Transcript Vad skiljer vinnarna från förlorarna? Detaljhandelns vinnare

Tema: Vinnande detaljhandelslogistik
Vad skiljer vinnarna
från förlorarna?
Supply chain, varuförsörjning eller kort och gott logistik är ett område
som fram till 90- talet var nästa uteslutande fokuserat på kostnadsfrågan.
Logistikens uppgift handlade om att åstadkomma operativ effektivitet och
om att tillämpa lean-tänkande, det vill säga identifiera icke-värdeskapande
aktiviteter och ta bort dessa. Problemet var ofta att de som fattade dessa
beslut inte på egen hand hade kompetens att avgöra vad som faktiskt var
värdeskapande – vilket innebar en risk för att källor till värdeskapande och
differentiering eliminerades i processen.
I dag vet vi att det inte räcker att enbart vara kostnadseffektiv i supply
chain – det gäller också att använda logistiken som ett medel för att skapa
värde för kunder med varierande behov och för att kunna möta ökade krav
på flexibilitet och reaktionssnabbhet.
Under 90-talet blev det gradvis tydligt att vinnarna var de som
använde sin varuförsörjning till att skapa konkurrensfördelar. Vinnarna var de företag som började använda varuförsörjningen för att
skapa kundvärde. De första tecknen på detta var när de offensiva
företagen började designa sina flöden, välja sina leverantörer och
styra och planera med det uttalade målet att skapa kundvärde och
därmed öka sin konkurrenskraft.
Utvecklingen sammanhängde med att konkurrensen ökade
kraftigt och kunderna ställde krav på betydligt mer än konkurrenskraftiga produkter och priser. Kunderna – både konsumenter och
företag – började även ställa krav på allt högre service i form av
just-in-time, tillgänglighet, korta ledtider och flexibilitet.
Supply chain management – helhetssyn och kundfokus
Begreppet supply chain management föddes och utvecklades under nittiotalet, till stor del som ett svar på den ökade konkurrensen
och behovet av att integrera mer effektivt inom och mellan företag.
Inom angränsande områden återspeglades utvecklingen i begrepp
som relationsmarknadsföring, service management och customer
relations management. Alla dessa begrepp var utryck för ett skifte
från en situation där säljaren hade makten, till en situation där det
hade blivit precis tvärtom och där konkurrensen hårdnade oavbrutet. På senare år har supply chain management kommit att integre-
4
SCE_215x300.indd 4
ras med det marketing-tänkande som bland annat representeras
av begreppen relationsmarknadsföring och CRM (Customer Relations Management) och kallas då ofta för demand chain management.
De bästa finns i detaljhandeln
Föregångarna inom logistik och varuförsörjning finns i alla branscher; bilindustri, verkstadsindustri, datorer och, inte minst, detaljhandelsföretag. Inom bilindustrin blev Toyota föregångare inom
lean, vilket anammades brett av hela branschen i slutet av åttiotalet. Vad gäller kundfokus och flexibilitet så hittar man de främsta
företagen inom detaljhandeln. De mest välkända exemplen är
företag som H&M, Zara/Inditex, Ikea, Wal-Mart, Seven Eleven och
Mango.
Men vad är det som förenar dessa detaljhandelsföretag. Vad
har de gemensamt?
Till att börja med har de byggt in ett flödestänkande i alla delar
i sina verksamheter. De betraktar inte detaljhandel enbart som
förmågan att köpa billigt och sälja dyrare.
De verkligt framgångsrika detaljhandelsföretagen – de som
växer med god lönsamhet – ser hela processen från sourcing/
inköp till försäljning i butik som ett sammanhängande flöde som via
flexibilitet och snabbhet ska skapa värde och ge konkurrenskraft.
Sonat Supply Chain Partner #1 2010
10-09-02 16.40.08
ZARA
Den i logistiksammanhang så omtalade spanska klädjätten
Zara som ingår i Inditex-koncernen är fortfarande en ikon i
supply chain-sammanhang. Under åren har Zara expanderat
kraftigt och blivit en av världens största och mest framgångsrika och beundrade klädkedjor. Zaras framgångar fortsätter
år efter år. Butikskedjans 1 589 butiker finns i dagsläget i 73
länder.
