Transcript Prinsipp 1 - TPM-Lean Brukernettverket

1/22/2012
Innøring i Lean/TPM som arbeidsfilosofi
1
Rev. 18.01.11
Hva er TPM-Lean-Lean Thinking og Lean
Producion-Helhetssyn..
(TPM -Total Productivity Management= Tro På Mennesket).
Hvordan kan du og ditt mannskap anvende Lean Thinking og TPM
til raskt å ta spennende og motiverende grep –
for å oppnå nødvendige kostnadsreduksjon, øket produktivitet, kvalitet,
konkurransekraft, lagånd og lønnsomhet…
Arrangør
Samarbeidspartnere
TPM
Lean
Brukernettverket
Samarbeidsutvikling Norge as
Mikael Karlsson Torbjørn Hansen
Senior konsulent Senior konsulent
Rolf R. Enoksen
Senior konsulent
Jan Hansen
Konsulent
Claes JohanssonJohannes BorgeHelene AhlströmSvein K. Rasmussen
Konsulent
Konsulent
Konsulent
Konsulent
Tom I. Omdahl Ann Helen Kismul Per S. Monsen Mary Berg
Daglig leder
Kontor leder
Markedskoord. Markedssek
r.
Medarbeidere fra Norge, Sverige og USA.
Øyvind
Reierstad
Managing
Bjørn Nordenhaag
Senior konsulent
Doug Draper
Senior konsulent,
USA
Rev.23.11.11
Medlemmer av TPM-Lean Brukernettverket
TPM/LEAN IS A METHOD THAT ALLOWS
ORDINARY PEOPLE TO GET EXTRAORDINARY
RESULTS.
1/22/2012
Innøring i Lean/TPM som arbeidsfilosofi
Hva blir konsekvensene
av Eurokrisen?
26.10.2011: Dro i land avtale på
overtid - giganttap for bankene
Etter beintøffe forhandlinger halve
natten klarte eurolederne å hale i
land en avtale med bankene om å
bidra til en ny redningspakke til
Hellas…
?
Effektiv nok?
Stort
effektivitetstap:
Mange norske
arbeidstakere bruker
opptil 40-50% av
arbeidsdagen til
leting, venting,
omigjenarbeid…
avklaringer...
Svake prosesser,
manglende
standarder, uklart
ansvar..samme feil
oppstår gang på
gang.
5
1/22/2012
Innøring i Lean/TPM som arbeidsfilosofi
6
Hvorfor TPM og LEAN filosofi?
Kostnaden för anställda per timma i NOK
Källa SCB 2008
300
271
250
240
227
213216
207
196198
187
176
168
151155
200
29.07.2010: Dobler lønna for
tekstilarbeiderne i Bangladesh
Regjeringen i Bangladesh går inn for å
nesten doble lønna til landets 3,5
millioner tekstilarbeidere.
Del med andre:
Twitter
Et regjeringsoppnevnt utvalg
foreslår å øke minstelønna for
tekstilarbeiderne fra cirka 150= 1
kr. timen. til 260 kroner i
måneden, og lønnsøkningen vil
trolig bli kunngjort torsdag.
I Bangladesh er det kun landbrukssektoren
som er større enn tekstilindustrien, og
næringen utgjør over 80 prosent av
landets eksport. Kjente merker som Zara,
Marks & Spencer, H&M og JC Penney får
klærne sine laget i Bangladesh.
De siste ukene har de dårlige
lønnsforholdene for tekstilarbeiderne ført
til en rekke demonstrasjoner som har
lammet produksjonen. (©NTB)
150
139
121
116
102
91 92
100
51
45 48
41
35 38
50
6
0
8
14
20
26
56 57
1/22/2012
Innøring i Lean/TPM som arbeidsfilosofi
7
Utenlandske ledere får kultursjokk over våre
sosiale fordeler….Blir vi for dyre over litt
tid...?
1/22/2012
8
Innøring i Lean/TPM som arbeidsfilosofi
Fokus på den verdihøynende tid og
reduksjon av alt unødvendig sløseri
Formel 1 4
mann
server
bilen i
7-8 sek.
De fleste prosesser består av opptil 90% spill og ofte ned mot kun 10 % verdiforedling…
Forretningsfokus:
Hovedfokus: Se på den tiden det tar fra vi får bestilling/ordre til vi får betalt for vår leveranse. Søk å redusere den tid
optimalt gjennom å redusere det som ikke tilfører verdi for kunden. Skill verdiskapende tid fra ikke verdiskapende tid.
Stegene i lean..
1.
Hva er Lean?
• Hva det ikke er!
2.
• Et prosjekt med en begynnelse og slutt
• Noe som skjer på ”gulvet”
• Noe ledelsen kan stå på sidelinjen og observere
• Noe vi kan jobbe med i ledige stunder
• Er ikke så viktig, så travelt som vi har det
3.
4.
• Unødvendig bruk av tid og ressurser
• Hva det er!
• Eliminering av sløseri
• Involvering av de ansatte (også ledelsen)
• Kontinuerlig forbedring (Kaizen)
• Styrke ledelse, samarbeid, resultat, konkurransekraft, inntjening.
5.
Identifisere
verdistrømmen –
prosessen,
operasjonen,
forsyningskjeden
Fysisk kartlegging av
av overnevnte ved for
eksempel Value
Stream Mapping
Tydeliggjøre
problemstillinger
Utarbeide nødvendige
endringer for å kunne
optimalisere
