Transcript administración de personal - Desarrollo Organizacional

PROYECTORES: P. P. GRATIS
de Capacitación
[email protected]
Gentileza: The Organization Development Institute
International, Latin America
Presidente: Eric Gaynor Butterfield (RODP)
www.theodinstitute.org
Desarrollo Organizacional
© The O.D.Institute
1
SEMINARIO PRÁCTICO
ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL
BIENVENIDA: ALEJANDRA BERMUDEZ
EMPRESA: Pol-Ka Producciones S.A.
24 y 25 de setiembre de 2001
© The O.D.Institute
2
The Organization
Development Institute
Una asociación educacional sin fines de
lucro, fundada en 1968 para promover
el aprendizaje del Desarrollo
Organizacional entre sus miembros y el
público en general.
© The O.D.Institute
3
The Organization
Development Institute
Uno de sus objetivos principales es
asegurar el DESARROLLO Y
CRECIMIENTO tanto individual como
organizacional, compatibilizando la
eficiencia organizacional con la SALUD
individual de sus miembros.
© The O.D.Institute
4
The O. D. Institute
Advisory Board














Dr. Terry Armstrong, RODC©
Pensacola,Florida
Deborah Pagel, RODC©
Darien, Illinois
Dr. W. Warner Burke
New York, New York
Dr. Will Schultz
Muir Beach, California
Dr. Alan Church, RODC©
Pelham, New York
Roland Sullivan, RODC©
Deephaven, Minnesota
Dr. Donald Cole, RODC©
Chesterland, Ohio
© The O.D.Institute
5
The O. D. Institute
Advisory Board














Dr. Perla Tayko, RODC©
Manila, Philippines
Louw Dutoit, RODC©
Alberton, South Africa
Pritan Vachani, RODC©
Pune, India
Eric Gaynor, RODP©
Buenos Aires, Argentina
Dr. Donald Van Eynde, RODC©
Boerne, Texas
Suzanne Guest, RODC©
North Vancouver, Canada
Dr. Wang Zhong-Ming
Hangzhou, China
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6
The Organization
Development Institute

Eric Gaynor Butterfield, Ph.D.
Presidente del O.D.I. para América Latina –sede Buenos Aires
Consultor Internacional. Profesor Visitante de Tufts University
Doctorado por la Michigan State University (EE.UU.) en
Desarrollo Organizacional (O.D.)
Presidente de International Consulting Plus

Dr. S. Jorge Fiszer
Director de Training & Performance Improvement del O.D.I.,
para América Latina –sede Buenos Aires
Contador Público Nacional por la Universidad de Buenos Aires
Especializado desde 1969 en: a) Desarrollo de la Inteligencia
b) Ventas y Atención al Cliente
c) Negociación y Conflictos
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7
PRIMERA PARTE
LAS POLÍTICAS DE
PERSONAL
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8
LA OFICINA DE PERSONAL
BÚSQUEDA
CONTRATACIÓN
BENEFICIOS
MOTIVACIÓN
PRODUCTIVIDAD
LEALTAD
SEGURIDAD
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9
MANUAL DE POLÍTICAS Y
PROCEDIMIENTOS
INSTRUMENTO ESENCIAL PARA
 PROCEDIMIENTOS
DE NÓMINA
 POLÍTICAS DE ASCENSO
 PROGRAMACIÓN DE VACACIONES
 ROTACIÓN DE PERSONAL
 TRÁMITE DE RECLAMOS
NORMAS UNIFORMES PARA GUIAR LA GESTIÓN
DE LOS PROBLEMAS CON EL PERSONAL
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10
SIN MANUAL DE
PROCEDIMIENTOS
 ALEGACIONES
DE FAVORITISMO
 TRATO INEQUITATIVO
 RECOMPENSAS Y ASCENSOS
CAPRICHOSOS
 DESCONTENTO Y DESORDEN
“Aquí nadie nos dice qué se espera de nosotros”
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11
RESPONSABILIDADES DEL
EMPLEADO
LO QUE SE ESPERA DEL PERSONAL

ASISTENCIA Y PUNTUALIDAD
 DISPONIBILIDAD PARA HORAS EXTRAS
 EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
 SEGURIDAD
 CONDUCTA PERSONAL
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12
HORARIOS DE TRABAJO
HORARIOS DE TRABAJO
DEBEN CONSIDERAR LAS NORMAS
VIGENTES SEGÚN CONVENIO

AJUSTES INDIVIDUALES DE HORARIO
 POSIBILIDAD DE HORARIOS FLEXIBLES



MOTIVADOS POR EL TRÁNSITO (horas pico)
CONSUMO ENERGÉTICO
EFICIENCIA EMPRESARIAL O INCREMENTO
DE LA PRODUCTIVIDAD
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13
ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
PREPARAR, ACTUALIZAR Y PUBLICAR LOS
ORGANIGRAMAS
EL DEPARTAMENTO DE PERSONAL HA DE
REPARTIR EJEMPLARES A TODO
GERENTE DE DEPARTAMENTO, QUIEN A
SU VEZ LO PONDRÁ A DISPOSICIÓN DE
TODOS SUS EMPLEADOS SUBALTERNOS
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14
INDUMENTARIA Y
APARIENCIA PERSONAL
1.
a) CRITERIOS
SEGURIDAD

