Transcript evalueringen av Drammensbiblioteket

Prosjektrapport nr. 7/2011
Drammensbiblioteket –
En evaluering av samarbeidet mellom Buskerud
fylkesbibliotek, Drammen bibliotek og biblioteket
ved Høgskolen i Buskerud, studiested Drammen
Line Grønstad og Egil Bjørnsen
Agderforskning
Tittel
Drammensbiblioteket – En evaluering av
samarbeidet mellom Buskerud fylkesbibliotek, Drammen bibliotek og biblioteket ved
Høgskolen i Buskerud, studiested Drammen
Forfattere
Line Grønstad og Egil Bjørnsen
Rapport
Prosjektrapport nr. 7/2011
ISSN-nummer
0808-5544
Trykkeri
Kai Hansen, 4626 Kristiansand
Bestillingsinformasjon
Utgiver
Agderforskning
Gimlemoen 19
N-4630 Kristiansand
Telefon
Telefaks
E-post
48 01 05 20
38 14 22 01
[email protected]
Hjemmeside
http://www.agderforskning.no
Agderforskning
Forord
Agderforskning fikk våren 2011 i oppdrag å gjøre en evaluering av samarbeidet i Drammensbiblioteket. Denne rapporten presenterer resultatene fra
evalueringen. Drammensbiblioteket består av Buskerud fylkesbibliotek,
Drammen bibliotek, og biblioteket ved Høgskolen i Buskerud, studiested
Drammen. I konkurransegrunnlaget ble det ønsket at vi skulle se på samarbeidsformen gjennom et eierperspektiv med fokus på regional utvikling, og
et driftsperspektiv, der selve samarbeidsformen skulle evalueres.
I denne rapporten har vi i tillegg valgt å inkludere et tredje perspektiv; ansattperspektivet.
Det har vært interessant og ikke minst utfordrende å se nærmere på opplevelsen av Drammensbiblioteket for eiere, ledere og ansatte. Vi takker for et
interessant oppdrag, for det løpende samarbeidet med oppdragsgiverne, og
for engasjementet som de ansatte ved Drammensbiblioteket har vist. Oppdraget ble gjennomført av en prosjektgruppe bestående av prosjektleder Egil
Bjørnsen og Line Grønstad. Grønstad har stått for gjennomføringen av intervju, administrering av spørreundersøkelsen, og utskriving av rapporten
mens Bjørnsen har tatt del i analysearbeid og ferdiggjøring av rapport. I tillegg har Elisabet S. Hauge fungert som kvalitetssikrer.
Kristiansand, oktober 2011
Line Grønstad og Egil Bjørnsen
i
Agderforskning
Innhold
FORORD ............................................................................................................ I
SAMMENDRAG ............................................................................................... V
Bakgrunn for prosjektet og vår tilnærming ............................................. v
Problemer og utfordringer ...................................................................... vi
Rapportens struktur ...............................................................................vii
1 INNLEDNING.............................................................................................. 1
1.1 Drammensbiblioteket som organisasjon ....................................... 1
1.2 Høgskolebiblioteket i særstilling .................................................. 3
1.3 Problemstilling .............................................................................. 4
2 METODE .................................................................................................... 5
2.1 Skrivebordsstudie av dagens modell ............................................. 5
2.2 Semistrukturerte intervju .............................................................. 5
2.3 Spørreundersøkelsen ..................................................................... 5
2.4 Etikk .............................................................................................. 6
3 VÅRE FUNN ............................................................................................... 7
3.1 Hvem arbeider i Drammensbiblioteket? ....................................... 7
3.2 Ulike bedriftskulturer .................................................................. 12
3.3 Hvem trives en sammen med på jobb? ....................................... 13
3.4 Primærbrukere ............................................................................ 14
3.5 Sambibliotekets overordnede oppdrag ........................................ 18
3.6 Overordnet virke – ”faglitteratur i tredje etasje” ........................ 20
3.7 Teknologi – Bibliofil og Bibsys .................................................. 23
3.8 Nettsidene ................................................................................... 26
3.9 Mål og forventninger .................................................................. 29
3.9.1
Hos eierne ............................................................................. 29
3.9.2
Hos de ansatte ....................................................................... 31
3.10 Forbilde for andre bibliotek? ...................................................... 35
3.11 Byutvikling ................................................................................. 36
3.12 Synspunkt på utviklingsprosjekt ................................................. 39
3.13 Trives ansatte i Drammensbiblioteket? ....................................... 40
4 FORSLAG TIL FORBEDRINGER (FRA DE ANSATTE)................................... 41
4.1 Om organisasjonen ..................................................................... 41
4.2 Om IKT systemene ..................................................................... 46
4.3 Kompetanse ................................................................................ 46
4.4 Om mediebudsjettet .................................................................... 49
4.5 Om markedsføring og promotering ............................................ 50
4.6 Om sosiale tiltak og arrangement ............................................... 51
4.7 Ønske om mer tid ........................................................................ 53
4.8 Dagens navn - dekkende for Drammensbiblioteket? .................. 53
5 REFLEKSJONER OG ANBEFALINGER ........................................................ 55
5.1 Integrering og ledelsesstruktur .................................................... 56
ii
Agderforskning
5.1.1
Rullerende ledertroika ........................................................... 57
5.1.2
Kjøpesentermodellen ............................................................ 57
5.1.3
Nytt foretak ........................................................................... 58
5.2 Vår anbefaling............................................................................. 58
5.3 Andre anbefalinger ..................................................................... 60
5.3.1
Branding................................................................................ 60
5.3.2
Øke folkebibliotekets innkjøp av faglitteratur ...................... 61
5.3.3
Ta folkebibliotekets ansvar for studenter på alvor ................ 61
5.3.4
Endring av lokaler tilpasset bibliotekenes behov .................. 62
5.3.5
Deltakelse i felles arrangement etter ønske........................... 62
5.3.6
Innføre felles biblioteksystem ............................................... 63
5.3.7
Kompetanseøkning ............................................................... 63
5.4 Oppsummering............................................................................ 63
LITTERATURLISTE ......................................................................................... 65
FOU INFORMASJON ........................................................................................ 66
Figurliste
Figur 1
Hvilket bibliotek er du ansatt ved? .............................................. 7
Figur 2 Når begynte du her? ........................................................................... 8
Figur 3 Utdanningsbakgrunn .......................................................................... 9
Figur 4
Har du lederansvar? ...................................................................... 9
Figur 5 Var du med i noen av prosjektgruppene i prosjektperioden 20052007?............................................................................................................. 10
Figur 6 Hva kjennetegner dem du trives best å jobbe sammen med? ........... 14
Figur 7 Primærbrukere for fylkesbibliotekets ansatte ................................... 15
Figur 8 Primærbrukere for folkebibliotekets ansatte .................................... 16
Figur 9 Overordnet virke .............................................................................. 19
Figur 10 "Folkebiblioteket har alltid hatt faglitteratur, men nå blir
kunnskapen borte fordi det knyttes til tredje etasje og til høyskolebiblioteket"
...................................................................................................................... 21
Figur 11 "Jeg liker ikke å arbeide i tredje etasje fordi det er for mye å
forholde seg til der" ...................................................................................... 22
Figur 12 "Jeg synes det er spennende å arbeide i tredje etasje der det er større
fokus på fagspørsmål"................................................................................... 22
Figur 13 Kjenner du Bibliofil og Bibsys? ..................................................... 24
Figur 14 ”Hvordan påvirker de to systemene din hverdag?” ........................ 25
Figur 15 Hvilken påstand om fellesnettstedet mener du stemmer best, fordelt
på prosent? .................................................................................................... 27
Figur 16. Del 1 Forventninger i forkant ........................................................ 31
Figur 17. del 1, Opplevelse av biblioteket i dag .......................................... 33
Figur 18 Rollen som forbilde for andre bibliotek ......................................... 36
iii
Agderforskning
Figur 19 Drammensbibliotekets rolle i regionutvikling ................................ 38
Figur 20 Utviklingsprosjekter ....................................................................... 39
Figur 21 Påstander om organisasjonen ......................................................... 43
Figur 22 Påstander om tekniske systemer ..................................................... 46
Figur 23 Områder hvor der er behov for økt kompetanse............................. 47
Figur 24 Påstander om sosiale tiltak og arrangement ................................... 52
iv
Agderforskning
Sammendrag
Bakgrunn for prosjektet og vår tilnærming
Formålet med denne evalueringen av Drammensbiblioteket er fra oppdragsgivernes side tredelt. For det første er den ønsket som et bidrag til at biblioteket kan utvikle seg videre. For det andre skal rapporten kunne fungere som
grunnlag for evaluering av egen rolle for eierne. For det tredje skal erfaringene fra det unike samarbeidet til Drammensbiblioteket gjøres tilgjengelig for
andre bibliotek.
Som respons på utlysningsteksten har vi anlagt en tredelt tilnærming til evalueringen. For det første har vi anlagt et organisasjonsperspektiv der modellen som biblioteket styres etter er analysert og vurdert i forhold til eiernes
målsetninger. For det andre ønsket vi å få fram kommunikative erfaringer
som er gjort av menneskene som arbeider i og rundt biblioteket. Hva er deres
forståelse av organisasjonsmodellen og hvordan korresponderer den med
målsetningene? Det er gjennom å se på sammenhengene mellom målsetninger og realiteter at vi kan utvikle kunnskap for å forbedre tilbudet til brukerne. Dette brukerperspektivet blir således den tredje dimensjon i studien.
Drammensbiblioteket framstår som en modell som både drar fordeler av å
være først ute, samtidig som biblioteket gjør erfaringer andre kan lære av.
Som modell fungerer Drammensbiblioteket som en praksis. Derfor legger vi
i problemstillingen vekten på menneskene som arbeider i biblioteket og deres bruk av og forståelse av modellen.
Prosjektet har blitt gjennomført ved hjelp av tre forskjellige metoder. Den
første metoden er en skrivebordsstudie av tilgjengelig materiell knyttet til
bibliotekets modell og erfaringer. Den andre metoden er kvalitative intervju
med ansatte, ledere og eiere i de ulike bibliotekene. Den tredje er en omfattende spørreundersøkelse med de ansatte som har tatt utgangspunkt i svarene
fra intervjuene og resultatene fra skrivebordstudien.
Eierne forventet at Drammensbiblioteket skulle spille en rolle i regionalutviklingen og at bibliotekets tjenester skulle gjøres tilgjengelig for flere gjennom samlokalisering og plassering på Papirbredden. Dette har lykkes, med
en stor økning i utlån samt at biblioteket nå framstår som relativt sømløst
utad.
v
Agderforskning
Problemer og utfordringer
Fra eiernes og publikums synspunkt er Drammensbiblioteket helt klart en
suksess. Eierne mener også at modellen for sambiblioteket fungerer bra. Det
er de ansatte som opplever sine roller og oppgaver på forskjellige måter, noe
som i stor grad har sammenheng med hvilket bibliotek de arbeider ved. De
største utfordringene til Drammensbiblioteket er derfor av intern karakter.
Når det er sagt vil selvsagt interne gnisninger, samarbeidsproblemer og forvirret lojalitet og identitet før eller siden få en negativ innvirkning på hvordan biblioteket oppfattes utad. Det er derfor meget viktig at Drammensbiblioteket tar tak i disse utfordringene og initierer endringsprosesser.
I det materialet vi sitter på kommer det klart fram at de ansatte ikke kjenner
hverandre og hverandres utfordringer godt nok. Dette sees tydeligst gjennom
kontrasten mellom svarene på undersøkelsen og det som uttrykkes i intervjuene fra høgskolebibliotekets ansatte på den ene siden og fra folkebibliotekets
ansatte på den andre. I korthet går denne kontrasten på at de ansatte ved høgskolebiblioteket stiller spørsmålstegn ved både villigheten og evnen de folkebiblioteksansatte har til å serve brukere som søker faglitteratur. De folkebiblioteksansatte på sin side indikerer at høgskolens personale i liten grad er
villig til å samarbeide på tvers og at de isolerer seg oppe i tredje etasje. Denne kontrasten får tydelig fysisk form blant annet i bruken av to biblioteksystemer som ikke kommuniserer med hverandre, og nettopp i det faktum at
faglitteraturen har fått tilhold i tredje etasje, og er dermed adskilt fra resten
av materialet i biblioteket.
Ut fra det empiriske grunnlaget som ligger i undersøkelsen mener vi at samarbeidet mellom de tre bibliotekene fortsatt er liv laga, men ønsker samtidig
å komme med noen anbefalinger. Disse er omtalt i mer detalj i kapittel fem,
men skal i korthet oppsummeres her. Det første punktet er etter vår oppfatning det viktigste. Vi erkjenner imidlertid at det kan ta noe tid å implementere denne endringen og anbefaler derfor at Drammensbiblioteket i tillegg vurderer de andre anbefalingene som kan iverksettes på kort sikt.
På mellomlang sikt:

Etableringen av et eget driftsselskap for Drammensbiblioteket som
ledes av en direktør som har ansvaret for hele sambiblioteket og som
representerer det utad. Alle de tre enhetene i sambiblioteket går inn
som eiere i det nye driftsselskapet og er representert i dets styre.
Dette kombineres med en løsere integrasjon av de tre bibliotekene
internt enn hva som er tilfellet i dag (en såkalt kjøpesentermodell).
vi
Agderforskning
På kort sikt







Beholde navnet Drammensbiblioteket men jobbe mer aktivt for å
etablere dette som et sterkt brand, blant annet ved å sørge for at alle
de tre enhetene deler en web-portal som er klart brandet som Drammensbiblioteket.
Øke folkebibliotekets innkjøp av faglitteratur.
Ta folkebibliotekets ansvar for studenter på alvor
Gjøre endringer av lokalene tilpasset de tre bibliotekenes behov.
La høgskolebibliotekets ansatte delta i fellesarrangementer etter eget
ønske.
Integrere biblioteksystemene (kun relevant dersom biblioteket ikke
velger å innføre en ’kjøpesentermodell’).
Kompetanseøkning; børst støv av planen for kompetansetiltak.
Mye er gjort dersom disse endringene blir gjennomført, men Drammensbiblioteket er til enhver tid så godt som de ansatte som arbeider der og deres
engasjement. Modellen Drammensbibliotekene er dermed ikke en konstant
størrelse, men i stadig bevegelse.
Rapportens struktur
Rapporten starter med et kapittel hvor vi plasserer Drammensbiblioteket i en
innovasjonskontekst og skriver kort om bakgrunnen for dette sammenslåingsprosjektet, etterfulgt av en presentasjon av de bekymringsmeldingene
som ble presentert i 2010 som et resultat av at det nye biblioteket opplevde
en mye større etterspørsel og pågang enn hva som var estimert på forhånd. I
forlengelsen av dette presenterer vi så hva som er hovedproblemstillingen i
denne evalueringen slik vi opplever det. Dette etterfølges av kapittel to hvor
vi beskriver vår metodiske tilnærming som er tredelt; skrivebordsstudie av
dagens modell, semistrukturerte intervju og en spørreundersøkelse. I kapittel
tre presenterer vi våre funn. Denne delen av rapporten har en deskriptiv karakter, og noe av det som presenteres her vil trolig ikke oppleves som nytt.
Vi mener allikevel at det er viktig å presentere disse funnene, spesielt siden
flere av spørsmålene i spørreundersøkelsen ble formulert med utgangspunkt i
anbefalinger av de i ledelsen og blant de ansatte vi intervjuet; vi har altså
undersøkt forhold som disse respondentene ba oss om. Så i kapittel fire presenterer vi forslag til forbedringer slik de ble presentert for oss fra ledere og
de ansatte før vi i kapittel fem presenterer våre refleksjoner og anbefalinger.
vii
Agderforskning
1 Innledning
I dokumentet ”Sluttrapport: Sambiblioteket i Drammen – Drammensbiblioteket 2005 -2007” beskrives Drammensbiblioteket som et sambibliotek, definert som ”ett bibliotek som skal ha tilbud til alle alders- og brukergrupper”
(Hillestad et al. s. 5). Dette sambiblioteket som er satt sammen av Buskerud
fylkesbibliotek, Drammen bibliotek og biblioteket ved Høgskolen i Buskerud, studiested Drammen kan forstås som en innovativ organisasjonsendring
i offentlig sektor. Ved å sette sammen institusjoner med beslekta arbeidsoppgaver er resultatet tenkt som et sømløst bibliotek for brukerne, som dermed skal gi bedre tjenester for alt fra barnehagebarn til professorer. Biblioteket er lokalisert i Parpirbredden Drammen kunnskapspark, og utgjør et viktig politisk forankret virkemiddel for regional utvikling. Eierne kommer fra
tre ulike forvaltingsnivå - kommune, fylke og stat.
Formålet med denne evalueringen har vært å få fram eiernes forventinger og
mål, samt studere de ansattes erfaringer med egen arbeidssituasjon. Slik
kunnskapsutvikling er viktig både for å bedre organisasjonen innad og for å
legge til rette for et forbedret tilbud utad mot brukerne. Vi gjør først kort rede for hvordan vi forstår organisasjoner som Drammensbiblioteket, og vi setter sambiblioteket inn i en større sammenheng som omhandler innovasjon i
offentlig sektor og regionutvikling. Av dette utleder og presiserer vi
problemstillinger som vi har sett nærmere på basert på konkurransegrunnlaget. Deretter følger en kort gjennomgang av metode og framgangsmåte.
