Stud. techn. Annette Sørensen

Kommunikasjon i prosjekteringsprosessen

Trondheim, desember 2011

NORGES TEKNISK- NATURVITENSKAPELIGE UNIVERSITET INSTITUTT FOR BYGG, ANLEGG OG TRANSPORT Oppgavens tittel:

Kommunikasjon i prosjekteringsprosessen

Navn: Stud. techn.

Annette Sørensen

Dato: 20. desember 2011 Ant. Sider (inkl. bilag): 55 Masteroppgave Faglærer/veileder:

Frode Drevland, Institutt for bygg, anlegg og transport - NTNU

Prosjektoppgave

x

Eventuelle eksterne faglige kontakter/veiledere:

Kai Haakon Kristen, Skanska

Ekstrakt: Prosjektoppgaven presenterer grunnleggende teorier om kommunikasjon, og kommunikasjonens påvirkninger sett i sammenheng med organisasjoner. Dette er gjort for å belyse kommunikasjonens påvirkninger i prosjekteringsprosessen. Prosjektoppgaven er utført som et litteraturstudie, for å danne et grunnlag ved arbeid med masteroppgaven våren 2012. Gjennom en grundig litteraturgjennomgang er det fremkommet at kommunikasjon er et nyttig verktøy for å bryte ned høy grad av organisatorisk kompleksitet. Det burde derfor legges vekt på effektiv internkommunikasjon i prosjekteringsprosessen. Det anbefales ved videre arbeider at prosjekteringslederen implementerer en kommunikasjonsstrategi for å oppnå effektiv internkommunikasjon. Stikkord: 1. Kommunikasjon 2. Internkommunikasjon 3. Prosjekteringsprosessen 4. Prosjekteringsteamet _________________________________________ I

II

F

ORORD

Prosjektoppgaven er utført ved Institutt for bygg, anlegg og transport, Fakultetet for ingeniørvitenskap og teknologi ved Norges tekniske-naturvitenskaplige universitet i Trondheim, høsten 2011. Oppgaven er en del av 9. semester i masterstudiet, og utgjør totalt 7,5 studiepoeng. Utgangspunktet for oppgaven er kurset ”TBA 4127 Prosjekteringsledelse” fulgt våren 2011, der jeg opparbeidet meg kunnskap og interesse for prosjekteringsprosessen. Det var i dette faget jeg dannet meg en oppfatning om at kommunikasjon er en faktor for suksess i prosjekteringsprosessen, en oppfatning jeg ønsket å bekrefte. Grunnet begrenset tid er prosjektoppgaven ment å være et forprosjekt for masteroppgaven som skal utføres våren 2012. Prosjektoppgaven er derfor skrevet for å danne et teoretisk grunnlag om kommunikasjonens påvirkninger, for deretter å etablere personlige tanker rundt valgt tema. Ved utførelse av oppgaven, er det tre personer som fortjener en stor takk. Først og fremst Frode Drevland, min veileder her på NTNU, som fungerte som en sparringspartner ved oppstart. Erik Østby-Deglum, Vit.Ass ved NTNU, som har fungert som en motivator og sparringspartner gjennom hele arbeidet med rapporten. Og til slutt, min eksterne veileder fra Skanska, Kai Haakon Kristensen. Kai har hjulpet meg med gjennom hele prosessen med tålmodighet, kunnskap og motivasjon. Trondheim, 20. desember. Annette Sørensen III

IV

S

AMMENDRAG

Det er hevdet at mellommenneskelig kommunikasjon er livsnerven i alle organisasjoner. Sannsynlig vil de fleste være enig i denne påstanden, men anta at kommunikasjon er en elementær prosess som ikke krever et spesielt fokus. Det glemmes ofte at en organisasjon formes etter samspill, der kommunikasjon er en kritisk faktor for både effektivitet og resultater. Med andre ord, effektiv kommunikasjon i en organisasjon bidrar til å oppnå ønsket suksess. Paradoksalt nok er kommunikasjonens betydning for et prosjekt stor, men fokuset på kommunikasjon er fraværende eller sterk nedtonet ved prosjektering av bygninger. Det er derfor dannet en hypotese: ”Kompleks prosjektering fordrer økt fokus på kommunikasjon”. Denne hypotese motiverte til å se på hva kommunikasjon innebærer, og hvorfor kommunikasjon er viktig i en prosjekteringsprosess. Byggebransjen er i rask utvikling, hvor krav og ønsker har blitt avansert. For å møte dagens behov, har prosjekteringsprosessen blitt rammet av en organisatorisk kompleksitet. Dette betyr at det er et behov for flere aktører i prosjekteringsprosessen, og hvor samspill er en avgjørende faktor for å kunne generere gode løsninger. Det er derfor blitt dannet et fokus på endring i gjennomføring av prosessen. Gjennom et litteratursøk fremkommer det at kommunikasjon er en kilde til motivasjon, til handling, for styring og kontroll, samt for utvikling og endring. Men andre ord, kommunikasjon er et effektiv verktøy for å bryte ned høy grad av organisatorisk kompleksitet. Det burde derfor legges vekt på effektive kommunikasjonsprosesser i enhver prosjekteringsprosess. Dette for å optimalisere prosessen, hvor samarbeidet og kreativitet er i fokus. Dette kan gjøres ved å anerkjenne behovet for kommunikasjon, og hva et fokus på kommunikasjon kan bidra til. Det anbefales at kommunikasjon inkluderes som et fagfelt ved prosjekteringsledelse, hvor det forutsettes at en prosjekteringsleder innehar høy kommunikativ kompetanse. Det burde derfor opparbeides en kommunikasjonsstrategi fra tidligfase i enhver prosjekteringsprosess. V

VI

I

NNHOLDSFORTEGNELSE

Kapittel 1 - Innledning ...................................................................................................... 1

1.1 Bakgrunn og hypotese ................................................................................................. 1 1.2 1.3 1.4 Formål .......................................................................................................................... 2 Omfang og begrensninger ........................................................................................... 2 Oppgavens oppbygning ............................................................................................... 2

Kapittel 2 - Metode .......................................................................................................... 5

2.1 Oppgavens hypotese ................................................................................................... 5 2.2 Forstudierapport ......................................................................................................... 5 2.3 2.4 2.5 Litteratursøk ................................................................................................................ 6 Deltakende observasjon .............................................................................................. 6 Oppgavens kvalitet ...................................................................................................... 7

Kapittel 3 - Innføring i kommunikasjon ............................................................................. 9

3.1 Hva menes med kommunikasjon? .............................................................................. 9 3.2 3.3 3.4 3.5 Kommunikasjonens kontekst .................................................................................... 11 Verbal kontra ikke-verbal kommunikasjon ............................................................... 11 Kommunikasjonskanal ............................................................................................... 12 svikt i kommunikasjon ............................................................................................... 13

Kapittel 4 - Internkommunikasjon .................................................................................. 15

4.1 Funksjoner ved internkommunikasjon ...................................................................... 15 4.2 4.3 4.4 4.5 Formell og uformell kommunikasjon ........................................................................ 15 Kommunikasjonens dimensjoner .............................................................................. 17 Kommunikasjonsnettverk .......................................................................................... 18 IKT .............................................................................................................................. 20

Kapittel 5 - Kommunikativ komeptanse .......................................................................... 21

5.1 Hva menes med kommunikativ kompetanse ............................................................ 21 5.2 Forbedre kommunikativ kompetanse ....................................................................... 21

Kapittel 6 - Prosjekteringsprosessen ............................................................................... 23

6.1 Prosjekteringsprosessens hensikt ............................................................................. 23 6.2 6.3 Prosessens faser ........................................................................................................ 24 En prosess i endring? ................................................................................................. 26

Kapittel 7 - Prosjekteringsteamet ................................................................................... 27

7.1 Selve teamet .............................................................................................................. 27 7.2 7.3 Prosjekteringsledelse ................................................................................................ 28 Endring av teamkulturen ........................................................................................... 29 VII

Kapittel 8 - Diskusjon ..................................................................................................... 31 Kapittel 9 - Konklusjon og videre arbeid .......................................................................... 33

9.1 Kritikk av eget arbeid ................................................................................................. 34

Kildehenvisning…………………………………………………………………………………………………………….. 35

VIII

F

IGURLISTE

Figur 1: Forenklet modell av sosial kommunikasjon ................................................................ 9 Figur 2: Kommunikasjonsprosessen ....................................................................................... 10 Figur 3: Ulike kanalers evne til å formidle høy informasjonsfylde ......................................... 12 Figur 4: Barrierer i kommunikasjonsprosessen ....................................................................... 14 Figur 5: Kommunikasjon i organisasjoner ............................................................................... 17 Figur 6: Kommunikasjonsnettverk........................................................................................... 19 Figur 7: Prosjekteringsprosessens formål ............................................................................... 23 Figur 8: Prosjekteringsprosessen ............................................................................................. 24 Figur 9: Skjematisk fremstilling av arbeidsoppgaver ............................................................... 25 Figur 10: Forhold det må tas høyde for i prosjekteringsprosessen ......................................... 29 IX

K

APITTEL

1 I

NNLEDNING

Dagens fokus i byggebransjen er som oftest rettet mot parametrene tid, kostnader og kvalitet. Det rettes derimot lite fokus på selve prosessen, både i litteraturen og i praksis. Utgangspunktet og motivasjon for denne prosjektoppgaven er derfor tanker rundt en personlig tese: ”

Ved å optimalisere og fokusere på selve prosessen, kommer de gode løsningene”.

Dette innledende kapittelet gir bakgrunn og valgt hypotese for arbeid med prosjektoppgaven, samt omfang og begrensninger og hvordan oppgaven er oppbygd.

