Transcript جهت دانلود کلیک نمایید

: ‫تهیه اسالید‬
: ‫استاد‬
1389 ‫مهر‬
Advanced Organizational Behavior Management
Dr.Varzeshkar Ahmad.2010
1
Advanced Organizational Behavior Management
Dr.Varzeshkar Ahmad.2010
2
‫‪ .1‬مقدمه ‪ :‬رفتار سازمانی و ماهیت آن‬
‫‪ .8‬گروه ها و تیم ها‬
‫‪ .2‬احساسات ‪ :‬هوش عاطفی و چرخه زیستی‬
‫‪ .9‬مدیریت تعارض و مذاکره‬
‫‪ .3‬انگیزش ‪ :‬نظریه های انگیزشی‬
‫‪ .10‬مدیریت نگرش ها و ارزش ها‬
‫‪ .4‬شخصیت‬
‫‪ . 1 _4‬ادراک‬
‫‪ .11‬مدیریت خالقیت و نوآوری‬
‫‪ .5‬ارتباطات ‪ :‬توسعه مهارت برقراری ارتباط‬
‫‪ .12‬مدیریت فرهنگ سازمانی‬
‫‪ .6‬رهبری ‪ :‬توسعه مهارت رهبری‬
‫‪ .13‬مدیریت رفتار سیاسی (نفوذ ‪ ،‬قدرت)‬
‫‪ .7‬استرس ‪ :‬مدیریت فشار عصبی و تحلیل رفتگی‬
‫‪ .14‬مدیریت یادگیری در سازمان‬
‫‪3‬‬
‫‪Advanced Organizational Behavior Management‬‬
‫‪Dr.Varzeshkar Ahmad.2010‬‬
‫تعاریف‬
‫تعریف گروه ‪:‬‬
‫• اجتماع دو یا چند نفر که برای دستیابی بهه یه یها‬
‫چند هدف مشترک فعالیت می کنهد و بها همهدیگر‬
‫تعامل دارند‪( .‬شرمرهورن و دیگران ‪)1995‬‬
‫• ازدید جامعه شناسان به دو یا چنهد نفهر کهه بهه آهور بزاد بها ههم‬
‫در تعامل بوده هنجارهای جمعی داشته و در پی کسب ههدف‬
‫هههای جمعههی بههوده و هویههت مشههترکی دارنههد ‪( .‬کریتنروکههی نهی‬
‫کی ‪)2000‬‬
‫‪4‬‬
‫نکات مهم در تعریف گروه‬
‫هویت مشترک‬
‫هنجارهای‬
‫جمعی‬
‫اهداف جمعی‬
‫‪5‬‬
‫دو یا چند نفر‬
‫که آزادانه با‬
‫هم در تعاملند‬
‫مفاهیم اصلی گروه‬
‫نقش‬
‫مقام‬
‫فردی‬
‫هنجارها‬
‫مفاهیم‬
‫اصلی گروه‬
‫ترکیب‬
‫گروه‬
‫اندازه‬
‫انسجام‬
‫‪6‬‬
‫مفاهیم اصلی گروه‪ :‬نقش ‪ ،‬مقام ‪ ،‬ترکیب‬
‫نقش ‪ :‬یعنی بایهد الگوههای رفتهار مش صهی در رابآهه بها پسهت یها‬
‫شغل ود داشته باشد ‪.‬‬
‫مقام فردی ‪ :‬حیثیت رتبه یا درجه ای است کهه در درون گهروه بهه‬
‫افراد داده می شود ‪.‬‬
‫• مقام یا رتبه ی رسمی ‪ :‬عنوان ها و مقامات سازمانی‬
‫• مقام یا رتبه ی غیر رسمی‪ :‬اگر اعضای گروه چیزی را مقام بدانند و بهرای بن ارزش‬
‫قائل شوند ‪( .‬مهارت تجربه سن)‬
‫ترکیب گروه ‪ :‬گروه های نامتجانس ( گروه از افهراد م تلهف تشهییل‬
‫شده باشد ) بیش از گروه متجانس بازدهی دارد ‪.‬‬
‫‪7‬‬
‫مفاهیم اصلی گروه ‪ :‬انسجام‬
‫انسججام ‪ :‬میزانههی کههه اعضهای گههروه بههه ییهدیگر جه ب مههی شههوند و‬
‫تحری‬
‫زیاد‬
‫می گردند تا در گروه باقی بمانند ‪.‬‬
‫تطبیق هنجار گروه و اهداف سازمانی‬
‫کم‬
‫‪SRPs‬‬
‫زیاد‬
‫افزایش متوسط در بهره وری‬
‫تأثیری در بهره وری ندارد‬
‫انسجام‬
‫افزایش زیاد در بهره وری‬
‫کاهش در بهره وری‬
‫کم‬
‫‪8‬‬
‫تأثیر گروه‬
‫‪9‬‬
‫مفاهیم اصلی گروه ‪ :‬اندازه‬
‫انججدازه گججروه ‪ :‬در دهههه ی ‪ 20‬روانشههناس بلمههانی بههه نههام ریههنگلمن‬
‫تحقیقی انجام داد‪:‬‬
‫فرضججیه ‪ :‬ت ه ش گههروه برابههر اسههت بهها مجمههوع ت ه ش هههای افههرادی کههه در بن‬
‫گروه قرار دارند ‪.‬‬
‫نتیجه ی عملکرد فرد و گروه را در کار طناب کشی مقایسه کرد ‪:‬‬
‫گروه های سه نفهری نیرویهی معهادل ‪ 2/5‬برابهر میهانگین عملیهرد فهرد وارد‬
‫بوردند ‪.‬‬
‫گروه های هشت نفری نیرویی کمتر از ‪ 4‬برابر ی نفر دست یافتند ‪.‬‬
‫نتیجججه ‪ :‬فرضههیه رد مههی شههود ‪ .‬افههزایش انههدازه یهها بزرگههی گههروه بههر عملی هرد‬
‫گروه اثر معیوس دارد ‪.‬‬
‫هنگهامی کهه فهرد چنهین بیندیشهد کهه میهزان فعالیهت او در گهروه مهورد ارزیهابی‬
‫قرار‪ 10‬نمی گیرد از میزان کارایی ود واهد کاست ‪.‬‬
‫مفاهیم اصلی گروه ‪ :‬هنجارها‬
‫تحقیقات هجاتورن ‪ :‬در کار انهه بهرو وسهترن بهین سهاهای ‪ 1924‬و‬