1.1
Drammensbiblioteket som organisasjon
Formålet med etableringen av Drammensbiblioteket var igjen i følge dokumentet Sluttrapport å etablere et bibliotek for alle innbyggerne i Drammen
og omegn;
”et bibliotek som følger mennesket gjennom hele livet – et grunnlag for
livslang læring. Fra barns språkutvikling, grunnskoleeleven, videregående
skole, til universitet, høgskole og forskere. Det skal være et bibliotek for
publikum i alle aldre og livsfaser” (Hillestad et al. s. 6).
Innovasjon, både i offentlig og privat sektor blir gjerne oppfattet som forbedring eller fornying av tjenester og produkt (Bruland & Mowery, 2005; Van
de Ven, 1999). Vi forstår valgene som er gjort rundt sambiblioteket i Drammen som en form for innovasjon eller fornyingsprosess. Kreativitet og inno-
1
Agderforskning
vasjon kan ikke påtvinges eller avgrenses. Drivkreftene i utviklingsprosesser
finnes i all kommunikasjon. Prosessen der Drammensbiblioteket ble etablert
er derfor ikke avsluttet, og vil ikke avsluttes så lenge biblioteket finnes.
Drammensbiblioteket er ikke bare en institusjon som er til for at brukerne
skal oppleve biblioteket som sømløst og få en best mulig opplevelse av tjenestene. Gjennom sitt kunnskapsarsenal og gjennom sin lokalisering i Papirbredden spiller biblioteket også en rolle i utviklingen av regionen, gjennom
for eksempel å heve omdømmet til området og gi regionens innbyggere mulighet til å få utløp for deres iboende kreativitet. Gjennom fokus på muligheter som biblioteket gir, og gjennom nærliggende institusjoner som Union
Scene og Drammen Internasjonale Kultursenter, kan bydelen, byen og regionen fungere tiltrekkende på mennesker.
Drammensbiblioteket har blitt kalt et ”laboratorium” (Ericson, 2010), og har
vært et studieobjekt for flere hovedfags/masteroppgaver. Resultatene og analysene i disse oppgavene danner en naturlig bakgrunn for denne evalueringen (Akerholt, 2008; Evjen, 2007; Høivik, 2008; Lehne, 2010; Nilsen,
2007). Gjennom eget forsknings- og utviklingsarbeid, og gjennom samarbeid
med aktører som Høgskolen i Oslo, Avdeling for journalistikk, bibliotek- og
informasjonsfag får Drammensbiblioteket tilgang til utvidete forståelser av
egen situasjon, egen praksis og omgivelsers bruk av biblioteket. Utprøving
og samkjøring av ulike teknologiske arbeidsmåter er områder som gir mulighet for innovasjon basert på konkrete behov i biblioteket.
Bibliotekene i Norge, både de kommunale og fylkeskommunale og bibliotekene i universitets og høgskolesektoren, har en sterk demokratiserende funksjon. De førstnevnte gjennom deres bibliotektilbud til det generelle publikum
og de akademiske bibliotekene gjennom deres bidrag til en demokratisering
av høyere utdanning. At bibliotekene kan fungere som offentlig rom med lav
terskel for deltagelse utover tilgjengeliggjøring av bøker og annet materiell,
blir vist blant annet i prosjektet PLACE (Public Libraries – Arenas for Citizenship)1. Folkebibliotekene har alltid vært en integrert del av norsk kulturpolitikk og var blant de første tiltakene som ble regulert gjennom en egen
lov. Både folkebibliotek, fylkesbibliotek og høgskolebibliotek befinner seg i
så måte i ”skjeringspunktet mellom kulturpolitikk, utdanningspolitikk og ein
politikk for å styrkje demokratiet” (St.mld.nr. 22. Kjelder til kunnskap og
oppleving, 1999-2000: 68). Samlokaliseringen av de tre enhetene på Papirbredden i Drammen kan være med på å gjøre biblioteket mer tilgjengelig for
flere og forbedre tilbudet til eksisterende brukere. At denne nye modellen
1
(www.hio.no/Enheter/Avdeling-for-journalistikk-bibliotek-og-informasjonsfag/PLACE)
2
Agderforskning
fungerer i henhold til de opprinnelige målene er derfor ikke bare et bibliotekpolitisk, men også et kulturpolitisk mål. Sammen med de andre institusjonene på og ved Papirbredden har Drammensbiblioteket en sentral posisjon
og er en viktig del av Drammens regionalutvikling.
1.2
Høgskolebiblioteket i særstilling
En vesentlig bakgrunn for denne evalueringen henger sammen med erfaringene og behovene til de ansatte på høgskolebiblioteket. I juni 2010 sendte
prorektorene Gunnar Horgen og Kåre Sandvik ved Høgskolen i Buskerud en
bekymringsmelding til de andre eierne og lederne av Drammensbiblioteket
hvor økt pres på høgskolebibliotekets samlinger og ansatte fra andre enn egne studenter ble påpekt. Den økte tilgjengeliggjøringen som Drammensbibliotekets lokaler og sammenstilling førte til var dermed ikke bare positiv.
De økte utlånene av faglitteratur gjorde bøker og annet material som studentene etterspurte, mindre tilgjengelig for studenter og ansatte ved utdanningsinstitusjonene på Papirbredden. Folkebiblioteket som er ansvarlig for tilbudet til studenter fra andre utdanningsinstitusjoner, har ikke hatt ressurser til å
supplere så mye som har vært nødvendig. Folkebibliotekets ansatte har heller
ikke hatt den nødvendige kompetansen til å ta seg av de mange studentene
fra andre institusjoner. Desto mer arbeid har derfor falt på høgskolens ansatte.
Disse problemene oppsto fordi at en i forkant ikke forutså hvor populært biblioteket faktisk skulle komme til å bli. Hos kommunen var det en oppfatning om at de teknologiske løsningene som biblioteket innførte kunne spare
inn stillinger. Budsjettene ble derfor kuttet. I møtene som fulgte utover høsten 2010 og våren 2011 ble flere temaer tatt opp. Disse kommer igjen i denne rapporten. Temaene går på mangelen på felles datasystem for inn- og utlån og mangelen på kunnskap hos de folkebibliotekansatte knyttet til tjenester for studenter fra andre utdanningsinstitusjoner enn Høgskolen avdeling
Drammen. Det har heller ikke vært til hjelp at biblioteksjefstillingen som ble
vakant i perioden ikke er besatt, med kultursjefen i kommunen i stedet som
midlertidig biblioteksjef. Denne evalueringen er blant annet basert på disse
møtene. Det samme har en ny stilling dedikert til studenter i folkebiblioteket
som kommer høsten 2011. I tillegg har lederne sammen omrokert ressurser
for bedre å dekke opp behovene uten å bruke mer penger.
3
Agderforskning
1.3
Problemstilling
Hvordan fungerer dagens modell for Drammensbiblioteket sett i lys av de
opprinnelige mål eierne hadde for biblioteket?
Slik oppsummerer vi hovedproblemstillingen i denne rapporten.
Dette er, naturlig nok, en studie som det er lett å knytte store og svært varierende forventninger til. Vi vil være nødt til å avgrense oss. Brukerne er ikke i
fokus her, men organisasjonen, noe som legger en klar føring på undersøkelsen fra oppdragsgivers side. Vi har heller ikke hatt anledning til å sammenligne erfaringer fra Drammensbiblioteket med andre bibliotek med lignende
bakgrunn, noe som hadde vært ønskelig dersom prosjektet var noe større.
Her er det Drammensbibliotekets ansattes, lederes og eieres erfaringer og
tanker som ligger til grunn. Mange av disse har erfaringer fra tilsvarende bibliotek gjennom deltakelse på studieturer og i fora der andre bibliotek også
deltar.
I konkurransegrunnlaget står det at ”Evalueringen av Drammensbiblioteketssamarbeidet skal bidra til at sambiblioteket kan stake ut kursen videre, utvikle seg og forbedre sine tjenester til alle kundekategorier, både når det gjelder
kunnskap og kultur”. Vi forstår det som at det er høgskolebiblioteket som
her er representant for kunnskap, og folkebiblioteket som representerer kultur.
Det ligger ikke i konkurransegrunnlaget at denne evalueringen skal munne ut
i en ny modell for hvordan Drammensbiblioteket skal organiseres. Det vil likevel komme innspill fra erfaringene til de som er involvert i biblioteket som
kan være et grunnlag for endringer. Vi er av den oppfatning at måten en organisasjon endres på gjøres gjennom dialog internt i organisasjonen, og derfor ikke kan designes av utenforstående konsulenter. Denne evalueringen
kan derimot fungere som utgangspunkt for samtaler om ny struktur, og med
basis i undersøkelsen vil vi komme med noen forslag til tiltak mot slutten av
rapporten.
4
Agderforskning
2 Metode
Vi har i prosjektet benyttet oss av tre ulike metodiske tilnærminger.
2.1
Skrivebordsstudie av dagens modell
Her er dagens modell søkt analysert i forhold til de opprinnelige målsetningene. Dette har gitt en teoretisk forståelse av hvordan biblioteket er satt
sammen og hva som har vært forutsetningene for sammensetningen. Materialet for dette har blant annet vært sluttrapporten fra 2008, og rammeavtalen, den strategiske planen for 2007-2010, og rapport fra driftsgruppa som
alle finnes som vedlegg til sluttrapporten (Hillestad et al., 2008). Vi har fått
tilgang til kommunikasjon rundt problemstillinger knyttet til det å være
sammen med to andre biblioteker, og vi har også sett på ulike studier andre
har gjort av ulike aspekter ved organisasjonen (for eksempel Evjen, 2007;
Høivik, 2008; Nilsen, 2007).
2.2
Semistrukturerte intervju
Vi har gjennomført intervjuer med et utvalg av ansatte, ledere og eiere i
Drammensbiblioteket. Her har vi fokusert blant annet på hvordan målsetningene til eierne og organisasjonsmodellen blir praktisert i det daglige. Ved
å gjennomføre åtte intervju på rundt 60 minutt med 16 ansatte, ledere og eiere, om tema som i hovedsak var klare på forhånd, men der vi også tilpasset
intervjuene underveis, var det mulig å få fram tema som ikke var formulert
på forhånd. Mye av dette var med på å bestemme spørsmål og tema for spørreundersøkelsen.
2.3
Spørreundersøkelsen
Spørreundersøkelsen som ble gjennomført omfattet alle som arbeider i biblioteket. Denne ble gjennomført elektronisk ved hjelp av surveytjenesten
SurveyMonkey, og ble sendt til samtlige av de ansatte, inkludert lederne i
biblioteket, men ikke eierne. Spørsmålene ble laget som resultat av de gjennomførte intervjuene, og omhandlet de samme temaene. Spørreundersøkelsens utforming ble kvalitetssjekket ved at lederne i de tre bibliotekene gikk
grundig gjennom den. Pilotundersøkelsen ble også sendt til noen av de ansatte som ble intervjuet; en person fra hvert bibliotek. Fra disse fikk vi ingen respons. Undersøkelsen ble sendt ut på epost til 51 ansatte ved Drammensbiblioteket. Dette inkluderer ledere for bibliotekene, heltidsansatte samt deltidsansatte og vikarer som blir mye brukt. Av disse tilhører 31 personer
Drammen folkebibliotek, 14 personer Buskerud fylkesbibliotek, og seks
5
Agderforskning
Høgskolebiblioteket. 46 personer har svart på spørreundersøkelsen, noe som
tilsvarer en svarprosent på over 90. De tre metodene bygger på hverandre,
der analysene fra skrivebordsundersøkelsen ble brukt som grunnlag for intervjuene. Begge disse delene ble brukt som grunnlag for den elektroniske
spørreundersøkelsen. De to første fasene i undersøkelsen la grunnen for å
finne fenomen og opplevelser, der spørreundersøkelsen analyserer utbredelsen av fenomenene, og gjorde det mulig å inkludere alle de ansatte i evalueringen av egen arbeidsplass.
2.4
Etikk
Prosjektet er meldt til Persondatavernet/NSD og gjennomført i henhold til
gjeldende etiske retningslinjer for oppdragsforskning.
6
Agderforskning
3 Våre funn
I dette kapitlet oppsummeres svarene fra spørreundersøkelsen. Som allerede
nevnt ble spørsmålene i spørreundersøkelsen utformet med utgangspunkt i
de problemstillingene som vi identifiserte i de innledende dybdeintervjuene
og som ble grundig gjennomgått av de tre lederne i Drammensbiblioteket.
3.1
Hvem arbeider i Drammensbiblioteket?
I dette kapitlet gir vi et bilde av hvem som har svart, hvilket bibliotek de arbeider ved, når de begynte, om de har lederansvar eller om de har vært med i
prosjektgrupper i perioden i forkant av åpningen av Drammensbiblioteket.
Spesielt variabelen om hvilket bibliotek de ansatte arbeider i vil bli tatt opp i
de andre kapitlene og diskutert der svarene skiller seg ut fra hverandre.
Folkebiblioteket
Høgskolebiblioteket
Fylkesbiblioteket
24 %
11 %
65 %
Figur 1 Hvilket bibliotek er du ansatt ved?
7
Agderforskning
Figur 1 viser hvilke bibliotek de som svarte er tilknyttet. Omtrent to av tre er
tilknyttet folkebiblioteket. Nesten en fjerdedel av de som svarte er tilknyttet
fylkesbiblioteket. Resten kommer fra høgskolebiblioteket.
Før 2005
Mellom 2005 og åpning i 2007
Etter åpning i 2007
20 %
13 %
67 %
Figur 2 Når begynte du her?
To av tre har vært på biblioteket de er ansatt i siden før prosessen med å flytte sammen bibliotekene ble satt i gang. Bare 13 prosent har ikke tatt del i
endringsprosessene, men har kommet til etterpå. Her skiller bibliotekene seg
i liten grad fra hverandre.
Biblioteket kan sies å være en kunnskapsbedrift. Dette er gjenspeilet i bakgrunnen til flertallet av de ansatte, slik figur 3 viser. De som svarer ”annen
bakgrunn” har alt fra realkompetanse til grunnfag, musikkutdanning og utdanning som barne- og ungdomsarbeider. I tillegg til høy utdanning kan de
ansatte dermed skilte med variert kompetanse. Alle fra høgskolebiblioteket
og rundt halvparten av resten (46 prosent hos fylkesbiblioteket og 52 prosent
hos folkebiblioteket) har bibliotekarbakgrunn.
8
Agderforskning
Bibliotekarbakgrunn
Høgskole/universitet
Annen bakgrunn
22 %
54 %
24 %
Figur 3 Utdanningsbakgrunn
Nei
Ja, for økonomi
Ja, for personal og
økonomi
15 %
13 %
72 %
Figur 4 Har du lederansvar?
9
Agderforskning
Nei
Ja, jeg ledet en eller flere grupper
Ja, jeg deltok i en eller flere grupper
24 %
67 %
9%
Figur 5 Var du med i noen av prosjektgruppene i prosjektperioden 2005-2007?
I overkant av en fjerdedel har en eller annen form for lederansvar. Ingen
svarte at de hadde ansvar kun for personal og den variabelen er derfor tatt
vekk i figur 4. Ingen av bibliotekene skiller seg særlig ut her.
To av tre av de som i dag arbeider i Drammensbiblioteket har ikke deltatt i
arbeidet med utviklingen av sambiblioteket. Dette viser figur 5. Dersom en
tar hensyn til respondentene som har startet i biblioteket etter åpningen i
2007, (i alt ni personer), tilsvarer det 59 prosent av de ansatte som arbeidet i
biblioteket i perioden, og som ikke var med i gruppene. Dette betyr ikke
nødvendigvis at de ikke har vært med på prosessene gjennom sitt daglige
virke, gjennom det sosiale samværet med kollegaer, og ikke minst i allmøter.
Det er særlig folkebibliotekets ansatte som ikke har deltatt i disse gruppene,
mens rett under (fylkesbiblioteket) og rett over (høgskolebiblioteket) halvparten har deltatt fra de to andre bibliotekene.
Vi var også interessert i å kartlegge i hvilken grad de ansatte hadde vært involvert i samarbeidsprosjekter mellom de tre enhetene. Flertallet av de ansatte har deltatt i samarbeidsprosjekter med de andre bibliotekene, 56 prosent,
eller 26 personer, mot 20 som ikke har.
Det er stor variasjon i hvilke av bibliotekene som har samarbeidet. Hos fylkesbiblioteket har 8 personer av i alt 11 svart bekreftende på dette spørsmålet. De har alle samarbeidet hovedsakelig med personer fra folkebiblioteket.
10
Agderforskning
På folkebiblioteket har omtrent halvparten (14 av 29 personer) deltatt i samarbeidsprosjekter. Av disse har ca. 57 prosent (8 personer) samarbeidet omtrent like mye med begge de andre bibliotekene, og resten har fordelt seg likt
på hvert sitt bibliotek.
På høgskolebiblioteket har 3 av i alt 5 personer deltatt i samarbeidsprosjekt.
To av disse har samarbeidet like mye med begge bibliotekene, og den siste
personen har samarbeidet hovedsaklig med folkebiblioteket.
Tallene samsvarer ikke, høgskolebibliotekets ansatte viser jo til samarbeid
også med fylkesbiblioteket, mens de som er knyttet til fylkesbiblioteket kun
har samarbeidet med folkebibliotekets ansatte. Dette tolker vi dit hen at forståelsen av hva som ligger i begrepet samarbeidsprosjekt ikke nødvendigvis
er det samme, og at måten svaralternativene i undersøkelsen ble formulert på
åpner for ulike svar siden vi har spurt om samarbeid ”hovedsakelig” med
”navnet på biblioteket”.
