Transcript La question des itinéraires de carrière dans des contextes organisationnels différents, une relecture stratégique Séminaire de gestion 5/11/2002 Stéphanie Bonnivert.

La question des itinéraires de
carrière dans des contextes
organisationnels différents, une
relecture stratégique
Séminaire de gestion
5/11/2002
Stéphanie Bonnivert
La carrière, vers un
changement de paradigme ?


La carrière et ses significations
Carrière traditionnelle versus carrières nomades
La carrière et ses significations



Selon IELLATCHITCH et MAYRHOFFER (2000), le
terme de carrière n’est pas d’une parfaite neutralité,
puisqu’il renvoie à une forme d’organisation
particulière (la bureaucratie).
Etymologiquement, le terme de carrière vient du latin
« carrus » qui signifie « char » et de « carraria »qui se
rapporte à la lice utilisé pour les courses; le sens
premier de la carrière se rapporte à une « voie où on
s’engage ».
WEBER (1972) a été le premier théoricien de la
carrière puisqu’il en a fait un des éléments importants
de la rationalisation bureaucratique.
La carrière et ses significations


« La carrière se rapporte à une organisation au sein
de laquelle sont ouvertes des opportunités
d’ascension progressives de nombreux échelons
hiérarchiques, ascension répondant à des règles
strictes et préétablies » (Iellatchitch et Mayrhoffer,
2000, p. 4).
Cette signification prévaut toujours. Selon THIERRY
(1995), « nous sommes nourris à l’idée de faire
carrière » et plus particulièrement les cadres.
La carrière et ses significations


Des auteurs comme WEICK (1976) vont cependant
contester le caractère linéaire de la carrière et vont
mettre l’accent sur « le caractère excentrique,
déterminé par les éléments extérieurs, fortuit et
discontinu des carrières ».
NICHOLSON et WEST (1989) vont ainsi substituer à
la notion de carrière, trop déterministe, celle de
« work history », mieux adaptée, selon ROQUES
(1998) à l’environnement professionnel actuel.
Carrière traditionnelle versus
nouvelles carrières


Une comparaison
HALL (1976) a ouvert la voie des nouvelles carrières,
avec l’idée d’une carrière qui déborderait de
l’entreprise et qui engloberait les expériences de
formation et de travail de l’individu.
Par la suite, est apparu le terme de « boundaryless
career », découlant des recherches d’ARTHUR et
ROUSSEAU. Cette « carrière nomade » (traduction
de Cadin) peut se définir comme « une série
d’opportunités d’emploi qui dépasse les frontières d’un
seul lieu de travail » (Defillippi et Arthur, 1996, p. 116).
Carrière traditionnelle versus
nouvelles carrières
SULLIVAN (1999)
Carrière traditionnelle
Carrières nomades
Relation avec
l’employeur
Sécurité, loyauté, 1 ou 2
entreprises
employabilité;, flexibilité,
plusieurs entreprises
Capacités
Capacités spécifiques
Capacités transférables
Mesures de la réussite
professionnelle
Promotion, statut
Intérêt du travail, salaire
Responsabilité de la
gestion de carrière
Entreprise
Individu
Formation
Formation classique,
évolution en fonction de
l’âge
Formation continue,
évolution en fonction de
la formation
Carrière traditionnelle versus
nouvelles carrières

Contingence des modèles de carrière aux formes
organisationnelles ?
WEICK (1979) propose un type d’organisation adapté
à chaque environnement.
Bureaucratie
Environnement fort
Self-designing organization Environnement faible
Carrière objective
Carrière subjective
Environnement fort = environnement prévisible, sans ambiguïté
Environnement faible = contexte ambigus, incertain, flou, indécidable

MILES & SNOW (1996) montrent qu ’à chaque forme
organisationnelle correspondent des caractéristiques
de carrière spécifiques.
Carrière traditionnelle versus
nouvelles carrières


Ils renversent ce déterminisme des carrières par les
organisations en mettant en évidence la forme
cellulaire où c’est la carrière et les exigences
d’intensification des apprentissages qui contribuent à
redessiner l’organisation.
CARIDNAL (1999), HEDLUND (1994), etc.
Carrière traditionnelle versus
nouvelles carrières
Au-delà des catégories





Sédentaires
Migrants
Itinérants
Frontaliers
Nomades
•
•
•
•
•
Carrière organisationnelle
classique
Navigation à l’intérieur des
frontières de l ’organisation
Logique professionnelle
Aller-retour entre
l’organisation et le marché
Aucune appartenance
organisationnelle
Carrière traditionnelle versus
nouvelles carrières
Cette gradation proposée par CADIN et al. (1999), de
sédentaire à nomade, traduit une augmentation de la
prise de risque dans la carrière par un éloignement et
une indépendance croissante vis-à-vis des
organisations.
 Changements qui conduisent à envisager un cadre
théorique renouvelé :
- évolution des modèles d’organisation
Resource
Based View of the firm
- contrat psychologique alternatif

La carrière et son intégration
dans la GRH
La tendance qui se dégage des évolutions des
pratiques de gestion des carrières est d’encourager le
passage d’une gestion collective à une gestion plus
individualisée.



