Slide 1

Evolution des rôles et de la
position institutionnelle de la
Direction Médicale

Dr. J.P. SABOT, Directeur Médical RHMS
Drs Y. VAN BUNNEN, J.C. VANDEWALLE et L. DOALTO,
Collège des Directeurs Médicaux CHwapi

Durbuy – 29-30 mai 2009

Introduction
Les missions « habituelles » de la DM sont bien connues.
Au cours de la dernière décennie, les modifications du
paysage hospitalier, l’évolution des contraintes et des
outils de gestion, et l’évolution des mentalités ont
sensiblement renforcé le besoin d’une forme particulière
d’expertise médicale et provoqué l’émergence d’un
savoir-faire spécifique qui ont progressivement
« transformé » le métier de directeur médical.

Introduction

Ce sont ces « nouveaux » aspects du métier que
nous allons principalement développer, à la
lumière des expériences que nous vivons chacun
dans nos institutions.

Rôle particulier de la DM dans les
rapprochements entre les institutions
hospitalières

Lors des opérations de rapprochement .entre institutions hospitalières, la
DM apparaît souvent assez naturellement comme l’une des « fonctions »
hospitalières la plus qualifiée (et mandatée) pour répondre aux besoins qui
se font jour comme par exemple :
 la nécessité d’analyser les différences d’habitudes, de cultures, de
pratiques médicales, de modes d’organisation et de structuration, de
modalités de rémunération, etc... qui existent entre les institutions qui
se rapprochent et qu’il est essentiel d’harmoniser pour la réussite
du projet
 la nécessité d’assister le « plan de migration »
 le besoin de personnes expérimentées et capables de concevoir et
d’animer un plan stratégique médical « fédérateur »
 la nécessité de rassurer et de « coacher » les membres des
équipes médicales (et autres) qui sont très souvent méfiants et
frileux, inquiets de leur avenir, et jaloux de leurs prérogatives

On constate souvent que, par la nature même de leurs fonctions et de
par leur position institutionnelle intermédiaire (ni au top,ni sur le terrain),
les DM font preuve :
 d’un détachement des préoccupations « matérielles » et des enjeux
de pouvoir
 d’une conception plus pragmatique et opérationnelle des
choses, sans être trop « parasités » par les dimensions philosophico
politiques et/ou idéologiques
 d’une vision clairvoyante et enthousiaste du futur et de ses
perspectives de solution des problèmes qu’offrent les modifications
institutionnelles en cours

L’expérience de la naissance du CHwapi
→ Appel à l’aide de la ville, hôpital public, déficit structurel, mise

en place d’un plan de gestion.
→ Partenariat privé mutualités socialiste et chrétienne.
→ Plan investissement accordé par le CRAC, élément moteur du
CHwapi
→ Création Pôle Mère-Enfant, trait d’union entre les institutions
→ Défusion RHMS
→ Sortie chapitre XII → structure privée
→ 3 réseaux : UCL – ULB – ULG
→ Groupement 1er janvier 2009 → Fusion ?

L’expérience dans la région Mons-Borinage (2005)
parts de marché des 4 hôpitaux en 2005

• C.H.H.F.

• R.H.M.S.

• St-Joseph

• A. Paré

• Autres

Analyse SWOT CHHF-RHMS Baudour
forces / faiblesses / opportunités / menaces
taille critique « idéale » atteinte
nouveaux développements et
organisation médicale tournée
vers les pôles d’excellence
positionnement centré sur le
bassin de population du Borinage
(bassin de soins)

maintien de 2 sites distincts
cohérence médicale
cohérence du PO

infrastructures en rénovation

partenariat bipolaire avec le
GHC et Erasme
rééquilibration des rapports de
force entre Mons et le Borinage
intégration dans une structure
faîtière bi-mutuelliste sur la
« Wallonie Picarde »

(pénurie croissante de médecins)
(organisation des gardes)
risque sérieux de renforcement
d’une concurrence féroce avec les
hôpitaux montois

Les questions posées


Pourquoi ne pas rester isolé ?
« Small is beautiful » ! mais une petite taille
= fragilité et risque d’instabilité médicale (exemples)
= impossibilité d’accéder aux nouveautés technologiques
= impossibilité de répondre à des normes d’activités et
d’encadrement de + en + sévères
= risque réel de ne plus disposer d’une offre de soins
complète et adaptée aux besoins de la population locale
= impossibilité de rencontrer les exigences de spécialisation /
excellence

Les questions posées


un même bassin de population et de soins
- population sociologiquement et démographiquement homogène

(75 % d’affiliés à la 315 !)
- besoins de soins et habitudes de consommations de soins
identiques
- accessibilité et communication
- visibilité et acceptabilité pour la population et pour les médecins
traitants
- nouveaux programmes de soins et renforcement de l’offre locale

Les questions posées


la force d’un projet médical commun !!!!
- possibilité effective de concentrer les activités qui le nécessitent
ou de ceux qui le souhaitent
- équilibre et réciprocité des transferts ( 2 sites « lourds »)
- possibilité effective de spécialiser les sites en préservant la
cohérence médicale et la pérennité des 2 sites
- possibilité effective de nouveaux programmes de soins et de
nouveaux développements technologiques et cliniques
- complémentarité en matière de démographie et de sociologie
du corps médical

Les questions posées


les différences = obstacle ou opportunité ?
-

organisation et pratique médicale
approche des questions éthiques
management institutionnel
statut médical et modalités de la rémunération des médecins
modalités d’association des médecins à la gestion
structure des services et département
mandat des CdS.

Renforcement des compétences de la
DM en matière de gestion des données

La professionnalisation progressive de la gestion hospitalière et
l’arrivée en force de méthodes et d’outils managériaux modernes et de
plus en plus complexes poussent les gestionnaires hospitaliers à
compter d’avantage sur leur DM et à attendre d’elle des compétences
techniques et managériales nouvelles.
Cela se traduit par exemple :
 par une gestion de plus en plus « quantitative » et « databased »
du département médical (informatique décisionnelle)
 par une implication de plus en plus poussée des DM dans les
services ou département d’information médicale (cfr le DIM de nos
voisins français)
 par l’acquisition progressive d’une réelle expertise en matière de
traitement et d’interprétation des données enregistrées dans les
bases de données (facturation, admission, RCM, données
cliniques…)

« savoir qui nous soignons, pour quelles
pathologies, et comment » !

Exemples de développements en cours
dans ce sens au CHwapi
→ Saisir des informations médicales nécessaires au RCM depuis le
DMI
→ Améliorer l’exhaustivité et la précision des données enregistrées
(croiser banque de données Omnipro) ( RCM, labo, Pharmacie,
facturation, RIM, Service social…)
→ Fournir aux médecins durant l’hospitalisation les informations
pertinentes pour gérer de manière performante les ressources
→ Fournir les outils statistiques utiles pour la gestion des données
RCM

Exemples d’outils utilisés au RHMS
→ Tableau croisé dynamique sur les données de facturation
Type de prestation (principale ou assistance)
Type d’envoi (hospitalisé versus ambulatoire )
Type de recettes (HO, HS, forfaits, convention INAMI, divers)
Groupe de prestation (rubriques nomenclature INAMI)
Groupe homogène ( référence au système de rémunération médicale )
Prestataire (médecins, paramédicaux, ....)
Prestation (code INAMI)
Lieu de production ( référence compta analytique)
Période : année (depuis 2004) / trimestre / mois
Site
Unité Médicale de gestion (services médicaux)

Autres outils existants
→ Tableau croisé dynamique sur les admissions
Année / Trimestre / Mois d’admission
Unité de soins / Lieu de production / Site d’admission
Index de lit

→ «Pré-RCM» avec calcul des JJ en cours d’hospitalisation
→ Tableau croisé dynamique sur les APR-DRG et des journées
justifiées calculées (mesure continue du ratio JF/JF)
→ Suivi de la consommation des médicaments par classe ATC
(avec mesure continue de l’impact de la forfaitarisation)
→ Suivi des actes entrant dans la problématique des montants

de référence

Rôle de la DM dans l’évolution du monde
hospitalier vers plus de sécurité et vers
un plus grand contrôle de la qualité et de
la fiabilité des processus

La DM doit assumer une position centrale, bien que pas exclusive, dans
la « stratégie qualité » qui se développe dans la plupart des hôpitaux.
Concrètement, l’action de la DM dans ce domaine se développe par
exemple :
→ dans le choix des indicateurs de qualité ou de non qualité, et dans la
mise en place d’outils d’enregistrement des « événements
indésirables »
→ analyser l’efficience des soins, améliorer la performance : exemple
Navigator – indicateur en HH
→ dans la mise en place des itinéraires cliniques ( ou équivalents)

→ promouvoir qualité et sécurité du patient
→ dans l’organisation de nouvelles formes de prise en charge,
basées sur des fonctions et des dispositifs transversaux et
pluridisciplinaires
→ soutien de la cellule de qualité

→ dans la tâche ardue de convaincre les membres du corps médical
du bien-fondé et de l’intérêt de cette politique « patient safety » …
et de les y faire adhérer

= scepticisme médical
= crainte d’une forme de contrôle et de « normalisation » de la
pratique médicale
= crainte d’une ingérence dans les modes d’organisation

L’exemple du CHwapi
→ dans le cadre du contrat SPF, élaboration d’un plan stratégique
«qualité - sécurité» pour coordonner toutes les initiatives menées depuis
2005 par notre « cellule qualité » dans le domaine de la qualité
des soins
→ gestion des éléments indésirables par le développement d’un outil
informatique (intranet)
→ mise en place d’une cellule qualité au service des urgences dans le but
d’améliorer la communication entre le personnel médical, infirmier et
administratif
→ formation du personnel à la sécurité du patient avec comme but la
diminution du sentiment de répression et de délation
→ trajet de soin pédiatrique pour la prise en charge des enfants depuis
le service des urgences jusqu’au service de pédiatrie

…

L’exemple du RHMS
→ cellule qualité depuis 2004 et contrat « qualité-sécurité » avec le SPF
depuis 2007
→ domaines considérés comme prioritaires :
1/ communication entre les disciplines « soignantes » : = déploiement d’un
DPI structuré intégrant DSI + DMI + prescription électronique
2/ promotion de la déclaration d’évènements indésirables : = intégration d’un
outil d’enregistrement des EI dans notre DPI
3/ lutte contre les infections nosocomiales
4/ prévention des accidents de soins au bloc-opératoire

Rôle de la DM dans l’évolution des outils
informatiques au service de la pratique
médicale et dans le développement de la
télématique médicale

Avec le « tout à l’informatique », les DM sont de plus en plus à la croisée
des chemins dans le développement des systèmes IT hospitaliers, y
compris dans leurs aspects technologiques.

Cela conduit ainsi les DM à prendre une part et des responsabilités
croissantes :
→ dans les développements et les choix de solution en matière
d’outils intégrés
→ dans la sécurisation des accès, la stabilisation des systèmes
hardware, la fiabilité des back up et le système de
« recovery after disaster »

→ dans le développement d’outils de communication avec le monde
extérieur (RSW)

L’exemple du Réseau Santé Tournaisien
au CHwapi
→ solution simple et efficace

→ solution de transition, dans l’attente d’un DMI commun
→ permet l’accès aux informations médicales depuis n’importe
quel site (3 DMI) à partir du DMI habituel
→ respecte la confidentialité et la législation relative à la vie privée
→ a surtout une vocation INTRAHOSPITALIERE
→ création d’une base de données où se trouvent les documents
(patient- date-prestataire-spécialité, …)

L’exemple du MOSAIC au RHMS
Comité pluridisciplinaire chargé de « piloter » le développement
des solutions IT de l’institution et présidé par le directeur médical

→ mise sur pied d’un « master plan IT »
→ reconnaissance de l’utilité des développements informatiques dans
le domaine des soins (médicaux et infirmiers), avec allocation
d’importantes ressources pour la mise en place d’un DPI
(DSI+DMI) « structuré »
→ alimentation par le DPI d’une « base de données cliniques »
hébergée dans le DWH de l’hôpital aux côtés des bases de
données « administratives »
→ acquisition d’un outil d’extraction et de compétences humaines
en matière de data-mining des données cliniques

Reconnaissance croissante de l’utilité
d’impliquer la « hiérarchie » médicale dans
le processus de gestion hospitalière

« L’hôpital qui gagne, c’est celui qui implique le plus les
médecins dans le processus de gestion »

Si on adhère à cet adage, il faut que toute la hiérarchie du
département médical (DM et CdS) dispose de compétences
accrues et d’un positionnement institutionnel renforcé
Ceci conduit à doter la DM (et les CdS)
→ d’une position particulière dans l’organigramme de management
→ d’un véritable mandat de gestion

PHARMACIE
Brigitte DUBOIS : Coordinatrice
Tola GOLDWAJG
Madeleine MICHAUX

DIRECTEUR GENERAL
Pierre TEMPELS
Secrétaire direction : Laurence HEMPTE

COORDINATEUR MEDICAL
Dr Jean-Claude VANDEWALLE
Collège des Directeurs médicaux
-Dr Luis DOALTO
- Dr Yvan VAN BUNNEN
- Dr JC VANDEWALLE

DIRECTEUR GENERAL ADJOINT
Rudy VARVENNE
Secrétaire direction : Michèle DENIS

CONSEILLER GENERAL
Didier COEMELCK
Annexe 1

DIRECTEUR FINANCIER
Frédéricq WATTECAMPS

SERVICES COMPTABLES ET
FINANCIERS
Stéphanie DELAUNOY
- Patrick DUFAY
- Bernard PETERS

CONTENTIEUX

TARIFICATION/FACTURATION
Pierre CAMBIER
- Caroline PAQUER
Analyste
- Louise-Marie CARLIER
Facturation agréments
Sites ND et IMCHO
TARIFICATION/FACTURATION
Claudine MATON
Facturation agréments
Sites AIT

CELLULE GESTION BD ADMINISTRATIVE
ET MEDICALE
Cellule Analyse et Contrôle de gestion
Didier CRAEYE - Louis LEFEBVRE
Cellule Analyse Données médicales
Dr LACROIX - Myriam DELLACHERIE

Secrétaires direction :
Thérèse LEBAILLY – Muriel MARTINEZ

DIRECTEUR DEPARTEMENT
INFIRMIER
Bernard FADEUR

DIRECTRICE GRH
Vinciane SENTE

DIRECTEUR INFORMATIQUE
Daniel HOMERIN

Annexe 2
REMUNERATIONS
Murielle CRUNELLE

ADMINISTRATION RH
Magali WANGERMEZ

GESTION COMPETENCES ET
RECRUTEMENTS
Stéphanie HUVENNE

CELLULE QUALITE ET MEDIATION
Guy CLYNCKEMAILLIE – Marie EEMAN

DIRECTEUR INFRASTRUCTURES
Bernard PARENT

RESPONSABLE SYSTEMES
Eric DEFFET

TRAVAUX
Etienne BOSSU
M ROUSSEAU

COORDINATEUR
HELPDESK
Thierry BOITTE

MAINTENANCE

RESPONSABLE
APPLICATIONS
Gilles DUPONCHELLE

DORCAS + IMCHO
Gérard DEBACKER

HOPITAL + CNDT
Jean-Luc HENRY
COORDINATEUR
DEVELOPPEMENTS
Nadine LIETTE
BIO – TEL - DATA

SIPP

DIRECTRICE COMMUNICATION
Noëlla BARATTO

L’exemple du CHwapi

→ Reconnaître une compétence aux DM

→ Reconnaissance des médecins dans les organes de GESTION
→ Pouvoir de décision accru de la DM
→ Mandat clair du Pouvoir Organisateur
→ Extension de la compétence de la DM
(gestion des paramédicaux)

L’exemple du RHMS
1. Le CPCG
2005 : important rattrapage négatif → compte d’exploitation ↓ ↓ → mise en route
d’un important plan de restructuration avec implication organisationnelle des
médecins CdS et demande d’une contribution financière du corps médical.
En contrepartie, création pour 3 ans d’un « Comité Permanent de Concertation et
de Gestion » (CPCG) associant paritairement 4 représentants du PO et 4
représentants du CM.

Agenda = réunion d’1/2 journée tous les 15 jours.
Compétences étendues par le CA à toutes les matières confiées initialement au
« Comité Exécutif » (y compris sur toutes les matières non médicales).
→ résultats estimés positifs +++ et reconduction de la formule par le CA
en janvier 2009.

2. Responsabilisation économique du corps médical et mandat des
chefs de service
Lien entre la rémunération médicale et non seulement les recettes générées,
mais aussi les dépenses (directes) engendrées : notion de « marge brute »
par unité de gestion médicale (UMG).
Responsabilisation +++ (y compris financière) des médecins CdS sur
l’évolution au cours du temps de la « marge brute » de leur UMG.

→ renforcement du contrôle de la consommation (matériel disposable,
médicaments, …) par les médecins (chasse au gaspi)
→ participation importante du corps médical à l’effort de redressement
→ compte de résultat positif pour la 3ème année consécutive et
rémunération médicale en croissance de 15% entre 2006 et 2008

MERCI


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Evolution des rôles et de la
position institutionnelle de la
Direction Médicale

Dr. J.P. SABOT, Directeur Médical RHMS
Drs Y. VAN BUNNEN, J.C. VANDEWALLE et L. DOALTO,
Collège des Directeurs Médicaux CHwapi

Durbuy – 29-30 mai 2009

Introduction
Les missions « habituelles » de la DM sont bien connues.
Au cours de la dernière décennie, les modifications du
paysage hospitalier, l’évolution des contraintes et des
outils de gestion, et l’évolution des mentalités ont
sensiblement renforcé le besoin d’une forme particulière
d’expertise médicale et provoqué l’émergence d’un
savoir-faire spécifique qui ont progressivement
« transformé » le métier de directeur médical.

Introduction

Ce sont ces « nouveaux » aspects du métier que
nous allons principalement développer, à la
lumière des expériences que nous vivons chacun
dans nos institutions.

Rôle particulier de la DM dans les
rapprochements entre les institutions
hospitalières

Lors des opérations de rapprochement .entre institutions hospitalières, la
DM apparaît souvent assez naturellement comme l’une des « fonctions »
hospitalières la plus qualifiée (et mandatée) pour répondre aux besoins qui
se font jour comme par exemple :
 la nécessité d’analyser les différences d’habitudes, de cultures, de
pratiques médicales, de modes d’organisation et de structuration, de
modalités de rémunération, etc... qui existent entre les institutions qui
se rapprochent et qu’il est essentiel d’harmoniser pour la réussite
du projet
 la nécessité d’assister le « plan de migration »
 le besoin de personnes expérimentées et capables de concevoir et
d’animer un plan stratégique médical « fédérateur »
 la nécessité de rassurer et de « coacher » les membres des
équipes médicales (et autres) qui sont très souvent méfiants et
frileux, inquiets de leur avenir, et jaloux de leurs prérogatives

On constate souvent que, par la nature même de leurs fonctions et de
par leur position institutionnelle intermédiaire (ni au top,ni sur le terrain),
les DM font preuve :
 d’un détachement des préoccupations « matérielles » et des enjeux
de pouvoir
 d’une conception plus pragmatique et opérationnelle des
choses, sans être trop « parasités » par les dimensions philosophico
politiques et/ou idéologiques
 d’une vision clairvoyante et enthousiaste du futur et de ses
perspectives de solution des problèmes qu’offrent les modifications
institutionnelles en cours

L’expérience de la naissance du CHwapi
→ Appel à l’aide de la ville, hôpital public, déficit structurel, mise

en place d’un plan de gestion.
→ Partenariat privé mutualités socialiste et chrétienne.
→ Plan investissement accordé par le CRAC, élément moteur du
CHwapi
→ Création Pôle Mère-Enfant, trait d’union entre les institutions
→ Défusion RHMS
→ Sortie chapitre XII → structure privée
→ 3 réseaux : UCL – ULB – ULG
→ Groupement 1er janvier 2009 → Fusion ?

L’expérience dans la région Mons-Borinage (2005)
parts de marché des 4 hôpitaux en 2005

• C.H.H.F.

• R.H.M.S.

• St-Joseph

• A. Paré

• Autres

Analyse SWOT CHHF-RHMS Baudour
forces / faiblesses / opportunités / menaces
taille critique « idéale » atteinte
nouveaux développements et
organisation médicale tournée
vers les pôles d’excellence
positionnement centré sur le
bassin de population du Borinage
(bassin de soins)

maintien de 2 sites distincts
cohérence médicale
cohérence du PO

infrastructures en rénovation

partenariat bipolaire avec le
GHC et Erasme
rééquilibration des rapports de
force entre Mons et le Borinage
intégration dans une structure
faîtière bi-mutuelliste sur la
« Wallonie Picarde »

(pénurie croissante de médecins)
(organisation des gardes)
risque sérieux de renforcement
d’une concurrence féroce avec les
hôpitaux montois

Les questions posées


Pourquoi ne pas rester isolé ?
« Small is beautiful » ! mais une petite taille
= fragilité et risque d’instabilité médicale (exemples)
= impossibilité d’accéder aux nouveautés technologiques
= impossibilité de répondre à des normes d’activités et
d’encadrement de + en + sévères
= risque réel de ne plus disposer d’une offre de soins
complète et adaptée aux besoins de la population locale
= impossibilité de rencontrer les exigences de spécialisation /
excellence

Les questions posées


un même bassin de population et de soins
- population sociologiquement et démographiquement homogène

(75 % d’affiliés à la 315 !)
- besoins de soins et habitudes de consommations de soins
identiques
- accessibilité et communication
- visibilité et acceptabilité pour la population et pour les médecins
traitants
- nouveaux programmes de soins et renforcement de l’offre locale

Les questions posées


la force d’un projet médical commun !!!!
- possibilité effective de concentrer les activités qui le nécessitent
ou de ceux qui le souhaitent
- équilibre et réciprocité des transferts ( 2 sites « lourds »)
- possibilité effective de spécialiser les sites en préservant la
cohérence médicale et la pérennité des 2 sites
- possibilité effective de nouveaux programmes de soins et de
nouveaux développements technologiques et cliniques
- complémentarité en matière de démographie et de sociologie
du corps médical

Les questions posées


les différences = obstacle ou opportunité ?
-

organisation et pratique médicale
approche des questions éthiques
management institutionnel
statut médical et modalités de la rémunération des médecins
modalités d’association des médecins à la gestion
structure des services et département
mandat des CdS.

Renforcement des compétences de la
DM en matière de gestion des données

La professionnalisation progressive de la gestion hospitalière et
l’arrivée en force de méthodes et d’outils managériaux modernes et de
plus en plus complexes poussent les gestionnaires hospitaliers à
compter d’avantage sur leur DM et à attendre d’elle des compétences
techniques et managériales nouvelles.
Cela se traduit par exemple :
 par une gestion de plus en plus « quantitative » et « databased »
du département médical (informatique décisionnelle)
 par une implication de plus en plus poussée des DM dans les
services ou département d’information médicale (cfr le DIM de nos
voisins français)
 par l’acquisition progressive d’une réelle expertise en matière de
traitement et d’interprétation des données enregistrées dans les
bases de données (facturation, admission, RCM, données
cliniques…)

« savoir qui nous soignons, pour quelles
pathologies, et comment » !

Exemples de développements en cours
dans ce sens au CHwapi
→ Saisir des informations médicales nécessaires au RCM depuis le
DMI
→ Améliorer l’exhaustivité et la précision des données enregistrées
(croiser banque de données Omnipro) ( RCM, labo, Pharmacie,
facturation, RIM, Service social…)
→ Fournir aux médecins durant l’hospitalisation les informations
pertinentes pour gérer de manière performante les ressources
→ Fournir les outils statistiques utiles pour la gestion des données
RCM

Exemples d’outils utilisés au RHMS
→ Tableau croisé dynamique sur les données de facturation
Type de prestation (principale ou assistance)
Type d’envoi (hospitalisé versus ambulatoire )
Type de recettes (HO, HS, forfaits, convention INAMI, divers)
Groupe de prestation (rubriques nomenclature INAMI)
Groupe homogène ( référence au système de rémunération médicale )
Prestataire (médecins, paramédicaux, ....)
Prestation (code INAMI)
Lieu de production ( référence compta analytique)
Période : année (depuis 2004) / trimestre / mois
Site
Unité Médicale de gestion (services médicaux)

Autres outils existants
→ Tableau croisé dynamique sur les admissions
Année / Trimestre / Mois d’admission
Unité de soins / Lieu de production / Site d’admission
Index de lit

→ «Pré-RCM» avec calcul des JJ en cours d’hospitalisation
→ Tableau croisé dynamique sur les APR-DRG et des journées
justifiées calculées (mesure continue du ratio JF/JF)
→ Suivi de la consommation des médicaments par classe ATC
(avec mesure continue de l’impact de la forfaitarisation)
→ Suivi des actes entrant dans la problématique des montants

de référence

Rôle de la DM dans l’évolution du monde
hospitalier vers plus de sécurité et vers
un plus grand contrôle de la qualité et de
la fiabilité des processus

La DM doit assumer une position centrale, bien que pas exclusive, dans
la « stratégie qualité » qui se développe dans la plupart des hôpitaux.
Concrètement, l’action de la DM dans ce domaine se développe par
exemple :
→ dans le choix des indicateurs de qualité ou de non qualité, et dans la
mise en place d’outils d’enregistrement des « événements
indésirables »
→ analyser l’efficience des soins, améliorer la performance : exemple
Navigator – indicateur en HH
→ dans la mise en place des itinéraires cliniques ( ou équivalents)

→ promouvoir qualité et sécurité du patient
→ dans l’organisation de nouvelles formes de prise en charge,
basées sur des fonctions et des dispositifs transversaux et
pluridisciplinaires
→ soutien de la cellule de qualité

→ dans la tâche ardue de convaincre les membres du corps médical
du bien-fondé et de l’intérêt de cette politique « patient safety » …
et de les y faire adhérer

= scepticisme médical
= crainte d’une forme de contrôle et de « normalisation » de la
pratique médicale
= crainte d’une ingérence dans les modes d’organisation

L’exemple du CHwapi
→ dans le cadre du contrat SPF, élaboration d’un plan stratégique
«qualité - sécurité» pour coordonner toutes les initiatives menées depuis
2005 par notre « cellule qualité » dans le domaine de la qualité
des soins
→ gestion des éléments indésirables par le développement d’un outil
informatique (intranet)
→ mise en place d’une cellule qualité au service des urgences dans le but
d’améliorer la communication entre le personnel médical, infirmier et
administratif
→ formation du personnel à la sécurité du patient avec comme but la
diminution du sentiment de répression et de délation
→ trajet de soin pédiatrique pour la prise en charge des enfants depuis
le service des urgences jusqu’au service de pédiatrie

…

L’exemple du RHMS
→ cellule qualité depuis 2004 et contrat « qualité-sécurité » avec le SPF
depuis 2007
→ domaines considérés comme prioritaires :
1/ communication entre les disciplines « soignantes » : = déploiement d’un
DPI structuré intégrant DSI + DMI + prescription électronique
2/ promotion de la déclaration d’évènements indésirables : = intégration d’un
outil d’enregistrement des EI dans notre DPI
3/ lutte contre les infections nosocomiales
4/ prévention des accidents de soins au bloc-opératoire

Rôle de la DM dans l’évolution des outils
informatiques au service de la pratique
médicale et dans le développement de la
télématique médicale

Avec le « tout à l’informatique », les DM sont de plus en plus à la croisée
des chemins dans le développement des systèmes IT hospitaliers, y
compris dans leurs aspects technologiques.

Cela conduit ainsi les DM à prendre une part et des responsabilités
croissantes :
→ dans les développements et les choix de solution en matière
d’outils intégrés
→ dans la sécurisation des accès, la stabilisation des systèmes
hardware, la fiabilité des back up et le système de
« recovery after disaster »

→ dans le développement d’outils de communication avec le monde
extérieur (RSW)

L’exemple du Réseau Santé Tournaisien
au CHwapi
→ solution simple et efficace

→ solution de transition, dans l’attente d’un DMI commun
→ permet l’accès aux informations médicales depuis n’importe
quel site (3 DMI) à partir du DMI habituel
→ respecte la confidentialité et la législation relative à la vie privée
→ a surtout une vocation INTRAHOSPITALIERE
→ création d’une base de données où se trouvent les documents
(patient- date-prestataire-spécialité, …)

L’exemple du MOSAIC au RHMS
Comité pluridisciplinaire chargé de « piloter » le développement
des solutions IT de l’institution et présidé par le directeur médical

→ mise sur pied d’un « master plan IT »
→ reconnaissance de l’utilité des développements informatiques dans
le domaine des soins (médicaux et infirmiers), avec allocation
d’importantes ressources pour la mise en place d’un DPI
(DSI+DMI) « structuré »
→ alimentation par le DPI d’une « base de données cliniques »
hébergée dans le DWH de l’hôpital aux côtés des bases de
données « administratives »
→ acquisition d’un outil d’extraction et de compétences humaines
en matière de data-mining des données cliniques

Reconnaissance croissante de l’utilité
d’impliquer la « hiérarchie » médicale dans
le processus de gestion hospitalière

« L’hôpital qui gagne, c’est celui qui implique le plus les
médecins dans le processus de gestion »

Si on adhère à cet adage, il faut que toute la hiérarchie du
département médical (DM et CdS) dispose de compétences
accrues et d’un positionnement institutionnel renforcé
Ceci conduit à doter la DM (et les CdS)
→ d’une position particulière dans l’organigramme de management
→ d’un véritable mandat de gestion

PHARMACIE
Brigitte DUBOIS : Coordinatrice
Tola GOLDWAJG
Madeleine MICHAUX

DIRECTEUR GENERAL
Pierre TEMPELS
Secrétaire direction : Laurence HEMPTE

COORDINATEUR MEDICAL
Dr Jean-Claude VANDEWALLE
Collège des Directeurs médicaux
-Dr Luis DOALTO
- Dr Yvan VAN BUNNEN
- Dr JC VANDEWALLE

DIRECTEUR GENERAL ADJOINT
Rudy VARVENNE
Secrétaire direction : Michèle DENIS

CONSEILLER GENERAL
Didier COEMELCK
Annexe 1

DIRECTEUR FINANCIER
Frédéricq WATTECAMPS

SERVICES COMPTABLES ET
FINANCIERS
Stéphanie DELAUNOY
- Patrick DUFAY
- Bernard PETERS

CONTENTIEUX

TARIFICATION/FACTURATION
Pierre CAMBIER
- Caroline PAQUER
Analyste
- Louise-Marie CARLIER
Facturation agréments
Sites ND et IMCHO
TARIFICATION/FACTURATION
Claudine MATON
Facturation agréments
Sites AIT

CELLULE GESTION BD ADMINISTRATIVE
ET MEDICALE
Cellule Analyse et Contrôle de gestion
Didier CRAEYE - Louis LEFEBVRE
Cellule Analyse Données médicales
Dr LACROIX - Myriam DELLACHERIE

Secrétaires direction :
Thérèse LEBAILLY – Muriel MARTINEZ

DIRECTEUR DEPARTEMENT
INFIRMIER
Bernard FADEUR

DIRECTRICE GRH
Vinciane SENTE

DIRECTEUR INFORMATIQUE
Daniel HOMERIN

Annexe 2
REMUNERATIONS
Murielle CRUNELLE

ADMINISTRATION RH
Magali WANGERMEZ

GESTION COMPETENCES ET
RECRUTEMENTS
Stéphanie HUVENNE

CELLULE QUALITE ET MEDIATION
Guy CLYNCKEMAILLIE – Marie EEMAN

DIRECTEUR INFRASTRUCTURES
Bernard PARENT

RESPONSABLE SYSTEMES
Eric DEFFET

TRAVAUX
Etienne BOSSU
M ROUSSEAU

COORDINATEUR
HELPDESK
Thierry BOITTE

MAINTENANCE

RESPONSABLE
APPLICATIONS
Gilles DUPONCHELLE

DORCAS + IMCHO
Gérard DEBACKER

HOPITAL + CNDT
Jean-Luc HENRY
COORDINATEUR
DEVELOPPEMENTS
Nadine LIETTE
BIO – TEL - DATA

SIPP

DIRECTRICE COMMUNICATION
Noëlla BARATTO

L’exemple du CHwapi

→ Reconnaître une compétence aux DM

→ Reconnaissance des médecins dans les organes de GESTION
→ Pouvoir de décision accru de la DM
→ Mandat clair du Pouvoir Organisateur
→ Extension de la compétence de la DM
(gestion des paramédicaux)

L’exemple du RHMS
1. Le CPCG
2005 : important rattrapage négatif → compte d’exploitation ↓ ↓ → mise en route
d’un important plan de restructuration avec implication organisationnelle des
médecins CdS et demande d’une contribution financière du corps médical.
En contrepartie, création pour 3 ans d’un « Comité Permanent de Concertation et
de Gestion » (CPCG) associant paritairement 4 représentants du PO et 4
représentants du CM.

Agenda = réunion d’1/2 journée tous les 15 jours.
Compétences étendues par le CA à toutes les matières confiées initialement au
« Comité Exécutif » (y compris sur toutes les matières non médicales).
→ résultats estimés positifs +++ et reconduction de la formule par le CA
en janvier 2009.

2. Responsabilisation économique du corps médical et mandat des
chefs de service
Lien entre la rémunération médicale et non seulement les recettes générées,
mais aussi les dépenses (directes) engendrées : notion de « marge brute »
par unité de gestion médicale (UMG).
Responsabilisation +++ (y compris financière) des médecins CdS sur
l’évolution au cours du temps de la « marge brute » de leur UMG.

→ renforcement du contrôle de la consommation (matériel disposable,
médicaments, …) par les médecins (chasse au gaspi)
→ participation importante du corps médical à l’effort de redressement
→ compte de résultat positif pour la 3ème année consécutive et
rémunération médicale en croissance de 15% entre 2006 et 2008

MERCI


Slide 3

Evolution des rôles et de la
position institutionnelle de la
Direction Médicale

Dr. J.P. SABOT, Directeur Médical RHMS
Drs Y. VAN BUNNEN, J.C. VANDEWALLE et L. DOALTO,
Collège des Directeurs Médicaux CHwapi

Durbuy – 29-30 mai 2009

Introduction
Les missions « habituelles » de la DM sont bien connues.
Au cours de la dernière décennie, les modifications du
paysage hospitalier, l’évolution des contraintes et des
outils de gestion, et l’évolution des mentalités ont
sensiblement renforcé le besoin d’une forme particulière
d’expertise médicale et provoqué l’émergence d’un
savoir-faire spécifique qui ont progressivement
« transformé » le métier de directeur médical.

Introduction

Ce sont ces « nouveaux » aspects du métier que
nous allons principalement développer, à la
lumière des expériences que nous vivons chacun
dans nos institutions.

Rôle particulier de la DM dans les
rapprochements entre les institutions
hospitalières

Lors des opérations de rapprochement .entre institutions hospitalières, la
DM apparaît souvent assez naturellement comme l’une des « fonctions »
hospitalières la plus qualifiée (et mandatée) pour répondre aux besoins qui
se font jour comme par exemple :
 la nécessité d’analyser les différences d’habitudes, de cultures, de
pratiques médicales, de modes d’organisation et de structuration, de
modalités de rémunération, etc... qui existent entre les institutions qui
se rapprochent et qu’il est essentiel d’harmoniser pour la réussite
du projet
 la nécessité d’assister le « plan de migration »
 le besoin de personnes expérimentées et capables de concevoir et
d’animer un plan stratégique médical « fédérateur »
 la nécessité de rassurer et de « coacher » les membres des
équipes médicales (et autres) qui sont très souvent méfiants et
frileux, inquiets de leur avenir, et jaloux de leurs prérogatives

On constate souvent que, par la nature même de leurs fonctions et de
par leur position institutionnelle intermédiaire (ni au top,ni sur le terrain),
les DM font preuve :
 d’un détachement des préoccupations « matérielles » et des enjeux
de pouvoir
 d’une conception plus pragmatique et opérationnelle des
choses, sans être trop « parasités » par les dimensions philosophico
politiques et/ou idéologiques
 d’une vision clairvoyante et enthousiaste du futur et de ses
perspectives de solution des problèmes qu’offrent les modifications
institutionnelles en cours

L’expérience de la naissance du CHwapi
→ Appel à l’aide de la ville, hôpital public, déficit structurel, mise

en place d’un plan de gestion.
→ Partenariat privé mutualités socialiste et chrétienne.
→ Plan investissement accordé par le CRAC, élément moteur du
CHwapi
→ Création Pôle Mère-Enfant, trait d’union entre les institutions
→ Défusion RHMS
→ Sortie chapitre XII → structure privée
→ 3 réseaux : UCL – ULB – ULG
→ Groupement 1er janvier 2009 → Fusion ?

L’expérience dans la région Mons-Borinage (2005)
parts de marché des 4 hôpitaux en 2005

• C.H.H.F.

• R.H.M.S.

• St-Joseph

• A. Paré

• Autres

Analyse SWOT CHHF-RHMS Baudour
forces / faiblesses / opportunités / menaces
taille critique « idéale » atteinte
nouveaux développements et
organisation médicale tournée
vers les pôles d’excellence
positionnement centré sur le
bassin de population du Borinage
(bassin de soins)

maintien de 2 sites distincts
cohérence médicale
cohérence du PO

infrastructures en rénovation

partenariat bipolaire avec le
GHC et Erasme
rééquilibration des rapports de
force entre Mons et le Borinage
intégration dans une structure
faîtière bi-mutuelliste sur la
« Wallonie Picarde »

(pénurie croissante de médecins)
(organisation des gardes)
risque sérieux de renforcement
d’une concurrence féroce avec les
hôpitaux montois

Les questions posées


Pourquoi ne pas rester isolé ?
« Small is beautiful » ! mais une petite taille
= fragilité et risque d’instabilité médicale (exemples)
= impossibilité d’accéder aux nouveautés technologiques
= impossibilité de répondre à des normes d’activités et
d’encadrement de + en + sévères
= risque réel de ne plus disposer d’une offre de soins
complète et adaptée aux besoins de la population locale
= impossibilité de rencontrer les exigences de spécialisation /
excellence

Les questions posées


un même bassin de population et de soins
- population sociologiquement et démographiquement homogène

(75 % d’affiliés à la 315 !)
- besoins de soins et habitudes de consommations de soins
identiques
- accessibilité et communication
- visibilité et acceptabilité pour la population et pour les médecins
traitants
- nouveaux programmes de soins et renforcement de l’offre locale

Les questions posées


la force d’un projet médical commun !!!!
- possibilité effective de concentrer les activités qui le nécessitent
ou de ceux qui le souhaitent
- équilibre et réciprocité des transferts ( 2 sites « lourds »)
- possibilité effective de spécialiser les sites en préservant la
cohérence médicale et la pérennité des 2 sites
- possibilité effective de nouveaux programmes de soins et de
nouveaux développements technologiques et cliniques
- complémentarité en matière de démographie et de sociologie
du corps médical

Les questions posées


les différences = obstacle ou opportunité ?
-

organisation et pratique médicale
approche des questions éthiques
management institutionnel
statut médical et modalités de la rémunération des médecins
modalités d’association des médecins à la gestion
structure des services et département
mandat des CdS.

Renforcement des compétences de la
DM en matière de gestion des données

La professionnalisation progressive de la gestion hospitalière et
l’arrivée en force de méthodes et d’outils managériaux modernes et de
plus en plus complexes poussent les gestionnaires hospitaliers à
compter d’avantage sur leur DM et à attendre d’elle des compétences
techniques et managériales nouvelles.
Cela se traduit par exemple :
 par une gestion de plus en plus « quantitative » et « databased »
du département médical (informatique décisionnelle)
 par une implication de plus en plus poussée des DM dans les
services ou département d’information médicale (cfr le DIM de nos
voisins français)
 par l’acquisition progressive d’une réelle expertise en matière de
traitement et d’interprétation des données enregistrées dans les
bases de données (facturation, admission, RCM, données
cliniques…)

« savoir qui nous soignons, pour quelles
pathologies, et comment » !

Exemples de développements en cours
dans ce sens au CHwapi
→ Saisir des informations médicales nécessaires au RCM depuis le
DMI
→ Améliorer l’exhaustivité et la précision des données enregistrées
(croiser banque de données Omnipro) ( RCM, labo, Pharmacie,
facturation, RIM, Service social…)
→ Fournir aux médecins durant l’hospitalisation les informations
pertinentes pour gérer de manière performante les ressources
→ Fournir les outils statistiques utiles pour la gestion des données
RCM

Exemples d’outils utilisés au RHMS
→ Tableau croisé dynamique sur les données de facturation
Type de prestation (principale ou assistance)
Type d’envoi (hospitalisé versus ambulatoire )
Type de recettes (HO, HS, forfaits, convention INAMI, divers)
Groupe de prestation (rubriques nomenclature INAMI)
Groupe homogène ( référence au système de rémunération médicale )
Prestataire (médecins, paramédicaux, ....)
Prestation (code INAMI)
Lieu de production ( référence compta analytique)
Période : année (depuis 2004) / trimestre / mois
Site
Unité Médicale de gestion (services médicaux)

Autres outils existants
→ Tableau croisé dynamique sur les admissions
Année / Trimestre / Mois d’admission
Unité de soins / Lieu de production / Site d’admission
Index de lit

→ «Pré-RCM» avec calcul des JJ en cours d’hospitalisation
→ Tableau croisé dynamique sur les APR-DRG et des journées
justifiées calculées (mesure continue du ratio JF/JF)
→ Suivi de la consommation des médicaments par classe ATC
(avec mesure continue de l’impact de la forfaitarisation)
→ Suivi des actes entrant dans la problématique des montants

de référence

Rôle de la DM dans l’évolution du monde
hospitalier vers plus de sécurité et vers
un plus grand contrôle de la qualité et de
la fiabilité des processus

La DM doit assumer une position centrale, bien que pas exclusive, dans
la « stratégie qualité » qui se développe dans la plupart des hôpitaux.
Concrètement, l’action de la DM dans ce domaine se développe par
exemple :
→ dans le choix des indicateurs de qualité ou de non qualité, et dans la
mise en place d’outils d’enregistrement des « événements
indésirables »
→ analyser l’efficience des soins, améliorer la performance : exemple
Navigator – indicateur en HH
→ dans la mise en place des itinéraires cliniques ( ou équivalents)

→ promouvoir qualité et sécurité du patient
→ dans l’organisation de nouvelles formes de prise en charge,
basées sur des fonctions et des dispositifs transversaux et
pluridisciplinaires
→ soutien de la cellule de qualité

→ dans la tâche ardue de convaincre les membres du corps médical
du bien-fondé et de l’intérêt de cette politique « patient safety » …
et de les y faire adhérer

= scepticisme médical
= crainte d’une forme de contrôle et de « normalisation » de la
pratique médicale
= crainte d’une ingérence dans les modes d’organisation

L’exemple du CHwapi
→ dans le cadre du contrat SPF, élaboration d’un plan stratégique
«qualité - sécurité» pour coordonner toutes les initiatives menées depuis
2005 par notre « cellule qualité » dans le domaine de la qualité
des soins
→ gestion des éléments indésirables par le développement d’un outil
informatique (intranet)
→ mise en place d’une cellule qualité au service des urgences dans le but
d’améliorer la communication entre le personnel médical, infirmier et
administratif
→ formation du personnel à la sécurité du patient avec comme but la
diminution du sentiment de répression et de délation
→ trajet de soin pédiatrique pour la prise en charge des enfants depuis
le service des urgences jusqu’au service de pédiatrie

…

L’exemple du RHMS
→ cellule qualité depuis 2004 et contrat « qualité-sécurité » avec le SPF
depuis 2007
→ domaines considérés comme prioritaires :
1/ communication entre les disciplines « soignantes » : = déploiement d’un
DPI structuré intégrant DSI + DMI + prescription électronique
2/ promotion de la déclaration d’évènements indésirables : = intégration d’un
outil d’enregistrement des EI dans notre DPI
3/ lutte contre les infections nosocomiales
4/ prévention des accidents de soins au bloc-opératoire

Rôle de la DM dans l’évolution des outils
informatiques au service de la pratique
médicale et dans le développement de la
télématique médicale

Avec le « tout à l’informatique », les DM sont de plus en plus à la croisée
des chemins dans le développement des systèmes IT hospitaliers, y
compris dans leurs aspects technologiques.

Cela conduit ainsi les DM à prendre une part et des responsabilités
croissantes :
→ dans les développements et les choix de solution en matière
d’outils intégrés
→ dans la sécurisation des accès, la stabilisation des systèmes
hardware, la fiabilité des back up et le système de
« recovery after disaster »

→ dans le développement d’outils de communication avec le monde
extérieur (RSW)

L’exemple du Réseau Santé Tournaisien
au CHwapi
→ solution simple et efficace

→ solution de transition, dans l’attente d’un DMI commun
→ permet l’accès aux informations médicales depuis n’importe
quel site (3 DMI) à partir du DMI habituel
→ respecte la confidentialité et la législation relative à la vie privée
→ a surtout une vocation INTRAHOSPITALIERE
→ création d’une base de données où se trouvent les documents
(patient- date-prestataire-spécialité, …)

L’exemple du MOSAIC au RHMS
Comité pluridisciplinaire chargé de « piloter » le développement
des solutions IT de l’institution et présidé par le directeur médical

→ mise sur pied d’un « master plan IT »
→ reconnaissance de l’utilité des développements informatiques dans
le domaine des soins (médicaux et infirmiers), avec allocation
d’importantes ressources pour la mise en place d’un DPI
(DSI+DMI) « structuré »
→ alimentation par le DPI d’une « base de données cliniques »
hébergée dans le DWH de l’hôpital aux côtés des bases de
données « administratives »
→ acquisition d’un outil d’extraction et de compétences humaines
en matière de data-mining des données cliniques

Reconnaissance croissante de l’utilité
d’impliquer la « hiérarchie » médicale dans
le processus de gestion hospitalière

« L’hôpital qui gagne, c’est celui qui implique le plus les
médecins dans le processus de gestion »

Si on adhère à cet adage, il faut que toute la hiérarchie du
département médical (DM et CdS) dispose de compétences
accrues et d’un positionnement institutionnel renforcé
Ceci conduit à doter la DM (et les CdS)
→ d’une position particulière dans l’organigramme de management
→ d’un véritable mandat de gestion

PHARMACIE
Brigitte DUBOIS : Coordinatrice
Tola GOLDWAJG
Madeleine MICHAUX

DIRECTEUR GENERAL
Pierre TEMPELS
Secrétaire direction : Laurence HEMPTE

COORDINATEUR MEDICAL
Dr Jean-Claude VANDEWALLE
Collège des Directeurs médicaux
-Dr Luis DOALTO
- Dr Yvan VAN BUNNEN
- Dr JC VANDEWALLE

DIRECTEUR GENERAL ADJOINT
Rudy VARVENNE
Secrétaire direction : Michèle DENIS

CONSEILLER GENERAL
Didier COEMELCK
Annexe 1

DIRECTEUR FINANCIER
Frédéricq WATTECAMPS

SERVICES COMPTABLES ET
FINANCIERS
Stéphanie DELAUNOY
- Patrick DUFAY
- Bernard PETERS

CONTENTIEUX

TARIFICATION/FACTURATION
Pierre CAMBIER
- Caroline PAQUER
Analyste
- Louise-Marie CARLIER
Facturation agréments
Sites ND et IMCHO
TARIFICATION/FACTURATION
Claudine MATON
Facturation agréments
Sites AIT

CELLULE GESTION BD ADMINISTRATIVE
ET MEDICALE
Cellule Analyse et Contrôle de gestion
Didier CRAEYE - Louis LEFEBVRE
Cellule Analyse Données médicales
Dr LACROIX - Myriam DELLACHERIE

Secrétaires direction :
Thérèse LEBAILLY – Muriel MARTINEZ

DIRECTEUR DEPARTEMENT
INFIRMIER
Bernard FADEUR

DIRECTRICE GRH
Vinciane SENTE

DIRECTEUR INFORMATIQUE
Daniel HOMERIN

Annexe 2
REMUNERATIONS
Murielle CRUNELLE

ADMINISTRATION RH
Magali WANGERMEZ

GESTION COMPETENCES ET
RECRUTEMENTS
Stéphanie HUVENNE

CELLULE QUALITE ET MEDIATION
Guy CLYNCKEMAILLIE – Marie EEMAN

DIRECTEUR INFRASTRUCTURES
Bernard PARENT

RESPONSABLE SYSTEMES
Eric DEFFET

TRAVAUX
Etienne BOSSU
M ROUSSEAU

COORDINATEUR
HELPDESK
Thierry BOITTE

MAINTENANCE

RESPONSABLE
APPLICATIONS
Gilles DUPONCHELLE

DORCAS + IMCHO
Gérard DEBACKER

HOPITAL + CNDT
Jean-Luc HENRY
COORDINATEUR
DEVELOPPEMENTS
Nadine LIETTE
BIO – TEL - DATA

SIPP

DIRECTRICE COMMUNICATION
Noëlla BARATTO

L’exemple du CHwapi

→ Reconnaître une compétence aux DM

→ Reconnaissance des médecins dans les organes de GESTION
→ Pouvoir de décision accru de la DM
→ Mandat clair du Pouvoir Organisateur
→ Extension de la compétence de la DM
(gestion des paramédicaux)

L’exemple du RHMS
1. Le CPCG
2005 : important rattrapage négatif → compte d’exploitation ↓ ↓ → mise en route
d’un important plan de restructuration avec implication organisationnelle des
médecins CdS et demande d’une contribution financière du corps médical.
En contrepartie, création pour 3 ans d’un « Comité Permanent de Concertation et
de Gestion » (CPCG) associant paritairement 4 représentants du PO et 4
représentants du CM.

Agenda = réunion d’1/2 journée tous les 15 jours.
Compétences étendues par le CA à toutes les matières confiées initialement au
« Comité Exécutif » (y compris sur toutes les matières non médicales).
→ résultats estimés positifs +++ et reconduction de la formule par le CA
en janvier 2009.

2. Responsabilisation économique du corps médical et mandat des
chefs de service
Lien entre la rémunération médicale et non seulement les recettes générées,
mais aussi les dépenses (directes) engendrées : notion de « marge brute »
par unité de gestion médicale (UMG).
Responsabilisation +++ (y compris financière) des médecins CdS sur
l’évolution au cours du temps de la « marge brute » de leur UMG.

→ renforcement du contrôle de la consommation (matériel disposable,
médicaments, …) par les médecins (chasse au gaspi)
→ participation importante du corps médical à l’effort de redressement
→ compte de résultat positif pour la 3ème année consécutive et
rémunération médicale en croissance de 15% entre 2006 et 2008

MERCI


Slide 4

Evolution des rôles et de la
position institutionnelle de la
Direction Médicale

Dr. J.P. SABOT, Directeur Médical RHMS
Drs Y. VAN BUNNEN, J.C. VANDEWALLE et L. DOALTO,
Collège des Directeurs Médicaux CHwapi

Durbuy – 29-30 mai 2009

Introduction
Les missions « habituelles » de la DM sont bien connues.
Au cours de la dernière décennie, les modifications du
paysage hospitalier, l’évolution des contraintes et des
outils de gestion, et l’évolution des mentalités ont
sensiblement renforcé le besoin d’une forme particulière
d’expertise médicale et provoqué l’émergence d’un
savoir-faire spécifique qui ont progressivement
« transformé » le métier de directeur médical.

Introduction

Ce sont ces « nouveaux » aspects du métier que
nous allons principalement développer, à la
lumière des expériences que nous vivons chacun
dans nos institutions.

Rôle particulier de la DM dans les
rapprochements entre les institutions
hospitalières

Lors des opérations de rapprochement .entre institutions hospitalières, la
DM apparaît souvent assez naturellement comme l’une des « fonctions »
hospitalières la plus qualifiée (et mandatée) pour répondre aux besoins qui
se font jour comme par exemple :
 la nécessité d’analyser les différences d’habitudes, de cultures, de
pratiques médicales, de modes d’organisation et de structuration, de
modalités de rémunération, etc... qui existent entre les institutions qui
se rapprochent et qu’il est essentiel d’harmoniser pour la réussite
du projet
 la nécessité d’assister le « plan de migration »
 le besoin de personnes expérimentées et capables de concevoir et
d’animer un plan stratégique médical « fédérateur »
 la nécessité de rassurer et de « coacher » les membres des
équipes médicales (et autres) qui sont très souvent méfiants et
frileux, inquiets de leur avenir, et jaloux de leurs prérogatives

On constate souvent que, par la nature même de leurs fonctions et de
par leur position institutionnelle intermédiaire (ni au top,ni sur le terrain),
les DM font preuve :
 d’un détachement des préoccupations « matérielles » et des enjeux
de pouvoir
 d’une conception plus pragmatique et opérationnelle des
choses, sans être trop « parasités » par les dimensions philosophico
politiques et/ou idéologiques
 d’une vision clairvoyante et enthousiaste du futur et de ses
perspectives de solution des problèmes qu’offrent les modifications
institutionnelles en cours

L’expérience de la naissance du CHwapi
→ Appel à l’aide de la ville, hôpital public, déficit structurel, mise

en place d’un plan de gestion.
→ Partenariat privé mutualités socialiste et chrétienne.
→ Plan investissement accordé par le CRAC, élément moteur du
CHwapi
→ Création Pôle Mère-Enfant, trait d’union entre les institutions
→ Défusion RHMS
→ Sortie chapitre XII → structure privée
→ 3 réseaux : UCL – ULB – ULG
→ Groupement 1er janvier 2009 → Fusion ?

L’expérience dans la région Mons-Borinage (2005)
parts de marché des 4 hôpitaux en 2005

• C.H.H.F.

• R.H.M.S.

• St-Joseph

• A. Paré

• Autres

Analyse SWOT CHHF-RHMS Baudour
forces / faiblesses / opportunités / menaces
taille critique « idéale » atteinte
nouveaux développements et
organisation médicale tournée
vers les pôles d’excellence
positionnement centré sur le
bassin de population du Borinage
(bassin de soins)

maintien de 2 sites distincts
cohérence médicale
cohérence du PO

infrastructures en rénovation

partenariat bipolaire avec le
GHC et Erasme
rééquilibration des rapports de
force entre Mons et le Borinage
intégration dans une structure
faîtière bi-mutuelliste sur la
« Wallonie Picarde »

(pénurie croissante de médecins)
(organisation des gardes)
risque sérieux de renforcement
d’une concurrence féroce avec les
hôpitaux montois

Les questions posées


Pourquoi ne pas rester isolé ?
« Small is beautiful » ! mais une petite taille
= fragilité et risque d’instabilité médicale (exemples)
= impossibilité d’accéder aux nouveautés technologiques
= impossibilité de répondre à des normes d’activités et
d’encadrement de + en + sévères
= risque réel de ne plus disposer d’une offre de soins
complète et adaptée aux besoins de la population locale
= impossibilité de rencontrer les exigences de spécialisation /
excellence

Les questions posées


un même bassin de population et de soins
- population sociologiquement et démographiquement homogène

(75 % d’affiliés à la 315 !)
- besoins de soins et habitudes de consommations de soins
identiques
- accessibilité et communication
- visibilité et acceptabilité pour la population et pour les médecins
traitants
- nouveaux programmes de soins et renforcement de l’offre locale

Les questions posées


la force d’un projet médical commun !!!!
- possibilité effective de concentrer les activités qui le nécessitent
ou de ceux qui le souhaitent
- équilibre et réciprocité des transferts ( 2 sites « lourds »)
- possibilité effective de spécialiser les sites en préservant la
cohérence médicale et la pérennité des 2 sites
- possibilité effective de nouveaux programmes de soins et de
nouveaux développements technologiques et cliniques
- complémentarité en matière de démographie et de sociologie
du corps médical

Les questions posées


les différences = obstacle ou opportunité ?
-

organisation et pratique médicale
approche des questions éthiques
management institutionnel
statut médical et modalités de la rémunération des médecins
modalités d’association des médecins à la gestion
structure des services et département
mandat des CdS.

Renforcement des compétences de la
DM en matière de gestion des données

La professionnalisation progressive de la gestion hospitalière et
l’arrivée en force de méthodes et d’outils managériaux modernes et de
plus en plus complexes poussent les gestionnaires hospitaliers à
compter d’avantage sur leur DM et à attendre d’elle des compétences
techniques et managériales nouvelles.
Cela se traduit par exemple :
 par une gestion de plus en plus « quantitative » et « databased »
du département médical (informatique décisionnelle)
 par une implication de plus en plus poussée des DM dans les
services ou département d’information médicale (cfr le DIM de nos
voisins français)
 par l’acquisition progressive d’une réelle expertise en matière de
traitement et d’interprétation des données enregistrées dans les
bases de données (facturation, admission, RCM, données
cliniques…)

« savoir qui nous soignons, pour quelles
pathologies, et comment » !

Exemples de développements en cours
dans ce sens au CHwapi
→ Saisir des informations médicales nécessaires au RCM depuis le
DMI
→ Améliorer l’exhaustivité et la précision des données enregistrées
(croiser banque de données Omnipro) ( RCM, labo, Pharmacie,
facturation, RIM, Service social…)
→ Fournir aux médecins durant l’hospitalisation les informations
pertinentes pour gérer de manière performante les ressources
→ Fournir les outils statistiques utiles pour la gestion des données
RCM

Exemples d’outils utilisés au RHMS
→ Tableau croisé dynamique sur les données de facturation
Type de prestation (principale ou assistance)
Type d’envoi (hospitalisé versus ambulatoire )
Type de recettes (HO, HS, forfaits, convention INAMI, divers)
Groupe de prestation (rubriques nomenclature INAMI)
Groupe homogène ( référence au système de rémunération médicale )
Prestataire (médecins, paramédicaux, ....)
Prestation (code INAMI)
Lieu de production ( référence compta analytique)
Période : année (depuis 2004) / trimestre / mois
Site
Unité Médicale de gestion (services médicaux)

Autres outils existants
→ Tableau croisé dynamique sur les admissions
Année / Trimestre / Mois d’admission
Unité de soins / Lieu de production / Site d’admission
Index de lit

→ «Pré-RCM» avec calcul des JJ en cours d’hospitalisation
→ Tableau croisé dynamique sur les APR-DRG et des journées
justifiées calculées (mesure continue du ratio JF/JF)
→ Suivi de la consommation des médicaments par classe ATC
(avec mesure continue de l’impact de la forfaitarisation)
→ Suivi des actes entrant dans la problématique des montants

de référence

Rôle de la DM dans l’évolution du monde
hospitalier vers plus de sécurité et vers
un plus grand contrôle de la qualité et de
la fiabilité des processus

La DM doit assumer une position centrale, bien que pas exclusive, dans
la « stratégie qualité » qui se développe dans la plupart des hôpitaux.
Concrètement, l’action de la DM dans ce domaine se développe par
exemple :
→ dans le choix des indicateurs de qualité ou de non qualité, et dans la
mise en place d’outils d’enregistrement des « événements
indésirables »
→ analyser l’efficience des soins, améliorer la performance : exemple
Navigator – indicateur en HH
→ dans la mise en place des itinéraires cliniques ( ou équivalents)

→ promouvoir qualité et sécurité du patient
→ dans l’organisation de nouvelles formes de prise en charge,
basées sur des fonctions et des dispositifs transversaux et
pluridisciplinaires
→ soutien de la cellule de qualité

→ dans la tâche ardue de convaincre les membres du corps médical
du bien-fondé et de l’intérêt de cette politique « patient safety » …
et de les y faire adhérer

= scepticisme médical
= crainte d’une forme de contrôle et de « normalisation » de la
pratique médicale
= crainte d’une ingérence dans les modes d’organisation

L’exemple du CHwapi
→ dans le cadre du contrat SPF, élaboration d’un plan stratégique
«qualité - sécurité» pour coordonner toutes les initiatives menées depuis
2005 par notre « cellule qualité » dans le domaine de la qualité
des soins
→ gestion des éléments indésirables par le développement d’un outil
informatique (intranet)
→ mise en place d’une cellule qualité au service des urgences dans le but
d’améliorer la communication entre le personnel médical, infirmier et
administratif
→ formation du personnel à la sécurité du patient avec comme but la
diminution du sentiment de répression et de délation
→ trajet de soin pédiatrique pour la prise en charge des enfants depuis
le service des urgences jusqu’au service de pédiatrie

…

L’exemple du RHMS
→ cellule qualité depuis 2004 et contrat « qualité-sécurité » avec le SPF
depuis 2007
→ domaines considérés comme prioritaires :
1/ communication entre les disciplines « soignantes » : = déploiement d’un
DPI structuré intégrant DSI + DMI + prescription électronique
2/ promotion de la déclaration d’évènements indésirables : = intégration d’un
outil d’enregistrement des EI dans notre DPI
3/ lutte contre les infections nosocomiales
4/ prévention des accidents de soins au bloc-opératoire

Rôle de la DM dans l’évolution des outils
informatiques au service de la pratique
médicale et dans le développement de la
télématique médicale

Avec le « tout à l’informatique », les DM sont de plus en plus à la croisée
des chemins dans le développement des systèmes IT hospitaliers, y
compris dans leurs aspects technologiques.

Cela conduit ainsi les DM à prendre une part et des responsabilités
croissantes :
→ dans les développements et les choix de solution en matière
d’outils intégrés
→ dans la sécurisation des accès, la stabilisation des systèmes
hardware, la fiabilité des back up et le système de
« recovery after disaster »

→ dans le développement d’outils de communication avec le monde
extérieur (RSW)

L’exemple du Réseau Santé Tournaisien
au CHwapi
→ solution simple et efficace

→ solution de transition, dans l’attente d’un DMI commun
→ permet l’accès aux informations médicales depuis n’importe
quel site (3 DMI) à partir du DMI habituel
→ respecte la confidentialité et la législation relative à la vie privée
→ a surtout une vocation INTRAHOSPITALIERE
→ création d’une base de données où se trouvent les documents
(patient- date-prestataire-spécialité, …)

L’exemple du MOSAIC au RHMS
Comité pluridisciplinaire chargé de « piloter » le développement
des solutions IT de l’institution et présidé par le directeur médical

→ mise sur pied d’un « master plan IT »
→ reconnaissance de l’utilité des développements informatiques dans
le domaine des soins (médicaux et infirmiers), avec allocation
d’importantes ressources pour la mise en place d’un DPI
(DSI+DMI) « structuré »
→ alimentation par le DPI d’une « base de données cliniques »
hébergée dans le DWH de l’hôpital aux côtés des bases de
données « administratives »
→ acquisition d’un outil d’extraction et de compétences humaines
en matière de data-mining des données cliniques

Reconnaissance croissante de l’utilité
d’impliquer la « hiérarchie » médicale dans
le processus de gestion hospitalière

« L’hôpital qui gagne, c’est celui qui implique le plus les
médecins dans le processus de gestion »

Si on adhère à cet adage, il faut que toute la hiérarchie du
département médical (DM et CdS) dispose de compétences
accrues et d’un positionnement institutionnel renforcé
Ceci conduit à doter la DM (et les CdS)
→ d’une position particulière dans l’organigramme de management
→ d’un véritable mandat de gestion

PHARMACIE
Brigitte DUBOIS : Coordinatrice
Tola GOLDWAJG
Madeleine MICHAUX

DIRECTEUR GENERAL
Pierre TEMPELS
Secrétaire direction : Laurence HEMPTE

COORDINATEUR MEDICAL
Dr Jean-Claude VANDEWALLE
Collège des Directeurs médicaux
-Dr Luis DOALTO
- Dr Yvan VAN BUNNEN
- Dr JC VANDEWALLE

DIRECTEUR GENERAL ADJOINT
Rudy VARVENNE
Secrétaire direction : Michèle DENIS

CONSEILLER GENERAL
Didier COEMELCK
Annexe 1

DIRECTEUR FINANCIER
Frédéricq WATTECAMPS

SERVICES COMPTABLES ET
FINANCIERS
Stéphanie DELAUNOY
- Patrick DUFAY
- Bernard PETERS

CONTENTIEUX

TARIFICATION/FACTURATION
Pierre CAMBIER
- Caroline PAQUER
Analyste
- Louise-Marie CARLIER
Facturation agréments
Sites ND et IMCHO
TARIFICATION/FACTURATION
Claudine MATON
Facturation agréments
Sites AIT

CELLULE GESTION BD ADMINISTRATIVE
ET MEDICALE
Cellule Analyse et Contrôle de gestion
Didier CRAEYE - Louis LEFEBVRE
Cellule Analyse Données médicales
Dr LACROIX - Myriam DELLACHERIE

Secrétaires direction :
Thérèse LEBAILLY – Muriel MARTINEZ

DIRECTEUR DEPARTEMENT
INFIRMIER
Bernard FADEUR

DIRECTRICE GRH
Vinciane SENTE

DIRECTEUR INFORMATIQUE
Daniel HOMERIN

Annexe 2
REMUNERATIONS
Murielle CRUNELLE

ADMINISTRATION RH
Magali WANGERMEZ

GESTION COMPETENCES ET
RECRUTEMENTS
Stéphanie HUVENNE

CELLULE QUALITE ET MEDIATION
Guy CLYNCKEMAILLIE – Marie EEMAN

DIRECTEUR INFRASTRUCTURES
Bernard PARENT

RESPONSABLE SYSTEMES
Eric DEFFET

TRAVAUX
Etienne BOSSU
M ROUSSEAU

COORDINATEUR
HELPDESK
Thierry BOITTE

MAINTENANCE

RESPONSABLE
APPLICATIONS
Gilles DUPONCHELLE

DORCAS + IMCHO
Gérard DEBACKER

HOPITAL + CNDT
Jean-Luc HENRY
COORDINATEUR
DEVELOPPEMENTS
Nadine LIETTE
BIO – TEL - DATA

SIPP

DIRECTRICE COMMUNICATION
Noëlla BARATTO

L’exemple du CHwapi

→ Reconnaître une compétence aux DM

→ Reconnaissance des médecins dans les organes de GESTION
→ Pouvoir de décision accru de la DM
→ Mandat clair du Pouvoir Organisateur
→ Extension de la compétence de la DM
(gestion des paramédicaux)

L’exemple du RHMS
1. Le CPCG
2005 : important rattrapage négatif → compte d’exploitation ↓ ↓ → mise en route
d’un important plan de restructuration avec implication organisationnelle des
médecins CdS et demande d’une contribution financière du corps médical.
En contrepartie, création pour 3 ans d’un « Comité Permanent de Concertation et
de Gestion » (CPCG) associant paritairement 4 représentants du PO et 4
représentants du CM.

Agenda = réunion d’1/2 journée tous les 15 jours.
Compétences étendues par le CA à toutes les matières confiées initialement au
« Comité Exécutif » (y compris sur toutes les matières non médicales).
→ résultats estimés positifs +++ et reconduction de la formule par le CA
en janvier 2009.

2. Responsabilisation économique du corps médical et mandat des
chefs de service
Lien entre la rémunération médicale et non seulement les recettes générées,
mais aussi les dépenses (directes) engendrées : notion de « marge brute »
par unité de gestion médicale (UMG).
Responsabilisation +++ (y compris financière) des médecins CdS sur
l’évolution au cours du temps de la « marge brute » de leur UMG.

→ renforcement du contrôle de la consommation (matériel disposable,
médicaments, …) par les médecins (chasse au gaspi)
→ participation importante du corps médical à l’effort de redressement
→ compte de résultat positif pour la 3ème année consécutive et
rémunération médicale en croissance de 15% entre 2006 et 2008

MERCI


Slide 5

Evolution des rôles et de la
position institutionnelle de la
Direction Médicale

Dr. J.P. SABOT, Directeur Médical RHMS
Drs Y. VAN BUNNEN, J.C. VANDEWALLE et L. DOALTO,
Collège des Directeurs Médicaux CHwapi

Durbuy – 29-30 mai 2009

Introduction
Les missions « habituelles » de la DM sont bien connues.
Au cours de la dernière décennie, les modifications du
paysage hospitalier, l’évolution des contraintes et des
outils de gestion, et l’évolution des mentalités ont
sensiblement renforcé le besoin d’une forme particulière
d’expertise médicale et provoqué l’émergence d’un
savoir-faire spécifique qui ont progressivement
« transformé » le métier de directeur médical.

Introduction

Ce sont ces « nouveaux » aspects du métier que
nous allons principalement développer, à la
lumière des expériences que nous vivons chacun
dans nos institutions.

Rôle particulier de la DM dans les
rapprochements entre les institutions
hospitalières

Lors des opérations de rapprochement .entre institutions hospitalières, la
DM apparaît souvent assez naturellement comme l’une des « fonctions »
hospitalières la plus qualifiée (et mandatée) pour répondre aux besoins qui
se font jour comme par exemple :
 la nécessité d’analyser les différences d’habitudes, de cultures, de
pratiques médicales, de modes d’organisation et de structuration, de
modalités de rémunération, etc... qui existent entre les institutions qui
se rapprochent et qu’il est essentiel d’harmoniser pour la réussite
du projet
 la nécessité d’assister le « plan de migration »
 le besoin de personnes expérimentées et capables de concevoir et
d’animer un plan stratégique médical « fédérateur »
 la nécessité de rassurer et de « coacher » les membres des
équipes médicales (et autres) qui sont très souvent méfiants et
frileux, inquiets de leur avenir, et jaloux de leurs prérogatives

On constate souvent que, par la nature même de leurs fonctions et de
par leur position institutionnelle intermédiaire (ni au top,ni sur le terrain),
les DM font preuve :
 d’un détachement des préoccupations « matérielles » et des enjeux
de pouvoir
 d’une conception plus pragmatique et opérationnelle des
choses, sans être trop « parasités » par les dimensions philosophico
politiques et/ou idéologiques
 d’une vision clairvoyante et enthousiaste du futur et de ses
perspectives de solution des problèmes qu’offrent les modifications
institutionnelles en cours

L’expérience de la naissance du CHwapi
→ Appel à l’aide de la ville, hôpital public, déficit structurel, mise

en place d’un plan de gestion.
→ Partenariat privé mutualités socialiste et chrétienne.
→ Plan investissement accordé par le CRAC, élément moteur du
CHwapi
→ Création Pôle Mère-Enfant, trait d’union entre les institutions
→ Défusion RHMS
→ Sortie chapitre XII → structure privée
→ 3 réseaux : UCL – ULB – ULG
→ Groupement 1er janvier 2009 → Fusion ?

L’expérience dans la région Mons-Borinage (2005)
parts de marché des 4 hôpitaux en 2005

• C.H.H.F.

• R.H.M.S.

• St-Joseph

• A. Paré

• Autres

Analyse SWOT CHHF-RHMS Baudour
forces / faiblesses / opportunités / menaces
taille critique « idéale » atteinte
nouveaux développements et
organisation médicale tournée
vers les pôles d’excellence
positionnement centré sur le
bassin de population du Borinage
(bassin de soins)

maintien de 2 sites distincts
cohérence médicale
cohérence du PO

infrastructures en rénovation

partenariat bipolaire avec le
GHC et Erasme
rééquilibration des rapports de
force entre Mons et le Borinage
intégration dans une structure
faîtière bi-mutuelliste sur la
« Wallonie Picarde »

(pénurie croissante de médecins)
(organisation des gardes)
risque sérieux de renforcement
d’une concurrence féroce avec les
hôpitaux montois

Les questions posées


Pourquoi ne pas rester isolé ?
« Small is beautiful » ! mais une petite taille
= fragilité et risque d’instabilité médicale (exemples)
= impossibilité d’accéder aux nouveautés technologiques
= impossibilité de répondre à des normes d’activités et
d’encadrement de + en + sévères
= risque réel de ne plus disposer d’une offre de soins
complète et adaptée aux besoins de la population locale
= impossibilité de rencontrer les exigences de spécialisation /
excellence

Les questions posées


un même bassin de population et de soins
- population sociologiquement et démographiquement homogène

(75 % d’affiliés à la 315 !)
- besoins de soins et habitudes de consommations de soins
identiques
- accessibilité et communication
- visibilité et acceptabilité pour la population et pour les médecins
traitants
- nouveaux programmes de soins et renforcement de l’offre locale

Les questions posées


la force d’un projet médical commun !!!!
- possibilité effective de concentrer les activités qui le nécessitent
ou de ceux qui le souhaitent
- équilibre et réciprocité des transferts ( 2 sites « lourds »)
- possibilité effective de spécialiser les sites en préservant la
cohérence médicale et la pérennité des 2 sites
- possibilité effective de nouveaux programmes de soins et de
nouveaux développements technologiques et cliniques
- complémentarité en matière de démographie et de sociologie
du corps médical

Les questions posées


les différences = obstacle ou opportunité ?
-

organisation et pratique médicale
approche des questions éthiques
management institutionnel
statut médical et modalités de la rémunération des médecins
modalités d’association des médecins à la gestion
structure des services et département
mandat des CdS.

Renforcement des compétences de la
DM en matière de gestion des données

La professionnalisation progressive de la gestion hospitalière et
l’arrivée en force de méthodes et d’outils managériaux modernes et de
plus en plus complexes poussent les gestionnaires hospitaliers à
compter d’avantage sur leur DM et à attendre d’elle des compétences
techniques et managériales nouvelles.
Cela se traduit par exemple :
 par une gestion de plus en plus « quantitative » et « databased »
du département médical (informatique décisionnelle)
 par une implication de plus en plus poussée des DM dans les
services ou département d’information médicale (cfr le DIM de nos
voisins français)
 par l’acquisition progressive d’une réelle expertise en matière de
traitement et d’interprétation des données enregistrées dans les
bases de données (facturation, admission, RCM, données
cliniques…)

« savoir qui nous soignons, pour quelles
pathologies, et comment » !

