Transcript OPS (offentlig-privat-samarbeid)

OPS (offentlig-privat-samarbeid)
Mulighet eller trussel
Stavanger, Storbykonferansen 2011
15. september 2011
[email protected]
[email protected]
BDO er en av landets og verdens største revisjons- og rådgivningsvirksomheter
I Norge en sammensmelting av
Dybwad, BDO, Noraudit og Interrevisjon
Over 100 år
Ca 900 ansatte
Ca 35 000 kunder
Kontorer over hele Norge
BDO International
Hovedkontor i Brüssel
Nærmere 120 land
Over 47 000 ansatte
For mer informasjon: www.bdo.no
Page 2
Client name - Event - Presentation title
Espen Fossum
Partner (medeier) i THEMA Consulting Group
Espen Fossum har 15 års erfaring fra
konsulentbransjen. Han har tidligere arbeidet
i Econ Pöyry, Ernst & Young Corporate
Finance og Arthur Andersen.
Espen har i disse årene jobbet med finansiell
og strategisk rådgivning, for både eiere,
selskapsstyrer og selskapsledelse innen en
rekke bransjer. Den finansielle rådgivningen
har vært knyttet til gjennomføring av
verdsettelser, transaksjonsbistand og
prosjektfinansiering. Den strategiske
rådgivningen er knyttet til gjennomføring av
eierstrategiprosesser,
konsernstrategiprosesser og konkret
strategisk analyse og planlegging på
foretningsområdenivå.
Espen er utdannet MSc in Financial Economics
(BI/Indiana) og er Autorisert Finansanalytiker
fra NHH.
Page 3
Client name - Event - Presentation title
Morten Thuve
Partner (medeier) og leder for offentlig
sektor i BDO
Statsautorisertrevisor, siviløkonom og
tilleggsutdannelse innen matematikk og
statistikk
Revisjon frem til 1996, konsulent fra og med
1996.
Oppdragsansvarlig, prosjektleder og sentral
gjennomføringsressurs innen organisering,
prosessforbedringer, restruktureringer,
styringsmodeller, intern kontroll og analyser
fra både store komplekse private og
offentlige, og mindre virksomheter.
Tidligere partner i Ernst & Young Advisory og
oppdragsleder i Arthur Andersen & Co.
Også erfaring fra revisjon av flere større
norske børsnoterte konsern.
Page 4
Client name - Event - Presentation title
Agenda
Definisjon og avgresninger
Kjennetegn
Overblikk
Erfaringer – Muligheter og trusler
Page 5
Client name - Event - Presentation title
Agenda
Definisjon og avgresninger
Kjennetegn
Overblikk
Erfaringer – Muligheter og trusler
Page 6
Client name - Event - Presentation title
Hva menes med OPS?
Design
Bygging
Finansiering
Drift
Den offentlige oppdragsgiveren beskriver oppdraget som skal løses, ved å beskrive
funksjons- og kvalitetskravene.
Leverandørens oppgave blir å prosjektere, bygge, finansiere, drifte og vedlikeholde
investeringen i den tidsperioden som kontrakten omfatter. Vederlaget til
leverandøren betales ved en avtalt offentlig leiepris og/eller brukerbetaling.
En OPS-modell
Kilde: Offentlig-privat samarbeid (OPS). Alternativt verktøy for å løse viktige samfunnsoppgaver, NHO
Page 8
Client name - Event - Presentation title
Agenda
Definisjon og avgresninger
Kjennetegn
Overblikk
Erfaringer – Muligheter og trusler
Page 9
Client name - Event - Presentation title
Kjennetegn
I en tradisjonell gjennomføringsmodell
I en OPS-modell etterspørres den funksjonen
etterspør den offentlige oppdragsgiveren
som leverandøren skal oppfylle for
selve objektet – en vei eller bygning.
innbyggerne over veiens eller bygningens
livsløp.
I en tradisjonell gjennomføringsmodell er
betalingen for eksempel av et bygg knyttet til I en OPS-modell er betalingen avhengig av at
enhetspriser, mengder og innsatsfaktorer
bygningen eller anlegget gjennom hele
(detaljspesifisering av input).
kontraktsperioden imøtekommer de
funksjoner og kvaliteter som er avtalt
(funksjonsspesifisering av output). Betalingen
for bygget /anlegget skjer ved brukerbetaling
og/eller avtalt offentlig leiepris.
Page 10
OPS er en god mulighet …..
…. men det krever gode forberedelser:
1.
Klar målsetting med prosjektet
2.
Politisk og budsjettmessig forankring
3.
Prosjektdefinering og avgrensning
4.
Risikoidentifisering og allokering
5.
