Transcript Présentation séance 8. Mobilités et carrières

Cours de gestion des
ressources humaines
Séance 8.
Gérer les mobilités
Contenu de la séance 8
• Exposés
• Combien de carrières dans une vie ? (Clara Sgard, Virginie Manac’h)
• Qu’est-ce que "sécuriser" un parcours professionnel ? (Mathieu
Suarez, Mathieu Jeandel)
• Intervention
• Point sur la monographie / les exposés
Exercice
Qui promouvoir ?
SOMMAIRE
Gestion des mobilités et des carrières
Les modèles de gestion des carrières
Illustration : la mobilité internationale
De la gestion de la mobilité à la
gestion des carrières
Nécessité et freins
Formes de la mobilité
Dilemmes et outils
Les différentes formes de mobilité
• La mobilité verticale, ou promotion
– Progression hiérarchique / même métier ou fonction
• La mobilité horizontale, ou professionnelle
– Nouveau métier / même niveau hiérarchique
• La mobilité d’environnement
– Nouveau service, pays, nouvel établissement...
Mais elle peut être aussi :
« Subie » ou « choisie » ;
« interne » ou « externe »
Problèmes
• À partir du moment où vous avez recruté...
–... Sur le marché du travail externe...
–... Vous avez un marché du travail interne !
• La mobilité
–Est un moyen d’encadrer ce marché interne
–Fait écho à d’autres processus de GRH (cf.
séances précédentes)
Une politique de mobilité peut
contribuer…
• Au brassage culturel (vecteur d’acculturation)
• Au changement (« anti-rouille »)
• A un meilleur ajustement besoins/ ressources
(accompagner la GPEC),
• A un élargissement des compétences
(opportunités d’apprentissage)
• A la motivation individuelle (perspective de
progression / découverte)
• Aux relations entre unités (connexions nouvelles)
• ...
Des questions
• Quel volume de mobilité souhaité ?
• Quel équilibre souhaitable entre mobilité interne
et mobilité externe ?
• Quel temps raisonnable d’occupation d’une
fonction ?
• Quelles filières possibles de mobilités ?
• Quelles assurances donner aux acteurs ?
Les balances de la mobilité. On sait
ce qu’on perd…
Risques et opportunités
pour le salarié
Risques et
opportunités pour le
management
 « On ne change pas une
équipe qui gagne » ?
Immobilisme
Coûts
anticipés
Mobilité
Gains
espérés
Il faut que les rétributions
attendues soient supérieures
 Freins structurels : culture
de l’entreprise,
valorisation de l’expertise.
Il faut de puissants
stimulants à la mobilité
Tout le monde est d’accord mais…
(1)
• la hiérarchie directe est inégalement
enthousiaste
– garder les bons et refiler les mauvais
– on sait ce qu'on perd, on ne sait pas ce qu'on
gagne
– la période d'apprentissage coûte en temps et en
performances
– on préfère récompenser ceux qui restent...
Tout le monde est d’accord mais…
(2)
• les directions, au-delà des discours
– cela prend du temps et de l'énergie
– on ne casse pas une équipe qui gagne
– il y a des pertes d'expériences voire du gaspillage
d'expertises
– cela engendre des efforts de formation
– les coûts de mobilité géographiques ne sont pas
négligeables...
Diagnostic individuel de carrière...
Qui êtes-vous ?
Niveau de
performance
PILIER
ETOILE
BRANCHE
MORTE
ESPOIR
Perspectives de
promotion
From TP.Ference, JA.Stone, EK.Warren « Managing the career plateau »
Academy of Mangement Reeview, vol 2, n°4, 1977
Les principaux outils
de gestion des carrières
Les outils de stimulation
de l’initiative individuelle
Les bourses de l’emploi
Les forums métiers
Les cellules d’orientation
Les cartes des métiers
Les outils à l’initiative de
l’organisation
Les revues de personnel
Les cellules de gestion des
hauts potentiels
Les démarches d’orientation
– évolution
Les organigrammes de
remplacement
Les cellules de reconversion
Les modèles de gestion des
carrières
Trois modèles principaux
Les modèles nationaux de
sélection des élites
Les politiques de mobilité sont
contingentes…
• À la culture (nationale et organisation)
• Au contexte économique / au secteur
d ’activité (instabilité de l ’environnement)
• A la taille de l'organisation
• A la stratégie de développement de
l'organisation : adéquation
ressources/besoins
• Aux caractéristiques des salariés
(ancienneté, qualifications, âge, …)
• Aux caractéristiques de l ’encadrement
• ...
Trois modèles
Gentil, 1991
Trois modèles en synthèse
Avantages
Inconvénients
-Importante promotion interne
-Gestion des carrières à long terme
-Importante mobilité
-forte tradition de formation interne
-rigidité des strates hiérarchiques
-concours privilégiant les aptitudes
scolaires
-gestion des compétences difficile
-résultats et performances peu pris
en compte
Modèle baronnique
Adaptation rapide de la hiérarchie
aux besoins court terme
-carrières limitées au secteur
opérationnel d’appartenance (sauf
pour HP)
-pas d’anticipation ni gestion moyen
terme
-entreprise « cloisonnée »
Modèle
technocratique
-conformité: cohérence des choix
-systématisme: optimisation du
potentiel de tous les cadres
-effort d’anticipation
-culture très endogène
-procédures lourdes et
contraignantes
-expertise et professionnalisation mal
prises en compte
Modèle administratif
Modèle latin : les parachutés…




Identification du potentiel
 le diplôme détermine la position
d’entrée
 barrière sociale cadre / non cadre
 le diplôme définit le “haut potentiel”
Développement du potentiel
 parachutage, héliportages,
catapultages
 parcours rapides pour “hautspotentiels”
 poids des réseaux informels
Potentiel acquis
Forte sélection scolaire / pas de sélection
dans l’entreprise
Modèle allemand : les montagnards




