Transcript Driftsteam:operatør

Vekst i Vefsn, 4. oktober 2012
Tom Eilertsen
1
Fra Lakselorder til Aluminiumsproduksjon i verdensklasse
2
Mosjøen ca 1940
3
Mosjøen 1956. Byggingen har startet.
4
Bygging av Elektrolysehall
5
Ovnsteknologi fra 1958 to 1986 serie 1
AIAG (Alusuisse) technology
82 pots per room
Potlife ”a few hundred days”
6
Tøft manuelt arbeid
Boltetrekking
Rengjøring av digler
Gass og støv
7
Metall tapping. Små digler, arbeidskrevende
8
En farlig jobb
Skader med fravær per 1 million arbeidstimer
120
100
80
60
40
20
0
1958 1959 1960 1961 1962 1963 1964 1965 1966 1967 1968 1969 1970
H1 (per 1 mill hours)
40
35
30
25
20
15
10
5
0
1960
1975
2000
2010
9
Forurensing
På 70 tallet var ’’røyk’’ som dette et tegn på verdiskapning
(noen husmødre var ikke like glade)
10
Elektrolysen i dag
700
650
600
550
500
450
400
350
300
200
180
160
140
120
100
80
60
40
20
0
200 000
Elektrolyseproduksjon
(1000 tonn)
Årsverk
Primary production (t/yr)
Driftsbemanning pr. 31.12
Elektrolyseproduksjon
150 000
100 000
50 000
0
1960
1975
2000
2010
11
Utvikling av tappeteknologi
Productivity
(tons/head)
Kjøretøy
tapping
4t/digleex carbon plant
600
500
400
300
200
100
Kran tapping
0
1 t/digle
1960
1975
2000
2010
Kjøretøy tapping
2t/digle
Kran tapping
9 t/digle
12
State of the art prosess kontroll system
Unique visual production system for metal flow & quality
13
Alcoa i Mosjoen
World class!
14
Resultater
Line kAmps
CE%
200
100
160
96
Primary production (t/yr)
200 000
150 000
92
120
88
100 000
80
84
50 000
40
80
0
76
1960
1975
2000
2010
1960
Productivity (tons/head)
ex carbon plant
600
0
1975
2000
2010
1960
1975
2000
2010
H1 (per 1 mill hours)
40
35
500
30
400
25
300
20
15
200
10
100
5
0
0
1960
1975
2000
2010
1960
1975
2000
2010
15
Men det handler ikke bare om teknologi
2 viktige strategier med ansatte i fokus.
16
Konsentrasjon om kjernevirksomhet 1997-
Vedlikehold
Rengjøring
Vedlikehold drift
Kantine
Vedlikehold kjørtøy
Bedriftshelsetjeneste
Lager
Transport
Organisasjon 1997
Hva vi hadde som mål
OPERATØREN
19
Utfordringen: Utvidelse av operatørens arena
Målsetting
Lederens arena
Vurdering
Planlegging
Operatørens arena
Utførelse
To grunnleggende forestillinger
«Må ledes»
Behov for styringsstrukturer
«Point of lost control»
Ansatte
«Vil bidra»
Behov for standarder
økt handlingsrom
Prosessens kompleksitet
Prosessens kompleksitet
ABS endrer organisering og ledelse av
verdikjeden
- Fra push til pull: Fokus på kunde, kvalitet, direkte koblinger og stabilitet
- Den enkelte medarbeider ansvarliggjøres, desentralisering og standardisering
- Fra management til leadership og coaching
- Fra stab til hjelpekjede; lean organisering
Koordinerign og
planlegging
Kunde
Instruksjon ut
Utføres
aktivitetene
riktig?
Er kunden
tilfreds?
Er prod. Og infoflyt planlagt
og enklest mulig?
Kunder
Ressurser
ABS
Ressurser
Tradisjonell
Informasjon inn
Behov
Supply
Hva gjør vi ved avvik og problemer ?
Skape forståelse for retning- mestre endring!
Før
• Hierakisk, mange lag av beslutninger
•Ikke 1:1
Nå
•Område ansvarlige og klare roller
• Mer 1:1 direkte komm.
Shift team
Shift
Service
Shiftformann /
prod. Man.
Maint. Plan.
Technical man.
Maint. Plan.
Mec / el
Maint plan.
