لینک مستقیم دانلود - انجام پایان نامه ارشد مدیریت
Download
Report
Transcript لینک مستقیم دانلود - انجام پایان نامه ارشد مدیریت
می شرکت نمایید
نام کتاب الکترونیکی
مدیریت تحول
تهیه کننده
وب سایت مدیریتی
هرگز نمي توان با آدمهاي كوچك كارهاي بزرگ انجام داد .سيسرون
...............
...............
استاد :
تهیه اسالید :
پاییز 1390
تحول :
= (اسم)
«تغييرات محيط»
= (فعل)
«واكنش عملي به تغييرات محيط»
مديريت تحول
نشانهگيري وضعيت موردنظر
مستندسازي وضعيت موجود
مديريت تغيير
تشخيص
ارزيابي
برنامهريزي
اجرا
مديريت تغيير
برنامه ريزي
تغيير
اجراي
تغيير
كنترل
تغيير
سطوح عمده تحول
-1تحول تدريجي
-2تحول پيوسته
-3تحول گسسته
نمودار رشد در استراتژيهاي بهبود و نوآوري
رشد در استراتژي بهبود
زمان
رشد در استراتژي نوآوري
زمان
تحول
بهبود
زمان
ثبات
جدول مقايسه استراتژي بهبود و نوآوري
موضوع
اثر
حركت
چارچوب زمان
تغييرات
مشاركت
راه و شيوه
وضعيت
دانش
نيازهاي عملي
راستاي تالش
معيار عملكرد
مزايا
موضوعات
اطالعات
اطالعات و ازخوردي
تحول (ثمره نوآوري)
كوتاه ولي بسيار زياد
با قدمهاي بزرگ
غير پيوسته و جداجدا
حجيم و بزرگ
گروه خاص ي از افراد
مبني بر عقيده فردي
دور انداختن و دوباره ساختن
دانش فني و تكنولوژي باال ،ابداع ،نوآوري ،تئوري جديد
سرمايه زياد و كوشش ناچيز براي نگهداري
تكنولوژي محوري
نتيجه كار ( سود بيشتر )
تحول تدريجی (ثمره بهبود)
طوالني و ناچيز
با قدمهاي كوچك
پيوسته و افزايش ي
كم كم و ثابت
تمامي افراد
كوشش گروهي و روش سيستماتيك
نگهداري و بهبود
دانش معمولي و هنر افراد
سرمايه كم و كوشش زياد براي نگهداري
مردم محوري
تالش براي نتيجه بهتر
مناسب براي شرايط اقتصادي با رشد سريع
مناسب براي شرايط اقتصادي با رشد آهسته
موضوعات جزيي
بسته و مخفي
اطالعات بازخوردي محدود
موضوعات كالن
باز
اطالعات بازخوردي وسيع
-1تحول تدريجي
اين تحول نشان دهنده تغيير نسبتا ثابت و خطي در
محيط است .واكنش مناسب به اين تحول ،ارتقاء
و بهبود تدريجي است .
عملكرد
Act
• H o w to im p ro v e
n ex t tim e ?
C heck
• D id th in g s h ap p e n
ac co rd in g to p la n ?
P la n
• W h at to d o ?
• H o w to d o it?
Do
• D o w h at w a s
p la n n e d
زمان
-2تحول پيوسته
ايننن تحننول شننامل تغييريكنواخننت و فزاينننده در محننيط در
طي زمان است .واكنش مناسب بنه اينن سنطز از تحنول،
اصننالح و بهبننود مسننتمر و پيوسننته اسننت .مننديريت كيفيننت
«دمين ن » ،كننايزن ،مهند ن ي مجنندد (مايكننل همننر) و ...از
فنون و رويكردهاي مناسب اين سطز از تحول اند.
تغيير دائمي
تغيير موردي
تغيير از پايين به باال
محيط :عدم ثبات
متدولوژي :سه حلقه اي استرينگر
عمل كنيد مديريت
تغيير از باال به پايين
محيط :با ثبات
متدولوژي :سه مرحله اي كرت لوين
تثبيت
اقدام
فكر كنيد راه حل
ذوب
نگاه كنيد آسيب شنا ي
مشاركت گرايي ،جامع گرايي ،جامعه گرايي
مسير توانمندسازي
نيروهاي مؤثر و مقاوم
مسير حل مشكل
فرايند ايجاد تحول
Moving Refreezing
وضع
مورد
نظر/
مطلوب
باثبات
كردن
شرايط
جديد
حركت
يا
تغيير
unfreezing
بيثبات
كردن
وضع
موجود
وضع
كنوني
-3تحول گسسته
اي ننن تح ننول نش ننان دهن ننده تغيي ننرات ناگه نناني ،غيرخط نني و عمين ن در ين نك
محن ننيط اسن ننت .اين ننن تحن ننول عملكن ننرد را از ين ننك سن ننطز بن ننه سن ننطز كن ننامال
متفنناوت و بننا التننر هنندايت منني كننند .ايننن تحننوالت لننه اصننوال بنيننادين و
ريشننه ا اسننت «نقطننه عطننا اسننتراتژيك» يننا «چننرخش راهيننردي» منني
نام ن نند .اي ن ننن س ن ننطز از تح ن ننول مس ن ننتلزم تح ن ننول اسا ن ن ي در محص ن ننوالت،
خدمات ،فرايندها ،نظام ها ،ساختارا و الگوهاست.
تعريا تحول سازمان
فرآين نندي برنام ننه ري ننزي ش ننده و اص ننولي (نظ نناممن نند) اس ننت ك ننه ب ننا به ننره
گيننري از ارزشهننا و اصننول علننوم رفتنناري كنناربردي در سننازمانهننا در نني
افزايش اثربخش ي فردي و سازماني است
-1تحول سازماني چيست؟
-2چگونه محق مي شود!
-3چگونه آگاهيها و بينشها ميتواند منجر به بهبود عملكرد گردد.
تاريخچه تحول سازماني
• تحول سازماني كه نوعي استراتژي بهسازي است از اواخر دهه 1950
و اواخر دهه 1960مطرح شد ؛
• و آن براساس:
– پويايي گروه تئوري و عمل مرتبط با تغيير مواردي استوار است.
– كاربرد و حاصل علوم كه تحول سازماني از آنها نشأت مي گيرند.
براي بهبود سازگاري و تطبي بين افراد و سنازمان ،بنين سنازمان
و محن ننيط و مين ننان عناصن ننر و اجن ننزاي سن ننازماني نظي ن نر اسن ننتراتژي،
سن ن نناختار و فرآينن ن نندها ،رهنمودهن ن ننايي ارائن ن ننه من ن ننيدهن ن نند كن ن ننه اين ن ننن
رهنموده ننا از طرين ن برنام ننهه ننا و فعالي ننته نناي ايج نناد تغيي ننر كن نه
ه نندر آن رفن ننع مش ننكل در شن ننرايط خ ننا
اجرا ميشود.
و مشن ننكل س نناز اسن ننت
مجريان تحول سازماني
مشاوراني هستندكه در زمينه علمي و تئوريک آموزشهاي الزم و کافي را
ديده و پويايي و تغيير سازماني را درك كرده اند.
-1مشاوران داخلي Internal Consultants
-2مشاوران خارجي external consultants
برنامههاي تحول سازمان
فعاليتها و يا تالشهاي بلند مدت
و برنامهريزي شده مستمر هستند.
مشاركت عموم سازمان؛
شرط اصلي تحق تحول
سازمان است.
مهمترين عامل در تحول:
-1آموزش مهارتها
-2ايجاد انگيزه
مسير تکوینی دانایی (بصيرت)
اطالعات ،
تبدیل
اطالعات ،
داده ،داده ،داده ،داده
داده ،داده ،داده ،... ،
اطالعات ،
تبدیل
سلول ،سلول ،سلول ،سلول ...
بیت ،بیت ،بیت ،بیت ،
بایت ،بایت ،
بایت ،بایت ،
بایت ،بایت ،
تبدیل
سلول ،سلول ،سلول ،سلول ،
بیت ،بیت ،بیت ،بیت ،
بایت ،بایت ،
اطالعات ،
تبدیل
اطالعات ... ،
دانش ،دانش ،دانش ... ،
تبدیل
اطالعات ،
دانش ،دانش ،دانش ،
بصيرت ،حکمت،
دانایی ،شهود
فعاليت هاي تحولي در سازمان ها
تعنندد و تنننوع فعاليننتهنناي تحننول ،بهبننود و بهسننازي مننديريت در دهننه گ شننته بننه
طننرگ گوننناگون وارد سننازمانهننا ،بنگنناههننا و مجموعننههنناي اداري ،صنننعتي و خنندماتي
شده است.
