Transcript Ingen är perfekt….

Forskningen
Teamroller
Relationer
Projekt
Organisation
Rekrytering
Ledarskap
Ingen är perfekt….
Originalet
En skrift av Christer B Jansson och Inger
Melkersson Jansson, BelBin Svenska AB
med utgångspunkt från Dr Meredith Belbins
forskning och böcker om teamutveckling.
Copyright BelBin Svenska AB. All right
Reserved. 1991, 1993, 2000, 2008
TEAM SKILLS®
Belbins nio olika roller
Bakgrunden till Team Skills ® beskrivs i boken
”Management Teams - Så skapas
framgångsrika team” (IHM Förlag AB,1993).
Boken beskriver de olika teamrollerna, deras
karaktäristiska och det kritiska inflytande de
har på managementfunktionerna.
Individer skiljer sig mycket sinsemellan vad
gäller personlighet och beteende. Dessa
naturliga variationer kan stärka ett team om de
förekommer i de rätta kombinationerna och
används på rätt sätt. Å andra sidan kanske
andra inte uppfattar potentiella styrkor som
tillgångar utan till och med ser dem som
nackdelar.
Det är viktigt att klargöra de ledande
personernas beteenden; deras styrkor och
svagheter, eftersom dessa kommer att ha stor
betydelse för hur företaget kan använda dessa
personer.
Antalet användbara teamroller är inte fler än
nio. Varje individ behöver kunskaper i Team
Skills® forskningen med teamrollprofiler.
Forskning
Resultatet av forskningen om teamroller
bygger på mer än nio års empiriska studier,
huvudsakligen vid Administrative Staff College,
Henley. Forskningen genomfördes av
forskningsenheten för industriell träning vid
Cambridge. Arbetet koncentrerades på
sammansättningen av team enligt olika
hypoteser och modeller. 120 ledningsgrupper
formades på experimentell väg. Effektiviteten
mättes enligt finansiellt resultat i ett
managementspel. Dessutom observerades
ytterligare 70 team sammansatta av skolans
ledning eller av medlemmarna själva. Under
den senare delen av projektet genomfördes
seminarier om utformning av
managementteam vid Henley och i de större
städerna i Australien. Här infördes nya
övningar för att studera chefer i pressade
förhållanden. Man studerade 46 team i
England och 47 i Australien.
Bland cheferna i denna forskning förekommer
också icke-européer och kvinnor, men i ett
relativt litet antal. Slutsatserna gäller dock
oberoende av kön eller ras vilket inte minst
bevisats efter forskningen. Resultaten har nu
testats av företag och organisationer i mer än
tio år och de är samstämmiga.
Man använde bl a ett managementspel (EME)
för att kunna jämföra teamens prestationer.
Utvärderingen fokuserade inte så mycket på
subjektiva värderingar som på resultatet. För
att förstärka den pedagogiska effekten av
framgång eller misslyckande utvecklade man
senare ett nytt affärsspel,
Teamopoly® I. Detta spel uppfyllde mycket
bättre de krav som ställdes av deltagarna.
Forskningsarbetet kunde grovt delas in i fem
olika stadier (se nedan). Den gemensamma
nämnaren var frivilliga som genomförde
psykometriska tester. Det finansiella resultatet
mättes och togs som en indikation på
framgång eller misslyckande.
Under det första steget satte skolan samman
teamen.
Under steg två komponerade forskare teamen
efter olika teorier och tankar. Man jämförde bl
a team med extroverta individer med team
sammansatta av introverta och team med hög
poäng för mental förmåga jämfördes med team
med låg sådan.
Under det tredje stadiet studerades ett antal
specifika hypoteser och man försökte
förutsäga resultaten.
Det fjärde stadiet kännetecknades av att man
modifierade sina mål för att låta cheferna som
gick utbildningen ta aktiv del för att forma sina
egna team.
I det femte steget gick man tillbaka till det
tredje steget och finslipade utformningen av
teamen baserat på den kunskap man fått
däremellan.
För den som vill tränga djupare i forskningen
rekommenderar vi förutom ”Management
Teams - Så skapas framgångsrika team” även
”Team- roller i praktiken” (IHM Förlag AB,
1996).
För att kartlägga personernas teamroller
utvecklades ett pc-program som döptes till
Interplace®. Programmet som handhar
teamrollanalyserna är en uppföljning av boken
och ger ett verktyg att bedöma ledares
karaktäristiska i termer av en teamrollprofil.
Lång forskning och många års praktiska
erfarenheter ligger bakom utformningen av
Interplace® så att jämförelse görs mellan
personens data och ett genomsnitt baserat på
forskningsmaterial insamlade i England och
andra länder, däribland Sverige. Interplace®
ersätter inte annan urvalsinformation och tar
inte hänsyn till en kandidats kvalifikationer och
erfarenheter. Interplace® ger ett värdefullt
tillskott till sådan information, t ex hur väl
kandidatens styrkor passar för jobbet.
Dessutom får vi möjligheter att bedöma ett
teams prestationer beroende på teamets
sammansättning av individer.
