Transcript لینک مستقیم دانلود - انجام پایان نامه ارشد مدیریت

‫می شرکت نمایید‬
‫نام کتاب الکترونیکی‬
‫مدیریت تحول‬
‫تهیه کننده‬
‫وب سایت مدیریتی‬
‫هرگز نمي توان با آدمهاي كوچك كارهاي بزرگ انجام داد‪ .‬سيسرون‬
‫‪...............‬‬
‫‪...............‬‬
‫استاد ‪:‬‬
‫تهیه اسالید ‪:‬‬
‫پاییز ‪1390‬‬
‫تحول ‪:‬‬
‫= (اسم)‬
‫«تغييرات محيط»‬
‫= (فعل)‬
‫«واكنش عملي به تغييرات محيط»‬
‫مديريت تحول‬
‫نشانهگيري وضعيت موردنظر‬
‫مستندسازي وضعيت موجود‬
‫مديريت تغيير‬
‫تشخيص‬
‫ارزيابي‬
‫برنامهريزي‬
‫اجرا‬
‫مديريت تغيير‬
‫برنامه ريزي‬
‫تغيير‬
‫اجراي‬
‫تغيير‬
‫كنترل‬
‫تغيير‬
‫سطوح عمده تحول‬
‫‪ -1‬تحول تدريجي‬
‫‪ -2‬تحول پيوسته‬
‫‪ -3‬تحول گسسته‬
‫نمودار رشد در استراتژيهاي بهبود و نوآوري‬
‫رشد در استراتژي بهبود‬
‫زمان‬
‫رشد در استراتژي نوآوري‬
‫زمان‬
‫تحول‬
‫بهبود‬
‫زمان‬
‫ثبات‬
‫جدول مقايسه استراتژي بهبود و نوآوري‬
‫موضوع‬
‫اثر‬
‫حركت‬
‫چارچوب زمان‬
‫تغييرات‬
‫مشاركت‬
‫راه و شيوه‬
‫وضعيت‬
‫دانش‬
‫نيازهاي عملي‬
‫راستاي تالش‬
‫معيار عملكرد‬
‫مزايا‬
‫موضوعات‬
‫اطالعات‬
‫اطالعات و ازخوردي‬
‫تحول (ثمره نوآوري)‬
‫كوتاه ولي بسيار زياد‬
‫با قدمهاي بزرگ‬
‫غير پيوسته و جداجدا‬
‫حجيم و بزرگ‬
‫گروه خاص ي از افراد‬
‫مبني بر عقيده فردي‬
‫دور انداختن و دوباره ساختن‬
‫دانش فني و تكنولوژي باال ‪ ،‬ابداع‪ ،‬نوآوري ‪ ،‬تئوري جديد‬
‫سرمايه زياد و كوشش ناچيز براي نگهداري‬
‫تكنولوژي محوري‬
‫نتيجه كار ( سود بيشتر )‬
‫تحول تدريجی (ثمره بهبود)‬
‫طوالني و ناچيز‬
‫با قدمهاي كوچك‬
‫پيوسته و افزايش ي‬
‫كم كم و ثابت‬
‫تمامي افراد‬
‫كوشش گروهي و روش سيستماتيك‬
‫نگهداري و بهبود‬
‫دانش معمولي و هنر افراد‬
‫سرمايه كم و كوشش زياد براي نگهداري‬
‫مردم محوري‬
‫تالش براي نتيجه بهتر‬
‫مناسب براي شرايط اقتصادي با رشد سريع‬
‫مناسب براي شرايط اقتصادي با رشد آهسته‬
‫موضوعات جزيي‬
‫بسته و مخفي‬
‫اطالعات بازخوردي محدود‬
‫موضوعات كالن‬
‫باز‬
‫اطالعات بازخوردي وسيع‬
‫‪ -1‬تحول تدريجي‬
‫اين تحول نشان دهنده تغيير نسبتا ثابت و خطي در‬
‫محيط است‪ .‬واكنش مناسب به اين تحول‪ ،‬ارتقاء‬
‫و بهبود تدريجي است ‪.‬‬
‫عملكرد‬
Act
• H o w to im p ro v e
n ex t tim e ?
C heck
• D id th in g s h ap p e n
ac co rd in g to p la n ?
P la n
• W h at to d o ?
• H o w to d o it?
Do
• D o w h at w a s
p la n n e d
‫زمان‬
‫‪ -2‬تحول پيوسته‬
‫ايننن تحننول شننامل تغييريكنواخننت و فزاينننده در محننيط در‬
‫طي زمان است ‪ .‬واكنش مناسب بنه اينن سنطز از تحنول‪،‬‬
‫اصننالح و بهبننود مسننتمر و پيوسننته اسننت‪ .‬مننديريت كيفيننت‬
‫«دمين ن »‪ ،‬كننايزن‪ ،‬مهند ن ي مجنندد (مايكننل همننر) و ‪ ...‬از‬
‫فنون و رويكردهاي مناسب اين سطز از تحول اند‪.‬‬
‫تغيير دائمي‬
‫تغيير موردي‬
‫تغيير از پايين به باال‬
‫محيط‪ :‬عدم ثبات‬
‫متدولوژي‪ :‬سه حلقه اي استرينگر‬
‫عمل كنيد‪ ‬مديريت‬
‫تغيير از باال به پايين‬
‫محيط‪ :‬با ثبات‬
‫متدولوژي‪ :‬سه مرحله اي كرت لوين‬
‫تثبيت‬
‫اقدام‬
‫فكر كنيد‪ ‬راه حل‬
‫ذوب‬
‫نگاه كنيد‪ ‬آسيب شنا ي‬
‫مشاركت گرايي‪ ،‬جامع گرايي‪ ،‬جامعه گرايي‬
‫مسير توانمندسازي‬
‫نيروهاي مؤثر و مقاوم‬
‫مسير حل مشكل‬
‫فرايند ايجاد تحول‬
‫‪Moving Refreezing‬‬
‫وضع‬
‫مورد‬
‫نظر‪/‬‬
‫مطلوب‬
‫باثبات‬
‫كردن‬
‫شرايط‬
‫جديد‬
‫حركت‬
‫يا‬
‫تغيير‬
‫‪unfreezing‬‬
‫بيثبات‬
‫كردن‬
‫وضع‬
‫موجود‬
‫وضع‬
‫كنوني‬
‫‪ -3‬تحول گسسته‬
‫اي ننن تح ننول نش ننان دهن ننده تغيي ننرات ناگه نناني‪ ،‬غيرخط نني و عمين ن در ين نك‬
‫محن ننيط اسن ننت‪ .‬اين ننن تحن ننول عملكن ننرد را از ين ننك سن ننطز بن ننه سن ننطز كن ننامال‬
‫متفنناوت و بننا التننر هنندايت منني كننند‪ .‬ايننن تحننوالت لننه اصننوال بنيننادين و‬
‫ريشننه ا اسننت «نقطننه عطننا اسننتراتژيك» يننا «چننرخش راهيننردي» منني‬
‫نام ن نند‪ .‬اي ن ننن س ن ننطز از تح ن ننول مس ن ننتلزم تح ن ننول اسا ن ن ي در محص ن ننوالت‪،‬‬
‫خدمات ‪ ،‬فرايندها‪ ،‬نظام ها ‪،‬ساختارا و الگوهاست‪.‬‬
‫تعريا تحول سازمان‬
‫فرآين نندي برنام ننه ري ننزي ش ننده و اص ننولي (نظ نناممن نند) اس ننت ك ننه ب ننا به ننره‬
‫گيننري از ارزشهننا و اصننول علننوم رفتنناري كنناربردي در سننازمانهننا در نني‬
‫افزايش اثربخش ي فردي و سازماني است‬
‫‪ -1‬تحول سازماني چيست؟‬
‫‪ -2‬چگونه محق مي شود!‬
‫‪ -3‬چگونه آگاهيها و بينشها ميتواند منجر به بهبود عملكرد گردد‪.‬‬
‫تاريخچه تحول سازماني‬
‫• تحول سازماني كه نوعي استراتژي بهسازي است از اواخر دهه ‪1950‬‬
‫و اواخر دهه ‪ 1960‬مطرح شد ؛‬
‫• و آن براساس‪:‬‬
‫– پويايي گروه تئوري و عمل مرتبط با تغيير مواردي استوار است‪.‬‬
‫– كاربرد و حاصل علوم كه تحول سازماني از آنها نشأت مي گيرند‪.‬‬
‫براي بهبود سازگاري و تطبي بين افراد و سنازمان‪ ،‬بنين سنازمان‬
‫و محن ننيط و مين ننان عناصن ننر و اجن ننزاي سن ننازماني نظي ن نر اسن ننتراتژي‪،‬‬
‫سن ن نناختار و فرآينن ن نندها‪ ،‬رهنمودهن ن ننايي ارائن ن ننه من ن ننيدهن ن نند كن ن ننه اين ن ننن‬
‫رهنموده ننا از طرين ن برنام ننهه ننا و فعالي ننته نناي ايج نناد تغيي ننر كن نه‬
‫ه نندر آن رفن ننع مش ننكل در شن ننرايط خ ننا‬
‫اجرا ميشود‪.‬‬
‫و مشن ننكل س نناز اسن ننت‬
‫مجريان تحول سازماني‬
‫مشاوراني هستندكه در زمينه علمي و تئوريک آموزشهاي الزم و کافي را‬
‫ديده و پويايي و تغيير سازماني را درك كرده اند‪.‬‬
‫‪ -1‬مشاوران داخلي ‪Internal Consultants‬‬
‫‪ -2‬مشاوران خارجي ‪external consultants‬‬
‫برنامههاي تحول سازمان‬
‫فعاليتها و يا تالشهاي بلند مدت‬
‫و برنامهريزي شده مستمر هستند‪.‬‬
‫مشاركت عموم سازمان؛‬
‫شرط اصلي تحق تحول‬
‫سازمان است‪.‬‬
‫مهمترين عامل در تحول‪:‬‬
‫‪ -1‬آموزش مهارتها‬
‫‪ -2‬ايجاد انگيزه‬
‫مسير تکوینی دانایی (بصيرت)‬
‫اطالعات ‪،‬‬
‫تبدیل‬
‫اطالعات ‪،‬‬
‫داده ‪ ،‬داده ‪ ،‬داده ‪ ،‬داده‬
‫داده ‪ ،‬داده ‪ ،‬داده ‪،... ،‬‬
‫اطالعات ‪،‬‬
‫تبدیل‬
‫سلول ‪ ،‬سلول ‪ ،‬سلول ‪ ،‬سلول ‪...‬‬
‫بیت ‪ ،‬بیت ‪ ،‬بیت ‪ ،‬بیت ‪،‬‬
‫بایت ‪ ،‬بایت ‪،‬‬
‫بایت ‪ ،‬بایت ‪،‬‬
‫بایت ‪ ،‬بایت ‪،‬‬
‫تبدیل‬
‫سلول ‪ ،‬سلول ‪ ،‬سلول ‪ ،‬سلول ‪،‬‬
‫بیت ‪ ،‬بیت ‪ ،‬بیت ‪ ،‬بیت ‪،‬‬
‫بایت ‪ ،‬بایت ‪،‬‬
‫اطالعات ‪،‬‬
‫تبدیل‬
‫اطالعات ‪... ،‬‬
‫دانش ‪ ،‬دانش ‪ ،‬دانش ‪... ،‬‬
‫تبدیل‬
‫اطالعات ‪،‬‬
‫دانش ‪ ،‬دانش ‪ ،‬دانش ‪،‬‬
‫بصيرت ‪ ،‬حکمت‪،‬‬
‫دانایی ‪ ،‬شهود‬
‫فعاليت هاي تحولي در سازمان ها‬
‫تعنندد و تنننوع فعاليننتهنناي تحننول‪ ،‬بهبننود و بهسننازي مننديريت در دهننه گ شننته بننه‬
‫طننرگ گوننناگون وارد سننازمانهننا‪ ،‬بنگنناههننا و مجموعننههنناي اداري‪ ،‬صنننعتي و خنندماتي‬
‫شده است‪.‬‬
‫سننازمانهننا خننود را در معننر يجننوم بننيامننان نظننامهنناي مشننابه مننيبينننند كننه هننر يننك‬
‫ادعاهايي خيره كننده دارند‪:‬‬
‫‪ ‬توليدناب (‪)LP‬‬
‫‪ ‬مديريت كيفيت فراگير( ‪)TQM‬‬
‫‪ ‬توليد بدون نقص (‪)ZD‬‬
‫‪ ‬مشاركت فراگير (‪)TP‬‬
‫‪ ‬تعالي سازماني (‪)EFQM‬‬
‫‪ ‬افزايش بهرهوري (‪)PI‬‬
‫‪ ‬كارت امتيازي متوازن (‪)Balanse Scourd Card( )BSC‬‬
‫اهمیت و ضرورت مدیریت تحول‬
‫تحوالت و تغييرات سريع ‪ ،‬بديع و شگرر‬
‫دگرگونيهاي وسيع‪ ،‬فراگير و عمي‬
‫در جوامع‪ ،‬سازمانها و محيطهاي اقتصادي‪ ،‬اجتماعي‪،‬‬
‫سيا ي‪ ،‬فرهنگي‪ ،‬تكنولوژيكي و مديريتي‬
‫تغيير ‪:‬‬