Framgångarna beror till stor del på förmågan att operera
supply chain som en sammanhållen helhet. Det gåtfulla med
Zaras framgångar är att de i flera avseenden bryter mot de
traditionella reglerna för hur en supply chain ska utformas
och opereras. För det första produceras det mesta internt
i företagets egna fabriker – branschkollegor som H&M och
GAP har ingen egen tillverkning. Detsamma gäller de flesta
andra aktiviteter i supply chain: exempelvis design, lagerhållning och distribution. Ambitionen är att genom eget ägande
och styrning kunna kontrollera processen så väl som möjligt
och därmed säkerställa flexibilitet och snabbhet. Flexibilitet
har absolut högsta prioritet i Inditex verksamhet. Därför görs
stora investeringar för att öka flexibiliteten i hela försörjningskedjan och därmed minska tiden från design till färdig vara i
butik. Mer om Zara/Inditex på sid 7.
H&M
I många fall pratar de ganska lite om sin ”logistik” i dessa företag. Det
handlar snarare om att driva sina affärsprocesser utifrån ett flödesperspektiv, med helhetssyn och fokus på värde.
Kulturen som styrmedel
Ett annat gemensamt karaktärsdrag hos de mest framgångsrika detaljhandlarna är att de har starka ägare, chefer och ledare som agerar
som goda förebilder.
Alla känner vi till hur Ingvar Kamprad naturligt tänker i termer av
värde och låter alla se och förstå vad en Ikea-medarbetare förväntas
tänka och göra. Detsamma gäller för Wal-Mart där förgrundsgestalten
hette Sam Walton. Den uppfinningsrike Walton la sina varuhus och butiker i billiga oattraktiva lägen och byggde upp en logistisk infrastruktur
som hanterade inköp och distribution på ett helt nytt sätt, med välkänt
resultat. På motsvarande sätt skapade den insiktsfulla kulturbyggaren
Amancio Ortega Gaona grunden till dagens extremt snabbväxande
och framgångsrika Inditex (där det mest kända retailkonceptet är
Zara). På Clas Ohlson fanns dels grundaren med samma namn, men
senare även vd:n Gert Karnberger och fler andra som förvaltade och
utvecklade en företagskultur med fokus på logistiken. Inom H&M anses grundaren Erling Persson ha varit en föregångare på sin tid när han
intresserade sig för hur varuförsörjningen byggdes upp i det gryende
modeimperiet. »»
Sonat Supply Chain Partner #1 2010
SCE_215x300.indd 5
Redan när Erling Persson grundade H&M 1947 insåg han
att detaljhandel är mer än att köpa så billigt som möjligt och
sälja lite dyrare. Han förstod att hela flödet var en viktig källa
till konkurrenskraft.
Dagens H&M är en global modekoncern med närmare
2 000 butiker i 35 länder. Målsättningen är att öka antalet
butiker med 10–15 procent per år och samtidigt att öka
försäljningen i befintliga butiker. Enbart under 2009 tillkom
det 250 nya H&M-butiker. Och i år är målsättningen att öka
med ytterligare lika många butiker! Den ursnabba och lönsamma tillväxten sker med egna pengar och baseras till stor
del på en hypereffektiv operativ plattform och ett tillhörande
varuflöde som baseras på nyckelorden är enkelhet, flexibilitet och tillväxt. H&Ms operativa affärsprocess börjar med
en förståelse för vad kunderna efterfrågar, tänker och känner. Så långt är likheten stor med spanska Zara. Alla H&Ms
kollektioner skapas och planeras centralt. Ett första steg är
att avgöra vilka trender som antas genomsyra modet den
kommande säsongen och hur kollektionerna ska presenteras
för kunderna i de trettiotre länderna. Därefter utformas och
påbörjas en process där designers och inköpare bestämmer
sig för hur modet ska utvecklas det närmaste året. All tillverkning är outsourcad till 700 fristående leverantörer, främst
i Asien och Europa – att jämföra med branschkollegan och
”medtävlaren” Zara som har valt att äga merparten av sin
tillverkning själv. Det stora leverantörsnätverket resulterar
i både kostnadsfördelar och flexibilitet, men skapar samtidigt komplexitet. För H&Ms del handlar det tillstor del om att
motverka denna komplexitet genom att sträva efter enkelhet
och standardisering i alla affärsprocesser. I jämförelse med
Zara tillverkar H&M i betydligt större batcher och med längre
ledtider. Ambitionen är dock att, precis som Zara, snabbt
fånga upp kundernas behov och driva försäljning genom att
lansera nya produkter i en strid ström, men fokus ligger mer
på att tillvarata kostnads- och skalfördelar i produktion och
distribution.
