Transcript Kompetansekartlegging i Telenor Nordic v/Toril Lindstad

Kompetansekartlegging i
Telenor Nordic
Hvorfor og hvordan?
Toril Lindstad, Telenor Nordic, HR Utvikling
Strategiske utfordringer…
Utvidelse
Insourcing
?
Generasjonsskifte
Teknologiskift
• IP
• Nye tjenester
• Konkurranse
Ledelsesmessige
utfordringer
Strategisk HR-arbeid
•
Etter mange og store runder med omorganisering og
effektivisering samt utfordringer i forhold til fremtidig
kompetanse, er det vokst fram en erkjennelse av at HR er like
forretningskritisk som systemer og prosesser
•
Målet er en mer forretningsorientert kultur der organisasjonen
er et konkurransefortrinn – å få til en dreining fra å være en
bedrift med mye kompetanse til å være en kompetansebedrift
•
Effekten er en markant dreining fra personaladministrasjon til
personalutvikling
En konsekvens: Vi må ha oversikt over eksisterende kompetanse
for å vite hva, hvordan, når og hvor vi trenger å utvikle den.
En modell for kompetanseutvikling og -styring
Visjoner, mål og
strategier
Evaluering av tiltak og
utvikling
Kompetanseplattform
1
8
2
Oppfølging gjennom
medarbeidersamtalen
7
3
Rolleplattform
6
Utvikle og
gjennomføre tiltak
4
5
Analyse - Kompetansematch per
individ, team, enhet og for hele
org.
Kompetanseprofiler for
medarbeidere
Hva er en kompetanseplattform ?
1. Oversikt over kritisk kompetanse
organisasjonen må inneha for å nå sine
mål og levere de produkter/tjenester som
kundene etterspør
2. Grunnlag for å:
– Vurdere medarbeidernes kompetanse
og kompetansebehov
– Definere kompetansekrav til roller
3. Ofte delt inn i Kjernekompetanse,
Ledelsekompetanse og Støttekompetanse
4. For å være et effektivt redskap er det viktig
at en kompetanseplattform ikke er for
detaljert
Eks Kompetanseplattform – 3 grupper
Kjernekompetanse
Ledelseskompetanse
Støttekompetanse
I tillegg kommer
personlige egenskaper
Utarbeide kompetanseplattform…
Workshop 1
Identifisere
Kompetanseområder
Identifisere og
prioritere
kompetanseområder
Forr.
Forr.
forståelse
forståelseForr.
forståelse
Forr.
forståelse
Forr.
forståelse
Forr.
forståelse
Forr.
forståelse
Forr.
Forr.forståelse
forståelse
Forr.
forståelse
Forr.
forståelse
Forr.
forståelse
Prosjektgruppe
konkretiserer
og beskriver
kompetanseområder (møter med
nøkkelpersoner)
Utkast til høring
Justere
Versjon 0.1 av
kompetanseplattformen
gj.gås på avd.møter med
medarbeidere
Prosjektteam
innarbeider
kommentarer fra
avd.møter.
Ny versjon 0.2
sendes ut før
workshop nr. 2
Workshop 2
Ledergruppe
Justere og
godkjenne plattform
Gjennomgang
og godkjenning av
kompetanseplattform
Prosjektgruppe
foretar nødvendige
oppdateringer etter
workshopen
Forr.
forståelse
Forr.
forståelse
Forr.
forståelse
Beskrive
kompetanseområder
Forr.
forståelse
Kompetanse
plattform
Versjon 0.1
Kompetanse
Kommentarer
til
plattform
kompetanse
Versjon 0.1
plattform
Versjon 0.1
Kompetanse
plattform
Versjon 0.2
Kompetanse
plattform
Versjon 1.0
Når kompetanseplattformen foreligger
Har vi definert tre hovedkompetansegrupper:
– Kjernekompetanse
– Ledelseskompetanse
– Støttekompetanse
• I tillegg kommer personlige egenskaper
•
•
•
•
•
Kompetanseplattformen legges inn i støttesystemet
WebCompetence
Leder får opplæring i prosess og støttesystem
Medarbeider får informasjon via sin leder om at
kompetansekartlegging skal gjennomføres
Leder og medarbeider gjennomfører en
kartleggingssamtale
Slik kan kjernekompetanse se ut i støttesystemet,
her med registreringer:
Ledelseskompetanse
Støttekompetanse
Noen erfaringer
•
•
•
•
•
•
•
Vit hva du skal bruke plattformen til!