2.
CONTACTO CON LOS CLIENTES

3.
Ropa, joyas, complementos, etc., no deben
poner en riesgo al empleado
Los Clientes no sólo juzgan a la Empresa por
sus servicios, sino también por la apariencia de
su personal
CONTACTO EN GENERAL

La imagen pública de la Empresa puede
depender del aspecto físico del personal
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INDUMENTARIA Y
APARIENCIA PERSONAL




b) EJECUCIÓN DE LA POLÍTICA
ESTARÁ A CARGO DEL SUPERIOR
INMEDIATO
ESTARÁ FIJADA POR EL EJECUTIVO DEL
SECTOR
SI HAY RIESGOS DE SEGURIDAD, EL
SUPERVISOR PUEDE ACTUAR SIN
CONSULTAR
SI SE TRATARA DE LA APARIENCIA, SE
REQUIERE CONSULTA AL SUPERIOR
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ADMINISTRACIÓN DE LOS
LEGAJOS
ES UNA POLÍTICA PARA EL REGISTRO Y
CONSERVACIÓN DE LOS LEGAJOS DEL
PERSONAL
a)
REGISTRO PERMANENTE

b)
Se lleva un registro permanente en el
Departamento de Personal
LEGAJOS DEPARTAMENTALES

Cada jefe de departamento lleva registros de los
empleados que supervisa
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REGISTRO PERMANENTE
(CONFIDENCIAL) (*)















SOLICITUD DE EMPLEO Y CURRÍCULUM
SOLICITUDES DE PLAZAS VACANTES DENTRO DE LA EMPRESA
VERIFICACIÓN DE REFERENCIAS E INFORMES DE ENTREVISTAS
PUNTUACIÓN EN EXÁMENES Y PRUEBAS
INFORME MÉDICO PREOCUPACIONAL. CONSTANCIA FÍSICA
NOTAS ESCOLARES
DATOS DE NÓMINA. DESCRIPCIÓN DEL PUESTO O CARGO
EVALUACIONES DEL DESEMPEÑO
REGISTRO DE COBERTURA DE BENEFICIOS
HISTORIAL DEL SUELDO. COBRO DE BONIFICACIONES
CARTAS DE ELOGIOS O QUEJAS. REGISTRO DE ADVERTENCIAS
REGISTRO DE ASISTENCIA. PARTICIPACIÓN EN CAPACITACIONES
REGISTRO DE PARTICIPACIÓN EN ACTIVIDADESCOMERCIALES EXTERNAS
REGISTRO DE ACCIDENTES DE TRABAJO
RAZONES PARA EL CESE DE TAREAS
(*)SE LLEVA EN EL DEPARTAMENTO DE PERSONAL. EL ACCESO A LOS LEGAJOS
PERMANENTES HA DE SER RESTRINGIDO SOLAMENTE A LOS FUNCIONARIOS
QUE TENGAN “NECESIDAD DE SABER O COMPROBAR”
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18
REGISTROS
DEPARTAMENTALES

INFORMACIÓN ACTUAL RELACIONALDA CON LA SITUACIÓN Y
EL DESENVOLVIMIENTO DEL EMPLEADO





DATOS PERSONALES DEL EMPLEADO
SECTOR Y CARGO
FECHA DE INGRESO
FORMACIÓN EDUCATIVA Y EXPERIENCIA LABORAL ANTERIOR
HISTÓRICO DE LOS CAMBIOS DE SUELDOS Y OCUPACIONES

CONSTANCIAS DE ASISTENCIA Y PUNTUALIDAD
1.
CAMBIOS DE AREA: El legajo acompaña al
empleado
CESE: El legajo se dirige al jefe de personal para
ser agregado al legajo permanente
2.
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EVALUACIÓN DE
DESEMPEÑO (1)
IMPORTANTE MEDIO PARA REALZAR LA EFICACIA DE LA
ORGANIZACIÓN MEDIANTE LA ÓPTIMA UTILIZACIÓN DEL
PERSONAL
SE REQUIERE DE GERENTES Y SUPERVISORES:





