Transcript Verktygslåda för innovation

Verktygslåda
för innovation
Verktygslåda för innovation
”Det vi behöver är att
fokusera på hur vi kan
skapa miljöer som främjar
innovation samt på hur vi
leder innovationsprocesser.”
Innovation och förnyelse är viktigt för att Kronoberg ska kunna stärka
sin välfärdsnivå. Vill vi bo och verka i en konkurrenskraftig region som
kännetecknas av tillväxt och produktivitet så behöver vi se över hur vi
arbetar med de varor, tjänster och processer som vi levererar till kunder
och medborgare. Vill vi utvecklas som attraktiva arbetsgivare som lockar
drivna personer med hög kompetens och talang så behöver vi tänka nytt,
tänka innovativt.
För att öka chanserna för att innovation ska uppstå behövs ett ledarskap som
uppmuntrar experimenterande och nya idéer. För att stärka innovationsarbetet
kan företag och organisationer bl.a. öka mångfalden bland sina medarbetare utifrån
kompetens, erfarenheter, kulturell hemvist, kön och ålder och säkerställa att allas
personliga förmågor tas tillvara. Ett heterogent team har bättre förutsättningar för
innovation än ett homogent team. Samarbete mellan akademi, näringsliv, offentlig
och civil sektor samt över ämnesområden är framgångsfaktorer, likaså att t.ex. sätta
en utmaning eller användaren i centrum i utvecklingsprocesser.
Ibland kommer de nya idéerna som en snilleblixt, men oftast är de ett resultat av
flera små förändringar eller nya kombinationer. Här ger vi en kort introduktion till
några metoder och verktyg som du kan använda dig av för att stimulera innovation,
strukturera tankarna kring en ny idé, ett problem du upptäckt eller för att tänka nytt
kring ditt företag eller verksamhet.
Vill du veta mer är du välkommen att kontakta ansvarig för innovationsfrågor
på Region Kronoberg. När idéerna är redo att bli innovationer så finns en rad
verksamheter till din hjälp!
Magnus Forslund
Innehåll
Metod 1: The Business Model Canvas (BMC).................................... 4
Metod 2: Designprocess.................................................................... 6
Metod 3: Framtidsverkstad............................................................... 8
Metod 4: Förbättringsmodellen.......................................................10
Metod 5: Innovationsupphandling.................................................. 12
Metod 6: Jämställdhet som innovationsverktyg............................. 14
Metod 7: KINVO-modellen...............................................................16
Metod 8: Lean................................................................................. 18
Metod 9: Methodkit........................................................................ 20
Metod 10: Målgrupp i fokus: kund, användare, marknad............... 22
Metod 11: NABC – Needs, Approach, Benefits, Competition.......... 24
Metod 12: Tiger Teams.................................................................... 26
I Kronobergs län arbetar Region Kronoberg, Länsstyrelsen
Kronoberg, Linnéuniversitetet, Företagarna, Växjö och
Ljungby kommuner tillsammans med att ta fram
länets Regionala Innovationsstrategi.
Metod 13: Utmaningsdriven innovation......................................... 28
Metod 14: Öppen innovation.......................................................... 30
Arbetet finansieras av:
INNOVATION
KRONOBERG
2 VERKTYGSLÅDA FÖR INNOVATION I KRONOBERG
VERKTYGSLÅDA FÖR INNOVATION I KRONOBERG
3
hämtade från
Modellerna är
.com
modelgeneration
www.business
Datum:
Designer:
el Canvas
Business Mod
sson
n av Gustaf Josef
Svensk versio
ra
att levere
teter krävs för
Vilka nyckelaktivi
anden?
våra värdeerbjud
Våra kanaler?
Kundrelationer?
Intäktsströmmar?
te partners?
Vilka är våra viktias ste leverantörer?
Vilka är våra viktiga förvärvar vi från partners?
ser
av partners?
Vilka nyckelresur
teter genomförs
Vilka nyckelaktivi
Kategorier:
Prodution
Problemlösning
erk
Plattform/Nätv
partnerskap:
Motivation till
ktiviteter
Leverans av nyckela surser
nyckelre
Levereans av
ekonomi
Optimiering och och osäkerhet
risk
Minimering av
t
Kundsegmen
Kundrelationer
de
Värdeerbjudan
ter
Nyckelaktivite
Partners
Iteration:
Företag:
rar vi till vår kund?
lösa?
Vilket värde levere problem hjälper vi atill att
er vi varje
kunds
Vilket av våra
av tjänster erbjud
r av produkter
Vilka paketeringa
kundsegment?
uppfyller vi?
ehov
kundb
Vilka
r vi värde?
För vilka skapa
ste kunder?
Vilka är våra viktiga
tar varje
relationer förvän
Vilka typer av
med dem?
att vi skall skapa
kundsegment
ll?
t?
av vår affärsmode
Vilka har vi skapa
erade med resten
Hur är de integr
de?
är
Hur kostsamma
Massmarknad
Nischmarknad
Segmenterad
Diversifierad
Plattform
Exempel:
s
Personlig assistan assistans
g
Dedikerad personli
Självbetjäning
betjäning
Automatiserad
Community
Medskapande
Kännetecken:
Nyhetsvärde
Prestanda
Skräddarsytt
“Får jobbet gjort”
Design
Brand/Status
Pris
ring
Kostnadsreduce
Riskreducering
Tillgänglighet
Bekvämlighet
Enkelhet
Metod 1
Kanaler
egment nås?
r vill våra kunds
Genom vilka kanaleidag?
dem
Hur nur når vi
r integrerade?
Hur är våra kanale
bäst?
Vilka fungerar
?
fektiva
adsef
kostn
kundrutiner?
Vilka är mest
erade med våra
Hur är de integr
Nyckelresurser
leverera
ser krävs för att
Vilka nyckelresur
anden?
våra värdeerbjud
Våra Kanaler?
Kundrelationer?
Intäktsströmmar?
?
och tjänster
våra produkter
kunder reda på
bjudande?
Faser:
ra vårt värdeer
et - hur får våra
1. Uppmärksamh hjälper vi kunden att utvärde tjänst de vill ha?
eller
- hur
2. Utvärdering
köpa den produkt
låter vi kunden
bjudande?
3. Köp - Hur
relation?
vi vårt värdeer
bibehåller vår
Hur levererar
4. Leverans r vi support och
- Hur leverera
5. Uppföljning
r:
Typ av resurse
srätt, data)
Fysiska
patent, upphov
(varumärken,
Intellektuella
Mänskliga
Finansiella
The Business Model
Canvas (BMC)
ar
Intäktsströmm
att betala?
r verkligen villiga
är våra kunde
För vilket värde
de idag?
För vad betalar
idag?
Hur betalar de
a att betala?
r?
till totala intäkte
Hur skulle de föredr
tning:
varje intäktsström
Dynamisk prissät
Hur mycket bidrar
tur
Kostnadsstruk aderna som vår affärsmodell kräver?
kostn
är de viktigaste
Vilka kostnader
ser är dyrast?