Tenk strategi først – jobb med hva sier strategien at vi skal ha kompetanse på
– i dag og i morgen
Forankre og forplikte – kompetanseplattformen er divisjonens eiendom - de
må ville dette, og sette av ressurser.
Jobb mye med kommunikasjon – fokuser på gevinster
Lag kompetanseplattformen passe detaljert
– For detaljert gjør det vanskelig å vedlikeholde den og justere ift
organisatoriske endringer
– Såpass detaljert at dere kan skille folk ut fra en kompetansesynsvinkel
– Såpass detaljert at det er tilstrekkelig til å identifisere utviklingsbehov
Medarbeiderne vil etterspørre kompetansehevende tiltak etter kartlegging.
– Sørg for å innhente behov for kompetanse mens plattformen utvikles, lag
/foreslå tiltak etterpå
– Let etter suksesshistorier - kommuniser disse!
God kompetanse innen et kompetanseområde må ikke smitte over på scoren
på andre kompetanseområder.
Vedlegg……..
Skala ved kartlegging av kompetanse
Nivå
Beskrivelse
0
Ingen
Ingen utdanning eller jobberfaring på kompetanseområdet
1
Noe
kompetanse
Kjenner til teori og begreper. Har fått kjennskap til
kompetanseområdet gjennom utførelse av egen jobb. Har
ikke jobbet mye direkte med kompetanseområdet selv
2
God
kompetanse
Kan utføre dagligdagse og/eller rutinepregede oppgaver
selvstendig, Kjenner teori og begreper. Noe praktisk erfaring
med kompetanseområdet
3
Meget god
kompetanse
Kan arbeide selvstendig på området. Har god innsikt og
praktisk erfaring på området. Kan veilede andre
4
Ekspert
Har svært god innsikt og erfaring på området. Fungerer som
"ekspert"/rollemodell/instruktør for andre. Evne til å utvikle
konsepter
Skala ved bruk av kartlegging av
personlige egenskaper
Nivå
Beskrivelse
Anvendelse
0
Ikke tilstede
Den personlige egenskapen anses som
ikke tilstede
Uegnet i jobb hvor denne egenskapen
kreves
1
Svak
Den personlige egenskapen anses som
svak og under gjennomsnittet
Vil ikke egne seg i jobb hvor denne
egenskapen er viktig
2
God
Den personlige egenskapen anses som
tilfredstillende og rundt
gjennomsnittet
Passer i jobb hvor egenskapen kreves men
passer ikke i jobb hvor denne egenskapen er
viktig
3
Meget God
Den personlige egenskapen anses som
god og over gjennomsnittet
Passer til jobb hvor denne egenskapen er
viktig
4
Svært god
Den personlige egenskapen anses som
god og langt over gjennomsnittet
Passer til jobb hvor denne egenskapen er
meget viktig
Mål og strategi
Kompetanse og kompetansebegreper
Lederkompetanse
Kjernekompetanse
Nødvendige kompetanseområder for å
lede og utvikle utførelsen av kjerne- og
støtteprosesser. Baseres på Telenors
lederkrav.
”Differensiatorkompetanse” – det som
skiller - nødvendig kompetanse du må
ha for å utføre kjerneprosessene i
Telenor
Nødvendige kompetanser for å støtte
utførelsen av kjerneprosesser i Telenor
Grad av detaljering i kompetanseplattform?
•
Liten detaljering gir:
– Lett å utarbeide og endre plattformen ift mål og strategi
– Lett å administrere
– Lett å iverksette tiltak som går på et overordnet nivå
– Lav detaljeringsgrad krever gode og detaljerte forklaringer
slik at alle bruker den likt
– Kjappere å gå igjennom av leder/medarbeidere
– Vanskeligere å skille mellom medarbeidernes kompetanse
– Gir mindre svar i forhold til den enkeltes utviklingsbehov i
forhold til å nå de forretningsmessige målene
– Kan ikke benyttes til for eksempel produksjonsstyring.
Grad av detaljering i kompetanseplattform?
