多级别，并实行“优质优价”。与此同时，我们向客户
销售时，严格、准确记录曾经供货的档次，作为客户关
系管理的一项内容。这样，必将减少质量波动感，提高
客户满意度。

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法治化是必经之路
作坊式生产

机械化生产

新经济时代

经 验 管 理

制 度 管 理

文 化 管 理

人

治

法

进行科学的 企业文化管理
是使企业达到“无为而治”
境地的有效手段！
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治

无 为 而 治

+网络化才可能实现组织
机构的 真正扁平化 ！
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综合管理的指标体系
◇ 进行综合管理，要抓“龙头”指标 ── 总资产报
酬率。
能把企业方方面面的主要工作串起来、能把各主要
经济、技术指标有机联系在一起的指标方可称为“龙头”
指标。按这个标准衡量，企业综合经济效益的“龙头”指
标应当是总资产报酬率。
总资产报酬率 ＝ （ 净利润 ＋ 利息费用 ） ／ 资产总
额（净）

◇ 其他指标：
除“龙头”指标外，综合管理应当关注的指标还有
一些非常重要的指标，如资本保值增值率（是股东们最关心的
指标之一）等，但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中
与“龙头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳

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综合管理的指标体系
◇ 其他指标（续）：
但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中与“龙
头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳在一起
共同构成综合管理的指标体系。
①
②
③
④
⑤

资本保值增值率
工资利润率
销售收入费用率
流动资产周转率
销售利润率

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⑥
⑦
⑧
⑨
⑩

实现利润及占公司总额百分比
销售收入及占公司总额百分比
重大安全事故否决指标
重大质量事故否决指标
龙头指标 + 综合评价

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利润的缺陷
1. 利润是根据一定的会计假设，以权责发生制为核算原则
进行的，因此企业在一定时期内获得的利润，并不代表
企业真正具有现金支付的能力
2. 会计准则具有可伸缩性，企业可在计提折旧、短期投资
跌价准备、坏帐准备、存货跌价损失、长期投资减值准
备等会计政策在制度规定的范围内“自由”选择，企业
在利润管理方面各不相同，因而采取不同的利润管理策
略，选择不同的会计政策

3. 某些情况下，利润表上反映的利润很可观，但企业因没
有现金流入或现金流入较少而在财务上困难重重，即使
利润再高也无法改善企业的财务状况
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现金流量的重要性
通过它可以真实说明和反映企业的盈利
能力、偿债能力、资产的流动性及财务灵活性等。
◇

可以规避因企业利润管理策略及选用不
同会计做账方式，而造成的信息失真。
◇

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现金和现金流量表
◇ 现金流量表中的现金是指库存现金、可以随
时用于支付的存款、现金等价物。其流入或流出，
主要来源于企业的日常经营活动、筹资活动、投资
活动。 现金流量分析重点从这三方面进行。
经营活动的现金流量

现金流量表

投资活动的现金流量
筹资活动的现金流量

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流入

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流出

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现金流量表的构成
经营活动的现金流量：
• 购销商品

筹资活动的现金流量：
• 吸收投资

• 提供和接受劳务

• 发行股票

• 经营性租赁

• 分配利润

• 交纳税款

• 发行债券

• 支付劳动报酬

• 向银行贷款

• 支付经营费用

• 偿还债务

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现金流量表的构成
投资活动的现金流量：
• 购建和外置固定资产
• 购建和外置无形资产
• 取得和收回股权与债权投资

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1、现金净流量结构分析

现金流量结构 =

经营( /投资 /筹资)现金的净流量
企业现金净流量总额

在现金净流量结构中，处于正常经营活
动期间的企业经营活动所获得现金流量占企业现金
净流量的比重较大为好。
◇

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2、现金支付能力分析
企业现金流入-债权性现金流入
现金支付能力 =

经营现金流出+偿还债务本息付现+现
金股利付现+资本支出

它是综合企业的支付项目在剔除债权性
现金流入的情况下，分析企业经营活动、投资活
动等运用资金产生现金流量的能力以及付现的承
受能力。
◇

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3、盈利现金比率分析
经营活动产生的现金流量净值
盈利现金比率 =

净利润

该指标反映了公司净利润之间的比率关
系，即净利润中有多少来自经营活动现金流量作
为保障。一般情况下，该比率越高，表示公司净
利润所受到的现金保障程度越高，从而利润的质
量就越高。
◇

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4、主营收入含金量分析

主营收入含金量 =

销售商品、提供劳务收到的现金
主营业务收入

该指标反映了企业在收付实现制下当
期主营业务收入的资金回笼情况。正常情况下，
主营收入含金量越高，意味着企业的货款回收
越快，流动资金的使用效率越高。
◇

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5、现金流量比率分析
经营活动现金流量
现金流量比率 =

流动负债

该指标用来衡量企业经营活动所产
生的现金流量可以抵偿流动负债的程度。
◇

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量本利分析基础知识（1）
量本利分析基础知识：
◇ 该法将所有的成本费用分为固定成本和变动成本两
大部分；而对于具有半固半变性质的费用（有的称之为
“混合成本”），则通过一定的方法（如：用“结算科目
法”处理准固定费用和准变动费用，如水电费、修理费、
广告宣传费、交际费、节日加班人工费等；用“高低点法”
对历史资料进行变动费率的推算，如设备维修费等；用
“总费用法”对两个时期的销售额和总成本，剔除变动因
素后，用其增量之比计算出变动费用率及个期变动费总额；
用“回归分析法”对一定时期的历史数据，计算出有代表
性的产量和成本的回归直线，再计算混合成本中的固定、
变动成本）将其分解为可用于量本利分析的固定及变动成
本。
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量本利分析基础知识（2）
◇

固定成本：指在一定时期、一定数量范围内，生产数量的变化
基本不影响其总额的成本。（但如果超过一定时期和一定数量，固定成本
仍然要发生变动。）此外，分摊到每一单位产品上的固定成本则随产
量的变化而有所不同（参见下左图示）
◇ 变动成本：成本总额随着业务量的增减而成正比例变化的成本。
例如原材料、计件工资等。 （参见下右图示）

费
用

费
用
固定成本总额
单位产品固
定成本
产/销量
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产/销量
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量本利分析基础知识（3）
◇ 量本利分析可以计算在一定固定成本、变动成本条件下，
各种售价水平所决定的盈亏平衡点（销售额/销售量）
◇ 可以计算固定成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
◇ 可以计算变动成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
费
用

销售收入曲线2

销售收入曲线1

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1
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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（4）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（5）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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经营安全性评价分析
◇ 在对企业的盈亏平衡点分析计算后，还应当通过对经营安
全率的计算，对企业经营的安全性进行评价。
◇
衡点销售额
经营安全率 =
━━━━━━━━━━━━━━━×100%
销售总额
序

计 算 值

经营安全性评价

1

10 % 以下

很 差

2

10 – 15 %

较 差

3

15 – 20 %

一 般

4

25 – 40 %

高

5

40 % 以上

很 高

◇ 评价标准：

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销售总额 － 盈亏平

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量本利分析在经营决策中的应用
“量本利分析”又称为“盈亏平衡点分析”，
有时又简称为“盈亏分析”，在企业短期经营决策中
有着广泛的应用。

短期决策的基本原则
凡是能够提供最高利润的 方案就是最好
的方案，如果产品的固定成本相对稳定，那
么利润的多少取决于边际贡献的大小。
因此边际贡献最大的方案就应当是最佳
方案。
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盈亏分析在经营决策中的应用（1）
例一：增加生产只能选一时，投产哪个产品？
序

分 析 项

目

甲 产 品

乙 产 品

1

可能生产的数量

400

3000

2

销售单价（元）

20.00

2.50

3

单位变动成本

16.00

1.90

4

固定费用

1200.00

方案1： （同甲）
方案2：需增加 300元

5

单位边际贡献额

20.00-16.00=4.00

2.50-1.90=0.60

6

边际贡献总额

4.00*400=1600.00

0.60*3000=1800.00

7

综合效益（方案1）

1600-1200=400.00

1800-1200=600.00

8

综合效益（方案2）

1600-1200=400.00

1800-1500=300.00

方案2 选甲

方案1 选乙

9

结

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论
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盈亏分析在经营决策中的应用（2a）
例二：某种产品是自制，还是外协生产？
━━ 当企业有生产能力时：
序

分 析 项

目

自制

外协生产

1

所需的数量

500

500

2

成本（元）

22

20（单价）

3

单位变动成本（元）

15

20

4

变动总成本（元）

15*500=7500

20*500=10000

5

结

论

应选择自制

实际上，只要自制的变动成本小于外协时，选择自制合算

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盈亏分析在经营决策中的应用（2b）
━━ 若企业生产能力不够： （例：还需增加2000元固定资产）
新增的固定成本
新增固定成本
=
=
临界点产量
外购单价-自制单位变动成本

2000
20-15

= 400（件）

费用

外购范围

自制范围

30000
20000
10000
数量

2000
0

100

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200
TEL：62178024

300

400

E-mail：[email protected]

500

600

700

800

900
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盈亏分析在经营决策中的应用（3）
例三：亏损产品是否继续生产？
序

分 析 项

目

甲产品

乙产品

丙产品

合计

1

销售收入①

12000

14000

15000

41000

2

变动成本②

6000

8000

11500

25500

3

边际贡献③=①-②

6000

6000

3500

15500

4

固定成本④

3000

3500

4000

10500

5

利润⑤=③-④

3000

2500

-500

5000

假设：丙停产后，固资无法转产其他盈利产品
7

边际贡献③

6000

6000

8

固定成本⑥

3000+2000

3500+2000

=5000

=5500

9

利润⑦=③-⑥

1000

500

10

结 论

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TEL：62178024

（*若能，则应转产）
/

12000

/

10500

/

1500

只要该产品的变动成本低于售价就应该生产
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盈亏分析在经营决策中的应用（4）
例四：产品如何组合才能使企业效益最大？
◇ 作为生产多品种的企业，高利产品不可能无限度
地生产，因此，结构的优化和品种的搭配，关系到效益的
相对最优！
◇ 决策原则就是在现有条件下尽可能获取最大利润。
即在满足市场需求前提下，尽量生产单位边际贡献高的产
品。
◇ 优化产品结构，需要建立线性规划方程组解决。
而根据品种及约束的复杂程度，大致可分为二类：①两品
种简单约束条件下的优化 ②多品种多种约束条件下的优化。
◇ 对于第①类，可以通过简单的手工计算优化解答；
而对于第②类，则通常需要借助计算机、利用线性规划的
数学方法解决。

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TEL：62178024

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盈亏分析在经营决策中的应用（4a）
例四：产品（两品种多约束）如何组合才能使企业效益最大？
数据见下表。设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

序

分 析 项

目

A产品

B产品

1

单位售价（元）

90

30

2

单位变动成本（元）

70

18

3

单位边际贡献（元）

20

12

4

生产单位产品所需工时

5

产能-约束1 ：甲：1.8 万小时 / 乙：3 万 小时

甲车间（小时）

8

2

乙车间（小时）

4

6

市场需要的数量

约束2a ： 2000

约束2b ： 5000

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盈亏分析在经营决策中的应用（4b）
◇

首先，设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

◇ 其次，建立线性规划方程组：
目标函数方程： Z max = 20x + 12y
根据各种约束条件，建立约束条件方程组：

｛

8x+2y ≤18000
4x+6y ≤30000

◇

计算求解：

x ≤ 2000
y ≤ 5000

｛

（甲车间能力工时约束）
（乙车间能力工时约束）
（A 产品需求约束）
（B 产品需求约束）

x ≤1200 （件）
y ≤4200 （件）

Z max = 20x + 12y = 7.44 万元
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盈亏分析在经营决策中的应用（4c）
y
9000

图 解 法

(0,9000)

8x+2y≤18000
4x+6y ≤30000

｛

1

8000

7000

5000

2

分别令x=0,求y; 再令y=0,求x
共求出四个端点，交点座标即为所求

图解法

6000

1

（0,5000）

4200

(1200,4200)

Z max = 20x + 12y

4000
3000

2

2000
1000
0

1200

(2250,0)

（7500,0）

1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 10000
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x
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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？
客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？

√

客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

√

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

√

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
需新购设备50000元
可用10年，无残值
预计售价 30 元

例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

30000

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

利润

2000

(900,27000)

20000

10000
6300

6300

预计售价
北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

1186

23
30

TEL：62178024

E-mail：[email protected]

400

800

1200

销售量(件)

1600
Page 120

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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

√

2000 元

(900,27000)

B：盈利 ！

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

盈亏点销量=6300 /（30-23）
≥ 900（件）
预测量在900件以上即可投产！

利润
30000

A：保本 ！

20000

√

预期利润销量=（6300+2000）
/（30-23）≥ 1186（件）
预测量在1186件以上即可投产！

10000
6300

6300

预计售价
北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

30元
TEL：62178024

1186

23
E-mail：[email protected]

400

800

1200
保本量
(900件)

销售量(件)

1600
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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年-无残值 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备
25000×70%=17500

固定成本（元）

25000
15500

单位变动成本（元/件）

25000÷1000=25

17500 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50-25=25

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620

17875 ÷32.5=550

变动成本（元）

可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

32.5 ×1000-17875=14625

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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15500+2375=17875

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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备

变动成本（元）

2.5 =1.0材+1.5人 万

2.5万（1-0.3）=1.75万

固定成本（元）

1.55 =0.55折+1.0它 万

1.55万元+2375=17875

单位变动成本（元/件） 2.5万元÷1000件=25 元

1.75万元 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50元-25元=25元

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620件

17875 ÷32.5=550件

年可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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32.5 ×1000-17875=14625

增
利
！

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企业宏观外部环境分析因素
◇ 政局稳定程度

政治 - 法律因素

◇ 产业政策
◇ 税收政策

◇ 政府补贴、限制等特殊政策

产 业 环 境
技术因素
◇

企 业

经济因素
◇ 宏观经济发展速度（GNP增长率）

重大发明、创新

◇ 新技术

◇ 利率

◇ 新工艺

◇ 失业率

◇ 新材料

◇ 消费者收入水平

社会 - 人文因素

◇ 价格指数（通胀率）
◇ 关税种类和水平

◇ 社会文化

◇ 国际贸易制服方式

◇ 习俗

◇ 贸易壁垒

◇ 社会道德观念
◇ 公众价值观
◇ 职工工作态度、敬业精神
◇ 人口统计特征
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企业微观外部环境分析因素
━━ 产 业 环 境 因 素

◇ 采用不同战略的集团数

产业内部结构分析

◇ 同一战略集团内企业数
◇ 产业竞争的方向和实质
◇ 决定战略集团竞争数量的因素

企 业

企业成功要素分析

产业竞争性分析

◇

◇ 行业内竞争格局

◇

◇ 产品供求关系

◇

◇ 资源紧张程度

◇

竞争对手分析

◇ 与其它行业的关系

◇ 战略目标分析
◇ 战术策略分析
◇ 竞争能力分析

◇ 判断正误分析

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产业竞争性分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（一）

产业竞争性分析

行业内企业竞争格局

现 有 竞 争 者
潜 在 进 入 者

供求关系（产品）
替 代 产 品
资 源 提 供 者
资源供求关系
产 品 购 买 者

与其他行业的关系

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产业内部结构分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（二）

产业内部结构分析

采用不同战略的集团数量

同一战略集团内的企业数量
对同一目标客户的争夺程度
产业竞争的方向和实质 （重要目的）
集团数量及其相对规模
决定产业战略集团之间竞争度的因素
集团间产品的差异化程度
各集团之间的战略差异

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竞争对手分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（三）
竞争对手分析

战略目标分析

核心竞争能力及弱点

战术策略分析

增长能力、永续经营能力

竞争能力分析

判定正误分析

快速反击能力

新产品储备量

适应变化的能力

固定资产能力

持久力

营运资金能力

对自身判断的客观性
对产业及他人的判断正误

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文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

行业内企业成功要素分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（四）

行业内企业成功要素分析

1、

……
……

2、

……
……

3、
……

4、

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企业内部条件分析的部分内容
从企业内部的各个方面判断企业实力对战略的保障度：
◇
◇

企业组织管理水平对实现战略目标的保证能力
企业人力资源满足企业运营及进一步发展的能

◇
◇
◇
◇
应速度
◇
◇

企业财力满足企业运营及进一步扩张的能力
企业资源供应对生产的保障能力
企业研发能力
企业的生产能力，及对市场变化的适应性和反

力

企业营销能力
企业信息搜集、处理、应用能力

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裕华与竞争对手差距定量调查分析
效
益

市场
反应

服
务

质
量

价格
优势

成本
优势

品种
线

规
模

品
牌

设
备

管理
水平

机构
精干

融资
能力

安庆
无锡一棉
无锡二棉
德棉
魏桥
淄博二棉
东营

裕华
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E-mail：[email protected]

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企业现状综合分析
目的：SWOT 分析、
寻找生存夹缝

企业现状综合分析内容

A
B

企业现行战略评价
企业输出效果分析

C

企业外部环境分析

D

企业内部条件分析

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TEL：62178024

E-mail：[email protected]

内
部
条
件

外
部
环
境

优

势

S：优势
（Strong)
机

遇

O：机会
（ Opportunity)

劣

势

W：劣势
（ Weak)
威

胁

T：威胁
（ Theat)

Page 132

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附表：直接支持主价值流的岗位
研发

采购

原材料
仓储

市场部

市场部

市场部

生产部

产品研发中心

营销处

营销处

产品开发员5

原料采购员4

原棉化纤
仓库保管员3

成品
仓储

销售

售后
服务

生产部

市场部

市场部

市场部

生产车间

技术处

营销处

营销处

客户服务中心

车间劳资员6

工艺管理员3

成品
仓库保管员9

渠道发展
经理1

主任1

车间计划员6

配棉管理员1

产

生

公关员1
产品销售员9

物资供应处

车间轮班长42

操作管理员2

车间工段长24

皮辊木管
管理员1

销售计划员2

物资采购员7

操作指导工40

生产部

生产部

市场部

技术处

物资供应处

设备管理处

调度中心

计划处

财务处

工艺管理员3

物资管理员1

设备管理员9

生产调度员4

纱计划员1

成本核算员2

配棉管理员1

仓库保管员8

计量管理员1

人力资源部

综合管理部

薪酬管理员3

绩效考核员1

布计划员1
岗位调配员1

培训主管1

信息中心

综合统计员

环境分析员

企管处

企业管理专员

IT技术员

质管办

质量管理员

内审员4

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

TEL：62178024

E-mail：[email protected]

综合统计员2

网络管理员

Page 133


Slide 119

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

企业名称：

山东潍坊裕华纺织集团有限责任公司

强 化 综 合 管 理
提 高 企 业

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E-mail：[email protected]

Page 1

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引子1- 裕华存在着怪圈吗？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

销售部门

营销到位吗？

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

TEL：62178024

E-mail：[email protected]

Page 2

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

引子2- 电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒
谁承担应负的
经济责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不了了之？

扯皮怪圈

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？？？

原棉问题 / 其他
<0.3% ？

？

企
业
承
担
损
失
！

分 析

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

拒绝 / 适当补偿
TEL：62178024

E-mail：[email protected]

Page 3

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

引子2-

电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒

？

谁承担应负的
经济责任责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不是不想管！
不了了之？
技术制约？
体制制约？
扯皮怪圈
？？？
能力制约？
责任心？
原棉问题 / 其他
……
<0.3% ？

70% 以上属于
管理问题！
分 析

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？

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企
业
承
担
损
失
！

拒绝 / 适当补偿
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引子3- “该你们管吗”？

有人问：“那些事该你们管吗？”
质监处人员/气流纺质量问题/工序能力保证/电清
引发的报酬问题/防暑降温问题/销售问题/

→ 客户满意/市场反应速度/ 如何
解决问题-思路/思维方式-逆向、换位、成功要素、
症结点/

━ 不管部 能否名实相符 ？！
巨大的压力：裕华要效果！
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我们不能袖手旁观！
裕华面临着一个严重威胁生存的棘手
问题：质量波动问题。
但据观察，我们认为：目前裕华自身
要想较好解决，确实有相当难度。
在这种情况下，我们不能无视这个问
题，否则，综合部门的作用及其使命将难以体
现。我们的介入，就是为了做一个范例，提供
一种思路：如何抓住企业的主要问题，给予突
破解决。希望对裕华能够有所启迪和帮助。
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一、综合管理概述
本模式旨在解决以国有资本为
主体的大中型企业如何完善内部经营管理、
改进整体协调能力、提高企业经济效益的
问题。
该模式 ━━ 我们称之为
“强化综合管理，提高企业效益” 的模
式。
该模式从构思、提出到逐步深
化，已 经有近二十年的企业管理实践，

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综合管理及由来
◇ 企业的 “综合管理” 是相对于

“专业管理” 而言的一种管理。
“综合管理” 的提法，是在企业
被推向市场以后逐渐时兴起来的。
◇

“综合管理”是针对以直线职能
制为主要组织结构形式的企业，以解决通常所
存在的决策迟缓、效率低下、扯皮推诿严重、
高层决策人易于陷入日常事务之中等问题为主
要使命的一项特殊的“专业管理”。
◇

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市场经济大潮中的国资企业表现

在市场经济的大潮中

扬帆远航、乘风破浪
相当多的企业

大中型

国 资 为主 企 业
的 不 同 表 现

跌跌撞撞、不大适应
不幸牺牲、折戟沉沙

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原因的质疑与反思
“船大难掉头”？

同 样 的
市场经济环境

“人种差异”？
病 ？！
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原因的质疑与反思
同样的 市场经济环境

外部宏观条件确实是
影响企业经营绩效的十分
重要的原因

外部宏观条件
起 决定性 作用？
因此，我们必须时刻
关注着行业动态！
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但当外部宏观条件成
为决定性的因素时，影
响必然要波及到整个
行业乃至全社会！
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原因的质疑与反思

同样严峻的 宏观条件

为什么：有的企业
束手无策、应对不力？

为什么：有的企业
处乱不惊、化险为夷？
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微观企业自身的
经营管理水平
是 决定性 因素！

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几个耐人寻味的真实例子（1）
◇ 销售竞争十分激烈的某产品，业务员遇
到一个机遇：需方提出希望以每吨 2.1 万元的
价格月供40吨，由于企业规定的下限价格为 2.2
万元，业务员只能请示厂里决策。首先，经销处
长说：“做不了主，得请财务处核算。”财务处
答复的结果是：“不能低于 2.2 万元，否则赔
本！”交易洽谈只能终止。 事后，主管销售的
副总经理电传指示：“2.1万元可以成交！”但
时间已经过了三天。此时，该产品的价格已经跌
落到 1.85 万元。
结果，一个可能的销售机会失去了。

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几个耐人寻味的真实例子（2）
裕华气流纺的产品质量问题：
◇ 5.16-5.23期间生产的17.3吨的气流纺
纱因客户反映的质量问题而搁置压库。其实自
今年3-4月以来，客户就以“强力低”、“竹节、
棉结”等问题频繁进行质量反馈。但始终未能
解决。
◇ 经查：多数人员倾向于：配棉和工艺
排风是其中的两大主要问题。
◇ 但关于各头工艺排杂负压的最低要求，
却未查到标准工艺技术参数规定及经验值。
据悉：问题仍然谁也没说清，只能不了了之。
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几个耐人寻味的真实例子（3）
◇ 质监处的缺员问题迟迟未得解决说明了什么？
◇ 裕华在处理过程控制与终端检验的职能和人员分家时，不慎
导致质检处的职能人员缺位，正常的职能履行和工作秩序受到冲击
和影响。
◇ 问题5月份已经 暴露，内审已经作为 “严重不合格”项责令
整改，但时至6月19日仍未予以解决。

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几个耐人寻味的真实例子（4）
◇ 2001.06.30 晚培训结束后毕总将有关
人员留下召开了一个紧急会议：布置对有关车
间工人的防暑降温工作落实问题。
北京地区的正常防暑降温日期，一般
为每年的6.15-9.15，通常6月初就会全部准备
就绪。但不知裕华为什么到了6.30竟然还未落
实？！而且还要让总经理亲自发现和布置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？到底是哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？

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几个耐人寻味的真实例子（5）
◇ 北京××总厂得知美国市场急需
一批吊扇，该厂完全具备生产这种吊扇的
技术能力和生产能力。本来，这是一笔很
好的买卖，合同也已经签订，全厂上下一
通忙活。
但后来却仅仅因为延误交货期，
错过了美国市场上市的最佳时机，外商不
要了，而国内吊扇市场当时又不景气。结
果，产品全部砸在自己手中。
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几个耐人寻味的真实例子（6）
◇ ××厂的技改项目 ── 两条三联冲床流水
线按期完工并圆满通过了验收，技改奖金也早已发至
有关人员手中。但时过两年，这两条流水线仍然只是
静卧在该厂的××分厂摆样子，根本没有投入正常生
产。
本来，这项改造既能提高工作效率和冲
片质量，又可大大减轻工人的劳动强度，同时有效提
高了操作安全性。但一举三得的好事为什么竟会遭此
冷遇呢？
原来，只是因为没有备份模具！而备份
模具的生产在该厂已经扯了两年的皮也未能协调解决
好。结果，两条几十万元的流水线就这样白白“趴”
了两年多的时间。

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几个耐人寻味的真实例子（7）
◇ 某管理水平被公认为比较高的一全国著
名的大型企业，对某Ｂ型产品进行了设计改进，
致使单台成本大幅度增加（＋４１％）。
然而问题严重的是：设计改动造成单
台成本大幅度增加，不仅售价没有相应调整，而
且上至主管领导，下至主要职能部门均不知道，
最后还是被总经理亲自发现并责令追查。
结果，当年销售７５台，使企业损失
２１７万元、第二年销售了２０５台，净损失６
００万元。
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“板 子” 该 打 谁 ？（1）

几 点 疑 问：对于产品销售机会的丧失
◇ 经销处长有无一定幅度的定价决策权？
他若无法拍板决策，首先应当请示谁？
◇ 涉及销售的重要信息，传递、审批程序
究竟是什么？有无时限要求？
◇ 企业的价格决策程序是什么？财务处的
成本核算依据什么方法？是否能够适应企业的
经营决策需要？谁来审核、把关？
◇ 经销业务人员的定价权限有多大？
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“板 子” 该 打 谁 ？（2）
◇ 气流纺的产品质量问题说明了什么？
◇ 自今年3-4月以来，客户就以“强力低”、
“竹节、棉结”等问题频繁进行质量反馈，但始终未能
予以解决。
反应这样慢是否问题？若是，究竟是质保体
系出了问题？还是技术（抑或设备）能力问题？是技术
本身的难度制约问题还是体制、观念、责任心等管理问
题？
◇ 机台工艺排风，各头之间的排杂管负压相差4
倍以上（50/12mm水柱），对产品质量究竟有无影响？
◇ 对工艺排风的风量、风压及各头的排杂管负压
值，从工艺技术标准来讲，应当不应当有明确的最低规
定？若应当有，谁应当必须掌握？标准数据来源于何处，

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“板 子” 该 打 谁 ？（3）
对于质监处缺员问题：
◇ 是否可以允许取消对于纱的终端检验？质
监处对于纱的外观、重量的专职终端抽检有无必要？
◇ 布的抽检率8%有无必要？当专职检验人员
不足时，可否降低到GB（5%）？若允许降低，应当
履行什么样的程序？若不允许，缺员问题如何解决？
◇ 问题没有得到及时解决，谁应当承担主要
责任？认证办的职权有多大，如何能够履行其职责？
◇ 企业各处冗员很多，为何事关裕华对客户
的基本承诺能否兑现的岗位配备人员这么慢、这么
难？
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“板 子” 该 打 谁 ？（4）
◇ 车间工人的防暑降温工作未落实问题，
谁应当承担主要责任？为什么到了6.30竟然还
未落实？！而且还要让总经理亲自发现和布
置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？
到底哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？
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“板 子” 该 打 谁 ？（5）
◇吊扇生产误了期，第一“板子”打在生产
部门头上，他们申辩道：“是因为××材料未能
按时进货。”。
第二“板子”打在供应部门头上，他
们则说：“这种材料在市场上十分紧俏，我们能
买到就很不错了！ 再说，年初时有货，我们想
先储备一点儿，可财务老说没钱，一直不让……”
下一“板子”要打到财务部门头上，
看来是枉然的：“咱们厂已经占用了那么多资金，
回款又不畅，你让我们上哪儿再去变钱？！”
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“板 子” 该 打 谁 ？（6）

◇
三联冲床的备份模具
问题，根本就没有作为问题被总
厂追究！

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“板 子” 该 打 谁 ？（7A）
◇ Ｂ型产品改进设计、成本剧增、
售价却纹丝未动，第一“板子”打在销售
部门身上 ━━ 他们说：“Ｂ型产品一直
就是这个价格，你改进设计、增加了成本，
谁来告诉我们了？！”。
二“板”打到财务部门身上，成
本核算员连连“喊冤叫屈”：“过去咱们
厂才几个品种，现在翻了多少番！就我一
个人搞成本核算，我哪儿还有时间顾得上
去搞分析？！”。

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“板 子” 该 打 谁 ？（7B）
◇ 再问成本计划员，则说：“技术
部门改进Ｂ型产品设计，没有通知过我
们”。查技术部门图纸发放范围表，电器
零件汇总表的发放对象中确实没有财务部
门。三“板”又打到技术部门头上，他们
则说：“整顿图纸发放范围时，财务部门
有人在场，并未提出过异议！再说，Ｂ型
产品改进设计，是厂领导拍的板、下的指
令，我们就把技术关，至于成本问题，我
们可没法管！”

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各有各的“理”，就是企业没有理！
技术部门

制造部门

配棉不好

质量不好

究竟有多少问题源自配棉？
其他工艺管理与控制有无问题？

供应部门

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问题分类/比重/？

资金配置有无问题？

原料供应问题

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销售部门

产
品
滞
销

流动资金不足
财务部门

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无可奈何花落去！

… …
重“板子”显然是谁也挨不

上了！
这个结局，大凡在以国有
资本为主体的企业中呆过一段时间
的人，可能早就料到了。对此，恐
怕谁都不满意，但谁都又感到奈何
不得 ── 想不出有什么好办法来
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三、原 因 浅 析 概 述
◇ 前述问题表明：我们企业目前普遍实行的管理
模式和管理方法肯定存在着重大缺陷。这种缺陷大体可
分为两类：
◇ 一种是设计上的缺陷，属先天性的缺陷，它受
到体制、管理理论和管理实践的制约。企业被推向市场
后，其体制、管理模式和方法滞后这种变化，主要即属
于此。
◇ 另一种则属于执行性的缺陷，是执行不到位、或
执行走样儿造成的。它由运行机制、人员素质问题、监
控考核不力、审计监督方法不当 等所导致。

◇ 企业由于这些缺陷的存在，致使企业对外部环境
的适应性下降、整体协调能力恶化、经济效益不理想。
下面试作分解剖析。

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运行管理机制存在问题
正象绝对健康的人几乎不存在
一样，绝对没有问题的企业也是几乎不存
在的，差别只在于问题有大有小。
其实，企业有了问题并不可怕，
关键在于企业的内部是否具有一种能不断
发现问题，进而解决问题的自我完善的运
行管理机制。该种机制若用流程图示意，
则是下面的一种循环：
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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什 么 是 “问 题” ？

标 准

－

现 状

企

=

问 题
业

◇ “标准”：为确保任务的完成和工作质量的达标而提出的基本要求或规范。

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什 么 是 “标 准” ？
◇ 标准：是一种要求或规范。是对
技术、工艺、工作、任务及涉及到的人机
料法环等诸要素应当达到的水平的描述与
规定。
例如，涉及质量管理的部分标准有：
技术质量
客户期望值
检验标准

特殊标准
质量责任
奖罚标准

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质量问题
分类标准

设备工模
计量保证标准

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机制正常运行所需基本条件
◇ 第一、管理信息渠道必须畅通。
◇ 第二、要形成一个内部相互监督的
合理闭环
◇ 第三、要形成一种有形/无形的强制
性压力，使得责任有人负、事事有人管
◇ 第四、关键部门的人员要有足够的
解决问题的能力素质
◇ 第五、要有一套科学的管理方法作
指导
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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第一、管理信息渠道不畅。企业发生了
问题，专业职能部门处理不当，导致已经影响
了企业正常的生产经营活动，可是主要决策人
和综合管理部门从正常渠道却往往得不到及时
的信息。
◇ 第二、企业内部推诿、扯皮现象严重，
但无人能管。企业发生问题，尤其是基层发生
问题，常常找不到受理部门和人员；有时，即
使找到了，问题也迟迟得不到解决、责任难落
实。

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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第三、 “老好人”思想严重，很多
人不愿意“告状”，任凭问题“肆虐”。原
因大体有三：一是怕“状”告不下来 ── 白
耽误功夫；二是怕“告状”得罪人 ── 遭
人报复，导致以后“穿小鞋”；三是自己也有
“短”儿，怕“告状”的结果是 ── “搬起
石头砸自己的脚”。

◇ 第四、严格追究违规的，鲜见。企业
现行的管理制度中对企业人员的行为规范大都
有明确规定，但对违规者能及时发现并严格追
究的（只要不是极为严重），却不多见。

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运行机制存在问题的种种表现

◇ 第五、目标制订得不尽合理。以
至于或经营计划总实现不好、问题过多、
解决不了；或计划都能完成、没什么“问
题”，但就是企业效益总难令人满意。
◇ 第六、综合部门普遍不具备“管
理核心”的足够职能和权利。不能对各部
门的工作质量实行及时、有效的监督和考
核。
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宏观环境的变化及对企业的要求
我国宏观经济体制的改革、企业
被推向市场，导致企业必须转到以 提高经
济效益为中心的轨道上来。
而国家给企业“松绑”的结果，
则迫使企业必须直面激烈竞争、满足客户需
求、快速适应市场、自主经营决策、提高经
济效益；自觉地去适应市场需要的变化、不
断优化产品结构、以使产品适销对路、物美
价廉、客户满意、企业具有竞争力。
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“寻找生存夹缝” 首要而紧迫
为此，以产品（市场）决策为核心的
企业发展战略的动态管理就成为了企业经营管理
的现实问题和重点之一。企业必须根据企业自身
的特点（相比于对手的优、劣势）去适应市场、适应竞
争。
这样，企业就必须很好地去掌握外部
环境（包括国家政策、市场需求、竞争对手、供
应商、协作伙伴等）的变化，认真分析它对自身
经营活动的影响。企业的经营决策不仅要考虑
“今天”的生存，更重要的是还必须着眼于“明
天”的发展。这无疑是市场经济对企业提出的新
的管理课题。

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不适应市场经济提出的课题
目前我们的多数企业（包括很多被公
认为相当不错的企业）对此却表现出来五个主要
方面的不适应：
第一，目标确定。不善于通过对
企业内部条件和外部环境的科学分析去合理
建立、修订自身的经营目标，特别是中、长
期的战略目标。
第二，问题诊断。不善于经常自
我诊断影响企业健康发展的主要问题点。
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不适应市场经济提出的课题
第三，短期经营决策。例如价格
决策、品种决策等。
第四，不善于处理由于内部经济
利益关系而导致的某些棘手问题。（例如质
量扯皮问题、虚盈实亏问题、管理基础数据
不实问题、重大项目内部协调不力等问题），
往往无良策应对、迟解决不了。
第五，体制、观念制约。例如产
权与员工身份问题；竞争与危机意识、服务
意识等。

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“不适应”的点滴表现
上述五个主要方面的不适应问题，
综合反映了：目前我国工业企业的管理，普
遍不大适应企业转轨变型需要的现状。
这些不适应，还会有种种表现，
反映在企业经营的大大小小、方方面面。
例如：对某些信息的反应……
又如：产品的价格决策方法……
诸如此类，不一而足……
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谁在分析、利用有用的信息
◇ 《信息快讯》143期（2001.6.16）报道：
8、“…… 今年一季度，我国纺织工业产销率比
去年同期下降 1.81% ，产成品资金比去年同期增加14.72% ，有
的企业成品库存多达两个月……”

◇ 这是一条反映纺织行业一季度水平的
信息
我不知在座的裕华各位，凡能看到信息中
心庄主任摘编的这条信息时，有何想法？我很想知道：
有哪个部门、哪位负责人会“浮想联翩”，会比照裕
华去思索、对比、分析某些问题？
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如何分析、利用有用的信息
◇

面对这条信息，我们应当很自然地想到：
“裕华一季度的产销率究竟是多少？与行业平均水

平±？”
根据我们现成的数据 `00: 97.04%;

`01(1-4月):

88.03%（-9.28%）

“裕华同期的成品库存是多少？与行业平均水平
±？”
根据我们现成的数据 `00: 1406万元;

`01(1-4月):

1886万元(+34.14%)

“裕华的库存是月平均产量的多少倍？”
纱：500吨/1200吨=0.42个月 布：144万米/140万米
=1.03个月

◇
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我们继而又会想到：
“在销售淡季，相当于两个月产量的库存量，究竟

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裕华的价格决策方法颇值得商榷
◇ 裕华的价格决策主要依据财务处的完全成
本核算数据，这种做法在激烈的市场竞争中，能否
用于科学的经营决策，是颇值得商榷的！
◇ 在计划经济环境中，在完全成本的基础上，
利用“成本加成”的方法进行产品销售的定价，是
可以的。但在激烈的竞争中，在多变的因素环境中，
这种方法却极可能会导致经营决策的重大失误。

◇ 边际贡献与量本利分析应是经营决策的重
要依据和方法。价格决策若不考虑规模（产销量）、
固定及变动成本的影响，绝对是存在严重问题的！
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量本利相关因素图示
盈亏平衡点绝非一成不变！
它将受到多因素影响！
费
用

盈利区

。

盈亏平衡点销收

=

盈亏平衡点

（变动成本曲线）

+
（固定成本总额）

Q2

0

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盈亏平衡点销量

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产/销量

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销售单价变动的影响
售价变动，未
必亏损！

提高售价
如加强研发、改变产品结构；
加强分类、经济供货；特色
服务、争取客户；加强营销、
选准对象…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

。

盈亏平衡点销收1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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变动成本变动的影响
降低单位变动成本
如强化成本核算与
控制、节约降耗；
减少冗员、提高工
效；改变…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2

。

盈亏平衡点销收2

。

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

盈利区1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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固定费用总额变动的影响
降低固定总额
如改制-债砖股-息
变利；剥离不良资
产；剥离非生产性
机构；减员增效…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

。

。

盈利区1

（固定成本总额2）
（固定成本总额1）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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边际贡献与定价决策
◇ 完全成本意义上的“亏本”生意，一定就
不能做吗？首先可以肯定地说：非也！
◇ 边际贡献与量本利分析是经营决策的重要
依据和方法，在企业的短期经营决策中有广泛应用。
◇ 边际贡献的概念：
产品边际贡献

＝

产品销售收入

－

产品变动成本

边际贡献总额

＝

单位边际贡献

×

销 售 量

＝

边际贡献总额

－

固定成本总额

利
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润
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量本利分析与短期经营决策
量本利分析在企业短期经营决策中有广泛的应用：
◇ 选择增产哪一个产品品种？
◇ 决定产品是“自制”还是“外包”？
◇ 决定亏损产品是否继续生产？
◇ 什么样的产品组合效益最好？
◇ 客户要求对不同产品有不同幅度的降价，
降价幅度大的产品定单可否接受？
◇ 某特定新产品是否投产的决策？
◇ 为增产申请购置某生产设备是否可以批准？
具体内容详见第《四、4、（E）》部分
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适度质量与质量控制的有效性
━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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适度质量与质量控制的有效性
◇
处于控制状态的工序，所有产品
质量的结果分布符合正态分布规律。
◇
μ±3σ
“6σ原则”）

（又被称为

其中：μ（平均值） σ（标准差）

可涵盖 99.73% 的范围（确保不良品率低于
0.3%）
若：μ±2σ：涵盖范围 95.5%
μ±1σ：涵盖范围 68.3%
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* 质量控制与管理的基本理论之一。

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对裕华工序质量控制的质疑
◇
如果 裕华的关主工序确实处于控制状
态，则产品不合格品数量不应当>0.27%
。
但根据观察了解，问题数据大约远超
过上述比例。若观察了解属实，则意味着一些
关键工序并未处于有效的控制状态。
我们询问“主要重点工序的能力指
数的实际值究竟能达到多少？”没有获得令人
信服的满意答复。 因此，我们认为：重点工
序的能力指数是否达标，十分令人怀疑，应当
给予审核！
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强化综合管理、解决适应问题

要解决这些问题，实质上
就是要教会企业：如何在日趋激烈的
市场竞争中，对自身实施有效的动态
管理。
这项管理，就其具体内容
而言，属于企业综合管理的基本范畴，
是目前企业通过强化任何其它专项管
理都难以全面胜任的！

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行政领导班子中的管理职能缺位
◇ 现代经营，客观要求应当建立
与完善决策参谋职能、设立“参谋总长”
职位。
（经营如同作战，一定要有强有力的参谋部作支持！）

◇ 班子结构形式多样（“一正多副”、
“一长三师”、“一正多副加三师”等）。但却无人被
明确赋予“辅佐厂长统率全局、运筹帷
幄、搞好技术－经济工作最佳配合与协
调的高级助手和参谋总长的职能”

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行政领导班子中的管理职能缺位

◇ “存在决定意识” ━ 副职分兵
把口，部门立场突出。
即使将正主管某一方面专业
工作的副职同时委以“辅佐统率全局”
的重任，仍然难以“高屋建瓴、运筹帷
幄”。（例如fd-ISO9000的“管代”由主管生产或技术的副
总担任，……）

◇ “都负责”的结果是“都不负
责”！-无主责！
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综合管理职能欠缺（1）
◇ 第一、综合部门普遍未能在制
订企业经营目标方面成为决策者的得力
参谋。其原因主要有：
① 未认识到 “信息”早已成为四大要素
（人、财、物、信息）之一。
② 决策层往往没有认识到应当有专门的人
员经常去对企业内部条件和外部环境的相关内容进行
科学的分析、应当对企业的经营状况进行定期的诊断；
没有认识到信息的获取和处理同样需要资金的支持。
③ 很多人不知道究竟应当如何从事信息工
作。

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综合管理职能欠缺（2）
◇ 第二、综合部门普遍没有把咨
询诊断工作作为自己的主要工作之一。
诊断工作对企业的“保键”和管理的
完善有着重要的作用，是企业“参谋部”重要的
参谋职能之一。其最大的特点是它的逆向思维方
式，即是从管理的输出效果看问题，从管理的环
节找原因，进而提出改善建议和方案。这项工作
就象医生给病人看病，目的明确、重点突出。当
然，它需要“医生” 有丰富的经验、较高的理论
和很高的技巧。
既有认识问题，又有素质问题。

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综合管理职能欠缺（3A）
◇ 第三、综合部门在研究建立企
业内部自我完善的运行机制方面普遍未
能充分发挥有效的作用。
这里既有自身能力和素质问题，又有
它的职能、职责及权限方面的问题。
① 对子系统的发展和优化，掌握不
住适宜的度；而对确定“度”的原则 ── 应是
企业综合经济效益的提高、应是企业整体的相对
最优，则多数人对此尚缺乏足够的认识。
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综合管理职能欠缺（3B）
② 权力权威不足。综合管理部门横
向协调、指挥、控制的权力不够，在企业内部各
部门中尚缺乏必需的权威。
③ 多数综合管理部门人员的素质尚
存在一定问题，事实上难以较好胜任综合平衡的
工作。而不清楚究竟怎样才算、以及怎样才能提
高企业的整体效益，则更是带有普遍性的问题。
④ 职、责、权、利不统一。

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结 论
◇ 因此，我认为正是由于上述种
种原因，才使得吊扇生产眼看就要误期，
甚至主管领导睡不着觉、吃不下饭，亲
临现场也无济于事；才使得三联冲床的
模具能扯上两年的皮也未解决；才使得
Ｂ型产品改进设计后减利高达几百万元，
无人知晓竟能长达一年多 ......

显然，这种状况必须尽快改变！
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完善运行管理机制
◇ 目的：在企业内部建立起能够自我完
善的运行管理机制。
◇ 我们希望通过一套严格的科学管理程
序和手段，首先提高管理的效能，提高企业对
市场的快速反应能力和提高对客户（广义）的
满意度。强调“小道理服从大道理”、“局部
服从全局”。希望通过这样的一个过程，最终
实现裕华的管理从“人治→法治→无为而治”
的转变与升华。
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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企业经营问题判定与对策原则

VE

不
经
济

企

过盈

业

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客户期望

标 准

奋斗目标

标准 － 现状 = 问题

经
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营

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的

实

不足

际

现

差
距
问
题

严格管理
科学考核

技术攻关

状
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对 “标 准” 的 要 求

◇
绝对没有问题的企业不
存在，除非标准过低，那将没有
意义。
◇
标准也不能定得过高，
否则问题满视野，却根本解决不
了。
◇
标准要适度：不能轻易
达到；但“蹦”一“蹦”，能
“够”得着！

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何 谓 “适 度” ？
我们在掌握这个“度”的
时候，应以是否实现了企业整体的相
对最优（即是否取得了预期的、相对
最佳的效益）作为衡量标准适度与否
的原则。
“相对”的提法，除了符
合马克思主义的哲学思想外，更重要
的是局部与整体关系的“系统论”思
想的体现！
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科 学 的 “适 度” 例 子

适度质量
产品分级

━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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一个有效控制过程的构成要素
核心单元 – 分析加工处理
外部信息

控 制 单 元

（应）严格执行、履行职责
指令

执 行 单 元

被

控

内
部
信
息

实际执行情况信息

取 样 反 馈 单 元

对
象

控 制 过 程
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如何实现有效的控制（1）
研究/参谋

经 营 决 策 层

计划/监督

综

考评

成果

所有
部门
之间
相互
制约

合

管

理

部

门

协调/考评

下序 部 门

考评

上序 成果

职能处室

考评

执行 效果

执行部门

考评

职能服务

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动
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如何实现有效的控制（2）
研究/参谋

综

合

管

计划
对
综
合
部
门
的
考
评
依
据

理
考评

1

综合平衡后的目标

分解落实、执行

对
服
务
部
门
满
意
度
打
分

部

对解决问题的满意度打分

门

2

监督/协调

处理结果

受理解决

相关责任部门
生产经营问题信息反馈单

受影响的反馈部门
2

影响部门指令目标实现的外部问题

1

成果

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动

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如何实现有效的控制（3）
该方法的实施，将通过附
件：《裕华生产经营问题信息管理制
度》予以贯彻、执行。
由于裕华已经通过了
ISO9000认证，其中的质量问题信息
反馈管理，是规范之一。因此，我们
建议该方法及实施细节并入质量体系
规范统一考虑修订、提升。（已经提交裕华
认证办）
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六 项

需要强调的几项职能

1、 对决策层要具有参谋职能。此处包含两层意思：
一是被动参谋，二是主动参谋。
2、 统一计划、组织、指挥、协调、控制的职能。
在企业内部，综合部门必须成为具有绝对权威性的“控
制中心”。该职能是保证它能在企业整体效益上切实向
厂长（经理）负责所必需的职能。对于各部门的“例内”
工作，它是依据企业发展战略和中、长期规划，通过年
（季）度综合计划（含工厂方针目标）的形式下达的。
对于“例外”工作事项的协调、处理、指挥，则是以
“总参谋长”签发的、具有“尚方宝剑”权力的临时指
令下达的，企业内各部门和人员都必须无条件执行，局
部服从全局。因此而影响的各有关部门的原定工作，经
综合部门总体审定、权衡后决定是否推迟、或去消、或
修改。

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需要强调的几项职能
3、 研究“治本达标”之“招数”、提高管理效能
的职能。我们的很多管理者已经习惯于“应该如何”、
“应该怎样”等，但恰恰就没有去考虑：如果被管理者
“没有这样做”，你有无可能发现以及怎样去实行有效
的监督！综合部门研究解决企业管理中的问题，不能只
采取简单的“头痛医头、脚痛医脚”的做法。它是一个
出管理“招数”的部门，它所出的“招数”，应是能
“牵一发而动全身”之“招”、应是能治本达标之
“招”，应能使企业不断自我完善。只有有了这样的
“招数”，企业才能大大地提高对自身的有效控制能力。
4、 企业经营目标的编制和动态管理的职能。这主
要是管理的计划和预测职能，关键是怎样制订出符合企
业实际、适应企业发展和外部环境需要的可行目标。
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需要强调的几项职能
5、 内部管理审计监督职能。运用科学的监察、审
计手段，从企业总体的角度出发，对整个生产经营全过
程进行科学监督，是在国家、集体、个人三者间利益关
系日益被重视的今天，客观上必须赋予综合部门的一个
重要职能。这里应当强调：“审计”不只是一般人意识
中的传统的财务审计，还必须加上日常的、不定期的管
理审计，这种管理审计的重点，包括了检查企业重要管
理制度的落实情况和重要的管理基础数字的审核等内容。

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需要强调的几项职能
6、 组织机构的设计、改革和人员定编的职能。企业管理
工作的改进，往往要伴随机构和人员的适当变动和调整。但从
实际情况看，目前纯粹搞人事工作的部门和人员，大多数对于
企业的转轨变型在客观上对管理机构和人员需求的变化，在认
识上往往存在一定的差距（或称为滞后）。而机构、人员若不
能恰当地变化，则势必要影响到企业目标的实现。建议劳动人
事部门只承担按岗位素质要求配置合适人选的职能；而由综合
部门承担组织机构设计、改革和人员的定编职能。这种分工方
面的改变，目的是使组织机构的设置能真正符合企业的任务目
标原则，以切实起到促进企业经济效益不断提高之作用。
〖说明〗 如果在本次咨询中，裕华能够接受我们关于组建人力资源
开发部的改善建议，届时，我们将对“定岗定编”职能的归属，根据实际情
况重新做适当修订、调整。
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综合管理职能汇总概要
◇
◇
◇
◇
◇

综合平衡中心
指挥协调中心
监督考评中心
综合信息中心
研究诊断中心（决策参谋）

◇ 其他：定岗定编、不管部
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综合部门在企业中的位置
总经理/厂长
副总 / 副厂长

三 总 师

综合管理部
调研诊断

信息中心

协调指挥

各 专 业 处 室 / 车 间

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监督考评

决
策
层
对
上
：
参
谋
执
行

对
下
：
指
挥
调
控

职 执
能 行
层 层

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综合部门位置设计说明
◇ 从结构图看，其最主要的特点是在厂级决策层和
专业职能部门、执行机构之间插入了一个综合管理的层
次。它是在计划中心、信息中心、考核奖惩中心、调研
中心的支持下，成为企业的调控中心和厂长（经理）的
高级参谋部。为了充分发挥其应有的作用，无疑应当赋
予其充分的权力。
◇ 从设计立意讲，与目前企业的实际情况相比较，
是在适当弱化分兵把口的厂级副职的某些直线指挥权；
是在适当弱化专业职能部门的某些权限；而与此同时，
则是在强化辅佐厂长决策、指挥的综合管理部门的权力。
◇ 这样做，旨在改善国有资本为主体的大中型企业
对环境的快速应变能力；提高企业的总体经济效益。
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组织建设的指导思想
◇ 因厂而异、因地制宜；讲求实际、注重
效果
◇ 核心的问题是企业的综合管理有没有一
个实实在在的“核心机构”？组织和人员能否落
实？以及它怎样去统率企业的综合性管理？
◇ 重塑企业的综合管理部门，将是一个很
复杂的系统工程。按前述所定职能方案，立即
“动大手术”，效果不一定理想，企业决策层也
未必能够形成共识而采纳之。这是具有普遍性的
问题。
◇ 为此，我们建议在企管处、认证办、信

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综合管理部门的组织建设
◇ 综合管理部作为裕华的 “不管部” ，将成为裕
华全部综合管理的“核心”部门，成为企业的“总参谋
部”。届时，将真正赋予它握有“尚方宝剑”的“钦差大
臣”权力。
为了平稳过渡和尽快发挥综合管理的效能，我
们建议将综合计划等一些带有综合性的专业工作，交由原
主责部门-计划处负责，适当拓展、摸索就位。同理，质
量检验与试验室的归属，也原则不动，仅将终端检验职能
也划归技术处统一管理。
这样做，从目前而言，可能是一个较好的、且
有很强操作性的改良方案。待今后时机成熟，再逐步对企
业的综合管理体系进行科学改造。届时，质管办将同时具
备质量管理、专职检验、理化试验三项基本职能。

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综合部门的组织机构及主要职能方案

综合管理部
企业管理处
信
息
中
心

IT
中
心

综
合
统
计

规
划
平
衡

质量管理办

研
究
诊
断

督
察
协
调

体
系
内
审

质
量
管
理

质
量
监
察

经营问题
信息管理
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对综合部门的人员素质要求
◇ 综合部门人员，既不能是清一色只懂经济的人，
也不能是清一色只懂技术的人，要二者兼顾考虑、优化组
合。
◇ 对于综合分析、协调控制层人员，要求其：管理
思路清楚；头脑机敏、不僵化、有创造性思维，善于接受
科学的新思想、新思维、新方法；有较强的组织、指挥、
协调能力；干工作既要能“浮”得起来、高瞻远瞩，又要
能“沉”得下去、善于抓“点”实干，有一股“钉子”精
神；既要能听得进不同意见，又要有自己的主见、不随波
逐流；公正、无私、大度、为人坦诚。
◇ 而对于一般职能层人员，则主要应踏实、肯干；
具有一丝不苟的严细作风；有分析归纳能力；有主动精神。
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综合管理的权力特点
◇ 赋予综合管理部门这些必备职能，根本目的是为
了提高企业的整体协调能力，以谋求企业的最佳效益。其
权力虽大，但并不包揽企业管理的一切内容，而是侧重在
总体上协助厂长运筹帷幄、抓住重点；其地位虽在各专业
管理部门之上，但它并不越俎代庖，而主要是为了能控制
各专业管理优化的“度”、着眼于影响企业总体效益的主
要矛盾的解决，为谋求企业整体的相对最优，而去“弹”
好“钢琴”。
◇ 从这个意义上我们可以认为：综合管理是致力于
全面提高企业经济效益的一种重点管理、难点管理，是一
种促使企业总体不断优化的动态管理。综合管理部门是厂
长搞好科学决策，有效地指挥、协调、控制企业各部门工
作的不可或缺的得力助手和参谋部。

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综合管理业务建设概论
◇

大策无形、模式不定

◇

相同的课题、不同的服务

◇ 综合管理不是为“管理”而管理，首
要的是“经营”，必须站在总经理的角度去兼顾
各方的利益实现，最终达到“多赢”
◇ 个人的作用是非常重要的！但综合管理
强调的是部门职能及作用的发挥，而非单纯个人
行为 ◇ 综合管理的强化，更多的是思路的培养。
重点职能是:目标的平衡 & 问题的发现及解决；
着眼点是:对客户的保证和满足 & 对市场的快速
反应。

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思路举例
◇ 从令人头疼的裕华产品质量波动入手，
思考波动的异常和控制的可能性，判定技术、
制造的保证能力；及对策思路（怀疑cp/分级/
检查标准的完善和职能的落实）
◇ 从对客户的承诺入手，查裕华规范中
的重要岗位职能的执行和落实
◇ 从客户满意度入手，调查裕华问题产
生的真正原因，思考有无职能部门能力不足或
“滥用职权”的现象
◇ 围绕着如何打破怪圈去做-要敢于碰
“硬”

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如何打破裕华的怪圈？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

营销到位吗？
什么样算“滞销”？
销售部门

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

波动的实质/0.3%质疑

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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解决质量波动问题的另一对策思路
◇ 据了解：处于波动中的产品，据说全部达到GB，
但就是“客户不满意”时有发生！
对此，我们可否变换一个角度思考：由于
裕华产品的总体质量水平较高，波动的结果使得客户对
裕华不同供货批次的产品质量的评价感觉反差太大。在
裕华暂时（甚至可能相当长一段时期）无法根本克服波
动问题的时候，我们建议：是否可以试行一下：对所有
产品进一步实行企业标准的分级划类：如再将产品分为
“企业一级”、“企业二级”、“企业三级”，甚至更
多级别，并实行“优质优价”。与此同时，我们向客户
销售时，严格、准确记录曾经供货的档次，作为客户关
系管理的一项内容。这样，必将减少质量波动感，提高
客户满意度。

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法治化是必经之路
作坊式生产

机械化生产

新经济时代

经 验 管 理

制 度 管 理

文 化 管 理

人

治

法

进行科学的 企业文化管理
是使企业达到“无为而治”
境地的有效手段！
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治

无 为 而 治

+网络化才可能实现组织
机构的 真正扁平化 ！
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综合管理的指标体系
◇ 进行综合管理，要抓“龙头”指标 ── 总资产报
酬率。
能把企业方方面面的主要工作串起来、能把各主要
经济、技术指标有机联系在一起的指标方可称为“龙头”
指标。按这个标准衡量，企业综合经济效益的“龙头”指
标应当是总资产报酬率。
总资产报酬率 ＝ （ 净利润 ＋ 利息费用 ） ／ 资产总
额（净）

◇ 其他指标：
除“龙头”指标外，综合管理应当关注的指标还有
一些非常重要的指标，如资本保值增值率（是股东们最关心的
指标之一）等，但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中
与“龙头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳

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综合管理的指标体系
◇ 其他指标（续）：
但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中与“龙
头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳在一起
共同构成综合管理的指标体系。
①
②
③
④
⑤

资本保值增值率
工资利润率
销售收入费用率
流动资产周转率
销售利润率

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⑥
⑦
⑧
⑨
⑩

实现利润及占公司总额百分比
销售收入及占公司总额百分比
重大安全事故否决指标
重大质量事故否决指标
龙头指标 + 综合评价

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利润的缺陷
1. 利润是根据一定的会计假设，以权责发生制为核算原则
进行的，因此企业在一定时期内获得的利润，并不代表
企业真正具有现金支付的能力
2. 会计准则具有可伸缩性，企业可在计提折旧、短期投资
跌价准备、坏帐准备、存货跌价损失、长期投资减值准
备等会计政策在制度规定的范围内“自由”选择，企业
在利润管理方面各不相同，因而采取不同的利润管理策
略，选择不同的会计政策

3. 某些情况下，利润表上反映的利润很可观，但企业因没
有现金流入或现金流入较少而在财务上困难重重，即使
利润再高也无法改善企业的财务状况
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现金流量的重要性
通过它可以真实说明和反映企业的盈利
能力、偿债能力、资产的流动性及财务灵活性等。
◇

可以规避因企业利润管理策略及选用不
同会计做账方式，而造成的信息失真。
◇

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现金和现金流量表
◇ 现金流量表中的现金是指库存现金、可以随
时用于支付的存款、现金等价物。其流入或流出，
主要来源于企业的日常经营活动、筹资活动、投资
活动。 现金流量分析重点从这三方面进行。
经营活动的现金流量

现金流量表

投资活动的现金流量
筹资活动的现金流量

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流入

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流出

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现金流量表的构成
经营活动的现金流量：
• 购销商品

筹资活动的现金流量：
• 吸收投资

• 提供和接受劳务

• 发行股票

• 经营性租赁

• 分配利润

• 交纳税款

• 发行债券

• 支付劳动报酬

• 向银行贷款

• 支付经营费用

• 偿还债务

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现金流量表的构成
投资活动的现金流量：
• 购建和外置固定资产
• 购建和外置无形资产
• 取得和收回股权与债权投资

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1、现金净流量结构分析

现金流量结构 =

经营( /投资 /筹资)现金的净流量
企业现金净流量总额

在现金净流量结构中，处于正常经营活
动期间的企业经营活动所获得现金流量占企业现金
净流量的比重较大为好。
◇

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2、现金支付能力分析
企业现金流入-债权性现金流入
现金支付能力 =

经营现金流出+偿还债务本息付现+现
金股利付现+资本支出

它是综合企业的支付项目在剔除债权性
现金流入的情况下，分析企业经营活动、投资活
动等运用资金产生现金流量的能力以及付现的承
受能力。
◇

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3、盈利现金比率分析
经营活动产生的现金流量净值
盈利现金比率 =

净利润

该指标反映了公司净利润之间的比率关
系，即净利润中有多少来自经营活动现金流量作
为保障。一般情况下，该比率越高，表示公司净
利润所受到的现金保障程度越高，从而利润的质
量就越高。
◇

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4、主营收入含金量分析

主营收入含金量 =

销售商品、提供劳务收到的现金
主营业务收入

该指标反映了企业在收付实现制下当
期主营业务收入的资金回笼情况。正常情况下，
主营收入含金量越高，意味着企业的货款回收
越快，流动资金的使用效率越高。
◇

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5、现金流量比率分析
经营活动现金流量
现金流量比率 =

流动负债

该指标用来衡量企业经营活动所产
生的现金流量可以抵偿流动负债的程度。
◇

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量本利分析基础知识（1）
量本利分析基础知识：
◇ 该法将所有的成本费用分为固定成本和变动成本两
大部分；而对于具有半固半变性质的费用（有的称之为
“混合成本”），则通过一定的方法（如：用“结算科目
法”处理准固定费用和准变动费用，如水电费、修理费、
广告宣传费、交际费、节日加班人工费等；用“高低点法”
对历史资料进行变动费率的推算，如设备维修费等；用
“总费用法”对两个时期的销售额和总成本，剔除变动因
素后，用其增量之比计算出变动费用率及个期变动费总额；
用“回归分析法”对一定时期的历史数据，计算出有代表
性的产量和成本的回归直线，再计算混合成本中的固定、
变动成本）将其分解为可用于量本利分析的固定及变动成
本。
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量本利分析基础知识（2）
◇

固定成本：指在一定时期、一定数量范围内，生产数量的变化
基本不影响其总额的成本。（但如果超过一定时期和一定数量，固定成本
仍然要发生变动。）此外，分摊到每一单位产品上的固定成本则随产
量的变化而有所不同（参见下左图示）
◇ 变动成本：成本总额随着业务量的增减而成正比例变化的成本。
例如原材料、计件工资等。 （参见下右图示）

费
用

费
用
固定成本总额
单位产品固
定成本
产/销量
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产/销量
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量本利分析基础知识（3）
◇ 量本利分析可以计算在一定固定成本、变动成本条件下，
各种售价水平所决定的盈亏平衡点（销售额/销售量）
◇ 可以计算固定成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
◇ 可以计算变动成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
费
用

销售收入曲线2

销售收入曲线1

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1
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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（4）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（5）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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盈亏平衡点销量2

产/销量

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经营安全性评价分析
◇ 在对企业的盈亏平衡点分析计算后，还应当通过对经营安
全率的计算，对企业经营的安全性进行评价。
◇
衡点销售额
经营安全率 =
━━━━━━━━━━━━━━━×100%
销售总额
序

计 算 值

经营安全性评价

1

10 % 以下

很 差

2

10 – 15 %

较 差

3

15 – 20 %

一 般

4

25 – 40 %

高

5

40 % 以上

很 高

◇ 评价标准：

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销售总额 － 盈亏平

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量本利分析在经营决策中的应用
“量本利分析”又称为“盈亏平衡点分析”，
有时又简称为“盈亏分析”，在企业短期经营决策中
有着广泛的应用。

短期决策的基本原则
凡是能够提供最高利润的 方案就是最好
的方案，如果产品的固定成本相对稳定，那
么利润的多少取决于边际贡献的大小。
因此边际贡献最大的方案就应当是最佳
方案。
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盈亏分析在经营决策中的应用（1）
例一：增加生产只能选一时，投产哪个产品？
序

分 析 项

目

甲 产 品

乙 产 品

1

可能生产的数量

400

3000

2

销售单价（元）

20.00

2.50

3

单位变动成本

16.00

1.90

4

固定费用

1200.00

方案1： （同甲）
方案2：需增加 300元

5

单位边际贡献额

20.00-16.00=4.00

2.50-1.90=0.60

6

边际贡献总额

4.00*400=1600.00

0.60*3000=1800.00

7

综合效益（方案1）

1600-1200=400.00

1800-1200=600.00

8

综合效益（方案2）

1600-1200=400.00

1800-1500=300.00

方案2 选甲

方案1 选乙

9

结

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论
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盈亏分析在经营决策中的应用（2a）
例二：某种产品是自制，还是外协生产？
━━ 当企业有生产能力时：
序

分 析 项

目

自制

外协生产

1

所需的数量

500

500

2

成本（元）

22

20（单价）

3

单位变动成本（元）

15

20

4

变动总成本（元）

15*500=7500

20*500=10000

5

结

论

应选择自制

实际上，只要自制的变动成本小于外协时，选择自制合算

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盈亏分析在经营决策中的应用（2b）
━━ 若企业生产能力不够： （例：还需增加2000元固定资产）
新增的固定成本
新增固定成本
=
=
临界点产量
外购单价-自制单位变动成本

2000
20-15

= 400（件）

费用

外购范围

自制范围

30000
20000
10000
数量

2000
0

100

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200
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300

400

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500

600

700

800

900
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盈亏分析在经营决策中的应用（3）
例三：亏损产品是否继续生产？
序

分 析 项

目

甲产品

乙产品

丙产品

合计

1

销售收入①

12000

14000

15000

41000

2

变动成本②

6000

8000

11500

25500

3

边际贡献③=①-②

6000

6000

3500

15500

4

固定成本④

3000

3500

4000

10500

5

利润⑤=③-④

3000

2500

-500

5000

假设：丙停产后，固资无法转产其他盈利产品
7

边际贡献③

6000

6000

8

固定成本⑥

3000+2000

3500+2000

=5000

=5500

9

利润⑦=③-⑥

1000

500

10

结 论

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（*若能，则应转产）
/

12000

/

10500

/

1500

只要该产品的变动成本低于售价就应该生产
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盈亏分析在经营决策中的应用（4）
例四：产品如何组合才能使企业效益最大？
◇ 作为生产多品种的企业，高利产品不可能无限度
地生产，因此，结构的优化和品种的搭配，关系到效益的
相对最优！
◇ 决策原则就是在现有条件下尽可能获取最大利润。
即在满足市场需求前提下，尽量生产单位边际贡献高的产
品。
◇ 优化产品结构，需要建立线性规划方程组解决。
而根据品种及约束的复杂程度，大致可分为二类：①两品
种简单约束条件下的优化 ②多品种多种约束条件下的优化。
◇ 对于第①类，可以通过简单的手工计算优化解答；
而对于第②类，则通常需要借助计算机、利用线性规划的
数学方法解决。

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盈亏分析在经营决策中的应用（4a）
例四：产品（两品种多约束）如何组合才能使企业效益最大？
数据见下表。设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

序

分 析 项

目

A产品

B产品

1

单位售价（元）

90

30

2

单位变动成本（元）

70

18

3

单位边际贡献（元）

20

12

4

生产单位产品所需工时

5

产能-约束1 ：甲：1.8 万小时 / 乙：3 万 小时

甲车间（小时）

8

2

乙车间（小时）

4

6

市场需要的数量

约束2a ： 2000

约束2b ： 5000

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盈亏分析在经营决策中的应用（4b）
◇

首先，设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

◇ 其次，建立线性规划方程组：
目标函数方程： Z max = 20x + 12y
根据各种约束条件，建立约束条件方程组：

｛

8x+2y ≤18000
4x+6y ≤30000

◇

计算求解：

x ≤ 2000
y ≤ 5000

｛

（甲车间能力工时约束）
（乙车间能力工时约束）
（A 产品需求约束）
（B 产品需求约束）

x ≤1200 （件）
y ≤4200 （件）

Z max = 20x + 12y = 7.44 万元
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盈亏分析在经营决策中的应用（4c）
y
9000

图 解 法

(0,9000)

8x+2y≤18000
4x+6y ≤30000

｛

1

8000

7000

5000

2

分别令x=0,求y; 再令y=0,求x
共求出四个端点，交点座标即为所求

图解法

6000

1

（0,5000）

4200

(1200,4200)

Z max = 20x + 12y

4000
3000

2

2000
1000
0

1200

(2250,0)

（7500,0）

1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 10000
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x
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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？
客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？

√

客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

√

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

√

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
需新购设备50000元
可用10年，无残值
预计售价 30 元

例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

30000

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

利润

2000

(900,27000)

20000

10000
6300

6300

预计售价
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1186

23
30

TEL：62178024

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400

800

1200

销售量(件)

1600
Page 120

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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

√

2000 元

(900,27000)

B：盈利 ！

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

盈亏点销量=6300 /（30-23）
≥ 900（件）
预测量在900件以上即可投产！

利润
30000

A：保本 ！

20000

√

预期利润销量=（6300+2000）
/（30-23）≥ 1186（件）
预测量在1186件以上即可投产！

10000
6300

6300

预计售价
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30元
TEL：62178024

1186

23
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400

800

1200
保本量
(900件)

销售量(件)

1600
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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年-无残值 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备
25000×70%=17500

固定成本（元）

25000
15500

单位变动成本（元/件）

25000÷1000=25

17500 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50-25=25

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620

17875 ÷32.5=550

变动成本（元）

可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

32.5 ×1000-17875=14625

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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15500+2375=17875

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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备

变动成本（元）

2.5 =1.0材+1.5人 万

2.5万（1-0.3）=1.75万

固定成本（元）

1.55 =0.55折+1.0它 万

1.55万元+2375=17875

单位变动成本（元/件） 2.5万元÷1000件=25 元

1.75万元 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50元-25元=25元

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620件

17875 ÷32.5=550件

年可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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32.5 ×1000-17875=14625

增
利
！

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企业宏观外部环境分析因素
◇ 政局稳定程度

政治 - 法律因素

◇ 产业政策
◇ 税收政策

◇ 政府补贴、限制等特殊政策

产 业 环 境
技术因素
◇

企 业

经济因素
◇ 宏观经济发展速度（GNP增长率）

重大发明、创新

◇ 新技术

◇ 利率

◇ 新工艺

◇ 失业率

◇ 新材料

◇ 消费者收入水平

社会 - 人文因素

◇ 价格指数（通胀率）
◇ 关税种类和水平

◇ 社会文化

◇ 国际贸易制服方式

◇ 习俗

◇ 贸易壁垒

◇ 社会道德观念
◇ 公众价值观
◇ 职工工作态度、敬业精神
◇ 人口统计特征
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企业微观外部环境分析因素
━━ 产 业 环 境 因 素

◇ 采用不同战略的集团数

产业内部结构分析

◇ 同一战略集团内企业数
◇ 产业竞争的方向和实质
◇ 决定战略集团竞争数量的因素

企 业

企业成功要素分析

产业竞争性分析

◇

◇ 行业内竞争格局

◇

◇ 产品供求关系

◇

◇ 资源紧张程度

◇

竞争对手分析

◇ 与其它行业的关系

◇ 战略目标分析
◇ 战术策略分析
◇ 竞争能力分析

◇ 判断正误分析

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产业竞争性分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（一）

产业竞争性分析

行业内企业竞争格局

现 有 竞 争 者
潜 在 进 入 者

供求关系（产品）
替 代 产 品
资 源 提 供 者
资源供求关系
产 品 购 买 者

与其他行业的关系

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产业内部结构分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（二）

产业内部结构分析

采用不同战略的集团数量

同一战略集团内的企业数量
对同一目标客户的争夺程度
产业竞争的方向和实质 （重要目的）
集团数量及其相对规模
决定产业战略集团之间竞争度的因素
集团间产品的差异化程度
各集团之间的战略差异

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竞争对手分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（三）
竞争对手分析

战略目标分析

核心竞争能力及弱点

战术策略分析

增长能力、永续经营能力

竞争能力分析

判定正误分析

快速反击能力

新产品储备量

适应变化的能力

固定资产能力

持久力

营运资金能力

对自身判断的客观性
对产业及他人的判断正误

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行业内企业成功要素分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（四）

行业内企业成功要素分析

1、

……
……

2、

……
……

3、
……

4、

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企业内部条件分析的部分内容
从企业内部的各个方面判断企业实力对战略的保障度：
◇
◇

企业组织管理水平对实现战略目标的保证能力
企业人力资源满足企业运营及进一步发展的能

◇
◇
◇
◇
应速度
◇
◇

企业财力满足企业运营及进一步扩张的能力
企业资源供应对生产的保障能力
企业研发能力
企业的生产能力，及对市场变化的适应性和反

力

企业营销能力
企业信息搜集、处理、应用能力

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裕华与竞争对手差距定量调查分析
效
益

市场
反应

服
务

质
量

价格
优势

成本
优势

品种
线

规
模

品
牌

设
备

管理
水平

机构
精干

融资
能力

安庆
无锡一棉
无锡二棉
德棉
魏桥
淄博二棉
东营

裕华
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企业现状综合分析
目的：SWOT 分析、
寻找生存夹缝

企业现状综合分析内容

A
B

企业现行战略评价
企业输出效果分析

C

企业外部环境分析

D

企业内部条件分析

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内
部
条
件

外
部
环
境

优

势

S：优势
（Strong)
机

遇

O：机会
（ Opportunity)

劣

势

W：劣势
（ Weak)
威

胁

T：威胁
（ Theat)

Page 132

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附表：直接支持主价值流的岗位
研发

采购

原材料
仓储

市场部

市场部

市场部

生产部

产品研发中心

营销处

营销处

产品开发员5

原料采购员4

原棉化纤
仓库保管员3

成品
仓储

销售

售后
服务

生产部

市场部

市场部

市场部

生产车间

技术处

营销处

营销处

客户服务中心

车间劳资员6

工艺管理员3

成品
仓库保管员9

渠道发展
经理1

主任1

车间计划员6

配棉管理员1

产

生

公关员1
产品销售员9

物资供应处

车间轮班长42

操作管理员2

车间工段长24

皮辊木管
管理员1

销售计划员2

物资采购员7

操作指导工40

生产部

生产部

市场部

技术处

物资供应处

设备管理处

调度中心

计划处

财务处

工艺管理员3

物资管理员1

设备管理员9

生产调度员4

纱计划员1

成本核算员2

配棉管理员1

仓库保管员8

计量管理员1

人力资源部

综合管理部

薪酬管理员3

绩效考核员1

布计划员1
岗位调配员1

培训主管1

信息中心

综合统计员

环境分析员

企管处

企业管理专员

IT技术员

质管办

质量管理员

内审员4

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综合统计员2

网络管理员

Page 133


Slide 120

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

企业名称：

山东潍坊裕华纺织集团有限责任公司

强 化 综 合 管 理
提 高 企 业

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Page 1

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引子1- 裕华存在着怪圈吗？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

销售部门

营销到位吗？

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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引子2- 电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒
谁承担应负的
经济责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不了了之？

扯皮怪圈

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？？？

原棉问题 / 其他
<0.3% ？

？

企
业
承
担
损
失
！

分 析

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拒绝 / 适当补偿
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引子2-

电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒

？

谁承担应负的
经济责任责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不是不想管！
不了了之？
技术制约？
体制制约？
扯皮怪圈
？？？
能力制约？
责任心？
原棉问题 / 其他
……
<0.3% ？

70% 以上属于
管理问题！
分 析

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？

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企
业
承
担
损
失
！

拒绝 / 适当补偿
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引子3- “该你们管吗”？

有人问：“那些事该你们管吗？”
质监处人员/气流纺质量问题/工序能力保证/电清
引发的报酬问题/防暑降温问题/销售问题/

→ 客户满意/市场反应速度/ 如何
解决问题-思路/思维方式-逆向、换位、成功要素、
症结点/

━ 不管部 能否名实相符 ？！
巨大的压力：裕华要效果！
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我们不能袖手旁观！
裕华面临着一个严重威胁生存的棘手
问题：质量波动问题。
但据观察，我们认为：目前裕华自身
要想较好解决，确实有相当难度。
在这种情况下，我们不能无视这个问
题，否则，综合部门的作用及其使命将难以体
现。我们的介入，就是为了做一个范例，提供
一种思路：如何抓住企业的主要问题，给予突
破解决。希望对裕华能够有所启迪和帮助。
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一、综合管理概述
本模式旨在解决以国有资本为
主体的大中型企业如何完善内部经营管理、
改进整体协调能力、提高企业经济效益的
问题。
该模式 ━━ 我们称之为
“强化综合管理，提高企业效益” 的模
式。
该模式从构思、提出到逐步深
化，已 经有近二十年的企业管理实践，

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综合管理及由来
◇ 企业的 “综合管理” 是相对于

“专业管理” 而言的一种管理。
“综合管理” 的提法，是在企业
被推向市场以后逐渐时兴起来的。
◇

“综合管理”是针对以直线职能
制为主要组织结构形式的企业，以解决通常所
存在的决策迟缓、效率低下、扯皮推诿严重、
高层决策人易于陷入日常事务之中等问题为主
要使命的一项特殊的“专业管理”。
◇

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市场经济大潮中的国资企业表现

在市场经济的大潮中

扬帆远航、乘风破浪
相当多的企业

大中型

国 资 为主 企 业
的 不 同 表 现

跌跌撞撞、不大适应
不幸牺牲、折戟沉沙

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原因的质疑与反思
“船大难掉头”？

同 样 的
市场经济环境

“人种差异”？
病 ？！
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原因的质疑与反思
同样的 市场经济环境

外部宏观条件确实是
影响企业经营绩效的十分
重要的原因

外部宏观条件
起 决定性 作用？
因此，我们必须时刻
关注着行业动态！
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但当外部宏观条件成
为决定性的因素时，影
响必然要波及到整个
行业乃至全社会！
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原因的质疑与反思

同样严峻的 宏观条件

为什么：有的企业
束手无策、应对不力？

为什么：有的企业
处乱不惊、化险为夷？
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微观企业自身的
经营管理水平
是 决定性 因素！

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几个耐人寻味的真实例子（1）
◇ 销售竞争十分激烈的某产品，业务员遇
到一个机遇：需方提出希望以每吨 2.1 万元的
价格月供40吨，由于企业规定的下限价格为 2.2
万元，业务员只能请示厂里决策。首先，经销处
长说：“做不了主，得请财务处核算。”财务处
答复的结果是：“不能低于 2.2 万元，否则赔
本！”交易洽谈只能终止。 事后，主管销售的
副总经理电传指示：“2.1万元可以成交！”但
时间已经过了三天。此时，该产品的价格已经跌
落到 1.85 万元。
结果，一个可能的销售机会失去了。

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几个耐人寻味的真实例子（2）
裕华气流纺的产品质量问题：
◇ 5.16-5.23期间生产的17.3吨的气流纺
纱因客户反映的质量问题而搁置压库。其实自
今年3-4月以来，客户就以“强力低”、“竹节、
棉结”等问题频繁进行质量反馈。但始终未能
解决。
◇ 经查：多数人员倾向于：配棉和工艺
排风是其中的两大主要问题。
◇ 但关于各头工艺排杂负压的最低要求，
却未查到标准工艺技术参数规定及经验值。
据悉：问题仍然谁也没说清，只能不了了之。
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几个耐人寻味的真实例子（3）
◇ 质监处的缺员问题迟迟未得解决说明了什么？
◇ 裕华在处理过程控制与终端检验的职能和人员分家时，不慎
导致质检处的职能人员缺位，正常的职能履行和工作秩序受到冲击
和影响。
◇ 问题5月份已经 暴露，内审已经作为 “严重不合格”项责令
整改，但时至6月19日仍未予以解决。

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几个耐人寻味的真实例子（4）
◇ 2001.06.30 晚培训结束后毕总将有关
人员留下召开了一个紧急会议：布置对有关车
间工人的防暑降温工作落实问题。
北京地区的正常防暑降温日期，一般
为每年的6.15-9.15，通常6月初就会全部准备
就绪。但不知裕华为什么到了6.30竟然还未落
实？！而且还要让总经理亲自发现和布置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？到底是哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？

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几个耐人寻味的真实例子（5）
◇ 北京××总厂得知美国市场急需
一批吊扇，该厂完全具备生产这种吊扇的
技术能力和生产能力。本来，这是一笔很
好的买卖，合同也已经签订，全厂上下一
通忙活。
但后来却仅仅因为延误交货期，
错过了美国市场上市的最佳时机，外商不
要了，而国内吊扇市场当时又不景气。结
果，产品全部砸在自己手中。
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几个耐人寻味的真实例子（6）
◇ ××厂的技改项目 ── 两条三联冲床流水
线按期完工并圆满通过了验收，技改奖金也早已发至
有关人员手中。但时过两年，这两条流水线仍然只是
静卧在该厂的××分厂摆样子，根本没有投入正常生
产。
本来，这项改造既能提高工作效率和冲
片质量，又可大大减轻工人的劳动强度，同时有效提
高了操作安全性。但一举三得的好事为什么竟会遭此
冷遇呢？
原来，只是因为没有备份模具！而备份
模具的生产在该厂已经扯了两年的皮也未能协调解决
好。结果，两条几十万元的流水线就这样白白“趴”
了两年多的时间。

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几个耐人寻味的真实例子（7）
◇ 某管理水平被公认为比较高的一全国著
名的大型企业，对某Ｂ型产品进行了设计改进，
致使单台成本大幅度增加（＋４１％）。
然而问题严重的是：设计改动造成单
台成本大幅度增加，不仅售价没有相应调整，而
且上至主管领导，下至主要职能部门均不知道，
最后还是被总经理亲自发现并责令追查。
结果，当年销售７５台，使企业损失
２１７万元、第二年销售了２０５台，净损失６
００万元。
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“板 子” 该 打 谁 ？（1）

几 点 疑 问：对于产品销售机会的丧失
◇ 经销处长有无一定幅度的定价决策权？
他若无法拍板决策，首先应当请示谁？
◇ 涉及销售的重要信息，传递、审批程序
究竟是什么？有无时限要求？
◇ 企业的价格决策程序是什么？财务处的
成本核算依据什么方法？是否能够适应企业的
经营决策需要？谁来审核、把关？
◇ 经销业务人员的定价权限有多大？
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“板 子” 该 打 谁 ？（2）
◇ 气流纺的产品质量问题说明了什么？
◇ 自今年3-4月以来，客户就以“强力低”、
“竹节、棉结”等问题频繁进行质量反馈，但始终未能
予以解决。
反应这样慢是否问题？若是，究竟是质保体
系出了问题？还是技术（抑或设备）能力问题？是技术
本身的难度制约问题还是体制、观念、责任心等管理问
题？
◇ 机台工艺排风，各头之间的排杂管负压相差4
倍以上（50/12mm水柱），对产品质量究竟有无影响？
◇ 对工艺排风的风量、风压及各头的排杂管负压
值，从工艺技术标准来讲，应当不应当有明确的最低规
定？若应当有，谁应当必须掌握？标准数据来源于何处，

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“板 子” 该 打 谁 ？（3）
对于质监处缺员问题：
◇ 是否可以允许取消对于纱的终端检验？质
监处对于纱的外观、重量的专职终端抽检有无必要？
◇ 布的抽检率8%有无必要？当专职检验人员
不足时，可否降低到GB（5%）？若允许降低，应当
履行什么样的程序？若不允许，缺员问题如何解决？
◇ 问题没有得到及时解决，谁应当承担主要
责任？认证办的职权有多大，如何能够履行其职责？
◇ 企业各处冗员很多，为何事关裕华对客户
的基本承诺能否兑现的岗位配备人员这么慢、这么
难？
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“板 子” 该 打 谁 ？（4）
◇ 车间工人的防暑降温工作未落实问题，
谁应当承担主要责任？为什么到了6.30竟然还
未落实？！而且还要让总经理亲自发现和布
置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？
到底哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？
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“板 子” 该 打 谁 ？（5）
◇吊扇生产误了期，第一“板子”打在生产
部门头上，他们申辩道：“是因为××材料未能
按时进货。”。
第二“板子”打在供应部门头上，他
们则说：“这种材料在市场上十分紧俏，我们能
买到就很不错了！ 再说，年初时有货，我们想
先储备一点儿，可财务老说没钱，一直不让……”
下一“板子”要打到财务部门头上，
看来是枉然的：“咱们厂已经占用了那么多资金，
回款又不畅，你让我们上哪儿再去变钱？！”
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“板 子” 该 打 谁 ？（6）

◇
三联冲床的备份模具
问题，根本就没有作为问题被总
厂追究！

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“板 子” 该 打 谁 ？（7A）
◇ Ｂ型产品改进设计、成本剧增、
售价却纹丝未动，第一“板子”打在销售
部门身上 ━━ 他们说：“Ｂ型产品一直
就是这个价格，你改进设计、增加了成本，
谁来告诉我们了？！”。
二“板”打到财务部门身上，成
本核算员连连“喊冤叫屈”：“过去咱们
厂才几个品种，现在翻了多少番！就我一
个人搞成本核算，我哪儿还有时间顾得上
去搞分析？！”。

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“板 子” 该 打 谁 ？（7B）
◇ 再问成本计划员，则说：“技术
部门改进Ｂ型产品设计，没有通知过我
们”。查技术部门图纸发放范围表，电器
零件汇总表的发放对象中确实没有财务部
门。三“板”又打到技术部门头上，他们
则说：“整顿图纸发放范围时，财务部门
有人在场，并未提出过异议！再说，Ｂ型
产品改进设计，是厂领导拍的板、下的指
令，我们就把技术关，至于成本问题，我
们可没法管！”

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各有各的“理”，就是企业没有理！
技术部门

制造部门

配棉不好

质量不好

究竟有多少问题源自配棉？
其他工艺管理与控制有无问题？

供应部门

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问题分类/比重/？

资金配置有无问题？

原料供应问题

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销售部门

产
品
滞
销

流动资金不足
财务部门

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无可奈何花落去！

… …
重“板子”显然是谁也挨不

上了！
这个结局，大凡在以国有
资本为主体的企业中呆过一段时间
的人，可能早就料到了。对此，恐
怕谁都不满意，但谁都又感到奈何
不得 ── 想不出有什么好办法来
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三、原 因 浅 析 概 述
◇ 前述问题表明：我们企业目前普遍实行的管理
模式和管理方法肯定存在着重大缺陷。这种缺陷大体可
分为两类：
◇ 一种是设计上的缺陷，属先天性的缺陷，它受
到体制、管理理论和管理实践的制约。企业被推向市场
后，其体制、管理模式和方法滞后这种变化，主要即属
于此。
◇ 另一种则属于执行性的缺陷，是执行不到位、或
执行走样儿造成的。它由运行机制、人员素质问题、监
控考核不力、审计监督方法不当 等所导致。

◇ 企业由于这些缺陷的存在，致使企业对外部环境
的适应性下降、整体协调能力恶化、经济效益不理想。
下面试作分解剖析。

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运行管理机制存在问题
正象绝对健康的人几乎不存在
一样，绝对没有问题的企业也是几乎不存
在的，差别只在于问题有大有小。
其实，企业有了问题并不可怕，
关键在于企业的内部是否具有一种能不断
发现问题，进而解决问题的自我完善的运
行管理机制。该种机制若用流程图示意，
则是下面的一种循环：
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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什 么 是 “问 题” ？

标 准

－

现 状

企

=

问 题
业

◇ “标准”：为确保任务的完成和工作质量的达标而提出的基本要求或规范。

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什 么 是 “标 准” ？
◇ 标准：是一种要求或规范。是对
技术、工艺、工作、任务及涉及到的人机
料法环等诸要素应当达到的水平的描述与
规定。
例如，涉及质量管理的部分标准有：
技术质量
客户期望值
检验标准

特殊标准
质量责任
奖罚标准

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质量问题
分类标准

设备工模
计量保证标准

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机制正常运行所需基本条件
◇ 第一、管理信息渠道必须畅通。
◇ 第二、要形成一个内部相互监督的
合理闭环
◇ 第三、要形成一种有形/无形的强制
性压力，使得责任有人负、事事有人管
◇ 第四、关键部门的人员要有足够的
解决问题的能力素质
◇ 第五、要有一套科学的管理方法作
指导
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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第一、管理信息渠道不畅。企业发生了
问题，专业职能部门处理不当，导致已经影响
了企业正常的生产经营活动，可是主要决策人
和综合管理部门从正常渠道却往往得不到及时
的信息。
◇ 第二、企业内部推诿、扯皮现象严重，
但无人能管。企业发生问题，尤其是基层发生
问题，常常找不到受理部门和人员；有时，即
使找到了，问题也迟迟得不到解决、责任难落
实。

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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第三、 “老好人”思想严重，很多
人不愿意“告状”，任凭问题“肆虐”。原
因大体有三：一是怕“状”告不下来 ── 白
耽误功夫；二是怕“告状”得罪人 ── 遭
人报复，导致以后“穿小鞋”；三是自己也有
“短”儿，怕“告状”的结果是 ── “搬起
石头砸自己的脚”。

◇ 第四、严格追究违规的，鲜见。企业
现行的管理制度中对企业人员的行为规范大都
有明确规定，但对违规者能及时发现并严格追
究的（只要不是极为严重），却不多见。

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运行机制存在问题的种种表现

◇ 第五、目标制订得不尽合理。以
至于或经营计划总实现不好、问题过多、
解决不了；或计划都能完成、没什么“问
题”，但就是企业效益总难令人满意。
◇ 第六、综合部门普遍不具备“管
理核心”的足够职能和权利。不能对各部
门的工作质量实行及时、有效的监督和考
核。
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宏观环境的变化及对企业的要求
我国宏观经济体制的改革、企业
被推向市场，导致企业必须转到以 提高经
济效益为中心的轨道上来。
而国家给企业“松绑”的结果，
则迫使企业必须直面激烈竞争、满足客户需
求、快速适应市场、自主经营决策、提高经
济效益；自觉地去适应市场需要的变化、不
断优化产品结构、以使产品适销对路、物美
价廉、客户满意、企业具有竞争力。
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“寻找生存夹缝” 首要而紧迫
为此，以产品（市场）决策为核心的
企业发展战略的动态管理就成为了企业经营管理
的现实问题和重点之一。企业必须根据企业自身
的特点（相比于对手的优、劣势）去适应市场、适应竞
争。
这样，企业就必须很好地去掌握外部
环境（包括国家政策、市场需求、竞争对手、供
应商、协作伙伴等）的变化，认真分析它对自身
经营活动的影响。企业的经营决策不仅要考虑
“今天”的生存，更重要的是还必须着眼于“明
天”的发展。这无疑是市场经济对企业提出的新
的管理课题。

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不适应市场经济提出的课题
目前我们的多数企业（包括很多被公
认为相当不错的企业）对此却表现出来五个主要
方面的不适应：
第一，目标确定。不善于通过对
企业内部条件和外部环境的科学分析去合理
建立、修订自身的经营目标，特别是中、长
期的战略目标。
第二，问题诊断。不善于经常自
我诊断影响企业健康发展的主要问题点。
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不适应市场经济提出的课题
第三，短期经营决策。例如价格
决策、品种决策等。
第四，不善于处理由于内部经济
利益关系而导致的某些棘手问题。（例如质
量扯皮问题、虚盈实亏问题、管理基础数据
不实问题、重大项目内部协调不力等问题），
往往无良策应对、迟解决不了。
第五，体制、观念制约。例如产
权与员工身份问题；竞争与危机意识、服务
意识等。

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“不适应”的点滴表现
上述五个主要方面的不适应问题，
综合反映了：目前我国工业企业的管理，普
遍不大适应企业转轨变型需要的现状。
这些不适应，还会有种种表现，
反映在企业经营的大大小小、方方面面。
例如：对某些信息的反应……
又如：产品的价格决策方法……
诸如此类，不一而足……
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谁在分析、利用有用的信息
◇ 《信息快讯》143期（2001.6.16）报道：
8、“…… 今年一季度，我国纺织工业产销率比
去年同期下降 1.81% ，产成品资金比去年同期增加14.72% ，有
的企业成品库存多达两个月……”

◇ 这是一条反映纺织行业一季度水平的
信息
我不知在座的裕华各位，凡能看到信息中
心庄主任摘编的这条信息时，有何想法？我很想知道：
有哪个部门、哪位负责人会“浮想联翩”，会比照裕
华去思索、对比、分析某些问题？
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如何分析、利用有用的信息
◇

面对这条信息，我们应当很自然地想到：
“裕华一季度的产销率究竟是多少？与行业平均水

平±？”
根据我们现成的数据 `00: 97.04%;

`01(1-4月):

88.03%（-9.28%）

“裕华同期的成品库存是多少？与行业平均水平
±？”
根据我们现成的数据 `00: 1406万元;

`01(1-4月):

1886万元(+34.14%)

“裕华的库存是月平均产量的多少倍？”
纱：500吨/1200吨=0.42个月 布：144万米/140万米
=1.03个月

◇
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我们继而又会想到：
“在销售淡季，相当于两个月产量的库存量，究竟

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裕华的价格决策方法颇值得商榷
◇ 裕华的价格决策主要依据财务处的完全成
本核算数据，这种做法在激烈的市场竞争中，能否
用于科学的经营决策，是颇值得商榷的！
◇ 在计划经济环境中，在完全成本的基础上，
利用“成本加成”的方法进行产品销售的定价，是
可以的。但在激烈的竞争中，在多变的因素环境中，
这种方法却极可能会导致经营决策的重大失误。

◇ 边际贡献与量本利分析应是经营决策的重
要依据和方法。价格决策若不考虑规模（产销量）、
固定及变动成本的影响，绝对是存在严重问题的！
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量本利相关因素图示
盈亏平衡点绝非一成不变！
它将受到多因素影响！
费
用

盈利区

。

盈亏平衡点销收

=

盈亏平衡点

（变动成本曲线）

+
（固定成本总额）

Q2

0

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盈亏平衡点销量

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产/销量

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销售单价变动的影响
售价变动，未
必亏损！

提高售价
如加强研发、改变产品结构；
加强分类、经济供货；特色
服务、争取客户；加强营销、
选准对象…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

。

盈亏平衡点销收1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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变动成本变动的影响
降低单位变动成本
如强化成本核算与
控制、节约降耗；
减少冗员、提高工
效；改变…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2

。

盈亏平衡点销收2

。

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

盈利区1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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固定费用总额变动的影响
降低固定总额
如改制-债砖股-息
变利；剥离不良资
产；剥离非生产性
机构；减员增效…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

。

。

盈利区1

（固定成本总额2）
（固定成本总额1）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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边际贡献与定价决策
◇ 完全成本意义上的“亏本”生意，一定就
不能做吗？首先可以肯定地说：非也！
◇ 边际贡献与量本利分析是经营决策的重要
依据和方法，在企业的短期经营决策中有广泛应用。
◇ 边际贡献的概念：
产品边际贡献

＝

产品销售收入

－

产品变动成本

边际贡献总额

＝

单位边际贡献

×

销 售 量

＝

边际贡献总额

－

固定成本总额

利
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润
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量本利分析与短期经营决策
量本利分析在企业短期经营决策中有广泛的应用：
◇ 选择增产哪一个产品品种？
◇ 决定产品是“自制”还是“外包”？
◇ 决定亏损产品是否继续生产？
◇ 什么样的产品组合效益最好？
◇ 客户要求对不同产品有不同幅度的降价，
降价幅度大的产品定单可否接受？
◇ 某特定新产品是否投产的决策？
◇ 为增产申请购置某生产设备是否可以批准？
具体内容详见第《四、4、（E）》部分
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适度质量与质量控制的有效性
━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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适度质量与质量控制的有效性
◇
处于控制状态的工序，所有产品
质量的结果分布符合正态分布规律。
◇
μ±3σ
“6σ原则”）

（又被称为

其中：μ（平均值） σ（标准差）

可涵盖 99.73% 的范围（确保不良品率低于
0.3%）
若：μ±2σ：涵盖范围 95.5%
μ±1σ：涵盖范围 68.3%
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* 质量控制与管理的基本理论之一。

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对裕华工序质量控制的质疑
◇
如果 裕华的关主工序确实处于控制状
态，则产品不合格品数量不应当>0.27%
。
但根据观察了解，问题数据大约远超
过上述比例。若观察了解属实，则意味着一些
关键工序并未处于有效的控制状态。
我们询问“主要重点工序的能力指
数的实际值究竟能达到多少？”没有获得令人
信服的满意答复。 因此，我们认为：重点工
序的能力指数是否达标，十分令人怀疑，应当
给予审核！
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强化综合管理、解决适应问题

要解决这些问题，实质上
就是要教会企业：如何在日趋激烈的
市场竞争中，对自身实施有效的动态
管理。
这项管理，就其具体内容
而言，属于企业综合管理的基本范畴，
是目前企业通过强化任何其它专项管
理都难以全面胜任的！

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行政领导班子中的管理职能缺位
◇ 现代经营，客观要求应当建立
与完善决策参谋职能、设立“参谋总长”
职位。
（经营如同作战，一定要有强有力的参谋部作支持！）

◇ 班子结构形式多样（“一正多副”、
“一长三师”、“一正多副加三师”等）。但却无人被
明确赋予“辅佐厂长统率全局、运筹帷
幄、搞好技术－经济工作最佳配合与协
调的高级助手和参谋总长的职能”

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行政领导班子中的管理职能缺位

◇ “存在决定意识” ━ 副职分兵
把口，部门立场突出。
即使将正主管某一方面专业
工作的副职同时委以“辅佐统率全局”
的重任，仍然难以“高屋建瓴、运筹帷
幄”。（例如fd-ISO9000的“管代”由主管生产或技术的副
总担任，……）

◇ “都负责”的结果是“都不负
责”！-无主责！
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综合管理职能欠缺（1）
◇ 第一、综合部门普遍未能在制
订企业经营目标方面成为决策者的得力
参谋。其原因主要有：
① 未认识到 “信息”早已成为四大要素
（人、财、物、信息）之一。
② 决策层往往没有认识到应当有专门的人
员经常去对企业内部条件和外部环境的相关内容进行
科学的分析、应当对企业的经营状况进行定期的诊断；
没有认识到信息的获取和处理同样需要资金的支持。
③ 很多人不知道究竟应当如何从事信息工
作。

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综合管理职能欠缺（2）
◇ 第二、综合部门普遍没有把咨
询诊断工作作为自己的主要工作之一。
诊断工作对企业的“保键”和管理的
完善有着重要的作用，是企业“参谋部”重要的
参谋职能之一。其最大的特点是它的逆向思维方
式，即是从管理的输出效果看问题，从管理的环
节找原因，进而提出改善建议和方案。这项工作
就象医生给病人看病，目的明确、重点突出。当
然，它需要“医生” 有丰富的经验、较高的理论
和很高的技巧。
既有认识问题，又有素质问题。

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综合管理职能欠缺（3A）
◇ 第三、综合部门在研究建立企
业内部自我完善的运行机制方面普遍未
能充分发挥有效的作用。
这里既有自身能力和素质问题，又有
它的职能、职责及权限方面的问题。
① 对子系统的发展和优化，掌握不
住适宜的度；而对确定“度”的原则 ── 应是
企业综合经济效益的提高、应是企业整体的相对
最优，则多数人对此尚缺乏足够的认识。
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综合管理职能欠缺（3B）
② 权力权威不足。综合管理部门横
向协调、指挥、控制的权力不够，在企业内部各
部门中尚缺乏必需的权威。
③ 多数综合管理部门人员的素质尚
存在一定问题，事实上难以较好胜任综合平衡的
工作。而不清楚究竟怎样才算、以及怎样才能提
高企业的整体效益，则更是带有普遍性的问题。
④ 职、责、权、利不统一。

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结 论
◇ 因此，我认为正是由于上述种
种原因，才使得吊扇生产眼看就要误期，
甚至主管领导睡不着觉、吃不下饭，亲
临现场也无济于事；才使得三联冲床的
模具能扯上两年的皮也未解决；才使得
Ｂ型产品改进设计后减利高达几百万元，
无人知晓竟能长达一年多 ......

