Transcript Välkommen! - Sandholm Associates

Välkommen!
Seminarium 1:
Ständiga förbättringar och
problemlösning med Sex Sigma
Seminarium 2:
Så lyckas du med processutveckling
och Lean
Seminarium 3:
Effektivare processer och bättre
resultat med statistiska metoder
www.sandholm.se
www.sandholm.se
1
Kvalitetsbristkostnader
www.sandholm.se
Kvalitetsbrist
-kostnader
Akuta problem
Accepterad nivå
Kroniska problem
Möjlig nivå
TID
www.sandholm.se
2
Dagens Industri, 980523
www.sandholm.se
De 7+1 slöserierna
Källa: IVF
www.sandholm.se
3
”Scanias
produktionssystem, SPS,
har skapat en lärande
organisation som genomför
ständiga förbättringar i
produktionen. Scanias mål
är att årligen förbättra
effektiviteten med 6 till 8
procent.”
Ur Scanias Årsredovisning 2008
www.sandholm.se
www.sandholm.se
4
SKF Årsredovisning 2012
VD:s förord
Vårt arbete inom Business Excellence fortsatte
under året. Vi genomförde ytterligare
chefsutbildningar och startade upp ett antal
fokuserade områden, så kallade Practice Grounds,
vid våra enheter. Detta är en process över tid men
vi kan redan se hur den hjälper oss att stödja våra
kunder på ett både bättre och effektivare sätt.
Det bidrar också till en bättre arbetsmiljö för våra
medarbetare. Investeringen som vi har gjort i Six
Sigma och våra Six Sigma-experter spelar en
viktig roll för detta resultat. Vid slutet av 2012
hade vi 2 500 utbildade Six Sigma-bältare i SKF
samt runt 1 000 avslutade projekt som har
resulterat i besparingar på totalt 360 Mkr.
www.sandholm.se
SKF Årsredovisning 2013
VD:s förord
Business Excellence handlar om att leverera
värde till fler kunder på ett verkningsfullt
och effektivt sätt genom att undvika onödigt
arbete och minska kostnaderna för SKF och
våra kunder. Business Excellence förenar
SKFs kvalitetssystem och Six Sigma med
rätt kultur för att uppnå det. Under året
fortsatte vi att utveckla detta arbete inom
alla områden i SKF och gjorde en del
mycket goda framsteg. Under de senaste
fem åren har mer än 6 200 Six Sigmaprojekt genomförts med besparingar på
totalt runt 2,5 miljarder kronor.
www.sandholm.se
5
Förbättringsprojekts
avkastning
Genomsnittlig
avkastning ca 5 ggr
relativt nedlagd tid,
investeringar och
utbildningskostnader!
www.sandholm.se
Sex Sigma är ett systematiskt
förbättringskoncept som bygger på en
väldefinierad rollstruktur, en enhetlig
arbetsgång (DMAIC) och djup kompetens
gällande ett stort antal kraftfulla
problemlösningsverktyg
www.sandholm.se
6
Sex Sigma
Resultatorienterat
ledarskap
Infrastruktur och
kompetens
Problemlösningsmetodik
www.sandholm.se
Resultatorienterat
ledarskap










Personligt engagemang och deltagande
Närvarande ledare som förebilder och tränare
Faktabaserat ledarskap med människan i centrum
Höga ambitioner, tydliga mål och koppling till strategiarbetet
Leda och organisera verksamhetens förbättringsarbete
Engagera alla medarbetare i ständiga förbättringar
Identifiera, prioritera och initiera förbättringar
Skapa förutsättningar, följa upp och ställa krav
Hantera attityder och utveckla kulturen
Återkoppling av resultat och replikering
www.sandholm.se
7
Framgångsrika ledare är
ofta något av en ikon
www.sandholm.se
Walk the talk….