Tilrettelegge for innovasjon og
fleksibilitet
6.
Effektiv betalingsmekanisme og
kontraktsutforming
7.
Tilrettelegge for effektiv konkurranse
og finansiering
Klar målsetting er avgjørende for suksess!
HVA ER DET OVERORDNEDE MÅLET MED PROSJEKTET?
HVORFOR ANVENDE OPS?
Rask utbygging?
Innovasjon?
Kombinasjoner av dette og annet?
Effektiv risikofordeling
Hva skjer ved en uklar målsetting?
Uklar prosjektdefinisjon og
avgrensning
Uklar funksjonsbeskrivelse
Uklar risikofordeling
Uklar betalingsmekanisme
Konsekvenser:
Mindre interesse fra privat sektor
Forsinkelser
Uforutsette kostnader
Kostnads besparelse og effektivisering ved OPS
Det er mange elementer ved OPS som kan
bidra til kostnadseffektive løsninger:
• Livssyklusperspektiv
• Optimal risikofordeling (offentlig-privat)
• Fleksibilitet og innovasjon
• Utforming av kontrakt og betalingsform
• Konkurranse
• Innkjøpsprosessen
Livssyklusperspektiv sikrer helhet
Design
Bygging
Finansiering
Drift
OPS sikrer et helhetlig perspektiv fra planlegging til drift gjennom gitte krav til
ytelse i hele driftsperioden!
• OPS sikrer helhetlig og langsiktig planlegging da konsekvenser av valg i
investeringsfasen får betydning for driftsfasen.
• OPS stiller også som regel gitte krav til standard på anlegget ved endt
driftsperiode (overlevering til kjøper).
Optimal risikofordeling sikrer hensiktsmessighet
Feil risikofordeling kan resultere i for dyrt eller for risikofylt prosjekt
Tildel OPS selskapet ansvar for de risiki de har mulighet til å påvirke!
Risiko
Bestiller
Plan- og reguleringsrisiko
X
Grunnerverv
X
OPS selskap
Prosjektteringsrisiko
X
Bygging/Ferdigstillelse
X
Drift og vedlikehold
X
Fleksibilitet og innovasjon sikrer nyskaping
Funksjonsbeskrivelsen må gi rom for
fleksibilitet og innovasjon.
Det må stilles klare krav til ytelsens funksjon,
men ikke til hvordan OPS selskapet skal
levere ytelsen.
Lovpålagte og andre bransjespesifikke krav til
tekniske standarder må gjelde.
Men så langt som mulig la OPS selskapet
velge løsninger selv gitt at dette
tilfredsstiller kravene til ytelsen.
Betalingsmekanismer i en OPS-modell
Kilde: Offentlig-privat samarbeid (OPS). Alternativt verktøy for å løse viktige samfunnsoppgaver, NHO
Effektiv konkurranse er avgjørende for suksess
Effektiv konkurranse i anskaffelsesprosessen
er sentralt for å oppnå kostnadseffektive
løsninger.
Hvordan lage en god konkurransearena:
• Definere og avgrense prosjektet
hensiktsmessig.
• Markedsføre prosjektet tidlig (nasjonalt
og internasjonalt).
• Innhente innspill til utforming fra privat
sektor.
• Ryddig og tillitsvekkende innkjøpsprosess
som inkluderer prekvalifisering, tydelige
evalueringskriterier og ikke minst bruk av
konkurranse med forhandling.
Agenda
Definisjon og avgresninger
Kjennetegn
Overblikk
Erfaringer – Muligheter og trusler
Page 20
Client name - Event - Presentation title
Historisk perspektiv – et overblikk
OPS (PrivatePublicPartnership) oppstod i
England på 1990-tallet, og har vært i stadig
utvikling. Fokus på utvikling av offentlig
infrastruktur.
I utgangspunktet var OPS en alternativ
finansieringsform, utviklet for å avlaste
offentlige budsjetter.
Ved å la private stå for investeringen og det
offentlige finansiere fasiliteten gjennom en
lengre driftsperiode, oppnås en annen
betalingsprofil, og behov for
byggefinansiering elimineres.
Man observerte imidlertid også at det
offentlige i en rekke prosjekter fikk bedre
kvalitet og mer verdi for pengene. Dette var i
utgangspunktet å regne som en bieffekt.
Page 21
Hovedtrenden har siden vært å videreutvikle
OPS fra en finansieringsform til et politisk og
strategisk virkemiddel for å bedre
tjenesteleveransen til brukerne.
Det har vært gjennomført flere prosjekter i
Norge, hvor spesielt Vegdirektoratet har gått
foran og utviklet erfaring.