‫يگانه واقعيت پايدار در زندگي بشري‬
‫همه چيز دگرگون خواهد شد و قانون تغيير‬
‫بر بسياري از پديدهها‬
‫بخصو‬
‫مجموعههاي صنعتی‪ ،‬بازرگانی و خدماتی‬
‫حاكم و محيط خواهد شد‪.‬‬
‫گامهاي دهگانه براي ايجاد تحول سازماني‬
‫آنچه كه در گامهاي دهگانه تحول سازماني و ايجاد تحول به دنبال آن هستيم‪،‬‬
‫رسيدن از وضع موجود به وضع مطلوب است و در آن با مشخص كردن‬
‫مطلوبيتتتهتتا‪ ،‬ارزشهتتا‪ ،‬مبتتاني‪ ،‬اصتتول و شتتناخت داشتتتههتتا و نداشتتتههتتا شتتامل‬
‫عوامل داخلي و خارجي و تعيين راهكارهتاي دستتيا ي و تح تط مطلوبيتتهتا همتراه‬
‫ب تتا نهادين تتهس تتازي و ا راي تتي نم تتودن آن و پ تتي بينت ت س تتاز و ك تتاري بت تراي ارزي تتا ي و‬
‫كنترل‪ ،‬اين مأموريت به انجام ميرسد‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪2‬‬
‫شناخت‬
‫شناخت چيستها‬
‫و چراها‬
‫‪10‬‬
‫به پايان‬
‫رساندن‬
‫تحول‬
‫‪9‬‬
‫تعيين‬
‫م ياس‬
‫گامهاي ‪10‬‬
‫گانه براي‬
‫ايجاد تحول‬
‫‪3‬‬
‫‪4‬‬
‫ا راي‬
‫برنامه‬
‫‪7‬‬
‫آغاز‬
‫حركت‬
‫‪5‬‬
‫‪6‬‬
‫‪8‬‬
‫‪ .1‬كاركنتتان را نشناستتيد و همتتوارهايشتتان را در كتتانون برنامتته تحتتول راردهيتتد چراكتته كاركنتتان در كتتانون هتتر‬
‫تحولي اي دارند‪.‬‬
‫‪ .2‬ماهيتتتهتتا و دليتتل شناستتايي شتتده و مستتيركلي حركتتت‪ ،‬منطتتط و اهميتتت آن را تعيتتين كنيتتد‪(.‬چيستتتهتتا و‬
‫چراها را نشناسيد)‬
‫‪ .3‬موان ت ‪ ،‬تتع هتتا‪ ،‬خطرهتتا‪ ،‬تهديتتدها‪ ،‬چتتال هتتا و مستتاول و عوامتتل بازدارنتتده و پتتي برنتتده تحتتول را‬
‫نشناسيد‪.‬‬
‫‪ .4‬اه تترمه تتا و نهو‪،‬ه تتا‪ ،‬رص تتته تتا‪ ،‬تتوته تتا‪ ،‬امكان تتات‪ ،‬من تتان و نيروي تتي را ك تته در اختي تتار داري تتد مش تتخص‬
‫كنيد‪.‬‬
‫‪ .5‬حركتتت را باتو تته بتته مو عيتتت مو تتود و اهتتداظ تعيتتين شتتده بتتا درن تتر گتتر تن محتتتوا و شتتيوه كتتار آغتتاز‬
‫كنيد‪.‬‬
‫‪ .6‬براي ايجاد تحول و تغيير با عنايت به همه مساول برنامه ريزي كنيد‪.‬‬
‫‪ .7‬با انعطاظ پذيري‪ ،‬خونسردي و است امت برنامه را ا را كنيد‪.‬‬
‫‪ .8‬براي پيگيري پيشر ت م ياسهاي روشن معين كنيد و ن امهاي سنج را پديد آوريد‪.‬‬
‫‪ .9‬تحول را از طريط نهادينه كردن‪ ،‬تثبيت و ماندگار كنيد‪.‬‬
‫‪.10‬تحتتول را بتته پايتتان رستتانده بتتازنگري كتترده و ا تتدامات تحتتول و بهبتتود داو ت را از نتتو آغتتاز كنيتتد‪ .‬چراكتته‬
‫تحول در سازمان يك ريان مداوم و هميشگي است‪.‬‬
‫فرآيند هشت مرحلهاي تحول‬
‫ع ت ت وه بت تتر گت تتامهت تتاي دهگانت تته تحت تتول ست تتازماني روشهت تتايي كت تته در ايجت تتاد‬
‫تحت ت ت ت ت ت ت تتولهت ت ت ت ت ت ت تتاي مو ي ت ت ت ت ت ت تتتآميت ت ت ت ت ت ت ت بت ت ت ت ت ت ت تته ك ت ت ت ت ت ت تتار گر تت ت ت ت ت ت ت تته م ت ت ت ت ت ت تتيشت ت ت ت ت ت ت تتوند‪،‬‬
‫هم تته ب تتر مبن تتاي ي تتك بيت ت‬
‫اسا ت ت هس تتتند ك تته يك تتي از اي تتن رآين تتدها در‬
‫رآين تتد هش تتت مرحل تتهاي زي تتر اراو تته ش تتده اس تتت‪ .‬اي تتن ش تتكل‪ ،‬مراح تتل تح تتول‬
‫مو يتآمي را با هر مو وع و وسعت در سازمانها خ صه ميكند‪.‬‬
‫فرآيند هشت مرحلهاي تحول‬
‫• ايجاد احساس ضرورت و فوريت‬
‫‪ • 1‬برر ي قلمرو و واقعيتهاي موجود‬
‫• تشخيص و بحث در باره بحرانها‪ ،‬بحرانهاي بالقوه و فرصتهاي عمده‬
‫• ايجاد ائتالر راهنما‬
‫‪ • 2‬گردهم آوردن گروهي كه براي رهيري تحول از اقتدار كافي برخوردارباشند‪.‬‬
‫• هدايت گروه به نحوي كه هماننديك تيم كاركنند‬
‫• توسعه چشم اندازي كه كوششهاي تغيير را هدايت كند‪.‬‬
‫‪ • 3‬به وجود آوردن چشم اندازي كه كوششهاي تغيير را هدايت ميكند‪.‬‬
‫• توسعه استراتژيهايي براي دستيابي به چشم انداز‬
‫• انتقال چشم انداز تحول به افراد‪:‬‬
‫• استفاده از هر وسيله ممكن براي انتقال دائم چشم انداز و استراتژيهاي جديد به‬
‫‪4‬‬
‫ديگران‬
‫• وجود ائتالر راهنما كه يك الگو را براي رفتار مورد انتظار از كاركنان داشته باشد‪.‬‬
‫•‬
‫‪• 5‬‬
‫•‬
‫•‬
‫توانمندسازي كاركنان براي انجام اقدامات فراگير‬
‫رهايي از موانع‬
‫تغييرسيستمها يا ساختارهايي كه چشم انداز تغيير را از بن تضعيا ميكنند‪.‬‬
‫تشوي ريسك پ يري و استقبال از انديشهها‪ ،‬فعاليتها و عمليات غيرسنتي‬
‫•‬
‫‪• 6‬‬
‫•‬
‫•‬
‫خل پيروزيهاي كوتاه مدت‬
‫برنامه ريزي براي بهبودهاي قابل رؤيت در عملكرد يا موفقيتها‬
‫ايجاد پيروزيهاي كوتاه مدت‬
‫قدرداني واعطاي پاداش به افرادي كه پيشرفتها را ممكن ساختهاند‪.‬‬
‫•‬
‫•‬
‫جمع بندي پيروزها وايجادتحول بيشتر‬
‫استفاده از اعتبار بيشتر براي تغيير همه سيستمها‪ ،‬ساختارها و خطمش يهايي كه‬
‫با هم و يا با چشم انداز تحول تناسب ندارند‪.‬‬
‫به كارگيري‪ ،‬ارتقاء و توسعه افرادي كه ميتوانند چشم انداز تغيير را اجرا كنند‪.‬‬
‫تقويت دوباره فرايند‪ ،‬طرحها‪،‬اهدار و عامالن تغيير جديد‬
‫•‬
‫•‬
‫نهادينه ساختن ديدگاههاي جديد در فرهن‬
‫استقرار عملكرد بهتر از طري رفتار مبتني بر نياز و بهرهورمدار يا رهيري بهتر و‬
‫مديريت اثر بخش تر‬
‫برقرار كردن ارتباط بين رفتارهاي تازه و موفقيت سازماني‬
‫ايجاد ابزارهايي براي تضمين و توسعه رهيري‬
‫‪7‬‬
‫•‬
‫•‬
‫‪8‬‬
‫•‬
‫•‬
‫مدلهاي مديريت تغيير سازماني‪:‬‬
‫‪1‬‬
‫تغييرات ‪Change‬‬
‫• پن يرش بيشننتر خطنرات و تصننميمات در‬
‫محيط ناامن و نامطمئن‬
‫• راه حلهاي خالگ‬
‫• مقاومت كمتر‬
‫• قابليت پيش بيني تعهدات‬
‫• نگراننني هننا و مشننكالت خ ن ي الزم‬
‫اسن ن ن ننت هرچن ن ن ننه زودتن ن ن ننر درك و حن ن ن ننل‬
‫شوند‪.‬‬
‫• افننراد تجربيننات مبتننني را در گننروههنناي تغييننر‬
‫فراهم مينمايند‪.‬‬
‫• آنها تغيير را بهتر درك مينمايند‪.‬‬
‫• تغيي ننر ت ننا ان نندازهاي قاب ننل پيش ننگويي خواه نند‬
‫بود‪.‬‬
‫• كاهش پاسخ هاي منفي‬
‫• افزايش تعهد‬
Change
•People
make
positiv
experiences in change teams
•They better understand chane
•Chane becomes a bit more
predictable
•Reduced denial
•Higher commitment
•Higher acceptance of risks &
decisions under uncertainty
•Creative solutions
•Less resistance
•Commitment is better predictable
•Personal worries and problems
are realized and solved earlier
‫مدلهاي مديريت تغيير سازماني‪:‬‬
‫‪2‬‬
‫فناوري اطالعات‬
‫مديريت كيفيت‬
‫سازمان تغيير يافته‬
‫(مطلوب)‬
‫مديريت پروژه‬
‫توسعه سازماني‬
‫مديريت منابع انساني‬
‫سازمان موجود‬
‫مدلهاي مديريت تغيير سازماني‪:‬‬
‫مديريت ارتباطات‬
‫توسعه سازماني و‬
‫رهيري‬
‫‪3‬‬
‫مديريت انتقال‬
‫م اكره و ارائه‬
‫راه حل براي تعارضات‬
‫مدلهاي مديريت تغيير سازماني‪:‬‬
‫‪4‬‬
‫فناوري‬
‫ابعاد مديريت‬
‫كارآمد تحول‬
‫مديريت تغيير‬
‫سازمان‬
‫فرايند‬
‫مديريت تغيير كوه يخ‬
‫‪5‬‬
‫كيفيت‬
‫زمان‬
‫موضوع مديريت‬
‫هزينه‬
‫پ يرش‬
‫رفتار‬
‫مؤسسان‬
‫حريفان مخفي‬
‫مديريت‬
‫قدرت و سياست‬
‫روش‬
‫مؤسسان بالقوه‬
‫حريفان‬
‫مديريت ادراكات‬
‫و باورها‬
‫لزوم تغييرات استراتژيك فرهن سازماني‬
‫از آنچننه كننه در مباحننث فرهنن سننازي و خودشننكوفايي در قبننل مالحظنه‬
‫من ننيشن ننود‪ ،‬مين ننرهن من ننيگن ننردد كن ننه تغيين ننرات راهين ننردي هنگن ننامي من ننيتوانن ن ند‬
‫اثربخش باشند كه فرهن سنازماني منورد توجنه قنرار گينرد‪ ،‬متغيرهناي‬
‫مربن ننوط بن ننه تغيين ننر روحين ننه و خصن ننيت و درجن ننه تغيين ننر آنهن ننا در نين ننل ب ن نه‬
‫شاخص ننهاي مطل ننوب باي نند ب ننه گون ننه اي انتخ نناب ش ننود ك ننه ب ننا كمت ننرين‬
