Transcript Konflikter och konflikthantering

Konflikter och konflikthantering
på arbetsplatsen
Jan-Erik Nyberg
Familjerådgivningsbyrån
i Pedersöre Prosteri
Konflikterna på en arbetsplats
Vad är en konflikt?

En konflikt uppstår vid en
sammanstötning, en kollision eller annan
oförenlighet mellan mål, synsätt,
värderingar, grundläggande behov eller
personlig stil.
 (Arne Maltén, Konflikter och konflikthantering 1998)
Konflikter är på gott och ont

Destruktiva konflikter är konserverande,
kraftslukande och förtryckande
 Konstruktiva konflikter är nyskapande,
kraftgivande och frigörande.
 Det som avgör huruvida en konflikt blir
konstruktiv eller destruktiv är
arbetsgemenskapens förmåga att hantera den
 I utvecklingen och brukandet av denna
förmåga har förmannen en nyckelställning
Jan-Erik Nyberg, Familjerådgivningsbyrån i Pedersöre prosteri
Faktorer som påverkar arbetsplatsens
konfliktbenägenhet








Personalen har en svag bindning (sitoutuminen) till sitt
arbete
Mänskorelationerna på arbetsplatsen fungerar dåligt
Det finns många problem i organisationen av arbetet
Arbetsplatsens målsättningar och satsningar är oklara
Arbetet löper inte, samarbetet fungerar inte och det
finns brist på flexibilitet
Arbetshälsan och arbetslivets kvalitet är låg
Psykiska och psykosomatiska symptom
Viktiga saker skjuts upp (undvikande, roende och
hopande) överenskommelser leder inte till åtgärder
Faktorer som påverkar arbetsgemenskapens
konfliktbenägenhet forts.






Det finns brister i ledarskapet (distansering, orättvis
behandling, kommenderande, oförutsägbarhet)
Det finns brister i informationsgången ((förmannen
informerar inte; arbetsärenden behandlas inte
tillsammans; missförstånd & rykten florerar)
Dålig atmosfär; hämmad, sluten, klickbildning
förekommer
Arbetsinsatsen värderas inte, återkopplingen är svag
Arbetets belastning är ojämnt fördelad
Arbetsgemenskapens krafter riktas in på andra saker
än fullgörande av arbetsuppgiften

(r > .35, N = 18220 – 27312)

Pasi Valtee, Syvätutkimus Oy, Työyhteisön konfliktit ja niiden hallinta
Arbetsgemenskapens prestationsförmåga vs.
konflikternas antal (Brown 1984)
Hög
Browns teori
Arbets-
Arbetsgemenskap
ens
prestations
förmåga
Grupp
gemenskap
mentalitet
i kris
Låg
För lite
Lagom
Konflikternas antal
Källa: Pasi Valtee
Syvätutkimus Oy, Työyhteisön konfliktit ja niiden hallinta
För mycket
Arbetsplatskonfliktens geografi

Arbetsplatstekniska/ organisatoriska och
mellanmänskliga/arbetsmässiga konflikter(Klerk de 1990)
 Saknivå och personnivå (Ilpo Vuorinen, Resurssireppu
2001)
 Subjektiva och objektiva konflikter, klara, skenbara och
dolda konflikter (Työyhteisökonfliktien hallinta, STM 2000)
 Alla konflikter har åtminstone två parter.
 Problem på saknivå har en tendens att utvecklas till
konflikter i relationerna
 När vi talar om konflikthantering på arbetsplatsen handlar
det vanligen om att hantera konflikter på relationsnivå
Jan-Erik Nyberg, Familjerådgivningsbyrån i Pedersöre prosteri
Konflikter på relationsnivå

De mellanmänskliga/arbetsmässiga
konflikterna:
individnivå, en och samma individ har
oförenliga önskningar
 gruppnivå, olika individers önskningar är
oförenliga
 organisationsnivå; samhällets eller
organisationens idéer och mål uppfattas inte
stå i överensstämmelse med verkligheten.


