Transcript OBJECTIF(S)

CYCLE PROFESSIONNEL D.R.H.
Module 1
INSET de Nancy
« Le métier de D.R.H.
dans le cadre de la fonction Ressources Humaines »
LE LIVRET DU STAGIAIRE
Nancy, les 27, 28 et 29 Janvier 2014
CNFPT
INSET DE NANCY
JSK Conseil
J.S.K. Conseil
INTERVENANT
Jacques SKOWRON
J.S.K. Conseil
Conseil en organisation, en gestion de
ressources humaines et en management
06 80 12 75 00
[email protected]
CHANGER OU NE PAS CHANGER…
L’ETAT DES FINANCES PUBLIQUES
Les données de base :
La dette publique, au sens du Traité de Maastricht, estimée
par l'INSEE, a été évaluée pour la fin du quatrième trimestre
2012 à 1 885 milliards d'euros, soit environ 85 % du PIB,
soit environ 31 000 euros par habitant.
Les Collectivités Territoriales représentent environ 10 à 11 %
de la dette publique nationale.
Règle des traités Européens (Maastricht) :
Moins de 3 % du PIB en 2013
4
LA NOUVELLE DONNE DU SERVICE PUBLIC
LE CONTEXTE FINANCIER CONTRAINT
Le contexte de plus en plus contraint des finances publiques pèse lourdement sur le
fonctionnement, l’organisation et le management des Administrations. Il les interroge sur des
réflexions, des adaptations et des changements à conduire dans les domaines suivants :
Les Projets à choisir, à prioriser et à mettre en oeuvre
Le Projet de l’Administration décliné en Projets de Services
La performance publique
L’optimisation de l’affectation des ressources humaines, matérielles et financières
L’évaluation des politiques publiques territoriales
LES CONSEQUENCES SUR LA GRH
La stratégie et la gestion des Administrations sont et vont être profondément affecté à la fois
dans son volet stratégique que dans son volet opérationnel, à savoir :
La réduction forcée des effectifs pour garantir les performances
La primauté de la logique quantitative au détriment de la logique qualitative
La gestion des effectifs et des compétences « à flux tendu »
Les impacts positifs et négatifs sur le climat social
Les impacts positifs et négatifs sur la motivation et l’implication individuelles et
collectives
Les risques sociaux et psycho-sociaux
Le pilotage des activités et des équipes en situation de crise et de changement
LA NOUVELLE DONNE DU SERVICE PUBLIC
LES LEVIERS STRATEGIQUES
La stratégie et la gestion des Administrations devront intégrer un raisonnement et une
démarche fondés sur l’anticipation, la planification, l’optimisation et l’évaluation des
résultats obtenus, à savoir :
La prospective stratégique en matière de management des activités et dex équipes
La stratégie de management déclinée en plans d’actions pluri-annuels
La réflexion sur l’évolution des métiers et des compétences (G.P.E.C.)
Le pilotage stratégique de la masse salariale
Le pilotage stratégique des effectifs
L’observation des variations et des évolutions du climat social
LES LEVIERS OPERATIONNELS
La stratégie et la gestion des Administrations devront intégrer une affectation hiérarchisée et
priorisée des ressources aux nouveaux choix de Service Public, à savoir :
L’optimisation du modèle d’organisation et de fonctionnement de l’Administration
L’adaptation du pilotage des Services aux nouvelles ressources affectées aux projets
La nécessité de gérer les activités et les équipes par objectifs (Management Participatif
Par Objectifs) pour assurer la lisibilité et le sens des actions, motiver les Agents, garantir
et évaluer les résultats.
