Transcript 接客スタッフのマネジメント

接客スタッフのマネジメント
モチベーションの向上と生産性
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接客スタッフの役割
• 悪夢のようなサービス体験
• 最高の思い出となるサービス体験
• 接客スタッフが主役となるケースが圧倒的に多
い
• 顧客は満足したサービス体験と不快なサービス
体験があった場合、不快なサービス体験を吹聴
• 接客スタッフがロイヤルティや客離れに強く影響
する
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ロイヤルティと競争優位性
• 接客スタッフはサービスのインターフェース
– 接客スタッフは主要な有形要素
– 顧客にサービスを提供
– サービス品質を大きく左右
• 接客スタッフはサービス組織そのもの
– 接客スタッフは組織の代表
– 顧客にとってはサービス組織そのもの
• 接客スタッフは信頼・信用を生み出す
– 約束したサービスを提供できるかは接客スタッフ次第
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顧客からの情報収集
• 接客スタッフには顧客ニーズを探り、顧客に
ふさわしいサービスを提供し、顧客との人間
関係を構築する役割
• これらの成果が最終的に顧客のロイヤルティ
につながる
• 口に出さない期待やニーズにこたえる
• 潜在的な期待やニーズにこたえる
• 顧客ニーズの先取り
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モチベーションとロイヤルティ
• 通常とは異なる柔軟なサービスが評価
• 高いモチベーションが優れたサービスには不
可欠
• モチベーションの高いスタッフが重要
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顧客のロイヤルティとスタッフの関係
① スタッフの満足度と定着率および生産性
② サービス価値
③ 顧客の満足度とロイヤルティ
④ サービス組織の成長と収益性
• 従業員と顧客の満足度は密接に関係する
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ロー・コンタクト・サービスにおける接客
• ハイ・コンタクト・サービスにおいて接客スタッフ
が重要なのは当然
• 一方、あらゆるサービスでセルフ・サービスが導
入され顧客とのコンタクトは減少
• 定型的なサービスはセルフ・サービスで提供
• 年に１～２回程度しか電話・来店はしない場合も
ある
• このときは、定型的なサービスではなく例外的対
応を迫られる場合が多い
• この瞬間が「真実の瞬間」となる
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バウンダリー・スパナー
（境界連結者）
• 組織の最前線で組織と外部の橋渡し役を担
うもの
• 立場上、矛盾する役割を演じる
• 接客スタッフは、オペレーションとマーケティン
グの両方の成果を求められる
• 業務を迅速かつ効率的に進めつつ、顧客を
満足させ、営業活動も行う
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接客スタッフの役割
• サービス品質の維持
• 生産性の向上
• 売上増進
• この結果、葛藤やストレスにつながる
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３つの葛藤
• 自己と業務上の役割との葛藤
• サービス組織と顧客との間の葛藤
• 顧客と顧客の間の葛藤
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自己と業務上の役割との葛藤
• 業務上の役割と自分自身の性格や認識、信条と
の葛藤に悩む
• 態度の悪い顧客・問題顧客に対しても明るく親
切に対応しなくてはならない
• スタッフから見た顧客
– 「要望が多く」「非合理的」「人の意見を聞かず」「いつ
もすぐに自分の思い通りにしたがり」「傲慢」
• 高品質なサービス提供のためには気骨ある、暖
かくて、親切な人柄が必要
• 職務に対するプライドが大切
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サービス組織と顧客との間の葛藤
• 組織のルールに従うべきか、顧客満足を優
先すべきか
• 「２人のボスによるジレンマ」
• 組織のルールに反するサービスの提供や追
加的措置を顧客から求められる場合に感じる
• 組織が顧客満足の重要性を認識していない
場合、深刻な問題となる
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顧客と顧客の間での葛藤
• 禁煙ゾーンでの喫煙、列への割り込み、映画
館での携帯電話の使用、レストランでの大声
の会話などへの対応
• 問題のある顧客に注意するのは接客スタッフ
• 両者に納得してもらうのは困難であるため強
いストレスを感じる
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感情労働
• 接客スタッフの内面と顧客の前で求められる
業務上求められる感情が不一致の時に発生
• 接客スタッフに求められるもの
– 明るく親切
– 心配りが行き届き
– 誠実で控えめな人柄
– 表情や態度、声のトーン、言葉づかいに現れる
• 接客スタッフは顧客の期待に応えるため自分
の感情を抑制しなくてはならない
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接客スタッフの立場
• 感情労働はサービス組織と顧客の両方に合
わせて行われる。
• 接客スタッフの感情は二の次。
• 接客スタッフは抑圧的立場を強いられる
• サービス組織は接客スタッフの感情労働によ
るストレスを認識し、対策を講じる必要がある
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求められるスタッフの変化
• ITによりビジネス・モデルを大幅に改善可能
• サービス・オペレーションの完全な見直しすら
可能
• サービス・オペレーションの変更により求めら
れる人材が変化
• 接客スタッフからコール・センター・スタッフへ
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サービスの品質とスタッフの待遇の関係
• スタッフは自らの待遇に応じたサービスを提
供