显然，这种状况必须尽快改变！
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完善运行管理机制
◇ 目的：在企业内部建立起能够自我完
善的运行管理机制。
◇ 我们希望通过一套严格的科学管理程
序和手段，首先提高管理的效能，提高企业对
市场的快速反应能力和提高对客户（广义）的
满意度。强调“小道理服从大道理”、“局部
服从全局”。希望通过这样的一个过程，最终
实现裕华的管理从“人治→法治→无为而治”
的转变与升华。
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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企业经营问题判定与对策原则

VE

不
经
济

企

过盈

业

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客户期望

标 准

奋斗目标

标准 － 现状 = 问题

经
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营

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的

实

不足

际

现

差
距
问
题

严格管理
科学考核

技术攻关

状
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对 “标 准” 的 要 求

◇
绝对没有问题的企业不
存在，除非标准过低，那将没有
意义。
◇
标准也不能定得过高，
否则问题满视野，却根本解决不
了。
◇
标准要适度：不能轻易
达到；但“蹦”一“蹦”，能
“够”得着！

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何 谓 “适 度” ？
我们在掌握这个“度”的
时候，应以是否实现了企业整体的相
对最优（即是否取得了预期的、相对
最佳的效益）作为衡量标准适度与否
的原则。
“相对”的提法，除了符
合马克思主义的哲学思想外，更重要
的是局部与整体关系的“系统论”思
想的体现！
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科 学 的 “适 度” 例 子

适度质量
产品分级

━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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一个有效控制过程的构成要素
核心单元 – 分析加工处理
外部信息

控 制 单 元

（应）严格执行、履行职责
指令

执 行 单 元

被

控

内
部
信
息

实际执行情况信息

取 样 反 馈 单 元

对
象

控 制 过 程
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如何实现有效的控制（1）
研究/参谋

经 营 决 策 层

计划/监督

综

考评

成果

所有
部门
之间
相互
制约

合

管

理

部

门

协调/考评

下序 部 门

考评

上序 成果

职能处室

考评

执行 效果

执行部门

考评

职能服务

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动
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如何实现有效的控制（2）
研究/参谋

综

合

管

计划
对
综
合
部
门
的
考
评
依
据

理
考评

1

综合平衡后的目标

分解落实、执行

对
服
务
部
门
满
意
度
打
分

部

对解决问题的满意度打分

门

2

监督/协调

处理结果

受理解决

相关责任部门
生产经营问题信息反馈单

受影响的反馈部门
2

影响部门指令目标实现的外部问题

1

成果

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动

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如何实现有效的控制（3）
该方法的实施，将通过附
件：《裕华生产经营问题信息管理制
度》予以贯彻、执行。
由于裕华已经通过了
ISO9000认证，其中的质量问题信息
反馈管理，是规范之一。因此，我们
建议该方法及实施细节并入质量体系
规范统一考虑修订、提升。（已经提交裕华
认证办）
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六 项

需要强调的几项职能

1、 对决策层要具有参谋职能。此处包含两层意思：
一是被动参谋，二是主动参谋。
2、 统一计划、组织、指挥、协调、控制的职能。
在企业内部，综合部门必须成为具有绝对权威性的“控
制中心”。该职能是保证它能在企业整体效益上切实向
厂长（经理）负责所必需的职能。对于各部门的“例内”
工作，它是依据企业发展战略和中、长期规划，通过年
（季）度综合计划（含工厂方针目标）的形式下达的。
对于“例外”工作事项的协调、处理、指挥，则是以
“总参谋长”签发的、具有“尚方宝剑”权力的临时指
令下达的，企业内各部门和人员都必须无条件执行，局
部服从全局。因此而影响的各有关部门的原定工作，经
综合部门总体审定、权衡后决定是否推迟、或去消、或
修改。

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需要强调的几项职能
3、 研究“治本达标”之“招数”、提高管理效能
的职能。我们的很多管理者已经习惯于“应该如何”、
“应该怎样”等，但恰恰就没有去考虑：如果被管理者
“没有这样做”，你有无可能发现以及怎样去实行有效
的监督！综合部门研究解决企业管理中的问题，不能只
采取简单的“头痛医头、脚痛医脚”的做法。它是一个
出管理“招数”的部门，它所出的“招数”，应是能
“牵一发而动全身”之“招”、应是能治本达标之
“招”，应能使企业不断自我完善。只有有了这样的
“招数”，企业才能大大地提高对自身的有效控制能力。
4、 企业经营目标的编制和动态管理的职能。这主
要是管理的计划和预测职能，关键是怎样制订出符合企
业实际、适应企业发展和外部环境需要的可行目标。
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需要强调的几项职能
5、 内部管理审计监督职能。运用科学的监察、审
计手段，从企业总体的角度出发，对整个生产经营全过
程进行科学监督，是在国家、集体、个人三者间利益关
系日益被重视的今天，客观上必须赋予综合部门的一个
重要职能。这里应当强调：“审计”不只是一般人意识
中的传统的财务审计，还必须加上日常的、不定期的管
理审计，这种管理审计的重点，包括了检查企业重要管
理制度的落实情况和重要的管理基础数字的审核等内容。

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需要强调的几项职能
6、 组织机构的设计、改革和人员定编的职能。企业管理
工作的改进，往往要伴随机构和人员的适当变动和调整。但从
实际情况看，目前纯粹搞人事工作的部门和人员，大多数对于
企业的转轨变型在客观上对管理机构和人员需求的变化，在认
识上往往存在一定的差距（或称为滞后）。而机构、人员若不
能恰当地变化，则势必要影响到企业目标的实现。建议劳动人
事部门只承担按岗位素质要求配置合适人选的职能；而由综合
部门承担组织机构设计、改革和人员的定编职能。这种分工方
面的改变，目的是使组织机构的设置能真正符合企业的任务目
标原则，以切实起到促进企业经济效益不断提高之作用。
〖说明〗 如果在本次咨询中，裕华能够接受我们关于组建人力资源
开发部的改善建议，届时，我们将对“定岗定编”职能的归属，根据实际情
况重新做适当修订、调整。
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综合管理职能汇总概要
◇
◇
◇
◇
◇

综合平衡中心
指挥协调中心
监督考评中心
综合信息中心
研究诊断中心（决策参谋）

◇ 其他：定岗定编、不管部
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综合部门在企业中的位置
总经理/厂长
副总 / 副厂长

三 总 师

综合管理部
调研诊断

信息中心

协调指挥

各 专 业 处 室 / 车 间

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监督考评

决
策
层
对
上
：
参
谋
执
行

对
下
：
指
挥
调
控

职 执
能 行
层 层

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综合部门位置设计说明
◇ 从结构图看，其最主要的特点是在厂级决策层和
专业职能部门、执行机构之间插入了一个综合管理的层
次。它是在计划中心、信息中心、考核奖惩中心、调研
中心的支持下，成为企业的调控中心和厂长（经理）的
高级参谋部。为了充分发挥其应有的作用，无疑应当赋
予其充分的权力。
◇ 从设计立意讲，与目前企业的实际情况相比较，
是在适当弱化分兵把口的厂级副职的某些直线指挥权；
是在适当弱化专业职能部门的某些权限；而与此同时，
则是在强化辅佐厂长决策、指挥的综合管理部门的权力。
◇ 这样做，旨在改善国有资本为主体的大中型企业
对环境的快速应变能力；提高企业的总体经济效益。
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组织建设的指导思想
◇ 因厂而异、因地制宜；讲求实际、注重
效果
◇ 核心的问题是企业的综合管理有没有一
个实实在在的“核心机构”？组织和人员能否落
实？以及它怎样去统率企业的综合性管理？
◇ 重塑企业的综合管理部门，将是一个很
复杂的系统工程。按前述所定职能方案，立即
“动大手术”，效果不一定理想，企业决策层也
未必能够形成共识而采纳之。这是具有普遍性的
问题。
◇ 为此，我们建议在企管处、认证办、信

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综合管理部门的组织建设
◇ 综合管理部作为裕华的 “不管部” ，将成为裕
华全部综合管理的“核心”部门，成为企业的“总参谋
部”。届时，将真正赋予它握有“尚方宝剑”的“钦差大
臣”权力。
为了平稳过渡和尽快发挥综合管理的效能，我
们建议将综合计划等一些带有综合性的专业工作，交由原
主责部门-计划处负责，适当拓展、摸索就位。同理，质
量检验与试验室的归属，也原则不动，仅将终端检验职能
也划归技术处统一管理。
这样做，从目前而言，可能是一个较好的、且
有很强操作性的改良方案。待今后时机成熟，再逐步对企
业的综合管理体系进行科学改造。届时，质管办将同时具
备质量管理、专职检验、理化试验三项基本职能。

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综合部门的组织机构及主要职能方案

综合管理部
企业管理处
信
息
中
心

IT
中
心

综
合
统
计

规
划
平
衡

质量管理办

研
究
诊
断

督
察
协
调

体
系
内
审

质
量
管
理

质
量
监
察

经营问题
信息管理
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对综合部门的人员素质要求
◇ 综合部门人员，既不能是清一色只懂经济的人，
也不能是清一色只懂技术的人，要二者兼顾考虑、优化组
合。
◇ 对于综合分析、协调控制层人员，要求其：管理
思路清楚；头脑机敏、不僵化、有创造性思维，善于接受
科学的新思想、新思维、新方法；有较强的组织、指挥、
协调能力；干工作既要能“浮”得起来、高瞻远瞩，又要
能“沉”得下去、善于抓“点”实干，有一股“钉子”精
神；既要能听得进不同意见，又要有自己的主见、不随波
逐流；公正、无私、大度、为人坦诚。
◇ 而对于一般职能层人员，则主要应踏实、肯干；
具有一丝不苟的严细作风；有分析归纳能力；有主动精神。
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综合管理的权力特点
◇ 赋予综合管理部门这些必备职能，根本目的是为
了提高企业的整体协调能力，以谋求企业的最佳效益。其
权力虽大，但并不包揽企业管理的一切内容，而是侧重在
总体上协助厂长运筹帷幄、抓住重点；其地位虽在各专业
管理部门之上，但它并不越俎代庖，而主要是为了能控制
各专业管理优化的“度”、着眼于影响企业总体效益的主
要矛盾的解决，为谋求企业整体的相对最优，而去“弹”
好“钢琴”。
◇ 从这个意义上我们可以认为：综合管理是致力于
全面提高企业经济效益的一种重点管理、难点管理，是一
种促使企业总体不断优化的动态管理。综合管理部门是厂
长搞好科学决策，有效地指挥、协调、控制企业各部门工
作的不可或缺的得力助手和参谋部。

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综合管理业务建设概论
◇

大策无形、模式不定

◇

相同的课题、不同的服务

◇ 综合管理不是为“管理”而管理，首
要的是“经营”，必须站在总经理的角度去兼顾
各方的利益实现，最终达到“多赢”
◇ 个人的作用是非常重要的！但综合管理
强调的是部门职能及作用的发挥，而非单纯个人
行为 ◇ 综合管理的强化，更多的是思路的培养。
重点职能是:目标的平衡 & 问题的发现及解决；
着眼点是:对客户的保证和满足 & 对市场的快速
反应。

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思路举例
◇ 从令人头疼的裕华产品质量波动入手，
思考波动的异常和控制的可能性，判定技术、
制造的保证能力；及对策思路（怀疑cp/分级/
检查标准的完善和职能的落实）
◇ 从对客户的承诺入手，查裕华规范中
的重要岗位职能的执行和落实
◇ 从客户满意度入手，调查裕华问题产
生的真正原因，思考有无职能部门能力不足或
“滥用职权”的现象
◇ 围绕着如何打破怪圈去做-要敢于碰
“硬”

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如何打破裕华的怪圈？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

营销到位吗？
什么样算“滞销”？
销售部门

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

波动的实质/0.3%质疑

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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解决质量波动问题的另一对策思路
◇ 据了解：处于波动中的产品，据说全部达到GB，
但就是“客户不满意”时有发生！
对此，我们可否变换一个角度思考：由于
裕华产品的总体质量水平较高，波动的结果使得客户对
裕华不同供货批次的产品质量的评价感觉反差太大。在
裕华暂时（甚至可能相当长一段时期）无法根本克服波
动问题的时候，我们建议：是否可以试行一下：对所有
产品进一步实行企业标准的分级划类：如再将产品分为
“企业一级”、“企业二级”、“企业三级”，甚至更
多级别，并实行“优质优价”。与此同时，我们向客户
销售时，严格、准确记录曾经供货的档次，作为客户关
系管理的一项内容。这样，必将减少质量波动感，提高
客户满意度。

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法治化是必经之路
作坊式生产

机械化生产

新经济时代

经 验 管 理

制 度 管 理

文 化 管 理

人

治

法

进行科学的 企业文化管理
是使企业达到“无为而治”
境地的有效手段！
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治

无 为 而 治

+网络化才可能实现组织
机构的 真正扁平化 ！
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综合管理的指标体系
◇ 进行综合管理，要抓“龙头”指标 ── 总资产报
酬率。
能把企业方方面面的主要工作串起来、能把各主要
经济、技术指标有机联系在一起的指标方可称为“龙头”
指标。按这个标准衡量，企业综合经济效益的“龙头”指
标应当是总资产报酬率。
总资产报酬率 ＝ （ 净利润 ＋ 利息费用 ） ／ 资产总
额（净）

◇ 其他指标：
除“龙头”指标外，综合管理应当关注的指标还有
一些非常重要的指标，如资本保值增值率（是股东们最关心的
指标之一）等，但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中
与“龙头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳

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综合管理的指标体系
◇ 其他指标（续）：
但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中与“龙
头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳在一起
共同构成综合管理的指标体系。
①
②
③
④
⑤

资本保值增值率
工资利润率
销售收入费用率
流动资产周转率
销售利润率

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⑥
⑦
⑧
⑨
⑩

实现利润及占公司总额百分比
销售收入及占公司总额百分比
重大安全事故否决指标
重大质量事故否决指标
龙头指标 + 综合评价

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利润的缺陷
1. 利润是根据一定的会计假设，以权责发生制为核算原则
进行的，因此企业在一定时期内获得的利润，并不代表
企业真正具有现金支付的能力
2. 会计准则具有可伸缩性，企业可在计提折旧、短期投资
跌价准备、坏帐准备、存货跌价损失、长期投资减值准
备等会计政策在制度规定的范围内“自由”选择，企业
在利润管理方面各不相同，因而采取不同的利润管理策
略，选择不同的会计政策

3. 某些情况下，利润表上反映的利润很可观，但企业因没
有现金流入或现金流入较少而在财务上困难重重，即使
利润再高也无法改善企业的财务状况
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现金流量的重要性
通过它可以真实说明和反映企业的盈利
能力、偿债能力、资产的流动性及财务灵活性等。
◇

可以规避因企业利润管理策略及选用不
同会计做账方式，而造成的信息失真。
◇

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现金和现金流量表
◇ 现金流量表中的现金是指库存现金、可以随
时用于支付的存款、现金等价物。其流入或流出，
主要来源于企业的日常经营活动、筹资活动、投资
活动。 现金流量分析重点从这三方面进行。
经营活动的现金流量

现金流量表

投资活动的现金流量
筹资活动的现金流量

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流入

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流出

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现金流量表的构成
经营活动的现金流量：
• 购销商品

筹资活动的现金流量：
• 吸收投资

• 提供和接受劳务

• 发行股票

• 经营性租赁

• 分配利润

• 交纳税款

• 发行债券

• 支付劳动报酬

• 向银行贷款

• 支付经营费用

• 偿还债务

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现金流量表的构成
投资活动的现金流量：
• 购建和外置固定资产
• 购建和外置无形资产
• 取得和收回股权与债权投资

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1、现金净流量结构分析

现金流量结构 =

经营( /投资 /筹资)现金的净流量
企业现金净流量总额

在现金净流量结构中，处于正常经营活
动期间的企业经营活动所获得现金流量占企业现金
净流量的比重较大为好。
◇

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2、现金支付能力分析
企业现金流入-债权性现金流入
现金支付能力 =

经营现金流出+偿还债务本息付现+现
金股利付现+资本支出

它是综合企业的支付项目在剔除债权性
现金流入的情况下，分析企业经营活动、投资活
动等运用资金产生现金流量的能力以及付现的承
受能力。
◇

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3、盈利现金比率分析
经营活动产生的现金流量净值
盈利现金比率 =

净利润

该指标反映了公司净利润之间的比率关
系，即净利润中有多少来自经营活动现金流量作
为保障。一般情况下，该比率越高，表示公司净
利润所受到的现金保障程度越高，从而利润的质
量就越高。
◇

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4、主营收入含金量分析

主营收入含金量 =

销售商品、提供劳务收到的现金
主营业务收入

该指标反映了企业在收付实现制下当
期主营业务收入的资金回笼情况。正常情况下，
主营收入含金量越高，意味着企业的货款回收
越快，流动资金的使用效率越高。
◇

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5、现金流量比率分析
经营活动现金流量
现金流量比率 =

流动负债

该指标用来衡量企业经营活动所产
生的现金流量可以抵偿流动负债的程度。
◇

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量本利分析基础知识（1）
量本利分析基础知识：
◇ 该法将所有的成本费用分为固定成本和变动成本两
大部分；而对于具有半固半变性质的费用（有的称之为
“混合成本”），则通过一定的方法（如：用“结算科目
法”处理准固定费用和准变动费用，如水电费、修理费、
广告宣传费、交际费、节日加班人工费等；用“高低点法”
对历史资料进行变动费率的推算，如设备维修费等；用
“总费用法”对两个时期的销售额和总成本，剔除变动因
素后，用其增量之比计算出变动费用率及个期变动费总额；
用“回归分析法”对一定时期的历史数据，计算出有代表
性的产量和成本的回归直线，再计算混合成本中的固定、
变动成本）将其分解为可用于量本利分析的固定及变动成
本。
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量本利分析基础知识（2）
◇

固定成本：指在一定时期、一定数量范围内，生产数量的变化
基本不影响其总额的成本。（但如果超过一定时期和一定数量，固定成本
仍然要发生变动。）此外，分摊到每一单位产品上的固定成本则随产
量的变化而有所不同（参见下左图示）
◇ 变动成本：成本总额随着业务量的增减而成正比例变化的成本。
例如原材料、计件工资等。 （参见下右图示）

费
用

费
用
固定成本总额
单位产品固
定成本
产/销量
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产/销量
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量本利分析基础知识（3）
◇ 量本利分析可以计算在一定固定成本、变动成本条件下，
各种售价水平所决定的盈亏平衡点（销售额/销售量）
◇ 可以计算固定成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
◇ 可以计算变动成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
费
用

销售收入曲线2

销售收入曲线1

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1
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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（4）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（5）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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盈亏平衡点销量2

产/销量

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经营安全性评价分析
◇ 在对企业的盈亏平衡点分析计算后，还应当通过对经营安
全率的计算，对企业经营的安全性进行评价。
◇
衡点销售额
经营安全率 =
━━━━━━━━━━━━━━━×100%
销售总额
序

计 算 值

经营安全性评价

1

10 % 以下

很 差

2

10 – 15 %

较 差

3

15 – 20 %

一 般

4

25 – 40 %

高

5

40 % 以上

很 高

◇ 评价标准：

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销售总额 － 盈亏平

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量本利分析在经营决策中的应用
“量本利分析”又称为“盈亏平衡点分析”，
有时又简称为“盈亏分析”，在企业短期经营决策中
有着广泛的应用。

短期决策的基本原则
凡是能够提供最高利润的 方案就是最好
的方案，如果产品的固定成本相对稳定，那
么利润的多少取决于边际贡献的大小。
因此边际贡献最大的方案就应当是最佳
方案。
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盈亏分析在经营决策中的应用（1）
例一：增加生产只能选一时，投产哪个产品？
序

分 析 项

目

甲 产 品

乙 产 品

1

可能生产的数量

400

3000

2

销售单价（元）

20.00

2.50

3

单位变动成本

16.00

1.90

4

固定费用

1200.00

方案1： （同甲）
方案2：需增加 300元

5

单位边际贡献额

20.00-16.00=4.00

2.50-1.90=0.60

6

边际贡献总额

4.00*400=1600.00

0.60*3000=1800.00

7

综合效益（方案1）

1600-1200=400.00

1800-1200=600.00

8

综合效益（方案2）

1600-1200=400.00

1800-1500=300.00

方案2 选甲

方案1 选乙

9

结

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论
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盈亏分析在经营决策中的应用（2a）
例二：某种产品是自制，还是外协生产？
━━ 当企业有生产能力时：
序

分 析 项

目

自制

外协生产

1

所需的数量

500

500

2

成本（元）

22

20（单价）

3

单位变动成本（元）

15

20

4

变动总成本（元）

15*500=7500

20*500=10000

5

结

论

应选择自制

实际上，只要自制的变动成本小于外协时，选择自制合算

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盈亏分析在经营决策中的应用（2b）
━━ 若企业生产能力不够： （例：还需增加2000元固定资产）
新增的固定成本
新增固定成本
=
=
临界点产量
外购单价-自制单位变动成本

2000
20-15

= 400（件）

费用

外购范围

自制范围

30000
20000
10000
数量

2000
0

100

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200
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300

400

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500

600

700

800

900
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盈亏分析在经营决策中的应用（3）
例三：亏损产品是否继续生产？
序

分 析 项

目

甲产品

乙产品

丙产品

合计

1

销售收入①

12000

14000

15000

41000

2

变动成本②

6000

8000

11500

25500

3

边际贡献③=①-②

6000

6000

3500

15500

4

固定成本④

3000

3500

4000

10500

5

利润⑤=③-④

3000

2500

-500

5000

假设：丙停产后，固资无法转产其他盈利产品
7

边际贡献③

6000

6000

8

固定成本⑥

3000+2000

3500+2000

=5000

=5500

9

利润⑦=③-⑥

1000

500

10

结 论

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（*若能，则应转产）
/

12000

/

10500

/

1500

只要该产品的变动成本低于售价就应该生产
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盈亏分析在经营决策中的应用（4）
例四：产品如何组合才能使企业效益最大？
◇ 作为生产多品种的企业，高利产品不可能无限度
地生产，因此，结构的优化和品种的搭配，关系到效益的
相对最优！
◇ 决策原则就是在现有条件下尽可能获取最大利润。
即在满足市场需求前提下，尽量生产单位边际贡献高的产
品。
◇ 优化产品结构，需要建立线性规划方程组解决。
而根据品种及约束的复杂程度，大致可分为二类：①两品
种简单约束条件下的优化 ②多品种多种约束条件下的优化。
◇ 对于第①类，可以通过简单的手工计算优化解答；
而对于第②类，则通常需要借助计算机、利用线性规划的
数学方法解决。

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盈亏分析在经营决策中的应用（4a）
例四：产品（两品种多约束）如何组合才能使企业效益最大？
数据见下表。设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

序

分 析 项

目

A产品

B产品

1

单位售价（元）

90

30

2

单位变动成本（元）

70

18

3

单位边际贡献（元）

20

12

4

生产单位产品所需工时

5

产能-约束1 ：甲：1.8 万小时 / 乙：3 万 小时

甲车间（小时）

8

2

乙车间（小时）

4

6

市场需要的数量

约束2a ： 2000

约束2b ： 5000

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盈亏分析在经营决策中的应用（4b）
◇

首先，设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

◇ 其次，建立线性规划方程组：
目标函数方程： Z max = 20x + 12y
根据各种约束条件，建立约束条件方程组：

｛

8x+2y ≤18000
4x+6y ≤30000

◇

计算求解：

x ≤ 2000
y ≤ 5000

｛

（甲车间能力工时约束）
（乙车间能力工时约束）
（A 产品需求约束）
（B 产品需求约束）

x ≤1200 （件）
y ≤4200 （件）

Z max = 20x + 12y = 7.44 万元
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盈亏分析在经营决策中的应用（4c）
y
9000

图 解 法

(0,9000)

8x+2y≤18000
4x+6y ≤30000

｛

1

8000

7000

5000

2

分别令x=0,求y; 再令y=0,求x
共求出四个端点，交点座标即为所求

图解法

6000

1

（0,5000）

4200

(1200,4200)

Z max = 20x + 12y

4000
3000

2

2000
1000
0

1200

(2250,0)

（7500,0）

1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 10000
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x
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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？
客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？

√

客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

√

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

√

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
需新购设备50000元
可用10年，无残值
预计售价 30 元

例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

30000

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

利润

2000

(900,27000)

20000

10000
6300

6300

预计售价
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1186

23
30

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400

800

1200

销售量(件)

1600
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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

√

2000 元

(900,27000)

B：盈利 ！

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

盈亏点销量=6300 /（30-23）
≥ 900（件）
预测量在900件以上即可投产！

利润
30000

A：保本 ！

20000

√

预期利润销量=（6300+2000）
/（30-23）≥ 1186（件）
预测量在1186件以上即可投产！

10000
6300

6300

预计售价
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30元
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1186

23
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400

800

1200
保本量
(900件)

销售量(件)

1600
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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年-无残值 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备
25000×70%=17500

固定成本（元）

25000
15500

单位变动成本（元/件）

25000÷1000=25

17500 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50-25=25

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620

17875 ÷32.5=550

变动成本（元）

可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

32.5 ×1000-17875=14625

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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15500+2375=17875

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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备

变动成本（元）

2.5 =1.0材+1.5人 万

2.5万（1-0.3）=1.75万

固定成本（元）

1.55 =0.55折+1.0它 万

1.55万元+2375=17875

单位变动成本（元/件） 2.5万元÷1000件=25 元

1.75万元 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50元-25元=25元

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620件

17875 ÷32.5=550件

年可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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32.5 ×1000-17875=14625

增
利
！

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企业宏观外部环境分析因素
◇ 政局稳定程度

政治 - 法律因素

◇ 产业政策
◇ 税收政策

◇ 政府补贴、限制等特殊政策

产 业 环 境
技术因素
◇

企 业

经济因素
◇ 宏观经济发展速度（GNP增长率）

重大发明、创新

◇ 新技术

◇ 利率

◇ 新工艺

◇ 失业率

◇ 新材料

◇ 消费者收入水平

社会 - 人文因素

◇ 价格指数（通胀率）
◇ 关税种类和水平

◇ 社会文化

◇ 国际贸易制服方式

◇ 习俗

◇ 贸易壁垒

◇ 社会道德观念
◇ 公众价值观
◇ 职工工作态度、敬业精神
◇ 人口统计特征
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企业微观外部环境分析因素
━━ 产 业 环 境 因 素

◇ 采用不同战略的集团数

产业内部结构分析

◇ 同一战略集团内企业数
◇ 产业竞争的方向和实质
◇ 决定战略集团竞争数量的因素

企 业

企业成功要素分析

产业竞争性分析

◇

◇ 行业内竞争格局

◇

◇ 产品供求关系

◇

◇ 资源紧张程度

◇

竞争对手分析

◇ 与其它行业的关系

◇ 战略目标分析
◇ 战术策略分析
◇ 竞争能力分析

◇ 判断正误分析

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产业竞争性分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（一）

产业竞争性分析

行业内企业竞争格局

现 有 竞 争 者
潜 在 进 入 者

供求关系（产品）
替 代 产 品
资 源 提 供 者
资源供求关系
产 品 购 买 者

与其他行业的关系

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产业内部结构分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（二）

产业内部结构分析

采用不同战略的集团数量

同一战略集团内的企业数量
对同一目标客户的争夺程度
产业竞争的方向和实质 （重要目的）
集团数量及其相对规模
决定产业战略集团之间竞争度的因素
集团间产品的差异化程度
各集团之间的战略差异

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竞争对手分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（三）
竞争对手分析

战略目标分析

核心竞争能力及弱点

战术策略分析

增长能力、永续经营能力

竞争能力分析

判定正误分析

快速反击能力

新产品储备量

适应变化的能力

固定资产能力

持久力

营运资金能力

对自身判断的客观性
对产业及他人的判断正误

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行业内企业成功要素分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（四）

行业内企业成功要素分析

1、

……
……

2、

……
……

3、
……

4、

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企业内部条件分析的部分内容
从企业内部的各个方面判断企业实力对战略的保障度：
◇
◇

企业组织管理水平对实现战略目标的保证能力
企业人力资源满足企业运营及进一步发展的能

◇
◇
◇
◇
应速度
◇
◇

企业财力满足企业运营及进一步扩张的能力
企业资源供应对生产的保障能力
企业研发能力
企业的生产能力，及对市场变化的适应性和反

力

企业营销能力
企业信息搜集、处理、应用能力

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裕华与竞争对手差距定量调查分析
效
益

市场
反应

服
务

质
量

价格
优势

成本
优势

品种
线

规
模

品
牌

设
备

管理
水平

机构
精干

融资
能力

安庆
无锡一棉
无锡二棉
德棉
魏桥
淄博二棉
东营

裕华
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企业现状综合分析
目的：SWOT 分析、
寻找生存夹缝

企业现状综合分析内容

A
B

企业现行战略评价
企业输出效果分析

C

企业外部环境分析

D

企业内部条件分析

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内
部
条
件

外
部
环
境

优

势

S：优势
（Strong)
机

遇

O：机会
（ Opportunity)

劣

势

W：劣势
（ Weak)
威

胁

T：威胁
（ Theat)

Page 132

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附表：直接支持主价值流的岗位
研发

采购

原材料
仓储

市场部

市场部

市场部

生产部

产品研发中心

营销处

营销处

产品开发员5

原料采购员4

原棉化纤
仓库保管员3

成品
仓储

销售

售后
服务

生产部

市场部

市场部

市场部

生产车间

技术处

营销处

营销处

客户服务中心

车间劳资员6

工艺管理员3

成品
仓库保管员9

渠道发展
经理1

主任1

车间计划员6

配棉管理员1

产

生

公关员1
产品销售员9

物资供应处

车间轮班长42

操作管理员2

车间工段长24

皮辊木管
管理员1

销售计划员2

物资采购员7

操作指导工40

生产部

生产部

市场部

技术处

物资供应处

设备管理处

调度中心

计划处

财务处

工艺管理员3

物资管理员1

设备管理员9

生产调度员4

纱计划员1

成本核算员2

配棉管理员1

仓库保管员8

计量管理员1

人力资源部

综合管理部

薪酬管理员3

绩效考核员1

布计划员1
岗位调配员1

培训主管1

信息中心

综合统计员

环境分析员

企管处

企业管理专员

IT技术员

质管办

质量管理员

内审员4

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综合统计员2

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企业名称：

山东潍坊裕华纺织集团有限责任公司

强 化 综 合 管 理
提 高 企 业

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引子1- 裕华存在着怪圈吗？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

销售部门

营销到位吗？

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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引子2- 电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒
谁承担应负的
经济责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不了了之？

扯皮怪圈

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？？？

原棉问题 / 其他
<0.3% ？

？

企
业
承
担
损
失
！

分 析

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拒绝 / 适当补偿
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引子2-

电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒

？

谁承担应负的
经济责任责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不是不想管！
不了了之？
技术制约？
体制制约？
扯皮怪圈
？？？
能力制约？
责任心？
原棉问题 / 其他
……
<0.3% ？

70% 以上属于
管理问题！
分 析

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？

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企
业
承
担
损
失
！

拒绝 / 适当补偿
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引子3- “该你们管吗”？

有人问：“那些事该你们管吗？”
质监处人员/气流纺质量问题/工序能力保证/电清
引发的报酬问题/防暑降温问题/销售问题/

→ 客户满意/市场反应速度/ 如何
解决问题-思路/思维方式-逆向、换位、成功要素、
症结点/

━ 不管部 能否名实相符 ？！
巨大的压力：裕华要效果！
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我们不能袖手旁观！
裕华面临着一个严重威胁生存的棘手
问题：质量波动问题。
但据观察，我们认为：目前裕华自身
要想较好解决，确实有相当难度。
在这种情况下，我们不能无视这个问
题，否则，综合部门的作用及其使命将难以体
现。我们的介入，就是为了做一个范例，提供
一种思路：如何抓住企业的主要问题，给予突
破解决。希望对裕华能够有所启迪和帮助。
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一、综合管理概述
本模式旨在解决以国有资本为
主体的大中型企业如何完善内部经营管理、
改进整体协调能力、提高企业经济效益的
问题。
该模式 ━━ 我们称之为
“强化综合管理，提高企业效益” 的模
式。
该模式从构思、提出到逐步深
化，已 经有近二十年的企业管理实践，

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综合管理及由来
◇ 企业的 “综合管理” 是相对于

“专业管理” 而言的一种管理。
“综合管理” 的提法，是在企业
被推向市场以后逐渐时兴起来的。
◇

“综合管理”是针对以直线职能
制为主要组织结构形式的企业，以解决通常所
存在的决策迟缓、效率低下、扯皮推诿严重、
高层决策人易于陷入日常事务之中等问题为主
要使命的一项特殊的“专业管理”。
◇

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市场经济大潮中的国资企业表现

在市场经济的大潮中

扬帆远航、乘风破浪
相当多的企业

大中型

国 资 为主 企 业
的 不 同 表 现

跌跌撞撞、不大适应
不幸牺牲、折戟沉沙

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原因的质疑与反思
“船大难掉头”？

同 样 的
市场经济环境

“人种差异”？
病 ？！
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原因的质疑与反思
同样的 市场经济环境

外部宏观条件确实是
影响企业经营绩效的十分
重要的原因

外部宏观条件
起 决定性 作用？
因此，我们必须时刻
关注着行业动态！
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但当外部宏观条件成
为决定性的因素时，影
响必然要波及到整个
行业乃至全社会！
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原因的质疑与反思

同样严峻的 宏观条件

为什么：有的企业
束手无策、应对不力？

为什么：有的企业
处乱不惊、化险为夷？
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微观企业自身的
经营管理水平
是 决定性 因素！

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几个耐人寻味的真实例子（1）
◇ 销售竞争十分激烈的某产品，业务员遇
到一个机遇：需方提出希望以每吨 2.1 万元的
价格月供40吨，由于企业规定的下限价格为 2.2
万元，业务员只能请示厂里决策。首先，经销处
长说：“做不了主，得请财务处核算。”财务处
答复的结果是：“不能低于 2.2 万元，否则赔
本！”交易洽谈只能终止。 事后，主管销售的
副总经理电传指示：“2.1万元可以成交！”但
时间已经过了三天。此时，该产品的价格已经跌
落到 1.85 万元。
结果，一个可能的销售机会失去了。

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几个耐人寻味的真实例子（2）
裕华气流纺的产品质量问题：
◇ 5.16-5.23期间生产的17.3吨的气流纺
纱因客户反映的质量问题而搁置压库。其实自
今年3-4月以来，客户就以“强力低”、“竹节、
棉结”等问题频繁进行质量反馈。但始终未能
解决。
◇ 经查：多数人员倾向于：配棉和工艺
排风是其中的两大主要问题。
◇ 但关于各头工艺排杂负压的最低要求，
却未查到标准工艺技术参数规定及经验值。
据悉：问题仍然谁也没说清，只能不了了之。
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几个耐人寻味的真实例子（3）
◇ 质监处的缺员问题迟迟未得解决说明了什么？
◇ 裕华在处理过程控制与终端检验的职能和人员分家时，不慎
导致质检处的职能人员缺位，正常的职能履行和工作秩序受到冲击
和影响。
◇ 问题5月份已经 暴露，内审已经作为 “严重不合格”项责令
整改，但时至6月19日仍未予以解决。

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几个耐人寻味的真实例子（4）
◇ 2001.06.30 晚培训结束后毕总将有关
人员留下召开了一个紧急会议：布置对有关车
间工人的防暑降温工作落实问题。
北京地区的正常防暑降温日期，一般
为每年的6.15-9.15，通常6月初就会全部准备
就绪。但不知裕华为什么到了6.30竟然还未落
实？！而且还要让总经理亲自发现和布置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？到底是哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？

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几个耐人寻味的真实例子（5）
◇ 北京××总厂得知美国市场急需
一批吊扇，该厂完全具备生产这种吊扇的
技术能力和生产能力。本来，这是一笔很
好的买卖，合同也已经签订，全厂上下一
通忙活。
但后来却仅仅因为延误交货期，
错过了美国市场上市的最佳时机，外商不
要了，而国内吊扇市场当时又不景气。结
果，产品全部砸在自己手中。
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几个耐人寻味的真实例子（6）
◇ ××厂的技改项目 ── 两条三联冲床流水
线按期完工并圆满通过了验收，技改奖金也早已发至
有关人员手中。但时过两年，这两条流水线仍然只是
静卧在该厂的××分厂摆样子，根本没有投入正常生
产。
本来，这项改造既能提高工作效率和冲
片质量，又可大大减轻工人的劳动强度，同时有效提
高了操作安全性。但一举三得的好事为什么竟会遭此
冷遇呢？
原来，只是因为没有备份模具！而备份
模具的生产在该厂已经扯了两年的皮也未能协调解决
好。结果，两条几十万元的流水线就这样白白“趴”
了两年多的时间。

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几个耐人寻味的真实例子（7）
◇ 某管理水平被公认为比较高的一全国著
名的大型企业，对某Ｂ型产品进行了设计改进，
致使单台成本大幅度增加（＋４１％）。
然而问题严重的是：设计改动造成单
台成本大幅度增加，不仅售价没有相应调整，而
且上至主管领导，下至主要职能部门均不知道，
最后还是被总经理亲自发现并责令追查。
结果，当年销售７５台，使企业损失
２１７万元、第二年销售了２０５台，净损失６
００万元。
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“板 子” 该 打 谁 ？（1）

几 点 疑 问：对于产品销售机会的丧失
◇ 经销处长有无一定幅度的定价决策权？
他若无法拍板决策，首先应当请示谁？
◇ 涉及销售的重要信息，传递、审批程序
究竟是什么？有无时限要求？
◇ 企业的价格决策程序是什么？财务处的
成本核算依据什么方法？是否能够适应企业的
经营决策需要？谁来审核、把关？
◇ 经销业务人员的定价权限有多大？
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“板 子” 该 打 谁 ？（2）
◇ 气流纺的产品质量问题说明了什么？
◇ 自今年3-4月以来，客户就以“强力低”、
“竹节、棉结”等问题频繁进行质量反馈，但始终未能
予以解决。
反应这样慢是否问题？若是，究竟是质保体
系出了问题？还是技术（抑或设备）能力问题？是技术
本身的难度制约问题还是体制、观念、责任心等管理问
题？
◇ 机台工艺排风，各头之间的排杂管负压相差4
倍以上（50/12mm水柱），对产品质量究竟有无影响？
◇ 对工艺排风的风量、风压及各头的排杂管负压
值，从工艺技术标准来讲，应当不应当有明确的最低规
定？若应当有，谁应当必须掌握？标准数据来源于何处，

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“板 子” 该 打 谁 ？（3）
对于质监处缺员问题：
◇ 是否可以允许取消对于纱的终端检验？质
监处对于纱的外观、重量的专职终端抽检有无必要？
◇ 布的抽检率8%有无必要？当专职检验人员
不足时，可否降低到GB（5%）？若允许降低，应当
履行什么样的程序？若不允许，缺员问题如何解决？
◇ 问题没有得到及时解决，谁应当承担主要
责任？认证办的职权有多大，如何能够履行其职责？
◇ 企业各处冗员很多，为何事关裕华对客户
的基本承诺能否兑现的岗位配备人员这么慢、这么
难？
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“板 子” 该 打 谁 ？（4）
◇ 车间工人的防暑降温工作未落实问题，
谁应当承担主要责任？为什么到了6.30竟然还
未落实？！而且还要让总经理亲自发现和布
置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？
到底哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？
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“板 子” 该 打 谁 ？（5）
◇吊扇生产误了期，第一“板子”打在生产
部门头上，他们申辩道：“是因为××材料未能
按时进货。”。
第二“板子”打在供应部门头上，他
们则说：“这种材料在市场上十分紧俏，我们能
买到就很不错了！ 再说，年初时有货，我们想
先储备一点儿，可财务老说没钱，一直不让……”
下一“板子”要打到财务部门头上，
看来是枉然的：“咱们厂已经占用了那么多资金，
回款又不畅，你让我们上哪儿再去变钱？！”
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“板 子” 该 打 谁 ？（6）

◇
三联冲床的备份模具
问题，根本就没有作为问题被总
厂追究！

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“板 子” 该 打 谁 ？（7A）
◇ Ｂ型产品改进设计、成本剧增、
售价却纹丝未动，第一“板子”打在销售
部门身上 ━━ 他们说：“Ｂ型产品一直
就是这个价格，你改进设计、增加了成本，
谁来告诉我们了？！”。
二“板”打到财务部门身上，成
本核算员连连“喊冤叫屈”：“过去咱们
厂才几个品种，现在翻了多少番！就我一
个人搞成本核算，我哪儿还有时间顾得上
去搞分析？！”。

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“板 子” 该 打 谁 ？（7B）
◇ 再问成本计划员，则说：“技术
部门改进Ｂ型产品设计，没有通知过我
们”。查技术部门图纸发放范围表，电器
零件汇总表的发放对象中确实没有财务部
门。三“板”又打到技术部门头上，他们
则说：“整顿图纸发放范围时，财务部门
有人在场，并未提出过异议！再说，Ｂ型
产品改进设计，是厂领导拍的板、下的指
令，我们就把技术关，至于成本问题，我
们可没法管！”

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各有各的“理”，就是企业没有理！
技术部门

制造部门

配棉不好

质量不好

究竟有多少问题源自配棉？
其他工艺管理与控制有无问题？

供应部门

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问题分类/比重/？

资金配置有无问题？

原料供应问题

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销售部门

产
品
滞
销

流动资金不足
财务部门

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无可奈何花落去！

… …
重“板子”显然是谁也挨不

上了！
这个结局，大凡在以国有
资本为主体的企业中呆过一段时间
的人，可能早就料到了。对此，恐
怕谁都不满意，但谁都又感到奈何
不得 ── 想不出有什么好办法来
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三、原 因 浅 析 概 述
◇ 前述问题表明：我们企业目前普遍实行的管理
模式和管理方法肯定存在着重大缺陷。这种缺陷大体可
分为两类：
◇ 一种是设计上的缺陷，属先天性的缺陷，它受
到体制、管理理论和管理实践的制约。企业被推向市场
后，其体制、管理模式和方法滞后这种变化，主要即属
于此。
◇ 另一种则属于执行性的缺陷，是执行不到位、或
执行走样儿造成的。它由运行机制、人员素质问题、监
控考核不力、审计监督方法不当 等所导致。

◇ 企业由于这些缺陷的存在，致使企业对外部环境
的适应性下降、整体协调能力恶化、经济效益不理想。
下面试作分解剖析。

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运行管理机制存在问题
正象绝对健康的人几乎不存在
一样，绝对没有问题的企业也是几乎不存
在的，差别只在于问题有大有小。
其实，企业有了问题并不可怕，
关键在于企业的内部是否具有一种能不断
发现问题，进而解决问题的自我完善的运
行管理机制。该种机制若用流程图示意，
则是下面的一种循环：
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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什 么 是 “问 题” ？

标 准

－

现 状

企

=

问 题
业

◇ “标准”：为确保任务的完成和工作质量的达标而提出的基本要求或规范。

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什 么 是 “标 准” ？
◇ 标准：是一种要求或规范。是对
技术、工艺、工作、任务及涉及到的人机
料法环等诸要素应当达到的水平的描述与
规定。
例如，涉及质量管理的部分标准有：
技术质量
客户期望值
检验标准

特殊标准
质量责任
奖罚标准

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质量问题
分类标准

设备工模
计量保证标准

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机制正常运行所需基本条件
◇ 第一、管理信息渠道必须畅通。
◇ 第二、要形成一个内部相互监督的
合理闭环
◇ 第三、要形成一种有形/无形的强制
性压力，使得责任有人负、事事有人管
◇ 第四、关键部门的人员要有足够的
解决问题的能力素质
◇ 第五、要有一套科学的管理方法作
指导
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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第一、管理信息渠道不畅。企业发生了
问题，专业职能部门处理不当，导致已经影响
了企业正常的生产经营活动，可是主要决策人
和综合管理部门从正常渠道却往往得不到及时
的信息。
◇ 第二、企业内部推诿、扯皮现象严重，
但无人能管。企业发生问题，尤其是基层发生
问题，常常找不到受理部门和人员；有时，即
使找到了，问题也迟迟得不到解决、责任难落
实。

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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第三、 “老好人”思想严重，很多
人不愿意“告状”，任凭问题“肆虐”。原
因大体有三：一是怕“状”告不下来 ── 白
耽误功夫；二是怕“告状”得罪人 ── 遭
人报复，导致以后“穿小鞋”；三是自己也有
“短”儿，怕“告状”的结果是 ── “搬起
石头砸自己的脚”。

◇ 第四、严格追究违规的，鲜见。企业
现行的管理制度中对企业人员的行为规范大都
有明确规定，但对违规者能及时发现并严格追
究的（只要不是极为严重），却不多见。

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运行机制存在问题的种种表现

◇ 第五、目标制订得不尽合理。以
至于或经营计划总实现不好、问题过多、
解决不了；或计划都能完成、没什么“问
题”，但就是企业效益总难令人满意。
◇ 第六、综合部门普遍不具备“管
理核心”的足够职能和权利。不能对各部
门的工作质量实行及时、有效的监督和考
核。
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宏观环境的变化及对企业的要求
我国宏观经济体制的改革、企业
被推向市场，导致企业必须转到以 提高经
济效益为中心的轨道上来。
而国家给企业“松绑”的结果，
则迫使企业必须直面激烈竞争、满足客户需
求、快速适应市场、自主经营决策、提高经
济效益；自觉地去适应市场需要的变化、不
断优化产品结构、以使产品适销对路、物美
价廉、客户满意、企业具有竞争力。
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“寻找生存夹缝” 首要而紧迫
为此，以产品（市场）决策为核心的
企业发展战略的动态管理就成为了企业经营管理
的现实问题和重点之一。企业必须根据企业自身
的特点（相比于对手的优、劣势）去适应市场、适应竞
争。
这样，企业就必须很好地去掌握外部
环境（包括国家政策、市场需求、竞争对手、供
应商、协作伙伴等）的变化，认真分析它对自身
经营活动的影响。企业的经营决策不仅要考虑
“今天”的生存，更重要的是还必须着眼于“明
天”的发展。这无疑是市场经济对企业提出的新
的管理课题。

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不适应市场经济提出的课题
目前我们的多数企业（包括很多被公
认为相当不错的企业）对此却表现出来五个主要
方面的不适应：
第一，目标确定。不善于通过对
企业内部条件和外部环境的科学分析去合理
建立、修订自身的经营目标，特别是中、长
期的战略目标。
第二，问题诊断。不善于经常自
我诊断影响企业健康发展的主要问题点。
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不适应市场经济提出的课题
第三，短期经营决策。例如价格
决策、品种决策等。
第四，不善于处理由于内部经济
利益关系而导致的某些棘手问题。（例如质
量扯皮问题、虚盈实亏问题、管理基础数据
不实问题、重大项目内部协调不力等问题），
往往无良策应对、迟解决不了。
第五，体制、观念制约。例如产
权与员工身份问题；竞争与危机意识、服务
意识等。

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“不适应”的点滴表现
上述五个主要方面的不适应问题，
综合反映了：目前我国工业企业的管理，普
遍不大适应企业转轨变型需要的现状。
这些不适应，还会有种种表现，
反映在企业经营的大大小小、方方面面。
例如：对某些信息的反应……
又如：产品的价格决策方法……
诸如此类，不一而足……
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谁在分析、利用有用的信息
◇ 《信息快讯》143期（2001.6.16）报道：
8、“…… 今年一季度，我国纺织工业产销率比
去年同期下降 1.81% ，产成品资金比去年同期增加14.72% ，有
的企业成品库存多达两个月……”

◇ 这是一条反映纺织行业一季度水平的
信息
我不知在座的裕华各位，凡能看到信息中
心庄主任摘编的这条信息时，有何想法？我很想知道：
有哪个部门、哪位负责人会“浮想联翩”，会比照裕
华去思索、对比、分析某些问题？
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如何分析、利用有用的信息
◇

面对这条信息，我们应当很自然地想到：
“裕华一季度的产销率究竟是多少？与行业平均水

平±？”
根据我们现成的数据 `00: 97.04%;

`01(1-4月):

88.03%（-9.28%）

“裕华同期的成品库存是多少？与行业平均水平
±？”
根据我们现成的数据 `00: 1406万元;

`01(1-4月):

1886万元(+34.14%)

“裕华的库存是月平均产量的多少倍？”
纱：500吨/1200吨=0.42个月 布：144万米/140万米
=1.03个月

◇
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我们继而又会想到：
“在销售淡季，相当于两个月产量的库存量，究竟

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裕华的价格决策方法颇值得商榷
◇ 裕华的价格决策主要依据财务处的完全成
本核算数据，这种做法在激烈的市场竞争中，能否
用于科学的经营决策，是颇值得商榷的！
◇ 在计划经济环境中，在完全成本的基础上，
利用“成本加成”的方法进行产品销售的定价，是
可以的。但在激烈的竞争中，在多变的因素环境中，
这种方法却极可能会导致经营决策的重大失误。

◇ 边际贡献与量本利分析应是经营决策的重
要依据和方法。价格决策若不考虑规模（产销量）、
固定及变动成本的影响，绝对是存在严重问题的！
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量本利相关因素图示
盈亏平衡点绝非一成不变！
它将受到多因素影响！
费
用

盈利区

。

盈亏平衡点销收

=

盈亏平衡点

（变动成本曲线）

+
（固定成本总额）

Q2

0

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盈亏平衡点销量

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产/销量

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销售单价变动的影响
售价变动，未
必亏损！

提高售价
如加强研发、改变产品结构；
加强分类、经济供货；特色
服务、争取客户；加强营销、
选准对象…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

。

盈亏平衡点销收1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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变动成本变动的影响
降低单位变动成本
如强化成本核算与
控制、节约降耗；
减少冗员、提高工
效；改变…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2

。

盈亏平衡点销收2

。

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

盈利区1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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固定费用总额变动的影响
降低固定总额
如改制-债砖股-息
变利；剥离不良资
产；剥离非生产性
机构；减员增效…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

。

。

盈利区1

（固定成本总额2）
（固定成本总额1）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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边际贡献与定价决策
◇ 完全成本意义上的“亏本”生意，一定就
不能做吗？首先可以肯定地说：非也！
◇ 边际贡献与量本利分析是经营决策的重要
依据和方法，在企业的短期经营决策中有广泛应用。
◇ 边际贡献的概念：
产品边际贡献

＝

产品销售收入

－

产品变动成本

边际贡献总额

＝

单位边际贡献

×

销 售 量

＝

边际贡献总额

－

固定成本总额

利
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润
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量本利分析与短期经营决策
量本利分析在企业短期经营决策中有广泛的应用：
◇ 选择增产哪一个产品品种？
◇ 决定产品是“自制”还是“外包”？
◇ 决定亏损产品是否继续生产？
◇ 什么样的产品组合效益最好？
◇ 客户要求对不同产品有不同幅度的降价，
降价幅度大的产品定单可否接受？
◇ 某特定新产品是否投产的决策？
◇ 为增产申请购置某生产设备是否可以批准？
具体内容详见第《四、4、（E）》部分
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适度质量与质量控制的有效性
━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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适度质量与质量控制的有效性
◇
处于控制状态的工序，所有产品
质量的结果分布符合正态分布规律。
◇
μ±3σ
“6σ原则”）

（又被称为

其中：μ（平均值） σ（标准差）

可涵盖 99.73% 的范围（确保不良品率低于
0.3%）
若：μ±2σ：涵盖范围 95.5%
μ±1σ：涵盖范围 68.3%
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* 质量控制与管理的基本理论之一。

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对裕华工序质量控制的质疑
◇
如果 裕华的关主工序确实处于控制状
态，则产品不合格品数量不应当>0.27%
。
但根据观察了解，问题数据大约远超
过上述比例。若观察了解属实，则意味着一些
关键工序并未处于有效的控制状态。
我们询问“主要重点工序的能力指
数的实际值究竟能达到多少？”没有获得令人
信服的满意答复。 因此，我们认为：重点工
序的能力指数是否达标，十分令人怀疑，应当
给予审核！
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强化综合管理、解决适应问题

要解决这些问题，实质上
就是要教会企业：如何在日趋激烈的
市场竞争中，对自身实施有效的动态
管理。
这项管理，就其具体内容
而言，属于企业综合管理的基本范畴，
是目前企业通过强化任何其它专项管
理都难以全面胜任的！

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行政领导班子中的管理职能缺位
◇ 现代经营，客观要求应当建立
与完善决策参谋职能、设立“参谋总长”
职位。
（经营如同作战，一定要有强有力的参谋部作支持！）

◇ 班子结构形式多样（“一正多副”、
“一长三师”、“一正多副加三师”等）。但却无人被
明确赋予“辅佐厂长统率全局、运筹帷
幄、搞好技术－经济工作最佳配合与协
调的高级助手和参谋总长的职能”

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行政领导班子中的管理职能缺位

◇ “存在决定意识” ━ 副职分兵
把口，部门立场突出。
即使将正主管某一方面专业
工作的副职同时委以“辅佐统率全局”
的重任，仍然难以“高屋建瓴、运筹帷
幄”。（例如fd-ISO9000的“管代”由主管生产或技术的副
总担任，……）

◇ “都负责”的结果是“都不负
责”！-无主责！
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综合管理职能欠缺（1）
◇ 第一、综合部门普遍未能在制
订企业经营目标方面成为决策者的得力
参谋。其原因主要有：
① 未认识到 “信息”早已成为四大要素
（人、财、物、信息）之一。
② 决策层往往没有认识到应当有专门的人
员经常去对企业内部条件和外部环境的相关内容进行
科学的分析、应当对企业的经营状况进行定期的诊断；
没有认识到信息的获取和处理同样需要资金的支持。
③ 很多人不知道究竟应当如何从事信息工
作。

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综合管理职能欠缺（2）
◇ 第二、综合部门普遍没有把咨
询诊断工作作为自己的主要工作之一。
诊断工作对企业的“保键”和管理的
完善有着重要的作用，是企业“参谋部”重要的
参谋职能之一。其最大的特点是它的逆向思维方
式，即是从管理的输出效果看问题，从管理的环
节找原因，进而提出改善建议和方案。这项工作
就象医生给病人看病，目的明确、重点突出。当
然，它需要“医生” 有丰富的经验、较高的理论
和很高的技巧。
既有认识问题，又有素质问题。

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综合管理职能欠缺（3A）
◇ 第三、综合部门在研究建立企
业内部自我完善的运行机制方面普遍未
能充分发挥有效的作用。
这里既有自身能力和素质问题，又有
它的职能、职责及权限方面的问题。
① 对子系统的发展和优化，掌握不
住适宜的度；而对确定“度”的原则 ── 应是
企业综合经济效益的提高、应是企业整体的相对
最优，则多数人对此尚缺乏足够的认识。
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综合管理职能欠缺（3B）
② 权力权威不足。综合管理部门横
向协调、指挥、控制的权力不够，在企业内部各
部门中尚缺乏必需的权威。
③ 多数综合管理部门人员的素质尚
存在一定问题，事实上难以较好胜任综合平衡的
工作。而不清楚究竟怎样才算、以及怎样才能提
高企业的整体效益，则更是带有普遍性的问题。
④ 职、责、权、利不统一。

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结 论
◇ 因此，我认为正是由于上述种
种原因，才使得吊扇生产眼看就要误期，
甚至主管领导睡不着觉、吃不下饭，亲
临现场也无济于事；才使得三联冲床的
模具能扯上两年的皮也未解决；才使得
Ｂ型产品改进设计后减利高达几百万元，
无人知晓竟能长达一年多 ......

显然，这种状况必须尽快改变！
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完善运行管理机制
◇ 目的：在企业内部建立起能够自我完
善的运行管理机制。
◇ 我们希望通过一套严格的科学管理程
序和手段，首先提高管理的效能，提高企业对
市场的快速反应能力和提高对客户（广义）的
满意度。强调“小道理服从大道理”、“局部
服从全局”。希望通过这样的一个过程，最终
实现裕华的管理从“人治→法治→无为而治”
的转变与升华。
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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企业经营问题判定与对策原则

VE

不
经
济

企

过盈

业

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客户期望

标 准

奋斗目标

标准 － 现状 = 问题

经
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营

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的

实

不足

际

现

差
距
问
题

严格管理
科学考核

技术攻关

状
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对 “标 准” 的 要 求

◇
绝对没有问题的企业不
存在，除非标准过低，那将没有
意义。
◇
标准也不能定得过高，
否则问题满视野，却根本解决不
了。
◇
标准要适度：不能轻易
达到；但“蹦”一“蹦”，能
“够”得着！

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何 谓 “适 度” ？
我们在掌握这个“度”的
时候，应以是否实现了企业整体的相
对最优（即是否取得了预期的、相对
最佳的效益）作为衡量标准适度与否
的原则。
“相对”的提法，除了符
合马克思主义的哲学思想外，更重要
的是局部与整体关系的“系统论”思
想的体现！
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科 学 的 “适 度” 例 子

适度质量
产品分级

━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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一个有效控制过程的构成要素
核心单元 – 分析加工处理
外部信息

控 制 单 元

（应）严格执行、履行职责
指令

执 行 单 元

被

控

内
部
信
息

实际执行情况信息

取 样 反 馈 单 元

对
象

控 制 过 程
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如何实现有效的控制（1）
研究/参谋

经 营 决 策 层

计划/监督

综

考评

成果

所有
部门
之间
相互
制约

合

管

理

部

门

协调/考评

下序 部 门

考评

上序 成果

职能处室

考评

执行 效果

执行部门

考评

职能服务

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动
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如何实现有效的控制（2）
研究/参谋

综

合

管

计划
对
综
合
部
门
的
考
评
依
据

理
考评

1

综合平衡后的目标

分解落实、执行

对
服
务
部
门
满
意
度
打
分

部

对解决问题的满意度打分

门

2

监督/协调

处理结果

受理解决

相关责任部门
生产经营问题信息反馈单

受影响的反馈部门
2

影响部门指令目标实现的外部问题

1

成果

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动

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如何实现有效的控制（3）
该方法的实施，将通过附
件：《裕华生产经营问题信息管理制
度》予以贯彻、执行。
由于裕华已经通过了
ISO9000认证，其中的质量问题信息
反馈管理，是规范之一。因此，我们
建议该方法及实施细节并入质量体系
规范统一考虑修订、提升。（已经提交裕华
认证办）
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六 项

需要强调的几项职能

1、 对决策层要具有参谋职能。此处包含两层意思：
一是被动参谋，二是主动参谋。
2、 统一计划、组织、指挥、协调、控制的职能。
在企业内部，综合部门必须成为具有绝对权威性的“控
制中心”。该职能是保证它能在企业整体效益上切实向
厂长（经理）负责所必需的职能。对于各部门的“例内”
工作，它是依据企业发展战略和中、长期规划，通过年
（季）度综合计划（含工厂方针目标）的形式下达的。
对于“例外”工作事项的协调、处理、指挥，则是以
“总参谋长”签发的、具有“尚方宝剑”权力的临时指
令下达的，企业内各部门和人员都必须无条件执行，局
部服从全局。因此而影响的各有关部门的原定工作，经
综合部门总体审定、权衡后决定是否推迟、或去消、或
修改。

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需要强调的几项职能
3、 研究“治本达标”之“招数”、提高管理效能
的职能。我们的很多管理者已经习惯于“应该如何”、
“应该怎样”等，但恰恰就没有去考虑：如果被管理者
“没有这样做”，你有无可能发现以及怎样去实行有效
的监督！综合部门研究解决企业管理中的问题，不能只
采取简单的“头痛医头、脚痛医脚”的做法。它是一个
出管理“招数”的部门，它所出的“招数”，应是能
“牵一发而动全身”之“招”、应是能治本达标之
“招”，应能使企业不断自我完善。只有有了这样的
“招数”，企业才能大大地提高对自身的有效控制能力。
4、 企业经营目标的编制和动态管理的职能。这主
要是管理的计划和预测职能，关键是怎样制订出符合企
业实际、适应企业发展和外部环境需要的可行目标。
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需要强调的几项职能
5、 内部管理审计监督职能。运用科学的监察、审
计手段，从企业总体的角度出发，对整个生产经营全过
程进行科学监督，是在国家、集体、个人三者间利益关
系日益被重视的今天，客观上必须赋予综合部门的一个
重要职能。这里应当强调：“审计”不只是一般人意识
中的传统的财务审计，还必须加上日常的、不定期的管
理审计，这种管理审计的重点，包括了检查企业重要管
理制度的落实情况和重要的管理基础数字的审核等内容。

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需要强调的几项职能
6、 组织机构的设计、改革和人员定编的职能。企业管理
工作的改进，往往要伴随机构和人员的适当变动和调整。但从
实际情况看，目前纯粹搞人事工作的部门和人员，大多数对于
企业的转轨变型在客观上对管理机构和人员需求的变化，在认
识上往往存在一定的差距（或称为滞后）。而机构、人员若不
能恰当地变化，则势必要影响到企业目标的实现。建议劳动人
事部门只承担按岗位素质要求配置合适人选的职能；而由综合
部门承担组织机构设计、改革和人员的定编职能。这种分工方
面的改变，目的是使组织机构的设置能真正符合企业的任务目
标原则，以切实起到促进企业经济效益不断提高之作用。
〖说明〗 如果在本次咨询中，裕华能够接受我们关于组建人力资源
开发部的改善建议，届时，我们将对“定岗定编”职能的归属，根据实际情
况重新做适当修订、调整。
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综合管理职能汇总概要
◇
◇
◇
◇
◇

综合平衡中心
指挥协调中心
监督考评中心
综合信息中心
研究诊断中心（决策参谋）

◇ 其他：定岗定编、不管部
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综合部门在企业中的位置
总经理/厂长
副总 / 副厂长

三 总 师

综合管理部
调研诊断

信息中心

协调指挥

各 专 业 处 室 / 车 间

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监督考评

决
策
层
对
上
：
参
谋
执
行

对
下
：
指
挥
调
控

职 执
能 行
层 层

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综合部门位置设计说明
◇ 从结构图看，其最主要的特点是在厂级决策层和
专业职能部门、执行机构之间插入了一个综合管理的层
次。它是在计划中心、信息中心、考核奖惩中心、调研
中心的支持下，成为企业的调控中心和厂长（经理）的
高级参谋部。为了充分发挥其应有的作用，无疑应当赋
予其充分的权力。
◇ 从设计立意讲，与目前企业的实际情况相比较，
是在适当弱化分兵把口的厂级副职的某些直线指挥权；
是在适当弱化专业职能部门的某些权限；而与此同时，
则是在强化辅佐厂长决策、指挥的综合管理部门的权力。
◇ 这样做，旨在改善国有资本为主体的大中型企业
对环境的快速应变能力；提高企业的总体经济效益。
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组织建设的指导思想
◇ 因厂而异、因地制宜；讲求实际、注重
效果
◇ 核心的问题是企业的综合管理有没有一
个实实在在的“核心机构”？组织和人员能否落
实？以及它怎样去统率企业的综合性管理？
◇ 重塑企业的综合管理部门，将是一个很
复杂的系统工程。按前述所定职能方案，立即
“动大手术”，效果不一定理想，企业决策层也
未必能够形成共识而采纳之。这是具有普遍性的
问题。
◇ 为此，我们建议在企管处、认证办、信

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综合管理部门的组织建设
◇ 综合管理部作为裕华的 “不管部” ，将成为裕
华全部综合管理的“核心”部门，成为企业的“总参谋
部”。届时，将真正赋予它握有“尚方宝剑”的“钦差大
臣”权力。
为了平稳过渡和尽快发挥综合管理的效能，我
们建议将综合计划等一些带有综合性的专业工作，交由原
主责部门-计划处负责，适当拓展、摸索就位。同理，质
量检验与试验室的归属，也原则不动，仅将终端检验职能
也划归技术处统一管理。
这样做，从目前而言，可能是一个较好的、且
有很强操作性的改良方案。待今后时机成熟，再逐步对企
业的综合管理体系进行科学改造。届时，质管办将同时具
备质量管理、专职检验、理化试验三项基本职能。

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综合部门的组织机构及主要职能方案

综合管理部
企业管理处
信
息
中
心

IT
中
心

综
合
统
计

规
划
平
衡

质量管理办

研
究
诊
断

督
察
协
调

体
系
内
审

质
量
管
理

质
量
监
察

经营问题
信息管理
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对综合部门的人员素质要求
◇ 综合部门人员，既不能是清一色只懂经济的人，
也不能是清一色只懂技术的人，要二者兼顾考虑、优化组
合。
◇ 对于综合分析、协调控制层人员，要求其：管理
思路清楚；头脑机敏、不僵化、有创造性思维，善于接受
科学的新思想、新思维、新方法；有较强的组织、指挥、
协调能力；干工作既要能“浮”得起来、高瞻远瞩，又要
能“沉”得下去、善于抓“点”实干，有一股“钉子”精
神；既要能听得进不同意见，又要有自己的主见、不随波
逐流；公正、无私、大度、为人坦诚。
◇ 而对于一般职能层人员，则主要应踏实、肯干；
具有一丝不苟的严细作风；有分析归纳能力；有主动精神。
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综合管理的权力特点
◇ 赋予综合管理部门这些必备职能，根本目的是为
了提高企业的整体协调能力，以谋求企业的最佳效益。其
权力虽大，但并不包揽企业管理的一切内容，而是侧重在
总体上协助厂长运筹帷幄、抓住重点；其地位虽在各专业
管理部门之上，但它并不越俎代庖，而主要是为了能控制
各专业管理优化的“度”、着眼于影响企业总体效益的主
要矛盾的解决，为谋求企业整体的相对最优，而去“弹”
好“钢琴”。
◇ 从这个意义上我们可以认为：综合管理是致力于
全面提高企业经济效益的一种重点管理、难点管理，是一
种促使企业总体不断优化的动态管理。综合管理部门是厂
长搞好科学决策，有效地指挥、协调、控制企业各部门工
作的不可或缺的得力助手和参谋部。

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综合管理业务建设概论
◇

大策无形、模式不定

◇

相同的课题、不同的服务

◇ 综合管理不是为“管理”而管理，首
要的是“经营”，必须站在总经理的角度去兼顾
各方的利益实现，最终达到“多赢”
◇ 个人的作用是非常重要的！但综合管理
强调的是部门职能及作用的发挥，而非单纯个人
行为 ◇ 综合管理的强化，更多的是思路的培养。
重点职能是:目标的平衡 & 问题的发现及解决；
着眼点是:对客户的保证和满足 & 对市场的快速
反应。

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思路举例
◇ 从令人头疼的裕华产品质量波动入手，
思考波动的异常和控制的可能性，判定技术、
制造的保证能力；及对策思路（怀疑cp/分级/
检查标准的完善和职能的落实）
◇ 从对客户的承诺入手，查裕华规范中
的重要岗位职能的执行和落实
◇ 从客户满意度入手，调查裕华问题产
生的真正原因，思考有无职能部门能力不足或
“滥用职权”的现象
◇ 围绕着如何打破怪圈去做-要敢于碰
“硬”

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如何打破裕华的怪圈？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

营销到位吗？
什么样算“滞销”？
销售部门

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

波动的实质/0.3%质疑

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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解决质量波动问题的另一对策思路
◇ 据了解：处于波动中的产品，据说全部达到GB，
但就是“客户不满意”时有发生！
对此，我们可否变换一个角度思考：由于
裕华产品的总体质量水平较高，波动的结果使得客户对
裕华不同供货批次的产品质量的评价感觉反差太大。在
裕华暂时（甚至可能相当长一段时期）无法根本克服波
动问题的时候，我们建议：是否可以试行一下：对所有
产品进一步实行企业标准的分级划类：如再将产品分为
“企业一级”、“企业二级”、“企业三级”，甚至更
多级别，并实行“优质优价”。与此同时，我们向客户
销售时，严格、准确记录曾经供货的档次，作为客户关
系管理的一项内容。这样，必将减少质量波动感，提高
客户满意度。

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法治化是必经之路
作坊式生产

机械化生产

新经济时代

经 验 管 理

制 度 管 理

文 化 管 理

人

治

法

进行科学的 企业文化管理
是使企业达到“无为而治”
境地的有效手段！
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治

无 为 而 治

+网络化才可能实现组织
机构的 真正扁平化 ！
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综合管理的指标体系
◇ 进行综合管理，要抓“龙头”指标 ── 总资产报
酬率。
能把企业方方面面的主要工作串起来、能把各主要
经济、技术指标有机联系在一起的指标方可称为“龙头”
指标。按这个标准衡量，企业综合经济效益的“龙头”指
标应当是总资产报酬率。
总资产报酬率 ＝ （ 净利润 ＋ 利息费用 ） ／ 资产总
额（净）

◇ 其他指标：
除“龙头”指标外，综合管理应当关注的指标还有
一些非常重要的指标，如资本保值增值率（是股东们最关心的
指标之一）等，但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中
与“龙头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳

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综合管理的指标体系
◇ 其他指标（续）：
但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中与“龙
头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳在一起
共同构成综合管理的指标体系。
①
②
③
④
⑤

资本保值增值率
工资利润率
销售收入费用率
流动资产周转率
销售利润率

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⑥
⑦
⑧
⑨
⑩

实现利润及占公司总额百分比
销售收入及占公司总额百分比
重大安全事故否决指标
重大质量事故否决指标
龙头指标 + 综合评价

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利润的缺陷
1. 利润是根据一定的会计假设，以权责发生制为核算原则
进行的，因此企业在一定时期内获得的利润，并不代表
企业真正具有现金支付的能力
2. 会计准则具有可伸缩性，企业可在计提折旧、短期投资
跌价准备、坏帐准备、存货跌价损失、长期投资减值准
备等会计政策在制度规定的范围内“自由”选择，企业
在利润管理方面各不相同，因而采取不同的利润管理策
略，选择不同的会计政策

3. 某些情况下，利润表上反映的利润很可观，但企业因没
有现金流入或现金流入较少而在财务上困难重重，即使
利润再高也无法改善企业的财务状况
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现金流量的重要性
通过它可以真实说明和反映企业的盈利
能力、偿债能力、资产的流动性及财务灵活性等。
◇

可以规避因企业利润管理策略及选用不
同会计做账方式，而造成的信息失真。
◇

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现金和现金流量表
◇ 现金流量表中的现金是指库存现金、可以随
时用于支付的存款、现金等价物。其流入或流出，
主要来源于企业的日常经营活动、筹资活动、投资
活动。 现金流量分析重点从这三方面进行。
经营活动的现金流量

现金流量表

投资活动的现金流量
筹资活动的现金流量

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流入

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流出

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现金流量表的构成
经营活动的现金流量：
• 购销商品

筹资活动的现金流量：
• 吸收投资

• 提供和接受劳务

• 发行股票

• 经营性租赁

• 分配利润

• 交纳税款

• 发行债券

• 支付劳动报酬

• 向银行贷款

• 支付经营费用

• 偿还债务

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现金流量表的构成
投资活动的现金流量：
• 购建和外置固定资产
• 购建和外置无形资产
• 取得和收回股权与债权投资

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1、现金净流量结构分析

现金流量结构 =

经营( /投资 /筹资)现金的净流量
企业现金净流量总额

在现金净流量结构中，处于正常经营活
动期间的企业经营活动所获得现金流量占企业现金
净流量的比重较大为好。
◇

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2、现金支付能力分析
企业现金流入-债权性现金流入
现金支付能力 =

经营现金流出+偿还债务本息付现+现
金股利付现+资本支出

它是综合企业的支付项目在剔除债权性
现金流入的情况下，分析企业经营活动、投资活
动等运用资金产生现金流量的能力以及付现的承
受能力。
◇

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3、盈利现金比率分析
经营活动产生的现金流量净值
盈利现金比率 =

净利润

该指标反映了公司净利润之间的比率关
系，即净利润中有多少来自经营活动现金流量作
为保障。一般情况下，该比率越高，表示公司净
利润所受到的现金保障程度越高，从而利润的质
量就越高。
◇

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4、主营收入含金量分析

主营收入含金量 =

销售商品、提供劳务收到的现金
主营业务收入

该指标反映了企业在收付实现制下当
期主营业务收入的资金回笼情况。正常情况下，
主营收入含金量越高，意味着企业的货款回收
越快，流动资金的使用效率越高。
◇

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5、现金流量比率分析
经营活动现金流量
现金流量比率 =

流动负债

该指标用来衡量企业经营活动所产
生的现金流量可以抵偿流动负债的程度。
◇

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量本利分析基础知识（1）
量本利分析基础知识：
◇ 该法将所有的成本费用分为固定成本和变动成本两
大部分；而对于具有半固半变性质的费用（有的称之为
“混合成本”），则通过一定的方法（如：用“结算科目
法”处理准固定费用和准变动费用，如水电费、修理费、
广告宣传费、交际费、节日加班人工费等；用“高低点法”
对历史资料进行变动费率的推算，如设备维修费等；用
“总费用法”对两个时期的销售额和总成本，剔除变动因
素后，用其增量之比计算出变动费用率及个期变动费总额；
用“回归分析法”对一定时期的历史数据，计算出有代表
性的产量和成本的回归直线，再计算混合成本中的固定、
变动成本）将其分解为可用于量本利分析的固定及变动成
本。
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量本利分析基础知识（2）
◇

固定成本：指在一定时期、一定数量范围内，生产数量的变化
基本不影响其总额的成本。（但如果超过一定时期和一定数量，固定成本
仍然要发生变动。）此外，分摊到每一单位产品上的固定成本则随产
量的变化而有所不同（参见下左图示）
◇ 变动成本：成本总额随着业务量的增减而成正比例变化的成本。
例如原材料、计件工资等。 （参见下右图示）

费
用

费
用
固定成本总额
单位产品固
定成本
产/销量
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产/销量
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量本利分析基础知识（3）
◇ 量本利分析可以计算在一定固定成本、变动成本条件下，
各种售价水平所决定的盈亏平衡点（销售额/销售量）
◇ 可以计算固定成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
◇ 可以计算变动成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
费
用

销售收入曲线2

销售收入曲线1

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1
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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（4）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（5）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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经营安全性评价分析
◇ 在对企业的盈亏平衡点分析计算后，还应当通过对经营安
全率的计算，对企业经营的安全性进行评价。
◇
衡点销售额
经营安全率 =
━━━━━━━━━━━━━━━×100%
销售总额
序

计 算 值

经营安全性评价

1

10 % 以下

很 差

2

10 – 15 %

较 差

3

15 – 20 %

一 般

4

25 – 40 %

高

5

40 % 以上

很 高

◇ 评价标准：

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销售总额 － 盈亏平

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量本利分析在经营决策中的应用
“量本利分析”又称为“盈亏平衡点分析”，
有时又简称为“盈亏分析”，在企业短期经营决策中
有着广泛的应用。

短期决策的基本原则
凡是能够提供最高利润的 方案就是最好
的方案，如果产品的固定成本相对稳定，那
么利润的多少取决于边际贡献的大小。
因此边际贡献最大的方案就应当是最佳
方案。
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盈亏分析在经营决策中的应用（1）
例一：增加生产只能选一时，投产哪个产品？
序

分 析 项

目

甲 产 品

乙 产 品

1

可能生产的数量

400

3000

2

销售单价（元）

20.00

2.50

3

单位变动成本

16.00

1.90

4

固定费用

1200.00

方案1： （同甲）
方案2：需增加 300元

5

单位边际贡献额

20.00-16.00=4.00

2.50-1.90=0.60

6

边际贡献总额

4.00*400=1600.00

0.60*3000=1800.00

7

综合效益（方案1）

1600-1200=400.00

1800-1200=600.00

8

综合效益（方案2）

1600-1200=400.00

1800-1500=300.00

方案2 选甲

方案1 选乙

9

结

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论
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盈亏分析在经营决策中的应用（2a）
例二：某种产品是自制，还是外协生产？
━━ 当企业有生产能力时：
序

分 析 项

目

自制

外协生产

1

所需的数量

500

500

2

成本（元）

22

20（单价）

3

单位变动成本（元）

15

20

4

变动总成本（元）

15*500=7500

20*500=10000

5

结

论

应选择自制

实际上，只要自制的变动成本小于外协时，选择自制合算

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盈亏分析在经营决策中的应用（2b）
━━ 若企业生产能力不够： （例：还需增加2000元固定资产）
新增的固定成本
新增固定成本
=
=
临界点产量
外购单价-自制单位变动成本

2000
20-15

= 400（件）

费用

外购范围

自制范围

30000
20000
10000
数量

2000
0

100

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200
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300

400

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500

600

700

800

900
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盈亏分析在经营决策中的应用（3）
例三：亏损产品是否继续生产？
序

分 析 项

目

甲产品

乙产品

丙产品

合计

1

销售收入①

12000

14000

15000

41000

2

变动成本②

6000

8000

11500

25500

3

边际贡献③=①-②

6000

6000

3500

15500

4

固定成本④

3000

3500

4000

10500

5

利润⑤=③-④

3000

2500

-500

5000

假设：丙停产后，固资无法转产其他盈利产品
7

边际贡献③

6000

6000

8

固定成本⑥

3000+2000

3500+2000

=5000

=5500

9

利润⑦=③-⑥

1000

500

10

结 论

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（*若能，则应转产）
/

12000

/

10500

/

1500

只要该产品的变动成本低于售价就应该生产
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盈亏分析在经营决策中的应用（4）
例四：产品如何组合才能使企业效益最大？
◇ 作为生产多品种的企业，高利产品不可能无限度
地生产，因此，结构的优化和品种的搭配，关系到效益的
相对最优！
◇ 决策原则就是在现有条件下尽可能获取最大利润。
即在满足市场需求前提下，尽量生产单位边际贡献高的产
品。
◇ 优化产品结构，需要建立线性规划方程组解决。
而根据品种及约束的复杂程度，大致可分为二类：①两品
种简单约束条件下的优化 ②多品种多种约束条件下的优化。
◇ 对于第①类，可以通过简单的手工计算优化解答；
而对于第②类，则通常需要借助计算机、利用线性规划的
数学方法解决。

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盈亏分析在经营决策中的应用（4a）
例四：产品（两品种多约束）如何组合才能使企业效益最大？
数据见下表。设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

序

分 析 项

目

A产品

B产品

1

单位售价（元）

90

30

2

单位变动成本（元）

70

18

3

单位边际贡献（元）

20

12

4

生产单位产品所需工时

5

产能-约束1 ：甲：1.8 万小时 / 乙：3 万 小时

甲车间（小时）

8

2

乙车间（小时）

4

6

市场需要的数量

约束2a ： 2000

约束2b ： 5000

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盈亏分析在经营决策中的应用（4b）
◇

首先，设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

◇ 其次，建立线性规划方程组：
目标函数方程： Z max = 20x + 12y
根据各种约束条件，建立约束条件方程组：

｛

8x+2y ≤18000
4x+6y ≤30000

◇

计算求解：

x ≤ 2000
y ≤ 5000

｛

（甲车间能力工时约束）
（乙车间能力工时约束）
（A 产品需求约束）
（B 产品需求约束）

x ≤1200 （件）
y ≤4200 （件）

Z max = 20x + 12y = 7.44 万元
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盈亏分析在经营决策中的应用（4c）
y
9000

图 解 法

(0,9000)

8x+2y≤18000
4x+6y ≤30000

｛

1

8000

7000

5000

2

分别令x=0,求y; 再令y=0,求x
共求出四个端点，交点座标即为所求

图解法

6000

1

（0,5000）

4200

(1200,4200)

Z max = 20x + 12y

4000
3000

2

2000
1000
0

1200

(2250,0)

（7500,0）

1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 10000
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x
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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？
客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？

√

客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

√

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

√

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
需新购设备50000元
可用10年，无残值
预计售价 30 元

例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

30000

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

利润

2000

(900,27000)

20000

10000
6300

6300

预计售价
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1186

23
30

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400

800

1200

销售量(件)

1600
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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

√

2000 元

(900,27000)

B：盈利 ！

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

盈亏点销量=6300 /（30-23）
≥ 900（件）
预测量在900件以上即可投产！

利润
30000

A：保本 ！

20000

√

预期利润销量=（6300+2000）
/（30-23）≥ 1186（件）
预测量在1186件以上即可投产！

10000
6300

6300

预计售价
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30元
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1186

23
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400

800

1200
保本量
(900件)

销售量(件)

1600
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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年-无残值 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备
25000×70%=17500

固定成本（元）

25000
15500

单位变动成本（元/件）

25000÷1000=25

17500 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50-25=25

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620

17875 ÷32.5=550

变动成本（元）

可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

32.5 ×1000-17875=14625

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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15500+2375=17875

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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备

变动成本（元）

2.5 =1.0材+1.5人 万

2.5万（1-0.3）=1.75万

固定成本（元）

1.55 =0.55折+1.0它 万

1.55万元+2375=17875

单位变动成本（元/件） 2.5万元÷1000件=25 元

1.75万元 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50元-25元=25元

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620件

17875 ÷32.5=550件

年可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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32.5 ×1000-17875=14625

增
利
！

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企业宏观外部环境分析因素
◇ 政局稳定程度

政治 - 法律因素

◇ 产业政策
◇ 税收政策

◇ 政府补贴、限制等特殊政策

产 业 环 境
技术因素
◇

企 业

经济因素
◇ 宏观经济发展速度（GNP增长率）

重大发明、创新

◇ 新技术

◇ 利率

◇ 新工艺

◇ 失业率

◇ 新材料

◇ 消费者收入水平

社会 - 人文因素

◇ 价格指数（通胀率）
◇ 关税种类和水平

◇ 社会文化

◇ 国际贸易制服方式

◇ 习俗

◇ 贸易壁垒

◇ 社会道德观念
◇ 公众价值观
◇ 职工工作态度、敬业精神
◇ 人口统计特征
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企业微观外部环境分析因素
━━ 产 业 环 境 因 素

◇ 采用不同战略的集团数

产业内部结构分析

◇ 同一战略集团内企业数
◇ 产业竞争的方向和实质
◇ 决定战略集团竞争数量的因素

企 业

企业成功要素分析

产业竞争性分析

◇

◇ 行业内竞争格局

◇

◇ 产品供求关系

◇

◇ 资源紧张程度

◇

竞争对手分析

◇ 与其它行业的关系

◇ 战略目标分析
◇ 战术策略分析
◇ 竞争能力分析

◇ 判断正误分析

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产业竞争性分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（一）

产业竞争性分析

行业内企业竞争格局

现 有 竞 争 者
潜 在 进 入 者

供求关系（产品）
替 代 产 品
资 源 提 供 者
资源供求关系
产 品 购 买 者

与其他行业的关系

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产业内部结构分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（二）

产业内部结构分析

采用不同战略的集团数量

同一战略集团内的企业数量
对同一目标客户的争夺程度
产业竞争的方向和实质 （重要目的）
集团数量及其相对规模
决定产业战略集团之间竞争度的因素
集团间产品的差异化程度
各集团之间的战略差异

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竞争对手分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（三）
竞争对手分析

战略目标分析

核心竞争能力及弱点

战术策略分析

增长能力、永续经营能力

竞争能力分析

判定正误分析

快速反击能力

新产品储备量

适应变化的能力

固定资产能力

持久力

营运资金能力

对自身判断的客观性
对产业及他人的判断正误

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行业内企业成功要素分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（四）

行业内企业成功要素分析

1、

……
……

2、

……
……

3、
……

4、

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企业内部条件分析的部分内容
从企业内部的各个方面判断企业实力对战略的保障度：
◇
◇

企业组织管理水平对实现战略目标的保证能力
企业人力资源满足企业运营及进一步发展的能

◇
◇
◇
◇
应速度
◇
◇

企业财力满足企业运营及进一步扩张的能力
企业资源供应对生产的保障能力
企业研发能力
企业的生产能力，及对市场变化的适应性和反

力

企业营销能力
企业信息搜集、处理、应用能力

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裕华与竞争对手差距定量调查分析
效
益

市场
反应

服
务

质
量

价格
优势

成本
优势

品种
线

规
模

品
牌

设
备

管理
水平

机构
精干

融资
能力

安庆
无锡一棉
无锡二棉
德棉
魏桥
淄博二棉
东营

裕华
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企业现状综合分析
目的：SWOT 分析、
寻找生存夹缝

企业现状综合分析内容

A
B

企业现行战略评价
企业输出效果分析

C

企业外部环境分析

D

企业内部条件分析

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内
部
条
件

外
部
环
境

优

势

S：优势
（Strong)
机

遇

O：机会
（ Opportunity)

劣

势

W：劣势
（ Weak)
威

胁

T：威胁
（ Theat)

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附表：直接支持主价值流的岗位
研发

采购

原材料
仓储

市场部

市场部

市场部

生产部

产品研发中心

营销处

营销处

产品开发员5

原料采购员4

原棉化纤
仓库保管员3

成品
仓储

销售

售后
服务

生产部

市场部

市场部

市场部

生产车间

技术处

营销处

营销处

客户服务中心

车间劳资员6

工艺管理员3

成品
仓库保管员9

渠道发展
经理1

主任1

车间计划员6

配棉管理员1

产

生

公关员1
产品销售员9

物资供应处

车间轮班长42

操作管理员2

车间工段长24

皮辊木管
管理员1

销售计划员2

物资采购员7

操作指导工40

生产部

生产部

市场部

技术处

物资供应处

设备管理处

调度中心

计划处

财务处

工艺管理员3

物资管理员1

设备管理员9

生产调度员4

纱计划员1

成本核算员2

配棉管理员1

仓库保管员8

计量管理员1

人力资源部

综合管理部

薪酬管理员3

绩效考核员1

布计划员1
岗位调配员1

培训主管1

信息中心

综合统计员

环境分析员

企管处

企业管理专员

IT技术员

质管办

质量管理员

内审员4

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TEL：62178024

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综合统计员2

网络管理员

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Slide 122

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

企业名称：

山东潍坊裕华纺织集团有限责任公司

强 化 综 合 管 理
提 高 企 业

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引子1- 裕华存在着怪圈吗？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

销售部门

营销到位吗？

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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引子2- 电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒
谁承担应负的
经济责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不了了之？

扯皮怪圈

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？？？

原棉问题 / 其他
<0.3% ？

？

企
业
承
担
损
失
！

分 析

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拒绝 / 适当补偿
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引子2-

电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒

？

谁承担应负的
经济责任责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不是不想管！
不了了之？
技术制约？
体制制约？
扯皮怪圈
？？？
能力制约？
责任心？
原棉问题 / 其他
……
<0.3% ？

70% 以上属于
管理问题！
分 析

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

企
业
承
担
损
失
！

拒绝 / 适当补偿
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引子3- “该你们管吗”？

有人问：“那些事该你们管吗？”
质监处人员/气流纺质量问题/工序能力保证/电清
引发的报酬问题/防暑降温问题/销售问题/

→ 客户满意/市场反应速度/ 如何
解决问题-思路/思维方式-逆向、换位、成功要素、
症结点/

━ 不管部 能否名实相符 ？！
巨大的压力：裕华要效果！
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我们不能袖手旁观！
裕华面临着一个严重威胁生存的棘手
问题：质量波动问题。
但据观察，我们认为：目前裕华自身
要想较好解决，确实有相当难度。
在这种情况下，我们不能无视这个问
题，否则，综合部门的作用及其使命将难以体
现。我们的介入，就是为了做一个范例，提供
一种思路：如何抓住企业的主要问题，给予突
破解决。希望对裕华能够有所启迪和帮助。
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一、综合管理概述
本模式旨在解决以国有资本为
主体的大中型企业如何完善内部经营管理、
改进整体协调能力、提高企业经济效益的
问题。
该模式 ━━ 我们称之为
“强化综合管理，提高企业效益” 的模
式。
该模式从构思、提出到逐步深
化，已 经有近二十年的企业管理实践，

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综合管理及由来
◇ 企业的 “综合管理” 是相对于

“专业管理” 而言的一种管理。
“综合管理” 的提法，是在企业
被推向市场以后逐渐时兴起来的。
◇

“综合管理”是针对以直线职能
制为主要组织结构形式的企业，以解决通常所
存在的决策迟缓、效率低下、扯皮推诿严重、
高层决策人易于陷入日常事务之中等问题为主
要使命的一项特殊的“专业管理”。
◇

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市场经济大潮中的国资企业表现

在市场经济的大潮中

扬帆远航、乘风破浪
相当多的企业

大中型

国 资 为主 企 业
的 不 同 表 现

跌跌撞撞、不大适应
不幸牺牲、折戟沉沙

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原因的质疑与反思
“船大难掉头”？

同 样 的
市场经济环境

“人种差异”？
病 ？！
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原因的质疑与反思
同样的 市场经济环境

外部宏观条件确实是
影响企业经营绩效的十分
重要的原因

外部宏观条件
起 决定性 作用？
因此，我们必须时刻
关注着行业动态！
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但当外部宏观条件成
为决定性的因素时，影
响必然要波及到整个
行业乃至全社会！
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原因的质疑与反思

同样严峻的 宏观条件

为什么：有的企业
束手无策、应对不力？

为什么：有的企业
处乱不惊、化险为夷？
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微观企业自身的
经营管理水平
是 决定性 因素！

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几个耐人寻味的真实例子（1）
◇ 销售竞争十分激烈的某产品，业务员遇
到一个机遇：需方提出希望以每吨 2.1 万元的
价格月供40吨，由于企业规定的下限价格为 2.2
万元，业务员只能请示厂里决策。首先，经销处
长说：“做不了主，得请财务处核算。”财务处
答复的结果是：“不能低于 2.2 万元，否则赔
本！”交易洽谈只能终止。 事后，主管销售的
副总经理电传指示：“2.1万元可以成交！”但
时间已经过了三天。此时，该产品的价格已经跌
落到 1.85 万元。
结果，一个可能的销售机会失去了。

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几个耐人寻味的真实例子（2）
裕华气流纺的产品质量问题：
◇ 5.16-5.23期间生产的17.3吨的气流纺
纱因客户反映的质量问题而搁置压库。其实自
今年3-4月以来，客户就以“强力低”、“竹节、
棉结”等问题频繁进行质量反馈。但始终未能
解决。
◇ 经查：多数人员倾向于：配棉和工艺
排风是其中的两大主要问题。
◇ 但关于各头工艺排杂负压的最低要求，
却未查到标准工艺技术参数规定及经验值。
据悉：问题仍然谁也没说清，只能不了了之。
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几个耐人寻味的真实例子（3）
◇ 质监处的缺员问题迟迟未得解决说明了什么？
◇ 裕华在处理过程控制与终端检验的职能和人员分家时，不慎
导致质检处的职能人员缺位，正常的职能履行和工作秩序受到冲击
和影响。
◇ 问题5月份已经 暴露，内审已经作为 “严重不合格”项责令
整改，但时至6月19日仍未予以解决。

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几个耐人寻味的真实例子（4）
◇ 2001.06.30 晚培训结束后毕总将有关
人员留下召开了一个紧急会议：布置对有关车
间工人的防暑降温工作落实问题。
北京地区的正常防暑降温日期，一般
为每年的6.15-9.15，通常6月初就会全部准备
就绪。但不知裕华为什么到了6.30竟然还未落
实？！而且还要让总经理亲自发现和布置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？到底是哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？

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几个耐人寻味的真实例子（5）
◇ 北京××总厂得知美国市场急需
一批吊扇，该厂完全具备生产这种吊扇的
技术能力和生产能力。本来，这是一笔很
好的买卖，合同也已经签订，全厂上下一
通忙活。
但后来却仅仅因为延误交货期，
错过了美国市场上市的最佳时机，外商不
要了，而国内吊扇市场当时又不景气。结
果，产品全部砸在自己手中。
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几个耐人寻味的真实例子（6）
◇ ××厂的技改项目 ── 两条三联冲床流水
线按期完工并圆满通过了验收，技改奖金也早已发至
有关人员手中。但时过两年，这两条流水线仍然只是
静卧在该厂的××分厂摆样子，根本没有投入正常生
产。
本来，这项改造既能提高工作效率和冲
片质量，又可大大减轻工人的劳动强度，同时有效提
高了操作安全性。但一举三得的好事为什么竟会遭此
冷遇呢？
原来，只是因为没有备份模具！而备份
模具的生产在该厂已经扯了两年的皮也未能协调解决
好。结果，两条几十万元的流水线就这样白白“趴”
了两年多的时间。

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几个耐人寻味的真实例子（7）
◇ 某管理水平被公认为比较高的一全国著
名的大型企业，对某Ｂ型产品进行了设计改进，
致使单台成本大幅度增加（＋４１％）。
然而问题严重的是：设计改动造成单
台成本大幅度增加，不仅售价没有相应调整，而
且上至主管领导，下至主要职能部门均不知道，
最后还是被总经理亲自发现并责令追查。
结果，当年销售７５台，使企业损失
２１７万元、第二年销售了２０５台，净损失６
００万元。
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“板 子” 该 打 谁 ？（1）

几 点 疑 问：对于产品销售机会的丧失
◇ 经销处长有无一定幅度的定价决策权？
他若无法拍板决策，首先应当请示谁？
◇ 涉及销售的重要信息，传递、审批程序
究竟是什么？有无时限要求？
◇ 企业的价格决策程序是什么？财务处的
成本核算依据什么方法？是否能够适应企业的
经营决策需要？谁来审核、把关？
◇ 经销业务人员的定价权限有多大？
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“板 子” 该 打 谁 ？（2）
◇ 气流纺的产品质量问题说明了什么？
◇ 自今年3-4月以来，客户就以“强力低”、
“竹节、棉结”等问题频繁进行质量反馈，但始终未能
予以解决。
反应这样慢是否问题？若是，究竟是质保体
系出了问题？还是技术（抑或设备）能力问题？是技术
本身的难度制约问题还是体制、观念、责任心等管理问
题？
◇ 机台工艺排风，各头之间的排杂管负压相差4
倍以上（50/12mm水柱），对产品质量究竟有无影响？
◇ 对工艺排风的风量、风压及各头的排杂管负压
值，从工艺技术标准来讲，应当不应当有明确的最低规
定？若应当有，谁应当必须掌握？标准数据来源于何处，

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“板 子” 该 打 谁 ？（3）
对于质监处缺员问题：
◇ 是否可以允许取消对于纱的终端检验？质
监处对于纱的外观、重量的专职终端抽检有无必要？
◇ 布的抽检率8%有无必要？当专职检验人员
不足时，可否降低到GB（5%）？若允许降低，应当
履行什么样的程序？若不允许，缺员问题如何解决？
◇ 问题没有得到及时解决，谁应当承担主要
责任？认证办的职权有多大，如何能够履行其职责？
◇ 企业各处冗员很多，为何事关裕华对客户
的基本承诺能否兑现的岗位配备人员这么慢、这么
难？
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“板 子” 该 打 谁 ？（4）
◇ 车间工人的防暑降温工作未落实问题，
谁应当承担主要责任？为什么到了6.30竟然还
未落实？！而且还要让总经理亲自发现和布
置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？
到底哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？
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“板 子” 该 打 谁 ？（5）
◇吊扇生产误了期，第一“板子”打在生产
部门头上，他们申辩道：“是因为××材料未能
按时进货。”。
第二“板子”打在供应部门头上，他
们则说：“这种材料在市场上十分紧俏，我们能
买到就很不错了！ 再说，年初时有货，我们想
先储备一点儿，可财务老说没钱，一直不让……”
下一“板子”要打到财务部门头上，
看来是枉然的：“咱们厂已经占用了那么多资金，
回款又不畅，你让我们上哪儿再去变钱？！”
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“板 子” 该 打 谁 ？（6）

◇
三联冲床的备份模具
问题，根本就没有作为问题被总
厂追究！

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“板 子” 该 打 谁 ？（7A）
◇ Ｂ型产品改进设计、成本剧增、
售价却纹丝未动，第一“板子”打在销售
部门身上 ━━ 他们说：“Ｂ型产品一直
就是这个价格，你改进设计、增加了成本，
谁来告诉我们了？！”。
二“板”打到财务部门身上，成
本核算员连连“喊冤叫屈”：“过去咱们
厂才几个品种，现在翻了多少番！就我一
个人搞成本核算，我哪儿还有时间顾得上
去搞分析？！”。

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“板 子” 该 打 谁 ？（7B）
◇ 再问成本计划员，则说：“技术
部门改进Ｂ型产品设计，没有通知过我
们”。查技术部门图纸发放范围表，电器
零件汇总表的发放对象中确实没有财务部
门。三“板”又打到技术部门头上，他们
则说：“整顿图纸发放范围时，财务部门
有人在场，并未提出过异议！再说，Ｂ型
产品改进设计，是厂领导拍的板、下的指
令，我们就把技术关，至于成本问题，我
们可没法管！”

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各有各的“理”，就是企业没有理！
技术部门

制造部门

配棉不好

质量不好

究竟有多少问题源自配棉？
其他工艺管理与控制有无问题？

供应部门

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问题分类/比重/？

资金配置有无问题？

原料供应问题

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销售部门

产
品
滞
销

流动资金不足
财务部门

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无可奈何花落去！

… …
重“板子”显然是谁也挨不

上了！
这个结局，大凡在以国有
资本为主体的企业中呆过一段时间
的人，可能早就料到了。对此，恐
怕谁都不满意，但谁都又感到奈何
不得 ── 想不出有什么好办法来
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三、原 因 浅 析 概 述
◇ 前述问题表明：我们企业目前普遍实行的管理
模式和管理方法肯定存在着重大缺陷。这种缺陷大体可
分为两类：
◇ 一种是设计上的缺陷，属先天性的缺陷，它受
到体制、管理理论和管理实践的制约。企业被推向市场
后，其体制、管理模式和方法滞后这种变化，主要即属
于此。
◇ 另一种则属于执行性的缺陷，是执行不到位、或
执行走样儿造成的。它由运行机制、人员素质问题、监
控考核不力、审计监督方法不当 等所导致。

◇ 企业由于这些缺陷的存在，致使企业对外部环境
的适应性下降、整体协调能力恶化、经济效益不理想。
下面试作分解剖析。

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运行管理机制存在问题
正象绝对健康的人几乎不存在
一样，绝对没有问题的企业也是几乎不存
在的，差别只在于问题有大有小。
其实，企业有了问题并不可怕，
关键在于企业的内部是否具有一种能不断
发现问题，进而解决问题的自我完善的运
行管理机制。该种机制若用流程图示意，
则是下面的一种循环：
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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什 么 是 “问 题” ？

标 准

－

现 状

企

=

问 题
业

◇ “标准”：为确保任务的完成和工作质量的达标而提出的基本要求或规范。

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什 么 是 “标 准” ？
◇ 标准：是一种要求或规范。是对
技术、工艺、工作、任务及涉及到的人机
料法环等诸要素应当达到的水平的描述与
规定。
例如，涉及质量管理的部分标准有：
技术质量
客户期望值
检验标准

特殊标准
质量责任
奖罚标准

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质量问题
分类标准

设备工模
计量保证标准

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机制正常运行所需基本条件
◇ 第一、管理信息渠道必须畅通。
◇ 第二、要形成一个内部相互监督的
合理闭环
◇ 第三、要形成一种有形/无形的强制
性压力，使得责任有人负、事事有人管
◇ 第四、关键部门的人员要有足够的
解决问题的能力素质
◇ 第五、要有一套科学的管理方法作
指导
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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第一、管理信息渠道不畅。企业发生了
问题，专业职能部门处理不当，导致已经影响
了企业正常的生产经营活动，可是主要决策人
和综合管理部门从正常渠道却往往得不到及时
的信息。
◇ 第二、企业内部推诿、扯皮现象严重，
但无人能管。企业发生问题，尤其是基层发生
问题，常常找不到受理部门和人员；有时，即
使找到了，问题也迟迟得不到解决、责任难落
实。

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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第三、 “老好人”思想严重，很多
人不愿意“告状”，任凭问题“肆虐”。原
因大体有三：一是怕“状”告不下来 ── 白
耽误功夫；二是怕“告状”得罪人 ── 遭
人报复，导致以后“穿小鞋”；三是自己也有
“短”儿，怕“告状”的结果是 ── “搬起
石头砸自己的脚”。

◇ 第四、严格追究违规的，鲜见。企业
现行的管理制度中对企业人员的行为规范大都
有明确规定，但对违规者能及时发现并严格追
究的（只要不是极为严重），却不多见。

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运行机制存在问题的种种表现

◇ 第五、目标制订得不尽合理。以
至于或经营计划总实现不好、问题过多、
解决不了；或计划都能完成、没什么“问
题”，但就是企业效益总难令人满意。
◇ 第六、综合部门普遍不具备“管
理核心”的足够职能和权利。不能对各部
门的工作质量实行及时、有效的监督和考
核。
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宏观环境的变化及对企业的要求
我国宏观经济体制的改革、企业
被推向市场，导致企业必须转到以 提高经
济效益为中心的轨道上来。
而国家给企业“松绑”的结果，
则迫使企业必须直面激烈竞争、满足客户需
求、快速适应市场、自主经营决策、提高经
济效益；自觉地去适应市场需要的变化、不
断优化产品结构、以使产品适销对路、物美
价廉、客户满意、企业具有竞争力。
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“寻找生存夹缝” 首要而紧迫
为此，以产品（市场）决策为核心的
企业发展战略的动态管理就成为了企业经营管理
的现实问题和重点之一。企业必须根据企业自身
的特点（相比于对手的优、劣势）去适应市场、适应竞
争。
这样，企业就必须很好地去掌握外部
环境（包括国家政策、市场需求、竞争对手、供
应商、协作伙伴等）的变化，认真分析它对自身
经营活动的影响。企业的经营决策不仅要考虑
“今天”的生存，更重要的是还必须着眼于“明
天”的发展。这无疑是市场经济对企业提出的新
的管理课题。

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不适应市场经济提出的课题
目前我们的多数企业（包括很多被公
认为相当不错的企业）对此却表现出来五个主要
方面的不适应：
第一，目标确定。不善于通过对
企业内部条件和外部环境的科学分析去合理
建立、修订自身的经营目标，特别是中、长
期的战略目标。
第二，问题诊断。不善于经常自
我诊断影响企业健康发展的主要问题点。
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不适应市场经济提出的课题
第三，短期经营决策。例如价格
决策、品种决策等。
第四，不善于处理由于内部经济
利益关系而导致的某些棘手问题。（例如质
量扯皮问题、虚盈实亏问题、管理基础数据
不实问题、重大项目内部协调不力等问题），
往往无良策应对、迟解决不了。
第五，体制、观念制约。例如产
权与员工身份问题；竞争与危机意识、服务
意识等。

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“不适应”的点滴表现
上述五个主要方面的不适应问题，
综合反映了：目前我国工业企业的管理，普
遍不大适应企业转轨变型需要的现状。
这些不适应，还会有种种表现，
反映在企业经营的大大小小、方方面面。
例如：对某些信息的反应……
又如：产品的价格决策方法……
诸如此类，不一而足……
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谁在分析、利用有用的信息
◇ 《信息快讯》143期（2001.6.16）报道：
8、“…… 今年一季度，我国纺织工业产销率比
去年同期下降 1.81% ，产成品资金比去年同期增加14.72% ，有
的企业成品库存多达两个月……”

◇ 这是一条反映纺织行业一季度水平的
信息
我不知在座的裕华各位，凡能看到信息中
心庄主任摘编的这条信息时，有何想法？我很想知道：
有哪个部门、哪位负责人会“浮想联翩”，会比照裕
华去思索、对比、分析某些问题？
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如何分析、利用有用的信息
◇

面对这条信息，我们应当很自然地想到：
“裕华一季度的产销率究竟是多少？与行业平均水

平±？”
根据我们现成的数据 `00: 97.04%;

`01(1-4月):

88.03%（-9.28%）

“裕华同期的成品库存是多少？与行业平均水平
±？”
根据我们现成的数据 `00: 1406万元;

`01(1-4月):

1886万元(+34.14%)

“裕华的库存是月平均产量的多少倍？”
纱：500吨/1200吨=0.42个月 布：144万米/140万米
=1.03个月

◇
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我们继而又会想到：
“在销售淡季，相当于两个月产量的库存量，究竟

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裕华的价格决策方法颇值得商榷
◇ 裕华的价格决策主要依据财务处的完全成
本核算数据，这种做法在激烈的市场竞争中，能否
用于科学的经营决策，是颇值得商榷的！
◇ 在计划经济环境中，在完全成本的基础上，
利用“成本加成”的方法进行产品销售的定价，是
可以的。但在激烈的竞争中，在多变的因素环境中，
这种方法却极可能会导致经营决策的重大失误。

◇ 边际贡献与量本利分析应是经营决策的重
要依据和方法。价格决策若不考虑规模（产销量）、
固定及变动成本的影响，绝对是存在严重问题的！
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量本利相关因素图示
盈亏平衡点绝非一成不变！
它将受到多因素影响！
费
用

盈利区

。

盈亏平衡点销收

=

盈亏平衡点

（变动成本曲线）

+
（固定成本总额）

Q2

0

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盈亏平衡点销量

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产/销量

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销售单价变动的影响
售价变动，未
必亏损！

提高售价
如加强研发、改变产品结构；
加强分类、经济供货；特色
服务、争取客户；加强营销、
选准对象…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

。

盈亏平衡点销收1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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变动成本变动的影响
降低单位变动成本
如强化成本核算与
控制、节约降耗；
减少冗员、提高工
效；改变…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2

。

盈亏平衡点销收2

。

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

盈利区1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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固定费用总额变动的影响
降低固定总额
如改制-债砖股-息
变利；剥离不良资
产；剥离非生产性
机构；减员增效…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

。

。

盈利区1

（固定成本总额2）
（固定成本总额1）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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边际贡献与定价决策
◇ 完全成本意义上的“亏本”生意，一定就
不能做吗？首先可以肯定地说：非也！
◇ 边际贡献与量本利分析是经营决策的重要
依据和方法，在企业的短期经营决策中有广泛应用。
◇ 边际贡献的概念：
产品边际贡献

＝

产品销售收入

－

产品变动成本

边际贡献总额

＝

单位边际贡献

×

销 售 量

＝

边际贡献总额

－

固定成本总额

利
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润
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量本利分析与短期经营决策
量本利分析在企业短期经营决策中有广泛的应用：
◇ 选择增产哪一个产品品种？
◇ 决定产品是“自制”还是“外包”？
◇ 决定亏损产品是否继续生产？
◇ 什么样的产品组合效益最好？
◇ 客户要求对不同产品有不同幅度的降价，
降价幅度大的产品定单可否接受？
◇ 某特定新产品是否投产的决策？
◇ 为增产申请购置某生产设备是否可以批准？
具体内容详见第《四、4、（E）》部分
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适度质量与质量控制的有效性
━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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适度质量与质量控制的有效性
◇
处于控制状态的工序，所有产品
质量的结果分布符合正态分布规律。
◇
μ±3σ
“6σ原则”）

（又被称为

其中：μ（平均值） σ（标准差）

可涵盖 99.73% 的范围（确保不良品率低于
0.3%）
若：μ±2σ：涵盖范围 95.5%
μ±1σ：涵盖范围 68.3%
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* 质量控制与管理的基本理论之一。

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对裕华工序质量控制的质疑
◇
如果 裕华的关主工序确实处于控制状
态，则产品不合格品数量不应当>0.27%
。
但根据观察了解，问题数据大约远超
过上述比例。若观察了解属实，则意味着一些
关键工序并未处于有效的控制状态。
我们询问“主要重点工序的能力指
数的实际值究竟能达到多少？”没有获得令人
信服的满意答复。 因此，我们认为：重点工
序的能力指数是否达标，十分令人怀疑，应当
给予审核！
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强化综合管理、解决适应问题

要解决这些问题，实质上
就是要教会企业：如何在日趋激烈的
市场竞争中，对自身实施有效的动态
管理。
这项管理，就其具体内容
而言，属于企业综合管理的基本范畴，
是目前企业通过强化任何其它专项管
理都难以全面胜任的！

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行政领导班子中的管理职能缺位
◇ 现代经营，客观要求应当建立
与完善决策参谋职能、设立“参谋总长”
职位。
（经营如同作战，一定要有强有力的参谋部作支持！）

◇ 班子结构形式多样（“一正多副”、
“一长三师”、“一正多副加三师”等）。但却无人被
明确赋予“辅佐厂长统率全局、运筹帷
幄、搞好技术－经济工作最佳配合与协
调的高级助手和参谋总长的职能”

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行政领导班子中的管理职能缺位

◇ “存在决定意识” ━ 副职分兵
把口，部门立场突出。
即使将正主管某一方面专业
工作的副职同时委以“辅佐统率全局”
的重任，仍然难以“高屋建瓴、运筹帷
幄”。（例如fd-ISO9000的“管代”由主管生产或技术的副
总担任，……）

◇ “都负责”的结果是“都不负
责”！-无主责！
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综合管理职能欠缺（1）
◇ 第一、综合部门普遍未能在制
订企业经营目标方面成为决策者的得力
参谋。其原因主要有：
① 未认识到 “信息”早已成为四大要素
（人、财、物、信息）之一。
② 决策层往往没有认识到应当有专门的人
员经常去对企业内部条件和外部环境的相关内容进行
科学的分析、应当对企业的经营状况进行定期的诊断；
没有认识到信息的获取和处理同样需要资金的支持。
③ 很多人不知道究竟应当如何从事信息工
作。

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综合管理职能欠缺（2）
◇ 第二、综合部门普遍没有把咨
询诊断工作作为自己的主要工作之一。
诊断工作对企业的“保键”和管理的
完善有着重要的作用，是企业“参谋部”重要的
参谋职能之一。其最大的特点是它的逆向思维方
式，即是从管理的输出效果看问题，从管理的环
节找原因，进而提出改善建议和方案。这项工作
就象医生给病人看病，目的明确、重点突出。当
然，它需要“医生” 有丰富的经验、较高的理论
和很高的技巧。
既有认识问题，又有素质问题。

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综合管理职能欠缺（3A）
◇ 第三、综合部门在研究建立企
业内部自我完善的运行机制方面普遍未
能充分发挥有效的作用。
这里既有自身能力和素质问题，又有
它的职能、职责及权限方面的问题。
① 对子系统的发展和优化，掌握不
住适宜的度；而对确定“度”的原则 ── 应是
企业综合经济效益的提高、应是企业整体的相对
最优，则多数人对此尚缺乏足够的认识。
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综合管理职能欠缺（3B）
② 权力权威不足。综合管理部门横
向协调、指挥、控制的权力不够，在企业内部各
部门中尚缺乏必需的权威。
③ 多数综合管理部门人员的素质尚
存在一定问题，事实上难以较好胜任综合平衡的
工作。而不清楚究竟怎样才算、以及怎样才能提
高企业的整体效益，则更是带有普遍性的问题。
④ 职、责、权、利不统一。

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结 论
◇ 因此，我认为正是由于上述种
种原因，才使得吊扇生产眼看就要误期，
甚至主管领导睡不着觉、吃不下饭，亲
临现场也无济于事；才使得三联冲床的
模具能扯上两年的皮也未解决；才使得
Ｂ型产品改进设计后减利高达几百万元，
无人知晓竟能长达一年多 ......