• Helse Stavanger HF, PBFD, Pasienthotell, 2006
• Politiets data- og materielltjeneste, PBFD,
Kontor- og lagerbygg, 2010
• Ullensaker kommune, PBFD, Sykehjem, 2002
• Oslo kommune, PBFD, Videregående skole, 2008
• Vegdirektoratet,
• E39 Klett-Bårdshaug, PBFD, 2005
• E39 Lyngdal-Flekkefjord, 2006
• E18 Kristiansand-Grimstad, 2009
Trender og utviklingstrekk
Hovedfokus synes å gå fra å være et
virkemiddel for å sikre finansiering av
infrastruktur til å bli et virkemiddel for
innovasjon, bedre kvalitet og bedre
tjenesteleveranser.
OPS og partnerskapstilnærmingen synes å
brukes mer innenfor områder som tidligere
ble styrt som kontraktsorienterte
anbudsutsettinger.
OPS synes å brukes mer og mer inn i det som
kan kalles velferdsstatens kjerneområder,
som for eksempel skolebyggdrift og
sykehjemsdrift.
Page 22
Økt bruk av joint venture selskaper som
samarbeidsform.
OPS og joint ventures brukes på flere og flere
områder, ved å kommersialisere offentlige
eiendeler og for eksempel
forskningsresultater.
Agenda
Definisjon og avgresninger
Kjennetegn
Overblikk
Erfaringer – Muligheter og trusler
Page 23
Client name - Event - Presentation title
Ulike tradisjonelle offentlige organisasjonsmodeller
Politisk ledelse
Delegering av myndighet
Administrativ ledelse
Ved privatisering brytes
denne linja
Brukerinvolvering
Fritt brukervalg
Brukergarantier
Brukere / innbyggere
Delegering av myndighet
Forvaltning
Delegering av myndighet
Leveranseavtale
Privat leverandør med
leveranseavtale mot kommunen
Steg 2:
Konkurranseutsetting med
leveranseavtale
Evt. steg 4: Privatisering
Page 24
Privat tjenesteproduksjon
Client name - Event - Presentation title
Kommunal tjenesteproduksjon
Steg 1: B-U modell m/leveranseavtale
Evt. steg 2: Konkurranseutsetting
med leveranseavtale
Evt. steg 3: Fristilling i eget selskap
Evt. steg 4: Privatisering/nedsalg
Oppsummering av muligheter og trusler
OPS fordeler oppgaver iht. kompetanse Offentlig konsentrerer seg om
kjerneoppgavene; å sikre kvalitet for
brukerne.
OPS sikrer rask gjennomføring.
OPS sikrer langsiktig fokus fra alle parter.
OPS siker at betalinger kobles mot kvalitet –
Flere følger opp kvalitet i kontrakten.
OPS sprer risiko dit den best kan sikres –
Flere følger opp kvalitet i kontrakten.
OPS bidrar til innovative løsninger – Alle
partene har langsiktig perspektiv.
OPS bidrar til at drifts- og
investeringsbeslutninger ses i sammenheng.
Page 25
Det offentlige kan oppnå gevinster ved
overføring av risiko til private fordi risikoen
plasseres hos den part som mest effektivt kan
håndtere den og dermed prise de ulike
risikoelementer riktigst.
Oppsummering av muligheter og trusler
OPS låser budsjettet over flere år.
OPS er kompetansekrevende og det er
foreløpig begrenset sentralisert og
tilgjengeliggjort erfaringsmateriell og
veiledning.
OPS realiserer for lite innovasjon fordi
tradisjonelle anskaffelsesmønstre benyttes.
OPS krever at det er et effektivt
leverandørmarked (og passer derfor ikke alle
oppgaver og alle sektorer).
OPS stiller større krav til
bestillerkompetanse.
OPS-anskaffelse kan være ressurskrevende.
Anskaffelsesregler hindrer private initiativ.
OPS gjennomføres som åpen anbudsprosess
uten prekvalifisering eller forhandlinger.
Page 26
OPS er en offentlig tjeneste som utvikles
og/eller drives av private (eller sammen med
det offentlige) etter forespørsel fra offentlig
sektor, og der risiko fordeles mellom privat
og offentlig sektor.
OPS er ett av flere alternativer.
Kilder
Offentlig-privat samarbeid (OPS). Alternativt
verktøy for å løse viktige samfunnsoppgaver,
NHO, 2009
Evaluering av OPS i vegsektoren, TØI, 2007
Kartlegging og utredning av former for
offentlig privat samarbeid (OPS), NHD, 2003
St.meld. nr. 16 (2008–2009) Nasjonal
transportplan 2010–2019
Page 27