Transcript Läs hela artikeln här.

en tidskrift om Hållbar verksamhetsutveckling Nr. 2, 2014
Fördjupning
Bra målstyrning kräver
relevanta nyckeltal
Reportage
Skepparholmen har
hittat rätta känslan
Expertråd
Psykologens tips
till chefer
Effektiv målstyrning
Tänk efter först och hitta rätt indikatorer
Ledare
Mål som fungerar
H
02
ur formulerar man ett bra mål? Hur mäter man
måluppfyllelse? Hur får man till en fungerande
målstyrning i en verksamhet? Alla som jobbar med
ledningssystem på ett eller annat sätt vet att det här med
mål och mätning inte är det lättaste. Det är lätt att prata om
det men svårt att få till det i verkligheten. Olika mål passar
olika organisationer och måste anpassas till vad man vill
åstadkomma. Det är också viktigt att göra sin hemläxa
först så att målen blir relevanta, kommunicerbara och att
de verkligen bidrar till att lyfta verksamheten.
Mål som sätts i all hast och utan någon djupare analys
blir snabbt verkningslösa. Sedan är det viktigt att vara uthållig, strukturerad, göra uppföljningar och lära av det som
sker. Man måste också vara beredd att justera under resans
gång och aldrig släppa engagemanget.
I det här numret har vi pratat med olika personer som
ger sin syn på att jobba strukturerat med mål. På Skepparholmen spa- och konferenshotell har de hittat en strategi
för att medarbetarna ska känna sammanhang och se betydelsen av var och ens personliga ansvar.
Forskaren och psykologen Alexander Rozental har studerat hjärnans belöningssystem och varför vi skjuter upp
saker och inte kommer i mål med olika projekt.
Vi har även pratat med Malmö stad och Borås kommun
för att få exempel på hur de jobbar målstyrt.
SIS egen sakkunnige Marcus Ihre har samlat några bra
tips i en checklista på sidan 10. Den går även att ladda ner
elektroniskt på Perspektiv-webben.
Till syvende och sist är det du och din organisation som
bestämmer hur ni vill driva ert arbete vidare och det är
bara ni som kan avgöra vilka mål och vilket arbetssätt som
fungerar i er verksamhet.
Det viktiga är att börja, att inte ge upp och att hela tiden
lära och vara öppen för att förbättra och förändra. Lycka till!
Chefredaktör
Lovisa Krebs
Ansvarig utgivare
Per Norstedt
Redaktion
Lovisa Krebs
Susanne Rydell
Tina Bohlin
Marcus Ihre
Frida Runsten
”Mål som sätts
i all hast och
utan någon djupare analys
blir snabbt verkningslösa.”
Grafisk form
Appelberg/Karin Söderlind
Illustratör
Malin Koort, NU Agency
Layout och produktion
Harri Rosén
Utgivare
SIS Förlag AB
118 80 Stockholm
telefon: 08-555 520 00
Citera oss gärna men ange källan.
ISSN 1103-0615
Tryck
Tidningen är tryckt på Edixion Offset
150 g och omslaget på Edixion Offset
190 g. Tryckt hos Alloffset.
Prenumerationer
Perspektiv är en tidning och
webbtjänst.
Tidningen kommer med 5 nr/år, under
2014 är det 4 nr. Med prenumerationen följer inloggningsuppgifter till
Perspektiv webbtjänst. Kostnad per
år, 2 995 kr.
Kontakta kundservice: 08-555 523 10,
[email protected]
©Copyright SIS Förlag AB
Lovisa Krebs
Chefredaktör Perspektiv
perspektiv • 2.2014
innehåll
04Notiser
Ledningssystem för vägtrafiksäkerhet ökar säkerheten på vägarna.
Ny standard för långsiktig framgång.
Standarden för riskhantering ska revideras.
tema
06 Mål låter enkelt, men tänk ett extra varv innan du sätter dem
Sätt mål. Se till att de är mätbara och realistiska. Ibland låter det nästan banalt enkelt när diskussioner handlar om att sätta mål. Men Marcus Ihre, projektledare på SIS, varnar för att låta det gå för fort i diskussioner om mål.
FÖRDJUPNING
06
11 Uppdatera nyckeltalen ofta – bra målstyrning kräver relevanta nyckeltal
tema
12 Känsla av sammanhang fokus i målarbete
Genom sammanhang skapas viljan att förbättra. Det är devisen på Skepparholmen Nacka spa- och konferenshotell.
12
FÖRDJUPNING
03
15 Målstyrt folkhälsoarbete i Borås
17 Hela Malmö jobbar målstyrt
17 Tydliga mål hjälper biståndsorganisationen We Effect
o m vä r l d
18 Sätt bättre mål – ta hjälp av hjärnans belöningssystem
Mål kan skapa problem i arbetslivet. Alltför svepande mål, alltför lång-
siktiga mål och bristande återkoppling är vanliga problem. Det konstaterar Alexander Rozental, psykolog och författare till en ny bok som ger vetenskapliga förklaringar till varför vi skjuter upp saker och inte kommer i mål med olika projekt.
20 Hållbart tänk genomsyrar Kungliga Operan
För tre år sedan beslöt Kungliga Operan att strukturera sitt arbete kring hållbarhet och socialt ansvarstagande. Ett av hjälpmedlen är ISO 26000.
argument
22 Hur gör man för att miljöcertifiera en kommun?
Upplands Väsby vet. Förra året hamnade de i topp i en rankning för
kommuners miljöarbete.
utbildning
23 Personcertifiering allt hetare för specialister inom ledningssystem
17
Aktuella utbildningar inom ledningssystem.
KRÖNIKA
24 Utnyttja den fulla potentialen i målstyrning
2.2014 • perspektiv
notiser
y standard för långsiktig
framgång
04
Ledningssystem för
vägtrafiksäkerhet ökar
säkerheten på vägarna
Vägtrafiksäkerhet berör inte bara vägbyggare, transportörer och
fordonstillverkare utan alla organisationer som kan påverka eller
påverkas av trafiksäkerheten. Standarden följer ISO:s gemensamma
struktur för ledningssystem och beskriver krav och rekommendationer för ett ledningssystem för vägtrafiksäkerhet. Det är ett
verktyg för alla organisationer som vill bidra till att systematiskt
öka trafiksäkerheten på vägarna.
SIS initierade tillsammans med Trafikverket ett arbete för att ta fram en
ledningssystemstandard för vägtrafiksäkerhet, ISO 39001, som publicerades
hösten 2012. Intresset har varit stort och internationella organisationer som
WHO och World Bank har deltagit i arbetet.
Trafikolyckor med död eller funktionsnedsättning som följd är ett stort
problem i både den industrialiserade delen av världen och i utvecklingsländer.
Syftet med standarden är att organisationer ska arbeta mer systematiskt med
trafiksäkerhet för att rädda människoliv och reducera mänskligt lidandet till
följd av trafikolyckor. En internationell standard ökar också förutsättningarna för att bästa tillgängliga teknik och praxis får en ökad spridning.
Standarden berör alla organisationer som vill förbättra vägtrafiksäkerheten, exempelvis transportörer, buss- och taxiverksamhet, fordonstillverkare,
vägbyggare och skolor. Den följer samma struktur som övriga ledningssystem
från ISO, till exempel kvalitetsledning och miljöledning. Standarden behandlar inte spårbunden, sjö- eller luftburen trafik.