Vilka nyckelresur
teter är dyrast?
Vilka nyckelaktivi
pris, automation,
mer:
sstruktur, lågt
Är ert företag
(minimerad kostnad
apande, premium
Kostnadsdrivet
at på värdesk
Värdedrivet (fokuser
Typer:
tillgångar
Försäljing av
ostand
Ansvändningsk
kostnad
Prenumerations
g
Lån/Hyra/Leasin
Licensiering
Courtage
Annonsering
outsourcing)
Typer:
er (löner, hyra)
Fasta kostnad
er
Rörliga kostnad
Fast prissättning:
Fasta priser
funktion
Beroende på
kundsegment
Beroende på
Förhandling
prestation
Beroende på
on
kundens prestati
Beroende på
d
Realtidsmarkna
Unported License.
Share Alike 3.0
/by-sa/3.0/
Commons Attributionecommons.org/licenses 94105, USA.
under the Creative
This work is licensed a copy of this license, visit http://creativ
Francisco, California,
Suite 300, San
To view
171 Second Street,
to Creative Commons,
or send a letter
uff.se
.com / www.g
odelgeneration
www.businessm
The Business Model Canvas kan beskrivas som ett sätt att synliggöra er egen
verksamhetsmodell för att generera pengar – er affärsmodell – för att på ett
tydligt sätt kunna identifiera vad som krävs för att förbättra den. Allt detta på
en och samma sida1.
Alexander Osterwalder och professor Yves
Pigneur ställde sig frågan: Vad är det som gör
att vissa företag lyckas där andra inte gör det?
Efter många års forskning kom man 2008 fram
till nio nyckelaspekter som verktyget BMC
bygger på: partners, nyckelaktiviteter, nyckelresurser, värdeerbjudande, kundrelationer,
kanaler, kundsegment, kostnadsstruktur och
intäktsströmmar.
Syftet är alltså att förbättra ett företags affärsmodell. För att kunna göra det måste det råda
en gemensam syn på vad en affärsmodell är.
Företagets egna affärsmodell kartläggs därför
utifrån ovanstående nio aspekter och visualiseras sedan på en canvas, en tavla, ett papper
eller dylikt för att skapa bättre förståelse för
processen. När vi sedan har verktyget för att
beskriva vår egen affärsmodell kan vi också
diskutera den, utmana den, innovera den och
slutligen förbättra den.
Konceptet används framgångsrikt i organisationer som IBM, Ericsson, Deloitte och många
fler. Du kan lära dig mer om hur man kan tillämpa
BMC-processen genom kurser, föreläsningar
och workshops.
FÖRETAGSFABRIKEN
Företagsfabriken i Kronoberg, rankad som en av Europas tio bästa inkubatorer enligt
UBI-index 2013, tillämpar BMC-konceptet för att hjälpa entreprenörer att växa och
bygga framgångsrika bolag. Den största fördelen med att arbeta med konceptet menar
Företagsfabrikens VD Helena Collin är möjligheten att på ett snabbt sätt få grepp om
och synliggöra ett företags affärsmodell. Det finns många som kan lära av detta sätt
att beskriva en verksamhet till skillnad från tidigare tunga och något styltiga dokumentbeskrivningar anser Collin2.
e Johansson
Fotograf Jeanett
4 VERKTYGSLÅDA FÖR INNOVATION I KRONOBERG
1: Business Model Generation, URL: http://www.businessmodelgeneration.com Hämtad 2014-09-03
2: Företagsfabriken i Kronoberg AB, URL: http://foretagsfabriken.se Hämtad 2014-09-03
VERKTYGSLÅDA FÖR INNOVATION I KRONOBERG
5
Metod 2
Designprocess
Designprocessen är en modell för att jobba med design när nya produkter,
processer eller tjänster ska utvecklas. Processen varierar beroende på projekt.
Processen syftar till att nå bättre förståelse för en målgrupp, ofta via visualisering, och på så sätt nå fram till innovationer. Den beskrivs bäst i fyra faser.
I behovsfasen gäller det att involvera rätt personer i projektet. För att lyckas måste teamet
som sätts ihop kunna arbeta tillsammans utan
prestige. Detta blir projektledarens uppgift.
I behovsfasen ingår även en fördjupning av
målgruppens situation. Detta kan med fördel
genomföras tillsammans med målgruppen.
Det är av högsta vikt att alla inblandade har
samma uppfattning av idéer och förslag. Därför
sker i idéfasen en så kallad visualisering. Visualiseringen blir ett sätt att gestalta framtiden
genom tillexempel skisser eller dataanimeringar. Den blir ett sätt för designern att genom
en bild, göra en av företaget/organisationens
visioner enklare att förstå och även säkerställa
att visionen uppfattas på samma sätt av alla i
teamet. I idéfasen är det också viktigt att man
inte glömmer bort att se till helheten. Målgruppens perspektiv måste alltid finnas i åtanke.
I utvecklingsfasen sker tester som bör ske vid
upprepade tillfällen under projektets gång och
de bör ske i förhållande till målgruppen och
initiativtagaren.
I genomförandefasen sker fortsatta tester. Det
sker även en utvärdering där alla erfarenheter
dokumenteras och samlas i en erfarenhetsbank. På så sätt tillför erfarenheterna kunskap
till nästa projekt.2
Design och social innovation
Utöver att utveckla produkter används design
idag allt mer för att lösa komplexa samhällsproblem. Designprocessens förmåga att samla
och involvera aktörer, tillsammans formulera
behov och utforska möjliga lösningar samt att
småskaligt testa och vidareutveckla lämpar sig
väl för att utveckla just sociala innovationer.
Social innovation kan förklaras som nya sätt att
möta samhällets utmaningar genom innovativa
tjänster, produkter, processer och metoder.3
2: Stiftelsen Svensk Industridesign. URL: http://svid.se/sv/Vad-ar-design/Designprocessen-fran-ide-till-verklighet1/ Hämtad 2014-09-08
3: ABC i design och social innovation – En publikation från Mötesplats Social Innovation.
URL: http://www.socialinnovation.se/wp-content/uploads/2012/02/MSI_ABC_A6_PDF.pdf Hämtad 2014-11-06
6 VERKTYGSLÅDA FÖR INNOVATION I KRONOBERG
Fas 1. Behov
Ett av de första momenten i projektarbetet
är att involvera rätt personer i projektorganisationen.
Fas 3. Utveckling
I utvecklingsfasen arbetar man med ett
ergonomiskt perspektiv och tester kan ske
vid upprepade tillfällen under arbetet.
Fas 2. Ideér
Visualisera och att ha ett helhetsperspektiv
handlar till viss del om att gestalta framtiden.
Fas 4. Genomförande
Tester kan se vid upprepade tillfällen under
arbetet, framför allt i förhållande till användare
och projektägare. Därefter avslutas processen
med utvärdering.