‫‪ 1932‬با سرپرستی استاد دانشگاه هاروارد بقای التون مهایو انجهام‬
‫شد ‪:‬‬
‫فرضیه ‪ :‬هنجارهای مهم می توانند بر رفتار کارکنان اثرات شدید بگ ارند ‪.‬‬
‫نتیجه ‪:‬‬
‫‪ .1‬رفتار کارگر با نوع احساس وی رابآه ای تنگاتنگ دارد ‪.‬‬
‫‪ .2‬گروه می تواند بر رفتار فرد اثر بگ ارد ‪.‬‬
‫‪ .3‬استاندارد های گروه مش ص می کند که میزان تولید و بازدهی فرد چقدر باشد‪.‬‬
‫‪11 .4‬پول عامل چندان مهمی در تعیین میزان بازدهی یا تولید کارگر نیست ‪.‬‬
‫مفاهیم اصلی گروه ‪ :‬هنجارها‬
‫مآالعات هاتورن‬
‫با آزمون رابطه‬
‫ی بین محیط و‬
‫تولید یا بازدهی‬
‫شروع شد ‪.‬‬
‫(میزان نور و شرایآ‬
‫کاری)‬
‫‪12‬‬
‫گروه ویژه‪:‬‬
‫تحقیقات در بانک ‪:‬‬
‫گروه کوچیی از زنان را‬
‫جدا نمودند و رفتارشان را فرضیه ‪ :‬میزان پاداش بر‬
‫تولید یا بازدهی اثر مستقیم‬
‫تحت نظر گرفتند ‪.‬‬
‫دارد ‪.‬‬
‫زنان چنین می اندیشیدند که‬
‫نتیجه ‪ :‬گروه کمتر از‬
‫بن ها ی گروه زبده‬
‫ظرفیت ود کار مییند ‪ .‬و‬
‫هستند ‪.‬‬
‫تنها می کوشد تا سآح‬
‫نتیجه ‪ :‬عملکرد گروه‬
‫بازدهی را در سآحی‬
‫تحت تأثیر مقامی قرار مش ص نگه دارد تا سازمان‬
‫گرفته بود که به گروه داده میزان پاداش را کم نیند ‪.‬‬
‫شده بود ‪.‬‬
‫مفاهیم اصلی گروه ‪ :‬هنجارها‬
‫تحقیقات سولومان اَش ‪:‬‬
‫برزوی هر عضو گروه این است که مورد قبهول و په یرش سهایر افهراد گهروه قهرار گیهرد‬
‫از این رو دارای ظرفیت یا استعداد است که ود را با هنجارهای گروه سازگار نماید ‪.‬‬
‫وی‪ ،‬از گروه های ‪ 7‬نفره خواست تا کارت ها را با هم مقایسه نمایند ‪.‬‬
‫با ‪ 6‬نفر ‪ ،‬هماهنگ شده بود که جواب نادرست در بدهند ‪.‬‬
‫کارت دوم‬
‫کارت اول‬
‫تنها یک نفر از افراد مورد آزمجایش از ایجن موضجوع ناآگجاه بجود‪ .‬و صجندلی‬
‫ها به گونه ای چیده شده بود که نفر ناآگاه ‪ ،‬آخرین نفر واقع می شد ‪.‬‬
‫در ‪ ، % 35‬نفر هفتم پاسخی می دادند که مجی دانسجتند نادرسجت اسجت ولجی‬
‫همواره می کوشیدند تا خود را با سایر اعضای گروه هماهنگ نمایند ‪.‬‬
‫هنجارهای گروه بجر عضجو فشجار وارد مجی آورد کجه خجود را بجا سجایر اعضجا‬
‫سازگار نماید‪.‬‬
‫‪13‬‬
‫ج‬
‫ب الف‬
‫نمونه‬
‫علل پیوند افراد به گروه ها‬
‫امنیت‬
‫پایگاه یا مقام‬
‫تأمین هدف‬
‫احساس ارزش‬
‫شخصی‬
‫(مناعت)‬
‫قدرت‬
‫وابستگی‬
‫‪14‬‬
‫انواع گروه‬
‫گروه‬
‫گروه‬
‫رسمی‬
‫کمیته‬
‫تیم‬
‫گروه‬
‫غیررسمی‬
‫دایره کیفیت‬
‫گروه کار‬
‫‪ ‬در جهت کسب هدف سازمانی شکل می یابد ‪.‬‬
‫‪ ‬بججه رسججمیت گرایججی توجججه دارنججد و در سججازمان بججه گججرو هججای‬
‫کاری نیز موسومند ‪.‬‬
‫‪ ‬جایگججاه اعضججا گججروه رسججمی و یججا کججاری بججر اسججاس نمججودار‬
‫سازمانی مشخص می شود ‪.‬‬
‫‪15‬‬
‫گروه‬
‫دوستی‬
‫گروه صنفی‬
‫گروه مرجع‬
‫‪ ‬براسججاس سججنخیت روابججط بججین افججراد بوجججود‬
‫می آیند‪.‬‬
‫‪ ‬دوستی بر اساس سنخیت منافع ‪ ،‬روانجی یجا‬
‫ارزشججهای مشججترکی کججه افججراد بججا هججم دارنججد‬
‫حاصل می گردد ‪.‬‬
‫(گرین برگ و بارون‪)2000،‬‬
‫انواع گروه‬
‫شامل یک سرپرست و تعدادی زیر دست است که به او گزارش می دهند ‪.‬‬
‫ویژگی ‪ :‬تشکیل بر اساس نمودار‬
‫شامل افرادی است که با مهارت های مکمل در محور اهداف و عملکردی متعهد شده و در جهت کسب هدف مشترک تالش می کنند ‪.‬‬
‫گروه‬
‫کار‬
‫تیم‬
‫یک گروه خودگردان که به طور ارادی و داوطلبانه بر اساس یک نظم به وجود آمده انجد ‪ .‬تجا مسجا ل را شناسجایی ‪ ،‬تجزیجه و تحلیجل و حجل‬
‫نمایند ‪.‬‬
‫دایره‬
‫کیفیت‬
‫خارج از ساختار گروه های کار جهت حل مسایل ایجاد می شوند ‪ .‬می تواند بلند مدت یا کوتاه مدت باشجند ‪.‬بجا چجرخش و جابججایی اعضجاء‬
