Controle Estatístico de Processos

Sejam Bem Vindos ao Curso

Controle Estatístico de Processos - CEP

Prof. Márcio Bambirra Santos

www.mbambirra.com.br

[email protected]

9129-9749

Márcio Bambirra Santos (apresentação)

Administrador de Empresas e Economista com Pós-Graduação, Especialização em 3 cursos: "Ciência e Tecnologia", "Computação" e "Administração Organizacional". Mestrado em Economia e Doutorado em Administração. Exerceu cargos executivos como Diretor e Superintendente: Informar Adm. Sistemas, AWB (Academia Wanda Bambirra), ADEMG, BIT (Banco de Inteligência e Tecnologia), UBQ (União Brasileira da Qualidade).

À partir de 1981 vem trabalhando como professor, instrutor e coordenador de Programas Ferramentas), de “

Qualidade

“

Sistemas de e Meio Ambiente

” (Treinamento, Técnicas e

Informação

” e “

Planejamento Estratégico

”, com atividades desenvolvidas na Andrade Gutierrez, MITTAL, Samitri, Coca-Cola, Assembléia MG, OI, ACELOR Silvânia Jóias, Adler-PTI, Grupo ISVOR, Grupo Gerdau, FIAT, ACCOR, FUNED, Votorantim, V&M, USIMINAS, VALE, UNITAS dentre outras.

Já publicou dezenas de trabalhos, dentre artigos técnicos em revistas e congressos nacionais e internacionais, e livros crônicas em jornais de grande circulação, além dos “

Mudanças Organizacionais: Métodos e Técnicas para a Inovação

” (JURUÁ) e “

Criatividade e Liderança: O desafio da Inovação

” (INOVART).

Examinador do Prêmio Mineiro da Qualidade (2003 a 2005, do Prêmio Mineiro de Gestão Ambiental (2006 a 2012 e coord. técnico) e Prêmio Nacional da Qualidade (1998 a 2008). Atualmente é professor do CEFET-MG, FPL e PUC, além de ser diretor da UBQ (www.ubq.org.br) e LEAD Empresarial ( www.leadempresarial.com.br) .

Fonte: http://lattes.cnpq.br/3411524475907358

EMENTA

A) Conceitos Básicos: Princípio “5 ar”, Medição e Controle na Gestão; Tipos de variáveis estatísticas. Equação da Gestão; Ciclo PDCA. Ferramentas: Lista de Verificação, Gráfico de Pareto, Estratificação, Fluxograma, Diag. Causa Efeito, GUT, 5 Por quês, Plano de Ações, Histograma, Curva Normal e Distribuição de frequência.

B) CONTROLE ESTATÍSTICO DE PROCESSOS: Variações Normais e Especiais; Cartas de Controle por Variáveis : da média, do desvio padrão, da amplitude, e por Atributos: Carta np (número de unidades não-conforme), Carta p (porcentagem de unidades não-conforme): Carta c (número de não conformidades): Carta u (número de não-conformidades por unidade). Exercícios;

Proc. Didático Horas

AEX AEX/LAB 12 8 C) Análise da carta de controle. Coeficientes de Capabilidade e Capabilidade Centrada (CP, CPk). Outros coeficientes. D) Análise de Correlação e Regressão (Projeção e Planejamento dos Dados) E) APLICAÇÕES COMPUTACIONAIS PARA CEP : Utilização dos softwares Minitab, Excel, para exercícios de fixação, no ambiente Windows. TOTAL LAB 4 24

Objetivos do Curso

1.1 Geral:

Ao final do curso o aluno deverá conhecer as principais Técnicas (Ferramentas) da Qualidade, voltadas para aplicações Gerenciais, entendendo as questões de Produtividade e Qualidade das mesmas, bem como os fundamentos de CEP aplicado à Produção e Controle.

1.2 Específicos

: 1.

Efetuar cálculos estatísticos básicos e estar capacitado a realizar atividades, com a ajuda de programas computacionais. 2. Elaborar Cartas de Controle por variáveis e desenvolver acompanhamento de conjunto de itens necessários ao processo.

3. Preparar projeção de dados futuros, baseado na Análise de Regressão .

ESTATÍSTICA

Princípios

O que é Estatística

?

?

ESTATÍSTICA conjunto de técnicas que permite, de forma sistemática, coletar, organizar, descrever, analisar e interpretar dados provenientes de estudos ou experimentos, realizados em qualquer área do conhecimento.

Resumo

• PLANEJAMENTO DE UMA PESQUISA COM LEVANTAMENTO DE DADOS: Etapas básicas de uma pesquisa com levantamento de dados.

Estudo da ocorrência de resfriados na população infantil residente no Vale do Jequitinhonha

O objetivo do estudo é avaliar a prevalência de transtornos físicos (resfriado e pneumonia) nas crianças de 5 cidades do Vale do Jequitinhonha. Os participantes responderam a um questionário padronizado de rastreamento de internações comuns, e se seu escore fosse acima do ponto de corte estabelecido, foram classificados como prováveis casos.

Planejamento ?

Variáveis ? Questões ? ..... ?

• •

Resumo

AMOSTRAGEM: Tipos de técnicas de amostragem. Distribuições amostrais da média, variância e proporção.

ESTIMAÇÃO DE PARÂMETROS: Propriedades e critérios dos estimadores. Intervalos de confiança para a média, e proporção. Tamanho de amostra.

AMOSTRA

X 1 X 2 X 3 ...

Opinião sobre Incidência de Hepatite B

Resumo

• ANÁLISE EXPLORATÓRIA DE DADOS: Resumo de dados uni e bi-variados. Medidas de síntese: de tendência central e de dispersão. Medidas de assimetria e curtose.