‫فاكتورها بتنوان ارزينابي انجنام شنده و تنهثير هنر كندام بنر ديگنري در اينن‬
‫ارزيابي ها مالحظه و سنجش شود‪.‬‬
‫ماتريس راهيردي فرهن چهار گزينه را‬
‫به عنوان مبين تغييرات معرفي مينمايد‪.‬‬
‫مديريت تغيير يا‬
‫مديريت تحول‬
‫تحول‬
‫فرهن‬
‫د‬
‫ب‬
‫ج‬
‫الا‬
‫تقويت مجدد‬
‫فرهن يا ارتقاء‬
‫فرهن‬
‫زياد‬
‫باال‬
‫نياز به تغيير‬
‫راهيردي‬
‫تغيير راهيردي‬
‫سازگار با فرهن‬
‫پايين‬
‫موجود‬
‫سازگاري مديريت تغيير با فرهن موجود‬
‫كم‬
‫مديريت تغيير‬
‫در اين تغيير بايستي به نكات اسا ي زير تكيه كرد ‪:‬‬
‫‪ 1‬ن تغييرات بايد مرتبط با اهدار و آرمان و ديدگاه جامع شركت داشته باشد‪ ،‬چنين تغييري بر اساس‬
‫نقاط قوت سازماندهي مي شود و هر تغييري را براي اعضاء سازمان مشروع مي سازد‪.‬‬
‫‪ 2‬ن به هم آميختن قوت هاي شركت براي انتخاب افراد كليدي براي مشاغل و مسئوليتهاي مهم در‬
‫بكار بردن استراتژيهاي جديد شركت‪ ،‬به طوري كه افراد كليدي در استفاده از استراتژيهاي‬
‫جديد شركت‪ ،‬هنجارها و ارزشهاي خود را در سازگاري فرهنگي سازمان به منصه ظهور‬
‫ميرساند‪.‬‬
‫‪ 3‬ن تقويت ارزشهاي جديد سازمان كه ممكن است به عنوان يك استراتژي حمايتي و يا استاندارد‬
‫استراتژي سازمان پ يرفته شده و موجب تغييراتي در فرآيند كار و واحدهاي شركت گردد‪ ،‬نظير‬
‫مدل « پدر » ايران خودرو كه با ساختار تشويقي انجام ميپ يرد‪.‬‬
‫مديريت تغيير سازماني‬
‫‪6‬‬
‫مهند ي مجدد‬
‫موقعيت رهيري‬
‫چشم انداز فرآيند‬
‫تحليل آمادگي تغيير‬
‫طراحي جريان كار‬
‫طراحي سازمان‬
‫تحليل فرهن‬
‫ارزيابي تغييرات‬
‫نقش ها و ارتباطات‬
‫شديد‬
‫انعطارپ يري‬
‫برر ي نتايج‬
‫مهارتهاي مديريت تغيير‬
‫مديريت اجرايي‬
‫بهبود دائمي‪ /‬انطباگ‬
‫اولويت بندي تغييرات‬
‫‪7‬‬
‫مديريت‬
‫مديريت‬
‫انتشار‬
‫تغييرات شكلي‬
‫بهنگام آوري تغييرات‬
‫گسترش تغييرات‬
‫برر ي محيط‬
‫انواع سازمانهاي دولتي و خصوص ي‬
‫به لحاظ پ يرش مباني تحول مديريت‬
‫‪ .1‬سنتي و مقاوم در مقابل تغيير‬
‫‪ .2‬به اجبار و اكراه روي آوردهاند‬
‫‪ .3‬ب ننه خ نناطر حف ننق ش ننهن و موقعي ننت س ننازمان ب ننه ي ننك ض ننرورت‬
‫تبديل شده‬
‫پرسشهايي كه ممكن است در قبال تغيير و تحول پيش آيد‬
‫• آيا شرح وظايا شغلي من تغيير خواهد كرد؟‬
‫• آيا شغلم را از دست نخواهم داد؟‬
‫• موضوع پروژه چيست؟‬
‫• چه مدت به طول خواهد انجاميد؟‬
‫• اعضاي تيم پروژه چه كساني هستند؟‬
‫• شما دقيقا چه كار خواهيد كرد؟‬
‫• آيا آنچه مي كنيد بر شيوه كارم اثر ميگ ارد؟‬
‫• چرا اين كار را ميكنيد؟‬
‫• آيا اين پروژه براي سازمان سودآور است؟‬
‫• چه چيزي براي من دارد؟‬
‫پرسشهايي كه ممكن است در قبال تغيير و تحول پيش آيد‬
‫• چه كس ي خواسته كه پروژه اجرا شود؟‬
‫• اين همه مستند كردن روند و جريان كار به چه درد ميخورد؟‬
‫• آيا بدين معني است كه من كارم را صحيز انجام نميدهم؟‬
‫• آيا وضعيت من در دست برر ي است؟‬
‫• چه كار بايد بكنم؟‬
‫• پروژه چه ربطي به قسمت كار من دارد؟‬
‫• فرايند كاري يعني چه؟‬
‫• آيا اين بدين معني است كه زحمتهاي شغلي من خيلي بيشتر ميشود؟‬
‫نظامهاي بهسازي ‪ ،‬بهبود و تحول مديريت ‪:‬‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪.4‬‬
‫‪.5‬‬
‫‪.6‬‬
‫‪.7‬‬
‫‪.8‬‬
‫‪.9‬‬
‫نظام مديريت كيفيت بر پايه استانداردهاي سري ‪9000‬‬
‫نظام مهند ي ارزش )‪(Value Engineering‬‬
‫نظام آراستگي )‪(5S‬‬
‫نظام مديريت چرخه بهرهوري )‪(Productivity Cycle‬‬
‫نظام كايزن )‪(Kaizen‬‬
‫نظام تعالي سازماني بر پايه مدل )‪(Business Excellence Models‬‬
‫نظام مديريت استراتژيك )‪(Strategic Management‬‬
‫نظام ‪Six Sigma‬‬
‫نظام عارضهيابي شركتها‬
‫‪ .10‬نظام مهند ي مجدد فرآيندها‬
‫)‪(Business Process Reengineering‬‬
‫‪ -1‬نگرش فرآيندي و بهبود مستمر سيستم مديريت كيفيت‬
‫‪ISO 9000‬‬
‫بهبود مستمر سيستم مديريت كيفيت‬
‫مسئوليت‬
‫مديريت‬
‫مشتري‬
‫رضايت‬
‫مديريت‬
‫منابع‬
‫اندازه گيري ‪ ،‬تجزيه‬
‫و تحليل و بهبود‬
‫محصول‬
‫جريان اطالعات‬
‫مشتري‬
‫تحق‬
‫محصول‬
‫الزامات‬
‫فعاليت هاي با ارزش افزوده‬
‫مزاياي بكارگيري استاندارد ‪ISO 9000‬‬
‫‪ ‬برر ي مجدد فعاليت هاي سازمان بر اساس اهدار سازمان و رفع كاستي ها‬
‫‪ ‬شفافيت فرآيندها و شاخص ها در سازمان‬
‫‪ ‬جلوگيري از دوباره كاري ها به واسطه تعريا فعاليتهاي برنامه ريزي شده و‬
‫سيستماتيك‬
‫‪ ‬كاهش هزينه ها‬
‫‪ ‬ايجاد اطمينان و اعتماد در درون سازمان‬
‫‪ ‬ايجاد اطمينان و اعتماد درون سازمان (مشتري)‬
‫‪ ‬افزايش توان رقابت در عرصه بين امللل‬
‫‪ -2‬مهند ي ارزش (‪: )Value Engineering‬‬
‫تعادل بين هزينه ‪ ،‬کارلرد و ليفيت‬
‫کارلرد‬
‫ارزش‬
‫هزينه‬
‫ليفيت‬
: ‫ حرر اول كلمات ژاپني زير گرفته شده است‬5 ‫ از‬5S -3
‫اصطالح ژاپني‬
‫معادل اصطالح با كلمه التين‬
Seiri
Seiton
Seiso
Seiketsu
Shitsuke
Sort
Systematize
Sweep
Standardize or Sanitize
Self-Discipline
‫اهدار اجرايي ‪5S‬‬
‫• افزايش و بهبود كيفيت ‪ ،‬كاهش زمان انجام كار‬
‫• دسن ننتيابي بن ننه محن ننيط من نننظم ‪ ،‬مرتن ننب ‪ ،‬ايجن نناد روحين ننه شن نناد در كاركنن ننان و جلن ننب‬
‫مشاركت همه جانبه تمامي كاركنان‬
‫• كاهش خرابي تجهيزات‬
‫• كاهش ضايعات‬
‫• ايمن شدن محيط كار و كاهش حوادث و بيماريهاي شغلي‬
‫• افزايش بهره وري و كارائي‬
‫• جلب نظر مشتري‬
‫• سرعت و سهولت در انجام كارها‬
: )Productivity Cycle( ‫ چرخه مديريت بهره وري‬-4
M
Measurement
‫اندازه گيري‬
I&I
Implementati
on &
Improvement
‫اجرا و بهبود‬
‫چرخه‬
‫مديريت‬
‫بهره وري‬
PIP
Productivity
Improvement
Planning
‫برنامه ريزي براي بهبود بهره وري‬
A&E
Analysis &
Evaluation
‫تحليل و ارزيابي‬
‫‪ -5‬کايزن (‪)KIZEN‬‬
‫‪ -1‬بهبود‬
‫‪ -2‬ترقي در زندگي شخص و شغلي ا راد‬
‫‪KAI + ZEN = KAIZEN‬‬
‫مقايسه ويژگيهاي کايزن با روش نوآوري‬
‫کايزن‬
‫نوآوري‬
‫تهثير‬
‫درازمدت و بي هيجان‬
‫لوتاه مدت و هيجان برانگيز‬
‫گامها‬
‫لوتاه‬
‫قدمهاي بزرگ‬
‫چارچوب زماني‬
‫پيوسته و صعودي‬
‫متناوب و ادواري‬
‫تغييرات‬
‫تدريجي و مداوم‬
‫به صورت ناگهاني و انفجاري‬
‫روشهاي دستيابي‬
‫مبتني بر تالشهاي گروهي است‬
‫بر ايدهها و تالشهاي خ ي‬
‫سطز درگيري‬
‫با شرلت در سطز همه افراد‬
‫است‬
‫در تعداد لم و منتخب‬
‫حالت اجرايي‬
‫به صورت نگهداري و بهبود‬
‫تخريب و ساخت‬
‫‪-6‬ساختار مدل ‪EFQM‬‬
‫توانمندسازها ‪%50‬‬
‫نتايج ‪%50‬‬
‫كاركنان‬
‫نتايج كاركنان‬
‫‪PEOPLE (9%)%9‬‬
‫‪%9‬‬
‫‪PEOPLE RESULTS‬‬
‫)‪(9%‬‬
‫نتايج كليدي عملكرد‬
‫فرآيندها‬
‫)‪(8%‬‬
‫رهبننري‬
‫‪%15‬‬
‫‪RESULTS‬نتايج مشتريان‬
‫‪CUSTOMER‬‬
‫‪%20‬‬
‫)‪(20%‬‬
‫خط مش ي‬
‫استراتژي‬
‫`‪ %8‬و‬
‫‪POLICY‬‬
‫‪& STRATEGY‬‬
‫شراكتها‬
‫‪%6‬‬
‫نتايج جامعه‬
‫‪%14‬‬
‫يادگيري و نوآوري‬
‫‪PARTNERSHIPS AND‬‬
‫)‪ (9%‬و منابع‬
‫‪RESOURCES‬‬
‫‪%9‬‬
‫‪%10‬‬
‫راهيري تحول در تعالي سازماني‬
‫اگن ن ننر تعن ن ننالي در برنامن ن ننهرين ن ننزي‪ ،‬اولوين ن ننتبنن ن نندي و پين ن ننادهسن ن ننازي‬
‫بهبوده نناي مس ننتمر‪ ،‬تحق ن م ننيياب نند‪ ،‬ب ننه خ ننودي خ ننود مش ننخص‬
‫است كه بستر فرآيند تعالي‪ ،‬عنصر تغيير است‪.‬‬
‫در فضن نناي رقن ننابتي امن ننروزي حتن نني موفن ن تن ننرين سن ننازمانهن ننا نين نز‬
‫اختيننار آن را ندارننند كننه دربنناره تثبيننت وضننع فعلنني و يننا حركننت در‬
‫مس ننير تغيي ننر فك ننر كنن نند و در ت ننرجيز يك نني ب ننر ديگ ننري‪ ،‬دسن نت ب ننه‬
‫انتخاب بزنند‪.‬‬
‫چرخه تغيير‬
‫ انكار؛‬-1
1- Denial.
