Transcript PENGUKURAN-KINERJA-BAB-13.

FOKUS PEMBAHASAN
Penggunaan “banchmarking” oleh publik agencies
dan program untuk membandingkan Kinerja
mereka dengan yang yang lainnya
Kegunaan dari statistik “banchmarking” serta
bagaimana cara melakukannya
Apa saja kesukaran dalam perbandingan inter “agency”
atau program, dan bagaiman mereka dapat dihindari
Public Sector Benchmarking
Empat (4) Dasar Pembanding untuk
menghasilkan informasi kinerja
Dibandingkan dengan kinerja terdahulu
Membandingkan kinerja aktual dengan kinerja
standar/target
Membandingkan kinerja subunit antara sebuah
agencies atau program
Membandingkan kinerja dinas/departemen atau
program dengan dinas/departemen atau
program yang lain
Public Sector Benchmarking
Penggunaan Benchmarking mengacu pada
perbandingan antar program atau agensi
(dinas/departemen)
dibagi dua
1. Corporate-style Benchmarking
2. Statistical Benchmarking
Berfokus secara langsung sehingga
disebut “best practice”pada pendekatan
ini biasanya organisasi berfokus pada
proses pemberian layanan, misalnya:
1.rekruitmen pegawai program kerja
kesejateraan,
2.managemen kasus dalam unit
stabilisasi krisis.
Suatu organisasi mempelajari dan mengadopsi
praktik terbaik dari suatu agensi yang
mempunyai “high performing” pada area
tertentu - Benchmarking partners melalui
konsultasi, kunjungan, pertukaran informasi.
Pendekatan pada best-practices approach,
harus secara hati-hati untuk mengkapitalisasi
secara penuh bentuk khusus ini pada
Bencmarking.
Mencakup pengumpulan data untuk set ukuran
kinerja yang sama untuk organisasi atau
program yang serupa (Untuk menetapkan
kinerja agensi tertentu sebagai program yang
dapat dibandingkan). Berasal dari dua cara yang
berbeda:
1.
Kelompok organisasi atau program dengan
sukarela/setuju mengajukan suatu program
yang diberikan set ukuran kinerja secara umum
(based reguler).contonnya kepuasan pasien dan
kriteria lainnya sebagai kinerja bancmark
rumah sakit publik.
2. Pemerintah kabupaten dalam sebuah negara
boleh mengajukan perjanjian kerjasama untuk
melaksanakan set indikator kinerja.
Perlu diperhatikan bahwa apabila Statistik
bencmarking hanya fokus pada satu proses
spesifik, hanya merupakan pendekatan
tingkat awal (surface-level) yang hanya
memberikan data pembanding. Namun jika
fokus pada keseluruhan program akan
menjadi pendekatan yang komprehensif.
1.
2.
3.
Menyediakan standar/ukuran kinerja bagi
organisasi terhadap organisasi lain yang
serupa untuk menafsirkan kinerja
terhadap organisasi yang lain dan
sekaligus melihat range kinerja dengan
parameter khusus.
Membangun kerangka untuk menghadapi
tantangan dengan tujuan yang feasible,
target kinerja, standar layanan untuk
jangka pendek atau menengah.
Melihat praktik terbaik, mengadaptasi
strategi,untuk memperbaiki kinerja
agensi.
1.
2.
Identifikasi ukuran yang akan digunakan
oleh agensi atau program, yaitu apa yang
akan diukur dan akan seperti apa ukuran
tersebut (ukuran terstandarisasi dalam
bentuk persentase, rasio,dll).
Mengembangkan definisi indikator-indikator
operasional yang tepat yang akan digunakan
oleh seluruh partisipan. Meliputi :panduan
yang jelas untuk mengimplemetasikannya
dan keseragaman prosedur pengumpulan
dan pemrosesan data dan menghitung
ukuran.
3. Mengumpulkan dan pelaporan data secara
periodik atau tahunan.
4. Menggunakan data pembanding untuk menilai
kinerja program atau agensi tertentu, menset
target atau standar, indetifikasi star
performers, investigasi praktik terbaik yang
tepat.
Proses benchmarking seperti diuraikan dalam list
yang terdahulu adalah secara langsung seperti
mengukur kinerjanya sendiri, prosesnya tidak
selalu kelihatan sederhana.
 Sebagai tambahan perhatian tentang bagaimana
perbandingan data akan digunakan dan apakah
program boleh jadi dihukum bagaimanapun juga
untuk kinerja yang secara relatif kurang, ada
sejumlah permasalahan lebih metodologis yang
membuat tantangan khusus akan benchmarkers.
 Meliputi pertanyaan mengenai ketersediaan
elemen data umum, permasalahan dengan
keandalan data, dan variasi dalam program dan
lingkungan operasi mereka


Ketersediaan Data, membutuhkan waktu dan upaya.
Upaya pengumpulan data memerlukan kos yang tinggi,
komitmen terhadap hal ini tidak selalu mudah
dicapai.

