Transcript null
TEMA | MEDARBETARUTVECKLING Fas 1 Fas 2 Fas 3 Fas 4 Tillhörighet och trygghet Opposition och konflikt Tillit och s truktur Arbete och produktivitet Ledarberoende Ledarmotberoende Ledaroberoende Alla leder FEEDBACK FÖDS GENOM TILLIT Enligt psykologiforskaren Susan Wheelans kända modell genomgår alla grupper samma faser under sin utveckling. Fas 1. Chefen står i centrum, gruppen är vänligt inställd till varandra och chefen. Fas 2. Chefen är i centrum men nu ifrågasatt. Fas 3. Trygghet i gruppen råder och gruppens medlemmar samarbetar och är mindre ledarberoende. Fas 4. Gruppen är mogen, sam arbete och harmoni råder. Gruppen är inte beroende av sin ledare. I de två första faserna har gruppen fokus på relationerna. I de två sista faserna ligger fokus på uppgif terna. Det bästa som finns är gratis. Ett billigt – och effektivt – sätt att utvecklas är att få feedback på det vi gör. Men feedback är svårare än vad man kan tro. Därför utbildas just nu 1 000 chefer inom Stockholm Stad i att skapa en feedbackkultur på sina arbetsplatser. TEXT: EVA BRANDSMA A tt ge feedback innebär att man bidrar till den andres utveckling, både genom beröm och korrigering. En förut sättning för ett arbetsklimat där man ger varandra utvecklande feedback är att det råder tillit i arbetsg ruppen. Stefan Gunnarsson forskar på feedback i mångkulturella miljöer. Olika kulturer skiljer sig åt väsentligt när det gäller vilken form av feedback man ger. Att ge ganska rak feedback f ungerar i Västeuropa och i USA men inte i Asien till exempel. Stefan Gunnarsson är verksam både inom Gestalthuset och Feedbackakademien och har även skrivit boken Professionell feedback; medvetna mötens magi. I Stockholm Stads storsatsning Vision 2030 ges samtliga chefer möjlig het till utbildning i ledarskap. Konsten att ge feedback är en del av den. 36 Chefstidningen ”GAMLA SKOLANS” FEEDBACK är att chefen ger feedback en gång om året, under utvecklingssamtalet. Då är det bara prestationen som bedöms. I ”nya skolan” sker feedbacken oftare. Chefen både korrigerar och bekräftar löpande. – Du kan ha gjort fel i nio månader och får inte reda på det förrän under utvecklingssamtalet. Väldigt mycket onödig tid har lagts på fel saker. Det slipper man om man korrigerar under tiden, säger Stefan Gunnarsson. I ”nya skolan” ingår också att bjuda på sig själv. Chefen är tydlig med att utgå från sig själv när han eller hon ger feedback: ”Nu när du har kommit för sent till våra möten de senaste två gång erna och inte gjort dina uppgifter blir det svårt för mig att vara trygg i att du för det här projektet i hamn. ” Att bara ge värderande feedback på prestation ger ingenting, menar Stefan Gunnars son. Ingen blir bättre av att bedömas. – Vi borde få feedback på hur vi gör saker i stället. Han tycker att en bedömning med betygen 1 till 5 på ett framträdande är meningslös. En vanlig utvärdering av dig som mötesledare kan se ut så här: att leda mötet (ge betyg 1–5), engagera deltagarna (1–5), hålla hög energinivå (1–5) och hur bra mötesledaren är (1–5). I det som Stefan Gunnarsson kallar ansvarsfull feedback ställs i stäl let frågor som: Vad var det viktigaste på mötet? Vad hade jag kunnat göra annorlunda? Vad hade gjort mötet mer meningsfullt för mig? Hur bidrog jag till att skapa ett bra möte? – Man ska inse att all kritik ges sett genom givarens egna filter av kunskap och fördomar. Därför ska man vara noga med att säga att ”… för mig blev det otydligt i inledningen av texten …”. Undvik allt värderande, till exempel ”Du är otydlig”. Att tänka på vid feedback DEN SOM GER feed back har ansvar för att paketera den omsorgsfullt. Stefan Gunnars son tycker bättre om det engelska uttrycket än det Stefan Gunnarsson svenska ”åter utbildar i feedback. koppla”. – Feed, back. Föda, åter. Man ger någon näring att utvecklas. Men man ger inte näringen utan att fråga först. Och om det handlar om korrigering bör man inte ta allt på en gång, utan en sak i taget. – Den som tar emot feedback måste få en chans att bearbeta den. Vi är skapade så att om vi får höra tio saker och åtta är positiva minns vi efteråt bara de två negativa. I en feedbackkultur tar var och en ansvar för att be om feedback. Stefan Gunnarsson säger att han ofta möter människor som säger att de inte har fått feedback från sin chef. – Då frågar jag: Har du bett om feedback? Det har man inte, det förvän tas bara av chefen att han eller hon ska komma med feedback. Man vet ofta inte heller vad man vill ha feedback på. Den enskilde bör tänka på att be om feedback och tänka efter vad hon vill ha feedback på. Stefan tycker att man ska fråga ”hur tycker du att jag var på mötet, tog jag för mycket plats?” eller ”gav jag upp för lätt, jag har lätt för att vika ner mig?”