‫می تواند به حیات خود تداوم بخشد ‪.‬‬
‫کمیته‬
‫از افرادی که دوست دارند با هم دیگر باشند تشکیل می شود ‪.‬عالقه به کارکردن با هم دارند ‪ ،‬اینان بجا هجم نشسجت و برخاسجت مجی کننجد ‪،‬‬
‫ساعت استراحت را نیز با هم میگذرانند ‪.‬خارج از محیط کار هم باهم هستند‪.‬‬
‫گروه‬
‫دوستی‬
‫گروهی متحد هستند که کارشان تقویت منافع مشترک و غیر کاری می باشند ‪ .‬افراد یک سازمان که در رابطه با منافع مشترک یکی شوند‬
‫و اهداف صنفی آنها بطور عمده به جای هدف سازمانی عمل نماید ‪.‬‬
‫گروه‬
‫صنفی‬
‫یک گروه ویژه غیر رسمی است که اشخاص از آن گروه ها جهت ارزیابی خود استفاده می کنند ‪ .‬به دو دلیل مطرح می شوند‪:‬‬
‫گروه‬
‫مرجع‬
‫‪ .1‬اعتماد اجتماعی ‪ :‬به افراد در جهت تصدیو و مشروح دانستن گرایشهات و ارزش هها کمه‬
‫دیگران کم می کند ‪.‬‬
‫‪16‬‬
‫مهی کنهد ‪ .2 .‬مقایسهه اجتمهاعی ‪ :‬بهه افهراد در جههت ارزش یهابی بنچهه کهه انجهام داده انهد در مقایسهه بها‬
‫وظایف گروه های رسمی‬
‫وظایف فردی‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫‪17‬‬
‫ارضای نیاز افراد به تعلق‬
‫حس هویت و احترام بجه خجود را‬
‫در فججرد پججرورش داده ‪ ،‬بججرآورده‬
‫ساخته و تأیید می کند ‪.‬‬
‫فرصججججججت آزمججججججایش و در میججججججان‬
‫گذاشجججججتن ادراکجججججات خجججججود را از‬
‫واقعیججت هججای اجتمججاعی بججه افججراد‬
‫می دهد ‪.‬‬
‫دلواپسججی هججای فججردی و احسججاس‬
‫عجججججدم امنیجججججت و بجججججی قجججججدرتی را‬
‫کاهش می دهد ‪.‬‬
‫سازگاری برای حل مسا ل فردی‬
‫و میان فردی فراهم می آورد ‪.‬‬
‫وظایف سازمانی‬
‫• کارهای پیچیده و به هم وابسته ای که‬
‫خارج از توان افراد است به انجام مجی‬
‫رساند ‪.‬‬
‫• راه حجل هججا و افکجار خججالق و نجو ارا ججه‬
‫می کند ‪.‬‬
‫• تالش های میان فردی را هماهنگ می‬
‫کند ‪.‬‬
‫• سججاز و کارهججای حججل مسججأله بججرای حججل‬
‫مسجججججا ل پیچیجججججده ای کجججججه اطالعجججججات و‬
‫ارزیابی های متنوع را می طلبد فراهم‬
‫می کند ‪.‬‬
‫• تصججمیمات پیچیججده را بججه اجججرا در مججی‬
‫آورد ‪.‬‬
‫• کارکنججان تججازه وارد را آمججوزش داده و‬
‫جامعه پذیری می کند ‪.‬‬
‫ت وری ‪ 5‬مرحله توسعه گروه (تاکمن)‬
‫اجرا‬
‫هنجارسازی‬
‫درگیری‬
‫افول بازگشت‬
‫به استقالل‬
‫شکل گیری‬
‫وابستگی‪/‬عدم وابستگی‬
‫درونی‬
‫استقالل‬
‫مسا ل فردی‬
‫چگونه می توانیم به‬
‫بهترین روشکار خود‬
‫را انجام دهیم‪.‬‬
‫دیگران چه انتظاری از‬
‫من دارند ؟‬
‫نقش سن چیست؟‬
‫چطور با گروه سازگار‬
‫شدم؟‬
‫مسا ل فردی‬
‫آیا می توانیم به خروج‬
‫افراد کمک کنیم؟‬
‫آیا می توانیم شغل خود را‬
‫به درستی انجام دهیم؟‬
‫آیا می توانیم به عنوان‬
‫گروه بر ارزشهای کار‬
‫توافق داشته باشیم؟‬
‫علت درگیری چیست ‪ .‬چه‬
‫کسی مس ول است ؟ کار‬
‫افراد چیست‬
‫چرا اینجا هستیم‬
‫مسا ل گروهی‬
‫مراحل گوناگون لزوما ً دارای مدت و شدت یکسانی نیستند ‪ .‬این ت وری تا حدی شبیه به نظریه مازلو می باشد ‪.‬‬
‫‪18‬‬
‫تعاریف ‪ 5‬مرحله توسعه گروه (تاکمن)‬
‫‪19‬‬
20
‫گروه های مجازی‬
‫گروه های پراکنده ای که با استفاده از امیانات رایانه ای و م ابراتی در آی زمان و در‬
‫مناآو جغرافیایی م تلف با هم دیگر ارتباآ برقرار می کنند‪.‬‬
‫مش صه های مشترک‪:‬‬
‫مشکالت اساسی‪:‬‬
‫ نشجججر اطالعجججات بیشجججتر از ثبجججات مکجججانی‬‫ سازگاری با تغییر اعضا و گسترش آن‬‫اهمیت دارد‪.‬‬
‫ ارتباط از طریق وسایل الکترونیکی‬‫ پاسخگویی به صورت باز انجام میشود‪.‬‬‫ وظججایف و نقججش رهبجججری را ظهججور مجججی‬‫ اعضججای گججروه حضججور فیزیکججی ندارنججد و‬‫دهد ‪.‬‬