سننازمانهننا خننود را در معننر يجننوم بننيامننان نظننامهنناي مشننابه مننيبينننند كننه هننر يننك
ادعاهايي خيره كننده دارند:
توليدناب ()LP
مديريت كيفيت فراگير( )TQM
توليد بدون نقص ()ZD
مشاركت فراگير ()TP
تعالي سازماني ()EFQM
افزايش بهرهوري ()PI
كارت امتيازي متوازن ()Balanse Scourd Card( )BSC
اهمیت و ضرورت مدیریت تحول
تحوالت و تغييرات سريع ،بديع و شگرر
دگرگونيهاي وسيع ،فراگير و عمي
در جوامع ،سازمانها و محيطهاي اقتصادي ،اجتماعي،
سيا ي ،فرهنگي ،تكنولوژيكي و مديريتي
تغيير :
يگانه واقعيت پايدار در زندگي بشري
همه چيز دگرگون خواهد شد و قانون تغيير
بر بسياري از پديدهها
بخصو
مجموعههاي صنعتی ،بازرگانی و خدماتی
حاكم و محيط خواهد شد.
گامهاي دهگانه براي ايجاد تحول سازماني
آنچه كه در گامهاي دهگانه تحول سازماني و ايجاد تحول به دنبال آن هستيم،
رسيدن از وضع موجود به وضع مطلوب است و در آن با مشخص كردن
مطلوبيتتتهتتا ،ارزشهتتا ،مبتتاني ،اصتتول و شتتناخت داشتتتههتتا و نداشتتتههتتا شتتامل
عوامل داخلي و خارجي و تعيين راهكارهتاي دستتيا ي و تح تط مطلوبيتتهتا همتراه
ب تتا نهادين تتهس تتازي و ا راي تتي نم تتودن آن و پ تتي بينت ت س تتاز و ك تتاري بت تراي ارزي تتا ي و
كنترل ،اين مأموريت به انجام ميرسد.
1
2
شناخت
شناخت چيستها
و چراها
10
به پايان
رساندن
تحول
9
تعيين
م ياس
گامهاي 10
گانه براي
ايجاد تحول
3
4
ا راي
برنامه
7
آغاز
حركت
5
6
8
.1كاركنتتان را نشناستتيد و همتتوارهايشتتان را در كتتانون برنامتته تحتتول راردهيتتد چراكتته كاركنتتان در كتتانون هتتر
تحولي اي دارند.
.2ماهيتتتهتتا و دليتتل شناستتايي شتتده و مستتيركلي حركتتت ،منطتتط و اهميتتت آن را تعيتتين كنيتتد(.چيستتتهتتا و
چراها را نشناسيد)
.3موان ت ،تتع هتتا ،خطرهتتا ،تهديتتدها ،چتتال هتتا و مستتاول و عوامتتل بازدارنتتده و پتتي برنتتده تحتتول را
نشناسيد.
.4اه تترمه تتا و نهو،ه تتا ،رص تتته تتا ،تتوته تتا ،امكان تتات ،من تتان و نيروي تتي را ك تته در اختي تتار داري تتد مش تتخص
كنيد.
.5حركتتت را باتو تته بتته مو عيتتت مو تتود و اهتتداظ تعيتتين شتتده بتتا درن تتر گتتر تن محتتتوا و شتتيوه كتتار آغتتاز
كنيد.
.6براي ايجاد تحول و تغيير با عنايت به همه مساول برنامه ريزي كنيد.
.7با انعطاظ پذيري ،خونسردي و است امت برنامه را ا را كنيد.
.8براي پيگيري پيشر ت م ياسهاي روشن معين كنيد و ن امهاي سنج را پديد آوريد.
.9تحول را از طريط نهادينه كردن ،تثبيت و ماندگار كنيد.
.10تحتتول را بتته پايتتان رستتانده بتتازنگري كتترده و ا تتدامات تحتتول و بهبتتود داو ت را از نتتو آغتتاز كنيتتد .چراكتته
تحول در سازمان يك ريان مداوم و هميشگي است.
فرآيند هشت مرحلهاي تحول
ع ت ت وه بت تتر گت تتامهت تتاي دهگانت تته تحت تتول ست تتازماني روشهت تتايي كت تته در ايجت تتاد
تحت ت ت ت ت ت ت تتولهت ت ت ت ت ت ت تتاي مو ي ت ت ت ت ت ت تتتآميت ت ت ت ت ت ت ت بت ت ت ت ت ت ت تته ك ت ت ت ت ت ت تتار گر تت ت ت ت ت ت ت تته م ت ت ت ت ت ت تتيشت ت ت ت ت ت ت تتوند،
هم تته ب تتر مبن تتاي ي تتك بيت ت
اسا ت ت هس تتتند ك تته يك تتي از اي تتن رآين تتدها در
رآين تتد هش تتت مرحل تتهاي زي تتر اراو تته ش تتده اس تتت .اي تتن ش تتكل ،مراح تتل تح تتول
مو يتآمي را با هر مو وع و وسعت در سازمانها خ صه ميكند.
فرآيند هشت مرحلهاي تحول
• ايجاد احساس ضرورت و فوريت
• 1برر ي قلمرو و واقعيتهاي موجود
• تشخيص و بحث در باره بحرانها ،بحرانهاي بالقوه و فرصتهاي عمده
• ايجاد ائتالر راهنما
• 2گردهم آوردن گروهي كه براي رهيري تحول از اقتدار كافي برخوردارباشند.
• هدايت گروه به نحوي كه هماننديك تيم كاركنند
• توسعه چشم اندازي كه كوششهاي تغيير را هدايت كند.
• 3به وجود آوردن چشم اندازي كه كوششهاي تغيير را هدايت ميكند.
• توسعه استراتژيهايي براي دستيابي به چشم انداز
• انتقال چشم انداز تحول به افراد:
• استفاده از هر وسيله ممكن براي انتقال دائم چشم انداز و استراتژيهاي جديد به
4
ديگران
• وجود ائتالر راهنما كه يك الگو را براي رفتار مورد انتظار از كاركنان داشته باشد.
•
• 5
•
•
توانمندسازي كاركنان براي انجام اقدامات فراگير
رهايي از موانع
تغييرسيستمها يا ساختارهايي كه چشم انداز تغيير را از بن تضعيا ميكنند.
تشوي ريسك پ يري و استقبال از انديشهها ،فعاليتها و عمليات غيرسنتي
•
• 6
•
•
خل پيروزيهاي كوتاه مدت
برنامه ريزي براي بهبودهاي قابل رؤيت در عملكرد يا موفقيتها
ايجاد پيروزيهاي كوتاه مدت
قدرداني واعطاي پاداش به افرادي كه پيشرفتها را ممكن ساختهاند.
•
•
جمع بندي پيروزها وايجادتحول بيشتر
استفاده از اعتبار بيشتر براي تغيير همه سيستمها ،ساختارها و خطمش يهايي كه
با هم و يا با چشم انداز تحول تناسب ندارند.
به كارگيري ،ارتقاء و توسعه افرادي كه ميتوانند چشم انداز تغيير را اجرا كنند.
تقويت دوباره فرايند ،طرحها،اهدار و عامالن تغيير جديد
•
•
نهادينه ساختن ديدگاههاي جديد در فرهن
استقرار عملكرد بهتر از طري رفتار مبتني بر نياز و بهرهورمدار يا رهيري بهتر و
مديريت اثر بخش تر
برقرار كردن ارتباط بين رفتارهاي تازه و موفقيت سازماني
ايجاد ابزارهايي براي تضمين و توسعه رهيري
7
•
•
8
•
•
مدلهاي مديريت تغيير سازماني:
1
تغييرات Change
• پن يرش بيشننتر خطنرات و تصننميمات در
محيط ناامن و نامطمئن
• راه حلهاي خالگ
• مقاومت كمتر
• قابليت پيش بيني تعهدات
• نگراننني هننا و مشننكالت خ ن ي الزم
اسن ن ن ننت هرچن ن ن ننه زودتن ن ن ننر درك و حن ن ن ننل
شوند.
• افننراد تجربيننات مبتننني را در گننروههنناي تغييننر
فراهم مينمايند.
• آنها تغيير را بهتر درك مينمايند.
• تغيي ننر ت ننا ان نندازهاي قاب ننل پيش ننگويي خواه نند
بود.
