Transcript Konflikthantering kompendium

Vill du veta mer?
Konfliktakademin vid Göteborgs universitetet har mängder av
information om konflikthantering
http://arbetsplatskonflikt.av.gu.se/default.html
Konflikthantering
Vad är en konflikt? ............................................................................ 2
Två sätt att se konflikter .................................................................... 3
Allmänt om kommunikation & konflikter .............................................. 4
Konflikthanteringens ABC................................................................... 7
Vems är ansvaret? .......................................................................... 12
Hantera en konflikt: steg för steg ..................................................... 12
Tips och trix – ................................................................................ 13
Kommunikationsmetoder i konflikthantering ....................................... 13
Ansvaret för konflikten .................................................................... 13
Tydliggör vars och ens ståndpunkt .................................................... 15
Fokusera utifrån målet .................................................................... 16
Till sist – tänk på att ....................................................................... 17
Vad är en konflikt?
Det finns många definitioner av ordet konflikt
Den vanligaste är:
•
Två eller flera till synes oförenliga intressen ställs mot varandra
Att två oförenliga intressen ställs mot varandra behöver inte leda till några
känslomässiga eller olösbara konsekvenser. Ett territorium eller en resurs
kan delas upp på ett sådant sätt att alla inblandade parter blir nöjda. En
Hammarbyare och en AIK:are kan med lätthet fortsätta vara vänner även
om de tycker olika.
Många konflikter kan enkelt lösas med förhandling eller genom acceptans
helt utifrån sakfrågan. Då talar man om konfliktlösning.
Denna typ av konflikter och dess lösningar innehåller inga starkare känslor
av obehag
I konflikthantering väljer man istället definitionen
•
Konflikt uppstår när endera partens självkänsla blir hotad
När endera parten i en konflikt känner sig hotad i, vad denna part,
uppfattar som, sina grundvalar (det kan vara rättigheter, värderingar, mål
etc) och därmed börjar förändra sitt beteende och sina attityder gentemot
den andra parten talar man istället om konflikthantering. Det innebär att
konflikten måste lösas med hänsyn taget till var i konflikten parterna
befinner sig. Då talar man om konflikthantering.
Denna typ av konflikter innehåller ofta starka känslor av obehag för en
eller alla inblandade parter
Två sätt att se konflikter
KONFLIKT
- ”en känsla av obehag”
KONFLIKTSYN
HARMONISYN
•
•
•
•
Konflikt är onormalt
Konflikt skapas av
besvärliga
människor eller är
mitt eget fel
Konflikter går att
undvika
Konflikter ska
undertryckas,
motarbetas eller
sopas under mattan
Spänningar byggs upp i
yttre och inre konflikter och
exploderar så småningom i
en ny form och i skilda
riktningar
•
•
•
•
Konflikter är normalt
Konflikter kan och
ska hanteras
Konflikter är
berikande och
skapar utveckling
Konflikter bör
hanteras tidigt
Konflikterna balanserar
varandra och ger
möjlighet till en
gemensam riktning
Allmänt om kommunikation & konflikter
Inom all kommunikation använder man följande modell:
Sändare
F
i
l
t
e
r
Budskap
F
i
l
t
e
r
Mottagare
Begreppet filter innebär: hur vi tar in och sorterar den information vi får,
men även med vilka utgångskunskaper vi själva lämnar information.
Våra filter innefattar alla våra förkunskaper, erfarenheter, förväntningar,
fördomar och värderingar.
I konflikthantering arbetar man i huvudsak med att försöka
medvetandegöra filtren hos både sändare och
mottagare.
☺
Jag vet! Vi
gör det i
form av en
stjärna!
Hur väl vi än använder våra ord ska vi alltid vara medvetna om att
mottagaren får en annorlunda bild. Arbetet med en gemensam bild är
avgörande för all kommunikation
Vår gemensamma bild
Min bild
Din bild
När vi inte är i konflikt med varandra har vi lätt att se alla tre bilder: min
bild, din bild och vår gemensamma bild och göra kompromisser och
anpassningar i förhållande till alla bilder.