5
10-09-02 16.40.11
WALMART
Förklaringarna till amerikanska Walmarts sagolika framgångar är i huvudsak tre: en stark och målmedveten entreprenör
som präglade verksamheten med sina egna värderingar
kring kostnadsmedvetenhet och ständig utveckling, en helhetssyn på varuförsörjningen och sist men inte minst modet
att satsa på ny teknik och infrastruktur till stöd för en effektiv
distribution.
Walmart har precis som Ikea byggt in ett flödestänkande
i hela verksamheten, där alla delar – från sortiment, sourcing/
inköp, distribution till försäljning i butik – betraktas som verksamhetens kärna och huvudsakliga process. Nära kopplat
till helhetssynen på flödet är Walmarts ständiga strävan efter
att förenkla och därmed motverka ökad komplexitet i den
snabbt växande verksamheten. Själv ansåg grundaren Sam
Walton att framgång handlade till tio procent om att ha rätt
strategi och till nittio procent om att faktiskt taktiskt genomföra den, med enkelhet…
För att understryka sin poäng brukade han ofta använda
den amerikanska akronymen KISS – ”Keep It Simple Stupid!”
IKEA
Alltsammans började 1943 när den sjuttonårige Ingvar Kamprad startade sin firma: Ingvar Kamprad Elmtaryd Agunnaryd.
Under de 67 år som gått sedan dess har företaget utvecklats
på ett sätt som saknar motsvarighet i svensk företagshistoria. Dagens snabbväxande Ikea har 140 000 anställda och
260 varuhus i 24 länder och en omsättning som på drygt
220 miljarder kronor. En stor del av framgången kan förklaras
av den effektiva försörjningskedjan – från råvara till slutkund.
Sedan decennier är Ikea något av världsmästare på att
köpa smart över hela världen. Att köpa i lågkostnadsländer
– Low Cost Sourcing – har Ingvar Kamprad och hans kollegor gjort långt innan begreppet var uppfunnet. Det enskilt
största inköpslandet är Kina, följt av Polen, Italien, Sverige
och Tyskland. Att en så pass stor andel av inköpen görs i
Europa beror på att åttio procent av marknaden fortfarande
finns här.
»» Poängen med resonemanget är att det viktigaste av allt är att
bygga rätt kultur och ha rätt attityd/mindset snarare än att tillämpa
en viss metod eller ett visst koncept.
Särskilt tydligt blir detta vid en jämförelse av Inditex/Zara och
H&M. Två synbarligen lika företag som vänder sig till samma segment med liknande produkter. Men de båda bolagen har byggt upp
sin varuförsörjning på helt olika sätt. H&M köper och tillverkar i Asien
och distribuerar via centrallager världen över. Inditex har egen tillverkning i Spanien. Och det är inte enbart kläderna de syr, de tillverkar
och färgar även tygerna. Allt tillverkas i Spanien och distribueras till
hela världen via två gigantiska distribunaler. Två liknande företag som
växer snabbt och lönsamt, men utifrån två helt olika operativa upplägg som båda skapar flexibilitet och reaktionsförmåga.
Stora potentialer – men ledningen måste engagera sig!
För alla detaljhandelsföretag finns det all anledning att titta
självkritiskt på om logistik och varuförsörjning verkligen används
som ett konkurrensmedel. De allra flesta detaljister plågas av svag
lönsamhet och en oförmåga att tillräckligt snabbt och effektivt
expandera. Vi tror att de tidigare nämnda företagen utgör undantag
– och goda förebilder – och att de allra flesta detaljister kraftfullt kan
förbättra sin lönsamhet, försäljningsvolym och etableringsförmåga
genom att arbeta mycket mer aktivt och ambitiöst med sin logistik
och varuförsörjning.