• كاهش پاسخ هاي منفي
• افزايش تعهد
Change
•People
make
positiv
experiences in change teams
•They better understand chane
•Chane becomes a bit more
predictable
•Reduced denial
•Higher commitment
•Higher acceptance of risks &
decisions under uncertainty
•Creative solutions
•Less resistance
•Commitment is better predictable
•Personal worries and problems
are realized and solved earlier
مدلهاي مديريت تغيير سازماني:
2
فناوري اطالعات
مديريت كيفيت
سازمان تغيير يافته
(مطلوب)
مديريت پروژه
توسعه سازماني
مديريت منابع انساني
سازمان موجود
مدلهاي مديريت تغيير سازماني:
مديريت ارتباطات
توسعه سازماني و
رهيري
3
مديريت انتقال
م اكره و ارائه
راه حل براي تعارضات
مدلهاي مديريت تغيير سازماني:
4
فناوري
ابعاد مديريت
كارآمد تحول
مديريت تغيير
سازمان
فرايند
مديريت تغيير كوه يخ
5
كيفيت
زمان
موضوع مديريت
هزينه
پ يرش
رفتار
مؤسسان
حريفان مخفي
مديريت
قدرت و سياست
روش
مؤسسان بالقوه
حريفان
مديريت ادراكات
و باورها
لزوم تغييرات استراتژيك فرهن سازماني
از آنچننه كننه در مباحننث فرهنن سننازي و خودشننكوفايي در قبننل مالحظنه
من ننيشن ننود ،مين ننرهن من ننيگن ننردد كن ننه تغيين ننرات راهين ننردي هنگن ننامي من ننيتوانن ن ند
اثربخش باشند كه فرهن سنازماني منورد توجنه قنرار گينرد ،متغيرهناي
مربن ننوط بن ننه تغيين ننر روحين ننه و خصن ننيت و درجن ننه تغيين ننر آنهن ننا در نين ننل ب ن نه
شاخص ننهاي مطل ننوب باي نند ب ننه گون ننه اي انتخ نناب ش ننود ك ننه ب ننا كمت ننرين
فاكتورها بتنوان ارزينابي انجنام شنده و تنهثير هنر كندام بنر ديگنري در اينن
ارزيابي ها مالحظه و سنجش شود.
ماتريس راهيردي فرهن چهار گزينه را
به عنوان مبين تغييرات معرفي مينمايد.
مديريت تغيير يا
مديريت تحول
تحول
فرهن
د
ب
ج
الا
تقويت مجدد
فرهن يا ارتقاء
فرهن
زياد
باال
نياز به تغيير
راهيردي
تغيير راهيردي
سازگار با فرهن
پايين
موجود
سازگاري مديريت تغيير با فرهن موجود
كم
مديريت تغيير
در اين تغيير بايستي به نكات اسا ي زير تكيه كرد :
1ن تغييرات بايد مرتبط با اهدار و آرمان و ديدگاه جامع شركت داشته باشد ،چنين تغييري بر اساس
نقاط قوت سازماندهي مي شود و هر تغييري را براي اعضاء سازمان مشروع مي سازد.
2ن به هم آميختن قوت هاي شركت براي انتخاب افراد كليدي براي مشاغل و مسئوليتهاي مهم در
بكار بردن استراتژيهاي جديد شركت ،به طوري كه افراد كليدي در استفاده از استراتژيهاي
جديد شركت ،هنجارها و ارزشهاي خود را در سازگاري فرهنگي سازمان به منصه ظهور
ميرساند.
3ن تقويت ارزشهاي جديد سازمان كه ممكن است به عنوان يك استراتژي حمايتي و يا استاندارد
استراتژي سازمان پ يرفته شده و موجب تغييراتي در فرآيند كار و واحدهاي شركت گردد ،نظير
مدل « پدر » ايران خودرو كه با ساختار تشويقي انجام ميپ يرد.
مديريت تغيير سازماني
6
مهند ي مجدد
موقعيت رهيري
چشم انداز فرآيند
تحليل آمادگي تغيير
طراحي جريان كار
طراحي سازمان
تحليل فرهن
ارزيابي تغييرات
نقش ها و ارتباطات
شديد
انعطارپ يري
برر ي نتايج
مهارتهاي مديريت تغيير
مديريت اجرايي
بهبود دائمي /انطباگ
اولويت بندي تغييرات
7
مديريت
مديريت
انتشار
تغييرات شكلي
بهنگام آوري تغييرات
گسترش تغييرات
برر ي محيط
انواع سازمانهاي دولتي و خصوص ي
به لحاظ پ يرش مباني تحول مديريت
.1سنتي و مقاوم در مقابل تغيير
.2به اجبار و اكراه روي آوردهاند
.3ب ننه خ نناطر حف ننق ش ننهن و موقعي ننت س ننازمان ب ننه ي ننك ض ننرورت
تبديل شده
پرسشهايي كه ممكن است در قبال تغيير و تحول پيش آيد
• آيا شرح وظايا شغلي من تغيير خواهد كرد؟
• آيا شغلم را از دست نخواهم داد؟
• موضوع پروژه چيست؟
• چه مدت به طول خواهد انجاميد؟
• اعضاي تيم پروژه چه كساني هستند؟
• شما دقيقا چه كار خواهيد كرد؟
• آيا آنچه مي كنيد بر شيوه كارم اثر ميگ ارد؟
• چرا اين كار را ميكنيد؟
• آيا اين پروژه براي سازمان سودآور است؟
• چه چيزي براي من دارد؟
پرسشهايي كه ممكن است در قبال تغيير و تحول پيش آيد
• چه كس ي خواسته كه پروژه اجرا شود؟
• اين همه مستند كردن روند و جريان كار به چه درد ميخورد؟
• آيا بدين معني است كه من كارم را صحيز انجام نميدهم؟
• آيا وضعيت من در دست برر ي است؟
• چه كار بايد بكنم؟
• پروژه چه ربطي به قسمت كار من دارد؟
• فرايند كاري يعني چه؟
• آيا اين بدين معني است كه زحمتهاي شغلي من خيلي بيشتر ميشود؟
نظامهاي بهسازي ،بهبود و تحول مديريت :
.1
.2
.3
.4
.5
.6
.7
.8
.9
نظام مديريت كيفيت بر پايه استانداردهاي سري 9000
نظام مهند ي ارزش )(Value Engineering
نظام آراستگي )(5S
نظام مديريت چرخه بهرهوري )(Productivity Cycle
نظام كايزن )(Kaizen
نظام تعالي سازماني بر پايه مدل )(Business Excellence Models
نظام مديريت استراتژيك )(Strategic Management
نظام Six Sigma
نظام عارضهيابي شركتها
.10نظام مهند ي مجدد فرآيندها
)(Business Process Reengineering
-1نگرش فرآيندي و بهبود مستمر سيستم مديريت كيفيت
ISO 9000
بهبود مستمر سيستم مديريت كيفيت
مسئوليت
مديريت
مشتري
رضايت
مديريت
منابع
اندازه گيري ،تجزيه
و تحليل و بهبود
محصول
جريان اطالعات
مشتري
تحق
محصول
الزامات
فعاليت هاي با ارزش افزوده
مزاياي بكارگيري استاندارد ISO 9000
برر ي مجدد فعاليت هاي سازمان بر اساس اهدار سازمان و رفع كاستي ها
شفافيت فرآيندها و شاخص ها در سازمان
جلوگيري از دوباره كاري ها به واسطه تعريا فعاليتهاي برنامه ريزي شده و
سيستماتيك
كاهش هزينه ها
ايجاد اطمينان و اعتماد در درون سازمان
ايجاد اطمينان و اعتماد درون سازمان (مشتري)
افزايش توان رقابت در عرصه بين امللل
-2مهند ي ارزش (: )Value Engineering
تعادل بين هزينه ،کارلرد و ليفيت
کارلرد
ارزش
هزينه
ليفيت
: حرر اول كلمات ژاپني زير گرفته شده است5 از5S -3
اصطالح ژاپني
معادل اصطالح با كلمه التين
Seiri
Seiton
Seiso
Seiketsu
Shitsuke
Sort
Systematize
Sweep
Standardize or Sanitize
Self-Discipline
اهدار اجرايي 5S
• افزايش و بهبود كيفيت ،كاهش زمان انجام كار
• دسن ننتيابي بن ننه محن ننيط من نننظم ،مرتن ننب ،ايجن نناد روحين ننه شن نناد در كاركنن ننان و جلن ننب
مشاركت همه جانبه تمامي كاركنان
• كاهش خرابي تجهيزات
• كاهش ضايعات
• ايمن شدن محيط كار و كاهش حوادث و بيماريهاي شغلي
• افزايش بهره وري و كارائي
• جلب نظر مشتري
• سرعت و سهولت در انجام كارها
: )Productivity Cycle( چرخه مديريت بهره وري-4
M
Measurement
اندازه گيري
I&I
Implementati
on &
Improvement
اجرا و بهبود
چرخه
مديريت
بهره وري
PIP
Productivity
Improvement
Planning
برنامه ريزي براي بهبود بهره وري
A&E
Analysis &
Evaluation
تحليل و ارزيابي
-5کايزن ()KIZEN
-1بهبود
-2ترقي در زندگي شخص و شغلي ا راد
KAI + ZEN = KAIZEN
مقايسه ويژگيهاي کايزن با روش نوآوري
کايزن
نوآوري
تهثير
درازمدت و بي هيجان
لوتاه مدت و هيجان برانگيز
گامها
لوتاه
قدمهاي بزرگ
چارچوب زماني
پيوسته و صعودي
متناوب و ادواري
تغييرات
تدريجي و مداوم
به صورت ناگهاني و انفجاري
روشهاي دستيابي
مبتني بر تالشهاي گروهي است
بر ايدهها و تالشهاي خ ي
سطز درگيري
با شرلت در سطز همه افراد
است
در تعداد لم و منتخب
حالت اجرايي
به صورت نگهداري و بهبود
تخريب و ساخت
-6ساختار مدل EFQM
توانمندسازها %50
نتايج %50
كاركنان
نتايج كاركنان
PEOPLE (9%)%9
%9
PEOPLE RESULTS
)(9%
نتايج كليدي عملكرد
فرآيندها
)(8%
رهبننري
%15
RESULTSنتايج مشتريان
CUSTOMER
%20
)(20%
خط مش ي
استراتژي
` %8و
POLICY
& STRATEGY
شراكتها
%6
نتايج جامعه
%14
يادگيري و نوآوري
PARTNERSHIPS AND
) (9%و منابع
RESOURCES
%9
%10
راهيري تحول در تعالي سازماني
اگن ن ننر تعن ن ننالي در برنامن ن ننهرين ن ننزي ،اولوين ن ننتبنن ن نندي و پين ن ننادهسن ن ننازي
بهبوده نناي مس ننتمر ،تحق ن م ننيياب نند ،ب ننه خ ننودي خ ننود مش ننخص
است كه بستر فرآيند تعالي ،عنصر تغيير است.