‫از طریق ارسال اطالعات با هم مرتبط ند‪.‬‬
‫ از طریق تعیین اهجداف کجاری مشجترک و‬‫ فشار برانجام کار به علت فضجای متجراکم‬‫مس ولیت ها وحدت می یابند ‪.‬‬
‫ارتبجججججججاطی ‪ ،‬زمجججججججان و نجججججججوع ارتباطجججججججات‬
‫ بججر مبنججای نتججای مججورد نظججر هججدایت مججی الکترونیکی افزایش می یابد‪.‬‬‫شوند ‪.‬‬
‫ اطالعات به علجت وابسجتگی گجروه هجا بجه‬‫آن ذخیره می شوند ‪.‬‬
‫‪21‬‬
‫عوامل موفقیت‪:‬‬
‫ حمایجججت و درگیجججری مجججدیریت و التجججزام سجججازمانی و‬‫تیمی داشتن‪.‬‬
‫ درک اهداف آشکار توسط اعضا‬‫ فرهنگ ها و هنجارهایی که مبتنی بر اعتمجاد باشجد‬‫و بججه روشججنی روش هججای ارتباطججات الکترونیکججی را‬
‫تعریف می کند ‪.‬‬
‫ جز یججات قراردادهججا بججرای ارسججال‪ ،‬دریافججت و عالیججم‬‫الکترونیکی و سرانجام محصول کار بیان می شود ‪.‬‬
‫ یججک زیججر سججاختار فنججی قججوی مبتنججی بججر فججن آوری‬‫الکترونیکی که به طور مستمر نگهداری و سرویس‬
‫داده می شود ‪.‬‬
‫ آموزش فن آوری اطالعات الکترونیکی برای کلیجه‬‫اعضا برنامه ریزی گردد‪.‬‬
‫تأثیر گروه‬
‫‪22‬‬
‫اننقالب صنعتی ‪1790‬‬
‫‪ .5‬اختراع ماشین بخار‬
‫‪ .4‬تالش برای دستیابی‬
‫به وسیله حمل و نقل‬
‫مناسب برای حمل کاال‬
‫‪ .3‬نیاز به بازار‬
‫‪ .2‬افزایش تولیدات‬
‫کشاورزی‬
‫‪ .1‬تغییر روش تولید در‬
‫کشاورزی به صورت‬
‫آیش در هلند‬
‫‪ .6‬تحوالت صنعتی‬
‫عظیم و انقالب صنعتی‬
‫‪ .7‬بروز نتای حاصل از‬
‫انقالب صنعتی‬
‫‪ .8‬مهاجرت زمین داران‬
‫به شهرها‬
‫‪ .9‬پایه گذاری صنعت‬
‫توسط ایشان‬
‫‪ .10‬مهاجرت کارگران‬
‫از روستاها به شهرها‬
‫‪ .15‬نیاز به شیوه های‬
‫جدیدی از مدیریت‬
‫‪ .14‬تشکیل اتحادیه‬
‫های کارگری‬
‫‪ .13‬افزایش آگاهی آنان‬
‫از مسا ل‬
‫‪ .12‬آموزش کارگران‬
‫برای تولید بیشتر‬
‫‪ .11‬نیاز به کارگران‬
‫متخصص‬
‫‪ .16‬ظهور روش های‬
‫جدید در تولید‬
‫‪ .17‬ظهور و شروع‬
‫شکل گیری مکاتب‬
‫مختلف مدیریت‬
‫‪23‬‬
24
‫تبدیل گروه به تیم‬
‫• رهبری جمعی باشد ‪.‬‬
‫• پاس گویی از صرفا ً فردی به گروهی تبدیل شود ‪.‬‬
‫• گروه مقصد یا رسالت ود را تدوین کند ‪.‬‬
‫• آریو زندگی حل مسئله باشد نه فعالیتی پاره وقت ‪.‬‬
‫• اثر ب شی با نتایج و محصول جمعی گروه سنجیده شود ‪.‬‬
‫‪25‬‬
‫‪1‬‬
‫‪2‬‬
‫‪3‬‬
‫‪4‬‬
‫‪5‬‬
‫تبدیل گروه به تیم‬
‫• همه ی اعضای تیم هدف ها را شنا ته و پ یرفته باشند ‪.‬‬
‫• اعضای تیم مهارت های الزم را کسب کرده باشند ‪.‬‬
‫• اعضا اولویت های تیم را شناسایی کرده و پ یرفته باشند ‪.‬‬
‫• اعضای تیم مالییت کار ود را داشته باشند ‪.‬‬
‫• تیم چشم انداز مشترکی برای انجام کارش داشته باشد ‪.‬‬
‫• اعضای تیم بصیرت برای انجام کارهایشان داشته باشند ‪.‬‬
‫‪26‬‬
‫‪1‬‬
‫‪2‬‬
‫‪3‬‬
‫‪4‬‬
‫‪5‬‬
‫‪6‬‬
‫تعاریف‬
‫تعریف تیم ‪:‬‬
‫• تعداد کمی از افراد دارای مهارت ههای میمهل گفتهه مهی شهود کهه‬
‫مقصههد واحههدی دارنههد بههه اهههداف عملیههردی مشههترک متعهدنههد‬
‫رهیافت واحدی نسبت به مسهائل دارنهد و نسهبت بهه رهیافهت هود‬
‫همگی پاس گو هستند‪.‬‬
‫• گروه کوچیی از افراد با ت صص ههای م تلهف میمهل ههم بهرای‬
‫دستیابی به هدف مشترک اآ و می شود که برای بن ایجهاد شهده‬
‫انههههد و در رابآههههه بهههها بن مسههههئولیت مشههههترک دارنههههد ‪( .‬اسههههمیت و‬
‫کاتزنباخ ‪)1993‬‬
‫‪27‬‬
‫نکات اصلی در تعریف‬
‫مقصد و‬
‫هدف های‬
‫مشترک‬
‫پاسخگویی‬
‫فردی و‬
‫جمعی‬
‫‪28‬‬
‫مفاهیم‬
‫مشترک در‬
‫تعریف تیم‬
‫به هم‬
‫وابستگی‬
‫و تعهد‬
‫چهار بعد توانمند سازی تیم ها‬
‫• تیم های کاری باور‬
‫جمعی دارند که مجی‬