Dina medarbetare gör inte
vad du säger till dem att
göra utan de gör vad du
själv väljer att göra!
www.sandholm.se
8
Framgång föder
framgång!
www.sandholm.se
Ständiga förbättringar
- ett sätt att förverkliga strategier och affärsplaner
Strategier och affärsplan
STRATEGISK INRIKTNING UPPFÖLJNING OCH STYRNING
Strategier
Senaste årets Verksamhets
Affärsresultat
processer
och mål
resultat
Kontinuerlig uppföljning
Styrkort A
Projekt X
Styrkort B
Projekt Y
Styrkort C
Projekt Z
Projekt Y
www.sandholm.se
9
Infrastruktur och
kompetens
 Projektorganisation för ständiga förbättringar
 Tydliga roller med väldefinierade ansvar
 Resursallokering
 Omfattande kompetensutveckling
 Projektstyrning för förbättringsarbete
www.sandholm.se
Tre nödvändiga roller
i förbättringsarbetet
Styrande
roller
Stödjande
roller
Utförande
roller
www.sandholm.se
10
Förbättringsansvariga
chefer
Initierar, styr och följer
upp förbättringsarbetet
Styrande
roller
Medarbetare i
förbättringsprojekt
Stödjande
roller
Välutbildade specialister
och coacher
Löser problem och
genomför åtgärder
Utförande
roller
Stöttar chefer och
projektgrupper
www.sandholm.se
Förbättringsansvariga
chefer
Initierar, styr och följer
upp förbättringsarbetet
Styrande
Sponsorer
roller
Medarbetare i
förbättringsprojekt
Stödjande
Bälten
roller
Välutbildade specialister
och coacher
Löser problem och
genomför åtgärder
Utförande
Medarbetare
roller
Stöttar chefer och
projektgrupper
www.sandholm.se
11
Basroller i Sex Sigma
BB-projekt
GB-projekt
Vardagsförbättringar
Sponsor
Uppdragsgivare
Uppdragsgivare
Uppdragsgivare
Master Black Belt
Coach
-
-
Black Belt
Projektledare
Coach
-
Green Belt
-
Projektledare
Coach
Yellow/White Belt
Projektmedlem
Projektmedlem
Projektledare/-medlem
www.sandholm.se
Problemlösningsmetodik
 Fokus på kroniska problem
 Faktabaserad problemlösning
 Kund- och processfokus
 Enhetlig arbetsgång för förbättringar
 Verkningsfulla förbättringsverktyg
www.sandholm.se
12
Ständiga förbättringar
IDENTIFIERA
LÖSA
GENOMFÖRA
Definiera
Mäta
Analysera
Lösa
Utvärdera
Analysera
Prioritera
Initiera
Kundundersökningar
Förslagsverksamhet
Processanalyser
Kvalitetsprismodeller
Interna revisioner
Benchmarking
Orsaksanalys
Datainsamling
QC-verktyg
Statistisk analys
Flödesanalys
Innovativa metoder
Planera
Göra
Studera
Agera
Förändringsledning
Motivationsteknik
Utbildning
Information
SÄKRA
Planera
Mäta &
revidera
Styra
Standardisering
Felsäkring
Styrplan
Uppföljning
Rapportering
www.sandholm.se
Att identifiera
förbättringsmöjligheter




Kundinformation
Förslag och idéer från medarbetare
Avvikelser och felrapporter
Processanalyser
 Flödesschema
 Värdeflödesanalys
 Riskanalyser
 FMEA
 Benchmarking
www.sandholm.se
13
DMAIC
Fas 1: DEFINIERA
Fas 2: MÄTA
Fas 3: ANALYSERA
Fas 4: FÖRBÄTTRA
Fas 5: STYRA
www.sandholm.se
Toyotas
problemlösningsmodell
1. Fånga problemet - skapa problemmedvetenhet
- Identifiera det viktigaste problemet
2. Förstå situationen – Gå och se
- Förtydliga problemet
- Genomför vid behov tillfälliga åtgärder
- Identifiera orsakspunkten, dvs det läge där orsaken kan tänkas ligga
3. Undersök orsaker
- Identifiera den direkta orsaken till problemet
- Genomför grundorsaksanalys
- Identifiera den orsak som ska åtgärdas för att förhindra återupprepning
4. Utveckla och testa motåtgärder
- Vidta specifika åtgärder
5. Följ upp
- Granska och bekräfta resultat
- Standardisera fungerande åtgärder
- Reflektera och lär
www.sandholm.se
14
Fas 1: DEFINIERA
Problemet studeras noga,
specificeras och avgränsas





Ta fram en problemformulering och avgränsa