Keandalan Data Pembanding, perbandingan antar
agensi atau program, hanya valid jika seluruh
partisipan menggunakan prosedur pengumpulan data
yang konsisten.

Perbedaan Kondisi Pengoperasian, entitas beroperasi
di lingkungan yang berbeda, kadang merasa mereka
menjadi subjek pembanding yang tidak fair karena
beroperasi dalam kondisi yang lebih sulit dari yang
lain.
Agensi seringkali disibukkan dengan usaha
benchmarking yang mencoba untuk bersandar
pada ketersediaan data yang ditempatkan
berasal dari sumber tradisional sebagai catatan
agensi.
 Data ini diberi utamanya untuk mengukur
resources, outputs, dan efficiency, tetapi
seringkali tidak mengukur real outcomes atau
customer satisfaction, meskipun secara pasti
dapat dimengerti kebutuhan yang membatasi
pengeluaran pada tambahan waktu dan
resources menurut apa yang dimaksud usaha
pengumpulan data yang telah banyak
permintaannya, melakukan pembatasan
kegunaan dari perbandingan data.

 Contoh
yang paling jelas akan survei
pelanggan tersedia untuk menentukan
apakah kondisi hasil tertentu sudah
meningkatkan atau tingkat responden
dicukupi dengan pelayanan yang telah
diterima.
 Ketika agensi individual memutuskan
untuk memulai atau memperkuat sistem
pengukuran kinerja, memerlukan
perhatian sendiri hanya dengan waktu dan
sumber daya yang dilakukan untuk
mengumpulkan data kebutuhannya sendiri
 Kesuksesan
benchmarking  dua atau
lebih agensi harus memutuskan bahwa
usaha pengumpulan data tambahan ini
berharga cost, dan persetujuan ini tidak
selalu mudah dicapai.
 Kadang-kadang, mitra benchmarking akan
mulai lebih dibatasi dasarnya. Data
sharing yang secara relatif mudah
dihasilkan untuk meluaskan sistem dengan
lebih menuntut data mitra yang diyakini
bahwa perbandingan ukuran kinerja
adalah menguntungkan.
 Keadalan
data adalah isu kritis dalam
pengukuran kinerja. Dalam memandang
perubahan kinerja over time, evaluasi
kinerja aktual terhadap target, atau
perbandingan kinerja terhadap unit
organisasi atau kelompok pelanggan.
 Benchmarking lebih lanjut ditambahkan
karena perbandingan antara agensi atau
program valid hanya tingkat yang semua
partisipan mempekerjakan prosedur
pengumpulan data yang konsisten.
 Contohnya
sejumlah kabupaten yang ingin
memperbandingkan cost per mile dari jalan
yang dibiayai, tetapi beberapa menggunakan
data lane-miles dari jalan lokal untuk
menghitung perbandingan ini sedang yang
lain menggunakan centerline-miles.
Salah satu permasalahan kritis dalam pengukuran
kinerja benchmarking terhadapa perbedaan
agensi atau program adalah bahwa entitas ini
sering berfungsi dalam lingkungan operasi yang
sangat berbeda.
 Beberapa boleh merasakan  mereka diperlukan
untuk perbandingan secara tidak wajar sebab
mereka beroperasi dalam kondisi yang lebih sulit
dibandingkan dengan yang lain
 Contohnya beberapa program pelayanan
masyarakat bekerja dengan pelanggan lebih
sulit, beberapa juvenile justice departments
bekerja dalam komunitas yang kurang
mendukung, dan beberapa program
kesejahteraan beroperasi dalam pasar tenaga
kerja lokal yang banyak lebih lemah dibanding
tempat lainnya