Salário (n o de sal. mín.) dos 50 funcionários da FUNED: 5,2 5,5 8,9 8,2 5,7 4,9 6,5 6,4 5,7 8,3 7,0 5,4 6,2 4,9 5,7 6,3 5,1 7,3 5,4 7,1 4,9 4,8 9,1 8,4 6,2 4,8 5,6 6,8 5,0 6,7 5,0 8,2 9,9 5,4 5,6 6,2 4,9 5,1 6,0 4,7 18,1 5,3 5,0 5,7 6,3 6,0 6,8 7,3 6,9 5,9 20 18 16 14 12 10 8 2 0 6 4 4 6 8 10 12 14 16 n o de salários mínimos recebidos 18

Resumo

• TEORIA DA PROBABILIDADE E MODELOS TEÓRICOS: Conceitos básicos. Teoremas da adição e da multiplicação. Teorema de Bayes. Eventos conjuntos.Modelos teóricos básicos: Bernoulli, Binomial, Poisson, Exponencial e Normal (Curva de Gauss).

f(x)

P(X  180) 130 140 150 160 170 180 altura (em cm.) 190 200 210 X  180

x

a x K j

População

p y t Z r

Raciocínio Estatístico

Estatística Descritiva

Amostragem

x y K y Amostra x k Simulação Otimização

Princípio da Eficácia Estatística Inferencial (Probabilidade)

Com Suporte Computacional

TIPOS DE VARIÁVEIS

1. Variável Qualitativa

: Expressa qualidade ou atributo. Ex.: sexo, estado civil, etc.

a) Nominal:

Não existe ordenação nas possíveis realizações (região de procedência, sexo)

b) Ordinal:

Existe ordenação em classes (1º grau, 2º grau, superior, etc.).

2. Variável Quantitativa: a) Discreta:

Valores que formam um conjunto finito ou enumerável de coisas ( nº de filhos, população de vacinas produzidas, quantidade de compimidos em um lote, etc.).

b) Contínua:

Valores formam um intervalo de números reais e que resulta de uma mensuração (estatura, peso, temperatura, velocidade).

ETAPAS DA PESQUISA ESTATÍSTICA

1.

Determinação da natureza das informações desejadas, isto é, a natureza das informações dependerá da finalidade da pesquisa. Qual a razão que a pesquisa é realizada? Sua finalidade? Diretrizes de um Planejamento Estratégico?

2.

Definição de termos e variáveis, ou seja, conceituação básica científica. Por exemplo: se análise bioquímica do componente H da droga F está dentro de parâmetros críticos? Qual outro componente deve ser pesquisado?

3.

Obtenção dos dados mediante consulta às fontes primárias e fontes secundárias. Dependendo do tipo de variável, tempo e recursos disponíveis, a fonte primária de dados é inesgotável em seus aspectos qualitativos, e as técnicas de amostragem serão de grande importância.

4.

Tabulação dos dados, através das tabelas e gráficos que contenham os dados coletados na pesquisa, com todas as normas vigentes de construção: título, corpo, cabeçalho, fonte cálculos, etc...

5.

Análise dos dados que é a depuração matemática dos mesmos, advindos das tabelas e dos gráficos.

6.

Elaboração do relatório, onde são colocadas as conclusões obtidas na análise estatística.

GESTÃO

Princípios

EQUAÇÃO DA GESTÃO

Versatilidade Imaginação Cooperação Ousadia

QUALIDADE &= Técnicas + Métodos + Criatividade

PRODUTIVIDADE

Lista de Verificação, Gráfico de Pareto, Histograma, Diagrama de Ishikawa, Cartas de Controle, Gráficos de Dispersão, Fluxograma, 5W2H, GUT,Gantt, SETFI, … MASP, FMEA, FTA, BSC, 6 Sigma, QFD, FOFA, RED X, 8D, …

Princípio do 5ar

• • • •

Para Administrar é preciso Organizar Para Organizar é preciso Analisar Para Analisar é preciso Controlar Para Controlar é preciso Mensurar

Fixação das idéias Medição e Controle de Processos Ajuste do tempo Mala de Ferramentas TI ´s para agilidade na decisão

ACT AGIR CHECK VERIFICAR PLAN PLANEJAR

ATUAR CORRETIVAMENTE ou NORMATIVAMENTE DEFINIR AS METAS DEFINIR AS TÉCNICAS E MET.

QUE PERMITIRÃO ATINGIR AS METAS EDUCAR E TREINAR O PESSOAL NAS TÉCNICAS E MET.

VERIFICAR OS RESULTADOS DA TAREFA EXECUTADA EXECUTAR A TAREFA (COLETAR DADOS)

DO EXECUTAR

Necessidade da Sobrevivência EMPRESA SERROTE

Degeneração Perda da melhoria por falta de sistematização dos procedimentos (rotinas) TEMPO ROTINA

EMPRESA ESCADA

ROTINA ROTINA A P C D A P C D MELHORIA ROTINA L P C D L P C D MELHORIA MELHORIA Evolução MELHORIA TEMPO 20

Estudo Metodológico Comparativo

Método Ciclo Q Científico P D C A MASP FTA/FMEA

8D QFD 6 Sigma 1-Pesquisa Bibliográfica 2 Observação 1 – Identificação do problema 2 – Observação 3 Formulação 3 – Análise de Hipóteses 4 – Planejamento da ação 4 Experimen tacão (Simula ção) * 5 – Ação 1 - Identificar as características dos 1-Formação da Equipe 1 - Identificar as processos 2– Definir a equipe e coordenador da FTA/FMEA 2-Descrever o Problema 3 Implementar Ações de Bloqueio Interinas necessidades dos clientes 2 –Estabelecer as características do 3 – Coletar Informações disponíveis e elaborar a Árvore 4-Definir Causas- Raiz prod./serv 5 Desenvolver Soluções 3 -Projetar o prod/serv. 4- Criar os padrões iniciais (normas e diretrizes, descrição de formulários) e seu processo 4 – Criar os padrões iniciais 5- Estabelecer os fatores de Severidade, Ocorrência e Detecção 6-Implementar as 6- Calcular o RPN resultante Soluções 5- Fabricar e testar/ simular o prod/serv. serviço piloto 7-Implementar a FMEA, acompanhando os processos e atualizando as normas 5- Análise 6- Síntese 6 – Verificação 8– Revisão dos procedimentos 7 Prevenir a Reincidência 6 – Verificar a satisfação do cliente 7- Teoria (Confirmaçã o 7-Padronização 8 – Conclusão da Hipótese) 9 – Estabelecer os padrões finais 10 – Incorporar ao processo de melhoria contínua da empresa (Colaboradores, Clientes, Fornecedores). 8-Reconhecimento da Equipe 7 – Estabelecer os padrões finais 8 – Revisar e documentar o processo 1-Define 2- Measure 3- Analyse 4- Improve 5-Control

