Transcript مدیریت خلاقیت در سازمانها

‫مدیریت خالقیت در سازمانها‬
Managing Creativity in Organizations
‫نشانگان سازمان رو به افول‬
‫‪ ‬چشم انداز مبهم (‪ :)Fuzzy Vision‬افراد در فضاي چشم انداز و‬
‫ماموريت سازماني تنفس نمي كنند؛ فقدان همترازي استراتژيك؛ افراد نمي‬
‫دانند كه سازمان به كجا مي رود و هدف آن چيست؟‬
‫‪ ‬فقدان مهارت هاي رهبري (‪:)Lack of Leadership Skills‬‬
‫ترس از تغيير؛ فقدان روحيه كارآفريني؛ سبك رهبري بي بندوبار يا آمرانه؛‬
‫مديريت جزء نگر؛ برنامه هاي ضعيف بهبود مديريت‬
‫‪ ‬فرهنگ غير مشوق (‪ :)Discouraging Culture‬فقدان ارزش‬
‫هاي مشترك؛ فقدان اعتماد؛ فرهنگ سرزنش؛ تمركز بر مسائل نه فرصت‬
‫ها؛ عدم تحمل شكست ها؛ عدم اعتماد افراد به رهبران و سيستم ها‬
‫‪ ‬بوروكراس ي حاد (‪ :)High Bureaucracy‬ساختارهاي سازماني با‬
‫اليه هاي زياد؛ ديوارهاي بلند بين اليه هاي مديريتي؛ تصميم گيري كند؛‬
‫پايش نزديك افراد؛ موانع زياد براي تفكر خالق‬
‫نشانگان سازمان رو به افول‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫فقدان ابتكارات (‪ :)Lack of Initiative‬انگيزش و ترغيب ضعيف؛ افراد احساس نمي كنند‬
‫نقش آنها تعيين كننده است؛ مديريت به طور اثربخش در امور سازماني درگير نمي شود؛ كار افراد‬
‫تدافعي است (فقط كار خود را انجام مي دهند نه بيشتر) نه خالقانه؛‬
‫ارتباطات عمودي ضعيف (‪ :)Poor Vertical Communication‬افراد ادراكي از تصوير‬
‫كلي ندارند و احساس نمي كنند كه سهم آنها مهم است؛ عدم اطمينان زياد؛ افراد نمي دانند مديران‬
‫ارشد به چه فكر مي كنند و برنامه ريزي مي كنند‪.‬‬
‫همكاري بين وظيفه اي ضعيف (‪ :)Poor Cross-functional Collaboration‬جهان‬
‫بيني وظيفه اي؛ فقدان روحيه همكاري بين وظيفه اي؛ فقدان مديريت سازمان محور؛ فقدان تيم‬
‫هاي بين وظيفه اي؛ فقدان كميته هاي مديريتي بين وظيفه اي‪.‬‬
‫كار تيمي ضعيف (‪ :)Poor Teamwork‬عدم تعهد سازماني به فرهنگ تيمي؛ فقدان اهداف‬
‫باارزش مشترك؛ رهبران تيمي ضعيف؛ وجود افرادي كه تمايل به كار تيمي ندارند؛ تيم هاي خيلي‬
‫بزرگ؛ فقدان پاداش هاي مشترك‬
‫مديريت دانش و مديريت ايده هاي ضعيف ( ‪Poor Idea and Knowledge‬‬
‫‪ :)Management‬عدم حمايت از گرده افشاني ايده ها؛ فقدان راهبردها و سيستم هاي مديريت‬
‫ايده ها و مديريت دانش؛ گرايش ” همه آن را مي دانند“؛ سندروم ” بهبود كارساز نيست“‬
‫نشانگان خالقیت گریزی!‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪.4‬‬
‫‪.5‬‬
‫‪.6‬‬
‫‪.7‬‬
‫‪.8‬‬
‫‪.9‬‬
‫‪.10‬‬
‫نسبت به هر نظر یا عقیده بدبين باشید‬
‫همیشه اصرار کنید که اعضای سازمان پیش از این که نزد شما بیایند باید از چندین سطح‬
‫سازمانی بگذرند و نظر موافق آنها را جلب نمایند‪.‬‬
‫از واحدها یا افراد بخواهید که نسبت به پیشنهادها و نظرات جدید انتقاد کنند‬
‫خودتان آزادانه زبان به انتقاد بگشایید و از هیچ نظر تازه ای ستایش نکنید‪.‬‬
‫وجود مسائل را دلیلی بر شکست فرد بدانید و پیوسته افراد را تضعیف کنید تا آنها مسائل و‬
‫مشکالت را از نظر شما پنهان کنند‬
‫مدیریت جزء نگر را اعمال و همه چيز را به دقت کنترل کنید‪.‬‬
‫در رابطه با تغیير سازمان در پنهان و خفا تصمیم بگيرید‪ .‬سپس به صورت غيرمنتظره اعالم‬
‫کنید‪.‬‬
‫تا زمانی که به صورت دقیق ندانید‪ ،‬چرا افراد اطالعاتی را درخواست کرده اند‪ ،‬هیچ اطالعاتی‬
‫به آنها ندهید‪ .‬مبادا چنين اطالعاتی به دست افراد ناباب بیافتد‪.‬‬
‫با شعار مشارکت و تفویض اختیار‪ ،‬برخی از اختیارات تهدید آميز نظير تصمیم گيری در مورد‬
‫کاهش پرسنل را به زیردستان واگذار نمایید‪.‬‬
‫به عنوان رئیس سازمان از همه جزئیات آگاهی داشته باشید‪.‬‬
‫مديريت خالقيت در سازمان‬
‫طراح‪/‬‬
‫برنامه‬
‫مدیریت‬
‫ریسک‬
‫ایجاد‬
‫همترازی‬
‫ایده زایی‬
‫ارتب ـ ــاط‬
‫تولید‬
‫تیم سازی‬
‫ارزشیابی‬
‫گسترش‬
‫شکل گیری جامعه دانشی و نیاز بیشتر به خالقیت‬
‫سرمايه‬
‫جامعه صنعتى‬
‫دانش‬
‫جامعه دانشى‬
‫كار‬
‫جامعه جامعه‬
‫كشاورزى‬
‫كشاورزى‬
‫زمين‬
‫اهمیت خالقیت در سازمان (موریس‪)2008 ،‬‬
‫دالیل اهمیت خالقیت سازمانی‬
‫مزیت رقابتی‬
‫زمینه یابی در بازار‬
‫کاهش هزینه های داخلی‬
‫ارتقای اثربخش ی و کارایی‬
‫ایجاد انگيزه در افراد‬
‫جذب و نگهداری افراد‬
‫حل مسئله‬
‫بهبود روحیه‬
‫فراوانی‬
‫‪38‬‬
‫‪5‬‬
‫‪14‬‬
‫‪4‬‬
‫‪11‬‬
‫‪5‬‬
‫‪3‬‬
‫‪5‬‬
‫فرايند تصميم گيري‬
‫‪‬‬
‫به زعم جورج هوبر‪ ،‬فرايند تصميمگيري‬
‫به شرح زير است‪:‬‬
‫–‬
‫مسئله يابي‪ :‬مسئله عبارت است از چيزي كه‬
‫توان سازمان را براي نيل به هدف مي كاهد‪.‬‬
‫تشخيص ماهيت مسئله‬
‫گزينه يابي (راهكارهاي بديل)‬
‫ارزيابي و انتخاب بهترين گزينه‬
‫–‬
‫اجراي گزينه انتخاب شده‬
‫–‬
‫–‬
‫–‬
‫گزینه‬
‫گزینه‬
‫گزینه‬
‫گزینه‬
‫مسئله‬
‫گزینه‬
‫گزینه‬
‫فرايند تصميم گيري و حل مسئله‬
‫تصميم گيري‬
‫اجراي گزينه‬
‫انتخاب شده‬
‫اجرا‬
‫ارزيابي و انتخاب‬
‫بهنرين گزينه‬
‫گزينه يابي‬
‫انتخاب‬
‫تعريف و تشخيص‬
‫ماهيت مسئله‬
‫مسئله يابي‬
‫مسئله يابي‬
‫حل مسئله‬
‫فرایند حل مسئله‬
‫شروع‬
‫واگرايى‬
‫‪Diverge‬‬
‫مسئله يابى‬
‫ايده يابى‬
‫همگرايى‬
‫راهكار كليدى‬
‫‪Converge‬‬
‫ارزيابى‬
‫گزينه ها‬
‫انتخاب راهكار‬
‫كليدى قابل اجرا‬
‫تصور‬
‫مسئله‬
‫راهكار‬
‫انجام درست كارها‬
‫ارزيابى‬
‫اجرا‬
‫انجام كارهاى درست‬
‫عمل‬
‫پياده سازى‬
‫طراحى‬
‫تشخیص علل مسئله‬
‫‪‬‬
‫مسئ ئئئله يئ ئئا مشئ ئئكل عبئ ئئارت اسئ ئئت از اخئ ئئتالف بئ ئئين آن ئ ئئه بايئ ئئد اتفئ ئئاق‬
‫بيافتئئد و آن ئئه اتفئئاق افتئئاده اسئئت‪ .‬تبيئئين علئئل شئئكل گيئئري مسئئئله در‬
‫قالئئب نمئئودار اسئئتخوان مئئاهي‪ ،‬قئئدرت تصئئميم گيرنئئدگان را در مرحلئئه‬
‫گزينه يابي ارتقا مي دهد‪.‬‬
‫نمودار استخوان ماهى ( ‪Fish‬‬
‫‪)Bone‬‬
‫(علل شكل گیرى مسئله(‬
‫علت اصلى‬
‫علت اصلى‬
‫علت فرعى‬
‫علت فرعى‬
‫علت فرعى‬
‫علت فرعى‬
‫علت فرعى‬
‫علت فرعى‬
‫علت فرعى‬
‫علت فرعى‬
‫مسئله )معلول(‬
‫علت فرعى‬
‫علت فرعى‬
‫علت فرعى‬
‫علت فرعى‬
‫علت فرعى‬
‫علت فرعى‬
‫علت فرعى‬
‫علت فرعى‬
‫علت اصلى‬
‫علت اصلى‬
‫علل كمرنگ شدن اصول اخالقي در سازمانها‬
‫عوامل‬
‫اقتصادى‬
‫فقر‬
‫توان‬
‫مالى دولت‬
‫كمرنگ شدن اصول‬
‫اخالقى در بخش دولتى‬
‫عوامل‬
‫اجتماعى‬
‫بيكارى‬
‫جنگ‬
‫گروه هاى‬
‫مخالف‬
‫بخش خصوصى‬
‫غير فعال‬
‫الگو نبودن‬
‫تحريم‬
‫فرهنگ شايعه‬
‫قدرت طلبى‬
‫مديريت جوان‬
‫مداخالت‬
‫برون مرزى‬
‫بوروكراسى محافظ‬
‫ايمان‬
‫ضعيف‬
‫تبليغات منفى‬
‫ماهواره‬
‫سفرهاى خارجى‬
‫عوامل افراط گرايى عوامل‬
‫ايدئولوژيكى‬
‫مديريتى‬
‫ايترنت عوامل‬
‫ارتباطى‬
‫با دیدن خطوط زیر چه انگاره هایی در شما‬
‫تداعی می شود؟‬
‫تا زمانيکه بر درک ناپذيری خالقيت اصرار کنيم‪ ،‬بعيد است که در فهميدن سازوکارهای‬
‫آن به جايی برسيم‪ .‬بدون فهميدن اين سازوکارها بعيد است بتوانيم در شکوفايی آن گام‬
‫موثری برداريم‪.‬‬
‫داستان کشاورز‬
‫‪ ‬آورده اند که فرزندکشاورزی را به خاطر کارهای خالف زندانی می کنند‪ .‬او بعداز‬
‫سالها زندگی همسر خود را در پيری از دست می دهد‪ .‬احساس تنهایی و ناتوانی در‬
‫انجام کارهای سخت مزرعه او را آزار می دهد‪ .‬نامه ای به پسر خود در زندان می‬
‫نویسد‪” :‬پسرم مادرت از غم دوری تو امسال فوت کرد‪ .‬من نيز ناتوان شده ام و توان‬
‫شخم زدن مزرعه را ندارم‪ .‬ای کاش تو اینجا بودی و به من کمک می کردی‪ .‬آخه‬
‫مادرت همیشه دوست داشت من مزرعه را شخم زده و در آن سیب زمینی بکارم‪“.‬‬
‫‪ ‬چند روز بعد نامه ای از زندان دریافت می کند با این مضمون که پدر مبادا به فکر‬
‫شخم زدن مزرعه بیفتی‪ .‬من آنجا طالهای دزدیده شده را مخفی کرده ام‪.‬‬
‫‪ ‬فردای آن روز پلیس به مزرعه هجوم آورده و زمين را برای یافتن طالها زیر و رو می‬
‫کنند‪.‬‬
‫‪ ‬چند روز بعد پير مرد نامه دیگری از زندان دریافت می کند‪ :‬پدر امیدوارم مزرعه در‬
‫حد انتظار شما برای کاشتن سیب زمینی آماده شده باشد‪ .‬این تنها ایده ای بود که‬
‫برای کمک به شما به ذهنم خطور کرد‪.‬‬
‫تعریف خالقیت‬
‫‪: Longman dictionary ‬توانايى ايجاد چيزهاى جديد و‬
‫مبتكرانه‬
‫‪ :John Emmerling ‬پروراندن يك ايده و عملى كردن‬
‫آن‪.‬‬
‫‪ ‬توانايی ترکيب ايده ها در يک روش منحصر به فرد يا‬
‫ايجاد پيوستگی بين ايده ها (رابينز‪.)1991 ،‬‬
‫‪ ‬دو نوع خالقيت وجود دارد ‪.‬خالقيت اكتشافى‪ :‬ايده اى است‬
‫كه مانند صائقه به ذهن خطور مى كند و نوعى كشف‬
‫مفاهيم اصلى است مانند اختراع موتور بخار‪ .‬اين نوع‬
‫خالقيت نادر است و درصد كوچكى از كل خالقيت را‬
‫شامل مى شود ‪.‬خالقيت جزئى‪ :‬اين نوع خالقيت تنها به‬
‫بهبود جزئى در چيزها نظر دارد‪ .‬اين نوع خالقيت در‬
‫تفاوت خالقيت و نوآوری‬
‫‪ ‬خالقيت پيدايی و توليد يک انديشه و فکر نو است‪ ،‬در‬
‫حاليکه نوآوری عملی ساختن آن انديشه و فکر است‪.‬‬
‫‪ ‬خالقيت اشاره به قدرت ايجاد انديشه های نو دارد و‬
‫نوآوری به معنای کاربردی ساختن آن افکار نو و تازه‬
‫است‪.‬‬
‫‪ ‬نوآوری بکار گيری ايده های نوين ناشی از خالقيت است‬
‫(کونتز‪)1988 ،‬‬
‫‪ ‬ازديدگاه مديريتی‪ ،‬نوآوری فرايندی است که از تصور‬
‫شروع و به انتشار تجاری محصول يا خدمات جديد منجر‬
‫می شود‪.‬‬
‫انتشار‬
‫نوآوری‬
‫خالقيت‬
‫ايده‬
‫تصور‬
‫رویکردهای خالقيت‬
‫‪ ‬طرفداران رویکرد فرایندی‪ ،‬بیشتر به فرایند تفکر توجه دارند تا خاستگاه‬
‫آن‪ .‬به زعم آنان خالقیت‪ ،‬فرایند اکتسابی است که با آموزش و ممارست‬
‫ارتقاء می یابد‪.‬‬
‫‪ ‬از دیدگاه تداعی گرایی‪ ،‬تفکر شامل پویش و ارزشیابی در پاسخ هایی است‬
‫ً‬
‫که عادتا با نوع مسئله مورد نظر تداعی می شوند‪ .‬سه عنصر اولیه رویکرد‬
‫تفکر تداعی گرایی عبارتنداز‪ )1 :‬محرک (موقعیت معين مسئله ساز)؛ ‪)2‬‬
‫پاسخ (موقعیت معين حل مسئله)؛ و ‪ )3‬پیوند و تداعی (ذهنی) این دو‪ .‬پس‬
‫خالقیت عبارت است از تداعی پاسخ های دور با موقعیت معين مسئله ساز‪.‬‬
‫تعريف خالقيت با رويكرد خاستگاهي‬