prosessen,
operasjonen eller
forsyningskjeden.
Implementere
endringene på en slik
måte at bedriften ikke
skades i denne
omstilling.
”TPM-Lean er en process, ikke et program.
Er man ute etter kortsiktige resultater blir
man lett skuffet. Nakajima sa at
TPM-Lean representerer en dramatisk
kulturforandring og han har rett”
Chuck Noblitt, TPM-koordinator,
Ford Electronics
www.samarbeidsutvikling.no
Hva er lean?
Viktigste målet
Eliminere sløseri og redusere ledetiden!!!
• Få hver prosess til å kun gjøre det den etterfølgende
prosessen trenger og når det trengs
• Stadig forbedring for å eliminere sløseri og redusere
ledetid
Hva er lean?
Fokuser forbedringsarbeidet på sløseri!
Verdi tilført tid
Ledetid
Ingen-verdi tilført tid (sløseri)
Ledetid
Ledetid
Liten mengde
tid eliminert
Store mengder
tid eliminert
Hva er lean?
“Kjernen” i Lean Production
”Alt vi gjør er å forkorter tidslinjen fra det punktet vi når vi mottar kunden til vi får betalt. Vi forkorter
tidslinjen ved å redusere svinn i form av aktiviteter som ikke tillegger verdi til kundens produkt”
Taiichi Ohno, grunnlegger TPS
Nøkkelen til Toyota Way som forklarer Toyotas suksess er ikke bare en enkel metode eller teknikk. Det
viktige er å holde alle elementene sammen i et system. Alt trengs å øves hver dag på en integrert måte –
som et lag som jobber sammen i pit stopp og ikke i et individuelt race.
Fujiu Cho, president i Toyota Motor Company
Source: Toyota Motors web site.
1/22/2012
Innøring i Lean/TPM som arbeidsfilosofi
Hva er Lean Thinking/Management ?
Er ett begrep skapt av Womack & Jones. (1988).
Lean Thinking og arbeidsfilosofien omkring dette ble grundig beskrevet i
boken The Machine That Changed the World (1988) ved James P. Womack,
Daniel Roos, and Daniel T. Jones. I en påfølgende bok, Lean Thinking
(1996), James P. Womack and Daniel T. Jones ble Leanprinsippene
konsentrert til 5 hovedpunkter: Lean er en strategi for å jobbe mot
Toyotas Produksjonssystem:
Verdens desidert førende
ledelsesfilosofi/produksjonsfilosofi.
samt kontinuerlig forbedre...
Å være spesifikk med den vare/ tjenesteverdi
kunden egentlig ønsker..
Prosessen med å identifisere verdistrømmen for hvert
enkelt produkt/familie (tjeneste). Tydeliggjør hva som
er verdiskapende aktiviteter og hva som er ”waste”
eller sløseri av tid og ressurser, og som følgende
bør reduduseres til ett minimum.
At vare og tjenesteflyten er mest mulig
kontinuerlig og jevn og minst mulig variabel i
belastning og press.
(Introduser ) ”PULL” prinsippet mellom alle trinn i
flyten hvor ”Flow” er mulig.
Ref: LEI, MIT
Det å jobbe kontinuerlig mot perfeksjon slik at
antall ”stasjoner” i flyten og medgått tid/ ressurser/ også mengden informasjon som behøvs i systemet14kontinuerlig reduseres.
«Alt tankearbeid i samheng
med arbeidsoppgavenes
utførelse skal så langt som
mulig overføres til en sentral
lanleggingsavdeling….»
Frederick W. Taylor (1920).
1/22/2012
Innøring i Lean/TPM som arbeidsfilosofi
16
Hva er Lean Thinking
• Jobbe daglig med å fjerne sløserier i flyt (fra ordre til levering) manuelle /
•
•
•
•
•
maskinprosesser.
Gi tydelige mål og myndighet ned til hver enkelt. Snu pyramiden-Vi er ett fotballag i
eliteserien. Tydelig visjon, kjøreregler og mål også på dagnivå. Tydelig ansvar og roller.
Involvering og delaktiggjøring.
Synliggjøre. Etablerer arenaer for å avklare / gi de nødvendige passninger, ta fatt i avvik
og løse problemstillinger. Møtestrukturer.
Sørge for at dette er en kontinuerlig prosess. Vise frem resultater for alle. KPIutvikling.
Stadig forbedring..
Jobbe etter Best Praksis i orden, renhold rutiner, metoder, prosedyrer og prosesser.
Synlig, tilstedeværende støttende og langsiktig ledelse.
1/22/2012
Innøring i Lean/TPM som arbeidsfilosofi
Sammenhengen feilutvikling og
kostnadsutvikling. …
1 kr.feil i idefasen 1 kr.
Konstruksjon 10 kr.
Prefabrikasjon 100 kr.
Montasje 1 000 kr.
Blir i driftsfasen 10 000 kr.
Hva sliter vi med??
Har vi tap i vår produkt og tjenesteflyt?
17
1/22/2012
Innøring i Lean/TPM som arbeidsfilosofi
18
500 døde etter pasientskader på norske
sykehus i fjor..