Processo de Trabalho

ORGANOGRAMA

Representação gráfica das responsabilidades e autoridades de uma organização ou área funcional

FINALIDADES GERAIS

Descrever os níveis de autoridades e responsabilidades existentes para melhor execução, comprometimento e resultados das tarefas.

Deve ser usado para: •Treinamento de pessoal •Definir processos •Planejamento e auditoria Organograma EMBRAPA

Processo J

Design

Organizacional

ORGANOGRAMA ADMNISTRATIVO Conselho de Admnistração Processo K Diretoria Superintendente Ger. de Processos TMP Segurança Medic. Trab.

Ger. Técnica Ger.de Mkt. Técnico Projetos Labor. Cerâm.

P & D LEM Mkt. Técnico SAC Ger. Comercial Ger. de Operações Ind.

Ger. de Contr. e RH Ger. DGAQ Compras Vendas PCP Produção Manutenção Apoio Controladoria RH G. Ambiental DGQ

FORMAÇÃO DE EQUIPE

Reunião de pessoas capazes de atingir objetivos atuando de maneira participativa.

PARTICIPANTES

Coordenador, envolvido no processo (origem) Representantes do processo (2) Representante do cliente do processo Representante do fornecedor do processo Convidado eventual 25

FORMAÇÃO DE EQUIPE

PASSOS PARA UM BOM TRABALHO EM EQUIPE

1 - Programar as reuniões ou tarefas e assegurando sempre compreensão clara dos objetivos.

Convidar as pessoas, da situação atual e : 2 - Programar tarefas individuais ou em pequenos grupos.

3 - No caso de adequados.

reunião, preparar o local e ambiente de trabalho 4 - Conduzir os trabalhos com um limite de tempo definido, obedecendo a pauta da reunião, de forma que todos possam colaborar ativamente no encontro.

5 - Elaborar 5W2H para execução e gerenciamento do plano de ações.

26

BRAINSTORMING

Técnica para auxiliar as pessoas de um grupo a expressar várias idéias em um curto intervalo de tempo.

FINALIDADES GERAIS

Criar muitas e diferentes idéias sobre um problema.

Pode ser usado para : •Estimular a participação das pessoas •Identificar problemas e levantar fatores, incluindo intuição e observações experimentais •Levantar o conjunto de causas relacionadas ao problema •Levantar as ações conhecidas para bloquear as causas do problema

Não Estruturado Estruturado

27

LISTA DE VERIFICAÇÃO

Roteiro de obtenção e registro dos dados de eventos, processos e produtos

FINALIDADES GERAIS Elementos Principais da Lista de Verificação

Registrar os dados de características do processo, facilitando sua coleta e organização, de forma que possam ser utilizados e analisados com eficácia, diagramaticamente.

Pode ser usado para: Definir o conjunto de características que serão observadas •Organizar os dados para análise de fatores influentes •Levantar dados para uso de outras ferramentas.

LISTA DE VERIFICAÇÃO

Aplicações Principais das Listas de Verificação

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DIAGRAMA DE PARETO

Priorização para a Tomada de Decisões

1 Escolher o item a observar e a unidade de medida, exemplo: parada de motores em horas, valor do estoque por classe de material 2- Selecionar período de tempo para a observação: uma semana, um mês, um semestre.

3- Levantar os dados de registros anteriores ou de lista de verificação.

4 - Construir a tabela de ordenamento com os fatores, em ordem decrescente, indicando o número de ocorrências e porcentagem individual e o número de ocorrências e porcentagem acumuladas .

30

Exemplo de Gráfico de Pareto

31

ESTRATIFICAÇÃO

Divisão de um conjunto de dados nos fatores significativos que o compõe.

Elementos Principais da Estratificação FINALIDADES GERAIS

Separar as que situações afetam significativamente o desempenho de um processo.

Pode ser usado para : Analisar diferenças nos dados iniciais, tomados em conjunto.

• Mostrar os fatores mais influentes em um problema.

ESTRATIFICAÇÃO

ELABORAÇÃO Separação e organização dos dados de um problema em grupos, considerando diferentes situações, exemplo: local, turno, período material e tipo de defeito.

Trata-se da apresentação dos dados na forma de um ou mais Gráficos de Pareto, cada gráfico relativo a uma situação considerada.

ESTRATIFICAÇÃO

PASSOS PARA ELABORAÇÃO 1 - Definir no problema o ítem a ser investigado 2 - Observar as perguntas básicas para escolher os fatores que tenham maior chance de estar afetando os resultados 3 - Elaborar Lista(s) de Verificação para coletar e organizar os dados 4 - Elaborar os quando Gráficos de Pareto primários e necessário, os secundários.

5 Priorizar prosseguir na os fatores estratificação mais importantes e

ESTRATIFICAÇÃO

ELABORAÇÃO DA ESTRATIFICAÇÃO

GRÁFICO DE PARETO & ESTRATIFICAÇÃO

EXEMPLO 1

Identifica Problemas mais importantes, medindo-os em diversas escalas.

Reclamações de Clientes no: Freqüênci a Custo tipo As reclamações do tipo A ocorrem + vezes, mas as do B são muito mais caras.