1.1 B

AKGRUNN OG HYPOTESE Et konsensus i dagens samfunn er at byggeprosessen har blitt kompleks, og at kompleksiteten vil øke med tid (Grey og Hughes 2001). Dette kan forklares med økende bruk av ny teknologi, intensivering av krav og behov, samt en hurtigere endringstakt fra både byggebransjen generelt og til den enkelte aktør (Kap. 2 Byggeprosessen). Med andre ord – byggebransjen står foran store og spennende utfordringer, hvor det må tilrettelegges for en optimal prosess. Ser man konkret på prosjektering av bygninger, har denne fasen vært preget av tradisjonelle prosedyrer. De ulike fagene har hatt sine definerte ansvars- og arbeidsområder, og produsert egne forlag i form av tegninger og beskrivelser (Westergaard, Arge og Moe 2010). Det kan derfor påstås at kulturen har manglet helhetstenkning og åpenhet. En rekke utviklingstrekk vil derfor være med på å påvirke, og om mulig endre til det positive, måten de prosjekterende arbeider på. Selve prosjekteringsprosessen defineres som temporær der forskjellige aktører med ulik kompetanse jobber sammen. I tillegg vil det pågå en rekke iterasjoner med tilbakekoblinger. Prosjekteringsprosessen vil da være preget av endrede oppgaver, innhold og forskjellige aktører til ulik tid. Prosessen fordrer derfor tverrfaglighet, der forståelsen av verdien for andres fag spiller en stor rolle. Det har vist seg at det har blitt dannet en økt bevissthet i dagens byggebransje om at prosjekteringen er den viktigste årsaken bak verdiskapning av prosjekter, med et ønske om integrerte prosjekter. Man kan derfor si at prosjektering av bygninger har både en økt kompleksitet og økt antall aktører som er involvert. Det er identifisert at mangelfull kommunikasjon innad i prosjekteringsgruppen er den viktigste årsaken til fiasko (Meland 2000). Kommunikasjon blir ofte tatt for gitt i prosjekteringsprosessen, og et fåtall ønsker å sette ord på hva kommunikasjon er. 1

Selv om kommunikasjon er en del av prosjekteringsprosessen, er det ikke fokus på å optimalisere kvaliteten på kommunikasjon. De fleste utnytter ikke de tilgjengelige ressursene godt nok på dette feltet (Larsen 1998). Det kan hevdes at kommunikasjon er en suksessfaktor en organisasjon burde mestre, og som vil redusere enhver form for kompleksitet. Med dette som utgangspunkt har hypotesen for prosjektoppgaven blitt dannet:

”Kompleks prosjektering fordrer økt fokus på kommunikasjon”

Det ønskes derfor prosjekteringsprosessen. å undersøke kommunikasjonens påvirkning innen

1.2 F

ORMÅL Formålet med oppgaven er å danne økt kunnskap om kommunikasjon og kommunikasjonens påvirkning i prosjekteringsprosessen, gjennom et litteraturstudie. Dette vil da være med å etablere et grunnlag for masteroppgave våren 2012. I tillegg ønskes det å belyse hva kommunikasjon er, og forstå hvordan man kan mestre kommunikasjon gjennom økt kjennskap til teorien.

1.3 O

MFANG OG BEGRENSNINGER Oppgavens hypotese favner bredt, det er derfor sett på omfang og begrensninger for å presisere ønsket informasjonstilgang. Fokuset ved utvelgelse av teori baserer seg på prosjekteringsprosessen sett alene. Det tas derfor ikke hensyn til overgangen fra programmeringsprosessen eller overgangen til produksjon. Ved teori om kommunikasjon er det valgt å fokusere på det mellommenneskelig – kommunikasjon som interaksjon mellom mennesker. Dette utelukker da andre former for kommunikasjon, for eksempel gjennom massemedia. Fokuset ligger på å optimalisere prosessen, ikke løsningene, og det er derfor ikke lagt vekt på å fremme kommunikasjonsverktøy innen IKT.

1.4 O

PPGAVENS OPPBYGNING I de innledende

kapitlene 1 og 2

, tas det opp bakgrunn, hypotese, samt omfang og avgrensning. Det blir også sett på hvordan informasjon er fremskaffet for å utføre prosjektoppgaven. Kapitlene vil da gi leseren en dypere forståelse for hva som skal undersøkes og besvares, samt hvordan arbeidet er utført.

I kapittel 3

gis det en innføring i grunnleggende teorier om kommunikasjon. Dette er tatt med for å øke forståelsen av kapittel 4 og 5. 2

Kapittel 4

presenterer begrepet internkommunikasjon, og vil gi lesere en forståelse av teori om kommunikasjon innad i organisasjoner. Det blir deretter sett på betydningen av kommunikativ kompetanse i internkommunikasjon i

kapittel 5.

Kapittel 6 og 7

tar for seg en teoretisk oppsummering av prosjekteringsprosessen, samt prosjekteringstemaet og -lederen. Dette er gjort for å kunne drøfte kommunikasjonens påvirkning i

kapittel 8

.

Kapittel 9

gir en konklusjon på arbeidet . Det er også inkludert muligheter for videre arbeid ved en eventuell master. I tillegg er det gjort kritikk av eget arbeid. 3

4

K

APITTEL

2 M

ETODE

”En bevissthet rundt metodespørsmål gir kvalitetssikring av eget arbeid”

(Olsson 2010). Den vitenskapelige metoden som benyttes ved utføring av rapporter, er den systematiske fremgangsmåten for å tilegne seg kunnskap. Metoden forklarer derfor hvordan arbeidet er gjennomført for å kunne løse en valgt problemstilling (Olsson 2010). Tradisjonelt kan man bruke ulike metoder ved utførelse av forskning, og det fordres derfor et fokus på hvilke metoder som brukes. Dette for å kunne sikre eget arbeid, både personlig og ikke minst for/mot eksterne. Dette kapittelet gir en beskrivelse av de valg som er tatt ved utførelse av prosjektoppgaven, der teori om metode er knyttet direkte opp mot konkrete valg.

2.1 O

PPGAVENS HYPOTESE Gjennom faget ”TBA4127 Prosjekteringsledelse” våren 2011, ble det gjort en rekke personlige refleksjoner rundt temaet – kommunikasjon i prosjekteringsprosessen. Etter gjennomgang av ulike rapporter i faget, ble det hevdet at kommunikasjon var en avgjørende faktor for suksess i prosjekteringsprosessen. Det ble derfor dannet en hypotese for prosjektoppgaven: ”Kompleks prosjektering fordrer økt fokus på kommunikasjon”. En hypotese kan være en påstand eller antagelse, som ikke kan bevises (Olsson 2010). I prosjektoppgaven er valgt hypotese brukt til å danne et personlig teoretisk grunnlag for videre arbeid med masteren våren 2012. Det er forventes derfor ikke at hypotesen verken avkreftes eller falsifiseres, men bekreftes for bruk til videre arbeid. For å kunne ”teste” hypotesen er det valgt en kvalitativ tilnærming. Basis for kvalitative metoder er muntlig og skriftlig informasjon, som for eksempel intervjuer og litteraturgjennomgang, og er viktig ved å etablere forståelse og dybde om valg tema (Olsson 2010). Da fokuset er å danne et tilstrekkelig bilde av hovedtrekkene innfor de ulike fagfeltene, vil kvalitative metoder bidra til å samle inn tilstrekkelig informasjon.

2.2 F

ORSTUDIERAPPORT Det ble i starten av prosjektoppgaven skrevet en forstudierapport, hvor det ble identifisert en mulig problemstilling, formål og delmål. I tillegg ble det sett på mulige forutsetninger ved rapporten, samt risiko og hindringer. Forstudierapporten ble brukt som en ”innleder” for selve prosjektoppgaven og var en god inspirasjon for å komme i gang. 5

Det har blitt utført enkelte forandringer gjennom halvåret, men rapporten har blitt jevnlig tatt frem for å se om formål med prosjektrapporten stemmer overens med hva personlig mål var ved start. Forprosjektrapporten er vedlagt, se vedlegg 1.

2.3 L

ITTERATURSØK Det er gjennomført et litteratursøk i to parallelle fag, ”TBA4151 Anlegg- og produksjonsteknikk VK” og ”TBA4128 Prosjektledelse VK” høsten 2011. Det ble valgt å knytte litteratursøket opp mot prosjektoppgaven, for deretter skaffe en systematisk innsikt i kommunikasjon og prosjekteringsprosessen. Ved utføring av litteratursøket er det valgt å fokusere på tre ulike databaser: Bibsys, Google Scholar og Scopus. Dette for å sikre bredden ved utvalgt litteratur. I tillegg er det valgt å bruke supplerende metoder ved å kontakte fagpersoner innenfor valgte områder. Det brukes supplerende metoder ettersom databasesøk ikke alltid er 100% nøyaktig, for eksempel kan en tidsskriftartikkel være dårlig indeksert eller litteratur ikke er publisert. Men også av personlige årsaker, da valgte fagpersoner allerede har kjennskap til store informasjonsmengder og kan effektivisere litteratursøket. Det er sannsynlig at ulike søk etter kilder vil resultere i mengder av litteratur med forskjellig grad og relevans i forhold til prosjektoppgaven. Ved utvalgt litteratur er det derfor sett på troverdighet og kvalitet, samt grad av relevans i forhold til valgt hypotese. Det er også valgt å fokusere på litteratur som er undervist i tidligere fag, med vekt på faget ”TBA4127 Prosjekteringsledelse”. Dette gjelder spesielt teori skrevet om prosjekteringsprosessen og prosjekteringsteamet.

2.4 D

ELTAKENDE OBSERVASJON Ved utførelse av prosjektoppgaven er det gjennomført to observasjoner. Dette er utført for å få tilgang til ”materien” ved prosjektering, og for å kunne danne personlige tanker som kan underbygge teorien. Deltakende observasjon ender derfor ikke med et resultat, men er kun brukt for å underbygge personlig hypotese. Den første observasjonen ble utført 26.10.2011 hos Veidekke AS – Kunnskapssenteret i Trondheim. Observasjon bestod av to ulike møter; et ICE- møte og en midtevaluering. Den andre observasjonen ble utført 04.11.2011 hos Skanska AS – Avdelingskontoret i Trondheim. Observasjonen bestod av et møte der fokuset var forprosjektering med hele prosjekteringsteamet. Ved begge observasjonene ble det utført et forsøk. Forsøket gikk ut på å nedtegne kommunikasjonslinjer mellom partene, for å klare å være observant på hvordan kommunikasjonen flyter i prosjekteringsmøter. I tillegg ble det skrevet personlige referater fra begge observasjonene. 6

2.5 O

PPGAVENS KVALITET Oppgaven tilsvarer 7,5 studiepoeng og er utført over fem måneder. Prosessen er derfor preget av begrenset tid. En kvalitativ tilnærming er tid- og ressurskrevende for å komme frem til en konklusjon på et valgt tema (Olsson 2010). Det er derfor valgt å kun fokusere på et visst antall bøker for å fremskaffe teori. Ved teori om kommunikasjon finnes det mengder av litteratur både på nettet og i bøker. Det er derfor valg å hente informasjon kun fra begrenset antall bøker, som er validert etter kvalitet og troverdighet, samt relevans for oppgaven. Dette kan begrense informasjonstilgang, men er gjort for å kunne sikre kvalitet på oppgaven. Men også grunnet at kommunikasjon er ukjent terreng for en sivilingeniørstudent, og som kan utgjøre en risiko i prosjektoppgaven. Teoretisk grunnlag om prosjekteringsprosessen er basert på litteratur og opparbeidet kunnskap gjennom faget ”TBA4127 Prosjekteringsledelse”. Det er her ikke fokusert på begrenset litteratur, da det forventes å kunne gjøre personlige analyser av teorien for å kunne validere troverdighet, kvalitet og relevans. Utførelse av teorikapitlene 6 og 7, om prosjekteringsprosessen og -teamet, er derfor utført som en personlig repetisjon for å danne grunnlag for videre diskusjon. Grunnet at prosjektoppgaven er et selvstendig arbeid, kan dette utgjøre en svakhet. Dette fordi oppfatninger presentert er subjektive overfor valgt tema. 7

8

K

APITTEL

3 I

NNFØRING I

K

OMMUNIKASJON

Det hevdes i litteraturen at mellommenneskelig kommunikasjon er selve limet eller livsnerven i alle organisasjoner (Grennes 1999). Sannsynligvis vil de fleste være enig i denne påstanden, men anta at kommunikasjon er en elementær prosess som ikke krever et spesielt fokus. For å kunne danne en forståelse av kommunikasjon, dens kompleksitet og behovet for å inneha en kommunikativ kompetanse, er det viktig å se på bakenforliggende teorier. I dette kapittel gis det derfor en innføring i grunnleggende teorier om kommunikasjon.

