Transcript 3.評価 - 社員教育・マネジメント・問題解決・業績向上はHRコンサルティング

アセスメントプログラ
ム
アセスメントとは
■アセスメントとは
個人の潜在能力・資質が、将来どのように発揮されるかを事前に発見する手法である。個人の潜在能力・資質が、外面観
察しやすい行動として表れる状況を心理学的に設計された数種類の演習課題をつくりだし、一定の行動観察技法に基づいて、
観察・記録・評定する。その監察結果を統合し、人材開発に展開・活用するものである。
■アセスメントの種類
アセスメント・ツールには様々な種類がありますが、代表的なものとしては下記の様なものです。
アセスメントセンター方式
主にシミュレーションを用いて対象者の実践的なスキルを把握するもので、グループ討議、部下面接、個別面接、インバス
ケット演習などを通して専門のコンサルタント（アセッサー）がよく対象者 （アセッシー）の行動を観察、評価する手法で
す。
適性検査（補完としてのツール）
適性検査には様々な種類がありますが、大きく分けると「性格検査」、「知的能力検査」、両者を組み合わせた「総合適性
検査」があります。
※わが国では、８０年代以降「総合適性検査」が幅広く利用され、人物を性格だけでなく知的能力を含めて多面的評価しよ
うとする傾向
となっています。
■アセスメントの背景
近年わが国では、アセスメントが急速に注目されていますが、その理由は以下の３点と思われます。
1.選抜
あるべき姿の明確化と等級に任命するための合理的、科学的に評価する必要性があります。
２．能力開発
成果を求めるには、能力開発が必須です。また、将来のマネジメント層育成のためには、体系的な能力開発と個々人の能力
の強み・弱みを的確に判定する必要性があります。
３．キャリア
早い段階で能力を的確に見極める必要性が高まっております。
■アセスメントの効用
１．管理職として、必要とされる能力要件が理解・把握できる。
２．組織運営のシミュレーション演習を通じて、求められる能力要件に照らして、現状の自身の能力発揮度合いが把握でき、
2
自己の強み、弱みを明確にできる。
３．今後の自己変革に向けた目標が明確になり、具体的なアクションプランを立てることができる。
提案のコンセプトとソリューション
アセスメント・ディメンション明確化
方
針
・
戦
略
・
課
題
人
材
像
・
定
義
評
価
能
力
開
発
ビ
ジ
ネ
ス
の
成
果
ディメンション評価に基づく能力評価と人材処遇・配置の情報
3
アセスメント・ソリューションの構成
＊実際のプロセスでは、必ずしもこの手順を全て網羅して進めるものではありません。たとえば、
１事前準備「２．インタビュー調査の内容」や、２定義「１．調査の実施」「２．インタビュー調査のまと
め」を簡略化し、標準ディメンションモデルを使用する場合があります。
⑴
事
前
準
備
⑵
定
義
⑶
評
価
１．プロジェクト計画の確認
（１）全体プロセス
（２）実施内容
（３）成果物の仕様
（４）役割分担
（５）詳細スケジュール
１．調査の実施
（１）御社経営トップ層へのインタビュー
（２）御社マネジメント層へのインタビュ
２．インタビュー調査のまとめ
１．能力評価プログラムの実施
（１）アセスメント
２．インタビュー調査の内容
（１）事前情報の把握・確認
（２）インタビュー方法確認
（３）インタビュー内容確認
（４）調査対象の選定
（５）調査対象への依頼
２．インタビュー調査のまとめ
（１）インタビュー結果の整理
（２）ドラフト・モデルの作成
２．フィードバック
（１）全体レポート案作成
（２）個人結果レポート案作成
御
社
に
よ
る
ド
ラ
フ
ト
の
ご
検
討
当
社
に
よ
る
修
正
・
報
告
書
作
成