Exemples de développements en cours
dans ce sens au CHwapi
→ Saisir des informations médicales nécessaires au RCM depuis le
DMI
→ Améliorer l’exhaustivité et la précision des données enregistrées
(croiser banque de données Omnipro) ( RCM, labo, Pharmacie,
facturation, RIM, Service social…)
→ Fournir aux médecins durant l’hospitalisation les informations
pertinentes pour gérer de manière performante les ressources
→ Fournir les outils statistiques utiles pour la gestion des données
RCM

Exemples d’outils utilisés au RHMS
→ Tableau croisé dynamique sur les données de facturation
Type de prestation (principale ou assistance)
Type d’envoi (hospitalisé versus ambulatoire )
Type de recettes (HO, HS, forfaits, convention INAMI, divers)
Groupe de prestation (rubriques nomenclature INAMI)
Groupe homogène ( référence au système de rémunération médicale )
Prestataire (médecins, paramédicaux, ....)
Prestation (code INAMI)
Lieu de production ( référence compta analytique)
Période : année (depuis 2004) / trimestre / mois
Site
Unité Médicale de gestion (services médicaux)

Autres outils existants
→ Tableau croisé dynamique sur les admissions
Année / Trimestre / Mois d’admission
Unité de soins / Lieu de production / Site d’admission
Index de lit

→ «Pré-RCM» avec calcul des JJ en cours d’hospitalisation
→ Tableau croisé dynamique sur les APR-DRG et des journées
justifiées calculées (mesure continue du ratio JF/JF)
→ Suivi de la consommation des médicaments par classe ATC
(avec mesure continue de l’impact de la forfaitarisation)
→ Suivi des actes entrant dans la problématique des montants

de référence

Rôle de la DM dans l’évolution du monde
hospitalier vers plus de sécurité et vers
un plus grand contrôle de la qualité et de
la fiabilité des processus

La DM doit assumer une position centrale, bien que pas exclusive, dans
la « stratégie qualité » qui se développe dans la plupart des hôpitaux.
Concrètement, l’action de la DM dans ce domaine se développe par
exemple :
→ dans le choix des indicateurs de qualité ou de non qualité, et dans la
mise en place d’outils d’enregistrement des « événements
indésirables »
→ analyser l’efficience des soins, améliorer la performance : exemple
Navigator – indicateur en HH
→ dans la mise en place des itinéraires cliniques ( ou équivalents)

→ promouvoir qualité et sécurité du patient
→ dans l’organisation de nouvelles formes de prise en charge,
basées sur des fonctions et des dispositifs transversaux et
pluridisciplinaires
→ soutien de la cellule de qualité

→ dans la tâche ardue de convaincre les membres du corps médical
du bien-fondé et de l’intérêt de cette politique « patient safety » …
et de les y faire adhérer

= scepticisme médical
= crainte d’une forme de contrôle et de « normalisation » de la
pratique médicale
= crainte d’une ingérence dans les modes d’organisation

L’exemple du CHwapi
→ dans le cadre du contrat SPF, élaboration d’un plan stratégique
«qualité - sécurité» pour coordonner toutes les initiatives menées depuis
2005 par notre « cellule qualité » dans le domaine de la qualité
des soins
→ gestion des éléments indésirables par le développement d’un outil
informatique (intranet)
→ mise en place d’une cellule qualité au service des urgences dans le but
d’améliorer la communication entre le personnel médical, infirmier et
administratif
→ formation du personnel à la sécurité du patient avec comme but la
diminution du sentiment de répression et de délation
→ trajet de soin pédiatrique pour la prise en charge des enfants depuis
le service des urgences jusqu’au service de pédiatrie

…

L’exemple du RHMS
→ cellule qualité depuis 2004 et contrat « qualité-sécurité » avec le SPF
depuis 2007
→ domaines considérés comme prioritaires :
1/ communication entre les disciplines « soignantes » : = déploiement d’un
DPI structuré intégrant DSI + DMI + prescription électronique
2/ promotion de la déclaration d’évènements indésirables : = intégration d’un
outil d’enregistrement des EI dans notre DPI
3/ lutte contre les infections nosocomiales
4/ prévention des accidents de soins au bloc-opératoire

Rôle de la DM dans l’évolution des outils
informatiques au service de la pratique
médicale et dans le développement de la
télématique médicale

Avec le « tout à l’informatique », les DM sont de plus en plus à la croisée
des chemins dans le développement des systèmes IT hospitaliers, y
compris dans leurs aspects technologiques.

Cela conduit ainsi les DM à prendre une part et des responsabilités
croissantes :
→ dans les développements et les choix de solution en matière
d’outils intégrés
→ dans la sécurisation des accès, la stabilisation des systèmes
hardware, la fiabilité des back up et le système de
« recovery after disaster »

→ dans le développement d’outils de communication avec le monde
extérieur (RSW)

L’exemple du Réseau Santé Tournaisien
au CHwapi
→ solution simple et efficace

→ solution de transition, dans l’attente d’un DMI commun
→ permet l’accès aux informations médicales depuis n’importe
quel site (3 DMI) à partir du DMI habituel
→ respecte la confidentialité et la législation relative à la vie privée
→ a surtout une vocation INTRAHOSPITALIERE
→ création d’une base de données où se trouvent les documents
(patient- date-prestataire-spécialité, …)

L’exemple du MOSAIC au RHMS
Comité pluridisciplinaire chargé de « piloter » le développement
des solutions IT de l’institution et présidé par le directeur médical

→ mise sur pied d’un « master plan IT »
→ reconnaissance de l’utilité des développements informatiques dans
le domaine des soins (médicaux et infirmiers), avec allocation
d’importantes ressources pour la mise en place d’un DPI
(DSI+DMI) « structuré »
→ alimentation par le DPI d’une « base de données cliniques »
hébergée dans le DWH de l’hôpital aux côtés des bases de
données « administratives »
→ acquisition d’un outil d’extraction et de compétences humaines
en matière de data-mining des données cliniques

Reconnaissance croissante de l’utilité
d’impliquer la « hiérarchie » médicale dans
le processus de gestion hospitalière

« L’hôpital qui gagne, c’est celui qui implique le plus les
médecins dans le processus de gestion »

Si on adhère à cet adage, il faut que toute la hiérarchie du
département médical (DM et CdS) dispose de compétences
accrues et d’un positionnement institutionnel renforcé
Ceci conduit à doter la DM (et les CdS)
→ d’une position particulière dans l’organigramme de management
→ d’un véritable mandat de gestion

PHARMACIE
Brigitte DUBOIS : Coordinatrice
Tola GOLDWAJG
Madeleine MICHAUX

DIRECTEUR GENERAL
Pierre TEMPELS
Secrétaire direction : Laurence HEMPTE

COORDINATEUR MEDICAL
Dr Jean-Claude VANDEWALLE
Collège des Directeurs médicaux
-Dr Luis DOALTO
- Dr Yvan VAN BUNNEN
- Dr JC VANDEWALLE

DIRECTEUR GENERAL ADJOINT
Rudy VARVENNE
Secrétaire direction : Michèle DENIS

CONSEILLER GENERAL
Didier COEMELCK
Annexe 1

DIRECTEUR FINANCIER
Frédéricq WATTECAMPS

SERVICES COMPTABLES ET
FINANCIERS
Stéphanie DELAUNOY
- Patrick DUFAY
- Bernard PETERS

CONTENTIEUX

TARIFICATION/FACTURATION
Pierre CAMBIER
- Caroline PAQUER
Analyste
- Louise-Marie CARLIER
Facturation agréments
Sites ND et IMCHO
TARIFICATION/FACTURATION
Claudine MATON
Facturation agréments
Sites AIT

CELLULE GESTION BD ADMINISTRATIVE
ET MEDICALE
Cellule Analyse et Contrôle de gestion
Didier CRAEYE - Louis LEFEBVRE
Cellule Analyse Données médicales
Dr LACROIX - Myriam DELLACHERIE

Secrétaires direction :
Thérèse LEBAILLY – Muriel MARTINEZ

DIRECTEUR DEPARTEMENT
INFIRMIER
Bernard FADEUR

DIRECTRICE GRH
Vinciane SENTE

DIRECTEUR INFORMATIQUE
Daniel HOMERIN

Annexe 2
REMUNERATIONS
Murielle CRUNELLE

ADMINISTRATION RH
Magali WANGERMEZ

GESTION COMPETENCES ET
RECRUTEMENTS
Stéphanie HUVENNE

CELLULE QUALITE ET MEDIATION
Guy CLYNCKEMAILLIE – Marie EEMAN

DIRECTEUR INFRASTRUCTURES
Bernard PARENT

RESPONSABLE SYSTEMES
Eric DEFFET

TRAVAUX
Etienne BOSSU
M ROUSSEAU

COORDINATEUR
HELPDESK
Thierry BOITTE

MAINTENANCE

RESPONSABLE
APPLICATIONS
Gilles DUPONCHELLE

DORCAS + IMCHO
Gérard DEBACKER

HOPITAL + CNDT
Jean-Luc HENRY
COORDINATEUR
DEVELOPPEMENTS
Nadine LIETTE
BIO – TEL - DATA

SIPP

DIRECTRICE COMMUNICATION
Noëlla BARATTO

L’exemple du CHwapi

→ Reconnaître une compétence aux DM

→ Reconnaissance des médecins dans les organes de GESTION
→ Pouvoir de décision accru de la DM
→ Mandat clair du Pouvoir Organisateur
→ Extension de la compétence de la DM
(gestion des paramédicaux)

L’exemple du RHMS
1. Le CPCG
2005 : important rattrapage négatif → compte d’exploitation ↓ ↓ → mise en route
d’un important plan de restructuration avec implication organisationnelle des
médecins CdS et demande d’une contribution financière du corps médical.
En contrepartie, création pour 3 ans d’un « Comité Permanent de Concertation et
de Gestion » (CPCG) associant paritairement 4 représentants du PO et 4
représentants du CM.

Agenda = réunion d’1/2 journée tous les 15 jours.
Compétences étendues par le CA à toutes les matières confiées initialement au
« Comité Exécutif » (y compris sur toutes les matières non médicales).
→ résultats estimés positifs +++ et reconduction de la formule par le CA
en janvier 2009.

2. Responsabilisation économique du corps médical et mandat des
chefs de service
Lien entre la rémunération médicale et non seulement les recettes générées,
mais aussi les dépenses (directes) engendrées : notion de « marge brute »
par unité de gestion médicale (UMG).
Responsabilisation +++ (y compris financière) des médecins CdS sur
l’évolution au cours du temps de la « marge brute » de leur UMG.

→ renforcement du contrôle de la consommation (matériel disposable,
médicaments, …) par les médecins (chasse au gaspi)
→ participation importante du corps médical à l’effort de redressement
→ compte de résultat positif pour la 3ème année consécutive et
rémunération médicale en croissance de 15% entre 2006 et 2008

MERCI


Slide 6

Evolution des rôles et de la
position institutionnelle de la
Direction Médicale

Dr. J.P. SABOT, Directeur Médical RHMS
Drs Y. VAN BUNNEN, J.C. VANDEWALLE et L. DOALTO,
Collège des Directeurs Médicaux CHwapi

Durbuy – 29-30 mai 2009

Introduction
Les missions « habituelles » de la DM sont bien connues.
Au cours de la dernière décennie, les modifications du
paysage hospitalier, l’évolution des contraintes et des
outils de gestion, et l’évolution des mentalités ont
sensiblement renforcé le besoin d’une forme particulière
d’expertise médicale et provoqué l’émergence d’un
savoir-faire spécifique qui ont progressivement
« transformé » le métier de directeur médical.

Introduction

Ce sont ces « nouveaux » aspects du métier que
nous allons principalement développer, à la
lumière des expériences que nous vivons chacun
dans nos institutions.

Rôle particulier de la DM dans les
rapprochements entre les institutions
hospitalières

Lors des opérations de rapprochement .entre institutions hospitalières, la
DM apparaît souvent assez naturellement comme l’une des « fonctions »
hospitalières la plus qualifiée (et mandatée) pour répondre aux besoins qui
se font jour comme par exemple :
 la nécessité d’analyser les différences d’habitudes, de cultures, de
pratiques médicales, de modes d’organisation et de structuration, de
modalités de rémunération, etc... qui existent entre les institutions qui
se rapprochent et qu’il est essentiel d’harmoniser pour la réussite
du projet
 la nécessité d’assister le « plan de migration »
 le besoin de personnes expérimentées et capables de concevoir et
d’animer un plan stratégique médical « fédérateur »
 la nécessité de rassurer et de « coacher » les membres des
équipes médicales (et autres) qui sont très souvent méfiants et
frileux, inquiets de leur avenir, et jaloux de leurs prérogatives

On constate souvent que, par la nature même de leurs fonctions et de
par leur position institutionnelle intermédiaire (ni au top,ni sur le terrain),
les DM font preuve :
 d’un détachement des préoccupations « matérielles » et des enjeux
de pouvoir
 d’une conception plus pragmatique et opérationnelle des
choses, sans être trop « parasités » par les dimensions philosophico
politiques et/ou idéologiques
 d’une vision clairvoyante et enthousiaste du futur et de ses
perspectives de solution des problèmes qu’offrent les modifications
institutionnelles en cours

L’expérience de la naissance du CHwapi
→ Appel à l’aide de la ville, hôpital public, déficit structurel, mise

en place d’un plan de gestion.
→ Partenariat privé mutualités socialiste et chrétienne.
→ Plan investissement accordé par le CRAC, élément moteur du
CHwapi
→ Création Pôle Mère-Enfant, trait d’union entre les institutions
→ Défusion RHMS
→ Sortie chapitre XII → structure privée
→ 3 réseaux : UCL – ULB – ULG
→ Groupement 1er janvier 2009 → Fusion ?

L’expérience dans la région Mons-Borinage (2005)
parts de marché des 4 hôpitaux en 2005

• C.H.H.F.

• R.H.M.S.

• St-Joseph

• A. Paré

• Autres

Analyse SWOT CHHF-RHMS Baudour
forces / faiblesses / opportunités / menaces
taille critique « idéale » atteinte
nouveaux développements et
organisation médicale tournée
vers les pôles d’excellence
positionnement centré sur le
bassin de population du Borinage
(bassin de soins)

maintien de 2 sites distincts
cohérence médicale
cohérence du PO

infrastructures en rénovation

partenariat bipolaire avec le
GHC et Erasme
rééquilibration des rapports de
force entre Mons et le Borinage
intégration dans une structure
faîtière bi-mutuelliste sur la
« Wallonie Picarde »

(pénurie croissante de médecins)
(organisation des gardes)
risque sérieux de renforcement
d’une concurrence féroce avec les
hôpitaux montois

Les questions posées


Pourquoi ne pas rester isolé ?
« Small is beautiful » ! mais une petite taille
= fragilité et risque d’instabilité médicale (exemples)
= impossibilité d’accéder aux nouveautés technologiques
= impossibilité de répondre à des normes d’activités et
d’encadrement de + en + sévères
= risque réel de ne plus disposer d’une offre de soins
complète et adaptée aux besoins de la population locale
= impossibilité de rencontrer les exigences de spécialisation /
excellence

Les questions posées


un même bassin de population et de soins
- population sociologiquement et démographiquement homogène

(75 % d’affiliés à la 315 !)
- besoins de soins et habitudes de consommations de soins
identiques
- accessibilité et communication
- visibilité et acceptabilité pour la population et pour les médecins
traitants
- nouveaux programmes de soins et renforcement de l’offre locale

Les questions posées


la force d’un projet médical commun !!!!
- possibilité effective de concentrer les activités qui le nécessitent
ou de ceux qui le souhaitent
- équilibre et réciprocité des transferts ( 2 sites « lourds »)
- possibilité effective de spécialiser les sites en préservant la
cohérence médicale et la pérennité des 2 sites
- possibilité effective de nouveaux programmes de soins et de
nouveaux développements technologiques et cliniques
- complémentarité en matière de démographie et de sociologie
du corps médical

Les questions posées


les différences = obstacle ou opportunité ?
-

organisation et pratique médicale
approche des questions éthiques
management institutionnel
statut médical et modalités de la rémunération des médecins
modalités d’association des médecins à la gestion
structure des services et département
mandat des CdS.

Renforcement des compétences de la
DM en matière de gestion des données

La professionnalisation progressive de la gestion hospitalière et
l’arrivée en force de méthodes et d’outils managériaux modernes et de
plus en plus complexes poussent les gestionnaires hospitaliers à
compter d’avantage sur leur DM et à attendre d’elle des compétences
techniques et managériales nouvelles.
Cela se traduit par exemple :
 par une gestion de plus en plus « quantitative » et « databased »
du département médical (informatique décisionnelle)
 par une implication de plus en plus poussée des DM dans les
services ou département d’information médicale (cfr le DIM de nos
voisins français)
 par l’acquisition progressive d’une réelle expertise en matière de
traitement et d’interprétation des données enregistrées dans les
bases de données (facturation, admission, RCM, données
cliniques…)

« savoir qui nous soignons, pour quelles
pathologies, et comment » !

Exemples de développements en cours
dans ce sens au CHwapi
→ Saisir des informations médicales nécessaires au RCM depuis le
DMI
→ Améliorer l’exhaustivité et la précision des données enregistrées
(croiser banque de données Omnipro) ( RCM, labo, Pharmacie,
facturation, RIM, Service social…)
→ Fournir aux médecins durant l’hospitalisation les informations
pertinentes pour gérer de manière performante les ressources
→ Fournir les outils statistiques utiles pour la gestion des données
RCM

Exemples d’outils utilisés au RHMS
→ Tableau croisé dynamique sur les données de facturation
Type de prestation (principale ou assistance)
Type d’envoi (hospitalisé versus ambulatoire )
Type de recettes (HO, HS, forfaits, convention INAMI, divers)
Groupe de prestation (rubriques nomenclature INAMI)
Groupe homogène ( référence au système de rémunération médicale )
Prestataire (médecins, paramédicaux, ....)
Prestation (code INAMI)
Lieu de production ( référence compta analytique)
Période : année (depuis 2004) / trimestre / mois
Site
Unité Médicale de gestion (services médicaux)

Autres outils existants
→ Tableau croisé dynamique sur les admissions
Année / Trimestre / Mois d’admission
Unité de soins / Lieu de production / Site d’admission
Index de lit

→ «Pré-RCM» avec calcul des JJ en cours d’hospitalisation
→ Tableau croisé dynamique sur les APR-DRG et des journées
justifiées calculées (mesure continue du ratio JF/JF)
→ Suivi de la consommation des médicaments par classe ATC
(avec mesure continue de l’impact de la forfaitarisation)
→ Suivi des actes entrant dans la problématique des montants

de référence

Rôle de la DM dans l’évolution du monde
hospitalier vers plus de sécurité et vers
un plus grand contrôle de la qualité et de
la fiabilité des processus

La DM doit assumer une position centrale, bien que pas exclusive, dans
la « stratégie qualité » qui se développe dans la plupart des hôpitaux.
Concrètement, l’action de la DM dans ce domaine se développe par
exemple :
→ dans le choix des indicateurs de qualité ou de non qualité, et dans la
mise en place d’outils d’enregistrement des « événements
indésirables »
→ analyser l’efficience des soins, améliorer la performance : exemple
Navigator – indicateur en HH
→ dans la mise en place des itinéraires cliniques ( ou équivalents)

→ promouvoir qualité et sécurité du patient
→ dans l’organisation de nouvelles formes de prise en charge,
basées sur des fonctions et des dispositifs transversaux et
pluridisciplinaires
→ soutien de la cellule de qualité

→ dans la tâche ardue de convaincre les membres du corps médical
du bien-fondé et de l’intérêt de cette politique « patient safety » …
et de les y faire adhérer

= scepticisme médical
= crainte d’une forme de contrôle et de « normalisation » de la
pratique médicale
= crainte d’une ingérence dans les modes d’organisation

L’exemple du CHwapi
→ dans le cadre du contrat SPF, élaboration d’un plan stratégique
«qualité - sécurité» pour coordonner toutes les initiatives menées depuis
2005 par notre « cellule qualité » dans le domaine de la qualité
des soins
→ gestion des éléments indésirables par le développement d’un outil
informatique (intranet)
→ mise en place d’une cellule qualité au service des urgences dans le but
d’améliorer la communication entre le personnel médical, infirmier et
administratif
→ formation du personnel à la sécurité du patient avec comme but la
diminution du sentiment de répression et de délation
→ trajet de soin pédiatrique pour la prise en charge des enfants depuis
le service des urgences jusqu’au service de pédiatrie

…

L’exemple du RHMS
→ cellule qualité depuis 2004 et contrat « qualité-sécurité » avec le SPF
depuis 2007
→ domaines considérés comme prioritaires :
1/ communication entre les disciplines « soignantes » : = déploiement d’un
DPI structuré intégrant DSI + DMI + prescription électronique
2/ promotion de la déclaration d’évènements indésirables : = intégration d’un
outil d’enregistrement des EI dans notre DPI
3/ lutte contre les infections nosocomiales
4/ prévention des accidents de soins au bloc-opératoire

Rôle de la DM dans l’évolution des outils
informatiques au service de la pratique
médicale et dans le développement de la
télématique médicale

Avec le « tout à l’informatique », les DM sont de plus en plus à la croisée
des chemins dans le développement des systèmes IT hospitaliers, y
compris dans leurs aspects technologiques.

Cela conduit ainsi les DM à prendre une part et des responsabilités
croissantes :
→ dans les développements et les choix de solution en matière
d’outils intégrés
→ dans la sécurisation des accès, la stabilisation des systèmes
hardware, la fiabilité des back up et le système de
« recovery after disaster »

→ dans le développement d’outils de communication avec le monde
extérieur (RSW)

L’exemple du Réseau Santé Tournaisien
au CHwapi
→ solution simple et efficace

→ solution de transition, dans l’attente d’un DMI commun
→ permet l’accès aux informations médicales depuis n’importe
quel site (3 DMI) à partir du DMI habituel
→ respecte la confidentialité et la législation relative à la vie privée
→ a surtout une vocation INTRAHOSPITALIERE
→ création d’une base de données où se trouvent les documents
(patient- date-prestataire-spécialité, …)

L’exemple du MOSAIC au RHMS
Comité pluridisciplinaire chargé de « piloter » le développement
des solutions IT de l’institution et présidé par le directeur médical

→ mise sur pied d’un « master plan IT »
→ reconnaissance de l’utilité des développements informatiques dans
le domaine des soins (médicaux et infirmiers), avec allocation
d’importantes ressources pour la mise en place d’un DPI
(DSI+DMI) « structuré »
→ alimentation par le DPI d’une « base de données cliniques »
hébergée dans le DWH de l’hôpital aux côtés des bases de
données « administratives »
→ acquisition d’un outil d’extraction et de compétences humaines
en matière de data-mining des données cliniques

Reconnaissance croissante de l’utilité
d’impliquer la « hiérarchie » médicale dans
le processus de gestion hospitalière

« L’hôpital qui gagne, c’est celui qui implique le plus les
médecins dans le processus de gestion »

Si on adhère à cet adage, il faut que toute la hiérarchie du
département médical (DM et CdS) dispose de compétences
accrues et d’un positionnement institutionnel renforcé
Ceci conduit à doter la DM (et les CdS)
→ d’une position particulière dans l’organigramme de management
→ d’un véritable mandat de gestion

PHARMACIE
Brigitte DUBOIS : Coordinatrice
Tola GOLDWAJG
Madeleine MICHAUX

DIRECTEUR GENERAL
Pierre TEMPELS
Secrétaire direction : Laurence HEMPTE

COORDINATEUR MEDICAL
Dr Jean-Claude VANDEWALLE
Collège des Directeurs médicaux
-Dr Luis DOALTO
- Dr Yvan VAN BUNNEN
- Dr JC VANDEWALLE

DIRECTEUR GENERAL ADJOINT
Rudy VARVENNE
Secrétaire direction : Michèle DENIS

CONSEILLER GENERAL
Didier COEMELCK
Annexe 1

DIRECTEUR FINANCIER
Frédéricq WATTECAMPS

SERVICES COMPTABLES ET
FINANCIERS
Stéphanie DELAUNOY
- Patrick DUFAY
- Bernard PETERS

CONTENTIEUX

TARIFICATION/FACTURATION
Pierre CAMBIER
- Caroline PAQUER
Analyste
- Louise-Marie CARLIER
Facturation agréments
Sites ND et IMCHO
TARIFICATION/FACTURATION
Claudine MATON
Facturation agréments
Sites AIT

CELLULE GESTION BD ADMINISTRATIVE
ET MEDICALE
Cellule Analyse et Contrôle de gestion
Didier CRAEYE - Louis LEFEBVRE
Cellule Analyse Données médicales
Dr LACROIX - Myriam DELLACHERIE

Secrétaires direction :
Thérèse LEBAILLY – Muriel MARTINEZ

DIRECTEUR DEPARTEMENT
INFIRMIER
Bernard FADEUR

DIRECTRICE GRH
Vinciane SENTE

DIRECTEUR INFORMATIQUE
Daniel HOMERIN

Annexe 2
REMUNERATIONS
Murielle CRUNELLE

ADMINISTRATION RH
Magali WANGERMEZ

GESTION COMPETENCES ET
RECRUTEMENTS
Stéphanie HUVENNE

CELLULE QUALITE ET MEDIATION
Guy CLYNCKEMAILLIE – Marie EEMAN

DIRECTEUR INFRASTRUCTURES
Bernard PARENT

RESPONSABLE SYSTEMES
Eric DEFFET

TRAVAUX
Etienne BOSSU
M ROUSSEAU

COORDINATEUR
HELPDESK
Thierry BOITTE

MAINTENANCE

RESPONSABLE
APPLICATIONS
Gilles DUPONCHELLE

DORCAS + IMCHO
Gérard DEBACKER

HOPITAL + CNDT
Jean-Luc HENRY
COORDINATEUR
DEVELOPPEMENTS
Nadine LIETTE
BIO – TEL - DATA

SIPP

DIRECTRICE COMMUNICATION
Noëlla BARATTO

L’exemple du CHwapi

→ Reconnaître une compétence aux DM

→ Reconnaissance des médecins dans les organes de GESTION
→ Pouvoir de décision accru de la DM
→ Mandat clair du Pouvoir Organisateur
→ Extension de la compétence de la DM
(gestion des paramédicaux)

L’exemple du RHMS
1. Le CPCG
2005 : important rattrapage négatif → compte d’exploitation ↓ ↓ → mise en route
d’un important plan de restructuration avec implication organisationnelle des
médecins CdS et demande d’une contribution financière du corps médical.
En contrepartie, création pour 3 ans d’un « Comité Permanent de Concertation et
de Gestion » (CPCG) associant paritairement 4 représentants du PO et 4
représentants du CM.

Agenda = réunion d’1/2 journée tous les 15 jours.
Compétences étendues par le CA à toutes les matières confiées initialement au
« Comité Exécutif » (y compris sur toutes les matières non médicales).
→ résultats estimés positifs +++ et reconduction de la formule par le CA
en janvier 2009.

2. Responsabilisation économique du corps médical et mandat des
chefs de service
Lien entre la rémunération médicale et non seulement les recettes générées,
mais aussi les dépenses (directes) engendrées : notion de « marge brute »
par unité de gestion médicale (UMG).
Responsabilisation +++ (y compris financière) des médecins CdS sur
l’évolution au cours du temps de la « marge brute » de leur UMG.

→ renforcement du contrôle de la consommation (matériel disposable,
médicaments, …) par les médecins (chasse au gaspi)
→ participation importante du corps médical à l’effort de redressement
→ compte de résultat positif pour la 3ème année consécutive et
rémunération médicale en croissance de 15% entre 2006 et 2008

MERCI


Slide 7

Evolution des rôles et de la
position institutionnelle de la
Direction Médicale

Dr. J.P. SABOT, Directeur Médical RHMS
Drs Y. VAN BUNNEN, J.C. VANDEWALLE et L. DOALTO,
Collège des Directeurs Médicaux CHwapi

Durbuy – 29-30 mai 2009

Introduction
Les missions « habituelles » de la DM sont bien connues.
Au cours de la dernière décennie, les modifications du
paysage hospitalier, l’évolution des contraintes et des
outils de gestion, et l’évolution des mentalités ont
sensiblement renforcé le besoin d’une forme particulière
d’expertise médicale et provoqué l’émergence d’un
savoir-faire spécifique qui ont progressivement
« transformé » le métier de directeur médical.

Introduction

Ce sont ces « nouveaux » aspects du métier que
nous allons principalement développer, à la
lumière des expériences que nous vivons chacun
dans nos institutions.

Rôle particulier de la DM dans les
rapprochements entre les institutions
hospitalières

Lors des opérations de rapprochement .entre institutions hospitalières, la
DM apparaît souvent assez naturellement comme l’une des « fonctions »
hospitalières la plus qualifiée (et mandatée) pour répondre aux besoins qui
se font jour comme par exemple :
 la nécessité d’analyser les différences d’habitudes, de cultures, de
pratiques médicales, de modes d’organisation et de structuration, de
modalités de rémunération, etc... qui existent entre les institutions qui
se rapprochent et qu’il est essentiel d’harmoniser pour la réussite
du projet
 la nécessité d’assister le « plan de migration »
 le besoin de personnes expérimentées et capables de concevoir et
d’animer un plan stratégique médical « fédérateur »
 la nécessité de rassurer et de « coacher » les membres des
équipes médicales (et autres) qui sont très souvent méfiants et
frileux, inquiets de leur avenir, et jaloux de leurs prérogatives

On constate souvent que, par la nature même de leurs fonctions et de
par leur position institutionnelle intermédiaire (ni au top,ni sur le terrain),
les DM font preuve :
 d’un détachement des préoccupations « matérielles » et des enjeux
de pouvoir
 d’une conception plus pragmatique et opérationnelle des
choses, sans être trop « parasités » par les dimensions philosophico
politiques et/ou idéologiques
 d’une vision clairvoyante et enthousiaste du futur et de ses
perspectives de solution des problèmes qu’offrent les modifications
institutionnelles en cours

L’expérience de la naissance du CHwapi
→ Appel à l’aide de la ville, hôpital public, déficit structurel, mise

en place d’un plan de gestion.
→ Partenariat privé mutualités socialiste et chrétienne.
→ Plan investissement accordé par le CRAC, élément moteur du
CHwapi
→ Création Pôle Mère-Enfant, trait d’union entre les institutions
→ Défusion RHMS
→ Sortie chapitre XII → structure privée
→ 3 réseaux : UCL – ULB – ULG
→ Groupement 1er janvier 2009 → Fusion ?

L’expérience dans la région Mons-Borinage (2005)
parts de marché des 4 hôpitaux en 2005

• C.H.H.F.

• R.H.M.S.

• St-Joseph

• A. Paré

• Autres

Analyse SWOT CHHF-RHMS Baudour
forces / faiblesses / opportunités / menaces
taille critique « idéale » atteinte
nouveaux développements et
organisation médicale tournée
vers les pôles d’excellence
positionnement centré sur le
bassin de population du Borinage
(bassin de soins)

maintien de 2 sites distincts
cohérence médicale
cohérence du PO

infrastructures en rénovation

partenariat bipolaire avec le
GHC et Erasme
rééquilibration des rapports de
force entre Mons et le Borinage
intégration dans une structure
faîtière bi-mutuelliste sur la
« Wallonie Picarde »

(pénurie croissante de médecins)
(organisation des gardes)
risque sérieux de renforcement
d’une concurrence féroce avec les
hôpitaux montois

Les questions posées


Pourquoi ne pas rester isolé ?
« Small is beautiful » ! mais une petite taille
= fragilité et risque d’instabilité médicale (exemples)
= impossibilité d’accéder aux nouveautés technologiques
= impossibilité de répondre à des normes d’activités et
d’encadrement de + en + sévères
= risque réel de ne plus disposer d’une offre de soins
complète et adaptée aux besoins de la population locale
= impossibilité de rencontrer les exigences de spécialisation /
excellence

Les questions posées


un même bassin de population et de soins
- population sociologiquement et démographiquement homogène

(75 % d’affiliés à la 315 !)
- besoins de soins et habitudes de consommations de soins
identiques
- accessibilité et communication
- visibilité et acceptabilité pour la population et pour les médecins
traitants
- nouveaux programmes de soins et renforcement de l’offre locale

Les questions posées


la force d’un projet médical commun !!!!
- possibilité effective de concentrer les activités qui le nécessitent
ou de ceux qui le souhaitent
- équilibre et réciprocité des transferts ( 2 sites « lourds »)
- possibilité effective de spécialiser les sites en préservant la
cohérence médicale et la pérennité des 2 sites
- possibilité effective de nouveaux programmes de soins et de
nouveaux développements technologiques et cliniques
- complémentarité en matière de démographie et de sociologie
du corps médical

Les questions posées


les différences = obstacle ou opportunité ?
-

organisation et pratique médicale
approche des questions éthiques
management institutionnel
statut médical et modalités de la rémunération des médecins
modalités d’association des médecins à la gestion
structure des services et département
mandat des CdS.

Renforcement des compétences de la
DM en matière de gestion des données

La professionnalisation progressive de la gestion hospitalière et
l’arrivée en force de méthodes et d’outils managériaux modernes et de
plus en plus complexes poussent les gestionnaires hospitaliers à
compter d’avantage sur leur DM et à attendre d’elle des compétences
techniques et managériales nouvelles.
Cela se traduit par exemple :
 par une gestion de plus en plus « quantitative » et « databased »
du département médical (informatique décisionnelle)
 par une implication de plus en plus poussée des DM dans les
services ou département d’information médicale (cfr le DIM de nos
voisins français)
 par l’acquisition progressive d’une réelle expertise en matière de
traitement et d’interprétation des données enregistrées dans les
bases de données (facturation, admission, RCM, données
cliniques…)

« savoir qui nous soignons, pour quelles
pathologies, et comment » !

Exemples de développements en cours
dans ce sens au CHwapi
→ Saisir des informations médicales nécessaires au RCM depuis le
DMI
→ Améliorer l’exhaustivité et la précision des données enregistrées
(croiser banque de données Omnipro) ( RCM, labo, Pharmacie,
facturation, RIM, Service social…)
→ Fournir aux médecins durant l’hospitalisation les informations
pertinentes pour gérer de manière performante les ressources
→ Fournir les outils statistiques utiles pour la gestion des données
RCM

Exemples d’outils utilisés au RHMS
→ Tableau croisé dynamique sur les données de facturation
Type de prestation (principale ou assistance)
Type d’envoi (hospitalisé versus ambulatoire )
Type de recettes (HO, HS, forfaits, convention INAMI, divers)
Groupe de prestation (rubriques nomenclature INAMI)
Groupe homogène ( référence au système de rémunération médicale )
Prestataire (médecins, paramédicaux, ....)
Prestation (code INAMI)
Lieu de production ( référence compta analytique)
Période : année (depuis 2004) / trimestre / mois
Site
Unité Médicale de gestion (services médicaux)

Autres outils existants
→ Tableau croisé dynamique sur les admissions
Année / Trimestre / Mois d’admission
Unité de soins / Lieu de production / Site d’admission
Index de lit

→ «Pré-RCM» avec calcul des JJ en cours d’hospitalisation
→ Tableau croisé dynamique sur les APR-DRG et des journées
justifiées calculées (mesure continue du ratio JF/JF)
→ Suivi de la consommation des médicaments par classe ATC
(avec mesure continue de l’impact de la forfaitarisation)
→ Suivi des actes entrant dans la problématique des montants

de référence

Rôle de la DM dans l’évolution du monde
hospitalier vers plus de sécurité et vers
un plus grand contrôle de la qualité et de
la fiabilité des processus

La DM doit assumer une position centrale, bien que pas exclusive, dans
la « stratégie qualité » qui se développe dans la plupart des hôpitaux.
Concrètement, l’action de la DM dans ce domaine se développe par
exemple :
→ dans le choix des indicateurs de qualité ou de non qualité, et dans la
mise en place d’outils d’enregistrement des « événements
indésirables »
→ analyser l’efficience des soins, améliorer la performance : exemple
Navigator – indicateur en HH
→ dans la mise en place des itinéraires cliniques ( ou équivalents)

→ promouvoir qualité et sécurité du patient
→ dans l’organisation de nouvelles formes de prise en charge,
basées sur des fonctions et des dispositifs transversaux et
pluridisciplinaires
→ soutien de la cellule de qualité

→ dans la tâche ardue de convaincre les membres du corps médical
du bien-fondé et de l’intérêt de cette politique « patient safety » …
et de les y faire adhérer

= scepticisme médical
= crainte d’une forme de contrôle et de « normalisation » de la
pratique médicale
= crainte d’une ingérence dans les modes d’organisation

L’exemple du CHwapi
→ dans le cadre du contrat SPF, élaboration d’un plan stratégique
«qualité - sécurité» pour coordonner toutes les initiatives menées depuis
2005 par notre « cellule qualité » dans le domaine de la qualité
des soins
→ gestion des éléments indésirables par le développement d’un outil
informatique (intranet)
→ mise en place d’une cellule qualité au service des urgences dans le but
d’améliorer la communication entre le personnel médical, infirmier et
administratif
→ formation du personnel à la sécurité du patient avec comme but la
diminution du sentiment de répression et de délation
→ trajet de soin pédiatrique pour la prise en charge des enfants depuis
le service des urgences jusqu’au service de pédiatrie

…

L’exemple du RHMS
→ cellule qualité depuis 2004 et contrat « qualité-sécurité » avec le SPF
depuis 2007
→ domaines considérés comme prioritaires :
1/ communication entre les disciplines « soignantes » : = déploiement d’un
DPI structuré intégrant DSI + DMI + prescription électronique
2/ promotion de la déclaration d’évènements indésirables : = intégration d’un
outil d’enregistrement des EI dans notre DPI
3/ lutte contre les infections nosocomiales
4/ prévention des accidents de soins au bloc-opératoire

Rôle de la DM dans l’évolution des outils
informatiques au service de la pratique
médicale et dans le développement de la
télématique médicale

Avec le « tout à l’informatique », les DM sont de plus en plus à la croisée
des chemins dans le développement des systèmes IT hospitaliers, y
compris dans leurs aspects technologiques.

Cela conduit ainsi les DM à prendre une part et des responsabilités
croissantes :
→ dans les développements et les choix de solution en matière
d’outils intégrés
→ dans la sécurisation des accès, la stabilisation des systèmes
hardware, la fiabilité des back up et le système de
« recovery after disaster »

→ dans le développement d’outils de communication avec le monde
extérieur (RSW)

L’exemple du Réseau Santé Tournaisien
au CHwapi
→ solution simple et efficace

→ solution de transition, dans l’attente d’un DMI commun
→ permet l’accès aux informations médicales depuis n’importe
quel site (3 DMI) à partir du DMI habituel
→ respecte la confidentialité et la législation relative à la vie privée
→ a surtout une vocation INTRAHOSPITALIERE
→ création d’une base de données où se trouvent les documents
(patient- date-prestataire-spécialité, …)

L’exemple du MOSAIC au RHMS
Comité pluridisciplinaire chargé de « piloter » le développement
des solutions IT de l’institution et présidé par le directeur médical

→ mise sur pied d’un « master plan IT »
→ reconnaissance de l’utilité des développements informatiques dans
le domaine des soins (médicaux et infirmiers), avec allocation
d’importantes ressources pour la mise en place d’un DPI
(DSI+DMI) « structuré »
→ alimentation par le DPI d’une « base de données cliniques »
hébergée dans le DWH de l’hôpital aux côtés des bases de
données « administratives »
→ acquisition d’un outil d’extraction et de compétences humaines
en matière de data-mining des données cliniques

Reconnaissance croissante de l’utilité
d’impliquer la « hiérarchie » médicale dans
le processus de gestion hospitalière

« L’hôpital qui gagne, c’est celui qui implique le plus les
médecins dans le processus de gestion »

Si on adhère à cet adage, il faut que toute la hiérarchie du
département médical (DM et CdS) dispose de compétences
accrues et d’un positionnement institutionnel renforcé
Ceci conduit à doter la DM (et les CdS)
→ d’une position particulière dans l’organigramme de management
→ d’un véritable mandat de gestion

PHARMACIE
Brigitte DUBOIS : Coordinatrice
Tola GOLDWAJG
Madeleine MICHAUX

DIRECTEUR GENERAL
Pierre TEMPELS
Secrétaire direction : Laurence HEMPTE

COORDINATEUR MEDICAL
Dr Jean-Claude VANDEWALLE
Collège des Directeurs médicaux
-Dr Luis DOALTO
- Dr Yvan VAN BUNNEN
- Dr JC VANDEWALLE

DIRECTEUR GENERAL ADJOINT
Rudy VARVENNE
Secrétaire direction : Michèle DENIS

CONSEILLER GENERAL
Didier COEMELCK
Annexe 1

DIRECTEUR FINANCIER
Frédéricq WATTECAMPS

SERVICES COMPTABLES ET
FINANCIERS
Stéphanie DELAUNOY
- Patrick DUFAY
- Bernard PETERS

CONTENTIEUX

TARIFICATION/FACTURATION
Pierre CAMBIER
- Caroline PAQUER
Analyste
- Louise-Marie CARLIER
Facturation agréments
Sites ND et IMCHO
TARIFICATION/FACTURATION
Claudine MATON
Facturation agréments
Sites AIT

CELLULE GESTION BD ADMINISTRATIVE
ET MEDICALE
Cellule Analyse et Contrôle de gestion
Didier CRAEYE - Louis LEFEBVRE
Cellule Analyse Données médicales
Dr LACROIX - Myriam DELLACHERIE

Secrétaires direction :
Thérèse LEBAILLY – Muriel MARTINEZ

DIRECTEUR DEPARTEMENT
INFIRMIER
Bernard FADEUR

DIRECTRICE GRH
Vinciane SENTE

DIRECTEUR INFORMATIQUE
Daniel HOMERIN

Annexe 2
REMUNERATIONS
Murielle CRUNELLE

ADMINISTRATION RH
Magali WANGERMEZ

GESTION COMPETENCES ET
RECRUTEMENTS
Stéphanie HUVENNE

CELLULE QUALITE ET MEDIATION
Guy CLYNCKEMAILLIE – Marie EEMAN

DIRECTEUR INFRASTRUCTURES
Bernard PARENT

RESPONSABLE SYSTEMES
Eric DEFFET

TRAVAUX
Etienne BOSSU
M ROUSSEAU

COORDINATEUR
HELPDESK
Thierry BOITTE

MAINTENANCE

RESPONSABLE
APPLICATIONS
Gilles DUPONCHELLE

DORCAS + IMCHO
Gérard DEBACKER

HOPITAL + CNDT
Jean-Luc HENRY
COORDINATEUR
DEVELOPPEMENTS
Nadine LIETTE
BIO – TEL - DATA

SIPP

DIRECTRICE COMMUNICATION
Noëlla BARATTO

L’exemple du CHwapi

→ Reconnaître une compétence aux DM

→ Reconnaissance des médecins dans les organes de GESTION
→ Pouvoir de décision accru de la DM
→ Mandat clair du Pouvoir Organisateur
→ Extension de la compétence de la DM
(gestion des paramédicaux)

L’exemple du RHMS
1. Le CPCG
2005 : important rattrapage négatif → compte d’exploitation ↓ ↓ → mise en route
d’un important plan de restructuration avec implication organisationnelle des
médecins CdS et demande d’une contribution financière du corps médical.
En contrepartie, création pour 3 ans d’un « Comité Permanent de Concertation et
de Gestion » (CPCG) associant paritairement 4 représentants du PO et 4
représentants du CM.

Agenda = réunion d’1/2 journée tous les 15 jours.
Compétences étendues par le CA à toutes les matières confiées initialement au
« Comité Exécutif » (y compris sur toutes les matières non médicales).
→ résultats estimés positifs +++ et reconduction de la formule par le CA
en janvier 2009.

2. Responsabilisation économique du corps médical et mandat des
chefs de service
Lien entre la rémunération médicale et non seulement les recettes générées,
mais aussi les dépenses (directes) engendrées : notion de « marge brute »
par unité de gestion médicale (UMG).
Responsabilisation +++ (y compris financière) des médecins CdS sur
l’évolution au cours du temps de la « marge brute » de leur UMG.

→ renforcement du contrôle de la consommation (matériel disposable,
médicaments, …) par les médecins (chasse au gaspi)
→ participation importante du corps médical à l’effort de redressement
→ compte de résultat positif pour la 3ème année consécutive et
rémunération médicale en croissance de 15% entre 2006 et 2008

MERCI


Slide 8

Evolution des rôles et de la
position institutionnelle de la
Direction Médicale

Dr. J.P. SABOT, Directeur Médical RHMS
Drs Y. VAN BUNNEN, J.C. VANDEWALLE et L. DOALTO,
Collège des Directeurs Médicaux CHwapi

Durbuy – 29-30 mai 2009

Introduction
Les missions « habituelles » de la DM sont bien connues.
Au cours de la dernière décennie, les modifications du
paysage hospitalier, l’évolution des contraintes et des
outils de gestion, et l’évolution des mentalités ont
sensiblement renforcé le besoin d’une forme particulière
d’expertise médicale et provoqué l’émergence d’un
savoir-faire spécifique qui ont progressivement
« transformé » le métier de directeur médical.

Introduction

Ce sont ces « nouveaux » aspects du métier que
nous allons principalement développer, à la
lumière des expériences que nous vivons chacun
dans nos institutions.

Rôle particulier de la DM dans les
rapprochements entre les institutions
hospitalières

Lors des opérations de rapprochement .entre institutions hospitalières, la
DM apparaît souvent assez naturellement comme l’une des « fonctions »
hospitalières la plus qualifiée (et mandatée) pour répondre aux besoins qui
se font jour comme par exemple :
 la nécessité d’analyser les différences d’habitudes, de cultures, de
pratiques médicales, de modes d’organisation et de structuration, de
modalités de rémunération, etc... qui existent entre les institutions qui
se rapprochent et qu’il est essentiel d’harmoniser pour la réussite
du projet
 la nécessité d’assister le « plan de migration »
 le besoin de personnes expérimentées et capables de concevoir et
d’animer un plan stratégique médical « fédérateur »
 la nécessité de rassurer et de « coacher » les membres des
équipes médicales (et autres) qui sont très souvent méfiants et
frileux, inquiets de leur avenir, et jaloux de leurs prérogatives

On constate souvent que, par la nature même de leurs fonctions et de
par leur position institutionnelle intermédiaire (ni au top,ni sur le terrain),
les DM font preuve :
 d’un détachement des préoccupations « matérielles » et des enjeux
de pouvoir
 d’une conception plus pragmatique et opérationnelle des
choses, sans être trop « parasités » par les dimensions philosophico
politiques et/ou idéologiques
 d’une vision clairvoyante et enthousiaste du futur et de ses
perspectives de solution des problèmes qu’offrent les modifications
institutionnelles en cours

L’expérience de la naissance du CHwapi
→ Appel à l’aide de la ville, hôpital public, déficit structurel, mise

en place d’un plan de gestion.
→ Partenariat privé mutualités socialiste et chrétienne.
→ Plan investissement accordé par le CRAC, élément moteur du
CHwapi
→ Création Pôle Mère-Enfant, trait d’union entre les institutions
→ Défusion RHMS
→ Sortie chapitre XII → structure privée
→ 3 réseaux : UCL – ULB – ULG
→ Groupement 1er janvier 2009 → Fusion ?

L’expérience dans la région Mons-Borinage (2005)
parts de marché des 4 hôpitaux en 2005

• C.H.H.F.

• R.H.M.S.

• St-Joseph

• A. Paré

• Autres

Analyse SWOT CHHF-RHMS Baudour
forces / faiblesses / opportunités / menaces
taille critique « idéale » atteinte
nouveaux développements et
organisation médicale tournée
vers les pôles d’excellence
positionnement centré sur le
bassin de population du Borinage
(bassin de soins)

maintien de 2 sites distincts
cohérence médicale
cohérence du PO

infrastructures en rénovation

partenariat bipolaire avec le
GHC et Erasme
rééquilibration des rapports de
force entre Mons et le Borinage
intégration dans une structure
faîtière bi-mutuelliste sur la
« Wallonie Picarde »

(pénurie croissante de médecins)
(organisation des gardes)
risque sérieux de renforcement
d’une concurrence féroce avec les
hôpitaux montois

Les questions posées


Pourquoi ne pas rester isolé ?
« Small is beautiful » ! mais une petite taille
= fragilité et risque d’instabilité médicale (exemples)
= impossibilité d’accéder aux nouveautés technologiques
= impossibilité de répondre à des normes d’activités et
d’encadrement de + en + sévères
= risque réel de ne plus disposer d’une offre de soins
complète et adaptée aux besoins de la population locale
= impossibilité de rencontrer les exigences de spécialisation /
excellence

Les questions posées


un même bassin de population et de soins
- population sociologiquement et démographiquement homogène

(75 % d’affiliés à la 315 !)
- besoins de soins et habitudes de consommations de soins
identiques
- accessibilité et communication
- visibilité et acceptabilité pour la population et pour les médecins
traitants
- nouveaux programmes de soins et renforcement de l’offre locale

Les questions posées


la force d’un projet médical commun !!!!
- possibilité effective de concentrer les activités qui le nécessitent
ou de ceux qui le souhaitent
- équilibre et réciprocité des transferts ( 2 sites « lourds »)
- possibilité effective de spécialiser les sites en préservant la
cohérence médicale et la pérennité des 2 sites
- possibilité effective de nouveaux programmes de soins et de
nouveaux développements technologiques et cliniques
- complémentarité en matière de démographie et de sociologie
du corps médical

Les questions posées


les différences = obstacle ou opportunité ?
-

organisation et pratique médicale
approche des questions éthiques
management institutionnel
statut médical et modalités de la rémunération des médecins
modalités d’association des médecins à la gestion
structure des services et département
mandat des CdS.

Renforcement des compétences de la
DM en matière de gestion des données

La professionnalisation progressive de la gestion hospitalière et
l’arrivée en force de méthodes et d’outils managériaux modernes et de
plus en plus complexes poussent les gestionnaires hospitaliers à
compter d’avantage sur leur DM et à attendre d’elle des compétences
techniques et managériales nouvelles.
Cela se traduit par exemple :
 par une gestion de plus en plus « quantitative » et « databased »
du département médical (informatique décisionnelle)
 par une implication de plus en plus poussée des DM dans les
services ou département d’information médicale (cfr le DIM de nos
voisins français)
 par l’acquisition progressive d’une réelle expertise en matière de
traitement et d’interprétation des données enregistrées dans les
bases de données (facturation, admission, RCM, données
cliniques…)

« savoir qui nous soignons, pour quelles
pathologies, et comment » !

Exemples de développements en cours
dans ce sens au CHwapi
→ Saisir des informations médicales nécessaires au RCM depuis le
DMI
→ Améliorer l’exhaustivité et la précision des données enregistrées
(croiser banque de données Omnipro) ( RCM, labo, Pharmacie,
facturation, RIM, Service social…)
→ Fournir aux médecins durant l’hospitalisation les informations
pertinentes pour gérer de manière performante les ressources
→ Fournir les outils statistiques utiles pour la gestion des données
RCM

Exemples d’outils utilisés au RHMS
→ Tableau croisé dynamique sur les données de facturation
Type de prestation (principale ou assistance)
Type d’envoi (hospitalisé versus ambulatoire )
Type de recettes (HO, HS, forfaits, convention INAMI, divers)
Groupe de prestation (rubriques nomenclature INAMI)
Groupe homogène ( référence au système de rémunération médicale )
Prestataire (médecins, paramédicaux, ....)
Prestation (code INAMI)
Lieu de production ( référence compta analytique)
Période : année (depuis 2004) / trimestre / mois
Site
Unité Médicale de gestion (services médicaux)

Autres outils existants
→ Tableau croisé dynamique sur les admissions
Année / Trimestre / Mois d’admission
Unité de soins / Lieu de production / Site d’admission
Index de lit

→ «Pré-RCM» avec calcul des JJ en cours d’hospitalisation
→ Tableau croisé dynamique sur les APR-DRG et des journées
justifiées calculées (mesure continue du ratio JF/JF)
→ Suivi de la consommation des médicaments par classe ATC
(avec mesure continue de l’impact de la forfaitarisation)
→ Suivi des actes entrant dans la problématique des montants

de référence

Rôle de la DM dans l’évolution du monde
hospitalier vers plus de sécurité et vers
un plus grand contrôle de la qualité et de
la fiabilité des processus

La DM doit assumer une position centrale, bien que pas exclusive, dans
la « stratégie qualité » qui se développe dans la plupart des hôpitaux.
Concrètement, l’action de la DM dans ce domaine se développe par
exemple :
→ dans le choix des indicateurs de qualité ou de non qualité, et dans la
mise en place d’outils d’enregistrement des « événements
indésirables »
→ analyser l’efficience des soins, améliorer la performance : exemple
Navigator – indicateur en HH
→ dans la mise en place des itinéraires cliniques ( ou équivalents)

→ promouvoir qualité et sécurité du patient
→ dans l’organisation de nouvelles formes de prise en charge,
basées sur des fonctions et des dispositifs transversaux et
pluridisciplinaires
→ soutien de la cellule de qualité

→ dans la tâche ardue de convaincre les membres du corps médical
du bien-fondé et de l’intérêt de cette politique « patient safety » …
et de les y faire adhérer

= scepticisme médical
= crainte d’une forme de contrôle et de « normalisation » de la
pratique médicale
= crainte d’une ingérence dans les modes d’organisation

L’exemple du CHwapi
→ dans le cadre du contrat SPF, élaboration d’un plan stratégique
«qualité - sécurité» pour coordonner toutes les initiatives menées depuis
2005 par notre « cellule qualité » dans le domaine de la qualité
des soins
→ gestion des éléments indésirables par le développement d’un outil
informatique (intranet)
→ mise en place d’une cellule qualité au service des urgences dans le but
d’améliorer la communication entre le personnel médical, infirmier et
administratif
→ formation du personnel à la sécurité du patient avec comme but la
diminution du sentiment de répression et de délation
→ trajet de soin pédiatrique pour la prise en charge des enfants depuis
le service des urgences jusqu’au service de pédiatrie

…

L’exemple du RHMS
→ cellule qualité depuis 2004 et contrat « qualité-sécurité » avec le SPF
depuis 2007
→ domaines considérés comme prioritaires :
1/ communication entre les disciplines « soignantes » : = déploiement d’un
DPI structuré intégrant DSI + DMI + prescription électronique
2/ promotion de la déclaration d’évènements indésirables : = intégration d’un
outil d’enregistrement des EI dans notre DPI
3/ lutte contre les infections nosocomiales
4/ prévention des accidents de soins au bloc-opératoire

Rôle de la DM dans l’évolution des outils
informatiques au service de la pratique
médicale et dans le développement de la
télématique médicale

Avec le « tout à l’informatique », les DM sont de plus en plus à la croisée
des chemins dans le développement des systèmes IT hospitaliers, y
compris dans leurs aspects technologiques.

Cela conduit ainsi les DM à prendre une part et des responsabilités
croissantes :
→ dans les développements et les choix de solution en matière
d’outils intégrés
→ dans la sécurisation des accès, la stabilisation des systèmes
hardware, la fiabilité des back up et le système de
« recovery after disaster »

→ dans le développement d’outils de communication avec le monde
extérieur (RSW)

L’exemple du Réseau Santé Tournaisien
au CHwapi
→ solution simple et efficace

→ solution de transition, dans l’attente d’un DMI commun
→ permet l’accès aux informations médicales depuis n’importe
quel site (3 DMI) à partir du DMI habituel
→ respecte la confidentialité et la législation relative à la vie privée
→ a surtout une vocation INTRAHOSPITALIERE
→ création d’une base de données où se trouvent les documents
(patient- date-prestataire-spécialité, …)

L’exemple du MOSAIC au RHMS
Comité pluridisciplinaire chargé de « piloter » le développement
des solutions IT de l’institution et présidé par le directeur médical

→ mise sur pied d’un « master plan IT »
→ reconnaissance de l’utilité des développements informatiques dans
le domaine des soins (médicaux et infirmiers), avec allocation
d’importantes ressources pour la mise en place d’un DPI
(DSI+DMI) « structuré »
→ alimentation par le DPI d’une « base de données cliniques »
hébergée dans le DWH de l’hôpital aux côtés des bases de
données « administratives »
→ acquisition d’un outil d’extraction et de compétences humaines
en matière de data-mining des données cliniques

Reconnaissance croissante de l’utilité
d’impliquer la « hiérarchie » médicale dans
le processus de gestion hospitalière

« L’hôpital qui gagne, c’est celui qui implique le plus les
médecins dans le processus de gestion »

Si on adhère à cet adage, il faut que toute la hiérarchie du
département médical (DM et CdS) dispose de compétences
accrues et d’un positionnement institutionnel renforcé
Ceci conduit à doter la DM (et les CdS)
→ d’une position particulière dans l’organigramme de management
→ d’un véritable mandat de gestion

PHARMACIE
Brigitte DUBOIS : Coordinatrice
Tola GOLDWAJG
Madeleine MICHAUX

DIRECTEUR GENERAL
Pierre TEMPELS
Secrétaire direction : Laurence HEMPTE

COORDINATEUR MEDICAL
Dr Jean-Claude VANDEWALLE
Collège des Directeurs médicaux
-Dr Luis DOALTO
- Dr Yvan VAN BUNNEN
- Dr JC VANDEWALLE

DIRECTEUR GENERAL ADJOINT
Rudy VARVENNE
Secrétaire direction : Michèle DENIS

CONSEILLER GENERAL
Didier COEMELCK
Annexe 1

DIRECTEUR FINANCIER
Frédéricq WATTECAMPS

SERVICES COMPTABLES ET
FINANCIERS
Stéphanie DELAUNOY
- Patrick DUFAY
- Bernard PETERS

CONTENTIEUX

TARIFICATION/FACTURATION
Pierre CAMBIER
- Caroline PAQUER
Analyste
- Louise-Marie CARLIER
Facturation agréments
Sites ND et IMCHO
TARIFICATION/FACTURATION
Claudine MATON
Facturation agréments
Sites AIT

CELLULE GESTION BD ADMINISTRATIVE
ET MEDICALE
Cellule Analyse et Contrôle de gestion
Didier CRAEYE - Louis LEFEBVRE
Cellule Analyse Données médicales
Dr LACROIX - Myriam DELLACHERIE

Secrétaires direction :
Thérèse LEBAILLY – Muriel MARTINEZ

DIRECTEUR DEPARTEMENT
INFIRMIER
Bernard FADEUR

DIRECTRICE GRH
Vinciane SENTE

DIRECTEUR INFORMATIQUE
Daniel HOMERIN

Annexe 2
REMUNERATIONS
Murielle CRUNELLE

ADMINISTRATION RH
Magali WANGERMEZ

GESTION COMPETENCES ET
RECRUTEMENTS
Stéphanie HUVENNE

CELLULE QUALITE ET MEDIATION
Guy CLYNCKEMAILLIE – Marie EEMAN

DIRECTEUR INFRASTRUCTURES
Bernard PARENT

RESPONSABLE SYSTEMES
Eric DEFFET

TRAVAUX
Etienne BOSSU
M ROUSSEAU

COORDINATEUR
HELPDESK
Thierry BOITTE

MAINTENANCE

RESPONSABLE
APPLICATIONS
Gilles DUPONCHELLE

DORCAS + IMCHO
Gérard DEBACKER

HOPITAL + CNDT
Jean-Luc HENRY
COORDINATEUR
DEVELOPPEMENTS
Nadine LIETTE
BIO – TEL - DATA

SIPP

DIRECTRICE COMMUNICATION
Noëlla BARATTO

L’exemple du CHwapi

→ Reconnaître une compétence aux DM

→ Reconnaissance des médecins dans les organes de GESTION
→ Pouvoir de décision accru de la DM
→ Mandat clair du Pouvoir Organisateur
→ Extension de la compétence de la DM
(gestion des paramédicaux)

L’exemple du RHMS
1. Le CPCG
2005 : important rattrapage négatif → compte d’exploitation ↓ ↓ → mise en route
d’un important plan de restructuration avec implication organisationnelle des
médecins CdS et demande d’une contribution financière du corps médical.
En contrepartie, création pour 3 ans d’un « Comité Permanent de Concertation et
de Gestion » (CPCG) associant paritairement 4 représentants du PO et 4
représentants du CM.

Agenda = réunion d’1/2 journée tous les 15 jours.
Compétences étendues par le CA à toutes les matières confiées initialement au
« Comité Exécutif » (y compris sur toutes les matières non médicales).
→ résultats estimés positifs +++ et reconduction de la formule par le CA
en janvier 2009.

2. Responsabilisation économique du corps médical et mandat des
chefs de service
Lien entre la rémunération médicale et non seulement les recettes générées,
mais aussi les dépenses (directes) engendrées : notion de « marge brute »
par unité de gestion médicale (UMG).
Responsabilisation +++ (y compris financière) des médecins CdS sur
l’évolution au cours du temps de la « marge brute » de leur UMG.

→ renforcement du contrôle de la consommation (matériel disposable,
médicaments, …) par les médecins (chasse au gaspi)
→ participation importante du corps médical à l’effort de redressement
→ compte de résultat positif pour la 3ème année consécutive et
rémunération médicale en croissance de 15% entre 2006 et 2008

MERCI


Slide 9

Evolution des rôles et de la
position institutionnelle de la
Direction Médicale

Dr. J.P. SABOT, Directeur Médical RHMS
Drs Y. VAN BUNNEN, J.C. VANDEWALLE et L. DOALTO,
Collège des Directeurs Médicaux CHwapi

Durbuy – 29-30 mai 2009

Introduction
Les missions « habituelles » de la DM sont bien connues.
Au cours de la dernière décennie, les modifications du
paysage hospitalier, l’évolution des contraintes et des
outils de gestion, et l’évolution des mentalités ont
sensiblement renforcé le besoin d’une forme particulière
d’expertise médicale et provoqué l’émergence d’un
savoir-faire spécifique qui ont progressivement
« transformé » le métier de directeur médical.

Introduction

Ce sont ces « nouveaux » aspects du métier que
nous allons principalement développer, à la
lumière des expériences que nous vivons chacun
dans nos institutions.

Rôle particulier de la DM dans les
rapprochements entre les institutions
hospitalières

Lors des opérations de rapprochement .entre institutions hospitalières, la
DM apparaît souvent assez naturellement comme l’une des « fonctions »
hospitalières la plus qualifiée (et mandatée) pour répondre aux besoins qui
se font jour comme par exemple :
 la nécessité d’analyser les différences d’habitudes, de cultures, de
pratiques médicales, de modes d’organisation et de structuration, de
modalités de rémunération, etc... qui existent entre les institutions qui
se rapprochent et qu’il est essentiel d’harmoniser pour la réussite
du projet
 la nécessité d’assister le « plan de migration »
 le besoin de personnes expérimentées et capables de concevoir et
d’animer un plan stratégique médical « fédérateur »
 la nécessité de rassurer et de « coacher » les membres des
équipes médicales (et autres) qui sont très souvent méfiants et
frileux, inquiets de leur avenir, et jaloux de leurs prérogatives

On constate souvent que, par la nature même de leurs fonctions et de
par leur position institutionnelle intermédiaire (ni au top,ni sur le terrain),
les DM font preuve :
 d’un détachement des préoccupations « matérielles » et des enjeux
de pouvoir
 d’une conception plus pragmatique et opérationnelle des
choses, sans être trop « parasités » par les dimensions philosophico
politiques et/ou idéologiques
 d’une vision clairvoyante et enthousiaste du futur et de ses
perspectives de solution des problèmes qu’offrent les modifications
institutionnelles en cours

L’expérience de la naissance du CHwapi
→ Appel à l’aide de la ville, hôpital public, déficit structurel, mise

en place d’un plan de gestion.
→ Partenariat privé mutualités socialiste et chrétienne.
→ Plan investissement accordé par le CRAC, élément moteur du
CHwapi
→ Création Pôle Mère-Enfant, trait d’union entre les institutions
→ Défusion RHMS
→ Sortie chapitre XII → structure privée
→ 3 réseaux : UCL – ULB – ULG
→ Groupement 1er janvier 2009 → Fusion ?

L’expérience dans la région Mons-Borinage (2005)
parts de marché des 4 hôpitaux en 2005

• C.H.H.F.

• R.H.M.S.

• St-Joseph

• A. Paré

• Autres

Analyse SWOT CHHF-RHMS Baudour
forces / faiblesses / opportunités / menaces
taille critique « idéale » atteinte
nouveaux développements et
organisation médicale tournée
vers les pôles d’excellence
positionnement centré sur le
bassin de population du Borinage
(bassin de soins)

maintien de 2 sites distincts
cohérence médicale
cohérence du PO

infrastructures en rénovation

partenariat bipolaire avec le
GHC et Erasme
rééquilibration des rapports de
force entre Mons et le Borinage
intégration dans une structure
faîtière bi-mutuelliste sur la
« Wallonie Picarde »

(pénurie croissante de médecins)
(organisation des gardes)
risque sérieux de renforcement
d’une concurrence féroce avec les
hôpitaux montois

Les questions posées


Pourquoi ne pas rester isolé ?
« Small is beautiful » ! mais une petite taille
= fragilité et risque d’instabilité médicale (exemples)
= impossibilité d’accéder aux nouveautés technologiques
= impossibilité de répondre à des normes d’activités et
d’encadrement de + en + sévères
= risque réel de ne plus disposer d’une offre de soins
complète et adaptée aux besoins de la population locale
= impossibilité de rencontrer les exigences de spécialisation /
excellence

Les questions posées


un même bassin de population et de soins
- population sociologiquement et démographiquement homogène

(75 % d’affiliés à la 315 !)
- besoins de soins et habitudes de consommations de soins
identiques
- accessibilité et communication
- visibilité et acceptabilité pour la population et pour les médecins
traitants
- nouveaux programmes de soins et renforcement de l’offre locale

Les questions posées


la force d’un projet médical commun !!!!
- possibilité effective de concentrer les activités qui le nécessitent
ou de ceux qui le souhaitent
- équilibre et réciprocité des transferts ( 2 sites « lourds »)
- possibilité effective de spécialiser les sites en préservant la
cohérence médicale et la pérennité des 2 sites
- possibilité effective de nouveaux programmes de soins et de
nouveaux développements technologiques et cliniques
- complémentarité en matière de démographie et de sociologie
du corps médical

Les questions posées


les différences = obstacle ou opportunité ?
-

organisation et pratique médicale
approche des questions éthiques
management institutionnel
statut médical et modalités de la rémunération des médecins
modalités d’association des médecins à la gestion
structure des services et département
mandat des CdS.

Renforcement des compétences de la
DM en matière de gestion des données

La professionnalisation progressive de la gestion hospitalière et
l’arrivée en force de méthodes et d’outils managériaux modernes et de
plus en plus complexes poussent les gestionnaires hospitaliers à
compter d’avantage sur leur DM et à attendre d’elle des compétences
techniques et managériales nouvelles.
Cela se traduit par exemple :
 par une gestion de plus en plus « quantitative » et « databased »
du département médical (informatique décisionnelle)
 par une implication de plus en plus poussée des DM dans les
services ou département d’information médicale (cfr le DIM de nos
voisins français)
 par l’acquisition progressive d’une réelle expertise en matière de
traitement et d’interprétation des données enregistrées dans les
bases de données (facturation, admission, RCM, données
cliniques…)

« savoir qui nous soignons, pour quelles
pathologies, et comment » !

Exemples de développements en cours
dans ce sens au CHwapi
→ Saisir des informations médicales nécessaires au RCM depuis le
DMI
→ Améliorer l’exhaustivité et la précision des données enregistrées
(croiser banque de données Omnipro) ( RCM, labo, Pharmacie,
facturation, RIM, Service social…)
→ Fournir aux médecins durant l’hospitalisation les informations
pertinentes pour gérer de manière performante les ressources
→ Fournir les outils statistiques utiles pour la gestion des données
RCM

Exemples d’outils utilisés au RHMS
→ Tableau croisé dynamique sur les données de facturation
Type de prestation (principale ou assistance)
Type d’envoi (hospitalisé versus ambulatoire )
Type de recettes (HO, HS, forfaits, convention INAMI, divers)
Groupe de prestation (rubriques nomenclature INAMI)
Groupe homogène ( référence au système de rémunération médicale )
Prestataire (médecins, paramédicaux, ....)
Prestation (code INAMI)
Lieu de production ( référence compta analytique)
Période : année (depuis 2004) / trimestre / mois
Site
Unité Médicale de gestion (services médicaux)

Autres outils existants
→ Tableau croisé dynamique sur les admissions
Année / Trimestre / Mois d’admission
Unité de soins / Lieu de production / Site d’admission
Index de lit

→ «Pré-RCM» avec calcul des JJ en cours d’hospitalisation
→ Tableau croisé dynamique sur les APR-DRG et des journées
justifiées calculées (mesure continue du ratio JF/JF)
→ Suivi de la consommation des médicaments par classe ATC
(avec mesure continue de l’impact de la forfaitarisation)
→ Suivi des actes entrant dans la problématique des montants

de référence

Rôle de la DM dans l’évolution du monde
hospitalier vers plus de sécurité et vers
un plus grand contrôle de la qualité et de
la fiabilité des processus

La DM doit assumer une position centrale, bien que pas exclusive, dans
la « stratégie qualité » qui se développe dans la plupart des hôpitaux.
Concrètement, l’action de la DM dans ce domaine se développe par
exemple :
→ dans le choix des indicateurs de qualité ou de non qualité, et dans la
mise en place d’outils d’enregistrement des « événements
indésirables »
→ analyser l’efficience des soins, améliorer la performance : exemple
Navigator – indicateur en HH
→ dans la mise en place des itinéraires cliniques ( ou équivalents)

→ promouvoir qualité et sécurité du patient
→ dans l’organisation de nouvelles formes de prise en charge,
basées sur des fonctions et des dispositifs transversaux et
pluridisciplinaires
→ soutien de la cellule de qualité

→ dans la tâche ardue de convaincre les membres du corps médical
du bien-fondé et de l’intérêt de cette politique « patient safety » …
et de les y faire adhérer

= scepticisme médical
= crainte d’une forme de contrôle et de « normalisation » de la
pratique médicale
= crainte d’une ingérence dans les modes d’organisation

L’exemple du CHwapi
→ dans le cadre du contrat SPF, élaboration d’un plan stratégique
«qualité - sécurité» pour coordonner toutes les initiatives menées depuis
2005 par notre « cellule qualité » dans le domaine de la qualité
des soins
→ gestion des éléments indésirables par le développement d’un outil
informatique (intranet)
→ mise en place d’une cellule qualité au service des urgences dans le but
d’améliorer la communication entre le personnel médical, infirmier et
administratif
→ formation du personnel à la sécurité du patient avec comme but la
diminution du sentiment de répression et de délation
→ trajet de soin pédiatrique pour la prise en charge des enfants depuis
le service des urgences jusqu’au service de pédiatrie

…

L’exemple du RHMS
→ cellule qualité depuis 2004 et contrat « qualité-sécurité » avec le SPF
depuis 2007
→ domaines considérés comme prioritaires :
1/ communication entre les disciplines « soignantes » : = déploiement d’un
DPI structuré intégrant DSI + DMI + prescription électronique
2/ promotion de la déclaration d’évènements indésirables : = intégration d’un
outil d’enregistrement des EI dans notre DPI
3/ lutte contre les infections nosocomiales
4/ prévention des accidents de soins au bloc-opératoire

Rôle de la DM dans l’évolution des outils
informatiques au service de la pratique
médicale et dans le développement de la
télématique médicale

Avec le « tout à l’informatique », les DM sont de plus en plus à la croisée
des chemins dans le développement des systèmes IT hospitaliers, y
compris dans leurs aspects technologiques.