2- Resistance.
3- Exploration.
4- Acceptance.
5- Doing.
D
‫ مقاومت؛‬-2
ِِ
ِ
D
A
R
E
‫ شناخت؛‬-3
‫ پ يرش؛‬-4
.‫ انجام‬-5
‫‪ -7‬شش سيگما و ارتباط آن با بهبود فرايند (‪)6 δ‬‬
‫اگن ننر فراينن نند بن ننا ‪ 6‬سن ننيگما تحن ننت لنتن ننرل باشن نند در هن ننر ‪ 1000,000‬محصن ننول تعن ننداد ‪4/3‬‬
‫معيوب وجود خواهد داشت‪.‬‬
‫بنابراين مفهوم ‪ 6‬سيگما ‪:‬‬
‫کاهش تغييرات فرايند يا بهبود فرايند‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪.4‬‬
‫دهه ‪ 80‬توسط موتوروال‬
‫‪Allied Signal 1991‬‬
‫‪Texas Instrument‬‬
‫‪: GE1995‬‬
‫• شش سيگما به عنوان طريقه زندگي در‪GE‬‬
‫• وابسته نمودن ‪ %40‬پاداش مديران به شش‬
‫سيگما‬
‫• کاهش زمان از ‪ 3‬دقيقه به ‪ 17‬ثانيه در ساخت‬
‫اسکنر‬
‫• افزايش ‪ 1/1‬بيليون پاوند به مقدار توليد در‬
‫‪GE Plastic‬‬
‫اهدار شش سيگما‬
‫• کاهش تغييرات‬
‫• کاهش ايراد‬
‫• بهبود بازده (دفعه اول کار را درست انجام دادن)‬
‫• افزايش رضايت مشتري‬
‫• بهبود نتيجه نهايي (سود و درآمد)‬
‫• يک فلسفه‬
‫• يک اندازه گيري آماري‬
‫درهر کاري له انجام مي دهيد لمتر اشتباه لنيد‬
‫براي تعيين توان محصول فرايندها و خدمات‬
‫از ابزار اندازه گيري استفاده لنيد‬
‫• يک معيار‬
‫يک سيستم اندازه گيري عملکرد‬
‫• يک استراتژي تجاري‬
‫ليفيت باال هزينه ها را کاهش ميدهد‬
‫• يک نگرش لمي‬
‫له به بهبود اثربخش ي و کارآيي قوت مي بخشد‬
‫براي درک شش سيگما دانستن برخي از اصطالحات آماري الزم است ‪.‬‬
‫‪‬‬
‫فرايند با قابليت سه سيگما به معني‪ %0 / 27‬ايراد است‬
‫يعني ‪ 2700‬قطعه ايراد در ميليون‬
‫‪‬‬
‫فرايند با قابليت شش سيگما به معني ‪ 3.4‬قطعه خراب در ميليون‬
‫است‬
‫ارتباط نرخ افزايش سيگما و تعداد قطعه خراب در ميليون‬
‫‪PPM‬‬
‫‪308,537‬‬
‫‪66,807‬‬
‫‪6,210‬‬
‫‪233‬‬
‫‪3/4‬‬
‫ايراد در ميليون‬
‫يک معيار عملکرد است‬
‫نرخ سيگما‬
‫‪2‬‬
‫‪3‬‬
‫‪4‬‬
‫‪5‬‬
‫‪6‬‬
‫قابليت فرايند‬
‫سيگما‬
‫• ش ن ننش س ن ننيگما اس ن ننتاندارد فق ن ننط ب ن ننا ‪ 3/4‬نق ن ننص در ي ن ننک ميلي ن ننون‬
‫فرصت نقص ميباشد‪.‬‬
‫• سيگما بينانگر ينک واحند انندازهگينري اسنت لنه توزينع ينا پرالنندگي‬
‫حول ميانگين يک فرآيند را تعيين مي لند‪.‬‬
‫• ان نندازه س ننيگما در لس ننب و ک ننار ي ننک مت ننر (س نننجه) اس ننت ل ننه بي ننانگر‬
‫ليفيت عملکرد فرآيند و احتمال رخداد نقص ميباشد‪.‬‬
‫• مقدار بيشتر سيگما يعني پرالندگي لمتر فرآيند و نقص لمتر‪.‬‬
‫مراحل ‪ DMAIC‬در شش سيگما‬
‫‪Define‬‬
‫تعريا‬
‫اندازهگيري‬
‫كنترل‬
‫‪Measure‬‬
‫‪Control‬‬
‫تحليل‬
‫‪Analyze‬‬
‫بهبود‬
‫‪Improve‬‬
‫‪ -8‬فرايند عارضه يابي‬
‫به صورت مستمر يعني در قالب چرخه ذيل صورت مي پ يرد‬
‫شناخت‬
‫عارضه ها‬
‫شناخت علل‬
‫بروز عارضه ها‬
‫عارضه يابي‬
‫تشخيص راه‬
‫کارهاي خروج از‬
‫عارضه‬
‫پياده سازي راه‬
‫کارها‬
‫فرايند شش مرحلهاي حل مسئله يا چرخه بهبود مستمر سازمان‬
‫فرايند منطقي حل مسئله‬
‫‪ -9‬مهند ي مجدد و مشخصههاي تغييرات‬
‫(‪:)Business Process ReEngineering‬‬
‫مهند ي مجدد يعني آغازي دوباره ‪ ،‬فرصتي ديگر براي بازسازي فرايندها و دوبارهسازي روشهاي كار‪.‬‬
‫پارامتر هاي تغيير‬
‫روند بهبود دراصالح در‪TQM‬‬
‫روند نوآوري و تحول در ‪BPR‬‬
‫مدت تغييرات‬
‫تدريجي‬
‫راديكال‬
‫نقطه شروع‬
‫فرايند كنوني‬
‫تقريبا همه چيز از نو‬
‫بسامد تغييرات‬
‫يك بار‪ /‬پيوسته‬
‫يك بار‬
‫زمان مورد نياز‬
‫كوتاه‬
‫بلند‬
‫نوع مشاركت سازماني‬
‫از پايين به باال‬
‫از باال به پايين‬
‫دامنه تاثيرگ اري معمول‬
‫كوچك‪ ،‬در محدوده هر يك از عمليات‬
‫سازمان‬
‫گسترده‪ ،‬در نقطه تالفي عمليات‬
‫تلا سازمان‬
‫ريسك‬
‫مديريت شده‬
‫باال‬
‫عامل اصلي تغييرات‬
‫كنترل آماري وضعيت كسب و كار‬
‫فناوري اطالعات‬
‫نوع تغييرات‬
‫فرهنگي‬
‫فرهنگي ‪ ،‬ساختاري‬
‫زنجيره مهند‬
‫مجدد‬
‫شناخت طراحي‬
‫انتخاب‬
‫انتخاب ارزيابي‬
‫شناخت‬
‫كلي زير‬
‫زير‬
‫زير‬
‫كلي لالن‬
‫ماموريت و لالن‬
‫فرآيندها فرايندها فرايندها فرايندها فرآيندها‬
‫فرايندها‬
‫طراحي‬
‫جزئي‬
‫فرآيندها‬
‫طراحي‬
‫اجرائي‬
‫سازمان‬
‫‪6 sigma‬‬
‫طراحي‬
‫خرد‬
‫ك ن‬
‫شناخت‬
‫است رار‬
‫نسترسازي‬
‫آموزش‬
‫و‬
‫استقرار‬
‫‪ -10‬الگوي جامع مديريت استراتژيک‬
‫(فرد آر‪ .‬ديويد)‬
‫برر‬
‫عوامل خارجي‬
‫تعيين‬
‫هد هاي‬
‫بلند مدت‬
‫تعيين‬
‫ماموريت‬
‫تدوين‪ ،‬ارزيا ي‬
‫و انتخاب‬
‫استراتژي ها‬
‫تعيين‬
‫هد هاي سالنه‬
‫و سياستها‬
‫تخصيص‬
‫منان‬
‫محاسبه و‬
‫ارزيا ي‬
‫عملکرد‬
‫برر‬
‫عوامل داخلي‬
‫تدوين استراتژي‬
‫ا راي استراتژي‬
‫ارزيا ي استراتژي‬
‫ماتريس ‪SWOT‬‬
‫عوامل داخلي‬
‫‪S‬‬
‫قوتها‬
‫‪W‬‬
‫ضعفها‬
‫عوامل خارجي‬
‫‪O‬‬
‫فرصتها‬
‫‪T‬‬
‫تهديدات‬
‫‪SO‬‬
‫استراتژيهاي‪ :‬تهاجمي‬
‫شناخت اهرمهاي‬
‫‪WO‬‬
‫محافظهکارانه‬
‫شناخت محدود يتها‬
‫نفوذ‬
‫‪ST‬استراتژيهاي تنوع‬
‫استراتژيهاي‪ :‬رقابتي‬
‫شناخت آسيب پ يريها‬
‫( تغيير جهت )‬
‫‪WT‬‬
‫استراتژيهاي‪ :‬تد افعي‬
‫شناخت مسا ئل و‬
‫( نقاط ضربه پ ير )‬
‫مشکال ت‬
‫ويژگي هاي تفکر استراتژيک ‪ /‬سيستمي‪/‬تئوريک‬
‫نگرش‬
‫نظام مند‬
‫تمرلز بر هدر‬
‫و جهت دار‬
‫بودن‬
‫روش مندي‬
‫ويژگي هاي‬
‫تفکراستراتژيک‬
‫فرضيه سازي‬
‫خالگ‬
‫فرصت جويي‬
‫هوشمندانه‬
‫تفکر‬
‫پيوسته در‬
‫زمان‬
‫گونه هاي استراتژيك در مدل هاي يكپارچه‬
‫‪ .4‬تعاملي‪/‬تهاجمي‪/‬آينده پژوه‪/‬آينده ساز‪ /‬اهرم‬
‫نفوذ‪/‬پيمانکارانه‬
‫‪ .2‬فعال‪/‬احتياطي‪/‬حال نگر‪/‬محافظه کارانه‪/‬‬
‫محدود‪/‬متعهدانه‬
‫‪ .1‬هماهنگي سطوح تكنيكي‪-‬تاكتيكي عملياتي‪-‬استراتژيكي‬
‫‪ .2‬بهره ور‬
‫‪ .3‬کار درست را درست انجام دادن‬
‫‪ .4‬مهمور صالح مصلح‬
‫‪ .5‬نتيجه گرا‬
‫‪ .6‬الگوي مديريت ‪ :‬مبتني بر سيستم باز‬
‫‪ .7‬هدر ‪ :‬ج ب منابع‬
‫‪ .8‬ابزار ‪ :‬انعطار پ يري‬
‫‪ .9‬ساختار ‪ :‬بسيار ارگانيک‬
‫‪ .1‬تكنيك و تاكتيك‬
‫‪ .2‬کارا‬
‫‪ .3‬درست کارلردن‬
‫‪ .4‬مهمور و مسئول‬
‫‪ .5‬فرآيند گرا‬
‫‪ .6‬الگوي مديريت ‪ :‬مبتني بر روابط انساني‬
‫‪ .7‬هدر ‪ :‬توسعه نيروي انساني‬
‫‪ .8‬ابزار ‪ :‬حفق وحدت ‪ /‬انسجام‬
‫‪ .9‬ساختار ‪ :‬ارگانيک‬
‫‪ .3‬پيش فعال‪/‬رقابتي‪/‬آينده نگر‪/‬آسيب پ ير‪ /‬ثانويه‬
‫‪ .1‬غير فعال‪/‬تدافعي‪/‬گ شته نگر‪/‬انفعالي‪ /‬مشکل دار‪/‬‬
‫پدرانه‬
‫‪.1‬هماهنگي تكنيك و تاكتيك عمليات‬
‫‪ .2‬اثر بخش‬
‫‪ .3‬کار درست را انجام دادن‬
‫‪ .4‬مهمور مقتدر مسئول‬
‫‪ .5‬هدر گرا‬
‫‪ .6‬الگوي مديريت ‪ :‬مبتني بر عقاليي بودن‬
‫‪ .7‬هدر ‪ :‬کارايي و اثر بخش ي‬
‫‪ .8‬ابزار ‪ :‬برنامه ريزي‬
‫‪ .9‬ساختار ‪ :‬مکانيکي‬
‫‪ .1‬تكنيك‬