Deux axes pour envisager la gestion des carrières
Acteurs de la gestion des carrières
Mobilité
Deux axes pour envisager la
gestion des carrières
L’axe gestion collective / gestion individuelle
DANY et Gestion collective Gestion mixte
LIVIAN
(1995)
Repérer les attentes
Priorités Identifier les
compétences à
développer
quantitativement
Repérer les parcours
pour les faire vivre
des individus et leur
potentiel
Repérer les actions
concrètes à mener
pour optimiser
l’adéquation entre
objectifs et contraintes
de l’entreprise et ceux
de l’individu
Gestion
individuelle
Aider les salariés
à devenir acteurs
de leur carrière
Deux axes pour envisager la
gestion des carrières


L’axe gestion planifiée / gestion au coup par coup
Une gestion des carrières planifiées semble être
révélée par la présence d’instruments et/ou de règles
spécifiques et explicites concernant cette gestion.
La gestion des carrières au coup par coup ne semble
pas être formellement instrumentalisée et/ou
réglementée, les carrières sont gérées de manière
réactives en fonction de l’environnement et des
évolutions.
Les acteurs de la gestion des
carrières
Typologie de DANY et LIVIAN (1995)
DRH
La DRH
Direction et hiérarchie
La DG
- propose des outils, participe à
la définition de politiques, sensibilise à
la gestion des carrières,
- gère certains cadres
- valide les orientations
stratégiques, les évolutions de
métiers, les compétences à
développer
- gère en direct certains
cadres
Les spécialistes
La hiérarchie directe
- gèrent certaines situations,
- conduisent des entretiens d ’orientation
Cadre
- évalue
- oriente le cadre sur certaines
activités
Les acteurs de la gestion des
carrières
- met en œuvre ses compétences,
- recherche de l ’information,
- négocie son projet professionnel

Remarques : - Ces rôles sont « potentiels »
- Il manque les syndicats et les
associations professionnelles.
Les acteurs de la gestion des
carrières



Vers des salariés acteurs de leur carrière ?
Cette interrogation s’inscrit dans le courant des
carrières nomades.
Elle questionne également la relation stratégie / GRH
en donnant davantage de poids à l’acteur individuel
qu’est le salarié.
Selon MARTINON (1999), « L’individu devrait se
concevoir comme un acteur libre et autonome qui
construit sa carrière selon sa logique d’action et les
contraintes ou ressources qu’il rencontre ».
La mobilité
Selon POUPARD (1982), la mobilité présente deux
types d’enjeux :
- pour les salariés, la mobilité est un outil de
développement personnel
- pour l’entreprise, la mobilité est un outil de gestion
 L’organisation de la mobilité s’articule sur une
dichotomie gestion collective / gestion individuelle.
FREINS liés aux représentations collectives !!
 Il y a plusieurs formes de mobilité, notamment :

- la mobilité verticale = changement d’emploi avec
accroissement de responsabilité
La mobilité
- la mobilité horizontale = changement d’emploi ou de
fonction à un niveau équivalent
Relecture stratégique
Evolutions « théoriques » :
- passage du paradigme de la carrière traditionnelle au
paradigme des carrières nomades
- individualisation croissante de la gestion des
carrières
 Interprétation des ces évolutions au niveau
stratégique = glissement en matière de gestion des
carrières d’une stratégie organisationnelle vers
une stratégie individuelle, la responsabilité de cette
gestion se déplaçant de l’organisation vers l’individu.

Méthodologie









Conceptualisation de la problématique
Hypothèse
Question de recherche
Démarche générale
Cible
Méthode de recueil des données
Méthode d’analyse des résultats
Cadre d’analyse retenu
Présentation de l’échantillon
Conceptualisation de la
problématique
Environnement
Structure
Gestion des carrières
Modèles de GRH
Stratégie

C’est précisément l’analyse de ces liens qui va nous
permettre de discuter du lien stratégie – gestion des
carrières et de savoir si ce schéma est représentatif
des liens unissant ces différentes variables.
Hypothèse
Nous supposons que la gestion des carrières peut être
expliquée par le contexte environnemental et
organisationnel.
Question de recherche
Existe-t’il un décalage, en matière de gestion des
carrières, entre l’intention stratégique et la réalité des
acteurs ?
Démarche générale