در فضن نناي رقن ننابتي امن ننروزي حتن نني موفن ن تن ننرين سن ننازمانهن ننا نين نز
اختيننار آن را ندارننند كننه دربنناره تثبيننت وضننع فعلنني و يننا حركننت در
مس ننير تغيي ننر فك ننر كنن نند و در ت ننرجيز يك نني ب ننر ديگ ننري ،دسن نت ب ننه
انتخاب بزنند.
چرخه تغيير
انكار؛-1
1- Denial.
2- Resistance.
3- Exploration.
4- Acceptance.
5- Doing.
D
مقاومت؛-2
ِِ
ِ
D
A
R
E
شناخت؛-3
پ يرش؛-4
. انجام-5
-7شش سيگما و ارتباط آن با بهبود فرايند ()6 δ
اگن ننر فراينن نند بن ننا 6سن ننيگما تحن ننت لنتن ننرل باشن نند در هن ننر 1000,000محصن ننول تعن ننداد 4/3
معيوب وجود خواهد داشت.
بنابراين مفهوم 6سيگما :
کاهش تغييرات فرايند يا بهبود فرايند
.1
.2
.3
.4
دهه 80توسط موتوروال
Allied Signal 1991
Texas Instrument
: GE1995
• شش سيگما به عنوان طريقه زندگي درGE
• وابسته نمودن %40پاداش مديران به شش
سيگما
• کاهش زمان از 3دقيقه به 17ثانيه در ساخت
اسکنر
• افزايش 1/1بيليون پاوند به مقدار توليد در
GE Plastic
اهدار شش سيگما
• کاهش تغييرات
• کاهش ايراد
• بهبود بازده (دفعه اول کار را درست انجام دادن)
• افزايش رضايت مشتري
• بهبود نتيجه نهايي (سود و درآمد)
• يک فلسفه
• يک اندازه گيري آماري
درهر کاري له انجام مي دهيد لمتر اشتباه لنيد
براي تعيين توان محصول فرايندها و خدمات
از ابزار اندازه گيري استفاده لنيد
• يک معيار
يک سيستم اندازه گيري عملکرد
• يک استراتژي تجاري
ليفيت باال هزينه ها را کاهش ميدهد
• يک نگرش لمي
له به بهبود اثربخش ي و کارآيي قوت مي بخشد
براي درک شش سيگما دانستن برخي از اصطالحات آماري الزم است .
فرايند با قابليت سه سيگما به معني %0 / 27ايراد است
يعني 2700قطعه ايراد در ميليون
فرايند با قابليت شش سيگما به معني 3.4قطعه خراب در ميليون
است
ارتباط نرخ افزايش سيگما و تعداد قطعه خراب در ميليون
PPM
308,537
66,807
6,210
233
3/4
ايراد در ميليون
يک معيار عملکرد است
نرخ سيگما
2
3
4
5
6
قابليت فرايند
سيگما
• ش ن ننش س ن ننيگما اس ن ننتاندارد فق ن ننط ب ن ننا 3/4نق ن ننص در ي ن ننک ميلي ن ننون
فرصت نقص ميباشد.
• سيگما بينانگر ينک واحند انندازهگينري اسنت لنه توزينع ينا پرالنندگي
حول ميانگين يک فرآيند را تعيين مي لند.
• ان نندازه س ننيگما در لس ننب و ک ننار ي ننک مت ننر (س نننجه) اس ننت ل ننه بي ننانگر
ليفيت عملکرد فرآيند و احتمال رخداد نقص ميباشد.
• مقدار بيشتر سيگما يعني پرالندگي لمتر فرآيند و نقص لمتر.
مراحل DMAICدر شش سيگما
Define
تعريا
اندازهگيري
كنترل
Measure
Control
تحليل
Analyze
بهبود
Improve
-8فرايند عارضه يابي
به صورت مستمر يعني در قالب چرخه ذيل صورت مي پ يرد
شناخت
عارضه ها
شناخت علل
بروز عارضه ها
عارضه يابي
تشخيص راه
کارهاي خروج از
عارضه
پياده سازي راه
کارها
فرايند شش مرحلهاي حل مسئله يا چرخه بهبود مستمر سازمان
فرايند منطقي حل مسئله
-9مهند ي مجدد و مشخصههاي تغييرات
(:)Business Process ReEngineering
مهند ي مجدد يعني آغازي دوباره ،فرصتي ديگر براي بازسازي فرايندها و دوبارهسازي روشهاي كار.
پارامتر هاي تغيير
روند بهبود دراصالح درTQM
روند نوآوري و تحول در BPR
مدت تغييرات
تدريجي
راديكال
نقطه شروع
فرايند كنوني
تقريبا همه چيز از نو
بسامد تغييرات
يك بار /پيوسته
يك بار
زمان مورد نياز
كوتاه
بلند
نوع مشاركت سازماني
از پايين به باال
از باال به پايين
دامنه تاثيرگ اري معمول
كوچك ،در محدوده هر يك از عمليات
سازمان
گسترده ،در نقطه تالفي عمليات
تلا سازمان
ريسك
مديريت شده
باال
عامل اصلي تغييرات
كنترل آماري وضعيت كسب و كار
فناوري اطالعات
نوع تغييرات
فرهنگي
فرهنگي ،ساختاري
زنجيره مهند
مجدد
شناخت طراحي
انتخاب
انتخاب ارزيابي
شناخت
كلي زير
زير
زير
كلي لالن
ماموريت و لالن
فرآيندها فرايندها فرايندها فرايندها فرآيندها
فرايندها
طراحي
جزئي
فرآيندها
طراحي
اجرائي
سازمان
6 sigma
طراحي
خرد
ك ن
شناخت
است رار
نسترسازي
آموزش
و
استقرار
-10الگوي جامع مديريت استراتژيک
(فرد آر .ديويد)
برر
عوامل خارجي
تعيين
هد هاي
بلند مدت
تعيين
ماموريت
تدوين ،ارزيا ي
و انتخاب
استراتژي ها
تعيين
هد هاي سالنه
و سياستها
تخصيص
منان
محاسبه و
ارزيا ي
عملکرد
برر
عوامل داخلي
تدوين استراتژي
ا راي استراتژي
ارزيا ي استراتژي
ماتريس SWOT
عوامل داخلي
S
قوتها
W
ضعفها
عوامل خارجي
O
فرصتها
T
تهديدات
SO
استراتژيهاي :تهاجمي
شناخت اهرمهاي
WO
محافظهکارانه
شناخت محدود يتها
نفوذ
STاستراتژيهاي تنوع
استراتژيهاي :رقابتي
شناخت آسيب پ يريها
( تغيير جهت )
WT
استراتژيهاي :تد افعي
شناخت مسا ئل و
( نقاط ضربه پ ير )
مشکال ت
ويژگي هاي تفکر استراتژيک /سيستمي/تئوريک
نگرش
نظام مند
تمرلز بر هدر
و جهت دار
بودن
روش مندي
ويژگي هاي
تفکراستراتژيک
فرضيه سازي
خالگ
فرصت جويي
هوشمندانه
تفکر
پيوسته در
زمان
گونه هاي استراتژيك در مدل هاي يكپارچه
.4تعاملي/تهاجمي/آينده پژوه/آينده ساز /اهرم
نفوذ/پيمانکارانه
.2فعال/احتياطي/حال نگر/محافظه کارانه/
محدود/متعهدانه
.1هماهنگي سطوح تكنيكي-تاكتيكي عملياتي-استراتژيكي
.2بهره ور
.3کار درست را درست انجام دادن
.4مهمور صالح مصلح
.5نتيجه گرا
.6الگوي مديريت :مبتني بر سيستم باز
