Transcript del 2 - Styret

Personal- og organisasjonsutvikling for offentlig
sektor: Forskningsbaserte modeller for endring
Avdeling for Arbeids- og organisasjonspsykologi ved Psykologisk institutt, UIO
arbeider for tiden med å utvikle forskningsbaserte modeller for personal- og
organisasjonsutvikling for offentlig sektor.
Avdelingen forsker nå på komplette HR-system for utvikling av ledere og
medarbeidere i offentlig sektor. Vi forsker på organisasjonsklimaundersøkelser
(arbeidsmiljø-undersøkelser), kulturmålingsinstrumenter, 360 graders
lederevalueringsverktøy og kvalitative organisasjonskartleggingsverktøy.
I det følgende beskriver vi på en enkel og overordnet måte hvordan metodene og
verktøyene vi utvikler henger sammen i en helhet.
Utvikling av en samlet ledelses- og HR strategi krever en samlet, overordnet
teoretisk modell. Med dette menes at det må være en kompatibilitet mellom for
eksempel krav til lederkompetanse på den ene siden, og måten man måler ledelse
på. Videre bør det være en grunnleggende kompatibilitet mellom overordnede
organisatoriske strategier, ledelsesstrategier, HR-verktøy, og krav til medarbeidere.
Plattform for ledelse i staten (FAD, 2008) slår fast at ledelse skal være
kunnskapsbasert: ”Kravet til lojalitet skal ikke binde ledere på en måte som krenker
faglig integritet eller hensynet til opplyste og kunnskapsbaserte beslutninger” (s.8).
Et sentralt premiss i moderne organisasjonsteori er at denne skal være
evidensbasert1, det vil si at den skal være basert på forskning som dokumenterer at
et tiltak virker, altså at den beviselig har en effekt på individnivå, og på
organisasjonens prestasjon som helhet.
Avdelingen utvikler derfor teorier, modeller, systemer, teknikker og verktøy som er
vitenskaplig dokumentert i internasjonale fagfellevurderte tidsskrifter. Dette er en
1
Pfeffer and Sutton (2006): Hard Facts, Dangerous Half-Truths and Total
Nonsense: Profitting from Evidence Based Management. HBS press.
sikkerhet for at tiltakene er basert på kjente mekanismer (det vil si at man vet noe
om hvilke premisser gir hvilke konsekvenser), og at man vet at verktøyene som
benyttes er reliable, det vil si at de tilfredsstiller statistiske og metodiske krav.
Sistnevnte er en sikkerhet for at det man måler, er faktiske systematiske
sammenhenger, og ikke tilfeldig støy.
1.1 Overordnet teoretisk modell
Utvikling av en samlet ledelses- og HR strategi krever med en samlet, overordnet
teoretisk modell.
En slik teoretisk modell må være kompatibel med generelle styrende dokumenter i
staten, og spesifikke strategidokument for det angjeldende offentlige organ
(Departement, direktorat, etat, universiteter og høyskoler med mer). Som et
overordnet dokument for statlig ledelse forholder vi oss til Plattform for ledelse i
staten (FAD, 2008), som et premissgivende dokument. Videre forholder vi oss til
styrende strategiske dokumenter for den det angjeldende organ, slik som for
eksempel strategidokumenter og departementenes tildelingsbrev.
Vår grunnleggende modell for å sikre kompatibilitet, er en tilpasset versjon av den
såkalte teorien om konkurrerende verdier (TKV) som bygger på Competing Values
Model (CVM) (Cameron et al, 2006).
Som nevnt over må det være en tett relasjon mellom den overordnede modellen
som de spesifikke verktøyene bygger på, og de overordnede styrende dokumenter i
staten.
Vi ønsker i det følgende å vise sammenhengen mellom Plattform for ledelse i staten,
og TKV. Senere vil vi vise at det er en tett empirisk bevist sammenheng mellom
TKV, og de konkrete verktøyene og metodene vi utvikler som utgjør et samlet HRsystem for utvikling av ledere og medarbeidere.
Forholdet mellom strategidokumentene, den grunnleggende teoretiske modellen, og
de konkrete verktøyene og teknikkene, er vist i figur 1.
2
Fig. 1: Forholdet mellom strategidokumentene, den teoretiske modellen, og verktøy
1.2 Teorien om Konkurrerende Verdier (TKV)
TKV er en overordnet teoretisk modell som baserer seg på internasjonal
organisasjonsforskning over de siste 50 år.