11
Agderforskning
3.2
Ulike bedriftskulturer
Noe av bakgrunnen for at arbeidet med denne gjennomgangen ble satt i gang
var forståelsen av at de tre bibliotekene har ulike forventninger til hva
Drammensbiblioteket skal være og hvilke oppgaver som skal gjennomføres.
I konkurransegrunnlaget nevnes ulike bedriftskulturer (s.3) mellom de tre
bibliotekene som mulig spenningsfelt for konflikt og framdrift.
Alle er bibliotekarer med samme bakgrunn, men likevel store forskjeller. Det
er ikke noe gærent med menneskene, men det er stor forskjell på kulturen i
bibliotekene.
Kari Fagerjord, biblioteksjef for bibliotekene på Høgskolen i Buskerud
Jeg er ikke sikker på at vi skal ha som mål å viske ut dette skillet. Jeg tror en
kan styrke det store "vi"-et uten å slippe vårt eget "vi".
Trond Minken (Fylkesbiblioteksjef)
Formålet til folkebiblioteket er å legge til rette for bruk for regionens innbyggere og andre. Formålet til høgskolebiblioteket er å fungere som sted for
akademiske prestasjoner for egne studenter og ansatte. Fylkesbibliotekets
ansatte har blant annet som oppgave å prøve ut nye ideer i sambiblioteket,
som i seg selv er resultat av noen av disse ideene. Erfaringene som de ulike
bibliotekene har ut fra egne forventninger og målsetninger vil være viktige
element i denne evalueringen siden det er disse som står for sammenligningsgrunnlaget for hva som ble ønsket og hva sambiblioteket gjør i dag. Vi
forstår dette også på grunnlag av øvrige områder med mulighet for spenning,
som for eksempel bruk av ulike IT systemer, som er del av de praktiske
handlingene som blir gjort av de ansatte. Forskjeller mellom de ansattes opplevelser når disse grupperes etter enkeltbibliotek vil bli beskrevet gjennom
hele rapporten. Her ser vi på noen av forutsetningene.
Intervjuene i forkant viste at både ansatte, ledere og eiere har sine forståelser
av organisasjonen Drammensbiblioteket, av eget bibliotek og de to andre
bibliotekene, som ikke nødvendigvis stemmer overens med hverandre. Dette
viste seg ikke direkte som motsetninger, men heller som at ulike deler av
virkeligheten rundt respondenten ble framhevet. Et eksempel på dette er tilsatte i folkebiblioteket som etterlyser et sterkere engasjement fra blant annet
høgskolens bibliotekansatte i kulturarrangement og prosjektgjennomføring,
12
Agderforskning
mens de høgskoleansatte bibliotekarene etterlyser deltakelse fra folkebibliotekansatte i kurs for studenter. Et annet eksempel som er beslektet er at flere
fra høgskolebiblioteket forteller at de opplever at folkebibliotekets ansatte
ønsker at de skal være med på kulturarrangement, og folkebibliotekansatte
opplever det som at høgskolebibliotekets ansatte ønsker at de skal være med
på ulike kurs for studenter.
I det hele tatt – den utadrettede virksomheten her på huset (inkl. utstillinger
og arrangementer inne i biblioteket) er det folkebiblioteket og/eller fylketsbiblioteket som driver med, som en helt vanlig del av et ganske typisk folkebiblioteks virksomhet. Som vi i HiBu ikke ser som del av vår virksomhet.
Men som jeg altså opplevde at folkebibliotekets ansatte ikke hadde forståelse
for, og dermed har det vært litt gruff og kommentarer om at vi ikke "vil” (til
dels er det slik fortsatt). Også ang. lørdags- og søndagsåpent har det vært
slike kommentarer, der er nemlig ikke HiBu-biblioteket med (men vi stiller
med studentvakt på lørdag, og det er helt unormalt i HiBu-bibl.sammenheng). Søndagsåpent er bestemt av Drammens politikere, og de bestemmer bare over – og bevilger til - Drammen bibliotek (for å si det litt enkelt).
Høgskolebibliotekansatt
I spørreundersøkelsen er det en rekke spørsmål som tar for seg ulike aspekt
ved opplevelsene de ulike ansatte har av egen virkelighet. Her tar vi for oss
spørsmål om hvem en trives sammen med, hva en ser som oppdraget til biblioteket en arbeider i, og hva en ser som sitt overordnede virke.
3.3
Hvem trives en sammen med på jobb?
Et spørsmål i undersøkelsen var ”hva kjennetegner dem du trives best med å
jobbe sammen med?”. Resultatet oppsummeres i figur 6:
13
Agderforskning
I stor grad
I noen grad
Lignende bakgrunn utenom fag 0
4
Samme fagbakgrunn
4
Lignende oppgaver/ansvar
Ikke i det hele tatt
13
Samme alder
Kjenner privat
I liten grad
23
13
19
17
2
Fra same bibliotek
10
15
7
19
22
Felles interesser/god kjemi
8
14
20
10
6
24
13
18
2
5 1
18
21
Figur 6 Hva kjennetegner dem du trives best å jobbe sammen med?
Jo lysere feltene er i figur 6, jo mindre stemmer kjennetegnet. Oppsummert
kan vi si at de som en trives å jobbe sammen med kommer fra samme bibliotek og har felles interesser. Nå skal det legges til at det ikke derfor skal sluttes at en trives best med de som kommer fra samme bibliotek, men det er
disse en oftest er sammen med. Derfor blir biblioteket de er ansatt ved et
kjennetegn. Lignende alder og bakgrunn utenom fag er kjennetegn som flest
svarer benektende på.
3.4
Primærbrukere
Opplever en seg hovedsakelig ansvarlig for brukergrupper definert ut fra
hvilket bibliotek en kommer fra, eller er det mer flytende overganger enn
som så? De tre bibliotekene har ulike brukergrupper, og hensynet til disse
kom opp i de fleste intervjuene. Det var derfor interessant å se om de ansatte
begrenset seg til å se sine hovedbrukergrupper som de viktigste, eller alternativt i hvilken grad en også så på andre grupper som viktige.
Høgskolebibliotekets ansatte svarer ikke overraskende at studenter og ansatte ved utdanningsinstitusjonene på Papirbredden er absolutt viktigst. De to
andre kategoriene, innbyggere i Drammen og omegn, og folkebibliotekene i
Buskerud, er i liten grad eller ikke i det hele tatt inkludert som primærbrukere. Vi har derfor ikke laget diagram for høgskolebibliotekets primærbrukere.
14
Agderforskning
Fylkesbibliotekets ansatte ser folkebibliotekene i Buskerud i stor grad (82
prosent) og i noen grad (18 prosent) som primærbrukere. Innbyggere i
Drammen og omegn er også viktige (30 prosent mener at de i stor grad er
primærbrukere, og 40 prosent at de i noen grad er det). Studenter og ansatte
ved utdanningsinstitusjonene er de som blir sett som minst viktige
(40 prosent mener at disse ikke er primærbrukere i det hele tatt). Figur 7
oppsummerer svarene fordelt på gruppene som i stor grad oppfattes som
primærgrupper.
Innbyggere i Drammen og omegn
Studenter/ansatte ved utdanningsinstitusjoner på Papirbredden
Folkebibliotekene
Annet
18 %
23 %
6%
53 %
Figur 7 Primærbrukere for fylkesbibliotekets ansatte
15
Agderforskning
Innbyggere i Drammen og omegn
Studenter/ansatte ved utdanningsinstitusjoner på Papirbredden
Folkebibliotekene
Annet
5%
12 %
16 %
67 %
Figur 8 Primærbrukere for folkebibliotekets ansatte
Figur 8 summerer opp svarene på hvem som ”i stor grad” blir sett som primærgrupper for folkebibliotekets ansatte. De er spredt i sin definisjon av
primærbrukere. Innbyggere i Drammen og omegn er i stor grad (av 100 prosent) ansett som primærbrukere. 30 prosent mener studenter og ansatte ved
utdanningsinstitusjonene på Papirbredden i stor grad er primærbrukere, mens
52 prosent mener de i noen grad er det. Selv om noen mener folkebibliotekene i Buskerud er primærbrukere mener flertallet at de i liten grad er det
(65 prosent). Det er viktig å understreke her at disse diagrammene fremstiller
fordelingen av svarene og ikke fordelingen av de som har svart.
Mens høgskolebibliotekets ansatte konsentrerer seg fullt og helt om studenter og ansatte ved utdanningsinstitusjonene og ikke om andre, er det flere av
folkebibliotekets ansatte som ”i stor grad” ser også andre enn innbyggere i
Drammen og omegn som primærbrukere. Her er det verdt å merke seg når
man leser diagrammet at det var mulig å angi flere svaralternativ, og at alle i
folkebiblioteket ser Drammens innbyggere som primærbrukere, men en del
ser altså flere som sine primærbrukere. Det samme gjelder fylkesbiblioteket,
som har alle kategoriene som primærbrukere i figur 7.
16
Agderforskning
De som har svart ”annet” har kommentert følgende grupper i tillegg:
Lærere / litteraturformidlere i Buskerud og elever i Buskerud
Elever, lærerer og kulturarbeidere i fylket
Bibliotekbrukere i Norge
Studenter fra andre høgskoler og universitet
Skoler /-bibliotek og barnehager i Drammen kommune
Lærere og skolebibliotekarer i Drammensskolen
De som låner på bokbussen i Buskerud
Skoler /-bibliotek og barnehager i Drammen kommune
Her har det vært mulig for de ansatte å skrive inn hvem de tenker på med
primærgrupper, og vi ser at en person fra folkebiblioteket har skrevet inn
”studenter fra andre høgskoler og universitet” som gruppe. Mange er oppmerksomme på behovene for å ta vare på studentene, og temaet dukket opp i
flere av intervjuene.
Vi gjør for lite for høgskolestudentene fra andre institusjoner, de er ansvaret
til folkebiblioteket. Men nå kommer det en ny person til høsten som skal ta
seg av disse studentene.
Folkebibliotekansatt
Studenter og ansatte og befolkning og andre studenter ser jeg som brukere
av høgskolebiblioteket.
Kristin Ørmen Johnsen, rektor på Høgskolen i Buskerud
Vi er på vei, med at folkebiblioteket nå ansetter en egen bibliotekar som skal
ha fokus på læring og studenter. Men dette har skjedd etter mye påtrykk
blant annet fra oss.
Anne Stenhammer, leder for Høgskolebiblioteket på Papirbredden
17
Agderforskning
På flere områder er det konflikt mellom behovene som folkebiblioteket og
høgskolebiblioteket skal fylle. Manglende bøker til HiBus studenter fordi de
er lånt bort til andre skaper frustrasjon. Folkebiblioteket skulle dekke opp
eget utlån gjennom innkjøp. Studenter og ansatte ønsker lengre åpningstider
på kveldene, men folkebiblioteket kan ikke det, og før helligdager i eksamenstiden vil kanskje folkebiblioteket ha biblioteket stengt tidlig. Men vi kan
ikke stenge av lokaler slik det er nå.
Kari Fagerjord, biblioteksjef for bibliotekene på Høgskolen i Buskerud
Vi ser at både eiere, ledere og ansatte er oppmerksomme på situasjonen som
høgskolebiblioteket er i.
3.5
Sambibliotekets overordnede oppdrag
Formålet med arbeidet som en gjør i biblioteket kan formuleres på forskjellige måter. Figur 9 under oppsummerer noen av disse.
18
Agderforskning
Figur 9 Overordnet virke
Figuren presenterer åtte påstander om hva som er sambibliotekets overordnede oppdrag hvor verdien 4 på den vertikale aksen tilsvarer ”i stor grad” og
1 tilsvarer ”ikke i det hele tatt”. Selv om mange har lignende faglig bakgrunn
har biblioteket en arbeider i, og samtalene en deltar i, virkning på hvordan en
oppfatter arbeidet en gjør.
Det er forskjeller mellom de ansatte i de tre bibliotekene. Blant høgskolebibliotekets ansatte blir følgende svaralternativer sett som i stor grad overordnede - ”støttefunksjon for undervisning og forskning” (100 prosent), ”legge
til rette for dybdekunnskap” (60 prosent) og ”utvikling av bibliotektjenesten”
(40 prosent). I motsatt ende er følgende svaralternativer ikke i det hele tatt
del av oppdraget for flertallet av ansatte der - ”lavterskeltilbud” (80 prosent)
og ”formidling av litteratur” (60 prosent).
Blant fylkesbibliotekets ansatte er svarene spredt mellom de fleste svarene,
mens ”formidle litteratur” (64 prosent) og ”utvikling av bibliotektjenesten”
(64 prosent) skiller seg noe ut som i stor grad viktige.
De ansatte på folkebiblioteket synes i varierende grad det meste hører til det
overordnete virket. Noen skiller seg likevel ut. ”Tilgjengeliggjøring av kunn-
19
Agderforskning
skap” (90 prosent), ”formidling av litteratur” (83 prosent) og ”å gi lavterskeltilbud” (79 prosent) er i stor grad viktige.
3.6
Overordnet virke – ”faglitteratur i tredje etasje”
Til det overordnede virket kan faglitteratur knyttes til ”dybdekunnskap”,
”livslang læring” og ”støttefunksjon for undervisning/forskning”. Selv om
folkebibliotekets ansatte synes å oppfatte også disse, med unntak av ”støttefunksjon for undervisning/forskning”, som i stor grad eller noen grad er del
av det overordnede oppdraget, kan det se ut som denne delen av virket i noen
grad er overlatt til høgskolebibliotekets ansatte, og noen av de ansatte i folkebiblioteket. Under intervjuene ble det flere ganger nevnt spenninger mellom faglitteraturen som er samlet i tredje etasje og annen litteratur og material.
Vi betjente studenter på det gamle biblioteket. Hun som skal lage turnus for
sommeren hadde vansker med å få noen til å betjene tredje etasje. Selv etter
fire år med mange kurs har folk sviktende kunnskaper om Bibsys. Vi har
gjort ganske mye der, og det er jo oppegående personer det er snakk om.
Folkebibliotekansatt
Brukerne er også forskjellige, der de som kommer til tredje etasje er studenter eller andre med faglige spørsmål som blir oppfattet som mer krevende å
svare på. I intervjuene blant ansatte i folkebiblioteket som ikke er ledere eller
eiere var det flere som viste til egen trivsel og positive utfordringer ved å ha
vakter sammen med høgskolebibliotekets ansatte i tredje etasje. På den andre
siden var et andre som ble oppfattet som redde for å være der. Høgskolens
ansatte viste også til erfaringene om at det var noen som ikke ønsker å være i
tredje etasje.
Dette viser noe av spenningene blant folkebibliotekets ansatte og mellom
folkebibliotekets og høgskolebibliotekets ansatte. Hvem har og bør ha kunnskap om faglitteraturen? Med høgskolebiblioteket til stede åpnes det for en
spesialisering som ikke tidligere var til stede. Det er ikke lenger det samme
behovet for å være oppdatert og kunne faglitteraturen som tidligere når denne oppgaven nå er ivaretatt av høgskolebibliotekets ansatte. Det er kanskje
også mindre motiverende for folkebibliotekets ansatte når høgskolebibliotekets ansatte gjør dette hele tiden. En vil derfor alltid ha noen andre til stede
20
Agderforskning
som ”kan det bedre”. Derfor ble det interessant å se om disse oppfatningene
kunne gjenspeiles blant de ansatte i folkebiblioteket.
Svært
uenig/uenig
28 %
Enig/svært
enig
43 %
Verken uenig
eller enig
29 %
Figur 10 "Folkebiblioteket har alltid hatt faglitteratur, men nå blir kunnskapen borte fordi det knyttes til tredje etasje og til høyskolebiblioteket"
Figurene 10-12 oppsummerer spredningen i disse holdningene. Det er bare
folkebibliotekets ansatte som har svart på disse spørsmålene. Ideen om fordeling av kunnskap er tydelig i figur 10 hvor 43 prosent av folkebibliotekets
ansatte er enig i påstanden om at kunnskapen knyttet til faglitteratur forsvinner fordi den får sammenheng med tredje etasje. Men det er også en gruppe
på 28 prosent som er uenig i dette, og 29 prosent er verken enig eller uenig.
En gruppe på 19 prosent i figur 11, liker ikke å arbeide i tredje etasje. Det
dreier seg om i alt 12 personer, der tre personer er svært enige i påstanden.
Dette baserer seg altså på en høyst reell erfaring som ansatte ved folkebibliotekets har. Slik det er i dag er det noen som jevnlig arbeider i tredje etasje
sammen med høgskolebibliotekets ansatte mens flertallet ikke gjør det. For
de som gjør andre oppgaver andre steder er denne påstanden gjerne mindre
relevant.
21
Agderforskning
Enig/svært
enig
19 %
Svært
uenig/uenig
46 %
Verken uenig
eller enig
35 %
Figur 11 "Jeg liker ikke å arbeide i tredje etasje fordi det er for mye å forholde
seg til der"
Svært
uenig/uenig
18 %
Enig/svært
enig
29 %
Verken uenig
eller enig
53 %
Figur 12 "Jeg synes det er spennende å arbeide i tredje etasje der det er større
fokus på fagspørsmål"
I figur 12 blir sannsynligvis antallet ansatte i folkebiblioteket som faktisk arbeider i tredje etasje gjenspeilet med 29 prosent (8 personer) som er enige i
at det er spennende å arbeide i tredje etasje.