Cela conduit ainsi les DM à prendre une part et des responsabilités
croissantes :
→ dans les développements et les choix de solution en matière
d’outils intégrés
→ dans la sécurisation des accès, la stabilisation des systèmes
hardware, la fiabilité des back up et le système de
« recovery after disaster »

→ dans le développement d’outils de communication avec le monde
extérieur (RSW)

L’exemple du Réseau Santé Tournaisien
au CHwapi
→ solution simple et efficace

→ solution de transition, dans l’attente d’un DMI commun
→ permet l’accès aux informations médicales depuis n’importe
quel site (3 DMI) à partir du DMI habituel
→ respecte la confidentialité et la législation relative à la vie privée
→ a surtout une vocation INTRAHOSPITALIERE
→ création d’une base de données où se trouvent les documents
(patient- date-prestataire-spécialité, …)

L’exemple du MOSAIC au RHMS
Comité pluridisciplinaire chargé de « piloter » le développement
des solutions IT de l’institution et présidé par le directeur médical

→ mise sur pied d’un « master plan IT »
→ reconnaissance de l’utilité des développements informatiques dans
le domaine des soins (médicaux et infirmiers), avec allocation
d’importantes ressources pour la mise en place d’un DPI
(DSI+DMI) « structuré »
→ alimentation par le DPI d’une « base de données cliniques »
hébergée dans le DWH de l’hôpital aux côtés des bases de
données « administratives »
→ acquisition d’un outil d’extraction et de compétences humaines
en matière de data-mining des données cliniques

Reconnaissance croissante de l’utilité
d’impliquer la « hiérarchie » médicale dans
le processus de gestion hospitalière

« L’hôpital qui gagne, c’est celui qui implique le plus les
médecins dans le processus de gestion »

Si on adhère à cet adage, il faut que toute la hiérarchie du
département médical (DM et CdS) dispose de compétences
accrues et d’un positionnement institutionnel renforcé
Ceci conduit à doter la DM (et les CdS)
→ d’une position particulière dans l’organigramme de management
→ d’un véritable mandat de gestion

PHARMACIE
Brigitte DUBOIS : Coordinatrice
Tola GOLDWAJG
Madeleine MICHAUX

DIRECTEUR GENERAL
Pierre TEMPELS
Secrétaire direction : Laurence HEMPTE

COORDINATEUR MEDICAL
Dr Jean-Claude VANDEWALLE
Collège des Directeurs médicaux
-Dr Luis DOALTO
- Dr Yvan VAN BUNNEN
- Dr JC VANDEWALLE

DIRECTEUR GENERAL ADJOINT
Rudy VARVENNE
Secrétaire direction : Michèle DENIS

CONSEILLER GENERAL
Didier COEMELCK
Annexe 1

DIRECTEUR FINANCIER
Frédéricq WATTECAMPS

SERVICES COMPTABLES ET
FINANCIERS
Stéphanie DELAUNOY
- Patrick DUFAY
- Bernard PETERS

CONTENTIEUX

TARIFICATION/FACTURATION
Pierre CAMBIER
- Caroline PAQUER
Analyste
- Louise-Marie CARLIER
Facturation agréments
Sites ND et IMCHO
TARIFICATION/FACTURATION
Claudine MATON
Facturation agréments
Sites AIT

CELLULE GESTION BD ADMINISTRATIVE
ET MEDICALE
Cellule Analyse et Contrôle de gestion
Didier CRAEYE - Louis LEFEBVRE
Cellule Analyse Données médicales
Dr LACROIX - Myriam DELLACHERIE

Secrétaires direction :
Thérèse LEBAILLY – Muriel MARTINEZ

DIRECTEUR DEPARTEMENT
INFIRMIER
Bernard FADEUR

DIRECTRICE GRH
Vinciane SENTE

DIRECTEUR INFORMATIQUE
Daniel HOMERIN

Annexe 2
REMUNERATIONS
Murielle CRUNELLE

ADMINISTRATION RH
Magali WANGERMEZ

GESTION COMPETENCES ET
RECRUTEMENTS
Stéphanie HUVENNE

CELLULE QUALITE ET MEDIATION
Guy CLYNCKEMAILLIE – Marie EEMAN

DIRECTEUR INFRASTRUCTURES
Bernard PARENT

RESPONSABLE SYSTEMES
Eric DEFFET

TRAVAUX
Etienne BOSSU
M ROUSSEAU

COORDINATEUR
HELPDESK
Thierry BOITTE

MAINTENANCE

RESPONSABLE
APPLICATIONS
Gilles DUPONCHELLE

DORCAS + IMCHO
Gérard DEBACKER

HOPITAL + CNDT
Jean-Luc HENRY
COORDINATEUR
DEVELOPPEMENTS
Nadine LIETTE
BIO – TEL - DATA

SIPP

DIRECTRICE COMMUNICATION
Noëlla BARATTO

L’exemple du CHwapi

→ Reconnaître une compétence aux DM

→ Reconnaissance des médecins dans les organes de GESTION
→ Pouvoir de décision accru de la DM
→ Mandat clair du Pouvoir Organisateur
→ Extension de la compétence de la DM
(gestion des paramédicaux)

L’exemple du RHMS
1. Le CPCG
2005 : important rattrapage négatif → compte d’exploitation ↓ ↓ → mise en route
d’un important plan de restructuration avec implication organisationnelle des
médecins CdS et demande d’une contribution financière du corps médical.
En contrepartie, création pour 3 ans d’un « Comité Permanent de Concertation et
de Gestion » (CPCG) associant paritairement 4 représentants du PO et 4
représentants du CM.

Agenda = réunion d’1/2 journée tous les 15 jours.
Compétences étendues par le CA à toutes les matières confiées initialement au
« Comité Exécutif » (y compris sur toutes les matières non médicales).
→ résultats estimés positifs +++ et reconduction de la formule par le CA
en janvier 2009.

2. Responsabilisation économique du corps médical et mandat des
chefs de service
Lien entre la rémunération médicale et non seulement les recettes générées,
mais aussi les dépenses (directes) engendrées : notion de « marge brute »
par unité de gestion médicale (UMG).
Responsabilisation +++ (y compris financière) des médecins CdS sur
l’évolution au cours du temps de la « marge brute » de leur UMG.

→ renforcement du contrôle de la consommation (matériel disposable,
médicaments, …) par les médecins (chasse au gaspi)
→ participation importante du corps médical à l’effort de redressement
→ compte de résultat positif pour la 3ème année consécutive et
rémunération médicale en croissance de 15% entre 2006 et 2008

MERCI


Slide 10

Evolution des rôles et de la
position institutionnelle de la
Direction Médicale

Dr. J.P. SABOT, Directeur Médical RHMS
Drs Y. VAN BUNNEN, J.C. VANDEWALLE et L. DOALTO,
Collège des Directeurs Médicaux CHwapi

Durbuy – 29-30 mai 2009

Introduction
Les missions « habituelles » de la DM sont bien connues.
Au cours de la dernière décennie, les modifications du
paysage hospitalier, l’évolution des contraintes et des
outils de gestion, et l’évolution des mentalités ont
sensiblement renforcé le besoin d’une forme particulière
d’expertise médicale et provoqué l’émergence d’un
savoir-faire spécifique qui ont progressivement
« transformé » le métier de directeur médical.

Introduction

Ce sont ces « nouveaux » aspects du métier que
nous allons principalement développer, à la
lumière des expériences que nous vivons chacun
dans nos institutions.

Rôle particulier de la DM dans les
rapprochements entre les institutions
hospitalières

Lors des opérations de rapprochement .entre institutions hospitalières, la
DM apparaît souvent assez naturellement comme l’une des « fonctions »
hospitalières la plus qualifiée (et mandatée) pour répondre aux besoins qui
se font jour comme par exemple :
 la nécessité d’analyser les différences d’habitudes, de cultures, de
pratiques médicales, de modes d’organisation et de structuration, de
modalités de rémunération, etc... qui existent entre les institutions qui
se rapprochent et qu’il est essentiel d’harmoniser pour la réussite
du projet
 la nécessité d’assister le « plan de migration »
 le besoin de personnes expérimentées et capables de concevoir et
d’animer un plan stratégique médical « fédérateur »
 la nécessité de rassurer et de « coacher » les membres des
équipes médicales (et autres) qui sont très souvent méfiants et
frileux, inquiets de leur avenir, et jaloux de leurs prérogatives

On constate souvent que, par la nature même de leurs fonctions et de
par leur position institutionnelle intermédiaire (ni au top,ni sur le terrain),
les DM font preuve :
 d’un détachement des préoccupations « matérielles » et des enjeux
de pouvoir
 d’une conception plus pragmatique et opérationnelle des
choses, sans être trop « parasités » par les dimensions philosophico
politiques et/ou idéologiques
 d’une vision clairvoyante et enthousiaste du futur et de ses
perspectives de solution des problèmes qu’offrent les modifications
institutionnelles en cours

L’expérience de la naissance du CHwapi
→ Appel à l’aide de la ville, hôpital public, déficit structurel, mise

en place d’un plan de gestion.
→ Partenariat privé mutualités socialiste et chrétienne.
→ Plan investissement accordé par le CRAC, élément moteur du
CHwapi
→ Création Pôle Mère-Enfant, trait d’union entre les institutions
→ Défusion RHMS
→ Sortie chapitre XII → structure privée
→ 3 réseaux : UCL – ULB – ULG
→ Groupement 1er janvier 2009 → Fusion ?

L’expérience dans la région Mons-Borinage (2005)
parts de marché des 4 hôpitaux en 2005

• C.H.H.F.

• R.H.M.S.

• St-Joseph

• A. Paré

• Autres

Analyse SWOT CHHF-RHMS Baudour
forces / faiblesses / opportunités / menaces
taille critique « idéale » atteinte
nouveaux développements et
organisation médicale tournée
vers les pôles d’excellence
positionnement centré sur le
bassin de population du Borinage
(bassin de soins)

maintien de 2 sites distincts
cohérence médicale
cohérence du PO

infrastructures en rénovation

partenariat bipolaire avec le
GHC et Erasme
rééquilibration des rapports de
force entre Mons et le Borinage
intégration dans une structure
faîtière bi-mutuelliste sur la
« Wallonie Picarde »

(pénurie croissante de médecins)
(organisation des gardes)
risque sérieux de renforcement
d’une concurrence féroce avec les
hôpitaux montois

Les questions posées


Pourquoi ne pas rester isolé ?
« Small is beautiful » ! mais une petite taille
= fragilité et risque d’instabilité médicale (exemples)
= impossibilité d’accéder aux nouveautés technologiques
= impossibilité de répondre à des normes d’activités et
d’encadrement de + en + sévères
= risque réel de ne plus disposer d’une offre de soins
complète et adaptée aux besoins de la population locale
= impossibilité de rencontrer les exigences de spécialisation /
excellence

Les questions posées


un même bassin de population et de soins
- population sociologiquement et démographiquement homogène

(75 % d’affiliés à la 315 !)
- besoins de soins et habitudes de consommations de soins
identiques
- accessibilité et communication
- visibilité et acceptabilité pour la population et pour les médecins
traitants
- nouveaux programmes de soins et renforcement de l’offre locale

Les questions posées


la force d’un projet médical commun !!!!
- possibilité effective de concentrer les activités qui le nécessitent
ou de ceux qui le souhaitent
- équilibre et réciprocité des transferts ( 2 sites « lourds »)
- possibilité effective de spécialiser les sites en préservant la
cohérence médicale et la pérennité des 2 sites
- possibilité effective de nouveaux programmes de soins et de
nouveaux développements technologiques et cliniques
- complémentarité en matière de démographie et de sociologie
du corps médical

Les questions posées


les différences = obstacle ou opportunité ?
-

organisation et pratique médicale
approche des questions éthiques
management institutionnel
statut médical et modalités de la rémunération des médecins
modalités d’association des médecins à la gestion
structure des services et département
mandat des CdS.

Renforcement des compétences de la
DM en matière de gestion des données

La professionnalisation progressive de la gestion hospitalière et
l’arrivée en force de méthodes et d’outils managériaux modernes et de
plus en plus complexes poussent les gestionnaires hospitaliers à
compter d’avantage sur leur DM et à attendre d’elle des compétences
techniques et managériales nouvelles.
Cela se traduit par exemple :
 par une gestion de plus en plus « quantitative » et « databased »
du département médical (informatique décisionnelle)
 par une implication de plus en plus poussée des DM dans les
services ou département d’information médicale (cfr le DIM de nos
voisins français)
 par l’acquisition progressive d’une réelle expertise en matière de
traitement et d’interprétation des données enregistrées dans les
bases de données (facturation, admission, RCM, données
cliniques…)

« savoir qui nous soignons, pour quelles
pathologies, et comment » !

Exemples de développements en cours
dans ce sens au CHwapi
→ Saisir des informations médicales nécessaires au RCM depuis le
DMI
→ Améliorer l’exhaustivité et la précision des données enregistrées
(croiser banque de données Omnipro) ( RCM, labo, Pharmacie,
facturation, RIM, Service social…)
→ Fournir aux médecins durant l’hospitalisation les informations
pertinentes pour gérer de manière performante les ressources
→ Fournir les outils statistiques utiles pour la gestion des données
RCM

Exemples d’outils utilisés au RHMS
→ Tableau croisé dynamique sur les données de facturation
Type de prestation (principale ou assistance)
Type d’envoi (hospitalisé versus ambulatoire )
Type de recettes (HO, HS, forfaits, convention INAMI, divers)
Groupe de prestation (rubriques nomenclature INAMI)
Groupe homogène ( référence au système de rémunération médicale )
Prestataire (médecins, paramédicaux, ....)
Prestation (code INAMI)
Lieu de production ( référence compta analytique)
Période : année (depuis 2004) / trimestre / mois
Site
Unité Médicale de gestion (services médicaux)

Autres outils existants
→ Tableau croisé dynamique sur les admissions
Année / Trimestre / Mois d’admission
Unité de soins / Lieu de production / Site d’admission
Index de lit

→ «Pré-RCM» avec calcul des JJ en cours d’hospitalisation
→ Tableau croisé dynamique sur les APR-DRG et des journées
justifiées calculées (mesure continue du ratio JF/JF)
→ Suivi de la consommation des médicaments par classe ATC
(avec mesure continue de l’impact de la forfaitarisation)
→ Suivi des actes entrant dans la problématique des montants

de référence

Rôle de la DM dans l’évolution du monde
hospitalier vers plus de sécurité et vers
un plus grand contrôle de la qualité et de
la fiabilité des processus

La DM doit assumer une position centrale, bien que pas exclusive, dans
la « stratégie qualité » qui se développe dans la plupart des hôpitaux.
Concrètement, l’action de la DM dans ce domaine se développe par
exemple :
→ dans le choix des indicateurs de qualité ou de non qualité, et dans la
mise en place d’outils d’enregistrement des « événements
indésirables »
→ analyser l’efficience des soins, améliorer la performance : exemple
Navigator – indicateur en HH
→ dans la mise en place des itinéraires cliniques ( ou équivalents)

→ promouvoir qualité et sécurité du patient
→ dans l’organisation de nouvelles formes de prise en charge,
basées sur des fonctions et des dispositifs transversaux et
pluridisciplinaires
→ soutien de la cellule de qualité

→ dans la tâche ardue de convaincre les membres du corps médical
du bien-fondé et de l’intérêt de cette politique « patient safety » …
et de les y faire adhérer

= scepticisme médical
= crainte d’une forme de contrôle et de « normalisation » de la
pratique médicale
= crainte d’une ingérence dans les modes d’organisation

L’exemple du CHwapi
→ dans le cadre du contrat SPF, élaboration d’un plan stratégique
«qualité - sécurité» pour coordonner toutes les initiatives menées depuis
2005 par notre « cellule qualité » dans le domaine de la qualité
des soins
→ gestion des éléments indésirables par le développement d’un outil
informatique (intranet)
→ mise en place d’une cellule qualité au service des urgences dans le but
d’améliorer la communication entre le personnel médical, infirmier et
administratif
→ formation du personnel à la sécurité du patient avec comme but la
diminution du sentiment de répression et de délation
→ trajet de soin pédiatrique pour la prise en charge des enfants depuis
le service des urgences jusqu’au service de pédiatrie

…

L’exemple du RHMS
→ cellule qualité depuis 2004 et contrat « qualité-sécurité » avec le SPF
depuis 2007
→ domaines considérés comme prioritaires :
1/ communication entre les disciplines « soignantes » : = déploiement d’un
DPI structuré intégrant DSI + DMI + prescription électronique
2/ promotion de la déclaration d’évènements indésirables : = intégration d’un
outil d’enregistrement des EI dans notre DPI
3/ lutte contre les infections nosocomiales
4/ prévention des accidents de soins au bloc-opératoire

Rôle de la DM dans l’évolution des outils
informatiques au service de la pratique
médicale et dans le développement de la
télématique médicale

Avec le « tout à l’informatique », les DM sont de plus en plus à la croisée
des chemins dans le développement des systèmes IT hospitaliers, y
compris dans leurs aspects technologiques.

Cela conduit ainsi les DM à prendre une part et des responsabilités
croissantes :
→ dans les développements et les choix de solution en matière
d’outils intégrés
→ dans la sécurisation des accès, la stabilisation des systèmes
hardware, la fiabilité des back up et le système de
« recovery after disaster »

→ dans le développement d’outils de communication avec le monde
extérieur (RSW)

L’exemple du Réseau Santé Tournaisien
au CHwapi
→ solution simple et efficace

→ solution de transition, dans l’attente d’un DMI commun
→ permet l’accès aux informations médicales depuis n’importe
quel site (3 DMI) à partir du DMI habituel
→ respecte la confidentialité et la législation relative à la vie privée
→ a surtout une vocation INTRAHOSPITALIERE
→ création d’une base de données où se trouvent les documents
(patient- date-prestataire-spécialité, …)

L’exemple du MOSAIC au RHMS
Comité pluridisciplinaire chargé de « piloter » le développement
des solutions IT de l’institution et présidé par le directeur médical

→ mise sur pied d’un « master plan IT »
→ reconnaissance de l’utilité des développements informatiques dans
le domaine des soins (médicaux et infirmiers), avec allocation
d’importantes ressources pour la mise en place d’un DPI
(DSI+DMI) « structuré »
→ alimentation par le DPI d’une « base de données cliniques »
hébergée dans le DWH de l’hôpital aux côtés des bases de
données « administratives »
→ acquisition d’un outil d’extraction et de compétences humaines
en matière de data-mining des données cliniques

Reconnaissance croissante de l’utilité
d’impliquer la « hiérarchie » médicale dans
le processus de gestion hospitalière

« L’hôpital qui gagne, c’est celui qui implique le plus les
médecins dans le processus de gestion »

Si on adhère à cet adage, il faut que toute la hiérarchie du
département médical (DM et CdS) dispose de compétences
accrues et d’un positionnement institutionnel renforcé
Ceci conduit à doter la DM (et les CdS)
→ d’une position particulière dans l’organigramme de management
→ d’un véritable mandat de gestion

PHARMACIE
Brigitte DUBOIS : Coordinatrice
Tola GOLDWAJG
Madeleine MICHAUX

DIRECTEUR GENERAL
Pierre TEMPELS
Secrétaire direction : Laurence HEMPTE

COORDINATEUR MEDICAL
Dr Jean-Claude VANDEWALLE
Collège des Directeurs médicaux
-Dr Luis DOALTO
- Dr Yvan VAN BUNNEN
- Dr JC VANDEWALLE

DIRECTEUR GENERAL ADJOINT
Rudy VARVENNE
Secrétaire direction : Michèle DENIS

CONSEILLER GENERAL
Didier COEMELCK
Annexe 1

DIRECTEUR FINANCIER
Frédéricq WATTECAMPS

SERVICES COMPTABLES ET
FINANCIERS
Stéphanie DELAUNOY
- Patrick DUFAY
- Bernard PETERS

CONTENTIEUX

TARIFICATION/FACTURATION
Pierre CAMBIER
- Caroline PAQUER
Analyste
- Louise-Marie CARLIER
Facturation agréments
Sites ND et IMCHO
TARIFICATION/FACTURATION
Claudine MATON
Facturation agréments
Sites AIT

CELLULE GESTION BD ADMINISTRATIVE
ET MEDICALE
Cellule Analyse et Contrôle de gestion
Didier CRAEYE - Louis LEFEBVRE
Cellule Analyse Données médicales
Dr LACROIX - Myriam DELLACHERIE

Secrétaires direction :
Thérèse LEBAILLY – Muriel MARTINEZ

DIRECTEUR DEPARTEMENT
INFIRMIER
Bernard FADEUR

DIRECTRICE GRH
Vinciane SENTE

DIRECTEUR INFORMATIQUE
Daniel HOMERIN

Annexe 2
REMUNERATIONS
Murielle CRUNELLE

ADMINISTRATION RH
Magali WANGERMEZ

GESTION COMPETENCES ET
RECRUTEMENTS
Stéphanie HUVENNE

CELLULE QUALITE ET MEDIATION
Guy CLYNCKEMAILLIE – Marie EEMAN

DIRECTEUR INFRASTRUCTURES
Bernard PARENT

RESPONSABLE SYSTEMES
Eric DEFFET

TRAVAUX
Etienne BOSSU
M ROUSSEAU

COORDINATEUR
HELPDESK
Thierry BOITTE

MAINTENANCE

RESPONSABLE
APPLICATIONS
Gilles DUPONCHELLE

DORCAS + IMCHO
Gérard DEBACKER

HOPITAL + CNDT
Jean-Luc HENRY
COORDINATEUR
DEVELOPPEMENTS
Nadine LIETTE
BIO – TEL - DATA

SIPP

DIRECTRICE COMMUNICATION
Noëlla BARATTO

L’exemple du CHwapi

→ Reconnaître une compétence aux DM

→ Reconnaissance des médecins dans les organes de GESTION
→ Pouvoir de décision accru de la DM
→ Mandat clair du Pouvoir Organisateur
→ Extension de la compétence de la DM
(gestion des paramédicaux)

L’exemple du RHMS
1. Le CPCG
2005 : important rattrapage négatif → compte d’exploitation ↓ ↓ → mise en route
d’un important plan de restructuration avec implication organisationnelle des
médecins CdS et demande d’une contribution financière du corps médical.
En contrepartie, création pour 3 ans d’un « Comité Permanent de Concertation et
de Gestion » (CPCG) associant paritairement 4 représentants du PO et 4
représentants du CM.

Agenda = réunion d’1/2 journée tous les 15 jours.
Compétences étendues par le CA à toutes les matières confiées initialement au
« Comité Exécutif » (y compris sur toutes les matières non médicales).
→ résultats estimés positifs +++ et reconduction de la formule par le CA
en janvier 2009.

2. Responsabilisation économique du corps médical et mandat des
chefs de service
Lien entre la rémunération médicale et non seulement les recettes générées,
mais aussi les dépenses (directes) engendrées : notion de « marge brute »
par unité de gestion médicale (UMG).
Responsabilisation +++ (y compris financière) des médecins CdS sur
l’évolution au cours du temps de la « marge brute » de leur UMG.

→ renforcement du contrôle de la consommation (matériel disposable,
médicaments, …) par les médecins (chasse au gaspi)
→ participation importante du corps médical à l’effort de redressement
→ compte de résultat positif pour la 3ème année consécutive et
rémunération médicale en croissance de 15% entre 2006 et 2008

MERCI


Slide 11

Evolution des rôles et de la
position institutionnelle de la
Direction Médicale

Dr. J.P. SABOT, Directeur Médical RHMS
Drs Y. VAN BUNNEN, J.C. VANDEWALLE et L. DOALTO,
Collège des Directeurs Médicaux CHwapi

Durbuy – 29-30 mai 2009

Introduction
Les missions « habituelles » de la DM sont bien connues.
Au cours de la dernière décennie, les modifications du
paysage hospitalier, l’évolution des contraintes et des
outils de gestion, et l’évolution des mentalités ont
sensiblement renforcé le besoin d’une forme particulière
d’expertise médicale et provoqué l’émergence d’un
savoir-faire spécifique qui ont progressivement
« transformé » le métier de directeur médical.

Introduction

Ce sont ces « nouveaux » aspects du métier que
nous allons principalement développer, à la
lumière des expériences que nous vivons chacun
dans nos institutions.

Rôle particulier de la DM dans les
rapprochements entre les institutions
hospitalières

Lors des opérations de rapprochement .entre institutions hospitalières, la
DM apparaît souvent assez naturellement comme l’une des « fonctions »
hospitalières la plus qualifiée (et mandatée) pour répondre aux besoins qui
se font jour comme par exemple :
 la nécessité d’analyser les différences d’habitudes, de cultures, de
pratiques médicales, de modes d’organisation et de structuration, de
modalités de rémunération, etc... qui existent entre les institutions qui
se rapprochent et qu’il est essentiel d’harmoniser pour la réussite
du projet
 la nécessité d’assister le « plan de migration »
 le besoin de personnes expérimentées et capables de concevoir et
d’animer un plan stratégique médical « fédérateur »
 la nécessité de rassurer et de « coacher » les membres des
équipes médicales (et autres) qui sont très souvent méfiants et
frileux, inquiets de leur avenir, et jaloux de leurs prérogatives

On constate souvent que, par la nature même de leurs fonctions et de
par leur position institutionnelle intermédiaire (ni au top,ni sur le terrain),
les DM font preuve :
 d’un détachement des préoccupations « matérielles » et des enjeux
de pouvoir
 d’une conception plus pragmatique et opérationnelle des
choses, sans être trop « parasités » par les dimensions philosophico
politiques et/ou idéologiques
 d’une vision clairvoyante et enthousiaste du futur et de ses
perspectives de solution des problèmes qu’offrent les modifications
institutionnelles en cours

L’expérience de la naissance du CHwapi
→ Appel à l’aide de la ville, hôpital public, déficit structurel, mise

en place d’un plan de gestion.
→ Partenariat privé mutualités socialiste et chrétienne.
→ Plan investissement accordé par le CRAC, élément moteur du
CHwapi
→ Création Pôle Mère-Enfant, trait d’union entre les institutions
→ Défusion RHMS
→ Sortie chapitre XII → structure privée
→ 3 réseaux : UCL – ULB – ULG
→ Groupement 1er janvier 2009 → Fusion ?

L’expérience dans la région Mons-Borinage (2005)
parts de marché des 4 hôpitaux en 2005

• C.H.H.F.

• R.H.M.S.

• St-Joseph

• A. Paré

• Autres

Analyse SWOT CHHF-RHMS Baudour
forces / faiblesses / opportunités / menaces
taille critique « idéale » atteinte
nouveaux développements et
organisation médicale tournée
vers les pôles d’excellence
positionnement centré sur le
bassin de population du Borinage
(bassin de soins)

maintien de 2 sites distincts
cohérence médicale
cohérence du PO

infrastructures en rénovation

partenariat bipolaire avec le
GHC et Erasme
rééquilibration des rapports de
force entre Mons et le Borinage
intégration dans une structure
faîtière bi-mutuelliste sur la
« Wallonie Picarde »

(pénurie croissante de médecins)
(organisation des gardes)
risque sérieux de renforcement
d’une concurrence féroce avec les
hôpitaux montois

Les questions posées


Pourquoi ne pas rester isolé ?
« Small is beautiful » ! mais une petite taille
= fragilité et risque d’instabilité médicale (exemples)
= impossibilité d’accéder aux nouveautés technologiques
= impossibilité de répondre à des normes d’activités et
d’encadrement de + en + sévères
= risque réel de ne plus disposer d’une offre de soins
complète et adaptée aux besoins de la population locale
= impossibilité de rencontrer les exigences de spécialisation /
excellence

Les questions posées


un même bassin de population et de soins
- population sociologiquement et démographiquement homogène

(75 % d’affiliés à la 315 !)
- besoins de soins et habitudes de consommations de soins
identiques
- accessibilité et communication
- visibilité et acceptabilité pour la population et pour les médecins
traitants
- nouveaux programmes de soins et renforcement de l’offre locale

Les questions posées


la force d’un projet médical commun !!!!
- possibilité effective de concentrer les activités qui le nécessitent
ou de ceux qui le souhaitent
- équilibre et réciprocité des transferts ( 2 sites « lourds »)
- possibilité effective de spécialiser les sites en préservant la
cohérence médicale et la pérennité des 2 sites
- possibilité effective de nouveaux programmes de soins et de
nouveaux développements technologiques et cliniques
- complémentarité en matière de démographie et de sociologie
du corps médical

Les questions posées


les différences = obstacle ou opportunité ?
-

organisation et pratique médicale
approche des questions éthiques
management institutionnel
statut médical et modalités de la rémunération des médecins
modalités d’association des médecins à la gestion
structure des services et département
mandat des CdS.

Renforcement des compétences de la
DM en matière de gestion des données

La professionnalisation progressive de la gestion hospitalière et
l’arrivée en force de méthodes et d’outils managériaux modernes et de
plus en plus complexes poussent les gestionnaires hospitaliers à
compter d’avantage sur leur DM et à attendre d’elle des compétences
techniques et managériales nouvelles.
Cela se traduit par exemple :
 par une gestion de plus en plus « quantitative » et « databased »
du département médical (informatique décisionnelle)
 par une implication de plus en plus poussée des DM dans les
services ou département d’information médicale (cfr le DIM de nos
voisins français)
 par l’acquisition progressive d’une réelle expertise en matière de
traitement et d’interprétation des données enregistrées dans les
bases de données (facturation, admission, RCM, données
cliniques…)

« savoir qui nous soignons, pour quelles
pathologies, et comment » !

Exemples de développements en cours
dans ce sens au CHwapi
→ Saisir des informations médicales nécessaires au RCM depuis le
DMI
→ Améliorer l’exhaustivité et la précision des données enregistrées
(croiser banque de données Omnipro) ( RCM, labo, Pharmacie,
facturation, RIM, Service social…)
→ Fournir aux médecins durant l’hospitalisation les informations
pertinentes pour gérer de manière performante les ressources
→ Fournir les outils statistiques utiles pour la gestion des données
RCM

Exemples d’outils utilisés au RHMS
→ Tableau croisé dynamique sur les données de facturation
Type de prestation (principale ou assistance)
Type d’envoi (hospitalisé versus ambulatoire )
Type de recettes (HO, HS, forfaits, convention INAMI, divers)
Groupe de prestation (rubriques nomenclature INAMI)
Groupe homogène ( référence au système de rémunération médicale )
Prestataire (médecins, paramédicaux, ....)
Prestation (code INAMI)
Lieu de production ( référence compta analytique)
Période : année (depuis 2004) / trimestre / mois
Site
Unité Médicale de gestion (services médicaux)

Autres outils existants
→ Tableau croisé dynamique sur les admissions
Année / Trimestre / Mois d’admission
Unité de soins / Lieu de production / Site d’admission
Index de lit

→ «Pré-RCM» avec calcul des JJ en cours d’hospitalisation
→ Tableau croisé dynamique sur les APR-DRG et des journées
justifiées calculées (mesure continue du ratio JF/JF)
→ Suivi de la consommation des médicaments par classe ATC
(avec mesure continue de l’impact de la forfaitarisation)
→ Suivi des actes entrant dans la problématique des montants

de référence

Rôle de la DM dans l’évolution du monde
hospitalier vers plus de sécurité et vers
un plus grand contrôle de la qualité et de
la fiabilité des processus

La DM doit assumer une position centrale, bien que pas exclusive, dans
la « stratégie qualité » qui se développe dans la plupart des hôpitaux.
Concrètement, l’action de la DM dans ce domaine se développe par
exemple :
→ dans le choix des indicateurs de qualité ou de non qualité, et dans la
mise en place d’outils d’enregistrement des « événements
indésirables »
→ analyser l’efficience des soins, améliorer la performance : exemple
Navigator – indicateur en HH
→ dans la mise en place des itinéraires cliniques ( ou équivalents)

→ promouvoir qualité et sécurité du patient
→ dans l’organisation de nouvelles formes de prise en charge,
basées sur des fonctions et des dispositifs transversaux et
pluridisciplinaires
→ soutien de la cellule de qualité

→ dans la tâche ardue de convaincre les membres du corps médical
du bien-fondé et de l’intérêt de cette politique « patient safety » …
et de les y faire adhérer

= scepticisme médical
= crainte d’une forme de contrôle et de « normalisation » de la
pratique médicale
= crainte d’une ingérence dans les modes d’organisation

L’exemple du CHwapi
→ dans le cadre du contrat SPF, élaboration d’un plan stratégique
«qualité - sécurité» pour coordonner toutes les initiatives menées depuis
2005 par notre « cellule qualité » dans le domaine de la qualité
des soins
→ gestion des éléments indésirables par le développement d’un outil
informatique (intranet)
→ mise en place d’une cellule qualité au service des urgences dans le but
d’améliorer la communication entre le personnel médical, infirmier et
administratif
→ formation du personnel à la sécurité du patient avec comme but la
diminution du sentiment de répression et de délation
→ trajet de soin pédiatrique pour la prise en charge des enfants depuis
le service des urgences jusqu’au service de pédiatrie

…

L’exemple du RHMS
→ cellule qualité depuis 2004 et contrat « qualité-sécurité » avec le SPF
depuis 2007
→ domaines considérés comme prioritaires :
1/ communication entre les disciplines « soignantes » : = déploiement d’un
DPI structuré intégrant DSI + DMI + prescription électronique
2/ promotion de la déclaration d’évènements indésirables : = intégration d’un
outil d’enregistrement des EI dans notre DPI
3/ lutte contre les infections nosocomiales
4/ prévention des accidents de soins au bloc-opératoire

Rôle de la DM dans l’évolution des outils
informatiques au service de la pratique
médicale et dans le développement de la
télématique médicale

Avec le « tout à l’informatique », les DM sont de plus en plus à la croisée
des chemins dans le développement des systèmes IT hospitaliers, y
compris dans leurs aspects technologiques.

Cela conduit ainsi les DM à prendre une part et des responsabilités
croissantes :
→ dans les développements et les choix de solution en matière
d’outils intégrés
→ dans la sécurisation des accès, la stabilisation des systèmes
hardware, la fiabilité des back up et le système de
« recovery after disaster »

→ dans le développement d’outils de communication avec le monde
extérieur (RSW)

L’exemple du Réseau Santé Tournaisien
au CHwapi
→ solution simple et efficace

→ solution de transition, dans l’attente d’un DMI commun
→ permet l’accès aux informations médicales depuis n’importe
quel site (3 DMI) à partir du DMI habituel
→ respecte la confidentialité et la législation relative à la vie privée
→ a surtout une vocation INTRAHOSPITALIERE
→ création d’une base de données où se trouvent les documents
(patient- date-prestataire-spécialité, …)

L’exemple du MOSAIC au RHMS
Comité pluridisciplinaire chargé de « piloter » le développement
des solutions IT de l’institution et présidé par le directeur médical

→ mise sur pied d’un « master plan IT »
→ reconnaissance de l’utilité des développements informatiques dans
le domaine des soins (médicaux et infirmiers), avec allocation
d’importantes ressources pour la mise en place d’un DPI
(DSI+DMI) « structuré »
→ alimentation par le DPI d’une « base de données cliniques »
hébergée dans le DWH de l’hôpital aux côtés des bases de
données « administratives »
→ acquisition d’un outil d’extraction et de compétences humaines
en matière de data-mining des données cliniques

Reconnaissance croissante de l’utilité
d’impliquer la « hiérarchie » médicale dans
le processus de gestion hospitalière

« L’hôpital qui gagne, c’est celui qui implique le plus les
médecins dans le processus de gestion »

Si on adhère à cet adage, il faut que toute la hiérarchie du
département médical (DM et CdS) dispose de compétences
accrues et d’un positionnement institutionnel renforcé
Ceci conduit à doter la DM (et les CdS)
→ d’une position particulière dans l’organigramme de management
→ d’un véritable mandat de gestion

PHARMACIE
Brigitte DUBOIS : Coordinatrice
Tola GOLDWAJG
Madeleine MICHAUX

DIRECTEUR GENERAL
Pierre TEMPELS
Secrétaire direction : Laurence HEMPTE

COORDINATEUR MEDICAL
Dr Jean-Claude VANDEWALLE
Collège des Directeurs médicaux
-Dr Luis DOALTO
- Dr Yvan VAN BUNNEN
- Dr JC VANDEWALLE

DIRECTEUR GENERAL ADJOINT
Rudy VARVENNE
Secrétaire direction : Michèle DENIS

CONSEILLER GENERAL
Didier COEMELCK
Annexe 1

DIRECTEUR FINANCIER
Frédéricq WATTECAMPS

SERVICES COMPTABLES ET
FINANCIERS
Stéphanie DELAUNOY
- Patrick DUFAY
- Bernard PETERS

CONTENTIEUX

TARIFICATION/FACTURATION
Pierre CAMBIER
- Caroline PAQUER
Analyste
- Louise-Marie CARLIER
Facturation agréments
Sites ND et IMCHO
TARIFICATION/FACTURATION
Claudine MATON
Facturation agréments
Sites AIT

CELLULE GESTION BD ADMINISTRATIVE
ET MEDICALE
Cellule Analyse et Contrôle de gestion
Didier CRAEYE - Louis LEFEBVRE
Cellule Analyse Données médicales
Dr LACROIX - Myriam DELLACHERIE

Secrétaires direction :
Thérèse LEBAILLY – Muriel MARTINEZ

DIRECTEUR DEPARTEMENT
INFIRMIER
Bernard FADEUR

DIRECTRICE GRH
Vinciane SENTE

DIRECTEUR INFORMATIQUE
Daniel HOMERIN

Annexe 2
REMUNERATIONS
Murielle CRUNELLE

ADMINISTRATION RH
Magali WANGERMEZ

GESTION COMPETENCES ET
RECRUTEMENTS
Stéphanie HUVENNE

CELLULE QUALITE ET MEDIATION
Guy CLYNCKEMAILLIE – Marie EEMAN

DIRECTEUR INFRASTRUCTURES
Bernard PARENT

RESPONSABLE SYSTEMES
Eric DEFFET

TRAVAUX
Etienne BOSSU
M ROUSSEAU

COORDINATEUR
HELPDESK
Thierry BOITTE

MAINTENANCE

RESPONSABLE
APPLICATIONS
Gilles DUPONCHELLE

DORCAS + IMCHO
Gérard DEBACKER

HOPITAL + CNDT
Jean-Luc HENRY
COORDINATEUR
DEVELOPPEMENTS
Nadine LIETTE
BIO – TEL - DATA

SIPP

DIRECTRICE COMMUNICATION
Noëlla BARATTO

L’exemple du CHwapi

→ Reconnaître une compétence aux DM

→ Reconnaissance des médecins dans les organes de GESTION
→ Pouvoir de décision accru de la DM
→ Mandat clair du Pouvoir Organisateur
→ Extension de la compétence de la DM
(gestion des paramédicaux)

L’exemple du RHMS
1. Le CPCG
2005 : important rattrapage négatif → compte d’exploitation ↓ ↓ → mise en route
d’un important plan de restructuration avec implication organisationnelle des
médecins CdS et demande d’une contribution financière du corps médical.
En contrepartie, création pour 3 ans d’un « Comité Permanent de Concertation et
de Gestion » (CPCG) associant paritairement 4 représentants du PO et 4
représentants du CM.

Agenda = réunion d’1/2 journée tous les 15 jours.
Compétences étendues par le CA à toutes les matières confiées initialement au
« Comité Exécutif » (y compris sur toutes les matières non médicales).
→ résultats estimés positifs +++ et reconduction de la formule par le CA
en janvier 2009.

2. Responsabilisation économique du corps médical et mandat des
chefs de service
Lien entre la rémunération médicale et non seulement les recettes générées,
mais aussi les dépenses (directes) engendrées : notion de « marge brute »
par unité de gestion médicale (UMG).
Responsabilisation +++ (y compris financière) des médecins CdS sur
l’évolution au cours du temps de la « marge brute » de leur UMG.

→ renforcement du contrôle de la consommation (matériel disposable,
médicaments, …) par les médecins (chasse au gaspi)
→ participation importante du corps médical à l’effort de redressement
→ compte de résultat positif pour la 3ème année consécutive et
rémunération médicale en croissance de 15% entre 2006 et 2008

MERCI


Slide 12

Evolution des rôles et de la
position institutionnelle de la
Direction Médicale

Dr. J.P. SABOT, Directeur Médical RHMS
Drs Y. VAN BUNNEN, J.C. VANDEWALLE et L. DOALTO,
Collège des Directeurs Médicaux CHwapi

Durbuy – 29-30 mai 2009

Introduction
Les missions « habituelles » de la DM sont bien connues.
Au cours de la dernière décennie, les modifications du
paysage hospitalier, l’évolution des contraintes et des
outils de gestion, et l’évolution des mentalités ont
sensiblement renforcé le besoin d’une forme particulière
d’expertise médicale et provoqué l’émergence d’un
savoir-faire spécifique qui ont progressivement
« transformé » le métier de directeur médical.

Introduction

Ce sont ces « nouveaux » aspects du métier que
nous allons principalement développer, à la
lumière des expériences que nous vivons chacun
dans nos institutions.

Rôle particulier de la DM dans les
rapprochements entre les institutions
hospitalières

Lors des opérations de rapprochement .entre institutions hospitalières, la
DM apparaît souvent assez naturellement comme l’une des « fonctions »
hospitalières la plus qualifiée (et mandatée) pour répondre aux besoins qui
se font jour comme par exemple :
 la nécessité d’analyser les différences d’habitudes, de cultures, de
pratiques médicales, de modes d’organisation et de structuration, de
modalités de rémunération, etc... qui existent entre les institutions qui
se rapprochent et qu’il est essentiel d’harmoniser pour la réussite
du projet
 la nécessité d’assister le « plan de migration »
 le besoin de personnes expérimentées et capables de concevoir et
d’animer un plan stratégique médical « fédérateur »
 la nécessité de rassurer et de « coacher » les membres des
équipes médicales (et autres) qui sont très souvent méfiants et
frileux, inquiets de leur avenir, et jaloux de leurs prérogatives

On constate souvent que, par la nature même de leurs fonctions et de
par leur position institutionnelle intermédiaire (ni au top,ni sur le terrain),
les DM font preuve :
 d’un détachement des préoccupations « matérielles » et des enjeux
de pouvoir
 d’une conception plus pragmatique et opérationnelle des
choses, sans être trop « parasités » par les dimensions philosophico
politiques et/ou idéologiques
 d’une vision clairvoyante et enthousiaste du futur et de ses
perspectives de solution des problèmes qu’offrent les modifications
institutionnelles en cours

L’expérience de la naissance du CHwapi
→ Appel à l’aide de la ville, hôpital public, déficit structurel, mise

en place d’un plan de gestion.
→ Partenariat privé mutualités socialiste et chrétienne.
→ Plan investissement accordé par le CRAC, élément moteur du
CHwapi
→ Création Pôle Mère-Enfant, trait d’union entre les institutions
→ Défusion RHMS
→ Sortie chapitre XII → structure privée
→ 3 réseaux : UCL – ULB – ULG
→ Groupement 1er janvier 2009 → Fusion ?

L’expérience dans la région Mons-Borinage (2005)
parts de marché des 4 hôpitaux en 2005

• C.H.H.F.

• R.H.M.S.

• St-Joseph

• A. Paré

• Autres

Analyse SWOT CHHF-RHMS Baudour
forces / faiblesses / opportunités / menaces
taille critique « idéale » atteinte
nouveaux développements et
organisation médicale tournée
vers les pôles d’excellence
positionnement centré sur le
bassin de population du Borinage
(bassin de soins)

maintien de 2 sites distincts
cohérence médicale
cohérence du PO

infrastructures en rénovation

partenariat bipolaire avec le
GHC et Erasme
rééquilibration des rapports de
force entre Mons et le Borinage
intégration dans une structure
faîtière bi-mutuelliste sur la
« Wallonie Picarde »

(pénurie croissante de médecins)
(organisation des gardes)
risque sérieux de renforcement
d’une concurrence féroce avec les
hôpitaux montois

Les questions posées


Pourquoi ne pas rester isolé ?
« Small is beautiful » ! mais une petite taille
= fragilité et risque d’instabilité médicale (exemples)
= impossibilité d’accéder aux nouveautés technologiques
= impossibilité de répondre à des normes d’activités et
d’encadrement de + en + sévères
= risque réel de ne plus disposer d’une offre de soins
complète et adaptée aux besoins de la population locale
= impossibilité de rencontrer les exigences de spécialisation /
excellence

Les questions posées


un même bassin de population et de soins
- population sociologiquement et démographiquement homogène

(75 % d’affiliés à la 315 !)
- besoins de soins et habitudes de consommations de soins
identiques
- accessibilité et communication
- visibilité et acceptabilité pour la population et pour les médecins
traitants
- nouveaux programmes de soins et renforcement de l’offre locale

Les questions posées


la force d’un projet médical commun !!!!
- possibilité effective de concentrer les activités qui le nécessitent
ou de ceux qui le souhaitent
- équilibre et réciprocité des transferts ( 2 sites « lourds »)
- possibilité effective de spécialiser les sites en préservant la
cohérence médicale et la pérennité des 2 sites
- possibilité effective de nouveaux programmes de soins et de
nouveaux développements technologiques et cliniques
- complémentarité en matière de démographie et de sociologie
du corps médical

Les questions posées


les différences = obstacle ou opportunité ?
-

organisation et pratique médicale
approche des questions éthiques
management institutionnel
statut médical et modalités de la rémunération des médecins
modalités d’association des médecins à la gestion
structure des services et département
mandat des CdS.

Renforcement des compétences de la
DM en matière de gestion des données

La professionnalisation progressive de la gestion hospitalière et
l’arrivée en force de méthodes et d’outils managériaux modernes et de
plus en plus complexes poussent les gestionnaires hospitaliers à
compter d’avantage sur leur DM et à attendre d’elle des compétences
techniques et managériales nouvelles.
Cela se traduit par exemple :
 par une gestion de plus en plus « quantitative » et « databased »
du département médical (informatique décisionnelle)
 par une implication de plus en plus poussée des DM dans les
services ou département d’information médicale (cfr le DIM de nos
voisins français)
 par l’acquisition progressive d’une réelle expertise en matière de
traitement et d’interprétation des données enregistrées dans les
bases de données (facturation, admission, RCM, données
cliniques…)

« savoir qui nous soignons, pour quelles
pathologies, et comment » !

Exemples de développements en cours
dans ce sens au CHwapi
→ Saisir des informations médicales nécessaires au RCM depuis le
DMI
→ Améliorer l’exhaustivité et la précision des données enregistrées
(croiser banque de données Omnipro) ( RCM, labo, Pharmacie,
facturation, RIM, Service social…)
→ Fournir aux médecins durant l’hospitalisation les informations
pertinentes pour gérer de manière performante les ressources
→ Fournir les outils statistiques utiles pour la gestion des données
RCM

Exemples d’outils utilisés au RHMS
→ Tableau croisé dynamique sur les données de facturation
Type de prestation (principale ou assistance)
Type d’envoi (hospitalisé versus ambulatoire )
Type de recettes (HO, HS, forfaits, convention INAMI, divers)
Groupe de prestation (rubriques nomenclature INAMI)
Groupe homogène ( référence au système de rémunération médicale )
Prestataire (médecins, paramédicaux, ....)
Prestation (code INAMI)
Lieu de production ( référence compta analytique)
Période : année (depuis 2004) / trimestre / mois
Site
Unité Médicale de gestion (services médicaux)

Autres outils existants
→ Tableau croisé dynamique sur les admissions
Année / Trimestre / Mois d’admission
Unité de soins / Lieu de production / Site d’admission
Index de lit

→ «Pré-RCM» avec calcul des JJ en cours d’hospitalisation
→ Tableau croisé dynamique sur les APR-DRG et des journées
justifiées calculées (mesure continue du ratio JF/JF)
→ Suivi de la consommation des médicaments par classe ATC
(avec mesure continue de l’impact de la forfaitarisation)
→ Suivi des actes entrant dans la problématique des montants

de référence

Rôle de la DM dans l’évolution du monde
hospitalier vers plus de sécurité et vers
un plus grand contrôle de la qualité et de
la fiabilité des processus

La DM doit assumer une position centrale, bien que pas exclusive, dans
la « stratégie qualité » qui se développe dans la plupart des hôpitaux.
Concrètement, l’action de la DM dans ce domaine se développe par
exemple :
→ dans le choix des indicateurs de qualité ou de non qualité, et dans la
mise en place d’outils d’enregistrement des « événements
indésirables »
→ analyser l’efficience des soins, améliorer la performance : exemple
Navigator – indicateur en HH
→ dans la mise en place des itinéraires cliniques ( ou équivalents)

→ promouvoir qualité et sécurité du patient
→ dans l’organisation de nouvelles formes de prise en charge,
basées sur des fonctions et des dispositifs transversaux et
pluridisciplinaires
→ soutien de la cellule de qualité

→ dans la tâche ardue de convaincre les membres du corps médical
du bien-fondé et de l’intérêt de cette politique « patient safety » …
et de les y faire adhérer

= scepticisme médical
= crainte d’une forme de contrôle et de « normalisation » de la
pratique médicale
= crainte d’une ingérence dans les modes d’organisation

L’exemple du CHwapi
→ dans le cadre du contrat SPF, élaboration d’un plan stratégique
«qualité - sécurité» pour coordonner toutes les initiatives menées depuis
2005 par notre « cellule qualité » dans le domaine de la qualité
des soins
→ gestion des éléments indésirables par le développement d’un outil
informatique (intranet)
→ mise en place d’une cellule qualité au service des urgences dans le but
d’améliorer la communication entre le personnel médical, infirmier et
administratif
→ formation du personnel à la sécurité du patient avec comme but la
diminution du sentiment de répression et de délation
→ trajet de soin pédiatrique pour la prise en charge des enfants depuis
le service des urgences jusqu’au service de pédiatrie

…

L’exemple du RHMS
→ cellule qualité depuis 2004 et contrat « qualité-sécurité » avec le SPF
depuis 2007
→ domaines considérés comme prioritaires :
1/ communication entre les disciplines « soignantes » : = déploiement d’un
DPI structuré intégrant DSI + DMI + prescription électronique
2/ promotion de la déclaration d’évènements indésirables : = intégration d’un
outil d’enregistrement des EI dans notre DPI
3/ lutte contre les infections nosocomiales
4/ prévention des accidents de soins au bloc-opératoire

Rôle de la DM dans l’évolution des outils
informatiques au service de la pratique
médicale et dans le développement de la
télématique médicale

Avec le « tout à l’informatique », les DM sont de plus en plus à la croisée
des chemins dans le développement des systèmes IT hospitaliers, y
compris dans leurs aspects technologiques.

Cela conduit ainsi les DM à prendre une part et des responsabilités
croissantes :
→ dans les développements et les choix de solution en matière
d’outils intégrés
→ dans la sécurisation des accès, la stabilisation des systèmes
hardware, la fiabilité des back up et le système de
« recovery after disaster »

→ dans le développement d’outils de communication avec le monde
extérieur (RSW)

L’exemple du Réseau Santé Tournaisien
au CHwapi
→ solution simple et efficace

→ solution de transition, dans l’attente d’un DMI commun
→ permet l’accès aux informations médicales depuis n’importe
quel site (3 DMI) à partir du DMI habituel
→ respecte la confidentialité et la législation relative à la vie privée
→ a surtout une vocation INTRAHOSPITALIERE
→ création d’une base de données où se trouvent les documents
(patient- date-prestataire-spécialité, …)

L’exemple du MOSAIC au RHMS
Comité pluridisciplinaire chargé de « piloter » le développement
des solutions IT de l’institution et présidé par le directeur médical

→ mise sur pied d’un « master plan IT »
→ reconnaissance de l’utilité des développements informatiques dans
le domaine des soins (médicaux et infirmiers), avec allocation
d’importantes ressources pour la mise en place d’un DPI
(DSI+DMI) « structuré »
→ alimentation par le DPI d’une « base de données cliniques »
hébergée dans le DWH de l’hôpital aux côtés des bases de
données « administratives »
→ acquisition d’un outil d’extraction et de compétences humaines
en matière de data-mining des données cliniques

Reconnaissance croissante de l’utilité
d’impliquer la « hiérarchie » médicale dans
le processus de gestion hospitalière

« L’hôpital qui gagne, c’est celui qui implique le plus les
médecins dans le processus de gestion »

Si on adhère à cet adage, il faut que toute la hiérarchie du
département médical (DM et CdS) dispose de compétences
accrues et d’un positionnement institutionnel renforcé
Ceci conduit à doter la DM (et les CdS)
→ d’une position particulière dans l’organigramme de management
→ d’un véritable mandat de gestion

PHARMACIE
Brigitte DUBOIS : Coordinatrice
Tola GOLDWAJG
Madeleine MICHAUX

DIRECTEUR GENERAL
Pierre TEMPELS
Secrétaire direction : Laurence HEMPTE

COORDINATEUR MEDICAL
Dr Jean-Claude VANDEWALLE
Collège des Directeurs médicaux
-Dr Luis DOALTO
- Dr Yvan VAN BUNNEN
- Dr JC VANDEWALLE

DIRECTEUR GENERAL ADJOINT
Rudy VARVENNE
Secrétaire direction : Michèle DENIS

CONSEILLER GENERAL
Didier COEMELCK
Annexe 1

DIRECTEUR FINANCIER
Frédéricq WATTECAMPS

SERVICES COMPTABLES ET
FINANCIERS
Stéphanie DELAUNOY
- Patrick DUFAY
- Bernard PETERS

CONTENTIEUX

TARIFICATION/FACTURATION
Pierre CAMBIER
- Caroline PAQUER
Analyste
- Louise-Marie CARLIER
Facturation agréments
Sites ND et IMCHO
TARIFICATION/FACTURATION
Claudine MATON
Facturation agréments
Sites AIT

CELLULE GESTION BD ADMINISTRATIVE
ET MEDICALE
Cellule Analyse et Contrôle de gestion
Didier CRAEYE - Louis LEFEBVRE
Cellule Analyse Données médicales
Dr LACROIX - Myriam DELLACHERIE

Secrétaires direction :
Thérèse LEBAILLY – Muriel MARTINEZ

DIRECTEUR DEPARTEMENT
INFIRMIER
Bernard FADEUR

DIRECTRICE GRH
Vinciane SENTE

DIRECTEUR INFORMATIQUE
Daniel HOMERIN

Annexe 2
REMUNERATIONS
Murielle CRUNELLE

ADMINISTRATION RH
Magali WANGERMEZ

GESTION COMPETENCES ET
RECRUTEMENTS
Stéphanie HUVENNE

CELLULE QUALITE ET MEDIATION
Guy CLYNCKEMAILLIE – Marie EEMAN

DIRECTEUR INFRASTRUCTURES
Bernard PARENT

RESPONSABLE SYSTEMES
Eric DEFFET

TRAVAUX
Etienne BOSSU
M ROUSSEAU

COORDINATEUR
HELPDESK
Thierry BOITTE

MAINTENANCE

RESPONSABLE
APPLICATIONS
Gilles DUPONCHELLE

DORCAS + IMCHO
Gérard DEBACKER

HOPITAL + CNDT
Jean-Luc HENRY
COORDINATEUR
DEVELOPPEMENTS
Nadine LIETTE
BIO – TEL - DATA

SIPP

DIRECTRICE COMMUNICATION
Noëlla BARATTO

L’exemple du CHwapi

→ Reconnaître une compétence aux DM

→ Reconnaissance des médecins dans les organes de GESTION
→ Pouvoir de décision accru de la DM
→ Mandat clair du Pouvoir Organisateur
→ Extension de la compétence de la DM
(gestion des paramédicaux)

L’exemple du RHMS
1. Le CPCG
2005 : important rattrapage négatif → compte d’exploitation ↓ ↓ → mise en route
d’un important plan de restructuration avec implication organisationnelle des
médecins CdS et demande d’une contribution financière du corps médical.
En contrepartie, création pour 3 ans d’un « Comité Permanent de Concertation et
de Gestion » (CPCG) associant paritairement 4 représentants du PO et 4
représentants du CM.

Agenda = réunion d’1/2 journée tous les 15 jours.
Compétences étendues par le CA à toutes les matières confiées initialement au
« Comité Exécutif » (y compris sur toutes les matières non médicales).
→ résultats estimés positifs +++ et reconduction de la formule par le CA
en janvier 2009.

2. Responsabilisation économique du corps médical et mandat des
chefs de service
Lien entre la rémunération médicale et non seulement les recettes générées,
mais aussi les dépenses (directes) engendrées : notion de « marge brute »
par unité de gestion médicale (UMG).
Responsabilisation +++ (y compris financière) des médecins CdS sur
l’évolution au cours du temps de la « marge brute » de leur UMG.

→ renforcement du contrôle de la consommation (matériel disposable,
médicaments, …) par les médecins (chasse au gaspi)
→ participation importante du corps médical à l’effort de redressement
→ compte de résultat positif pour la 3ème année consécutive et
rémunération médicale en croissance de 15% entre 2006 et 2008

MERCI


Slide 13

Evolution des rôles et de la
position institutionnelle de la
Direction Médicale

Dr. J.P. SABOT, Directeur Médical RHMS
Drs Y. VAN BUNNEN, J.C. VANDEWALLE et L. DOALTO,
Collège des Directeurs Médicaux CHwapi

Durbuy – 29-30 mai 2009

Introduction
Les missions « habituelles » de la DM sont bien connues.
Au cours de la dernière décennie, les modifications du
paysage hospitalier, l’évolution des contraintes et des
outils de gestion, et l’évolution des mentalités ont
sensiblement renforcé le besoin d’une forme particulière
d’expertise médicale et provoqué l’émergence d’un
savoir-faire spécifique qui ont progressivement
« transformé » le métier de directeur médical.

Introduction

Ce sont ces « nouveaux » aspects du métier que
nous allons principalement développer, à la
lumière des expériences que nous vivons chacun
dans nos institutions.

Rôle particulier de la DM dans les
rapprochements entre les institutions
hospitalières

Lors des opérations de rapprochement .entre institutions hospitalières, la
DM apparaît souvent assez naturellement comme l’une des « fonctions »
hospitalières la plus qualifiée (et mandatée) pour répondre aux besoins qui
se font jour comme par exemple :
 la nécessité d’analyser les différences d’habitudes, de cultures, de
pratiques médicales, de modes d’organisation et de structuration, de
modalités de rémunération, etc... qui existent entre les institutions qui
se rapprochent et qu’il est essentiel d’harmoniser pour la réussite
du projet
 la nécessité d’assister le « plan de migration »
 le besoin de personnes expérimentées et capables de concevoir et
d’animer un plan stratégique médical « fédérateur »
 la nécessité de rassurer et de « coacher » les membres des
équipes médicales (et autres) qui sont très souvent méfiants et
frileux, inquiets de leur avenir, et jaloux de leurs prérogatives

On constate souvent que, par la nature même de leurs fonctions et de
par leur position institutionnelle intermédiaire (ni au top,ni sur le terrain),
les DM font preuve :
 d’un détachement des préoccupations « matérielles » et des enjeux
de pouvoir
 d’une conception plus pragmatique et opérationnelle des
choses, sans être trop « parasités » par les dimensions philosophico
politiques et/ou idéologiques
 d’une vision clairvoyante et enthousiaste du futur et de ses
perspectives de solution des problèmes qu’offrent les modifications
institutionnelles en cours

L’expérience de la naissance du CHwapi
→ Appel à l’aide de la ville, hôpital public, déficit structurel, mise

en place d’un plan de gestion.
→ Partenariat privé mutualités socialiste et chrétienne.
→ Plan investissement accordé par le CRAC, élément moteur du
CHwapi
→ Création Pôle Mère-Enfant, trait d’union entre les institutions
→ Défusion RHMS
→ Sortie chapitre XII → structure privée
→ 3 réseaux : UCL – ULB – ULG
→ Groupement 1er janvier 2009 → Fusion ?

L’expérience dans la région Mons-Borinage (2005)
parts de marché des 4 hôpitaux en 2005

• C.H.H.F.

• R.H.M.S.

• St-Joseph

• A. Paré

• Autres

Analyse SWOT CHHF-RHMS Baudour
forces / faiblesses / opportunités / menaces
taille critique « idéale » atteinte
nouveaux développements et
organisation médicale tournée
vers les pôles d’excellence
positionnement centré sur le
bassin de population du Borinage
(bassin de soins)

maintien de 2 sites distincts
cohérence médicale
cohérence du PO

infrastructures en rénovation

partenariat bipolaire avec le
GHC et Erasme
rééquilibration des rapports de
force entre Mons et le Borinage
intégration dans une structure
faîtière bi-mutuelliste sur la
« Wallonie Picarde »

(pénurie croissante de médecins)
(organisation des gardes)
risque sérieux de renforcement
d’une concurrence féroce avec les
hôpitaux montois

Les questions posées


Pourquoi ne pas rester isolé ?
« Small is beautiful » ! mais une petite taille
= fragilité et risque d’instabilité médicale (exemples)
= impossibilité d’accéder aux nouveautés technologiques
= impossibilité de répondre à des normes d’activités et
d’encadrement de + en + sévères
= risque réel de ne plus disposer d’une offre de soins
complète et adaptée aux besoins de la population locale
= impossibilité de rencontrer les exigences de spécialisation /
excellence

Les questions posées


un même bassin de population et de soins
- population sociologiquement et démographiquement homogène

(75 % d’affiliés à la 315 !)
- besoins de soins et habitudes de consommations de soins
identiques
- accessibilité et communication
- visibilité et acceptabilité pour la population et pour les médecins
traitants
- nouveaux programmes de soins et renforcement de l’offre locale

Les questions posées


la force d’un projet médical commun !!!!
- possibilité effective de concentrer les activités qui le nécessitent
ou de ceux qui le souhaitent
- équilibre et réciprocité des transferts ( 2 sites « lourds »)
- possibilité effective de spécialiser les sites en préservant la
cohérence médicale et la pérennité des 2 sites
- possibilité effective de nouveaux programmes de soins et de
nouveaux développements technologiques et cliniques
- complémentarité en matière de démographie et de sociologie
du corps médical

Les questions posées


les différences = obstacle ou opportunité ?
-

organisation et pratique médicale
approche des questions éthiques
management institutionnel
statut médical et modalités de la rémunération des médecins
modalités d’association des médecins à la gestion
structure des services et département
mandat des CdS.

Renforcement des compétences de la
DM en matière de gestion des données

La professionnalisation progressive de la gestion hospitalière et
l’arrivée en force de méthodes et d’outils managériaux modernes et de
plus en plus complexes poussent les gestionnaires hospitaliers à
compter d’avantage sur leur DM et à attendre d’elle des compétences
techniques et managériales nouvelles.
Cela se traduit par exemple :
 par une gestion de plus en plus « quantitative » et « databased »
du département médical (informatique décisionnelle)
 par une implication de plus en plus poussée des DM dans les
services ou département d’information médicale (cfr le DIM de nos
voisins français)
 par l’acquisition progressive d’une réelle expertise en matière de
traitement et d’interprétation des données enregistrées dans les
bases de données (facturation, admission, RCM, données
cliniques…)

« savoir qui nous soignons, pour quelles
pathologies, et comment » !

Exemples de développements en cours
dans ce sens au CHwapi
→ Saisir des informations médicales nécessaires au RCM depuis le
DMI
→ Améliorer l’exhaustivité et la précision des données enregistrées
(croiser banque de données Omnipro) ( RCM, labo, Pharmacie,
facturation, RIM, Service social…)
→ Fournir aux médecins durant l’hospitalisation les informations
pertinentes pour gérer de manière performante les ressources
→ Fournir les outils statistiques utiles pour la gestion des données
RCM

Exemples d’outils utilisés au RHMS
→ Tableau croisé dynamique sur les données de facturation
Type de prestation (principale ou assistance)
Type d’envoi (hospitalisé versus ambulatoire )
Type de recettes (HO, HS, forfaits, convention INAMI, divers)
Groupe de prestation (rubriques nomenclature INAMI)
Groupe homogène ( référence au système de rémunération médicale )
Prestataire (médecins, paramédicaux, ....)
Prestation (code INAMI)
Lieu de production ( référence compta analytique)
Période : année (depuis 2004) / trimestre / mois
Site
Unité Médicale de gestion (services médicaux)

Autres outils existants
→ Tableau croisé dynamique sur les admissions
Année / Trimestre / Mois d’admission
Unité de soins / Lieu de production / Site d’admission
Index de lit

→ «Pré-RCM» avec calcul des JJ en cours d’hospitalisation
→ Tableau croisé dynamique sur les APR-DRG et des journées
justifiées calculées (mesure continue du ratio JF/JF)
→ Suivi de la consommation des médicaments par classe ATC
(avec mesure continue de l’impact de la forfaitarisation)
→ Suivi des actes entrant dans la problématique des montants

de référence

Rôle de la DM dans l’évolution du monde
hospitalier vers plus de sécurité et vers
un plus grand contrôle de la qualité et de
la fiabilité des processus

La DM doit assumer une position centrale, bien que pas exclusive, dans
la « stratégie qualité » qui se développe dans la plupart des hôpitaux.
Concrètement, l’action de la DM dans ce domaine se développe par
exemple :
→ dans le choix des indicateurs de qualité ou de non qualité, et dans la
mise en place d’outils d’enregistrement des « événements
indésirables »
→ analyser l’efficience des soins, améliorer la performance : exemple
Navigator – indicateur en HH
→ dans la mise en place des itinéraires cliniques ( ou équivalents)

→ promouvoir qualité et sécurité du patient
→ dans l’organisation de nouvelles formes de prise en charge,
basées sur des fonctions et des dispositifs transversaux et
pluridisciplinaires
→ soutien de la cellule de qualité

→ dans la tâche ardue de convaincre les membres du corps médical
du bien-fondé et de l’intérêt de cette politique « patient safety » …
et de les y faire adhérer

= scepticisme médical
= crainte d’une forme de contrôle et de « normalisation » de la
pratique médicale
= crainte d’une ingérence dans les modes d’organisation

L’exemple du CHwapi
→ dans le cadre du contrat SPF, élaboration d’un plan stratégique
«qualité - sécurité» pour coordonner toutes les initiatives menées depuis
2005 par notre « cellule qualité » dans le domaine de la qualité
des soins
→ gestion des éléments indésirables par le développement d’un outil
informatique (intranet)
→ mise en place d’une cellule qualité au service des urgences dans le but
d’améliorer la communication entre le personnel médical, infirmier et
administratif
→ formation du personnel à la sécurité du patient avec comme but la
diminution du sentiment de répression et de délation
→ trajet de soin pédiatrique pour la prise en charge des enfants depuis
le service des urgences jusqu’au service de pédiatrie

…

L’exemple du RHMS
→ cellule qualité depuis 2004 et contrat « qualité-sécurité » avec le SPF
depuis 2007
→ domaines considérés comme prioritaires :
1/ communication entre les disciplines « soignantes » : = déploiement d’un
DPI structuré intégrant DSI + DMI + prescription électronique
2/ promotion de la déclaration d’évènements indésirables : = intégration d’un
outil d’enregistrement des EI dans notre DPI
3/ lutte contre les infections nosocomiales
4/ prévention des accidents de soins au bloc-opératoire

Rôle de la DM dans l’évolution des outils
informatiques au service de la pratique
médicale et dans le développement de la
télématique médicale

Avec le « tout à l’informatique », les DM sont de plus en plus à la croisée
des chemins dans le développement des systèmes IT hospitaliers, y
compris dans leurs aspects technologiques.

Cela conduit ainsi les DM à prendre une part et des responsabilités
croissantes :
→ dans les développements et les choix de solution en matière
d’outils intégrés
→ dans la sécurisation des accès, la stabilisation des systèmes
hardware, la fiabilité des back up et le système de
« recovery after disaster »

→ dans le développement d’outils de communication avec le monde
extérieur (RSW)

L’exemple du Réseau Santé Tournaisien
au CHwapi
→ solution simple et efficace

→ solution de transition, dans l’attente d’un DMI commun
→ permet l’accès aux informations médicales depuis n’importe
quel site (3 DMI) à partir du DMI habituel
→ respecte la confidentialité et la législation relative à la vie privée
→ a surtout une vocation INTRAHOSPITALIERE
→ création d’une base de données où se trouvent les documents
(patient- date-prestataire-spécialité, …)

L’exemple du MOSAIC au RHMS
Comité pluridisciplinaire chargé de « piloter » le développement
des solutions IT de l’institution et présidé par le directeur médical

→ mise sur pied d’un « master plan IT »
→ reconnaissance de l’utilité des développements informatiques dans
le domaine des soins (médicaux et infirmiers), avec allocation
d’importantes ressources pour la mise en place d’un DPI
(DSI+DMI) « structuré »
→ alimentation par le DPI d’une « base de données cliniques »
hébergée dans le DWH de l’hôpital aux côtés des bases de
données « administratives »
→ acquisition d’un outil d’extraction et de compétences humaines
en matière de data-mining des données cliniques

Reconnaissance croissante de l’utilité
d’impliquer la « hiérarchie » médicale dans
le processus de gestion hospitalière

« L’hôpital qui gagne, c’est celui qui implique le plus les
médecins dans le processus de gestion »

Si on adhère à cet adage, il faut que toute la hiérarchie du
département médical (DM et CdS) dispose de compétences
accrues et d’un positionnement institutionnel renforcé
Ceci conduit à doter la DM (et les CdS)
→ d’une position particulière dans l’organigramme de management
→ d’un véritable mandat de gestion

PHARMACIE
Brigitte DUBOIS : Coordinatrice
Tola GOLDWAJG
Madeleine MICHAUX

DIRECTEUR GENERAL
Pierre TEMPELS
Secrétaire direction : Laurence HEMPTE

COORDINATEUR MEDICAL
Dr Jean-Claude VANDEWALLE
Collège des Directeurs médicaux
-Dr Luis DOALTO
- Dr Yvan VAN BUNNEN
- Dr JC VANDEWALLE

DIRECTEUR GENERAL ADJOINT
Rudy VARVENNE
Secrétaire direction : Michèle DENIS

CONSEILLER GENERAL
Didier COEMELCK
Annexe 1

DIRECTEUR FINANCIER
Frédéricq WATTECAMPS

SERVICES COMPTABLES ET
FINANCIERS
Stéphanie DELAUNOY
- Patrick DUFAY
- Bernard PETERS

CONTENTIEUX

TARIFICATION/FACTURATION
Pierre CAMBIER
- Caroline PAQUER
Analyste
- Louise-Marie CARLIER
Facturation agréments
Sites ND et IMCHO
TARIFICATION/FACTURATION
Claudine MATON
Facturation agréments
Sites AIT

CELLULE GESTION BD ADMINISTRATIVE
ET MEDICALE
Cellule Analyse et Contrôle de gestion
Didier CRAEYE - Louis LEFEBVRE
Cellule Analyse Données médicales
Dr LACROIX - Myriam DELLACHERIE

Secrétaires direction :
Thérèse LEBAILLY – Muriel MARTINEZ

DIRECTEUR DEPARTEMENT
INFIRMIER
Bernard FADEUR

DIRECTRICE GRH
Vinciane SENTE

DIRECTEUR INFORMATIQUE
Daniel HOMERIN

Annexe 2
REMUNERATIONS
Murielle CRUNELLE

ADMINISTRATION RH
Magali WANGERMEZ

GESTION COMPETENCES ET
RECRUTEMENTS
Stéphanie HUVENNE

CELLULE QUALITE ET MEDIATION
Guy CLYNCKEMAILLIE – Marie EEMAN

DIRECTEUR INFRASTRUCTURES
Bernard PARENT

RESPONSABLE SYSTEMES
Eric DEFFET

TRAVAUX
Etienne BOSSU
M ROUSSEAU

COORDINATEUR
HELPDESK
Thierry BOITTE

MAINTENANCE

RESPONSABLE
APPLICATIONS
Gilles DUPONCHELLE

DORCAS + IMCHO
Gérard DEBACKER

HOPITAL + CNDT
Jean-Luc HENRY
COORDINATEUR
DEVELOPPEMENTS
Nadine LIETTE
BIO – TEL - DATA

SIPP

DIRECTRICE COMMUNICATION
Noëlla BARATTO

L’exemple du CHwapi

→ Reconnaître une compétence aux DM

→ Reconnaissance des médecins dans les organes de GESTION
→ Pouvoir de décision accru de la DM
→ Mandat clair du Pouvoir Organisateur
→ Extension de la compétence de la DM
(gestion des paramédicaux)

L’exemple du RHMS
1. Le CPCG
2005 : important rattrapage négatif → compte d’exploitation ↓ ↓ → mise en route
d’un important plan de restructuration avec implication organisationnelle des
médecins CdS et demande d’une contribution financière du corps médical.
En contrepartie, création pour 3 ans d’un « Comité Permanent de Concertation et
de Gestion » (CPCG) associant paritairement 4 représentants du PO et 4
représentants du CM.

Agenda = réunion d’1/2 journée tous les 15 jours.
Compétences étendues par le CA à toutes les matières confiées initialement au
« Comité Exécutif » (y compris sur toutes les matières non médicales).
→ résultats estimés positifs +++ et reconduction de la formule par le CA
en janvier 2009.

2. Responsabilisation économique du corps médical et mandat des
chefs de service
Lien entre la rémunération médicale et non seulement les recettes générées,
mais aussi les dépenses (directes) engendrées : notion de « marge brute »
par unité de gestion médicale (UMG).
Responsabilisation +++ (y compris financière) des médecins CdS sur
l’évolution au cours du temps de la « marge brute » de leur UMG.

→ renforcement du contrôle de la consommation (matériel disposable,
médicaments, …) par les médecins (chasse au gaspi)
→ participation importante du corps médical à l’effort de redressement
→ compte de résultat positif pour la 3ème année consécutive et
rémunération médicale en croissance de 15% entre 2006 et 2008

MERCI


Slide 14

Evolution des rôles et de la
position institutionnelle de la
Direction Médicale

Dr. J.P. SABOT, Directeur Médical RHMS
Drs Y. VAN BUNNEN, J.C. VANDEWALLE et L. DOALTO,
Collège des Directeurs Médicaux CHwapi

Durbuy – 29-30 mai 2009

Introduction
Les missions « habituelles » de la DM sont bien connues.
Au cours de la dernière décennie, les modifications du
paysage hospitalier, l’évolution des contraintes et des
outils de gestion, et l’évolution des mentalités ont
sensiblement renforcé le besoin d’une forme particulière
d’expertise médicale et provoqué l’émergence d’un
savoir-faire spécifique qui ont progressivement
« transformé » le métier de directeur médical.

Introduction

Ce sont ces « nouveaux » aspects du métier que
nous allons principalement développer, à la
lumière des expériences que nous vivons chacun
dans nos institutions.

Rôle particulier de la DM dans les
rapprochements entre les institutions
hospitalières

Lors des opérations de rapprochement .entre institutions hospitalières, la
DM apparaît souvent assez naturellement comme l’une des « fonctions »
hospitalières la plus qualifiée (et mandatée) pour répondre aux besoins qui
se font jour comme par exemple :
 la nécessité d’analyser les différences d’habitudes, de cultures, de
pratiques médicales, de modes d’organisation et de structuration, de
modalités de rémunération, etc... qui existent entre les institutions qui
se rapprochent et qu’il est essentiel d’harmoniser pour la réussite
du projet
 la nécessité d’assister le « plan de migration »
 le besoin de personnes expérimentées et capables de concevoir et
d’animer un plan stratégique médical « fédérateur »
 la nécessité de rassurer et de « coacher » les membres des
équipes médicales (et autres) qui sont très souvent méfiants et
frileux, inquiets de leur avenir, et jaloux de leurs prérogatives

On constate souvent que, par la nature même de leurs fonctions et de
par leur position institutionnelle intermédiaire (ni au top,ni sur le terrain),
les DM font preuve :
 d’un détachement des préoccupations « matérielles » et des enjeux
de pouvoir
 d’une conception plus pragmatique et opérationnelle des
choses, sans être trop « parasités » par les dimensions philosophico
politiques et/ou idéologiques
 d’une vision clairvoyante et enthousiaste du futur et de ses
perspectives de solution des problèmes qu’offrent les modifications
institutionnelles en cours

L’expérience de la naissance du CHwapi
→ Appel à l’aide de la ville, hôpital public, déficit structurel, mise

en place d’un plan de gestion.
→ Partenariat privé mutualités socialiste et chrétienne.
→ Plan investissement accordé par le CRAC, élément moteur du
CHwapi
→ Création Pôle Mère-Enfant, trait d’union entre les institutions
→ Défusion RHMS
→ Sortie chapitre XII → structure privée
→ 3 réseaux : UCL – ULB – ULG
→ Groupement 1er janvier 2009 → Fusion ?

