Transcript Ledarskap i arbetsintegrerande sociala företag

Ledarskap i arbetsintegrerande
sociala företag
Utveckling av människor och företag
Ledarskap i
arbetsintegrerande
sociala företag
Utveckling av människor och företag
© Tillväxtverket
Upplaga: 500 ex, därefter tryck vid behov
Produktion: Ordförrådet
Text: Eva Laurelii, där inte annat namn står angivet
Foto: s. 88 Isolde Berner, s. 99 Monika Lindqvist, s. 12 Stefan Lindström,
Reporter SP, s. 72 Mia Bobzow, s. 46 & 59 Urszula Striner
Stockholm, november 2014
Tryck: DanagårdLiTHO
Info 0569
Har du frågor om denna publikation, kontakta:
Eva Johansson
Telefon 08-681 91 00
E-post: [email protected]
Förord
Antalet arbetsintegrerande sociala företag växer och många av de redan
etablerade växer och utvecklas. Sedan 2008 har antalet aktiva företag
mer än fördubblats och i dag finns det ca 320 företag med närmare
10 000 medarbetare (anställda och deltagare) spridda över landet.
De etablerade företagen växer i storlek avseende omsättning och antal
anställda och tar emot allt fler deltagare i olika former av arbetsmarknadsinsatser i takt med att Arbetsförmedlingen och kommunerna efterfrågar fler tjänster för att skapa fler jobb för grupper med svårigheter på
arbetsmarknaden.
Utvecklingen ställer allt högre krav på kompetensen hos ledarna i
dessa företag att kombinera affärsmässighet och branschkunnande med
ett ledarskap som utvecklar och stärker de individer som får sin arbetsträning eller rehabilitering i företagen.
Samtidigt som antalet företag ökar har ett sextiotal företag lagts ned
sedan 2008. I en aktuell studie av orsakerna bakom nedläggningarna
framgår att brister i ledarskap och kompetens är en starkt bidragande
orsak i många fall. Det finns alltså goda skäl att fundera kring ledarskapet, om hur det fungerar i dag och hur det kan utvecklas.
Den bok du nu håller i din hand har tagits fram för att vara ett stöd i
detta. Genom intervjuer med erfarna ledare och texter av forskare och
konsulter med bred erfarenhet av sektorn belyser den ledarskapet ur olika
aspekter, visar på modeller och problematiserar ledarens olika roller.
Boken är tänkt att kunna läsas på egen hand men också att kunna
användas i studiecirklar och utbildning av ledare i arbetsintegrerande
sociala företag och liknande företag och verksamheter.
Bokens författare svarar för innehållet i respektive kapitel.
Vill du läsa mer om arbetsintegrerande sociala företag är du välkommen
att besöka www.sofisam.se, en guide på webben om socialt företagande.
stockholm den 6 november 2014
Anna Bünger
Avdelningschef Näringsliv, Tillväxtverket
Innehåll
Inledning 7
Bokens intervjuer
8
Frågan om makt
10
Ledarskap i arbetsintegrerande sociala företag
13
En resa som vände upp och ner på sanningar
13
Chocken som blev en vision
14
Socialt företagande har många ansikten
15
Ledarskap rent allmänt
16
Ledarskap i ett socialt företag
17
Analys av gruppen hjälpsökande 17
När socialt utslagna vill återkomma till ”livet”
18
Avgörande inslag i empowerment-processer
19
Den dagliga ledningen och styrelsen
20
Avslutande kommentarer
22
Socialt stöd till medarbetare i sociala företag
25
Socialt stöd till enskilda personer 27
Socialt stöd till arbetsgrupper 32
Strukturstöd – för en fungerande arbetsorganisation
33
Kunskap är svårare att se
34
Värdestödet – företagets vision
36
Processtöd – energi och engagemang
38
Viktigast är den demokratiska processen
39
Diskussion och slutsatser 40
Yalla Trappan i Malmö
47
Från projekt till företag
48
Ledarrollen50
Delaktigheten och arbetsorganisationen
51
Balansgången mellan ekonomi och
medarbetarnas välmående
56
Hela Människan i Botkyrka Salem
61
Verksamheten62
Arbetsintegreringen 64
Delaktighet och ansvar
66
Kommunikation är A och O 68
Att vara verksamhetschef
69
Mamas Retro i Göteborg
73
Processen fram till ett eget företag
75
Ledarrollen77
Att vara närvarande
79
Rutiner är bra
81
Friskvård är också viktigt
82
Utveckling 83
Vägen ut! i Göteborg
89
Att växa och förändras
93
Olika roller i kooperativen
94
Att våga demokrati
95
Lotta, karriärstödjare och
metodutvecklare på Ängås Trädgård
98
PULS i Lycksele
Ledarrollen och arbetsfördelningen
103
106
Delaktigheten107
Epilog108
Våga vara på riktigt!
111
Attityd111
Var God – Gör Gott
112
Våga vara på riktigt
113
Kultur, värderingar och affärer
113
Det sociala företagets särart
114
Sociala företag och sociala arbetskooperativ
115
Ledarskap i sociala arbetskooperativ
116
Ledarskap och kulturbyggande
117
Öppenhet119
Närvaro120
Rollutveckling124
Ett gott skratt
126
Tillit127
Mod att våga ta konflikter
129
Några avslutande reflektioner
132
INLEDNING
Inledning
”Att ha ett arbete betyder väldigt mycket. Oerhört mycket”,
säger Anita Nygård som arbetar på Mamas Retro i Göteborg,
ett av företagen i denna bok. Hon fortsätter:
”Att behövas. Att någon frågar efter en.”
Den här boken belyser ledarskap i sociala företag med huvudsyftet att
skapa arbete, rehabilitering och sysselsättning. ”Fördelarna med dessa
företag är framförallt det sociala”, säger Anita. ”Här får du vara dig själv,
du får vara den du är. Du har inte högre krav på dig än du klarar av. Du
gör det du själv orkar för dagen.”1
Det finns en forskare, Aaron Antonovski, som har myntat begreppet
Känsla av sammanhang, KASAM. Det betyder att man befinner sig i en
verklighet som är begriplig, där det finns tillräckliga resurser, att situationen är hanterbar och meningsfull. En av kärnpunkterna i de sociala
företagen är att de ska skapa delaktighet för medarbetarna, antingen
genom ägande eller på annat sätt2. I regeringens handlingsplan för sociala företag 2010 skriver man att:
”delaktighetskravet i definitionen särskiljer de arbetsintegrerande
sociala företagen från offentlig verksamhet, privata rehabiliteringsföretag och Samhall. Det har sin grund i den fasta övertygelsen att delaktighet i arbetet, den personliga utvecklingen men också i företagets drift
och beslut ger unika förutsättningar för personlig utveckling, empowerment/egenmakt.”
De som arbetar i de sociala företagen kommer ofta från långvarig
arbetslöshet på grund av olika arbetshinder. Det innebär att ledarna som
presenteras i den här boken har medarbetare med skilda förutsättningar
och möjligheter. Varje person är en helhet av alla sina egenskaper, sina
hinder, sin kapacitet, sin bakgrund, sina erfarenheter och sina önskningar och behov. När det sociala företaget fungerar bra, möts de av en
Citaten är från Mamas Retros bok: Mitt livs Affär
1
Regeringens definition av sociala företag.
2
7
INLEDNING
arbetsgrupp och av ledare som ser dem och kan möta dem så att deras
möjligheter och kompetens kan synliggöras, både för dem själva och för
andra.
Ledarna ska kunna hantera affärsverksamheten med produktion, försäljning av varor och tjänster, samtidigt som man säljer arbetsträning,
rehabilitering och praktik för den offentliga sektorns behov. Det är en
komplex verklighet att hantera. Tim Jackson talar i sin bok Välfärd utan
tillväxt om en slags Askungeekonomi med lokalt grundade sociala företag3. De sociala företagen är idéburna och de är arbetsintensiva och kanske inte så effektiva enligt den produktionslogik som råder. Däremot
bidrar de i hög grad till samhällsekonomin genom att de producerar
varor och tjänster som behövs. Samtidigt minskar de samhällets kostnader för vård, omsorg och socialt stöd genom att människor kommer i
arbete. Inte minst bidrar de anställda med skatteintäkter på lön och konsumtion. Samhällsekonomiska analyser visar på god avkastning på
investerade pengar i arbetsintegrerande sociala företag4.
Bokens intervjuer
I bokens fem intervjuer berättar ledare från vitt skilda sociala företag
om sitt arbete och sin syn på ledarskapet. Det är företag från hela landet,
från Malmö till Lycksele.
Företagen har olika organisatoriska former. Det är verksamheter som
startats av dem som vill ha arbete och som tillsammans med olika organisationer och stöd från samhället skapat arbetsplatser som Mamas
Retro och Vägen ut!-kooperativen i Göteborg. Det är kristna församlingar som har gått samman i Hela Människan i Botkyrka utanför Stockholm. Det är också engagerade medborgare i en förening i Malmö som
tillsammans med kvinnorna som arbetar på Yalla Trappan driver en
verksamhet som de tror på. Gemenskapsföretaget PULS AB drevs av
den ideella föreningen PULS (Personlig Utveckling i Lycksele). Under
tiden som denna bok har producerats, har verksamheten upphört bland
annat på grund av konkurrens från kommunen, men föreningen arbetar
på en fortsättning och annan verksamhet.
Sid 140
3
Se Nilsson och Wadeskog: Ur samhällets perspektiv – Sammanfattning av rapporten om Vägen Ut! och
Basta 2006 www.seeab.se
4
8
INLEDNING
Intervjuerna är berättelser om ledarskap, men också om de svårigheter
som lokalt uppstår för det sociala företaget som är beroende av resurser
från affärsmässigt samarbete både med den offentliga sektorn och den
privata marknaden. Vi vill med den här boken visa att ledarskap i
arbetsintegrerande sociala företag kan se mycket olika ut. Att det är
beroende av hur företaget startats, vilka medarbetare och intressenter
som finns, vilka målen, värderingarna och affärsidéerna är.
Det handlar också om att lyfta fram det starka ledarskap som behövs i
företagen. Vilka förutsättningar finns det för ledarskapet och vilka är
förväntningarna och det ansvar som följer med en ledarskapsroll? Det är
stora olikheter, både vad gäller titlar, antal ledare på varje företag, funktioner, vem som är arbetsgivare och var man får sitt stöd. Det är inte
märkligt eftersom de arbetsintegrerande sociala företagen har många
olika organisationsstrukturer. Att använda affärsverksamheten och
gruppen för att få människor att utveckla förmågor och kompetens är
dock gemensamt för dem alla.
Boken innehåller även tre personliga kapitel om ledarskap. Det är
Alec Carlberg som skriver om den omvälvande resan till Italien i början
av 90-talet som resulterade i att han startade Basta, ett av de mest kända
sociala företagen i Sverige. Han delar med sig av sin långa erfarenhet av
att arbeta med utvecklingen av sociala företag. Ulla-Carin Hedin har
forskat under många år och följt flera sociala företag. Hon tar upp sina
och andras tankar kring det stöd som ledare i sociala företag ger, till
medarbetarna individuellt och som grupp. Michael Wolde har under
lång tid arbetat med utveckling av kooperativ och sociala företag. I hans
kapitel behandlas de sociala företagens särart och det förhållningssätt
som leder till växt hos både ledare och medarbetare.
9
INLEDNING
Frågan om makt
Maktfrågan är central i de sociala företagen där delaktigheten hos medarbetarna är i fokus. Det måste dock finnas en tydlighet om att det ofta
är olika villkor i arbetsgruppen. Det är skillnad på delaktigheten om
man har en anställning och är kvar i företaget en längre tid än om man
är där på en kortare praktik eller rehabiliteringsplats. Ledarna har en
viktig funktion när det gäller förhållningssätt som skapar en vilja att ta
ansvar och vara delaktig. Ett empowerment-arbete innefattar att sprida
kunskap och makt i företagen. I flera av intervjuerna i boken kan man
förstå att just kunskapsöverföring och kompetensutveckling har medfört
stora förändringar för medarbetarna i deras växande och insikt i vilka
resurser de har att använda, för sig själva och för företagets utveckling.
För många människor kan det vara svårt att lämna över makt. Det
finns ledare som har varit med om att starta och utveckla företaget. Med
tiden måste någon ny ta över ansvaret. Vägen ut!-kooperativen i Göteborg har växt mycket. Det var sju personer från början i ledningen. I
dag är det över tjugo personer som har ledande positioner i kooperativen. De har fått hitta lösningar för utvecklingen och en struktur som
medför att erfarna ledare finns med som stöd i början för den nye ledaren. På Mamas Retro utvecklar de två verksamhetsledarna en organisation för att sprida ledarskapet och utvecklingen efter det behov som
medarbetare och verksamhet behöver.
Det är viktigt att ha ett kontinuerligt arbete när det gäller företagets
värdegrund och att kunna förmedla och dela visionen med medarbetarna. När detta är tydligt blir det också tydligt varför man driver verksamheten och var hjärtat i företaget finns. Michael Wolde tar upp flera
av de faktorer som beskriver hur ledarens förmåga att ”vara sig själv”
och att förmedla företagets mål och visioner kan leda både till ett gott
klimat och en stark organisation. Naturligtvis är det också viktigt med
kunskapen om företagande och kompetens i hur man hanterar omvärlden. Det behövs mognad och kompetens när det gäller att hantera konflikter och att skapa ett gott klimat. Här behövs verktyg och metoder
som passar såväl den enskilde som verksamheterna.
Den breda kompetens som behövs kan inte till fullo bäras av en person. Det kan vara en fördel att vara två verksamhetsledare som på
Forum Skill och Mamas Retro, och även Vägen ut!-kooperativen har ett
delat ledarskap. Ibland förstärker man styrelsen med till exempel erfarna
företagare eller andra stödpersoner. Alec Carlberg har haft en sådan
funktion i flera företag.
10
INLEDNING
Vi som har skrivit boken vet att sociala företag handlar om komplexa
organisationer och att det kräver att man hittar förhållningssätt och
enkla metoder som kan ge vägledning i arbetet. Dessutom vet vi att det
inte finns några metoder som gäller för alla! Det beror på vilken målgrupp företaget vänder sig till, vilka värderingar och vilken vision man
har med företaget. Självklart beror det också på vilken affärsidé man
jobbar med. Att vara ledare innebär att förstå
både medarbetarnas verklighet och det
omgivande samhället, marknaden och
de offentliga regelverken.
Vi hoppas att intervjuerna i den
här boken ska ge inspiration! Boken
kan användas i utbildningar där
man diskuterar sociala företags villkor och behovet av ett anpassat
ledarskap. Ibland verkar det arbetsintegrerande sociala företagandet
vara mycket komplicerat, men vi vill
visa att det är möjligt! Och roligt! Vi
vänder oss till er som arbetar i de sociala
företagen, men också till alla som vill vara med
om att stödja, utveckla och reflektera kring ledarskap och sociala företag! Det är reflektion som bidrar till fördjupad kunskap och mänsklig
utveckling.
Ett stort varmt tack till alla er som har delat med er av era erfarenheter och kunskaper i denna bok! Alec Carlberg, Ulla-Carin Hedin,
Michael Wolde, Christina Merker Siesjö, Dorotha Trusz, An-Cii Hult,
Bea Alger, Mats Wåhleman, Lauretta Sandberg, Elisabet Abrahamsson,
Pernilla Svebo Lindgren, Lotta Gustavsson och Lena Holmgren. Stort
tack också till Bosse Blideman och Eva Johansson för genomläsning och
kommentarer.
göteborg den 4 augusti 2014
Eva Laurelii
11
LEDARSK AP I ARBE TSINTEGRER ANDE SOCIAL A FÖRE TAG
Alec Carlberg
12
LEDARSK AP I ARBE TSINTEGRER ANDE SOCIAL A FÖRE TAG
ALEC CARLBERG
Ledarskap i arbetsintegrerande
sociala företag
Chockupplevelser kan ju vara både negativa och positiva. Den här texten har sitt ursprung i en personlig och positiv chockupplevelse för
drygt tjugo år sedan. Av en tillfällighet blev jag då ombedd att ordna ett
studieprogram i Italien. Ett svenskt behandlingshem för människor med
tungt missbruk och beroende hade gått ekonomiskt mycket bra. Och nu
skulle personalen uppmuntras och vidareutveckla sina behandlingskunskaper med att studera hur italienarna hanterade sina missbruksproblem. På den tiden i Italien gällde det framförallt personer som var
beroende av heroin, och i motsats till Sverige pågick en utbredd HIVepidemi bland de intravenösa droganvändarna.
En resa som vände upp och ner på sanningar
Studieresan pågick i en vecka. Och vi svenskar blev konfunderade över
att det verkade finnas gott om behandlings- och rehabiliteringsplatser
för människor med missbruksproblem. Många liknade dessutom
svenska behandlingshem, men med den skillnaden att det undantagslöst
fanns klart mindre personal än på de svenska institutionerna. Vad var
det vi sa och visste. Missbrukarvården i Italien måste vara sämre än den
svenska! Men den illusionen fick vi inte behålla särskilt länge. Vid ett
studiebesök på det kända rehabiliteringscentret CEIS ställde vår nyfikna
grupp självklart frågan om personaltäthetens betydelse för ett lyckat
vårdresultat. Den italienska föreståndaren tittade på oss och sa: ”Vi har
cirka 120 placerade personer här hos oss i dag. Vi är tolv anställda, men
jag måste erkänna att vi är nog en eller två för många anställda just nu.”
Vår frågvisa grupp blev mållös. Han måste skoja! En personal på vart
tionde placerad narkoman och det jämförde man med tre klienter på
varje personal hemma på ”vårt” behandlingshem. Men visst, ville den
där italienaren skryta om hur duktiga de var som klarade sig med så lite
personal, så fick han väl göra det. Han noterade omedelbart reaktionen
13
LEDARSK AP I ARBE TSINTEGRER ANDE SOCIAL A FÖRE TAG
på frågan om personaltäthet och så förklarade han vad han menade: ”Är
personalgruppen för stor i förhållande till de drogberoende så tenderar
personalen att ta över verksamheten och därmed också driften av stället.
Och det vill vi till varje pris undvika. Hit kommer människor som säger
att de vill avsluta sitt missbruksliv. Den allra viktigaste frågan i vår rehabilitering är att få människor att åter ta ansvar för sina handlingar och
beteenden. Då måste personalen också vara beredd att delegera makten
till dem som sökt sig hit. Ansvar och ansvarslöshet hänger samman som
makt och maktlöshet.”
Under studieresans gång fick vi många gånger anledning att fundera
över och rannsaka ett antal ”självklarheter” inom svensk missbrukarvård. Hur såg ledning och maktstrukturen ut på ett behandlingshem
med så lite personal? Det var uppenbarligen en nyckelfråga som det
fanns anledning att återkomma till.
Chocken som blev en vision
Men den stora chocken hade vi ännu inte upplevt. Den kom i slutet av
resan. Vi skulle nu besöka ett behandlingshem utanför Rimini på den
italienska Adriatiska kusten. Rykten hade nått oss om San Patrignano –
Sanpa – ett gigantiskt behandlingshem. Nyfikenheten var alltså stor när
vi på morgonen steg ur hyrbussen efter en natts resa från Rom och
befann oss utanför den nedfällda bommen in till Sanpa. Chock efter
chock drabbade oss nu under en hel dags rundvandring på det som vi
då fortfarande trodde var ett traditionellt behandlingshem, om än ofattbart stort.
Vilka blev då lärdomarna från Sanpa? Här återkom vi till personaltäthet och personalens yrkeskunskaper. Om det fanns 700 inskrivna drogberoende personer hur stor var då personalstyrkan? På en direkt fråga
om personalens sammansättning och storlek uppstod omedelbart en
viss förvirring. ”Du vill veta hur stor personalgruppen är? Hur menar
du? Det här är ett socialt arbetskooperativ.”
Den svenska gruppen som tidigare knappt hört talas om sociala kooperativ inom fältet missbruksrehabilitering stod på sig och formulerade
om frågan till hur många av de 700 personer som fanns på Sanpa hade
själva inte varit drogberoende. Nu sken italienaren upp och kunde svara
på frågan. ”Fyra av de 700 som är här har inte missbrukat något preparat.”
14
LEDARSK AP I ARBE TSINTEGRER ANDE SOCIAL A FÖRE TAG
Svaret från den svenska gruppen blev tvivlande och förvånat. ”Har ni
bara fyra terapeuter!”
”Nej, de är inte terapeuter, utan det är en körsnär, en snickarmästare,
en specialist på hästar och en vinproducent. Som jag sa tidigare så är
detta ett socialt brukarstyrt arbetskooperativ.”
Minst sagt förundrade fick vi nu en visning av anläggningens drygt 30
olika arbetsplatser. Det allt överhängande intrycket var en fantastisk
produktion. Kvalitet och noggrannhet utmärkte alla de arbetsplatser vi
besökte. Deras stuteri var av världsklass. Senare skulle det visa sig att en
av deras hästar kom trea i hästhoppningen vid OS i Barcelona. Deras
tryckeri och sätteri var Italiens tredje största. Tavelrenovering av månghundraåriga kyrkomålningar gjordes. Hur var allt detta möjligt? Hur
leder man en så här stor verksamhet? Hur skapar man ekonomisk bärkraft när man dessutom inte tar ut några vårdavgifter av det offentliga?
Hur ser arbetsplatsorganisationen ut? Vi trodde att vi kommit till någon
form av paradis. Men en klok italienare påminde oss om att ”alla försök
att skapa ett paradis på jorden brukar sluta i helvetet”. Och visst fanns
och finns det allvarliga skönhetsfläckar på San Patrignano. Men som
inspirationskälla var besöket ovärderligt. Det skapade en vision. Visioner är ovärderliga inspirationskällor när det dagliga slitet tenderar att
helt dominera ens handlande och tänkande.
Socialt företagande har många ansikten
De erfarenheter kring ledarskap och idéer som redovisas i texten nedan
kommer framförallt från starten och driften av Basta Arbetskooperativ
och ledningen av den brukarstyrda koncernen Prima Gruppen (Krinolinen och Roo Gård) samt klientrörelsens paraplyorganisation, Rainbow
Sweden.
Mina erfarenheter är som synes begränsade till så kallade brukarstyrda organisationer inom fältet social marginalisering som nästan alltid beror på människors okontrollerade användning av alkohol och/eller
andra droger.
Det sociala företagandet kan utifrån ett perspektiv differentieras som
habiliterande företag, exempelvis för människor med utvecklingsstörningar eller rehabiliterande och arbetsintegrerande företag. De två sista
formerna – rehabiliterande och arbetsintegrerande – flyter ofta samman,
15
LEDARSK AP I ARBE TSINTEGRER ANDE SOCIAL A FÖRE TAG
det vill säga man både rehabiliteras och förbereds för ett inträde på
arbetsmarknaden. En del väljer sedan att söka arbete på den öppna
arbetsmarknaden, medan andra har blivit så fascinerade av arbetet att
de stannar kvar och vidareutvecklar ”sitt” sociala företag.
Erfarenheten visar emellertid att ofta är grundproblemet i en aspekt
densamma, nämligen dålig självkänsla. Människor som utestängs från
arbetslivet, oavsett orsaken, under långa perioder eller om de aldrig
kommer in på arbetsmarknaden, förlorar ofta sin självkänsla och känner
sig värdelösa och är övertygade om att omvärlden också tycker det. Det
är framförallt detta som de rehabiliterande och arbetsintegrerande företagen och dess ledare ständigt måste fokusera på, att ge individen en
möjlighet att återvinna tron på sig själv.
Ledarskap rent allmänt
Först några allmänna funderingar kring ledarskap. Går man till Svenska
Akademins Ordboks hemsida hittar man meningskorta sammanfattningar av ledarskap som:
”Om någon som leder en eller flera andra på en viss väg i en viss riktning.”
”Bestämmanderätt, utövar inflytande över en eller flera andra.”
”Leder en verksamhet, står i spetsen för ett företag och dylikt.”
Citaten ger en allmängiltig bild av olika sätt att definiera just ledarskap,
men de säger ingenting om ledarskapets innehåll. Och innehållet är ju
helt beroende av vilken verksamhet ledarskapet ska utövas i. Men vad
som är tydligt i citaten är att det är fråga om en maktposition i förhållande till underställda. Vad som också är tydligt är att det handlar om att
leda i en viss riktning och mot ett visst mål eller om man så vill mot en
vision, som omfattas av både ansvariga och så småningom också av de
nykommande rehabiliteringssökande.
16
LEDARSK AP I ARBE TSINTEGRER ANDE SOCIAL A FÖRE TAG
Ledarskap i ett socialt företag
Ledarskap i ett vinstmaximerande företag är i delar skilt från ledarskap i
ett socialt företag. Ledarna i sociala företag har inte enbart resultat och
vinst som slutligt bevis på lyckande eller misslyckande. Ledarna i det
sociala rehabiliterande företaget ska också förutom övergripande ansvar
för driften av företaget – vara en tydlig och positiv rollfigur som de som
söker bryta destruktiva handlingsmönster får förtroende för. Men det
kan inte nog understrykas vikten av att de sociala företagen tar lärdom
av framgångsrika kommersiella företag.
Analys av gruppen hjälpsökande
Personer med det yttersta ansvaret för drift och rehabilitering, det vill
säga ledarna i det sociala företaget, måste skaffa sig och ha en genuin
kunskap om dem som önskar få stöd i sin rehabilitering av just mitt/vårt
företag. En målgruppsanalys måste göras. Vilka behov har de som söker
sig till företaget? Vilka erfarenheter präglar deras situation när de levde i
exempelvis tungt missbruk? Vad krävs för att kunna förändra livet i
önskvärd riktning för den hjälpsökande? Vad krävs för att visionen ”ett
bättre framtida liv” ska bli möjligt för mig? Ett bättre framtida liv måste
definieras utifrån den enskildes uttalade önskningar och förhoppningar
för att därefter brytas ned i uppnåbara stegvisa etapper.
”Vardagspsykologi” är en viktig ingrediens i företag som säger sig
arbeta empowermentbaserat. Mer om empowerment/egenmakt senare i
texten. Människor som har varit socialt utslagna och befinner sig långt
från arbetsmarknaden har ofta genomgått olika rehabiliteringsförsök
inom ramen för traditionella behandlingshem. De har troligen valt ett
socialt företag den här gången just för att de inte orkar med ett nytt försök på ett HVB-hem eller inte vill riskera ett nytt misslyckande. I dessa
fall är det viktigt att språkbruk och beteenden på företaget skiljer sig
från det de är vana vid från socialtjänsten. Ett naturligt sätt är att
använda ett företagsliknande språk och arbetssätt. Ekonomihantering,
budgetarbete och budgetuppföljning, kundbemötande med mera ska så
fort som möjligt föras ut i organisationen, decentraliseras, så att de
17
LEDARSK AP I ARBE TSINTEGRER ANDE SOCIAL A FÖRE TAG
enskilda individerna känner att de är behövda kuggar i ett riktigt företag. Så växer självkänslan. En annan avgörande faktor är att den som
söker sin rehabilitering på ett socialt företag verkligen vill dit. Det låter
självklart, men det kan finnas exempel då socialtjänsten enbart erbjuder
ett socialt företag om det är billigare än konkurrerande alternativ, exempelvis traditionella behandlingshem.
När socialt utslagna vill återkomma till ”livet”
Socialt utslagna med missbruksproblem kan summariskt och förenklat
beskrivas på följande sätt:
• Saknar fast bostad
• Saknar hederliga försörjningsmöjligheter
• Har inga fasta tidsuppfattningar – det vill säga att hålla tider och avtal
• Har usel hälsa – fysisk och psykisk
• Är rädda för det ”normala” livet i omvärlden när man inte är berusad
eller påtänd
Sammanfattningsvis saknar de självkänsla – den svåraste och helt avgörande faktorn att arbeta med i empowerment-processer.
Alla dessa ”defekter” måste åtgärdas för att man ska kunna driva ett företag professionellt. Trygghet i boende, att kunna hålla arbets- och leveranstider, att det finns kvalitet i stället för slit och släng i produktionen,
att ha bra uppträdande i kundkontakterna och att kunna samarbeta med
arbetskamraterna.
Det betyder att för just denna grupp måste drogfritt boende tillhandahållas och tillgång till både hälso- och sjukvård, näringsrik kost och
bestämda rutiner garanteras för deras egen skull och för att företaget ska
överleva på försäljning av varor och tjänster på marknaden.
Andra grupper som är exkluderade från arbetsmarknaden har självfallet andra behov som deras företag ska uppfylla och som framkommer
i arbetskraftsanalyser. För invandrargrupper kan det vara fråga om att
förbättra språkkunskaperna, information om hur svenskt arbetsliv fungerar, kontaktnät med arbetsgivare etcetera. För andra grupper utanför
arbetsmarknaden med exempelvis funktionshinder tydliggörs de speciella behoven som ska åtgärdas av deras respektive företag.
18
LEDARSK AP I ARBE TSINTEGRER ANDE SOCIAL A FÖRE TAG
Avgörande inslag i empowerment-processer
Vad menar vi när vi säger att vårt arbetsintegrerande och rehabiliterande företag drivs utifrån ett empowerment-perspektiv och vilka krav
ställer det på ledarna? Det är en relevant fråga i och med att begreppet
empowerment riskerar att annars bli enbart en positiv klyscha.
Empowerment-processer handlar om att bygga upp självkänslan hos
extremt osäkra människor, en självkänsla som behövs för att personerna
senare ska kunna fungera i samhället utan att vara påverkade av droger.
Det som företaget erbjuder måste vara på riktigt. Det betyder att produktion måste vara av den karaktären att det som görs och produceras
ska efterfrågas av potentiella kunder, det vill säga ingen ”pysselsättning”.
Kunder har krav på kvalitet och leveranstider samt hur de blir
bemötta. Om kundernas krav uppfylls ska också marknadsmässiga priser sättas på producerade varor och tjänster. Detta ger medarbetarna
tydliga bevis på att det de gör är på riktigt. Här kommer de tidigare
redovisade italienska erfarenheterna in. De som söker sig till sociala
företag kan nästan alltid mycket mer än vad de själva och omgivningen
tror om dem. Då gäller det att inte ledningen ”tar över” och tar på sig
arbetsuppgifter som med lite övning och stöd skulle kunna utföras av
dem som befinner sig i rehabilitering, det vill säga att det gäller att
sprida ansvaret och höja målsättningarna kontinuerligt.
När medarbetarna i processen blir mer och mer kunniga och självsäkra måste det finnas utrymme för att också ta på sig mer ansvar och
göra karriär i företaget. I ett växande och dynamiskt företag måste nya
ansvarsposter skapas, det vill säga nya karriärsposter. Det finns annars
en risk att ”gamla” medarbetare blockerar dessa poster och att företaget
blir statiskt och styrs och leds av enbart ”gamlingar”. Det ger utrymme
för självgoda kotterier som inte släpper fram nya medarbetare. Makten
över företaget och hur dess drift är fördelad måste ständigt diskuteras
och våga ifrågasättas. Ett hjälpmedel kan vara att använda sig av en så
kallad ROM-analys. ROM står för hur Resurser, Organisation och därmed hur Makten är fördelad i företaget. Vid en sådan analys dyker frågor upp som om företagets resurser används på effektivt sätt, mänskligt
och ekonomiskt, är det dags för organisatoriska förändringar och hur i
så fall påverkas maktförhållanden i företaget?
19
LEDARSK AP I ARBE TSINTEGRER ANDE SOCIAL A FÖRE TAG
Ett värdefullt hjälpmedel är att sätta upp mål med så kallade nyckeltal.
Nyckeltalen kan omfatta både rehabiliteringsmål och ekonomiska mål.
Ett nyckeltal för rehabiliteringsresultat kan exempelvis vara hur många
som stannar kvar i verksamheten en viss förutbestämd tid. Ett ekonomiskt mål kan vara hur stor del av intäkterna som kommer från rehabiliteringsavgifter och hur stor del av intäkterna som härstammar från försäljning av andra varor och tjänster, exklusive rehabiliteringsintäkterna.
Nyckeltalens relevans och omfattning varierar beroende på vilken målgrupp de ska gälla för.
Det kan uppstå konflikter om vilka arbetsuppgifter företaget ska ta på
sig, där ekonomiska fördelar riskerar att sabotera rehabiliteringsprocesserna. Ett exempel, ett socialt företag fick erbjudande om att städa tunnelbanevagnar och stationer. Jobbet var mycket välbetalt. Men det
skedde på sena kvällstider och i miljöer där risken att bli påmind om
missbruk och sitt gamla liv var uppenbar. I det sociala företaget är det
avgörande att man bestämmer sig för att producera och sälja sådant som
gynnar medarbetarnas utveckling och som de kan vara stolta över.