Mange med bibliotekarutdanning har vært tiltrukket av kunnskap og kultur,
og nå opplever en at en får mange andre og nye oppgaver. Da spør jeg meg
”syns jeg dette er gøy å jobbe med, å ha et heklekurs på folkebiblioteket?”
Da syns jeg det er gøy å være i tredje etasje på grunn av at læringsdelen er
så framtredende. Den er ikke så framtredende i de andre etasjene.
Folkebibliotekansatt
Sitatet over viser holdningen til en av personene fra folkebiblioteket og hennes motivasjon for jevnlig å ha vakter i tredje etasje.
22
Agderforskning
3.7
Teknologi – Bibliofil og Bibsys
Teknologien og da særlig eksistensen av to biblioteksystemer, Bibliofil og
Bibsys, er tema for frustrasjon blant mange i Drammensbiblioteket. Det at de
ikke er samkjørte fungerer til daglig som påminnelse om forskjellene innad
heller enn en felles front utad. Dette er et av de viktigste temaene som har
kommet fram, både i samtaler, møter og intervjuer. Den jevnlige frustrasjonen som oppstår ved at systemene ikke er like, at det blir gjort feil, at en
glemmer å oppdatere begge systemene, at brukere får purringer fra begge
systemer osv, bekrefter opplevelsen av at en tilhører tre bibliotek. Systemene
gir forskjellige muligheter for brukerne og for de bibliotekansatte, og ingen
av de to fyller alle behovene.
Utlån og innlevering er det eneste en har fått til i fellesskap. Bibsys og Bibliofil fungerer ikke sammen. Skal en reservere ei bok må det gjøres i to baser. Bibsys er veldig høyskolesentrert.
Folkebibliotekansatt
(…) Men i denne settingen er vi over på tekniske løsninger, de to databasene
er med på å hindre ett felles VI. Bibsys er et tungt system sett fra bibliotekaren sin side, valgt fordi det gir sluttbrukeren mange muligheter samt at det
først og fremst er UH-sektorens felles biblioteksystem, så det er mange
grunner til at det er uaktuelt for høgskolebiblioteket å gå ut av bibsys Det
har blitt et ”Høgskolebibliotekets system” sett fra folkebiblioteket.
Anne Stenhammer, leder for Høgskolebiblioteket på Papirbredden
Det er flaut at det er to baser. (…) Når det skjer feil hver uke i fire år, da blir
en lei. Spesielt når en ikke kan love brukerne at det blir bedre.
Høgskolebibliotekansatt
Samtidig kan det tenkes at noen av de folkebibliotekansatte opplever Bibliofil som del av egen identitet, mens tilsvarende gjelder for de høgskolebiblioteksansatte. Dermed blir eksistensen av de to systemene en måte å synliggjøre og dermed kanskje forsterke en ”maktkamp” mellom brukerne av de to
systemene. Dette er ikke å forstå som at de ansatte er i krig med hverandre. I
stedet forstår vi at det ligger et maktaspekt i de fleste samtaler, og at denne
makten er gjenstand for stadig forhandlinger til alle tider i alle organisasjoner. I intervjuene ble spenningen mellom de to systemene synliggjort gjennom framstillingen av at ”andre” ikke kunne begge systemene godt nok, at
uansett hvor mange kurs som ble gjennomført så var det noen som ikke lærte
23
Agderforskning
seg begge. Dette var særlig rettet mot folkebiblioteksansatte, og var en klage
som både ansatte i høgskolebiblioteket og i folkebiblioteket hadde overfor
kollegaer i folkebiblioteket. Det ble derfor i denne undersøkelsen interessant
å spørre om hvor mange som mener at de kjenner systemene, noe som er
oppsummert i figur 13.
Nei
Ja, Bibliofil
Ja, begge systemene
17 %
26 %
57 %
Figur 13 Kjenner du Bibliofil og Bibsys?
Det er ingen av de spurte som bare kjenner til Bibsys, og den kategorien er
derfor tatt vekk i figur 13. De som ikke kjenner noen av systemene arbeider i
stor grad i fylkesbiblioteket. Alle som arbeider på høgskolebiblioteket kjenner begge systemene godt. Av de som bare kjenner Bibliofil godt tilhører 10
personer folkebiblioteket, altså tilnærmet en tredjedel av folkebibliotekets
ansatte, mens to tilhører fylkesbiblioteket, altså 18 prosent av fylkesbibliotekets ansatte. Noen utfører oppgaver der bare Bibliofil er i bruk, for eksempel
Bokbussen hos fylkesbiblioteket, og vi går ut fra at det er det som er reflektert her.
Å ikke kjenne begge systemene godt trenger ikke by på problemer. I undersøkelsen ble det derfor spurt om hvordan de to systemene påvirker egen
hverdag. Slik figur 14 viser er det flere problematiske konsekvenser. De viktigste er feil som går ut over brukerne, og at de to systemene forsterker en
oss/dem-tankegang blant de ansatte.
24
Agderforskning
Annet
13
Det er problematisk fordi jeg kjenner
bare det ene, og trenger kjennskap…
Det er uproblematisk fordi jeg
kjenner begge
Det er problematisk fordi det ofte
gjøres feil som går ut over kollegaer
Det er problematisk fordi det
forsterker en oss/dem-tankegang…
Det er problematisk fordi det ofte
gjøres feil som går utover kunder
6
12
15
24
26
Figur 14 ”Hvordan påvirker de to systemene din hverdag?”
Det er klart at måten slike systemer påvirker eget arbeid på oppleves individuelt og vi fikk da også flere kommentarer her. En punktvis oppsummering
av noen av kommentarene følger:
- Det er relativt uproblematisk å bruke begge systemene, selv om jeg kjenner
det ene mindre enn det andre, men det er problematisk i og med at det er en
del dobbeltarbeid med søking, innlegging av lånere osv. Det oppstår også
merarbeid pga. nødvendig ”etterforskning” for å finne ut hvorfor/hvor/hva
som ble gjort feil (når feil skjer som er nokså ofte).
- Jeg savner større forståelse for problemstillingen med to systemer hos de
bibliotekansatte ved høgskolebiblioteket.
- Det blir to forskjellige svar avhengig av om dette dreier seg om den ansatte
eller kunden.
- Det hele er svært lite brukervennlig. Ideen om selvbetjening fungerer ikke.
Det var en av forutsetningene for sambiblioteket at systemene kunne snakke
sammen! Dette er et alvorlig ankepunkt for oss som har brukernes behov i
sentrum!
25
Agderforskning
- Det er et problem at ikke alle kan sitte i alle etasjer pga. manglende kunnskaper. Dette går igjen utover lånerne.
- Om systemene kunne snakket sammen, hadde veldig mye av problemene
blitt eliminert.
- Det er vanskelig å forklare dette for publikum – de blir bare forvirret. Ansatte skjønner heller ikke dette og glemmer konsekvent å sjekke låntagerstatusen i Bibsys.
- To biblioteksystemer fører til flere feilkilder for eksempel i forbindelse med
automater (særlig utlånsautomatene) og i forbindelse med fornyelse av lån
på nettet.
- Hvis det er noe jeg er usikker på, søker jeg hjelp ved å ringe de rette personene.
3.8
Nettsidene
Både i samtaler med ledere på forhånd og i intervjuer med ansatte ble fellesnettstedet www.drammensbiblioteket.no, nå www.dbib.no, nevnt. Nettstedet
er ment å dekke de tre bibliotekene i Drammensbiblioteket. I tillegg har både
fylkesbiblioteket og høgskolebiblioteket egne nettsider. Blant ledere og ansatte ble dette formidlet som problematisk, men av ulike årsaker. På den ene
siden kunne folkebiblioteket tilsynelatende forsvinne i mangelen på egen
nettside. På den andre siden holdt de to andre bibliotekene fast ved egne
nettsider i tillegg, noe som delvis kunne forklares ved at fellesnettstedet ble
assosiert i så stor grad med folkebiblioteket. Dette kan sees i sammenheng
med at sambiblioteket endte med å hete Drammensbiblioteket, og at lokalpressen i liten grad beskriver enheten som bestående av tre separate bibliotek, men som folkebibliotek. Disse oppfatningene ble derfor formulert som
påstander i spørreundersøkelsen der de ansatte ble spurt om hvilken påstand
de mente stemmer best.
26
Agderforskning
Figur 15 Hvilken påstand om fellesnettstedet mener du stemmer best, fordelt
på prosent?
Svarene i figur 15 viser at 50 prosent, 23 personer mener alle bibliotekene
bør ha egne nettsider. Noen av disse kan tenkes alternativt å ville ha svart det
øverste alternativet, at mangelen på egen nettside gjør at folkebiblioteket forsvinner i Drammensbiblioteket.
Skiller en de ulike bibliotekansatte fra hverandre ser en at alle høgskolebibliotekansatte har svart det siste alternativet, at alle bør ha egne nettsider.
Folkebibliotekets ansatte har svart litt på flere av påstandene, med halvparten
som er enige med høgskolebibliotekets ansatte. Seks av dem mener at fylkesbiblioteket og høgskolebiblioteket forsvinner og er mindre synlige siden
de har egne nettsider. Seks mener likevel at nettsiden dekker bibliotekene tilfredsstillende.
Blant fylkesbibliotekets ansatte er flest enige i påstanden om at fylkesbiblioteket og høgskolebiblioteket blir mindre synlige i Drammensbiblioteket.
Det ser altså ut som at flest opplever at fylkesbiblioteket og høgskolebiblioteket blir mindre synlige deler av Drammensbiblioteket når ikke folkebiblio-
27
Agderforskning
teket har egne nettsider. Halvparten mener at også folkebiblioteket bør ha
egne nettsider. Dette inkluderer halvparten av folkebibliotekets ansatte.
Problemstillingen rundt nettsidene er helt essensielle. Nettsidene, sammen
med annet promoteringsmateriell, er i stor grad med på å definere Drammensbiblioteket som brand (merkevare). Ønsker de tre bibliotekene å fremstå som ett brand, eller at biblioteket består av ett hovedbrand og tre ’subbrands’ (eller kanskje bare to i og med at det kun er høgskolebiblioteket og
fylkesbiblioteket som har etablert egne nettsider) som henvender seg til ulike
målgrupper. Det kan virke som om Drammensbiblioteket ikke har dette helt
klart for seg, og at en gjennomgang av profil og strategi for branding er på
sin plass.
28
Agderforskning
3.9
Mål og forventninger
Dette kapitlet vil først presentere hva som er eiernes mål og forventninger,
før vi spør de ansatte hvordan de forstår mål og forventinger.
3.9.1
Hos eierne
Dette avsnittet er basert på intervju med eierne. Slik forteller Kari Høyer om
hvordan Drammensbiblioteket startet:
Utgangspunktet var et slitt bibliotek som lå bortgjemt i parken, og ikke minst
et høyskolesenter som ikke lå så langt fra et sykehus som kunne få bruk for
større arealer. Arealet til høgskolen var studentene i ferd med å vokse i fra.
Hvordan kunne vi finansiere nye lokaler? Slik oppstod en vinn-vinnsituasjon.
Politisk har en sett at biblioteket kunne være kjernen, og Papirbredden
kunnskapspark ble bygget ut fra det. Akkurat plassering i Strømsø bydel kan
sees i sammenheng med et samfunnsperspektiv og utviklingen av elvebredden. Dette førte til at Husbanken kom til Drammen fra Oslo, for eksempel,
og vi har fått til en akse med institusjoner nær jernbanestasjonen.
Kari Høyer
Som kommunaldirektør i Drammen kommune representerer Høyer eierne av
folkebiblioteket. Siden fylkesbiblioteket også tidligere var plassert sammen
med folkebiblioteket måtte de flytte fra lokalene på samme tid. Kjersti Bærug Hulbakk, utviklingssjef i Buskerud fylkeskommune, som er avdelingen
som fylkesbiblioteket hører til, forteller at det var diskusjoner og grundige
vurderinger før de ble med folkebiblioteket til nye lokaler. ”Man har forventninger om at partnerskapet skal ha felles nytte og styrke hverandre.”,
forteller Hulbakk videre. ”Samtidig skal fylkesbiblioteket ha ansvar for alle
folkebibliotekene, så om en er samlokalisert med ett skal ikke det ha større
fordeler enn andre. Det er viktig for oss som eiere. Når fylkesbiblioteket er
samlokalisert med de to andre blir det et mer dynamisk miljø”. Nærheten til
de andre bibliotekene var et viktig argument for at fylkesbiblioteket skulle
fortsette å være lokalisert med folkebiblioteket.
Det var et ambisiøst prosjekt Kristin Ørmen Johnsen, rektor på Høgskolen i
Buskerud, var med på å ta initiativ til. ”Det var et komplisert prosjekt med
en enkel nyskapende visjon og ide. Innen samme bygg har en professorer og
29
Agderforskning
barnehagebarn. Visjonen var blant annet å øke den akademiske kompetanse i
fylket. Til det trengs utradisjonelle metoder. Buskerud og Drammen som region har et av de laveste utdannings nivå i landet”. I dette perspektivet så eierne det nye ”Drammensbiblioteket, med målet ”Alle kjenner Drammensbiblioteket”, og visjonen om et sømløst bibliotek.
Kjennskap fra publikums side og et sømløst ytre synes Høyer at Drammensbiblioteket har fått til. ”Det vil være innad i organisasjon en ikke framstår
slik. Besøkende går ikke inn på biblioteket og ser etter bibliotekar fra det eller det biblioteket”, sier hun. Ørmen Johnsen er oppmerksom på konfliktene
i Drammensbiblioteket. ”Når tre kulturer skulle gå sammen ble det selvsagt
utfordringer. Mange med ulik kompetanse og bakgrunn må finne sin plass og
verdsette hverandres erfaringer og egenart”. Likevel synes hun det har ”gått
over all forventning. Jeg visste ikke at det ville bli så stor interesse for dette,
og at det skulle være så mye etterspørsel etter faglitteratur. Det sier noe om
hva som skjer når bøker og tidsskrifter er tilgjengelige”. Det gjelder både
blant egne studenter og andre.”Kunden har alltid rett. Er de fornøyd? Har biblioteket inspirert noen? Har det ført til et løft for noen? Det er slike kriterier
som må sees på når en skal vurdere om det har vært vellykket eller ikke”.
Høyer ser for seg mer teknologisk utvikling i framtida. ”Ting kan alltid bli
bedre om en har mer penger. Vi har heller ikke flere hoder å stille til disposisjon. Vi må hele tiden tenke effektivisering i form av digitalisering. Det betyr mer selvbetjening. Jeg ser for meg helt selvbetjente bibliotek i framtida,
der bibliotekarene er rådgivere”.
Eierne ser Drammensbiblioteket til en viss grad utenfra, og måler suksess på
opplevelsen biblioteket gir brukerne og følelsen av at Drammen som region
øker sin attraktivitet. Slik blir bibliotekene del av en regionutvikling, noe
som vi kommer tilbake til senere i rapporten.
30
Agderforskning
3.9.2
Hos de ansatte
Jeg forventet at vi skulle bli et topp moderne bibliotek, et nært samarbeid
med nye kollegaer og stort utviklingspotensial, jfr. målsettingen: Drammensbiblioteket skal være en populær og nytenkende møteplass som forener
kunnskap og kultur. Jeg forventet også utfordringer med teknologien, at vi
skulle ha felles skranker og hjemmeside, og en felles fasade utad.
Folkebiblioteksansatt
Også de ansatte har hatt forventninger og ideer om hva som ventet i det nye
biblioteket for de som allerede var ansatt, og for de som kom inn etter hvert.
Dette er oppsummert i Figur 16.
Svært uenig
Uenig
Verken uenig eller enig
24
1718
0
Svært enig
23
15
14
23
19
16
10
8
2
Enig
7
0 1
3
0 0
5
3
0
Jeg forventet et Jeg forventet at Jeg forventet at Jeg hadde
topp moderne det ville bli
vi skulle ha ingen spesielle
bibliotek
utfordringer felles fasade forventninger
med
utad
teknologien
Figur 16. Del 1 Forventninger i forkant
31
9
0 1
Jeg så fram til å
lære av andre
sine
erfaringer/ta
del i synergier
mellom
bibliotekene
Agderforskning
Svært uenig
Uenig
Verken uenig eller enig
Enig
Svært enig
22
16
16
15
12
12
10
8
6
9
7
6
3
12
10
5
2
2
1
2
Jeg syntes det var
Jeg syntes det
Det gledet meg
Jeg var skeptisk
problematisk å manglet en felles stort, alt skulle bli
fordi det er så
måtte forholde
misjon
bare solskinn
store forskjeller i
meg til ulike ledere
oppgaver og
målgrupper
Figur 16, Del 2 Forventninger i forkant
De færreste hadde ingen forventninger, med 81 prosent som var uenig eller
svært uenig i den påstanden. Utfordringer med teknologien er en av forventningene de fleste så på forhånd, med 2 prosent som er uenig, og 7 prosent
uten spesielle forventninger. Ellers ble det forventet at samlokaliseringen
ville føre til en felles fasade ut mot brukere, det skulle være et toppmoderne
bibliotek, og det ble forventet at en skulle lære av andres erfaringer.
Dette kan sammenlignes med figuren under som viser et sammendrag av
hvordan Drammensbiblioteket blir oppfattet i dag.