Vartefter konflikten eskalerar händer följande:
1) Jag tappar fokus/förståelse för den gemensamma bilden
2) Jag tappar fokus/förvanskar din bild
3) Min egen bild börjar förändras
Den absoluta majoriteten av alla ”svårlösta” konflikter beror på
felaktiga tolkningar av varandras bilder/den gemensamma bilden.
Jag har rätt och du har fel!
Effektiv konflikthantering
kräver alltid att vi analyserar oss själva, våra filter och
våra drivkrafter lika noggrant som vi analyserar övriga
inblandades. Det gäller även om du står helt utanför en konflikt –
det vi uppfattar av andra reflekterar ofta oss själva mer än de
människor vi granskar…
Vi har många drivkrafter – rädslor och viljor som styr oss. Två av våra
starkaste drivkrafter är:
rädsla att misslyckas
+
vilja att lyckas
rädsla att inte tillhöra
+
Vilja att vara delaktig
När man analyserar drivkrafter är de bra att ställa sig frågan:
• Var vill x höra hemma?
• Vad är att lyckas i x:s värld?
Att lyckas och att tillhöra kan vara kopplat till subkulturer
och informella ledare på en arbetsplats, likväl som till en
värld utanför arbetsplatsen.
Drivkraften att lyckas och vara delaktig i t.ex
”gubbgänget” på jobbet kan vara mycket starkare än
viljan att lyckas i den unga kvinnliga chefens ögon…
En drivkraft som ofta hänvisas till är ”rättvisa”.
Det är väldigt sällan rättvisa verkligen är drivkraften, oftast används
hänvisningen till rättvisa som ett slagträ för egen argumentering.
Mer om bemötande kommer i avsnittet samtalsmetodik
Rädsla och aggressivitet hör samman. När vi upptäcker att vår självkänsla
hotas väljer vi antingen att anfalla/ eller dra oss undan.
Passivitet/
Dra sig
undan
Anfall/attack
Konflikter finns och ska finnas, det gäller att se till att de inte utvecklas
efter endera axeln utan håller sig i mitten för att konstruktivt kunna
bearbetas
Konflikthanteringens ABC
För att lösa en konflikt bär vi ta reda på vad konflikten handlar om.
C: Oförenliga mål
Det är enklast att börja i C-hörnet, som fokuserar på konfliktens
sakfrågor. I konflikter finns normalt någon sorts oförenliga mål, d.v.s. en
målkonflikt. Tre vanliga typer av sådana konflikter är
fördelningskonflikter, positionskonflikter, och ordningskonflikter.
I en fördelningskonflikt konkurrerar parterna om någon slags resurser
som går att dela upp. Det kan handla om pengar, tid, plats, mat,
uppmärksamhet, råvaror, etc. Konflikten handlar om hur de tillgängliga
resurserna ska delas upp mellan parterna. Ingen av parterna ifrågasätter
den rådande rollfördelningen eller spelreglerna.
I en positionskonflikt konkurrerar parterna om en resurs som är
odelbar, eller som uppfattas som odelbar, nämligen en position i ett
system. Bara en part kan nå det åtrådda målet åt gången. Positions
konflikter är ofta svårare att lösa än fördelningskonflikter, eftersom endast
en av parterna kan få positionen (i normalfallet).
I ordningskonflikter handlar konflikten om vilka regler som ska gälla.
Någon part vill riva upp den hittillsvarande ordningen, och ersätta den
med en annan. Ordningskonflikter utmanar parternas grundläggande
värden och visioner, och kan därför väcka ett intensivt och djupgående
engagemang. Medan fördelningskonflikter och positionskonflikter oftast
inte ställer parternas identitet ifråga, kan ordningskonflikter utmana det
som parterna upplever som sina existentiella grundvalar.
I de flesta konflikter finns redan från början flera lager av sakfrågor, där
det som syns på ytan inte alltid är det mest väsentliga.. Dessutom
förändras ofta parternas syn på vilka sakfrågor är viktigast i takt med att
konflikten förvärras.