COMUNICACIÓN ANTICIPADA DE LAS NORMAS DE DESEMPEÑO
REALIZACIÓN DE LAS SESIONES DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
CONFORME A LAS NORMAS ESTABLECIDAS Y REDACTADAS
RECONOCIMIENTO Y RECOMPENSAS A LOS EMPLEADOS QUE
TENGAN DESEMPEÑOS SOBRESALIENTES
ORIENTACIÓN Y GUÍA A QUIENTES TENGAN DESEMPEÑO
INACEPTABLE
TOMAR MEDIDAS APROPIADAS CUANDO UN DESEMPEÑO
INACEPTABLE NO LLEGUE A MEJORAR
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20
EVALUACIÓN DE
DESEMPEÑO (2)
LOS GERENTES Y SUPERVISORES HAN DE GUIARSE POR LOS
SIGUIENTES CRITERIOS PARA EVALUAR DESEMPEÑLS
PERÍODO DE PRUEBA
a)
a)
b)
c)
d)
La evaluación se hará antes de terminar el período de prueba
Si fuera negativa, podrá decidirse un traslado, otra oportunidad
para mejorar o su despido
Se debe inforar al empleado su situación “a prueba”
Se le debe notificar que un desempeño inaceptable, en cualquier
momento de su carrera, consituirá motivo de despido o cesantía
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21
EVALUACIÓN DE
DESEMPEÑO (3)
NORMAS DE DESEMPEÑO
b)
a)
b)
c)
d)
e)
Son parámetros o niveles de logro o consecución. Objetivas,
fáciles de comprender y pertinentes al cargo
El desempeño se considera inaceptable cuando una o más
normas no se cumplen. El resultado puede ser reasignar,
degradación de escalón o despido
El empleado puede tener la oportunidad de mejorar su
desempeño cuando alguna norma no es cumplida
El supervisor debe distingjuir entre normas “críticas” y las que no
lo son
Las medidas extremas tienen lugar cuando no se perciben
mejoras en aspectos claves o funciones principales del puesto
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22
EVALUACIÓN DE
DESEMPEÑO (4)
EVALUACIÓN PERIÓDICA FORMAL
c)
Los empleados deben pasar una evaluación de desempeño al
menos una vez al año
Entre dos evaluaciones anuales, pueden hacerse también
evaluaciones “especiales”
El empleado debe ser consultado acerca de cada evaluación
realizada
El supervisor debe tener en cuenta lo siguiente:
a)
b)
c)
d)
a)
b)
c)
d)
e)
f)
Charlas sobre desempeño cotidianas, sin esperar las evaluaciones
Elogiar una buena labor y remediar cualquier problema
Documentar el desempeño del empleado
Asegurarse que el empleado conoce las normas de desempeño y
las metas y objetivos que se espera de ellos
Estar siempre a disposición del empleado
Señalar a la administración cualquier sistema que requiera
modificación
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EVALUACIÓN DE
DESEMPEÑO (5)
PUNTOS DE EVALUACIÓN

EN FUNCIÓN DE LAS NORMAS DE DESEMPEÑO






Datos personales. Norma de evaluación, puntaje y comentarios
Calidad del trabajo. Norma de evaluación, puntaje y comentarios
Cantidad del trabajo. Norma de evaluación, puntaje y comentarios
Cumplimiento de plazos. Norma de evaluación, puntaje y comentarios
Eficacia de costos. Norma de evaluación, puntaje y comentarios
EN FUNCION DE LOS RASGOS DISTINTIVOS

Asignación de puntaje (sobresaliente, notable, corriente, inferior a la
norma, insatisfactorio) a cada rasgo:
Adaptación
Aportación a su labor
Disposición y Aplicación
Iniciativa
Cooperación con los demás
Talento práctico
Calidad del trabajo
Capacidad potencial
Toma de decisiones
Aptitudes de comunicación
Modales y apariencia
Planeación
Liderazgo
Conducta personal
Ecuanimidad
Capacidad
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PROGRAMAS DE PREMIOS
ESTÍMULOS A LA INNOVACIÓN, PUESTO QUE ELLO
BENEFICIA TANTO AL EMPLEADO COMO A LA
EMPRESA
IDEAS, MÉTODOS, PATENTES, INVENCIONES, ETC.
EL MANUAL DE PROCEDIMIENTOS DEBE INDICAR:
1.
2.
3.
4.
SISTEMA DE ELEGIBILIDAD. ABIERTO A TODOS
PROCEDIMIENTO DE EVALUACIÓN
MODO DE PRESENTACIÓN
GARANTÍAS JURÍDICAS AL EMPLEADO EN CASO DE
INVENTOS Y PATENTES
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25
DISCIPLINA DEL
PERSONAL (1)
DIFERENTES COMPORTAMIENTOS QUE AMERITAN LA
TOMA DE MEDIDAS DISCIPLINARIAS:






MAL COMPORTAMIENTO
TARDANZAS EXCESIVAS
AUSENCIAS
PROLONGACIÓN DE PERÍODO DE ALMUERZO
INCUMPLIMIENTO DE PROCEDIMIENTOS
DESACATOS AL EMPLEADOR
LAS SANCIONES PUEDEN SER:





ADVERTENCIAS
AMONESTACIONES ORALES O ESCRITAS
SUSPENSIÓN SIN PAGO
DISMINUCIÓN DE SU GRADO EN ESCALAFÓN O SUELDO
CESE DE FUNCIONES
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DISCIPLINA DEL
PERSONAL (2)
A TENER EN CUENTA POR EL SUPERVISOR



ANTECEDENTES DEL EMPLEADO EN CUANTO A MEDIDAS
DISCIPLINARIAS ANTERIORES
SI LA SANCIÓN ES PROPORCIONAL AL MAL COMPORTAMIENTO
SI LA SANCIÓN ES CONCORDANTE CON LAS MEDIDAS QUE
TOMA LA EMPRESA EN OTROS SECTORES
CÓMO TOMAR LA MEDIDA DISCIPLINARIA