( Arne Malten 1998)
Hur en destruktiv konflikt utvecklas
1.
Initialskedet
Motstridigheter (konflikter på saknivå) leder till gräl i stället för samtal.
Den som talar känner sig inte förstådd.
Detta ökar behovet av att övertyga och försvagar motivationen att lyssna.
Båda parter känner sig angripna
2.
Konflikten utvecklas
De negativa föreställningarna om den andra befästs
Grälen förekommer oftare, liksom fantasier om sätt att bli kvitt den andra
Känslan av att vara hotad ökar, liksom de öppna hotelserna
Bilden av motparten bär inte längre mänskliga drag, allt är tillåtet
3.
Konflikten cementeras
Resurserna till att finna gemensamma lösningar försvagas och uttöms
Parterna gör öppna försök att skada varandra, information förvrängs
Arbetsplatsens grunduppgift glöms bort, produktivitet försvagas, och en del av
medarbetarna blir osynliga eller förmår inte arbeta
Alla mår dåligt.
(tillämpning av modell iTyöyhteisökonfliktien hallinta- väkivaltaa vai luovuutta.
STM 2000)
Jan-Erik Nyberg, Familjerådgivningsbyrån i Pedersöre prosteri
Vad är konflikthantering?
”Konflikthantering är inte en samling
arbetsmetoder, strategier och tekniker
för att lösa upp olika akuta konflikter i
en arbetsgemenskap, utan hellre en
utvecklingsprocess som inbegriper
arbetets innehåll, organisation,
arbetsgemenskapens och ledningens
praxis.” Pasi Valtee, citerad av Ilpo Vuorinen i
Resurssireppu, 2001
Akut och pro-aktiv konflikthantering
”Akut ” konflikthantering
KONFLIKT  KONFLIKTBEARBETNING/MEDLING  KONFLIKTEN ÄR
LÖST
- hur “bearbetar” man en konflikt som blivit akut?
”Pro-aktiv” konflikthantering
ARBETSGEMENSKAPENS VERKSAMHETSMODELL 
KONFLIKT  KONFLIKTHANTERING 
OMARBETAD
MODELL FÖR VERKSAMHETEN
- hur kan man bygga upp arbetsgemenskapen så att olikheter
i synsätt och arbetssätt inte leder till konflikter mellan arbetarna?

Pasi Valtee, Työyhteisöjen konflikt ja niiden hallinta
Resurser för hantering av konflikter
på relationsnivå

Jag-färdigheter / Relationsfärdigheter
 Förståelse för hur människor (inklusive jag
själv) fungerar i en konfliktsituation
 Förmåga att hantera de egna känslorna
 Redskap för god kommunikation
Obs! Effektiv kommunikation är inte det samma
som att få sin vilja igenom, utan att kunna
förstå och ta hänsyn till den andra parten.
Jan-Erik Nyberg, Familjerådgivningsbyrån i Pedersöre prosteri
Jag-färdigheter
Jag godkänner mig själv och sätter värde på
mig själv sådan jag är.
 Jag känner mig själv, mina goda och dåliga
sidor
 Jag hanterar gränserna, gentemot mig själv
och mot andra
 Jag accepterar att jag behöver andra och
kan hantera dessa behov
 Jag kan ta distans och se mina egna behov
och strävanden i relation till andra

Fritt efter Pia Mellody, Facing Co-dependency, 1989
Relationsfärdigheter
Du sätter värde på relationen till den andra, trots att
du inser dess brister
• Du talar som en person i relation till den andra, ger
jag-budskap
• Du lyssnar in den andra, bevarande dina egna
gränser
• Du kan komma överens, lösa konlikter eller hantera
dem genom överenskommelser,
• Du bevarar din vuxenhet också när den andra beter
sig barnsligt eller omoget. ( känslomässig integritet i
relationen)
Terrence Real, 2002, How can I get through to you?
•
Konflikthanteringsstilar enligt NVC


All konflikthantering är en balans mellan att driva det
egna intresset och att ta hänsyn till den andra.
På basen av erfarenhet tillägnar vi oss en eller flera
modeller för konflikthantering







Den dominerande
Den undvikande
Den samarbetande
Den anpassande
Den kompromissande
Vilken är din egen ”naturliga” konflikthanteringsmodell?
Marshall B Rosenberg, Nonviolent communication, A
Language of Life, 2005
Jan-Erik Nyberg, Familjerådgivningsbyrån i Pedersöre prosteri
Konflikthanteringsstilar
Mycket
Dominerande
Jag
fokuserar
mina egna
behov
Samarbetande
Kompromissande
Undvikande
Litet
Anpassande
Jag fokuserar den andra
partens behov
Mycket
Jan-Erik Nyberg, Familjerådgivningsbyrån i Pedersöre prosteri
Den dominerande stilen