3.1 H

VA MENES MED KOMMUNIKASJON

?

En alminnelig forståelse av kommunikasjon er ofte beskrevet som ”O

verføringen av informasjon, ideer, holdninger og følelser fra en person til en annen”

(Jacobsen og Thorsvik 2002). Med andre ord, det er normalt å se på kommunikasjon som en lineær modell, der man har en sender, et budskap og en mottaker (Johannessen og Rosendahl 2010)

.

I en typisk lineær modell foregår kommunikasjon kun i en retning, og den eventuelle meningen med beskjeden, hvorfor den ble sendt og hvordan den ble oppfattet, er ikke tatt med i betraktning. For å kunne danne en mer presis oppfatning, kan man definere kommunikasjon som (en av mange definisjoner)

”Den prosessen der en person, gruppe eller organisasjon (sender) overfører en type informasjon (budskap) til en annen person, gruppe eller organisasjon (mottaker), og der mottaker(en) får en viss forståelse av budskapet”

(Kaufmann og Kaufmann 2003)

.

Kommunikasjon omhandler derfor informasjonsoverføring – en prosess der informasjon formidles via et budskap (Jacobsen og Thorsvik 2002). For å kunne behandle kommunikasjon i sammenheng med en sosial prosess, kan man først og fremst benytte seg av den

”Informasjonstekniske modell”,

se figur 1.

Figur 1: Forenklet modell av sosial kommunikasjon (Kaufmann og Kaufmann 2003)

9

Figur 1 gir oss en enkel modell som beskriver kommunikasjon som informasjonsoverføring, gjennom en kanal til en mottaker. En kommunikasjonsprosess vil derfor omfatte minst to aktører for at det skal skje kommunikasjon mellom sender og mottaker. I tillegg vil det foregå tilbakemeldinger og gjensidig tolkning. Kommunikasjon er derfor en toveisprosess (Kaufmann og Kaufmann 2003). Tar man utgangspunkt i samspillet som foregår mellom mennesker, vil kommunikasjon fremstå som en sosial interaksjonsprosess (Johannessen og Rosendahl 2010). Ved å fokusere på følgende spørsmål, kan man se nærmere på en kommunikasjonsprosess (Kaufmann og Kaufmann 2003):     Hva ønsker senderen å formidle? Hva inneholder faktisk senderens budskap? Hvilke signaler når frem til mottakeren? Hvilken mening legger mottakeren i de signalene han mottar? I lys av de nevnte spørsmålene er det mulig å utdype den

”Informasjonstekniske modell”

ved å se hva som foregår i formidlingsprosessen mellom sender og mottaker, se figur 2.

Figur 2: Kommunikasjonsprosessen (Jacobsen og Thorsvik 2002)

Figur 2 forteller oss at kommunikasjon er en sirkulær prosess, der alle aktører i kommunikasjonsprosessen er både sendere og mottakere (Johannessen og Rosendahl 2010). Målet er da å formidle budskapet, et signal av en eller annen type som skal formidle informasjon. Videre følger en identifisering av de sentrale elementene i kommunikasjonsprosessen som fokusere på budskapet som skal formidles (Kaufmann og Kaufmann 2003):  

Koding

handler om hva sender har til hensikt å formidle til mottaker. Dette kan være en idé eller en holdning, der for eksempel en persons valg av ord er en koding inn til en kanal eller ett medium.

Kanal

er en konkret formidlingsvei, for eksempel samtale ansikt-til-ansikt, via e-post eller ved visuelle virkningsmidler som bilder eller video. 10

 

Dekoding

av budskapet er mottakerens måte å oppfatte budskapet på. Mottaker danner seg da en formening om hva budskapet er.

Tilbakemelding

er det som sørger for en toveisprosess. Tilbakemelding gir senderen en mulighet til å korrigere, og er bidraget for at kommunikasjon skal forstås som en sirkulær prosess. I tillegg til elementer som er beskrevet, vil kommunikasjon også være påvirket av ”støy” (Kaufmann og Kaufmann 2003). Dette kan være grunnet ulik referanseramme 1 , støy (bråk) i bokstavelig forstand, eller andre distraherende elementer som reduserer kvaliteten i kommunikasjonsprosessen. Modellen understreker med dette at kommunikasjon er en dynamisk prosess som utvikler seg over tid, og at kommunikasjon er mer enn kun informasjonsformidling (Jacobsen og Thorsvik 2002). Kommunikasjon kan derfor ikke reduseres til en struktur eller et resultat (Grennes 1999). Nytten ved å se så detaljert på en kommunikasjonsprosess er å systematisere tankesettet rundt kommunikasjon, samt stille spørsmål når det gjelder overføring av informasjon og det dynamiske elementet i selve prosessen. Med dette kan man slå fast at kommunikasjon er den grunnleggende prosessen i alle sosiale systemer. Ulike forhold påvirker kommunikasjonsprosessen, og kommunikasjon må derfor tilpasses enhver situasjon.

3.2 K

OMMUNIKASJONENS KONTEKST

”All kommunikasjon foregår i en kontekst”

(Grennes 1999)

.

Skal man forstå kommunikasjon, er det også viktig å forstå hvilken betydning konteksten har for kommunikasjon. Mange forhold påvirker kommunikasjon mellom to eller flere personer, som eksempelvis referanseramme, tid og sted. Dette er da forhold som man med en fellesbetegnelse kan kalle kontekst. For eksempel om et møte har en tidsramme på 15 minutter, setter det helt andre rammer for konteksten, enn om møtet hadde en ramme på 8 timer. Man kan også stille seg spørsmålet om hvor kommunikasjon foregår – inne eller ute, på et kontor eller i kantinen? Konteksten kan da forstås som det ”landskapet” kommunikasjon foregår innenfor. Dette innebærer at konteksten har overordnet kontroll over budskapet som skal formidles (Grennes 1999).

3.3 V

ERBAL KONTRA IKKE

-

VERBAL KOMMUNIKASJON Ved bruk av kommunikasjon er det normalt å skille mellom verbal og ikke-verbal kommunikasjon (Kaufmann og Kaufmann 2003).Verbal kommunikasjon er det skrevne og muntlige ord, mens ikke-verbal kommunikasjon er formidling av et budskap som ikke har en ordform (Johannessen og Rosendahl 2010). 1 Måten vi kommuniserer på er påvirket av kulturbakgrunn, sosial bakgrunn og faglig bakgrunn (Larsen 1998) 11

Når man snakker om

verbal kommunikasjon

, er det normalt å henvise til enveis- og toveiskommunikasjon. Begge kommunikasjonsformene har sine styrker og svakheter, det er derfor viktig å kunne skille mellom de to.  Enveiskommunikasjon er allerede beskrevet som en lineær prosess, hvor det ikke er fokus på tilbakemelding. eller ønske om tilbakemelding. Karakteristiske trekk kan da være at kommunikasjonsformen er hurtig, men unøyaktig, da den ikke krever tilbakemelding (Larsen 1998). Enveiskommunikasjon oppstår derfor når senderen ikke har et behov  Toveiskommunikasjon er tidligere beskrevet som en sirkulær prosess. Kommunikasjonsformen kan derfor identifiseres som langsom, men nøyaktig, fordi den krever tilbakemelding (Larsen 1998). Ved å kunne skille mellom de nevnte kommunikasjonsformene, kan man velge funksjonelt etter mål, mottaker og situasjon. Med andre ord, man må lære å bruke riktig form til rett tid ved verbal kommunikasjon.

Ikke-verbal kommunikasjon

er et område som ofte blir oversett ved fremstilling av kommunikasjon, men som er viktig for å utfylle det muntlige ord (Johannessen og Rosendahl 2010)

.

Formidling uten ord dreier seg blant annet om gestikulering og kroppsholdninger, samt bruk av ikke-språklige symboler som tonehøyder, volum og tempo (Kaufmann og Kaufmann 2003). Ikke-verbal kommunikasjon er derfor et dynamisk tillegg som kan enten klargjøre eller forstyrre meningen i den verbale kommunikasjonen – mer informasjon som er positivt, men også en større informasjonsmengde som må tolkes.

3.4 K

OMMUNIKASJONSKANAL Som beskrevet, vil budskapet i en kommunikasjonsprosess bli sendt gjennom en kanal. Forskjellige kanaler stiller ulike krav til budskapets utforming og innhold (Jacobsen og Thorsvik 2002). Det er derfor normalt å skille mellom kanaler som kan formidle muntlig informasjon og kanaler som kan formidle skriftlig informasjon. Det er også viktig å skille mellom kanaler etter hvor mye informasjon som skal formidles, og hvilke krav kanalen stiller til koding av budskapet. Valg av kommunikasjonskanal vil derfor kunne påvirke budskapet (Grennes 1999). I figur 3 er det gitt noen eksempler på hvordan ulike kanaler for kommunikasjon er plassert i forhold til graden av informasjonsfylde.

