Transcript değerlendirme merkezi

CEVHER
DEĞERLENDİRME
MERKEZİ
Baltaş-Eksen, 2010
İŞ PERFORMANSI
Kişilik Ön Yüz
İnisiyatif
Uzlaşılabilirlik
Tedbirlilik
Değerler
Ekip
çalışması
İletişim
Problem
çözme
Sapma
Bozucu etki
Kurum
kültürüne
uyum
Stresle
başaçıkma
Baskı Altında Yönelim
Saklı Yüz
Baltaş-Eksen, 2010
Motivler ve Değerler
İç Yüz
Bilgi ve beceri
Ne
yapıyor?
Strateji
Neden
yapıyor?
YETKİNLİK ALANI
Kendini Tanıma
Yönetme Becerisi
İnsan İlişkisi Becerisi
Davranışsal
Nitelikler
Liderlik Becerileri
İş Becerileri
Baltaş-Eksen, 2010
İş
Performansı
YETKİNLİK ALANLARI
NASIL ÖLÇÜLEBİLİR?
İş Becerileri
Liderlik Becerileri
Değerlendirme Merkezi
Vaka çalışması
İş Simulasyonu
Değerlendirme Merkezi
Vaka çalışması
Role Play
Tasarım Oyunu
İş Simulasyonu
Liderlik Pusulası
YETKİNLİK ALANLARI
NASIL ÖLÇÜLEBİLİR?
İnsan İlişkisi Becerisi
Kendini Tanıma
Yönetme Becerisi
Liderlik Pusulası
Değerlendirme Merkezi
Tasarım Oyunu
Role Play
Liderlik Pusulası
DEĞERLENDİRME MERKEZİ
Kişinin, aday olduğu pozisyondaki
yetkinlik ve becerilerini ölçebilmek
için, yapılandırılmış malzeme ve
uygulamalarla, adayın gözlenmesi ve
değerlendirilmesidir
Baltaş-Eksen, 2010
DEĞERLENDİRME MERKEZİ
AMAÇ
• Bir kuruma veya pozisyona, kişilik
özellikleriyle ve becerileri ile uygun
çalışanları seçmek
• Çalışanların iş becerilerinin güçlü ve
gelişime açık yönlerinin çıkartılması
• Çalışanların becerilerinin geliştirilmesi
Baltaş-Eksen, 2010
CEVHER DEĞERLENDİRME
MERKEZİ
• Objektif olmak, seçimin adil olmasını sağlamak
• Adayları daha hızlı bir süreçten geçirerek
değerlendirmek
• Pozisyon için işi yapmaya en uygun olan adayları
belirlemek
• Şirketin rekabet avantajını güçlendirecek ‘kuruma ve
göreve özel’ kişiyi seçmek
• Somut davranışları değerlendirmek
Baltaş-Eksen, 2010
CEVHER DEĞERLENDİRME
MERKEZİ ARAÇLARI
Grup Uygulamaları:
• Yöneticisi olmayan grup tartışmaları
• Katılımcıların bireysel görüşlerini ortaya
koymalarından sonra tartışma ortamının
yaratılması
• Komut verme uygulaması
• İş simülasyonları
• Ekip egzersizleri
Baltaş-Eksen, 2010
CEVHER DEĞERLENDİRME
MERKEZİ ARAÇLARI
Bireysel Uygulamalar
• Karşılıklı oynama (role play)
• Satış uygulaması
• Sunum
• Mülakat
Yazılı Uygulamalar
• Birikmiş işler uygulamaları
• Hayat hikayesi yazılması
• Psikometrik testler
Baltaş-Eksen, 2008
DEĞERLENDİRME MERKEZİ
• Analitik düşünme
• Ekip liderliği
• Öncelik belirleme
• Stratejik düşünce
• Problem çözme
• Sunum becerisi
• Eylem planı oluşturma • Delegasyon
• Çatışma çözme
• Geribildirim alma / verme
• İletişim biçimleri
• Hesap sorabilme
• Ekip çalışması
• Dinleyebilme
Baltaş-Eksen, 2008
CEVHER DEĞERLENDİRME
MERKEZİ / ÖRNEK
VAKA
ROLÜ
OYNAMA
BİREYSEL
SUNUM
35 DAKİKA
Öncelik
belirleme
XX
XX
Analitik
düşünme
XX
XX
Eylem planı
oluşturma
XX
XX
Çatışma
çözme
XX
İletişim
biçimleri
XX
Ekip
çalışması
Sunum
becerisi
XX
XX
XX
XX
Baltaş-Eksen, 2010
XX
LİDERLİK
PUSULASI
MÜLAKAT
XX
XX
XX
XX
XX
XX
XX
XX
DEĞERLENDİRME MERKEZİ
UYGULAMALARININ
Kazandırdıkları
Dikkat gerektiren konular