1 3 2 Partida Turno 2 1 4 3 Operador 3 1 2 3 Máquina

GRÁFICO DE PARETO & ESTRATIFICAÇÃO

EXEMPLO 3

Mede o impacto de mudança no processo.

Nº Defeitos Nº Defeitos A C B

( Antes )

Tipo de Defeito C A

( Depois )

EXEMPLO 4

Utiliza análise indutiva (do genérico p/ específico) B Nº de Perdas Nº de Perdas

Perda Supermercado

Tipo de Defeito Hort. Padar. Frut.

Frios Carnes Tipo Frutas Verd. Leg. Granja Tipo

EXERCÍCIO 1 -

PROCESSO DE SOLUÇÃO DE PROBLEMAS

Técnicas da QUALIDADE (Lista de Verificação, Gráfico de Pareto & Estratificação) A proporção de acidentes em uma empresa, segundo a parte do corpo que mais afetam é a seguinte: 25% na cabeça, 19% no tronco e 56% nos membros. Nestes últimos, a distribuição da proporção é a seguinte: 12% nos membros inferiores e 44% nos membros superiores. Estes 44% de acidentes se distribuem assim: 2% no braço, 5% no antebraço, 1% nas palmas da mão e o restante nos dedos.

Através da Lista de Verificação, Gráficos de Pareto e da Estratificação, a equipe é capaz de indicar qual situação à CIPA?

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FLUXOGRAMA

Representação gráfica das etapas de um processo.

Símbolos Gráficos para Fluxograma de Sistema FINALIDADES GERAIS

Descrever um processo para compreender a sua seqüência e as relações entre seus elementos.

Pode ser usado para: •Mostrar como um trabalho é feito •Localizar e indicar valores •Mostrar etapas em uma norma •Verificar desvios no processo •Comparar alternativas de execução em um trabalho.

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FLUXO DO PROCESSO DE SUPRIMENTOS

ÁREAS / SOLICITANTE

INÍCIO SOLICITAR MATERIAL PREENCHER REQUISIÇÃO DE MATERIAIS

ALMOXARIFADO SUPRIMENTOS

CONFERIR A REQUISIÇÃO VERIFICAR ESTOQUE 5 TEM MATERIAL?

SIM SEPARAR O MATERIAL 2 NÃO PREENCHER / ALTERAR REQUISIÇÃO DE COMPRA ENVIAR REQUISIÇÃO PARA SUPRIMENTOS DAR BAIXA NO ESTOQUE C ENTREGAR O MATERIAL AO SOLICITANTE 1 5 1 CONFERIR REQUISIÇÃO DE COMPRA REQUISIÇÃO OK?

SIM NÃO DEVOLVER PARA O ALMOXARIFADO NÃO 2 É URGENTE?

SIM REALIZAR COTAÇÃO COM 3 FORNECEDORES COMPRAR VIA TELEFONE 3 C REALIZAR COTAÇÃO EMITIR SOLICITAÇÕES OFERTAS ENVIAR SOLICITAÇÕES OFERTAS

FORNECEDORES

PREPARAR COTAÇÃO ENVIAR PARA CLIENTE 4 RECEBER MATERIAL DO FORNECEDOR CONFERIR PEDIDO E INTEGRIDADE DO MATERIAL C PEDIDO OK?

SIM DAR ENTRADA NO C ESTOQUE NÃO DEVOLVER MATERIAL FORNECEDOR C AVISAR ÁREA / SOLICITANTE 3 5 C ANALISAR COTAÇÃO ELABORAR PEDIDO DE COMPRAS CONFERIR PEDIDO ENVIAR PEDIDO FORNECEDOR E ALMOXARIFADO FIM 5 3 PREPARAR MATERIAL CONFORME PEDIDO EMITIR NOTA FISCAL EMBALAR E ENVIAR MATERIAL 4 40

INICIO Processo de Controle de Trafego Retira Relação de Veiculos p/ Viagem no Setor de Trafego Instala Fitas Redac nos Veiculos que vão Viajar Disponibilizam Discos de Tacografos p/ Veiculos que Vão Viajar

TACOGRAFO

1 Acusou Problema?

S

Envia Diretoria

N

Registra Relatório Cesta Básica Gera Mapa de Liberação Libera p/ Viagem Imprime Relatório de Cesta Básica Retira Relação de Veiculos que Retornaram de Viagem Recolhe Fitas Redac e Discos Tacografos dos Veiculos Efetua Leitura de Fitas Redac e Discos de Tacografos Imprime Relatório Fitas Redac Gera Mapa de Chegada Motorista c/ Falta?

N

Libera Cesta Básica

S

Corta Cesta Básica Compara Relatórios Redac c/ Discos Tacografo Arquiva Relatorios 1 Fim

TRAFEGO

Programa viagens veiculos da Frota Disponibilizam relação de Veiculos que Chegaram a Empresa

DIRETORIA

Analisa Relatórios Assina

N

Falta Grave

S

Corta 0,1%;0,2%;0,3% ou 0,4% na Comissão.

41

EXERCÍCIO 2

A equipe deverá elaborar um fluxograma referente ao processo de trabalho de um dos componentes com pelo menos 18 diagramas de bloco, sendo 3 estruturas de controle.

42

CAUSA E EFEITO

Representação gráfica que relaciona, ordena e registra as causas que dão origem a um efeito.

FINALIDADES GERAIS

Assegurar a análise completa dos fatores causa prováveis do problema, abrangendo todos os elementos do processo-4M, 5M, 6M.

Pode ser usado para:  Orientar a analise para Causas identificar as fundamentais ligadas a um Efeito.

 Registrar informações as para permitir crítica, nivelamento e obtenção de consenso.