Nous avons opté pour une méthode de travail
qualitative basée sur des études de cas.
Nous avons varié les contextes organisationnels sur
base de la typologie de MINTZBERG afin de rendre
compte de la diversité du monde réel.
Pour chaque configuration organisationnelle, nous
avons interrogé deux types d’acteurs : les cadres
fonctionnels et opérationnels et la direction des
ressources humaines.
Cible



Notre échantillon est composé de cadres
exclusivement en raison du postulat « cadre =
carrière ».
Nous nous trouvons cependant au niveau théorique
dans une impasse définitionnelle concernant ce
groupe social.
BOLTANSKI (1982), BOUFFARTIGUE et GADEA
(2000).
Méthode de recueil des
données

Nous avons voulu tendre vers une triangulation des
données, à savoir :
- interviews qualitatives semi-structurées
- questionnaire à questions fermées
- documents internes et externes relatifs aux
entreprises
Méthode d’analyse de résultats


Notre démarche se situe dans une perspective
phénoménologique.
Pour l’analyse des interviews, nous avons eu recours
à la « Grounded Theory ». Cela implique une analyse
systématique pour dégager les thèmes, les catégories
qui sont dérivés des concepts et catégories utilisés
par les acteurs sociaux eux-mêmes pour interpréter et
organiser leur monde. Plus précisément, nous avons
opté pour une démarche en sept étapes telle que
développée par LINCOLN et GUBA.
Méthode d’analyse de résultats


Pour l’analyse des questionnaires, nous avons
regroupé les questions en catégories significatives.
Pour les questions avec échelle d’attitude, nous avons
attribué une valeur numérique aux catégories
correspondant aux réponses du sujet, la correction
des réponses se faisant en calculant la somme totale
des valeurs numériques attribuées aux catégories.
Pour les documents internes et externes, nous les
avons utilisé pour planter le décor et permettre une
compréhension plus globale de la situation.
Cadre d ’analyse retenu

Afin de rendre compte et d ’expliciter au mieux les
réalités organisationnelles, nous avons décidé
d ’adopter un cadre d ’analyse contingent ainsi qu ’un
cadre d ’analyse politique
Présentation de l’échantillon

Organisation A


Organisation B

Bureaucratie
professionnelle
Machine

Organisation C

Adhocratie

Organisation D

Configuration
entrepreneuriale
Résultats
Les intentions stratégiques en matière de
gestion des carrières
 Typologie de la gestion des carrières
 Typologie des acteurs intervenant dans la
gestion des carrières

Intentions stratégiques

Les organisations A et B, la circulaire du 27/05/1994
comporte en plus d’un volet pécuniaire, un volet plus
qualitatif devant déboucher sur un statut de référence
pour les agents des Pouvoirs Publics locaux. La
circulaire s’articule autour de quelques lignes de force,
notamment la définition d’un système d’évolution de
carrière ainsi que d’un système d’accession à des
grades de promotion, piliers de la gestion des
carrières dans le fonction publique.
Intentions stratégiques

Pour les organisations C et D, la gestion des carrières
ne fait pas l’objet d’une réflexion stratégique a priori.
Ce n’est qu’a posteriori qu’une réflexion stratégique
est entamée visant à réaliser une adéquation entre les
besoins de l’entreprise, les désirs de la personne et
les potentialités de celle-ci.
Typologie de la gestion des
carrières
Organisation
A
Organisation Organisation
B
C
Organisation
D
Structure org.
Bureaucratie
professionnelles
Bureaucratiey
Adhocratie
Organisation
entrepreneuriale
Caractéristiqu
es env.
RGB
RGB
Complexité
Hostilité
G.C.
collective?
G.C.
planifiée?
Instruments
Oui
Non
Non
Non
Non
Oui
En théorie :oui
En practique :
non
En théorie : oui
En practique :
non
Oui
Non
Non
Acteurs
Cadres
Politique
Administrateur-délégué
Mobilité
Verticale +
horizontale
Verticale +
horizontale
Administrateurdélégué
Verticale +
horizontale
Itinéraires
6 S, 1 M, 1 I, 1 F
6S
3 I, 2 M
2M
Oui
Verticale + horizontale
Typologie des acteurs de la
gestion des carrières

Organisation A
DRH
Conseil
Hiérarchie directe
Conseil
Politique
Pouvoir d ’influence
Jury
Pouvoir du dernier mot
Cadre
Proactif
Typologie des acteurs de la
gestion des carrières

Organisation B
Cadre
Proactif

Politique
Pouvoir du dernier mot
Organisation C
DG
Pouvoir du dernier mot
Cadre
N ’intervient qu ’en cas de mobilité choisie
Hiérarchie
Conseil
Typologie des acteurs de la
gestion des carrières

