Transcript Coaching for Ledere hefte (PDF)

Coaching for ledere
Navn:
www.trodal.no
[email protected]
M: 92 28 99 57
”Coaching for ledere”, den coachende lederstil.
Når det gjelder å utvikle en coachende kommunikasjonsform handler alt om trening!
Samlingen vår er intensiv og jeg ønsker å bruke den tiden til mest mulig trening. For at
utbytte skal bli godt er det viktig at dere leser dette skrivet nøye og gjør noen få forberedelser.
Den coachende lederstil er en av flere lederstiler, men det som gjør den spesiell er den
gjennomgående positive effekten den har på medarbeideres motivasjon. En positiv effekt som
ingen annen lederstil kan vise i samme grad.
Lederstiler som belønner og motiverer!
Leder
6 lederstiler
Motivasjon
Autoritær
6 motivasjonsdimensjoner
+/- 25 - 35 %
Mål
Visjonær
Mellommenneskelig
Klarhet
Demokratisk
Utfordret
Faglig ekspert
Ansvar
Coaching
Fleksibilitet
Anerkjennelse
Samarbeid
[email protected]
Trodal.AS
www.trodal.no
Den coachende lederstil (til dels også den visjonære) har en positiv påvirkning på alle de 6
klimadimensjonene. Alle andre lederstiler har en ”negativ” effekt på én eller flere av
klimadimensjonene.
Intensjonen med coaching er å hjelpe medarbeidere til å lukke gapet mellom ”dagens”
situasjon og ønsket mål gjennom god lytting og effektive spørsmål.
www.trodal.no
[email protected]
M: 92 28 99 57
Hva er/betyr coaching for deg som leder:
• Utvikle medarbeideres uavhengighet og delegere ansvar til dem.
• Coaching fokuserer på fremtidige muligheter, ikke historiske feil.
• Coaching stimulerer medarbeideren til selv å finne løsninger og gjennom det skape et
større eierskap.
• Løse opp interne blokkeringer hos medarbeidere: Frykt for å feile, mangel på selvtillitt,
tro på seg selv og dårlig selvbilde.
• Får medarbeidere til å leve ut sitt potensial.
• Lederen får frigitt tid.
Fordel for medarbeideren:
• Lærer å tenke selv.
• Økt oppmerksomhet på alt som bedrer ytelsen.
• Økt motivasjon.
• Flere valg.
• Større grad av ansvarsfølelse.
• Bedret selvbilde.
• Bedre måloppnåelse.
• Lærer å coache seg selv.
For medarbeidere betyr en coachende lederstil at de føler seg sett og at lederen har tiltro til at
”dette kan jeg – trenger bare litt sparring for å finne ut/komme i gang”.
Kvalitet i lytting er eneste vei til suksess!
Den coachende ledestil bygges opp rundt 2 elementer.
• Lytte
• Stille spørsmål.
Fokus på samlingen vår blir ikke å coache, men å lytte godt og dermed bli i stand til å stille
effektive spørsmål.
Av erfaring vet jeg at når lederen går tilbake til arbeidsplassen etter et ”Coaching for ledere”
kurs og skal implementere den Coachende lederstil vil mange legge listen litt for høyt og en
sliter med å komme i gang. Er fokus derimot på lytte og stille noen spørsmål, legges listen på
et nivå vi alle behersker og vi tar steg for steg i riktig retning.
ALT starter med å lytte godt, det er som drivstoff til kommunikasjonen vår. Uansett hvilken
lederstil vi ønsker å bruke, må den bygge på noe vi har lyttet til!
Å LYTTE:
Mange tror de er gode til å lytte, de får til og med tilbakemelding på at de er det! Men er det
tilfelle?
Min påstand vil være at mange ikke er gode lyttere, men alle kan bli det.
Det handler om å lytte aktivt nok til person og ikke til sak.
Barrierer for god lytting:
• Mange er ikke gode til å lytte til andre, selv om de er gode lyttere til nyheter på radio
eller TV. Fordi vi lytter til sak og ikke person.