.7هدر :ج ب منابع
.8ابزار :انعطار پ يري
.9ساختار :بسيار ارگانيک
.1تكنيك و تاكتيك
.2کارا
.3درست کارلردن
.4مهمور و مسئول
.5فرآيند گرا
.6الگوي مديريت :مبتني بر روابط انساني
.7هدر :توسعه نيروي انساني
.8ابزار :حفق وحدت /انسجام
.9ساختار :ارگانيک
.3پيش فعال/رقابتي/آينده نگر/آسيب پ ير /ثانويه
.1غير فعال/تدافعي/گ شته نگر/انفعالي /مشکل دار/
پدرانه
.1هماهنگي تكنيك و تاكتيك عمليات
.2اثر بخش
.3کار درست را انجام دادن
.4مهمور مقتدر مسئول
.5هدر گرا
.6الگوي مديريت :مبتني بر عقاليي بودن
.7هدر :کارايي و اثر بخش ي
.8ابزار :برنامه ريزي
.9ساختار :مکانيکي
.1تكنيك
.2نمادين
.3مشغول بودن (سرگرمي)
.4مهمور و مع ور
.5کارمند گرا
.6الگوي مديريت :مبتني بر فرآيندهاي داخلي
.7هدر :ثبات
.8ابزار :مديريت اطالعات
.9ساختار :بسيار مکانيک
حال سؤاالت ذيل مطرح است؟
اثربخش ي استقرار نظامهاي مختلا بهبود و بهسازي چه ميزان بوده است؟
ميزان انحرار دستاوردها و نتايج در استانداردها چه ميزان بوده است؟
نقاط اشتراك و افتراگ فعاليتهاي بهبود در كجاست؟
آين ننا تجمن ننع و تن ننراكم فعاليتهن ننا و نظامهن نناي بهبن ننود بن ننراي سن ننازمانها زين ننان بخن نش
نيست؟
آيا با اجراي ي در ي نظامهاي بهبود در فواصل زمناني كوتناه مرتكنب دوبناره
كاري نشده ايم؟
مراحل ايجاد تحول
-1ايجاد احساس ضرورت و فوريت
-2ايجاد ائتالر راهنما
-3توسعه چشم انداز و استراتژي
-4انتقال چشم انداز تحول به افراد
-5توانمندسازي كاركنان براي انجام اقدامات فراگير
-6خل پيروزيهاي كوتاه مدت
-7جمع بندي پيروزي ها وايجاد تحول بيشتر
-8نهادينه كردن يا نهادينه ساختن ديدگاههاي جديد در فرهن
مديريت تحول چندبعدي
تحول
انگيزه
سردرگمي
شروع
منابع
مهارت ها
انگيزه
منابع
انگيزه
منابع
نگراني
انگيزه
منابع
نااميدي
انگيزه
ناموف
تغييرلند
منابع
برنامه عملياتي
مهارت ها
مهارت ها
ديدگاه
برنامه عملياتي
ديدگاه
برنامه عملياتي
ديدگاه
مهارت ها
برنامه عملياتي
ديدگاه
مهارت ها
برنامه عملياتي
ديدگاه
طبقه بندي نظامهاي بهبود
-1فعاليتهاي بهبود متمرلز بر شفار سازي ،تحت لنترل آوري و نظم
اين گروه از فعاليتها اولين گامهاي ايجاد نظم و انضباط در سازمان مي باشد.
-2فعاليتهاي بهبود متمركز بركارايي()Effeciency
عوامل هزينه و زمان نقش اسا ي را دارند.
-3فعاليتهاي بهبود متمركز براثربخش ي ()Effectiveness
بيشتر بر اهدار كالن و بود ونبود سازمان تاكيد دارد.
جايگاه و نقش 10نظام بهبود مديريت در سه اليه
نظامهاي بهسازي عمدتا چه نوع تغييري را لحاظ مي كنند؟
ده نظام بهسازي مديريت
نوع تغيير()change
تدريجي ()Incremental
سريع ()Radical
ISO 9000
مهند ي ارزش
شش سيگما
مهند ي مجدد فرآيندها
EFQM
عارضه يابي
5S
كايزن
مديريت استراتژيك
مديريت بهره وري
مباني تلفي و برر ي نظامهاي بهبود دهگانه
تلفي به معني نزديك سازي اهدار اصلي هر يك از سيستمها با خط مش ي
سازمان است.
تلفي به معني ادغام و كاهش فعاليتهاي موازي است.
تحقي در سه مرحله صورت گرفته است
.1مطالعه و برر ي ادبيات مباني علمي سيستمهاي دهگانه
.2تعيين عناصر و زير سيستمهاي هر نظام و استفاده از تكنيك دلفي
.3تحليل نتايج و طراحي مدل تلفيقي
سؤال:
-1براي تلفي ،ايجاد همسويي و يكپارچگي ميان نظامهاي بهسازي چه
بايد كرد؟
-2براي جلوگيري از اتالر سرمايهها و تداخل نظامها چه راهكاري
ميتوان ارائه نمود؟
نظام مديريت تحول استراتژيك
• نقش عامل خارج از چرخه ذيل و ساز و كارهاي آن در سازمانها شناسايي گردد.
• نظامهن ن ن ن ن ن نناي من ن ن ن ن ن ننديريت تحن ن ن ن ن ن ننول بصن ن ن ن ن ن ننورت رسن ن ن ن ن ن ننمي(دفت ن ن ن ن ن ن ننر مطالع ن ن ن ن ن ن ننات اسن ن ن ن ن ن ننتراتژيك و غي ن ن ن ن ن ن ننره) و
غيننر رسننمي(كميتننه ها،مشنناوران ) در امننور طرحريننزي ،سننازماندهي ،اجننرا و ارزيننابي بننا هنندايت و رهيننري
مدير ارشد صورت مي گيرد.
شناسايي و تحليل
()1
انتخاب ،ج ب و تلفي
استقرار آزمايش ي
ارزيابي
تعميم و استقرار گسترده نظام
فعاليتهاي نظام مديريت تحول استراتژيك در قبال نظام بهسازي
وظايا نظام مديريت تحول و متوليان آن
.1تعيين استراتژي تحول سازمان ،طرحريزي تغيير در سازمان و تدوين Roadmapتعالي
.2تعيين و طرحريزي دوران گ ار ()Transition Stageدر سازمان
.3آموزش و فرهن سازي اليه هاي مختلا سازمان و ايجاد بستر تحول
.4پايش محيط سازمان به لحاظ رويكردهاي نوين مديريت،ج ب،انتخاب و استقرار نظامهاي
مختلا
.5ارزيابي اثربخش ي نظامهاي بهسازي فعلي
.6استقرار و پياده سازي ساز و كارهاي مشاركتي در سازمانها بصورت فراگير
.7ارزيابي كالن تحول در سازمان و هدايت كليه نظامهاي بهسازي
پيشنهادات جهت تلفي نظامهاي بهسازي با رويكرد مديريت تحول
• ش ننركتهاي ايران نني در بخ ننش خصوصن ن ي خ ننود را ب ننا مف نناهيم م ننديريت تح ننول اس ننتراتژيك
آشنا كنند.
• در بخش دولتي سازمان مديريت و برنامنه رينزي ،تلفين نظامهناي بهسنازي را بنه لحناظ
علمي و مفهومي بعهده گيرد.
• استقرار بخش مديريت تحول در سازمانها با حضور افراد متفكر بنا رويكنرد سيسنتمي
و استراتژيك
• ممانعننت از اسننتقرار نظامهنناي بهسننازي كننه در صنننايع متعنندد ج ن ابيت و شننهرت كنناذب
يافته اند.