SIS har ett nätverk för alla som är intresserade av standarder för vägtrafiksäkerhet. För mer information, se nätverkets webbplats sis.se/tk511 eller
kontakta Peter Hartzell, projektledare på SIS, [email protected].
perspektiv • 2.2014
Hållbar framgång för en organisation är ett resultat av dess förmåga
att uppnå och upprätthålla sina
mål på lång sikt. Att uppnå hållbar
framgång för en organisation är en
komplex och krävande utmaning i
en ständigt föränderlig miljö.
Nu finns en ny utgåva av standarden ”Ledning av en organisation
för hållbar framgång - En modell
baserad på kvalitetsledning,
SS-EN ISO 9004:2009”. Egenbedömning tas upp som ett viktigt
verktyg för genomgång av mognadsgraden inom din organisation.
Det omfattar ledarskap, strategi,
ledningssystem, resurser och processer, att finna områden med styrkor och svagheter samt möjligheter
till förbättringar och förnyelse.
Standarden kan användas av alla
organisationer oberoende av storlek
och verksamhet. Den behandlar
behov och förväntningar från relevanta intressenter. Den ger också
vägledning för systematisk och
ständig förbättring av organisationens prestationer generellt sett.
Standarden kan användas tillsammans med andra standarder för
ledningssystem, men kan även
användas självständigt.
NOTISER
E
Standarden
för riskhantering
ska revideras
tt arbete med att revidera standarden för riskhantering, ISO 31000, har precis
påbörjats. Standarden ger en grund för att hantera olika typer av risker, allt från
säkerhetsrisker och miljörisker till finansiella risker.
Lars Winberg, säkerhetschef på Danderyds kommun, är ordförande i den
svenska arbetsgruppen.
– Riskhantering är någonting som alla organisationer och företag, oavsett
verksamhet, behöver ägna sig åt. Standarden fungerar också oavsett storlek på
verksamheten, säger han.
Standarden, Riskhantering - Principer och riktlinjer SS-ISO 31000:2009, är en
av de mest spridda ISO-standarderna i världen. Den fungerar som ett ramverk som
beskriver grundprinciper för riskhantering och listar viktiga termer och definitioner. Den är ett komplement till andra standarder som hanterar mer specifika
risker.
Fler deltagare är välkomna till arbetsgruppen. Att delta i arbetet är ett bra sätt
att få information om nyheter och vara med och påverka den nya utgåvan. För mer
information kontakta Bengt Rydstedt, projektledare SIS, [email protected],
08-555 520 28.
09
05
Varmt välkommen
till Kostnadsfria
FrukostseminariER i höst
• Introduktion till miljöledningssystem
• Introduktion till kvalitetsledningssystem
För datum och anmälan gå in på
www.sis.se/utbildning
2.2014 • perspektiv
tema Målstyrning
Mål låter enkelt –
extra varv innan d
06
men tänk ett
u sätter dem
Sätt mål. Se till att de är mätbara och
realistiska. Ibland låter det nästan banalt
enkelt när diskussioner handlar om att
sätta mål. Men Marcus Ihre, projektledare
på SIS, varnar för att låta det gå för fort
i diskussioner om mål. Olika typer av mål
passar för olika organisationer.
Text Susanne Rydell illustration och Foto Malin Koort
07
tema Målstyrning
08
M
ånga känner till akronymen SMART när det gäller
mål. Alltså att mål ska vara specifika, mätbara, accepterade, realistiska och tidssatta. Men det räcker inte att
tänka så.
– Det är bra att arbeta med målsättningar om man
gör hela sin hemläxa. Det krävs ett stort förarbete och ett
efterarbete, säger Marcus Ihre.
Han ger ett skräckexempel.
– Om en politiker säger att kommunen har som mål att
lägga 300 miljoner kronor extra till en viss verksamhet, låter
det kanske bra. Men vad är det man vill uppnå? Vad ska de 300
miljoner kronorna leda till?
Standarder för ledningssystem slår ofta fast att arbetet
med mål ska vara strukturerat och att arbetet ska utvärderas.
Men det finns inga krav på att målen ska sättas på ett visst sätt.
Det är möjligt att arbeta med allt från aktivitets- till effektmål, från kvantitativa mål till kvalitativa, och det är viktigt
att fundera över vilka typer av mål som är fungerar bäst. Olika
typer av mål passar för olika organisationer och olika situationer, konstaterar Marcus Ihre.
– Ibland kanske man inte ska ha så många mål, utan istället komplettera med en värdegrund eller en kompassriktning,
säger han.
– Jag tror att det är bra med ett öppet förhållningssätt. Alla
organisationer behöver inte basera sitt förändringsarbete helt
på mål.
perspektiv • 2.2014
Han tycker också att det är bra att ha ett
flexibelt förhållningssätt om man inte
når de uppsatta målen.
– Det viktigaste är inte alltid att
nå målen, utan att verkligen förstå
sambanden mellan det arbete man gör
och de effekter det får. Om man inte når
målen kan man se det som en möjlighet att bättre förstå sambanden och att
anpassa sina insatser, säger han.
Grundläggande när det gäller att
sätta mål är att göra en ordentlig analys
och att fråga sig ”varför gör vi det här?”
och ”vad är det yttersta syftet?”, påminner Marcus Ihre.
En vanlig fallgrop är att målsättningarna stannar vid aktivitetsmål,
konstaterar han. Ett exempel är en kommun som arbetar med bullerplank längs
en motorväg. Målet kan då vara att sätta
upp 300 meter bullerplank. Går man ett
steg längre så sätter man upp ett kvantitativt mål för att antalet uppmätta
decibel ska minska med 25 procent i
radhusen bakom bullerplanket.
– Men om syftet är att minska trafik-
störningen för de boende kanske man
ska komplettera uppföljningen och
mäta deras upplevelse av förändringen
istället, alltså en kvalitativ studie,
säger Marcus Ihre.
I arbetet med mål går det förstås
inte att glömma indikatorerna, alltså
en parameter som har en relation till
de mål man har satt upp.
– Man måste kartlägga orsakssambanden. Ofta är det fler faktorer
som påverkar resultatet än just den
indikator som man valt ut och ibland
visar sig indikatorn vara direkt missvisande. Det gäller att inte springa för
fort, säger han. ¡
Smarta mål
Under flera decennier har förkortningen SMART använts som ett stöd av många som
arbetar med att sätta mål. Ordet SMART är en akronym, bokstäverna representerar
alltså begynnelsebokstäverna i de orden som ingår.
Specifikt ­— betyder att målet ska vara konkret och tydligt. Sätt alltså inte allmänna
mål om exempelvis bättre försäljning, var specifik. Inom vilket område, hur mycket?
Mätbart ­— betyder att målet ska gå att mäta och utvärdera, så att ni vet om ni nått
målet eller inte.
Accepterat ­— betyder att målet ska kunna accepteras inom organisationen.
Realistiskt ­— betyder att det ska finnas en rimlig möjlighet att uppnå målet.
Tidsbundet ­— betyder att det ska finnas en tidpunkt när målet ska vara uppnått.
Mål och planering
för att uppnå dem
19
09
19
Organisationen ska upprätta mål
för relevanta funktioner och nivåer.
Målen ska:
LL stå i överensstämmelse med
policyn
LL vara mätbara (om det är praktiskt
möjligt)
LL beakta tillämpliga krav
LL övervakas
LL kommuniceras
LL uppdateras efter behov.
Organisationen ska bevara dokumenterad information om målen.
När organisationen planerar för att
uppnå sina mål ska den avgöra:
LL vad som ska göras
LL vilka resurser som kommer att
krävas
LL vem som ska vara ansvarig
LL när det ska vara genomfört
LL hur resultaten ska utvärderas.