‫‪ ‬روانشناسان و روانكاوان بيشتر به خاستگاه خالقيت توجه كرده اند تا به خود آن‪ .‬به‬
‫زعم فروید خالقیت از تعارض درون فرد ناش ی می شود و هنگامی پدید می آید که‬
‫انرژی امیال ارضا نشده (و ارضا شدنی) در نیل به هدفهای ممنوعه ابتدایی‪ ،‬به سمت‬
‫هدفهای جامعه پسند تغیير جهت دهد‪ .‬به زعم او فرایند خالق شامل برونی کردن‬
‫فراورده های درونی تخیل از طریق تعامل گونه های ابتدایی و بالغ تفکر است‪ .‬فروید دو‬
‫فرایند فکری را از هم تميز می دهد‪ )1 :‬فرایند اولیه فکر ناخودآگاه‪ ،‬تصادفی‪ ،‬انگيزش ی و‬
‫بدون ارتباط با واقعیت است؛ ‪ )2‬فرایند ثانویه منطقی‪ ،‬هدفمند و در ارتباط با واقعیت‬
‫است‪ .‬فرد خالق کس ی است که از تفکر اولیه (خیالپردازی و رویابافی) بی آنکه مقهورش‬
‫شود‪ ،‬استفاده کند و فرایند ثانویه را برای تبدیل طرح های حاصل از تفکر اولیه به‬
‫طرحهای تحقق پذیر بکار گيرد‪.‬‬
‫‪ ‬روان شناسان انسانگرا مانند مازلو معتقد هستند که خالقیت هنگامی پدید می آید که‬
‫هیچ تعارض ی در درون فرد وجود نداشته باشد‪ .‬به نظر آنها خالقیت محصول تعامل‬
‫افراد سالم و فارغ از تعارض با محیط های سالم و مساعد است‪ .‬یعنی خالقیت فرایند‬
‫آزادسازی قوه طبیعی خالقیت از طریق حذف نيروهای بازدارنده افراد و موانع موجود‬
‫در محیط آنهاست‪.‬‬
‫دیدگاه فروید در مورد خالقيت‬
‫فروید فرایند خالقیت را نوعی برون فکنی فراورده های درونی تخیل از راه تعامل‬
‫گونه های ابتدایی و بالغ تفکر می داند‪ .‬فروید دو فرایند فکری را مدنظر قرار می‬
‫گيرد‪:‬‬
‫‪‬‬
‫–‬
‫–‬
‫‪‬‬
‫نوع اول‪ :‬فرایند اولیه فکر ناخودآگاه‪ ،‬تصادفی‪ ،‬انگيزش ی و بدون ارتباط با واقعیت‬
‫نوع دوم‪ :‬فرایند ثانویه منطقی‪ ،‬هدفمند‪ ،‬و در ارتباط با واقعیت‪.‬‬
‫به زعم فروید‪ ،‬فرد خالق کس ی است که بتواند بدون آنکه مقهور تفکر اولیه شود‪،‬‬
‫به خیال پردازی و رویا بافی دست بزند و از تفکر ثانویه برای تبدیل طرح های حاصل‬
‫از تفکر اولیه به طرح های تحقق پذیر استفاده کند‪.‬‬
‫دیدگاه فروید در مورد خالقيت‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪.4‬‬
‫‪.5‬‬
‫منبع خالقیت همان تضاد است‬
‫خلق افکار و اندیشته های تازه در تقلیل و اضطراب ناش ی از تضاد تاثير دارد‬
‫تفکر خالق شکل عالی تخیالت آزاد و بازی های دوره کودکی است‬
‫ً‬
‫فرد مبتکر و خالق معموال افکار و عقاید تازه را می پذیرد در صورتیکه افراد عادی یا‬
‫غيرخالق اینگونه افکار را عقب می رانند‬
‫ً‬
‫تجربیات کودکی در پیدایش افکار و اندیشه های تازه کامال تاثير دارد‪ .‬این افکار ادامه‬
‫همان تجربیات یا جانشين آنهاست‪.‬‬
‫دیدگاه مازلو در مورد خالقيت‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫مازلو در مورد انگيزش انسان پنج نياز اساس ي را به شرح زير مطرح مي سازد‪ )1 :‬نياز‬
‫فيزيولوژيكي؛ ‪ )2‬نياز ايمني؛ ‪ )3‬نياز اچتماعي؛ ‪ )4‬نياز احترام؛ و ‪ )5‬نياز خوديابي‪.‬‬
‫نيازخوديابي كوشش ما را براي برطرف ساختن موانع در راه خالقيت و نيز انجام آن‬
‫چيزهايي كه ميتواند حداكثر خالقيت را ايجاد كند‪ ،‬بر مي انگيزد‪.‬‬
‫بنابراين‪ ،‬بر اساس نظريه مازلو‪ ،‬خالقيت در افرادي بيشتر نمود پيدا ميكند كه‬
‫نيازخوديابي در آنها به يك نياز غالب تبديل شده باشد‪.‬‬
‫خروج مغز از تعادل فعلي‬
‫توسط عوامل مداخله گر مانند انگيزاننده ها‬
‫منبع الهامات و تصورات‬
‫تقويت انگيزشهاي دروني مثل‬
‫خوديابي و محركهاي عاطفي‬
‫ارتقاء فكر سطح فوق عقاليي‬
‫به وجود آمدن جريان هوشمندانه‬
‫و خالق ذهن‬
‫خلق ايده جديد‬
‫دیدگاه گیلفورد (‪ )Guilford‬در مورد خالقيت‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫گیلفورد به عنوان یک روانشناس معتقد است که خالقیت قوهای طبیعی است که‬
‫در یک محیط مناسب می تواند بروز نماید‪ ،‬اما قوه هر فرد منوط به داشته های‬
‫ژنتیکی اوست‪.‬‬
‫به زعم گيلفورد‪ ،‬قواي فكري انسان را مي توان به ‪ 150‬عامل مجزا تقسيم كرد‪.‬‬
‫ً‬
‫برخي از اين خصيصه ها مستقيما در ظهور خالقيت موثرند‪ .‬اين خصيصه ها‬
‫عبارتنداز‪ )1 :‬رواني جريان فكر؛ ‪ )2‬انعطاف پذيري قواي فكري؛ و ‪ )3‬اصالت انديشه‬
‫و تصميم گيري‪ .‬اين سه خصوصیت تشكيل تفكر واگرا يا تفكر غيرمتعارف را مي‬
‫دهند‪.‬‬
‫افرادي كه تفكر واگرا يا غير متعارف دارند‪ ،‬در فكر و عمل خود با ديگران فرق دارند‬
‫و از عرف و عادت دور مي شوند و روش هاي خالق و جديد را بكار مي بر ند‪ .‬پس‬
‫تفكر واگرا دور شدن از يك نقطه مشترك (رسم و سنت و عرف) است و تفكر همگرا‬
‫نزديك شدن به آن‪.‬‬
‫تفاوت تفكر همگرا و واگرا‬
‫‪‬‬
‫در تفكر همگرا‪ ،‬نتيجه تفكر از قبل معلوم است؛ يعني هميشه يك جواب‬
‫درست يا غلط وجود دارد‬
‫در تفكر واگرا جواب قطعي وجود ندارد و تعداد زيادي جواب موجود‬
‫است كه از نظر منطقي هريك از آنها ممكن است درست باشد‪.‬‬
‫گيلفورد در نظريه خود تفكر واگرا را با سه ويژگي انعطاف پذيري يا نرمش‬
‫(‪ ،)Flexibility‬اصالت (‪ ،)Orginality‬و سالست (‪ )Fluency‬مشخص كرده و براي اندازه‬
‫گيري هريك از آنها آزموني ساخته است‪.‬‬
‫‪‬‬
‫تفکر واگرا فارغ از محرک است‪ ،‬در حالیکه تفکر همگرا وابسته به محرک‬
‫است (‪.)Getzels & Jackson, 1962‬‬
‫انعطاف پذیری یعنی توانایی خلق ایده های مختلف‪ .‬سالست یعنی سهولت‬
‫در خلق ایده ها‪.‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫شبکه خالقيت‬
‫‪20‬‬
‫انعطاف پذير‬
‫فاقد سالست فکری‬
‫غيرخالق‬
‫‪10‬‬
‫‪0‬‬
‫‪100%‬‬
‫‪50%‬‬
‫تنوع ايده ها‪Flexibility-‬‬
‫‪0%‬‬
‫تعداد ايده ها – ‪Fluency‬‬
‫خيلی خالق‬
‫سالست فکری‬
‫فاقد انعطاف پذيری‬
‫دیدگاه جامینسون در مورد خالقيت‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫جامینسون استاد روانپزشکی دانشگاه هابکینز و دیگر متخصصان اعصاب همفکر او‬
‫معتقد بودند که بیماری روحی منشاء بروز خالقیت است‪ .‬این بیماری روحی می تواند‬
‫از افسردگی جنون آميز تا نوع مالیم آن در نوسان باشد‪.‬‬
‫به زعم این گروه در طول افسردگی جنون آميز یا انواع دیگر آن‪ ،‬قسمت های‬
‫مختلف مغز دچار اختالل شده و این اختالل سبب خالقیت می گردد‪.‬‬
‫این باور ممکن است تاحدودی درست باشد‪ ،‬اما نمی تواند به عنوان یک اصل‬
‫مسلم پذیرفته شود‪ .‬نمونه بارز آن ”موریس دیراک“ صاحب کرس ی ریاضیات‬
‫دانشگاه کمبریج بود که هیچ گونه ناهنجاری روحی نداشت‪ ،‬اما بسیار خالق بود‪.‬‬
‫او توانست فرمولی را به شرح زیر برای نوشتن هر عدد تنها با استفاده از ‪ 2‬پیدا کند‬
‫که در آن تعداد رادیکالها برابر است با عدد معلوم ‪N‬‬
‫‪ N =Log2 Log2 √√√√2‬‬
‫دیدگاه شاچتل (‪ )Schachtel‬در مورد خالقيت‬
‫‪‬‬
‫شاچتل با نظر فروید در باره خالقیت مخالف است‪ .‬به زعم وی تفکر‬
‫خالق معلول برخورد و ارتباط وسیع فرد با محیط است‪ .‬فرد برای تسلط‬
‫بر محیط به خلق و ایجاد افکار تازه می پردازد نه به خاطر تسکين‬
‫اضطراب و ناراحتی‪.‬‬
‫دیدگاه روانشناسان گشتالت‬
‫‪ ‬روانشناسان گشتالت به شیوه های مولد یا بدیع تفکر در باره موقعیت‬
‫مسئله ساز توجه می کنند‪ .‬بنابراین‪ ،‬با رویکرد گشتالت باید گفت خالقیت‬
‫عبارت است از توانایی در تجدید مسير فکری حل مسئله‪ .‬تجدیدمسير چون‬
‫ماهیت شناختی دارد‪ ،‬می توان آن را از طریق آموزش آموخت‪.‬‬
‫‪ ‬طرفداران رویکرد پردازش اطالعات مانند سایمون معتقد هستند که حل‬
‫مسئله تا جایی خالقیت است که یک یا چند شرط زیر تحقق یابد‪:‬‬
‫– محصول تفکر بدیع و ارزشمند باشد‬
‫– تفکر نامتعارف باشد‬
‫– مستلزم پایداری و انگيزه عالی یا با شدت زیاد باشد‬
‫– اصل مسئله مبهم و بدون تعریف باشد و حل کننده مسئله مجبور باشد خودش‬
‫آن مسئله را فرمول بندی کند‪.‬‬
‫گشتالت‬
‫‪ ‬گشتالت (به آملانی‪ )Gestalt :‬نام یک مکتب درروانشناس ی و نام گروهی کوچک از‬
‫روانشناسان آملانی پيرو این مکتب در قرن بیستم است که نظریات را مبنای کار خود‬
‫درزمینه بررس ی یادگيری قرار دادند‪.‬‬
‫‪ ‬گشتالت در آملانی به معنای «پيكربندي» (‪ )configuration‬یا شکل (‪ )form‬است‪.‬‬
‫روانشناسان گشتالت معتقد بودند که گرچه تجربههای روانشناختی از عناصر حس ی‬
‫ناش ی میشوند‪ ،‬اما باخود این عناصر تفاوت دارند‪ .‬روانشناسان گشتالت معتقد بودند‬
‫که یک ارگانيزم چيزی به تجربه میافزاید که در دادههای حس ی وجود نداردو آنها آن چيز‬
‫را سازمان (‪ )organization‬نامیدند و همانطورکه بیان شد گشتالت در آملانی به‬
‫معنی سازمان است‪ .‬طبق نظریه گشتالت ما دنیا را در کلهای معنیدار تجربه میکنیم و‬
‫محرکهای جداگانه را نمیبینیم و کال هرآن ه میبینیم محرکهای ترکیب یافته در‬
‫سازمانها(گشتالتها)یی است که برای ما معنی دارند‪.‬‬
‫‪ ‬طبق این نظریه کل چيزی فراتر از مجموع اجزای آن است‪.‬‬
‫فرایند خالقیت (مدل ‪)1‬‬
‫‪ ‬جذب (‪ :)Absorption‬اولين مرحله جذب يا فريفته شدن نسبت به‬
‫يک موضوع است که اغلب احتياج به اطالعات جديد دارد‪.‬‬
‫‪ ‬الهام (‪ :)Inspiration‬اين مرحله بسيار سريع اتفاق می افتد و‬
‫تعريف يا مشاهده آن بسيار مشکل است‪ .‬معموالًٌ در اين مرحله‬
‫ايده يا راهکار شکل می گيرد‪.‬‬
‫‪ ‬آزمايش (‪ :)Testing‬در اين مرحله ايده به وجود آمده‪ ،‬آزمايش‬
‫می شود تا اينکه معلوم شود مفيد و مولد است يا خير‬
‫‪ ‬پااليش (‪ :)Refinement‬در اين مرحله ايده‪ ،‬به منظور کاربردی‬
‫کردن اصالح می شود‪ .‬مراحل سوم و چهار بسيار زمان بر است‪.‬‬
‫اديسون می گويد الهام يک درصد کار است و ‪ %99‬آن سخت‬
‫کوشی است‪.‬‬
‫‪ ‬فروش (‪ :)Selling‬ارائه ايده به افراد ديگر و قبوالندن آن‪.‬‬
‫فرایند خالقیت‬
‫جذب‬
‫فروش‬
‫‪1‬‬
‫الهام‬
‫‪5‬‬
‫‪2‬‬
‫‪3‬‬
‫آزمایش‬
‫‪4‬‬
‫پاالیش‬
‫فرایند خالقیت (مدل ‪)2‬‬
‫‪ ‬مرحله آمادگی (‪ :)Preparation‬در اين مرحله فرد در مورد‬
‫مسئله مورد نظر به جستجوی اطالعات می پردازد تا به ايده های‬
‫مختلف دست يابد‪.‬‬
‫‪ ‬مرحله پرورش (‪ :)Incubation‬در اين مرحله فرد در ضمير‬
‫ناخودآگاه خود برای خلق ايده مطلوب تالش می کند و ايده خام‬
‫خود را پرورش و پااليش می کند‪.‬‬