‫تواننججججد اثججججر بخججججش‬
‫باشند ‪.‬‬
‫• اعضجججججججای تجججججججیم‬
‫باورها و نگرش‬
‫هجججججای مشجججججترکی‬
‫دارند‪.‬‬
‫• تججیم هججای کججاری آزادی‬
‫و بصجججیرت در تصجججمیم‬
‫گیجججججججری نسجججججججبت بجججججججه‬
‫چگجججججججججونگی انجججججججججججام‬
‫کارشان دارند ‪.‬‬
‫‪29‬‬
‫پر معنی‬
‫بودن‬
‫توانایی‬
‫استق ل‬
‫نتایج‬
‫• تججججیم مججججی دانججججد کججججه‬
‫کججججارش بججججر سججججایر‬
‫بخش های سجازمان‬
‫تأثیر مهم دارد ‪.‬‬
‫زمینه های نیاز راهنمایی تیم ها‬
‫حداقل انتظارات‬
‫مدیریت‬
‫مسا ل فنی که موجب‬
‫بهبود عملکرد تیم می‬
‫گردد‬
‫چگونگی مدیریت‬
‫تیم‬
‫چگونگی کارکرد‬
‫مستمر تیم‬
‫‪30‬‬
‫رهبری در تیم‬
‫‪ ‬مدیران بیشتر باید در تیم ها به عنوان معلم ‪ ،‬مربی و رهبر رفتجار کننجد‬
‫تا به صورت رییس اقتدار مآب ‪.‬‬
‫از اذعان به جهل خود در یک زمینه ی خاص هراسی نداشته باشند ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫زمان مناسب برای هر اقدام را بداند ‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫چگونگی تسهیم واقعی قدرت را بیاموزد ‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫نگران مس ولیتی که افراد می پذیرند نه آنچه نمی پذیرند ‪.‬‬
‫‪4‬‬
‫به یادگیری ضمن کار عادت کنند ‪.‬‬
‫‪5‬‬
‫‪31‬‬
‫‪Advanced Organizational Behavior Management‬‬
‫‪Dr.Varzeshkar Ahmad.2010‬‬
‫تعاریف ‪ 5‬مرحله توسعه گروه (تاکمن)‬
‫‪32‬‬
‫چهار نوع کلی تیم های کاری‬
‫نوع‬
‫نمونه‬
‫مشورتی‬
‫کمیته ها‬
‫هیئت مدیره‬
‫هیئت بازنگری عملیرد‬
‫حلقه کنترل کیفیت‬
‫گروه های ج ب کارکنان‬
‫هیئت مشاوره‬
‫تولید‬
‫گروه سوار کردن قآعات بر روی‬
‫هم‬
‫تیم سا ت تیم کشف‬
‫تیم دمات پرواز‬
‫گروه پردازش اآ عات‬
‫تیم تعمیرات‬
‫پروژه‬
‫گروه تحقیقاتی تیم برنامه ریزی‬
‫تیم مهندسان معمار تیم مهندسی‬
‫تیم ایجاد سیستم تیم ضربت‬
‫تعریف‬
‫ایهن تهیم هها اکثهراً مسهتقل عمهل مهی‬
‫کنند‪.‬‬
‫این نوع تهیم مسهئول انجهام عملیهات‬
‫روزانه است ‪.‬‬
‫راه حههل هههای هه و مههی آلبنههد و‬
‫اغلهههب بسهههتر بهههه کهههارگیری دانهههش‬
‫ت صصی اند‪.‬‬
‫درجه ی تخصص فنی‬
‫درجه هماهنگی با سایر واحد ها‬
‫•چر ههههه کههههاری مههههی توانههههد‬
‫کوتاه یا بلند باشد‪.‬‬
‫کم‬
‫•ی چر ه کاری می توانهد‬
‫مساوی چر ه حیات باشد‪.‬‬
‫•تصمیم ها‬
‫•انت اب ها‬
‫•پیشنهادها‬
‫•آرح های پیشنهادی‬
‫•توصیه ها‬
‫کم‬
‫•چر ه کاری نوعا ً تیراری‬
‫یا فراگرد مستمر است ‪.‬‬
‫زیاد‬
‫•چر ههه ههههای کههاری اغلهههب‬
‫کوتاه تر از چر ه ی حیهات‬
‫تیم کاری است ‪.‬‬
‫•محصوالت غ ایی‬
‫•مواد شیمیایی‬
‫•قآعات‬
‫•دستگاه های سر هم شده‬
‫• رده فروشی‬
‫• دمت به مشتری‬
‫•تعمیر تجهیزات‬
‫زیاد‬
‫•چر ه ی کاری نوعا ً برای‬
‫ههههر پهههروده جدیهههد متفهههاوت‬
‫است‪.‬‬
‫•برنامه ها‬
‫•آراحی ها‬
‫•رسیدگی ها‬
‫•ارائه ها‬
‫•نمونه ها‬
‫•گزارش ها‬
‫•یافته ها‬
‫•چر ه کاری کوتاه و اغلب‬
‫تحت شهرایآ جدیهد تیهراری‬
‫است‪.‬‬
‫•مأموریت های رزمی‬
‫•اکتشاف ها‬
‫•قراردادها‬
‫•پیگرد قانونی‬
‫•کنسرت‬
‫•عملیات جراحی‬
‫•مسابقات‬
‫کم‬
‫کم‬
‫زیاد (برای واحدهای میان‬
‫(برای واحدهای سنتی)‬
‫ب شی)‬
‫عمل (اقدام)‬
‫تیم ورزشی تیم سرگرمی‬
‫هیئت اعزامی تیم م اکره‬
‫کننده‬
‫تیم های جراحی‬
‫گروه و دسته نظامی‬
‫‪33‬‬
‫چالش منحصهر بهه فهرد ایهن تهیم هها‬
‫بهههه نمهههایش گ اشهههتن او عملیهههرد‬
‫مورد تقاضاست‪.‬‬
‫چرخه کار‬
‫محصول (خروجی)‬
‫زیاد‬
‫زیاد‬
‫•یهه چر ههه ی کههاری مههی‬
‫توانهههههد مسهههههاوی چر هههههه ی‬
‫حیات تیم باشد ‪.‬‬
‫•بههه بمههوزش و بمههادگی بلنههد‬