32
Agderforskning
10
8
00
3
21
18
17
17
15
14
1413
13
13
12
11
10 10 10
7
7
7
5
5
4
3
3
3
1 1
1
1
1
0
24
23
5
18
19
Det er for store forskjeller i
oppgaver og målgrupper
Det mangler en felles misjon
Det er problematisk å måtte
forholde seg til ulike ledere i
og utenfor bibliotekene
33
Vi lærer av andre sine
erfaringer/tar del i synergier
mellom bibliotekene
De to senere årene har de
tre gått hver sine veier, mest
opptatt av å markedsføre…
Det har en felles fasade utad
Det er utfordringer med
teknologien
Det er et topp moderne
bibliotek
Figur 17. del 1, Opplevelse av biblioteket i dag
Svært enig
Enig
Verken uenig eller enig
Uenig
Svært uenig
Agderforskning
Svært uenig
Uenig
Verken uenig eller enig
Enig
Svært enig
31
21
20
18
14
13
9 10
1213
8
16
13
8
45
4
18
14
10
7
2
6
3
Biblioteket jeg arbeider i
drukner i…
Det oppleves ikke likeverdig
når det kun er…
Vi mangler en felles
lunsjplass/møteplass
3
Tre separate budsjett
oppleves problematisk
0
Det er lite flyt av felles
informasjon
Det tar lang tid å få
gjennomført endringer…
00
1
16
14
12
5
11
1
112
Drammensbiblioteket
preges av at kommunen…
5
21
Det går bort for mye tid til
samarbeidet
5
13
De tre eierinstitusjonene
har forskjellig fokus
0
3
19
Figur 17, del 2 Opplevelse av biblioteket i dag
Når det gjelder opplevelsen av biblioteket i dag er 93 prosent enige eller
svært enige i at det er utfordringer med teknologien, noe som vi så i kapittel
3 der vi omtalte de ulike biblioteksystemene.
Nest etter utfordringer med teknologen er det den dårlige økonomien i kommunen som flest merker i sitt daglige virke. 91 prosent er enige eller svært
enige i påstanden om at Drammensbiblioteket preges av dårlig økonomi i
kommunen. Litt over en fjerdedel, 27 prosent, er enige eller svært enige i at
det er problematisk med tre forskjellige budsjett, mens over en tredjedel, (36
prosent) svarer verken eller på om de er enige i påstanden.
Det mangler en felles lunsjplass eller møteplass for de ansatte (69 prosent er
enige eller svært enige).
34
Agderforskning
Avstanden i bygget og ingen felles lunsjtreff/møteplasser gjør at vi har lite
samhandling utover skrankearbeidet i det daglige. Det er ikke alle dager vi
vet hvem som er på jobb.
Folkebiblioteksansatt
Flere har reagert på påstanden om at det ikke føles likeverdig når det bare er
folkebiblioteket som bidrar med investeringsmidler. Det var en påstand vi
fikk spørsmål om å inkludere fra en av personene i ledergruppa, og som flere
reagerte på i kommentarfeltet på undersøkelsen:
Alle bidrar iht prosentfordeling i avtale og "noen" med betydelige ekstramidler i tillegg, for eksempel ifbm utskifting av møbler, skilting osv.
Det er et faktum at høgskolebiblioteket brukte 80 000 kroner i 2010 på skilting og nye møbler til Drammensbiblioteket, og sånn sett er denne påstanden
usann. Det som er riktig er at det kun er folkebiblioteket som har satt av
midler i 2011. Det er første gang det er avsatt investeringsmidler fra folkebibliotekets side.
Nye investeringer blir dekt av bevilgninger fra de enkelte bibliotekenes budsjett, etter en fordelingsnøkkel som det er enighet om i rammeavtalen på forhånd. Dette gjør at en er avhengig av bevilgninger fra de tre eierne. Investeringene som skal gjøres blir tatt opp i bibliotekutvalg og driftsutvalg, der det
sitter ansatte fra alle tre bibliotekene.
3.10 Forbilde for andre bibliotek?
Et av formålene med dette arbeidet har vært å gjøre erfaringer fra Drammensbiblioteket tilgjengelig for andre bibliotek og institusjoner som arbeider
med lignende problemstillinger. I forkant av spørreundersøkelsens gjennomføring fikk vi en forståelse av at rollen som forbilde ikke ble sett på som helt
uproblematisk for alle ansatte. Mange framhevet det riktignok som positivt,
noe som særlig gjaldt eierne, men også lederne og andre ansatte. Samtidig
ble det påpekt fra ansatte (inkludert ledere) at arbeidet med å ha kontakt
utad, legge til rette for besøk og omvisninger for interesserte biblioteker, og
promotere det nye Drammensbiblioteket har tatt mye tid og energi som ikke
ble tatt med i beregningen da biblioteket ble bygget. Derfor ble dette inkludert som et spørsmål i undersøkelsen.
35
Agderforskning
Folkebiblioteket
Høgskolebiblioteket
Fylkesbiblioteket
Ikke spesifisert
Det har tatt oppmerksomheten vekk
fra utvikling av tjenester innen læring, 0 2
utdanning og forskning
Det har tatt oppmerksomheten vekk
fra viktigere tema som
organisasjonsutvikling
Det gjorde meg stolt tidligere
5
3 2
Jeg opplever ikke at vi fungerer som
1 3
forbilde
3
Det gjør meg stolt av å arbeide i
Drammensbiblioteket
20
6
1
Figur 18 Rollen som forbilde for andre bibliotek
Flertallet er stolte av rollen som forbilde. Her skiller høgskolebibliotekets
ansatte seg ut med en negativ forståelse av situasjonen som forbilde. I stedet
opplever de ikke at de fungerer som forbilde, og de mener i den grad de har
gjort det, tar det oppmerksomhet vekk fra utvikling av tjenester. Mens både
folkebibliotekets ansatte (69 prosent) og fylkesbibliotekets ansatte (55 prosent) er stolte av å jobbe i Drammensbiblioteket blant annet som følge av
rollen som forbilde, er det ingen fra Høgskolebiblioteket som svarer det
samme.
3.11 Byutvikling
I juni 2011 kunne vi lese følgende i Aftenpostens nettutgave:
Da vi i Aftenposten spurte våre Facebook-følgere om hvilke steder Oslo bør
lære av, var det særlig en by som ble trukket frem: Drammen. Kommunen
som sist helg feiret sitt 200-årsjubileum, har pusset opp både bymiljøet og
imaget sitt det siste drøye året (Nipen, 24.06.2011).
36
Agderforskning
Utviklingen av Drammensbiblioteket har vært en del av det aktive arbeidet
som Drammen har gjort for å gjøre seg mer attraktiv, og Drammensbibliotekets rolle blir av mange sett som viktig i region-, by-, og bydelsutvikling.
Jeg ser bare fordeler med Drammensbiblioteket. Husk på at dette er en hjørnestein i en kunnskapspark. Livslang læring er jo et begrep, slik vi har biblioteket plassert rett ved NAV-bygget. Her har vi flere institusjoner på
samme sted som gjør det mulig å stille ressurser tilgjengelig for hele folket,
for å løfte hele befolkningen kunnskapsmessig.
Kari Høyer, kommunaldirektør i Drammen kommune
Jeg syns at bibliotekets beliggenhet er flott. Biblioteket er viktig som møteplass, for eksempel for de mange med annen etnisk bakgrunn.
Kjersti Bærug Hulbakk, utviklingssjef i Buskerud fylkeskommune
De ansatte stiller seg bak synet på Drammensbiblioteket som en viktig utviklingsaktør. Hele 80 prosent (36 personer) mener at det er viktig å tenke regionutvikling for Drammensbiblioteket. 13 prosent er av den oppfatning at
regionutvikling er en viktigere målsetting for fylkesbiblioteket enn for de to
andre. Høgskolens rektor ser seg selv som utviklingspart i regionen:
Vi har en annen profil på den totale bibliotektjenesten enn universitetsbibliotekene for øvrig. Øvrige høgskoler og universiteters fag- og forskningsprofil
er mer for de spesielt interesserte. Her ser vi på Høgskolen som regionalutviklingspart.
Kristin Ørmen Johnsen, rektor på Høgskolen i Buskerud
Synes de ansatte at Drammensbiblioteket faktisk spiller en viktig rolle i regionens utvikling? Vi stilte derfor opp tre påstander, der den første handler
om det generelle inntrykket de har av bibliotekets rolle, den andre om den
enkeltes forståelse av egen situasjon, og den tredje om inntrykket av brukernes oppfatning av biblioteket. Her følger en oppsummering av svarene:
37
Agderforskning
Svært uenig
Uenig
Verken uenig eller enig
Jeg har inntrykk av at brukerne synes
det er et mer spennende sted å være
0%
grunnet tjenestene til
Drammensbiblioteket
31%
Jeg synes det er et mer spennende 4%
sted å være grunnet
7%
Drammensbiblioteket
Enig
53%
29%
Drammensbiblioteket har kun spilt en
4% 22%
perifer rolle i regionutviklingen
Svært enig
51%
44%
16%
9%
22% 7%
Figur 19 Drammensbibliotekets rolle i regionutvikling
Figur 19 viser at 69 prosent har inntrykk av at brukerne synes Drammensbiblioteket er med på å bidra til at Drammen er attraktivt. 60 prosent synes
også selv at biblioteket gjør stedet mer spennende. Under en tredjedel, i alt
29 prosent, mener at Drammensbiblioteket har spilt en perifer rolle i regionutviklingen.
Jeg søkte hit mye på grunn av den spennende stedsutviklingen i Drammen.
Jeg hadde fått bidra til en rivende utvikling i nye biblioteklokaler på Lillehammer, men søkte altså nye utfordringer i Drammen, og har blitt værende
her.
Trond Minken, leder for fylkesbiblioteket
Vi har tatt med dette spørsmålet da vi mener at en analyse av de ansattes
oppfatning av hvor effektivt Drammensbiblioteket har vært som motor for
regionutvikling sier noe om hvordan de ansatte identifiserer seg med biblioteket som en arbeidsplass men også hvor attraktivt det er som magnet for
Drammen. En virkelig evaluering av hvor effektivt etableringen av den nye
38
Agderforskning
strukturen har vært for regionalutviklingen måtte imidlertid ha målt en rekke
eksterne parameter, noe som lå utenfor denne evalueringenes mandat.
3.12 Synspunkt på utviklingsprosjekt
Drammen kommune som eier var interessert i å vite mer om hvordan de ansatte i bibliotekene ser på utviklingsprosjekter. Resultatene er oppsummert i
figur 20.
Svært uenig
Uenig
Verken uenig eller enig
2%
På tvers fremmer sambiblioteket 2% 16%
Enig
Svært enig
60%
På tvers vil samlet gjøre oss mer synlige 2%
2% 24%
og sterke
20%
51%
Bør markedsføres som felles for
2%
Drammensbiblioteket for å vise oss som 11%
35%
nasjonal aktør
Bør alle drøftes i ledergruppen før de
legges fram for Bibliotekutvalget og så 5% 21%
36%
avgjøres i ledergruppen
Bør markedsføres hver for seg for å vise
5%
den enkeltes egenart
Bør foregå hver for seg 2%
32%
43%
20%
41%
11%
36%
36%
34%
25% 2%
21% 0%
Figur 20 Utviklingsprosjekter
80 prosent er enig i at utviklingsprosjekter på tvers fremmer sambiblioteket.
I motsatt ende finner vi synspunktet at utviklingsprosjekter bør foregå hver
for seg, som bare 21 prosent er enig i. Vi går ikke i detaljer på disse tallene.
Det som er interessant, og som er gjennomgående i undersøkelsen er at høgskolebibliotekets ansatte er uenig med de andre ansatte gjennom hele figur
20.
Selv om det ikke er store forskjeller mellom folkebibliotekets og fylkesbibliotekets svar, hevder en av kommentarene til undersøkelsen at det er forskjeller, og vi inkluderer derfor denne:
39
2%
Agderforskning
Har ikke jobbet her så lenge, men registrerer en overraskende stor forskjell
mellom fylkesbiblioteket og folkebiblioteket med hensyn til økonomi samt
ansattes engasjement, energi og overskudd - tilsynelatende også utdanningsnivå - hvor fylkesbiblioteket helt klart kommer best ut. Det er ikke et
gunstig utgangspunkt for fruktbart samarbeid og felles utviklingsprosjekter.
3.13 Trives ansatte i Drammensbiblioteket?
I slike undersøkelser er det lett å henge seg opp i alle detaljene, noe som
også er en viktig del av resultatene. Vi valgte å inkludere et generelt spørsmål om folk trives på jobben.
Alle andre bibliotek blir sidrumpa.
Folkebibliotekansatt
Jeg hadde en liten nedtur i fjor da det ikke ble ansatt noen ny biblioteksjef.
Da vurderte jeg andre stillinger, men besinna meg.
Folkebibliotekansatt
54 prosent svarte at de ikke kunne tenke seg å arbeide noe annet sted enn ved
Drammensbiblioteket. Nesten en av tre, 30 prosent, synes Drammensbiblioteket er greit nok. Av de ansatte er det 11 prosent, fem personer som i dag
vurderer å se seg om etter en annen jobb eller som faktisk ser seg om etter ny
jobb. Disse er fordelt utover de tre bibliotekenes ansatte, men høgskolebibliotekets ansatte er sterkt overrepresentert blant de som synes jobben er grei
nok og blant de som ser seg om etter noe annet å gjøre.
40
Agderforskning
4 Forslag til forbedringer (fra de ansatte)
I intervjuene som ble gjennomført i forkant av spørreundersøkelsen, og i
svarene fra spørreundersøkelsen har det kommet fram synspunkter på og forslag til endringer. I dette kapitlet viser vi disse synspunktene og forslagene.
Hvordan oppfatter egentlig de ansatte de ulike synspunktene som er kommer
frem? Kapitlet begynner med å se på elementer ved organisasjonsformen
som er valgt. Neste del tar for seg tekniske løsninger knyttet til samkjøring
av systemer. Tredje del handler om kompetanser som finnes og hva det
trengs mer av. Så følger synspunkt på henholdsvis mediebudsjettet, markedsføringen og sosiale tiltak. Siste del handler om organisasjonens navn. Synspunkt og tema kommer vi tilbake til i det siste kapitlet der vi presenterer våre
anbefalinger for veien videre.
4.1
Om organisasjonen
Det har kommet fram mange synspunkt på organisasjonen som Drammensbiblioteket utgjør.
Det har gått veldig fort. De sier det tar gjerne ti år å planlegge. Nå er det
mange hasteløsninger og nødløsninger. Vi er tre organisasjoner med tre forskjellige mål. Det gleda meg stort da vi skulle bli sambibliotek, alt skulle bare være solskinn, men det har ikke blitt sånn.
Fylkesbibliotekansatt
Jeg har ikke lyst å framstå som sur og grinete, men ser det gjenstår utfordringer med organisasjon og på ledersiden. Det har vært snakk om bøker og
slikt, men ikke ledelse.
Folkebibliotekansatt
Jeg tror... men dette må en selvsagt utrede, at det er nødvendig, og jeg håper
det kommer noe fra denne evaluering, om en ny driftsform, med færre allmøter, men fremdeles med demokrati. Jeg tror en person må ha et sluttansvar.
Tre stolper tror jeg ikke er liv laga i det lange løp.
Kari Høyer, kommunaldirektør i Drammen kommune
Ledelsesstrukturen er komplisert. Hvert bibliotek har sin egen organisasjon.
Jeg forholder meg til den kommunale biblioteksjefen, deretter til Kulturavdelingen i kommunen og kultursjefen med deres rutiner og til kommunens ordninger. Jeg forholder meg i liten grad til de andre sjefene i HiBu-biblioteket
41
Agderforskning
og fylkesbiblioteket selv om jeg i utgangspunktet så for meg at disse tre lederne skulle fungere som et sjefskollegium for helheten.
Folkebiblioteksansatt
Veldig mye står og faller på personlig initiativ og kjemi. Ikke bare i små bibliotek, men også i større, slik som Drammensbiblioteket. Ledertroikaen har
hatt god kjemi, noe som har vært helt nødvendig for å få det hele til å fungere.
Trond Minken, fylkebiblioteksjef
[Som] HiBu/Drammen-bibliotekar ikke bare strever [jeg] med hvem jeg skal
være lojal mot, men at jeg også strever med at jeg [vi] må forsvare oss innad
i Drammensbiblioteket, innad i HiBu-biblioteket, innad i HiBu. Eller jeg tror
heller jeg vil si kjempe, ikke bare forsvare. Og det er ganske slitsomt å føle
at en stadig må kjempe mot eller forsvare seg overfor så mange. (hennes utheving)
Høgskolebibliotekansatt
Vi stilte opp en rekke påstander om organisasjonen som hadde kommet fram
gjennom intervjuene vi hadde gjennomført på forhånd. Vi skal nå gå gjennom disse påstandene og diskutere dem ut fra svarene. Svarene er oppsummert i figur 21.
42
Agderforskning
Svært uenig
Uenig
Verken uenig eller enig
Ønsker at den tredelte ledelsen skal ha
7%
større eierskap til aktiviteter
7%
Ansatte må endre holdning og bli mer
2%
positive til dagens struktur
7%
Ønsker mer demokratisk struktur
Enig
33%
35%
37%
9% 17%
Ønsker nåværende struktur, men med
felles biblioteksdirektør
22%
Ønsker endring til en selvstendig
organisasjonen med samme oppgaver
19%
Ønsker total separasjon av
bibliotekene
22%
Organisasjonen er bra nok
24%
20%
41%
26%
Ønsker å få ansatt ny folkebiblioteksjef
Svært enig
44%
13%
22% 9%
74%
33%
28%
29%
39%
15% 20% 11%
37%
18%
16%
18% 13%
28%
9%
Figur 21 Påstander om organisasjonen
Over halvparten, 55 prosent ønsker at den tredelte ledelsen skal ha større eierskap til aktiviteter som blir gjennomført. Her skiller høgskolebibliotekets
ansatte seg ut med at ingen ønsker større eierskap til ulike typer arrangement
og aktiviteter.