DESCRIBIR DETALLADAMENTE LA INFRACCIÓN Y LA NORMA
QUE SE INFRINGE
ADVERTENCIAS PREVIAS POR INFRACCIONES SIMILARES
MEDIDA DISCIPLINARIA QUE SE HA DE TOMAR
ADVERTENCIA SOBRE FUTURAS MEDIDAS EN CASO DE
REINCIDENCIA
DESCRIPCIÓN DEL CAMBIO QUE SE ESPERA DEL EMPLEADO
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27
ENTREVISTAS DE
RENUNCIA
SABER LOS MOTIVOS DE UNA RENUNCIA PUEDE
SERLE MUY ÚTIL A LA EMPRESA

EMPLEADOS SUBALTERNOS
El supervisor debe averiguar la razón de la renuncia (informalmente) y
anotar la información en el expediente del empleado

EMPLEADOS DE SUPERVISIÓN




Realizar una entrevista con el renunciante
NO debe ser con su superior inmediato. En su lugar el jefe de
personal o un delegado suyo
Se solicita al empleado renunciante que complete un cuestionario
de dimisión antes de la entrevista
El entrevistador puede necesitar entrevistarse con el supervisor
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28
SEGURIDAD Y SALUD
LA EMPRESA DEBE VALORAR LA SEGURIDAD Y LA
SALUD DE SUS EMPLEADOS Y ESTABLECER
NORMAS MÍNIMAS PARA PRESERVARLAS
1.
2.
3.
4.
SALUD. Exámenes médicos periódicos a cargo de la
Empresa. El empleado debe avisar cualquier enfermedad
PEVENCIÓN DE ACCIDENTES. Reglas de seguridad
expuestas en toda la planta. El supervisor debe vigilar su
cumplimiento
ACCIDENTES O ENFERMEDADES LABORALES.
Comunicación clara acerca de los procedimientos que deben
seguirse en esos casos
EQUIPO/VESTIMENTA DE SEGURIDAD. Es responsabilidad
del supervisor controlar y obligar al uso de esos elementos
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29
REMUNERACIONES
EL DEPARTAMENTO DE PERSONAL ADMINISTRA LA POLÍTICA
DE REMUNERACIONES. NO ES NECESARIO QUE LOS
EMPLEADOS CONOZCAN DICHA POLÍTICA, QUE
INCLUYE:






TARIFA BÁSICA DEL PUESTO
TARIFA DE EXTRAS (feriados, horas extras, fines de
semana, labor nocturna, trabajo peligroso, etc.)
TARIFAS POR ESCALÓN
ASCENSOS RESPETANDO LOS ESCALONES
AJUSTES POR SUPERVISIÓN
AUMENTOS POR ESMERO
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30
DOTACIÓN DE PERSONAL
EL NIVEL DE LA DOTACIÓN DE PERSONAL ESTÁ
ESTABLECIDO POR EL DIRECTORIO. UN
DEPARTAMENTO NO PUEDE EXCEDER EL LÍMITE.



El supervisor solcita el personal necesario mediante un formulario
a la Oficina de Personal
El formulario debe ser autorizado por el gerente del departamento
El Departamento de Personal tramita la solicitud, sugiriendo:





Permutar o trasladar empleados de otros sectores
Ascensos internos
Reincorporación de antiguos empleados
Pasar empleados temporarios a tiempo completo
Contratación externa
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31
BÚSQUEDA Y
DESIGNACIÓN
LA EMPRESA DEBE ESTIMULAR A LA GENTE MÁS
CAPAZ PARA QUE LE SOLICITE EMPLEO


FAMILIARES. No es conveniente que trabajen en un mismo
departamento
ASCENSOS




Basados en los méritos
Evaluaciones pertinentes al cargo
Considerar a muchos postulantes para tomar una buena decisión
TRASLADOS. Empleados que son trasladados de un sector a
otro sin que implique ascenso; tampoco implica aumento. Son
más exitosos los traslados voluntarios
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SOLICITUD DE EMPLEO (1)
TODO EMPLEADO POTENCIAL TIENE LA OBLIGACIÓN
DE LLENAR UN FORMULARIO Y SOBRE ESTA BASE
SE SELECCIONA AL PERSONAL

TRÁMITE DE LAS SOLICITUDES


Preselección inicial
Orden de méritos




Experiencia
Capacitación
Formación educativa
Lista de postulantes
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33
SOLICITUD DE EMPLEO (2)

LAS ENTREVISTAS




OFERTAS DE EMPLEO


El Departamento de Personal remite al sector solicitante las
solicitudes de los tres mejores postulantes
En primer lugar, los candidatos serán entrevistados por el
Departamento de Personal
Sólo los considerados convincentes pasarán a entrevistas con el
departamento solicitante
Una vez aprobados en la entrevistas, el Departamento de
Personal debe ofrecer el cargo al postulante. Se especificará el
puesto y el sueldo ofrecido
VERIFICACIÓN DE LA INFORMACIÓN