‫‪ ‬مرحله بصيرت (‪ :)Insight‬در اين مرحله فرد در لحظه ای‬
‫متوجه راه حل می شود و می گويد ”آهان“‬
‫‪ ‬مرحله روايی (‪ :)Validation‬در اين مرحله فرد ايده را آزمايش‪،‬‬
‫و سپس مطابق نياز شکل داده می شود و کاربرد های مختلف آن‬
‫مشخص می شود‪.‬‬
‫فرایند خالقیت (مدل ‪)2‬‬
‫آمادگی‬
‫‪1‬‬
‫پرورش‬
‫‪2‬‬
‫‪4‬‬
‫‪3‬‬
‫بصيرت‬
‫روایی‬
‫فرايند خالقيت (مدل‪)3‬‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪.4‬‬
‫‪.5‬‬
‫‪.6‬‬
‫ايجاد نگرش موافق براي پذيرش افكار و طرح هاي جديد‪ :‬رهايي از تفكر ساخت يافته‬
‫افزايش حساسيت افراد نسبت به مسئله‪ :‬تمركز كامل بر يك مسئله‬
‫مهيا ساختن شرايط خالقيت از طريق فراهم ساختن مواد خام الزم (تامين منابع‬
‫علمي‪ ،‬مشاهده‪ ،‬مصاحبه و ‪)....‬‬
‫ايجاد سالست فكر (‪ :)idea fluency‬توان گردآوري فكرها و ايده هاي متنوع و متعدد‬
‫در مورد مسئله‬
‫استمرار فعاليت ضمير ناخودآگاه بر روي مسئله‪ :‬ذهن خودآگاه را براي مدتي از‬
‫مسئله فارغ كنيم تا اين فرصت ايجاد شود كه ذهن ناخودآگاه به يافتن راه حل‬
‫مسئله بپردازد‪.‬‬
‫درخشش ناگهاني يك فكر‪ :‬انتظار اينكه سرانجام از تجميع و تركيب ايده هاي‬
‫مختلف‪ ،‬يك فكر جديد جرقه بزند‪.‬‬
‫فرایند خالقیت از نظر اوزبورن (مدل ‪)4‬‬
‫‪ ‬مرحله حقيقت يابي‪ :‬این مرحله شامل دو قسمت است‪:‬‬
‫– تعريف مسئله‪ :‬تبيين مسئله بسيار اساس ي تر از حل آن است‪.‬‬
‫– آماده سازي‪ :‬جمع آوري و تحليل داده هاي مربوط به مسئله‬
‫‪ ‬مرحله ايده يابي‪ :‬اين مرحله شامل دو قسمت است‪:‬‬
‫– ايده سازي‪ :‬تدبير ايده هاي موقت به عنوان سرنخ هاي ممكن‪ .‬در تمام فعاليتهاي ايده يابي آن ه‬
‫نقش اساس ي ايفا مي كند‪ ،‬استعداد تداعي ايده هاست‪.‬سه قانون تداعي ايده ها عبارتنداز‪:‬‬
‫• ‪ )1‬مجارت‪ :‬اين حقيقت با چه چيزي همراه است؟ چه اتفاقي قبل و بعداز آن اتفاق مي افتد؟ از چه چيزي‬
‫كوچكتر يا بزرگتر است؟‬
‫• ‪ )2‬شباهت‪ :‬اين به چه چيزي شبيه است؟ چه خصوصيات مشتركي با آن دارد؟اجزاي متشكله چطور؟‬
‫• ‪ )3‬تباين‪ :‬اين با چه چيزي ناهمانند است؟ مورد تفاوت كدام است؟ ضد آن چيست؟ عكس قضيه چگونه‬
‫است؟‬
‫– ايده پروري‪ :‬ارتقاي كيفيت ايده از طريق تغيير‪ ،‬تركيب‪ ،‬واصالح ايده ها‬
‫‪ ‬مرحله راه حل يابي‪ :‬راه حل يابي به دو قسمت تقسيم مي شود‪:‬‬
‫– ارزيابي‪ :‬وارس ي ايده هاي موقت به وسيله ازمايش و غيره‬
‫– گزينش‪ :‬تصميم گيري در باره راه حل نهايي و پياده سازي آن‬
‫فرایند خالقیت از نظر كاالگر (مدل ‪)5‬‬
‫‪ ‬مرحله آماده سازي‪ :‬در این مرحله همه جوانب مسئله مورد تحقيق و بررس ي‬
‫قرار مي گيرد (شناسايي مسئله و جمع آوري داده ها)‬
‫‪ ‬مرحله نهفتگي‪ :‬در اين مرحله نوعي فرايند ذهني دروني وجود دارد‪ .‬فرد‬
‫اطالعات تازه با اطالعات گذشته را در ذهن خود مرتبط مي سازد‪.‬‬
‫‪ ‬مرحله اشراق‪ :‬در اين مرحله ايده به ذهن فرد خطور مي كند‪.‬‬
‫‪ ‬مرحله اثبات تحقيقي‪ :‬سنجش اعتبار يا عدم اعتبار ايده‬
‫‪‬‬
‫كاالگر‪ ،‬جيمز (‪ .)1369‬آموزش كودكان تيزهوش‪ ،‬ترجمه رضوان مهدي زاده‪ ،‬مشهد‪ :‬انتشارات استان قدس رضوي‪.‬‬
‫نگرش هاى خالقیت‬
‫‪ ‬تفكر ساخت يافته)‪(Structured Thinking‬‬
‫برمنطق يا راه هاى ساخت يافته خلق خدمات يا محصوالت تكيه‬
‫دارد مانند ‪ Reframing Matrix‬و ‪Morphological‬‬
‫‪Analysis‬‬
‫‪ ‬تفكر جنبى)‪(Lateral Thinking‬‬
‫الگوهاى تفكر معمول را در هم مى شكند)تمايل انسان به تفكر در‬
‫چارچوب الگوهاى متداول) و بر راهكارهاى جهشى و تازه نظر‬
‫دارد ‪.‬مانند ‪ Provocation‬و‪Random Input‬‬
‫مغز انسان‬
‫‪ ‬برندگان نوبل در سال ‪(Sperry and Ornstein ) 1972‬‬
‫نشان دادند كه مغز انسان دو قسمت دارد و هر قسمت كار‬
‫متفاوتى را انجام مى دهد‪.‬‬
‫‪ ‬آموزش هاى سنتى ما را به استفاده از مغز چپ ترغيب مى‬
‫كند‪ ،‬در حالى كه آموزشى براى استفاده از مغز راست براى‬
‫توليد ايده هاى جديد‪ ،‬پيش بينى‪ ،‬و تجسم وجود ندارد و بنظر‬
‫مى رسد اين فعاليت ها در طول آموزش خوابيده باشد‪.‬‬
‫‪ ‬طرف چپ مغز براى منطق‪ ،‬قضاوت‪ ،‬صحبت‪ ،‬خواندن‪ ،‬و‬
‫تحليل رياضى به كار مى رود‪ .‬طرف راست مغز منبع‬
‫احساسات‪ ،‬روياها‪ ،‬تجسم و ادراك مستقيم است‪.‬‬
‫مغز انسان‬
‫‪ ‬بخش ي از فعاليت هاي ذهني در برگيرنده تفكر عقاليي و بخش ديگر‬
‫شامل فعاليت هاي ذهن ناخودآگاه است كه به طور مبهم درك‬
‫شده يا بر آن كنترل نداريم‪.‬‬
‫‪ ‬به زعم كاراليل‪ ،‬ناحيه تعمق در زير ناحيه بحث و استدالل آگاهانه‬
‫قرار داشته و در عمق ساكت و اسرارآميز اين ناحيه‪ ،‬نيروي حياتي‬
‫نهفته است‪ .‬اگر چيزي بخواهد خلق شود‪ ،‬بايد در اين ناحيه قرار‬
‫داشته باشد‪.‬‬
‫فعالیت هاى مغز چپ و راست‬
‫مغز راست‬
‫مغز چپ‬
‫‪ ‬تصور‬
‫‪ ‬موسيقى‬
‫‪ ‬احساسات‬
‫‪ ‬تجسم‬
‫‪ ‬روياى روزانه‬
‫‪ ‬شوخ طبعى‬
‫‪ ‬منطق‪/‬دليل‬
‫‪ ‬قضاوت‬
‫‪ ‬صحبت‬
‫‪ ‬تحليل‬
‫‪ ‬توانايى رياضى‬
‫‪ ‬نوشتن‪/‬خواندن‬
‫مغز زبرین و زیرین‬
‫‪ ‬وقتی به مغز چپ و راست اشاره می کنيم‪ ،‬در واقع توجه ما به‬
‫مغز چپ و راست زبرين است‪.‬‬
‫‪ ‬مغز زيرين يا تحتانی خارج از کنترل اراده شخص بوده و‬
‫دربرگيرنده تمامی فعاليت های روزمره ای است که مغز با شعور‬
‫بر آن حاکم نيست‪.‬‬
‫فرمول محاسبه ارتباط دو نیمکره مغز انسان‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫اگر ‪ 12‬میلیارد سلول مغزی انسان بر ‪( 2‬تعداد نیمکره های مغز) تقسیم شود‪ ،‬تعداد سلول های هر نیمکره‬
‫مغز به دست می آید‪.‬‬
‫اگر تعداد سلول های هر نیمکره مغز را به ‪ 200‬میلیون رشته عصبی بين دو نیمکره مغز تقسیم کنیم‪ ،‬عدد‬
‫‪ 30‬به دست می آید‪.‬‬
‫بنابراین‪ ،‬به ازای ارتباط ‪ 30‬سلول از یک نیمکره به نیمکره دیگر مغز‪ ،‬یک پل ارتباطی عصبی وجود دارد‪.‬‬
‫تعداد سلولهای هر‬
‫نیمکره که با یک‬
‫پل به همان تعداد‬
‫سلول در نیمکره دیگر‬
‫مغز ارتباط دارند‬
‫تعداد نرون های دو نیمکره مغز(‪ 12‬میلیارد)‬
‫‪ 2‬نیمکره مغز‬
‫‪= 30‬‬
‫=‬
‫تعداد رشته عصبی بين دو نیمکره‬
‫شدت وابستگی‬
‫نرون های دو‬
‫نیمکره مغز‬
‫انسان به یکدیگر‬
‫رابطه بهره هوشی (‪ )IQ‬و خالقیت‬
‫‪ ‬تحقیقات کالن تورسن (‪ )1975‬همبستگی ضعیفی (‪ )2/0‬را میان آزمون های هوش و‬
‫آزمون های خالقیت نشان می دهد‪.‬‬
‫‪ ‬آزمون های خالقیت دسته ای از ویژگی های ذهنی را می سنجند که آزمون های هوش‬
‫قادر به سنجش آنها نیستند (گود و برافی‪.)1977 ،‬‬
‫‪ ‬بیشتر آزمون های هوش تفکر همگرا را می سنجند‪ .‬بنابراین‪ ،‬شاید این آزمونها نتوانند‬
‫تفکر واگرا یا خالقیت را به خوبی اندازه بگيرند‪.‬‬
‫‪ ‬میان هوش و خالقیت رابطه وجود دار‪ ،‬اما مقدار آن کمتر از ‪ 5/0‬است که نشانگر‬
‫ارتباط متوسط به پایين است‪ .‬البته این نتیجه گيری زمانی درست است که آزمون های‬
‫خالقیت از اعتبار الزم برخوردار باشند‪.‬‬
‫‪ ‬ميزان معینی از هوش برای ظهور خالقیت الزم است‪ ،‬اما بعداز این ميزان که همان‬
‫”آستانه خالقیت“ است‪ ،‬رشد و ظهور خالقیت بستگی به عواملی به جز هوش دارد‪ .‬یکی‬
‫از این عوامل ساخت شخصیت فرد و دیگری وضعیت محیطی و اجتماعی اوست‪.‬‬
‫ابزارهاى خالقيت‬
‫تكنيك ‪SCAMPER‬‬
‫‪ ‬كلمه تركيبى از افعالى است كه در ايده يابى به كار‬
‫مى رود‪.‬‬
‫–‬
‫–‬
‫–‬
‫–‬
‫–‬
‫–‬
‫–‬
‫‪( Substitute‬جايگزين كردن(‬
‫‪( Combine‬تركيب كردن(‬
‫‪(Adapt‬وفق دادن(‬
‫‪) Modify‬تعديل كردن(‬
‫‪(Put to other Uses‬كاربرد ديگر(‬
‫‪( Eliminate‬حذف كردن(‬
‫‪(Reverse‬وارونه سازى(‬
‫ابزارهاى خالقيت‬
‫تكنيك ‪SCAMPER‬‬
‫‪ ‬چه چيزي را مي توان جايگزين كرد؟‬
‫‪ ‬چه چيزي را مي توان با آن تركيب كرد؟‬
‫‪ ‬چه چيزي ديگري مثل اين است؟‬
‫‪ ‬چه چيزي را اضافه كنيم؟ زمان بيشتر؟ تكرار بيشتر؟ بلندتر؟ طوالني تر؟‬
‫‪ ‬كاربرد در جاي ديگر؟‬
‫‪ ‬كوچك كردن؟‬
‫‪ ‬جابجا كردن اجزاء‬
‫تمرین‬
‫‪ ‬فرض کنيد‪ ،‬شما در واحد روابط عمومی کار می کنيد و‬
‫عملکرد و ضرورت وجودی اين واحد از سوی مديريت ارشد‬
‫مورد سئوال واقع شده است‪ .‬از واحد طرح و برنامه خواسته‬
‫شده است که راهکارهای جديدی را در اين خصوص پيشنهاد‬
‫نمايد‪ .‬با استفاده از تكنيك ‪ SCAMPER‬راهکارهای خود را‬
‫تدوين کنيد‪.‬‬
‫ابزارهاى خالقیت‬
‫چك لیست اوزبورن‬
‫‪ ‬چگونه مي توان اين محصول را تعديل كرد (‪)modify‬؟‬
‫‪ ‬چه چيزي را مي توان به آن اضافه كرد (‪)magnify‬؟‬
‫‪ ‬چه چيزي را مي توان از آن كم كرد (‪)minify‬؟‬
‫‪ ‬چه چيزي ديگري مثل اين است (‪)adapt‬؟‬
‫‪ ‬چه چيزي را مي توان جايگزين كرد (‪)substitute‬؟‬
‫‪ ‬چگونه مي توان تركيب آن را عوض كرد (‪)rearrange‬؟‬
‫‪ ‬چگونه مي توان جهت مشكل را تغيير داد (‪)reverse‬؟‬
‫‪ ‬چه چيزي را مي توان با آن تركيب كرد (‪)combine‬؟‬
‫تمرین‬
‫‪ ‬موافقتنامه سندی است مالی که به موجب آن دستگاه اجرايی از‬
‫يک طرف تعهد مينمايد که شرح عمليات موجود درآن را‬
‫رعايت نمايد واز طرف ديگر معاونت نظارت راهبردی نيز به‬
‫تناسب پيشرفت امور نسبت به تخصيص اعتبار اقدام نمايد‪.‬‬
‫موافقت نامه مبنايی است برای نظارت عملياتی معاونت برنامه‬
‫ريزی و نظارت راهبردی و همچنين نظارت مالی ذيحسابی در‬
‫دستگاههای اجرايی‪ .‬با استفاده از چک ليست اوزبورن چه‬
‫توصيه هايی برای اصالح اين روش پيشنهاد می نماييد؟‬
‫سیستم مبادله موافقتنامه درحوزه ستادی سازمان ثبت احوال‬
‫دفتر برنامه ريزی ‪،‬بودجه و تشکیالت سازمان‬
‫برون داد سيستم‪،‬‬
‫موافقتنامه تائيد شده‬
‫توسط معاونت نظارت‬
‫راهبردی رئيس جمهور‬
‫می باشد که سازمان‬
‫موظف است کليه‬
‫عمليات اجرايی خود را‬
‫بر اساس توضيحات‬
‫فنی و شرح عمليات‬
‫مندرج درآن اجرا نمايد‬
‫و اين مبنای نظارتهای‬
‫عملياتی و نيز مالی‬
‫معاونت نظارت‬
‫راهبردی و ذيحسابی‬
‫می گردد‪.‬‬
‫‪- 1‬بررسی اطالعات‬
‫دريافتی از واحدها‬
‫‪ -2‬برگزاری جلسات متعدد جهت مطابقت‬
‫مطالبات واحدها با مفاد اعتبارات ابالغی‬
‫‪-3‬جمع بندی مطالب و درج رقمهای مناسب‬
‫در موافقتنامه مربوطه و ارسال به معاونت‬
‫نظارت راهبردی‬
‫‪-4‬دريافت مجدد موافقتنامه پس از تاييد‬