人
材
配
置
の
検
討
人
材
の
適
正
配
置
4
事前準備
1.インタビュー調査の準備
全体の計画について確認を行った後に、今回プロジェクトの主要業務であるインタビュー調査の実施準備を行います。
準備が必要と想定される事項は次の通りです。
（１）事前情報の把握・整理
御社のビジネス戦略、人事戦略（人事制度等を含む）、具体的な個々の課題、マネジメント層の職務内容、或いは マネジメント層に
期待される人材イメージについて、プロジェクト担当様よりご教示いただき、当社コンサルタントが情報の把握を行い、インタビュー調
査項目等に活用させていただきます。特に御社で実施された調査（従業員満足度調査、従業員モラール調査など）があれば、その
内容と結果についての情報のご提供を願いたします。
（２）インタビュー方法確認
インタビューは対象者個別に実施する深層背景面接手法をとりますが、実施の際、対象者に直接お会いしてお話しをお伺いする方
法と、電話によってお話しをお伺いする方法があります。これらは、インタビュー対象者の所在地や業務の繁忙度、さらには費用等
を踏まえたうえでご検討いただくことが必要です。
（３）インタビュー内容確認
インタビューの結果分析を考慮して、インタビュー項目を決定します。
インタビュー結果の分析事項としては、次のような内容を想定しています。
・対象となるマネジメント層の特徴
・成功の要因となる具体的な行動あるいは成功阻害要因
・ビジネス戦略の浸透度合い
・コミュニケーション等のスキル など
（４）調査対象の選定
①経営トップ層へのインタビュー
②マネジメント層へのインタビュー
（５）調査対象への依頼
インタビュー調査等を実施するにあたり、対象となるマネジメント層はもちろん、御社経営トップ層にもご協力いただきます。そこで、
プロジェクトの遂行にあたり、御社ご担当様より関係者様へ事前のアナウンスを行っていただき、円滑にプロジェクトを遂行できるよ
う十分なコンセンサスを形成していただくことが求められます。
5
定義
（１）調査の実施
前述の調査内容の検討を踏まえてインタビュー調査を実施します。調査にかかる時間は、対象者おひとりにつき１時
間程度を想定します。
・御社経営層へのインタビュー
・御社マネジメント層へのインタビュー
（２）インタビュー調査のまとめ
①前述したインタビュー調査の結果をまとめ、ご提示します。
②事前情報やインタビュー調査等の結果を踏まえて、アセスメントディメンション・モデルを最終決定します。
これまで示した方法等により、下記の成果物をご提示し、御社の検討を踏まえて完成いたします。
１．インタビュー結果の整理
インタビュー調査結果のまとめ（日本語・Ａ４サイズ文書形式・ファイル納品）
２．ドラフト・モデルの作成
御社マネジメント層の能力ディメンション（日本語・Ａ４サイズ文書形式・ファイル納品）
３．能力評価プログラムの提案
４．フィードバックの提案
6
人材像定義：アセスメントで測定する標準管理職能力要件モデル一覧
＊下記の能力要件は標準版です。下記の内容からアセスメントで評価する能力要件を１２～１７要件程度を絞り込み、設定します
【思考的側面】・・・９能力要件
問題分析力
広範な情報の要因を考慮に入れながら、より広い視点から問題に取り組む。問題の
複雑さを理解し、問題相互の関連性を読み取る。問題が、関係者やほかの部署に与
える影響を的確に察知し配慮する能力
戦略的思考力
組織を取り巻く内外の広範な要因を大局的に整理し、現状の打開に向けて自己のビ
ジョンを構築し、その実現に向けて取り組むべき課題を設定する。戦略上の重要な
問題に集中するために、行動や判断の調整を図る能力
論理思考力
課題解決のため複数の代替案を創出し、客観的な思考を展開させながら、合理的結