En del griper automatiskt till den här stilen vid stress.
Konfliktstilen kommer sig ofta av rädslan av att ha fel.
Det handlar också om förmågan att stå på sig.
Den dominerande använder ofta passiv eller aktiv ilska
som vapen
Det kan finnas situationer när det är nödvändigt att
någon auktoritet deklarerar vad som gäller för att se till
att uppgiften utförs. I vissa situationer med våld eller
hotande fara kan stilen också vara lämplig.
Dett är sällan en beständig lösning eftersom den ena
parten – den som blir dominerad, känner sig missnöjd
med resultatet. Det är aldrig en långsiktig lösning på
ett problem.
Jan-Erik Nyberg, Familjerådgivningsbyrån i Pedersöre prosteri
Den samarbetande stilen



I den samarbetande konfliktstilen utforskar man
tillsammans olika möjligheter, söker en lösning som
fyller varderas grundläggande behov och avsikter.
Den här stilen använder vi när vi sätter relationen
högt, det gemensamma arbetet att söka en lösning
inte bara behåller relationen intakt utan gör den
starkare.
För att nå en vinna/vinna-lösning kräver det vanligtvis
att man behöver en del tid, för det kräver engagemang
från parterna. Vid en katastrofsituation, eller om det är
en småsak är det inte värt att ödsla tid och krafter på
detta.
Jan-Erik Nyberg, Familjerådgivningsbyrån i Pedersöre prosteri
Den undvikande stilen

Den undvikande stilen innebär att man helst undviker
att ta öppet ställning eller retirerar i en konflikt. Den
andra parten kan känna sig straffad när man drar sig
ur - och i detta syfte används ibland denna stil.
 Ibland kan det vara så att det inte är ens sak att lägga
sig i en viss konflikt, och då skall man heller inte göra
det.
 Om det inte gör någon skillnad för en konflikt om man
väljer att ställa sig utanför, bör man också göra det.
Jan-Erik Nyberg, Familjerådgivningsbyrån i Pedersöre prosteri
Den anpassande stilen

Den anpassande stilen köper fred till vilket pris som
helst. När en konflikt uppstår upplever du den spontant
som obetydlig..
 Den andra parten kan ändå känna på sig att något är
fel. Och den som ger med sig upplever sig som offer
och anklagar i hemlighet (omedvetet) motparten
 Det kan också vara så att motparten inte är mogen att
hantera vad du skulle vilja säga. Man kan kanske stå
inför valet att behålla relationen genom att använda
takt och ton istället för brutal ärlighet.
 Om det innebär en för stor ansträngning på relationen
kan det vara bra att ge med sig eller att inte dra igång
något
Jan-Erik Nyberg, Familjerådgivningsbyrån i Pedersöre prosteri
Den kompromissande stilen

Risken är att båda parter känner sig
missnöjda.
 Problemet är att man inte utforskat
möjligheterna tillräckligt.
 Den realistiska insikten är: ”Det goda finns inte
obegränsat", vi delar på den kaka som finns.
 Lämpar sig för mindre viktiga saker, och när
man prioriterar relationen högre.
Jan-Erik Nyberg, Familjerådgivningsbyrån i Pedersöre prosteri
Karta över konflikthanteringsstilar
Att hantera olika konfliktstilar
Ingen stil är i sig bra eller dålig.
 Det finns snarare en mogen och en
omogen variant av varje stil
 Konsten att hantera olika stilar handlar
om att kunna använda alla stilar på ett
moget sätt i rätt situation.

Jan-Erik Nyberg, Familjerådgivningsbyrån i Pedersöre prosteri
Työyhteisön konfliktien hallintapa vs.
”seuraukset”
(Syvätutkimus Oy:n Kehittyvä Organisaatio –aineisto; N = 27865)
Konfliktien hallintatapa
Konfliktien
määrä
Työyhteisön
toimintakyky
Työelämän
laatu
Etuja yhdentävien ratkaisujen hakeminen/
yhteinen ideointi
++ (vähän)
++ (korkea)
++ (korkea)
Kompromissien, sovittelu- ja neuvotteluratkaisujen etsiminen
+
+
+
Käsittelyn siirto työyhteisön ulkopuolelle
-
+-
-
Dominointi
Alistaminen – alistuminen
--
--
--
Tukahduttaminen, kieltäminen, välttely,
”maton alle lakaiseminen”
-- (paljon)
-- (matala)
-- (matala)
Avoimeen puhumiseen ja ongelmien yhteiseen pohdintaan perustuva työyhteisön toimintatapa estää
tehokkaimmin ilmikonfliktien syntymisen sekä ”tuottaa” korkeaa työelämän laatua ja korkeaa työyhteisön
toimintakykyä
Ledarens roll i konflikten

Ledaren behöver kunna
hantera konflikter både akut och på ett proaktivt sätt.
 vara både delaktig i och ansvarig för
hanteringen av konflikten.
 hantera den egna vreden
 Använda kommunikationen som redskap att
skapa en förståelse av konflikten