Er det de ansatte som må endre holdning og bli mer positive? Det er til
sammen 54 prosent enig i, mens godt over en tredjedel, 37 prosent er verken
enig eller uenig i denne påstanden. Alle høgskolebibliotekets ansatte havner i
denne gruppa. Fylkesbibliotekets ansatte er enig (seks av elleve personer) og
svært enig (en av elleve personer) i dette.
Færre er enig i at det bør bli en mer demokratisk struktur, med i alt 31 prosent som er enig eller svært enig i dette. 44 prosent svarer; verken eller, på
dette spørsmålet. Fylkesbibliotekets ansatte fordeler seg rundt midten av skalaen, med en overvekt (seks av elleve personer) som er uenig i påstanden.
Høgskolebibliotekets ansatte er uenig (tre av fem personer) og verken enig
43
Agderforskning
eller uenig (to av fem personer). Flertallet av folkebibliotekets ansatte svarer
verken enig eller uenig i påstanden (med 16 av 29 personer og dermed 55
prosent av sine ansatte). Resten er mer enig enn uenig i påstanden. Den demokratiske strukturen kan føles tungvint, kom det fram i intervjuene.
Beslutningene om fellesarealer og andre saker av felles interesser har en
lang vei til avgjørelse, først i hvert bibliotek, deretter i Driftsgruppa, Bibliotekutvalget og Bibliotekledermøter. Det er ofte uklart hvor saker står og
hvordan eventuell framdrift blir. Det føles tungrodd.
Folkebiblioteksansatt
Mangelen på ansettelse av ny folkebiblioteksjef er et tema som har kommet
opp i ulike sammenhenger, og noe de ansatte ved alle bibliotekene er opptatt
av. Det er ulike årsaker til at det ikke er ansatt noen enda, der ikke alle er
økonomiske. Det har også blitt utsatt i påvente av evalueringer av Drammensbiblioteket og av virksomhetsområdet kultur i kommunen for øvrig. Vi
har likevel inkludert en påstand om dette fordi inntrykket som satt igjen etter
intervjuene og samtalene med ansatte i biblioteket tilsa at de færreste kjenner
til årsakene til utsettelsen samtidig som mange til daglig kjenner på mangelen på folkebiblioteksjef som en ekstra belastning, og ser det som tegn på at
ressurser til folkebiblioteket er nedprioritert fra kommunens side. Dette går
ut over både folkebibliotekets ansatte og ansatte ved de to andre bibliotekene
som dermed på ulike måter kjenner at de må kompensere for mangelen ved
økt arbeidsbelastning og slitasje på ressurser. Som figuren viser er tre av fire
svært enig i påstanden om at de ønsker ansettelse av ny folkebiblioteksjef. 91
prosent er enig eller svært enig. Resten er verken enig eller uenig.
De siste fire påstandene viser til fire måter å organisere Drammensbiblioteket på. Den første er å la organisasjonen i grove trekk være som nå, og ansette en øverste leder som har siste ord. 55 prosent er uenig i den første påstanden, men 31 prosent er enig. 15 prosent er verken enig eller uenig i påstanden. Fylkesbibliotekets og folkebibliotekets ansatte svarer til en viss grad
rundt samme fordeling. Høgskolens ansatte er alle svært uenig (fire av fem)
eller uenig (en av fem) på at dette er en god løsning.
En ny øverste sjef bør være nøytral uten forhistorie i sambiblioteket. Det bør
være en utenifra, ikke et av de trehoda trolla.
Folkebibliotekansatt
44
Agderforskning
Det er ikke til å stikke under en stol at det er et organisatorisk problem at
det er tre sjefer, og ingen hovedsjef. Ingen er opptatt av det viktigste for
sambiblioteket, alle er opptatt av sitt eige bibliotek, og egne brukergrupper.
En skal jo tenke på egne brukere.
Folkebibliotekansatt
Den andre er å gjøre om de tre bibliotekene til et enkelt bibliotek med de
samme oppgavene de separate bibliotekene gjør nå. Sammenlignet med den
første påstanden er det en mye større ”verken eller”-gruppe her, med 37 prosent som har svart det, mot 15 prosent over. Bare 16 prosent er enige i påstanden. Nesten halvparten, 47 prosent er uenig og svært uenig i påstanden.
Det er noe færre enn ved forrige påstand. Blant fylkesbibliotekets ansatte
svarer flertallet verken eller, med resten hovedsakelig på uenig og svært
uenig. Høgskolens ansatte er alle svært uenige (fire av fem) og uenige (en av
fem) i påstanden. Folkebibliotekets ansatte reflekteres av det totale antallet
gjengitt i figuren over, men med 22 prosent som er enig i påstanden, altså
noe mer enn det som står i figuren.
Den tredje påstanden er at de tre bibliotekene skal separeres fullstendig
igjen. Over halvparten, 51 prosent er uenig og svært uenig i dette. 18 prosent
svarer verken eller, og nesten en av tre er for separasjon med i alt 31 prosent
som enig i påstanden. Ingen av fylkesbibliotekets ansatte er enig i dette. Folkebibliotekets ansatte fordeler seg relativt likt langs skalaen som er oppgitt
for totalen, med en noe større andel som er enig (36 prosent lagt sammen for
enig og svært enig). Blant høgskolebibliotekets ansatte er ingen uenige i påstanden. Av i alt fem svar har en person svart verken eller, to er enige og to
er svært enige i total separasjon. At ingen i fylkesbiblioteket er enige i total
separasjon kan ha sammenheng med deres rolle som utviklingsaktør. At de
andre i større grad er enige i påstanden kan sees i sammenheng med den daglige opplevelsen de ansatte har i møtet med hverandre, med brukere og de to
biblioteksystemene.
Organisatorisk innad er det som en troika. Tre lag, tre stolper. Dette tror jeg
må utvikles, og det må utredes i hvilken form det må utvikles. Det sømløse
utad må opprettholdes.
Kari Høyer, kommunaldirektør i Drammen kommune
45
Agderforskning
Den fjerde påstanden er at det er bra nok som det er. Et tydelig flertall er
uenig i dette, med i alt 63 prosent. 9 prosent er enig i påstanden. Fordelingen
langs skalaen er relativt lik blant de tre bibliotekenes ansatte.
Målt etter tallene som er avgitt her er det alternativet med total separasjon
som har flest som er enig og svært enig, og færrest som er uenig og svært
uenig.
4.2
Om IKT systemene
Påstandene her har kommet opp som tema i intervjuene og er oppsummert i
figur 22.
Svært uenig
Uenig
Verken uenig eller enig
Ønsker felles epostsystem og kalender 7%7%
Økt effektivisering i form av digitale
7%
løsninger
Ønsker sømløst biblioteksystem
22%
29%
31%
Enig
22%
Svært enig
36%
38%
26%
24%
52%
Figur 22 Påstander om tekniske systemer
Flertallet av ansatte er enige eller svært enige i disse påstandene, og da ikke
overraskende nok særlig påstanden om sømløst biblioteksystem. Noen få (6
personer, 14 prosent) er uenige eller svært uenige i at bibliotekene skal ha
felles epostsystem. Ingen er uenige i behovet for et sømløst biblioteksystem.
4.3
Kompetanse
Jeg synes de som er her gjør en god jobb. De er Norges beste. De sier det ikke nok til seg selv. (…) Man vil noe selv om ting er utfordrende. (…) Jeg tror
alle som arbeider i biblioteket syns det er utfordrende. Det er et sunnhetstegn, mener jeg. En må tenke kreativitet, ha dialog og samhandling.
Kristin Ørmen Johnsen, rektor på Høgskolen i Buskerud
46
Agderforskning
Selv om det allerede finnes mange med god kompetanse og mye kunnskap
kan det tenkes at de ansatte ser behov som ikke er dekket. Kort oppsummert
kan det konkluderes med at de fleste etterspurte kompetanser som allerede
eksisterer i biblioteket. Spørsmålet er imidlertid om de er gjenstand for en
optimal fordeling mellom de tre enhetene.
Svært uenig
Uenig
Verken uenig eller enig
Felles fokus på HMS
Enig
20%
Høyere akademisk utdanning 5%
Økning i
2%
prosjekt/utviklingskompetanse
Arrangement/utstilling/markedsførings
kompetanse
48%
48%
38%
21%
30%
50%
17%
36%
44%
20%
57%
14%
Mer fokus på nytenkning, service og
2% 13%
selvinstruerende bibliotek
Bedriftrelatert kompetanse, herunder
2% 12%
ledelse og organisasjon
Mer fokus på kompetansehevende
0% 9%
tiltak
Mer IKT-kompetanse 7%
10%
48%
Økning i formidlingskompetanse 2% 15%
Kompetanse tilpasset brukergrupper
24% 7%
38%
Bibliotekarutdanning 5%
Svært enig
26%
74%
12%
52%
33%
51%
35%
52%
52%
39%
41%
Figur 23 Områder hvor der er behov for økt kompetanse
Viktigheten av IKT-kompetanse ble nevnt av forskjellige personer i forkant
av spørreundersøkelsen. Det kan sees i sammenheng med vanskene knyttet
til de to biblioteksystemene, og i sammenheng med den økte bruken av
elektroniske løsninger i biblioteket nå i forhold til før, og i framtida. Lignende ser vi fokus på kompetansehevende tiltak i lys av frustrasjonene som er
følt knyttet til for eksempel de to biblioteksystemene og andre løsninger som
47
Agderforskning
er i bruk, men som ikke alle lærer seg. Behov for mer bedriftsrelatert kompetanse kan sees i lys av opplevelsen av organisasjonen som sett over i kapitlet.
Blant de ansatte i høgskolebiblioteket er det følgende kompetanser, i prioritert rekkefølge med det som flest ser behov for først: bibliotekarutdanning,
IKT-kompetanse, bedriftsrelatert kompetanse som ledelse og lignende, og
pedagogikk.
Tilsvarende ser de ansatte i fylkesbiblioteket behovet for følgende kompetanser: arrangements/utstillings/markedsføringskompetanse, kompetanse på
utvalgte brukergrupper, pedagogikk, IKT og bedriftsrelatert kompetanse
(begge like mye), høyere utdanning, og mer bibliotekarutdanning.
Det blir færre og færre papirbøker, og det går fortere i fagsektoren enn
blant skjønnlitteraturen, med lesebrett, elektroniske tidsskrifter, E-bøker og
faglige databaser. Alle brukere av biblioteket kan bruke disse gjennom
”walk-in”-use. Vi tenkte at vi kunne ha kurs slik at folkebiblioteket kunne
hjelpe vanlige folk. Det er et gode for befolkningen, men de i folkebiblioteket
får det ikke til. De var positive i forkant. Men det kokte bort.
Kari Fagerjord, biblioteksjef for bibliotekene på Høgskolen i Buskerud
Vi har stor mangel på kvalifisert IT-kompetanse. Med så mange PC-er, automater og annet, er det kritisk å få løst problemer raskt. Denne kompetansen er også viktig for å kunne gjennomføre utviklingsprosjekter.
Folkebibliotekansatt
I etterkant av at Drammensbiblioteket ble etablert ble det laget en plan for
utvikling av kompetanse for det nye biblioteket. Planen har ikke blitt brukt,
men det har blitt gjennomført forskjellige kurs i rutiner i biblioteket og i biblioteksystemene. I tillegg har det blitt gjennomført kurs innenfor tema som
e-læring, digitale fortellinger, statistikk og litteraturformidling, sistnevnte
hovedsakelig av fylkesbiblioteket, som et tilbud til alle de ansatte.2
I kommentarfeltet i spørreundersøkelsen er det flere som tar opp temaet
kompetanse. Her er noen av disse:
2
http://www.buskerud.fylkesbibl.no/index.php?view=eventlist&task=archive&
option=com_eventlist&Itemid=122〈=nb
48
Agderforskning
Viktig med en felles visjon. Økning av personal med bibliotekfaglig bakgrunn. Utlysning av folkebiblioteksjef med faglig utdanning. Økt mediebudsjett (økning av budsjett for skjønnlitteraturbøker, lydbøker, filmer osv. spesielt for barn og ungdom).
Stort problem at så mange ufaglærte med svært dårlige allmennkunnskaper
plasseres i informasjonsskranker. Publikum gis dermed langt dårligere service!
Som “ikkebibliotekar” er jeg livredd for et bibliotekarvelde, noe vi ser konturene av i dag. Vil ha fokus på strategiske ansettelser med folk med høy utdannelse, ikke bare ansette bibliotekarer og de som tilfeldigvis vil jobbe hos
oss.
Vi skal ikke gå nærmere inn i uenighetene rundt behovet for bibliotekarkompetanse versus ikke-bibliotekarer, men observerer at det er ulike holdninger til dette i vårt materiale.
4.4
Om mediebudsjettet
En gjentakende frustrasjon i samtalene på forhånd var blant annet at den
store økningen i bruk av bibliotekets materiell ikke førte til tilsvarende økning i mediebudsjettet. Særlig gjaldt dette den store bruken av høgskolebibliotekets samling av personer som ikke er studenter eller ansatte ved Papirbreddens utdanningsinstitusjoner. Dette gjør at material til disse kan være utlånt når de førstnevnte har behov for det.
91 prosent av alle spurte er enige om at ressurser til faglitteratur bør økes.
Resten svarer verken uenig eller enig på denne påstanden, og det kan antas at
disse ikke er i kontakt med faglitteraturen i sitt daglige virke.
Men det er ikke bare området faglitteratur hvor budsjetter bør økes. 96 prosent svarer at også annen litteratur bør få mer ressurser til innkjøp.
Når det gjelder ressurser til innkjøp av elektroniske ressurser er 4 prosent
uenig i at disse skal økes, 13 prosent svarer verken uenig eller enig, mens 83
prosent er enig i at disse bør økes. I det hele tatt kan det virke som at det er
49
Agderforskning
et ønske om at mediebudsjettet bør økes på alle områder, og at dette er noe
ansatte fra alle bibliotekene er enige i.
4.5
Om markedsføring og promotering
Markedsføring kan gjøres på mange måter og overfor mange. Vi stilte tre
spørsmål om Drammensbiblioteket og markedsføring i undersøkelsen, der ett
gjaldt felles markedsføring utad, ett gjaldt individuell markedsføring utad, og
ett gjaldt markedsføring innad i organisasjonen. Også her er de fleste tilhengere av økt innsats på alle områder. Da er det gjerne mer interessant å se
på forskjellene. Kan det være slik at en ønsker at bibliotekene skal markedsføre seg utad mest som sambibliotek eller som enkeltbibliotek? Tallene viser
at 63 prosent (20 prosent er svært enige, og 43 prosent enige) ønsker at fokuset på felles markedsføring utad bør økes. 26 prosent svarte verken uenig eller enig til påstanden.
Når det gjelder individuell markedsføring utad av det enkelte bibliotek er det
51 prosent (4 prosent er enige, og 47 prosent enig) som er enige i at fokuset
på dette bør økes. Her er både folkebibliotekets og fylkesbibliotekets ansatte
ganske enige, mens høgskolebibliotekets ansatte ikke ser behovet for markedsføring utad som særlig viktig, og svarer hovedsakelig ”verken uenig eller enig” på disse påstandene.
To av tre (58 prosent som svarte enig og 9 prosent som svarte svært enig) er
enige i behovet for økt fokus på intern markedsføring. Dette kan sees blant
annet i sammenheng med frustrasjoner rundt internkommunikasjon og
manglende flyt av informasjon på tvers av bibliotekene som kom fram i intervjuene.
Sambomøter er også sjeldne. Det er lite intern flyt av informasjon om hva de
forskjellige bibliotekene arbeider med og hvilke prosjekter som er på gang.
Noen ganger får vi vite det via offisielle invitasjoner på e-postlister for eksempel.
Folkebibliotekansatt
Denne mangelen på kommunikasjon resulterer også i frustrasjoner knyttet til
manglende forståelse for hverandres situasjon på tvers av de tre bibliotekene.
Dette var særlig framtredende i intervjuene og i undersøkelsen. Det henger
igjen rester av gamle erfaringer som påvirker opplevelsen av markedsføring
utad, særlig tydelig mellom folkebiblioteket og fylkesbiblioteket. Det blir
50
Agderforskning
opplevd som at Drammensbiblioteket blir assosiert med folkebiblioteket, for
eksempel gjennom at lokalavisa, Drammens tidende, har vansker med å skille mellom de tre bibliotekene og Drammensbiblioteket.
Særlig i tidlig fase opplevde jeg at vi ble usynliggjort i pressen og til dels av
Drammen kommune. Vi hadde nok heller ikke selv tatt behovet for å være
synlige utad alvorlig nok. Drammens Tidende har ennå ikke fått med seg at
biblioteket er mer enn folkebiblioteket. Fylkesbiblioteket er imidlertid avhengige av å kunne legitimere sin virksomhet og pengene vi bruker - det er
skattepenger.
