Slide 1

Планирование преемственности.
Опыт компании Марс

1


Slide 2

Компания Марс в СНГ

•NSV X
•З500 сотрудников
•X региональных
офисов в России
•6 производственных
площадок

2


Slide 3

Управление талантами – приоритет
Демография*
2016: Экономически активное
население сократится на 13%
20% населения > старше 60 лет
Система образования
Не соответствует ожиданиям
бизнеса
Уровень все выше > качество
все ниже

За последние 10 лет компания
Марс сделала больше новых
приобретений, чем за всю
предыдущую историю

Смена поколений
Поколение Y
Life-life balance

*данные Росстат

3
3


Slide 4

Система управления талантами в
компании Марс
Поиск и
подбор
персонала

Управление
результатив
ностью

Планирование
Потребности
в таланах

Модель
лидерства
Марс

Обучение
и развитие

ВознагражДение и льготы

Планирование
преемственнос
ти

Карьерное
планирование

4


Slide 5

Подход компании Марс
«Когда мы говорим талант, мы
имеем ввиду ВСЕX сотрудников
компании Марс.
Каждый имеет право расти и развиваться.
Но так как способности и скорость развития у всех
разные, мы должны по-разному поддерживать и
помогать разным группам сотрудников.»

5
5


Slide 6

Делаем максимум для развития
лидеров сегодня, чтобы достигать
целей бизнеса завтра
Правильные люди
Правильные работы
Правильное время

6


Slide 7

•Все понимают важность
подготовки завтрашних
лидеров…
•Хорошо известно, что
именно нужно делать для
того, чтобы планировать
преемственность в
организации…

И все же многие лидеры не уделяют этому достаточно
внимания, а у HR возникают проблемы с мотивацией
организации и выстраиванием процесса
7
7


Slide 8

Рецепт успеха
Не так важно, как именно
выглядит сам ПРОЦЕСС
планирования преемственности
и какие ИНСТРУМЕНТЫ
используются.

Гораздо важнее просто
заниматься планированием
преемственности.
Систематически. На
протяжении длительного
времени.

8
8


Slide 9

Основные препятствия на пути к
успеху
1. Элитизм, заложенный самой
природой процесса
2. Необходимость
централизованного
управления
3. Необходимость инвестиций
сегодня, при отсутствии
гарантий осязаемого
результата
4. Неготовность линейных
менеджеров заниматься
развитием преемников
9


Slide 10

6 простых шагов
1. Планируем развитие организации на 3
года вперед в соответствии с целями
бизнеса
2. Набираем профессиональных
сотрудников с высоким потенциалом
3. Предоставляем сложные работы на
ранних этапах карьеры
4. Регулярно оцениваем таланты
сотрудников и определяем пул
сотрудников с высоким потенциалом
5. Поддерживаем развитие сотрудников
на системной основе
6. Возлагаем ответственность за развитие
преемников на линейных менеджеров

Просто сказать… сложнее претворить в жизнь

10
10


Slide 11

Мы претворяем планирование
преемственности в жизнь посредством
процесса Management Development Review
(MDR)

Оцениваем таланты
Talent review

Планируем
замещение ключевых
ролей

Создаем и реализуем
планы развития

Succession planning

Development planning

защищаем будущее организации
развиваем таланты и управляем ими
объединяем потребности бизнеса и сотрудников
11
11


Slide 12

MDR
Оцениваем таланты
Talent review

Планируем
замещение ключевых
ролей
Succession planning

до MDR панели
Линейный
менеджер
оценивает
сотрудников,
вносит
информацию в
систему

MDR панель
Менеджеры
бизнес единицы
калибруют
сотрудников,
определяют ключевые
роли, планируют
преемников, дают
рекомендации по
развитию

Создаем и реализуем
планы развития
Development planning

после MDR панели
Линейный
менеджер
предоставляет
обратную связь после
MDR панели,
сотрудник и менеджер
составляют план
развития
12


Slide 13

Уровни MDR в СНГ
Глобальный MDR
февраль

Корпорация

Глобальный
сегментный MDR

Глобальный
функциональный
MDR

январь

январь

MDR СНГ
СНГ

декабрь

Бизнес-юнит MDR
Бизнес-юнит

август/декабрь

Функциональный MDR
Подразделение

июнь-июль/октябрь-ноябрь

Преемники на позиции
генеральных
директоров

Преемники на позиции
в советах директоров

Старшие специалисты,
менеджеры младшего
и среднего звена

13


Slide 14

Уроки 10 лет

14


Slide 15

Вовлекать бизнес лидеров

 Генеральный директор – главный
talent manager компании
Бизнес лидеры отвечают за
состояние кадрового резерва и
развитие сотрудников в своих
подразделениях
Вопросы связанные с управлением
талантами регулярная часть
повестки дня советов директоров
Бизнес-лидеры менторы и
спонсоры преемников
15


Slide 16

Вооружиться хорошим
инструментарием

Использует
инновационное
мышление

Решает
сложные
задачи

Вовлекает
сотрудников

Развивает
таланты

Достигает
стабильных
результатов

Строит
отношения
сотрудничества
16


Slide 17

Не спешить
Глобальный MDR

90е годы

февраль

Глобальный
сегментный MDR

Глобальный
функциональный
MDR

январь

январь

MDR СНГ
декабрь

2007

Бизнес-юнит MDR
август/декабрь

2008

Функциональный MDR
июнь-июль/октябрь-ноябрь

Преемники на позиции
генеральных
директоров

Преемники на позиции
в советах директоров

Старшие специалисты,
менеджеры младшего
и среднего звена

17


Slide 18

Определять четкие показатели успеха
 На 80% ключевых для бизнеса ролей показатель
преемственности равен 1:1
75% процентов назначений на ключевые роли основано на
планах преемственности
 У 100% сотрудников есть планы развития
 5% менеджеров способны перейти на следующий уровень
организации в течение года, 15% - в течение 3х лет
0% текучесть среди сотрудников, которые способны
перейти на следующий уровень организации в течение года
и 3х лет