Den dagliga ledningen och styrelsen
Den dagliga driften av ett företag kräver en beslutsmässig ledningsgrupp, en företagsledning, FL eller vad man väljer att kalla den. FL ska
bestå av arbetande på ledande poster i företaget som därmed med sin
samlade kunskap ska kunna ta löpande beslut inom gränser som beslutats av styrelsen eller årsmöte i en så kallad delegationsordning.
Det säger sig självt att de som arbetar och söker sig till brukarstyrda
företag som exempelvis Basta och Prima Gruppen oftast saknar kunskaper om hur marknaden och regelverket kring företagande ser ut. De
befintliga erfarenheterna och kunskaperna kommer oftast från utanförskapet, med möjliga svarta ”skuttjobb” tillsammans med erfarenhet om
hur samhällets socialtjänst och/eller sjukvård fungerar ur ett brukarperspektiv.
20
LEDARSK AP I ARBE TSINTEGRER ANDE SOCIAL A FÖRE TAG
En aktiv styrelse med ledamöter utifrån med differentierade kunskaper
och kontaktnät i omvärlden är ovärderligt. För närvarande finns en tydlig trend att ett antal framgångsrika företagare också önskar bidra till att
minska misär och sociala orättvisor genom ett genuint samhällsengagemang. Min erfarenhet från de senaste åren av pro bono har varit berikande. Det har gett tillgång till helt nya kunskapskällor och varit utvecklande för företaget. De flesta sociala företag i dag har betydelsefulla
kunder inom den offentliga sektorn, som socialtjänsten, hälso- och sjukvården samt kriminalvården. Från dessa områden kan engagerade politiker och tjänstemän med fördel erbjudas styrelseposter. Det är dock
viktigt att den yttersta makten ligger hos dem som arbetar inom företaget. Speciellt viktigt är det när det gäller samarbetet med det offentliga
som annars riskerar att ta över det sociala företaget så att det blir en
maskerad offentlig verksamhet. Och därmed tas en av empowermentprocessens viktigaste komponenter bort från dem som driver företaget.
Sociala företag granskar i hög utsträckning den egna verksamheten
själva. Det betyder att utomstående styrelseledamöter har en vikig tillsynsroll kring hur den interna maktutövningen fungerar.
21
LEDARSK AP I ARBE TSINTEGRER ANDE SOCIAL A FÖRE TAG
Avslutande kommentarer
Det här kapitlet inleddes med ett långt avsnitt om erfarenheter från Italien. Någon läsare kanske ifrågasätter den långa italienska inledningen.
Men för mig gav dessa erfarenheter inspirationen och drivkraften att
engagera mig i sociala företag. Min ambition var och är att visa på alternativa sätt för utslagna människor och samhället i stort att hantera betydande sociala problem. Över huvud taget bör ledare i sociala företag
mellan varven stanna upp och granska sina arbetssätt, motiv och visioner. Slentrianmässigt ledarskap är ett hot mot levande empowermentprocesser. Empowerment-arbete får inte bli en rigid metod, utan ska
vara ett dynamiskt förhållningssätt utifrån den grupp som företaget vänder sig till. Mitt försök att sammanfatta några av mina erfarenheter av
empowerment-baserat arbete med människor som vill förändra sin livssituation baserar sig på följande frågeställningar:
• Vilka basala behov finns som måste tillgodoses för att det över huvud
taget ska vara möjligt att för en utslagen människa påbörja sin rehabilitering inom det sociala företagets ram? Då talar vi bland annat om
tryggt boende, hälsa, vardagsrutiner, språk och uppträdande.
• Den som söker sig till ett socialt företag, gör han/hon det av fri vilja?
• Blir han/hon ordentligt informerad och i början också påmind om
villkoren som gäller på företaget?
• Märker deltagarna att de arbetar i ett företag som verkar på olika
marknader, det vill säga att arbetet och produktionen är behövd och
på riktigt?
• Finns det karriärmöjligheter för den som är beredd att ta mer ansvar?
• Diskuteras maktfördelning på företaget och vågar medarbetarna ställa
utmanande frågor kring den rådande ordningen?
• Sist men inte minst är det viktigt att ge medarbetarna en chans att bli
stolta över sina insatser och sitt företag.
22
LEDARSK AP I ARBE TSINTEGRER ANDE SOCIAL A FÖRE TAG
REFERENSER
Carlberg A (2005): Ett bättre liv är möjligt – om empowerment och social
mobilisering. Stockholm: Nutek/tillväxtverket
Carlberg A (2007): Framtidens företagande – socialt företagande och
entreprenörskap. Stockholm: Nutek/Tillväxtverket
Dernvall, Heule, Kristiansen (2011): Social mobilisering. Malmö:Gleerups
Nilsson & Wadeskog (2007): Ur samhällets perspektiv – Sammanfattning av
rapport om Socioekonomiska bokslut för Vägen ut! Kooperativen och
Basta Arbetskooperativ. Stockholm: ESF/Nutek
23
SOCIALT STÖD TILL MEDARBE TARE I SOCIAL A FÖRE TAG
Ulla-Carin Hedin
24
SOCIALT STÖD TILL MEDARBE TARE I SOCIAL A FÖRE TAG
ULLA-CARIN HEDIN
Socialt stöd till medarbetare
i sociala företag
När man pratar med ledare i arbetsintegrerande sociala företag beskriver de ofta hur de lägger upp sitt arbete och försöker stimulera och
stödja deltagare som kommer till företaget för praktik eller arbetsträning. Jag har alltid tänkt att det inte kan vara lätt att ta emot och placera
så många olika människor med vitt skilda bakgrunder, utbildningar och
erfarenheter. Anna5 är arbetsledare på en ganska stor arbetsenhet med
ca 20 medarbetare. Majoriteten av dem är fasta medarbetare som har en
anställning med lönebidrag. Varje år kommer också ett antal tillfälliga
medarbetare dit för arbetsträning eller rehabilitering, placerade av
Arbetsförmedlingen eller annan offentlig myndighet. De stannar kortare
tid, vanligen 1–2 år. Anna har alltså två olika kategorier av medarbetare
att leda och stödja. Hon måste handleda bägge grupperna och se till att
det blir bra struktur på arbetsprocessen och god stämning på enheten,
att man hjälper varandra. Hon beskriver hur hon försöker individualisera och stödja var och en:
En del har rörelsehinder i nacke, rygg och axlar, andra är förstånds­
handikappade, det finns också någon som är synskadad, och tre är
döva i min grupp. Dövheten är inte så stort problem, jag får skriva
instruktioner och visa bokstavligt, vilka moment som ingår i en
arbetsuppgift. Men det finns också personer som har psykiska handi­
kapp, till exempel depressioner och ångest. De vill ofta sitta för sig
själva och man försöker få en lugnare plats åt dem.
Anna är ett fingerat namn.
5
25
SOCIALT STÖD TILL MEDARBE TARE I SOCIAL A FÖRE TAG
När jag hör Anna och andra arbetsledare berätta om sitt arbete är det
två frågor som dyker upp i mitt huvud:
Hur skapar ledarna en struktur och ett arbetsklimat, där nya medarbetare finner sin roll och kan utvecklas och trivas? Vad gör de konkret
för att stödja dem?
Hur gör ledarna för att uppmuntra och stödja den fasta personalen, så
att de tar ansvar för nykomlingarna, lär upp dem i arbetet och inlemmar
dem i arbetsgemenskapen?
Med dessa frågor i huvudet har jag intervjuat ett tiotal ledare på fem
sociala företag av olika storlek, två sociala arbetskooperativ och tre litet
större företag. Jag har också läst intervjuer från ytterligare tio ledare på
sex andra sociala företag. Det rör sig således om cirka 20 intervjuer med
olika kategorier av ledare (verksamhetsledare, handledare och arbetsledare) som utgör underlag till detta kapitel. Ledarna har beskrivit olika
former av socialt stöd som de använder i sitt arbete med medarbetarna.
Utifrån dessa intervjuer har jag sedan reflekterat ganska fritt i texten
nedan.
Den här texten kommer att handla om socialt stöd på arbetsplatser
och hur man som verksamhets- eller arbetsledare gör för att hjälpa och
stödja tillfälliga och fasta medarbetare.6 Men begreppet socialt stöd har
vissa bibetydelser på svenska. Vi talar om stödrelation, stödjande samtal,
stödkontakt etc. Läsare kanske associerar till käpp eller krycka som
någon svag eller sjuk person behöver. Eller så tänker man på stödsamtal
hos socialtjänsten, som är en ganska luddig beteckning på samtal med
varierande innehåll.
På engelska talar man om social support som inte har samma bibetydelser som det svenska ordet stöd. I arbetssammanhang finns också
begreppet supported employment som är en mycket utbredd anställningsform för personer i USA med funktionsnedsättningar (Holmqvist
2011, Larsson 2006). Där finns också forskare som menar att det är svårt
att göra en entydig definition av begreppet socialt stöd. Det rör sig om
ett metabegrepp med flera delar, till exempel stödjande nätverksrelationer, stödjande handlingar och subjektiva upplevelser av att få stöd (Vaux
1988)7. Inom arbetsgrupper kan man tänka sig kedjor av socialt stöd, så
Har stannat för beteckningen tillfälliga medarbetare för dem som placerats för arbetsträning från någon
offentlig myndighet
6
Social support is seen here as a complex transactional process involving an active interplay between a
focal person and his or her support network (Vaux 1988 s. 29–30)
7
26
SOCIALT STÖD TILL MEDARBE TARE I SOCIAL A FÖRE TAG
att den som fått och upplevt mycket stöd från arbetsledare och kamrater
senare i sin tur kan ge stöd till andra personer på arbetsplatsen. Det viktigaste synes vara att få till stånd ett stödjande klimat i arbetsgruppen,
där olika former av stöd kan utväxlas mellan gruppmedlemmarna
(Hedin 1994).
När man analyserar socialt stöd på arbetsplatser, kan man dela upp
det i individuellt stöd till enskilda personer och socialt stöd till en arbetsgrupp eller arbetsenhet. Det är främst socialt stöd till enskilda personer i
olika problemsituationer som har utforskats (Sarason, Sarason & Pierce
1990). Men jag tror att den andra typen av stöd är väl så vanlig, när det
gäller ledarskap i sociala företag. Det gäller till exempel att skapa en bra
struktur och arbetsfördelning i gruppen, att introducera nya regler som
ändrar attityder och förhållningssätt och skapa bättre klimat och gemenskap på arbetsplatsen. Vi skall nu se vilka typer av socialt stöd som förekommer i praktiken ute på de sociala företagen som de intervjuade
ledarna har berättat om. Jag har tagit mig friheten att dela upp det sociala stödet i dessa två kategorier: stöd till enskilda personer respektive
stöd till arbetsgrupper (och verksamhet).
Socialt stöd till enskilda personer
En vanlig form är instrumentellt stöd som ges för att någon medarbetare
ska kunna hantera sin arbetssituation bättre. Stödet ges som hjälp till
självhjälp och medel för att lösa problem av något slag.
På ett företag har ledarna byggt en tydlig struktur för verksamheten,
där var och en har ett arbetsschema med angivande av uppgifter, tider
och regler. Man poängterar att det är ett viktigt arbete som utförs, där
var och en har en uppgift och behövs. Medarbetarna har ansvar och det
märks när någon är borta. Man försöker också delegera ansvar så
mycket som möjligt och använda vars och ens specialkunskaper och
resurser.
I intervjuerna syns många exempel på emotionellt stöd, där medarbetare som har problem av något slag pratar med arbetsledarna när de mår
dåligt eller behöver råd och stöd. Det emotionella stödet handlar för
mottagarna om att kunna hantera svåra känslor som dyker upp: känslor
av rädsla, osäkerhet, sorg, besvikelse, ilska mm. Man behöver prata med
någon för att de starka känslorna skall minska och problemen komma
litet mer på avstånd och bli hanterbara. För givarna av stödet gäller det
27
SOCIALT STÖD TILL MEDARBE TARE I SOCIAL A FÖRE TAG
ofta att lyssna med intresse, ta emot känslorna som kommer fram och
acceptera att personen i fråga känner så. Först efter lyssnande och
accepterande kan man börja bena ut vad problemen består i och kanske
prata om hur man skall få bukt med dem. Stödgivaren behöver ofta inte
göra så mycket: kroppsspråk och empati är viktigast och naturligtvis att
ta sig tid att lyssna (tid som ofta inte finns).
De tillfälliga medarbetarna har ofta problem som plågar dem, till
exempel hälsoproblem, relationsproblem i familjen och försörjnings­
svårigheter etcetera. Deras tidigare sjukskrivning eller arbetslöshet har
alstrat dessa problem, som finns kvar även när de börjar arbeta i det
sociala företaget. Dessa problem kan de inte gå helt ensamma med och
de behöver få tala med någon om detta. Samtidigt sprider det misstämning i arbetslagen, när alla problem kommer upp. En arbetsledare berättar om en regel som man infört på hennes arbetsplats:
Vi har satt upp två regler här som vi kämpar med: att inte prata pro­
blem och sjukdomar härute i arbetet (däremot finns det möjlighet att
prata med oss, om man mår dåligt) och det andra är att inte prata
bakom ryggen på varandra. Att alla känner ett ansvar för att man
ska känna att man är trygg på sin arbetsplats och inte vara rädd för
att gå dit.
Möjligheten att få prata med arbetsledarna och känna att någon bryr sig
om ens problem och situation har troligen stor inverkan på upplevelsen
av trygghet och trivsel på arbetsplatsen. Det emotionella stödet handlar
framförallt om att få avlastning och kontroll över känslor, det som forskare har kallat för känslofokuserad coping (Lazarus & Folkman 1984).
Genom att hantera känslorna bättre kan man också förstå situationen
och handla mer adekvat.8 Uppdelningen mellan känslor och handlande
är litet konstlad. I verkligheten ligger dessa två former av reaktioner väldigt nära varandra. Vi vet alla hur vi i upprörda situationer kan handla
helt felaktigt. Men också att känslorna kan ge oss kraft att handla och ta
itu med något svårt.
Det emotionella stödet, när någon medarbetare får problem ligger
naturligtvis inte bara på ledarna utan på alla medlemmar i ett arbetslag.
En annan form av coping kallas problemfokuserad och handlar om att bearbeta de problem som personen
upplever i sin livssituation (Lazarus & Folkman 1984)
8
28
SOCIALT STÖD TILL MEDARBE TARE I SOCIAL A FÖRE TAG
I sådana situationer visar det sig också hur tät gemenskapen i laget är. I
en liten arbetsgrupp där alla känner varandra väl kan det finnas stor
beredskap för emotionellt stöd men också trötthet på problemsnack,
rädsla för starka känslor och vilja att undkomma tidsödande samtal.
Beredskapen kan vara väldigt olika i arbetsgrupper, vilket gör att arbetsledarens förhållningssätt är viktigt. I arbetsledarrollen ligger självklart
en uppgift att ge emotionellt stöd om någon i arbetsgruppen behöver
det. Men det är ännu bättre om beredskapen att stödja och hjälpa varandra finns hos flera medlemmar i laget.
I nära anslutning till det emotionella stödet finns också konkret praktisk hjälp, det vill säga att man ger en person ett handtag eller en resurs
som denne tycks behöva. När det gäller praktisk hjälp i arbetet, så pratar
ledarna inte mycket om det. Praktisk hjälp ingår som en naturlig del av
arbetsgemenskapen.
Men det finns också former av praktisk hjälp som ligger på gränsen
till det privata. Flera ledare tar upp att tillfälliga medarbetare ofta har
problem med försörjningen på grund av låga ersättningar från socialförsäkringar etcetera. Man försöker därför bekosta billiga luncher eller laga
mat tillsammans på arbetsplatsen.
I arbetssammanhang är kognitivt stöd viktigt. Detta innehåller
instruktioner, information, råd eller feedback, som mottagaren behöver
för att förstå och handla på rätt sätt i arbetet. Syftet med stödet är att
inverka på tänkandet så att olika handlingar underlättas. Denna form av
direkt stöd verkar vara mycket vanligt bland ledarna i de sociala företagen. Det är många olika former av kognitivt stöd som beskrivs.
En arbetsledare menar att många tillfälliga medarbetare har dåligt
självförtroende. Bristande arbetserfarenhet och språksvårigheter gör att
de inte vågar pröva på nya uppgifter. Hon beskriver hur hon brukar
peppa dem och försöka övertala dem att pröva på nya uppgifter:
Jag vill att Du provar för jag tror att Du klarar av det, jag tror på Dig.
Då har det varit så att ibland har det funkat och ibland har det inte
funkat, det är litet olika. Men man har sett att när man har upp­
muntrat några av dem … att de har trott att de inte klarar av det
men att de faktiskt har gjort det. Då kommer de sedan och tackar och
är jätteglada att det faktiskt har lyckats!
29
SOCIALT STÖD TILL MEDARBE TARE I SOCIAL A FÖRE TAG
Olika kurser och utbildningar hör också till det kognitiva stödet. Men
erfarenheterna av kursverksamheten varierar. På vissa arbetsplatser
förekommer internutbildningar varje år och medarbetarna förväntas
delta och engagera sig i kurserna. På andra arbetsplatser är kurser och
fortbildning mer sparsamt förekommande men i allmänhet uppskattade
av personalen. Men det finns också arbetsplatser där man har negativa
erfarenheter från skoltiden och ställer sig ganska skeptisk till traditionella föreläsningar och dylikt.
Många ledare poängterar hur viktigt det är att medarbetarna får feedback på sitt arbete och sitt sätt att bete sig. Det gäller att kunna ge både
positiv och negativ kritik, som är berättigad och uppfattas som rättvis.
En verksamhetsledare beskriver hur ledarna i början var överdrivet försiktiga och rädda för att såra medarbetarna. Med tiden har man blivit
tryggare med varandra och det ger också en tydligare kommunikation,
där man även kan ge negativ kritik.
Många medarbetare är heller inte vana att få positiv kritik till exempel
för en god arbetsinsats. De har inte befunnit sig i sammanhang där de
har räknats med eller fått ta eget ansvar. Ledarna betonar var och ens
ansvar och hur viktigt deras bidrag är för företaget. En kooperatör
beskriver också att det är en stor omställning att byta från att vara löntagare till att vara företagare:
Att vara med och bestämma saker och ting, det finns ju en del ansvar
i det också. Här är man alltså egen företagare och har ett ansvar för
att allting funkar.
I de sociala företagen finns ett hjälpmedel som ökar användningen av
kognitivt stöd. Hjälpmedlet heter delaktighet. Det är en grundprincip i
de sociala företagens värdegrund att medarbetarna skall vara delaktiga i
verksamheten men också i företagets drift och skötsel. De är intressenter
i verksamheten och måste följa med hur det går och ge synpunkter till
ledningen. Denna grundprincip genomförs dock litet olika i praktiken.
Överlag förekommer mycket möten i de sociala företagen, där verksamheten diskuteras på olika sätt, till exempel frukostmöten med daglig planering, veckomöten där man följer upp och utvärderar hur veckan har
varit, personalmöten i stormötesform, där mer principiella frågor diskuteras, och styrelse- och ledningsgruppsmöten för de ansvariga.
30
SOCIALT STÖD TILL MEDARBE TARE I SOCIAL A FÖRE TAG
I vanliga privata företag förekommer ofta information från högsta ledningen och nedåt i organisationen. Synpunkter nerifrån golvet, som
skall förmedlas upp till ledningen stannar ofta på halva vägen. Samtidigt
är denna information ytterst viktig för att bevara produktionens kvalitet
och kunna rätta till fel och brister i verksamheten (Jacobsen & Thorsvik
2002, Wolfe Morrison & Milleken 2000). Det sociala företagets småskalighet och platta struktur verkar underlätta informationsöverföringen
från medarbetarna till ledarna. I flera intervjuer framkommer att kritik
och feedback går i bägge riktningarna och att man kan få värdefulla dialoger om verksamheten och arbetsmiljön mellan ledare och medarbetare på ett ganska okonstlat sätt.
Det finns ytterligare en form av socialt stöd som vissa forskare räknar
in bland stödformerna medan andra uppfattar som en nätverksegenskap. Det är vad som ibland kallas nätverksstöd, i andra fall social
gemenskap eller socialt umgänge9 det vill säga tillhörigheten till en grupp
där man räknas in i gemenskapen och blir medräknad när gruppen
samlas eller skall göra något tillsammans. För personer som länge stått
utanför arbetslivets grupperingar torde denna form av stöd, att bli medräknad i laget, vara mycket betydelsefullt.
I de sociala företagen där det hela tiden kommer in nya medarbetare
utvecklas prövotider när man granskar den nye medarbetaren och ser
vad denne går för. Man erbjuder personen lämpliga arbetsuppgifter och
möjligheter att delta i gruppens samvaro men fordrar inte att personen
skall kunna delta i möten eller diskussioner med detsamma. En gradvis
tillvänjning och inlemmande i gruppen uppfattas som naturlig.
När det gäller medarbetarna i allmänhet finns många utsagor i materialet om den goda andan och gemenskapen som finns i de sociala företagen. Det finns antagligen flera skäl till detta: småskaligheten, närheten
till kamrater och ledare, avsaknaden av hierarkier och den ofta påtagliga
entreprenörsandan. Också i europeisk forskningslitteratur beskrivs sammanhållning och social gemenskap som utmärkande för arbetsmiljön i
många sociala företag (Borzaga & Solari 2001).
Exemplen ovan visar att det förekommer många former av socialt stöd
till enskilda personer i arbetslagen inom sociala företag. Givare är både
arbetsledare och kamrater. Det sociala stödets funktioner är att hjälpa
den enskilde kamraten i situationer som han/hon har svårt för. Mycket
På engelska kallas detta stöd för participation eller socializing (Vaux 1988)
9
31
SOCIALT STÖD TILL MEDARBE TARE I SOCIAL A FÖRE TAG
stöd syftar också till att personen skall må bättre och tänka eller känna
på ett annat sätt. Om stödet når dessa mål är en annan fråga. Vi har
oftast talat med givarna av stödet och vet inte hur mottagarna har reagerat på det stöd som de fått. Man kan kanske förutsätta att många har
uppskattat stödet som något positivt och känt att andra har velat hjälpa
dem. Men man måste vara medveten om att det kan finnas personer
som upplever stödet på ett annat sätt. Det kan bero på personens
anknytningsmönster sedan barndomen hur denne uppfattar det stöd
som erbjuds. Vissa forskare menar att människor som fått en trygg och
stabil anknytning till föräldrafigurer i barndom har mycket lättare att
knyta an till andra och ta emot socialt stöd. Den som från barndomen
har en osäker eller ambivalent anknytning har mycket svårare att lita på
någon och kunna ta emot socialt stöd (Sarason, Sarason & Pierce 1990
kap 1).
Det finns också flera problem knutna till stödgivandet, till exempel
frågorna om timing och matchning. Timing handlar om vid vilket tillfälle
som stöd skall ges; spontant innan problemen har vuxit sig för stora
eller i ett senare skede när problemen vuxit och personen själv inser att
den behöver hjälp och begär det (Eckenrode & Wethington 1990).
Matchning handlar om att ge rätt form av stöd i förhållande till det
behov som personen har. En huvudregel är också att stödet måste vara
ganska kortvarigt. En längre tids socialt stöd gör att mottagaren hamnar
i en beroendesituation och givarna kan så småningom känna sig utnyttjade. Det är viktigt att det sociala stödet får karaktären av hjälp till självhjälp och att man ser att mottagarens egen förmåga växer med stödet.
Socialt stöd till arbetsgrupper
Det finns även former av socialt stöd som syftar till att stödja hela
arbetsgruppen i produktionen och åstadkomma god gemenskap och en
bra arbetsmiljö. Detta stöd är inriktat på organisationen och på olika
processer i arbetsgruppen, och det är också mer framåtsyftande. Det
gäller inte bara akut problemlösning i dag utan hur man kan skapa och
bygga något för framtiden. Fyra typer av socialt stöd till arbetsgrupper
syns tydligt i intervjuerna:
•Strukturstöd som syftar till att bygga upp en bra arbetsorganisation,
fördelning av uppgifter, tidsscheman och regler
32
SOCIALT STÖD TILL MEDARBE TARE I SOCIAL A FÖRE TAG
•Kunskapsstöd där ledarna försöker bidra till en kreativ utveckling på
arbetsplatsen. De försöker tillföra tidigare erfarenheter, information,
kunskaper och nyheter som medarbetarna tycks behöva
•Värdestöd som handlar om företagets vision och grundläggande
värden som verksamheten vilar på
•Processstöd som stärker gemenskapen och åstadkommer ett bra
klimat. Det handlar om relationer, kommunikation och kultur på
arbetsplatsen.
Vi skall titta litet närmare på dessa fyra former av stöd:
Strukturstöd – för en fungerande arbetsorganisation
Strukturstödet handlar om att bygga upp en fungerande arbetsorganisation till den produktion eller serviceverksamhet som man beslutat driva.
Det gäller också att ta vara på vars och ens intressen, speciella resurser
och förmågor bland medarbetarna. I stödet ingår således att göra upp
planer för verksamheten, fördela arbetsuppgifter och ansvar, göra konkreta tidsscheman och utforma regler som styr upp verksamheten. Det
gäller att få till en arbetsordning där det inte uppstår flaskhalsar i produktionen eller missförstånd och ”tjafs” mellan medarbetarna. Naturligtvis måste denna arbetsordning också vara förankrad bland medarbetarna, så att var och en känner sig till freds med sin uppgift och roll.
De sociala företagen finns ofta i servicebranscher eller produktion,
där verksamheten fluktuerar, vissa tider är det högtryck och stor efterfrågan, andra perioder mer lågsäsong och mindre att göra. Detta ställer
naturligtvis speciella krav på arbetsorganisationen. Men det finns också
företag där verksamheten hela tiden växer och arbetsorganisationen inte
har hunnit stabilisera sig. Man måste hela tiden lösa akuta problem och
hitta tillfälliga lösningar. Sådan ”akut-organisering” är slitsam både för
ledare och medarbetare. Strukturstödet handlar om att kontinuerligt se
vad verksamheten behöver, kunna jämka samman och göra förändringar i tidigare planeringar, arbetsfördelning och rutiner. De flesta sociala företag är små, platta organisationer, där sådana justeringar förefaller
relativt lätta att genomföra. Men strukturstödet handlar inte bara om
dagsläget. Ledarna måste också ha branschkunskap och framförhållning
och kunna se vad verksamheten behöver de närmaste åren. Hur kan
man vidareutveckla sitt affärskoncept? Vilka personalresurser behöver
man skaffa in och finns det tillräcklig finansiering för detta?
33
SOCIALT STÖD TILL MEDARBE TARE I SOCIAL A FÖRE TAG
I strukturstödet ingår också att skapa regler som är funktionella både för
verksamheten och gruppen. En huvudregel handlar om närvaro, delaktighet och ansvar. Medarbetarna skall vara med i lagets arbete och ta sin
del, men också delta i måltider och olika möten. I det sociala företaget
är var och en behövd och efterfrågad, både i arbetet och i den sociala
gemenskapen. Vi kan se att denna regel har relevans både för arbetet i
gruppen, där var och en behövs, och för gemenskapen (kulturen) på
arbetsplatsen. För den enskilde medarbetaren kan det också leda till en
ny roll och en insikt om att han/hon har ett värde för de andra i arbetsgruppen. Reglerna på arbetsplatsen har alltså flera funktioner, de är inte
bara ett stöd för strukturen: arbetsorganisation och arbetsuppgifter utan
uppehåller också viktiga värden i kulturen på företaget.
Kunskap är svårare att se
Kunskapsstödet är litet svårare att få syn på i intervjuerna, kanske därför
att man inte betecknar det som kunskaper utan ofta som tidigare erfarenheter av vad som har fungerat bra eller dåligt. Kunskaperna finns
inbakade i olika uppgifter i affärskonceptet, i vilka mål som har satts
upp och i arbetsmetodiken och rutinerna som tillämpas. Kunskaperna
finns också fördelade på olika personer i produktionskedjan.
En arbetsledare vid ett större socialt företag beskriver hur hon får in
beställningar från kunder på arbete som företaget skall utföra. Hon
måste då beräkna vilka arbetsmoment som uppgifterna innehåller, vilken tidsåtgång de medför, vilken personal som behövs och vilket pris
som skall debiteras kunden. Det är en mängd kunskaper som behövs för
att beräkna alla dessa moment. Efter denna utredning förhandlar hon
med kunden och gör en överenskommelse om tid, leveransens innehåll
och pris. Först därefter lämnas arbetet ut till arbetsledarna för arbetslagen, som får välja ut lämpliga personer för uppgiften. När arbetet är
utfört och levererat skickas en faktura till kunden. En mängd specialkunskaper ligger inbakade i denna produktionskedja.
De flesta intervjuade ledarna beskriver inte kunskapsstödet till medarbetarna som något problem. Man har lärt sig att anpassa stödet till
gruppens kunskapsnivå och behov. Ofta har man möten i arbetsgruppen, där ett visst mått av information och kunskaper förmedlas. Det
framkommer dock stora behov av kunskaps- och kompetensutveckling
34
SOCIALT STÖD TILL MEDARBE TARE I SOCIAL A FÖRE TAG
bland ledarna på olika nivåer, från styrelse och verksamhetsledare ned
till arbetsledare för olika enheter. Det är främst kunskaper kring företagandet som efterfrågas, till exempel budget, ekonomi, marknadsföring
och försäljning. I andra hand finns också behov av kunskaper kring
grupprocesser, konflikter, motivation och arbetsledning. De flesta ledare
i sociala företag är självlärda som företagare, de har helt andra yrkesutbildningar i botten. Sålunda finns ett stort behov av grund- och vidareutbildning kring företagande och arbetsledning (Hedin mfl 2013).
En form av kompetensutveckling som många ledare anger som värdefull är handledning från någon extern handledare. Detta gäller både för
medarbetarna och för egen del. Handledningen ger nya perspektiv på
ledarnas uppgifter och roll. En av verksamhetsledarna berättar:
Alla har handledning och vi har också grupphandledning för alla
arbetsledare här; vare sig man vill eller inte är man med på grupp­
handledning. Men så tänkte vi att vi skulle vilja arbeta med en ny
form för ett salutogent ledarskap. Vi utgår ifrån det friska fungerande
som arbetsledare och får människor att lyfta …. Då sydde de ihop en
utbildning åt oss och sedan körde vi den för alla arbetsledare. Den
var tre dagar lång, och så har vi följt upp den med att han (kursleda­
ren) en gång i månaden har handledning med den gruppen.
En annan form av kunskapsstöd vållar ledarna mer huvudbry. Det gäller
att nå ut till media och allmänhet med kunskaper om vad arbetsintegrerande sociala företag är och hur de arbetar. Bland politiker och tjänstemän i närliggande kommuner kan finnas ett intresse för sociala företag,
särskilt om regionen har höga arbetslöshetstal. Men det finns också
många missförstånd och felaktiga föreställningar beträffande de sociala
företagens ändamål, affärsidé och verksamhet. Några ledare uppger att
de har goda relationer till politiker och tjänstemän i närliggande kommuner, de känner väl till verksamheten och brukar remittera deltagare
dit för arbetsträning eller rehabilitering. I vissa kommuner har man
också tagit beslut om policy eller gjort handlingsplaner för att stödja
socialt företagande (Blideman 2012). Men denna situation har man inte
fått gratis utan det har kostat mycket information och påverkansarbete
att få till stånd.
35
SOCIALT STÖD TILL MEDARBE TARE I SOCIAL A FÖRE TAG
Värdestödet – företagets vision
Om vi går över till värdestödet så har det betydelse både inåt till medarbetarna och utåt till samarbetspartners och omvärld. Den viktigaste
delen av värdestödet är företagets vision och de värden som är förknippade med den. Visionens uppgift är att ge mening, energi och kraft till
det gemensamma arbetet. Den fungerar också sammanhållande och
skiljer ut ”de sammansvurna” från omgivningen. Utåt förmedlar den
vilka grundvärden som företaget har och får en viktig symbolfunktion.
Vissa sociala företag har en vision som anknyter till en välkänd ideologi eller trosuppfattning med tydliga grundvärden. Det gäller till exempel vissa ideella organisationer med en kristen värdegrund. Visionen
blir här ett slags varumärke för hela verksamheten. De flesta medborgare känner till den kristna värdegrunden och vilken människosyn och
förhållningssätt som den vill förmedla. Även för medarbetare inom
organisationen som kanske inte omfattar den kristna ideologin fungerar
visionen meningsbärande. Kanske har ledarna också brutit ned ideologin till vissa begrepp som genomsyrar verksamheten. Det är till exempel
fallet med begreppet KRAFT som är en värdegrund för verksamheten i
det sociala företaget Hela människan (jfr sid 32).
Svårare är det med visioner som inte vilar på en så välkänd värdegrund. Här måste ledarna konstruera en vision som knyter an till vissa
grundvärden i samhället och blir meningsbärande och energigivande
för alla intressenter. Ofta handlar visionen om att alla människor behövs
på arbetsmarknaden och i samhällsgemenskapen, ingen är värdelös, alla
kan bidra och göra nytta.