43

MATERIAL

Compra pelo Menor preço

MÁQUINAS

Componentes sem Qualidade assegurada Embalagem não adequada Embalagem danificada Falta documentos Notas fiscais e documentos incompletos para a entrega Falta material de embalagem Blistadeiras sem Manut Prev Nota fiscal ilegível Erro na nota fiscal Compra pelo menor preço Ausencia de Programa De Qualif Fornecedores Ausencia de PCM Material liberado incompleto Material não liberado pelo SGI Motorista aguardando liberação Não recebimento do cliente

Falta agendamento com o cliente

Não cumprimento da rota Translado inadequado Procedimento / Rota de entrega sem programação Rota indefinida Alta rotatividade de funcionários

MÉTODO MÃO DE OBRA MEIO AMBIENTE

Baixo número de tanques homogeneizad ores de qualidade Espaço reduzido na expedição Compra pelo menor preço Sub dimensionamento dos ambientes Relacionamento pessoal c/conflitos Falta definição das atividades Clima organizacional desgastado Falta de organização na expedição Falta de funcionários Tempo de saída acima do padrão Quantidade indevida de funcionários envolvidos na entrega Elevado tempo médio de deslocamento Falta capacitação para os funcionários Tempo de chegada acima do padrão

( MEDIDA Metrologia ) Reduzir em 70% o tempo de atraso do produto ao cliente até Dez. 2012

44

GUT – Gravidade, Urgência e Tendência

Matriz para a seleção de alternativas com base nos critérios de Gravidade, Urgência e Tendência, os quais indicam uma priorização.

Causas Relacionadas com Processo Produto Descrição da Causa

Matriz de Análise de Prioridades

Gravidade G Urgência U Tendência T Resultad o Total GxUxT Grau de Priorid ade O B S.

Observações: 45

Gravidade, Urgência, Tendência

Pontos 5 4 3 2 1

G

(Desdobramento do processo) Os prejuízos ou dificuldades são extremamente graves

U

(Prazo para tomada de decisão) É necessária uma ação imediata

T

(Evolução dos efeitos no futuro) Se nada for feito haverá um grande e imediato agravamento Os prejuízos ou dificuldades são muito graves É necessária uma ação com alguma urgência Se nada for feito haverá um agravamento a curto prazo Os prejuízos ou dificuldades são graves È necessária uma ação o mais cedo possível Se nada for feito haverá um agravamento a médio prazo Os prejuízos ou dificuldades são poucos graves Pode esperar um pouco pela ação Se nada for feito, haverá agravamento a longo prazo Os prejuízos ou dificuldades não têm gravidade Não tem pressa alguma pela ação Se nada for feito, não haverá agravamento podendo até melhorar 46

GUT

Seqüência

1)Pela Tabela de Pontuação acima, a equipe analisa o processo/produto destacando o quê lhe parece mais adequado, ou, em último caso, através da consideração média das pontuações individuais de cada participante é realizada uma avaliação geral; 2)Como os problemas não têm notas iguais em todas suas dimensões, a escala de pontuação variará de 1 ate 125, ocupando-se diferentes valores, como por exemplo um determinado problema pode ter 3 em Gravidade (Prejuízos ou Dificuldades são graves), 2 em Urgência (Pode esperar um pouco pela ação) e 3 em Tendência (Se nada for feito, haverá um agravamento a médio prazo), totalizando 18 pontos; 3)Uma vez estabelecido o Grau de Prioridade, alocam-se os recursos iniciar a atividade de maior necessários para pontuação (mais importante) até chegar àquela considerada mais trivial.

47

EXEMPLO GUT

Matriz GUT – Empresa de Medicamentos Vai Bem– Redução de 18% no faturamento 1 o . sem. 2012

Causas Relacionadas com Processo Serviço Descrição da Causa Gravidade G Urgência U Tendência T Resultado Total GxUxT Grau de Priori dade X X X X X Cobranças e Pagamentos com muitos erros Técnicos, Químicos e Farmacêuticos em sobrecarregados Infraestrutura de acondicionamento comprometida (calor e umidade) Compra de matérias primas (componentes) sem verificar especificações Atrasos constantes nas entregas aos clientes, ocasionando cancelamentos 3 4 2 2 4 3 4 2 2 5 4 3 3 2icos e 3 36 48 12 8 60 1 3 2 4 5 48

5 Por Quês

Técnica utilizada, em discussões de grupos, para a priorização ou identificação das raízes de um problema, isto é, das chamadas Causas Fundamentais de um problema.

Problema 1º Por Que?

Provável Causa 2º Por Que?

Provável Causa 3º Por Que?

Provável Causa 4º Por Que?

Provável Causa 5º Por Que?

Causa Raiz

Seqüência

1)Descreva detalhadamente o processo ou problema a ser analisado; 2)Faça em seqüência, uma série de perguntas com a finalidade de identificar o porque do efeito (problema ou meta) apresentado. Porque ele ocorre ou deve ocorrer?; 3)Se a resposta não identificou a causa raiz, pergunte porque novamente (você sabe que identificou a causa raiz quando a pergunta “por quê?” não produz qualquer informação útil); 4) De acordo com a experiência, a causa raiz geralmente é alcançada até o 5º “por quê”.

PROBLEMA : Produção de Embalagem Não Conforme Ramificação Primária Mão de Obra Método Meio Ambiente Máquinas Material Por quê ?

Por quê ?

Por quê ?

Por quê ?

Por quê ? (Causa Raiz)

Baixa Capacidade de Produção Falhas operacionais constantes Baixa luminosidade Equip. de corte descalibrado Erro na compra Mão de obra desqualificada Procedimentos Obsoletos Falha no projeto luminotécnico Calibração vencida Matéria prima fora das especificações Falta de Programa de Treinamento específico Não atualização das normas Supervisão pouco exigente Ausência de Instrutores Realização de auditorias internas muito esparsas Competência duvidosa Não há disponibilidades no mercado funcional local Falta de programação mais rigorosa nas auditorias Recrutamento falho Ausência de verificação preventiva Fornecimento de última hora Não há plano de manut. Não previsão da produção Falta pessoal responsável Ausência de PCP (Planej. e Controle Prod.)

