Transcript ledarskap - Chefen i fokus

Hannons e
ledarskap
med fokus p å
”I dagens intensiva arbetstempo fungerar coachande ledarskap på ett ypperligt effektivt och framgångsrikt sätt till att nå företagets mål, samtidigt som det bidrar till
medarbetarnas personliga utveckling”.
Patrik Halldén, Group Vice President Human Resources, GAC (Gulf Agency Company
Ltd).
Coachande ledare
utveckling
Du får träna professionella coachverktyg och på att kombinera
coaching med chef- och ledarskap.
Forskning visar, att coaching i ledarrollen förbättrar resultaten, utvecklar
samarbetsförmågan samt stärker teamkänslan.
Under utbildningstiden har du en egen mentorcoach.
Nya kursstarter i Det Coachande Ledarskapet med diplomering:
Stockholm, Malmö och Göteborg i november och februari.
Nyhet! Skicka hela avdelningen på vår 2-dagars
Grundkurs i Professionell Coaching med start i
november. Endast 1500 kr/deltagare!
På Karolinska sjukhuset
bedriver man en mycket
medveten satsning på
­ledarutveckling. Drivande är
HR-direktören Lena Freijd.
26
Info/anmälan: 040-30 68 60/[email protected]
www.coachcompanion.se
Mindre problem, mer engagemang och tydligare väg till
målet gör det roligare att vara chef!
Min filosofi är att man alltid måste
börja med toppen, i det här fallet sjukhusledningen. Ledarskapet är samma
sak oavsett vilken nivå du är på.
arbetare som skulle styras.
En genomlysning av Karolinska genomfördes vilken
bland annat visade på brister
i ledarskap. Slutsatsen var att
man behövde jobba på flera
fronter. Det gällde dels att
skapa en gemensam målbild
och en verksamhetsplan som
alla förstod och som inte hamnade längst bak i bokhyllan. Det
gällde också att arbeta med det
personliga ledarskapet.
– Min filosofi är att man alltid måste börja med toppen, i
det här fallet sjukhusledningen.
Ledarskapet är samma sak oavsett vilken nivå du är på.
stefan bohlin
Att ge förutsättningar för cheferna att utöva ett gott ledarskap i denna hierarkiska organisation som det stora universitetssjukhuset är. Det är Lena
Freijds uppdrag. Tillsammans
med sjukhusdirektören Birgir
Jakobsson startade resan mot
ett nytt ledarskap 2007. Det var
tre år efter den stora sammanslagningen av Huddinge sjukhus och Karolinska sjukhuset.
– Ledarskapet var inte så bra
som man kunde önska. Det var
en stor skuta med 15 500 med-
Läs mer på www.coachcompanion.se
Fotograf: Caroline L Jacobsen
Det byggs överallt i området
kring Karolinska universitetssjukhuset i Solna, vilket gör att
det är rörigare än någonsin och
svårt att hitta bland alla olika
sjukhusbyggnader. Om tre år
ska den första etappen av det
utbyggda sjukhuset vara klar.
Efter lite letande hittar jag
HR-direktören Lena Freijd i
en ganska liten skrubb i hus T5
på andra sidan den höstvackra
sjukhusparken.
Dagen innan vi ses har hon
genomfört en ledardag för
samtliga 600 chefer i organisationen. Hon är fortfarande
uppfylld av dagen och lite trött
efter anspänningen.
– Det ställs tuffa krav på våra
chefer. Sjukhuset står inför
stora utmaningar. Den tekniska
utvecklingen går fort, behovet
av sjukvård ökar hela tiden
och de ekonomiska ramarna är
tajta, konstaterar hon.
Vi lär er de bästa och starkaste verktygen inom Coachning.
Som ett av ytterst få coachföretag i Sverige är vi
ackrediterade av ICF (International Coach Federation) att
själva internationellt certifiera våra kursdeltagare.
Vi uppskattas för vår passion och professionalism.
Nästa steg var att skapa gemensamma värderingar.
– Jag är värderingsstyrd
och det är Birgir också. Det är
värderingarna som lägger grunden till hur vi bemöter våra
patienter, varandra och vår
omgivning. Det
är själva fundamentet i vår
verksamhet och
värderingarna
Lena Freijd
formas nerifrån,
förklarar Leja Freijd.