Andra visioner kan handla om att företaget driver miljövänlig produktion. Man producerar nyttiga produkter eller tjänster, som efterfrågas i samhället och som har ökad hållbarhet. Visionen har utarbetats av
alla medarbetare tillsammans och genomsyrar verksamheten. En verksamhetsledare berättar:
Vi satt på Vägen ut! och jobbade i flera omgångar. Det var då vi
beslutade att vi bygger företag för en hållbar värld! Vi tog fram det
och jobbade sedan metodiskt med styrkortet hela vägen. Vart är vi på
väg, vad vill vi åstadkomma? Och så bröt vi ner det, och det var också
väldigt bra som ett visionsskapande arbete där alla som var med då
faktiskt har det kvar i sig. Det kan man se när vi diskuterar det nu.
36
SOCIALT STÖD TILL MEDARBE TARE I SOCIAL A FÖRE TAG
De som har varit med bär med sig det och då helt plötsligt bara
kommer det utan att man ställer frågan …
Men det finns också bland intervjuerna exempel på att visionen har
bleknat litet och andra värden från det omgivande samhället har trängt
in och påverkar arbetet. Konkurrensförhållanden och ekonomiska realiteter gör sig påminda. Forskare talar om mission drift, det vill säga att
den ursprungliga uppgiften (missionen) har förändrats och målen bleknar, andra mål och värden kommer in i företagets verksamhet. En
arbetsledare beskriver detta dilemma: Hur mycket skall man hålla fast
vid den ursprungliga visionen? Eller ska man anpassa sig till en förändrad omgivning?
Vissa forskare beskriver mission drift som en farlig väg som kan leda
till att det sociala företaget förlorar sin egenart och blir mer likt ett vanligt
privat företag. Kontakter med gräsrötter som finns under de första åren
kan försvinna och intressenter hoppar av. Men det kan också bli så att det
sociala företaget samarbetar så mycket med offentliga organisationer att
man anpassar sig till normer och regler i det offentliga arbetsfältet. Det
uppstår ett ”tryck” från omgivningen som är svårt att stå emot och snart
liknar det sociala företaget en offentlig organisation (Markström 2006).
Båda utvecklingsvägarna är möjliga på grund av hybridstrukturen hos
sociala företag,10 där omvärldsrelationer och samarbetsparter betyder
mycket för verksamhetens utveckling (Bode, Evers & Schultz 2006).
De sociala företagen har ofta verksamhet i flera branscher, till exempel tillverkning av varor, någon serviceverksamhet samt arbetsintegration. Man är verksam på flera organisatoriska fält och utsätts för press
att anpassa sig till andra företag i respektive fält (Grape, Blom & Johansson 2006). Detta kan leda till spänningar och motsättningar inom företaget, om man inte kontinuerligt diskuterar den gemensamma värdegrunden. Värdestödet är nödvändigt för att företaget skall kunna behålla
sin egenart och profilera sig inom sitt fält. Det krävs således värdestöd,
att man ofta diskuterar mål och värdegrund för att hålla den ursprungliga visionen levande. Sådana diskussioner behövs också för att nya
medarbetare skall komma in i ”företagets tänk” och kunna integreras i
arbetsplatskulturen.
Hybrid = korsning eller bastard, avkomma från individer med olika arvsanlag, vanligen olika arter. Används
även om makromolekyler t ex DNA när dessa är sammansatta av delar med olika ursprung (NE 1992, band
9 sid 193)
10
37
SOCIALT STÖD TILL MEDARBE TARE I SOCIAL A FÖRE TAG
Processtöd – energi och engagemang
Processtöd handlar om att få till stånd fruktbara och utvecklande processer i arbetsgrupperna. Det gäller att tillföra energi och engagemang, som
befrämjar arbetslust och konstruktivt klimat i arbetsgruppen. Man
måste främja gemenskap och trivsel i arbetsmiljön. Men stödet till processen måste vara sådant att det gynnar öppenhet, experimenterande
och utveckling i arbetsgrupperna. Balansen mellan trygghet, stabilitet
och trivsel respektive kreativitet, fantasi och utveckling är inte så lätt att
åstadkomma (Ellström 2003) bland annat för att det kräver helt olika
förhållningssätt från ledarna.
Ledarens uppgift är att uppmuntra och tillföra engagemang och
energi till arbetsgruppen. Många ledare kommer med nya idéer, försöker inspirera och entusiasmera medarbetarna. I ett socialt företag fanns
under de första åren ett ledarpar, där den ene var visionär och karismatisk, den andre ”mer tillbakadragen och klok”. Ledarparet hade olika
roller sinsemellan och kunde på det sättet både stimulera till kreativitet
och utveckling och ge trygghet och stabilitet. Eftersom ledarskapet i
sociala företag i allmänhet är kollektivt är sådan uppdelning i olika
ledarroller sinsemellan inte ovanlig.
Ledarens förhållningssätt till medarbetarna är mycket betydelsefullt,
inte så mycket vad man säger utan snarare hur ledaren kommunicerar
och agerar i vardagen. Här handlar det mycket om mimik, kroppsspråk
och metakommunikation. I någon mån också vad man säger (eller inte
säger). Flera ledare har i intervjuerna berättat hur de försöker vara tillgängliga och vistas ute i verksamheten så mycket som möjligt. Närvaro,
tillgänglighet och beredskap att rycka in och ta tag i problem i verksamheten ger trygghet för medarbetarna. En ledare beskriver hur hon försöker se var och en i personalen och prata med dem, när hon är på kooperativet:
Jag är noga med att prata med alla, jag uppmärksammar alla, jag
har alltid ett ord till alla, jag uppmärksammar varje liten sak som jag
kan. Det har jag alltid gjort. Det är väldigt viktigt att hela tiden lyfta
och synliggöra och uppmärksamma!
En viktig förutsättning för att utveckla gott gruppklimat är också ärlighet och mycket feedback till medarbetarna, både positiv och negativ.
38
SOCIALT STÖD TILL MEDARBE TARE I SOCIAL A FÖRE TAG
Framförallt att man vågar ta itu med problem och prata om svårigheter
som finns. På många svenska arbetsplatser är man rädd för att visa negativa känslor som missnöje, irritation och besvikelse. Man försöker dölja
sådant så länge som möjligt och undviker att ta i den heta potatisen.
Men ”tassandet” leder bara till svårigheter och konflikter längre fram.
Flera intervjuade ledare framhåller vikten av att vara rak, ställa krav och
ge medarbetarna mycket feedback. Men naturligtvis måste man ha en
trygg relation med varandra för att negativ kritik skall vara möjlig. Kritik som kommer för tidigt kan hämma relationerna och leda till misstro
och dåligt klimat.
Viktigast är den demokratiska processen
Den viktigaste formen av stöd handlar om att starta och vidmakthålla en
demokratisk process bland medarbetarna. Det gäller bland annat att
involvera dem, så att de engagerar sig i planering och genomförande av
verksamheten. Först handlar det om att ta ansvar för egna arbetsuppgifter, och så småningom att ta del i diskussioner och möten, föra fram förslag och vara med och fatta beslut om verksamheten. Senare kan det
också handla om att utveckla nya idéer och pröva dem i konkret utförande. För många människor i tidigare underordnade positioner är
ansvar, delaktighet i diskussioner och beslutsfattande väldigt ovana situationer, som väcker osäkerhet och ängslan. Man är rädd att ”göra bort
sig” och få kritik från övriga i laget. Man tycker sig inte ha kunskaper
tillräckligt och har ingen tilltro till sin egen förmåga, självförtroendet är
nere på noll.
Gradvis ökar medarbetarnas kunnande och deras självförtroende stiger. Efter en tid med sådan uppmuntrande och stödjande arbetsledning
växer det ofta fram informella ledare som är beredda att ta ansvar och
utveckla en viss verksamhet. Då gäller det för den tidigare verksamhetsledaren att ta ett steg tillbaka och låta den nya pröva sina vingar. Det
handlar om att släppa litet på styrningen och lita på medarbetarens förmåga. Detta är en kritisk punkt för många ledare: att ha tillräcklig tillit
och våga lämna handlingsutrymme till medarbetarna. Samtidigt är det
oerhört glädjande och avlastande för ledarna att bevittna denna process.
Vad det egentligen handlar om är det som med ett engelskt ord kallas
för empowerment, det vill säga att medarbetare får handlingsutrymme
tillräckligt för att utveckla sina olika kapaciteter och själva kan påverka
39
SOCIALT STÖD TILL MEDARBE TARE I SOCIAL A FÖRE TAG
och fatta beslut om sitt arbete. Men empowerment växer inte fram över
en natt, det är en utvecklingsprocess som kan ta år men också kortare
tid. Empowerment brukar översättas med egenmakt på svenska, det vill
säga att individer som tidigare upplevt sig som maktlösa får mer kontroll över sin livssituation. Begreppet är vagt och har både med kraft,
förmåga och makt att göra. Det anger både ett mål och en process över
tid. Det används ofta för att beskriva en individs utveckling, då personen använder sina krafter och förmågor för att förbättra sin livssituation
i olika avseenden. Men det kan också användas om en kollektiv process,
när en grupp människor tillsammans bygger upp något som förändrar
deras situation, till exempel en näringsverksamhet eller arbetsplats
(Askheim& Starrin 2007)11
I våra intervjuer med ledare och medarbetare i sociala företag finns
många exempel på både individuell och kollektiv empowerment. I vårt
individualiserade samhälle betonas mest individuell empowerment, att
personer förmår ta sig ur olika problemsituationer som missbruk, våld
eller kriminalitet och förändra sin livssituation från så kallat utanförskap
till ett vanligt vardagsliv med yrkesarbete, familj etcetera. Man glömmer
ofta sambandet till kollektiv empowerment, det vill säga när en grupp
människor arbetar mot ett gemensamt mål. En verksamhetsledare
beskriver sammanhållningen i sitt kooperativ:
Det största fokuset ligger på att arbetsträna: tider, arbetsuppgifter
etcetera. Sedan finns det andra med också, inte minst den sociala
gemenskapen är otrolig. Det har skapats vänskapsband och man lyf­
ter varandra. Ja, vi var ju med i början men nu får de själva uppgif­
ten att stötta varandra, och de är riktigt fantastiska!
Diskussion och slutsatser
I första avsnittet beskrev jag olika former av individuellt socialt stöd och
i det andra har det sociala stödet till arbetsgrupper och deras verksamhet skildrats. Då inställer sig en naturlig fråga: Hur hänger dessa former
av socialt stöd samman? Hur påverkar de varandra? I forskningslitteratu-
Forskarna poängterar att empowerment avser både en individuell och en kollektiv process och att dessa
båda processer hänger samman (Askheim & Starrin 2007)
11
40
SOCIALT STÖD TILL MEDARBE TARE I SOCIAL A FÖRE TAG
ren om socialt stöd har jag inte sett att man kopplat samman frågorna
om olika stödformer och deras konsekvenser på detta sätt. Däremot
finns ju forskning som undersökt stödkapaciteten hos olika sociala nätverk vid skilda typer av problem (t ex Albrecht & Adelman 1987, Vaux
1988). I vårt intervjumaterial finns många uppgifter som tyder på samband mellan ledares stöd till arbetsgrupper och vilket stöd som enskilda
medarbetare kan få. Det finns dock många mellanled eller länkar som
måste fungera. Utifrån dessa intervjuuppgifter har jag gjort ett antagande om att sambanden ser ut ungefär så här:
Stöd till systemet
Stöd till processen
Strukturstöd och kunskapsstöd
Värdestöd och processtöd
Bygger hållbara system med arbetsfördelning
regler och kommunikationskanaler
Skapar drivkrafter, arbetsplatskultur, kreativitet och processer
Leder till stabilitet, kontinuitet
och trygghet
Leder till gruppsammanhållning
och förstärkta sociala band
Produktivitet i verksamheten
Stark gruppsammanhållning och sociala band
Socialt stöd till enskilda medarbetare
Som framgår av figuren ovan har jag delat upp stödformerna till gruppen i sådant som främjar arbetsplatsen som system, till exempel arbetsfördelning, regler och kommunikationskanaler, och sådant som främjar
arbetsplatskulturen och olika processer i grupperna. Men naturligtvis
påverkar de varandra. Om strukturen inte fungerar bra, så inverkar det
också på grupprocesserna.
I figuren syns också att de olika formerna av stöd till grupperna som
ledarna ger har en rad konsekvenser för verksamheten, arbetsplatskulturen och gruppgemenskapen som så att säga utgör förutsättningar för det
enskilda stödet. Det finns således många mellanled – konsekvenser av
gruppstöd – som kan främja eller hindra individuella stödprocesser. Vi
kan tänka oss ett företag där det inte finns stabilitet och kontinuitet i
41
SOCIALT STÖD TILL MEDARBE TARE I SOCIAL A FÖRE TAG
verksamheten, man måste med jämna mellanrum minska sin personal
för att senare utvidga och återanställa personer. I en sådan fluktuerande
verksamhet är det svårt för sammanhållning och sociala band att
utvecklas bland medarbetarna. Det uppstår lätt gruppbildningar, konkurrens, ängslan och avund mellan medarbetarna. I en sådan organisation är det svårt att ge individuellt stöd till någon, eftersom det finns så
många som behöver stöd och relativt få trygga stödgivare.
Bland de sociala företagen kan man se att stödåtgärder som stärker
deras specifika kultur och egenart, till exempel arbete kring vision, mål
och inflytande, också stärker systemet och får det att fungera bättre.
Detta beror på de sociala företagens specifika mål, där delaktighet/inflytande och god arbetsmiljö är delar av den centrala värdegrunden.
Utbildning, handledning, diskussioner kring värdegrunden och möten
för att främja delaktighet är alla åtgärder som stärker både verksamheten och arbetsplatsens gemenskap. Dessa åtgärder stärker det sociala
kapital som företaget förfogar över (Hulgård & Spear 2006). Socialt
kapital är ju ett litet diffust begrepp men innebär att sociala band och
gemenskap mellan människor i en grupp eller organisation är tillgångar
och resurser, som de kan använda på olika sätt för att förbättra sin situation. Med brist på socialt kapital uppstår en rad svårigheter att hålla
ihop gruppen och att bygga ett fungerande samhälle (Rothstein 2003).
Stödgivande till enskilda personer i en arbetsgrupp brukar också öka
gruppgemenskapen och förstärka det sociala kapitalet. Men för att stödet skall bli framgångsrikt krävs flera förutsättningar, till exempel att
givare och mottagare av stöd är överens om hur problemet ser ut och
kan avhjälpas, att gruppens ledare legitimerar stödprocessen, att stödgivningen ser ut att göra nytta och att mottagaren kan tillgodogöra sig
stödet, alltså att mottagaren verkar kunna använda stödet så att problemen minskar. Det vanligaste är att stödgivande till enskilda personer har
en sammansvetsande effekt på arbetsgruppen i fråga. Men det kan också
uppstå situationer när stödprocessen leder till splittring i gruppen, till
exempel när några personer upplever att stödet är orättvist eller att det
”daltas” med mottagaren (Hedin 1994).
42
SOCIALT STÖD TILL MEDARBE TARE I SOCIAL A FÖRE TAG
Några slutsatser kan man dra från intervjuerna. Systemfaktorer som
arbetsfördelning, organisationens uppbyggnad och interna regler inverkar alltid på kulturen och processen i arbetsgrupperna. Men genom värdestöd och processtöd kan man förstärka förutsättningarna för gemenskap och sociala band mellan medarbetarna. Och ledarnas stöd till
arbetsgruppen och enskilda medarbetare spelar jättestor roll för gruppgemenskapen och kulturen på arbetsplatsen. Både vad ledarna säger och
vad de faktiskt gör i olika situationer. Stödprocesser till enskilda personer utvecklas i arbetsgrupper som fungerar väl och där det finns ett bra
stöd från ledare i bakgrunden. Men stödprocesser i arbetsgruppen torde
också ofta stärka gruppgemenskapen och ha gynnsamma effekter för
klimatet i arbetsgruppen. De cirkulära processerna i arbetsgrupper är
mycket tydliga!
43
SOCIALT STÖD TILL MEDARBE TARE I SOCIAL A FÖRE TAG
REFERENSER
Albrecht T & Adelman M (1987): Communicating Social Support.
Newbury Park: Sage
Askheim O P & Starrin B (2007): Empowerment i teori och praktik.
Malmö: Gleerups
Blideman B (2012): Att stödja utan att styra. Hur kan kommunerna göra för
att stödja arbetsintegrerande sociala företag. Stockholm: Tillväxtverket
Bode I, Evers A & Schulz A(2006): Work integration social enterprises in
Europe: Can hybridization be sustainable? I Nyssens M (2006): Social
enterprise at the crossroads of market, public policies and civil society.
London: Routledge
Borzaga C & Solari L (2001): Management challenges for social enterprises.
I Borzaga & Defourny: The Emergence of Social Enterprise, London;
Routledge
Eckenrode J &Wethington E (1990): The process and outcome of mobilizing
support. In DuckS with Cohen Silver R: Personal Relationships and Social
Support. London: Sage
Ellström PE (2003): Utvecklingsinriktat lärande i arbetet – vilka är
förutsättningarna? Konferenspapper: Högskolor i samhälle i samverkan
Grape O, Blom B & Johansson R (2006): Organisation och omvärld.
Nyinstitutionell analys av människobehandlande organisationer.
Lund: Studentlitteratur
Hedin UC (1994): Socialt stöd på arbetsplatsen vid sjukdom.
Göteborgs universitet: Institutionen för socialt arbete
Hedin UC (2013): Mellan marknad och egenmakt – arbetsintegrerande
sociala företag: verksamhet, ledarskap och delaktighet.
Bokmanus insänt till förlag december 2013.
Holmqvist M (2011): Samhall. Att bli normal i en onormal organisation.
Lund: Studentlitteratur
Hulgård L & Spear R (2006): Social entrepreneurship and the mobilization
of social capital in European social enterprises. I Nyssen: Social enterprise.
At the crossroads of market, public policies and civil society. London:
Routledge
Jacobsen DI & Thorsvik J (2002): Hur moderna organisationer fungerar.
Lund: Studentlitteratur
44
SOCIALT STÖD TILL MEDARBE TARE I SOCIAL A FÖRE TAG
Larsson PO (2006): Arbetsplatskultur, socialt stöd och arbetets mening:
anställning med lönebidrag och daglig verksamhet för personer med
intellektuella arbetshandikapp.
Göteborgs universitet: Inst för socialt arbete.
Lazarus R & Folkman S (1984):
Stress, appraisal and coping. New York: Springer
Markström U (2006): Professionaliseringen av det ideella. Alternativa
utförare på det social-psykiatriska verksamhetsfältet. I Grape, Blom &
Johansson: Organisation och omvärld. Nyinstitutionell analys av
människobehandlande organisationer. Lund: Studentlitteratur
Rothstein B (2003): Sociala fällor och tillitens problem.
Stockholm: SNS förlag
Sarason B, Sarason I & Pierce G (1990):
Social Support – an Interactional View. New York: Wiley series
Vaux A (1988): Social Support – Theory, Research and Intervention.
New York: Praeger
Wolfe Morrison E & Milleken F (2000): Organizational silence.
A barrier to change and development in a pluralistic world.
The Academy of Management Review nr 4/2000
45
YALL A TR APPAN I MALMÖ
Christina Merker Siesjö …
46
YALL A TR APPAN I MALMÖ
CHRISTINA OCH DOROTHA
Yalla Trappan i Malmö
Ledarskapet …
Jag tror att det här att man har en vision,
att man ser det som ska kunna bli verklighet
utifrån realistiska mål,
utifrån det som det är sprunget ur
att man kan förmedla det i dialog med dem som är berörda
och tillsammans med alla andra
Det är Christina Merker Siesjö som talar engagerat. Vi sitter i köket i
hennes hem. Det är en sommardag 2012. Christina är en kvinna med
lång erfarenhet av utvecklingsarbete. Hon är också en av initiativtagarna
till Yalla Trappan som bildades 2010. Vi är här för att vi är intresserade
av att höra hur hon ser på sin roll som ledare och vilka egenskaper som
behövts för att starta och driva det sociala företaget. Senare på dagen
åker vi till Yalla Trappan och äter lunch på deras matservering. Där får
vi också en intervju med Dorotha Truzs som är arbetsledare där. Christina fortsätter:
Det krävs olika kvaliteter på resan. Ledarskapet är förstås beroende
på vad man leder. Du kan ha olika egenskaper om du leder det ena
eller det andra. Det är mycket som händer i processen från projekt
och till det företag som har kommit så långt som Yalla Trappan har
kommit i dag.
Christina berättar som ett exempel på visionens kraft, att när de kom
och såg lokalerna i Rosengård för det blivande sociala företaget och
deras matservering, såg hon precis hur det skulle kunna komma att
se ut.
47
YALL A TR APPAN I MALMÖ
Jag såg framför mig parasollerna på uteserveringen … och då var det
bara en platta med grus – ingenting, inte ens en maskros! Nu blomst­
rar det där och vi har planterat blommor och en massa kryddor ...
En väsentlig del av ledarskapet i början var att förmedla denna bild.
Det var viktigt att bära visionen, men också att inte bära den i något
vacuum. Den hade ju sprungit fram ur förhoppningar och förväntningar från de människor som Christina hade jobbat tillsammans med.
Från projekt till företag
Yalla Trappan startade 2010 efter ett ESF-projekt som hette Trappan. I
dag är det ett arbetsintegrerande socialt företag som driver en uppskattad matservering i Rosengård i Malmö. De har efter hand utökat sin
verksamhet med städning och textilarbete. Medarbetarna på Yalla Trappan är alla kvinnor med en bakgrund i andra länder och som varit
hemma och arbetslösa i många år. Dessa kvinnor driver i dag ett framgångsrikt företag. På Yalla Trappan har de användning av sina olika
kompetenser. Maten är spännande och vällagad med influenser från
olika kulturer. Förutom lunchrestaurangen har de en betydande catering-, ateljé- och städningsverksamhet. Sömnadsprodukterna säljs i affären, som ligger vid ingången till restaurangen. Dessutom har de en liten
avdelning i IKEA-varuhuset – ett unikt samarbete som påbörjades 2012.
De har under åren fått alltfler sömnadsuppdrag, och även städningsuppdragen, som riktar sig till olika kontors- och butikslokaler, har ökat markant sedan starten.
Christina är sedan 2003 verksamhetsansvarig på ABL, ett bolag som
är helägt av ABF i Malmö. Hennes uppgift är att skapa verksamheter. I
början var det omställningsstöd för LO-kollektivet som tidigare bara
tjänstemän hade haft. Hon arbetar också bland annat med etableringslotsar och tolkutbildning. Det har varit viktigt att hon har haft en väldigt
fri roll i arbetet. Hon skrev projektet Trappan som föregick Yalla Trappan och har varit projektansvarig under hela resans gång. Hon har suttit
som ordförande i styrgruppen och tycker att hon har haft mycket inflytande. I dag sitter hon som ordförande i den ideella föreningen som driver Yalla Trappan och hon är arbetsgivaransvarig.
Trappan var ett Europeiskt Socialfondsprojekt som startade 2006. Det
första projektet följdes upp av ytterligare två innan de gick över i verk48
YALL A TR APPAN I MALMÖ
samhet 2010. Det innovativa som Christina gärna lyfter fram är att Yalla
Trappan skapades parallellt med projektet. Det var en av framgångsfaktorerna att man hade tre dagars teori som kopplades till två dagars praktiskt arbete. Det var återkoppling direkt efter vad som var bra och vad
som inte fungerade.
Vad måste vi göra någonting åt? ”Ni måste kunna lite matte – då kör
vi procenträkning …” Kunskaperna som behövdes kom fram i den praktiska verkligheten – och den praktiska verkligheten var inte på låtsas!
Christina var ständigt där:
Vi kan inte köra med låtsaspengar eller något sådant, utan vi måste
ha det på riktigt – och det ska inte vara praktik ute, utan nu ska det
vara inom oss själva, så att vi kan vara öppna och snabbt relatera till
vad vi måste korrigera, revidera och förändra ...
Kvinnorna gjorde praktik i den ideella föreningen som bildades och de
fick erfarenheter utifrån praxis. Det var mycket som de måste kunna.
Saknade de kunskap tog de in någon som hade den. När de sedan gick
från projektet till den permanenta verksamheten, anställdes åtta av deltagarna. Det blev en öppen och demokratisk process. Alla fick chansen
att träda fram.
Det var ju väldigt viktigt, för vi såg att det här kunde bli en väldigt
känslig period. Vem ska få jobb och vem ska inte få jobb? Alla hade
varit med i ett år med föreningskunskap. Alla 35 personer hade varit
med på stadgarna i alla delarna. Vi hade långa samtal med var och
en om deras relation till Yalla Trappan utifrån dessa frågor: Skulle du
vilja ha arbete på Yalla Trappan? Känner du att du skulle behöva
praktik för att klara det? Vill du bara vara medlem? Har du andra
planer? Hur tänker du?
Alla fick dessa samtal. Det visade sig då att det var några som skulle ha
barn och några yngre som tänkte utbilda sig. Utfallet efter samtalen var
att det inte var någon riktig konkurrens om någonting! Det föll ut lite
grann som Christina hade väntat sig. Hon tänker att människor har ganska goda insikter om sina förmågor och om var de tror att de befinner
sig. De som hon förväntat sig sökte jobben. Eller var det kanske ren tur?
49
YALL A TR APPAN I MALMÖ
Därefter fick de en kvinnlig resurs från Arbetsförmedlingen som fick
stor betydelse. Hon fick i uppdrag att samordna övergången. De gick
igenom varje person med henne och så höll hon i det i förhållande till
alla deras handläggare. Christina tycker att hon kom som en ängel.
Det fungerade så bra. Så är det när det fungerar som allra bäst!
Jag har varit så övertygad om allt det här! Jag har inte tvekat
en enda gång.
Ledarrollen
Att hålla visionen och att skapa trygghet, tillit och förtroende är det som
Christina lyfter fram som viktiga delar av hennes ledarskap. Det innebär
också att aldrig någonsin svika ett löfte och därför tänka sig för mycket
noga innan hon lovar något. Christina menar att hon får väga allt på
guldvåg. Skulle det bli problem att genomföra något som hon har lovat
är det viktigt att ge en ordentlig förklaring.
En annan viktig fråga när det gäller förhållningssättet är att inte tala
om sjukdomar och problem. Kvinnorna har inte haft något arbete på
15–20 år och deras identitet handlar mycket om familjen, men också om
sjukdomar, trauman och att de har haft mycket ont. Christina tycker att
det är helt naturligt att det är så, men att det är viktigt att inte uppmuntra att gå in i det. Inte negligera det, men fokusera på det som är
starkt och friskt.
En metod i ledarskapet har varit att tala om det som är gemensamt.
Christina tycker att det är mycket runt omkring oss som fokuserar på
olikheter och konflikter och bilder av hur ”de andra” är. Det blir styrt
utifrån skillnader. Då använder Christina sin egen familj och ger en bild
av fyra generationers kvinnor – med arbete, utbildning, bostad, antal
barn och deras drömmar och resor. Christina berättar för kvinnorna på
Yalla Trappan om sin mormor Hulda som var mjölkerska och bodde i
ett rum och kök med 8–9 barn. Christinas mamma Stina arbetade som
städerska när Christina var liten och hon kunde följa med ibland. Sedan
blev Stina fabriksarbeterska och hade ett traditionellt säsongsarbete med
frukt och betor för att de sista åren arbeta som lantarbetare. Christina
själv var den första generationen som kunde studera och välja andra
typer av arbeten. Dottern Vera har hela världen som sitt arbetsfält.
50
YALL A TR APPAN I MALMÖ
Christinas berättelse är personlig, men inte privat. Den leder till identifikation och gemenskap. Kvinnorna känner igen sig i vissa bilder, de får
också en förståelse för att det inte bara är kulturella skillnader det handlar om, det handlar om tid och om mycket annat.
Att vara personlig, att möta alla, är en viktig del av ledarskapet när
man som Christina inte arbetar dagligen tillsammans med medarbetarna. Det är så oerhört viktigt att bli sedd och uppmuntrad. Att verkligen tro och förmedla att ”det här är möjligt att göra, ni kommer att klara
det – och det här kommer du att fixa”! Christina är rädd att det låter klyschigt men tror att om man ger människor de rätta verktygen och synliggör dem, så hjälper det. Det finns kvinnor som inte jobbar längre på
Yalla Trappan och som har gått vidare och skaffat sig utbildning eller
annat jobb. Ibland när Christina träffar någon av dem på bussen och
utbrister i förvåning om hur fantastiskt de lyckats, så kan de säga:
”Jamen du trodde ju på mig!” Det känns härligt och förstärker hur viktigt det är.
Och det vill jag verkligen säga: Jag är aldrig på Yalla Trappan utan
att prata med alla! Jag är noga med att prata med alla, jag har ett ord
till alla, jag uppmärksammar varje liten sak som jag kan. Alltså det
är väldigt, väldigt viktigt att hela tiden lyfta och synliggöra och upp­
märksamma. Jag arbetar ju mycket runt Yalla Trappan men inte på
samma sätt på Yalla Trappan. Jag är mest där och entusiasmerar och
lyfter och sammanhåller, håller ihop – och när vi har planeringsdagar
håller jag i dem.
Delaktigheten och arbetsorganisationen
Det är viktigt med kompetensutveckling och tid för medarbetarna att
kunna sätta sig in i hur priser, försäljning och all ekonomi hänger ihop
med deras arbete för att de ska kunna vara delaktiga i utvecklingsarbetet
när det gäller arbetsorganisationen.
Gemensamt för alla som gick utbildningen var att de hade bott i Sverige i 15–20 år och aldrig haft ett arbete varken i Sverige eller i sitt eget
land. Några var analfabeter. Det är de inte längre. I dag har de svenskundervisning före arbetet på onsdagar.
51
YALL A TR APPAN I MALMÖ
Det handlar om att tro på människor och människors möjligheter – och
samtidigt se problemen. De tänker alltid på att göra något för att förbättra verksamheten.
Varje vecka träffas alla på Yalla Trappan och går igenom allt som ska
hända och ibland är det speciellt för ateljén och ibland är det speciellt
för köket. Och det som är min stora sak som jag tycker är absolut
viktigast – att hela tiden tankar och förslag, så mycket som möjligt,
ska växa utifrån dem som är i verksamheterna. Vad kan Saina för
marmeladrecept? Har hon en mormor som har ett? Fånga upp alla
kunskaper och färdigheter från ateljén, städet och vad det nu är för
någonting och samtidigt se till att det blir någonting som är kom­
mersiellt gångbart.
Christina trycker på hur viktigt det är att skapa strukturer så att alla blir
medvetna om ekonomin och hur den hänger ihop med hur företaget kan
klara sig. Medarbetarna var i början för generösa med portionerna. Det
är viktigt att vara konkret och tydlig – att iaktta hur mycket som kastas i
väg, att väga portioner, titta på kostnader och kommunicera det så att
alla förstår. Det är något som sitter djupt – att man ska vara generös.
Nu har alla anställningar och vad är det som möjliggör att vi kan ha
anställningar: Jo, att folk köper våra varor och tjänster. Det här att
vara generös går som en röd tråd i verksamheten – till exempel när
man städar, så städar man en timme extra för att det ska vara fint …
men det gäller att hålla sig till det som är viktigt. Då får det vara i
samarbete med dem – att vi vet att de gärna gör mer, men det gäller
att lägga upp tydliga arbetsscheman tillsammans – det är det här
som ska göras!
De måste vara så gott som säkra på att de avtal, uppdrag och de tjänster
som de erbjuder fungerar. Christina är alltid med när de skriver avtal
och det är viktigt att kunden känner förtroende:
– Skulle det hända något som inte fungerar, något som irriterar er,
så ring, ring, ring – hör alltid av er så att vi kan göra något och
förbättra oss.
52
YALL A TR APPAN I MALMÖ
Vi kan slänga ut alla här och anställa en mästerkock och en mäster­
sömmerska med det är inte det det handlar om och det måste också
våra kunder förstå – samtidigt som vi har och ska ha en hög kvalitet.
Samtidigt med anställningarna av de första åtta medarbetarna anställdes
en arbetsledare utifrån. Lotten föll på Dorotha Trusz som vi ska träffa
senare under dagen. Hon var arbetslös och hade viss erfarenhet av företagande från Polen. Christina tycker att hon växt mycket i sin roll och
har en ödmjukhet och en värme som fungerar. Det var ju inte helt lätt i
början.
Varje dag har jag samtal med Dorotha. Vi går igenom rubbet … Jag
är mycket rak och så som vi har det nu – jag är ute på Yalla Trappan
minst två gånger i veckan – lägger jag studiebesök där, så att det inte
ska inkräkta för mycket på mitt arbete. Och gör jag inte det så har vi
mail- och telefonkontakt varje dag.