論に到達しうる能力
決断力
論理と経験を活かし、タイミングよく、明確な意思決定を下す能力
創造力
新しい考えや提案を示す。新しいアプローチや改善案の必要性を強調する能力
計画力
目標を達成するために適した総合的、現実的、効果的な計画を立てる。リスクや障
害要因を予測する能力
業務管理力
業務活動を組織的に管理する。適切な権限の委譲を行い、部下やメンバーの参画意
欲を最大限に引き出す能力
目標管理力
目標達成に向けて、予定された計画が確実に進むように、進捗や結果を適宜見届け
て修正するとともに、阻害要因を取り除きリスクを未然に回避する能力
【対人的側面】・・・７能力要件
影響力
自らの働きかけにより、周りからの理解やコミットメントを得ながら、浸透を図ること
ができる能力
チームワーク育成力
問題解決に適切だと思った時は、チームを利用し、権限委譲と協力による取り組みを行
う。チーム間及び、チームメンバー同士の協力を促進する
人材育成力
部下やメンバーの強みや改善点を正確に評価し、伝える。フィードバックやコーチング
の機会を設けて、人材育成を促進させる能力
説得力
話しの訴求点を明確にして、確信をもって自分の考えを個人・集団に売り込んでいく能
力
多様性
多様な価値観や意見をオープンに受容する能力
表現力
自身の考えや伝えたい事柄を、明瞭かつ簡潔に伝える能力
傾聴力
相手にアイデアや意見をオープンに述べることを促す。人の話しや質問に注意を向け、
理解していることを言葉や態度で示す。
【資質的側面】・・・４能力要件
自律性
課せられた立場や役割を、自らの責任のもと主体的に業務に取り組み、やりとげようと
する姿勢
適応性
仕事上の難問や対人的な圧迫状態に遭遇しても、安定して仕事を続ける姿勢
要点把握力
複雑かつ錯綜する情報からその要点を素早く、正確・的確に理解する能力
積極性
自らが責任を引き受け、行動を起こす。必要な際には、自ら率先して行動を起こす。新
しいことに自ら挑戦する。
7
達成指向
常に自らチャレンジングな目標を掲げ、高いレベルの成果に達成に邁進しようとする姿
勢
評価方法
●複数の評価が参加者個々を測定する方法により、信頼度の高い評価結果を提供します。
心理学および関連領域の知識を有するコンサルタントが、複数（２～３名）で一人の参加者のアセスメントを担当します。
プログラムは、参加者一人だけが各種演習に参加する方法とグループでの演習に参加する方法の双方を実施します。
統制のとれた条件下での能力発揮度、複数の評価者が測定することができ、信頼度の高い評価結果を提示いたします。
●構造的に設定された演習等の測定結果を統合し、ビジネス上の高い成果を創造するための能力を評価します。
当社のプログラムは、シミュレーション演習（複数）によって構成されています。
現在および将来の職務において高い業績を上げるために必要とされる能力を、複数の手法で測定し、評価結果に統合して総合
評価を行います。
●能力発揮レベルを測り、自己の強み、弱み（改善ニーズ）を明確化するために、次のスケールを使います。
発揮
レベル
期待される能力を・・・
５
強み
かなり強く発揮した
４
強み
強く発揮した
３
水準
適度に発揮した
２
弱み
あまり発揮しなかった
１
弱み
ほとんど発揮しなかった
8
評価 アセスメント演習等の内容
■シミュレーション演習
インバスケット
未決箱の未処理案件を限定された時間で判断し、既決箱に入れる作業を実施する
グループ討議
課題ケースを読み込み、主要な課題の明確化と対策の立案
部下との面接演習
アセッサーが問題を抱えた部下の役を演じ、その部下に対して参加者が面接を実施
上司への方針発表のプレゼンテーション
アセッサーが上司（演習上）の役を演じ、その上司に対して参加者がビジネス戦略と実施