Källa:
Utdrag ur Annex SL, ISO:s nya struktur för ledningssystem.
2.2014 • perspektiv
tema Målstyrning
Råd
för att sätta mål
LL Lägg tid på att analysera förutsättningarna innan du sätter målen. Gör en prognos för
vad som kommer att hända
och relatera målen till detta.
LL Realistiska mål är bra, men
de får inte vara så realistiska
att det inte krävs någon ansträngning för att nå dem.
10
LL Målen ska självklart vara relevanta och vetenskapligt korrekta, men se till att de också
är kommunicerbara. Målen
ska gå att kommunicera.
LL Se till att målen går att bryta
ner på olika nivåer i organisationen, ända ner till nivån där
det blir personliga mål.
LL Ta det inte alltför hårt om ni
inte når målen. Se det på samma sätt som en revision, en
avvikelse kan vara en möjlighet. Det är ett tillfälle att justera delar av verksamheten.
LL Det är inget självändamål
att sätta mål på allt man vill
uppnå. Fundera över om det
passar organisationen att,
som komplement, arbeta med
värdegrunder som en kompassriktning.
Källa: Marcus Ihre, projektledare på SIS.
perspektiv • 2.2014
Uppdatera nyckeltalen ofta
— bra målstyrning kräver
relevanta nyckeltal
Fördjupning
Nyckeltal hjälper organisationer att nå sina mål. Men
nyckeltalen behöver ändras ofta och många företag
har svårt att hantera förändringarna.
– Om man ändrar ett mål så påverkar det nyckeltalen
i hela företaget. Men ofta följs detta inte upp tillräckligt. Det kan vara ganska ihåliga processer som har
skapats för att hantera förändringen. Konsekvensen
är att företagets prestationer hämmas kraftigt, säger
Mohammed Salloum som har forskat om nyckeltal.
Råd om nyckeltal som
stöder målstyrning
LL Gå igenom nyckeltalen (inklusive
M
ohammed Salloum har tidigare varit industridoktorand på Volvo Construction Equipment och är nu
seniorkonsult på Capgemini Consulting i Oslo. Han
har flera råd till dem som vill arbeta effektivt med
förändringar av nyckeltal.
– Det absolut viktigaste är att säkerställa att ledningen
förstår att förändringar i nyckeltalen måste hanteras systematiskt. Om man förstår att nyckeltalen inte kan leva av
sig själva är otroligt mycket vunnet.
Ett enkelt exempel är om företagsledningen sätter upp
ett mål om att förbättra produktkvaliteten, vilket ger effekter på många nyckeltal – som ska samspela.
– Ett sådant ändrat mål innebär att man måste göra
många saker, allt från nya investeringar i material till utbildningar. Det innebär i sin tur förändringar när det gäller
nyckeltalen, vilka de ska vara och hur de ska prioriteras.
Men den uppföljningen tenderar att falla mellan stolarna
i stora organisationer där det finns många nyckeltal som
hänger samman, säger Mohammed Salloum.
Det kan också finnas en risk att det blir för många
nyckeltal – åtminstone i den bemärkelsen att ordet används
alltför brett.
– Man måste vara noga med nyckeltal. Det finns behov
av att mäta många saker, men allt är inte nyckeltal. Att
mäta förbrukningen av engångshandskar i en tillverkningsindustri kan spara några tusenlappar, men det är inte
ett nyckeltal, säger Mohammed Salloum. – Om ett företag
exempelvis har som mål att ha marknadsledande produktkvalitet så vore
det rationellt att bryta ner detta till tre
olika nyckeltal: kvalitet på materialleverans från supply chain, kvalitet på
leverans inom den egna produktionen
(mellan avdelningar) samt kvaliteten
på slutprodukten på marknaden.
Den organisation som vill kunna
hantera förändringar av nyckeltal
behöver ha kontroll över flera faktorer.
Det behöver finnas tydlig processdokumentation, tydligt ägarskap av
processer och delaktiga medarbetare
som vet vilka nyckeltal som är prioriterade. Lika viktigt är en engagerad
företagsledning och resurser för att
hantera förändringar. ¡
syfte, målvärden, ägarskap och datakvalitet) systematiskt på årlig basis.
LL Våga dedikera resurser till att
hantera nyckeltalen (en tumregel: en
halvtidstjänst per 500 medarbetare).
LL Se till att det finns en väldefinie-
rad och standardiserad process för
att ändra och uppdatera nyckeltal.
Nyckeltal är ofta statiska, men företag arbetar i en dynamisk verklighet.
Mohammed Salloum
disputerade förra året på en
avhandling om att hantera
förändringar av nyckeltal
inom tillverkningsindustrin.
Avhandlingen heter
“Managing change in performance measures within
a manufacturing context”.
Forskningen skedde på
Mälardalens högskola och
University of Cambridge
i samarbete med Volvo
Construction Equipment i
Eskilstuna.
LL Se inte enbart till ledningsgruppen,
försök förstå hela organisationens
mognadsgrad beträffande hantering
av nyckeltal. Agera genom specifika
insatser inom utbildning, kommunikation och förändringsarbete om det
behövs.
LL Se till att det finns en balans mel-
lan finansiella och icke-finansiella
mätetal samt en balans av genomförande- och effektnyckeltal. Det
är dock viktigt att inse att balansen
bygger helt och hållet på företagets
unika drag (mål och möjligheter)
samt marknadssituationen.
LL Be om hjälp, det finns högkvalitativ
kompetens att låna in om den saknas internt.
Källa: Mohammed Salloum
2.2014 • perspektiv
11
Tema Målstyrning
Känsla av sammanhang
fokus i målarbete
Genom sammanhang skapas vilja att förbättra.
Det är devisen på Skepparholmen Nacka spaoch konferenshotell, branschledande inom både
miljömärkning och ISO.
Text Susanne Sawander illustration och Foto Malin Koort
12
Om Skepparholmen Nacka
spa- och konferenshotell
LL Trippelcertifikat från ISO; ISO 9001 för kvalitet
och ISO 14001 för miljö samt ISO 20121 för hållbarhet vid evenemang.
LL Miljömärkt med Svanen.
LL KRAV-certifierad restaurang.
LL Medlem i Svenska Möten, Svenska Spahotell och
Smultronställen.
LL Ägs sedan 2006 av Masmästaren Fastigheter AB.
Råd kring målarbete
Råd från Gunilla Strömberg Pettersson, Skepparholmen Nacka spa- och konferenshotell.
LL Komplicera inte i onödan - var tydlig med det
övergripande affärsmålet.
LL Formulera verksamhetsmål som medarbetarna
kan relatera till.
LL Ägna inte för mycket tid åt planering och uppföljning – ge folk arbetsro.
perspektiv perspektiv • • 2.2014
2.2014
P
å Skepparholmens hemsida står att läsa att de är
landets första hotell som är hållbarhetscertifierad
enligt ISO 20121 – hållbarhet vid evenemang. Likaså att de
arbetar efter miljöledningssystemet ISO 14001, kvalitetsledningssystemet 9001, har KRAV-restaurang och är det första
hotellet med Svanens nya strängare miljömärkning.
Gunilla Strömberg Pettersson, administrativ chef vid
Skepparholmen Nacka, lägger en vit pärm på bordet märkt
med ”Vårt gröna arbetssätt”. Den baseras på riktlinjerna i
ISO 26000 som är en vägledning för socialt ansvarstagande,
och rymmer det mesta som handlar om våra mål och certifieringar, försäkrar hon. Fast hon öppnar den inte mer än ett
par gånger, mest för att visa på några reda siffror.
