Transcript Folie 1 - Start - Prof. Dr. Armin Trost

ADVANCED HUMAN
RESOURCE MANAGEMENT
Prof. Dr. Armin Trost
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Advanced Human Resource Management (2011)
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1
Deutsche Version
für
Internationale Betriebswirtschaft
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Überblick
 Mitarbeiterbindung
 Mitarbeiterbefragung
 Veränderungsmanagement
 Wissensmanagement
 Personalorganisation & Informationssysteme
 Social Media
 Personalcontrolling
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Mitarbeiterbindung
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Mitarbeiterbindung – Überblick
 Zentrale Begriffe und Bedeutung von Fluktuation
 Die Kosten der Fluktuation
 Fluktuationsdiagnose
 Vorhersage von Fluktuation
 Maßnahmen zur Mitarbeiterbindung
 Kündigungsstrategien
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Fluktuation und Kündigung – Zentrale Begriffe
 Fluktuation
 Unfreiwillige Kündigung
Mitarbeiter verlässt das
Unternehmen und muss
ersetzt werden
 Fluktuationsquote
Mitarbeiter, die das Unternehmen
innerhalb eines Jahres verlassen
Anzahl der Mitarbeiter
in der Mitte des Jahres
Kündigung durch das
Unternehmen gegen den
Willen des Mitarbeiters
 Freiwillige Kündigung
 100%
Kündigung durch den
Mitarbeiter gegen den
Willen des
Unternehmens
 Innere Kündigung
Maximale Minimierung
des Arbeitseinsatzes
aufgrund Resignation
(Der Mitarbeiter
entschließt zu bleiben)
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Verhältnis Leistung Fluktuation
Fluktuation
Schlechte
Beurteilung; Kaum
Anerkennung;
Geringe
Zufriedenheit
Hohe Mobilität; gute
Angebote im externen
Arbeitsmarkt
Durchschnittliche
Fluktuationsrate
unterschätzt die
Fluktuation von
Top-Performern
20%
10%
Durchschnitt
Gering
Mittel
Hoch
Leistung
In Anlehnung an: William and Livingstone (1994). Another look at the relationship between performacne and
voluntary turnover. Academy of Management Journal, 37, 269-298.
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Kosten der Fluktuation
Training
Integration
Einstellung
Sichtbare „direkte“ Kosten
Auswahl
Marketing
Vakanz
Reduzierte
Leistung anderer
Mitarbeiter
Trennung
Versteckte „indirekte“ Kosten
Reduzierte
Leistung anderer
Mitarbeiter
Reduzierte
Leistung anderer
Mitarbeiter
Geringe
Leistung
Opportunitätskosten
Reduzierte
Leistung
Mitarbeiter verläßt
das Unternehmen
Neuer Mitarbeiter
fängt an
Neuer Mitarbeiter
produktiv
Quelle: Corporate Leadership Council (1998). Employee Retention
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8
Der Psychologische Vertrag
Arbeitgeber bietet











Regelmäßiges Gehalt
Zusatzleistungen
Soziale Kontakte
Herausfordernde
Aufgaben
Lebenssinn
Struktur
Ausbildung
Image
Sicherheit
Werte
Identität
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Mitarbeiter bietet