Trond Minken, fylkesbiblioteksjef
Slik har det blitt nyanseforskjeller i forståelsen av situasjonen i begynnelsen
av Drammensbibliotekets historie, forståelser eller samtalemønster som også
i dag er med på å farge hvordan de ansatte og lederne forstår organisasjonen
og rollene til bibliotekene i Drammensbiblioteket.
4.6
Om sosiale tiltak og arrangement
Vi er for lite sammen i lunsjen. Det er et banalt, men viktig element.
Trond Minken, fylkesbiblioteksjef
Rundt 50 ansatte i tre biblioteker skal i Drammensbiblioteket være del av en
organisasjon. Noen måter å bidra til en større organisasjonsidentitet kan være
å initiere ulike former for samarbeid, prosjekt på tvers av gruppene, og oppretting av felles møteplasser der det er naturlig å omgås på tvers av arbeidsgiver. Vi stilte opp ulike påstander rundt dette, og figur 24 under er en oppsummering av svarene.
51
Agderforskning
Svært uenig
Uenig
Verken uenig eller enig
Folk fra folkebiblioteket bør være mer
aktive i kurs og lignende som
4%
høgskolen arrangerer
38%
Vi trenger felles lunsjsted 2% 16%
11% 22%
Folk fra høgskolebiblioteket bør være
mer aktive i arrangement
9% 11%
Bibliotekenes samlinger bør skilles fra
hverandre og lokalene bygges om slik
at åpningstider kan settes separat
28%
Svært enig
51%
22%
Jeg ønsker flere sosiale arrangement 4%
11%
på tvers
Jeg vil arbeide mer på tvers
Enig
7%
36%
50%
28%
46%
24%
24%
30%
28%
27%
5%
11%
7%
15% 13% 20%
Figur 24 Påstander om sosiale tiltak og arrangement
Det er forskjeller mellom svarene fra bibliotekene. Siden folkebiblioteket er
den enheten med flest ansatte er svarene derfra de som ligner oppsummeringen i figur 24 best. Vi går derfor ikke nærmere inn i svarene derfra her.
Blant de fylkesbibliotekansatte er det hovedsakelig på en av påstandene svarene skiller seg ut. De er svært uenige (46 prosent) eller uenige (18 prosent) i
at bibliotekenes samlinger bør skilles fra hverandre. Ingen fra fylkesbiblioteket er enige i dette.
Høgskolebibliotekets ansatte svarer forskjellig fra de andre på flere spørsmål. Blant annet er 80 prosent uenig i at det trengs et felles lunsjsted. Ingen
ønsker å arbeide mer på tvers av bibliotekene enn det som gjøres nå. Dette
kan ha sammenheng med det følte presset om at de burde delta mer, og at det
er få ansatte å dele disse oppgavene på. Det trenger ikke skyldes et ønske om
at det ikke skal arbeides på tvers.
52
Agderforskning
De ansatte ved høgskolebibliotekets alternative syn på samarbeidsstrukturer
kan igjen ses i svarene på påstanden om at høgskolebibliotekets ansatte bør
være mer aktive i arrangementer. Alle fra høgskolebiblioteket er svært uenige (60 prosent) eller uenige (40 prosent) i det. Dette i kontrast til påstanden
om at bibliotekets samlinger bør skilles og åpningstider settes mer fleksibelt;
60 prosent av de ansatte ved høgskolebiblioteket er enige i, og 20 prosent
svært enige i dette.
4.7
Ønske om mer tid
I etterkant av undersøkelsen har det dukket det opp flere synspunkt og erfaringene. Fra høgskolebiblioteket på Papirbreddens leder, Anne Stenhammer,
har vi fått følgende kommentar som tar for seg et tema som har vaket i bakgrunnen uten å være veldig spesifikk til nå i rapporten.
Bibliotekarene ved høgskolen ønsker seg mer tid til å drive veiledning i litteratursøking, mer tid til å promotere Open Access-publisering og til å utvikle
bedre system for forskerstøtte ifb de store forskningsprosjektene som høgskolen er involvert i.
Et element ved Drammensbiblioteket er all tiden som går med til samarbeidet. Det har også kommet fram i kommentarer fra de som har blitt intervjuet
av høgskolebibliotekets ansatte. Disse andre oppgavene tar tid som dermed
ikke kan brukes til andre oppgaver som oppfattes som høgskolebibliotekets
kjerneoppgaver. Tilsvarende kan vi tenke oss at merarbeidet som det å være
sammen i Drammensbiblioteket medfører gjennom bruk av to biblioteksystem og så videre, også fører til merarbeid for folkebibliotekets og fylkesbibliotekets ansatte. Det kan allikevel virke som at opplevelsen av verdiøkningen for brukerne ved å kunne tilby tjenester utad i fellesskap er så store at
merarbeidet ikke fører til samme frustrasjon hos disse.
4.8
Dagens navn - dekkende for Drammensbiblioteket?
Navnet på Drammensbiblioteket kom opp ved flere tilfeller i intervjuene på
forhånd. Noen var svært opptatt av at det er et treffende navn som beskriver
organisasjonen. Andre mener det fører til at Drammensbiblioteket blir assosiert med folkebiblioteket, mens de andre blir utelatt. Dette gjelder særlig i
forhold til media, som de ansatte mener ennå ikke har fått med seg at det er
snakk om tre og ikke ett, bibliotek, som nevnt i del 12.5.
53
Agderforskning
Men er dette noe som alle de ansatte kjenner på? Hvordan oppleves navnet
for dem? Vi spurte – synes du dagens navn er dekkende for Drammensbiblioteket? Hele 67 prosent svarte JA på dette. Men det betyr at det er en av
tre som ikke opplever navnet som dekkende. Skiller dette seg mellom bibliotekenes ansatte? Hos folkebiblioteket mener hele 86 prosent at det er et passende navn. Det er heller ikke veldig forskjellig fra navnet ”Drammen bibliotek”, som folkebiblioteket heter. Hos fylkesbibliotekets ansatte mener i
underkant av halvparten at det er et dekkende navn, mens i overkant av
halvparten er uenig. Blant høgskolebibliotekets ansatte mener ingen at navnet er dekkende.
Elleve av de som har svart har lagt igjen kommentar om navnet. Av disse
nevner åtte spesifikt at navnet er for likt folkebibliotekets navn, og at det er
viktig å ha et navn som gjenspeiler at det er snakk om tre forskjellige bibliotek. Konkrete forslag er:
Sambiblioteket i Drammen
Papirbredden bibliotek
Papirbreddenbibliotekene
Drammensbibliotekene
@dbib
54
Agderforskning
5 Refleksjoner og anbefalinger
En evaluering som denne har nødvendigvis blitt gjennomført innenfor prosjektets avgrensninger inkludert oppdragsformuleringen, budsjettet og tiden
vi har hatt til rådighet. Det er et komplekst tema og det er noe vi kunne ha
tenkt oss å gå enda grundigere inn i, for eksempel gjennom å være tilstede i
gangene, lunsjrommene ved skrankene og i hælene til IKT-personalet i noen
uker. Først da ville vi kunne forstå grundig hvordan Drammensbiblioteket
skjer. Vi skulle blant annet se på hvordan biblioteket fungerer i et eierperspektiv. Dette viste seg etter hvert å ta lite plass i undersøkelsen. Alle de tre
eierne er fornøyde med satsningen og mener det har vært positivt for brukerne og for regionene som helhet. Slik sett blir det et enkelt svar på problemstillingen Hvordan fungerer dagens modell for Drammensbiblioteket sett i lys
av de opprinnelige mål eierne hadde for biblioteket? Det fungerer bra. Men
det er ansatte og ledelse som realiserer modellen, og på sikt blir aldri Drammensbiblioteket bedre enn de ansatte som har sitt virke der. Resten av rapporten har derfor tatt for seg erfaringene til de ansatte.
Svarene vi har fått gir grunnlag for å tro at de ansatte ikke kjenner hverandre
og hverandres utfordringer godt nok. Utfordringer som høgskolebibliotekets
ansatte sitter med, er gjennomgående i rapporten. Men opplevelsen av å være
forfordelt sitter også hos ansatte i de andre bibliotekene. Kommentarer i
spørreundersøkelsen fra to folkebibliotekansatte kan tjene til eksempel:
Eierne av de enkelte bibliotekene må samordne seg i forhold til ressurser,
mål og ledelse. Nå virker det som om Drammen kommune skal dra dette lasset alene og at de ansatte i folkebiblioteket skal stå for all drift av prosjekter
som andre ønsker satt ut i livet. All drift mht utvidelse av åpningstider, ferieavvikling o.l. må folkebibliotekets ansatte ta ansvar for. Dette gjelder
også all rydding, tømming av automater, traller til tredje etasje, alt praktisk,
fysisk arbeid er pålagt ansatte i folkebiblioteket. Ansattressursene til folkebiblioteket er det samme som før sambiblioteket, til tross for tre etasjer med
vakter, lengre åpningstider, innføring av spill, arrangementer, mye arbeid
med data og utskrift for lånere.
(…) Det er og en del mistillit mellom de forskjellige bibliotekene, og man føler seg uglesett og som om man har mindre kompetanse. Det er ikke heldig
for et videre godt samarbeid, og bør tas tak i før holdningene setter seg enda mer fast. Det er svært tydelig for de fleste av oss som jobber på folkebiblioteket at høyskolebiblioteket helst skulle sett at de var et eget bibliotek,
55
Agderforskning
og det fremmer ikke noen gode holdninger oss i mellom. (…) Samarbeidet
oss i mellom blir hindret av disse holdningene, samt problemene med å bruke to ulike biblioteksystemer. Jeg tror også samarbeidet blir hindret av at
alle bibliotekene er bundet til sin moderorganisasjon, f.eks folkebiblioteket
mot Drammen kommune osv. og da kommer man i klinsj med hvor lojaliteten skal ligge. Moderorganisasjonene forventer en ting, mens de to andre
bibliotekene forventer en annen.
Der mennesker finnes vil det alltid være kommunikasjon, og kommunikasjonsmønstrene i Drammensbiblioteket er gjenspeilet i holdninger, synspunkt og erfaringer i denne rapporten. Disse erfaringene forsvinner ikke
fordi om en får en ny leder, endrer lokaler eller får økte ressurser. Kommunikasjon skjer likevel hele tiden, og er dermed i konstant endring på godt og
vondt. Slik sett er Drammensbiblioteket verken en troika eller et trehoda
troll, begge beskrivelser gitt ledelsen for biblioteket av eiere, ledere og ansatte i intervjuprosessen. Men biblioteket framstår heller ikke som en enhet
drevet av en samordnet visjon. Det har kanskje vært slik før, men nå virker
det som om de ulike enhetene har begynt å fokusere mer på sin egen del av
operasjonen, flere ganger på bekostning av Drammensbiblioteket som et separat fenomen.
Vi starter med å gi våre anbefalinger relatert til de tre bibliotekenes integrering og ledelsesstruktur. Det er etter vårt syn her vi finner de største utfordringene men også trolig nøkkelen til å løse Drammensbibliotekets interne utfordringer. Vi aksepterer imidlertid at våre anbefalinger relatert til integrering og ledelsesstruktur er av de mest politisk betente og kanskje de tiltakene
som er vanskeligst å gjennomføre og som vil ta lengst tid. Vi tar derfor også
tak i noen andre områder for forbedring som kan adresseres relativt enkelt og
på kort sikt. Disse har typisk blitt avdekket gjennom informasjon fra intervjuene og spørreundersøkelsen.
5.1
Integrering og ledelsesstruktur
Drammensbiblioteket har vel egentlig blitt et slags offer for sin egen suksess.
Det virker som at den store oppslutningen om biblioteket, det radikalt økte
utlånsvolumet og den generelle suksessen til biblioteket har kommet litt bardust på; både ledere og ansatte. Plutselig har dette blitt en større og kanskje
mer komplisert operasjon enn først antatt, noe som kanskje i større grad har
eksponert virksomheten for de iboende motsetningene og problemstillingene
som ligger latent i dette samarbeidet enn hva som hadde vært tilfelle dersom
56
Agderforskning
fokuset og trykket hadde vært lavere. Dette bør etter vårt syn åpenbare en
fornyet interesse i ledelsesstrukturen ved biblioteket.
Slik vi ser det har Drammensbiblioteket tre valg i forhold til ledelssestruktur
og organisering; 1) enten å fortsette som nå, altså kun ansette en ny leder for
folkebiblioteket og fortsette med en rullering av lederansvar innenfor den
nåværende troikaen; 2) og gå ett skritt tilbake å separere de tre organisasjonene (inkludert de ansatte og mediesamlingene) etter det som har blitt beskrevet som ”kjøpesentermodellen”, eller 3) å integrere ytterligere ved å
etablere et nytt foretak som a) enten de tre andre bibliotekene ble en del av
eller b) som styrte Drammensbiblioteket som et spleiselag hvor alle de tre
eksisterende enhetene gikk inn som eiere. Vi er usikre på hva som er politisk
mulig (eller umulig) og vil nøye oss med i korthet og skissere de ulike modellene her.
5.1.1
Rullerende ledertroika
Det er viktig å understreke at en slik samlokaliseringsprosess som det kan
sies at Drammensbiblioteket fortsatt ikke er ferdig med krever mye tid. Spesielt når for eksempel en så sentral premiss som samkjørte IKT-systemer ikke har vært på plass fra starten. Dette er som vi vet nærmest å anse som en
rammebetingelse viss svakhet alle parter gikk inn i partnerskapet med åpne
øyne om. Vi antar at IKT-utfordringene vil gradvis løse seg over de neste
årene med innføringen av en ny versjon av Bibsys. Det kan derfor argumenteres for ikke å ”rock the boat” mer enn nødvendig på nåværende tidspunkt,
men heller ta tiden til hjelp. Ved å ta tak i noen av de andre anbefalingene vi
kommer med under kan det være at mye er gjort. En annen fordel med å
fortsette med den nåværende modellen er at det vil ha få økonomiske konsekvenser i en tid med budsjettinnstramminger.
5.1.2
Kjøpesentermodellen
”Kjøpesentermodellen” er blitt nevnt i flere av intervjuene vi har gjennomført. En slik modell vil medføre et skritt tilbake i forhold til integreringsprosessen og representere et løsere samarbeid enn hva som er tilfellet i dag.
Modellen impliserer at de tre bibliotekene fortsatt er lokalisert sammen og
fremstår som relativt sømløst utad, men at de tre samlingene skilles og administreres på de to ulike systemplattformene. Det vil si at brukerne går inn i
et kjøpesenter hvor de kan shoppe de tjenestene de ønsker fra tre tilbydere
som er tilstede under samme tak. Dette kunne gjøre det mulig for høgskolebiblioteket å ’skjerme’ sin samling mer og prioritere de som er tilknyttet
57
Agderforskning
høgskolen. Det vil også løse noen av de samarbeidsproblemene som eksisterer i dag, rett og slett fordi det vil være lavere forventninger til bidrag fra
hver av enhetene, både inn i den daglige driften og i spesielle samarbeidsprosjekter. Det vil forhåpentligvis også være tidsbesparende og vil gjøre det
mulig for hver av enhetene og strømlinjeforme tilbudene til sine målgrupper
ytterligere enn i dag. Men andre ord, hver av de tre bibliotekene vil trolig
kunne yte bedre service til det de oppfatter som sine kjernebrukere, men på
bekostning av sømløsheten. De målgruppene som i dag gjør seg bruk av
samlingene på tvers av de tre bibliotekene, for eksempel gruppen studenter
og forskere som ikke er tilknyttet høgskolen vil trolig bli skadelidende. Vi
understreker til slutt, og i forlengelse av kjøpesenteranalogien at vi snakker
her om et kjøpesenter á la Steen&Strøm eller Glasmagasinet hvor senterets
overordnede identitet er sterk, ja sterkere enn hver enkelt butikk, ikke det typiske senteret som er lokalisert utenfor sentrum med en stor parkeringsplass
á la Liertoppen, som kun er en samling individuelle butikker.
En alternativ variant av denne modellen er at det kun er høgskolebiblioteket
som skiller lag med de to andre, og at fylkes- og folkebiblioteket fortsetter
samarbeidet som i dag med felles mediestamme.
5.1.3
Nytt foretak
Det siste alternativet er å ta integreringen av de tre bibliotekene til den radikale, men kanskje naturlige, destinasjon, nemlig å slå de tre bibliotekene
sammen i ett foretak. Om dette skulle organiseres som et aksjeselskap eller
en stiftelse har vi mindre formeninger om på nåværende tidspunkt, men det
ville medføre ansettelse av en leder av dette foretaket, samt at alle de ansatte
i de tre enhetene ble ansatt på ny. En slik løsning ville være tuftet på ideen
om at problemene som Drammensbiblioteket står overfor er et resultat av at
samarbeidet ikke er godt nok integrert og at det eksisterer en slags diffus tilstand hvor hver av de tre bibliotekene er litt usikre på om de primært skal tilfredsstille sine eiere eller Drammensbiblioteket som fenomen. En sammenslåing ville selvsagt ikke utjevne kulturskillene i et jafs, men ville med èn
rapporteringsstruktur være et incentiv for alle ansatte til å jobbe sammen om
ett håndfast mål.