Copyright BelBin Svenska AB. All right
Reserved. 1991, 1993, 2000, 2008
Teamroller
Varje teamroll har sina styrkor och tillåtna
svagheter. Dessa är bara framsidan respektive
baksidan av samma mynt. Det är därför farligt
att arbeta bort de tillåtna svagheterna då
risken finns att man tappar styrkan.
Man ska istället lära sig styra sina svagheter.
Försöka undvika situationer där just dessa
kommer fram, lära sig när teamet behöver
styrkorna så att man inte använder sina starka
roller i alla situationer.
Det finns också otillåtna svagheter. Dessa
måste arbetas bort för varje teamroll.
Nedan presenteras de nio olika rollerna.
OBS!
Tänk på att vi presenterar en roll i taget och att
få människor använder eller bara har en stark
teamroll. De flesta använder två till tre
teamroller. Det gör det hela lite mer
komplicerat.
Plant (PL)
KARAKTÄRISTISKA:
Plants är innovatörer, uppfinnare och kan vara
mycket kreativa. De står för de flesta briljanta
idéerna. I rätt team kan de stå för upp till 90%
av alla användbara idéer. I fel sammansatta
team kan de stå för enbart 10%. Vanligtvis
föredrar de att arbeta ensamma med viss
distans till teamets medlemmar, de använder
sin fantasi och arbetar ofta på ett
okonventionellt sätt. De tenderar att vara
introverta och reagerar starkt på kritik och
beröm. Deras idéer är ofta radikala och kan
sakna praktisk förankring. De är oberoende,
intelligenta och originella och kan vara svaga
på att kommunicera med personer på annan
våglängd.
Monitor Evaluator (ME)
KARAKTÄRISTISKA:
Monitor Evaluators är allvarligt sinnade,
eftertänksamma individer med inbyggd
immunitet mot att bli alltför entusiastiska. De är
långsamma i sitt beslutsfattande eftersom de
föredrar att tänka igenom allt ordentligt.
De har vanligen stark förmåga till kritiskt
tänkande. De har kapacitet för skarpsinnig
bedömning som tar allt i beaktande. En bra ME
har sällan fel.
Coordinator (CO)
KARAKTÄRISTISKA:
Den mest påfallande egenskapen hos CO är
förmågan att få andra att arbeta mot
gemensamma mål. De är mogna, trovärdiga,
säkra och villiga att delegera. I personliga
relationer är de snabba att känna igen
individuella talanger och använda dem i
strävan mot gruppens mål. Medan CO inte
nödvändigtvis är de intelligentaste
medlemmarna i en grupp har de ett vidsynt
och erfaret synsätt och vinner vanligen
respekt. De kan dock upplevas som
manipulativa.
Shaper (SH)
KARAKTÄRISTISKA:
Shapers är mycket motiverade människor med
en massa nervös energi och ett stort behov av
att lyckas. De är vanligen aggressivt
utåtriktade med en stark vilja. SH tycker om att
utmana andra och de vill vinna. De tycker om
att leda och pusha på andra för handling. Om
det uppstår hinder hittar de en väg runt dessa.
Envist och självsäkert tenderar de att visa
starka känslor som svar på varje besvikelse
eller frustration. SH är uppriktiga,
diskussionsbenägna och kan sakna social
förståelse. Det är den mest konkurrerande
teamrollen.
Resource Investigator (RI)
KARAKTÄRISTISKA:
Resource Investigators är ofta entusiastiska,
ivriga och utåtriktade. De är bra på att
kommunicera med människor, såväl inom som
utanför företaget. De är naturliga förhandlare
och bra på att utveckla nya möjligheter och
kontakter. Även om de inte källan till originella
idéer är RI effektiva när det handlar om att ta
till vara andras idéer och utveckla dem. Som
namnet antyder är de skickliga i att ta reda på
vad som finns att tillgå och vad som kan göras.
De får vanligen ett varmt mottagande av andra
eftersom de själva är utåtriktade.
RI har avspänd personlighet, är nyfiken och
redo att se möjligheter i allt nytt. En RI tappar
lätt intresset om de inte stimuleras av andra.
Copyright BelBin Svenska AB. All right
Reserved. 1991, 1993, 2000, 2008
ATT BYGGA VINNANDE TEAM
Team Worker (TW)
KARAKTÄRISTISKA:
Team Workers är de mest stödjande
medlemmarna i ett team. De är milda,
sällskapliga och bryr sig om andra. De är
extremt flexibla och kan anpassa sig till olika
situationer och människor. TW är mottagliga
och diplomatiska.
De är bra lyssnare och oftast populära
gruppmedlemmar. De agerar med känslighet i
arbetet men kan vara obeslutsamma i kritiska
situationer.
Implementer (IMP)
KARAKTÄRISTISKA:
Implementers har sunt förnuft, en hel del
självkontroll och disciplin. De föredrar hårt
arbete och tacklar problem på ett systematiskt
sätt. I vidare mening är IMP en person vars
lojalitet och intresse ligger i företaget och som
bryr sig mindre om att nå egna önskningar.
IMP kan dock sakna spontanitet och visa
tecken på stelbenthet.