Explanatory Variable,
jika critical environmental variables (faktor
eksternal diluar kendali program yang dapat
mempengaruhi kinerja) berbeda dengan
benchmarking partner, maka dianggap
sebagai explanatory factors dalam
mengintepretasi data.
Solusi: Memasukan catatan penjelas dalam
penyajian format laporan data dan
menjelaskan pengaruhnya.
 Penting
untuk mengidentifikasi critical
environmental variables diluar faktor
external sebuah kontrol program yang
dapat mempengaruhi kinerja.
 Jika benchmarking khususnya berbeda
dalam kaitan dengan variable lingkungan
kritis, ini boleh memerlukan perhitungan
faktor yang bersifat menjelaskan dalam
menginterpretasikan perbandingan data
kinerja.
 Peer
Group, membatasi ukuran kinerja
pembanding pada agensi atau program yang
relatif sedikit dan mempunyai kesamaan
kondisi operasi.
 Recalibrated
ukuran).
 Adjusted
Measures (menyesuaikan kembali
Performance Measures, secara
statistis ukuran kinerja disesuaikan untuk
menghitung pengaruh satu atau lebih
environmental or explanatory variable.
Indikator kinerja
Dapat dikalibrasi
Untuk
Mempertimbangkan
Perhatian Variabel
Lingkungan
Perbandingan angka
Kejahatan antar kota
pejabat-pejabat kota
Atlanta diminta
mempertimbangkan banyaknya
jumlah pengunjung
dan orang yang pulang pergi
kerja kedalam dan
keluar kota untuk bekerja
 Apabila
angka kejahatan hanya
berdasarkan pada populasi penduduk,
maka pada kondisi di Atlanta memiliki
keterangan yang negatif  hal ini karena
banyaknya penduduk atlanta yang bekerja
di luarkota pada siang hari. Hal ini bisa
dilihat pada gambar 13.3.

Tabel menunjukkan jumlah kejahatan yang dilaporkan per
1000 diperkirakan pada populasi disiang hari.

Atlanta memiliki jumlah angka yang paling tinggi pada
bagian 1 kriminal per 1000 penduduk. Ketika indikator
dikalibrasi pada dasar perkiraan siang hari, atlanta berada
di bawah Baltimore, Shreveport, dan Tucson,  sehingga
agaknya merubah kesan Atlanta sebagai kota dengan
banyak sekali tingkat kejahatan, tetapi sehubungan dengan
area lain dengan persentase yang lebih tinggi tingkat
kejahatan yaitu pada orang-orang yang hidup di bawah
tingkat kemiskinan.
 Organisasi
tidak dapat sering menggunakan
variable lingkungan yang mempengaruhi
pengukuran kinerja untuk mengkalibrasi
original indicators, tetapi ketika mereka
dapat suatu pendekatan langsung sampai
ditujukan pengaruh masing-masing variabel.
 Sekarang
terdapat perhatian substantial dalam
penyesuain pengukuran kinerja secara statistik
untuk mencatat pengaruh satu atau lebih
lingkungan atau variabel explanatory.
 Contohnya rumah sakit publik

menginginkan penyesuaian perbandingan data pada
ukuran-ukuran lamanya orang yang dirawat di rumah
sakit dan tingkat kematian, dengan
mempertimbangkan perbedaan jumlah dalam berbagai
perlakuan dari kondisi penyakit pasien.

Beberapa administrasi rumah sakit khawatir jika
fasilitas-fasilitas mereka akan nampak lebih
rendah dalam hal efisiensi dan kualitas terhadap
penyedian perawatan ketika alasan riil untuk
rata-rata yang tinggal lama dan tingkat kematian
yang tinggi adalah pada saat mereka sedang
menjaga pasien dengan berbagai penyakit yang
lebih serius.
 Untuk
menciptakan penyesuaian ukuran
kinerja, model regresi dikembangkan
untuk nilai prediktif pada indikator
kinerja yang dipertanyakan sebagai fungsi
variabel-variabel atau variabel lingkungan
 Nilai yang diprediksi, yang mewakili
permasalahan pada masing-masing
tingkat kinerja akan terlihat jika kinerja
semata-mata ditentukan oleh beberapa
faktor explanatory
 Nilai
residual kemudian dihitung sebagai
perbedaan antara nilai yang diobservasi
dengan nilai yang diprediksi.
 Nilai residual ini kemudian
dipertimbangkan sebagai ukuran kinerja
yang disesuikan, agar mewakili masingmasing unit kinerja sehubungan dengan
rata-rata industri yang disesuaikan untuk
variabel lingkungan
 Tujuan
benchmarking  membandingkan
kinerja dengan agensi lain atau program
lain dengan tujuan melakukan
improvement
 Melakukan benchmark harusnya tidak
susah, kenapa?  karena mempunyai
“dasar hukum” untuk saling melihat data
 Yang harus diperhatikan apa? 
reliabilitas data dan perbedaan kegiatan
operasi
 Sehingga  metodologi pembandingan
harus diperhatikan
 Benchmarking
juga menimbulkan masalah: 
membuat grup lain “terlihat lebih buruk”
 Namun cara ini (benchmarking) adalah yang
termudah untuk melakukan improvement
 Untuk melakukan benchmarking kita perlu
mbandingkan benefit (apakah benchmarkin
mampu memacu improvement) vs cost
(apakah benchmarking menghasilkan penalti
bagi yang berperforma buruk)
www.suhardi.ubb.ac.id