L’expérience dans la région Mons-Borinage (2005)
parts de marché des 4 hôpitaux en 2005

• C.H.H.F.

• R.H.M.S.

• St-Joseph

• A. Paré

• Autres

Analyse SWOT CHHF-RHMS Baudour
forces / faiblesses / opportunités / menaces
taille critique « idéale » atteinte
nouveaux développements et
organisation médicale tournée
vers les pôles d’excellence
positionnement centré sur le
bassin de population du Borinage
(bassin de soins)

maintien de 2 sites distincts
cohérence médicale
cohérence du PO

infrastructures en rénovation

partenariat bipolaire avec le
GHC et Erasme
rééquilibration des rapports de
force entre Mons et le Borinage
intégration dans une structure
faîtière bi-mutuelliste sur la
« Wallonie Picarde »

(pénurie croissante de médecins)
(organisation des gardes)
risque sérieux de renforcement
d’une concurrence féroce avec les
hôpitaux montois

Les questions posées


Pourquoi ne pas rester isolé ?
« Small is beautiful » ! mais une petite taille
= fragilité et risque d’instabilité médicale (exemples)
= impossibilité d’accéder aux nouveautés technologiques
= impossibilité de répondre à des normes d’activités et
d’encadrement de + en + sévères
= risque réel de ne plus disposer d’une offre de soins
complète et adaptée aux besoins de la population locale
= impossibilité de rencontrer les exigences de spécialisation /
excellence

Les questions posées


un même bassin de population et de soins
- population sociologiquement et démographiquement homogène

(75 % d’affiliés à la 315 !)
- besoins de soins et habitudes de consommations de soins
identiques
- accessibilité et communication
- visibilité et acceptabilité pour la population et pour les médecins
traitants
- nouveaux programmes de soins et renforcement de l’offre locale

Les questions posées


la force d’un projet médical commun !!!!
- possibilité effective de concentrer les activités qui le nécessitent
ou de ceux qui le souhaitent
- équilibre et réciprocité des transferts ( 2 sites « lourds »)
- possibilité effective de spécialiser les sites en préservant la
cohérence médicale et la pérennité des 2 sites
- possibilité effective de nouveaux programmes de soins et de
nouveaux développements technologiques et cliniques
- complémentarité en matière de démographie et de sociologie
du corps médical

Les questions posées


les différences = obstacle ou opportunité ?
-

organisation et pratique médicale
approche des questions éthiques
management institutionnel
statut médical et modalités de la rémunération des médecins
modalités d’association des médecins à la gestion
structure des services et département
mandat des CdS.

Renforcement des compétences de la
DM en matière de gestion des données

La professionnalisation progressive de la gestion hospitalière et
l’arrivée en force de méthodes et d’outils managériaux modernes et de
plus en plus complexes poussent les gestionnaires hospitaliers à
compter d’avantage sur leur DM et à attendre d’elle des compétences
techniques et managériales nouvelles.
Cela se traduit par exemple :
 par une gestion de plus en plus « quantitative » et « databased »
du département médical (informatique décisionnelle)
 par une implication de plus en plus poussée des DM dans les
services ou département d’information médicale (cfr le DIM de nos
voisins français)
 par l’acquisition progressive d’une réelle expertise en matière de
traitement et d’interprétation des données enregistrées dans les
bases de données (facturation, admission, RCM, données
cliniques…)

« savoir qui nous soignons, pour quelles
pathologies, et comment » !

Exemples de développements en cours
dans ce sens au CHwapi
→ Saisir des informations médicales nécessaires au RCM depuis le
DMI
→ Améliorer l’exhaustivité et la précision des données enregistrées
(croiser banque de données Omnipro) ( RCM, labo, Pharmacie,
facturation, RIM, Service social…)
→ Fournir aux médecins durant l’hospitalisation les informations
pertinentes pour gérer de manière performante les ressources
→ Fournir les outils statistiques utiles pour la gestion des données
RCM

Exemples d’outils utilisés au RHMS
→ Tableau croisé dynamique sur les données de facturation
Type de prestation (principale ou assistance)
Type d’envoi (hospitalisé versus ambulatoire )
Type de recettes (HO, HS, forfaits, convention INAMI, divers)
Groupe de prestation (rubriques nomenclature INAMI)
Groupe homogène ( référence au système de rémunération médicale )
Prestataire (médecins, paramédicaux, ....)
Prestation (code INAMI)
Lieu de production ( référence compta analytique)
Période : année (depuis 2004) / trimestre / mois
Site
Unité Médicale de gestion (services médicaux)

Autres outils existants
→ Tableau croisé dynamique sur les admissions
Année / Trimestre / Mois d’admission
Unité de soins / Lieu de production / Site d’admission
Index de lit

→ «Pré-RCM» avec calcul des JJ en cours d’hospitalisation
→ Tableau croisé dynamique sur les APR-DRG et des journées
justifiées calculées (mesure continue du ratio JF/JF)
→ Suivi de la consommation des médicaments par classe ATC
(avec mesure continue de l’impact de la forfaitarisation)
→ Suivi des actes entrant dans la problématique des montants

de référence

Rôle de la DM dans l’évolution du monde
hospitalier vers plus de sécurité et vers
un plus grand contrôle de la qualité et de
la fiabilité des processus

La DM doit assumer une position centrale, bien que pas exclusive, dans
la « stratégie qualité » qui se développe dans la plupart des hôpitaux.
Concrètement, l’action de la DM dans ce domaine se développe par
exemple :
→ dans le choix des indicateurs de qualité ou de non qualité, et dans la
mise en place d’outils d’enregistrement des « événements
indésirables »
→ analyser l’efficience des soins, améliorer la performance : exemple
Navigator – indicateur en HH
→ dans la mise en place des itinéraires cliniques ( ou équivalents)

→ promouvoir qualité et sécurité du patient
→ dans l’organisation de nouvelles formes de prise en charge,
basées sur des fonctions et des dispositifs transversaux et
pluridisciplinaires
→ soutien de la cellule de qualité

→ dans la tâche ardue de convaincre les membres du corps médical
du bien-fondé et de l’intérêt de cette politique « patient safety » …
et de les y faire adhérer

= scepticisme médical
= crainte d’une forme de contrôle et de « normalisation » de la
pratique médicale
= crainte d’une ingérence dans les modes d’organisation

L’exemple du CHwapi
→ dans le cadre du contrat SPF, élaboration d’un plan stratégique
«qualité - sécurité» pour coordonner toutes les initiatives menées depuis
2005 par notre « cellule qualité » dans le domaine de la qualité
des soins
→ gestion des éléments indésirables par le développement d’un outil
informatique (intranet)
→ mise en place d’une cellule qualité au service des urgences dans le but
d’améliorer la communication entre le personnel médical, infirmier et
administratif
→ formation du personnel à la sécurité du patient avec comme but la
diminution du sentiment de répression et de délation
→ trajet de soin pédiatrique pour la prise en charge des enfants depuis
le service des urgences jusqu’au service de pédiatrie

…

L’exemple du RHMS
→ cellule qualité depuis 2004 et contrat « qualité-sécurité » avec le SPF
depuis 2007
→ domaines considérés comme prioritaires :
1/ communication entre les disciplines « soignantes » : = déploiement d’un
DPI structuré intégrant DSI + DMI + prescription électronique
2/ promotion de la déclaration d’évènements indésirables : = intégration d’un
outil d’enregistrement des EI dans notre DPI
3/ lutte contre les infections nosocomiales
4/ prévention des accidents de soins au bloc-opératoire

Rôle de la DM dans l’évolution des outils
informatiques au service de la pratique
médicale et dans le développement de la
télématique médicale

Avec le « tout à l’informatique », les DM sont de plus en plus à la croisée
des chemins dans le développement des systèmes IT hospitaliers, y
compris dans leurs aspects technologiques.

Cela conduit ainsi les DM à prendre une part et des responsabilités
croissantes :
→ dans les développements et les choix de solution en matière
d’outils intégrés
→ dans la sécurisation des accès, la stabilisation des systèmes
hardware, la fiabilité des back up et le système de
« recovery after disaster »

→ dans le développement d’outils de communication avec le monde
extérieur (RSW)

L’exemple du Réseau Santé Tournaisien
au CHwapi
→ solution simple et efficace

→ solution de transition, dans l’attente d’un DMI commun
→ permet l’accès aux informations médicales depuis n’importe
quel site (3 DMI) à partir du DMI habituel
→ respecte la confidentialité et la législation relative à la vie privée
→ a surtout une vocation INTRAHOSPITALIERE
→ création d’une base de données où se trouvent les documents
(patient- date-prestataire-spécialité, …)

L’exemple du MOSAIC au RHMS
Comité pluridisciplinaire chargé de « piloter » le développement
des solutions IT de l’institution et présidé par le directeur médical

→ mise sur pied d’un « master plan IT »
→ reconnaissance de l’utilité des développements informatiques dans
le domaine des soins (médicaux et infirmiers), avec allocation
d’importantes ressources pour la mise en place d’un DPI
(DSI+DMI) « structuré »
→ alimentation par le DPI d’une « base de données cliniques »
hébergée dans le DWH de l’hôpital aux côtés des bases de
données « administratives »
→ acquisition d’un outil d’extraction et de compétences humaines
en matière de data-mining des données cliniques

Reconnaissance croissante de l’utilité
d’impliquer la « hiérarchie » médicale dans
le processus de gestion hospitalière

« L’hôpital qui gagne, c’est celui qui implique le plus les
médecins dans le processus de gestion »

Si on adhère à cet adage, il faut que toute la hiérarchie du
département médical (DM et CdS) dispose de compétences
accrues et d’un positionnement institutionnel renforcé
Ceci conduit à doter la DM (et les CdS)
→ d’une position particulière dans l’organigramme de management
→ d’un véritable mandat de gestion

PHARMACIE
Brigitte DUBOIS : Coordinatrice
Tola GOLDWAJG
Madeleine MICHAUX

DIRECTEUR GENERAL
Pierre TEMPELS
Secrétaire direction : Laurence HEMPTE

COORDINATEUR MEDICAL
Dr Jean-Claude VANDEWALLE
Collège des Directeurs médicaux
-Dr Luis DOALTO
- Dr Yvan VAN BUNNEN
- Dr JC VANDEWALLE

DIRECTEUR GENERAL ADJOINT
Rudy VARVENNE
Secrétaire direction : Michèle DENIS

CONSEILLER GENERAL
Didier COEMELCK
Annexe 1

DIRECTEUR FINANCIER
Frédéricq WATTECAMPS

SERVICES COMPTABLES ET
FINANCIERS
Stéphanie DELAUNOY
- Patrick DUFAY
- Bernard PETERS

CONTENTIEUX

TARIFICATION/FACTURATION
Pierre CAMBIER
- Caroline PAQUER
Analyste
- Louise-Marie CARLIER
Facturation agréments
Sites ND et IMCHO
TARIFICATION/FACTURATION
Claudine MATON
Facturation agréments
Sites AIT

CELLULE GESTION BD ADMINISTRATIVE
ET MEDICALE
Cellule Analyse et Contrôle de gestion
Didier CRAEYE - Louis LEFEBVRE
Cellule Analyse Données médicales
Dr LACROIX - Myriam DELLACHERIE

Secrétaires direction :
Thérèse LEBAILLY – Muriel MARTINEZ

DIRECTEUR DEPARTEMENT
INFIRMIER
Bernard FADEUR

DIRECTRICE GRH
Vinciane SENTE

DIRECTEUR INFORMATIQUE
Daniel HOMERIN

Annexe 2
REMUNERATIONS
Murielle CRUNELLE

ADMINISTRATION RH
Magali WANGERMEZ

GESTION COMPETENCES ET
RECRUTEMENTS
Stéphanie HUVENNE

CELLULE QUALITE ET MEDIATION
Guy CLYNCKEMAILLIE – Marie EEMAN

DIRECTEUR INFRASTRUCTURES
Bernard PARENT

RESPONSABLE SYSTEMES
Eric DEFFET

TRAVAUX
Etienne BOSSU
M ROUSSEAU

COORDINATEUR
HELPDESK
Thierry BOITTE

MAINTENANCE

RESPONSABLE
APPLICATIONS
Gilles DUPONCHELLE

DORCAS + IMCHO
Gérard DEBACKER

HOPITAL + CNDT
Jean-Luc HENRY
COORDINATEUR
DEVELOPPEMENTS
Nadine LIETTE
BIO – TEL - DATA

SIPP

DIRECTRICE COMMUNICATION
Noëlla BARATTO

L’exemple du CHwapi

→ Reconnaître une compétence aux DM

→ Reconnaissance des médecins dans les organes de GESTION
→ Pouvoir de décision accru de la DM
→ Mandat clair du Pouvoir Organisateur
→ Extension de la compétence de la DM
(gestion des paramédicaux)

L’exemple du RHMS
1. Le CPCG
2005 : important rattrapage négatif → compte d’exploitation ↓ ↓ → mise en route
d’un important plan de restructuration avec implication organisationnelle des
médecins CdS et demande d’une contribution financière du corps médical.
En contrepartie, création pour 3 ans d’un « Comité Permanent de Concertation et
de Gestion » (CPCG) associant paritairement 4 représentants du PO et 4
représentants du CM.

Agenda = réunion d’1/2 journée tous les 15 jours.
Compétences étendues par le CA à toutes les matières confiées initialement au
« Comité Exécutif » (y compris sur toutes les matières non médicales).
→ résultats estimés positifs +++ et reconduction de la formule par le CA
en janvier 2009.

2. Responsabilisation économique du corps médical et mandat des
chefs de service
Lien entre la rémunération médicale et non seulement les recettes générées,
mais aussi les dépenses (directes) engendrées : notion de « marge brute »
par unité de gestion médicale (UMG).
Responsabilisation +++ (y compris financière) des médecins CdS sur
l’évolution au cours du temps de la « marge brute » de leur UMG.

→ renforcement du contrôle de la consommation (matériel disposable,
médicaments, …) par les médecins (chasse au gaspi)
→ participation importante du corps médical à l’effort de redressement
→ compte de résultat positif pour la 3ème année consécutive et
rémunération médicale en croissance de 15% entre 2006 et 2008

MERCI


Slide 15

Evolution des rôles et de la
position institutionnelle de la
Direction Médicale

Dr. J.P. SABOT, Directeur Médical RHMS
Drs Y. VAN BUNNEN, J.C. VANDEWALLE et L. DOALTO,
Collège des Directeurs Médicaux CHwapi

Durbuy – 29-30 mai 2009

Introduction
Les missions « habituelles » de la DM sont bien connues.
Au cours de la dernière décennie, les modifications du
paysage hospitalier, l’évolution des contraintes et des
outils de gestion, et l’évolution des mentalités ont
sensiblement renforcé le besoin d’une forme particulière
d’expertise médicale et provoqué l’émergence d’un
savoir-faire spécifique qui ont progressivement
« transformé » le métier de directeur médical.

Introduction

Ce sont ces « nouveaux » aspects du métier que
nous allons principalement développer, à la
lumière des expériences que nous vivons chacun
dans nos institutions.

Rôle particulier de la DM dans les
rapprochements entre les institutions
hospitalières

Lors des opérations de rapprochement .entre institutions hospitalières, la
DM apparaît souvent assez naturellement comme l’une des « fonctions »
hospitalières la plus qualifiée (et mandatée) pour répondre aux besoins qui
se font jour comme par exemple :
 la nécessité d’analyser les différences d’habitudes, de cultures, de
pratiques médicales, de modes d’organisation et de structuration, de
modalités de rémunération, etc... qui existent entre les institutions qui
se rapprochent et qu’il est essentiel d’harmoniser pour la réussite
du projet
 la nécessité d’assister le « plan de migration »
 le besoin de personnes expérimentées et capables de concevoir et
d’animer un plan stratégique médical « fédérateur »
 la nécessité de rassurer et de « coacher » les membres des
équipes médicales (et autres) qui sont très souvent méfiants et
frileux, inquiets de leur avenir, et jaloux de leurs prérogatives

On constate souvent que, par la nature même de leurs fonctions et de
par leur position institutionnelle intermédiaire (ni au top,ni sur le terrain),
les DM font preuve :
 d’un détachement des préoccupations « matérielles » et des enjeux
de pouvoir
 d’une conception plus pragmatique et opérationnelle des
choses, sans être trop « parasités » par les dimensions philosophico
politiques et/ou idéologiques
 d’une vision clairvoyante et enthousiaste du futur et de ses
perspectives de solution des problèmes qu’offrent les modifications
institutionnelles en cours

L’expérience de la naissance du CHwapi
→ Appel à l’aide de la ville, hôpital public, déficit structurel, mise

en place d’un plan de gestion.
→ Partenariat privé mutualités socialiste et chrétienne.
→ Plan investissement accordé par le CRAC, élément moteur du
CHwapi
→ Création Pôle Mère-Enfant, trait d’union entre les institutions
→ Défusion RHMS
→ Sortie chapitre XII → structure privée
→ 3 réseaux : UCL – ULB – ULG
→ Groupement 1er janvier 2009 → Fusion ?

L’expérience dans la région Mons-Borinage (2005)
parts de marché des 4 hôpitaux en 2005

• C.H.H.F.

• R.H.M.S.

• St-Joseph

• A. Paré

• Autres

Analyse SWOT CHHF-RHMS Baudour
forces / faiblesses / opportunités / menaces
taille critique « idéale » atteinte
nouveaux développements et
organisation médicale tournée
vers les pôles d’excellence
positionnement centré sur le
bassin de population du Borinage
(bassin de soins)

maintien de 2 sites distincts
cohérence médicale
cohérence du PO

infrastructures en rénovation

partenariat bipolaire avec le
GHC et Erasme
rééquilibration des rapports de
force entre Mons et le Borinage
intégration dans une structure
faîtière bi-mutuelliste sur la
« Wallonie Picarde »

(pénurie croissante de médecins)
(organisation des gardes)
risque sérieux de renforcement
d’une concurrence féroce avec les
hôpitaux montois

Les questions posées


Pourquoi ne pas rester isolé ?
« Small is beautiful » ! mais une petite taille
= fragilité et risque d’instabilité médicale (exemples)
= impossibilité d’accéder aux nouveautés technologiques
= impossibilité de répondre à des normes d’activités et
d’encadrement de + en + sévères
= risque réel de ne plus disposer d’une offre de soins
complète et adaptée aux besoins de la population locale
= impossibilité de rencontrer les exigences de spécialisation /
excellence

Les questions posées


un même bassin de population et de soins
- population sociologiquement et démographiquement homogène

(75 % d’affiliés à la 315 !)
- besoins de soins et habitudes de consommations de soins
identiques
- accessibilité et communication
- visibilité et acceptabilité pour la population et pour les médecins
traitants
- nouveaux programmes de soins et renforcement de l’offre locale

Les questions posées


la force d’un projet médical commun !!!!
- possibilité effective de concentrer les activités qui le nécessitent
ou de ceux qui le souhaitent
- équilibre et réciprocité des transferts ( 2 sites « lourds »)
- possibilité effective de spécialiser les sites en préservant la
cohérence médicale et la pérennité des 2 sites
- possibilité effective de nouveaux programmes de soins et de
nouveaux développements technologiques et cliniques
- complémentarité en matière de démographie et de sociologie
du corps médical

Les questions posées


les différences = obstacle ou opportunité ?
-

organisation et pratique médicale
approche des questions éthiques
management institutionnel
statut médical et modalités de la rémunération des médecins
modalités d’association des médecins à la gestion
structure des services et département
mandat des CdS.

Renforcement des compétences de la
DM en matière de gestion des données

La professionnalisation progressive de la gestion hospitalière et
l’arrivée en force de méthodes et d’outils managériaux modernes et de
plus en plus complexes poussent les gestionnaires hospitaliers à
compter d’avantage sur leur DM et à attendre d’elle des compétences
techniques et managériales nouvelles.
Cela se traduit par exemple :
 par une gestion de plus en plus « quantitative » et « databased »
du département médical (informatique décisionnelle)
 par une implication de plus en plus poussée des DM dans les
services ou département d’information médicale (cfr le DIM de nos
voisins français)
 par l’acquisition progressive d’une réelle expertise en matière de
traitement et d’interprétation des données enregistrées dans les
bases de données (facturation, admission, RCM, données
cliniques…)

« savoir qui nous soignons, pour quelles
pathologies, et comment » !

Exemples de développements en cours
dans ce sens au CHwapi
→ Saisir des informations médicales nécessaires au RCM depuis le
DMI
→ Améliorer l’exhaustivité et la précision des données enregistrées
(croiser banque de données Omnipro) ( RCM, labo, Pharmacie,
facturation, RIM, Service social…)
→ Fournir aux médecins durant l’hospitalisation les informations
pertinentes pour gérer de manière performante les ressources
→ Fournir les outils statistiques utiles pour la gestion des données
RCM

Exemples d’outils utilisés au RHMS
→ Tableau croisé dynamique sur les données de facturation
Type de prestation (principale ou assistance)
Type d’envoi (hospitalisé versus ambulatoire )
Type de recettes (HO, HS, forfaits, convention INAMI, divers)
Groupe de prestation (rubriques nomenclature INAMI)
Groupe homogène ( référence au système de rémunération médicale )
Prestataire (médecins, paramédicaux, ....)
Prestation (code INAMI)
Lieu de production ( référence compta analytique)
Période : année (depuis 2004) / trimestre / mois
Site
Unité Médicale de gestion (services médicaux)

Autres outils existants
→ Tableau croisé dynamique sur les admissions
Année / Trimestre / Mois d’admission
Unité de soins / Lieu de production / Site d’admission
Index de lit

→ «Pré-RCM» avec calcul des JJ en cours d’hospitalisation
→ Tableau croisé dynamique sur les APR-DRG et des journées
justifiées calculées (mesure continue du ratio JF/JF)
→ Suivi de la consommation des médicaments par classe ATC
(avec mesure continue de l’impact de la forfaitarisation)
→ Suivi des actes entrant dans la problématique des montants

de référence

Rôle de la DM dans l’évolution du monde
hospitalier vers plus de sécurité et vers
un plus grand contrôle de la qualité et de
la fiabilité des processus

La DM doit assumer une position centrale, bien que pas exclusive, dans
la « stratégie qualité » qui se développe dans la plupart des hôpitaux.
Concrètement, l’action de la DM dans ce domaine se développe par
exemple :
→ dans le choix des indicateurs de qualité ou de non qualité, et dans la
mise en place d’outils d’enregistrement des « événements
indésirables »
→ analyser l’efficience des soins, améliorer la performance : exemple
Navigator – indicateur en HH
→ dans la mise en place des itinéraires cliniques ( ou équivalents)

→ promouvoir qualité et sécurité du patient
→ dans l’organisation de nouvelles formes de prise en charge,
basées sur des fonctions et des dispositifs transversaux et
pluridisciplinaires
→ soutien de la cellule de qualité

→ dans la tâche ardue de convaincre les membres du corps médical
du bien-fondé et de l’intérêt de cette politique « patient safety » …
et de les y faire adhérer

= scepticisme médical
= crainte d’une forme de contrôle et de « normalisation » de la
pratique médicale
= crainte d’une ingérence dans les modes d’organisation

L’exemple du CHwapi
→ dans le cadre du contrat SPF, élaboration d’un plan stratégique
«qualité - sécurité» pour coordonner toutes les initiatives menées depuis
2005 par notre « cellule qualité » dans le domaine de la qualité
des soins
→ gestion des éléments indésirables par le développement d’un outil
informatique (intranet)
→ mise en place d’une cellule qualité au service des urgences dans le but
d’améliorer la communication entre le personnel médical, infirmier et
administratif
→ formation du personnel à la sécurité du patient avec comme but la
diminution du sentiment de répression et de délation
→ trajet de soin pédiatrique pour la prise en charge des enfants depuis
le service des urgences jusqu’au service de pédiatrie

…

L’exemple du RHMS
→ cellule qualité depuis 2004 et contrat « qualité-sécurité » avec le SPF
depuis 2007
→ domaines considérés comme prioritaires :
1/ communication entre les disciplines « soignantes » : = déploiement d’un
DPI structuré intégrant DSI + DMI + prescription électronique
2/ promotion de la déclaration d’évènements indésirables : = intégration d’un
outil d’enregistrement des EI dans notre DPI
3/ lutte contre les infections nosocomiales
4/ prévention des accidents de soins au bloc-opératoire

Rôle de la DM dans l’évolution des outils
informatiques au service de la pratique
médicale et dans le développement de la
télématique médicale

Avec le « tout à l’informatique », les DM sont de plus en plus à la croisée
des chemins dans le développement des systèmes IT hospitaliers, y
compris dans leurs aspects technologiques.

Cela conduit ainsi les DM à prendre une part et des responsabilités
croissantes :
→ dans les développements et les choix de solution en matière
d’outils intégrés
→ dans la sécurisation des accès, la stabilisation des systèmes
hardware, la fiabilité des back up et le système de
« recovery after disaster »

→ dans le développement d’outils de communication avec le monde
extérieur (RSW)

L’exemple du Réseau Santé Tournaisien
au CHwapi
→ solution simple et efficace

→ solution de transition, dans l’attente d’un DMI commun
→ permet l’accès aux informations médicales depuis n’importe
quel site (3 DMI) à partir du DMI habituel
→ respecte la confidentialité et la législation relative à la vie privée
→ a surtout une vocation INTRAHOSPITALIERE
→ création d’une base de données où se trouvent les documents
(patient- date-prestataire-spécialité, …)

L’exemple du MOSAIC au RHMS
Comité pluridisciplinaire chargé de « piloter » le développement
des solutions IT de l’institution et présidé par le directeur médical

→ mise sur pied d’un « master plan IT »
→ reconnaissance de l’utilité des développements informatiques dans
le domaine des soins (médicaux et infirmiers), avec allocation
d’importantes ressources pour la mise en place d’un DPI
(DSI+DMI) « structuré »
→ alimentation par le DPI d’une « base de données cliniques »
hébergée dans le DWH de l’hôpital aux côtés des bases de
données « administratives »
→ acquisition d’un outil d’extraction et de compétences humaines
en matière de data-mining des données cliniques

Reconnaissance croissante de l’utilité
d’impliquer la « hiérarchie » médicale dans
le processus de gestion hospitalière

« L’hôpital qui gagne, c’est celui qui implique le plus les
médecins dans le processus de gestion »

Si on adhère à cet adage, il faut que toute la hiérarchie du
département médical (DM et CdS) dispose de compétences
accrues et d’un positionnement institutionnel renforcé
Ceci conduit à doter la DM (et les CdS)
→ d’une position particulière dans l’organigramme de management
→ d’un véritable mandat de gestion

PHARMACIE
Brigitte DUBOIS : Coordinatrice
Tola GOLDWAJG
Madeleine MICHAUX

DIRECTEUR GENERAL
Pierre TEMPELS
Secrétaire direction : Laurence HEMPTE

COORDINATEUR MEDICAL
Dr Jean-Claude VANDEWALLE
Collège des Directeurs médicaux
-Dr Luis DOALTO
- Dr Yvan VAN BUNNEN
- Dr JC VANDEWALLE

DIRECTEUR GENERAL ADJOINT
Rudy VARVENNE
Secrétaire direction : Michèle DENIS

CONSEILLER GENERAL
Didier COEMELCK
Annexe 1

DIRECTEUR FINANCIER
Frédéricq WATTECAMPS

SERVICES COMPTABLES ET
FINANCIERS
Stéphanie DELAUNOY
- Patrick DUFAY
- Bernard PETERS

CONTENTIEUX

TARIFICATION/FACTURATION
Pierre CAMBIER
- Caroline PAQUER
Analyste
- Louise-Marie CARLIER
Facturation agréments
Sites ND et IMCHO
TARIFICATION/FACTURATION
Claudine MATON
Facturation agréments
Sites AIT

CELLULE GESTION BD ADMINISTRATIVE
ET MEDICALE
Cellule Analyse et Contrôle de gestion
Didier CRAEYE - Louis LEFEBVRE
Cellule Analyse Données médicales
Dr LACROIX - Myriam DELLACHERIE

Secrétaires direction :
Thérèse LEBAILLY – Muriel MARTINEZ

DIRECTEUR DEPARTEMENT
INFIRMIER
Bernard FADEUR

DIRECTRICE GRH
Vinciane SENTE

DIRECTEUR INFORMATIQUE
Daniel HOMERIN

Annexe 2
REMUNERATIONS
Murielle CRUNELLE

ADMINISTRATION RH
Magali WANGERMEZ

GESTION COMPETENCES ET
RECRUTEMENTS
Stéphanie HUVENNE

CELLULE QUALITE ET MEDIATION
Guy CLYNCKEMAILLIE – Marie EEMAN

DIRECTEUR INFRASTRUCTURES
Bernard PARENT

RESPONSABLE SYSTEMES
Eric DEFFET

TRAVAUX
Etienne BOSSU
M ROUSSEAU

COORDINATEUR
HELPDESK
Thierry BOITTE

MAINTENANCE

RESPONSABLE
APPLICATIONS
Gilles DUPONCHELLE

DORCAS + IMCHO
Gérard DEBACKER

HOPITAL + CNDT
Jean-Luc HENRY
COORDINATEUR
DEVELOPPEMENTS
Nadine LIETTE
BIO – TEL - DATA

SIPP

DIRECTRICE COMMUNICATION
Noëlla BARATTO

L’exemple du CHwapi

→ Reconnaître une compétence aux DM

→ Reconnaissance des médecins dans les organes de GESTION
→ Pouvoir de décision accru de la DM
→ Mandat clair du Pouvoir Organisateur
→ Extension de la compétence de la DM
(gestion des paramédicaux)

L’exemple du RHMS
1. Le CPCG
2005 : important rattrapage négatif → compte d’exploitation ↓ ↓ → mise en route
d’un important plan de restructuration avec implication organisationnelle des
médecins CdS et demande d’une contribution financière du corps médical.
En contrepartie, création pour 3 ans d’un « Comité Permanent de Concertation et
de Gestion » (CPCG) associant paritairement 4 représentants du PO et 4
représentants du CM.

Agenda = réunion d’1/2 journée tous les 15 jours.
Compétences étendues par le CA à toutes les matières confiées initialement au
« Comité Exécutif » (y compris sur toutes les matières non médicales).
→ résultats estimés positifs +++ et reconduction de la formule par le CA
en janvier 2009.

2. Responsabilisation économique du corps médical et mandat des
chefs de service
Lien entre la rémunération médicale et non seulement les recettes générées,
mais aussi les dépenses (directes) engendrées : notion de « marge brute »
par unité de gestion médicale (UMG).
Responsabilisation +++ (y compris financière) des médecins CdS sur
l’évolution au cours du temps de la « marge brute » de leur UMG.

→ renforcement du contrôle de la consommation (matériel disposable,
médicaments, …) par les médecins (chasse au gaspi)
→ participation importante du corps médical à l’effort de redressement
→ compte de résultat positif pour la 3ème année consécutive et
rémunération médicale en croissance de 15% entre 2006 et 2008

MERCI


Slide 16

Evolution des rôles et de la
position institutionnelle de la
Direction Médicale

Dr. J.P. SABOT, Directeur Médical RHMS
Drs Y. VAN BUNNEN, J.C. VANDEWALLE et L. DOALTO,
Collège des Directeurs Médicaux CHwapi

Durbuy – 29-30 mai 2009

Introduction
Les missions « habituelles » de la DM sont bien connues.
Au cours de la dernière décennie, les modifications du
paysage hospitalier, l’évolution des contraintes et des
outils de gestion, et l’évolution des mentalités ont
sensiblement renforcé le besoin d’une forme particulière
d’expertise médicale et provoqué l’émergence d’un
savoir-faire spécifique qui ont progressivement
« transformé » le métier de directeur médical.

Introduction

Ce sont ces « nouveaux » aspects du métier que
nous allons principalement développer, à la
lumière des expériences que nous vivons chacun
dans nos institutions.

Rôle particulier de la DM dans les
rapprochements entre les institutions
hospitalières

Lors des opérations de rapprochement .entre institutions hospitalières, la
DM apparaît souvent assez naturellement comme l’une des « fonctions »
hospitalières la plus qualifiée (et mandatée) pour répondre aux besoins qui
se font jour comme par exemple :
 la nécessité d’analyser les différences d’habitudes, de cultures, de
pratiques médicales, de modes d’organisation et de structuration, de
modalités de rémunération, etc... qui existent entre les institutions qui
se rapprochent et qu’il est essentiel d’harmoniser pour la réussite
du projet
 la nécessité d’assister le « plan de migration »
 le besoin de personnes expérimentées et capables de concevoir et
d’animer un plan stratégique médical « fédérateur »
 la nécessité de rassurer et de « coacher » les membres des
équipes médicales (et autres) qui sont très souvent méfiants et
frileux, inquiets de leur avenir, et jaloux de leurs prérogatives

On constate souvent que, par la nature même de leurs fonctions et de
par leur position institutionnelle intermédiaire (ni au top,ni sur le terrain),
les DM font preuve :
 d’un détachement des préoccupations « matérielles » et des enjeux
de pouvoir
 d’une conception plus pragmatique et opérationnelle des
choses, sans être trop « parasités » par les dimensions philosophico
politiques et/ou idéologiques
 d’une vision clairvoyante et enthousiaste du futur et de ses
perspectives de solution des problèmes qu’offrent les modifications
institutionnelles en cours

L’expérience de la naissance du CHwapi
→ Appel à l’aide de la ville, hôpital public, déficit structurel, mise

en place d’un plan de gestion.
→ Partenariat privé mutualités socialiste et chrétienne.
→ Plan investissement accordé par le CRAC, élément moteur du
CHwapi
→ Création Pôle Mère-Enfant, trait d’union entre les institutions
→ Défusion RHMS
→ Sortie chapitre XII → structure privée
→ 3 réseaux : UCL – ULB – ULG
→ Groupement 1er janvier 2009 → Fusion ?

L’expérience dans la région Mons-Borinage (2005)
parts de marché des 4 hôpitaux en 2005

• C.H.H.F.

• R.H.M.S.

• St-Joseph

• A. Paré

• Autres

Analyse SWOT CHHF-RHMS Baudour
forces / faiblesses / opportunités / menaces
taille critique « idéale » atteinte
nouveaux développements et
organisation médicale tournée
vers les pôles d’excellence
positionnement centré sur le
bassin de population du Borinage
(bassin de soins)

maintien de 2 sites distincts
cohérence médicale
cohérence du PO

infrastructures en rénovation

partenariat bipolaire avec le
GHC et Erasme
rééquilibration des rapports de
force entre Mons et le Borinage
intégration dans une structure
faîtière bi-mutuelliste sur la
« Wallonie Picarde »

(pénurie croissante de médecins)
(organisation des gardes)
risque sérieux de renforcement
d’une concurrence féroce avec les
hôpitaux montois

Les questions posées


Pourquoi ne pas rester isolé ?
« Small is beautiful » ! mais une petite taille
= fragilité et risque d’instabilité médicale (exemples)
= impossibilité d’accéder aux nouveautés technologiques
= impossibilité de répondre à des normes d’activités et
d’encadrement de + en + sévères
= risque réel de ne plus disposer d’une offre de soins
complète et adaptée aux besoins de la population locale
= impossibilité de rencontrer les exigences de spécialisation /
excellence

Les questions posées


un même bassin de population et de soins
- population sociologiquement et démographiquement homogène

(75 % d’affiliés à la 315 !)
- besoins de soins et habitudes de consommations de soins
identiques
- accessibilité et communication
- visibilité et acceptabilité pour la population et pour les médecins
traitants
- nouveaux programmes de soins et renforcement de l’offre locale

Les questions posées


la force d’un projet médical commun !!!!
- possibilité effective de concentrer les activités qui le nécessitent
ou de ceux qui le souhaitent
- équilibre et réciprocité des transferts ( 2 sites « lourds »)
- possibilité effective de spécialiser les sites en préservant la
cohérence médicale et la pérennité des 2 sites
- possibilité effective de nouveaux programmes de soins et de
nouveaux développements technologiques et cliniques
- complémentarité en matière de démographie et de sociologie
du corps médical

Les questions posées


les différences = obstacle ou opportunité ?
-

organisation et pratique médicale
approche des questions éthiques
management institutionnel
statut médical et modalités de la rémunération des médecins
modalités d’association des médecins à la gestion
structure des services et département
mandat des CdS.

Renforcement des compétences de la
DM en matière de gestion des données

La professionnalisation progressive de la gestion hospitalière et
l’arrivée en force de méthodes et d’outils managériaux modernes et de
plus en plus complexes poussent les gestionnaires hospitaliers à
compter d’avantage sur leur DM et à attendre d’elle des compétences
techniques et managériales nouvelles.
Cela se traduit par exemple :
 par une gestion de plus en plus « quantitative » et « databased »
du département médical (informatique décisionnelle)
 par une implication de plus en plus poussée des DM dans les
services ou département d’information médicale (cfr le DIM de nos
voisins français)
 par l’acquisition progressive d’une réelle expertise en matière de
traitement et d’interprétation des données enregistrées dans les
bases de données (facturation, admission, RCM, données
cliniques…)

« savoir qui nous soignons, pour quelles
pathologies, et comment » !

Exemples de développements en cours
dans ce sens au CHwapi
→ Saisir des informations médicales nécessaires au RCM depuis le
DMI
→ Améliorer l’exhaustivité et la précision des données enregistrées
(croiser banque de données Omnipro) ( RCM, labo, Pharmacie,
facturation, RIM, Service social…)
→ Fournir aux médecins durant l’hospitalisation les informations
pertinentes pour gérer de manière performante les ressources
→ Fournir les outils statistiques utiles pour la gestion des données
RCM

Exemples d’outils utilisés au RHMS
→ Tableau croisé dynamique sur les données de facturation
Type de prestation (principale ou assistance)
Type d’envoi (hospitalisé versus ambulatoire )
Type de recettes (HO, HS, forfaits, convention INAMI, divers)
Groupe de prestation (rubriques nomenclature INAMI)
Groupe homogène ( référence au système de rémunération médicale )
Prestataire (médecins, paramédicaux, ....)
Prestation (code INAMI)
Lieu de production ( référence compta analytique)
Période : année (depuis 2004) / trimestre / mois
Site
Unité Médicale de gestion (services médicaux)

Autres outils existants
→ Tableau croisé dynamique sur les admissions
Année / Trimestre / Mois d’admission
Unité de soins / Lieu de production / Site d’admission
Index de lit

→ «Pré-RCM» avec calcul des JJ en cours d’hospitalisation
→ Tableau croisé dynamique sur les APR-DRG et des journées
justifiées calculées (mesure continue du ratio JF/JF)
→ Suivi de la consommation des médicaments par classe ATC
(avec mesure continue de l’impact de la forfaitarisation)
→ Suivi des actes entrant dans la problématique des montants

de référence

Rôle de la DM dans l’évolution du monde
hospitalier vers plus de sécurité et vers
un plus grand contrôle de la qualité et de
la fiabilité des processus

La DM doit assumer une position centrale, bien que pas exclusive, dans
la « stratégie qualité » qui se développe dans la plupart des hôpitaux.
Concrètement, l’action de la DM dans ce domaine se développe par
exemple :
→ dans le choix des indicateurs de qualité ou de non qualité, et dans la
mise en place d’outils d’enregistrement des « événements
indésirables »
→ analyser l’efficience des soins, améliorer la performance : exemple
Navigator – indicateur en HH
→ dans la mise en place des itinéraires cliniques ( ou équivalents)

→ promouvoir qualité et sécurité du patient
→ dans l’organisation de nouvelles formes de prise en charge,
basées sur des fonctions et des dispositifs transversaux et
pluridisciplinaires
→ soutien de la cellule de qualité

→ dans la tâche ardue de convaincre les membres du corps médical
du bien-fondé et de l’intérêt de cette politique « patient safety » …
et de les y faire adhérer

= scepticisme médical
= crainte d’une forme de contrôle et de « normalisation » de la
pratique médicale
= crainte d’une ingérence dans les modes d’organisation

L’exemple du CHwapi
→ dans le cadre du contrat SPF, élaboration d’un plan stratégique
«qualité - sécurité» pour coordonner toutes les initiatives menées depuis
2005 par notre « cellule qualité » dans le domaine de la qualité
des soins
→ gestion des éléments indésirables par le développement d’un outil
informatique (intranet)
→ mise en place d’une cellule qualité au service des urgences dans le but
d’améliorer la communication entre le personnel médical, infirmier et
administratif
→ formation du personnel à la sécurité du patient avec comme but la
diminution du sentiment de répression et de délation
→ trajet de soin pédiatrique pour la prise en charge des enfants depuis
le service des urgences jusqu’au service de pédiatrie

…

L’exemple du RHMS
→ cellule qualité depuis 2004 et contrat « qualité-sécurité » avec le SPF
depuis 2007
→ domaines considérés comme prioritaires :
1/ communication entre les disciplines « soignantes » : = déploiement d’un
DPI structuré intégrant DSI + DMI + prescription électronique
2/ promotion de la déclaration d’évènements indésirables : = intégration d’un
outil d’enregistrement des EI dans notre DPI
3/ lutte contre les infections nosocomiales
4/ prévention des accidents de soins au bloc-opératoire

Rôle de la DM dans l’évolution des outils
informatiques au service de la pratique
médicale et dans le développement de la
télématique médicale

Avec le « tout à l’informatique », les DM sont de plus en plus à la croisée
des chemins dans le développement des systèmes IT hospitaliers, y
compris dans leurs aspects technologiques.

Cela conduit ainsi les DM à prendre une part et des responsabilités
croissantes :
→ dans les développements et les choix de solution en matière
d’outils intégrés
→ dans la sécurisation des accès, la stabilisation des systèmes
hardware, la fiabilité des back up et le système de
« recovery after disaster »

→ dans le développement d’outils de communication avec le monde
extérieur (RSW)

L’exemple du Réseau Santé Tournaisien
au CHwapi
→ solution simple et efficace

→ solution de transition, dans l’attente d’un DMI commun
→ permet l’accès aux informations médicales depuis n’importe
quel site (3 DMI) à partir du DMI habituel
→ respecte la confidentialité et la législation relative à la vie privée
→ a surtout une vocation INTRAHOSPITALIERE
→ création d’une base de données où se trouvent les documents
(patient- date-prestataire-spécialité, …)

L’exemple du MOSAIC au RHMS
Comité pluridisciplinaire chargé de « piloter » le développement
des solutions IT de l’institution et présidé par le directeur médical

→ mise sur pied d’un « master plan IT »
→ reconnaissance de l’utilité des développements informatiques dans
le domaine des soins (médicaux et infirmiers), avec allocation
d’importantes ressources pour la mise en place d’un DPI
(DSI+DMI) « structuré »
→ alimentation par le DPI d’une « base de données cliniques »
hébergée dans le DWH de l’hôpital aux côtés des bases de
données « administratives »
→ acquisition d’un outil d’extraction et de compétences humaines
en matière de data-mining des données cliniques

Reconnaissance croissante de l’utilité
d’impliquer la « hiérarchie » médicale dans
le processus de gestion hospitalière

« L’hôpital qui gagne, c’est celui qui implique le plus les
médecins dans le processus de gestion »

Si on adhère à cet adage, il faut que toute la hiérarchie du
département médical (DM et CdS) dispose de compétences
accrues et d’un positionnement institutionnel renforcé
Ceci conduit à doter la DM (et les CdS)
→ d’une position particulière dans l’organigramme de management
→ d’un véritable mandat de gestion

PHARMACIE
Brigitte DUBOIS : Coordinatrice
Tola GOLDWAJG
Madeleine MICHAUX

DIRECTEUR GENERAL
Pierre TEMPELS
Secrétaire direction : Laurence HEMPTE

COORDINATEUR MEDICAL
Dr Jean-Claude VANDEWALLE
Collège des Directeurs médicaux
-Dr Luis DOALTO
- Dr Yvan VAN BUNNEN
- Dr JC VANDEWALLE

DIRECTEUR GENERAL ADJOINT
Rudy VARVENNE
Secrétaire direction : Michèle DENIS

CONSEILLER GENERAL
Didier COEMELCK
Annexe 1

DIRECTEUR FINANCIER
Frédéricq WATTECAMPS

SERVICES COMPTABLES ET
FINANCIERS
Stéphanie DELAUNOY
- Patrick DUFAY
- Bernard PETERS

CONTENTIEUX

TARIFICATION/FACTURATION
Pierre CAMBIER
- Caroline PAQUER
Analyste
- Louise-Marie CARLIER
Facturation agréments
Sites ND et IMCHO
TARIFICATION/FACTURATION
Claudine MATON
Facturation agréments
Sites AIT

CELLULE GESTION BD ADMINISTRATIVE
ET MEDICALE
Cellule Analyse et Contrôle de gestion
Didier CRAEYE - Louis LEFEBVRE
Cellule Analyse Données médicales
Dr LACROIX - Myriam DELLACHERIE

Secrétaires direction :
Thérèse LEBAILLY – Muriel MARTINEZ

DIRECTEUR DEPARTEMENT
INFIRMIER
Bernard FADEUR

DIRECTRICE GRH
Vinciane SENTE

DIRECTEUR INFORMATIQUE
Daniel HOMERIN

Annexe 2
REMUNERATIONS
Murielle CRUNELLE

ADMINISTRATION RH
Magali WANGERMEZ

GESTION COMPETENCES ET
RECRUTEMENTS
Stéphanie HUVENNE

CELLULE QUALITE ET MEDIATION
Guy CLYNCKEMAILLIE – Marie EEMAN

DIRECTEUR INFRASTRUCTURES
Bernard PARENT

RESPONSABLE SYSTEMES
Eric DEFFET

TRAVAUX
Etienne BOSSU
M ROUSSEAU

COORDINATEUR
HELPDESK
Thierry BOITTE

MAINTENANCE

RESPONSABLE
APPLICATIONS
Gilles DUPONCHELLE

DORCAS + IMCHO
Gérard DEBACKER

HOPITAL + CNDT
Jean-Luc HENRY
COORDINATEUR
DEVELOPPEMENTS
Nadine LIETTE
BIO – TEL - DATA

SIPP

DIRECTRICE COMMUNICATION
Noëlla BARATTO

L’exemple du CHwapi

→ Reconnaître une compétence aux DM

→ Reconnaissance des médecins dans les organes de GESTION
→ Pouvoir de décision accru de la DM
→ Mandat clair du Pouvoir Organisateur
→ Extension de la compétence de la DM
(gestion des paramédicaux)

L’exemple du RHMS
1. Le CPCG
2005 : important rattrapage négatif → compte d’exploitation ↓ ↓ → mise en route
d’un important plan de restructuration avec implication organisationnelle des
médecins CdS et demande d’une contribution financière du corps médical.
En contrepartie, création pour 3 ans d’un « Comité Permanent de Concertation et
de Gestion » (CPCG) associant paritairement 4 représentants du PO et 4
représentants du CM.

Agenda = réunion d’1/2 journée tous les 15 jours.
Compétences étendues par le CA à toutes les matières confiées initialement au
« Comité Exécutif » (y compris sur toutes les matières non médicales).
→ résultats estimés positifs +++ et reconduction de la formule par le CA
en janvier 2009.

2. Responsabilisation économique du corps médical et mandat des
chefs de service
Lien entre la rémunération médicale et non seulement les recettes générées,
mais aussi les dépenses (directes) engendrées : notion de « marge brute »
par unité de gestion médicale (UMG).
Responsabilisation +++ (y compris financière) des médecins CdS sur
l’évolution au cours du temps de la « marge brute » de leur UMG.

→ renforcement du contrôle de la consommation (matériel disposable,
médicaments, …) par les médecins (chasse au gaspi)
→ participation importante du corps médical à l’effort de redressement
→ compte de résultat positif pour la 3ème année consécutive et
rémunération médicale en croissance de 15% entre 2006 et 2008

MERCI


Slide 17

Evolution des rôles et de la
position institutionnelle de la
Direction Médicale

Dr. J.P. SABOT, Directeur Médical RHMS
Drs Y. VAN BUNNEN, J.C. VANDEWALLE et L. DOALTO,
Collège des Directeurs Médicaux CHwapi

Durbuy – 29-30 mai 2009

Introduction
Les missions « habituelles » de la DM sont bien connues.
Au cours de la dernière décennie, les modifications du
paysage hospitalier, l’évolution des contraintes et des
outils de gestion, et l’évolution des mentalités ont
sensiblement renforcé le besoin d’une forme particulière
d’expertise médicale et provoqué l’émergence d’un
savoir-faire spécifique qui ont progressivement
« transformé » le métier de directeur médical.

Introduction

Ce sont ces « nouveaux » aspects du métier que
nous allons principalement développer, à la
lumière des expériences que nous vivons chacun
dans nos institutions.

Rôle particulier de la DM dans les
rapprochements entre les institutions
hospitalières

Lors des opérations de rapprochement .entre institutions hospitalières, la
DM apparaît souvent assez naturellement comme l’une des « fonctions »
hospitalières la plus qualifiée (et mandatée) pour répondre aux besoins qui
se font jour comme par exemple :
 la nécessité d’analyser les différences d’habitudes, de cultures, de
pratiques médicales, de modes d’organisation et de structuration, de
modalités de rémunération, etc... qui existent entre les institutions qui
se rapprochent et qu’il est essentiel d’harmoniser pour la réussite
du projet
 la nécessité d’assister le « plan de migration »
 le besoin de personnes expérimentées et capables de concevoir et
d’animer un plan stratégique médical « fédérateur »
 la nécessité de rassurer et de « coacher » les membres des
équipes médicales (et autres) qui sont très souvent méfiants et
frileux, inquiets de leur avenir, et jaloux de leurs prérogatives

On constate souvent que, par la nature même de leurs fonctions et de
par leur position institutionnelle intermédiaire (ni au top,ni sur le terrain),
les DM font preuve :
 d’un détachement des préoccupations « matérielles » et des enjeux
de pouvoir
 d’une conception plus pragmatique et opérationnelle des
choses, sans être trop « parasités » par les dimensions philosophico
politiques et/ou idéologiques
 d’une vision clairvoyante et enthousiaste du futur et de ses
perspectives de solution des problèmes qu’offrent les modifications
institutionnelles en cours

L’expérience de la naissance du CHwapi
→ Appel à l’aide de la ville, hôpital public, déficit structurel, mise

en place d’un plan de gestion.
→ Partenariat privé mutualités socialiste et chrétienne.
→ Plan investissement accordé par le CRAC, élément moteur du
CHwapi
→ Création Pôle Mère-Enfant, trait d’union entre les institutions
→ Défusion RHMS
→ Sortie chapitre XII → structure privée
→ 3 réseaux : UCL – ULB – ULG
→ Groupement 1er janvier 2009 → Fusion ?

L’expérience dans la région Mons-Borinage (2005)
parts de marché des 4 hôpitaux en 2005

• C.H.H.F.

• R.H.M.S.

• St-Joseph

• A. Paré

• Autres

Analyse SWOT CHHF-RHMS Baudour
forces / faiblesses / opportunités / menaces
taille critique « idéale » atteinte
nouveaux développements et
organisation médicale tournée
vers les pôles d’excellence
positionnement centré sur le
bassin de population du Borinage
(bassin de soins)

maintien de 2 sites distincts
cohérence médicale
cohérence du PO

infrastructures en rénovation

partenariat bipolaire avec le
GHC et Erasme
rééquilibration des rapports de
force entre Mons et le Borinage
intégration dans une structure
faîtière bi-mutuelliste sur la
« Wallonie Picarde »

(pénurie croissante de médecins)
(organisation des gardes)
risque sérieux de renforcement
d’une concurrence féroce avec les
hôpitaux montois

Les questions posées


Pourquoi ne pas rester isolé ?
« Small is beautiful » ! mais une petite taille
= fragilité et risque d’instabilité médicale (exemples)
= impossibilité d’accéder aux nouveautés technologiques
= impossibilité de répondre à des normes d’activités et
d’encadrement de + en + sévères
= risque réel de ne plus disposer d’une offre de soins
complète et adaptée aux besoins de la population locale
= impossibilité de rencontrer les exigences de spécialisation /
excellence

Les questions posées


un même bassin de population et de soins
- population sociologiquement et démographiquement homogène

(75 % d’affiliés à la 315 !)
- besoins de soins et habitudes de consommations de soins
identiques
- accessibilité et communication
- visibilité et acceptabilité pour la population et pour les médecins
traitants
- nouveaux programmes de soins et renforcement de l’offre locale

Les questions posées


la force d’un projet médical commun !!!!
- possibilité effective de concentrer les activités qui le nécessitent
ou de ceux qui le souhaitent
- équilibre et réciprocité des transferts ( 2 sites « lourds »)
- possibilité effective de spécialiser les sites en préservant la
cohérence médicale et la pérennité des 2 sites
- possibilité effective de nouveaux programmes de soins et de
nouveaux développements technologiques et cliniques
- complémentarité en matière de démographie et de sociologie
du corps médical

Les questions posées


les différences = obstacle ou opportunité ?
-

organisation et pratique médicale
approche des questions éthiques
management institutionnel
statut médical et modalités de la rémunération des médecins
modalités d’association des médecins à la gestion
structure des services et département
mandat des CdS.

Renforcement des compétences de la
DM en matière de gestion des données

La professionnalisation progressive de la gestion hospitalière et
l’arrivée en force de méthodes et d’outils managériaux modernes et de
plus en plus complexes poussent les gestionnaires hospitaliers à
compter d’avantage sur leur DM et à attendre d’elle des compétences
techniques et managériales nouvelles.
Cela se traduit par exemple :
 par une gestion de plus en plus « quantitative » et « databased »
du département médical (informatique décisionnelle)
 par une implication de plus en plus poussée des DM dans les
services ou département d’information médicale (cfr le DIM de nos
voisins français)
 par l’acquisition progressive d’une réelle expertise en matière de
traitement et d’interprétation des données enregistrées dans les
bases de données (facturation, admission, RCM, données
cliniques…)

« savoir qui nous soignons, pour quelles
pathologies, et comment » !

Exemples de développements en cours
dans ce sens au CHwapi
→ Saisir des informations médicales nécessaires au RCM depuis le
DMI
→ Améliorer l’exhaustivité et la précision des données enregistrées
(croiser banque de données Omnipro) ( RCM, labo, Pharmacie,
facturation, RIM, Service social…)
→ Fournir aux médecins durant l’hospitalisation les informations
pertinentes pour gérer de manière performante les ressources
→ Fournir les outils statistiques utiles pour la gestion des données
RCM

Exemples d’outils utilisés au RHMS
→ Tableau croisé dynamique sur les données de facturation
Type de prestation (principale ou assistance)
Type d’envoi (hospitalisé versus ambulatoire )
Type de recettes (HO, HS, forfaits, convention INAMI, divers)
Groupe de prestation (rubriques nomenclature INAMI)
Groupe homogène ( référence au système de rémunération médicale )
Prestataire (médecins, paramédicaux, ....)
Prestation (code INAMI)
Lieu de production ( référence compta analytique)
Période : année (depuis 2004) / trimestre / mois
Site
Unité Médicale de gestion (services médicaux)

Autres outils existants
→ Tableau croisé dynamique sur les admissions
Année / Trimestre / Mois d’admission
Unité de soins / Lieu de production / Site d’admission
Index de lit

→ «Pré-RCM» avec calcul des JJ en cours d’hospitalisation
→ Tableau croisé dynamique sur les APR-DRG et des journées
justifiées calculées (mesure continue du ratio JF/JF)
→ Suivi de la consommation des médicaments par classe ATC
(avec mesure continue de l’impact de la forfaitarisation)
→ Suivi des actes entrant dans la problématique des montants

de référence

Rôle de la DM dans l’évolution du monde
hospitalier vers plus de sécurité et vers
un plus grand contrôle de la qualité et de
la fiabilité des processus

La DM doit assumer une position centrale, bien que pas exclusive, dans
la « stratégie qualité » qui se développe dans la plupart des hôpitaux.
Concrètement, l’action de la DM dans ce domaine se développe par
exemple :
→ dans le choix des indicateurs de qualité ou de non qualité, et dans la
mise en place d’outils d’enregistrement des « événements
indésirables »
→ analyser l’efficience des soins, améliorer la performance : exemple
Navigator – indicateur en HH
→ dans la mise en place des itinéraires cliniques ( ou équivalents)

→ promouvoir qualité et sécurité du patient
→ dans l’organisation de nouvelles formes de prise en charge,
basées sur des fonctions et des dispositifs transversaux et
pluridisciplinaires
→ soutien de la cellule de qualité

→ dans la tâche ardue de convaincre les membres du corps médical
du bien-fondé et de l’intérêt de cette politique « patient safety » …
et de les y faire adhérer

= scepticisme médical
= crainte d’une forme de contrôle et de « normalisation » de la
pratique médicale
= crainte d’une ingérence dans les modes d’organisation

L’exemple du CHwapi
→ dans le cadre du contrat SPF, élaboration d’un plan stratégique
«qualité - sécurité» pour coordonner toutes les initiatives menées depuis
2005 par notre « cellule qualité » dans le domaine de la qualité
des soins
→ gestion des éléments indésirables par le développement d’un outil
informatique (intranet)
→ mise en place d’une cellule qualité au service des urgences dans le but
d’améliorer la communication entre le personnel médical, infirmier et
administratif
→ formation du personnel à la sécurité du patient avec comme but la
diminution du sentiment de répression et de délation
→ trajet de soin pédiatrique pour la prise en charge des enfants depuis
le service des urgences jusqu’au service de pédiatrie

…

L’exemple du RHMS
→ cellule qualité depuis 2004 et contrat « qualité-sécurité » avec le SPF
depuis 2007
→ domaines considérés comme prioritaires :
1/ communication entre les disciplines « soignantes » : = déploiement d’un
DPI structuré intégrant DSI + DMI + prescription électronique
2/ promotion de la déclaration d’évènements indésirables : = intégration d’un
outil d’enregistrement des EI dans notre DPI
3/ lutte contre les infections nosocomiales
4/ prévention des accidents de soins au bloc-opératoire

Rôle de la DM dans l’évolution des outils
informatiques au service de la pratique
médicale et dans le développement de la
télématique médicale

Avec le « tout à l’informatique », les DM sont de plus en plus à la croisée
des chemins dans le développement des systèmes IT hospitaliers, y
compris dans leurs aspects technologiques.

Cela conduit ainsi les DM à prendre une part et des responsabilités
croissantes :
→ dans les développements et les choix de solution en matière
d’outils intégrés
→ dans la sécurisation des accès, la stabilisation des systèmes
hardware, la fiabilité des back up et le système de
« recovery after disaster »

→ dans le développement d’outils de communication avec le monde
extérieur (RSW)

L’exemple du Réseau Santé Tournaisien
au CHwapi
→ solution simple et efficace

→ solution de transition, dans l’attente d’un DMI commun
→ permet l’accès aux informations médicales depuis n’importe
quel site (3 DMI) à partir du DMI habituel
→ respecte la confidentialité et la législation relative à la vie privée
→ a surtout une vocation INTRAHOSPITALIERE
→ création d’une base de données où se trouvent les documents
(patient- date-prestataire-spécialité, …)

L’exemple du MOSAIC au RHMS
Comité pluridisciplinaire chargé de « piloter » le développement
des solutions IT de l’institution et présidé par le directeur médical

→ mise sur pied d’un « master plan IT »
→ reconnaissance de l’utilité des développements informatiques dans
le domaine des soins (médicaux et infirmiers), avec allocation
d’importantes ressources pour la mise en place d’un DPI
(DSI+DMI) « structuré »
→ alimentation par le DPI d’une « base de données cliniques »
hébergée dans le DWH de l’hôpital aux côtés des bases de
données « administratives »
→ acquisition d’un outil d’extraction et de compétences humaines
en matière de data-mining des données cliniques

Reconnaissance croissante de l’utilité
d’impliquer la « hiérarchie » médicale dans
le processus de gestion hospitalière

« L’hôpital qui gagne, c’est celui qui implique le plus les
médecins dans le processus de gestion »

Si on adhère à cet adage, il faut que toute la hiérarchie du
département médical (DM et CdS) dispose de compétences
accrues et d’un positionnement institutionnel renforcé
Ceci conduit à doter la DM (et les CdS)
→ d’une position particulière dans l’organigramme de management
→ d’un véritable mandat de gestion

PHARMACIE
Brigitte DUBOIS : Coordinatrice
Tola GOLDWAJG
Madeleine MICHAUX

DIRECTEUR GENERAL
Pierre TEMPELS
Secrétaire direction : Laurence HEMPTE

COORDINATEUR MEDICAL
Dr Jean-Claude VANDEWALLE
Collège des Directeurs médicaux
-Dr Luis DOALTO
- Dr Yvan VAN BUNNEN
- Dr JC VANDEWALLE

DIRECTEUR GENERAL ADJOINT
Rudy VARVENNE
Secrétaire direction : Michèle DENIS

CONSEILLER GENERAL
Didier COEMELCK
Annexe 1

DIRECTEUR FINANCIER
Frédéricq WATTECAMPS

SERVICES COMPTABLES ET
FINANCIERS
Stéphanie DELAUNOY
- Patrick DUFAY
- Bernard PETERS

CONTENTIEUX

TARIFICATION/FACTURATION
Pierre CAMBIER
- Caroline PAQUER
Analyste
- Louise-Marie CARLIER
Facturation agréments
Sites ND et IMCHO
TARIFICATION/FACTURATION
Claudine MATON
Facturation agréments
Sites AIT

CELLULE GESTION BD ADMINISTRATIVE
ET MEDICALE
Cellule Analyse et Contrôle de gestion
Didier CRAEYE - Louis LEFEBVRE
Cellule Analyse Données médicales
Dr LACROIX - Myriam DELLACHERIE

Secrétaires direction :
Thérèse LEBAILLY – Muriel MARTINEZ

DIRECTEUR DEPARTEMENT
INFIRMIER
Bernard FADEUR

DIRECTRICE GRH
Vinciane SENTE

DIRECTEUR INFORMATIQUE
Daniel HOMERIN

Annexe 2
REMUNERATIONS
Murielle CRUNELLE

ADMINISTRATION RH
Magali WANGERMEZ

GESTION COMPETENCES ET
RECRUTEMENTS
Stéphanie HUVENNE

CELLULE QUALITE ET MEDIATION
Guy CLYNCKEMAILLIE – Marie EEMAN

DIRECTEUR INFRASTRUCTURES
Bernard PARENT

RESPONSABLE SYSTEMES
Eric DEFFET

TRAVAUX
Etienne BOSSU
M ROUSSEAU

COORDINATEUR
HELPDESK
Thierry BOITTE

MAINTENANCE

RESPONSABLE
APPLICATIONS
Gilles DUPONCHELLE

DORCAS + IMCHO
Gérard DEBACKER

HOPITAL + CNDT
Jean-Luc HENRY
COORDINATEUR
DEVELOPPEMENTS
Nadine LIETTE
BIO – TEL - DATA

SIPP

DIRECTRICE COMMUNICATION
Noëlla BARATTO

L’exemple du CHwapi

→ Reconnaître une compétence aux DM

→ Reconnaissance des médecins dans les organes de GESTION
→ Pouvoir de décision accru de la DM
→ Mandat clair du Pouvoir Organisateur
→ Extension de la compétence de la DM
(gestion des paramédicaux)

L’exemple du RHMS
1. Le CPCG
2005 : important rattrapage négatif → compte d’exploitation ↓ ↓ → mise en route
d’un important plan de restructuration avec implication organisationnelle des
médecins CdS et demande d’une contribution financière du corps médical.
En contrepartie, création pour 3 ans d’un « Comité Permanent de Concertation et
de Gestion » (CPCG) associant paritairement 4 représentants du PO et 4
représentants du CM.

Agenda = réunion d’1/2 journée tous les 15 jours.
Compétences étendues par le CA à toutes les matières confiées initialement au
« Comité Exécutif » (y compris sur toutes les matières non médicales).
→ résultats estimés positifs +++ et reconduction de la formule par le CA
en janvier 2009.

2. Responsabilisation économique du corps médical et mandat des
chefs de service
Lien entre la rémunération médicale et non seulement les recettes générées,
mais aussi les dépenses (directes) engendrées : notion de « marge brute »
par unité de gestion médicale (UMG).
Responsabilisation +++ (y compris financière) des médecins CdS sur
l’évolution au cours du temps de la « marge brute » de leur UMG.

→ renforcement du contrôle de la consommation (matériel disposable,
médicaments, …) par les médecins (chasse au gaspi)
→ participation importante du corps médical à l’effort de redressement
→ compte de résultat positif pour la 3ème année consécutive et
rémunération médicale en croissance de 15% entre 2006 et 2008

MERCI


Slide 18

Evolution des rôles et de la
position institutionnelle de la
Direction Médicale

Dr. J.P. SABOT, Directeur Médical RHMS
Drs Y. VAN BUNNEN, J.C. VANDEWALLE et L. DOALTO,
Collège des Directeurs Médicaux CHwapi

Durbuy – 29-30 mai 2009

Introduction
Les missions « habituelles » de la DM sont bien connues.
Au cours de la dernière décennie, les modifications du
paysage hospitalier, l’évolution des contraintes et des
outils de gestion, et l’évolution des mentalités ont
sensiblement renforcé le besoin d’une forme particulière
d’expertise médicale et provoqué l’émergence d’un
savoir-faire spécifique qui ont progressivement
« transformé » le métier de directeur médical.

Introduction

Ce sont ces « nouveaux » aspects du métier que
nous allons principalement développer, à la
lumière des expériences que nous vivons chacun
dans nos institutions.

Rôle particulier de la DM dans les
rapprochements entre les institutions
hospitalières

Lors des opérations de rapprochement .entre institutions hospitalières, la
DM apparaît souvent assez naturellement comme l’une des « fonctions »
hospitalières la plus qualifiée (et mandatée) pour répondre aux besoins qui
se font jour comme par exemple :
 la nécessité d’analyser les différences d’habitudes, de cultures, de
pratiques médicales, de modes d’organisation et de structuration, de
modalités de rémunération, etc... qui existent entre les institutions qui
se rapprochent et qu’il est essentiel d’harmoniser pour la réussite
du projet
 la nécessité d’assister le « plan de migration »
 le besoin de personnes expérimentées et capables de concevoir et
d’animer un plan stratégique médical « fédérateur »
 la nécessité de rassurer et de « coacher » les membres des
équipes médicales (et autres) qui sont très souvent méfiants et
frileux, inquiets de leur avenir, et jaloux de leurs prérogatives

On constate souvent que, par la nature même de leurs fonctions et de
par leur position institutionnelle intermédiaire (ni au top,ni sur le terrain),
les DM font preuve :
 d’un détachement des préoccupations « matérielles » et des enjeux
de pouvoir
 d’une conception plus pragmatique et opérationnelle des
choses, sans être trop « parasités » par les dimensions philosophico
politiques et/ou idéologiques
 d’une vision clairvoyante et enthousiaste du futur et de ses
perspectives de solution des problèmes qu’offrent les modifications
institutionnelles en cours

L’expérience de la naissance du CHwapi
→ Appel à l’aide de la ville, hôpital public, déficit structurel, mise

en place d’un plan de gestion.
→ Partenariat privé mutualités socialiste et chrétienne.
→ Plan investissement accordé par le CRAC, élément moteur du
CHwapi
→ Création Pôle Mère-Enfant, trait d’union entre les institutions
→ Défusion RHMS
→ Sortie chapitre XII → structure privée
→ 3 réseaux : UCL – ULB – ULG
→ Groupement 1er janvier 2009 → Fusion ?

L’expérience dans la région Mons-Borinage (2005)
parts de marché des 4 hôpitaux en 2005

• C.H.H.F.

• R.H.M.S.

• St-Joseph

• A. Paré

• Autres

Analyse SWOT CHHF-RHMS Baudour
forces / faiblesses / opportunités / menaces
taille critique « idéale » atteinte
nouveaux développements et
organisation médicale tournée
vers les pôles d’excellence
positionnement centré sur le
bassin de population du Borinage
(bassin de soins)

maintien de 2 sites distincts
cohérence médicale
cohérence du PO

infrastructures en rénovation

partenariat bipolaire avec le
GHC et Erasme
rééquilibration des rapports de
force entre Mons et le Borinage
intégration dans une structure
faîtière bi-mutuelliste sur la
« Wallonie Picarde »

(pénurie croissante de médecins)
(organisation des gardes)
risque sérieux de renforcement
d’une concurrence féroce avec les
hôpitaux montois

Les questions posées


Pourquoi ne pas rester isolé ?
« Small is beautiful » ! mais une petite taille
= fragilité et risque d’instabilité médicale (exemples)
= impossibilité d’accéder aux nouveautés technologiques
= impossibilité de répondre à des normes d’activités et
d’encadrement de + en + sévères
= risque réel de ne plus disposer d’une offre de soins
complète et adaptée aux besoins de la population locale
= impossibilité de rencontrer les exigences de spécialisation /
excellence

Les questions posées


un même bassin de population et de soins
- population sociologiquement et démographiquement homogène

(75 % d’affiliés à la 315 !)
- besoins de soins et habitudes de consommations de soins
identiques
- accessibilité et communication
- visibilité et acceptabilité pour la population et pour les médecins
traitants
- nouveaux programmes de soins et renforcement de l’offre locale

Les questions posées


la force d’un projet médical commun !!!!
- possibilité effective de concentrer les activités qui le nécessitent
ou de ceux qui le souhaitent
- équilibre et réciprocité des transferts ( 2 sites « lourds »)
- possibilité effective de spécialiser les sites en préservant la
cohérence médicale et la pérennité des 2 sites
- possibilité effective de nouveaux programmes de soins et de
nouveaux développements technologiques et cliniques
- complémentarité en matière de démographie et de sociologie
du corps médical

Les questions posées


les différences = obstacle ou opportunité ?
-

organisation et pratique médicale
approche des questions éthiques
management institutionnel
statut médical et modalités de la rémunération des médecins
modalités d’association des médecins à la gestion
structure des services et département
mandat des CdS.

Renforcement des compétences de la
DM en matière de gestion des données

La professionnalisation progressive de la gestion hospitalière et
l’arrivée en force de méthodes et d’outils managériaux modernes et de
plus en plus complexes poussent les gestionnaires hospitaliers à
compter d’avantage sur leur DM et à attendre d’elle des compétences
techniques et managériales nouvelles.
Cela se traduit par exemple :
 par une gestion de plus en plus « quantitative » et « databased »
du département médical (informatique décisionnelle)
 par une implication de plus en plus poussée des DM dans les
services ou département d’information médicale (cfr le DIM de nos
voisins français)
 par l’acquisition progressive d’une réelle expertise en matière de
traitement et d’interprétation des données enregistrées dans les
bases de données (facturation, admission, RCM, données
cliniques…)

« savoir qui nous soignons, pour quelles
pathologies, et comment » !

Exemples de développements en cours
dans ce sens au CHwapi
→ Saisir des informations médicales nécessaires au RCM depuis le
DMI
→ Améliorer l’exhaustivité et la précision des données enregistrées
(croiser banque de données Omnipro) ( RCM, labo, Pharmacie,
facturation, RIM, Service social…)
→ Fournir aux médecins durant l’hospitalisation les informations
pertinentes pour gérer de manière performante les ressources
→ Fournir les outils statistiques utiles pour la gestion des données
RCM

Exemples d’outils utilisés au RHMS
→ Tableau croisé dynamique sur les données de facturation
Type de prestation (principale ou assistance)
Type d’envoi (hospitalisé versus ambulatoire )
Type de recettes (HO, HS, forfaits, convention INAMI, divers)
Groupe de prestation (rubriques nomenclature INAMI)
Groupe homogène ( référence au système de rémunération médicale )
Prestataire (médecins, paramédicaux, ....)
Prestation (code INAMI)
Lieu de production ( référence compta analytique)
Période : année (depuis 2004) / trimestre / mois
Site
Unité Médicale de gestion (services médicaux)

Autres outils existants
→ Tableau croisé dynamique sur les admissions
Année / Trimestre / Mois d’admission
Unité de soins / Lieu de production / Site d’admission
Index de lit

→ «Pré-RCM» avec calcul des JJ en cours d’hospitalisation
→ Tableau croisé dynamique sur les APR-DRG et des journées
justifiées calculées (mesure continue du ratio JF/JF)
→ Suivi de la consommation des médicaments par classe ATC
(avec mesure continue de l’impact de la forfaitarisation)
→ Suivi des actes entrant dans la problématique des montants

de référence

Rôle de la DM dans l’évolution du monde
hospitalier vers plus de sécurité et vers
un plus grand contrôle de la qualité et de
la fiabilité des processus

La DM doit assumer une position centrale, bien que pas exclusive, dans
la « stratégie qualité » qui se développe dans la plupart des hôpitaux.
Concrètement, l’action de la DM dans ce domaine se développe par
exemple :
→ dans le choix des indicateurs de qualité ou de non qualité, et dans la
mise en place d’outils d’enregistrement des « événements
indésirables »
→ analyser l’efficience des soins, améliorer la performance : exemple
Navigator – indicateur en HH
→ dans la mise en place des itinéraires cliniques ( ou équivalents)

→ promouvoir qualité et sécurité du patient
→ dans l’organisation de nouvelles formes de prise en charge,
basées sur des fonctions et des dispositifs transversaux et
pluridisciplinaires
→ soutien de la cellule de qualité

→ dans la tâche ardue de convaincre les membres du corps médical
du bien-fondé et de l’intérêt de cette politique « patient safety » …
et de les y faire adhérer

= scepticisme médical
= crainte d’une forme de contrôle et de « normalisation » de la
pratique médicale
= crainte d’une ingérence dans les modes d’organisation

L’exemple du CHwapi
→ dans le cadre du contrat SPF, élaboration d’un plan stratégique
«qualité - sécurité» pour coordonner toutes les initiatives menées depuis
2005 par notre « cellule qualité » dans le domaine de la qualité
des soins
→ gestion des éléments indésirables par le développement d’un outil
informatique (intranet)
→ mise en place d’une cellule qualité au service des urgences dans le but
d’améliorer la communication entre le personnel médical, infirmier et
administratif
→ formation du personnel à la sécurité du patient avec comme but la
diminution du sentiment de répression et de délation
→ trajet de soin pédiatrique pour la prise en charge des enfants depuis
le service des urgences jusqu’au service de pédiatrie

…

L’exemple du RHMS
→ cellule qualité depuis 2004 et contrat « qualité-sécurité » avec le SPF
depuis 2007
→ domaines considérés comme prioritaires :
1/ communication entre les disciplines « soignantes » : = déploiement d’un
DPI structuré intégrant DSI + DMI + prescription électronique
2/ promotion de la déclaration d’évènements indésirables : = intégration d’un
outil d’enregistrement des EI dans notre DPI
3/ lutte contre les infections nosocomiales
4/ prévention des accidents de soins au bloc-opératoire

Rôle de la DM dans l’évolution des outils
informatiques au service de la pratique
médicale et dans le développement de la
télématique médicale

Avec le « tout à l’informatique », les DM sont de plus en plus à la croisée
des chemins dans le développement des systèmes IT hospitaliers, y
compris dans leurs aspects technologiques.