‫معاونت جهت اخذ امضاء نهايی رئيس‬
‫سازمان‬
‫‪ -5‬ارجاع مجدد آن به معاونت نظارت‬
‫رهبردی جهت اخذ امضا و تائيد نهايی‬
‫‪-1‬اطالعات دريافتی‬
‫از کليه واحد های‬
‫سازمان‬
‫‪-2‬مفاد ابالغی از‬
‫سوی معاونت نظارت‬
‫راهبردی رئيس‬
‫جمهور‬
‫‪-3‬ارقام متعادل شده‬
‫با احتساب دو مورد‬
‫فوق‬
‫ابزارهاى خالقيت‬
‫تكنيك ‪Synectics‬‬
‫‪ ‬اين تكنيك يك فرايند خالقيت و حل مسئله است كه رويكرد ساخت‬
‫يافته را با رويكرد حل آزادانه مسئله كه در فنون يورش فكري استفاده‬
‫مي شود‪ ،‬تركيب مي كند‪.‬‬
‫‪ ‬كلمه ‪ synectics‬به معني اتصال عواملي است كه به ظاهر همانند‬
‫نيستند‪ .‬اين تكنيك توسط ويليام گوردن (‪ )1961‬طراحي شده است‪.‬‬
‫‪ ‬ابزارهاي مختلفي در اين تكنيك استفاده مي شود و تمامي آنها بر اصول‬
‫يكساني استوار هستند‪ :‬نگاه به چيزهاي معمولي به روش غيرمعمولي و‬
‫تركيب وآميختن گسستگي هاي قبلي‪.‬‬
‫ابزارهاى خالقیت‬
‫تكنیك‪Synectics‬‬
‫ً‬
‫‪‬در اين روش معموال سئواالتي با محوريت واژگان زير پرسيده مي شود‪:‬‬
‫‪ ‬تفريق )‪)Subtract‬‬
‫‪ ‬افزودن (‪)Add‬‬
‫‪ ‬انتقال (‪)Transfer‬‬
‫‪ ‬تغيير )‪)Change‬‬
‫‪ ‬مقياس (‪)Scale‬‬
‫‪ ‬جايگزيني (‪)Substitute‬‬
‫‪ ‬جداسازي (‪)Isolate‬‬
‫‪ ‬تقليد (‪)Parody‬‬
‫‪ ‬قياس (‪)Analogise‬‬
‫‪ ‬پيوند زدن (‪)Hybridise‬‬
‫‪ ‬تكرار (‪)Repeat‬‬
‫‪ ‬تركيب (‪)Combine‬‬
‫‪ ‬جزء كردن (‪)Fragment‬‬
‫‪ ‬تناقض (‪)Contradict‬‬
‫بنزين به عنوان سوخت را با چه چيزي مي توان جايگزين كرد؟‬
‫ابزارهاى خالقیت‬
‫یورش فكرى)‪(BrainStorming‬‬
‫– در اين روش گروه سعى مى كند با انباشتن تمام ايده هايى كه‬
‫توسط افراد ارائه مى شود راه حلى را براى حل مسئله بيابد‪.‬‬
‫– اوزبورن چهار قاعده اساسى را براى كاربرد اين تكنيك مورد‬
‫تاكيد قرار مى دهد‪:‬‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫ممنوعيت انتقاد از ايده هاى ارائه شده‬
‫استقبال از تمام ايده ها حتى ايده هايى كه احمقانه بنظر مى رسند‬
‫هدف كميت ايده هاست نه كيفيت آنها (‪)Quality breeds quality‬‬
‫ترغيب به تركيب و بهبود ايده هاى قبلى‬
‫یورش فكرى نوشتارى‬
‫عنوان‬
‫ايده ‪1‬‬
‫‪1‬‬
‫‪2‬‬
‫‪3‬‬
‫‪4‬‬
‫‪5‬‬
‫‪6‬‬
‫ايده ‪2‬‬
‫ايده ‪3‬‬
‫ابزارهاى خالقيت‬
‫تكنيك دلفي )‪(Delphi Technique‬‬
‫‪ ‬دلفي نام معبدي بوده كه آپولون در آن به پيش گويي مي پرداخت‪ .‬به زعم پاينه‬
‫(‪ )1991‬تكنيك دلفي شامل مراحل زير است‪:‬‬
‫ً‬
‫– مرحله ‪ :1‬هريك از اعضاء مستقال و مخفيانه عقيده و نظر يا راه حلي را خود‬
‫را مي نويسد‬
‫– مرحله ‪ :2‬نظرات گردآوري و تجميه مي شوند‪.‬‬
‫– مرحله ‪ :3‬ارسال نظرات تجميع شده به هريك از اعضاء‬
‫– مرحله ‪ :4‬اظهار نظر هر يك از اعضاء در مورد نظرات و تكميل و ارسال‬
‫نظرات جديد‬
‫– مرحله ‪ :5‬تكرار مراحل ‪ 3‬و ‪ 4‬تا اتفاق اراء به دست ايد‪.‬‬
‫‪Payne, J.W. (1991). Contingent decision behaviour, psychological Bulletin.‬‬
‫ابزارهاى خالقيت‬
‫تكنيك گردش تخيلي )‪(Speculative excursion‬‬
‫‪ ‬به زعم گوردن (‪ )1961‬ذهن آدمي به هنگام شكوفايي خالقيت و ابتكار در يك‬
‫حالت خاص رواني است كه اگر بتوانيم آن حالت را ايجاد كنيم‪ ،‬خالقيت‬
‫امكان وجود مي يابد‪.‬‬
‫‪ ‬در اين روش به كمك استعاره و تخيل كار تلفيق و تركيب در ذهن افراد انجام‬
‫مي گيرد و ايده هاي جديدي شكل مي گيرند‪.‬‬
‫‪ ‬در جلسات خالقيت تعداد اعضاء ‪ 6‬تا ‪ 8‬نفر مي باشند‪ .‬فردي رهبري جلسه را‬
‫عهده دار است و بحث ها را هدايت مي كند ‪ .‬ايده هاي ابراز شده ثبت مي گردد‪.‬‬
‫‪ ‬در اين روش يك فرد مشكلي را مطرح مي كند و ايده هاي ارائه شده براي حل‬
‫مشكل را نقد و تعدادي از آنها را كه بهتر مي يابد‪ ،‬انتخاب مي كند‪.‬‬
‫ابزارهاى خالقيت‬
‫تكنيك الگوبرداري از طبيعت )‪(Bionics‬‬
‫‪ ‬الگوگيري از طبيعت براي خالقيت و نوآوري‬
‫‪ ‬اقتباس از واكنش هاي طبيعي گياهان و نحوه رشد و نمو آنها براي‬
‫ايده زايي‬
‫‪ ‬اين روش بيشتر در حوزه مهندس ي و فناوري هاي نوين متداول است‪.‬‬
‫‪ ‬سايبرنتيك و هوش مصنوعي نمونه اي از ايده هاي خلق شده مبتني بر‬
‫مطالعه سيستم هاي طبيعي هستند‪.‬‬
‫ابزارهاى خالقيت‬
‫تكنيك تفكر جنبي )‪(Lateral thinking‬‬
‫‪ ‬در اين روش سعي مي شود از الگوي هاي ذهني ساخت يافته اجتناب شود تا‬
‫بتوان به ايده هاي جديد دست يافت‪.‬‬
‫‪ ‬تفكر ساخت يافته انسان را از ديدن چيزهايي جديد باز مي دارد‪ ،‬در حاليكه‬
‫تفكر جنبي نگاه فرد را به نقاط جديد معطوف مي سازد‪.‬‬
‫‪ ‬يكي از راههاي تحقق تفكر جنبي‪ ،‬ايجاد يك انديشه واسطه غيرممكن است‪ .‬اين‬
‫انديشه موجب طيران فكر و ذهن شده و با تعديل آن مي توان به انديشه نو و‬
‫عملي دست يافت‪ .‬مانند ارائه مجاني خدمات براي يك فروشگاه ويدئو فروش ي‬
‫كه به دليل گسترش فناوري هاي اطالعاتي و ارتباطي با كمبود مشتري و كاهش‬
‫درآمد مواجه شده است‪.‬‬
‫ابزارهاى خالقيت‬
‫تكنيك ارتباط اجباري )‪(Forced Association‬‬
‫‪ ‬در اين شيوه بايد بين دو گروه از پديده ها ارتباط اجباري ايجاد كرد‪ .‬اين دو گروه به‬
‫نظر مي رسند باهم مرتبط نباشند‪.‬‬
‫‪ ‬گروه در ايجاد اين ارتباط ممكن است به ايده هاي جديدي دست پيدا كند‪.‬‬
‫‪A+B=C‬‬
‫‪ ‬در معادله فوق ‪ A‬و ‪ B‬دو چيز هستند كه از ارتباط دهي آنها ايده ‪ C‬به دست مي‬
‫آيد‪.‬‬
‫‪ ‬يك بازي براي درك مفهوم‪ :‬دو كلمه را در نظر بگيريد و سعي كنيد با كمترين‬
‫ً‬
‫تغييرات از كلمه اول به كلمه دوم برسيد‪ .‬مثال‬
‫‪CAT to DOG.‬‬
‫‪– CAT‬‬
‫‪– COT‬‬
‫‪– DOT‬‬
‫‪– DOG‬‬
‫‪‬‬
‫‪Morphological Analysis‬‬
‫شدت نور‬
‫اندازه‬
‫باتري‬
‫هالوژن‬
‫كم‬
‫خيلي بزرگ مدرن‬
‫سياه‬
‫برق‬
‫شمعي‬
‫متوسط‬
‫بزرگ‬
‫عتيقه‬
‫سفيد‬
‫سراميك‬
‫خورشيد‬
‫روشن‬
‫باال‬
‫متوسط‬
‫رومي‬
‫متاليك‬
‫ساروج‬
‫ژنراتور‬
‫رنگي‬
‫متغير‬
‫كوچك‬
‫هنري‬
‫بدن لعاب‬
‫استخوان‬
‫كوچك‬
‫صنعتي‬
‫لعابي‬
‫شيشه‬
‫بومي‬
‫طبيعي‬
‫چوب‬
‫منبع قدرت نوع حباب‬
‫ماشين‬
‫گاز‬
‫سبك‬
‫رنگ و‬
‫روغن‬
‫ماده‬
‫فلز‬
‫ابزارهاى خالقيت‬
‫تحليل ريخت شناس ى)‪(Morphological Analysis‬‬
‫– فهرست كردن ويژگى هاى محصول‪ ،‬خدمات‪ ،‬يا استراتژى‬
‫– ترسيم جدولى كه عناوين آن اين ويژگى ها را نشان مى دهد‬
‫– نوشتن متغيرهاى ممكن هر ويژگى در هر ستون‬
‫– انتخاب يك متغير از هر ستون و تركيب آنها تا گزينه هاى‬
‫مختلف به دست آيند‪.‬‬
‫– ارزيابى گزينه ها و انتخاب بهترين گزينه با توجه به قابليت‬
‫اجراى آنها ‪.‬‬
‫ابزارهاى خالقيت‬
‫تكنيك انجام بده ‪(DO IT):‬‬
‫‪ ‬يك كلمه تركيبى از‪:‬‬
‫– ‪( Define Problem‬تعريف مسئله(‬
‫– ‪Open Mind and Apply Creative‬‬
‫) ‪Techniques‬تفكر و بكارگيرى فنون خالق(‬
‫– ‪( Identify best Solution‬تشخيص بهترين‬
‫راهكار(‬
‫– ‪(Transform‬تبديل(‬
‫ابزارهاى خالقيت‬
‫تكنيك سيمپلكس )‪(Simplex‬‬
‫‪ ‬از مراحل ‪ 8‬گانه زير پيروى مى كند‬
‫– مسئله يابى)‪(Problem finding‬‬
‫– حقيقت يابى)‪(Fact finding‬‬
‫– تعريف مسئله)‪(Problem definition‬‬
‫– ايده يابى)‪(Idea finding‬‬
‫– انتخاب و ارزشيابى)‪(Selection & Evaluation‬‬
‫– برنامه ريزى)‪(Planning‬‬
‫– فروش ايده)‪(Sell idea‬‬
‫– اقدام)‪(Action‬‬
‫ابزارهاى خالقیت‬
‫تحریك)‪(Provocation‬‬
‫‪ ‬يك تكنيك تفكر جنبى است‬
‫‪ ‬طرح نظر احمقانه اى در مورد مسئله( تحريك آميز)‬
‫‪ ‬قضاوت در خصوص گفته تحريك آميز را كنار بگذاريد‬
‫‪ ‬با آزمون موارد زير ايده يابى كنيد‪:‬‬
‫– پيامدهاى گفته مورد نظر‬
‫– تحت چه شرايطى گفته مورد نظر مى تواند راه حل معنادار باشد؟‬
‫– اصول الزم براى حمايت و اجراى آن‬
‫‪ ‬ايده هاى توليد شده احتماالً تازه و مبتكرانه خواهد بود‪.‬‬
‫ابزارهاى خالقیت‬
‫بهبود وارونه)‪(Reversal Improving‬‬
‫‪ ‬ابزار مفيدى است براى بهبود محصول يا خدمات‬
‫‪ ‬طرح سئواالت وارونه‬
‫‪ ‬به كارگيرى نتايج حاصل‬
‫‪ ‬مشابه ضرب المثل معروف لقمان‪ :‬ادب از كه‬
‫آموختى از بى ادبان‬
‫وارونه سازى‬
‫‪ ‬ويژگى هاى چيزى را كه مى خواهيد اصالح كنيد‪ ،‬فهرست‬
‫كنيد‪.‬‬
‫‪ ‬متضاد ويژگى هاى شى را تجسم كنيد‪.‬‬
‫‪ ‬از خودتان بپرسيد آيا مى توانيد بعضى از اين ايده هاى‬
‫متضاد را انتخاب كنيد كه معنى دار باشد‪.‬‬
‫‪ ‬مثال‬
‫ويژگى هاى كتاب‬
‫ويژگى هاى متضاد‬
‫حاوى كلمات است‬
‫از كاغذ ساخته شده‬
‫شكل مستطيل‬
‫داراى كلمات نيست‪ ،‬فقط تصوير‪ ،‬يا عالئم‬
‫از كاغذ ساخته نشده‬
‫شكل غير مستطيلى‬
‫مثال بهبود وارونه‬
‫چطور مى توانیم رضایت مشتریان را كاهش دهیم؟‬
‫– وقتى مشتريان تلفن مى زنند پاسخ ندهيد‬
‫– در پاسخ به مشتريان از افرادى استفاده كنيد كه در‬
‫مورد مصوالت‪/‬خدمات اطالعى نداشته باشند‬
‫– از كاركنان بى ادب‪/‬گستاخ استفاده كنيد‪.‬‬
‫– خبر دروغ به مشتريان بدهيد‪.‬‬
‫– ‪………………………..‬‬
‫‪ ‬اگر اين موارد وجود دارد به اصالح آنها بپردازيد‬
‫ابزارهاى خالقیت‬
‫ماتریس چارچوب)‪(Reframing Matrix‬‬
‫‪ ‬يك تكنيك ساده است كه به شما امكان مى دهد به مسائل‬
‫از زواياى مختلف نگاه كنيد‪.‬‬
‫‪ ‬سئوال مورد نظر را در مركز شبكه قرار دهيد‬
‫‪ ‬چارچوبه هاي اطراف شبكه بايد معرف ديدگاه هاى‬
‫مختلف باشند‪.‬‬
‫‪ ‬خود را جاى افراد مختلف( ديدگاه هاى مختلف )بگذاريد‬
‫و با ذهنيت آنها راه حل هايى را تصور كنيد‪.‬‬
‫‪ ‬دو نگرش در خصوص ماتريس چارچوب وجود دارد‪:‬‬
‫– نگرش چهار ‪P‬‬
‫– نگرش حرفه اى ها‬
‫ماتریس چارچوب ‪:‬نگرش چهار‪P‬‬
‫‪ ‬اين نگرش از ديدگاه هاى زير مسائل را مورد‬
‫بررسى قرار مى دهد‬
‫ديدگاه‬
‫برنامه ريزى‬
‫ديدگاه‬
‫توليد‬
‫مسئله‬
‫ديدگاه‬
‫بالقوه‬
‫ديدگاه‬
‫افراد‬
‫ماتریس چارچوب‪ -‬مثال‬
‫)‪(Reframing Matrix‬‬
‫از ديدگاه برنامه ريزى‪:‬‬
‫از ديدگاه محصول‪:‬‬
‫‪-‬آيا استراتژى درستى را بكار مى گيريم؟ ‪-‬آيا به خوبى قيمت گذارى شده است؟‬
‫‪-‬آيا بازاريابى محصول صحيح است؟‬
‫آيا براى مشترى جاذبه دارد؟‬‫‪-‬آيا از نظر فنى مشكلى دارد؟‬
‫مسئله‪:‬‬
‫از ديدگاه مشتريان‪:‬‬
‫محصول جديد خوب فروش نمى رود‪ .‬از ديدگاه قابليت بالقوه‪:‬‬
