Transcript Ny lärokultur satte snurr på affärerna

I praktiken»
22 | personal&ledarskap #6 2014
Ny lärokultur
satte snurr
på affärerna
När Länsförsäkringar Mäklarservice ökade fokus på att skapa en prestations­
kultur var målet att öka andelen avslut från 24 till 33 procent. Det uppnådde man
med råge på ett halvår. Och även efter att konsulten fasats ut och företaget dri­
ver förändringsarbetet på egen hand fortsätter företaget att ta marknadsandelar.
Text och foto Ninni Dickson
L
änsförsäkringar Mäklarservice har arbetat med prestationsutveckling sedan 2008.
– Vi har försökt hitta
arbetssätt för att utveckla
prestation, berättar HR-chefen Mona
Bergman.
Peter Griepenkerl Lööf, chef för
sak­försäkring på Mäklarservice,
fyller i:
– Utveckling sker inte främst
på kurser, utan det handlar om att
utvecklas genom det man faktiskt gör
i vardagen.
Våren 2012 tog företaget därför
kontakt med Drive Management.
Konsultföretaget valdes eftersom
andra bolag i koncernen hade anlitat
dem för att driva best practice-arbete
utifrån ledarskap.
– Så vi köpte inte grisen i säcken,
säger Mona Bergman.
Mäklarservice är ett sälj- och servicebolag, som ska underlätta för försäkringsmäklare att göra affärer med
Länsförsäkringar. De 33 säljare som
sätter samman lösningar, prissätter och
ska vinna mäklarnas förtroende kallas
underwriters och finns i Stockholm,
Göteborg och Malmö.
Målet när arbetet sattes igång var att
på ett och ett halvt år, alltså fram till
och med 2013, öka andelen avslut
på lämnade offerter från 24 till 33
procent. Det resultatet nåddes med
råge redan 2012. Och sedan dess har
avslutsfrekvensen pendlat mellan 33
och 40 procent.
– Och det har gått ännu bättre
försäljningsmässigt. Sedan våren 2012
har försäljningen hela tiden legat över
budget. Totalt har affären fram till
april 2014 ökat med över 150 Mkr,
säger Peter Griepenkerl Lööf .
Skillnaden mellan dem som tar hem
flest affärer och dem som inte lyckas
lika bra har också minskat, även om
alla har höjt sig. Tidigare hade de olika
säljarna avslutsfrekvenser på mellan
7–10 och 50–60 procent. Målet var
att halvera gapet mellan snittet och de
bästa. I dag är det bara fem av drygt
30 som inte kommer upp till genomsnittet på 33 procent.
Både Mona Bergman och Peter
Griepenkerl Lööf är övertygade om
att best practice-metoden fungerar, det
vill säga att de bästa delar med sig av
sitt arbetssätt till övriga medarbetare.
#6 2014 personal&ledarskap | 23
I praktiken»
Och de tror på att satsa på dem som är
positiva till förändring och inte lägga
krut på den femtedel som är negativ.
– Om vi lägger vikt vid dem som
sitter längst bak i klassen och busvisslar går de osäkra åt det hållet. Om vi
gör tvärtom och lämnar dem får vi
med oss majoriteten, säger Peter Griepenkerl Lööf.
Förändringsarbete är enligt Peter
Griepenkerl Lööf lika ”svårt som att få
ett instrument att sjunga, men när det
väl sjunger är det magiskt”.
De har båda en människosyn som
säger att medarbetarna själva ska veta
när de har gjort ett bra jobb och att
målet är självgående medarbetare, som
inte behöver kontrolleras.
– Vi vill gå från chefskontroll till
egenkontroll, säger Mona Bergman
och Peter Griepenkerl Lööf håller med:
– Det handlar om riktning och mål.
När vi har talat om vad som gäller kan
vi släppa loss kraften. Tillit och krav
bygger varandra.
Han säger samtidigt att det är viktigt att kraven är rimliga och att de är
individuella. Det är fullt i sin ordning
att ställa högre krav på en medarbetare än på en annan.
– Får man rätt förutsättningar
att göra ett bra jobb sätts processer
igång som bidrar till bättre hälsa.
Och det handlar inte bara om vad
man ska uppnå utan också hur. Det
är viktigt att man inte trampar på tio
arbetskamrater utmed vägen för att nå
sina mål, säger Mona Bergman.
Under försommaren 2012 samlade Drive Management de säljare
som lyckats ta hem flest affärer till en
workshop med frågan ”Vad gör ni för
att sätta en affär?”
– Det kom säkert upp 150 saker på
tavlan. De sorterades och filtrerades
utifrån vad som var viktigast och till
slut kom vi fram till sex best practicepunkter. Reaktionen bland säljarna
blev att det här gör de ju redan, säger
Mona Bergman.
Och det stämde nog till en del
eftersom det inte handlar om någon
raketforskning, enligt både henne och
Peter Griepenkerl Lööf. Men när de
sex punkterna blev en checklista med
en viss ordningsföljd, som alla ska
följa och utvärdera sig själva från, blev
det ändå en skillnad och ett lyft för
organisationen.
