Transcript For å lese Lean-News fra Elkem Solar, trykk på denne

Lean ved Elkem Solar
Den viktigste komponenten i solceller er høyrent silisium.
Solarfabrikken i Kristiansand produserer solcellesilisium med 1/4
av energien som lignende anlegg med tradisjonell teknologi
bruker.
Elkem Solars anlegg besstår av fem serielle hovedprosessertrinn.
Pyro er avdeling nummer to i rekken. Pyro mottar flytende
silisium fra avdelingen oppstrøms (Si 5-5). Metallet blir renset
gjennom slaggbehandling, i flere induksjonsovner.
Induksjonsovnene byttes ut og har en tom vekt på ca 32 Tonn.
Fakta Boks Pyro:
Hensikt:
Rense flytende
Silisium gjennom
slaggbehandling

Mottar flytende
materiale fra
Pyro har mange serielle operasjoner som gjør det viktig å utføre
stanser optimalt.
avdelingen før, Si 5-5

I april 2011 ble prosjekt Pyro 29,2 startet med hensikten å øke
stabiliteten til Pyro samt øke utnyttelsen av anlegget. Gjennom en
grundig forstudie fikk vi opp en detaljert oversikt over de største
tapene og utfordringene i Pyro. Denne artikkelen omhandler
reduksjon av tiden brukt på ovnsbytte som ble gjennomført med
Eirik Hauge og Frank Halseth som teamledere og Magnus Linden
som coach, og benyttelse av ”Train the Trainer” prinsippet.
Silisiumet renses i
flere induksjonsovner

Induksjonsovnene
har en tom vekt på
ca 32 Tonn
SMED – Single Minute Exchange of Die
Verktøyet som ble valgt for å angripe effektivisering av ovnsbytte var SMED.
Dette er en metode som ble introdusert av japaneren Shigeo Shingo på 70tallet (Shingo’s erfaring i 1974-1985 var gjennomsnittlig 97,5% reduksjon.).
Ved å redusere omstillingstidene så økte det fleksibiliteten til prosessen og
den kunne legges om oftere, etter behov. Samtidig som en fokuserer på å
redusere omstillingstiden, ser en også på økt sikkerhet, økt presisjon i form av
standardisering, reduksjon av sløsing, med mer. To viktige begrep i arbeidet er
interntid (redusert/stopp av produksjon) og eksterntid (arbeid som ikke
påvirker prosessen).
Metoden går igjennom syv steg, hvor en på hvert steg har forskjellige
fokusområder, for eksempel en ser kun på intern tid. I siste del avsluttes det
med at den nye hypotesen testes og eventuelt korrigeres.
Før(Nå) situasjon av
ovnsbytte
Shigeo Shingo (1919-1990)
En av de største utfordringene av ovnsbytte var de
store variasjonene i tid på både total og
produksjonspåvirkende, uten data på hva årsaken var
i de enkelte tilfellene. Så for å få ett godt bilde av hva Nå-situasjonen faktisk var gikk vi frem på flere
måter. Vi gjennomførte flere detaljerte observasjoner av ovnsbytter, gjennomgang av dataunderlag
samt intervjuer med erfarne ovnsbyttere. Da satt vi igjen med ett solid bilde av nåsituasjonen og en
meget variert liste med tanke på årsak, omfang og konsekvens.
SMED – Gruppen
En gruppe ble opprettet for å
gjennomføre rotårsaksanalyser på
de hyppigste årsakene til
problemer, og de med størst
konsekvens.
De tre største punktene var:



Vannlekkasje fra kjølevannskobling på ovn
Høy kjølevannstemperatur ved utløfting
Overtakelse av ovn i oppvarming stasjon.
Fra rotårsaksanalysene ble det satt opp en tiltaksliste over arbeidsoppgaver som ble fordelt på
gruppedeltakerene og fulgt opp av teamleder. Hovedmålet for gruppen var at tiden fra full
produksjon, til full produksjon blir kortest mulig. Gruppen brukte to økter på å jobbe seg igjennom
metoden, med glød og iver kom det opp mange ideer og løsninger som ble tatt med.
En ide fra en operatør kom fram under arbeidet i SMED gruppen, et forslag som gjelder for en av
ovnene, gav ett potensial til å kun tape 15 min produksjonstid, som er en forbedring på 95% fra
baseline.
Vi sydde sammen alt vi hadde gjort av forarbeid /analyser og ut fra dette ble det satt opp en
arbeidsfordeling for ovnsbytte. Det ble satt faste oppgaver for kranfører, hjelpemann på ovnstopp og
ovnskobler under ovn. Det ble også bestemt at det skulle være en koordinator som skulle lede
arbeidet, for å kunne sikre fleksibilitet til å takle uforutsette hendelser uten tap av tid.
Den nye tiden for ovnsbytte satt til 115 minutt, som er en forbedring på 58% og en meget ambisiøs
målsetting.
Hovedpunktene for den nye metoden er:




Planlegging og forberedelser dagen før, ledet av koordinator
Briefing før bytte hvor alle involverte disipliner deltar
Tid for bytte settes i forhold til prosess og meldes til avdelingen oppstrøms for å sikre optimal
synkronisering
Gjennomgang av arbeidsoppgaver samt eventuelt arbeid som skal foregå i parallell med
stansen med tilhørende kommunikasjonspunkter
40 minutter før ovnsbytte sjekker koordinator at alle forberedelser er utført. Hvis ikke alt er på plass
tar koordinater en vurdering på om ovnsbytte skal utsettes til neste syklus.
For å sikre kontinuerlig forbedring
gjennomføres det en debrifing etter
avsluttet ovnsbytte. Her går vi igjennom
ovnsbyttet steg for steg, hvor vi ser på HMS
under byttet samt alle punktene som ikke
ble gjennomført etter plan. Fra dette blir
det satt opp tiltaksliste for å eliminere
avvikene.
For å øke kompetansen til operatører ble
det satt sammen ett opplæringsopplegg
som går på teoretisk og pratisk opplæring
på kjøleåk, samt ”pit-stop” trening på
ovnsbytte for å få en god flyt av
arbeidsoperasjonene, samt å gi en trygghet i
at alle kjenner sine arbeidsoppgaver.
F.V.: Leif Eirk Hobbesland, Frank Halseth, Andre Austlid Starheim,
Andreas Bolluk, Andre Halseth, Eirik Hauge.
Deltakere ikke tilstede på bildet: Stian Yttervik, Krister Engvold, Ole
Kristian Vike, Jens Olva Høyåsen, Bernard Opås
Resultater
Til høyre har vi to grafer som viser
tidene før SMED og etter. I den
øverste grafen er de byttene som
er farget med lysgrønn etter
SMED.
Vi målte to tider på ovnsbytte,
selve tiden på bytte og total
produksjonspåvirkende tid. Tiden
på bytte har det samme
potensialet for alle type ovner,
men den produksjonspåvirkende
tiden varierer. Dette kan ses i den
nederste grafen, på de oransje
stolpene, som viser potensialet
for den enkelte ovnen. For
eksempel potentsialet for R1 på
15 minutt.
På den øverste grafen ser vi at det
var veldig varierende tider før
SMED, samt at vi greide
523
474
-58%
381
346
315
278
262
288
151
120 105
100
Baseline
Mål
141
målsettingen på 115 minutter.
På den nederste grafen ser vi en betydelig reduksjon av produksjonspåvirkende tid, og med videre
kontinuerlig arbeid forventer vi å hente ut hele potentsialet.
Skrevet av: Eirik Hauge og Frank Halseth