TKV er et ”kart” som består av to akser i et kartesisk koordinatsystem. X-aksen
beskriver et kontinuum fra intern til ekstern orientering, mens Y-aksen beskriver et
kontinuum fra en fleksibel orientering til en fokusert orientering (se fig. 2).
3
Fig.2: Teorien om Konkurrerende Verdier (TKV)
De to aksene gir til sammen 4 kvadranter, med hver sin spesifikke organisatoriske
orientering, såkalte kjernedimensjoner.
Kombinasjonen av fleksibel og intern orientering danner kjernedimensjonen
”Samarbeid”. Denne dimensjonen er kjennetegnet av typiske HR tema som
utvikling av humankapital, grupper og gruppedynamikk, kommunikasjon (mellom
individer, grupper og enheter), konfliktløsning, sosial støtte, samarbeid, rekruttering
med mer.
Kombinasjonen av fleksibel og ekstern orientering danner kjernedimensjonen
”Innovasjon”. Denne dimensjonen kjennetegnes av innovasjon, fremtidsfokus,
forbedring av produkter og tjenester, visjoner og effisiens (formålstjenelighet).
Kombinasjonen av en fokusert og intern orientering danner kjernedimensjonen
”Kontroll”. Denne dimensjonen kjennetegner de formelle prosedyrer, krav, mål- og
4
resultatsstyring, krav til dokumentasjon, risikovurderinger, budsjettering med mer
som påligger organisasjonen.
Kombinasjonen av en fokusert og ekstern tilnærming utgjør kjernedimensjonen
”Effektivitet”. Denne dimensjonen kjennetegner de resultatkrav som påligger
organisasjonen. Et typisk kjennetegn ved statlige etater, er at de har et såkalt to-veis
resultatkrav: På den ene siden måles prestasjon oppover, det vil si mot
fagdepartementer og politisk ledelse. På den annen side måles prestasjonen også
nedover, det vil si mot underliggende etater og sluttbruker (befolkningen).
Effektivitet er et nøkkelord for denne kjernedimensjonen.
Noen organisasjoner kjennetegnes ved at de har et sterkere fokus mot én av
kvadrantene, men en effektiv og effisient organisasjon vil alltid måtte forholde seg til
alle fire kvadranter til en viss grad. Teorien er ikke normativ, i den forstand at den
sier at en spesiell konfigurasjon av kvadrantene er optimal. Snarere kan teorien
beskrives som formativ, det vil si at den danner et overordnet kart som
organisasjonen, ledelsen, arbeidsgrupper og enkeltindivider kan navigere ut i fra, og
dermed danne et utgangspunkt for endring og refleksjon.
I TMK anser man de fire kvadrantene som konkurrerende, eller motsetningsfylte.
Dette gjelder spesielt diagonalen i modellen, dvs. mellom ”klan” og ”effektivitet” og
mellom ”kontroll” og ”innovasjon”. Et klassisk eksempel på førstnevnte er
kontradiksjonen mellom på den ene siden ha krav til kontroll, konsekvens- og
risikovurderinger, og sterke formelle styringsprosesser på den ene siden, og
innovasjon, nyskapning og fremtidsperspektiv på den andre. I tillegg til at diagonalen
representerer motsetninger, gjelder dette også den horisontale og vertikale aksen,
dvs. mellom ”klan” og ”entreprenørskap” og mellom ”kontroll” og ”effektivitet” for
den vertikale aksen, og mellom ”kontroll” og ”klan” og mellom ”innovasjon” og
”effektivitet” på den andre.
5
Fig. 3: TKM med diagonale motsetninger
Utgangspunktet for TKM er å bidra til at organisasjonen, ledelsen, arbeidsgruppene
og individene anerkjenner disse spenningsforholdene, og at det til dels er mulig og
ønskelig å fokusere på flere av kvadrantene samtidig, på tross av at dette i
utgangspunktet kan oppleves som paradoksalt.
Ulike organisasjoner har ulike profiler i TKM. Kulturmålingsinstrumentet OCAI er
derfor et nyttig verktøy, både for å identifisere nåtidig tilstand versus fremtidig
idealtilstand, men er også nyttig for å samkjøre ledernes perspektiver på hvordan
man skal nå organisasjonens overordnede mål. OCAI beskrives nærmere under de
konkrete verktøyene vi utvikler.