• 27 millioner flypasasjerer fra –til Norge i
fjor. Feil? Omkommet?
• Verdensklasse på «feil» er 10 på 1.000000.
• 850.000 pasienter innlagt på norske
sykehus. 100.000 ca. skadet. = 12%.
• 4500 døde av pasientskader.
• = 0.5%. (Skulle flysikkerheten vært like
dårlig= 135000 døde/år-).
•
•
•
Anslag: 3.000.- døde for tidlig i sykehjem/årlig.
2.000.- dør unødvendig grunnet komm. svikt lege/
pasient/sykehus. Kommer for seint.
Totalt er dette 23% av alle årlige dødsfall i Norge/år.
Helseminister Anne-Grete Strøm-Erichsen (Ap) ser svært alvorlig på rapporten og akter å få ned det høye
antallet døde.
Halvparten av de rundt 4.500 dødsfallene som skyldtes pasientskader på norske sykehus i
fjor, kunne vært unngått. Det viser en nasjonal kartlegging.
1/22/2012
19
Innøring i Lean/TPM som arbeidsfilosofi
De 8 mudakategoriene—engineering/
sammenstilling..
TPM –LEAN er ett systematiskt arbetssett med siktemål å skape stabile og forutsigbare
prosesser gjenom hver enkelt medarbeiders engasjement, slik att vi senker kostnader og
øker prosessens totale økonomiske effektivitet
De åtte tapene:
Manglende samarbeide
engasjement og kreativitet, ikke
strukturert planlegging,
målorientering & samspill
For stort lager,
feil lager.ikke
bestillt,
innkjøp følger
ikke opp..
Feil på tegninger,
omarbeide-manglende
standardisering.
Lager ikke alltid det vi burde
lage..for lav tilslagsprosent..
Får ikke betalt for alt
vi gjør. Jobber
suboptimalt...
Unødvendig frem
og tilbake
avbrudd..
Suboptimale
transporter
Leting og
Ventetid. På
og av
26.10.2011
Hva er TPM/Lean -Lean Thinking Ledelsesfilosofi...
20
Definisjon Lean Thinking..
• Verdiskapende tid er en liten del av
gjennomløpstida
• Forbedre kontinuerlig alle prosesser/
fjerne sløserier mellom ordre og levering
til kunde slik at ledetiden reduseres til ett
min. Mål kort ledetid og best mulig
leveringspresisjon.
Muda
verdiskaping
Emballering
Ordre
Til kunde.
Planlegging
Engeneering.
Bestilling
deler.
Transpor.t
Deler på
plass
Venting
Transport.
Rigging
Ok
omstillinger
Maskinering
Støping
Grovmaskinering
Sammenstilling.
Sammenstilling
Lagring
Venting.
Lagring
1/22/2012
Innøring i Lean/TPM som arbeidsfilosofi
Offshore A.S.
Muda
Most waste is created in the
starting phase!
2. Quote
11. Assembly
6. PO/Contract
1.Enquiry
R & D.
3. Sales/Negotiation
4. Order/Mail
5. Hand-over
Phase 1
7. Kick-off
21
Value creation
15. Operation
offshore
12. Testing
16. Return/Service
17. Final paperwork
8. Purchase
13. Inspection
18. Project shutdown
9. Engineering
14. Shipping / Travelling
10. Picking
Phase 2
Phase 3
1/22/2012
Innøring i Lean/TPM som arbeidsfilosofi
Diagnose
Forbered
Stabiliser
Flyt
Takt
Pull
Oppretthold
Design
Plan
Stabiliser
bemanning
Stabiliser prosess
Stabiliser kvalitet
Stabiliser vedlikehold Stabiliser logistikk
UCL
4
3
LCL
- Minimer stor/liten
varselsvingning i
bemanning ved å
kommunisere og
overvåke
- Forbedre jobb
fleksibilitet ved bruk av
jobb rotasjon og
ferdighets matrix
sporing
- Skap en disiplin for
standarder gjennom 5S,
følgt av
standardiserte
operasjonsprosedyrer
- Start OEE analyse av
utstyr og
problemløsning
- Identifiser kritiske
kvalitetspunkt i
prosessen ved bruk av
QFD
- Sikre verktøyene for
både innbygging og
kvalitetsjekking (SPC,
Poke Yoke, andon)
- Problemløs spesifikt
store saker (FMEA)
22
5
2
6
7
Picture
8
1 Bo
a
- Identifiser autonome
r
vedlikeholdaktiviteter
d
- Link til
vedlikeholdsavdelingers
tidsplaner
- Tren operatører som
nødvendig
- Utvikle vedlikehold KPI’s
(MTTR etc)
- Sjekk historie av logistikk
leveringseffektivitet,
problemløsningssaker
- Bygg kortsiktig
sesonglager for å sikre
uavbrutt levering under
transformasjon.
1/22/2012
Standardisert arbeid. Toyota Indiana
Innøring i Lean/TPM som arbeidsfilosofi
23
Standardisert arbeid. Toyota Indiana
1/22/2012
Innøring i Lean/TPM som arbeidsfilosofi
25
Standardisert arbeid. K. LUND Offshore AS.
Tapskilder som påvirker de virkelige
kostnader
”Isfjellet”
Personell
Materiell
Reservedeler
Mindre
påvikning på
fortjeneste
Uønsket
Produksjonsstans
Tap ved
Tap ved mindre prosessfeil
Tap ved
stopp
igangkjøring/