Istället pratar hon om vikten att få människor att känna
sammanhang. Hon använder sig av uttrycket kasam, en term
som myntades i mitten av 1900-talet av den israeliska sociologiprofessorn Aaron Antonovsky. Han kom fram till att vad
som håller människor psykiskt friska är att de upplever tillvaron som begriplig, hanterbar och meningsfull – en känsla
av sammanhang, förkortat kasam.
– I många organisationer finns det någon som planerar,
någon som utför och någon som följer upp. Det blir sällan
något bra flyt eller utveckling i den kedjan eftersom människor inte ser sin egen roll, än mindre betydelsen av den, slår
Gunilla Strömberg Pettersson fast.
Spa- och konferenshotellet Skepparholmen ligger i Nacka
med utsikt mot Stockholms inlopp och byggdes av Sparbanken som ett utbildningscenter för precis 50 år sedan.
Förebilden var Louisianas konstmuseum och det vita mexiteglet liksom Arne Jacobsens tidsenliga Svanenfåtöljer med
Gunilla Strömberg
Pettersson
administrativ chef vid
Skepparholmen Nacka.
tillhörande teakbord, står sig bra. Under
senare decennier har hotellet förändrat
karaktär och erbjuder förutom konferens
och 187 hotellsängar också fullvärdigt spa.
Här arbetar 36 tillsvidareanställda,
men tillsammans med extrapersonal och
entreprenörer, framför allt spaterapeuter,
blir det runt 80 på lönelistan varje månad.
På frågan vad som gör att just Skepparholmen lyckats gå i bräschen för ovan
nämnda märkningar och certifieringar,
svarar Gunilla Strömholm Pettersson att
det i grunden handlar om att inte krångla
till det i onödan. Det är också ett av hennes
främsta råd. Gör det enkelt.
– Vårt övergripande affärsmål är givetvis att fylla bäddarna. Det är inte svårt
att förstå, men det måste göras klart från
början. Då blir den egna arbetsuppgiften
begriplig och då tar människor också mer
ansvar. Med ansvar ökar engagemanget,
motivationen och i förlängningen också
effektiviteten. Det är väldigt tydligt att
människor fungerar så.
Hon pratar om positiva loopar. Börjar
de väl snurra fortsätter de av egen kraft
och ledningen behöver inte lägga sig i
särskilt mycket. Delegera så mycket som
möjligt alltså, anser Gunilla Strömberg
Pettersson.
Men det finns frågor kopplade till
mål som inte rymmer ett uns demokrati.
Inköp, avvikelserapportering, hantering
av reklamationer tillhör dem. Att experimentera med städutrustning och kemikalier ges inget utrymme för.
– Där är vi stenhårda. Men hur arbetet
planeras och läggs upp behöver inte styras
i detalj uppifrån. Arbetslaget vet vad som
funkar bäst för dem. Det finns en fara med
att kontrollera och räkna fram nyckeltal
bara för att man kan göra det.
R
isken är att det kan kväva människors engagemang och motivation,
menar hon. Och utan den kraften
stannar loopen.
– Det är klart att man kan peka med
hela handen och säga att nu gör vi så här
och når målen på den vägen. Men man får
knappast igång en långvarig process. En
annan fallgrop är att prata sönder bra saker genom att försöka övertyga människor.
2.2014 • perspektiv
13
Tema Målstyrning
Medarbetarna kom med 64 förslag på miljöförbättringar. Nästan alla förslag har genomförts.
14
H
on berättar om spaavdelningens målarbete kring ökad
produktförsäljningen i samband med spabehandlingar. Målet var
givet, här handlade om att få kunder
att köpa med sig en välgörande burk eller två i syfte att öka vinstmarginalen
på behandlingarna. Men ett resolut
krav från ledningen hade knappast inspirerat spaterapeuterna att sälja mer.
– Förmodligen hade vi då mötts av
argument som tidsbrist, krav på fler
produkter, utbildning och liknande.
Det är inget konstigt. Poängen är att
istället få med sig den här kraften.
Därför berättade vi helt öppet om vårt
dilemma och vikten att få snurr på
försäljningen för att ha råd att erbjuda
behandlingar utan att höja priset.
I förlängningen handlar det om
arbetstillfällen och det insåg alla.
Det är nu Gunilla Strömberg
Pettersson öppnar pärmen och
visar försäljningssiffror. 2014 sålde
spaavdelningen produkter för cirka
80 000 kronor. Till och med april
i år visar försäljningsstatistiken på
över 140 000 kronor. Resultaten har
redovisats löpande och satts upp på
kylskåpsdörren i personalrummet.
Den som sålt mest för månaden har
premierats med värdecheckar.
perspektiv • 2.2014
Inför arbetet med den första miljömärkningen av Svanen 2009 fick
medarbetarna själva komma med
idéer på miljöförbättrande åtgärder. 64
förslag kom in, om allt från vatten- och
energiförbrukning till livsmedel och
kemikalier. Nästan alla förslag har
genomförts.
– Vi nämnde inledningsvis ingenting om vilka krav Svanen ställde utan
ville först fånga upp medarbetarnas
egna idéer. Det händer otroligt mycket
i en organisation när man ställer frågor.
G
unilla Strömberg Pettersson
återkommer till det övergripande affärsmålet – att öka
beläggningen och vikten att detta är
något som alla kan relatera till. Vid
de veckovisa planeringsmöten där
representanter från samtliga personalgrupper närvarar redovisas alltid
antalet arbetade timmar i relationer
till omsättning.
– Med den kunskapen kan medarbetare resonera självständigt att, ”nu
har vi få gäster, jag tar min träningstimme eller slutar tidigare för att en
dag med fullt hus stanna kvar lite
längre”.
Hotell- och restaurangnäringen
möter ständigt sina kunder öga mot
öga. Gästerna utgör därför den bästa
kontrollinstansen. Det är tacksamt för
det triggar organisationen att ständigt
vilja vässa sig, konstaterar Gunilla
Strömberg Pettersson. På fråga om
märkningar och certifieringar som
ISO, Svanen och KRAV behövs svarar
hon ändå otvetydigt ja.
– Det är viktigt med en tredje
oberoende part i de här frågorna. ISO
är globalt och håller hög kvalitet och
kompetens. De är också enkla att kommunicera utåt.
Skepparholmen var först i landet
att uppfylla Svanens skärpta krav för
hotell och restauranger. Huvudkraven
är relaterade till energi-, kemikalieoch vattenanvändning samt minimering av avfall.
– Ett av skälen till att vi var först ut
var att vi ville vara med i remissarbetet
kring certifieringen. Vi har arbetat
länge och ihärdigt med de här frågorna
och ansåg att vi hade en hel del att bidra
med. Men det har också gjort oss än
mer uppmärksamma på oss själva.
Vid en inventering visade det sig att
vattenåtgången var betydligt högre än
vad de själva trodde. I sommar ska alla
blandare förses med strypventil.
– Beräkning visar att vi kammar
hem den kostnaden på ett halvår. ¡
Välfärdsbokslut
lägger grunden
för målstyrt
folkhälsoarbete
Borås har länge använt
välfärdsbokslut för att mäta
invånarnas välbefinnande.
– Tydliga mål ger medarbetarna något
att sträva mot, säger
Susanne Carlsson,
chef för kommunens folkhälsoenhet.