6
Fig 4: Kulturmålingsinstrumentet OCAI
1.3 Forholdet mellom TKV og Plattform for ledelse i staten
Som nevnt over er det nødvendig å teoretisk og empirisk demonstrere at den valgte
overordnede teorien er knyttet tett opp i mot de formelle kravene man har til
ledelse i staten.
Vi har derfor foretatt en tekstanalyse som viser sammenhengen mellom TKV og
Plattform for ledelse i staten.
Plattformen, uten generell innledning og introduksjon til figurer og tabeller, består
av 118 utsagn (inkludert kulepunktene). Et utsagn defineres som en tekstenhet som
til sammen bærer ett meningsinnhold eller budskap. Et utsagn kan slik være flere
sammensatte setninger, eller en del av en setning.
For eksempel inneholder følgende avsnitt tre utsagn:
”Lederne har ansvar for å oversette overordnede mål til egen virksomhet, utnytte egne
ressurser effektivt og fordele oppgaver slik at resultatene bidrar til å oppfylle målene.
Tildelingsbrev, lederkontrakter og den løpende styringsdialogen skal bidra til at fullmakter og
7
resultatansvar blir tydelig. Ressursbruk og resultater skal dokumenteres. Ledere skal sørge
for at effekten av ulike handlingsalternativer blir belyst. Det er et nødvendig grunnlag for
politiske beslutninger.”
Utsagn 1 er merket i kursiv, nummer 2 med understrekning, og nummer 3 i kursiv.
Deretter ble de 118 utsagnene fordelt på de 4 kvadrantene, samt en
residualkategori. Residualen beskriver de utsagnene i plattformen som ikke passer
inn i TKV.
Av det totale antall utsagn på 118, kunne 82% skåres i TKV – det vil si at TKV
dekker 82% av Plattform for ledelse i staten. Residualen består i hovedsak av
overordnede prinsipper for statlig ledelse som ikke relaterer seg direkte til
lederadferd. I tillegg har vi valgt å ikke skåre aspekter rundt inkludering og mangfold
i TKV, selv om dette i prinsippet kunne vært skåret i ”samarbeid”. Dette betyr at vi
har lagt strenge kriterier til grunn for å inkludere utsagn i TKV. Fordelingen av de
inkluderte utsagnene på TKV kategoriene kan leses av diagrammet under.
Fig: 5: Resultat av koding i Plattformen på TKV
8
Vi mener med bakgrunn i denne analysen at det er en svært sterk kobling mellom
Plattform for ledelse i staten, og grunnlagsmodellen TKV. Denne
grunnlagsmodellen vil være det teoretiske utgangspunktet for alle de konkrete
verktøyene inkludert i et overordnet HR-system for utvikling av ledere og
medarbeidere i offentlig sektor. De konkrete verktøyene som vil beskrives senere er
i korthet OCM (organisasjons-klimakartlegging), OCAI (organisasjonskulturkartlegging), MSAI (360 graders lederevaluering/medarbeiderevaluering) og MSWOT (kvalitativ organisasjonskartlegging).
I tilegg til konkrete teknikker og verktøy bør man ha en modell for endring. I all
hovedsak måler man en variabel fordi man har en intensjon om å endre noe på
basis av målingen. Vår modell for endring er såkalte refleksjonsbaserte
fokusgrupper. Fokusgruppene danner utgangspunktet for endring i TKV, der ulike
tema fokuseres på i forhold til hvilke endringer man ønsker å oppnå. Hvis man for
eksempel ønsker en styrking av kvadranten ”samarbeid”, kan for eksempel
”teamdynamikk” være et konkret tema som tas opp i fokusgruppene. Fokusgrupper
og ulike tema for disse belyses i avsnitt 3, etter presentasjonen av konkrete
intervensjoner og verktøy
2 Konkrete verktøy og teknikker
2.1 Organisasjonsklimainstrument N-OCM
For å kunne måle hvorvidt man oppnår endringer i oppfatningen av
medarbeiderskap i organisasjonen, er det nyttig å disponere et
organisasjonsklimamål som dekker de dimensjonene man finner relevant.
N-OCM (Norwegian Organization Climate Measurement) er basert på 18
dimensjoner knyttet til TKV, der 8 dimensjoner spesifikt måler
samarbeidskvadranten. Man kan velge om man bare ønsker å benytte de 8
dimensjonene, eller om man også ønsker å benytte de resterende 11 dimensjonene.
N-OCM er statistisk validert for norske kunnskapsbedrifter (Hoff et al., 2009).