Det behövs någon som går igenom uppgifterna och även om medarbetarna lägger schemat tillsammans, så behöver det ibland ändras så att
det fungerar för dem. Någon ska hålla ihop det hela och hålla kontakterna. Dessutom behöver schemat skrivas ut – de flesta som arbetar på
Yalla Trappan har inte varit nära en dator. Det var inga problem att
rekrytera någon utifrån som kunde ta den rollen.
Alla på Yalla Trappan träffas en gång i veckan och går igenom vad
som ska hända. Dorotha är arbetsledare, men de andra tar också stort
ansvar. När det gäller vilka rätter som ska serveras går ansvaret runt
mellan kvinnorna i köket. Vid städuppdragen är målsättningen att alla
tre som arbetar med städ är med – de får titta på lokalerna och avgöra.
Det kan också vara så att de släpper ett uppdrag. Det kan vara för att
någon är känslig för att det serveras alkohol på stället eller att det innebär att gå igenom städningen tillsammans med en man. Christina
menar att det måste respekteras och att man får hitta andra lösningar för
att kunna ta uppdraget.
När det är fråga om ett ateljéuppdrag åker Dorotha ut tillsammans
med personal för att se om de kan genomföra det. Ett roligt uppdrag
som Christina varit med om att besluta, är samarbetet med Apokalyps
Labotek, ett prisat designföretag som arbetar med miljö och återvinning
53
YALL A TR APPAN I MALMÖ
och som ger nischade uppdrag till Yalla Trappans ateljé. Med tanke på
att Yalla Trappans varumärke har ett gott värde i samhället, kan det vara
en fördel för andra företag att samarbeta. Det blir ett vinna-vinna-koncept.
Apokalyps Labotek hade läst om oss i pressen och tyckte att här är de
goda värdena. Det är väldigt viktigt för mig för jag vet att vi har
affärsmässigt höga värden. Vi säljer oss verkligen inte billigt – det kan
även gälla IKEA – det måste vara på lika villkor!
Det är Dorotha och Christina som förbereder uppdragen och stämmer
av med personalen och sedan är det Christina som skriver på avtalen.
Ibland kan de inte klara avtalen själva, då samarbetar de med andra,
som när de skulle göra 40 utklädningskläder till biblioteket i Malmö. Då
tog Christina kontakt med designstudenter från högskolan och två studenter designade kläderna som ett projekt i utbildningen.
Med åren har ledarskapet vuxit fram i gruppen. Dorotha sköter
arbetsledningen, men sedan har de Eva Izdebska som sköter allt som har
med catering att göra. Hon är också en typ av arbetsledare. Men det
finns olika slags ledarskap. Även det informella har stor betydelse. Det
har utkristalliserats en tydlig ledare inom köket – en fantastisk kvinna
som kan ta ansvar för köket. Likadant är det i ateljén och i städ och konferens - där har vi redan en som har en ledande funktion, men inte så
där formaliserat ännu. Under de här två åren har det växt fram naturliga
ledare ur gruppen som har allas förtroende och då gäller det att bygga
på där.
Alla har en betydelse och har del i ett slags ledarskap. Christina har
haft en stor roll i utvecklingen när det gäller visionen och de grundläggande värderingar som Yalla Trappan vilar på. Christina berättar om en
internationell konferens som hon fick möjlighet att gå på. Där berättade
en kvinna som arbetat med social ekonomi och sociala företag i Storbritannien att de hade gjort en genomlysning av vilka verksamheter som
var mest framgångsrika. Det visade sig att det inte var de företag som
hade den bästa affärsidén som lyckades bäst, utan att väldigt mycket
handlade om ledarskapet. Det handlade om vem som höll i och drog i
företaget och förhållningssättet. Christina tänker ofta på det, säger hon.
Det krävs personer som drar i gång – bygger upp relationer. Men det är
54
YALL A TR APPAN I MALMÖ
många som har en viktig funktion, som finns i nätverket och i samverkande verksamheter. Personer som kommer och hälsar på, träffar kvinnorna och skapar relationer.
Styrelsen i den ideella föreningen fångar också upp människor som
vill engagera sig för Yalla Trappan. Styrelsen bestod först av representanter för kök, ateljé och städningsverksamheten, men till årsmötet 2012
fick de information om att det inte gick att ha lönebidrag och samtidigt
sitta i styrelsen12. Då bildade man en mindre styrelse som enbart består
av engagerade människor från olika håll: en präst, en tidigare praktikant
på Yalla Trappan, personer som arbetar på högskolan, personer från en
svensk-cubansk förening och från projekten Uppstart Malmö och Tjejer
i förening.
Att delaktigheten och underifrånperspektivet försvann när medarbetarna inte fick sitta i styrelsen löser man genom att ha ett ”storstyrelsemöte” med en mängd adjungerade från verksamheten som beredning
före den lilla styrelsens möte. Det är ett sätt att få med de anställdas frågor. Kvinnorna som arbetar på Yalla Trappan är medlemmar i föreningen tillsammans med ett femtital personer som vill stödja föreningen.
ABF är också medlem som organisation. Vem som helst kan bli medlem, men Christina säger att de inte har lagt ner någon speciell marknadsföring för att få medlemmar. Det är ofta personer som kommer till
restaurangen eller till deras verksamhet som blir medlemmar för att
stödja företaget. Det är verksamheten som är viktig och det är hela tiden
så mycket på gång!
Det är inte bara den interna verksamheten som behöver ledarskap.
Christina har en viktig funktion för Yalla Trappan genom att hon engagerar sig i olika aktiviteter och nätverk utanför i samhället. Hon är med i
Nätverket för social ekonomi i Skåne, sitter i Arbetsgruppen mellan
Region Skåne och Nätverket i Entreprenörsfrågor med mera. Det innebär också att Yalla Trappan får många personer som känner till verksamheten och många förslag till samverkan. Christina är öppen mot
alla, lyssnar in och tackar nej där det inte är på lika villkor … visst kan
det bli stenar som rullar och en del som är positiva för Yalla Trappan,
men det finns också stenar som andra får ta tag i.
Kommentar om att detta har ändrats 2011 på sommaren
12
55
YALL A TR APPAN I MALMÖ
Balansgången mellan ekonomi och
medarbetarnas välmående
Intervjun har tagit lång tid och Christina ska skynda sig till ett annat
möte. Vi sätter oss i bilen och åker ner till Malmö och Rosengård. Efter
en god lunch på Yalla Trappan slår vi oss ned med Dorotha för att höra
hennes bild av sin ledarskapsroll och hur hon tacklar det här med att få
budgeten att gå ihop. Hon skrattar lite:
Ja, det är en utmaning! Verkligen! Men samtidigt är det det som gör
det så roligt – arbetet som vi gör! Man får dagligen olika utmaningar
och man träffar otroligt många människor –man utvecklar sig själv
och hjälper andra.
Dorotha inser att det är en balansgång mellan ledarens uppgift att stötta
medarbetarna samtidigt som affärsverksamheten ska utvecklas för att
kunna erbjuda löner och rimliga arbetsvillkor.Hon har fått förtroendet
att vara ledare och skapa tillit och bidra till att medarbetarna kan
blomstra och utvecklas trots svåra erfarenheter och lång arbetslöshet.
Vi har kvinnor som varit långtidsarbetslösa och långtidssjukskrivna
och som lider av post-traumatiskt stressyndrom. Man kan inte
behandla dem som vanliga människor, man måste vara mycket för­
siktig med vilka ord man använder – så det är mycket coachning
också och man måste backa upp och putta på – ta om och motivera
och engagera, och det kan vara en utmaning. Efter att ha varit arbets­
lös börjar de bli väldigt rädda för att gå ut på marknaden, så det
handlar mycket om att de är så länge arbetslösa – det är en rätt stor
omställning att ta ansvaret!! Det är ett komplicerat företag – för det
är inte något vanligt företag.
Det handlar om att själv vara i balans, att se till att ha roligt och att det
är högt i tak, en god kommunikation. På Yalla Trappan handlar det
också om respekt för varandras seder och idéer. Det kan vara svårt att
hela tiden vara chef och kräva saker och samtidigt bli vän – det är en
rätt så svår balans.
56
YALL A TR APPAN I MALMÖ
Vi pratar om allt, vi har kul. Det finns inga gränser. Det finns inte
någon gräns mellan ateljé och kök och kontor – alla respekterar var­
andra. Vi är från olika länder. Om kvinnorna i köket har svårt att
servera bullar med skinka så kommer Eva och jag och lägger på skin­
kan på bullarna … man ska ha respekt. En del är muslimer. Jag kom­
mer från ett katolskt land. Det finns de som har helt andra idéer och
som inte är troende. Vi respekterar det också.
Dorotha ansvarar för alla fyra enheterna och hon säger att det är som att
ha fyra företag. På kontoret har hon hand om löner, administration, fakturering och kontakt med kunder. Just nu har de en praktikant fyra timmar så det lättar lite. Anställningarna har ju ökat också. Det är nu 12
anställda och fem personer som tillhör sysselsättningsfasen. På något
sätt går det ihop. Samtidigt har de hjälp av praktikanter från högskolan
och universitetet som hjälper till med nyhetsbrev, informationsblad och
annat. Men det skulle vara bra med någon som kunde hjälpa till med
fakturor och andra saker på kontoret.
Dorotha har en entreprenörsbakgrund och har jobbat i en ideell förenings styrelse tidigare. Hon tycker att hon får ett stort stöd av Christina
och även att styrelsen ger henne den back-up som hon behöver. Hon tar
upp – liksom Christina gjorde i den tidigare intervjun -- de dagliga samtalen hon har med Christina:
Jag kan prata med Christina flera gånger om dagen om det behövs –
det är underbart att det verkligen är en dialog!
Kvinnorna i köket skapar själva dagens rätt. Annars är det en grundmeny som alltid är där. När de har bestämt, kollar Dorotha det. När det
gäller catering är det Eva som är ansvarig för beställningarna. Det är
hon som har kontakt med kunder och skriver offerter och ser till att det
fungerar i köket. Hon är en koordinator, hon fattar inte besluten, men
hon samordnar det hela. Det har blivit så på grund av hennes egenskaper. Det blev så av sig självt och hon klarade det galant eftersom hon är
väldigt bra på att planera och organisera. Dorotha har fullt förtroende
för henne.
57
YALL A TR APPAN I MALMÖ
Det är många som tar kontakt med dem och studiebesöken är talrika.
Dorotha berättar också om många nya idéer som de jobbar med. Det är
IKEA och andra samarbeten som är på gång. Det är ett meningsfullt
arbete. Hon ser att det är många i Rosengård som vill arbeta – då blir
man friskare och barnen ser att det finns en framtid. Medarbetarna tar
mer och mer ansvar men Dorotha vill inte skynda på en process hon vill
att det ska växa av sig själv. Det svenska språket är viktigt. De har
svenskundervisning en och en halv timme i veckan, en gång i veckan.
De har även andra kompetenshöjande aktiviteter. Till exempel har de
haft en räddningskurs efter en liten brand som snabbt släcktes av Dorotha, men som visade att det behövdes en kurs. I köket har det handlat
om kompetensutveckling i hygien och hur man kontrollerar temperaturen på mat och kylskåp. Till ateljén kommer ibland kunderna och visar
hur man kan sy produkterna, och en socionom kommer två timmar i
veckan och hjälper till och går igenom fackord som de behöver kunna.
Det handlar också om att inspirera och göra saker tillsammans. De
har bland annat varit med på några workshops på konsthallen tillsammans med sina barn. De har också blivit bjudna på en Shakespearepjäs
med ganska svår svenska och sedan fått gå igenom magasinen med alla
olika dräkter som finns på teatern. ”En massa olika skor och hattar …
de var helt exalterade!”
Dorotha menar att det är friskvård och verkligen nöje med nytta, som
man säger i Polen. Vi avslutar intervjun med att fundera över varför vi i
Sverige säger nytta med nöje i stället.
REFERENSER
Resan till Yalla – boken om kvinnorna på Yallatrappan
(ABF, Yallatrappan och Region Skåne)
www.yallatrappan.se
58
YALL A TR APPAN I MALMÖ
Dorotha Truzs.
59
HEL A MÄNNISK AN I BOTK YRK A SALEM
Lauretta Sandberg och Mats Wåhleman
60
HEL A MÄNNISK AN I BOTK YRK A SALEM
MATS OCH LAURETTA
Hela Människan
i Botkyrka Salem
Vi har en blandad medarbetargrupp här – personer som har
kristen bakgrund, muslimsk bakgrund och vanliga sekulariserade
svenskar. Och alla ska känna sig välkomna i vår verksamhet, men
så ska man veta att – javisst, det är kyrkan som driver den här
verksamheten och det gör vi för att vi tror på att skapa möjligheter
för människor att växa.
Vi möts av ett stort hjärta på väggen till en hög vit byggnad precis vid
Tumba Centrum. Det är Hela Människans logotyp som lyser över området. Det gör att det inte är svårt att hitta till verksamheten. Mats Wåhleman och Lauretta Sandberg tar emot oss i den stora secondhand-butiken som är prydligt arrangerad med olika avdelningar och typer av
kläder. Lokalen var en gång i tiden ett parkeringsgarage! Smala fönster
släpper in lite ljus och på golvet finns det fortfarande linjer kvar från de
tidigare parkeringsplatsernas gränser. Längst bort på detta plan ligger
kaféet som serverar allt från kaffe till lunchmat.
På nästa våning finns alla prylar som skänks till verksamheten och
lokaler för den sociala verksamheten som föreningen bedriver. Hela
Människan startades i landet med RIA13-verksamheter som riktade sig
till personer med missbruksproblematik. I dag finns man på ett hundratal orter och fortsätter med RIA samtidigt som man utvecklat andra
sociala verksamheter, som den arbetsintegrerande verksamheten i Botkyrka Salem som vi besöker.
Vi slår oss ner runt ett bord i Mats rum som ligger i ett av hörnen av
den stora lokalen. På bordet mellan oss finns en skål med bollar av olika
slag: lena, mjuka, knottriga, hårda – i olika former och färger.
RIA står för Rådgivning i Alkoholfrågor
13
61
HEL A MÄNNISK AN I BOTK YRK A SALEM
Mats berättar att när man tar en sådan i handen och fingrar och snurrar
på den under samtalet, får man i gång flera sidor av hjärnan och blir
mer kreativ under mötet. Det låter lovande!
Mats är verksamhetschef här på Hela Människan. Han har bland
annat en bakgrund som fritidsledare och scout. Innan han började i
Botkyrka arbetade han som konsulent på nationell nivå inom Hela
Människan. Som scout lär man sig om learning by doing, och det tycker
han att han har haft nytta av. Som chef tycker han att han är ganska bra
på att skapa delaktighet och att få människor runt omkring sig att växa.
Men framförallt är det viktigt för honom att hela tiden lära sig själv – i
vardagen – och inse att han inte ska vara bäst på allt. Han ska vara bra
på att få ihop helheten och han behöver goda medarbetare omkring sig.
Han litar och förlitar sig på att de gör vad som behövs och att de gör det
bra!
Mats minns sin tid som organisationskonsulent: ”Mycket som jag sa
på den tiden var säkert bra – men mycket var bullshit när man sedan
kom ner och jobbade på grundnivån. Allt går inte att verkställa!” Mats
skrattar stort och vi märker också under intervjun att det blir mycket
skratt tillsammans med Mats.
Mats har jobbat i Botkyrka i mer än tio år. Lauretta har varit ännu
längre i verksamheten. Hon kom som praktikant på 90-talet och har
arbetat på Hela Människan samtidigt som hon utbildat sig till undersköterska med inriktning mot missbruk. Därefter har hon blivit alkohol-,
drog- och familjeterapeut. Utbildningarna har hon till viss del bekostat
själv, men hon har kunnat gå dem på arbetstid. Lauretta arbetar som
biträdande verksamhetschef och som personalansvarig.
Verksamheten
Hela Människan i Botkyrka Salem drivs som en ideell förening som ägs
av olika kyrkor och församlingar: Botkyrka, Salems och Grödinge församlingar inom Svenska kyrkan, Ängskyrkans Missionsförening inom
Evangeliska Fosterlandsstiftelsen, Tumba Missionsförsamling, Hallundakyrkans församling, Rönninge Missionsförsamling, Grödinge Baptistförsamling inom Equmeniakyrkan och Botkyrka Pingstförsamling.
Mats berättar:
62
HEL A MÄNNISK AN I BOTK YRK A SALEM
Vi har en styrelse som är huvudansvarig och vi har en tydlig delega­
tionsordning till mig från styrelsen där vi har tydliggjort våra roller:
jag har ansvar för alla anställningar och alla tjänster. Tjänster som är
direkt underställda mig ska arbetsutskottet informeras om.
De långsiktiga målen med visionen, budgeten, de stora dragen och när
nya verksamheter ska startas – det tar styrelsen beslut om. De ska också
se till att budgeten och verksamhetsplanen följs. Mats har det ekonomiska ansvaret att följa budgeten och inom den har han full frihet att
besluta. Styrelsen träffas en gång i månaden, däremellan får de skriftliga
rapporter om vad som händer under det dagliga arbetet. Lauretta menar
att det är bra att de tar del av verksamhetens arbetsdagar. Hon och Mats
är mycket nöjda med sin styrelse som kan det här med delegationsordningar och rollfördelning och som inte går in och petar i detaljer.
Att verksamhetens huvudmän är kyrkor och att de vilar på en kristen
grund är hela tiden närvarande, men det får inte utesluta människor.
Vissa kristna organisationer anställer bara aktivt troende, men det vill
inte Mats och Lauretta. Visst gäller det vissa tjänster – det är ett sätt att
se till att värdegrunden finns där, men den kristna tron är inte en förutsättning för att arbeta i verksamheten. Hela Människan ska inte heller
jobba med någon form av evangeliserande verksamhet. De har ett socialt uppdrag från kyrkorna som man ofta kallar ett diakonalt uppdrag.
Mats berättar vidare:
Lauretta och jag säger att vi inte svarar på frågor som inte är ställda,
men vi svarar gärna på frågor som ställs. Det vill säga att vi inte
kommer med några färdiga svar omkring vår grund eller vår tro, men
alla vet sammanhanget vi finns i. Kommer frågan så kan vi svara hur
jag tror men det är inte samma sak som att vi sagt vad du ska tro. Det
här är en jättesvår fråga och det är en fråga som vi hela tiden jobbar
med. Varje individ som är anställd här måste genom sitt sätt att vara,
genom sitt sätt att agera och uttrycka sig, gestalta vår värdegrund.
63
HEL A MÄNNISK AN I BOTK YRK A SALEM
Hela Människans värdegrund utgår från ett antal värdeord som samlas i
begreppet KRAFT som står för Känsla, Respekt, Ansvar, Framtid och
Tillit.
Känsla: Känsla av sammanhang, empati och engagemang
Respekt: Människan har ett okränkbart värde och alla ska därför mötas
med respekt
Ansvar: Makt över och ansvar för sitt eget liv. Ta ansvar och ge ansvar.
Framtid: Framtid och hopp för varje människa. Att aldrig ge upp.
Tillit:
Det finns en kraft som är starkare än oss själva. Tillit, tro och
förtroende är grunden.
Det har skett en markant ökning både när det gäller intäkter och antalet
medarbetare i verksamheten under senare år. Mats menar att detta kräver en successiv mognad för alla inblandade och att det är enormt viktigt med värdegrunden, att de arbetar med den hela tiden:
Det handlar om att vi som individer måste bära detta – och jobba
med det – på personalmöten och i rekrytering och hela tiden försäkra
oss om att värdegrunden är förankrad hos oss.
Ledningen består förutom Mats och Lauretta av avdelningschefer för
secondhand-verksamheten, kaféet, den arbetsinriktade rehabiliteringen
och den sociala verksamheten.
Arbetsintegreringen
Introduktionen är viktig. Lauretta berättar att de som kommer första
gången får en kort introduktion om verksamheten, förhållningssättet
och de olika typer av arbetsuppgifter som erbjuds.
Vi går inte in på detaljer i det mötet, men vi talar om att vi har
kyrkan som huvudman och att det är viktigt för oss att folk som är
här känner att de har en värdefull sysselsättning och att man vill
vara här.
64
HEL A MÄNNISK AN I BOTK YRK A SALEM
Det här med att vilja vara i verksamheten är inte en så lätt fråga. De som
kommer har inte valt att bli placerade någonstans. De vill ha ett jobb.
Lauretta poängterar i introduktionen att det finns andra anordnare
också, men att om personen vill, så går det bra att komma till Hela Människan.
I Botkyrka Salem bedriver Hela Människan kafé med restaurang och
catering, secondhand-försäljning, transport, tryckeri och lokalvård/flyttstädning. Det är mycket som ska organiseras för att allt ska fungera:
kansliet, transporter, vaktmästeri, sortering och godsmottagning. Lokalvård består både av städning av de egna lokalerna och försäljning av
flyttstädningar.
En stor del av intäkterna handlar om försäljning av platser till Arbetsförmedlingen när det gäller insatser inom Jobb- och utvecklingsgarantin. Det är viktigt att leva efter de riktlinjer som finns. De innebär att
förhållanden och verklighet ska vara så arbetslika som möjligt. Det finns
skyldigheter och rättigheter för den anvisade: man ska få meningsfulla
uppgifter och man ska sköta arbetstider, ibland kunna arbeta på vissa
lördagar etcetera. Ett problem som ledningen ändå har är att fylla platserna av personer som har en viss kompetens och erfarenhet av uppgifter som behöver fungera i verksamheten. Det kan vara svårt att få
sådana anvisningar. Det finns en konkurrens både med andra aktörer
och med den kommunala verksamheten som Botkyrka kommuns
arbetsmarknadsavdelning driver.
Ekonomin är viktig. Det måste finnas resurser till de olika verksamhetsdelarna. Det är viktigt med arbetsledningen, det rehabiliterande förhållningssättet och att kunna ta emot dem som kommer på ett värdigt
sätt. De arbetar på att få till stödet till varje person. Både Lauretta och
Mats tycker att det är jätteviktigt att de som kommer till verksamheten
ska veta hur den egna planeringen ser ut och att det är klart vad var och
en vill ha ut av vistelsen i det sociala företaget. En del är väldigt tydliga
och vet vad de vill. Kanske att lära sig kassaarbete eller andra specifika
saker.
De som är i sysselsättningsfasen har ofta försörjningsstöd. Det är tufft
för individerna, men också för det sociala företaget. Det är ju svårt att ta
emot stöd och hjälp när man har fullt sjå att överleva, då är man inte
mottaglig för det. Det är mycket viktigt att företaget har möjligheter och
tid till utbildning och coachning. Det är en framgångsfaktor för företagets möjligheter att ge det rätta stödet.
65
HEL A MÄNNISK AN I BOTK YRK A SALEM
Delaktighet och ansvar
Det är en stor verksamhet med cirka 25 anställda och över 70 deltagare.
Mats berättar att de kallar dem som inte är anställda för deltagare. Det
har varit en diskussionsfråga vad man ska kalla dem som är verksamma
och inte har lön. Det går inte att komma ifrån att det är olika villkor för
grupperna.
Från början när vi startade så sa vi att vi ska vara som en stor familj
– alla ska vara lika. Men vi märkte ganska snart att det inte funkar
så. Vi är inte här på samma villkor – och det blev ganska uppenbart
att vi inte kan ställa samma krav på dem som är här i sysselsättnings­
fasen som vi kan på personalen.
Så de fick de ändra sig, trots att tanken var god. Med tiden har de också
funnit att personalen blivit en stor grupp som har behov av att träffas
och få prata om sina frågor och sitt mandat. Den anställda personalen i
de olika arbetslagen – i kansliet, företagsdelen (kök, butik etc.) och den
sociala verksamheten träffas på måndagarna för utbildning och planering tillsammans. Sedan är det arbetsplatsmöten (APM) för alla en onsdag i månaden –både för personal och deltagare. De möts i ungefär en
timme och det är en viktig ambition att alla ska känna att de är delaktiga
och kan påverka, men det är inte alltid lätt att följa. Lauretta berättar:
Även om personalen sätter sig på måndagarna och planerar, så ska
sedan de frågor som berör deltagarna direkt förankras dels i avdel­
ningsmötena som sker varje vecka, dels på APM en gång i månaden.
Det har med ansvar att göra. Känner jag delaktighet är jag också
beredd att ta ansvar. Känner jag inte delaktighet försvinner den här
viljan helt enkelt.
För att hitta former för en bättre förståelse för varandra började man
tidigare med mindre, blandade processgrupper för alla medarbetare.
Målsättningen var att sitta ned och prata kring den psykosociala arbetsmiljön. Det var ett intressant försök men visade sig bli för svårhanterligt.
Det blev besvärligt att schemalägga dem och det krävde mycket av de
ledare som skulle hålla i grupperna. Det krävs utbildning och att få möjligheten att landa i sig själv så att man kan ta situationer där det också
66
HEL A MÄNNISK AN I BOTK YRK A SALEM
kommer fram kritik och konflikter. Det kan vara svårt. De skulle gärna
vilja arbeta mera med grupper men resurserna räcker inte till.
Mats konstaterar att det behövs mer individuellt stöd och därför har
man gjort en satsning på arbetskonsulenter som kan arbeta med att
stötta både personal och deltagare. Man har också ökat handledningen.
Alla har kontinuerliga fortbildningar och arbetsledarna går i grupphandledning, vilket är obligatoriskt. De arbetar med en modell för det
salutogena ledarskapet, det vill säga ett ledarskap där man utgår från det
friska och fungerande och får människor att lyfta. När de kände att de
måste höja kompetensen hos sina arbetsledare syddes det ihop en
utbildning i salutogent ledarskap i tre dagar för alla arbetsledare. Den
följdes sedan upp med en dag en gång i månaden. Där har de fått fortsatt stöttning och konkreta verktyg i hur de kan jobba. Dessutom har de
varje vecka arbetsledargenomgång tillsammans med arbetskonsulenterna då de stämmer av hur det är och ser ut med deltagarna och där
arbetsledarna kan prata om hur de ska kunna hantera frågor kring
enskilda deltagare på ett bra sätt. De har extremt många olika personligheter att möta.
Lauretta och de övriga som har verksamhetsledaransvar har personlig
handledning med lite olika intervaller beroende på behovet. Mellan var
tredje var fjärde vecka. Mats har också handledning för sitt ledarskap.
Handledningen har varierat och utvecklats genom åren, men samtal har
alltid varit en viktig del hos Hela Människan.
I det sociala företaget ska alla känna att de är delaktiga när det gäller
sitt eget arbete, sin arbetsplats och verksamheten i stort. Men det är
naturligtvis en stor skillnad om du är anställd och jobbat länge i verksamheten eller om du är där på en kortare arbetsträning. Identifikationen med företaget, stoltheten över framgångar och företagets verksamhet är mycket beroende på hur länge man är i verksamheten. Det är
viktigt att alla anställda ska känna stolthet över att man jobbar i den här
organisationen och att man har inflytande och påverkansmöjligheter.
Deltagarna ska känna glädje över att komma till en arbetsplats och så
långt som möjligt vara delaktiga i och kunna påverka sitt arbete …
Men att kräva att de ska känna en stolthet över organisationen – det
är för mycket begärt! Stolthet över det arbete de gör – ja absolut! Men att
alltid känna en glädje över att vi gör ett bra resultat med försäljning
etcetera – och aldrig se en möjlighet att få ett lönekuvert. Jag förstår
dem. Jag skulle ha det svårt själv att fullt ut känna det där…
67
HEL A MÄNNISK AN I BOTK YRK A SALEM
Kommunikation är A och O
Det salutogena, hälsofrämjande som är utgångspunkten när det gäller
att bemöta människor är att jobba med viktiga nyckelord: känsla av
sammanhang (KASAM), begriplighet, hanterbarhet och meningsfullhet.
Ett verktyg som de använder är KASAM-dialogen som finns både på
medarbetarnivå och för deltagare. Där arbetar man med en enkätform
som sedan visar graden av KASAM hos varje individ. Mats påpekar att
det inte är ett vetenskapligt fakta att ”så här ser det ut” utan det är en
utgångspunkt för ett samtal om helheten. Man sätter sig tillsammans
och tittar på resultatet. Positivt eller negativt. Vad beror det på?
Svaren leder också till åtgärder. Som när arbetsmiljön inte blev bra
under en uppbyggnadsprocess. När de tog hänsyn till det och ordnade
så att vissa personer fick flytta till lugnare ställen blev det mera positivt.
Viktig information kring den individuella utvecklingen kommer också
fram och kan leda till förändring. Det kan vara önskemål om att pröva
på att jobba i kassan, att värdera varor, svara i telefon eller att dekorera
butiken, baka etcetera.
De har ett stort arbetsplatsmöte (APM) en gång i månaden. Tanken
med stormöte är inspirerat av Industrihuset i Norrtälje. Det kan vara
väldigt många personer på mötet, så det krävs ganska mycket för att
man ska göra sin röst hörd. Därför får man jobba med bikupor och rapporter som man kan få en dialog kring. Sedan blir det förstås en hel del
gemensam information som det är viktigt att alla får höra samtidigt.
Varannan vecka kommer det också ut ett veckobrev med information
och kommunikation till både personal och deltagare.
Det jag har lärt mig genom åren är att kommunikation är A och O
om man ska lyckas med ett ledarskap, säger Mats. Alla måste känna att
de är delaktiga och har information. Man måste också tänka på dem
som är borta för dagen, eller sjuka – hur får de information om vad som
sägs? Det finns mappar för alla deltagare som veckobreven läggs ned i.
Då vet man att alla har fått dem.
68
HEL A MÄNNISK AN I BOTK YRK A SALEM
Jag tror att de flesta läser, men så har vi ju problemet med språket för
en del. Men på samma gång är det ju bra att det är ett svenskt doku­
ment. Ofta finns det kompisar som hjälper till att översätta eller
informera. Vi behöver både den muntliga och den skriftliga informa­
tionen och det är ingen nackdel med upprepning … det som står i
veckobrevet drar vi på det månatliga arbetsplatsmötet och det kan
också tas upp på planeringsmötena.
Det är inte alltid enkelt att kommunicera på ett bra sätt för att skapa ett
engagemang för helheten. Mats känner ibland att det är svåra dilemman
han står inför, till exempel när han ska försöka förklara de ekonomiska
villkoren som de måste ta hänsyn till. Det är inte konstigt att det kan
verka som att det finns resurser till fler anställningar eller att det kan
uppstå avundsjuka när någon blir anställd. Självklart är det en målsättning att anställa fler personer, men det måste handla om rätt kompetens
på rätt plats. Verksamheten har stor genomströmning, och professionellt
ledarskap är en av de viktigaste framgångsfaktorerna för att kunna växa.
Att vara verksamhetschef
Hur är det att vara verksamhetschef i en så pass stor organisation? Relationen till styrelsen har berörts tidigare. Där finns det en klar ansvarsfördelning och Mats roll är tydlig. Hur fungerar det med hans roll gentemot de chefer som han är arbetsledare för? Han vet att han inte klarar
allt och att han behöver kompetenta och nöjda personer runt omkring
sig. Hur hinner han med? Mats menar att han har lärt sig hur viktigt det
är att alltid ha tid för sina medarbetare och att aldrig glömma markkontakten, att vara med i verksamheten. En viktig metod fick han av en vän
som arbetar som chef på Scania. Han arbetar med en modell som heter
På tu man hand-samtal (PTMH-samtal). Mats har jobbat med detta i
flera år. De som står närmast honom i ledningsgruppen träffar han varje
vecka i PTMH-samtal. Han brukar börja med att höra hur dagsformen
är: ”Hur mår du just nu?” Sedan är det alltid avdelningschefens frågor
som kommer först, så Mats frågor, och sist en gemensam sammanfattning av nuläget.
69
HEL A MÄNNISK AN I BOTK YRK A SALEM
Då får man en slags gradskala om hur humöret är och sedan jobbar
man med deras frågor. Sedan lyfter jag de frågor som jag vill stämma
av eller som jag tycker finns – och sist sammanfattar vi. Det tar för
det mesta 45 minuter. Det är klart att ibland kan det bli längre, men
aldrig längre än en timme. Jag har koncentrerat det till en dag då
jag har fyra sådana möten, med en halvtimme emellan för att
stämma av.
Det är möten som aldrig får ställas in – det är grundinställningen! Det
har en viss struktur, man kan förbereda sig och sedan gå vidare till nästa
vecka. Det är viktigt att tänka på tidsaspekten när det gäller tillgänglighet, samtidigt som man får med koncentration till det som ska göras.
Jag avslutar intervjun och tackar Mats och Lauretta, lägger ifrån mig
den knottriga lilla bollen som jag snurrat runt i handen under samtalet.
Jag är helt säker på att den har hjälpt mig att vara alert.