• 劣悪な労働環境は低品質のサービスにつな
がる
• ３つのサイクル
– 失敗サイクル
– 硬直サイクル
– 成功サイクル
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失敗サイクル
• 生産性の改善のために、業務を単純化
• 全く研修の必要のない単純作業と低賃金
• スタッフと顧客に失敗サイクルが発生
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スタッフの失敗サイクル
①
②
③
④
⑤
⑥
⑦
⑧
⑨
⑩
スタッフの職務を限定
顧客へのサービスよりも組織のルールを優先
サービス品質を管理するための機械を導入
賃金を抑制
採用活動や研修を最小限に抑えるためスタッフが意
欲を無くす
顧客のトラブルに対応できず
業務に不満を感じ、サービス中の態度も悪化
サービス品質の低下と高い離職率
利益率の低下
①にもどる
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顧客の失敗サイクル
① サービス組織が新規顧客の獲得を偏重
② スタッフが頻繁に変わるため継続的にサー
ビスを受けられず不満
③ サービス組織に対するロイヤルティが低下
④ スタッフの離職とともに顧客離れが加速
⑤ ①に戻る
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失敗サイクルのコスト
① 募集や採用及び研修を繰り返すことのコスト
② 経験のない新人スタッフの低い生産性によ
るコスト
③ 常に新規顧客を獲得しなければならないコ
スト
④ 客離れによって失った長期的継続で得られ
たはずの利益の損失
⑤ 悪い評判によって失った潜在顧客からの利
益の損失
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硬直サイクル
• 硬直的な大企業が直面する悪循環
• 公営の独占企業
• 政府規制のある寡占事業
• サービス改善のためのインセンティブが働か
ない
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スタッフの硬直サイクル
①
②
③
④
⑤
⑥
⑦
⑧
⑨
全く変化のない労働環境
限定的な業務内容
規則をテーマとする研修
高賃金・手厚い手当
年功序列とミスの少なさによる昇進・昇給
スタッフへの権限は限定的
苦情に対して無関心
スタッフの不満
①にもどる
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顧客の硬直サイクル
① 顧客の間に悪い評判が立つ
② 顧客ニーズが重視されない
③ 顧客の不満
④ スタッフの官僚的な対応に対する不満
⑤ 組織に対して協力するインセンティブが消失
⑥ ①に戻る
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スタッフの成功サイクル
①
②
③
④
⑤
⑥
⑦
⑧
⑨
高額報酬による人材確保
広範囲の業務と権限委譲
十分な研修
資質のある人材のみに限定した採用
業務に対する満足
離職率の低下
サービス品質の向上
利益率の向上
①に戻る
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顧客の成功サイクル
① 顧客のロイヤルティと顧客の定着を重視
② 高い顧客満足
③ 顧客との継続的な関係
④ 顧客の高いロイヤルティ
⑤ 高い定着率
⑥ ①に戻る
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人材マネジメントの輪
モチベー
ションの
向上
優秀な人
材の採用
スタッフ能力の
強化
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優秀な人材の選抜方法
• 行動観察
– 応募者の言葉ではなく実際の態度を判断基準
• 性格テスト
– 適性を客観的に測定
• 複数の面接官による体系的な面接
– 複数の面接官で評価すると担当者が慎重な判断
• 応募者によるサービスの実体験
– 選考過程で応募者に対して実際の職務を体験
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積極的な研修
• 組織文化・事業目的・戦略
– 組織の主要戦略について強い達成感を持たせる
• 対人関係能力と業務知識
– 目線、身振り、表情などのコミュニケーション技術
– サービス・プロセス、サービス機器、規則や法令
• 商品やサービスに関する知識
– サービスの特性を的確に説明
– 正しくサービス提供できるようにする
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権限の移譲
• 接客スタッフがサービスを提供するため、管理者
がサービス行為をチェックすることができない
• 接客スタッフ自身の判断が重要
• スタッフに権限を移譲する方が顧客の満足度が
上がる傾向
• スタッフの判断に任せる方が上司の許可を求め
るために時間を費やすよりも優れたサービスが
提供可能
• 権限委譲の目的は、スタッフが自ら問題解決策
を見つけ出し、顧客にふさわしいサービスを提供
するため
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権限委譲が有効な要件
• 事業戦略が差別化と顧客への個別対応
• 顧客との長期的なロイヤルティの確立を目標
• サービス技術が複雑で不定形
• 事業環境が予測しにくく、想定外の変化が発
生しやすい
• 接客スタッフが独自のサービスを提供するこ
とに肯定的
• スタッフが能力向上とスキルアップを強く望む
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権限委譲の意味
• 権限委譲とは接客スタッフが自由に判断する
ことやサービス方針を無くすことではない
• ４項目の再構築と浸透を図ることが必要
① 権限
② 情報
③ 報酬
④ 知識
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モチベーションと意欲の高揚
• 職務内容
– 自らの職務が有意義なものであると感じると士気が
上がる
– 自らの職務が、重要な場合、満足度は上がる
• フィードバックと評価
– 周囲の人から評価されると組織への帰属意識が高ま
る
• 目標達成感
– 高い目標を受け入れると、モチベーションが高まり、
サービスの成果が上がる
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