Fastställ business case och bestäm möjlig avkastning
Studera den bakomliggande processen
Identifiera kunder och fastställ deras behov och förväntningar
Planera förbättringsprojektet
www.sandholm.se
Fas 2: MÄTA
Fakta tas fram och förståelsen
ökas för problemet





Fastställ projektets informationsbehovet
Identifiera kritiska faktorer, viktiga mätetal och krav
Utveckla och testa datainsamlings-/undersökningsmetod
Fastställ nuläge/baseline
Planera och genomför undersökningar
www.sandholm.se
15
Fas 3: ANALYSERA
Problemet löses och lämpliga
åtgärder tas fram




Identifiera tänkbara orsaker
Fastställ grundorsak
Identifiera och fastställ lämplig lösning
Testa och verifiera lösningen
www.sandholm.se
Fas 4: FÖRBÄTTRA
Genomförandet planeras och
åtgärderna implementeras




Planera genomförandet
Påverka attityder och förändringsmotstånd
Genomför åtgärder och lösningar
Följ upp och verifiera funktionen
www.sandholm.se
16
Fas 5: STYRA
Uppnådda resultat verifieras och
kommuniceras varefter långsiktiga
effekter övervakas
 Identifiera behovet av säkring och styrning
 Standardisera processen och arbetssättet
 Planera och inför kvantitativ- och/eller
kvalitativstyrning
 Genomför slutlig uppföljning
 Dela erfarenheter med andra enheter
 Kommunicera framgångarna
www.sandholm.se
Förbättringsverktyg
Felsäkring
Hypotestester
FMEA
Statistisk försöksplanering
Innovativa tekniker
Styrdigram
SMED
Korrelationsanalys
Värdeflödesanalys
Process duglighet
Minitab
QFD
7+7 QC-verktyg
MSA Gage R&R
5S
Triz
ANOVA
….och många fler!
www.sandholm.se
17
Sandholm Associates Six Sigma Project Chart
Versionsnummer:
Datum:
Projektets titel
Välj en tydlig och beskrivande titel som gör att man enkelt kan förstå vad
projektet handlar om
Sandholm Associates Six Sigma Project Chart
DEFINIERA
Problemformulering:
Sponsor:
Black Belt:
Projektdeltagare:
Företag/Process/Enhet:
Beskrivning av bakgrunden till det aktuella problemet samt en redogörelse för problemet och dess symtom.
Figurer och foton kan ofta ge en tydlig bild.
Tänk på ett en läsare/åhörare som inte är insatt skall förstå.
Av stor vikt är att problemet är tydligt och klart beskrivet.
Syfte och mål:
Projektets huvudsakliga avsikt preciseras i ord (syfte).
Inkludera gärna ett mätbart mål om möjligt.
Project chart för ett
större förbättringsprojekt
Sandholm Associates Six Sigma Project Chart
DEFINIERA
Möjlig avkastning:
Avgränsningar:
Specificera sådant som inte ingår i det aktuella projektet.
Ekonomiskt, kundrelaterat och/eller medarbetarrelaterat.
Anges kvantitativt och/eller kvalitativt.
Denna kalkyl bör verifieras av verksamhetens controller/ekonom.
Business Case:
Varför är projektet viktigt att genomföra?
Sandholm Associates Six Sigma Project Chart
Varför bör projektet omgående genomföras?
DEFINIERA
”Voice of the Customer”
Förekommande kunder:
- Vilka påverkas av det aktuella problemet internt och externt.
Hur påverkar projektet verksamhetens resultat, mål och framgång?
Behov och förväntningar hos respektive kund:
- Vilka behov och förväntningar finns hos de identifierade kunderna gällande det aktuella problemet.
- Vid behov bör relevant kundundersökning (intervju, enkät, fokusgrupp, etc) genomföras.
- Vilka av dessa faktorer är relevanta att beakta i problemlösningsarbetet.
- Sträva efter att betrakta det aktuella problemet ur ett kundperspektiv.
Sandholm Associates Six Sigma Project Chart
Projektets avslutande:
STYRA
- Faktorer som bör beaktas.
- Saker som återstår att göra.
- Praktiska aspekter gällande avslutandet.
- Annat av värde.