5.2
Vår anbefaling
Vi anerkjenner at en slik sammenslåing som vi har sett i Drammen er en
langsiktig prosess, og som en av informantene nevnte så er Drammensbiblioteket etter fire år fortsatt på spedbarnsstadiet. Det er også blitt nevnt at et
58
Agderforskning
slikt samarbeid er svært personavhengig og at noen av de eksisterende problemene kanskje er et resultat av personalkonflikter, samarbeidsvansker og
mangel på kjemi. Dette er helt naturlig og noe som karakteriserer enhver organisasjon. Allikevel er det noe om å skape strukturer som gjør organisasjoner så lite personavhengige som mulig, og det virker på oss som at den eksisterende strukturen uten en sentral leder for hele prosjektet ikke er holdbar på
lang sikt. Beslutningsgrunnlag, lojalitet og mål blir uklare med tre ledere av
tre enheter viss tilbakemelding gis av tre ulike linjeledere som representerer
tre ulike eiere med til dels ulike interesserer inn i Drammensbiblioteket. Dette gjør det svært vanskelig for disse lederne å identifisere klart sin lojalitet. I
en ideell verden ville derfor en fullstendig sammenslåing av de tre enhetene
være å foretrekke.
Vi forstår imidlertid at en slik løsning vil være politisk vanskelig å gjennomføre, den ville trolig også støte på signifikante problemer i forhold til de kontraktsmessige forpliktelsene de tre eierne har til sine ansatte. Det ville medført at både kommune og fylkeskommune ga slipp på en stor grad av autoritet over sentrale deler av deres kultur og kunnskapsleverandører. Et alternativ som vi vil anbefale Drammensbiblioteket og deres eiere å tenke nøye
gjennom er en kombinasjon av alternativ to (kjøpesentermodellen) og alternativ tre (eget foretak). Dette alternativet baserer seg på etableringen av et
nytt foretak som eies av de tre bibliotekseierne etter en avtalt fordelingsnøkkel (nøkkelen som er skissert i rammeavtalen bør være et relevant utgangspunkt). Dette foretaket ledes av en direktør og har som ansvar å legge til rette for at de tre enhetene leverer et så sømløst bibliotektilbud som mulig. Det
innebærer at ansvaret for alle interne rutiner og delte systemer, og ikke minst
et fokus på kompetanse, evalueringer av dette og initiering av tiltak som for
eksempel effektueringen av kompetanseplanen. I tillegg kommer tiltak for å
gjøre det lettere for de tre ulike bedriftskulturene å jobbe sammen. Like viktig er profilering og branding eksternt. Dette inkluderer alt kommunikasjonsmateriell og ikke minst bibliotekets tilstedeværelse på nett gjennom
nettsiden www.dbid.no. Det etableres et styre hvor alle de tre eierne er representert og det nye foretaket med dets direktør rapporterer til dette. Lederne
for de tre nåværende enhetene vil rapportere direkte til det nye foretakets direktør. Det nye foretaket har primært ansvaret for strategi og vil i liten grad
være involvert i den operative driften av Drammensbiblioteket som fortsatt
vil effektueres av de tre enhetene. Direktøren for den nye enheten vil derfor
kun behøve en minimal stab, og ikke medføre alt for store merkostnader. Vi
mener det er særdeles viktig at lederen for dette foretaket er fullstendig fristilt fra Drammen kommune og at lederen ikke rekrutteres derfra eller fra
folkebiblioteket. Denne nye lederen kommer ikke i stedet for, men i tillegg
59
Agderforskning
til, ny folkebiblioteksleder, som det er prekært og få ansatt så fort som mulig.
Etableringen av dette nye foretaket kan kombineres med den allerede nevnte
kjøpesentermodellen. I så fall vil Drammensbibliotekets integreringsarbeid
gå ett skritt fram og ett tilbake på samme tid. Kjøpesentermodellen vil gi biblioteket mer fleksibilitet internt. Det vil gjøre det noe mindre sømløst, det
vil for eksempel medføre at lån fra høgskolebibliotekets samling gjøres
gjennom Bibsys og de andre gjennom Bibliofil, hvilke vil medføre to sett
skranker og to sett automater. Men så vidt vi forstår er uansett ikke dette så
langt ifra hvordan dette i praksis organiseres i dag. Dersom samlingene rent
fysisk var organisert på ulike steder vil dette også løse problemet med åpningstider, hvor deler av bibliotekets tilbud vil være tilgjengelig til andre tider enn de andre. Som nevnt tidligere kan det vurderes om det er kun høgskolebiblioteket, eller alle de tre enhetene, som skal skilles ut i en slik kjøpesentermodell. Biblioteket vil altså bli noe mindre sømløst, men ikke så mye
mindre; det er jo fortsatt fysisk lokalisert sammen.
I tillegg til denne organisasjonsendringen som selvsagt må vedtas på politisk
nivå i både Drammen kommune, Buskerud fylkeskommune og i høgskolen i
Buskerud og som naturlig nok kan ta noe tid, anbefaler vi Drammensbiblioteket også å vurdere følgende anbefalinger på kort(ere) sikt.
5.3
5.3.1
Andre anbefalinger
Branding
Navnet ”Drammensbiblioteket” fungerer ut fra mange kriterier. Det sier noe
om hvilken type institusjon det er, og hvor det ligger. Likevel er det ikke alle
i biblioteket som føler identitet med dette navnet, og for mange blir det for
likt Drammen bibliotek, og dermed folkebiblioteket. Vi foreslår allikevel ikke at det gjennomføres noen navneendring på nåværende tidspunkt. Drammensbiblioteket som navn er et resultat av en prosess hvor alle har hatt mulighet til involvering, og det er viktig å ikke forstyrre dette som nå fremstår
som en sterk merkevare (brand). Det bør imidlertid vurderes om ytterligere
tiltak kan gjennomføres for å kommunisere bedre at Drammensbiblioteket er
noe annet enn kun Drammen bibliotek. Kanskje er det sistnevnte som bør refereres til med et annet navn, for eksempel på nettsidene. Kanskje Drammen
bibliotek bør erstattes med folkebiblioteket der hvor dette navnet nevnes, for
eksempel på nettsidene. At høgskolebiblioteket og fylkesbiblioteket har egne nettsider med egne innganger ser vi på som et stort problem. Det er helt
60
Agderforskning
forståelig at disse to bibliotekene ønsker å kommunisere et eget innhold til
sine målgrupper, men med egne nettsider som er brandet ulikt og med egne
URL og portaler so underminerer det etter vårt syn Drammensbibliotekts
brand. Vi anbefaler derfor at disse sidene integreres i Drammensbiblioteket
med dets URL, logo og grafiske profil. Det skulle ikke være altfor kostbart
og vanskelig å få til.
5.3.2
Øke folkebibliotekets innkjøp av faglitteratur
Konflikter og stress, særlig mellom folkebiblioteket og høgskolebiblioteket
må tas på alvor. Drammensbiblioteket må rett og slett ta litt ekstra vare på de
ansatte i høgskolebiblioteket framover. Noe er påbegynt gjennom møtene
som har funnet sted høsten 2010 (referert til i innledningen). Det handler for
det første om ressurser og for det andre om arbeidsoppgaver.
Når det gjelder ressurser er det i første omgang snakk om mediebudsjettet og
det store utlånet av høgskolebibliotekets bøker til andre enn Papirbreddens
studenter. Disse er folkebibliotekets ansvar, både når det gjelder hjelp og tilgjengelighet av bøker. Derfor ser vi det som essensielt at mediebudsjettet
blir økt fra kommunens side for å dekke inn høgskolebiblioteksmaterialet
som det er en stor etterspørsel på fra det generelle publikum, i tillegg til egen
faglitteratur utover dette. Manglende budsjetter er årsaken til mye frustrasjon
blant de ansatte, og det er vår mening at kostnaden ved ikke å gjøre disse
valgene i budsjettene blir større på lengre sikt. Det har blitt bevilget midler i
2011, dersom og i så fall hvordan, dette påvirker de ansatte sine holdninger
har ikke kommet fram i undersøkelsen.
5.3.3
Ta folkebibliotekets ansvar for studenter på alvor
Når det gjelder arbeidsoppgaver gir høgskolebibliotekets ansatte klart uttrykk for at de har som oppgave å ta vare på egne studenter og ansatte, ikke
andre studenter, og heller ikke andre som er interessert i å ha faglitteraturen
tilgjengelig. De sier videre at det er folkebibliotekets ansatte som er ansvarlig for disse, men opplever det som at spørsmål av faglig karakter blir henvist videre til dem i stedet for at folkebibliotekets ansatte svarer. Folkebibliotekets ansatte har gjerne andre forståelser av denne situasjonen, og ser det
som mindre problematisk selv om det også her er frustrasjon knyttet til det at
mange, tross kursing, ikke mestrer begge biblioteksystemene og så videre. I
høst (2011) blir det ansatt en person i folkebiblioteket som skal arbeide spesielt med studenter fra andre steder enn Papirbredden, altså ha ansvaret for
livslang læring. Det blir spennende å se om dette vil gjøre belastningen blant
61
Agderforskning
denne type studenter på høgskolebibliotekets ansatte mindre, eller om det vil
gjøre at de andre på folkebiblioteket i enda mindre grad ser ivaretaking av
denne gruppa som relevant i deres daglige arbeid.
Dersom det er slik at flere av folkebibliotekets ansatte ikke ønsker å ta seg
av henvendelser fra studenter og andre på jakt etter faglitteratur hadde det
vært interessant å se på hvorfor det er slik. Vi foreslår at Drammensbiblioteket ser nærmere på dette, for det første om det faktisk stemmer, og i så fall
hva som er motivasjonen bak dette, og for det tredje hva som kan motivere
til å handle annerledes. Er det mer kursing som trengs eller er det andre plasser det butter i mot?
5.3.4
Endring av lokaler tilpasset bibliotekenes behov
I tillegg til at studenter fra andre steder skaper mer arbeid for høgskolebibliotekets ansatte, fører egne studenters behov til vansker knyttet til lokalene
og åpningstider. Dette gjelder både søndagsåpent folkebibliotek, dager der
de fleste høgskolebibliotek holder stengt, og langåpent høgskolebibliotek i
eksamensperioder. Vi foreslår derfor at Drammensbibliotekets vurderer endring av lokalene slik at det blir mulig å stenge av deler av biblioteket og
dermed også deler av samlingen, og konsekvenser dette vil ha for arbeidsmengde og bemanning. Det vil være mulig gjennom en kjøpesentermodell.
5.3.5
Deltakelse i felles arrangement etter ønske
Mens både folkebibliotekets og fylkesbibliotekets ansatte gir uttrykk for
ønsker om mer samarbeid på tvers med felles arrangementsvirksomhet er
høgskolebibliotekets ansatte av en annen oppfatning. De har presisert for oss
at Drammensbiblioteket består av sømløsheten utad, og ikke andre oppgaver
og arrangement. Dersom de ansatte i de andre bibliotekene forstår Drammensbiblioteket slik at det også omfatter slike aktiviteter, foregår det flere
samtalemønster knyttet til hva Drammensbiblioteket “er” samtidig der en ikke snakker om det samme. For noen inkluderer Drammensbiblioteket også
fellesarrangement, mens for andre er det bare de fysiske tjenestene med lån
av bøker og material. Vi foreslår at høgskolebibliotekets ansatte kun blir involvert i fellesarrangement i den grad de har noe faglig å bidra med. De er så
få at med mindre noen har spesielle interesser er det vanskelig å forsvare
bruken av ressurser og tid når de føler at de ikke har mulighet og at det kun
skaper irritasjon.
62
Agderforskning
5.3.6
Innføre felles biblioteksystem
Overflødig å gjenta kanskje, men dersom Drammnesbiblioteket velger å ikke
gå for en kjøpesentermodell vil vi påpeke viktigheten av at et felles biblioteksystem kommer på plass. En ny versjon av Bibsys skal komme i 2012
som forhåpentlig kan erstatte Bibliofil.
5.3.7
Kompetanseøkning
Økning av kompetansen til de som arbeider i bibliotekene nevnes ofte. Det
er spesielt mellom høgskolebiblioteket og folkebiblioteket at det er ulik oppfatning av eksisterende kompetanse hvor førstnevnte etterspør mer kompetanse om faglitteratur i folkebiblioteket. Siden det allerede finnes en plan for
kompetansetiltak foreslår vi at denne for økt oppmerksomhet og brukes mer
aktivt i arbeidet med å øke den generelle kompetansen hos de ansatte, men at
den blir tilpasset de endringer i behov som til enhver tid finner sted. Får man
et felles biblioteksystem vil kanskje presset på IKT-kompetanse bli noe
mindre. Likeledes dersom ledelses og organisasjonsstrukturen endres kan det
tenkes at behovet for den type kompetanse løses av seg selv.
5.4
Oppsummering
Flere av de informantene vi har intervjuet understreker at en tilværelse uten
en sentral ledelse ikke er bærekraftig. Vår kunnskap om Drammensbiblioteket er relativt dyptgripende gjennom den informasjonen vi har opparbeidet
oss gjennom intervjuer og spørreundersøkelse. Vi er allikevel ikke en del av
organisasjonen og kjenner den selvsagt ikke så godt som mange av de som
jobber der. Allikevel, står ledelsesproblemet, spesielt det faktum at lederne
av de tre enhetene står i en lojalitetskonflikt mellom sitt bibliotek og sine eiere og Drammensbiblioteket som institusjon, så sentralt at vi nesten intuitivt
spør oss om de utfordringene (som primært er interne) sambiblioteket står
overfor kan løses uten en leder som koordinerer innad og representerer organisasjonen utad. Vi erkjenner imidlertid at en slik organisasjonsendring må
sementeres politisk i de ulike forvaltningsnivåene og at dette kan ta noe tid.
Vi anbefaler derfor at de tre lederne i mellomtiden prioriterer å adressere de
andre anbefalingene vi har listet over.
Vi avslutter rapporten med noen sitater fra spørreundersøkelsens kommentarfelt som bekrefter at Drammensbilioteket er komplekst, og de interne utfordringene er til dels store:
63
Agderforskning
Håper virkelig ikke at sambiblioteket opphører. Vi må gå mere sammen og
fronte felles satsing, katastrofe dersom vi opphører å være sammen.
Er usikker på om sambiblioteket noen gang vil fungere optimalt; dette gjelder først og fremst samarbeidet mellom høgskolebiblioteket og folkebiblioteket; to forskjellige datasystemer og to helt forskjellige kulturer for å behandle brukerne.
Det er en utfordring at alle eierinstitusjonene; HiBu, fylkeskommunen og
kommunen presser på for å profilere seg selv sterkt i biblioteksamarbeidet.
Det gir føringer innad i biblioteket som hemmer utvikling og felles tenkning.
Vi må snart innse at vi er 3 vidt forskjellige bibliotek innad, og det bør respekteres. Men utad må vi stå mer samlet. Publikum har ingen interesse av
hvordan vi er organisert.
Ikke la enkeltes sutring farge totalen. For den er egentlig veldig bra. BibliotekNorge ser til Drammen og de ser noe bra. Det vil alltid være noen som
sutrer. […] Slik er det bare. Og husk at brukernes opplevelser er like viktige
som våre. Eller kanskje viktigere?
64
Agderforskning
Litteraturliste
Akerholt, L. N. (2008). Drammensbiblioteket og læringsarenaen: kan fokus
på en felles læringsarena være et institusjonelt bindemiddel i et
sambibliotek? , L.N. Akerholt, Oslo.
Bruland, K., & Mowery, D. C. (2005). Innovation Through Time. In J.
Fagerberg, D. C. Mowery, R. R. Nelson, B. T. Asheim, K. Bruland
& S. Grodal (Eds.), The Oxford handbook of innovation (pp. XVIII,
656 s.). Oxford: Oxford University Press.
Ericson, A. (2010). Drammensbiblioteket utfordrar husmannsånda. Bibliotekforum(4),
http://www.norskbibliotekforening.no/article.php?id=2403&c=2370.
Evjen, S. (2007). Bilder av biblioteket: en kvalitativ undersøkelse av Drammensbibliotekets brukere og ikke-brukere. S. Evjen, Oslo.
Høivik, T. (2008). Hva gjør folk når de er i biblioteket?: rapport fra en undersøkelse ved det nye Drammensbiblioteket. In Hvem er de og hvor
går de?: brukeratferd i norske storbybibliotek (pp. S. 57-67). Oslo:
ABM-utvikling.
Lehne, N. F. (2010). Popkult: Drammensbibliotekets ungdomssatsing. N.F.
Lehne, Oslo.
Nilsen, C. A. H. (2007). Mellom forankring og forandring: en kvalitativ undersøkelse av holdninger og verdisyn hos ansatte ved Drammensbiblioteket. C.A.H Nilsen, Oslo.
Nipen, K. (24.06.2011). Leserne: Se til Drammen. Aftenposten,
http://www.aftenposten.no/kul_und/article4153971.ece.
Van de Ven, A. H. (1999). The Innovation journey. Oxford: Oxford University Press.
www.hio.no/Enheter/Avdeling-for-journalistikk-bibliotek-oginformasjonsfag/PLACE. 15.05.2011
65
Agderforskning
Fou informasjon
Tittel
Drammensbiblioteket – En evaluering av
samarbeidet mellom Buskerud fylkesbibliotek, Drammen bibliotek og biblioteket ved
Høgskolen i Buskerud, studiested Drammen
Prosjektnr
1764
Oppdragets tittel
Evaluering av samarbeidet i Drammensbiblioteket
Prosjektleder
Egil Bjørnsen
Forfattere
Egil Bjørnsen og Line Grønstad
Oppdragsgiver
Buskerud fylkeskommune v/ Buskerud fylkesbibliotek
Rapport type
Prosjektrapport
Rapport nr
7/2011
ISSN-nummer
0808-5544
4 emneord
Bibliotek, organisasjon og endring, regionalutvikling, utlån
66