Høy grad av detaljering gir:
•
Mye arbeid for å utarbeide plattformen
– Grad av involvering fra divisjonens side er mye større men
involvering kan også gi større eierskap til resultat
•
Kan være vanskelig /ikke opplagt å navigere i dersom kommunikasjon
og opplæring ikke har vært tilstrekkelig
•
Endring, og administrasjon av plattformen kan være tid- og
ressurskrevende
•
Lett å avdekke hvor den enkelte trenger å bygge kompetanse ift krav i
rollen/strategi.
•
Lettere å skreddersy tiltak
•
Lettere å skille mellom medarbeidernes kompetanse
•
Lett å finne medarbeidere med en gitt spisskompetanse
•
Kan benyttes til produksjonsstyring – dvs. rute personer med riktig
kompetanse til gitte arbeidsoppdrag
Rolleplattform - Hva og hvorfor…
Definisjon:
En rolle er et logisk ansvars- og oppgaveområde med
klart identifiserbar rolleprofil (dvs. kompetansekrav).
Kjernekompetanse
Ledelseskompetanse
Støttekompetanse
Personlige
egenskaper
Rolle 1
Hensikt:
Etablere et meningsfylt uttrykk for sammenhengen
mellom arbeidsoppgaver og kompetanse
Rollene skal brukes til…
1. Sammenligne medarbeiders kompetanseprofil opp mot
kompetansekrav satt til rolle og derigjennom etablere
medarbeiders kompetansematch / gap
2. Jobbe med kompetanseutvikling basert på match/gap
resultater
Rolle n
Rolle 2
Rolle 3
Rolle 4
Rolle 5
2
2
2
2
2
2
2
2
Metodikk for utarbeide rolleplattform…
Målsetting:
Bygge en organisasjonsuavhengig, robust og fleksibel rolleplattform
1.
Tenke rolle – ikke person!
–
–
Unngå ”hver mann sin spesifikke rolle”.
En person kan heller være allokert til flere roller / rollemoduler
2.
”Rendyrke” roller slik at de ikke blir for like
3.
Bygge roller i moduler
–
–
–
4.
Trekke ut fellestrekk fra stilling/funksjoner til ”grunnmoduler”
Bygge fagmoduler som supplement for å komplettere kompetansebildet
Gruppere i ”metodiske roller” og fagroller, hvor fagroller er rendyrket på fag og ikke inneholder for
eksempel personlige egenskaper
Ved behov for differensiering av kompetansenivå innenfor en rolle er det laget to (eller flere) sett av
kompetansekrav…
I.
II.
•
•
”Juniorrolle” ikke fullt så høye kompetansekrav som senior
”Seniorrolle” med strengere krav til kompetanse
Delingen gjøres for å sikre at kompetansematch på individnivå blir så relevant som mulig.
Kompetanseområdene det settes krav til vil i hovedsak være de samme for disse rollene – det vil
være nivået som varierer
Hva vil du som medarbeider oppnå?
1.
Din egen kompetanseprofil med oversikt
over hvor du har match og gap i forhold til
den rollen du innehar
2.
Match / gap brukes som underlag til
utviklingssamtalen du har med din leder
og gir et godt grunnlag for å sette i gang
målrettede tiltak
3.
Systematisk oppfølging av din
kompetanseutvikling gjennom
oppdatering av din kompetanseprofil i
fremtidige utviklingssamtaler
4.
5.
6.
Divisjonen vil etablere og tilby
utviklingstiltak som er relevante for flere
avdelinger / grupper
Det arbeides med å få på plass en
oversikt over eksisterende utviklingstiltak
slik at de blir tilgjengelig for flere
Din kompetanse er synliggjort og kan
gjøre deg til kandidat til andre roller i
divisjonen
Eksempel – kompetansematch og gap
Modell for kompetanseutvikling og styring
Visjoner, mål
og strategier
Evaluering av tiltak
og utvikling
Kompetanseplattform
1
8
2
Oppfølging
gjennom
medarbeidersamtalen
7
3
Rolleplattform
6
Utvikle og
gjennomføre
tiltak
5
4
Analyse Kompetansematch per
individ, team, enhet og
for hele org.
Kompetanseprofiler
for medarbeidere