Sponsorns godkännande:
_______________________
Sponsor
_______________________
Datum
www.sandholm.se
Std. förb. - problemlösningsblankett
www.sandholm.se
18
www.sandholm.se
Vad är Lean?
www.sandholm.se
19
Lean är ett nytt sätt att se på, driva och leda en
verksamhet som baseras på resurssnåla,
flexibla och snabba processer som drivs
utifrån kundernas aktuella behov
www.sandholm.se
Japanskt kvalitetsarbete
(TQM) och Lean
Lean sprids
till tjänstesektorn
Lean sprids
inom industrin
Begreppet Lean
myntas
”World Class
Manufacturing”
Benjamin Franklin (1707-1790)
”Det Japanska
undret”
Intensiv kvalitetsutveckling i Japan
Deming och Juran
föreläser i Japan
1950
1960
1970
1980
1990
2000
2010
www.sandholm.se
20
Principer för Lean
1. Långsiktig resultatfokus med prioritering av kvalitet
2. Kunden i centrum och fokus på värdeskapande
3. Skapa stabila och felfria processer med effektiva
behovsstyrda flöden
4. Samverkan och engagemang genom
ansvarstagande, delaktighet, lärande och respekt
för individen
5. Utveckla ledare som förstår arbetet, agerar
pedagogiskt och leder mot tydliga mål
6. Ständiga förbättringar och standardisering av de
bästa arbetssätten
7. Framgång genom helhetssyn, enkelhet och
visualisering
www.sandholm.se
Två transformationer
Strukturell
transformation
Kulturell
transformation
www.sandholm.se
21
Vad händer idag?
www.sandholm.se
www.sandholm.se
22
1 av 10 Lean satsningar lyckas…
www.sandholm.se
Finns för nedladdning på www.sandholm.se
www.sandholm.se
23
Vad har gått snett?
www.sandholm.se
En annan sida av Lean….
www.sandholm.se
24
www.sandholm.se
Trendiga kvalitetskoncept och
mode för dagen
Kvalitetscirklar
Kaizen
ISO 9000
TQM
SIQ / EFQM /QUL
Process management
Sex Sigma
Lean
Innovation
www.sandholm.se
25
Metodfokus istället för
resultatfokus
Målet har blivit att implementera Lean
istället för att uppnå de resultat metoden
kan ge verksamheten inom viktiga områden!
www.sandholm.se
Fundamentalistisk inställning
www.sandholm.se
26
Muda
5S
Kanban
Jidoka
Andon
Heijunka
VSM
Hoshin planning
SMED
Gemba
Poka Yoke
Kaizen
www.sandholm.se
Resultat
Bristande långsiktighet
Utveckling med
kontinuitet
Utveckling med
med skiftande fokus
Tid
www.sandholm.se
27
Varför misslyckas Lean?
 Ledningens engagemang och övertygelse är otillräcklig
 Lean har allt för ofta blivit en jakt på slöserier med
primära mål att minska kostnader
 Leanarbetet fokuseras inte mot vad som är strategiskt
viktigt för verksamheten
 Många Leansatsningar fokuserar ej på kunderna
 Ensidig kostnadsfokus och bristande kundorientering
 Fokus på metoder och verktyg istället för på människor
och verksamhetskultur
 Resursbrist och dålig planering
 Okunskap i den egna verksamheten
www.sandholm.se
Ett litet råd från Toyota…
”Utgå från era rötter och bygg er egen väg,
härma inte slaviskt Toyota.”
