Transcript RESULTATBASERAD STYRNING

RESULTATBASERAD
STYRNING
ENLIGT RAMBÖLL
MANAGEMENT CONSULTING
FRÅGAN OM OFFENTLIG SEKTORS EFFEKTIVITET
Vilka resultat åstadkommer offentlig
sektor genom dess insatser, program
och projekt? Ärenden handläggs,
utbildningar genomförs och resurser
sätts in. Men vad har man egentligen
lyckas åstadkomma för medborgaren?
Hur mycket pengar vi lägger in, eller
antalet insatser som genomförs berättar ofta väldigt lite om hur effektiv
en viss politik, program eller projekt
kan vara. Mer pengar till skolorna är
inte synonymt med ökad kunskap
hos eleverna, mer pengar till integrationsinsatser leder inte automatiskt
till att fler nyanlända blir självförsörjande, och fler poliser och polisbilar
är inte ett likhetstecken mellan minskad kriminalitet och ökad trygghet
för medborgarna. När budgethållning
blir det dominerande perspektivet
glöms lätt den enskilde medborgaren
bort, och lika så vilka resultat som
skapats för henne.
För att kunna leverera kvalitet i
offentlig sektor gäller det att veta
vad genomförda insatser leder till för
medborgaren. Genom resultatbaserad styrning (RBS) riktas verksamhetens fokus mot att skapa värden för
medborgaren genom de insatser som
utförs.
Detta informationsblad vänder sig till
dig som arbetar med utveckling av
offentlig sektor eller till dig som vill
lära dig mer om hur och varför detta
styrningsperspektiv används i allt
större utsträckning.
På kommande sidor får du en beskrivning av idéer och teorier bakom
resultatbaserad styrning samt hur
detta styrningssätt hjälper verksamheter att drivas så effektivt som möjligt, genom en ökning av precisionen
i genomförda insatser.
Informationsbladet grundar sig på
Ramböll Management Consultings
erfarenheter från såväl Europa
som USA. Det innehåller våra egna
erfarenheter samt internationella
experters rekommendationer kring
resultatbaserad styrning och förändringsledning.
RESULTATBASERAD STYRNING
01
BAKGRUND
Politiker och tjänstemän i offentlig
sektor arbetar i en miljö som ständigt
förändras. Förutom nya lagar, riktlinjer och budgetförutsättningar, ställer
politiker och medborgare kontinuerligt nya och högre krav på verksamheterna.
2000-talets offentliga förvaltning
kräver nya visioner och idéer för att
möta de förändringar vi står mitt upp
i. Detta för att hantera medborgarnas
ökade medvetenhet om vad de kan
kräva av offentliga välfärdstjänster
- och där medborgaren ser sig själv
allt mer som en kund i relation till en
serviceleverantör.
hur de skulle uppnå det, samt hur
politiker och medborgare skulle
kunna veta huruvida de lyckats eller
inte. Man ändrade fokus från insatser
och processer till en fokus på faktiska
resultat.
Utvecklingen började i och med New
Public Management på 1980-talet
och har sedan dess spridit sig över
världen. Idag används styrningssät-
tet i flera Europeiska länder, bland
annat i Storbritannien och Danmark.
Perspektivet finns även i Sverige
sedan lång tid tillbaka, men har sällan lämnat det teoretiska stadiet. På
senare tid kan vi dock notera ett ökat
resultatfokus (exempelvis från SKL)
samt uppföljning och utvärdering
för att säkerställa utveckling och ett
effektivt resursanvändande. Men hur
går det till i praktiken?
Allt det här har inneburit en ökad
fokus på vilken kvalitet verksamheter
uppnår och hur de kan visa på resultat. Att följa upp offentliga verksamheters resultat av genomförda insatser har aldrig tidigare uppfattats som
så viktigt – oavsett om det rör sig om
nationell politik på departementsnivå
eller lokal politik på kommunal nivå.
Frågan som medborgare ställer sig
- och som media granskar utifrån är:
vad får vi för pengarna? Det finns
därför ett stort behov av att kunna
identifiera vilka resultat som offentligt finansierade insatser leder till.
Fakta kring vad verksamheter uppnår
underlättar vidare beslutsfattande
och styrning för att leda verksamheten till ökad måluppfyllelse.
Resultatbaserad styrning är ett
synsätt som i olika stor utsträck-ning
finns i många organisationer. I USA
har perspektivet etablerats på bred
front i och med lagstadgandet att
samtliga offentligt finansierade verksamheter ska kunna påvisa vilka resultat som verksamheten åstadkommer (GPRA år 1993). Målet var att
skapa effektiva organisationer med
tydligt ansvarsutkrävande; landets
myndigheter var tvungna att formulera vad de avsåg åstadkomma,
RESULTATBASERAD STYRNING
02
FOKUS PÅ MEDBORGAREN
OCH VÄRDET SOM SKAPAS
RBS SKAPAR TYDLIGHET
För att hantera medborgarnas krav
på offentliga välfärdstjänster –
där medborgaren ser sig som en
kund i relation till en serviceleverantör – fordras tydligt fokus på medborgare och de värden verksamheten
skapar för denne (utifrån uppdraget).