N-OCM kan også benyttes som et regulært arbeidsmiljømålingsverktøy som følger
kravene til kartlegging som legges i AML.
9
N-OCM benyttes i dag blant annet av Orkla, UIO, ISS og Ferd forsikring. Det
vurderes i dag å innføre N-OCM som felles plattform for de største norske
universitetene (UIO, UIB og NTNU).
Fig 6: Dimensjonene i N-OCM fordelt på TKV
2.2 Kvalitativt organisasjonskartleggingsinstrument – M-SWOT
M-SWOT er en strukturert kvalitativ teknikk for å kartlegge organisasjonens fokus.
Utgangspunktet for M-SWOT er åpne, kvalitative intervjuer med enkeltpersoner på
ulike nivå i organisasjonen. Temaene for disse intervjuene avhenger av hvilket tema
man ønsker å kartlegge. Dette kan være for eksempel arbeidsmiljø, sikkerhetsklima,
innovasjonskapabilitet, teamdynamikk, organisasjonslæring, ledelse med mer (Hoff
et al. 2009). Intervjuene blir transkriber til tekst, og deretter kodet. Kodingen utføres
i henhold til strukturelle og funksjonelle modeller.
SWOT representerer grunnleggende refleksive ferdigheter; det vil si evnen til å
kontrastere det positive mot det negative, samt nåtid versus fremtid. SWOT
rammeverket kan dermed presenteres i følgende firefeltstabell:
10
De strukturelle modellene er rene kategoriseringer av teksten. Hvert enkelt utsagn
kategoriseres ut i fra 3 strukturelle modeller, nemlig SWOT (er utsagnet regnet som
en styrke, svakhet eller mulighet?), IGLO (er utsagnet rettet mot individet, gruppen,
lederen eller organisasjonen?), og TKV (hvilken kvadrant i TKV er utsagnet rettet
mot?).
11
Dermed kan man i analysen si noe om det strukturelle fokuset i organisasjonen. For
eksempel kan et utfall fra denne analysen være at organisasjonen fokuserer mye på
styrker og muligheter på organisasjonsnivå, men lite på svakheter eller trusler på
gruppenivå. Et eksempel på en strukturell analyse fra en norsk kunnskapsbasert
bedrift er presentert under.
Figuren under viser en visualisering av det aggregerte forholdet mellom henholdsvis
styrker, svakheter, muligheter og trusler for en gitt organisasjon.
12
De funksjonelle modellene er kjente vitenskaplig baserte modeller for hva som
betraktes som ”best practice” innenfor temaet (såkalte ”fagmodeller”). Litt avhengig
av temaet, kan man benytte 1-4 slike funksjonelle modeller. Hvert enkelt utsagn
skåres i disse modellene. Innenfor det totale antall utsagn, kan hvert enkelt utsagn
fordele seg som følger:
13
Fig 7: Fordeling av utsagn på fagmodeller
Analysen av utsagnene i forhold til de funksjonelle modellene er et svært godt
utgangspunkt for refleksjon i organisasjonen. Det som bør diskuteres er dette:
1) Hvor mange utsagn faller innenfor fagmodellene?
2) Hvor mange utsagn faller utenfor fagmodellene?
3) Hva er innholdet i utsagnene som faller utenfor modellene?
4) Hvilket innhold i fagmodellene dekkes ikke av utsagnene, og hvorfor?
5) Bør man øke bevisstheten rundt innholdet i punkt 4 i organisasjonen?
Et eksempel på en funksjonell analyse fra en norsk kunnskapsbasert bedrift er
presentert under. I dette eksempelet er temaet arbeidsmiljø, og det er kun benyttet
én fagmodell, nemlig N-OCM.
14
For denne spesifikke bedriften var det ingen N-OCM-kategorier (fagmodellen) som
ikke fikk utsagn knyttet til seg.
I tillegg foretar man en residualanalyse, det vil si en innholdsanalyse av de utsagnene
som ikke passer inn i fagmodellen. Dette er en interessant analyse, fordi den kan si
noe viktig om sentrale aspekter som er spesifikke for organisasjonen. Disse dataene
er også spesielt interessante for forskere, fordi de kan gi verdifull informasjon om
hvorvidt en fagmodell bør endres, fordi det fremkommer viktig faglig informasjon
som bør inkluderes i fagmodellen. Denne teknikken har tidligere blant annet ført til
endringer i N-OCM.