‫مشتريان محصول را چطور مى بينند؟‬‫آيا آنها متقعد شده اند كه مصول‬‫قابل اعتماد است؟‬
‫چرا آنها محصوالت ديگر را انتخاب‬‫مى كنند؟‬
‫‪-‬چطور مى توانيم فروش را افزايش دهيم؟‬
‫ماتریس چارچوب ‪:‬نگرش حرفه اى ها‬
‫‪ ‬اين نگرش از نقطه نظر حرفه اى هاى مختلف به‬
‫مسئله نگاه مى كند‬
‫مشتريان‬
‫مديران‬
‫مسئله‬
‫پيمانكاران‬
‫ديگر ذينفعان‬
‫ابزارهاى خالقیت‬
‫درونداد تصادفى)‪(Random Input‬‬
‫‪ ‬يك ابزار تفكر جنبى است‬
‫‪ ‬تكنيكى است براى ارتباط دهى الگوى فكرى ديگر‬
‫به الگويى كه ما استفاده مى كنيم‪.‬‬
‫‪ ‬يك اسم را به تصادف از فرهنگ لغت يا …‪.‬‬
‫انتخاب كنيد‪.‬‬
‫‪ ‬از اين اسم به عنوان نقطه شروع يورش فكرى به‬
‫مسئله مورد نظر استفاده كنيد‪.‬‬
‫‪ ‬انتظار مى رود بعضى از اين اسم ها آغازى براى‬
‫جهش خالق باشد‪.‬‬
‫ارتباط دهى اسم با مسئله‬
‫تصوير‬
‫كلمه‬
‫مسئله‬
‫یك مثال از ارتباط دهى تصادفى‬
‫)‪(Edward De Bono‬‬
‫‪ ‬هر صفحه اى از فرهنگ لغت را بازكنيد‪ ،‬لغتى را به تصادف‬
‫انتخاب كنيد و سعى كنيد كلمه را به مسئله مورد نظر ارتباط‬
‫دهيد‪.‬‬
‫‪ ‬دو بونو معتقد است ‪% 40‬از كلمات هيچگونه پيشنهادى را‬
‫عرضه نمى دارند‪.‬‬
‫‪ ‬مثال ‪:‬‬
‫– مسئله ‪:‬دانش آموزى براى نقاشى با عنوان “گروه انسانى ”دنبال سوژه مى‬
‫گردد‪ .‬اسم زير به طور تصادفى از فرهنگ انتخاب شده اند‪ :‬حفظ كردن ‪-‬آواز‬
‫يا شعر‪ -‬گروه آواز خوان‬
‫– دست‪ -‬دست دادن ‪-‬گروهى از افراد كه در يك مالقات باهم دست مى دهند‬
‫مردم در باره این تكنیك چه مى گویند؟‬
‫‪“ ‬بيشتر مردم به طور غير منطقى در مقابل تكنيك مقاومت مى‬
‫كنند‪ .‬منهم در ابتدا چنين بودم‪ ،‬اما بيشتر وقت ها آن را استفاده‬
‫مى كنم ”‪.‬‬
‫‪Geoffrey Petty, Author of “How to be better at‬‬
‫”‪Creativity‬‬
‫‪ ‬من اغلب تكنيك استفاده از فرهنگ لغت را بكار مى برم‪ .‬در‬
‫ابتدا به نظرم احمقانه مى رسيد ‪.‬به هرحال‪ ،‬تعريف ايده در‬
‫فرهنگ لغت مرا به تفكر وا مى دارد ‪.‬سعى مى كنم ارتباطى‬
‫را پيدا كنم ‪.‬وقتى دنبال ارتباط هستم عقل سليم و شناخت بروز‬
‫مى كند‪.‬‬
‫‪Andrew Wright, Author of “How to improve your‬‬
‫ابزارهاى خالقیت‬
‫تكنیك ‪TKJ‬‬
‫‪ ‬تكنيك حل گروهي است و توسط كوباياش ي و كاواكيتا ابداع شده است‪.‬‬
‫اين روش به شرح زير است‪:‬‬
‫هر فرد در گروه‪ ،‬راهكارهاي مرتبط با مسئله را روي يك كارت مي نويسد‪ .‬سپس‬
‫كارت ها بين افراد به گونه اي توزيع مي شود كه كارت هي كس به دست‬
‫خودش نرسد‪ .‬نوشته هر كارت با صداي بلند خوانده مي شود‪ .‬ديگر اعضاي‬
‫گروه در كارت هاي خود راهكارهايي را كه به راهكار قرائت شده نزديك است را‬
‫انتخاب مي كنند‪ .‬بدين ترتيب مجموعه اي از راهكارها تشكيل مي شود‪.‬‬
‫ابزارهاى خالقیت‬
‫تكنیك ‪Triz‬‬
‫‪ ‬تريز )‪ (TRIZ‬فني است براي شكوفايي خالقيت كه به شما امكان مي دهد‬
‫تا مسئله را از زواياي مختلف مورد لحاظ قرار دهيد‪ ،‬مسئله واقعي خود را‬
‫بشناسيد‪ ،‬و راه حل هاي ممكن را ببينيد‪ .‬نظريه تريز توسط دانشمند روس ي‬
‫آلت شولر در طي ‪ 50‬سال كار بر روي ‪ 5/2‬ميليون اختراع ثبت شده در جهان‬
‫ابداع شده است و معني آن نظريه حل مبتكرانه مسئله است‪ .‬هدف تريز‬
‫كشف اين حقيقت بود كه چطور مخترعان خالق اختراع مي كنند‪ .‬از طريق‬
‫تحليل گسترده اختراعات ثبت شده‪ ،‬او دريافت كه تمام سيستم هاي‬
‫تكنولوژيكي برپايه الگوهاي قابل پيش بيني و عيني تكامل يافته اند‪ .‬اين يافته‬
‫ها در قالب قوانين تكامل سيستم تكنولوژيكي مدون شده اند‪ .‬اين قوانين به‬
‫مهندسين كمك مي كند تا بتوانند مسائل توليد و طراحي محصول را به طور‬
‫كارامد و اقتصادي حل كنند‪ .‬هرچند تئوري تريز اليه هاي مختلفي دارد اما‬
‫يادگيري آن آسان است و ابزارها را مي توان به سرعت به كار گرفت‪ .‬تريز راه‬
‫حلهاي مفهومي را براي تمام مسائل ارائه مي دهد‪.‬‬
‫‪[1] Teoriya Resheniya Izobreatatelskikh Zadatch.‬‬
‫ابزارهاي ‪Triz‬‬
‫‪ ‬اين ابزارها ساده و قدرت مند هستند و عصاره تحقيقات تريز را مورد استفاده قرار‬
‫مي دهند كه راه حل هاي ابتكاري را در يك ماتريس تناقض‪ 40 ،‬اصل‪ 76 ،‬استاندارد‬
‫ابتكاري‪ ،‬و ‪ 2500‬تاثير و منابع طبقه بندي كرده است‪ .‬در چارچوب تريز‪ ،‬دانشمند‬
‫روس ي آلت شولر‪ ،‬الگوريتمي را براي حل مسئله مبتكرانه طراحي كرد (‪.)ARIZ‬‬
‫ابزارهاي تريز عبارت انداز‪:‬‬
‫‪ ‬تناقض ها (‪ :)Contradictions‬تريز تناقض هاي فني را از طريق كاربرد ‪ 40‬اصل‬
‫مبتكرانه حل مي كند‪.‬‬
‫‪ ‬روندهاي تحول (‪ :)Trends of Evolution‬پژوهش تريز نشان داد كه تمام‬
‫صنايع و محصوالت از منحني ‪S‬شكلي تبعيت مي كنند‪ .‬تريز به شما مي آموزد كه‬
‫چطور منحني ‪S‬شكل را براي توليدات خود ترسيم كنيد‪.‬‬
‫‪ ‬كمال گرايي (‪ :)Ideality‬تريز بر راه حل هاي متفكرانه مسئله تاكيد دارد‪.‬‬
‫‪ ‬غلبه بر تنبلي رواني (‪ :)Overcoming Psychological Inertia‬تريز‬
‫نگرش ها و روش هايي را كه توسط افراد خالق بكار گرفته شده اند را براي درهم‬
‫شكستن تنبلي رواني مورد لحاظ قرار مي دهد و به شما نشان مي دهد كه چطور آنها‬
‫را به طور موثر بكار بگيريد‪.‬‬
‫ابزارهاي ‪Triz‬‬
‫ماده (‪ :)Substance-Fieldً Analysis‬تريز بر اين پايه عمل‬
‫‪ ‬تحليل ميدان ً‬
‫مي كند كه تقريبا تمام مسائل قبال حل شده اند‪ .‬بنابراين‪ ،‬نگاشت مسئله بر روي‬
‫مسائل عمومي براي پيدا كردن راه حل هاي عمومي در مورد مسئله مورد نظر است‪.‬‬
‫مسئله مورد نظر به دو ماده اصلي و يك ميدان شكسته مي شود‪ .‬اولين ماده چيزي‬
‫است كه بايد تغيير يابد يا عملي بر روي آن صورت گيرد‪ ،‬ميدان عبارت است از‬
‫انجام عمل و ماده دوم اغلب ابزار يا چيزهايي است بايد انجام شوند‪ .‬تحليل ميدان‬
‫ماده يك روش ساده و در عين حال نگاه ماهرانه به مسئله است تا بتوان يكي از راه‬
‫حل هاي تريز يا ‪ 76‬استاندارد مبتكرانه را در مورد آن به كار گرفت‪.‬‬
‫‪ ‬مديريت دانش (‪ :)Knowledge Management‬تريز شما را به نظريه هاي‬
‫علمي و مهندس ي هدايت مي كند كه در اختراعات ثبت شده براي حل مسائل مورد‬
‫استفاده قرار گرفته اند‪ .‬تريز اين نظريه ها را طبقه بندي كرده است و به شما مي‬
‫آموزد كه چطور آنها را براي حل مسئله مورد نظر از طريق توصيف مسئله در ساده‬
‫ترين شكل آن (موضوع‪ -‬اقدام‪ -‬ش ي) استفاده كنيد‪.‬‬
‫‪ 40‬اصل ‪Triz‬‬
‫اصل‬
‫راهكار‬
‫بخش بندي (‪:)Segmentation‬‬
‫تقسيم يك ش ي به بخش‬
‫هاي مستقل‬
‫بسته بندي منفرد قالب هاي پنير‬
‫كيفيت محلي ( ‪Local‬‬
‫‪ :)quality‬تامين بسته هاي‬
‫مختلف براي كاربردهاي‬
‫مختلف‬
‫نسخه بزرگسال كتاب هري پاتر‬
‫عام گرايي (‪:)Universality‬‬
‫ايجاد كاركردهاي چندگانه‬
‫فروش شكالت در ليوانهاي‬
‫درپوشدار كه مي توان‬
‫بعداز مصرف براي آب‬
‫خوري استفاده كرد‬
‫خانه عروسكي (‪)Nested Doll‬‬
‫فروشگاه داخل فروشگاه (كافي‬
‫شاپ داخل فروشگاه‬
‫كتاب)‬
‫بطري هاي سس گوجه فرنگي كه‬
‫بعد ديگر ( ‪Another‬‬
‫به صورت وارونه روي‬
‫‪ :)dimension‬كج كردن يا‬
‫سرپوش خود قرار دارند‪.‬‬
‫جهت دهي مجدد‬
‫‪ 40 ‬اصل‪ ،‬به عنوان راهكار‬
‫براي خيلي از تناقض هاي‬
‫عمومي در رشته هاي مختلف‬
‫قابليت كاربرد دارند‪.‬‬
‫‪ ‬برخي از اين اصول عبارتنداز‪:‬‬
‫ماتريس تناقض (‪) Contradiction Matrix‬‬
‫‪ ‬براي حل خالقانه مسائل‪ ،‬تريز يك روش ديالكتيكي از تفكر ارائه‬
‫مي دهد‪ .‬يعني ‪)1‬مسئله را به عنوان يك سيستم در نظر بگيريد؛‬
‫‪ )2‬راهكار ايده آل را تصور كنيد؛ و ‪ )3‬تناقض هاي ممكن را حل‬
‫كنيد‪.‬‬
‫‪ ‬ماتريس تناقض اصول مبتكرانه اي را براي حل تناقض هايي ارائه‬
‫مي دهد كه به هنگام بهبود يك ويژگي محصول‪ ،‬فرايند‪ ،‬يا‬
‫سيستم بروز مي كند‪.‬‬
‫‪ ‬به عنوان مثال‪ ،‬در طراحي يك چتر نجات مي توان تناقض سرعت‬
‫را در نظر گرفت‪ .‬تناقض بين كاهش سرعت چتر و سطح (پارچه)‬
‫مورد نياز وجود دارد‪ .‬اگر بخواهيم سرعت چتر نجات را كاهش‬
‫دهيم‪ ،‬بايد چتر بزرگتري (پارچه زياد) بسازيم‪.‬‬
‫تشريح ‪ 39‬ويژگي ماتريس تناقض‬
‫شماره‬
‫عنوان‬
‫تشريح‬
‫اشياء متحرك‬
‫(‪)Moving objects‬‬
‫اشئئيايي كئئه محئئل آنهئئا بئئه راحتئئي در فضئئا بئئه واسئئطه نيروهئئاي خئئار ي يئئا خئئودي قابئئل‬
‫تغيير است‪ .‬وسائط نقليه و اشياي قابل حمل در اين طبقه جاي مي گيرند‪.‬‬
‫اشياء ساكن (‪)Stationary objects‬‬
‫اشيايي كه محل خود را در فضا تغيير نمي دهند‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫وزن ش ي متحرك‬
‫‪Weight of moving object‬‬
‫جرم جسم در يك ميدان جاذبه‬
‫‪2‬‬
‫وزن ش ي ساكن‬
‫‪Weight of stationary object‬‬
‫جرم جسم در يك ميدان جاذبه‬
‫‪3‬‬
‫طول ش ي متحرك‬
‫‪Length of moving object‬‬
‫هر بعد خطي جسم‬
‫‪4‬‬
‫طول ش ي ساكن‬
‫‪Length of stationary object‬‬
‫هر بعد خطي جسم‬
‫‪5‬‬
‫سطح ش ي متحرك‬
‫‪Area of moving object‬‬
‫سطح اشغال شده توسط ش ي متحرك‬
‫‪6‬‬
‫سطح ش ي ساكن‬
‫‪Area of stationary object‬‬
‫سطح اشغال شده توسط ش ي ساكن‬
‫‪7‬‬
‫حجم ش ي متحرك‬
‫‪Volume of moving object‬‬
‫مقياس مكعبي اشغال شده توسط ش ي متحرك‬
‫‪8‬‬
‫حجم ش ي ساكن‬
‫‪Volume of stationary object‬‬
‫مقياس مكعبي اشغال شده توسط ش ي ساكن‬
‫‪9‬‬
‫سرعت (‪(Speed‬‬
‫‪10‬‬
‫نيرو (‪)Force‬‬
‫سرعت يك ش ي‬
‫نيروي جاذبه بين دو سيستم‬
‫تشريح ‪ 39‬ويژگي ماتريس تناقض‬
‫فشار در واحد سطح‬
‫‪11‬‬
‫استرس يا فشار‬
‫‪Stress or pressure‬‬
‫‪12‬‬
‫شكل (‪)Shape‬‬
‫‪13‬‬
‫ثبات تركيب ش ي‬
‫‪Stability of the object's composition‬‬
‫‪14‬‬
‫توان مقاوت‬
‫‪Strength‬‬
‫حدود مقاوت ش ي در مقابل نيروهاي تغيير دهنده‬
‫‪15‬‬
‫دوام حركت ش ي متحرك‬
‫‪Duration of action by a moving object‬‬
‫مدت زماني كه ش ي به فعاليت خود ادامه مي دهد‬
‫‪16‬‬
‫دوام حركت ش ي ساكن‬
‫‪Duration of action by a stationary object‬‬
‫مدت زماني كه ش ي به فعاليت خود ادامه مي دهد‬
‫‪17‬‬
‫درجه حرارت (‪)Temperature‬‬
‫‪18‬‬
‫شدت روشنايي‬