Cela conduit ainsi les DM à prendre une part et des responsabilités
croissantes :
→ dans les développements et les choix de solution en matière
d’outils intégrés
→ dans la sécurisation des accès, la stabilisation des systèmes
hardware, la fiabilité des back up et le système de
« recovery after disaster »

→ dans le développement d’outils de communication avec le monde
extérieur (RSW)

L’exemple du Réseau Santé Tournaisien
au CHwapi
→ solution simple et efficace

→ solution de transition, dans l’attente d’un DMI commun
→ permet l’accès aux informations médicales depuis n’importe
quel site (3 DMI) à partir du DMI habituel
→ respecte la confidentialité et la législation relative à la vie privée
→ a surtout une vocation INTRAHOSPITALIERE
→ création d’une base de données où se trouvent les documents
(patient- date-prestataire-spécialité, …)

L’exemple du MOSAIC au RHMS
Comité pluridisciplinaire chargé de « piloter » le développement
des solutions IT de l’institution et présidé par le directeur médical

→ mise sur pied d’un « master plan IT »
→ reconnaissance de l’utilité des développements informatiques dans
le domaine des soins (médicaux et infirmiers), avec allocation
d’importantes ressources pour la mise en place d’un DPI
(DSI+DMI) « structuré »
→ alimentation par le DPI d’une « base de données cliniques »
hébergée dans le DWH de l’hôpital aux côtés des bases de
données « administratives »
→ acquisition d’un outil d’extraction et de compétences humaines
en matière de data-mining des données cliniques

Reconnaissance croissante de l’utilité
d’impliquer la « hiérarchie » médicale dans
le processus de gestion hospitalière

« L’hôpital qui gagne, c’est celui qui implique le plus les
médecins dans le processus de gestion »

Si on adhère à cet adage, il faut que toute la hiérarchie du
département médical (DM et CdS) dispose de compétences
accrues et d’un positionnement institutionnel renforcé
Ceci conduit à doter la DM (et les CdS)
→ d’une position particulière dans l’organigramme de management
→ d’un véritable mandat de gestion

PHARMACIE
Brigitte DUBOIS : Coordinatrice
Tola GOLDWAJG
Madeleine MICHAUX

DIRECTEUR GENERAL
Pierre TEMPELS
Secrétaire direction : Laurence HEMPTE

COORDINATEUR MEDICAL
Dr Jean-Claude VANDEWALLE
Collège des Directeurs médicaux
-Dr Luis DOALTO
- Dr Yvan VAN BUNNEN
- Dr JC VANDEWALLE

DIRECTEUR GENERAL ADJOINT
Rudy VARVENNE
Secrétaire direction : Michèle DENIS

CONSEILLER GENERAL
Didier COEMELCK
Annexe 1

DIRECTEUR FINANCIER
Frédéricq WATTECAMPS

SERVICES COMPTABLES ET
FINANCIERS
Stéphanie DELAUNOY
- Patrick DUFAY
- Bernard PETERS

CONTENTIEUX

TARIFICATION/FACTURATION
Pierre CAMBIER
- Caroline PAQUER
Analyste
- Louise-Marie CARLIER
Facturation agréments
Sites ND et IMCHO
TARIFICATION/FACTURATION
Claudine MATON
Facturation agréments
Sites AIT

CELLULE GESTION BD ADMINISTRATIVE
ET MEDICALE
Cellule Analyse et Contrôle de gestion
Didier CRAEYE - Louis LEFEBVRE
Cellule Analyse Données médicales
Dr LACROIX - Myriam DELLACHERIE

Secrétaires direction :
Thérèse LEBAILLY – Muriel MARTINEZ

DIRECTEUR DEPARTEMENT
INFIRMIER
Bernard FADEUR

DIRECTRICE GRH
Vinciane SENTE

DIRECTEUR INFORMATIQUE
Daniel HOMERIN

Annexe 2
REMUNERATIONS
Murielle CRUNELLE

ADMINISTRATION RH
Magali WANGERMEZ

GESTION COMPETENCES ET
RECRUTEMENTS
Stéphanie HUVENNE

CELLULE QUALITE ET MEDIATION
Guy CLYNCKEMAILLIE – Marie EEMAN

DIRECTEUR INFRASTRUCTURES
Bernard PARENT

RESPONSABLE SYSTEMES
Eric DEFFET

TRAVAUX
Etienne BOSSU
M ROUSSEAU

COORDINATEUR
HELPDESK
Thierry BOITTE

MAINTENANCE

RESPONSABLE
APPLICATIONS
Gilles DUPONCHELLE

DORCAS + IMCHO
Gérard DEBACKER

HOPITAL + CNDT
Jean-Luc HENRY
COORDINATEUR
DEVELOPPEMENTS
Nadine LIETTE
BIO – TEL - DATA

SIPP

DIRECTRICE COMMUNICATION
Noëlla BARATTO

L’exemple du CHwapi

→ Reconnaître une compétence aux DM

→ Reconnaissance des médecins dans les organes de GESTION
→ Pouvoir de décision accru de la DM
→ Mandat clair du Pouvoir Organisateur
→ Extension de la compétence de la DM
(gestion des paramédicaux)

L’exemple du RHMS
1. Le CPCG
2005 : important rattrapage négatif → compte d’exploitation ↓ ↓ → mise en route
d’un important plan de restructuration avec implication organisationnelle des
médecins CdS et demande d’une contribution financière du corps médical.
En contrepartie, création pour 3 ans d’un « Comité Permanent de Concertation et
de Gestion » (CPCG) associant paritairement 4 représentants du PO et 4
représentants du CM.

Agenda = réunion d’1/2 journée tous les 15 jours.
Compétences étendues par le CA à toutes les matières confiées initialement au
« Comité Exécutif » (y compris sur toutes les matières non médicales).
→ résultats estimés positifs +++ et reconduction de la formule par le CA
en janvier 2009.

2. Responsabilisation économique du corps médical et mandat des
chefs de service
Lien entre la rémunération médicale et non seulement les recettes générées,
mais aussi les dépenses (directes) engendrées : notion de « marge brute »
par unité de gestion médicale (UMG).
Responsabilisation +++ (y compris financière) des médecins CdS sur
l’évolution au cours du temps de la « marge brute » de leur UMG.

→ renforcement du contrôle de la consommation (matériel disposable,
médicaments, …) par les médecins (chasse au gaspi)
→ participation importante du corps médical à l’effort de redressement
→ compte de résultat positif pour la 3ème année consécutive et
rémunération médicale en croissance de 15% entre 2006 et 2008

MERCI


Slide 19

Evolution des rôles et de la
position institutionnelle de la
Direction Médicale

Dr. J.P. SABOT, Directeur Médical RHMS
Drs Y. VAN BUNNEN, J.C. VANDEWALLE et L. DOALTO,
Collège des Directeurs Médicaux CHwapi

Durbuy – 29-30 mai 2009

Introduction
Les missions « habituelles » de la DM sont bien connues.
Au cours de la dernière décennie, les modifications du
paysage hospitalier, l’évolution des contraintes et des
outils de gestion, et l’évolution des mentalités ont
sensiblement renforcé le besoin d’une forme particulière
d’expertise médicale et provoqué l’émergence d’un
savoir-faire spécifique qui ont progressivement
« transformé » le métier de directeur médical.

Introduction

Ce sont ces « nouveaux » aspects du métier que
nous allons principalement développer, à la
lumière des expériences que nous vivons chacun
dans nos institutions.

Rôle particulier de la DM dans les
rapprochements entre les institutions
hospitalières

Lors des opérations de rapprochement .entre institutions hospitalières, la
DM apparaît souvent assez naturellement comme l’une des « fonctions »
hospitalières la plus qualifiée (et mandatée) pour répondre aux besoins qui
se font jour comme par exemple :
 la nécessité d’analyser les différences d’habitudes, de cultures, de
pratiques médicales, de modes d’organisation et de structuration, de
modalités de rémunération, etc... qui existent entre les institutions qui
se rapprochent et qu’il est essentiel d’harmoniser pour la réussite
du projet
 la nécessité d’assister le « plan de migration »
 le besoin de personnes expérimentées et capables de concevoir et
d’animer un plan stratégique médical « fédérateur »
 la nécessité de rassurer et de « coacher » les membres des
équipes médicales (et autres) qui sont très souvent méfiants et
frileux, inquiets de leur avenir, et jaloux de leurs prérogatives

On constate souvent que, par la nature même de leurs fonctions et de
par leur position institutionnelle intermédiaire (ni au top,ni sur le terrain),
les DM font preuve :
 d’un détachement des préoccupations « matérielles » et des enjeux
de pouvoir
 d’une conception plus pragmatique et opérationnelle des
choses, sans être trop « parasités » par les dimensions philosophico
politiques et/ou idéologiques
 d’une vision clairvoyante et enthousiaste du futur et de ses
perspectives de solution des problèmes qu’offrent les modifications
institutionnelles en cours

L’expérience de la naissance du CHwapi
→ Appel à l’aide de la ville, hôpital public, déficit structurel, mise

en place d’un plan de gestion.
→ Partenariat privé mutualités socialiste et chrétienne.
→ Plan investissement accordé par le CRAC, élément moteur du
CHwapi
→ Création Pôle Mère-Enfant, trait d’union entre les institutions
→ Défusion RHMS
→ Sortie chapitre XII → structure privée
→ 3 réseaux : UCL – ULB – ULG
→ Groupement 1er janvier 2009 → Fusion ?

L’expérience dans la région Mons-Borinage (2005)
parts de marché des 4 hôpitaux en 2005

• C.H.H.F.

• R.H.M.S.

• St-Joseph

• A. Paré

• Autres

Analyse SWOT CHHF-RHMS Baudour
forces / faiblesses / opportunités / menaces
taille critique « idéale » atteinte
nouveaux développements et
organisation médicale tournée
vers les pôles d’excellence
positionnement centré sur le
bassin de population du Borinage
(bassin de soins)

maintien de 2 sites distincts
cohérence médicale
cohérence du PO

infrastructures en rénovation

partenariat bipolaire avec le
GHC et Erasme
rééquilibration des rapports de
force entre Mons et le Borinage
intégration dans une structure
faîtière bi-mutuelliste sur la
« Wallonie Picarde »

(pénurie croissante de médecins)
(organisation des gardes)
risque sérieux de renforcement
d’une concurrence féroce avec les
hôpitaux montois

Les questions posées


Pourquoi ne pas rester isolé ?
« Small is beautiful » ! mais une petite taille
= fragilité et risque d’instabilité médicale (exemples)
= impossibilité d’accéder aux nouveautés technologiques
= impossibilité de répondre à des normes d’activités et
d’encadrement de + en + sévères
= risque réel de ne plus disposer d’une offre de soins
complète et adaptée aux besoins de la population locale
= impossibilité de rencontrer les exigences de spécialisation /
excellence

Les questions posées


un même bassin de population et de soins
- population sociologiquement et démographiquement homogène

(75 % d’affiliés à la 315 !)
- besoins de soins et habitudes de consommations de soins
identiques
- accessibilité et communication
- visibilité et acceptabilité pour la population et pour les médecins
traitants
- nouveaux programmes de soins et renforcement de l’offre locale

Les questions posées


la force d’un projet médical commun !!!!
- possibilité effective de concentrer les activités qui le nécessitent
ou de ceux qui le souhaitent
- équilibre et réciprocité des transferts ( 2 sites « lourds »)
- possibilité effective de spécialiser les sites en préservant la
cohérence médicale et la pérennité des 2 sites
- possibilité effective de nouveaux programmes de soins et de
nouveaux développements technologiques et cliniques
- complémentarité en matière de démographie et de sociologie
du corps médical

Les questions posées


les différences = obstacle ou opportunité ?
-

organisation et pratique médicale
approche des questions éthiques
management institutionnel
statut médical et modalités de la rémunération des médecins
modalités d’association des médecins à la gestion
structure des services et département
mandat des CdS.

Renforcement des compétences de la
DM en matière de gestion des données

La professionnalisation progressive de la gestion hospitalière et
l’arrivée en force de méthodes et d’outils managériaux modernes et de
plus en plus complexes poussent les gestionnaires hospitaliers à
compter d’avantage sur leur DM et à attendre d’elle des compétences
techniques et managériales nouvelles.
Cela se traduit par exemple :
 par une gestion de plus en plus « quantitative » et « databased »
du département médical (informatique décisionnelle)
 par une implication de plus en plus poussée des DM dans les
services ou département d’information médicale (cfr le DIM de nos
voisins français)
 par l’acquisition progressive d’une réelle expertise en matière de
traitement et d’interprétation des données enregistrées dans les
bases de données (facturation, admission, RCM, données
cliniques…)

« savoir qui nous soignons, pour quelles
pathologies, et comment » !

Exemples de développements en cours
dans ce sens au CHwapi
→ Saisir des informations médicales nécessaires au RCM depuis le
DMI
→ Améliorer l’exhaustivité et la précision des données enregistrées
(croiser banque de données Omnipro) ( RCM, labo, Pharmacie,
facturation, RIM, Service social…)
→ Fournir aux médecins durant l’hospitalisation les informations
pertinentes pour gérer de manière performante les ressources
→ Fournir les outils statistiques utiles pour la gestion des données
RCM

Exemples d’outils utilisés au RHMS
→ Tableau croisé dynamique sur les données de facturation
Type de prestation (principale ou assistance)
Type d’envoi (hospitalisé versus ambulatoire )
Type de recettes (HO, HS, forfaits, convention INAMI, divers)
Groupe de prestation (rubriques nomenclature INAMI)
Groupe homogène ( référence au système de rémunération médicale )
Prestataire (médecins, paramédicaux, ....)
Prestation (code INAMI)
Lieu de production ( référence compta analytique)
Période : année (depuis 2004) / trimestre / mois
Site
Unité Médicale de gestion (services médicaux)

Autres outils existants
→ Tableau croisé dynamique sur les admissions
Année / Trimestre / Mois d’admission
Unité de soins / Lieu de production / Site d’admission
Index de lit

→ «Pré-RCM» avec calcul des JJ en cours d’hospitalisation
→ Tableau croisé dynamique sur les APR-DRG et des journées
justifiées calculées (mesure continue du ratio JF/JF)
→ Suivi de la consommation des médicaments par classe ATC
(avec mesure continue de l’impact de la forfaitarisation)
→ Suivi des actes entrant dans la problématique des montants

de référence

Rôle de la DM dans l’évolution du monde
hospitalier vers plus de sécurité et vers
un plus grand contrôle de la qualité et de
la fiabilité des processus

La DM doit assumer une position centrale, bien que pas exclusive, dans
la « stratégie qualité » qui se développe dans la plupart des hôpitaux.
Concrètement, l’action de la DM dans ce domaine se développe par
exemple :
→ dans le choix des indicateurs de qualité ou de non qualité, et dans la
mise en place d’outils d’enregistrement des « événements
indésirables »
→ analyser l’efficience des soins, améliorer la performance : exemple
Navigator – indicateur en HH
→ dans la mise en place des itinéraires cliniques ( ou équivalents)

→ promouvoir qualité et sécurité du patient
→ dans l’organisation de nouvelles formes de prise en charge,
basées sur des fonctions et des dispositifs transversaux et
pluridisciplinaires
→ soutien de la cellule de qualité

→ dans la tâche ardue de convaincre les membres du corps médical
du bien-fondé et de l’intérêt de cette politique « patient safety » …
et de les y faire adhérer

= scepticisme médical
= crainte d’une forme de contrôle et de « normalisation » de la
pratique médicale
= crainte d’une ingérence dans les modes d’organisation

L’exemple du CHwapi
→ dans le cadre du contrat SPF, élaboration d’un plan stratégique
«qualité - sécurité» pour coordonner toutes les initiatives menées depuis
2005 par notre « cellule qualité » dans le domaine de la qualité
des soins
→ gestion des éléments indésirables par le développement d’un outil
informatique (intranet)
→ mise en place d’une cellule qualité au service des urgences dans le but
d’améliorer la communication entre le personnel médical, infirmier et
administratif
→ formation du personnel à la sécurité du patient avec comme but la
diminution du sentiment de répression et de délation
→ trajet de soin pédiatrique pour la prise en charge des enfants depuis
le service des urgences jusqu’au service de pédiatrie

…

L’exemple du RHMS
→ cellule qualité depuis 2004 et contrat « qualité-sécurité » avec le SPF
depuis 2007
→ domaines considérés comme prioritaires :
1/ communication entre les disciplines « soignantes » : = déploiement d’un
DPI structuré intégrant DSI + DMI + prescription électronique
2/ promotion de la déclaration d’évènements indésirables : = intégration d’un
outil d’enregistrement des EI dans notre DPI
3/ lutte contre les infections nosocomiales
4/ prévention des accidents de soins au bloc-opératoire

Rôle de la DM dans l’évolution des outils
informatiques au service de la pratique
médicale et dans le développement de la
télématique médicale

Avec le « tout à l’informatique », les DM sont de plus en plus à la croisée
des chemins dans le développement des systèmes IT hospitaliers, y
compris dans leurs aspects technologiques.

Cela conduit ainsi les DM à prendre une part et des responsabilités
croissantes :
→ dans les développements et les choix de solution en matière
d’outils intégrés
→ dans la sécurisation des accès, la stabilisation des systèmes
hardware, la fiabilité des back up et le système de
« recovery after disaster »

→ dans le développement d’outils de communication avec le monde
extérieur (RSW)

L’exemple du Réseau Santé Tournaisien
au CHwapi
→ solution simple et efficace

→ solution de transition, dans l’attente d’un DMI commun
→ permet l’accès aux informations médicales depuis n’importe
quel site (3 DMI) à partir du DMI habituel
→ respecte la confidentialité et la législation relative à la vie privée
→ a surtout une vocation INTRAHOSPITALIERE
→ création d’une base de données où se trouvent les documents
(patient- date-prestataire-spécialité, …)

L’exemple du MOSAIC au RHMS
Comité pluridisciplinaire chargé de « piloter » le développement
des solutions IT de l’institution et présidé par le directeur médical

→ mise sur pied d’un « master plan IT »
→ reconnaissance de l’utilité des développements informatiques dans
le domaine des soins (médicaux et infirmiers), avec allocation
d’importantes ressources pour la mise en place d’un DPI
(DSI+DMI) « structuré »
→ alimentation par le DPI d’une « base de données cliniques »
hébergée dans le DWH de l’hôpital aux côtés des bases de
données « administratives »
→ acquisition d’un outil d’extraction et de compétences humaines
en matière de data-mining des données cliniques

Reconnaissance croissante de l’utilité
d’impliquer la « hiérarchie » médicale dans
le processus de gestion hospitalière

« L’hôpital qui gagne, c’est celui qui implique le plus les
médecins dans le processus de gestion »

Si on adhère à cet adage, il faut que toute la hiérarchie du
département médical (DM et CdS) dispose de compétences
accrues et d’un positionnement institutionnel renforcé
Ceci conduit à doter la DM (et les CdS)
→ d’une position particulière dans l’organigramme de management
→ d’un véritable mandat de gestion

PHARMACIE
Brigitte DUBOIS : Coordinatrice
Tola GOLDWAJG
Madeleine MICHAUX

DIRECTEUR GENERAL
Pierre TEMPELS
Secrétaire direction : Laurence HEMPTE

COORDINATEUR MEDICAL
Dr Jean-Claude VANDEWALLE
Collège des Directeurs médicaux
-Dr Luis DOALTO
- Dr Yvan VAN BUNNEN
- Dr JC VANDEWALLE

DIRECTEUR GENERAL ADJOINT
Rudy VARVENNE
Secrétaire direction : Michèle DENIS

CONSEILLER GENERAL
Didier COEMELCK
Annexe 1

DIRECTEUR FINANCIER
Frédéricq WATTECAMPS

SERVICES COMPTABLES ET
FINANCIERS
Stéphanie DELAUNOY
- Patrick DUFAY
- Bernard PETERS

CONTENTIEUX

TARIFICATION/FACTURATION
Pierre CAMBIER
- Caroline PAQUER
Analyste
- Louise-Marie CARLIER
Facturation agréments
Sites ND et IMCHO
TARIFICATION/FACTURATION
Claudine MATON
Facturation agréments
Sites AIT

CELLULE GESTION BD ADMINISTRATIVE
ET MEDICALE
Cellule Analyse et Contrôle de gestion
Didier CRAEYE - Louis LEFEBVRE
Cellule Analyse Données médicales
Dr LACROIX - Myriam DELLACHERIE

Secrétaires direction :
Thérèse LEBAILLY – Muriel MARTINEZ

DIRECTEUR DEPARTEMENT
INFIRMIER
Bernard FADEUR

DIRECTRICE GRH
Vinciane SENTE

DIRECTEUR INFORMATIQUE
Daniel HOMERIN

Annexe 2
REMUNERATIONS
Murielle CRUNELLE

ADMINISTRATION RH
Magali WANGERMEZ

GESTION COMPETENCES ET
RECRUTEMENTS
Stéphanie HUVENNE

CELLULE QUALITE ET MEDIATION
Guy CLYNCKEMAILLIE – Marie EEMAN

DIRECTEUR INFRASTRUCTURES
Bernard PARENT

RESPONSABLE SYSTEMES
Eric DEFFET

TRAVAUX
Etienne BOSSU
M ROUSSEAU

COORDINATEUR
HELPDESK
Thierry BOITTE

MAINTENANCE

RESPONSABLE
APPLICATIONS
Gilles DUPONCHELLE

DORCAS + IMCHO
Gérard DEBACKER

HOPITAL + CNDT
Jean-Luc HENRY
COORDINATEUR
DEVELOPPEMENTS
Nadine LIETTE
BIO – TEL - DATA

SIPP

DIRECTRICE COMMUNICATION
Noëlla BARATTO

L’exemple du CHwapi

→ Reconnaître une compétence aux DM

→ Reconnaissance des médecins dans les organes de GESTION
→ Pouvoir de décision accru de la DM
→ Mandat clair du Pouvoir Organisateur
→ Extension de la compétence de la DM
(gestion des paramédicaux)

L’exemple du RHMS
1. Le CPCG
2005 : important rattrapage négatif → compte d’exploitation ↓ ↓ → mise en route
d’un important plan de restructuration avec implication organisationnelle des
médecins CdS et demande d’une contribution financière du corps médical.
En contrepartie, création pour 3 ans d’un « Comité Permanent de Concertation et
de Gestion » (CPCG) associant paritairement 4 représentants du PO et 4
représentants du CM.

Agenda = réunion d’1/2 journée tous les 15 jours.
Compétences étendues par le CA à toutes les matières confiées initialement au
« Comité Exécutif » (y compris sur toutes les matières non médicales).
→ résultats estimés positifs +++ et reconduction de la formule par le CA
en janvier 2009.

2. Responsabilisation économique du corps médical et mandat des
chefs de service
Lien entre la rémunération médicale et non seulement les recettes générées,
mais aussi les dépenses (directes) engendrées : notion de « marge brute »
par unité de gestion médicale (UMG).
Responsabilisation +++ (y compris financière) des médecins CdS sur
l’évolution au cours du temps de la « marge brute » de leur UMG.

→ renforcement du contrôle de la consommation (matériel disposable,
médicaments, …) par les médecins (chasse au gaspi)
→ participation importante du corps médical à l’effort de redressement
→ compte de résultat positif pour la 3ème année consécutive et
rémunération médicale en croissance de 15% entre 2006 et 2008

MERCI


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Evolution des rôles et de la
position institutionnelle de la
Direction Médicale

Dr. J.P. SABOT, Directeur Médical RHMS
Drs Y. VAN BUNNEN, J.C. VANDEWALLE et L. DOALTO,
Collège des Directeurs Médicaux CHwapi

Durbuy – 29-30 mai 2009

Introduction
Les missions « habituelles » de la DM sont bien connues.
Au cours de la dernière décennie, les modifications du
paysage hospitalier, l’évolution des contraintes et des
outils de gestion, et l’évolution des mentalités ont
sensiblement renforcé le besoin d’une forme particulière
d’expertise médicale et provoqué l’émergence d’un
savoir-faire spécifique qui ont progressivement
« transformé » le métier de directeur médical.

Introduction

Ce sont ces « nouveaux » aspects du métier que
nous allons principalement développer, à la
lumière des expériences que nous vivons chacun
dans nos institutions.

Rôle particulier de la DM dans les
rapprochements entre les institutions
hospitalières

Lors des opérations de rapprochement .entre institutions hospitalières, la
DM apparaît souvent assez naturellement comme l’une des « fonctions »
hospitalières la plus qualifiée (et mandatée) pour répondre aux besoins qui
se font jour comme par exemple :
 la nécessité d’analyser les différences d’habitudes, de cultures, de
pratiques médicales, de modes d’organisation et de structuration, de
modalités de rémunération, etc... qui existent entre les institutions qui
se rapprochent et qu’il est essentiel d’harmoniser pour la réussite
du projet
 la nécessité d’assister le « plan de migration »
 le besoin de personnes expérimentées et capables de concevoir et
d’animer un plan stratégique médical « fédérateur »
 la nécessité de rassurer et de « coacher » les membres des
équipes médicales (et autres) qui sont très souvent méfiants et
frileux, inquiets de leur avenir, et jaloux de leurs prérogatives

On constate souvent que, par la nature même de leurs fonctions et de
par leur position institutionnelle intermédiaire (ni au top,ni sur le terrain),
les DM font preuve :
 d’un détachement des préoccupations « matérielles » et des enjeux
de pouvoir
 d’une conception plus pragmatique et opérationnelle des
choses, sans être trop « parasités » par les dimensions philosophico
politiques et/ou idéologiques
 d’une vision clairvoyante et enthousiaste du futur et de ses
perspectives de solution des problèmes qu’offrent les modifications
institutionnelles en cours

L’expérience de la naissance du CHwapi
→ Appel à l’aide de la ville, hôpital public, déficit structurel, mise

en place d’un plan de gestion.
→ Partenariat privé mutualités socialiste et chrétienne.
→ Plan investissement accordé par le CRAC, élément moteur du
CHwapi
→ Création Pôle Mère-Enfant, trait d’union entre les institutions
→ Défusion RHMS
→ Sortie chapitre XII → structure privée
→ 3 réseaux : UCL – ULB – ULG
→ Groupement 1er janvier 2009 → Fusion ?

L’expérience dans la région Mons-Borinage (2005)
parts de marché des 4 hôpitaux en 2005

• C.H.H.F.

• R.H.M.S.

• St-Joseph

• A. Paré

• Autres

Analyse SWOT CHHF-RHMS Baudour
forces / faiblesses / opportunités / menaces
taille critique « idéale » atteinte
nouveaux développements et
organisation médicale tournée
vers les pôles d’excellence
positionnement centré sur le
bassin de population du Borinage
(bassin de soins)

maintien de 2 sites distincts
cohérence médicale
cohérence du PO

infrastructures en rénovation

partenariat bipolaire avec le
GHC et Erasme
rééquilibration des rapports de
force entre Mons et le Borinage
intégration dans une structure
faîtière bi-mutuelliste sur la
« Wallonie Picarde »

(pénurie croissante de médecins)
(organisation des gardes)
risque sérieux de renforcement
d’une concurrence féroce avec les
hôpitaux montois

Les questions posées


Pourquoi ne pas rester isolé ?
« Small is beautiful » ! mais une petite taille
= fragilité et risque d’instabilité médicale (exemples)
= impossibilité d’accéder aux nouveautés technologiques
= impossibilité de répondre à des normes d’activités et
d’encadrement de + en + sévères
= risque réel de ne plus disposer d’une offre de soins
complète et adaptée aux besoins de la population locale
= impossibilité de rencontrer les exigences de spécialisation /
excellence

Les questions posées


un même bassin de population et de soins
- population sociologiquement et démographiquement homogène

(75 % d’affiliés à la 315 !)
- besoins de soins et habitudes de consommations de soins
identiques
- accessibilité et communication
- visibilité et acceptabilité pour la population et pour les médecins
traitants
- nouveaux programmes de soins et renforcement de l’offre locale

Les questions posées


la force d’un projet médical commun !!!!
- possibilité effective de concentrer les activités qui le nécessitent
ou de ceux qui le souhaitent
- équilibre et réciprocité des transferts ( 2 sites « lourds »)
- possibilité effective de spécialiser les sites en préservant la
cohérence médicale et la pérennité des 2 sites
- possibilité effective de nouveaux programmes de soins et de
nouveaux développements technologiques et cliniques
- complémentarité en matière de démographie et de sociologie
du corps médical

Les questions posées


les différences = obstacle ou opportunité ?
-

organisation et pratique médicale
approche des questions éthiques
management institutionnel
statut médical et modalités de la rémunération des médecins
modalités d’association des médecins à la gestion
structure des services et département
mandat des CdS.

Renforcement des compétences de la
DM en matière de gestion des données

La professionnalisation progressive de la gestion hospitalière et
l’arrivée en force de méthodes et d’outils managériaux modernes et de
plus en plus complexes poussent les gestionnaires hospitaliers à
compter d’avantage sur leur DM et à attendre d’elle des compétences
techniques et managériales nouvelles.
Cela se traduit par exemple :
 par une gestion de plus en plus « quantitative » et « databased »
du département médical (informatique décisionnelle)
 par une implication de plus en plus poussée des DM dans les
services ou département d’information médicale (cfr le DIM de nos
voisins français)
 par l’acquisition progressive d’une réelle expertise en matière de
traitement et d’interprétation des données enregistrées dans les
bases de données (facturation, admission, RCM, données
cliniques…)

« savoir qui nous soignons, pour quelles
pathologies, et comment » !

Exemples de développements en cours
dans ce sens au CHwapi
→ Saisir des informations médicales nécessaires au RCM depuis le
DMI
→ Améliorer l’exhaustivité et la précision des données enregistrées
(croiser banque de données Omnipro) ( RCM, labo, Pharmacie,
facturation, RIM, Service social…)
→ Fournir aux médecins durant l’hospitalisation les informations
pertinentes pour gérer de manière performante les ressources
→ Fournir les outils statistiques utiles pour la gestion des données
RCM

Exemples d’outils utilisés au RHMS
→ Tableau croisé dynamique sur les données de facturation
Type de prestation (principale ou assistance)
Type d’envoi (hospitalisé versus ambulatoire )
Type de recettes (HO, HS, forfaits, convention INAMI, divers)
Groupe de prestation (rubriques nomenclature INAMI)
Groupe homogène ( référence au système de rémunération médicale )
Prestataire (médecins, paramédicaux, ....)
Prestation (code INAMI)
Lieu de production ( référence compta analytique)
Période : année (depuis 2004) / trimestre / mois
Site
Unité Médicale de gestion (services médicaux)

Autres outils existants
→ Tableau croisé dynamique sur les admissions
Année / Trimestre / Mois d’admission
Unité de soins / Lieu de production / Site d’admission
Index de lit

→ «Pré-RCM» avec calcul des JJ en cours d’hospitalisation
→ Tableau croisé dynamique sur les APR-DRG et des journées
justifiées calculées (mesure continue du ratio JF/JF)
→ Suivi de la consommation des médicaments par classe ATC
(avec mesure continue de l’impact de la forfaitarisation)
→ Suivi des actes entrant dans la problématique des montants

de référence

Rôle de la DM dans l’évolution du monde
hospitalier vers plus de sécurité et vers
un plus grand contrôle de la qualité et de
la fiabilité des processus

La DM doit assumer une position centrale, bien que pas exclusive, dans
la « stratégie qualité » qui se développe dans la plupart des hôpitaux.
Concrètement, l’action de la DM dans ce domaine se développe par
exemple :
→ dans le choix des indicateurs de qualité ou de non qualité, et dans la
mise en place d’outils d’enregistrement des « événements
indésirables »
→ analyser l’efficience des soins, améliorer la performance : exemple
Navigator – indicateur en HH
→ dans la mise en place des itinéraires cliniques ( ou équivalents)

→ promouvoir qualité et sécurité du patient
→ dans l’organisation de nouvelles formes de prise en charge,
basées sur des fonctions et des dispositifs transversaux et
pluridisciplinaires
→ soutien de la cellule de qualité

→ dans la tâche ardue de convaincre les membres du corps médical
du bien-fondé et de l’intérêt de cette politique « patient safety » …
et de les y faire adhérer

= scepticisme médical
= crainte d’une forme de contrôle et de « normalisation » de la
pratique médicale
= crainte d’une ingérence dans les modes d’organisation

L’exemple du CHwapi
→ dans le cadre du contrat SPF, élaboration d’un plan stratégique
«qualité - sécurité» pour coordonner toutes les initiatives menées depuis
2005 par notre « cellule qualité » dans le domaine de la qualité
des soins
→ gestion des éléments indésirables par le développement d’un outil
informatique (intranet)
→ mise en place d’une cellule qualité au service des urgences dans le but
d’améliorer la communication entre le personnel médical, infirmier et
administratif
→ formation du personnel à la sécurité du patient avec comme but la
diminution du sentiment de répression et de délation
→ trajet de soin pédiatrique pour la prise en charge des enfants depuis
le service des urgences jusqu’au service de pédiatrie

…

L’exemple du RHMS
→ cellule qualité depuis 2004 et contrat « qualité-sécurité » avec le SPF
depuis 2007
→ domaines considérés comme prioritaires :
1/ communication entre les disciplines « soignantes » : = déploiement d’un
DPI structuré intégrant DSI + DMI + prescription électronique
2/ promotion de la déclaration d’évènements indésirables : = intégration d’un
outil d’enregistrement des EI dans notre DPI
3/ lutte contre les infections nosocomiales
4/ prévention des accidents de soins au bloc-opératoire

Rôle de la DM dans l’évolution des outils
informatiques au service de la pratique
médicale et dans le développement de la
télématique médicale

Avec le « tout à l’informatique », les DM sont de plus en plus à la croisée
des chemins dans le développement des systèmes IT hospitaliers, y
compris dans leurs aspects technologiques.

Cela conduit ainsi les DM à prendre une part et des responsabilités
croissantes :
→ dans les développements et les choix de solution en matière
d’outils intégrés
→ dans la sécurisation des accès, la stabilisation des systèmes
hardware, la fiabilité des back up et le système de
« recovery after disaster »

→ dans le développement d’outils de communication avec le monde
extérieur (RSW)

L’exemple du Réseau Santé Tournaisien
au CHwapi
→ solution simple et efficace

→ solution de transition, dans l’attente d’un DMI commun
→ permet l’accès aux informations médicales depuis n’importe
quel site (3 DMI) à partir du DMI habituel
→ respecte la confidentialité et la législation relative à la vie privée
→ a surtout une vocation INTRAHOSPITALIERE
→ création d’une base de données où se trouvent les documents
(patient- date-prestataire-spécialité, …)

L’exemple du MOSAIC au RHMS
Comité pluridisciplinaire chargé de « piloter » le développement
des solutions IT de l’institution et présidé par le directeur médical

→ mise sur pied d’un « master plan IT »
→ reconnaissance de l’utilité des développements informatiques dans
le domaine des soins (médicaux et infirmiers), avec allocation
d’importantes ressources pour la mise en place d’un DPI
(DSI+DMI) « structuré »
→ alimentation par le DPI d’une « base de données cliniques »
hébergée dans le DWH de l’hôpital aux côtés des bases de
données « administratives »
→ acquisition d’un outil d’extraction et de compétences humaines
en matière de data-mining des données cliniques

Reconnaissance croissante de l’utilité
d’impliquer la « hiérarchie » médicale dans
le processus de gestion hospitalière

« L’hôpital qui gagne, c’est celui qui implique le plus les
médecins dans le processus de gestion »

Si on adhère à cet adage, il faut que toute la hiérarchie du
département médical (DM et CdS) dispose de compétences
accrues et d’un positionnement institutionnel renforcé
Ceci conduit à doter la DM (et les CdS)
→ d’une position particulière dans l’organigramme de management
→ d’un véritable mandat de gestion

PHARMACIE
Brigitte DUBOIS : Coordinatrice
Tola GOLDWAJG
Madeleine MICHAUX

DIRECTEUR GENERAL
Pierre TEMPELS
Secrétaire direction : Laurence HEMPTE

COORDINATEUR MEDICAL
Dr Jean-Claude VANDEWALLE
Collège des Directeurs médicaux
-Dr Luis DOALTO
- Dr Yvan VAN BUNNEN
- Dr JC VANDEWALLE

DIRECTEUR GENERAL ADJOINT
Rudy VARVENNE
Secrétaire direction : Michèle DENIS

CONSEILLER GENERAL
Didier COEMELCK
Annexe 1

DIRECTEUR FINANCIER
Frédéricq WATTECAMPS

SERVICES COMPTABLES ET
FINANCIERS
Stéphanie DELAUNOY
- Patrick DUFAY
- Bernard PETERS

CONTENTIEUX

TARIFICATION/FACTURATION
Pierre CAMBIER
- Caroline PAQUER
Analyste
- Louise-Marie CARLIER
Facturation agréments
Sites ND et IMCHO
TARIFICATION/FACTURATION
Claudine MATON
Facturation agréments
Sites AIT

CELLULE GESTION BD ADMINISTRATIVE
ET MEDICALE
Cellule Analyse et Contrôle de gestion
Didier CRAEYE - Louis LEFEBVRE
Cellule Analyse Données médicales
Dr LACROIX - Myriam DELLACHERIE

Secrétaires direction :
Thérèse LEBAILLY – Muriel MARTINEZ

DIRECTEUR DEPARTEMENT
INFIRMIER
Bernard FADEUR

DIRECTRICE GRH
Vinciane SENTE

DIRECTEUR INFORMATIQUE
Daniel HOMERIN

Annexe 2
REMUNERATIONS
Murielle CRUNELLE

ADMINISTRATION RH
Magali WANGERMEZ

GESTION COMPETENCES ET
RECRUTEMENTS
Stéphanie HUVENNE

CELLULE QUALITE ET MEDIATION
Guy CLYNCKEMAILLIE – Marie EEMAN

DIRECTEUR INFRASTRUCTURES
Bernard PARENT

RESPONSABLE SYSTEMES
Eric DEFFET

TRAVAUX
Etienne BOSSU
M ROUSSEAU

COORDINATEUR
HELPDESK
Thierry BOITTE

MAINTENANCE

RESPONSABLE
APPLICATIONS
Gilles DUPONCHELLE

DORCAS + IMCHO
Gérard DEBACKER

HOPITAL + CNDT
Jean-Luc HENRY
COORDINATEUR
DEVELOPPEMENTS
Nadine LIETTE
BIO – TEL - DATA

SIPP

DIRECTRICE COMMUNICATION
Noëlla BARATTO

L’exemple du CHwapi

→ Reconnaître une compétence aux DM

→ Reconnaissance des médecins dans les organes de GESTION
→ Pouvoir de décision accru de la DM
→ Mandat clair du Pouvoir Organisateur
→ Extension de la compétence de la DM
(gestion des paramédicaux)

L’exemple du RHMS
1. Le CPCG
2005 : important rattrapage négatif → compte d’exploitation ↓ ↓ → mise en route
d’un important plan de restructuration avec implication organisationnelle des
médecins CdS et demande d’une contribution financière du corps médical.
En contrepartie, création pour 3 ans d’un « Comité Permanent de Concertation et
de Gestion » (CPCG) associant paritairement 4 représentants du PO et 4
représentants du CM.

Agenda = réunion d’1/2 journée tous les 15 jours.
Compétences étendues par le CA à toutes les matières confiées initialement au
« Comité Exécutif » (y compris sur toutes les matières non médicales).
→ résultats estimés positifs +++ et reconduction de la formule par le CA
en janvier 2009.

2. Responsabilisation économique du corps médical et mandat des
chefs de service
Lien entre la rémunération médicale et non seulement les recettes générées,
mais aussi les dépenses (directes) engendrées : notion de « marge brute »
par unité de gestion médicale (UMG).
Responsabilisation +++ (y compris financière) des médecins CdS sur
l’évolution au cours du temps de la « marge brute » de leur UMG.

→ renforcement du contrôle de la consommation (matériel disposable,
médicaments, …) par les médecins (chasse au gaspi)
→ participation importante du corps médical à l’effort de redressement
→ compte de résultat positif pour la 3ème année consécutive et
rémunération médicale en croissance de 15% entre 2006 et 2008

MERCI


Slide 21

Evolution des rôles et de la
position institutionnelle de la
Direction Médicale

Dr. J.P. SABOT, Directeur Médical RHMS
Drs Y. VAN BUNNEN, J.C. VANDEWALLE et L. DOALTO,
Collège des Directeurs Médicaux CHwapi

Durbuy – 29-30 mai 2009

Introduction
Les missions « habituelles » de la DM sont bien connues.
Au cours de la dernière décennie, les modifications du
paysage hospitalier, l’évolution des contraintes et des
outils de gestion, et l’évolution des mentalités ont
sensiblement renforcé le besoin d’une forme particulière
d’expertise médicale et provoqué l’émergence d’un
savoir-faire spécifique qui ont progressivement
« transformé » le métier de directeur médical.

Introduction

Ce sont ces « nouveaux » aspects du métier que
nous allons principalement développer, à la
lumière des expériences que nous vivons chacun
dans nos institutions.

Rôle particulier de la DM dans les
rapprochements entre les institutions
hospitalières

Lors des opérations de rapprochement .entre institutions hospitalières, la
DM apparaît souvent assez naturellement comme l’une des « fonctions »
hospitalières la plus qualifiée (et mandatée) pour répondre aux besoins qui
se font jour comme par exemple :
 la nécessité d’analyser les différences d’habitudes, de cultures, de
pratiques médicales, de modes d’organisation et de structuration, de
modalités de rémunération, etc... qui existent entre les institutions qui
se rapprochent et qu’il est essentiel d’harmoniser pour la réussite
du projet
 la nécessité d’assister le « plan de migration »
 le besoin de personnes expérimentées et capables de concevoir et
d’animer un plan stratégique médical « fédérateur »
 la nécessité de rassurer et de « coacher » les membres des
équipes médicales (et autres) qui sont très souvent méfiants et
frileux, inquiets de leur avenir, et jaloux de leurs prérogatives

On constate souvent que, par la nature même de leurs fonctions et de
par leur position institutionnelle intermédiaire (ni au top,ni sur le terrain),
les DM font preuve :
 d’un détachement des préoccupations « matérielles » et des enjeux
de pouvoir
 d’une conception plus pragmatique et opérationnelle des
choses, sans être trop « parasités » par les dimensions philosophico
politiques et/ou idéologiques
 d’une vision clairvoyante et enthousiaste du futur et de ses
perspectives de solution des problèmes qu’offrent les modifications
institutionnelles en cours

L’expérience de la naissance du CHwapi
→ Appel à l’aide de la ville, hôpital public, déficit structurel, mise

en place d’un plan de gestion.
→ Partenariat privé mutualités socialiste et chrétienne.
→ Plan investissement accordé par le CRAC, élément moteur du
CHwapi
→ Création Pôle Mère-Enfant, trait d’union entre les institutions
→ Défusion RHMS
→ Sortie chapitre XII → structure privée
→ 3 réseaux : UCL – ULB – ULG
→ Groupement 1er janvier 2009 → Fusion ?

L’expérience dans la région Mons-Borinage (2005)
parts de marché des 4 hôpitaux en 2005

• C.H.H.F.

• R.H.M.S.

• St-Joseph

• A. Paré

• Autres

Analyse SWOT CHHF-RHMS Baudour
forces / faiblesses / opportunités / menaces
taille critique « idéale » atteinte
nouveaux développements et
organisation médicale tournée
vers les pôles d’excellence
positionnement centré sur le
bassin de population du Borinage
(bassin de soins)

maintien de 2 sites distincts
cohérence médicale
cohérence du PO

infrastructures en rénovation

partenariat bipolaire avec le
GHC et Erasme
rééquilibration des rapports de
force entre Mons et le Borinage
intégration dans une structure
faîtière bi-mutuelliste sur la
« Wallonie Picarde »

(pénurie croissante de médecins)
(organisation des gardes)
risque sérieux de renforcement
d’une concurrence féroce avec les
hôpitaux montois

Les questions posées


Pourquoi ne pas rester isolé ?
« Small is beautiful » ! mais une petite taille
= fragilité et risque d’instabilité médicale (exemples)
= impossibilité d’accéder aux nouveautés technologiques
= impossibilité de répondre à des normes d’activités et
d’encadrement de + en + sévères
= risque réel de ne plus disposer d’une offre de soins
complète et adaptée aux besoins de la population locale
= impossibilité de rencontrer les exigences de spécialisation /
excellence

Les questions posées


un même bassin de population et de soins
- population sociologiquement et démographiquement homogène

(75 % d’affiliés à la 315 !)
- besoins de soins et habitudes de consommations de soins
identiques
- accessibilité et communication
- visibilité et acceptabilité pour la population et pour les médecins
traitants
- nouveaux programmes de soins et renforcement de l’offre locale

Les questions posées


la force d’un projet médical commun !!!!
- possibilité effective de concentrer les activités qui le nécessitent
ou de ceux qui le souhaitent
- équilibre et réciprocité des transferts ( 2 sites « lourds »)
- possibilité effective de spécialiser les sites en préservant la
cohérence médicale et la pérennité des 2 sites
- possibilité effective de nouveaux programmes de soins et de
nouveaux développements technologiques et cliniques
- complémentarité en matière de démographie et de sociologie
du corps médical

Les questions posées


les différences = obstacle ou opportunité ?
-

organisation et pratique médicale
approche des questions éthiques
management institutionnel
statut médical et modalités de la rémunération des médecins
modalités d’association des médecins à la gestion
structure des services et département
mandat des CdS.

Renforcement des compétences de la
DM en matière de gestion des données

La professionnalisation progressive de la gestion hospitalière et
l’arrivée en force de méthodes et d’outils managériaux modernes et de
plus en plus complexes poussent les gestionnaires hospitaliers à
compter d’avantage sur leur DM et à attendre d’elle des compétences
techniques et managériales nouvelles.
Cela se traduit par exemple :
 par une gestion de plus en plus « quantitative » et « databased »
du département médical (informatique décisionnelle)
 par une implication de plus en plus poussée des DM dans les
services ou département d’information médicale (cfr le DIM de nos
voisins français)
 par l’acquisition progressive d’une réelle expertise en matière de
traitement et d’interprétation des données enregistrées dans les
bases de données (facturation, admission, RCM, données
cliniques…)

« savoir qui nous soignons, pour quelles
pathologies, et comment » !

Exemples de développements en cours
dans ce sens au CHwapi
→ Saisir des informations médicales nécessaires au RCM depuis le
DMI
→ Améliorer l’exhaustivité et la précision des données enregistrées
(croiser banque de données Omnipro) ( RCM, labo, Pharmacie,
facturation, RIM, Service social…)
→ Fournir aux médecins durant l’hospitalisation les informations
pertinentes pour gérer de manière performante les ressources
→ Fournir les outils statistiques utiles pour la gestion des données
RCM

Exemples d’outils utilisés au RHMS
→ Tableau croisé dynamique sur les données de facturation
Type de prestation (principale ou assistance)
Type d’envoi (hospitalisé versus ambulatoire )
Type de recettes (HO, HS, forfaits, convention INAMI, divers)
Groupe de prestation (rubriques nomenclature INAMI)
Groupe homogène ( référence au système de rémunération médicale )
Prestataire (médecins, paramédicaux, ....)
Prestation (code INAMI)
Lieu de production ( référence compta analytique)
Période : année (depuis 2004) / trimestre / mois
Site
Unité Médicale de gestion (services médicaux)

Autres outils existants
→ Tableau croisé dynamique sur les admissions
Année / Trimestre / Mois d’admission
Unité de soins / Lieu de production / Site d’admission
Index de lit

→ «Pré-RCM» avec calcul des JJ en cours d’hospitalisation
→ Tableau croisé dynamique sur les APR-DRG et des journées
justifiées calculées (mesure continue du ratio JF/JF)
→ Suivi de la consommation des médicaments par classe ATC
(avec mesure continue de l’impact de la forfaitarisation)
→ Suivi des actes entrant dans la problématique des montants

de référence

Rôle de la DM dans l’évolution du monde
hospitalier vers plus de sécurité et vers
un plus grand contrôle de la qualité et de
la fiabilité des processus

La DM doit assumer une position centrale, bien que pas exclusive, dans
la « stratégie qualité » qui se développe dans la plupart des hôpitaux.
Concrètement, l’action de la DM dans ce domaine se développe par
exemple :
→ dans le choix des indicateurs de qualité ou de non qualité, et dans la
mise en place d’outils d’enregistrement des « événements
indésirables »
→ analyser l’efficience des soins, améliorer la performance : exemple
Navigator – indicateur en HH
→ dans la mise en place des itinéraires cliniques ( ou équivalents)

→ promouvoir qualité et sécurité du patient
→ dans l’organisation de nouvelles formes de prise en charge,
basées sur des fonctions et des dispositifs transversaux et
pluridisciplinaires
→ soutien de la cellule de qualité

→ dans la tâche ardue de convaincre les membres du corps médical
du bien-fondé et de l’intérêt de cette politique « patient safety » …
et de les y faire adhérer

= scepticisme médical
= crainte d’une forme de contrôle et de « normalisation » de la
pratique médicale
= crainte d’une ingérence dans les modes d’organisation

L’exemple du CHwapi
→ dans le cadre du contrat SPF, élaboration d’un plan stratégique
«qualité - sécurité» pour coordonner toutes les initiatives menées depuis
2005 par notre « cellule qualité » dans le domaine de la qualité
des soins
→ gestion des éléments indésirables par le développement d’un outil
informatique (intranet)
→ mise en place d’une cellule qualité au service des urgences dans le but
d’améliorer la communication entre le personnel médical, infirmier et
administratif
→ formation du personnel à la sécurité du patient avec comme but la
diminution du sentiment de répression et de délation
→ trajet de soin pédiatrique pour la prise en charge des enfants depuis
le service des urgences jusqu’au service de pédiatrie

…

L’exemple du RHMS
→ cellule qualité depuis 2004 et contrat « qualité-sécurité » avec le SPF
depuis 2007
→ domaines considérés comme prioritaires :
1/ communication entre les disciplines « soignantes » : = déploiement d’un
DPI structuré intégrant DSI + DMI + prescription électronique
2/ promotion de la déclaration d’évènements indésirables : = intégration d’un
outil d’enregistrement des EI dans notre DPI
3/ lutte contre les infections nosocomiales
4/ prévention des accidents de soins au bloc-opératoire

Rôle de la DM dans l’évolution des outils
informatiques au service de la pratique
médicale et dans le développement de la
télématique médicale

Avec le « tout à l’informatique », les DM sont de plus en plus à la croisée
des chemins dans le développement des systèmes IT hospitaliers, y
compris dans leurs aspects technologiques.

Cela conduit ainsi les DM à prendre une part et des responsabilités
croissantes :
→ dans les développements et les choix de solution en matière
d’outils intégrés
→ dans la sécurisation des accès, la stabilisation des systèmes
hardware, la fiabilité des back up et le système de
« recovery after disaster »

→ dans le développement d’outils de communication avec le monde
extérieur (RSW)

L’exemple du Réseau Santé Tournaisien
au CHwapi
→ solution simple et efficace

→ solution de transition, dans l’attente d’un DMI commun
→ permet l’accès aux informations médicales depuis n’importe
quel site (3 DMI) à partir du DMI habituel
→ respecte la confidentialité et la législation relative à la vie privée
→ a surtout une vocation INTRAHOSPITALIERE
→ création d’une base de données où se trouvent les documents
(patient- date-prestataire-spécialité, …)

L’exemple du MOSAIC au RHMS
Comité pluridisciplinaire chargé de « piloter » le développement
des solutions IT de l’institution et présidé par le directeur médical

→ mise sur pied d’un « master plan IT »
→ reconnaissance de l’utilité des développements informatiques dans
le domaine des soins (médicaux et infirmiers), avec allocation
d’importantes ressources pour la mise en place d’un DPI
(DSI+DMI) « structuré »
→ alimentation par le DPI d’une « base de données cliniques »
hébergée dans le DWH de l’hôpital aux côtés des bases de
données « administratives »
→ acquisition d’un outil d’extraction et de compétences humaines
en matière de data-mining des données cliniques

Reconnaissance croissante de l’utilité
d’impliquer la « hiérarchie » médicale dans
le processus de gestion hospitalière

« L’hôpital qui gagne, c’est celui qui implique le plus les
médecins dans le processus de gestion »

Si on adhère à cet adage, il faut que toute la hiérarchie du
département médical (DM et CdS) dispose de compétences
accrues et d’un positionnement institutionnel renforcé
Ceci conduit à doter la DM (et les CdS)
→ d’une position particulière dans l’organigramme de management
→ d’un véritable mandat de gestion

PHARMACIE
Brigitte DUBOIS : Coordinatrice
Tola GOLDWAJG
Madeleine MICHAUX

DIRECTEUR GENERAL
Pierre TEMPELS
Secrétaire direction : Laurence HEMPTE

COORDINATEUR MEDICAL
Dr Jean-Claude VANDEWALLE
Collège des Directeurs médicaux
-Dr Luis DOALTO
- Dr Yvan VAN BUNNEN
- Dr JC VANDEWALLE

DIRECTEUR GENERAL ADJOINT
Rudy VARVENNE
Secrétaire direction : Michèle DENIS

CONSEILLER GENERAL
Didier COEMELCK
Annexe 1

DIRECTEUR FINANCIER
Frédéricq WATTECAMPS

SERVICES COMPTABLES ET
FINANCIERS
Stéphanie DELAUNOY
- Patrick DUFAY
- Bernard PETERS

CONTENTIEUX

TARIFICATION/FACTURATION
Pierre CAMBIER
- Caroline PAQUER
Analyste
- Louise-Marie CARLIER
Facturation agréments
Sites ND et IMCHO
TARIFICATION/FACTURATION
Claudine MATON
Facturation agréments
Sites AIT

CELLULE GESTION BD ADMINISTRATIVE
ET MEDICALE
Cellule Analyse et Contrôle de gestion
Didier CRAEYE - Louis LEFEBVRE
Cellule Analyse Données médicales
Dr LACROIX - Myriam DELLACHERIE

Secrétaires direction :
Thérèse LEBAILLY – Muriel MARTINEZ

DIRECTEUR DEPARTEMENT
INFIRMIER
Bernard FADEUR

DIRECTRICE GRH
Vinciane SENTE

DIRECTEUR INFORMATIQUE
Daniel HOMERIN

Annexe 2
REMUNERATIONS
Murielle CRUNELLE

ADMINISTRATION RH
Magali WANGERMEZ

GESTION COMPETENCES ET
RECRUTEMENTS
Stéphanie HUVENNE

CELLULE QUALITE ET MEDIATION
Guy CLYNCKEMAILLIE – Marie EEMAN

DIRECTEUR INFRASTRUCTURES
Bernard PARENT

RESPONSABLE SYSTEMES
Eric DEFFET

TRAVAUX
Etienne BOSSU
M ROUSSEAU

COORDINATEUR
HELPDESK
Thierry BOITTE

MAINTENANCE

RESPONSABLE
APPLICATIONS
Gilles DUPONCHELLE

DORCAS + IMCHO
Gérard DEBACKER

HOPITAL + CNDT
Jean-Luc HENRY
COORDINATEUR
DEVELOPPEMENTS
Nadine LIETTE
BIO – TEL - DATA

SIPP

DIRECTRICE COMMUNICATION
Noëlla BARATTO

L’exemple du CHwapi

→ Reconnaître une compétence aux DM

→ Reconnaissance des médecins dans les organes de GESTION
→ Pouvoir de décision accru de la DM
→ Mandat clair du Pouvoir Organisateur
→ Extension de la compétence de la DM
(gestion des paramédicaux)

L’exemple du RHMS
1. Le CPCG
2005 : important rattrapage négatif → compte d’exploitation ↓ ↓ → mise en route
d’un important plan de restructuration avec implication organisationnelle des
médecins CdS et demande d’une contribution financière du corps médical.
En contrepartie, création pour 3 ans d’un « Comité Permanent de Concertation et
de Gestion » (CPCG) associant paritairement 4 représentants du PO et 4
représentants du CM.

Agenda = réunion d’1/2 journée tous les 15 jours.
Compétences étendues par le CA à toutes les matières confiées initialement au
« Comité Exécutif » (y compris sur toutes les matières non médicales).
→ résultats estimés positifs +++ et reconduction de la formule par le CA
en janvier 2009.

2. Responsabilisation économique du corps médical et mandat des
chefs de service
Lien entre la rémunération médicale et non seulement les recettes générées,
mais aussi les dépenses (directes) engendrées : notion de « marge brute »
par unité de gestion médicale (UMG).
Responsabilisation +++ (y compris financière) des médecins CdS sur
l’évolution au cours du temps de la « marge brute » de leur UMG.

→ renforcement du contrôle de la consommation (matériel disposable,
médicaments, …) par les médecins (chasse au gaspi)
→ participation importante du corps médical à l’effort de redressement
→ compte de résultat positif pour la 3ème année consécutive et
rémunération médicale en croissance de 15% entre 2006 et 2008

MERCI


Slide 22

Evolution des rôles et de la
position institutionnelle de la
Direction Médicale

Dr. J.P. SABOT, Directeur Médical RHMS
Drs Y. VAN BUNNEN, J.C. VANDEWALLE et L. DOALTO,
Collège des Directeurs Médicaux CHwapi

Durbuy – 29-30 mai 2009

Introduction
Les missions « habituelles » de la DM sont bien connues.
Au cours de la dernière décennie, les modifications du
paysage hospitalier, l’évolution des contraintes et des
outils de gestion, et l’évolution des mentalités ont
sensiblement renforcé le besoin d’une forme particulière
d’expertise médicale et provoqué l’émergence d’un
savoir-faire spécifique qui ont progressivement
« transformé » le métier de directeur médical.

Introduction

Ce sont ces « nouveaux » aspects du métier que
nous allons principalement développer, à la
lumière des expériences que nous vivons chacun
dans nos institutions.

Rôle particulier de la DM dans les
rapprochements entre les institutions
hospitalières

Lors des opérations de rapprochement .entre institutions hospitalières, la
DM apparaît souvent assez naturellement comme l’une des « fonctions »
hospitalières la plus qualifiée (et mandatée) pour répondre aux besoins qui
se font jour comme par exemple :
 la nécessité d’analyser les différences d’habitudes, de cultures, de
pratiques médicales, de modes d’organisation et de structuration, de
modalités de rémunération, etc... qui existent entre les institutions qui
se rapprochent et qu’il est essentiel d’harmoniser pour la réussite
du projet
 la nécessité d’assister le « plan de migration »
 le besoin de personnes expérimentées et capables de concevoir et
d’animer un plan stratégique médical « fédérateur »
 la nécessité de rassurer et de « coacher » les membres des
équipes médicales (et autres) qui sont très souvent méfiants et
frileux, inquiets de leur avenir, et jaloux de leurs prérogatives

On constate souvent que, par la nature même de leurs fonctions et de
par leur position institutionnelle intermédiaire (ni au top,ni sur le terrain),
les DM font preuve :
 d’un détachement des préoccupations « matérielles » et des enjeux
de pouvoir
 d’une conception plus pragmatique et opérationnelle des
choses, sans être trop « parasités » par les dimensions philosophico
politiques et/ou idéologiques
 d’une vision clairvoyante et enthousiaste du futur et de ses
perspectives de solution des problèmes qu’offrent les modifications
institutionnelles en cours

L’expérience de la naissance du CHwapi
→ Appel à l’aide de la ville, hôpital public, déficit structurel, mise

en place d’un plan de gestion.
→ Partenariat privé mutualités socialiste et chrétienne.
→ Plan investissement accordé par le CRAC, élément moteur du
CHwapi
→ Création Pôle Mère-Enfant, trait d’union entre les institutions
→ Défusion RHMS
→ Sortie chapitre XII → structure privée
→ 3 réseaux : UCL – ULB – ULG
→ Groupement 1er janvier 2009 → Fusion ?

L’expérience dans la région Mons-Borinage (2005)
parts de marché des 4 hôpitaux en 2005

• C.H.H.F.

• R.H.M.S.

• St-Joseph

• A. Paré

• Autres

Analyse SWOT CHHF-RHMS Baudour
forces / faiblesses / opportunités / menaces
taille critique « idéale » atteinte
nouveaux développements et
organisation médicale tournée
vers les pôles d’excellence
positionnement centré sur le
bassin de population du Borinage
(bassin de soins)

maintien de 2 sites distincts
cohérence médicale
cohérence du PO

infrastructures en rénovation

partenariat bipolaire avec le
GHC et Erasme
rééquilibration des rapports de
force entre Mons et le Borinage
intégration dans une structure
faîtière bi-mutuelliste sur la
« Wallonie Picarde »

(pénurie croissante de médecins)
(organisation des gardes)
risque sérieux de renforcement
d’une concurrence féroce avec les
hôpitaux montois

Les questions posées


Pourquoi ne pas rester isolé ?
« Small is beautiful » ! mais une petite taille
= fragilité et risque d’instabilité médicale (exemples)
= impossibilité d’accéder aux nouveautés technologiques
= impossibilité de répondre à des normes d’activités et
d’encadrement de + en + sévères
= risque réel de ne plus disposer d’une offre de soins
complète et adaptée aux besoins de la population locale
= impossibilité de rencontrer les exigences de spécialisation /
excellence

Les questions posées


un même bassin de population et de soins
- population sociologiquement et démographiquement homogène

(75 % d’affiliés à la 315 !)
- besoins de soins et habitudes de consommations de soins
identiques
- accessibilité et communication
- visibilité et acceptabilité pour la population et pour les médecins
traitants
- nouveaux programmes de soins et renforcement de l’offre locale

Les questions posées


la force d’un projet médical commun !!!!
- possibilité effective de concentrer les activités qui le nécessitent
ou de ceux qui le souhaitent
- équilibre et réciprocité des transferts ( 2 sites « lourds »)
- possibilité effective de spécialiser les sites en préservant la
cohérence médicale et la pérennité des 2 sites
- possibilité effective de nouveaux programmes de soins et de
nouveaux développements technologiques et cliniques
- complémentarité en matière de démographie et de sociologie
du corps médical

Les questions posées


les différences = obstacle ou opportunité ?
-

organisation et pratique médicale
approche des questions éthiques
management institutionnel
statut médical et modalités de la rémunération des médecins
modalités d’association des médecins à la gestion
structure des services et département
mandat des CdS.

Renforcement des compétences de la
DM en matière de gestion des données

La professionnalisation progressive de la gestion hospitalière et
l’arrivée en force de méthodes et d’outils managériaux modernes et de
plus en plus complexes poussent les gestionnaires hospitaliers à
compter d’avantage sur leur DM et à attendre d’elle des compétences
techniques et managériales nouvelles.
Cela se traduit par exemple :
 par une gestion de plus en plus « quantitative » et « databased »
du département médical (informatique décisionnelle)
 par une implication de plus en plus poussée des DM dans les
services ou département d’information médicale (cfr le DIM de nos
voisins français)
 par l’acquisition progressive d’une réelle expertise en matière de
traitement et d’interprétation des données enregistrées dans les
bases de données (facturation, admission, RCM, données
cliniques…)

« savoir qui nous soignons, pour quelles
pathologies, et comment » !

Exemples de développements en cours
dans ce sens au CHwapi
→ Saisir des informations médicales nécessaires au RCM depuis le
DMI
→ Améliorer l’exhaustivité et la précision des données enregistrées
(croiser banque de données Omnipro) ( RCM, labo, Pharmacie,
facturation, RIM, Service social…)
→ Fournir aux médecins durant l’hospitalisation les informations
pertinentes pour gérer de manière performante les ressources
→ Fournir les outils statistiques utiles pour la gestion des données
RCM

Exemples d’outils utilisés au RHMS
→ Tableau croisé dynamique sur les données de facturation
Type de prestation (principale ou assistance)
Type d’envoi (hospitalisé versus ambulatoire )
Type de recettes (HO, HS, forfaits, convention INAMI, divers)
Groupe de prestation (rubriques nomenclature INAMI)
Groupe homogène ( référence au système de rémunération médicale )
Prestataire (médecins, paramédicaux, ....)
Prestation (code INAMI)
Lieu de production ( référence compta analytique)
Période : année (depuis 2004) / trimestre / mois
Site
Unité Médicale de gestion (services médicaux)

Autres outils existants
→ Tableau croisé dynamique sur les admissions
Année / Trimestre / Mois d’admission
Unité de soins / Lieu de production / Site d’admission
Index de lit

→ «Pré-RCM» avec calcul des JJ en cours d’hospitalisation
→ Tableau croisé dynamique sur les APR-DRG et des journées
justifiées calculées (mesure continue du ratio JF/JF)
→ Suivi de la consommation des médicaments par classe ATC
(avec mesure continue de l’impact de la forfaitarisation)
→ Suivi des actes entrant dans la problématique des montants

de référence

Rôle de la DM dans l’évolution du monde
hospitalier vers plus de sécurité et vers
un plus grand contrôle de la qualité et de
la fiabilité des processus

La DM doit assumer une position centrale, bien que pas exclusive, dans
la « stratégie qualité » qui se développe dans la plupart des hôpitaux.
Concrètement, l’action de la DM dans ce domaine se développe par
exemple :
→ dans le choix des indicateurs de qualité ou de non qualité, et dans la
mise en place d’outils d’enregistrement des « événements
indésirables »
→ analyser l’efficience des soins, améliorer la performance : exemple
Navigator – indicateur en HH
→ dans la mise en place des itinéraires cliniques ( ou équivalents)

→ promouvoir qualité et sécurité du patient
→ dans l’organisation de nouvelles formes de prise en charge,
basées sur des fonctions et des dispositifs transversaux et
pluridisciplinaires
→ soutien de la cellule de qualité

→ dans la tâche ardue de convaincre les membres du corps médical
du bien-fondé et de l’intérêt de cette politique « patient safety » …
et de les y faire adhérer

= scepticisme médical
= crainte d’une forme de contrôle et de « normalisation » de la
pratique médicale
= crainte d’une ingérence dans les modes d’organisation

L’exemple du CHwapi
→ dans le cadre du contrat SPF, élaboration d’un plan stratégique
«qualité - sécurité» pour coordonner toutes les initiatives menées depuis
2005 par notre « cellule qualité » dans le domaine de la qualité
des soins
→ gestion des éléments indésirables par le développement d’un outil
informatique (intranet)
→ mise en place d’une cellule qualité au service des urgences dans le but
d’améliorer la communication entre le personnel médical, infirmier et
administratif
→ formation du personnel à la sécurité du patient avec comme but la
diminution du sentiment de répression et de délation
→ trajet de soin pédiatrique pour la prise en charge des enfants depuis
le service des urgences jusqu’au service de pédiatrie

…

L’exemple du RHMS
→ cellule qualité depuis 2004 et contrat « qualité-sécurité » avec le SPF
depuis 2007
→ domaines considérés comme prioritaires :
1/ communication entre les disciplines « soignantes » : = déploiement d’un
DPI structuré intégrant DSI + DMI + prescription électronique
2/ promotion de la déclaration d’évènements indésirables : = intégration d’un
outil d’enregistrement des EI dans notre DPI
3/ lutte contre les infections nosocomiales
4/ prévention des accidents de soins au bloc-opératoire

Rôle de la DM dans l’évolution des outils
informatiques au service de la pratique
médicale et dans le développement de la
télématique médicale

Avec le « tout à l’informatique », les DM sont de plus en plus à la croisée
des chemins dans le développement des systèmes IT hospitaliers, y
compris dans leurs aspects technologiques.

Cela conduit ainsi les DM à prendre une part et des responsabilités
croissantes :
→ dans les développements et les choix de solution en matière
d’outils intégrés
→ dans la sécurisation des accès, la stabilisation des systèmes
hardware, la fiabilité des back up et le système de
« recovery after disaster »

→ dans le développement d’outils de communication avec le monde
extérieur (RSW)

L’exemple du Réseau Santé Tournaisien
au CHwapi
→ solution simple et efficace

→ solution de transition, dans l’attente d’un DMI commun
→ permet l’accès aux informations médicales depuis n’importe
quel site (3 DMI) à partir du DMI habituel
→ respecte la confidentialité et la législation relative à la vie privée
→ a surtout une vocation INTRAHOSPITALIERE
→ création d’une base de données où se trouvent les documents
(patient- date-prestataire-spécialité, …)

L’exemple du MOSAIC au RHMS
Comité pluridisciplinaire chargé de « piloter » le développement
des solutions IT de l’institution et présidé par le directeur médical

→ mise sur pied d’un « master plan IT »
→ reconnaissance de l’utilité des développements informatiques dans
le domaine des soins (médicaux et infirmiers), avec allocation
d’importantes ressources pour la mise en place d’un DPI
(DSI+DMI) « structuré »
→ alimentation par le DPI d’une « base de données cliniques »
hébergée dans le DWH de l’hôpital aux côtés des bases de
données « administratives »
→ acquisition d’un outil d’extraction et de compétences humaines
en matière de data-mining des données cliniques

Reconnaissance croissante de l’utilité
d’impliquer la « hiérarchie » médicale dans
le processus de gestion hospitalière

« L’hôpital qui gagne, c’est celui qui implique le plus les
médecins dans le processus de gestion »

Si on adhère à cet adage, il faut que toute la hiérarchie du
département médical (DM et CdS) dispose de compétences
accrues et d’un positionnement institutionnel renforcé
Ceci conduit à doter la DM (et les CdS)
→ d’une position particulière dans l’organigramme de management
→ d’un véritable mandat de gestion

PHARMACIE
Brigitte DUBOIS : Coordinatrice
Tola GOLDWAJG
Madeleine MICHAUX

DIRECTEUR GENERAL
Pierre TEMPELS
Secrétaire direction : Laurence HEMPTE

COORDINATEUR MEDICAL
Dr Jean-Claude VANDEWALLE
Collège des Directeurs médicaux
-Dr Luis DOALTO
- Dr Yvan VAN BUNNEN
- Dr JC VANDEWALLE

DIRECTEUR GENERAL ADJOINT
Rudy VARVENNE
Secrétaire direction : Michèle DENIS

CONSEILLER GENERAL
Didier COEMELCK
Annexe 1

DIRECTEUR FINANCIER
Frédéricq WATTECAMPS

SERVICES COMPTABLES ET
FINANCIERS
Stéphanie DELAUNOY
- Patrick DUFAY
- Bernard PETERS

CONTENTIEUX

TARIFICATION/FACTURATION
Pierre CAMBIER
- Caroline PAQUER
Analyste
- Louise-Marie CARLIER
Facturation agréments
Sites ND et IMCHO
TARIFICATION/FACTURATION
Claudine MATON
Facturation agréments
Sites AIT

CELLULE GESTION BD ADMINISTRATIVE
ET MEDICALE
Cellule Analyse et Contrôle de gestion
Didier CRAEYE - Louis LEFEBVRE
Cellule Analyse Données médicales
Dr LACROIX - Myriam DELLACHERIE

Secrétaires direction :
Thérèse LEBAILLY – Muriel MARTINEZ

DIRECTEUR DEPARTEMENT
INFIRMIER
Bernard FADEUR

DIRECTRICE GRH
Vinciane SENTE

DIRECTEUR INFORMATIQUE
Daniel HOMERIN

Annexe 2
REMUNERATIONS
Murielle CRUNELLE

ADMINISTRATION RH
Magali WANGERMEZ

GESTION COMPETENCES ET
RECRUTEMENTS
Stéphanie HUVENNE

CELLULE QUALITE ET MEDIATION
Guy CLYNCKEMAILLIE – Marie EEMAN

DIRECTEUR INFRASTRUCTURES
Bernard PARENT

RESPONSABLE SYSTEMES
Eric DEFFET

TRAVAUX
Etienne BOSSU
M ROUSSEAU

COORDINATEUR
HELPDESK
Thierry BOITTE

MAINTENANCE

RESPONSABLE
APPLICATIONS
Gilles DUPONCHELLE

DORCAS + IMCHO
Gérard DEBACKER

HOPITAL + CNDT
Jean-Luc HENRY
COORDINATEUR
DEVELOPPEMENTS
Nadine LIETTE
BIO – TEL - DATA

SIPP

DIRECTRICE COMMUNICATION
Noëlla BARATTO

L’exemple du CHwapi

→ Reconnaître une compétence aux DM

→ Reconnaissance des médecins dans les organes de GESTION
→ Pouvoir de décision accru de la DM
→ Mandat clair du Pouvoir Organisateur
→ Extension de la compétence de la DM
(gestion des paramédicaux)

L’exemple du RHMS
1. Le CPCG
2005 : important rattrapage négatif → compte d’exploitation ↓ ↓ → mise en route
d’un important plan de restructuration avec implication organisationnelle des
médecins CdS et demande d’une contribution financière du corps médical.
En contrepartie, création pour 3 ans d’un « Comité Permanent de Concertation et
de Gestion » (CPCG) associant paritairement 4 représentants du PO et 4
représentants du CM.