• ارائه آموزشهاي الزم در خصو
مديريت تحول استراتژيك براي مديران صنايع
مديريت نكردن تحوالت
مديريت تحوالت بر شما
سازمانها
(سيستمهاي عقاليي،
طبيعي و باز)
تطبي شرايط
با هدرها برنامهها
وظايا و نقشها
بروكر آدامز :
سازمان
اداري
عوامل مادي و
ايدئولوژيكي
سرعت تغييرات سازمانها
(براي حفق تعادل و بقا)
بايد هماهن با
سرعت احتياجات جامعه
و مقتضيات افكار و عقايد علمي جديد
داليل عمده جهت مشخص كردن اهدار اوليه برنامههاي تحول
-1تداوم حركت رو به رشد جهان
-2تجديد حيات صنايع نظامي
و غيرنظامي
-6قدرتمند شدن هرچه بيشتر
منطقه اقيانوس آرام
-7حضور زنان در رهيري
-3ظهور سوسياليسم بازار آزاد
-8عصر زيستشنا ي
-4شيوه زندگي جهاني و مليت گرايي
-9رواج مجدد م هب در هزاره
فرهنگي
-5خصوص يسازي وسيع دولت
جديد
-10موفقيت فردي
عوامل مقاوم و محرك در برابر تحول :
خارجي
عامل
.1
.2
مقاوم
.3
.4
.5
محرک
.1
.2
.3
.4
.5
.6
.7
.8
.9
.10
.11
ادامه تقاضاي مشتريان براي كاالها و خدمات سنتي
وجود گروههاي فشار قوي (مانند اتحاديهها و
انجمنها)
عدم توانايي گروههاي خواهان تغيير براي بسيج كردن
نيروهاي مؤثر بر تغيير
تمايل به حفق آداب و رسوم ،ارزشها و هنجارهاي
سنتي
عدم درك نياز به تغيير توسط گروههاي خارجي
سيكل زندگي محدود كاال
نياز به كانالهاي مختلا توزيع
كمبود مواد جديد
تغيير بازارهاي سرمايه
قوانين حمايت از مصرر كننده
قوانين حفاظت از محيط زيست
مقررات دولتي در حال تغيير
ارزشهاي فرهنگي و اجتماعي در حال تغيير
كاالها ،تكنولوژي و فرصتهاي بازار جديد
تشكيل ائتالفات قدرت و احزاب
كالسهاي سازمان يافته اتحاديهها
داخلي
.1
.2
.3
.4
.5
.6
.7
.8
.9
وجود قدرت و روابط و سنتهاي اجتماعي
عالي و دلبستگيهاي پابرجا
امنيت و اطمينان از وضع موجود و ترس از ناشناختهها
عدم درك نياز به تغيير
عدم دلگرمي و اطمينان در مديراني كه ميتوانند از عهده تغيير برآيند.
فقدان استراتژي مؤثربراي معرفي و اجراي تغيير
تمايل به حفق رويههاي فني
هزينههاي تغيير
خطر شكست
.1
.2
.3
.4
.5
.6
.7
تقاضاي كاركنان براي مزاياي شغلي بيشتر
تمايل كاركنان به اعمال نفوذ در تصميم گيريها
آگاهي از روشهاي جديد سازماندهي
افزايش انتظارات كاركنان در ارتباط با محيط كارشان
نياز به نرخ بازده شركت
تعار در مورد هزينهها ،بودجه يا منابع كمياب ديگر
نارضايتي نسبت به رهيري سازمان
عوامل مقاوم خارجي :
خارجي
عامل
-1ادامه تقاضاي مشتريان براي كاالها و خدمات سنتي
-2وجود گروههاي فشار قوي (مانند اتحاديهها و انجمنها)
-3عدم توانايي گروههاي خواهان تغيير براي بسيج كردن نيروهاي
مقاوم
مؤثر بر تغيير
-4تمايل به حفق آداب و رسوم ،ارزشها و هنجارهاي سنتي
-5عدم درك نياز به تغيير توسط گروههاي خارجي
عوامل مقاوم داخلي :
عامل
داخلي
-1وجود قدرت و روابط و سنتهاي اجتماعي
-2عالي و دلبستگيهاي پابرجا
-3امنيت و اطمينان از وضع موجود و ترس از ناشناختهها
-4عدم درك نياز به تغيير
مقاوم -5عدم دلگرمي و اطمينان در مديراني كه ميتوانند از عهده تغيير برآيند.
-6فقدان استراتژي مؤثربراي معرفي و اجراي تغيير
-7تمايل به حفق رويههاي فني
-8هزينههاي تغيير
-9خطر شكست
عوامل محرك خارجي :
عامل
محرک
خارجي
-1سيكل زندگي محدود كاال
-2نياز به كانالهاي مختلا توزيع
-3كمبود مواد جديد
-4تغيير بازارهاي سرمايه
-5قوانين حمايت از مصرر كننده
-6قوانين حفاظت از محيط زيست
-7مقررات دولتي در حال تغيير
-8ارزشهاي فرهنگي و اجتماعي در حال تغيير
-9كاالها ،تكنولوژي و فرصتهاي بازار جديد
-10تشكيل ائتالفات قدرت و احزاب
-11كالسهاي سازمان يافته اتحاديهها
عوامل محرك داخلي :
داخلي
عامل
-1تقاضاي كاركنان براي مزاياي شغلي بيشتر
-2تمايل كاركنان به اعمال نفوذ در تصميم گيريها
-3آگاهي از روشهاي جديد سازماندهي
محرک
-4افزايش انتظارات كاركنان در ارتباط با محيط كارشان
-5نياز به نرخ بازده شركت
-6تعار
در مورد هزينهها ،بودجه يا منابع كمياب ديگر
-7نارضايتي نسبت به رهيري سازمان
چرا سازمانها در ايجاد تحول شكست ميخورند؟
ت ت شهتتاي عمتتده تحتتول بتته نستتياري از ستتازمانهتتا كمتتك كتترده استتت تتتا بتته مي ت ان
بتتاليي بتتا ش ترايط در حتتال تغييتتر ستتازگاري يابنتتد ،حالتتت ر تتابت ختتود را بهبتتود بخشتتند و
آين تتده بهت تتري را بت تراي خ تتود ر تتم زنن تتد ،ام تتا اي تتن اصت ت حات در م تتوارد زي تتادي ه تتم ناامي تتد
كننت تتده ،ويرانگت تتر و ا عت تته آمي ت ت بت تتوده است تتت كت تته منجت تتر بت تته ات ت ت ظ منت تتان و منت ت ت بت تته
كاركناني خسته ،نگران و نااميد شدهاند.
و ت تتوع تغييت تتر گريت تتز ناپذيراست تتت .هرگت تتاه وام ت ت انست تتاني نت تتاگزير از ست تتازگار شت تتدن بت تتا
ش ترايط در حتتال تغييتتر باشتتند ،رن ت و دتتخت همتتواره و تتود دارد ،امتتا شتتمار نستتياري از
و تتاي متتيتوانتتد ابتتل ا تنتتاب باشتتد كتته درا تتر بر تتي مستتاول و غهلتتتهتتا ستتازمانه تا در
ايجاد تحول با شكست موا ه ميشوند كه در ادامه به بر ي از آنها اشاره ميشود.
علل شکست سازمانها در ايجاد تحول
.1راحت طلبي بيش از اندازه و عادت كردن به وضع موجود
.2ناكامي در ايجاد ائتالرهاي قدرتمند
.3دست كم گرفتن قدرت چشم انداز و بدبيني
.4عدم انتقال كافي چشم انداز به كاركنان
.5گ اشتن موانع در برابر چشم انداز جديد
.6ناتواني در ايجاد موفقيتهاي كوتاه مدت
.7اعالم زود هنگام موفقيت و پيروزي در ايجاد تحول
.8غفلت از تثبيت تحوالت در فرهن سازماني
استراتژيهاي تحول در سطز خرد
اسننتراتژيهنناي خ نرد بيشننتر متوجننه زيرسيسننتمهنناي خننا
در
س ننازمان اس ننت و ك نناربرد آنه ننا بيش ننتر در جه ننت تغيي ننر رفت ننار ف نردي و
گروهي است .در اين سطز استراتژيهاي تحول عمومنا در رابطنه
بننا چهننار زيننر سيسننتم سننازماني يعننني سنناختار ،فننناوري ،وظيفننه و
رفتار كاركنان به كار گرفته ميشوند.
نمايش استراتژيهاي چهارگانه در رابطه با يكديگر
تكنولوژي
رفتار انساني
ساختار
وظيفه
استراتژيهاي ساختاري :
استراتژيهاي ساختاري عموما به خاطر تغيير و تحوالت در فناوري و ينا رفتنار و بنه
عنوان يك راهيرد تكميلي ويا بستر ساز به كار گرفته ميشود.
استراتژيهاي تكنولوژي :
امننروزه تحننول فننناوري در زمننره اجتننناب ناپ ن يرترين تغييننرات سننازماني بننه حسنناب
ميآيد چرا كه در موارد بسياري ادامه حيات سازمان بسنتگي بنه جن ب ،پن يرش و
بهن ن ن ننرهگين ن ن ننري از فنن ن ن نناوري نن ن ن ننوين دارد .كن ن ن ننه در غين ن ن ننر اين ن ن ننن صن ن ن ننورت دسن ن ن ننتيابي بن ن ن ننه
بننازدهي ،نننوآوري و ايجنناد اهننرم رقننابتي بسننيار دشننوار و در بعر ن ي مننوارد غيننرممكن
خواهد بود.