‫‪Illumination intensity‬‬
‫‪19‬‬
‫انرژي مصرفي ش ي متحرك‬
‫‪Use of energy by moving object‬‬
‫‪20‬‬
‫انرژي مصرفي توسط ش ي ساكن‬
‫‪Use of energy by stationary object‬‬
‫‪21‬‬
‫قدرت (‪)Power‬‬
‫‪22‬‬
‫اتالف انرژي‬
‫‪Loss of Energy‬‬
‫‪23‬‬
‫اتالف مواد (‪)Loss of substance‬‬
‫‪24‬‬
‫اتالف اطالعات (‪)Loss of Information‬‬
‫ظاهر يك سيستم‬
‫روابط عناصر تشكيل دهنده سيستم‬
‫شرايط گرمايي ش ي يا سيستم‬
‫ريزش نور در سطح‪ ،‬ويژگي سيستم نظير روشنايي و كيفيت نور‬
‫مقياس ظرفيت ش ي براي انجام كار‬
‫"‬
‫نرخ استفاده از انرژي‬
‫انرژي مصرف شده كه در كار تجلي پيدا نمي كند‪.‬‬
‫از دست رفتن جزيي يا كامل مواد‬
‫از دست رفتن جزيي يا كامل اطالعات سيستم‬
‫تشريح ‪ 39‬ويژگي ماتريس تناقض‬
‫اتالف وقت در حين كار سيستم‬
‫‪25‬‬
‫اتالف وقت (‪)Loss of Time‬‬
‫‪26‬‬
‫كميت مواد‬
‫‪Quantity of substance/the matter‬‬
‫‪27‬‬
‫اعتبار (‪)Reliability‬‬
‫‪28‬‬
‫صحت سنجش‬
‫‪Measurement accuracy‬‬
‫نزديكي ارزش اندازه گيري شده به ارزش واقعي سيستم‬
‫‪29‬‬
‫دقت توليد‬
‫‪Manufacturing precision‬‬
‫درجه سازگاري ويژگي واقعي سيستم به ويژگي موردنياز‬
‫‪30‬‬
‫آسيب خار ي‬
‫‪External harm affects the object‬‬
‫حساسيت سيستم به اثرات (زيان آور) خار ي‬
‫‪31‬‬
‫عوامل اسيب زا ش ي محور‬
‫‪Object-generated harmful factors‬‬
‫عوامل زيان بار ناش ي از عملكرد سيستم كه اثربخش ي و كاريي آن را كاهش مي دهند‪.‬‬
‫‪32‬‬
‫سهولت ساخت (‪)Ease of manufacture‬‬
‫درجه سهولت در ساخت سيستم‬
‫‪33‬‬
‫سهولت عمليات (‪)Ease of operation‬‬
‫سادگي عمليات‬
‫‪34‬‬
‫سهولت تعمير (‪)Ease of repair‬‬
‫ويژگي هاي كيفي‬
‫‪35‬‬
‫سازگاري (‪)Adaptability‬‬
‫‪36‬‬
‫پي يدگي ابزار (‪)Device complexity‬‬
‫‪37‬‬
‫مشكل كشف و سنجش‬
‫‪Difficulty of detecting and measuring‬‬
‫‪38‬‬
‫حدود اتوماسيون (‪)Extent of automation‬‬
‫حدود انجام وظايف سيستم بدون دخالت انسان‬
‫‪39‬‬
‫بهره وري (‪)Productivity‬‬
‫تعداد عمليات يا وظايف انجام شده در واحد زمان‬
‫تعداد يا حجم مواد مصرفي‬
‫توانايي سيستم براي انجام وظايف در شرايط قابل پيش بيني‬
‫درجه انطابق سيستم با تغييرات محيطي‬
‫تعداد و تنوع عناصر سيستم‬
‫سنجش و ژايش سيستم هاي پي يده‬
‫ماتريس تناقض‬
Worsening
Feature
Improving
Feature
Weight
of
moving
object
Weight
of
stationa
ry object
Length
of
moving
object
Length of
stationar
y object
Area of
moving
object
Area of
stationar
y object
Volume
of
moving
object
1
Weight of moving
object
+
-
,8 ,15
29,34
-
,17 ,29
34 ,38
-
,40 ,2 ,29
28
2
Weight of stationary
object
-
+
-
,29 ,1 ,10
35
-
,30 ,35
2 ,13
-
,15 ,8
34 ,29
-
+
-
,17 ,15
4
-
,4 ,17 ,7
35
,28 ,35
29 ,40
-
+
-
,10 ,7 ,17
40
-
-
,15 ,14
4 ,18
-
+
-
,17 ,14 ,7
4
3 Length of moving object
4
Length of stationary
object
5
Area of moving object
,17 ,2
4 ,29
‫فرايند ‪Triz‬‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪.4‬‬
‫‪.5‬‬
‫تشخيص مسئله‬
‫تدوين مسئله‪ .‬آيا مي توان از طريق بهبود يك ويژگي فني به حل مسئله دست يافت؟‬
‫مسائل حل شده قبلي را كاوش كنيد‪.‬‬
‫اصلي كه الزم است تغيير يابد را پيدا كنيد و اصلي كه تاثير ثانويه نامطلوبي را‬
‫دارد پيدا كنيد‪.‬‬
‫راه حل هاي تحليلي را جستجو كنيد و راه حلي را انتخاب كنيد كه با مسئله سازگار‬
‫است ‪.‬‬
‫روش حل مسئله ‪Triz‬‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫مسئله خاص خود را روي مسئله عمومي تريز نگاشت كنيد‪.‬‬
‫در رابطه با مسئله عمومي به راهكار متناظر در تريز مراجعه‬
‫كنيد‪.‬‬
‫از روي راهكار خاص تريز (‪ 76‬استاندارد مبتكرانه)‪ ،‬راهكار خاص‬
‫مسئله خود را احصاء كنيد‪.‬‬
‫راهكار خاص‬
‫تريز‬
‫مسئله عمومي‬
‫تريز‬
‫راهكار خاص‬
‫شما‬
‫مسئله خاص‬
‫شما‬
‫سنجش خالقیت‬
‫‪ ‬از ديدگاه تورنس يک رويکرد در سنجش خالقيت آن است که از افراد‬
‫پرسش هايی شود‪ .‬اگر پاسخ ها غير متداول (تفکر جنبی) باشند‪،‬‬
‫نشانگر خالقيت است‪.‬‬
‫‪ ‬مثالً شش عدد ليوان به ترتيبی که در شکل می بينيد روی ميز چيده‬
‫شده اند‪ .‬فقط با يک حرکت آنها را طوری مرتب کنيد که ليوان های پر‬
‫و خالی يک در ميان قرار گيرند‪.‬‬
‫محتوای ليوان شماره ‪ 1‬را‬
‫در ليوان شماره ‪ 4‬بريزيد‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪2‬‬
‫‪3‬‬
‫‪4‬‬
‫‪5‬‬
‫‪6‬‬
‫سنجش خالقیت‬
‫‪ ‬از ديدگاه تورنس (‪ )Torrance‬رويکرد ديگر در سنجش‬
‫خالقيت آن است که از آزمونی ها خواسته شود تا کاربردهای‬
‫مختلف اشياء را شرح دهند‪ .‬مانند کاربردهای مختلف آجر‪،‬‬
‫قوطی حلبی‪ ،‬خالق دندان و گيره کاغذ‪ .‬فرد خالق می تواند‬
‫کاربردهای بيشتر و غيرمتداول را به زبان آورد‪.‬‬
‫‪ ‬به عنوان مثال‪ ،‬در رابطه با کاربرد آجر ممکن است‪ ،‬جواب‬
‫های زير داده شود‪:‬‬
‫– ساخت خانه‪ ،‬ساختن اجاق‪ ،‬ساختن ديوار دفاعی‪ ،‬ابزار حمله به‬
‫ديگران‪ ،‬مقياسی برای وزن کردن اجسام ديگر‬
‫سنجش خالقیت‬
‫‪ ‬مدنيک (‪ )Mednick‬آزمون معروف ”روابط بعيد“ را برای‬
‫سنجش خالقيت وضع کرده است‪ .‬اين آزمون مبتنی بر ايجاد‬
‫روابط ميان مفاهيمی است که چندان بهم مرتبط نيستند‪.‬‬
‫‪ ‬به عنوان مثال‪ ،‬چهارمين کلمه ای را پيدا کنيد که با سه کلمه‬
‫هر پرسش مرتبط باشند‪:‬‬
‫– الف) موش‪ ،‬آبی‪ ،‬کلبه‪،‬‬
‫– ب) بيرون‪ ،‬سگ‪ ،‬گربه‪،‬‬
‫– ج) چرخ‪ ،‬برق‪ ،‬قوی‪،‬‬
‫– د) شگفتی‪ ،‬خط‪ ،‬تولد‪،‬‬
‫سنجش خالقیت‬
‫‪ ‬واالک (‪ )Wallach‬و کوگان (‪ )Kogan‬آزمون معنی‬
‫خطوط و الگوها را برای سنجش خالقيت ابداع کرده اند‪ .‬در‬
‫اين آزمون‪ ،‬يک رشته خطوط و الگوهايی که ظاهراً معنی‬
‫ندارند به ازمودنی عرضه می شود‪ .‬آزمونی از طريق تداعی‬
‫و تخيل بتواند معنی يا معانی خاصی را از اين خطوط و‬
‫الگوها استنباط کند‪.‬‬
‫‪ ‬مثال به نظر شما‪ ،‬خطوط زير چه چيز يا چه چيزهايی را‬
‫نشان می دهند؟‬
‫جواب معمولی‪:‬‬
‫‪ .1‬کوه‬
‫‪ .2‬طناب‬
‫‪ .3‬آفتاب در حال طلوع‬
‫جواب استثنايی‪:‬‬
‫‪ .1‬کاغذ مچاله شده‬
‫‪ .2‬خمير دندانی که از لوله درآمده است‬
‫‪ .3‬نی ماهيگيری که خم شده است‪.‬‬
‫آزمون استفاده هاي غيرمعمول (‪ )Unusual Uses Test‬براي‬
‫سنجش انعطاف پذيري به عنوان شاخص خالقیت‬
‫‪‬‬
‫مطابق نظر گیلفورد‪ ،‬در اين آزمون به آزمون شونده يك كلمه مانند آجر‬
‫داده مي شود و از او خواسته مي شود تا در مدت ‪ 8‬دقيقه تمام موارد‬
‫استفاده از آنرا نام ببرد (گيلقورد‪ .)1967 ،‬مانند استفاده غيرمعمول از‬
‫نمك‬
‫–‬
‫–‬
‫–‬
‫–‬
‫–‬
‫در مسير رفت و آمد احتمالي حشرات بپاشيد تا پراكنده شوند‪.‬‬
‫براي تسهيل پخت تخم مرغ كمي نمك در آب جوش بريزيد‪.‬‬
‫براي آزمايش تازه بودن تخم مرغ‪ ،‬آن را در آب نمك دار بياندازيد‪ ،‬تخم مرغ تازه‬
‫زودتر در آب فرو مي رود‪.‬‬
‫براي ترد نگهداشتن ساالد به آن نمك اضافه كنيد‬
‫براي تازه نگهداشتن شير كمي نمك به آن بزنيد‬
‫آزمون استفاده هاي غيرمعمول در رابطه با آجر‬
‫‪ ‬فرد الف‬
‫‪ ‬ساختن مدرسه‬
‫‪ ‬ساختن مسجد‬
‫‪ ‬ساختن دودكش‬
‫‪ ‬ساختن اجاق‬
‫اين جوابها نشان دهنده انعطاف‬
‫پذيري و واگرايي كمتري است‪.‬‬
‫‪ ‬فرد ب‬
‫‪ ‬گذاشتن جلو در‬
‫‪ ‬زدن به سگ‬
‫‪ ‬درست كردن قفسه كتاب‬
‫‪ ‬غرق كردن يك گربه‬
‫‪ ‬كوفتن يك ميخ‬
‫‪ ‬درست كردن دروازه فوتبال‬
‫اين پاسخ ها انعطاف پذيري و واگرايي‬
‫بيشتري دارند‪.‬‬
‫آزمون طرح عنوان (‪ )Plot Title Test‬براي سنجش اصالت‬
‫به عنوان شاخص خالقیت‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫مطابق نظر گیلفورد‪ ،‬در اين آزمون به آزمون شونده داستان کوتاهی گفته‬
‫می شود و از او خواسته می شود تا تمام عنوان هایی را که برای داستان‬
‫مناسب تشخیص می دهد را بگوید‪ .‬مانند گرفتار شدن یک مبلغ مذهبی به‬
‫دست آدمخوارهاست‪ .‬دختر رئیس قبیله به او پیشنهاد ازدواج می دهد تا از‬
‫مرگ رهایی یابد‪ ،‬اما او سرباز می زند و زنده پخته می شود‪.‬‬
‫عناوین احتمالی برای چنين داستانی از سوی یک دانش آموز چنين است‪:‬‬
‫‪ )1‬داستان دیگ؛ ‪ )2‬شام خوشمزه؛ ‪ )3‬خورشت واعظ؛ ‪ )4‬جفتی بدتر از‬
‫مرگ؛ ‪ )5‬پاک ولی عجول؛ ‪ )6‬جایزه ای داغ برای آزادی؛ ‪ )7‬شکست و‬
‫پيروزی‬
‫آزمون سالست فکر از دیدگاه گیلفورد‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫در اين آزمون تعداد پاسخ های مختلفی که آزمودنی به یک سئوال می‬
‫دهد‪ ،‬مالک سالست فکر هستند‪.‬‬
‫در این آزمون تعداد پاسخ های بیشتر‪ ،‬به منزله این احتمال است که‬
‫بعض ی از پاسخ ها ممکن است واگرا باشد‪.‬‬
‫سالست فكر‬
‫ویژگى هاى افراد خالق از دیدگاه تورنس‬
‫‪ ‬كنجكاوى زياد‬
‫‪ ‬شخصيت غير رسمى‬
‫‪ ‬پشتكار و انضباط در كار‬
‫‪ ‬استقالل‬
‫‪ ‬تفكر نقادانه‬
‫‪ ‬اشتياق و احساس سرشار‬
‫‪ ‬تقكر شهودى (ادارك‬
‫مستقيم)‬
‫‪ ‬ميل به ريسک کردن‬
‫‪ ‬اعتماد به نفس باال‬
‫‪ ‬زيبا پسندى‬
‫‪ ‬عالقه كم به روابط اجتماعى‬
‫‪ ‬حساسيت زياد به مسائل اجتماعى‬
‫‪ ‬قدرت نفوذ در ديگران‬
‫‪ ‬قدرت تجسم آينده و برنامه ريزی‬
‫‪ ‬درک سريع و صحيح از روابط‬
‫بين پديده ها‬
‫‪ ‬فراتر رفتن در انجام تکاليف‬
‫‪ ‬وقت شناسی‬
‫‪ ‬آزردگی از انجام کارهای‬
‫روزمره و تکراری‬
‫عوامل سازمانى موثر بر خالقیت‬
‫‪ ‬فرهنگ سازملنى‬
‫‪ ‬فضاى سازمانى‬
‫‪ ‬سبك رهبرى‬
‫‪ ‬منابع و مهارت ها‬
‫‪ ‬ساختار سازمانى‬
‫‪ ‬سيستم هاى سازمانى‬
‫عوامل جلو برنده خالقیت سازمانی (موریس‪)2008 ،‬‬
‫عوامل جلوبرنده‬
‫فراوانی‬
‫رهبر فره مند‬
‫‪14‬‬
‫توجه به خالقیت‬
‫‪6‬‬
‫تفویض اختیار ماهرانه‬
‫‪3‬‬
‫روا دانستن اشتباهات‬
‫‪8‬‬
‫حذف افراد غيرخالق‬
‫‪2‬‬
‫زمان‬
‫‪31‬‬
‫شایستگی و انگيزش در افراد‬
‫‪15‬‬
‫توازن بين ریسک و فرصت‬
‫‪7‬‬
‫توانمندسازی فردی‬
‫‪8‬‬
‫پاداش مناسب‬
‫‪12‬‬
‫ارتباطات باز و تسهیم اطالعات‬
‫‪22‬‬
‫ابزارها و فناوری مناسب‬
‫‪9‬‬
‫نیاز مادر اختراع است‬
‫‪3‬‬
‫تنوع‬
‫‪8‬‬
‫نيروی حیات سازمانی‬