MER INFORMATION PÅ:
www.semanniskan.se
www.facebook.com/hela.manniskan.botkyrka.salem
www.twitter.com/helamanniskan
70
HEL A MÄNNISK AN I BOTK YRK A SALEM
71
MAMAS RE TRO I GÖTEBORG
Bea Alger och An-Cii Hult
72
MAMAS RE TRO I GÖTEBORG
AN-CII OCH BEA
Mamas Retro i Göteborg
Det här med sociala företag – så himla demokratiskt!
Inga chefer, ingen bestämmer. Men så är det inte!
Det måste finnas ett ledarskap. Vi står för struktur och
vi sätter ner foten ibland – och det är en väldigt tydlig
värderingsgrund i det ledarskapet.
An-Cii Hult och Bea Alger ser glada och samtidigt bestämda ut när de
förklarar målet med det sociala företaget Mamas Retro. Det är härligt att
inte vara vinstdrivande, säger An-Cii. Pengar som kommer in ska gå till
medarbetarna. De ska gagna dem i sina mål. Det finns ett klart syfte
med verksamheten!
Jag träffar dem en dag när butiken Mamas Retro har funnits i ett par
år. Den ligger i Linnéstaden i Göteborg – ett populärt och barnrikt
område med många kaféer, små udda butiker och restauranger. Mamas
Retro är prydligt organiserad med kläder i olika storlekar. Det finns
också leksaker på hyllor och i en gammal kökssoffa längs med den ena
väggen. I fönstren mot gatan agerar stora nallar skyltdockor för kläder.
Bakom disken och kassaapparaten är det en storblommig tapet – en
fondvägg som ger butiken en lite tjusig atmosfär. Den förstärks också av
bilderna som är uppsatta på dem som jobbar här. De är alla fotograferade som filmstjärnor och deras visitkort ser ut som de gammaldags
filmstjärnebilder som man samlade på när jag var liten.
Det började med att de tillsammans med andra bildade föreningen
Forum Skill. Forum Skill skapades som en projekt- och resursorganisation. Ett projekt var att starta en Mamas Retro-butik som ett socialt
arbetskooperativ. Föreningen sökte pengar från Allmänna Arvsfonden,
Västra Götalandsregionen och Göteborgs kommun. Det var en klar strategi att få med flera finansiärer. Det handlade om att förankra projektet i
staden och regionen. Göteborgs Coompanion tog sig an projektägarskapet till Arvsfondsprojektet, vilket löste Forum Skill lite från det administrativa arbetet och skapade ett bra samarbete i utvecklingen.
73
MAMAS RE TRO I GÖTEBORG
An-Cii och Bea har en bakgrund inom folkbildningen och med verksamheter för personer med intellektuella funktionsnedsättningar. En
lång tid arbetade de tillsammans på Studieförbundet Vuxenskolans
Handikappsektion. Den erfarenheten har skapat ett entreprenöriellt tänkande eftersom det inte var en självklarhet att de hade elever. Det gällde
att själv göra upp kurser och att fånga upp deltagare.
Folkbildningen har präglat oss mycket. Där fick vi utveckla vår peda­
gogik. Det går inte att använda samma material till olika människor.
Vi skapade våra egna böcker, material, pedagogik för varje individ.
Det handlar om ett väldigt tydligt mål för varje människa. Man
måste kolla var personen är och vart den ska, så att man också
tydligt ser hur man går mot målet.
De tycker om att arbeta tillsammans. De har ju gjort det i nästan tjugo
år. Det innebär att de inte har några problem med samarbetet. De
betraktar sig som ”doers”, är lösningsfokuserade och starkt präglade av
sina tidigare erfarenheter från folkbildningen. En annan erfarenhet från
arbetet med personer som har funktionsnedsättningar är att utveckling
handlar om att vara behövd på riktigt. De har varit med i verksamheter
där man har hittat på uppgifter för att skapa sysselsättning. Då blir det
inte så lätt att utvecklas och växa i självförtroende. Det måste vara riktiga arbetsuppgifter där det spelar en roll om jag kommer eller inte! Här
börjar man med en arbetsuppgift och utökar sedan sina befogenheter.
Det handlar om att ta till vara allas talanger, att ta reda på kunskaper
och intressen som kan användas i arbetet.
Mamas Retro-butiken startade under projektet och i Forum Skills
regi. Första månaden gick åt till att bara göra iordning lokalen. Det var
tänkt att det skulle ta cirka ett år – men det trillade in kvinnor!
Och pang så hade vi jättemånga, vilket gjorde att vi tidigarelade öpp­
ningen av butiken. Vi jobbade ju väldigt mycket. Vi körde igång i
augusti som sjutton – då hade vi kvinnor med psykisk ohälsa här som
inte hade jobbat någon gång – och de var här mer än vad vi kunde
förvänta oss – vi jobbade som galningar! Men det var under förälskel­
sefasen – då har man mera energi. Nu är det mera rutin och vardag.
74
MAMAS RE TRO I GÖTEBORG
De formade butiken tillsammans med kvinnorna som valde färger och
hur det skulle se ut i övrigt.
De fungerar som verksamhetschefer bägge två, men har lämnat butiken och sitter i dag på Forum Skills kontor i en annan del av staden.
Den pedagogiska planeringen ligger i stort sett på Bea, medan An-Cii
tar tag i det som är runt omkring, med coachning, pappersfakturor och
allt det administrativa. Kluriga uppgifter som upphandling och annat
gör de tillsammans. Uppdelningen av de olika uppgifterna faller sig ganska naturligt, eftersom de känner varandras förmågor och önskemål.
Har inte hon gjort det så gör jag det, säger Bea och An-Cii nickar
instämmande.
Processen fram till ett eget företag
Man kan börja på olika sätt, men i Mamas Retro började man med att
föreningen Forum Skill startade butiken under projekttiden. Nu fortsätter Forum Skill att vara en stödstruktur för kooperativet när det är bildat. An-Cii tycker att det har fungerat mycket bra att börja i projektform, eftersom de kunde koppla frågor direkt till verkligheten och prata
om det. Till exempel: ”Varför ska man ha en styrelse? Hur ska det fungera i butiken? Vad ska vi ha för krav och varför måste alla komma i tid”?
Självklart behövs det också utbildning och en gemensam process fram
till att själva företaget bildas. Det är något som fanns med i projektplanen.
Vuxenskolan var en samarbetspartner i Allmänna Arvsfondsprojektet. Inom Särvux fanns en reguljär gymnasiekurs i entreprenörskap som
hette Projekt och företagande. Den leddes av Bea och en kollega från
Vuxenskolan. Det var en gemensam utbildning utifrån en handlingsplan
med alla deltagarna om hur de skulle gå framåt mot att bilda ett socialt
företag. Fem av kvinnorna med intellektuell funktionsnedsättning gick
gymnasiekursen en dag i veckan under ett år, parallellt med att de arbetade i affären. De andra kvinnorna på Mamas Retro med psykisk ohälsa
gick en utbildning via Coompanion som ju var projektägare.
I gymnasiekursen gick Mamas Retrogruppen tillsammans med några
andra elever som inte hade samma närhet till ett företag, men var på väg
ut i arbetslivet. Det blev en bra mix, säger Bea. Mamas Retro-kvinnorna
kunde berätta för de andra vad de höll på med och om socialt företagande. Tillsammans skapade de ett fiktivt företag i kursen. De hade inte
75
MAMAS RE TRO I GÖTEBORG
någon direkt litteratur utan anpassade utbildningen efter gruppen och
utgick från olika entreprenöriella kompetenser som mod och nyfikenhet.
För Bea handlade det om att stärka kvinnorna. Hon menar att en bild
av verkligheten säger att arbetsgivare frågar efter kunskaper som läsa,
skriva, räkna … Personer med intellektuella funktionsnedsättningar kan
känna sig nedtryckta av den förväntan. Men Bea kontrar: Vad vill
arbetsgivare ha? Jo modiga människor, kreativa människor, ansvarstagande människor, som jobbar med delaktighet och som har en god
social förmåga och som kan anpassa sig. Det är inte alltid viktigt att
kunna stava rätt. Det beror på vad man ska göra. Bea jobbar med den
sociala kompetensen: ”Vad innebär detta för mig?” Hon gav arbetsuppgifter och stämde av – ”hur kändes det?” Gruppen genomförde studiebesök och fick ansvara för hela processen runt studiebesöken:
bestämma, ringa, skriva frågor och redovisa. Det var tuffa övningar för
en del av dem. Under utbildningen när de jobbade med det fiktiva företaget diskuterade de också mycket om vad delaktighet betyder. Hur är
man delaktig och varför ska man vara det?
När kursdeltagarna sedan skulle planera sitt kommande kooperativ
åkte de alla i väg på en konferens till Varberg i två dagar. De hade förberett sig i gruppen med olika uppgifter, bland annat hade de pratat om
grupper och hur grupprocesser utvecklas.
I Varberg arbetade man två och två och bytte mellan frågorna: Vad
tycker du är viktigt i en grupp? Har du något gott exempel på en grupp
som fungerar bra? Varför fungerar den gruppen bra? Vad kan du bidra
med i gruppen? Vad kan göras bättre i vår grupp? Bea berättar hur man
sedan arbetade vidare i grupper:
Vi började med skryttid då vi alla skröt om våra egenskaper – vad jag
är bra på – varför det är bra att jag är bra för Mamas – vad Mamas
är bäst på – något som man är stolt över. Det gick bra för alla. Allt
skryt klistrades upp på tavlan och sparades. Alla redovisade sitt skryt.
De har också gjort en tavla med vad som kan göras bättre. När gruppen
talat om det, ledde det till diskussioner om vad som behövdes göras
fram till målet att kooperativet bildades. Att det behövs en förening och
en styrelse. Att de måste veta var de är nu, vart de är på väg och vad de
behöver göra helt enkelt.
76
MAMAS RE TRO I GÖTEBORG
Det blev åtta rubriker som skrevs på papper som lades på golvet och
man diskuterade i vilken ordning rubrikerna skulle ligga. An-Cii tycker
att det är bra att lägga ut handlingsplanen på golvet, för när man står
upp och läser rubrikerna blir det en rörelse och man ser bättre och tänker bättre. Alla diskuterade i vilken ordning rubrikerna skulle ligga.
Att göra en handlingsplan kan låta lite skrämmande, men om man
har papper på golvet blir det avdramatiserat. Det är också en känsla.
”Ok, nu ställer vi oss vid starten och går emot målet.” Det finns en
mening med att gå vägen.
Efter konferensen tog de upp rubrik för rubrik med Pär Olofsson från
Coompanion som var deras kooperative rådgivare. Honom träffade de
varje vecka och gick igenom varje lapp i handlingsplanen. En visionsövning, ”Hur ska man prata om Mamas Retro i framtiden?” gav grunder
för hur de skulle arbeta med föreningens stadgar. Det är en process och
det är viktigt att den får ta sin tid.
Ledarrollen
Den här första tiden var det viktigt för An-Cii och Bea att finnas med
och kunna stötta och instruera. De var i en ständig kommunikation och
dialog med dem som jobbade i affären.
Vi var ute i butiken, vi städade och strök tillsammans med tjejerna.
Sedan hade vi ett ansvar att ha överblick hela tiden, att delegera uppgif­
ter och att återkoppla och följa upp uppgifterna men också att vara där
gruppen befann sig. Det är mycket det här med grupprocesserna och
ännu mer när man har människor med så olika behov. Att vi inte är för
långt fram – att vi backar tillbaka när vi märker att – nu händer detta –
då får vi tänka efter hur vi ska agera utifrån gruppens väl och ve.
De kände också att det var noga att alla fick ansvar för någonting. Visst
är det som i alla grupper att det är en del som har mer kunskaper och
som är mer talföra, men det gäller att se till att andra också får ansvar.
An-Cii säger att hon inte hade någon aning om hur en organisation
av lager och butik ska vara. Hon fick alltid gå och fråga. Det blev bättre
sedan en av medarbetarna tog makten över det efter att ha visat både
intresse och förmåga.
77
MAMAS RE TRO I GÖTEBORG
Den tjejen som har byggt upp lagret – hon hade ju den organisa­
toriska förmågan och visste hur det skulle se ut, och då anpassade vi
oss till det. Det kändes självklart – och det har fungerat jättebra.
Det finns alltid en obalans i makt, men den kan minska betydligt beroende på hur man arbetar. Det är viktigt att alla får en chans att ta mer
och mer ansvar. Det handlar också om att öva empowerment. När AnCii och en av medarbetarna skulle handla på IKEA till exempel:
Så stod vi på IKEA och hade olika uppfattningar. ’Argumentera för
dig’ sa jag! Och hon bara malde ner mig! Jag fick ge mig. ’Bra argu­
menterande! Strålande! Jag måste bara säga att du har helt rätt!’ Det
blev en bra övning att argumentera och inte bara tycka – att tala för
sin sak. Nu använder hon den här historien och berättar den överallt.
Hon vet att hon kan tala för sig, men hon vet också att hon har ett
ansvar att saker och ting ska bli bra för alla.
Bea hade utvecklingssamtal med var och en när de kom till Mamas.
Sedan gjorde An-Cii en handlingsplan med dem. Hon gick igenom
handlingsplanens olika steg och skrev ner dem så att det blev tydligt. Så
fortsätter man att jobba nu också. Det handlar om att få stöd i sin målsättning och känna att man går framåt mot någonting. Coachningen
ökar när någon är på väg ut. En gång gav An-Cii ge en utmaning – ett
förslag till en av medarbetarna: ”Kanske du i stället för att vara här i dag,
ska besöka två företag?” Dagen slutade lyckligt. Kvinnan besökte två
företag och fick en praktikplats på ett av dem.
An-Cii är utbildad coach, men säger att det har varit en kamp att inte
fastna i frågor kring kvinnornas privata liv. Det är ju väldigt lätt för dem
att börja prata om sig själva och komma bort från arbetet och arbetsplatsen.
Jag fick vara så väldigt observant – det var svårt i början och jag lade
ned det. Efter ett tag började jag utgå från handlingsplanen. Då blev
det lättare för mig och jag hittade rätt i mitt spår.
78
MAMAS RE TRO I GÖTEBORG
Att vara närvarande
Bea och An-Cii lyfter fram hur viktigt det var att de hade kontoret precis
vid butiken. Där hörde de vad som hände och vilka stämningar det var
bland personalen. Om det hände något så kunde de direkt gå ut och
agera.
Det är skillnad om man sitter långt bort. Vi hade alltid öppen dörr!
De visste ju att vi hörde allt. Vi kunde även gå ut och berömma när vi
hört hur de har haft en kund: ’Du var ju fantastisk! Vilket bra bemö­
tande och hur du fixade det!’
Det är viktigt att ofta ge positiv återkoppling men att även ta upp och
prata om att saker kan göras bättre. An-Cii är noga med det – att det
handlar om att fundera på hur det skulle kunna göras bättre i stället för
att ”Det här blev fel – det här gjorde du fel.” Det är viktigt med möten
och med dialog för att förklara och tydliggöra saker.
Sedan får man inte vara rädd för att ta beslut -- och att genomföra
saker. För det tycker jag är en brist på många ställen, att man blir så
rädd för att ta en ledarroll. Att en ledarroll på något sätt är lika med
förtryck. Vi tänker att en grupp som har en struktur och en tydlig
ledarroll – det är det som lyfter den.
Det ger en trygghet. Men samtidigt är det viktigt med den frihet som
medarbetarna har. På Mamas Retro har man delegerat många uppgifter.
Det innebär att man vet vad man har ansvar för och vad man får göra.
Bea tycker att det är väldigt högt i tak samtidigt som det är ett tydligt
ledarskap.
Om det är meningsskiljaktigheter så får man gå på majoritetsbeslut
eller det som är bäst för gruppen. Det är ju en arbetsgrupp som ska
fungera. Sedan är det individerna – men de kan inte ta för stor plats
var och en, utan det är en gruppprocess, arbetet ska gå framåt.
79
MAMAS RE TRO I GÖTEBORG
Det är också så viktigt att vara tydlig om vilken konsekvens det får om
man gör si eller så. Att prata enkelt och försöka att inte linda in jobbiga
saker när de händer utan vara tydlig med att ”det här fungerar inte” eller
”nu får ni komma i tid – det är det som gäller”. Det handlar om att situationsanpassa ledarskapet efter gruppen och situationen. Samtidigt handlar det också om att granska sig själva.
Vi var jättesnälla i början säger An-Cii och tänker att det var bra. Särskilt när det gäller gruppen med psykisk ohälsa måste man förstå att det
är jättesvårt för dem i början. Det handlade då om att kunna komma till
Mamas Retro och trivas.
Då ställde vi faktiskt inga krav på dem att hålla tider och så, men vi
försökte ändå se till att de skulle göra sina timmar. När de hade blivit
en trygghet här och de visste det – då ställde vi mer och mer krav. Vi
hade skrämt bort dem direkt om vi hade ställt för höga krav i början.
Tilliten måste till först. Att vi inte skäller och tycker illa om dem utan
att vi tycker väldigt mycket om dem. Och det känner de!
Det handlar om att gruppen ska fungera – och för att den ska fungera så
måste också varje individ kunna ingå i gruppen och ha möjligheter och
förutsättningar för det. Utifrån det målet jobbar de med coaching.
Många av dem har tidigare fått pengar, bostad, hjälp med mera, när de
har beskrivit hur illa de mår. Hela identiteten har gått ut på det att
beskriva hur sjuk man är. Det är en utmaning att vända på detta och
fokusera på det friska, på möjligheter och att stötta varandra. Att inte
riskera att någon fastnar i sin problematik:
Det är en lång process. Det finns två regler på Mamas Retro. Att inte
prata om problem och sjukdomar på arbetet. Däremot finns det möj­
lighet att prata med någon om man mår dåligt. Det andra är att inte
prata bakom ryggen på varandra. Att alla känner ett ansvar för att
man är trygg på sin arbetsplats och inte är rädd för att gå hit.
Alla försöker så gott de kan. Ibland fallerar det. Men bara det att man
har uttalat reglerna, gör att man alltid kan gå tillbaka till dem. ”Kommer
du ihåg vad vi sa i början, vilka regler vi har och att du accepterade dem
och att det var det som gällde för att få jobba här?”
80
MAMAS RE TRO I GÖTEBORG
Rutiner är bra
De har inte så många fler regler men däremot rutiner och scheman som
de alla kommit överens om. Efter ett tag blev de så många att det var
dags att göra en fördelning av gruppen och ett nytt schema. Återigen
handlar det om att situationsanpassa ledarskapet efter hur gruppen ser
ut. När det har kommit in nya medarbetare måste verksamheten förändras till att vara där gruppen är. De är också noga med att ha rutiner för
olika situationer som kan hända, om någon blir dålig eller om det sker
en olycka eller ett rån. Samtidigt får det inte bli för mycket:
Alla hjälps åt med städningen, sopor till exempel – de här mindre
roliga sakerna. Vi har försökt att undvika scheman för sådant och det
har fungerat jättebra. Vi vill inte ha en massa scheman. Alla som job­
bar på förmiddagen går med dammsugaren och går ut med soporna
och de som jobbar på kvällen tar butiken innan de går hem.
Från början hade An-Cii och Bea tänkt att det var deras uppgift att göra
scheman för gruppen, men det blev inte så bra. I stället lämnade de över
till gruppen att göra sina egna scheman och det blev verkligen lyckat.
Det innebar att medarbetarna tog ansvar för sina egna timmar och för
att se till att det blev bemanning i butiken och vem som skulle arbeta på
helgerna. An-Cii är säker på att de inte hade känt samma ansvar om de
inte själva hade fått ta besluten och skriva upp sig på de olika dagarna.
Det handlar också om att göra individuella lösningar. Det finns ju en
tanke och ett mål att skapa de bästa förutsättningarna för var och en.
För någon som behöver struktur är det viktigt att komma varje dag,
även om det är korta dagar. Det gäller att hitta arbetsuppgifter som
motiverar och leder till ett personligt växande. En kvinna visade sig ha
talang för att arbeta med design och datorer. Sedan de skaffat en dator
till henne har hon utvecklats mycket och mått bättre och bättre. Hon är
den som arbetat mycket med hemsidan, visitkorten och bloggen. På
Mamas Retro finns det många olika arbetsuppgifter som kan utvecklas.
Bakom den lilla butiken ligger kontor och rum för bland annat sortering, tvätt och strykning av plagg som kommer in. Dessutom har de skapat ett arbetsrum där det går att sy och tillverka saker. Att skapa något
nytt kan vara mycket rehabiliterande och tillfredsställande för dem som
tycker om det och är duktiga på att göra saker med händerna.
81
MAMAS RE TRO I GÖTEBORG
Mycket handlar om struktur och att skapa motivation och glädje i arbetet. Bea framhåller hur viktigt det är att det är ett arbete det handlar om:
Mamas Retro har ju ett arbetsträningsuppdrag. Många har haft en
identitet som sjuk i många år och har en önskan att komma till en
verksamhet som enbart är rehabiliterande där fokus ligger på samtal
… det är inte vi! Då får man gå någon annanstans där det behovet
tillgodoses. Största fokus ligger på att arbetsträna: tider, arbetsuppgif­
ter. Sedan finns ju det andra med också naturligtvis. Inte minst den
sociala gemenskapen är otrolig. Det har skapats vänskapsband och
man lyfter varandra. Vi var med i början, men här har de själva fått
uppgiften att stötta varandra och de är riktigt fantastiska! Man speg­
lar sig i varandra och förmerar det positiva.
Friskvård är också viktigt
Bea och An-Cii berättar om kvinnor som kommit dit och mått väldigt
dåligt, med dåligt självförtroende och med en negativ bild av sig själva.
Efter en tid på Mamas Retro har det hänt små mirakel. Det handlar
naturligtvis om många olika saker, men klimatet på arbetsplatsen, strukturen och möjligheten att individanpassa arbetsuppgifterna spelar en
stor roll. De som har levt med psykisk ohälsa kan lätt ha fastnat i passivitet. Därför satsar man mycket på hälsofrämjande aktiviteter. De har
ordnat subventioner för träningskort och de uppmuntrar kollektiva aktiviteter som simning etcetera. Ibland när någon mår dåligt kan någon ta
med sig henne och ta en promenad i Slottskogen som ligger alldeles i
närheten. På en promenad kan man ofta prata lättare och att komma ut
kan göra att ångest och oro släpper.
I satsningen på friskvård visade det sig att en av medarbetarna var
duktig på att ge massage. Att kunna erbjuda massage av axlar till kollegorna kan också vara en del av friskvårdssatsningen. De beslutade att
hon skulle få gå en helgkurs och lära sig det på Axelssons institut. Men
An-Cii såg att hon var orolig:
82
MAMAS RE TRO I GÖTEBORG
När jag frågade, så sa hon att hon var orolig för att hon inte skulle
förstå vad de sade. För att hon skulle få hjälp med att ta in informa­
tionen skickade vi med en av tjejerna som har psykisk ohälsa som
stöd till henne. Även hon fick en massageutbildning. Det blev jättebra.
Inte bara det med utbildningen. Hon förstod att hon var viktig och att
vi var beredda att låta ytterligare en person följa med för hennes skull.
Utveckling
Så här ett par år efter starten har projektet och företaget satt sig. Forum
Skill fungerar som en stödstruktur för det lilla kooperativet. An-Cii och
Bea är kvar som verksamhetsansvariga och står för alla tillstånd, upphandlingar och avtal och har ansvar för personalen. Butiken och dess
ekonomi sköter kooperativet själva med stöd av Catrin Schultz, som är
ny föreståndare, och det finns också två handledare. An-Cii och Bea har
lämnat butiken och betonar att det är viktigt att inte göra sig nödvändiga, att inte lägga fokus på personer, utan mer på struktur och kultur.
De har varit kvar ett tag och lämnat butiken successivt. Det har fungerat
bra. I utvärderingar har företaget lika goda resultat som när An-Cii och
Bea var där. Personalen har uttryckt att det beror på trygghet och tydlighet när det gäller värdegrund och strukturer.
Den nya personalen på Mamas Retro har förädlat konceptet. Det blir
hela tiden bättre. Catrin har till exempel lagt till nya sätt att stärka medlemmarna och gruppen. Hon tar upp ett tema efter varje arbetsmöte.
Det kan vara härskarteknik, avslappningsövningar, genusperspektiv
etcetera. Sedan har man tid att reflektera. An-Cii och Bea tycker det är
jättebra – man får ett större lärande förutom butiksarbetet.
De har arbetsplatsmöte varje vecka och sedan möten i olika ansvarsgrupper kring skyltning, marknadsföring med mera. För handledarna är
det viktigt att vara med och hjälpa till att verklighetspröva så att det inte
blir klyschigt eller på låtsas. Att man inte säger att du har ansvar – och
så är det någon annan som har gjort det. Då blir det bara falskt! Catrin
är noga med att det handlar om ansvar efter kapacitet. Det kan gå fel om
man får ansvar för någonting som man inte har kapacitet för. Samtidigt
får man inte begränsa sig, utan ta många utmaningar och testa, på olika
sätt och med olika strategier.
83
MAMAS RE TRO I GÖTEBORG
Mamas Retro är ett socialt arbetskooperativ med ett eget organisationsnummer. Föreståndaren har alla samtal med handläggare vid olika myndigheter och ett ansvar att få in medarbetare, medan medlemmarna driver butiken och dess ekonomi, hanterar produkter och försäljning,
håller föreläsningar och sköter studiebesök. De slipper dock administrationen kring anställningar och löner. Alla anställningar ligger i Forum
Skill.
Johanna kom in som deltagare och var den första som anställdes som
handledare. Hon har flera års arbetslivserfarenhet som ekonom. Hon
kan förklara mycket kring redovisningen av ekonomin, men hon har
inte beslutsrätt – det är styrelsen som beslutar. Den består av sju ledamöter. Handledarna sitter med, men som adjungerade. Johanna kan
lägga fram hur mycket de har sålt för och sedan diskuterar de vad som
ska köpas in. Bea ler när hon tänker på utvecklingen hos medlemmarna
efter det att projektet var slut och kooperativet tog över:
… nu har de blivit skitsnåla när de har sina egna pengar. Så nu köper
de ingenting. ’Det har vi inte råd med!’ Vad som har hänt är att de
har fått en helt annan medvetenhet om vad det är som kostar.
An-Cii och Bea har funderat mycket på detta om föreståndare och
handledare ska vara medlemmar i den ekonomiska föreningen eller inte.
På sätt och vis skyddas gruppen genom att det bara är medlemmarna
som får ta beslut och våga pröva. An-Cii tycker att det finns en risk när
personal kommer in och blir medlemmar när man har en svagare
grupp.
Nu har de en roll att vägleda styrelsen – att förklara saker och ting,
men inte ta besluten. Om vi säger att personalen skulle bli medlem­
mar också, så skulle jag vara helt trygg i händerna på dem som vi har
i dag, men det räcker att det kommer in en person som är manipule­
rande …
84
MAMAS RE TRO I GÖTEBORG
De och Mamas Retro har diskussioner kring detta och ser det som att de
befinner sig i en process där formerna hela tiden diskuteras. Forum Skill
har många verksamheter på gång, olika projekt och en utveckling av fler
arbetsplatser. Man lagar efter läge och värnar om att själva affärsverksamheterna ska ligga hos grupperna. Mamas Retro och Forum Skill
delar på det arbetsintegrerande sociala företagets dubbla affärsidé. Affären skulle inte överleva utan den andra delen, platsförsäljningen.
Flera före detta deltagare har fått anställning och jobbar på Mamas
Retro, i Forum Skill eller i Kafé Bröd som är ett socialt företag inom
Forum Skill. En filial till Mamas Retro håller på att bildas i Gårdsten, ett
bostadsområde utanför Göteborg. Syftet är att skapa arbete och sysselsättning för människor med utländsk bakgrund men också att utveckla
ett mentorskap mellan butikerna. Kvinnorna från förorten ska åka in till
centrum och kvinnorna på Mamas Retro i City ska till förorten och
vidga nätverket. Fokus i Gårdsten ligger på språkträning i de praktiska
arbetsuppgifterna. De praktiserar hos varandra och har gemensamma
dagar och utbildningar. Medlemmarna i Mamas Retro i City delar med
sig av sina erfarenheter hur det har varit att starta butiken.
Målsättningen är att skapa bärkraftiga företag och trygghet för dem
som anställs. De är ännu bara i början, anställningar går i den takt som
det är möjligt. Deltagare går vidare till utbildning eller annat arbete.
Andra stannar kvar och utvecklas och utvecklar Mamas Retro och andra
verksamheter inom Forum Skill. De är en del av en rörelse. När åren går
gäller det att hålla det levande!
An-Cii tycker att det är viktigt att tänka på att man ibland fastnar i en
bild av att sociala företag får bidrag från samhället. Man ser inte dessa
företags alla bidrag till samhället. Mitt emot Mamas ligger en bokhandel
för barn, det finns andra secondhand-butiker, designers och kaféer i
området. Mamas Retro har fått positiva reaktioner från butikerna runt
omkring, som ser att det blir mera rörelse på gatan och fler möjliga kunder. Mamas Retro skapar inte bara en god och rehabiliterande arbetsplats där människor utvecklas och växer. De går från arbetslöshet och
isolering till att utveckla kompetens och socialt företagande. De bidrar
också till att attraktiviteten ökar i området. Företaget har ett gott rykte.
Marknadsföringen, butiken, det som tjejerna har skapat gör att folk på
myndigheterna blir intresserade. De får också många kontakter när de
85
MAMAS RE TRO I GÖTEBORG
är ute och föreläser. An-Cii och Bea gör vad de kan, men de tycker att
det är viktigt att det är medarbetarna som syns och hörs på mässor, vid
konferenser och liknande arrangemang. Deras berättelser går rakt in i
människor så att man förstår vad det här handlar om.
När jag går ut från kontoret är det full rulle i lokalerna bakom butiken. Några sorterar kläder, en sitter koncentrerad vid en dator. Det är
trångt, men känns ändå luftigt och trivsamt. När jag kommer ut i butiken tittar jag upp mot ”filmstjärnorna” på väggen. Här behöver man inte
vara med i en film för att bli en stjärna.
REFERENSER
Trivas på Jobbet: En bok om hur vi tillsammans kan arbeta för en bättre
arbetsmiljö.
Mamas Retro – Mitt livs affär: En bok i tre delar som vill inspirera till socialt
företagande.
Fördom och Stolthet: En bok om normer, kärlek och sexualitet.
www.forumskill.com/mamas-retro/
86
MAMAS RE TRO I GÖTEBORG
87
VÄGEN UT! I GÖTEBORG
Pernilla Svebo Lindgren och Elisabet Abrahamsson
88
VÄGEN UT! I GÖTEBORG
PERNILLA, ELISABET OCH LOTTA
Vägen ut! i Göteborg
Grundtanken är att det hela tiden handlar om att bygga upp en
lärandeorganisation. Om jag är bra på någonting i min ledarroll
så ska jag kunna lära upp andra. I olika skeden kan jag gå in och
fungera antingen som mentor eller som handledare, men det kan
också fungera så att vi lägger upp något tillsammans där jag kan
bidra med min längre erfarenhet.
Elisabet Abrahamsson
Jag träffar Pernilla Svebo Lindgren och Elisabet Abrahamsson en varm
sommardag 2013. Pernilla och Elisabet är verksamhetschef respektive
vice verksamhetschef för Vägen ut!-kooperativen, ett konsortium som
består av en grupp sociala arbetskooperativ. De har ganska nyligen flyttat konsortiets kontor till Kajskjul 46, alldeles intill hamnen. Där har de
stora, ljusa lokaler för de olika kontoren med utsikt över båtar och containrar. Byggnaden rymmer också några av Vägen ut!-kooperativens
verksamheter som textiltryckeriet, träningsköket, Gröna tjänster, tvätten, syateljén med Re-do & Re-furn design. Bygg & snickeri har också
sin verkstad här. Det är de som har byggt upp och renoverat det gamla
kajskjulet till den fungerande arbetsplats som det nu har blivit för kooperativen.
Eftersom kooperativen haft mycket kontakt med Italien sedan starten,
var konsortietanken en modell som importerats därifrån. De ingående
kooperativen får hjälp med marknadsföring, personaladministration,
ekonomi och styrning. Konsortiet driver projekt, samlar kapital och
stöttar med resurser när nya kooperativ ska starta. Det innebär också att
man delar på risker för att bli mindre sårbara. Konsortiet möjliggör
samverkan mellan kooperativen där medarbetare kan byta verksamhet
när det passar.
89
VÄGEN UT! I GÖTEBORG
Det finns mycket skrivet om Vägen ut!-kooperativen. Det här kapitlet
fokuserar på ledarskapet i konsortiet och i de ingående kooperativen.
Verksamheterna har växt snabbt och det har satt ett särskilt fokus på
ledarskapsfrågan.