15
Text BIRGITA KLEPKE
P
olitikerna i Borås Stad har fattat beslut om en rad
indikatorer som ska styra kommunens verksamhet.
Varje indikator är kopplad till mätbara mål med särskilda uppdrag till berörda nämnder. Alla mål ska vara
SMARTA, det vill säga specifika, mätbara, accepterade,
realistiska, tidsatta och aktivitetsskapande. Hur väl målen
uppfylls redovisas i årsredovisningen.
– Även om vi inte lyckas uppnå alla mål visar årsredovisningen om vi är på rätt väg, säger Susanne Carlsson som är
chef för kommunens folkhälsoenhet.
Alla verksamheters mål utgår från kommunens vision
Borås 2025 (se ruta på sidan 16) och Susanne Carlsson menar
att målstyrning är absolut nödvändigt för att nå dit:
– Målen behövs för att det ska bli någon verkstad, säger
hon och nämner kunskapsmålen för alla elever som går ut
årskurs 9 som ett bra exempel.
Susanne Carlsson
chef för kommunens folkhälsoenhet.
2.2014 • perspektiv
Tema Målstyrning
– Målet att alla elever som går ut grundskolan ska
ha godkända betyg i vissa ämnen är tydligt och väl
känt i hela kommunen. Därför är det också stort
fokus på det. I år vill fullmäktige öka barns och
ungas sociala trygghet och har därför bland annat
satt som mål att 92 procent av alla unga i kommunen ska ha någon vuxen som de känner tillit till
och kan prata med i sin närmaste omgivning.
Rimliga mål på vägen ger resultat. Enligt
Susanne Carlsson är det viktigare att ha mål över
huvud taget, än att målen ska ligga på en viss nivå.
Många mål är så kallade inriktningsmål för att
säkra att utvecklingen går i rätt riktning. Även sådana mål måste dock vara realistiska och kunna
ställas i relation till ett givet nuläge.
– Att sätta mål på vägen är en förutsättning för
att till slut nå 100 procent, säger hon och berättar
om en journalist som för några år sedan frågade
om det verkligen var ett bra mål att en knapp
tredjedel av alla unga i en viss åldersgrupp drack
alkohol.
– Då fick jag förklara att 30 procent var en klar
förbättring jämfört med utgångsläget 40 procent.
Sedan dess har vi arbetat målmedvetet med just
den frågan och fått ned siffran till 25 procent.
Alla mål, indikatorer och aktiviteter i Borås
Stad utgår från sju strategiska målområden i
visionen. Ett exempel under rubriken ”Människor möts i Borås” är att ingen som har hemtjänst
ska behöva träffa fler än tolv olika personer under
en tvåveckorsperiod. Lyckas man nå det målet,
är det en klar förbättring jämfört med år 2013 då
medeltalet var 17 olika personer. ¡
16
Vision Borås 2025
B
Den övergripande visionen
fördjupas i sju strategiska målområden
orås utvecklar sin framtid på arvet
inom textil och handel. I Borås står möten
mellan människor i fokus. Möten där tillit
och respekt är honnörsord och där vi tar till vara
individernas unika kraft, kunskap, förmåga och
idéer. Borås utmärks av kreativitet och mod att
tänka och handla i nya banor. I Borås lever människor tillsammans, och i harmoni med naturen
och omvärlden.
1. Människor möts i Borås.
Viskan var förr den livsnerv som industrin byggde sin framtid på. Nu ger Viskans flöde inspiration
till rekreation och upplevelser. Vi arbetar för en
hållbar utveckling där de ekologiska, sociala och
ekonomiska dimensionerna samverkar. Det finns
en stor medvetenhet om hur livsmiljön påverkas
av våra val och vi är motiverade att välja det som är
bäst för en hållbar utveckling.
6. Goda resvanor och attraktiva kommunikationer.
perspektiv • 2.2014
2. Vi tar gemensamt ansvar för barn och unga.
3. Företagandet växer genom samverkan.
4. Livskraftig stadskärna.
5. Medborgarnas initiativkraft gör landsbygden
levande.
7. Ekologisk hållbarhet lokalt och globalt.
Till varje målområde hör ett antal strategier som
konkretiserar arbetet mot ett önskat tillstånd. Ett
kontinuerligt arbete med alla områdena ska göra visionen till verklighet.
Hela
Malmö
jobbar
målstyrt
I Malmö har politikerna i fullmäktige beslutat att hela kommunen ska arbeta
mot 27 förutbestämda mål. Översyn av hela Malmös målstruktur pågår och
ska vara klar hösten 2015. Vissa mål kan mätas i antal eller volym. Andra
kräver en bedömning av måluppfyllelsen. Monica Johansson är avdelningschef vid stadens fastighetskontor:
Nämn ett mål som ni har uppnått? — Redan i början av 2014 lyckades vi nå årets mål att tillhandahålla byggklar mark för minst 1500 nya bostäder. Att målet uppfylldes så tidigt beror på
att det har startats för få byggprojekt de senaste åren. Vi har alltså sålt eller upplåtit mark
för bostäder som byggherrarna inte har satt i produktion ännu.
Varför satte ni just det målet? — Målet är framtaget av fastighetskontoret och beslutat av tek-
niska nämnden. Det utgår från ett av fastighetskontorets/tekniska nämndens uppdrag enligt reglementet och gäller bara byggnation på mark som kommunen upplåter eller säljer.
Hur följer ni upp målet? — Vi följer upp det genom stadsbyggnadskontorets statistik för igångsättande respektive färdigställande av bostäder. Våra markavtal innehåller vitesklausuler
som innebär att byggnationen ska startas inom viss tid, vilket gör att både vi och byggherrarna är noga med att följa upp det verkliga genomförandet. De senaste årens konjunktur
har dock gjort att fastighetsbolagen inte bygger i den takt som vi anvisar mark.
Tydliga mål
visar
nyttan med
biståndsarbete
Organisationer som arbetar med bistånd får ofta vänta länge innan resultatet
märks. Tydligt syfte och konkreta mål för varje projekt gör det lättare att följa
utvecklingen. Rigmor Engerstam är kommunikatör vid biståndsorganisationen
We Effect:
Vad är fördelen med att arbeta mot mål?
— Samtidigt som det tar tid att planera och genomföra biståndsprojekt i dialog med alla
berörda, är det just detta arbetssätt som leder till hållbar förändring. Målen i våra projekt
är ofta att öka familjers inkomster och höja deras boendestandard.
Nämn ett mål som ni har uppnått?
— I ett av våra projekt i Zimbabwe hade vi som mål att skapa 50 000 nya jobb. Genom
coachning och utbildning blev resultatet 52 069 nya jobb.
Hur följer ni upp målen?
— Vi samarbetar alltid med lokala organisationer som tillsammans med oss både bestämmer mål och följer upp resultatet. Vi träffas regelbundet och diskuterar hur det går i projekten, följer upp budgeten och om de uppsatta målen nås. Uppföljningen ger oss möjlighet
att dra lärdom av våra projekt och vi lämnar regelbundna rapporter till Sida om hur vi har
använt de statliga bidrag som vi fått.
I Tanzania har massajkvinnor gått samman för att kunna försörja
sig genom att tillverka smycken som säljs genom We Effect.
Foto: Cecilia Abrahamsson
2.2014 • perspektiv
17
17
omvärld
Sätt bättre mål
ta hjälp av hjärnans belöningssystem
Mål kan skapa problem i arbetslivet. Alltför
svepande mål, alltför långsiktiga mål och bristande återkoppling är vanliga problem. Det
konstaterar Alexander Rozental, psykolog och
författare till en ny bok som ger vetenskapliga
förklaringar till varför vi skjuter upp saker och
inte kommer i mål med olika projekt.