• Vi klarer ikke å holde hjernen stille, vi evaluerer det som blir sagt og føler en trang til å
snakke, spesielt om vi er i en rådgivende rolle – hvilket ledere ofte føler at de er i.
• Vi leter etter en sammenlignbar historie – gjerne en som er litt bedre eller mer
dramatisk.
• Vi evaluerer og dømmer den vi lytter til.
• Med den beste intensjon prøver vi å løse problemet/saken.
www.trodal.no
[email protected]
M: 92 28 99 57
Refleksjon:
Har du erfart at du avbryter andre, at du ønsker å si/fortelle noe når andre snakker, at du har
din egen agenda i samtalen og venter på at det skal bli din tur å snakke?
Om du ikke er sikker, prøv å legg merke til det i møter eller samtaler med dine medarbeidere.
Tips: Bli sittende igjen i møterommet og tenk over diskusjonenes/samtalenes forløp – noter.
Aktiv lytting
Aktiv lytting blir en vane og utvikler seg ved trening.
Ÿ
Ÿ
Ÿ
Ÿ
Ÿ
Ÿ
Ÿ
Hjernen må være stille
Ÿ Ikke la egne tanker forstyrre din lytting til medarbeideren.
Ikke la deg bli distrahert, konsentrer deg 100 % om medarbeideren, 90 % er ikke godt
nok.
Ÿ Husk det er veldig lett å bli forstyrret av en forbipasserende, telefon som ringer, eller
igjen egne tanker i forberedelsen på å svare medarbeider når han/hun er ferdig med å
snakke.
Følg med selv om du er uenig eller får sterke følelser.
Ÿ Husk at dette handler ikke om deg og dine følelser, fokus er på medarbeider.
Vær åpen for den andres tanker, ideer, følelser og intensjon.
Ÿ Husk at det ikke er din agenda som er viktig men medarbeiderens.
Vis at du har forstått.
Ÿ Erkjenn at dette er viktig for medarbeider.
Gi andre nødvendig plass til å snakke.
Ÿ Det er ikke din agenda og dermed skal du prate minst, i coaching modus prater
medarbeider mer enn deg – mye mer!
Vær objektiv/nøytral når du skal forholde deg til det du hører.
Hva lytter du etter?
Over vannlinjen - er hva du ser.
Sak, fakta, kunnskap, erfaring. Du ser gjerne ansiktsuttrykk, kroppsspråk og stemmeleie.
Under vannlinjen – er hva du lytter etter?
Her finner du kjernen til utfordringen. Her finer du personlige egenskaper, atferd, motiver,
verdier, humør, følelser, din identitet, selvbilde.
Muligheten til å jobbe med utfordringer og gjennomføre endring – ligger under vannlinjen!
www.trodal.no
[email protected]
M: 92 28 99 57
Aktiv lytting – 3 nivåer:
• Nivå 1: Intern lytting. ”hverdagslig samtale”
o Lytter til oss selv, har en dialog med oss selv.
o Oppmerksomhet er på oss selv. Vi lytter til medarbeiderens ord, men fokus er
på hva det betyr for meg.
o Stort behov for mer informasjon. Vil ha svar, forklaringer, detaljer og data.
•
Nivå 2: Fokusert lytting. ”kvalitet i lyttingen”
o Lytter til den andre personen og søker å forstå.
o Oppmerksomhet er på medarbeider. Lytter til ordene, uttrykk, følelser – alt
medarbeideren kommer med.
o Lytter til verdier og visjoner, hva som gir energi.
•
Nivå 3: Total lytting. ”Høy kvalitet i lyttingen”
o Inkluderer sinn og energi.
o Inkluderer alt du kan observere med dine sanser, hva du ser, hører og føler.
o Oppmerksom på energinivået, humørsvingninger etc.
o Gir deg anledning til å benytte dine intuisjoner.
Viktig å lytte til hva som ligger bak ordene vi hører, det hører vi først i nivå 2 & 3.
Refleksjon:
Er du en god lytter?
Reflekter om du bruker nivå 2 & 3 i løpet av en arbeidsdag. Skriv ned noen eksempler.
Å SPØRRE:
Som jeg tidligere har lagt vekt på dreier det seg om gjennom genuin lytting å stille effektive
spørsmål.