Lar de mineiros ingleses da 1a. metade do século XX

Filho: Mãe, acende a lareira porque estou com frio.

Mãe: Meu bem, não posso porque não temos carvão.

Filho: E porque não temos carvão?

Mãe: Porque não temos dinheiro para comprar.

Filho: E por que não?

Mãe: Porque seu pai está desempregado.

Filho: E por que está desempregado?

Mãe: Porque há carvão demais...

5W2H

Como planejar e desenvolver as condições básicas para Projetos

“Eu tive sete honestos servidores que me ensinaram tudo que convém.

São eles: que, porque,onde, quando , como, quanto e quem.” W.E.Deming

1- Levantar os fatores ou ações que compõem um assunto relacionando-os nas coluna iniciais da tabela,

O QUE e POR QUE,

2- Escolher na situação.

seqüência das colunas, as demais perguntas, segundo a necessidade da 3- Preencher cada linha conforme o pergunta

QUANTO

, na conteúdo exigido pela pergunta. Posicionar a última coluna, nos casos em que a tabela for utilizada também como planilha de custos de acompanhamento O QUE 5W2H para Direcionar Ações conforme PDCA PORQUE COMO ONDE QUE M QUANTO QUANDO

Exemplo de 5W2H Fase 1 do PE

ID WHat Why Who Where How

1 2 3 Descrever Cargos e Fluxos de Processos: Considerações do Gabriel e Geraldo sobre as descrições de cargos e fluxo de processos. Apresentar problemas levantados pelos funcionários e Proposta de Plano de Ação.

4 Verificar o pagamento dos funcionários e regularização das contratações.

5 Apresentar Ações realizadas e o tempo gasto até o presente momento Apresentar as dificuldades nos processos seletivos.

Para reposicionamento com diretoria Para vinculação à Certificação ISO Diagnosticar Operacional Para melhorar estabilidade Para Filtrar outros candidatos 6 Apresentar as próximas ações no projeto.

Desdobrar Planos 7 8 9 Dar continuidade as seleções.

Terminar laudos avulsos.

Implementar Planejamento Estratégico Sara e Gabriel Márcio Sueli Mario Sara Diretoria Diretoria Controle Controle RH Lino Diretoria Preencher cargos necessários Para Treinamento Introdutorio Sueli Ana Cumprir com a proposta aprovada Márcio RH RH Empresa Consultando Planos Reunindo Lideranças

How Much Início Término

19/01/2011 20/01/2011

jan 2011 Duração 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

2d 19/01/2011 21/01/2011 19/01/2011 24/01/2011 19/01/2011 21/01/2011 21/01/2011 19/01/2011 21/01/2011 21/01/2011 28/01/2011 28/01/2011 19/01/2011 28/01/2011 28/01/2011 28/01/2011 3d 1d 1sem 3d 1sem 1d 1sem 1d 1sem 1d 1sem 3d 54

EXERCÍCIO 3

A equipe deverá definir um processo qualquer, representando-o em um fluxograma e evidenciando a sua priorização através de um Gráfico de Pareto. Em seguida, apresentará o Diagrama de Causa Efeito (Ishikawa ) com uma técnica de extração da causa fundamental (GUT), para elaborar um Plano de Ação (5W2H), com pelo menos 5 atividades.

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LISTA DE VERIFICAÇÃO

Acidentes de Trabalho - Partes do corpo Empresa MB Março/12 Cabeça Membros Superiores Tronco Membros Inferiores 56

CONTROLE DE PROCESSOS

Princípios

DISPERSÃO

Gráfico que representa a variação simultânea dos valores de duas características em um mesmo processo.

FINALIDADES GERAIS

Verificar a existência de uma relação entre duas características, mostrando seu tipo e intensidade.

Pode ser usado para: •Visualizar o que ocorre com certa característica quando a outra se altera para níveis diferentes •Verificar os limites de validade da correlação entre as características de um processo

Elementos Principais do Diagrama de Dispersão

FORMULARIO

r = (  x 2  xy 2

onde

x = X - X

(  xy) y 1 = _______ . x (  x 2 )

y = Y - Y

HISTOGRAMA

Gráfico de barras que mostra a Distribuição de Freqüência dos dados de uma característica do Processo

FINALIDADES GERAIS

Mostrar a natureza da distribuição dos valores de uma característica.

Pode ser usado para: •Indicar a dispersão e a forma da distribuição dos dados (D.F.) • Dispor os dados de maneira que possam ser interpretados objetivamente.

f) Multimodal

MULTIMODAL BIMODAL

MODA Quanto a CURTOSE SIMETRIA Unimodais Bimodais Multimodais Leptocúrtica Mesocúrtica Platicúrtica Assimétrica positiva Simétrica Assimétrica Negativa

NORMAL

3.7.4- Relação entre Média Moda e Mediana

MODA MEDIANA

MODA

MÉDIA

MODA MÉDIA MODA MEDIANA MÉDIA MODA MEDIANA

para a Curva Normal, a3 = 0 a3 = (assimétrica negativa) a3 = 0 (simétrica) a3 = + (assimétrica positiva)

+ ASSIMÉTRICA POSITIVA ASSIMÉTRICA NEGATIVA _ LEPTOCÚRTICA PLATICÚRTICA

para a Curva Normal, a4 = 0

MESOCÚRTICA

a4 > 3 (leptocúrtica) a4 = 3 (mesocúrtica) a4 < 3 (platicúrtica)

DESVIO PADRÃO

O cálculo integral demonstra que a área total sob a curva é igual a 1,00. O 1º corolário que se tira é que 50% se acha de cada lado da média, e pela própria fórmula, deduz-se também que a área compreendida entre a média e 1 desvio-padrão (em termos de

escore normalizado

, que significa que os resultados acima ou abaixo da só serão comparáveis se provierem de distribuições semelhantes), média é de 0,3416 da área total. Isso quer dizer que a área delimitada entre:   e  +  = possui 68,27% dos casos incluídos;  - 2  e  + 2  = possui 95,45% dos casos incluídos; 

-

3  e 

+

3  = possui 99,73% dos casos incluídos.