Completer Finisher (CF)
KARAKTÄRISTISKA:
Completers har stor genomförandekapacitet
och sinne för detaljer. De startar knappast
något de inte kan avsluta. De motiveras av inre
ängslighet, även om de utåt sett kan verka
lugna. Typiskt för dem är att de är introverta
och kräver lite i form av yttre stimuli eller
drivfjädrar. CF kan vara intoleranta mot dem
som tar mera lättvindigt på saker och ting. De
är ofta ovilliga att delegera och föredrar att
sköta allt själva.
Specialist (SP)
KARAKTÄRISTISKA:
Specialists är hängivna människor som är
stolta över att ha uppnått teknisk skicklighet
och specialkunskaper. Deras prioriteringar
fokuseras på att uppehålla professionell
standard och på att främja och försvara sitt
eget område. Medan de visar stor stolthet
inom sitt eget område saknar de ofta intresse
för andras. SP kan bli expert helt enkelt genom
starkt engagemang inom ett smalt område. Det
är få människor som antingen är så inriktade
eller har talang att bli en första klassens SP.
Copyright BelBin Svenska AB. All right
Reserved. 1991, 1993, 2000, 2008
Kunskapen om hur olika team presterar
beroende på sammansättning ledde till att man
kunde förutsäga de olika teamens placeringar i
managementspelet, dvs vilka som skulle
komma etta, tvåa, trea osv. Detta gjorde man
med en överensstämmelse på över 90%. Då
man missade var det ettan som kom trea eller
åttan som kom sexa. Större avvikelser var det
aldrig och de kunde alltid förklaras. Det var
Shapern som fått en avhyvling av sin chef och
överkompenserade sin drive och aggressivitet
vilket ledde till att teamet saknade den drive
det annars skulle ha fått.
Ett antal olika faktorer upptäcktes vara
speciellt viktiga då det gällde att konstruera
vinnande team:
1. ORDFÖRANDE. Det visade sig att de
personliga egenskaperna hos ordförande i de
vinnande teamen stämde väl överens med
Coordinator profilen. En person som kunde
nyttja de andras förmågor, inte var
dominerande under arbetets gång och visste
när det var dags att strama åt tyglarna när ett
viktigt beslut måste fattas eller när mötet
måste avslutas.
2. NÄRVARON AV EN BEGÅVAD PLANT.
Vinnande grupper kännetecknades också av
en typisk Plant. I vardagligt tal betyder det att
ett team behöver en mycket begåvad och
kreativ medarbetare. I detta avseende var
kreativitet viktigare än begåvning för en Plant,
men det var en fördel om båda fanns hos
samma person. En begåvad Plant anses
trovärdig men det motsatta kan lätt bli fel då
denna Plant inte kan förverkliga sig själv i sin
roll.
3. GOD SPRIDNING I MENTAL FÖRMÅGA.
De bästa resultaten presterades av grupper
med en mycket begåvad Plant, ytterligare en
begåvad medlem och en Coordinator med
något högre mental förmåga än genomsnittet.
En lysande och begåvad Plant är en tillgång
för ett team, men endast om ansvaret ligger
hos någon annan, Coordinatorn. En visionär
behöver också stimulans från en hjärna av
samma kaliber mot vilken han kan vässa sina
idéer och tankar. Varje team behöver också
någon som kan finna bristerna i originella ,
genomtänkta men ibland osunda förslag. Här
kommer Monitor Evaluatorn in med sina torra,
opartiska och intellektuella egenskaper.
4. SPRIDNING I PERSONLIGA DRAG. Den
fjärde faktorn var en spridning i teamroller. Att
ha olika slags medlemmar ökar spännvidden
och minskar också risken för slitningar som
finns när två eller flera personer konkurrerar
om samma roll. Teamet blir också mer flexibelt
och kan snabbare anpassa sig till förändringar
i omvärlden.
5. GOD BALANS MELLAN EGENSKAPER
OCH ANSVAR. Analyser i efterhand visade att
det var av vital betydelse att medlemmarna
fann uppgifter som motsvarade deras
personliga egenskaper och förmågor.
Generellt föreligger ingen regel att människor
får det jobb de förtjänar. Det är vanligare att
individer åtar sig arbetsuppgifter och arbeten
som ligger i linje med deras erfarenheter
oavsett hur väl de tidigare lyckats.
6. JUSTERING AV OBALANS.
Svagheter kan kompenseras genom
självkännedom. Det är en accepterad maxim
för individuellt beteende som även kan
utvecklas till grupper. I Teamopoly® var detta
tydligt. Medlemmar som såg sig själva som t
ex Plants spelade sina roller på ett skadligt
och dominerande sätt. De tog inte alls hänsyn
till andra roller som de värderade lägre, men
som i vissa skeden var viktiga för teamets
affärer.
Värdet av att se de viktiga arbetsuppgifterna
i form av teamroller illustrerades tydligt av flera
grupper med obalanserad sammansättning,
men med en hel del självinsikt.