La nécessité de développer les pratiques d’évaluation individuelle pour impliquer les
Agents dans la compréhension et l’appropriation des objectifs collectifs et déterminer les
contributions individuelles à l’effort global
Le développement du management de projets et par projets
Le développement de la formation comme vecteur de développement des compétences et
de motivation pour atteindre les objectifs
LA NOUVELLE DONNE DU SERVICE PUBLIC
LES OPPORTUNITES
La stratégie et la gestion des Administrations devront saisir l’opportunité de devenir un
véritable outil prospectif au service des Projets décliné en Projet d’Administration et de
Services, à savoir une démarche diagnostic accompagnée de scenarios de préconisations :
Observer : disposer du bon diagnostic quantitatif et qualitatif des ressources (humaines,
matérielles, financières) existantes dans les Services
Connaître : identifier les besoins quantitatifs et qualitatifs actuels de l’organisation (Services)
Anticiper : imaginer les besoins quantitatifs et qualitatifs futurs de l’organisation (Services)
Prévoir : formuler et formaliser des scenarios d’évolution de l’organisation (Services)
en fonction des besoins issus de l’actualisation du Projet de Territoire (stratégie
de Management)
La stratégie et la gestion des Administrations devront également saisir les opportunités
législatives et réglementaires pour opérer ses mutations structurelles,
LES RISQUES
Les risques potentiels et prévisibles en matière de GRH contre lesquels il convient absolument
de se prémunir :
La détérioration du Service Public
La démotivation individuelle et collective
Les détérioration du climat social
Les conflits internes à l’Administration et externes avec les citoyens
LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
La Gestion des Ressources Humaines se définit
comme la conception,
la mise en œuvre et le suivi de politiques
et plans d’actions cohérents visant à réaliser
de manière anticipée notamment,
l’adéquation entre les besoins et les ressources humaines
de l’organisation,
en termes d’effectif et de compétence,
en fonction de son plan stratégique
LA FONCTION D’UNE DIRECTION DES RESSOURCES HUMAINES
Définir une politique
de G.R.H.
Conseiller la Direction
« Comprendre »
« Décider »
Organiser la fonction G.R.H.
LE PILOTAGE
DE LA
FONCTION
G.R.H.
Superviser, voire traiter
directement certaines
dimensions ou opérations
sensibles
« Agir »
Manager son équipe
de travail
Contrôler la mise en œuvre
des moyens et en évaluer
les résultats et les effets
Concevoir et mettre en œuvre
la stratégie et le plan de
communication interne
« Contrôler »
« Communiquer »
Evaluation des
formations suivies
Détection des
besoins de formation
Elaboration
concertée d’un
projet de formation
et d’évolution
LA G.R.H. DANS LA LOGIQUE DE FONCTIONNEMENT
ET D’ORGANISATION DES COLLECTIVITES
3
FORMATION
4
RECRUTEMENT
SYSTEME D’INFORMATION
LA GESTION DES
RESSOURCES HUMAINES
ET DE COMMUNICATION
Élaboration des
Lettres de Mission
Diagnostic et amélioration
du dialogue hiérarchique
Résolution des problèmes
permanents au sein de
l’unité de travail
Diagnostic et amélioration
des relations avec les
autres unités de travail
1
MANAGEMENT
PARTICIPATIF
PAR
OBJECTIFS
2
EVALUATION
Echange sur les motivations, les
projets professionnels, les possibilités
d’évolution et de promotion
Analyse et
anticipation des
besoins
Optimisation de
l’adéquation
Agent / Emploi
Analyse des
résultats par
rapport aux
objectifs
Analyse des
capacités et des
compétences
professionnelles
Prise en compte et
sanction des
résultats obtenus
LA LOGIQUE DE FONCTIONNEMENT
D’UNE COLLECTIVITE
LES USAGERS
LES PARTENAIRES
LES ELUS
LES ADDJOINTS/LES VICE-PRESIDENTS
GARANT D’UNE
ADMINISTRATION
PERFORMANTE,
REACTIVE,
INNOVANTE ET
DISPONIBLE
LA/LE MAIRE/LE PRESIDENT
LA/LE DGS
LES DGA
LES DIRECTEURS
LES CHEFS DE SERVICE
LES AGENTS
LES USAGERS
LES PARTENAIRES
LES ELUS
LES ADJOINTS/LES VICE-PRESIDENTS
LA/LEMAIRE/LE PRESIDENT
LA/LE DGS
LES DGA
LES DIRECTEURS
LES CHEFS DE SERVICE
LES AGENTS
ALIMENTATION DYNAMIQUE
DU SYSTEME D’INFORMATION
LIAISONS HORS HIERARCHIE POUR MOTIFS
D’URGENCE OU D’OPTIMISATION D’EFFICACITE
COMMENT MAINTENIR
LA COHESION HIERARCHIQUE ?