‫مدت نیاز دارد‪.‬‬
‫سه نوع تیم در محیط کار‬
‫تیم مشورتی(گروه موقت) ‪:‬‬
‫برای مطالعه ی دقیق مسا ل و توصیه راه حل‬
‫برای آنها تشکیل می شوند ‪ .‬نوعا موعد زمانی‬
‫خاصی دارند‪.‬‬
‫پس از انجام کار تیم منحل می گردد ‪.‬‬
‫‪34‬‬
‫تیم عمل یا سا ت‪:‬‬
‫تیم گرداننده (اداره کننده) ‪:‬‬
‫گروه دایمی وظیفه ای است که کار‬
‫مستمر انجام می دهد ‪ .‬باید روابط‬
‫کاری بلند مدت و سیستم های عملیاتی‬
‫خوب و پشتیبانی خارجی داشته باشند‬
‫‪.‬‬
‫مرکب از رهبران سازمان یا مدیران‬
‫ارشد هر واحد سازمانی است ‪ .‬بررسی‬
‫و تصمیم گیری درباره ی مسایل مهم و‬
‫کمک به دیگران ایشان را ارضا‬
‫میکند‪.‬‬
‫انواع تیم های مبتنی بر ابعاد چهارگانه‬
‫تیم های کاری‬
‫ع قه مند به محصوالت یا دمات‬
‫مقصد یا رسالت‬
‫موقت‬
‫برای دوره ی معینی وجود دارد ‪.‬‬
‫زمان‬
‫گروه های کاری سنتی‬
‫رهبران برای اعضای گروه تصمیم‬
‫می گیرند‪.‬‬
‫میزان استقالل‬
‫منسجم (ثابت)‬
‫در زمینه ت صصی ود کار می‬
‫کنند‪.‬‬
‫ساختار اختیار‬
‫‪35‬‬
‫تیم های بهبود‬
‫به بهبود اثر ب ش فراگردهاع قه‬
‫مندند‬
‫دایمی‬
‫تا زمانی که سازمان هست دست‬
‫ن ورده می ماند‪.‬‬
‫تیم های کاری خودگردان‬
‫اعضای تیم بزادند تصمیم های‬
‫اصلی مربوآ به ود را بگیرند‪.‬‬
‫تیم های میان بخشی‬
‫تیم مرکب از اعضایی است که‬
‫دارای ت صص های گوناگون اند ‪.‬‬
‫مقایسه تیم های خود گردان و کار سنتی‬
‫تیم های ودگردان‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫مشتری گرا‬
‫نیروی کار چند مهارتی‬
‫شرح شغل کم‬
‫تبادل گسترده اآ عات‬
‫سآوح محدود مدیرتی‬
‫تمرکز بر کل کسب و کار‬
‫هدف های مشترک‬
‫به ظاهر بشوبناک‬
‫تأکید بر مقصد‬
‫تعهد زیاد کارکنان‬
‫بهبود مستمر‬
‫ود کنترلی‬
‫مبتنی بر اصول‪/‬ارزش ها‬
‫‪36‬‬
‫گروه های کار سنتی‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫مدیریت گرا‬
‫نیروی کار مت صص در ی‬
‫شرح شغل زیاد‬
‫اآ عات محدود ت صصی‬
‫سآوح متعدد مدیریتی‬
‫تمرکز وظیفه ای ‪ /‬ب شی‬
‫هدفهای منف شده‬
‫به ظاهر سازمان یافته‬
‫تأکید بر حل مسئله‬
‫تعهد زیاد مدیریت‬
‫بهبود تدریجی تیمیلی‬
‫کنترل توسآ مدیریت‬
‫مبتنی بر آ مشی ‪ /‬رویه‬
‫زمینه‬
‫‪ 8‬ویژگی تیم دارای عملکرد عالی‬
‫ایجاد فضای اعتماد ارتباطات باز و صادقانه‬
‫داشتن حس مقصد مشترک دربجاره ی علجت وججودی تجیم‬
‫و کارکرد آن‪.‬‬
‫ایججاد محیطججی کجه تمججامی اعضجای تججیم نسججبت‬
‫به عملکرد واحد کجاری ‪ ،‬احسجاس مسج ولیت‬
‫ارتباآات‬
‫زیاد‬
‫بینده گرایی‬
‫همسویی‬
‫مقصد‬
‫تغییر را فرصتی برای رشد دانستن ‪.‬‬
‫کار‬
‫محوری‬
‫مسئولیت‬
‫مشترک‬
‫حفظ تمرکز جلسات بر نتای‬
‫استعدادهای‬
‫و‬
‫به کارگیری استعداد و خالقیت های فردی‬
‫کنند ‪.‬‬
‫ایجاد بجه هجم وابسجتگی میجان اعضجا ‪ ،‬از‬
‫طریجججق توانمنجججد سجججازی ‪ ،‬آزادی عمجججل و‬
‫رهبری‬
‫جمعی‬
‫ایجاد روحیه خدمت به دیگران‪.‬‬
‫‪‬‬
‫ویدگی‬
‫های تیم‬
‫اثر ب ش‬
‫واکنش‬
‫سریع‬
‫شناسایی فرصت ها و بهره برداری از‬
‫آن‬
‫مدیران انتظار بیشتری از تیم کاری ‪ ،‬نسبت به گروه کاری معمولی دارند ‪.‬‬
‫یکی از کارشناسان باور دارد که تشکیل تیم دارای عملکرد عالی و اثر بخش سه‬
‫‪‬‬
‫تا پن سال طول می کشد ‪.‬‬
‫‪37‬‬
‫پیشنهادهایی برای داشتن تیم اثر بخش‬
‫مرتبآ سا تن‬
‫پاداش های‬
‫فردی به‬
‫عملیرد تیم‬
‫شاخص های‬
‫مناسب‬
‫افزایش اعتماد‬
‫تأکید بر فوریت‬
‫کار تیم‬
‫آموزش‬
‫اندازه کوچک‬
‫تنوع بخشی‬
‫عضویت‬
‫‪38‬‬
‫پرورش روحیه‬
‫تیمی و حمایت‬
‫اجتماعی‬
‫ارتباط و‬
‫همکاری‬
‫تبیین اهداف‬
‫انتخاب اعضای‬
‫مناسب‬
‫تشویق‬
‫مشارکت‬
‫تیم موفو‬
‫و اثرب ش‬