De värderingar som efterlystes av medarbetarna var:
ansvar, medmänsklighet och
Vill du starkt öka chansen att nå eller överträffa
verksamhetsmålen?
Karolinska sjukhuset har 15 500
medarbetare och det ställs tuffa
krav på cheferna. ­Därför ­jobbar man
hela tiden med ­ledarskapsutveckling
helhetssyn. De värdeorden gäller förstås också ledarskapet.
– Vi tittade på hur vär­
deringarna stämmer överens
med våra ledarkriterier och
ledarskapet på Karolinska
och konstaterade att det behövdes mer fokus på det personliga
­ledarskapet, berättar hon.
Återigen började arbetet
längst upp i hierarkin och den
stora utmaningen var den här
gången att hitta en modell,
som en grupp kritiskt tänkande
chefer som kräver att mesta
ska vara belagt med forskning,
kunde ta till sig.
– Vi vill fokusera på bete-
ende och feedback och kommer
nu att arbeta vidare med modellen Utvecklande ledarskap, där
kännetecknet är att vara ett föredöme, motivera och inspirera
samt ha personlig omtanke.
Chefen i fokus nr 5 U november 2013
Chefen i fokus nr 5 U november 2013
Karolinska har också avskaffat
alla tidsbegränsade chefsförordnanden. Numera utvärderas
samtliga chefer en gång per år
där fokus är på hur väl ekonomi,
verksamhet och ledarskap har
uppfyllts. I de fall man inte har
uppnått uppsatta mål diskuteras
orsaker, förutsättningar, samt
lämpliga åtgärder som kan stötta till måluppfyllnad. 2010 fick
Lena Freijd kvitto på att ledarskapssatsningen betalat sig.
– Vi hade ett jättestort sparbeting och det var tal om varsel.
Jag var helt inställd på att resultatet från medarbetarundersökningen nästkommande år skulle
dyka. Döm om min förvåning när
alla resultat i stället gick upp det
året. Det fanns en mobilisering
bland våra chefer och de hade
förtroende för ledningen.
– Det tror jag beror på att vi
hade arbetat med att tydliggöra
mål och involverat cheferna för
att klara utmaningen.
J
text susanne blick
foto Magnus hallgren/scanpix
Vill du ha nöjdare och mer engagerade medarbetare?
Vill du förstå och lösa personalproblem lättare?
YESbox Manager är webbverktyget som hjälper dig att
få större förståelse för medarbetarna –
drivkrafter, problem och karriärönskemål!
Du skapar en handlingsplan som kopplar ihop
medarbetarens drivkrafter och verksamhetsmålen.
Introduktionserbjudande:
279 SEK/månad till och med 15 november!
”YESbox är en ögonöppnare”
Matts Hansson, HRchef, Vision
(Gäller 12 månaders abonnemang, ord.
399 SEK/mån)
Läs mer och beställ på: www.yesbox.com
Eller kontakta oss på: [email protected] alt.
08-756 50 30
Verktyg för chefer som alla vill ha!
Ledarskap i praktiken
PS. Beställ Guiden ”Fem steg för bästa utvecklingssamtalet” på www.yesbox.com
27
Yes box_2.indd 1
2013-10-09 09:36:48
nytt verktyg
nytt verktyg
gör bokslut
över ledska pet
Socialsekreteraren Ronelly Ordzié
uppskattar att Ulrika Hautala
­visar engagemang i deras arbete.
Det där kunde hon lösa sen, tänkte hon. Men nu har ett år med
Ledarskapsbokslut gått. Ulrika Hautala har insett att det hon
sköt upp handlade om hennes svagare sidor. Redskapet har fått
henne att reflektera över sitt ledarskap och utveckla det.
I
text helena munther foto anna rehnberg
Boråstrakten har ett 40-tal kommunala chefer börjat använda sig
av det nya verktyget Ledarskapsbokslut.
Själv jobbar Ulrika Hautala som
chef för myndighetsutövningen inom
den sociala sektorn i Tranemo
kommun. Hon har haft ett tiotal gemensamma träffar under ett år med Medarbetarcentrum och chefer inom allt från IT-sektorn och
skolan till den sociala sektorn.