B: Beteende
Parternas beteende i en konflikt är ett fundamentalt element i varje
konfliktanalys. Som ett allra första steg kan vi skilja mellan tre olika
nivåer av konfliktbeteende: direkt kommunikation, handlingar, och fysiskt
våld.
Direkt kommunikation är verbal och icke-verbal kommunikation mellan
parterna, t.ex. i samtal, med kroppsspråk, undanhållande av information
etc.
Handlingar har givetvis också en kommunikations aspekt, t.ex. när en
konfliktpart genom sitt sätt att agera ställer en annan part inför ett
fullbordat faktum.
Fysiskt våld förändrar karaktären på en konflikt på ett radikalt sätt.
Fysiskt väl till hör ovanligheterna men indirekta hot om fysiskt våld är
vanligt i svåra konflikter
A: Attityder
A-hörnet syftar till att fånga in de subjektiva aspekterna av konflikten:
vad parterna tänker (kognitiv aspekt), känner (affektiv aspekt) och vill
(motivations aspekt).
Den kognitiva delen av A-hörnet handlar om de bilder parterna har av sig
själva, av motparten, av sakfrågorna, av händelser, etc., men även om de
grundföreställningar parterna har om hur människor och organisationer
fungerar och hur man bör förhålla sig (normer, värden).
Normalt har olika parter väldigt olika bilder av vad som hänt och varför.
Under konfliktens förlopp förändras dessutom bilderna ständigt.
Vid en stigande konflikt glider parternas bilder isär, så att deras
berättelser om vad som hänt och vad motparten är för någon blir allt mer
olika varandra. En viktig del av A-hörnet är bilden av motparten. I
allvarliga konflikter utvecklas en regelrätt fiendebild, där motparten
uppfattas som oärlig, opålitlig, destruktiv, aggressiv och beräknande.
Den känslomässiga aspekten handlar om känslor som väcks hos
parterna under konfliktförloppet, och hur parterna hanterar dessa känslor.
Rädsla spelar en stor roll i de flesta konflikter, ilska uppkommer ofta som
en reaktion på rädslan.
Hela spektrat av mänskliga känslor kan förstås spela en roll i konflikter,
som t.ex. sympati, antipati, hat, skam, skuld, avund, kärlek, stolthet,
beundran.
De känslor som uppkommer under ett konfliktförlopp försvinner inte alltid
av sig själva även om det går att komma fram till en tillfredställande
lösning på sakfrågorna. Det kan därför vara nödvändigt med särskilda
metoder och processer för att bearbeta kvardröjande attityder och
känslor.
Motivation handlar om parternas mål, motiv, önskningar, avsikter och
strävanden.
Du ser bara toppen av Isberget!
Det du ser av en konflikt är oftast
konfliktens synliga del – det
presenterade problemet, under det
finns ofta ett flertal nivåer.
Först kommer den dolda agendan. Här kan det finnas sådant som
parterna vet om men inte vill visa upp
I C-hörnet tillexempel avsikter eller intressen som är strategiskt olämpliga
att yppa. I A- hörnet kan man hitta moraliska tvivelaktigheter (t.ex. att
vilja få makt över andra) eller annat som parterna skäms för att visa
öppet. B-hörnets dolda agenda kan innehålla agerande bakom kulisserna i
olika former.
I den mån konfliktens kärna finns i dolda agendor är det svårt att
komma vidare utan att åtminstone delar av den dolda agendan synliggörs.
Den djupaste nivån innehåller det som spelar en roll i konflikten, men som
är omedvetet för parterna själva.
I A-hörnet kan det handla om såväl bilder som känslor och motiv –
reaktionsmönster vars grund ligger utanför konflikten utan har sin botten i
det personliga.
I B-hörnet kan det handla om aspekter av ens agerande som man själv
inte är medveten om, t.ex. att man med sitt kroppsspråk markerar
nedlåtenhet, eller att man kör över andra genom att inte ge dem viktig
information utan att vara medveten om detta.