KONGA MEKANISKA AB
Konga Mekaniska är ett bra exempel på ett företag
som utvecklat sin personal och sina produkter
genom att använda design som metod. För mer än
10 år sedan gjorde företaget en satsning och utbildade, i studiecirkelform, samtliga sina anställda
i design. Något år senare följdes satsningen upp
genom att man deltog i projektet Sommardesignkontor som anordnades av IUC Olofström tillsammans med SVID – Stiftelsen Svensk Industridesign.
En av designstudenterna som de samarbetade
med startade sedan eget företag och samarbetar
fortfarande med Konga Mekaniska.
Arbetet med design gav direkt en positiv effekt på
utvecklingen av företaget och effekterna syns fortsatt. På Parismässan för förpackning och materialhantering Embalage Manutention är till exempel
två av Konga Mekaniskas produkter nominerade
till ett innovationspris.
VERKTYGSLÅDA FÖR INNOVATION I KRONOBERG
7
SMART HOUSING SMÅLAND
Metoden framtidsverkstad används bland annat
av Smarthousing Småland som utvecklar framtidens smarta boenden.
Så här uttrycker sig Per-Erik Eriksson, processledare på Smart Housing Småland om möjligheterna som framtidsverkstäderna skapar:
”Framtidsverkstäderna är öppna för alla företag
och organisationer som vill delta i innovationsmiljöns arbete. Genom dessa har vi skapat delaktighet i projekt/satsningar och engagemang
för helheten i Smart Housing Småland, dvs en
inriktning som aktörer i hela innovationsmiljön
kan stå bakom och arbeta för.”
Metod 3
Framtidsverkstad
En framtidsverkstad är en form av workshop med syftet att ge de som deltar
möjligheten att själva skapa sin framtid. Metoden kombinerar analys med
kreativitet och öppnar på så sätt upp för nya perspektiv eftersom ökad
förståelse för de sammanhang som behandlas utvecklar lusten att göra4.
Ofta håller man inte med varandra om allt inom
en organisation även om man vill åt samma
håll. En framtidsverkstad sätter fingret på vad
man faktiskt är överens om utan att sopa olösta
bekymmer under mattan.5 På så sätt skapas en
ny arena för kommunikation med en konstruk-
Förberedelsefasen innebär
att vi går till botten med vad
vi vill. Vilket tema ska behandlas? Vilka ska delta? Hur
många dagar ska verkstaden
vara? På vilket sätt dokumenteras verkstaden och
vem ansvarar för det? Vilka
lokaler ska användas och hur
är de utrustade? Hur bjuder
vi in deltagare? Hur följer vi
upp? När vi har svarat på de
frågorna går vi över i nästa
fas.
as
f
i
s
nta
a
F
n
rb
Fö
en
e
fas
ker
e
d
ere
ti
Kri
n
se
a
f
lse
tiv dialog i centrum och vi kommer bort från
gamla ingrodda mönster. Men stimulerande
diskussioner är bara steg 1. Den stora förtjänsten med framtidsverkstaden är när idéerna som
utarbetas sedan förverkligas. En verkstad är
uppbyggd i fem faser:
Kritikerfasen lyfter alla problem som ryms inom temat.
Vad vill vi lämna bakom oss?
Vad är vi kritiska mot? Vad
upplevs som problem? Här
är det viktigt att verkstadsledarna styr fasen med tydliga regler så att deltagarna
stimuleras till att ta itu med
sina problem.
I Fantasifasen får deltagarna
genom olika övningar hjälp
med att vända på det som
upplevs som problem till
visioner. Här blickar vi in i en
framtid bortom vardagens
rutiner utan några restriktioner.
Fö
ra
n
kr
in
gs
fa
s
en
Förankringsfasen leder
sedan till att kritik och
visioner blir till konkreta
handlingsplaner. Fasen
sammanfattas genom tydliga
uppdrag: Vem gör vad, när,
hur och varför?
ch sen
o
s- gsfa
g
lin jnin
d
n l
Ha ppfö
u
Handlings- och uppföljningsfasen tar sedan
arbetet till hemmaplan och
startar därmed en process
som drar in fler deltagare.
Problem som har identifierats bearbetas och för
att hålla processen vid liv
bestäms ett antal uppföljningstillfällen.
Genom att följa arbetsplanen sätter framtidsverkstaden igång ett
utvecklingsarbete som
bygger på delaktighet och
engagemang och leder till
verklig förändring.4
4: Verner Denvall, Taiop Salonen (2000) Att bryta vanans makt - Framtidsverkstäder och det nya Sverige. Studentlitteratur
5: Framtidsverkstäder AB, URL: www.framtidsverkstad.se Hämtad 2014-09-06
8 VERKTYGSLÅDA FÖR INNOVATION I KRONOBERG
VERKTYGSLÅDA FÖR INNOVATION I KRONOBERG
9
NOLANS FÖRBÄT TRINGS MODELL
Metod 4
Vad vill vi åstadkomma?
Mål!
Hur vet vi att en förändring är en förb
ättring?
Förbättringsmodellen
Vilka förändringar kan leda till en förb
ättring?
Förbättringsmodellen är ett verktyg som används för att strukturera utvecklandet av en verksamhet. Modellen togs fram av Thomas W Nolan och kan
användas för både små och stora förändringar. Den går till så att man samlar
ett team som lyfter något specifikt inom verksamheten som man vill förbättra.
Sedan besvaras de tre frågor modellen utgår ifrån.
Vad vill vi åstadkomma? Svaret på frågan
är vårt mål. För att vi ska kunna se om vi når
verklig förbättring är det viktigt att målet blir så
konkret som möjligt.
Hur vet vi att en förändring är en förbättring?
Det vill säga målet måste vara mätbart. På så
sätt kan vi också följa vårt förändringsarbete.
Här är det viktigt att det så kallade utfallsmåttet blir väldefinierat och att det går att
jämföra över tid. Inom ramen för utfallsmåttet
kan man också med fördel ta fram så kallade
processmått. Det kan jämföras med mål och
delmål.
Vilka förändringar kan leda till en förbättring?
Genom att svara på frågan kan vi hitta våra förbättringsområden. Här hjälper det att fundera
kring vad som fungerar bra med systemet just
nu och vad som fungerar mindre bra.
liten grupp eller enhet innan du låter förändringarna genomsyra hela verksamheten.
Genom att arbeta med förbättringsmodellen
och genom att gå från det lilla till det stora kan
många små förändringar leda till stora förbättringar och innovationer. 6
När teamet har besvarat frågorna så testar
man dem i det så kallade PGSA-hjulet. Här är
en bra idé att börja i det lilla. Fokusera på en
Idéer!