Under presenteres et eksempel på en residualanalyse fra samme bedrift som
eksemplene over.
15
Bedriften får tilgang til både de summerte analysene som eksemplifisert over, samt
innholdsoversikter som beskriver hvilke utsagn som havner i hvilke kategorier.
Intervjuene er for øvrig anonymiserte, og det er ikke mulig å spore de enkelte utsagn
tilbake til en enkeltperson. Hvis bedriften tillater det, kan man imidlertid presentere
hele intervjuer. Dette kan gi et ytterligere helhetsbilde ut over det analysene forteller.
M-SWOT er det ”kraftigste” instrumentet vi utvikler, fordi vi går dypt inn i
organisasjonens fokus, og studerer de tema som analyseres mer overflatisk med de
andre instrumentene.
2.3 Organisasjonskulturinstrument - OCAI
For at lederne i organisasjonen skal kunne få et konkret verktøy for å gjennomføre
sine strategiske planer, har vi utviklet en norsk versjon av kulturinstrumentet OCAI,
tilpasset offentlig sektor. Dette er et prosessbasert lederverktøy basert på TKV.
OCAI tar utgangspunkt i at hver enkelt leder besvarer et spørreskjema som
resulterer i en nåtidig diagnose av kulturen i organisasjonen, samt en fremtidsbilde.
For hver enkelt leder vil det dannes en profil:
16
Fig. 8: Eksempel på OCAI profil med nåtidsbilde versus fremtidig idealtilstand
På bakgrunn av ledernes ulike profiler, gjennomfører man en konsensusbasert
prosess, der lederne blir enig om nåtidig tilstand og fremtidig idealtilstand basert på
strategien som organisasjonen har.
OCAI kan også benyttes på avdelingsnivå, det vil si at alle ansatte, eller et utvalg av
ansatte, er med på OCAI prosessen beskrevet over.
2.4 Lederevalueringsinstrument; 360 grader - MSAI
Når det gjelder lederevaluering og medarbeiderevaluering har vi utviklet en norsk
versjon av MSAI, tilpasset offentlig sektor.
MSAI er et 360 graders verktøy som bygger direkte på TKV og dermed Plattform
for ledelse i staten.
MSAI har en stor fordel sammenliknet med andre 360 graders verktøy, fordi den
baserer seg på TKV, og dermed tar høyde for at organisasjonen og enkeltindivider
kan ha målsetninger som endrer seg over tid. Hvis utfallet av en OCAI analyse for
eksempel viser at man ønsker mer fokus på kontrollkvadranten til fordel for
17
innovasjonskvadranten, så tar OCAI høyde for dette. I tillegg til å bare måle
prestasjon, slik andre verktøy gjør, så gir MSAI også en profil. Profilen man får ut i
TKV sier noe om hvordan prestasjonen fordeler seg over kvadrantene.
En ytterligere stor fordel med MSAI er at den tar høyde for det faktum at den
enkelte medarbeider tenderer til å ha en preferanse for enkelte kvadranter til fordel
for andre kvadranter. For eksempel kan en medarbeider ha preferansen ”jeg vil ha
en leder som gjør alt riktig”, til forskjell fra å gjøre nye ting, gjøre ting raskt, eller
gjøre ting sammen. I MSAI får man en balansert profil, der en leder kanskje skårer
høyt på én kvadrant, men lavt på en annen.
MSAI består av 12 dimensjoner. Disse dimensjonene fordeler seg på OCM med 3
dimensjoner i hver kvadrant. MSAI har en lederevalueringsmodul og en
medarbeidermodul. Vi ser det som en fordel at ledere måles på de samme
grunndimensjonene som ledelsen. Dette sørger for en kongruens rundt mål og
midler i organisasjonen.
Dimensjonene i MSAI er et resultat av statistiske studier av hvordan man best måler
prestasjon i forhold til TKV. I praksis kunne man målt mange flere dimensjoner,
men de statistiske analysene (Cameron og Quinn, 2006) viser at de 12 eksisterende
dimensjonene er de beste til å måle slik prestasjon. Det vil si at ytterligere
dimensjoner ikke vil gi ytterligere merverdi i analysen.