استراتژي وظيفهاي :
استراتژي وظيفهاي بيشترناظر بنه طراحني ،تغيينر و تعنديل محتنوا و سرشنت شنغلهنا بنه
صورت فردي و گاه به صورت گروهي است.
تغييننر و تحننول وظيفننهاي اگننر درسننت انجننام پ ن يرد ،بنندون تردينند اثننر بننارزي در افننزايش
كارايي ،اثربخش ي ،بهرهوري ،ايجاد انگيزه و تعهد سازماني دارد.
استراتژيهاي رفتاري انساني :
هيچ كدام از اسنتراتژيهناي تحنول بنهانندازه اسنتراتژيهناي رفتناري در موفقينت و عندم
موفقيننت برنامننههنناي مربننوط اثننر نمنني گ ارننند .چراكننه در صننورت دسننتيابي بننه چنننين
تحولي نيل به هدرهاي تحنول در ديگنر زميننههنا ماننند تغيينرات سناختاري ،فنناوري و
وظيفهاي بسيار آسان خواهد بود .اين استراتژيها بايند بنه نگنرشهنا ،باورهنا و رفتنار
و خصيت انسانها توجه الزم را داشته باشد
الگوي تحول
دو ن طتته مر ت استتتراتژيك ) (SRPsدر ا تراي برنامتته تغييتتر ي تتك
ستتازمان ،مي ت ان تغييتتر و برختتورد بتتا رهن ت استتت .شتتواهد نشتتان متتيده تد
كت تته بت تته پايت تتان رست تتاندن تغييت تتر مشت تتكل است تتت و هر ت تتا كت تته برنامت تته تغييت تتر بت تتا
ر ت ت تتار ،ت تتدرت ،رهن ت ت ،و س ت تتاختار ت تتاري س ت تتازمان برخ ت تتورد چش ت تتمگيري
داشتتته باشتتد متتيتتتوان پتتي بينت كتترد كتته در م ابتتل تغييتتر ،م اومتت و تتود
خواهتتد داشتتت .يكتتي از روشهتتاي برر ت ميت ان تغييتتر و برختتورد بتتا رهنت
مو تتود ،الگ تتوي تغيي تتر اس تتت ك تته چه تتار و تتعيت احتم تتالي تغيي تتر را نشت تان
ميدهد.
گونههاي مختلا مقاومت در برابر تحول
زياد
كم
درجه تغيير
مقاومت زياد
مقاوم تا حدودي
شانس موفقيت كم
شانس موفقيت متوسط
تغيير
فرهن
زياد
برخورد با
فرهنگها
مقاومت زياد
مقاومت كم
شانس موفقيت زياد
شانس موفقيت زياد
كم
راهيردهاي رفتار مناسب در برابر تحول
جه ننت اعم ننال رفت ننار مناس ننب در براب ننر تغيي ننر و احيان ننا مقابل نه ب ننا
آن ،راهيرده نناي گون نناگون وج ننود دارد ك ننه برخ نني از مت ننداولت ننرين
آنه ننا را ك ننه توس ننط ج ننان ك ننوتر و لئون ننارد ش ننلزينگر ارائ ننه گردي ننده
است ،در جدول زير ذكر ميشود:
روشهاي مقابله با مقاومت در برابر تحول
روش
1
آموزش
+
ارتباط
2
مشارلت
+
مداخله
3
تسهيالت
+
اشتيباني
شرايط كاربرد
مزايا
معايب
• افننراد را جهننت مطلننوبتر • اگ ننر تع ننداد اف ننراد زي ننادي را
• زماني كه اطالعات كم است
تغيير در سنطز سنازمان شن ن ن ن ن ن ن ن ن ن ن ن ن ن ن ن ننامل شن ن ن ن ن ن ن ن ن ن ن ن ن ن ن ن ننود،
• زماني كه اطالعات نادرست است
بسياروقتگيرخواهد بود.
• زمنناني كننه تجزيننه و تحليننل اطالعنات ترغيب ميكند.
اشتباه است
• تعهن نند افن ننراد مش ن نناركت • اگن ن ن ننر مشن ن ن نناركت كننن ن ن نندگان
• زماني كه اطالعات كم است
• زم ن نناني ك ن ننه ني ن نناز ب ن ننه كم ن ننك ديگ ن ننران كنن ننده را اف ننزايش داده تغيين ننر نامناسن ننبي را طراحن نني
ب ن ن ننر ص ن ن ننحت اطالع ن ن ننات كننن ن ن نند بسن ن ن ننيار وقن ن ن ننت گين ن ن ننر
است.
خواهد بود
• زمن نناني كن ننه نين ننروي مقاومن ننت كننن ننده ميافزايد
قابل مالحظه است
• زمن نناني كن ننه افن ننراد بن ننه سن ننبب تن ننرس و • بن ننا اشن ننتيباني افن ننراد بن ننه • منني تواننند وقننت گيننر ،گننران
تقوين ن ن ن ننت روحن ن ن ن نني آنهن ن ن ن ننا و گ ن نناهي هم ن ننراه ب ن ننا ناك ن ننامي
اضطراب مقاومت ميكنند
باشد.
ميپردازد
روشهاي مقابله با مقاومت در برابر تحول
روش
شرايط كاربرد
مزايا
معايب
4
م الره
+
تواف
• زمنناني ك ننه افننراد يننا گننروهه ننا عم ننال • برخ نني مواق ننع آس ننانترين • اگن ننر طن ننرفين من ن اكره زين نناد
روش حصن ن ن ن ن ن ن ننول بن ن ن ن ن ن ن ننه باشن ننند وقن ننت گين ننر و گن ننران
ازتغييركناره ميگيرند.
خواهد بود.
• زمنناني ك ننه ني ننروي مقاوم ننت كنن ننده نتيجه است
قابل مالحظه است
5
نفوذ
+
همکاري
• زم ن ن ن ن ن ن ن ن ن ن ن نناني ك ن ن ن ن ن ن ن ن ن ن ن ننه روشه ن ن ن ن ن ن ن ن ن ن ن نناي • بن ن ننه لحن ن نناظ اسن ن ننتفاده از • اگ ننر اف ننراد احس نناس كنن نند
تجربي ننات داخل نني ،س ننريع آلن ن ن ننت دسن ن ن ننت شن ن ن نندهانن ن ن نند
دموكراتيكترعملي نيستند
ممكن ن ن ن ننن اسن ن ن ن ننت مسن ن ن ن ننائل
• زمن ن ن نناني كن ن ن ننه سن ن ن نناير روشهاهزينن ن ن ننه و كم خرج است
بعدي بروز كند
زيادي را ميطلبند
6
اجبار
+
زور
• زمن نناني كن ننه سن ننرعت عمن ننل در تغيين ننر • سن ن ننريعترين روش اسن ن ننت • اگن ننر افن ننراد را بن ننه عصن ننيان
كننه مننيتواننند بننر هننر نننوع بكشن ن ن ن نند بن ن ن ن ننراي سن ن ن ن ننازمان
مهم است
مخاطره آميز خواهد بود.
• زم نناني ك ننه ني ننروي مقاوم ننت كنن ننده مقاومتي غلبه كند
قابل مالحظه نيست
راهيردهاي ايجاد تحول در رفتار
-1روش دگرگوني مشاركتي
-2روش دگرگوني اجباري
-3دگرگوني رفتار
الا -روش دگرگوني مشاركتي
-1تغييرات در دانش و آگاهي
-2تغييرات در طرز تلقي و نگرش و گرايش
-3تغييرات در رفتار فردي
-4تغييرات در رفتار جمعي يا گروهي
ب -روش دگرگوني اجباري
-1تغيير ،دستوري و سلسله مراتبي است؛
-2نوعي وضعيت رواني مواف يا مخالا بوجود مي آيد؛
-3مقاومتهاي بيشتري صورت ميگيرد؛
-4از قدرت سازماني استفاده ميشود ؛
-5تغيي ن ننر از ب ن نناال ب ن ننه پ ن ننايين اس ن ننت«ازرفت ن ننارجمعي ش ن ننروع و ب ن ننه نگ ن ننرش خ ن ننتم
ميشود».
ج -دگرگوني رفتار
معموال مديران براي گرايش كاركنان به يك الگوي رفتناري خنا
يا دگرگون كردن الگوي رفتار وي دو راه را در پيش ميگيرند:
-1نظارت دقي و اعمال فشار
-2بردباري و همدلي و اعتماد
و
راهيرد تحول مشاركتي
زياد
كم
زمان
زياد
رفتارجمعي
رفتار فردي
گرايشها
و نگرشها
SRPs
دشواري
معرر/
دانش
كم
قدرت خ ي
قدرت
مقاوم
راهيرد تحول اجباري
زياد
زمان
1
كم
زياد
رفتارجمعي /گروهي
2
رفتار فردي
دشواري
4
گرايشها
و نگرشها
SRPs
معرر/
دانش
3
كم
استراتژيهاي تحول مبتني بر برنامه و تحول
با نقاط مرجع استراتژيك ) (SRPsميزان مشاركت و تحول،
چهارگونه استراتژي زير است :
-1تحول مشاركتي؛
-2تحول اجباري؛
-3دگرگونسازي با رهيري فرد ؛
-4دگرگونسازي خودكامه.