‫روشن ساختن‬
‫قواعد رفتاری‬
‫مواجه ساختن‬
‫منظم تیم ها با‬
‫واقعیت های جدید‬
‫شناسایی و‬
‫قدردانی کمک‬
‫های مهم‬
‫ویژگی های تیم اثر بخش‬
‫غیر رسمی‬
‫بودن‬
‫مقصد‬
‫روشن‬
‫خودارزیابی‬
‫تنوع سبک‬
‫مشارکت‬
‫ویدگی‬
‫های تیم‬
‫اثر ب ش‬
‫گوش شنوا‬
‫روابط‬
‫بیرونی‬
‫رهبری‬
‫مشترک‬
‫مخالفت‬
‫مؤدبانه‬
‫تصمیمات با‬
‫اجماع‬
‫نظرات‬
‫‪39‬‬
‫ارتباط باز‬
‫نقش ها و‬
‫مأموریت‬
‫های کاری‬
‫روشن‬
‫آاهای متداول مدیریت درباره ی تیم‬
‫علل شکست تیم های کاری‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫تیم ها نمی توانند بر راهبردها و اقدام های ضعیف کسب و کار فایق آیند ‪.‬‬
‫محیط خصمانه تیم ها ناشی از فرهنجگ فرمانجدهی و کنتجرل ‪ ،‬برنامجه هجای پجاداش فجردی ‪/‬‬
‫رقابتی ‪ ،‬و مقاومت مدیریت است ‪.‬‬
‫تیم ها به عنوان راه حل فوری ‪ ،‬بدون تعهد بلنجد مجدت و صجرفا ً بجه دلیجل مجد بجودن انتخجاب‬
‫می شوند ‪.‬‬
‫درس های فراگرفته شده توسط هر تیم به سایر تیم ها انتقال نمی یابد (تجربه محدود در کار‬
‫با تیم ها)‬
‫‪ ‬مأموریت های مبهم یا متعارض به تیم داده می شود ‪.‬‬
‫‪ ‬آموزش مهارت های تیمی ناکافی است ‪.‬‬
‫‪ ‬اعتماد وجود ندارد ‪.‬‬
‫انتظارات غیر واقعی که به عجز و ناکامی منجر می شود‪.‬‬
‫‪40‬‬
‫مسائل اعضای تیم‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫ت ش تیم برای انجام دادن کارهای زیادی در مدت اندک‪.‬‬
‫تعارض به دلیل تفاوت در سب های کاری ش صی ‪.‬‬
‫تأکید بیش از حد بر نتیجه و تأکید ناکافی بر فراگرد ها و پویایی های گروه ‪.‬‬
‫منابع پیش بینی نشده که موجب تحلیل رفتگی تیم می شود ‪.‬‬
‫مقاومت در برابر انجام کارها به گونه ای دیگر‬
‫مهارت های بین فردی ضعیف‬
‫اعتماد وجود ندارد‬
‫سه رهیافت متفاوت نسبت به تیم ها‬
‫حلقه های کیفی‬
‫تیم های مجازی‬
‫تیم های خود گردان‬
‫نوع تیم‬
‫مشورتی‬
‫مشورتی یا پروده‬
‫تولید پروده یا عمل‬
‫نوع توانمند سازی‬
‫مشاوره‬
‫مشاوره مشارکت یا‬
‫تفویض‬
‫تفویض‬
‫اعضا‬
‫نیروی تولید و دمات‬
‫مدیران و مت صصان فنی‬
‫نیروی تولید‪ /‬دمات‬
‫مت صصان فنی‬
‫مبنای عضویت‬
‫داوآلبانه‬
‫مأمور (گاهی داوآلبانه)‬
‫مأمور‬
‫رابآه با سا تار سازمان‬
‫موازی‬
‫موازی یا ترکیبی‬
‫ترکیبی‬
‫میزان ارتباآات چهره به‬
‫چهره‬
‫ضرفا ً چهره به چهره‬
‫گاهی تا هیچ‬
‫بر حسب استفاده از فناوری‬
‫اآ عات تفاوت می کند‬
‫‪41‬‬
‫تمایز تیم از گروه‬
‫گروه های‬
‫‪42‬‬
‫تیم ها‬
‫سهم هر فرد‬
‫عملکرد وابسته‬
‫است به ‪...‬‬
‫سهم هر فرد و محصوالت کار‬
‫جمعی‬
‫نتایج فردی‬
‫پاسخگویی برای نتای‬
‫مبتنی است بر ‪...‬‬
‫نتایج آرفینی‬
‫اهداف مشترک‬
‫اعضا عالقه مندند به‬
‫‪...‬‬
‫اهداف مشترک و تعهد به مقصد‬
‫تقاضاهای مدیریت‬
‫آمادگی پاسخ به ‪...‬‬
‫تقاضاهایی که بر ود تحمیل کرده‬
‫اند‬
‫مقایسه تیم و گروه (ویس)‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫‪ .1‬دارای وظججججججایف رهبججججججری مشججججججترک‬
‫هستند ‪.‬‬
‫‪ .2‬دارای مسججججج ولیت پجججججذیری متقابجججججل و‬
‫فردی‪.‬‬
‫‪ .3‬برای یک هدف خاص کار می کنند ‪.‬‬
‫‪ .4‬تولید و کار را بصجورت جمعجی انججام‬
‫می دهند ‪.‬‬
‫‪ .5‬بحججث مجادلججه ای و جلسججات فعججال حججل‬
‫مسا ل را تشویق می کنند ‪.‬‬
‫‪ .6‬عملکرد را مستقیما ً و بجر طبجق تولیجد‬
‫و کار دسته جمعی ارزیابی می کنند ‪.‬‬
‫‪ .7‬بججه طججور دسججته جمعججی کججار را انجججام‬
‫میدهند‪.‬‬
‫تیم‬
‫‪43‬‬
‫• ‪ .1‬معموالً یک رهبر قوی دارند ‪.‬‬
‫• ‪ .2‬دارای مس ولیت فردی هستند‬
‫• ‪ .3‬کارشان براساس مأموریت سازمانی تعریجف مجی‬
‫شود ‪.‬‬