18
Fig. 9: MSAI - Lederevalueringsdelen
Lederevalueringsdelen består av 12 dimensjoner fordelt på 4 kvadranter. For
kvadranten ”samarbeid” måles dimensjonene Ledelse av team, Ledelse av
interpersonlige relasjoner og Ledelse av personlig utvikling. For kvadranten
”innovasjon” måles dimensjonene Innovasjonsledelse, Fremtidsledelse og
Forbedringsledelse. For kvadranten ”kontroll” måles dimensjonene Sluttbruker og
Måloppnåelse, Energinivå og Produksjonsledelse. For kvadranten ”kontroll” måles
dimensjonene Koordineringsledelse, ledelse av kontrollsystemet og kulturledelse.
Lederevalueringsdelen kan gjennomføres som en full 360 grader (overordnet,
sideordnet og underordnet), eller som 180 graders – varianter (over eller under).
Medarbeiderevalueringsdelen består av 12 dimensjoner fordelt på 4 kvadranter.
For kvadranten ”samarbeid” måles dimensjonene Deltakelse i team, Håndtering av
interpersonlige relasjoner og personlig utvikling. For kvadranten ”innovasjon” måles
dimensjonene Nytenkning, Fremtidstankegang og Forbedringstankegang. For
kvadranten ”effektivitet” måles dimensjonene Sluttbruker og Måloppnåelse,
19
Energinivå og Produktivitet. For kvadranten ”kontroll” måles dimensjonene
Koordinering, kontrollhåndtering og kulturdelaktighet.
Fig. 10: MSAI - Medarbeiderevalueringsdelen
3 Intervensjoner
På bakgrunn av analyser foretatt med verktøyene beskrevet over, ønsker
organisasjonen gjerne å gjennomføre tiltak for å oppnå endring i ferdigheter,
kunnskap, holdninger og kompetanse.
Vi ønsker i det følgende å beskrive en intervensjonsportefølje som kan benyttes i
tillegg til, eller i stedet for, de over nevnte verktøy og teknikker. Først vil vi beskrive
hvilken mekanisme for endring vi legger til grunn. Med mekanisme for endring
mener vi her hvordan de konkrete intervensjonene vil skape endring hos ledere og
medarbeidere.
20
3.1 Mekanismer for endring
Utvikling krever aktiv involvering av enkeltindividet (Hoff, 2002), ut i fra
vedkommendes individuelle forutsetninger (det vil si kunnskap, ferdigheter og
holdninger).
Passiv involvering kjennetegnes ved at individet blir gitt informasjon, uten at det
settes krav til aktiv refleksjon. Typiske eksempler på dette er rapporter, foredrag,
notater med mer.
Aktiv involvering kjennetegnes derimot ved at individet blir utfordret til å se ny
informasjon opp i mot eksisterende forståelsesformer (såkalte mentale modeller), og
at individet utfordres til å relatere spenningsforholdet mellom eksisterende mentale
modeller og ny informasjon (ofte omtalt som koherens) til vedkommendes daglige
praksis og interaksjon med organisasjonen (ofte omtalt som korrespondanse).
I praksis betyr dette at tiltak bør innebære en aktiv involvering av forholdet mellom
i) Kjente, vitenskaplige dokumenterte modeller, ii) Lederens/Medarbeiderens
individuelle forutsetninger, og iii) Organisasjonens kontekst, som spesifisert i
strategiske dokumenter, som for eksempel administrasjonens tildelingsbrev.
Fig 7: Forholdet mellom modeller, organisasjonens kontekst og individet
21
Et standardformat som kan benyttes i kursvirksomhet vil kunne følge formen:
1. Hva betyr [arbeidsmiljø] [kommunikasjon] [involvering] [teamarbeid] for
deg/dere?
2. Presentasjon av evidensbasert modell for [arbeidsmiljø] [kommunikasjon]
[involvering] [teamarbeid].
3. Hvilke momenter fra din/deres forståelse passer inn i den presenterte
modellen?
4. Hvilke momenter fra din/deres forståelse passer ikke inn i modellen?
5. Hvilke momenter finnes i modellen, som ikke er beskrevet i din/deres
forståelse for temaet?
6. Diskusjon av prosessen 1-5 i lys av organisasjonens kontekst.
7. Konsensusbasert, ny forståelse av temaet [arbeidsmiljø] [kommunikasjon]
[involvering] [teamarbeid], i lys av organisasjonens kontekst.
8. Diskusjon: Hva må skje i organisasjonen, for å tilrettelegge for større fokus på
innholdet i konsensusmodellen? Denne diskusjonen kan struktureres i form av
en SWOT – analyse (dvs styrker, svakheter, muligheter og trusler).