Mönstret var att teamet vid sitt första möte
identifierade sina svaga områden och därefter
utsåg någon som skulle göra det jobb som
egentligen tillhörde den saknade rollen.
Effekten blev att den sannolika svagheten inte
exponerades lika tydligt under övningarna och
i andra grupper ledde det till att man sökte sig
till den närmaste teamrollen. Det fungerade
ofta ganska bra och resultatet blev mycket
bättre än vad man kunde gissa sig till
OLIKA
TEAMKONSTELLATIONER
1. APOLLOSYNDROMET. Under forskningen
vid Henley sattes mycket begåvade människor
tillsammans i team och jämfördes med team
med ”dumskallar”. Man försökte skapa s k
hjärntrustteam. När detta skedde sågs det
omedelbart av kollegorna på kursen som ett
försök att skapa team som var predestinerade
att vinna. Dessa team kom oftast sist.
Anledningen var att teamet ägnat mycket tid åt
ofruktbara diskussioner där alla försökte
övertyga de övriga medlemmarna om sina
egna välgrundade åsikter. Ingen verkade
lyckas omvända någon eller själv bli omvänd.
Alla verkade dock ha lätt för att se de svaga
punkterna i varandras argument. De beslut
man sedan tvingades att fatta fanns det inte
någon samstämmighet för. En del viktiga och
brådskande arbetsuppgifter försummades helt.
(Management Teams... sid 27-38, 89-92).
2. TEAM MED LIKNANDE
PERSONLIGHETER. En vanlig invändning är
att man sällan finner helt rena team i
näringslivet. Även om ett företag skulle vilja
rekrytera efter egen smak bestämmer slumpen
vilka personer man har att välja mellan för de
lediga platser som uppstår. Det som talar emot
det är att företag ofta odlar en kultur som
påverkar personalens beteende och drar till sig
en viss typ av människor. I många team finns
det drag av team med liknande personlighet.
Vi vet också att människor i grupp har en
tendens att förstärka de gemensamma
teamrollerna.
Om ett team med en speciell sorts medlemmar
uppnår bra eller dåliga resultat beror på
rådande omständigheter. I en marknad där
omvärlden är stabil kan ett team som anpassat
sina styrkor efter rådande förutsättningar
prestera utmärkt. I en marknad som svänger
snabbt och där det ofta uppstår förändringar
lyckas inte dessa team eftersom deras styrka
är anpassad för en viss situation.
ATT REKRYTERA RÄTT
PERSON TILL RÄTT TEAM
Det engelska språket kallar det eligibility
versus suitibility issue. Vi har översatt det till
meriterad kontra lämplig. Ingångskriteria för
meriter är av fyra slag.
Meriter
1. Kvalifikationer
2. Relevant erfarenhet
3. Referenser
4. Acceptabel vid intervjun
Lämplighet
1. Fallenhet (begåvning för)
2. Mångsidighet (användbarhet)
3. Beteende och personlighetsbedömningar
4. Hur rollen passar med kollegorna
Copyright BelBin Svenska AB. All right
Reserved. 1991, 1993, 2000, 2008
Några kommentarer kan vara på sin plats.
Människor har en tendens att kompensera en
brist på fallenhet genom att skaffa sig
godkända kvalifikationer. Men på lång sikt
vinner fallenheten.
De som imponerar vid en intervju är inte alltid
de enklaste att arbeta med. Referenser stör
ofta jämförelsen mellan kandidaters
meritförteckningar där istället beteende- och
personbedömningar ger möjligheten att
jämföra kompetenta individer efter samma
måttstock. Erfarenhet visar oftast bara på ett
ensidigt beteende, en väg kandidaten valt eller
hamnat i när det gäller möjligheten till ett
bredare register av beteenden.
Forskningen
Teamroller
Relationer
Projekt
Organisation
Rekrytering
Ledarskap
Förväntat resultat
Lämplig
Olämplig
Meriterad
Idealisk
överensstämmelse
Dålig
överensstämmelse
Ej meriterad
Överraskande
överensstämmelse
Total brist på
överensstämmelse
Originalet
FÖRVÄNTNINGAR PÅ RESULTAT
Om vi ser på meriter och lämplighet som två
dimensioner kan vi skapa en matris med fyra
rutor. Den ena rutan beskriver personer som
är meriterade och lämpliga och verkar vara
den idealiska kategorin. Den andra rutan
handlar om personer som är meriterade men
olämpliga och den tredje visar avsaknad av
vissa meriter och ej lämplig. Den fjärde rutan
handlar om att man saknar vissa meriter men
är lämplig. Se figur ovan.
Forskningen
Teamroller
Relationer
Projekt
Organisation
Rekrytering
Ledarskap
Observerat resultat
Meriterad
Ej meriterad
Lämplig
Olämplig
Misslyckat
Verkliga problem
Slutar för snabbt
Ovillig att flytta
Överraskande
överensstämmelse
Stannar länge
Inga problem
Lämnar på egen
begäran
Originalet
Utifrån det observerade resultatet blir det
ganska givet vilka kandidater vi ska söka efter.
Det ställer krav på förståelse för det
rekryteringsförfarande som måste tillämpas.