Självutvärderingarna är en nyckel till
framgång. Till en början skulle alla
göra dem en gång i veckan; nu räcker
det med en gång i månaden. Och alla
har tillgång till it-stöd och individuell
coachning.
– Några har försökt att hoppa över
mötena för att de har mycket att göra.
Men här har våra tre säljcoacher en
viktig roll. De fungerar som trädgårdsmästare och förstår att alla plantor
inte ska vattnas lika mycket, säger
Mona Bergman.
Hon förstår att det är lätt att fastna
i en massa saker som dimper ner på
skrivbordet och framhåller därför
vikten av att ha fokus på det som ger
affärer och våga välja bort annat. Hon
håller med om att strukturen är hård
och krävande, och att uthålligheten
därför är viktig.
– Vi har gjort tydliga strategiska
De sex best practice-punkterna»
1. Gå igenom offertunderlag direkt
med länsförsäkringsbolaget (LB)
för att besluta om vi vill ha och kan
vinna affären. Vad är viktigast för kun­
den? Vilka premier har mäklaren
på andra avtal? Skadehistorik? Vad
saknas i offerten?
2. Håll löpande och öppen dialog
med LB genom hela offertprocessen
24 | personal&ledarskap #6 2014
för att bygga relation, skapa mandat
och säkerställa snabba beslut.
3. Stäm av med mäklaren inom två
dagar för att ”tanka av” all viktig
information.
4. Gå igenom förslaget löpande med
mäklaren och be om synpunkter, samt
säg att vi är beredda att diskutera och
förhandla vidare.
5. Gå igenom och stäm av den slut­
giltiga offerten med mäklaren. Är det
något speciellt som kunden önskar?
Vad ska premien vara för att få af­
fären? Förtydliga fördelarna.
6. Ställ dig själv frågan om offerten
är enkel och tydlig ur mäklarens
perspektiv innan den skickas till
mäklaren.
t
Sedan Länsförsäkringar Mäklarservice bör-
jade fokusera på prestationsutveckling har man
tagit marknadsandelar.
– Allt handlar om att vinna de affärer där
man konkurrerar, säger Mona Bergman och
Peter Griepenkerl Lööf.
Prestationsutvecklingens fem faser»
1. Enas om målen, de företagsge­
vägval, och står kvar vid dem. Det
fanns säljare som undrade när allt
det här skulle blåsa över, säger Mona
Bergman, som fortsätter förändringsarbetet efter att Drive Management
slutade vid årsskiftet 2012/2013.
En annan nyckel till framgången har
varit lärmöten, där alla lär av varandra. Det handlar om pep talk en gång
i veckan och större möten en gång i
månaden. Dessa leds av säljcoacherna,
en för varje team, och alla delar med
sig med frågor och råd: ”Varför blev
det inte något avslut här?” och ”Tänk
på den här punkten nästa gång.”
Det här var en utmaning från början. Ingen var van att dela med sig av
sina avslut i plenum.
– Någon frågade om vi skulle
lägga ut lönelistan också. Men om vi
kan dela resultat med varandra kan
vi också dela hur vi kommer dit. Det
fanns en rädsla bland vissa som låg
efter, medan de som låg långt framme
inte tyckte att de gjorde något speciellt. Nu vågar alla fråga varandra och
de sitter ofta tillsammans och hjälps
åt, säger Peter Griepenkerl Lööf.
– De har sett fördelarna. Det är
roligare att dela med sig. Och vi är
bättre på att belöna, tillägger Mona
Bergman. •
Fotnot: Länsförsäkringar Mäklarservice
säljer, förvaltar och utvecklar liv- och
sakförsäkring. Företaget har 120 an­
ställda i Stockholm, Göteborg, Malmö och
Sundsvall.
mensamma, teammålen och de indi­
viduella, och alla får ”committa” sig.
Vad ska jag leverera, vad förväntas?
”Medarbetarna är beredda till ansvar
och ansvar skapar engagemang. En
medarbetare sa till exempel att han
trodde att de kunde dra in det dubbla
mot vad vi hade satt som mål”, berät­
tar Peter Griepenkerl Lööf.
2. Skapa villkor för prestation.
”Det handlar om kompetens, enga­
gemang och hälsa för att man ska
kunna, vilja och orka. Och det finns
strategier för att uppnå detta; hälsa
är strategi för oss, inte en förmån”,
säger Mona Bergman.
3. Coacha prestation. ”Här handlar
det om vad som är hands on i var­
dagen. Vi valde att jobba med best
practice”, säger Mona Begman.
4. Utvärdera prestation. ”Det finns
en otrolig kraft i självutvärderingar om
de samtidigt är kopplade till ett mål,
säger Mona Bergman.
5. Belöna prestation. ”Det handlar
inte bara om yttre faktorer som lön,
utan även om inre. När vi har inter­
vjuat medarbetare tar de upp sådant
som möjlighet till utveckling, att få
mer ansvar och kunna påverka, att
jobbet är meningsfullt och att de gör
skillnad. Det är det som driver presta­
tion. Rätt lön är en hygienfaktor”,
säger Mona Bergman.
#6 2014 personal&ledarskap | 25