显然，这种状况必须尽快改变！
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完善运行管理机制
◇ 目的：在企业内部建立起能够自我完
善的运行管理机制。
◇ 我们希望通过一套严格的科学管理程
序和手段，首先提高管理的效能，提高企业对
市场的快速反应能力和提高对客户（广义）的
满意度。强调“小道理服从大道理”、“局部
服从全局”。希望通过这样的一个过程，最终
实现裕华的管理从“人治→法治→无为而治”
的转变与升华。
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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企业经营问题判定与对策原则

VE

不
经
济

企

过盈

业

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客户期望

标 准

奋斗目标

标准 － 现状 = 问题

经
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营

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的

实

不足

际

现

差
距
问
题

严格管理
科学考核

技术攻关

状
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对 “标 准” 的 要 求

◇
绝对没有问题的企业不
存在，除非标准过低，那将没有
意义。
◇
标准也不能定得过高，
否则问题满视野，却根本解决不
了。
◇
标准要适度：不能轻易
达到；但“蹦”一“蹦”，能
“够”得着！

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何 谓 “适 度” ？
我们在掌握这个“度”的
时候，应以是否实现了企业整体的相
对最优（即是否取得了预期的、相对
最佳的效益）作为衡量标准适度与否
的原则。
“相对”的提法，除了符
合马克思主义的哲学思想外，更重要
的是局部与整体关系的“系统论”思
想的体现！
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科 学 的 “适 度” 例 子

适度质量
产品分级

━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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一个有效控制过程的构成要素
核心单元 – 分析加工处理
外部信息

控 制 单 元

（应）严格执行、履行职责
指令

执 行 单 元

被

控

内
部
信
息

实际执行情况信息

取 样 反 馈 单 元

对
象

控 制 过 程
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如何实现有效的控制（1）
研究/参谋

经 营 决 策 层

计划/监督

综

考评

成果

所有
部门
之间
相互
制约

合

管

理

部

门

协调/考评

下序 部 门

考评

上序 成果

职能处室

考评

执行 效果

执行部门

考评

职能服务

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动
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如何实现有效的控制（2）
研究/参谋

综

合

管

计划
对
综
合
部
门
的
考
评
依
据

理
考评

1

综合平衡后的目标

分解落实、执行

对
服
务
部
门
满
意
度
打
分

部

对解决问题的满意度打分

门

2

监督/协调

处理结果

受理解决

相关责任部门
生产经营问题信息反馈单

受影响的反馈部门
2

影响部门指令目标实现的外部问题

1

成果

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动

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如何实现有效的控制（3）
该方法的实施，将通过附
件：《裕华生产经营问题信息管理制
度》予以贯彻、执行。
由于裕华已经通过了
ISO9000认证，其中的质量问题信息
反馈管理，是规范之一。因此，我们
建议该方法及实施细节并入质量体系
规范统一考虑修订、提升。（已经提交裕华
认证办）
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六 项

需要强调的几项职能

1、 对决策层要具有参谋职能。此处包含两层意思：
一是被动参谋，二是主动参谋。
2、 统一计划、组织、指挥、协调、控制的职能。
在企业内部，综合部门必须成为具有绝对权威性的“控
制中心”。该职能是保证它能在企业整体效益上切实向
厂长（经理）负责所必需的职能。对于各部门的“例内”
工作，它是依据企业发展战略和中、长期规划，通过年
（季）度综合计划（含工厂方针目标）的形式下达的。
对于“例外”工作事项的协调、处理、指挥，则是以
“总参谋长”签发的、具有“尚方宝剑”权力的临时指
令下达的，企业内各部门和人员都必须无条件执行，局
部服从全局。因此而影响的各有关部门的原定工作，经
综合部门总体审定、权衡后决定是否推迟、或去消、或
修改。

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需要强调的几项职能
3、 研究“治本达标”之“招数”、提高管理效能
的职能。我们的很多管理者已经习惯于“应该如何”、
“应该怎样”等，但恰恰就没有去考虑：如果被管理者
“没有这样做”，你有无可能发现以及怎样去实行有效
的监督！综合部门研究解决企业管理中的问题，不能只
采取简单的“头痛医头、脚痛医脚”的做法。它是一个
出管理“招数”的部门，它所出的“招数”，应是能
“牵一发而动全身”之“招”、应是能治本达标之
“招”，应能使企业不断自我完善。只有有了这样的
“招数”，企业才能大大地提高对自身的有效控制能力。
4、 企业经营目标的编制和动态管理的职能。这主
要是管理的计划和预测职能，关键是怎样制订出符合企
业实际、适应企业发展和外部环境需要的可行目标。
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需要强调的几项职能
5、 内部管理审计监督职能。运用科学的监察、审
计手段，从企业总体的角度出发，对整个生产经营全过
程进行科学监督，是在国家、集体、个人三者间利益关
系日益被重视的今天，客观上必须赋予综合部门的一个
重要职能。这里应当强调：“审计”不只是一般人意识
中的传统的财务审计，还必须加上日常的、不定期的管
理审计，这种管理审计的重点，包括了检查企业重要管
理制度的落实情况和重要的管理基础数字的审核等内容。

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需要强调的几项职能
6、 组织机构的设计、改革和人员定编的职能。企业管理
工作的改进，往往要伴随机构和人员的适当变动和调整。但从
实际情况看，目前纯粹搞人事工作的部门和人员，大多数对于
企业的转轨变型在客观上对管理机构和人员需求的变化，在认
识上往往存在一定的差距（或称为滞后）。而机构、人员若不
能恰当地变化，则势必要影响到企业目标的实现。建议劳动人
事部门只承担按岗位素质要求配置合适人选的职能；而由综合
部门承担组织机构设计、改革和人员的定编职能。这种分工方
面的改变，目的是使组织机构的设置能真正符合企业的任务目
标原则，以切实起到促进企业经济效益不断提高之作用。
〖说明〗 如果在本次咨询中，裕华能够接受我们关于组建人力资源
开发部的改善建议，届时，我们将对“定岗定编”职能的归属，根据实际情
况重新做适当修订、调整。
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综合管理职能汇总概要
◇
◇
◇
◇
◇

综合平衡中心
指挥协调中心
监督考评中心
综合信息中心
研究诊断中心（决策参谋）

◇ 其他：定岗定编、不管部
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综合部门在企业中的位置
总经理/厂长
副总 / 副厂长

三 总 师

综合管理部
调研诊断

信息中心

协调指挥

各 专 业 处 室 / 车 间

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监督考评

决
策
层
对
上
：
参
谋
执
行

对
下
：
指
挥
调
控

职 执
能 行
层 层

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综合部门位置设计说明
◇ 从结构图看，其最主要的特点是在厂级决策层和
专业职能部门、执行机构之间插入了一个综合管理的层
次。它是在计划中心、信息中心、考核奖惩中心、调研
中心的支持下，成为企业的调控中心和厂长（经理）的
高级参谋部。为了充分发挥其应有的作用，无疑应当赋
予其充分的权力。
◇ 从设计立意讲，与目前企业的实际情况相比较，
是在适当弱化分兵把口的厂级副职的某些直线指挥权；
是在适当弱化专业职能部门的某些权限；而与此同时，
则是在强化辅佐厂长决策、指挥的综合管理部门的权力。
◇ 这样做，旨在改善国有资本为主体的大中型企业
对环境的快速应变能力；提高企业的总体经济效益。
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组织建设的指导思想
◇ 因厂而异、因地制宜；讲求实际、注重
效果
◇ 核心的问题是企业的综合管理有没有一
个实实在在的“核心机构”？组织和人员能否落
实？以及它怎样去统率企业的综合性管理？
◇ 重塑企业的综合管理部门，将是一个很
复杂的系统工程。按前述所定职能方案，立即
“动大手术”，效果不一定理想，企业决策层也
未必能够形成共识而采纳之。这是具有普遍性的
问题。
◇ 为此，我们建议在企管处、认证办、信

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综合管理部门的组织建设
◇ 综合管理部作为裕华的 “不管部” ，将成为裕
华全部综合管理的“核心”部门，成为企业的“总参谋
部”。届时，将真正赋予它握有“尚方宝剑”的“钦差大
臣”权力。
为了平稳过渡和尽快发挥综合管理的效能，我
们建议将综合计划等一些带有综合性的专业工作，交由原
主责部门-计划处负责，适当拓展、摸索就位。同理，质
量检验与试验室的归属，也原则不动，仅将终端检验职能
也划归技术处统一管理。
这样做，从目前而言，可能是一个较好的、且
有很强操作性的改良方案。待今后时机成熟，再逐步对企
业的综合管理体系进行科学改造。届时，质管办将同时具
备质量管理、专职检验、理化试验三项基本职能。

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综合部门的组织机构及主要职能方案

综合管理部
企业管理处
信
息
中
心

IT
中
心

综
合
统
计

规
划
平
衡

质量管理办

研
究
诊
断

督
察
协
调

体
系
内
审

质
量
管
理

质
量
监
察

经营问题
信息管理
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对综合部门的人员素质要求
◇ 综合部门人员，既不能是清一色只懂经济的人，
也不能是清一色只懂技术的人，要二者兼顾考虑、优化组
合。
◇ 对于综合分析、协调控制层人员，要求其：管理
思路清楚；头脑机敏、不僵化、有创造性思维，善于接受
科学的新思想、新思维、新方法；有较强的组织、指挥、
协调能力；干工作既要能“浮”得起来、高瞻远瞩，又要
能“沉”得下去、善于抓“点”实干，有一股“钉子”精
神；既要能听得进不同意见，又要有自己的主见、不随波
逐流；公正、无私、大度、为人坦诚。
◇ 而对于一般职能层人员，则主要应踏实、肯干；
具有一丝不苟的严细作风；有分析归纳能力；有主动精神。
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综合管理的权力特点
◇ 赋予综合管理部门这些必备职能，根本目的是为
了提高企业的整体协调能力，以谋求企业的最佳效益。其
权力虽大，但并不包揽企业管理的一切内容，而是侧重在
总体上协助厂长运筹帷幄、抓住重点；其地位虽在各专业
管理部门之上，但它并不越俎代庖，而主要是为了能控制
各专业管理优化的“度”、着眼于影响企业总体效益的主
要矛盾的解决，为谋求企业整体的相对最优，而去“弹”
好“钢琴”。
◇ 从这个意义上我们可以认为：综合管理是致力于
全面提高企业经济效益的一种重点管理、难点管理，是一
种促使企业总体不断优化的动态管理。综合管理部门是厂
长搞好科学决策，有效地指挥、协调、控制企业各部门工
作的不可或缺的得力助手和参谋部。

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综合管理业务建设概论
◇

大策无形、模式不定

◇

相同的课题、不同的服务

◇ 综合管理不是为“管理”而管理，首
要的是“经营”，必须站在总经理的角度去兼顾
各方的利益实现，最终达到“多赢”
◇ 个人的作用是非常重要的！但综合管理
强调的是部门职能及作用的发挥，而非单纯个人
行为 ◇ 综合管理的强化，更多的是思路的培养。
重点职能是:目标的平衡 & 问题的发现及解决；
着眼点是:对客户的保证和满足 & 对市场的快速
反应。

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思路举例
◇ 从令人头疼的裕华产品质量波动入手，
思考波动的异常和控制的可能性，判定技术、
制造的保证能力；及对策思路（怀疑cp/分级/
检查标准的完善和职能的落实）
◇ 从对客户的承诺入手，查裕华规范中
的重要岗位职能的执行和落实
◇ 从客户满意度入手，调查裕华问题产
生的真正原因，思考有无职能部门能力不足或
“滥用职权”的现象
◇ 围绕着如何打破怪圈去做-要敢于碰
“硬”

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如何打破裕华的怪圈？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

营销到位吗？
什么样算“滞销”？
销售部门

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

波动的实质/0.3%质疑

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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解决质量波动问题的另一对策思路
◇ 据了解：处于波动中的产品，据说全部达到GB，
但就是“客户不满意”时有发生！
对此，我们可否变换一个角度思考：由于
裕华产品的总体质量水平较高，波动的结果使得客户对
裕华不同供货批次的产品质量的评价感觉反差太大。在
裕华暂时（甚至可能相当长一段时期）无法根本克服波
动问题的时候，我们建议：是否可以试行一下：对所有
产品进一步实行企业标准的分级划类：如再将产品分为
“企业一级”、“企业二级”、“企业三级”，甚至更
多级别，并实行“优质优价”。与此同时，我们向客户
销售时，严格、准确记录曾经供货的档次，作为客户关
系管理的一项内容。这样，必将减少质量波动感，提高
客户满意度。

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法治化是必经之路
作坊式生产

机械化生产

新经济时代

经 验 管 理

制 度 管 理

文 化 管 理

人

治

法

进行科学的 企业文化管理
是使企业达到“无为而治”
境地的有效手段！
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治

无 为 而 治

+网络化才可能实现组织
机构的 真正扁平化 ！
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综合管理的指标体系
◇ 进行综合管理，要抓“龙头”指标 ── 总资产报
酬率。
能把企业方方面面的主要工作串起来、能把各主要
经济、技术指标有机联系在一起的指标方可称为“龙头”
指标。按这个标准衡量，企业综合经济效益的“龙头”指
标应当是总资产报酬率。
总资产报酬率 ＝ （ 净利润 ＋ 利息费用 ） ／ 资产总
额（净）

◇ 其他指标：
除“龙头”指标外，综合管理应当关注的指标还有
一些非常重要的指标，如资本保值增值率（是股东们最关心的
指标之一）等，但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中
与“龙头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳

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综合管理的指标体系
◇ 其他指标（续）：
但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中与“龙
头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳在一起
共同构成综合管理的指标体系。
①
②
③
④
⑤

资本保值增值率
工资利润率
销售收入费用率
流动资产周转率
销售利润率

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⑥
⑦
⑧
⑨
⑩

实现利润及占公司总额百分比
销售收入及占公司总额百分比
重大安全事故否决指标
重大质量事故否决指标
龙头指标 + 综合评价

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利润的缺陷
1. 利润是根据一定的会计假设，以权责发生制为核算原则
进行的，因此企业在一定时期内获得的利润，并不代表
企业真正具有现金支付的能力
2. 会计准则具有可伸缩性，企业可在计提折旧、短期投资
跌价准备、坏帐准备、存货跌价损失、长期投资减值准
备等会计政策在制度规定的范围内“自由”选择，企业
在利润管理方面各不相同，因而采取不同的利润管理策
略，选择不同的会计政策

3. 某些情况下，利润表上反映的利润很可观，但企业因没
有现金流入或现金流入较少而在财务上困难重重，即使
利润再高也无法改善企业的财务状况
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现金流量的重要性
通过它可以真实说明和反映企业的盈利
能力、偿债能力、资产的流动性及财务灵活性等。
◇

可以规避因企业利润管理策略及选用不
同会计做账方式，而造成的信息失真。
◇

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现金和现金流量表
◇ 现金流量表中的现金是指库存现金、可以随
时用于支付的存款、现金等价物。其流入或流出，
主要来源于企业的日常经营活动、筹资活动、投资
活动。 现金流量分析重点从这三方面进行。
经营活动的现金流量

现金流量表

投资活动的现金流量
筹资活动的现金流量

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流入

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流出

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现金流量表的构成
经营活动的现金流量：
• 购销商品

筹资活动的现金流量：
• 吸收投资

• 提供和接受劳务

• 发行股票

• 经营性租赁

• 分配利润

• 交纳税款

• 发行债券

• 支付劳动报酬

• 向银行贷款

• 支付经营费用

• 偿还债务

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现金流量表的构成
投资活动的现金流量：
• 购建和外置固定资产
• 购建和外置无形资产
• 取得和收回股权与债权投资

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1、现金净流量结构分析

现金流量结构 =

经营( /投资 /筹资)现金的净流量
企业现金净流量总额

在现金净流量结构中，处于正常经营活
动期间的企业经营活动所获得现金流量占企业现金
净流量的比重较大为好。
◇

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2、现金支付能力分析
企业现金流入-债权性现金流入
现金支付能力 =

经营现金流出+偿还债务本息付现+现
金股利付现+资本支出

它是综合企业的支付项目在剔除债权性
现金流入的情况下，分析企业经营活动、投资活
动等运用资金产生现金流量的能力以及付现的承
受能力。
◇

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3、盈利现金比率分析
经营活动产生的现金流量净值
盈利现金比率 =

净利润

该指标反映了公司净利润之间的比率关
系，即净利润中有多少来自经营活动现金流量作
为保障。一般情况下，该比率越高，表示公司净
利润所受到的现金保障程度越高，从而利润的质
量就越高。
◇

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4、主营收入含金量分析

主营收入含金量 =

销售商品、提供劳务收到的现金
主营业务收入

该指标反映了企业在收付实现制下当
期主营业务收入的资金回笼情况。正常情况下，
主营收入含金量越高，意味着企业的货款回收
越快，流动资金的使用效率越高。
◇

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5、现金流量比率分析
经营活动现金流量
现金流量比率 =

流动负债

该指标用来衡量企业经营活动所产
生的现金流量可以抵偿流动负债的程度。
◇

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量本利分析基础知识（1）
量本利分析基础知识：
◇ 该法将所有的成本费用分为固定成本和变动成本两
大部分；而对于具有半固半变性质的费用（有的称之为
“混合成本”），则通过一定的方法（如：用“结算科目
法”处理准固定费用和准变动费用，如水电费、修理费、
广告宣传费、交际费、节日加班人工费等；用“高低点法”
对历史资料进行变动费率的推算，如设备维修费等；用
“总费用法”对两个时期的销售额和总成本，剔除变动因
素后，用其增量之比计算出变动费用率及个期变动费总额；
用“回归分析法”对一定时期的历史数据，计算出有代表
性的产量和成本的回归直线，再计算混合成本中的固定、
变动成本）将其分解为可用于量本利分析的固定及变动成
本。
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量本利分析基础知识（2）
◇

固定成本：指在一定时期、一定数量范围内，生产数量的变化
基本不影响其总额的成本。（但如果超过一定时期和一定数量，固定成本
仍然要发生变动。）此外，分摊到每一单位产品上的固定成本则随产
量的变化而有所不同（参见下左图示）
◇ 变动成本：成本总额随着业务量的增减而成正比例变化的成本。
例如原材料、计件工资等。 （参见下右图示）

费
用

费
用
固定成本总额
单位产品固
定成本
产/销量
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产/销量
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量本利分析基础知识（3）
◇ 量本利分析可以计算在一定固定成本、变动成本条件下，
各种售价水平所决定的盈亏平衡点（销售额/销售量）
◇ 可以计算固定成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
◇ 可以计算变动成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
费
用

销售收入曲线2

销售收入曲线1

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1
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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

Page 105

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量本利分析基础知识（4）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

TEL：62178024

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（5）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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TEL：62178024

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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经营安全性评价分析
◇ 在对企业的盈亏平衡点分析计算后，还应当通过对经营安
全率的计算，对企业经营的安全性进行评价。
◇
衡点销售额
经营安全率 =
━━━━━━━━━━━━━━━×100%
销售总额
序

计 算 值

经营安全性评价

1

10 % 以下

很 差

2

10 – 15 %

较 差

3

15 – 20 %

一 般

4

25 – 40 %

高

5

40 % 以上

很 高

◇ 评价标准：

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销售总额 － 盈亏平

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量本利分析在经营决策中的应用
“量本利分析”又称为“盈亏平衡点分析”，
有时又简称为“盈亏分析”，在企业短期经营决策中
有着广泛的应用。

短期决策的基本原则
凡是能够提供最高利润的 方案就是最好
的方案，如果产品的固定成本相对稳定，那
么利润的多少取决于边际贡献的大小。
因此边际贡献最大的方案就应当是最佳
方案。
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盈亏分析在经营决策中的应用（1）
例一：增加生产只能选一时，投产哪个产品？
序

分 析 项

目

甲 产 品

乙 产 品

1

可能生产的数量

400

3000

2

销售单价（元）

20.00

2.50

3

单位变动成本

16.00

1.90

4

固定费用

1200.00

方案1： （同甲）
方案2：需增加 300元

5

单位边际贡献额

20.00-16.00=4.00

2.50-1.90=0.60

6

边际贡献总额

4.00*400=1600.00

0.60*3000=1800.00

7

综合效益（方案1）

1600-1200=400.00

1800-1200=600.00

8

综合效益（方案2）

1600-1200=400.00

1800-1500=300.00

方案2 选甲

方案1 选乙

9

结

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论
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盈亏分析在经营决策中的应用（2a）
例二：某种产品是自制，还是外协生产？
━━ 当企业有生产能力时：
序

分 析 项

目

自制

外协生产

1

所需的数量

500

500

2

成本（元）

22

20（单价）

3

单位变动成本（元）

15

20

4

变动总成本（元）

15*500=7500

20*500=10000

5

结

论

应选择自制

实际上，只要自制的变动成本小于外协时，选择自制合算

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盈亏分析在经营决策中的应用（2b）
━━ 若企业生产能力不够： （例：还需增加2000元固定资产）
新增的固定成本
新增固定成本
=
=
临界点产量
外购单价-自制单位变动成本

2000
20-15

= 400（件）

费用

外购范围

自制范围

30000
20000
10000
数量

2000
0

100

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200
TEL：62178024

300

400

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500

600

700

800

900
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盈亏分析在经营决策中的应用（3）
例三：亏损产品是否继续生产？
序

分 析 项

目

甲产品

乙产品

丙产品

合计

1

销售收入①

12000

14000

15000

41000

2

变动成本②

6000

8000

11500

25500

3

边际贡献③=①-②

6000

6000

3500

15500

4

固定成本④

3000

3500

4000

10500

5

利润⑤=③-④

3000

2500

-500

5000

假设：丙停产后，固资无法转产其他盈利产品
7

边际贡献③

6000

6000

8

固定成本⑥

3000+2000

3500+2000

=5000

=5500

9

利润⑦=③-⑥

1000

500

10

结 论

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（*若能，则应转产）
/

12000

/

10500

/

1500

只要该产品的变动成本低于售价就应该生产
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盈亏分析在经营决策中的应用（4）
例四：产品如何组合才能使企业效益最大？
◇ 作为生产多品种的企业，高利产品不可能无限度
地生产，因此，结构的优化和品种的搭配，关系到效益的
相对最优！
◇ 决策原则就是在现有条件下尽可能获取最大利润。
即在满足市场需求前提下，尽量生产单位边际贡献高的产
品。
◇ 优化产品结构，需要建立线性规划方程组解决。
而根据品种及约束的复杂程度，大致可分为二类：①两品
种简单约束条件下的优化 ②多品种多种约束条件下的优化。
◇ 对于第①类，可以通过简单的手工计算优化解答；
而对于第②类，则通常需要借助计算机、利用线性规划的
数学方法解决。

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盈亏分析在经营决策中的应用（4a）
例四：产品（两品种多约束）如何组合才能使企业效益最大？
数据见下表。设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

序

分 析 项

目

A产品

B产品

1

单位售价（元）

90

30

2

单位变动成本（元）

70

18

3

单位边际贡献（元）

20

12

4

生产单位产品所需工时

5

产能-约束1 ：甲：1.8 万小时 / 乙：3 万 小时

甲车间（小时）

8

2

乙车间（小时）

4

6

市场需要的数量

约束2a ： 2000

约束2b ： 5000

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盈亏分析在经营决策中的应用（4b）
◇

首先，设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

◇ 其次，建立线性规划方程组：
目标函数方程： Z max = 20x + 12y
根据各种约束条件，建立约束条件方程组：

｛

8x+2y ≤18000
4x+6y ≤30000

◇

计算求解：

x ≤ 2000
y ≤ 5000

｛

（甲车间能力工时约束）
（乙车间能力工时约束）
（A 产品需求约束）
（B 产品需求约束）

x ≤1200 （件）
y ≤4200 （件）

Z max = 20x + 12y = 7.44 万元
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盈亏分析在经营决策中的应用（4c）
y
9000

图 解 法

(0,9000)

8x+2y≤18000
4x+6y ≤30000

｛

1

8000

7000

5000

2

分别令x=0,求y; 再令y=0,求x
共求出四个端点，交点座标即为所求

图解法

6000

1

（0,5000）

4200

(1200,4200)

Z max = 20x + 12y

4000
3000

2

2000
1000
0

1200

(2250,0)

（7500,0）

1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 10000
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x
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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？
客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

产品

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TEL：62178024

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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？

√

客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

√

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

√

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
需新购设备50000元
可用10年，无残值
预计售价 30 元

例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

30000

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

利润

2000

(900,27000)

20000

10000
6300

6300

预计售价
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1186

23
30

TEL：62178024

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400

800

1200

销售量(件)

1600
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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

√

2000 元

(900,27000)

B：盈利 ！

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

盈亏点销量=6300 /（30-23）
≥ 900（件）
预测量在900件以上即可投产！

利润
30000

A：保本 ！

20000

√

预期利润销量=（6300+2000）
/（30-23）≥ 1186（件）
预测量在1186件以上即可投产！

10000
6300

6300

预计售价
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30元
TEL：62178024

1186

23
E-mail：[email protected]

400

800

1200
保本量
(900件)

销售量(件)

1600
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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年-无残值 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备
25000×70%=17500

固定成本（元）

25000
15500

单位变动成本（元/件）

25000÷1000=25

17500 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50-25=25

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620

17875 ÷32.5=550

变动成本（元）

可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

32.5 ×1000-17875=14625

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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15500+2375=17875

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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备

变动成本（元）

2.5 =1.0材+1.5人 万

2.5万（1-0.3）=1.75万

固定成本（元）

1.55 =0.55折+1.0它 万

1.55万元+2375=17875

单位变动成本（元/件） 2.5万元÷1000件=25 元

1.75万元 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50元-25元=25元

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620件

17875 ÷32.5=550件

年可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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32.5 ×1000-17875=14625

增
利
！

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企业宏观外部环境分析因素
◇ 政局稳定程度

政治 - 法律因素

◇ 产业政策
◇ 税收政策

◇ 政府补贴、限制等特殊政策

产 业 环 境
技术因素
◇

企 业

经济因素
◇ 宏观经济发展速度（GNP增长率）

重大发明、创新

◇ 新技术

◇ 利率

◇ 新工艺

◇ 失业率

◇ 新材料

◇ 消费者收入水平

社会 - 人文因素

◇ 价格指数（通胀率）
◇ 关税种类和水平

◇ 社会文化

◇ 国际贸易制服方式

◇ 习俗

◇ 贸易壁垒

◇ 社会道德观念
◇ 公众价值观
◇ 职工工作态度、敬业精神
◇ 人口统计特征
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企业微观外部环境分析因素
━━ 产 业 环 境 因 素

◇ 采用不同战略的集团数

产业内部结构分析

◇ 同一战略集团内企业数
◇ 产业竞争的方向和实质
◇ 决定战略集团竞争数量的因素

企 业

企业成功要素分析

产业竞争性分析

◇

◇ 行业内竞争格局

◇

◇ 产品供求关系

◇

◇ 资源紧张程度

◇

竞争对手分析

◇ 与其它行业的关系

◇ 战略目标分析
◇ 战术策略分析
◇ 竞争能力分析

◇ 判断正误分析

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产业竞争性分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（一）

产业竞争性分析

行业内企业竞争格局

现 有 竞 争 者
潜 在 进 入 者

供求关系（产品）
替 代 产 品
资 源 提 供 者
资源供求关系
产 品 购 买 者

与其他行业的关系

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产业内部结构分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（二）

产业内部结构分析

采用不同战略的集团数量

同一战略集团内的企业数量
对同一目标客户的争夺程度
产业竞争的方向和实质 （重要目的）
集团数量及其相对规模
决定产业战略集团之间竞争度的因素
集团间产品的差异化程度
各集团之间的战略差异

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竞争对手分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（三）
竞争对手分析

战略目标分析

核心竞争能力及弱点

战术策略分析

增长能力、永续经营能力

竞争能力分析

判定正误分析

快速反击能力

新产品储备量

适应变化的能力

固定资产能力

持久力

营运资金能力

对自身判断的客观性
对产业及他人的判断正误

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行业内企业成功要素分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（四）

行业内企业成功要素分析

1、

……
……

2、

……
……

3、
……

4、

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企业内部条件分析的部分内容
从企业内部的各个方面判断企业实力对战略的保障度：
◇
◇

企业组织管理水平对实现战略目标的保证能力
企业人力资源满足企业运营及进一步发展的能

◇
◇
◇
◇
应速度
◇
◇

企业财力满足企业运营及进一步扩张的能力
企业资源供应对生产的保障能力
企业研发能力
企业的生产能力，及对市场变化的适应性和反

力

企业营销能力
企业信息搜集、处理、应用能力

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裕华与竞争对手差距定量调查分析
效
益

市场
反应

服
务

质
量

价格
优势

成本
优势

品种
线

规
模

品
牌

设
备

管理
水平

机构
精干

融资
能力

安庆
无锡一棉
无锡二棉
德棉
魏桥
淄博二棉
东营

裕华
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企业现状综合分析
目的：SWOT 分析、
寻找生存夹缝

企业现状综合分析内容

A
B

企业现行战略评价
企业输出效果分析

C

企业外部环境分析

D

企业内部条件分析

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内
部
条
件

外
部
环
境

优

势

S：优势
（Strong)
机

遇

O：机会
（ Opportunity)

劣

势

W：劣势
（ Weak)
威

胁

T：威胁
（ Theat)

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附表：直接支持主价值流的岗位
研发

采购

原材料
仓储

市场部

市场部

市场部

生产部

产品研发中心

营销处

营销处

产品开发员5

原料采购员4

原棉化纤
仓库保管员3

成品
仓储

销售

售后
服务

生产部

市场部

市场部

市场部

生产车间

技术处

营销处

营销处

客户服务中心

车间劳资员6

工艺管理员3

成品
仓库保管员9

渠道发展
经理1

主任1

车间计划员6

配棉管理员1

产

生

公关员1
产品销售员9

物资供应处

车间轮班长42

操作管理员2

车间工段长24

皮辊木管
管理员1

销售计划员2

物资采购员7

操作指导工40

生产部

生产部

市场部

技术处

物资供应处

设备管理处

调度中心

计划处

财务处

工艺管理员3

物资管理员1

设备管理员9

生产调度员4

纱计划员1

成本核算员2

配棉管理员1

仓库保管员8

计量管理员1

人力资源部

综合管理部

薪酬管理员3

绩效考核员1

布计划员1
岗位调配员1

培训主管1

信息中心

综合统计员

环境分析员

企管处

企业管理专员

IT技术员

质管办

质量管理员

内审员4

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综合统计员2

网络管理员

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Slide 123

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企业名称：

山东潍坊裕华纺织集团有限责任公司

强 化 综 合 管 理
提 高 企 业

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引子1- 裕华存在着怪圈吗？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

销售部门

营销到位吗？

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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引子2- 电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒
谁承担应负的
经济责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不了了之？

扯皮怪圈

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？？？

原棉问题 / 其他
<0.3% ？

？

企
业
承
担
损
失
！

分 析

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拒绝 / 适当补偿
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引子2-

电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒

？

谁承担应负的
经济责任责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不是不想管！
不了了之？
技术制约？
体制制约？
扯皮怪圈
？？？
能力制约？
责任心？
原棉问题 / 其他
……
<0.3% ？

70% 以上属于
管理问题！
分 析

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？

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企
业
承
担
损
失
！

拒绝 / 适当补偿
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引子3- “该你们管吗”？

有人问：“那些事该你们管吗？”
质监处人员/气流纺质量问题/工序能力保证/电清
引发的报酬问题/防暑降温问题/销售问题/

→ 客户满意/市场反应速度/ 如何
解决问题-思路/思维方式-逆向、换位、成功要素、
症结点/

━ 不管部 能否名实相符 ？！
巨大的压力：裕华要效果！
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我们不能袖手旁观！
裕华面临着一个严重威胁生存的棘手
问题：质量波动问题。
但据观察，我们认为：目前裕华自身
要想较好解决，确实有相当难度。
在这种情况下，我们不能无视这个问
题，否则，综合部门的作用及其使命将难以体
现。我们的介入，就是为了做一个范例，提供
一种思路：如何抓住企业的主要问题，给予突
破解决。希望对裕华能够有所启迪和帮助。
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一、综合管理概述
本模式旨在解决以国有资本为
主体的大中型企业如何完善内部经营管理、
改进整体协调能力、提高企业经济效益的
问题。
该模式 ━━ 我们称之为
“强化综合管理，提高企业效益” 的模
式。
该模式从构思、提出到逐步深
化，已 经有近二十年的企业管理实践，

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综合管理及由来
◇ 企业的 “综合管理” 是相对于

“专业管理” 而言的一种管理。
“综合管理” 的提法，是在企业
被推向市场以后逐渐时兴起来的。
◇

“综合管理”是针对以直线职能
制为主要组织结构形式的企业，以解决通常所
存在的决策迟缓、效率低下、扯皮推诿严重、
高层决策人易于陷入日常事务之中等问题为主
要使命的一项特殊的“专业管理”。
◇

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市场经济大潮中的国资企业表现

在市场经济的大潮中

扬帆远航、乘风破浪
相当多的企业

大中型

国 资 为主 企 业
的 不 同 表 现

跌跌撞撞、不大适应
不幸牺牲、折戟沉沙

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原因的质疑与反思
“船大难掉头”？

同 样 的
市场经济环境

“人种差异”？
病 ？！
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原因的质疑与反思
同样的 市场经济环境

外部宏观条件确实是
影响企业经营绩效的十分
重要的原因

外部宏观条件
起 决定性 作用？
因此，我们必须时刻
关注着行业动态！
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但当外部宏观条件成
为决定性的因素时，影
响必然要波及到整个
行业乃至全社会！
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原因的质疑与反思

同样严峻的 宏观条件

为什么：有的企业
束手无策、应对不力？

为什么：有的企业
处乱不惊、化险为夷？
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微观企业自身的
经营管理水平
是 决定性 因素！

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几个耐人寻味的真实例子（1）
◇ 销售竞争十分激烈的某产品，业务员遇
到一个机遇：需方提出希望以每吨 2.1 万元的
价格月供40吨，由于企业规定的下限价格为 2.2
万元，业务员只能请示厂里决策。首先，经销处
长说：“做不了主，得请财务处核算。”财务处
答复的结果是：“不能低于 2.2 万元，否则赔
本！”交易洽谈只能终止。 事后，主管销售的
副总经理电传指示：“2.1万元可以成交！”但
时间已经过了三天。此时，该产品的价格已经跌
落到 1.85 万元。
结果，一个可能的销售机会失去了。

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几个耐人寻味的真实例子（2）
裕华气流纺的产品质量问题：
◇ 5.16-5.23期间生产的17.3吨的气流纺
纱因客户反映的质量问题而搁置压库。其实自
今年3-4月以来，客户就以“强力低”、“竹节、
棉结”等问题频繁进行质量反馈。但始终未能
解决。
◇ 经查：多数人员倾向于：配棉和工艺
排风是其中的两大主要问题。
◇ 但关于各头工艺排杂负压的最低要求，
却未查到标准工艺技术参数规定及经验值。
据悉：问题仍然谁也没说清，只能不了了之。
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几个耐人寻味的真实例子（3）
◇ 质监处的缺员问题迟迟未得解决说明了什么？
◇ 裕华在处理过程控制与终端检验的职能和人员分家时，不慎
导致质检处的职能人员缺位，正常的职能履行和工作秩序受到冲击
和影响。
◇ 问题5月份已经 暴露，内审已经作为 “严重不合格”项责令
整改，但时至6月19日仍未予以解决。

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几个耐人寻味的真实例子（4）
◇ 2001.06.30 晚培训结束后毕总将有关
人员留下召开了一个紧急会议：布置对有关车
间工人的防暑降温工作落实问题。
北京地区的正常防暑降温日期，一般
为每年的6.15-9.15，通常6月初就会全部准备
就绪。但不知裕华为什么到了6.30竟然还未落
实？！而且还要让总经理亲自发现和布置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？到底是哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？

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几个耐人寻味的真实例子（5）
◇ 北京××总厂得知美国市场急需
一批吊扇，该厂完全具备生产这种吊扇的
技术能力和生产能力。本来，这是一笔很
好的买卖，合同也已经签订，全厂上下一
通忙活。
但后来却仅仅因为延误交货期，
错过了美国市场上市的最佳时机，外商不
要了，而国内吊扇市场当时又不景气。结
果，产品全部砸在自己手中。
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几个耐人寻味的真实例子（6）
◇ ××厂的技改项目 ── 两条三联冲床流水
线按期完工并圆满通过了验收，技改奖金也早已发至
有关人员手中。但时过两年，这两条流水线仍然只是
静卧在该厂的××分厂摆样子，根本没有投入正常生
产。
本来，这项改造既能提高工作效率和冲
片质量，又可大大减轻工人的劳动强度，同时有效提
高了操作安全性。但一举三得的好事为什么竟会遭此
冷遇呢？
原来，只是因为没有备份模具！而备份
模具的生产在该厂已经扯了两年的皮也未能协调解决
好。结果，两条几十万元的流水线就这样白白“趴”
了两年多的时间。

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几个耐人寻味的真实例子（7）
◇ 某管理水平被公认为比较高的一全国著
名的大型企业，对某Ｂ型产品进行了设计改进，
致使单台成本大幅度增加（＋４１％）。
然而问题严重的是：设计改动造成单
台成本大幅度增加，不仅售价没有相应调整，而
且上至主管领导，下至主要职能部门均不知道，
最后还是被总经理亲自发现并责令追查。
结果，当年销售７５台，使企业损失
２１７万元、第二年销售了２０５台，净损失６
００万元。
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“板 子” 该 打 谁 ？（1）

几 点 疑 问：对于产品销售机会的丧失
◇ 经销处长有无一定幅度的定价决策权？
他若无法拍板决策，首先应当请示谁？
◇ 涉及销售的重要信息，传递、审批程序
究竟是什么？有无时限要求？
◇ 企业的价格决策程序是什么？财务处的
成本核算依据什么方法？是否能够适应企业的
经营决策需要？谁来审核、把关？
◇ 经销业务人员的定价权限有多大？
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“板 子” 该 打 谁 ？（2）
◇ 气流纺的产品质量问题说明了什么？
◇ 自今年3-4月以来，客户就以“强力低”、
“竹节、棉结”等问题频繁进行质量反馈，但始终未能
予以解决。
反应这样慢是否问题？若是，究竟是质保体
系出了问题？还是技术（抑或设备）能力问题？是技术
本身的难度制约问题还是体制、观念、责任心等管理问
题？
◇ 机台工艺排风，各头之间的排杂管负压相差4
倍以上（50/12mm水柱），对产品质量究竟有无影响？
◇ 对工艺排风的风量、风压及各头的排杂管负压
值，从工艺技术标准来讲，应当不应当有明确的最低规
定？若应当有，谁应当必须掌握？标准数据来源于何处，

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“板 子” 该 打 谁 ？（3）
对于质监处缺员问题：
◇ 是否可以允许取消对于纱的终端检验？质
监处对于纱的外观、重量的专职终端抽检有无必要？
◇ 布的抽检率8%有无必要？当专职检验人员
不足时，可否降低到GB（5%）？若允许降低，应当
履行什么样的程序？若不允许，缺员问题如何解决？
◇ 问题没有得到及时解决，谁应当承担主要
责任？认证办的职权有多大，如何能够履行其职责？
◇ 企业各处冗员很多，为何事关裕华对客户
的基本承诺能否兑现的岗位配备人员这么慢、这么
难？
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“板 子” 该 打 谁 ？（4）
◇ 车间工人的防暑降温工作未落实问题，
谁应当承担主要责任？为什么到了6.30竟然还
未落实？！而且还要让总经理亲自发现和布
置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？
到底哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？
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“板 子” 该 打 谁 ？（5）
◇吊扇生产误了期，第一“板子”打在生产
部门头上，他们申辩道：“是因为××材料未能
按时进货。”。
第二“板子”打在供应部门头上，他
们则说：“这种材料在市场上十分紧俏，我们能
买到就很不错了！ 再说，年初时有货，我们想
先储备一点儿，可财务老说没钱，一直不让……”
下一“板子”要打到财务部门头上，
看来是枉然的：“咱们厂已经占用了那么多资金，
回款又不畅，你让我们上哪儿再去变钱？！”
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“板 子” 该 打 谁 ？（6）

◇
三联冲床的备份模具
问题，根本就没有作为问题被总
厂追究！

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“板 子” 该 打 谁 ？（7A）
◇ Ｂ型产品改进设计、成本剧增、
售价却纹丝未动，第一“板子”打在销售
部门身上 ━━ 他们说：“Ｂ型产品一直
就是这个价格，你改进设计、增加了成本，
谁来告诉我们了？！”。
二“板”打到财务部门身上，成
本核算员连连“喊冤叫屈”：“过去咱们
厂才几个品种，现在翻了多少番！就我一
个人搞成本核算，我哪儿还有时间顾得上
去搞分析？！”。

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“板 子” 该 打 谁 ？（7B）
◇ 再问成本计划员，则说：“技术
部门改进Ｂ型产品设计，没有通知过我
们”。查技术部门图纸发放范围表，电器
零件汇总表的发放对象中确实没有财务部
门。三“板”又打到技术部门头上，他们
则说：“整顿图纸发放范围时，财务部门
有人在场，并未提出过异议！再说，Ｂ型
产品改进设计，是厂领导拍的板、下的指
令，我们就把技术关，至于成本问题，我
们可没法管！”

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各有各的“理”，就是企业没有理！
技术部门

制造部门

配棉不好

质量不好

究竟有多少问题源自配棉？
其他工艺管理与控制有无问题？

供应部门

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问题分类/比重/？

资金配置有无问题？

原料供应问题

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销售部门

产
品
滞
销

流动资金不足
财务部门

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无可奈何花落去！

… …
重“板子”显然是谁也挨不

上了！
这个结局，大凡在以国有
资本为主体的企业中呆过一段时间
的人，可能早就料到了。对此，恐
怕谁都不满意，但谁都又感到奈何
不得 ── 想不出有什么好办法来
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三、原 因 浅 析 概 述
◇ 前述问题表明：我们企业目前普遍实行的管理
模式和管理方法肯定存在着重大缺陷。这种缺陷大体可
分为两类：
◇ 一种是设计上的缺陷，属先天性的缺陷，它受
到体制、管理理论和管理实践的制约。企业被推向市场
后，其体制、管理模式和方法滞后这种变化，主要即属
于此。
◇ 另一种则属于执行性的缺陷，是执行不到位、或
执行走样儿造成的。它由运行机制、人员素质问题、监
控考核不力、审计监督方法不当 等所导致。

◇ 企业由于这些缺陷的存在，致使企业对外部环境
的适应性下降、整体协调能力恶化、经济效益不理想。
下面试作分解剖析。

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运行管理机制存在问题
正象绝对健康的人几乎不存在
一样，绝对没有问题的企业也是几乎不存
在的，差别只在于问题有大有小。
其实，企业有了问题并不可怕，
关键在于企业的内部是否具有一种能不断
发现问题，进而解决问题的自我完善的运
行管理机制。该种机制若用流程图示意，
则是下面的一种循环：
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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什 么 是 “问 题” ？

标 准

－

现 状

企

=

问 题
业

◇ “标准”：为确保任务的完成和工作质量的达标而提出的基本要求或规范。

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什 么 是 “标 准” ？
◇ 标准：是一种要求或规范。是对
技术、工艺、工作、任务及涉及到的人机
料法环等诸要素应当达到的水平的描述与
规定。
例如，涉及质量管理的部分标准有：
技术质量
客户期望值
检验标准

特殊标准
质量责任
奖罚标准

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质量问题
分类标准

设备工模
计量保证标准

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机制正常运行所需基本条件
◇ 第一、管理信息渠道必须畅通。
◇ 第二、要形成一个内部相互监督的
合理闭环
◇ 第三、要形成一种有形/无形的强制
性压力，使得责任有人负、事事有人管
◇ 第四、关键部门的人员要有足够的
解决问题的能力素质
◇ 第五、要有一套科学的管理方法作
指导
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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第一、管理信息渠道不畅。企业发生了
问题，专业职能部门处理不当，导致已经影响
了企业正常的生产经营活动，可是主要决策人
和综合管理部门从正常渠道却往往得不到及时
的信息。
◇ 第二、企业内部推诿、扯皮现象严重，
但无人能管。企业发生问题，尤其是基层发生
问题，常常找不到受理部门和人员；有时，即
使找到了，问题也迟迟得不到解决、责任难落
实。

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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第三、 “老好人”思想严重，很多
人不愿意“告状”，任凭问题“肆虐”。原
因大体有三：一是怕“状”告不下来 ── 白
耽误功夫；二是怕“告状”得罪人 ── 遭
人报复，导致以后“穿小鞋”；三是自己也有
“短”儿，怕“告状”的结果是 ── “搬起
石头砸自己的脚”。

◇ 第四、严格追究违规的，鲜见。企业
现行的管理制度中对企业人员的行为规范大都
有明确规定，但对违规者能及时发现并严格追
究的（只要不是极为严重），却不多见。

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运行机制存在问题的种种表现

◇ 第五、目标制订得不尽合理。以
至于或经营计划总实现不好、问题过多、
解决不了；或计划都能完成、没什么“问
题”，但就是企业效益总难令人满意。
◇ 第六、综合部门普遍不具备“管
理核心”的足够职能和权利。不能对各部
门的工作质量实行及时、有效的监督和考
核。
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宏观环境的变化及对企业的要求
我国宏观经济体制的改革、企业
被推向市场，导致企业必须转到以 提高经
济效益为中心的轨道上来。
而国家给企业“松绑”的结果，
则迫使企业必须直面激烈竞争、满足客户需
求、快速适应市场、自主经营决策、提高经
济效益；自觉地去适应市场需要的变化、不
断优化产品结构、以使产品适销对路、物美
价廉、客户满意、企业具有竞争力。
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“寻找生存夹缝” 首要而紧迫
为此，以产品（市场）决策为核心的
企业发展战略的动态管理就成为了企业经营管理
的现实问题和重点之一。企业必须根据企业自身
的特点（相比于对手的优、劣势）去适应市场、适应竞
争。
这样，企业就必须很好地去掌握外部
环境（包括国家政策、市场需求、竞争对手、供
应商、协作伙伴等）的变化，认真分析它对自身
经营活动的影响。企业的经营决策不仅要考虑
“今天”的生存，更重要的是还必须着眼于“明
天”的发展。这无疑是市场经济对企业提出的新
的管理课题。

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不适应市场经济提出的课题
目前我们的多数企业（包括很多被公
认为相当不错的企业）对此却表现出来五个主要
方面的不适应：
第一，目标确定。不善于通过对
企业内部条件和外部环境的科学分析去合理
建立、修订自身的经营目标，特别是中、长
期的战略目标。
第二，问题诊断。不善于经常自
我诊断影响企业健康发展的主要问题点。
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不适应市场经济提出的课题
第三，短期经营决策。例如价格
决策、品种决策等。
第四，不善于处理由于内部经济
利益关系而导致的某些棘手问题。（例如质
量扯皮问题、虚盈实亏问题、管理基础数据
不实问题、重大项目内部协调不力等问题），
往往无良策应对、迟解决不了。
第五，体制、观念制约。例如产
权与员工身份问题；竞争与危机意识、服务
意识等。

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“不适应”的点滴表现
上述五个主要方面的不适应问题，
综合反映了：目前我国工业企业的管理，普
遍不大适应企业转轨变型需要的现状。
这些不适应，还会有种种表现，
反映在企业经营的大大小小、方方面面。
例如：对某些信息的反应……
又如：产品的价格决策方法……
诸如此类，不一而足……
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谁在分析、利用有用的信息
◇ 《信息快讯》143期（2001.6.16）报道：
8、“…… 今年一季度，我国纺织工业产销率比
去年同期下降 1.81% ，产成品资金比去年同期增加14.72% ，有
的企业成品库存多达两个月……”

◇ 这是一条反映纺织行业一季度水平的
信息
我不知在座的裕华各位，凡能看到信息中
心庄主任摘编的这条信息时，有何想法？我很想知道：
有哪个部门、哪位负责人会“浮想联翩”，会比照裕
华去思索、对比、分析某些问题？
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如何分析、利用有用的信息
◇

面对这条信息，我们应当很自然地想到：
“裕华一季度的产销率究竟是多少？与行业平均水

平±？”
根据我们现成的数据 `00: 97.04%;

`01(1-4月):

88.03%（-9.28%）

“裕华同期的成品库存是多少？与行业平均水平
±？”
根据我们现成的数据 `00: 1406万元;

`01(1-4月):

1886万元(+34.14%)

“裕华的库存是月平均产量的多少倍？”
纱：500吨/1200吨=0.42个月 布：144万米/140万米
=1.03个月

◇
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我们继而又会想到：
“在销售淡季，相当于两个月产量的库存量，究竟

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裕华的价格决策方法颇值得商榷
◇ 裕华的价格决策主要依据财务处的完全成
本核算数据，这种做法在激烈的市场竞争中，能否
用于科学的经营决策，是颇值得商榷的！
◇ 在计划经济环境中，在完全成本的基础上，
利用“成本加成”的方法进行产品销售的定价，是
可以的。但在激烈的竞争中，在多变的因素环境中，
这种方法却极可能会导致经营决策的重大失误。

◇ 边际贡献与量本利分析应是经营决策的重
要依据和方法。价格决策若不考虑规模（产销量）、
固定及变动成本的影响，绝对是存在严重问题的！
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量本利相关因素图示
盈亏平衡点绝非一成不变！
它将受到多因素影响！
费
用

盈利区

。

盈亏平衡点销收

=

盈亏平衡点

（变动成本曲线）

+
（固定成本总额）

Q2

0

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盈亏平衡点销量

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产/销量

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销售单价变动的影响
售价变动，未
必亏损！

提高售价
如加强研发、改变产品结构；
加强分类、经济供货；特色
服务、争取客户；加强营销、
选准对象…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

。

盈亏平衡点销收1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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变动成本变动的影响
降低单位变动成本
如强化成本核算与
控制、节约降耗；
减少冗员、提高工
效；改变…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2

。

盈亏平衡点销收2

。

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

盈利区1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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固定费用总额变动的影响
降低固定总额
如改制-债砖股-息
变利；剥离不良资
产；剥离非生产性
机构；减员增效…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

。

。

盈利区1

（固定成本总额2）
（固定成本总额1）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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边际贡献与定价决策
◇ 完全成本意义上的“亏本”生意，一定就
不能做吗？首先可以肯定地说：非也！
◇ 边际贡献与量本利分析是经营决策的重要
依据和方法，在企业的短期经营决策中有广泛应用。
◇ 边际贡献的概念：
产品边际贡献

＝

产品销售收入

－

产品变动成本

边际贡献总额

＝

单位边际贡献

×

销 售 量

＝

边际贡献总额

－

固定成本总额

利
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润
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量本利分析与短期经营决策
量本利分析在企业短期经营决策中有广泛的应用：
◇ 选择增产哪一个产品品种？
◇ 决定产品是“自制”还是“外包”？
◇ 决定亏损产品是否继续生产？
◇ 什么样的产品组合效益最好？
◇ 客户要求对不同产品有不同幅度的降价，
降价幅度大的产品定单可否接受？
◇ 某特定新产品是否投产的决策？
◇ 为增产申请购置某生产设备是否可以批准？
具体内容详见第《四、4、（E）》部分
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适度质量与质量控制的有效性
━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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适度质量与质量控制的有效性
◇
处于控制状态的工序，所有产品
质量的结果分布符合正态分布规律。
◇
μ±3σ
“6σ原则”）

（又被称为

其中：μ（平均值） σ（标准差）

可涵盖 99.73% 的范围（确保不良品率低于
0.3%）
若：μ±2σ：涵盖范围 95.5%
μ±1σ：涵盖范围 68.3%
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* 质量控制与管理的基本理论之一。

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对裕华工序质量控制的质疑
◇
如果 裕华的关主工序确实处于控制状
态，则产品不合格品数量不应当>0.27%
。
但根据观察了解，问题数据大约远超
过上述比例。若观察了解属实，则意味着一些
关键工序并未处于有效的控制状态。
我们询问“主要重点工序的能力指
数的实际值究竟能达到多少？”没有获得令人
信服的满意答复。 因此，我们认为：重点工
序的能力指数是否达标，十分令人怀疑，应当
给予审核！
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强化综合管理、解决适应问题

要解决这些问题，实质上
就是要教会企业：如何在日趋激烈的
市场竞争中，对自身实施有效的动态
管理。
这项管理，就其具体内容
而言，属于企业综合管理的基本范畴，
是目前企业通过强化任何其它专项管
理都难以全面胜任的！

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行政领导班子中的管理职能缺位
◇ 现代经营，客观要求应当建立
与完善决策参谋职能、设立“参谋总长”
职位。
（经营如同作战，一定要有强有力的参谋部作支持！）

◇ 班子结构形式多样（“一正多副”、
“一长三师”、“一正多副加三师”等）。但却无人被
明确赋予“辅佐厂长统率全局、运筹帷
幄、搞好技术－经济工作最佳配合与协
调的高级助手和参谋总长的职能”

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行政领导班子中的管理职能缺位

◇ “存在决定意识” ━ 副职分兵
把口，部门立场突出。
即使将正主管某一方面专业
工作的副职同时委以“辅佐统率全局”
的重任，仍然难以“高屋建瓴、运筹帷
幄”。（例如fd-ISO9000的“管代”由主管生产或技术的副
总担任，……）

◇ “都负责”的结果是“都不负
责”！-无主责！
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综合管理职能欠缺（1）
◇ 第一、综合部门普遍未能在制
订企业经营目标方面成为决策者的得力
参谋。其原因主要有：
① 未认识到 “信息”早已成为四大要素
（人、财、物、信息）之一。
② 决策层往往没有认识到应当有专门的人
员经常去对企业内部条件和外部环境的相关内容进行
科学的分析、应当对企业的经营状况进行定期的诊断；
没有认识到信息的获取和处理同样需要资金的支持。
③ 很多人不知道究竟应当如何从事信息工
作。

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综合管理职能欠缺（2）
◇ 第二、综合部门普遍没有把咨
询诊断工作作为自己的主要工作之一。
诊断工作对企业的“保键”和管理的
完善有着重要的作用，是企业“参谋部”重要的
参谋职能之一。其最大的特点是它的逆向思维方
式，即是从管理的输出效果看问题，从管理的环
节找原因，进而提出改善建议和方案。这项工作
就象医生给病人看病，目的明确、重点突出。当
然，它需要“医生” 有丰富的经验、较高的理论
和很高的技巧。
既有认识问题，又有素质问题。

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综合管理职能欠缺（3A）
◇ 第三、综合部门在研究建立企
业内部自我完善的运行机制方面普遍未
能充分发挥有效的作用。
这里既有自身能力和素质问题，又有
它的职能、职责及权限方面的问题。
① 对子系统的发展和优化，掌握不
住适宜的度；而对确定“度”的原则 ── 应是
企业综合经济效益的提高、应是企业整体的相对
最优，则多数人对此尚缺乏足够的认识。
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综合管理职能欠缺（3B）
② 权力权威不足。综合管理部门横
向协调、指挥、控制的权力不够，在企业内部各
部门中尚缺乏必需的权威。
③ 多数综合管理部门人员的素质尚
存在一定问题，事实上难以较好胜任综合平衡的
工作。而不清楚究竟怎样才算、以及怎样才能提
高企业的整体效益，则更是带有普遍性的问题。
④ 职、责、权、利不统一。

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结 论
◇ 因此，我认为正是由于上述种
种原因，才使得吊扇生产眼看就要误期，
甚至主管领导睡不着觉、吃不下饭，亲
临现场也无济于事；才使得三联冲床的
模具能扯上两年的皮也未解决；才使得
Ｂ型产品改进设计后减利高达几百万元，
无人知晓竟能长达一年多 ......

显然，这种状况必须尽快改变！
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完善运行管理机制
◇ 目的：在企业内部建立起能够自我完
善的运行管理机制。
◇ 我们希望通过一套严格的科学管理程
序和手段，首先提高管理的效能，提高企业对
市场的快速反应能力和提高对客户（广义）的
满意度。强调“小道理服从大道理”、“局部
服从全局”。希望通过这样的一个过程，最终
实现裕华的管理从“人治→法治→无为而治”
的转变与升华。
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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企业经营问题判定与对策原则

VE

不
经
济

企

过盈

业

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客户期望

标 准

奋斗目标

标准 － 现状 = 问题

经
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营

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的

实

不足

际

现

差
距
问
题

严格管理
科学考核

技术攻关

状
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对 “标 准” 的 要 求

◇
绝对没有问题的企业不
存在，除非标准过低，那将没有
意义。
◇
标准也不能定得过高，
否则问题满视野，却根本解决不
了。
◇
标准要适度：不能轻易
达到；但“蹦”一“蹦”，能
“够”得着！

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何 谓 “适 度” ？
我们在掌握这个“度”的
时候，应以是否实现了企业整体的相
对最优（即是否取得了预期的、相对
最佳的效益）作为衡量标准适度与否
的原则。
“相对”的提法，除了符
合马克思主义的哲学思想外，更重要
的是局部与整体关系的“系统论”思
想的体现！
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科 学 的 “适 度” 例 子

适度质量
产品分级

━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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一个有效控制过程的构成要素
核心单元 – 分析加工处理
外部信息

控 制 单 元

（应）严格执行、履行职责
指令

执 行 单 元

被

控

内
部
信
息

实际执行情况信息

取 样 反 馈 单 元

对
象

控 制 过 程
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如何实现有效的控制（1）
研究/参谋

经 营 决 策 层

计划/监督

综

考评

成果

所有
部门
之间
相互
制约

合

管

理

部

门

协调/考评

下序 部 门

考评

上序 成果

职能处室

考评

执行 效果

执行部门

考评

职能服务

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动
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如何实现有效的控制（2）
研究/参谋

综

合

管

计划
对
综
合
部
门
的
考
评
依
据

理
考评

1

综合平衡后的目标

分解落实、执行

对
服
务
部
门
满
意
度
打
分

部

对解决问题的满意度打分

门

2

监督/协调

处理结果

受理解决

相关责任部门
生产经营问题信息反馈单

受影响的反馈部门
2

影响部门指令目标实现的外部问题

1

成果

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动

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如何实现有效的控制（3）
该方法的实施，将通过附
件：《裕华生产经营问题信息管理制
度》予以贯彻、执行。
由于裕华已经通过了
ISO9000认证，其中的质量问题信息
反馈管理，是规范之一。因此，我们
建议该方法及实施细节并入质量体系
规范统一考虑修订、提升。（已经提交裕华
认证办）
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六 项

需要强调的几项职能

1、 对决策层要具有参谋职能。此处包含两层意思：
一是被动参谋，二是主动参谋。
2、 统一计划、组织、指挥、协调、控制的职能。
在企业内部，综合部门必须成为具有绝对权威性的“控
制中心”。该职能是保证它能在企业整体效益上切实向
厂长（经理）负责所必需的职能。对于各部门的“例内”
工作，它是依据企业发展战略和中、长期规划，通过年
（季）度综合计划（含工厂方针目标）的形式下达的。
对于“例外”工作事项的协调、处理、指挥，则是以
“总参谋长”签发的、具有“尚方宝剑”权力的临时指
令下达的，企业内各部门和人员都必须无条件执行，局
部服从全局。因此而影响的各有关部门的原定工作，经
综合部门总体审定、权衡后决定是否推迟、或去消、或
修改。

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需要强调的几项职能
3、 研究“治本达标”之“招数”、提高管理效能
的职能。我们的很多管理者已经习惯于“应该如何”、
“应该怎样”等，但恰恰就没有去考虑：如果被管理者
“没有这样做”，你有无可能发现以及怎样去实行有效
的监督！综合部门研究解决企业管理中的问题，不能只
采取简单的“头痛医头、脚痛医脚”的做法。它是一个
出管理“招数”的部门，它所出的“招数”，应是能
“牵一发而动全身”之“招”、应是能治本达标之
“招”，应能使企业不断自我完善。只有有了这样的
“招数”，企业才能大大地提高对自身的有效控制能力。
4、 企业经营目标的编制和动态管理的职能。这主
要是管理的计划和预测职能，关键是怎样制订出符合企
业实际、适应企业发展和外部环境需要的可行目标。
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需要强调的几项职能
5、 内部管理审计监督职能。运用科学的监察、审
计手段，从企业总体的角度出发，对整个生产经营全过
程进行科学监督，是在国家、集体、个人三者间利益关
系日益被重视的今天，客观上必须赋予综合部门的一个
重要职能。这里应当强调：“审计”不只是一般人意识
中的传统的财务审计，还必须加上日常的、不定期的管
理审计，这种管理审计的重点，包括了检查企业重要管
理制度的落实情况和重要的管理基础数字的审核等内容。

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需要强调的几项职能
6、 组织机构的设计、改革和人员定编的职能。企业管理
工作的改进，往往要伴随机构和人员的适当变动和调整。但从
实际情况看，目前纯粹搞人事工作的部门和人员，大多数对于
企业的转轨变型在客观上对管理机构和人员需求的变化，在认
识上往往存在一定的差距（或称为滞后）。而机构、人员若不
能恰当地变化，则势必要影响到企业目标的实现。建议劳动人
事部门只承担按岗位素质要求配置合适人选的职能；而由综合
部门承担组织机构设计、改革和人员的定编职能。这种分工方
面的改变，目的是使组织机构的设置能真正符合企业的任务目
标原则，以切实起到促进企业经济效益不断提高之作用。
〖说明〗 如果在本次咨询中，裕华能够接受我们关于组建人力资源
开发部的改善建议，届时，我们将对“定岗定编”职能的归属，根据实际情
况重新做适当修订、调整。
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综合管理职能汇总概要
◇
◇
◇
◇
◇

综合平衡中心
指挥协调中心
监督考评中心
综合信息中心
研究诊断中心（决策参谋）

◇ 其他：定岗定编、不管部
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综合部门在企业中的位置
总经理/厂长
副总 / 副厂长

三 总 师

综合管理部
调研诊断

信息中心

协调指挥

各 专 业 处 室 / 车 间

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监督考评

决
策
层
对
上
：
参
谋
执
行

对
下
：
指
挥
调
控

职 执
能 行
层 层

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综合部门位置设计说明
◇ 从结构图看，其最主要的特点是在厂级决策层和
专业职能部门、执行机构之间插入了一个综合管理的层
次。它是在计划中心、信息中心、考核奖惩中心、调研
中心的支持下，成为企业的调控中心和厂长（经理）的
高级参谋部。为了充分发挥其应有的作用，无疑应当赋
予其充分的权力。
◇ 从设计立意讲，与目前企业的实际情况相比较，
是在适当弱化分兵把口的厂级副职的某些直线指挥权；
是在适当弱化专业职能部门的某些权限；而与此同时，
则是在强化辅佐厂长决策、指挥的综合管理部门的权力。
◇ 这样做，旨在改善国有资本为主体的大中型企业
对环境的快速应变能力；提高企业的总体经济效益。
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组织建设的指导思想
◇ 因厂而异、因地制宜；讲求实际、注重
效果
◇ 核心的问题是企业的综合管理有没有一
个实实在在的“核心机构”？组织和人员能否落
实？以及它怎样去统率企业的综合性管理？
◇ 重塑企业的综合管理部门，将是一个很
复杂的系统工程。按前述所定职能方案，立即
“动大手术”，效果不一定理想，企业决策层也
未必能够形成共识而采纳之。这是具有普遍性的
问题。
◇ 为此，我们建议在企管处、认证办、信

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综合管理部门的组织建设
◇ 综合管理部作为裕华的 “不管部” ，将成为裕
华全部综合管理的“核心”部门，成为企业的“总参谋
部”。届时，将真正赋予它握有“尚方宝剑”的“钦差大
臣”权力。
为了平稳过渡和尽快发挥综合管理的效能，我
们建议将综合计划等一些带有综合性的专业工作，交由原
主责部门-计划处负责，适当拓展、摸索就位。同理，质
量检验与试验室的归属，也原则不动，仅将终端检验职能
也划归技术处统一管理。
这样做，从目前而言，可能是一个较好的、且
有很强操作性的改良方案。待今后时机成熟，再逐步对企
业的综合管理体系进行科学改造。届时，质管办将同时具
备质量管理、专职检验、理化试验三项基本职能。

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综合部门的组织机构及主要职能方案

综合管理部
企业管理处
信
息
中
心

IT
中
心

综
合
统
计

规
划
平
衡

质量管理办

研
究
诊
断

督
察
协
调

体
系
内
审

质
量
管
理

质
量
监
察

经营问题
信息管理
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对综合部门的人员素质要求
◇ 综合部门人员，既不能是清一色只懂经济的人，
也不能是清一色只懂技术的人，要二者兼顾考虑、优化组
合。
◇ 对于综合分析、协调控制层人员，要求其：管理
思路清楚；头脑机敏、不僵化、有创造性思维，善于接受
科学的新思想、新思维、新方法；有较强的组织、指挥、
协调能力；干工作既要能“浮”得起来、高瞻远瞩，又要
能“沉”得下去、善于抓“点”实干，有一股“钉子”精
神；既要能听得进不同意见，又要有自己的主见、不随波
逐流；公正、无私、大度、为人坦诚。
◇ 而对于一般职能层人员，则主要应踏实、肯干；
具有一丝不苟的严细作风；有分析归纳能力；有主动精神。
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综合管理的权力特点
◇ 赋予综合管理部门这些必备职能，根本目的是为
了提高企业的整体协调能力，以谋求企业的最佳效益。其
权力虽大，但并不包揽企业管理的一切内容，而是侧重在
总体上协助厂长运筹帷幄、抓住重点；其地位虽在各专业
管理部门之上，但它并不越俎代庖，而主要是为了能控制
各专业管理优化的“度”、着眼于影响企业总体效益的主
要矛盾的解决，为谋求企业整体的相对最优，而去“弹”
好“钢琴”。
◇ 从这个意义上我们可以认为：综合管理是致力于
全面提高企业经济效益的一种重点管理、难点管理，是一
种促使企业总体不断优化的动态管理。综合管理部门是厂
长搞好科学决策，有效地指挥、协调、控制企业各部门工
作的不可或缺的得力助手和参谋部。

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综合管理业务建设概论
◇

大策无形、模式不定

◇

相同的课题、不同的服务

◇ 综合管理不是为“管理”而管理，首
要的是“经营”，必须站在总经理的角度去兼顾
各方的利益实现，最终达到“多赢”
◇ 个人的作用是非常重要的！但综合管理
强调的是部门职能及作用的发挥，而非单纯个人
行为 ◇ 综合管理的强化，更多的是思路的培养。
重点职能是:目标的平衡 & 问题的发现及解决；
着眼点是:对客户的保证和满足 & 对市场的快速
反应。

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思路举例
◇ 从令人头疼的裕华产品质量波动入手，
思考波动的异常和控制的可能性，判定技术、
制造的保证能力；及对策思路（怀疑cp/分级/
检查标准的完善和职能的落实）
◇ 从对客户的承诺入手，查裕华规范中
的重要岗位职能的执行和落实
◇ 从客户满意度入手，调查裕华问题产
生的真正原因，思考有无职能部门能力不足或
“滥用职权”的现象
◇ 围绕着如何打破怪圈去做-要敢于碰
“硬”

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如何打破裕华的怪圈？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

营销到位吗？
什么样算“滞销”？
销售部门

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

波动的实质/0.3%质疑

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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解决质量波动问题的另一对策思路
◇ 据了解：处于波动中的产品，据说全部达到GB，
但就是“客户不满意”时有发生！
对此，我们可否变换一个角度思考：由于
裕华产品的总体质量水平较高，波动的结果使得客户对
裕华不同供货批次的产品质量的评价感觉反差太大。在
裕华暂时（甚至可能相当长一段时期）无法根本克服波
动问题的时候，我们建议：是否可以试行一下：对所有
产品进一步实行企业标准的分级划类：如再将产品分为
“企业一级”、“企业二级”、“企业三级”，甚至更
多级别，并实行“优质优价”。与此同时，我们向客户
销售时，严格、准确记录曾经供货的档次，作为客户关
系管理的一项内容。这样，必将减少质量波动感，提高
客户满意度。

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法治化是必经之路
作坊式生产

机械化生产

新经济时代

经 验 管 理

制 度 管 理

文 化 管 理

人

治

法

进行科学的 企业文化管理
是使企业达到“无为而治”
境地的有效手段！
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治

无 为 而 治

+网络化才可能实现组织
机构的 真正扁平化 ！
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综合管理的指标体系
◇ 进行综合管理，要抓“龙头”指标 ── 总资产报
酬率。
能把企业方方面面的主要工作串起来、能把各主要
经济、技术指标有机联系在一起的指标方可称为“龙头”
指标。按这个标准衡量，企业综合经济效益的“龙头”指
标应当是总资产报酬率。
总资产报酬率 ＝ （ 净利润 ＋ 利息费用 ） ／ 资产总
额（净）

◇ 其他指标：
除“龙头”指标外，综合管理应当关注的指标还有
一些非常重要的指标，如资本保值增值率（是股东们最关心的
指标之一）等，但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中
与“龙头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳

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综合管理的指标体系
◇ 其他指标（续）：
但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中与“龙
头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳在一起
共同构成综合管理的指标体系。
①
②
③
④
⑤

资本保值增值率
工资利润率
销售收入费用率
流动资产周转率
销售利润率

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⑥
⑦
⑧
⑨
⑩

实现利润及占公司总额百分比
销售收入及占公司总额百分比
重大安全事故否决指标
重大质量事故否决指标
龙头指标 + 综合评价

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利润的缺陷
1. 利润是根据一定的会计假设，以权责发生制为核算原则
进行的，因此企业在一定时期内获得的利润，并不代表
企业真正具有现金支付的能力
2. 会计准则具有可伸缩性，企业可在计提折旧、短期投资
跌价准备、坏帐准备、存货跌价损失、长期投资减值准
备等会计政策在制度规定的范围内“自由”选择，企业
在利润管理方面各不相同，因而采取不同的利润管理策
略，选择不同的会计政策

3. 某些情况下，利润表上反映的利润很可观，但企业因没
有现金流入或现金流入较少而在财务上困难重重，即使
利润再高也无法改善企业的财务状况
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现金流量的重要性
通过它可以真实说明和反映企业的盈利
能力、偿债能力、资产的流动性及财务灵活性等。
◇

可以规避因企业利润管理策略及选用不
同会计做账方式，而造成的信息失真。
◇

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现金和现金流量表
◇ 现金流量表中的现金是指库存现金、可以随
时用于支付的存款、现金等价物。其流入或流出，
主要来源于企业的日常经营活动、筹资活动、投资
活动。 现金流量分析重点从这三方面进行。
经营活动的现金流量

现金流量表

投资活动的现金流量
筹资活动的现金流量

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流入

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流出

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现金流量表的构成
经营活动的现金流量：
• 购销商品

筹资活动的现金流量：
• 吸收投资

• 提供和接受劳务

• 发行股票

• 经营性租赁

• 分配利润

• 交纳税款

• 发行债券

• 支付劳动报酬

• 向银行贷款

• 支付经营费用

• 偿还债务

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现金流量表的构成
投资活动的现金流量：
• 购建和外置固定资产
• 购建和外置无形资产
• 取得和收回股权与债权投资

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1、现金净流量结构分析

现金流量结构 =

经营( /投资 /筹资)现金的净流量
企业现金净流量总额

在现金净流量结构中，处于正常经营活
动期间的企业经营活动所获得现金流量占企业现金
净流量的比重较大为好。
◇

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2、现金支付能力分析
企业现金流入-债权性现金流入
现金支付能力 =

经营现金流出+偿还债务本息付现+现
金股利付现+资本支出

它是综合企业的支付项目在剔除债权性
现金流入的情况下，分析企业经营活动、投资活
动等运用资金产生现金流量的能力以及付现的承
受能力。
◇

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3、盈利现金比率分析
经营活动产生的现金流量净值
盈利现金比率 =

净利润

该指标反映了公司净利润之间的比率关
系，即净利润中有多少来自经营活动现金流量作
为保障。一般情况下，该比率越高，表示公司净
利润所受到的现金保障程度越高，从而利润的质
量就越高。
◇

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4、主营收入含金量分析

主营收入含金量 =

销售商品、提供劳务收到的现金
主营业务收入

该指标反映了企业在收付实现制下当
期主营业务收入的资金回笼情况。正常情况下，
主营收入含金量越高，意味着企业的货款回收
越快，流动资金的使用效率越高。
◇

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5、现金流量比率分析
经营活动现金流量
现金流量比率 =

流动负债

该指标用来衡量企业经营活动所产
生的现金流量可以抵偿流动负债的程度。
◇

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量本利分析基础知识（1）
量本利分析基础知识：
◇ 该法将所有的成本费用分为固定成本和变动成本两
大部分；而对于具有半固半变性质的费用（有的称之为
“混合成本”），则通过一定的方法（如：用“结算科目
法”处理准固定费用和准变动费用，如水电费、修理费、
广告宣传费、交际费、节日加班人工费等；用“高低点法”
对历史资料进行变动费率的推算，如设备维修费等；用
“总费用法”对两个时期的销售额和总成本，剔除变动因
素后，用其增量之比计算出变动费用率及个期变动费总额；
用“回归分析法”对一定时期的历史数据，计算出有代表
性的产量和成本的回归直线，再计算混合成本中的固定、
变动成本）将其分解为可用于量本利分析的固定及变动成
本。
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量本利分析基础知识（2）
◇

固定成本：指在一定时期、一定数量范围内，生产数量的变化
基本不影响其总额的成本。（但如果超过一定时期和一定数量，固定成本
仍然要发生变动。）此外，分摊到每一单位产品上的固定成本则随产
量的变化而有所不同（参见下左图示）
◇ 变动成本：成本总额随着业务量的增减而成正比例变化的成本。
例如原材料、计件工资等。 （参见下右图示）

费
用

费
用
固定成本总额
单位产品固
定成本
产/销量
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TEL：62178024

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产/销量
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量本利分析基础知识（3）
◇ 量本利分析可以计算在一定固定成本、变动成本条件下，
各种售价水平所决定的盈亏平衡点（销售额/销售量）
◇ 可以计算固定成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
◇ 可以计算变动成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
费
用

销售收入曲线2

销售收入曲线1

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1
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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（4）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（5）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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经营安全性评价分析
◇ 在对企业的盈亏平衡点分析计算后，还应当通过对经营安
全率的计算，对企业经营的安全性进行评价。
◇
衡点销售额
经营安全率 =
━━━━━━━━━━━━━━━×100%
销售总额
序

计 算 值

经营安全性评价

1

10 % 以下

很 差

2

10 – 15 %

较 差

3

15 – 20 %

一 般

4

25 – 40 %

高

5

40 % 以上

很 高

◇ 评价标准：

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销售总额 － 盈亏平

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量本利分析在经营决策中的应用
“量本利分析”又称为“盈亏平衡点分析”，
有时又简称为“盈亏分析”，在企业短期经营决策中
有着广泛的应用。

短期决策的基本原则
凡是能够提供最高利润的 方案就是最好
的方案，如果产品的固定成本相对稳定，那
么利润的多少取决于边际贡献的大小。
因此边际贡献最大的方案就应当是最佳
方案。
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盈亏分析在经营决策中的应用（1）
例一：增加生产只能选一时，投产哪个产品？
序

分 析 项

目

甲 产 品

乙 产 品

1

可能生产的数量

400

3000

2

销售单价（元）

20.00

2.50

3

单位变动成本

16.00

1.90

4

固定费用

1200.00

方案1： （同甲）
方案2：需增加 300元

5

单位边际贡献额

20.00-16.00=4.00

2.50-1.90=0.60

6

边际贡献总额

4.00*400=1600.00

0.60*3000=1800.00

7

综合效益（方案1）

1600-1200=400.00

1800-1200=600.00

8

综合效益（方案2）

1600-1200=400.00

1800-1500=300.00

方案2 选甲

方案1 选乙

9

结

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论
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盈亏分析在经营决策中的应用（2a）
例二：某种产品是自制，还是外协生产？
━━ 当企业有生产能力时：
序

分 析 项

目

自制

外协生产

1

所需的数量

500

500

2

成本（元）

22

20（单价）

3

单位变动成本（元）

15

20

4

变动总成本（元）

15*500=7500

20*500=10000

5

结

论

应选择自制

实际上，只要自制的变动成本小于外协时，选择自制合算

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盈亏分析在经营决策中的应用（2b）
━━ 若企业生产能力不够： （例：还需增加2000元固定资产）
新增的固定成本
新增固定成本
=
=
临界点产量
外购单价-自制单位变动成本

2000
20-15

= 400（件）

费用

外购范围

自制范围

30000
20000
10000
数量

2000
0

100

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200
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300

400

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500

600

700

800

900
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盈亏分析在经营决策中的应用（3）
例三：亏损产品是否继续生产？
序

分 析 项

目

甲产品

乙产品

丙产品

合计

1

销售收入①

12000

14000

15000

41000

2

变动成本②

6000

8000

11500

25500

3

边际贡献③=①-②

6000

6000

3500

15500

4

固定成本④

3000

3500

4000

10500

5

利润⑤=③-④

3000

2500

-500

5000

假设：丙停产后，固资无法转产其他盈利产品
7

边际贡献③

6000

6000

8

固定成本⑥

3000+2000

3500+2000

=5000

=5500

9

利润⑦=③-⑥

1000

500

10

结 论

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（*若能，则应转产）
/

12000

/

10500

/

1500

只要该产品的变动成本低于售价就应该生产
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盈亏分析在经营决策中的应用（4）
例四：产品如何组合才能使企业效益最大？
◇ 作为生产多品种的企业，高利产品不可能无限度
地生产，因此，结构的优化和品种的搭配，关系到效益的
相对最优！
◇ 决策原则就是在现有条件下尽可能获取最大利润。
即在满足市场需求前提下，尽量生产单位边际贡献高的产
品。
◇ 优化产品结构，需要建立线性规划方程组解决。
而根据品种及约束的复杂程度，大致可分为二类：①两品
种简单约束条件下的优化 ②多品种多种约束条件下的优化。
◇ 对于第①类，可以通过简单的手工计算优化解答；
而对于第②类，则通常需要借助计算机、利用线性规划的
数学方法解决。

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盈亏分析在经营决策中的应用（4a）
例四：产品（两品种多约束）如何组合才能使企业效益最大？
数据见下表。设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

序

分 析 项

目

A产品

B产品

1

单位售价（元）

90

30

2

单位变动成本（元）

70

18

3

单位边际贡献（元）

20

12

4

生产单位产品所需工时

5

产能-约束1 ：甲：1.8 万小时 / 乙：3 万 小时

甲车间（小时）

8

2

乙车间（小时）

4

6

市场需要的数量

约束2a ： 2000

约束2b ： 5000

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盈亏分析在经营决策中的应用（4b）
◇

首先，设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

◇ 其次，建立线性规划方程组：
目标函数方程： Z max = 20x + 12y
根据各种约束条件，建立约束条件方程组：

｛

8x+2y ≤18000
4x+6y ≤30000

◇

计算求解：

x ≤ 2000
y ≤ 5000

｛

（甲车间能力工时约束）
（乙车间能力工时约束）
（A 产品需求约束）
（B 产品需求约束）

x ≤1200 （件）
y ≤4200 （件）

Z max = 20x + 12y = 7.44 万元
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盈亏分析在经营决策中的应用（4c）
y
9000

图 解 法

(0,9000)

8x+2y≤18000
4x+6y ≤30000

｛

1

8000

7000

5000

2

分别令x=0,求y; 再令y=0,求x
共求出四个端点，交点座标即为所求

图解法

6000

1

（0,5000）

4200

(1200,4200)

Z max = 20x + 12y

4000
3000

2

2000
1000
0

1200

(2250,0)

（7500,0）

1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 10000
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x
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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？
客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？

√

客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

√

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

√

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
需新购设备50000元
可用10年，无残值
预计售价 30 元

例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

30000

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

利润

2000

(900,27000)

20000

10000
6300

6300

预计售价
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1186

23
30

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400

800

1200

销售量(件)

1600
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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

√

2000 元

(900,27000)

B：盈利 ！

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

盈亏点销量=6300 /（30-23）
≥ 900（件）
预测量在900件以上即可投产！

利润
30000

A：保本 ！

20000

√

预期利润销量=（6300+2000）
/（30-23）≥ 1186（件）
预测量在1186件以上即可投产！

10000
6300

6300

预计售价
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30元
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1186

23
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400

800

1200
保本量
(900件)

销售量(件)

1600
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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年-无残值 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备
25000×70%=17500

固定成本（元）

25000
15500

单位变动成本（元/件）

25000÷1000=25

17500 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50-25=25

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620

17875 ÷32.5=550

变动成本（元）

可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

32.5 ×1000-17875=14625

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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15500+2375=17875

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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备

变动成本（元）

2.5 =1.0材+1.5人 万

2.5万（1-0.3）=1.75万

固定成本（元）

1.55 =0.55折+1.0它 万

1.55万元+2375=17875

单位变动成本（元/件） 2.5万元÷1000件=25 元

1.75万元 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50元-25元=25元

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620件

17875 ÷32.5=550件

年可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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32.5 ×1000-17875=14625

增
利
！

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企业宏观外部环境分析因素
◇ 政局稳定程度

政治 - 法律因素

◇ 产业政策
◇ 税收政策

◇ 政府补贴、限制等特殊政策

产 业 环 境
技术因素
◇

企 业

经济因素
◇ 宏观经济发展速度（GNP增长率）

重大发明、创新

◇ 新技术

◇ 利率

◇ 新工艺

◇ 失业率

◇ 新材料

◇ 消费者收入水平

社会 - 人文因素

◇ 价格指数（通胀率）
◇ 关税种类和水平

◇ 社会文化

◇ 国际贸易制服方式

◇ 习俗

◇ 贸易壁垒

◇ 社会道德观念
◇ 公众价值观
◇ 职工工作态度、敬业精神
◇ 人口统计特征
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企业微观外部环境分析因素
━━ 产 业 环 境 因 素

◇ 采用不同战略的集团数

产业内部结构分析

◇ 同一战略集团内企业数
◇ 产业竞争的方向和实质
◇ 决定战略集团竞争数量的因素

企 业

企业成功要素分析

产业竞争性分析

◇

◇ 行业内竞争格局

◇

◇ 产品供求关系

◇

◇ 资源紧张程度

◇

竞争对手分析

◇ 与其它行业的关系

◇ 战略目标分析
◇ 战术策略分析
◇ 竞争能力分析

◇ 判断正误分析

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产业竞争性分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（一）

产业竞争性分析

行业内企业竞争格局

现 有 竞 争 者
潜 在 进 入 者

供求关系（产品）
替 代 产 品
资 源 提 供 者
资源供求关系
产 品 购 买 者

与其他行业的关系

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产业内部结构分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（二）

产业内部结构分析

采用不同战略的集团数量

同一战略集团内的企业数量
对同一目标客户的争夺程度
产业竞争的方向和实质 （重要目的）
集团数量及其相对规模
决定产业战略集团之间竞争度的因素
集团间产品的差异化程度
各集团之间的战略差异

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竞争对手分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（三）
竞争对手分析

战略目标分析

核心竞争能力及弱点

战术策略分析

增长能力、永续经营能力

竞争能力分析

判定正误分析

快速反击能力

新产品储备量

适应变化的能力

固定资产能力

持久力

营运资金能力

对自身判断的客观性
对产业及他人的判断正误

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行业内企业成功要素分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（四）

行业内企业成功要素分析

1、

……
……

2、

……
……

3、
……

4、

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企业内部条件分析的部分内容
从企业内部的各个方面判断企业实力对战略的保障度：
◇
◇

企业组织管理水平对实现战略目标的保证能力
企业人力资源满足企业运营及进一步发展的能

◇
◇
◇
◇
应速度
◇
◇

企业财力满足企业运营及进一步扩张的能力
企业资源供应对生产的保障能力
企业研发能力
企业的生产能力，及对市场变化的适应性和反

力

企业营销能力
企业信息搜集、处理、应用能力

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裕华与竞争对手差距定量调查分析
效
益

市场
反应

服
务

质
量

价格
优势

成本
优势

品种
线

规
模

品
牌

设
备

管理
水平

机构
精干

融资
能力

安庆
无锡一棉
无锡二棉
德棉
魏桥
淄博二棉
东营

裕华
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企业现状综合分析
目的：SWOT 分析、
寻找生存夹缝

企业现状综合分析内容

A
B

企业现行战略评价
企业输出效果分析

C

企业外部环境分析

D

企业内部条件分析

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内
部
条
件

外
部
环
境

优

势

S：优势
（Strong)
机

遇

O：机会
（ Opportunity)

劣

势

W：劣势
（ Weak)
威

胁

T：威胁
（ Theat)

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附表：直接支持主价值流的岗位
研发

采购

原材料
仓储

市场部

市场部

市场部

生产部

产品研发中心

营销处

营销处

产品开发员5

原料采购员4

原棉化纤
仓库保管员3

成品
仓储

销售

售后
服务

生产部

市场部

市场部

市场部

生产车间

技术处

营销处

营销处

客户服务中心

车间劳资员6

工艺管理员3

成品
仓库保管员9

渠道发展
经理1

主任1

车间计划员6

配棉管理员1

产

生

公关员1
产品销售员9

物资供应处

车间轮班长42

操作管理员2

车间工段长24

皮辊木管
管理员1

销售计划员2

物资采购员7

操作指导工40

生产部

生产部

市场部

技术处

物资供应处

设备管理处

调度中心

计划处

财务处

工艺管理员3

物资管理员1

设备管理员9

生产调度员4

纱计划员1

成本核算员2

配棉管理员1

仓库保管员8

计量管理员1

人力资源部

综合管理部

薪酬管理员3

绩效考核员1

布计划员1
岗位调配员1

培训主管1

信息中心

综合统计员

环境分析员

企管处

企业管理专员

IT技术员

质管办

质量管理员

内审员4

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综合统计员2

网络管理员

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Slide 124

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企业名称：

山东潍坊裕华纺织集团有限责任公司

强 化 综 合 管 理
提 高 企 业

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引子1- 裕华存在着怪圈吗？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

销售部门

营销到位吗？

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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引子2- 电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒
谁承担应负的
经济责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不了了之？

扯皮怪圈

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？？？

原棉问题 / 其他
<0.3% ？

？

企
业
承
担
损
失
！

分 析

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拒绝 / 适当补偿
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引子2-

电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒

？

谁承担应负的
经济责任责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不是不想管！
不了了之？
技术制约？
体制制约？
扯皮怪圈
？？？
能力制约？
责任心？
原棉问题 / 其他
……
<0.3% ？

70% 以上属于
管理问题！
分 析

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？

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企
业
承
担
损
失
！

拒绝 / 适当补偿
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引子3- “该你们管吗”？

有人问：“那些事该你们管吗？”
质监处人员/气流纺质量问题/工序能力保证/电清
引发的报酬问题/防暑降温问题/销售问题/

→ 客户满意/市场反应速度/ 如何
解决问题-思路/思维方式-逆向、换位、成功要素、
症结点/

━ 不管部 能否名实相符 ？！
巨大的压力：裕华要效果！
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我们不能袖手旁观！
裕华面临着一个严重威胁生存的棘手
问题：质量波动问题。
但据观察，我们认为：目前裕华自身
要想较好解决，确实有相当难度。
在这种情况下，我们不能无视这个问
题，否则，综合部门的作用及其使命将难以体
现。我们的介入，就是为了做一个范例，提供
一种思路：如何抓住企业的主要问题，给予突
破解决。希望对裕华能够有所启迪和帮助。
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一、综合管理概述
本模式旨在解决以国有资本为
主体的大中型企业如何完善内部经营管理、
改进整体协调能力、提高企业经济效益的
问题。
该模式 ━━ 我们称之为
“强化综合管理，提高企业效益” 的模
式。
该模式从构思、提出到逐步深
化，已 经有近二十年的企业管理实践，

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综合管理及由来
◇ 企业的 “综合管理” 是相对于

“专业管理” 而言的一种管理。
“综合管理” 的提法，是在企业
被推向市场以后逐渐时兴起来的。
◇

“综合管理”是针对以直线职能
制为主要组织结构形式的企业，以解决通常所
存在的决策迟缓、效率低下、扯皮推诿严重、
高层决策人易于陷入日常事务之中等问题为主
要使命的一项特殊的“专业管理”。
◇

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市场经济大潮中的国资企业表现

在市场经济的大潮中

扬帆远航、乘风破浪
相当多的企业

大中型

国 资 为主 企 业
的 不 同 表 现

跌跌撞撞、不大适应
不幸牺牲、折戟沉沙

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原因的质疑与反思
“船大难掉头”？

同 样 的
市场经济环境

“人种差异”？
病 ？！
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原因的质疑与反思
同样的 市场经济环境

外部宏观条件确实是
影响企业经营绩效的十分
重要的原因

外部宏观条件
起 决定性 作用？
因此，我们必须时刻
关注着行业动态！
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但当外部宏观条件成
为决定性的因素时，影
响必然要波及到整个
行业乃至全社会！
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原因的质疑与反思

同样严峻的 宏观条件

为什么：有的企业
束手无策、应对不力？

为什么：有的企业
处乱不惊、化险为夷？
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微观企业自身的
经营管理水平
是 决定性 因素！

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几个耐人寻味的真实例子（1）
◇ 销售竞争十分激烈的某产品，业务员遇
到一个机遇：需方提出希望以每吨 2.1 万元的
价格月供40吨，由于企业规定的下限价格为 2.2
万元，业务员只能请示厂里决策。首先，经销处
长说：“做不了主，得请财务处核算。”财务处
答复的结果是：“不能低于 2.2 万元，否则赔
本！”交易洽谈只能终止。 事后，主管销售的
副总经理电传指示：“2.1万元可以成交！”但
时间已经过了三天。此时，该产品的价格已经跌
落到 1.85 万元。
结果，一个可能的销售机会失去了。

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几个耐人寻味的真实例子（2）
裕华气流纺的产品质量问题：
◇ 5.16-5.23期间生产的17.3吨的气流纺
纱因客户反映的质量问题而搁置压库。其实自
今年3-4月以来，客户就以“强力低”、“竹节、
棉结”等问题频繁进行质量反馈。但始终未能
解决。
◇ 经查：多数人员倾向于：配棉和工艺
排风是其中的两大主要问题。
◇ 但关于各头工艺排杂负压的最低要求，
却未查到标准工艺技术参数规定及经验值。
据悉：问题仍然谁也没说清，只能不了了之。
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几个耐人寻味的真实例子（3）
◇ 质监处的缺员问题迟迟未得解决说明了什么？
◇ 裕华在处理过程控制与终端检验的职能和人员分家时，不慎
导致质检处的职能人员缺位，正常的职能履行和工作秩序受到冲击
和影响。
◇ 问题5月份已经 暴露，内审已经作为 “严重不合格”项责令
整改，但时至6月19日仍未予以解决。

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几个耐人寻味的真实例子（4）
◇ 2001.06.30 晚培训结束后毕总将有关
人员留下召开了一个紧急会议：布置对有关车
间工人的防暑降温工作落实问题。
北京地区的正常防暑降温日期，一般
为每年的6.15-9.15，通常6月初就会全部准备
就绪。但不知裕华为什么到了6.30竟然还未落
实？！而且还要让总经理亲自发现和布置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？到底是哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？

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几个耐人寻味的真实例子（5）
◇ 北京××总厂得知美国市场急需
一批吊扇，该厂完全具备生产这种吊扇的
技术能力和生产能力。本来，这是一笔很
好的买卖，合同也已经签订，全厂上下一
通忙活。
但后来却仅仅因为延误交货期，
错过了美国市场上市的最佳时机，外商不
要了，而国内吊扇市场当时又不景气。结
果，产品全部砸在自己手中。
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几个耐人寻味的真实例子（6）
◇ ××厂的技改项目 ── 两条三联冲床流水
线按期完工并圆满通过了验收，技改奖金也早已发至
有关人员手中。但时过两年，这两条流水线仍然只是
静卧在该厂的××分厂摆样子，根本没有投入正常生
产。
本来，这项改造既能提高工作效率和冲
片质量，又可大大减轻工人的劳动强度，同时有效提
高了操作安全性。但一举三得的好事为什么竟会遭此
冷遇呢？
原来，只是因为没有备份模具！而备份
模具的生产在该厂已经扯了两年的皮也未能协调解决
好。结果，两条几十万元的流水线就这样白白“趴”
了两年多的时间。

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几个耐人寻味的真实例子（7）
◇ 某管理水平被公认为比较高的一全国著
名的大型企业，对某Ｂ型产品进行了设计改进，
致使单台成本大幅度增加（＋４１％）。
然而问题严重的是：设计改动造成单
台成本大幅度增加，不仅售价没有相应调整，而
且上至主管领导，下至主要职能部门均不知道，
最后还是被总经理亲自发现并责令追查。
结果，当年销售７５台，使企业损失
２１７万元、第二年销售了２０５台，净损失６
００万元。
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“板 子” 该 打 谁 ？（1）

几 点 疑 问：对于产品销售机会的丧失
◇ 经销处长有无一定幅度的定价决策权？
他若无法拍板决策，首先应当请示谁？
◇ 涉及销售的重要信息，传递、审批程序
究竟是什么？有无时限要求？
◇ 企业的价格决策程序是什么？财务处的
成本核算依据什么方法？是否能够适应企业的
经营决策需要？谁来审核、把关？
◇ 经销业务人员的定价权限有多大？
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“板 子” 该 打 谁 ？（2）
◇ 气流纺的产品质量问题说明了什么？
◇ 自今年3-4月以来，客户就以“强力低”、
“竹节、棉结”等问题频繁进行质量反馈，但始终未能
予以解决。
反应这样慢是否问题？若是，究竟是质保体
系出了问题？还是技术（抑或设备）能力问题？是技术
本身的难度制约问题还是体制、观念、责任心等管理问
题？
◇ 机台工艺排风，各头之间的排杂管负压相差4
倍以上（50/12mm水柱），对产品质量究竟有无影响？
◇ 对工艺排风的风量、风压及各头的排杂管负压
值，从工艺技术标准来讲，应当不应当有明确的最低规
定？若应当有，谁应当必须掌握？标准数据来源于何处，

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“板 子” 该 打 谁 ？（3）
对于质监处缺员问题：
◇ 是否可以允许取消对于纱的终端检验？质
监处对于纱的外观、重量的专职终端抽检有无必要？
◇ 布的抽检率8%有无必要？当专职检验人员
不足时，可否降低到GB（5%）？若允许降低，应当
履行什么样的程序？若不允许，缺员问题如何解决？
◇ 问题没有得到及时解决，谁应当承担主要
责任？认证办的职权有多大，如何能够履行其职责？
◇ 企业各处冗员很多，为何事关裕华对客户
的基本承诺能否兑现的岗位配备人员这么慢、这么
难？
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“板 子” 该 打 谁 ？（4）
◇ 车间工人的防暑降温工作未落实问题，
谁应当承担主要责任？为什么到了6.30竟然还
未落实？！而且还要让总经理亲自发现和布
置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？
到底哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？
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“板 子” 该 打 谁 ？（5）
◇吊扇生产误了期，第一“板子”打在生产
部门头上，他们申辩道：“是因为××材料未能
按时进货。”。
第二“板子”打在供应部门头上，他
们则说：“这种材料在市场上十分紧俏，我们能
买到就很不错了！ 再说，年初时有货，我们想
先储备一点儿，可财务老说没钱，一直不让……”
下一“板子”要打到财务部门头上，
看来是枉然的：“咱们厂已经占用了那么多资金，
回款又不畅，你让我们上哪儿再去变钱？！”
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“板 子” 该 打 谁 ？（6）

◇
三联冲床的备份模具
问题，根本就没有作为问题被总
厂追究！

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“板 子” 该 打 谁 ？（7A）
◇ Ｂ型产品改进设计、成本剧增、
售价却纹丝未动，第一“板子”打在销售
部门身上 ━━ 他们说：“Ｂ型产品一直
就是这个价格，你改进设计、增加了成本，
谁来告诉我们了？！”。
二“板”打到财务部门身上，成
本核算员连连“喊冤叫屈”：“过去咱们
厂才几个品种，现在翻了多少番！就我一
个人搞成本核算，我哪儿还有时间顾得上
去搞分析？！”。

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“板 子” 该 打 谁 ？（7B）
◇ 再问成本计划员，则说：“技术
部门改进Ｂ型产品设计，没有通知过我
们”。查技术部门图纸发放范围表，电器
零件汇总表的发放对象中确实没有财务部
门。三“板”又打到技术部门头上，他们
则说：“整顿图纸发放范围时，财务部门
有人在场，并未提出过异议！再说，Ｂ型
产品改进设计，是厂领导拍的板、下的指
令，我们就把技术关，至于成本问题，我
们可没法管！”

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各有各的“理”，就是企业没有理！
技术部门

制造部门

配棉不好

质量不好

究竟有多少问题源自配棉？
其他工艺管理与控制有无问题？

供应部门

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问题分类/比重/？

资金配置有无问题？

原料供应问题

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销售部门

产
品
滞
销

流动资金不足
财务部门

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无可奈何花落去！

… …
重“板子”显然是谁也挨不

上了！
这个结局，大凡在以国有
资本为主体的企业中呆过一段时间
的人，可能早就料到了。对此，恐
怕谁都不满意，但谁都又感到奈何
不得 ── 想不出有什么好办法来
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三、原 因 浅 析 概 述
◇ 前述问题表明：我们企业目前普遍实行的管理
模式和管理方法肯定存在着重大缺陷。这种缺陷大体可
分为两类：
◇ 一种是设计上的缺陷，属先天性的缺陷，它受
到体制、管理理论和管理实践的制约。企业被推向市场
后，其体制、管理模式和方法滞后这种变化，主要即属
于此。
◇ 另一种则属于执行性的缺陷，是执行不到位、或
执行走样儿造成的。它由运行机制、人员素质问题、监
控考核不力、审计监督方法不当 等所导致。

◇ 企业由于这些缺陷的存在，致使企业对外部环境
的适应性下降、整体协调能力恶化、经济效益不理想。
下面试作分解剖析。

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运行管理机制存在问题
正象绝对健康的人几乎不存在
一样，绝对没有问题的企业也是几乎不存
在的，差别只在于问题有大有小。
其实，企业有了问题并不可怕，
关键在于企业的内部是否具有一种能不断
发现问题，进而解决问题的自我完善的运
行管理机制。该种机制若用流程图示意，
则是下面的一种循环：
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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什 么 是 “问 题” ？

标 准

－

现 状

企

=

问 题
业

◇ “标准”：为确保任务的完成和工作质量的达标而提出的基本要求或规范。

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什 么 是 “标 准” ？
◇ 标准：是一种要求或规范。是对
技术、工艺、工作、任务及涉及到的人机
料法环等诸要素应当达到的水平的描述与
规定。
例如，涉及质量管理的部分标准有：
技术质量
客户期望值
检验标准

特殊标准
质量责任
奖罚标准

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质量问题
分类标准

设备工模
计量保证标准

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机制正常运行所需基本条件
◇ 第一、管理信息渠道必须畅通。
◇ 第二、要形成一个内部相互监督的
合理闭环
◇ 第三、要形成一种有形/无形的强制
性压力，使得责任有人负、事事有人管
◇ 第四、关键部门的人员要有足够的
解决问题的能力素质
◇ 第五、要有一套科学的管理方法作
指导
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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第一、管理信息渠道不畅。企业发生了
问题，专业职能部门处理不当，导致已经影响
了企业正常的生产经营活动，可是主要决策人
和综合管理部门从正常渠道却往往得不到及时
的信息。
◇ 第二、企业内部推诿、扯皮现象严重，
但无人能管。企业发生问题，尤其是基层发生
问题，常常找不到受理部门和人员；有时，即
使找到了，问题也迟迟得不到解决、责任难落
实。

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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第三、 “老好人”思想严重，很多
人不愿意“告状”，任凭问题“肆虐”。原
因大体有三：一是怕“状”告不下来 ── 白
耽误功夫；二是怕“告状”得罪人 ── 遭
人报复，导致以后“穿小鞋”；三是自己也有
“短”儿，怕“告状”的结果是 ── “搬起
石头砸自己的脚”。

◇ 第四、严格追究违规的，鲜见。企业
现行的管理制度中对企业人员的行为规范大都
有明确规定，但对违规者能及时发现并严格追
究的（只要不是极为严重），却不多见。

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运行机制存在问题的种种表现

◇ 第五、目标制订得不尽合理。以
至于或经营计划总实现不好、问题过多、
解决不了；或计划都能完成、没什么“问
题”，但就是企业效益总难令人满意。
◇ 第六、综合部门普遍不具备“管
理核心”的足够职能和权利。不能对各部
门的工作质量实行及时、有效的监督和考
核。
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宏观环境的变化及对企业的要求
我国宏观经济体制的改革、企业
被推向市场，导致企业必须转到以 提高经
济效益为中心的轨道上来。
而国家给企业“松绑”的结果，
则迫使企业必须直面激烈竞争、满足客户需
求、快速适应市场、自主经营决策、提高经
济效益；自觉地去适应市场需要的变化、不
断优化产品结构、以使产品适销对路、物美
价廉、客户满意、企业具有竞争力。
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“寻找生存夹缝” 首要而紧迫
为此，以产品（市场）决策为核心的
企业发展战略的动态管理就成为了企业经营管理
的现实问题和重点之一。企业必须根据企业自身
的特点（相比于对手的优、劣势）去适应市场、适应竞
争。
这样，企业就必须很好地去掌握外部
环境（包括国家政策、市场需求、竞争对手、供
应商、协作伙伴等）的变化，认真分析它对自身
经营活动的影响。企业的经营决策不仅要考虑
“今天”的生存，更重要的是还必须着眼于“明
天”的发展。这无疑是市场经济对企业提出的新
的管理课题。

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不适应市场经济提出的课题
目前我们的多数企业（包括很多被公
认为相当不错的企业）对此却表现出来五个主要
方面的不适应：
第一，目标确定。不善于通过对
企业内部条件和外部环境的科学分析去合理
建立、修订自身的经营目标，特别是中、长
期的战略目标。
第二，问题诊断。不善于经常自
我诊断影响企业健康发展的主要问题点。
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不适应市场经济提出的课题
第三，短期经营决策。例如价格
决策、品种决策等。
第四，不善于处理由于内部经济
利益关系而导致的某些棘手问题。（例如质
量扯皮问题、虚盈实亏问题、管理基础数据
不实问题、重大项目内部协调不力等问题），
往往无良策应对、迟解决不了。
第五，体制、观念制约。例如产
权与员工身份问题；竞争与危机意识、服务
意识等。

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“不适应”的点滴表现
上述五个主要方面的不适应问题，
综合反映了：目前我国工业企业的管理，普
遍不大适应企业转轨变型需要的现状。
这些不适应，还会有种种表现，
反映在企业经营的大大小小、方方面面。
例如：对某些信息的反应……
又如：产品的价格决策方法……
诸如此类，不一而足……
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谁在分析、利用有用的信息
◇ 《信息快讯》143期（2001.6.16）报道：
8、“…… 今年一季度，我国纺织工业产销率比
去年同期下降 1.81% ，产成品资金比去年同期增加14.72% ，有
的企业成品库存多达两个月……”

◇ 这是一条反映纺织行业一季度水平的
信息
我不知在座的裕华各位，凡能看到信息中
心庄主任摘编的这条信息时，有何想法？我很想知道：
有哪个部门、哪位负责人会“浮想联翩”，会比照裕
华去思索、对比、分析某些问题？
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如何分析、利用有用的信息
◇

面对这条信息，我们应当很自然地想到：
“裕华一季度的产销率究竟是多少？与行业平均水

平±？”
根据我们现成的数据 `00: 97.04%;

`01(1-4月):

88.03%（-9.28%）

“裕华同期的成品库存是多少？与行业平均水平
±？”
根据我们现成的数据 `00: 1406万元;

`01(1-4月):

1886万元(+34.14%)

“裕华的库存是月平均产量的多少倍？”
纱：500吨/1200吨=0.42个月 布：144万米/140万米
=1.03个月

◇
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我们继而又会想到：
“在销售淡季，相当于两个月产量的库存量，究竟

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裕华的价格决策方法颇值得商榷
◇ 裕华的价格决策主要依据财务处的完全成
本核算数据，这种做法在激烈的市场竞争中，能否
用于科学的经营决策，是颇值得商榷的！
◇ 在计划经济环境中，在完全成本的基础上，
利用“成本加成”的方法进行产品销售的定价，是
可以的。但在激烈的竞争中，在多变的因素环境中，
这种方法却极可能会导致经营决策的重大失误。

◇ 边际贡献与量本利分析应是经营决策的重
要依据和方法。价格决策若不考虑规模（产销量）、
固定及变动成本的影响，绝对是存在严重问题的！
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量本利相关因素图示
盈亏平衡点绝非一成不变！
它将受到多因素影响！
费
用

盈利区

。

盈亏平衡点销收

=

盈亏平衡点

（变动成本曲线）

+
（固定成本总额）

Q2

0

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盈亏平衡点销量

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产/销量

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销售单价变动的影响
售价变动，未
必亏损！

提高售价
如加强研发、改变产品结构；
加强分类、经济供货；特色
服务、争取客户；加强营销、
选准对象…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

。

盈亏平衡点销收1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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变动成本变动的影响
降低单位变动成本
如强化成本核算与
控制、节约降耗；
减少冗员、提高工
效；改变…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2

。

盈亏平衡点销收2

。

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

盈利区1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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固定费用总额变动的影响
降低固定总额
如改制-债砖股-息
变利；剥离不良资
产；剥离非生产性
机构；减员增效…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

。

。

盈利区1

（固定成本总额2）
（固定成本总额1）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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边际贡献与定价决策
◇ 完全成本意义上的“亏本”生意，一定就
不能做吗？首先可以肯定地说：非也！
◇ 边际贡献与量本利分析是经营决策的重要
依据和方法，在企业的短期经营决策中有广泛应用。
◇ 边际贡献的概念：
产品边际贡献

＝

产品销售收入

－

产品变动成本

边际贡献总额

＝

单位边际贡献

×

销 售 量

＝

边际贡献总额

－

固定成本总额

利
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润
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量本利分析与短期经营决策
量本利分析在企业短期经营决策中有广泛的应用：
◇ 选择增产哪一个产品品种？
◇ 决定产品是“自制”还是“外包”？
◇ 决定亏损产品是否继续生产？
◇ 什么样的产品组合效益最好？
◇ 客户要求对不同产品有不同幅度的降价，
降价幅度大的产品定单可否接受？
◇ 某特定新产品是否投产的决策？
◇ 为增产申请购置某生产设备是否可以批准？
具体内容详见第《四、4、（E）》部分
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适度质量与质量控制的有效性
━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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适度质量与质量控制的有效性
◇
处于控制状态的工序，所有产品
质量的结果分布符合正态分布规律。
◇
μ±3σ
“6σ原则”）

（又被称为

其中：μ（平均值） σ（标准差）

可涵盖 99.73% 的范围（确保不良品率低于
0.3%）
若：μ±2σ：涵盖范围 95.5%
μ±1σ：涵盖范围 68.3%
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* 质量控制与管理的基本理论之一。

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对裕华工序质量控制的质疑
◇
如果 裕华的关主工序确实处于控制状
态，则产品不合格品数量不应当>0.27%
。
但根据观察了解，问题数据大约远超
过上述比例。若观察了解属实，则意味着一些
关键工序并未处于有效的控制状态。
我们询问“主要重点工序的能力指
数的实际值究竟能达到多少？”没有获得令人
信服的满意答复。 因此，我们认为：重点工
序的能力指数是否达标，十分令人怀疑，应当
给予审核！
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强化综合管理、解决适应问题

要解决这些问题，实质上
就是要教会企业：如何在日趋激烈的
市场竞争中，对自身实施有效的动态
管理。
这项管理，就其具体内容
而言，属于企业综合管理的基本范畴，
是目前企业通过强化任何其它专项管
理都难以全面胜任的！

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行政领导班子中的管理职能缺位
◇ 现代经营，客观要求应当建立
与完善决策参谋职能、设立“参谋总长”
职位。
（经营如同作战，一定要有强有力的参谋部作支持！）

◇ 班子结构形式多样（“一正多副”、
“一长三师”、“一正多副加三师”等）。但却无人被
明确赋予“辅佐厂长统率全局、运筹帷
幄、搞好技术－经济工作最佳配合与协
调的高级助手和参谋总长的职能”

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行政领导班子中的管理职能缺位

◇ “存在决定意识” ━ 副职分兵
把口，部门立场突出。
即使将正主管某一方面专业
工作的副职同时委以“辅佐统率全局”
的重任，仍然难以“高屋建瓴、运筹帷
幄”。（例如fd-ISO9000的“管代”由主管生产或技术的副
总担任，……）

◇ “都负责”的结果是“都不负
责”！-无主责！
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综合管理职能欠缺（1）
◇ 第一、综合部门普遍未能在制
订企业经营目标方面成为决策者的得力
参谋。其原因主要有：
① 未认识到 “信息”早已成为四大要素
（人、财、物、信息）之一。
② 决策层往往没有认识到应当有专门的人
员经常去对企业内部条件和外部环境的相关内容进行
科学的分析、应当对企业的经营状况进行定期的诊断；
没有认识到信息的获取和处理同样需要资金的支持。
③ 很多人不知道究竟应当如何从事信息工
作。

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综合管理职能欠缺（2）
◇ 第二、综合部门普遍没有把咨
询诊断工作作为自己的主要工作之一。
诊断工作对企业的“保键”和管理的
完善有着重要的作用，是企业“参谋部”重要的
参谋职能之一。其最大的特点是它的逆向思维方
式，即是从管理的输出效果看问题，从管理的环
节找原因，进而提出改善建议和方案。这项工作
就象医生给病人看病，目的明确、重点突出。当
然，它需要“医生” 有丰富的经验、较高的理论
和很高的技巧。
既有认识问题，又有素质问题。

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综合管理职能欠缺（3A）
◇ 第三、综合部门在研究建立企
业内部自我完善的运行机制方面普遍未
能充分发挥有效的作用。
这里既有自身能力和素质问题，又有
它的职能、职责及权限方面的问题。
① 对子系统的发展和优化，掌握不
住适宜的度；而对确定“度”的原则 ── 应是
企业综合经济效益的提高、应是企业整体的相对
最优，则多数人对此尚缺乏足够的认识。
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综合管理职能欠缺（3B）
② 权力权威不足。综合管理部门横
向协调、指挥、控制的权力不够，在企业内部各
部门中尚缺乏必需的权威。
③ 多数综合管理部门人员的素质尚
存在一定问题，事实上难以较好胜任综合平衡的
工作。而不清楚究竟怎样才算、以及怎样才能提
高企业的整体效益，则更是带有普遍性的问题。
④ 职、责、权、利不统一。

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结 论
◇ 因此，我认为正是由于上述种
种原因，才使得吊扇生产眼看就要误期，
甚至主管领导睡不着觉、吃不下饭，亲
临现场也无济于事；才使得三联冲床的
模具能扯上两年的皮也未解决；才使得
Ｂ型产品改进设计后减利高达几百万元，
无人知晓竟能长达一年多 ......