Det blir av lika stor vikt att analysera teamets
sammansättning som den sökande kandidaten
för att avgöra om en person passar in i det
existerande teamet.
ENSAMLEDAREN KONTRA
TEAMLEDARE
Vi har i början av 90-talet sett att
ensamledaren fått problem. De företag som
haft en stark och beundrad ledare har skakats
i sina grundvalar. En del talar om att
”gubbväldet” rasat. Vilket välde det än har varit
så har det rasat och fortsätter att rasa. Vi har
sett Östeuropas förändring och sökande efter
nytt ledarskap. Bankernas toppchefer har
orsakat stora skador för sina banker och
samhället; inte bara i Sverige.
I ett samhälle där stabilitet under lång tid råder
på marknaden krävs inte samma flexibilitet av
ett företag. Här kan vi arbeta med team som
har slagsida av en viss styrka ; den styrka
marknaden erfordrar. I detta perspektiv blir
ensamledaren viktig som symbol för sitt
företags styrka och unikum.
I företag som kännetecknas av en starkt
föränderlig omvärld krävs så stor flexibilitet
som möjligt. Här gäller det att kunna leverera
mångfald och hantera de ständiga förändringar
som drabbar företaget. Det ställer nya krav på
ledarskapet. Det ställer krav på att leda ett
team bestående av olikheter istället för
likheter. Det gäller att vara en i teamet och inte
alltid ledaren beroende på situationen. Dr
Belbin gör en jämförelse mellan ensamledaren
och teamledaren och menar att den förra hör
till det förgångna. Morgondagens företag leds
av en ledningsgrupp och inte av en
ensamledare vilket namn han/hon än har. Dr
belbin anser ”-I det förgångna har våra
koncept och erfarenheter av ledarskap kretsat
runt ensamledaren. Den ledare som är känd
av oss alla är den med ivriga och nitiska
efterföljare som utan tvekan tar på sig vilken
roll som helst och antar det ansvar som skulle
falla på en underställds territorium”.
Copyright BelBin Svenska AB. All right
Reserved. 1991, 1993, 2000, 2008
Denna person styr fullkomligt och njuter av sitt
stora ansvar. Ensamledarens beteende har
fördelen att barriärer och hinder mellan
avdelningar kan övervinnas och beslut av
brådskande karaktär kan sättas i verket utan
större tidsspill.
Det är ett litet under att talangfulla
ensamledare har kommit fram och lyckats med
så mycket i tider av kris. Trots detta finns det
andra situationer där komplexitet är ett större
problem än brådska och där ensamledarstilen
inte är speciellt lämplig. Lyckligtvis finns det ett
alternativ som borde uppmärksammas av oss
alla. Vi kallar det teamledarskap.
Den största skillnaden är att teamledaren
medvetet begränsar sina roller och verkar
styra mycket mer tillsammans med andra än
ensam. denna begränsning visar sig på tre
olika sätt;
1. Teamledaren förväntar sig inte att vara
visare, mer kreativ och större strateg än sina
kollegor och är som en konsekvens av detta
mer ödmjuk än ensamledaren. Just av den
anledningen söker teamledaren efter talang för
att kompensera egna personliga svagheter
och för att förbättra balansen i teamet.
Teamledaren är mycket mindre intresserad av
beundrare och ja-sägare än ensamledaren.
2. Eftersom teamledaren har större grad av
förtroende och respekt för andra har
teamledaren större tendens att delegera och
inte lägga sig i hur andra utför sina uppgifter
utan vara mer intresserad av resultatet.
3. Teamledaren fullföljer sin roll genom att
skapa en känsla av mission. Missionen skapar
ramarna inom vilka de anställda kan bidra på
sina sätt för att nå de gemensamma målet d v
s missionen. I ljuset av detta blir valet och
utvecklingen av teamet en kritisk faktor. I annat
fall skulle fördelningen av ansvar och
befogenhet inte bli mer än ett uttryck för hopp.
Vilken stor skillnad det är mellan dessa två
ledartyper. Ensamledaren som föredrar att
dela ut uppgifter och specificera målen,
förväntar sig lydnad och tar inte några risker
med sin personal. Ledaren är den modell som
andra förväntas följa. När de oundvikligen
faller är de kasserade. Om teamledaren inte
har visionen eller förmågan att utveckla och
effektivisera teamet med vilken rätt kan
han/hon leda? Svaret ligger i förståelsen av
ledarskapets natur och de kvalitéer det kräver.
Att ha ödmjukheten att uppskatta dessa
kvalitéer, dvs att vaska fram de mänskliga
färdigheter som behövs och känna igen dem
hos andra och ha styrkan att dra in lämpliga
talangfulla människor i teamet. Denna
kombination är sällsynt. den finns naturligtvis
hos vissa Coordinators och kan tränas upp. De
som har fallenheten för detta blir naturligtvis
bättre än andra.Hur kommer det sig att
teamledarskapet som verkar så sällsynt i
samhället har kommit så starkt på frammarsch
under de senaste åren? det finns nog två svar.