El Departamento de Personal verifica toda la información ofrecida
por el postulante en su solicitud de empleo
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34
ENTREVISTAS DE EMPLEO
LA ENTREVISTA DEL DEPARTAMENTO DE
PERSONAL DEBE EXPLORAR LOS
ANTECEDENTES, ACTITUD, ETC. DEL
POSTULANTE.
LA ENTREVISTA DEL SECTOR SOLICITANTE
CONSISTE EN EVALUAR LOS CONOCIMIENTOS Y
CAPACIDAD LABORAL DEL FUTURO EMPLEADO






Informar al candidato acerca de la Empresa, el puesto, condiciones de
trabajo, beneficios y oportunidades de carrera
Obtener información del postulante sobre sus méritos
Procurar que el postulante se sienta a gusto
No generar falsas expectativas
Tratar que el postulante hable y cuente sus experiencias laborales
Obrar con ecuanimidad, sin favorecer a ningún candidato
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DESCRIPCIÓN DE
PUESTOS
TODO PUESTO DEBE ESTAR DEFINIDO.
PRINCIPALES TAREAS, RESPONSABILIDADES,
RELACIONES DE MANDO Y NIVEL DE SUELDO.




No es necesario enumerar todas las tareas
No deben limitarse las tareas
La descripción de puesto puede ser alterada por la Empresa
Es necesario CLASIFICAR los puestos en:




Agrupaciones fundamentadas en las tareas
Agrupaciones fundamentadas en las obligaciones
Agrupaciones fundamentadas en los requisitos que entrañan
La clasificación ayuda en la política de remuneraciones
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36
SEGUNDA PARTE
MOTIVACIÓN
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37
MOTIVACION
 Es
la disposición de la persona PARA
HACER ALGO
 MOTIVAR está relacionado con la
acción del supervisor para provocar
interés en el supervisado
 El interés debe ser CUMPLIR con las
metas de la Organización y los deseos
de los empleados (ALINEAMIENTO)
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38
ALINEAMIENTO
CONFLUENCIA DE NECESIDADES
NECESIDAD DE
LA EMPRESA
NECESIDAD
PERSONAL
LOGRO DE
RESULTADOS
SATISFACCIÓN
PERSONAL
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39
MOTIVAR O ESTIMULAR?
 La
MOTIVACIÓN es propia de cada
uno y está DENTRO de cada persona
 Un ESTÍMULO es un incentivo que
puede promover conductas que
satisfagan las necesidades de una
persona
 El supervisor DEBE SABER qué
incentivos puede ofrecer para satisfacer
las necesidades de su gente
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40
MOTIVACIÓN Y
DESEMPEÑO
Desempeño
Aptitud
Motivación
APTITUD = {Actitud x (Entrenamiento + Experiencia)}
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41
EL PROCESO DE LA
MOTIVACIÓN
Necesidad
Insatisfecha
Tensión
Búsqueda
Necesidad
Satisfecha
Insatisfacción constante
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42
¿QUÉ ES UNA FUERZA
MOTIVADORA?
UNA NECESIDAD
INSATISFECHA
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43
TEORÍA DE MASLOW
Para motivar a alguien, primero es
necesario conocer sus necesidades y
apetencias
Auto-realización
AutoSatisfac
ción
Estima
El yo
PIRÁMIDE DE MASLOW
Necesidades
Aceptación por
sociales
los pares
Necesidades de
Seguridad, cobijo
seguridad
Necesidades
Bebida, comida, sexualidad
fisiológicas básicas
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44
LOS CINCO NIVELES
“Cada persona estará motivada
solamente por la necesidad MÁS BAJA
dentro de la escala, que aún tenga SIN
SATISFACER”
Abraham Maslow
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45
MOTIVAR A NUESTRO
EQUIPO

No podemos motivar desde nuestro sillón
 Satisfacer las NECESIDADES DE HOY
 Comunicarnos CARA A CARA y en forma
bi-direccional
 Comprobar si sabemos sus necesidades
 Completar el perfil en la planilla
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46
CHECK LIST DE LA
MOTIVACIÓN
IDENTIFICACIÓN DE LAS NECESIDADES
Empleado
Necesidad
básica
Necesidad
de seguridad
Necesidad
social
Necesidad
de estima
Necesidad
de autorrealización

Nombre:
1
2
3
1
2
3
1
2
3
1
2
3
1
2
3

Nombre:
1
2
3
1
2
3
1
2
3
1
2
3
1
2
3

Nombre:
1
2
3
1
2
3
1
2
3
1
2
3
1
2
3

Nombre:
1
2
3
1
2
3
1
2
3
1
2
3
1
2
3

Nombre:
1
2
3
1
2
3
1
2
3
1
2
3
1
2
3
Nombre:
1
2
3
1
2
3
1
2
3
1
2
3
1
2
3
Nombre:
1
2
3
1
2
3
1
2
3
1
2
3
1
2
3