I C-hörnet kan det handla om djupt liggande behov, t.ex. av respekt,
frihet, erkännande eller kärlek, som parterna inte själva är medvetna om
utan som tar sig uttryck som krav på högre lön, ändrade arbets uppgifter
eller anklagelser om andras brist på engagemang.
Om stora delar av konfliktens viktiga innehåll finns i de osynliga delarna
och det samtidigt finns hinder mot att göra dem synliga är det ofta svårt
att bearbeta konflikten med enbart verbala medel. Det kan då vara
fruktbart att kringgå alla rationaliseringar och verbala ståndpunkter
genom att använda icke-verbala metoder.
Formbundna och formlösa konflikter
Formbundna konflikter karakteriseras av att det finns spelregler
(formella eller informella) för hur konflikten ska hanteras som är erkända
av alla parter. Så länge en konflikt rör sig inom det formbundna området
har parterna en viss trygghet i att veta vilka spelregler som gäller.
I formlösa konflikter saknas en erkänd form för hur konflikten ska
hanteras. Detta väcker oro och det kan ligga nära till hands att befara det
värsta. Ordningskonflikter utvecklas lätt till formlösa konflikter eftersom
någon av parterna vill ändra på själva spelreglerna.
Konfliktlösare bör därför se över möjligheterna att omvandla formlösa till
formbundna konflikter, t.ex. genom att fokusera de första
ansträngningarna i en konflikthantering på att komma överens med
parterna om hur konflikten ska hanteras.
Symmetriska och asymmetriska konflikter
I symmetriska konflikter handlar det om parter som har en jämbördig
status, och alltså kan tänka sig förhandla med motparten som en like.
I asymmetriska konflikter finns det stora skillnader i maktresurser
mellan parterna. Den svagare parten söker då efter verksamma
påtryckningsmedel. Dessa kan t.ex. likna gerillataktik och resultatet kan
bli att den svagare tar till metoder som sabotage och terrorhandlingar.
En kärnfråga i asymmetriska konflikter är att förmå den starkare parten
att över huvud taget delta i konfliktlösningsförsök.
Heta och kalla konflikter
Heta konflikter kännetecknas av att parterna är starkt engagerade och
upphetsade. Parterna är besjälade av ideal, och försöker övertyga alla om
dessa ideals förträfflighet. Det viktigaste för parterna är att kunna
förverkliga sina visioner.
Heta konflikter kännetecknas av en iver att få något uträttat. Detta leder
till ett snabbt händelseförlopp, med häftiga konfrontationer.
Parternas grundinställning är expansiv: man eftersträvar utvidgning av sin
domän, och värvar aktivt anhängare. den iver som besjälar parterna
driver på motivationen, exalterar deltagarna, och leder till en ökad
benägenhet att ta risker. Ofta finns starka och karismatiska ledargestalter,
vars egenskaper idealiseras av gruppmedlemmarna.
Kalla konflikter kännetecknas av besvikelse, desillusion och frustration.
Det finns inga gemensamma visioner och idé er som förenar och besjälar
gruppen. Cynismen omfattar även den egna sidan. Officiellt förnekar man
dock allt. Inga medgivanden som kan användas emot en tillåts. Parterna
kan utveckla en stor uppfinningsrikedom för att undvika att behöva
kommunicera med varandra.
Det saknas ledargestalter, bärande idé er eller någon annan form av
socialt kitt. Parterna hindrar inte varandra genom direkta personliga
störningsaktioner, utan lägger procedurer och systemtvång i vägen för
varandra. Ingen känner sig därför heller personligt ansvarig för den
situation som råder. Tvärtom betraktar man sig själv som offer för
processer man inte har något inflytande över.
I heta konflikter vill parterna normalt arbeta inför öppen ridå. Man kan
därför konfrontera parterna med varandra och bearbeta ömsesidiga
perceptioner, inställningar, beteendemönster och relationer utan långt
förarbete. Däremot kan det vara svårt att få parterna i heta konflikter att
arbeta systematiskt med organisatoriska frågor, så som rollfördelning,
regler och strukturer. Detta kan ske först efter det att de upphettade
känslorna har ventilerats.