Agenda = réunion d’1/2 journée tous les 15 jours.
Compétences étendues par le CA à toutes les matières confiées initialement au
« Comité Exécutif » (y compris sur toutes les matières non médicales).
→ résultats estimés positifs +++ et reconduction de la formule par le CA
en janvier 2009.

2. Responsabilisation économique du corps médical et mandat des
chefs de service
Lien entre la rémunération médicale et non seulement les recettes générées,
mais aussi les dépenses (directes) engendrées : notion de « marge brute »
par unité de gestion médicale (UMG).
Responsabilisation +++ (y compris financière) des médecins CdS sur
l’évolution au cours du temps de la « marge brute » de leur UMG.

→ renforcement du contrôle de la consommation (matériel disposable,
médicaments, …) par les médecins (chasse au gaspi)
→ participation importante du corps médical à l’effort de redressement
→ compte de résultat positif pour la 3ème année consécutive et
rémunération médicale en croissance de 15% entre 2006 et 2008

MERCI


Slide 23

Evolution des rôles et de la
position institutionnelle de la
Direction Médicale

Dr. J.P. SABOT, Directeur Médical RHMS
Drs Y. VAN BUNNEN, J.C. VANDEWALLE et L. DOALTO,
Collège des Directeurs Médicaux CHwapi

Durbuy – 29-30 mai 2009

Introduction
Les missions « habituelles » de la DM sont bien connues.
Au cours de la dernière décennie, les modifications du
paysage hospitalier, l’évolution des contraintes et des
outils de gestion, et l’évolution des mentalités ont
sensiblement renforcé le besoin d’une forme particulière
d’expertise médicale et provoqué l’émergence d’un
savoir-faire spécifique qui ont progressivement
« transformé » le métier de directeur médical.

Introduction

Ce sont ces « nouveaux » aspects du métier que
nous allons principalement développer, à la
lumière des expériences que nous vivons chacun
dans nos institutions.

Rôle particulier de la DM dans les
rapprochements entre les institutions
hospitalières

Lors des opérations de rapprochement .entre institutions hospitalières, la
DM apparaît souvent assez naturellement comme l’une des « fonctions »
hospitalières la plus qualifiée (et mandatée) pour répondre aux besoins qui
se font jour comme par exemple :
 la nécessité d’analyser les différences d’habitudes, de cultures, de
pratiques médicales, de modes d’organisation et de structuration, de
modalités de rémunération, etc... qui existent entre les institutions qui
se rapprochent et qu’il est essentiel d’harmoniser pour la réussite
du projet
 la nécessité d’assister le « plan de migration »
 le besoin de personnes expérimentées et capables de concevoir et
d’animer un plan stratégique médical « fédérateur »
 la nécessité de rassurer et de « coacher » les membres des
équipes médicales (et autres) qui sont très souvent méfiants et
frileux, inquiets de leur avenir, et jaloux de leurs prérogatives

On constate souvent que, par la nature même de leurs fonctions et de
par leur position institutionnelle intermédiaire (ni au top,ni sur le terrain),
les DM font preuve :
 d’un détachement des préoccupations « matérielles » et des enjeux
de pouvoir
 d’une conception plus pragmatique et opérationnelle des
choses, sans être trop « parasités » par les dimensions philosophico
politiques et/ou idéologiques
 d’une vision clairvoyante et enthousiaste du futur et de ses
perspectives de solution des problèmes qu’offrent les modifications
institutionnelles en cours

L’expérience de la naissance du CHwapi
→ Appel à l’aide de la ville, hôpital public, déficit structurel, mise

en place d’un plan de gestion.
→ Partenariat privé mutualités socialiste et chrétienne.
→ Plan investissement accordé par le CRAC, élément moteur du
CHwapi
→ Création Pôle Mère-Enfant, trait d’union entre les institutions
→ Défusion RHMS
→ Sortie chapitre XII → structure privée
→ 3 réseaux : UCL – ULB – ULG
→ Groupement 1er janvier 2009 → Fusion ?

L’expérience dans la région Mons-Borinage (2005)
parts de marché des 4 hôpitaux en 2005

• C.H.H.F.

• R.H.M.S.

• St-Joseph

• A. Paré

• Autres

Analyse SWOT CHHF-RHMS Baudour
forces / faiblesses / opportunités / menaces
taille critique « idéale » atteinte
nouveaux développements et
organisation médicale tournée
vers les pôles d’excellence
positionnement centré sur le
bassin de population du Borinage
(bassin de soins)

maintien de 2 sites distincts
cohérence médicale
cohérence du PO

infrastructures en rénovation

partenariat bipolaire avec le
GHC et Erasme
rééquilibration des rapports de
force entre Mons et le Borinage
intégration dans une structure
faîtière bi-mutuelliste sur la
« Wallonie Picarde »

(pénurie croissante de médecins)
(organisation des gardes)
risque sérieux de renforcement
d’une concurrence féroce avec les
hôpitaux montois

Les questions posées


Pourquoi ne pas rester isolé ?
« Small is beautiful » ! mais une petite taille
= fragilité et risque d’instabilité médicale (exemples)
= impossibilité d’accéder aux nouveautés technologiques
= impossibilité de répondre à des normes d’activités et
d’encadrement de + en + sévères
= risque réel de ne plus disposer d’une offre de soins
complète et adaptée aux besoins de la population locale
= impossibilité de rencontrer les exigences de spécialisation /
excellence

Les questions posées


un même bassin de population et de soins
- population sociologiquement et démographiquement homogène

(75 % d’affiliés à la 315 !)
- besoins de soins et habitudes de consommations de soins
identiques
- accessibilité et communication
- visibilité et acceptabilité pour la population et pour les médecins
traitants
- nouveaux programmes de soins et renforcement de l’offre locale

Les questions posées


la force d’un projet médical commun !!!!
- possibilité effective de concentrer les activités qui le nécessitent
ou de ceux qui le souhaitent
- équilibre et réciprocité des transferts ( 2 sites « lourds »)
- possibilité effective de spécialiser les sites en préservant la
cohérence médicale et la pérennité des 2 sites
- possibilité effective de nouveaux programmes de soins et de
nouveaux développements technologiques et cliniques
- complémentarité en matière de démographie et de sociologie
du corps médical

Les questions posées


les différences = obstacle ou opportunité ?
-

organisation et pratique médicale
approche des questions éthiques
management institutionnel
statut médical et modalités de la rémunération des médecins
modalités d’association des médecins à la gestion
structure des services et département
mandat des CdS.

Renforcement des compétences de la
DM en matière de gestion des données

La professionnalisation progressive de la gestion hospitalière et
l’arrivée en force de méthodes et d’outils managériaux modernes et de
plus en plus complexes poussent les gestionnaires hospitaliers à
compter d’avantage sur leur DM et à attendre d’elle des compétences
techniques et managériales nouvelles.
Cela se traduit par exemple :
 par une gestion de plus en plus « quantitative » et « databased »
du département médical (informatique décisionnelle)
 par une implication de plus en plus poussée des DM dans les
services ou département d’information médicale (cfr le DIM de nos
voisins français)
 par l’acquisition progressive d’une réelle expertise en matière de
traitement et d’interprétation des données enregistrées dans les
bases de données (facturation, admission, RCM, données
cliniques…)

« savoir qui nous soignons, pour quelles
pathologies, et comment » !

Exemples de développements en cours
dans ce sens au CHwapi
→ Saisir des informations médicales nécessaires au RCM depuis le
DMI
→ Améliorer l’exhaustivité et la précision des données enregistrées
(croiser banque de données Omnipro) ( RCM, labo, Pharmacie,
facturation, RIM, Service social…)
→ Fournir aux médecins durant l’hospitalisation les informations
pertinentes pour gérer de manière performante les ressources
→ Fournir les outils statistiques utiles pour la gestion des données
RCM

Exemples d’outils utilisés au RHMS
→ Tableau croisé dynamique sur les données de facturation
Type de prestation (principale ou assistance)
Type d’envoi (hospitalisé versus ambulatoire )
Type de recettes (HO, HS, forfaits, convention INAMI, divers)
Groupe de prestation (rubriques nomenclature INAMI)
Groupe homogène ( référence au système de rémunération médicale )
Prestataire (médecins, paramédicaux, ....)
Prestation (code INAMI)
Lieu de production ( référence compta analytique)
Période : année (depuis 2004) / trimestre / mois
Site
Unité Médicale de gestion (services médicaux)

Autres outils existants
→ Tableau croisé dynamique sur les admissions
Année / Trimestre / Mois d’admission
Unité de soins / Lieu de production / Site d’admission
Index de lit

→ «Pré-RCM» avec calcul des JJ en cours d’hospitalisation
→ Tableau croisé dynamique sur les APR-DRG et des journées
justifiées calculées (mesure continue du ratio JF/JF)
→ Suivi de la consommation des médicaments par classe ATC
(avec mesure continue de l’impact de la forfaitarisation)
→ Suivi des actes entrant dans la problématique des montants

de référence

Rôle de la DM dans l’évolution du monde
hospitalier vers plus de sécurité et vers
un plus grand contrôle de la qualité et de
la fiabilité des processus

La DM doit assumer une position centrale, bien que pas exclusive, dans
la « stratégie qualité » qui se développe dans la plupart des hôpitaux.
Concrètement, l’action de la DM dans ce domaine se développe par
exemple :
→ dans le choix des indicateurs de qualité ou de non qualité, et dans la
mise en place d’outils d’enregistrement des « événements
indésirables »
→ analyser l’efficience des soins, améliorer la performance : exemple
Navigator – indicateur en HH
→ dans la mise en place des itinéraires cliniques ( ou équivalents)

→ promouvoir qualité et sécurité du patient
→ dans l’organisation de nouvelles formes de prise en charge,
basées sur des fonctions et des dispositifs transversaux et
pluridisciplinaires
→ soutien de la cellule de qualité

→ dans la tâche ardue de convaincre les membres du corps médical
du bien-fondé et de l’intérêt de cette politique « patient safety » …
et de les y faire adhérer

= scepticisme médical
= crainte d’une forme de contrôle et de « normalisation » de la
pratique médicale
= crainte d’une ingérence dans les modes d’organisation

L’exemple du CHwapi
→ dans le cadre du contrat SPF, élaboration d’un plan stratégique
«qualité - sécurité» pour coordonner toutes les initiatives menées depuis
2005 par notre « cellule qualité » dans le domaine de la qualité
des soins
→ gestion des éléments indésirables par le développement d’un outil
informatique (intranet)
→ mise en place d’une cellule qualité au service des urgences dans le but
d’améliorer la communication entre le personnel médical, infirmier et
administratif
→ formation du personnel à la sécurité du patient avec comme but la
diminution du sentiment de répression et de délation
→ trajet de soin pédiatrique pour la prise en charge des enfants depuis
le service des urgences jusqu’au service de pédiatrie

…

L’exemple du RHMS
→ cellule qualité depuis 2004 et contrat « qualité-sécurité » avec le SPF
depuis 2007
→ domaines considérés comme prioritaires :
1/ communication entre les disciplines « soignantes » : = déploiement d’un
DPI structuré intégrant DSI + DMI + prescription électronique
2/ promotion de la déclaration d’évènements indésirables : = intégration d’un
outil d’enregistrement des EI dans notre DPI
3/ lutte contre les infections nosocomiales
4/ prévention des accidents de soins au bloc-opératoire

Rôle de la DM dans l’évolution des outils
informatiques au service de la pratique
médicale et dans le développement de la
télématique médicale

Avec le « tout à l’informatique », les DM sont de plus en plus à la croisée
des chemins dans le développement des systèmes IT hospitaliers, y
compris dans leurs aspects technologiques.

Cela conduit ainsi les DM à prendre une part et des responsabilités
croissantes :
→ dans les développements et les choix de solution en matière
d’outils intégrés
→ dans la sécurisation des accès, la stabilisation des systèmes
hardware, la fiabilité des back up et le système de
« recovery after disaster »

→ dans le développement d’outils de communication avec le monde
extérieur (RSW)

L’exemple du Réseau Santé Tournaisien
au CHwapi
→ solution simple et efficace

→ solution de transition, dans l’attente d’un DMI commun
→ permet l’accès aux informations médicales depuis n’importe
quel site (3 DMI) à partir du DMI habituel
→ respecte la confidentialité et la législation relative à la vie privée
→ a surtout une vocation INTRAHOSPITALIERE
→ création d’une base de données où se trouvent les documents
(patient- date-prestataire-spécialité, …)

L’exemple du MOSAIC au RHMS
Comité pluridisciplinaire chargé de « piloter » le développement
des solutions IT de l’institution et présidé par le directeur médical

→ mise sur pied d’un « master plan IT »
→ reconnaissance de l’utilité des développements informatiques dans
le domaine des soins (médicaux et infirmiers), avec allocation
d’importantes ressources pour la mise en place d’un DPI
(DSI+DMI) « structuré »
→ alimentation par le DPI d’une « base de données cliniques »
hébergée dans le DWH de l’hôpital aux côtés des bases de
données « administratives »
→ acquisition d’un outil d’extraction et de compétences humaines
en matière de data-mining des données cliniques

Reconnaissance croissante de l’utilité
d’impliquer la « hiérarchie » médicale dans
le processus de gestion hospitalière

« L’hôpital qui gagne, c’est celui qui implique le plus les
médecins dans le processus de gestion »

Si on adhère à cet adage, il faut que toute la hiérarchie du
département médical (DM et CdS) dispose de compétences
accrues et d’un positionnement institutionnel renforcé
Ceci conduit à doter la DM (et les CdS)
→ d’une position particulière dans l’organigramme de management
→ d’un véritable mandat de gestion

PHARMACIE
Brigitte DUBOIS : Coordinatrice
Tola GOLDWAJG
Madeleine MICHAUX

DIRECTEUR GENERAL
Pierre TEMPELS
Secrétaire direction : Laurence HEMPTE

COORDINATEUR MEDICAL
Dr Jean-Claude VANDEWALLE
Collège des Directeurs médicaux
-Dr Luis DOALTO
- Dr Yvan VAN BUNNEN
- Dr JC VANDEWALLE

DIRECTEUR GENERAL ADJOINT
Rudy VARVENNE
Secrétaire direction : Michèle DENIS

CONSEILLER GENERAL
Didier COEMELCK
Annexe 1

DIRECTEUR FINANCIER
Frédéricq WATTECAMPS

SERVICES COMPTABLES ET
FINANCIERS
Stéphanie DELAUNOY
- Patrick DUFAY
- Bernard PETERS

CONTENTIEUX

TARIFICATION/FACTURATION
Pierre CAMBIER
- Caroline PAQUER
Analyste
- Louise-Marie CARLIER
Facturation agréments
Sites ND et IMCHO
TARIFICATION/FACTURATION
Claudine MATON
Facturation agréments
Sites AIT

CELLULE GESTION BD ADMINISTRATIVE
ET MEDICALE
Cellule Analyse et Contrôle de gestion
Didier CRAEYE - Louis LEFEBVRE
Cellule Analyse Données médicales
Dr LACROIX - Myriam DELLACHERIE

Secrétaires direction :
Thérèse LEBAILLY – Muriel MARTINEZ

DIRECTEUR DEPARTEMENT
INFIRMIER
Bernard FADEUR

DIRECTRICE GRH
Vinciane SENTE

DIRECTEUR INFORMATIQUE
Daniel HOMERIN

Annexe 2
REMUNERATIONS
Murielle CRUNELLE

ADMINISTRATION RH
Magali WANGERMEZ

GESTION COMPETENCES ET
RECRUTEMENTS
Stéphanie HUVENNE

CELLULE QUALITE ET MEDIATION
Guy CLYNCKEMAILLIE – Marie EEMAN

DIRECTEUR INFRASTRUCTURES
Bernard PARENT

RESPONSABLE SYSTEMES
Eric DEFFET

TRAVAUX
Etienne BOSSU
M ROUSSEAU

COORDINATEUR
HELPDESK
Thierry BOITTE

MAINTENANCE

RESPONSABLE
APPLICATIONS
Gilles DUPONCHELLE

DORCAS + IMCHO
Gérard DEBACKER

HOPITAL + CNDT
Jean-Luc HENRY
COORDINATEUR
DEVELOPPEMENTS
Nadine LIETTE
BIO – TEL - DATA

SIPP

DIRECTRICE COMMUNICATION
Noëlla BARATTO

L’exemple du CHwapi

→ Reconnaître une compétence aux DM

→ Reconnaissance des médecins dans les organes de GESTION
→ Pouvoir de décision accru de la DM
→ Mandat clair du Pouvoir Organisateur
→ Extension de la compétence de la DM
(gestion des paramédicaux)

L’exemple du RHMS
1. Le CPCG
2005 : important rattrapage négatif → compte d’exploitation ↓ ↓ → mise en route
d’un important plan de restructuration avec implication organisationnelle des
médecins CdS et demande d’une contribution financière du corps médical.
En contrepartie, création pour 3 ans d’un « Comité Permanent de Concertation et
de Gestion » (CPCG) associant paritairement 4 représentants du PO et 4
représentants du CM.

Agenda = réunion d’1/2 journée tous les 15 jours.
Compétences étendues par le CA à toutes les matières confiées initialement au
« Comité Exécutif » (y compris sur toutes les matières non médicales).
→ résultats estimés positifs +++ et reconduction de la formule par le CA
en janvier 2009.

2. Responsabilisation économique du corps médical et mandat des
chefs de service
Lien entre la rémunération médicale et non seulement les recettes générées,
mais aussi les dépenses (directes) engendrées : notion de « marge brute »
par unité de gestion médicale (UMG).
Responsabilisation +++ (y compris financière) des médecins CdS sur
l’évolution au cours du temps de la « marge brute » de leur UMG.

→ renforcement du contrôle de la consommation (matériel disposable,
médicaments, …) par les médecins (chasse au gaspi)
→ participation importante du corps médical à l’effort de redressement
→ compte de résultat positif pour la 3ème année consécutive et
rémunération médicale en croissance de 15% entre 2006 et 2008

MERCI


Slide 24

Evolution des rôles et de la
position institutionnelle de la
Direction Médicale

Dr. J.P. SABOT, Directeur Médical RHMS
Drs Y. VAN BUNNEN, J.C. VANDEWALLE et L. DOALTO,
Collège des Directeurs Médicaux CHwapi

Durbuy – 29-30 mai 2009

Introduction
Les missions « habituelles » de la DM sont bien connues.
Au cours de la dernière décennie, les modifications du
paysage hospitalier, l’évolution des contraintes et des
outils de gestion, et l’évolution des mentalités ont
sensiblement renforcé le besoin d’une forme particulière
d’expertise médicale et provoqué l’émergence d’un
savoir-faire spécifique qui ont progressivement
« transformé » le métier de directeur médical.

Introduction

Ce sont ces « nouveaux » aspects du métier que
nous allons principalement développer, à la
lumière des expériences que nous vivons chacun
dans nos institutions.

Rôle particulier de la DM dans les
rapprochements entre les institutions
hospitalières

Lors des opérations de rapprochement .entre institutions hospitalières, la
DM apparaît souvent assez naturellement comme l’une des « fonctions »
hospitalières la plus qualifiée (et mandatée) pour répondre aux besoins qui
se font jour comme par exemple :
 la nécessité d’analyser les différences d’habitudes, de cultures, de
pratiques médicales, de modes d’organisation et de structuration, de
modalités de rémunération, etc... qui existent entre les institutions qui
se rapprochent et qu’il est essentiel d’harmoniser pour la réussite
du projet
 la nécessité d’assister le « plan de migration »
 le besoin de personnes expérimentées et capables de concevoir et
d’animer un plan stratégique médical « fédérateur »
 la nécessité de rassurer et de « coacher » les membres des
équipes médicales (et autres) qui sont très souvent méfiants et
frileux, inquiets de leur avenir, et jaloux de leurs prérogatives

On constate souvent que, par la nature même de leurs fonctions et de
par leur position institutionnelle intermédiaire (ni au top,ni sur le terrain),
les DM font preuve :
 d’un détachement des préoccupations « matérielles » et des enjeux
de pouvoir
 d’une conception plus pragmatique et opérationnelle des
choses, sans être trop « parasités » par les dimensions philosophico
politiques et/ou idéologiques
 d’une vision clairvoyante et enthousiaste du futur et de ses
perspectives de solution des problèmes qu’offrent les modifications
institutionnelles en cours

L’expérience de la naissance du CHwapi
→ Appel à l’aide de la ville, hôpital public, déficit structurel, mise

en place d’un plan de gestion.
→ Partenariat privé mutualités socialiste et chrétienne.
→ Plan investissement accordé par le CRAC, élément moteur du
CHwapi
→ Création Pôle Mère-Enfant, trait d’union entre les institutions
→ Défusion RHMS
→ Sortie chapitre XII → structure privée
→ 3 réseaux : UCL – ULB – ULG
→ Groupement 1er janvier 2009 → Fusion ?

L’expérience dans la région Mons-Borinage (2005)
parts de marché des 4 hôpitaux en 2005

• C.H.H.F.

• R.H.M.S.

• St-Joseph

• A. Paré

• Autres

Analyse SWOT CHHF-RHMS Baudour
forces / faiblesses / opportunités / menaces
taille critique « idéale » atteinte
nouveaux développements et
organisation médicale tournée
vers les pôles d’excellence
positionnement centré sur le
bassin de population du Borinage
(bassin de soins)

maintien de 2 sites distincts
cohérence médicale
cohérence du PO

infrastructures en rénovation

partenariat bipolaire avec le
GHC et Erasme
rééquilibration des rapports de
force entre Mons et le Borinage
intégration dans une structure
faîtière bi-mutuelliste sur la
« Wallonie Picarde »

(pénurie croissante de médecins)
(organisation des gardes)
risque sérieux de renforcement
d’une concurrence féroce avec les
hôpitaux montois

Les questions posées


Pourquoi ne pas rester isolé ?
« Small is beautiful » ! mais une petite taille
= fragilité et risque d’instabilité médicale (exemples)
= impossibilité d’accéder aux nouveautés technologiques
= impossibilité de répondre à des normes d’activités et
d’encadrement de + en + sévères
= risque réel de ne plus disposer d’une offre de soins
complète et adaptée aux besoins de la population locale
= impossibilité de rencontrer les exigences de spécialisation /
excellence

Les questions posées


un même bassin de population et de soins
- population sociologiquement et démographiquement homogène

(75 % d’affiliés à la 315 !)
- besoins de soins et habitudes de consommations de soins
identiques
- accessibilité et communication
- visibilité et acceptabilité pour la population et pour les médecins
traitants
- nouveaux programmes de soins et renforcement de l’offre locale

Les questions posées


la force d’un projet médical commun !!!!
- possibilité effective de concentrer les activités qui le nécessitent
ou de ceux qui le souhaitent
- équilibre et réciprocité des transferts ( 2 sites « lourds »)
- possibilité effective de spécialiser les sites en préservant la
cohérence médicale et la pérennité des 2 sites
- possibilité effective de nouveaux programmes de soins et de
nouveaux développements technologiques et cliniques
- complémentarité en matière de démographie et de sociologie
du corps médical

Les questions posées


les différences = obstacle ou opportunité ?
-

organisation et pratique médicale
approche des questions éthiques
management institutionnel
statut médical et modalités de la rémunération des médecins
modalités d’association des médecins à la gestion
structure des services et département
mandat des CdS.

Renforcement des compétences de la
DM en matière de gestion des données

La professionnalisation progressive de la gestion hospitalière et
l’arrivée en force de méthodes et d’outils managériaux modernes et de
plus en plus complexes poussent les gestionnaires hospitaliers à
compter d’avantage sur leur DM et à attendre d’elle des compétences
techniques et managériales nouvelles.
Cela se traduit par exemple :
 par une gestion de plus en plus « quantitative » et « databased »
du département médical (informatique décisionnelle)
 par une implication de plus en plus poussée des DM dans les
services ou département d’information médicale (cfr le DIM de nos
voisins français)
 par l’acquisition progressive d’une réelle expertise en matière de
traitement et d’interprétation des données enregistrées dans les
bases de données (facturation, admission, RCM, données
cliniques…)

« savoir qui nous soignons, pour quelles
pathologies, et comment » !

Exemples de développements en cours
dans ce sens au CHwapi
→ Saisir des informations médicales nécessaires au RCM depuis le
DMI
→ Améliorer l’exhaustivité et la précision des données enregistrées
(croiser banque de données Omnipro) ( RCM, labo, Pharmacie,
facturation, RIM, Service social…)
→ Fournir aux médecins durant l’hospitalisation les informations
pertinentes pour gérer de manière performante les ressources
→ Fournir les outils statistiques utiles pour la gestion des données
RCM

Exemples d’outils utilisés au RHMS
→ Tableau croisé dynamique sur les données de facturation
Type de prestation (principale ou assistance)
Type d’envoi (hospitalisé versus ambulatoire )
Type de recettes (HO, HS, forfaits, convention INAMI, divers)
Groupe de prestation (rubriques nomenclature INAMI)
Groupe homogène ( référence au système de rémunération médicale )
Prestataire (médecins, paramédicaux, ....)
Prestation (code INAMI)
Lieu de production ( référence compta analytique)
Période : année (depuis 2004) / trimestre / mois
Site
Unité Médicale de gestion (services médicaux)

Autres outils existants
→ Tableau croisé dynamique sur les admissions
Année / Trimestre / Mois d’admission
Unité de soins / Lieu de production / Site d’admission
Index de lit

→ «Pré-RCM» avec calcul des JJ en cours d’hospitalisation
→ Tableau croisé dynamique sur les APR-DRG et des journées
justifiées calculées (mesure continue du ratio JF/JF)
→ Suivi de la consommation des médicaments par classe ATC
(avec mesure continue de l’impact de la forfaitarisation)
→ Suivi des actes entrant dans la problématique des montants

de référence

Rôle de la DM dans l’évolution du monde
hospitalier vers plus de sécurité et vers
un plus grand contrôle de la qualité et de
la fiabilité des processus

La DM doit assumer une position centrale, bien que pas exclusive, dans
la « stratégie qualité » qui se développe dans la plupart des hôpitaux.
Concrètement, l’action de la DM dans ce domaine se développe par
exemple :
→ dans le choix des indicateurs de qualité ou de non qualité, et dans la
mise en place d’outils d’enregistrement des « événements
indésirables »
→ analyser l’efficience des soins, améliorer la performance : exemple
Navigator – indicateur en HH
→ dans la mise en place des itinéraires cliniques ( ou équivalents)

→ promouvoir qualité et sécurité du patient
→ dans l’organisation de nouvelles formes de prise en charge,
basées sur des fonctions et des dispositifs transversaux et
pluridisciplinaires
→ soutien de la cellule de qualité

→ dans la tâche ardue de convaincre les membres du corps médical
du bien-fondé et de l’intérêt de cette politique « patient safety » …
et de les y faire adhérer

= scepticisme médical
= crainte d’une forme de contrôle et de « normalisation » de la
pratique médicale
= crainte d’une ingérence dans les modes d’organisation

L’exemple du CHwapi
→ dans le cadre du contrat SPF, élaboration d’un plan stratégique
«qualité - sécurité» pour coordonner toutes les initiatives menées depuis
2005 par notre « cellule qualité » dans le domaine de la qualité
des soins
→ gestion des éléments indésirables par le développement d’un outil
informatique (intranet)
→ mise en place d’une cellule qualité au service des urgences dans le but
d’améliorer la communication entre le personnel médical, infirmier et
administratif
→ formation du personnel à la sécurité du patient avec comme but la
diminution du sentiment de répression et de délation
→ trajet de soin pédiatrique pour la prise en charge des enfants depuis
le service des urgences jusqu’au service de pédiatrie

…

L’exemple du RHMS
→ cellule qualité depuis 2004 et contrat « qualité-sécurité » avec le SPF
depuis 2007
→ domaines considérés comme prioritaires :
1/ communication entre les disciplines « soignantes » : = déploiement d’un
DPI structuré intégrant DSI + DMI + prescription électronique
2/ promotion de la déclaration d’évènements indésirables : = intégration d’un
outil d’enregistrement des EI dans notre DPI
3/ lutte contre les infections nosocomiales
4/ prévention des accidents de soins au bloc-opératoire

Rôle de la DM dans l’évolution des outils
informatiques au service de la pratique
médicale et dans le développement de la
télématique médicale

Avec le « tout à l’informatique », les DM sont de plus en plus à la croisée
des chemins dans le développement des systèmes IT hospitaliers, y
compris dans leurs aspects technologiques.

Cela conduit ainsi les DM à prendre une part et des responsabilités
croissantes :
→ dans les développements et les choix de solution en matière
d’outils intégrés
→ dans la sécurisation des accès, la stabilisation des systèmes
hardware, la fiabilité des back up et le système de
« recovery after disaster »

→ dans le développement d’outils de communication avec le monde
extérieur (RSW)

L’exemple du Réseau Santé Tournaisien
au CHwapi
→ solution simple et efficace

→ solution de transition, dans l’attente d’un DMI commun
→ permet l’accès aux informations médicales depuis n’importe
quel site (3 DMI) à partir du DMI habituel
→ respecte la confidentialité et la législation relative à la vie privée
→ a surtout une vocation INTRAHOSPITALIERE
→ création d’une base de données où se trouvent les documents
(patient- date-prestataire-spécialité, …)

L’exemple du MOSAIC au RHMS
Comité pluridisciplinaire chargé de « piloter » le développement
des solutions IT de l’institution et présidé par le directeur médical

→ mise sur pied d’un « master plan IT »
→ reconnaissance de l’utilité des développements informatiques dans
le domaine des soins (médicaux et infirmiers), avec allocation
d’importantes ressources pour la mise en place d’un DPI
(DSI+DMI) « structuré »
→ alimentation par le DPI d’une « base de données cliniques »
hébergée dans le DWH de l’hôpital aux côtés des bases de
données « administratives »
→ acquisition d’un outil d’extraction et de compétences humaines
en matière de data-mining des données cliniques

Reconnaissance croissante de l’utilité
d’impliquer la « hiérarchie » médicale dans
le processus de gestion hospitalière

« L’hôpital qui gagne, c’est celui qui implique le plus les
médecins dans le processus de gestion »

Si on adhère à cet adage, il faut que toute la hiérarchie du
département médical (DM et CdS) dispose de compétences
accrues et d’un positionnement institutionnel renforcé
Ceci conduit à doter la DM (et les CdS)
→ d’une position particulière dans l’organigramme de management
→ d’un véritable mandat de gestion

PHARMACIE
Brigitte DUBOIS : Coordinatrice
Tola GOLDWAJG
Madeleine MICHAUX

DIRECTEUR GENERAL
Pierre TEMPELS
Secrétaire direction : Laurence HEMPTE

COORDINATEUR MEDICAL
Dr Jean-Claude VANDEWALLE
Collège des Directeurs médicaux
-Dr Luis DOALTO
- Dr Yvan VAN BUNNEN
- Dr JC VANDEWALLE

DIRECTEUR GENERAL ADJOINT
Rudy VARVENNE
Secrétaire direction : Michèle DENIS

CONSEILLER GENERAL
Didier COEMELCK
Annexe 1

DIRECTEUR FINANCIER
Frédéricq WATTECAMPS

SERVICES COMPTABLES ET
FINANCIERS
Stéphanie DELAUNOY
- Patrick DUFAY
- Bernard PETERS

CONTENTIEUX

TARIFICATION/FACTURATION
Pierre CAMBIER
- Caroline PAQUER
Analyste
- Louise-Marie CARLIER
Facturation agréments
Sites ND et IMCHO
TARIFICATION/FACTURATION
Claudine MATON
Facturation agréments
Sites AIT

CELLULE GESTION BD ADMINISTRATIVE
ET MEDICALE
Cellule Analyse et Contrôle de gestion
Didier CRAEYE - Louis LEFEBVRE
Cellule Analyse Données médicales
Dr LACROIX - Myriam DELLACHERIE

Secrétaires direction :
Thérèse LEBAILLY – Muriel MARTINEZ

DIRECTEUR DEPARTEMENT
INFIRMIER
Bernard FADEUR

DIRECTRICE GRH
Vinciane SENTE

DIRECTEUR INFORMATIQUE
Daniel HOMERIN

Annexe 2
REMUNERATIONS
Murielle CRUNELLE

ADMINISTRATION RH
Magali WANGERMEZ

GESTION COMPETENCES ET
RECRUTEMENTS
Stéphanie HUVENNE

CELLULE QUALITE ET MEDIATION
Guy CLYNCKEMAILLIE – Marie EEMAN

DIRECTEUR INFRASTRUCTURES
Bernard PARENT

RESPONSABLE SYSTEMES
Eric DEFFET

TRAVAUX
Etienne BOSSU
M ROUSSEAU

COORDINATEUR
HELPDESK
Thierry BOITTE

MAINTENANCE

RESPONSABLE
APPLICATIONS
Gilles DUPONCHELLE

DORCAS + IMCHO
Gérard DEBACKER

HOPITAL + CNDT
Jean-Luc HENRY
COORDINATEUR
DEVELOPPEMENTS
Nadine LIETTE
BIO – TEL - DATA

SIPP

DIRECTRICE COMMUNICATION
Noëlla BARATTO

L’exemple du CHwapi

→ Reconnaître une compétence aux DM

→ Reconnaissance des médecins dans les organes de GESTION
→ Pouvoir de décision accru de la DM
→ Mandat clair du Pouvoir Organisateur
→ Extension de la compétence de la DM
(gestion des paramédicaux)

L’exemple du RHMS
1. Le CPCG
2005 : important rattrapage négatif → compte d’exploitation ↓ ↓ → mise en route
d’un important plan de restructuration avec implication organisationnelle des
médecins CdS et demande d’une contribution financière du corps médical.
En contrepartie, création pour 3 ans d’un « Comité Permanent de Concertation et
de Gestion » (CPCG) associant paritairement 4 représentants du PO et 4
représentants du CM.

Agenda = réunion d’1/2 journée tous les 15 jours.
Compétences étendues par le CA à toutes les matières confiées initialement au
« Comité Exécutif » (y compris sur toutes les matières non médicales).
→ résultats estimés positifs +++ et reconduction de la formule par le CA
en janvier 2009.

2. Responsabilisation économique du corps médical et mandat des
chefs de service
Lien entre la rémunération médicale et non seulement les recettes générées,
mais aussi les dépenses (directes) engendrées : notion de « marge brute »
par unité de gestion médicale (UMG).
Responsabilisation +++ (y compris financière) des médecins CdS sur
l’évolution au cours du temps de la « marge brute » de leur UMG.

→ renforcement du contrôle de la consommation (matériel disposable,
médicaments, …) par les médecins (chasse au gaspi)
→ participation importante du corps médical à l’effort de redressement
→ compte de résultat positif pour la 3ème année consécutive et
rémunération médicale en croissance de 15% entre 2006 et 2008

MERCI


Slide 25

Evolution des rôles et de la
position institutionnelle de la
Direction Médicale

Dr. J.P. SABOT, Directeur Médical RHMS
Drs Y. VAN BUNNEN, J.C. VANDEWALLE et L. DOALTO,
Collège des Directeurs Médicaux CHwapi

Durbuy – 29-30 mai 2009

Introduction
Les missions « habituelles » de la DM sont bien connues.
Au cours de la dernière décennie, les modifications du
paysage hospitalier, l’évolution des contraintes et des
outils de gestion, et l’évolution des mentalités ont
sensiblement renforcé le besoin d’une forme particulière
d’expertise médicale et provoqué l’émergence d’un
savoir-faire spécifique qui ont progressivement
« transformé » le métier de directeur médical.

Introduction

Ce sont ces « nouveaux » aspects du métier que
nous allons principalement développer, à la
lumière des expériences que nous vivons chacun
dans nos institutions.

Rôle particulier de la DM dans les
rapprochements entre les institutions
hospitalières

Lors des opérations de rapprochement .entre institutions hospitalières, la
DM apparaît souvent assez naturellement comme l’une des « fonctions »
hospitalières la plus qualifiée (et mandatée) pour répondre aux besoins qui
se font jour comme par exemple :
 la nécessité d’analyser les différences d’habitudes, de cultures, de
pratiques médicales, de modes d’organisation et de structuration, de
modalités de rémunération, etc... qui existent entre les institutions qui
se rapprochent et qu’il est essentiel d’harmoniser pour la réussite
du projet
 la nécessité d’assister le « plan de migration »
 le besoin de personnes expérimentées et capables de concevoir et
d’animer un plan stratégique médical « fédérateur »
 la nécessité de rassurer et de « coacher » les membres des
équipes médicales (et autres) qui sont très souvent méfiants et
frileux, inquiets de leur avenir, et jaloux de leurs prérogatives

On constate souvent que, par la nature même de leurs fonctions et de
par leur position institutionnelle intermédiaire (ni au top,ni sur le terrain),
les DM font preuve :
 d’un détachement des préoccupations « matérielles » et des enjeux
de pouvoir
 d’une conception plus pragmatique et opérationnelle des
choses, sans être trop « parasités » par les dimensions philosophico
politiques et/ou idéologiques
 d’une vision clairvoyante et enthousiaste du futur et de ses
perspectives de solution des problèmes qu’offrent les modifications
institutionnelles en cours

L’expérience de la naissance du CHwapi
→ Appel à l’aide de la ville, hôpital public, déficit structurel, mise

en place d’un plan de gestion.
→ Partenariat privé mutualités socialiste et chrétienne.
→ Plan investissement accordé par le CRAC, élément moteur du
CHwapi
→ Création Pôle Mère-Enfant, trait d’union entre les institutions
→ Défusion RHMS
→ Sortie chapitre XII → structure privée
→ 3 réseaux : UCL – ULB – ULG
→ Groupement 1er janvier 2009 → Fusion ?

L’expérience dans la région Mons-Borinage (2005)
parts de marché des 4 hôpitaux en 2005

• C.H.H.F.

• R.H.M.S.

• St-Joseph

• A. Paré

• Autres

Analyse SWOT CHHF-RHMS Baudour
forces / faiblesses / opportunités / menaces
taille critique « idéale » atteinte
nouveaux développements et
organisation médicale tournée
vers les pôles d’excellence
positionnement centré sur le
bassin de population du Borinage
(bassin de soins)

maintien de 2 sites distincts
cohérence médicale
cohérence du PO

infrastructures en rénovation

partenariat bipolaire avec le
GHC et Erasme
rééquilibration des rapports de
force entre Mons et le Borinage
intégration dans une structure
faîtière bi-mutuelliste sur la
« Wallonie Picarde »

(pénurie croissante de médecins)
(organisation des gardes)
risque sérieux de renforcement
d’une concurrence féroce avec les
hôpitaux montois

Les questions posées


Pourquoi ne pas rester isolé ?
« Small is beautiful » ! mais une petite taille
= fragilité et risque d’instabilité médicale (exemples)
= impossibilité d’accéder aux nouveautés technologiques
= impossibilité de répondre à des normes d’activités et
d’encadrement de + en + sévères
= risque réel de ne plus disposer d’une offre de soins
complète et adaptée aux besoins de la population locale
= impossibilité de rencontrer les exigences de spécialisation /
excellence

Les questions posées


un même bassin de population et de soins
- population sociologiquement et démographiquement homogène

(75 % d’affiliés à la 315 !)
- besoins de soins et habitudes de consommations de soins
identiques
- accessibilité et communication
- visibilité et acceptabilité pour la population et pour les médecins
traitants
- nouveaux programmes de soins et renforcement de l’offre locale

Les questions posées


la force d’un projet médical commun !!!!
- possibilité effective de concentrer les activités qui le nécessitent
ou de ceux qui le souhaitent
- équilibre et réciprocité des transferts ( 2 sites « lourds »)
- possibilité effective de spécialiser les sites en préservant la
cohérence médicale et la pérennité des 2 sites
- possibilité effective de nouveaux programmes de soins et de
nouveaux développements technologiques et cliniques
- complémentarité en matière de démographie et de sociologie
du corps médical

Les questions posées


les différences = obstacle ou opportunité ?
-

organisation et pratique médicale
approche des questions éthiques
management institutionnel
statut médical et modalités de la rémunération des médecins
modalités d’association des médecins à la gestion
structure des services et département
mandat des CdS.

Renforcement des compétences de la
DM en matière de gestion des données

La professionnalisation progressive de la gestion hospitalière et
l’arrivée en force de méthodes et d’outils managériaux modernes et de
plus en plus complexes poussent les gestionnaires hospitaliers à
compter d’avantage sur leur DM et à attendre d’elle des compétences
techniques et managériales nouvelles.
Cela se traduit par exemple :
 par une gestion de plus en plus « quantitative » et « databased »
du département médical (informatique décisionnelle)
 par une implication de plus en plus poussée des DM dans les
services ou département d’information médicale (cfr le DIM de nos
voisins français)
 par l’acquisition progressive d’une réelle expertise en matière de
traitement et d’interprétation des données enregistrées dans les
bases de données (facturation, admission, RCM, données
cliniques…)

« savoir qui nous soignons, pour quelles
pathologies, et comment » !

Exemples de développements en cours
dans ce sens au CHwapi
→ Saisir des informations médicales nécessaires au RCM depuis le
DMI
→ Améliorer l’exhaustivité et la précision des données enregistrées
(croiser banque de données Omnipro) ( RCM, labo, Pharmacie,
facturation, RIM, Service social…)
→ Fournir aux médecins durant l’hospitalisation les informations
pertinentes pour gérer de manière performante les ressources
→ Fournir les outils statistiques utiles pour la gestion des données
RCM

Exemples d’outils utilisés au RHMS
→ Tableau croisé dynamique sur les données de facturation
Type de prestation (principale ou assistance)
Type d’envoi (hospitalisé versus ambulatoire )
Type de recettes (HO, HS, forfaits, convention INAMI, divers)
Groupe de prestation (rubriques nomenclature INAMI)
Groupe homogène ( référence au système de rémunération médicale )
Prestataire (médecins, paramédicaux, ....)
Prestation (code INAMI)
Lieu de production ( référence compta analytique)
Période : année (depuis 2004) / trimestre / mois
Site
Unité Médicale de gestion (services médicaux)

Autres outils existants
→ Tableau croisé dynamique sur les admissions
Année / Trimestre / Mois d’admission
Unité de soins / Lieu de production / Site d’admission
Index de lit

→ «Pré-RCM» avec calcul des JJ en cours d’hospitalisation
→ Tableau croisé dynamique sur les APR-DRG et des journées
justifiées calculées (mesure continue du ratio JF/JF)
→ Suivi de la consommation des médicaments par classe ATC
(avec mesure continue de l’impact de la forfaitarisation)
→ Suivi des actes entrant dans la problématique des montants

de référence

Rôle de la DM dans l’évolution du monde
hospitalier vers plus de sécurité et vers
un plus grand contrôle de la qualité et de
la fiabilité des processus

La DM doit assumer une position centrale, bien que pas exclusive, dans
la « stratégie qualité » qui se développe dans la plupart des hôpitaux.
Concrètement, l’action de la DM dans ce domaine se développe par
exemple :
→ dans le choix des indicateurs de qualité ou de non qualité, et dans la
mise en place d’outils d’enregistrement des « événements
indésirables »
→ analyser l’efficience des soins, améliorer la performance : exemple
Navigator – indicateur en HH
→ dans la mise en place des itinéraires cliniques ( ou équivalents)

→ promouvoir qualité et sécurité du patient
→ dans l’organisation de nouvelles formes de prise en charge,
basées sur des fonctions et des dispositifs transversaux et
pluridisciplinaires
→ soutien de la cellule de qualité

→ dans la tâche ardue de convaincre les membres du corps médical
du bien-fondé et de l’intérêt de cette politique « patient safety » …
et de les y faire adhérer

= scepticisme médical
= crainte d’une forme de contrôle et de « normalisation » de la
pratique médicale
= crainte d’une ingérence dans les modes d’organisation

L’exemple du CHwapi
→ dans le cadre du contrat SPF, élaboration d’un plan stratégique
«qualité - sécurité» pour coordonner toutes les initiatives menées depuis
2005 par notre « cellule qualité » dans le domaine de la qualité
des soins
→ gestion des éléments indésirables par le développement d’un outil
informatique (intranet)
→ mise en place d’une cellule qualité au service des urgences dans le but
d’améliorer la communication entre le personnel médical, infirmier et
administratif
→ formation du personnel à la sécurité du patient avec comme but la
diminution du sentiment de répression et de délation
→ trajet de soin pédiatrique pour la prise en charge des enfants depuis
le service des urgences jusqu’au service de pédiatrie

…

L’exemple du RHMS
→ cellule qualité depuis 2004 et contrat « qualité-sécurité » avec le SPF
depuis 2007
→ domaines considérés comme prioritaires :
1/ communication entre les disciplines « soignantes » : = déploiement d’un
DPI structuré intégrant DSI + DMI + prescription électronique
2/ promotion de la déclaration d’évènements indésirables : = intégration d’un
outil d’enregistrement des EI dans notre DPI
3/ lutte contre les infections nosocomiales
4/ prévention des accidents de soins au bloc-opératoire

Rôle de la DM dans l’évolution des outils
informatiques au service de la pratique
médicale et dans le développement de la
télématique médicale

Avec le « tout à l’informatique », les DM sont de plus en plus à la croisée
des chemins dans le développement des systèmes IT hospitaliers, y
compris dans leurs aspects technologiques.

Cela conduit ainsi les DM à prendre une part et des responsabilités
croissantes :
→ dans les développements et les choix de solution en matière
d’outils intégrés
→ dans la sécurisation des accès, la stabilisation des systèmes
hardware, la fiabilité des back up et le système de
« recovery after disaster »

→ dans le développement d’outils de communication avec le monde
extérieur (RSW)

L’exemple du Réseau Santé Tournaisien
au CHwapi
→ solution simple et efficace

→ solution de transition, dans l’attente d’un DMI commun
→ permet l’accès aux informations médicales depuis n’importe
quel site (3 DMI) à partir du DMI habituel
→ respecte la confidentialité et la législation relative à la vie privée
→ a surtout une vocation INTRAHOSPITALIERE
→ création d’une base de données où se trouvent les documents
(patient- date-prestataire-spécialité, …)

L’exemple du MOSAIC au RHMS
Comité pluridisciplinaire chargé de « piloter » le développement
des solutions IT de l’institution et présidé par le directeur médical

→ mise sur pied d’un « master plan IT »
→ reconnaissance de l’utilité des développements informatiques dans
le domaine des soins (médicaux et infirmiers), avec allocation
d’importantes ressources pour la mise en place d’un DPI
(DSI+DMI) « structuré »
→ alimentation par le DPI d’une « base de données cliniques »
hébergée dans le DWH de l’hôpital aux côtés des bases de
données « administratives »
→ acquisition d’un outil d’extraction et de compétences humaines
en matière de data-mining des données cliniques

Reconnaissance croissante de l’utilité
d’impliquer la « hiérarchie » médicale dans
le processus de gestion hospitalière

« L’hôpital qui gagne, c’est celui qui implique le plus les
médecins dans le processus de gestion »

Si on adhère à cet adage, il faut que toute la hiérarchie du
département médical (DM et CdS) dispose de compétences
accrues et d’un positionnement institutionnel renforcé
Ceci conduit à doter la DM (et les CdS)
→ d’une position particulière dans l’organigramme de management
→ d’un véritable mandat de gestion

PHARMACIE
Brigitte DUBOIS : Coordinatrice
Tola GOLDWAJG
Madeleine MICHAUX

DIRECTEUR GENERAL
Pierre TEMPELS
Secrétaire direction : Laurence HEMPTE

COORDINATEUR MEDICAL
Dr Jean-Claude VANDEWALLE
Collège des Directeurs médicaux
-Dr Luis DOALTO
- Dr Yvan VAN BUNNEN
- Dr JC VANDEWALLE

DIRECTEUR GENERAL ADJOINT
Rudy VARVENNE
Secrétaire direction : Michèle DENIS

CONSEILLER GENERAL
Didier COEMELCK
Annexe 1

DIRECTEUR FINANCIER
Frédéricq WATTECAMPS

SERVICES COMPTABLES ET
FINANCIERS
Stéphanie DELAUNOY
- Patrick DUFAY
- Bernard PETERS

CONTENTIEUX

TARIFICATION/FACTURATION
Pierre CAMBIER
- Caroline PAQUER
Analyste
- Louise-Marie CARLIER
Facturation agréments
Sites ND et IMCHO
TARIFICATION/FACTURATION
Claudine MATON
Facturation agréments
Sites AIT

CELLULE GESTION BD ADMINISTRATIVE
ET MEDICALE
Cellule Analyse et Contrôle de gestion
Didier CRAEYE - Louis LEFEBVRE
Cellule Analyse Données médicales
Dr LACROIX - Myriam DELLACHERIE

Secrétaires direction :
Thérèse LEBAILLY – Muriel MARTINEZ

DIRECTEUR DEPARTEMENT
INFIRMIER
Bernard FADEUR

DIRECTRICE GRH
Vinciane SENTE

DIRECTEUR INFORMATIQUE
Daniel HOMERIN

Annexe 2
REMUNERATIONS
Murielle CRUNELLE

ADMINISTRATION RH
Magali WANGERMEZ

GESTION COMPETENCES ET
RECRUTEMENTS
Stéphanie HUVENNE

CELLULE QUALITE ET MEDIATION
Guy CLYNCKEMAILLIE – Marie EEMAN

DIRECTEUR INFRASTRUCTURES
Bernard PARENT

RESPONSABLE SYSTEMES
Eric DEFFET

TRAVAUX
Etienne BOSSU
M ROUSSEAU

COORDINATEUR
HELPDESK
Thierry BOITTE

MAINTENANCE

RESPONSABLE
APPLICATIONS
Gilles DUPONCHELLE

DORCAS + IMCHO
Gérard DEBACKER

HOPITAL + CNDT
Jean-Luc HENRY
COORDINATEUR
DEVELOPPEMENTS
Nadine LIETTE
BIO – TEL - DATA

SIPP

DIRECTRICE COMMUNICATION
Noëlla BARATTO

L’exemple du CHwapi

→ Reconnaître une compétence aux DM

→ Reconnaissance des médecins dans les organes de GESTION
→ Pouvoir de décision accru de la DM
→ Mandat clair du Pouvoir Organisateur
→ Extension de la compétence de la DM
(gestion des paramédicaux)

L’exemple du RHMS
1. Le CPCG
2005 : important rattrapage négatif → compte d’exploitation ↓ ↓ → mise en route
d’un important plan de restructuration avec implication organisationnelle des
médecins CdS et demande d’une contribution financière du corps médical.
En contrepartie, création pour 3 ans d’un « Comité Permanent de Concertation et
de Gestion » (CPCG) associant paritairement 4 représentants du PO et 4
représentants du CM.

Agenda = réunion d’1/2 journée tous les 15 jours.
Compétences étendues par le CA à toutes les matières confiées initialement au
« Comité Exécutif » (y compris sur toutes les matières non médicales).
→ résultats estimés positifs +++ et reconduction de la formule par le CA
en janvier 2009.

2. Responsabilisation économique du corps médical et mandat des
chefs de service
Lien entre la rémunération médicale et non seulement les recettes générées,
mais aussi les dépenses (directes) engendrées : notion de « marge brute »
par unité de gestion médicale (UMG).
Responsabilisation +++ (y compris financière) des médecins CdS sur
l’évolution au cours du temps de la « marge brute » de leur UMG.

→ renforcement du contrôle de la consommation (matériel disposable,
médicaments, …) par les médecins (chasse au gaspi)
→ participation importante du corps médical à l’effort de redressement
→ compte de résultat positif pour la 3ème année consécutive et
rémunération médicale en croissance de 15% entre 2006 et 2008

MERCI


Slide 26

Evolution des rôles et de la
position institutionnelle de la
Direction Médicale

Dr. J.P. SABOT, Directeur Médical RHMS
Drs Y. VAN BUNNEN, J.C. VANDEWALLE et L. DOALTO,
Collège des Directeurs Médicaux CHwapi

Durbuy – 29-30 mai 2009

Introduction
Les missions « habituelles » de la DM sont bien connues.
Au cours de la dernière décennie, les modifications du
paysage hospitalier, l’évolution des contraintes et des
outils de gestion, et l’évolution des mentalités ont
sensiblement renforcé le besoin d’une forme particulière
d’expertise médicale et provoqué l’émergence d’un
savoir-faire spécifique qui ont progressivement
« transformé » le métier de directeur médical.

Introduction

Ce sont ces « nouveaux » aspects du métier que
nous allons principalement développer, à la
lumière des expériences que nous vivons chacun
dans nos institutions.

Rôle particulier de la DM dans les
rapprochements entre les institutions
hospitalières

Lors des opérations de rapprochement .entre institutions hospitalières, la
DM apparaît souvent assez naturellement comme l’une des « fonctions »
hospitalières la plus qualifiée (et mandatée) pour répondre aux besoins qui
se font jour comme par exemple :
 la nécessité d’analyser les différences d’habitudes, de cultures, de
pratiques médicales, de modes d’organisation et de structuration, de
modalités de rémunération, etc... qui existent entre les institutions qui
se rapprochent et qu’il est essentiel d’harmoniser pour la réussite
du projet
 la nécessité d’assister le « plan de migration »
 le besoin de personnes expérimentées et capables de concevoir et
d’animer un plan stratégique médical « fédérateur »
 la nécessité de rassurer et de « coacher » les membres des
équipes médicales (et autres) qui sont très souvent méfiants et
frileux, inquiets de leur avenir, et jaloux de leurs prérogatives

On constate souvent que, par la nature même de leurs fonctions et de
par leur position institutionnelle intermédiaire (ni au top,ni sur le terrain),
les DM font preuve :
 d’un détachement des préoccupations « matérielles » et des enjeux
de pouvoir
 d’une conception plus pragmatique et opérationnelle des
choses, sans être trop « parasités » par les dimensions philosophico
politiques et/ou idéologiques
 d’une vision clairvoyante et enthousiaste du futur et de ses
perspectives de solution des problèmes qu’offrent les modifications
institutionnelles en cours

L’expérience de la naissance du CHwapi
→ Appel à l’aide de la ville, hôpital public, déficit structurel, mise

en place d’un plan de gestion.
→ Partenariat privé mutualités socialiste et chrétienne.
→ Plan investissement accordé par le CRAC, élément moteur du
CHwapi
→ Création Pôle Mère-Enfant, trait d’union entre les institutions
→ Défusion RHMS
→ Sortie chapitre XII → structure privée
→ 3 réseaux : UCL – ULB – ULG
→ Groupement 1er janvier 2009 → Fusion ?

L’expérience dans la région Mons-Borinage (2005)
parts de marché des 4 hôpitaux en 2005

• C.H.H.F.

• R.H.M.S.

• St-Joseph

• A. Paré

• Autres

Analyse SWOT CHHF-RHMS Baudour
forces / faiblesses / opportunités / menaces
taille critique « idéale » atteinte
nouveaux développements et
organisation médicale tournée
vers les pôles d’excellence
positionnement centré sur le
bassin de population du Borinage
(bassin de soins)

maintien de 2 sites distincts
cohérence médicale
cohérence du PO

infrastructures en rénovation

partenariat bipolaire avec le
GHC et Erasme
rééquilibration des rapports de
force entre Mons et le Borinage
intégration dans une structure
faîtière bi-mutuelliste sur la
« Wallonie Picarde »

(pénurie croissante de médecins)
(organisation des gardes)
risque sérieux de renforcement
d’une concurrence féroce avec les
hôpitaux montois

Les questions posées


Pourquoi ne pas rester isolé ?
« Small is beautiful » ! mais une petite taille
= fragilité et risque d’instabilité médicale (exemples)
= impossibilité d’accéder aux nouveautés technologiques
= impossibilité de répondre à des normes d’activités et
d’encadrement de + en + sévères
= risque réel de ne plus disposer d’une offre de soins
complète et adaptée aux besoins de la population locale
= impossibilité de rencontrer les exigences de spécialisation /
excellence

Les questions posées


un même bassin de population et de soins
- population sociologiquement et démographiquement homogène

(75 % d’affiliés à la 315 !)
- besoins de soins et habitudes de consommations de soins
identiques
- accessibilité et communication
- visibilité et acceptabilité pour la population et pour les médecins
traitants
- nouveaux programmes de soins et renforcement de l’offre locale

Les questions posées


la force d’un projet médical commun !!!!
- possibilité effective de concentrer les activités qui le nécessitent
ou de ceux qui le souhaitent
- équilibre et réciprocité des transferts ( 2 sites « lourds »)
- possibilité effective de spécialiser les sites en préservant la
cohérence médicale et la pérennité des 2 sites
- possibilité effective de nouveaux programmes de soins et de
nouveaux développements technologiques et cliniques
- complémentarité en matière de démographie et de sociologie
du corps médical

Les questions posées


les différences = obstacle ou opportunité ?
-

organisation et pratique médicale
approche des questions éthiques
management institutionnel
statut médical et modalités de la rémunération des médecins
modalités d’association des médecins à la gestion
structure des services et département
mandat des CdS.

Renforcement des compétences de la
DM en matière de gestion des données

La professionnalisation progressive de la gestion hospitalière et
l’arrivée en force de méthodes et d’outils managériaux modernes et de
plus en plus complexes poussent les gestionnaires hospitaliers à
compter d’avantage sur leur DM et à attendre d’elle des compétences
techniques et managériales nouvelles.
Cela se traduit par exemple :
 par une gestion de plus en plus « quantitative » et « databased »
du département médical (informatique décisionnelle)
 par une implication de plus en plus poussée des DM dans les
services ou département d’information médicale (cfr le DIM de nos
voisins français)
 par l’acquisition progressive d’une réelle expertise en matière de
traitement et d’interprétation des données enregistrées dans les
bases de données (facturation, admission, RCM, données
cliniques…)

« savoir qui nous soignons, pour quelles
pathologies, et comment » !

Exemples de développements en cours
dans ce sens au CHwapi
→ Saisir des informations médicales nécessaires au RCM depuis le
DMI
→ Améliorer l’exhaustivité et la précision des données enregistrées
(croiser banque de données Omnipro) ( RCM, labo, Pharmacie,
facturation, RIM, Service social…)
→ Fournir aux médecins durant l’hospitalisation les informations
pertinentes pour gérer de manière performante les ressources
→ Fournir les outils statistiques utiles pour la gestion des données
RCM

Exemples d’outils utilisés au RHMS
→ Tableau croisé dynamique sur les données de facturation
Type de prestation (principale ou assistance)
Type d’envoi (hospitalisé versus ambulatoire )
Type de recettes (HO, HS, forfaits, convention INAMI, divers)
Groupe de prestation (rubriques nomenclature INAMI)
Groupe homogène ( référence au système de rémunération médicale )
Prestataire (médecins, paramédicaux, ....)
Prestation (code INAMI)
Lieu de production ( référence compta analytique)
Période : année (depuis 2004) / trimestre / mois
Site
Unité Médicale de gestion (services médicaux)

Autres outils existants
→ Tableau croisé dynamique sur les admissions
Année / Trimestre / Mois d’admission
Unité de soins / Lieu de production / Site d’admission
Index de lit

→ «Pré-RCM» avec calcul des JJ en cours d’hospitalisation
→ Tableau croisé dynamique sur les APR-DRG et des journées
justifiées calculées (mesure continue du ratio JF/JF)
→ Suivi de la consommation des médicaments par classe ATC
(avec mesure continue de l’impact de la forfaitarisation)
→ Suivi des actes entrant dans la problématique des montants

de référence

Rôle de la DM dans l’évolution du monde
hospitalier vers plus de sécurité et vers
un plus grand contrôle de la qualité et de
la fiabilité des processus

La DM doit assumer une position centrale, bien que pas exclusive, dans
la « stratégie qualité » qui se développe dans la plupart des hôpitaux.
Concrètement, l’action de la DM dans ce domaine se développe par
exemple :
→ dans le choix des indicateurs de qualité ou de non qualité, et dans la
mise en place d’outils d’enregistrement des « événements
indésirables »
→ analyser l’efficience des soins, améliorer la performance : exemple
Navigator – indicateur en HH
→ dans la mise en place des itinéraires cliniques ( ou équivalents)

→ promouvoir qualité et sécurité du patient
→ dans l’organisation de nouvelles formes de prise en charge,
basées sur des fonctions et des dispositifs transversaux et
pluridisciplinaires
→ soutien de la cellule de qualité

→ dans la tâche ardue de convaincre les membres du corps médical
du bien-fondé et de l’intérêt de cette politique « patient safety » …
et de les y faire adhérer

= scepticisme médical
= crainte d’une forme de contrôle et de « normalisation » de la
pratique médicale
= crainte d’une ingérence dans les modes d’organisation

L’exemple du CHwapi
→ dans le cadre du contrat SPF, élaboration d’un plan stratégique
«qualité - sécurité» pour coordonner toutes les initiatives menées depuis
2005 par notre « cellule qualité » dans le domaine de la qualité
des soins
→ gestion des éléments indésirables par le développement d’un outil
informatique (intranet)
→ mise en place d’une cellule qualité au service des urgences dans le but
d’améliorer la communication entre le personnel médical, infirmier et
administratif
→ formation du personnel à la sécurité du patient avec comme but la
diminution du sentiment de répression et de délation
→ trajet de soin pédiatrique pour la prise en charge des enfants depuis
le service des urgences jusqu’au service de pédiatrie

…

L’exemple du RHMS
→ cellule qualité depuis 2004 et contrat « qualité-sécurité » avec le SPF
depuis 2007
→ domaines considérés comme prioritaires :
1/ communication entre les disciplines « soignantes » : = déploiement d’un
DPI structuré intégrant DSI + DMI + prescription électronique
2/ promotion de la déclaration d’évènements indésirables : = intégration d’un
outil d’enregistrement des EI dans notre DPI
3/ lutte contre les infections nosocomiales
4/ prévention des accidents de soins au bloc-opératoire

Rôle de la DM dans l’évolution des outils
informatiques au service de la pratique
médicale et dans le développement de la
télématique médicale

Avec le « tout à l’informatique », les DM sont de plus en plus à la croisée
des chemins dans le développement des systèmes IT hospitaliers, y
compris dans leurs aspects technologiques.

Cela conduit ainsi les DM à prendre une part et des responsabilités
croissantes :
→ dans les développements et les choix de solution en matière
d’outils intégrés
→ dans la sécurisation des accès, la stabilisation des systèmes
hardware, la fiabilité des back up et le système de
« recovery after disaster »

→ dans le développement d’outils de communication avec le monde
extérieur (RSW)

L’exemple du Réseau Santé Tournaisien
au CHwapi
→ solution simple et efficace

→ solution de transition, dans l’attente d’un DMI commun
→ permet l’accès aux informations médicales depuis n’importe
quel site (3 DMI) à partir du DMI habituel
→ respecte la confidentialité et la législation relative à la vie privée
→ a surtout une vocation INTRAHOSPITALIERE
→ création d’une base de données où se trouvent les documents
(patient- date-prestataire-spécialité, …)

L’exemple du MOSAIC au RHMS
Comité pluridisciplinaire chargé de « piloter » le développement
des solutions IT de l’institution et présidé par le directeur médical

→ mise sur pied d’un « master plan IT »
→ reconnaissance de l’utilité des développements informatiques dans
le domaine des soins (médicaux et infirmiers), avec allocation
d’importantes ressources pour la mise en place d’un DPI
(DSI+DMI) « structuré »
→ alimentation par le DPI d’une « base de données cliniques »
hébergée dans le DWH de l’hôpital aux côtés des bases de
données « administratives »
→ acquisition d’un outil d’extraction et de compétences humaines
en matière de data-mining des données cliniques

Reconnaissance croissante de l’utilité
d’impliquer la « hiérarchie » médicale dans
le processus de gestion hospitalière

« L’hôpital qui gagne, c’est celui qui implique le plus les
médecins dans le processus de gestion »

Si on adhère à cet adage, il faut que toute la hiérarchie du
département médical (DM et CdS) dispose de compétences
accrues et d’un positionnement institutionnel renforcé
Ceci conduit à doter la DM (et les CdS)
→ d’une position particulière dans l’organigramme de management
→ d’un véritable mandat de gestion

PHARMACIE
Brigitte DUBOIS : Coordinatrice
Tola GOLDWAJG
Madeleine MICHAUX

DIRECTEUR GENERAL
Pierre TEMPELS
Secrétaire direction : Laurence HEMPTE

COORDINATEUR MEDICAL
Dr Jean-Claude VANDEWALLE
Collège des Directeurs médicaux
-Dr Luis DOALTO
- Dr Yvan VAN BUNNEN
- Dr JC VANDEWALLE

DIRECTEUR GENERAL ADJOINT
Rudy VARVENNE
Secrétaire direction : Michèle DENIS

CONSEILLER GENERAL
Didier COEMELCK
Annexe 1

DIRECTEUR FINANCIER
Frédéricq WATTECAMPS

SERVICES COMPTABLES ET
FINANCIERS
Stéphanie DELAUNOY
- Patrick DUFAY
- Bernard PETERS

CONTENTIEUX

TARIFICATION/FACTURATION
Pierre CAMBIER
- Caroline PAQUER
Analyste
- Louise-Marie CARLIER
Facturation agréments
Sites ND et IMCHO
TARIFICATION/FACTURATION
Claudine MATON
Facturation agréments
Sites AIT

CELLULE GESTION BD ADMINISTRATIVE
ET MEDICALE
Cellule Analyse et Contrôle de gestion
Didier CRAEYE - Louis LEFEBVRE
Cellule Analyse Données médicales
Dr LACROIX - Myriam DELLACHERIE

Secrétaires direction :
Thérèse LEBAILLY – Muriel MARTINEZ

DIRECTEUR DEPARTEMENT
INFIRMIER
Bernard FADEUR

DIRECTRICE GRH
Vinciane SENTE

DIRECTEUR INFORMATIQUE
Daniel HOMERIN

Annexe 2
REMUNERATIONS
Murielle CRUNELLE

ADMINISTRATION RH
Magali WANGERMEZ

GESTION COMPETENCES ET
RECRUTEMENTS
Stéphanie HUVENNE

CELLULE QUALITE ET MEDIATION
Guy CLYNCKEMAILLIE – Marie EEMAN

DIRECTEUR INFRASTRUCTURES
Bernard PARENT

RESPONSABLE SYSTEMES
Eric DEFFET

TRAVAUX
Etienne BOSSU
M ROUSSEAU

COORDINATEUR
HELPDESK
Thierry BOITTE

MAINTENANCE

RESPONSABLE
APPLICATIONS
Gilles DUPONCHELLE

DORCAS + IMCHO
Gérard DEBACKER

HOPITAL + CNDT
Jean-Luc HENRY
COORDINATEUR
DEVELOPPEMENTS
Nadine LIETTE
BIO – TEL - DATA

SIPP

DIRECTRICE COMMUNICATION
Noëlla BARATTO

L’exemple du CHwapi

→ Reconnaître une compétence aux DM

→ Reconnaissance des médecins dans les organes de GESTION
→ Pouvoir de décision accru de la DM
→ Mandat clair du Pouvoir Organisateur
→ Extension de la compétence de la DM
(gestion des paramédicaux)

L’exemple du RHMS
1. Le CPCG
2005 : important rattrapage négatif → compte d’exploitation ↓ ↓ → mise en route
d’un important plan de restructuration avec implication organisationnelle des
médecins CdS et demande d’une contribution financière du corps médical.
En contrepartie, création pour 3 ans d’un « Comité Permanent de Concertation et
de Gestion » (CPCG) associant paritairement 4 représentants du PO et 4
représentants du CM.

Agenda = réunion d’1/2 journée tous les 15 jours.
Compétences étendues par le CA à toutes les matières confiées initialement au
« Comité Exécutif » (y compris sur toutes les matières non médicales).
→ résultats estimés positifs +++ et reconduction de la formule par le CA
en janvier 2009.

2. Responsabilisation économique du corps médical et mandat des
chefs de service
Lien entre la rémunération médicale et non seulement les recettes générées,
mais aussi les dépenses (directes) engendrées : notion de « marge brute »
par unité de gestion médicale (UMG).
Responsabilisation +++ (y compris financière) des médecins CdS sur
l’évolution au cours du temps de la « marge brute » de leur UMG.

→ renforcement du contrôle de la consommation (matériel disposable,
médicaments, …) par les médecins (chasse au gaspi)
→ participation importante du corps médical à l’effort de redressement
→ compte de résultat positif pour la 3ème année consécutive et
rémunération médicale en croissance de 15% entre 2006 et 2008

MERCI


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Evolution des rôles et de la
position institutionnelle de la
Direction Médicale

Dr. J.P. SABOT, Directeur Médical RHMS
Drs Y. VAN BUNNEN, J.C. VANDEWALLE et L. DOALTO,
Collège des Directeurs Médicaux CHwapi

Durbuy – 29-30 mai 2009

Introduction
Les missions « habituelles » de la DM sont bien connues.
Au cours de la dernière décennie, les modifications du
paysage hospitalier, l’évolution des contraintes et des
outils de gestion, et l’évolution des mentalités ont
sensiblement renforcé le besoin d’une forme particulière
d’expertise médicale et provoqué l’émergence d’un
savoir-faire spécifique qui ont progressivement
« transformé » le métier de directeur médical.

Introduction

Ce sont ces « nouveaux » aspects du métier que
nous allons principalement développer, à la
lumière des expériences que nous vivons chacun
dans nos institutions.

Rôle particulier de la DM dans les
rapprochements entre les institutions
hospitalières

Lors des opérations de rapprochement .entre institutions hospitalières, la
DM apparaît souvent assez naturellement comme l’une des « fonctions »
hospitalières la plus qualifiée (et mandatée) pour répondre aux besoins qui
se font jour comme par exemple :
 la nécessité d’analyser les différences d’habitudes, de cultures, de
pratiques médicales, de modes d’organisation et de structuration, de
modalités de rémunération, etc... qui existent entre les institutions qui
se rapprochent et qu’il est essentiel d’harmoniser pour la réussite
du projet
 la nécessité d’assister le « plan de migration »
 le besoin de personnes expérimentées et capables de concevoir et
d’animer un plan stratégique médical « fédérateur »
 la nécessité de rassurer et de « coacher » les membres des
équipes médicales (et autres) qui sont très souvent méfiants et
frileux, inquiets de leur avenir, et jaloux de leurs prérogatives

On constate souvent que, par la nature même de leurs fonctions et de
par leur position institutionnelle intermédiaire (ni au top,ni sur le terrain),
les DM font preuve :
 d’un détachement des préoccupations « matérielles » et des enjeux
de pouvoir
 d’une conception plus pragmatique et opérationnelle des
choses, sans être trop « parasités » par les dimensions philosophico
politiques et/ou idéologiques
 d’une vision clairvoyante et enthousiaste du futur et de ses
perspectives de solution des problèmes qu’offrent les modifications
institutionnelles en cours

L’expérience de la naissance du CHwapi
→ Appel à l’aide de la ville, hôpital public, déficit structurel, mise

en place d’un plan de gestion.
→ Partenariat privé mutualités socialiste et chrétienne.
→ Plan investissement accordé par le CRAC, élément moteur du
CHwapi
→ Création Pôle Mère-Enfant, trait d’union entre les institutions
→ Défusion RHMS
→ Sortie chapitre XII → structure privée
→ 3 réseaux : UCL – ULB – ULG
→ Groupement 1er janvier 2009 → Fusion ?

L’expérience dans la région Mons-Borinage (2005)
parts de marché des 4 hôpitaux en 2005

• C.H.H.F.

• R.H.M.S.

• St-Joseph

• A. Paré

• Autres

Analyse SWOT CHHF-RHMS Baudour
forces / faiblesses / opportunités / menaces
taille critique « idéale » atteinte
nouveaux développements et
organisation médicale tournée
vers les pôles d’excellence
positionnement centré sur le
bassin de population du Borinage
(bassin de soins)

maintien de 2 sites distincts
cohérence médicale
cohérence du PO

infrastructures en rénovation

partenariat bipolaire avec le
GHC et Erasme
rééquilibration des rapports de
force entre Mons et le Borinage
intégration dans une structure
faîtière bi-mutuelliste sur la
« Wallonie Picarde »

(pénurie croissante de médecins)
(organisation des gardes)
risque sérieux de renforcement
d’une concurrence féroce avec les
hôpitaux montois

Les questions posées


Pourquoi ne pas rester isolé ?
« Small is beautiful » ! mais une petite taille
= fragilité et risque d’instabilité médicale (exemples)
= impossibilité d’accéder aux nouveautés technologiques
= impossibilité de répondre à des normes d’activités et
d’encadrement de + en + sévères
= risque réel de ne plus disposer d’une offre de soins
complète et adaptée aux besoins de la population locale
= impossibilité de rencontrer les exigences de spécialisation /
excellence

Les questions posées


un même bassin de population et de soins
- population sociologiquement et démographiquement homogène

(75 % d’affiliés à la 315 !)
- besoins de soins et habitudes de consommations de soins
identiques
- accessibilité et communication
- visibilité et acceptabilité pour la population et pour les médecins
traitants
- nouveaux programmes de soins et renforcement de l’offre locale

Les questions posées


la force d’un projet médical commun !!!!
- possibilité effective de concentrer les activités qui le nécessitent
ou de ceux qui le souhaitent
- équilibre et réciprocité des transferts ( 2 sites « lourds »)
- possibilité effective de spécialiser les sites en préservant la
cohérence médicale et la pérennité des 2 sites
- possibilité effective de nouveaux programmes de soins et de
nouveaux développements technologiques et cliniques
- complémentarité en matière de démographie et de sociologie
du corps médical

Les questions posées


les différences = obstacle ou opportunité ?
-

organisation et pratique médicale
approche des questions éthiques
management institutionnel
statut médical et modalités de la rémunération des médecins
modalités d’association des médecins à la gestion
structure des services et département
mandat des CdS.