© The O.D.Institute
47
¿Y AHORA... QUÉ?
La teoría de Maslow explica cuáles son
las necesidades...
... Pero no enseña cómo satisfacerlas
PREDICCIÓN VS. EXPLICACIÓN
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48
TEORÍA DE HERZBERG
C.V.L. CALIDAD DE VIDA LABORAL

1. La gente se motiva por el trabajo que hace

(FACTORES MOTIVADORES)
 2. La gente se desmotiva por la situación en que
hace su trabajo (FACTORES DE HIGIENE)
Adiós a la zanahoria con el palo
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49
LAS CATEGORÍAS DE
HERZBERG
NECESIDADES
“DE HIGIENE”
FACTORES
MOTIVADORES
*El pago
*Las condiciones de trabajo
*Las relaciones humanas, la
naturaleza y calidad de la
supervisión
*La supervisión técnica
* Progreso y capacitación
* Los logros
* El reconocimiento por
los logros
* Un trabajo interesante
* Mayores
responsabilidades
*La política de la Empresa
© The O.D.Institute
50
TEORÍA DE McGREGOR(1)
TEORIA “X” (TRADICIONAL)
•La gente es perezosa por
naturaleza
TEORIA “Y” (POTENCIAL)
•Trabaja sólo por el dinero
y la posición
•Necesita la gratificación
del trabajo bien hecho
•La principal motivación es
el miedo a perder el trabajo
•Principal motivación,
lograr objetivos personales
•La gente depende
naturalmente de los líderes
•La gente llega
naturalmente a la madurez
•La gente es activa por
naturaleza. Se fija metas.
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51
TEORÍA DE McGREGOR(2)
TEORIA “X” (TRADICIONAL)
•La gente no decide ni piensa
por si misma. Espera la
dirección de arriba.
•Es necesario decirle las cosas.
Debe ser enseñada
•Necesitan controles de cerca
•Tienen interés sólo material
TEORIA “Y” (POTENCIAL)
•La gente es capaz de tener
auto-dirección
•Entiende y le importa lo
que hace
•Debe sentir que se la
respeta y puede asumir
responsabilidades
•Se identifica con distintas
•Necesitan instrucciones sobre
causas y quiere comprender
qué y cómo hacer las cosas © The O.D.Institute
el significado de lo que hace 52
TEORIA DE LAS
EXPECTATIVAS (Vroom)
UN ESTÍMULO SIRVE, SOLAMENTE SI
ES ALCANZABLE
Fuerza de la
motivación
Valor de la
Recompensa
© The O.D.Institute
Posibilidad
de logro
53
ALTO
ANSIEDAD
MOTIVACIÓN
GRADO DE
DIFICULTAD
DESINTERÉS
ABURRIMIENTO
BAJO
BAJO
NIVEL DE COMPETENCIA ALTO
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54
ALTO
COMPETENCIAS EXIGIDAS
NECESIDAD DE REAPRENDIZAJE Y DE
RE-ACTUAR
¡BINGO!
Discrecionalidad
FUNCIONA
SOLAMENTE EN
SISTEMAS
SUBSIDIADOS
ZONA DE ... ¿?
Nivel de Aspiración ?
Buscar Oportunidades ?
BAJO
BAJO COMPETENCIAS POSEIDAS ALTO
© The O.D.Institute
55
TERCERA PARTE
NEGOCIACIÓN
© The O.D.Institute
56
EL REGATEO
Utiliza la fórmula GANAR-PERDER
Y
O
T
U
Y
O
T
U
Y
O
T
U
NO CAMBIA EL TAMAÑO DE LA TORTA...
© The O.D.Institute
57
LA NEGOCIACIÓN
Utiliza la fórmula GANAR-GANAR
Y
O
Y
O
T
U
T
U
Se mantiene la proporción,
pero aumenta la torta.
Ambos GANAN !
© The O.D.Institute
58
SIN EMBARGO ...
... DESPUÉS SE PRETENDE MÁS, DE
LA TORTA MÁS GRANDE ...
Y
O
T
U
© The O.D.Institute
59
DEBEMOS CONVERTIR:
AL REGATEO EN UNA
RESOLUCIÓN CONJUNTA DE
LOS PROBLEMAS
60
SOBRE LAS PERSONAS
QUE NEGOCIAN
PUEDEN SER INDIVIDUOS, GRUPOS U
ORGANIZACIONES
© The O.D.Institute
61
SEPARE LAS PERSONAS
DEL PROBLEMA
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Trate a las personas como personas
Póngase en el lugar del otro
Escuche y después hable
Comprenda y después hágase comprender
Construya confianza y respeto
Invierta en la relación de trabajo
SEA SUAVE CON LAS PERSONAS Y
DURO CON EL PROBLEMA
© The O.D.Institute
62
CATEGORÍAS DE
NEGOCIADORES
SI
EMPATIA
SUAVE
NEGOCIADOR
COMPLACIENTE
GANAR-GANAR
CON EL
EMPLEADO
ELUDE Y
RETIENE EL
PROBLEMA
ADVERSARIAL
DURO
SI
NO
DEFIENDE LOS INTERESES DE LA EMPRESA
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63
BLOQUEOS
PSICOLÓGICOS
 Necesidad
de AGRADAR
 Necesidad de ACEPTACION
 Temor a la CONFRONTACION
 Temor a ser ENGAÑADOS
 Falta de CONFIANZA en sí mismo
 Pensar bajo PRESION
© The O.D.Institute
64
UN GRAVE ERROR
CREER QUE LA NEGOCIACIÓN
FRACASÓ PORQUE LA OTRA
PARTE NO SABE NEGOCIAR
© The O.D.Institute
65
MODOS DE ABORDAJE
SUAVE
DURO
ROL
Amigos
Adversarios
OBJETIVO
Acuerdo
Victoria
ACTITUD
Flexible
Obstinado
EXPRESION
Oferta
Amenaza
MENTALIDAD
Confiado
Desconfiado
META FINAL
Evitar confrontación
Ganar la confrontación
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66
SOBRE LOS INTERESES
“No sólo desconoce Ud. los intereses de
la otra parte, sino que,
desafortunadamente, no siempre
conoce Ud. los propios”
© The O.D.Institute
67
¿POR QUÉ NEGOCIAMOS?