. Självbilden hos de flesta är att man vill ha rak feedback och att man tål det. – Vi tror ofta att vi vill ha feedback men i själva verket vill vi bara ha be kräftelse på det vi redan vet. Vissa vill undvika all form av feedback eftersom vi inte vill ruckas i den bild vi har av oss själva. För att kunna ta emot feedback från någon behöver vi känna tillit till den personen. Och till oss själva. – Om du ger feedback är det ditt ansvar att förpacka den på ett sätt så att den går att ta emot. Men det är inte ditt ansvar hur reaktionen blir, säger Stefan Gunnarsson. HUR GÖR MAN då som chef för att införa en feedbackkultur? För det första, menar Stefan Gunnarsson, är det viktigt att chefen och ledningen känner till hur grupper utvecklas. I de första faserna i utveck lingen, där man lär känna varandra och positionerar sig, är chefen den som står i centrum. Då är det också chefen som ska ge feedback. En grupp som kommer vidare i denna mognads process känner större tillit till var andra och har därmed större förut sättningar att lära sig att ge v arandra feedback. (Se Susan Wheelans modell över g ruppers utveckling här intill.) Eftersom chefen är den viktigaste personen för gruppens utveckling är det också cheferna som i första steget lär sig konsten att ge feedback. DEN CHEF SOM har varit på kurs och som vill införa feedbackkultur på arbetsplatsen ska vara tydlig med att den har varit på kursen och visa att den har ambitionen att medarbetarna ska utvecklas genom feedback. – En chef satte upp en lapp på dör ren om att den skulle se varje med arbetare två gånger om dagen. Det kanske är svårt att hålla, men det är en tydlig ambition för medarbetarna. Ett samarbete som kom till stånd efter en kurs var att de medarbetare som arbetade i arbetslag bestämde sig för att avsluta varje dag med tre minuters feedback. – De pratade om vad som hade fungerat bra under dagen och vad de skulle kunna göra annorlunda. Men viktigast är att medarbetarna uppmanas att själva ta ansvar för att få feedback. Att man ber om att få återkoppling på det man har gjort och att man funderar på vad man vill få återkoppling på. – Bedömning växer vi inte av. Däremot växer vi av beröm och kor rigeringar givna på ett sätt som är konstruktivt och tydligt. NÄR DU GER BERÖM Ge enbart beröm om du verkligen menar det. Var konkret. Ge exempel på ett beteende och koppla det till en specifik situation. Ge fortlöpande feedback, både vid planerade och spontana tillfällen. NÄR DU TAR EMOT BERÖM Be givaren att vara konkret om det är allmängiltigt, t ex: "Det var kul att höra att jag är duktig, kan du berätta vad det är som gör att du tycker så? Kan du ge mig ett konkret exempel när jag var det?" (Undantaget är förstås "korridorboosting" där din kollega säger "Kul att se dig"/"Snyggt jobbat".) Känn inte att du måste ge beröm tillbaka i samma stund som du får det. Förminska inte berömmet och skämta inte heller bort det. "Äsch, det hade ju även en femåring kunnat göra ..." Det kan till och med få en negativ effekt om du avvisar det. NÄR DU GER FEEDBACK PÅ UTVECKLINGSOMRÅDEN Undvik att anklaga, värdera eller bedöma den du pratar med, t ex genom att säga "DU är respektlös!", utan berätta hellre hur den andres beteende påverkar dig. Till exempel genom att säga "Jag känner mig inte respekterad när du säger så". Tala inte om för den andre vad han är, tycker, tänker, känner eller har för avsikter. Var konkret och ge exempel. Säg inte "Jag har inget förtroende för dig" utan hellre "Jag har fått ett lägre förtroende för dig i den här situationen därför att ..." (Ge konkreta exempel.) Sockra inte och ge inte en massa beröm BARA för att personen ska kunna ta emot utvecklingsområden som kan vara svåra att acceptera. Chefstidningen 37