Sista meningen i skriften ”The Toyota Way”
utgiven av Toyota in Business
www.sandholm.se
28
Två transformationer
Strukturell
transformation
Kulturell
transformation
www.sandholm.se
Strukturell transformation
”Skapa utförandesystem”
1. Fastställ kundens behov och förväntningar
2. Analysera den befintliga processen
3. Utveckla ett effektivt flöde
4. Etablera ett eget utförandesystem
5. Bibehåll effektiviteten genom ständiga
förbättringar
Källa: Sörqvist, 2013
www.sandholm.se
29
Top-Down
 Ledningens perspektiv
 Nedbrytning av övergripande
strategier och mål
 Fokus på verksamhetens resultat
Bottom-Up
Två riktningar
 Medarbetarnas perspektiv
 Utgår ifrån kunskap om processen
och idéer om förbättringar
 Skapa engagemang genom att
göra människor delaktiga
www.sandholm.se
Kulturell transformation
 Utveckla medarbetarskapet
 Skapa delaktighet
 Ledningsengagemang och Lean ledarskap
 Synliggöra resultat och effekter
 Visa på behovet av förändring
 Skapa förståelse och bygga kunskap
 Utveckla det egna ledar- och medarbetarskapet
 Huvudmän, ägare och styrelsers roll
www.sandholm.se
30
www.sandholm.se
Kompetensutveckling
Ledningsutbildning
Specialistutbildning
Chefsutbildning
Breddutbildning
www.sandholm.se
31
Organisera Leanarbetet
Roll
Uppgift
Ansvar
Ledning
Övergripande ansvar för Lean och
förbättrings-arbete





Utöva visuell ledning av förbättringsarbetet
Skapa förutsättningar för Lean
Initiera, stödja och följa upp förbättringar
Uppmärksamma goda exempel
Leda enligt Leans principer
Sponsorer
Chefer med ansvar för förbättringar
och trans-formationer av processer
inom det egna ansvarsområdet




Skapa förutsättningar för förbättringar
Initiera, stödja och följa upp förbättringar
Uppmärksamma uppnådda resultat
Leda enligt Leans principer
Processägare
och
Produktledare
Individer som ansvarar för
processens funktion samt
produktens väg genom flödet
 Övervaka och analysera aktuell process och
produkternas väg genom flödet
 Identifiera förbättringsbehov inom verksamhetens
processer och flöden
 Följa upp förbättringar och uppnådda resultat
Leanledare
Välutbildad specialist och coach
gällande Lean och
förbättringsarbete







Behärska Leans principer och verktyg
Stödja chefer och medarbetare
Ge specialiststöd och leda transformering
Verka som coach och tränare
Leda piloter och events
Följa upp och rapportera till ledningen
Stödja lokala Leansamordnare
Leansamordnare
Lokal sammordnare som stödjer
Lean och förbättringsarbete i
samverkan med Leanledare





Samordna och stödja lokalt Leanarbete
Verka som förbättringscoach
Leda lokala förbättringsaktiviteter
Samverka med lokala chefer
Följa upp lokala initiativ
Medarbetare
Ansvarar för kvalitet i det egna
arbetet och deltar i verksamhetens
förbättringsarbete
 Ansvariga för kvalitet och förbättring av sina
arbetsuppgifter
 Bidra med idéer och identifiera slöserier
 Utgöra en del av Leankulturen
www.sandholm.se
Räcker Lean?
www.sandholm.se
32
Lean & Sex Sigma
Sex Sigma
Lean
Kundorderstyrning
Just-in-time
Visualisering och
informationsåterföring
Flödesorientering
Delegering och
bemyndigande
Förebyggande
underhåll
Felsäkring
Ständiga
förbättringar
Ledtidsförkortning
Eliminering
av slöseri
Leverantörssamverkan
Infrastruktur
för förbättringar
Förbättringsprojekt
Enhetlig
problemlösningsmodell
Sofistikerad
analys
Källa: Sörqvist & Höglund, Sex Sigma, 2007
www.sandholm.se
Lean & Sex Sigma
Aktivitet A
Aktivitet B
Sex Sigma
Lean
Aktivitet C
Utvecklar flöden
mellan processens
aktiviteter
Kund
Minskar fel och
effektiviserar
processens
aktiviteter
Inspirerad av Ronald Snee
www.sandholm.se
33
Hur uppnå Lean?
www.sandholm.se
Börja på en rimlig nivå
Mognad
vs.
Ambition
www.sandholm.se
34
Lyckas med Lean
Skapa
förståelse
Skapa insikt hos
ledningen, fatta
beslut och planera
Testa och lär
Bygg upp kompetens,
driv pilotprojekt samt
skapa goda exempel
och erfarenheter
Anpassa och
utveckla
Utveckla en egen
anpassad Leanmodell
samt inrätta en
organisation för Lean
Expandera
och integrera
Expandera arbetet till
hela verksamheten och
integrera Lean i
vardagsarbete
www.sandholm.se
Fokus på ledarskap och chefer
Förbättringsarbete kräver chefer som kan leda!