Vi sier ofte at det er to typer spørsmål:
• Lukkede spørsmål
• Åpen spørsmål
Lukkede spørsmål (også kalt JA/NEI spørsmål):
Til nytte for den som spør. Spørsmålsstiller (du som leder) gjør tankearbeidet.
• Leder til ja/nei svar.
o Medarbeider bruke lite energi på å svare
o Trenger ikke tenke mye for å besvare spørsmålet
• Ledende spørsmål
o legger svaret i spørsmålet
o ubrukelige spørsmål, dog vanlig, bruk heller ja/nei spørsmål
• Spørsmålsstiller gjør alt arbeidet.
o Kreves lite av medarbeider for å svare på spørsmålene.
Åpne spørsmål:
Til nytte for den som blir spurt. Medarbeider gjør tankearbeidet. Spørsmålene kan ikke
besvares med ja/nei. Medarbeider må tenke og besvare spørsmålet med informasjon som
enten er av verdi for medarbeideren (selvinnsikt/erkjennelse eller lignende) eller for leder til å
stille nye effektive spørsmål.
Disse spørsmålene starter ofte med: Hva, Hvordan og Hvorfor.
Hva: Hva er ditt mål, hva vil du, gir rom for tenkepause (refleksjon). Hva er den meste
relevante informasjonen, videste av alle spørsmål, det mest relevante for medarbeideren.
Lederen kan bli/være bekymret for at svaret blir for altomfattende eller vidt. Et vidt spørsmål
er en god start, holde alt åpent en stund, brainstorming, før de 2 partene sirkler seg inn.
www.trodal.no
[email protected]
M: 92 28 99 57
Hvordan: for å se etter en fremgangsmåte/tilnærming, en metode, en prosess, en vei mot
målet.
Hvorfor: Se etter en grunn, et mål, motivasjon, hva forårsaket ………
Kan treffe medarbeiders følelser og reaksjonen kan bli at vedkommende går i forsvar. Derfor
kan det være hensiktsmessig å bruke HVA i stedet for (”Hva er grunnen for valget….”)
Coaching er frigjørende for medarbeidere. De kan åpne seg med hva de har på hjerte, tenker
på og adressere det som er mest relevant. Når leder er i en coachende kommunikasjonsmodus
erkjenner en at det medarbeider har på hjerte er viktig og vi gir medarbeider full fokus. Vi
”dømmer” ikke, men prøver å hjelpe medarbeider til selv å finne en løsning på utfordringen.
Husk på følgende når dere stiller spørsmål:
• Still kun 1 spørsmål av gangen.
• Komplekse spørsmål med flere/mange elementer vil medføre at medarbeider tenker på
flere aspekter/elementer samtidig – det gir ikke klarhet.
• Et effektivt spørsmål vil ta medarbeideren utenfor sin egen grense, finne nye
perspektiver, nye måter å se det på, hvor har de/det ”låst” seg.
• Effektive spørsmål tar tid å svare – gi medarbeideren tid til å tenke.
• Hva kan du gjøre noe med og hva kan du ikke gjøre noe med. Innenfor din kontroll.
Eksempler på spørsmål:
Det handler ikke om kompliserte, lange intrikate, finurlige spørsmål, men korte enkle effektive
spørsmål - som kommer til rett tid på rett sted i samtalen fordi vi har lyttet godt!
Leder skal hjelpe medarbeider på å bli bevisst sine valg og deretter ta ansvar/eierskap for
videre handling.
Her er
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
noen spørsmål som hjelper medarbeideren i å øke bevisstheten:
Hva skjer nå?
Hva har du gjort så langt?
Hvordan reagerte de andre?
Kan du gi noen eksempler?
Fortell mer om det?
Hvordan føltes det?
Hva er dine utfordringer?
Hva mer trenger du å vite?
Hva vil du at skal skje?
Hvordan vil du beskrive forholdet?
Når snakket du sist med dem?
Spørsmål som oppmuntrer medarbeideren til å ta ansvar:
• Hva kunne du gjøre?
• Hvordan vil du løse denne situasjonen?