Energitap – energi
nedkjøringEks. 40% effektiv
forbruk
Mye feil/
utnyttelse av
Feil på krittisk Leting etter
omigjenarbeid/
ingenørene.Dårlig
utstyr
verktøy
reklamasjoner.
personell
utnyttelse
Logistikk tap
Måling og
Manglende
justeringstap
lederskap
Dårlig kvalitet
Eierskap
Manglende erfarings
Dobbeltarbeid
Ulykker ”Brannslukking”
overføring
Nesten
Dårlig
Uklare
Lav
ulykker
planlegging
Venting
ansvarsforhold
tilgjengelighet
Vanskelig å
måle
Dårlig kommunikasjon
Høy
påvirkning på
fortjenesten
Tom Helgesen 040603
Lett å
måle
Administrasjon
1/22/2012
…
Innøring i Lean/TPM som arbeidsfilosofi
27
Sammenheng mellom
store havarier, ””usynlige” stoppere”, og ”småproblemer..»
Mudastrukturen..
Manglende felles verdier, individuellt eierskap,
delaktiggjøring, myndiggjøring, organisering, teamarbeid,
ikke optimal dagsytelse, arbeidsfordeling.
Media fokus
Blir registrert
Noe fokus.
Ikke
systematisert.
Manglende tydelige mål (dag/uke-for den enkelte og
teamet. Manglende tilrettelegging, og strukturert planlegging.Svak grad av visualisering.
Utydelig og fraværende ledelse. Ikke tilstrekkelig støttende
og coachende.
…
Bås/revirtenkning» Utydelig overlevering av ”stafettpinne”
mellom disipliner. Manglende prosessansvar og styring av
«flyten» i virksosmheten. Manglende helhetstenkning mellom
avdelinger?
Manglende orden og system
Manglende «oppetid»/ytelse/kvalitet/kontinuitet på
jobbutførelse, maskiner og utstyr. Manglende forebyggende
vedlikeholdsssystem. Mange avbrytelser og restarter.
Manglende standardisering og inntrening av Best Praksis.
Ikke
fokus..
Gulvet
ser
For høy feilrate, vrak og «ikke godkjennt vare». Feil på
tegninger./ deler ikke på plass. Mye omïgjenarbeid.
Eller hvor mye kan produktivitet økes med dersom
dette kommer på plass?
?
23.02.2012
28
Forbedringsledelse 2011
Ledelsen oppgave kan beskrives som en kontinuerlig arbeid og fjerne de tap som finnes i virksomheten. Vi arbeider
normalt med 16 store tap.
Planlagt stans
Planlagt tap
1
Betalte manntimer
Menneske
relatert
tap
De – 16
tapene
Maskin tap
2
Ledelse tap
3
Metode tap
4
Balanseringstap
5
6
Brist på automatikk
Kontroll og justering
1
Planlagt tap
7
Havari
8
Om/Inn stilling
9
Verktøy bytte
Tapt timer
I produktion
Planlagte manntimer
Utnyttede manntimer
Tapt tid pga
materialflyt og
organisering
Effektive manntimer
Tapt tid pga manglende kvalitet
Verdi økende
manntimer
Planlagt stans
Tilgjenglig tid
Planlagt produksjonstid
Ikke planlagt stans
10
Oppstart
11
Korte stans/tomgang
12
Hastighetstap
13
Skrap og justering
Hastighetstap
Kvalitetstap
Utnyttet Driftstid
Effektiv Driftstid
Verdi økende
Prod.tid
Uptime
Resurstap
14
Energitap
Effektiv energi
15
Materialtap
Benyttet material
Effektiv utnyttede hjelpemiddel
Hjelpeverktøy tap
TPM er bare et av verktøy til og fjerne tap, men det er et viktig verktøy da det involverer hele organisasjonen i forbedringsarbeidet.
16
1/22/2012
Innøring i Lean/TPM som arbeidsfilosofi
24 timers møte Hydro Aluminium
29
1/22/2012
Innøring i Lean/TPM som arbeidsfilosofi
Tavlestandard,
Avd. 1
Avdeling 2.
30
grønnt eller rødt pluss eller minus.
Totalt.
Reel
Produktivitet i
Timer ,
Mengde,
Kvalitet.
Avdeling 3.
Tap i:
Timer ,
Mengde,
Kvalitet.
Problem
beskrivelse
Problem
beskrivelse
Problem
beskrivelse
Problem
beskrivelse
Aksjons liste
Tidplan
Aksjons liste
Tidplan
Aksjons liste
Tidplan
Aksjons liste
Tidplan
Resultat
oppfølging
1/22/2012
Innøring i Lean/TPM som arbeidsfilosofi
24 timers møte. Koordinering.
..
31
Eksempel 24 timers tavle- Team.
23.02.2012
Daglig målstyring
32
1/22/2012
33
Innøring i Lean/TPM som arbeidsfilosofi
Milepæler-prosjekt- XX
Milepæl
Due date
Real date
Diff.
Letter of intent signed. Handover.
01.08
Design basis frozen
16.08
18.08
-2
Kick Off for alle impliserte.
17.08
20.08
-3
Start detail design (mech/instr)
18.08
22.08
-4
Vital design drawings completed. (PO long lead
item) 11.09.2011.
11.09
10.09
+1
Design review/pre production meeting
12.09
Delivery of detail drawings/specification to
suppliers
15.09
All main equipment delivered (first set)
15.11
Start assembly main components (first set)
16.11