I kalla konflikter är det oftast lämpligt att arbeta med parterna var för sig.
Parterna tror inte på sin egen förmåga att kunna göra något för att lösa
konflikten. En första uppgift är därför att stärka parternas självkänsla.
Ofta är det svårt att få parterna att ens erkänna att det finns en konflikt, i
synnerhet inför öppen ridå. Ett sätt att provocera fram ett visst
engagemang kan vara att resonera om framtidsscenarier om inget görs
Vems är ansvaret?
Konflikter har en tendens att glida runt, få människor tar på sig ansvaret
för en konflikt utan försöker rädda ansiktet genom att lämna över
ansvaret på någon annan.
För den attackerande typen är det ofta direkt skuldpåläggande ” det är
du/ni/den här organisationen som bär skulden.
Den undflyende typen väljer ofta att mera indirekt lägga ansvaret på
någon annan ”det är kanske jag som inte räcker till, det är nog mitt fel
som inte förstod”.
Idén om att det är någons fel leder också till att man söker
bundsförvanter som kan bekräfta att man har rätt.
I båda fallen finns utgångsläget att konflikten är någons fel och du som
möter dessa uttalanden upptäcker att du plötsligt har blivit indragen i
något du absolut inte har med att göra.
Var noga med att ansvaret för konflikten hamnar där det hör hemma!
Hantera en konflikt: steg för steg
Alla konflikter måste hanteras olika eftersom olika individer är inblandade.
Det enda du kan lita på är dig själv – eller? För att nå konstruktiv
konflikthantering gå igenom följande checklista
1) Analysera konflikten efter ABC – modellen – vad handlar konflikten
egentligen om? Vad handlar den om idag och vad var den
ursprungliga konfliktorsaken?
2) Vem har ansvaret för konflikten? Är alla parter aktivt ansvariga eller
är de indragna utan egna egentliga drivkrafter?
3) Tydliggör vars och ens ståndpunkt –och låt var och en tala för sig
själv – se metodik
4) Ta en sak i taget – är konflikten komplex, se till att dela upp
delarna.
5) Sök målklarhet – vad är målet? Fokusera alla samtal utifrån målet
6) Skapa, om möjligt former (regler) för konflikten. Ställ kravet att du
själv ska kunna arbeta inom regler om du arbetar i ett infekterat
klimat och inte har möjlighet att styra över andra.
7) Var tydlig
8) Se upp med ansvaret! Ta inte på dig någon roll (förälder, medlare,
stödjande, upprorsmakare) som innebär att du tar över någon
annans ansvar.
Tips och trix –
Kommunikationsmetoder i konflikthantering
Ansvaret för konflikten
Konflikter leder ofta till att vi vill markera vem som har fel, är orättvis,
dum, elak, korkad etc.
Människor som kommunicerar öga mot öga med varandra lägger ca 80%
av budskapet i signaler som ligger utanför orden (kroppsspråk, blickar
beteenden etc)
Det finns många olika sätt att lägga över ansvaret på andra och på så sätt
ta makt över situationen. Några av de vanligaste sätten har samlats under
begreppet härskartekniker
1. Osynliggöra
Det kan visa sig i bortvända blickar, nonchalerande samtal, visat ointresse
när någon försöker tala, etc.
Om du själv blir utsatt: Höj rösten och ta plats. Påpeka vad de gör (med
glimten i ögat och tydligt kroppsspråk kan du göra det utan att provocera)
Minns att en tydlig röst är svår att nonchalera
Om du ser någon annan bli utsatt: Lämna klart, tydligt och demonstrativ
utrymme åt den personen. Stöd öppet den osynliggjorda
2. Förlöjliga/förminska
Detta visar sig ofta i en skämtsam jargong. ”Rå men hjärtlig” stämning
fungerar ofta som en bra markör för informella ledare för att man ska
passa sig för att bryta mot gruppen.