計画のプレゼンテーションを実施
9
能力評価プログラムの実施・・アセスメント
提案：センター方式のプログラムイメージ（サンプル）
１日目
9：00
オリエンテーション
9：30
■第１回演習 グループ討議
①ガイダンス／演習（VTR撮影）
２日目
■第２回演習 インバスケット演習
②方針の発表プレゼンテーション準備
③発表プレゼンテーション（VTR撮影）
④VTR振り返り/メンバー相互クリニック
⑤インバスケットの解説とまとめ
昼食
13：00
②VTR観察とメンバー相互クリニック
③解説／コメント
15：00
■第２回演習
インバスケット演習
①ガイダンス／個人案件処理
18：00
昼食
■第３回演習 部下面接演習
①VTR振り返り/メンバー相互クリニック
②部下面接演習のまとめ
同時並行で
■第３回演習
部下面接演習
①準備
②実習
■２日間の振り返り
①自己啓発計画書の作成
②グループでの振り返り
同時並行で
■個別FB面談
まとめ
標準クラスサイズ（１８～２４名）
２４名の場合だとグループは４グループでの運営になります。その場合、リードアセッサー（１名）、アセッサー（４名）が入ることになります。
10
能力評価プログラムの特徴と効用
●管理者に求められる能力要件を理解し、マネジメントへの理解が促進されます。
●各演習（グループ討議、方針発表演習、部下面接演習）をＶＴＲによる振り返りを行います。また、グループ内の他メンバーからの相
互クリニック（アドバイス）を通し、自己のマネジメント能力への気づきを促進させて、学びを深めます。
＊相互クリニックとは、同じグループ内のメンバー同士が、演習における能力発揮について、良くできた点やできなかった点をお互い
がアドバイスし合うことです。
●プログラムの最後に２日間での気づきや学びを通し、自己啓発計画書を作成します。講師からのフィードバックを通し、今後の自己
啓発の方向性を明確にします。
11
評価と能力開発
●参加者個々への結果レポートのまとめ方
参加者個々に提示する結果レポートは、別添サンプルをご覧ください。
コンピテンシーごとに評価した結果を通知します。なお、結果レポートの内容は、個々の参加者の状況に基づき作成するため、
アセスメント終了後１カ月程度必要になります。
●参加者への個別フィードバックの内容
研修時に、参加者一人１０分間の時間を設定し、コンサルタントから結果概要についてフィードバックします。
12
３.評価・・・フィードバック・・全体レポート／個人結果レポート
総
合
評
価
に
よ
る
順
位
参
加
者
計
画
立
案
力
業
務
管
理
力
チ
ャ
レ
ン
ジ
対
人
影
響
力
人
材
育
成
力
チ
Ｉ
ム
ワ
Ｉ
ク
育
成
力
対
人
関
係
構
築
力
対
立
の
管
理
力
コ
ミ
ュ
ニ
ケ
Ｉ
シ
ョ
ン
変
革
推
進
力
結
果
へ
の
推
進
力
イ
ニ
シ
ャ
テ
ィ
ブ
適
応
性
１
4
4
3
3
4
4
3
3
3
3
3
3
4
4
3.47
3
3
3
4
4
4
4
3
3
3
4
3
3
4
3
3.35
4
3
3
2
2
3
4
3
4
4
3
4
3
3
4
3
3.29
4
4
4
3
4
4
2
4
3
3
3
2
3
3
2
3
4
3.24
Ｅ氏
3
3
3
2
3
3
3
4
4
4
3
3
3
3
3
3
2
3.06
６
Ｆ氏
3
2
2
3
3
3
3
3
3
4
4
3
3
3
3
3
3
3.00
７
Ｇ氏
2
2
2
3
3
3
3
3
3
3
4
3
4
3
3
3
3
2.94
８
Ｈ氏
2
3
2
3
3
2
3
3
3
3
4
3
3
3
3
3
3
2.88
９
Ｉ氏
2
2
2
2
3
3
3
2
3
3
3
3
4