Förbättringsprocessen
Dra lärdom
av arbetet
Påvisa och definiera
behov av förbättring
Inled ny
cykel
Mät och förstå
problemet
Analysera och hittar
möjliga lösningar
När rätt lösning är funnen
Säkra och
sprida lösningen
Agera
Studera
REGION KRONOBERG
Region Kronoberg arbetar med
förbättringsmodellen och använder
strokeområdet som exempel på hur man
kan strukturera sitt arbete. Om man har
utfallsmått som behandlar antal månaders
dödlighet kan processmåtten beröra till
exempel antal vårdade på strokeenehten
och antal blodproppslösande behandlingar
eftersom de påverkar slutmålet.
Processmåtten blir på så sätt också viktiga
när vi ska återkoppla till medarbetarna
under arbetets gång.6
Mått!
Ibland måste man backa
tillbaka till Planera-fasen
Om inte – testa
andra lösningar
Planera
Gör
Testa den lösning
som är mest sannolik
Utvärdera varje text
– har vi hittat rätt lösning
Test!
6: Landstinget , URL:http://www.ltkronoberg.se/Forskning-och-utveckling/Forbattringsverktyg1/Forbattringsmodellen/
Hämtad 2014-09-07
10 VERKTYGSLÅDA FÖR INNOVATION I KRONOBERG
VERKTYGSLÅDA FÖR INNOVATION I KRONOBERG
11
Metod 5
Innovationsupphandling
Årligen köper den offentliga sektorn varor och tjänster för ca 500 miljarder
kronor, men ibland saknas det bra lösningar att upphandla på marknaden
eller så saknas kunskap om de tillämpbara lösningar som finns. Då kan en
upphandling av innovation eller en innovationsvänlig upphandling bidra
till en lösning.
Innovationsvänlig upphandling är egentligen en
vanlig upphandling, men där innovativa lösningar
varken utestängs eller missgynnas. Behoven
eller problemen står i fokus för upphandlingen
istället för lösningen. Upphandlaren är helt
enkelt öppen för marknadens förslag och idéer
kring lösningar istället för att så detaljerat som
möjligt beskriva hur man vill att uppgiften ska
lösas.
Innovationsvänlig upphandling är en upphandling som;
• Kan appliceras på praktiskt taget alla upphandlingar
• Handlar om hur organisationen förbereder
sig inför och utformar en upphandling
• Gäller varor och tjänster som ska fungera
fullt ut vid första leverans
• Bekostas med vanliga anslag eller intäkter
• Främjar spridning av innovationer
Behov/Problem
Konkurrensverket kan bidra med stöd vid en
innovationsvänlig upphandling.
Finns en tillfredsställande lösning?
Ja
”Vanlig”
upphandling
När det inte räcker att vara innovationsvänlig i
sin upphandling utan organisationer söker en
helt ny lösning som inte finns på marknaden
och kräver att de själva aktivt bidrar till att en
sådan utvecklas kallas det upphandling av innovationer. Det är upphandlingar där;
• En upphandlande organisation aktivt medverkar till ett innovationsarbete
• Innovationsarbetet huvudsakligen utförs
i företag med eget intresse för att kunna
kommersialisera innovationen
• Speciella anslag för t.ex. verksamhetsutveckling används
• Innovationer skapas
Konkurrensverket och Vinnova kan bidra med
stöd för att genomföra upphandling av en
innovation.
Innovationsupphandling i sig ersätter i sig inte
en vanlig upphandling utan är en process som
genomförs innan den egentliga upphandlingen i
syfte att främja utvecklandet av nya eller bättre
produkter och tjänster.
Nej
Innovationsvänligupphandling
12 VERKTYGSLÅDA FÖR INNOVATION I KRONOBERG
Upphandling av inovation
kan vara ett lämpligt verktyg
Källa: www.vinnova.se, www.energimyndigheten.se
VERKTYGSLÅDA FÖR INNOVATION I KRONOBERG
13
Metod 6
Jämställdhet som
innovationsverktyg
För att vara en ledande aktör – organisation eller företag
– inom sin bransch är det centralt att tänka nytt. Att
inkludera ett jämställdhetsperspektiv är ett sätt att
utveckla nya idéer, nya affärsmöjligheter och nya
marknader. Att inte inkludera ett jämställdhetsperspektiv leder till att utveckling hämmas och
en icke komplett ekonomisk analys.
bild?
I skriften ”Innovation and Gender”, Vinnova 2011 identifieras
sex områden för jämställdhetsintegrering i innovativa miljöer:
dad
1. Konkurrens om välutbil
vara på
till
ta
ste
arbetskraft: Vi må
er.
kvinnors kunskap
alla nivåer
En bättre könsbalans på
ktion,
du
kan öka företagens pro
onskraft.
ati
vinst, tillväxt och innov
2. Konkurrens genom bä
ttre beslut:
En jämn könsfördelning
har visat
sig leda till förbättrat be
slutsfattande, på alla nivåer.
Blandade grupper visad
e på bättre
resultat än enkönade gru
pper i
studier.
3. Jämställdhet/jämn könsfördelning som drivkraft för kreativitet
och innovation:
Det finns ett positivt samband
mellan en jämn könsfördelning i
ett företags kunskapsbas och
företagets innovativa kapacitet.
Företag med en balanserad könsfördelning (50-60% fördelning) är
ofta dubbelt så benägna att vara
innovativa än företag med en segregerad (90-100%) arbetskraft.
14 VERKTYGSLÅDA FÖR INNOVATION I KRONOBERG
4. Konkurrens geno
m
användardriven in
novation:
Företag måste inklu
dera användare,
partners och unde
rleverantörer i
den innovativa pr
ocessen som kan
snappa upp nya id
éer relevanta
för företagens utve
ckling. I detta
arbete behöver jä
mställdhet
inkluderas. Kvinno
r påverkar över
80% av konsumen
ternas beslut att
konsumera, trots
det designas 90%
av tekniska produk
ter och service
av män.
Att inkludera kvin
nor i designprocessen leder til
l mer
konkurrenskraftig
a produkter.
tt medel
het som e
d
ll
tä
s
m
5. Jä
n:
innovatio
ofta
för design
rodukter
p
tt
a
t
a
is
ar v
ormer. Att
Studier h
manliga n frågar i
r
fö
s
a
n
desig
r efter
ad kvinno
da till
studera v en produkt kan le
av
designen tionskraft.
va
o
n
in
d
ökad
rsiktig me
ck vara fö rstärker
o
d
te
s
å
Man m
n inte fö
n
så att ma
rna mella
analysen
skillnade
e
d
a
tt
fa
de upp
könen.
6. Konkurrens geno
m
”imageshaping”:
Företag och organi
sationer med
jämn könsbalans gy
nnas av en
bättre image och
är mer attraktiva
för samhället i sin
helhet.
VERKTYGSLÅDA FÖR INNOVATION I KRONOBERG
15
Metod 7
Katrineholms innovationsmodell för vård och omsorg
KINVO-modellen
•Finns riktlinjer för innovationer
i verksamheten?
•Vem äger idéer som uppkommer?
•Finns sekretessdokument?