‫‪ .2‬نمادين‬
‫‪ .3‬مشغول بودن (سرگرمي)‬
‫‪ .4‬مهمور و مع ور‬
‫‪ .5‬کارمند گرا‬
‫‪ .6‬الگوي مديريت ‪ :‬مبتني بر فرآيندهاي داخلي‬
‫‪ .7‬هدر ‪ :‬ثبات‬
‫‪ .8‬ابزار ‪ :‬مديريت اطالعات‬
‫‪ .9‬ساختار ‪ :‬بسيار مکانيک‬
‫حال سؤاالت ذيل مطرح است؟‬
‫‪ ‬اثربخش ي استقرار نظامهاي مختلا بهبود و بهسازي چه ميزان بوده است؟‬
‫‪ ‬ميزان انحرار دستاوردها و نتايج در استانداردها چه ميزان بوده است؟‬
‫‪ ‬نقاط اشتراك و افتراگ فعاليتهاي بهبود در كجاست؟‬
‫‪ ‬آين ننا تجمن ننع و تن ننراكم فعاليتهن ننا و نظامهن نناي بهبن ننود بن ننراي سن ننازمانها زين ننان بخن نش‬
‫نيست؟‬
‫‪ ‬آيا با اجراي ي در ي نظامهاي بهبود در فواصل زمناني كوتناه مرتكنب دوبناره‬
‫كاري نشده ايم؟‬
‫مراحل ايجاد تحول‬
‫‪ -1‬ايجاد احساس ضرورت و فوريت‬
‫‪ -2‬ايجاد ائتالر راهنما‬
‫‪ -3‬توسعه چشم انداز و استراتژي‬
‫‪ -4‬انتقال چشم انداز تحول به افراد‬
‫‪ -5‬توانمندسازي كاركنان براي انجام اقدامات فراگير‬
‫‪ -6‬خل پيروزيهاي كوتاه مدت‬
‫‪ -7‬جمع بندي پيروزي ها وايجاد تحول بيشتر‬
‫‪ -8‬نهادينه كردن يا نهادينه ساختن ديدگاههاي جديد در فرهن‬
‫مديريت تحول چندبعدي‬
‫تحول‬
‫انگيزه‬
‫سردرگمي‬
‫شروع‬
‫منابع‬
‫مهارت ها‬
‫انگيزه‬
‫منابع‬
‫انگيزه‬
‫منابع‬
‫نگراني‬
‫انگيزه‬
‫منابع‬
‫نااميدي‬
‫انگيزه‬
‫ناموف‬
‫تغييرلند‬
‫منابع‬
‫برنامه عملياتي‬
‫مهارت ها‬
‫مهارت ها‬
‫ديدگاه‬
‫برنامه عملياتي‬
‫ديدگاه‬
‫برنامه عملياتي‬
‫ديدگاه‬
‫مهارت ها‬
‫برنامه عملياتي‬
‫ديدگاه‬
‫مهارت ها‬
‫برنامه عملياتي‬
‫ديدگاه‬
‫طبقه بندي نظامهاي بهبود‬
‫‪ -1‬فعاليتهاي بهبود متمرلز بر شفار سازي‪ ،‬تحت لنترل آوري و نظم‬
‫اين گروه از فعاليتها اولين گامهاي ايجاد نظم و انضباط در سازمان مي باشد‪.‬‬
‫‪-2‬فعاليتهاي بهبود متمركز بركارايي(‪)Effeciency‬‬
‫عوامل هزينه و زمان نقش اسا ي را دارند‪.‬‬
‫‪-3‬فعاليتهاي بهبود متمركز براثربخش ي (‪)Effectiveness‬‬
‫بيشتر بر اهدار كالن و بود ونبود سازمان تاكيد دارد‪.‬‬
‫جايگاه و نقش ‪ 10‬نظام بهبود مديريت در سه اليه‬
‫نظامهاي بهسازي عمدتا چه نوع تغييري را لحاظ مي كنند؟‬
‫ده نظام بهسازي مديريت‬
‫نوع تغيير(‪)change‬‬
‫تدريجي (‪)Incremental‬‬
‫سريع (‪)Radical‬‬
‫‪‬‬
‫‪ISO 9000‬‬
‫مهند ي ارزش‬
‫‪‬‬
‫شش سيگما‬
‫‪‬‬
‫مهند ي مجدد فرآيندها‬
‫‪‬‬
‫‪EFQM‬‬
‫‪‬‬
‫عارضه يابي‬
‫‪‬‬
‫‪5S‬‬
‫كايزن‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫مديريت استراتژيك‬
‫‪‬‬
‫مديريت بهره وري‬
‫‪‬‬
‫مباني تلفي و برر ي نظامهاي بهبود دهگانه‬
‫تلفي به معني نزديك سازي اهدار اصلي هر يك از سيستمها با خط مش ي‬
‫سازمان است‪.‬‬
‫تلفي به معني ادغام و كاهش فعاليتهاي موازي است‪.‬‬
‫تحقي در سه مرحله صورت گرفته است‬
‫‪.1‬مطالعه و برر ي ادبيات مباني علمي سيستمهاي دهگانه‬
‫‪.2‬تعيين عناصر و زير سيستمهاي هر نظام و استفاده از تكنيك دلفي‬
‫‪.3‬تحليل نتايج و طراحي مدل تلفيقي‬
‫سؤال‪:‬‬
‫‪ -1‬براي تلفي ‪ ،‬ايجاد همسويي و يكپارچگي ميان نظامهاي بهسازي چه‬
‫بايد كرد؟‬
‫‪ -2‬براي جلوگيري از اتالر سرمايهها و تداخل نظامها چه راهكاري‬
‫ميتوان ارائه نمود؟‬
‫نظام مديريت تحول استراتژيك‬
‫• نقش عامل خارج از چرخه ذيل و ساز و كارهاي آن در سازمانها شناسايي گردد‪.‬‬
‫• نظامهن ن ن ن ن ن نناي من ن ن ن ن ن ننديريت تحن ن ن ن ن ن ننول بصن ن ن ن ن ن ننورت رسن ن ن ن ن ن ننمي(دفت ن ن ن ن ن ن ننر مطالع ن ن ن ن ن ن ننات اسن ن ن ن ن ن ننتراتژيك و غي ن ن ن ن ن ن ننره) و‬
‫غيننر رسننمي(كميتننه ها‪،‬مشنناوران ) در امننور طرحريننزي ‪،‬سننازماندهي‪ ،‬اجننرا و ارزيننابي بننا هنندايت و رهيننري‬
‫مدير ارشد صورت مي گيرد‪.‬‬
‫شناسايي و تحليل‬
‫(‪)1‬‬
‫انتخاب‪ ،‬ج ب و تلفي‬
‫استقرار آزمايش ي‬
‫ارزيابي‬
‫تعميم و استقرار گسترده نظام‬
‫فعاليتهاي نظام مديريت تحول استراتژيك در قبال نظام بهسازي‬
‫وظايا نظام مديريت تحول و متوليان آن‬
‫‪ .1‬تعيين استراتژي تحول سازمان‪ ،‬طرحريزي تغيير در سازمان و تدوين ‪ Roadmap‬تعالي‬
‫‪ .2‬تعيين و طرحريزي دوران گ ار (‪)Transition Stage‬در سازمان‬
‫‪ .3‬آموزش و فرهن سازي اليه هاي مختلا سازمان و ايجاد بستر تحول‬
‫‪ .4‬پايش محيط سازمان به لحاظ رويكردهاي نوين مديريت‪،‬ج ب‪،‬انتخاب و استقرار نظامهاي‬
‫مختلا‬
‫‪ .5‬ارزيابي اثربخش ي نظامهاي بهسازي فعلي‬
‫‪ .6‬استقرار و پياده سازي ساز و كارهاي مشاركتي در سازمانها بصورت فراگير‬
‫‪ .7‬ارزيابي كالن تحول در سازمان و هدايت كليه نظامهاي بهسازي‬
‫پيشنهادات جهت تلفي نظامهاي بهسازي با رويكرد مديريت تحول‬
‫• ش ننركتهاي ايران نني در بخ ننش خصوصن ن ي خ ننود را ب ننا مف نناهيم م ننديريت تح ننول اس ننتراتژيك‬
‫آشنا كنند‪.‬‬
‫• در بخش دولتي سازمان مديريت و برنامنه رينزي ‪،‬تلفين نظامهناي بهسنازي را بنه لحناظ‬
‫علمي و مفهومي بعهده گيرد‪.‬‬
‫• استقرار بخش مديريت تحول در سازمانها با حضور افراد متفكر بنا رويكنرد سيسنتمي‬
‫و استراتژيك‬
‫• ممانعننت از اسننتقرار نظامهنناي بهسننازي كننه در صنننايع متعنندد ج ن ابيت و شننهرت كنناذب‬
‫يافته اند‪.‬‬
‫• ارائه آموزشهاي الزم در خصو‬
‫مديريت تحول استراتژيك براي مديران صنايع‬
‫مديريت نكردن تحوالت‬
‫مديريت تحوالت بر شما‬
‫سازمانها‬
‫(سيستمهاي عقاليي‪،‬‬
‫طبيعي و باز)‬
‫تطبي شرايط‬
‫با هدرها برنامهها‬
‫وظايا و نقشها‬
‫بروكر آدامز ‪:‬‬
‫سازمان‬
‫اداري‬
‫عوامل مادي و‬
‫ايدئولوژيكي‬
‫سرعت تغييرات سازمانها‬
‫(براي حفق تعادل و بقا)‬
‫بايد هماهن با‬
‫سرعت احتياجات جامعه‬
‫و مقتضيات افكار و عقايد علمي جديد‬
‫داليل عمده جهت مشخص كردن اهدار اوليه برنامههاي تحول‬
‫‪ -1‬تداوم حركت رو به رشد جهان‬
‫‪ -2‬تجديد حيات صنايع نظامي‬
‫و غيرنظامي‬
‫‪ -6‬قدرتمند شدن هرچه بيشتر‬
‫منطقه اقيانوس آرام‬
‫‪ -7‬حضور زنان در رهيري‬
‫‪ -3‬ظهور سوسياليسم بازار آزاد‬
‫‪ -8‬عصر زيستشنا ي‬
‫‪ -4‬شيوه زندگي جهاني و مليت گرايي‬
‫‪ -9‬رواج مجدد م هب در هزاره‬
‫فرهنگي‬
‫‪ -5‬خصوص يسازي وسيع دولت‬
‫جديد‬
‫‪ -10‬موفقيت فردي‬
‫عوامل مقاوم و محرك در برابر تحول ‪:‬‬
‫خارجي‬
‫عامل‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫مقاوم‬
‫‪.3‬‬
‫‪.4‬‬
‫‪.5‬‬
‫محرک‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪.4‬‬
‫‪.5‬‬
‫‪.6‬‬
‫‪.7‬‬
‫‪.8‬‬
‫‪.9‬‬
‫‪.10‬‬
‫‪.11‬‬
‫ادامه تقاضاي مشتريان براي كاالها و خدمات سنتي‬
‫وجود گروههاي فشار قوي (مانند اتحاديهها و‬
‫انجمنها)‬
‫عدم توانايي گروههاي خواهان تغيير براي بسيج كردن‬