LES PRINCIPES DU SERVICE PUBLIC
LES PRINICPES RELEVANT DU « SERVICE PUBLIC A LA
FRANCAISE »
Continuité
Adaptabilité
Egalité
LES PRINICPES RELEVANT DU « SERVICE PUBLIC A
L’EUROPEENE »
Subsidiarité
Efficience
Partenariat
Innovation
LES NOTIONS FONDAMENTALES DE LA PERFORMANCE
EFFICACITE
C’est la capacité d’un responsable à atteindre les objectifs
qui lui sont fixés
EFFICIENCE
C’est la capacité d’un responsable à atteindre les objectifs fixés
en optimisant les moyens employés pour les atteindre
PERFORMANCE
Dans le domaine de la gestion, la performance est le résultat
ultime de l’ensemble des efforts d’une entreprise ou
organisation.
Ces efforts consistent à faire les bonnes choses, de la bonne
façon, rapidement, au bon moment, au moindre coût, pour
produire les bons résultats répondant aux besoins et aux
attentes des « clients », leur donner satisfaction et atteindre
les objectifs fixés par l’organisation.
Décret du 17 septembre 2007
OBJET : 6 AXES
L’entretien professionnel
AXE 1 « Les résultats professionnels obtenus par le fonctionnaire
eu égard aux objectifs qui lui ont été assignés et aux conditions
d’organisation et de fonctionnement du service dont il relève »
AXE 2 « Les objectifs assignés au fonctionnaire pour l’année à venir
et les perspectives d’amélioration de ses résultats professionnels,
compte tenu, le cas échéant, des perspectives d’évolution des
conditions d’organisation et de fonctionnement du service »
AXE 3 « La manière de servir du fonctionnaire »
AXE 4 « Les acquis de son expérience professionnelle »
AXE 5 « Les besoins de formation du fonctionnaire eu égard,
notamment, aux missions qui lui sont imparties, aux compétences
qu’il doit acquérir et aux formations dont il a bénéficié »
AXE 6 « Ses perspectives d’évolution professionnelle en terme de
carrière et de mobilité »
LA DECLINAISON DU STRATEGIQUE A L’OPERATIONNEL
LE PROJET POLITIQUE DE LA COLLECTIVITE
ORIENTATIONS STRATEGIQUES POLITIQUES
Négociation « gagnant
gagnant-gagnant »
des moyens et délais
Indicateurs de suivi et
tableaux de bord d’évaluation
de la réalisation des objectifs
et des Actions
LE PROJET DE L’ADMINISTRATION
ORIENTATIONS STRATEGIQUES ADMINISTRATIVES
LE PROJET DES DGA
ORIENTATIONS STRATEGIQUES DES DGA
LES PROJETS DE DIRECTIONS
OBJECTIFS STRATEGIQUES
LES PROJETS DE SERVICES
OBJECTIFS OPERATIONNELS
LES AGENTS
Activités
quotidiennes
LES PLANS D’ACTIONS
ACTIONS MISES EN ŒUVRE PAR LES AGENTS
DIMENSION
OPERATIONNELLE
DU M.P.P.O.
DIMENSION
STRATEGIQUE
DU M.P.P.O.