På hemsidan står det att Vägen ut! ägs av ett trettiotal medarbetare i
de olika medlemsföretagen. De flesta finns i Göteborg, men det finns
även Vägen ut!-kooperativ på andra orter i landet. Förutom de verksamheter som finns på Kajskjul 46, finns det hotell Le Mat B&B mitt i Göteborg, Lärjeåns Kafé & Trädgårdar, Ängås Trädgård och Karins Döttrar,
ett konsthantverkskooperativ för kvinnor som behöver arbetsträna.
Dessutom driver man också boende- och behandlingshemmen Villa
Karin, Villa Solberg och Villa Revansch i Göteborg och Sundsvall. Alla
anställda kan, efter några år som anställd, ansöka om medlemskap/ägarskap i det kooperativ där de arbetar. I dag, när kooperativen har funnits
ett antal år tillkommer det fyra till fem nya medlemmar om året. Vägen
ut!-kooperativen har växt, från en idé och en vision om arbete och
gemenskap i början av 2000-talet, till en koncern med fler än tio samverkande sociala företag och över 100 anställda!
Pernilla Svebo Lindgren var en av dem som startade Vägen ut!-kooperativen. Hon berättar att det hela började med ett Arvsfondsprojekt.
När vi sökte det första arvsfondsprojektet och fick det, tänkte jag att
vi kan inte bara hålla på och leva som en ideell förening som ska få
bidrag från kommunen hela tiden – då kommer vi ju aldrig ha råd
att anställa. Vi var några stycken som ville bli anställda. Jag vet att vi
redan då började kolla på hur det skulle kunna se ut med ramavtal
och upphandlingar och så där – och jag minns att jag tänkte: det här
med bidrag kommer nog att ändra sig!
Det var år 2000 som Bryggan14, föreningen som de arbetade i, fick
pengar från Allmänna Arvsfonden. Därefter gick de ihop med bland
annat föreningen KRIS15 och med ett brett partnerskap sökte de ett EUprojekt för att starta sociala arbetskooperativ.
Bryggan: Bryggan är en ideell förening som arbetar med barn vars föräldrar sitter eller har suttit i
fängelse. Bryggan stöttar även föräldrarna till dessa barn i sitt föräldraskap.
14
KRIS: Organisationen Kriminellas Revansch i Samhället: en kamratförening bestående av före detta
kriminella eller missbrukare som står för: Hederlighet, Drogfrihet, Solidaritet och Kamratskap.
15
90
VÄGEN UT! I GÖTEBORG
Målsättningen var att skapa trygga jobb och då behöver man sälja något.
De hade en Framtidsverkstad på Resö 2001 där de kom fram till flera
olika affärsspår. Pernilla skrattar och ser mycket nöjd ut: ”I dag är de
nog alla genomförda!”
Framtidsverkstaden var en viktig metod för att skapa en gemensam
vision, men också ett minne för ledarskapet att återknyta till och
påminna om. Vägen ut! har använt den i alla startprocesser.
Det är ett annorlunda sätt, säger Elisabet som tänkt mycket på detta
med Framtidsverkstaden i förhållande till andra etableringsanalyser. Det
gäller att få fram den visionsskapande bilden som är just den som man
ska bygga på för att få hållbarhet över tid. Det handlar om en gemensam
bild. Det tar ofta två dagar. Det är viktigt att det får ta tid eftersom det
gäller att konkretisera och fatta beslut där alla är med. Man gräver ner
sig lite mera, både med sådant som är positivt och det som är negativt.
Samtidigt är det lekfullt också.
Många är kvar av dem som startade 2001 och som deltog i de första
besluten. De har varit med och utvecklat företagen. Starten och visionerna är något som man bär med sig och det är också något som behöver förmedlas till de som kommer nya. Att vidmakthålla grunden är en
utmaning när det kommer många nya medarbetare. Pernilla menar att
det också är det sätt som Vägen ut! bygger de nya kooperativen. Man
startar med tre gamla kooperativ och två eller tre fysiska kooperatörer
från den nya verksamheten. Det är inte en ensam eldsjäl som verksamheten står och faller med, utan det har hela tiden varit en grupp. Det är
väldigt viktigt att de som har varit med från början och varit bärare av
själva tanken och idén har fortsatt att finnas med, att de på ett tryggt och
bra sätt har kunnat sprida det till andra.
91
VÄGEN UT! I GÖTEBORG
Konsortiet är en stödresurs. Organisationsbilden visar hur relationerna
ser ut och de är reglerade av avtal. Bilden har växt fram i en gemensam
process.
SOCIAL FRANCHISEAVTAL
KONSORTIET
BYGG & SNICKERI
VILLA SOLBERG
KARINS DÖTTRAR
VILLA KARIN
KAJSKJUL 46
VILLA REVANSCH
LÄRJEÅNS KAFÉ &
TRÄDGÅRDAR
ÄNGAS TRÄDGÅRD
Strategi, marknad, utveckling
EKONOMI
PERSONAL  HR
KARRIÄRSTÖD
LE MAT B&B
De har jobbat med hela ledningsgruppen och med alla ledarna. Elisabet
berättar:
Vi har diskuterat hur organisationen ska se ut – hur vi ska klara av
att växa – hur relationen ska vara och hur vi ska beskriva det. Det
har varit en gemensam process hur organisationsskissen ser ut. Det är
inte något som någon tänkt ut på sin kammare! Det är något som gäl­
ler alla steg i vår utveckling. Det uppstår en situation eller ett problem
– att vi inte får ekonomin att gå ihop, om någon mår dåligt eller om
det är rätt sak man gör – då hjälps vi åt med det så att vi hittar en
gemensam lösning.
Elisabet menar att de har vuxit organiskt på det viset. Som när de startade Gröna tjänster som i dag är en del av Vägen ut! Kajskjul 46. De
startar verksamheter när det finns ett behov, kompetens och ett intresse
hos en grupp människor.
92
VÄGEN UT! I GÖTEBORG
Att växa och förändras
De har jobbat mycket med förändringsarbetet de senaste åren. Vägen ut!
har växt väldigt mycket. Från den första ledargruppen på cirka sju personer, är det nu över tjugo personer som leder Vägen ut!-kooperativen.
Det är verksamhetschefer och vice, projektledare och karriärstödjare.
Det är inte allt som är problemfritt. Det finns naturligtvis hela tiden
en spänning och en diskussion kring var gränsen går mellan det gemensamma och varje kooperativ. Elisabet tycker att de nya som har kommit
in, är mera ”Vägen ut!” medan de gamla identifierar sig mera med ”mitt
kooperativ”. Det är viktigt att tackla sådana problem genom att lyfta upp
dem och lägga tid på att diskutera dem tillsammans, på ledarskapsdagar
och till exempel på dagar då de olika Villa Vägen ut! träffas.
Det tar tid att hantera den förändring som den snabba tillväxten
innebär. Fortfarande är det den gamla gruppen som har mycket ansvar.
Sedan är det tio till tolv nya som kommer att bli riktigt bra på att axla
mer och mer. Utvecklingen går så fort! Bara under 2012 anställdes över
30 personer – det är inte lätt att hinna med allting. Att utveckla nya
ledare och släppa in dem när det finns de som varit med från början och
därigenom på något vis viktas tyngre än de som har kommit senare. Elisabet menar att det inte är givet att man ska ha en ledarposition för att
man varit med och startat verksamheten. Generationsskiften är alltid
besvärliga. Hon kan se att det finns en problematik i detta. Det är kanske bättre att man bidrar på ett annat sätt. Det gäller att hitta rätt ställe
där varje människa får blomma.
Det äldre gänget och de nya ledarna har haft gemensamma workshopar kring grundläggande värderingar och hur ledarskapet ska fungera.
Utmaningen är att ledarskapet reproduceras och utvecklas och att förändringar blir trygga för alla.
Elisabet tror att framgångsfaktorerna är tålmodighet:
Det handlar inte bara om Pernilla och mig, det handlar om ledarna i
varje kooperativ – att man inte är ensam utan att man bygger ledar­
skapet tillsammans, att man har en ständig utbildning och gemen­
samma utvecklingsdagar.
93
VÄGEN UT! I GÖTEBORG
Allesammans träffas en gång i månaden i samordningsmöten. Även om
de har en mängd frågor och några kan känna att det inte berör just dem,
så gäller det att hitta balansen även om det är svårt. Det är viktigt att ha
de gemensamma mötena för att hela organisationen ska sträva åt samma
håll. Elisabet tycker att det fungerar, även om det inte är lätt. Det sker en
ständig utveckling.
Samtidigt måste Pernilla och Elisabet erkänna att det fortfarande är
för mycket som vilar på dem. Det handlar om att fördela och använda
de ledarskapsresurser de har. Utvecklingen av Lärjeåns Trädgårdar och
Vägen ut! Kajskjul 46 har varit ett stort arbete för dem. Under hösten
har de bägge tänkt att de ska ta semester en dag i veckan.
Olika roller i kooperativen
Förutom dem som har en speciell roll som verksamhetsledare eller karriärstödjare är alla som har en anställning motivatörer. Den absoluta
majoriteten av dem som är anställda på Vägen ut! har börjat på kooperativet i en rehabilitering eller en arbetsträningsplats. Efter hand, när de
själva vuxit och bidragit till tillväxten och blivit anställda, fungerar de
som motivatörer och är därmed ett stöd för de nya som kommer för
rehabilitering eller arbetsträning. Det kan handla om att stödja en till sju
medarbetare. Det varierar med människor och med uppgifter. Pernilla
konstaterar att det blir det mer och mer tydligt var gränsen går för vem
som kan anställas. Den anställde måste alltid kunna vara ett stöd för
någon annan. Det här är inte enkelt, de lever hela tiden med att det finns
medarbetare som har en problematik som kan vara svår att lösa. Pernilla
säger att de försöker och de pratar om det men:
Vi kan inte anställa alla, för att ledare och övrig personal, de som
fungerar lite bättre, de orkar inte ta detta. Vi är verkligen duktiga på
att lösa det – men det tar mycket tid.
Det kommer alltid att uppstå situationer i det sociala företaget där
enskilda personer inte kan få fortsatt anställning för att det inte är ekonomisk försvarbart, men det kan också vara så att det inte är socialt försvarbart. Då måste man som ledare och som styrelse fatta beslut som i
det korta perspektivet kan uppfattas som orättvist eller fel för att man
inte har den hela bilden. Elisabet berättar:
94
VÄGEN UT! I GÖTEBORG
Vi vänder ut och in på oss för att hitta en så bra lösning som möjligt
som gynnar både den enskilda personen och kooperativet. Det är
något som gäller alla företag – där är inte det sociala företaget ett
undantag. Det som är annorlunda är att det görs många insatser och
att det tar mycket längre tid i det sociala företaget. Hela vår idé och
ursprung är att vi ska skapa arbetsplatser för människor som står
långt från arbetsmarknaden – och då gör vi det – men det måste gå
ihop sig, annars funkar det inte!
Det är fantastiskt när någon, som man aldrig skulle tro – efter ett och ett
halvt år av delaktighet i processer och verksamhet – växt så mycket att
hon plötsligt tar för sig och antar ett ansvar! Det är den aktiva delaktigheten varje dag och varje vecka som är avgörande. Det är så viktigt att
inte glömma bort det och att avsätta tid till arbetet med organisationen
där alla är delaktiga, blir lyssnade på och får formulera någonting.
Verksamhetschefer som har varit ute i arbetslivet tidigare och kanske
trott att det går att köra på i kooperativet har insett att det är annorlunda
här. Medarbetarna är väldigt arbetsamma, men arbetsledningen tar
mycket mera tid än man kan tänka sig. Pernilla suckar och säger att hon
är avundsjuk på Samhall som har mycket bättre villkor när det gäller
resurser till handledning och stöd.
Att våga demokrati
Alla kan inte bli involverade i allting hela tiden, vilket innebär att man
får lov att välja olika strategier. Också i Vägen ut! liksom i många andra
företag finns bekymret att en del inte riktigt vågar tro att de kan lämna
över ansvar. Att det finns föreställningar om att diskussionen om den
ekonomiska utvecklingen och det ekonomiska resultatet är för svårt
metodiskt att förklara. Elisabet menar att det är viktigt att etablera en
trygghet i att involvera alla i detta, eftersom det finns en risk att man
annars tror att man måste klara allt detta själv.
Och då tror jag att en del av oss ledare inom Vägen ut! tror att det är
bäst att vi håller det för oss själva, att man inte pratar om det – så
blir det lätt i vilket företag som helst – och att man tar sin uppgift på
ett så blodigt allvar att man inte lyfter problemen – att man biter
ihop lite till – ”jag löser detta” …
95
VÄGEN UT! I GÖTEBORG
Det är en utmaning att se till att man inte tappar bort de grundläggande
värderingarna och att ekonomismen får ta överhanden. Elisabet har som
ett mantra att den enda lösningen i alla organisationer – oavsett om man
är liten eller stor, i tillväxt eller inte - är att man måste våga den demokratiska strukturen:
Att man måste återskapa den – nyfikenheten och kreativiteten – och
att man faktiskt måste våga misslyckas och lyckas – man måste våga
släppa kontrollen!
Vägen ut! jobbar på olika sätt med detta. Man jobbar med affärsutveckling och verksamhetsutveckling där ledarna får stöd i att ta fram årsarbetsplaner som är tydliga för alla. Man jobbar mer aktivt metodiskt och
tar inte upp allting direkt, utan en del i taget. Under de senaste åren har
man arbetat med att koppla ihop vision och mål. Som metod använder
man styrkort för att få fram en verksamhetsplan. För flera år sedan arbetade de metodiskt fram en vision som skulle fungera mer affärsmässigt
och styrkortsmässigt för att sedan bryta ner det i mål i arbetet med styrkorten. Det var då Vägen ut! beslutade att ”Vi utvecklar företag för en
hållbar värld. Vi behövs!” Elisabet säger:
Vi tog fram det och jobbade sedan metodiskt med styrkortet hela
vägen. ’Vart är vi på väg, vad vill vi åstadkomma?’ Och så bröt vi ner
det och det var också väldigt bra som ett visionsskapande arbete där
alla som var med då, faktiskt har det kvar i sig!
Här kommer vi åter tillbaka till den vardagliga processen som ger struktur och som skapar en bastrygghet. Det handlar om en vardag som ser
likadan ut måndag till fredag och som man hela tiden återskapar och
går tillbaka till. På morgonmötet samlas man en snabbis för att gå igenom vad som händer i dag. Morgonmöten och personalmöten ser ungefär likadana ut i alla verksamheter. De ligger i princip samtidigt, men på
något ställe har man det annorlunda, som på Le Mat B&B, där man jobbar dygnet runt.
På personalmötena är det de anställda som är med. Sedan finns det
verksamhetsmöten eller husmöten där alla är med. På villorna (Villa
Vägen ut!) är det husmöte, på Kajskjul är det veckomöte och på Le Mat
96
VÄGEN UT! I GÖTEBORG
är det praktikantmöte – det heter lite olika. Det går ut på att man samlar
alla som deltar i verksamheten en gång i veckan. Personalmöten är
också en gång i veckan. Som hjälp och stöd har man nedskrivet vissa
frågor som alltid bör tas upp på personalmötet. Sedan går man laget
runt så att alla kan lyfta frågor som man tycker är viktiga.
Pernilla, Elisabet och de andra ”pionjärerna” är fortfarande med i
några av alla kooperativen som ledamöter i deras styrelser. Det ser lite
olika ut men i princip arbetar alla som sitter i styrelsen i sitt kooperativ.
Det handlar därför om att öka kunskapen hos fler när det gäller bland
annat kunskap om ekonomin och alla de olika delarna av företaget.
Vi är i ett uppbyggnads- och tillväxtskede trots att vi har funnits i tio
år. Det innebär att vi bygger upp företaget och också styrelserna. Suc­
cessivt ökar vi kraven på oss själva och vi flyttar fram positionerna.
Under hela det senaste året – kanske två åren – har vi jobbat mer
aktivt med att öka kunskaperna kring ekonomi och förståelsen för
ekonomi hos alla. För alla ansvariga! Styrelsen fattar de strategiska
besluten och då måste den också ha förståelse för årsarbetsplanen och
det ekonomiska uppföljningsansvaret.
Tidigare har det varit chefen och vice chefen som haft det ansvaret. Nu
arbetar de på att förstärka styrelsernas kunskaper och göra den ekonomiska uppföljningen tillsammans med hela styrelsen. Den enda självklarheten är att man lär sig hur man tjänar ihop pengar i kooperativet
och vad det är som kostar. Sedan måste man öka kunskapen hos fler så
att man förstår, för annars går inte ekonomin ihop. Det är viktigt att tydliggöra organisationen och ansvarsfördelningen. Det här är styrelsens
ansvar, det här är verksamhetschefens ansvar och det här är kooperativets ansvar.
Det långsiktiga arbetet har haft effekt, tycker Elisabet:
För några år sedan ringde folk inom organisationen till mig hela
tiden om allt möjligt – och det gör de inte längre, för de fixar det
själva. Om de ringer nu, är det verkligen något som de vill bolla
med någon annan.
97
VÄGEN UT! I GÖTEBORG
Pernilla funderar på stödet till kooperativen och till verksamhetscheferna. Det behövs yrkeskompetens i de kvalificerade verksamheterna
som kooperativen bedriver.
De har fått affärsutvecklingscheckar för att utveckla dagkonferenser
på Lärjeåns Kafé & Trädgårdar. Där behövs ett proffs som kan hjälpa
dem att planera på ett bra sätt så att medarbetarna inte blir stressade.
Kooperativet har anställt en hushållslärare i ett projekt på sex månader.
Hon fungerar som konsult till arbetsledaren i köket i Lärjeån. Det
behövs fler sådana personer som inte ska jobba så mycket med deltagarna, men som experter inom de olika verksamhetsgrenarna som
Vägen ut! har.
Pernilla ser drömmande ut:
”Jag skulle vilja ha in en trädgårdsmästare och en köksmästare
och jag skulle vilja ha in en städare.”
Pernilla tänker också att det är en naturlig utveckling och att det skulle
kunna vara en möjlighet att samverka mellan de sociala företagen i
Göteborg. Ett litet kooperativ kanske inte har råd, men flera skulle
kunna dela på någon som kan stödja företaget genom att ha en specifik
yrkeskompetens.
Lotta, karriärstödjare och
metodutvecklare på Ängås Trädgård
Jag åker ut till Ängås Trädgård för att träffa Lotta Gustavsson som har
en särskild roll inom Vägen ut! Hon är karriärstödjare och metodutvecklare och jobbar med administrationen, databasen och dokumentationen på Ängås. Samtidigt är hon koordinator för ett nytt projekt och
franchiseledare för de olika villorna Vägen ut! Jag har intervjuat henne
tidigare för fyra år sedan och tycker att det är spännande att höra hennes bild av utvecklingen inom Vägen ut!
Ängås Trädgård ligger lite överraskande alldeles intill ett bostadsområde i Tynnered i Västra Göteborg. Här är fruktträd och blomsterängar
inramade av en vacker gärdsgård mot ett skogsparti. Trädgården har
anor från 1600-talet. Jag besöker dem mitt i den mest blommande och
grönskande prakten i början av juli. Trädgården är prydligt planerad
med bland annat ett blomsterland där man själv kan komponera sin
98
VÄGEN UT! I GÖTEBORG
bukett. Utanför den lilla butiken finns ett stånd med olika plantor som
är till försäljning. Här finns lavendel, krasse, olika kryddor och blommor. I butiken säljer kooperativet vackra förpackningar av förädlade
produkter. Ängås Trädgård vänder sig till arbetstränande som vill lära
sig om odling och trädgårdsskötsel med en ekologisk inriktning.
Mira Sahlenkvist är verksamhetschef på Ängås.
Då jag besöker dem är hon på semester. Lotta
Gustavsson får rycka in lite här och där.
Karriärstödjare är en särskild stödfunktion inom Vägen ut! Verksamhetschefer och motivatörer i kooperativen
får hjälp med uppdraget att stödja
dem som kommer på rehabiliterings- eller arbetsträningsplatser.
De som anvisas platser i kooperativen får också stöd att sedan hitta rätt
vägar vidare – eller in i kooperativet
som anställd. När någon kommer till
Vägen ut! är karriärstödjarna ofta med
från första början och håller i ”den röda tråden” tillsammans med Försäkringskassan, Arbetsförmedlingen och socialtjänsten om vilken typ av plats det gäller.
Karriärstödets viktiga uppgift är att vara en typ av coach för ledarna i
kooperativen som ska klara den dubbla uppgiften med arbetsträningen
samtidigt som de ska ansvara för den utåtriktade affärsverksamheten.
Det är också ett stöd för dem som är nya som verksamhetschefer och en
av möjligheterna till avlastning för dem. Tidigare har det bara funnits två
karriärstödjare, Magdalena Herrnsdorf och Maria Runklint. Lotta Gustavsson och Christina Xenos har nu kommit till förstärkning för att det
var alldeles för tungt för två personer att hinna med alla verksamheterna.
Christina är på Kajskjul och jag är här så Magdalena har kunnat
koncentrera sig mer på de andra. Hon finns med som expert, kan
man säga, när det gäller kunskap om olika anställningsformer och
kontakt med de olika myndigheterna. Hon har mycket gamla kontak­
ter och hon har också mycket kunskap om hur man kan hitta lös­
ningar för olika personer. När myndigheterna inte ser lösningarna,
då kan hon tipsa: ’men det här då?’
99
VÄGEN UT! I GÖTEBORG
Lotta tycker att det har varit mycket spännande att få arbeta som karriärstödjare. Hon har jobbat mycket med Villa vägen ut!-villorna och
franchisingen kring avtal och olika frågor på de andra företagen, så det
här har varit nytt för henne att tränga in i och väldigt roligt. Hon har fått
nya perspektiv genom att sätta sig in i flera viktiga områden.
Det är bra såtillvida att man lär sig den viktiga delen med karriärstödet och arbetsträningen. Det är dock lite jobbigt att vara generalist för
man får mycket att göra, men det har varit bra att se helheten och att
förstå mer av vad folk pratar om. Kanske också att kunna bromsa när
det blir för stor apparat av allting. Pernilla och Elisabet är ju verksamhetschefer i konsortiet och stöttar ledarna och kooperativen. Sedan finns
även karriärstödjarna. Kan det behövas fler former av stödresurser?
Lotta säger att det är just det som de har kommit fram till.
Det har varit en process under det gångna året det här med stödfunktioner och ledningsfunktioner. Verksamhetschefer har känt sig mycket
ensamma – det har varit väldigt tungt – och vi har diskuterat hur vi ska
utveckla detta så att det fungerar långsiktigt. Det har varit en väldigt
aktiv och aktuell diskussion. VU har vuxit så mycket att vi har varit
tvungna att utveckla ledarskapet – det går inte att ha kvar det som det
har varit och samtidigt expandera så mycket. Nu när vi är inne i denna
fas med så många nya så måste vi ge medarbetarna kompetens att klara
av sina företag.
Det handlar om att hinna med all utbildning och ge tid för stöd och
träning att verkligen klara av de olika delarna. För det har ju ofta blivit
så att när det har dykt upp problematiska situationer så vänder man sig
till ledningen –och när ledningen går in blir det inte en lärande situation
och ingen långsiktighet. Det gäller att ha fokus på att utveckla och att ge
verktyg att klara av situationer. Då behövs inte brandkårsutryckningar
från konsortiet, som det gärna blir annars. Det krävs träning på olika
situationer som man kan hamna i och som man kan stå handfallen i om
man inte har fått förbereda sig.
Lotta lyfter också upp något som måste odlas medvetet – att våga
släppa! Hon har en egen positiv erfarenhet av detta. Fyra medarbetare
både från Göteborg och Sundsvall var med på en utbildning och blev
inspirerade att lära sig mera om anbudsskrivning, något som Lotta hållit
på med under en tid. Att skriva anbud är komplicerat och ett krångligt
arbete. Det är inte lätt att lära sig hela det omfattande förfarandet som
kräver en speciell kunskap.
100
VÄGEN UT! I GÖTEBORG
Det höll på att knäcka mig – jag skrev 15 anbud förra våren! Det var
gräsligt och det var precis när Pernilla var sjukskriven också. Då var
det några som gick utbildningen på SKOOPI, ARC-projektet16. De
började skriva med handledning av mig och de tycker att det är jätte­
kul och: ”Vad bra vi är!”
För Lotta har detta blivit en enorm avlastning. Det är digitala anbud
som när man skrivit färdigt skickar in genom att trycka på en knapp.
Det är ganska pirrigt förstås så i början bad de att Lotta skulle vara med
när de tryckte på knappen. De anbud som skickats in har resulterat i
avtal för Vägen ut! Lotta skrattar och säger att här sitter nu medarbetare
med erfarenheter av fängelse och drogmissbruk och skriver anbud till
kommunerna och sköter det mesta runt omkring detta för kooperativen.
Jag tänker på det som Elisabet sade tidigare om att det handlar om att
hitta rätt ställe där varje människa får möjlighet att blomma. Vi avslutar
samtalet och jag skyndar mig att köpa några plantor innan butiken
stänger.
VÄGEN UT! KOOPERATIVEN
Se publikationer på hemsidan: www.vagenut.coop
ARC–projektet drevs av de sociala företagens intresseförening SKOOPI och var finansierat av Allmänna
Arvsfonden. Arbete, Rehabilitering, Certifiering. Där fick medlemmar bl a i sociala arbetskooperativ i
landet kompetensutbildning i att arbeta med arbetsträning och rehabilitering. Det var en utbildning som
arbetade för och med empowerment-begreppet.
16
101
PULS I LYCK SELE
Lena Holmgren
102
PULS I LYCK SELE
LENA
PULS i Lycksele
Hur är det om någon mår psykiskt mycket dåligt?
– Bra att du kommit hit då!
Då har du gjort någonting bra
– då är du redan en vinnare!
Vid den lilla flygplatsen i Lycksele möts jag och Bosse Blideman av Lena
Holmgren, verksamhetschef på PULS AB. Det är måndag i midsommarveckan och ett lovande sommarväder. Flygplatsen visar tydligt att vi
befinner oss i Lappland. Den är ljus och vacker med träinredning och
renfällar på stolarna. Vi har valt att åka upp till PULS och Västerbottens
län för att få ett grepp om hur ledarskapet i ett av de norrländska sociala
gemenskapsföretagen fungerar.
Lena Holmgren är från trakten och är välkänd, vilket har varit en fördel när det gäller att få bra kontakter för företaget. Hennes far var företagare och sålde Mercedes. De drev en matvarubutik samtidigt med taxi,
varubuss med mera i byn där hon växte upp. Hon är alltså uppvuxen
med företagande och entreprenörskap. Men PULS är ett annat slags
företag och ibland känner hon att det inte finns riktig förståelse för
PULS i kommunen.
PULS är bra och jag vet inte vad de ser – om de bara ser takplåten på
PULS – just det här… men mjukvaran och det fina jobb med folk vi
gör här på PULS – det är så svårt att förstå och jag vet inte hur jag
ska förmedla det …
Lena menar att det blir en annan form av ledarskap i ett socialt företag.
Det är att vara ledare även efter klockan fem. Det är inte belastande för
det ger resultat sedan på arbetsplatsen.
103
PULS I LYCK SELE
Det kan vara mycket kontakt via datorn eller sms – eller akuta
utryckningar när det är besvärligt … sjukhuset – lite av varje … Jag
gör det gärna, för någonstans får den här personen någon som tror på
den – om man inte haft någon som har trott på en och ställt upp på
en och någon att lita på … då vill jag vara den ledaren som de känner
att: ”henne kan jag lita på” – och det stannar här – jag har ingen
anmälningsplikt mer än som alla andra.
Att skapa en trygg arbetsplats är målsättningen. Lena menar att det är
just för att det finns så olika behov när det gäller att komma igång i
arbete, som det sociala företaget finns. Det tar ofta cirka fyra månader
för att en ny medarbetare ska känna sig trygg på arbetsplatsen. Därefter
startar utvecklingen – man kommer med förslag och idéer. Men det
finns också de som kanske behöver vara på PULS i flera år innan de
kommer loss och tar för sig. Lena menar att det är ju därför som det
sociala företaget finns! Arbetsförmedlingen kanske vill att det ska vara
snabba utslussningar, men Lena tycker att man ska vara glad att det
finns en arbetsplats för dem som behöver tid på sig. Det är många som
efter en tid får anställning på PULS.
Lena önskar att kommunpolitikerna skulle förstå att företaget fyller
en viktig funktion. Hon är orolig för utvecklingen på PULS. Kommunen
har ett EU-projekt där de har startat ett Resurscentrum som konkurrerar med PULS verksamhet. Det har blivit svårare att få deltagare och att
sälja platser till Arbetsförmedlingen. I dag händer det ofta att de inte
kan ta ett uppdrag på grund av att de inte har tillräckligt med personal
och handledare.
PULS startade som ett projekt 1998. Det var ett projekt på tre år som
hette Återvinningsmarknaden. Projektägare var Arbetsförmedlingen,
Försäkringskassan, Södra Lapplands sjukvård och Lycksele kommun.
Man hade ett gemensamt intresse av att skapa en arbetsplats där alla, även
de med någon form av funktionsnedsättning skulle kunna jobba. Arbetsplatsen skulle inte vara stressande, produktionen skulle inte vara så hög,
det viktiga var att det fanns en arbetsplats där alla kunde göra något. 1999
bildades den ideella föreningen PULS, där vem som helst som vill stödja
verksamheten kan bli medlem. År 2000 startade föreningen ett aktiebolag, PULS AB. PULS står för Personlig Utveckling i Lycksele. När vi besöker PULS har de cirka 50 medarbetare, varav 38 anställda.
104
PULS I LYCK SELE
Vi har slagit oss ned i kaféet som finns i en stor lokal som man kommer
direkt in i. Till vänster ligger receptionen och Lenas kontor. Till höger är
secondhand-butiken med alla sina olika prylar. Vissa av dem lägger man
ut på Tradera. Kaféet ligger i ett hörn av lokalen. Det är bra att ha kaféet
i anslutning till butiken. Då kan kunderna ta en kopp kaffe och sitta och
fundera lite. Det blir också en mötesplats. Kaféet kan leverera smörgåsar
och kaffebröd till större evenemang. De kör också ut fruktkorgar till
företag och myndigheter.
Bakom den stora hallen ligger ett antal lokaler. Där huserar de som
arbetar med PULS olika tjänster: snickeri, cykelverkstad, transport/
lager, städning, syateljé och tvättverksamhet där företag och privatpersoner kan lämna in sin tvätt. De har också ett samarbete med en kemtvätt.
Sedan är det PULS-akuten, som utför hushållsnära tjänster med mera.
PULS drivs som ett Gemenskapsföretag. Det är en form som finns
framförallt i norra Sverige och som inspirerats av en rörelse kallad Community Business i Skottland. Det är föreningen PULS som äger aktiebolaget PULS i Lycksele AB. I den ideella föreningen finns det medlemmar
från Lycksele som tycker att det är en bra målsättning att skapa arbete
och sysselsättning för människor. Det kostar 50 kr för enskilda och 500
kr per år för företag. Lena tror att det är cirka 10 företag och 60 medlemmar i den ideella föreningen. Styrelsen är densamma för föreningen
och aktiebolaget. Lena tycker att det är bra att det är ett aktiebolag:
”Styrelsen i en ekonomisk förening eller i en förening – där kan du
kanske mista en person eller två – det blir mer ansvar i ett bolag.
Lena är adjungerad till styrelsen och nog är det så att det är bolagsstyrelsen som träffas för det mesta. Det är ju i företaget som det händer
saker. Ordförande i styrelsen är Calle Franklin, en företagare från Lycksele. Lena är väldigt glad över honom: ”En jättebra ordförande! Han har
hjärtat på rätt ställe och kan företag – och vi har alla tillsammans goda
kontakter – vi har hjälpts åt i det här styrelsevalet”
Styrelsen består av nio ledamöter och i den sitter både politiker och
företagare. Det finns ledamöter som har kunskaper i ekonomi och om
sociala frågor. Det finns också en person med erfarenhet av psykisk
ohälsa. Lena tycker att det är en stark styrelse.
Huvuddelen (75 %) av intäkterna till PULS kommer från försäljning av
varor och tjänster till den privata sektorn. Kommunen köper lite tjänster
och Arbetsförmedlingen köper platser för arbetspraktik och insatser i
Jobb- och utvecklingsgarantin. Tillsammans med några andra verksam105
PULS I LYCK SELE
heter gav de anbud på RESA-platser17 vid den första RESA-utlysningen
för några år sedan. Från Socialstyrelsen har företaget sökt pengar för att
utveckla tvätteriet och de fick 500 000 kronor.