Pro-aktiv konflikthantering

En öppen dialogisk arbetsplatskultur, det är
tillåtet att prata om och ventilera problem och
konflikter.
 Ett forum för dialogen, ex. ”tuuletuspäivät”, där
arbetsgemenskapen kan bearbeta problem,
öva sig i färdigheter och
konflikthanteringsteknik och reflektera kring
hur man förhåller sig till konflikter (metahantering av konflikten)
Ledarens roll i hanteringen av organisationen och i
konflikthanteringen på olika nivåer
Ledarens två roller

Ledaren är både delaktig i den process som
skapat konflikten och ansvarig för hanteringen
av den. (copingförmåga)
 Det innebär att ledaren behöver kunna ta emot
och bearbeta arbetsgruppens känslor och
förväntningar och ge dem tillbaka till gruppen i
ett mera användbart format. (containing)
 Ledaren behöver samtidigt utrymme för att
bearbeta de känslor som konflikten väcker hos
honom själv. (känslomässig integritet, egen
mentor)
Containing

Containing betyder enkelt att du har en korg
för var och en av dina medarbetare.
 Du kommer ihåg att var och en är fullt ansvarig
för sina egna känslor och förväntningar
 Du speglar och bekräftar den andras känslor
och förväntningar, utan att döma eller tolka
 Du kan erbjuda tolkningar, nya perspektiv
utgående från det större sammanhang du som
ledare överblickar.
När du blir riktigt arg
(Ilpo Vuorinen)





Ge dina känslor namn, medge att du har ansvar för
dem. ”Behåll nycklarna till stugan!”
Fråga dig, hur arg du är, på en skala 1-10.
Vilken är den rädsla eller det hot som ilskan berättar
om? Hur stort är det hotet i verkligheten?
Berätta för någon annan om det hot som vreden
skyddar dig mot, och du förstår dig själv bättre.
Överväg om du kan förlåta den andra, eller om det
finns någon annan väg att återupprätta relationen till
den andra.
Redskap för kommunikation
Medvetenhetens cirkel
Iakttagelser
Handlingar
Tankar
Vilja
Känslor
Sherod Miller, Phyllis Miller, Elam W. Nunnally, Daniel B. Wackman 1991
Att använda medvetenhetens cirkel

Du lär känna dig själv och den andra


Du lär dig att uttrycka dig bättre och
klarare


Du ger dig själv ( och den andra ) riktad
uppmärksamhet
Upptäck skillnaden mellan kommunicerande
jag-budskap, överansvarigt du-budskap och
till intet förpliktigande man-budskap
Du lär dig att lyssna och ställa bra frågor
Sex gyllene regler för att tala
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Knyt ditt eget jag till cirkelns olika delar
Berätta om dina iakttagelser
Berätta om de tankar som iakttagelserna
väcker
Berätta om de känslor som rör sig i ditt inre
Berätta om vad du önskar och vill
Berätta om vad du gör, har gjort eller skall
göra.
Fem goda regler för lyssnande
Ge uppmärksamhet!
 Bekräfta den andras upplevelse!
 Uppmuntra att berätta mera!
 Gör ett sammandrag ( inga tolkningar
eller förklaringar)
 Fråga om det ännu finns mera att
berätta! (Öppna frågor: vad, var, hur,
när...)

Att hantera en konflikt med hjälp av
Medvetenhetens cirkel
1.
2.
3.
Beskriv det problem som ska behandlas
möjligast konkret. Använd öppna frågor till
medvetenhetens cirkel.
Kom överens om ramarna för bearbetnings
processen; när, var, hur, vem är med, vem
leder processen.
Kartläggning av nuläget, hur var och en
upplever situationen (tala inte om önskningar
och framtida handlingar ännu).
Att hantera en konflikt med hjälp av
Medvetenhetens cirkel
4.
5.
6.
Vad vill vi att ska förändras?
Hitta olika lösningsmodeller, vad är var och
en beredd att göra ( nu är det dags för
önskningar, vilja och framtida handlingar)
Kom överens om vad som skall göras och
vem som skall göra det och vilka tidsramar
som är nödvändiga. Använd vid behov
medvetenhetens cirkel för att föregripa
lösningens användbarhet.
Några tumregler när vi lyssnar och
talar







Iakttagelse ≠ tolkning
Känsla ≠ tanke
Behov ≠ förslag till den andra
Begäran ≠ krav
Berätta om de iakttagelser och handlingar som
väckt dina tankar och känslor.
Lär dig att skilja mellan tankar och känslor
Våga berätta vad du vill, med risk för att du
inte får som du vill.
Spelregler för dränering av känslor