HAY INTERESES EN COMÚN?:
 POR ALGO ESTAMOS FRENTE A FRENTE

HAY INTERESES DIFERENTES?:
 POR ESO ESTAMOS NEGOCIANDO

DIFERENTES: OPUESTOS O COMPLEMENTARIOS
© The O.D.Institute
68
DOS TIPOS DE INTERESES
 LOS
EXPLÍCITOS
 LOS
SUBYACENTES – OCULTOS
Es necesario conocerlos para
poder comprenderlos
© The O.D.Institute
69
LOS INTERESES
COMUNES Y DIFERENTES
E
M
P
L
E
A
D
O
DIFERENCIAS
DIFERENCIAS
PUNTOS COMUNES
E
M
P
R
E
S
A
ASPIRACIONES MUTUAS
© The O.D.Institute
70
INTERESES DIFERENTES
PUEDEN SER
OPUESTOS O COMPLEMENTARIOS
© The O.D.Institute
71
INTERESES Vs. POSTURAS
INTERESES: QUÉ PRETENDO
POSTURAS: CÓMO LOGRARLO
INFLEXIBLE EN LOS INTERESES
FLEXIBLE EN LAS POSTURAS
© The O.D.Institute
72
LA FÓRMULA DE LAS
CINCO ETAPAS
1.
2.
3.
4.
5.
INFORMACIÓN (Yo veo, yo oigo)
INTERPRETACIÓN (Yo supongo)
IMPACTO O COSTO (Yo siento)
RESULTADOS DESEADOS (Yo necesito)
PLAN DE ACCIÓN (Yo quiero/deseo)
© The O.D.Institute
73
SOBRE LAS OPCIONES
INTERESES
DE LA
EMPRESA
INTERESES
DEL
EMPLEADO
OPCIONES
DE LA
EMPRESA
OPCIONES
DEL
EMPLEADO
© The O.D.Institute
74
PLANIFICACIÓN DE LAS
OPCIONES
LAS RECOMPENSAS SERÁN PARA EL
QUE PIENSE POR ADELANTADO
INTERESES DE LA EMPRESA
INTERESES DEL EMPLEADO
INTERESES COMUNES© The O.D.Institute
75
ABORDAJE EXTREMISTA
El negociador se prepara para “vender”
sus posiciones más extremas
NUESTROS INTERESES
SUS INTERESES
© The O.D.Institute
76
ABORDAJE DE
COOPERACIÓN
ENFOQUE: PUNTOS COMUNES
1.
2.
3.
SE ABORDAN DESDE EL PRINCIPIO
LOS PUNTOS COMUNES
FOMENTA UNA ACTITUD
COOPERADORA
SE VINCULAN LOS PUNTOS COMUNES
CON LOS CONFLICTIVOS
© The O.D.Institute
77
ELABORACION DE LAS
OPCIONES
 SER
CREATIVO, SIN PREJUZGAR NI
CRITICAR LAS ALTERNATIVAS
 BUSCAR LA MEJOR RELACIÓN
COSTO-BENEFICIO
 LO IMPORTANTE PARA UNO, PUEDE
SER TRIVIAL PARA EL OTRO
 CEDER EN LO TRIVIAL, PERMITE
DEFENDER LO IMPORTANTE
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78
ELABORACIÓN DE LAS
OPCIONES
 UNA OPCIÓN
PUEDE SER EL
ACUERDO O UNA PARTE DEL
ACUERDO
 PENSAR OPCIONES GANAR-GANAR
 NO PENSAR “LO VA A RECHAZAR”
 TRABAJE EN EQUIPO PARA CREAR
LAS OPCIONES (BRAIN STORMING)
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79
LO MEJOR POSIBLE ...
... MAXIMIZANDO LAS GANANCIAS
10
NIVEL DE
SATISFACCION
DEL EMPLEADO
0
10
NIVEL DE NUESTRA SATISFACCIÓN
© The O.D.Institute
80
PREGUNTAS PARA
GENERAR OPCIONES
 “¿Qué
le parece si ...?”
 “¿Bajo qué circunstancias Ud. podría
acordar que...?”
 “¿Cómo resolvería Ud. este problema?”
 “Muy buena su idea... Podríamos
mejorarla si...”
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81
SOBRE LOS CRITERIOS
OBJETIVOS - NORMAS
Los parámetros objetivos ayudan a decidir qué
es lo correcto. DEBEN SER EQUITATIVOS.
La simple voluntad bloquea la negociación