• Hvordan ville andre løse denne situasjonen?
• Hvem er flink til dette?
• Hvis dette var din forretning, hva ville du gjøre?
• Hva har du allerede prøvd?
• Hvilke alternativer vil du forfølge?
• Vil du oppnå dine mål ved å gjøre dette?(avklaring)
• Kan du gjøre/klare dette? (avklaring)
Når den coachede (medarbeideren) tar ansvar er coachen (lederen) fritatt fra å bli dypt
involvert i detaljene.
www.trodal.no
[email protected]
M: 92 28 99 57
ET EKSEMPEL PÅ EN STRUKTURERT COACHING SAMTALE:
GROW Modellen:
En strukturert måte å gjennomføre en coaching samtale på er på benytte: GROW Modellen.
Utviklet av by John Withmore, forfatter av boken: “Coaching for Performance”.
Noen vil føle trygghet i en mer strukturert prosess. Når vi bruker den coachende
kommunikasjonsformen er det alltid viktig å ha fokus på hvor medarbeideren vil - at det er et
mål! Vi skal ikke dvele ved medarbeideres eksisterende utfordringer, men se fremover mot et
ønsket mål sammen med medarbeideren. Den kanskje mest kjente metodikken i så henseende
er utviklet av John Withmore og kalles GROW-metoden.
Men husk at en kommer ingen vei uten kjernen i den coachende kommunikasjonsformen:
– god lytting og effektive spørsmål.
GROW for å skape bevissthet og eierskap!
Goals:
Mål avdekkes først
• Hva er det du ønsker å oppnå?
Reality:
Virkelighet analyseres etter at ens Mål er satt.
• Hvor er du akkurat nå?
Options:
Valg, hvilke Valg har vi når vi nå vet Målet og Virkeligheten.
• Hvilke valg har du?
Will:
Vil gjøre det, skape forpliktelse og handling.
• Hva vil du gjøre og har du vilje til å gjennomføre det?
G & R skaper bevissthet
O & W skaper eierskap
www.trodal.no
[email protected]
M: 92 28 99 57
VIKTIGE ELEMENTER Å HUSKE PÅ:
Coaching – hvor lang tid tar det?
Ÿ Kort – ett spørsmål: Det ene spørsmålet du trenger å spørre, som blir hengende igjen i
hodet hos medarbeideren for videre refleksjon.
Ÿ Kort uformelt: Noen ringer deg eller kommer innom kontoret – still dem noen spørsmål
som kommer til deg gjennom din genuine lytting, tar kanskje 5 minutter – og det er det!
Ÿ Formelt: Møte, samtale der den coachende kommunikasjon brukes i interaksjon mellom
leder og medarbeider.
Coaching i forhold til å Fortelle:
Mange vil oppdage at de ønsker å coache men ender opp med å fortelle/dele på egen
erfaringer.
Det trenger ikke være noe i veien med det, men det er viktig at vi er bevisst på hvor vi er i
dialogen med våre medarbeider. Utfordringen er at vi for ofte tror vi bruker den coachende
lederstil mens vi forteller (bruker lederstilen Faglig Ekspert).
Alle kan fortelle, utfordringen er å lære å spørre!
Når fortelle og når bruke coaching?
Hvilke kriterier bør en bruke når en skal velge hvilken lederstil en skal bruke: Coache eller
fortelle?
Det er lett å finne eksempler på når det er riktig å fortelle:
• Noen ganger er du sjefen – disiplinær saker! Da er kanskje det mest riktige å
fortelle.
• Nye medarbeidere uten relevant erfaring rundt rutiner, prosesser etc.
• Når det er ”krise” kan det også være riktig å fortelle hva som skal skje.
Men langt på vei de fleste situasjoner er nok bedre egnet til coaching enn å fortelle.
Refleksjon:
Tenk gjennom innholdet i dine samtaler, hvor mange går i kategorien over (fortelle
kategorien)?
Min påstand vil være ”1 av 50”! Ta med egen erfaring/eksempler som vi kan diskuteres når vi
treffes. TIPS: Ha en blokk for små notater rundt refleksjonene i dette infoskriv, skriv notatene
dine rett etter samtaler/møter.