För det första lever vi i en värld av allt större
osäkerhet, med allt större och kontinuerliga
förändringar. En person kan inte längre ha all
information och svaret på alla frågor.
För det andra är teamledarskap det enda
acceptabla i ett samhälle där makten är delad
och så många människor är jämlikar. När
diktaturer faller kommer folk söka en ny typ av
ledarskap som är annorlunda än den som
kommer högt uppifrån, vare sig det är i ett land
eller inom industrin.
HUR KOMMER DET SIG ATT
VISSA LEDNINGSGRUPPER
NÅR BÄTTRE RESULTAT ÄN
ANDRA?
Organisationens behov av arbetssätt
När behövs teamarbete och när är en skicklig
individ bättre och effektivare än ett team?
Nedanstående bild beskriver kravet på
arbetssätt utifrån organisationens behov. Vi
ser här på variablerna komplexitet i
beslutsproblemet och risk, dvs vilka
konsekvenser ett felaktigt beslut får för
organisationen.
Forskningen
Teamroller
Relationer
Projekt
Organisation
Rekrytering
Ledarskap
Organisationens behov av arbetssätt
Parallella team
Risk
Ett välbalanserat team
En grupp av representanter
Talangfull individ
Individ
Komplexitet
Originalet
Om problemen inte är speciellt komplexa och
konsekvenserna av felbeslut ringa kan de
flesta individer hantera situationen.
Copyright BelBin Svenska AB. All right
Reserved. 1991, 1993, 2000, 2008
Beslutsproblem med större komplexitet och
där konsekvenserna av felaktiga beslut är
större gör att vi behöver talangfulla individer.
Detta präglar också hur vi rekryterar individer
till dessa olika arbetssituationer.
En anledning till detta är att organisationer
”plattar” sina organisationer för att öka
flexibiliteten att relatera, samverka och bidra
bättre till sina kunders behov och därigenom
skapa organisatoriska fördelar.
Nästa steg innebär att problemen blir svårare,
kompexiteten i beslutsfattandet och
arbetsuppgifterna är högre samt att
konsekvenserna vid felaktiga beslut blir så
stora att flera blir inblandande. Här finner vi
team av representanter. Den klassiska formen
är projektgrupper som arbetar med specifika
uppgifter, samordnar resurser i matriser etc.
Här ökar också kraven på individernas
förmåga att samverka och arbeta i team.
I nästa steg räcker det inte med
representanter, Vi behöver väl sammansatta
team som har förmåga att värdesätta och
nyttja varandras olikheter för att nå
gemensamma mål och syften.
En annan aspekt är att vi som individer och
som individer i ett team också måste lära oss
att hantera förändring. Det innebär att vi i
många fall måste ompröva allt vi lärt oss.
Framtiden kommer inte att vara en fortsättning
på historien utan sekvenser av brist på
sammanhang. Vi måste därför ifrågasätta det
vi lärt oss gång på gång.
Här ställs det stora krav på individernas
förmåga att samverka, bidra och relatera till
varandra i team så att vi nyttjar den kompetens
och olikhet vi besitter.
I det sista steget arbetar vi med väl
sammansatta team som konkurrerar med
varandra för att se om de finner olika
perspektiv och handlingsvägar för att tackla ett
mycket viktigt beslut. Dessa team bör även
processmässigt vara väl utvecklade.
Beroende på hur väl vi samverkar och kan
nyttja våra olikheter ifråga om kompetens och
beteendemässiga styrkor har vi bättre eller
sämre kvalitet på vårt beslutsfattande. Det
gäller alla grupper och team. För vissa grupper
och team som t ex ledningsgrupper ställer
organisationen större krav då risken dvs
konsekvenserna av felaktiga beslut blir så
kostsamma och ibland förödande.
Desto större komplexitet och ju större
konsekvenserna blir av felaktiga beslut desto
mer relevant blir resultatet av Dr Belbins
forskning. Ett annat krav som växer ju högre
upp i modellen vi kommer är förmåga att se
och ta ansvar för helheten och inte bara vara
representant för sin egen avdelning,
kompetens etc.
Vid rekrytering till team måste vi börja tänka
annorlunda än vid rekrytering av individer. Vid
rekrytering till ett team är det viktigare att en
person matchar teamets behov av styrkor och
svagheter än att matcha funktionens krav. (Det
gäller de flesta, med vissa undantag som t ex
Specialistfunktioner.)
Förändringens betydelse för team
Ju högre förändringstakt och desto snabbare
vi måste hantera allt komplexare information
desto mindre vet vi från gång till annan vilken
kompetens och vilka styrkor vi behöver, varför
allt måste finnas där. Detta gör att vi måste
bygga välbalanserade team och team av
representanter om vi ska kunna möta
organisationens krav på bl a långsiktig
överlevnad.