18
Text SUSANNE RYDELL FOTO KRISTOFFER ROZENTAL
D
en nya boken ”Dansa på deadline” handlar om
uppskjutandets psykologi. Varför städar vi inte
den där garderoben som vi har bestämt oss för att
göra? Varför skriver vi inte färdigt rapporten som snart ska
lämnas in på jobbet? Varför skjuter vi upp till sista minuten
och blir tvungna att jobba i rasande panik kvällen innan
powerpoint-presentationen ska vara klar?
Alexander Rozental är psykolog och forskare på Stockholms universitet. Han har skrivit boken tillsammans med
Lina Wennersten. De går igenom vad man kan göra när
uppskjutandet, prokrastineringen, blir ett problem. Ordet
prokrastinering har gjort karriär i svenska språket, sannolikt för att det behövs konstaterar de i boken. Det handlar
inte om att skjuta upp saker i största allmänhet, utan om att
skjuta upp saker till den punkt där beteendet, prokrastineringen, också leder till negativa konsekvenser. Det kan vara
allt ifrån ekonomiska konsekvenser till sociala.
Bättre mål gör det lättare att arbeta effektivt, och minskar risken för uppskjutarbeteende. I arbetslivet finns mycket
kvar att göra när det gäller att tänka på mål. Det är viktigt att
ha konkreta mål, konstaterar Alexander Rozental. De konkreta målen kan samverka med de övergripande värderingar som
styr vad företaget står för. Värderingar ger en annan form av
motivation. perspektiv • 2.2014
– Värderingar ger oss något generellt
och abstrakt att sträva efter. I privatlivet
kan ett exempel vara att man vill vara en
närvarande förälder. Det kan man sedan
bryta ner till mer konkreta mål, vad ska
man göra en vanlig dag för att sträva åt det
hållet.
I organisationsvärlden finns flera
risker när man arbetar med att sätta mål.
En risk är att målen är för långsiktiga.
– Om målet är för långt borta finns en
risk att man inte fokuserar på det som
behöver göras här och nu för att arbeta
mot målet.
Långsiktiga mål behöver delas upp i
delmål, säger han.
Medarbetare behöver också få kontinuerlig återkoppling på det arbete de gör.
Det räcker inte med ett mål för att
komma igång med ett arbete. Det krävs
också att vi kan förvänta oss någon form
av belöning för det vi gör, ett ”värde” alltså
någon form av morot.
– Att sätta upp delmål och ge återkop-
omvärld
pling till medarbetare exempelvis en gång i veckan är
viktigt, säger Alexander Rozental.
– Eftersom de flesta arbetsplatser tillåter stor frihet är
det ofta mer möjligt än man tror att skjuta upp saker.
Många är också splittrade av att arbeta i ett kontorslandskap och med ett konstant flöde av mejl och inkommande telefonsamtal, säger han.
Psykologisk forskning visar att personer som regelbundet prokrastinerar sällan belönar sig för att de uppnått
små delmål på väg mot huvudmålet. Det gör att aktiviteter
som ger omedelbar tillfredställelse, som att ta en kopp
kaffe, logga in på facebook eller att messa en kompis ,
riskerar att slå ut motivationen för den belöning som kan
komma senare. ¡
Om prokrastinering
Många människor har inte ett jämnt flöde när det gäller
att genomföra arbetsuppgifter. Ungefär hälften av arbetet
utförs under 80 procent av tiden och den resterande
hälften genomförs under de återstående 20 procenten av
tid, visar psykologisk forskning som Alexander Rozental
och Lina Wennersten refererar till i boken ”Dansa på
deadline”. Om vi lyckas komma ikapp och bli färdiga i
sista stund så blir det inga negativa konsekvenser som
en missad deadline, konstaterar författarna. Det riskerar
att bli ett beteendemönster som sprider sig. Det finns en
ekvation för prokrastinering som är gjord av två forskare,
Cornelius König och Piers Steel.
Motivation =
förväntan x värde
impulsivitet x tid
Motivation handlar i det här fallet om den vilja vi har att
göra jobbet. Förväntan handlar om vad vi föreställer oss
att jobbet ska innebära. Värdet är lön för mödan. Impulsivitet är hur stort tålamod vi har när det gäller att vänta på
en belöning. Tid är avståndet tills vi får belöningen. Några
vanliga problem på arbetsplatser kan vara bristande
återkoppling (= värde i ekvationen) och dessutom stora
risker för störningar i form av mejl, telefoner, konstant
informationsflöde (= dåliga vanor som påverkar impulsivitet). Det blir svårare att fokusera och stå emot viljan att
göra andra saker.
Råd till chefer
1
Alexander
Rozental:
Ålder: 29
Bor: Stockholm
Utbildning:
Mastersexamen
i psykologi vid
Linköpings universitet.
Arbete:
Föreläsare och
utbildare på
Psykologifabriken, forskar i
klinisk psykologi
vid Stockholms
universitet.
Aktuell:
Författare till
boken ”Dansa på
deadline” (Natur
och Kultur) tillsammans med
Lina Wennersten.
Fritid:
Löpträning, styrketräning, skidåkning, litteratur,
elektronisk musik,
psykologisk forskning, matlagning,
digitala hjälpmedel, resor, mode,
design, politik,
samhällsfrågor.
Ge återkoppling och gör avstämningar regelbundet, till
exempel en gång i veckan, även
i projekt som löper över lång
tid. Återkoppling alltför sällan
riskerar att leda till bristande
motivation.
2
19
Se till att organisationens
långsiktiga mål är förankrade hos medarbetarna och
kopplade till individuella mål.
Om medarbetare är missnöjda
med målen finns det risk för
prokrastinering (uppskjutande)
av uppgifterna som ska leda till
målet.
3
Se till att medarbetare blir
belönade när de når delmål,
inte bara de stora målen. En
belöning behöver inte handla
om ekonomiska belöningar
eller stora konkreta saker, det
kan också handla om återkoppling på medarbetarens insatser.
Vad som är motiverande skiljer
sig från person till person.
2.2014 • perspektiv
omvärld
Hållbart tänk genomsyrar
Kungliga Operan
För tre år sedan beslöt Kungliga Operan i Stockholm att strukturera sitt arbeta kring hållbarhet
och socialt ansvarstagande. Ett av hjälpmedlen
är ISO 26000.
– Det är viktigt att hitta ett system med mätbara
mål, säger vd och operachef Birgitta Svendén.
20
Text Lena Lidberg foto STEN JANSIN
K
ungliga Operan är Sveriges nationalscen för opera
och balett och har anor sedan 1773. Verksamheten
drivs som ett statligt aktiebolag och får sina direktiv
genom de årliga regleringsbreven från regeringen.
– Att arbeta med hållbarhet och socialt ansvarstagande ingår i vårt uppdrag, det är vi ålagda att göra. Men för
oss är det här mer angeläget än så. Hållbarhet är en viktig
del i hela vårt varumärke och hela vår verksamhet, säger
Birgitta Svendén.
Hon är hovsångerskan som först blev rektor för Operahögskolan och därefter utsågs till operachef hösten 2009.
Sedan februari 2010 är hon dessutom vd för Kungliga
Operan.
– Till en början tyckte jag att det var svårt att arbeta med
hållbarhetsfrågor i en verksamhet som vår. Jag frågade mig
vad vi behövde handlägga och vad vi skulle rikta in oss på.