Ledarrollen och arbetsfördelningen
Lena är verksamhetschef och hade från början en kollega som efter ett
tag var tvungen att sluta och hon blev ensam ledare. Sedan några år tillbaka har hon arbetsledarna Ellinor Borgström och Thomas Ullberg som
resurspersoner. Det finns också ett PULS-råd som består av fem medarbetare. De är utvalda eftersom de är duktiga och kan säga ifrån, de kan
handskas med pengar och sköta öppning och stängning av företaget.
PULS-rådet har tillsammans med Ellinor och Thomas gått en ledarskapsutbildning under ett år.
Det är balansen mellan de ekonomiska och de sociala målen som är
utmaningen för de sociala företagen. Både arbetsledning och personal
skulle behöva vara fler. Det har blivit svårare att balansera uppdragen
sedan kommunen startade liknande verksamhet.
Tomas har varit på PULS i cirka fyra år och Elenor i två. De har olika
ansvarområden. Sedan finns PULS-rådet som har full rätt att arbetsfördela, peppa, ifrågasätta, hjälpa och stödja.
Alla bokningar för företaget började bli för mycket för arbetsledarna.
De som står i receptionen tar emot, men det blir ändå så att de måste
hänvisa till arbetsledarna. Då skaffade de ett intranät där alla bokningar
och allt om PULS finns med. Intranätet har alla tillgång till. Här uppstod
en viktig roll för Tommy, en av medarbetarna, när det gällde att sköta
bokningarna och intranätet. Det blev ett lyft för honom och verkligen
ett lyft för alla på företaget att få denna information.
Att organisera arbetet är ett pussel som måste fungera ända ut till
kunden. Det ska också involvera dem som ska göra jobbet så att de känner att de klarar av det och att uppdraget är lämpligt. Är det paketeringsarbete så far Tomas ut till kunden, och instruerar sedan på PULS
de som ska arbeta med det men allt övrigt arbete som kommer in beslutar de som ska göra jobbet om och hur det ska göras.
De godkänner om de klarar av det och sedan hjälps vi åt att göra ett
prisförslag till kunden. Är det till exempel snicken som fått ett jobb,
då samlar vi ihop snicken: ’Nu har vi fått det här – klarar vi det här?’
RESA: Rehabilitering, Sysselsättning och Arbete för personer med psykisk ohälsa
17
106
PULS I LYCK SELE
Sömnad och städ gör likadant. Till sömnadsavdelningen kommer kunderna ofta in men när det gäller städningen far medarbetarna iväg tillsammans med Ellinor och ser över uppdraget för att sedan kunna ge ett
prisförslag. Det finns avsatt tid för att räkna på pris för uppgifterna. De
gör det tillsammans.
Vi undrar hur det fungerar om det finns nya i gruppen som inte är
vana och kanske har svårt att bedöma arbetsmängden och annat. Lena
menar att det finns huvudpersoner i varje gruppering som har varit med
länge. Det är de som säger nej – ”det här klarar vi inte”.
Delaktigheten
Det finns många metoder som kan hjälpa företagen att få bra mötesformer och samtidigt stor delaktighet i planeringen av verksamheten. Varje
företag måste hitta sitt sätt att fungera. Lena arbetar med en personalhandbok. I våras träffade hon Ellinor, Thomas och Tommy och gick igenom företaget framåt och bakåt för att därefter gå igenom företaget med
personalen. De gav sig tid att reflektera.
Sedan avsatte jag en förmiddag då alla var med och då vi fortsatte
kring våra affärsidéer. Så hade vi en ny träff en förmiddag. Det var
mycket uppskattat. Då gick vi igenom organisationen. Varför finns
PULS? Hur lyder historien? PULS organisation. Vad är en arbetsle­
dare? Hur kan vi bli tydligare och visa vad var och en gör? Vad har
PULS-rådet för funktion och vad är PULS för er och vad är er funk­
tion? Var och en fick skriva och tänka till.
Personalhandboken är ett levande dokument som revideras varje år.
Alla jobbar tillsammans – hela arbetslaget arbetar i grupper för att gå
igenom boken. Är det något som ska förändras, kommer det till någonting, är det något som ska bort? När det är klart i grupperna får Lena
dokumenten och så ändrar hon och lägger fram boken och visar på
overhead:
Så här ser den ut nu och på måndag lämnar jag in det till tryck,
så har ni någon åsikt om något som inte är bra – säg till! Sedan
presenteras personalhandboken för styrelsen.
107
PULS I LYCK SELE
De börjar alltid dagen med ett morgonmöte. Lena håller i dem och tycker
att det är en viktig rutin att ha dem för att det ger en möjlighet att få träna
på att stå där framme. Till slut blir det naturligt att säga någonting.
När Lena blev ensam ledare på PULS kände hon verkligen att hon
behövde arbetslaget. Det var då som det här med morgonmötet kom
upp. De som inte är med på morgonen ligger det sedan på ledningen att
meddela vad som har kommit upp. Det blir många möten och det är
viktigt med regelbundenhet. På personalmötet, som är en gång i månaden, finns en stadigvarande dagordning där de olika arbetsområdena
och arbetsmiljön kommer upp. ”Hur funkar snicken? Bra? Dåligt? Är
det något vi ska tänka på? Det är problemen som ska lösas, så de ska
komma upp. Men det är lika viktigt att ta vara på det som fungerar bra.”
Lena vill ge alla som jobbar på PULS en ansvarsmöjlighet. Hon vill att
de ska känna att hon litar på att de klarar av saker. Människor växer med
ansvaret och det sprider sig vidare. Om man får förtroende så bryr man
sig om sin arbetsplats och om kunder och utveckling. Och då kommer
också möjligheten att komma med nya visioner. Delaktigheten kräver
kommunikation. Det är bra att bli medveten om sitt språk med tanke på
dem bland medarbetarna som har en intellektuell funktionsnedsättning
eller annat hinder. Lena och arbetsledarna har varit på Råd och stöd på
rehabiliteringen och träffat en kvinna som hjälpt dem med att skriva och
tala lätt svenska. Det har handlat om en plan där de har träffat henne
fyra gånger och sedan har hon varit med i verksamheten som åhörare
vid ett morgonmöte. Lena tycker att det är så viktigt att i alla möten vara
medveten om var man är, vem man är och hur man ska kunna nå fram
med det man vill ha sagt.
Lena har också passat på att använda den expertis som hon har bland
medarbetarna. En kvinna har hjälpt till med språket på hemsidan och i
personalhandboken. Hon vågar säga ifrån och fråga vad något ord betyder. Hon granskar dokument och hjälper också till med intranätet så att
det blir lättläst.
Epilog
Intervjun med Lena andades en oro för hur det skulle gå framöver. De
gick med ett underskott, på grund av att de fick färre deltagare från
Arbetsförmedlingen och kommunen eftersom det nya Resurscentrum
som kommunens EU-projekt etablerat nu konkurrerade med PULS.
108
PULS I LYCK SELE
Försäljningen av platser har en viktig funktion för sociala företag för att
kunna finansiera den handledning och coachning som medarbetarna
behöver. PULS intäkter bestod till största del av försäljning av varor och
tjänster till den privata marknaden. Man kunde inte hitta bra lösningar
för samverkan med det nya Resurscentrum som Lena hoppats på. Ett år
efter intervjun kände sig föreningen PULS tvingad att sälja verksamheten till kommunen för att alla anställda inte skulle riskera sina jobb.
Kommunen garanterade att de skulle ta över anställningarna och bedriver nu Resurscentrum i PULS gamla lokaler.
Det Europeiska Socialfondsprojektet Resurscentrum startade 2008
och det har varit mycket diskussioner kring ett samarbete med PULS,
något som fanns med i projektbeskrivningen i början. Lena upplever att
man inte räknade med den kompetens som PULS hade skaffat sig under
alla år. En del av EU-projektet innehöll en rehabenhet med professionella rehabiliteringsaktörer. Lena tycker att det behövs och är bra, men
att den breda kunskap som man har skaffat sig på PULS när det gäller
att arbeta med människor och driva företag är ett viktigt komplement.
Lenas linje var att Resurscentrum och PULS behövdes bägge två och om
rehabenheten flyttade in i PULS lokaler – då kunde de enkelt samverka
med varandra och PULS kunde erbjuda arbete och aktivitet utifrån deltagarnas behov när det var dags att lämna rehabiliteringen.
I många kommuner försöker man att stödja arbetsintegrerande sociala
företag. Lycksele kommun har också antagit en policy att uppmuntra socialt företagande, men det visar sig på flera orter att en sådan policy har liten
verkan om man inte har en ordentlig handlingsplan för utvecklingen.
Lena Holmgren har kavlat upp ärmarna tillsammans med sin ordförande och styrelsen för föreningen PULS och de arbetar nu på att hitta
nya möjligheter för socialt företagande och att skapa nya arbetstillfällen.
PULS I LYCKSELE
Information om föreningen PULS finns på www.pulsatervinning.se och på
facebook.com
109
VÅGA VAR A PÅ RIK TIGT!
Michael Wolde
110
VÅGA VAR A PÅ RIK TIGT!
MICHAEL WOLDE
Våga vara på riktigt!
En bra ledare är som en bra domare i en fotbollsmatch
– han syns inte men det märks om man tar bort honom.
Orden är Mikaels, Mikael som är kooperatör i ett socialt arbetskooperativ. Vi sitter och pratar om vad en bra ledare är och hur man blir en
sådan. Runt om oss pågår verksamheten på hunddagis för fullt. Scenen
är underbar och Mikaels beskrivning slår mig som klockren. För mig
sätter det fingret på vad som i Italien kallas Sprezzatura: Perfekt uppförande eller prestation av något (som en konstnärlig strävan) utan synbar
ansträngning (Merriam Webster dictionary – översatt via Google translate).
I fallet ledarskap är det en person som får saker att hända utan någon
synbar ansträngning. Hans/hennes arbete verkar bedrägligt enkelt, vad
den ovane betraktaren kanske inte omedelbart inser är att vägen till den
skenbara enkelheten är lång och mäts i år, snarare än månader.
Följande text är en samling fria reflektioner över ämnet ledarskap i
sociala företag inspirerad av de intervjuer med ledare för sociala företag
som utgör basen för denna bok. Syftet är främst att så ett frö till egna
funderingar och eget utforskande av ämnet ledarskap. Jag har valt att
avgränsa tankarna till det som är grunden för ledarskapet – min attityd.
Med attityd avses min inställning till mig och till mitt arbete, med vilken
inställning går jag till arbetet – är det ett nödvändigt ont eller en spännande möjlighet?
Attityd
Den ungerske psykologen Mihaly Csikszentmihalyi har ägnat sig åt att
studera de konstruktiva reaktionerna på svårigheter. Han studerade
både idrottsmän, arbetare vid löpande band och andra sysslor och fann
att många hade upplevt ett tillstånd där de beskrev sig som mycket kreativa och inspirerade, arbetet löpte med en lätthet som gjorde att det kändes som om tiden stod stilla. Csikszentmihalyi döpte känslan till ”Flow”,
111
VÅGA VAR A PÅ RIK TIGT!
att vara i flöde. Han fann att gemensamt för de intervjuade, vare sig de
var män eller kvinnor, arbetade vid löpande bandet eller var konstnärer,
var att ”de handlade i ett djupt och otvunget engagemang” (Csikszentmihalyi 1990 s. 72). Man gav sig hän och lät sig slukas upp av upplevelsen.
Att gå till arbetet och välja att våga låta sig uppslukas av det man gör,
är en fråga såväl om min inställning till arbetet som min inställning till
mig själv. Det handlar om att våga ta sig på allvar. I allt arbete med
människor spelar detta mitt val stor roll. En människa som tar sig själv
på allvar – inte gravallvar – är sannolikt också benägen att ta andra
människor på allvar.
Var God – Gör Gott
Jag brukar ibland be människor beskriva bra ledare de mött i livet, vilka
var de, och framförallt – vad var det var som gjorde dessa ledare så bra?
Den största gemensamma nämnaren i de svar jag får handlar om
människor som agerat för att se och bry sig om någon annan, man har
handlat för att utan egen vinning hjälpa en annan människa att växa.
Här finns både en uppmaning och en etik beskriven: uppmaningen att
ta sitt uppdrag på allvar och förvalta sitt mandat med respekt och
ödmjukhet. Etiken om att agera osjälviskt och att sätta laget före jaget.
Något som för mig är en beskrivning på en godhjärtad människa.
En godhjärtad människa låter kanske mera som en välmenande farmor eller farbror än som en chef eller en ledare i en verksamhet. Spontant kanske det ligger fel i munnen att beskriva en chef som godhjärtad.
Varför är då godhet en så viktig egenskap för organisationer och
ledare? På individnivå har godheten inte något annat motiv än sig själv.
Det du får ut av att vara god är tillfredställelsen av att ha gjort något
gott, konstaterar den italienske psykiatern Piero Ferrucci i sin bok ”The
power of kindness”. I sociala företag får frågan en helt annan dimension.
Det sociala företaget drivs av tanken att göra gott för andra, här finns en
etisk dimension som gör godheten till en av organisationens byggstenar,
det utgör en del av verksamhetens DNA. Det blir moraliskt tvingande
att inte bara göra gott genom VAD jag gör, min affärsidé. Det måste
också komma till uttryck i HUR jag gör det jag gör, i mina dagliga handlingar annars tappar jag som ledare all trovärdighet.
112
VÅGA VAR A PÅ RIK TIGT!
Våga vara på riktigt
Filmaren Roy Andersson har talat om vår tids rädsla för allvar, en
beskrivning av vår rädsla att beröras och att känna på riktigt. I ledarrollen yttrar sig denna rädsla ofta i att inte våga gå in i rollen med hela sin
person. Att inte våga ta sig själv och sitt uppdrag på allvar. I stället för att
gå in på djupet väljer man att ”gå in i rollen”. Men om inte chefen vågar
ta sitt uppdrag på allvar – varför ska då någon annan göra det?
Ledaruppdraget i sociala företag har en viktig funktion, att få andra
människor att växa, vilket är hela kärnan i det sociala företagets verksamhet. En förutsättning för att människor ska våga växa är att det finns
en stödjande kultur och ett väl fungerande ledarskap, något som är lätt
att säga men betydligt svårare att få till i praktiken.
Kultur, värderingar och affärer
Vikten av att värna kulturen kommer externt till uttryck genom hur en
organisation gör saker, vilka kvalitetskrav vi ställer, hur vi möter kunder,
vad vi tillverkar för produkter. På ett sätt är produkten en förlängning av
hur vi betraktar oss själva i en organisation. Jag tänker ofta på ett socialt
företag i Italien där man tillverkar läderprodukter. Företaget har tagit
hjälp av berömda designers för att göra riktigt exklusiva produkter. Man
använder bara bästa tänkbara material och har perfektion som ledstjärna. Mycket av det man gör är arbetsintensivt och kräver stor noggrannhet. Varorna säljs sedan i boutiquer tillsammans med världsberömda exklusiva varumärken. Vad säger det om hur personalen i det
sociala företaget ser på sig själva?
Resonemanget blir än viktigare i tjänsteproducerande verksamheter
eftersom en tjänst produceras i mötet mellan två människor. Som då jag
kommer in i på ett kafé och möts av vänlig och kunnig personal. Ett bra
möte mellan personal och gäst gör att kaffet smakar bättre och är en del
av upplevelsen på ett kafé, och i varje möte skiner företagets värderingar
igenom.
113
VÅGA VAR A PÅ RIK TIGT!
En del företag har gjort företagskulturen till en integrerad del av sin
affärsidé. Ett av de företag som arbetat hårdast med att göra företagets
kultur till en del av varumärket är IKEA. Man arbetar hårt och i alla led
med att få företagets grundvärden sparsamhet och kundfokus att
genomsyra allt man gör. Grundtanken är skäligen enkel och knallemässig:
–Vill du göra en bra affär? Jag designar en soffa och packar den i
platta paket, du kommer till mig och hämtar den och monterar den.
Du tjänar en slant och jag också. Vad säger du – ska vi inte slå till?
Det tankesättet genomsyrar hela IKEA:s sätt att tänka och göra affärer
och är en del av verksamhetens själ. Det genomsyrar sortimentet i
sådant som alla småprylar och batterier man hittar i utgångskassorna,
det genomsyrar varuhusen med sina restauranger som serverar mat till
rimliga priser. I dag är man en av världens största restaurangkedjor –
bara genom sina varuhusrestauranger. Man ställer stora krav på låga priser av sina underleverantörer, men hjälper till ekonomiskt i omställningar och har till och med ett bolag som bara stöttar underleverantörer
som hamnat i ekonomiska trångmål. Alltihop handlar om knallementaliteten, att hjälpas åt att tjäna en slant.
För att det ska fungera på IKEA och i ett mindre socialt företag ställs
krav på ett medvetet ledarskap, man måste vara tydlig med verksamhetens värdegrund och vara en aktiv medskapare i företagskulturen och
förstärka de positiva mönster som finns.
Det sociala företagets särart
Ledarskapet i ett socialt företag skiljer sig från att vara ledare i en vanlig
verksamhet framförallt genom uppdragets art. Ett traditionellt företags
mål är att producera varor eller tjänster med ett rimligt överskott, och
personalen är en resurs i arbetet. Det sociala företagets mål är att
utveckla de individer som arbetar i företaget, och resurserna för detta är
varor, tjänster samt organisationen.
Denna synvända innehåller hela poängen med det sociala företagets
rehabiliterande effekter, där människorna är målet och verksamheten
verktyget.
114
VÅGA VAR A PÅ RIK TIGT!
Att vända på tanken om verksamhetens mål och syfte får konsekvenser i
ledarskapet. Om målet är att utveckla människan, måste ledarskapet
anpassas till att sätta människan först utan att ge avkall på företagets
affärsverksamhet. Detta leder till att ledare i sociala företag, förutom
ledarskapets vanliga utmaningar, förväntas hantera en delikat balansgång mellan krav på affärsmässighet och krav på personlig utveckling
för det sociala företagets deltagare eller medlemmar.
Sociala företag föds och verkar ofta i otraditionella miljöer där man
lyckas utnyttja potentialen i spänningsfältet mellan affärer och personlig
utveckling. Ett bra exempel är Yalla Trappan som gjort sina medlemmars etniska ursprung till en bärande komponent i sin affärsidé. Man
serverar mat från olika delar av världen med utgångspunkt från stadsdelen Rosengård i Malmö som på många sätt symboliserar det som i dag
kallas utanförskap. Här, i spänningsfältet mellan utanförskap och innanförskap, det svenska inhemska och det mångkulturella, har man funnit
grogrund för att starta ett socialt företag. Den här maskrosmässiga förmågan är en effekt av ett annorlunda sätt att tänka företag och ofta ett av
de sociala företagens särart.
Sociala företag och sociala arbetskooperativ
Sociala arbetskooperativ och sociala företag är olika former med samma
mål. Den stora organisatoriska skillnaden ligger i att det sociala arbetskooperativets ägare är kooperatörerna. En vanlig bakstuga kan drivas
som ett socialt företag där ägarna säljer rehabiliteringstjänster för personer som behöver stöd för att underlätta sin etablering på arbetsmarknaden. Personalen – som ibland är ägarna – arbetar i rollen som handledare med sitt uppdrag definierat från organisationens ägare och agerar i
ägarnas intressen.
Samma bakstuga driven som ett socialt arbetskooperativ skulle kunna
ägas av de personer som har behov att få hjälp och stöd med att etablera
sig på arbetsmarknaden. Personalen anställs för att hjälpa ägarna med
deras egen rehabilitering, något som ställer stora krav på att såväl kooperatörerna som personalen kan hålla reda på i vilken roll man agerar i
en given situation.
Idén med sociala arbetskooperativ har något självklart över sig. Att ta
makt över sin egen situation och att tillsammans med andra genom
demokratiska arbetsformer ta makten över sitt eget öde bygger själv115
VÅGA VAR A PÅ RIK TIGT!
känslan. En oerhört vacker tanke om man tycker att världen ska befolkas av självständiga stolta människor. Resultatet är människor som
gemensamt skapar nya chanser, nya företag, nya liv och en ny identitet.
Det sociala företaget sammanfattar hela tanken bakom begreppet
”empowerment”, enkelt, genialiskt och ytterligt effektivt ur alla synvinklar.
För 15 år sedan intervjuade jag Ingemar Götestam, visionär och initiativtagare till den ideella föreningen Reningsborg hjälpande händer, som
driver två stora secondhand-anläggningar i Göteborg. De skänkta
sakerna samlas in, sorteras och renoveras av människor en bit ifrån den
traditionella arbetsmarknaden. Ingemar Götestam berättade om verksamhetens historia och på slutet utbrast han:
Det är egentligen ganska fantastiskt, vi samlar in varor ingen vill ha,
med människor ingen vill ha och har med detta som grund åstad­
kommit ett företag som omsätter 20 miljoner och har verksamhet i
fem länder.
Bättre än så kan inte idén bakom sociala företag beskrivas. Att producera riktiga saker som människor kan använda, ger stolthet och en
känsla av kontakt. Man blir aktiv deltagare i livets ström. Det är stort.
Ledarskap i sociala arbetskooperativ
Många sociala företag byggs upp i gemenskap. Att bygga tillsammans
fungerar bra i den lilla skalan, då finns tid och utrymme att fatta gemensamma beslut om stora som små frågor och ett kollektivt ledarskap. Så
fort verksamheten börjat växa i storlek och/eller ekonomi behöver frågan om ledarskapet i det sociala företaget adresseras.
I sociala arbetskooperativ behöver två ledarroller fyllas, en för ledningen av den ekonomiska föreningen och en för det dagliga ledarskapet i verksamheten. Det här kan vara olika personer, eller en och samma
människa. Att leda en verksamhet kan liknas vid att dirigera en orkester:
att samordna, fokusera verksamheten och att vara den som ytterst fattar
beslut om så krävs. Är man då två uppe på dirigentpulpeten vill det till
att man agerar samordnat, annars blir det snart kaos även i den bästa
orkestern.
116
VÅGA VAR A PÅ RIK TIGT!
Ledarskap och kulturbyggande
I alla företag är en av ledarskapets huvuduppgift att bygga kulturen, i
sociala företag måste verksamhetens ”varför” bjuda in, vara attraktiv och
hållande. Men på samma sätt som ledarskapet skapar ett tryck, en
rörelse om man så vill inåt i organisationen, skapar verksamheten ett
tryck mot ledaren. Som ledare är du alltid genomlyst och granskad,
gruppen ser vad du gör och vad du inte gör, det är som att arbeta på
scen. Det betyder att de flesta ser dina förtjänster och din storhet lika
bra som dina tillkortakommanden och brister. Hur du prioriterar och
agerar själv blir måttstocken för hela verksamheten, något som ställer
krav på din personliga etik och ditt sätt att agera. I sociala företag blir
detta på grund av verksamhetens natur än viktigare.
Attityd: Ärlighet, öppenhet och närvaro!
Tre nyckelord i ett ledarskap där uppdraget är att skapa utveckling är
ärlighet, öppenhet och närvaro. Ord som i den vardagliga och lita
grunda tolkningen lätt blir ett ”jaså?” Men använda med eftertanke och
konsekvens har de ett stort genomslag, både i min egen utveckling men
också i arbetet med att stötta andra i sin utveckling.
Ärlighet
Att arbeta efter principen att vara kompromisslöst ärlig, så ärlig man nu
kan vara i en given situation, betyder att man exponerar sig för en
mängd potentiella konflikter. Ärlighet har fördelen av att det inte kostar
något i inköp, underhållet är minimalt och det kräver inget annat än
handling.
Att vara fullständigt ärlig i varje minut, låter sig inte göras utan att det
hela resulterar i sådant stoff man gör komedier av. Ärlighet är en förutsättning för varje möte, men är vi för ärliga blir det fel. Små barn skapar
ibland förlägenhet hos sina föräldrar genom sitt oförblommerat ärliga
sätt. Jag minns mycket väl då sonen Leo, fem år, under tystnad satt och
studerade farmor både länge och väl för att sedan utbrista: ”Vad gammal
du är!”
Hur ärlig man kan vara i en given situation är upp till var och en att
avgöra. Det är två faktorer som avgör hur ärlig jag kan vara, min egen
ärlighetsgräns och hur kulturen ser ut där jag arbetar. Min personliga
ärlighetsgräns handlar till syvende och sist om min egen integritet, var
mina gränser går och i hur stor grad jag är villig att exponera mig själv.
117
VÅGA VAR A PÅ RIK TIGT!
Grundaren av datorföretaget Apple, Steve Jobs, beskrev en gång hur han
varje morgon ställde sig framför spegeln, mötte sin egen blick och
ställde sig frågan: ”Gör jag det jag vill göra i dag?”. Och när han för
många dagar i rad fått svaret ”nej”, då insåg han att det var dags att ändra
på något i livet. Att ha kurage att våga se sig så osminkat i ögonen och
agera på vad man ser skapar en trovärdighet som är en enorm tillgång
om ditt uppdrag är att få andra människor att växa. Att leda genom eget
exempel skapar trovärdighet genom hela organisationen och är något
som är tydligt närvarande i alla bokens ledarintervjuer. Att vara ärlig
med sig själv, ger mandat att ställa samma ärlighetskrav även på andra.
Att vara ärlig med dig själv betyder att du först bygger ett förtroende för
dig själv hos dig själv. Du kommer sannolikt att upplevas som en grundad person som det är lätt att få förtroende för, du kommer att få fler
förtroenden och bygga ditt personliga förtroendekapital inom organisationen. Om du sedan fortsätter att agera i samma anda, transparent och
öppen och använder dig av öppna metoder för beslutsfattande, delar
med dig av relevant information, kommer lugnet att lägga sig i din del
av organisationen – du har ingenting att dölja. An–Cii på Mamas Retro
uttrycker det så här:
Samtidigt handlar det också om att granska sig själva. Och de kunde
också säga till oss – nu tyckte jag inte att du var rättvis där och ja,
det är bra! Vi är inte så felfria vi heller!
Vi var jättesnälla i början, säger An-Cii och tänker att det var bra. Särskilt när det gäller gruppen med psykisk ohälsa måste man förstå att det
är jättesvårt för dem i början. Det handlade då om att kunna komma till
Mamas Retro och trivas.
Då ställde vi faktiskt inga krav på dem att hålla tider och så, men vi
försökte ändå se till att de skulle göra sina timmar. När de hade fått
en trygghet här och de visste det – då ställde vi mer och mer krav. Vi
hade skrämt bort dem direkt om vi hade ställt för höga krav i början.
Tilliten måste till först. Att medarbetarna blir positivt bemötta även
då det inte alltid fungerar bra och att de verkligen känner att de är
omtyckta.
118
VÅGA VAR A PÅ RIK TIGT!
Motsatsen skulle vara att försöka agera utifrån vad du tror att andra förväntar sig att göra, att ha känselspröten riktade utåt istället för inåt.
Agera sedan genom att noga kontrollera vad andra gör, hur de gör det
och gör sedan likadant. Även ett sådant förhållningssätt får genomslag i
stort som i smått. Metoden minimerar antalet öppna konflikter på kort
sikt, du får många ryggdunkare och i många fall är det också ett sätt som
premieras genom befordran i ett flertal organisationer. Det ledarskapet
skapar en groende brist på tillit som omintetgör möjligheterna till ett
klimat som uppmuntrar eget växande.
Öppenhet
Your mind is like a parachute – it works best when it is open
Frank Zappa
Öppenhet handlar både om mötet med andra och om att vara öppen för
det nya och oväntade i andra sammanhang.
Alla möten innebär ett samspel, att dansa tillsammans. Ett bra möte
skapar glädje, tillfredställelse och ger energi hos båda parter i mötet,
medan ett mindre lyckat möte skapar osäkerhet, frustration eller till och
med rädsla hos parterna. Nyckeln till att kunna dansa tillsammans ligger
i att verkligen vilja förstå den andre, att lyssna bortom orden och försöka förstå vad en människa vill förmedla samt att ha ett ärligt uppsåt.
Ett aktivt lyssnande kräver förutom en vilja att förstå, också att jag visar
min motpart respekt, det kräver empati och ibland att våga vara tyst och
att våga ge utrymme.
Att dela tystnad är en vacker konstart som få behärskar och som rätt
använd i samtal ofta leder till att samtalet hittar en ny och helt egen väg.
I tystnaden får bägge parter utrymme för att lyssna inåt och låta sin inre
röst ta plats, den som brukar tala till oss med en låg, nästan ohörbar
viskning, just den rösten som låter det väsentliga komma fram. Om en
person eller organisation väljer att bortse från, eller att inte lyssna på, sin
inre röst riskerar den att resignera och tystna. Inom organisationer innebär detta ofta i praktiken att de människor som har en avvikande och
ibland fruktbar röst att bidra med antingen slutar eller tystnar helt. I det
långa loppet riskerar en sådan organisation att förlora förmågan till
nytänkande och att förnya sig själv. Man förskrumpnar eller backar med
ändan före in i framtiden. Inget av det är något lovande prospekt. Vad
119
VÅGA VAR A PÅ RIK TIGT!
man i stället kan göra är att vinnlägga sig om att lyssna på sina medarbetare/kolleger, att systematiskt odla sin nyfikenhet på det nya och oväntade och låta sig inspireras av vad andra gör och tänker.
En bra metod att hålla huvudet öppet är att omge sig med människor
som tänker utanför ramarna. Att ha gemensamma luncher som kan dra
ut på tiden kan vara fascinerande upplevelser och bra lärotillfällen.
Öppenhet i möten
Att ta steget ut i det okända och att vara beredd att lyssna på djupet är
att bjuda in till ett möte på lika villkor. Första gången jag hörde det kändes det lite skrämmande, jag var rädd att det hela skulle spåra ur helt
och hållet. Efter att ha prövat med både individer och med grupper
insåg jag att sådana möten bygger relationer tillräckligt djupa för att
motparten ska våga gå utanför sina egna invanda begränsningar och förändra något i sig själv. Eller för en grupp att besluta sig för att ta nästa
steg gemensamt. Plötsligt händer det något.
Närvaro
Ordet närvaro kommer högt upp på listan då man ber människor lista
egenskaper hos en bra ledare. Närvaro kommer i två nivåer, det ena är
att vara på plats rent fysiskt, det som ibland brukar kallas managementby-walking-around. Bokens sociala företag är mindre verksamheter och
de enda som har börjat få adressera frågan är Vägen ut!-kooperativen,
där diskussionen om gränsen mellan det gemensamma och varje kooperativ är ett symptom på en spänning mellan det lilla och det stora. Ju
större man är ju mer samordning krävs och det är lätt att som ledare slukas upp av kraven från världen utanför det egna kooperativet. Ju mer
komplex verklighet, desto mer att göra med samordning, myndighetskontakter, administration och annat. Men, att vara fysiskt närvarande
räcker inte allena, man måste vara närvarande även mentalt.
För den som vill praktisera management-by-walking-around är en
enkel metod att börja morgonen med att gå en runda och hälsa på alla.
Det må låta som en självklarhet, eller bagatell beroende på varifrån man
kommer in i det, men jag har flera gånger suttit ned med personal som
haft som största klagomål på chefen att ”hen hälsar inte ens på morgonen”. Man kan också vända det åt andra hållet. En kvinnlig chef berättade en gång att när hon var ny på sin arbetsplats var det en äldre man
som hade oerhört svårt att acceptera en kvinnlig chef. Då hon gick sin
120
VÅGA VAR A PÅ RIK TIGT!
morgonrunda och hälsade på alla satt han antingen med stängd dörr
eller talade demonstrativt i sin mobiltelefon, högt och tydligt. Hon funderade lite på vad hon skulle göra åt det, till en dag då hon gick förbi,
mannen talade i sin mobil så att alla hörde det – och plötsligt ringer det
i den mobil han sitter och låtsas prata i. Hon nämnde det aldrig, men
någonstans där började mannen i fråga tina upp så sakteliga …
Vill man fortsätta på den vägen är nästa steg att alltid se till att ha
dörren öppen och att signalera att jag är öppen för ett möte. Möblera
gärna så att man ser dig och att du inte sitter med ryggen åt dörren eller
barrikaderad bakom ett stort skrivbord med en jättelik datorskärm
framför ansiktet. Där jag sitter nu har vi en chef som gjort till policy att
aldrig sitta bakom sitt skrivbord, han sitter konsekvent i en av besöksfåtöljerna med en bärbar dator på ett litet soffbord. Jag vet inte om det är
den optimala arbetsställningen ur ergonomisk synvinkel, men han är
oerhört avväpnande där han sitter och det är för det mesta en strid
ström av människor som går in och ut ur hans rum. Det intressanta är
att denna man leder verksamhet på flera ställen, vilket innebär att om
man räknar timmar är han inte på någon av de olika verksamheterna
någon längre tid. Trots detta upplevs han ändå av alla som mycket närvarande i rollen som chef.