‫نيروهاي مؤثر بر تغيير‬
‫تمايل به حفق آداب و رسوم‪ ،‬ارزشها و هنجارهاي‬
‫سنتي‬
‫عدم درك نياز به تغيير توسط گروههاي خارجي‬
‫سيكل زندگي محدود كاال‬
‫نياز به كانالهاي مختلا توزيع‬
‫كمبود مواد جديد‬
‫تغيير بازارهاي سرمايه‬
‫قوانين حمايت از مصرر كننده‬
‫قوانين حفاظت از محيط زيست‬
‫مقررات دولتي در حال تغيير‬
‫ارزشهاي فرهنگي و اجتماعي در حال تغيير‬
‫كاالها‪ ،‬تكنولوژي و فرصتهاي بازار جديد‬
‫تشكيل ائتالفات قدرت و احزاب‬
‫كالسهاي سازمان يافته اتحاديهها‬
‫داخلي‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪.4‬‬
‫‪.5‬‬
‫‪.6‬‬
‫‪.7‬‬
‫‪.8‬‬
‫‪.9‬‬
‫وجود قدرت و روابط و سنتهاي اجتماعي‬
‫عالي و دلبستگيهاي پابرجا‬
‫امنيت و اطمينان از وضع موجود و ترس از ناشناختهها‬
‫عدم درك نياز به تغيير‬
‫عدم دلگرمي و اطمينان در مديراني كه ميتوانند از عهده تغيير برآيند‪.‬‬
‫فقدان استراتژي مؤثربراي معرفي و اجراي تغيير‬
‫تمايل به حفق رويههاي فني‬
‫هزينههاي تغيير‬
‫خطر شكست‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪.4‬‬
‫‪.5‬‬
‫‪.6‬‬
‫‪.7‬‬
‫تقاضاي كاركنان براي مزاياي شغلي بيشتر‬
‫تمايل كاركنان به اعمال نفوذ در تصميم گيريها‬
‫آگاهي از روشهاي جديد سازماندهي‬
‫افزايش انتظارات كاركنان در ارتباط با محيط كارشان‬
‫نياز به نرخ بازده شركت‬
‫تعار در مورد هزينهها‪ ،‬بودجه يا منابع كمياب ديگر‬
‫نارضايتي نسبت به رهيري سازمان‬
‫عوامل مقاوم خارجي ‪:‬‬
‫خارجي‬
‫عامل‬
‫‪ -1‬ادامه تقاضاي مشتريان براي كاالها و خدمات سنتي‬
‫‪ -2‬وجود گروههاي فشار قوي (مانند اتحاديهها و انجمنها)‬
‫‪ -3‬عدم توانايي گروههاي خواهان تغيير براي بسيج كردن نيروهاي‬
‫مقاوم‬
‫مؤثر بر تغيير‬
‫‪ -4‬تمايل به حفق آداب و رسوم‪ ،‬ارزشها و هنجارهاي سنتي‬
‫‪ -5‬عدم درك نياز به تغيير توسط گروههاي خارجي‬
‫عوامل مقاوم داخلي ‪:‬‬
‫عامل‬
‫داخلي‬
‫‪ -1‬وجود قدرت و روابط و سنتهاي اجتماعي‬
‫‪ -2‬عالي و دلبستگيهاي پابرجا‬
‫‪ -3‬امنيت و اطمينان از وضع موجود و ترس از ناشناختهها‬
‫‪ -4‬عدم درك نياز به تغيير‬
‫مقاوم ‪ -5‬عدم دلگرمي و اطمينان در مديراني كه ميتوانند از عهده تغيير برآيند‪.‬‬
‫‪ -6‬فقدان استراتژي مؤثربراي معرفي و اجراي تغيير‬
‫‪ -7‬تمايل به حفق رويههاي فني‬
‫‪ -8‬هزينههاي تغيير‬
‫‪ -9‬خطر شكست‬
‫عوامل محرك خارجي ‪:‬‬
‫عامل‬
‫محرک‬
‫خارجي‬
‫‪ -1‬سيكل زندگي محدود كاال‬
‫‪ -2‬نياز به كانالهاي مختلا توزيع‬
‫‪ -3‬كمبود مواد جديد‬
‫‪ -4‬تغيير بازارهاي سرمايه‬
‫‪ -5‬قوانين حمايت از مصرر كننده‬
‫‪ -6‬قوانين حفاظت از محيط زيست‬
‫‪ -7‬مقررات دولتي در حال تغيير‬
‫‪ -8‬ارزشهاي فرهنگي و اجتماعي در حال تغيير‬
‫‪ -9‬كاالها‪ ،‬تكنولوژي و فرصتهاي بازار جديد‬
‫‪ -10‬تشكيل ائتالفات قدرت و احزاب‬
‫‪ -11‬كالسهاي سازمان يافته اتحاديهها‬
‫عوامل محرك داخلي ‪:‬‬
‫داخلي‬
‫عامل‬
‫‪ -1‬تقاضاي كاركنان براي مزاياي شغلي بيشتر‬
‫‪ -2‬تمايل كاركنان به اعمال نفوذ در تصميم گيريها‬
‫‪ -3‬آگاهي از روشهاي جديد سازماندهي‬
‫محرک‬
‫‪ -4‬افزايش انتظارات كاركنان در ارتباط با محيط كارشان‬
‫‪ -5‬نياز به نرخ بازده شركت‬
‫‪ -6‬تعار‬
‫در مورد هزينهها‪ ،‬بودجه يا منابع كمياب ديگر‬
‫‪ -7‬نارضايتي نسبت به رهيري سازمان‬
‫چرا سازمانها در ايجاد تحول شكست ميخورند؟‬
‫ت ت شهتتاي عمتتده تحتتول بتته نستتياري از ستتازمانهتتا كمتتك كتترده استتت تتتا بتته مي ت ان‬
‫بتتاليي بتتا ش ترايط در حتتال تغييتتر ستتازگاري يابنتتد‪ ،‬حالتتت ر تتابت ختتود را بهبتتود بخشتتند و‬
‫آين تتده بهت تتري را بت تراي خ تتود ر تتم زنن تتد‪ ،‬ام تتا اي تتن اصت ت حات در م تتوارد زي تتادي ه تتم ناامي تتد‬
‫كننت تتده‪ ،‬ويرانگت تتر و ا عت تته آمي ت ت بت تتوده است تتت كت تته منجت تتر بت تته ات ت ت ظ منت تتان و منت ت ت بت تته‬
‫كاركناني خسته‪ ،‬نگران و نااميد شدهاند‪.‬‬
‫و ت تتوع تغييت تتر گريت تتز ناپذيراست تتت‪ .‬هرگت تتاه وام ت ت انست تتاني نت تتاگزير از ست تتازگار شت تتدن بت تتا‬
‫ش ترايط در حتتال تغييتتر باشتتند‪ ،‬رن ت و دتتخت همتتواره و تتود دارد‪ ،‬امتتا شتتمار نستتياري از‬
‫و تتاي متتيتوانتتد ابتتل ا تنتتاب باشتتد كتته درا تتر بر تتي مستتاول و غهلتتتهتتا ستتازمانه تا در‬
‫ايجاد تحول با شكست موا ه ميشوند كه در ادامه به بر ي از آنها اشاره ميشود‪.‬‬
‫علل شکست سازمانها در ايجاد تحول‬
‫‪ .1‬راحت طلبي بيش از اندازه و عادت كردن به وضع موجود‬
‫‪ .2‬ناكامي در ايجاد ائتالرهاي قدرتمند‬
‫‪ .3‬دست كم گرفتن قدرت چشم انداز و بدبيني‬
‫‪ .4‬عدم انتقال كافي چشم انداز به كاركنان‬
‫‪ .5‬گ اشتن موانع در برابر چشم انداز جديد‬
‫‪ .6‬ناتواني در ايجاد موفقيتهاي كوتاه مدت‬
‫‪ .7‬اعالم زود هنگام موفقيت و پيروزي در ايجاد تحول‬
‫‪ .8‬غفلت از تثبيت تحوالت در فرهن سازماني‬
‫استراتژيهاي تحول در سطز خرد‬
‫اسننتراتژيهنناي خ نرد بيشننتر متوجننه زيرسيسننتمهنناي خننا‬
‫در‬
‫س ننازمان اس ننت و ك نناربرد آنه ننا بيش ننتر در جه ننت تغيي ننر رفت ننار ف نردي و‬
‫گروهي است‪ .‬در اين سطز استراتژيهاي تحول عمومنا در رابطنه‬
‫بننا چهننار زيننر سيسننتم سننازماني يعننني سنناختار‪ ،‬فننناوري‪ ،‬وظيفننه و‬
‫رفتار كاركنان به كار گرفته ميشوند‪.‬‬
‫نمايش استراتژيهاي چهارگانه در رابطه با يكديگر‬
‫تكنولوژي‬
‫رفتار انساني‬
‫ساختار‬
‫وظيفه‬
‫استراتژيهاي ساختاري ‪:‬‬
‫استراتژيهاي ساختاري عموما به خاطر تغيير و تحوالت در فناوري و ينا رفتنار و بنه‬
‫عنوان يك راهيرد تكميلي ويا بستر ساز به كار گرفته ميشود‪.‬‬
‫استراتژيهاي تكنولوژي ‪:‬‬
‫امننروزه تحننول فننناوري در زمننره اجتننناب ناپ ن يرترين تغييننرات سننازماني بننه حسنناب‬
‫ميآيد چرا كه در موارد بسياري ادامه حيات سازمان بسنتگي بنه جن ب‪ ،‬پن يرش و‬
‫بهن ن ن ننرهگين ن ن ننري از فنن ن ن نناوري نن ن ن ننوين دارد‪ .‬كن ن ن ننه در غين ن ن ننر اين ن ن ننن صن ن ن ننورت دسن ن ن ننتيابي بن ن ن ننه‬
‫بننازدهي‪ ،‬نننوآوري و ايجنناد اهننرم رقننابتي بسننيار دشننوار و در بعر ن ي مننوارد غيننرممكن‬
‫خواهد بود‪.‬‬
‫استراتژي وظيفهاي ‪:‬‬
‫استراتژي وظيفهاي بيشترناظر بنه طراحني‪ ،‬تغيينر و تعنديل محتنوا و سرشنت شنغلهنا بنه‬
‫صورت فردي و گاه به صورت گروهي است‪.‬‬
‫تغييننر و تحننول وظيفننهاي اگننر درسننت انجننام پ ن يرد‪ ،‬بنندون تردينند اثننر بننارزي در افننزايش‬
‫كارايي‪ ،‬اثربخش ي‪ ،‬بهرهوري‪ ،‬ايجاد انگيزه و تعهد سازماني دارد‪.‬‬
‫استراتژيهاي رفتاري انساني ‪:‬‬
‫هيچ كدام از اسنتراتژيهناي تحنول بنهانندازه اسنتراتژيهناي رفتناري در موفقينت و عندم‬