Vi uppmanar alla vd:ar och andra personer i företagets ledningsgrupp att ställa följande tre ”diagnostiska” frågor till den egna organisationen och därigenom få besked om hur de arbetar med företagets
varuförsörjning:
•Vilka aktiviteter pågår i syfte att öka andelen
försäljning till fullpris med hjälp av supply chain?
•Hur många timmar per dag jobbar
butikspersonalen med logistikaktiviteter?
•Vilka är de största hindren för att etablera
nya butiker?
Av Kjell Rundqvist, vd i Sonat och
Stefan Karlöf, marknadschef i Sonat samt skribent och konsult.
6
SCE_215x300.indd 6
Sonat Supply Chain Partner #1 2010
10-09-02 16.40.12
Tema: Vinnande detaljhandelslogistik
Inditex grundare Amancio Ortega Gaona
Zara/Inditex har analyserats och studerats av mängder av akademiker. Professorstrion Kasra Ferdows, Michael Lewis och Jose Machuca följde bolaget under tre år, gjorde
intervjuer med ledande befattningshavare och gick igenom mängder av dokument och andra
källor. Deras slutsats blev att Zaras framgång-ar inte baseras på en unik hemlighet eller innovation. Däremot att verksamheten fungerar som ett självförstärkande system och bygger på tre
principer:
1. Close the communication loop
Denna första princip handlar om Zaras förmåga att överföra vital information snabbt och effektivt i hela försörjningskedjan. Informationen består både av hårda data, exempelvis om beställningar, efterfrågan, lagernivåer etc. och av mjuka
data, exempelvis information om vad kunderna frågar efter i butiken, hur de kommenterar olika varor och annan liknande
information av anekdotisk karaktär. Målsättningen är att informationsflödet från kund och uppströms ska ske så snabbt
och korrekt som möjligt. Informationsflödet är uppbyggt och designat för att detta ska fungera. Alla viktiga funktioner i
flödet samverkar i funktionsöverskridande team. Marknadsfolk med butikschefer och designers, produktionsfolk samverkar med inköpare och logistiker och så vidare. Informationen ska vara korrekt och relevant och överföras snabbt utan
att förvrängas.
Till stöd för informationsprocessen används den teknologi som är mest lämplig, exempelvis kommunicerar butikspersonalen både hårda och mjuka data med minidatorer, som kommunicerar med högkvarteret i spanska Coruna.
2. Stick to a rhythm across the entire chain
Den andra principen har hämtats från Toyota. ”Stick to the rhythm”, eller att hålla takten, är detsamma som i produktionstermer kallas för taktad produktion. Allt som sker i försörjningskedjan är noggrant tidssatt. Butikernas beställningar ska
göras på vissa bestämda dagar, tider och med en viss frekvens, detsamma gäller alla övriga aktiviteter uppströms i hela
kedjan. När sedan varorna levereras till butikerna sker även detta enligt en fastställd rytm. Alla varor är då prismärkta,
larmade och hänger på klädställningar. Med en leveranskvalitet på 98,9 procent är behovet av kontroll minimalt, vilket
innebär att inleveransen sker extremt smidigt. Den taktade processen ger Zara en ökad konkurrenskraft. Några indikationer på detta är att Zaras lönsamhet och expansionstakt överträffar konkurrenternas och behovet av lager är lägre än
i branschen i övrigt.
3. Leveragre your capital assets to increase supply chain flexibility
Zara vänder på de vedertagna begreppen och möter en snabbt föränderlig och volatil omvärld med att själv äga, och på
så vis kontrollera, merparten av sin försörjningskedja. Framgångsrika konkurrenterna H&M och GAP har valt en helt annan väg, vilket visar att Zaras modell på intet sätt är en universallösning. Däremot har den visat sig mycket framgångsrik
för Zara och grunden till företagets snabbhet och omställningsförmåga. Med högteknologiska, automatiserade fabriker
kan produktionen snabbt ökas vid behov. Fabrikerna är utformade för att producera vissa typer av plagg och baseras
på avancerade just-in-time system som har utvecklats i samarbete med Toyota. På motsvarande sätt är Zaras fem våningar höga och gigantiskt stora lager en demonstration av företagets stora och frekventa investeringar i anläggningar,
processer och teknologi som ger värdeskapande och flexibilitet.
Sonat Supply Chain Partner #1 2010
SCE_215x300.indd 7
7
10-09-02 16.40.15