‫• ‪ .4‬معمجججوال تولیجججد بجججه صجججورت کجججار فجججردی تحویجججل‬
‫میشود‪.‬‬
‫• ‪ .5‬سعی می کنند جلسات مؤثری را برگزار کنند ‪.‬‬
‫• ‪ .6‬به طور غیر مستقیم کارایی را ارزیابی می کنند‪.‬‬
‫• ‪ .7‬با یکدیگر بحث و گفجت و گجو مجی کننجد ‪ ،‬تصجمیم‬
‫گیری می کنند و نماینده انتخاب مجی نماینجد ‪ ،‬سجپس‬
‫به صورت انفرادی کار را انجام می دهند ‪.‬‬
‫گروه‬
‫‪‬‬
‫مبانی رفتار سازمانی ‪ /‬استیفن پی ‪ .‬رابینز ؛ مترجمان علی پارسا یان ‪ ،‬محمد اعرابی ‪ _ .‬تهران ‪ :‬دفتر پژوهش های فرهنگی ‪. 1376 ،‬‬
‫‪‬‬
‫مدیریت رفتار سازمانی ‪ /‬علی رضاییان ‪ .‬تهران ‪ :‬مؤسسه انتشارات و چاپ دانشگاه تهران ‪.1372 ،‬‬
‫‪ ‬مدیریت تعارض و مذاکره (مدیریت رفتار سازمانی پیشرفته) ‪ /‬علی رضاییان ‪ _.‬تهران ‪ :‬سازمان مطالعه و تدوین کتجب علجوم انسجانی دانشجگاه هجا‬
‫(سمت) ‪1382 ،‬‬
‫‪ ‬مدیریت رفتار های سیاسی در سازمان (مدیریت رفتار سازمانی پیشرفته) ‪ /‬علی رضاییان ‪ _.‬تهران ‪ :‬سازمان مطالعه و تدوین کتب علجوم انسجانی‬
‫دانشگاه ها (سمت) ‪1383 ،‬‬
‫‪ ‬مدیریت فشار روانی (مدیریت رفتار سازمانی پیشرفته) ‪ /‬علی رضاییان ‪ _.‬تهران ‪ :‬سازمان مطالعه و تدوین کتب علوم انسانی دانشگاه ها (سمت)‬
‫‪1383 ،‬‬
‫‪ ‬انتظار عدالت و عدالت در سازمان (مدیریت رفتجار سجازمانی پیشجرفته) ‪ /‬علجی رضجاییان ‪ _.‬تهجران ‪ :‬سجازمان مطالعجه و تجدوین کتجب علجوم انسجانی‬
‫دانشگاه ها (سمت) ‪1384 ،‬‬
‫‪ ‬تیم سازی در قرن بیست و یکم (مدیریت رفتار سازمانی پیشرفته) ‪ /‬علی رضاییان ‪ _.‬تهران ‪ :‬سازمان مطالعه و تدوین کتب علوم انسانی دانشگاه‬
‫ها (سمت) ‪1386 ،‬‬
‫‪44‬‬
‫‪Advanced Organizational Behavior Management‬‬
‫‪Dr.Varzeshkar Ahmad.2010‬‬
‫‪ ‬مدیریت رفتار سازمانی ‪ /‬پاول هرسی _ کنت ایچ بالنچارد ‪ .‬تهران ‪ :‬انتشارات واحد فوق برنامجه بخجش فرهنگجی دفتجر مرکجزی جهجاد دانشجگاهی ‪،‬‬
‫‪.1368‬‬
‫‪ ‬مبانی سازمان و مدیریت ‪ /‬علی رضاییان‪ .‬تهران ‪ :‬سازمان مطالعه و تدوین کتب علوم انسانی دانشگاه ها (سمت) ‪ ،‬مرکز تحقیق و توسعه ی علوم‬
‫انسانی ‪1380 ،‬‬
‫‪‬‬
‫سازمان و مدیریت (سیستم و رفتار سازمانی) ‪ /‬علی محمد اقتداری ‪ .‬تهران ‪ :‬چاپ عالمه طباطبایی ‪.1365 .‬‬
‫‪‬‬
‫مجموعه کامل در یک نگاه های مدیریتی ‪ /‬احمد ورزشکار ‪.‬تهران ‪ :‬مرکز مطاالت مدیریت ‪1388 .‬‬
‫‪‬‬
‫ت وری نیازها و انگیزش در نظریه سه شاخکی ‪ /‬احمد ورزشکار ‪.1382 .‬‬
‫‪‬‬
‫جزوه رفتار سازمانی پیشرفته ‪ /‬احمد ورزشکار ‪.1373 .‬‬
‫‪‬‬
‫جزوه درسی مدریت رفتار سازمانی ‪ /‬آرین قلی پور ‪1389 .‬‬
‫‪45‬‬
‫‪Advanced Organizational Behavior Management‬‬
‫‪Dr.Varzeshkar Ahmad.2010‬‬
‫‪‬‬
‫فرهنگ جامع مدیریت ‪ /‬شمس السادات زاهدی ‪ ،‬مهدی الوانی و ابوالحسن فقیهی _ تهران ‪ :‬دانشگاه عالمه طباطبایی ‪.1376 ،‬‬
‫‪ ‬مدیریت رفتار سازمانی (رفتار فردی)‪/‬آرین قلی پور‪ _.‬تهران ‪ :‬سازمان مطالعه و تدوین کتب علوم انسانی دانشجگاه هجا (سجمت) ‪ ،‬مرکجز تحقیجق و‬
‫توسعه ی علوم انسانی ‪1386 ،‬‬
‫‪‬‬
‫مدیریت رفتار سازمانی کاربرد منابع انسانی‪/‬پال هرسی و کنت بالنچارد ‪ .‬ترجمه ‪ :‬علی عالقه بند‪ _.‬تهران ‪ :‬مؤسسه انتشارات امیر کبیر‪1365 ،‬‬
‫‪‬‬
‫مدیریت رفتار سازمانی ‪ /‬زهرا برومند ‪.‬‬
‫‪‬‬
‫وب سایت مدیریتی ایران ‪.www.managerial.ir /‬‬
‫‪‬‬
‫وب سایت مدیریار ‪www.modiryar.ir /‬‬
‫‪‬‬
‫وب سایت مرجع الکترونیکی مدیریت ‪www.emodiran.com /‬‬
‫‪46‬‬
‫‪Advanced Organizational Behavior Management‬‬
‫‪Dr.Varzeshkar Ahmad.2010‬‬
‫اللهم صلی علی محمد و آل محمد‬
‫‪47‬‬