All free issue items delivered
23.11
Assembly finished (first set)
20.12
Start pressure test/flushing
02.01
Start Pre-testing (first reel)
12.01
Start FAT – first reel (without umbilical)System
20.12
1/22/2012
Innøring i Lean/TPM som arbeidsfilosofi
34
Leader groups
purchase
6 production team.
Electro, mechanical,
Stock, test, calibration,
EB..
engineering
logistic
Coordination meeting
GC
Meeeting between
Logistics / QM
Material Review Board
(MRB)
Meetings / information flow
Weekly improvement meeting – at all levels
quallity
1/22/2012
Innøring i Lean/TPM som arbeidsfilosofi
35
Resultater etter 6 mndr. 24 timers
møte.
1/22/2012
Innøring i Lean/TPM som arbeidsfilosofi
36
Hovedprinsipper i Lean/TPM.
• Jobbe kontinuerlig med å fjerne Muda (sløserier) i flyt fra kundeordre til levering (på maskiner og i manuelle
•
•
•
•
operasjoner) (misforståelser, venting, leting, dobbeltarbeid, tungvinte rutiner, svak intern logistikk, utydelig
ansvar etc.). Etablere målinger for å kartlegge tap i flyt fra ordre til levering.
Myndighet. Snu pyramiden og gi ansvar og myndighet. Tydelige roller og passninger. (Fotballag i eliteserien).
Synlighet. Arenaer for samhandling: Gode spillermøter og spillersamtaler. Møtestrukturer. Tydelige daglige ,
ukentlige og månedlige mål. Bred involvering. Gode verdier. Kjøreregler.
Best Praksis standarder i orden, system, renhold, rutiner, metodevalg, prosedyrer, prosesser. Trene og
forbedre kontinuerlig. Eierskap hos hver enkelt.
Sørge for at dette er en kontinuerlig prosess. Kontinuerlig forbedringsprosess. Vise frem resultater og
forbedringer. Vise at vi blir bedre på ulike områder. Gode målinger. Alle jobber med forbedringer i sine
respektive grupper.
1/22/2012
Innøring i Lean/TPM som arbeidsfilosofi
37
2) Myndiggjøre organisasjonen. Teamorganisere.
Fra styrende til støttende ledelse.
Snu pyramiden.
Ett paradigmeskifte.
• Fokus på prosess og arbeidsmåte.
Forbedringsgrupper (3-7 delt.) med klart mandat, mål,
hensikt, omfang, myndighet, Tidsfokus 3-6 mndrs. Intervaller.
Gjennomfør analyse
Sannhet og fakta
som besluttningsgrunnlag.
VSM= Value Stream Mapping.
Koordinerings
gruppe,
veiledergruppe
.
Lean-Teknikker:
Etabler stabilitet.
Etabler så langt som mulig. JIT og
Flyt.
Jidoka.
Kaizen: Kontinuerlig forbedring.
Heijunka.
Styringsgruppe, ledergruppe.
Lederprinsipper:
Toyotas 14
lederprinsipper.
1/22/2012
Innøring i Lean/TPM som arbeidsfilosofi
38
Avgjørende: Utvikle medarbeidere i
verdensklasse…målsatt i bli..
Tips en venn
Facebook
Twitter
• Best i verden i fagkompetanse..reel-formal.
• Best i verden til å bruke teknologi.
• Best i verden i lagorganisering og lagarbeid.
• Best i verden i kontakt med forsknings og utviklingsmiljøer.
• Innehar den beste forbedringsprosessen-kvalitet-mengde-hurtighet.
• Best i verden i motivasjon og engasjement.
• Best i verden i ledelse…..
Operatører endring.
Fra
:
Liten reel medvirkning.
Lite ansvar for planleg.
Lite ansvar for gjennomf.
Overstyring/detaljstyring.
Liten oversikt/lite eng.
Dominans og kontroll.
under ansvar.
Utspilt rolle.
Jobben er for kr. skyld.
verdag.\
Til:
Reel medvirkning.
Bredt ansvar.
Bredt ansvar.
Bredt/tydelig ans.
Industriell +holdn.
Frihet og utv.
Nøkkelrolle.
Meningsfull
1/22/2012
Innøring i Lean/TPM som arbeidsfilosofi
ABB øket eff. Med 30% på 1 år.
39
Resultat eksempler:
Sykefravær er redusert fra 5,9% til 2,5%
OTD fra 67% i 2009 til 94% i 2010
Redusert etterslep i produksjonen
Utestående fordringer redusert til 1/10 av 2009 nivå
Kvalitet, dvs vrak/avvik er vesentlig forbedret
Omstilling av nye jobber skjer mye raskere
Vi kan ta mer komplekse jobber enn før
Redusert møtevirksomhet
Oppfølging daglig, delegert ansvar – alle er med
Mer motivert personell – mindre frustrasjon
Noen gevinster med forbedringsarbeid
•Lavere fravær
•Engasjerte medarbeidere
•Bedre produktivitet
•Mindre stress, mer forutsigbar arbeidsdag
•Fornøyde arbeidere
•Bedre fortjeneste
Volumutvikling
1 000 000
Volum
kjøres med
samme
bemanning
900 000
800 000
700 000
600 000
*PANEL
BENK
500 000
ØVRIG
400 000
SUM
300 000
200 000
100 000
0
2006
2007
2008
2009