Identification du potentiel
 place centrale de l’apprentissage
 pendant l’apprentissage (2 ans),
rotation des postes, formation
intensive
 quelques recrutements de docteurs
Développement du potentiel
 carrières essentiellement
fonctionnelles
 compétition basée sur l’expertise
 peu de parcours multi-fonctionnels
Potentiel construit
Faible sélection
Modèle japonais :
les coureurs de fond




Identification du potentiel
 recrutement par cohorte pour des
carrières à long terme
 formation intensive et parcours
entre différents emplois
 appréciations systématiques
Développement du potentiel
 attribution des emplois en fonction
des appréciations antérieures /
comparaison avec les pairs
 Mobilité fonctionnelle
 4 à 5 ans dans un même emploi,
promotion ou départ.
Potentiel construit
Forte sélection
Modèle anglo-saxon :
évaluation
et
mérite
Identification du potentiel

peu de recrutements élitistes
 suivi des 5 à 7 premières années de
carrière
 recours à des techniques du type
“centre d’évaluation”
Développement du potentiel
 suivi attentif des hauts potentiels par
des comités-carrière
 revues systématiques des
performances et évaluation du
potentiel rapproché et à long terme
 programmes de formation et
parcours qualifiants
Potentiel acquis
Forte sélection




Les hauts potentiels
• La sélection des futurs dirigeants n’est pas une
préoccupation nouvelle
• Des différences nettes sur la façon de définir et
d’identifier / développer le potentiel
• Mais des résultats équivalents
– On retrouve les mêmes dominants
– Homme âgé de 35 ans environ, diplômé de l’enseignement
supérieur et en CDI
– Performant, repéré pour sa personnalité, disponible à
l’international et très motivé pour évoluer
La gestion des HP
• Des dispositifs spécifiques à cette catégorie
de salariés
–Une liste (secrète) de cadres HP
–Des formations spécifiques
–Des acteurs dédiés
–Des formes de rétribution spécifiques
–Des postes réservés
–Et aussi: plan de carrière, coaching...
• Une gestion individuelle qui nécessite du
doigté !
Le renouveau organisationnel (1)
• Les modèles traditionnels de la carrière
exigent...
–
–
–
–
Une économie prévisible
Des organisations stables
L’identification de parcours types et de
compétences cibles stables
Un primat de la gestion
• ... Bref, un environnement Fordiste
Le renouveau organisationnel (2)
• Le contexte post-Fordiste se caractérise par:
–
–
–
Une économie instable et turbulente (« Supercapitalism »)
Des organisations nouvelles : réseaux, outsourcing versus
compétences clés
Une recherche d’innovation, de développement. Économie de
la connaissance
• Difficultés à prévoir les carrières
–
–
Les entreprises ne gèrent plus
Les individus sont mis au centre du processus
Le renouveau des attentes
individuelles (1)
• Les modèles traditionnels de la carrière
impliquent :
–
–
–
Une construction des parcours par les organisations
Un faible pouvoir de décision des individus
Évolution hiérarchique majoritaire
• Mais évolutions sociologiques
–
–
–
La réussite personnelle et la compétition sont privilégiées
La liberté de choix
La recherche de reconnaissance individuelle
Le renouveau des attentes
individuelles (2)
• Nouveaux comportements des individus
–
–
Ils gèrent leurs parcours en mettant en concurrence les
employeurs
Ils sont architectes de leurs compétences
• Émergence de « nouvelles carrières »
– nomades, inter-entreprises, inter-métiers
• Nouvelles difficultés pour les entreprises
– fidéliser, développer les compétences-clés
Les nouvelles perspectives…
• Peut-on encore parler de « carrière » ?
• Les pratiques d’orientation
– aider les salariés à élaborer un projet professionnel
négociable
– une tentative de conciliation des intérêts de
l’organisation et des individus
• La notion « d’employabilité »
– Une responsabilité partagée entre l’entreprise et le
salarié
Illustration : quelques mots sur la
mobilité internationale
Dispositifs et carrières
Enjeux
• Pallier le manque de compétences locales
• Ou enjeu stratégique :
– l’expatrié est l’ambassadeur de l’entreprise mère en
exportant ses valeurs.
– dans une entreprise multinationale, l’expatriation
remplit une fonction centrale de contrôle et de
coordination des activités entre le centre et les unités
locales
– l’expatrié doit combiner les intérêts locaux et la
stratégie globale
Typologie des expatriations
Expatriation as part of personnel
development efforts
Linehan & Mayrhofer, 2005
Yes
No
Type 3
Développement
du potentiel,
Junior
Type 4
Isolement,
Impasse (« mise
au placard »)
No
Type 2
Senior
Management,
Haut potentiel
Type 1
Surveillance,
Régler les
problèmes
Yes
Expatriation as part of management
and control efforts
La carrière de l’adaptation…
Cerdin, 1999
Elevé
Degré d’adaptation
Maturité
Lune
de miel
Adaptation
Choc
des cultures
Faible
4-6
10-12 13-24
25+
Temps (mois)
Vrais enjeux pour le salarié
• Rémunération, même si elle est moins
généreuse qu’avant
• Développement des compétences : travailler
efficacement dans des cultures différentes
• Véritable investissement dont le retour est une
progression de carrière (si elle est bien gérée)
La réussite d’une expatriation (1)
• L’expatrié est confronté à un changement de
son environnement physique et humain
• L’entreprise doit l’aider
– soutien organisationnel et matériel
– soutien social
• Une pratique : le mentoring, le parrain maintient
le contact avec l’entreprise d’origine et évite la
déconnexion