显然，这种状况必须尽快改变！
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完善运行管理机制
◇ 目的：在企业内部建立起能够自我完
善的运行管理机制。
◇ 我们希望通过一套严格的科学管理程
序和手段，首先提高管理的效能，提高企业对
市场的快速反应能力和提高对客户（广义）的
满意度。强调“小道理服从大道理”、“局部
服从全局”。希望通过这样的一个过程，最终
实现裕华的管理从“人治→法治→无为而治”
的转变与升华。
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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企业经营问题判定与对策原则

VE

不
经
济

企

过盈

业

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客户期望

标 准

奋斗目标

标准 － 现状 = 问题

经
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营

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的

实

不足

际

现

差
距
问
题

严格管理
科学考核

技术攻关

状
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对 “标 准” 的 要 求

◇
绝对没有问题的企业不
存在，除非标准过低，那将没有
意义。
◇
标准也不能定得过高，
否则问题满视野，却根本解决不
了。
◇
标准要适度：不能轻易
达到；但“蹦”一“蹦”，能
“够”得着！

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何 谓 “适 度” ？
我们在掌握这个“度”的
时候，应以是否实现了企业整体的相
对最优（即是否取得了预期的、相对
最佳的效益）作为衡量标准适度与否
的原则。
“相对”的提法，除了符
合马克思主义的哲学思想外，更重要
的是局部与整体关系的“系统论”思
想的体现！
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科 学 的 “适 度” 例 子

适度质量
产品分级

━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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一个有效控制过程的构成要素
核心单元 – 分析加工处理
外部信息

控 制 单 元

（应）严格执行、履行职责
指令

执 行 单 元

被

控

内
部
信
息

实际执行情况信息

取 样 反 馈 单 元

对
象

控 制 过 程
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如何实现有效的控制（1）
研究/参谋

经 营 决 策 层

计划/监督

综

考评

成果

所有
部门
之间
相互
制约

合

管

理

部

门

协调/考评

下序 部 门

考评

上序 成果

职能处室

考评

执行 效果

执行部门

考评

职能服务

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动
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如何实现有效的控制（2）
研究/参谋

综

合

管

计划
对
综
合
部
门
的
考
评
依
据

理
考评

1

综合平衡后的目标

分解落实、执行

对
服
务
部
门
满
意
度
打
分

部

对解决问题的满意度打分

门

2

监督/协调

处理结果

受理解决

相关责任部门
生产经营问题信息反馈单

受影响的反馈部门
2

影响部门指令目标实现的外部问题

1

成果

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动

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如何实现有效的控制（3）
该方法的实施，将通过附
件：《裕华生产经营问题信息管理制
度》予以贯彻、执行。
由于裕华已经通过了
ISO9000认证，其中的质量问题信息
反馈管理，是规范之一。因此，我们
建议该方法及实施细节并入质量体系
规范统一考虑修订、提升。（已经提交裕华
认证办）
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六 项

需要强调的几项职能

1、 对决策层要具有参谋职能。此处包含两层意思：
一是被动参谋，二是主动参谋。
2、 统一计划、组织、指挥、协调、控制的职能。
在企业内部，综合部门必须成为具有绝对权威性的“控
制中心”。该职能是保证它能在企业整体效益上切实向
厂长（经理）负责所必需的职能。对于各部门的“例内”
工作，它是依据企业发展战略和中、长期规划，通过年
（季）度综合计划（含工厂方针目标）的形式下达的。
对于“例外”工作事项的协调、处理、指挥，则是以
“总参谋长”签发的、具有“尚方宝剑”权力的临时指
令下达的，企业内各部门和人员都必须无条件执行，局
部服从全局。因此而影响的各有关部门的原定工作，经
综合部门总体审定、权衡后决定是否推迟、或去消、或
修改。

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需要强调的几项职能
3、 研究“治本达标”之“招数”、提高管理效能
的职能。我们的很多管理者已经习惯于“应该如何”、
“应该怎样”等，但恰恰就没有去考虑：如果被管理者
“没有这样做”，你有无可能发现以及怎样去实行有效
的监督！综合部门研究解决企业管理中的问题，不能只
采取简单的“头痛医头、脚痛医脚”的做法。它是一个
出管理“招数”的部门，它所出的“招数”，应是能
“牵一发而动全身”之“招”、应是能治本达标之
“招”，应能使企业不断自我完善。只有有了这样的
“招数”，企业才能大大地提高对自身的有效控制能力。
4、 企业经营目标的编制和动态管理的职能。这主
要是管理的计划和预测职能，关键是怎样制订出符合企
业实际、适应企业发展和外部环境需要的可行目标。
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需要强调的几项职能
5、 内部管理审计监督职能。运用科学的监察、审
计手段，从企业总体的角度出发，对整个生产经营全过
程进行科学监督，是在国家、集体、个人三者间利益关
系日益被重视的今天，客观上必须赋予综合部门的一个
重要职能。这里应当强调：“审计”不只是一般人意识
中的传统的财务审计，还必须加上日常的、不定期的管
理审计，这种管理审计的重点，包括了检查企业重要管
理制度的落实情况和重要的管理基础数字的审核等内容。

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需要强调的几项职能
6、 组织机构的设计、改革和人员定编的职能。企业管理
工作的改进，往往要伴随机构和人员的适当变动和调整。但从
实际情况看，目前纯粹搞人事工作的部门和人员，大多数对于
企业的转轨变型在客观上对管理机构和人员需求的变化，在认
识上往往存在一定的差距（或称为滞后）。而机构、人员若不
能恰当地变化，则势必要影响到企业目标的实现。建议劳动人
事部门只承担按岗位素质要求配置合适人选的职能；而由综合
部门承担组织机构设计、改革和人员的定编职能。这种分工方
面的改变，目的是使组织机构的设置能真正符合企业的任务目
标原则，以切实起到促进企业经济效益不断提高之作用。
〖说明〗 如果在本次咨询中，裕华能够接受我们关于组建人力资源
开发部的改善建议，届时，我们将对“定岗定编”职能的归属，根据实际情
况重新做适当修订、调整。
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综合管理职能汇总概要
◇
◇
◇
◇
◇

综合平衡中心
指挥协调中心
监督考评中心
综合信息中心
研究诊断中心（决策参谋）

◇ 其他：定岗定编、不管部
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综合部门在企业中的位置
总经理/厂长
副总 / 副厂长

三 总 师

综合管理部
调研诊断

信息中心

协调指挥

各 专 业 处 室 / 车 间

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监督考评

决
策
层
对
上
：
参
谋
执
行

对
下
：
指
挥
调
控

职 执
能 行
层 层

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综合部门位置设计说明
◇ 从结构图看，其最主要的特点是在厂级决策层和
专业职能部门、执行机构之间插入了一个综合管理的层
次。它是在计划中心、信息中心、考核奖惩中心、调研
中心的支持下，成为企业的调控中心和厂长（经理）的
高级参谋部。为了充分发挥其应有的作用，无疑应当赋
予其充分的权力。
◇ 从设计立意讲，与目前企业的实际情况相比较，
是在适当弱化分兵把口的厂级副职的某些直线指挥权；
是在适当弱化专业职能部门的某些权限；而与此同时，
则是在强化辅佐厂长决策、指挥的综合管理部门的权力。
◇ 这样做，旨在改善国有资本为主体的大中型企业
对环境的快速应变能力；提高企业的总体经济效益。
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组织建设的指导思想
◇ 因厂而异、因地制宜；讲求实际、注重
效果
◇ 核心的问题是企业的综合管理有没有一
个实实在在的“核心机构”？组织和人员能否落
实？以及它怎样去统率企业的综合性管理？
◇ 重塑企业的综合管理部门，将是一个很
复杂的系统工程。按前述所定职能方案，立即
“动大手术”，效果不一定理想，企业决策层也
未必能够形成共识而采纳之。这是具有普遍性的
问题。
◇ 为此，我们建议在企管处、认证办、信

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综合管理部门的组织建设
◇ 综合管理部作为裕华的 “不管部” ，将成为裕
华全部综合管理的“核心”部门，成为企业的“总参谋
部”。届时，将真正赋予它握有“尚方宝剑”的“钦差大
臣”权力。
为了平稳过渡和尽快发挥综合管理的效能，我
们建议将综合计划等一些带有综合性的专业工作，交由原
主责部门-计划处负责，适当拓展、摸索就位。同理，质
量检验与试验室的归属，也原则不动，仅将终端检验职能
也划归技术处统一管理。
这样做，从目前而言，可能是一个较好的、且
有很强操作性的改良方案。待今后时机成熟，再逐步对企
业的综合管理体系进行科学改造。届时，质管办将同时具
备质量管理、专职检验、理化试验三项基本职能。

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综合部门的组织机构及主要职能方案

综合管理部
企业管理处
信
息
中
心

IT
中
心

综
合
统
计

规
划
平
衡

质量管理办

研
究
诊
断

督
察
协
调

体
系
内
审

质
量
管
理

质
量
监
察

经营问题
信息管理
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对综合部门的人员素质要求
◇ 综合部门人员，既不能是清一色只懂经济的人，
也不能是清一色只懂技术的人，要二者兼顾考虑、优化组
合。
◇ 对于综合分析、协调控制层人员，要求其：管理
思路清楚；头脑机敏、不僵化、有创造性思维，善于接受
科学的新思想、新思维、新方法；有较强的组织、指挥、
协调能力；干工作既要能“浮”得起来、高瞻远瞩，又要
能“沉”得下去、善于抓“点”实干，有一股“钉子”精
神；既要能听得进不同意见，又要有自己的主见、不随波
逐流；公正、无私、大度、为人坦诚。
◇ 而对于一般职能层人员，则主要应踏实、肯干；
具有一丝不苟的严细作风；有分析归纳能力；有主动精神。
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综合管理的权力特点
◇ 赋予综合管理部门这些必备职能，根本目的是为
了提高企业的整体协调能力，以谋求企业的最佳效益。其
权力虽大，但并不包揽企业管理的一切内容，而是侧重在
总体上协助厂长运筹帷幄、抓住重点；其地位虽在各专业
管理部门之上，但它并不越俎代庖，而主要是为了能控制
各专业管理优化的“度”、着眼于影响企业总体效益的主
要矛盾的解决，为谋求企业整体的相对最优，而去“弹”
好“钢琴”。
◇ 从这个意义上我们可以认为：综合管理是致力于
全面提高企业经济效益的一种重点管理、难点管理，是一
种促使企业总体不断优化的动态管理。综合管理部门是厂
长搞好科学决策，有效地指挥、协调、控制企业各部门工
作的不可或缺的得力助手和参谋部。

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综合管理业务建设概论
◇

大策无形、模式不定

◇

相同的课题、不同的服务

◇ 综合管理不是为“管理”而管理，首
要的是“经营”，必须站在总经理的角度去兼顾
各方的利益实现，最终达到“多赢”
◇ 个人的作用是非常重要的！但综合管理
强调的是部门职能及作用的发挥，而非单纯个人
行为 ◇ 综合管理的强化，更多的是思路的培养。
重点职能是:目标的平衡 & 问题的发现及解决；
着眼点是:对客户的保证和满足 & 对市场的快速
反应。

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思路举例
◇ 从令人头疼的裕华产品质量波动入手，
思考波动的异常和控制的可能性，判定技术、
制造的保证能力；及对策思路（怀疑cp/分级/
检查标准的完善和职能的落实）
◇ 从对客户的承诺入手，查裕华规范中
的重要岗位职能的执行和落实
◇ 从客户满意度入手，调查裕华问题产
生的真正原因，思考有无职能部门能力不足或
“滥用职权”的现象
◇ 围绕着如何打破怪圈去做-要敢于碰
“硬”

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如何打破裕华的怪圈？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

营销到位吗？
什么样算“滞销”？
销售部门

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

波动的实质/0.3%质疑

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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解决质量波动问题的另一对策思路
◇ 据了解：处于波动中的产品，据说全部达到GB，
但就是“客户不满意”时有发生！
对此，我们可否变换一个角度思考：由于
裕华产品的总体质量水平较高，波动的结果使得客户对
裕华不同供货批次的产品质量的评价感觉反差太大。在
裕华暂时（甚至可能相当长一段时期）无法根本克服波
动问题的时候，我们建议：是否可以试行一下：对所有
产品进一步实行企业标准的分级划类：如再将产品分为
“企业一级”、“企业二级”、“企业三级”，甚至更
多级别，并实行“优质优价”。与此同时，我们向客户
销售时，严格、准确记录曾经供货的档次，作为客户关
系管理的一项内容。这样，必将减少质量波动感，提高
客户满意度。

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法治化是必经之路
作坊式生产

机械化生产

新经济时代

经 验 管 理

制 度 管 理

文 化 管 理

人

治

法

进行科学的 企业文化管理
是使企业达到“无为而治”
境地的有效手段！
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治

无 为 而 治

+网络化才可能实现组织
机构的 真正扁平化 ！
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综合管理的指标体系
◇ 进行综合管理，要抓“龙头”指标 ── 总资产报
酬率。
能把企业方方面面的主要工作串起来、能把各主要
经济、技术指标有机联系在一起的指标方可称为“龙头”
指标。按这个标准衡量，企业综合经济效益的“龙头”指
标应当是总资产报酬率。
总资产报酬率 ＝ （ 净利润 ＋ 利息费用 ） ／ 资产总
额（净）

◇ 其他指标：
除“龙头”指标外，综合管理应当关注的指标还有
一些非常重要的指标，如资本保值增值率（是股东们最关心的
指标之一）等，但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中
与“龙头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳

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综合管理的指标体系
◇ 其他指标（续）：
但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中与“龙
头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳在一起
共同构成综合管理的指标体系。
①
②
③
④
⑤

资本保值增值率
工资利润率
销售收入费用率
流动资产周转率
销售利润率

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⑥
⑦
⑧
⑨
⑩

实现利润及占公司总额百分比
销售收入及占公司总额百分比
重大安全事故否决指标
重大质量事故否决指标
龙头指标 + 综合评价

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利润的缺陷
1. 利润是根据一定的会计假设，以权责发生制为核算原则
进行的，因此企业在一定时期内获得的利润，并不代表
企业真正具有现金支付的能力
2. 会计准则具有可伸缩性，企业可在计提折旧、短期投资
跌价准备、坏帐准备、存货跌价损失、长期投资减值准
备等会计政策在制度规定的范围内“自由”选择，企业
在利润管理方面各不相同，因而采取不同的利润管理策
略，选择不同的会计政策

3. 某些情况下，利润表上反映的利润很可观，但企业因没
有现金流入或现金流入较少而在财务上困难重重，即使
利润再高也无法改善企业的财务状况
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现金流量的重要性
通过它可以真实说明和反映企业的盈利
能力、偿债能力、资产的流动性及财务灵活性等。
◇

可以规避因企业利润管理策略及选用不
同会计做账方式，而造成的信息失真。
◇

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现金和现金流量表
◇ 现金流量表中的现金是指库存现金、可以随
时用于支付的存款、现金等价物。其流入或流出，
主要来源于企业的日常经营活动、筹资活动、投资
活动。 现金流量分析重点从这三方面进行。
经营活动的现金流量

现金流量表

投资活动的现金流量
筹资活动的现金流量

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流入

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流出

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现金流量表的构成
经营活动的现金流量：
• 购销商品

筹资活动的现金流量：
• 吸收投资

• 提供和接受劳务

• 发行股票

• 经营性租赁

• 分配利润

• 交纳税款

• 发行债券

• 支付劳动报酬

• 向银行贷款

• 支付经营费用

• 偿还债务

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现金流量表的构成
投资活动的现金流量：
• 购建和外置固定资产
• 购建和外置无形资产
• 取得和收回股权与债权投资

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1、现金净流量结构分析

现金流量结构 =

经营( /投资 /筹资)现金的净流量
企业现金净流量总额

在现金净流量结构中，处于正常经营活
动期间的企业经营活动所获得现金流量占企业现金
净流量的比重较大为好。
◇

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2、现金支付能力分析
企业现金流入-债权性现金流入
现金支付能力 =

经营现金流出+偿还债务本息付现+现
金股利付现+资本支出

它是综合企业的支付项目在剔除债权性
现金流入的情况下，分析企业经营活动、投资活
动等运用资金产生现金流量的能力以及付现的承
受能力。
◇

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3、盈利现金比率分析
经营活动产生的现金流量净值
盈利现金比率 =

净利润

该指标反映了公司净利润之间的比率关
系，即净利润中有多少来自经营活动现金流量作
为保障。一般情况下，该比率越高，表示公司净
利润所受到的现金保障程度越高，从而利润的质
量就越高。
◇

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4、主营收入含金量分析

主营收入含金量 =

销售商品、提供劳务收到的现金
主营业务收入

该指标反映了企业在收付实现制下当
期主营业务收入的资金回笼情况。正常情况下，
主营收入含金量越高，意味着企业的货款回收
越快，流动资金的使用效率越高。
◇

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5、现金流量比率分析
经营活动现金流量
现金流量比率 =

流动负债

该指标用来衡量企业经营活动所产
生的现金流量可以抵偿流动负债的程度。
◇

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量本利分析基础知识（1）
量本利分析基础知识：
◇ 该法将所有的成本费用分为固定成本和变动成本两
大部分；而对于具有半固半变性质的费用（有的称之为
“混合成本”），则通过一定的方法（如：用“结算科目
法”处理准固定费用和准变动费用，如水电费、修理费、
广告宣传费、交际费、节日加班人工费等；用“高低点法”
对历史资料进行变动费率的推算，如设备维修费等；用
“总费用法”对两个时期的销售额和总成本，剔除变动因
素后，用其增量之比计算出变动费用率及个期变动费总额；
用“回归分析法”对一定时期的历史数据，计算出有代表
性的产量和成本的回归直线，再计算混合成本中的固定、
变动成本）将其分解为可用于量本利分析的固定及变动成
本。
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量本利分析基础知识（2）
◇

固定成本：指在一定时期、一定数量范围内，生产数量的变化
基本不影响其总额的成本。（但如果超过一定时期和一定数量，固定成本
仍然要发生变动。）此外，分摊到每一单位产品上的固定成本则随产
量的变化而有所不同（参见下左图示）
◇ 变动成本：成本总额随着业务量的增减而成正比例变化的成本。
例如原材料、计件工资等。 （参见下右图示）

费
用

费
用
固定成本总额
单位产品固
定成本
产/销量
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产/销量
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量本利分析基础知识（3）
◇ 量本利分析可以计算在一定固定成本、变动成本条件下，
各种售价水平所决定的盈亏平衡点（销售额/销售量）
◇ 可以计算固定成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
◇ 可以计算变动成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
费
用

销售收入曲线2

销售收入曲线1

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1
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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（4）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（5）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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经营安全性评价分析
◇ 在对企业的盈亏平衡点分析计算后，还应当通过对经营安
全率的计算，对企业经营的安全性进行评价。
◇
衡点销售额
经营安全率 =
━━━━━━━━━━━━━━━×100%
销售总额
序

计 算 值

经营安全性评价

1

10 % 以下

很 差

2

10 – 15 %

较 差

3

15 – 20 %

一 般

4

25 – 40 %

高

5

40 % 以上

很 高

◇ 评价标准：

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销售总额 － 盈亏平

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量本利分析在经营决策中的应用
“量本利分析”又称为“盈亏平衡点分析”，
有时又简称为“盈亏分析”，在企业短期经营决策中
有着广泛的应用。

短期决策的基本原则
凡是能够提供最高利润的 方案就是最好
的方案，如果产品的固定成本相对稳定，那
么利润的多少取决于边际贡献的大小。
因此边际贡献最大的方案就应当是最佳
方案。
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盈亏分析在经营决策中的应用（1）
例一：增加生产只能选一时，投产哪个产品？
序

分 析 项

目

甲 产 品

乙 产 品

1

可能生产的数量

400

3000

2

销售单价（元）

20.00

2.50

3

单位变动成本

16.00

1.90

4

固定费用

1200.00

方案1： （同甲）
方案2：需增加 300元

5

单位边际贡献额

20.00-16.00=4.00

2.50-1.90=0.60

6

边际贡献总额

4.00*400=1600.00

0.60*3000=1800.00

7

综合效益（方案1）

1600-1200=400.00

1800-1200=600.00

8

综合效益（方案2）

1600-1200=400.00

1800-1500=300.00

方案2 选甲

方案1 选乙

9

结

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论
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盈亏分析在经营决策中的应用（2a）
例二：某种产品是自制，还是外协生产？
━━ 当企业有生产能力时：
序

分 析 项

目

自制

外协生产

1

所需的数量

500

500

2

成本（元）

22

20（单价）

3

单位变动成本（元）

15

20

4

变动总成本（元）

15*500=7500

20*500=10000

5

结

论

应选择自制

实际上，只要自制的变动成本小于外协时，选择自制合算

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盈亏分析在经营决策中的应用（2b）
━━ 若企业生产能力不够： （例：还需增加2000元固定资产）
新增的固定成本
新增固定成本
=
=
临界点产量
外购单价-自制单位变动成本

2000
20-15

= 400（件）

费用

外购范围

自制范围

30000
20000
10000
数量

2000
0

100

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200
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300

400

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500

600

700

800

900
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盈亏分析在经营决策中的应用（3）
例三：亏损产品是否继续生产？
序

分 析 项

目

甲产品

乙产品

丙产品

合计

1

销售收入①

12000

14000

15000

41000

2

变动成本②

6000

8000

11500

25500

3

边际贡献③=①-②

6000

6000

3500

15500

4

固定成本④

3000

3500

4000

10500

5

利润⑤=③-④

3000

2500

-500

5000

假设：丙停产后，固资无法转产其他盈利产品
7

边际贡献③

6000

6000

8

固定成本⑥

3000+2000

3500+2000

=5000

=5500

9

利润⑦=③-⑥

1000

500

10

结 论

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（*若能，则应转产）
/

12000

/

10500

/

1500

只要该产品的变动成本低于售价就应该生产
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盈亏分析在经营决策中的应用（4）
例四：产品如何组合才能使企业效益最大？
◇ 作为生产多品种的企业，高利产品不可能无限度
地生产，因此，结构的优化和品种的搭配，关系到效益的
相对最优！
◇ 决策原则就是在现有条件下尽可能获取最大利润。
即在满足市场需求前提下，尽量生产单位边际贡献高的产
品。
◇ 优化产品结构，需要建立线性规划方程组解决。
而根据品种及约束的复杂程度，大致可分为二类：①两品
种简单约束条件下的优化 ②多品种多种约束条件下的优化。
◇ 对于第①类，可以通过简单的手工计算优化解答；
而对于第②类，则通常需要借助计算机、利用线性规划的
数学方法解决。

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盈亏分析在经营决策中的应用（4a）
例四：产品（两品种多约束）如何组合才能使企业效益最大？
数据见下表。设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

序

分 析 项

目

A产品

B产品

1

单位售价（元）

90

30

2

单位变动成本（元）

70

18

3

单位边际贡献（元）

20

12

4

生产单位产品所需工时

5

产能-约束1 ：甲：1.8 万小时 / 乙：3 万 小时

甲车间（小时）

8

2

乙车间（小时）

4

6

市场需要的数量

约束2a ： 2000

约束2b ： 5000

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盈亏分析在经营决策中的应用（4b）
◇

首先，设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

◇ 其次，建立线性规划方程组：
目标函数方程： Z max = 20x + 12y
根据各种约束条件，建立约束条件方程组：

｛

8x+2y ≤18000
4x+6y ≤30000

◇

计算求解：

x ≤ 2000
y ≤ 5000

｛

（甲车间能力工时约束）
（乙车间能力工时约束）
（A 产品需求约束）
（B 产品需求约束）

x ≤1200 （件）
y ≤4200 （件）

Z max = 20x + 12y = 7.44 万元
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盈亏分析在经营决策中的应用（4c）
y
9000

图 解 法

(0,9000)

8x+2y≤18000
4x+6y ≤30000

｛

1

8000

7000

5000

2

分别令x=0,求y; 再令y=0,求x
共求出四个端点，交点座标即为所求

图解法

6000

1

（0,5000）

4200

(1200,4200)

Z max = 20x + 12y

4000
3000

2

2000
1000
0

1200

(2250,0)

（7500,0）

1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 10000
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x
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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？
客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？

√

客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

√

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

√

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
需新购设备50000元
可用10年，无残值
预计售价 30 元

例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

30000

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

利润

2000

(900,27000)

20000

10000
6300

6300

预计售价
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1186

23
30

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400

800

1200

销售量(件)

1600
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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

√

2000 元

(900,27000)

B：盈利 ！

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

盈亏点销量=6300 /（30-23）
≥ 900（件）
预测量在900件以上即可投产！

利润
30000

A：保本 ！

20000

√

预期利润销量=（6300+2000）
/（30-23）≥ 1186（件）
预测量在1186件以上即可投产！

10000
6300

6300

预计售价
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30元
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1186

23
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400

800

1200
保本量
(900件)

销售量(件)

1600
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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年-无残值 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备
25000×70%=17500

固定成本（元）

25000
15500

单位变动成本（元/件）

25000÷1000=25

17500 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50-25=25

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620

17875 ÷32.5=550

变动成本（元）

可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

32.5 ×1000-17875=14625

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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15500+2375=17875

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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备

变动成本（元）

2.5 =1.0材+1.5人 万

2.5万（1-0.3）=1.75万

固定成本（元）

1.55 =0.55折+1.0它 万

1.55万元+2375=17875

单位变动成本（元/件） 2.5万元÷1000件=25 元

1.75万元 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50元-25元=25元

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620件

17875 ÷32.5=550件

年可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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32.5 ×1000-17875=14625

增
利
！

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企业宏观外部环境分析因素
◇ 政局稳定程度

政治 - 法律因素

◇ 产业政策
◇ 税收政策

◇ 政府补贴、限制等特殊政策

产 业 环 境
技术因素
◇

企 业

经济因素
◇ 宏观经济发展速度（GNP增长率）

重大发明、创新

◇ 新技术

◇ 利率

◇ 新工艺

◇ 失业率

◇ 新材料

◇ 消费者收入水平

社会 - 人文因素

◇ 价格指数（通胀率）
◇ 关税种类和水平

◇ 社会文化

◇ 国际贸易制服方式

◇ 习俗

◇ 贸易壁垒

◇ 社会道德观念
◇ 公众价值观
◇ 职工工作态度、敬业精神
◇ 人口统计特征
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企业微观外部环境分析因素
━━ 产 业 环 境 因 素

◇ 采用不同战略的集团数

产业内部结构分析

◇ 同一战略集团内企业数
◇ 产业竞争的方向和实质
◇ 决定战略集团竞争数量的因素

企 业

企业成功要素分析

产业竞争性分析

◇

◇ 行业内竞争格局

◇

◇ 产品供求关系

◇

◇ 资源紧张程度

◇

竞争对手分析

◇ 与其它行业的关系

◇ 战略目标分析
◇ 战术策略分析
◇ 竞争能力分析

◇ 判断正误分析

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产业竞争性分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（一）

产业竞争性分析

行业内企业竞争格局

现 有 竞 争 者
潜 在 进 入 者

供求关系（产品）
替 代 产 品
资 源 提 供 者
资源供求关系
产 品 购 买 者

与其他行业的关系

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产业内部结构分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（二）

产业内部结构分析

采用不同战略的集团数量

同一战略集团内的企业数量
对同一目标客户的争夺程度
产业竞争的方向和实质 （重要目的）
集团数量及其相对规模
决定产业战略集团之间竞争度的因素
集团间产品的差异化程度
各集团之间的战略差异

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竞争对手分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（三）
竞争对手分析

战略目标分析

核心竞争能力及弱点

战术策略分析

增长能力、永续经营能力

竞争能力分析

判定正误分析

快速反击能力

新产品储备量

适应变化的能力

固定资产能力

持久力

营运资金能力

对自身判断的客观性
对产业及他人的判断正误

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行业内企业成功要素分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（四）

行业内企业成功要素分析

1、

……
……

2、

……
……

3、
……

4、

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企业内部条件分析的部分内容
从企业内部的各个方面判断企业实力对战略的保障度：
◇
◇

企业组织管理水平对实现战略目标的保证能力
企业人力资源满足企业运营及进一步发展的能

◇
◇
◇
◇
应速度
◇
◇

企业财力满足企业运营及进一步扩张的能力
企业资源供应对生产的保障能力
企业研发能力
企业的生产能力，及对市场变化的适应性和反

力

企业营销能力
企业信息搜集、处理、应用能力

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裕华与竞争对手差距定量调查分析
效
益

市场
反应

服
务

质
量

价格
优势

成本
优势

品种
线

规
模

品
牌

设
备

管理
水平

机构
精干

融资
能力

安庆
无锡一棉
无锡二棉
德棉
魏桥
淄博二棉
东营

裕华
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企业现状综合分析
目的：SWOT 分析、
寻找生存夹缝

企业现状综合分析内容

A
B

企业现行战略评价
企业输出效果分析

C

企业外部环境分析

D

企业内部条件分析

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内
部
条
件

外
部
环
境

优

势

S：优势
（Strong)
机

遇

O：机会
（ Opportunity)

劣

势

W：劣势
（ Weak)
威

胁

T：威胁
（ Theat)

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附表：直接支持主价值流的岗位
研发

采购

原材料
仓储

市场部

市场部

市场部

生产部

产品研发中心

营销处

营销处

产品开发员5

原料采购员4

原棉化纤
仓库保管员3

成品
仓储

销售

售后
服务

生产部

市场部

市场部

市场部

生产车间

技术处

营销处

营销处

客户服务中心

车间劳资员6

工艺管理员3

成品
仓库保管员9

渠道发展
经理1

主任1

车间计划员6

配棉管理员1

产

生

公关员1
产品销售员9

物资供应处

车间轮班长42

操作管理员2

车间工段长24

皮辊木管
管理员1

销售计划员2

物资采购员7

操作指导工40

生产部

生产部

市场部

技术处

物资供应处

设备管理处

调度中心

计划处

财务处

工艺管理员3

物资管理员1

设备管理员9

生产调度员4

纱计划员1

成本核算员2

配棉管理员1

仓库保管员8

计量管理员1

人力资源部

综合管理部

薪酬管理员3

绩效考核员1

布计划员1
岗位调配员1

培训主管1

信息中心

综合统计员

环境分析员

企管处

企业管理专员

IT技术员

质管办

质量管理员

内审员4

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综合统计员2

网络管理员

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Slide 125

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

企业名称：

山东潍坊裕华纺织集团有限责任公司

强 化 综 合 管 理
提 高 企 业

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引子1- 裕华存在着怪圈吗？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

销售部门

营销到位吗？

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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引子2- 电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒
谁承担应负的
经济责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不了了之？

扯皮怪圈

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？？？

原棉问题 / 其他
<0.3% ？

？

企
业
承
担
损
失
！

分 析

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拒绝 / 适当补偿
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引子2-

电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒

？

谁承担应负的
经济责任责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不是不想管！
不了了之？
技术制约？
体制制约？
扯皮怪圈
？？？
能力制约？
责任心？
原棉问题 / 其他
……
<0.3% ？

70% 以上属于
管理问题！
分 析

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？

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企
业
承
担
损
失
！

拒绝 / 适当补偿
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引子3- “该你们管吗”？

有人问：“那些事该你们管吗？”
质监处人员/气流纺质量问题/工序能力保证/电清
引发的报酬问题/防暑降温问题/销售问题/

→ 客户满意/市场反应速度/ 如何
解决问题-思路/思维方式-逆向、换位、成功要素、
症结点/

━ 不管部 能否名实相符 ？！
巨大的压力：裕华要效果！
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我们不能袖手旁观！
裕华面临着一个严重威胁生存的棘手
问题：质量波动问题。
但据观察，我们认为：目前裕华自身
要想较好解决，确实有相当难度。
在这种情况下，我们不能无视这个问
题，否则，综合部门的作用及其使命将难以体
现。我们的介入，就是为了做一个范例，提供
一种思路：如何抓住企业的主要问题，给予突
破解决。希望对裕华能够有所启迪和帮助。
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一、综合管理概述
本模式旨在解决以国有资本为
主体的大中型企业如何完善内部经营管理、
改进整体协调能力、提高企业经济效益的
问题。
该模式 ━━ 我们称之为
“强化综合管理，提高企业效益” 的模
式。
该模式从构思、提出到逐步深
化，已 经有近二十年的企业管理实践，

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综合管理及由来
◇ 企业的 “综合管理” 是相对于

“专业管理” 而言的一种管理。
“综合管理” 的提法，是在企业
被推向市场以后逐渐时兴起来的。
◇

“综合管理”是针对以直线职能
制为主要组织结构形式的企业，以解决通常所
存在的决策迟缓、效率低下、扯皮推诿严重、
高层决策人易于陷入日常事务之中等问题为主
要使命的一项特殊的“专业管理”。
◇

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市场经济大潮中的国资企业表现

在市场经济的大潮中

扬帆远航、乘风破浪
相当多的企业

大中型

国 资 为主 企 业
的 不 同 表 现

跌跌撞撞、不大适应
不幸牺牲、折戟沉沙

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原因的质疑与反思
“船大难掉头”？

同 样 的
市场经济环境

“人种差异”？
病 ？！
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原因的质疑与反思
同样的 市场经济环境

外部宏观条件确实是
影响企业经营绩效的十分
重要的原因

外部宏观条件
起 决定性 作用？
因此，我们必须时刻
关注着行业动态！
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但当外部宏观条件成
为决定性的因素时，影
响必然要波及到整个
行业乃至全社会！
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原因的质疑与反思

同样严峻的 宏观条件

为什么：有的企业
束手无策、应对不力？

为什么：有的企业
处乱不惊、化险为夷？
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微观企业自身的
经营管理水平
是 决定性 因素！

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几个耐人寻味的真实例子（1）
◇ 销售竞争十分激烈的某产品，业务员遇
到一个机遇：需方提出希望以每吨 2.1 万元的
价格月供40吨，由于企业规定的下限价格为 2.2
万元，业务员只能请示厂里决策。首先，经销处
长说：“做不了主，得请财务处核算。”财务处
答复的结果是：“不能低于 2.2 万元，否则赔
本！”交易洽谈只能终止。 事后，主管销售的
副总经理电传指示：“2.1万元可以成交！”但
时间已经过了三天。此时，该产品的价格已经跌
落到 1.85 万元。
结果，一个可能的销售机会失去了。

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几个耐人寻味的真实例子（2）
裕华气流纺的产品质量问题：
◇ 5.16-5.23期间生产的17.3吨的气流纺
纱因客户反映的质量问题而搁置压库。其实自
今年3-4月以来，客户就以“强力低”、“竹节、
棉结”等问题频繁进行质量反馈。但始终未能
解决。
◇ 经查：多数人员倾向于：配棉和工艺
排风是其中的两大主要问题。
◇ 但关于各头工艺排杂负压的最低要求，
却未查到标准工艺技术参数规定及经验值。
据悉：问题仍然谁也没说清，只能不了了之。
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几个耐人寻味的真实例子（3）
◇ 质监处的缺员问题迟迟未得解决说明了什么？
◇ 裕华在处理过程控制与终端检验的职能和人员分家时，不慎
导致质检处的职能人员缺位，正常的职能履行和工作秩序受到冲击
和影响。
◇ 问题5月份已经 暴露，内审已经作为 “严重不合格”项责令
整改，但时至6月19日仍未予以解决。

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几个耐人寻味的真实例子（4）
◇ 2001.06.30 晚培训结束后毕总将有关
人员留下召开了一个紧急会议：布置对有关车
间工人的防暑降温工作落实问题。
北京地区的正常防暑降温日期，一般
为每年的6.15-9.15，通常6月初就会全部准备
就绪。但不知裕华为什么到了6.30竟然还未落
实？！而且还要让总经理亲自发现和布置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？到底是哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？

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几个耐人寻味的真实例子（5）
◇ 北京××总厂得知美国市场急需
一批吊扇，该厂完全具备生产这种吊扇的
技术能力和生产能力。本来，这是一笔很
好的买卖，合同也已经签订，全厂上下一
通忙活。
但后来却仅仅因为延误交货期，
错过了美国市场上市的最佳时机，外商不
要了，而国内吊扇市场当时又不景气。结
果，产品全部砸在自己手中。
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几个耐人寻味的真实例子（6）
◇ ××厂的技改项目 ── 两条三联冲床流水
线按期完工并圆满通过了验收，技改奖金也早已发至
有关人员手中。但时过两年，这两条流水线仍然只是
静卧在该厂的××分厂摆样子，根本没有投入正常生
产。
本来，这项改造既能提高工作效率和冲
片质量，又可大大减轻工人的劳动强度，同时有效提
高了操作安全性。但一举三得的好事为什么竟会遭此
冷遇呢？
原来，只是因为没有备份模具！而备份
模具的生产在该厂已经扯了两年的皮也未能协调解决
好。结果，两条几十万元的流水线就这样白白“趴”
了两年多的时间。

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几个耐人寻味的真实例子（7）
◇ 某管理水平被公认为比较高的一全国著
名的大型企业，对某Ｂ型产品进行了设计改进，
致使单台成本大幅度增加（＋４１％）。
然而问题严重的是：设计改动造成单
台成本大幅度增加，不仅售价没有相应调整，而
且上至主管领导，下至主要职能部门均不知道，
最后还是被总经理亲自发现并责令追查。
结果，当年销售７５台，使企业损失
２１７万元、第二年销售了２０５台，净损失６
００万元。
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“板 子” 该 打 谁 ？（1）

几 点 疑 问：对于产品销售机会的丧失
◇ 经销处长有无一定幅度的定价决策权？
他若无法拍板决策，首先应当请示谁？
◇ 涉及销售的重要信息，传递、审批程序
究竟是什么？有无时限要求？
◇ 企业的价格决策程序是什么？财务处的
成本核算依据什么方法？是否能够适应企业的
经营决策需要？谁来审核、把关？
◇ 经销业务人员的定价权限有多大？
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“板 子” 该 打 谁 ？（2）
◇ 气流纺的产品质量问题说明了什么？
◇ 自今年3-4月以来，客户就以“强力低”、
“竹节、棉结”等问题频繁进行质量反馈，但始终未能
予以解决。
反应这样慢是否问题？若是，究竟是质保体
系出了问题？还是技术（抑或设备）能力问题？是技术
本身的难度制约问题还是体制、观念、责任心等管理问
题？
◇ 机台工艺排风，各头之间的排杂管负压相差4
倍以上（50/12mm水柱），对产品质量究竟有无影响？
◇ 对工艺排风的风量、风压及各头的排杂管负压
值，从工艺技术标准来讲，应当不应当有明确的最低规
定？若应当有，谁应当必须掌握？标准数据来源于何处，

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“板 子” 该 打 谁 ？（3）
对于质监处缺员问题：
◇ 是否可以允许取消对于纱的终端检验？质
监处对于纱的外观、重量的专职终端抽检有无必要？
◇ 布的抽检率8%有无必要？当专职检验人员
不足时，可否降低到GB（5%）？若允许降低，应当
履行什么样的程序？若不允许，缺员问题如何解决？
◇ 问题没有得到及时解决，谁应当承担主要
责任？认证办的职权有多大，如何能够履行其职责？
◇ 企业各处冗员很多，为何事关裕华对客户
的基本承诺能否兑现的岗位配备人员这么慢、这么
难？
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“板 子” 该 打 谁 ？（4）
◇ 车间工人的防暑降温工作未落实问题，
谁应当承担主要责任？为什么到了6.30竟然还
未落实？！而且还要让总经理亲自发现和布
置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？
到底哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？
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“板 子” 该 打 谁 ？（5）
◇吊扇生产误了期，第一“板子”打在生产
部门头上，他们申辩道：“是因为××材料未能
按时进货。”。
第二“板子”打在供应部门头上，他
们则说：“这种材料在市场上十分紧俏，我们能
买到就很不错了！ 再说，年初时有货，我们想
先储备一点儿，可财务老说没钱，一直不让……”
下一“板子”要打到财务部门头上，
看来是枉然的：“咱们厂已经占用了那么多资金，
回款又不畅，你让我们上哪儿再去变钱？！”
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“板 子” 该 打 谁 ？（6）

◇
三联冲床的备份模具
问题，根本就没有作为问题被总
厂追究！

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“板 子” 该 打 谁 ？（7A）
◇ Ｂ型产品改进设计、成本剧增、
售价却纹丝未动，第一“板子”打在销售
部门身上 ━━ 他们说：“Ｂ型产品一直
就是这个价格，你改进设计、增加了成本，
谁来告诉我们了？！”。
二“板”打到财务部门身上，成
本核算员连连“喊冤叫屈”：“过去咱们
厂才几个品种，现在翻了多少番！就我一
个人搞成本核算，我哪儿还有时间顾得上
去搞分析？！”。

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“板 子” 该 打 谁 ？（7B）
◇ 再问成本计划员，则说：“技术
部门改进Ｂ型产品设计，没有通知过我
们”。查技术部门图纸发放范围表，电器
零件汇总表的发放对象中确实没有财务部
门。三“板”又打到技术部门头上，他们
则说：“整顿图纸发放范围时，财务部门
有人在场，并未提出过异议！再说，Ｂ型
产品改进设计，是厂领导拍的板、下的指
令，我们就把技术关，至于成本问题，我
们可没法管！”

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各有各的“理”，就是企业没有理！
技术部门

制造部门

配棉不好

质量不好

究竟有多少问题源自配棉？
其他工艺管理与控制有无问题？

供应部门

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问题分类/比重/？

资金配置有无问题？

原料供应问题

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销售部门

产
品
滞
销

流动资金不足
财务部门

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无可奈何花落去！

… …
重“板子”显然是谁也挨不

上了！
这个结局，大凡在以国有
资本为主体的企业中呆过一段时间
的人，可能早就料到了。对此，恐
怕谁都不满意，但谁都又感到奈何
不得 ── 想不出有什么好办法来
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三、原 因 浅 析 概 述
◇ 前述问题表明：我们企业目前普遍实行的管理
模式和管理方法肯定存在着重大缺陷。这种缺陷大体可
分为两类：
◇ 一种是设计上的缺陷，属先天性的缺陷，它受
到体制、管理理论和管理实践的制约。企业被推向市场
后，其体制、管理模式和方法滞后这种变化，主要即属
于此。
◇ 另一种则属于执行性的缺陷，是执行不到位、或
执行走样儿造成的。它由运行机制、人员素质问题、监
控考核不力、审计监督方法不当 等所导致。

◇ 企业由于这些缺陷的存在，致使企业对外部环境
的适应性下降、整体协调能力恶化、经济效益不理想。
下面试作分解剖析。

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运行管理机制存在问题
正象绝对健康的人几乎不存在
一样，绝对没有问题的企业也是几乎不存
在的，差别只在于问题有大有小。
其实，企业有了问题并不可怕，
关键在于企业的内部是否具有一种能不断
发现问题，进而解决问题的自我完善的运
行管理机制。该种机制若用流程图示意，
则是下面的一种循环：
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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什 么 是 “问 题” ？

标 准

－

现 状

企

=

问 题
业

◇ “标准”：为确保任务的完成和工作质量的达标而提出的基本要求或规范。

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什 么 是 “标 准” ？
◇ 标准：是一种要求或规范。是对
技术、工艺、工作、任务及涉及到的人机
料法环等诸要素应当达到的水平的描述与
规定。
例如，涉及质量管理的部分标准有：
技术质量
客户期望值
检验标准

特殊标准
质量责任
奖罚标准

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质量问题
分类标准

设备工模
计量保证标准

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机制正常运行所需基本条件
◇ 第一、管理信息渠道必须畅通。
◇ 第二、要形成一个内部相互监督的
合理闭环
◇ 第三、要形成一种有形/无形的强制
性压力，使得责任有人负、事事有人管
◇ 第四、关键部门的人员要有足够的
解决问题的能力素质
◇ 第五、要有一套科学的管理方法作
指导
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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第一、管理信息渠道不畅。企业发生了
问题，专业职能部门处理不当，导致已经影响
了企业正常的生产经营活动，可是主要决策人
和综合管理部门从正常渠道却往往得不到及时
的信息。
◇ 第二、企业内部推诿、扯皮现象严重，
但无人能管。企业发生问题，尤其是基层发生
问题，常常找不到受理部门和人员；有时，即
使找到了，问题也迟迟得不到解决、责任难落
实。

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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第三、 “老好人”思想严重，很多
人不愿意“告状”，任凭问题“肆虐”。原
因大体有三：一是怕“状”告不下来 ── 白
耽误功夫；二是怕“告状”得罪人 ── 遭
人报复，导致以后“穿小鞋”；三是自己也有
“短”儿，怕“告状”的结果是 ── “搬起
石头砸自己的脚”。

◇ 第四、严格追究违规的，鲜见。企业
现行的管理制度中对企业人员的行为规范大都
有明确规定，但对违规者能及时发现并严格追
究的（只要不是极为严重），却不多见。

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运行机制存在问题的种种表现

◇ 第五、目标制订得不尽合理。以
至于或经营计划总实现不好、问题过多、
解决不了；或计划都能完成、没什么“问
题”，但就是企业效益总难令人满意。
◇ 第六、综合部门普遍不具备“管
理核心”的足够职能和权利。不能对各部
门的工作质量实行及时、有效的监督和考
核。
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宏观环境的变化及对企业的要求
我国宏观经济体制的改革、企业
被推向市场，导致企业必须转到以 提高经
济效益为中心的轨道上来。
而国家给企业“松绑”的结果，
则迫使企业必须直面激烈竞争、满足客户需
求、快速适应市场、自主经营决策、提高经
济效益；自觉地去适应市场需要的变化、不
断优化产品结构、以使产品适销对路、物美
价廉、客户满意、企业具有竞争力。
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“寻找生存夹缝” 首要而紧迫
为此，以产品（市场）决策为核心的
企业发展战略的动态管理就成为了企业经营管理
的现实问题和重点之一。企业必须根据企业自身
的特点（相比于对手的优、劣势）去适应市场、适应竞
争。
这样，企业就必须很好地去掌握外部
环境（包括国家政策、市场需求、竞争对手、供
应商、协作伙伴等）的变化，认真分析它对自身
经营活动的影响。企业的经营决策不仅要考虑
“今天”的生存，更重要的是还必须着眼于“明
天”的发展。这无疑是市场经济对企业提出的新
的管理课题。

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不适应市场经济提出的课题
目前我们的多数企业（包括很多被公
认为相当不错的企业）对此却表现出来五个主要
方面的不适应：
第一，目标确定。不善于通过对
企业内部条件和外部环境的科学分析去合理
建立、修订自身的经营目标，特别是中、长
期的战略目标。
第二，问题诊断。不善于经常自
我诊断影响企业健康发展的主要问题点。
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不适应市场经济提出的课题
第三，短期经营决策。例如价格
决策、品种决策等。
第四，不善于处理由于内部经济
利益关系而导致的某些棘手问题。（例如质
量扯皮问题、虚盈实亏问题、管理基础数据
不实问题、重大项目内部协调不力等问题），
往往无良策应对、迟解决不了。
第五，体制、观念制约。例如产
权与员工身份问题；竞争与危机意识、服务
意识等。

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“不适应”的点滴表现
上述五个主要方面的不适应问题，
综合反映了：目前我国工业企业的管理，普
遍不大适应企业转轨变型需要的现状。
这些不适应，还会有种种表现，
反映在企业经营的大大小小、方方面面。
例如：对某些信息的反应……
又如：产品的价格决策方法……
诸如此类，不一而足……
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谁在分析、利用有用的信息
◇ 《信息快讯》143期（2001.6.16）报道：
8、“…… 今年一季度，我国纺织工业产销率比
去年同期下降 1.81% ，产成品资金比去年同期增加14.72% ，有
的企业成品库存多达两个月……”

◇ 这是一条反映纺织行业一季度水平的
信息
我不知在座的裕华各位，凡能看到信息中
心庄主任摘编的这条信息时，有何想法？我很想知道：
有哪个部门、哪位负责人会“浮想联翩”，会比照裕
华去思索、对比、分析某些问题？
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如何分析、利用有用的信息
◇

面对这条信息，我们应当很自然地想到：
“裕华一季度的产销率究竟是多少？与行业平均水

平±？”
根据我们现成的数据 `00: 97.04%;

`01(1-4月):

88.03%（-9.28%）

“裕华同期的成品库存是多少？与行业平均水平
±？”
根据我们现成的数据 `00: 1406万元;

`01(1-4月):

1886万元(+34.14%)

“裕华的库存是月平均产量的多少倍？”
纱：500吨/1200吨=0.42个月 布：144万米/140万米
=1.03个月

◇
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我们继而又会想到：
“在销售淡季，相当于两个月产量的库存量，究竟

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裕华的价格决策方法颇值得商榷
◇ 裕华的价格决策主要依据财务处的完全成
本核算数据，这种做法在激烈的市场竞争中，能否
用于科学的经营决策，是颇值得商榷的！
◇ 在计划经济环境中，在完全成本的基础上，
利用“成本加成”的方法进行产品销售的定价，是
可以的。但在激烈的竞争中，在多变的因素环境中，
这种方法却极可能会导致经营决策的重大失误。

◇ 边际贡献与量本利分析应是经营决策的重
要依据和方法。价格决策若不考虑规模（产销量）、
固定及变动成本的影响，绝对是存在严重问题的！
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量本利相关因素图示
盈亏平衡点绝非一成不变！
它将受到多因素影响！
费
用

盈利区

。

盈亏平衡点销收

=

盈亏平衡点

（变动成本曲线）

+
（固定成本总额）

Q2

0

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盈亏平衡点销量

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产/销量

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销售单价变动的影响
售价变动，未
必亏损！

提高售价
如加强研发、改变产品结构；
加强分类、经济供货；特色
服务、争取客户；加强营销、
选准对象…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

。

盈亏平衡点销收1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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变动成本变动的影响
降低单位变动成本
如强化成本核算与
控制、节约降耗；
减少冗员、提高工
效；改变…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2

。

盈亏平衡点销收2

。

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

盈利区1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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固定费用总额变动的影响
降低固定总额
如改制-债砖股-息
变利；剥离不良资
产；剥离非生产性
机构；减员增效…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

。

。

盈利区1

（固定成本总额2）
（固定成本总额1）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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边际贡献与定价决策
◇ 完全成本意义上的“亏本”生意，一定就
不能做吗？首先可以肯定地说：非也！
◇ 边际贡献与量本利分析是经营决策的重要
依据和方法，在企业的短期经营决策中有广泛应用。
◇ 边际贡献的概念：
产品边际贡献

＝

产品销售收入

－

产品变动成本

边际贡献总额

＝

单位边际贡献

×

销 售 量

＝

边际贡献总额

－

固定成本总额

利
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润
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量本利分析与短期经营决策
量本利分析在企业短期经营决策中有广泛的应用：
◇ 选择增产哪一个产品品种？
◇ 决定产品是“自制”还是“外包”？
◇ 决定亏损产品是否继续生产？
◇ 什么样的产品组合效益最好？
◇ 客户要求对不同产品有不同幅度的降价，
降价幅度大的产品定单可否接受？
◇ 某特定新产品是否投产的决策？
◇ 为增产申请购置某生产设备是否可以批准？
具体内容详见第《四、4、（E）》部分
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适度质量与质量控制的有效性
━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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适度质量与质量控制的有效性
◇
处于控制状态的工序，所有产品
质量的结果分布符合正态分布规律。
◇
μ±3σ
“6σ原则”）

（又被称为

其中：μ（平均值） σ（标准差）

可涵盖 99.73% 的范围（确保不良品率低于
0.3%）
若：μ±2σ：涵盖范围 95.5%
μ±1σ：涵盖范围 68.3%
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* 质量控制与管理的基本理论之一。

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对裕华工序质量控制的质疑
◇
如果 裕华的关主工序确实处于控制状
态，则产品不合格品数量不应当>0.27%
。
但根据观察了解，问题数据大约远超
过上述比例。若观察了解属实，则意味着一些
关键工序并未处于有效的控制状态。
我们询问“主要重点工序的能力指
数的实际值究竟能达到多少？”没有获得令人
信服的满意答复。 因此，我们认为：重点工
序的能力指数是否达标，十分令人怀疑，应当
给予审核！
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强化综合管理、解决适应问题

要解决这些问题，实质上
就是要教会企业：如何在日趋激烈的
市场竞争中，对自身实施有效的动态
管理。
这项管理，就其具体内容
而言，属于企业综合管理的基本范畴，
是目前企业通过强化任何其它专项管
理都难以全面胜任的！

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行政领导班子中的管理职能缺位
◇ 现代经营，客观要求应当建立
与完善决策参谋职能、设立“参谋总长”
职位。
（经营如同作战，一定要有强有力的参谋部作支持！）

◇ 班子结构形式多样（“一正多副”、
“一长三师”、“一正多副加三师”等）。但却无人被
明确赋予“辅佐厂长统率全局、运筹帷
幄、搞好技术－经济工作最佳配合与协
调的高级助手和参谋总长的职能”

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行政领导班子中的管理职能缺位

◇ “存在决定意识” ━ 副职分兵
把口，部门立场突出。
即使将正主管某一方面专业
工作的副职同时委以“辅佐统率全局”
的重任，仍然难以“高屋建瓴、运筹帷
幄”。（例如fd-ISO9000的“管代”由主管生产或技术的副
总担任，……）

◇ “都负责”的结果是“都不负
责”！-无主责！
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综合管理职能欠缺（1）
◇ 第一、综合部门普遍未能在制
订企业经营目标方面成为决策者的得力
参谋。其原因主要有：
① 未认识到 “信息”早已成为四大要素
（人、财、物、信息）之一。
② 决策层往往没有认识到应当有专门的人
员经常去对企业内部条件和外部环境的相关内容进行
科学的分析、应当对企业的经营状况进行定期的诊断；
没有认识到信息的获取和处理同样需要资金的支持。
③ 很多人不知道究竟应当如何从事信息工
作。

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综合管理职能欠缺（2）
◇ 第二、综合部门普遍没有把咨
询诊断工作作为自己的主要工作之一。
诊断工作对企业的“保键”和管理的
完善有着重要的作用，是企业“参谋部”重要的
参谋职能之一。其最大的特点是它的逆向思维方
式，即是从管理的输出效果看问题，从管理的环
节找原因，进而提出改善建议和方案。这项工作
就象医生给病人看病，目的明确、重点突出。当
然，它需要“医生” 有丰富的经验、较高的理论
和很高的技巧。
既有认识问题，又有素质问题。

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综合管理职能欠缺（3A）
◇ 第三、综合部门在研究建立企
业内部自我完善的运行机制方面普遍未
能充分发挥有效的作用。
这里既有自身能力和素质问题，又有
它的职能、职责及权限方面的问题。
① 对子系统的发展和优化，掌握不
住适宜的度；而对确定“度”的原则 ── 应是
企业综合经济效益的提高、应是企业整体的相对
最优，则多数人对此尚缺乏足够的认识。
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综合管理职能欠缺（3B）
② 权力权威不足。综合管理部门横
向协调、指挥、控制的权力不够，在企业内部各
部门中尚缺乏必需的权威。
③ 多数综合管理部门人员的素质尚
存在一定问题，事实上难以较好胜任综合平衡的
工作。而不清楚究竟怎样才算、以及怎样才能提
高企业的整体效益，则更是带有普遍性的问题。
④ 职、责、权、利不统一。

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结 论
◇ 因此，我认为正是由于上述种
种原因，才使得吊扇生产眼看就要误期，
甚至主管领导睡不着觉、吃不下饭，亲
临现场也无济于事；才使得三联冲床的
模具能扯上两年的皮也未解决；才使得
Ｂ型产品改进设计后减利高达几百万元，
无人知晓竟能长达一年多 ......

显然，这种状况必须尽快改变！
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完善运行管理机制
◇ 目的：在企业内部建立起能够自我完
善的运行管理机制。
◇ 我们希望通过一套严格的科学管理程
序和手段，首先提高管理的效能，提高企业对
市场的快速反应能力和提高对客户（广义）的
满意度。强调“小道理服从大道理”、“局部
服从全局”。希望通过这样的一个过程，最终
实现裕华的管理从“人治→法治→无为而治”
的转变与升华。
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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企业经营问题判定与对策原则

VE

不
经
济

企

过盈

业

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客户期望

标 准

奋斗目标

标准 － 现状 = 问题

经
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营

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的

实

不足

际

现

差
距
问
题

严格管理
科学考核

技术攻关

状
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对 “标 准” 的 要 求

◇
绝对没有问题的企业不
存在，除非标准过低，那将没有
意义。
◇
标准也不能定得过高，
否则问题满视野，却根本解决不
了。
◇
标准要适度：不能轻易
达到；但“蹦”一“蹦”，能
“够”得着！

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何 谓 “适 度” ？
我们在掌握这个“度”的
时候，应以是否实现了企业整体的相
对最优（即是否取得了预期的、相对
最佳的效益）作为衡量标准适度与否
的原则。
“相对”的提法，除了符
合马克思主义的哲学思想外，更重要
的是局部与整体关系的“系统论”思
想的体现！
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科 学 的 “适 度” 例 子

适度质量
产品分级

━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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一个有效控制过程的构成要素
核心单元 – 分析加工处理
外部信息

控 制 单 元

（应）严格执行、履行职责
指令

执 行 单 元

被

控

内
部
信
息

实际执行情况信息

取 样 反 馈 单 元

对
象

控 制 过 程
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如何实现有效的控制（1）
研究/参谋

经 营 决 策 层

计划/监督

综

考评

成果

所有
部门
之间
相互
制约

合

管

理

部

门

协调/考评

下序 部 门

考评

上序 成果

职能处室

考评

执行 效果

执行部门

考评

职能服务

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动
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如何实现有效的控制（2）
研究/参谋

综

合

管

计划
对
综
合
部
门
的
考
评
依
据

理
考评

1

综合平衡后的目标

分解落实、执行

对
服
务
部
门
满
意
度
打
分

部

对解决问题的满意度打分

门

2

监督/协调

处理结果

受理解决

相关责任部门
生产经营问题信息反馈单

受影响的反馈部门
2

影响部门指令目标实现的外部问题

1

成果

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动

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如何实现有效的控制（3）
该方法的实施，将通过附
件：《裕华生产经营问题信息管理制
度》予以贯彻、执行。
由于裕华已经通过了
ISO9000认证，其中的质量问题信息
反馈管理，是规范之一。因此，我们
建议该方法及实施细节并入质量体系
规范统一考虑修订、提升。（已经提交裕华
认证办）
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六 项

需要强调的几项职能

1、 对决策层要具有参谋职能。此处包含两层意思：
一是被动参谋，二是主动参谋。
2、 统一计划、组织、指挥、协调、控制的职能。
在企业内部，综合部门必须成为具有绝对权威性的“控
制中心”。该职能是保证它能在企业整体效益上切实向
厂长（经理）负责所必需的职能。对于各部门的“例内”
工作，它是依据企业发展战略和中、长期规划，通过年
（季）度综合计划（含工厂方针目标）的形式下达的。
对于“例外”工作事项的协调、处理、指挥，则是以
“总参谋长”签发的、具有“尚方宝剑”权力的临时指
令下达的，企业内各部门和人员都必须无条件执行，局
部服从全局。因此而影响的各有关部门的原定工作，经
综合部门总体审定、权衡后决定是否推迟、或去消、或
修改。

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需要强调的几项职能
3、 研究“治本达标”之“招数”、提高管理效能
的职能。我们的很多管理者已经习惯于“应该如何”、
“应该怎样”等，但恰恰就没有去考虑：如果被管理者
“没有这样做”，你有无可能发现以及怎样去实行有效
的监督！综合部门研究解决企业管理中的问题，不能只
采取简单的“头痛医头、脚痛医脚”的做法。它是一个
出管理“招数”的部门，它所出的“招数”，应是能
“牵一发而动全身”之“招”、应是能治本达标之
“招”，应能使企业不断自我完善。只有有了这样的
“招数”，企业才能大大地提高对自身的有效控制能力。
4、 企业经营目标的编制和动态管理的职能。这主
要是管理的计划和预测职能，关键是怎样制订出符合企
业实际、适应企业发展和外部环境需要的可行目标。
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需要强调的几项职能
5、 内部管理审计监督职能。运用科学的监察、审
计手段，从企业总体的角度出发，对整个生产经营全过
程进行科学监督，是在国家、集体、个人三者间利益关
系日益被重视的今天，客观上必须赋予综合部门的一个
重要职能。这里应当强调：“审计”不只是一般人意识
中的传统的财务审计，还必须加上日常的、不定期的管
理审计，这种管理审计的重点，包括了检查企业重要管
理制度的落实情况和重要的管理基础数字的审核等内容。

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需要强调的几项职能
6、 组织机构的设计、改革和人员定编的职能。企业管理
工作的改进，往往要伴随机构和人员的适当变动和调整。但从
实际情况看，目前纯粹搞人事工作的部门和人员，大多数对于
企业的转轨变型在客观上对管理机构和人员需求的变化，在认
识上往往存在一定的差距（或称为滞后）。而机构、人员若不
能恰当地变化，则势必要影响到企业目标的实现。建议劳动人
事部门只承担按岗位素质要求配置合适人选的职能；而由综合
部门承担组织机构设计、改革和人员的定编职能。这种分工方
面的改变，目的是使组织机构的设置能真正符合企业的任务目
标原则，以切实起到促进企业经济效益不断提高之作用。
〖说明〗 如果在本次咨询中，裕华能够接受我们关于组建人力资源
开发部的改善建议，届时，我们将对“定岗定编”职能的归属，根据实际情
况重新做适当修订、调整。
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综合管理职能汇总概要
◇
◇
◇
◇
◇

综合平衡中心
指挥协调中心
监督考评中心
综合信息中心
研究诊断中心（决策参谋）

◇ 其他：定岗定编、不管部
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综合部门在企业中的位置
总经理/厂长
副总 / 副厂长

三 总 师

综合管理部
调研诊断

信息中心

协调指挥

各 专 业 处 室 / 车 间

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监督考评

决
策
层
对
上
：
参
谋
执
行

对
下
：
指
挥
调
控

职 执
能 行
层 层

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综合部门位置设计说明
◇ 从结构图看，其最主要的特点是在厂级决策层和
专业职能部门、执行机构之间插入了一个综合管理的层
次。它是在计划中心、信息中心、考核奖惩中心、调研
中心的支持下，成为企业的调控中心和厂长（经理）的
高级参谋部。为了充分发挥其应有的作用，无疑应当赋
予其充分的权力。
◇ 从设计立意讲，与目前企业的实际情况相比较，
是在适当弱化分兵把口的厂级副职的某些直线指挥权；
是在适当弱化专业职能部门的某些权限；而与此同时，
则是在强化辅佐厂长决策、指挥的综合管理部门的权力。
◇ 这样做，旨在改善国有资本为主体的大中型企业
对环境的快速应变能力；提高企业的总体经济效益。
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组织建设的指导思想
◇ 因厂而异、因地制宜；讲求实际、注重
效果
◇ 核心的问题是企业的综合管理有没有一
个实实在在的“核心机构”？组织和人员能否落
实？以及它怎样去统率企业的综合性管理？
◇ 重塑企业的综合管理部门，将是一个很
复杂的系统工程。按前述所定职能方案，立即
“动大手术”，效果不一定理想，企业决策层也
未必能够形成共识而采纳之。这是具有普遍性的
问题。
◇ 为此，我们建议在企管处、认证办、信

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综合管理部门的组织建设
◇ 综合管理部作为裕华的 “不管部” ，将成为裕
华全部综合管理的“核心”部门，成为企业的“总参谋
部”。届时，将真正赋予它握有“尚方宝剑”的“钦差大
臣”权力。
为了平稳过渡和尽快发挥综合管理的效能，我
们建议将综合计划等一些带有综合性的专业工作，交由原
主责部门-计划处负责，适当拓展、摸索就位。同理，质
量检验与试验室的归属，也原则不动，仅将终端检验职能
也划归技术处统一管理。
这样做，从目前而言，可能是一个较好的、且
有很强操作性的改良方案。待今后时机成熟，再逐步对企
业的综合管理体系进行科学改造。届时，质管办将同时具
备质量管理、专职检验、理化试验三项基本职能。

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综合部门的组织机构及主要职能方案

综合管理部
企业管理处
信
息
中
心

IT
中
心

综
合
统
计

规
划
平
衡

质量管理办

研
究
诊
断

督
察
协
调

体
系
内
审

质
量
管
理

质
量
监
察

经营问题
信息管理
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对综合部门的人员素质要求
◇ 综合部门人员，既不能是清一色只懂经济的人，
也不能是清一色只懂技术的人，要二者兼顾考虑、优化组
合。
◇ 对于综合分析、协调控制层人员，要求其：管理
思路清楚；头脑机敏、不僵化、有创造性思维，善于接受
科学的新思想、新思维、新方法；有较强的组织、指挥、
协调能力；干工作既要能“浮”得起来、高瞻远瞩，又要
能“沉”得下去、善于抓“点”实干，有一股“钉子”精
神；既要能听得进不同意见，又要有自己的主见、不随波
逐流；公正、无私、大度、为人坦诚。
◇ 而对于一般职能层人员，则主要应踏实、肯干；
具有一丝不苟的严细作风；有分析归纳能力；有主动精神。
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综合管理的权力特点
◇ 赋予综合管理部门这些必备职能，根本目的是为
了提高企业的整体协调能力，以谋求企业的最佳效益。其
权力虽大，但并不包揽企业管理的一切内容，而是侧重在
总体上协助厂长运筹帷幄、抓住重点；其地位虽在各专业
管理部门之上，但它并不越俎代庖，而主要是为了能控制
各专业管理优化的“度”、着眼于影响企业总体效益的主
要矛盾的解决，为谋求企业整体的相对最优，而去“弹”
好“钢琴”。
◇ 从这个意义上我们可以认为：综合管理是致力于
全面提高企业经济效益的一种重点管理、难点管理，是一
种促使企业总体不断优化的动态管理。综合管理部门是厂
长搞好科学决策，有效地指挥、协调、控制企业各部门工
作的不可或缺的得力助手和参谋部。

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综合管理业务建设概论
◇

大策无形、模式不定

◇

相同的课题、不同的服务

◇ 综合管理不是为“管理”而管理，首
要的是“经营”，必须站在总经理的角度去兼顾
各方的利益实现，最终达到“多赢”
◇ 个人的作用是非常重要的！但综合管理
强调的是部门职能及作用的发挥，而非单纯个人
行为 ◇ 综合管理的强化，更多的是思路的培养。
重点职能是:目标的平衡 & 问题的发现及解决；
着眼点是:对客户的保证和满足 & 对市场的快速
反应。

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思路举例
◇ 从令人头疼的裕华产品质量波动入手，
思考波动的异常和控制的可能性，判定技术、
制造的保证能力；及对策思路（怀疑cp/分级/
检查标准的完善和职能的落实）
◇ 从对客户的承诺入手，查裕华规范中
的重要岗位职能的执行和落实
◇ 从客户满意度入手，调查裕华问题产
生的真正原因，思考有无职能部门能力不足或
“滥用职权”的现象
◇ 围绕着如何打破怪圈去做-要敢于碰
“硬”

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如何打破裕华的怪圈？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

营销到位吗？
什么样算“滞销”？
销售部门

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

波动的实质/0.3%质疑

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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解决质量波动问题的另一对策思路
◇ 据了解：处于波动中的产品，据说全部达到GB，
但就是“客户不满意”时有发生！
对此，我们可否变换一个角度思考：由于
裕华产品的总体质量水平较高，波动的结果使得客户对
裕华不同供货批次的产品质量的评价感觉反差太大。在
裕华暂时（甚至可能相当长一段时期）无法根本克服波
动问题的时候，我们建议：是否可以试行一下：对所有
产品进一步实行企业标准的分级划类：如再将产品分为
“企业一级”、“企业二级”、“企业三级”，甚至更
多级别，并实行“优质优价”。与此同时，我们向客户
销售时，严格、准确记录曾经供货的档次，作为客户关
系管理的一项内容。这样，必将减少质量波动感，提高
客户满意度。

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法治化是必经之路
作坊式生产

机械化生产

新经济时代

经 验 管 理

制 度 管 理

文 化 管 理

人

治

法

进行科学的 企业文化管理
是使企业达到“无为而治”
境地的有效手段！
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治

无 为 而 治

+网络化才可能实现组织
机构的 真正扁平化 ！
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综合管理的指标体系
◇ 进行综合管理，要抓“龙头”指标 ── 总资产报
酬率。
能把企业方方面面的主要工作串起来、能把各主要
经济、技术指标有机联系在一起的指标方可称为“龙头”
指标。按这个标准衡量，企业综合经济效益的“龙头”指
标应当是总资产报酬率。
总资产报酬率 ＝ （ 净利润 ＋ 利息费用 ） ／ 资产总
额（净）

◇ 其他指标：
除“龙头”指标外，综合管理应当关注的指标还有
一些非常重要的指标，如资本保值增值率（是股东们最关心的
指标之一）等，但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中
与“龙头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳

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综合管理的指标体系
◇ 其他指标（续）：
但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中与“龙
头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳在一起
共同构成综合管理的指标体系。
①
②
③
④
⑤

资本保值增值率
工资利润率
销售收入费用率
流动资产周转率
销售利润率

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⑥
⑦
⑧
⑨
⑩

实现利润及占公司总额百分比
销售收入及占公司总额百分比
重大安全事故否决指标
重大质量事故否决指标
龙头指标 + 综合评价

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利润的缺陷
1. 利润是根据一定的会计假设，以权责发生制为核算原则
进行的，因此企业在一定时期内获得的利润，并不代表
企业真正具有现金支付的能力
2. 会计准则具有可伸缩性，企业可在计提折旧、短期投资
跌价准备、坏帐准备、存货跌价损失、长期投资减值准
备等会计政策在制度规定的范围内“自由”选择，企业
在利润管理方面各不相同，因而采取不同的利润管理策
略，选择不同的会计政策

3. 某些情况下，利润表上反映的利润很可观，但企业因没
有现金流入或现金流入较少而在财务上困难重重，即使
利润再高也无法改善企业的财务状况
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现金流量的重要性
通过它可以真实说明和反映企业的盈利
能力、偿债能力、资产的流动性及财务灵活性等。
◇

可以规避因企业利润管理策略及选用不
同会计做账方式，而造成的信息失真。
◇

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现金和现金流量表
◇ 现金流量表中的现金是指库存现金、可以随
时用于支付的存款、现金等价物。其流入或流出，
主要来源于企业的日常经营活动、筹资活动、投资
活动。 现金流量分析重点从这三方面进行。
经营活动的现金流量

现金流量表

投资活动的现金流量
筹资活动的现金流量

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流入

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流出

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现金流量表的构成
经营活动的现金流量：
• 购销商品

筹资活动的现金流量：
• 吸收投资

• 提供和接受劳务

• 发行股票

• 经营性租赁

• 分配利润

• 交纳税款

• 发行债券

• 支付劳动报酬

• 向银行贷款

• 支付经营费用

• 偿还债务

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现金流量表的构成
投资活动的现金流量：
• 购建和外置固定资产
• 购建和外置无形资产
• 取得和收回股权与债权投资

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1、现金净流量结构分析

现金流量结构 =

经营( /投资 /筹资)现金的净流量
企业现金净流量总额

在现金净流量结构中，处于正常经营活
动期间的企业经营活动所获得现金流量占企业现金
净流量的比重较大为好。
◇

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2、现金支付能力分析
企业现金流入-债权性现金流入
现金支付能力 =

经营现金流出+偿还债务本息付现+现
金股利付现+资本支出

它是综合企业的支付项目在剔除债权性
现金流入的情况下，分析企业经营活动、投资活
动等运用资金产生现金流量的能力以及付现的承
受能力。
◇

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3、盈利现金比率分析
经营活动产生的现金流量净值
盈利现金比率 =

净利润

该指标反映了公司净利润之间的比率关
系，即净利润中有多少来自经营活动现金流量作
为保障。一般情况下，该比率越高，表示公司净
利润所受到的现金保障程度越高，从而利润的质
量就越高。
◇

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4、主营收入含金量分析

主营收入含金量 =

销售商品、提供劳务收到的现金
主营业务收入

该指标反映了企业在收付实现制下当
期主营业务收入的资金回笼情况。正常情况下，
主营收入含金量越高，意味着企业的货款回收
越快，流动资金的使用效率越高。
◇

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5、现金流量比率分析
经营活动现金流量
现金流量比率 =

流动负债

该指标用来衡量企业经营活动所产
生的现金流量可以抵偿流动负债的程度。
◇

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量本利分析基础知识（1）
量本利分析基础知识：
◇ 该法将所有的成本费用分为固定成本和变动成本两
大部分；而对于具有半固半变性质的费用（有的称之为
“混合成本”），则通过一定的方法（如：用“结算科目
法”处理准固定费用和准变动费用，如水电费、修理费、
广告宣传费、交际费、节日加班人工费等；用“高低点法”
对历史资料进行变动费率的推算，如设备维修费等；用
“总费用法”对两个时期的销售额和总成本，剔除变动因
素后，用其增量之比计算出变动费用率及个期变动费总额；
用“回归分析法”对一定时期的历史数据，计算出有代表
性的产量和成本的回归直线，再计算混合成本中的固定、
变动成本）将其分解为可用于量本利分析的固定及变动成
本。
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量本利分析基础知识（2）
◇

固定成本：指在一定时期、一定数量范围内，生产数量的变化
基本不影响其总额的成本。（但如果超过一定时期和一定数量，固定成本
仍然要发生变动。）此外，分摊到每一单位产品上的固定成本则随产
量的变化而有所不同（参见下左图示）
◇ 变动成本：成本总额随着业务量的增减而成正比例变化的成本。
例如原材料、计件工资等。 （参见下右图示）

费
用

费
用
固定成本总额
单位产品固
定成本
产/销量
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产/销量
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量本利分析基础知识（3）
◇ 量本利分析可以计算在一定固定成本、变动成本条件下，
各种售价水平所决定的盈亏平衡点（销售额/销售量）
◇ 可以计算固定成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
◇ 可以计算变动成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
费
用

销售收入曲线2

销售收入曲线1

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1
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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（4）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（5）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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经营安全性评价分析
◇ 在对企业的盈亏平衡点分析计算后，还应当通过对经营安
全率的计算，对企业经营的安全性进行评价。
◇
衡点销售额
经营安全率 =
━━━━━━━━━━━━━━━×100%
销售总额
序

计 算 值

经营安全性评价

1

10 % 以下

很 差

2

10 – 15 %

较 差

3

15 – 20 %

一 般

4

25 – 40 %

高

5

40 % 以上

很 高

◇ 评价标准：

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销售总额 － 盈亏平

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量本利分析在经营决策中的应用
“量本利分析”又称为“盈亏平衡点分析”，
有时又简称为“盈亏分析”，在企业短期经营决策中
有着广泛的应用。

短期决策的基本原则
凡是能够提供最高利润的 方案就是最好
的方案，如果产品的固定成本相对稳定，那
么利润的多少取决于边际贡献的大小。
因此边际贡献最大的方案就应当是最佳
方案。
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盈亏分析在经营决策中的应用（1）
例一：增加生产只能选一时，投产哪个产品？
序

分 析 项

目

甲 产 品

乙 产 品

1

可能生产的数量

400

3000

2

销售单价（元）

20.00

2.50

3

单位变动成本

16.00

1.90

4

固定费用

1200.00

方案1： （同甲）
方案2：需增加 300元

5

单位边际贡献额

20.00-16.00=4.00

2.50-1.90=0.60

6

边际贡献总额

4.00*400=1600.00

0.60*3000=1800.00

7

综合效益（方案1）

1600-1200=400.00

1800-1200=600.00

8

综合效益（方案2）

1600-1200=400.00

1800-1500=300.00

方案2 选甲

方案1 选乙

9

结

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论
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盈亏分析在经营决策中的应用（2a）
例二：某种产品是自制，还是外协生产？
━━ 当企业有生产能力时：
序

分 析 项

目

自制

外协生产

1

所需的数量

500

500

2

成本（元）

22

20（单价）

3

单位变动成本（元）

15

20

4

变动总成本（元）

15*500=7500

20*500=10000

5

结

论

应选择自制

实际上，只要自制的变动成本小于外协时，选择自制合算

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盈亏分析在经营决策中的应用（2b）
━━ 若企业生产能力不够： （例：还需增加2000元固定资产）
新增的固定成本
新增固定成本
=
=
临界点产量
外购单价-自制单位变动成本

2000
20-15

= 400（件）

费用

外购范围

自制范围

30000
20000
10000
数量

2000
0

100

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200
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300

400

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500

600

700

800

900
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盈亏分析在经营决策中的应用（3）
例三：亏损产品是否继续生产？
序

分 析 项

目

甲产品

乙产品

丙产品

合计

1

销售收入①

12000

14000

15000

41000

2

变动成本②

6000

8000

11500

25500

3

边际贡献③=①-②

6000

6000

3500

15500

4

固定成本④

3000

3500

4000

10500

5

利润⑤=③-④

3000

2500

-500

5000

假设：丙停产后，固资无法转产其他盈利产品
7

边际贡献③

6000

6000

8

固定成本⑥

3000+2000

3500+2000

=5000

=5500

9

利润⑦=③-⑥

1000

500

10

结 论

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（*若能，则应转产）
/

12000

/

10500

/

1500

只要该产品的变动成本低于售价就应该生产
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盈亏分析在经营决策中的应用（4）
例四：产品如何组合才能使企业效益最大？
◇ 作为生产多品种的企业，高利产品不可能无限度
地生产，因此，结构的优化和品种的搭配，关系到效益的
相对最优！
◇ 决策原则就是在现有条件下尽可能获取最大利润。
即在满足市场需求前提下，尽量生产单位边际贡献高的产
品。
◇ 优化产品结构，需要建立线性规划方程组解决。
而根据品种及约束的复杂程度，大致可分为二类：①两品
种简单约束条件下的优化 ②多品种多种约束条件下的优化。
◇ 对于第①类，可以通过简单的手工计算优化解答；
而对于第②类，则通常需要借助计算机、利用线性规划的
数学方法解决。

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盈亏分析在经营决策中的应用（4a）
例四：产品（两品种多约束）如何组合才能使企业效益最大？
数据见下表。设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

序

分 析 项

目

A产品

B产品

1

单位售价（元）

90

30

2

单位变动成本（元）

70

18

3

单位边际贡献（元）

20

12

4

生产单位产品所需工时

5

产能-约束1 ：甲：1.8 万小时 / 乙：3 万 小时

甲车间（小时）

8

2

乙车间（小时）

4

6

市场需要的数量

约束2a ： 2000

约束2b ： 5000

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盈亏分析在经营决策中的应用（4b）
◇

首先，设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

◇ 其次，建立线性规划方程组：
目标函数方程： Z max = 20x + 12y
根据各种约束条件，建立约束条件方程组：

｛

8x+2y ≤18000
4x+6y ≤30000

◇

计算求解：

x ≤ 2000
y ≤ 5000

｛

（甲车间能力工时约束）
（乙车间能力工时约束）
（A 产品需求约束）
（B 产品需求约束）

x ≤1200 （件）
y ≤4200 （件）

Z max = 20x + 12y = 7.44 万元
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盈亏分析在经营决策中的应用（4c）
y
9000

图 解 法

(0,9000)

8x+2y≤18000
4x+6y ≤30000

｛

1

8000

7000

5000

2

分别令x=0,求y; 再令y=0,求x
共求出四个端点，交点座标即为所求

图解法

6000

1

（0,5000）

4200

(1200,4200)

Z max = 20x + 12y

4000
3000

2

2000
1000
0

1200

(2250,0)

（7500,0）

1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 10000
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x
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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？
客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？

√

客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

√

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

√

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
需新购设备50000元
可用10年，无残值
预计售价 30 元

例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

30000

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

利润

2000

(900,27000)

20000

10000
6300

6300

预计售价
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1186

23
30

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400

800

1200

销售量(件)

1600
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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

√

2000 元

(900,27000)

B：盈利 ！

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

盈亏点销量=6300 /（30-23）
≥ 900（件）
预测量在900件以上即可投产！

利润
30000

A：保本 ！

20000

√

预期利润销量=（6300+2000）
/（30-23）≥ 1186（件）
预测量在1186件以上即可投产！

10000
6300

6300

预计售价
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30元
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1186

23
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400

800

1200
保本量
(900件)

销售量(件)

1600
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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年-无残值 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备
25000×70%=17500

固定成本（元）

25000
15500

单位变动成本（元/件）

25000÷1000=25

17500 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50-25=25

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620

17875 ÷32.5=550

变动成本（元）

可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

32.5 ×1000-17875=14625

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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15500+2375=17875

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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备

变动成本（元）

2.5 =1.0材+1.5人 万

2.5万（1-0.3）=1.75万

固定成本（元）

1.55 =0.55折+1.0它 万

1.55万元+2375=17875

单位变动成本（元/件） 2.5万元÷1000件=25 元

1.75万元 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50元-25元=25元

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620件

17875 ÷32.5=550件

年可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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32.5 ×1000-17875=14625

增
利
！

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企业宏观外部环境分析因素
◇ 政局稳定程度

政治 - 法律因素

◇ 产业政策
◇ 税收政策

◇ 政府补贴、限制等特殊政策

产 业 环 境
技术因素
◇

企 业

经济因素
◇ 宏观经济发展速度（GNP增长率）

重大发明、创新

◇ 新技术

◇ 利率

◇ 新工艺

◇ 失业率

◇ 新材料

◇ 消费者收入水平

社会 - 人文因素

◇ 价格指数（通胀率）
◇ 关税种类和水平

◇ 社会文化

◇ 国际贸易制服方式

◇ 习俗

◇ 贸易壁垒

◇ 社会道德观念
◇ 公众价值观
◇ 职工工作态度、敬业精神
◇ 人口统计特征
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企业微观外部环境分析因素
━━ 产 业 环 境 因 素

◇ 采用不同战略的集团数

产业内部结构分析

◇ 同一战略集团内企业数
◇ 产业竞争的方向和实质
◇ 决定战略集团竞争数量的因素

企 业

企业成功要素分析

产业竞争性分析

◇

◇ 行业内竞争格局

◇

◇ 产品供求关系

◇

◇ 资源紧张程度

◇

竞争对手分析

◇ 与其它行业的关系

◇ 战略目标分析
◇ 战术策略分析
◇ 竞争能力分析

◇ 判断正误分析

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产业竞争性分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（一）

产业竞争性分析

行业内企业竞争格局

现 有 竞 争 者
潜 在 进 入 者

供求关系（产品）
替 代 产 品
资 源 提 供 者
资源供求关系
产 品 购 买 者

与其他行业的关系

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产业内部结构分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（二）

产业内部结构分析

采用不同战略的集团数量

同一战略集团内的企业数量
对同一目标客户的争夺程度
产业竞争的方向和实质 （重要目的）
集团数量及其相对规模
决定产业战略集团之间竞争度的因素
集团间产品的差异化程度
各集团之间的战略差异

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竞争对手分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（三）
竞争对手分析

战略目标分析

核心竞争能力及弱点

战术策略分析

增长能力、永续经营能力

竞争能力分析

判定正误分析

快速反击能力

新产品储备量

适应变化的能力

固定资产能力

持久力

营运资金能力

对自身判断的客观性
对产业及他人的判断正误

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行业内企业成功要素分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（四）

行业内企业成功要素分析

1、

……
……

2、

……
……

3、
……

4、

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企业内部条件分析的部分内容
从企业内部的各个方面判断企业实力对战略的保障度：
◇
◇

企业组织管理水平对实现战略目标的保证能力
企业人力资源满足企业运营及进一步发展的能

◇
◇
◇
◇
应速度
◇
◇

企业财力满足企业运营及进一步扩张的能力
企业资源供应对生产的保障能力
企业研发能力
企业的生产能力，及对市场变化的适应性和反

力

企业营销能力
企业信息搜集、处理、应用能力

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裕华与竞争对手差距定量调查分析
效
益

市场
反应

服
务

质
量

价格
优势

成本
优势

品种
线

规
模

品
牌

设
备

管理
水平

机构
精干

融资
能力

安庆
无锡一棉
无锡二棉
德棉
魏桥
淄博二棉
东营

裕华
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企业现状综合分析
目的：SWOT 分析、
寻找生存夹缝

企业现状综合分析内容

A
B

企业现行战略评价
企业输出效果分析

C

企业外部环境分析

D

企业内部条件分析

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内
部
条
件

外
部
环
境

优

势

S：优势
（Strong)
机

遇

O：机会
（ Opportunity)

劣

势

W：劣势
（ Weak)
威

胁

T：威胁
（ Theat)

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附表：直接支持主价值流的岗位
研发

采购

原材料
仓储

市场部

市场部

市场部

生产部

产品研发中心

营销处

营销处

产品开发员5

原料采购员4

原棉化纤
仓库保管员3

成品
仓储

销售

售后
服务

生产部

市场部

市场部

市场部

生产车间

技术处

营销处

营销处

客户服务中心

车间劳资员6

工艺管理员3

成品
仓库保管员9

渠道发展
经理1

主任1

车间计划员6

配棉管理员1

产

生

公关员1
产品销售员9

物资供应处

车间轮班长42

操作管理员2

车间工段长24

皮辊木管
管理员1

销售计划员2

物资采购员7

操作指导工40

生产部

生产部

市场部

技术处

物资供应处

设备管理处

调度中心

计划处

财务处

工艺管理员3

物资管理员1

设备管理员9

生产调度员4

纱计划员1

成本核算员2

配棉管理员1

仓库保管员8

计量管理员1

人力资源部

综合管理部

薪酬管理员3

绩效考核员1

布计划员1
岗位调配员1

培训主管1

信息中心

综合统计员

环境分析员

企管处

企业管理专员

IT技术员

质管办

质量管理员

内审员4

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综合统计员2

网络管理员

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文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

企业名称：

山东潍坊裕华纺织集团有限责任公司

强 化 综 合 管 理
提 高 企 业

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引子1- 裕华存在着怪圈吗？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

销售部门

营销到位吗？

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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引子2- 电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒
谁承担应负的
经济责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不了了之？

扯皮怪圈

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？？？

原棉问题 / 其他
<0.3% ？

？

企
业
承
担
损
失
！

分 析

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拒绝 / 适当补偿
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引子2-

电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒

？

谁承担应负的
经济责任责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不是不想管！
不了了之？
技术制约？
体制制约？
扯皮怪圈
？？？
能力制约？
责任心？
原棉问题 / 其他
……
<0.3% ？

70% 以上属于
管理问题！
分 析

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？

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企
业
承
担
损
失
！

拒绝 / 适当补偿
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引子3- “该你们管吗”？

有人问：“那些事该你们管吗？”
质监处人员/气流纺质量问题/工序能力保证/电清
引发的报酬问题/防暑降温问题/销售问题/

→ 客户满意/市场反应速度/ 如何
解决问题-思路/思维方式-逆向、换位、成功要素、
症结点/

━ 不管部 能否名实相符 ？！
巨大的压力：裕华要效果！
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我们不能袖手旁观！
裕华面临着一个严重威胁生存的棘手
问题：质量波动问题。
但据观察，我们认为：目前裕华自身
要想较好解决，确实有相当难度。
在这种情况下，我们不能无视这个问
题，否则，综合部门的作用及其使命将难以体
现。我们的介入，就是为了做一个范例，提供
一种思路：如何抓住企业的主要问题，给予突
破解决。希望对裕华能够有所启迪和帮助。
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一、综合管理概述
本模式旨在解决以国有资本为
主体的大中型企业如何完善内部经营管理、
改进整体协调能力、提高企业经济效益的
问题。
该模式 ━━ 我们称之为
“强化综合管理，提高企业效益” 的模
式。
该模式从构思、提出到逐步深
化，已 经有近二十年的企业管理实践，

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综合管理及由来
◇ 企业的 “综合管理” 是相对于

“专业管理” 而言的一种管理。
“综合管理” 的提法，是在企业
被推向市场以后逐渐时兴起来的。
◇

“综合管理”是针对以直线职能
制为主要组织结构形式的企业，以解决通常所
存在的决策迟缓、效率低下、扯皮推诿严重、
高层决策人易于陷入日常事务之中等问题为主
要使命的一项特殊的“专业管理”。
◇

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市场经济大潮中的国资企业表现

在市场经济的大潮中

扬帆远航、乘风破浪
相当多的企业

大中型

国 资 为主 企 业
的 不 同 表 现

跌跌撞撞、不大适应
不幸牺牲、折戟沉沙

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原因的质疑与反思
“船大难掉头”？

同 样 的
市场经济环境

“人种差异”？
病 ？！
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原因的质疑与反思
同样的 市场经济环境

外部宏观条件确实是
影响企业经营绩效的十分
重要的原因

外部宏观条件
起 决定性 作用？
因此，我们必须时刻
关注着行业动态！
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但当外部宏观条件成
为决定性的因素时，影
响必然要波及到整个
行业乃至全社会！
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原因的质疑与反思

同样严峻的 宏观条件

为什么：有的企业
束手无策、应对不力？

为什么：有的企业
处乱不惊、化险为夷？
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微观企业自身的
经营管理水平
是 决定性 因素！

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几个耐人寻味的真实例子（1）
◇ 销售竞争十分激烈的某产品，业务员遇
到一个机遇：需方提出希望以每吨 2.1 万元的
价格月供40吨，由于企业规定的下限价格为 2.2
万元，业务员只能请示厂里决策。首先，经销处
长说：“做不了主，得请财务处核算。”财务处
答复的结果是：“不能低于 2.2 万元，否则赔
本！”交易洽谈只能终止。 事后，主管销售的
副总经理电传指示：“2.1万元可以成交！”但
时间已经过了三天。此时，该产品的价格已经跌
落到 1.85 万元。
结果，一个可能的销售机会失去了。

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几个耐人寻味的真实例子（2）
裕华气流纺的产品质量问题：
◇ 5.16-5.23期间生产的17.3吨的气流纺
纱因客户反映的质量问题而搁置压库。其实自
今年3-4月以来，客户就以“强力低”、“竹节、
棉结”等问题频繁进行质量反馈。但始终未能
解决。
◇ 经查：多数人员倾向于：配棉和工艺
排风是其中的两大主要问题。
◇ 但关于各头工艺排杂负压的最低要求，
却未查到标准工艺技术参数规定及经验值。
据悉：问题仍然谁也没说清，只能不了了之。
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几个耐人寻味的真实例子（3）
◇ 质监处的缺员问题迟迟未得解决说明了什么？
◇ 裕华在处理过程控制与终端检验的职能和人员分家时，不慎
导致质检处的职能人员缺位，正常的职能履行和工作秩序受到冲击
和影响。
◇ 问题5月份已经 暴露，内审已经作为 “严重不合格”项责令
整改，但时至6月19日仍未予以解决。

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几个耐人寻味的真实例子（4）
◇ 2001.06.30 晚培训结束后毕总将有关
人员留下召开了一个紧急会议：布置对有关车
间工人的防暑降温工作落实问题。
北京地区的正常防暑降温日期，一般
为每年的6.15-9.15，通常6月初就会全部准备
就绪。但不知裕华为什么到了6.30竟然还未落
实？！而且还要让总经理亲自发现和布置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？到底是哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？

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几个耐人寻味的真实例子（5）
◇ 北京××总厂得知美国市场急需
一批吊扇，该厂完全具备生产这种吊扇的
技术能力和生产能力。本来，这是一笔很
好的买卖，合同也已经签订，全厂上下一
通忙活。
但后来却仅仅因为延误交货期，
错过了美国市场上市的最佳时机，外商不
要了，而国内吊扇市场当时又不景气。结
果，产品全部砸在自己手中。
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几个耐人寻味的真实例子（6）
◇ ××厂的技改项目 ── 两条三联冲床流水
线按期完工并圆满通过了验收，技改奖金也早已发至
有关人员手中。但时过两年，这两条流水线仍然只是
静卧在该厂的××分厂摆样子，根本没有投入正常生
产。
本来，这项改造既能提高工作效率和冲
片质量，又可大大减轻工人的劳动强度，同时有效提
高了操作安全性。但一举三得的好事为什么竟会遭此
冷遇呢？
原来，只是因为没有备份模具！而备份
模具的生产在该厂已经扯了两年的皮也未能协调解决
好。结果，两条几十万元的流水线就这样白白“趴”
了两年多的时间。

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几个耐人寻味的真实例子（7）
◇ 某管理水平被公认为比较高的一全国著
名的大型企业，对某Ｂ型产品进行了设计改进，
致使单台成本大幅度增加（＋４１％）。
然而问题严重的是：设计改动造成单
台成本大幅度增加，不仅售价没有相应调整，而
且上至主管领导，下至主要职能部门均不知道，
最后还是被总经理亲自发现并责令追查。
结果，当年销售７５台，使企业损失
２１７万元、第二年销售了２０５台，净损失６
００万元。
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“板 子” 该 打 谁 ？（1）

几 点 疑 问：对于产品销售机会的丧失
◇ 经销处长有无一定幅度的定价决策权？
他若无法拍板决策，首先应当请示谁？
◇ 涉及销售的重要信息，传递、审批程序
究竟是什么？有无时限要求？
◇ 企业的价格决策程序是什么？财务处的
成本核算依据什么方法？是否能够适应企业的
经营决策需要？谁来审核、把关？
◇ 经销业务人员的定价权限有多大？
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“板 子” 该 打 谁 ？（2）
◇ 气流纺的产品质量问题说明了什么？
◇ 自今年3-4月以来，客户就以“强力低”、
“竹节、棉结”等问题频繁进行质量反馈，但始终未能
予以解决。
反应这样慢是否问题？若是，究竟是质保体
系出了问题？还是技术（抑或设备）能力问题？是技术
本身的难度制约问题还是体制、观念、责任心等管理问
题？
◇ 机台工艺排风，各头之间的排杂管负压相差4
倍以上（50/12mm水柱），对产品质量究竟有无影响？
◇ 对工艺排风的风量、风压及各头的排杂管负压
值，从工艺技术标准来讲，应当不应当有明确的最低规
定？若应当有，谁应当必须掌握？标准数据来源于何处，

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“板 子” 该 打 谁 ？（3）
对于质监处缺员问题：
◇ 是否可以允许取消对于纱的终端检验？质
监处对于纱的外观、重量的专职终端抽检有无必要？
◇ 布的抽检率8%有无必要？当专职检验人员
不足时，可否降低到GB（5%）？若允许降低，应当
履行什么样的程序？若不允许，缺员问题如何解决？
◇ 问题没有得到及时解决，谁应当承担主要
责任？认证办的职权有多大，如何能够履行其职责？
◇ 企业各处冗员很多，为何事关裕华对客户
的基本承诺能否兑现的岗位配备人员这么慢、这么
难？
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“板 子” 该 打 谁 ？（4）
◇ 车间工人的防暑降温工作未落实问题，
谁应当承担主要责任？为什么到了6.30竟然还
未落实？！而且还要让总经理亲自发现和布
置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？
到底哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？
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“板 子” 该 打 谁 ？（5）
◇吊扇生产误了期，第一“板子”打在生产
部门头上，他们申辩道：“是因为××材料未能
按时进货。”。
第二“板子”打在供应部门头上，他
们则说：“这种材料在市场上十分紧俏，我们能
买到就很不错了！ 再说，年初时有货，我们想
先储备一点儿，可财务老说没钱，一直不让……”
下一“板子”要打到财务部门头上，
看来是枉然的：“咱们厂已经占用了那么多资金，
回款又不畅，你让我们上哪儿再去变钱？！”
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“板 子” 该 打 谁 ？（6）

◇
三联冲床的备份模具
问题，根本就没有作为问题被总
厂追究！

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“板 子” 该 打 谁 ？（7A）
◇ Ｂ型产品改进设计、成本剧增、
售价却纹丝未动，第一“板子”打在销售
部门身上 ━━ 他们说：“Ｂ型产品一直
就是这个价格，你改进设计、增加了成本，
谁来告诉我们了？！”。
二“板”打到财务部门身上，成
本核算员连连“喊冤叫屈”：“过去咱们
厂才几个品种，现在翻了多少番！就我一
个人搞成本核算，我哪儿还有时间顾得上
去搞分析？！”。

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“板 子” 该 打 谁 ？（7B）
◇ 再问成本计划员，则说：“技术
部门改进Ｂ型产品设计，没有通知过我
们”。查技术部门图纸发放范围表，电器
零件汇总表的发放对象中确实没有财务部
门。三“板”又打到技术部门头上，他们
则说：“整顿图纸发放范围时，财务部门
有人在场，并未提出过异议！再说，Ｂ型
产品改进设计，是厂领导拍的板、下的指
令，我们就把技术关，至于成本问题，我
们可没法管！”

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各有各的“理”，就是企业没有理！
技术部门

制造部门

配棉不好

质量不好

究竟有多少问题源自配棉？
其他工艺管理与控制有无问题？

供应部门

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问题分类/比重/？

资金配置有无问题？

原料供应问题

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销售部门

产
品
滞
销

流动资金不足
财务部门

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无可奈何花落去！

… …
重“板子”显然是谁也挨不

上了！
这个结局，大凡在以国有
资本为主体的企业中呆过一段时间
的人，可能早就料到了。对此，恐
怕谁都不满意，但谁都又感到奈何
不得 ── 想不出有什么好办法来
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三、原 因 浅 析 概 述
◇ 前述问题表明：我们企业目前普遍实行的管理
模式和管理方法肯定存在着重大缺陷。这种缺陷大体可
分为两类：
◇ 一种是设计上的缺陷，属先天性的缺陷，它受
到体制、管理理论和管理实践的制约。企业被推向市场
后，其体制、管理模式和方法滞后这种变化，主要即属
于此。
◇ 另一种则属于执行性的缺陷，是执行不到位、或
执行走样儿造成的。它由运行机制、人员素质问题、监
控考核不力、审计监督方法不当 等所导致。

◇ 企业由于这些缺陷的存在，致使企业对外部环境
的适应性下降、整体协调能力恶化、经济效益不理想。
下面试作分解剖析。

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运行管理机制存在问题
正象绝对健康的人几乎不存在
一样，绝对没有问题的企业也是几乎不存
在的，差别只在于问题有大有小。
其实，企业有了问题并不可怕，
关键在于企业的内部是否具有一种能不断
发现问题，进而解决问题的自我完善的运
行管理机制。该种机制若用流程图示意，
则是下面的一种循环：
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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什 么 是 “问 题” ？

标 准

－

现 状

企

=

问 题
业

◇ “标准”：为确保任务的完成和工作质量的达标而提出的基本要求或规范。

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什 么 是 “标 准” ？
◇ 标准：是一种要求或规范。是对
技术、工艺、工作、任务及涉及到的人机
料法环等诸要素应当达到的水平的描述与
规定。
例如，涉及质量管理的部分标准有：
技术质量
客户期望值
检验标准

特殊标准
质量责任
奖罚标准

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质量问题
分类标准

设备工模
计量保证标准

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机制正常运行所需基本条件
◇ 第一、管理信息渠道必须畅通。
◇ 第二、要形成一个内部相互监督的
合理闭环
◇ 第三、要形成一种有形/无形的强制
性压力，使得责任有人负、事事有人管
◇ 第四、关键部门的人员要有足够的
解决问题的能力素质
◇ 第五、要有一套科学的管理方法作
指导
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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第一、管理信息渠道不畅。企业发生了
问题，专业职能部门处理不当，导致已经影响
了企业正常的生产经营活动，可是主要决策人
和综合管理部门从正常渠道却往往得不到及时
的信息。
◇ 第二、企业内部推诿、扯皮现象严重，
但无人能管。企业发生问题，尤其是基层发生
问题，常常找不到受理部门和人员；有时，即
使找到了，问题也迟迟得不到解决、责任难落
实。

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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第三、 “老好人”思想严重，很多
人不愿意“告状”，任凭问题“肆虐”。原
因大体有三：一是怕“状”告不下来 ── 白
耽误功夫；二是怕“告状”得罪人 ── 遭
人报复，导致以后“穿小鞋”；三是自己也有
“短”儿，怕“告状”的结果是 ── “搬起
石头砸自己的脚”。

◇ 第四、严格追究违规的，鲜见。企业
现行的管理制度中对企业人员的行为规范大都
有明确规定，但对违规者能及时发现并严格追
究的（只要不是极为严重），却不多见。

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运行机制存在问题的种种表现

◇ 第五、目标制订得不尽合理。以
至于或经营计划总实现不好、问题过多、
解决不了；或计划都能完成、没什么“问
题”，但就是企业效益总难令人满意。
◇ 第六、综合部门普遍不具备“管
理核心”的足够职能和权利。不能对各部
门的工作质量实行及时、有效的监督和考
核。
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宏观环境的变化及对企业的要求
我国宏观经济体制的改革、企业
被推向市场，导致企业必须转到以 提高经
济效益为中心的轨道上来。
而国家给企业“松绑”的结果，
则迫使企业必须直面激烈竞争、满足客户需
求、快速适应市场、自主经营决策、提高经
济效益；自觉地去适应市场需要的变化、不
断优化产品结构、以使产品适销对路、物美
价廉、客户满意、企业具有竞争力。
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“寻找生存夹缝” 首要而紧迫
为此，以产品（市场）决策为核心的
企业发展战略的动态管理就成为了企业经营管理
的现实问题和重点之一。企业必须根据企业自身
的特点（相比于对手的优、劣势）去适应市场、适应竞
争。
这样，企业就必须很好地去掌握外部
环境（包括国家政策、市场需求、竞争对手、供
应商、协作伙伴等）的变化，认真分析它对自身
经营活动的影响。企业的经营决策不仅要考虑
“今天”的生存，更重要的是还必须着眼于“明
天”的发展。这无疑是市场经济对企业提出的新
的管理课题。

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不适应市场经济提出的课题
目前我们的多数企业（包括很多被公
认为相当不错的企业）对此却表现出来五个主要
方面的不适应：
第一，目标确定。不善于通过对
企业内部条件和外部环境的科学分析去合理
建立、修订自身的经营目标，特别是中、长
期的战略目标。
第二，问题诊断。不善于经常自
我诊断影响企业健康发展的主要问题点。
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不适应市场经济提出的课题
第三，短期经营决策。例如价格
决策、品种决策等。
第四，不善于处理由于内部经济
利益关系而导致的某些棘手问题。（例如质
量扯皮问题、虚盈实亏问题、管理基础数据
不实问题、重大项目内部协调不力等问题），
往往无良策应对、迟解决不了。
第五，体制、观念制约。例如产
权与员工身份问题；竞争与危机意识、服务
意识等。

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“不适应”的点滴表现
上述五个主要方面的不适应问题，
综合反映了：目前我国工业企业的管理，普
遍不大适应企业转轨变型需要的现状。
这些不适应，还会有种种表现，
反映在企业经营的大大小小、方方面面。
例如：对某些信息的反应……
又如：产品的价格决策方法……
诸如此类，不一而足……
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谁在分析、利用有用的信息
◇ 《信息快讯》143期（2001.6.16）报道：
8、“…… 今年一季度，我国纺织工业产销率比
去年同期下降 1.81% ，产成品资金比去年同期增加14.72% ，有
的企业成品库存多达两个月……”

◇ 这是一条反映纺织行业一季度水平的
信息
我不知在座的裕华各位，凡能看到信息中
心庄主任摘编的这条信息时，有何想法？我很想知道：
有哪个部门、哪位负责人会“浮想联翩”，会比照裕
华去思索、对比、分析某些问题？
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如何分析、利用有用的信息
◇

面对这条信息，我们应当很自然地想到：
“裕华一季度的产销率究竟是多少？与行业平均水

平±？”
根据我们现成的数据 `00: 97.04%;

`01(1-4月):

88.03%（-9.28%）

“裕华同期的成品库存是多少？与行业平均水平
±？”
根据我们现成的数据 `00: 1406万元;

`01(1-4月):

1886万元(+34.14%)

“裕华的库存是月平均产量的多少倍？”
纱：500吨/1200吨=0.42个月 布：144万米/140万米
=1.03个月

◇
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我们继而又会想到：
“在销售淡季，相当于两个月产量的库存量，究竟

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裕华的价格决策方法颇值得商榷
◇ 裕华的价格决策主要依据财务处的完全成
本核算数据，这种做法在激烈的市场竞争中，能否
用于科学的经营决策，是颇值得商榷的！
◇ 在计划经济环境中，在完全成本的基础上，
利用“成本加成”的方法进行产品销售的定价，是
可以的。但在激烈的竞争中，在多变的因素环境中，
这种方法却极可能会导致经营决策的重大失误。

◇ 边际贡献与量本利分析应是经营决策的重
要依据和方法。价格决策若不考虑规模（产销量）、
固定及变动成本的影响，绝对是存在严重问题的！
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量本利相关因素图示
盈亏平衡点绝非一成不变！
它将受到多因素影响！
费
用

盈利区

。

盈亏平衡点销收

=

盈亏平衡点

（变动成本曲线）

+
（固定成本总额）

Q2

0

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盈亏平衡点销量

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产/销量

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销售单价变动的影响
售价变动，未
必亏损！

提高售价
如加强研发、改变产品结构；
加强分类、经济供货；特色
服务、争取客户；加强营销、
选准对象…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

。

盈亏平衡点销收1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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变动成本变动的影响
降低单位变动成本
如强化成本核算与
控制、节约降耗；
减少冗员、提高工
效；改变…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2

。

盈亏平衡点销收2

。

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

盈利区1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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固定费用总额变动的影响
降低固定总额
如改制-债砖股-息
变利；剥离不良资
产；剥离非生产性
机构；减员增效…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

。

。

盈利区1

（固定成本总额2）
（固定成本总额1）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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边际贡献与定价决策
◇ 完全成本意义上的“亏本”生意，一定就
不能做吗？首先可以肯定地说：非也！
◇ 边际贡献与量本利分析是经营决策的重要
依据和方法，在企业的短期经营决策中有广泛应用。
◇ 边际贡献的概念：
产品边际贡献

＝

产品销售收入

－

产品变动成本

边际贡献总额

＝

单位边际贡献

×

销 售 量

＝

边际贡献总额

－

固定成本总额

利
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润
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量本利分析与短期经营决策
量本利分析在企业短期经营决策中有广泛的应用：
◇ 选择增产哪一个产品品种？
◇ 决定产品是“自制”还是“外包”？
◇ 决定亏损产品是否继续生产？
◇ 什么样的产品组合效益最好？
◇ 客户要求对不同产品有不同幅度的降价，
降价幅度大的产品定单可否接受？
◇ 某特定新产品是否投产的决策？
◇ 为增产申请购置某生产设备是否可以批准？
具体内容详见第《四、4、（E）》部分
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适度质量与质量控制的有效性
━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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适度质量与质量控制的有效性
◇
处于控制状态的工序，所有产品
质量的结果分布符合正态分布规律。
◇
μ±3σ
“6σ原则”）

（又被称为

其中：μ（平均值） σ（标准差）

可涵盖 99.73% 的范围（确保不良品率低于
0.3%）
若：μ±2σ：涵盖范围 95.5%
μ±1σ：涵盖范围 68.3%
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* 质量控制与管理的基本理论之一。

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对裕华工序质量控制的质疑
◇
如果 裕华的关主工序确实处于控制状
态，则产品不合格品数量不应当>0.27%
。
但根据观察了解，问题数据大约远超
过上述比例。若观察了解属实，则意味着一些
关键工序并未处于有效的控制状态。
我们询问“主要重点工序的能力指
数的实际值究竟能达到多少？”没有获得令人
信服的满意答复。 因此，我们认为：重点工
序的能力指数是否达标，十分令人怀疑，应当
给予审核！
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强化综合管理、解决适应问题

要解决这些问题，实质上
就是要教会企业：如何在日趋激烈的
市场竞争中，对自身实施有效的动态
管理。
这项管理，就其具体内容
而言，属于企业综合管理的基本范畴，
是目前企业通过强化任何其它专项管
理都难以全面胜任的！

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行政领导班子中的管理职能缺位
◇ 现代经营，客观要求应当建立
与完善决策参谋职能、设立“参谋总长”
职位。
（经营如同作战，一定要有强有力的参谋部作支持！）

◇ 班子结构形式多样（“一正多副”、
“一长三师”、“一正多副加三师”等）。但却无人被
明确赋予“辅佐厂长统率全局、运筹帷
幄、搞好技术－经济工作最佳配合与协
调的高级助手和参谋总长的职能”

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行政领导班子中的管理职能缺位

◇ “存在决定意识” ━ 副职分兵
把口，部门立场突出。
即使将正主管某一方面专业
工作的副职同时委以“辅佐统率全局”
的重任，仍然难以“高屋建瓴、运筹帷
幄”。（例如fd-ISO9000的“管代”由主管生产或技术的副
总担任，……）

◇ “都负责”的结果是“都不负
责”！-无主责！
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综合管理职能欠缺（1）
◇ 第一、综合部门普遍未能在制
订企业经营目标方面成为决策者的得力
参谋。其原因主要有：
① 未认识到 “信息”早已成为四大要素
（人、财、物、信息）之一。
② 决策层往往没有认识到应当有专门的人
员经常去对企业内部条件和外部环境的相关内容进行
科学的分析、应当对企业的经营状况进行定期的诊断；
没有认识到信息的获取和处理同样需要资金的支持。
③ 很多人不知道究竟应当如何从事信息工
作。

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综合管理职能欠缺（2）
◇ 第二、综合部门普遍没有把咨
询诊断工作作为自己的主要工作之一。
诊断工作对企业的“保键”和管理的
完善有着重要的作用，是企业“参谋部”重要的
参谋职能之一。其最大的特点是它的逆向思维方
式，即是从管理的输出效果看问题，从管理的环
节找原因，进而提出改善建议和方案。这项工作
就象医生给病人看病，目的明确、重点突出。当
然，它需要“医生” 有丰富的经验、较高的理论
和很高的技巧。
既有认识问题，又有素质问题。

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综合管理职能欠缺（3A）
◇ 第三、综合部门在研究建立企
业内部自我完善的运行机制方面普遍未
能充分发挥有效的作用。
这里既有自身能力和素质问题，又有
它的职能、职责及权限方面的问题。
① 对子系统的发展和优化，掌握不
住适宜的度；而对确定“度”的原则 ── 应是
企业综合经济效益的提高、应是企业整体的相对
最优，则多数人对此尚缺乏足够的认识。
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综合管理职能欠缺（3B）
② 权力权威不足。综合管理部门横
向协调、指挥、控制的权力不够，在企业内部各
部门中尚缺乏必需的权威。
③ 多数综合管理部门人员的素质尚
存在一定问题，事实上难以较好胜任综合平衡的
工作。而不清楚究竟怎样才算、以及怎样才能提
高企业的整体效益，则更是带有普遍性的问题。
④ 职、责、权、利不统一。

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结 论
◇ 因此，我认为正是由于上述种
种原因，才使得吊扇生产眼看就要误期，
甚至主管领导睡不着觉、吃不下饭，亲
临现场也无济于事；才使得三联冲床的
模具能扯上两年的皮也未解决；才使得
Ｂ型产品改进设计后减利高达几百万元，
无人知晓竟能长达一年多 ......