3
3
3
3
2.76
１０
Ｊ氏
3
3
3
2
2
2
3
2
3
3
3
2
3
3
3
3
3
2.71
問
題
分
析
力
的
確
な
判
断
力
戦
略
的
思
考
力
創
造
性
Ａ氏
4
4
3
２
Ｂ氏
3
3
３
Ｃ氏
4
４
Ｄ氏
５
総合評価
13
３.評価・・・フィードバック・・全体レポート／個人結果レポート
【重要ディメンションを設定した場合】
能
力
評
価
３
以
上
参
加
者
問
題
分
析
力
的
確
な
判
断
力
戦
略
的
思
考
力
創
造
性
計
画
立
案
力
業
務
管
理
力
対
人
影
響
力
適
応
性
○
Ａ氏
4
4
3
4
4
3
4
4
3.47
○
Ｂ氏
3
3
3
3
3
4
4
3
3.35
Ｃ氏
4
4
3
3
2
2
4
3
3.29
Ｄ氏
4
4
4
3
4
4
4
4
3.24
Ｅ氏
3
3
3
2
3
3
4
2
3.05
Ｆ氏
3
2
2
3
3
3
3
3
3.00
Ｇ氏
2
2
2
3
3
3
3
3
2.94
Ｈ氏
2
3
2
3
3
2
3
3
2.88
Ｉ氏
2
2
2
2
3
3
2
3
2.82
Ｊ氏
3
3
3
2
2
2
2
3
2.71
○
全能力ディメン
ション
総合評価
＊８つの重要な能力ディメンションを設定した
場合、いずれの能力ディメンションでも３．０
以上である人材は、Ａ氏、Ｂ氏、Ｄ氏の３名が
該当します。
14
３.評価・・・フィードバック・・全体レポート／個人結果レポート
【重要ディメンションを設定した場合】
的
確
な
判
断
力
戦
略
的
思
考
力
創
造
性
計
画
立
案
力
業
務
管
理
力
対
人
影
響
力
適
応
性
重要ディメンシ
ョン評価
全能力ディメ
ンション
総合評価
重要
能力
順位
参
加
者
問
題
分
析
力
2
Ａ氏
4
4
3
4
4
3
4
4
3.75
3.47
３
Ｂ氏
3
3
3
3
3
4
4
3
3.27
3.29
４
Ｃ氏
4
4
3
3
2
2
4
3
3.13
3.17
1
Ｄ氏
4
4
4
3
4
4
4
4
3.9
3.24
５
Ｅ氏
3
3
3
2
3
3
4
2
2.88
3.05
７
Ｆ氏
3
2
2
3
3
3
3
3
2.75
3.00
８
Ｇ氏
2
2
2
3
3
3
3
3
2.63
2.94
８
Ｈ氏
2
3
2
3
3
2
3
3
2.63
2.88
６
Ｉ氏
2
2
2
2
3
3
2
3
2.38
2.82
１０
Ｊ氏
3
3
3
2
2
2
2
3
2.50
2.71
＊８つの重要な能力ディメン ションだけの
平均値を見ると Ａ氏とＤ氏が上位２名に該
当し ます。
15
３.評価・・・個人結果レポートSample
•強み （２１０～２４０字） （二つの能力ディメンションが入ります）
○○さんは、自分の立場や信念をはっきりと示し、目標や成果の達成に向けて熱心に
取り組みます。また、目標や計画通りに結果を出そうと手堅く業務管理を行います。IS
では自分の考えは明確に伝え、着実に結果を出すよう促しました。ASでは、具体的な
目標や方針を明示し、その実現に向けて進んで取り組んでいく姿勢がみられました。
IBでは、メンバーに対して具体的な指示を出すと共に、その経過や結果について適宜
報告を求め、業務が確実に履行されるようフォローする姿勢が見られました。
•弱み （２１０～２４０字） （二つの能力ディメンションが入ります）
○○さんは、基準や方針への遵守を人に強く求める半面、思考の柔軟性が不足しが
ちです。また、部下に対して使命感を持って熱心に指導、指示しますが、気持ちの余
裕がなくなり、一方的な対応になりがちです。GDでは、自分の考えは明確に示しまし