É hora então de definirmos o que é um escore normalizado ou escore Z (dzéta) representa o número de

desvios padrão

(será visto mais a frente) que um escore bruto ou original se acha abaixo ou acima da média.

X - X Z = s ou Z = X   e quando se transforma o escore bruto em escore Z, a o desvio padrão igual a unidade.

média da distribuição passa a ser zero e

D a3= ; a4= E a3= ; a4= C a3= ; a4= F a3= ; a4= H a3= ; a4= A a3= ; a4= (Curva Modelo) B a3= ; a4= G a3= ; a4= Exercício II: Definir os processos/projetos de trabalho acima, e seus respectivos coeficientes.

CARTA DE CONTROLE

Gráfico de desempenho das características em um processo, com referência a limites estatísticos.

Elementos principais da Carta de Controle Finalidades Gerais

Acompanhar as variações em um processo controlado, pelas características escolhidas, para indicar aos operadores o desempenho e o momento de intervenção no processo .

CARTA DE CONTROLE

Passos Para Utilização da Rotina

Exemplos de Situações Operacionais a) Processo sob controle b) Processo Fora de Controle c) Processo com tendências de ruptura

Um processo está operando sob

CONTROLE ESTATÍSTICO

, quando a única fonte de variação é de CAUSAS COMUNS, e as Cartas de Controle tornam-se instrumentos que viabilizam os limites e a própria variação do processo.

d) Processo com algum problema cíclico

CARTA DE CONTROLE

Passos Para Utilização da Rotina

Normalmente as medias (  ) e amplitudes (R) são assinaladas juntas. A Carta de Médias nos mostra se o processo é tendencioso e a Carta de Amplitudes (Dispersão) mostra a dispersão do processo que é a diferença entre o maior e menor valor da amostra.

(Mesma Média e Amplitude aumentada) (Amplitude aumentada) (Médias diferentes com mesma amplitude) (Amplitude estável)

CARTA DE CONTROLE

Comparações

Desarmonia entre capacidade e especificações de processos Graf. de Controle Histograma Não atende a especificações

a)

Fora de Controle

LSC LIC b) em (b) deve ser feito esforço para melhorar a capacidade processos.

dos Processo não está sob controle e produziu itens defeituosos c) LIE LSE d) LSC LIC

Sob Controle

LIE Processo sob controle, porém com itens defeituosos em (c) ocorre quando o processo tem capacidade suficiente para a especificação, deve-se apenas melhorar a eficiência da produção.

Atende as especificações

LIE LSE Processo não está sob controle, mas os produtos não são defeituosos LIE LSC LIC LSE LSC LIC LSE Processo sob controle e também os produtos não são defeituosos

CAPABILIDADE DO PROCESSO

Cp = LSE - LIE ou 6ð 6ð LSE - LIE Índice simples de capabilidade do processo que relaciona a amplitude permitida (desejada) para avaliar a real variabilidade.

1) Cp < 1  2) Cp = 1  3) Cp > 1  Variabilidade excede especificação (Ocorrência defeituosa) Processo atende exatamente a especificação.

Variação do processo é menor do que a especificação.

CONTROLE DE PROCESSOS

Limites Unilaterais de Especificação Cpi = - LIE Cps = LSE 3ð 3ð Cpk (Limite bilateral de especificação)  Considera também a posição média do processo, utilizando o menor dos índices unilaterais.

Exercício : = 212,5 Especificação R = 1,2 LSE = 213 n = 5 LIE = 207 = 210  3 ð = R/ð = 1,2/2,326 = 0,51 Cp=LSE-LIE = 213-207 = 1,96 6ð 6(0,51) * Algumas empresas estabelecem metas específicas para a capabilidade do processo, tipicamente em Cpk = 1,33 para qualificação de fornecedor, esperando atingir um Cpk = 2,0 ou maior no futuro.

Cpi= -LIE = 212,5-207 = 5,5 = 3,6 3 ð 3(0,51) 1,53

CONTROLE DE PROCESSOS

Cps = LSE = 213 - 212,5 = 0,5 = 0,32 3ð 3(0,51) 1,53 Cpk = 0,32

O trabalho de cuidar das Causas Especiais (resolver um problema) é totalmente diferente do trabalho de cuidar das Causas Comuns (aprimorar todo o processo

).

Alcançar um “estado regular” não é perfeição. ATÉ OS ANJOS PODEM FAZER MELHOR SE APARECER UM PROCESSO MAIS AVANÇADO.

Fluxo CEP

EXERCÍCIOS

25 21 16 12 05 04 12 03 1,5 34,5

EXERCÍCIO 4

16 13 08 18 06 07 0,5 07 12 12 09 07 07 07 01 12 20 04 08 07 27 10 02 01 05 21 8,5 09 08 10 19 5,5 03 04 02 27 18 10 02 05 16 02 04 08 0,5 18 26 11 13 05 Considerando o tempo de espera, em minutos, na fila da emblistadeira KZ de comprimidos revestidos em um dos processos da produção da FUNED, pede-se: a) Desenvolva os cálculos necessários para elaborar o Histograma e interpretá-lo; b) Calcule as Medidas de Tendência Central/ Dispersão analisando-as; c) Calcule os coeficientes de Assimetria e Curtose, interpretando-os; d) Para uma especificação da Gerência de Projetos no tempo de embalagem de 8±1,5’, calcule o percentual que não condiz com o JIT da empresa.

6 8 9 11 14 X 1 3 4

EXERCÍCIO 5

4 5 7 8 9 Y 1 2 4 Dadas as variáveis da tabela ao lado, pede-se: 1) Elaborar o Diagrama de Dispersão; 2) Calcular o coeficiente de correlação de Pearson; 3) Para X=55, qual será o valor de Y?