Figur 3: Ulike kanalers evne til å formidle høy informasjonsfylde (Kaufmann og Kaufmann 2003)

12

I figur 3 fremkommer det tydelig at kommunikasjon ansikt-til-ansikt (muntlig) formidler en høy grad av informasjonsfylde, og er en god måte å overføre budskapet på. Ansikt-til-ansikt er derfor en spesielt god kommunikasjonsform ved tvetydige saker av ikke-rutinemessig karakter (Kaufmann og Kaufmann 2003). Dette fordi det er mulig å overføre mange ulike signaler samtidig og det gir mulighet for rask tilbakemelding. I tillegg sørger ansikt-til-ansikt for at sender og mottaker kan være personlige og deretter tilpasse meldingene etter hverandre. Ikke all kommunikasjon kan være en toveis prosess, for eksempel i organisasjoner formidles kommunikasjon gjennom kanaler som brev, aviser og er effektive med hensyn til å nå frem til mange på en og samme tid. Den skriftlige kommunikasjonsformen passer derfor best ved saker av rutinemessig-karakter og til en større gruppe mottakere. Ut i fra figuren ser vi et klart skille. Alle former for muntlig kommunikasjon er lokalisert høyre side av skalaen, hvor det er høy informasjonsfylde. Mens alle skriftlige former for kommunikasjon er lokalisert på venstre siden, hvor det er lav informasjonsfylde. Dette skyldes hovedsakelig fraværet av ikke-verbal kommunikasjon ved skriftlig kommunikasjon.

3.5

SVIKT I KOMMUNIKASJON Kommunikasjonsprosessen kan virke relativ elementær når den fremstilles i en figur (jmf. figur 2). Likevel er det et kjent problem at det kan oppstå svikt i en kommunikasjonsprosess. I tillegg til det reduserende elementet ”støy”, skyldes dette kommunikasjonens kompleksitet som vanskeligjør formidlingen av informasjon (Kaufmann og Kaufmann 2003). Kommunikasjonens kompleksitet oppstår grunnet svikt i kognitiv informasjonsomsetning hos både sender og mottaker (Kaufmann og Kaufmann 2003). Dette kan skyldes kommunikasjonsprosessens tre kritiske faser: når sender koder budskapet, når budskapet formidles gjennom kanalen og når mottakere dekoder meldingen (Jacobsen og Thorsvik 2002). Eksempelvis dersom senderens intensjoner med budskapet ikke oppnås, og hvis mottakeren tolker budskapet annerledes enn forutsatt. Eller det som kalles redundans – senderen bruker en uttrykksform som gir flere opplysninger om innholdet i budskapet enn mottakeren trenger for å oppfatte det.

13

En annen side ved svikt i den kognitive informasjonsomsetningen er de kommunikasjonsbarrierene som kan oppstå i en sosial prosess, se figur 4.

Figur 4: Barrierer i kommunikasjonsprosessen (Kaufmann og Kaufmann 2003)

Figuren viser grunnleggende kognitive prosesser som hindrer effektiv kommunikasjon mellom to eller flere personer. Et eksempel kan være når man er under tidspress, eller ved informasjonsoverbelastning, er det mulighet for å sende eller motta feilaktig informasjon (Kaufmann og Kaufmann 2003). Dette gjelder også for de resterende barrierene vist i figur 4. Svikt i kommunikasjonsprosessen er derfor et grunnlag for å danne usikkerhet mellom to eller flere personer. 14

K

APITTEL

4 I

NTERNKOMMUNIKASJON

”God internkommunikasjon har blitt identifisert med oppnåelse av gode resultater for en virksomhet”

(Johannessen og Rosendahl 2010). Mange tar for gitt at det eksisterer en sammenheng mellom organisasjonsstruktur og kommunikasjon (Grennes 1999). Det glemmes derfor at en virksomhet formes etter samspill, der kommunikasjon er en kritisk faktor for både effektivitet og resultater. Kommunikasjon i en organisasjon kan kalles for internkommunikasjon, og vil bli behandlet videre i dette kapittelet.

4.1 F

UNKSJONER VED INTERNKOMMUNIKASJON I kapittel 3 ble det identifisert at kommunikasjon er den grunnleggende prosessen i alle sosiale systemer. Kommunikasjon brukes for å redusere tvetydighet og kompleksitet, og konstituerer de sosiale prosessene (Johannessen og Rosendahl 2010). Første spørsmål ved kommunikasjon som stilles, ubevisst eller bevisst, er hva man ønsker å oppnå i situasjonen hvor kommunikasjon foregår. Men andre ord, hvorfor kommuniserer mennesker i en organisasjon? Nedenfor er det identifisert ulike funksjoner kommunikasjon har internt i en organisasjon (Kaufmann og Kaufmann 2003):    

Kontroll

av medarbeidere gjennom formelle kanaler og uformelle kanaler

Heve motivasjonsnivået

via eksempelvis klargjøring av arbeidsoppgaver og medarbeidersamtaler, samt formidling av kunnskap og etablering av mål

Forsterke samspillet

i en gruppe, mellom ledere og medarbeidere og ved å bevisstgjøre den sosiale kommunikasjonsprosessen

Gi tilbakemelding

for å korrigere eller bekrefte jobbytelse – redusere usikkerheten ved personer og dekke et ”kontaktbehov”, både formelt og uformelt Det er derfor mulig å si at internkommunikasjonens hovedfunksjon er å danne motivasjon, samarbeid, ledelsesstrategier og koordinerte arbeidsprosesser.

4.2 F

ORMELL OG UFORMELL KOMMUNIKASJON Som skrevet vil det foregå formell og uformell kommunikasjon i en organisasjon, for eksempel gjennom tilbakemelding. Dette kan være kommunikasjon av informasjon som er strukturert og planlagt, eller informasjon utenfor lederens kontroll.

Formell kommunikasjon

er ikke bare strukturert og planlagt, den er i tillegg av offisiell karakter (Kaufmann og Kaufmann 2003). Dette vil si at formell kommunikasjon går gjennom 15

formelle nettverk, eksempelvis gjennom autoritetslinjer i et organisasjonskart (Larsen 1998). Det som kommuniseres vil bli sett på som betydningsfullt for en organisasjon, som for eksempel produksjonsmål, økonomiske data, i forbindelse med sikkerhetsforhold og lignende. Kommunikasjonsformen er som oftest skriftlig, samt forpliktene og autoritativt. I tillegg må den som kommuniserer kunne stå for det som blir formidlet. Dette betyr da at formell kommunikasjon ved flere tilfeller genererer forsiktighet ved kommunikasjons prosessen, og sjeldent spontan kommunikasjon. Kommunikasjonsformen bruker derfor tid for å nå ønsket mål. Ved

uformell kommunikasjon

refereres det til den spontan kommunikasjonen som skjer gjennom uformelle kanaler (Kaufmann og Kaufmann 2003). Dette er ansikt-til-ansikt kommunikasjon som skjer løpende mellom medarbeidere, og på kryss og tvers i en organisasjonsstruktur. For eksempel for å kunne opprettholde den daglige sosiale kontakten, eller ved bruk til å kommunisere løse planer og idéer. Det er bevist at personer overfører informasjon til den de har mest kontakt med, og det kan dannes grupperinger innad i en organisasjon. Det vil da være mest normalt å vende seg til en gruppering ved problemløsing av uformell karakter. Uformell kommunikasjon blir også ofte benyttet når det er vanskelig å få frem budskapet ved de formelle informasjonskanalene (Jacobsen og Thorsvik 2002). I flere tilfeller har uformell kommunikasjon blitt sett på som noe negativt, spesielt fra ledelsen. Dette fordi uformell kommunikasjon ikke kan kontrolleres av makt- og autoritetsstrukturen (Jacobsen og Thorsvik 2002). Ved å ta i bruk uformelle kanaler kan det i tillegg spres rykter, som kan generere svekket arbeidsmoral og samarbeid mellom ansatte. Ved å sørge for høy kvalitet ved bruk av formell kommunikasjon, er det mulig å redusere eventuelle rykter og spekulasjoner. Men da det ikke er mulig å fjerne menneskelig kontakt og spontan kommunikasjon, burde det fokuseres på å utnytte den uformelle kommunikasjonen som et supplement til den formelle kommunikasjonen (Jacobsen og Thorsvik 2002). Dette kan gjøres ved at lederen finner hva som karakteriserer den uformelle kommunikasjon; hva er det som blir kommunisert, hvordan blir det kommunisert og hva er de som bruker de uformelle kanalene opptatt av. Deretter må det tilføres informasjon i den uformelle kommunikasjon, slik at de ansatte fremmer organisasjonens mål og jobber for å fremme samarbeid. 16

4.3 K

OMMUNIKASJONENS DIMENSJONER De forskjellige funksjonene i internkommunikasjon, hvor det foregår ulike idéer og synspunkter mellom ledere og medarbeider, er i hovedsak konsentrert rundt to dimensjoner; vertikal og horisontal. Figur 5 gir en illustrasjon av hvordan vertikal og horisontal kommunikasjon går i ulike retninger.

Figur 5: Kommunikasjon i organisasjoner (Jacobsen og Thorsvik 2002)

4.3.1 V

ERTIKAL KOMMUNIKASJON

Vertikal kommunikasjon er de formelle kommunikasjonskanalene mellom overordnede og underordnede (Jacobsen og Thorsvik 2002). Det kommuniseres derfor vertikalt nedover eller vertikalt oppover.

Vertikal kommunikasjon nedover

fra overordnede til underordnede er ofte av rettledende og styrende karakter (Kaufmann og Kaufmann 2003). Kommunikasjonsformen brukes til å formidle for eksempel jobbinstrukser, avklare roller og informere om prosedyrer, samt tilbakemeldinger på ytelse og innarbeidelse av mål (Jacobsen og Thorsvik 2002). Informasjon som kommuniseres nedover i et hierarki kan passere flere nivåer, eksempelvis gjennom mellomledere (Jacobsen og Thorsvik 2002). Dette betyr at kommunikasjon kan være svært nøyaktig i første ledd, men at budskapet fordreies nedover i hierarkiet og misforståelser oppstår. Dette kan føre til at en mottaker får feil inntrykk og forståelse av budskapet enn hva sender ønsket å formidle.