Närvaro handlar också om att ha rätt fokus, att fokusera på uppgiften
att få andra att utvecklas, och att känna mina egna reaktioner, när är jag
en tillgång och när hindrar min närvaro andras växande? En fantastisk
del i konstruktionen sociala arbetskooperativ är de demokratiska arbetsformerna som tvingar mig att släppa taget, att inse att jag inte ensam
kan kontrollera allt utan måste dela med mig av ansvaret. Lättare sagt än
gjort ligger det för många ledare en stor utmaning i att släppa taget i det
dagliga.
Varför?
En av en ledares allra viktigaste uppgifter är att skapa mening i det vi
håller på med, att förklara vad vi gör och varför det är viktigt att vi gör
det. Olika intressenter, anställda, kunder, olika samhällsaktörer, har alla
olika anledningar att delta eller att bidra till verksamheten. Som verksamhetsledare är det viktigt att ha klart för sig hur dessa motiv ser ut
och vilka man väljer att prioritera. Nedan skall vi helt kort titta på två
intressentgruppers ”varför”, anställda samt kunder och se hur deras
intressen går att förena ”sprezzatura-style”.
121
VÅGA VAR A PÅ RIK TIGT!
En klassisk konsultskröna som illustrerar detta är historien om två stenhuggare som arbetade i ett stenbrott. Den ena arbetade med mycket
kraft och den andre verkade liksom dansa fram med sin slägga. En dag
kom en turist förbi och frågade vad de gjorde. Den förste svarade: Jag har arbetat i stenbrottet i tjugo år och mitt jobb är att hugga stora
stenar i mindre bitar så att man kan transportera dem härifrån.
Turisten vände sig till den andra stenhuggaren som svarade: Jag bygger en kyrka. Du ser alla de här stenarna, de skall bli en vägg i
en jättestor kyrka mitt på torget inne i staden. Jag är stolt över att
vara med och bygga något så vackert.
Den retoriska frågan är då vem som vi tror gör det bästa jobbet, stenhuggare ett eller två. De allra flesta svarar att stenhuggare nummer två
gör det bästa jobbet utifrån logiken att mening och meningsfullhet i
arbetet är det ord som får en person eller en hel organisation att ge det
där lilla extra hela tiden. I ett socialt företag är meningsfullhet ett
grundelement som i sig har en rehabiliterande verkan, dels genom att
deltagarna utvecklar flera sociala kontakter – jag är behövd av någon.
Men också för att det jag gör fyller en mening för medlemmen och kunden.
För många år sedan var jag med i starten av ett socialt arbetskooperativ som startade ett kafé och en lunchservering på ett företag. Starten var
utdragen och ingen visste väl hur detta skulle gå i slutändan. Så, när
man varit i gång ett tag var jag nere och pratade med kooperatörerna
om hur det var att driva sin verksamhet och jag fick ett svar som jag inte
glömmer.
Det känns att jag gör något viktigt nu. För om jag inte kommer till
jobbet får de som arbetar här ingen lunch och då kan de inte jobba.
För mig är det en kort och kärnfull sammanfattning av vad sociala företag handlar om.
122
VÅGA VAR A PÅ RIK TIGT!
På verksamhetsnivå kan vi konstatera att även här är det viktigt att ha ett
högre syfte med det man gör. Alla verksamheter som vill se ett extraordinärt engagemang hos sina medarbetare är beroende av att ha ett högre
syfte med det man gör. Jag som medarbetare ska uppleva att min insats
tjänar ett högre syfte annat än att bara tjäna pengar. Hög ekonomisk
avkastning är sällan en motiverande faktor i sig, ekonomisk avkastning
är inget annat än ett resultat av mina insatser.
Ofta hör jag i samtal med sociala företag att man inte vill profilera sig
med sin särart, man ska vara som ett helt vanligt företag, vilket som
helst. Jag kan förstå att tanken på att exponera och leva sin särart kan
vara svår för många, det blir att skylta med det som ses som ett utanförskap. Samtidigt finns det en fråga här som är viktig; för mig är det viktiga med sociala företag just att det bygger på en tanke om mångfald. Att
alla som driver företag inte behöver vara likadana, det vore som om alla
restauranger måste vara pizzerior.
Personligen tycker jag att en av poängerna med ett socialt företag är
just dess bakgrund. Låt mig berätta hur jag tänker.
En verksamhet kan förstås eller förklaras på många olika sätt. Det
vanligaste sättet att beskriva varför man finns och vad man är bra för är
att beskriva vad man gör. ”Vi säljer färdiga smörgåsar på sjukhus”, ”Vi
driver ett kafé ”och så vidare. I en del fall kan man också beskriva hur
man gör detta och hur det tjänar dig som kund, det exempel som omedelbart dyker upp framför ögonen är IKEA:s platta paket. Börjar vi
däremot fråga runt efter varför verksamheten finns, vilket som är dess
syfte blir det lite svårare att hitta bra exempel. Det bästa exemplet på
global nivå är, tror jag i alla fall, Apple. Drivkraften i det företaget är att
utmana den bestående ordningen, att göra saker på ett annorlunda vis,
att göra produkter som är byggda med slutanvändaren i centrum. Det är
Apples ”varför” och det som gör att de har varit med och revolutionerat
flera branscher: persondatorer, mobiltelefoner, hur vi konsumerar musik
och kultur. Fokus är att göra produkter som man själva tycker är fantastiska och dela med sig av dessa till en större kundgrupp – världen.
Marknadsföringsmässigt har man varit noggrann med att beskriva inte
vad man gör – det man säljer är sitt ”varför”. ”Vi tror på att tänka annorlunda, vi gör saker vi är genuint stolta över, vi gör unika varor för unika
personer – vill du vara med?”
123
VÅGA VAR A PÅ RIK TIGT!
För vi över detta på ett socialt företag är det en stor konkurrensfördel att
ha ett starkt varför; vårt kafé är inte som alla andra:
Vår viktigaste uppgift är att värna om människor och ta hand om
dem som av olika anledningar inte passar in i den traditionella
ramen för anställda och egna företagare. Vi tror på att alla männ­
iskor ska ha en andra chans – vårt sätt att visa denna övertygelse är
att driva ett kafé.
För mig är detta ett sätt att ta det som ibland kallas utanförskap och göra
guld av det. I stället för att huka och låtsas vara som alla andra, står man
upp och deklarerar att man är stolt över den man är. Och beviset för
detta ser ni i våra produkter, vilka de nu må vara. Tänker vi så på saken
säljer vi inte bara det vi gör – vi säljer varför vi gör det, vi säljer det som
skiljer ut vårt kafé från alla andra kaféer på marknaden. Vi erbjuder
människor att vara med i en klubb som betyder något viktigt. För kunden köper inte bara vad du gör utan än viktigare – kunden köper varför
du gör det! Kundlogiken är samma som i alla facebookgrupper, jag visar
vem jag är och vad som är viktigt för mig i praktisk handling.
Rollutveckling
Att leda en grupp människor är lite grand som att gå upp på en scen, du
står till allmän beskådan, ganska utlämnad. Allt du gör, allt du inte gör
granskas, bedöms och kommer att analyseras av gruppdeltagarna. Lite
grand som vilken Idol-audition som helst. Skillnaden är att här går du
inte av scen, du är där hela tiden.
Rollen ställer stora krav på att du som ledare har en god portion självförtroende och en minst lika god portion självkännedom samt mod.
Mod att våga exponera sig, mod att våga vara ofullkomlig inför publik,
mod att våga lära känna sig själv, speciellt i de delar av en själv som inte
är de mest framstående. Eftersom ledarskapet i de sociala företagen
handlar om att få andra människor att utvecklas och att våga ta risker
med sig själv måste du som leder föregå med gott exempel och våga ta
risker.
124
VÅGA VAR A PÅ RIK TIGT!
I allt utvecklingsarbete är rädslan för det egna misslyckandet den allra
viktigaste fienden. Den bromsar kritik, energi och all utveckling. För att
ansluta till vad som sagts tidigare är en av de viktigaste ledaruppgifterna
i ett socialt företag att skapa en trygg container, en plats som tillåter mig
att vara mig själv, att våga pröva och misslyckas – inte en utan flera
gånger.
Jag hade en gång en engelsk mentor som brukade säga: ”It is what is
hidden that controls” det är det du döljer som i själva verket kontrollerar allt. Att börja med att erkänna sin rädsla är ett bra första steg att
komma vidare, de ledare som inte har kontakt med och vågar erkänna
sin egen rädsla eller osäkerhet, sin egen skröplighet och insikt i livets
skörhet är farliga ledare i alla organisationer. I sociala företag är de
direkt livsfarliga, eftersom deras rädsla riskerar att slå mot människor
som redan på ett eller annat vis är sköra.
Den som börjat stänga dörren till sin rädsla har lätt för att börja lägga
ut den på andra, något som inom psykologin kallas för projektion. I en
arbetsgrupp sprider sig snart en känsla av att allt inte står rätt till och en
stämning av olust och osäkerhet sprider sig inom gruppen. Då rädslan
börjar sprida sig är en typisk reaktion hos den rädde ledaren att försöka
få kontroll över gruppen, eftersom gruppen visar upp den förbjudna
känslan rädsla. Många grupper väljer att foga sig efter reaktionen från
ledaren, men en distans uppstår. Från det ögonblicket har den redan
ensamma rollen som ledare blivit ännu ett snäpp ensammare, man kan
börja fjärma sig från gruppen och avståndet växer. Då avståndet växer,
minskar också det som är kontakt och återkoppling, gruppens medlemmar är måna om att inte komma med kritiska synpunkter i första hand,
utan kommer i första hand att lämna positiv information och feedback.
För att få någon form av kontroll brukar man i det hör stadiet börja
omge sig med favoriter och ja-sägare, de som för dagen är bäst på att
stryka chefen medhårs. I organisationen sprider sig bland medarbetare
en allt större rädsla, för att hamna utanför, för att bli den som stöts ut ur
gruppen eller sägs upp härnäst.
Exemplet ovan är tyvärr inte ovanligt, vare sig i privata, offentliga och
ideella organisationer. Det kan låta närmast banalt att konstatera att det
huvudsakliga problemet är rädsla, rädsla att bli exponerad som något
annat än perfekt.
125
VÅGA VAR A PÅ RIK TIGT!
Ett gott skratt
Omge dig med människor
som skrattar mycket och gott,
eftersom de tar livet på stort allvar
Som organisationskonsult har jag förmånen att få komma runt och
arbeta på olika ställen, jag får träffa många olika människor och se
många märkliga arbetsplatser. Då man kommer in på en ny arbetsplats
är det lätta att övermannas av alla nya intryck, alla människor och nya
miljöer. En av de saker jag noterat är viktig för mig är att lyssna på tonen
i samtalet och jag letar efter en sak – finns det humor? Vågar man
skratta och vad skrattar man åt? Skrattar man åt andra och varandra
eller skrattar man med varandra? Humor är för mig förmågan att kunna
ställa sig lite grand vi sidan av sig själv och kunna skratta åt sig själv,
något som är oerhört avväpnande. Det låter världen se att vi är felbara,
något som ger oss möjligheten att med humor hantera även våra goda
sidor utan att det tippar över. Den ledare som saknar självdistans har
satt sig i en farlig position, han eller hon får räkna med gliringar och
syrliga kommentarer, bor man i Göteborg finns det alltid någon som är
tillräckligt rapp i munnen för att skapa en pyspunka på den mest uppblåste.
För många år sedan höll jag och en kollega en kurs för blivande projektledare uppe i Älvsbyn. På något sätt hade just det projektet med kollegan Gunnar hela tiden sedan starten präglats av ett lätt vansinne. Det
hände många oväntade saker och vi träffade många underbara människor, minnesvärt var de flygvärdinnor som offentligt tråkade Gunnar
för att han var obekväm med att flyga samtidigt som de skrattade så att
de tjöt, vilket vi också gjorde efter ett tag – och Gunnars obehag av flygning var ett minne blott. Vi mötte fantastiska kursdeltagare och hade i
det stora hela en underbar tid. Mitt i en projektpresentation som gled
lite utöver kanten utbrast en av deltagarna, som var rutinerad erfaren
folkhögskolelärare med tårarna trillande efter kinderna: ”Man lär sig
aldrig så bra som när man är nyskrattad”. Det är något jag burit med
mig sedan dess, humor gör att vi sänker garden för det nya och oväntade
och vårt lärande ökar. På de platser där skrattet kommer enkelt är det
också enkelt att andas och utvecklas.
126
VÅGA VAR A PÅ RIK TIGT!
Tillit
Det verkar som om människor i alla tider har beskrivit den tid man
lever i som särskilt osäker. Vi ser bakåt och beskriver gärna hur familjestrukturerna har brutit samman, i dag kan man vara både sambo,
mambo och särbo. Förr var man gift. Ute i Europa avlöser de ekonomiska kriserna varandra och i landet har religionsfrågan plötsligt blivit
aktuell igen efter att ha varit på väg ut ur den allmänna debatten under
många år. Alltefter som åren går, verkar det finnas allt färre fasta punkter vi kan hålla oss fast i, allt färre ting vi kan ta för givna. Gränserna
mellan vad som är rätt och fel suddas ut och blir otydligare.
För att hantera en situation där ”allting flyter” krävs av ledaren att
man bottnar i sig själv, att man har en sund grundtillit till sig själv, och
det mod som krävs för att lita till sig själv och sina resurser.
Att arbeta med att starta en verksamhet som Yalla Trappan kräver
massor av tillit till sig själv och sin egen förmåga, men att starta och
driva verksamhet tillsammans, kräver också att jag kan lita till mina kolleger och till andra människor.
För många år sedan, då jag som ung stod inför ett vägval i livet, pratade jag med en person som senare kom att bli en av mina mentorer i
livet; Zeth Moberg, kampsportmästare, egenföretagare, filosof och en
synnerligen klok människa. Jag presenterade mitt problem. Han lyssnade, hummade lite för sig själv, sedan lade han huvudet på sned, och
sade mjukt: ”Hur känns det beslutet i magen?” Jag blev lite överrumplad
och undrade vad han menade. Han upprepade sin fråga och så lade han
till att ”om det känns bra i magen brukar det bli bra”. Jag kunde inte tro
mina öron, här var en man som då faktiskt arbetade som rådgivare åt
ledningsgrupper i stora välkända företag och han pratade om att känna
efter i magen. Jag tror att jag lyckades stamma fram – med en icke föraktlig del sarkasm i rösten att jag inte riktigt visste om jag kunde veta
riktigt vad min mage sade, och att om den nu sade något, att jag inte riktigt litade på den.
Zeth dröjde på svaret och så kom svaret: ”Det kan man inte. Facit får
man först i efterhand. Det är bara i skolan som facit kommer med läroboken.” För mig var det en viktig tanke – jag hade inte klurat ut att, så
fort man skall göra något som är helt nytt kan man per definition inte
veta hur det skall gå, vad som kommer att hända. Kan jag veta vad som
kommer att hända eller i alla fall räkna ut det är det inte längre nytt utan
snarare en variation på något jag redan känner till. Och, enda sättet att
127
VÅGA VAR A PÅ RIK TIGT!
förhålla sig till något nytt är att prova först och tänka, eller analysera
efteråt.
Det som är min begränsning, eller där det kan gå fel i en sådan situation är om jag inte kan hålla i min egen oro, min oro för att tappa kontrollen eller min oro för att inte behärska situationen, eller min oro för
att det skall gå fel och inte bli som jag räknat ut på förhand. Det är min
största fiende då jag skall manövrera i det nya. Det mest produktiva jag
kan göra i en sådan situation är att vara öppen, att ge akt på vad som
händer i situationen. Igen är det fråga om medveten närvaro. Kanske kan
man sträcka sig så långt som att säga att det är fråga om en inställning till
livet, där jag väljer mellan att se livet som en transportsträcka från punkt
A födsel till punkt B avslut. Däremellan gäller det att göra en plan och
hålla sig till den. Den andra ytterligheten är att se livet som en möjlighet
och ett äventyr där man var dag går upp och letar de fönster av möjligheter som uppenbarar sig i mötet med en annan människa. Att vara nyfiken
och att ständigt iaktta världen med ett barns ögon, söka möjligheter till
lek eller förståelse, att skapa mening, att utveckla och utvecklas.
Svårigheten i det senare förhållningssättet ligger i att våga bibehålla
osäkerheten, att våga stanna och vänta in rätt ögonblick och sedan börja
göra vad som behöver göras. Om att våga stanna kvar, ha tillit till sig
själv och till processen. Skalden Keats har ett underbart uttryck för förmågan att hantera oron och möta det okända utan att stänga av. Han
kallade det negativitetsförmåga. En förmåga som inte hjälper oss att
göra mer, utan snarare att låta bli att göra något. Kompetenta ledare är
ofta de som är bra på att våga göra: inte göra.
Ett intressant exempel på detta är att då jag arbetade med att hjälpa
människor att starta företag var vi rörande eniga om att den viktigaste
enskilda egenskapen hos de grupper som kom till oss för att söka stöd
och hjälp med att starta verksamheter av alla de slag var förmågan till
flexibilitet. Vi gick så långt så att vi sade av de viktigaste framgångsfaktorerna var 80 procent attityd och 20 procent att ha rätt idé. Logiken
bakom detta är att marknaden kommer ständigt att förändras, det som
är modernt och nytt i dag kommer att vara hopplöst ute i morgon. För
att överleva i längden krävs att jag är villig att improvisera utan att vara
låst till en speciell metod eller produkt. Hovslagare var ju för hundra år
sedan ett mycket viktigt och spritt yrke, det är förmodligen lika viktigt i
dag, men marknaden är mycket mindre då vi åker bil i stället för att rida
omkring.
128
VÅGA VAR A PÅ RIK TIGT!
Mod att våga ta konflikter
Mod är inte frånvaron av rädsla utan snarare insikten att
något annat är viktigare än rädslan.
Okänd
Rädslans antites är mod. Att vara modig kan låta stort, men vad innebär
egentligen att vara modig? Nasse i Nalle Puh säger ”Det är svårt att vara
modig när du bara är ett mycket litet djur.” På något vis känns det som
om att det krävs ett visst mått av rädsla för att vara modig. Att vara
modig handlar då egentligen om att göra något trots att man egentligen
inte vågar. Varje gång du utmanar en föreställning om vad du förmår
eller inte i en situation visar du mod. Att överskrida sin egen komfortzon är mod, och det går att träna. ”Du darrade bara invärtes”, sa Puh,
”och det är det modigaste sättet att inte darra, som finns för ett Mycket
Litet Djur.”
Att träna sitt personliga mod och att tänja sin komfortzon är, skulle
jag säga nödvändigt, om du vill lösa konflikter på arbetet och därmed
låta människor utvecklas. Det är mycket säkrare för min egen del att
leka struts och snabbt och lätt gömma huvudet i sanden när en konflikt
börjar torna upp sig vid horisonten. Olyckligtvis tenderar olösta konflikter att bara eskalera, de ligger under ytan och jäser till dess att de plötsligt kommer upp till ytan på mer eller mindre svårbegripliga sätt, ofta
vid de minst lyckade tillfällena. Anledningarna till att vi anstränger oss
så mycket för att trycka undan konflikter kan vara många; vi kan vara
rädda att en konflikt kan skada någon, jag kan vara rädd att en konflikt
skulle innebära att jag inte får som jag vill, jag kan vara rädd för konflikter för att jag inte är riktigt säker på hur jag skall lösa dem.
En sak vi ofta glömmer då vi blir rädda för konflikter är att konflikter
är en del av att vara tillsammans med någon, det är del i att bygga en
relation med någon. OM det nu är som vi konstaterat tidigare, att målet
med det sociala företaget är att vara en plattform för människors växande och att växande sker då jag känner mig trygg nog att våga mig ut
på hal is, då måste jag som ledare vara medveten om att trygg med
någon annan blir jag inte om jag inte tagit reda på var den personen står.
Är du som ledare tillräckligt trygg i dig för att jag skall våga mig ut på
den hala tunna isen? Känner jag dig tillräckligt väl för att våga ta en
129
VÅGA VAR A PÅ RIK TIGT!
chans, tar du emot mig om/då jag faller? Det är frågan som gruppens
medlemmar succesivt testar av med den som leder en grupp. Ju osäkrare
jag är som individ, ju större är sannolikt mitt behov av att testa ledaren
och ju större är mitt behov av en ledare som vågar ta konflikter och som
är rimligt trygg i sig själv. Det arbetet är jag som ledare skyldig att göra
med mig själv för att lösa mitt uppdrag – att ge andra människor förutsättningar för att växa och utvecklas. Den som vill kan tänka sig parallellen med att ha tonårsbarn – känsloutspel och ett ständigt testande av
gränserna är den metod merparten av oss har använt mot våra föräldrar
för att bli de vi är i dag. Den typen av konflikter som handlar om deltagares/medlemmars behov av att flytta sina egna gränser eller för att hitta
sin roll i gruppen är aldrig personliga, de handlar bara om affärsuppgörelser. De är en del av jobbet, precis som budgetarbetet.
För, tror jag då vi hamnar i konflikt med någon är vi ofta snara att
tolka det som hänt på ett personligt plan, vi tar det snabbt personligt.
Jag går så långt som att säga att 90 procent av alla konflikter på arbetet
handlar om affärsuppgörelser, de är aldrig personliga. Kan vi se det, blir
det lättare att ta ett djupt andetag och bara låta ovädersmolnen passera.
Att se någon i ögonen och ge ärlig feedback är svårt. Men det är en
nödvändig kunskap om jag skall få mig själv eller någon annan att växa.
Det viktiga är att du verkligen i hela din kropp vill väl, att det du säger
framförs på ett sådant sätt att det syftar till att få den andre att växa
vidare. Att se någon i ögonen och att våga låta den personen äga ansvaret för sina känslor och sin tolkning av en situation, att stå kvar och dela
stunden, utan försvar, utan en barriär av ord som skydd. Det är mod.
Modet att stå kvar genererar modet att försöka förändra. Stå kvar. Våga
vara – på riktigt.
130
VÅGA VAR A PÅ RIK TIGT!
REFERENSER
Csikszentmihalyi Mihaly, ”Flow” Natur och Kultur 1990
Ferrucci Piero ”The power of kindness” Penguin 2006
Isaacson Walter ”Steve Jobs – en biografi” Bonniers förlag 2012
Moberg Zeth ”Den Pastellblå hunden” Dejavu Publicerings 2011
131
NÅG R A AVSLU TAN D E R EFLEK T I O N ER
Några avslutande reflektioner
När texterna var klara träffades vi som skrivit i boken och reflekterade
över de sociala företagen och ledarskapet. Vi enades om att bokens syfte
är att lyfta fram bra exempel och vara inspirerande, men att det också
måste komma fram även kritiska frågor när det gäller utvecklingen och
den bild som makthavare och andra intressenter kan ha av företagen.
Många sociala företag startas som projekt där långtidsarbetslösa ska
utveckla företag. Ibland finns det orealistiska förväntningar på grupperna. Man kan inte förvänta sig att de som startar givet ska ha entreprenöriella förmågor och endast med ett stöd för affärsutvecklingen
sedan klara av att vara ett framgångsrikt arbetsintegrerande socialt företag. Här är det viktigt med ett ledarskap som ser helheten och är duktig
på att utveckla ett socialt entreprenörskap hos deltagarna. Företagen
baserar sig på en ideologisk grund som har människans utveckling i
arbetet i fokus. Vissa projekt och upphandlingar av utbildningar i landet
för att starta sociala företag har haft en klar slagsida mot att fokusera på
affärsplaner och marknad. Man tar för lätt på ledningsfrågor, rehabiliteringsarbete och visionen som måste bära företaget vidare. Det krävs tydlighet kring mål, visioner och värderingar som alla är medvetna om. Det
är detta, ibland osynliga arbete, som vi vill lyfta upp i den här boken.
Det är lätt att förledas att tro att bara man har en affärsverksamhet så ska
allt fungera.
De sociala företagen kompletterar och utvecklar bland annat kommunernas behov av arbets- och sysselsättningslösningar för de medborgare
som har svårigheter på arbetsmarknaden. Det är enormt viktigt att
myndigheterna förstår vilken skillnad det är när det gäller insatser från
samhället för företag med olika målgrupper. För ett företag som arbetar
med medarbetare som ganska snabbt kan utveckla en arbetsförmåga
eller som bär med sig yrkeserfarenheter behövs en typ av insatser. De
har en helt annan förutsättning jämfört med ett företag som sakta men
säkert höjer ribban för människor som varit borta från arbetsmarknaden länge eller helt, på grund av funktionsnedsättning eller sjukdom.
Det krävs resurser för de målgrupper som behöver mer handledning
och coachning för att utveckla sin kapacitet.
132
NÅGR A AVSLUTANDE REFLEK TIONER
Vi talade också om att det är viktigt att erkänna att det även i sociala
företag finns risk för maktmissbruk. Att ledare överbetonar sin roll och
glömmer bort det bemötande som behövs för att få människor att må
bra och för att skapa en god arbetsplats. Det finns mycket goda erfarenheter av ledare i sociala företag som har varit långtidsarbetslösa på
grund av något arbetshinder. Det är en kompetens som är en framgångsfaktor i empowerment-arbetet. Kunskapen om de svårigheter som
man kan ha när man ska komma i gång i arbete, ger ett inkännande och
möjligheter att coacha på rätt sätt. De är ledare som genom sitt eget
exempel visar att det går att förändra sitt liv. Ibland kan det dock bli fel.
Har man tidigare själv känt sig maktlös kan en ledarroll bli ett utmanande steg till att utöva makt på ett felaktigt sätt. Skickliga ledare kan
kritiskt granska sig själva, ta hjälp av andra och inse att de leder genom
sitt sätt att vara.
Under diskussionen fastnade vi lite i svårigheten att förklara och
beskriva den kunskap som de ledare har som är skickliga på att tackla
företag och arbetsgrupp. Mycket av det som dessa ledare har, är en tyst
kunskap. Det handlar om att våga vara ledare, att synas och ha närvaro.
Det händer mycket som inte står i planerna. Grupper förändras, det
kommer in nya medarbetare, kunder försvinner, ekonomin förändras,
kriser påverkar klimatet i gruppen. Den kräver en tränad blick och en
fingertoppskänsla, en slags hantverksskicklighet. De vet när de ska hålla
sig undan och när de ska gripa in och på vilket sätt. För att utveckla
denna kunskap är handledning, nätverk och tid för reflektion nödvändiga. Särskilt tid för reflektion och kompetensutveckling är en resursfråga som behöver lösas för många ledare. Resurserna för detta saknas i
de anordnarbidrag och andra komplement som följer med vissa platser
som de sociala företagen säljer till Arbetsförmedling och kommunen. Vi
som har arbetat med utbildningsinsatser för verksamhetsledare och
handledare vet att de har svårt att bekosta handledning och kompetensutveckling och att få tid för sin egen utveckling. Det är många som har
en alldeles för tuff arbetssituation. Många brottas med att klara av den
konkreta verksamheten.
Balansen mellan de sociala och ekonomiska målen är inte lätt! Ledarskapet är den främsta framgångsfaktorn för dessa företag och det är viktigt att det finns ett tydligt mandat för ledarskapet. Vi ser i intervjuerna
hur viktigt visionen och värdegrunden är för ledaren i det arbetet. Samtidigt vill vi framhålla behovet av struktur för att skapa delaktighet. Det
133
NÅG R A AVSLU TAN D E R EFLEK T I O N ER
framkommer i alla intervjuerna i boken hur viktigt det är med
mötesstrukturen, rollfördelningen och tydligheten i organisationen av
arbetet och ledarens funktion i detta.
På 1990-talet, i början av de sociala företagens utveckling i Sverige,
såg man deras möjligheter att skapa rehabilitering genom arbete. De första kooperativen kallades också rehabiliteringskooperativ under en
period. Arbetets värde, att skapa kvalitet och att känna stolthet var hörnpelare i företagen. På senare år med arbetslinjen och kravet på aktivitet
hos arbetslösa genom till exempel sysselsättningsfasen har det skett en
förskjutning. Vi kan se att det finns risk att företag startas som endast
ser möjligheterna med försäljning av sysselsättning, arbetstränings- och
praktikplatser. Det vi ser som den viktigaste grunden för det sociala
företagandet är visionen att genom företagandet få människor att växa
och att se arbetet som ett rehabiliteringsmedel. Delaktighetskriteriet i
definitionen av arbetsintegrerande sociala företag behöver utvärderas
och det skulle vara bra om Sverige kunde få en certifiering som befäster
just detta hos företagen.
Man kan säga att de arbetsintegrerande sociala företagen är komplexa
organisationer.
De är en ny form för företagande, som blandar olika resurser från
näringslivet och offentliga organisationer. Inte sällan med inslag av ideellt arbete. Företagen är fristående från den offentliga sektorn, men inte
oberoende. Det finns en maktaspekt där framförallt kommunerna har
en viktig roll när det gäller utvecklingen. De kan ha stor glädje av att
samverka med de sociala företagen både med bidrag och med köp av
platser eller att upphandla tjänster. Ibland uppstår det konkurrens då
kommuner bygger upp egna företagande enheter. I de flesta fall hittar
man dock samverkansmöjligheter. Som ledare för ett socialt företag bör
man ha god kunskap om de olika möjligheter som finns när det gäller
samarbete med kommunen.
Dessutom har företagen samverkan med en mängd ytterligare intressenter i lokalsamhället, privata som offentliga. Affärsverksamheten medför kontakter med leverantörer, kunder och andra affärsidkare. Man är
också en del av ett företagande som har kontaktpunkter med flera politik- och myndighetsområden. Michael som arbetat länge som organisationskonsult säger att i komplexa organisationer är det viktigt med
”enkla och rediga” metoder. Metoder som fungerar. Som ledare gäller
det att hitta de metoder som passar en själv och som passar det företag
134
NÅGR A AVSLUTANDE REFLEK TIONER
som man arbetar med. Det finns inte någon manual som stämmer på
allt, det handlar om arbetsgruppens sammansättning, affärsverksamheten, företagets storlek och organisation. I intervjuerna i boken framkommer olika sätt som man arbetar med visionsarbete, målformuleringar, möten och utveckling av olika affärsområden. Vi tror på
inspiration från andra, berättelser, studiebesök, och att ingå i stödstrukturer och nätverk är viktiga. Att ha en ständig dialog kring kritiska faktorer och kvalitetsfrågor leder till utveckling och att man orkar jobba
vidare som ledare.
Det sociala företagandet är ett spännande företagande som inte är ett
tillfälligt mode, utan det är en del av en internationell rörelse med över
tjugo år på nacken i Sverige.
Vi hoppas att denna bok ska bidra i utvecklingsarbetet!
Göteborg den 4 augusti 2014
Eva Laurelii
Alec Carlberg
Ulla-Carin Hedin Michael Wolde
135
NÅG R A AVSLU TAN D E R EFLEK T I O N ER
REFERENSER
Bosse Blideman och Eva Laurelii:
Sociala företag vidgar arbetsmarknaden. Komlitt förlag1013
Bosse Blideman och Eva Laurelii
Med Gemensam Kraft – en studiehandledning för att starta sociala
arbetskooperativ.
Kan köpas från Tanke & Handling [email protected]
Att stödja utan att styra.
Kan beställas från Tillväxtverket: www.tillvaxtverket.se
Arbetsintegrerande sociala företag – verksamhet, ledarskap och
delaktighet (arbetstitel)
Manus för utgivning på Studentlitteratur vintern 2014
Att lära av Mirakel. Kan beställas från www.tillvaxtverket.se
Information och material finns att tillgå på www.sofisam.se
136
Tillväxtverket arbetar för att
stärka företagens konkurrenskraft.
Ledarskap i arbetsintegrerande
sociala företag
Ledarskap i arbetsintegrerande sociala företag
har kommit till för att ge stöd och inspiration till
de som utvecklar eller redan är ledare i arbetsintegrerande sociala företag. Det är inte en handbok som berättar hur man ska göra. Den boken
går kanske inte att skriva eftersom företagen och
människorna i dem är så olika.
I stället ägnas huvuddelen av boken åt intervjuer
med ledare i sociala företag som delar med sig
av sina erfarenheter av och tankar kring sitt
ledarskap. Vad har fungerat bra – mindre bra?
Hur har det utvecklats över tid? I framgång och
i motgång?
Intervjuerna tillsammans med de mer teoretiska
avsnitten om ledarskap skrivna av forskare,
ledare och konsult, tror vi kan ge inspiration till
egna tankar och till diskussioner i styrelser och
arbetsgrupper vid start, rekrytering eller vid
organisations- och kompetensutveckling.
I takt med att de sociala företagen blir fler
men framför allt större, med fler anställda, fler
i arbetsträning, fler affärsidéer och växande
ekonomi, så ställs också högre krav på ett kompetent ledarskap. Att kunna leda utveckling
av människor och företag!
Info 0569. Produktion: Ordförrådet. Tryck: DanagårdLiTHO. Tryckt i 500 ex, november 2014. Därefter tryck vid behov.
Tillväxtverket
Swedish Agency for Economic and Regional Growth
Tel 08-681 91 00
www.tillvaxtverket.se