Organisation D
DG
Pouvoir du dernier mot
Cadre
N ’intervient qu ’en cas de mobilité choisie
Hiérarchie
Conseil
Analyse



Configuration de la gestion des carrières
Typologie des acteurs intervenant dans la gestion des
carrières
Décalage entre l ’intention stratégique et la réalité des
acteurs
Configuration de la gestion
des carrières


Hypothèse vérifiée : chaque configuration
organisationnelle entendue avec son environnement
implique une gestion des carrières différenciées.
Intégration de la notion d ’environnement fort ou faible
de WEICK (1976) :
- organisations A et B = environnement fort
- organisations C et D = environnement faible
Le nombre de sédentaires est plus important dans les entreprises
caractérisées par un environnement fort.
Le type de parcours professionnel est donc relativement
contingent au type d ’organisation ce qui correspond au
discours théorique de WEICK (1976).
Configuration de la gestion
des carrières

Remarques :
Dans les organisations C et D, si le niveau de satisfaction et
d ’attachement se maintient, les migrants et les itinérants
devraient devenir des sédentaires.
 Même si dans toutes les organisations étudiées, on trouve les
deux mêmes types de mobilité, celles-ci sont utilisées
différemment :
- dans les organisations A et B : mobilité utilisée de façon
traditionnelle
- dans les organisations C et D : cheminements spiraliques de
CARDINAL (1999)

Typologie des acteurs de la
gestion des carrières





DRH : aucun rôle ou rôle de conseiller
Hiérarchie directe : aucun rôle ou rôle de conseiller
DG : aucun sauf dans les organisations C et D où elle
gère la carrière des cadres en solo
Pouvoir politique : acteur nouveau par rapport au
schéma de DANY et LIVIAN (1995), rôle prépondérant
dans les organisations A et B
Il y a très peu d ’interactions entre ces acteurs, le plus
souvent elles sont informelles.
Typologie des acteurs de la
gestion des carrières
 La
GRH intervient donc réactivement dans le
processus stratégique et selon des modalités propres
à chaque organisation étudiée.
 Elle est ainsi considérée comme un outil de mise en
œuvre de la stratégie, comme le rôle et la position du
DRH l ’indique. C ’est plutôt le cadre qui va endosser
le rôle de stratège.
Décalage entre l ’intention
stratégique et la réalité des acteurs


Organisations A et B
En théorie : circulaire du 27/05/1994
En pratique : effacement de cette circulaire et
prépondérance d ’autres facteurs quant à l ’évolution
de carrière = moyens financiers, organisation
d ’examens, existence d ’un poste vacant. Dans
l ’organisation B, le pouvoir politique joue un rôle très
important, de véritables alliances stratégiques doivent
se créer entre le cadre et un homme politique de la
bonne couleur.
Décalage entre l ’intention
stratégique et la réalité des acteurs

Organisations C et D
La réflexion stratégique n ’intervient qu ’a posteriori et
ce dans une perspective de court terme car c ’est la
croissance qui doit être considérée comme le véritable
moteur de changement. Cet état des choses peut
sembler paradoxal pour ces organisations qui sont
fortement dépendantes pour être performantes d ’une
main d ’œuvre qualifiée et fidèle.
Conclusion


Au niveau théorique, nous avons mis en évidence
deux ruptures paradigmatiques susceptibles
d ’amorcer une redéfinition de la dimension
stratégique de la gestion des carrières en l ’intégrant
dans le processus stratégique dès sa phase
d ’élaboration.
Nos investigations nous ont permis de valider notre
hypothèse et d ’établir l ’existence d ’un décalage
entre l ’intention stratégique et la réalité des acteurs.
Conclusion

D ’une façon plus générale, le lien unilatérale de
dépendance entre entre la GRH et la stratégie remis
en cause par la littérature perdure dans les
organisations étudiées. Cette question du
rééquilibrage de la relation stratégie / GRH est une
fausse question contingente au contexte
environnemental et organisationnel.

« A l ’évidence, être présent dans un lieu stratégique ne signifie
pas vouloir (ou devoir) jouer un rôle stratégique. Par contre,
cela signifie certainement être davantage susceptible de
pouvoir jouer un rôle stratégique » (Mbengue, Petit, 2001, p. 8).
Conclusion

Il ne faudra pas oublier, que pour pouvoir jouer ce rôle
stratégique, la GRH devra développer les
compétences adéquates, prendre en compte les
exigences des différents groupes d ’intérêts et avoir
une connaissance globale de l ’organisation, dès lors
est-elle prête à relever ce défi ?