Vertikal kommunikasjon oppover

er flyt av informasjon fra lavere til høyere lag i et hierarki (Kaufmann og Kaufmann 2003). Budskapene omhandler informasjon som en overordned trenger for å ta beslutninger. Dette er som oftest statusrapporter, forslag til forbedringer og/eller informasjon om eget eller andres arbeid (Jacobsen og Thorsvik 2002). 17

Et problem ved vertikal kommunikasjon oppover er at informasjon kan ”gå tapt” på veien. Dette grunnet at lederen må skjermes for å ”drukne” i informasjon, og budskapene som blir sendt oppover gjennomgår en filtrering (Jacobsen og Thorsvik 2002). Tidsaspektet ved vertikal kommunikasjon oppover kan også være en utfordring. Det tar ofte lang tid før informasjon samles inn til den som er beslutningstaker. En medarbeider kan også ha en tendens til å fordreie informasjon til ledere, holde informasjon tilbake, eller kun fokusere på det positive i budskapet (Kaufmann og Kaufmann 2003). Dette kan skape et feil inntrykk av budskapet og viktig informasjon kan bli holdt tilbake.

4.3.2 H

ORISONTAL KOMMUNIKASJON

Horisontal kommunikasjon er formidling av informasjon som foregår på samme nivå i en organisasjon (Kaufmann og Kaufmann 2003). Det gjelder ofte koordinering av aktiviteter mellom medarbeidere, men kan også gjelde ledelsesfunksjoner i selvstyrte grupper (Larsen 1998). Horisontal kommunikasjon skjer delvis gjennom formelle kanaler, men også delvis gjennom uformelle kanaler og utenfor selve organisasjonene. Fordreininger av budskapet er langt færre ved horisontal kommunikasjon enn ved vertikal kommunikasjon. En påvirkende faktor er at horisontal kommunikasjon skjer som oftest mellom personer på samme nivå, de jobber med samme oppgaver eller de har samme referanseramme. Dette fører til at det kommuniseres hyppigere, raskere og enklere.

4.4 K

OMMUNIKASJONSNETTVERK Kommunikasjonsnettverk har som i liket med kommunikasjonskanaler, mål om å knytte personer sammen ved bruk av kommunikasjon (Jacobsen og Thorsvik 2002)Kommunikasjonsnettverk er dog ingen kanal, men en beskrivelse av hvordan en gruppe mennesker kan formidle og utveksle informasjon. Innenfor et kommunikasjonsnettverk kommuniseres det gjennom ulike kanaler; fra ansikt-til-ansikt i møter, til bruk av skriftlig kommunikasjon. Gjennom forskning har det blitt utført ulike eksperimenter for hvordan skape et effektivt kommunikasjonsnettverk (Jacobsen og Thorsvik 2002). Eksperimentene bygger på sosialpsykologisk forskning og kan ikke alltids overføres direkte til ”virkelige” grupper, men gir en grunnleggende forståelse av kommunikasjonsnettverk (Kaufmann og Kaufmann 2003). I tillegg er det fokusert på om kommunikasjonsnettverkene er sentraliserte 2 eller desentraliserte 3 . 2 (Kaufmann og Kaufmann 2003) 3 Grupper som er preget av vertikal kommunikasjon – kommunikasjon kontrolleres av lederen Grupper som er preget av horisontal kommunikasjon – ingen kontrollerer all kommunikasjon (Kaufmann og Kaufmann 2003) 18

Figur 6: Kommunikasjonsnettverk (Kaufmann og Kaufmann 2003)

Figur 6 viser fem ulike kommunikasjonsnettverk som er de vanligste grunnmønstrene, etter rekkefølge (Kaufmann og Kaufmann 2003):     

Kjede:

fabrikk Kommunikasjon går fra sidemann til sidemann, typisk samlebånd på en

Hjul:

Informasjon går gjennom et sentralt medlem i gruppen

Y-form:

All informasjon går gjennom en person. Skiller seg fra hjulet ved at noen i gruppen har direkte og andre bare indirekte tilgang

Sirkel:

Et gruppemedlem kan kun kommunisere med en av eller begge ”naboene”, for eksempel når to medlemmer har samme referansebakgrunn

Alle kanaler:

Alle i gruppen kan kommuniserer med hverandre Hovedfunnet ved eksperimentene var at ”

Arbeidsoppgavens kompleksitet er avgjørende for om et sentralisert eller desentralisert kommunikasjonsnettverk vil være mest effektivt”

(Jacobsen og Thorsvik 2002)

.

Desentraliserte nettverk sørget for raskere løsninger og færre feil ved utføring av komplekse oppgaver. Var en oppgave av rutinepreget art, var det hensiktsmessig å velge sentralisert nettverk. Dette tyder på at når arbeidsoppgaver er komplekse er det viktig å legge til rette for direkte kommunikasjon. En forklaring kan være presset som oppstår hos den sentrale personen i kommunikasjonsnettverket (Kaufmann og Kaufmann 2003). Ved bruk av sentraliserte nettverk ved komplekse oppgaver blir han overlesset med informasjon, som igjen genererer feil og treghet hos gruppen. Hvis problemet er av en enklere sort, vil den sentrale personen lett kunne bearbeide informasjon fra andre. Ved enkle oppgaver, og bruk av desentralisert nettverk, vil det forekomme et prosesstap grunnet de forskjellige utvekslingsrelasjonene. 19

4.5 IKT

Informasjons- og kommunikasjonsteknologi (IKT) har både transformert og økt dagens muligheter for kommunikasjon i organisasjoner (Kaufmann og Kaufmann 2003). Dette ser vi tydelig med bruk av for eksempel videokonferanse ved møtevirksomhet eller flittig bruk av e-post. E-post er en populær kommunikasjonskanal i organisasjoner, og har redusert både bruk av tradisjonelle brev og telefon (Kaufmann og Kaufmann 2003). Dette er en kommunikasjonsform med store fordeler, til tross for lav informasjonsfylde (jmf. kap. 3.4). E-post kan hurtig, når informasjon skal distribueres, nå til mange på kort tid. Mottaker kan da lese budskapet ved ønsket anledning. E-post har likevel store ulemper i tillegg til lav informasjonsfylde. Det første som kan angis er informasjonsoverbelastning 4 .Det nevnes ofte, i negativ sammenheng, at ansatte i bedrifter kan få utallige e-poster i løpet av en dag. Det fører til at store deler av dagen går til å sorterte, lese og absorbere e-poster. Med andre ord, det går mye energi til å kunne klare å skille mellom det vesentlige og det uvesentlige, som igjen kan føre til stress. En annen negativ ulempe er at emosjonell kommunikasjon 5 ikke kan brukes ved e-post. Når man sender e-post blir formidlingen av budskapet ofte kjølig og upersonlig, og egner seg derfor ikke til overføring av informasjon med følsom karakter IKT sørger for at fysisk avstand er mindre viktig faktor med hensyn på kommunikasjon (Jacobsen og Thorsvik 2002). Ved bruk av telefon- og videokonferanser har det til blitt et økt fokus på ”virtuelle team”. Dette er personer som jobber sammen uavhengig av fysisk plassering. Et hovedproblem, som mange glemmer, er at det ikke vil oppstå uformell kommunikasjon mellom medlemmene. En kommunikasjonsform som er viktig for å kunne utvikle tillit og generer effektiv oppgaveløsning. Det er ikke tvil ved at IKT gjør det letter for organisasjoner å kommunisere på tvers av store avstander, men det er lite som tyder på at de ”nye” kommunikasjonskanalen vil erstatte direkte ansikt-til-ansikt kommunikasjon. Dette fører til at internkommunikasjon er i større grad påvirket av sosiale og symbolske forhold enn tekniske forhold (Grennes 1999). 4 Overskridelse av mottaker kapasitet til å motta informasjon (Kaufmann og Kaufmann 2003) 5 Formidling av følelsesmessige holdninger og meninger (Kaufmann og Kaufmann 2003) 20

K

APITTEL

5 K

OMMUNIKATIV

K

OMPETANSE

Det kommunikative samspillet personer i mellom er mangfoldig og rikt, det kan fungere kreativt og berikende, eller være en potensiell kilde til svikt i kommunikasjonsprosessen (Johannessen og Rosendahl 2010). Med dette kan man si at kommunikasjon er komplekst. Mange forskere og praktikere hevder at det å inneha kommunikativ kompetanse er en helt avgjørende forutsetning for å få til effektiv ledelse, uansett organisasjonsform og ledelsesnivå, betydning av kommunikasjon er enorm i enhver sammenheng. Dette kapitelet gir en innføring i begrepet kommunikativ kompetanse.

5.1 H

VA MENES MED KOMMUNIKATIV KOMPETANSE

”Høy kommunikativ kompetanse består i mestring av mange situasjoner”

(Grennes 1999)

.

Kommunikativ kompetanse kan beskrives ut fra to standpunkter: Enten ved å ta utgangspunkt i evnen til å mestre de tre kritiske fasene – koding, formidling og dekoding. Eller ved å ta utgangspunkt i de barrierene som kan oppstå i en kommunikasjonsprosess, og deretter se på hvordan man kan mestre dette (Grennes 1999) (jmf. kap. 3.5). I praksis faller begge de nevnte standpunktene inn under kommunikativ kompetanse. Kommunikativ kompetanse handler derfor om å kunne produsere effektiv kommunikasjon i prosess sammenheng, mellom to eller flere, i en organisasjon. Kommunikativ kompetanse forutsetter kjennskap til alle aspekter ved kommunikasjons prosessen, både teoretisk og praktisk (Grennes 1999). For å inneha kommunikativ kompetanse må en aktør kunne: 

Analysere

relasjon kontra kontekst – hvordan en situasjon utspiller seg i forhold til    omgivelsen

Predikere

resultater i forhold til andres kommunikative handling

Kontrollere

resultater gjennom intervensjon

Reflekter

over andres og personlige intervensjoner Kommunikativ kompetanse kan med dette summers til den evnen man har for å forstå og videreformidle informasjon i ulike situasjoner.

5.2 F

ORBEDRE KOMMUNIKATIV KOMPETANSE Måten vi kommuniserer på endrer seg, dette grunnet ny teknologi, nye organisasjonsformer og en økende endringstakt (Johannessen og Rosendahl 2010). Det er bevist at det må tenkes mer i relasjoner og nettverk enn tidligere. Med andre ord må man tenke systematisk – se 21

sammenhenger og konsekvenser på kort og lang sikt. Organisasjoner har derfor et økt behov for å bedre kommunikasjonen. Et måte å forbedre kommunikativ kompetanse er å fokusere på hvordan hindre kommunikasjonsbarrierer. Dette kan gjøres gjennom ved å beherske syv ulike momenter (Kaufmann og Kaufmann 2003): 1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

Regulere informasjonsflyt

mellom aktører i organisasjonen. Det vil da være mulig å kontrollere situasjoner der aktører får for lite eller for mye informasjon. Dette kan uføres ved å utvelge en person som får i oppgave å organisere utgående og innkommende informasjon.