显然，这种状况必须尽快改变！
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完善运行管理机制
◇ 目的：在企业内部建立起能够自我完
善的运行管理机制。
◇ 我们希望通过一套严格的科学管理程
序和手段，首先提高管理的效能，提高企业对
市场的快速反应能力和提高对客户（广义）的
满意度。强调“小道理服从大道理”、“局部
服从全局”。希望通过这样的一个过程，最终
实现裕华的管理从“人治→法治→无为而治”
的转变与升华。
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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企业经营问题判定与对策原则

VE

不
经
济

企

过盈

业

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客户期望

标 准

奋斗目标

标准 － 现状 = 问题

经
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营

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的

实

不足

际

现

差
距
问
题

严格管理
科学考核

技术攻关

状
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对 “标 准” 的 要 求

◇
绝对没有问题的企业不
存在，除非标准过低，那将没有
意义。
◇
标准也不能定得过高，
否则问题满视野，却根本解决不
了。
◇
标准要适度：不能轻易
达到；但“蹦”一“蹦”，能
“够”得着！

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何 谓 “适 度” ？
我们在掌握这个“度”的
时候，应以是否实现了企业整体的相
对最优（即是否取得了预期的、相对
最佳的效益）作为衡量标准适度与否
的原则。
“相对”的提法，除了符
合马克思主义的哲学思想外，更重要
的是局部与整体关系的“系统论”思
想的体现！
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科 学 的 “适 度” 例 子

适度质量
产品分级

━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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一个有效控制过程的构成要素
核心单元 – 分析加工处理
外部信息

控 制 单 元

（应）严格执行、履行职责
指令

执 行 单 元

被

控

内
部
信
息

实际执行情况信息

取 样 反 馈 单 元

对
象

控 制 过 程
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如何实现有效的控制（1）
研究/参谋

经 营 决 策 层

计划/监督

综

考评

成果

所有
部门
之间
相互
制约

合

管

理

部

门

协调/考评

下序 部 门

考评

上序 成果

职能处室

考评

执行 效果

执行部门

考评

职能服务

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动
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如何实现有效的控制（2）
研究/参谋

综

合

管

计划
对
综
合
部
门
的
考
评
依
据

理
考评

1

综合平衡后的目标

分解落实、执行

对
服
务
部
门
满
意
度
打
分

部

对解决问题的满意度打分

门

2

监督/协调

处理结果

受理解决

相关责任部门
生产经营问题信息反馈单

受影响的反馈部门
2

影响部门指令目标实现的外部问题

1

成果

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如何实现有效的控制（3）
该方法的实施，将通过附
件：《裕华生产经营问题信息管理制
度》予以贯彻、执行。
由于裕华已经通过了
ISO9000认证，其中的质量问题信息
反馈管理，是规范之一。因此，我们
建议该方法及实施细节并入质量体系
规范统一考虑修订、提升。（已经提交裕华
认证办）
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六 项

需要强调的几项职能

1、 对决策层要具有参谋职能。此处包含两层意思：
一是被动参谋，二是主动参谋。
2、 统一计划、组织、指挥、协调、控制的职能。
在企业内部，综合部门必须成为具有绝对权威性的“控
制中心”。该职能是保证它能在企业整体效益上切实向
厂长（经理）负责所必需的职能。对于各部门的“例内”
工作，它是依据企业发展战略和中、长期规划，通过年
（季）度综合计划（含工厂方针目标）的形式下达的。
对于“例外”工作事项的协调、处理、指挥，则是以
“总参谋长”签发的、具有“尚方宝剑”权力的临时指
令下达的，企业内各部门和人员都必须无条件执行，局
部服从全局。因此而影响的各有关部门的原定工作，经
综合部门总体审定、权衡后决定是否推迟、或去消、或
修改。

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需要强调的几项职能
3、 研究“治本达标”之“招数”、提高管理效能
的职能。我们的很多管理者已经习惯于“应该如何”、
“应该怎样”等，但恰恰就没有去考虑：如果被管理者
“没有这样做”，你有无可能发现以及怎样去实行有效
的监督！综合部门研究解决企业管理中的问题，不能只
采取简单的“头痛医头、脚痛医脚”的做法。它是一个
出管理“招数”的部门，它所出的“招数”，应是能
“牵一发而动全身”之“招”、应是能治本达标之
“招”，应能使企业不断自我完善。只有有了这样的
“招数”，企业才能大大地提高对自身的有效控制能力。
4、 企业经营目标的编制和动态管理的职能。这主
要是管理的计划和预测职能，关键是怎样制订出符合企
业实际、适应企业发展和外部环境需要的可行目标。
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需要强调的几项职能
5、 内部管理审计监督职能。运用科学的监察、审
计手段，从企业总体的角度出发，对整个生产经营全过
程进行科学监督，是在国家、集体、个人三者间利益关
系日益被重视的今天，客观上必须赋予综合部门的一个
重要职能。这里应当强调：“审计”不只是一般人意识
中的传统的财务审计，还必须加上日常的、不定期的管
理审计，这种管理审计的重点，包括了检查企业重要管
理制度的落实情况和重要的管理基础数字的审核等内容。

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需要强调的几项职能
6、 组织机构的设计、改革和人员定编的职能。企业管理
工作的改进，往往要伴随机构和人员的适当变动和调整。但从
实际情况看，目前纯粹搞人事工作的部门和人员，大多数对于
企业的转轨变型在客观上对管理机构和人员需求的变化，在认
识上往往存在一定的差距（或称为滞后）。而机构、人员若不
能恰当地变化，则势必要影响到企业目标的实现。建议劳动人
事部门只承担按岗位素质要求配置合适人选的职能；而由综合
部门承担组织机构设计、改革和人员的定编职能。这种分工方
面的改变，目的是使组织机构的设置能真正符合企业的任务目
标原则，以切实起到促进企业经济效益不断提高之作用。
〖说明〗 如果在本次咨询中，裕华能够接受我们关于组建人力资源
开发部的改善建议，届时，我们将对“定岗定编”职能的归属，根据实际情
况重新做适当修订、调整。
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综合管理职能汇总概要
◇
◇
◇
◇
◇

综合平衡中心
指挥协调中心
监督考评中心
综合信息中心
研究诊断中心（决策参谋）

◇ 其他：定岗定编、不管部
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综合部门在企业中的位置
总经理/厂长
副总 / 副厂长

三 总 师

综合管理部
调研诊断

信息中心

协调指挥

各 专 业 处 室 / 车 间

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监督考评

决
策
层
对
上
：
参
谋
执
行

对
下
：
指
挥
调
控

职 执
能 行
层 层

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综合部门位置设计说明
◇ 从结构图看，其最主要的特点是在厂级决策层和
专业职能部门、执行机构之间插入了一个综合管理的层
次。它是在计划中心、信息中心、考核奖惩中心、调研
中心的支持下，成为企业的调控中心和厂长（经理）的
高级参谋部。为了充分发挥其应有的作用，无疑应当赋
予其充分的权力。
◇ 从设计立意讲，与目前企业的实际情况相比较，
是在适当弱化分兵把口的厂级副职的某些直线指挥权；
是在适当弱化专业职能部门的某些权限；而与此同时，
则是在强化辅佐厂长决策、指挥的综合管理部门的权力。
◇ 这样做，旨在改善国有资本为主体的大中型企业
对环境的快速应变能力；提高企业的总体经济效益。
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组织建设的指导思想
◇ 因厂而异、因地制宜；讲求实际、注重
效果
◇ 核心的问题是企业的综合管理有没有一
个实实在在的“核心机构”？组织和人员能否落
实？以及它怎样去统率企业的综合性管理？
◇ 重塑企业的综合管理部门，将是一个很
复杂的系统工程。按前述所定职能方案，立即
“动大手术”，效果不一定理想，企业决策层也
未必能够形成共识而采纳之。这是具有普遍性的
问题。
◇ 为此，我们建议在企管处、认证办、信

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综合管理部门的组织建设
◇ 综合管理部作为裕华的 “不管部” ，将成为裕
华全部综合管理的“核心”部门，成为企业的“总参谋
部”。届时，将真正赋予它握有“尚方宝剑”的“钦差大
臣”权力。
为了平稳过渡和尽快发挥综合管理的效能，我
们建议将综合计划等一些带有综合性的专业工作，交由原
主责部门-计划处负责，适当拓展、摸索就位。同理，质
量检验与试验室的归属，也原则不动，仅将终端检验职能
也划归技术处统一管理。
这样做，从目前而言，可能是一个较好的、且
有很强操作性的改良方案。待今后时机成熟，再逐步对企
业的综合管理体系进行科学改造。届时，质管办将同时具
备质量管理、专职检验、理化试验三项基本职能。

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综合部门的组织机构及主要职能方案

综合管理部
企业管理处
信
息
中
心

IT
中
心

综
合
统
计

规
划
平
衡

质量管理办

研
究
诊
断

督
察
协
调

体
系
内
审

质
量
管
理

质
量
监
察

经营问题
信息管理
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对综合部门的人员素质要求
◇ 综合部门人员，既不能是清一色只懂经济的人，
也不能是清一色只懂技术的人，要二者兼顾考虑、优化组
合。
◇ 对于综合分析、协调控制层人员，要求其：管理
思路清楚；头脑机敏、不僵化、有创造性思维，善于接受
科学的新思想、新思维、新方法；有较强的组织、指挥、
协调能力；干工作既要能“浮”得起来、高瞻远瞩，又要
能“沉”得下去、善于抓“点”实干，有一股“钉子”精
神；既要能听得进不同意见，又要有自己的主见、不随波
逐流；公正、无私、大度、为人坦诚。
◇ 而对于一般职能层人员，则主要应踏实、肯干；
具有一丝不苟的严细作风；有分析归纳能力；有主动精神。
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综合管理的权力特点
◇ 赋予综合管理部门这些必备职能，根本目的是为
了提高企业的整体协调能力，以谋求企业的最佳效益。其
权力虽大，但并不包揽企业管理的一切内容，而是侧重在
总体上协助厂长运筹帷幄、抓住重点；其地位虽在各专业
管理部门之上，但它并不越俎代庖，而主要是为了能控制
各专业管理优化的“度”、着眼于影响企业总体效益的主
要矛盾的解决，为谋求企业整体的相对最优，而去“弹”
好“钢琴”。
◇ 从这个意义上我们可以认为：综合管理是致力于
全面提高企业经济效益的一种重点管理、难点管理，是一
种促使企业总体不断优化的动态管理。综合管理部门是厂
长搞好科学决策，有效地指挥、协调、控制企业各部门工
作的不可或缺的得力助手和参谋部。

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综合管理业务建设概论
◇

大策无形、模式不定

◇

相同的课题、不同的服务

◇ 综合管理不是为“管理”而管理，首
要的是“经营”，必须站在总经理的角度去兼顾
各方的利益实现，最终达到“多赢”
◇ 个人的作用是非常重要的！但综合管理
强调的是部门职能及作用的发挥，而非单纯个人
行为 ◇ 综合管理的强化，更多的是思路的培养。
重点职能是:目标的平衡 & 问题的发现及解决；
着眼点是:对客户的保证和满足 & 对市场的快速
反应。

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思路举例
◇ 从令人头疼的裕华产品质量波动入手，
思考波动的异常和控制的可能性，判定技术、
制造的保证能力；及对策思路（怀疑cp/分级/
检查标准的完善和职能的落实）
◇ 从对客户的承诺入手，查裕华规范中
的重要岗位职能的执行和落实
◇ 从客户满意度入手，调查裕华问题产
生的真正原因，思考有无职能部门能力不足或
“滥用职权”的现象
◇ 围绕着如何打破怪圈去做-要敢于碰
“硬”

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如何打破裕华的怪圈？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

营销到位吗？
什么样算“滞销”？
销售部门

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

波动的实质/0.3%质疑

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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解决质量波动问题的另一对策思路
◇ 据了解：处于波动中的产品，据说全部达到GB，
但就是“客户不满意”时有发生！
对此，我们可否变换一个角度思考：由于
裕华产品的总体质量水平较高，波动的结果使得客户对
裕华不同供货批次的产品质量的评价感觉反差太大。在
裕华暂时（甚至可能相当长一段时期）无法根本克服波
动问题的时候，我们建议：是否可以试行一下：对所有
产品进一步实行企业标准的分级划类：如再将产品分为
“企业一级”、“企业二级”、“企业三级”，甚至更
多级别，并实行“优质优价”。与此同时，我们向客户
销售时，严格、准确记录曾经供货的档次，作为客户关
系管理的一项内容。这样，必将减少质量波动感，提高
客户满意度。

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法治化是必经之路
作坊式生产

机械化生产

新经济时代

经 验 管 理

制 度 管 理

文 化 管 理

人

治

法

进行科学的 企业文化管理
是使企业达到“无为而治”
境地的有效手段！
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治

无 为 而 治

+网络化才可能实现组织
机构的 真正扁平化 ！
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综合管理的指标体系
◇ 进行综合管理，要抓“龙头”指标 ── 总资产报
酬率。
能把企业方方面面的主要工作串起来、能把各主要
经济、技术指标有机联系在一起的指标方可称为“龙头”
指标。按这个标准衡量，企业综合经济效益的“龙头”指
标应当是总资产报酬率。
总资产报酬率 ＝ （ 净利润 ＋ 利息费用 ） ／ 资产总
额（净）

◇ 其他指标：
除“龙头”指标外，综合管理应当关注的指标还有
一些非常重要的指标，如资本保值增值率（是股东们最关心的
指标之一）等，但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中
与“龙头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳

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综合管理的指标体系
◇ 其他指标（续）：
但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中与“龙
头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳在一起
共同构成综合管理的指标体系。
①
②
③
④
⑤

资本保值增值率
工资利润率
销售收入费用率
流动资产周转率
销售利润率

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⑥
⑦
⑧
⑨
⑩

实现利润及占公司总额百分比
销售收入及占公司总额百分比
重大安全事故否决指标
重大质量事故否决指标
龙头指标 + 综合评价

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利润的缺陷
1. 利润是根据一定的会计假设，以权责发生制为核算原则
进行的，因此企业在一定时期内获得的利润，并不代表
企业真正具有现金支付的能力
2. 会计准则具有可伸缩性，企业可在计提折旧、短期投资
跌价准备、坏帐准备、存货跌价损失、长期投资减值准
备等会计政策在制度规定的范围内“自由”选择，企业
在利润管理方面各不相同，因而采取不同的利润管理策
略，选择不同的会计政策

3. 某些情况下，利润表上反映的利润很可观，但企业因没
有现金流入或现金流入较少而在财务上困难重重，即使
利润再高也无法改善企业的财务状况
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现金流量的重要性
通过它可以真实说明和反映企业的盈利
能力、偿债能力、资产的流动性及财务灵活性等。
◇

可以规避因企业利润管理策略及选用不
同会计做账方式，而造成的信息失真。
◇

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现金和现金流量表
◇ 现金流量表中的现金是指库存现金、可以随
时用于支付的存款、现金等价物。其流入或流出，
主要来源于企业的日常经营活动、筹资活动、投资
活动。 现金流量分析重点从这三方面进行。
经营活动的现金流量

现金流量表

投资活动的现金流量
筹资活动的现金流量

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流入

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流出

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现金流量表的构成
经营活动的现金流量：
• 购销商品

筹资活动的现金流量：
• 吸收投资

• 提供和接受劳务

• 发行股票

• 经营性租赁

• 分配利润

• 交纳税款

• 发行债券

• 支付劳动报酬

• 向银行贷款

• 支付经营费用

• 偿还债务

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现金流量表的构成
投资活动的现金流量：
• 购建和外置固定资产
• 购建和外置无形资产
• 取得和收回股权与债权投资

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1、现金净流量结构分析

现金流量结构 =

经营( /投资 /筹资)现金的净流量
企业现金净流量总额

在现金净流量结构中，处于正常经营活
动期间的企业经营活动所获得现金流量占企业现金
净流量的比重较大为好。
◇

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2、现金支付能力分析
企业现金流入-债权性现金流入
现金支付能力 =

经营现金流出+偿还债务本息付现+现
金股利付现+资本支出

它是综合企业的支付项目在剔除债权性
现金流入的情况下，分析企业经营活动、投资活
动等运用资金产生现金流量的能力以及付现的承
受能力。
◇

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3、盈利现金比率分析
经营活动产生的现金流量净值
盈利现金比率 =

净利润

该指标反映了公司净利润之间的比率关
系，即净利润中有多少来自经营活动现金流量作
为保障。一般情况下，该比率越高，表示公司净
利润所受到的现金保障程度越高，从而利润的质
量就越高。
◇

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4、主营收入含金量分析

主营收入含金量 =

销售商品、提供劳务收到的现金
主营业务收入

该指标反映了企业在收付实现制下当
期主营业务收入的资金回笼情况。正常情况下，
主营收入含金量越高，意味着企业的货款回收
越快，流动资金的使用效率越高。
◇

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5、现金流量比率分析
经营活动现金流量
现金流量比率 =

流动负债

该指标用来衡量企业经营活动所产
生的现金流量可以抵偿流动负债的程度。
◇

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量本利分析基础知识（1）
量本利分析基础知识：
◇ 该法将所有的成本费用分为固定成本和变动成本两
大部分；而对于具有半固半变性质的费用（有的称之为
“混合成本”），则通过一定的方法（如：用“结算科目
法”处理准固定费用和准变动费用，如水电费、修理费、
广告宣传费、交际费、节日加班人工费等；用“高低点法”
对历史资料进行变动费率的推算，如设备维修费等；用
“总费用法”对两个时期的销售额和总成本，剔除变动因
素后，用其增量之比计算出变动费用率及个期变动费总额；
用“回归分析法”对一定时期的历史数据，计算出有代表
性的产量和成本的回归直线，再计算混合成本中的固定、
变动成本）将其分解为可用于量本利分析的固定及变动成
本。
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量本利分析基础知识（2）
◇

固定成本：指在一定时期、一定数量范围内，生产数量的变化
基本不影响其总额的成本。（但如果超过一定时期和一定数量，固定成本
仍然要发生变动。）此外，分摊到每一单位产品上的固定成本则随产
量的变化而有所不同（参见下左图示）
◇ 变动成本：成本总额随着业务量的增减而成正比例变化的成本。
例如原材料、计件工资等。 （参见下右图示）

费
用

费
用
固定成本总额
单位产品固
定成本
产/销量
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产/销量
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量本利分析基础知识（3）
◇ 量本利分析可以计算在一定固定成本、变动成本条件下，
各种售价水平所决定的盈亏平衡点（销售额/销售量）
◇ 可以计算固定成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
◇ 可以计算变动成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
费
用

销售收入曲线2

销售收入曲线1

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1
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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（4）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（5）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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经营安全性评价分析
◇ 在对企业的盈亏平衡点分析计算后，还应当通过对经营安
全率的计算，对企业经营的安全性进行评价。
◇
衡点销售额
经营安全率 =
━━━━━━━━━━━━━━━×100%
销售总额
序

计 算 值

经营安全性评价

1

10 % 以下

很 差

2

10 – 15 %

较 差

3

15 – 20 %

一 般

4

25 – 40 %

高

5

40 % 以上

很 高

◇ 评价标准：

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销售总额 － 盈亏平

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量本利分析在经营决策中的应用
“量本利分析”又称为“盈亏平衡点分析”，
有时又简称为“盈亏分析”，在企业短期经营决策中
有着广泛的应用。

短期决策的基本原则
凡是能够提供最高利润的 方案就是最好
的方案，如果产品的固定成本相对稳定，那
么利润的多少取决于边际贡献的大小。
因此边际贡献最大的方案就应当是最佳
方案。
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盈亏分析在经营决策中的应用（1）
例一：增加生产只能选一时，投产哪个产品？
序

分 析 项

目

甲 产 品

乙 产 品

1

可能生产的数量

400

3000

2

销售单价（元）

20.00

2.50

3

单位变动成本

16.00

1.90

4

固定费用

1200.00

方案1： （同甲）
方案2：需增加 300元

5

单位边际贡献额

20.00-16.00=4.00

2.50-1.90=0.60

6

边际贡献总额

4.00*400=1600.00

0.60*3000=1800.00

7

综合效益（方案1）

1600-1200=400.00

1800-1200=600.00

8

综合效益（方案2）

1600-1200=400.00

1800-1500=300.00

方案2 选甲

方案1 选乙

9

结

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论
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盈亏分析在经营决策中的应用（2a）
例二：某种产品是自制，还是外协生产？
━━ 当企业有生产能力时：
序

分 析 项

目

自制

外协生产

1

所需的数量

500

500

2

成本（元）

22

20（单价）

3

单位变动成本（元）

15

20

4

变动总成本（元）

15*500=7500

20*500=10000

5

结

论

应选择自制

实际上，只要自制的变动成本小于外协时，选择自制合算

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盈亏分析在经营决策中的应用（2b）
━━ 若企业生产能力不够： （例：还需增加2000元固定资产）
新增的固定成本
新增固定成本
=
=
临界点产量
外购单价-自制单位变动成本

2000
20-15

= 400（件）

费用

外购范围

自制范围

30000
20000
10000
数量

2000
0

100

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200
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300

400

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500

600

700

800

900
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盈亏分析在经营决策中的应用（3）
例三：亏损产品是否继续生产？
序

分 析 项

目

甲产品

乙产品

丙产品

合计

1

销售收入①

12000

14000

15000

41000

2

变动成本②

6000

8000

11500

25500

3

边际贡献③=①-②

6000

6000

3500

15500

4

固定成本④

3000

3500

4000

10500

5

利润⑤=③-④

3000

2500

-500

5000

假设：丙停产后，固资无法转产其他盈利产品
7

边际贡献③

6000

6000

8

固定成本⑥

3000+2000

3500+2000

=5000

=5500

9

利润⑦=③-⑥

1000

500

10

结 论

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（*若能，则应转产）
/

12000

/

10500

/

1500

只要该产品的变动成本低于售价就应该生产
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盈亏分析在经营决策中的应用（4）
例四：产品如何组合才能使企业效益最大？
◇ 作为生产多品种的企业，高利产品不可能无限度
地生产，因此，结构的优化和品种的搭配，关系到效益的
相对最优！
◇ 决策原则就是在现有条件下尽可能获取最大利润。
即在满足市场需求前提下，尽量生产单位边际贡献高的产
品。
◇ 优化产品结构，需要建立线性规划方程组解决。
而根据品种及约束的复杂程度，大致可分为二类：①两品
种简单约束条件下的优化 ②多品种多种约束条件下的优化。
◇ 对于第①类，可以通过简单的手工计算优化解答；
而对于第②类，则通常需要借助计算机、利用线性规划的
数学方法解决。

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盈亏分析在经营决策中的应用（4a）
例四：产品（两品种多约束）如何组合才能使企业效益最大？
数据见下表。设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

序

分 析 项

目

A产品

B产品

1

单位售价（元）

90

30

2

单位变动成本（元）

70

18

3

单位边际贡献（元）

20

12

4

生产单位产品所需工时

5

产能-约束1 ：甲：1.8 万小时 / 乙：3 万 小时

甲车间（小时）

8

2

乙车间（小时）

4

6

市场需要的数量

约束2a ： 2000

约束2b ： 5000

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盈亏分析在经营决策中的应用（4b）
◇

首先，设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

◇ 其次，建立线性规划方程组：
目标函数方程： Z max = 20x + 12y
根据各种约束条件，建立约束条件方程组：

｛

8x+2y ≤18000
4x+6y ≤30000

◇

计算求解：

x ≤ 2000
y ≤ 5000

｛

（甲车间能力工时约束）
（乙车间能力工时约束）
（A 产品需求约束）
（B 产品需求约束）

x ≤1200 （件）
y ≤4200 （件）

Z max = 20x + 12y = 7.44 万元
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盈亏分析在经营决策中的应用（4c）
y
9000

图 解 法

(0,9000)

8x+2y≤18000
4x+6y ≤30000

｛

1

8000

7000

5000

2

分别令x=0,求y; 再令y=0,求x
共求出四个端点，交点座标即为所求

图解法

6000

1

（0,5000）

4200

(1200,4200)

Z max = 20x + 12y

4000
3000

2

2000
1000
0

1200

(2250,0)

（7500,0）

1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 10000
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x
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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？
客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？

√

客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

√

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

√

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
需新购设备50000元
可用10年，无残值
预计售价 30 元

例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

30000

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

利润

2000

(900,27000)

20000

10000
6300

6300

预计售价
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1186

23
30

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400

800

1200

销售量(件)

1600
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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

√

2000 元

(900,27000)

B：盈利 ！

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

盈亏点销量=6300 /（30-23）
≥ 900（件）
预测量在900件以上即可投产！

利润
30000

A：保本 ！

20000

√

预期利润销量=（6300+2000）
/（30-23）≥ 1186（件）
预测量在1186件以上即可投产！

10000
6300

6300

预计售价
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30元
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1186

23
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400

800

1200
保本量
(900件)

销售量(件)

1600
Page 121

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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年-无残值 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备
25000×70%=17500

固定成本（元）

25000
15500

单位变动成本（元/件）

25000÷1000=25

17500 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50-25=25

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620

17875 ÷32.5=550

变动成本（元）

可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

32.5 ×1000-17875=14625

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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15500+2375=17875

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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备

变动成本（元）

2.5 =1.0材+1.5人 万

2.5万（1-0.3）=1.75万

固定成本（元）

1.55 =0.55折+1.0它 万

1.55万元+2375=17875

单位变动成本（元/件） 2.5万元÷1000件=25 元

1.75万元 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50元-25元=25元

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620件

17875 ÷32.5=550件

年可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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32.5 ×1000-17875=14625

增
利
！

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企业宏观外部环境分析因素
◇ 政局稳定程度

政治 - 法律因素

◇ 产业政策
◇ 税收政策

◇ 政府补贴、限制等特殊政策

产 业 环 境
技术因素
◇

企 业

经济因素
◇ 宏观经济发展速度（GNP增长率）

重大发明、创新

◇ 新技术

◇ 利率

◇ 新工艺

◇ 失业率

◇ 新材料

◇ 消费者收入水平

社会 - 人文因素

◇ 价格指数（通胀率）
◇ 关税种类和水平

◇ 社会文化

◇ 国际贸易制服方式

◇ 习俗

◇ 贸易壁垒

◇ 社会道德观念
◇ 公众价值观
◇ 职工工作态度、敬业精神
◇ 人口统计特征
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企业微观外部环境分析因素
━━ 产 业 环 境 因 素

◇ 采用不同战略的集团数

产业内部结构分析

◇ 同一战略集团内企业数
◇ 产业竞争的方向和实质
◇ 决定战略集团竞争数量的因素

企 业

企业成功要素分析

产业竞争性分析

◇

◇ 行业内竞争格局

◇

◇ 产品供求关系

◇

◇ 资源紧张程度

◇

竞争对手分析

◇ 与其它行业的关系

◇ 战略目标分析
◇ 战术策略分析
◇ 竞争能力分析

◇ 判断正误分析

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产业竞争性分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（一）

产业竞争性分析

行业内企业竞争格局

现 有 竞 争 者
潜 在 进 入 者

供求关系（产品）
替 代 产 品
资 源 提 供 者
资源供求关系
产 品 购 买 者

与其他行业的关系

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产业内部结构分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（二）

产业内部结构分析

采用不同战略的集团数量

同一战略集团内的企业数量
对同一目标客户的争夺程度
产业竞争的方向和实质 （重要目的）
集团数量及其相对规模
决定产业战略集团之间竞争度的因素
集团间产品的差异化程度
各集团之间的战略差异

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竞争对手分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（三）
竞争对手分析

战略目标分析

核心竞争能力及弱点

战术策略分析

增长能力、永续经营能力

竞争能力分析

判定正误分析

快速反击能力

新产品储备量

适应变化的能力

固定资产能力

持久力

营运资金能力

对自身判断的客观性
对产业及他人的判断正误

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行业内企业成功要素分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（四）

行业内企业成功要素分析

1、

……
……

2、

……
……

3、
……

4、

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企业内部条件分析的部分内容
从企业内部的各个方面判断企业实力对战略的保障度：
◇
◇

企业组织管理水平对实现战略目标的保证能力
企业人力资源满足企业运营及进一步发展的能

◇
◇
◇
◇
应速度
◇
◇

企业财力满足企业运营及进一步扩张的能力
企业资源供应对生产的保障能力
企业研发能力
企业的生产能力，及对市场变化的适应性和反

力

企业营销能力
企业信息搜集、处理、应用能力

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裕华与竞争对手差距定量调查分析
效
益

市场
反应

服
务

质
量

价格
优势

成本
优势

品种
线

规
模

品
牌

设
备

管理
水平

机构
精干

融资
能力

安庆
无锡一棉
无锡二棉
德棉
魏桥
淄博二棉
东营

裕华
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企业现状综合分析
目的：SWOT 分析、
寻找生存夹缝

企业现状综合分析内容

A
B

企业现行战略评价
企业输出效果分析

C

企业外部环境分析

D

企业内部条件分析

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内
部
条
件

外
部
环
境

优

势

S：优势
（Strong)
机

遇

O：机会
（ Opportunity)

劣

势

W：劣势
（ Weak)
威

胁

T：威胁
（ Theat)

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附表：直接支持主价值流的岗位
研发

采购

原材料
仓储

市场部

市场部

市场部

生产部

产品研发中心

营销处

营销处

产品开发员5

原料采购员4

原棉化纤
仓库保管员3

成品
仓储

销售

售后
服务

生产部

市场部

市场部

市场部

生产车间

技术处

营销处

营销处

客户服务中心

车间劳资员6

工艺管理员3

成品
仓库保管员9

渠道发展
经理1

主任1

车间计划员6

配棉管理员1

产

生

公关员1
产品销售员9

物资供应处

车间轮班长42

操作管理员2

车间工段长24

皮辊木管
管理员1

销售计划员2

物资采购员7

操作指导工40

生产部

生产部

市场部

技术处

物资供应处

设备管理处

调度中心

计划处

财务处

工艺管理员3

物资管理员1

设备管理员9

生产调度员4

纱计划员1

成本核算员2

配棉管理员1

仓库保管员8

计量管理员1

人力资源部

综合管理部

薪酬管理员3

绩效考核员1

布计划员1
岗位调配员1

培训主管1

信息中心

综合统计员

环境分析员

企管处

企业管理专员

IT技术员

质管办

质量管理员

内审员4

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综合统计员2

网络管理员

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文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

企业名称：

山东潍坊裕华纺织集团有限责任公司

强 化 综 合 管 理
提 高 企 业

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引子1- 裕华存在着怪圈吗？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

销售部门

营销到位吗？

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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引子2- 电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒
谁承担应负的
经济责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不了了之？

扯皮怪圈

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？？？

原棉问题 / 其他
<0.3% ？

？

企
业
承
担
损
失
！

分 析

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拒绝 / 适当补偿
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引子2-

电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒

？

谁承担应负的
经济责任责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不是不想管！
不了了之？
技术制约？
体制制约？
扯皮怪圈
？？？
能力制约？
责任心？
原棉问题 / 其他
……
<0.3% ？

70% 以上属于
管理问题！
分 析

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？

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企
业
承
担
损
失
！

拒绝 / 适当补偿
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引子3- “该你们管吗”？

有人问：“那些事该你们管吗？”
质监处人员/气流纺质量问题/工序能力保证/电清
引发的报酬问题/防暑降温问题/销售问题/

→ 客户满意/市场反应速度/ 如何
解决问题-思路/思维方式-逆向、换位、成功要素、
症结点/

━ 不管部 能否名实相符 ？！
巨大的压力：裕华要效果！
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我们不能袖手旁观！
裕华面临着一个严重威胁生存的棘手
问题：质量波动问题。
但据观察，我们认为：目前裕华自身
要想较好解决，确实有相当难度。
在这种情况下，我们不能无视这个问
题，否则，综合部门的作用及其使命将难以体
现。我们的介入，就是为了做一个范例，提供
一种思路：如何抓住企业的主要问题，给予突
破解决。希望对裕华能够有所启迪和帮助。
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一、综合管理概述
本模式旨在解决以国有资本为
主体的大中型企业如何完善内部经营管理、
改进整体协调能力、提高企业经济效益的
问题。
该模式 ━━ 我们称之为
“强化综合管理，提高企业效益” 的模
式。
该模式从构思、提出到逐步深
化，已 经有近二十年的企业管理实践，

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综合管理及由来
◇ 企业的 “综合管理” 是相对于

“专业管理” 而言的一种管理。
“综合管理” 的提法，是在企业
被推向市场以后逐渐时兴起来的。
◇

“综合管理”是针对以直线职能
制为主要组织结构形式的企业，以解决通常所
存在的决策迟缓、效率低下、扯皮推诿严重、
高层决策人易于陷入日常事务之中等问题为主
要使命的一项特殊的“专业管理”。
◇

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市场经济大潮中的国资企业表现

在市场经济的大潮中

扬帆远航、乘风破浪
相当多的企业

大中型

国 资 为主 企 业
的 不 同 表 现

跌跌撞撞、不大适应
不幸牺牲、折戟沉沙

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原因的质疑与反思
“船大难掉头”？

同 样 的
市场经济环境

“人种差异”？
病 ？！
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原因的质疑与反思
同样的 市场经济环境

外部宏观条件确实是
影响企业经营绩效的十分
重要的原因

外部宏观条件
起 决定性 作用？
因此，我们必须时刻
关注着行业动态！
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但当外部宏观条件成
为决定性的因素时，影
响必然要波及到整个
行业乃至全社会！
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原因的质疑与反思

同样严峻的 宏观条件

为什么：有的企业
束手无策、应对不力？

为什么：有的企业
处乱不惊、化险为夷？
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微观企业自身的
经营管理水平
是 决定性 因素！

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几个耐人寻味的真实例子（1）
◇ 销售竞争十分激烈的某产品，业务员遇
到一个机遇：需方提出希望以每吨 2.1 万元的
价格月供40吨，由于企业规定的下限价格为 2.2
万元，业务员只能请示厂里决策。首先，经销处
长说：“做不了主，得请财务处核算。”财务处
答复的结果是：“不能低于 2.2 万元，否则赔
本！”交易洽谈只能终止。 事后，主管销售的
副总经理电传指示：“2.1万元可以成交！”但
时间已经过了三天。此时，该产品的价格已经跌
落到 1.85 万元。
结果，一个可能的销售机会失去了。

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几个耐人寻味的真实例子（2）
裕华气流纺的产品质量问题：
◇ 5.16-5.23期间生产的17.3吨的气流纺
纱因客户反映的质量问题而搁置压库。其实自
今年3-4月以来，客户就以“强力低”、“竹节、
棉结”等问题频繁进行质量反馈。但始终未能
解决。
◇ 经查：多数人员倾向于：配棉和工艺
排风是其中的两大主要问题。
◇ 但关于各头工艺排杂负压的最低要求，
却未查到标准工艺技术参数规定及经验值。
据悉：问题仍然谁也没说清，只能不了了之。
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几个耐人寻味的真实例子（3）
◇ 质监处的缺员问题迟迟未得解决说明了什么？
◇ 裕华在处理过程控制与终端检验的职能和人员分家时，不慎
导致质检处的职能人员缺位，正常的职能履行和工作秩序受到冲击
和影响。
◇ 问题5月份已经 暴露，内审已经作为 “严重不合格”项责令
整改，但时至6月19日仍未予以解决。

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几个耐人寻味的真实例子（4）
◇ 2001.06.30 晚培训结束后毕总将有关
人员留下召开了一个紧急会议：布置对有关车
间工人的防暑降温工作落实问题。
北京地区的正常防暑降温日期，一般
为每年的6.15-9.15，通常6月初就会全部准备
就绪。但不知裕华为什么到了6.30竟然还未落
实？！而且还要让总经理亲自发现和布置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？到底是哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？

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几个耐人寻味的真实例子（5）
◇ 北京××总厂得知美国市场急需
一批吊扇，该厂完全具备生产这种吊扇的
技术能力和生产能力。本来，这是一笔很
好的买卖，合同也已经签订，全厂上下一
通忙活。
但后来却仅仅因为延误交货期，
错过了美国市场上市的最佳时机，外商不
要了，而国内吊扇市场当时又不景气。结
果，产品全部砸在自己手中。
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几个耐人寻味的真实例子（6）
◇ ××厂的技改项目 ── 两条三联冲床流水
线按期完工并圆满通过了验收，技改奖金也早已发至
有关人员手中。但时过两年，这两条流水线仍然只是
静卧在该厂的××分厂摆样子，根本没有投入正常生
产。
本来，这项改造既能提高工作效率和冲
片质量，又可大大减轻工人的劳动强度，同时有效提
高了操作安全性。但一举三得的好事为什么竟会遭此
冷遇呢？
原来，只是因为没有备份模具！而备份
模具的生产在该厂已经扯了两年的皮也未能协调解决
好。结果，两条几十万元的流水线就这样白白“趴”
了两年多的时间。

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几个耐人寻味的真实例子（7）
◇ 某管理水平被公认为比较高的一全国著
名的大型企业，对某Ｂ型产品进行了设计改进，
致使单台成本大幅度增加（＋４１％）。
然而问题严重的是：设计改动造成单
台成本大幅度增加，不仅售价没有相应调整，而
且上至主管领导，下至主要职能部门均不知道，
最后还是被总经理亲自发现并责令追查。
结果，当年销售７５台，使企业损失
２１７万元、第二年销售了２０５台，净损失６
００万元。
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“板 子” 该 打 谁 ？（1）

几 点 疑 问：对于产品销售机会的丧失
◇ 经销处长有无一定幅度的定价决策权？
他若无法拍板决策，首先应当请示谁？
◇ 涉及销售的重要信息，传递、审批程序
究竟是什么？有无时限要求？
◇ 企业的价格决策程序是什么？财务处的
成本核算依据什么方法？是否能够适应企业的
经营决策需要？谁来审核、把关？
◇ 经销业务人员的定价权限有多大？
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“板 子” 该 打 谁 ？（2）
◇ 气流纺的产品质量问题说明了什么？
◇ 自今年3-4月以来，客户就以“强力低”、
“竹节、棉结”等问题频繁进行质量反馈，但始终未能
予以解决。
反应这样慢是否问题？若是，究竟是质保体
系出了问题？还是技术（抑或设备）能力问题？是技术
本身的难度制约问题还是体制、观念、责任心等管理问
题？
◇ 机台工艺排风，各头之间的排杂管负压相差4
倍以上（50/12mm水柱），对产品质量究竟有无影响？
◇ 对工艺排风的风量、风压及各头的排杂管负压
值，从工艺技术标准来讲，应当不应当有明确的最低规
定？若应当有，谁应当必须掌握？标准数据来源于何处，

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“板 子” 该 打 谁 ？（3）
对于质监处缺员问题：
◇ 是否可以允许取消对于纱的终端检验？质
监处对于纱的外观、重量的专职终端抽检有无必要？
◇ 布的抽检率8%有无必要？当专职检验人员
不足时，可否降低到GB（5%）？若允许降低，应当
履行什么样的程序？若不允许，缺员问题如何解决？
◇ 问题没有得到及时解决，谁应当承担主要
责任？认证办的职权有多大，如何能够履行其职责？
◇ 企业各处冗员很多，为何事关裕华对客户
的基本承诺能否兑现的岗位配备人员这么慢、这么
难？
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“板 子” 该 打 谁 ？（4）
◇ 车间工人的防暑降温工作未落实问题，
谁应当承担主要责任？为什么到了6.30竟然还
未落实？！而且还要让总经理亲自发现和布
置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？
到底哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？
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“板 子” 该 打 谁 ？（5）
◇吊扇生产误了期，第一“板子”打在生产
部门头上，他们申辩道：“是因为××材料未能
按时进货。”。
第二“板子”打在供应部门头上，他
们则说：“这种材料在市场上十分紧俏，我们能
买到就很不错了！ 再说，年初时有货，我们想
先储备一点儿，可财务老说没钱，一直不让……”
下一“板子”要打到财务部门头上，
看来是枉然的：“咱们厂已经占用了那么多资金，
回款又不畅，你让我们上哪儿再去变钱？！”
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“板 子” 该 打 谁 ？（6）

◇
三联冲床的备份模具
问题，根本就没有作为问题被总
厂追究！

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“板 子” 该 打 谁 ？（7A）
◇ Ｂ型产品改进设计、成本剧增、
售价却纹丝未动，第一“板子”打在销售
部门身上 ━━ 他们说：“Ｂ型产品一直
就是这个价格，你改进设计、增加了成本，
谁来告诉我们了？！”。
二“板”打到财务部门身上，成
本核算员连连“喊冤叫屈”：“过去咱们
厂才几个品种，现在翻了多少番！就我一
个人搞成本核算，我哪儿还有时间顾得上
去搞分析？！”。

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“板 子” 该 打 谁 ？（7B）
◇ 再问成本计划员，则说：“技术
部门改进Ｂ型产品设计，没有通知过我
们”。查技术部门图纸发放范围表，电器
零件汇总表的发放对象中确实没有财务部
门。三“板”又打到技术部门头上，他们
则说：“整顿图纸发放范围时，财务部门
有人在场，并未提出过异议！再说，Ｂ型
产品改进设计，是厂领导拍的板、下的指
令，我们就把技术关，至于成本问题，我
们可没法管！”

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各有各的“理”，就是企业没有理！
技术部门

制造部门

配棉不好

质量不好

究竟有多少问题源自配棉？
其他工艺管理与控制有无问题？

供应部门

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问题分类/比重/？

资金配置有无问题？

原料供应问题

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销售部门

产
品
滞
销

流动资金不足
财务部门

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无可奈何花落去！

… …
重“板子”显然是谁也挨不

上了！
这个结局，大凡在以国有
资本为主体的企业中呆过一段时间
的人，可能早就料到了。对此，恐
怕谁都不满意，但谁都又感到奈何
不得 ── 想不出有什么好办法来
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三、原 因 浅 析 概 述
◇ 前述问题表明：我们企业目前普遍实行的管理
模式和管理方法肯定存在着重大缺陷。这种缺陷大体可
分为两类：
◇ 一种是设计上的缺陷，属先天性的缺陷，它受
到体制、管理理论和管理实践的制约。企业被推向市场
后，其体制、管理模式和方法滞后这种变化，主要即属
于此。
◇ 另一种则属于执行性的缺陷，是执行不到位、或
执行走样儿造成的。它由运行机制、人员素质问题、监
控考核不力、审计监督方法不当 等所导致。

◇ 企业由于这些缺陷的存在，致使企业对外部环境
的适应性下降、整体协调能力恶化、经济效益不理想。
下面试作分解剖析。

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运行管理机制存在问题
正象绝对健康的人几乎不存在
一样，绝对没有问题的企业也是几乎不存
在的，差别只在于问题有大有小。
其实，企业有了问题并不可怕，
关键在于企业的内部是否具有一种能不断
发现问题，进而解决问题的自我完善的运
行管理机制。该种机制若用流程图示意，
则是下面的一种循环：
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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什 么 是 “问 题” ？

标 准

－

现 状

企

=

问 题
业

◇ “标准”：为确保任务的完成和工作质量的达标而提出的基本要求或规范。

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什 么 是 “标 准” ？
◇ 标准：是一种要求或规范。是对
技术、工艺、工作、任务及涉及到的人机
料法环等诸要素应当达到的水平的描述与
规定。
例如，涉及质量管理的部分标准有：
技术质量
客户期望值
检验标准

特殊标准
质量责任
奖罚标准

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质量问题
分类标准

设备工模
计量保证标准

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机制正常运行所需基本条件
◇ 第一、管理信息渠道必须畅通。
◇ 第二、要形成一个内部相互监督的
合理闭环
◇ 第三、要形成一种有形/无形的强制
性压力，使得责任有人负、事事有人管
◇ 第四、关键部门的人员要有足够的
解决问题的能力素质
◇ 第五、要有一套科学的管理方法作
指导
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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第一、管理信息渠道不畅。企业发生了
问题，专业职能部门处理不当，导致已经影响
了企业正常的生产经营活动，可是主要决策人
和综合管理部门从正常渠道却往往得不到及时
的信息。
◇ 第二、企业内部推诿、扯皮现象严重，
但无人能管。企业发生问题，尤其是基层发生
问题，常常找不到受理部门和人员；有时，即
使找到了，问题也迟迟得不到解决、责任难落
实。

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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第三、 “老好人”思想严重，很多
人不愿意“告状”，任凭问题“肆虐”。原
因大体有三：一是怕“状”告不下来 ── 白
耽误功夫；二是怕“告状”得罪人 ── 遭
人报复，导致以后“穿小鞋”；三是自己也有
“短”儿，怕“告状”的结果是 ── “搬起
石头砸自己的脚”。

◇ 第四、严格追究违规的，鲜见。企业
现行的管理制度中对企业人员的行为规范大都
有明确规定，但对违规者能及时发现并严格追
究的（只要不是极为严重），却不多见。

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运行机制存在问题的种种表现

◇ 第五、目标制订得不尽合理。以
至于或经营计划总实现不好、问题过多、
解决不了；或计划都能完成、没什么“问
题”，但就是企业效益总难令人满意。
◇ 第六、综合部门普遍不具备“管
理核心”的足够职能和权利。不能对各部
门的工作质量实行及时、有效的监督和考
核。
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宏观环境的变化及对企业的要求
我国宏观经济体制的改革、企业
被推向市场，导致企业必须转到以 提高经
济效益为中心的轨道上来。
而国家给企业“松绑”的结果，
则迫使企业必须直面激烈竞争、满足客户需
求、快速适应市场、自主经营决策、提高经
济效益；自觉地去适应市场需要的变化、不
断优化产品结构、以使产品适销对路、物美
价廉、客户满意、企业具有竞争力。
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“寻找生存夹缝” 首要而紧迫
为此，以产品（市场）决策为核心的
企业发展战略的动态管理就成为了企业经营管理
的现实问题和重点之一。企业必须根据企业自身
的特点（相比于对手的优、劣势）去适应市场、适应竞
争。
这样，企业就必须很好地去掌握外部
环境（包括国家政策、市场需求、竞争对手、供
应商、协作伙伴等）的变化，认真分析它对自身
经营活动的影响。企业的经营决策不仅要考虑
“今天”的生存，更重要的是还必须着眼于“明
天”的发展。这无疑是市场经济对企业提出的新
的管理课题。

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不适应市场经济提出的课题
目前我们的多数企业（包括很多被公
认为相当不错的企业）对此却表现出来五个主要
方面的不适应：
第一，目标确定。不善于通过对
企业内部条件和外部环境的科学分析去合理
建立、修订自身的经营目标，特别是中、长
期的战略目标。
第二，问题诊断。不善于经常自
我诊断影响企业健康发展的主要问题点。
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不适应市场经济提出的课题
第三，短期经营决策。例如价格
决策、品种决策等。
第四，不善于处理由于内部经济
利益关系而导致的某些棘手问题。（例如质
量扯皮问题、虚盈实亏问题、管理基础数据
不实问题、重大项目内部协调不力等问题），
往往无良策应对、迟解决不了。
第五，体制、观念制约。例如产
权与员工身份问题；竞争与危机意识、服务
意识等。

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“不适应”的点滴表现
上述五个主要方面的不适应问题，
综合反映了：目前我国工业企业的管理，普
遍不大适应企业转轨变型需要的现状。
这些不适应，还会有种种表现，
反映在企业经营的大大小小、方方面面。
例如：对某些信息的反应……
又如：产品的价格决策方法……
诸如此类，不一而足……
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谁在分析、利用有用的信息
◇ 《信息快讯》143期（2001.6.16）报道：
8、“…… 今年一季度，我国纺织工业产销率比
去年同期下降 1.81% ，产成品资金比去年同期增加14.72% ，有
的企业成品库存多达两个月……”

◇ 这是一条反映纺织行业一季度水平的
信息
我不知在座的裕华各位，凡能看到信息中
心庄主任摘编的这条信息时，有何想法？我很想知道：
有哪个部门、哪位负责人会“浮想联翩”，会比照裕
华去思索、对比、分析某些问题？
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如何分析、利用有用的信息
◇

面对这条信息，我们应当很自然地想到：
“裕华一季度的产销率究竟是多少？与行业平均水

平±？”
根据我们现成的数据 `00: 97.04%;

`01(1-4月):

88.03%（-9.28%）

“裕华同期的成品库存是多少？与行业平均水平
±？”
根据我们现成的数据 `00: 1406万元;

`01(1-4月):

1886万元(+34.14%)

“裕华的库存是月平均产量的多少倍？”
纱：500吨/1200吨=0.42个月 布：144万米/140万米
=1.03个月

◇
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我们继而又会想到：
“在销售淡季，相当于两个月产量的库存量，究竟

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裕华的价格决策方法颇值得商榷
◇ 裕华的价格决策主要依据财务处的完全成
本核算数据，这种做法在激烈的市场竞争中，能否
用于科学的经营决策，是颇值得商榷的！
◇ 在计划经济环境中，在完全成本的基础上，
利用“成本加成”的方法进行产品销售的定价，是
可以的。但在激烈的竞争中，在多变的因素环境中，
这种方法却极可能会导致经营决策的重大失误。

◇ 边际贡献与量本利分析应是经营决策的重
要依据和方法。价格决策若不考虑规模（产销量）、
固定及变动成本的影响，绝对是存在严重问题的！
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量本利相关因素图示
盈亏平衡点绝非一成不变！
它将受到多因素影响！
费
用

盈利区

。

盈亏平衡点销收

=

盈亏平衡点

（变动成本曲线）

+
（固定成本总额）

Q2

0

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盈亏平衡点销量

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产/销量

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销售单价变动的影响
售价变动，未
必亏损！

提高售价
如加强研发、改变产品结构；
加强分类、经济供货；特色
服务、争取客户；加强营销、
选准对象…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

。

盈亏平衡点销收1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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变动成本变动的影响
降低单位变动成本
如强化成本核算与
控制、节约降耗；
减少冗员、提高工
效；改变…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2

。

盈亏平衡点销收2

。

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

盈利区1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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固定费用总额变动的影响
降低固定总额
如改制-债砖股-息
变利；剥离不良资
产；剥离非生产性
机构；减员增效…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

。

。

盈利区1

（固定成本总额2）
（固定成本总额1）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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边际贡献与定价决策
◇ 完全成本意义上的“亏本”生意，一定就
不能做吗？首先可以肯定地说：非也！
◇ 边际贡献与量本利分析是经营决策的重要
依据和方法，在企业的短期经营决策中有广泛应用。
◇ 边际贡献的概念：
产品边际贡献

＝

产品销售收入

－

产品变动成本

边际贡献总额

＝

单位边际贡献

×

销 售 量

＝

边际贡献总额

－

固定成本总额

利
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润
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量本利分析与短期经营决策
量本利分析在企业短期经营决策中有广泛的应用：
◇ 选择增产哪一个产品品种？
◇ 决定产品是“自制”还是“外包”？
◇ 决定亏损产品是否继续生产？
◇ 什么样的产品组合效益最好？
◇ 客户要求对不同产品有不同幅度的降价，
降价幅度大的产品定单可否接受？
◇ 某特定新产品是否投产的决策？
◇ 为增产申请购置某生产设备是否可以批准？
具体内容详见第《四、4、（E）》部分
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适度质量与质量控制的有效性
━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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适度质量与质量控制的有效性
◇
处于控制状态的工序，所有产品
质量的结果分布符合正态分布规律。
◇
μ±3σ
“6σ原则”）

（又被称为

其中：μ（平均值） σ（标准差）

可涵盖 99.73% 的范围（确保不良品率低于
0.3%）
若：μ±2σ：涵盖范围 95.5%
μ±1σ：涵盖范围 68.3%
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* 质量控制与管理的基本理论之一。

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对裕华工序质量控制的质疑
◇
如果 裕华的关主工序确实处于控制状
态，则产品不合格品数量不应当>0.27%
。
但根据观察了解，问题数据大约远超
过上述比例。若观察了解属实，则意味着一些
关键工序并未处于有效的控制状态。
我们询问“主要重点工序的能力指
数的实际值究竟能达到多少？”没有获得令人
信服的满意答复。 因此，我们认为：重点工
序的能力指数是否达标，十分令人怀疑，应当
给予审核！
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强化综合管理、解决适应问题

要解决这些问题，实质上
就是要教会企业：如何在日趋激烈的
市场竞争中，对自身实施有效的动态
管理。
这项管理，就其具体内容
而言，属于企业综合管理的基本范畴，
是目前企业通过强化任何其它专项管
理都难以全面胜任的！

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行政领导班子中的管理职能缺位
◇ 现代经营，客观要求应当建立
与完善决策参谋职能、设立“参谋总长”
职位。
（经营如同作战，一定要有强有力的参谋部作支持！）

◇ 班子结构形式多样（“一正多副”、
“一长三师”、“一正多副加三师”等）。但却无人被
明确赋予“辅佐厂长统率全局、运筹帷
幄、搞好技术－经济工作最佳配合与协
调的高级助手和参谋总长的职能”

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行政领导班子中的管理职能缺位

◇ “存在决定意识” ━ 副职分兵
把口，部门立场突出。
即使将正主管某一方面专业
工作的副职同时委以“辅佐统率全局”
的重任，仍然难以“高屋建瓴、运筹帷
幄”。（例如fd-ISO9000的“管代”由主管生产或技术的副
总担任，……）

◇ “都负责”的结果是“都不负
责”！-无主责！
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综合管理职能欠缺（1）
◇ 第一、综合部门普遍未能在制
订企业经营目标方面成为决策者的得力
参谋。其原因主要有：
① 未认识到 “信息”早已成为四大要素
（人、财、物、信息）之一。
② 决策层往往没有认识到应当有专门的人
员经常去对企业内部条件和外部环境的相关内容进行
科学的分析、应当对企业的经营状况进行定期的诊断；
没有认识到信息的获取和处理同样需要资金的支持。
③ 很多人不知道究竟应当如何从事信息工
作。

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综合管理职能欠缺（2）
◇ 第二、综合部门普遍没有把咨
询诊断工作作为自己的主要工作之一。
诊断工作对企业的“保键”和管理的
完善有着重要的作用，是企业“参谋部”重要的
参谋职能之一。其最大的特点是它的逆向思维方
式，即是从管理的输出效果看问题，从管理的环
节找原因，进而提出改善建议和方案。这项工作
就象医生给病人看病，目的明确、重点突出。当
然，它需要“医生” 有丰富的经验、较高的理论
和很高的技巧。
既有认识问题，又有素质问题。

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综合管理职能欠缺（3A）
◇ 第三、综合部门在研究建立企
业内部自我完善的运行机制方面普遍未
能充分发挥有效的作用。
这里既有自身能力和素质问题，又有
它的职能、职责及权限方面的问题。
① 对子系统的发展和优化，掌握不
住适宜的度；而对确定“度”的原则 ── 应是
企业综合经济效益的提高、应是企业整体的相对
最优，则多数人对此尚缺乏足够的认识。
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综合管理职能欠缺（3B）
② 权力权威不足。综合管理部门横
向协调、指挥、控制的权力不够，在企业内部各
部门中尚缺乏必需的权威。
③ 多数综合管理部门人员的素质尚
存在一定问题，事实上难以较好胜任综合平衡的
工作。而不清楚究竟怎样才算、以及怎样才能提
高企业的整体效益，则更是带有普遍性的问题。
④ 职、责、权、利不统一。

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结 论
◇ 因此，我认为正是由于上述种
种原因，才使得吊扇生产眼看就要误期，
甚至主管领导睡不着觉、吃不下饭，亲
临现场也无济于事；才使得三联冲床的
模具能扯上两年的皮也未解决；才使得
Ｂ型产品改进设计后减利高达几百万元，
无人知晓竟能长达一年多 ......

显然，这种状况必须尽快改变！
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完善运行管理机制
◇ 目的：在企业内部建立起能够自我完
善的运行管理机制。
◇ 我们希望通过一套严格的科学管理程
序和手段，首先提高管理的效能，提高企业对
市场的快速反应能力和提高对客户（广义）的
满意度。强调“小道理服从大道理”、“局部
服从全局”。希望通过这样的一个过程，最终
实现裕华的管理从“人治→法治→无为而治”
的转变与升华。
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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企业经营问题判定与对策原则

VE

不
经
济

企

过盈

业

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客户期望

标 准

奋斗目标

标准 － 现状 = 问题

经
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营

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的

实

不足

际

现

差
距
问
题

严格管理
科学考核

技术攻关

状
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对 “标 准” 的 要 求

◇
绝对没有问题的企业不
存在，除非标准过低，那将没有
意义。
◇
标准也不能定得过高，
否则问题满视野，却根本解决不
了。
◇
标准要适度：不能轻易
达到；但“蹦”一“蹦”，能
“够”得着！

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何 谓 “适 度” ？
我们在掌握这个“度”的
时候，应以是否实现了企业整体的相
对最优（即是否取得了预期的、相对
最佳的效益）作为衡量标准适度与否
的原则。
“相对”的提法，除了符
合马克思主义的哲学思想外，更重要
的是局部与整体关系的“系统论”思
想的体现！
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科 学 的 “适 度” 例 子

适度质量
产品分级

━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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一个有效控制过程的构成要素
核心单元 – 分析加工处理
外部信息

控 制 单 元

（应）严格执行、履行职责
指令

执 行 单 元

被

控

内
部
信
息

实际执行情况信息

取 样 反 馈 单 元

对
象

控 制 过 程
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如何实现有效的控制（1）
研究/参谋

经 营 决 策 层

计划/监督

综

考评

成果

所有
部门
之间
相互
制约

合

管

理

部

门

协调/考评

下序 部 门

考评

上序 成果

职能处室

考评

执行 效果

执行部门

考评

职能服务

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动
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如何实现有效的控制（2）
研究/参谋

综

合

管

计划
对
综
合
部
门
的
考
评
依
据

理
考评

1

综合平衡后的目标

分解落实、执行

对
服
务
部
门
满
意
度
打
分

部

对解决问题的满意度打分

门

2

监督/协调

处理结果

受理解决

相关责任部门
生产经营问题信息反馈单

受影响的反馈部门
2

影响部门指令目标实现的外部问题

1

成果

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动

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如何实现有效的控制（3）
该方法的实施，将通过附
件：《裕华生产经营问题信息管理制
度》予以贯彻、执行。
由于裕华已经通过了
ISO9000认证，其中的质量问题信息
反馈管理，是规范之一。因此，我们
建议该方法及实施细节并入质量体系
规范统一考虑修订、提升。（已经提交裕华
认证办）
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六 项

需要强调的几项职能

1、 对决策层要具有参谋职能。此处包含两层意思：
一是被动参谋，二是主动参谋。
2、 统一计划、组织、指挥、协调、控制的职能。
在企业内部，综合部门必须成为具有绝对权威性的“控
制中心”。该职能是保证它能在企业整体效益上切实向
厂长（经理）负责所必需的职能。对于各部门的“例内”
工作，它是依据企业发展战略和中、长期规划，通过年
（季）度综合计划（含工厂方针目标）的形式下达的。
对于“例外”工作事项的协调、处理、指挥，则是以
“总参谋长”签发的、具有“尚方宝剑”权力的临时指
令下达的，企业内各部门和人员都必须无条件执行，局
部服从全局。因此而影响的各有关部门的原定工作，经
综合部门总体审定、权衡后决定是否推迟、或去消、或
修改。

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需要强调的几项职能
3、 研究“治本达标”之“招数”、提高管理效能
的职能。我们的很多管理者已经习惯于“应该如何”、
“应该怎样”等，但恰恰就没有去考虑：如果被管理者
“没有这样做”，你有无可能发现以及怎样去实行有效
的监督！综合部门研究解决企业管理中的问题，不能只
采取简单的“头痛医头、脚痛医脚”的做法。它是一个
出管理“招数”的部门，它所出的“招数”，应是能
“牵一发而动全身”之“招”、应是能治本达标之
“招”，应能使企业不断自我完善。只有有了这样的
“招数”，企业才能大大地提高对自身的有效控制能力。
4、 企业经营目标的编制和动态管理的职能。这主
要是管理的计划和预测职能，关键是怎样制订出符合企
业实际、适应企业发展和外部环境需要的可行目标。
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需要强调的几项职能
5、 内部管理审计监督职能。运用科学的监察、审
计手段，从企业总体的角度出发，对整个生产经营全过
程进行科学监督，是在国家、集体、个人三者间利益关
系日益被重视的今天，客观上必须赋予综合部门的一个
重要职能。这里应当强调：“审计”不只是一般人意识
中的传统的财务审计，还必须加上日常的、不定期的管
理审计，这种管理审计的重点，包括了检查企业重要管
理制度的落实情况和重要的管理基础数字的审核等内容。

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需要强调的几项职能
6、 组织机构的设计、改革和人员定编的职能。企业管理
工作的改进，往往要伴随机构和人员的适当变动和调整。但从
实际情况看，目前纯粹搞人事工作的部门和人员，大多数对于
企业的转轨变型在客观上对管理机构和人员需求的变化，在认
识上往往存在一定的差距（或称为滞后）。而机构、人员若不
能恰当地变化，则势必要影响到企业目标的实现。建议劳动人
事部门只承担按岗位素质要求配置合适人选的职能；而由综合
部门承担组织机构设计、改革和人员的定编职能。这种分工方
面的改变，目的是使组织机构的设置能真正符合企业的任务目
标原则，以切实起到促进企业经济效益不断提高之作用。
〖说明〗 如果在本次咨询中，裕华能够接受我们关于组建人力资源
开发部的改善建议，届时，我们将对“定岗定编”职能的归属，根据实际情
况重新做适当修订、调整。
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综合管理职能汇总概要
◇
◇
◇
◇
◇

综合平衡中心
指挥协调中心
监督考评中心
综合信息中心
研究诊断中心（决策参谋）

◇ 其他：定岗定编、不管部
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综合部门在企业中的位置
总经理/厂长
副总 / 副厂长

三 总 师

综合管理部
调研诊断

信息中心

协调指挥

各 专 业 处 室 / 车 间

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监督考评

决
策
层
对
上
：
参
谋
执
行

对
下
：
指
挥
调
控

职 执
能 行
层 层

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综合部门位置设计说明
◇ 从结构图看，其最主要的特点是在厂级决策层和
专业职能部门、执行机构之间插入了一个综合管理的层
次。它是在计划中心、信息中心、考核奖惩中心、调研
中心的支持下，成为企业的调控中心和厂长（经理）的
高级参谋部。为了充分发挥其应有的作用，无疑应当赋
予其充分的权力。
◇ 从设计立意讲，与目前企业的实际情况相比较，
是在适当弱化分兵把口的厂级副职的某些直线指挥权；
是在适当弱化专业职能部门的某些权限；而与此同时，
则是在强化辅佐厂长决策、指挥的综合管理部门的权力。
◇ 这样做，旨在改善国有资本为主体的大中型企业
对环境的快速应变能力；提高企业的总体经济效益。
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组织建设的指导思想
◇ 因厂而异、因地制宜；讲求实际、注重
效果
◇ 核心的问题是企业的综合管理有没有一
个实实在在的“核心机构”？组织和人员能否落
实？以及它怎样去统率企业的综合性管理？
◇ 重塑企业的综合管理部门，将是一个很
复杂的系统工程。按前述所定职能方案，立即
“动大手术”，效果不一定理想，企业决策层也
未必能够形成共识而采纳之。这是具有普遍性的
问题。
◇ 为此，我们建议在企管处、认证办、信

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综合管理部门的组织建设
◇ 综合管理部作为裕华的 “不管部” ，将成为裕
华全部综合管理的“核心”部门，成为企业的“总参谋
部”。届时，将真正赋予它握有“尚方宝剑”的“钦差大
臣”权力。
为了平稳过渡和尽快发挥综合管理的效能，我
们建议将综合计划等一些带有综合性的专业工作，交由原
主责部门-计划处负责，适当拓展、摸索就位。同理，质
量检验与试验室的归属，也原则不动，仅将终端检验职能
也划归技术处统一管理。
这样做，从目前而言，可能是一个较好的、且
有很强操作性的改良方案。待今后时机成熟，再逐步对企
业的综合管理体系进行科学改造。届时，质管办将同时具
备质量管理、专职检验、理化试验三项基本职能。

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综合部门的组织机构及主要职能方案

综合管理部
企业管理处
信
息
中
心

IT
中
心

综
合
统
计

规
划
平
衡

质量管理办

研
究
诊
断

督
察
协
调

体
系
内
审

质
量
管
理

质
量
监
察

经营问题
信息管理
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对综合部门的人员素质要求
◇ 综合部门人员，既不能是清一色只懂经济的人，
也不能是清一色只懂技术的人，要二者兼顾考虑、优化组
合。
◇ 对于综合分析、协调控制层人员，要求其：管理
思路清楚；头脑机敏、不僵化、有创造性思维，善于接受
科学的新思想、新思维、新方法；有较强的组织、指挥、
协调能力；干工作既要能“浮”得起来、高瞻远瞩，又要
能“沉”得下去、善于抓“点”实干，有一股“钉子”精
神；既要能听得进不同意见，又要有自己的主见、不随波
逐流；公正、无私、大度、为人坦诚。
◇ 而对于一般职能层人员，则主要应踏实、肯干；
具有一丝不苟的严细作风；有分析归纳能力；有主动精神。
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综合管理的权力特点
◇ 赋予综合管理部门这些必备职能，根本目的是为
了提高企业的整体协调能力，以谋求企业的最佳效益。其
权力虽大，但并不包揽企业管理的一切内容，而是侧重在
总体上协助厂长运筹帷幄、抓住重点；其地位虽在各专业
管理部门之上，但它并不越俎代庖，而主要是为了能控制
各专业管理优化的“度”、着眼于影响企业总体效益的主
要矛盾的解决，为谋求企业整体的相对最优，而去“弹”
好“钢琴”。
◇ 从这个意义上我们可以认为：综合管理是致力于
全面提高企业经济效益的一种重点管理、难点管理，是一
种促使企业总体不断优化的动态管理。综合管理部门是厂
长搞好科学决策，有效地指挥、协调、控制企业各部门工
作的不可或缺的得力助手和参谋部。

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综合管理业务建设概论
◇

大策无形、模式不定

◇

相同的课题、不同的服务

◇ 综合管理不是为“管理”而管理，首
要的是“经营”，必须站在总经理的角度去兼顾
各方的利益实现，最终达到“多赢”
◇ 个人的作用是非常重要的！但综合管理
强调的是部门职能及作用的发挥，而非单纯个人
行为 ◇ 综合管理的强化，更多的是思路的培养。
重点职能是:目标的平衡 & 问题的发现及解决；
着眼点是:对客户的保证和满足 & 对市场的快速
反应。

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思路举例
◇ 从令人头疼的裕华产品质量波动入手，
思考波动的异常和控制的可能性，判定技术、
制造的保证能力；及对策思路（怀疑cp/分级/
检查标准的完善和职能的落实）
◇ 从对客户的承诺入手，查裕华规范中
的重要岗位职能的执行和落实
◇ 从客户满意度入手，调查裕华问题产
生的真正原因，思考有无职能部门能力不足或
“滥用职权”的现象
◇ 围绕着如何打破怪圈去做-要敢于碰
“硬”

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如何打破裕华的怪圈？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

营销到位吗？
什么样算“滞销”？
销售部门

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

波动的实质/0.3%质疑

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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解决质量波动问题的另一对策思路
◇ 据了解：处于波动中的产品，据说全部达到GB，
但就是“客户不满意”时有发生！
对此，我们可否变换一个角度思考：由于
裕华产品的总体质量水平较高，波动的结果使得客户对
裕华不同供货批次的产品质量的评价感觉反差太大。在
裕华暂时（甚至可能相当长一段时期）无法根本克服波
动问题的时候，我们建议：是否可以试行一下：对所有
产品进一步实行企业标准的分级划类：如再将产品分为
“企业一级”、“企业二级”、“企业三级”，甚至更
多级别，并实行“优质优价”。与此同时，我们向客户
销售时，严格、准确记录曾经供货的档次，作为客户关
系管理的一项内容。这样，必将减少质量波动感，提高
客户满意度。

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法治化是必经之路
作坊式生产

机械化生产

新经济时代

经 验 管 理

制 度 管 理

文 化 管 理

人

治

法

进行科学的 企业文化管理
是使企业达到“无为而治”
境地的有效手段！
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治

无 为 而 治

+网络化才可能实现组织
机构的 真正扁平化 ！
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综合管理的指标体系
◇ 进行综合管理，要抓“龙头”指标 ── 总资产报
酬率。
能把企业方方面面的主要工作串起来、能把各主要
经济、技术指标有机联系在一起的指标方可称为“龙头”
指标。按这个标准衡量，企业综合经济效益的“龙头”指
标应当是总资产报酬率。
总资产报酬率 ＝ （ 净利润 ＋ 利息费用 ） ／ 资产总
额（净）

◇ 其他指标：
除“龙头”指标外，综合管理应当关注的指标还有
一些非常重要的指标，如资本保值增值率（是股东们最关心的
指标之一）等，但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中
与“龙头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳

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综合管理的指标体系
◇ 其他指标（续）：
但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中与“龙
头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳在一起
共同构成综合管理的指标体系。
①
②
③
④
⑤

资本保值增值率
工资利润率
销售收入费用率
流动资产周转率
销售利润率

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⑥
⑦
⑧
⑨
⑩

实现利润及占公司总额百分比
销售收入及占公司总额百分比
重大安全事故否决指标
重大质量事故否决指标
龙头指标 + 综合评价

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利润的缺陷
1. 利润是根据一定的会计假设，以权责发生制为核算原则
进行的，因此企业在一定时期内获得的利润，并不代表
企业真正具有现金支付的能力
2. 会计准则具有可伸缩性，企业可在计提折旧、短期投资
跌价准备、坏帐准备、存货跌价损失、长期投资减值准
备等会计政策在制度规定的范围内“自由”选择，企业
在利润管理方面各不相同，因而采取不同的利润管理策
略，选择不同的会计政策

3. 某些情况下，利润表上反映的利润很可观，但企业因没
有现金流入或现金流入较少而在财务上困难重重，即使
利润再高也无法改善企业的财务状况
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现金流量的重要性
通过它可以真实说明和反映企业的盈利
能力、偿债能力、资产的流动性及财务灵活性等。
◇

可以规避因企业利润管理策略及选用不
同会计做账方式，而造成的信息失真。
◇

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现金和现金流量表
◇ 现金流量表中的现金是指库存现金、可以随
时用于支付的存款、现金等价物。其流入或流出，
主要来源于企业的日常经营活动、筹资活动、投资
活动。 现金流量分析重点从这三方面进行。
经营活动的现金流量

现金流量表

投资活动的现金流量
筹资活动的现金流量

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流入

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流出

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现金流量表的构成
经营活动的现金流量：
• 购销商品

筹资活动的现金流量：
• 吸收投资

• 提供和接受劳务

• 发行股票

• 经营性租赁

• 分配利润

• 交纳税款

• 发行债券

• 支付劳动报酬

• 向银行贷款

• 支付经营费用

• 偿还债务

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现金流量表的构成
投资活动的现金流量：
• 购建和外置固定资产
• 购建和外置无形资产
• 取得和收回股权与债权投资

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1、现金净流量结构分析

现金流量结构 =

经营( /投资 /筹资)现金的净流量
企业现金净流量总额

在现金净流量结构中，处于正常经营活
动期间的企业经营活动所获得现金流量占企业现金
净流量的比重较大为好。
◇

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2、现金支付能力分析
企业现金流入-债权性现金流入
现金支付能力 =

经营现金流出+偿还债务本息付现+现
金股利付现+资本支出

它是综合企业的支付项目在剔除债权性
现金流入的情况下，分析企业经营活动、投资活
动等运用资金产生现金流量的能力以及付现的承
受能力。
◇

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3、盈利现金比率分析
经营活动产生的现金流量净值
盈利现金比率 =

净利润

该指标反映了公司净利润之间的比率关
系，即净利润中有多少来自经营活动现金流量作
为保障。一般情况下，该比率越高，表示公司净
利润所受到的现金保障程度越高，从而利润的质
量就越高。
◇

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4、主营收入含金量分析

主营收入含金量 =

销售商品、提供劳务收到的现金
主营业务收入

该指标反映了企业在收付实现制下当
期主营业务收入的资金回笼情况。正常情况下，
主营收入含金量越高，意味着企业的货款回收
越快，流动资金的使用效率越高。
◇

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5、现金流量比率分析
经营活动现金流量
现金流量比率 =

流动负债

该指标用来衡量企业经营活动所产
生的现金流量可以抵偿流动负债的程度。
◇

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量本利分析基础知识（1）
量本利分析基础知识：
◇ 该法将所有的成本费用分为固定成本和变动成本两
大部分；而对于具有半固半变性质的费用（有的称之为
“混合成本”），则通过一定的方法（如：用“结算科目
法”处理准固定费用和准变动费用，如水电费、修理费、
广告宣传费、交际费、节日加班人工费等；用“高低点法”
对历史资料进行变动费率的推算，如设备维修费等；用
“总费用法”对两个时期的销售额和总成本，剔除变动因
素后，用其增量之比计算出变动费用率及个期变动费总额；
用“回归分析法”对一定时期的历史数据，计算出有代表
性的产量和成本的回归直线，再计算混合成本中的固定、
变动成本）将其分解为可用于量本利分析的固定及变动成
本。
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量本利分析基础知识（2）
◇

固定成本：指在一定时期、一定数量范围内，生产数量的变化
基本不影响其总额的成本。（但如果超过一定时期和一定数量，固定成本
仍然要发生变动。）此外，分摊到每一单位产品上的固定成本则随产
量的变化而有所不同（参见下左图示）
◇ 变动成本：成本总额随着业务量的增减而成正比例变化的成本。
例如原材料、计件工资等。 （参见下右图示）

费
用

费
用
固定成本总额
单位产品固
定成本
产/销量
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产/销量
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量本利分析基础知识（3）
◇ 量本利分析可以计算在一定固定成本、变动成本条件下，
各种售价水平所决定的盈亏平衡点（销售额/销售量）
◇ 可以计算固定成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
◇ 可以计算变动成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
费
用

销售收入曲线2

销售收入曲线1

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1
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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（4）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（5）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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经营安全性评价分析
◇ 在对企业的盈亏平衡点分析计算后，还应当通过对经营安
全率的计算，对企业经营的安全性进行评价。
◇
衡点销售额
经营安全率 =
━━━━━━━━━━━━━━━×100%
销售总额
序

计 算 值

经营安全性评价

1

10 % 以下

很 差

2

10 – 15 %

较 差

3

15 – 20 %

一 般

4

25 – 40 %

高

5

40 % 以上

很 高

◇ 评价标准：

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销售总额 － 盈亏平

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量本利分析在经营决策中的应用
“量本利分析”又称为“盈亏平衡点分析”，
有时又简称为“盈亏分析”，在企业短期经营决策中
有着广泛的应用。

短期决策的基本原则
凡是能够提供最高利润的 方案就是最好
的方案，如果产品的固定成本相对稳定，那
么利润的多少取决于边际贡献的大小。
因此边际贡献最大的方案就应当是最佳
方案。
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盈亏分析在经营决策中的应用（1）
例一：增加生产只能选一时，投产哪个产品？
序

分 析 项

目

甲 产 品

乙 产 品

1

可能生产的数量

400

3000

2

销售单价（元）

20.00

2.50

3

单位变动成本

16.00

1.90

4

固定费用

1200.00

方案1： （同甲）
方案2：需增加 300元

5

单位边际贡献额

20.00-16.00=4.00

2.50-1.90=0.60

6

边际贡献总额

4.00*400=1600.00

0.60*3000=1800.00

7

综合效益（方案1）

1600-1200=400.00

1800-1200=600.00

8

综合效益（方案2）

1600-1200=400.00

1800-1500=300.00

方案2 选甲

方案1 选乙

9

结

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论
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盈亏分析在经营决策中的应用（2a）
例二：某种产品是自制，还是外协生产？
━━ 当企业有生产能力时：
序

分 析 项

目

自制

外协生产

1

所需的数量

500

500

2

成本（元）

22

20（单价）

3

单位变动成本（元）

15

20

4

变动总成本（元）

15*500=7500

20*500=10000

5

结

论

应选择自制

实际上，只要自制的变动成本小于外协时，选择自制合算

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盈亏分析在经营决策中的应用（2b）
━━ 若企业生产能力不够： （例：还需增加2000元固定资产）
新增的固定成本
新增固定成本
=
=
临界点产量
外购单价-自制单位变动成本

2000
20-15

= 400（件）

费用

外购范围

自制范围

30000
20000
10000
数量

2000
0

100

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200
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300

400

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500

600

700

800

900
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盈亏分析在经营决策中的应用（3）
例三：亏损产品是否继续生产？
序

分 析 项

目

甲产品

乙产品

丙产品

合计

1

销售收入①

12000

14000

15000

41000

2

变动成本②

6000

8000

11500

25500

3

边际贡献③=①-②

6000

6000

3500

15500

4

固定成本④

3000

3500

4000

10500

5

利润⑤=③-④

3000

2500

-500

5000

假设：丙停产后，固资无法转产其他盈利产品
7

边际贡献③

6000

6000

8

固定成本⑥

3000+2000

3500+2000

=5000

=5500

9

利润⑦=③-⑥

1000

500

10

结 论

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（*若能，则应转产）
/

12000

/

10500

/

1500

只要该产品的变动成本低于售价就应该生产
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盈亏分析在经营决策中的应用（4）
例四：产品如何组合才能使企业效益最大？
◇ 作为生产多品种的企业，高利产品不可能无限度
地生产，因此，结构的优化和品种的搭配，关系到效益的
相对最优！
◇ 决策原则就是在现有条件下尽可能获取最大利润。
即在满足市场需求前提下，尽量生产单位边际贡献高的产
品。
◇ 优化产品结构，需要建立线性规划方程组解决。
而根据品种及约束的复杂程度，大致可分为二类：①两品
种简单约束条件下的优化 ②多品种多种约束条件下的优化。
◇ 对于第①类，可以通过简单的手工计算优化解答；
而对于第②类，则通常需要借助计算机、利用线性规划的
数学方法解决。

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盈亏分析在经营决策中的应用（4a）
例四：产品（两品种多约束）如何组合才能使企业效益最大？
数据见下表。设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

序

分 析 项

目

A产品

B产品

1

单位售价（元）

90

30

2

单位变动成本（元）

70

18

3

单位边际贡献（元）

20

12

4

生产单位产品所需工时

5

产能-约束1 ：甲：1.8 万小时 / 乙：3 万 小时

甲车间（小时）

8

2

乙车间（小时）

4

6

市场需要的数量

约束2a ： 2000

约束2b ： 5000

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盈亏分析在经营决策中的应用（4b）
◇

首先，设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

◇ 其次，建立线性规划方程组：
目标函数方程： Z max = 20x + 12y
根据各种约束条件，建立约束条件方程组：

｛

8x+2y ≤18000
4x+6y ≤30000

◇

计算求解：

x ≤ 2000
y ≤ 5000

｛

（甲车间能力工时约束）
（乙车间能力工时约束）
（A 产品需求约束）
（B 产品需求约束）

x ≤1200 （件）
y ≤4200 （件）

Z max = 20x + 12y = 7.44 万元
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盈亏分析在经营决策中的应用（4c）
y
9000

图 解 法

(0,9000)

8x+2y≤18000
4x+6y ≤30000

｛

1

8000

7000

5000

2

分别令x=0,求y; 再令y=0,求x
共求出四个端点，交点座标即为所求

图解法

6000

1

（0,5000）

4200

(1200,4200)

Z max = 20x + 12y

4000
3000

2

2000
1000
0

1200

(2250,0)

（7500,0）

1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 10000
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x
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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？
客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？

√

客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

√

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

√

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
需新购设备50000元
可用10年，无残值
预计售价 30 元

例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

30000

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

利润

2000

(900,27000)

20000

10000
6300

6300

预计售价
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1186

23
30

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400

800

1200

销售量(件)

1600
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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

√

2000 元

(900,27000)

B：盈利 ！

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

盈亏点销量=6300 /（30-23）
≥ 900（件）
预测量在900件以上即可投产！

利润
30000

A：保本 ！

20000

√

预期利润销量=（6300+2000）
/（30-23）≥ 1186（件）
预测量在1186件以上即可投产！

10000
6300

6300

预计售价
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30元
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1186

23
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400

800

1200
保本量
(900件)

销售量(件)

1600
Page 121

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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年-无残值 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备
25000×70%=17500

固定成本（元）

25000
15500

单位变动成本（元/件）

25000÷1000=25

17500 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50-25=25

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620

17875 ÷32.5=550

变动成本（元）

可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

32.5 ×1000-17875=14625

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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15500+2375=17875

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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备

变动成本（元）

2.5 =1.0材+1.5人 万

2.5万（1-0.3）=1.75万

固定成本（元）

1.55 =0.55折+1.0它 万

1.55万元+2375=17875

单位变动成本（元/件） 2.5万元÷1000件=25 元

1.75万元 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50元-25元=25元

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620件

17875 ÷32.5=550件

年可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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32.5 ×1000-17875=14625

增
利
！

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企业宏观外部环境分析因素
◇ 政局稳定程度

政治 - 法律因素

◇ 产业政策
◇ 税收政策

◇ 政府补贴、限制等特殊政策

产 业 环 境
技术因素
◇

企 业

经济因素
◇ 宏观经济发展速度（GNP增长率）

重大发明、创新

◇ 新技术

◇ 利率

◇ 新工艺

◇ 失业率

◇ 新材料

◇ 消费者收入水平

社会 - 人文因素

◇ 价格指数（通胀率）
◇ 关税种类和水平

◇ 社会文化

◇ 国际贸易制服方式

◇ 习俗

◇ 贸易壁垒

◇ 社会道德观念
◇ 公众价值观
◇ 职工工作态度、敬业精神
◇ 人口统计特征
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企业微观外部环境分析因素
━━ 产 业 环 境 因 素

◇ 采用不同战略的集团数

产业内部结构分析

◇ 同一战略集团内企业数
◇ 产业竞争的方向和实质
◇ 决定战略集团竞争数量的因素

企 业

企业成功要素分析

产业竞争性分析

◇

◇ 行业内竞争格局

◇

◇ 产品供求关系

◇

◇ 资源紧张程度

◇

竞争对手分析

◇ 与其它行业的关系

◇ 战略目标分析
◇ 战术策略分析
◇ 竞争能力分析

◇ 判断正误分析

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产业竞争性分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（一）

产业竞争性分析

行业内企业竞争格局

现 有 竞 争 者
潜 在 进 入 者

供求关系（产品）
替 代 产 品
资 源 提 供 者
资源供求关系
产 品 购 买 者

与其他行业的关系

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产业内部结构分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（二）

产业内部结构分析

采用不同战略的集团数量

同一战略集团内的企业数量
对同一目标客户的争夺程度
产业竞争的方向和实质 （重要目的）
集团数量及其相对规模
决定产业战略集团之间竞争度的因素
集团间产品的差异化程度
各集团之间的战略差异

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竞争对手分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（三）
竞争对手分析

战略目标分析

核心竞争能力及弱点

战术策略分析

增长能力、永续经营能力

竞争能力分析

判定正误分析

快速反击能力

新产品储备量

适应变化的能力

固定资产能力

持久力

营运资金能力

对自身判断的客观性
对产业及他人的判断正误

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行业内企业成功要素分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（四）

行业内企业成功要素分析

1、

……
……

2、

……
……

3、
……

4、

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企业内部条件分析的部分内容
从企业内部的各个方面判断企业实力对战略的保障度：
◇
◇

企业组织管理水平对实现战略目标的保证能力
企业人力资源满足企业运营及进一步发展的能

◇
◇
◇
◇
应速度
◇
◇

企业财力满足企业运营及进一步扩张的能力
企业资源供应对生产的保障能力
企业研发能力
企业的生产能力，及对市场变化的适应性和反

力

企业营销能力
企业信息搜集、处理、应用能力

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裕华与竞争对手差距定量调查分析
效
益

市场
反应

服
务

质
量

价格
优势

成本
优势

品种
线

规
模

品
牌

设
备

管理
水平

机构
精干

融资
能力

安庆
无锡一棉
无锡二棉
德棉
魏桥
淄博二棉
东营

裕华
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企业现状综合分析
目的：SWOT 分析、
寻找生存夹缝

企业现状综合分析内容

A
B

企业现行战略评价
企业输出效果分析

C

企业外部环境分析

D

企业内部条件分析

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内
部
条
件

外
部
环
境

优

势

S：优势
（Strong)
机

遇

O：机会
（ Opportunity)

劣

势

W：劣势
（ Weak)
威

胁

T：威胁
（ Theat)

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附表：直接支持主价值流的岗位
研发

采购

原材料
仓储

市场部

市场部

市场部

生产部

产品研发中心

营销处

营销处

产品开发员5

原料采购员4

原棉化纤
仓库保管员3

成品
仓储

销售

售后
服务

生产部

市场部

市场部

市场部

生产车间

技术处

营销处

营销处

客户服务中心

车间劳资员6

工艺管理员3

成品
仓库保管员9

渠道发展
经理1

主任1

车间计划员6

配棉管理员1

产

生

公关员1
产品销售员9

物资供应处

车间轮班长42

操作管理员2

车间工段长24

皮辊木管
管理员1

销售计划员2

物资采购员7

操作指导工40

生产部

生产部

市场部

技术处

物资供应处

设备管理处

调度中心

计划处

财务处

工艺管理员3

物资管理员1

设备管理员9

生产调度员4

纱计划员1

成本核算员2

配棉管理员1

仓库保管员8

计量管理员1

人力资源部

综合管理部

薪酬管理员3

绩效考核员1

布计划员1
岗位调配员1

培训主管1

信息中心

综合统计员

环境分析员

企管处

企业管理专员

IT技术员

质管办

质量管理员

内审员4

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综合统计员2

网络管理员

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Slide 128

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

企业名称：

山东潍坊裕华纺织集团有限责任公司

强 化 综 合 管 理
提 高 企 业

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引子1- 裕华存在着怪圈吗？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

销售部门

营销到位吗？

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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引子2- 电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒
谁承担应负的
经济责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不了了之？

扯皮怪圈

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？？？

原棉问题 / 其他
<0.3% ？

？

企
业
承
担
损
失
！

分 析

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拒绝 / 适当补偿
TEL：62178024

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引子2-

电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒

？

谁承担应负的
经济责任责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不是不想管！
不了了之？
技术制约？
体制制约？
扯皮怪圈
？？？
能力制约？
责任心？
原棉问题 / 其他
……
<0.3% ？

70% 以上属于
管理问题！
分 析

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？

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企
业
承
担
损
失
！

拒绝 / 适当补偿
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引子3- “该你们管吗”？

有人问：“那些事该你们管吗？”
质监处人员/气流纺质量问题/工序能力保证/电清
引发的报酬问题/防暑降温问题/销售问题/

→ 客户满意/市场反应速度/ 如何
解决问题-思路/思维方式-逆向、换位、成功要素、
症结点/

━ 不管部 能否名实相符 ？！
巨大的压力：裕华要效果！
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我们不能袖手旁观！
裕华面临着一个严重威胁生存的棘手
问题：质量波动问题。
但据观察，我们认为：目前裕华自身
要想较好解决，确实有相当难度。
在这种情况下，我们不能无视这个问
题，否则，综合部门的作用及其使命将难以体
现。我们的介入，就是为了做一个范例，提供
一种思路：如何抓住企业的主要问题，给予突
破解决。希望对裕华能够有所启迪和帮助。
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一、综合管理概述
本模式旨在解决以国有资本为
主体的大中型企业如何完善内部经营管理、
改进整体协调能力、提高企业经济效益的
问题。
该模式 ━━ 我们称之为
“强化综合管理，提高企业效益” 的模
式。
该模式从构思、提出到逐步深
化，已 经有近二十年的企业管理实践，

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综合管理及由来
◇ 企业的 “综合管理” 是相对于

“专业管理” 而言的一种管理。
“综合管理” 的提法，是在企业
被推向市场以后逐渐时兴起来的。
◇

“综合管理”是针对以直线职能
制为主要组织结构形式的企业，以解决通常所
存在的决策迟缓、效率低下、扯皮推诿严重、
高层决策人易于陷入日常事务之中等问题为主
要使命的一项特殊的“专业管理”。
◇

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市场经济大潮中的国资企业表现

在市场经济的大潮中

扬帆远航、乘风破浪
相当多的企业

大中型

国 资 为主 企 业
的 不 同 表 现

跌跌撞撞、不大适应
不幸牺牲、折戟沉沙

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原因的质疑与反思
“船大难掉头”？

同 样 的
市场经济环境

“人种差异”？
病 ？！
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原因的质疑与反思
同样的 市场经济环境

外部宏观条件确实是
影响企业经营绩效的十分
重要的原因

外部宏观条件
起 决定性 作用？
因此，我们必须时刻
关注着行业动态！
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但当外部宏观条件成
为决定性的因素时，影
响必然要波及到整个
行业乃至全社会！
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原因的质疑与反思

同样严峻的 宏观条件

为什么：有的企业
束手无策、应对不力？

为什么：有的企业
处乱不惊、化险为夷？
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微观企业自身的
经营管理水平
是 决定性 因素！

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几个耐人寻味的真实例子（1）
◇ 销售竞争十分激烈的某产品，业务员遇
到一个机遇：需方提出希望以每吨 2.1 万元的
价格月供40吨，由于企业规定的下限价格为 2.2
万元，业务员只能请示厂里决策。首先，经销处
长说：“做不了主，得请财务处核算。”财务处
答复的结果是：“不能低于 2.2 万元，否则赔
本！”交易洽谈只能终止。 事后，主管销售的
副总经理电传指示：“2.1万元可以成交！”但
时间已经过了三天。此时，该产品的价格已经跌
落到 1.85 万元。
结果，一个可能的销售机会失去了。

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几个耐人寻味的真实例子（2）
裕华气流纺的产品质量问题：
◇ 5.16-5.23期间生产的17.3吨的气流纺
纱因客户反映的质量问题而搁置压库。其实自
今年3-4月以来，客户就以“强力低”、“竹节、
棉结”等问题频繁进行质量反馈。但始终未能
解决。
◇ 经查：多数人员倾向于：配棉和工艺
排风是其中的两大主要问题。
◇ 但关于各头工艺排杂负压的最低要求，
却未查到标准工艺技术参数规定及经验值。
据悉：问题仍然谁也没说清，只能不了了之。
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几个耐人寻味的真实例子（3）
◇ 质监处的缺员问题迟迟未得解决说明了什么？
◇ 裕华在处理过程控制与终端检验的职能和人员分家时，不慎
导致质检处的职能人员缺位，正常的职能履行和工作秩序受到冲击
和影响。
◇ 问题5月份已经 暴露，内审已经作为 “严重不合格”项责令
整改，但时至6月19日仍未予以解决。

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几个耐人寻味的真实例子（4）
◇ 2001.06.30 晚培训结束后毕总将有关
人员留下召开了一个紧急会议：布置对有关车
间工人的防暑降温工作落实问题。
北京地区的正常防暑降温日期，一般
为每年的6.15-9.15，通常6月初就会全部准备
就绪。但不知裕华为什么到了6.30竟然还未落
实？！而且还要让总经理亲自发现和布置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？到底是哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？

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几个耐人寻味的真实例子（5）
◇ 北京××总厂得知美国市场急需
一批吊扇，该厂完全具备生产这种吊扇的
技术能力和生产能力。本来，这是一笔很
好的买卖，合同也已经签订，全厂上下一
通忙活。
但后来却仅仅因为延误交货期，
错过了美国市场上市的最佳时机，外商不
要了，而国内吊扇市场当时又不景气。结
果，产品全部砸在自己手中。
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几个耐人寻味的真实例子（6）
◇ ××厂的技改项目 ── 两条三联冲床流水
线按期完工并圆满通过了验收，技改奖金也早已发至
有关人员手中。但时过两年，这两条流水线仍然只是
静卧在该厂的××分厂摆样子，根本没有投入正常生
产。
本来，这项改造既能提高工作效率和冲
片质量，又可大大减轻工人的劳动强度，同时有效提
高了操作安全性。但一举三得的好事为什么竟会遭此
冷遇呢？
原来，只是因为没有备份模具！而备份
模具的生产在该厂已经扯了两年的皮也未能协调解决
好。结果，两条几十万元的流水线就这样白白“趴”
了两年多的时间。

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几个耐人寻味的真实例子（7）
◇ 某管理水平被公认为比较高的一全国著
名的大型企业，对某Ｂ型产品进行了设计改进，
致使单台成本大幅度增加（＋４１％）。
然而问题严重的是：设计改动造成单
台成本大幅度增加，不仅售价没有相应调整，而
且上至主管领导，下至主要职能部门均不知道，
最后还是被总经理亲自发现并责令追查。
结果，当年销售７５台，使企业损失
２１７万元、第二年销售了２０５台，净损失６
００万元。
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“板 子” 该 打 谁 ？（1）

几 点 疑 问：对于产品销售机会的丧失
◇ 经销处长有无一定幅度的定价决策权？
他若无法拍板决策，首先应当请示谁？
◇ 涉及销售的重要信息，传递、审批程序
究竟是什么？有无时限要求？
◇ 企业的价格决策程序是什么？财务处的
成本核算依据什么方法？是否能够适应企业的
经营决策需要？谁来审核、把关？
◇ 经销业务人员的定价权限有多大？
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“板 子” 该 打 谁 ？（2）
◇ 气流纺的产品质量问题说明了什么？
◇ 自今年3-4月以来，客户就以“强力低”、
“竹节、棉结”等问题频繁进行质量反馈，但始终未能
予以解决。
反应这样慢是否问题？若是，究竟是质保体
系出了问题？还是技术（抑或设备）能力问题？是技术
本身的难度制约问题还是体制、观念、责任心等管理问
题？
◇ 机台工艺排风，各头之间的排杂管负压相差4
倍以上（50/12mm水柱），对产品质量究竟有无影响？
◇ 对工艺排风的风量、风压及各头的排杂管负压
值，从工艺技术标准来讲，应当不应当有明确的最低规
定？若应当有，谁应当必须掌握？标准数据来源于何处，

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“板 子” 该 打 谁 ？（3）
对于质监处缺员问题：
◇ 是否可以允许取消对于纱的终端检验？质
监处对于纱的外观、重量的专职终端抽检有无必要？
◇ 布的抽检率8%有无必要？当专职检验人员
不足时，可否降低到GB（5%）？若允许降低，应当
履行什么样的程序？若不允许，缺员问题如何解决？
◇ 问题没有得到及时解决，谁应当承担主要
责任？认证办的职权有多大，如何能够履行其职责？
◇ 企业各处冗员很多，为何事关裕华对客户
的基本承诺能否兑现的岗位配备人员这么慢、这么
难？
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“板 子” 该 打 谁 ？（4）
◇ 车间工人的防暑降温工作未落实问题，
谁应当承担主要责任？为什么到了6.30竟然还
未落实？！而且还要让总经理亲自发现和布
置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？
到底哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？
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“板 子” 该 打 谁 ？（5）
◇吊扇生产误了期，第一“板子”打在生产
部门头上，他们申辩道：“是因为××材料未能
按时进货。”。
第二“板子”打在供应部门头上，他
们则说：“这种材料在市场上十分紧俏，我们能
买到就很不错了！ 再说，年初时有货，我们想
先储备一点儿，可财务老说没钱，一直不让……”
下一“板子”要打到财务部门头上，
看来是枉然的：“咱们厂已经占用了那么多资金，
回款又不畅，你让我们上哪儿再去变钱？！”
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“板 子” 该 打 谁 ？（6）

◇
三联冲床的备份模具
问题，根本就没有作为问题被总
厂追究！

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“板 子” 该 打 谁 ？（7A）
◇ Ｂ型产品改进设计、成本剧增、
售价却纹丝未动，第一“板子”打在销售
部门身上 ━━ 他们说：“Ｂ型产品一直
就是这个价格，你改进设计、增加了成本，
谁来告诉我们了？！”。
二“板”打到财务部门身上，成
本核算员连连“喊冤叫屈”：“过去咱们
厂才几个品种，现在翻了多少番！就我一
个人搞成本核算，我哪儿还有时间顾得上
去搞分析？！”。

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“板 子” 该 打 谁 ？（7B）
◇ 再问成本计划员，则说：“技术
部门改进Ｂ型产品设计，没有通知过我
们”。查技术部门图纸发放范围表，电器
零件汇总表的发放对象中确实没有财务部
门。三“板”又打到技术部门头上，他们
则说：“整顿图纸发放范围时，财务部门
有人在场，并未提出过异议！再说，Ｂ型
产品改进设计，是厂领导拍的板、下的指
令，我们就把技术关，至于成本问题，我
们可没法管！”

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各有各的“理”，就是企业没有理！
技术部门

制造部门

配棉不好

质量不好

究竟有多少问题源自配棉？
其他工艺管理与控制有无问题？

供应部门

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问题分类/比重/？

资金配置有无问题？

原料供应问题

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销售部门

产
品
滞
销

流动资金不足
财务部门

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无可奈何花落去！

… …
重“板子”显然是谁也挨不

上了！
这个结局，大凡在以国有
资本为主体的企业中呆过一段时间
的人，可能早就料到了。对此，恐
怕谁都不满意，但谁都又感到奈何
不得 ── 想不出有什么好办法来
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三、原 因 浅 析 概 述
◇ 前述问题表明：我们企业目前普遍实行的管理
模式和管理方法肯定存在着重大缺陷。这种缺陷大体可
分为两类：
◇ 一种是设计上的缺陷，属先天性的缺陷，它受
到体制、管理理论和管理实践的制约。企业被推向市场
后，其体制、管理模式和方法滞后这种变化，主要即属
于此。
◇ 另一种则属于执行性的缺陷，是执行不到位、或
执行走样儿造成的。它由运行机制、人员素质问题、监
控考核不力、审计监督方法不当 等所导致。

◇ 企业由于这些缺陷的存在，致使企业对外部环境
的适应性下降、整体协调能力恶化、经济效益不理想。
下面试作分解剖析。

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运行管理机制存在问题
正象绝对健康的人几乎不存在
一样，绝对没有问题的企业也是几乎不存
在的，差别只在于问题有大有小。
其实，企业有了问题并不可怕，
关键在于企业的内部是否具有一种能不断
发现问题，进而解决问题的自我完善的运
行管理机制。该种机制若用流程图示意，
则是下面的一种循环：
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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什 么 是 “问 题” ？

标 准

－

现 状

企

=

问 题
业

◇ “标准”：为确保任务的完成和工作质量的达标而提出的基本要求或规范。

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什 么 是 “标 准” ？
◇ 标准：是一种要求或规范。是对
技术、工艺、工作、任务及涉及到的人机
料法环等诸要素应当达到的水平的描述与
规定。
例如，涉及质量管理的部分标准有：
技术质量
客户期望值
检验标准

特殊标准
质量责任
奖罚标准

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质量问题
分类标准

设备工模
计量保证标准

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机制正常运行所需基本条件
◇ 第一、管理信息渠道必须畅通。
◇ 第二、要形成一个内部相互监督的
合理闭环
◇ 第三、要形成一种有形/无形的强制
性压力，使得责任有人负、事事有人管
◇ 第四、关键部门的人员要有足够的
解决问题的能力素质
◇ 第五、要有一套科学的管理方法作
指导
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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第一、管理信息渠道不畅。企业发生了
问题，专业职能部门处理不当，导致已经影响
了企业正常的生产经营活动，可是主要决策人
和综合管理部门从正常渠道却往往得不到及时
的信息。
◇ 第二、企业内部推诿、扯皮现象严重，
但无人能管。企业发生问题，尤其是基层发生
问题，常常找不到受理部门和人员；有时，即
使找到了，问题也迟迟得不到解决、责任难落
实。

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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第三、 “老好人”思想严重，很多
人不愿意“告状”，任凭问题“肆虐”。原
因大体有三：一是怕“状”告不下来 ── 白
耽误功夫；二是怕“告状”得罪人 ── 遭
人报复，导致以后“穿小鞋”；三是自己也有
“短”儿，怕“告状”的结果是 ── “搬起
石头砸自己的脚”。

◇ 第四、严格追究违规的，鲜见。企业
现行的管理制度中对企业人员的行为规范大都
有明确规定，但对违规者能及时发现并严格追
究的（只要不是极为严重），却不多见。

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运行机制存在问题的种种表现

◇ 第五、目标制订得不尽合理。以
至于或经营计划总实现不好、问题过多、
解决不了；或计划都能完成、没什么“问
题”，但就是企业效益总难令人满意。
◇ 第六、综合部门普遍不具备“管
理核心”的足够职能和权利。不能对各部
门的工作质量实行及时、有效的监督和考
核。
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宏观环境的变化及对企业的要求
我国宏观经济体制的改革、企业
被推向市场，导致企业必须转到以 提高经
济效益为中心的轨道上来。
而国家给企业“松绑”的结果，
则迫使企业必须直面激烈竞争、满足客户需
求、快速适应市场、自主经营决策、提高经
济效益；自觉地去适应市场需要的变化、不
断优化产品结构、以使产品适销对路、物美
价廉、客户满意、企业具有竞争力。
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“寻找生存夹缝” 首要而紧迫
为此，以产品（市场）决策为核心的
企业发展战略的动态管理就成为了企业经营管理
的现实问题和重点之一。企业必须根据企业自身
的特点（相比于对手的优、劣势）去适应市场、适应竞
争。
这样，企业就必须很好地去掌握外部
环境（包括国家政策、市场需求、竞争对手、供
应商、协作伙伴等）的变化，认真分析它对自身
经营活动的影响。企业的经营决策不仅要考虑
“今天”的生存，更重要的是还必须着眼于“明
天”的发展。这无疑是市场经济对企业提出的新
的管理课题。

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不适应市场经济提出的课题
目前我们的多数企业（包括很多被公
认为相当不错的企业）对此却表现出来五个主要
方面的不适应：
第一，目标确定。不善于通过对
企业内部条件和外部环境的科学分析去合理
建立、修订自身的经营目标，特别是中、长
期的战略目标。
第二，问题诊断。不善于经常自
我诊断影响企业健康发展的主要问题点。
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不适应市场经济提出的课题
第三，短期经营决策。例如价格
决策、品种决策等。
第四，不善于处理由于内部经济
利益关系而导致的某些棘手问题。（例如质
量扯皮问题、虚盈实亏问题、管理基础数据
不实问题、重大项目内部协调不力等问题），
往往无良策应对、迟解决不了。
第五，体制、观念制约。例如产
权与员工身份问题；竞争与危机意识、服务
意识等。

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“不适应”的点滴表现
上述五个主要方面的不适应问题，
综合反映了：目前我国工业企业的管理，普
遍不大适应企业转轨变型需要的现状。
这些不适应，还会有种种表现，
反映在企业经营的大大小小、方方面面。
例如：对某些信息的反应……
又如：产品的价格决策方法……
诸如此类，不一而足……
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谁在分析、利用有用的信息
◇ 《信息快讯》143期（2001.6.16）报道：
8、“…… 今年一季度，我国纺织工业产销率比
去年同期下降 1.81% ，产成品资金比去年同期增加14.72% ，有
的企业成品库存多达两个月……”

◇ 这是一条反映纺织行业一季度水平的
信息
我不知在座的裕华各位，凡能看到信息中
心庄主任摘编的这条信息时，有何想法？我很想知道：
有哪个部门、哪位负责人会“浮想联翩”，会比照裕
华去思索、对比、分析某些问题？
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如何分析、利用有用的信息
◇

面对这条信息，我们应当很自然地想到：
“裕华一季度的产销率究竟是多少？与行业平均水

平±？”
根据我们现成的数据 `00: 97.04%;

`01(1-4月):

88.03%（-9.28%）

“裕华同期的成品库存是多少？与行业平均水平
±？”
根据我们现成的数据 `00: 1406万元;

`01(1-4月):

1886万元(+34.14%)

“裕华的库存是月平均产量的多少倍？”
纱：500吨/1200吨=0.42个月 布：144万米/140万米
=1.03个月

◇
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我们继而又会想到：
“在销售淡季，相当于两个月产量的库存量，究竟

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裕华的价格决策方法颇值得商榷
◇ 裕华的价格决策主要依据财务处的完全成
本核算数据，这种做法在激烈的市场竞争中，能否
用于科学的经营决策，是颇值得商榷的！
◇ 在计划经济环境中，在完全成本的基础上，
利用“成本加成”的方法进行产品销售的定价，是
可以的。但在激烈的竞争中，在多变的因素环境中，
这种方法却极可能会导致经营决策的重大失误。

◇ 边际贡献与量本利分析应是经营决策的重
要依据和方法。价格决策若不考虑规模（产销量）、
固定及变动成本的影响，绝对是存在严重问题的！
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量本利相关因素图示
盈亏平衡点绝非一成不变！
它将受到多因素影响！
费
用

盈利区

。

盈亏平衡点销收

=

盈亏平衡点

（变动成本曲线）

+
（固定成本总额）

Q2

0

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盈亏平衡点销量

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产/销量

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销售单价变动的影响
售价变动，未
必亏损！

提高售价
如加强研发、改变产品结构；
加强分类、经济供货；特色
服务、争取客户；加强营销、
选准对象…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

。

盈亏平衡点销收1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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变动成本变动的影响
降低单位变动成本
如强化成本核算与
控制、节约降耗；
减少冗员、提高工
效；改变…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2

。

盈亏平衡点销收2

。

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

盈利区1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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固定费用总额变动的影响
降低固定总额
如改制-债砖股-息
变利；剥离不良资
产；剥离非生产性
机构；减员增效…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

。

。

盈利区1

（固定成本总额2）
（固定成本总额1）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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边际贡献与定价决策
◇ 完全成本意义上的“亏本”生意，一定就
不能做吗？首先可以肯定地说：非也！
◇ 边际贡献与量本利分析是经营决策的重要
依据和方法，在企业的短期经营决策中有广泛应用。
◇ 边际贡献的概念：
产品边际贡献

＝

产品销售收入

－

产品变动成本

边际贡献总额

＝

单位边际贡献

×

销 售 量

＝

边际贡献总额

－

固定成本总额

利
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润
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量本利分析与短期经营决策
量本利分析在企业短期经营决策中有广泛的应用：
◇ 选择增产哪一个产品品种？
◇ 决定产品是“自制”还是“外包”？
◇ 决定亏损产品是否继续生产？
◇ 什么样的产品组合效益最好？
◇ 客户要求对不同产品有不同幅度的降价，
降价幅度大的产品定单可否接受？
◇ 某特定新产品是否投产的决策？
◇ 为增产申请购置某生产设备是否可以批准？
具体内容详见第《四、4、（E）》部分
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适度质量与质量控制的有效性
━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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适度质量与质量控制的有效性
◇
处于控制状态的工序，所有产品
质量的结果分布符合正态分布规律。
◇
μ±3σ
“6σ原则”）

（又被称为

其中：μ（平均值） σ（标准差）

可涵盖 99.73% 的范围（确保不良品率低于
0.3%）
若：μ±2σ：涵盖范围 95.5%
μ±1σ：涵盖范围 68.3%
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* 质量控制与管理的基本理论之一。

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对裕华工序质量控制的质疑
◇
如果 裕华的关主工序确实处于控制状
态，则产品不合格品数量不应当>0.27%
。
但根据观察了解，问题数据大约远超
过上述比例。若观察了解属实，则意味着一些
关键工序并未处于有效的控制状态。
我们询问“主要重点工序的能力指
数的实际值究竟能达到多少？”没有获得令人
信服的满意答复。 因此，我们认为：重点工
序的能力指数是否达标，十分令人怀疑，应当
给予审核！
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强化综合管理、解决适应问题

要解决这些问题，实质上
就是要教会企业：如何在日趋激烈的
市场竞争中，对自身实施有效的动态
管理。
这项管理，就其具体内容
而言，属于企业综合管理的基本范畴，
是目前企业通过强化任何其它专项管
理都难以全面胜任的！

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行政领导班子中的管理职能缺位
◇ 现代经营，客观要求应当建立
与完善决策参谋职能、设立“参谋总长”
职位。
（经营如同作战，一定要有强有力的参谋部作支持！）

◇ 班子结构形式多样（“一正多副”、
“一长三师”、“一正多副加三师”等）。但却无人被
明确赋予“辅佐厂长统率全局、运筹帷
幄、搞好技术－经济工作最佳配合与协
调的高级助手和参谋总长的职能”

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行政领导班子中的管理职能缺位

◇ “存在决定意识” ━ 副职分兵
把口，部门立场突出。
即使将正主管某一方面专业
工作的副职同时委以“辅佐统率全局”
的重任，仍然难以“高屋建瓴、运筹帷
幄”。（例如fd-ISO9000的“管代”由主管生产或技术的副
总担任，……）

◇ “都负责”的结果是“都不负
责”！-无主责！
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综合管理职能欠缺（1）
◇ 第一、综合部门普遍未能在制
订企业经营目标方面成为决策者的得力
参谋。其原因主要有：
① 未认识到 “信息”早已成为四大要素
（人、财、物、信息）之一。
② 决策层往往没有认识到应当有专门的人
员经常去对企业内部条件和外部环境的相关内容进行
科学的分析、应当对企业的经营状况进行定期的诊断；
没有认识到信息的获取和处理同样需要资金的支持。
③ 很多人不知道究竟应当如何从事信息工
作。

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综合管理职能欠缺（2）
◇ 第二、综合部门普遍没有把咨
询诊断工作作为自己的主要工作之一。
诊断工作对企业的“保键”和管理的
完善有着重要的作用，是企业“参谋部”重要的
参谋职能之一。其最大的特点是它的逆向思维方
式，即是从管理的输出效果看问题，从管理的环
节找原因，进而提出改善建议和方案。这项工作
就象医生给病人看病，目的明确、重点突出。当
然，它需要“医生” 有丰富的经验、较高的理论
和很高的技巧。
既有认识问题，又有素质问题。

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综合管理职能欠缺（3A）
◇ 第三、综合部门在研究建立企
业内部自我完善的运行机制方面普遍未
能充分发挥有效的作用。
这里既有自身能力和素质问题，又有
它的职能、职责及权限方面的问题。
① 对子系统的发展和优化，掌握不
住适宜的度；而对确定“度”的原则 ── 应是
企业综合经济效益的提高、应是企业整体的相对
最优，则多数人对此尚缺乏足够的认识。
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综合管理职能欠缺（3B）
② 权力权威不足。综合管理部门横
向协调、指挥、控制的权力不够，在企业内部各
部门中尚缺乏必需的权威。
③ 多数综合管理部门人员的素质尚
存在一定问题，事实上难以较好胜任综合平衡的
工作。而不清楚究竟怎样才算、以及怎样才能提
高企业的整体效益，则更是带有普遍性的问题。
④ 职、责、权、利不统一。

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结 论
◇ 因此，我认为正是由于上述种
种原因，才使得吊扇生产眼看就要误期，
甚至主管领导睡不着觉、吃不下饭，亲
临现场也无济于事；才使得三联冲床的
模具能扯上两年的皮也未解决；才使得
Ｂ型产品改进设计后减利高达几百万元，
无人知晓竟能长达一年多 ......