Om hållbarhet ska vara något mer än vackra
ord i en årsredovisning behövs det en
t ydlig strategi för satsningarna, påpekar
Birgitta Svendén.
De senaste två, tre åren har Operan gått in för att strukturera de delar som anknyter till hållbarhet. I fjol utformades en treårsplan där bland annat kvalitetsmålen har
definierats. Redan tidigare hade Operan börjat arbeta
perspektiv • 2.2014
enligt ISO 26000, den internationella
ISO-standarden med riktlinjer för socialt
ansvarstagande. Standarden definierar
vad socialt ansvar innebär och vad organisationer kan göra för att bidra till en
hållbar framtid.
– Standarder är ett bra redskap när det
gäller till exempel kravspecifikationer.
Det är ett praktiskt hjälpmedel som
bidrar till att göra målen mätbara, framhåller Birgitta Svendén.
Hon konstaterar att utgångspunkten
för ett framgångsrikt hållbarhetsarbete
är att inriktningen finns förankrad både i
styrelsen och i ledningen. Ofta behövs det
även en eller flera eldsjälar i organisationen som känner ett tydligt engagemang och kan fungera som pådrivare.
Utöver det har Operan valt att inrätta
en hållbarhetsgrupp som träffas minst en
gång per kvartal.
– Gruppen har producerat ett antal
goda rapporter. Vi fokuserar på olika intresseområden och hur de kan utvecklas.
En av eldsjälarna hos oss är vår chefsjurist, som bland annat har varit mycket
aktiv i vårt policyarbete. Birgitta Svendén
har även ett annat tips:
omvärld
– I startfasen ordnade vi i ledningsgruppen en workshop för att komma igång med strategitänkandet. Vi
hyrde in en konsult, vilket även fungerade som inspiration
för oss. Även efter det har vi samarbetat med föreläsare
och inspiratörer som hjälper oss att komma vidare.
Hon säger att en av de stora utmaningarna
är att göra hållbarhetsfrågorna
begripliga i vardagen och att göra dem till
en naturlig del av den dagliga verksamheten.
– Där handlar det dels om att nå ut till alla våra medarbetare, dels att bli tydligare gentemot allmänheten. Vad
som krävs är ett långsiktigt arbete.
Ett av de områden där socialt ansvarstagande har en
praktisk betydelse för Operan är till exempel vid upphandlingar. Det kan gälla allt från tryckeritjänster i Sverige till
tyg och hår som importeras från fabriker i Kina.
Dessutom får hållbarhet en allt större betydelse gentemot samarbetspartner och sponsorer.
– Då handlar det om hur man tittar på varandras arbete
och hur ens riktlinjer passar ihop. Vi har sponsoravtal med
bland annat Nordea och samarbetar även med till exempel
Solna stad och Kungliga Hovstaterna, och är stolta över att
vi har fått beröm för vårt policyarbete.
19
21
19
H
ållbarhet i den dagliga verksamheten innebär
bland annat att fokusera på energibesparingar.
Scenkonst kännetecknas exempelvis av omfattande ljussättningar och det är viktigt att använda
så moderna och energisnåla system som möjligt.
– Ett gammalt hus har oftast sämre förutsättningar än
ett nytt när det gäller energibesparingar. Vi har till exempel sett vilka förbättringar som Operan i Oslo har uppnått
när de byggde ett nytt hus. Hos oss pågår det just nu en
förstudie kring en renovering och en eventuell utbyggnad.
Det är ett gigantiskt projekt som i så fall väntas starta
om fyra, fem år. Ett av våra mål är att installera ett nytt
ventilationssystem, berättar Birgitta Svendén.
Kungliga Operan har även ett alldeles eget hållbarhetsområde att värna om. I husets ateljé och verkstäder finns
ett hantverkskunnande som blir allt mer ovanligt.
I gruppen finns till exempel fondmålare, kostymörer
för speciella kreationer och experter på scenteknik och
scenmaskineri.
– Vi arbetar för att överföra kunskaper mellan generationerna – en form av hållbarhet i personalfrågorna.
Här har Operan en viktig samhällsroll. Vi bidrar till att
upprätthålla särskilda konstarter inom hantverksyrkena,
så att de inte dör ut.
2.2014 • perspektiv
Så blev
Upplands Väsby
en miljövinnare
ARGUMENT
Operans hållbarhetspolicy
LL Operan värnar om mänskliga behov som
kreativitet, identitet och konstnärligt uttryck. Operan månar om goda arbetsförhållanden och metoder som ger medarbetare
goda förutsättningar att utvecklas och bidra
i verksamheten.
LL Operan strävar mot ett modernt resurs-
tänkande och etiskt ansvar för människor
och miljö i sin verksamhet. Operan är transparent och står för sina beslut.
LL Operan är öppen gentemot hela samhället
och för alla åldrar. Operan värnar om mångfald, jämställdhet på ett engagerande och
inkluderande vis.
LL Operan värnar om kulturarvet i enlighet
med sitt uppdrag och engagerar sig i sin
omvärld samt speglar angelägna utmaningar i samhället.
22
Operans aktivitetsmål
Under 2013 fastställde Operan aktivitetsmål inom fyra strategiska områden: Besökare
och samhället, Medarbetare och verksamhetsstyrning, Miljö samt Leverantörer.
Målet är att under 2014 ta fram en ny, treårig
hållbarhetsstrategi.
– När det gäller våra kvalitetsmål har vi haft
två fantastiska år. Både beläggningsgraden
och kundnöjdheten har ökat, samtidigt som vi
har nått ut till en bredare publik, säger Kungliga Operans vd Birgitta Svendén.
Om ISO 26000
ISO 26000 är en internationell standard
för socialt ansvarstagande. Standarden innehåller endast frivilliga riktlinjer, inga regler,
och leder därför inte till någon certifiering.
SIS har tagit fram en svensk standard i
form av en systematisk egendeklaration för
ISO 26000. Den kommer i en ny och uppdaterad version under hösten 2014.
– Detta är något som vi på Operan kommer
att hålla ett öga på. Det är viktigt att hitta bra
verktyg som stöttar organisationens hållbarhetsarbete, säger vd Birgitta Svendén.
perspektiv • 2.2014
Hur driver man ett miljöarbete som leder till verkliga
förändringar? Upplands Väsby är prisad som en av
Sveriges bästa kommuner när det gäller miljöarbete. Beslut på högsta nivå, miljöombud från olika
verksamheter och certifiering är några av de viktigaste
framgångsfaktorerna, enligt Eva Bergh, miljöstrateg.
Text Susanne Rydell
Förra året tog Upplands Väsby förstaplatsen i tidningen
MiljöAktuellts rankningslista för kommuners miljöarbete,
en stor upphämtning från plats 167 några år tidigare. Flera års
systematiskt miljöarbete hade gett resultat.
– En kommun är en komplex organisation. Det tog ungefär
3,5 år för oss att bli certifierade enligt miljöledningssystemet
ISO 14001, och det får ändå betraktas som snabbt, säger Eva
Bergh. En faktor som hade avgörande betydelse enligt henne
var att det fanns stöd och intresse från högsta nivå. Beslutet
var fattat i kommunfullmäktige och engagemanget var stort på
ledningsnivå på tjänstemannasidan.
– Det innebar att det blev tydligt för alla att vi skulle avsätta
resurser.
En annan avgörande faktor var ett nytt miljöledningssystem,
och certifiering.
– Det gav en systematik i arbetet. Kommunen hade arbetat
med frågan tidigare, men då var det mer avhängigt enstaka eldsjälar. Men det är inte alltid självklart hur målen ska formuleras.