Bruke tilbakemelding

for å dempe kommunikasjonsbarrierene. Dette kan gjøres ved å innføre eksempelvis medarbeidersamtale.

Tilstrebe et forenklet språk

ved for eksempel oversettelse av faguttrykk og viktig prinsipper når kunder skal få informasjon.

Bruke uformelle kanaler

for å bryte ned barrierer i informasjonsflyten. Det anbefales at ledere tar del i informasjon som overføres ved slike kanaler.

Se etter ikke-verbale holdepunkter

i en kommunikasjonsprosess, samt forstå hvordan man anvender ikke-verbal kommunikasjon.

Beherske følelser

i kommunikasjonsprosessen. For eksempel ved å etablere rasjonalitet og saklighet ved informasjonsfremleggelse, gjennom å kommunisere budskapet på en rolig og forståelig måte.

Lytte aktivt

for å vise motparten i en kommunikasjonssituasjon at budskapet er forstått. 22

K

APITTEL

6 P

ROSJEKTERINGSPROSESSEN

Tradisjonelt sett er byggeprosessen delt inn i tre delprosesser; programmering, prosjektering og produksjon. Aktiviteten pågår i skrevet rekkefølgene, men er ofte overlappende. Det som er unikt er at forskjellige aktører bidrar på ulike tidspunkter, og i ulike delprosesser. En prosess er definert som en sekvens sammensatt av flere aktiviteter, hvor det oppstår gjensidig avhengighet, for å produsere en leveranse (Business dictionary). Det fokuseres da på hvilke leveranser et system skal produsere og levere, samt reprodusere. Ut i fra denne definisjonen er det mulig å danne et grunnlag for forståelsen av hva som utgjør selve prosjekteringsprosessen. Dette kapittel gir en introduksjon på utvalgte særtrekk ved en prosjekteringsprosess, hvor det blir sett på hensikt, faser og prosessen mulighet for endring.

6.1 P

ROSJEKTERINGSPROSESSENS HENSIKT

”Målet med enhver form for byggeaktivitet må være å bidra til verdiskapning i bred forstand”

(Samspillet i byggeprosessen) Kjernen i prosjekteringsprosessen vil være å skape verdi. Skape verdi for byggherre og bruker, og ikke minst legge til rette for at de produserende er deltagende ved verdiskapningen. Verdibegrepet i denne sammenhengen knytter seg opp mot både prosessen og resultatet. Hensikten med prosjekteringsprosessen er derfor å sørge for en optimal prosess og et optimalt resultat. Med andre ord – prosjekteringsprosessen skal, ut fra satte behov fra byggherre og bruker, utarbeide tilfredsstillende løsninger som deretter skal være grunnlaget til de produserende, se figur 7.

Figur 7: Prosjekteringsprosessens formål (Kristensen 2011)

23

Ved å gå ut i fra et byggeprogram utført av byggherre, hvor behov, tidsfrister og økonomiske rammevilkår er satt, skal dette bindes sammen til et produkt. De prosjekterende overfører da satte behov til de beste løsningene, og i forhold til ønsket funksjon. For å kunne danne et optimalt resultat komprimerer de prosjekterende ”input” fra byggherrer til en helhet, og som til slutt danner et produkt ferdig til bruk.

6.2 P

ROSESSENS FASER Selve prosjekteringsprosessen kan forklares som iterativ, der mulighetene holdes åpne til man har tilstrekkelig informasjon og dokumentasjon for ulike alternativer. Prosjekteringsprosessen handler derfor om helhetstenkning med glidende overganger mellom fire delfaser: skisseprosjektering, forprosjektering og detaljprosjektering, samt gjenstående prosjektering ved produksjon som kalles produksjonsprosjektering se figur 8 (Westergaard, Arge og Moe 2010). Overgangen mellom fasene inntreffer når det foreligger tilstrekkelig informasjon for neste fase. Dette betyr at det ikke foregår en ”felles” overgang mellom fasene, grunnet ulike krav til arbeidsoppgaver i prosjekteringen.

Figur 8: Prosjekteringsprosessen (Kristensen 2011) Skisseprosjektering

er definert som

”Et utkast eller konsept som viser mulige løsninger av et byggeprosjekt

” (Kap. 2 Byggeprosessen). Med andre ord skal skisseprosjektering bestå av de store overordnete linjene som skal føre til en beslutning om prosjektet er gjennomførbart. Skisseprosjektet er derfor et funksjonelt og fysisk konsept, der de første tegningene og beregningene blir utført i forhold til behov fra byggherren (Westergaard, Arge og Moe 2010). Det er viktig i denne fasen å utarbeide ulike løsninger og mange valgmuligheter, slik at det er mulig videre i prosessen å ha et stort spekter å spille på – man skal ikke være låst til detaljer, men søke mot løsninger.

Forprosjektering

består av videreutvikling av skisseprosjektering, der hovedlinjer av prosjektet, som kvalitet, kostnad og funksjonsdyktighet, blir fastlagt (Westergaard, Arge og Moe 2010). Hovedmålet i denne fasen er å vise at de ulike løsningene som er valgt tilfredsstiller byggeprogrammet (Kap. 2 Byggeprosessen). Det skal derfor foretas en ferdigstilles av tegninger og beskrivelse av basisen i skisseprosjektering, der brukerkrav og tekniske krav er på et tilstrekkelig nivå. Er forprosjektering gjennomført på en tilfredsstillende måte, vil detaljprosjektering bli effektivt og uforutsette omprosjekteringer og overskridelser vil minske. 24

Detaljprosjektering

omfatter ”

Tegninger, beskrivelser, mengderegning, anbuds- og kontraktsbestemmelser og er primært et arbeidsgrunnlag for utførelse hos leverandør og på byggeplass”

(Samspillet i byggeprosessen)

.

I detaljprosjektering skal det utføres tegninger og beskrivelser i detalj og materialet skal kvalitetssikres med basis i forprosjektering. Denne fasen handler derfor om å utvikle bygningsmessige og installasjonstekniske løsninger som ender med et detaljeringsprosjekt av endelig produkt. Dette betyr at detaljprosjektering er svært omfattende og ressurskrevende, der mange aktører med ulike meninger skal koordineres (Kap. 2 Byggeprosessen)

Produksjonsprosjektering

er en videreføring av detaljprosjektering, og foregår parallelt med produksjonsprosessen. Fasen defineres som korrigerende og tilpassende, hvor endelig valg av produkter avgjøres for å kunne ta hensyn til spesielle leverandørløsninger ved bygget (Westergaard, Arge og Moe 2010). Produksjonsprosjekteringen utføres ofte av ulike leverandører i produksjon, men må godkjennes av de prosjekterende for å sikre helhetlig design. Parallelt ved produksjon er det viktig at de prosjekterende klarer å formidle byggherrens visjon mot de utførende, samt sørge for at byggherrens holdes orientert ved forandringer. Ideelt sett burde de ulike prosjekteringsfasene være avsluttet før produksjon. Dette skjer sjeldent i dag grunnet ønske om å korte ned tiden i byggeprosessen, og både programmering, prosjektering og produksjon skjer nesten parallelt (Westergaard, Arge og Moe 2010). Fra figur 9 kan man se at de fleste prosjekteringsaktiviteten starter nesten simultant, og at utførelsen påbegynnes tidlig i prosjekteringen. Det vil her oppstå ulike problemer og utfordringer som kan knyttes opp til manglende oversikt og metodikk for å utføre en slik prosess.

Figur 9: Skjematisk fremstilling av arbeidsoppgaver (Westergaard, Arge og Moe 2010)

25

6.3 E

N PROSESS I ENDRING

?

Som allerede beskrevet i innledningen er gjennomføring av prosjekteringsprosessen i endring. Dette grunnet nye krav og behov som skal tilfredsstilles, økt bruk av ny teknologi, og stadig mer komplekse og spesialiserte problemstillinger. I tillegg krever samfunnet ofte større og mer krevende prosjekter enn før. Endring er i tillegg synonymt med utviklingsbegrepet, og omfatter både bruks- og teknologiske endringer (Kap. 2 Byggeprosessen). Sett i forhold til prosjekteringsprosessen må det fokuseres på at samfunnet endrer seg over tid, samt hva brukervirksomheten krever. De prosjekterende må derfor tenke tverrfaglig og langsiktig, samt ha en tidshorisont som går ut over selve byggeprosessen 26

K

APITTEL

7 P

ROSJEKTERINGSTEAMET

”As work becomes more complex, so more diverse skills are needed to accomplish it”

(Grey og Hughes 2001)

.

I forrige kapittel ble det identifisert at prosjekteringsprosessen er temporær, samt skifter karakter, innhold og oppgaver i løpet av et byggeprosjekt. Prosjekteringsprosessen er derfor sammensatt av flere enkeltindivider med ulike kompetanseområder i en viss tidsperiode som skal utføre en definert oppgave – oppnå verdi for byggherre. De forskjellige aktørene skal bidra på best mulig måte, der det fundamentale er at alle har samme målretning. For å oppnå en optimal prosess med et optimalt resultat er et godt team avgjørende, og i alle team vil det foregår ledelse og koordinering. Dette kapittelet skal gir et overblikk over teamet i prosjekteringsprosessen, samt funksjonen prosjekteringsledelse.

7.1 S

ELVE TEAMET Et team kan blant annet defineres som

”En gruppe mennesker som når felles mål og resultater gjennom kollektiv innsats og vilje, indre positiv motivasjon, utfyllende kompetanse og aksepterte verdier”

(Resultatpartner). Et team kan derfor beskrives som en samarbeidende gruppe, som jobber i samme retning og mot samme mål. Teamet i prosjekteringsprosessen er ulike aktører satt sammen i en gruppe for å jobbe over en satt tidsperiode. Her finner man et utvalg av fagfolk, både når det gjelder faglig kompetanse, utdannelse og erfaring (Samspillet i byggeprosessen). Dette er som oftest arkitekt og ulike rådgivere innen eksempelvis bygningsteknisk, varme, ventilasjon og sanitær, brann og akustikk. I tillegg, hvis det dukker opp krevende oppgaver og utfordringer som øker kompleksiteten av prosjektet, vil det være behov for flere ferdigheter og ulike spesialrådgivere trer til

.