‫موفقيننت برنامننههنناي مربننوط اثننر نمنني گ ارننند‪ .‬چراكننه در صننورت دسننتيابي بننه چنننين‬
‫تحولي نيل به هدرهاي تحنول در ديگنر زميننههنا ماننند تغيينرات سناختاري‪ ،‬فنناوري و‬
‫وظيفهاي بسيار آسان خواهد بود‪ .‬اين استراتژيها بايند بنه نگنرشهنا‪ ،‬باورهنا و رفتنار‬
‫و خصيت انسانها توجه الزم را داشته باشد‬
‫الگوي تحول‬
‫دو ن طتته مر ت استتتراتژيك )‪ (SRPs‬در ا تراي برنامتته تغييتتر ي تتك‬
‫ستتازمان‪ ،‬مي ت ان تغييتتر و برختتورد بتتا رهن ت استتت‪ .‬شتتواهد نشتتان متتيده تد‬
‫كت تته بت تته پايت تتان رست تتاندن تغييت تتر مشت تتكل است تتت و هر ت تتا كت تته برنامت تته تغييت تتر بت تتا‬
‫ر ت ت تتار‪ ،‬ت تتدرت‪ ،‬رهن ت ت ‪ ،‬و س ت تتاختار ت تتاري س ت تتازمان برخ ت تتورد چش ت تتمگيري‬
‫داشتتته باشتتد متتيتتتوان پتتي بينت كتترد كتته در م ابتتل تغييتتر‪ ،‬م اومتت و تتود‬
‫خواهتتد داشتتت‪ .‬يكتتي از روشهتتاي برر ت ميت ان تغييتتر و برختتورد بتتا رهنت‬
‫مو تتود‪ ،‬الگ تتوي تغيي تتر اس تتت ك تته چه تتار و تتعيت احتم تتالي تغيي تتر را نشت تان‬
‫ميدهد‪.‬‬
‫گونههاي مختلا مقاومت در برابر تحول‬
‫زياد‬
‫كم‬
‫درجه تغيير‬
‫مقاومت زياد‬
‫مقاوم تا حدودي‬
‫شانس موفقيت كم‬
‫شانس موفقيت متوسط‬
‫تغيير‬
‫فرهن‬
‫زياد‬
‫برخورد با‬
‫فرهنگها‬
‫مقاومت زياد‬
‫مقاومت كم‬
‫شانس موفقيت زياد‬
‫شانس موفقيت زياد‬
‫كم‬
‫راهيردهاي رفتار مناسب در برابر تحول‬
‫جه ننت اعم ننال رفت ننار مناس ننب در براب ننر تغيي ننر و احيان ننا مقابل نه ب ننا‬
‫آن‪ ،‬راهيرده نناي گون نناگون وج ننود دارد ك ننه برخ نني از مت ننداولت ننرين‬
‫آنه ننا را ك ننه توس ننط ج ننان ك ننوتر و لئون ننارد ش ننلزينگر ارائ ننه گردي ننده‬
‫است‪ ،‬در جدول زير ذكر ميشود‪:‬‬
‫روشهاي مقابله با مقاومت در برابر تحول‬
‫روش‬
‫‪1‬‬
‫آموزش‬
‫‪+‬‬
‫ارتباط‬
‫‪2‬‬
‫مشارلت‬
‫‪+‬‬
‫مداخله‬
‫‪3‬‬
‫تسهيالت‬
‫‪+‬‬
‫اشتيباني‬
‫شرايط كاربرد‬
‫مزايا‬
‫معايب‬
‫• افننراد را جهننت مطلننوبتر • اگ ننر تع ننداد اف ننراد زي ننادي را‬
‫• زماني كه اطالعات كم است‬
‫تغيير در سنطز سنازمان شن ن ن ن ن ن ن ن ن ن ن ن ن ن ن ن ننامل شن ن ن ن ن ن ن ن ن ن ن ن ن ن ن ن ننود‪،‬‬
‫• زماني كه اطالعات نادرست است‬
‫بسياروقتگيرخواهد بود‪.‬‬
‫• زمنناني كننه تجزيننه و تحليننل اطالعنات ترغيب ميكند‪.‬‬
‫اشتباه است‬
‫• تعهن نند افن ننراد مش ن نناركت • اگن ن ن ننر مشن ن ن نناركت كننن ن ن نندگان‬
‫• زماني كه اطالعات كم است‬
‫• زم ن نناني ك ن ننه ني ن نناز ب ن ننه كم ن ننك ديگ ن ننران كنن ننده را اف ننزايش داده تغيين ننر نامناسن ننبي را طراحن نني‬
‫ب ن ن ننر ص ن ن ننحت اطالع ن ن ننات كننن ن ن نند بسن ن ن ننيار وقن ن ن ننت گين ن ن ننر‬
‫است‪.‬‬
‫خواهد بود‬
‫• زمن نناني كن ننه نين ننروي مقاومن ننت كننن ننده ميافزايد‬
‫قابل مالحظه است‬
‫• زمن نناني كن ننه افن ننراد بن ننه سن ننبب تن ننرس و • بن ننا اشن ننتيباني افن ننراد بن ننه • منني تواننند وقننت گيننر‪ ،‬گننران‬
‫تقوين ن ن ن ننت روحن ن ن ن نني آنهن ن ن ن ننا و گ ن نناهي هم ن ننراه ب ن ننا ناك ن ننامي‬
‫اضطراب مقاومت ميكنند‬
‫باشد‪.‬‬
‫ميپردازد‬
‫روشهاي مقابله با مقاومت در برابر تحول‬
‫روش‬
‫شرايط كاربرد‬
‫مزايا‬
‫معايب‬
‫‪4‬‬
‫م الره‬
‫‪+‬‬
‫تواف‬
‫• زمنناني ك ننه افننراد يننا گننروهه ننا عم ننال • برخ نني مواق ننع آس ننانترين • اگن ننر طن ننرفين من ن اكره زين نناد‬
‫روش حصن ن ن ن ن ن ن ننول بن ن ن ن ن ن ن ننه باشن ننند وقن ننت گين ننر و گن ننران‬
‫ازتغييركناره ميگيرند‪.‬‬
‫خواهد بود‪.‬‬
‫• زمنناني ك ننه ني ننروي مقاوم ننت كنن ننده نتيجه است‬
‫قابل مالحظه است‬
‫‪5‬‬
‫نفوذ‬
‫‪+‬‬
‫همکاري‬
‫• زم ن ن ن ن ن ن ن ن ن ن ن نناني ك ن ن ن ن ن ن ن ن ن ن ن ننه روشه ن ن ن ن ن ن ن ن ن ن ن نناي • بن ن ننه لحن ن نناظ اسن ن ننتفاده از • اگ ننر اف ننراد احس نناس كنن نند‬
‫تجربي ننات داخل نني‪ ،‬س ننريع آلن ن ن ننت دسن ن ن ننت شن ن ن نندهانن ن ن نند‬
‫دموكراتيكترعملي نيستند‬
‫ممكن ن ن ن ننن اسن ن ن ن ننت مسن ن ن ن ننائل‬
‫• زمن ن ن نناني كن ن ن ننه سن ن ن نناير روشهاهزينن ن ن ننه و كم خرج است‬
‫بعدي بروز كند‬
‫زيادي را ميطلبند‬
‫‪6‬‬
‫اجبار‬
‫‪+‬‬
‫زور‬
‫• زمن نناني كن ننه سن ننرعت عمن ننل در تغيين ننر • سن ن ننريعترين روش اسن ن ننت • اگن ننر افن ننراد را بن ننه عصن ننيان‬
‫كننه مننيتواننند بننر هننر نننوع بكشن ن ن ن نند بن ن ن ن ننراي سن ن ن ن ننازمان‬
‫مهم است‬
‫مخاطره آميز خواهد بود‪.‬‬
‫• زم نناني ك ننه ني ننروي مقاوم ننت كنن ننده مقاومتي غلبه كند‬
‫قابل مالحظه نيست‬
‫راهيردهاي ايجاد تحول در رفتار‬
‫‪ -1‬روش دگرگوني مشاركتي‬
‫‪ -2‬روش دگرگوني اجباري‬
‫‪ -3‬دگرگوني رفتار‬
‫الا ‪ -‬روش دگرگوني مشاركتي‬
‫‪ -1‬تغييرات در دانش و آگاهي‬
‫‪ -2‬تغييرات در طرز تلقي و نگرش و گرايش‬
‫‪ -3‬تغييرات در رفتار فردي‬
‫‪ -4‬تغييرات در رفتار جمعي يا گروهي‬
‫ب ‪ -‬روش دگرگوني اجباري‬
‫‪ -1‬تغيير‪ ،‬دستوري و سلسله مراتبي است؛‬
‫‪ -2‬نوعي وضعيت رواني مواف يا مخالا بوجود مي آيد؛‬
‫‪ -3‬مقاومتهاي بيشتري صورت ميگيرد؛‬
‫‪ -4‬از قدرت سازماني استفاده ميشود ؛‬
‫‪ -5‬تغيي ن ننر از ب ن نناال ب ن ننه پ ن ننايين اس ن ننت«ازرفت ن ننارجمعي ش ن ننروع و ب ن ننه نگ ن ننرش خ ن ننتم‬
‫ميشود»‪.‬‬
‫ج ‪ -‬دگرگوني رفتار‬
‫معموال مديران براي گرايش كاركنان به يك الگوي رفتناري خنا‬
‫يا دگرگون كردن الگوي رفتار وي دو راه را در پيش ميگيرند‪:‬‬
‫‪ -1‬نظارت دقي و اعمال فشار‬
‫‪ -2‬بردباري و همدلي و اعتماد‬
‫و‬
‫راهيرد تحول مشاركتي‬
‫زياد‬
‫كم‬
‫زمان‬
‫زياد‬
‫رفتارجمعي‬
‫رفتار فردي‬
‫گرايشها‬
‫و نگرشها‬
‫‪SRPs‬‬
‫دشواري‬
‫معرر‪/‬‬
‫دانش‬
‫كم‬
‫قدرت خ ي‬
‫قدرت‬
‫مقاوم‬
‫راهيرد تحول اجباري‬
‫زياد‬
‫زمان‬
‫‪1‬‬
‫كم‬
‫زياد‬
‫رفتارجمعي ‪ /‬گروهي‬
‫‪2‬‬
‫رفتار فردي‬
‫دشواري‬
‫‪4‬‬
‫گرايشها‬
‫و نگرشها‬
‫‪SRPs‬‬
‫معرر‪/‬‬
‫دانش‬
‫‪3‬‬
‫كم‬
‫استراتژيهاي تحول مبتني بر برنامه و تحول‬
‫با نقاط مرجع استراتژيك )‪ (SRPs‬ميزان مشاركت و تحول‪،‬‬
‫چهارگونه استراتژي زير است ‪:‬‬
‫‪ -1‬تحول مشاركتي؛‬
‫‪ -2‬تحول اجباري؛‬
‫‪ -3‬دگرگونسازي با رهيري فرد ؛‬
‫‪ -4‬دگرگونسازي خودكامه‪.‬‬
‫استرتژيهاي تحول مبتني بر برنامه و تحول‬
‫دگرگونساز‬
‫تحول‬
‫تدريجي‬
‫‪ -4‬دگرگونسازي‬
‫‪ -2‬تحول با اعمال فشار‬
‫خودکامه‬
‫(اجباري)‬
‫تغيير‬
‫فرهن‬
‫اعمال‬
‫فشار‬
‫مشارلت‬