•
Birçok ihtiyacı karşılar
•
Kullanıcılar ve çalışanlar tarafından kabul
görür
•
•
•
Ölçülmesi zor olan özellikleri ölçebilir
•
Ölçülebilecek her konuya uyarlanabilir
•
•
•
Değerlendirme merkezi sonuçları,
çalışanlar tarafından da objektif bulunur
•
•
Gelişmeye açık özellikleri ölçebilir
•
Zengin ve detaylı raporlar sunar
•
Bilişsel testlere göre üst yönetim için
daha geniş değerlendirme aralığı sunar
•
Birden çok özelliğin ölçülmesini sağlar
•
Katılımcıların kendilerini olduklarından iyi
göstermesi olasılığı düşüktür
•
Kurumların özel isteklerine göre
değiştirilebilir
•
•
•
Doğru şekilde yapılması beceri gerektirir
Uygulayıcı sayısının çok olması
gerekebilir
Uygulanması zaman alır
Aynı anda sınırlı sayıda insan
değerlendirilebilir
Kültürel/kurumsal farklılıklara göre
uygulamaların adapte edilmesi gerekir
Değerlendiricinin üzerinde çok fazla
bilişsel yük düşer
Pahalıdır
Gizliliğin sağlanması ile ilgili endişeler
olabilir
Baltaş-Eksen, 2010
GÖZLEMCİLERİN DİKKAT ETMESİ
GEREKEN KONULAR
Öncesinde
• Aranan özellikler belirlenmelidir
• Adayların nasıl gözlemleneceği ve
değerlendirileceği öğrenilmelidir
• Değerlendirme için kullanılan form gözden
geçirilmelidir
• Bütün gözlemciler, benzer bakış açısına sahip
olmalıdır
Baltaş-Eksen, 2010
GÖZLEMCİLERİN DİKKAT ETMESİ
GEREKEN KONULAR
Sırasında
•
•
•
•
•
•
•
Adaylar güler yüzle, ayakta karşılanmalıdır
Konuşma sırasında değerlendirmenin amacı, sonuçlarının nasıl
değerlendireceğini içeren bilgilere yer verilmelidir
Farklı bir kurum tarafından yapılması objektifliğe olan inancı
artırır
Adayın yorumlarının/çözümlerinin kurum gerçeğine uygun olup
olmadığından çok adayın bakış açısı ve aday olduğu işle ilgili
potansiyeli değerlendirilmelidir
Adayın, fiziki görünümü, özgeçmişi, söyledikleri olumlu ve/ya
olumsuz başka kişilerle karşılaştırılmamalıdır ve önyargılı
olunmamalıdır
Değerlendirme sırasında adaylarla olumlu ve/ya olumsuz
algılanabilecek göz teması kurulmamalı, nötr bir ifade ile gözlem
yapılmalıdır
Adayın bakış açısını anlamak için soru sorulabilir. Soruların
yargılayıcı, akıl verici, yanlışa odaklı olmamasına dikkat
edilmelidir.
Baltaş-Eksen, 2010
GÖZLEMCİLERİN DİKKAT ETMESİ
GEREKEN KONULAR
Sonrasında
• Bir sonraki süreçle ilgili bilgi verilmelidir
• Kurum içi adaylara mutlaka kısa bir süre
içerisinde geribildirim verilmelidir
• Güler yüzle uğurlanılmalıdır
• Gizlilik her daim korunmalıdır
Baltaş-Eksen, 2010
GERİBİLDİRİM
Etkin
Geribildirim
Davranışın etkin olup
olmadığını aktarır
Nedir ?
Neye
Odaklanır?
Kısa
Spesifik
Konuyla ilgili özel
örnekler verir
Kişinin geribildirime
yorumlarla katılmasına
izin verir
Olumsuz davranış yerine
olumlu olan davranışı önerir
Davranışa odaklı
Zamana bağlı
En önemli etkiyi
değiştirilebilen
davranışlar yaratır
Geçerli
Destekleyici
Birinin yönetiminde
Üzerinde anlaşılmış
Katılımcıya güven sağlar
Baltaş-Eksen, 2010
Gelişmesi gereken alanlar
kadar güçlü özelliklere
de odaklanılır
BALTAŞ-EKSEN
TEŞEKKÜR EDERİZ
Baltaş-Eksen, 2010