En utfordring ved selve teamet er at det er satt sammen fra selvstendige virksomheter (Samspillet i byggeprosessen). De ulike medlemmene kan derfor ha ulike interesse og mål i prosessen. En annen utfordring er grensesnittproblematikken som kan oppstå mellom de ulike aktørene, som kan generere byggefeil og byggskader. Grensesnittsproblematikken oppstår som oftest grunnet faseinndeling (Westergaard, Arge og Moe 2010). Som tidligere skrevet skjer det en faseovergang når det foreligger tilstrekkelig informasjon, men hvordan vet man at informasjonen er tilstrekkelig mellom de ulike prosjekteringsområdene? Innen selve prosjekteringsteamet vil det oppstå en organisatorisk kompleksitet, grunnet både antall aktører som deltar og grunnet at de kommer fra selvstendige virksomheter. 27

7.2 P

ROSJEKTERINGSLEDELSE Da prosjekteringsprosessen har flere særtrekk som for eksempel tidsbegrensninger eller krav fra byggherren som må løses på dagen, kreves det et godt sammensatt team. Bak ethvert team må det derfor stå en leder, som har ansvar for å skape et velfungerende og effektivt team. Funksjonen prosjekteringsledelse kan defineres som

”Ledelse av prosessen med å lansere konsept, idéer og bearbeide den valgte idé til et ferdig, immaterielt produkt”

(Meland 2000)

.

Hovedmålet til en prosjekteringsleder er derfor å skape en optimal prosjekteringsprosess, hvor han fordeler og utnytter menneskelige og fysiske ressurser for å nå satte mål. Prosjekteringslederens ansvar er å planlegge og koordinere gjennomføring av prosjekteringens aktiviteter, samt bryte ned ulike fagbarrierer. Han skal sørge for at tilgjengelig programmeringsmateriale blir løst gjennom prosjekteringsfasen, slik at et detaljert og godt gjennomført sluttresultat kan danne grunnlaget for byggestart. Dette kan gjøres ved å opprette et prosjekteringsteam som samarbeider på en effektiv og konstruktiv måte (Westergaard, Arge og Moe 2010). Det betyr at funksjonen prosjekteringsledelse burde inneha både faglige og organisatoriske evner. I dag legges det mer vekt selve ledelsesfunksjonen. Selv om ledelse er svært komplekst kan det oppsummeres med følgende punkter (Samspillet i byggeprosessen):       Se muligheter og ta beslutninger Skape kommunikasjon og samarbeid Forstå andre Motivere og skape entusiasme om felles mål Beherske administrative metoder og styringsverktøy Ha fagkunnskaper på det aktuelle området En prosjekteringsleder burde derfor ha et fokus på ledelse og prosjektledelse, samt kunnskap om byggeprosessledelse (Meland 2000). I tillegg burde det fokuseres på effektive kommunikasjonskanaler. Dette vil generere et godt arbeidsklima hvor det blir produsert gode løsninger, som igjen kan da bidra å nå prosjekteringens hensikt (Hansen) 28

7.3 E

NDRING AV TEAMKULTUREN I forrige kapittel ble det indentifisert at gjennomføring av prosjekteringsprosessen må endres grunnet nye utviklingstrekk, og at dette vil føre til at det vil stilles høyere krav til en prosjekteringsleder. Med andre ord, må en prosjekteringsleder bygge teamkultur med en positivt holdning og som jobber mot samme mål, og som i tillegg er kreativ, innovativ og analytisk. Det betyr at det må foretas en endring i selve teamet. En rekke forhold som en prosjekteringsleder må ta høyde for og implementer er identifisert i figur 10.

Figur 10: Forhold det må tas høyde for i prosjekteringsprosessen (Westergaard, Arge og Moe 2010)

Fra figur 10 kan vi se at de ferdigheter en prosjekteringselder må inneha er menneskelige kvaliteter, hvor samspill er en viktig faktor (Hansen). En sannhet i alle prosesser er at kulturdimensjonen er for dårlig ivaretatt, som fører til at prosjekter mislykkes. Dette kan da overføres til at det er menneskelig kvaliteter som er den største utfordringen. 29

30

K

APITTEL

8 D

ISKUSJON

Prosjektoppgavens hypotese er

”Kompleks prosjektering fordrer økt fokus på kommunikasjon”.

Dette motiverte til å se på hvorfor det i prosjekteringssammenheng burde fokuseres sterkere på kommunikasjon. Med andre ord, prøve å identifisere hvorfor kommunikasjon defineres som en kritisk faktor for suksess. Gjennom utførelse av teorikapitlene og ved deltakende observasjoner er det gjort flere personlige tanker rundt temaet, som vil bli fremstilt i dette kapitelet. Først og fremst er det viktig å se at kommunikasjonsbehovet i enhver organisasjon varierer avhengig av arbeidsoppgavens karakter og hva som kreves for å løse selve oppgaven. Kommunikasjon må derfor tilpasses situasjonen, prosessen og teamet. I tillegg må det legges til rette for et godt kommunikasjonsmiljø for at kommunikasjon skal bli effektivt. Ut i fra observasjoner og fremlagt teori i prosjektoppgaven er det tydelig at fåtall aktører i prosjekteringsprosessen ønsker å definere, eventuelt sette ord på, hva kommunikasjon er. Kommunikasjon i prosjekteringsprosessen blir ofte behandlet som informasjonsflyt, mellom faser og aktører. For eksempel utarbeide tilstrekkelig informasjon for at neste skal begynne på en arbeidsoppgave, eller skrevene rapporter som skal gi informasjon til flere i selve prosjektet. Kommunikasjon i prosjektering blir derfor ofte tolket og omhandlet som noe instrumentelt – fra sender til mottak, uten fokus på tilbakemelding. Selve prosjekteringsprosessen skifter ofte karakter, innhold og oppgaver, og er beskrevet gjennom de ulike fasene i prosjekteringsprosessen. Selve teamet består av ulike bidragsytere i forhold til hvert fagområde og en prosjekteringsledere. Ved bruk av flere aktører i et prosjekt, beveger prosjektet seg bort fra den enkelte organisasjonskontroll. Kravet til koordineringsmekanismer, som kan takle den systematiske avhengigheten som oppstår, vil dermed øke. Det er identifisert et behov for endring i gjennomføring av prosjekteringsprosessen. Prosjekteringsteamet søker med dette mot en mer dynamisk og kompleks verden, der hver aktører må ut av sin ”vante stol”. Etter hvert som prosjektet utvikles er mange flere involvert – og det å opprettholde sammenheng når det gjelder mål og retning blir vanskeligere, men helt avgjørende. En forståelse av kommunikasjon, som går ut over den instrumentale forståelsen, må derfor være et sentralt tema i en hver prosess. Ved temporærere prosjekter som prosjekteringsprosessen, øker oppgavens kompleksitet, oppgavens særegenhet, prosjektets viktighet for systemet som en helhet og betydningen av måloppnåelse. Kommunikasjon er identifisert som et hjelpemiddel for å motivere og gir grunn for handling, for styring og kontroll, for utvikling og endring. Dette sier derfor at kommunikasjon kan avgjøre utfallet av et prosjekt. 31

Dette betyr at ved økende grad av kompleksitet i et prosjekt, desto viktigere er kommunikasjon for utfallet. Dette fordi kommunikasjon vil fungere som en koordinerende mekanisme ved organisatorisk kompleksitet. For å kunne skape en optimal prosess burde det i prosjekteringen fokuseres på å utvikle internkommunikasjon som et sentralt og kraftfullt middel. Et område det kan legges vekt på er å tydeliggjøre valg av kommunikasjonsnettverk. Ser man på figur 6, kommer det frem at det bør velges et nettverk hvor alle kan kommunisere med alle i en prosjekteringsprosess. Det er tydelig at prosjekteringsteamet fordrer en desentraliserte modell, der direkte og horisontal kommunikasjon kan prege informasjonsflyten mellom aktørene. Dette vil være med å påvirke gjensidighet mellom teammedlemmene. I tillegg vil en desentralisert modell være med å påvirke, i positiv retning, arbeidet for prosjekteringslederen. Dette grunnet en desentralisert modell motiverer til avlastning på prosjekteringslederen, samt en større fleksibilitet og motivasjon mellom aktørene. Ved tradisjonell prosjektering viser det seg at problemer oppstår mellom en faseovergang til en annen. De enkelte aktørene har ikke kunnskap om hva de andre utfører av arbeid. Dette fører til at man må gjennom unødvendige iterasjoner, der man må gå tilbake til ”start” og se hva som ble oversett. Ved sammensetning av prosjekteringsteamet, kan det være en løsning å fokusers på samlokalisering. Dette for å få til uformell kommunikasjon mellom medlemmene. Manglende ansikt-til-ansikt kommunikasjon vil være med å skape en sosial avstand mellom aktørene. Dette kan føre til konsekvenser som manglende tillit, ikke god nok kunnskap om hverandres arbeide, som igjen vil generer en ineffektiv oppgaveløsning. I tillegg klarere ikke personer ved manglende uformell kommunikasjon å skille mellom hva som er viktig mindre viktig informasjon, og tilbakemelding går tregere. Dette er også et tema som burde overveies ved bruk av ny teknologi. I prosjekteringssammenheng vil overordnet situasjon og kontekst være tilsynelatende like, men kommunikasjonen vil være ulik. Dette kan forklares med kommunikativ kompetanse, der dyktighetene til å kommuniserer er avgjørende grunnet ulike aktører til ulik tid. Hva man ønsker å oppnå er avhengig av både sender og mottakers intensjoner. Kommunikasjonssituasjon og hvilket mål man har, glemmes. Hva er hensikten – motivere, informere eller bidra til samarbeid? Er mål med kommunikasjonen av stor betydning, burde det legges større vekt på hva målet er. Ellers blir det uklar og ineffektiv kommunikasjon. Selv om kommunikasjon er noe alle i prosjekteringsteamet bruker hver dag, utnytter ikke de fleste sine egne eller andres ressurser godt nok på dette feltet. Det funderes for lite over kvaliteten på personlig kommunikasjon ovenfor andre aktører. En prosjekteringsleder er preget av mange og varierte kommunikasjonsoppgaver. Selve prosjekteringsprosessen vil bli mer krevende i dag, dette fordi informasjonsmengden som skal håndteres, spesielt i tidligfase, vi bli mer omfattende. Kvaliteten på internkommunikasjon avgjøres i stor grad av kommunikativ kompetanse hos ledere. Ved litteraturgjennomgang fremkommer det minimalt med teori om hvordan en ledere kan innføre effektiv internkommunikasjon. Det kan derfor ikke redegjøres for hvordan en prosjekteringsleder kan sørge for effektiv internkommunikasjon innad i prosjekteringsprosessen. 32