Renforcement des compétences de la
DM en matière de gestion des données

La professionnalisation progressive de la gestion hospitalière et
l’arrivée en force de méthodes et d’outils managériaux modernes et de
plus en plus complexes poussent les gestionnaires hospitaliers à
compter d’avantage sur leur DM et à attendre d’elle des compétences
techniques et managériales nouvelles.
Cela se traduit par exemple :
 par une gestion de plus en plus « quantitative » et « databased »
du département médical (informatique décisionnelle)
 par une implication de plus en plus poussée des DM dans les
services ou département d’information médicale (cfr le DIM de nos
voisins français)
 par l’acquisition progressive d’une réelle expertise en matière de
traitement et d’interprétation des données enregistrées dans les
bases de données (facturation, admission, RCM, données
cliniques…)

« savoir qui nous soignons, pour quelles
pathologies, et comment » !

Exemples de développements en cours
dans ce sens au CHwapi
→ Saisir des informations médicales nécessaires au RCM depuis le
DMI
→ Améliorer l’exhaustivité et la précision des données enregistrées
(croiser banque de données Omnipro) ( RCM, labo, Pharmacie,
facturation, RIM, Service social…)
→ Fournir aux médecins durant l’hospitalisation les informations
pertinentes pour gérer de manière performante les ressources
→ Fournir les outils statistiques utiles pour la gestion des données
RCM

Exemples d’outils utilisés au RHMS
→ Tableau croisé dynamique sur les données de facturation
Type de prestation (principale ou assistance)
Type d’envoi (hospitalisé versus ambulatoire )
Type de recettes (HO, HS, forfaits, convention INAMI, divers)
Groupe de prestation (rubriques nomenclature INAMI)
Groupe homogène ( référence au système de rémunération médicale )
Prestataire (médecins, paramédicaux, ....)
Prestation (code INAMI)
Lieu de production ( référence compta analytique)
Période : année (depuis 2004) / trimestre / mois
Site
Unité Médicale de gestion (services médicaux)

Autres outils existants
→ Tableau croisé dynamique sur les admissions
Année / Trimestre / Mois d’admission
Unité de soins / Lieu de production / Site d’admission
Index de lit

→ «Pré-RCM» avec calcul des JJ en cours d’hospitalisation
→ Tableau croisé dynamique sur les APR-DRG et des journées
justifiées calculées (mesure continue du ratio JF/JF)
→ Suivi de la consommation des médicaments par classe ATC
(avec mesure continue de l’impact de la forfaitarisation)
→ Suivi des actes entrant dans la problématique des montants

de référence

Rôle de la DM dans l’évolution du monde
hospitalier vers plus de sécurité et vers
un plus grand contrôle de la qualité et de
la fiabilité des processus

La DM doit assumer une position centrale, bien que pas exclusive, dans
la « stratégie qualité » qui se développe dans la plupart des hôpitaux.
Concrètement, l’action de la DM dans ce domaine se développe par
exemple :
→ dans le choix des indicateurs de qualité ou de non qualité, et dans la
mise en place d’outils d’enregistrement des « événements
indésirables »
→ analyser l’efficience des soins, améliorer la performance : exemple
Navigator – indicateur en HH
→ dans la mise en place des itinéraires cliniques ( ou équivalents)

→ promouvoir qualité et sécurité du patient
→ dans l’organisation de nouvelles formes de prise en charge,
basées sur des fonctions et des dispositifs transversaux et
pluridisciplinaires
→ soutien de la cellule de qualité

→ dans la tâche ardue de convaincre les membres du corps médical
du bien-fondé et de l’intérêt de cette politique « patient safety » …
et de les y faire adhérer

= scepticisme médical
= crainte d’une forme de contrôle et de « normalisation » de la
pratique médicale
= crainte d’une ingérence dans les modes d’organisation

L’exemple du CHwapi
→ dans le cadre du contrat SPF, élaboration d’un plan stratégique
«qualité - sécurité» pour coordonner toutes les initiatives menées depuis
2005 par notre « cellule qualité » dans le domaine de la qualité
des soins
→ gestion des éléments indésirables par le développement d’un outil
informatique (intranet)
→ mise en place d’une cellule qualité au service des urgences dans le but
d’améliorer la communication entre le personnel médical, infirmier et
administratif
→ formation du personnel à la sécurité du patient avec comme but la
diminution du sentiment de répression et de délation
→ trajet de soin pédiatrique pour la prise en charge des enfants depuis
le service des urgences jusqu’au service de pédiatrie

…

L’exemple du RHMS
→ cellule qualité depuis 2004 et contrat « qualité-sécurité » avec le SPF
depuis 2007
→ domaines considérés comme prioritaires :
1/ communication entre les disciplines « soignantes » : = déploiement d’un
DPI structuré intégrant DSI + DMI + prescription électronique
2/ promotion de la déclaration d’évènements indésirables : = intégration d’un
outil d’enregistrement des EI dans notre DPI
3/ lutte contre les infections nosocomiales
4/ prévention des accidents de soins au bloc-opératoire

Rôle de la DM dans l’évolution des outils
informatiques au service de la pratique
médicale et dans le développement de la
télématique médicale

Avec le « tout à l’informatique », les DM sont de plus en plus à la croisée
des chemins dans le développement des systèmes IT hospitaliers, y
compris dans leurs aspects technologiques.

Cela conduit ainsi les DM à prendre une part et des responsabilités
croissantes :
→ dans les développements et les choix de solution en matière
d’outils intégrés
→ dans la sécurisation des accès, la stabilisation des systèmes
hardware, la fiabilité des back up et le système de
« recovery after disaster »

→ dans le développement d’outils de communication avec le monde
extérieur (RSW)

L’exemple du Réseau Santé Tournaisien
au CHwapi
→ solution simple et efficace

→ solution de transition, dans l’attente d’un DMI commun
→ permet l’accès aux informations médicales depuis n’importe
quel site (3 DMI) à partir du DMI habituel
→ respecte la confidentialité et la législation relative à la vie privée
→ a surtout une vocation INTRAHOSPITALIERE
→ création d’une base de données où se trouvent les documents
(patient- date-prestataire-spécialité, …)

L’exemple du MOSAIC au RHMS
Comité pluridisciplinaire chargé de « piloter » le développement
des solutions IT de l’institution et présidé par le directeur médical

→ mise sur pied d’un « master plan IT »
→ reconnaissance de l’utilité des développements informatiques dans
le domaine des soins (médicaux et infirmiers), avec allocation
d’importantes ressources pour la mise en place d’un DPI
(DSI+DMI) « structuré »
→ alimentation par le DPI d’une « base de données cliniques »
hébergée dans le DWH de l’hôpital aux côtés des bases de
données « administratives »
→ acquisition d’un outil d’extraction et de compétences humaines
en matière de data-mining des données cliniques

Reconnaissance croissante de l’utilité
d’impliquer la « hiérarchie » médicale dans
le processus de gestion hospitalière

« L’hôpital qui gagne, c’est celui qui implique le plus les
médecins dans le processus de gestion »

Si on adhère à cet adage, il faut que toute la hiérarchie du
département médical (DM et CdS) dispose de compétences
accrues et d’un positionnement institutionnel renforcé
Ceci conduit à doter la DM (et les CdS)
→ d’une position particulière dans l’organigramme de management
→ d’un véritable mandat de gestion

PHARMACIE
Brigitte DUBOIS : Coordinatrice
Tola GOLDWAJG
Madeleine MICHAUX

DIRECTEUR GENERAL
Pierre TEMPELS
Secrétaire direction : Laurence HEMPTE

COORDINATEUR MEDICAL
Dr Jean-Claude VANDEWALLE
Collège des Directeurs médicaux
-Dr Luis DOALTO
- Dr Yvan VAN BUNNEN
- Dr JC VANDEWALLE

DIRECTEUR GENERAL ADJOINT
Rudy VARVENNE
Secrétaire direction : Michèle DENIS

CONSEILLER GENERAL
Didier COEMELCK
Annexe 1

DIRECTEUR FINANCIER
Frédéricq WATTECAMPS

SERVICES COMPTABLES ET
FINANCIERS
Stéphanie DELAUNOY
- Patrick DUFAY
- Bernard PETERS

CONTENTIEUX

TARIFICATION/FACTURATION
Pierre CAMBIER
- Caroline PAQUER
Analyste
- Louise-Marie CARLIER
Facturation agréments
Sites ND et IMCHO
TARIFICATION/FACTURATION
Claudine MATON
Facturation agréments
Sites AIT

CELLULE GESTION BD ADMINISTRATIVE
ET MEDICALE
Cellule Analyse et Contrôle de gestion
Didier CRAEYE - Louis LEFEBVRE
Cellule Analyse Données médicales
Dr LACROIX - Myriam DELLACHERIE

Secrétaires direction :
Thérèse LEBAILLY – Muriel MARTINEZ

DIRECTEUR DEPARTEMENT
INFIRMIER
Bernard FADEUR

DIRECTRICE GRH
Vinciane SENTE

DIRECTEUR INFORMATIQUE
Daniel HOMERIN

Annexe 2
REMUNERATIONS
Murielle CRUNELLE

ADMINISTRATION RH
Magali WANGERMEZ

GESTION COMPETENCES ET
RECRUTEMENTS
Stéphanie HUVENNE

CELLULE QUALITE ET MEDIATION
Guy CLYNCKEMAILLIE – Marie EEMAN

DIRECTEUR INFRASTRUCTURES
Bernard PARENT

RESPONSABLE SYSTEMES
Eric DEFFET

TRAVAUX
Etienne BOSSU
M ROUSSEAU

COORDINATEUR
HELPDESK
Thierry BOITTE

MAINTENANCE

RESPONSABLE
APPLICATIONS
Gilles DUPONCHELLE

DORCAS + IMCHO
Gérard DEBACKER

HOPITAL + CNDT
Jean-Luc HENRY
COORDINATEUR
DEVELOPPEMENTS
Nadine LIETTE
BIO – TEL - DATA

SIPP

DIRECTRICE COMMUNICATION
Noëlla BARATTO

L’exemple du CHwapi

→ Reconnaître une compétence aux DM

→ Reconnaissance des médecins dans les organes de GESTION
→ Pouvoir de décision accru de la DM
→ Mandat clair du Pouvoir Organisateur
→ Extension de la compétence de la DM
(gestion des paramédicaux)

L’exemple du RHMS
1. Le CPCG
2005 : important rattrapage négatif → compte d’exploitation ↓ ↓ → mise en route
d’un important plan de restructuration avec implication organisationnelle des
médecins CdS et demande d’une contribution financière du corps médical.
En contrepartie, création pour 3 ans d’un « Comité Permanent de Concertation et
de Gestion » (CPCG) associant paritairement 4 représentants du PO et 4
représentants du CM.

Agenda = réunion d’1/2 journée tous les 15 jours.
Compétences étendues par le CA à toutes les matières confiées initialement au
« Comité Exécutif » (y compris sur toutes les matières non médicales).
→ résultats estimés positifs +++ et reconduction de la formule par le CA
en janvier 2009.

2. Responsabilisation économique du corps médical et mandat des
chefs de service
Lien entre la rémunération médicale et non seulement les recettes générées,
mais aussi les dépenses (directes) engendrées : notion de « marge brute »
par unité de gestion médicale (UMG).
Responsabilisation +++ (y compris financière) des médecins CdS sur
l’évolution au cours du temps de la « marge brute » de leur UMG.

→ renforcement du contrôle de la consommation (matériel disposable,
médicaments, …) par les médecins (chasse au gaspi)
→ participation importante du corps médical à l’effort de redressement
→ compte de résultat positif pour la 3ème année consécutive et
rémunération médicale en croissance de 15% entre 2006 et 2008

MERCI


Slide 28

Evolution des rôles et de la
position institutionnelle de la
Direction Médicale

Dr. J.P. SABOT, Directeur Médical RHMS
Drs Y. VAN BUNNEN, J.C. VANDEWALLE et L. DOALTO,
Collège des Directeurs Médicaux CHwapi

Durbuy – 29-30 mai 2009

Introduction
Les missions « habituelles » de la DM sont bien connues.
Au cours de la dernière décennie, les modifications du
paysage hospitalier, l’évolution des contraintes et des
outils de gestion, et l’évolution des mentalités ont
sensiblement renforcé le besoin d’une forme particulière
d’expertise médicale et provoqué l’émergence d’un
savoir-faire spécifique qui ont progressivement
« transformé » le métier de directeur médical.

Introduction

Ce sont ces « nouveaux » aspects du métier que
nous allons principalement développer, à la
lumière des expériences que nous vivons chacun
dans nos institutions.

Rôle particulier de la DM dans les
rapprochements entre les institutions
hospitalières

Lors des opérations de rapprochement .entre institutions hospitalières, la
DM apparaît souvent assez naturellement comme l’une des « fonctions »
hospitalières la plus qualifiée (et mandatée) pour répondre aux besoins qui
se font jour comme par exemple :
 la nécessité d’analyser les différences d’habitudes, de cultures, de
pratiques médicales, de modes d’organisation et de structuration, de
modalités de rémunération, etc... qui existent entre les institutions qui
se rapprochent et qu’il est essentiel d’harmoniser pour la réussite
du projet
 la nécessité d’assister le « plan de migration »
 le besoin de personnes expérimentées et capables de concevoir et
d’animer un plan stratégique médical « fédérateur »
 la nécessité de rassurer et de « coacher » les membres des
équipes médicales (et autres) qui sont très souvent méfiants et
frileux, inquiets de leur avenir, et jaloux de leurs prérogatives

On constate souvent que, par la nature même de leurs fonctions et de
par leur position institutionnelle intermédiaire (ni au top,ni sur le terrain),
les DM font preuve :
 d’un détachement des préoccupations « matérielles » et des enjeux
de pouvoir
 d’une conception plus pragmatique et opérationnelle des
choses, sans être trop « parasités » par les dimensions philosophico
politiques et/ou idéologiques
 d’une vision clairvoyante et enthousiaste du futur et de ses
perspectives de solution des problèmes qu’offrent les modifications
institutionnelles en cours

L’expérience de la naissance du CHwapi
→ Appel à l’aide de la ville, hôpital public, déficit structurel, mise

en place d’un plan de gestion.
→ Partenariat privé mutualités socialiste et chrétienne.
→ Plan investissement accordé par le CRAC, élément moteur du
CHwapi
→ Création Pôle Mère-Enfant, trait d’union entre les institutions
→ Défusion RHMS
→ Sortie chapitre XII → structure privée
→ 3 réseaux : UCL – ULB – ULG
→ Groupement 1er janvier 2009 → Fusion ?

L’expérience dans la région Mons-Borinage (2005)
parts de marché des 4 hôpitaux en 2005

• C.H.H.F.

• R.H.M.S.

• St-Joseph

• A. Paré

• Autres

Analyse SWOT CHHF-RHMS Baudour
forces / faiblesses / opportunités / menaces
taille critique « idéale » atteinte
nouveaux développements et
organisation médicale tournée
vers les pôles d’excellence
positionnement centré sur le
bassin de population du Borinage
(bassin de soins)

maintien de 2 sites distincts
cohérence médicale
cohérence du PO

infrastructures en rénovation

partenariat bipolaire avec le
GHC et Erasme
rééquilibration des rapports de
force entre Mons et le Borinage
intégration dans une structure
faîtière bi-mutuelliste sur la
« Wallonie Picarde »

(pénurie croissante de médecins)
(organisation des gardes)
risque sérieux de renforcement
d’une concurrence féroce avec les
hôpitaux montois

Les questions posées


Pourquoi ne pas rester isolé ?
« Small is beautiful » ! mais une petite taille
= fragilité et risque d’instabilité médicale (exemples)
= impossibilité d’accéder aux nouveautés technologiques
= impossibilité de répondre à des normes d’activités et
d’encadrement de + en + sévères
= risque réel de ne plus disposer d’une offre de soins
complète et adaptée aux besoins de la population locale
= impossibilité de rencontrer les exigences de spécialisation /
excellence

Les questions posées


un même bassin de population et de soins
- population sociologiquement et démographiquement homogène

(75 % d’affiliés à la 315 !)
- besoins de soins et habitudes de consommations de soins
identiques
- accessibilité et communication
- visibilité et acceptabilité pour la population et pour les médecins
traitants
- nouveaux programmes de soins et renforcement de l’offre locale

Les questions posées


la force d’un projet médical commun !!!!
- possibilité effective de concentrer les activités qui le nécessitent
ou de ceux qui le souhaitent
- équilibre et réciprocité des transferts ( 2 sites « lourds »)
- possibilité effective de spécialiser les sites en préservant la
cohérence médicale et la pérennité des 2 sites
- possibilité effective de nouveaux programmes de soins et de
nouveaux développements technologiques et cliniques
- complémentarité en matière de démographie et de sociologie
du corps médical

Les questions posées


les différences = obstacle ou opportunité ?
-

organisation et pratique médicale
approche des questions éthiques
management institutionnel
statut médical et modalités de la rémunération des médecins
modalités d’association des médecins à la gestion
structure des services et département
mandat des CdS.

Renforcement des compétences de la
DM en matière de gestion des données

La professionnalisation progressive de la gestion hospitalière et
l’arrivée en force de méthodes et d’outils managériaux modernes et de
plus en plus complexes poussent les gestionnaires hospitaliers à
compter d’avantage sur leur DM et à attendre d’elle des compétences
techniques et managériales nouvelles.
Cela se traduit par exemple :
 par une gestion de plus en plus « quantitative » et « databased »
du département médical (informatique décisionnelle)
 par une implication de plus en plus poussée des DM dans les
services ou département d’information médicale (cfr le DIM de nos
voisins français)
 par l’acquisition progressive d’une réelle expertise en matière de
traitement et d’interprétation des données enregistrées dans les
bases de données (facturation, admission, RCM, données
cliniques…)

« savoir qui nous soignons, pour quelles
pathologies, et comment » !

Exemples de développements en cours
dans ce sens au CHwapi
→ Saisir des informations médicales nécessaires au RCM depuis le
DMI
→ Améliorer l’exhaustivité et la précision des données enregistrées
(croiser banque de données Omnipro) ( RCM, labo, Pharmacie,
facturation, RIM, Service social…)
→ Fournir aux médecins durant l’hospitalisation les informations
pertinentes pour gérer de manière performante les ressources
→ Fournir les outils statistiques utiles pour la gestion des données
RCM

Exemples d’outils utilisés au RHMS
→ Tableau croisé dynamique sur les données de facturation
Type de prestation (principale ou assistance)
Type d’envoi (hospitalisé versus ambulatoire )
Type de recettes (HO, HS, forfaits, convention INAMI, divers)
Groupe de prestation (rubriques nomenclature INAMI)
Groupe homogène ( référence au système de rémunération médicale )
Prestataire (médecins, paramédicaux, ....)
Prestation (code INAMI)
Lieu de production ( référence compta analytique)
Période : année (depuis 2004) / trimestre / mois
Site
Unité Médicale de gestion (services médicaux)

Autres outils existants
→ Tableau croisé dynamique sur les admissions
Année / Trimestre / Mois d’admission
Unité de soins / Lieu de production / Site d’admission
Index de lit

→ «Pré-RCM» avec calcul des JJ en cours d’hospitalisation
→ Tableau croisé dynamique sur les APR-DRG et des journées
justifiées calculées (mesure continue du ratio JF/JF)
→ Suivi de la consommation des médicaments par classe ATC
(avec mesure continue de l’impact de la forfaitarisation)
→ Suivi des actes entrant dans la problématique des montants

de référence

Rôle de la DM dans l’évolution du monde
hospitalier vers plus de sécurité et vers
un plus grand contrôle de la qualité et de
la fiabilité des processus

La DM doit assumer une position centrale, bien que pas exclusive, dans
la « stratégie qualité » qui se développe dans la plupart des hôpitaux.
Concrètement, l’action de la DM dans ce domaine se développe par
exemple :
→ dans le choix des indicateurs de qualité ou de non qualité, et dans la
mise en place d’outils d’enregistrement des « événements
indésirables »
→ analyser l’efficience des soins, améliorer la performance : exemple
Navigator – indicateur en HH
→ dans la mise en place des itinéraires cliniques ( ou équivalents)

→ promouvoir qualité et sécurité du patient
→ dans l’organisation de nouvelles formes de prise en charge,
basées sur des fonctions et des dispositifs transversaux et
pluridisciplinaires
→ soutien de la cellule de qualité

→ dans la tâche ardue de convaincre les membres du corps médical
du bien-fondé et de l’intérêt de cette politique « patient safety » …
et de les y faire adhérer

= scepticisme médical
= crainte d’une forme de contrôle et de « normalisation » de la
pratique médicale
= crainte d’une ingérence dans les modes d’organisation

L’exemple du CHwapi
→ dans le cadre du contrat SPF, élaboration d’un plan stratégique
«qualité - sécurité» pour coordonner toutes les initiatives menées depuis
2005 par notre « cellule qualité » dans le domaine de la qualité
des soins
→ gestion des éléments indésirables par le développement d’un outil
informatique (intranet)
→ mise en place d’une cellule qualité au service des urgences dans le but
d’améliorer la communication entre le personnel médical, infirmier et
administratif
→ formation du personnel à la sécurité du patient avec comme but la
diminution du sentiment de répression et de délation
→ trajet de soin pédiatrique pour la prise en charge des enfants depuis
le service des urgences jusqu’au service de pédiatrie

…

L’exemple du RHMS
→ cellule qualité depuis 2004 et contrat « qualité-sécurité » avec le SPF
depuis 2007
→ domaines considérés comme prioritaires :
1/ communication entre les disciplines « soignantes » : = déploiement d’un
DPI structuré intégrant DSI + DMI + prescription électronique
2/ promotion de la déclaration d’évènements indésirables : = intégration d’un
outil d’enregistrement des EI dans notre DPI
3/ lutte contre les infections nosocomiales
4/ prévention des accidents de soins au bloc-opératoire

Rôle de la DM dans l’évolution des outils
informatiques au service de la pratique
médicale et dans le développement de la
télématique médicale

Avec le « tout à l’informatique », les DM sont de plus en plus à la croisée
des chemins dans le développement des systèmes IT hospitaliers, y
compris dans leurs aspects technologiques.

Cela conduit ainsi les DM à prendre une part et des responsabilités
croissantes :
→ dans les développements et les choix de solution en matière
d’outils intégrés
→ dans la sécurisation des accès, la stabilisation des systèmes
hardware, la fiabilité des back up et le système de
« recovery after disaster »

→ dans le développement d’outils de communication avec le monde
extérieur (RSW)

L’exemple du Réseau Santé Tournaisien
au CHwapi
→ solution simple et efficace

→ solution de transition, dans l’attente d’un DMI commun
→ permet l’accès aux informations médicales depuis n’importe
quel site (3 DMI) à partir du DMI habituel
→ respecte la confidentialité et la législation relative à la vie privée
→ a surtout une vocation INTRAHOSPITALIERE
→ création d’une base de données où se trouvent les documents
(patient- date-prestataire-spécialité, …)

L’exemple du MOSAIC au RHMS
Comité pluridisciplinaire chargé de « piloter » le développement
des solutions IT de l’institution et présidé par le directeur médical

→ mise sur pied d’un « master plan IT »
→ reconnaissance de l’utilité des développements informatiques dans
le domaine des soins (médicaux et infirmiers), avec allocation
d’importantes ressources pour la mise en place d’un DPI
(DSI+DMI) « structuré »
→ alimentation par le DPI d’une « base de données cliniques »
hébergée dans le DWH de l’hôpital aux côtés des bases de
données « administratives »
→ acquisition d’un outil d’extraction et de compétences humaines
en matière de data-mining des données cliniques

Reconnaissance croissante de l’utilité
d’impliquer la « hiérarchie » médicale dans
le processus de gestion hospitalière

« L’hôpital qui gagne, c’est celui qui implique le plus les
médecins dans le processus de gestion »

Si on adhère à cet adage, il faut que toute la hiérarchie du
département médical (DM et CdS) dispose de compétences
accrues et d’un positionnement institutionnel renforcé
Ceci conduit à doter la DM (et les CdS)
→ d’une position particulière dans l’organigramme de management
→ d’un véritable mandat de gestion

PHARMACIE
Brigitte DUBOIS : Coordinatrice
Tola GOLDWAJG
Madeleine MICHAUX

DIRECTEUR GENERAL
Pierre TEMPELS
Secrétaire direction : Laurence HEMPTE

COORDINATEUR MEDICAL
Dr Jean-Claude VANDEWALLE
Collège des Directeurs médicaux
-Dr Luis DOALTO
- Dr Yvan VAN BUNNEN
- Dr JC VANDEWALLE

DIRECTEUR GENERAL ADJOINT
Rudy VARVENNE
Secrétaire direction : Michèle DENIS

CONSEILLER GENERAL
Didier COEMELCK
Annexe 1

DIRECTEUR FINANCIER
Frédéricq WATTECAMPS

SERVICES COMPTABLES ET
FINANCIERS
Stéphanie DELAUNOY
- Patrick DUFAY
- Bernard PETERS

CONTENTIEUX

TARIFICATION/FACTURATION
Pierre CAMBIER
- Caroline PAQUER
Analyste
- Louise-Marie CARLIER
Facturation agréments
Sites ND et IMCHO
TARIFICATION/FACTURATION
Claudine MATON
Facturation agréments
Sites AIT

CELLULE GESTION BD ADMINISTRATIVE
ET MEDICALE
Cellule Analyse et Contrôle de gestion
Didier CRAEYE - Louis LEFEBVRE
Cellule Analyse Données médicales
Dr LACROIX - Myriam DELLACHERIE

Secrétaires direction :
Thérèse LEBAILLY – Muriel MARTINEZ

DIRECTEUR DEPARTEMENT
INFIRMIER
Bernard FADEUR

DIRECTRICE GRH
Vinciane SENTE

DIRECTEUR INFORMATIQUE
Daniel HOMERIN

Annexe 2
REMUNERATIONS
Murielle CRUNELLE

ADMINISTRATION RH
Magali WANGERMEZ

GESTION COMPETENCES ET
RECRUTEMENTS
Stéphanie HUVENNE

CELLULE QUALITE ET MEDIATION
Guy CLYNCKEMAILLIE – Marie EEMAN

DIRECTEUR INFRASTRUCTURES
Bernard PARENT

RESPONSABLE SYSTEMES
Eric DEFFET

TRAVAUX
Etienne BOSSU
M ROUSSEAU

COORDINATEUR
HELPDESK
Thierry BOITTE

MAINTENANCE

RESPONSABLE
APPLICATIONS
Gilles DUPONCHELLE

DORCAS + IMCHO
Gérard DEBACKER

HOPITAL + CNDT
Jean-Luc HENRY
COORDINATEUR
DEVELOPPEMENTS
Nadine LIETTE
BIO – TEL - DATA

SIPP

DIRECTRICE COMMUNICATION
Noëlla BARATTO

L’exemple du CHwapi

→ Reconnaître une compétence aux DM

→ Reconnaissance des médecins dans les organes de GESTION
→ Pouvoir de décision accru de la DM
→ Mandat clair du Pouvoir Organisateur
→ Extension de la compétence de la DM
(gestion des paramédicaux)

L’exemple du RHMS
1. Le CPCG
2005 : important rattrapage négatif → compte d’exploitation ↓ ↓ → mise en route
d’un important plan de restructuration avec implication organisationnelle des
médecins CdS et demande d’une contribution financière du corps médical.
En contrepartie, création pour 3 ans d’un « Comité Permanent de Concertation et
de Gestion » (CPCG) associant paritairement 4 représentants du PO et 4
représentants du CM.

Agenda = réunion d’1/2 journée tous les 15 jours.
Compétences étendues par le CA à toutes les matières confiées initialement au
« Comité Exécutif » (y compris sur toutes les matières non médicales).
→ résultats estimés positifs +++ et reconduction de la formule par le CA
en janvier 2009.

2. Responsabilisation économique du corps médical et mandat des
chefs de service
Lien entre la rémunération médicale et non seulement les recettes générées,
mais aussi les dépenses (directes) engendrées : notion de « marge brute »
par unité de gestion médicale (UMG).
Responsabilisation +++ (y compris financière) des médecins CdS sur
l’évolution au cours du temps de la « marge brute » de leur UMG.

→ renforcement du contrôle de la consommation (matériel disposable,
médicaments, …) par les médecins (chasse au gaspi)
→ participation importante du corps médical à l’effort de redressement
→ compte de résultat positif pour la 3ème année consécutive et
rémunération médicale en croissance de 15% entre 2006 et 2008

MERCI


Slide 29

Evolution des rôles et de la
position institutionnelle de la
Direction Médicale

Dr. J.P. SABOT, Directeur Médical RHMS
Drs Y. VAN BUNNEN, J.C. VANDEWALLE et L. DOALTO,
Collège des Directeurs Médicaux CHwapi

Durbuy – 29-30 mai 2009

Introduction
Les missions « habituelles » de la DM sont bien connues.
Au cours de la dernière décennie, les modifications du
paysage hospitalier, l’évolution des contraintes et des
outils de gestion, et l’évolution des mentalités ont
sensiblement renforcé le besoin d’une forme particulière
d’expertise médicale et provoqué l’émergence d’un
savoir-faire spécifique qui ont progressivement
« transformé » le métier de directeur médical.

Introduction

Ce sont ces « nouveaux » aspects du métier que
nous allons principalement développer, à la
lumière des expériences que nous vivons chacun
dans nos institutions.

Rôle particulier de la DM dans les
rapprochements entre les institutions
hospitalières

Lors des opérations de rapprochement .entre institutions hospitalières, la
DM apparaît souvent assez naturellement comme l’une des « fonctions »
hospitalières la plus qualifiée (et mandatée) pour répondre aux besoins qui
se font jour comme par exemple :
 la nécessité d’analyser les différences d’habitudes, de cultures, de
pratiques médicales, de modes d’organisation et de structuration, de
modalités de rémunération, etc... qui existent entre les institutions qui
se rapprochent et qu’il est essentiel d’harmoniser pour la réussite
du projet
 la nécessité d’assister le « plan de migration »
 le besoin de personnes expérimentées et capables de concevoir et
d’animer un plan stratégique médical « fédérateur »
 la nécessité de rassurer et de « coacher » les membres des
équipes médicales (et autres) qui sont très souvent méfiants et
frileux, inquiets de leur avenir, et jaloux de leurs prérogatives

On constate souvent que, par la nature même de leurs fonctions et de
par leur position institutionnelle intermédiaire (ni au top,ni sur le terrain),
les DM font preuve :
 d’un détachement des préoccupations « matérielles » et des enjeux
de pouvoir
 d’une conception plus pragmatique et opérationnelle des
choses, sans être trop « parasités » par les dimensions philosophico
politiques et/ou idéologiques
 d’une vision clairvoyante et enthousiaste du futur et de ses
perspectives de solution des problèmes qu’offrent les modifications
institutionnelles en cours

L’expérience de la naissance du CHwapi
→ Appel à l’aide de la ville, hôpital public, déficit structurel, mise

en place d’un plan de gestion.
→ Partenariat privé mutualités socialiste et chrétienne.
→ Plan investissement accordé par le CRAC, élément moteur du
CHwapi
→ Création Pôle Mère-Enfant, trait d’union entre les institutions
→ Défusion RHMS
→ Sortie chapitre XII → structure privée
→ 3 réseaux : UCL – ULB – ULG
→ Groupement 1er janvier 2009 → Fusion ?

L’expérience dans la région Mons-Borinage (2005)
parts de marché des 4 hôpitaux en 2005

• C.H.H.F.

• R.H.M.S.

• St-Joseph

• A. Paré

• Autres

Analyse SWOT CHHF-RHMS Baudour
forces / faiblesses / opportunités / menaces
taille critique « idéale » atteinte
nouveaux développements et
organisation médicale tournée
vers les pôles d’excellence
positionnement centré sur le
bassin de population du Borinage
(bassin de soins)

maintien de 2 sites distincts
cohérence médicale
cohérence du PO

infrastructures en rénovation

partenariat bipolaire avec le
GHC et Erasme
rééquilibration des rapports de
force entre Mons et le Borinage
intégration dans une structure
faîtière bi-mutuelliste sur la
« Wallonie Picarde »

(pénurie croissante de médecins)
(organisation des gardes)
risque sérieux de renforcement
d’une concurrence féroce avec les
hôpitaux montois

Les questions posées


Pourquoi ne pas rester isolé ?
« Small is beautiful » ! mais une petite taille
= fragilité et risque d’instabilité médicale (exemples)
= impossibilité d’accéder aux nouveautés technologiques
= impossibilité de répondre à des normes d’activités et
d’encadrement de + en + sévères
= risque réel de ne plus disposer d’une offre de soins
complète et adaptée aux besoins de la population locale
= impossibilité de rencontrer les exigences de spécialisation /
excellence

Les questions posées


un même bassin de population et de soins
- population sociologiquement et démographiquement homogène

(75 % d’affiliés à la 315 !)
- besoins de soins et habitudes de consommations de soins
identiques
- accessibilité et communication
- visibilité et acceptabilité pour la population et pour les médecins
traitants
- nouveaux programmes de soins et renforcement de l’offre locale

Les questions posées


la force d’un projet médical commun !!!!
- possibilité effective de concentrer les activités qui le nécessitent
ou de ceux qui le souhaitent
- équilibre et réciprocité des transferts ( 2 sites « lourds »)
- possibilité effective de spécialiser les sites en préservant la
cohérence médicale et la pérennité des 2 sites
- possibilité effective de nouveaux programmes de soins et de
nouveaux développements technologiques et cliniques
- complémentarité en matière de démographie et de sociologie
du corps médical

Les questions posées


les différences = obstacle ou opportunité ?
-

organisation et pratique médicale
approche des questions éthiques
management institutionnel
statut médical et modalités de la rémunération des médecins
modalités d’association des médecins à la gestion
structure des services et département
mandat des CdS.

Renforcement des compétences de la
DM en matière de gestion des données

La professionnalisation progressive de la gestion hospitalière et
l’arrivée en force de méthodes et d’outils managériaux modernes et de
plus en plus complexes poussent les gestionnaires hospitaliers à
compter d’avantage sur leur DM et à attendre d’elle des compétences
techniques et managériales nouvelles.
Cela se traduit par exemple :
 par une gestion de plus en plus « quantitative » et « databased »
du département médical (informatique décisionnelle)
 par une implication de plus en plus poussée des DM dans les
services ou département d’information médicale (cfr le DIM de nos
voisins français)
 par l’acquisition progressive d’une réelle expertise en matière de
traitement et d’interprétation des données enregistrées dans les
bases de données (facturation, admission, RCM, données
cliniques…)

« savoir qui nous soignons, pour quelles
pathologies, et comment » !

Exemples de développements en cours
dans ce sens au CHwapi
→ Saisir des informations médicales nécessaires au RCM depuis le
DMI
→ Améliorer l’exhaustivité et la précision des données enregistrées
(croiser banque de données Omnipro) ( RCM, labo, Pharmacie,
facturation, RIM, Service social…)
→ Fournir aux médecins durant l’hospitalisation les informations
pertinentes pour gérer de manière performante les ressources
→ Fournir les outils statistiques utiles pour la gestion des données
RCM

Exemples d’outils utilisés au RHMS
→ Tableau croisé dynamique sur les données de facturation
Type de prestation (principale ou assistance)
Type d’envoi (hospitalisé versus ambulatoire )
Type de recettes (HO, HS, forfaits, convention INAMI, divers)
Groupe de prestation (rubriques nomenclature INAMI)
Groupe homogène ( référence au système de rémunération médicale )
Prestataire (médecins, paramédicaux, ....)
Prestation (code INAMI)
Lieu de production ( référence compta analytique)
Période : année (depuis 2004) / trimestre / mois
Site
Unité Médicale de gestion (services médicaux)

Autres outils existants
→ Tableau croisé dynamique sur les admissions
Année / Trimestre / Mois d’admission
Unité de soins / Lieu de production / Site d’admission
Index de lit

→ «Pré-RCM» avec calcul des JJ en cours d’hospitalisation
→ Tableau croisé dynamique sur les APR-DRG et des journées
justifiées calculées (mesure continue du ratio JF/JF)
→ Suivi de la consommation des médicaments par classe ATC
(avec mesure continue de l’impact de la forfaitarisation)
→ Suivi des actes entrant dans la problématique des montants

de référence

Rôle de la DM dans l’évolution du monde
hospitalier vers plus de sécurité et vers
un plus grand contrôle de la qualité et de
la fiabilité des processus

La DM doit assumer une position centrale, bien que pas exclusive, dans
la « stratégie qualité » qui se développe dans la plupart des hôpitaux.
Concrètement, l’action de la DM dans ce domaine se développe par
exemple :
→ dans le choix des indicateurs de qualité ou de non qualité, et dans la
mise en place d’outils d’enregistrement des « événements
indésirables »
→ analyser l’efficience des soins, améliorer la performance : exemple
Navigator – indicateur en HH
→ dans la mise en place des itinéraires cliniques ( ou équivalents)

→ promouvoir qualité et sécurité du patient
→ dans l’organisation de nouvelles formes de prise en charge,
basées sur des fonctions et des dispositifs transversaux et
pluridisciplinaires
→ soutien de la cellule de qualité

→ dans la tâche ardue de convaincre les membres du corps médical
du bien-fondé et de l’intérêt de cette politique « patient safety » …
et de les y faire adhérer

= scepticisme médical
= crainte d’une forme de contrôle et de « normalisation » de la
pratique médicale
= crainte d’une ingérence dans les modes d’organisation

L’exemple du CHwapi
→ dans le cadre du contrat SPF, élaboration d’un plan stratégique
«qualité - sécurité» pour coordonner toutes les initiatives menées depuis
2005 par notre « cellule qualité » dans le domaine de la qualité
des soins
→ gestion des éléments indésirables par le développement d’un outil
informatique (intranet)
→ mise en place d’une cellule qualité au service des urgences dans le but
d’améliorer la communication entre le personnel médical, infirmier et
administratif
→ formation du personnel à la sécurité du patient avec comme but la
diminution du sentiment de répression et de délation
→ trajet de soin pédiatrique pour la prise en charge des enfants depuis
le service des urgences jusqu’au service de pédiatrie

…

L’exemple du RHMS
→ cellule qualité depuis 2004 et contrat « qualité-sécurité » avec le SPF
depuis 2007
→ domaines considérés comme prioritaires :
1/ communication entre les disciplines « soignantes » : = déploiement d’un
DPI structuré intégrant DSI + DMI + prescription électronique
2/ promotion de la déclaration d’évènements indésirables : = intégration d’un
outil d’enregistrement des EI dans notre DPI
3/ lutte contre les infections nosocomiales
4/ prévention des accidents de soins au bloc-opératoire

Rôle de la DM dans l’évolution des outils
informatiques au service de la pratique
médicale et dans le développement de la
télématique médicale

Avec le « tout à l’informatique », les DM sont de plus en plus à la croisée
des chemins dans le développement des systèmes IT hospitaliers, y
compris dans leurs aspects technologiques.

Cela conduit ainsi les DM à prendre une part et des responsabilités
croissantes :
→ dans les développements et les choix de solution en matière
d’outils intégrés
→ dans la sécurisation des accès, la stabilisation des systèmes
hardware, la fiabilité des back up et le système de
« recovery after disaster »

→ dans le développement d’outils de communication avec le monde
extérieur (RSW)

L’exemple du Réseau Santé Tournaisien
au CHwapi
→ solution simple et efficace

→ solution de transition, dans l’attente d’un DMI commun
→ permet l’accès aux informations médicales depuis n’importe
quel site (3 DMI) à partir du DMI habituel
→ respecte la confidentialité et la législation relative à la vie privée
→ a surtout une vocation INTRAHOSPITALIERE
→ création d’une base de données où se trouvent les documents
(patient- date-prestataire-spécialité, …)

L’exemple du MOSAIC au RHMS
Comité pluridisciplinaire chargé de « piloter » le développement
des solutions IT de l’institution et présidé par le directeur médical

→ mise sur pied d’un « master plan IT »
→ reconnaissance de l’utilité des développements informatiques dans
le domaine des soins (médicaux et infirmiers), avec allocation
d’importantes ressources pour la mise en place d’un DPI
(DSI+DMI) « structuré »
→ alimentation par le DPI d’une « base de données cliniques »
hébergée dans le DWH de l’hôpital aux côtés des bases de
données « administratives »
→ acquisition d’un outil d’extraction et de compétences humaines
en matière de data-mining des données cliniques

Reconnaissance croissante de l’utilité
d’impliquer la « hiérarchie » médicale dans
le processus de gestion hospitalière

« L’hôpital qui gagne, c’est celui qui implique le plus les
médecins dans le processus de gestion »

Si on adhère à cet adage, il faut que toute la hiérarchie du
département médical (DM et CdS) dispose de compétences
accrues et d’un positionnement institutionnel renforcé
Ceci conduit à doter la DM (et les CdS)
→ d’une position particulière dans l’organigramme de management
→ d’un véritable mandat de gestion

PHARMACIE
Brigitte DUBOIS : Coordinatrice
Tola GOLDWAJG
Madeleine MICHAUX

DIRECTEUR GENERAL
Pierre TEMPELS
Secrétaire direction : Laurence HEMPTE

COORDINATEUR MEDICAL
Dr Jean-Claude VANDEWALLE
Collège des Directeurs médicaux
-Dr Luis DOALTO
- Dr Yvan VAN BUNNEN
- Dr JC VANDEWALLE

DIRECTEUR GENERAL ADJOINT
Rudy VARVENNE
Secrétaire direction : Michèle DENIS

CONSEILLER GENERAL
Didier COEMELCK
Annexe 1

DIRECTEUR FINANCIER
Frédéricq WATTECAMPS

SERVICES COMPTABLES ET
FINANCIERS
Stéphanie DELAUNOY
- Patrick DUFAY
- Bernard PETERS

CONTENTIEUX

TARIFICATION/FACTURATION
Pierre CAMBIER
- Caroline PAQUER
Analyste
- Louise-Marie CARLIER
Facturation agréments
Sites ND et IMCHO
TARIFICATION/FACTURATION
Claudine MATON
Facturation agréments
Sites AIT

CELLULE GESTION BD ADMINISTRATIVE
ET MEDICALE
Cellule Analyse et Contrôle de gestion
Didier CRAEYE - Louis LEFEBVRE
Cellule Analyse Données médicales
Dr LACROIX - Myriam DELLACHERIE

Secrétaires direction :
Thérèse LEBAILLY – Muriel MARTINEZ

DIRECTEUR DEPARTEMENT
INFIRMIER
Bernard FADEUR

DIRECTRICE GRH
Vinciane SENTE

DIRECTEUR INFORMATIQUE
Daniel HOMERIN

Annexe 2
REMUNERATIONS
Murielle CRUNELLE

ADMINISTRATION RH
Magali WANGERMEZ

GESTION COMPETENCES ET
RECRUTEMENTS
Stéphanie HUVENNE

CELLULE QUALITE ET MEDIATION
Guy CLYNCKEMAILLIE – Marie EEMAN

DIRECTEUR INFRASTRUCTURES
Bernard PARENT

RESPONSABLE SYSTEMES
Eric DEFFET

TRAVAUX
Etienne BOSSU
M ROUSSEAU

COORDINATEUR
HELPDESK
Thierry BOITTE

MAINTENANCE

RESPONSABLE
APPLICATIONS
Gilles DUPONCHELLE

DORCAS + IMCHO
Gérard DEBACKER

HOPITAL + CNDT
Jean-Luc HENRY
COORDINATEUR
DEVELOPPEMENTS
Nadine LIETTE
BIO – TEL - DATA

SIPP

DIRECTRICE COMMUNICATION
Noëlla BARATTO

L’exemple du CHwapi

→ Reconnaître une compétence aux DM

→ Reconnaissance des médecins dans les organes de GESTION
→ Pouvoir de décision accru de la DM
→ Mandat clair du Pouvoir Organisateur
→ Extension de la compétence de la DM
(gestion des paramédicaux)

L’exemple du RHMS
1. Le CPCG
2005 : important rattrapage négatif → compte d’exploitation ↓ ↓ → mise en route
d’un important plan de restructuration avec implication organisationnelle des
médecins CdS et demande d’une contribution financière du corps médical.
En contrepartie, création pour 3 ans d’un « Comité Permanent de Concertation et
de Gestion » (CPCG) associant paritairement 4 représentants du PO et 4
représentants du CM.

Agenda = réunion d’1/2 journée tous les 15 jours.
Compétences étendues par le CA à toutes les matières confiées initialement au
« Comité Exécutif » (y compris sur toutes les matières non médicales).
→ résultats estimés positifs +++ et reconduction de la formule par le CA
en janvier 2009.

2. Responsabilisation économique du corps médical et mandat des
chefs de service
Lien entre la rémunération médicale et non seulement les recettes générées,
mais aussi les dépenses (directes) engendrées : notion de « marge brute »
par unité de gestion médicale (UMG).
Responsabilisation +++ (y compris financière) des médecins CdS sur
l’évolution au cours du temps de la « marge brute » de leur UMG.

→ renforcement du contrôle de la consommation (matériel disposable,
médicaments, …) par les médecins (chasse au gaspi)
→ participation importante du corps médical à l’effort de redressement
→ compte de résultat positif pour la 3ème année consécutive et
rémunération médicale en croissance de 15% entre 2006 et 2008

MERCI


Slide 30

Evolution des rôles et de la
position institutionnelle de la
Direction Médicale

Dr. J.P. SABOT, Directeur Médical RHMS
Drs Y. VAN BUNNEN, J.C. VANDEWALLE et L. DOALTO,
Collège des Directeurs Médicaux CHwapi

Durbuy – 29-30 mai 2009

Introduction
Les missions « habituelles » de la DM sont bien connues.
Au cours de la dernière décennie, les modifications du
paysage hospitalier, l’évolution des contraintes et des
outils de gestion, et l’évolution des mentalités ont
sensiblement renforcé le besoin d’une forme particulière
d’expertise médicale et provoqué l’émergence d’un
savoir-faire spécifique qui ont progressivement
« transformé » le métier de directeur médical.

Introduction

Ce sont ces « nouveaux » aspects du métier que
nous allons principalement développer, à la
lumière des expériences que nous vivons chacun
dans nos institutions.

Rôle particulier de la DM dans les
rapprochements entre les institutions
hospitalières

Lors des opérations de rapprochement .entre institutions hospitalières, la
DM apparaît souvent assez naturellement comme l’une des « fonctions »
hospitalières la plus qualifiée (et mandatée) pour répondre aux besoins qui
se font jour comme par exemple :
 la nécessité d’analyser les différences d’habitudes, de cultures, de
pratiques médicales, de modes d’organisation et de structuration, de
modalités de rémunération, etc... qui existent entre les institutions qui
se rapprochent et qu’il est essentiel d’harmoniser pour la réussite
du projet
 la nécessité d’assister le « plan de migration »
 le besoin de personnes expérimentées et capables de concevoir et
d’animer un plan stratégique médical « fédérateur »
 la nécessité de rassurer et de « coacher » les membres des
équipes médicales (et autres) qui sont très souvent méfiants et
frileux, inquiets de leur avenir, et jaloux de leurs prérogatives

On constate souvent que, par la nature même de leurs fonctions et de
par leur position institutionnelle intermédiaire (ni au top,ni sur le terrain),
les DM font preuve :
 d’un détachement des préoccupations « matérielles » et des enjeux
de pouvoir
 d’une conception plus pragmatique et opérationnelle des
choses, sans être trop « parasités » par les dimensions philosophico
politiques et/ou idéologiques
 d’une vision clairvoyante et enthousiaste du futur et de ses
perspectives de solution des problèmes qu’offrent les modifications
institutionnelles en cours

L’expérience de la naissance du CHwapi
→ Appel à l’aide de la ville, hôpital public, déficit structurel, mise

en place d’un plan de gestion.
→ Partenariat privé mutualités socialiste et chrétienne.
→ Plan investissement accordé par le CRAC, élément moteur du
CHwapi
→ Création Pôle Mère-Enfant, trait d’union entre les institutions
→ Défusion RHMS
→ Sortie chapitre XII → structure privée
→ 3 réseaux : UCL – ULB – ULG
→ Groupement 1er janvier 2009 → Fusion ?

L’expérience dans la région Mons-Borinage (2005)
parts de marché des 4 hôpitaux en 2005

• C.H.H.F.

• R.H.M.S.

• St-Joseph

• A. Paré

• Autres

Analyse SWOT CHHF-RHMS Baudour
forces / faiblesses / opportunités / menaces
taille critique « idéale » atteinte
nouveaux développements et
organisation médicale tournée
vers les pôles d’excellence
positionnement centré sur le
bassin de population du Borinage
(bassin de soins)

maintien de 2 sites distincts
cohérence médicale
cohérence du PO

infrastructures en rénovation

partenariat bipolaire avec le
GHC et Erasme
rééquilibration des rapports de
force entre Mons et le Borinage
intégration dans une structure
faîtière bi-mutuelliste sur la
« Wallonie Picarde »

(pénurie croissante de médecins)
(organisation des gardes)
risque sérieux de renforcement
d’une concurrence féroce avec les
hôpitaux montois

Les questions posées


Pourquoi ne pas rester isolé ?
« Small is beautiful » ! mais une petite taille
= fragilité et risque d’instabilité médicale (exemples)
= impossibilité d’accéder aux nouveautés technologiques
= impossibilité de répondre à des normes d’activités et
d’encadrement de + en + sévères
= risque réel de ne plus disposer d’une offre de soins
complète et adaptée aux besoins de la population locale
= impossibilité de rencontrer les exigences de spécialisation /
excellence

Les questions posées


un même bassin de population et de soins
- population sociologiquement et démographiquement homogène

(75 % d’affiliés à la 315 !)
- besoins de soins et habitudes de consommations de soins
identiques
- accessibilité et communication
- visibilité et acceptabilité pour la population et pour les médecins
traitants
- nouveaux programmes de soins et renforcement de l’offre locale

Les questions posées


la force d’un projet médical commun !!!!
- possibilité effective de concentrer les activités qui le nécessitent
ou de ceux qui le souhaitent
- équilibre et réciprocité des transferts ( 2 sites « lourds »)
- possibilité effective de spécialiser les sites en préservant la
cohérence médicale et la pérennité des 2 sites
- possibilité effective de nouveaux programmes de soins et de
nouveaux développements technologiques et cliniques
- complémentarité en matière de démographie et de sociologie
du corps médical

Les questions posées


les différences = obstacle ou opportunité ?
-

organisation et pratique médicale
approche des questions éthiques
management institutionnel
statut médical et modalités de la rémunération des médecins
modalités d’association des médecins à la gestion
structure des services et département
mandat des CdS.

Renforcement des compétences de la
DM en matière de gestion des données

La professionnalisation progressive de la gestion hospitalière et
l’arrivée en force de méthodes et d’outils managériaux modernes et de
plus en plus complexes poussent les gestionnaires hospitaliers à
compter d’avantage sur leur DM et à attendre d’elle des compétences
techniques et managériales nouvelles.
Cela se traduit par exemple :
 par une gestion de plus en plus « quantitative » et « databased »
du département médical (informatique décisionnelle)
 par une implication de plus en plus poussée des DM dans les
services ou département d’information médicale (cfr le DIM de nos
voisins français)
 par l’acquisition progressive d’une réelle expertise en matière de
traitement et d’interprétation des données enregistrées dans les
bases de données (facturation, admission, RCM, données
cliniques…)

« savoir qui nous soignons, pour quelles
pathologies, et comment » !

Exemples de développements en cours
dans ce sens au CHwapi
→ Saisir des informations médicales nécessaires au RCM depuis le
DMI
→ Améliorer l’exhaustivité et la précision des données enregistrées
(croiser banque de données Omnipro) ( RCM, labo, Pharmacie,
facturation, RIM, Service social…)
→ Fournir aux médecins durant l’hospitalisation les informations
pertinentes pour gérer de manière performante les ressources
→ Fournir les outils statistiques utiles pour la gestion des données
RCM

Exemples d’outils utilisés au RHMS
→ Tableau croisé dynamique sur les données de facturation
Type de prestation (principale ou assistance)
Type d’envoi (hospitalisé versus ambulatoire )
Type de recettes (HO, HS, forfaits, convention INAMI, divers)
Groupe de prestation (rubriques nomenclature INAMI)
Groupe homogène ( référence au système de rémunération médicale )
Prestataire (médecins, paramédicaux, ....)
Prestation (code INAMI)
Lieu de production ( référence compta analytique)
Période : année (depuis 2004) / trimestre / mois
Site
Unité Médicale de gestion (services médicaux)

Autres outils existants
→ Tableau croisé dynamique sur les admissions
Année / Trimestre / Mois d’admission
Unité de soins / Lieu de production / Site d’admission
Index de lit

→ «Pré-RCM» avec calcul des JJ en cours d’hospitalisation
→ Tableau croisé dynamique sur les APR-DRG et des journées
justifiées calculées (mesure continue du ratio JF/JF)
→ Suivi de la consommation des médicaments par classe ATC
(avec mesure continue de l’impact de la forfaitarisation)
→ Suivi des actes entrant dans la problématique des montants

de référence

Rôle de la DM dans l’évolution du monde
hospitalier vers plus de sécurité et vers
un plus grand contrôle de la qualité et de
la fiabilité des processus

La DM doit assumer une position centrale, bien que pas exclusive, dans
la « stratégie qualité » qui se développe dans la plupart des hôpitaux.
Concrètement, l’action de la DM dans ce domaine se développe par
exemple :
→ dans le choix des indicateurs de qualité ou de non qualité, et dans la
mise en place d’outils d’enregistrement des « événements
indésirables »
→ analyser l’efficience des soins, améliorer la performance : exemple
Navigator – indicateur en HH
→ dans la mise en place des itinéraires cliniques ( ou équivalents)

→ promouvoir qualité et sécurité du patient
→ dans l’organisation de nouvelles formes de prise en charge,
basées sur des fonctions et des dispositifs transversaux et
pluridisciplinaires
→ soutien de la cellule de qualité

→ dans la tâche ardue de convaincre les membres du corps médical
du bien-fondé et de l’intérêt de cette politique « patient safety » …
et de les y faire adhérer

= scepticisme médical
= crainte d’une forme de contrôle et de « normalisation » de la
pratique médicale
= crainte d’une ingérence dans les modes d’organisation

L’exemple du CHwapi
→ dans le cadre du contrat SPF, élaboration d’un plan stratégique
«qualité - sécurité» pour coordonner toutes les initiatives menées depuis
2005 par notre « cellule qualité » dans le domaine de la qualité
des soins
→ gestion des éléments indésirables par le développement d’un outil
informatique (intranet)
→ mise en place d’une cellule qualité au service des urgences dans le but
d’améliorer la communication entre le personnel médical, infirmier et
administratif
→ formation du personnel à la sécurité du patient avec comme but la
diminution du sentiment de répression et de délation
→ trajet de soin pédiatrique pour la prise en charge des enfants depuis
le service des urgences jusqu’au service de pédiatrie

…

L’exemple du RHMS
→ cellule qualité depuis 2004 et contrat « qualité-sécurité » avec le SPF
depuis 2007
→ domaines considérés comme prioritaires :
1/ communication entre les disciplines « soignantes » : = déploiement d’un
DPI structuré intégrant DSI + DMI + prescription électronique
2/ promotion de la déclaration d’évènements indésirables : = intégration d’un
outil d’enregistrement des EI dans notre DPI
3/ lutte contre les infections nosocomiales
4/ prévention des accidents de soins au bloc-opératoire

Rôle de la DM dans l’évolution des outils
informatiques au service de la pratique
médicale et dans le développement de la
télématique médicale

Avec le « tout à l’informatique », les DM sont de plus en plus à la croisée
des chemins dans le développement des systèmes IT hospitaliers, y
compris dans leurs aspects technologiques.

Cela conduit ainsi les DM à prendre une part et des responsabilités
croissantes :
→ dans les développements et les choix de solution en matière
d’outils intégrés
→ dans la sécurisation des accès, la stabilisation des systèmes
hardware, la fiabilité des back up et le système de
« recovery after disaster »

→ dans le développement d’outils de communication avec le monde
extérieur (RSW)

L’exemple du Réseau Santé Tournaisien
au CHwapi
→ solution simple et efficace

→ solution de transition, dans l’attente d’un DMI commun
→ permet l’accès aux informations médicales depuis n’importe
quel site (3 DMI) à partir du DMI habituel
→ respecte la confidentialité et la législation relative à la vie privée
→ a surtout une vocation INTRAHOSPITALIERE
→ création d’une base de données où se trouvent les documents
(patient- date-prestataire-spécialité, …)

L’exemple du MOSAIC au RHMS
Comité pluridisciplinaire chargé de « piloter » le développement
des solutions IT de l’institution et présidé par le directeur médical

→ mise sur pied d’un « master plan IT »
→ reconnaissance de l’utilité des développements informatiques dans
le domaine des soins (médicaux et infirmiers), avec allocation
d’importantes ressources pour la mise en place d’un DPI
(DSI+DMI) « structuré »
→ alimentation par le DPI d’une « base de données cliniques »
hébergée dans le DWH de l’hôpital aux côtés des bases de
données « administratives »
→ acquisition d’un outil d’extraction et de compétences humaines
en matière de data-mining des données cliniques

Reconnaissance croissante de l’utilité
d’impliquer la « hiérarchie » médicale dans
le processus de gestion hospitalière

« L’hôpital qui gagne, c’est celui qui implique le plus les
médecins dans le processus de gestion »

Si on adhère à cet adage, il faut que toute la hiérarchie du
département médical (DM et CdS) dispose de compétences
accrues et d’un positionnement institutionnel renforcé
Ceci conduit à doter la DM (et les CdS)
→ d’une position particulière dans l’organigramme de management
→ d’un véritable mandat de gestion

PHARMACIE
Brigitte DUBOIS : Coordinatrice
Tola GOLDWAJG
Madeleine MICHAUX

DIRECTEUR GENERAL
Pierre TEMPELS
Secrétaire direction : Laurence HEMPTE

COORDINATEUR MEDICAL
Dr Jean-Claude VANDEWALLE
Collège des Directeurs médicaux
-Dr Luis DOALTO
- Dr Yvan VAN BUNNEN
- Dr JC VANDEWALLE

DIRECTEUR GENERAL ADJOINT
Rudy VARVENNE
Secrétaire direction : Michèle DENIS

CONSEILLER GENERAL
Didier COEMELCK
Annexe 1

DIRECTEUR FINANCIER
Frédéricq WATTECAMPS

SERVICES COMPTABLES ET
FINANCIERS
Stéphanie DELAUNOY
- Patrick DUFAY
- Bernard PETERS

CONTENTIEUX

TARIFICATION/FACTURATION
Pierre CAMBIER
- Caroline PAQUER
Analyste
- Louise-Marie CARLIER
Facturation agréments
Sites ND et IMCHO
TARIFICATION/FACTURATION
Claudine MATON
Facturation agréments
Sites AIT

CELLULE GESTION BD ADMINISTRATIVE
ET MEDICALE
Cellule Analyse et Contrôle de gestion
Didier CRAEYE - Louis LEFEBVRE
Cellule Analyse Données médicales
Dr LACROIX - Myriam DELLACHERIE

Secrétaires direction :
Thérèse LEBAILLY – Muriel MARTINEZ

DIRECTEUR DEPARTEMENT
INFIRMIER
Bernard FADEUR

DIRECTRICE GRH
Vinciane SENTE

DIRECTEUR INFORMATIQUE
Daniel HOMERIN

Annexe 2
REMUNERATIONS
Murielle CRUNELLE

ADMINISTRATION RH
Magali WANGERMEZ

GESTION COMPETENCES ET
RECRUTEMENTS
Stéphanie HUVENNE

CELLULE QUALITE ET MEDIATION
Guy CLYNCKEMAILLIE – Marie EEMAN

DIRECTEUR INFRASTRUCTURES
Bernard PARENT

RESPONSABLE SYSTEMES
Eric DEFFET

TRAVAUX
Etienne BOSSU
M ROUSSEAU

COORDINATEUR
HELPDESK
Thierry BOITTE

MAINTENANCE

RESPONSABLE
APPLICATIONS
Gilles DUPONCHELLE

DORCAS + IMCHO
Gérard DEBACKER

HOPITAL + CNDT
Jean-Luc HENRY
COORDINATEUR
DEVELOPPEMENTS
Nadine LIETTE
BIO – TEL - DATA

SIPP

DIRECTRICE COMMUNICATION
Noëlla BARATTO

L’exemple du CHwapi

→ Reconnaître une compétence aux DM

→ Reconnaissance des médecins dans les organes de GESTION
→ Pouvoir de décision accru de la DM
→ Mandat clair du Pouvoir Organisateur
→ Extension de la compétence de la DM
(gestion des paramédicaux)

L’exemple du RHMS
1. Le CPCG
2005 : important rattrapage négatif → compte d’exploitation ↓ ↓ → mise en route
d’un important plan de restructuration avec implication organisationnelle des
médecins CdS et demande d’une contribution financière du corps médical.
En contrepartie, création pour 3 ans d’un « Comité Permanent de Concertation et
de Gestion » (CPCG) associant paritairement 4 représentants du PO et 4
représentants du CM.

Agenda = réunion d’1/2 journée tous les 15 jours.
Compétences étendues par le CA à toutes les matières confiées initialement au
« Comité Exécutif » (y compris sur toutes les matières non médicales).
→ résultats estimés positifs +++ et reconduction de la formule par le CA
en janvier 2009.

2. Responsabilisation économique du corps médical et mandat des
chefs de service
Lien entre la rémunération médicale et non seulement les recettes générées,
mais aussi les dépenses (directes) engendrées : notion de « marge brute »
par unité de gestion médicale (UMG).
Responsabilisation +++ (y compris financière) des médecins CdS sur
l’évolution au cours du temps de la « marge brute » de leur UMG.

→ renforcement du contrôle de la consommation (matériel disposable,
médicaments, …) par les médecins (chasse au gaspi)
→ participation importante du corps médical à l’effort de redressement
→ compte de résultat positif pour la 3ème année consécutive et
rémunération médicale en croissance de 15% entre 2006 et 2008

MERCI


Slide 31

Evolution des rôles et de la
position institutionnelle de la
Direction Médicale

Dr. J.P. SABOT, Directeur Médical RHMS
Drs Y. VAN BUNNEN, J.C. VANDEWALLE et L. DOALTO,
Collège des Directeurs Médicaux CHwapi

Durbuy – 29-30 mai 2009

Introduction
Les missions « habituelles » de la DM sont bien connues.
Au cours de la dernière décennie, les modifications du
paysage hospitalier, l’évolution des contraintes et des
outils de gestion, et l’évolution des mentalités ont
sensiblement renforcé le besoin d’une forme particulière
d’expertise médicale et provoqué l’émergence d’un
savoir-faire spécifique qui ont progressivement
« transformé » le métier de directeur médical.

Introduction

Ce sont ces « nouveaux » aspects du métier que
nous allons principalement développer, à la
lumière des expériences que nous vivons chacun
dans nos institutions.

Rôle particulier de la DM dans les
rapprochements entre les institutions
hospitalières

Lors des opérations de rapprochement .entre institutions hospitalières, la
DM apparaît souvent assez naturellement comme l’une des « fonctions »
hospitalières la plus qualifiée (et mandatée) pour répondre aux besoins qui
se font jour comme par exemple :
 la nécessité d’analyser les différences d’habitudes, de cultures, de
pratiques médicales, de modes d’organisation et de structuration, de
modalités de rémunération, etc... qui existent entre les institutions qui
se rapprochent et qu’il est essentiel d’harmoniser pour la réussite
du projet
 la nécessité d’assister le « plan de migration »
 le besoin de personnes expérimentées et capables de concevoir et
d’animer un plan stratégique médical « fédérateur »
 la nécessité de rassurer et de « coacher » les membres des
équipes médicales (et autres) qui sont très souvent méfiants et
frileux, inquiets de leur avenir, et jaloux de leurs prérogatives

On constate souvent que, par la nature même de leurs fonctions et de
par leur position institutionnelle intermédiaire (ni au top,ni sur le terrain),
les DM font preuve :
 d’un détachement des préoccupations « matérielles » et des enjeux
de pouvoir
 d’une conception plus pragmatique et opérationnelle des
choses, sans être trop « parasités » par les dimensions philosophico
politiques et/ou idéologiques
 d’une vision clairvoyante et enthousiaste du futur et de ses
perspectives de solution des problèmes qu’offrent les modifications
institutionnelles en cours

L’expérience de la naissance du CHwapi
→ Appel à l’aide de la ville, hôpital public, déficit structurel, mise

en place d’un plan de gestion.
→ Partenariat privé mutualités socialiste et chrétienne.
→ Plan investissement accordé par le CRAC, élément moteur du
CHwapi
→ Création Pôle Mère-Enfant, trait d’union entre les institutions
→ Défusion RHMS
→ Sortie chapitre XII → structure privée
→ 3 réseaux : UCL – ULB – ULG
→ Groupement 1er janvier 2009 → Fusion ?

L’expérience dans la région Mons-Borinage (2005)
parts de marché des 4 hôpitaux en 2005

• C.H.H.F.

• R.H.M.S.

• St-Joseph

• A. Paré

• Autres

Analyse SWOT CHHF-RHMS Baudour
forces / faiblesses / opportunités / menaces
taille critique « idéale » atteinte
nouveaux développements et
organisation médicale tournée
vers les pôles d’excellence
positionnement centré sur le
bassin de population du Borinage
(bassin de soins)

maintien de 2 sites distincts
cohérence médicale
cohérence du PO

infrastructures en rénovation

partenariat bipolaire avec le
GHC et Erasme
rééquilibration des rapports de
force entre Mons et le Borinage
intégration dans une structure
faîtière bi-mutuelliste sur la
« Wallonie Picarde »

(pénurie croissante de médecins)
(organisation des gardes)
risque sérieux de renforcement
d’une concurrence féroce avec les
hôpitaux montois

Les questions posées


Pourquoi ne pas rester isolé ?
« Small is beautiful » ! mais une petite taille
= fragilité et risque d’instabilité médicale (exemples)
= impossibilité d’accéder aux nouveautés technologiques
= impossibilité de répondre à des normes d’activités et
d’encadrement de + en + sévères
= risque réel de ne plus disposer d’une offre de soins
complète et adaptée aux besoins de la population locale
= impossibilité de rencontrer les exigences de spécialisation /
excellence

Les questions posées


un même bassin de population et de soins
- population sociologiquement et démographiquement homogène

(75 % d’affiliés à la 315 !)
- besoins de soins et habitudes de consommations de soins
identiques
- accessibilité et communication
- visibilité et acceptabilité pour la population et pour les médecins
traitants
- nouveaux programmes de soins et renforcement de l’offre locale

Les questions posées


la force d’un projet médical commun !!!!
- possibilité effective de concentrer les activités qui le nécessitent
ou de ceux qui le souhaitent
- équilibre et réciprocité des transferts ( 2 sites « lourds »)
- possibilité effective de spécialiser les sites en préservant la
cohérence médicale et la pérennité des 2 sites
- possibilité effective de nouveaux programmes de soins et de
nouveaux développements technologiques et cliniques
- complémentarité en matière de démographie et de sociologie
du corps médical

Les questions posées


les différences = obstacle ou opportunité ?
-

organisation et pratique médicale
approche des questions éthiques
management institutionnel
statut médical et modalités de la rémunération des médecins
modalités d’association des médecins à la gestion
structure des services et département
mandat des CdS.

Renforcement des compétences de la
DM en matière de gestion des données

La professionnalisation progressive de la gestion hospitalière et
l’arrivée en force de méthodes et d’outils managériaux modernes et de
plus en plus complexes poussent les gestionnaires hospitaliers à
compter d’avantage sur leur DM et à attendre d’elle des compétences
techniques et managériales nouvelles.
Cela se traduit par exemple :
 par une gestion de plus en plus « quantitative » et « databased »
du département médical (informatique décisionnelle)
 par une implication de plus en plus poussée des DM dans les
services ou département d’information médicale (cfr le DIM de nos
voisins français)
 par l’acquisition progressive d’une réelle expertise en matière de
traitement et d’interprétation des données enregistrées dans les
bases de données (facturation, admission, RCM, données
cliniques…)

« savoir qui nous soignons, pour quelles
pathologies, et comment » !

Exemples de développements en cours
dans ce sens au CHwapi
→ Saisir des informations médicales nécessaires au RCM depuis le
DMI
→ Améliorer l’exhaustivité et la précision des données enregistrées
(croiser banque de données Omnipro) ( RCM, labo, Pharmacie,
facturation, RIM, Service social…)
→ Fournir aux médecins durant l’hospitalisation les informations
pertinentes pour gérer de manière performante les ressources
→ Fournir les outils statistiques utiles pour la gestion des données
RCM

Exemples d’outils utilisés au RHMS
→ Tableau croisé dynamique sur les données de facturation
Type de prestation (principale ou assistance)
Type d’envoi (hospitalisé versus ambulatoire )
Type de recettes (HO, HS, forfaits, convention INAMI, divers)
Groupe de prestation (rubriques nomenclature INAMI)
Groupe homogène ( référence au système de rémunération médicale )
Prestataire (médecins, paramédicaux, ....)
Prestation (code INAMI)
Lieu de production ( référence compta analytique)
Période : année (depuis 2004) / trimestre / mois
Site
Unité Médicale de gestion (services médicaux)

Autres outils existants
→ Tableau croisé dynamique sur les admissions
Année / Trimestre / Mois d’admission
Unité de soins / Lieu de production / Site d’admission
Index de lit

→ «Pré-RCM» avec calcul des JJ en cours d’hospitalisation
→ Tableau croisé dynamique sur les APR-DRG et des journées
justifiées calculées (mesure continue du ratio JF/JF)
→ Suivi de la consommation des médicaments par classe ATC
(avec mesure continue de l’impact de la forfaitarisation)
→ Suivi des actes entrant dans la problématique des montants

de référence

Rôle de la DM dans l’évolution du monde
hospitalier vers plus de sécurité et vers
un plus grand contrôle de la qualité et de
la fiabilité des processus

La DM doit assumer une position centrale, bien que pas exclusive, dans
la « stratégie qualité » qui se développe dans la plupart des hôpitaux.
Concrètement, l’action de la DM dans ce domaine se développe par
exemple :
→ dans le choix des indicateurs de qualité ou de non qualité, et dans la
mise en place d’outils d’enregistrement des « événements
indésirables »
→ analyser l’efficience des soins, améliorer la performance : exemple
Navigator – indicateur en HH
→ dans la mise en place des itinéraires cliniques ( ou équivalents)

→ promouvoir qualité et sécurité du patient
→ dans l’organisation de nouvelles formes de prise en charge,
basées sur des fonctions et des dispositifs transversaux et
pluridisciplinaires
→ soutien de la cellule de qualité

→ dans la tâche ardue de convaincre les membres du corps médical
du bien-fondé et de l’intérêt de cette politique « patient safety » …
et de les y faire adhérer

= scepticisme médical
= crainte d’une forme de contrôle et de « normalisation » de la
pratique médicale
= crainte d’une ingérence dans les modes d’organisation

L’exemple du CHwapi
→ dans le cadre du contrat SPF, élaboration d’un plan stratégique
«qualité - sécurité» pour coordonner toutes les initiatives menées depuis
2005 par notre « cellule qualité » dans le domaine de la qualité
des soins
→ gestion des éléments indésirables par le développement d’un outil
informatique (intranet)
→ mise en place d’une cellule qualité au service des urgences dans le but
d’améliorer la communication entre le personnel médical, infirmier et
administratif
→ formation du personnel à la sécurité du patient avec comme but la
diminution du sentiment de répression et de délation
→ trajet de soin pédiatrique pour la prise en charge des enfants depuis
le service des urgences jusqu’au service de pédiatrie

…

L’exemple du RHMS
→ cellule qualité depuis 2004 et contrat « qualité-sécurité » avec le SPF
depuis 2007
→ domaines considérés comme prioritaires :
1/ communication entre les disciplines « soignantes » : = déploiement d’un
DPI structuré intégrant DSI + DMI + prescription électronique
2/ promotion de la déclaration d’évènements indésirables : = intégration d’un
outil d’enregistrement des EI dans notre DPI
3/ lutte contre les infections nosocomiales
4/ prévention des accidents de soins au bloc-opératoire

Rôle de la DM dans l’évolution des outils
informatiques au service de la pratique
médicale et dans le développement de la
télématique médicale

Avec le « tout à l’informatique », les DM sont de plus en plus à la croisée
des chemins dans le développement des systèmes IT hospitaliers, y
compris dans leurs aspects technologiques.

