Transcript Chapter 4 Performance Management

第十二課
Performance Management
1
緒論
績效管理是跨國企業管理最大的挑戰
績效管理必須去凝聚一致性但又不能忽略地方性
差異
傳統的績效管理受到全球化的挑戰
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績效管理的基本因素
圖4-1
MULTINATIONAL’S
INTERNATIONALIZATION
STRATEGIES AND GOALS
SUBSIDIARY
GOALS
INDIVUDUAL (PCN, TCN, HCN)
Job
Analysis
Job Goals
and Standards
Performance
Appraisal
Basic Components of Performance Management
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跨國企業績效管理
跨國企業對各地子公司有不同的期望，依據期望
來評價子公司的績效表現是合理的
但是不能忽略系統中存在干擾因素
整體 v.s. 個體
無法比較的資料
環境的變化
時間和距離的分隔
不同的成熟度
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Five Constraints of the Multinational
Performance Management
1.Whole vs. Part
2.Noncomparable Data
3.Volatility of the International Environment
4.Separation by Time & Distance
5.Variable Levels of Maturity
5
跨國企業績效管理
整體 v.s. 個體
為了整體的利益，有時必須犧牲個體的短期利益，使的個體
的績效表現變差，評量績效時必須將此因素列入考慮。
無法比較的資料
因為地區得特殊性使的資料無法進行比較，如貨幣政策差異、
會計制度差異、品管制度差異，使的績效變的比較無法衡量。
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跨國企業績效管理
環境的變化
各國的經濟、政策、需求變化快速，遠非總公司經理人
所能預測，地區經理人所執行總公司政策而遭致失敗，並
非地區經理人的錯，應納入績效衡量考慮。
時間距離的分隔
即使IT技術的進步，使的跨國企業經理人可以遠距離溝通，
但還是無法取代面對面溝通的效果，時間與距離使的差異
化更加擴大，地區特性應納入績效評估考量。
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跨國企業績效管理
不同的成熟度
母國市場往往擁有較豐富的資源經驗及成熟的需求，子公
司往往並不具備這些條件，子公司經理人立足的條件並不
同，應納入績效評估考量。
小結
比較跨國公司經理人績效時，應採用有意義的相關值來比
較，並考量不同的干擾因素，做出較客觀的評量。
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個人績效評量的相關因素
Performance management v.s. Performance
appraisal
Performance management
Process
Evaluate performance
Improve performance
Performance appraisal
Goals & targets
Appraisal
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派外人員的績效管理
Performance 可以用動機、能力、工作條件、期
望等變數去衡量。
派外人員的績效表現受到下列變數影響
補償方案
任務
總公司的支持
當地的環境
文化調適，派外人員及家屬的適應
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影響派外人員績效的變數
圖4-2
Cultural Adjustment – Self
– Family
Host Environment
Headquarter’s Support
Task
EXPATRIATE
PERFORMANCE
Compensation
Package
Variables Affecting Expatriate Performance
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補償方案
適當的補償方案設計，可以讓員工獲得平衡
員工受到補償方案的激勵，願意接受外派的職位
補償方式包含財務上的和職位前程上
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任務
Hays將外派工作任務角色分為下數幾種定義
派外擔任子公司的CEO
結構再造或是制度規劃人
救火員
營運人員
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任務
Tahvanainen 在研究Nokia跨國公司的研究後，定
義五種員工類型，並認為不同的員工類型各有適
合的工作任務角色。
Top manager
Middle manager
Business establisher
Project employee
R&D
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任務
任務這個變數相較於其他的變數，較受跨國公司
控制，也較可預期它對績效的影響
每一個工作，都會有相對的工作期望，對於工作
期望，派外人員也會產生相對的管理行為
Black&Porter研究發現，派至香港的管理者管理行
為與美國相似，顯示美國許多公司在派外前忽略
做跨文化培訓，並採取相似的工作期望與評量。
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任務
Role Conception 與 Role Conflict
許多美國公司仍習慣在母國制訂工作定義，但實
際實行這些工作的地方卻在遙遠的國外，造成實
行上的困難
改進的建議，由當地利害關係人參與工作定義的
制訂，如Torbiorn所提的圖4-3
Janssens研究發現，但因為對當地文化的瞭解更
多，派外人員可能會產生Role Conflict。
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任務
圖4-3 PCN Role Conception
Communicates
role conception
Multinational
(role sender)
PCN manager
(role recipient)
Cultural Boundary
Host-country