たが、視点や発想が狭く、周囲への影響力は不足しがちでした。ISでは、部下に正論
や常識的な見解を示しましたが、自分の見解にこだわりがちで、部下の抱える事情や
懸念への配慮や、共感的な対応はあまり見られず、部下へのコーチングは不足しまし
た。
•今後への提言 （３７０～４００字）
○○さんは、責任感が強く、確実に任務を遂行する姿勢が強くみられます。さらなるス
テップアップに向けては、自分の考えや立場に固執しすぎず、自分と異なる意見や発
想、立場を柔軟に受け入れる姿勢を強化することが望まれます。例えば、他部門の人
たちや階層の違う人たちとの間でブレイン・ストーミング的な話し合いを持つようにして
、様々なものの見方や発想に接するとよいでしょう。また、部下と接する際には、一方
的に自分の考えで説得しようとしすぎずに、部下の置かれた立場や事情、懸念、関心
事をよく理解することを心がけましょう。積極的に傾聴して、相手の本音や気持ちを引
き出すことを目指しましょう。また、部下に行動是正を求める際には、その問題行動に
気付かせ、部下に解決策を考えさせていくように仕向けることを心がけるとよいでしょ
う。
注：IS（interactive simulation: ロールプレイ‐部下面接です）
IB
GD (group discussion)
AS（analysis & strategy）――IBの後の、戦略策定演習です
－強み、弱味に、コンピテンシーを二つずつ、記述しました。
－（数字）は、文章の文字数です。
事務局様向け：コンフィデンシャル
強み （８５～１００）
•成果や課題の達成に向けて、責任感を持って取り組む。
•自分の考えや立場は明確に周囲に示す。
•達成すべき目標をはっきりと設定し、その実現に向けて熱心に努力する。
•方針や基準に従って業務を確実に進めるよう、関係者に促す。
•業務の経過や結果の報告を求めるなど、業務管理を確実に行う。
弱み （８５～１００）
•自分の考えやものの見方に固執しがちで、多様な視点の受容が不足する。
•分析的思考や戦略的な考察は不十分である。
•ストレスがかかると余裕がなくなり、対応が硬くなったり、発想が狭くなりがちである。
•部下に対して指示、指導するスタイルが強く、相手の気持ちを配慮して、共感的に接
16
することは不足する。
自己啓発計画書
○○株式会社
所属
さらに強化したい強み
能力ディメンション
「問題分析」
行動目標
問題分析スキルを活用し、職場
の問題を効果的に改善できている
総務局○○
氏名
日本 太郎
行動計画
１．部下に対して、生産性の高い職場づくルに向けて。重要な職場の問題を全員で協力
して解決していくことを伝える。
２．次のステップでミーティング、検討会議を行う。
①職場の問題・テーマを1項目設定する。
②上記の問題・テーマの現状について調査を実施する。またその原因や関連要因、
起こりうる結果等の分析をもとに全員で改善策を策定する。
③改善策を実施する。
3. 改善成果を評価する。
関係者
達成日
○○さん
●月●日
△△さん 、●○さん
△月△日
◇さん
◆月◇日
能力ディメンション
「
」
行動目標
改善ニーズ
能力ディメンション
「業務管理力
」
行動目標
適切な部下に、より多くの仕事を
任せる
行動計画
１．権限委譲に関する教材を入手して勉強する。
２．自分の仕事でどの仕事を部下に任せるのかを明確にする。
どの仕事を部下に任せるのか、部下の能力も勘案して、検討し、決定する。
３．順次部下に仕事を任せていく。
４．任せた仕事について週1回程度報告を求め必要に応じて指導を与える。
５．意識的に退く時期を見極める。
関係者
○○さん
△△さん 、
部下
部下
達成日
●月●日
△月△日
●月●日
△月○日
◆月◇日
能力ディメンション
「
」
行動目標
17