•Finns det någon form av styrgrupp
eller samverkansform för
innovationsarbetet?
•Vilken ambitionsnivå har
arbetsgivaren?
•Hur mycket arbetstid ska medarbetarna få lägga på sina idéer?
•Vilka lokala aktörer finns det som
främjar innovation?
Katrineholms innovationsmodell är utformad
för att skapa ett arbetsklimat som uppmuntrar
till idéer. Modellen är en kombination av två
modeller; Idélust och Innovationsprocessen.
Idélust bygger på möten, idécoacher, kunskap,
inspiration och nätverk. Det är här idéerna
föds och det är den här delen av modellen som
implementeras i verksamheten.
En idécoach är en person som är intresserad
av idéer och förändringsarbete och som väljs
ut av chefsnivån. Hur många idécoacher en arbetsplats bör ha bestäms av dess storlek, men
det bör vara minst två så att dessa kan stötta
varandra. De som valts ut får sedan en grundläggande utbildning av Katec7 (Katrineholms
Entreprenörscentrum AB) i idéprocessen samt
utbildning i coaching och hur man leder samtal.
Idécoacherna ansvarar sedan för att anordna
idécaféer där medarbetarna kan presentera
och diskutera sina idéer. Idécoacherna fungerar
som ett bollplank till idébärarna och lotsar dem
vidare i processen fram till dess att idén ”flyger
själv”.
En idé som utvecklas följer sedan modellen för
Innovationsprocessen tillsammans med en
innovationsaktör som t.ex. ALMI, Coompanion
eller Företagsfabriken. Innovationsprocessen
innehåller följande steg; problemverifiering,
behovsanalys, konceptutveckling, förstudie/
test/lab, utveckling, produktion och kommersialisering. Alla delar kräver sin expertis och
ska ske professionellt. Det slutliga målet är att
utveckla, tillverka och kommersialisera /nyttiggöra idén som därmed kan bidra med mervärde
i den verksamhet där problemet identifierats.
Framgångsfaktorer för att modellen ska fungera
tillfredställande är, utifrån erfarenheterna i
Katrineholm, att det finns ett kreativt och tillåtande ledarskap i kombination med ett positivt
arbetsklimat.
Idélust
Kunskap
Inspiration
Nätverk
Idécoacher
Förbättringsprojekt
Arbetsplatsen
Research
Innova
ti
onspro
jekt
Konce
ptutve
ckling
Nytta i verksamheten, nya företag
Ut
ve
ck
lin
g
l ab
Innan arbetet börjar visar erfarenheterna i
Katrineholm att det är viktigt att ledningen
tänkt igenom följande frågor:
Mötesformer
Tes
t/
KINVO står för Katrineholms innovationsmodell för vård och omsorg. Modellen
används för att införa en förnyad anda av kvalitets- och förbättringsarbete
samt möjliggöra för potentiella innovatörer att synas och utvecklas. De bakomliggande tankarna är att innovationer uppstår när människor möts och lär av
varandras erfarenheter samt att stöd och uppmuntran underlättar nytänkande.
Detta bidrar i sin tur till att kvaliteten och arbetsklimatet höjs.
Fö
lj
rsä
g
nin
7: Katec erbjuder även utbildningen nationellt för att få en så enhetlig modell som möjligt. Nätverkande mellan idécoacher kan ske med Katec
som samordnare. Under 2015 erbjuds kvartalsvisa träffar med utbyte och fortbildning.
Källa: www.kinvo.se och Handbok Idélust – Att fånga goda idéer
16 VERKTYGSLÅDA FÖR INNOVATION I KRONOBERG
VERKTYGSLÅDA FÖR INNOVATION I KRONOBERG
17
Vd
Lean handlar om effektivitet där målet är att minska den tid det tar från det att
en process startar till det att den är fullbordad och fyller sitt syfte. Detta bygger
på en tydlig ansvarsfördelning där alla anställda vet sin roll men det bygger
också på att man kan ge de anställda ett stort ansvar för att kunna upptäcka
brister och föreslå förbättringar i verksamheten. I annat fall finns risken att
man effektiviserar bort möjligheten till innovationer.8
Lean ställer därför höga krav på ledarskapet
och en av fördelarna, att det utvecklar hela organisationen är från topp till minsta detalj. Nedan
förklaras viktiga principer för produktutvecklingsfasen och leanledarskapet.
Lean produktutveckling
Lean härstammar från Toyotas produktutvecklingsprinciper och har studerats av flertalet
olika forskare. Donald G. Reinertsen beskriver
åtta principer för att få en mer effektiv produktutveckling.
1. Ekonomi
Beslut bör baseras på kostnaden för en eventuell försening av produkten till marknaden och
produktens livscykelkostnad.
2. Köer
Utvecklingstiden styrs framförallt genom att
fokusera på att minska köer hos speciellt flaskhalsar i produktutvecklingsprocessen.
3. Variation
Innovationer ger ett ojämnt produktutvecklingsflöde. Normalt sett arbetar man bort variation inom Lean men inom produktutveckling
bör man inte arbeta bort denna variation eftersom den är nyttig. Minska istället de negativa
konsekvenserna av variation när den i övrigt är
ekonomiskt lönsam.
4. Batchstorlek
Gå mot enstycksflöde och leverera utvecklingsresultat som är klart med bestämd takt.
Leverera till exempel allt som är klart en gång i
veckan och håll release-/ beslutsmöten en gång
i veckan.
5. Begränsa WIP
Begränsa pågående arbete (WIP) hos varje
medarbetare, funktion och resurs för att minska
cykeltid med hjälp av till exempel flaskhalsteorin.
Köer läggs uppströms hela flödet och utanför
processen. Prioritering av arbetsuppgifter sker
även där, det vill säga utanför processen. På så
sätt blir eventuella köer synliga.
Operatörer
Mellanchefer
Gruppchefer
Gruppchefer
Mellanchefer
Operatörer
TRADITIONELL VERKSAMHET
6. Flöden
Hantera flöden trots variation med hjälp av takt
och synkronisering.
7. Snabb återkoppling
Förbättra återkoppling av arbetet.
8. Decentraliserad styrning
Decentraliserad styrning av verksamheten ger
snabbhet. 8
Leanledarskap
Ett Leanledarskap handlar om respekt för
människan. Rent konkret innebär detta att
inte se en anställd som en kugge i maskineriet
utan mer som en kreativ problemlösare. Detta
kräver dock strukturella förändringar inom
organisationen så att man gör det möjligt för de
anställda att delta i förbättringsarbetet. Ledarskapet måste gå från att styra till att leda9.
Stöd
Lean
Ansvar
Metod 9
Vd
LEANVERKSAMHET
mycket om att fastställa mål och att övervaka
och kontrollera verksamheten vad gäller produktion, kvalitet och säkerhet. I ett leanledarskap blir den primära uppgiften att utmana och
stimulera genom att bland annat ge de anställda beröm och konstruktiv kritik. I en studie av
framgångsrikt leanledarskap hade chefen som
daglig rutin att gå runt i verksamheten och
prata med de anställda.