De fick välja om medarbetarna skulle involveras. Självklart, tyckte Ulrika Hautala. Med­
arbetarna fick inledningsvis svara på ett
antal frågor om Ulrikas ledarskap. Om beteendet, strukturen, relationsförmågan och
­förändringsbenägenheten. Både om starka
och svaga sidor. Hon fick svara på samma
frågor.
– Det var skönt att se att mina observationer stämde. Vi hade ungefär samma uppfattning om läget, säger Ulrika Hautala, som skat-
tades relativt högt, särskilt på relationssidan,
dock sämre på strukturen.
Men en sak gnagde i huvudet, eller gav
”pirr i magen” som hon säger. Hon hade själv
uppfattningen att hon har en avslappnad inställning till när man gör fel. Men på frågan
om chefen ger ”sanktioner vid felaktiga be-
där, tycker att prestationerna ska avspeglas.
Ulrika Hautala har inte velat konfrontera dem, men har börjat med att i olika situationer fråga efter feedback, för att få en
klarare bild av medarbetarnas syn på ledarskapet. Det är en tydlig förändring efter att
hon börjat använda sig av frågeställningarna
Jag tycker inte att relationsdimensionen
lyfts fram så ofta i ledarskapssammanhang.
Det tilltalade mig i Ledarskapsbokslutet.
slut” upplevde en del medarbetare att så var
fallet.
– Men hjälp, tänker de inte som jag
där? Känner de sig bestraffade? Vi omfattas av Lex Sarah, som ska vara lärande när
något går tokigt, så jag har funderat och
­funderat. Kanske handlar det om lönesättningen eller vad? Jag är visserligen tydlig
i Ledarskapsbokslutet. Hon har också blivit
bättre på struktur efter att ha insett att det
var nödvändigt att prioritera. Inte bara tänka
att det löser sig.
– Jag har fått en större medvetenhet om
mina förbättringsområden.
Och hon gjort något åt dem. Mötesformerna har blivit tydligare, vilka frågor som ska E
ett verktyg för reflektion
Självreflektion är grunden till
ett framgångsrikt ledarskap,
enligt forskaren Johan Larsson. Därför har han utvecklat
verktyget Ledarskapsbokslut
som kan bidra till ett ledarskap som kan bli både mer
hälsosamt och effektivt.
22
När Johan Larsson, forskare
vid Mittuniversitetet, började
utveckla verktyget ledarskapsbokslut utgick han från sin
­tidigare forskning där han
hittat gemensamma drag hos
framgångsrika chefer, då både
medarbetare och verksam-
heten mår bra och är effektiva.
– Gemensamt var att de reflekterade mycket, jag insåg att
det är en viktig strategi, säger
Johan Larsson som då skrev boken Ledarskapsbokslut.
Byggstenarna är vilken människosyn och vilket konkret
beteende man har och hur medarbetarna beter sig tillbaka och
vad det leder till för resultat.
– Min tanke är att man enbart utifrån boken ska kunna
genomföra reflektionsövningarna själv, utan att behöva gå på
utbildning. Det handlar om hur
Chefen i fokus nr 5 U november 2013
jag, medarbetarna och verksamheten mår – egentligen? Och
vad jag kan förbättra?
Människosynen är grunden.
Det finns en mängd frågor i ett
självtest som kan ringa in sitt
tänkesätt.
– Tror man till exempel att
människor är X: lata så man
måste tvinga dem för att få
Chefen i fokus nr 5 U november 2013
resultat, eller
tror man att
människor är Y:
kapabla att styra
sig själva, säger
Johan Larsson.
Det kan låta
Johan Larsson
som en simpel
motsättning, men man kan ha
olika synsätt i olika situationer.
Och det gäller att vara ärlig mot
sig själv för att kunna utvecklas.
För människosynen påverkar
beteendet som i sin tur påverkar
medarbetarna och verksamheten.
– Särskilt under press, då
man behöver fatta snabba beslut, då blir kopplingen människosyn och beteende tydlig
och stark. Då är det bra att
reflektera.
Ska man alltid sträva efter
­mjukare människosyn?
– Människosyn Y har visat sig
vara mer framgångsrik, men det
betyder inte att man är en mjukis. Men att ha hög relationsinriktning är positivt. Jag har inte
hittat något exempel då det är
bra att inte ha god relation till
människor. Även i konflikter är
det bra.