2010
www.samarbeidsutvikling.no
Halvering av ledetiden
Fase 1: (aug. 2006-mai 2007).
Alle prosjekter (ca. 18 mill i
snittordre) på plan (levererer på
eller bedre enn planlagte måltall).
Fase 2: til desember 2008 Mål:
Halvere ledetiden gjennom
systematisk forbedring og
standardisering (Best Praksis).
Oppstart TPM Leanprosess: Nov. 2007:
Høst2008: Det lysner i horisonten…
Kommentar fra prosjektleder i StatoilHydro oktober 2008:
"Dere har på kort tid gått fra
nesten bunnivå
til å bli best i klassen"
Innøring i Lean/TPM som arbeidsfilosofi
1/22/2012
Slide 44
© 2008 Aker Solutions
part of Aker
Det lysner i horisonten…
2007: 9% overskudd. Sliter med kundetilfredshet. Omsetning: ca. 500
mill. FMC Tech. AS. preferert leverandør til Statoil.
2008 TPM Leanprosess.
2009: Refurbishment øker overskuddsgrad fra 2% til 30%. 70-80% av
overskuddet kommer fra dette forretningsområdet.
2010: Bare i «ekstra» oppmeldinger fanger opp på 24 timers møte: ca. 40
mill.
2011: 20% overskudd: 1 milliard i oms. 35% av Subseas resultat men 10%
av omsetning.
2012: Forventet: 1.400 mill omsetning. 280 mill. overskudd. Preferert
leverandør til Statoil…
Dette gjennom betydelig lavere ledetider og bedre presisjon og kvalitet.
Innøring i Lean/TPM som arbeidsfilosofi
1/22/2012
Slide 45
© 2008 Aker Solutions
part of Aker
Innøring i Lean/TPM som arbeidsfilosofi
1/22/2012
Dette er 5 -S
1. Sortere
Fjerne unødig material/utstyr og plassere det på
oppmerkede plasse.
2. Systematisere
Merke materiell og plassere det på oppmerkede plasser.
3. Stelle
Rengjøre arbeidsplass og utstyr
4. Se til
Se til at den orden vi skapte i de 3 første trinnene blir
opprettholdt.
5. Standardisere
Plassere ansvar for å følge opp 5S arbeidet.
46
Systematisere verktøyskap
Fra ”fjern all rot og vrak…”
Til ”alt har sin faste plass”…
Ansvarsområder
1/22/2012
Innøring i Lean/TPM som arbeidsfilosofi
49
1/22/2012
Innøring i Lean/TPM som arbeidsfilosofi
50
1/22/2012
Innøring i Lean/TPM som arbeidsfilosofi
53
OEE og OPE:
=Totalmåltall for overordnet effektivitet og ytelse.
Overall quippment Efficiency, Overall Professional Effeciency.
OEE Element.
6 store tapMaskiner.
OPE Element
6 store tap.
Reel
Tilgjengelighet i %
av 100 .
Planlagt vedlikehold.
Stopper og haverier.
Omstillinger.
Oppstart tap og
nedkjøringstap.
Reel
Tilgjengelighet i %
av 100 .
Svak planlegging i tid,
ventetid, letetid, svak
organisering i tid , mye
dødtid.
Reel Ytelse i % av
teoretisk mulig
eller Best Praksis.
Lavere hastighet/takt
Småforstyrrelser
(materialproblemer.
Verktøysendringer
Mangler medarbeidere.
Møter.
Reel Ytelse i % av
teoretisk mulig
eller Best Praksis.
Avbrytelser og avbrudd. Ikke
utført etter Best Praksis/
Standard.
Kompetansesvikt.
Ikke fakturert ekstraarbeid.
Reel Kvalitet
(godkjennt varetjeneste) i % av
100.
Kassasjoner og vrak.
Omigjenarbeid/
omstøping.
Reklamasjoner.
Reel Kvalitet
(godkjennt varetjeneste) i % av
100.
Om igjenarbeid. Feil fra
underleverandører, ved
varemottak. Svak spek.
Reklamasjoner.
1/22/2012
Innøring i Lean/TPM som arbeidsfilosofi
54
Diverse Leanverktøy
• Value stream mapping. VSM.
• Poka Yoke.
• 5 S . Orden og system på arbeidsplassen.
• TPM-verktøykasse (egen foil).
• Visual management. (En hver skal umiddelbart kunne se status på arbeidsplassen. ).
• Redusere batch.størrelse. 1 stk. Produksjon.
• U-celle.
• Standardisert arbeid.
• Balansering av arbeidsoppgavene mellom medarbeidere og disipliner. (TAKT-tid)
• Production leveling / smoothing
• Min punkter på all lagervare.
• Kanban
• Kaizen-Kontinuerlig forbedring.
1/22/2012
Innøring i Lean/TPM som arbeidsfilosofi
5S dagen planlegges detaljert
55
1/22/2012
Innøring i Lean/TPM som arbeidsfilosofi
56
Standardisering
Hva menes med standardisert
arbeidsmåte ??
Den inntil nå beste metoden å
utføre et arbeid på
Det finnes alltid en bedre
metode!
www.samarbeidsutvikling.no
1/22/2012
• 450 ansatte
• 1 mrd omsetning
• Målsetning: 2 mrd, år 2012
Innøring i Lean/TPM som arbeidsfilosofi
58
1/22/2012
Innøring i Lean/TPM som arbeidsfilosofi
59
Slutt dokument standardisert arbeid IG400ST
Fredrik - Nasser – Kjetil – Joakim - Jøran