显然，这种状况必须尽快改变！
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完善运行管理机制
◇ 目的：在企业内部建立起能够自我完
善的运行管理机制。
◇ 我们希望通过一套严格的科学管理程
序和手段，首先提高管理的效能，提高企业对
市场的快速反应能力和提高对客户（广义）的
满意度。强调“小道理服从大道理”、“局部
服从全局”。希望通过这样的一个过程，最终
实现裕华的管理从“人治→法治→无为而治”
的转变与升华。
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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企业经营问题判定与对策原则

VE

不
经
济

企

过盈

业

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客户期望

标 准

奋斗目标

标准 － 现状 = 问题

经
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营

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的

实

不足

际

现

差
距
问
题

严格管理
科学考核

技术攻关

状
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对 “标 准” 的 要 求

◇
绝对没有问题的企业不
存在，除非标准过低，那将没有
意义。
◇
标准也不能定得过高，
否则问题满视野，却根本解决不
了。
◇
标准要适度：不能轻易
达到；但“蹦”一“蹦”，能
“够”得着！

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何 谓 “适 度” ？
我们在掌握这个“度”的
时候，应以是否实现了企业整体的相
对最优（即是否取得了预期的、相对
最佳的效益）作为衡量标准适度与否
的原则。
“相对”的提法，除了符
合马克思主义的哲学思想外，更重要
的是局部与整体关系的“系统论”思
想的体现！
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科 学 的 “适 度” 例 子

适度质量
产品分级

━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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一个有效控制过程的构成要素
核心单元 – 分析加工处理
外部信息

控 制 单 元

（应）严格执行、履行职责
指令

执 行 单 元

被

控

内
部
信
息

实际执行情况信息

取 样 反 馈 单 元

对
象

控 制 过 程
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如何实现有效的控制（1）
研究/参谋

经 营 决 策 层

计划/监督

综

考评

成果

所有
部门
之间
相互
制约

合

管

理

部

门

协调/考评

下序 部 门

考评

上序 成果

职能处室

考评

执行 效果

执行部门

考评

职能服务

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动
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如何实现有效的控制（2）
研究/参谋

综

合

管

计划
对
综
合
部
门
的
考
评
依
据

理
考评

1

综合平衡后的目标

分解落实、执行

对
服
务
部
门
满
意
度
打
分

部

对解决问题的满意度打分

门

2

监督/协调

处理结果

受理解决

相关责任部门
生产经营问题信息反馈单

受影响的反馈部门
2

影响部门指令目标实现的外部问题

1

成果

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动

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如何实现有效的控制（3）
该方法的实施，将通过附
件：《裕华生产经营问题信息管理制
度》予以贯彻、执行。
由于裕华已经通过了
ISO9000认证，其中的质量问题信息
反馈管理，是规范之一。因此，我们
建议该方法及实施细节并入质量体系
规范统一考虑修订、提升。（已经提交裕华
认证办）
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六 项

需要强调的几项职能

1、 对决策层要具有参谋职能。此处包含两层意思：
一是被动参谋，二是主动参谋。
2、 统一计划、组织、指挥、协调、控制的职能。
在企业内部，综合部门必须成为具有绝对权威性的“控
制中心”。该职能是保证它能在企业整体效益上切实向
厂长（经理）负责所必需的职能。对于各部门的“例内”
工作，它是依据企业发展战略和中、长期规划，通过年
（季）度综合计划（含工厂方针目标）的形式下达的。
对于“例外”工作事项的协调、处理、指挥，则是以
“总参谋长”签发的、具有“尚方宝剑”权力的临时指
令下达的，企业内各部门和人员都必须无条件执行，局
部服从全局。因此而影响的各有关部门的原定工作，经
综合部门总体审定、权衡后决定是否推迟、或去消、或
修改。

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需要强调的几项职能
3、 研究“治本达标”之“招数”、提高管理效能
的职能。我们的很多管理者已经习惯于“应该如何”、
“应该怎样”等，但恰恰就没有去考虑：如果被管理者
“没有这样做”，你有无可能发现以及怎样去实行有效
的监督！综合部门研究解决企业管理中的问题，不能只
采取简单的“头痛医头、脚痛医脚”的做法。它是一个
出管理“招数”的部门，它所出的“招数”，应是能
“牵一发而动全身”之“招”、应是能治本达标之
“招”，应能使企业不断自我完善。只有有了这样的
“招数”，企业才能大大地提高对自身的有效控制能力。
4、 企业经营目标的编制和动态管理的职能。这主
要是管理的计划和预测职能，关键是怎样制订出符合企
业实际、适应企业发展和外部环境需要的可行目标。
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需要强调的几项职能
5、 内部管理审计监督职能。运用科学的监察、审
计手段，从企业总体的角度出发，对整个生产经营全过
程进行科学监督，是在国家、集体、个人三者间利益关
系日益被重视的今天，客观上必须赋予综合部门的一个
重要职能。这里应当强调：“审计”不只是一般人意识
中的传统的财务审计，还必须加上日常的、不定期的管
理审计，这种管理审计的重点，包括了检查企业重要管
理制度的落实情况和重要的管理基础数字的审核等内容。

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需要强调的几项职能
6、 组织机构的设计、改革和人员定编的职能。企业管理
工作的改进，往往要伴随机构和人员的适当变动和调整。但从
实际情况看，目前纯粹搞人事工作的部门和人员，大多数对于
企业的转轨变型在客观上对管理机构和人员需求的变化，在认
识上往往存在一定的差距（或称为滞后）。而机构、人员若不
能恰当地变化，则势必要影响到企业目标的实现。建议劳动人
事部门只承担按岗位素质要求配置合适人选的职能；而由综合
部门承担组织机构设计、改革和人员的定编职能。这种分工方
面的改变，目的是使组织机构的设置能真正符合企业的任务目
标原则，以切实起到促进企业经济效益不断提高之作用。
〖说明〗 如果在本次咨询中，裕华能够接受我们关于组建人力资源
开发部的改善建议，届时，我们将对“定岗定编”职能的归属，根据实际情
况重新做适当修订、调整。
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综合管理职能汇总概要
◇
◇
◇
◇
◇

综合平衡中心
指挥协调中心
监督考评中心
综合信息中心
研究诊断中心（决策参谋）

◇ 其他：定岗定编、不管部
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综合部门在企业中的位置
总经理/厂长
副总 / 副厂长

三 总 师

综合管理部
调研诊断

信息中心

协调指挥

各 专 业 处 室 / 车 间

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监督考评

决
策
层
对
上
：
参
谋
执
行

对
下
：
指
挥
调
控

职 执
能 行
层 层

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综合部门位置设计说明
◇ 从结构图看，其最主要的特点是在厂级决策层和
专业职能部门、执行机构之间插入了一个综合管理的层
次。它是在计划中心、信息中心、考核奖惩中心、调研
中心的支持下，成为企业的调控中心和厂长（经理）的
高级参谋部。为了充分发挥其应有的作用，无疑应当赋
予其充分的权力。
◇ 从设计立意讲，与目前企业的实际情况相比较，
是在适当弱化分兵把口的厂级副职的某些直线指挥权；
是在适当弱化专业职能部门的某些权限；而与此同时，
则是在强化辅佐厂长决策、指挥的综合管理部门的权力。
◇ 这样做，旨在改善国有资本为主体的大中型企业
对环境的快速应变能力；提高企业的总体经济效益。
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组织建设的指导思想
◇ 因厂而异、因地制宜；讲求实际、注重
效果
◇ 核心的问题是企业的综合管理有没有一
个实实在在的“核心机构”？组织和人员能否落
实？以及它怎样去统率企业的综合性管理？
◇ 重塑企业的综合管理部门，将是一个很
复杂的系统工程。按前述所定职能方案，立即
“动大手术”，效果不一定理想，企业决策层也
未必能够形成共识而采纳之。这是具有普遍性的
问题。
◇ 为此，我们建议在企管处、认证办、信

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综合管理部门的组织建设
◇ 综合管理部作为裕华的 “不管部” ，将成为裕
华全部综合管理的“核心”部门，成为企业的“总参谋
部”。届时，将真正赋予它握有“尚方宝剑”的“钦差大
臣”权力。
为了平稳过渡和尽快发挥综合管理的效能，我
们建议将综合计划等一些带有综合性的专业工作，交由原
主责部门-计划处负责，适当拓展、摸索就位。同理，质
量检验与试验室的归属，也原则不动，仅将终端检验职能
也划归技术处统一管理。
这样做，从目前而言，可能是一个较好的、且
有很强操作性的改良方案。待今后时机成熟，再逐步对企
业的综合管理体系进行科学改造。届时，质管办将同时具
备质量管理、专职检验、理化试验三项基本职能。

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综合部门的组织机构及主要职能方案

综合管理部
企业管理处
信
息
中
心

IT
中
心

综
合
统
计

规
划
平
衡

质量管理办

研
究
诊
断

督
察
协
调

体
系
内
审

质
量
管
理

质
量
监
察

经营问题
信息管理
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对综合部门的人员素质要求
◇ 综合部门人员，既不能是清一色只懂经济的人，
也不能是清一色只懂技术的人，要二者兼顾考虑、优化组
合。
◇ 对于综合分析、协调控制层人员，要求其：管理
思路清楚；头脑机敏、不僵化、有创造性思维，善于接受
科学的新思想、新思维、新方法；有较强的组织、指挥、
协调能力；干工作既要能“浮”得起来、高瞻远瞩，又要
能“沉”得下去、善于抓“点”实干，有一股“钉子”精
神；既要能听得进不同意见，又要有自己的主见、不随波
逐流；公正、无私、大度、为人坦诚。
◇ 而对于一般职能层人员，则主要应踏实、肯干；
具有一丝不苟的严细作风；有分析归纳能力；有主动精神。
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综合管理的权力特点
◇ 赋予综合管理部门这些必备职能，根本目的是为
了提高企业的整体协调能力，以谋求企业的最佳效益。其
权力虽大，但并不包揽企业管理的一切内容，而是侧重在
总体上协助厂长运筹帷幄、抓住重点；其地位虽在各专业
管理部门之上，但它并不越俎代庖，而主要是为了能控制
各专业管理优化的“度”、着眼于影响企业总体效益的主
要矛盾的解决，为谋求企业整体的相对最优，而去“弹”
好“钢琴”。
◇ 从这个意义上我们可以认为：综合管理是致力于
全面提高企业经济效益的一种重点管理、难点管理，是一
种促使企业总体不断优化的动态管理。综合管理部门是厂
长搞好科学决策，有效地指挥、协调、控制企业各部门工
作的不可或缺的得力助手和参谋部。

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综合管理业务建设概论
◇

大策无形、模式不定

◇

相同的课题、不同的服务

◇ 综合管理不是为“管理”而管理，首
要的是“经营”，必须站在总经理的角度去兼顾
各方的利益实现，最终达到“多赢”
◇ 个人的作用是非常重要的！但综合管理
强调的是部门职能及作用的发挥，而非单纯个人
行为 ◇ 综合管理的强化，更多的是思路的培养。
重点职能是:目标的平衡 & 问题的发现及解决；
着眼点是:对客户的保证和满足 & 对市场的快速
反应。

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思路举例
◇ 从令人头疼的裕华产品质量波动入手，
思考波动的异常和控制的可能性，判定技术、
制造的保证能力；及对策思路（怀疑cp/分级/
检查标准的完善和职能的落实）
◇ 从对客户的承诺入手，查裕华规范中
的重要岗位职能的执行和落实
◇ 从客户满意度入手，调查裕华问题产
生的真正原因，思考有无职能部门能力不足或
“滥用职权”的现象
◇ 围绕着如何打破怪圈去做-要敢于碰
“硬”

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如何打破裕华的怪圈？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

营销到位吗？
什么样算“滞销”？
销售部门

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

波动的实质/0.3%质疑

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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解决质量波动问题的另一对策思路
◇ 据了解：处于波动中的产品，据说全部达到GB，
但就是“客户不满意”时有发生！
对此，我们可否变换一个角度思考：由于
裕华产品的总体质量水平较高，波动的结果使得客户对
裕华不同供货批次的产品质量的评价感觉反差太大。在
裕华暂时（甚至可能相当长一段时期）无法根本克服波
动问题的时候，我们建议：是否可以试行一下：对所有
产品进一步实行企业标准的分级划类：如再将产品分为
“企业一级”、“企业二级”、“企业三级”，甚至更
多级别，并实行“优质优价”。与此同时，我们向客户
销售时，严格、准确记录曾经供货的档次，作为客户关
系管理的一项内容。这样，必将减少质量波动感，提高
客户满意度。

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法治化是必经之路
作坊式生产

机械化生产

新经济时代

经 验 管 理

制 度 管 理

文 化 管 理

人

治

法

进行科学的 企业文化管理
是使企业达到“无为而治”
境地的有效手段！
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治

无 为 而 治

+网络化才可能实现组织
机构的 真正扁平化 ！
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综合管理的指标体系
◇ 进行综合管理，要抓“龙头”指标 ── 总资产报
酬率。
能把企业方方面面的主要工作串起来、能把各主要
经济、技术指标有机联系在一起的指标方可称为“龙头”
指标。按这个标准衡量，企业综合经济效益的“龙头”指
标应当是总资产报酬率。
总资产报酬率 ＝ （ 净利润 ＋ 利息费用 ） ／ 资产总
额（净）

◇ 其他指标：
除“龙头”指标外，综合管理应当关注的指标还有
一些非常重要的指标，如资本保值增值率（是股东们最关心的
指标之一）等，但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中
与“龙头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳

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综合管理的指标体系
◇ 其他指标（续）：
但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中与“龙
头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳在一起
共同构成综合管理的指标体系。
①
②
③
④
⑤

资本保值增值率
工资利润率
销售收入费用率
流动资产周转率
销售利润率

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⑥
⑦
⑧
⑨
⑩

实现利润及占公司总额百分比
销售收入及占公司总额百分比
重大安全事故否决指标
重大质量事故否决指标
龙头指标 + 综合评价

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利润的缺陷
1. 利润是根据一定的会计假设，以权责发生制为核算原则
进行的，因此企业在一定时期内获得的利润，并不代表
企业真正具有现金支付的能力
2. 会计准则具有可伸缩性，企业可在计提折旧、短期投资
跌价准备、坏帐准备、存货跌价损失、长期投资减值准
备等会计政策在制度规定的范围内“自由”选择，企业
在利润管理方面各不相同，因而采取不同的利润管理策
略，选择不同的会计政策

3. 某些情况下，利润表上反映的利润很可观，但企业因没
有现金流入或现金流入较少而在财务上困难重重，即使
利润再高也无法改善企业的财务状况
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现金流量的重要性
通过它可以真实说明和反映企业的盈利
能力、偿债能力、资产的流动性及财务灵活性等。
◇

可以规避因企业利润管理策略及选用不
同会计做账方式，而造成的信息失真。
◇

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现金和现金流量表
◇ 现金流量表中的现金是指库存现金、可以随
时用于支付的存款、现金等价物。其流入或流出，
主要来源于企业的日常经营活动、筹资活动、投资
活动。 现金流量分析重点从这三方面进行。
经营活动的现金流量

现金流量表

投资活动的现金流量
筹资活动的现金流量

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流入

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流出

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现金流量表的构成
经营活动的现金流量：
• 购销商品

筹资活动的现金流量：
• 吸收投资

• 提供和接受劳务

• 发行股票

• 经营性租赁

• 分配利润

• 交纳税款

• 发行债券

• 支付劳动报酬

• 向银行贷款

• 支付经营费用

• 偿还债务

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现金流量表的构成
投资活动的现金流量：
• 购建和外置固定资产
• 购建和外置无形资产
• 取得和收回股权与债权投资

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1、现金净流量结构分析

现金流量结构 =

经营( /投资 /筹资)现金的净流量
企业现金净流量总额

在现金净流量结构中，处于正常经营活
动期间的企业经营活动所获得现金流量占企业现金
净流量的比重较大为好。
◇

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2、现金支付能力分析
企业现金流入-债权性现金流入
现金支付能力 =

经营现金流出+偿还债务本息付现+现
金股利付现+资本支出

它是综合企业的支付项目在剔除债权性
现金流入的情况下，分析企业经营活动、投资活
动等运用资金产生现金流量的能力以及付现的承
受能力。
◇

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3、盈利现金比率分析
经营活动产生的现金流量净值
盈利现金比率 =

净利润

该指标反映了公司净利润之间的比率关
系，即净利润中有多少来自经营活动现金流量作
为保障。一般情况下，该比率越高，表示公司净
利润所受到的现金保障程度越高，从而利润的质
量就越高。
◇

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4、主营收入含金量分析

主营收入含金量 =

销售商品、提供劳务收到的现金
主营业务收入

该指标反映了企业在收付实现制下当
期主营业务收入的资金回笼情况。正常情况下，
主营收入含金量越高，意味着企业的货款回收
越快，流动资金的使用效率越高。
◇

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5、现金流量比率分析
经营活动现金流量
现金流量比率 =

流动负债

该指标用来衡量企业经营活动所产
生的现金流量可以抵偿流动负债的程度。
◇

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量本利分析基础知识（1）
量本利分析基础知识：
◇ 该法将所有的成本费用分为固定成本和变动成本两
大部分；而对于具有半固半变性质的费用（有的称之为
“混合成本”），则通过一定的方法（如：用“结算科目
法”处理准固定费用和准变动费用，如水电费、修理费、
广告宣传费、交际费、节日加班人工费等；用“高低点法”
对历史资料进行变动费率的推算，如设备维修费等；用
“总费用法”对两个时期的销售额和总成本，剔除变动因
素后，用其增量之比计算出变动费用率及个期变动费总额；
用“回归分析法”对一定时期的历史数据，计算出有代表
性的产量和成本的回归直线，再计算混合成本中的固定、
变动成本）将其分解为可用于量本利分析的固定及变动成
本。
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量本利分析基础知识（2）
◇

固定成本：指在一定时期、一定数量范围内，生产数量的变化
基本不影响其总额的成本。（但如果超过一定时期和一定数量，固定成本
仍然要发生变动。）此外，分摊到每一单位产品上的固定成本则随产
量的变化而有所不同（参见下左图示）
◇ 变动成本：成本总额随着业务量的增减而成正比例变化的成本。
例如原材料、计件工资等。 （参见下右图示）

费
用

费
用
固定成本总额
单位产品固
定成本
产/销量
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产/销量
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量本利分析基础知识（3）
◇ 量本利分析可以计算在一定固定成本、变动成本条件下，
各种售价水平所决定的盈亏平衡点（销售额/销售量）
◇ 可以计算固定成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
◇ 可以计算变动成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
费
用

销售收入曲线2

销售收入曲线1

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1
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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（4）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（5）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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经营安全性评价分析
◇ 在对企业的盈亏平衡点分析计算后，还应当通过对经营安
全率的计算，对企业经营的安全性进行评价。
◇
衡点销售额
经营安全率 =
━━━━━━━━━━━━━━━×100%
销售总额
序

计 算 值

经营安全性评价

1

10 % 以下

很 差

2

10 – 15 %

较 差

3

15 – 20 %

一 般

4

25 – 40 %

高

5

40 % 以上

很 高

◇ 评价标准：

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销售总额 － 盈亏平

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量本利分析在经营决策中的应用
“量本利分析”又称为“盈亏平衡点分析”，
有时又简称为“盈亏分析”，在企业短期经营决策中
有着广泛的应用。

短期决策的基本原则
凡是能够提供最高利润的 方案就是最好
的方案，如果产品的固定成本相对稳定，那
么利润的多少取决于边际贡献的大小。
因此边际贡献最大的方案就应当是最佳
方案。
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盈亏分析在经营决策中的应用（1）
例一：增加生产只能选一时，投产哪个产品？
序

分 析 项

目

甲 产 品

乙 产 品

1

可能生产的数量

400

3000

2

销售单价（元）

20.00

2.50

3

单位变动成本

16.00

1.90

4

固定费用

1200.00

方案1： （同甲）
方案2：需增加 300元

5

单位边际贡献额

20.00-16.00=4.00

2.50-1.90=0.60

6

边际贡献总额

4.00*400=1600.00

0.60*3000=1800.00

7

综合效益（方案1）

1600-1200=400.00

1800-1200=600.00

8

综合效益（方案2）

1600-1200=400.00

1800-1500=300.00

方案2 选甲

方案1 选乙

9

结

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论
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盈亏分析在经营决策中的应用（2a）
例二：某种产品是自制，还是外协生产？
━━ 当企业有生产能力时：
序

分 析 项

目

自制

外协生产

1

所需的数量

500

500

2

成本（元）

22

20（单价）

3

单位变动成本（元）

15

20

4

变动总成本（元）

15*500=7500

20*500=10000

5

结

论

应选择自制

实际上，只要自制的变动成本小于外协时，选择自制合算

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盈亏分析在经营决策中的应用（2b）
━━ 若企业生产能力不够： （例：还需增加2000元固定资产）
新增的固定成本
新增固定成本
=
=
临界点产量
外购单价-自制单位变动成本

2000
20-15

= 400（件）

费用

外购范围

自制范围

30000
20000
10000
数量

2000
0

100

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200
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300

400

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500

600

700

800

900
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盈亏分析在经营决策中的应用（3）
例三：亏损产品是否继续生产？
序

分 析 项

目

甲产品

乙产品

丙产品

合计

1

销售收入①

12000

14000

15000

41000

2

变动成本②

6000

8000

11500

25500

3

边际贡献③=①-②

6000

6000

3500

15500

4

固定成本④

3000

3500

4000

10500

5

利润⑤=③-④

3000

2500

-500

5000

假设：丙停产后，固资无法转产其他盈利产品
7

边际贡献③

6000

6000

8

固定成本⑥

3000+2000

3500+2000

=5000

=5500

9

利润⑦=③-⑥

1000

500

10

结 论

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（*若能，则应转产）
/

12000

/

10500

/

1500

只要该产品的变动成本低于售价就应该生产
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盈亏分析在经营决策中的应用（4）
例四：产品如何组合才能使企业效益最大？
◇ 作为生产多品种的企业，高利产品不可能无限度
地生产，因此，结构的优化和品种的搭配，关系到效益的
相对最优！
◇ 决策原则就是在现有条件下尽可能获取最大利润。
即在满足市场需求前提下，尽量生产单位边际贡献高的产
品。
◇ 优化产品结构，需要建立线性规划方程组解决。
而根据品种及约束的复杂程度，大致可分为二类：①两品
种简单约束条件下的优化 ②多品种多种约束条件下的优化。
◇ 对于第①类，可以通过简单的手工计算优化解答；
而对于第②类，则通常需要借助计算机、利用线性规划的
数学方法解决。

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盈亏分析在经营决策中的应用（4a）
例四：产品（两品种多约束）如何组合才能使企业效益最大？
数据见下表。设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

序

分 析 项

目

A产品

B产品

1

单位售价（元）

90

30

2

单位变动成本（元）

70

18

3

单位边际贡献（元）

20

12

4

生产单位产品所需工时

5

产能-约束1 ：甲：1.8 万小时 / 乙：3 万 小时

甲车间（小时）

8

2

乙车间（小时）

4

6

市场需要的数量

约束2a ： 2000

约束2b ： 5000

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盈亏分析在经营决策中的应用（4b）
◇

首先，设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

◇ 其次，建立线性规划方程组：
目标函数方程： Z max = 20x + 12y
根据各种约束条件，建立约束条件方程组：

｛

8x+2y ≤18000
4x+6y ≤30000

◇

计算求解：

x ≤ 2000
y ≤ 5000

｛

（甲车间能力工时约束）
（乙车间能力工时约束）
（A 产品需求约束）
（B 产品需求约束）

x ≤1200 （件）
y ≤4200 （件）

Z max = 20x + 12y = 7.44 万元
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盈亏分析在经营决策中的应用（4c）
y
9000

图 解 法

(0,9000)

8x+2y≤18000
4x+6y ≤30000

｛

1

8000

7000

5000

2

分别令x=0,求y; 再令y=0,求x
共求出四个端点，交点座标即为所求

图解法

6000

1

（0,5000）

4200

(1200,4200)

Z max = 20x + 12y

4000
3000

2

2000
1000
0

1200

(2250,0)

（7500,0）

1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 10000
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x
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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？
客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？

√

客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

√

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

√

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
需新购设备50000元
可用10年，无残值
预计售价 30 元

例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

30000

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

利润

2000

(900,27000)

20000

10000
6300

6300

预计售价
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1186

23
30

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400

800

1200

销售量(件)

1600
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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

√

2000 元

(900,27000)

B：盈利 ！

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

盈亏点销量=6300 /（30-23）
≥ 900（件）
预测量在900件以上即可投产！

利润
30000

A：保本 ！

20000

√

预期利润销量=（6300+2000）
/（30-23）≥ 1186（件）
预测量在1186件以上即可投产！

10000
6300

6300

预计售价
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30元
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1186

23
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400

800

1200
保本量
(900件)

销售量(件)

1600
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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年-无残值 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备
25000×70%=17500

固定成本（元）

25000
15500

单位变动成本（元/件）

25000÷1000=25

17500 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50-25=25

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620

17875 ÷32.5=550

变动成本（元）

可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

32.5 ×1000-17875=14625

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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15500+2375=17875

TEL：62178024

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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备

变动成本（元）

2.5 =1.0材+1.5人 万

2.5万（1-0.3）=1.75万

固定成本（元）

1.55 =0.55折+1.0它 万

1.55万元+2375=17875

单位变动成本（元/件） 2.5万元÷1000件=25 元

1.75万元 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50元-25元=25元

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620件

17875 ÷32.5=550件

年可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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32.5 ×1000-17875=14625

增
利
！

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企业宏观外部环境分析因素
◇ 政局稳定程度

政治 - 法律因素

◇ 产业政策
◇ 税收政策

◇ 政府补贴、限制等特殊政策

产 业 环 境
技术因素
◇

企 业

经济因素
◇ 宏观经济发展速度（GNP增长率）

重大发明、创新

◇ 新技术

◇ 利率

◇ 新工艺

◇ 失业率

◇ 新材料

◇ 消费者收入水平

社会 - 人文因素

◇ 价格指数（通胀率）
◇ 关税种类和水平

◇ 社会文化

◇ 国际贸易制服方式

◇ 习俗

◇ 贸易壁垒

◇ 社会道德观念
◇ 公众价值观
◇ 职工工作态度、敬业精神
◇ 人口统计特征
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企业微观外部环境分析因素
━━ 产 业 环 境 因 素

◇ 采用不同战略的集团数

产业内部结构分析

◇ 同一战略集团内企业数
◇ 产业竞争的方向和实质
◇ 决定战略集团竞争数量的因素

企 业

企业成功要素分析

产业竞争性分析

◇

◇ 行业内竞争格局

◇

◇ 产品供求关系

◇

◇ 资源紧张程度

◇

竞争对手分析

◇ 与其它行业的关系

◇ 战略目标分析
◇ 战术策略分析
◇ 竞争能力分析

◇ 判断正误分析

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产业竞争性分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（一）

产业竞争性分析

行业内企业竞争格局

现 有 竞 争 者
潜 在 进 入 者

供求关系（产品）
替 代 产 品
资 源 提 供 者
资源供求关系
产 品 购 买 者

与其他行业的关系

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产业内部结构分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（二）

产业内部结构分析

采用不同战略的集团数量

同一战略集团内的企业数量
对同一目标客户的争夺程度
产业竞争的方向和实质 （重要目的）
集团数量及其相对规模
决定产业战略集团之间竞争度的因素
集团间产品的差异化程度
各集团之间的战略差异

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竞争对手分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（三）
竞争对手分析

战略目标分析

核心竞争能力及弱点

战术策略分析

增长能力、永续经营能力

竞争能力分析

判定正误分析

快速反击能力

新产品储备量

适应变化的能力

固定资产能力

持久力

营运资金能力

对自身判断的客观性
对产业及他人的判断正误

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行业内企业成功要素分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（四）

行业内企业成功要素分析

1、

……
……

2、

……
……

3、
……

4、

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企业内部条件分析的部分内容
从企业内部的各个方面判断企业实力对战略的保障度：
◇
◇

企业组织管理水平对实现战略目标的保证能力
企业人力资源满足企业运营及进一步发展的能

◇
◇
◇
◇
应速度
◇
◇

企业财力满足企业运营及进一步扩张的能力
企业资源供应对生产的保障能力
企业研发能力
企业的生产能力，及对市场变化的适应性和反

力

企业营销能力
企业信息搜集、处理、应用能力

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裕华与竞争对手差距定量调查分析
效
益

市场
反应

服
务

质
量

价格
优势

成本
优势

品种
线

规
模

品
牌

设
备

管理
水平

机构
精干

融资
能力

安庆
无锡一棉
无锡二棉
德棉
魏桥
淄博二棉
东营

裕华
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企业现状综合分析
目的：SWOT 分析、
寻找生存夹缝

企业现状综合分析内容

A
B

企业现行战略评价
企业输出效果分析

C

企业外部环境分析

D

企业内部条件分析

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内
部
条
件

外
部
环
境

优

势

S：优势
（Strong)
机

遇

O：机会
（ Opportunity)

劣

势

W：劣势
（ Weak)
威

胁

T：威胁
（ Theat)

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附表：直接支持主价值流的岗位
研发

采购

原材料
仓储

市场部

市场部

市场部

生产部

产品研发中心

营销处

营销处

产品开发员5

原料采购员4

原棉化纤
仓库保管员3

成品
仓储

销售

售后
服务

生产部

市场部

市场部

市场部

生产车间

技术处

营销处

营销处

客户服务中心

车间劳资员6

工艺管理员3

成品
仓库保管员9

渠道发展
经理1

主任1

车间计划员6

配棉管理员1

产

生

公关员1
产品销售员9

物资供应处

车间轮班长42

操作管理员2

车间工段长24

皮辊木管
管理员1

销售计划员2

物资采购员7

操作指导工40

生产部

生产部

市场部

技术处

物资供应处

设备管理处

调度中心

计划处

财务处

工艺管理员3

物资管理员1

设备管理员9

生产调度员4

纱计划员1

成本核算员2

配棉管理员1

仓库保管员8

计量管理员1

人力资源部

综合管理部

薪酬管理员3

绩效考核员1

布计划员1
岗位调配员1

培训主管1

信息中心

综合统计员

环境分析员

企管处

企业管理专员

IT技术员

质管办

质量管理员

内审员4

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综合统计员2

网络管理员

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Slide 129

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

企业名称：

山东潍坊裕华纺织集团有限责任公司

强 化 综 合 管 理
提 高 企 业

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引子1- 裕华存在着怪圈吗？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

销售部门

营销到位吗？

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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引子2- 电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒
谁承担应负的
经济责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不了了之？

扯皮怪圈

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？？？

原棉问题 / 其他
<0.3% ？

？

企
业
承
担
损
失
！

分 析

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拒绝 / 适当补偿
TEL：62178024

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引子2-

电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒

？

谁承担应负的
经济责任责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不是不想管！
不了了之？
技术制约？
体制制约？
扯皮怪圈
？？？
能力制约？
责任心？
原棉问题 / 其他
……
<0.3% ？

70% 以上属于
管理问题！
分 析

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

企
业
承
担
损
失
！

拒绝 / 适当补偿
TEL：62178024

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引子3- “该你们管吗”？

有人问：“那些事该你们管吗？”
质监处人员/气流纺质量问题/工序能力保证/电清
引发的报酬问题/防暑降温问题/销售问题/

→ 客户满意/市场反应速度/ 如何
解决问题-思路/思维方式-逆向、换位、成功要素、
症结点/

━ 不管部 能否名实相符 ？！
巨大的压力：裕华要效果！
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我们不能袖手旁观！
裕华面临着一个严重威胁生存的棘手
问题：质量波动问题。
但据观察，我们认为：目前裕华自身
要想较好解决，确实有相当难度。
在这种情况下，我们不能无视这个问
题，否则，综合部门的作用及其使命将难以体
现。我们的介入，就是为了做一个范例，提供
一种思路：如何抓住企业的主要问题，给予突
破解决。希望对裕华能够有所启迪和帮助。
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一、综合管理概述
本模式旨在解决以国有资本为
主体的大中型企业如何完善内部经营管理、
改进整体协调能力、提高企业经济效益的
问题。
该模式 ━━ 我们称之为
“强化综合管理，提高企业效益” 的模
式。
该模式从构思、提出到逐步深
化，已 经有近二十年的企业管理实践，

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综合管理及由来
◇ 企业的 “综合管理” 是相对于

“专业管理” 而言的一种管理。
“综合管理” 的提法，是在企业
被推向市场以后逐渐时兴起来的。
◇

“综合管理”是针对以直线职能
制为主要组织结构形式的企业，以解决通常所
存在的决策迟缓、效率低下、扯皮推诿严重、
高层决策人易于陷入日常事务之中等问题为主
要使命的一项特殊的“专业管理”。
◇

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市场经济大潮中的国资企业表现

在市场经济的大潮中

扬帆远航、乘风破浪
相当多的企业

大中型

国 资 为主 企 业
的 不 同 表 现

跌跌撞撞、不大适应
不幸牺牲、折戟沉沙

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原因的质疑与反思
“船大难掉头”？

同 样 的
市场经济环境

“人种差异”？
病 ？！
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原因的质疑与反思
同样的 市场经济环境

外部宏观条件确实是
影响企业经营绩效的十分
重要的原因

外部宏观条件
起 决定性 作用？
因此，我们必须时刻
关注着行业动态！
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但当外部宏观条件成
为决定性的因素时，影
响必然要波及到整个
行业乃至全社会！
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原因的质疑与反思

同样严峻的 宏观条件

为什么：有的企业
束手无策、应对不力？

为什么：有的企业
处乱不惊、化险为夷？
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微观企业自身的
经营管理水平
是 决定性 因素！

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几个耐人寻味的真实例子（1）
◇ 销售竞争十分激烈的某产品，业务员遇
到一个机遇：需方提出希望以每吨 2.1 万元的
价格月供40吨，由于企业规定的下限价格为 2.2
万元，业务员只能请示厂里决策。首先，经销处
长说：“做不了主，得请财务处核算。”财务处
答复的结果是：“不能低于 2.2 万元，否则赔
本！”交易洽谈只能终止。 事后，主管销售的
副总经理电传指示：“2.1万元可以成交！”但
时间已经过了三天。此时，该产品的价格已经跌
落到 1.85 万元。
结果，一个可能的销售机会失去了。

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几个耐人寻味的真实例子（2）
裕华气流纺的产品质量问题：
◇ 5.16-5.23期间生产的17.3吨的气流纺
纱因客户反映的质量问题而搁置压库。其实自
今年3-4月以来，客户就以“强力低”、“竹节、
棉结”等问题频繁进行质量反馈。但始终未能
解决。
◇ 经查：多数人员倾向于：配棉和工艺
排风是其中的两大主要问题。
◇ 但关于各头工艺排杂负压的最低要求，
却未查到标准工艺技术参数规定及经验值。
据悉：问题仍然谁也没说清，只能不了了之。
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几个耐人寻味的真实例子（3）
◇ 质监处的缺员问题迟迟未得解决说明了什么？
◇ 裕华在处理过程控制与终端检验的职能和人员分家时，不慎
导致质检处的职能人员缺位，正常的职能履行和工作秩序受到冲击
和影响。
◇ 问题5月份已经 暴露，内审已经作为 “严重不合格”项责令
整改，但时至6月19日仍未予以解决。

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几个耐人寻味的真实例子（4）
◇ 2001.06.30 晚培训结束后毕总将有关
人员留下召开了一个紧急会议：布置对有关车
间工人的防暑降温工作落实问题。
北京地区的正常防暑降温日期，一般
为每年的6.15-9.15，通常6月初就会全部准备
就绪。但不知裕华为什么到了6.30竟然还未落
实？！而且还要让总经理亲自发现和布置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？到底是哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？

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几个耐人寻味的真实例子（5）
◇ 北京××总厂得知美国市场急需
一批吊扇，该厂完全具备生产这种吊扇的
技术能力和生产能力。本来，这是一笔很
好的买卖，合同也已经签订，全厂上下一
通忙活。
但后来却仅仅因为延误交货期，
错过了美国市场上市的最佳时机，外商不
要了，而国内吊扇市场当时又不景气。结
果，产品全部砸在自己手中。
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几个耐人寻味的真实例子（6）
◇ ××厂的技改项目 ── 两条三联冲床流水
线按期完工并圆满通过了验收，技改奖金也早已发至
有关人员手中。但时过两年，这两条流水线仍然只是
静卧在该厂的××分厂摆样子，根本没有投入正常生
产。
本来，这项改造既能提高工作效率和冲
片质量，又可大大减轻工人的劳动强度，同时有效提
高了操作安全性。但一举三得的好事为什么竟会遭此
冷遇呢？
原来，只是因为没有备份模具！而备份
模具的生产在该厂已经扯了两年的皮也未能协调解决
好。结果，两条几十万元的流水线就这样白白“趴”
了两年多的时间。

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几个耐人寻味的真实例子（7）
◇ 某管理水平被公认为比较高的一全国著
名的大型企业，对某Ｂ型产品进行了设计改进，
致使单台成本大幅度增加（＋４１％）。
然而问题严重的是：设计改动造成单
台成本大幅度增加，不仅售价没有相应调整，而
且上至主管领导，下至主要职能部门均不知道，
最后还是被总经理亲自发现并责令追查。
结果，当年销售７５台，使企业损失
２１７万元、第二年销售了２０５台，净损失６
００万元。
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“板 子” 该 打 谁 ？（1）

几 点 疑 问：对于产品销售机会的丧失
◇ 经销处长有无一定幅度的定价决策权？
他若无法拍板决策，首先应当请示谁？
◇ 涉及销售的重要信息，传递、审批程序
究竟是什么？有无时限要求？
◇ 企业的价格决策程序是什么？财务处的
成本核算依据什么方法？是否能够适应企业的
经营决策需要？谁来审核、把关？
◇ 经销业务人员的定价权限有多大？
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“板 子” 该 打 谁 ？（2）
◇ 气流纺的产品质量问题说明了什么？
◇ 自今年3-4月以来，客户就以“强力低”、
“竹节、棉结”等问题频繁进行质量反馈，但始终未能
予以解决。
反应这样慢是否问题？若是，究竟是质保体
系出了问题？还是技术（抑或设备）能力问题？是技术
本身的难度制约问题还是体制、观念、责任心等管理问
题？
◇ 机台工艺排风，各头之间的排杂管负压相差4
倍以上（50/12mm水柱），对产品质量究竟有无影响？
◇ 对工艺排风的风量、风压及各头的排杂管负压
值，从工艺技术标准来讲，应当不应当有明确的最低规
定？若应当有，谁应当必须掌握？标准数据来源于何处，

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“板 子” 该 打 谁 ？（3）
对于质监处缺员问题：
◇ 是否可以允许取消对于纱的终端检验？质
监处对于纱的外观、重量的专职终端抽检有无必要？
◇ 布的抽检率8%有无必要？当专职检验人员
不足时，可否降低到GB（5%）？若允许降低，应当
履行什么样的程序？若不允许，缺员问题如何解决？
◇ 问题没有得到及时解决，谁应当承担主要
责任？认证办的职权有多大，如何能够履行其职责？
◇ 企业各处冗员很多，为何事关裕华对客户
的基本承诺能否兑现的岗位配备人员这么慢、这么
难？
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“板 子” 该 打 谁 ？（4）
◇ 车间工人的防暑降温工作未落实问题，
谁应当承担主要责任？为什么到了6.30竟然还
未落实？！而且还要让总经理亲自发现和布
置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？
到底哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？
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“板 子” 该 打 谁 ？（5）
◇吊扇生产误了期，第一“板子”打在生产
部门头上，他们申辩道：“是因为××材料未能
按时进货。”。
第二“板子”打在供应部门头上，他
们则说：“这种材料在市场上十分紧俏，我们能
买到就很不错了！ 再说，年初时有货，我们想
先储备一点儿，可财务老说没钱，一直不让……”
下一“板子”要打到财务部门头上，
看来是枉然的：“咱们厂已经占用了那么多资金，
回款又不畅，你让我们上哪儿再去变钱？！”
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“板 子” 该 打 谁 ？（6）

◇
三联冲床的备份模具
问题，根本就没有作为问题被总
厂追究！

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“板 子” 该 打 谁 ？（7A）
◇ Ｂ型产品改进设计、成本剧增、
售价却纹丝未动，第一“板子”打在销售
部门身上 ━━ 他们说：“Ｂ型产品一直
就是这个价格，你改进设计、增加了成本，
谁来告诉我们了？！”。
二“板”打到财务部门身上，成
本核算员连连“喊冤叫屈”：“过去咱们
厂才几个品种，现在翻了多少番！就我一
个人搞成本核算，我哪儿还有时间顾得上
去搞分析？！”。

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“板 子” 该 打 谁 ？（7B）
◇ 再问成本计划员，则说：“技术
部门改进Ｂ型产品设计，没有通知过我
们”。查技术部门图纸发放范围表，电器
零件汇总表的发放对象中确实没有财务部
门。三“板”又打到技术部门头上，他们
则说：“整顿图纸发放范围时，财务部门
有人在场，并未提出过异议！再说，Ｂ型
产品改进设计，是厂领导拍的板、下的指
令，我们就把技术关，至于成本问题，我
们可没法管！”

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各有各的“理”，就是企业没有理！
技术部门

制造部门

配棉不好

质量不好

究竟有多少问题源自配棉？
其他工艺管理与控制有无问题？

供应部门

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问题分类/比重/？

资金配置有无问题？

原料供应问题

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销售部门

产
品
滞
销

流动资金不足
财务部门

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无可奈何花落去！

… …
重“板子”显然是谁也挨不

上了！
这个结局，大凡在以国有
资本为主体的企业中呆过一段时间
的人，可能早就料到了。对此，恐
怕谁都不满意，但谁都又感到奈何
不得 ── 想不出有什么好办法来
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三、原 因 浅 析 概 述
◇ 前述问题表明：我们企业目前普遍实行的管理
模式和管理方法肯定存在着重大缺陷。这种缺陷大体可
分为两类：
◇ 一种是设计上的缺陷，属先天性的缺陷，它受
到体制、管理理论和管理实践的制约。企业被推向市场
后，其体制、管理模式和方法滞后这种变化，主要即属
于此。
◇ 另一种则属于执行性的缺陷，是执行不到位、或
执行走样儿造成的。它由运行机制、人员素质问题、监
控考核不力、审计监督方法不当 等所导致。

◇ 企业由于这些缺陷的存在，致使企业对外部环境
的适应性下降、整体协调能力恶化、经济效益不理想。
下面试作分解剖析。

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运行管理机制存在问题
正象绝对健康的人几乎不存在
一样，绝对没有问题的企业也是几乎不存
在的，差别只在于问题有大有小。
其实，企业有了问题并不可怕，
关键在于企业的内部是否具有一种能不断
发现问题，进而解决问题的自我完善的运
行管理机制。该种机制若用流程图示意，
则是下面的一种循环：
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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什 么 是 “问 题” ？

标 准

－

现 状

企

=

问 题
业

◇ “标准”：为确保任务的完成和工作质量的达标而提出的基本要求或规范。

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什 么 是 “标 准” ？
◇ 标准：是一种要求或规范。是对
技术、工艺、工作、任务及涉及到的人机
料法环等诸要素应当达到的水平的描述与
规定。
例如，涉及质量管理的部分标准有：
技术质量
客户期望值
检验标准

特殊标准
质量责任
奖罚标准

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质量问题
分类标准

设备工模
计量保证标准

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机制正常运行所需基本条件
◇ 第一、管理信息渠道必须畅通。
◇ 第二、要形成一个内部相互监督的
合理闭环
◇ 第三、要形成一种有形/无形的强制
性压力，使得责任有人负、事事有人管
◇ 第四、关键部门的人员要有足够的
解决问题的能力素质
◇ 第五、要有一套科学的管理方法作
指导
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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第一、管理信息渠道不畅。企业发生了
问题，专业职能部门处理不当，导致已经影响
了企业正常的生产经营活动，可是主要决策人
和综合管理部门从正常渠道却往往得不到及时
的信息。
◇ 第二、企业内部推诿、扯皮现象严重，
但无人能管。企业发生问题，尤其是基层发生
问题，常常找不到受理部门和人员；有时，即
使找到了，问题也迟迟得不到解决、责任难落
实。

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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第三、 “老好人”思想严重，很多
人不愿意“告状”，任凭问题“肆虐”。原
因大体有三：一是怕“状”告不下来 ── 白
耽误功夫；二是怕“告状”得罪人 ── 遭
人报复，导致以后“穿小鞋”；三是自己也有
“短”儿，怕“告状”的结果是 ── “搬起
石头砸自己的脚”。

◇ 第四、严格追究违规的，鲜见。企业
现行的管理制度中对企业人员的行为规范大都
有明确规定，但对违规者能及时发现并严格追
究的（只要不是极为严重），却不多见。

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运行机制存在问题的种种表现

◇ 第五、目标制订得不尽合理。以
至于或经营计划总实现不好、问题过多、
解决不了；或计划都能完成、没什么“问
题”，但就是企业效益总难令人满意。
◇ 第六、综合部门普遍不具备“管
理核心”的足够职能和权利。不能对各部
门的工作质量实行及时、有效的监督和考
核。
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宏观环境的变化及对企业的要求
我国宏观经济体制的改革、企业
被推向市场，导致企业必须转到以 提高经
济效益为中心的轨道上来。
而国家给企业“松绑”的结果，
则迫使企业必须直面激烈竞争、满足客户需
求、快速适应市场、自主经营决策、提高经
济效益；自觉地去适应市场需要的变化、不
断优化产品结构、以使产品适销对路、物美
价廉、客户满意、企业具有竞争力。
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“寻找生存夹缝” 首要而紧迫
为此，以产品（市场）决策为核心的
企业发展战略的动态管理就成为了企业经营管理
的现实问题和重点之一。企业必须根据企业自身
的特点（相比于对手的优、劣势）去适应市场、适应竞
争。
这样，企业就必须很好地去掌握外部
环境（包括国家政策、市场需求、竞争对手、供
应商、协作伙伴等）的变化，认真分析它对自身
经营活动的影响。企业的经营决策不仅要考虑
“今天”的生存，更重要的是还必须着眼于“明
天”的发展。这无疑是市场经济对企业提出的新
的管理课题。

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不适应市场经济提出的课题
目前我们的多数企业（包括很多被公
认为相当不错的企业）对此却表现出来五个主要
方面的不适应：
第一，目标确定。不善于通过对
企业内部条件和外部环境的科学分析去合理
建立、修订自身的经营目标，特别是中、长
期的战略目标。
第二，问题诊断。不善于经常自
我诊断影响企业健康发展的主要问题点。
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不适应市场经济提出的课题
第三，短期经营决策。例如价格
决策、品种决策等。
第四，不善于处理由于内部经济
利益关系而导致的某些棘手问题。（例如质
量扯皮问题、虚盈实亏问题、管理基础数据
不实问题、重大项目内部协调不力等问题），
往往无良策应对、迟解决不了。
第五，体制、观念制约。例如产
权与员工身份问题；竞争与危机意识、服务
意识等。

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“不适应”的点滴表现
上述五个主要方面的不适应问题，
综合反映了：目前我国工业企业的管理，普
遍不大适应企业转轨变型需要的现状。
这些不适应，还会有种种表现，
反映在企业经营的大大小小、方方面面。
例如：对某些信息的反应……
又如：产品的价格决策方法……
诸如此类，不一而足……
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谁在分析、利用有用的信息
◇ 《信息快讯》143期（2001.6.16）报道：
8、“…… 今年一季度，我国纺织工业产销率比
去年同期下降 1.81% ，产成品资金比去年同期增加14.72% ，有
的企业成品库存多达两个月……”

◇ 这是一条反映纺织行业一季度水平的
信息
我不知在座的裕华各位，凡能看到信息中
心庄主任摘编的这条信息时，有何想法？我很想知道：
有哪个部门、哪位负责人会“浮想联翩”，会比照裕
华去思索、对比、分析某些问题？
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如何分析、利用有用的信息
◇

面对这条信息，我们应当很自然地想到：
“裕华一季度的产销率究竟是多少？与行业平均水

平±？”
根据我们现成的数据 `00: 97.04%;

`01(1-4月):

88.03%（-9.28%）

“裕华同期的成品库存是多少？与行业平均水平
±？”
根据我们现成的数据 `00: 1406万元;

`01(1-4月):

1886万元(+34.14%)

“裕华的库存是月平均产量的多少倍？”
纱：500吨/1200吨=0.42个月 布：144万米/140万米
=1.03个月

◇
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我们继而又会想到：
“在销售淡季，相当于两个月产量的库存量，究竟

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裕华的价格决策方法颇值得商榷
◇ 裕华的价格决策主要依据财务处的完全成
本核算数据，这种做法在激烈的市场竞争中，能否
用于科学的经营决策，是颇值得商榷的！
◇ 在计划经济环境中，在完全成本的基础上，
利用“成本加成”的方法进行产品销售的定价，是
可以的。但在激烈的竞争中，在多变的因素环境中，
这种方法却极可能会导致经营决策的重大失误。

◇ 边际贡献与量本利分析应是经营决策的重
要依据和方法。价格决策若不考虑规模（产销量）、
固定及变动成本的影响，绝对是存在严重问题的！
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量本利相关因素图示
盈亏平衡点绝非一成不变！
它将受到多因素影响！
费
用

盈利区

。

盈亏平衡点销收

=

盈亏平衡点

（变动成本曲线）

+
（固定成本总额）

Q2

0

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盈亏平衡点销量

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产/销量

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销售单价变动的影响
售价变动，未
必亏损！

提高售价
如加强研发、改变产品结构；
加强分类、经济供货；特色
服务、争取客户；加强营销、
选准对象…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

。

盈亏平衡点销收1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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变动成本变动的影响
降低单位变动成本
如强化成本核算与
控制、节约降耗；
减少冗员、提高工
效；改变…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2

。

盈亏平衡点销收2

。

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

盈利区1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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固定费用总额变动的影响
降低固定总额
如改制-债砖股-息
变利；剥离不良资
产；剥离非生产性
机构；减员增效…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

。

。

盈利区1

（固定成本总额2）
（固定成本总额1）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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边际贡献与定价决策
◇ 完全成本意义上的“亏本”生意，一定就
不能做吗？首先可以肯定地说：非也！
◇ 边际贡献与量本利分析是经营决策的重要
依据和方法，在企业的短期经营决策中有广泛应用。
◇ 边际贡献的概念：
产品边际贡献

＝

产品销售收入

－

产品变动成本

边际贡献总额

＝

单位边际贡献

×

销 售 量

＝

边际贡献总额

－

固定成本总额

利
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润
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量本利分析与短期经营决策
量本利分析在企业短期经营决策中有广泛的应用：
◇ 选择增产哪一个产品品种？
◇ 决定产品是“自制”还是“外包”？
◇ 决定亏损产品是否继续生产？
◇ 什么样的产品组合效益最好？
◇ 客户要求对不同产品有不同幅度的降价，
降价幅度大的产品定单可否接受？
◇ 某特定新产品是否投产的决策？
◇ 为增产申请购置某生产设备是否可以批准？
具体内容详见第《四、4、（E）》部分
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适度质量与质量控制的有效性
━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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适度质量与质量控制的有效性
◇
处于控制状态的工序，所有产品
质量的结果分布符合正态分布规律。
◇
μ±3σ
“6σ原则”）

（又被称为

其中：μ（平均值） σ（标准差）

可涵盖 99.73% 的范围（确保不良品率低于
0.3%）
若：μ±2σ：涵盖范围 95.5%
μ±1σ：涵盖范围 68.3%
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* 质量控制与管理的基本理论之一。

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对裕华工序质量控制的质疑
◇
如果 裕华的关主工序确实处于控制状
态，则产品不合格品数量不应当>0.27%
。
但根据观察了解，问题数据大约远超
过上述比例。若观察了解属实，则意味着一些
关键工序并未处于有效的控制状态。
我们询问“主要重点工序的能力指
数的实际值究竟能达到多少？”没有获得令人
信服的满意答复。 因此，我们认为：重点工
序的能力指数是否达标，十分令人怀疑，应当
给予审核！
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强化综合管理、解决适应问题

要解决这些问题，实质上
就是要教会企业：如何在日趋激烈的
市场竞争中，对自身实施有效的动态
管理。
这项管理，就其具体内容
而言，属于企业综合管理的基本范畴，
是目前企业通过强化任何其它专项管
理都难以全面胜任的！

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行政领导班子中的管理职能缺位
◇ 现代经营，客观要求应当建立
与完善决策参谋职能、设立“参谋总长”
职位。
（经营如同作战，一定要有强有力的参谋部作支持！）

◇ 班子结构形式多样（“一正多副”、
“一长三师”、“一正多副加三师”等）。但却无人被
明确赋予“辅佐厂长统率全局、运筹帷
幄、搞好技术－经济工作最佳配合与协
调的高级助手和参谋总长的职能”

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行政领导班子中的管理职能缺位

◇ “存在决定意识” ━ 副职分兵
把口，部门立场突出。
即使将正主管某一方面专业
工作的副职同时委以“辅佐统率全局”
的重任，仍然难以“高屋建瓴、运筹帷
幄”。（例如fd-ISO9000的“管代”由主管生产或技术的副
总担任，……）

◇ “都负责”的结果是“都不负
责”！-无主责！
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综合管理职能欠缺（1）
◇ 第一、综合部门普遍未能在制
订企业经营目标方面成为决策者的得力
参谋。其原因主要有：
① 未认识到 “信息”早已成为四大要素
（人、财、物、信息）之一。
② 决策层往往没有认识到应当有专门的人
员经常去对企业内部条件和外部环境的相关内容进行
科学的分析、应当对企业的经营状况进行定期的诊断；
没有认识到信息的获取和处理同样需要资金的支持。
③ 很多人不知道究竟应当如何从事信息工
作。

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综合管理职能欠缺（2）
◇ 第二、综合部门普遍没有把咨
询诊断工作作为自己的主要工作之一。
诊断工作对企业的“保键”和管理的
完善有着重要的作用，是企业“参谋部”重要的
参谋职能之一。其最大的特点是它的逆向思维方
式，即是从管理的输出效果看问题，从管理的环
节找原因，进而提出改善建议和方案。这项工作
就象医生给病人看病，目的明确、重点突出。当
然，它需要“医生” 有丰富的经验、较高的理论
和很高的技巧。
既有认识问题，又有素质问题。

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综合管理职能欠缺（3A）
◇ 第三、综合部门在研究建立企
业内部自我完善的运行机制方面普遍未
能充分发挥有效的作用。
这里既有自身能力和素质问题，又有
它的职能、职责及权限方面的问题。
① 对子系统的发展和优化，掌握不
住适宜的度；而对确定“度”的原则 ── 应是
企业综合经济效益的提高、应是企业整体的相对
最优，则多数人对此尚缺乏足够的认识。
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综合管理职能欠缺（3B）
② 权力权威不足。综合管理部门横
向协调、指挥、控制的权力不够，在企业内部各
部门中尚缺乏必需的权威。
③ 多数综合管理部门人员的素质尚
存在一定问题，事实上难以较好胜任综合平衡的
工作。而不清楚究竟怎样才算、以及怎样才能提
高企业的整体效益，则更是带有普遍性的问题。
④ 职、责、权、利不统一。

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结 论
◇ 因此，我认为正是由于上述种
种原因，才使得吊扇生产眼看就要误期，
甚至主管领导睡不着觉、吃不下饭，亲
临现场也无济于事；才使得三联冲床的
模具能扯上两年的皮也未解决；才使得
Ｂ型产品改进设计后减利高达几百万元，
无人知晓竟能长达一年多 ......

显然，这种状况必须尽快改变！
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完善运行管理机制
◇ 目的：在企业内部建立起能够自我完
善的运行管理机制。
◇ 我们希望通过一套严格的科学管理程
序和手段，首先提高管理的效能，提高企业对
市场的快速反应能力和提高对客户（广义）的
满意度。强调“小道理服从大道理”、“局部
服从全局”。希望通过这样的一个过程，最终
实现裕华的管理从“人治→法治→无为而治”
的转变与升华。
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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企业经营问题判定与对策原则

VE

不
经
济

企

过盈

业

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客户期望

标 准

奋斗目标

标准 － 现状 = 问题

经
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营

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的

实

不足

际

现

差
距
问
题

严格管理
科学考核

技术攻关

状
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对 “标 准” 的 要 求

◇
绝对没有问题的企业不
存在，除非标准过低，那将没有
意义。
◇
标准也不能定得过高，
否则问题满视野，却根本解决不
了。
◇
标准要适度：不能轻易
达到；但“蹦”一“蹦”，能
“够”得着！

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何 谓 “适 度” ？
我们在掌握这个“度”的
时候，应以是否实现了企业整体的相
对最优（即是否取得了预期的、相对
最佳的效益）作为衡量标准适度与否
的原则。
“相对”的提法，除了符
合马克思主义的哲学思想外，更重要
的是局部与整体关系的“系统论”思
想的体现！
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科 学 的 “适 度” 例 子

适度质量
产品分级

━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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一个有效控制过程的构成要素
核心单元 – 分析加工处理
外部信息

控 制 单 元

（应）严格执行、履行职责
指令

执 行 单 元

被

控

内
部
信
息

实际执行情况信息

取 样 反 馈 单 元

对
象

控 制 过 程
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如何实现有效的控制（1）
研究/参谋

经 营 决 策 层

计划/监督

综

考评

成果

所有
部门
之间
相互
制约

合

管

理

部

门

协调/考评

下序 部 门

考评

上序 成果

职能处室

考评

执行 效果

执行部门

考评

职能服务

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动
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如何实现有效的控制（2）
研究/参谋

综

合

管

计划
对
综
合
部
门
的
考
评
依
据

理
考评

1

综合平衡后的目标

分解落实、执行

对
服
务
部
门
满
意
度
打
分

部

对解决问题的满意度打分

门

2

监督/协调

处理结果

受理解决

相关责任部门
生产经营问题信息反馈单

受影响的反馈部门
2

影响部门指令目标实现的外部问题

1

成果

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动

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如何实现有效的控制（3）
该方法的实施，将通过附
件：《裕华生产经营问题信息管理制
度》予以贯彻、执行。
由于裕华已经通过了
ISO9000认证，其中的质量问题信息
反馈管理，是规范之一。因此，我们
建议该方法及实施细节并入质量体系
规范统一考虑修订、提升。（已经提交裕华
认证办）
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六 项

需要强调的几项职能

1、 对决策层要具有参谋职能。此处包含两层意思：
一是被动参谋，二是主动参谋。
2、 统一计划、组织、指挥、协调、控制的职能。
在企业内部，综合部门必须成为具有绝对权威性的“控
制中心”。该职能是保证它能在企业整体效益上切实向
厂长（经理）负责所必需的职能。对于各部门的“例内”
工作，它是依据企业发展战略和中、长期规划，通过年
（季）度综合计划（含工厂方针目标）的形式下达的。
对于“例外”工作事项的协调、处理、指挥，则是以
“总参谋长”签发的、具有“尚方宝剑”权力的临时指
令下达的，企业内各部门和人员都必须无条件执行，局
部服从全局。因此而影响的各有关部门的原定工作，经
综合部门总体审定、权衡后决定是否推迟、或去消、或
修改。

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需要强调的几项职能
3、 研究“治本达标”之“招数”、提高管理效能
的职能。我们的很多管理者已经习惯于“应该如何”、
“应该怎样”等，但恰恰就没有去考虑：如果被管理者
“没有这样做”，你有无可能发现以及怎样去实行有效
的监督！综合部门研究解决企业管理中的问题，不能只
采取简单的“头痛医头、脚痛医脚”的做法。它是一个
出管理“招数”的部门，它所出的“招数”，应是能
“牵一发而动全身”之“招”、应是能治本达标之
“招”，应能使企业不断自我完善。只有有了这样的
“招数”，企业才能大大地提高对自身的有效控制能力。
4、 企业经营目标的编制和动态管理的职能。这主
要是管理的计划和预测职能，关键是怎样制订出符合企
业实际、适应企业发展和外部环境需要的可行目标。
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需要强调的几项职能
5、 内部管理审计监督职能。运用科学的监察、审
计手段，从企业总体的角度出发，对整个生产经营全过
程进行科学监督，是在国家、集体、个人三者间利益关
系日益被重视的今天，客观上必须赋予综合部门的一个
重要职能。这里应当强调：“审计”不只是一般人意识
中的传统的财务审计，还必须加上日常的、不定期的管
理审计，这种管理审计的重点，包括了检查企业重要管
理制度的落实情况和重要的管理基础数字的审核等内容。

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需要强调的几项职能
6、 组织机构的设计、改革和人员定编的职能。企业管理
工作的改进，往往要伴随机构和人员的适当变动和调整。但从
实际情况看，目前纯粹搞人事工作的部门和人员，大多数对于
企业的转轨变型在客观上对管理机构和人员需求的变化，在认
识上往往存在一定的差距（或称为滞后）。而机构、人员若不
能恰当地变化，则势必要影响到企业目标的实现。建议劳动人
事部门只承担按岗位素质要求配置合适人选的职能；而由综合
部门承担组织机构设计、改革和人员的定编职能。这种分工方
面的改变，目的是使组织机构的设置能真正符合企业的任务目
标原则，以切实起到促进企业经济效益不断提高之作用。
〖说明〗 如果在本次咨询中，裕华能够接受我们关于组建人力资源
开发部的改善建议，届时，我们将对“定岗定编”职能的归属，根据实际情
况重新做适当修订、调整。
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综合管理职能汇总概要
◇
◇
◇
◇
◇

综合平衡中心
指挥协调中心
监督考评中心
综合信息中心
研究诊断中心（决策参谋）

◇ 其他：定岗定编、不管部
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综合部门在企业中的位置
总经理/厂长
副总 / 副厂长

三 总 师

综合管理部
调研诊断

信息中心

协调指挥

各 专 业 处 室 / 车 间

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监督考评

决
策
层
对
上
：
参
谋
执
行

对
下
：
指
挥
调
控

职 执
能 行
层 层

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综合部门位置设计说明
◇ 从结构图看，其最主要的特点是在厂级决策层和
专业职能部门、执行机构之间插入了一个综合管理的层
次。它是在计划中心、信息中心、考核奖惩中心、调研
中心的支持下，成为企业的调控中心和厂长（经理）的
高级参谋部。为了充分发挥其应有的作用，无疑应当赋
予其充分的权力。
◇ 从设计立意讲，与目前企业的实际情况相比较，
是在适当弱化分兵把口的厂级副职的某些直线指挥权；
是在适当弱化专业职能部门的某些权限；而与此同时，
则是在强化辅佐厂长决策、指挥的综合管理部门的权力。
◇ 这样做，旨在改善国有资本为主体的大中型企业
对环境的快速应变能力；提高企业的总体经济效益。
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组织建设的指导思想
◇ 因厂而异、因地制宜；讲求实际、注重
效果
◇ 核心的问题是企业的综合管理有没有一
个实实在在的“核心机构”？组织和人员能否落
实？以及它怎样去统率企业的综合性管理？
◇ 重塑企业的综合管理部门，将是一个很
复杂的系统工程。按前述所定职能方案，立即
“动大手术”，效果不一定理想，企业决策层也
未必能够形成共识而采纳之。这是具有普遍性的
问题。
◇ 为此，我们建议在企管处、认证办、信

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综合管理部门的组织建设
◇ 综合管理部作为裕华的 “不管部” ，将成为裕
华全部综合管理的“核心”部门，成为企业的“总参谋
部”。届时，将真正赋予它握有“尚方宝剑”的“钦差大
臣”权力。
为了平稳过渡和尽快发挥综合管理的效能，我
们建议将综合计划等一些带有综合性的专业工作，交由原
主责部门-计划处负责，适当拓展、摸索就位。同理，质
量检验与试验室的归属，也原则不动，仅将终端检验职能
也划归技术处统一管理。
这样做，从目前而言，可能是一个较好的、且
有很强操作性的改良方案。待今后时机成熟，再逐步对企
业的综合管理体系进行科学改造。届时，质管办将同时具
备质量管理、专职检验、理化试验三项基本职能。

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综合部门的组织机构及主要职能方案

综合管理部
企业管理处
信
息
中
心

IT
中
心

综
合
统
计

规
划
平
衡

质量管理办

研
究
诊
断

督
察
协
调

体
系
内
审

质
量
管
理

质
量
监
察

经营问题
信息管理
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对综合部门的人员素质要求
◇ 综合部门人员，既不能是清一色只懂经济的人，
也不能是清一色只懂技术的人，要二者兼顾考虑、优化组
合。
◇ 对于综合分析、协调控制层人员，要求其：管理
思路清楚；头脑机敏、不僵化、有创造性思维，善于接受
科学的新思想、新思维、新方法；有较强的组织、指挥、
协调能力；干工作既要能“浮”得起来、高瞻远瞩，又要
能“沉”得下去、善于抓“点”实干，有一股“钉子”精
神；既要能听得进不同意见，又要有自己的主见、不随波
逐流；公正、无私、大度、为人坦诚。
◇ 而对于一般职能层人员，则主要应踏实、肯干；
具有一丝不苟的严细作风；有分析归纳能力；有主动精神。
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综合管理的权力特点
◇ 赋予综合管理部门这些必备职能，根本目的是为
了提高企业的整体协调能力，以谋求企业的最佳效益。其
权力虽大，但并不包揽企业管理的一切内容，而是侧重在
总体上协助厂长运筹帷幄、抓住重点；其地位虽在各专业
管理部门之上，但它并不越俎代庖，而主要是为了能控制
各专业管理优化的“度”、着眼于影响企业总体效益的主
要矛盾的解决，为谋求企业整体的相对最优，而去“弹”
好“钢琴”。
◇ 从这个意义上我们可以认为：综合管理是致力于
全面提高企业经济效益的一种重点管理、难点管理，是一
种促使企业总体不断优化的动态管理。综合管理部门是厂
长搞好科学决策，有效地指挥、协调、控制企业各部门工
作的不可或缺的得力助手和参谋部。

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综合管理业务建设概论
◇

大策无形、模式不定

◇

相同的课题、不同的服务

◇ 综合管理不是为“管理”而管理，首
要的是“经营”，必须站在总经理的角度去兼顾
各方的利益实现，最终达到“多赢”
◇ 个人的作用是非常重要的！但综合管理
强调的是部门职能及作用的发挥，而非单纯个人
行为 ◇ 综合管理的强化，更多的是思路的培养。
重点职能是:目标的平衡 & 问题的发现及解决；
着眼点是:对客户的保证和满足 & 对市场的快速
反应。

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思路举例
◇ 从令人头疼的裕华产品质量波动入手，
思考波动的异常和控制的可能性，判定技术、
制造的保证能力；及对策思路（怀疑cp/分级/
检查标准的完善和职能的落实）
◇ 从对客户的承诺入手，查裕华规范中
的重要岗位职能的执行和落实
◇ 从客户满意度入手，调查裕华问题产
生的真正原因，思考有无职能部门能力不足或
“滥用职权”的现象
◇ 围绕着如何打破怪圈去做-要敢于碰
“硬”

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如何打破裕华的怪圈？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

营销到位吗？
什么样算“滞销”？
销售部门

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

波动的实质/0.3%质疑

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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解决质量波动问题的另一对策思路
◇ 据了解：处于波动中的产品，据说全部达到GB，
但就是“客户不满意”时有发生！
对此，我们可否变换一个角度思考：由于
裕华产品的总体质量水平较高，波动的结果使得客户对
裕华不同供货批次的产品质量的评价感觉反差太大。在
裕华暂时（甚至可能相当长一段时期）无法根本克服波
动问题的时候，我们建议：是否可以试行一下：对所有
产品进一步实行企业标准的分级划类：如再将产品分为
“企业一级”、“企业二级”、“企业三级”，甚至更
多级别，并实行“优质优价”。与此同时，我们向客户
销售时，严格、准确记录曾经供货的档次，作为客户关
系管理的一项内容。这样，必将减少质量波动感，提高
客户满意度。

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法治化是必经之路
作坊式生产

机械化生产

新经济时代

经 验 管 理

制 度 管 理

文 化 管 理

人

治

法

进行科学的 企业文化管理
是使企业达到“无为而治”
境地的有效手段！
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治

无 为 而 治

+网络化才可能实现组织
机构的 真正扁平化 ！
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综合管理的指标体系
◇ 进行综合管理，要抓“龙头”指标 ── 总资产报
酬率。
能把企业方方面面的主要工作串起来、能把各主要
经济、技术指标有机联系在一起的指标方可称为“龙头”
指标。按这个标准衡量，企业综合经济效益的“龙头”指
标应当是总资产报酬率。
总资产报酬率 ＝ （ 净利润 ＋ 利息费用 ） ／ 资产总
额（净）

◇ 其他指标：
除“龙头”指标外，综合管理应当关注的指标还有
一些非常重要的指标，如资本保值增值率（是股东们最关心的
指标之一）等，但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中
与“龙头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳

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综合管理的指标体系
◇ 其他指标（续）：
但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中与“龙
头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳在一起
共同构成综合管理的指标体系。
①
②
③
④
⑤

资本保值增值率
工资利润率
销售收入费用率
流动资产周转率
销售利润率

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⑥
⑦
⑧
⑨
⑩

实现利润及占公司总额百分比
销售收入及占公司总额百分比
重大安全事故否决指标
重大质量事故否决指标
龙头指标 + 综合评价

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利润的缺陷
1. 利润是根据一定的会计假设，以权责发生制为核算原则
进行的，因此企业在一定时期内获得的利润，并不代表
企业真正具有现金支付的能力
2. 会计准则具有可伸缩性，企业可在计提折旧、短期投资
跌价准备、坏帐准备、存货跌价损失、长期投资减值准
备等会计政策在制度规定的范围内“自由”选择，企业
在利润管理方面各不相同，因而采取不同的利润管理策
略，选择不同的会计政策

3. 某些情况下，利润表上反映的利润很可观，但企业因没
有现金流入或现金流入较少而在财务上困难重重，即使
利润再高也无法改善企业的财务状况
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现金流量的重要性
通过它可以真实说明和反映企业的盈利
能力、偿债能力、资产的流动性及财务灵活性等。
◇

可以规避因企业利润管理策略及选用不
同会计做账方式，而造成的信息失真。
◇

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现金和现金流量表
◇ 现金流量表中的现金是指库存现金、可以随
时用于支付的存款、现金等价物。其流入或流出，
主要来源于企业的日常经营活动、筹资活动、投资
活动。 现金流量分析重点从这三方面进行。
经营活动的现金流量

现金流量表

投资活动的现金流量
筹资活动的现金流量

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流入

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流出

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现金流量表的构成
经营活动的现金流量：
• 购销商品

筹资活动的现金流量：
• 吸收投资

• 提供和接受劳务

• 发行股票

• 经营性租赁

• 分配利润

• 交纳税款

• 发行债券

• 支付劳动报酬

• 向银行贷款

• 支付经营费用

• 偿还债务

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现金流量表的构成
投资活动的现金流量：
• 购建和外置固定资产
• 购建和外置无形资产
• 取得和收回股权与债权投资

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1、现金净流量结构分析

现金流量结构 =

经营( /投资 /筹资)现金的净流量
企业现金净流量总额

在现金净流量结构中，处于正常经营活
动期间的企业经营活动所获得现金流量占企业现金
净流量的比重较大为好。
◇

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2、现金支付能力分析
企业现金流入-债权性现金流入
现金支付能力 =

经营现金流出+偿还债务本息付现+现
金股利付现+资本支出

它是综合企业的支付项目在剔除债权性
现金流入的情况下，分析企业经营活动、投资活
动等运用资金产生现金流量的能力以及付现的承
受能力。
◇

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3、盈利现金比率分析
经营活动产生的现金流量净值
盈利现金比率 =

净利润

该指标反映了公司净利润之间的比率关
系，即净利润中有多少来自经营活动现金流量作
为保障。一般情况下，该比率越高，表示公司净
利润所受到的现金保障程度越高，从而利润的质
量就越高。
◇

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4、主营收入含金量分析

主营收入含金量 =

销售商品、提供劳务收到的现金
主营业务收入

该指标反映了企业在收付实现制下当
期主营业务收入的资金回笼情况。正常情况下，
主营收入含金量越高，意味着企业的货款回收
越快，流动资金的使用效率越高。
◇

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5、现金流量比率分析
经营活动现金流量
现金流量比率 =

流动负债

该指标用来衡量企业经营活动所产
生的现金流量可以抵偿流动负债的程度。
◇

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量本利分析基础知识（1）
量本利分析基础知识：
◇ 该法将所有的成本费用分为固定成本和变动成本两
大部分；而对于具有半固半变性质的费用（有的称之为
“混合成本”），则通过一定的方法（如：用“结算科目
法”处理准固定费用和准变动费用，如水电费、修理费、
广告宣传费、交际费、节日加班人工费等；用“高低点法”
对历史资料进行变动费率的推算，如设备维修费等；用
“总费用法”对两个时期的销售额和总成本，剔除变动因
素后，用其增量之比计算出变动费用率及个期变动费总额；
用“回归分析法”对一定时期的历史数据，计算出有代表
性的产量和成本的回归直线，再计算混合成本中的固定、
变动成本）将其分解为可用于量本利分析的固定及变动成
本。
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量本利分析基础知识（2）
◇

固定成本：指在一定时期、一定数量范围内，生产数量的变化
基本不影响其总额的成本。（但如果超过一定时期和一定数量，固定成本
仍然要发生变动。）此外，分摊到每一单位产品上的固定成本则随产
量的变化而有所不同（参见下左图示）
◇ 变动成本：成本总额随着业务量的增减而成正比例变化的成本。
例如原材料、计件工资等。 （参见下右图示）

费
用

费
用
固定成本总额
单位产品固
定成本
产/销量
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产/销量
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量本利分析基础知识（3）
◇ 量本利分析可以计算在一定固定成本、变动成本条件下，
各种售价水平所决定的盈亏平衡点（销售额/销售量）
◇ 可以计算固定成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
◇ 可以计算变动成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
费
用

销售收入曲线2

销售收入曲线1

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1
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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（4）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（5）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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经营安全性评价分析
◇ 在对企业的盈亏平衡点分析计算后，还应当通过对经营安
全率的计算，对企业经营的安全性进行评价。
◇
衡点销售额
经营安全率 =
━━━━━━━━━━━━━━━×100%
销售总额
序

计 算 值

经营安全性评价

1

10 % 以下

很 差

2

10 – 15 %

较 差

3

15 – 20 %

一 般

4

25 – 40 %

高

5

40 % 以上

很 高

◇ 评价标准：

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销售总额 － 盈亏平

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量本利分析在经营决策中的应用
“量本利分析”又称为“盈亏平衡点分析”，
有时又简称为“盈亏分析”，在企业短期经营决策中
有着广泛的应用。

短期决策的基本原则
凡是能够提供最高利润的 方案就是最好
的方案，如果产品的固定成本相对稳定，那
么利润的多少取决于边际贡献的大小。
因此边际贡献最大的方案就应当是最佳
方案。
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盈亏分析在经营决策中的应用（1）
例一：增加生产只能选一时，投产哪个产品？
序

分 析 项

目

甲 产 品

乙 产 品

1

可能生产的数量

400

3000

2

销售单价（元）

20.00

2.50

3

单位变动成本

16.00

1.90

4

固定费用

1200.00

方案1： （同甲）
方案2：需增加 300元

5

单位边际贡献额

20.00-16.00=4.00

2.50-1.90=0.60

6

边际贡献总额

4.00*400=1600.00

0.60*3000=1800.00

7

综合效益（方案1）

1600-1200=400.00

1800-1200=600.00

8

综合效益（方案2）

1600-1200=400.00

1800-1500=300.00

方案2 选甲

方案1 选乙

9

结

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论
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盈亏分析在经营决策中的应用（2a）
例二：某种产品是自制，还是外协生产？
━━ 当企业有生产能力时：
序

分 析 项

目

自制

外协生产

1

所需的数量

500

500

2

成本（元）

22

20（单价）

3

单位变动成本（元）

15

20

4

变动总成本（元）

15*500=7500

20*500=10000

5

结

论

应选择自制

实际上，只要自制的变动成本小于外协时，选择自制合算

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盈亏分析在经营决策中的应用（2b）
━━ 若企业生产能力不够： （例：还需增加2000元固定资产）
新增的固定成本
新增固定成本
=
=
临界点产量
外购单价-自制单位变动成本

2000
20-15

= 400（件）

费用

外购范围

自制范围

30000
20000
10000
数量

2000
0

100

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200
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300

400

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500

600

700

800

900
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盈亏分析在经营决策中的应用（3）
例三：亏损产品是否继续生产？
序

分 析 项

目

甲产品

乙产品

丙产品

合计

1

销售收入①

12000

14000

15000

41000

2

变动成本②

6000

8000

11500

25500

3

边际贡献③=①-②

6000

6000

3500

15500

4

固定成本④

3000

3500

4000

10500

5

利润⑤=③-④

3000

2500

-500

5000

假设：丙停产后，固资无法转产其他盈利产品
7

边际贡献③

6000

6000

8

固定成本⑥

3000+2000

3500+2000

=5000

=5500

9

利润⑦=③-⑥

1000

500

10

结 论

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（*若能，则应转产）
/

12000

/

10500

/

1500

只要该产品的变动成本低于售价就应该生产
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盈亏分析在经营决策中的应用（4）
例四：产品如何组合才能使企业效益最大？
◇ 作为生产多品种的企业，高利产品不可能无限度
地生产，因此，结构的优化和品种的搭配，关系到效益的
相对最优！
◇ 决策原则就是在现有条件下尽可能获取最大利润。
即在满足市场需求前提下，尽量生产单位边际贡献高的产
品。
◇ 优化产品结构，需要建立线性规划方程组解决。
而根据品种及约束的复杂程度，大致可分为二类：①两品
种简单约束条件下的优化 ②多品种多种约束条件下的优化。
◇ 对于第①类，可以通过简单的手工计算优化解答；
而对于第②类，则通常需要借助计算机、利用线性规划的
数学方法解决。

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盈亏分析在经营决策中的应用（4a）
例四：产品（两品种多约束）如何组合才能使企业效益最大？
数据见下表。设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

序

分 析 项

目

A产品

B产品

1

单位售价（元）

90

30

2

单位变动成本（元）

70

18

3

单位边际贡献（元）

20

12

4

生产单位产品所需工时

5

产能-约束1 ：甲：1.8 万小时 / 乙：3 万 小时

甲车间（小时）

8

2

乙车间（小时）

4

6

市场需要的数量

约束2a ： 2000

约束2b ： 5000

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盈亏分析在经营决策中的应用（4b）
◇

首先，设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

◇ 其次，建立线性规划方程组：
目标函数方程： Z max = 20x + 12y
根据各种约束条件，建立约束条件方程组：

｛

8x+2y ≤18000
4x+6y ≤30000

◇

计算求解：

x ≤ 2000
y ≤ 5000

｛

（甲车间能力工时约束）
（乙车间能力工时约束）
（A 产品需求约束）
（B 产品需求约束）

x ≤1200 （件）
y ≤4200 （件）

Z max = 20x + 12y = 7.44 万元
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盈亏分析在经营决策中的应用（4c）
y
9000

图 解 法

(0,9000)

8x+2y≤18000
4x+6y ≤30000

｛

1

8000

7000

5000

2

分别令x=0,求y; 再令y=0,求x
共求出四个端点，交点座标即为所求

图解法

6000

1

（0,5000）

4200

(1200,4200)

Z max = 20x + 12y

4000
3000

2

2000
1000
0

1200

(2250,0)

（7500,0）

1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 10000
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x
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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？
客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？

√

客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

√

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

√

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
需新购设备50000元
可用10年，无残值
预计售价 30 元

例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

30000

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

利润

2000

(900,27000)

20000

10000
6300

6300

预计售价
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1186

23
30

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400

800

1200

销售量(件)

1600
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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

√

2000 元

(900,27000)

B：盈利 ！

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

盈亏点销量=6300 /（30-23）
≥ 900（件）
预测量在900件以上即可投产！

利润
30000

A：保本 ！

20000

√

预期利润销量=（6300+2000）
/（30-23）≥ 1186（件）
预测量在1186件以上即可投产！

10000
6300

6300

预计售价
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30元
TEL：62178024

1186

23
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400

800

1200
保本量
(900件)

销售量(件)

1600
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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年-无残值 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备
25000×70%=17500

固定成本（元）

25000
15500

单位变动成本（元/件）

25000÷1000=25

17500 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50-25=25

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620

17875 ÷32.5=550

变动成本（元）

可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

32.5 ×1000-17875=14625

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

15500+2375=17875

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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备

变动成本（元）

2.5 =1.0材+1.5人 万

2.5万（1-0.3）=1.75万

固定成本（元）

1.55 =0.55折+1.0它 万

1.55万元+2375=17875

单位变动成本（元/件） 2.5万元÷1000件=25 元

1.75万元 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50元-25元=25元

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620件

17875 ÷32.5=550件

年可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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32.5 ×1000-17875=14625

增
利
！

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企业宏观外部环境分析因素
◇ 政局稳定程度

政治 - 法律因素

◇ 产业政策
◇ 税收政策

◇ 政府补贴、限制等特殊政策

产 业 环 境
技术因素
◇

企 业

经济因素
◇ 宏观经济发展速度（GNP增长率）

重大发明、创新

◇ 新技术

◇ 利率

◇ 新工艺

◇ 失业率

◇ 新材料

◇ 消费者收入水平

社会 - 人文因素

◇ 价格指数（通胀率）
◇ 关税种类和水平

◇ 社会文化

◇ 国际贸易制服方式

◇ 习俗

◇ 贸易壁垒

◇ 社会道德观念
◇ 公众价值观
◇ 职工工作态度、敬业精神
◇ 人口统计特征
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企业微观外部环境分析因素
━━ 产 业 环 境 因 素

◇ 采用不同战略的集团数

产业内部结构分析

◇ 同一战略集团内企业数
◇ 产业竞争的方向和实质
◇ 决定战略集团竞争数量的因素

企 业

企业成功要素分析

产业竞争性分析

◇

◇ 行业内竞争格局

◇

◇ 产品供求关系

◇

◇ 资源紧张程度

◇

竞争对手分析

◇ 与其它行业的关系

◇ 战略目标分析
◇ 战术策略分析
◇ 竞争能力分析

◇ 判断正误分析

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产业竞争性分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（一）

产业竞争性分析

行业内企业竞争格局

现 有 竞 争 者
潜 在 进 入 者

供求关系（产品）
替 代 产 品
资 源 提 供 者
资源供求关系
产 品 购 买 者

与其他行业的关系

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产业内部结构分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（二）

产业内部结构分析

采用不同战略的集团数量

同一战略集团内的企业数量
对同一目标客户的争夺程度
产业竞争的方向和实质 （重要目的）
集团数量及其相对规模
决定产业战略集团之间竞争度的因素
集团间产品的差异化程度
各集团之间的战略差异

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竞争对手分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（三）
竞争对手分析

战略目标分析

核心竞争能力及弱点

战术策略分析

增长能力、永续经营能力

竞争能力分析

判定正误分析

快速反击能力

新产品储备量

适应变化的能力

固定资产能力

持久力

营运资金能力

对自身判断的客观性
对产业及他人的判断正误

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行业内企业成功要素分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（四）

行业内企业成功要素分析

1、

……
……

2、

……
……

3、
……

4、

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企业内部条件分析的部分内容
从企业内部的各个方面判断企业实力对战略的保障度：
◇
◇

企业组织管理水平对实现战略目标的保证能力
企业人力资源满足企业运营及进一步发展的能

◇
◇
◇
◇
应速度
◇
◇

企业财力满足企业运营及进一步扩张的能力
企业资源供应对生产的保障能力
企业研发能力
企业的生产能力，及对市场变化的适应性和反

力

企业营销能力
企业信息搜集、处理、应用能力

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裕华与竞争对手差距定量调查分析
效
益

市场
反应

服
务

质
量

价格
优势

成本
优势

品种
线

规
模

品
牌

设
备

管理
水平

机构
精干

融资
能力

安庆
无锡一棉
无锡二棉
德棉
魏桥
淄博二棉
东营

裕华
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企业现状综合分析
目的：SWOT 分析、
寻找生存夹缝

企业现状综合分析内容

A
B

企业现行战略评价
企业输出效果分析

C

企业外部环境分析

D

企业内部条件分析

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内
部
条
件

外
部
环
境

优

势

S：优势
（Strong)
机

遇

O：机会
（ Opportunity)

劣

势

W：劣势
（ Weak)
威

胁

T：威胁
（ Theat)

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附表：直接支持主价值流的岗位
研发

采购

原材料
仓储

市场部

市场部

市场部

生产部

产品研发中心

营销处

营销处

产品开发员5

原料采购员4

原棉化纤
仓库保管员3

成品
仓储

销售

售后
服务

生产部

市场部

市场部

市场部

生产车间

技术处

营销处

营销处

客户服务中心

车间劳资员6

工艺管理员3

成品
仓库保管员9

渠道发展
经理1

主任1

车间计划员6

配棉管理员1

产

生

公关员1
产品销售员9

物资供应处

车间轮班长42

操作管理员2

车间工段长24

皮辊木管
管理员1

销售计划员2

物资采购员7

操作指导工40

生产部

生产部

市场部

技术处

物资供应处

设备管理处

调度中心

计划处

财务处

工艺管理员3

物资管理员1

设备管理员9

生产调度员4

纱计划员1

成本核算员2

配棉管理员1

仓库保管员8

计量管理员1

人力资源部

综合管理部

薪酬管理员3

绩效考核员1

布计划员1
岗位调配员1

培训主管1

信息中心

综合统计员

环境分析员

企管处

企业管理专员

IT技术员

质管办

质量管理员

内审员4

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TEL：62178024

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综合统计员2

网络管理员

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Slide 130

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

企业名称：

山东潍坊裕华纺织集团有限责任公司

强 化 综 合 管 理
提 高 企 业

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引子1- 裕华存在着怪圈吗？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

销售部门

营销到位吗？

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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引子2- 电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒
谁承担应负的
经济责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不了了之？

扯皮怪圈

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？？？

原棉问题 / 其他
<0.3% ？

？

企
业
承
担
损
失
！

分 析

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

拒绝 / 适当补偿
TEL：62178024

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引子2-

电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒

？

谁承担应负的
经济责任责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不是不想管！
不了了之？
技术制约？
体制制约？
扯皮怪圈
？？？
能力制约？
责任心？
原棉问题 / 其他
……
<0.3% ？

70% 以上属于
管理问题！
分 析

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

企
业
承
担
损
失
！

拒绝 / 适当补偿
TEL：62178024

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引子3- “该你们管吗”？

有人问：“那些事该你们管吗？”
质监处人员/气流纺质量问题/工序能力保证/电清
引发的报酬问题/防暑降温问题/销售问题/

→ 客户满意/市场反应速度/ 如何
解决问题-思路/思维方式-逆向、换位、成功要素、
症结点/

━ 不管部 能否名实相符 ？！
巨大的压力：裕华要效果！
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我们不能袖手旁观！
裕华面临着一个严重威胁生存的棘手
问题：质量波动问题。
但据观察，我们认为：目前裕华自身
要想较好解决，确实有相当难度。
在这种情况下，我们不能无视这个问
题，否则，综合部门的作用及其使命将难以体
现。我们的介入，就是为了做一个范例，提供
一种思路：如何抓住企业的主要问题，给予突
破解决。希望对裕华能够有所启迪和帮助。
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一、综合管理概述
本模式旨在解决以国有资本为
主体的大中型企业如何完善内部经营管理、
改进整体协调能力、提高企业经济效益的
问题。
该模式 ━━ 我们称之为
“强化综合管理，提高企业效益” 的模
式。
该模式从构思、提出到逐步深
化，已 经有近二十年的企业管理实践，

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综合管理及由来
◇ 企业的 “综合管理” 是相对于

“专业管理” 而言的一种管理。
“综合管理” 的提法，是在企业
被推向市场以后逐渐时兴起来的。
◇

“综合管理”是针对以直线职能
制为主要组织结构形式的企业，以解决通常所
存在的决策迟缓、效率低下、扯皮推诿严重、
高层决策人易于陷入日常事务之中等问题为主
要使命的一项特殊的“专业管理”。
◇

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市场经济大潮中的国资企业表现

在市场经济的大潮中

扬帆远航、乘风破浪
相当多的企业

大中型

国 资 为主 企 业
的 不 同 表 现

跌跌撞撞、不大适应
不幸牺牲、折戟沉沙

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原因的质疑与反思
“船大难掉头”？

同 样 的
市场经济环境

“人种差异”？
病 ？！
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原因的质疑与反思
同样的 市场经济环境

外部宏观条件确实是
影响企业经营绩效的十分
重要的原因

外部宏观条件
起 决定性 作用？
因此，我们必须时刻
关注着行业动态！
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但当外部宏观条件成
为决定性的因素时，影
响必然要波及到整个
行业乃至全社会！
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原因的质疑与反思

同样严峻的 宏观条件

为什么：有的企业
束手无策、应对不力？

为什么：有的企业
处乱不惊、化险为夷？
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微观企业自身的
经营管理水平
是 决定性 因素！

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几个耐人寻味的真实例子（1）
◇ 销售竞争十分激烈的某产品，业务员遇
到一个机遇：需方提出希望以每吨 2.1 万元的
价格月供40吨，由于企业规定的下限价格为 2.2
万元，业务员只能请示厂里决策。首先，经销处
长说：“做不了主，得请财务处核算。”财务处
答复的结果是：“不能低于 2.2 万元，否则赔
本！”交易洽谈只能终止。 事后，主管销售的
副总经理电传指示：“2.1万元可以成交！”但
时间已经过了三天。此时，该产品的价格已经跌
落到 1.85 万元。
结果，一个可能的销售机会失去了。

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几个耐人寻味的真实例子（2）
裕华气流纺的产品质量问题：
◇ 5.16-5.23期间生产的17.3吨的气流纺
纱因客户反映的质量问题而搁置压库。其实自
今年3-4月以来，客户就以“强力低”、“竹节、
棉结”等问题频繁进行质量反馈。但始终未能
解决。
◇ 经查：多数人员倾向于：配棉和工艺
排风是其中的两大主要问题。
◇ 但关于各头工艺排杂负压的最低要求，
却未查到标准工艺技术参数规定及经验值。
据悉：问题仍然谁也没说清，只能不了了之。
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几个耐人寻味的真实例子（3）
◇ 质监处的缺员问题迟迟未得解决说明了什么？
◇ 裕华在处理过程控制与终端检验的职能和人员分家时，不慎
导致质检处的职能人员缺位，正常的职能履行和工作秩序受到冲击
和影响。
◇ 问题5月份已经 暴露，内审已经作为 “严重不合格”项责令
整改，但时至6月19日仍未予以解决。

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几个耐人寻味的真实例子（4）
◇ 2001.06.30 晚培训结束后毕总将有关
人员留下召开了一个紧急会议：布置对有关车
间工人的防暑降温工作落实问题。
北京地区的正常防暑降温日期，一般
为每年的6.15-9.15，通常6月初就会全部准备
就绪。但不知裕华为什么到了6.30竟然还未落
实？！而且还要让总经理亲自发现和布置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？到底是哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？

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几个耐人寻味的真实例子（5）
◇ 北京××总厂得知美国市场急需
一批吊扇，该厂完全具备生产这种吊扇的
技术能力和生产能力。本来，这是一笔很
好的买卖，合同也已经签订，全厂上下一
通忙活。
但后来却仅仅因为延误交货期，
错过了美国市场上市的最佳时机，外商不
要了，而国内吊扇市场当时又不景气。结
果，产品全部砸在自己手中。
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几个耐人寻味的真实例子（6）
◇ ××厂的技改项目 ── 两条三联冲床流水
线按期完工并圆满通过了验收，技改奖金也早已发至
有关人员手中。但时过两年，这两条流水线仍然只是
静卧在该厂的××分厂摆样子，根本没有投入正常生
产。
本来，这项改造既能提高工作效率和冲
片质量，又可大大减轻工人的劳动强度，同时有效提
高了操作安全性。但一举三得的好事为什么竟会遭此
冷遇呢？
原来，只是因为没有备份模具！而备份
模具的生产在该厂已经扯了两年的皮也未能协调解决
好。结果，两条几十万元的流水线就这样白白“趴”
了两年多的时间。

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几个耐人寻味的真实例子（7）
◇ 某管理水平被公认为比较高的一全国著
名的大型企业，对某Ｂ型产品进行了设计改进，
致使单台成本大幅度增加（＋４１％）。
然而问题严重的是：设计改动造成单
台成本大幅度增加，不仅售价没有相应调整，而
且上至主管领导，下至主要职能部门均不知道，
最后还是被总经理亲自发现并责令追查。
结果，当年销售７５台，使企业损失
２１７万元、第二年销售了２０５台，净损失６
００万元。
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“板 子” 该 打 谁 ？（1）

几 点 疑 问：对于产品销售机会的丧失
◇ 经销处长有无一定幅度的定价决策权？
他若无法拍板决策，首先应当请示谁？
◇ 涉及销售的重要信息，传递、审批程序
究竟是什么？有无时限要求？
◇ 企业的价格决策程序是什么？财务处的
成本核算依据什么方法？是否能够适应企业的
经营决策需要？谁来审核、把关？
◇ 经销业务人员的定价权限有多大？
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“板 子” 该 打 谁 ？（2）
◇ 气流纺的产品质量问题说明了什么？
◇ 自今年3-4月以来，客户就以“强力低”、
“竹节、棉结”等问题频繁进行质量反馈，但始终未能
予以解决。
反应这样慢是否问题？若是，究竟是质保体
系出了问题？还是技术（抑或设备）能力问题？是技术
本身的难度制约问题还是体制、观念、责任心等管理问
题？
◇ 机台工艺排风，各头之间的排杂管负压相差4
倍以上（50/12mm水柱），对产品质量究竟有无影响？
◇ 对工艺排风的风量、风压及各头的排杂管负压
值，从工艺技术标准来讲，应当不应当有明确的最低规
定？若应当有，谁应当必须掌握？标准数据来源于何处，

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“板 子” 该 打 谁 ？（3）
对于质监处缺员问题：
◇ 是否可以允许取消对于纱的终端检验？质
监处对于纱的外观、重量的专职终端抽检有无必要？
◇ 布的抽检率8%有无必要？当专职检验人员
不足时，可否降低到GB（5%）？若允许降低，应当
履行什么样的程序？若不允许，缺员问题如何解决？
◇ 问题没有得到及时解决，谁应当承担主要
责任？认证办的职权有多大，如何能够履行其职责？
◇ 企业各处冗员很多，为何事关裕华对客户
的基本承诺能否兑现的岗位配备人员这么慢、这么
难？
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“板 子” 该 打 谁 ？（4）
◇ 车间工人的防暑降温工作未落实问题，
谁应当承担主要责任？为什么到了6.30竟然还
未落实？！而且还要让总经理亲自发现和布
置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？
到底哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？
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“板 子” 该 打 谁 ？（5）
◇吊扇生产误了期，第一“板子”打在生产
部门头上，他们申辩道：“是因为××材料未能
按时进货。”。
第二“板子”打在供应部门头上，他
们则说：“这种材料在市场上十分紧俏，我们能
买到就很不错了！ 再说，年初时有货，我们想
先储备一点儿，可财务老说没钱，一直不让……”
下一“板子”要打到财务部门头上，
看来是枉然的：“咱们厂已经占用了那么多资金，
回款又不畅，你让我们上哪儿再去变钱？！”
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“板 子” 该 打 谁 ？（6）

◇
三联冲床的备份模具
问题，根本就没有作为问题被总
厂追究！

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“板 子” 该 打 谁 ？（7A）
◇ Ｂ型产品改进设计、成本剧增、
售价却纹丝未动，第一“板子”打在销售
部门身上 ━━ 他们说：“Ｂ型产品一直
就是这个价格，你改进设计、增加了成本，
谁来告诉我们了？！”。
二“板”打到财务部门身上，成
本核算员连连“喊冤叫屈”：“过去咱们
厂才几个品种，现在翻了多少番！就我一
个人搞成本核算，我哪儿还有时间顾得上
去搞分析？！”。

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“板 子” 该 打 谁 ？（7B）
◇ 再问成本计划员，则说：“技术
部门改进Ｂ型产品设计，没有通知过我
们”。查技术部门图纸发放范围表，电器
零件汇总表的发放对象中确实没有财务部
门。三“板”又打到技术部门头上，他们
则说：“整顿图纸发放范围时，财务部门
有人在场，并未提出过异议！再说，Ｂ型
产品改进设计，是厂领导拍的板、下的指
令，我们就把技术关，至于成本问题，我
们可没法管！”

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各有各的“理”，就是企业没有理！
技术部门

制造部门

配棉不好

质量不好

究竟有多少问题源自配棉？
其他工艺管理与控制有无问题？

供应部门

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问题分类/比重/？

资金配置有无问题？

原料供应问题

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销售部门

产
品
滞
销

流动资金不足
财务部门

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无可奈何花落去！

… …
重“板子”显然是谁也挨不

上了！
这个结局，大凡在以国有
资本为主体的企业中呆过一段时间
的人，可能早就料到了。对此，恐
怕谁都不满意，但谁都又感到奈何
不得 ── 想不出有什么好办法来
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三、原 因 浅 析 概 述
◇ 前述问题表明：我们企业目前普遍实行的管理
模式和管理方法肯定存在着重大缺陷。这种缺陷大体可
分为两类：
◇ 一种是设计上的缺陷，属先天性的缺陷，它受
到体制、管理理论和管理实践的制约。企业被推向市场
后，其体制、管理模式和方法滞后这种变化，主要即属
于此。
◇ 另一种则属于执行性的缺陷，是执行不到位、或
执行走样儿造成的。它由运行机制、人员素质问题、监
控考核不力、审计监督方法不当 等所导致。

◇ 企业由于这些缺陷的存在，致使企业对外部环境
的适应性下降、整体协调能力恶化、经济效益不理想。
下面试作分解剖析。

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运行管理机制存在问题
正象绝对健康的人几乎不存在
一样，绝对没有问题的企业也是几乎不存
在的，差别只在于问题有大有小。
其实，企业有了问题并不可怕，
关键在于企业的内部是否具有一种能不断
发现问题，进而解决问题的自我完善的运
行管理机制。该种机制若用流程图示意，
则是下面的一种循环：
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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什 么 是 “问 题” ？

标 准

－

现 状

企

=

问 题
业

◇ “标准”：为确保任务的完成和工作质量的达标而提出的基本要求或规范。

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什 么 是 “标 准” ？
◇ 标准：是一种要求或规范。是对
技术、工艺、工作、任务及涉及到的人机
料法环等诸要素应当达到的水平的描述与
规定。
例如，涉及质量管理的部分标准有：
技术质量
客户期望值
检验标准

特殊标准
质量责任
奖罚标准

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质量问题
分类标准

设备工模
计量保证标准

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机制正常运行所需基本条件
◇ 第一、管理信息渠道必须畅通。
◇ 第二、要形成一个内部相互监督的
合理闭环
◇ 第三、要形成一种有形/无形的强制
性压力，使得责任有人负、事事有人管
◇ 第四、关键部门的人员要有足够的
解决问题的能力素质
◇ 第五、要有一套科学的管理方法作
指导
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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第一、管理信息渠道不畅。企业发生了
问题，专业职能部门处理不当，导致已经影响
了企业正常的生产经营活动，可是主要决策人
和综合管理部门从正常渠道却往往得不到及时
的信息。
◇ 第二、企业内部推诿、扯皮现象严重，
但无人能管。企业发生问题，尤其是基层发生
问题，常常找不到受理部门和人员；有时，即
使找到了，问题也迟迟得不到解决、责任难落
实。

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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第三、 “老好人”思想严重，很多
人不愿意“告状”，任凭问题“肆虐”。原
因大体有三：一是怕“状”告不下来 ── 白
耽误功夫；二是怕“告状”得罪人 ── 遭
人报复，导致以后“穿小鞋”；三是自己也有
“短”儿，怕“告状”的结果是 ── “搬起
石头砸自己的脚”。

◇ 第四、严格追究违规的，鲜见。企业
现行的管理制度中对企业人员的行为规范大都
有明确规定，但对违规者能及时发现并严格追
究的（只要不是极为严重），却不多见。

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运行机制存在问题的种种表现

◇ 第五、目标制订得不尽合理。以
至于或经营计划总实现不好、问题过多、
解决不了；或计划都能完成、没什么“问
题”，但就是企业效益总难令人满意。
◇ 第六、综合部门普遍不具备“管
理核心”的足够职能和权利。不能对各部
门的工作质量实行及时、有效的监督和考
核。
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宏观环境的变化及对企业的要求
我国宏观经济体制的改革、企业
被推向市场，导致企业必须转到以 提高经
济效益为中心的轨道上来。
而国家给企业“松绑”的结果，
则迫使企业必须直面激烈竞争、满足客户需
求、快速适应市场、自主经营决策、提高经
济效益；自觉地去适应市场需要的变化、不
断优化产品结构、以使产品适销对路、物美
价廉、客户满意、企业具有竞争力。
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“寻找生存夹缝” 首要而紧迫
为此，以产品（市场）决策为核心的
企业发展战略的动态管理就成为了企业经营管理
的现实问题和重点之一。企业必须根据企业自身
的特点（相比于对手的优、劣势）去适应市场、适应竞
争。
这样，企业就必须很好地去掌握外部
环境（包括国家政策、市场需求、竞争对手、供
应商、协作伙伴等）的变化，认真分析它对自身
经营活动的影响。企业的经营决策不仅要考虑
“今天”的生存，更重要的是还必须着眼于“明
天”的发展。这无疑是市场经济对企业提出的新
的管理课题。

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不适应市场经济提出的课题
目前我们的多数企业（包括很多被公
认为相当不错的企业）对此却表现出来五个主要
方面的不适应：
第一，目标确定。不善于通过对
企业内部条件和外部环境的科学分析去合理
建立、修订自身的经营目标，特别是中、长
期的战略目标。
第二，问题诊断。不善于经常自
我诊断影响企业健康发展的主要问题点。
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不适应市场经济提出的课题
第三，短期经营决策。例如价格
决策、品种决策等。
第四，不善于处理由于内部经济
利益关系而导致的某些棘手问题。（例如质
量扯皮问题、虚盈实亏问题、管理基础数据
不实问题、重大项目内部协调不力等问题），
往往无良策应对、迟解决不了。
第五，体制、观念制约。例如产
权与员工身份问题；竞争与危机意识、服务
意识等。

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“不适应”的点滴表现
上述五个主要方面的不适应问题，
综合反映了：目前我国工业企业的管理，普
遍不大适应企业转轨变型需要的现状。
这些不适应，还会有种种表现，
反映在企业经营的大大小小、方方面面。
例如：对某些信息的反应……
又如：产品的价格决策方法……
诸如此类，不一而足……
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谁在分析、利用有用的信息
◇ 《信息快讯》143期（2001.6.16）报道：
8、“…… 今年一季度，我国纺织工业产销率比
去年同期下降 1.81% ，产成品资金比去年同期增加14.72% ，有
的企业成品库存多达两个月……”

◇ 这是一条反映纺织行业一季度水平的
信息
我不知在座的裕华各位，凡能看到信息中
心庄主任摘编的这条信息时，有何想法？我很想知道：
有哪个部门、哪位负责人会“浮想联翩”，会比照裕
华去思索、对比、分析某些问题？
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如何分析、利用有用的信息
◇

面对这条信息，我们应当很自然地想到：
“裕华一季度的产销率究竟是多少？与行业平均水

平±？”
根据我们现成的数据 `00: 97.04%;

`01(1-4月):

88.03%（-9.28%）

“裕华同期的成品库存是多少？与行业平均水平
±？”
根据我们现成的数据 `00: 1406万元;

`01(1-4月):

1886万元(+34.14%)

“裕华的库存是月平均产量的多少倍？”
纱：500吨/1200吨=0.42个月 布：144万米/140万米
=1.03个月

◇
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我们继而又会想到：
“在销售淡季，相当于两个月产量的库存量，究竟

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裕华的价格决策方法颇值得商榷
◇ 裕华的价格决策主要依据财务处的完全成
本核算数据，这种做法在激烈的市场竞争中，能否
用于科学的经营决策，是颇值得商榷的！
◇ 在计划经济环境中，在完全成本的基础上，
利用“成本加成”的方法进行产品销售的定价，是
可以的。但在激烈的竞争中，在多变的因素环境中，
这种方法却极可能会导致经营决策的重大失误。

◇ 边际贡献与量本利分析应是经营决策的重
要依据和方法。价格决策若不考虑规模（产销量）、
固定及变动成本的影响，绝对是存在严重问题的！
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量本利相关因素图示
盈亏平衡点绝非一成不变！
它将受到多因素影响！
费
用

盈利区

。

盈亏平衡点销收

=

盈亏平衡点

（变动成本曲线）

+
（固定成本总额）

Q2

0

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盈亏平衡点销量

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产/销量

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销售单价变动的影响
售价变动，未
必亏损！

提高售价
如加强研发、改变产品结构；
加强分类、经济供货；特色
服务、争取客户；加强营销、
选准对象…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

。

盈亏平衡点销收1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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变动成本变动的影响
降低单位变动成本
如强化成本核算与
控制、节约降耗；
减少冗员、提高工
效；改变…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2

。

盈亏平衡点销收2

。

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

盈利区1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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固定费用总额变动的影响
降低固定总额
如改制-债砖股-息
变利；剥离不良资
产；剥离非生产性
机构；减员增效…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

。

。

盈利区1

（固定成本总额2）
（固定成本总额1）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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边际贡献与定价决策
◇ 完全成本意义上的“亏本”生意，一定就
不能做吗？首先可以肯定地说：非也！
◇ 边际贡献与量本利分析是经营决策的重要
依据和方法，在企业的短期经营决策中有广泛应用。
◇ 边际贡献的概念：
产品边际贡献

＝

产品销售收入

－

产品变动成本

边际贡献总额

＝

单位边际贡献

×

销 售 量

＝

边际贡献总额

－

固定成本总额

利
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润
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量本利分析与短期经营决策
量本利分析在企业短期经营决策中有广泛的应用：
◇ 选择增产哪一个产品品种？
◇ 决定产品是“自制”还是“外包”？
◇ 决定亏损产品是否继续生产？
◇ 什么样的产品组合效益最好？
◇ 客户要求对不同产品有不同幅度的降价，
降价幅度大的产品定单可否接受？
◇ 某特定新产品是否投产的决策？
◇ 为增产申请购置某生产设备是否可以批准？
具体内容详见第《四、4、（E）》部分
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适度质量与质量控制的有效性
━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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适度质量与质量控制的有效性
◇
处于控制状态的工序，所有产品
质量的结果分布符合正态分布规律。
◇
μ±3σ
“6σ原则”）

（又被称为

其中：μ（平均值） σ（标准差）

可涵盖 99.73% 的范围（确保不良品率低于
0.3%）
若：μ±2σ：涵盖范围 95.5%
μ±1σ：涵盖范围 68.3%
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* 质量控制与管理的基本理论之一。

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对裕华工序质量控制的质疑
◇
如果 裕华的关主工序确实处于控制状
态，则产品不合格品数量不应当>0.27%
。
但根据观察了解，问题数据大约远超
过上述比例。若观察了解属实，则意味着一些
关键工序并未处于有效的控制状态。
我们询问“主要重点工序的能力指
数的实际值究竟能达到多少？”没有获得令人
信服的满意答复。 因此，我们认为：重点工
序的能力指数是否达标，十分令人怀疑，应当
给予审核！
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强化综合管理、解决适应问题

要解决这些问题，实质上
就是要教会企业：如何在日趋激烈的
市场竞争中，对自身实施有效的动态
管理。
这项管理，就其具体内容
而言，属于企业综合管理的基本范畴，
是目前企业通过强化任何其它专项管
理都难以全面胜任的！

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行政领导班子中的管理职能缺位
◇ 现代经营，客观要求应当建立
与完善决策参谋职能、设立“参谋总长”
职位。
（经营如同作战，一定要有强有力的参谋部作支持！）

◇ 班子结构形式多样（“一正多副”、
“一长三师”、“一正多副加三师”等）。但却无人被
明确赋予“辅佐厂长统率全局、运筹帷
幄、搞好技术－经济工作最佳配合与协
调的高级助手和参谋总长的职能”

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行政领导班子中的管理职能缺位

◇ “存在决定意识” ━ 副职分兵
把口，部门立场突出。
即使将正主管某一方面专业
工作的副职同时委以“辅佐统率全局”
的重任，仍然难以“高屋建瓴、运筹帷
幄”。（例如fd-ISO9000的“管代”由主管生产或技术的副
总担任，……）

◇ “都负责”的结果是“都不负
责”！-无主责！
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综合管理职能欠缺（1）
◇ 第一、综合部门普遍未能在制
订企业经营目标方面成为决策者的得力
参谋。其原因主要有：
① 未认识到 “信息”早已成为四大要素
（人、财、物、信息）之一。
② 决策层往往没有认识到应当有专门的人
员经常去对企业内部条件和外部环境的相关内容进行
科学的分析、应当对企业的经营状况进行定期的诊断；
没有认识到信息的获取和处理同样需要资金的支持。
③ 很多人不知道究竟应当如何从事信息工
作。

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综合管理职能欠缺（2）
◇ 第二、综合部门普遍没有把咨
询诊断工作作为自己的主要工作之一。
诊断工作对企业的“保键”和管理的
完善有着重要的作用，是企业“参谋部”重要的
参谋职能之一。其最大的特点是它的逆向思维方
式，即是从管理的输出效果看问题，从管理的环
节找原因，进而提出改善建议和方案。这项工作
就象医生给病人看病，目的明确、重点突出。当
然，它需要“医生” 有丰富的经验、较高的理论
和很高的技巧。
既有认识问题，又有素质问题。

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综合管理职能欠缺（3A）
◇ 第三、综合部门在研究建立企
业内部自我完善的运行机制方面普遍未
能充分发挥有效的作用。
这里既有自身能力和素质问题，又有
它的职能、职责及权限方面的问题。
① 对子系统的发展和优化，掌握不
住适宜的度；而对确定“度”的原则 ── 应是
企业综合经济效益的提高、应是企业整体的相对
最优，则多数人对此尚缺乏足够的认识。
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综合管理职能欠缺（3B）
② 权力权威不足。综合管理部门横
向协调、指挥、控制的权力不够，在企业内部各
部门中尚缺乏必需的权威。
③ 多数综合管理部门人员的素质尚
存在一定问题，事实上难以较好胜任综合平衡的
工作。而不清楚究竟怎样才算、以及怎样才能提
高企业的整体效益，则更是带有普遍性的问题。
④ 职、责、权、利不统一。

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结 论
◇ 因此，我认为正是由于上述种
种原因，才使得吊扇生产眼看就要误期，
甚至主管领导睡不着觉、吃不下饭，亲
临现场也无济于事；才使得三联冲床的
模具能扯上两年的皮也未解决；才使得
Ｂ型产品改进设计后减利高达几百万元，
无人知晓竟能长达一年多 ......