E
23
nytt verktyg
lagar & regler
E vara i fokus, styrt innehållet mer och börjat
uppmana till egna processer, brutit ner möten
till smågrupper. Hon har även sett till att vissa
tjänster fått tydligare beskrivning så att de vet
vad som förväntas av dem. Och målarbetet
har börjat utformas mer medvetet.
– Inte bara för att det ska finnas en målbeskrivning, utan sett till att det har en tydligare återkoppling till arbetet. Jag är en duktig
igångsättare, men uppföljning var jag inte lika
bra på. Därför har jag lagt mer fokus på just
det.
Ledarskapsbokslutet utgår ifrån den männis-
kosyn ledaren har. Något som stämmer med
hur Ulrika Hautala ser på ledarskap. Hon
tycker att hon ser på medarbetarna som en
resurs.
– Jag tycker inte att relationsdimensionen
lyfts fram så ofta i ledarskapssammanhang.
Det tilltalade mig i Ledarskapsbokslutet. Jag
tror man får högre effektivitet om medarbetarna mår relativt väl.
De som anser att ”här ska vi inte stå och
prata bort tid i korridorerna” missar något,
anser hon.
– De biter sig i handen om de tror att den
sociala biten inte är så viktig för att få en effektiv arbetsplats. Medarbetarna har ett psykiskt
påfrestande arbete, då behöver man hämta
kraft i varandra. Därför blir man inte ineffektiv för att man frågar hur det var i helgen.
Det handlar om att skapa tillit.
Men effektivitet handlar förstås även om att
skapa förutsättningar för ett flöde i arbetet.
Då är rutiner, blanketter, samverkansformer
nödvändigt att se över, anser hon.
Ulrika Hautala har insett hur viktigt det
faktiskt är att ta sig tid till reflektion, bryta
av och se vad som sker.
– Det är så lätt annars att bara springa från
det ena till det andra och lösa vardagsbiten.
Framöver handlar det om att fortsätta reflektera, minst en gång per år.
– Det blir en utmaning att hålla det vid
liv, nu när jag inte har någon som flåsar mig i
nacken på en kurs.
J
E
Det handlar om hur man
bygger relationer på jobbet.
– Är jag synlig och går runt
mycket i organisationen eller
mailar jag hellre? Ger jag stöd
och uppmuntran till dem som
har svåra uppgifter? Och med
vem har jag egentligen en relation?
Tanken med modellen är att
tydliggöra för sig själv hur man
24
Reflektionsövningar
är viktiga i bokslutsmetoden.
fakta U Ledarskapsbokslut
P Ställ dig ett par frågor som
kan påverka både hälsan och
effektiviteten på jobbet:
P Jag skapar helhetsförståelse och kommunicerar var
organisationen är på väg.
P Jag har regelbundna arbetsplatsträffar.
P Jag har effektiva informationssystem.
tänker, analysera konsekvenserna och ställa sig frågan om
man vill vara såhär.
Vid sidan av relationsbenägen-
heten kan beteendet även analyseras i en strukturdimension
och förändringsdimension.
– Förmågan att sätta tydliga
mål och planera verksamheten
har med strukturen att göra.
P Jag litar på mina medarbetare.
P Jag ger inga sanktioner vid
felaktiga beslut.
P Jag ger både positiv och
­negativ konstruktiv återkoppling.
P Jag pratar med och lyssnar
på medarbetarnas behov, idéer, önskemål och synpunkter.
Förmågan att tolka behovet av
förändringar och initiera dem
på bra sätt hör till förändringsdimensionen.
Hur medarbetarna sedan reagerar på chefens beteende får
chefen analysera själv utifrån
konkreta situationer, som vid
arbetsplatsträffar eller spontana
tröskelmöten.
– Om medarbetaren inte be-
P Jag ser medarbetarnas
välbefinnande som en förutsättning för effektiva organisationer.
P Jag går runt och pratar med
medarbetarna ute på arbetsplatsen, inte bara om jobb,
utan även om hur de mår.
P Jag reflekterar över mitt
ledarskap.
ter sig riktigt bra, då har man
ett ansvar som chef att hantera
det. Man är med och påverkar
utfallet och får fråga sig om man
kan hantera det annorlunda?
Frågeställningarna finns i boken
Ledarskapsbokslut tillsammans
med en beskrivning av forskningsläget som ligger till grund
för ledarskapssynen. J
Chefen i fokus nr 5 U november 2013