stakeholders
(role senders)
PCN manager’s
role behavior
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任務
圖4-4 TCN Role Conception
Cultural Boundary
Communicates
role conception
Parent company
(role sender)
TCN manager
(role recipient)
Cultural Boundary
Host-country
stakeholders
(role senders)
TCN manager’s
role behavior
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任務
Role Conflict的影響
PCN直覺上會認為使用母國評價標準作為控制機
制是合理的，但接觸越多當地文化及觀念會受到
衝擊。
所以許多跨國公司限制派外人員在當地停留的時
間，盡量不超過三年。
有些跨國公司則讓派外人員認知到前程與母國評
價標準的關係，減少Role Conflict。
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任務
Gregersen & Black研究美國外派人員行為發現，
Parent與Host的任務定義都對派外人員有影響，
但當兩者發生衝突時，派外人員會較重視Parent
的Commitment。
工作自主性是另外一個影響派外人員績效的變數，
人管的理論認為工作自主性能增加工作滿意度，
提高工作績效；但Birdseye & Hill研究發現派外
工作受限於組織結構，自主性比國內工作低。
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任務
Feldman & Tompson研究發現工作責任改變的程
度和調適有正相關，而組織改變的程度和調適則
是負相關，受限於組織，派外人員調適將會需要
較多時間。
而上述所談的工作任務對TCN更加複雜，因為
TCN混和了地理上和心理上的文化衝擊，會受到
更多Role Conflict，所以跨國公司在選擇TCN時
會考量文化較近的TCN。
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任務
工作相似性也是考量的因素，若工作任務越相近，
外派人員擁有相似的工作經驗，所需要的適應時
間越短。
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總公司的支持
工作雇用契約
這種契約包括實質上的交易及心理上的關係
實質上的契約可見可控制，但心理上的關係的契
約反而對派外人員影響更大，忠誠、信任、家人
的照顧，總公司若能提供派外人員的實質與心理
的支持，將使派外人員績效表現更好。
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總公司的支持
圖4-5 The Employment Contract
Social Contract
Transactional
Specific, short-term
monetizable obligations
limited involvement of parties
Relational
Broad, open-ended,
long-term obligations
monetizable AND
socioemotional elements
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總公司的支持
Guzzo & Noonan & Elron研究發現派外人員的維
持受到主觀的評價所左右，跨國公司所提供的立
意和服務對派外人員的影響不大，反而若能由當
地提供支持，協助照顧派外人員的家庭，才是激
勵增強績效的重要因素。
雙薪家庭
建立制度直接由當地提供援助
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當地的環境
環境的影響因素包括社會、法律、經濟、技術、
物質需求
派外人員受到環境變數的影響遠比在母國來的強
烈，對派外人員的績效有重大影響
營運的型態也同樣影響派外人員的績效
IB的市場開發階段也是變數之一
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文化調適
心理上適應當地文化的四階段
Honeymoon
The party is over
Psychological adjustment
Healthy recovery
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文化調適
圖4-6 The Phase of Cultural Adjustment
Adjustment
Phase 1
Phase 4
Phase 3
Phase 2 Crisis/Culture Shock
Time
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文化調適
心理適應四階段的使用上有以下限制
不一定適用於每個人
沒有統計數據支持
有許多其他的因素會介入這些階段中
這些派外者回國也會遇到心理調適的問題
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文化調適
除了上述四階段外，還有一些研究
Black & Stephens發現配偶的外溢效果會影響派
外人員的績效，研究顯示配偶與派外人員的適應
有高度相關性。
有些跨國公司提出一些家庭照顧計畫，協助派外
人員的家庭適應當地環境。
派外人員的人格特也影響到了派外人員適應當地
環境，在武斷/獨裁主義取向獲得高分的人較不
能適應當地文化，開放特質適應較佳。
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派外人員績效衡量指標
以目標達成程度來衡量績效，派外人員的目標分
為以下三種指標
Hard goals
Soft goals
Contextual goals
這三種指標都必須納入績效衡量才完整
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Performance Criteria
1.Hard Goals
─They are objective, quantifiable, and can be directly
measured such as return-on-investment(ROI), market
share, and so on.
2.Soft Goals
─They tend to be relationship-or trait-based, such as
leadership style or interpersonal skills.