‫‪ -3‬دگرگونسازي‬
‫‪ -1‬تحول مشاركتي‬
‫با رهيري فرد‬
‫لم‬
‫همياري‬
‫زمان‬
‫زياد‬
‫گونههاي مختلا اولويتبندي مديريت تحول‬
‫زياد‬
‫اضطرار‬
‫كم‬
‫‪SRPs‬‬
‫باالترين اولويت‬
‫سريعا تنگنا را‬
‫مشخص كنيد‬
‫زياد‬
‫در برنامه بلند مدت‬
‫مالحظه شود‬
‫هروقت كارديگري‬
‫نداشتيد به سراغ آن‬
‫برويد‬
‫منابع‬
‫زياد‬
‫اهميت‬
‫كم‬
‫كم‬
‫‪SRPs‬‬
‫علل مقاومت در برابر تحول‬
‫مقاومتهاي سازماني‬
‫مقاومتهاي فردي‬
‫‪ 1‬كهنگي و عادت به روند كار گ شته ‪ 1‬مكانيسمهاي ساختاري‬
‫‪ 2‬تهديد براي امنيت شغلي‬
‫‪ 3‬ممانعت برآورده شدن نيازها‬
‫‪ 4‬ترس از مجهوالت‬
‫چشم خود را در برابر واقعيتها‬
‫‪5‬‬
‫بستن‬
‫‪2‬‬
‫‪3‬‬
‫‪4‬‬
‫‪5‬‬
‫‪6‬‬
‫تغييرات اندك‬
‫هنجارهاي گروه‬
‫تهديد متخصصين‬
‫تهديد كردن قدرت مديران‬
‫تهديد ناش ي از شيوه تخصيص‬
‫منابع‬
‫چرخه زندگي مقاومت در برابر تحول‬
‫مرحلننه ‪ )1‬در مرحلننه اول فقننط عننده كمنني نينناز بننه تغيي نرات را حننس مننيكنننند و بطننور جنندي خواسننتار‬
‫تغيير هستند‪.‬‬
‫مرحله ‪ )2‬به محض اين كه جنبش براي تغيير شنروع پيشنروي منيكنند و نينروي موافن و مخنالا آن‬
‫شناسايي ميشوند‪ .‬تغيير مورد بحث قرار ميگيرد و بيشتر اعضناي سنازمان كنامال توجينه‬
‫ميشوند‪.‬‬
‫مرحله ‪ )3‬در اين مرحله نيروهاي مواف و مخالا بطور مستقيم رودروي هم قرار ميگيرند‪.‬‬
‫مرحل ننه ‪ )4‬بع نند از نيرده نناي ش ننديد حامي ننان تغيي ننر‪ ،‬ق نندرت م ننييابن نند ول نني در ع ننين ح ننال افن نرادي ب ننا ي‬
‫ميمانند كه دربرابر تغيير سرسخت و مشكلزا هستند‪.‬‬
‫مرحله ‪ )5‬در مرحله آخر مقاومت در برابنر تغيينر كنم اسنت و افنراد مقناوم در برابنر تغيينر انندك هسنتند‬
‫و از سننوي ديگننر اعضنناي سننازمان طننرح مننيشننود در ايننن مرحلننه تغييننر بننا موفقيننت هم نراه‬
‫است‪.‬‬
‫مديريت نيروهاي تحول‬
‫حاميان تحول‬
‫ميزان تحول‬
‫ارزيابي تحول‬
‫موفقيت تحول‬
‫برخورد با‬
‫فرهن ها‬
‫چارچوب زماني‬
‫نيروهاي تحول‬
‫راهنماييهاي اصلي در زمان تغيير‬
‫‪ .1‬دليل خوبي براي ايجاد تغيير داشته باشيد‪.‬‬
‫‪ .2‬افراد را درگير تغيير كنيد(مشاركتي عمل كنيد)‬
‫‪ .3‬گزينش فردي مورد احترام براي به دست گرفتن مراحل تغيير‬
‫‪ .4‬خل گروههاي مديريتي موقت‬
‫‪ .5‬ارائه آموزش براي معرفي و تثبيت ارزشها و روشهاي كاري جديد‬
‫‪ .6‬از تجارب ديگران استفاده كنيد‪.‬‬
‫‪ .7‬ايجاد نماهايي براي تغيير‬
‫‪ .8‬شناسايي و ستايش از افراد‬
‫‪ .9‬داشتن برنامه براي مديريت كردن تغيير‬
‫‪.10‬نهادينه كردن تغيير‬
‫شرايط ضروري براي بروز احساس نياز به تحول‬
‫‪ .1‬نياز به تغيير استراتژي سازمان‬
‫‪ .2‬نياز به تغيير ساختار سازمان‬
‫‪ .3‬نياز به تغيير فرهن سازمان‬
‫‪ .4‬نياز به تغيير جو سازمان‬
‫‪ .5‬نياز به تغيير تكنولوژي سازمان‬
‫‪ .6‬نياز به تغيير سيستم ارتباطات و اطالعات‬
‫‪ .7‬نياز به انطباگ با محيط جديد‬
‫‪ .8‬نياز به بهبود نحوه هدر گ اري و برنامه ريزي سازمان‬
‫‪ .9‬نياز به ارتقاء سطز هماهنگي گروهي و سازماني‬
‫‪.10‬نياز به ارتقاء سطز انگيزش مديران‪ ،‬كارشناسان و كاركنان‬
‫‪.11‬نياز به حل مسائل و مشكالت و بهره گيري از فرصتهاي مطلوب سازماني‬
‫تحول ‪:‬‬
‫مراحل‬
‫كاركرد‬
‫ويژگي‬
‫تعريا‬
‫الزامات‬
‫ماهيت‬
‫دگرگوني‬
‫ويژگيهاي استراتژيک سازمانهاي يادگيرنده‬
‫‪1‬‬
‫‪2‬‬
‫‪3‬‬
‫رهبري مشارکت‬
‫و درگيري ‪،‬هن‬
‫و عاطهي‬
‫روشنگري و تسهيل‬
‫ماموريت وديدگاه‬
‫‪4‬‬
‫توانائي براي انت ال‬
‫دان از ميان‬
‫مرزهاي سازماني‬
‫رهن مشوق‬
‫تجربه کردن‬
‫‪5‬‬
‫کار گروهي و همکاري‬
‫اصول سازمان يادگيرنده‬
Peter
Senge’s
Five
Disciplines
Shared
Vision
‫چشم انداز مشترک‬
‫منابع و مآخذ‪:‬‬
‫• تا لر‪ ،‬الوين (‪ ،)1373‬شوك آينده‪ ،‬تر مه حشمتهللا كامراني‪ ،‬تهران‪ :‬چاپخانه گلشن‪.‬‬
‫• ب ياد اروپايي مديريت كيهيت (‪ ، )1384‬تعالي سازمانها (الگوي تعالي ب ياد اروپايي مديريت‬
‫كيهيت ‪ ،)EFQM‬تر مه محمدر ا گرامي و حميدر ا نورعلي اده‪ ،‬تهران‪ :‬مؤسسه‬
‫مطالعات بهرهوري و منان انساني ‪ ،‬انتشارات آهار‪.‬‬
‫• ابزري‪ ،‬مهدي (‪ ،)1373‬ر تار سازماني پيشر ته ( زوه ك‬
‫)‪ ،‬اصههان‪ :‬دانشگاه اصههان‪.‬‬
‫• زمرديان‪ ،‬اصغر (‪ )1383‬مديريت تحول‪ ،‬چاپ پنجم‪ ،‬تهران‪ :‬سازمان مديريت صنعت ‪،‬‬
‫• دعائي‪ ،‬حبيباله‪ ،‬طيبه امين ر و ميترا كارداني (‪ )1384‬مديريت تحول (در سازمان) ‪ ،‬چاپ‬
‫اول‪ ،‬مشهد‪ :‬بيان هدايت نور‪.‬‬
‫• ورزشکار ‪ ،‬احمد (‪ . )1389‬مدیریت رفتار سازمانی پیشرفته (اس یدهای آموزش ی) ‪ .‬تهران ‪:‬‬
‫دانشکده مدیریت دانشگاه ع مه طباطبایی ‪.‬‬
‫منابع و مآخذ‪:‬‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫كاتر‪ ،‬ان پي (‪ )1383‬رهبري تحول ‪ ،‬تر مه مهدي ايراننژاد‪ ،‬پاريزي و منيرسلسله‪،‬‬
‫تهران‪ :‬مؤسسه تح ي ات و آموزش مديريت‪.‬‬
‫هر ‪ ،‬پال و ب نچارد‪ ،‬گهت (‪ )1365‬مديريت ر تار سازماني‪ ،‬تر مه علي‬
‫ع هبند‪ ،‬تهران‪ :‬مؤسسه انتشارات اميركبير‪.‬‬
‫رابين ‪ ،‬استيهن (‪ ،)1377‬مديريت ر تار سازماني‪ ،‬چاپ اول‪ ،‬تر مه علي پارساييان‬
‫و سيدمحمد اعرا ي‪ ،‬تهران‪ :‬انتشارات د تر پژوه هاي رهنگي‬
‫ر اويان‪ ،‬علي (‪ ،)1379‬مديريت ر تار سازماني‪ ،‬چاپ اول‪ ،‬تهران‪ :‬انتشارات سمت‪.‬‬
‫صاوب ‪ ،‬محمد (‪ ،)1384‬گامهاي دهگانه تحول سازماني‪ ،‬تهران‪ :‬تحول اداري‪،‬‬
‫تر مان سازمان مديريت و برنامهريزي كشور‪ ،‬دوره هشتم‪ ،‬شماره ‪.50‬‬
‫بهبود مديريت در شركتهاي ايراني و مديريت تحول استراتژيك ‪،‬دكتر اعتمادي و‬
‫مهندس اختري‪،‬كنهرانس مديريت كيهيت‪83،‬‬
‫منابع و مآخذ‪:‬‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫دوره ام مديريت چرخه بهره وري‪ ،‬مؤسسه پيشگامان اويد‪ ،‬مهندس حاج‬
‫وزيري‬
‫شركت نوسازي صناي ايران‪ ،‬چارچوب عار ه يا ي ‪1383،‬‬
‫يمز چمب ‪-‬مايكل همر‪ ،‬مهند مجدد‪ ،‬سازمان مديريت صنعت ‪1994‬‬
‫ماساكي ايمايي‪ ،‬كايزن كليد مو يت ر ابت ژاپن‪ ،‬دكتر محمد حسين سلي‬
‫مهند ارزش‪ ،‬تر مه ميرمحمدصادقي و بل عاملي‬
‫تاكاش اوسارا پن اصل براي دستيا ي به كيهيت عالي در محيط كار‪ ،‬تر مه‬
‫علير ا علي ن ي‬
‫ورزشکار ‪ ،‬احمد (‪ . )1389‬مدیریت منابع انسانی پیشرفته (اس یدهای آموزش ی) ‪.‬‬
‫تهران ‪ :‬دانشکده مدیریت واحد شمال دانشگاه آزاد اس می ‪.‬‬
‫• وب سایت مدیریتی ایران ‪. www.managerial.ir – .‬‬
‫‪• Whalen. B "Toffler on marketing new, 19: 1, March 15, 1985.‬‬
‫اگر همه مي توانستند از استعدادهاي خود درست بهره بگيرند‪ ،‬دنيا همان بهشت‬
‫موعود مي شد كه همه مي خواهند‪ .‬زكرياي رازي‬