Cela conduit ainsi les DM à prendre une part et des responsabilités
croissantes :
→ dans les développements et les choix de solution en matière
d’outils intégrés
→ dans la sécurisation des accès, la stabilisation des systèmes
hardware, la fiabilité des back up et le système de
« recovery after disaster »

→ dans le développement d’outils de communication avec le monde
extérieur (RSW)

L’exemple du Réseau Santé Tournaisien
au CHwapi
→ solution simple et efficace

→ solution de transition, dans l’attente d’un DMI commun
→ permet l’accès aux informations médicales depuis n’importe
quel site (3 DMI) à partir du DMI habituel
→ respecte la confidentialité et la législation relative à la vie privée
→ a surtout une vocation INTRAHOSPITALIERE
→ création d’une base de données où se trouvent les documents
(patient- date-prestataire-spécialité, …)

L’exemple du MOSAIC au RHMS
Comité pluridisciplinaire chargé de « piloter » le développement
des solutions IT de l’institution et présidé par le directeur médical

→ mise sur pied d’un « master plan IT »
→ reconnaissance de l’utilité des développements informatiques dans
le domaine des soins (médicaux et infirmiers), avec allocation
d’importantes ressources pour la mise en place d’un DPI
(DSI+DMI) « structuré »
→ alimentation par le DPI d’une « base de données cliniques »
hébergée dans le DWH de l’hôpital aux côtés des bases de
données « administratives »
→ acquisition d’un outil d’extraction et de compétences humaines
en matière de data-mining des données cliniques

Reconnaissance croissante de l’utilité
d’impliquer la « hiérarchie » médicale dans
le processus de gestion hospitalière

« L’hôpital qui gagne, c’est celui qui implique le plus les
médecins dans le processus de gestion »

Si on adhère à cet adage, il faut que toute la hiérarchie du
département médical (DM et CdS) dispose de compétences
accrues et d’un positionnement institutionnel renforcé
Ceci conduit à doter la DM (et les CdS)
→ d’une position particulière dans l’organigramme de management
→ d’un véritable mandat de gestion

PHARMACIE
Brigitte DUBOIS : Coordinatrice
Tola GOLDWAJG
Madeleine MICHAUX

DIRECTEUR GENERAL
Pierre TEMPELS
Secrétaire direction : Laurence HEMPTE

COORDINATEUR MEDICAL
Dr Jean-Claude VANDEWALLE
Collège des Directeurs médicaux
-Dr Luis DOALTO
- Dr Yvan VAN BUNNEN
- Dr JC VANDEWALLE

DIRECTEUR GENERAL ADJOINT
Rudy VARVENNE
Secrétaire direction : Michèle DENIS

CONSEILLER GENERAL
Didier COEMELCK
Annexe 1

DIRECTEUR FINANCIER
Frédéricq WATTECAMPS

SERVICES COMPTABLES ET
FINANCIERS
Stéphanie DELAUNOY
- Patrick DUFAY
- Bernard PETERS

CONTENTIEUX

TARIFICATION/FACTURATION
Pierre CAMBIER
- Caroline PAQUER
Analyste
- Louise-Marie CARLIER
Facturation agréments
Sites ND et IMCHO
TARIFICATION/FACTURATION
Claudine MATON
Facturation agréments
Sites AIT

CELLULE GESTION BD ADMINISTRATIVE
ET MEDICALE
Cellule Analyse et Contrôle de gestion
Didier CRAEYE - Louis LEFEBVRE
Cellule Analyse Données médicales
Dr LACROIX - Myriam DELLACHERIE

Secrétaires direction :
Thérèse LEBAILLY – Muriel MARTINEZ

DIRECTEUR DEPARTEMENT
INFIRMIER
Bernard FADEUR

DIRECTRICE GRH
Vinciane SENTE

DIRECTEUR INFORMATIQUE
Daniel HOMERIN

Annexe 2
REMUNERATIONS
Murielle CRUNELLE

ADMINISTRATION RH
Magali WANGERMEZ

GESTION COMPETENCES ET
RECRUTEMENTS
Stéphanie HUVENNE

CELLULE QUALITE ET MEDIATION
Guy CLYNCKEMAILLIE – Marie EEMAN

DIRECTEUR INFRASTRUCTURES
Bernard PARENT

RESPONSABLE SYSTEMES
Eric DEFFET

TRAVAUX
Etienne BOSSU
M ROUSSEAU

COORDINATEUR
HELPDESK
Thierry BOITTE

MAINTENANCE

RESPONSABLE
APPLICATIONS
Gilles DUPONCHELLE

DORCAS + IMCHO
Gérard DEBACKER

HOPITAL + CNDT
Jean-Luc HENRY
COORDINATEUR
DEVELOPPEMENTS
Nadine LIETTE
BIO – TEL - DATA

SIPP

DIRECTRICE COMMUNICATION
Noëlla BARATTO

L’exemple du CHwapi

→ Reconnaître une compétence aux DM

→ Reconnaissance des médecins dans les organes de GESTION
→ Pouvoir de décision accru de la DM
→ Mandat clair du Pouvoir Organisateur
→ Extension de la compétence de la DM
(gestion des paramédicaux)

L’exemple du RHMS
1. Le CPCG
2005 : important rattrapage négatif → compte d’exploitation ↓ ↓ → mise en route
d’un important plan de restructuration avec implication organisationnelle des
médecins CdS et demande d’une contribution financière du corps médical.
En contrepartie, création pour 3 ans d’un « Comité Permanent de Concertation et
de Gestion » (CPCG) associant paritairement 4 représentants du PO et 4
représentants du CM.

Agenda = réunion d’1/2 journée tous les 15 jours.
Compétences étendues par le CA à toutes les matières confiées initialement au
« Comité Exécutif » (y compris sur toutes les matières non médicales).
→ résultats estimés positifs +++ et reconduction de la formule par le CA
en janvier 2009.

2. Responsabilisation économique du corps médical et mandat des
chefs de service
Lien entre la rémunération médicale et non seulement les recettes générées,
mais aussi les dépenses (directes) engendrées : notion de « marge brute »
par unité de gestion médicale (UMG).
Responsabilisation +++ (y compris financière) des médecins CdS sur
l’évolution au cours du temps de la « marge brute » de leur UMG.

→ renforcement du contrôle de la consommation (matériel disposable,
médicaments, …) par les médecins (chasse au gaspi)
→ participation importante du corps médical à l’effort de redressement
→ compte de résultat positif pour la 3ème année consécutive et
rémunération médicale en croissance de 15% entre 2006 et 2008

MERCI


Slide 32

Evolution des rôles et de la
position institutionnelle de la
Direction Médicale

Dr. J.P. SABOT, Directeur Médical RHMS
Drs Y. VAN BUNNEN, J.C. VANDEWALLE et L. DOALTO,
Collège des Directeurs Médicaux CHwapi

Durbuy – 29-30 mai 2009

Introduction
Les missions « habituelles » de la DM sont bien connues.
Au cours de la dernière décennie, les modifications du
paysage hospitalier, l’évolution des contraintes et des
outils de gestion, et l’évolution des mentalités ont
sensiblement renforcé le besoin d’une forme particulière
d’expertise médicale et provoqué l’émergence d’un
savoir-faire spécifique qui ont progressivement
« transformé » le métier de directeur médical.

Introduction

Ce sont ces « nouveaux » aspects du métier que
nous allons principalement développer, à la
lumière des expériences que nous vivons chacun
dans nos institutions.

Rôle particulier de la DM dans les
rapprochements entre les institutions
hospitalières

Lors des opérations de rapprochement .entre institutions hospitalières, la
DM apparaît souvent assez naturellement comme l’une des « fonctions »
hospitalières la plus qualifiée (et mandatée) pour répondre aux besoins qui
se font jour comme par exemple :
 la nécessité d’analyser les différences d’habitudes, de cultures, de
pratiques médicales, de modes d’organisation et de structuration, de
modalités de rémunération, etc... qui existent entre les institutions qui
se rapprochent et qu’il est essentiel d’harmoniser pour la réussite
du projet
 la nécessité d’assister le « plan de migration »
 le besoin de personnes expérimentées et capables de concevoir et
d’animer un plan stratégique médical « fédérateur »
 la nécessité de rassurer et de « coacher » les membres des
équipes médicales (et autres) qui sont très souvent méfiants et
frileux, inquiets de leur avenir, et jaloux de leurs prérogatives

On constate souvent que, par la nature même de leurs fonctions et de
par leur position institutionnelle intermédiaire (ni au top,ni sur le terrain),
les DM font preuve :
 d’un détachement des préoccupations « matérielles » et des enjeux
de pouvoir
 d’une conception plus pragmatique et opérationnelle des
choses, sans être trop « parasités » par les dimensions philosophico
politiques et/ou idéologiques
 d’une vision clairvoyante et enthousiaste du futur et de ses
perspectives de solution des problèmes qu’offrent les modifications
institutionnelles en cours

L’expérience de la naissance du CHwapi
→ Appel à l’aide de la ville, hôpital public, déficit structurel, mise

en place d’un plan de gestion.
→ Partenariat privé mutualités socialiste et chrétienne.
→ Plan investissement accordé par le CRAC, élément moteur du
CHwapi
→ Création Pôle Mère-Enfant, trait d’union entre les institutions
→ Défusion RHMS
→ Sortie chapitre XII → structure privée
→ 3 réseaux : UCL – ULB – ULG
→ Groupement 1er janvier 2009 → Fusion ?

L’expérience dans la région Mons-Borinage (2005)
parts de marché des 4 hôpitaux en 2005

• C.H.H.F.

• R.H.M.S.

• St-Joseph

• A. Paré

• Autres

Analyse SWOT CHHF-RHMS Baudour
forces / faiblesses / opportunités / menaces
taille critique « idéale » atteinte
nouveaux développements et
organisation médicale tournée
vers les pôles d’excellence
positionnement centré sur le
bassin de population du Borinage
(bassin de soins)

maintien de 2 sites distincts
cohérence médicale
cohérence du PO

infrastructures en rénovation

partenariat bipolaire avec le
GHC et Erasme
rééquilibration des rapports de
force entre Mons et le Borinage
intégration dans une structure
faîtière bi-mutuelliste sur la
« Wallonie Picarde »

(pénurie croissante de médecins)
(organisation des gardes)
risque sérieux de renforcement
d’une concurrence féroce avec les
hôpitaux montois

Les questions posées


Pourquoi ne pas rester isolé ?
« Small is beautiful » ! mais une petite taille
= fragilité et risque d’instabilité médicale (exemples)
= impossibilité d’accéder aux nouveautés technologiques
= impossibilité de répondre à des normes d’activités et
d’encadrement de + en + sévères
= risque réel de ne plus disposer d’une offre de soins
complète et adaptée aux besoins de la population locale
= impossibilité de rencontrer les exigences de spécialisation /
excellence

Les questions posées


un même bassin de population et de soins
- population sociologiquement et démographiquement homogène

(75 % d’affiliés à la 315 !)
- besoins de soins et habitudes de consommations de soins
identiques
- accessibilité et communication
- visibilité et acceptabilité pour la population et pour les médecins
traitants
- nouveaux programmes de soins et renforcement de l’offre locale

Les questions posées


la force d’un projet médical commun !!!!
- possibilité effective de concentrer les activités qui le nécessitent
ou de ceux qui le souhaitent
- équilibre et réciprocité des transferts ( 2 sites « lourds »)
- possibilité effective de spécialiser les sites en préservant la
cohérence médicale et la pérennité des 2 sites
- possibilité effective de nouveaux programmes de soins et de
nouveaux développements technologiques et cliniques
- complémentarité en matière de démographie et de sociologie
du corps médical

Les questions posées


les différences = obstacle ou opportunité ?
-

organisation et pratique médicale
approche des questions éthiques
management institutionnel
statut médical et modalités de la rémunération des médecins
modalités d’association des médecins à la gestion
structure des services et département
mandat des CdS.

Renforcement des compétences de la
DM en matière de gestion des données

La professionnalisation progressive de la gestion hospitalière et
l’arrivée en force de méthodes et d’outils managériaux modernes et de
plus en plus complexes poussent les gestionnaires hospitaliers à
compter d’avantage sur leur DM et à attendre d’elle des compétences
techniques et managériales nouvelles.
Cela se traduit par exemple :
 par une gestion de plus en plus « quantitative » et « databased »
du département médical (informatique décisionnelle)
 par une implication de plus en plus poussée des DM dans les
services ou département d’information médicale (cfr le DIM de nos
voisins français)
 par l’acquisition progressive d’une réelle expertise en matière de
traitement et d’interprétation des données enregistrées dans les
bases de données (facturation, admission, RCM, données
cliniques…)

« savoir qui nous soignons, pour quelles
pathologies, et comment » !

Exemples de développements en cours
dans ce sens au CHwapi
→ Saisir des informations médicales nécessaires au RCM depuis le
DMI
→ Améliorer l’exhaustivité et la précision des données enregistrées
(croiser banque de données Omnipro) ( RCM, labo, Pharmacie,
facturation, RIM, Service social…)
→ Fournir aux médecins durant l’hospitalisation les informations
pertinentes pour gérer de manière performante les ressources
→ Fournir les outils statistiques utiles pour la gestion des données
RCM

Exemples d’outils utilisés au RHMS
→ Tableau croisé dynamique sur les données de facturation
Type de prestation (principale ou assistance)
Type d’envoi (hospitalisé versus ambulatoire )
Type de recettes (HO, HS, forfaits, convention INAMI, divers)
Groupe de prestation (rubriques nomenclature INAMI)
Groupe homogène ( référence au système de rémunération médicale )
Prestataire (médecins, paramédicaux, ....)
Prestation (code INAMI)
Lieu de production ( référence compta analytique)
Période : année (depuis 2004) / trimestre / mois
Site
Unité Médicale de gestion (services médicaux)

Autres outils existants
→ Tableau croisé dynamique sur les admissions
Année / Trimestre / Mois d’admission
Unité de soins / Lieu de production / Site d’admission
Index de lit

→ «Pré-RCM» avec calcul des JJ en cours d’hospitalisation
→ Tableau croisé dynamique sur les APR-DRG et des journées
justifiées calculées (mesure continue du ratio JF/JF)
→ Suivi de la consommation des médicaments par classe ATC
(avec mesure continue de l’impact de la forfaitarisation)
→ Suivi des actes entrant dans la problématique des montants

de référence

Rôle de la DM dans l’évolution du monde
hospitalier vers plus de sécurité et vers
un plus grand contrôle de la qualité et de
la fiabilité des processus

La DM doit assumer une position centrale, bien que pas exclusive, dans
la « stratégie qualité » qui se développe dans la plupart des hôpitaux.
Concrètement, l’action de la DM dans ce domaine se développe par
exemple :
→ dans le choix des indicateurs de qualité ou de non qualité, et dans la
mise en place d’outils d’enregistrement des « événements
indésirables »
→ analyser l’efficience des soins, améliorer la performance : exemple
Navigator – indicateur en HH
→ dans la mise en place des itinéraires cliniques ( ou équivalents)

→ promouvoir qualité et sécurité du patient
→ dans l’organisation de nouvelles formes de prise en charge,
basées sur des fonctions et des dispositifs transversaux et
pluridisciplinaires
→ soutien de la cellule de qualité

→ dans la tâche ardue de convaincre les membres du corps médical
du bien-fondé et de l’intérêt de cette politique « patient safety » …
et de les y faire adhérer

= scepticisme médical
= crainte d’une forme de contrôle et de « normalisation » de la
pratique médicale
= crainte d’une ingérence dans les modes d’organisation

L’exemple du CHwapi
→ dans le cadre du contrat SPF, élaboration d’un plan stratégique
«qualité - sécurité» pour coordonner toutes les initiatives menées depuis
2005 par notre « cellule qualité » dans le domaine de la qualité
des soins
→ gestion des éléments indésirables par le développement d’un outil
informatique (intranet)
→ mise en place d’une cellule qualité au service des urgences dans le but
d’améliorer la communication entre le personnel médical, infirmier et
administratif
→ formation du personnel à la sécurité du patient avec comme but la
diminution du sentiment de répression et de délation
→ trajet de soin pédiatrique pour la prise en charge des enfants depuis
le service des urgences jusqu’au service de pédiatrie

…

L’exemple du RHMS
→ cellule qualité depuis 2004 et contrat « qualité-sécurité » avec le SPF
depuis 2007
→ domaines considérés comme prioritaires :
1/ communication entre les disciplines « soignantes » : = déploiement d’un
DPI structuré intégrant DSI + DMI + prescription électronique
2/ promotion de la déclaration d’évènements indésirables : = intégration d’un
outil d’enregistrement des EI dans notre DPI
3/ lutte contre les infections nosocomiales
4/ prévention des accidents de soins au bloc-opératoire

Rôle de la DM dans l’évolution des outils
informatiques au service de la pratique
médicale et dans le développement de la
télématique médicale

Avec le « tout à l’informatique », les DM sont de plus en plus à la croisée
des chemins dans le développement des systèmes IT hospitaliers, y
compris dans leurs aspects technologiques.

Cela conduit ainsi les DM à prendre une part et des responsabilités
croissantes :
→ dans les développements et les choix de solution en matière
d’outils intégrés
→ dans la sécurisation des accès, la stabilisation des systèmes
hardware, la fiabilité des back up et le système de
« recovery after disaster »

→ dans le développement d’outils de communication avec le monde
extérieur (RSW)

L’exemple du Réseau Santé Tournaisien
au CHwapi
→ solution simple et efficace

→ solution de transition, dans l’attente d’un DMI commun
→ permet l’accès aux informations médicales depuis n’importe
quel site (3 DMI) à partir du DMI habituel
→ respecte la confidentialité et la législation relative à la vie privée
→ a surtout une vocation INTRAHOSPITALIERE
→ création d’une base de données où se trouvent les documents
(patient- date-prestataire-spécialité, …)

L’exemple du MOSAIC au RHMS
Comité pluridisciplinaire chargé de « piloter » le développement
des solutions IT de l’institution et présidé par le directeur médical

→ mise sur pied d’un « master plan IT »
→ reconnaissance de l’utilité des développements informatiques dans
le domaine des soins (médicaux et infirmiers), avec allocation
d’importantes ressources pour la mise en place d’un DPI
(DSI+DMI) « structuré »
→ alimentation par le DPI d’une « base de données cliniques »
hébergée dans le DWH de l’hôpital aux côtés des bases de
données « administratives »
→ acquisition d’un outil d’extraction et de compétences humaines
en matière de data-mining des données cliniques

Reconnaissance croissante de l’utilité
d’impliquer la « hiérarchie » médicale dans
le processus de gestion hospitalière

« L’hôpital qui gagne, c’est celui qui implique le plus les
médecins dans le processus de gestion »

Si on adhère à cet adage, il faut que toute la hiérarchie du
département médical (DM et CdS) dispose de compétences
accrues et d’un positionnement institutionnel renforcé
Ceci conduit à doter la DM (et les CdS)
→ d’une position particulière dans l’organigramme de management
→ d’un véritable mandat de gestion

PHARMACIE
Brigitte DUBOIS : Coordinatrice
Tola GOLDWAJG
Madeleine MICHAUX

DIRECTEUR GENERAL
Pierre TEMPELS
Secrétaire direction : Laurence HEMPTE

COORDINATEUR MEDICAL
Dr Jean-Claude VANDEWALLE
Collège des Directeurs médicaux
-Dr Luis DOALTO
- Dr Yvan VAN BUNNEN
- Dr JC VANDEWALLE

DIRECTEUR GENERAL ADJOINT
Rudy VARVENNE
Secrétaire direction : Michèle DENIS

CONSEILLER GENERAL
Didier COEMELCK
Annexe 1

DIRECTEUR FINANCIER
Frédéricq WATTECAMPS

SERVICES COMPTABLES ET
FINANCIERS
Stéphanie DELAUNOY
- Patrick DUFAY
- Bernard PETERS

CONTENTIEUX

TARIFICATION/FACTURATION
Pierre CAMBIER
- Caroline PAQUER
Analyste
- Louise-Marie CARLIER
Facturation agréments
Sites ND et IMCHO
TARIFICATION/FACTURATION
Claudine MATON
Facturation agréments
Sites AIT

CELLULE GESTION BD ADMINISTRATIVE
ET MEDICALE
Cellule Analyse et Contrôle de gestion
Didier CRAEYE - Louis LEFEBVRE
Cellule Analyse Données médicales
Dr LACROIX - Myriam DELLACHERIE

Secrétaires direction :
Thérèse LEBAILLY – Muriel MARTINEZ

DIRECTEUR DEPARTEMENT
INFIRMIER
Bernard FADEUR

DIRECTRICE GRH
Vinciane SENTE

DIRECTEUR INFORMATIQUE
Daniel HOMERIN

Annexe 2
REMUNERATIONS
Murielle CRUNELLE

ADMINISTRATION RH
Magali WANGERMEZ

GESTION COMPETENCES ET
RECRUTEMENTS
Stéphanie HUVENNE

CELLULE QUALITE ET MEDIATION
Guy CLYNCKEMAILLIE – Marie EEMAN

DIRECTEUR INFRASTRUCTURES
Bernard PARENT

RESPONSABLE SYSTEMES
Eric DEFFET

TRAVAUX
Etienne BOSSU
M ROUSSEAU

COORDINATEUR
HELPDESK
Thierry BOITTE

MAINTENANCE

RESPONSABLE
APPLICATIONS
Gilles DUPONCHELLE

DORCAS + IMCHO
Gérard DEBACKER

HOPITAL + CNDT
Jean-Luc HENRY
COORDINATEUR
DEVELOPPEMENTS
Nadine LIETTE
BIO – TEL - DATA

SIPP

DIRECTRICE COMMUNICATION
Noëlla BARATTO

L’exemple du CHwapi

→ Reconnaître une compétence aux DM

→ Reconnaissance des médecins dans les organes de GESTION
→ Pouvoir de décision accru de la DM
→ Mandat clair du Pouvoir Organisateur
→ Extension de la compétence de la DM
(gestion des paramédicaux)

L’exemple du RHMS
1. Le CPCG
2005 : important rattrapage négatif → compte d’exploitation ↓ ↓ → mise en route
d’un important plan de restructuration avec implication organisationnelle des
médecins CdS et demande d’une contribution financière du corps médical.
En contrepartie, création pour 3 ans d’un « Comité Permanent de Concertation et
de Gestion » (CPCG) associant paritairement 4 représentants du PO et 4
représentants du CM.

Agenda = réunion d’1/2 journée tous les 15 jours.
Compétences étendues par le CA à toutes les matières confiées initialement au
« Comité Exécutif » (y compris sur toutes les matières non médicales).
→ résultats estimés positifs +++ et reconduction de la formule par le CA
en janvier 2009.

2. Responsabilisation économique du corps médical et mandat des
chefs de service
Lien entre la rémunération médicale et non seulement les recettes générées,
mais aussi les dépenses (directes) engendrées : notion de « marge brute »
par unité de gestion médicale (UMG).
Responsabilisation +++ (y compris financière) des médecins CdS sur
l’évolution au cours du temps de la « marge brute » de leur UMG.

→ renforcement du contrôle de la consommation (matériel disposable,
médicaments, …) par les médecins (chasse au gaspi)
→ participation importante du corps médical à l’effort de redressement
→ compte de résultat positif pour la 3ème année consécutive et
rémunération médicale en croissance de 15% entre 2006 et 2008

MERCI


Slide 33

Evolution des rôles et de la
position institutionnelle de la
Direction Médicale

Dr. J.P. SABOT, Directeur Médical RHMS
Drs Y. VAN BUNNEN, J.C. VANDEWALLE et L. DOALTO,
Collège des Directeurs Médicaux CHwapi

Durbuy – 29-30 mai 2009

Introduction
Les missions « habituelles » de la DM sont bien connues.
Au cours de la dernière décennie, les modifications du
paysage hospitalier, l’évolution des contraintes et des
outils de gestion, et l’évolution des mentalités ont
sensiblement renforcé le besoin d’une forme particulière
d’expertise médicale et provoqué l’émergence d’un
savoir-faire spécifique qui ont progressivement
« transformé » le métier de directeur médical.

Introduction

Ce sont ces « nouveaux » aspects du métier que
nous allons principalement développer, à la
lumière des expériences que nous vivons chacun
dans nos institutions.

Rôle particulier de la DM dans les
rapprochements entre les institutions
hospitalières

Lors des opérations de rapprochement .entre institutions hospitalières, la
DM apparaît souvent assez naturellement comme l’une des « fonctions »
hospitalières la plus qualifiée (et mandatée) pour répondre aux besoins qui
se font jour comme par exemple :
 la nécessité d’analyser les différences d’habitudes, de cultures, de
pratiques médicales, de modes d’organisation et de structuration, de
modalités de rémunération, etc... qui existent entre les institutions qui
se rapprochent et qu’il est essentiel d’harmoniser pour la réussite
du projet
 la nécessité d’assister le « plan de migration »
 le besoin de personnes expérimentées et capables de concevoir et
d’animer un plan stratégique médical « fédérateur »
 la nécessité de rassurer et de « coacher » les membres des
équipes médicales (et autres) qui sont très souvent méfiants et
frileux, inquiets de leur avenir, et jaloux de leurs prérogatives

On constate souvent que, par la nature même de leurs fonctions et de
par leur position institutionnelle intermédiaire (ni au top,ni sur le terrain),
les DM font preuve :
 d’un détachement des préoccupations « matérielles » et des enjeux
de pouvoir
 d’une conception plus pragmatique et opérationnelle des
choses, sans être trop « parasités » par les dimensions philosophico
politiques et/ou idéologiques
 d’une vision clairvoyante et enthousiaste du futur et de ses
perspectives de solution des problèmes qu’offrent les modifications
institutionnelles en cours

L’expérience de la naissance du CHwapi
→ Appel à l’aide de la ville, hôpital public, déficit structurel, mise

en place d’un plan de gestion.
→ Partenariat privé mutualités socialiste et chrétienne.
→ Plan investissement accordé par le CRAC, élément moteur du
CHwapi
→ Création Pôle Mère-Enfant, trait d’union entre les institutions
→ Défusion RHMS
→ Sortie chapitre XII → structure privée
→ 3 réseaux : UCL – ULB – ULG
→ Groupement 1er janvier 2009 → Fusion ?

L’expérience dans la région Mons-Borinage (2005)
parts de marché des 4 hôpitaux en 2005

• C.H.H.F.

• R.H.M.S.

• St-Joseph

• A. Paré

• Autres

Analyse SWOT CHHF-RHMS Baudour
forces / faiblesses / opportunités / menaces
taille critique « idéale » atteinte
nouveaux développements et
organisation médicale tournée
vers les pôles d’excellence
positionnement centré sur le
bassin de population du Borinage
(bassin de soins)

maintien de 2 sites distincts
cohérence médicale
cohérence du PO

infrastructures en rénovation

partenariat bipolaire avec le
GHC et Erasme
rééquilibration des rapports de
force entre Mons et le Borinage
intégration dans une structure
faîtière bi-mutuelliste sur la
« Wallonie Picarde »

(pénurie croissante de médecins)
(organisation des gardes)
risque sérieux de renforcement
d’une concurrence féroce avec les
hôpitaux montois

Les questions posées


Pourquoi ne pas rester isolé ?
« Small is beautiful » ! mais une petite taille
= fragilité et risque d’instabilité médicale (exemples)
= impossibilité d’accéder aux nouveautés technologiques
= impossibilité de répondre à des normes d’activités et
d’encadrement de + en + sévères
= risque réel de ne plus disposer d’une offre de soins
complète et adaptée aux besoins de la population locale
= impossibilité de rencontrer les exigences de spécialisation /
excellence

Les questions posées


un même bassin de population et de soins
- population sociologiquement et démographiquement homogène

(75 % d’affiliés à la 315 !)
- besoins de soins et habitudes de consommations de soins
identiques
- accessibilité et communication
- visibilité et acceptabilité pour la population et pour les médecins
traitants
- nouveaux programmes de soins et renforcement de l’offre locale

Les questions posées


la force d’un projet médical commun !!!!
- possibilité effective de concentrer les activités qui le nécessitent
ou de ceux qui le souhaitent
- équilibre et réciprocité des transferts ( 2 sites « lourds »)
- possibilité effective de spécialiser les sites en préservant la
cohérence médicale et la pérennité des 2 sites
- possibilité effective de nouveaux programmes de soins et de
nouveaux développements technologiques et cliniques
- complémentarité en matière de démographie et de sociologie
du corps médical

Les questions posées


les différences = obstacle ou opportunité ?
-

organisation et pratique médicale
approche des questions éthiques
management institutionnel
statut médical et modalités de la rémunération des médecins
modalités d’association des médecins à la gestion
structure des services et département
mandat des CdS.

Renforcement des compétences de la
DM en matière de gestion des données

La professionnalisation progressive de la gestion hospitalière et
l’arrivée en force de méthodes et d’outils managériaux modernes et de
plus en plus complexes poussent les gestionnaires hospitaliers à
compter d’avantage sur leur DM et à attendre d’elle des compétences
techniques et managériales nouvelles.
Cela se traduit par exemple :
 par une gestion de plus en plus « quantitative » et « databased »
du département médical (informatique décisionnelle)
 par une implication de plus en plus poussée des DM dans les
services ou département d’information médicale (cfr le DIM de nos
voisins français)
 par l’acquisition progressive d’une réelle expertise en matière de
traitement et d’interprétation des données enregistrées dans les
bases de données (facturation, admission, RCM, données
cliniques…)

« savoir qui nous soignons, pour quelles
pathologies, et comment » !

Exemples de développements en cours
dans ce sens au CHwapi
→ Saisir des informations médicales nécessaires au RCM depuis le
DMI
→ Améliorer l’exhaustivité et la précision des données enregistrées
(croiser banque de données Omnipro) ( RCM, labo, Pharmacie,
facturation, RIM, Service social…)
→ Fournir aux médecins durant l’hospitalisation les informations
pertinentes pour gérer de manière performante les ressources
→ Fournir les outils statistiques utiles pour la gestion des données
RCM

Exemples d’outils utilisés au RHMS
→ Tableau croisé dynamique sur les données de facturation
Type de prestation (principale ou assistance)
Type d’envoi (hospitalisé versus ambulatoire )
Type de recettes (HO, HS, forfaits, convention INAMI, divers)
Groupe de prestation (rubriques nomenclature INAMI)
Groupe homogène ( référence au système de rémunération médicale )
Prestataire (médecins, paramédicaux, ....)
Prestation (code INAMI)
Lieu de production ( référence compta analytique)
Période : année (depuis 2004) / trimestre / mois
Site
Unité Médicale de gestion (services médicaux)

Autres outils existants
→ Tableau croisé dynamique sur les admissions
Année / Trimestre / Mois d’admission
Unité de soins / Lieu de production / Site d’admission
Index de lit

→ «Pré-RCM» avec calcul des JJ en cours d’hospitalisation
→ Tableau croisé dynamique sur les APR-DRG et des journées
justifiées calculées (mesure continue du ratio JF/JF)
→ Suivi de la consommation des médicaments par classe ATC
(avec mesure continue de l’impact de la forfaitarisation)
→ Suivi des actes entrant dans la problématique des montants

de référence

Rôle de la DM dans l’évolution du monde
hospitalier vers plus de sécurité et vers
un plus grand contrôle de la qualité et de
la fiabilité des processus

La DM doit assumer une position centrale, bien que pas exclusive, dans
la « stratégie qualité » qui se développe dans la plupart des hôpitaux.
Concrètement, l’action de la DM dans ce domaine se développe par
exemple :
→ dans le choix des indicateurs de qualité ou de non qualité, et dans la
mise en place d’outils d’enregistrement des « événements
indésirables »
→ analyser l’efficience des soins, améliorer la performance : exemple
Navigator – indicateur en HH
→ dans la mise en place des itinéraires cliniques ( ou équivalents)

→ promouvoir qualité et sécurité du patient
→ dans l’organisation de nouvelles formes de prise en charge,
basées sur des fonctions et des dispositifs transversaux et
pluridisciplinaires
→ soutien de la cellule de qualité

→ dans la tâche ardue de convaincre les membres du corps médical
du bien-fondé et de l’intérêt de cette politique « patient safety » …
et de les y faire adhérer

= scepticisme médical
= crainte d’une forme de contrôle et de « normalisation » de la
pratique médicale
= crainte d’une ingérence dans les modes d’organisation

L’exemple du CHwapi
→ dans le cadre du contrat SPF, élaboration d’un plan stratégique
«qualité - sécurité» pour coordonner toutes les initiatives menées depuis
2005 par notre « cellule qualité » dans le domaine de la qualité
des soins
→ gestion des éléments indésirables par le développement d’un outil
informatique (intranet)
→ mise en place d’une cellule qualité au service des urgences dans le but
d’améliorer la communication entre le personnel médical, infirmier et
administratif
→ formation du personnel à la sécurité du patient avec comme but la
diminution du sentiment de répression et de délation
→ trajet de soin pédiatrique pour la prise en charge des enfants depuis
le service des urgences jusqu’au service de pédiatrie

…

L’exemple du RHMS
→ cellule qualité depuis 2004 et contrat « qualité-sécurité » avec le SPF
depuis 2007
→ domaines considérés comme prioritaires :
1/ communication entre les disciplines « soignantes » : = déploiement d’un
DPI structuré intégrant DSI + DMI + prescription électronique
2/ promotion de la déclaration d’évènements indésirables : = intégration d’un
outil d’enregistrement des EI dans notre DPI
3/ lutte contre les infections nosocomiales
4/ prévention des accidents de soins au bloc-opératoire

Rôle de la DM dans l’évolution des outils
informatiques au service de la pratique
médicale et dans le développement de la
télématique médicale

Avec le « tout à l’informatique », les DM sont de plus en plus à la croisée
des chemins dans le développement des systèmes IT hospitaliers, y
compris dans leurs aspects technologiques.

Cela conduit ainsi les DM à prendre une part et des responsabilités
croissantes :
→ dans les développements et les choix de solution en matière
d’outils intégrés
→ dans la sécurisation des accès, la stabilisation des systèmes
hardware, la fiabilité des back up et le système de
« recovery after disaster »

→ dans le développement d’outils de communication avec le monde
extérieur (RSW)

L’exemple du Réseau Santé Tournaisien
au CHwapi
→ solution simple et efficace

→ solution de transition, dans l’attente d’un DMI commun
→ permet l’accès aux informations médicales depuis n’importe
quel site (3 DMI) à partir du DMI habituel
→ respecte la confidentialité et la législation relative à la vie privée
→ a surtout une vocation INTRAHOSPITALIERE
→ création d’une base de données où se trouvent les documents
(patient- date-prestataire-spécialité, …)

L’exemple du MOSAIC au RHMS
Comité pluridisciplinaire chargé de « piloter » le développement
des solutions IT de l’institution et présidé par le directeur médical

→ mise sur pied d’un « master plan IT »
→ reconnaissance de l’utilité des développements informatiques dans
le domaine des soins (médicaux et infirmiers), avec allocation
d’importantes ressources pour la mise en place d’un DPI
(DSI+DMI) « structuré »
→ alimentation par le DPI d’une « base de données cliniques »
hébergée dans le DWH de l’hôpital aux côtés des bases de
données « administratives »
→ acquisition d’un outil d’extraction et de compétences humaines
en matière de data-mining des données cliniques

Reconnaissance croissante de l’utilité
d’impliquer la « hiérarchie » médicale dans
le processus de gestion hospitalière

« L’hôpital qui gagne, c’est celui qui implique le plus les
médecins dans le processus de gestion »

Si on adhère à cet adage, il faut que toute la hiérarchie du
département médical (DM et CdS) dispose de compétences
accrues et d’un positionnement institutionnel renforcé
Ceci conduit à doter la DM (et les CdS)
→ d’une position particulière dans l’organigramme de management
→ d’un véritable mandat de gestion

PHARMACIE
Brigitte DUBOIS : Coordinatrice
Tola GOLDWAJG
Madeleine MICHAUX

DIRECTEUR GENERAL
Pierre TEMPELS
Secrétaire direction : Laurence HEMPTE

COORDINATEUR MEDICAL
Dr Jean-Claude VANDEWALLE
Collège des Directeurs médicaux
-Dr Luis DOALTO
- Dr Yvan VAN BUNNEN
- Dr JC VANDEWALLE

DIRECTEUR GENERAL ADJOINT
Rudy VARVENNE
Secrétaire direction : Michèle DENIS

CONSEILLER GENERAL
Didier COEMELCK
Annexe 1

DIRECTEUR FINANCIER
Frédéricq WATTECAMPS

SERVICES COMPTABLES ET
FINANCIERS
Stéphanie DELAUNOY
- Patrick DUFAY
- Bernard PETERS

CONTENTIEUX

TARIFICATION/FACTURATION
Pierre CAMBIER
- Caroline PAQUER
Analyste
- Louise-Marie CARLIER
Facturation agréments
Sites ND et IMCHO
TARIFICATION/FACTURATION
Claudine MATON
Facturation agréments
Sites AIT

CELLULE GESTION BD ADMINISTRATIVE
ET MEDICALE
Cellule Analyse et Contrôle de gestion
Didier CRAEYE - Louis LEFEBVRE
Cellule Analyse Données médicales
Dr LACROIX - Myriam DELLACHERIE

Secrétaires direction :
Thérèse LEBAILLY – Muriel MARTINEZ

DIRECTEUR DEPARTEMENT
INFIRMIER
Bernard FADEUR

DIRECTRICE GRH
Vinciane SENTE

DIRECTEUR INFORMATIQUE
Daniel HOMERIN

Annexe 2
REMUNERATIONS
Murielle CRUNELLE

ADMINISTRATION RH
Magali WANGERMEZ

GESTION COMPETENCES ET
RECRUTEMENTS
Stéphanie HUVENNE

CELLULE QUALITE ET MEDIATION
Guy CLYNCKEMAILLIE – Marie EEMAN

DIRECTEUR INFRASTRUCTURES
Bernard PARENT

RESPONSABLE SYSTEMES
Eric DEFFET

TRAVAUX
Etienne BOSSU
M ROUSSEAU

COORDINATEUR
HELPDESK
Thierry BOITTE

MAINTENANCE

RESPONSABLE
APPLICATIONS
Gilles DUPONCHELLE

DORCAS + IMCHO
Gérard DEBACKER

HOPITAL + CNDT
Jean-Luc HENRY
COORDINATEUR
DEVELOPPEMENTS
Nadine LIETTE
BIO – TEL - DATA

SIPP

DIRECTRICE COMMUNICATION
Noëlla BARATTO

L’exemple du CHwapi

→ Reconnaître une compétence aux DM

→ Reconnaissance des médecins dans les organes de GESTION
→ Pouvoir de décision accru de la DM
→ Mandat clair du Pouvoir Organisateur
→ Extension de la compétence de la DM
(gestion des paramédicaux)

L’exemple du RHMS
1. Le CPCG
2005 : important rattrapage négatif → compte d’exploitation ↓ ↓ → mise en route
d’un important plan de restructuration avec implication organisationnelle des
médecins CdS et demande d’une contribution financière du corps médical.
En contrepartie, création pour 3 ans d’un « Comité Permanent de Concertation et
de Gestion » (CPCG) associant paritairement 4 représentants du PO et 4
représentants du CM.

Agenda = réunion d’1/2 journée tous les 15 jours.
Compétences étendues par le CA à toutes les matières confiées initialement au
« Comité Exécutif » (y compris sur toutes les matières non médicales).
→ résultats estimés positifs +++ et reconduction de la formule par le CA
en janvier 2009.

2. Responsabilisation économique du corps médical et mandat des
chefs de service
Lien entre la rémunération médicale et non seulement les recettes générées,
mais aussi les dépenses (directes) engendrées : notion de « marge brute »
par unité de gestion médicale (UMG).
Responsabilisation +++ (y compris financière) des médecins CdS sur
l’évolution au cours du temps de la « marge brute » de leur UMG.

→ renforcement du contrôle de la consommation (matériel disposable,
médicaments, …) par les médecins (chasse au gaspi)
→ participation importante du corps médical à l’effort de redressement
→ compte de résultat positif pour la 3ème année consécutive et
rémunération médicale en croissance de 15% entre 2006 et 2008

MERCI


Slide 34

Evolution des rôles et de la
position institutionnelle de la
Direction Médicale

Dr. J.P. SABOT, Directeur Médical RHMS
Drs Y. VAN BUNNEN, J.C. VANDEWALLE et L. DOALTO,
Collège des Directeurs Médicaux CHwapi

Durbuy – 29-30 mai 2009

Introduction
Les missions « habituelles » de la DM sont bien connues.
Au cours de la dernière décennie, les modifications du
paysage hospitalier, l’évolution des contraintes et des
outils de gestion, et l’évolution des mentalités ont
sensiblement renforcé le besoin d’une forme particulière
d’expertise médicale et provoqué l’émergence d’un
savoir-faire spécifique qui ont progressivement
« transformé » le métier de directeur médical.

Introduction

Ce sont ces « nouveaux » aspects du métier que
nous allons principalement développer, à la
lumière des expériences que nous vivons chacun
dans nos institutions.

Rôle particulier de la DM dans les
rapprochements entre les institutions
hospitalières

Lors des opérations de rapprochement .entre institutions hospitalières, la
DM apparaît souvent assez naturellement comme l’une des « fonctions »
hospitalières la plus qualifiée (et mandatée) pour répondre aux besoins qui
se font jour comme par exemple :
 la nécessité d’analyser les différences d’habitudes, de cultures, de
pratiques médicales, de modes d’organisation et de structuration, de
modalités de rémunération, etc... qui existent entre les institutions qui
se rapprochent et qu’il est essentiel d’harmoniser pour la réussite
du projet
 la nécessité d’assister le « plan de migration »
 le besoin de personnes expérimentées et capables de concevoir et
d’animer un plan stratégique médical « fédérateur »
 la nécessité de rassurer et de « coacher » les membres des
équipes médicales (et autres) qui sont très souvent méfiants et
frileux, inquiets de leur avenir, et jaloux de leurs prérogatives

On constate souvent que, par la nature même de leurs fonctions et de
par leur position institutionnelle intermédiaire (ni au top,ni sur le terrain),
les DM font preuve :
 d’un détachement des préoccupations « matérielles » et des enjeux
de pouvoir
 d’une conception plus pragmatique et opérationnelle des
choses, sans être trop « parasités » par les dimensions philosophico
politiques et/ou idéologiques
 d’une vision clairvoyante et enthousiaste du futur et de ses
perspectives de solution des problèmes qu’offrent les modifications
institutionnelles en cours

L’expérience de la naissance du CHwapi
→ Appel à l’aide de la ville, hôpital public, déficit structurel, mise

en place d’un plan de gestion.
→ Partenariat privé mutualités socialiste et chrétienne.
→ Plan investissement accordé par le CRAC, élément moteur du
CHwapi
→ Création Pôle Mère-Enfant, trait d’union entre les institutions
→ Défusion RHMS
→ Sortie chapitre XII → structure privée
→ 3 réseaux : UCL – ULB – ULG
→ Groupement 1er janvier 2009 → Fusion ?

L’expérience dans la région Mons-Borinage (2005)
parts de marché des 4 hôpitaux en 2005

• C.H.H.F.

• R.H.M.S.

• St-Joseph

• A. Paré

• Autres

Analyse SWOT CHHF-RHMS Baudour
forces / faiblesses / opportunités / menaces
taille critique « idéale » atteinte
nouveaux développements et
organisation médicale tournée
vers les pôles d’excellence
positionnement centré sur le
bassin de population du Borinage
(bassin de soins)

maintien de 2 sites distincts
cohérence médicale
cohérence du PO

infrastructures en rénovation

partenariat bipolaire avec le
GHC et Erasme
rééquilibration des rapports de
force entre Mons et le Borinage
intégration dans une structure
faîtière bi-mutuelliste sur la
« Wallonie Picarde »

(pénurie croissante de médecins)
(organisation des gardes)
risque sérieux de renforcement
d’une concurrence féroce avec les
hôpitaux montois

Les questions posées


Pourquoi ne pas rester isolé ?
« Small is beautiful » ! mais une petite taille
= fragilité et risque d’instabilité médicale (exemples)
= impossibilité d’accéder aux nouveautés technologiques
= impossibilité de répondre à des normes d’activités et
d’encadrement de + en + sévères
= risque réel de ne plus disposer d’une offre de soins
complète et adaptée aux besoins de la population locale
= impossibilité de rencontrer les exigences de spécialisation /
excellence

Les questions posées


un même bassin de population et de soins
- population sociologiquement et démographiquement homogène

(75 % d’affiliés à la 315 !)
- besoins de soins et habitudes de consommations de soins
identiques
- accessibilité et communication
- visibilité et acceptabilité pour la population et pour les médecins
traitants
- nouveaux programmes de soins et renforcement de l’offre locale

Les questions posées


la force d’un projet médical commun !!!!
- possibilité effective de concentrer les activités qui le nécessitent
ou de ceux qui le souhaitent
- équilibre et réciprocité des transferts ( 2 sites « lourds »)
- possibilité effective de spécialiser les sites en préservant la
cohérence médicale et la pérennité des 2 sites
- possibilité effective de nouveaux programmes de soins et de
nouveaux développements technologiques et cliniques
- complémentarité en matière de démographie et de sociologie
du corps médical

Les questions posées


les différences = obstacle ou opportunité ?
-

organisation et pratique médicale
approche des questions éthiques
management institutionnel
statut médical et modalités de la rémunération des médecins
modalités d’association des médecins à la gestion
structure des services et département
mandat des CdS.

Renforcement des compétences de la
DM en matière de gestion des données

La professionnalisation progressive de la gestion hospitalière et
l’arrivée en force de méthodes et d’outils managériaux modernes et de
plus en plus complexes poussent les gestionnaires hospitaliers à
compter d’avantage sur leur DM et à attendre d’elle des compétences
techniques et managériales nouvelles.
Cela se traduit par exemple :
 par une gestion de plus en plus « quantitative » et « databased »
du département médical (informatique décisionnelle)
 par une implication de plus en plus poussée des DM dans les
services ou département d’information médicale (cfr le DIM de nos
voisins français)
 par l’acquisition progressive d’une réelle expertise en matière de
traitement et d’interprétation des données enregistrées dans les
bases de données (facturation, admission, RCM, données
cliniques…)

« savoir qui nous soignons, pour quelles
pathologies, et comment » !

Exemples de développements en cours
dans ce sens au CHwapi
→ Saisir des informations médicales nécessaires au RCM depuis le
DMI
→ Améliorer l’exhaustivité et la précision des données enregistrées
(croiser banque de données Omnipro) ( RCM, labo, Pharmacie,
facturation, RIM, Service social…)
→ Fournir aux médecins durant l’hospitalisation les informations
pertinentes pour gérer de manière performante les ressources
→ Fournir les outils statistiques utiles pour la gestion des données
RCM

Exemples d’outils utilisés au RHMS
→ Tableau croisé dynamique sur les données de facturation
Type de prestation (principale ou assistance)
Type d’envoi (hospitalisé versus ambulatoire )
Type de recettes (HO, HS, forfaits, convention INAMI, divers)
Groupe de prestation (rubriques nomenclature INAMI)
Groupe homogène ( référence au système de rémunération médicale )
Prestataire (médecins, paramédicaux, ....)
Prestation (code INAMI)
Lieu de production ( référence compta analytique)
Période : année (depuis 2004) / trimestre / mois
Site
Unité Médicale de gestion (services médicaux)

Autres outils existants
→ Tableau croisé dynamique sur les admissions
Année / Trimestre / Mois d’admission
Unité de soins / Lieu de production / Site d’admission
Index de lit

→ «Pré-RCM» avec calcul des JJ en cours d’hospitalisation
→ Tableau croisé dynamique sur les APR-DRG et des journées
justifiées calculées (mesure continue du ratio JF/JF)
→ Suivi de la consommation des médicaments par classe ATC
(avec mesure continue de l’impact de la forfaitarisation)
→ Suivi des actes entrant dans la problématique des montants

de référence

Rôle de la DM dans l’évolution du monde
hospitalier vers plus de sécurité et vers
un plus grand contrôle de la qualité et de
la fiabilité des processus

La DM doit assumer une position centrale, bien que pas exclusive, dans
la « stratégie qualité » qui se développe dans la plupart des hôpitaux.
Concrètement, l’action de la DM dans ce domaine se développe par
exemple :
→ dans le choix des indicateurs de qualité ou de non qualité, et dans la
mise en place d’outils d’enregistrement des « événements
indésirables »
→ analyser l’efficience des soins, améliorer la performance : exemple
Navigator – indicateur en HH
→ dans la mise en place des itinéraires cliniques ( ou équivalents)

→ promouvoir qualité et sécurité du patient
→ dans l’organisation de nouvelles formes de prise en charge,
basées sur des fonctions et des dispositifs transversaux et
pluridisciplinaires
→ soutien de la cellule de qualité

→ dans la tâche ardue de convaincre les membres du corps médical
du bien-fondé et de l’intérêt de cette politique « patient safety » …
et de les y faire adhérer

= scepticisme médical
= crainte d’une forme de contrôle et de « normalisation » de la
pratique médicale
= crainte d’une ingérence dans les modes d’organisation

L’exemple du CHwapi
→ dans le cadre du contrat SPF, élaboration d’un plan stratégique
«qualité - sécurité» pour coordonner toutes les initiatives menées depuis
2005 par notre « cellule qualité » dans le domaine de la qualité
des soins
→ gestion des éléments indésirables par le développement d’un outil
informatique (intranet)
→ mise en place d’une cellule qualité au service des urgences dans le but
d’améliorer la communication entre le personnel médical, infirmier et
administratif
→ formation du personnel à la sécurité du patient avec comme but la
diminution du sentiment de répression et de délation
→ trajet de soin pédiatrique pour la prise en charge des enfants depuis
le service des urgences jusqu’au service de pédiatrie

…

L’exemple du RHMS
→ cellule qualité depuis 2004 et contrat « qualité-sécurité » avec le SPF
depuis 2007
→ domaines considérés comme prioritaires :
1/ communication entre les disciplines « soignantes » : = déploiement d’un
DPI structuré intégrant DSI + DMI + prescription électronique
2/ promotion de la déclaration d’évènements indésirables : = intégration d’un
outil d’enregistrement des EI dans notre DPI
3/ lutte contre les infections nosocomiales
4/ prévention des accidents de soins au bloc-opératoire

Rôle de la DM dans l’évolution des outils
informatiques au service de la pratique
médicale et dans le développement de la
télématique médicale

Avec le « tout à l’informatique », les DM sont de plus en plus à la croisée
des chemins dans le développement des systèmes IT hospitaliers, y
compris dans leurs aspects technologiques.

Cela conduit ainsi les DM à prendre une part et des responsabilités
croissantes :
→ dans les développements et les choix de solution en matière
d’outils intégrés
→ dans la sécurisation des accès, la stabilisation des systèmes
hardware, la fiabilité des back up et le système de
« recovery after disaster »

→ dans le développement d’outils de communication avec le monde
extérieur (RSW)

L’exemple du Réseau Santé Tournaisien
au CHwapi
→ solution simple et efficace

→ solution de transition, dans l’attente d’un DMI commun
→ permet l’accès aux informations médicales depuis n’importe
quel site (3 DMI) à partir du DMI habituel
→ respecte la confidentialité et la législation relative à la vie privée
→ a surtout une vocation INTRAHOSPITALIERE
→ création d’une base de données où se trouvent les documents
(patient- date-prestataire-spécialité, …)

L’exemple du MOSAIC au RHMS
Comité pluridisciplinaire chargé de « piloter » le développement
des solutions IT de l’institution et présidé par le directeur médical

→ mise sur pied d’un « master plan IT »
→ reconnaissance de l’utilité des développements informatiques dans
le domaine des soins (médicaux et infirmiers), avec allocation
d’importantes ressources pour la mise en place d’un DPI
(DSI+DMI) « structuré »
→ alimentation par le DPI d’une « base de données cliniques »
hébergée dans le DWH de l’hôpital aux côtés des bases de
données « administratives »
→ acquisition d’un outil d’extraction et de compétences humaines
en matière de data-mining des données cliniques

Reconnaissance croissante de l’utilité
d’impliquer la « hiérarchie » médicale dans
le processus de gestion hospitalière

« L’hôpital qui gagne, c’est celui qui implique le plus les
médecins dans le processus de gestion »

Si on adhère à cet adage, il faut que toute la hiérarchie du
département médical (DM et CdS) dispose de compétences
accrues et d’un positionnement institutionnel renforcé
Ceci conduit à doter la DM (et les CdS)
→ d’une position particulière dans l’organigramme de management
→ d’un véritable mandat de gestion

PHARMACIE
Brigitte DUBOIS : Coordinatrice
Tola GOLDWAJG
Madeleine MICHAUX

DIRECTEUR GENERAL
Pierre TEMPELS
Secrétaire direction : Laurence HEMPTE

COORDINATEUR MEDICAL
Dr Jean-Claude VANDEWALLE
Collège des Directeurs médicaux
-Dr Luis DOALTO
- Dr Yvan VAN BUNNEN
- Dr JC VANDEWALLE

DIRECTEUR GENERAL ADJOINT
Rudy VARVENNE
Secrétaire direction : Michèle DENIS

CONSEILLER GENERAL
Didier COEMELCK
Annexe 1

DIRECTEUR FINANCIER
Frédéricq WATTECAMPS

SERVICES COMPTABLES ET
FINANCIERS
Stéphanie DELAUNOY
- Patrick DUFAY
- Bernard PETERS

CONTENTIEUX

TARIFICATION/FACTURATION
Pierre CAMBIER
- Caroline PAQUER
Analyste
- Louise-Marie CARLIER
Facturation agréments
Sites ND et IMCHO
TARIFICATION/FACTURATION
Claudine MATON
Facturation agréments
Sites AIT

CELLULE GESTION BD ADMINISTRATIVE
ET MEDICALE
Cellule Analyse et Contrôle de gestion
Didier CRAEYE - Louis LEFEBVRE
Cellule Analyse Données médicales
Dr LACROIX - Myriam DELLACHERIE

Secrétaires direction :
Thérèse LEBAILLY – Muriel MARTINEZ

DIRECTEUR DEPARTEMENT
INFIRMIER
Bernard FADEUR

DIRECTRICE GRH
Vinciane SENTE

DIRECTEUR INFORMATIQUE
Daniel HOMERIN

Annexe 2
REMUNERATIONS
Murielle CRUNELLE

ADMINISTRATION RH
Magali WANGERMEZ

GESTION COMPETENCES ET
RECRUTEMENTS
Stéphanie HUVENNE

CELLULE QUALITE ET MEDIATION
Guy CLYNCKEMAILLIE – Marie EEMAN

DIRECTEUR INFRASTRUCTURES
Bernard PARENT

RESPONSABLE SYSTEMES
Eric DEFFET

TRAVAUX
Etienne BOSSU
M ROUSSEAU

COORDINATEUR
HELPDESK
Thierry BOITTE

MAINTENANCE

RESPONSABLE
APPLICATIONS
Gilles DUPONCHELLE

DORCAS + IMCHO
Gérard DEBACKER

HOPITAL + CNDT
Jean-Luc HENRY
COORDINATEUR
DEVELOPPEMENTS
Nadine LIETTE
BIO – TEL - DATA

SIPP

DIRECTRICE COMMUNICATION
Noëlla BARATTO

L’exemple du CHwapi

→ Reconnaître une compétence aux DM

→ Reconnaissance des médecins dans les organes de GESTION
→ Pouvoir de décision accru de la DM
→ Mandat clair du Pouvoir Organisateur
→ Extension de la compétence de la DM
(gestion des paramédicaux)

L’exemple du RHMS
1. Le CPCG
2005 : important rattrapage négatif → compte d’exploitation ↓ ↓ → mise en route
d’un important plan de restructuration avec implication organisationnelle des
médecins CdS et demande d’une contribution financière du corps médical.
En contrepartie, création pour 3 ans d’un « Comité Permanent de Concertation et
de Gestion » (CPCG) associant paritairement 4 représentants du PO et 4
représentants du CM.

Agenda = réunion d’1/2 journée tous les 15 jours.
Compétences étendues par le CA à toutes les matières confiées initialement au
« Comité Exécutif » (y compris sur toutes les matières non médicales).
→ résultats estimés positifs +++ et reconduction de la formule par le CA
en janvier 2009.

2. Responsabilisation économique du corps médical et mandat des
chefs de service
Lien entre la rémunération médicale et non seulement les recettes générées,
mais aussi les dépenses (directes) engendrées : notion de « marge brute »
par unité de gestion médicale (UMG).
Responsabilisation +++ (y compris financière) des médecins CdS sur
l’évolution au cours du temps de la « marge brute » de leur UMG.

→ renforcement du contrôle de la consommation (matériel disposable,
médicaments, …) par les médecins (chasse au gaspi)
→ participation importante du corps médical à l’effort de redressement
→ compte de résultat positif pour la 3ème année consécutive et
rémunération médicale en croissance de 15% entre 2006 et 2008

MERCI


Slide 35

Evolution des rôles et de la
position institutionnelle de la
Direction Médicale

Dr. J.P. SABOT, Directeur Médical RHMS
Drs Y. VAN BUNNEN, J.C. VANDEWALLE et L. DOALTO,
Collège des Directeurs Médicaux CHwapi

Durbuy – 29-30 mai 2009

Introduction
Les missions « habituelles » de la DM sont bien connues.
Au cours de la dernière décennie, les modifications du
paysage hospitalier, l’évolution des contraintes et des
outils de gestion, et l’évolution des mentalités ont
sensiblement renforcé le besoin d’une forme particulière
d’expertise médicale et provoqué l’émergence d’un
savoir-faire spécifique qui ont progressivement
« transformé » le métier de directeur médical.

Introduction

Ce sont ces « nouveaux » aspects du métier que
nous allons principalement développer, à la
lumière des expériences que nous vivons chacun
dans nos institutions.

Rôle particulier de la DM dans les
rapprochements entre les institutions
hospitalières

Lors des opérations de rapprochement .entre institutions hospitalières, la
DM apparaît souvent assez naturellement comme l’une des « fonctions »
hospitalières la plus qualifiée (et mandatée) pour répondre aux besoins qui
se font jour comme par exemple :
 la nécessité d’analyser les différences d’habitudes, de cultures, de
pratiques médicales, de modes d’organisation et de structuration, de
modalités de rémunération, etc... qui existent entre les institutions qui
se rapprochent et qu’il est essentiel d’harmoniser pour la réussite
du projet
 la nécessité d’assister le « plan de migration »
 le besoin de personnes expérimentées et capables de concevoir et
d’animer un plan stratégique médical « fédérateur »
 la nécessité de rassurer et de « coacher » les membres des
équipes médicales (et autres) qui sont très souvent méfiants et
frileux, inquiets de leur avenir, et jaloux de leurs prérogatives

On constate souvent que, par la nature même de leurs fonctions et de
par leur position institutionnelle intermédiaire (ni au top,ni sur le terrain),
les DM font preuve :
 d’un détachement des préoccupations « matérielles » et des enjeux
de pouvoir
 d’une conception plus pragmatique et opérationnelle des
choses, sans être trop « parasités » par les dimensions philosophico
politiques et/ou idéologiques
 d’une vision clairvoyante et enthousiaste du futur et de ses
perspectives de solution des problèmes qu’offrent les modifications
institutionnelles en cours

L’expérience de la naissance du CHwapi
→ Appel à l’aide de la ville, hôpital public, déficit structurel, mise

en place d’un plan de gestion.
→ Partenariat privé mutualités socialiste et chrétienne.
→ Plan investissement accordé par le CRAC, élément moteur du
CHwapi
→ Création Pôle Mère-Enfant, trait d’union entre les institutions
→ Défusion RHMS
→ Sortie chapitre XII → structure privée
→ 3 réseaux : UCL – ULB – ULG
→ Groupement 1er janvier 2009 → Fusion ?

L’expérience dans la région Mons-Borinage (2005)
parts de marché des 4 hôpitaux en 2005

• C.H.H.F.

• R.H.M.S.

• St-Joseph

• A. Paré

• Autres

Analyse SWOT CHHF-RHMS Baudour
forces / faiblesses / opportunités / menaces
taille critique « idéale » atteinte
nouveaux développements et
organisation médicale tournée
vers les pôles d’excellence
positionnement centré sur le
bassin de population du Borinage
(bassin de soins)

maintien de 2 sites distincts
cohérence médicale
cohérence du PO

infrastructures en rénovation

partenariat bipolaire avec le
GHC et Erasme
rééquilibration des rapports de
force entre Mons et le Borinage
intégration dans une structure
faîtière bi-mutuelliste sur la
« Wallonie Picarde »

(pénurie croissante de médecins)
(organisation des gardes)
risque sérieux de renforcement
d’une concurrence féroce avec les
hôpitaux montois

Les questions posées


Pourquoi ne pas rester isolé ?
« Small is beautiful » ! mais une petite taille
= fragilité et risque d’instabilité médicale (exemples)
= impossibilité d’accéder aux nouveautés technologiques
= impossibilité de répondre à des normes d’activités et
d’encadrement de + en + sévères
= risque réel de ne plus disposer d’une offre de soins
complète et adaptée aux besoins de la population locale
= impossibilité de rencontrer les exigences de spécialisation /
excellence

Les questions posées


un même bassin de population et de soins
- population sociologiquement et démographiquement homogène

(75 % d’affiliés à la 315 !)
- besoins de soins et habitudes de consommations de soins
identiques
- accessibilité et communication
- visibilité et acceptabilité pour la population et pour les médecins
traitants
- nouveaux programmes de soins et renforcement de l’offre locale

Les questions posées


la force d’un projet médical commun !!!!
- possibilité effective de concentrer les activités qui le nécessitent
ou de ceux qui le souhaitent
- équilibre et réciprocité des transferts ( 2 sites « lourds »)
- possibilité effective de spécialiser les sites en préservant la
cohérence médicale et la pérennité des 2 sites
- possibilité effective de nouveaux programmes de soins et de
nouveaux développements technologiques et cliniques
- complémentarité en matière de démographie et de sociologie
du corps médical

Les questions posées


les différences = obstacle ou opportunité ?
-

organisation et pratique médicale
approche des questions éthiques
management institutionnel
statut médical et modalités de la rémunération des médecins
modalités d’association des médecins à la gestion
structure des services et département
mandat des CdS.

Renforcement des compétences de la
DM en matière de gestion des données

La professionnalisation progressive de la gestion hospitalière et
l’arrivée en force de méthodes et d’outils managériaux modernes et de
plus en plus complexes poussent les gestionnaires hospitaliers à
compter d’avantage sur leur DM et à attendre d’elle des compétences
techniques et managériales nouvelles.
Cela se traduit par exemple :
 par une gestion de plus en plus « quantitative » et « databased »
du département médical (informatique décisionnelle)
 par une implication de plus en plus poussée des DM dans les
services ou département d’information médicale (cfr le DIM de nos
voisins français)
 par l’acquisition progressive d’une réelle expertise en matière de
traitement et d’interprétation des données enregistrées dans les
bases de données (facturation, admission, RCM, données
cliniques…)

« savoir qui nous soignons, pour quelles
pathologies, et comment » !

Exemples de développements en cours
dans ce sens au CHwapi
→ Saisir des informations médicales nécessaires au RCM depuis le
DMI
→ Améliorer l’exhaustivité et la précision des données enregistrées
(croiser banque de données Omnipro) ( RCM, labo, Pharmacie,
facturation, RIM, Service social…)
→ Fournir aux médecins durant l’hospitalisation les informations
pertinentes pour gérer de manière performante les ressources
→ Fournir les outils statistiques utiles pour la gestion des données
RCM

Exemples d’outils utilisés au RHMS
→ Tableau croisé dynamique sur les données de facturation
Type de prestation (principale ou assistance)
Type d’envoi (hospitalisé versus ambulatoire )
Type de recettes (HO, HS, forfaits, convention INAMI, divers)
Groupe de prestation (rubriques nomenclature INAMI)
Groupe homogène ( référence au système de rémunération médicale )
Prestataire (médecins, paramédicaux, ....)
Prestation (code INAMI)
Lieu de production ( référence compta analytique)
Période : année (depuis 2004) / trimestre / mois
Site
Unité Médicale de gestion (services médicaux)

Autres outils existants
→ Tableau croisé dynamique sur les admissions
Année / Trimestre / Mois d’admission
Unité de soins / Lieu de production / Site d’admission
Index de lit

→ «Pré-RCM» avec calcul des JJ en cours d’hospitalisation
→ Tableau croisé dynamique sur les APR-DRG et des journées
justifiées calculées (mesure continue du ratio JF/JF)
→ Suivi de la consommation des médicaments par classe ATC
(avec mesure continue de l’impact de la forfaitarisation)
→ Suivi des actes entrant dans la problématique des montants

de référence

Rôle de la DM dans l’évolution du monde
hospitalier vers plus de sécurité et vers
un plus grand contrôle de la qualité et de
la fiabilité des processus

La DM doit assumer une position centrale, bien que pas exclusive, dans
la « stratégie qualité » qui se développe dans la plupart des hôpitaux.
Concrètement, l’action de la DM dans ce domaine se développe par
exemple :
→ dans le choix des indicateurs de qualité ou de non qualité, et dans la
mise en place d’outils d’enregistrement des « événements
indésirables »
→ analyser l’efficience des soins, améliorer la performance : exemple
Navigator – indicateur en HH
→ dans la mise en place des itinéraires cliniques ( ou équivalents)

→ promouvoir qualité et sécurité du patient
→ dans l’organisation de nouvelles formes de prise en charge,
basées sur des fonctions et des dispositifs transversaux et
pluridisciplinaires
→ soutien de la cellule de qualité

→ dans la tâche ardue de convaincre les membres du corps médical
du bien-fondé et de l’intérêt de cette politique « patient safety » …
et de les y faire adhérer

= scepticisme médical
= crainte d’une forme de contrôle et de « normalisation » de la
pratique médicale
= crainte d’une ingérence dans les modes d’organisation

L’exemple du CHwapi
→ dans le cadre du contrat SPF, élaboration d’un plan stratégique
«qualité - sécurité» pour coordonner toutes les initiatives menées depuis
2005 par notre « cellule qualité » dans le domaine de la qualité
des soins
→ gestion des éléments indésirables par le développement d’un outil
informatique (intranet)
→ mise en place d’une cellule qualité au service des urgences dans le but
d’améliorer la communication entre le personnel médical, infirmier et
administratif
→ formation du personnel à la sécurité du patient avec comme but la
diminution du sentiment de répression et de délation
→ trajet de soin pédiatrique pour la prise en charge des enfants depuis
le service des urgences jusqu’au service de pédiatrie

…

L’exemple du RHMS
→ cellule qualité depuis 2004 et contrat « qualité-sécurité » avec le SPF
depuis 2007
→ domaines considérés comme prioritaires :
1/ communication entre les disciplines « soignantes » : = déploiement d’un
DPI structuré intégrant DSI + DMI + prescription électronique
2/ promotion de la déclaration d’évènements indésirables : = intégration d’un
outil d’enregistrement des EI dans notre DPI
3/ lutte contre les infections nosocomiales
4/ prévention des accidents de soins au bloc-opératoire

Rôle de la DM dans l’évolution des outils
informatiques au service de la pratique
médicale et dans le développement de la
télématique médicale

Avec le « tout à l’informatique », les DM sont de plus en plus à la croisée
des chemins dans le développement des systèmes IT hospitaliers, y
compris dans leurs aspects technologiques.

Cela conduit ainsi les DM à prendre une part et des responsabilités
croissantes :
→ dans les développements et les choix de solution en matière
d’outils intégrés
→ dans la sécurisation des accès, la stabilisation des systèmes
hardware, la fiabilité des back up et le système de
« recovery after disaster »

→ dans le développement d’outils de communication avec le monde
extérieur (RSW)

L’exemple du Réseau Santé Tournaisien
au CHwapi
→ solution simple et efficace

→ solution de transition, dans l’attente d’un DMI commun
→ permet l’accès aux informations médicales depuis n’importe
quel site (3 DMI) à partir du DMI habituel
→ respecte la confidentialité et la législation relative à la vie privée
→ a surtout une vocation INTRAHOSPITALIERE
→ création d’une base de données où se trouvent les documents
(patient- date-prestataire-spécialité, …)

L’exemple du MOSAIC au RHMS
Comité pluridisciplinaire chargé de « piloter » le développement
des solutions IT de l’institution et présidé par le directeur médical

→ mise sur pied d’un « master plan IT »
→ reconnaissance de l’utilité des développements informatiques dans
le domaine des soins (médicaux et infirmiers), avec allocation
d’importantes ressources pour la mise en place d’un DPI
(DSI+DMI) « structuré »
→ alimentation par le DPI d’une « base de données cliniques »
hébergée dans le DWH de l’hôpital aux côtés des bases de
données « administratives »
→ acquisition d’un outil d’extraction et de compétences humaines
en matière de data-mining des données cliniques

Reconnaissance croissante de l’utilité
d’impliquer la « hiérarchie » médicale dans
le processus de gestion hospitalière

« L’hôpital qui gagne, c’est celui qui implique le plus les
médecins dans le processus de gestion »

Si on adhère à cet adage, il faut que toute la hiérarchie du
département médical (DM et CdS) dispose de compétences
accrues et d’un positionnement institutionnel renforcé
Ceci conduit à doter la DM (et les CdS)
→ d’une position particulière dans l’organigramme de management
→ d’un véritable mandat de gestion

PHARMACIE
Brigitte DUBOIS : Coordinatrice
Tola GOLDWAJG
Madeleine MICHAUX

DIRECTEUR GENERAL
Pierre TEMPELS
Secrétaire direction : Laurence HEMPTE

COORDINATEUR MEDICAL
Dr Jean-Claude VANDEWALLE
Collège des Directeurs médicaux
-Dr Luis DOALTO
- Dr Yvan VAN BUNNEN
- Dr JC VANDEWALLE

DIRECTEUR GENERAL ADJOINT
Rudy VARVENNE
Secrétaire direction : Michèle DENIS

CONSEILLER GENERAL
Didier COEMELCK
Annexe 1

DIRECTEUR FINANCIER
Frédéricq WATTECAMPS

SERVICES COMPTABLES ET
FINANCIERS
Stéphanie DELAUNOY
- Patrick DUFAY
- Bernard PETERS

CONTENTIEUX

TARIFICATION/FACTURATION
Pierre CAMBIER
- Caroline PAQUER
Analyste
- Louise-Marie CARLIER
Facturation agréments
Sites ND et IMCHO
TARIFICATION/FACTURATION
Claudine MATON
Facturation agréments
Sites AIT

CELLULE GESTION BD ADMINISTRATIVE
ET MEDICALE
Cellule Analyse et Contrôle de gestion
Didier CRAEYE - Louis LEFEBVRE
Cellule Analyse Données médicales
Dr LACROIX - Myriam DELLACHERIE

Secrétaires direction :
Thérèse LEBAILLY – Muriel MARTINEZ

DIRECTEUR DEPARTEMENT
INFIRMIER
Bernard FADEUR

DIRECTRICE GRH
Vinciane SENTE

DIRECTEUR INFORMATIQUE
Daniel HOMERIN

Annexe 2
REMUNERATIONS
Murielle CRUNELLE

ADMINISTRATION RH
Magali WANGERMEZ

GESTION COMPETENCES ET
RECRUTEMENTS
Stéphanie HUVENNE

CELLULE QUALITE ET MEDIATION
Guy CLYNCKEMAILLIE – Marie EEMAN

DIRECTEUR INFRASTRUCTURES
Bernard PARENT

RESPONSABLE SYSTEMES
Eric DEFFET

TRAVAUX
Etienne BOSSU
M ROUSSEAU

COORDINATEUR
HELPDESK
Thierry BOITTE

MAINTENANCE

RESPONSABLE
APPLICATIONS
Gilles DUPONCHELLE

DORCAS + IMCHO
Gérard DEBACKER

HOPITAL + CNDT
Jean-Luc HENRY
COORDINATEUR
DEVELOPPEMENTS
Nadine LIETTE
BIO – TEL - DATA

SIPP

DIRECTRICE COMMUNICATION
Noëlla BARATTO

L’exemple du CHwapi

→ Reconnaître une compétence aux DM

→ Reconnaissance des médecins dans les organes de GESTION
→ Pouvoir de décision accru de la DM
→ Mandat clair du Pouvoir Organisateur
→ Extension de la compétence de la DM
(gestion des paramédicaux)

L’exemple du RHMS
1. Le CPCG
2005 : important rattrapage négatif → compte d’exploitation ↓ ↓ → mise en route
d’un important plan de restructuration avec implication organisationnelle des
médecins CdS et demande d’une contribution financière du corps médical.
En contrepartie, création pour 3 ans d’un « Comité Permanent de Concertation et
de Gestion » (CPCG) associant paritairement 4 représentants du PO et 4
représentants du CM.

Agenda = réunion d’1/2 journée tous les 15 jours.
Compétences étendues par le CA à toutes les matières confiées initialement au
« Comité Exécutif » (y compris sur toutes les matières non médicales).
→ résultats estimés positifs +++ et reconduction de la formule par le CA
en janvier 2009.

2. Responsabilisation économique du corps médical et mandat des
chefs de service
Lien entre la rémunération médicale et non seulement les recettes générées,
mais aussi les dépenses (directes) engendrées : notion de « marge brute »
par unité de gestion médicale (UMG).
Responsabilisation +++ (y compris financière) des médecins CdS sur
l’évolution au cours du temps de la « marge brute » de leur UMG.

→ renforcement du contrôle de la consommation (matériel disposable,
médicaments, …) par les médecins (chasse au gaspi)
→ participation importante du corps médical à l’effort de redressement
→ compte de résultat positif pour la 3ème année consécutive et
rémunération médicale en croissance de 15% entre 2006 et 2008

MERCI