Ibland handlade det om att ge konstruktiv
kritik, ibland handlade det om att lyssna in hur
medarbetaren mådde; allt med syftet att uppmuntra till engagemang i förbättringsarbetet.9
Strukturen för leanledarskap kan beskrivas som
en omvänd pyramid för att illustrera att chefens
uppgift är att tjäna medarbetaren på golvet och
inte tvärtom.
På så sätt ökar kraven på cheferna som måste
bli mer synliga i det dagliga arbetet. Enligt det
styrande synsättet handlar en chefs uppgifter
8: Wikipedia, URL: http://sv.wikipedia.org/wiki/Lean_production Hämtad 2014-09-06
9: Vinnova, URL: http://www.vinnova.se/upload/EPiStorePDF/LedaMotDetNya.pdf Hämtad 2014-09-06
18 VERKTYGSLÅDA FÖR INNOVATION I KRONOBERG
VERKTYGSLÅDA FÖR INNOVATION I KRONOBERG
19
Bild: www.methodkit.com
Metod 8
Kluster på väggen: Plocka några kort som du behöver för att definiera ditt projekt. Sätt fast
dem på väggen. Sätt post-it-lappar runt med enkla tydliga budskap. Titta på dem då och då och
skriv upp nya saker när du kommer på nya idéer. 10
MethodKit
Bild: www.methodkit.com
MethodKit är ett verktyg som ger dig möjlighet att vrida och vända på en idé,
produkt eller problem utifrån ett visst tema. Skaparna av metoden beskriver
den som en flexibel checklista med syftet att främja samarbete, komma på nya
idéer samt att på ett enklare sätt överblicka det pågående arbetet.
MethodKit är ett analogt verktyg som består
av ett femtiotal olika kort som varierar utifrån
vilket tema du väljer att arbeta med. Det finns
inget rätt eller fel sätt att använda dem. Korten
är i grunden ikoner med tillhörande rubriker
med viktiga aspekter som du behöver tänka på
när du gör ett projekt eller när du planerar för
hur din verksamhet ska utvecklas. Svaren du
kommer fram till kan bidra till innovation eller
till att kvalitétssäkra en idé du redan har.
Korten fungerar som byggblock runt vilka du
placerar post-it-lappar för att enklare se vad
i ditt arbete som behöver prioriteras och vad
som fattas. Hur du väljer att strukturera korten
varierar utifrån ditt tema samt vad som
fungerar bäst för dig.
På methodkit.com kan du läsa om 14 olika sätt
att strukturera ditt methodkit. Här följer tre
exempel:
FRÅN PRINSEN AV DUBAI TILL CHEFEN FÖR SAMSUNG
Rutnät: Använd korten som rubriker i ett rutnät. Använd metoden för att överblicka dina projekt och skriv ner enkla och tydliga budskap som definierar olika delar av projekten allteftersom
du får nya idéer. Varje kolumn kan representera en aspekt som du behöver definiera (eller som
redan är definierad). Varje rad representerar en av dina projekt. 10
Bild: www.methodkit.com
Det finns många som inspirerats av startup-entreprenören Ola Möllers MethodKit.
Belgiens premiärminister har köpt en lek liksom chefer på Dropbox, Samsung och Ikea.
Och när prinsen av Dubai, Maktoum al Maktoum, beställde två kit blev han så förtjust
att han på eget initiativ lät översätta dem till arabiska.
Framgången tror Möller beror på att ett det analoga verktyget låter dig fokusera på
de du arbetar med och dina projekt på ett annat sätt än när du sitter vid datorn. Han
menar att vi blir bombade med intryck från datorn idag men att de bästa idéerna inte
skapas framför skärmen11.
10: Idea society, URL: http://www.methodkit.com Hämtad 2014-09-06
11: Fleur, Calle, ”Svensk kortlek för chefer sprids världen över” Chef.se 2013-11-13
URL: http://chef.se/svensk-kortlek-for-chefer-sprids-over-varlden/ Hämtad 2014-09-06
20 VERKTYGSLÅDA FÖR INNOVATION I KRONOBERG
Kluster på bordet: Plocka några kort som är relevanta för nu. Sätt fast dem på bordet. Sätt
post-it-lappar runt med enkla tydliga budskap.
VERKTYGSLÅDA FÖR INNOVATION I KRONOBERG
21
Metod 10
Målgrupp i fokus:
kund, användare,
marknad
Det finns tre närbesläktade ”metoder” som ställer målgruppen i centrum – från
kund till slutanvändare med hänsyn till den marknad den befinner sig på. Man
pratar då om kundorienterad innovationsutveckling, användardrivna processer
samt marknadsorientering – något som är av särskild vikt när företag vill nå
marknader bortom Sveriges gränser.
Lars Löfqvist, Högskolan i Gävle, har genomfört
studier på området och har kommit fram till
fem steg som leder till lyckad innovation för
användardrivna processer i exempelvis småföretag. Nyckeln till framgång är att engagera
och dra nytta av kunder för att komma fram
till lyckade innovationer. Genom att koppla in
kunderna drar man inte bara nytta av deras
kunskaper utan man får även ett kvitto på vilket
kommersiellt värde idéerna har.
1. Börja med att rikta in er på innovationsidéer
som kan lösa något som de befintliga kunderna
upplever som ett problem.
2. För samman idéerna med en grupp kunder
som vill ha en ny produkt som bygger på idéerna
och som också stödjer innovationsarbetet.
FÖRSTÅELSE FÖR KUNDENS VARDAG
IKEA vill inspirera så många som möjligt att göra det bästa av sina hem. Varje år besöks tusentals hem
världen över för att ta reda på vad människor vill ha, behöver och drömmer om. Kunskapen omvandlas till
nya idéer och lösningar som gör vardagslivet lite bättre.
Alla människor umgås i hemmet, det är där de har sina mest intima stunder, där de kan vara sig själv och
hämta kraft, det är där de har sin trygghet. Livet hemma är på många sätt lika världen samtidigt som det
finns traditionella skillnader.
”Förståelsen för livet hemma, hur människor lever och hur deras vardagsliv ser ut är viktig kunskap i arbetet
med produktutveckling. Varje produkt IKEA tar fram bygger på visionen att göra hemmet till en bättre
plats.”
Anna Rosenqvist, Innovationskonsult och tidigare produktutvecklare på IKEA of Sweden
Gemensamt för de innovationsprocesser som
lyckades i Löfqvist studier har varit att nya
produkter skapats med redan känd teknik.
Andra intressanta resultat som studierna visade
var att det gick åt mindre resurser när innovationsprocesserna inte var systematiska utan
informella.