FINALITE(S), MISSION(S), OBJECTIF(S)
STRATEGIQUE(S), ACTIVITE(S)
DE LA DIRECTION, DU SERVICE OU DU POSTE
MISSION 1
OBJECTIF OP. 1
Activité 1
Activité 2
Activité 3
OBJECTIF OP. 2
Activité 1
Activité 2
Activité 3
OBJECTIF OP. 3
Activité 1
Activité 2
Activité 3
Mise en cohérence descendante et ascendante
UNE LOGIQUE DE DECLINAISON COHRENTE, DESCENDANTE
ET ASCENDANTE DE L’ACTIVITE (1)
FINALITE(S), MISSION(S), OBJECTIF(S)
STRATEGIQUE(S), ACTIVITE(S)
DE LA DIRECTION, DU SERVICE OU DU POSTE
MISSION 2
OBJECTIF OP. 3
Activité 1
Activité 2
Activité 3
Activités ne pouvant être
rattachées à un objectif formalisé
MISSION 1
OBJECTIF OP. 1
Activité 1
Activité 2
Activité 3
OBJECTIF OP. 2
Activité 1
Activité 2
Activités pouvant être
rattachées à des objectifs formalisés
Activité 3
Mise en cohérence descendante et ascendante
UNE LOGIQUE DE DECLINAISON COHRENTE, DESCENDANTE
ET ASCENDANTE DE L’ACTIVITE (2)
Si l’activité ne peut
être rattachée à un
objectif et à une mission,
on la modifie,
on la transfère
ou on la supprime
FINALITE(S), MISSION(S), OBJECTIF(S)
STRATEGIQUE(S), ACTIVITE(S)
DE LA DIRECTION, DU SERVICE OU DU POSTE
MISSION 2
OBJECTIF OP. 3
Activité 1
Activité 2
Activité 3
Activités ne pouvant être
rattachées à un objectif formalisé
MISSION 1
OBJECTIF OP. 1
Activité 1
Activité 2
Activité 3
OBJECTIF OP. 2
Activité 1
Activité 2
Activités pouvant être
rattachées à des objectifs formalisés
Activité 3
Mise en cohérence descendante et ascendante
UNE LOGIQUE DE DECLINAISON COHRENTE, DESCENDANTE
ET ASCENDANTE DE L’ACTIVITE (3)
LA DEFINITION DE FONCTION
Le Management
Par Objectifs
Cohérence entre
objectifs individuels
et collectifs
L’organisation de
l’Unité de travail
Meilleure répartition
des tâches et meilleure
efficacité collective
Le recrutement
Informer sur les
responsabilités
et améliorer
les synergies
La délégation
Contrat de
délégation
LA DEFINITION
DE FONCTION
La formation
Analyse des besoins et des
souhaits d’évolution
L’évaluation
des activités
Appréciation de la
manière dont le
titulaire occupe
le poste et
évaluation de
l’atteinte des
objectifs
LE DESCRIPTIF D’UN EMPLOI
Pour quels objectifs ?
La
Mission
(contribution
aux finalités)
SAVOIR ASSOCIES
Scientifiques
Technologiques
Professionnels
Autres
Les
Activités
Domaines d’activités
Qu’est-ce que je fais ?
Technicités
Comment je le fais
Informations
Avec quoi ?
Communication
Avec qui ?
DESCRIPTIF
EMPLOI
Les
Compétences
et
CAPACITE DE MISE
EN OEUVRE
Critères cognitifs
Synthèse des savoirs
opérationnels et
relationnels
LA FICHE DE FONCTION
DECLINAISON ET DEFINITIONS
La fiche de fonction a vocation à présenter les missions et les activités
attachées à l’exercice de la fonction (du poste) telles qu’elles devraient être,
sans considération de la manière dont elles sont véritablement exercées
au moment de sa rédaction
LA FICHE DE FONCTION
L’INTITULE DE LA FONCTION
La fonction détermine la situation de travail au sein de la Collectivité. Elle est
toujours spécifique, situe le niveau de responsabilité, la place dans la structure et
correspond au positionnement dans l’organigramme. L’intitulé de la fonction est celui
qui a vocation à être indiqué sur la fiche de paie
LES MISSIONS
Elles définissent la ou les finalités principales de la fonction. Il s’agit de la raison d’être de la
situation de travail. La hiérarchisation des missions est établie en fonction de leur importance
stratégique quel que soit le temps qu’il faudrait leur consacrer