Om du själv blir utsatt: Skratta aldrig med, varken i skämt som berör dig
eller andra. Bemöt skämt med allvar eller provocera tillbaka genom att
ifrågasätta de förlöjligande omdömena (med glimten i ögat och tydligt
kroppsspråk)
Om du ser någon annan bli utsatt: Skratta aldrig med, inte ens om
personen som är utsatt för skämtet känner sig tvungen att göra det. Byt
samtalsämne tydligt (utan att provocera). Försvara genom att bemöta
förlöjligandena
3. Undanhålla information
När man tydligt ser att beslut fattas och överenskommelser görs utan att
alla berörda har varit med. När nya direktiv och fakta läggs på bordet utan
förvarning
Om du själv blir utsatt: Kräv att få uttömmande information i god tid, så
att du är förberedd när det ska fattas beslut. Handlar det direkt om saker
som berör ditt arbete – gå till närmaste chef och kräv direktiv.
Om du ser någon annan bli utsatt: Se till att du inte är en del av
undanhållandet. Påpeka öppet om den typen av handlingar har begåtts.
4. Ge skuld och skam
När ansvaret för en annans persons misstag eller känslor läggs över på
någon annan.
Om du själv blir utsatt: Är du inte inblandad, låt dig inte dras in! Fundera
över varför du reagerar känslomässigt och hur du kan göra för att inte
”falla i fällan”. Ifrågasätt falska orsakssamband. Bemöt med sympati men
inte empati! Var noga med hur du lyssnar på vad som sägs och hur du
svarar – se samtalsmetodik
Om du ser någon annan bli utsatt: Ifrågasätt falska orsakssamband, ge en
annan syn på saken!
5. Dubbelbestraffa
I riktigt infekterade konflikter tillåter inte den ena parten den andre att
göra något rätt. Vad den än gör och säger så blir det fel
Om du själv blir utsatt: Höj dig över den andres resonemang, du vet själv
vad som är rätt och fel. Om den andre påverkar din situation, gå till en
chef. Detta är helt oacceptabelt på en arbetsplats och den som använder
dubbelbestraffning bör få veta det! Om det är chefen som utsätter dig –
sök hjälp och stöd utifrån. Prata med en kompis eller nån annan pålitlig
person för att behålla din egen inre kompass. Vad du än gö, låt dig inte
påverkas.
Om du ser någon annan bli utsatt: Påvisa tydligt för alla inblandade vad
du ser och hör och fråga hur de tänkte att detta skulle utvecklas i
längden.
Försök få de inblandade att se sitt ansvar
När konflikten tydligt har kommit att bli ett maktsspel där båda parter till
varje pris vill visa att den andre är fel.
Ställ frågan: Hur vill du att detta ska se ut i framtiden (om ett år, två år
etc)? Hur tror du att det kommer påverka oss på avdelningen om ni
fortsätter så här? Vilket ansvar tar du för den påverkan det har?
Tydliggör vars och ens ståndpunkt
Många människor är inte klara över sina egna motiv eller ens riktigt vad
det är de uttrycker när de talar. Redan under processen att göra sig själv
tydlig brukar många börja lösa sina konflikter själva – helt enkelt för att
de aldrig tagit sig tid att formulera (och därmed analysera) problemet
ordentligt.
En effektiv samtalsmodell för alla sorters samtal är
Ge din bild
(återkoppla)
Konfrontera
Ställ frågan!
Ex: - I mina ögon verkar det som om ni inte lyckas få fram vad ni
verkligen menar till varandra. Man kan lätt få för sig att ni inte gillar
varandra. Är det så?
Och efter svaret fortsätter du men följdfrågan efter samma mönster.
- Så det här har alltså pågått ända sedan innan ni blev anställda och du
tycker att ni bara ramlat in i motsättningen. Vad tänker du om det?
När du lyssnar på vad någon har att säga – tänk på hur de använder sina
ord!
Genom att ställa den rätta frågan kan du också mycket lättare komma
fram till konfliktens egentliga kärna.