显然，这种状况必须尽快改变！
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完善运行管理机制
◇ 目的：在企业内部建立起能够自我完
善的运行管理机制。
◇ 我们希望通过一套严格的科学管理程
序和手段，首先提高管理的效能，提高企业对
市场的快速反应能力和提高对客户（广义）的
满意度。强调“小道理服从大道理”、“局部
服从全局”。希望通过这样的一个过程，最终
实现裕华的管理从“人治→法治→无为而治”
的转变与升华。
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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企业经营问题判定与对策原则

VE

不
经
济

企

过盈

业

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客户期望

标 准

奋斗目标

标准 － 现状 = 问题

经
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营

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的

实

不足

际

现

差
距
问
题

严格管理
科学考核

技术攻关

状
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对 “标 准” 的 要 求

◇
绝对没有问题的企业不
存在，除非标准过低，那将没有
意义。
◇
标准也不能定得过高，
否则问题满视野，却根本解决不
了。
◇
标准要适度：不能轻易
达到；但“蹦”一“蹦”，能
“够”得着！

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何 谓 “适 度” ？
我们在掌握这个“度”的
时候，应以是否实现了企业整体的相
对最优（即是否取得了预期的、相对
最佳的效益）作为衡量标准适度与否
的原则。
“相对”的提法，除了符
合马克思主义的哲学思想外，更重要
的是局部与整体关系的“系统论”思
想的体现！
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科 学 的 “适 度” 例 子

适度质量
产品分级

━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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一个有效控制过程的构成要素
核心单元 – 分析加工处理
外部信息

控 制 单 元

（应）严格执行、履行职责
指令

执 行 单 元

被

控

内
部
信
息

实际执行情况信息

取 样 反 馈 单 元

对
象

控 制 过 程
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如何实现有效的控制（1）
研究/参谋

经 营 决 策 层

计划/监督

综

考评

成果

所有
部门
之间
相互
制约

合

管

理

部

门

协调/考评

下序 部 门

考评

上序 成果

职能处室

考评

执行 效果

执行部门

考评

职能服务

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动
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如何实现有效的控制（2）
研究/参谋

综

合

管

计划
对
综
合
部
门
的
考
评
依
据

理
考评

1

综合平衡后的目标

分解落实、执行

对
服
务
部
门
满
意
度
打
分

部

对解决问题的满意度打分

门

2

监督/协调

处理结果

受理解决

相关责任部门
生产经营问题信息反馈单

受影响的反馈部门
2

影响部门指令目标实现的外部问题

1

成果

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动

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如何实现有效的控制（3）
该方法的实施，将通过附
件：《裕华生产经营问题信息管理制
度》予以贯彻、执行。
由于裕华已经通过了
ISO9000认证，其中的质量问题信息
反馈管理，是规范之一。因此，我们
建议该方法及实施细节并入质量体系
规范统一考虑修订、提升。（已经提交裕华
认证办）
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六 项

需要强调的几项职能

1、 对决策层要具有参谋职能。此处包含两层意思：
一是被动参谋，二是主动参谋。
2、 统一计划、组织、指挥、协调、控制的职能。
在企业内部，综合部门必须成为具有绝对权威性的“控
制中心”。该职能是保证它能在企业整体效益上切实向
厂长（经理）负责所必需的职能。对于各部门的“例内”
工作，它是依据企业发展战略和中、长期规划，通过年
（季）度综合计划（含工厂方针目标）的形式下达的。
对于“例外”工作事项的协调、处理、指挥，则是以
“总参谋长”签发的、具有“尚方宝剑”权力的临时指
令下达的，企业内各部门和人员都必须无条件执行，局
部服从全局。因此而影响的各有关部门的原定工作，经
综合部门总体审定、权衡后决定是否推迟、或去消、或
修改。

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需要强调的几项职能
3、 研究“治本达标”之“招数”、提高管理效能
的职能。我们的很多管理者已经习惯于“应该如何”、
“应该怎样”等，但恰恰就没有去考虑：如果被管理者
“没有这样做”，你有无可能发现以及怎样去实行有效
的监督！综合部门研究解决企业管理中的问题，不能只
采取简单的“头痛医头、脚痛医脚”的做法。它是一个
出管理“招数”的部门，它所出的“招数”，应是能
“牵一发而动全身”之“招”、应是能治本达标之
“招”，应能使企业不断自我完善。只有有了这样的
“招数”，企业才能大大地提高对自身的有效控制能力。
4、 企业经营目标的编制和动态管理的职能。这主
要是管理的计划和预测职能，关键是怎样制订出符合企
业实际、适应企业发展和外部环境需要的可行目标。
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需要强调的几项职能
5、 内部管理审计监督职能。运用科学的监察、审
计手段，从企业总体的角度出发，对整个生产经营全过
程进行科学监督，是在国家、集体、个人三者间利益关
系日益被重视的今天，客观上必须赋予综合部门的一个
重要职能。这里应当强调：“审计”不只是一般人意识
中的传统的财务审计，还必须加上日常的、不定期的管
理审计，这种管理审计的重点，包括了检查企业重要管
理制度的落实情况和重要的管理基础数字的审核等内容。

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需要强调的几项职能
6、 组织机构的设计、改革和人员定编的职能。企业管理
工作的改进，往往要伴随机构和人员的适当变动和调整。但从
实际情况看，目前纯粹搞人事工作的部门和人员，大多数对于
企业的转轨变型在客观上对管理机构和人员需求的变化，在认
识上往往存在一定的差距（或称为滞后）。而机构、人员若不
能恰当地变化，则势必要影响到企业目标的实现。建议劳动人
事部门只承担按岗位素质要求配置合适人选的职能；而由综合
部门承担组织机构设计、改革和人员的定编职能。这种分工方
面的改变，目的是使组织机构的设置能真正符合企业的任务目
标原则，以切实起到促进企业经济效益不断提高之作用。
〖说明〗 如果在本次咨询中，裕华能够接受我们关于组建人力资源
开发部的改善建议，届时，我们将对“定岗定编”职能的归属，根据实际情
况重新做适当修订、调整。
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综合管理职能汇总概要
◇
◇
◇
◇
◇

综合平衡中心
指挥协调中心
监督考评中心
综合信息中心
研究诊断中心（决策参谋）

◇ 其他：定岗定编、不管部
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综合部门在企业中的位置
总经理/厂长
副总 / 副厂长

三 总 师

综合管理部
调研诊断

信息中心

协调指挥

各 专 业 处 室 / 车 间

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监督考评

决
策
层
对
上
：
参
谋
执
行

对
下
：
指
挥
调
控

职 执
能 行
层 层

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综合部门位置设计说明
◇ 从结构图看，其最主要的特点是在厂级决策层和
专业职能部门、执行机构之间插入了一个综合管理的层
次。它是在计划中心、信息中心、考核奖惩中心、调研
中心的支持下，成为企业的调控中心和厂长（经理）的
高级参谋部。为了充分发挥其应有的作用，无疑应当赋
予其充分的权力。
◇ 从设计立意讲，与目前企业的实际情况相比较，
是在适当弱化分兵把口的厂级副职的某些直线指挥权；
是在适当弱化专业职能部门的某些权限；而与此同时，
则是在强化辅佐厂长决策、指挥的综合管理部门的权力。
◇ 这样做，旨在改善国有资本为主体的大中型企业
对环境的快速应变能力；提高企业的总体经济效益。
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组织建设的指导思想
◇ 因厂而异、因地制宜；讲求实际、注重
效果
◇ 核心的问题是企业的综合管理有没有一
个实实在在的“核心机构”？组织和人员能否落
实？以及它怎样去统率企业的综合性管理？
◇ 重塑企业的综合管理部门，将是一个很
复杂的系统工程。按前述所定职能方案，立即
“动大手术”，效果不一定理想，企业决策层也
未必能够形成共识而采纳之。这是具有普遍性的
问题。
◇ 为此，我们建议在企管处、认证办、信

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综合管理部门的组织建设
◇ 综合管理部作为裕华的 “不管部” ，将成为裕
华全部综合管理的“核心”部门，成为企业的“总参谋
部”。届时，将真正赋予它握有“尚方宝剑”的“钦差大
臣”权力。
为了平稳过渡和尽快发挥综合管理的效能，我
们建议将综合计划等一些带有综合性的专业工作，交由原
主责部门-计划处负责，适当拓展、摸索就位。同理，质
量检验与试验室的归属，也原则不动，仅将终端检验职能
也划归技术处统一管理。
这样做，从目前而言，可能是一个较好的、且
有很强操作性的改良方案。待今后时机成熟，再逐步对企
业的综合管理体系进行科学改造。届时，质管办将同时具
备质量管理、专职检验、理化试验三项基本职能。

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综合部门的组织机构及主要职能方案

综合管理部
企业管理处
信
息
中
心

IT
中
心

综
合
统
计

规
划
平
衡

质量管理办

研
究
诊
断

督
察
协
调

体
系
内
审

质
量
管
理

质
量
监
察

经营问题
信息管理
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对综合部门的人员素质要求
◇ 综合部门人员，既不能是清一色只懂经济的人，
也不能是清一色只懂技术的人，要二者兼顾考虑、优化组
合。
◇ 对于综合分析、协调控制层人员，要求其：管理
思路清楚；头脑机敏、不僵化、有创造性思维，善于接受
科学的新思想、新思维、新方法；有较强的组织、指挥、
协调能力；干工作既要能“浮”得起来、高瞻远瞩，又要
能“沉”得下去、善于抓“点”实干，有一股“钉子”精
神；既要能听得进不同意见，又要有自己的主见、不随波
逐流；公正、无私、大度、为人坦诚。
◇ 而对于一般职能层人员，则主要应踏实、肯干；
具有一丝不苟的严细作风；有分析归纳能力；有主动精神。
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综合管理的权力特点
◇ 赋予综合管理部门这些必备职能，根本目的是为
了提高企业的整体协调能力，以谋求企业的最佳效益。其
权力虽大，但并不包揽企业管理的一切内容，而是侧重在
总体上协助厂长运筹帷幄、抓住重点；其地位虽在各专业
管理部门之上，但它并不越俎代庖，而主要是为了能控制
各专业管理优化的“度”、着眼于影响企业总体效益的主
要矛盾的解决，为谋求企业整体的相对最优，而去“弹”
好“钢琴”。
◇ 从这个意义上我们可以认为：综合管理是致力于
全面提高企业经济效益的一种重点管理、难点管理，是一
种促使企业总体不断优化的动态管理。综合管理部门是厂
长搞好科学决策，有效地指挥、协调、控制企业各部门工
作的不可或缺的得力助手和参谋部。

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综合管理业务建设概论
◇

大策无形、模式不定

◇

相同的课题、不同的服务

◇ 综合管理不是为“管理”而管理，首
要的是“经营”，必须站在总经理的角度去兼顾
各方的利益实现，最终达到“多赢”
◇ 个人的作用是非常重要的！但综合管理
强调的是部门职能及作用的发挥，而非单纯个人
行为 ◇ 综合管理的强化，更多的是思路的培养。
重点职能是:目标的平衡 & 问题的发现及解决；
着眼点是:对客户的保证和满足 & 对市场的快速
反应。

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思路举例
◇ 从令人头疼的裕华产品质量波动入手，
思考波动的异常和控制的可能性，判定技术、
制造的保证能力；及对策思路（怀疑cp/分级/
检查标准的完善和职能的落实）
◇ 从对客户的承诺入手，查裕华规范中
的重要岗位职能的执行和落实
◇ 从客户满意度入手，调查裕华问题产
生的真正原因，思考有无职能部门能力不足或
“滥用职权”的现象
◇ 围绕着如何打破怪圈去做-要敢于碰
“硬”

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如何打破裕华的怪圈？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

营销到位吗？
什么样算“滞销”？
销售部门

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

波动的实质/0.3%质疑

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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解决质量波动问题的另一对策思路
◇ 据了解：处于波动中的产品，据说全部达到GB，
但就是“客户不满意”时有发生！
对此，我们可否变换一个角度思考：由于
裕华产品的总体质量水平较高，波动的结果使得客户对
裕华不同供货批次的产品质量的评价感觉反差太大。在
裕华暂时（甚至可能相当长一段时期）无法根本克服波
动问题的时候，我们建议：是否可以试行一下：对所有
产品进一步实行企业标准的分级划类：如再将产品分为
“企业一级”、“企业二级”、“企业三级”，甚至更
多级别，并实行“优质优价”。与此同时，我们向客户
销售时，严格、准确记录曾经供货的档次，作为客户关
系管理的一项内容。这样，必将减少质量波动感，提高
客户满意度。

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法治化是必经之路
作坊式生产

机械化生产

新经济时代

经 验 管 理

制 度 管 理

文 化 管 理

人

治

法

进行科学的 企业文化管理
是使企业达到“无为而治”
境地的有效手段！
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治

无 为 而 治

+网络化才可能实现组织
机构的 真正扁平化 ！
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综合管理的指标体系
◇ 进行综合管理，要抓“龙头”指标 ── 总资产报
酬率。
能把企业方方面面的主要工作串起来、能把各主要
经济、技术指标有机联系在一起的指标方可称为“龙头”
指标。按这个标准衡量，企业综合经济效益的“龙头”指
标应当是总资产报酬率。
总资产报酬率 ＝ （ 净利润 ＋ 利息费用 ） ／ 资产总
额（净）

◇ 其他指标：
除“龙头”指标外，综合管理应当关注的指标还有
一些非常重要的指标，如资本保值增值率（是股东们最关心的
指标之一）等，但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中
与“龙头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳

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综合管理的指标体系
◇ 其他指标（续）：
但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中与“龙
头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳在一起
共同构成综合管理的指标体系。
①
②
③
④
⑤

资本保值增值率
工资利润率
销售收入费用率
流动资产周转率
销售利润率

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⑥
⑦
⑧
⑨
⑩

实现利润及占公司总额百分比
销售收入及占公司总额百分比
重大安全事故否决指标
重大质量事故否决指标
龙头指标 + 综合评价

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利润的缺陷
1. 利润是根据一定的会计假设，以权责发生制为核算原则
进行的，因此企业在一定时期内获得的利润，并不代表
企业真正具有现金支付的能力
2. 会计准则具有可伸缩性，企业可在计提折旧、短期投资
跌价准备、坏帐准备、存货跌价损失、长期投资减值准
备等会计政策在制度规定的范围内“自由”选择，企业
在利润管理方面各不相同，因而采取不同的利润管理策
略，选择不同的会计政策

3. 某些情况下，利润表上反映的利润很可观，但企业因没
有现金流入或现金流入较少而在财务上困难重重，即使
利润再高也无法改善企业的财务状况
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现金流量的重要性
通过它可以真实说明和反映企业的盈利
能力、偿债能力、资产的流动性及财务灵活性等。
◇

可以规避因企业利润管理策略及选用不
同会计做账方式，而造成的信息失真。
◇

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现金和现金流量表
◇ 现金流量表中的现金是指库存现金、可以随
时用于支付的存款、现金等价物。其流入或流出，
主要来源于企业的日常经营活动、筹资活动、投资
活动。 现金流量分析重点从这三方面进行。
经营活动的现金流量

现金流量表

投资活动的现金流量
筹资活动的现金流量

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流入

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流出

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现金流量表的构成
经营活动的现金流量：
• 购销商品

筹资活动的现金流量：
• 吸收投资

• 提供和接受劳务

• 发行股票

• 经营性租赁

• 分配利润

• 交纳税款

• 发行债券

• 支付劳动报酬

• 向银行贷款

• 支付经营费用

• 偿还债务

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现金流量表的构成
投资活动的现金流量：
• 购建和外置固定资产
• 购建和外置无形资产
• 取得和收回股权与债权投资

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1、现金净流量结构分析

现金流量结构 =

经营( /投资 /筹资)现金的净流量
企业现金净流量总额

在现金净流量结构中，处于正常经营活
动期间的企业经营活动所获得现金流量占企业现金
净流量的比重较大为好。
◇

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2、现金支付能力分析
企业现金流入-债权性现金流入
现金支付能力 =

经营现金流出+偿还债务本息付现+现
金股利付现+资本支出

它是综合企业的支付项目在剔除债权性
现金流入的情况下，分析企业经营活动、投资活
动等运用资金产生现金流量的能力以及付现的承
受能力。
◇

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3、盈利现金比率分析
经营活动产生的现金流量净值
盈利现金比率 =

净利润

该指标反映了公司净利润之间的比率关
系，即净利润中有多少来自经营活动现金流量作
为保障。一般情况下，该比率越高，表示公司净
利润所受到的现金保障程度越高，从而利润的质
量就越高。
◇

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4、主营收入含金量分析

主营收入含金量 =

销售商品、提供劳务收到的现金
主营业务收入

该指标反映了企业在收付实现制下当
期主营业务收入的资金回笼情况。正常情况下，
主营收入含金量越高，意味着企业的货款回收
越快，流动资金的使用效率越高。
◇

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5、现金流量比率分析
经营活动现金流量
现金流量比率 =

流动负债

该指标用来衡量企业经营活动所产
生的现金流量可以抵偿流动负债的程度。
◇

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量本利分析基础知识（1）
量本利分析基础知识：
◇ 该法将所有的成本费用分为固定成本和变动成本两
大部分；而对于具有半固半变性质的费用（有的称之为
“混合成本”），则通过一定的方法（如：用“结算科目
法”处理准固定费用和准变动费用，如水电费、修理费、
广告宣传费、交际费、节日加班人工费等；用“高低点法”
对历史资料进行变动费率的推算，如设备维修费等；用
“总费用法”对两个时期的销售额和总成本，剔除变动因
素后，用其增量之比计算出变动费用率及个期变动费总额；
用“回归分析法”对一定时期的历史数据，计算出有代表
性的产量和成本的回归直线，再计算混合成本中的固定、
变动成本）将其分解为可用于量本利分析的固定及变动成
本。
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量本利分析基础知识（2）
◇

固定成本：指在一定时期、一定数量范围内，生产数量的变化
基本不影响其总额的成本。（但如果超过一定时期和一定数量，固定成本
仍然要发生变动。）此外，分摊到每一单位产品上的固定成本则随产
量的变化而有所不同（参见下左图示）
◇ 变动成本：成本总额随着业务量的增减而成正比例变化的成本。
例如原材料、计件工资等。 （参见下右图示）

费
用

费
用
固定成本总额
单位产品固
定成本
产/销量
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产/销量
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量本利分析基础知识（3）
◇ 量本利分析可以计算在一定固定成本、变动成本条件下，
各种售价水平所决定的盈亏平衡点（销售额/销售量）
◇ 可以计算固定成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
◇ 可以计算变动成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
费
用

销售收入曲线2

销售收入曲线1

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1
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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（4）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（5）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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经营安全性评价分析
◇ 在对企业的盈亏平衡点分析计算后，还应当通过对经营安
全率的计算，对企业经营的安全性进行评价。
◇
衡点销售额
经营安全率 =
━━━━━━━━━━━━━━━×100%
销售总额
序

计 算 值

经营安全性评价

1

10 % 以下

很 差

2

10 – 15 %

较 差

3

15 – 20 %

一 般

4

25 – 40 %

高

5

40 % 以上

很 高

◇ 评价标准：

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销售总额 － 盈亏平

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量本利分析在经营决策中的应用
“量本利分析”又称为“盈亏平衡点分析”，
有时又简称为“盈亏分析”，在企业短期经营决策中
有着广泛的应用。

短期决策的基本原则
凡是能够提供最高利润的 方案就是最好
的方案，如果产品的固定成本相对稳定，那
么利润的多少取决于边际贡献的大小。
因此边际贡献最大的方案就应当是最佳
方案。
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盈亏分析在经营决策中的应用（1）
例一：增加生产只能选一时，投产哪个产品？
序

分 析 项

目

甲 产 品

乙 产 品

1

可能生产的数量

400

3000

2

销售单价（元）

20.00

2.50

3

单位变动成本

16.00

1.90

4

固定费用

1200.00

方案1： （同甲）
方案2：需增加 300元

5

单位边际贡献额

20.00-16.00=4.00

2.50-1.90=0.60

6

边际贡献总额

4.00*400=1600.00

0.60*3000=1800.00

7

综合效益（方案1）

1600-1200=400.00

1800-1200=600.00

8

综合效益（方案2）

1600-1200=400.00

1800-1500=300.00

方案2 选甲

方案1 选乙

9

结

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论
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盈亏分析在经营决策中的应用（2a）
例二：某种产品是自制，还是外协生产？
━━ 当企业有生产能力时：
序

分 析 项

目

自制

外协生产

1

所需的数量

500

500

2

成本（元）

22

20（单价）

3

单位变动成本（元）

15

20

4

变动总成本（元）

15*500=7500

20*500=10000

5

结

论

应选择自制

实际上，只要自制的变动成本小于外协时，选择自制合算

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盈亏分析在经营决策中的应用（2b）
━━ 若企业生产能力不够： （例：还需增加2000元固定资产）
新增的固定成本
新增固定成本
=
=
临界点产量
外购单价-自制单位变动成本

2000
20-15

= 400（件）

费用

外购范围

自制范围

30000
20000
10000
数量

2000
0

100

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200
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300

400

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500

600

700

800

900
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盈亏分析在经营决策中的应用（3）
例三：亏损产品是否继续生产？
序

分 析 项

目

甲产品

乙产品

丙产品

合计

1

销售收入①

12000

14000

15000

41000

2

变动成本②

6000

8000

11500

25500

3

边际贡献③=①-②

6000

6000

3500

15500

4

固定成本④

3000

3500

4000

10500

5

利润⑤=③-④

3000

2500

-500

5000

假设：丙停产后，固资无法转产其他盈利产品
7

边际贡献③

6000

6000

8

固定成本⑥

3000+2000

3500+2000

=5000

=5500

9

利润⑦=③-⑥

1000

500

10

结 论

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（*若能，则应转产）
/

12000

/

10500

/

1500

只要该产品的变动成本低于售价就应该生产
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盈亏分析在经营决策中的应用（4）
例四：产品如何组合才能使企业效益最大？
◇ 作为生产多品种的企业，高利产品不可能无限度
地生产，因此，结构的优化和品种的搭配，关系到效益的
相对最优！
◇ 决策原则就是在现有条件下尽可能获取最大利润。
即在满足市场需求前提下，尽量生产单位边际贡献高的产
品。
◇ 优化产品结构，需要建立线性规划方程组解决。
而根据品种及约束的复杂程度，大致可分为二类：①两品
种简单约束条件下的优化 ②多品种多种约束条件下的优化。
◇ 对于第①类，可以通过简单的手工计算优化解答；
而对于第②类，则通常需要借助计算机、利用线性规划的
数学方法解决。

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盈亏分析在经营决策中的应用（4a）
例四：产品（两品种多约束）如何组合才能使企业效益最大？
数据见下表。设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

序

分 析 项

目

A产品

B产品

1

单位售价（元）

90

30

2

单位变动成本（元）

70

18

3

单位边际贡献（元）

20

12

4

生产单位产品所需工时

5

产能-约束1 ：甲：1.8 万小时 / 乙：3 万 小时

甲车间（小时）

8

2

乙车间（小时）

4

6

市场需要的数量

约束2a ： 2000

约束2b ： 5000

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盈亏分析在经营决策中的应用（4b）
◇

首先，设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

◇ 其次，建立线性规划方程组：
目标函数方程： Z max = 20x + 12y
根据各种约束条件，建立约束条件方程组：

｛

8x+2y ≤18000
4x+6y ≤30000

◇

计算求解：

x ≤ 2000
y ≤ 5000

｛

（甲车间能力工时约束）
（乙车间能力工时约束）
（A 产品需求约束）
（B 产品需求约束）

x ≤1200 （件）
y ≤4200 （件）

Z max = 20x + 12y = 7.44 万元
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盈亏分析在经营决策中的应用（4c）
y
9000

图 解 法

(0,9000)

8x+2y≤18000
4x+6y ≤30000

｛

1

8000

7000

5000

2

分别令x=0,求y; 再令y=0,求x
共求出四个端点，交点座标即为所求

图解法

6000

1

（0,5000）

4200

(1200,4200)

Z max = 20x + 12y

4000
3000

2

2000
1000
0

1200

(2250,0)

（7500,0）

1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 10000
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x
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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？
客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？

√

客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

√

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

√

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
需新购设备50000元
可用10年，无残值
预计售价 30 元

例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

30000

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

利润

2000

(900,27000)

20000

10000
6300

6300

预计售价
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1186

23
30

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400

800

1200

销售量(件)

1600
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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

√

2000 元

(900,27000)

B：盈利 ！

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

盈亏点销量=6300 /（30-23）
≥ 900（件）
预测量在900件以上即可投产！

利润
30000

A：保本 ！

20000

√

预期利润销量=（6300+2000）
/（30-23）≥ 1186（件）
预测量在1186件以上即可投产！

10000
6300

6300

预计售价
北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

30元
TEL：62178024

1186

23
E-mail：[email protected]

400

800

1200
保本量
(900件)

销售量(件)

1600
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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年-无残值 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备
25000×70%=17500

固定成本（元）

25000
15500

单位变动成本（元/件）

25000÷1000=25

17500 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50-25=25

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620

17875 ÷32.5=550

变动成本（元）

可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

32.5 ×1000-17875=14625

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

15500+2375=17875

TEL：62178024

E-mail：[email protected]

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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备

变动成本（元）

2.5 =1.0材+1.5人 万

2.5万（1-0.3）=1.75万

固定成本（元）

1.55 =0.55折+1.0它 万

1.55万元+2375=17875

单位变动成本（元/件） 2.5万元÷1000件=25 元

1.75万元 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50元-25元=25元

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620件

17875 ÷32.5=550件

年可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

32.5 ×1000-17875=14625

增
利
！

TEL：62178024

E-mail：[email protected]

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企业宏观外部环境分析因素
◇ 政局稳定程度

政治 - 法律因素

◇ 产业政策
◇ 税收政策

◇ 政府补贴、限制等特殊政策

产 业 环 境
技术因素
◇

企 业

经济因素
◇ 宏观经济发展速度（GNP增长率）

重大发明、创新

◇ 新技术

◇ 利率

◇ 新工艺

◇ 失业率

◇ 新材料

◇ 消费者收入水平

社会 - 人文因素

◇ 价格指数（通胀率）
◇ 关税种类和水平

◇ 社会文化

◇ 国际贸易制服方式

◇ 习俗

◇ 贸易壁垒

◇ 社会道德观念
◇ 公众价值观
◇ 职工工作态度、敬业精神
◇ 人口统计特征
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企业微观外部环境分析因素
━━ 产 业 环 境 因 素

◇ 采用不同战略的集团数

产业内部结构分析

◇ 同一战略集团内企业数
◇ 产业竞争的方向和实质
◇ 决定战略集团竞争数量的因素

企 业

企业成功要素分析

产业竞争性分析

◇

◇ 行业内竞争格局

◇

◇ 产品供求关系

◇

◇ 资源紧张程度

◇

竞争对手分析

◇ 与其它行业的关系

◇ 战略目标分析
◇ 战术策略分析
◇ 竞争能力分析

◇ 判断正误分析

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产业竞争性分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（一）

产业竞争性分析

行业内企业竞争格局

现 有 竞 争 者
潜 在 进 入 者

供求关系（产品）
替 代 产 品
资 源 提 供 者
资源供求关系
产 品 购 买 者

与其他行业的关系

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产业内部结构分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（二）

产业内部结构分析

采用不同战略的集团数量

同一战略集团内的企业数量
对同一目标客户的争夺程度
产业竞争的方向和实质 （重要目的）
集团数量及其相对规模
决定产业战略集团之间竞争度的因素
集团间产品的差异化程度
各集团之间的战略差异

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竞争对手分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（三）
竞争对手分析

战略目标分析

核心竞争能力及弱点

战术策略分析

增长能力、永续经营能力

竞争能力分析

判定正误分析

快速反击能力

新产品储备量

适应变化的能力

固定资产能力

持久力

营运资金能力

对自身判断的客观性
对产业及他人的判断正误

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行业内企业成功要素分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（四）

行业内企业成功要素分析

1、

……
……

2、

……
……

3、
……

4、

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企业内部条件分析的部分内容
从企业内部的各个方面判断企业实力对战略的保障度：
◇
◇

企业组织管理水平对实现战略目标的保证能力
企业人力资源满足企业运营及进一步发展的能

◇
◇
◇
◇
应速度
◇
◇

企业财力满足企业运营及进一步扩张的能力
企业资源供应对生产的保障能力
企业研发能力
企业的生产能力，及对市场变化的适应性和反

力

企业营销能力
企业信息搜集、处理、应用能力

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TEL：62178024

E-mail：[email protected]

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裕华与竞争对手差距定量调查分析
效
益

市场
反应

服
务

质
量

价格
优势

成本
优势

品种
线

规
模

品
牌

设
备

管理
水平

机构
精干

融资
能力

安庆
无锡一棉
无锡二棉
德棉
魏桥
淄博二棉
东营

裕华
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企业现状综合分析
目的：SWOT 分析、
寻找生存夹缝

企业现状综合分析内容

A
B

企业现行战略评价
企业输出效果分析

C

企业外部环境分析

D

企业内部条件分析

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TEL：62178024

E-mail：[email protected]

内
部
条
件

外
部
环
境

优

势

S：优势
（Strong)
机

遇

O：机会
（ Opportunity)

劣

势

W：劣势
（ Weak)
威

胁

T：威胁
（ Theat)

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附表：直接支持主价值流的岗位
研发

采购

原材料
仓储

市场部

市场部

市场部

生产部

产品研发中心

营销处

营销处

产品开发员5

原料采购员4

原棉化纤
仓库保管员3

成品
仓储

销售

售后
服务

生产部

市场部

市场部

市场部

生产车间

技术处

营销处

营销处

客户服务中心

车间劳资员6

工艺管理员3

成品
仓库保管员9

渠道发展
经理1

主任1

车间计划员6

配棉管理员1

产

生

公关员1
产品销售员9

物资供应处

车间轮班长42

操作管理员2

车间工段长24

皮辊木管
管理员1

销售计划员2

物资采购员7

操作指导工40

生产部

生产部

市场部

技术处

物资供应处

设备管理处

调度中心

计划处

财务处

工艺管理员3

物资管理员1

设备管理员9

生产调度员4

纱计划员1

成本核算员2

配棉管理员1

仓库保管员8

计量管理员1

人力资源部

综合管理部

薪酬管理员3

绩效考核员1

布计划员1
岗位调配员1

培训主管1

信息中心

综合统计员

环境分析员

企管处

企业管理专员

IT技术员

质管办

质量管理员

内审员4

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

TEL：62178024

E-mail：[email protected]

综合统计员2

网络管理员

Page 133


Slide 131

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

企业名称：

山东潍坊裕华纺织集团有限责任公司

强 化 综 合 管 理
提 高 企 业

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TEL：62178024

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Page 1

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引子1- 裕华存在着怪圈吗？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

销售部门

营销到位吗？

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

TEL：62178024

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引子2- 电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒
谁承担应负的
经济责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不了了之？

扯皮怪圈

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？？？

原棉问题 / 其他
<0.3% ？

？

企
业
承
担
损
失
！

分 析

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

拒绝 / 适当补偿
TEL：62178024

E-mail：[email protected]

Page 3

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引子2-

电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒

？

谁承担应负的
经济责任责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不是不想管！
不了了之？
技术制约？
体制制约？
扯皮怪圈
？？？
能力制约？
责任心？
原棉问题 / 其他
……
<0.3% ？

70% 以上属于
管理问题！
分 析

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

企
业
承
担
损
失
！

拒绝 / 适当补偿
TEL：62178024

E-mail：[email protected]

Page 4

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引子3- “该你们管吗”？

有人问：“那些事该你们管吗？”
质监处人员/气流纺质量问题/工序能力保证/电清
引发的报酬问题/防暑降温问题/销售问题/

→ 客户满意/市场反应速度/ 如何
解决问题-思路/思维方式-逆向、换位、成功要素、
症结点/

━ 不管部 能否名实相符 ？！
巨大的压力：裕华要效果！
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我们不能袖手旁观！
裕华面临着一个严重威胁生存的棘手
问题：质量波动问题。
但据观察，我们认为：目前裕华自身
要想较好解决，确实有相当难度。
在这种情况下，我们不能无视这个问
题，否则，综合部门的作用及其使命将难以体
现。我们的介入，就是为了做一个范例，提供
一种思路：如何抓住企业的主要问题，给予突
破解决。希望对裕华能够有所启迪和帮助。
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一、综合管理概述
本模式旨在解决以国有资本为
主体的大中型企业如何完善内部经营管理、
改进整体协调能力、提高企业经济效益的
问题。
该模式 ━━ 我们称之为
“强化综合管理，提高企业效益” 的模
式。
该模式从构思、提出到逐步深
化，已 经有近二十年的企业管理实践，

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TEL：62178024

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综合管理及由来
◇ 企业的 “综合管理” 是相对于

“专业管理” 而言的一种管理。
“综合管理” 的提法，是在企业
被推向市场以后逐渐时兴起来的。
◇

“综合管理”是针对以直线职能
制为主要组织结构形式的企业，以解决通常所
存在的决策迟缓、效率低下、扯皮推诿严重、
高层决策人易于陷入日常事务之中等问题为主
要使命的一项特殊的“专业管理”。
◇

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市场经济大潮中的国资企业表现

在市场经济的大潮中

扬帆远航、乘风破浪
相当多的企业

大中型

国 资 为主 企 业
的 不 同 表 现

跌跌撞撞、不大适应
不幸牺牲、折戟沉沙

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原因的质疑与反思
“船大难掉头”？

同 样 的
市场经济环境

“人种差异”？
病 ？！
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原因的质疑与反思
同样的 市场经济环境

外部宏观条件确实是
影响企业经营绩效的十分
重要的原因

外部宏观条件
起 决定性 作用？
因此，我们必须时刻
关注着行业动态！
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TEL：62178024

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但当外部宏观条件成
为决定性的因素时，影
响必然要波及到整个
行业乃至全社会！
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原因的质疑与反思

同样严峻的 宏观条件

为什么：有的企业
束手无策、应对不力？

为什么：有的企业
处乱不惊、化险为夷？
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微观企业自身的
经营管理水平
是 决定性 因素！

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几个耐人寻味的真实例子（1）
◇ 销售竞争十分激烈的某产品，业务员遇
到一个机遇：需方提出希望以每吨 2.1 万元的
价格月供40吨，由于企业规定的下限价格为 2.2
万元，业务员只能请示厂里决策。首先，经销处
长说：“做不了主，得请财务处核算。”财务处
答复的结果是：“不能低于 2.2 万元，否则赔
本！”交易洽谈只能终止。 事后，主管销售的
副总经理电传指示：“2.1万元可以成交！”但
时间已经过了三天。此时，该产品的价格已经跌
落到 1.85 万元。
结果，一个可能的销售机会失去了。

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几个耐人寻味的真实例子（2）
裕华气流纺的产品质量问题：
◇ 5.16-5.23期间生产的17.3吨的气流纺
纱因客户反映的质量问题而搁置压库。其实自
今年3-4月以来，客户就以“强力低”、“竹节、
棉结”等问题频繁进行质量反馈。但始终未能
解决。
◇ 经查：多数人员倾向于：配棉和工艺
排风是其中的两大主要问题。
◇ 但关于各头工艺排杂负压的最低要求，
却未查到标准工艺技术参数规定及经验值。
据悉：问题仍然谁也没说清，只能不了了之。
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几个耐人寻味的真实例子（3）
◇ 质监处的缺员问题迟迟未得解决说明了什么？
◇ 裕华在处理过程控制与终端检验的职能和人员分家时，不慎
导致质检处的职能人员缺位，正常的职能履行和工作秩序受到冲击
和影响。
◇ 问题5月份已经 暴露，内审已经作为 “严重不合格”项责令
整改，但时至6月19日仍未予以解决。

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几个耐人寻味的真实例子（4）
◇ 2001.06.30 晚培训结束后毕总将有关
人员留下召开了一个紧急会议：布置对有关车
间工人的防暑降温工作落实问题。
北京地区的正常防暑降温日期，一般
为每年的6.15-9.15，通常6月初就会全部准备
就绪。但不知裕华为什么到了6.30竟然还未落
实？！而且还要让总经理亲自发现和布置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？到底是哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？

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几个耐人寻味的真实例子（5）
◇ 北京××总厂得知美国市场急需
一批吊扇，该厂完全具备生产这种吊扇的
技术能力和生产能力。本来，这是一笔很
好的买卖，合同也已经签订，全厂上下一
通忙活。
但后来却仅仅因为延误交货期，
错过了美国市场上市的最佳时机，外商不
要了，而国内吊扇市场当时又不景气。结
果，产品全部砸在自己手中。
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几个耐人寻味的真实例子（6）
◇ ××厂的技改项目 ── 两条三联冲床流水
线按期完工并圆满通过了验收，技改奖金也早已发至
有关人员手中。但时过两年，这两条流水线仍然只是
静卧在该厂的××分厂摆样子，根本没有投入正常生
产。
本来，这项改造既能提高工作效率和冲
片质量，又可大大减轻工人的劳动强度，同时有效提
高了操作安全性。但一举三得的好事为什么竟会遭此
冷遇呢？
原来，只是因为没有备份模具！而备份
模具的生产在该厂已经扯了两年的皮也未能协调解决
好。结果，两条几十万元的流水线就这样白白“趴”
了两年多的时间。

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TEL：62178024

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几个耐人寻味的真实例子（7）
◇ 某管理水平被公认为比较高的一全国著
名的大型企业，对某Ｂ型产品进行了设计改进，
致使单台成本大幅度增加（＋４１％）。
然而问题严重的是：设计改动造成单
台成本大幅度增加，不仅售价没有相应调整，而
且上至主管领导，下至主要职能部门均不知道，
最后还是被总经理亲自发现并责令追查。
结果，当年销售７５台，使企业损失
２１７万元、第二年销售了２０５台，净损失６
００万元。
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“板 子” 该 打 谁 ？（1）

几 点 疑 问：对于产品销售机会的丧失
◇ 经销处长有无一定幅度的定价决策权？
他若无法拍板决策，首先应当请示谁？
◇ 涉及销售的重要信息，传递、审批程序
究竟是什么？有无时限要求？
◇ 企业的价格决策程序是什么？财务处的
成本核算依据什么方法？是否能够适应企业的
经营决策需要？谁来审核、把关？
◇ 经销业务人员的定价权限有多大？
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“板 子” 该 打 谁 ？（2）
◇ 气流纺的产品质量问题说明了什么？
◇ 自今年3-4月以来，客户就以“强力低”、
“竹节、棉结”等问题频繁进行质量反馈，但始终未能
予以解决。
反应这样慢是否问题？若是，究竟是质保体
系出了问题？还是技术（抑或设备）能力问题？是技术
本身的难度制约问题还是体制、观念、责任心等管理问
题？
◇ 机台工艺排风，各头之间的排杂管负压相差4
倍以上（50/12mm水柱），对产品质量究竟有无影响？
◇ 对工艺排风的风量、风压及各头的排杂管负压
值，从工艺技术标准来讲，应当不应当有明确的最低规
定？若应当有，谁应当必须掌握？标准数据来源于何处，

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“板 子” 该 打 谁 ？（3）
对于质监处缺员问题：
◇ 是否可以允许取消对于纱的终端检验？质
监处对于纱的外观、重量的专职终端抽检有无必要？
◇ 布的抽检率8%有无必要？当专职检验人员
不足时，可否降低到GB（5%）？若允许降低，应当
履行什么样的程序？若不允许，缺员问题如何解决？
◇ 问题没有得到及时解决，谁应当承担主要
责任？认证办的职权有多大，如何能够履行其职责？
◇ 企业各处冗员很多，为何事关裕华对客户
的基本承诺能否兑现的岗位配备人员这么慢、这么
难？
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“板 子” 该 打 谁 ？（4）
◇ 车间工人的防暑降温工作未落实问题，
谁应当承担主要责任？为什么到了6.30竟然还
未落实？！而且还要让总经理亲自发现和布
置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？
到底哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？
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“板 子” 该 打 谁 ？（5）
◇吊扇生产误了期，第一“板子”打在生产
部门头上，他们申辩道：“是因为××材料未能
按时进货。”。
第二“板子”打在供应部门头上，他
们则说：“这种材料在市场上十分紧俏，我们能
买到就很不错了！ 再说，年初时有货，我们想
先储备一点儿，可财务老说没钱，一直不让……”
下一“板子”要打到财务部门头上，
看来是枉然的：“咱们厂已经占用了那么多资金，
回款又不畅，你让我们上哪儿再去变钱？！”
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“板 子” 该 打 谁 ？（6）

◇
三联冲床的备份模具
问题，根本就没有作为问题被总
厂追究！

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“板 子” 该 打 谁 ？（7A）
◇ Ｂ型产品改进设计、成本剧增、
售价却纹丝未动，第一“板子”打在销售
部门身上 ━━ 他们说：“Ｂ型产品一直
就是这个价格，你改进设计、增加了成本，
谁来告诉我们了？！”。
二“板”打到财务部门身上，成
本核算员连连“喊冤叫屈”：“过去咱们
厂才几个品种，现在翻了多少番！就我一
个人搞成本核算，我哪儿还有时间顾得上
去搞分析？！”。

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“板 子” 该 打 谁 ？（7B）
◇ 再问成本计划员，则说：“技术
部门改进Ｂ型产品设计，没有通知过我
们”。查技术部门图纸发放范围表，电器
零件汇总表的发放对象中确实没有财务部
门。三“板”又打到技术部门头上，他们
则说：“整顿图纸发放范围时，财务部门
有人在场，并未提出过异议！再说，Ｂ型
产品改进设计，是厂领导拍的板、下的指
令，我们就把技术关，至于成本问题，我
们可没法管！”

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各有各的“理”，就是企业没有理！
技术部门

制造部门

配棉不好

质量不好

究竟有多少问题源自配棉？
其他工艺管理与控制有无问题？

供应部门

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问题分类/比重/？

资金配置有无问题？

原料供应问题

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销售部门

产
品
滞
销

流动资金不足
财务部门

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无可奈何花落去！

… …
重“板子”显然是谁也挨不

上了！
这个结局，大凡在以国有
资本为主体的企业中呆过一段时间
的人，可能早就料到了。对此，恐
怕谁都不满意，但谁都又感到奈何
不得 ── 想不出有什么好办法来
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三、原 因 浅 析 概 述
◇ 前述问题表明：我们企业目前普遍实行的管理
模式和管理方法肯定存在着重大缺陷。这种缺陷大体可
分为两类：
◇ 一种是设计上的缺陷，属先天性的缺陷，它受
到体制、管理理论和管理实践的制约。企业被推向市场
后，其体制、管理模式和方法滞后这种变化，主要即属
于此。
◇ 另一种则属于执行性的缺陷，是执行不到位、或
执行走样儿造成的。它由运行机制、人员素质问题、监
控考核不力、审计监督方法不当 等所导致。

◇ 企业由于这些缺陷的存在，致使企业对外部环境
的适应性下降、整体协调能力恶化、经济效益不理想。
下面试作分解剖析。

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运行管理机制存在问题
正象绝对健康的人几乎不存在
一样，绝对没有问题的企业也是几乎不存
在的，差别只在于问题有大有小。
其实，企业有了问题并不可怕，
关键在于企业的内部是否具有一种能不断
发现问题，进而解决问题的自我完善的运
行管理机制。该种机制若用流程图示意，
则是下面的一种循环：
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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什 么 是 “问 题” ？

标 准

－

现 状

企

=

问 题
业

◇ “标准”：为确保任务的完成和工作质量的达标而提出的基本要求或规范。

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什 么 是 “标 准” ？
◇ 标准：是一种要求或规范。是对
技术、工艺、工作、任务及涉及到的人机
料法环等诸要素应当达到的水平的描述与
规定。
例如，涉及质量管理的部分标准有：
技术质量
客户期望值
检验标准

特殊标准
质量责任
奖罚标准

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质量问题
分类标准

设备工模
计量保证标准

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机制正常运行所需基本条件
◇ 第一、管理信息渠道必须畅通。
◇ 第二、要形成一个内部相互监督的
合理闭环
◇ 第三、要形成一种有形/无形的强制
性压力，使得责任有人负、事事有人管
◇ 第四、关键部门的人员要有足够的
解决问题的能力素质
◇ 第五、要有一套科学的管理方法作
指导
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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第一、管理信息渠道不畅。企业发生了
问题，专业职能部门处理不当，导致已经影响
了企业正常的生产经营活动，可是主要决策人
和综合管理部门从正常渠道却往往得不到及时
的信息。
◇ 第二、企业内部推诿、扯皮现象严重，
但无人能管。企业发生问题，尤其是基层发生
问题，常常找不到受理部门和人员；有时，即
使找到了，问题也迟迟得不到解决、责任难落
实。

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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第三、 “老好人”思想严重，很多
人不愿意“告状”，任凭问题“肆虐”。原
因大体有三：一是怕“状”告不下来 ── 白
耽误功夫；二是怕“告状”得罪人 ── 遭
人报复，导致以后“穿小鞋”；三是自己也有
“短”儿，怕“告状”的结果是 ── “搬起
石头砸自己的脚”。

◇ 第四、严格追究违规的，鲜见。企业
现行的管理制度中对企业人员的行为规范大都
有明确规定，但对违规者能及时发现并严格追
究的（只要不是极为严重），却不多见。

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运行机制存在问题的种种表现

◇ 第五、目标制订得不尽合理。以
至于或经营计划总实现不好、问题过多、
解决不了；或计划都能完成、没什么“问
题”，但就是企业效益总难令人满意。
◇ 第六、综合部门普遍不具备“管
理核心”的足够职能和权利。不能对各部
门的工作质量实行及时、有效的监督和考
核。
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宏观环境的变化及对企业的要求
我国宏观经济体制的改革、企业
被推向市场，导致企业必须转到以 提高经
济效益为中心的轨道上来。
而国家给企业“松绑”的结果，
则迫使企业必须直面激烈竞争、满足客户需
求、快速适应市场、自主经营决策、提高经
济效益；自觉地去适应市场需要的变化、不
断优化产品结构、以使产品适销对路、物美
价廉、客户满意、企业具有竞争力。
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“寻找生存夹缝” 首要而紧迫
为此，以产品（市场）决策为核心的
企业发展战略的动态管理就成为了企业经营管理
的现实问题和重点之一。企业必须根据企业自身
的特点（相比于对手的优、劣势）去适应市场、适应竞
争。
这样，企业就必须很好地去掌握外部
环境（包括国家政策、市场需求、竞争对手、供
应商、协作伙伴等）的变化，认真分析它对自身
经营活动的影响。企业的经营决策不仅要考虑
“今天”的生存，更重要的是还必须着眼于“明
天”的发展。这无疑是市场经济对企业提出的新
的管理课题。

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不适应市场经济提出的课题
目前我们的多数企业（包括很多被公
认为相当不错的企业）对此却表现出来五个主要
方面的不适应：
第一，目标确定。不善于通过对
企业内部条件和外部环境的科学分析去合理
建立、修订自身的经营目标，特别是中、长
期的战略目标。
第二，问题诊断。不善于经常自
我诊断影响企业健康发展的主要问题点。
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不适应市场经济提出的课题
第三，短期经营决策。例如价格
决策、品种决策等。
第四，不善于处理由于内部经济
利益关系而导致的某些棘手问题。（例如质
量扯皮问题、虚盈实亏问题、管理基础数据
不实问题、重大项目内部协调不力等问题），
往往无良策应对、迟解决不了。
第五，体制、观念制约。例如产
权与员工身份问题；竞争与危机意识、服务
意识等。

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“不适应”的点滴表现
上述五个主要方面的不适应问题，
综合反映了：目前我国工业企业的管理，普
遍不大适应企业转轨变型需要的现状。
这些不适应，还会有种种表现，
反映在企业经营的大大小小、方方面面。
例如：对某些信息的反应……
又如：产品的价格决策方法……
诸如此类，不一而足……
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谁在分析、利用有用的信息
◇ 《信息快讯》143期（2001.6.16）报道：
8、“…… 今年一季度，我国纺织工业产销率比
去年同期下降 1.81% ，产成品资金比去年同期增加14.72% ，有
的企业成品库存多达两个月……”

◇ 这是一条反映纺织行业一季度水平的
信息
我不知在座的裕华各位，凡能看到信息中
心庄主任摘编的这条信息时，有何想法？我很想知道：
有哪个部门、哪位负责人会“浮想联翩”，会比照裕
华去思索、对比、分析某些问题？
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如何分析、利用有用的信息
◇

面对这条信息，我们应当很自然地想到：
“裕华一季度的产销率究竟是多少？与行业平均水

平±？”
根据我们现成的数据 `00: 97.04%;

`01(1-4月):

88.03%（-9.28%）

“裕华同期的成品库存是多少？与行业平均水平
±？”
根据我们现成的数据 `00: 1406万元;

`01(1-4月):

1886万元(+34.14%)

“裕华的库存是月平均产量的多少倍？”
纱：500吨/1200吨=0.42个月 布：144万米/140万米
=1.03个月

◇
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我们继而又会想到：
“在销售淡季，相当于两个月产量的库存量，究竟

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裕华的价格决策方法颇值得商榷
◇ 裕华的价格决策主要依据财务处的完全成
本核算数据，这种做法在激烈的市场竞争中，能否
用于科学的经营决策，是颇值得商榷的！
◇ 在计划经济环境中，在完全成本的基础上，
利用“成本加成”的方法进行产品销售的定价，是
可以的。但在激烈的竞争中，在多变的因素环境中，
这种方法却极可能会导致经营决策的重大失误。

◇ 边际贡献与量本利分析应是经营决策的重
要依据和方法。价格决策若不考虑规模（产销量）、
固定及变动成本的影响，绝对是存在严重问题的！
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量本利相关因素图示
盈亏平衡点绝非一成不变！
它将受到多因素影响！
费
用

盈利区

。

盈亏平衡点销收

=

盈亏平衡点

（变动成本曲线）

+
（固定成本总额）

Q2

0

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盈亏平衡点销量

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产/销量

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销售单价变动的影响
售价变动，未
必亏损！

提高售价
如加强研发、改变产品结构；
加强分类、经济供货；特色
服务、争取客户；加强营销、
选准对象…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

。

盈亏平衡点销收1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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变动成本变动的影响
降低单位变动成本
如强化成本核算与
控制、节约降耗；
减少冗员、提高工
效；改变…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2

。

盈亏平衡点销收2

。

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

盈利区1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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固定费用总额变动的影响
降低固定总额
如改制-债砖股-息
变利；剥离不良资
产；剥离非生产性
机构；减员增效…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

。

。

盈利区1

（固定成本总额2）
（固定成本总额1）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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边际贡献与定价决策
◇ 完全成本意义上的“亏本”生意，一定就
不能做吗？首先可以肯定地说：非也！
◇ 边际贡献与量本利分析是经营决策的重要
依据和方法，在企业的短期经营决策中有广泛应用。
◇ 边际贡献的概念：
产品边际贡献

＝

产品销售收入

－

产品变动成本

边际贡献总额

＝

单位边际贡献

×

销 售 量

＝

边际贡献总额

－

固定成本总额

利
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润
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量本利分析与短期经营决策
量本利分析在企业短期经营决策中有广泛的应用：
◇ 选择增产哪一个产品品种？
◇ 决定产品是“自制”还是“外包”？
◇ 决定亏损产品是否继续生产？
◇ 什么样的产品组合效益最好？
◇ 客户要求对不同产品有不同幅度的降价，
降价幅度大的产品定单可否接受？
◇ 某特定新产品是否投产的决策？
◇ 为增产申请购置某生产设备是否可以批准？
具体内容详见第《四、4、（E）》部分
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适度质量与质量控制的有效性
━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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适度质量与质量控制的有效性
◇
处于控制状态的工序，所有产品
质量的结果分布符合正态分布规律。
◇
μ±3σ
“6σ原则”）

（又被称为

其中：μ（平均值） σ（标准差）

可涵盖 99.73% 的范围（确保不良品率低于
0.3%）
若：μ±2σ：涵盖范围 95.5%
μ±1σ：涵盖范围 68.3%
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* 质量控制与管理的基本理论之一。

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对裕华工序质量控制的质疑
◇
如果 裕华的关主工序确实处于控制状
态，则产品不合格品数量不应当>0.27%
。
但根据观察了解，问题数据大约远超
过上述比例。若观察了解属实，则意味着一些
关键工序并未处于有效的控制状态。
我们询问“主要重点工序的能力指
数的实际值究竟能达到多少？”没有获得令人
信服的满意答复。 因此，我们认为：重点工
序的能力指数是否达标，十分令人怀疑，应当
给予审核！
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强化综合管理、解决适应问题

要解决这些问题，实质上
就是要教会企业：如何在日趋激烈的
市场竞争中，对自身实施有效的动态
管理。
这项管理，就其具体内容
而言，属于企业综合管理的基本范畴，
是目前企业通过强化任何其它专项管
理都难以全面胜任的！

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行政领导班子中的管理职能缺位
◇ 现代经营，客观要求应当建立
与完善决策参谋职能、设立“参谋总长”
职位。
（经营如同作战，一定要有强有力的参谋部作支持！）

◇ 班子结构形式多样（“一正多副”、
“一长三师”、“一正多副加三师”等）。但却无人被
明确赋予“辅佐厂长统率全局、运筹帷
幄、搞好技术－经济工作最佳配合与协
调的高级助手和参谋总长的职能”

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行政领导班子中的管理职能缺位

◇ “存在决定意识” ━ 副职分兵
把口，部门立场突出。
即使将正主管某一方面专业
工作的副职同时委以“辅佐统率全局”
的重任，仍然难以“高屋建瓴、运筹帷
幄”。（例如fd-ISO9000的“管代”由主管生产或技术的副
总担任，……）

◇ “都负责”的结果是“都不负
责”！-无主责！
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综合管理职能欠缺（1）
◇ 第一、综合部门普遍未能在制
订企业经营目标方面成为决策者的得力
参谋。其原因主要有：
① 未认识到 “信息”早已成为四大要素
（人、财、物、信息）之一。
② 决策层往往没有认识到应当有专门的人
员经常去对企业内部条件和外部环境的相关内容进行
科学的分析、应当对企业的经营状况进行定期的诊断；
没有认识到信息的获取和处理同样需要资金的支持。
③ 很多人不知道究竟应当如何从事信息工
作。

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综合管理职能欠缺（2）
◇ 第二、综合部门普遍没有把咨
询诊断工作作为自己的主要工作之一。
诊断工作对企业的“保键”和管理的
完善有着重要的作用，是企业“参谋部”重要的
参谋职能之一。其最大的特点是它的逆向思维方
式，即是从管理的输出效果看问题，从管理的环
节找原因，进而提出改善建议和方案。这项工作
就象医生给病人看病，目的明确、重点突出。当
然，它需要“医生” 有丰富的经验、较高的理论
和很高的技巧。
既有认识问题，又有素质问题。

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综合管理职能欠缺（3A）
◇ 第三、综合部门在研究建立企
业内部自我完善的运行机制方面普遍未
能充分发挥有效的作用。
这里既有自身能力和素质问题，又有
它的职能、职责及权限方面的问题。
① 对子系统的发展和优化，掌握不
住适宜的度；而对确定“度”的原则 ── 应是
企业综合经济效益的提高、应是企业整体的相对
最优，则多数人对此尚缺乏足够的认识。
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综合管理职能欠缺（3B）
② 权力权威不足。综合管理部门横
向协调、指挥、控制的权力不够，在企业内部各
部门中尚缺乏必需的权威。
③ 多数综合管理部门人员的素质尚
存在一定问题，事实上难以较好胜任综合平衡的
工作。而不清楚究竟怎样才算、以及怎样才能提
高企业的整体效益，则更是带有普遍性的问题。
④ 职、责、权、利不统一。

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结 论
◇ 因此，我认为正是由于上述种
种原因，才使得吊扇生产眼看就要误期，
甚至主管领导睡不着觉、吃不下饭，亲
临现场也无济于事；才使得三联冲床的
模具能扯上两年的皮也未解决；才使得
Ｂ型产品改进设计后减利高达几百万元，
无人知晓竟能长达一年多 ......

显然，这种状况必须尽快改变！
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完善运行管理机制
◇ 目的：在企业内部建立起能够自我完
善的运行管理机制。
◇ 我们希望通过一套严格的科学管理程
序和手段，首先提高管理的效能，提高企业对
市场的快速反应能力和提高对客户（广义）的
满意度。强调“小道理服从大道理”、“局部
服从全局”。希望通过这样的一个过程，最终
实现裕华的管理从“人治→法治→无为而治”
的转变与升华。
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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企业经营问题判定与对策原则

VE

不
经
济

企

过盈

业

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客户期望

标 准

奋斗目标

标准 － 现状 = 问题

经
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营

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的

实

不足

际

现

差
距
问
题

严格管理
科学考核

技术攻关

状
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对 “标 准” 的 要 求

◇
绝对没有问题的企业不
存在，除非标准过低，那将没有
意义。
◇
标准也不能定得过高，
否则问题满视野，却根本解决不
了。
◇
标准要适度：不能轻易
达到；但“蹦”一“蹦”，能
“够”得着！

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何 谓 “适 度” ？
我们在掌握这个“度”的
时候，应以是否实现了企业整体的相
对最优（即是否取得了预期的、相对
最佳的效益）作为衡量标准适度与否
的原则。
“相对”的提法，除了符
合马克思主义的哲学思想外，更重要
的是局部与整体关系的“系统论”思
想的体现！
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科 学 的 “适 度” 例 子

适度质量
产品分级

━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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一个有效控制过程的构成要素
核心单元 – 分析加工处理
外部信息

控 制 单 元

（应）严格执行、履行职责
指令

执 行 单 元

被

控

内
部
信
息

实际执行情况信息

取 样 反 馈 单 元

对
象

控 制 过 程
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如何实现有效的控制（1）
研究/参谋

经 营 决 策 层

计划/监督

综

考评

成果

所有
部门
之间
相互
制约

合

管

理

部

门

协调/考评

下序 部 门

考评

上序 成果

职能处室

考评

执行 效果

执行部门

考评

职能服务

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动
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如何实现有效的控制（2）
研究/参谋

综

合

管

计划
对
综
合
部
门
的
考
评
依
据

理
考评

1

综合平衡后的目标

分解落实、执行

对
服
务
部
门
满
意
度
打
分

部

对解决问题的满意度打分

门

2

监督/协调

处理结果

受理解决

相关责任部门
生产经营问题信息反馈单

受影响的反馈部门
2

影响部门指令目标实现的外部问题

1

成果

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动

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如何实现有效的控制（3）
该方法的实施，将通过附
件：《裕华生产经营问题信息管理制
度》予以贯彻、执行。
由于裕华已经通过了
ISO9000认证，其中的质量问题信息
反馈管理，是规范之一。因此，我们
建议该方法及实施细节并入质量体系
规范统一考虑修订、提升。（已经提交裕华
认证办）
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六 项

需要强调的几项职能

1、 对决策层要具有参谋职能。此处包含两层意思：
一是被动参谋，二是主动参谋。
2、 统一计划、组织、指挥、协调、控制的职能。
在企业内部，综合部门必须成为具有绝对权威性的“控
制中心”。该职能是保证它能在企业整体效益上切实向
厂长（经理）负责所必需的职能。对于各部门的“例内”
工作，它是依据企业发展战略和中、长期规划，通过年
（季）度综合计划（含工厂方针目标）的形式下达的。
对于“例外”工作事项的协调、处理、指挥，则是以
“总参谋长”签发的、具有“尚方宝剑”权力的临时指
令下达的，企业内各部门和人员都必须无条件执行，局
部服从全局。因此而影响的各有关部门的原定工作，经
综合部门总体审定、权衡后决定是否推迟、或去消、或
修改。

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需要强调的几项职能
3、 研究“治本达标”之“招数”、提高管理效能
的职能。我们的很多管理者已经习惯于“应该如何”、
“应该怎样”等，但恰恰就没有去考虑：如果被管理者
“没有这样做”，你有无可能发现以及怎样去实行有效
的监督！综合部门研究解决企业管理中的问题，不能只
采取简单的“头痛医头、脚痛医脚”的做法。它是一个
出管理“招数”的部门，它所出的“招数”，应是能
“牵一发而动全身”之“招”、应是能治本达标之
“招”，应能使企业不断自我完善。只有有了这样的
“招数”，企业才能大大地提高对自身的有效控制能力。
4、 企业经营目标的编制和动态管理的职能。这主
要是管理的计划和预测职能，关键是怎样制订出符合企
业实际、适应企业发展和外部环境需要的可行目标。
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需要强调的几项职能
5、 内部管理审计监督职能。运用科学的监察、审
计手段，从企业总体的角度出发，对整个生产经营全过
程进行科学监督，是在国家、集体、个人三者间利益关
系日益被重视的今天，客观上必须赋予综合部门的一个
重要职能。这里应当强调：“审计”不只是一般人意识
中的传统的财务审计，还必须加上日常的、不定期的管
理审计，这种管理审计的重点，包括了检查企业重要管
理制度的落实情况和重要的管理基础数字的审核等内容。

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需要强调的几项职能
6、 组织机构的设计、改革和人员定编的职能。企业管理
工作的改进，往往要伴随机构和人员的适当变动和调整。但从
实际情况看，目前纯粹搞人事工作的部门和人员，大多数对于
企业的转轨变型在客观上对管理机构和人员需求的变化，在认
识上往往存在一定的差距（或称为滞后）。而机构、人员若不
能恰当地变化，则势必要影响到企业目标的实现。建议劳动人
事部门只承担按岗位素质要求配置合适人选的职能；而由综合
部门承担组织机构设计、改革和人员的定编职能。这种分工方
面的改变，目的是使组织机构的设置能真正符合企业的任务目
标原则，以切实起到促进企业经济效益不断提高之作用。
〖说明〗 如果在本次咨询中，裕华能够接受我们关于组建人力资源
开发部的改善建议，届时，我们将对“定岗定编”职能的归属，根据实际情
况重新做适当修订、调整。
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综合管理职能汇总概要
◇
◇
◇
◇
◇

综合平衡中心
指挥协调中心
监督考评中心
综合信息中心
研究诊断中心（决策参谋）

◇ 其他：定岗定编、不管部
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综合部门在企业中的位置
总经理/厂长
副总 / 副厂长

三 总 师

综合管理部
调研诊断

信息中心

协调指挥

各 专 业 处 室 / 车 间

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监督考评

决
策
层
对
上
：
参
谋
执
行

对
下
：
指
挥
调
控

职 执
能 行
层 层

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综合部门位置设计说明
◇ 从结构图看，其最主要的特点是在厂级决策层和
专业职能部门、执行机构之间插入了一个综合管理的层
次。它是在计划中心、信息中心、考核奖惩中心、调研
中心的支持下，成为企业的调控中心和厂长（经理）的
高级参谋部。为了充分发挥其应有的作用，无疑应当赋
予其充分的权力。
◇ 从设计立意讲，与目前企业的实际情况相比较，
是在适当弱化分兵把口的厂级副职的某些直线指挥权；
是在适当弱化专业职能部门的某些权限；而与此同时，
则是在强化辅佐厂长决策、指挥的综合管理部门的权力。
◇ 这样做，旨在改善国有资本为主体的大中型企业
对环境的快速应变能力；提高企业的总体经济效益。
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组织建设的指导思想
◇ 因厂而异、因地制宜；讲求实际、注重
效果
◇ 核心的问题是企业的综合管理有没有一
个实实在在的“核心机构”？组织和人员能否落
实？以及它怎样去统率企业的综合性管理？
◇ 重塑企业的综合管理部门，将是一个很
复杂的系统工程。按前述所定职能方案，立即
“动大手术”，效果不一定理想，企业决策层也
未必能够形成共识而采纳之。这是具有普遍性的
问题。
◇ 为此，我们建议在企管处、认证办、信

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综合管理部门的组织建设
◇ 综合管理部作为裕华的 “不管部” ，将成为裕
华全部综合管理的“核心”部门，成为企业的“总参谋
部”。届时，将真正赋予它握有“尚方宝剑”的“钦差大
臣”权力。
为了平稳过渡和尽快发挥综合管理的效能，我
们建议将综合计划等一些带有综合性的专业工作，交由原
主责部门-计划处负责，适当拓展、摸索就位。同理，质
量检验与试验室的归属，也原则不动，仅将终端检验职能
也划归技术处统一管理。
这样做，从目前而言，可能是一个较好的、且
有很强操作性的改良方案。待今后时机成熟，再逐步对企
业的综合管理体系进行科学改造。届时，质管办将同时具
备质量管理、专职检验、理化试验三项基本职能。

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综合部门的组织机构及主要职能方案

综合管理部
企业管理处
信
息
中
心

IT
中
心

综
合
统
计

规
划
平
衡

质量管理办

研
究
诊
断

督
察
协
调

体
系
内
审

质
量
管
理

质
量
监
察

经营问题
信息管理
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对综合部门的人员素质要求
◇ 综合部门人员，既不能是清一色只懂经济的人，
也不能是清一色只懂技术的人，要二者兼顾考虑、优化组
合。
◇ 对于综合分析、协调控制层人员，要求其：管理
思路清楚；头脑机敏、不僵化、有创造性思维，善于接受
科学的新思想、新思维、新方法；有较强的组织、指挥、
协调能力；干工作既要能“浮”得起来、高瞻远瞩，又要
能“沉”得下去、善于抓“点”实干，有一股“钉子”精
神；既要能听得进不同意见，又要有自己的主见、不随波
逐流；公正、无私、大度、为人坦诚。
◇ 而对于一般职能层人员，则主要应踏实、肯干；
具有一丝不苟的严细作风；有分析归纳能力；有主动精神。
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综合管理的权力特点
◇ 赋予综合管理部门这些必备职能，根本目的是为
了提高企业的整体协调能力，以谋求企业的最佳效益。其
权力虽大，但并不包揽企业管理的一切内容，而是侧重在
总体上协助厂长运筹帷幄、抓住重点；其地位虽在各专业
管理部门之上，但它并不越俎代庖，而主要是为了能控制
各专业管理优化的“度”、着眼于影响企业总体效益的主
要矛盾的解决，为谋求企业整体的相对最优，而去“弹”
好“钢琴”。
◇ 从这个意义上我们可以认为：综合管理是致力于
全面提高企业经济效益的一种重点管理、难点管理，是一
种促使企业总体不断优化的动态管理。综合管理部门是厂
长搞好科学决策，有效地指挥、协调、控制企业各部门工
作的不可或缺的得力助手和参谋部。

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综合管理业务建设概论
◇

大策无形、模式不定

◇

相同的课题、不同的服务

◇ 综合管理不是为“管理”而管理，首
要的是“经营”，必须站在总经理的角度去兼顾
各方的利益实现，最终达到“多赢”
◇ 个人的作用是非常重要的！但综合管理
强调的是部门职能及作用的发挥，而非单纯个人
行为 ◇ 综合管理的强化，更多的是思路的培养。
重点职能是:目标的平衡 & 问题的发现及解决；
着眼点是:对客户的保证和满足 & 对市场的快速
反应。

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思路举例
◇ 从令人头疼的裕华产品质量波动入手，
思考波动的异常和控制的可能性，判定技术、
制造的保证能力；及对策思路（怀疑cp/分级/
检查标准的完善和职能的落实）
◇ 从对客户的承诺入手，查裕华规范中
的重要岗位职能的执行和落实
◇ 从客户满意度入手，调查裕华问题产
生的真正原因，思考有无职能部门能力不足或
“滥用职权”的现象
◇ 围绕着如何打破怪圈去做-要敢于碰
“硬”

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如何打破裕华的怪圈？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

营销到位吗？
什么样算“滞销”？
销售部门

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

波动的实质/0.3%质疑

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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解决质量波动问题的另一对策思路
◇ 据了解：处于波动中的产品，据说全部达到GB，
但就是“客户不满意”时有发生！
对此，我们可否变换一个角度思考：由于
裕华产品的总体质量水平较高，波动的结果使得客户对
裕华不同供货批次的产品质量的评价感觉反差太大。在
裕华暂时（甚至可能相当长一段时期）无法根本克服波
动问题的时候，我们建议：是否可以试行一下：对所有
产品进一步实行企业标准的分级划类：如再将产品分为
“企业一级”、“企业二级”、“企业三级”，甚至更
多级别，并实行“优质优价”。与此同时，我们向客户
销售时，严格、准确记录曾经供货的档次，作为客户关
系管理的一项内容。这样，必将减少质量波动感，提高
客户满意度。

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法治化是必经之路
作坊式生产

机械化生产

新经济时代

经 验 管 理

制 度 管 理

文 化 管 理

人

治

法

进行科学的 企业文化管理
是使企业达到“无为而治”
境地的有效手段！
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治

无 为 而 治

+网络化才可能实现组织
机构的 真正扁平化 ！
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综合管理的指标体系
◇ 进行综合管理，要抓“龙头”指标 ── 总资产报
酬率。
能把企业方方面面的主要工作串起来、能把各主要
经济、技术指标有机联系在一起的指标方可称为“龙头”
指标。按这个标准衡量，企业综合经济效益的“龙头”指
标应当是总资产报酬率。
总资产报酬率 ＝ （ 净利润 ＋ 利息费用 ） ／ 资产总
额（净）

◇ 其他指标：
除“龙头”指标外，综合管理应当关注的指标还有
一些非常重要的指标，如资本保值增值率（是股东们最关心的
指标之一）等，但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中
与“龙头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳

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综合管理的指标体系
◇ 其他指标（续）：
但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中与“龙
头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳在一起
共同构成综合管理的指标体系。
①
②
③
④
⑤

资本保值增值率
工资利润率
销售收入费用率
流动资产周转率
销售利润率

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⑥
⑦
⑧
⑨
⑩

实现利润及占公司总额百分比
销售收入及占公司总额百分比
重大安全事故否决指标
重大质量事故否决指标
龙头指标 + 综合评价

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利润的缺陷
1. 利润是根据一定的会计假设，以权责发生制为核算原则
进行的，因此企业在一定时期内获得的利润，并不代表
企业真正具有现金支付的能力
2. 会计准则具有可伸缩性，企业可在计提折旧、短期投资
跌价准备、坏帐准备、存货跌价损失、长期投资减值准
备等会计政策在制度规定的范围内“自由”选择，企业
在利润管理方面各不相同，因而采取不同的利润管理策
略，选择不同的会计政策

3. 某些情况下，利润表上反映的利润很可观，但企业因没
有现金流入或现金流入较少而在财务上困难重重，即使
利润再高也无法改善企业的财务状况
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现金流量的重要性
通过它可以真实说明和反映企业的盈利
能力、偿债能力、资产的流动性及财务灵活性等。
◇

可以规避因企业利润管理策略及选用不
同会计做账方式，而造成的信息失真。
◇

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现金和现金流量表
◇ 现金流量表中的现金是指库存现金、可以随
时用于支付的存款、现金等价物。其流入或流出，
主要来源于企业的日常经营活动、筹资活动、投资
活动。 现金流量分析重点从这三方面进行。
经营活动的现金流量

现金流量表

投资活动的现金流量
筹资活动的现金流量

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流入

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流出

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现金流量表的构成
经营活动的现金流量：
• 购销商品

筹资活动的现金流量：
• 吸收投资

• 提供和接受劳务

• 发行股票

• 经营性租赁

• 分配利润

• 交纳税款

• 发行债券

• 支付劳动报酬

• 向银行贷款

• 支付经营费用

• 偿还债务

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现金流量表的构成
投资活动的现金流量：
• 购建和外置固定资产
• 购建和外置无形资产
• 取得和收回股权与债权投资

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1、现金净流量结构分析

现金流量结构 =

经营( /投资 /筹资)现金的净流量
企业现金净流量总额

在现金净流量结构中，处于正常经营活
动期间的企业经营活动所获得现金流量占企业现金
净流量的比重较大为好。
◇

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2、现金支付能力分析
企业现金流入-债权性现金流入
现金支付能力 =

经营现金流出+偿还债务本息付现+现
金股利付现+资本支出

它是综合企业的支付项目在剔除债权性
现金流入的情况下，分析企业经营活动、投资活
动等运用资金产生现金流量的能力以及付现的承
受能力。
◇

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3、盈利现金比率分析
经营活动产生的现金流量净值
盈利现金比率 =

净利润

该指标反映了公司净利润之间的比率关
系，即净利润中有多少来自经营活动现金流量作
为保障。一般情况下，该比率越高，表示公司净
利润所受到的现金保障程度越高，从而利润的质
量就越高。
◇

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4、主营收入含金量分析

主营收入含金量 =

销售商品、提供劳务收到的现金
主营业务收入

该指标反映了企业在收付实现制下当
期主营业务收入的资金回笼情况。正常情况下，
主营收入含金量越高，意味着企业的货款回收
越快，流动资金的使用效率越高。
◇

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5、现金流量比率分析
经营活动现金流量
现金流量比率 =

流动负债

该指标用来衡量企业经营活动所产
生的现金流量可以抵偿流动负债的程度。
◇

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量本利分析基础知识（1）
量本利分析基础知识：
◇ 该法将所有的成本费用分为固定成本和变动成本两
大部分；而对于具有半固半变性质的费用（有的称之为
“混合成本”），则通过一定的方法（如：用“结算科目
法”处理准固定费用和准变动费用，如水电费、修理费、
广告宣传费、交际费、节日加班人工费等；用“高低点法”
对历史资料进行变动费率的推算，如设备维修费等；用
“总费用法”对两个时期的销售额和总成本，剔除变动因
素后，用其增量之比计算出变动费用率及个期变动费总额；
用“回归分析法”对一定时期的历史数据，计算出有代表
性的产量和成本的回归直线，再计算混合成本中的固定、
变动成本）将其分解为可用于量本利分析的固定及变动成
本。
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量本利分析基础知识（2）
◇

固定成本：指在一定时期、一定数量范围内，生产数量的变化
基本不影响其总额的成本。（但如果超过一定时期和一定数量，固定成本
仍然要发生变动。）此外，分摊到每一单位产品上的固定成本则随产
量的变化而有所不同（参见下左图示）
◇ 变动成本：成本总额随着业务量的增减而成正比例变化的成本。
例如原材料、计件工资等。 （参见下右图示）

费
用

费
用
固定成本总额
单位产品固
定成本
产/销量
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产/销量
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量本利分析基础知识（3）
◇ 量本利分析可以计算在一定固定成本、变动成本条件下，
各种售价水平所决定的盈亏平衡点（销售额/销售量）
◇ 可以计算固定成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
◇ 可以计算变动成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
费
用

销售收入曲线2

销售收入曲线1

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1
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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（4）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（5）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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经营安全性评价分析
◇ 在对企业的盈亏平衡点分析计算后，还应当通过对经营安
全率的计算，对企业经营的安全性进行评价。
◇
衡点销售额
经营安全率 =
━━━━━━━━━━━━━━━×100%
销售总额
序

计 算 值

经营安全性评价

1

10 % 以下

很 差

2

10 – 15 %

较 差

3

15 – 20 %

一 般

4

25 – 40 %

高

5

40 % 以上

很 高

◇ 评价标准：

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销售总额 － 盈亏平

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量本利分析在经营决策中的应用
“量本利分析”又称为“盈亏平衡点分析”，
有时又简称为“盈亏分析”，在企业短期经营决策中
有着广泛的应用。

短期决策的基本原则
凡是能够提供最高利润的 方案就是最好
的方案，如果产品的固定成本相对稳定，那
么利润的多少取决于边际贡献的大小。
因此边际贡献最大的方案就应当是最佳
方案。
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盈亏分析在经营决策中的应用（1）
例一：增加生产只能选一时，投产哪个产品？
序

分 析 项

目

甲 产 品

乙 产 品

1

可能生产的数量

400

3000

2

销售单价（元）

20.00

2.50

3

单位变动成本

16.00

1.90

4

固定费用

1200.00

方案1： （同甲）
方案2：需增加 300元

5

单位边际贡献额

20.00-16.00=4.00

2.50-1.90=0.60

6

边际贡献总额

4.00*400=1600.00

0.60*3000=1800.00

7

综合效益（方案1）

1600-1200=400.00

1800-1200=600.00

8

综合效益（方案2）

1600-1200=400.00

1800-1500=300.00

方案2 选甲

方案1 选乙

9

结

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论
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盈亏分析在经营决策中的应用（2a）
例二：某种产品是自制，还是外协生产？
━━ 当企业有生产能力时：
序

分 析 项

目

自制

外协生产

1

所需的数量

500

500

2

成本（元）

22

20（单价）

3

单位变动成本（元）

15

20

4

变动总成本（元）

15*500=7500

20*500=10000

5

结

论

应选择自制

实际上，只要自制的变动成本小于外协时，选择自制合算

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盈亏分析在经营决策中的应用（2b）
━━ 若企业生产能力不够： （例：还需增加2000元固定资产）
新增的固定成本
新增固定成本
=
=
临界点产量
外购单价-自制单位变动成本

2000
20-15

= 400（件）

费用

外购范围

自制范围

30000
20000
10000
数量

2000
0

100

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200
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300

400

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500

600

700

800

900
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盈亏分析在经营决策中的应用（3）
例三：亏损产品是否继续生产？
序

分 析 项

目

甲产品

乙产品

丙产品

合计

1

销售收入①

12000

14000

15000

41000

2

变动成本②

6000

8000

11500

25500

3

边际贡献③=①-②

6000

6000

3500

15500

4

固定成本④

3000

3500

4000

10500

5

利润⑤=③-④

3000

2500

-500

5000

假设：丙停产后，固资无法转产其他盈利产品
7

边际贡献③

6000

6000

8

固定成本⑥

3000+2000

3500+2000

=5000

=5500

9

利润⑦=③-⑥

1000

500

10

结 论

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（*若能，则应转产）
/

12000

/

10500

/

1500

只要该产品的变动成本低于售价就应该生产
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盈亏分析在经营决策中的应用（4）
例四：产品如何组合才能使企业效益最大？
◇ 作为生产多品种的企业，高利产品不可能无限度
地生产，因此，结构的优化和品种的搭配，关系到效益的
相对最优！
◇ 决策原则就是在现有条件下尽可能获取最大利润。
即在满足市场需求前提下，尽量生产单位边际贡献高的产
品。
◇ 优化产品结构，需要建立线性规划方程组解决。
而根据品种及约束的复杂程度，大致可分为二类：①两品
种简单约束条件下的优化 ②多品种多种约束条件下的优化。
◇ 对于第①类，可以通过简单的手工计算优化解答；
而对于第②类，则通常需要借助计算机、利用线性规划的
数学方法解决。

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盈亏分析在经营决策中的应用（4a）
例四：产品（两品种多约束）如何组合才能使企业效益最大？
数据见下表。设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

序

分 析 项

目

A产品

B产品

1

单位售价（元）

90

30

2

单位变动成本（元）

70

18

3

单位边际贡献（元）

20

12

4

生产单位产品所需工时

5

产能-约束1 ：甲：1.8 万小时 / 乙：3 万 小时

甲车间（小时）

8

2

乙车间（小时）

4

6

市场需要的数量

约束2a ： 2000

约束2b ： 5000

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盈亏分析在经营决策中的应用（4b）
◇

首先，设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

◇ 其次，建立线性规划方程组：
目标函数方程： Z max = 20x + 12y
根据各种约束条件，建立约束条件方程组：

｛

8x+2y ≤18000
4x+6y ≤30000

◇

计算求解：

x ≤ 2000
y ≤ 5000

｛

（甲车间能力工时约束）
（乙车间能力工时约束）
（A 产品需求约束）
（B 产品需求约束）

x ≤1200 （件）
y ≤4200 （件）

Z max = 20x + 12y = 7.44 万元
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盈亏分析在经营决策中的应用（4c）
y
9000

图 解 法

(0,9000)

8x+2y≤18000
4x+6y ≤30000

｛

1

8000

7000

5000

2

分别令x=0,求y; 再令y=0,求x
共求出四个端点，交点座标即为所求

图解法

6000

1

（0,5000）

4200

(1200,4200)

Z max = 20x + 12y

4000
3000

2

2000
1000
0

1200

(2250,0)

（7500,0）

1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 10000
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x
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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？
客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？

√

客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

√

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

√

产品

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

TEL：62178024

E-mail：[email protected]

Page 119

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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
需新购设备50000元
可用10年，无残值
预计售价 30 元

例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

30000

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

利润

2000

(900,27000)

20000

10000
6300

6300

预计售价
北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

1186

23
30

TEL：62178024

E-mail：[email protected]

400

800

1200

销售量(件)

1600
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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

√

2000 元

(900,27000)

B：盈利 ！

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

盈亏点销量=6300 /（30-23）
≥ 900（件）
预测量在900件以上即可投产！

利润
30000

A：保本 ！

20000

√

预期利润销量=（6300+2000）
/（30-23）≥ 1186（件）
预测量在1186件以上即可投产！

10000
6300

6300

预计售价
北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

30元
TEL：62178024

1186

23
E-mail：[email protected]

400

800

1200
保本量
(900件)

销售量(件)

1600
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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年-无残值 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备
25000×70%=17500

固定成本（元）

25000
15500

单位变动成本（元/件）

25000÷1000=25

17500 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50-25=25

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620

17875 ÷32.5=550

变动成本（元）

可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

32.5 ×1000-17875=14625

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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15500+2375=17875

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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备

变动成本（元）

2.5 =1.0材+1.5人 万

2.5万（1-0.3）=1.75万

固定成本（元）

1.55 =0.55折+1.0它 万

1.55万元+2375=17875

单位变动成本（元/件） 2.5万元÷1000件=25 元

1.75万元 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50元-25元=25元

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620件

17875 ÷32.5=550件

年可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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32.5 ×1000-17875=14625

增
利
！

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企业宏观外部环境分析因素
◇ 政局稳定程度

政治 - 法律因素

◇ 产业政策
◇ 税收政策

◇ 政府补贴、限制等特殊政策

产 业 环 境
技术因素
◇

企 业

经济因素
◇ 宏观经济发展速度（GNP增长率）

重大发明、创新

◇ 新技术

◇ 利率

◇ 新工艺

◇ 失业率

◇ 新材料

◇ 消费者收入水平

社会 - 人文因素

◇ 价格指数（通胀率）
◇ 关税种类和水平

◇ 社会文化

◇ 国际贸易制服方式

◇ 习俗

◇ 贸易壁垒

◇ 社会道德观念
◇ 公众价值观
◇ 职工工作态度、敬业精神
◇ 人口统计特征
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企业微观外部环境分析因素
━━ 产 业 环 境 因 素

◇ 采用不同战略的集团数

产业内部结构分析

◇ 同一战略集团内企业数
◇ 产业竞争的方向和实质
◇ 决定战略集团竞争数量的因素

企 业

企业成功要素分析

产业竞争性分析

◇

◇ 行业内竞争格局

◇

◇ 产品供求关系

◇

◇ 资源紧张程度

◇

竞争对手分析

◇ 与其它行业的关系

◇ 战略目标分析
◇ 战术策略分析
◇ 竞争能力分析

◇ 判断正误分析

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产业竞争性分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（一）

产业竞争性分析

行业内企业竞争格局

现 有 竞 争 者
潜 在 进 入 者

供求关系（产品）
替 代 产 品
资 源 提 供 者
资源供求关系
产 品 购 买 者

与其他行业的关系

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产业内部结构分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（二）

产业内部结构分析

采用不同战略的集团数量

同一战略集团内的企业数量
对同一目标客户的争夺程度
产业竞争的方向和实质 （重要目的）
集团数量及其相对规模
决定产业战略集团之间竞争度的因素
集团间产品的差异化程度
各集团之间的战略差异

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竞争对手分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（三）
竞争对手分析

战略目标分析

核心竞争能力及弱点

战术策略分析

增长能力、永续经营能力

竞争能力分析

判定正误分析

快速反击能力

新产品储备量

适应变化的能力

固定资产能力

持久力

营运资金能力

对自身判断的客观性
对产业及他人的判断正误

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行业内企业成功要素分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（四）

行业内企业成功要素分析

1、

……
……

2、

……
……

3、
……

4、

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企业内部条件分析的部分内容
从企业内部的各个方面判断企业实力对战略的保障度：
◇
◇

企业组织管理水平对实现战略目标的保证能力
企业人力资源满足企业运营及进一步发展的能

◇
◇
◇
◇
应速度
◇
◇

企业财力满足企业运营及进一步扩张的能力
企业资源供应对生产的保障能力
企业研发能力
企业的生产能力，及对市场变化的适应性和反

力

企业营销能力
企业信息搜集、处理、应用能力

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裕华与竞争对手差距定量调查分析
效
益

市场
反应

服
务

质
量

价格
优势

成本
优势

品种
线

规
模

品
牌

设
备

管理
水平

机构
精干

融资
能力

安庆
无锡一棉
无锡二棉
德棉
魏桥
淄博二棉
东营

裕华
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企业现状综合分析
目的：SWOT 分析、
寻找生存夹缝

企业现状综合分析内容

A
B

企业现行战略评价
企业输出效果分析

C

企业外部环境分析

D

企业内部条件分析

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E-mail：[email protected]

内
部
条
件

外
部
环
境

优

势

S：优势
（Strong)
机

遇

O：机会
（ Opportunity)

劣

势

W：劣势
（ Weak)
威

胁

T：威胁
（ Theat)

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附表：直接支持主价值流的岗位
研发

采购

原材料
仓储

市场部

市场部

市场部

生产部

产品研发中心

营销处

营销处

产品开发员5

原料采购员4

原棉化纤
仓库保管员3

成品
仓储

销售

售后
服务

生产部

市场部

市场部

市场部

生产车间

技术处

营销处

营销处

客户服务中心

车间劳资员6

工艺管理员3

成品
仓库保管员9

渠道发展
经理1

主任1

车间计划员6

配棉管理员1

产

生

公关员1
产品销售员9

物资供应处

车间轮班长42

操作管理员2

车间工段长24

皮辊木管
管理员1

销售计划员2

物资采购员7

操作指导工40

生产部

生产部

市场部

技术处

物资供应处

设备管理处

调度中心

计划处

财务处

工艺管理员3

物资管理员1

设备管理员9

生产调度员4

纱计划员1

成本核算员2

配棉管理员1

仓库保管员8

计量管理员1

人力资源部

综合管理部

薪酬管理员3

绩效考核员1

布计划员1
岗位调配员1

培训主管1

信息中心

综合统计员

环境分析员

企管处

企业管理专员

IT技术员

质管办

质量管理员

内审员4

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

TEL：62178024

E-mail：[email protected]

综合统计员2

网络管理员

Page 133


Slide 132

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

企业名称：

山东潍坊裕华纺织集团有限责任公司

强 化 综 合 管 理
提 高 企 业

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引子1- 裕华存在着怪圈吗？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

销售部门

营销到位吗？

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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引子2- 电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒
谁承担应负的
经济责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不了了之？

扯皮怪圈

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？？？

原棉问题 / 其他
<0.3% ？

？

企
业
承
担
损
失
！

分 析

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

拒绝 / 适当补偿
TEL：62178024

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引子2-

电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒

？

谁承担应负的
经济责任责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不是不想管！
不了了之？
技术制约？
体制制约？
扯皮怪圈
？？？
能力制约？
责任心？
原棉问题 / 其他
……
<0.3% ？

70% 以上属于
管理问题！
分 析

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

企
业
承
担
损
失
！

拒绝 / 适当补偿
TEL：62178024

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引子3- “该你们管吗”？

有人问：“那些事该你们管吗？”
质监处人员/气流纺质量问题/工序能力保证/电清
引发的报酬问题/防暑降温问题/销售问题/

→ 客户满意/市场反应速度/ 如何
解决问题-思路/思维方式-逆向、换位、成功要素、
症结点/

━ 不管部 能否名实相符 ？！
巨大的压力：裕华要效果！
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我们不能袖手旁观！
裕华面临着一个严重威胁生存的棘手
问题：质量波动问题。
但据观察，我们认为：目前裕华自身
要想较好解决，确实有相当难度。
在这种情况下，我们不能无视这个问
题，否则，综合部门的作用及其使命将难以体
现。我们的介入，就是为了做一个范例，提供
一种思路：如何抓住企业的主要问题，给予突
破解决。希望对裕华能够有所启迪和帮助。
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一、综合管理概述
本模式旨在解决以国有资本为
主体的大中型企业如何完善内部经营管理、
改进整体协调能力、提高企业经济效益的
问题。
该模式 ━━ 我们称之为
“强化综合管理，提高企业效益” 的模
式。
该模式从构思、提出到逐步深
化，已 经有近二十年的企业管理实践，

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综合管理及由来
◇ 企业的 “综合管理” 是相对于

“专业管理” 而言的一种管理。
“综合管理” 的提法，是在企业
被推向市场以后逐渐时兴起来的。
◇

“综合管理”是针对以直线职能
制为主要组织结构形式的企业，以解决通常所
存在的决策迟缓、效率低下、扯皮推诿严重、
高层决策人易于陷入日常事务之中等问题为主
要使命的一项特殊的“专业管理”。
◇

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市场经济大潮中的国资企业表现

在市场经济的大潮中

扬帆远航、乘风破浪
相当多的企业

大中型

国 资 为主 企 业
的 不 同 表 现

跌跌撞撞、不大适应
不幸牺牲、折戟沉沙

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原因的质疑与反思
“船大难掉头”？

同 样 的
市场经济环境

“人种差异”？
病 ？！
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原因的质疑与反思
同样的 市场经济环境

外部宏观条件确实是
影响企业经营绩效的十分
重要的原因

外部宏观条件
起 决定性 作用？
因此，我们必须时刻
关注着行业动态！
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但当外部宏观条件成
为决定性的因素时，影
响必然要波及到整个
行业乃至全社会！
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原因的质疑与反思

同样严峻的 宏观条件

为什么：有的企业
束手无策、应对不力？

为什么：有的企业
处乱不惊、化险为夷？
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微观企业自身的
经营管理水平
是 决定性 因素！

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几个耐人寻味的真实例子（1）
◇ 销售竞争十分激烈的某产品，业务员遇
到一个机遇：需方提出希望以每吨 2.1 万元的
价格月供40吨，由于企业规定的下限价格为 2.2
万元，业务员只能请示厂里决策。首先，经销处
长说：“做不了主，得请财务处核算。”财务处
答复的结果是：“不能低于 2.2 万元，否则赔
本！”交易洽谈只能终止。 事后，主管销售的
副总经理电传指示：“2.1万元可以成交！”但
时间已经过了三天。此时，该产品的价格已经跌
落到 1.85 万元。
结果，一个可能的销售机会失去了。

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几个耐人寻味的真实例子（2）
裕华气流纺的产品质量问题：
◇ 5.16-5.23期间生产的17.3吨的气流纺
纱因客户反映的质量问题而搁置压库。其实自
今年3-4月以来，客户就以“强力低”、“竹节、
棉结”等问题频繁进行质量反馈。但始终未能
解决。
◇ 经查：多数人员倾向于：配棉和工艺
排风是其中的两大主要问题。
◇ 但关于各头工艺排杂负压的最低要求，
却未查到标准工艺技术参数规定及经验值。
据悉：问题仍然谁也没说清，只能不了了之。
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几个耐人寻味的真实例子（3）
◇ 质监处的缺员问题迟迟未得解决说明了什么？
◇ 裕华在处理过程控制与终端检验的职能和人员分家时，不慎
导致质检处的职能人员缺位，正常的职能履行和工作秩序受到冲击
和影响。
◇ 问题5月份已经 暴露，内审已经作为 “严重不合格”项责令
整改，但时至6月19日仍未予以解决。

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几个耐人寻味的真实例子（4）
◇ 2001.06.30 晚培训结束后毕总将有关
人员留下召开了一个紧急会议：布置对有关车
间工人的防暑降温工作落实问题。
北京地区的正常防暑降温日期，一般
为每年的6.15-9.15，通常6月初就会全部准备
就绪。但不知裕华为什么到了6.30竟然还未落
实？！而且还要让总经理亲自发现和布置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？到底是哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？

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几个耐人寻味的真实例子（5）
◇ 北京××总厂得知美国市场急需
一批吊扇，该厂完全具备生产这种吊扇的
技术能力和生产能力。本来，这是一笔很
好的买卖，合同也已经签订，全厂上下一
通忙活。
但后来却仅仅因为延误交货期，
错过了美国市场上市的最佳时机，外商不
要了，而国内吊扇市场当时又不景气。结
果，产品全部砸在自己手中。
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几个耐人寻味的真实例子（6）
◇ ××厂的技改项目 ── 两条三联冲床流水
线按期完工并圆满通过了验收，技改奖金也早已发至
有关人员手中。但时过两年，这两条流水线仍然只是
静卧在该厂的××分厂摆样子，根本没有投入正常生
产。
本来，这项改造既能提高工作效率和冲
片质量，又可大大减轻工人的劳动强度，同时有效提
高了操作安全性。但一举三得的好事为什么竟会遭此
冷遇呢？
原来，只是因为没有备份模具！而备份
模具的生产在该厂已经扯了两年的皮也未能协调解决
好。结果，两条几十万元的流水线就这样白白“趴”
了两年多的时间。

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几个耐人寻味的真实例子（7）
◇ 某管理水平被公认为比较高的一全国著
名的大型企业，对某Ｂ型产品进行了设计改进，
致使单台成本大幅度增加（＋４１％）。
然而问题严重的是：设计改动造成单
台成本大幅度增加，不仅售价没有相应调整，而
且上至主管领导，下至主要职能部门均不知道，
最后还是被总经理亲自发现并责令追查。
结果，当年销售７５台，使企业损失
２１７万元、第二年销售了２０５台，净损失６
００万元。
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“板 子” 该 打 谁 ？（1）

几 点 疑 问：对于产品销售机会的丧失
◇ 经销处长有无一定幅度的定价决策权？
他若无法拍板决策，首先应当请示谁？
◇ 涉及销售的重要信息，传递、审批程序
究竟是什么？有无时限要求？
◇ 企业的价格决策程序是什么？财务处的
成本核算依据什么方法？是否能够适应企业的
经营决策需要？谁来审核、把关？
◇ 经销业务人员的定价权限有多大？
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“板 子” 该 打 谁 ？（2）
◇ 气流纺的产品质量问题说明了什么？
◇ 自今年3-4月以来，客户就以“强力低”、
“竹节、棉结”等问题频繁进行质量反馈，但始终未能
予以解决。
反应这样慢是否问题？若是，究竟是质保体
系出了问题？还是技术（抑或设备）能力问题？是技术
本身的难度制约问题还是体制、观念、责任心等管理问
题？
◇ 机台工艺排风，各头之间的排杂管负压相差4
倍以上（50/12mm水柱），对产品质量究竟有无影响？
◇ 对工艺排风的风量、风压及各头的排杂管负压
值，从工艺技术标准来讲，应当不应当有明确的最低规
定？若应当有，谁应当必须掌握？标准数据来源于何处，