K

APITTEL

9 K

ONKLUSJON OG

V

IDERE

A

RBEIDER

Gjennom arbeid med prosjektoppgaven er det tatt for seg teorier om kommunikasjon, for å prøve å danne en forståelse av kommunikasjonens påvirkninger i prosjekteringsprosessen. Kommunikasjon handler grunnleggende om å påvirke omgivelser for å oppnå ønsket mål, en primærfaktor ved optimalisering av en sosial prosess. Det paradoksale er at kommunikasjonens betydning for prosjektets suksess er stor, men fokuset på kommunikasjon i prosjekteringsprosessen er fraværende eller sterkt nedtonet. Gjennom oppgaven er det kommet frem at kommunikasjon kan bidra til å bryte ned høy grad av organisatorisk kompleksitet. Ved komplekse prosjekteringsprosesser burde det derfor være et fokus på hvordan generere effektiv internkommunikasjon. Prosjekteringslederen vil være den avgjørende faktoren for om det lykkes med kommunikasjon innad i teamet. Det er derfor et krav for annerkjennelse om internkommunikasjonens bidrag i prosjekteringsprosessen. Det anbefales derfor at kommunikasjon inkluderes som er fagfelt ved prosjekteringsledelse, hvor det forutsettes at prosjekteringsleder innehar høy kommunikativ kompetanse. For å møte den nødvendige og forventete kompleksiteten, må et fokus på internkommunikasjon derfor implementeres av prosjekteringsleder gjennom en valgt kommunikasjonsstrategi. Implementering av en kommunikasjonsstrategi er et tema som kan jobbes videre med ved en master. Det burde her identifiseres et rammeverk for hvordan prosjekteringslederen kan fremstille effektiv internkommunikasjon i prosjekteringsprosessen. En kommunikasjonsstrategi burde også legge til rette for effektiv eksternkommunikasjon, samt effektiv bruk av kommunikasjonsverktøy. I prosjektoppgaven er det tatt opp mulig årsaker til svikt i kommunikasjonen. Det kommer frem at effektiv kommunikasjon kan redusere usikkerhet i enhver prosess. I en masteroppgave kan det arbeides videre med redusere usikkerheten ved beslutningsprosesser mot eksterne aktører. Hvordan sikre effektiv kommunikasjon, slik at beslutninger dannes på korrekt og tilstrekkelig informasjons? 33

9.1 K

RITIKK AV EGET ARBEID Prosjektoppgaven er et selvstendig arbeid, utført på begrenset tid. Kvantitative metoder er i dette tilfellet begrenset til et litteratursøk, og hvor utvalgt litteratur er avgrenset for å sikre kvaliteten på oppgaven. Det er i dette tilfellet krevende å underbygge valgt hypotese. Teori burde verifiseres gjennom praktisk kunnskap. Det kunne derfor vært utført en spørreundersøkelse av en viss størrelse, som igjen kun blitt brukt kvantitativt for å underbygge hypotesen. Dette ville vært med å understøtte ønske om å bevise hypotesen, samt øke potensiale for å sikre videre arbeider ved en master. 34

K

ILDEHENVISNING

Business dictionary. 1 januar 2011. http://www.businessdictionary.com/definition/process.html (funnet oktober 15, 2011). Grennes, Carl Erik.

Kommunikasjon i organisasjoner .

Abstrakt forlag AS, 1999. Grey, Colin, og Will Hughes.

Building design management.

2001. Hansen, Geir. «Prosjekteringsledelse - oppgaver og ansvar.» ukjent. Jacobsen, Dag Ingvar, og Jan Thorsvik.

Hvordan organisasjoner fungerer.

Bergen: Fagbokforlaget Vigmostad og Bjørke, 2002. Johannessen, Jon-Arild, og Tom Rosendahl.

Prosjektkommunikasjon.

oslo: Cappelen Damm, 2010.

Kap. 2 Byggeprosessen.

Lærebok i faget TBA 4127 Prosjekteringsledelse, ukjent. Kaufmann, Geir, og Astrid Kaufmann.

Psykologi i organisasjon og ledelse.

Fagbokforlaget Vigmostad og Bjørke, 2003. Kristensen, Kai Haakon.

Norsk senter for prosjektledelse.

26 september 2011. http://www.nsp.ntnu.no/files/events/153/kristensen‐prestasjonsmalinger‐i‐ prosjekteringnsp‐ 26.09.11.pdf (funnet november 30, 2011). Larsen, Terje.

Kommunikasjon - Målstyrt, samarbeid og informasjon.

Oslo: Universitetsforlaget, 1998. Meland, Øystein. «Prosjekteringsledelse i byggeprosessen - Suksesspåvirker eller andres alibi for fiasko.» Doktoravhandling, 2000. Olsson, Nils. «Praktisk rapportskriving.» 2010. Resultatpartner.

Team trening.

1 januar 2011. http://www.resultatpartner.no/c‐71‐ Teamtrening. aspx . (funnet mai 5, 2011).

Samspillet i byggeprosessen.

Lærebok i TBA4127 Prosjekteringsledelse, ukjent. Westergaard, Halvor, Kirsten Arge, og Ketil Moe.

Prosjekteringsplanlegging og prosjekteringsledelse.

Oslo: Byggekostnadsprogrammet, 2010. 35

36

Vedlegg 1 – Forstudierapport Prosjektoppgaven

”Kunnskap om og ferdigheter i kommunikasjon er sentralt tema da en byggeprosess består av mange aktører og ulike delprosesser. Et byggeprosess kan generelt beskrives som fragmentert, der det stilles store krav til kommunikasjon- og samarbeidsformer mellom alle parter. Selve prosjekteringen av et bygg kan ofte forklares som en iterativ prosess. Og for at prosjekteringen skal ende ut med en god dokumentert modell av sluttresultatet, vil korrekt bruk av kommunikasjon være avgjørende i selve prosjekteringsprosessen”

Gjennom utarbeidelse av prosjektoppgaven høst 2011 skal det gis et teoretisk grunnlag om prosjekteringsprosessen samt ulike teorier rundt kommunikasjon. Det skal kartlegges påvirkningen kommunikasjon har i en prosjekteringsprosess både innad og utad. Oppgave skal derfor hige etter å finne ut av hvorfor kommunikasjon sies å være grunnmuren i prosjekteringsprosessen og hvorfor dette nevnes i flere rapporter. Hvordan bruke kommunikasjon korrekt, hva er da korrekt kommunikasjon og hvilke påvirkninger har dette? Det vil derfor også legges vekt på prosjekteringslederens rolle når det angår korrekt kommunikasjon i en prosjekteringsprosess.

Formål

1.

2.

3.

Få kunnskap om prosjekteringsprosessen og prosjekteringslederens rolle gjennom et litteraturstudie Økt kunnskap om kommunikasjon og dens påvirkning i prosjekteringsprosessen gjennom litteraturstudie (+) Danne et grunnlag for masteroppgaven våren 2012

Planlagt metode

1.

2.

Litteratursøk Kontakte fagpersoner i

Forslag på oppbygging av oppgaven

Innholdsfortegnelse FORORD SAMMENDRAG INNHOLD Innholdsfortegnelse Figurliste Tabelliste 1.

KAPITTEL 1 – INNLEDNING/BESKRIVELSE AV OPPGAVEN 1.1.

Bakgrunn 1.2.

Formål 2.

1.3.

Problemstilling 1.4.

Mål for arbeidet 1.5.

Omfang og avgrensning 1.6.

Oppgavens oppbygning KAPITTEL 2 – METODE 2.1.

Hva er metode 2.2.

Kvantitative og kvalitative metoder 2.3.

Validitet og relabilitet 3.

4.

5.

6.

7.

8.

2.4.

Metode for rapporten 2.4.1.

Litteraturstudie 2.4.2.

Intervjue med nøkkelpersoner (?) 2.4.3.

Analyse 2.4.4.

Oppgavens kvalitet KAPITTEL 3 – TEORETISK GRUNNLAG OM BYGGEPROSSESEN 3.1.

Prosessbeskrivelse og begrepsavklaringer (med fokus på prosjekteringsprosessen) 3.2.

Byggeprosessen organisering og aktører 3.2.1.

Prosjekteringslederens funksjon i byggeprosessen KAPITTEL 4 – TEORETISK GRUNNLAG OM KOMMUNIKASJON 4.1.

Teori om kommunikasjon 4.2.

Kommunikasjon i organisasjoner 4.3.

… 4.4.

… KAPITTEL 5 – KOMMUNIKASJON I PROSJEKTERINGSPROSESSEN 5.1.

Generelt 5.2.

Kommunikasjon innad 5.3.

Kommunikasjon utad 5.4.

Effektiv bruk av kommunikasjon KAPITTEL 6 - UTFORDRINGER (I FORHOLDT TIL KOMMUNIKASJON PROSJEKTERINGSPROSESSEN) 6.1.

Generelt 6.2.

Barrierer 6.3.

Konflikter 6.4.

…. KOMMUNIKASJONENS PÅVIRKNING I BYGGEPROSESSEN 7.1.

Forhold som påvirker kommunikasjon 7.2.

… RESULTATER OG KONKLUSJON I ii

Kommunikasjon i prosjekteringsprosessen

POS

Problem: Kommunikasjon er grunnmuren i prosjekteringsprosessen – men hva er kommunikasjon og hvordan bruke kommunikasjon korrekt? Hva vil kommunikasjon føre til i en byggeprosess? Hovedmål: Arbeidet med prosjektoppgaven skal gi meg kunnskap i kommunikasjon og den påvirkning, og hvordan anvende kommunikasjon i en prosjekteringsprosess. Delmål : 1. Definere ulike teorier om kommunikasjon samt prosjekteringsprosessen 2. Definere påvirkningsmuligheter kommunikasjon har i en prosjekteringsprosess 3. Kartlegge hvilke påvirkningsmuligheter prosjekteringslederen har innen for kommunikasjon 4. Definere hva korrekt kommunikasjoner i en prosjekteringsprosess (hvilken type Suksesskriterier: 1. Ferdigstillelse innen 22.desember 2. Karakteren A Forutsetninger, risiko, hindringer: 1. God utnyttelse av eksisterende kunnskap. (forutsetning) 2. Begrenset informasjonstilgang, grunnet mye ugjort på feltet kommunikasjon (risiko) 3. Begrenset litteratur innen kommunikasjon i prosjekteringsprosessen (hindring) 4. Manglede innføring i praktisk prosjekteringsarbeid (hindring) 5. Minimal teoretisk bakgrunn om kommunikasjon (hindring) iii