Småföretagen har en styrka i att de kan vara
flexibla, snabba och står nära kunderna. Det
bidrar i allra högsta grad till effektivitet menar
Löfqvist. 12
Det är viktigt att poängtera att kundorienterad
innovationsutveckling, användardrivna processer samt marknadsorientering inte är metoder
endast för småföretagare utan lämpar sig väl
även för idé- och verksamhetsutveckling inom
övrigt näringsliv, offentlig sektor, akademi och
civila samhället.
3. Utveckla produkterna i samarbete med
kunderna och dra nytta av deras kunskap.
4. Sälj produkterna till de kunder som varit
inblandade och få en snabb återbetalning av de
resurser som processen kostat.
5. Sälj de nya produkterna till andra kunder.
12: Eliasson, Emilie ”Kundens kunskap bidrar till innovation” Entré nr 1 2014
22 VERKTYGSLÅDA FÖR INNOVATION I KRONOBERG
VERKTYGSLÅDA FÖR INNOVATION I KRONOBERG
23
Full Businessplan
Metod 11
NABC –
Needs, Approach,
Benefits, Competition
NABC är ett sätt att tänka för att gå från idé till användning. Det är ett
verktyg som hjälper dig att dels förstå om din idé är bra eller inte och
dels för att motivera för andra varför din idé är bra. Det kan till exempel
vara användbart när du söker kapital eller för att förankra en idé internt.
Man kan säga att du prövar din idé genom att låta den gå igenom de fyra
faserna: behov, metod, nytta och konkurrens för att se om den är bärkraftig eller inte. Fördelen med verktyget är att du formulerar din idé runt
målgruppen.
När du presenterar din modell enligt NABC-modellen
behöver du dock inte uttala ovanstående rubriker.
Anpassa språket efter målgruppen och jobba på att
göra presentationen mer intressant att lyssna på. 13
RRENS
KONKU
N Y T TA
Konkurrens (competition)
I den här fasen testar du din idé mot marknaden. Finns det
konkurrenter med liknande idéer och varför är i så fall din bättre?
Din idé behöver inte vara helt unik men den ska stå ut på
marknaden. Här tjänar du på att hålla dina argument korta
och se till att formulera dem på ett sätt så att de fastnar.
Nytta (benefits)
Fråga dig sedan på vilket sätt din idé kommer att göra människors liv
bättre? Får det dem att skratta eller gråta? Skapar den nya möjligheter
för dem? Ändrar den deras sätt att tänka? Den här fasen är viktig inte
minst för att motivera varför du ska få kapital för din idé.
M E TO D
B E H OV
Behov (needs)
Här ställer du dig frågan vad din målgrupp har för behov som din idé tillgodoser. Det är viktigt att du tänker
brett så att ditt behov inte rör en
alltför smal målgrupp och det är också
viktigt att din idé är unik.
24 VERKTYGSLÅDA FÖR INNOVATION I KRONOBERG
Metod (approach)
När du har kommit fram till ett
behov ställer du dig frågan hur
du ska leverera. Inom vilket
område känner sig din idé
som hemma? Som en tjänst?
På Internet? Som en tillverkad
produkt? Eller kanske flera
olika områden? Fundera också
kring hur din idé ska paketeras.
Modernt eller retro? Röd eller
blå? Kan du rita en bild av din
idé?
ALMI FÖRETAGSPARTNER
Almi Företagspartner AB vision är att skapa
möjligheter för alla bärkraftiga idéer och företag
att utvecklas.
En av metoderna Almi använder sig av är NABC
som kan konkretisera och förtydliga en affärsplan på ett effektivt sätt. Att kunna göra en stark
affärspresentation på fem minuter anses av
många idag vara en bättre indikator på företagets potential än en 40 sidor lång affärsplan.14
13: YouTube, URL: https://www.youtube.com/watch?v=iHiLAJGDGt4 Hämtad 2014-09-06
14: Almi Företagspartner AB, URL: www.almi.se Hämtad 2014-09-06
VERKTYGSLÅDA FÖR INNOVATION I KRONOBERG
25
Metod 12
Tiger Teams
Tiger teams är en metod som går ut på att sätta ihop en arbetsgrupp
med kompetenser inom olika områden för att snabbt lösa ett problem.
Metoden bygger på samverkan där alla i teamets kompetenser utnyttjas
men inte bara genom att utbyta information och idéer. Tiger teams gör
så att gruppmedlemmarna kan tänka tillsammans. Fragment av medlemmarnas idéer delas med hjälp av bland annat skisser och på så sätt gör
man det möjligt att gemensamt skapa nya idéer.
I Tiger teams möts akademi och industri
i en miljö präglad av omedelbar kommunikation, hög grad av samordning och stort
engagemang. Alla i teamet ska känna att de
kan säga vad de tycker. Den fysiska miljön kan variera men ofta är ett informellt
vardagsrum mer kreativt än en traditionell
lokal.
Urvalet av deltagare är viktigt. Teamet
måste bestå av människor från den egna
verksamheten som därmed är resultatorienterade och även en extern expertgrupp
som bidrar med kompetenser inom andra
områden.
Det är också viktigt att alla i gruppen får
talutrymme så att skapa en miljö som uppmuntrar till dialog är av högsta vikt. Det kan
också vara bra att skapa regler för kommunikationen till exempel att bara ifrågasätta
något när man inte förstår för att främja en
kreativ arbetsmiljö. Tiger teams ställer höga
krav på ledarskapet som alltid måste ha
målet i åtanke om arbetet ska bli effektivt. 15
15: Luleå Tekniska Universitet,
URL: http://www.ltu.se/research/subjects/product-innovation/Metoder-ochverktyg/Tiger-Teams-1.33329
Hämtad 2014-09-09
26 VERKTYGSLÅDA FÖR INNOVATION I KRONOBERG
VERKTYGSLÅDA FÖR INNOVATION I KRONOBERG
27
Metod 13
Utmaningsdriven innova
innebär och kräver att vi tion
:
Identifierar viktiga och kr
itiska behov i samhället,
näringslivet och/eller verks
amheten.
Utmaningsdriven
innovation
Samhällsutmaningar av olika karaktär utgör en grund för efterfrågan på innovativa lösningar. Frågan är global och efterfrågan på hållbara lösningar växer.
Aktörer i vår region står inför utmaningar som inte alltid kan lösas av ett enskilt
företag, universitet eller organisationer utan kräver en effektiv samverkan
mellan politik, näringsliv och forskning. Det är i skärningspunkterna mellan
olika grupper och kompetenser som innovation bäst sker.
Att ta itu med samhällsutmaningar och kundupplevda problemområden innebär att man
både hittar lösningar på problemen och genererar hållbar tillväxt och samhällsnytta. Nya
värderingar, demografiska förändringar, globala
miljöutmaningar , lagar och regler driver efterfrågan av allt mer resurssmarta, individualiserade produkter, tjänster och system. Detta leder
till kraftigt ökad efterfrågan på nya lösningar
vilket påverkar val av material och utformning
av produkter, tjänster, arbetsmetoder, produktionssystem och affärsmodeller. Eftersom
utmaningarna spänner över flera gränser för
såväl kompetensområden som organisationer
krävs breda samarbeten där akademi, näringsliv, offentlig och civil sektor samverkar.