LEDNINGSGRUPPENS
UTVECKLINGSNIVÅ
PÅVERKAR FÖRETAGETS
LÖNSAMHET
Forskningen
Teamroller
Relationer
Projekt
Organisation
Rekrytering
Ledarskap
Ledningsgruppens utveckling
Övergripande ledningsfrågor
Strategisk
ledning
Ledning
Samverkande
Låg grad av samverkan
Hög grad av samverkan
Bollplank
Avrapporterande
Operativa frågor
Originalet
Modellen beskriver ett team eller en grupps
förmåga att tackla olika typer av frågeställningar. Hur väl deltagarna i
ledningsgruppen nyttjar varandras
kompetenser, erfarenheter, sätt att se på
varandras styrkor och svagheter och tackla
problem blir helt avgörande för resultatet. En
nyckelfaktor är därför hur individerna i teamet
relaterar, samverkar och bidrar till varandra.
Copyright BelBin Svenska AB. All right
Reserved. 1991, 1993, 2000, 2008
Förenklat kan vi definiera fem steg i
utvecklingsspiralen ovan. I det
avrapporterande steget vidtar chefen
erforderliga åtgärder utifrån varje deltagares
rapport. Samverkan är låg och interaktionen
bygger på operativa frågeställningar där man
inte lägger sig i varandras arbetsområden.
Teamet saknar gemensamt mål och socialt
samarbete. Ett problem som ibland existerar
på denna nivå är oviljan att komma med
konstruktiv kritik. En av anledningarna är att
man är rädd att få denna person emot sig i ett
senare skede då det är ens egen tur att
avrapportera eller lägga fram ett förslag.
Därför blir det oftast chefen som får avgöra
frågan utan att ha en chans att nyttja de
övrigas erfarenheter och kunnande. I detta
stadium är man mycket funktionsstyrd och bryr
sig inte så mycket om varandras
ansvarsområden. I nästa utvecklingssteg
agerar man bollvägg åt varandra. Gruppen är
mer reaktiv i sitt förhållningsätt än aktivt
försöka förutse dem.
De har dock börjat nyttja varandras kompetens
i viss utsträckning. Här märks ett ökat
engagemang och en otillfredsställelse med
den utvecklingsnivå man befinner sig på.
Deltagarna har börjat känna av de positiva
effekter en ökad interaktion innebär och vill
utvecklas. Man är fortfarande funktionsstyrd
och har fullt upp med sitt eget ansvarsområde.
I det tredje steget, Samverkande, ökar
interaktionen betydligt. Teamet, för nu börjar vi
kunna prata om team, arbetar mera som
sparringpartners åt varandra och man har
gemensamma mål och syften för teamets
ansvar och åtaganden även om det finns
brister i dessa. Man har ännu inte modet att ta
personliga risker i sin relation till andra i
gruppen. Man är fortfarande funktionsstyrd
men progressiv i sitt förhållningssätt. I detta
steg börjar man nyttja varandras teamroller
och kompensera för de roller som saknas. Här
blir också teamets sammansättning viktig för
deltagarna då det börjar bli tydlig vilka olika
bidrag man kan få eller om alla är lika. Här
ökar också kraven på kunskap och kompetens
i gruppen. Man rör sig över funktionsgränserna
och behöver därför också vidga sitt
kompetensområde att i viss utsträckning även
innefatta kollegornas.
I steg fyra blir det viktigt att ha ett
välbalanserat team samtidigt som vi har en
hög processmässig nivå. Här angriper hela
teamet gemensamma problem och möjligheter
samt nyttjar varandras kompetens och
beteenden för att skapa ett effektivt team med
ett starkt resultat. Här handlar ledarskapet om
att leda olikhet och förändring. Ett annat
kännetecken är att samtliga har stor
kompetens om varandras områden och tar en
helhetssyn på frågorna som gör det svårt att
se vem som är ekonomichef, marknadschef,
försäljningschef, personalchef etc. Här har vi
en väl fungerande ledningsgrupp som
värdesätter varandras olikheter och den djupa
relation som börjat utvecklas mellan
deltagarna. Man har syfte och mål. Det finns
en ömsesidig tillit och öppenhet mellan
deltagarna. Man tar också ansvar som individ
och teammedlem för det man ser, känner och
tycker. En helhetsyn börjar prägla gruppen och
det är i huvudsak strategiska frågor som
hanteras. Detta är ett moget team som har
börjat idka ledningsansvar.
Det femte steget skulle vi kunna kalla ett
effektivt team, högpresterande eller varför inte
strategisk ledning. Allt som finns i steg fyra
finns här om än tydligare. Det finns också ett
cirkulerande ledarskap (chefskapet kvarstår
dock) och ett delat och ömsesidigt
engagemang i varandra som individer. Det
innebär att teamet väljer den man finner mest
lämpad och besitter de rätta egenskaperna för
situationen. Modet hos individerna är tydligt
och framträdande och man har stor
uppmärksamheten på varandra till skillnad från
fokus på sig själv och sina egna behov.
Det finns tre grundläggande variabler för att bli
ett strategiskt team. Det ena är teamsammansättningen. Det andra är teamets
processmässiga nivå och den tredje
ledarskapet.