Coache mot målet i stedet for å fokusere på problemet/saken:
• Fokus på problemet gjør det er enda vanskeligere å finne en løsning. Går inn i en
dårlig sirkel (medarbeideren har sikker allerede tenkt på flere alternativer der ingen
virker).
• En trenger å holde fokus på målet – som drivkraft til å finne nye muligheter.
• Når målet er uklart, er det en tendens til at en håndterer/fokuserer på problemet.
Selv når målet er definert gjør ønsket om å løse problemer at en fokuserer på
akkurat det - nemlig problemet.
Coache personen versus coache saken:
• Leder er ofte så trent i problemløsing at lederen samler informasjon for egen analyse,
slik at lederen kan finne en løsning på saken.
• Leder tar over problemløsningen og gir problemet tilbake når en løsning er funnet (fører
til manglende eierskap og kanskje liker ikke medarbeideren løsningen).
Det vi ofte ser er i en leder sine tanker er: Hva er mitt neste spørsmål og hva trenger jeg å
vite for å løse problemet (nivå 1 lytting)
Så husk:
Nivå 2 & 3 lytting, fokus på person og coache mot målet!
www.trodal.no
[email protected]
M: 92 28 99 57
Du som leder i samtalen:
• Artikuler hva som skjer: Fortell hva du ser medarbeideren gjør/sier. Repeter og speil
det de nettopp har sagt til deg.
•
Understreke: Ikke la deg engasjere i medarbeiderens lange utredninger om
saken/problemet. Anerkjenn at det medarbeideren adresserer er viktig, men det
handler om å komme til poenget/til det viktige i samtalen (Spørsmålet blir: ”Hvorfor er
dette viktig for deg?).
•
Følg energien: Ha all fokus på medarbeideren, og følg etter der han/hun har energi i
samtalen. Husk det er ikke din agenda, og der det er energi er det noe viktig for
medarbeideren. Fører en ofte til kjernen i utfordringen.
•
Hold fokus: Når medarbeideren har satt en kurs (som gjerne kan endres underveis) er
det bl.a. coachens oppgave å sørge for at medarbeideren ikke ”driver av kurs”.
Coachen skal hjelpe medarbeider å holde fokus der han/hun har energi og mot en
løsning på utfordringen.
•
Intuisjon: Det får du først på nivå 3 lytting, du må dit for at medarbeideren skal få
”varig innsikt”.
Typer av spørsmål:
Flere spørsmål du kan bruke for å utforske – inspirere:
• Oppfatning: Egen, andres, involverte ”hva tror du andre (gjerne gi det et navn) tenker
om dette?”
• Verste/beste senario: ”Hva er det verste som kan hende?”
• Unntak vedr. problemet: ”Når var dette kanskje ikke et problem?”
• Sett fra utsiden: ”Hvis dette problemet tilhørte en kollega av deg?”
• Fordel/ulempe: ”om du ikke gjør noen ting hva vil du vinne/tape?”
• Proporsjoner (hvor godt/dårlig er det): ”Hvorfor er ikke problemet større?”
• Ingen begrensninger: ”Om du hadde ubegrenset med tid/penger/ressurser, hva vil du
gjøre?”
• Forventninger/følelser: ”Hva kan skje?”, ”Hva om det ikke virker?”, ”Og om det feiler,
hva vil du gjøre?”
Hvordan gjøre coaching til en samtaleform i korridorene/lunsjen/ved
kaffemaskinen?:
Som tidligere presisert handler ikke coaching om et ” formelt møte” mellom coach og
medarbeider, men om en samtaleform der lytting er sentralt og effektive spørsmål stilles. Det
er denne genuine interessen og oppmerksomheten til personen og ikke saken som hjelper oss
å holde riktig fokus. Det er det ene spørsmålet du stilte i korridoren som får medarbeideren til
konstruktivt å tenke videre på sin utfordring.
Det handler om ett og ett spørsmål, ikke et møte eller en hel samtale!
Start enkelt og i det små, ellers starter du aldri!
www.trodal.no
[email protected]
M: 92 28 99 57