Нe HR, a бизнес KPI
Малое количество понятных критериев
18


Slide 19

Выстраивать непрерывный процесс , а
не проводить разовые мероприятия

Оцениваем таланты

Оцениваем таланты

Talent review

Talent review

Планируем замещение
критичных ролей

Планируем замещение
критичных ролей

Succession planning

Succession planning

Создаем и реализуем
планы развития

Создаем и реализуем
планы развития

Development planning

Development planning

19


Slide 20

Обучать организацию управлению
талантами

Двухдневный тренинг по
процессу планирования
преемственности – обязательная
сертификация каждого участника
MDR
HR бизнес партнер – тренер и
консультант своих клиентов

20


Slide 21

Спасибо!

Ваши вопросы
21


Slide 22

Back-up slides

22


Slide 23

MDR
Оцениваем
таланты
Talent review

Планируем
замещение
ключевых ролей

Создаем и
реализуем планы
развития

Succession planning

Development planning

Оцениваем и калибруем
таланты
Оцениваем здоровье
организации

23
23


Slide 24

Оцениваем таланты
Готовность к продвижению на следующий
уровень в организации
Результативность за последние 3 года
Learning Agility
Достижения и сильные стороны в терминах
компетенций
Области к развитию в терминах компетенций
Ключевые опыты (приобретенные и
необходимые для будущей роли)

Карьерные устремления
Мобильность

24


Slide 25

Оцениваем таланты.
TMS

25


Slide 26

Оцениваем таланты.
Learning Agility
Способность и желание учиться, меняться и приобретать
жизненный опыт для эффективного решений ситуаций,
встречающихся впервые, и адаптации к меняющимся условиям.
Использование неудач, успеха и обратной связи для формирования
моделей поведения, правил и парадигм.
Эффективное применение приобретенных знаний в совершенно
разных ситуациях.

26


Slide 27

“It is not the strongest species
that survive,
nor the most intelligent,
but the ones most
responsive to change”

Charles Darwin

27


Slide 28

Оцениваем таланты.
Performance-Potential Matrix (PPM)
Highly
effective

Relative
Performance
Over Time

4_HL

7_HM

9_HH

2_ML

5_MM

8_MH

1_LL

3_LM

6_LH

Less than
effective

0
Not
Classified

Less learning agility

Learning Agility

High learning agility

28


Slide 29

Оцениваем таланты.
Performance-Potential Matrix (PPM)
 Инструмент для оценки состояния Talent Pipeline в
организации
 Способ калибровки сотрудников одного уровня и
отслеживания их развития
 Структурированная оценка разносторонних талантов
сотрудников
 Способ определить подходящие методы развития
 Способ определить пул High-Po – сотрудников с
большим потенциалом
 Единый язык дискуссии о талантах
Relative
Performance
Over Time

Learning Agility

29


Slide 30

MDR
Оцениваем
таланты
Talent review

Планируем
замещение
ключевых ролей

Создаем и
реализуем планы
развития

Succession planning

Development planning

Определяем ключевые роли
Определяем возможности
преемственности
Составляем план действий

30
30


Slide 31

Планируем замещение ключевых ролей.
Определяем возможности преемственности

31


Slide 32

Планируем замещение ключевых ролей.
Составляем план действий
Преемственность на
какие роли находятся в
области наибольшего
риска?
Каким образом вы
планируете управлять
этими рисками?
6 стратегий (6B):

build
boost
bounce
bind
buy
borrow
32


Slide 33

MDR
Оцениваем
таланты
Talent review

Планируем
замещение
ключевых ролей

Создаем и
реализуем планы
развития

Succession planning

Development planning

Определяем потребности в
развитии
Выбираем стратегию развития
и развивающие действия
Составляем план развития

33
33


Slide 34

Оцениваем таланты.
Модель Лидерства компании Марс
Использует
инновационное
мышление

Решает
сложные
задачи

Вовлекает
сотрудников

Развивает
таланты

Достигает
стабильных
результатов

Строит
отношения
сотрудничества

34


Slide 35

Оцениваем таланты.
Модель Лидерства компании Марс

Специалист

Лидер

Старший
лидер

35


Slide 36

Принципы развития

Старший
лидер

Лидер

ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ
НАВЫКИ

ЛИДЕРСКИЕ
НАВЫКИ

Специалист

36


Slide 37

Составление плана развития
Обучение на
рабочем месте
Позволяет сформировать и
закрепить новый навык как
устойчивый, свободно
применять на практике
полученные знания

Обучение на
тренингах

Концепт 70:20:10
70

20

Обучение с
помощью других
Помогает понять, оценить
прогресс в развитии,
корректировать поведение

10

Способствует появлению
новых идей и навыков
37


Slide 38

Составление плана развития
Обучение на
рабочем месте
• Реализация плана по
развитию
• Достижение
поставленных целей
• Новые назначения

Обучение на
тренингах
•Тренинги Mars U и
внешние курсы
•FYI материалы (MLC)
•Книги и публикации

Концепт 70:20:10
70

20

Обучение с
помощью других
•Коучинг
•Менторинг
•Обратная связь

10

38