Den processmässiga betydelsen
Forskningen
Teamroller
Relationer
Projekt
Organisation
Rekrytering
Ledarskap
Ledningsgruppens utveckling
Övergripande ledningsfrågor
Ledning
Önskvärt Läge
Återkommer
Egna race
Förenklat beslut
Samverkande
Låg grad av samverkan
Hög grad av samverkan
Bollplank
Originalet
Copyright BelBin Svenska AB. All right
Reserved. 1991, 1993, 2000, 2008
Ovan ett segment av den tidigare modellen.
Utvecklingen sker inte linjärt utan går i form av
en spiral. Variablerna är tillit och öppenhet. Vi
visar inte varandra mer tillit än öppenheten i
gruppen tillåter och tvärt om. Forskning visat
att ju mer tillit och öppenhet man har i gruppen
desto komplexare beslutssituationer kan man
hantera med kvalitet.
Den processmässiga spiralen handlar om hur
mycket av varandras kompetens och styrkor vi
faktiskt nyttjar.
Vi har identifierat tre varningssignaler som blir
tydliga då beslutsproblemet kräver ett större
processmässigt djup än vad gruppen har och
kanske också en annan sammansättning av
teamet.
Förenklade beslut. Gruppen lyfter ned
problemställningen till den nivå de befinner sig.
Det innebär att de inte tar hänsyn till alla
variabler och t o m agerar utifrån felaktiga
förutsättningar i sitt beslutsfattande. Genom
att vara uppmärksam på den tid vi lägger på
att fatta beslutet kan vi upptäcka problemet.
Vi är där då det t ex tar en dag att diskutera
den nya receptionen och det bara behövs en
halv dags diskussion huruvida vi ska utveckla
en ny teknik eller inte (som vid nej innebär
avveckling av en division och en strategisk
allians eller utveckla den själv som bl a
innebär att finansiella resurser behövs).
Sammanfattning
”Dr Belbins forskningsresultat är helt nytt och
baseras inte på något annat. Detta är
originalet. Det är ett vetenskapligt arbete som
är ytterst noggrant och korrekt genomfört. Det
bygger på resultat som validerats genom
framgångsrika förutsägelser och
tillämpningarna för till det innersta av
management”.
Varje individ har en roll att spela i ett team eller
en grupp och alla roller är lika viktiga. Det
vinnande teamet består av samtliga roller, alla
får bidra och samverka maximalt med
utgångspunkt från sina teamroller och sig
själva. Det är olikhet som skapar ett effektivt
team. För att lyckas krävs att man värdesätter
varandras olikheter, vill samverka och har en
möjlighet att påverka andra i teamet. Annars
uppstår ju ingen kontakt.
Utifrån sina egna styrkor och svagheter gäller
det att bygga upp sin egen strategi som chef,
ledare och lagmedlem för att lyckas med sin
egen karriär.
För att skapa ett effektivt chefsteam krävs
också en lyckad rekrytering och en kontinuerlig
processutveckling av teamet där faktorer som
tillit, öppenhet, uppmärksamhet och mod är
viktiga variabler.
Forskningen
Teamroller
Relationer
Projekt
Organisation
Rekrytering
Ledarskap
Men ett team kan bli!
En annan signal är att problem-ställningen
återkommer, om än i något annan form. ”Jag
trodde vi löste detta vid förra mötet, eller vid
förra konferensen, jag trodde det hela var
utagerat”. Detta är andra signalen på för låg
processmässig nivå utifrån organisationens
krav på teamet.
Den tredje signalen kallar vi ”egna race”. De
beslut som fattas i ledningsgruppen genomförs
inte av medlemmarna fast de själva varit med
om besluten.
Ledarskapets betydelse
Dr Belbin talar mycket om team-ledarskap. En
annan viktig faktor är att ledarskapet är
cirkulerande i väl fungerande team. Det kräver
dock ett mycket väl utvecklat team. I
ledarskapet krävs också en förmåga att
inspirera till stordåd och att bygga ett öppet
och tillitsfullt klimat.
Copyright BelBin Svenska AB. All right
Reserved. 1991, 1993, 2000, 2008
Originalet
BelBin Svenska AB, Box 242, 183 23 Täby
tel:
fax:
e-mail
08-446 49 40
08-638 00 80
[email protected]
Licensiering i Belbins
forskning!
BelBin Svenska AB Licensierar sedan 1993
konsulter I Belbins forskning om team och
användningen av Human Resource
systemet Interplace där du bl a kan
genomföra kartläggningar av BelBin
teamroller.
Licensieringen ger rätt att arbeta på Engelska
över hela världen och på Svenska. Genom ett
samarbete med våra grannländer ges också
rätt att arbeta på Norska, Finska och Danska.
Licensieringen är en investering på 40 000:Skr + konferenskostnad och moms.
Totalt är licensieringen på 6 dagar fördelade
på 2 åt gången. I priset ingår 10 tester,
testsystemet Interplace, kurslitteratur och
handledar-material.
.
Angående anmälan och tider besök vår
hemsida för mer information.
Copyright BelBin Svenska AB. All right
Reserved. 1991, 1993, 2000, 2008
BelBin Svenska AB, Box 242, 183 23 Täby, tel:08-446 49 40,fax 08-638 00 80
webb: www.belbin.se, mail:[email protected]