Kronoberg har goda förutsättningar att utveckla
konkurrenskraftiga lösningar på områden där
vi vet att det finns en efterfrågan globalt och
nationellt. Att låta samhällsutmaningar vara
drivande för innovationer är ett spännande
angreppssätt som skapar nya affärsmöjligheter
och samarbeten samtidigt som det bidrar till
ekonomisk tillväxt.
Källa:
http://erawatch.jrc.ec.europa.eu/erawatch/opencms/information/country _pages/se/supportmeasure/support_0048?matchesPerPage=5&orden=LastUpdate&searchType=advanced&intergov=all&tab=template&index=Erawatch+Online+EN&sort=&avan_other_prios=false&searchPage=4&subtab=&reverse=true&displayPages=10&query=&country=se&action=search
http://www.vinnova.se/sv/Var-verksamhet/Gransoverskridande-samverkan/Utmaningsdriven-innovation/
28 VERKTYGSLÅDA FÖR INNOVATION I KRONOBERG
Ställer utmanande krav
på lösningar som inte fin
ns
idag. Här bör offentlig se
ktor
Till exempel genom att bli ta ett tydligt ansvar.
bättre beställare vid
upphandlingar.
Kopplar på relevant komp
etens för att lösa den
identifierade utmaningen
från såväl akademi,
näringsliv, offentlig och civ
il sektor oberoende av
kön, ålder eller ursprung.
Engagerar användare/ku
nd
utveckla och testa nya lös er i processen att
ningar. Medskapande
är en kritisk framgångsfak
tor.
Samverkar i nya gränsöve
rsk
tioner för att finna nya, inn ridande konstellaovativa lösningar på
existerande och framtida
problemställningar.
Lösningar på sociala och
samhälleliga utmaningar
finns sällan att hitta i en
ensk
forskningsområde. Nya sa ild bransch eller
ma
fram mellan aktörer i olika rbetsformer växer
värdekedjor – t.ex.
”hållbart boende” utveck
las i gränslandet mellan
trä och glas, men även sta
dsplanering, design och IT.
Skapar utvecklingsmeto
der
politiska, kommersiella, tek som tar hänsyn till
niska och sociala
processer, ramvillkor, etc
.
VERKTYGSLÅDA FÖR INNOVATION I KRONOBERG
29
Metod 14
Öppen innovation
Kort sammanfattat kan öppen innovation beskrivas som ett sätt att utveckla
mer kostnadseffektiva och bättre idéer genom att samarbeta med aktörer
utanför den egna organisationen16. Öppen innovation kan spela en roll för
alla sektorer i Kronoberg och bygger på ett förtroendefullt samarbete över
gränserna.
I en värld där kunskap finns i överflöd bör
företag handla mer öppet med patent. Men det
är ovanligt att företag delar med sig av idéer
om exempelvis arbetsprocesser eller tekniska
uppfinningar till människor utanför den egna
organisationen trots att idéerna inte utnyttjas
inom företaget. Detta kan bero på att man inte
vet hur man ska göra eller att man inte vill gynna eventuella konkurrenter. Men det finns praktiska exempel på hur man kan göra och stora
fördelar för de som vågar öppna denna dörr.
För att kunna använda sig av öppen innovation i praktiken krävs alltså först och främst
modet och viljan att öppna upp gränserna och
dela med sig av, samt ta in, extern kunskap. Väl
där finns tre sätt att använda öppen innovation
i praktiken. Dessa processer är ”utifrån-in”,
”inifrån-ut” samt en kombination av dessa som
kallas ”kopplad process”17.
Utifrån och in
Används för att kunna utveckla en produkt eller
tjänst som annars skulle ha tagit lång tid, som
det inte funnits kompetens för inom verksam-
heten eller som aldrig annars skulle ha kommits
på. Företaget /organisationen utnyttjar extern
kunskap genom att bjuda in leverantörer, kunder
och externa konsulter i sin egen utvecklingsprocess. Ett vanligt sätt att göra detta är att anordna
tävlingar för att hitta den bästa lösningen på ett
problem där resultatet används av företaget och
vinnaren får något form av pris.
Inifrån och ut
Används för att snabbare nå ut med idéer till
marknaden och kan utnyttjas när företaget
eller organisationen inte själva kan realisera
sina egna idéer. Istället för att hålla outnyttjade
resurser inom organisationen delar man alltså
med sig av dem genom exempelvis licentiering
eller genom att skapa samriskföretag för spinoffprodukter.
Kopplad process
I nätverk där organisationer samarbetar med
andra parter sker en kombination av ovanstående två processer. Detta kallas för kopplad
process18.
INWIDO COMPETE & INCUBATE
Ett bra exempel på tillämpning av öppen innovation från ett utifrån-in-perspektiv står ett företag
med stark Kronobergsförankring för. Våren 2012
tog fönster- och dörrföretaget Inwido kontakt
med inkubatorn Ideon Innovation och genomförde en Compete & Incubate-tävling som gick
ut på att skapa nya produkter och idéer inom
ramen för Inwidos affärsstrategi. Vad Inwido
eftersökte var ny funktionalitet till sina produkter, bland annat genom att kombinera fönster
och dörrar med såväl befintlig som ny teknik.
”För vår del har arbetet med öppen innovation
på Ideon varit mycket positivt – det är en otroligt
kreativ arbetsform som gett ringar på vattnet
inte bara externt utan kanske främst internt. Vår
produktutveckling har verkligen fått ett uppsving
sedan vi startade detta initiativ”, säger Håkan
Jeppsson, VD på Inwido.
Fyra nya innovationsbolag inkuberades på Ideon
Innovation under hösten 2012 som en direkt
följd av initiativet med Inwido. Det intressanta
är att Inwido har valt att arbeta vidare även med
idéer som inte utgör en del av deras kärnaffär.
Produktområdena sträcker sig från allt mellan
visuell kommunikation till nya nanomaterial.
16: Öppen innovation lönar sig, Shortcut nr 3, oktober 2009, s. 36.
17: Chesbrough, H.W. (2003). Open Innovation: The new imperative for creating and profiting from technology. Boston: Harvard Business School Press
18: Oliver Gassmann och Ellen Enkel. Towards a theory of Open Innovation: Three Core Process Archetypes.Towards a Theory of Open Innovation:
Three Core Process Archetypes
30 VERKTYGSLÅDA FÖR INNOVATION I KRONOBERG
VERKTYGSLÅDA FÖR INNOVATION I KRONOBERG
31
kreation.se | 14-0353 | 2014-12
I Kronobergs län arbetar
vi tillsammans. Är du
osäker på vart du ska
vända dig? Ring en av oss
så hjälper vi dig rätt!
enterprise
europe
network