1/22/2012
Innøring i Lean/TPM som arbeidsfilosofi
60
1/22/2012
Innøring i Lean/TPM som arbeidsfilosofi
61
Vi startet og lage Lean enpunktsleksjoner for å gjøre det enklere og finne
fram til småproblemer som kan skape små og store stopper i
produksjonen. Disse enpunktsleksjonene gikk grundig inn på enkelte
områder og ble brukt til og finne fram ved problem eller for å finne en
bedre måte å gjøre ting på.
Eksempel på
enpunksleksjoner
1/22/2012
Innøring i Lean/TPM som arbeidsfilosofi
62
Hvordan finner vi fram til
enpunktsleksjonene?
Vi har et elektronisk lagringsnettverk på datamaskinen samt et oppslagsværk
hengende ved maskinen.
Med det Excel dokumentet så kan lett personer som trenger en instruks trykke seg inn
og gå nedover i listen og finne instruksen til ens behov.
Neste side finner du Excel
dokumentet for enpunktsleksjoner på
datamaskinen.
Der det ligger direkte kobling til
leksjonene.
Oppslagsværk ved maskin
1/22/2012
Innøring i Lean/TPM som arbeidsfilosofi
Aarbakke Group: Bryne Mek. AS
Teamets oppsummering etter 4 mndr. (pilot standardisert
arbeid-Best praksis). ( En av lærlingene fører pennen.).
Vår visjon med Lean mot standardisert arbeid var og øke produktiviteten og få et bedre og ryddigere
arbeidsmiljø.
Med mindre stopp og forbedret effektivitet så har delene blitt levert til kundene på rett tid og det har blitt
mye bedre orden lokalt i bedriften om status på jobber.
Lean har også økt arbeidsmiljøet som jeg tror også har hatt en effekt på at sykefraværet har gått
betraktelig ned.
Vi lagde instrukser og forenklet gamle instrukser sånn at di ble lettere og lese sånn det ble bare og sjekke
opp i instruksen hva som må gjøres, istedenfor og måtte gå til avdelingsleder eller andre medarbeidere
som da må ta seg tid til og forklare/hjelpe til med problemet.
Enpunktsleksjonene vi har lagd har utviklet opplæringen til fagarbeidere og lærlinger slik at det blir en
bedre opplæring og mye bedre og oversiktlig hvordan vi jobber i denne maskingruppen.
Totale resultater etter 4 mndr. (pr. april 2010).
•
•
•
•
•
Sykefravær er redusert med 50% (5,9% til 2,8%)
OTD fra 67% i 2009 til 81% (94%- innen 1uke)
• Redusert etterslep i produksjonen. Utestående fordringer redusert til 1/10 av 2009 nivå.
Kvalitet, dvs vrak/avvik er vesentlig forbedret
Omstilling av nye jobber skjer mye raskere. Vi kan ta mer komplekse jobber enn før
Redusert møtevirksomhet. Oppfølging daglig, delegert ansvar
Mer motivert personell – mindre frustrasjon. Fokus på opplæring av personalet
63
23.02.2012
Forbedringsledelse 2011
65
23.02.2012
Ledertrening Olaussens Metall AS 28 jan.2012
66
Hvordan komme i gang?
• Delta på industrilederskole-praktisk leantrening over 5
dager. 1-2 personer. (Velger verftsbedrift). 20 deltakere.
Ca. 15.000.-+ moms pr. deltaker.
• 1-2 dagers analyse i egen bedrift. Støtte utenfra 1-2-3-4
ganger imnd. –eller sjeldnere. i en periode.
• Innmelding i lean TPM/Lean Brukernettverket/ Lean
Forum Hordaland. Besøke andre få inspirasjon.
• Starthjelp utenfra. Støtte gjennom besøk hos andre
leanbedrifter i oppf.
• Ved støtte: Etter 3 mndr. opp med 5 S og daglig
målstyring. Deretter holde nivå….
1/22/2012
Innøring i Lean/TPM som arbeidsfilosofi
Årsaker til stopp fordelt på utstyr..
67
1/22/2012
Innøring i Lean/TPM som arbeidsfilosofi
Hvilken årsak på utstyret gjør at det stopper….
68
1/22/2012
Innøring i Lean/TPM som arbeidsfilosofi
69
Fiskebensdiagram som problemløsningsverktøy…
Gå i dybden i gruppen for å finne rotårsaken.
1/22/2012
Innøring i Lean/TPM som arbeidsfilosofi
5 –hvorfor som problemløsningsverktøy.
Gå i dybden i gruppen for å finne rotårsaken..
70
1/22/2012
Innøring i Lean/TPM som arbeidsfilosofi
Prioriteringsmatrise for å lette prioritering..
71
1/22/2012
Standardisert
Arbeidssætt
EPL
En Punkts
Lektion
Innøring i Lean/TPM som arbeidsfilosofi
72
1/22/2012
Innøring i Lean/TPM som arbeidsfilosofi
73
1/22/2012
Innøring i Lean/TPM som arbeidsfilosofi
74
Standard for hasteoppdrag utført hos Olaussens Metall A.S.
Pris bør gjerne drøftes internt og vil være en totalvurdering ut fra vanskelighetsgrad.