Resultatbaserad styrning skapar
tydlighet. Dels genom att klarlägga
och tydliggöra verksamhetens syfte
och uppdrag. En viktig aspekt är att
denna tydlighet kring uppdraget blir
levande i hela organisationen där alla
kan se sin del i uppdraget. För detta
krävs att mer övergripande mål för
verksamheten kan brytas ner samt
att arbetsprocesser kan preciseras
(sättet som våra insatser/aktiviteter
hänger ihop med de resultat som
ska uppnås). Men hur effektiva är vi?
Vad leder våra insatser till? För att
svara på dessa frågor krävs relevanta
indikatorer som visar på vilka resultat
som skapas. Allt för många gånger
används indikatorer som säger
RESULTATBASERAD STYRNING
03
väldigt lite om resultaten av insatserna. De säger snarare något om processerna (exempelvis handläggningstider, väntetider, etc.) eller utfallen
(som antal deltagare i utbildning eller
antal som tagit del av informationskampanjen).
Genom att samla in resultatinformation skapas kunskap om verksamhetens förmåga att bringa värde och
ger därmed ett bättre underlag för
prioritering mellan insatser och för
användning av skattemedel på bästa
sätt. Resultatinformation skänker
även en tydlighet gentemot medborgare och andra intressenter, vilka
resultat som verksamheten levererar.
RBS KLARGÖR ANSVAR OCH UPPDRAG
Ansvar är ett annat ledord inom resultatbaserad styrning. Vad ansvarar
vi för – vad åtar vi oss att uppnå för
målgruppen? Vad är rimligt att uppnå
utifrån vårt uppdrag och tillgängliga
resurser? Vad ansvarar andra för och
hur ser vi till att inget faller mellan
stolarna? Genom att förtydliga vilka
resultat som önskas skapas klargörs
ansvaret för verksamheten.
RBS ÖKAR LÄRANDE OCH UTVECKLING
Att arbeta med resultatbaserad styrning innebär att fokusera på lärande,
kontinuerlig förbättring och anpassning av verksamheten. Att hela
tiden vara nyfiken på verksamhetens
prestationer och hur dessa ständigt
kan förbättras.
Med stöd från information om vad
verksamheten uppnått, kan organisationen lära sig för att ständigt
utvecklas till förmån för målgruppen.
Information om resultat ska framföras
i organisationen och respektive nivå
måste få återkoppling gällande prioriteringar och målsättningar.
ATT LEDA FÖR FÖRÄNDRING
Att gå från en styrning med stark
fokus på den egna verksamheten till
en fokus på målgruppen (t.ex. från
fokus på barngruppers storlek till
fokus på barns utveckling, från antal
personer som erhållit missbruksinsatser till andel personer som genomgått en lyckad behandling) är, enligt
vår erfarenhet, ett stort perspektivskifte. Att förändra perspektiv och/eller kultur ställer stora krav på ledarna
i organisationen. För att lyckas krävs
stort engagemang, uthållighet och
förmåga att kommunicera förändringen. Ledarskapet är helt centralt för
verksamhetens utveckling.
Vi vet också av arbetet att det kan
vara kontroversiellt att tydliggöra
vilka prestationer som uppnås. Tidigare har det kanske varit den enskilde
handläggaren, programansvarig etc.
som har värderat hur det går. Men
genom ett utvecklat uppföljningssystem synliggörs prestationerna på
ett sätt som exponerar organisationens förmåga att leverera värde.
Implementeringen av resultatbaserad styrning är inget projekt med en
början och ett slut, utan ett ständigt
pågående arbete. För att lyckas skapa en resultatbaserad organisation är
det viktigt att ledarna kan tydliggöra
sina intentioner med förändringen
och ge en tydlig vision för arbetet.
“If you do not measure results, you cannot tell
success from failure. If you cannot see success, you
cannot reward it. If you cannot reward success,
you are probably rewarding failure. If you cannot
see success, you cannot learn from it. If you cannot
recognize failure, you cannot correct it.”
- DR. RAY RIST; SENIOR RÅDGIVARE ÅT VÄRLDSBANKEN OCH TIDIGARE
DIREKTÖR I VITA HUSET
Se en film med Dr. Ray Rist på
www.ramboll-management.se
RESULTATBASERAD STYRNING
04
För att få en förändring till stånd måste organisationens
ledare tillbringa 80% av sin tid på att genomföra och
förankra förändringen.