استرتژيهاي تحول مبتني بر برنامه و تحول
دگرگونساز
تحول
تدريجي
-4دگرگونسازي
-2تحول با اعمال فشار
خودکامه
(اجباري)
تغيير
فرهن
اعمال
فشار
مشارلت
-3دگرگونسازي
-1تحول مشاركتي
با رهيري فرد
لم
همياري
زمان
زياد
گونههاي مختلا اولويتبندي مديريت تحول
زياد
اضطرار
كم
SRPs
باالترين اولويت
سريعا تنگنا را
مشخص كنيد
زياد
در برنامه بلند مدت
مالحظه شود
هروقت كارديگري
نداشتيد به سراغ آن
برويد
منابع
زياد
اهميت
كم
كم
SRPs
علل مقاومت در برابر تحول
مقاومتهاي سازماني
مقاومتهاي فردي
1كهنگي و عادت به روند كار گ شته 1مكانيسمهاي ساختاري
2تهديد براي امنيت شغلي
3ممانعت برآورده شدن نيازها
4ترس از مجهوالت
چشم خود را در برابر واقعيتها
5
بستن
2
3
4
5
6
تغييرات اندك
هنجارهاي گروه
تهديد متخصصين
تهديد كردن قدرت مديران
تهديد ناش ي از شيوه تخصيص
منابع
چرخه زندگي مقاومت در برابر تحول
مرحلننه )1در مرحلننه اول فقننط عننده كمنني نينناز بننه تغيي نرات را حننس مننيكنننند و بطننور جنندي خواسننتار
تغيير هستند.
مرحله )2به محض اين كه جنبش براي تغيير شنروع پيشنروي منيكنند و نينروي موافن و مخنالا آن
شناسايي ميشوند .تغيير مورد بحث قرار ميگيرد و بيشتر اعضناي سنازمان كنامال توجينه
ميشوند.
مرحله )3در اين مرحله نيروهاي مواف و مخالا بطور مستقيم رودروي هم قرار ميگيرند.
مرحل ننه )4بع نند از نيرده نناي ش ننديد حامي ننان تغيي ننر ،ق نندرت م ننييابن نند ول نني در ع ننين ح ننال افن نرادي ب ننا ي
ميمانند كه دربرابر تغيير سرسخت و مشكلزا هستند.
مرحله )5در مرحله آخر مقاومت در برابنر تغيينر كنم اسنت و افنراد مقناوم در برابنر تغيينر انندك هسنتند
و از سننوي ديگننر اعضنناي سننازمان طننرح مننيشننود در ايننن مرحلننه تغييننر بننا موفقيننت هم نراه
است.
مديريت نيروهاي تحول
حاميان تحول
ميزان تحول
ارزيابي تحول
موفقيت تحول
برخورد با
فرهن ها
چارچوب زماني
نيروهاي تحول
راهنماييهاي اصلي در زمان تغيير
.1دليل خوبي براي ايجاد تغيير داشته باشيد.
.2افراد را درگير تغيير كنيد(مشاركتي عمل كنيد)
.3گزينش فردي مورد احترام براي به دست گرفتن مراحل تغيير
.4خل گروههاي مديريتي موقت
.5ارائه آموزش براي معرفي و تثبيت ارزشها و روشهاي كاري جديد
.6از تجارب ديگران استفاده كنيد.
.7ايجاد نماهايي براي تغيير
.8شناسايي و ستايش از افراد
.9داشتن برنامه براي مديريت كردن تغيير
.10نهادينه كردن تغيير
شرايط ضروري براي بروز احساس نياز به تحول
.1نياز به تغيير استراتژي سازمان
.2نياز به تغيير ساختار سازمان
.3نياز به تغيير فرهن سازمان
.4نياز به تغيير جو سازمان
.5نياز به تغيير تكنولوژي سازمان
.6نياز به تغيير سيستم ارتباطات و اطالعات
.7نياز به انطباگ با محيط جديد
.8نياز به بهبود نحوه هدر گ اري و برنامه ريزي سازمان
.9نياز به ارتقاء سطز هماهنگي گروهي و سازماني
.10نياز به ارتقاء سطز انگيزش مديران ،كارشناسان و كاركنان
.11نياز به حل مسائل و مشكالت و بهره گيري از فرصتهاي مطلوب سازماني
تحول :
مراحل
كاركرد
ويژگي
تعريا
الزامات
ماهيت
دگرگوني
ويژگيهاي استراتژيک سازمانهاي يادگيرنده
1
2
3
رهبري مشارکت
و درگيري ،هن
و عاطهي
روشنگري و تسهيل
ماموريت وديدگاه
4
توانائي براي انت ال
دان از ميان
مرزهاي سازماني
رهن مشوق
تجربه کردن
5
کار گروهي و همکاري
اصول سازمان يادگيرنده
Peter
Senge’s
Five
Disciplines
Shared
Vision
چشم انداز مشترک
منابع و مآخذ:
• تا لر ،الوين ( ،)1373شوك آينده ،تر مه حشمتهللا كامراني ،تهران :چاپخانه گلشن.
• ب ياد اروپايي مديريت كيهيت ( ، )1384تعالي سازمانها (الگوي تعالي ب ياد اروپايي مديريت
كيهيت ،)EFQMتر مه محمدر ا گرامي و حميدر ا نورعلي اده ،تهران :مؤسسه
مطالعات بهرهوري و منان انساني ،انتشارات آهار.
• ابزري ،مهدي ( ،)1373ر تار سازماني پيشر ته ( زوه ك
) ،اصههان :دانشگاه اصههان.
• زمرديان ،اصغر ( )1383مديريت تحول ،چاپ پنجم ،تهران :سازمان مديريت صنعت ،
• دعائي ،حبيباله ،طيبه امين ر و ميترا كارداني ( )1384مديريت تحول (در سازمان) ،چاپ
اول ،مشهد :بيان هدايت نور.
• ورزشکار ،احمد ( . )1389مدیریت رفتار سازمانی پیشرفته (اس یدهای آموزش ی) .تهران :
دانشکده مدیریت دانشگاه ع مه طباطبایی .
منابع و مآخذ:
•
•
•
•
•
•
كاتر ،ان پي ( )1383رهبري تحول ،تر مه مهدي ايراننژاد ،پاريزي و منيرسلسله،
تهران :مؤسسه تح ي ات و آموزش مديريت.
هر ،پال و ب نچارد ،گهت ( )1365مديريت ر تار سازماني ،تر مه علي
ع هبند ،تهران :مؤسسه انتشارات اميركبير.
رابين ،استيهن ( ،)1377مديريت ر تار سازماني ،چاپ اول ،تر مه علي پارساييان
و سيدمحمد اعرا ي ،تهران :انتشارات د تر پژوه هاي رهنگي
ر اويان ،علي ( ،)1379مديريت ر تار سازماني ،چاپ اول ،تهران :انتشارات سمت.
صاوب ،محمد ( ،)1384گامهاي دهگانه تحول سازماني ،تهران :تحول اداري،
تر مان سازمان مديريت و برنامهريزي كشور ،دوره هشتم ،شماره .50
بهبود مديريت در شركتهاي ايراني و مديريت تحول استراتژيك ،دكتر اعتمادي و
مهندس اختري،كنهرانس مديريت كيهيت83،
منابع و مآخذ:
•
•
•
•
•
•
•
دوره ام مديريت چرخه بهره وري ،مؤسسه پيشگامان اويد ،مهندس حاج
وزيري
شركت نوسازي صناي ايران ،چارچوب عار ه يا ي 1383،
يمز چمب -مايكل همر ،مهند مجدد ،سازمان مديريت صنعت 1994
ماساكي ايمايي ،كايزن كليد مو يت ر ابت ژاپن ،دكتر محمد حسين سلي
مهند ارزش ،تر مه ميرمحمدصادقي و بل عاملي
تاكاش اوسارا پن اصل براي دستيا ي به كيهيت عالي در محيط كار ،تر مه
علير ا علي ن ي
ورزشکار ،احمد ( . )1389مدیریت منابع انسانی پیشرفته (اس یدهای آموزش ی) .
تهران :دانشکده مدیریت واحد شمال دانشگاه آزاد اس می .
• وب سایت مدیریتی ایران . www.managerial.ir – .
• Whalen. B "Toffler on marketing new, 19: 1, March 15, 1985.
اگر همه مي توانستند از استعدادهاي خود درست بهره بگيرند ،دنيا همان بهشت
موعود مي شد كه همه مي خواهند .زكرياي رازي