‫‪1‬‬
‫عوامل بازدارنده شکوفایی خالقیت در سازمان‬
‫(پژوهش در ایران)‬
‫نارسایی در‬
‫بهداشت روانی‬
‫‪36/4‬‬
‫ریسک‬
‫گریزی‬
‫مدیریت‬
‫ناکارامد‬
‫‪71/3‬‬
‫‪38/8‬‬
‫‪26/33‬‬
‫خالقیت‬
‫‪47/3‬‬
‫‪80/3‬‬
‫دانش‬
‫پایين فرد‬
‫‪68/4‬‬
‫دگرباوری‬
‫ضعف‬
‫رهبری‬
‫محیط کاری‬
‫نامناسب‬
‫عوامل بازدارنده شکوفایی خالقیت در سازمان‬
‫عوامل درونی‬
‫عوامل بيرونی‬
‫نداشتن انگيزه برای بروز خالقیت‬
‫عدم توانایی در متمرکز کردن ذهن‬
‫احساس عدم امنیت‬
‫عدم اعتماد به نفس‬
‫ترس از انتقاد و شکست‬
‫عادات پیشين‬
‫کم رویی‬
‫محافظه کاری‬
‫وابستگی فکری‬
‫تمایل به همرنگی و همگونی‬
‫عدم تحمل ابهام و تضاد‬
‫دانش ناکافی‬
‫تفکر ساخت یافته‬
‫ارزیابی شتاب زده بر روی مسائل‬
‫گرایش به پاداش های بيرونی‬
‫فرهنگ سلسله مراتبی‬
‫رسمیت و پی یدگی بیش از حد‬
‫سبک رهبری آمرانه‬
‫تشویق اطاعت کورکورانه‬
‫سیستم ارزیابی ناکارامد‬
‫تضاد در روابط‬
‫فشار کاری زیاد‬
‫تاکید بر رعایت تشریفات و فرایند گرایی‬
‫مدیریت جزء نگر‬
‫تمرکز بیش از حد‬
‫عدم وجود آزادی روانی و ذهنی‬
‫موانع خالقیت از دیدگاه شل کراس (‪)1993‬‬
‫‪ ‬موانع تاریخی‪ :‬باور تاریخی در میان مردم به تقدیر و به تبع ان تالش اندک برای‬
‫تغیير‬
‫‪ ‬موانع بیولوژیک‪ :‬حداقل هوش طبیعی مورد نیاز برای خالقیت‬
‫‪ ‬موانع اجتماعی‪ :‬واکنش منفی بازیگران اجتماعی به نوآوری افراد‬
‫‪ ‬موانع روانی‪ :‬آسیب های روانشناختی که بروز خالقیت را محدود می سازد‬
‫‪ ‬موانع ساختاری‪ :‬روابط منقطع و گسسته میان نهادهای بنیادین در نقش‬
‫بازدارنده ظاهر می شود‪ .‬به عنوان مثال‪ ،‬تولید‪ ،‬فناوری‪ ،‬و علوم ممکن است‬
‫به صورت جزیره ای و گسسته از هم عمل نمایند‪.‬‬
‫توليد‬
‫تکنولوژی‬
‫علوم‬
‫کشورهای در حال توسعه‬
‫توليد‬
‫تکنولوژی‬
‫علوم‬
‫کشورهای پيشرفته‬
‫ترغيب خالقيت‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫راههاي متعددي براي تقويت خالقيت بكار مي روند كه از آنجمله‬
‫است‪:‬‬
‫ايجاد فضاي خالق‪ :‬تقويت فرهنگ خالقيت‬
‫اختصاص دادن بخش ي از وقت افراد براي خالقيت‬
‫استفاده از سيستم پيشنهادها‬
‫ايجاد واحد ويژه خالقيت و نوآوري‬
‫شش اصل برای ترغیب خالق (‪)VanGundy, 2005‬‬
‫‪ ‬ایده زایی را از ارزشیابی جداکنید‬
‫‪ ‬پیش فرض ها را آزمون کنید‬
‫‪ ‬از تفکر قالبي اجتناب کنید‬
‫‪ ‬دیدگاههای جدید خلق کیند‬
‫‪ ‬تفکر منفی را کاهش دهید‬
‫‪ ‬ریسک پذیر باشید‪.‬‬
‫كاهش تفكر منفي (‪) Diverse Stimuli‬‬
‫‪ ‬انگيزه باعث هدایت فرد در مسير جدید می شود‪.‬‬
‫‪ ‬خالقيت به انگيزش دروني (‪ )intrinsic motivation‬بستگي دارد كه بر تمايل به كار‬
‫بخاطر خودش اشاره دارد‪ .‬انگيرش بيروني (‪ )Extrinsic motivation‬به خالقيت آسيب‬
‫مي رساند (رابينسون و استرن‪.)1997 ،‬‬
‫‪ ‬انگيزه چه در سطح فردی یا گروهی و یا سازمانی بستر خالقیت است‪.‬‬
‫‪ ‬تجربه نشان می دهد که خالقیت های بسیاری به محضر ایجاد انگيزه الزم به‬
‫منصه ظهور رسیده اند‪.‬‬
‫‪ ‬استقرار سازوکارهای انگيزش ی مناسب برای شکوفایی خالقیت بسیار ضروری است‪.‬‬
‫‪ ‬راههای ایجاد انگيزه عبارتنداز‪:‬‬
‫– افراد را در مشاغلی قرار دهید که توانایی انجام آن را دارند‬
‫– ایجاد ارتباطات بين افراد‬
‫– فرصت هایی را ایجاد کنید تا افراد استعداد دورنی خود را بروز دهند‪.‬‬
‫كاهش تفكر منفي (‪)Minimizing Negative Thinking‬‬
‫‪ ‬وقتي براي اولين بار كس ي ايده جديدي را مطرح مي كند‪ ،‬واكنش شما به‬
‫آن چيست؟ اگر شما يك فرد استثنايي نباشيد‪ ،‬يك انتقادگر طبيعي‬
‫هستيد‪.‬‬
‫‪ ‬از سنين پايين ما يادگرفته ايم كه از هر چيز جديدي انتقاد كنيم‪ .‬در‬
‫بزرگسالي نيز انتقادگري يك طبيعت ثانويه ماست‪.‬‬
‫‪ ‬براي كاهش تفكر منفي سعي كنيد از واكنش متوازن به شرح زير استفاده‬
‫كنيد‪:‬‬
‫– ايده هاي جديد را به مثابه مواد اوليه در نظر بگيريد كه بايد پااليش شوند‬
‫– خودتان را عادت بدهيد كه به هنگام شنيدن ايده جديد‪ ،‬در خصوص مزاياي آن بپرسيد‪.‬‬
‫– در ارزيابي ايده هاي جديد به صورت متوازن به محاسن و معايب آن توجه كنيد‪.‬‬
‫تمرين‪:‬كاهش تفكر منفي‬
‫‪ ‬در رابطه با يك ايده فرض ي‪ ،‬واكنش هاي منفي خود را در ظرف ‪ 5‬دقيقه بنويسيد‪.‬‬
‫آنگاه نوشته خود را با موارد زير مقايسه كنيد‪ .‬بايد شباهت هاي زيادي وجود‬
‫داشته باشد‪ .‬حال سعي كنيد بجاي تفكر منفي از آن دفاع كنيد‪.‬‬
‫–‬
‫–‬
‫–‬
‫–‬
‫–‬
‫–‬
‫شرايط ما متفاوت است‪.‬‬
‫ما زمان زيادي نداريم‬
‫سيستم ما براي اينكار بسيار كوچك است‬
‫الگوي ما قابل اعتماد است‪.‬‬
‫ايده غيرعملي است‬
‫ما هنوز آمادگي اجراي آن را نداريم‪.‬‬
‫–‬
‫–‬
‫–‬
‫–‬
‫اجراي آن مستلزم وقت زيادي است‪.‬‬
‫اجراي آن مستلزم سرمايه گذاري زيادي است‬
‫ايده خيلي افراطي است‬
‫ايده جديدي نسبت به آن ه كه انجام مي دهيم‪ ،‬نيست‪.‬‬
‫– بر روي كاغذ ايده خوبي است‪ ،‬اما قابليت اجرا ندارد‪.‬‬
‫سازمان خالق‬
‫نوآورى‬
‫رشد‬
‫بازگشت‬
‫سرمايه‬
‫ايده ها‬
‫افراد‬
‫منابع مالى‬
‫نوآورى‬
‫بكارگيرى موفقيت آميزي‬
‫ايده هاى خالق‬
‫خالقيت‬
‫ايده هاى مناسب و بديع‬
‫عناصر شش گانه خالقیت سازمانی از دیدگاه‬
‫‪Robinson & Stern, 1997‬‬
‫‪ ‬به زعم رابينسون و استرن (‪ )1997‬مديريت خالقيت ناظر بر افزايش‬
‫احتمال خالقيت در سازمان است و در اين رابطه عناصر زير نقش كليدي‬
‫دارند‪.‬‬
‫‪ ‬همترازی ‪Alignment‬‬
‫‪ ‬فعاليت خود‪-‬ابتکار ‪Self-Initiated Activity‬‬
‫‪ ‬فعاليت غيررسمی ‪Unofficial Activity‬‬
‫‪ ‬خوشبختی ‪Serendipity‬‬
‫‪ ‬محرک های گوناگون ‪Diverse Stimuli‬‬
‫‪ ‬ارتباطات درون سازمانی ‪Within-Organization‬‬
‫‪Communication‬‬
‫‪Source: Robinson & Stern, 1997, Corporate Creativity, San Francisco:Berrett-Koehler Publishers, Inc.‬‬
‫همترازی (‪)Alignment‬‬
‫‪ ‬حدودی كه منافع و اقدامات هر کارمند با اهداف سازمانی‬
‫همخوانی دارد‪.‬‬
‫‪ ‬فقدان همترازی يکی از داليل اصلی برای فقدان خالقيت در‬
‫سازمان است‪.‬‬
‫‪ ‬همترازی هم غيرملموس و هم دستيابی به آن مشکل است‪.‬‬
‫‪ ‬راههای ارتقای همترازی عبارتنداز‪:‬‬
‫– روشنگری در مورد اهداف کليدی سازمان‬
‫– تعهد به ابتکاراتی که باعث تحقق اهداف کليدی می شود‬
‫– پاسخگويی در مورد اقداماتی که بر اهداف کليدی اثرگذار هستند‪.‬‬
‫فعالیت خود‪-‬ابتکار ( ‪Self-Initiated‬‬
‫‪)Activity‬‬
‫‪ ‬اقدامات غيرمنتظره خالق تنها از فعاليت خودابتکار ناشی می شود‬
‫‪ ‬تمايل به ابتکارات خالق نه تنها در درون افراد وجود دارد‪ ،‬بلکه همانند‬
‫گرسنگی يک انگيزه عميق در انسان است‪.‬‬
‫‪ ‬الزم است سازمان برای ارتقای خالقيت خود‪-‬ابتکار فضای الزم را ايجاد‬
‫کند‪.‬‬
‫‪ ‬راههای موثر برای واکنش به ايده های افراد عبارتنداز‪:‬‬
‫– پوشش هر فرد‬
‫– تسهيل فرايند‬
‫– مستندسازی ايده ها‬
‫– استقرار سيستم ها مبتنی بر انگيزش دورنی‬
‫فعالیت غیر رسمی (‪)Unofficial Activity‬‬
‫‪ ‬کار بدون پشتيبانی رسمی‪ ،‬سازمان را قادر می‬
‫سازد به بهبود غيرقابل انتظار دست يابد‪.‬‬
‫‪ ‬مزايای حاصله از حالت غيررسمی‪ ،‬از طريق‬
‫فعاليت های رسمی قابل حصوص نيست‪.‬‬
‫خوشبختی (‪)Serendipity‬‬
‫•اکتشافات غيرقابل انتظار باعث شادی افراد می شود‪.‬‬
‫•استعداد درونی انگيزه اصلی برای کشف حقايق است‪.‬‬
‫•استعداد دونی ابزار مناسب برای دستيابی به اهداف‬
‫است‪.‬‬
‫•راههای شکوفايی استعداد درونی عبارتنداز‪:‬‬
‫• در مورد رويدادهای تصادفی آگاهی بدهيد‬
‫• استعداد درونی سازمان را برای نيل به نوآوری‬
‫بسيج کنيد‪.‬‬
‫محرک های گوناگون (‪) Diverse Stimuli‬‬
‫‪ ‬انگيزه باعث هدایت فرد در مسير جدید می شود‪.‬‬
‫‪ ‬خالقيت به انگيزش دروني (‪ )intrinsic motivation‬بستگي دارد كه بر تمايل به كار‬
‫بخاطر خودش اشاره دارد‪ .‬انگيرش بيروني (‪ )Extrinsic motivation‬به خالقيت آسيب‬
‫مي رساند (رابينسون و استرن‪.)1997 ،‬‬
‫‪ ‬انگيزه چه در سطح فردی یا گروهی و یا سازمانی بستر خالقیت است‪.‬‬
‫‪ ‬تجربه نشان می دهد که خالقیت های بسیاری به محضر ایجاد انگيزه الزم به‬
‫منصه ظهور رسیده اند‪.‬‬
‫‪ ‬استقرار سازوکارهای انگيزش ی مناسب برای شکوفایی خالقیت بسیار ضروری است‪.‬‬
‫‪ ‬راههای ایجاد انگيزه عبارتنداز‪:‬‬
‫– افراد را در مشاغلی قرار دهید که توانایی انجام آن را دارند‬
‫– ایجاد ارتباطات بين افراد‬
‫– فرصت هایی را ایجاد کنید تا افراد استعداد دورنی خود را بروز دهند‪.‬‬
‫ارتباطات درون سازمانی‬
‫(‪) Within-Organization Communication‬‬
‫‪ ‬بيشتر اقدامات خالق حاصل پيوند دهی افراد از واحدهای مختلف است‪.‬‬
‫‪ ‬ارتباطات رسمی‪ ،‬گزينه مناسبی برای خالقيت نيست‪ .‬فضايی را ايجاد‬
‫کنيد تا افراد به طور غيررسمی با يکديگر ارتباط داشته باشد‪.‬‬
‫‪ ‬راههای ارتقای ارتباطات درون سازمانی عبارتنداز‪:‬‬
‫– ايجاد فرصت برای تعامل افرادی که به طور معمول همديگر را مالقات نمی‬
‫کنند‪.‬‬
‫– اطمينان حاصل کنيد که اريک از افراد شناخت کافی از اهداف و عمليات‬
‫سازمان دارند‪ ،‬تا استعداد خود را در آن مسير بکار گيرند‪.‬‬
‫– اولويت هايی را اعالم کنيد که مبتنی بر همکاری و مشارکت گروهی افراد‬
‫باشد‪.‬‬
‫مدیریت ایده ها‬
‫‪ ‬تمام فعاليت هاي كاري با يك ايده شروع مي شود‪ .‬در درون سازمانها نيز شما‬
‫براي طراحي‪ ،‬توليد‪ ،‬مهندس ي‪ ،‬بازاريابي‪ ،‬حل مسئله‪ ،‬مشتري گرايي و مانند اينها‬
‫به ايده نياز داريد‪ .‬بنابراين‪ ،‬تفاوت بين موفقيت و شكست مي تواند يك ايده‬
‫باشد‪.‬‬
‫‪ ‬سيستم ها و فرايند مديريت ايده ها مي تواند به سازمان كمك كند تا نوآوري را‬
‫به نظم در آورد‪ .‬مديريت ايده ها هم نين به مشاركت گسترده تر مديران و‬
‫كاركنان در اداره امور كمك مي كند‪.‬‬
‫‪ ‬نوآوري يك عامل كليدي توفيق براي سازمانها و ملت هايي است كه مي خواهند‬
‫در محيط هاي متالطم امروزي رقابت جو باقي بمانند‪ .‬بهره برداري از خالقيت‬
‫افراد در محيط هاي كاري و در اجتماعات محلي نقطه كانوني در نوآوري است‪.‬‬
‫تعریف مدیریت ایده ها‬