COSTOS Y EFICIENCIA
 LEGISLACIÓN
 CASOS ANTERIORES
 VALORES DE MERCADO
 TRADICIÓN Y VALORES MORALES
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82
BUSCANDO EL ESTÁNDAR
 LOS
CRITERIOS OBJETIVOS DEBEN
SER ACEPTADOS POR LAS PARTES
 LAS
DOS PARTES DEBEN SER
RAZONABLES Y ESCUCHARSE
 NO
CEDER ANTE LA PRESIÓN. SÓLO
ANTE LOS PRINCIPIOS
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83
PREGUNTAS PARA
OBTENER LOS CRITERIOS
 “¿Cómo
llegó a esa conclusión?”
 “¿En qué teoría se basa?”
 “¿Qué hace que esto sea justo?”
 “¿Cómo están manejando este mismo
tema otras personas?”
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84
SOBRE ALTERNATIVAS
Y OFERTAS
ANTES DE COMENZAR A NEGOCIAR,
DEFINA CUÁL ES SU MEJOR
ALTERNATIVA
EL NEGOCIADOR DEBE ESTAR
ATENTO PARA ESCUCHAR
ALTERNATIVAS MEJORES
© The O.D.Institute
85
LA MEJOR ALTERNATIVA
NEGOCIAR VALE LA PENA SI SE
OBTIENE ALGO MEJOR QUE LO
QUE SE OBTENDRÍA SIN NEGOCIAR
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86
CONOCER LA MEJOR
ALTERNATIVA
 ¿Cuál
es nuestro objetivo mínimo?
 ¿Qué alternativas tenemos si fracasa la
negociación?
 ¿Cuál es el poder de la otra parte?
 ¿Cuál es nuestro poder?
© The O.D.Institute
87
CÓMO OFRECER LAS
ALTERNATIVAS
 OFERTAS ABIERTAS
(TENTATIVAS)
 OFERTAS ILUSTRATIVAS
 OFERTAS DE GANANCIAS MUTUAS
 DETALLAR LAS OFERTAS EN UN
SOLO TEXTO.
 PIDA
QUE SEA CRITICADO
 REVÍSELO MÁS DE UNA VEZ
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88
ENTONCES, OBTENGAMOS
EL “SI”
EL CIRCUITO POSITIVO
PERSONAS CON POSICIONES EN CONFLICTO
SUS INTERESES
LAS OPCIONES
LOS CRITERIOS
ALTERNATIVAS
LAS OFERTAS
SI
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89
PASEMOS A LA ACCIÓN
EL SECRETO: EVITAR 5 ERRORES
1.
2.
3.
4.
5.
REACCIONAR NEGATIVAMENTE
DISCUTIR CON EL EMPLEADO
RECHAZAR OFERTAS
PRESIONAR AL EMPLEADO
NO ATACAR AL EMPLEADO
© The O.D.Institute
90
NO REACCIONAR
 EVITE
CONTRAATACAR
 EVITE CEDER
 EVITE ROMPER LA RELACIÓN
 CONTROLE
SUS REACCIONES
 GANE TIEMPO PARA PENSAR
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91
NO DISCUTIR
 EVITAR ACTITUDES
DOMINANTES
 USAR DIÁLOGOS ASERTIVOS
 ESCUCHAR ATENTAMENTE
 PONERSE EN LOS ZAPATOS DEL
OTRO
 “ACCEDER” NO ES “CONCEDER”
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92
NO PRESIONAR AL
EMPLEADO

AVANCE PASO A PASO SIN EMPUJAR
 INCLUYA AL EMPLEADO EN EL ACUERDO
 AMBOS DEBEN “SENTIR” QUE EL
ACUERDO ES BUENO
 DEBE SER BUENO PARA LAS EMPRESAS
Y TAMBIÉN PARA LOS NEGOCIADORES
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93
NO ATACAR AL EMPLEADO
UN ATAQUE PRODUCE UNA REACCION
CUALQUIER TENSIÓN PRODUCE
RESISTENCIA
AÚN CUANDO TENGA TODO EL PODER,
¡NEGOCIE!
ADVIERTA SOBRE LAS
CONSECUENCIAS, SIN AMENAZAR
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94
NO RECHAZAR OFERTAS
 PENSAR
EN LOS INTERESES Y NO
EN LAS POSICIONES
 REPLANTEE Y CAMBIE EL JUEGO
 PREGUNTE Y ESCUCHE
 TENGA EN CUENTA QUE SU
EMPLEADO TAMBIEN “SABE
NEGOCIAR”
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95