– Självklart ska man försöka ha smarta mål, men ibland är det
svårt att formulera bra mål i en komplex verklighet. Bara genom
att börja mäta, göra uppföljningar och uppmärksamma frågan
får man effekt. Ett exempel på det är vår energieffektivisering,
där vi lyckats uppfylla målet varje år.
Upplands Väsby har drygt 40 000 invånare och cirka 1 500
anställda.
– Experterna finns i våra verksamheter och det har varit
enormt viktigt att bygga upp en struktur med miljöombud som
har drivit frågorna, säger Eva Bergh.
Framgångsfaktorer – tips från Eva Bergh
– Se till att det finns beslut på högsta nivå, med stöd från både den politiska sidan och från tjänstemannasidan.
– Våga vara uthållig. Det är svårt i början.
– Arbeta med delaktighet. Upplands Väsby hade miljöombud.
–
Arbeta systematiskt. I Upplands Väsby blev certifieringen ett stöd.
– Se internrevisionen som ett viktigt hjälpmedel. Låt personer från olika verksamheter arbeta med detta för att bryta upp ”stuprören”.
utbildningar
Aktuella
Personcertifiering
utbildningar
allt hetare för specialister
inom ledningssystem
Fler specialister på ledningssystem väljer att skaffa sig
en personcertifiering som kvitto på sin kompetens.
– Alla blir vinnare när medarbetare höjer sin
kompetens, såväl kunder som arbetsgivaren, säger
Christer Jangel, försäljningschef på SIS.
K
unskap är en
färskvara. Inom
ett komplext
arbetsfält som ledningssystem, ett område under
kontinuerlig förändring,
blir det kanske särskilt
märkbart. Man kan ta i
från tårna när man skriver sitt CV, men gamla
betyg mäter enbart
kunskapen från betygstillfället. En certifiering
däremot kräver att man
regelbundet visar att
man faktiskt vidmakthåller kunskaperna.
Felrekryteringar kostar företag stora belopp årligen. En personcertifiering
ger en eftertraktad kvalitetssäkring för den yrkesmässiga kompetensen.
– Certifieringen ger ett opartiskt bevis på att du uppfyller de kompetenskrav
som krävs, säger Christer Jangel.
I många utbildningar kan betygssättaren ha ett egenintresse i att godkänna,
men i det här fallet sker bedömningen opartiskt och objektivt.
Personcertifiering innebär också en kontinuerlig uppföljning på att den certifierade upprätthåller sin kompetens. En individs värde på arbetsmarknaden
är inte statiskt, utan utgörs av summan av erfarenhet, nuvarande kunskap och
framtida fortbildning.
– Personcertifiering är speciell eftersom det är en dynamisk kvalitetsstämpel, säger Christer.
Även granskarna granskas av en utomstående part, i det här fallet ackrediteringsmyndigheten SWEDAC. ¡
Rollen som kvalitets- och miljösamordnare
Hur lyckas du i rollen som ansvarig för organisationens systematiska kvalitets- eller miljöledning?
Vilka resurser bör du ha till ditt förfogande? Hur
får du ledningen med dig? Med denna kurs hjälper
vi dig komma vidare i arbetet. Kursen är för dig
som är eller ska bli samordnare för ett fungerande
ledningssystem.
Workshop
Nya ISO 9001 – förändringarna
Vad är nytt med nya ISO 9001? Hur ser den nya
strukturen ut? Hur påverkas organisationens
ledningssystem? Workshop för dig som vill veta
vilka förändringarna är i den nya utgåvan och vad
de kan innebära i praktiken. Målet är att du som
deltagare ska få kunskap om hur du kan förbereda dig inför kommande förändringar.
Workshop
Nya ISO 14001 – förändringarna
På workshopen får du kännedom om förväntade
förändringar och krav i nya utgåvan samt verktyg
och metoder för hur du kan börja förbereda dig.
Workshopen passar dig som är miljösamordnare,
miljöansvarig, miljöchef, verksamhetsutvecklare,
hållbarhetsansvarig, CSR-ansvarig, kvalitetsansvarig, internrevisor samt alla andra som på olika
sätt arbetar med miljöledningssystem
Miljöledning för revisorn
Som internrevisor av ett miljöledningssystem behöver du grundläggande miljökunskaper och även
kunskaper kring miljölagstiftningen. Du behöver
veta vad som är värt att hålla under uppsikt och
var du kan fördjupa dig. Kursen ger dig grunderna
i miljöledning, kunskaper om kraven i ISO 14001
och vad som är betydande miljöaspekter.
För datum och anmälan gå in på
www.sis.se/utbildning
2.2014 • perspektiv
23
17
krönika
Utnyttja den fulla potentialen
i målstyrning
lltför ofta kommer målarbetet i en orgapå organisationsnivå som är svår att
nisation som ett färdigt tänk, ”top down”,
uppnå på andra sätt.
ihopsnickrat av ledningsgrupp och inhyrda
Kan man sedan som nästa steg
experter som en överraskning för medarbeåstadkomma metoder för uppföljtare och andra intressenter. Då har man
ning där resultat loggas och rapofta en lång väg framför sig för att uppnå
porteras till ledningen och sedan
delägarskap och engagemang bland medarbetarna. Så hur
kommuniceras internt och externt,
gör man då för att få med alla på tåget?
så har man lyckats utnyttja hela
En tydlig fingervisning om hur närvarande och väl
potentialen som ligger i målstyrintegrerade målen är i verksamheten, kan man få genom
ning. Resultatet brukar ofta visa
att ställa ett par frågor: ”Hur ofta och på vilket sätt har jag
sig i stolta medarbetare och ett gott
i mina dagliga arbetsuppgifter haft stöd av verksamhetens
anseende som en attraktiv arbetsmål? Har målen påverkat det sätt på vilket jag utfört mina
givare och leverantör.
arbetsuppgifter? Svaret på dessa två ganska enkla frågor
ger en bra indikation. Ett möjligt svar skulle kunna lyda ”jag
har anpassat mitt sätt att möta kunder och leverantörer. Jag
har också anpassat mitt sätt hur jag genomför projekt för att
bidra till att uppfylla verksamhetens mål”. Ett annat möjligt
svar skulle kunna vara ”nej, inte alls, målen tittar vi på en
gång om året i samband med att vi gör resultatsammanställningen”.
Vad är det då som bidrar till att målen verkligen gör avtryck i den dagliga verksamheten och blir till den hävstång för
förändring som man ofta eftersträvar? Tittar man närmare på
organisationer som har lyckats väl med det så handlar det om
att tidigt involvera sina medarbetare, men också kunder och
leverantörer i målarbetet.
Samråd och dialog ger ett tidigt delägarskap och engagemang och ger möjlighet till ett organisatoriskt lärande som
Marcus Ihre,
knyter leverantörer och kunder närmare organisationen.
Projektledare på SIS för Miljöledning,
ISO 14000-serien
Medarbetare måste involveras genom att vara delaktiga i nulägesutredningar, vid prioritering av förbättringsområden och
vid utformning av handlingsplaner. Den processen, väl utförd,
ger ett ovärderligt engagemang och en kompetensutveckling I nästa nummer
Tema: Arbetsmiljö
Vår arbetsmiljö är ett ständigt
aktuellt ämne. ISO håller på att
utarbeta ett nytt ledningssystem
för arbetsmiljö. Hur fungerar ledningssystemet idag och vilka blir
förändringarna?
Utkommer i oktober!