Lägg märke till
Ospecificerade svar
Som till exempel
Det är bra!
Saknad referensram
Den modellen är kass!
Begränsningar
Jag fixar inte sånt!
Universella påståenden
Ingen fattar nånting!
Alla är förbannade!
Nej, jag kan inte göra
det, hon skulle bli helt
knäckt!
De lyssnar inte på mig
för att jag är tjej
Falska förutsägelser
om framtiden
Falska orsakssamband
Ställ en ny fråga
Vad är det som är bra?
På vilket sätt är det
bra?
Hur vet du det?
Jämfört med vad?
Vem påstår det?
Vad hindrar dig?
Vad skulle hända om
du ändå försökte?
Ingen? Alla? Alltid?
Inget? Allt?
Hur vet du det?
På vilket sätt påverkar
hänger deras lyssning
och ditt kön ihop?
Fokusera utifrån målet
En konflikt kan ha utvecklats så att den gäller många olika områden som
är sammantrasslade med varandra. Försök att själv urskilja de olika
konfliktområdena och var noga med att avgränsa dem.
Sätt ett mål för varje område och hänvisa alltid till målet.
Försök skapa regler kring varje målområde – en formstyrd konflikt är
tryggare och enklare grupper att hantera
Skapa mål i sakfrågor: är relativt enkelt om du själv innehar en formell
maktposition. Tydliggör fördelningen, formalisera roller och positioner.
Ordningskonflikter löses bäst genom tydlighet, reglerna kan gärna vara
övertydliga i ett initialskede och se till att bryta eventuella härskartekniker
som används för att hålla fast vid det gamla.
Skapa mål i beteenden: Först och främst måste beteendena synliggöras,
sedan måste alla parter i konflikten komma överens om vad som är
acceptabelt. Reglerna man skapar tillsammans blir målen och i och med
regelverket så blir ansvaret för konflikten tydligare. Om inte alla parter i
konflikten kommer överens om beteenderegler bör var och en uppmuntras
att vara konsekvent i sitt eget beteende och ta ansvar för det. Det blir
lättare för alla att hantera enskilda personers beteenden och ansvar om
det är förutsägbart och står i förhållande till ett regelverk.
Skapa mål i attityder, känslor och viljor: Det är svårt att skapa mål och
regler för känslor, attityder och drivkrafter. Men man kan gemensamt eller
från ledningen skapa en önskvärd målbild. Och var och en på en
arbetsplats har rätt att kräva en ganska hög nivå av självinsikt, respekt
och acceptans av varandra. Därför är det ändå möjligt att arbeta med
konkreta gemensamma och personliga mål.
För att nå fram till målsättningarna – ställ frågor om framtiden!
Hur vill du att den här situationen ska var om ett år?
Hur vill du att vi ska bete oss här på avdelningen om ett år?
Hur tänker du att du ska hantera den här frågan nästa gång den dyker
upp?
Hur skulle du vilja att det var istället?
Till sist – tänk på att
•
•
•
•
•
Merparten av alla konflikter på arbetsplatser är pseudokonflikter. De
har uppstått ur ett missförstånd/dålig förståelse och spridit sig med
rädsla och missuppfattningar om ”den andre” En modig persons
enkla ifrågasättande av alla antaganden löser ofta konflikten
Spring inte för fort in på lösningen av en sakkonflikt, gör en analys
först, kanske är sakkonflikten bara ett alibi för en underliggande
konflikt och parterna blir än värre osams över din enkla lösning!
Var modig, men utmana inte någon i onödan. Det går bra att
ifrågasätta utan att bli aggressiv om man själv är medveten om sina
egna förutfattade meningar och värderingar!
Se till att hålla känslorna där de hör hemma – låt dig inte smittas av
andra människors känslor, se vad som händer och vad du vill ska
hända och agera efter det.
Lämna alla idéer om hurdana andra människor är, känner, tänker
och kommer att handla i framtiden till Gud och fråga dem direkt
istället!