‫‪ ‬مديريت ايده ها عبارتنداز‪ :‬جمع آوري‪ ،‬ارزشيابي ساخت يافته ايده ها‪ ،‬و انتخاب‬
‫بهترين ايده ها در سراسر سازمان براي ارزش آفريني مستمر‪.‬‬
‫‪ ‬مديريت ايده ها نه تنها قابليت هاي سازمان را ارتقا مي دهد‪ ،‬بلكه در دنياي رقابتي‬
‫امروز تنها منبع مزيت رقابتي پايدار است‪ .‬مديريت ايده ها برحسب فرايند به صورت زير‬
‫نيز تعريف شده است‪:‬‬
‫‪ ‬توليد ايده ها (‪ :)Gernerating ideas‬توليد ايده ها در يك محيط الهام بخش‪،‬‬
‫و پااليش آنها ار طريق ابتكارات خالق‬
‫‪ ‬اكتساب ايده ها (‪ :)Capturing ideas‬انتقال ايده ها بين واحدهاي وظيفه اي و‬
‫ارتقاي آنها از طريق دريافت بازخور‬
‫‪ ‬تسهيم ايده ها (‪ :)Sharing ideas‬به اشتراك گذاري ايده هاي در ميان كاركنان‬
‫‪ ‬كاربرد ايده ها (‪ :)Exploiting ideas‬تبديل ايده ها به نوآوري هاي سازماني از‬
‫طريق كارشناسان و خبرگان‪.‬‬
‫مديريت ايده ها يعني‬
‫مديريت سرمايه فكرى‬
‫سرمايه‬
‫اجتماعى‬
‫سرمايه‬
‫انسانى‬
‫ارزش‬
‫سرمايه‬
‫ساختارى‬
‫فرايندها‪ ،‬سيستمها و رويه هاى سازمانى‬
‫اهداف مديريت ايده ها‬
‫پشتيباني از ابتكارات راهبردي‬
‫ايده هاي‬
‫كاركنان‬
‫ايده هاي‬
‫مشتريان‬
‫ارزش هاي‬
‫انصاف‬
‫شناخت‬
‫جمع گرايي‬
‫آموزش‬
‫يكپارچگي‬
‫اصلي‬
‫ايده هاي‬
‫عرضه‬
‫كنندگان‬
‫رشد و يادگيري كاركنان‬
‫ايده هاي‬
‫پيمانكاران‬
‫عوامل كليدي توفيق در مديريت اثربخش ايدهها‬
‫‪ ‬پشتيبان (‪ :)Champion‬فرد درستي براي مديريت فرايند پااليش ايده ها در نظر‬
‫بگيريد‬
‫‪ ‬اندازه گيري (‪ :)Measurements‬انعكاس نتايج عملكرد ايده ها به مدير يت‬
‫‪ ‬سيستم مديريت نرم افزار (‪:(Software Management System‬‬
‫ايجاد پايگاه داده ها‪ ،‬طراحي سيستم كاربرپسند كه به آساني گزارش ها و نمودارها را‬
‫ارائه دهد‪.‬‬
‫‪ ‬شناخت (‪ :)Recognition‬پيدا كردن درست ترين شكل تشكر به گونه اي كه‬
‫مديريت از آن پشتيباني و شركت كنندگان آن را تقدير كنند‪.‬‬
‫‪ ‬ارشاد و آموزش ( ‪ :)Training & Mentoring‬تمام مشاركت كنندكان به‬
‫آموزش صحيح نياز دارند‪ .‬ابزارها و سيستم ارشاد بايد موفقيت آميز باشد‪.‬‬
‫‪ ‬تازه گرداني (‪ :)Refresh‬به روز رساني مستمر براي حفظ جاذبيت سيستم براي‬
‫مشاركت كنندگان‬
‫عوامل بازدارنده مديريت ايدهها‬
‫‪ ‬ترس(‪ :)Fear‬وينست ون گف مي گويد‪” :‬ماهيگيران مي دانند كه دريا‬
‫خطرناك و طوفان ترسناك است‪ ،‬اما آنها هرگز اين خطرات را دليلي بر دريا‬
‫نرفتن نمي دانند‪ “.‬آيا ترس از شكست‪ ،‬اتالف منابع‪ ،‬نتيجه نگرفتن‪ ،‬و مانند‬
‫اينها مديران را از طراحي و بكارگيري سازوكارهاي مديريت ايده ها باز مي‬
‫دارد؟‬
‫‪ ‬فقدان دانش (‪ :)Lack of knowledge‬عدم آگاهي در مورد جزئيات‬
‫ممكن است مديران را از روياي بزرگ باز بدارد‪.‬‬
‫‪ ‬ارتباطات منفي (‪ :(Negative associations‬خودتان را از افرادي كه‬
‫سعي مي كنند مانع جاه طلبي شما شوند‪ ،‬كنار بكشيد‪ .‬افراد كوچك‪،‬‬
‫جسارت شما را براي دست زدن به كارهاي بزرگ تضعيف مي كنند‪ .‬با چه‬
‫افرادي شما در محيط هاي كاري خود در ارتباط هستيد؟‬
‫دگرسازي مبتني بر مديريت ايده ها‬
‫‪4‬‬
‫دگرسازي‬
‫سازمانى‬
‫مديريت عالى‬
‫‪3‬‬
‫‪4‬‬
‫‪2‬‬
‫‪1‬‬
‫مديريت ميانى‬
‫‪4‬‬
‫‪2‬‬
‫‪1‬‬
‫مديريت اجرايى‬
‫تحليل ارزش ی‬
‫پااليش ايده‬
‫خلق ايده‬
‫سبك رهبري نرمشگرا و سختگرا‬
‫تفكر واگرا‬
‫(رهبري نرمش گرا)‬
‫ايده ها‬
‫تفكر واگرا‬
‫(رهبري سخت گرا)‬
‫نوآوري‬
‫رهبر الهام بخش‬
‫‪ ‬به زعم فاربر (‪ )2008‬ده نقش رهبر الهام بخش عبارتنداز‪:‬‬
‫‪ ‬ترسيم چشم اندازالهام بخش‬
‫‪ ‬پيوند دهي اهداف فردي با اهداف سازماني‬
‫‪ ‬تبديل نوآوري به فرهنگ‬
‫‪ ‬ترغيب خالقيت كارآفرينانه‬
‫‪ ‬درگيركردن‪ ،‬توانمندسازي‪ ،‬و اعتماد به افراد‬
‫‪ ‬آموزش و تربيت افراد‬
‫‪ ‬تيم سازي و ترغيب تنوع‬
‫‪ ‬ايجاد انگيزه در افراد و الهام بخش ي در آنان‬
‫‪ ‬ترغيب ريسك پذيري‬
‫‪ ‬تبديل كار به تفريح‬
‫فضاي خالق‬
‫‪ ‬كيزر (‪ )1968‬خالقيت را به كارگيري توانايي هاي ذهني براي ايجاد‬
‫يك فكر يا مفهوم جديد تعريف مي كند‪.‬‬
‫‪ ‬امروزه سازمان ها استراتژي خالقيت يا نوآوري را براي بهره گيري‬
‫از ظرفيت كل نيروي كاري سازمان بجاي تكيه بر اقليتي از‬
‫متخصصين يا ترغيب ظهور مديران قهرمان مورد توجه قرار داده‬
‫اند و در اين راستا سعي دارند فضاي خالقي را در سازمان به وجود‬
‫آورند‪ .‬نظام پيشنهادها يكي از اين سازوكارهايي است كه باعث‬
‫شكل گيري فضاي خالق مي شود‪ .‬بي جهت نيست كه كريير‬
‫)‪ )1998‬نظام پيشنهادها را ابزاري براي برانگيختن خالقيت و‬
‫نوآوري تعريف مي كند‪.‬‬
‫نظام پیشنهادها به مثابه یك سازوكار‬
‫مدیریت ایده ها‬
‫‪ ‬كريير (‪ )Carrier‬نظام‬
‫پيشنهادها را ابرازى براى‬
‫برانگيختن خالقيت و‬
‫نوآورى تعريف مى كند‪.‬‬
‫‪ ‬نظام پيشنهادها يك‬
‫سازوكارمديريت مشاركتي‬
‫است كه به افراد فرصت مي‬
‫دهد تا ايده هاي خود را براي‬
‫بهبود سازماني مطرح سازند ‪.‬‬
‫ساختار نظام پیشنهادها‬
‫شوراى پذیرش و‬
‫بررسى پیشنهادها‬
‫ارزیابى پیشنهادها‬
‫دبیرنظام پیشنهادها‬
‫معاونت‪…….‬‬
‫واحد‬
‫‪…..‬‬
‫واحد‬
‫‪…..‬‬
‫واحد‬
‫‪......‬‬
‫اجراى مصوبات‬
‫شورا‬
‫حوزه مديرعامل‬
‫واحد‬
‫‪......‬‬
‫واحد‬
‫‪......‬‬
‫واحد‬
‫‪…..‬‬
‫معاونت……‬
‫واحد‬
‫‪…..‬‬
‫واحد‬
‫‪…..‬‬
‫معاونت ‪……….‬‬
‫واحد‬
‫‪…..‬‬
‫واحد‬
‫‪…..‬‬
‫واحد‬
‫‪…..‬‬
‫واحد‬
‫‪…..‬‬
‫واحد‬
‫‪…..‬‬
‫تركیب اعضاى شوراى پذیرش و بررسى پیشنهادها‬
‫تاييد و ابالغ‬
‫مديريت ارشد‬
‫گزارش‬
‫انتصاب‬
‫ارزياب‬
‫ارتباط مشورتى‬
‫گزارش‬
‫شوراى پذيرش و بررسى پيشنهاد‬
‫نمايندگان‬
‫مديريت‬
‫دبير شورا‬
‫نمايندگان‬
‫كاركنان‬
‫انتخاب‬
‫دبيرخانه‬
‫پيشنهاد‬
‫كاركنان‬
‫واحد‬
‫اجرايى‬
‫فهرست بازبيني اوزبورن برای مسئله یابی‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫براي ارائه ايدهها استفاده از سئواالتي كه در فهرست بازيني اوزبورن مطرح شده ميتواند بسيار مفيد باشد‪:‬‬
‫ً‬
‫آيا راه ديگري كه بتوانيم از آن استفاده كنيم وجود ندارد؟ مثال بجاي بايگاني مدارك در پروندهها‪ ،‬اطالعات‬
‫را در رايانه ذخيره كنيم‪.‬‬
‫ً‬
‫آيا نمي توان چيزي را تغيير داد؟ مثال با استفاده از ساختار سيستم هاي طبيعي بتوان سيستم هاي سازماني‬
‫را شبيه سازي كرد‪.‬‬
‫ً‬
‫آيا نمي توان چيزي را تغيير داد؟ مثال با تغييرات جزيي در مورد يك روش كار بتوان آن را منعطف تر ساخت‪.‬‬
‫ً‬
‫اگر مقياس چيزي را كوچكتر كنيم چه اتفاقي مي افتد؟ مثال در صورت كوچك تر كردن و ساده كردن يك‬
‫روش كار ممكن است راحتي و سرعت عمل بيشتري به وجود آيد‪.‬‬
‫ً‬
‫آيا نميتوان چيزي را جايگزين كرد؟ مثال بجاي ماشين تايپ از رايانه استفاده كرد‪.‬‬
‫ً‬
‫آيا نمي توان روش ي را معكوس كرد؟ مثال در دستگاه هاي كپي معمولي كاغذ يا مجله اي كه مي خواهند كپي‬
‫آن را به گيرند روي دستگاه قرار ميدهند ولي دستگاه كوچك كپي برعكس عمل مي كند‪ .‬يعني به موازات‬
‫حركت آن ور ي كاغذ عمل كپي انجام مي گيرد‪.‬‬
‫ً‬
‫آيا نميتوان چيزها را باهم تركيب كرد؟ مثال ادغام دو روش كار يا دو واحد سازماني ممكن است مزاياي زيادي‬
‫را ببار آورد‪.‬‬
‫چگونگي پروراندن ايدهها‬
‫‪ ‬وقتي مسائل مشخص شدند بايد در مورد چگونگي حل آنها‬
‫بيانديشيم‪ .‬در اين مرحله مهمترين موضوع اين است كه‬
‫فقط به ارائه ايده اكتفا نكنيم‪ ،‬بلكه هرچه بيشتر بتوانيم‬
‫زواياي مختلفي را كشف كنيم‪ .‬هرگز نبايد فكر كنيم كه‬
‫يك ايده كافي است‪ .‬ايده ها بايد از زواياي مختلف مورد‬
‫بررس ي قرار گيرند و هرچه بيشتر نقطه نظرات مختلفي را‬
‫به دست آوريم‪ ،‬امكان بهتري براي پيدا كردن راه حل‬
‫مناسب وجود خواهد داشت‪.‬‬
‫فرهنگ پرسش گري‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫اگر ما ذهن انتقادگري داشته باشيم‪ ،‬ميتوانيم وضعيت هايي را در اطراف خود‬
‫شناسايي كنيم كه معرف مسائل و مشكالت سازماني هستند‪ .‬ايدهها وقتي متولد‬
‫ميشوند كه تفكر نقادانه أي داشته باشم و به فكر راههايي براي رفع يا تقليل‬
‫نارسايي ها باشيم ‪.‬‬
‫براي ايجاد فرهنگ پرسش گري‪ ،‬يكي از صاحب نظران راهبردهاي زير را راهگشا‬
‫ميداند‪:‬‬
‫–‬
‫–‬
‫–‬
‫–‬
‫–‬
‫‪ :)Be‬رهبري برمبناي مثال را دنبال كنيد؛ و سئواالت "چرا؟" و‬
‫الگو بودن (‪ً a Model‬‬
‫"چه مي شود اگر؟" را مكررا مطرح سازيد‪.‬‬
‫بهبود و بالندگي (‪ :)Improve‬اين ذهنيت را ايجاد كنيد كه هرچيزي ميتواند بهبود‬
‫پيدا كند و در خصوص چگونگي آن فكر كنيد‪.‬‬
‫متفاوت عمل كردن (‪ :)Do Differently‬افراد را در رابطه با پيش فرضها به‬
‫چالش وادار كنيد‪.‬‬
‫ارزيابي مجدد (‪ :)Reassess‬تيم هاي كاري را براي ارزيابي ادواري تصميم هاي‬
‫گذشته دعوت كنيد‪ .‬تا به اين پرسش پاسخ دهند كه آيا در يك محيط متغير تصميمات‬
‫گذشته هنوز معتبر هستند؟‬
‫آموزش (‪ :)Educate‬افراد را آموزش دهيد تا پرسشهاي پژوهش ي موثري را مطرح‬
‫كنند؛ و تربيت افراد را از طريق پرسش گري دنبال كنيد‪.‬‬
‫فرهنگ الهام بخش‪:‬‬
‫تشويق افراد به كارهاي بزرگ‬
‫چشم انداز‬
‫الهام بخش‬
‫رهبري‬
‫الهام بخش‬
‫ارزش هاي‬
‫مشترك‬
‫محيط‬
‫الهام بخش‬
‫نوآوري‬
‫تهاجمي‬
‫سازمان‬
‫‪3‬‬
‫‪I‬‬
‫‪ ‬هندي (‪ )1990‬معتقد است كه ارزش افزوده در سازمان تابعي است از سه ‪I‬‬
‫يعني هوش (‪ ،)Intelligence‬اطالعات (‪ ،)Information‬و ايده (‪.)Idea‬‬
‫‪Added-Value = I3‬‬
‫‪ ‬در يك جامعه اطالعاتي رقابتي‪ ،‬هوش به تنهايي كافي نيست و كساني كه در پي‬
‫ارزش آفريني از طريق دانش هستند به اطالعات نياز دارند كه با آن كار كنند و‬
‫ايدههايي را در ذهن بپرورانند‪ .‬سازمان ‪ I3‬سازماني است كه در آن دانش همواره‬
‫نقش كليدي داشته و مغزها مهمتر از دستها مي باشند‪.‬‬
‫‪ ‬سازمان ‪ I3‬درك مي كند كه افراد هوشمند را فقط ميتوان با شيوه اقناعي اداره‬
‫كرد و مديريت اثربخش ايده ها رمز كليدي براي نوآوري و كسب مزيت رقابتي‬
‫است‪.‬‬
‫مديريت اثربخش ايده ها= مزيت رقابتي پايدار‬
‫نقشه ارزیابی خالقیت‬
‫ایده های خالقانه‬
‫اهداف کوتاه مدت‬
‫بهبود بلند مدت‬
‫تعدیل های تدریجی‬