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“板 子” 该 打 谁 ？（3）
对于质监处缺员问题：
◇ 是否可以允许取消对于纱的终端检验？质
监处对于纱的外观、重量的专职终端抽检有无必要？
◇ 布的抽检率8%有无必要？当专职检验人员
不足时，可否降低到GB（5%）？若允许降低，应当
履行什么样的程序？若不允许，缺员问题如何解决？
◇ 问题没有得到及时解决，谁应当承担主要
责任？认证办的职权有多大，如何能够履行其职责？
◇ 企业各处冗员很多，为何事关裕华对客户
的基本承诺能否兑现的岗位配备人员这么慢、这么
难？
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“板 子” 该 打 谁 ？（4）
◇ 车间工人的防暑降温工作未落实问题，
谁应当承担主要责任？为什么到了6.30竟然还
未落实？！而且还要让总经理亲自发现和布
置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？
到底哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？
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“板 子” 该 打 谁 ？（5）
◇吊扇生产误了期，第一“板子”打在生产
部门头上，他们申辩道：“是因为××材料未能
按时进货。”。
第二“板子”打在供应部门头上，他
们则说：“这种材料在市场上十分紧俏，我们能
买到就很不错了！ 再说，年初时有货，我们想
先储备一点儿，可财务老说没钱，一直不让……”
下一“板子”要打到财务部门头上，
看来是枉然的：“咱们厂已经占用了那么多资金，
回款又不畅，你让我们上哪儿再去变钱？！”
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“板 子” 该 打 谁 ？（6）

◇
三联冲床的备份模具
问题，根本就没有作为问题被总
厂追究！

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“板 子” 该 打 谁 ？（7A）
◇ Ｂ型产品改进设计、成本剧增、
售价却纹丝未动，第一“板子”打在销售
部门身上 ━━ 他们说：“Ｂ型产品一直
就是这个价格，你改进设计、增加了成本，
谁来告诉我们了？！”。
二“板”打到财务部门身上，成
本核算员连连“喊冤叫屈”：“过去咱们
厂才几个品种，现在翻了多少番！就我一
个人搞成本核算，我哪儿还有时间顾得上
去搞分析？！”。

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“板 子” 该 打 谁 ？（7B）
◇ 再问成本计划员，则说：“技术
部门改进Ｂ型产品设计，没有通知过我
们”。查技术部门图纸发放范围表，电器
零件汇总表的发放对象中确实没有财务部
门。三“板”又打到技术部门头上，他们
则说：“整顿图纸发放范围时，财务部门
有人在场，并未提出过异议！再说，Ｂ型
产品改进设计，是厂领导拍的板、下的指
令，我们就把技术关，至于成本问题，我
们可没法管！”

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各有各的“理”，就是企业没有理！
技术部门

制造部门

配棉不好

质量不好

究竟有多少问题源自配棉？
其他工艺管理与控制有无问题？

供应部门

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问题分类/比重/？

资金配置有无问题？

原料供应问题

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销售部门

产
品
滞
销

流动资金不足
财务部门

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无可奈何花落去！

… …
重“板子”显然是谁也挨不

上了！
这个结局，大凡在以国有
资本为主体的企业中呆过一段时间
的人，可能早就料到了。对此，恐
怕谁都不满意，但谁都又感到奈何
不得 ── 想不出有什么好办法来
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三、原 因 浅 析 概 述
◇ 前述问题表明：我们企业目前普遍实行的管理
模式和管理方法肯定存在着重大缺陷。这种缺陷大体可
分为两类：
◇ 一种是设计上的缺陷，属先天性的缺陷，它受
到体制、管理理论和管理实践的制约。企业被推向市场
后，其体制、管理模式和方法滞后这种变化，主要即属
于此。
◇ 另一种则属于执行性的缺陷，是执行不到位、或
执行走样儿造成的。它由运行机制、人员素质问题、监
控考核不力、审计监督方法不当 等所导致。

◇ 企业由于这些缺陷的存在，致使企业对外部环境
的适应性下降、整体协调能力恶化、经济效益不理想。
下面试作分解剖析。

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运行管理机制存在问题
正象绝对健康的人几乎不存在
一样，绝对没有问题的企业也是几乎不存
在的，差别只在于问题有大有小。
其实，企业有了问题并不可怕，
关键在于企业的内部是否具有一种能不断
发现问题，进而解决问题的自我完善的运
行管理机制。该种机制若用流程图示意，
则是下面的一种循环：
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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什 么 是 “问 题” ？

标 准

－

现 状

企

=

问 题
业

◇ “标准”：为确保任务的完成和工作质量的达标而提出的基本要求或规范。

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什 么 是 “标 准” ？
◇ 标准：是一种要求或规范。是对
技术、工艺、工作、任务及涉及到的人机
料法环等诸要素应当达到的水平的描述与
规定。
例如，涉及质量管理的部分标准有：
技术质量
客户期望值
检验标准

特殊标准
质量责任
奖罚标准

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质量问题
分类标准

设备工模
计量保证标准

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机制正常运行所需基本条件
◇ 第一、管理信息渠道必须畅通。
◇ 第二、要形成一个内部相互监督的
合理闭环
◇ 第三、要形成一种有形/无形的强制
性压力，使得责任有人负、事事有人管
◇ 第四、关键部门的人员要有足够的
解决问题的能力素质
◇ 第五、要有一套科学的管理方法作
指导
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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第一、管理信息渠道不畅。企业发生了
问题，专业职能部门处理不当，导致已经影响
了企业正常的生产经营活动，可是主要决策人
和综合管理部门从正常渠道却往往得不到及时
的信息。
◇ 第二、企业内部推诿、扯皮现象严重，
但无人能管。企业发生问题，尤其是基层发生
问题，常常找不到受理部门和人员；有时，即
使找到了，问题也迟迟得不到解决、责任难落
实。

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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第三、 “老好人”思想严重，很多
人不愿意“告状”，任凭问题“肆虐”。原
因大体有三：一是怕“状”告不下来 ── 白
耽误功夫；二是怕“告状”得罪人 ── 遭
人报复，导致以后“穿小鞋”；三是自己也有
“短”儿，怕“告状”的结果是 ── “搬起
石头砸自己的脚”。

◇ 第四、严格追究违规的，鲜见。企业
现行的管理制度中对企业人员的行为规范大都
有明确规定，但对违规者能及时发现并严格追
究的（只要不是极为严重），却不多见。

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运行机制存在问题的种种表现

◇ 第五、目标制订得不尽合理。以
至于或经营计划总实现不好、问题过多、
解决不了；或计划都能完成、没什么“问
题”，但就是企业效益总难令人满意。
◇ 第六、综合部门普遍不具备“管
理核心”的足够职能和权利。不能对各部
门的工作质量实行及时、有效的监督和考
核。
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宏观环境的变化及对企业的要求
我国宏观经济体制的改革、企业
被推向市场，导致企业必须转到以 提高经
济效益为中心的轨道上来。
而国家给企业“松绑”的结果，
则迫使企业必须直面激烈竞争、满足客户需
求、快速适应市场、自主经营决策、提高经
济效益；自觉地去适应市场需要的变化、不
断优化产品结构、以使产品适销对路、物美
价廉、客户满意、企业具有竞争力。
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“寻找生存夹缝” 首要而紧迫
为此，以产品（市场）决策为核心的
企业发展战略的动态管理就成为了企业经营管理
的现实问题和重点之一。企业必须根据企业自身
的特点（相比于对手的优、劣势）去适应市场、适应竞
争。
这样，企业就必须很好地去掌握外部
环境（包括国家政策、市场需求、竞争对手、供
应商、协作伙伴等）的变化，认真分析它对自身
经营活动的影响。企业的经营决策不仅要考虑
“今天”的生存，更重要的是还必须着眼于“明
天”的发展。这无疑是市场经济对企业提出的新
的管理课题。

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不适应市场经济提出的课题
目前我们的多数企业（包括很多被公
认为相当不错的企业）对此却表现出来五个主要
方面的不适应：
第一，目标确定。不善于通过对
企业内部条件和外部环境的科学分析去合理
建立、修订自身的经营目标，特别是中、长
期的战略目标。
第二，问题诊断。不善于经常自
我诊断影响企业健康发展的主要问题点。
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不适应市场经济提出的课题
第三，短期经营决策。例如价格
决策、品种决策等。
第四，不善于处理由于内部经济
利益关系而导致的某些棘手问题。（例如质
量扯皮问题、虚盈实亏问题、管理基础数据
不实问题、重大项目内部协调不力等问题），
往往无良策应对、迟解决不了。
第五，体制、观念制约。例如产
权与员工身份问题；竞争与危机意识、服务
意识等。

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“不适应”的点滴表现
上述五个主要方面的不适应问题，
综合反映了：目前我国工业企业的管理，普
遍不大适应企业转轨变型需要的现状。
这些不适应，还会有种种表现，
反映在企业经营的大大小小、方方面面。
例如：对某些信息的反应……
又如：产品的价格决策方法……
诸如此类，不一而足……
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谁在分析、利用有用的信息
◇ 《信息快讯》143期（2001.6.16）报道：
8、“…… 今年一季度，我国纺织工业产销率比
去年同期下降 1.81% ，产成品资金比去年同期增加14.72% ，有
的企业成品库存多达两个月……”

◇ 这是一条反映纺织行业一季度水平的
信息
我不知在座的裕华各位，凡能看到信息中
心庄主任摘编的这条信息时，有何想法？我很想知道：
有哪个部门、哪位负责人会“浮想联翩”，会比照裕
华去思索、对比、分析某些问题？
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如何分析、利用有用的信息
◇

面对这条信息，我们应当很自然地想到：
“裕华一季度的产销率究竟是多少？与行业平均水

平±？”
根据我们现成的数据 `00: 97.04%;

`01(1-4月):

88.03%（-9.28%）

“裕华同期的成品库存是多少？与行业平均水平
±？”
根据我们现成的数据 `00: 1406万元;

`01(1-4月):

1886万元(+34.14%)

“裕华的库存是月平均产量的多少倍？”
纱：500吨/1200吨=0.42个月 布：144万米/140万米
=1.03个月

◇
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我们继而又会想到：
“在销售淡季，相当于两个月产量的库存量，究竟

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裕华的价格决策方法颇值得商榷
◇ 裕华的价格决策主要依据财务处的完全成
本核算数据，这种做法在激烈的市场竞争中，能否
用于科学的经营决策，是颇值得商榷的！
◇ 在计划经济环境中，在完全成本的基础上，
利用“成本加成”的方法进行产品销售的定价，是
可以的。但在激烈的竞争中，在多变的因素环境中，
这种方法却极可能会导致经营决策的重大失误。

◇ 边际贡献与量本利分析应是经营决策的重
要依据和方法。价格决策若不考虑规模（产销量）、
固定及变动成本的影响，绝对是存在严重问题的！
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量本利相关因素图示
盈亏平衡点绝非一成不变！
它将受到多因素影响！
费
用

盈利区

。

盈亏平衡点销收

=

盈亏平衡点

（变动成本曲线）

+
（固定成本总额）

Q2

0

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盈亏平衡点销量

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产/销量

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销售单价变动的影响
售价变动，未
必亏损！

提高售价
如加强研发、改变产品结构；
加强分类、经济供货；特色
服务、争取客户；加强营销、
选准对象…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

。

盈亏平衡点销收1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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变动成本变动的影响
降低单位变动成本
如强化成本核算与
控制、节约降耗；
减少冗员、提高工
效；改变…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2

。

盈亏平衡点销收2

。

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

盈利区1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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固定费用总额变动的影响
降低固定总额
如改制-债砖股-息
变利；剥离不良资
产；剥离非生产性
机构；减员增效…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

。

。

盈利区1

（固定成本总额2）
（固定成本总额1）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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边际贡献与定价决策
◇ 完全成本意义上的“亏本”生意，一定就
不能做吗？首先可以肯定地说：非也！
◇ 边际贡献与量本利分析是经营决策的重要
依据和方法，在企业的短期经营决策中有广泛应用。
◇ 边际贡献的概念：
产品边际贡献

＝

产品销售收入

－

产品变动成本

边际贡献总额

＝

单位边际贡献

×

销 售 量

＝

边际贡献总额

－

固定成本总额

利
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润
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量本利分析与短期经营决策
量本利分析在企业短期经营决策中有广泛的应用：
◇ 选择增产哪一个产品品种？
◇ 决定产品是“自制”还是“外包”？
◇ 决定亏损产品是否继续生产？
◇ 什么样的产品组合效益最好？
◇ 客户要求对不同产品有不同幅度的降价，
降价幅度大的产品定单可否接受？
◇ 某特定新产品是否投产的决策？
◇ 为增产申请购置某生产设备是否可以批准？
具体内容详见第《四、4、（E）》部分
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适度质量与质量控制的有效性
━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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适度质量与质量控制的有效性
◇
处于控制状态的工序，所有产品
质量的结果分布符合正态分布规律。
◇
μ±3σ
“6σ原则”）

（又被称为

其中：μ（平均值） σ（标准差）

可涵盖 99.73% 的范围（确保不良品率低于
0.3%）
若：μ±2σ：涵盖范围 95.5%
μ±1σ：涵盖范围 68.3%
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* 质量控制与管理的基本理论之一。

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对裕华工序质量控制的质疑
◇
如果 裕华的关主工序确实处于控制状
态，则产品不合格品数量不应当>0.27%
。
但根据观察了解，问题数据大约远超
过上述比例。若观察了解属实，则意味着一些
关键工序并未处于有效的控制状态。
我们询问“主要重点工序的能力指
数的实际值究竟能达到多少？”没有获得令人
信服的满意答复。 因此，我们认为：重点工
序的能力指数是否达标，十分令人怀疑，应当
给予审核！
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强化综合管理、解决适应问题

要解决这些问题，实质上
就是要教会企业：如何在日趋激烈的
市场竞争中，对自身实施有效的动态
管理。
这项管理，就其具体内容
而言，属于企业综合管理的基本范畴，
是目前企业通过强化任何其它专项管
理都难以全面胜任的！

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行政领导班子中的管理职能缺位
◇ 现代经营，客观要求应当建立
与完善决策参谋职能、设立“参谋总长”
职位。
（经营如同作战，一定要有强有力的参谋部作支持！）

◇ 班子结构形式多样（“一正多副”、
“一长三师”、“一正多副加三师”等）。但却无人被
明确赋予“辅佐厂长统率全局、运筹帷
幄、搞好技术－经济工作最佳配合与协
调的高级助手和参谋总长的职能”

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行政领导班子中的管理职能缺位

◇ “存在决定意识” ━ 副职分兵
把口，部门立场突出。
即使将正主管某一方面专业
工作的副职同时委以“辅佐统率全局”
的重任，仍然难以“高屋建瓴、运筹帷
幄”。（例如fd-ISO9000的“管代”由主管生产或技术的副
总担任，……）

◇ “都负责”的结果是“都不负
责”！-无主责！
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综合管理职能欠缺（1）
◇ 第一、综合部门普遍未能在制
订企业经营目标方面成为决策者的得力
参谋。其原因主要有：
① 未认识到 “信息”早已成为四大要素
（人、财、物、信息）之一。
② 决策层往往没有认识到应当有专门的人
员经常去对企业内部条件和外部环境的相关内容进行
科学的分析、应当对企业的经营状况进行定期的诊断；
没有认识到信息的获取和处理同样需要资金的支持。
③ 很多人不知道究竟应当如何从事信息工
作。

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综合管理职能欠缺（2）
◇ 第二、综合部门普遍没有把咨
询诊断工作作为自己的主要工作之一。
诊断工作对企业的“保键”和管理的
完善有着重要的作用，是企业“参谋部”重要的
参谋职能之一。其最大的特点是它的逆向思维方
式，即是从管理的输出效果看问题，从管理的环
节找原因，进而提出改善建议和方案。这项工作
就象医生给病人看病，目的明确、重点突出。当
然，它需要“医生” 有丰富的经验、较高的理论
和很高的技巧。
既有认识问题，又有素质问题。

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综合管理职能欠缺（3A）
◇ 第三、综合部门在研究建立企
业内部自我完善的运行机制方面普遍未
能充分发挥有效的作用。
这里既有自身能力和素质问题，又有
它的职能、职责及权限方面的问题。
① 对子系统的发展和优化，掌握不
住适宜的度；而对确定“度”的原则 ── 应是
企业综合经济效益的提高、应是企业整体的相对
最优，则多数人对此尚缺乏足够的认识。
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综合管理职能欠缺（3B）
② 权力权威不足。综合管理部门横
向协调、指挥、控制的权力不够，在企业内部各
部门中尚缺乏必需的权威。
③ 多数综合管理部门人员的素质尚
存在一定问题，事实上难以较好胜任综合平衡的
工作。而不清楚究竟怎样才算、以及怎样才能提
高企业的整体效益，则更是带有普遍性的问题。
④ 职、责、权、利不统一。

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结 论
◇ 因此，我认为正是由于上述种
种原因，才使得吊扇生产眼看就要误期，
甚至主管领导睡不着觉、吃不下饭，亲
临现场也无济于事；才使得三联冲床的
模具能扯上两年的皮也未解决；才使得
Ｂ型产品改进设计后减利高达几百万元，
无人知晓竟能长达一年多 ......

显然，这种状况必须尽快改变！
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完善运行管理机制
◇ 目的：在企业内部建立起能够自我完
善的运行管理机制。
◇ 我们希望通过一套严格的科学管理程
序和手段，首先提高管理的效能，提高企业对
市场的快速反应能力和提高对客户（广义）的
满意度。强调“小道理服从大道理”、“局部
服从全局”。希望通过这样的一个过程，最终
实现裕华的管理从“人治→法治→无为而治”
的转变与升华。
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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企业经营问题判定与对策原则

VE

不
经
济

企

过盈

业

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客户期望

标 准

奋斗目标

标准 － 现状 = 问题

经
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营

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的

实

不足

际

现

差
距
问
题

严格管理
科学考核

技术攻关

状
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对 “标 准” 的 要 求

◇
绝对没有问题的企业不
存在，除非标准过低，那将没有
意义。
◇
标准也不能定得过高，
否则问题满视野，却根本解决不
了。
◇
标准要适度：不能轻易
达到；但“蹦”一“蹦”，能
“够”得着！

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何 谓 “适 度” ？
我们在掌握这个“度”的
时候，应以是否实现了企业整体的相
对最优（即是否取得了预期的、相对
最佳的效益）作为衡量标准适度与否
的原则。
“相对”的提法，除了符
合马克思主义的哲学思想外，更重要
的是局部与整体关系的“系统论”思
想的体现！
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科 学 的 “适 度” 例 子

适度质量
产品分级

━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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一个有效控制过程的构成要素
核心单元 – 分析加工处理
外部信息

控 制 单 元

（应）严格执行、履行职责
指令

执 行 单 元

被

控

内
部
信
息

实际执行情况信息

取 样 反 馈 单 元

对
象

控 制 过 程
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如何实现有效的控制（1）
研究/参谋

经 营 决 策 层

计划/监督

综

考评

成果

所有
部门
之间
相互
制约

合

管

理

部

门

协调/考评

下序 部 门

考评

上序 成果

职能处室

考评

执行 效果

执行部门

考评

职能服务

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动
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如何实现有效的控制（2）
研究/参谋

综

合

管

计划
对
综
合
部
门
的
考
评
依
据

理
考评

1

综合平衡后的目标

分解落实、执行

对
服
务
部
门
满
意
度
打
分

部

对解决问题的满意度打分

门

2

监督/协调

处理结果

受理解决

相关责任部门
生产经营问题信息反馈单

受影响的反馈部门
2

影响部门指令目标实现的外部问题

1

成果

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动

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如何实现有效的控制（3）
该方法的实施，将通过附
件：《裕华生产经营问题信息管理制
度》予以贯彻、执行。
由于裕华已经通过了
ISO9000认证，其中的质量问题信息
反馈管理，是规范之一。因此，我们
建议该方法及实施细节并入质量体系
规范统一考虑修订、提升。（已经提交裕华
认证办）
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六 项

需要强调的几项职能

1、 对决策层要具有参谋职能。此处包含两层意思：
一是被动参谋，二是主动参谋。
2、 统一计划、组织、指挥、协调、控制的职能。
在企业内部，综合部门必须成为具有绝对权威性的“控
制中心”。该职能是保证它能在企业整体效益上切实向
厂长（经理）负责所必需的职能。对于各部门的“例内”
工作，它是依据企业发展战略和中、长期规划，通过年
（季）度综合计划（含工厂方针目标）的形式下达的。
对于“例外”工作事项的协调、处理、指挥，则是以
“总参谋长”签发的、具有“尚方宝剑”权力的临时指
令下达的，企业内各部门和人员都必须无条件执行，局
部服从全局。因此而影响的各有关部门的原定工作，经
综合部门总体审定、权衡后决定是否推迟、或去消、或
修改。

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需要强调的几项职能
3、 研究“治本达标”之“招数”、提高管理效能
的职能。我们的很多管理者已经习惯于“应该如何”、
“应该怎样”等，但恰恰就没有去考虑：如果被管理者
“没有这样做”，你有无可能发现以及怎样去实行有效
的监督！综合部门研究解决企业管理中的问题，不能只
采取简单的“头痛医头、脚痛医脚”的做法。它是一个
出管理“招数”的部门，它所出的“招数”，应是能
“牵一发而动全身”之“招”、应是能治本达标之
“招”，应能使企业不断自我完善。只有有了这样的
“招数”，企业才能大大地提高对自身的有效控制能力。
4、 企业经营目标的编制和动态管理的职能。这主
要是管理的计划和预测职能，关键是怎样制订出符合企
业实际、适应企业发展和外部环境需要的可行目标。
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需要强调的几项职能
5、 内部管理审计监督职能。运用科学的监察、审
计手段，从企业总体的角度出发，对整个生产经营全过
程进行科学监督，是在国家、集体、个人三者间利益关
系日益被重视的今天，客观上必须赋予综合部门的一个
重要职能。这里应当强调：“审计”不只是一般人意识
中的传统的财务审计，还必须加上日常的、不定期的管
理审计，这种管理审计的重点，包括了检查企业重要管
理制度的落实情况和重要的管理基础数字的审核等内容。

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需要强调的几项职能
6、 组织机构的设计、改革和人员定编的职能。企业管理
工作的改进，往往要伴随机构和人员的适当变动和调整。但从
实际情况看，目前纯粹搞人事工作的部门和人员，大多数对于
企业的转轨变型在客观上对管理机构和人员需求的变化，在认
识上往往存在一定的差距（或称为滞后）。而机构、人员若不
能恰当地变化，则势必要影响到企业目标的实现。建议劳动人
事部门只承担按岗位素质要求配置合适人选的职能；而由综合
部门承担组织机构设计、改革和人员的定编职能。这种分工方
面的改变，目的是使组织机构的设置能真正符合企业的任务目
标原则，以切实起到促进企业经济效益不断提高之作用。
〖说明〗 如果在本次咨询中，裕华能够接受我们关于组建人力资源
开发部的改善建议，届时，我们将对“定岗定编”职能的归属，根据实际情
况重新做适当修订、调整。
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综合管理职能汇总概要
◇
◇
◇
◇
◇

综合平衡中心
指挥协调中心
监督考评中心
综合信息中心
研究诊断中心（决策参谋）

◇ 其他：定岗定编、不管部
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综合部门在企业中的位置
总经理/厂长
副总 / 副厂长

三 总 师

综合管理部
调研诊断

信息中心

协调指挥

各 专 业 处 室 / 车 间

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监督考评

决
策
层
对
上
：
参
谋
执
行

对
下
：
指
挥
调
控

职 执
能 行
层 层

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综合部门位置设计说明
◇ 从结构图看，其最主要的特点是在厂级决策层和
专业职能部门、执行机构之间插入了一个综合管理的层
次。它是在计划中心、信息中心、考核奖惩中心、调研
中心的支持下，成为企业的调控中心和厂长（经理）的
高级参谋部。为了充分发挥其应有的作用，无疑应当赋
予其充分的权力。
◇ 从设计立意讲，与目前企业的实际情况相比较，
是在适当弱化分兵把口的厂级副职的某些直线指挥权；
是在适当弱化专业职能部门的某些权限；而与此同时，
则是在强化辅佐厂长决策、指挥的综合管理部门的权力。
◇ 这样做，旨在改善国有资本为主体的大中型企业
对环境的快速应变能力；提高企业的总体经济效益。
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组织建设的指导思想
◇ 因厂而异、因地制宜；讲求实际、注重
效果
◇ 核心的问题是企业的综合管理有没有一
个实实在在的“核心机构”？组织和人员能否落
实？以及它怎样去统率企业的综合性管理？
◇ 重塑企业的综合管理部门，将是一个很
复杂的系统工程。按前述所定职能方案，立即
“动大手术”，效果不一定理想，企业决策层也
未必能够形成共识而采纳之。这是具有普遍性的
问题。
◇ 为此，我们建议在企管处、认证办、信

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综合管理部门的组织建设
◇ 综合管理部作为裕华的 “不管部” ，将成为裕
华全部综合管理的“核心”部门，成为企业的“总参谋
部”。届时，将真正赋予它握有“尚方宝剑”的“钦差大
臣”权力。
为了平稳过渡和尽快发挥综合管理的效能，我
们建议将综合计划等一些带有综合性的专业工作，交由原
主责部门-计划处负责，适当拓展、摸索就位。同理，质
量检验与试验室的归属，也原则不动，仅将终端检验职能
也划归技术处统一管理。
这样做，从目前而言，可能是一个较好的、且
有很强操作性的改良方案。待今后时机成熟，再逐步对企
业的综合管理体系进行科学改造。届时，质管办将同时具
备质量管理、专职检验、理化试验三项基本职能。

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综合部门的组织机构及主要职能方案

综合管理部
企业管理处
信
息
中
心

IT
中
心

综
合
统
计

规
划
平
衡

质量管理办

研
究
诊
断

督
察
协
调

体
系
内
审

质
量
管
理

质
量
监
察

经营问题
信息管理
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对综合部门的人员素质要求
◇ 综合部门人员，既不能是清一色只懂经济的人，
也不能是清一色只懂技术的人，要二者兼顾考虑、优化组
合。
◇ 对于综合分析、协调控制层人员，要求其：管理
思路清楚；头脑机敏、不僵化、有创造性思维，善于接受
科学的新思想、新思维、新方法；有较强的组织、指挥、
协调能力；干工作既要能“浮”得起来、高瞻远瞩，又要
能“沉”得下去、善于抓“点”实干，有一股“钉子”精
神；既要能听得进不同意见，又要有自己的主见、不随波
逐流；公正、无私、大度、为人坦诚。
◇ 而对于一般职能层人员，则主要应踏实、肯干；
具有一丝不苟的严细作风；有分析归纳能力；有主动精神。
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综合管理的权力特点
◇ 赋予综合管理部门这些必备职能，根本目的是为
了提高企业的整体协调能力，以谋求企业的最佳效益。其
权力虽大，但并不包揽企业管理的一切内容，而是侧重在
总体上协助厂长运筹帷幄、抓住重点；其地位虽在各专业
管理部门之上，但它并不越俎代庖，而主要是为了能控制
各专业管理优化的“度”、着眼于影响企业总体效益的主
要矛盾的解决，为谋求企业整体的相对最优，而去“弹”
好“钢琴”。
◇ 从这个意义上我们可以认为：综合管理是致力于
全面提高企业经济效益的一种重点管理、难点管理，是一
种促使企业总体不断优化的动态管理。综合管理部门是厂
长搞好科学决策，有效地指挥、协调、控制企业各部门工
作的不可或缺的得力助手和参谋部。

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综合管理业务建设概论
◇

大策无形、模式不定

◇

相同的课题、不同的服务

◇ 综合管理不是为“管理”而管理，首
要的是“经营”，必须站在总经理的角度去兼顾
各方的利益实现，最终达到“多赢”
◇ 个人的作用是非常重要的！但综合管理
强调的是部门职能及作用的发挥，而非单纯个人
行为 ◇ 综合管理的强化，更多的是思路的培养。
重点职能是:目标的平衡 & 问题的发现及解决；
着眼点是:对客户的保证和满足 & 对市场的快速
反应。

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思路举例
◇ 从令人头疼的裕华产品质量波动入手，
思考波动的异常和控制的可能性，判定技术、
制造的保证能力；及对策思路（怀疑cp/分级/
检查标准的完善和职能的落实）
◇ 从对客户的承诺入手，查裕华规范中
的重要岗位职能的执行和落实
◇ 从客户满意度入手，调查裕华问题产
生的真正原因，思考有无职能部门能力不足或
“滥用职权”的现象
◇ 围绕着如何打破怪圈去做-要敢于碰
“硬”

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如何打破裕华的怪圈？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

营销到位吗？
什么样算“滞销”？
销售部门

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

波动的实质/0.3%质疑

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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解决质量波动问题的另一对策思路
◇ 据了解：处于波动中的产品，据说全部达到GB，
但就是“客户不满意”时有发生！
对此，我们可否变换一个角度思考：由于
裕华产品的总体质量水平较高，波动的结果使得客户对
裕华不同供货批次的产品质量的评价感觉反差太大。在
裕华暂时（甚至可能相当长一段时期）无法根本克服波
动问题的时候，我们建议：是否可以试行一下：对所有
产品进一步实行企业标准的分级划类：如再将产品分为
“企业一级”、“企业二级”、“企业三级”，甚至更
多级别，并实行“优质优价”。与此同时，我们向客户
销售时，严格、准确记录曾经供货的档次，作为客户关
系管理的一项内容。这样，必将减少质量波动感，提高
客户满意度。

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法治化是必经之路
作坊式生产

机械化生产

新经济时代

经 验 管 理

制 度 管 理

文 化 管 理

人

治

法

进行科学的 企业文化管理
是使企业达到“无为而治”
境地的有效手段！
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治

无 为 而 治

+网络化才可能实现组织
机构的 真正扁平化 ！
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综合管理的指标体系
◇ 进行综合管理，要抓“龙头”指标 ── 总资产报
酬率。
能把企业方方面面的主要工作串起来、能把各主要
经济、技术指标有机联系在一起的指标方可称为“龙头”
指标。按这个标准衡量，企业综合经济效益的“龙头”指
标应当是总资产报酬率。
总资产报酬率 ＝ （ 净利润 ＋ 利息费用 ） ／ 资产总
额（净）

◇ 其他指标：
除“龙头”指标外，综合管理应当关注的指标还有
一些非常重要的指标，如资本保值增值率（是股东们最关心的
指标之一）等，但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中
与“龙头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳

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综合管理的指标体系
◇ 其他指标（续）：
但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中与“龙
头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳在一起
共同构成综合管理的指标体系。
①
②
③
④
⑤

资本保值增值率
工资利润率
销售收入费用率
流动资产周转率
销售利润率

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⑥
⑦
⑧
⑨
⑩

实现利润及占公司总额百分比
销售收入及占公司总额百分比
重大安全事故否决指标
重大质量事故否决指标
龙头指标 + 综合评价

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利润的缺陷
1. 利润是根据一定的会计假设，以权责发生制为核算原则
进行的，因此企业在一定时期内获得的利润，并不代表
企业真正具有现金支付的能力
2. 会计准则具有可伸缩性，企业可在计提折旧、短期投资
跌价准备、坏帐准备、存货跌价损失、长期投资减值准
备等会计政策在制度规定的范围内“自由”选择，企业
在利润管理方面各不相同，因而采取不同的利润管理策
略，选择不同的会计政策

3. 某些情况下，利润表上反映的利润很可观，但企业因没
有现金流入或现金流入较少而在财务上困难重重，即使
利润再高也无法改善企业的财务状况
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现金流量的重要性
通过它可以真实说明和反映企业的盈利
能力、偿债能力、资产的流动性及财务灵活性等。
◇

可以规避因企业利润管理策略及选用不
同会计做账方式，而造成的信息失真。
◇

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现金和现金流量表
◇ 现金流量表中的现金是指库存现金、可以随
时用于支付的存款、现金等价物。其流入或流出，
主要来源于企业的日常经营活动、筹资活动、投资
活动。 现金流量分析重点从这三方面进行。
经营活动的现金流量

现金流量表

投资活动的现金流量
筹资活动的现金流量

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流入

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流出

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现金流量表的构成
经营活动的现金流量：
• 购销商品

筹资活动的现金流量：
• 吸收投资

• 提供和接受劳务

• 发行股票

• 经营性租赁

• 分配利润

• 交纳税款

• 发行债券

• 支付劳动报酬

• 向银行贷款

• 支付经营费用

• 偿还债务

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现金流量表的构成
投资活动的现金流量：
• 购建和外置固定资产
• 购建和外置无形资产
• 取得和收回股权与债权投资

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1、现金净流量结构分析

现金流量结构 =

经营( /投资 /筹资)现金的净流量
企业现金净流量总额

在现金净流量结构中，处于正常经营活
动期间的企业经营活动所获得现金流量占企业现金
净流量的比重较大为好。
◇

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2、现金支付能力分析
企业现金流入-债权性现金流入
现金支付能力 =

经营现金流出+偿还债务本息付现+现
金股利付现+资本支出

它是综合企业的支付项目在剔除债权性
现金流入的情况下，分析企业经营活动、投资活
动等运用资金产生现金流量的能力以及付现的承
受能力。
◇

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3、盈利现金比率分析
经营活动产生的现金流量净值
盈利现金比率 =

净利润

该指标反映了公司净利润之间的比率关
系，即净利润中有多少来自经营活动现金流量作
为保障。一般情况下，该比率越高，表示公司净
利润所受到的现金保障程度越高，从而利润的质
量就越高。
◇

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4、主营收入含金量分析

主营收入含金量 =

销售商品、提供劳务收到的现金
主营业务收入

该指标反映了企业在收付实现制下当
期主营业务收入的资金回笼情况。正常情况下，
主营收入含金量越高，意味着企业的货款回收
越快，流动资金的使用效率越高。
◇

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5、现金流量比率分析
经营活动现金流量
现金流量比率 =

流动负债

该指标用来衡量企业经营活动所产
生的现金流量可以抵偿流动负债的程度。
◇

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量本利分析基础知识（1）
量本利分析基础知识：
◇ 该法将所有的成本费用分为固定成本和变动成本两
大部分；而对于具有半固半变性质的费用（有的称之为
“混合成本”），则通过一定的方法（如：用“结算科目
法”处理准固定费用和准变动费用，如水电费、修理费、
广告宣传费、交际费、节日加班人工费等；用“高低点法”
对历史资料进行变动费率的推算，如设备维修费等；用
“总费用法”对两个时期的销售额和总成本，剔除变动因
素后，用其增量之比计算出变动费用率及个期变动费总额；
用“回归分析法”对一定时期的历史数据，计算出有代表
性的产量和成本的回归直线，再计算混合成本中的固定、
变动成本）将其分解为可用于量本利分析的固定及变动成
本。
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量本利分析基础知识（2）
◇

固定成本：指在一定时期、一定数量范围内，生产数量的变化
基本不影响其总额的成本。（但如果超过一定时期和一定数量，固定成本
仍然要发生变动。）此外，分摊到每一单位产品上的固定成本则随产
量的变化而有所不同（参见下左图示）
◇ 变动成本：成本总额随着业务量的增减而成正比例变化的成本。
例如原材料、计件工资等。 （参见下右图示）

费
用

费
用
固定成本总额
单位产品固
定成本
产/销量
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产/销量
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量本利分析基础知识（3）
◇ 量本利分析可以计算在一定固定成本、变动成本条件下，
各种售价水平所决定的盈亏平衡点（销售额/销售量）
◇ 可以计算固定成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
◇ 可以计算变动成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
费
用

销售收入曲线2

销售收入曲线1

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1
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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（4）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（5）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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经营安全性评价分析
◇ 在对企业的盈亏平衡点分析计算后，还应当通过对经营安
全率的计算，对企业经营的安全性进行评价。
◇
衡点销售额
经营安全率 =
━━━━━━━━━━━━━━━×100%
销售总额
序

计 算 值

经营安全性评价

1

10 % 以下

很 差

2

10 – 15 %

较 差

3

15 – 20 %

一 般

4

25 – 40 %

高

5

40 % 以上

很 高

◇ 评价标准：

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销售总额 － 盈亏平

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量本利分析在经营决策中的应用
“量本利分析”又称为“盈亏平衡点分析”，
有时又简称为“盈亏分析”，在企业短期经营决策中
有着广泛的应用。

短期决策的基本原则
凡是能够提供最高利润的 方案就是最好
的方案，如果产品的固定成本相对稳定，那
么利润的多少取决于边际贡献的大小。
因此边际贡献最大的方案就应当是最佳
方案。
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盈亏分析在经营决策中的应用（1）
例一：增加生产只能选一时，投产哪个产品？
序

分 析 项

目

甲 产 品

乙 产 品

1

可能生产的数量

400

3000

2

销售单价（元）

20.00

2.50

3

单位变动成本

16.00

1.90

4

固定费用

1200.00

方案1： （同甲）
方案2：需增加 300元

5

单位边际贡献额

20.00-16.00=4.00

2.50-1.90=0.60

6

边际贡献总额

4.00*400=1600.00

0.60*3000=1800.00

7

综合效益（方案1）

1600-1200=400.00

1800-1200=600.00

8

综合效益（方案2）

1600-1200=400.00

1800-1500=300.00

方案2 选甲

方案1 选乙

9

结

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论
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盈亏分析在经营决策中的应用（2a）
例二：某种产品是自制，还是外协生产？
━━ 当企业有生产能力时：
序

分 析 项

目

自制

外协生产

1

所需的数量

500

500

2

成本（元）

22

20（单价）

3

单位变动成本（元）

15

20

4

变动总成本（元）

15*500=7500

20*500=10000

5

结

论

应选择自制

实际上，只要自制的变动成本小于外协时，选择自制合算

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盈亏分析在经营决策中的应用（2b）
━━ 若企业生产能力不够： （例：还需增加2000元固定资产）
新增的固定成本
新增固定成本
=
=
临界点产量
外购单价-自制单位变动成本

2000
20-15

= 400（件）

费用

外购范围

自制范围

30000
20000
10000
数量

2000
0

100

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200
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300

400

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500

600

700

800

900
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盈亏分析在经营决策中的应用（3）
例三：亏损产品是否继续生产？
序

分 析 项

目

甲产品

乙产品

丙产品

合计

1

销售收入①

12000

14000

15000

41000

2

变动成本②

6000

8000

11500

25500

3

边际贡献③=①-②

6000

6000

3500

15500

4

固定成本④

3000

3500

4000

10500

5

利润⑤=③-④

3000

2500

-500

5000

假设：丙停产后，固资无法转产其他盈利产品
7

边际贡献③

6000

6000

8

固定成本⑥

3000+2000

3500+2000

=5000

=5500

9

利润⑦=③-⑥

1000

500

10

结 论

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（*若能，则应转产）
/

12000

/

10500

/

1500

只要该产品的变动成本低于售价就应该生产
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盈亏分析在经营决策中的应用（4）
例四：产品如何组合才能使企业效益最大？
◇ 作为生产多品种的企业，高利产品不可能无限度
地生产，因此，结构的优化和品种的搭配，关系到效益的
相对最优！
◇ 决策原则就是在现有条件下尽可能获取最大利润。
即在满足市场需求前提下，尽量生产单位边际贡献高的产
品。
◇ 优化产品结构，需要建立线性规划方程组解决。
而根据品种及约束的复杂程度，大致可分为二类：①两品
种简单约束条件下的优化 ②多品种多种约束条件下的优化。
◇ 对于第①类，可以通过简单的手工计算优化解答；
而对于第②类，则通常需要借助计算机、利用线性规划的
数学方法解决。

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盈亏分析在经营决策中的应用（4a）
例四：产品（两品种多约束）如何组合才能使企业效益最大？
数据见下表。设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

序

分 析 项

目

A产品

B产品

1

单位售价（元）

90

30

2

单位变动成本（元）

70

18

3

单位边际贡献（元）

20

12

4

生产单位产品所需工时

5

产能-约束1 ：甲：1.8 万小时 / 乙：3 万 小时

甲车间（小时）

8

2

乙车间（小时）

4

6

市场需要的数量

约束2a ： 2000

约束2b ： 5000

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盈亏分析在经营决策中的应用（4b）
◇

首先，设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

◇ 其次，建立线性规划方程组：
目标函数方程： Z max = 20x + 12y
根据各种约束条件，建立约束条件方程组：

｛

8x+2y ≤18000
4x+6y ≤30000

◇

计算求解：

x ≤ 2000
y ≤ 5000

｛

（甲车间能力工时约束）
（乙车间能力工时约束）
（A 产品需求约束）
（B 产品需求约束）

x ≤1200 （件）
y ≤4200 （件）

Z max = 20x + 12y = 7.44 万元
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盈亏分析在经营决策中的应用（4c）
y
9000

图 解 法

(0,9000)

8x+2y≤18000
4x+6y ≤30000

｛

1

8000

7000

5000

2

分别令x=0,求y; 再令y=0,求x
共求出四个端点，交点座标即为所求

图解法

6000

1

（0,5000）

4200

(1200,4200)

Z max = 20x + 12y

4000
3000

2

2000
1000
0

1200

(2250,0)

（7500,0）

1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 10000
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x
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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？
客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

产品

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TEL：62178024

E-mail：[email protected]

Page 118

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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？

√

客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

√

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

√

产品

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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
需新购设备50000元
可用10年，无残值
预计售价 30 元

例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

30000

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

利润

2000

(900,27000)

20000

10000
6300

6300

预计售价
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1186

23
30

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400

800

1200

销售量(件)

1600
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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

√

2000 元

(900,27000)

B：盈利 ！

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

盈亏点销量=6300 /（30-23）
≥ 900（件）
预测量在900件以上即可投产！

利润
30000

A：保本 ！

20000

√

预期利润销量=（6300+2000）
/（30-23）≥ 1186（件）
预测量在1186件以上即可投产！

10000
6300

6300

预计售价
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30元
TEL：62178024

1186

23
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400

800

1200
保本量
(900件)

销售量(件)

1600
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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年-无残值 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备
25000×70%=17500

固定成本（元）

25000
15500

单位变动成本（元/件）

25000÷1000=25

17500 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50-25=25

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620

17875 ÷32.5=550

变动成本（元）

可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

32.5 ×1000-17875=14625

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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15500+2375=17875

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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备

变动成本（元）

2.5 =1.0材+1.5人 万

2.5万（1-0.3）=1.75万

固定成本（元）

1.55 =0.55折+1.0它 万

1.55万元+2375=17875

单位变动成本（元/件） 2.5万元÷1000件=25 元

1.75万元 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50元-25元=25元

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620件

17875 ÷32.5=550件

年可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
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32.5 ×1000-17875=14625

增
利
！

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企业宏观外部环境分析因素
◇ 政局稳定程度

政治 - 法律因素

◇ 产业政策
◇ 税收政策

◇ 政府补贴、限制等特殊政策

产 业 环 境
技术因素
◇

企 业

经济因素
◇ 宏观经济发展速度（GNP增长率）

重大发明、创新

◇ 新技术

◇ 利率

◇ 新工艺

◇ 失业率

◇ 新材料

◇ 消费者收入水平

社会 - 人文因素

◇ 价格指数（通胀率）
◇ 关税种类和水平

◇ 社会文化

◇ 国际贸易制服方式

◇ 习俗

◇ 贸易壁垒

◇ 社会道德观念
◇ 公众价值观
◇ 职工工作态度、敬业精神
◇ 人口统计特征
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企业微观外部环境分析因素
━━ 产 业 环 境 因 素

◇ 采用不同战略的集团数

产业内部结构分析

◇ 同一战略集团内企业数
◇ 产业竞争的方向和实质
◇ 决定战略集团竞争数量的因素

企 业

企业成功要素分析

产业竞争性分析

◇

◇ 行业内竞争格局

◇

◇ 产品供求关系

◇

◇ 资源紧张程度

◇

竞争对手分析

◇ 与其它行业的关系

◇ 战略目标分析
◇ 战术策略分析
◇ 竞争能力分析

◇ 判断正误分析

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产业竞争性分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（一）

产业竞争性分析

行业内企业竞争格局

现 有 竞 争 者
潜 在 进 入 者

供求关系（产品）
替 代 产 品
资 源 提 供 者
资源供求关系
产 品 购 买 者

与其他行业的关系

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产业内部结构分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（二）

产业内部结构分析

采用不同战略的集团数量

同一战略集团内的企业数量
对同一目标客户的争夺程度
产业竞争的方向和实质 （重要目的）
集团数量及其相对规模
决定产业战略集团之间竞争度的因素
集团间产品的差异化程度
各集团之间的战略差异

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竞争对手分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（三）
竞争对手分析

战略目标分析

核心竞争能力及弱点

战术策略分析

增长能力、永续经营能力

竞争能力分析

判定正误分析

快速反击能力

新产品储备量

适应变化的能力

固定资产能力

持久力

营运资金能力

对自身判断的客观性
对产业及他人的判断正误

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行业内企业成功要素分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（四）

行业内企业成功要素分析

1、

……
……

2、

……
……

3、
……

4、

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企业内部条件分析的部分内容
从企业内部的各个方面判断企业实力对战略的保障度：
◇
◇

企业组织管理水平对实现战略目标的保证能力
企业人力资源满足企业运营及进一步发展的能

◇
◇
◇
◇
应速度
◇
◇

企业财力满足企业运营及进一步扩张的能力
企业资源供应对生产的保障能力
企业研发能力
企业的生产能力，及对市场变化的适应性和反

力

企业营销能力
企业信息搜集、处理、应用能力

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裕华与竞争对手差距定量调查分析
效
益

市场
反应

服
务

质
量

价格
优势

成本
优势

品种
线

规
模

品
牌

设
备

管理
水平

机构
精干

融资
能力

安庆
无锡一棉
无锡二棉
德棉
魏桥
淄博二棉
东营

裕华
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企业现状综合分析
目的：SWOT 分析、
寻找生存夹缝

企业现状综合分析内容

A
B

企业现行战略评价
企业输出效果分析

C

企业外部环境分析

D

企业内部条件分析

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内
部
条
件

外
部
环
境

优

势

S：优势
（Strong)
机

遇

O：机会
（ Opportunity)

劣

势

W：劣势
（ Weak)
威

胁

T：威胁
（ Theat)

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附表：直接支持主价值流的岗位
研发

采购

原材料
仓储

市场部

市场部

市场部

生产部

产品研发中心

营销处

营销处

产品开发员5

原料采购员4

原棉化纤
仓库保管员3

成品
仓储

销售

售后
服务

生产部

市场部

市场部

市场部

生产车间

技术处

营销处

营销处

客户服务中心

车间劳资员6

工艺管理员3

成品
仓库保管员9

渠道发展
经理1

主任1

车间计划员6

配棉管理员1

产

生

公关员1
产品销售员9

物资供应处

车间轮班长42

操作管理员2

车间工段长24

皮辊木管
管理员1

销售计划员2

物资采购员7

操作指导工40

生产部

生产部

市场部

技术处

物资供应处

设备管理处

调度中心

计划处

财务处

工艺管理员3

物资管理员1

设备管理员9

生产调度员4

纱计划员1

成本核算员2

配棉管理员1

仓库保管员8

计量管理员1

人力资源部

综合管理部

薪酬管理员3

绩效考核员1

布计划员1
岗位调配员1

培训主管1

信息中心

综合统计员

环境分析员

企管处

企业管理专员

IT技术员

质管办

质量管理员

内审员4

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综合统计员2

网络管理员

Page 133


Slide 133

文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

企业名称：

山东潍坊裕华纺织集团有限责任公司

强 化 综 合 管 理
提 高 企 业

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引子1- 裕华存在着怪圈吗？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

销售部门

营销到位吗？

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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引子2- 电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒
谁承担应负的
经济责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不了了之？

扯皮怪圈

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？？？

原棉问题 / 其他
<0.3% ？

？

企
业
承
担
损
失
！

分 析

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拒绝 / 适当补偿
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引子2-

电清的问题说明了什么？
后纺/二织 –络筒

？

谁承担应负的
经济责任责任

前序质量越次、工
效越低，劳动强度
越大，收入却越低

络筒 + 电清器

不是不想管！
不了了之？
技术制约？
体制制约？
扯皮怪圈
？？？
能力制约？
责任心？
原棉问题 / 其他
……
<0.3% ？

70% 以上属于
管理问题！
分 析

自动切断不合格品

总工办王抽查监督

制约络筒工效

费工费心报酬低

找技术处要求解决

找劳资处要求补偿

？

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企
业
承
担
损
失
！

拒绝 / 适当补偿
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引子3- “该你们管吗”？

有人问：“那些事该你们管吗？”
质监处人员/气流纺质量问题/工序能力保证/电清
引发的报酬问题/防暑降温问题/销售问题/

→ 客户满意/市场反应速度/ 如何
解决问题-思路/思维方式-逆向、换位、成功要素、
症结点/

━ 不管部 能否名实相符 ？！
巨大的压力：裕华要效果！
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我们不能袖手旁观！
裕华面临着一个严重威胁生存的棘手
问题：质量波动问题。
但据观察，我们认为：目前裕华自身
要想较好解决，确实有相当难度。
在这种情况下，我们不能无视这个问
题，否则，综合部门的作用及其使命将难以体
现。我们的介入，就是为了做一个范例，提供
一种思路：如何抓住企业的主要问题，给予突
破解决。希望对裕华能够有所启迪和帮助。
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一、综合管理概述
本模式旨在解决以国有资本为
主体的大中型企业如何完善内部经营管理、
改进整体协调能力、提高企业经济效益的
问题。
该模式 ━━ 我们称之为
“强化综合管理，提高企业效益” 的模
式。
该模式从构思、提出到逐步深
化，已 经有近二十年的企业管理实践，

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综合管理及由来
◇ 企业的 “综合管理” 是相对于

“专业管理” 而言的一种管理。
“综合管理” 的提法，是在企业
被推向市场以后逐渐时兴起来的。
◇

“综合管理”是针对以直线职能
制为主要组织结构形式的企业，以解决通常所
存在的决策迟缓、效率低下、扯皮推诿严重、
高层决策人易于陷入日常事务之中等问题为主
要使命的一项特殊的“专业管理”。
◇

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市场经济大潮中的国资企业表现

在市场经济的大潮中

扬帆远航、乘风破浪
相当多的企业

大中型

国 资 为主 企 业
的 不 同 表 现

跌跌撞撞、不大适应
不幸牺牲、折戟沉沙

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原因的质疑与反思
“船大难掉头”？

同 样 的
市场经济环境

“人种差异”？
病 ？！
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原因的质疑与反思
同样的 市场经济环境

外部宏观条件确实是
影响企业经营绩效的十分
重要的原因

外部宏观条件
起 决定性 作用？
因此，我们必须时刻
关注着行业动态！
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但当外部宏观条件成
为决定性的因素时，影
响必然要波及到整个
行业乃至全社会！
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原因的质疑与反思

同样严峻的 宏观条件

为什么：有的企业
束手无策、应对不力？

为什么：有的企业
处乱不惊、化险为夷？
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微观企业自身的
经营管理水平
是 决定性 因素！

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几个耐人寻味的真实例子（1）
◇ 销售竞争十分激烈的某产品，业务员遇
到一个机遇：需方提出希望以每吨 2.1 万元的
价格月供40吨，由于企业规定的下限价格为 2.2
万元，业务员只能请示厂里决策。首先，经销处
长说：“做不了主，得请财务处核算。”财务处
答复的结果是：“不能低于 2.2 万元，否则赔
本！”交易洽谈只能终止。 事后，主管销售的
副总经理电传指示：“2.1万元可以成交！”但
时间已经过了三天。此时，该产品的价格已经跌
落到 1.85 万元。
结果，一个可能的销售机会失去了。

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几个耐人寻味的真实例子（2）
裕华气流纺的产品质量问题：
◇ 5.16-5.23期间生产的17.3吨的气流纺
纱因客户反映的质量问题而搁置压库。其实自
今年3-4月以来，客户就以“强力低”、“竹节、
棉结”等问题频繁进行质量反馈。但始终未能
解决。
◇ 经查：多数人员倾向于：配棉和工艺
排风是其中的两大主要问题。
◇ 但关于各头工艺排杂负压的最低要求，
却未查到标准工艺技术参数规定及经验值。
据悉：问题仍然谁也没说清，只能不了了之。
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几个耐人寻味的真实例子（3）
◇ 质监处的缺员问题迟迟未得解决说明了什么？
◇ 裕华在处理过程控制与终端检验的职能和人员分家时，不慎
导致质检处的职能人员缺位，正常的职能履行和工作秩序受到冲击
和影响。
◇ 问题5月份已经 暴露，内审已经作为 “严重不合格”项责令
整改，但时至6月19日仍未予以解决。

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几个耐人寻味的真实例子（4）
◇ 2001.06.30 晚培训结束后毕总将有关
人员留下召开了一个紧急会议：布置对有关车
间工人的防暑降温工作落实问题。
北京地区的正常防暑降温日期，一般
为每年的6.15-9.15，通常6月初就会全部准备
就绪。但不知裕华为什么到了6.30竟然还未落
实？！而且还要让总经理亲自发现和布置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？到底是哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？

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几个耐人寻味的真实例子（5）
◇ 北京××总厂得知美国市场急需
一批吊扇，该厂完全具备生产这种吊扇的
技术能力和生产能力。本来，这是一笔很
好的买卖，合同也已经签订，全厂上下一
通忙活。
但后来却仅仅因为延误交货期，
错过了美国市场上市的最佳时机，外商不
要了，而国内吊扇市场当时又不景气。结
果，产品全部砸在自己手中。
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几个耐人寻味的真实例子（6）
◇ ××厂的技改项目 ── 两条三联冲床流水
线按期完工并圆满通过了验收，技改奖金也早已发至
有关人员手中。但时过两年，这两条流水线仍然只是
静卧在该厂的××分厂摆样子，根本没有投入正常生
产。
本来，这项改造既能提高工作效率和冲
片质量，又可大大减轻工人的劳动强度，同时有效提
高了操作安全性。但一举三得的好事为什么竟会遭此
冷遇呢？
原来，只是因为没有备份模具！而备份
模具的生产在该厂已经扯了两年的皮也未能协调解决
好。结果，两条几十万元的流水线就这样白白“趴”
了两年多的时间。

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几个耐人寻味的真实例子（7）
◇ 某管理水平被公认为比较高的一全国著
名的大型企业，对某Ｂ型产品进行了设计改进，
致使单台成本大幅度增加（＋４１％）。
然而问题严重的是：设计改动造成单
台成本大幅度增加，不仅售价没有相应调整，而
且上至主管领导，下至主要职能部门均不知道，
最后还是被总经理亲自发现并责令追查。
结果，当年销售７５台，使企业损失
２１７万元、第二年销售了２０５台，净损失６
００万元。
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“板 子” 该 打 谁 ？（1）

几 点 疑 问：对于产品销售机会的丧失
◇ 经销处长有无一定幅度的定价决策权？
他若无法拍板决策，首先应当请示谁？
◇ 涉及销售的重要信息，传递、审批程序
究竟是什么？有无时限要求？
◇ 企业的价格决策程序是什么？财务处的
成本核算依据什么方法？是否能够适应企业的
经营决策需要？谁来审核、把关？
◇ 经销业务人员的定价权限有多大？
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“板 子” 该 打 谁 ？（2）
◇ 气流纺的产品质量问题说明了什么？
◇ 自今年3-4月以来，客户就以“强力低”、
“竹节、棉结”等问题频繁进行质量反馈，但始终未能
予以解决。
反应这样慢是否问题？若是，究竟是质保体
系出了问题？还是技术（抑或设备）能力问题？是技术
本身的难度制约问题还是体制、观念、责任心等管理问
题？
◇ 机台工艺排风，各头之间的排杂管负压相差4
倍以上（50/12mm水柱），对产品质量究竟有无影响？
◇ 对工艺排风的风量、风压及各头的排杂管负压
值，从工艺技术标准来讲，应当不应当有明确的最低规
定？若应当有，谁应当必须掌握？标准数据来源于何处，

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“板 子” 该 打 谁 ？（3）
对于质监处缺员问题：
◇ 是否可以允许取消对于纱的终端检验？质
监处对于纱的外观、重量的专职终端抽检有无必要？
◇ 布的抽检率8%有无必要？当专职检验人员
不足时，可否降低到GB（5%）？若允许降低，应当
履行什么样的程序？若不允许，缺员问题如何解决？
◇ 问题没有得到及时解决，谁应当承担主要
责任？认证办的职权有多大，如何能够履行其职责？
◇ 企业各处冗员很多，为何事关裕华对客户
的基本承诺能否兑现的岗位配备人员这么慢、这么
难？
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“板 子” 该 打 谁 ？（4）
◇ 车间工人的防暑降温工作未落实问题，
谁应当承担主要责任？为什么到了6.30竟然还
未落实？！而且还要让总经理亲自发现和布
置？！
责任部门：安保处？后勤处？劳资处？
办公室？
到底哪个环节出了问题？
责任不落实？检查不落实？反馈不及
时？
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“板 子” 该 打 谁 ？（5）
◇吊扇生产误了期，第一“板子”打在生产
部门头上，他们申辩道：“是因为××材料未能
按时进货。”。
第二“板子”打在供应部门头上，他
们则说：“这种材料在市场上十分紧俏，我们能
买到就很不错了！ 再说，年初时有货，我们想
先储备一点儿，可财务老说没钱，一直不让……”
下一“板子”要打到财务部门头上，
看来是枉然的：“咱们厂已经占用了那么多资金，
回款又不畅，你让我们上哪儿再去变钱？！”
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“板 子” 该 打 谁 ？（6）

◇
三联冲床的备份模具
问题，根本就没有作为问题被总
厂追究！

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“板 子” 该 打 谁 ？（7A）
◇ Ｂ型产品改进设计、成本剧增、
售价却纹丝未动，第一“板子”打在销售
部门身上 ━━ 他们说：“Ｂ型产品一直
就是这个价格，你改进设计、增加了成本，
谁来告诉我们了？！”。
二“板”打到财务部门身上，成
本核算员连连“喊冤叫屈”：“过去咱们
厂才几个品种，现在翻了多少番！就我一
个人搞成本核算，我哪儿还有时间顾得上
去搞分析？！”。

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“板 子” 该 打 谁 ？（7B）
◇ 再问成本计划员，则说：“技术
部门改进Ｂ型产品设计，没有通知过我
们”。查技术部门图纸发放范围表，电器
零件汇总表的发放对象中确实没有财务部
门。三“板”又打到技术部门头上，他们
则说：“整顿图纸发放范围时，财务部门
有人在场，并未提出过异议！再说，Ｂ型
产品改进设计，是厂领导拍的板、下的指
令，我们就把技术关，至于成本问题，我
们可没法管！”

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各有各的“理”，就是企业没有理！
技术部门

制造部门

配棉不好

质量不好

究竟有多少问题源自配棉？
其他工艺管理与控制有无问题？

供应部门

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问题分类/比重/？

资金配置有无问题？

原料供应问题

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销售部门

产
品
滞
销

流动资金不足
财务部门

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无可奈何花落去！

… …
重“板子”显然是谁也挨不

上了！
这个结局，大凡在以国有
资本为主体的企业中呆过一段时间
的人，可能早就料到了。对此，恐
怕谁都不满意，但谁都又感到奈何
不得 ── 想不出有什么好办法来
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三、原 因 浅 析 概 述
◇ 前述问题表明：我们企业目前普遍实行的管理
模式和管理方法肯定存在着重大缺陷。这种缺陷大体可
分为两类：
◇ 一种是设计上的缺陷，属先天性的缺陷，它受
到体制、管理理论和管理实践的制约。企业被推向市场
后，其体制、管理模式和方法滞后这种变化，主要即属
于此。
◇ 另一种则属于执行性的缺陷，是执行不到位、或
执行走样儿造成的。它由运行机制、人员素质问题、监
控考核不力、审计监督方法不当 等所导致。

◇ 企业由于这些缺陷的存在，致使企业对外部环境
的适应性下降、整体协调能力恶化、经济效益不理想。
下面试作分解剖析。

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运行管理机制存在问题
正象绝对健康的人几乎不存在
一样，绝对没有问题的企业也是几乎不存
在的，差别只在于问题有大有小。
其实，企业有了问题并不可怕，
关键在于企业的内部是否具有一种能不断
发现问题，进而解决问题的自我完善的运
行管理机制。该种机制若用流程图示意，
则是下面的一种循环：
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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什 么 是 “问 题” ？

标 准

－

现 状

企

=

问 题
业

◇ “标准”：为确保任务的完成和工作质量的达标而提出的基本要求或规范。

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什 么 是 “标 准” ？
◇ 标准：是一种要求或规范。是对
技术、工艺、工作、任务及涉及到的人机
料法环等诸要素应当达到的水平的描述与
规定。
例如，涉及质量管理的部分标准有：
技术质量
客户期望值
检验标准

特殊标准
质量责任
奖罚标准

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质量问题
分类标准

设备工模
计量保证标准

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机制正常运行所需基本条件
◇ 第一、管理信息渠道必须畅通。
◇ 第二、要形成一个内部相互监督的
合理闭环
◇ 第三、要形成一种有形/无形的强制
性压力，使得责任有人负、事事有人管
◇ 第四、关键部门的人员要有足够的
解决问题的能力素质
◇ 第五、要有一套科学的管理方法作
指导
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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第一、管理信息渠道不畅。企业发生了
问题，专业职能部门处理不当，导致已经影响
了企业正常的生产经营活动，可是主要决策人
和综合管理部门从正常渠道却往往得不到及时
的信息。
◇ 第二、企业内部推诿、扯皮现象严重，
但无人能管。企业发生问题，尤其是基层发生
问题，常常找不到受理部门和人员；有时，即
使找到了，问题也迟迟得不到解决、责任难落
实。

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运行机制存在问题的种种表现
◇ 第三、 “老好人”思想严重，很多
人不愿意“告状”，任凭问题“肆虐”。原
因大体有三：一是怕“状”告不下来 ── 白
耽误功夫；二是怕“告状”得罪人 ── 遭
人报复，导致以后“穿小鞋”；三是自己也有
“短”儿，怕“告状”的结果是 ── “搬起
石头砸自己的脚”。

◇ 第四、严格追究违规的，鲜见。企业
现行的管理制度中对企业人员的行为规范大都
有明确规定，但对违规者能及时发现并严格追
究的（只要不是极为严重），却不多见。

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运行机制存在问题的种种表现

◇ 第五、目标制订得不尽合理。以
至于或经营计划总实现不好、问题过多、
解决不了；或计划都能完成、没什么“问
题”，但就是企业效益总难令人满意。
◇ 第六、综合部门普遍不具备“管
理核心”的足够职能和权利。不能对各部
门的工作质量实行及时、有效的监督和考
核。
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宏观环境的变化及对企业的要求
我国宏观经济体制的改革、企业
被推向市场，导致企业必须转到以 提高经
济效益为中心的轨道上来。
而国家给企业“松绑”的结果，
则迫使企业必须直面激烈竞争、满足客户需
求、快速适应市场、自主经营决策、提高经
济效益；自觉地去适应市场需要的变化、不
断优化产品结构、以使产品适销对路、物美
价廉、客户满意、企业具有竞争力。
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“寻找生存夹缝” 首要而紧迫
为此，以产品（市场）决策为核心的
企业发展战略的动态管理就成为了企业经营管理
的现实问题和重点之一。企业必须根据企业自身
的特点（相比于对手的优、劣势）去适应市场、适应竞
争。
这样，企业就必须很好地去掌握外部
环境（包括国家政策、市场需求、竞争对手、供
应商、协作伙伴等）的变化，认真分析它对自身
经营活动的影响。企业的经营决策不仅要考虑
“今天”的生存，更重要的是还必须着眼于“明
天”的发展。这无疑是市场经济对企业提出的新
的管理课题。

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不适应市场经济提出的课题
目前我们的多数企业（包括很多被公
认为相当不错的企业）对此却表现出来五个主要
方面的不适应：
第一，目标确定。不善于通过对
企业内部条件和外部环境的科学分析去合理
建立、修订自身的经营目标，特别是中、长
期的战略目标。
第二，问题诊断。不善于经常自
我诊断影响企业健康发展的主要问题点。
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不适应市场经济提出的课题
第三，短期经营决策。例如价格
决策、品种决策等。
第四，不善于处理由于内部经济
利益关系而导致的某些棘手问题。（例如质
量扯皮问题、虚盈实亏问题、管理基础数据
不实问题、重大项目内部协调不力等问题），
往往无良策应对、迟解决不了。
第五，体制、观念制约。例如产
权与员工身份问题；竞争与危机意识、服务
意识等。

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“不适应”的点滴表现
上述五个主要方面的不适应问题，
综合反映了：目前我国工业企业的管理，普
遍不大适应企业转轨变型需要的现状。
这些不适应，还会有种种表现，
反映在企业经营的大大小小、方方面面。
例如：对某些信息的反应……
又如：产品的价格决策方法……
诸如此类，不一而足……
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谁在分析、利用有用的信息
◇ 《信息快讯》143期（2001.6.16）报道：
8、“…… 今年一季度，我国纺织工业产销率比
去年同期下降 1.81% ，产成品资金比去年同期增加14.72% ，有
的企业成品库存多达两个月……”

◇ 这是一条反映纺织行业一季度水平的
信息
我不知在座的裕华各位，凡能看到信息中
心庄主任摘编的这条信息时，有何想法？我很想知道：
有哪个部门、哪位负责人会“浮想联翩”，会比照裕
华去思索、对比、分析某些问题？
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如何分析、利用有用的信息
◇

面对这条信息，我们应当很自然地想到：
“裕华一季度的产销率究竟是多少？与行业平均水

平±？”
根据我们现成的数据 `00: 97.04%;

`01(1-4月):

88.03%（-9.28%）

“裕华同期的成品库存是多少？与行业平均水平
±？”
根据我们现成的数据 `00: 1406万元;

`01(1-4月):

1886万元(+34.14%)

“裕华的库存是月平均产量的多少倍？”
纱：500吨/1200吨=0.42个月 布：144万米/140万米
=1.03个月

◇
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我们继而又会想到：
“在销售淡季，相当于两个月产量的库存量，究竟

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裕华的价格决策方法颇值得商榷
◇ 裕华的价格决策主要依据财务处的完全成
本核算数据，这种做法在激烈的市场竞争中，能否
用于科学的经营决策，是颇值得商榷的！
◇ 在计划经济环境中，在完全成本的基础上，
利用“成本加成”的方法进行产品销售的定价，是
可以的。但在激烈的竞争中，在多变的因素环境中，
这种方法却极可能会导致经营决策的重大失误。

◇ 边际贡献与量本利分析应是经营决策的重
要依据和方法。价格决策若不考虑规模（产销量）、
固定及变动成本的影响，绝对是存在严重问题的！
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量本利相关因素图示
盈亏平衡点绝非一成不变！
它将受到多因素影响！
费
用

盈利区

。

盈亏平衡点销收

=

盈亏平衡点

（变动成本曲线）

+
（固定成本总额）

Q2

0

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盈亏平衡点销量

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产/销量

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销售单价变动的影响
售价变动，未
必亏损！

提高售价
如加强研发、改变产品结构；
加强分类、经济供货；特色
服务、争取客户；加强营销、
选准对象…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

。

盈亏平衡点销收1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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变动成本变动的影响
降低单位变动成本
如强化成本核算与
控制、节约降耗；
减少冗员、提高工
效；改变…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2

。

盈亏平衡点销收2

。

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

盈利区1

（固定成本总额）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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固定费用总额变动的影响
降低固定总额
如改制-债砖股-息
变利；剥离不良资
产；剥离非生产性
机构；减员增效…
费
用

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2

盈亏平衡点1

盈亏平衡点销收1

。

。

盈利区1

（固定成本总额2）
（固定成本总额1）

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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边际贡献与定价决策
◇ 完全成本意义上的“亏本”生意，一定就
不能做吗？首先可以肯定地说：非也！
◇ 边际贡献与量本利分析是经营决策的重要
依据和方法，在企业的短期经营决策中有广泛应用。
◇ 边际贡献的概念：
产品边际贡献

＝

产品销售收入

－

产品变动成本

边际贡献总额

＝

单位边际贡献

×

销 售 量

＝

边际贡献总额

－

固定成本总额

利
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润
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量本利分析与短期经营决策
量本利分析在企业短期经营决策中有广泛的应用：
◇ 选择增产哪一个产品品种？
◇ 决定产品是“自制”还是“外包”？
◇ 决定亏损产品是否继续生产？
◇ 什么样的产品组合效益最好？
◇ 客户要求对不同产品有不同幅度的降价，
降价幅度大的产品定单可否接受？
◇ 某特定新产品是否投产的决策？
◇ 为增产申请购置某生产设备是否可以批准？
具体内容详见第《四、4、（E）》部分
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适度质量与质量控制的有效性
━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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适度质量与质量控制的有效性
◇
处于控制状态的工序，所有产品
质量的结果分布符合正态分布规律。
◇
μ±3σ
“6σ原则”）

（又被称为

其中：μ（平均值） σ（标准差）

可涵盖 99.73% 的范围（确保不良品率低于
0.3%）
若：μ±2σ：涵盖范围 95.5%
μ±1σ：涵盖范围 68.3%
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* 质量控制与管理的基本理论之一。

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对裕华工序质量控制的质疑
◇
如果 裕华的关主工序确实处于控制状
态，则产品不合格品数量不应当>0.27%
。
但根据观察了解，问题数据大约远超
过上述比例。若观察了解属实，则意味着一些
关键工序并未处于有效的控制状态。
我们询问“主要重点工序的能力指
数的实际值究竟能达到多少？”没有获得令人
信服的满意答复。 因此，我们认为：重点工
序的能力指数是否达标，十分令人怀疑，应当
给予审核！
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强化综合管理、解决适应问题

要解决这些问题，实质上
就是要教会企业：如何在日趋激烈的
市场竞争中，对自身实施有效的动态
管理。
这项管理，就其具体内容
而言，属于企业综合管理的基本范畴，
是目前企业通过强化任何其它专项管
理都难以全面胜任的！

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行政领导班子中的管理职能缺位
◇ 现代经营，客观要求应当建立
与完善决策参谋职能、设立“参谋总长”
职位。
（经营如同作战，一定要有强有力的参谋部作支持！）

◇ 班子结构形式多样（“一正多副”、
“一长三师”、“一正多副加三师”等）。但却无人被
明确赋予“辅佐厂长统率全局、运筹帷
幄、搞好技术－经济工作最佳配合与协
调的高级助手和参谋总长的职能”

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行政领导班子中的管理职能缺位

◇ “存在决定意识” ━ 副职分兵
把口，部门立场突出。
即使将正主管某一方面专业
工作的副职同时委以“辅佐统率全局”
的重任，仍然难以“高屋建瓴、运筹帷
幄”。（例如fd-ISO9000的“管代”由主管生产或技术的副
总担任，……）

◇ “都负责”的结果是“都不负
责”！-无主责！
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综合管理职能欠缺（1）
◇ 第一、综合部门普遍未能在制
订企业经营目标方面成为决策者的得力
参谋。其原因主要有：
① 未认识到 “信息”早已成为四大要素
（人、财、物、信息）之一。
② 决策层往往没有认识到应当有专门的人
员经常去对企业内部条件和外部环境的相关内容进行
科学的分析、应当对企业的经营状况进行定期的诊断；
没有认识到信息的获取和处理同样需要资金的支持。
③ 很多人不知道究竟应当如何从事信息工
作。

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综合管理职能欠缺（2）
◇ 第二、综合部门普遍没有把咨
询诊断工作作为自己的主要工作之一。
诊断工作对企业的“保键”和管理的
完善有着重要的作用，是企业“参谋部”重要的
参谋职能之一。其最大的特点是它的逆向思维方
式，即是从管理的输出效果看问题，从管理的环
节找原因，进而提出改善建议和方案。这项工作
就象医生给病人看病，目的明确、重点突出。当
然，它需要“医生” 有丰富的经验、较高的理论
和很高的技巧。
既有认识问题，又有素质问题。

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综合管理职能欠缺（3A）
◇ 第三、综合部门在研究建立企
业内部自我完善的运行机制方面普遍未
能充分发挥有效的作用。
这里既有自身能力和素质问题，又有
它的职能、职责及权限方面的问题。
① 对子系统的发展和优化，掌握不
住适宜的度；而对确定“度”的原则 ── 应是
企业综合经济效益的提高、应是企业整体的相对
最优，则多数人对此尚缺乏足够的认识。
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综合管理职能欠缺（3B）
② 权力权威不足。综合管理部门横
向协调、指挥、控制的权力不够，在企业内部各
部门中尚缺乏必需的权威。
③ 多数综合管理部门人员的素质尚
存在一定问题，事实上难以较好胜任综合平衡的
工作。而不清楚究竟怎样才算、以及怎样才能提
高企业的整体效益，则更是带有普遍性的问题。
④ 职、责、权、利不统一。

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结 论
◇ 因此，我认为正是由于上述种
种原因，才使得吊扇生产眼看就要误期，
甚至主管领导睡不着觉、吃不下饭，亲
临现场也无济于事；才使得三联冲床的
模具能扯上两年的皮也未解决；才使得
Ｂ型产品改进设计后减利高达几百万元，
无人知晓竟能长达一年多 ......

显然，这种状况必须尽快改变！
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完善运行管理机制
◇ 目的：在企业内部建立起能够自我完
善的运行管理机制。
◇ 我们希望通过一套严格的科学管理程
序和手段，首先提高管理的效能，提高企业对
市场的快速反应能力和提高对客户（广义）的
满意度。强调“小道理服从大道理”、“局部
服从全局”。希望通过这样的一个过程，最终
实现裕华的管理从“人治→法治→无为而治”
的转变与升华。
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自我完善的运行管理机制图示
发现问题
影
响
目
标
实
现
的
问
题

受理问题

解决问题

（再）发现新 问 题
影响生产经营的主要问题

*
*
*
*

*
*
*

*
*

企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动
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企业经营问题判定与对策原则

VE

不
经
济

企

过盈

业

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客户期望

标 准

奋斗目标

标准 － 现状 = 问题

经
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营

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的

实

不足

际

现

差
距
问
题

严格管理
科学考核

技术攻关

状
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对 “标 准” 的 要 求

◇
绝对没有问题的企业不
存在，除非标准过低，那将没有
意义。
◇
标准也不能定得过高，
否则问题满视野，却根本解决不
了。
◇
标准要适度：不能轻易
达到；但“蹦”一“蹦”，能
“够”得着！

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何 谓 “适 度” ？
我们在掌握这个“度”的
时候，应以是否实现了企业整体的相
对最优（即是否取得了预期的、相对
最佳的效益）作为衡量标准适度与否
的原则。
“相对”的提法，除了符
合马克思主义的哲学思想外，更重要
的是局部与整体关系的“系统论”思
想的体现！
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科 学 的 “适 度” 例 子

适度质量
产品分级

━━ 最低质量成本点的确定
“适度质量”的提法为什么科学？
成
本
费
用

从企业而言最经
济的质量水平点
Q1

质量成本曲
线
Q2
Q

。0

预防成本和鉴
定成本曲线

外部损失和内部
损失成本曲线
Q0

高
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质量水平
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低
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一个有效控制过程的构成要素
核心单元 – 分析加工处理
外部信息

控 制 单 元

（应）严格执行、履行职责
指令

执 行 单 元

被

控

内
部
信
息

实际执行情况信息

取 样 反 馈 单 元

对
象

控 制 过 程
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如何实现有效的控制（1）
研究/参谋

经 营 决 策 层

计划/监督

综

考评

成果

所有
部门
之间
相互
制约

合

管

理

部

门

协调/考评

下序 部 门

考评

上序 成果

职能处室

考评

执行 效果

执行部门

考评

职能服务

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动
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如何实现有效的控制（2）
研究/参谋

综

合

管

计划
对
综
合
部
门
的
考
评
依
据

理
考评

1

综合平衡后的目标

分解落实、执行

对
服
务
部
门
满
意
度
打
分

部

对解决问题的满意度打分

门

2

监督/协调

处理结果

受理解决

相关责任部门
生产经营问题信息反馈单

受影响的反馈部门
2

影响部门指令目标实现的外部问题

1

成果

企 业 内 部 各 部 门 日 常 经 营 活 动

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如何实现有效的控制（3）
该方法的实施，将通过附
件：《裕华生产经营问题信息管理制
度》予以贯彻、执行。
由于裕华已经通过了
ISO9000认证，其中的质量问题信息
反馈管理，是规范之一。因此，我们
建议该方法及实施细节并入质量体系
规范统一考虑修订、提升。（已经提交裕华
认证办）
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六 项

需要强调的几项职能

1、 对决策层要具有参谋职能。此处包含两层意思：
一是被动参谋，二是主动参谋。
2、 统一计划、组织、指挥、协调、控制的职能。
在企业内部，综合部门必须成为具有绝对权威性的“控
制中心”。该职能是保证它能在企业整体效益上切实向
厂长（经理）负责所必需的职能。对于各部门的“例内”
工作，它是依据企业发展战略和中、长期规划，通过年
（季）度综合计划（含工厂方针目标）的形式下达的。
对于“例外”工作事项的协调、处理、指挥，则是以
“总参谋长”签发的、具有“尚方宝剑”权力的临时指
令下达的，企业内各部门和人员都必须无条件执行，局
部服从全局。因此而影响的各有关部门的原定工作，经
综合部门总体审定、权衡后决定是否推迟、或去消、或
修改。

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需要强调的几项职能
3、 研究“治本达标”之“招数”、提高管理效能
的职能。我们的很多管理者已经习惯于“应该如何”、
“应该怎样”等，但恰恰就没有去考虑：如果被管理者
“没有这样做”，你有无可能发现以及怎样去实行有效
的监督！综合部门研究解决企业管理中的问题，不能只
采取简单的“头痛医头、脚痛医脚”的做法。它是一个
出管理“招数”的部门，它所出的“招数”，应是能
“牵一发而动全身”之“招”、应是能治本达标之
“招”，应能使企业不断自我完善。只有有了这样的
“招数”，企业才能大大地提高对自身的有效控制能力。
4、 企业经营目标的编制和动态管理的职能。这主
要是管理的计划和预测职能，关键是怎样制订出符合企
业实际、适应企业发展和外部环境需要的可行目标。
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需要强调的几项职能
5、 内部管理审计监督职能。运用科学的监察、审
计手段，从企业总体的角度出发，对整个生产经营全过
程进行科学监督，是在国家、集体、个人三者间利益关
系日益被重视的今天，客观上必须赋予综合部门的一个
重要职能。这里应当强调：“审计”不只是一般人意识
中的传统的财务审计，还必须加上日常的、不定期的管
理审计，这种管理审计的重点，包括了检查企业重要管
理制度的落实情况和重要的管理基础数字的审核等内容。

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需要强调的几项职能
6、 组织机构的设计、改革和人员定编的职能。企业管理
工作的改进，往往要伴随机构和人员的适当变动和调整。但从
实际情况看，目前纯粹搞人事工作的部门和人员，大多数对于
企业的转轨变型在客观上对管理机构和人员需求的变化，在认
识上往往存在一定的差距（或称为滞后）。而机构、人员若不
能恰当地变化，则势必要影响到企业目标的实现。建议劳动人
事部门只承担按岗位素质要求配置合适人选的职能；而由综合
部门承担组织机构设计、改革和人员的定编职能。这种分工方
面的改变，目的是使组织机构的设置能真正符合企业的任务目
标原则，以切实起到促进企业经济效益不断提高之作用。
〖说明〗 如果在本次咨询中，裕华能够接受我们关于组建人力资源
开发部的改善建议，届时，我们将对“定岗定编”职能的归属，根据实际情
况重新做适当修订、调整。
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综合管理职能汇总概要
◇
◇
◇
◇
◇

综合平衡中心
指挥协调中心
监督考评中心
综合信息中心
研究诊断中心（决策参谋）

◇ 其他：定岗定编、不管部
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综合部门在企业中的位置
总经理/厂长
副总 / 副厂长

三 总 师

综合管理部
调研诊断

信息中心

协调指挥

各 专 业 处 室 / 车 间

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监督考评

决
策
层
对
上
：
参
谋
执
行

对
下
：
指
挥
调
控

职 执
能 行
层 层

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综合部门位置设计说明
◇ 从结构图看，其最主要的特点是在厂级决策层和
专业职能部门、执行机构之间插入了一个综合管理的层
次。它是在计划中心、信息中心、考核奖惩中心、调研
中心的支持下，成为企业的调控中心和厂长（经理）的
高级参谋部。为了充分发挥其应有的作用，无疑应当赋
予其充分的权力。
◇ 从设计立意讲，与目前企业的实际情况相比较，
是在适当弱化分兵把口的厂级副职的某些直线指挥权；
是在适当弱化专业职能部门的某些权限；而与此同时，
则是在强化辅佐厂长决策、指挥的综合管理部门的权力。
◇ 这样做，旨在改善国有资本为主体的大中型企业
对环境的快速应变能力；提高企业的总体经济效益。
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组织建设的指导思想
◇ 因厂而异、因地制宜；讲求实际、注重
效果
◇ 核心的问题是企业的综合管理有没有一
个实实在在的“核心机构”？组织和人员能否落
实？以及它怎样去统率企业的综合性管理？
◇ 重塑企业的综合管理部门，将是一个很
复杂的系统工程。按前述所定职能方案，立即
“动大手术”，效果不一定理想，企业决策层也
未必能够形成共识而采纳之。这是具有普遍性的
问题。
◇ 为此，我们建议在企管处、认证办、信

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综合管理部门的组织建设
◇ 综合管理部作为裕华的 “不管部” ，将成为裕
华全部综合管理的“核心”部门，成为企业的“总参谋
部”。届时，将真正赋予它握有“尚方宝剑”的“钦差大
臣”权力。
为了平稳过渡和尽快发挥综合管理的效能，我
们建议将综合计划等一些带有综合性的专业工作，交由原
主责部门-计划处负责，适当拓展、摸索就位。同理，质
量检验与试验室的归属，也原则不动，仅将终端检验职能
也划归技术处统一管理。
这样做，从目前而言，可能是一个较好的、且
有很强操作性的改良方案。待今后时机成熟，再逐步对企
业的综合管理体系进行科学改造。届时，质管办将同时具
备质量管理、专职检验、理化试验三项基本职能。

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综合部门的组织机构及主要职能方案

综合管理部
企业管理处
信
息
中
心

IT
中
心

综
合
统
计

规
划
平
衡

质量管理办

研
究
诊
断

督
察
协
调

体
系
内
审

质
量
管
理

质
量
监
察

经营问题
信息管理
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对综合部门的人员素质要求
◇ 综合部门人员，既不能是清一色只懂经济的人，
也不能是清一色只懂技术的人，要二者兼顾考虑、优化组
合。
◇ 对于综合分析、协调控制层人员，要求其：管理
思路清楚；头脑机敏、不僵化、有创造性思维，善于接受
科学的新思想、新思维、新方法；有较强的组织、指挥、
协调能力；干工作既要能“浮”得起来、高瞻远瞩，又要
能“沉”得下去、善于抓“点”实干，有一股“钉子”精
神；既要能听得进不同意见，又要有自己的主见、不随波
逐流；公正、无私、大度、为人坦诚。
◇ 而对于一般职能层人员，则主要应踏实、肯干；
具有一丝不苟的严细作风；有分析归纳能力；有主动精神。
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综合管理的权力特点
◇ 赋予综合管理部门这些必备职能，根本目的是为
了提高企业的整体协调能力，以谋求企业的最佳效益。其
权力虽大，但并不包揽企业管理的一切内容，而是侧重在
总体上协助厂长运筹帷幄、抓住重点；其地位虽在各专业
管理部门之上，但它并不越俎代庖，而主要是为了能控制
各专业管理优化的“度”、着眼于影响企业总体效益的主
要矛盾的解决，为谋求企业整体的相对最优，而去“弹”
好“钢琴”。
◇ 从这个意义上我们可以认为：综合管理是致力于
全面提高企业经济效益的一种重点管理、难点管理，是一
种促使企业总体不断优化的动态管理。综合管理部门是厂
长搞好科学决策，有效地指挥、协调、控制企业各部门工
作的不可或缺的得力助手和参谋部。

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综合管理业务建设概论
◇

大策无形、模式不定

◇

相同的课题、不同的服务

◇ 综合管理不是为“管理”而管理，首
要的是“经营”，必须站在总经理的角度去兼顾
各方的利益实现，最终达到“多赢”
◇ 个人的作用是非常重要的！但综合管理
强调的是部门职能及作用的发挥，而非单纯个人
行为 ◇ 综合管理的强化，更多的是思路的培养。
重点职能是:目标的平衡 & 问题的发现及解决；
着眼点是:对客户的保证和满足 & 对市场的快速
反应。

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思路举例
◇ 从令人头疼的裕华产品质量波动入手，
思考波动的异常和控制的可能性，判定技术、
制造的保证能力；及对策思路（怀疑cp/分级/
检查标准的完善和职能的落实）
◇ 从对客户的承诺入手，查裕华规范中
的重要岗位职能的执行和落实
◇ 从客户满意度入手，调查裕华问题产
生的真正原因，思考有无职能部门能力不足或
“滥用职权”的现象
◇ 围绕着如何打破怪圈去做-要敢于碰
“硬”

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如何打破裕华的怪圈？
自身问题何在 ？

定量的数据分析？？
技术部门

制造部门

配棉不好
究竟有多少问题源自配棉？

质量不好
问题分类/比重/？
销售计划科学吗？

为什么我说缺质管
其他工艺管理与控制有无问题？

原料供应问题
工序能力足够吗？标准合理吗？
供应部门

资金配置有无问题？

流动资金不足

营销到位吗？
什么样算“滞销”？
销售部门

产
品
滞
销

哪些资金可以盘活？
财务部门

波动的实质/0.3%质疑

◇ 质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问
题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）
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解决质量波动问题的另一对策思路
◇ 据了解：处于波动中的产品，据说全部达到GB，
但就是“客户不满意”时有发生！
对此，我们可否变换一个角度思考：由于
裕华产品的总体质量水平较高，波动的结果使得客户对
裕华不同供货批次的产品质量的评价感觉反差太大。在
裕华暂时（甚至可能相当长一段时期）无法根本克服波
动问题的时候，我们建议：是否可以试行一下：对所有
产品进一步实行企业标准的分级划类：如再将产品分为
“企业一级”、“企业二级”、“企业三级”，甚至更
多级别，并实行“优质优价”。与此同时，我们向客户
销售时，严格、准确记录曾经供货的档次，作为客户关
系管理的一项内容。这样，必将减少质量波动感，提高
客户满意度。

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法治化是必经之路
作坊式生产

机械化生产

新经济时代

经 验 管 理

制 度 管 理

文 化 管 理

人

治

法

进行科学的 企业文化管理
是使企业达到“无为而治”
境地的有效手段！
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治

无 为 而 治

+网络化才可能实现组织
机构的 真正扁平化 ！
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综合管理的指标体系
◇ 进行综合管理，要抓“龙头”指标 ── 总资产报
酬率。
能把企业方方面面的主要工作串起来、能把各主要
经济、技术指标有机联系在一起的指标方可称为“龙头”
指标。按这个标准衡量，企业综合经济效益的“龙头”指
标应当是总资产报酬率。
总资产报酬率 ＝ （ 净利润 ＋ 利息费用 ） ／ 资产总
额（净）

◇ 其他指标：
除“龙头”指标外，综合管理应当关注的指标还有
一些非常重要的指标，如资本保值增值率（是股东们最关心的
指标之一）等，但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中
与“龙头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳

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综合管理的指标体系
◇ 其他指标（续）：
但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中与“龙
头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳在一起
共同构成综合管理的指标体系。
①
②
③
④
⑤

资本保值增值率
工资利润率
销售收入费用率
流动资产周转率
销售利润率

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⑥
⑦
⑧
⑨
⑩

实现利润及占公司总额百分比
销售收入及占公司总额百分比
重大安全事故否决指标
重大质量事故否决指标
龙头指标 + 综合评价

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利润的缺陷
1. 利润是根据一定的会计假设，以权责发生制为核算原则
进行的，因此企业在一定时期内获得的利润，并不代表
企业真正具有现金支付的能力
2. 会计准则具有可伸缩性，企业可在计提折旧、短期投资
跌价准备、坏帐准备、存货跌价损失、长期投资减值准
备等会计政策在制度规定的范围内“自由”选择，企业
在利润管理方面各不相同，因而采取不同的利润管理策
略，选择不同的会计政策

3. 某些情况下，利润表上反映的利润很可观，但企业因没
有现金流入或现金流入较少而在财务上困难重重，即使
利润再高也无法改善企业的财务状况
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现金流量的重要性
通过它可以真实说明和反映企业的盈利
能力、偿债能力、资产的流动性及财务灵活性等。
◇

可以规避因企业利润管理策略及选用不
同会计做账方式，而造成的信息失真。
◇

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现金和现金流量表
◇ 现金流量表中的现金是指库存现金、可以随
时用于支付的存款、现金等价物。其流入或流出，
主要来源于企业的日常经营活动、筹资活动、投资
活动。 现金流量分析重点从这三方面进行。
经营活动的现金流量

现金流量表

投资活动的现金流量
筹资活动的现金流量

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流入

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流出

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现金流量表的构成
经营活动的现金流量：
• 购销商品

筹资活动的现金流量：
• 吸收投资

• 提供和接受劳务

• 发行股票

• 经营性租赁

• 分配利润

• 交纳税款

• 发行债券

• 支付劳动报酬

• 向银行贷款

• 支付经营费用

• 偿还债务

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现金流量表的构成
投资活动的现金流量：
• 购建和外置固定资产
• 购建和外置无形资产
• 取得和收回股权与债权投资

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1、现金净流量结构分析

现金流量结构 =

经营( /投资 /筹资)现金的净流量
企业现金净流量总额

在现金净流量结构中，处于正常经营活
动期间的企业经营活动所获得现金流量占企业现金
净流量的比重较大为好。
◇

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2、现金支付能力分析
企业现金流入-债权性现金流入
现金支付能力 =

经营现金流出+偿还债务本息付现+现
金股利付现+资本支出

它是综合企业的支付项目在剔除债权性
现金流入的情况下，分析企业经营活动、投资活
动等运用资金产生现金流量的能力以及付现的承
受能力。
◇

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3、盈利现金比率分析
经营活动产生的现金流量净值
盈利现金比率 =

净利润

该指标反映了公司净利润之间的比率关
系，即净利润中有多少来自经营活动现金流量作
为保障。一般情况下，该比率越高，表示公司净
利润所受到的现金保障程度越高，从而利润的质
量就越高。
◇

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4、主营收入含金量分析

主营收入含金量 =

销售商品、提供劳务收到的现金
主营业务收入

该指标反映了企业在收付实现制下当
期主营业务收入的资金回笼情况。正常情况下，
主营收入含金量越高，意味着企业的货款回收
越快，流动资金的使用效率越高。
◇

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5、现金流量比率分析
经营活动现金流量
现金流量比率 =

流动负债

该指标用来衡量企业经营活动所产
生的现金流量可以抵偿流动负债的程度。
◇

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量本利分析基础知识（1）
量本利分析基础知识：
◇ 该法将所有的成本费用分为固定成本和变动成本两
大部分；而对于具有半固半变性质的费用（有的称之为
“混合成本”），则通过一定的方法（如：用“结算科目
法”处理准固定费用和准变动费用，如水电费、修理费、
广告宣传费、交际费、节日加班人工费等；用“高低点法”
对历史资料进行变动费率的推算，如设备维修费等；用
“总费用法”对两个时期的销售额和总成本，剔除变动因
素后，用其增量之比计算出变动费用率及个期变动费总额；
用“回归分析法”对一定时期的历史数据，计算出有代表
性的产量和成本的回归直线，再计算混合成本中的固定、
变动成本）将其分解为可用于量本利分析的固定及变动成
本。
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量本利分析基础知识（2）
◇

固定成本：指在一定时期、一定数量范围内，生产数量的变化
基本不影响其总额的成本。（但如果超过一定时期和一定数量，固定成本
仍然要发生变动。）此外，分摊到每一单位产品上的固定成本则随产
量的变化而有所不同（参见下左图示）
◇ 变动成本：成本总额随着业务量的增减而成正比例变化的成本。
例如原材料、计件工资等。 （参见下右图示）

费
用

费
用
固定成本总额
单位产品固
定成本
产/销量
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产/销量
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量本利分析基础知识（3）
◇ 量本利分析可以计算在一定固定成本、变动成本条件下，
各种售价水平所决定的盈亏平衡点（销售额/销售量）
◇ 可以计算固定成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
◇ 可以计算变动成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点
费
用

销售收入曲线2

销售收入曲线1

盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1
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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（4）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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量本利分析基础知识（5）
费
用

销售收入曲线2
销售收入曲线1
盈利区2

盈亏平衡点2
盈亏平衡点销收2
盈亏平衡点1

盈利区1

。

成本费用曲线

。

盈亏平衡点销收1

固定成本总额

Q1

盈亏平衡点销量1

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Q2

盈亏平衡点销量2

产/销量

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经营安全性评价分析
◇ 在对企业的盈亏平衡点分析计算后，还应当通过对经营安
全率的计算，对企业经营的安全性进行评价。
◇
衡点销售额
经营安全率 =
━━━━━━━━━━━━━━━×100%
销售总额
序

计 算 值

经营安全性评价

1

10 % 以下

很 差

2

10 – 15 %

较 差

3

15 – 20 %

一 般

4

25 – 40 %

高

5

40 % 以上

很 高

◇ 评价标准：

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销售总额 － 盈亏平

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量本利分析在经营决策中的应用
“量本利分析”又称为“盈亏平衡点分析”，
有时又简称为“盈亏分析”，在企业短期经营决策中
有着广泛的应用。

短期决策的基本原则
凡是能够提供最高利润的 方案就是最好
的方案，如果产品的固定成本相对稳定，那
么利润的多少取决于边际贡献的大小。
因此边际贡献最大的方案就应当是最佳
方案。
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盈亏分析在经营决策中的应用（1）
例一：增加生产只能选一时，投产哪个产品？
序

分 析 项

目

甲 产 品

乙 产 品

1

可能生产的数量

400

3000

2

销售单价（元）

20.00

2.50

3

单位变动成本

16.00

1.90

4

固定费用

1200.00

方案1： （同甲）
方案2：需增加 300元

5

单位边际贡献额

20.00-16.00=4.00

2.50-1.90=0.60

6

边际贡献总额

4.00*400=1600.00

0.60*3000=1800.00

7

综合效益（方案1）

1600-1200=400.00

1800-1200=600.00

8

综合效益（方案2）

1600-1200=400.00

1800-1500=300.00

方案2 选甲

方案1 选乙

9

结

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论
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盈亏分析在经营决策中的应用（2a）
例二：某种产品是自制，还是外协生产？
━━ 当企业有生产能力时：
序

分 析 项

目

自制

外协生产

1

所需的数量

500

500

2

成本（元）

22

20（单价）

3

单位变动成本（元）

15

20

4

变动总成本（元）

15*500=7500

20*500=10000

5

结

论

应选择自制

实际上，只要自制的变动成本小于外协时，选择自制合算

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盈亏分析在经营决策中的应用（2b）
━━ 若企业生产能力不够： （例：还需增加2000元固定资产）
新增的固定成本
新增固定成本
=
=
临界点产量
外购单价-自制单位变动成本

2000
20-15

= 400（件）

费用

外购范围

自制范围

30000
20000
10000
数量

2000
0

100

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200
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300

400

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500

600

700

800

900
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盈亏分析在经营决策中的应用（3）
例三：亏损产品是否继续生产？
序

分 析 项

目

甲产品

乙产品

丙产品

合计

1

销售收入①

12000

14000

15000

41000

2

变动成本②

6000

8000

11500

25500

3

边际贡献③=①-②

6000

6000

3500

15500

4

固定成本④

3000

3500

4000

10500

5

利润⑤=③-④

3000

2500

-500

5000

假设：丙停产后，固资无法转产其他盈利产品
7

边际贡献③

6000

6000

8

固定成本⑥

3000+2000

3500+2000

=5000

=5500

9

利润⑦=③-⑥

1000

500

10

结 论

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（*若能，则应转产）
/

12000

/

10500

/

1500

只要该产品的变动成本低于售价就应该生产
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盈亏分析在经营决策中的应用（4）
例四：产品如何组合才能使企业效益最大？
◇ 作为生产多品种的企业，高利产品不可能无限度
地生产，因此，结构的优化和品种的搭配，关系到效益的
相对最优！
◇ 决策原则就是在现有条件下尽可能获取最大利润。
即在满足市场需求前提下，尽量生产单位边际贡献高的产
品。
◇ 优化产品结构，需要建立线性规划方程组解决。
而根据品种及约束的复杂程度，大致可分为二类：①两品
种简单约束条件下的优化 ②多品种多种约束条件下的优化。
◇ 对于第①类，可以通过简单的手工计算优化解答；
而对于第②类，则通常需要借助计算机、利用线性规划的
数学方法解决。

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盈亏分析在经营决策中的应用（4a）
例四：产品（两品种多约束）如何组合才能使企业效益最大？
数据见下表。设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

序

分 析 项

目

A产品

B产品

1

单位售价（元）

90

30

2

单位变动成本（元）

70

18

3

单位边际贡献（元）

20

12

4

生产单位产品所需工时

5

产能-约束1 ：甲：1.8 万小时 / 乙：3 万 小时

甲车间（小时）

8

2

乙车间（小时）

4

6

市场需要的数量

约束2a ： 2000

约束2b ： 5000

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盈亏分析在经营决策中的应用（4b）
◇

首先，设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。

◇ 其次，建立线性规划方程组：
目标函数方程： Z max = 20x + 12y
根据各种约束条件，建立约束条件方程组：

｛

8x+2y ≤18000
4x+6y ≤30000

◇

计算求解：

x ≤ 2000
y ≤ 5000

｛

（甲车间能力工时约束）
（乙车间能力工时约束）
（A 产品需求约束）
（B 产品需求约束）

x ≤1200 （件）
y ≤4200 （件）

Z max = 20x + 12y = 7.44 万元
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盈亏分析在经营决策中的应用（4c）
y
9000

图 解 法

(0,9000)

8x+2y≤18000
4x+6y ≤30000

｛

1

8000

7000

5000

2

分别令x=0,求y; 再令y=0,求x
共求出四个端点，交点座标即为所求

图解法

6000

1

（0,5000）

4200

(1200,4200)

Z max = 20x + 12y

4000
3000

2

2000
1000
0

1200

(2250,0)

（7500,0）

1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 10000
北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

TEL：62178024

E-mail：[email protected]

x
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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？
客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

产品

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

TEL：62178024

E-mail：[email protected]

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盈亏分析在经营决策中的应用（5）
例五：特殊定货（降价）是否可以接受？

√

客户要求φ20以下产品降价5%, φ22以上产品降价15%.
项目

售价1/2

单位变动
成本(元)

单位边
际贡献

售价压缩5%的
边际贡献

售价压缩15%的
边际贡献

φ16

4.2/3.99

2.97

1.23

1.02

/

φ18

5.2/4.94

3.45

1.75

1.49

/

φ20

6.6/6.27

4.46

2.14

1.81

/

Φ22

7.7/6.55

4.69

3.01

/

1.86

√

Φ24

9.6/8.16

6.02

3.58

/

2.14

√

产品

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

TEL：62178024

E-mail：[email protected]

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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
需新购设备50000元
可用10年，无残值
预计售价 30 元

例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

30000

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

利润

2000

(900,27000)

20000

10000
6300

6300

预计售价
北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

1186

23
30

TEL：62178024

E-mail：[email protected]

400

800

1200

销售量(件)

1600
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盈亏分析在经营决策中的应用（6）
例六：某项新产品投产与否的决策？
年收入与成本(元)

年固定
成本

单位变
动成本

需要新设备 50000/10
（设备折旧）

年-无残值

设备保险费

700

设备维修费

600

√

2000 元

(900,27000)

B：盈利 ！

0.1

材料费

14.9

人工、动力
及其他

8

合计

盈亏点销量=6300 /（30-23）
≥ 900（件）
预测量在900件以上即可投产！

利润
30000

A：保本 ！

20000

√

预期利润销量=（6300+2000）
/（30-23）≥ 1186（件）
预测量在1186件以上即可投产！

10000
6300

6300

预计售价
北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

30元
TEL：62178024

1186

23
E-mail：[email protected]

400

800

1200
保本量
(900件)

销售量(件)

1600
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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年-无残值 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备
25000×70%=17500

固定成本（元）

25000
15500

单位变动成本（元/件）

25000÷1000=25

17500 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50-25=25

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620

17875 ÷32.5=550

变动成本（元）

可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

32.5 ×1000-17875=14625

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

15500+2375=17875

TEL：62178024

E-mail：[email protected]

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盈亏分析在经营决策中的应用（7）
例七：购置新设备是否合算？

使用 5 年 ！

某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新
型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。
采用原有设备

购置新设备

变动成本（元）

2.5 =1.0材+1.5人 万

2.5万（1-0.3）=1.75万

固定成本（元）

1.55 =0.55折+1.0它 万

1.55万元+2375=17875

单位变动成本（元/件） 2.5万元÷1000件=25 元

1.75万元 ÷/1000=17.5

单位边际贡献

50元-25元=25元

50-17.5=32.5

盈亏平衡点销售量

15500 ÷25=620件

17875 ÷32.5=550件

年可实现利润（元） 25 ×1000-15500=9500

每年可增加利润14625-9500=5125元

结 论
北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

32.5 ×1000-17875=14625

增
利
！

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企业宏观外部环境分析因素
◇ 政局稳定程度

政治 - 法律因素

◇ 产业政策
◇ 税收政策

◇ 政府补贴、限制等特殊政策

产 业 环 境
技术因素
◇

企 业

经济因素
◇ 宏观经济发展速度（GNP增长率）

重大发明、创新

◇ 新技术

◇ 利率

◇ 新工艺

◇ 失业率

◇ 新材料

◇ 消费者收入水平

社会 - 人文因素

◇ 价格指数（通胀率）
◇ 关税种类和水平

◇ 社会文化

◇ 国际贸易制服方式

◇ 习俗

◇ 贸易壁垒

◇ 社会道德观念
◇ 公众价值观
◇ 职工工作态度、敬业精神
◇ 人口统计特征
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企业微观外部环境分析因素
━━ 产 业 环 境 因 素

◇ 采用不同战略的集团数

产业内部结构分析

◇ 同一战略集团内企业数
◇ 产业竞争的方向和实质
◇ 决定战略集团竞争数量的因素

企 业

企业成功要素分析

产业竞争性分析

◇

◇ 行业内竞争格局

◇

◇ 产品供求关系

◇

◇ 资源紧张程度

◇

竞争对手分析

◇ 与其它行业的关系

◇ 战略目标分析
◇ 战术策略分析
◇ 竞争能力分析

◇ 判断正误分析

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产业竞争性分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（一）

产业竞争性分析

行业内企业竞争格局

现 有 竞 争 者
潜 在 进 入 者

供求关系（产品）
替 代 产 品
资 源 提 供 者
资源供求关系
产 品 购 买 者

与其他行业的关系

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产业内部结构分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（二）

产业内部结构分析

采用不同战略的集团数量

同一战略集团内的企业数量
对同一目标客户的争夺程度
产业竞争的方向和实质 （重要目的）
集团数量及其相对规模
决定产业战略集团之间竞争度的因素
集团间产品的差异化程度
各集团之间的战略差异

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竞争对手分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（三）
竞争对手分析

战略目标分析

核心竞争能力及弱点

战术策略分析

增长能力、永续经营能力

竞争能力分析

判定正误分析

快速反击能力

新产品储备量

适应变化的能力

固定资产能力

持久力

营运资金能力

对自身判断的客观性
对产业及他人的判断正误

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文件名：DX-综合管理_010711-11G26-ZWJ-演示.PPT

行业内企业成功要素分析明细
企业的微观外部环境研究细分之（四）

行业内企业成功要素分析

1、

……
……

2、

……
……

3、
……

4、

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Page 129

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企业内部条件分析的部分内容
从企业内部的各个方面判断企业实力对战略的保障度：
◇
◇

企业组织管理水平对实现战略目标的保证能力
企业人力资源满足企业运营及进一步发展的能

◇
◇
◇
◇
应速度
◇
◇

企业财力满足企业运营及进一步扩张的能力
企业资源供应对生产的保障能力
企业研发能力
企业的生产能力，及对市场变化的适应性和反

力

企业营销能力
企业信息搜集、处理、应用能力

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E-mail：[email protected]

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裕华与竞争对手差距定量调查分析
效
益

市场
反应

服
务

质
量

价格
优势

成本
优势

品种
线

规
模

品
牌

设
备

管理
水平

机构
精干

融资
能力

安庆
无锡一棉
无锡二棉
德棉
魏桥
淄博二棉
东营

裕华
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TEL：62178024

E-mail：[email protected]

Page 131

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企业现状综合分析
目的：SWOT 分析、
寻找生存夹缝

企业现状综合分析内容

A
B

企业现行战略评价
企业输出效果分析

C

企业外部环境分析

D

企业内部条件分析

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

TEL：62178024

E-mail：[email protected]

内
部
条
件

外
部
环
境

优

势

S：优势
（Strong)
机

遇

O：机会
（ Opportunity)

劣

势

W：劣势
（ Weak)
威

胁

T：威胁
（ Theat)

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附表：直接支持主价值流的岗位
研发

采购

原材料
仓储

市场部

市场部

市场部

生产部

产品研发中心

营销处

营销处

产品开发员5

原料采购员4

原棉化纤
仓库保管员3

成品
仓储

销售

售后
服务

生产部

市场部

市场部

市场部

生产车间

技术处

营销处

营销处

客户服务中心

车间劳资员6

工艺管理员3

成品
仓库保管员9

渠道发展
经理1

主任1

车间计划员6

配棉管理员1

产

生

公关员1
产品销售员9

物资供应处

车间轮班长42

操作管理员2

车间工段长24

皮辊木管
管理员1

销售计划员2

物资采购员7

操作指导工40

生产部

生产部

市场部

技术处

物资供应处

设备管理处

调度中心

计划处

财务处

工艺管理员3

物资管理员1

设备管理员9

生产调度员4

纱计划员1

成本核算员2

配棉管理员1

仓库保管员8

计量管理员1

人力资源部

综合管理部

薪酬管理员3

绩效考核员1

布计划员1
岗位调配员1

培训主管1

信息中心

综合统计员

环境分析员

企管处

企业管理专员

IT技术员

质管办

质量管理员

内审员4

北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室

TEL：62178024

E-mail：[email protected]

综合统计员2

网络管理员

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