Først avklare er det hast eller ulv/ ulv. Er det hast eller brennhast. Avklare om vi er alene eller om vi konkurrerer.

Få frem alle data fra kunden: Være løsningsorientert. Veldig kjapt signal hvorvidt vi tar det.

Første telefon: Mål, legering (bruk), (ferdigmål), siste leveringsfrist, Få data på mail. Orientere hverandre.-kjapp orientering.

Kan vi gjøre jobben (sjekke mot produksjon, lager, leverandør). (Ha katalog fra Johnson Metall AS klar-Kan Johnson levere).

Sjekke historikk kunde ( lignende leveranser og prising).

Konsekvenser for andre kunder. Sjekke av med andre kunder. Eventuelle merkostnader for andre kunder.

Logistikk omkring transport, eventuelle delleveringer.

Dagens pris på råvare. (Blokkmetall).

Prising: ( Vi må bli enig om forskjellige typer prising på jobbtyper).

Regner ut vekt + legering+ gange kg. pris: Timer på støping.

+ maskinering. Få frem timer. Overtidstimer eller fremmedarbeid. + transportkostnader.

Kostnad for omrigging. Antall timeverk.

Standardprodukter har vi 35-40%.. Bør øke fra 50% til flere 100 % opp.

På spesielle hastjobber: Forseringstillegg: Kr.

Omrigging på verktex: 2-3 timer. 3.500.Eventuelt -x 2. på en vanlig dagstidsjobb: 3.500.-i forseringstillegg:

Du får 2 omrigginger:

Dersom vi har varene på lager eller må produsere nytt, samme pris.

Å produsere nytt er mer kostbart:

Avsjekke med kunden ved første henvendelse. Dersom vi får dette til kan vi bli bli enig da. ?

Være fortrinnsvis personer på en slik vurdering. Må ha skriftlig bestilling for å sette i gang.
1/22/2012
Innøring i Lean/TPM som arbeidsfilosofi
•Om Toyotas
ledelsesfilosofi
75
1/22/2012
Innøring i Lean/TPM som arbeidsfilosofi
76
Jeffrey Liker
”The Toyota Way”.
14 ledelsesprinsipper.
Philosophy:
\
Prinsipp 1:
Langsiktighet: Sterk, støttende, etterspørrende tilstedeværende, involverende, tydelig . Se helhet.
Meget sterkt og kontinuerlig forbedringsfokus.
Prosesses:
Prinsipp 2:
Etabler en prosessflyt som synliggjør (senk vannstanden) tapene og flaskehalsene: Baser
arbeidsflyten på kundens etterspørsel (takttid) og søk så langt som mulig kontinuerlig flyt. (Vil gi langt
høyere produktivitet, kvalitet, skape fleksibilitet, spare plass, forbedre HMS, høyner moralen og
reduserer
kostnad.
Prinsipp:
3: Søk forutsigbarhet i uforutsigbarheten: Driver du brannslukking: Sørg for at din
brannstasjon
har best
mulig
system
og ikke samme
kaosenkle
som det
kaosetKanban:
du skal Får
betjene.
La etterspørselen
styre.
Unngå
overproduksjon.
Anvend
signaler:
å
signalisere ”påfylling”:
Prinsipp 4:
Utjevn arbeidsbelastningen. 3 Grunnformer sløseri:Muda: Ikke verdihøynende sløseri.Muri:
Overbelastning av mennesker og maskiner. Mura: Store ujevnheter i arbeidsbelastning. På
Toyota er mekaniker/operatøren en ”kirurg”: Han skal ha fullstendig support fra ledere og
støtteapparatet: Hvordan er det på din arbeidsplass?
1/22/2012
…5:
Prinsipp
Innøring i Lean/TPM som arbeidsfilosofi
77
Stopp prosessen om det behøves for å løse det akutte problem, slik at kvaliteten blir ”rett
første gang”.
Prinsipp: 6:
Standardiser så lang som råd er. Tren i Best praksis. Tenk Idrett: Hva gjør en for å bli
virkelig god i en disiplin? Standardisering: Den beste metoden som du kan anvende i dag,
men som kan forbedres i morgen! Men forbedre standarden systematisk…
Prinsipp 7:
\
Visualiser mål, målinger, standarder. Gjør ting synlige og enkle.
Prinsipp 8:
Anvend bare pålitelig og vel utprøvd teknikk som passer medarbeiderne og prosessene.
(P)Utvikle dine medarbeidere og dine partnere
(kunder og leverandører).
Prinsipp 9:
Utvikle ledere som anvender støttende og etterspørrende ledelse, som lever etter TPS
filosofi, og lærer andre å gjøre det.
Prinsipp 10:
Utvikle enestående medarbeidere og grupper som følger bedriftens filosofi..
Prinsipp 11:
Respekter partere og leverandører gjennom å utfordre dem og
hjelpe dem til å bli bedre.
1/22/2012
Innøring i Lean/TPM som arbeidsfilosofi
(P) Gå til røttene ved problemløsning.
Prinsipp 12:
Gå og se med egne øyne. Kill the problem.
Prinsipp 13:
Vær grundig i planlegging og involvering. Hurtig i gjennomføring. 80-20.
\
Prinsipp 14:
Vær en lærende organisasjon. Reflekter ufortrødent. Forbedre
kontinuerlig. Princip # 14: Bli en lärande organisation genom att
oförtröttligt reflektera och ständigt
förbättra.
Husk: 5 Hvorfor..
78