Alla behöver känna till spelreglerna på
förhand.
Lyssna tills talaren talat till punkt och fått säga
det hon/han har på hjärtat
Uppmuntra gruppen att lyssna, tillåt inte att de
andra avbryter den som talar
Dränera känsloöverflödet genom att beskriva
de känslor talaren gett uttryck för.
Bemöt talaren lugnt och med respekt, flytta
gruppen uppmärksamhet bort från själva
utbrottet som kanske gjort talaren generad.
Dränering av känslor forts.

Led gruppen till att undersöka det problem
som genom känsloutbrottet lyftes fram.
 Till slut är det viktigt att tacka den person som
genom sitt känsloutbrott lyfte fram en viktig
sak, och gruppen för att den klarade av att
hantera en svår sak.

Fritt efter Ilpo Vuorinen, Resurssireppu, 2001
Vädringsdagens spelregler
Ge stormvarning. Det här kan kännas
sårande.
 Stormvarning betyder att alla lämnar bort
aggressivt språkbruk och beteende
 Alla har rätt att tala om sina iakttagelser,
tankar, känslor och avsikter
 Ingen har rätt att anklaga eller medvetet
såra

Vädringsdagens spelregler

Det viktigaste arbetsredskapet är det aktiva
lyssnandet, att undersöka genom att fråga och
klargöra
 Ibland svarar lösningarna inte mot allas
förväntningar men det är inte heller då rätt att
kuva någon
 Ledaren skall inte lösa teamets inre konflikter,
men han bör hjälpa teamet genom att ge dem
arbetsredskap för konfliktlösning.
Andra gradens konfliktlösning
(enl. Ilpo Vuorinen, Resurssireppu, 2001)
Första gradens lösningar bygger på att vi
gör någonting mera eller mindre, bättre
eller mera omsorgsfullt inom ramarna för
det vi känner till från förr.
 Andra gradens lösningar handlar om att
närma sig problemet från en radikalt ny
synvinkel.

Andra gradens lösning steg för steg
1.
2.
Vi godkänner något sådant som vi
tidigare har försökt förändra. Det nya
problemet blir då att lära sig att leva
med problemet så att det orsakar
minsta möjliga besvär.
Vi gör en ny positiv definition av
problemsituationen, vi ger problemet en
ny tolkning.
Andra gradens lösning steg för steg
3.
4.
5.
Vi tar distans till problemet så att vi ser det
som en del i ett större sammanhang, vilket
ökar antalet alternativa lösningar.
Vi börjar undersöka problemet ur den nya
synvinkeln.
Den som lider av problematiken ändrar själv
sitt eget beteende så märkbart att de andra
reagerar med att också förändras.
Vilka konflikter bör hanteras som
arbetsplatskonflikter





Parterna bör vara beroende av varandra så att den
enes arbete påverkar den andres.
Bägge parter bör ha vilja att söka en
överenskommelse
Bägge parter bör ha något att vinna på att konflikten
löses
När ”båda-vinner” inte är möjligt bör den ”förlorande”
erbjudas en hedersam reträtt/kompensation.
Bägge parter bör ha möjlighet att påverka den sak
som konflikten gäller, annars löses konflikten vid fel
bord
Den harmoniska arbetsgemenskapens
dimensioner
Dialogiskt
ledarskap
Gemensamma fora
Socialt stöd
och hjälp
Goda
mänskorelationer
Öppen informationsgång
Vi lär gemensamt av
misstagen
Tydliga roller,
gemensam modell
Få öppna konflikter
Jämställdhet
Dialogisk samverkan
Strävan till samförstånd
Initiativ uppmuntras
Välmående
i arbetet
Trygg atmosfär, omsorg
Källa: Pasi Valtee, Työyhteisökonfliktit ja niiden hallinta
En realistisk syn på livet

I mitt liv finns mycket som jag inte kan kontrollera och
som jag inte blir kvitt
 De flesta saker som irriterar mig är förmodligen inte
riktade mot mig
 Livet är oförutsägbart och orättvist.
 Oftast har jag mig själv att skylla
 Just nu lever jag i den tid som jag en dag kommer att
minnas som den gamla goda tiden
 Jag kommer alltid på något sätt att klara ut det som
jag tycker att inte fungerar
 Dess bättre jag känner till det som orsakar konflikter,
dess bättre är jag på att undvika konflikter

Marc Robert, 1982