9. Tilbakemelding til deltakerne (innen få dager) i form av en sammenfatning av
prosessen 1-8.
Denne læringssirkelen er basert på Kurt Lewin’s feltteori (Lewin, 1951), og danner
utgangspunktet for utviklingsdelen av vårt integrerte HR system.
Denne grunnleggende prosessbaserte læringsmodellen har refleksivitet som sitt
bærende element. Refleksivitet består av tre komponenter; refleksjon, planlegging,
og handling/tilpassing (West et al. 2004 ). Refleksjon består av oppmerksomhet,
forståelse, monitorering og evaluering av objektet for refleksjon (West 2000).
Planlegging er en potensiell (ønsket) konsekvens av refleksjon; nemlig at
refleksjonen gir grunnlag for en kursendring hos individet, arbeidsgruppen, eller
organisasjonen. Handling eller tilpassing er den fysiske eller psykologiske endringen
som finner sted basert på refleksjon og planlegging.
En stor styrke ved denne prosessbaserte tilnærmingen er at refleksivitet rundt
praksis er en styrke og en mulighet for individet, uavhengig av det temaet som
reflekteres. Flere tilnærminger til organisasjonsutvikling benytter refleksivitet som
den eneste bærende teoretiske tilnærming til endring (se for eksempel Andersen og
22
Rasmussen, 2008). Vår oppfatning er imidlertid at refleksivitet bør knyttes an til
evidensbaserte modeller, dvs. modeller som har beviselig effekt.
4 Intervensjonsportefølje
Vi støtter følgende tema og områder for intervensjon og påfølgende endring:
-
Medarbeiderskap
-
Arbeidsgruppeeffektivitet (team)
-
Møteeffektivitet
-
Kommunikasjon og samtaleeffektivitet
-
Konflikter og konflikthåndtering
-
Håndtering av motsetningsfylte organisatoriske mål
-
Premisser for innovasjon og nyskaping
-
Rettferdighet og opplevelse av rettferdighet i organisasjonen
-
Stress og stressmestring, individuelt og avdelingsnivå
-
Organisasjonslæring
-
Rekruttering
-
Lederskap
-
Organisasjonsdesign
-
Sikkerhetskultur
-
Risiko og sårbarhet
-
Medarbeidersamtaler
-
Avviksregulering (”den vanskelige samtalen”)
5 Fremdriftsplan for implementering av HR-system
Det er sannsynlig at den enkelte organisasjon ønsker å implementere systemer og
endringsprosesser på en måte som passer dem best. For eksempel kan man
implementere noen av teknikkene beskrevet over, og la være å benytte andre.
Vi beskriver her en ”typisk” tidsplan for implementering av et system som
organisasjonens personal eller HR-avdeling kan drifte selv over tid. I dette
eksempelet har vi utelatt M-SWOT metode, da denne normalt må assisteres av oss.
23
Fig 12: Eksempel på tidslinje med milepæler
24
6 Kontaktinformasjon
For kontakt, vennligst benytt vedlagt informasjon:
[email protected]
Telefon: 91521983
7 Referanser
Hoff, T. Lone, J.A., Bjørkli, C.A., Ulleberg, P. & Bjørklund, R.A. (Submitted).
Organization Climate and Innovation in the Norwegian Service Sector. European
Journal of Work and Organizational Psychology.
Hoff, T., Bernstrøm, V., Bjørkli, C.A., Ulleberg, P. & Bjørklund, R.A. (Submitted).
Validating the Norwegian Organizational Climate Measure (NOCM). European
Journal of Work and Organizational Psychology.
Hoff, T., Flakke, E., Larsen, A.K., Bjørkli, C.A. and Bjørklund, R.A. (2009). On
the Validity of M-SWOT for Innovation Climate Development. Scandinavian
Journal of Organizational Psychology, 1, 3-11.
Hoff, T., Straumsheim, P., Bjørkli, C.A. and Bjørklund, R.A. (2009). An External
Validation of Two Psychosocial Work Environment Surveys – A SWOT
Approach. Scandinavian Journal of Organizational Psychology, 1, 12-19.
Hoff, T. (2009). Mapping the Organizational Climate for Innovation: Introducing
SWOT as a Process Based Tool. In Østreng, W. (Ed.): Confluence.
Interdisciplinary Communications 2007/2008, Centre for Advanced Study –
Norwegian Academy of Science and Letters, p.76-80
25