3.Contextual Goals
─They attempt to take into consideration factors result
from the situation in which performance occurs.
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派外人員績效衡量指標
Hard goals
可數量化的目標
如ROI、M/S
Soft goals
軟性的主觀評量
溝通、談判、領導
Contextual
goals
校正
所處的狀況、組織型態
環境
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誰來衡量績效？
當然是由主管的上司來評定
但因為距離的障礙，派外的主管仍由母公司的主
管評量是有爭議的。
若由當地子公司的主管來評績效呢？
那派外人員又偏好由誰來評績效呢？
現在的跨國公司多採用『360°回饋』的概念來
設計績效評量，不過主要的回饋還是來自母公司
的上司
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標準和權變的爭議
到目前為止大部分的跨國公司仍是採取全球標準
一致的績效評量指標。
但是環境的變化太大，會使的評量的標準變的毫
無意義。
隨地不同的績效評量指標真的比較好嗎？
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評量績效的頻率
一般都採取一年一次績效評量
和全球一致的績效評量指標有共同的問題，忽略
當地不同的環境，對經理人的回饋不夠即時。
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整合的派外人員績效管理模式
圖4-7
Contextual Model of Expatriate Performance Management
Maturity level of the company operations in the host country
National culture in the host and the home country
Nature of the job
Organizational structure
Stage of
international
business operation
Training &
development
DOMESTIC CONTEXT
ORGANIZATIONAL CONTEXT
Company
strategies & goals
Clarification of performance expectations
INTERNATIONAL CONTEXT
Daily
management
Performance
evaluation
Performancerelated pay
Standard performance management system
Other use(s):
Organizational
purposes
Style and skills of the manager and the
employee
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HCN的績效衡量指標
考量文化因素，因為文化因素有些績效衡量方式
會被視為不信任或侮辱。
讓當地公司參與績效制度的制訂
因為地理及心理距離母國遙遠，HCN還是會有
Role Conflict
當HCN到母國公司去工作時，衝突會變的更嚴重
語言是一個障礙
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Parent company
(role sender)
Communicates role conception
Cultural Boundary
HCN manager
(role recipient)
Host-country
stakeholders
(role senders )
HCN manager’s
role behavior
圖4-8 HCN Role Conception
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Case : Performance Appraisal at Pepsi-Cola International
Pepsi-Cola International (PCI), with operations in over 150 countries, has devised a
common performance appraisal system that focuses on motivating managers to
achieve and maintain high standards of performance. Administrative consistency is
achieved through the use of a performance appraisal system of five feedback mechanismsInstant Feedback, coaching, accountability based performance appraisals, development
feedback, and a human resource plan.
The common system provides guidelines for performance appraisal yet allows for
modification to suit cultural differences. For example, the first step-Instant Feedback-is
based on the principle that any idea about any aspect of the business or about an
individual’s performance is raised appropriately and discussed in a sensitive manner. The
Instant Feedback message can be delivered in any culture ; the important thing is how it is
done but that it is done.
In practice at PCI, the successful delivery of Instant Feedback requires some
adjustment to local cultures. Americans use it because it fits the fast-paced way of doing
business. In most Asian cultures, feedback may be touch and direct but is never given in
public ; nor, in some Asian cultures, does head-nodding during Instant Feedback signify
agreement, only that the message has been heard. Some Latins will argue very strongly if
they do not agree with the feedback, and some employees, Indian nationals, for example,
will insist on a great deal of specificity. The purpose of Instant Feedback is always to
improve business performance, not to criticize cultural styles. Using this system, PCI tries
to balance the cultural and administrative imperatives of successfully managing the
performance of a diverse workforce.
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個案 PCI
建立一個跨國的績效評量標準，這個評量制度受
到五個回饋機制的影響，能修正符合當地的需要。
Instant Feedback
Coaching
Accountability based performance appraisals
Development feedback
Human resource
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Case：Cultural influences on perceived problems with
Western performance appraisal pactices in China
Face
Objective
setting
Easy
objectives
Group
orientation
Hierarchy
Relationships
One-way
objectives
Performance Little
review
criticism
and
feedback；
language
barriers
Scant upward
feedback；
Few reactions
On
downward
feedback
Training and
development
plan
Expect ready-made
Training/career
Development plans
More open
when close
managersubordinate
relationship
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