Mech / el
BIS o.a
TEAM STRUKTUR AM
Målangivelse og teamutvikling
Rolle 2
LEDER
Værn
Dag
Prosess
(ut over fagbrev)
Støper,Sager,Tapper,
Ovnspasser,Kullskifter,
Ovnsforer,Kranfører,etc
VDL
Mannskap
VDL/Prosjekt
Hjelpekjede
- Teknisk
- Økonomi
-ABS
-Personal
-HMSK
Info
5-skift
FOU
Dag
ABS
Dag
Å bygge et team er å formulere oppgaven,
sette standard, fordele teamroller - og trene
Rolle B
Rolle D
Rolle A
Individuelle
oppgaver
Rollekompetanse
Rolle C
Individuelle
oppgaver
Rollekompetanse
Individuelle
oppgaver
Rollekompetanse
Teamets målsetting
Et “team” uten klargjorte roller er ikke et team
Individuelle
oppgaver
Rollekompetanse
LEDEREN
26
Lederen, fra instruksjoner,
- til visuell ledelse - standards og trening
Klargjøre - forstå - kommunisere virkeligheten
slik den er for enheten
Definere forståelige, konkrete mål, visualisere og oppdatere
dem, - og trene teamet i å evaluere overholdelse
Utvikle standard - vite standard - kunne se og
påtale standardbrudd
Følge opp - overfor teamet og overfor den enkelte
Utvikle teamet gjennom utvikling og trening av den enkelte
Standard
Ledelse i en teamorganisasjon er å
klargjøre forventninger og følge dem opp
Forventninger = å overholde standards
•Standard for produksjonsmål
•Standard for jobbutførelse
•Standard for arbeids- og ansvarsfordeling
•Standard for orden i et område
Skal teamet kunne innfri forventingene
må alle standards være forstått, synlige
og målbare
Visuell ledelse er oppgjøret med
instruksjonsledelse - still heller spørsmål
Hvordan vet
du hvor
utstyret skal
stå?
Hvordan vet du at
brukeren er tilfreds?
Hvordan vet du hva
som skal produseres?
Hvordan vet du at du
har det du trenger?
Max
Min
Hvordan vet du hvor
produktene skal flyte?
Hva gjør du når
du får problem?
Visuell ledelse trener teamet gjennom
tilbakemelding på teamets forhold til sitt mål
- Lederen blir coach
Uke 15
Leder arbeidet med
utvikling av standards
Trening
Tilbakemelder og
korrigerer
Visualiserer og
lærer inn standards
Visuell ledelse har som målsetting at
driftsteamet tar eiendomsretten til prosessen
Teamets driftsmøte
er derfor teamets eiendom
Uke 16
Overlevering skift / skift:
Holdes standard?
Mot sin kunde:
Overholdes produksjonsplan?
Flyt / prosess:
Flaskehalser / opphopning?
Mot hjelpekjedene:
Problemer som må løses?
Møtet er teamets sikring for at standard
overholdes og at avvik korrigeres
Lederens tilbakemelding går på to plan:
- Den formaliserte + “den kontinuerlige samtale”
Uke 17
Har teamet nådd sin målsetting?
Vedlikeholdes teamets standard?
Blir rollene ivaretatt?
Fungerer samspillet?
Er dårlig teamwork årsak til avvik?
Er årsaken på individ-nivå?
Hva gjør vi for å korrigere?
LEDELSEN
33
Kjennetegn ved de 4 kritiske rollene i en
verksorganisasjon
Verksjef
Hjelpekjede:
Driftsleder
Prosess-Tekniske
hjelpekjede:
•Forbedring av arb.,&
led.prosesser driftsteam
•coaching.
Driftsteam:operatør
•Helhetsforståelse, BC=OK
•Hands-on - mye ute
•tydelig på roller &
forventninger
•konsekvenser ved std.avvik
•1:1 kommunikasjon
.
•Presis på standarder
•Ta ansvar for avvik
•Kjenne hjelpekjeden
•Faglig sterk
•Skjønne rollen som
hjelpekjede coaching
Daglig ledelse: Utarebeide standard, måle, gi tilbakemelding
Verksjef
Hjelpekjede:
Driftsleder
POU-møter
Leadteam møter
Verksledermøter
1:1 samtaler
Prosess-Tekniske
hjelpekjede:
.
1:1 samtaler
Skiftsamlinger
Driftsmøter
1:1 samtaler
Driftsteam:operatør
Organisasjon
Er vi der ? - Delvis
Aluminium i verdensklasse
Resultat av vilje, stolthet, kunnskap, involvering og mye bra forbedringsarbeid
37
Hva nå?
VEKST I VEFSN ?
38
Rammebetingelser - nasjonalt og lokalt
•Forutsigbare rammebetingelser
• Industrien har og vil konsentrere seg mer og mer om kjerneområdene
God tilgang på underleverandører
• Tilgang på høy kompetanse
» kjerne av fagoperatører og spesialister
» komplementære arbeidsplasser
» offentlige tjenestetilbud og arbeidsplasser
• Infrastruktur
•Godt utbygd veinett
•Havnekapasitet
•Flyplass
•Jernbanetilbud
•Sykehus/godt helsetilbud
•Skoletilbud på flere nivåer
Egen organisasjon, interne forbedringer
Etter 12 år med ABS
”O yes, we have a lot of good improvements in Alcoa Mosjøen.
But we do not have continuous improvement”
Hva er så continuous improvement?
‘A PASSION for constantly finding ways to improve
every square inch of the company towards perfection’
Jeffrey K. Liker
Author of the book
“The Toyota Way To Continuous Improvement“
40
Den dobble verdikjeden
Mennesker skaper kultur, maskiner gjør det ikke
Product Value Chain
World class
quality products
Requires
People Value Chain
World class
Performers
41
42
43
44
”det Norske paradoks…”
45
46
Takk for oppmerksomheten.
47