LES ACTIVITES
Ce sont les principales activités inhérentes à la mission. Les activités sont un ensemble
d’actions et d’opérations dirigées vers un but déterminé (la mission), correspondant à
plusieurs tâches à exécuter dans le cadre d’une situation de travail. Elles sont
indiquées telles qu’elles devraient être exercées
LA FICHE DE FONCTION
LES CONNAISSANCES ET LES COMPETENCES PROFESSIONNELLES
Elles constituent la qualification professionnelle intégrant l’ensemble des connaissances
et compétences nécessaires, dans l’exercice des fonctions,
pour satisfaire aux missions
LES ATTITUDES PROFESSIONNELLES
Elles présentent l’ensemble des attitudes et des comportements qu’un individu doit
mobiliser dans l’exercice de ses fonctions,
pour satisfaire à ses missions
SAVOIR, SAVOIR-FAIRE ET SAVOIR-ETRE
Tout problème peut trouver trois solutions. Ainsi, quand vous devez vous rendre
quelque part, vous pouvez :
Connaître la route, ce qui est du savoir
Chercher votre route sur une carte, ce qui est du savoir-faire
Demander votre route avec courtoisie à quelqu’un ce qui est du savoir-être
LA DECLINAISON DES « SAVOIR »,
« SAVOIR-FAIRE » ET « SAVOIR-ETRE »
LA CATEGORISATION
DES COMPETENCES UTILISEES
EXEMPLES
Connaître
Les règles de sécurité
Les règles statutaires
liées à la notation
Comprendre
Les principes de la
gestion budgétaire
Les
principes
de
l’analyse stratégique
LE « SAVOIR »
LA DECLINAISON DES « SAVOIR »,
« SAVOIR-FAIRE » ET « SAVOIR-ETRE »
LA CATEGORISATION
DES COMPETENCES UTILISEES
LE « SAVOIR-FAIRE »
EXEMPLES
« Savoir-faire »
gestuel
Activité manuelle pour la
petite enfance
Technique
gestuelle
de
premiers soins pour secourir
un blessé
Savoir utiliser les N.T.I.C.
« Savoir-faire »
lié à l’utilisation
d’outils, de techniques
ou de procédures
La procédure d’urgence pour
mettre en sécurité un transport
scolaire
Utiliser Windows XP
Rédiger un marché
« Savoir-faire »
cognitif
Les méthodes d’analyse des
situations de travail
Monter un dossier auprès du
CNFPT
LA DECLINAISON DES « SAVOIR »,
« SAVOIR-FAIRE » ET « SAVOIR-ETRE »
LA CATEGORISATION
DES COMPETENCES UTILISEES
EXEMPLES
Le « savoir-être »
relationnel
Etre diplomate
Etre ferme et capable de
résister aux pressions
Etre à l’écoute de ses
interlocuteurs
Le « savoir-être »
interne
Etre précis
Etre rigoureux
Etre capable de passer
rapidement d’une tâche à
une autre
LE « SAVOIR-ETRE »
L’ADEQUATION DU COLLABORATEIUR
A SON EMPLOI
L’EMPLOI
LE COLLABORATEUR
SES CARACTERISTIQUES
SES CARACTERISTIQUES
ses missions
ses activités
ses tâches …
son histoire
sa formation
ses expériences …
LES APTITUDES
LES COMPETENCES
LES INTERETS
PROFESSIONNELS
DIAGNOSTIC
FORCES--FAIBLESSESFORCES
FAIBLESSES-OPPORTUNITES
OPPORTUNITES--MENACES
S.W.O.T. ANALYSIS
STRENGTHS--WEAKNESSESSTRENGTHS
WEAKNESSES-OPPORTUNITIES
OPPORTUNITIES--THREATS
Facteurs négatifs
forces
faiblesses
opportunités
menaces
internes
Facteurs positifs
externes
DIAGNOISTIC
FORCES--FAIBLESSESFORCES
FAIBLESSES-OPPORTUNITES
OPPORTUNITES--MENACES
Facteurs positifs
Facteurs
Internes
(contrôle
direct
relatif)
FORCES
Compétences, capacités,
ressources
OPPORTUNITES
Facteurs
Externes
(pas de
contrôle
direct)
Circonstances dans lesquelles
des initiatives positives peuvent
être prises pour améliorer
notre situation
Facteurs négatifs
FAIBLESSES
Manque de compétences,
capacités, ressources
MENACES
Circonstances qui conduiront à
une dégradation notable de notre
situation si des contre-mesures
ne sont pas prises