De bör göra detta genom att arbeta tillsammans med
och stödja de anställda som är early adopters. Early
adopters är de individer som i en organisation snabbt
tar till sig och är positiva till förändringar.
- GENE E. HALL; PH.D - DEPARTMENT OF EDUCATIONAL LEADERSHIP, NEVADA UNIVERSITY.
RESULTATBASERAD STYRNING
05
ATT IMPLEMENTERA METODEN
I VERKSAMHETEN
NÅGOT FÖRENKLAT KAN ETT INFÖRANDE DELAS IN
I FÖLJANDE TRE FASER;
1. STRATEGISK PLANERING
2. RESULTATUPPFÖLJNING
3. RESULTATASERAD STYRNING
GENOM STRATEGISK PLANERING
SKAPAS EN GEMENSAM BILD AV
VERKSAMHETENS ÖNSKADE
RESULTAT.
RESULTATUPPFÖLJNING GER
INFORMATION OM HURUVIDA
RESULTAT UPPNÅS.
RESULTATBASERAD STYRNING
INNEBÄR ATT RESULTATINFORMATION ANVÄNDS FÖR ATT
UTVECKLA VERKSAMHETEN.
Det förs sällan djupare samtal kring
frågor som vilka är vi till för?, hur
ser det ut i samhället när vi har
lyckats?, vilka evidens har vi för val
av insatser?, etc. Den strategiska
planeringen syftar till att tydliggöra
verksamhetens målgrupp, syfte och
hur verksamhetens insatser/aktiviteter hänger ihop med de resultat
som ska levereras (den så kallade
förändringsteorin). I arbetet med
att definiera dessa frågor är det
önskvärt att så många som möjligt i
verksamheten kan delta. Detta för att
etablera en samsyn kring uppdraget.
Verksamheter som saknar en samsyn
i dessa frågor löper uppenbar risk för
resursslöseri.
I nästa steg av införandet av resultatbaserad styrning genomförs en första
mätning av vilka resultat som uppnåtts. Den första mätningen fungerar
som jämförelsepunkt och visar på
nuläget i verksamheten. Utifrån
denna information om nuläget kan
verksamheten formulera målsättningar. Verksamheten behöver därefter
arbeta kontinuerligt med uppföljning, analys och rapportering. Ju mer
integrerad uppföljningen kan bli i
dagliga arbetet och existerande system, ju enklare och mer användbart.
Uppföljningen får inte bli en extra
pålaga utan ska vara en naturlig del i
arbetet och i bästa fall fungera som
ett stöd för den enskilde i sitt dagliga
arbete.
Först när utvärderingsarbetet har
integrerats i verksamheten och resultatinformationen används för att
styra och utveckla, kan det påstås att
verksamheten har infört ett resultatbaserat styrningsperspektiv. I detta
skede sprids resultatinformationen i
organisationen och används för att
utveckla och styra verksamheten och
dess resurser.
I denna fas utvecklas även relevanta
indikatorer som beskriver de resultat
som skapas. Här är det centralt att
indikatorerna som väljs ut har en tydlig koppling till de resultat som ska
uppnås. Vi kan till exempel ställa oss
frågande till om indikatorn “att äldre
kan välja mellan två mål mat” säger
något om kvalitén i maten, eller att
antalet genomförda nykterhetskontroller säger något om ökad trafiksäkerhet. Välj indikatorer som säger
något om det du vill uppnå.
RESULTATBASERAD STYRNING
06
Kostnader och resurser kan ställas i relation till värdet som skapas.
Aktiviteter utformas och förbättras.
Prioriteringar och satsningar görs
utifrån den information som finns
kring vad som åstadkommits för
målgruppen. Modiga organisationer
offentliggör även materialet för att
visa att man på ett uppriktigt sätt vill
visa de resultat som nås med hjälp av
skattepengarna.
RAMBÖLL MANAGEMENT CONSULTING
Ramböll Management Consulting AB är Sveriges ledande rådgivare inom resultatbaserad
styrning i offentlig sektor. Vi har lång erfarenhet av att arbeta med styrningsfrågor inom olika offentliga verksamheter.
Utöver det arbetar vi också med utredning, utvärdering och processledning. Bland våra kunder
finns en rad kommuner och regionförbund, myndigheter, departement samt fackliga och ideella
organisationer. Våra konsulter är därför väl införstådda med vilka möjligheter och utmaningar
som offentlig sektor står inför. Hos Ramböll Management Consulting är kunden alltid i fokus och
vi ser varje uppgift som unik. All rådgivning anpassas efter den enskilda kundens behov. Vår
målsättning är alltid att resultatet ska ge så stort värde som möjligt för er verksamhet.
KONTAKT
OLA ODEBÄCK
Verkställande Direktör
Telefon +46 8 562 494 46
E-post [email protected]
www.ramboll-management.se