Ledare med förståelse för Lean,
övertygelse och ett visst mått av envishet är
en förutsättning för framgång
Underskatta aldrig vikten av ett synligt ledarskap
som verkligen vågar visa sitt engagemang för Lean samt
skapar förutsättningar för framgång
www.sandholm.se
35
Fokus på goda exempel
och resultat
Börja med utvalda piloter
Fokusera på resultat
Identifiera och eliminera slöserier och brister
Verifiera uppnådda resultat, kommunicera
och skapa än mer engagemang
www.sandholm.se
Fokus på medarbetare och
delaktighet
Engagera alla i förbättringsarbetet
Informera och utbilda
Lyssna på medarbetarna och ta vara på
goda idéer
Utveckla kulturen
www.sandholm.se
36
Fokus på kompetensutveckling
och lärande
Teoretisk grund att stå på och praktiskt
lärande genom tillämpning!
Utbilda:
- Ledningen och viktiga nyckelpersoner
- Leanledare och Black Belts
- Breddutbildning av all personal
- Leverantörer och partner
www.sandholm.se
Fokus på hela verksamheten
Inte bara utförande och produktion!
Utveckling
Försäljning
Kundtjänst
Administration
Ekonomi
Ledning
Etc.
www.sandholm.se
37
Fokus på kunder
Lean måste handla lika mycket om
att göra rätt saker som om att göra saker rätt!
Värde skapas utifrån slutkundernas
(de vi finns till för) perspektiv
Resultatet måste relateras till kundnytta
och kundtillfredsställelse
Kundnära processer måste vara i fokus
www.sandholm.se
Fokus på processer
Fokusera på helheten!
Identifiera och lös kroniska problem
Tag fram fakta om processen och låt denna utgöra
grunden för analys och problemlösning
Analysera, reducera och styr processens variationer
www.sandholm.se
38
Fokus på anpassning, utveckling
och integrering
Undvik fundamentalism och låt inte lura dig!
Lean vinner mycket på att integreras med
Sex Sigma och andra koncept
Det finns inte en färdig lösning som passar alla
utan anpassning och eget tänkande är av stor vikt
www.sandholm.se
Sträva efter enkelhet och handling
Det svåra är dock ofta att finna det enkla…
www.sandholm.se
39
Effektivare processer och
bättre beslut med statistiska
metoder
www.sandholm.se
Att fatta faktabaserade beslut
är en central framgångsfaktor
www.sandholm.se
40
I dagens organisationer
samlas stora mängder data in
….men hur används denna
data?
www.sandholm.se
Hur omvandlas data till fakta
och förståelse?
Analys och tolkning av data
krävs!
www.sandholm.se
41
….vilket kräver kompetens om
relevanta metoder och verktyg!
www.sandholm.se
Alla ansvarar för en process
Viktiga aspekter bör göras mätbara
Medarbetaren mäter regelbundet
Ledningen följer upp månadsvis
För alla är den viktiga frågan:
Har något hänt?
www.sandholm.se
42
Välj ut 3 parametrar där analys behövs för att något troligen hänt.
För övningens skull förutsätter vi att alla parametrar är
lika viktiga och att de inte påverkar varandra.
www.sandholm.se
”1:a och 2:a platser”
www.sandholm.se
43
Lagervärde
Mkr
27,5
25,0
22,5
20,0
17,5
15,0
12
03
06
2330
0
0
20
20
20
09
30
20
12
30
20
03
40
20
06
40
20
09
40
20
12
40
20
-0
05
0
2
3
06
50
20
Månad
www.sandholm.se
Mkr
Lagervärde
Om skalan ändras så verkar variationerna minska!
35
30
25
_
X=20,4
20
15
10
5
0
12
03
06
09
12
03
06
09
12
03
06
233334444550
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
20
20
20
20
20
20
20
20
20
20
20
Månad
www.sandholm.se
44
www.sandholm.se
Mkr
Lagervärde
Styrgränserna gör att vi blir mindre beroende av skalan
35
UCL=32,9
30
25
_
X=20,4
20
15
10
LCL=7,9
5
0
12
03
06
09
12
03
06
09
12
03
06
233334444550
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
20
20
20
20
20
20
20
20
20
20
20
Månad
Inget har hänt på flera år!