EXERCÍCIO 6

Para a Lista de Verificação abaixo, pede-se: Anos Produção de Vacinas (M. unid) Evasão Escolar Educ. Básica (M. Pessoas) 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 66,6 70,8 71,9 69,3 78,4 79,1 81,0 84,5 98,4 30 28,4 25,2 27,1 23,5 22,7 19,4 18,3 19,0 TOTAL a) Representar graficamente os dados; b) Determinar a correlação entre Produtos de Aço e Evasão Escolar; c ) Avaliar a produção de aço para os anos 2012 e 2013; comparar o primeiro com o valor real de 106,3; e) Avaliar a evasão para os alunos do primeiro ano do milênio. f) Conclusão Geral, baseada na técnica de previsão para “Projetos”.

EXERCÍCIO 7

01 Uma máquina de embalar OURO EM PÓ está regulada para produzir pacotes com peso médio de 250 gramas. Para verificar se o peso está sob controle, foram obtidas amostras de 5 pacotes em 5 dias da semana.

a) Faça as Cartas de Controle.

b) Se a especificação técnica é de 250+- 1,5 g., calcular o percentual que não atende as especificações ; c) Calcular a Capabilidade do processo.

Dias Medidas das Amostras 1 252 251 252 247 251 2 250 252 251 249 250 3 248 249 250 251 250 4 250 250 249 249 248 5 251 250 249 248 248

Carta de Controle por Atributos:

Os característicos de qualidade que resultam de uma operação de contagem são chamados de atributos. O produto pode ser classificado em “conforme” ou “não conforme” (lâmpadas), ou por seu número de defeitos (computadores, carros, etc).

Exercício 8:

Med n d p 1 300 9 0,03 2 300 3 0,01

Carta P

3 320 AMOSTRA 4 350 16 0,05 7 0,02 5 325 13 0,04 6 350 21 0,06 Total 1945 69 0,035476 Pede-se: Desenvolver a Carta P da processo acima, com limites de controle para cada amostra e tamanho médio das amostras.

Exercício 10

O número de defeitos por unidade produzida é dado na tabela abaixo. Qual a a carta de controle a ser empregada. O processo está sob controle?

UNIDADE 1 2 3 4 5 6 7 8 Número de Defeitos 1 3 2 1 0 2 1 5

Exercício 11

Os dados apresentados abaixo são o resultado da inspeção de todas as unidades de kits de diabetes produzidos nos últimos 10 dias. Qual a carta a ser utilizada? O processo está sob controle?

DIA 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 NÚMERO INSPECIONADO 80 110 90 75 130 120 70 125 105 95 NÚMERO DE NÃO CONFORMIDADES 4 7 5 8 6 6 4 5 8 7

Obrigado !!!!

• Referências: 1) SANTOS, M.Bambirra “Mudanças Organizacionais: Métodos e Técnicas para a Inovação”, ed. Juruá, 3ª. edicão, 2011 2) www.abnt.org.br

3) www.fnq.org.br

4) www.ubq.org.br

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ANEXOS

Gráficos de Controle Características Exemplos ATRIBUTOS: Não são representados numericamente. Os característicos de qualidade resultam de uma contagem e são denominados de atributos. NP Monitora o número de itens não conformes. Amostras de tam. constante N parafusos p/ contar o número de não conformes a cada hora. P C Monitora itens não conformes. Amostras tam. Constante ou variável. Monitora o número de defeitos (ou não conformidades em unidades tam. Constante. Idem e, se nos turnos de trabalho a produção variar (amostras), emprega-se P. Inspeção de geladeiras p/ contar o número de defeitos de acabamento por unidade. U Monitora o número médio de defeitos em amostras de tam. Const. Ou variável. Se se amostra rolos de tecidos para inspecionar o número de defeitos por rolo, pois é provável que os rolos não tenham o mesmo tamanho. VARIÁVEIS: Característicos da qualidade expressos em medidas numéricas (peso, vol., comprimento) ﻶ - R ﻶ - S Medidas Individuais (M-R) Monitora a variação da media e amplitude Monitora a variação da media e desvio padrão Monitora a media e amplitude móvel p/ amostras de um só elemento Para amostras pequenas e de mesmo tamanho.Ex.: pesos de comprimidos Amostras de tamanho moderado e de tamanho variável. Ex.: processos manufatura Medidas repetidas do processo diferem apenas por erro de analise ou laboratorial. Ex.: análise de toda uma produção especial.

Estimativa do Desvio Padrão

  

R d

2

LSC X



X



A

2

R LIC X



X



A

2

R

Fórmulas para Controle do Processo

LSC LIC r r

 

D

4 .

6

R

e Especificação Técnica

Z

1 

LIE

 

X



Z

2 

LSE

 

X

Cp= (Faixa de Especificação LSE-LIE / Capabilidade do Processo 6



) Cpk= [(1-k).T] / 6



, onde k=2 .|



- x| / T

T= LSE-LIE  = média da especificação x= média do que foi produzido O

Cpk

é utilizado para certificar de que não encontraremos valores da característica analisada fora da especificação, e centralizamos o processo na

Faixa de Tolerância

.

Tipos de Coeficientes de Capacidade mais usuais CP CPk CPm Índices de Performance (Pp, Ppk, Ppt, Ppkt) Características Não considera a localização do processo no campo de tolerância do produto, nem tampouco a nominal desse campo, necessariamente bilateral. Considera a localização do processo (µ) Considera, simultaneamente, a localização do processo e a dispersão em relação ao alvo. São determinados pelas mesmas formulas dos respectivos indices de capabilidade, obsernado-se que o valor de δ é substituído pelo valor de S (valor do desvio-padrão dos dados considerados individualmente).

Cp

Ocorrência defeituosa

Cpk

(varia de empresa p/ empresa) Cp <1 Variabilidade excede a especificação Cpk<1 Processo Incapaz Cp=1 Processo atende exatamente a especi- 11 Variação do processo é menor que a especificação - - - 1,331,67 Processo é capaz e excessivo