www.sandholm.se
45
Leverans i tid %
92,5
91,5
UCL=92,2
5
92,0
6
6
6
2
_
X=91,1
91,0
90,5
90,0
LCL=90,0
1
1
89,5
89,0
1
12
03
06
09
12
03
06
09
12
03
06
233334444550
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
20
20
20
20
20
20
20
20
20
20
20
Månad
Pga små procentuella variationer
har man missat mycket information
www.sandholm.se
Kostnad per månad, tkr
•
•
•
•
•
200901
200902
200903
200904
200905
6323
7201
7410
8055
9054
www.sandholm.se
46
Grafer underlättar - Excel
Kostnad tkr
9000
8000
7000
tkr
6000
5000
4000
3000
2000
1000
0
200901
200902
200903
200904
200905
www.sandholm.se
Jämför med historien
Kostnad tkr
9000
8000
7000
tkr
6000
5000
4000
3000
2000
1000
0
2008
200901
200902
200903
200904
200905
www.sandholm.se
47
Mer historia
Kostnad
9000
8000
7000
tkr
6000
5000
4000
3000
2000
1000
0
2006
2007
2008
200901
200902
200903
200904
200905
www.sandholm.se
Kanske skall man se på mönstret
även i historien?
Kostnad 2006-2009 tkr
10000
tkr
8000
6000
4000
2000
0
07 08 09 10 11 12 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 01 02 03 04 05
06 06 06 06 06 06 07 07 07 07 07 07 07 07 07 07 07 07 08 08 08 08 08 08 08 08 08 08 08 08 09 09 09 09 09
20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20
Grötigt och svårläst
www.sandholm.se
48
Linjegraf i stället för staplar
Kostnad 2006-2009 tkr
10000
tkr
8000
6000
4000
2000
0
09
12
03
06
09
12
03
06
09
12
03
06
06
07
07
07
07
08
08
08
08
09
20
20
20
20
20
20
20
20
20
20
20
www.sandholm.se
Variationer
Slumpmässiga
Systematiska
www.sandholm.se
49
Vad är brus och när har något hänt?
Kostnad 2006-2009 tkr
UCL=11050
11000
6
10000
tkr
9000
_
X=7653
8000
7000
6000
5000
LCL=4256
4000
07
10
01
04
07
10
01
04
07
10
01
04
06 006 007 007 007 007 008 008 008 008 009 009
20
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
www.sandholm.se
Månadsrapporten
Försäljning mkr
13
UCL=12,4
12
11
_
X=10,3
10
9
LCL=8,2
8
jan
feb
mar
apr
maj
jun
Månad
Inget över det vanliga har hänt!
www.sandholm.se
50
En punkt per vecka!
Försälning per vecka mkr
5
1
UCL=4,4
4
3
_
X=2,6
2
1
LCL=0,7
901
903
905
907
909
911 913
Vecka
915
917
919
921
923
www.sandholm.se
Tillgänglighet
100,0%
99,0%
98,0%
97,0%
96,0%
95,0%
94,0%
2011
Januari
Februari
Mars
April
www.sandholm.se
51
Tillgänglighet
100,0%
99,0%
99,0%
98,0%
97,0%
96,0%
95,0%
94,0%
11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 12 12 12 12
20 20 20 20 j 20 20 l 20 20 20 t 20 20 20 20 20 r 20 r 20
v
c
n eb ar pr
n
b a
a Jun Ju ug ep O k
a
J
A
Ap
F
M
M
A
S
No De Ja Fe M
Månad
www.sandholm.se
Månadsrapporten
Leveransprecision
100,00%
99,00%
_
X=98,34%
98,00%
97,00%
96,00%
LCL=95,85%
jan 08 mar 08 maj 08 jul 08
sep 08 nov 08 jan 09 mar 09
Inget över det vanliga har hänt!
www.sandholm.se
52
En punkt per vecka!
www.sandholm.se
Indelning i perioder
www.sandholm.se
53
En punkt per dag!
www.sandholm.se
Indelning i perioder
www.sandholm.se
54
Titta på sista perioden
www.sandholm.se
Titta på sista perioden
www.sandholm.se
55
Slutsatser
• Statistiska metoder skapar möjlighet att se saker
som annars hade varit osynliga
• Alla viktiga utfall som sker i tidsordning skall
utvärderas med styrdiagram!
• Även om analys sker en gång per månad så
skall utfallet visas per vecka eller ev per dag
• Spåren skall vara färska! Se över ledtiden för
viktiga data
• Modern mjukvara gör det möjligt att använda
ganska avancerade verktyg utan att behöva
göra komplicerade matematiska beräkningar!
www.sandholm.se
Mer information finns på:
www.sandholm.se
www.sandholm.se
56