Leistung
Kreativität
Fähigkeiten
Wissen
Talent
Energie
Zeit
Gesundheit
Kontakte/
Netzwerke
 Kunden
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9
Faktoren der Mitarbeiterbindung ...
Which of the following
factors are most likely
to hinder your
company’s ability to
retain talented
employees over the
next three years?
Select up to three
(Answers in %)
Quelle: The Economist Intelligence Unit (2008)
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Wichtigste Faktoren zur Bindung von TopPerformern
Aufmerksamkeit beim
TopManagement
Herausfordernde
Aufgaben mit
strategischer
Bedeutung
Handlungsspielraum/
Freiheit
Bindung
Professionelle
Netzwerke im
Unternehmen
Höheres Gehalt
als beim
Wettbewerber
Vertrauen &
Unterstützung
durch das TopManagement
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Individuelle Lebensentwürfe
10
Lernen
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20
30
Arbeiten
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40
50
60
70
80
Privat
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12
Virtuelle und dynamische Arbeitsstrukturen
fix
Ort
mobil
fest
Zeit
flexibel
starr
Struktur
flexibel
Traditionelle Arbeitsstruktur mit
einem klar lokalisierten Arbeitsplatz
und festen Arbeitszeiten
Moderne Arbeitswelt in flexiblen
Netzwerken/Teams mit variablen
Arbeitsorten und variablen Arbeitszeiten
Der Mitarbeiter geht zur Arbeit
Der Mitarbeiter nimmt die Arbeit mit
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Fluktuationsanalyse -- ein verbreiteter Ansatz
 Nutzung wissenschaftlicher Methoden, um die
Frage zu beantworten: Warum verlassen
Mitarbeiter unser Unternehmen?
 88% der von Mercer 1998 befragten Unternehmen
geben an, Trennungsgespräche durchzuführen
 Während viele Ergebnisse zwar interessant sind,
entbehren sie oft die notwendige Relevanz (e. g.
die Fluktuation bei Frauen ist höher als bei
Männern)
 Ergebnisse aus der Fluktuationsanalyse können
einen wertvollen Beitrag für das
Arbeitgebermarketing liefern
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Das Exit Interview (Beispiel: Intel)
 What was the main reason that you
decided to leave?
 Pay
 Is your new position in a different line
of work than the one you where in while
at Intel?
 Benefits
 How would you characterize your new
employer?
 Working Conditions
 Would you say your new employer is
better than Intel, about the same as
Intel, or not as good as Intel in terms
of:
 How would you descibe your
relationship with your manager while
you where at Intel?
 Location
 Job Security
 Advancement Opportunities
 Product Quality
 Co-workers
 Company Leadership
 Company Image
 How would you describe your
experience with Intel?
 If a friend approached you and told you
he/she was looking for a similar
position at Intel, how likely would you
be recommend Intel?
 Any other comments about Intel or you
new position?
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Ein einfaches Modell zur Vorhersage von
Fluktuation
1
Mitarbeiter
Commitment
4
2
Manager
Qualität
Möglichkeit für
gute Leistung
Fluktuationstendenz
Fluktuation
3
Einbindung des
Mitarbeiters
Fünf zentrale Fragen an die Mitarbeiter
1
1
Würden Sie einem Freund empfehlen,
bei X1 zu arbeiten?
3
Bereitet Ihnen die Zusammenarbeit mit
Ihren Kollegen Freude?
2
Haben Sie alles was Sie benötigen (z. B.
Instrumente, Unterstützung, Material
usw.), um eine gute Arbeit zu leisten?
4
Ziehen Sie ernsthaft in Betracht X1 in
den nächsten 6 Monaten zu verlassen?
X = Name des jeweiligen Unternehmen
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16
Commitment Fähigkeit Matrix
Hoch
5
Chris Christensen
Garth McGrath
Keneth Keith Carlson
Mark Myer
Mitarbeiter
Commitment
4
John Shark
Mike McGuire
Kelley Clark
Tom Scott
3
Rock Stewart
Susan Power
Paul Paulson
Linda Anderson
Ed Flaw
2
Russ Rothen
Pete Peters
Paul Cummings
John Smith
Gering 1
3
5
4
1
2
Gering
Möglichkeit für gute Leistung
Hoch
Die Punkte spiegeln die mittleren Ergebnisse von Abteilungen und Teams wider.
Der Name ist der Name des jeweiligen Managers
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Zielgruppen der Mitarbeiterbindung und
Maßnahmen
Hoch
Let
Go
(Re-Recruit)
Don‘t
Care
Take
Care
Attract
Fluktuationstendenz
Gering
Gering
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Folgen einer
Fluktuation
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Hoch
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18
Bedeutung der antizipierten Kosten einer
beruflichen Veränderung
Kosten
nichts
zu tun
Kosten einer
Veränderung
Nutzen
beim
aktuellen
Arbeitgeber
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Nutzen bei
einem
anderen
Arbeitgeber
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!
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Kündigungsstrategien
 Elaborierte Strategie
Der Mitarbeiter verfolgt eine klaren Karriereplan, weiß was er
will. Der Schritt, das Unternehmen zu verlassen ist sehr gut
überlegt. Wichtige Personen wurden dabei intensiv mit
eingebunden
 Möglichkeitsgetriebene Strategie
Dem Mitarbeiter wurde ein anderer Job angeboten, der an
sich attraktiv erscheint. Der Mitarbeiter folgt aber keiner
klaren Strategie (Job-Hopping)
 Situativ bedingte Fluktuation
Der Mitarbeiter verlässt das Unternehmen aufgrund nicht
veränderbarer persönlicher Gründe (Gesundheit,
Veränderungen im familiären Umfeld)
 Flucht
Der Mitarbeiter verlässt das Unternehmen, weil er seine
aktuelle Situation nicht mehr erträgt
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20
Arbeitsmotivation und
Arbeitszufriedenheit
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21
Motivationstheorien
 Inhaltstheorien
Beschreiben inhaltliche Faktoren des menschlichen
Leistungsbestreben auf individueller und Ebene:
■ Bedürfnis-Hierarchie nach Maslow
■ Job-Charactersitics-Modell nach Hackman & Oldham
■ Zwei-Faktoren-Modell nach Herzberg
 Prozesstheorien
Erklären das Zustandekommen individuellen
Leistungsbestrebens:
■ Wert-Erwartungs-Ansatz der Motivation nach Vroom
■ Zielsetzungstheorie nach Locke & Latham
■ Praktische Ansätze
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Job-Charactersitics-Modell
nach Hackman & Oldham
Kern-Merkmale
der Arbeit
Kritische psychische
Zustände
Folgen
Variabilität
Ganzheitlichkeit
Erlebte Sinnhaftigkeit
Bedeutung
Erlebte
Verantwortlichkeit
Autonomie
Kenntnis der Ergebnisse
der eigenen Aktivität
Feedback
Motivationspotenzial =
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Hohe intrinsische
Arbeitsmotivation
Variabilität + Ganzheitlichkeit + Bedeutung
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3
x Autonomie x Feedback
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Zwei-Faktoren-Modell nach Herzberg
Prozentuale Häufigkeit des Auftretens von Erlebnissituationen
in „schlechten“ Situationen
33
Arbeitsinhalt
14
26
Verantwortung
6
Aufstieg
23
11
Entfaltung
20
8
6
17
Gehalt
15
3
Untergebene
4
15
4
Kollegen
20
3
Führung (techn.)
20
3
Unternehmenspol. & - org.
31
3
11
Arbeitsbedingungen
1
6
Persönliches
1
1
Arbeitsplatzsicherheit
35
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6
4
Status
Vorgesetzte
30
25
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20
Hygienefaktor
18
Motivationsfaktor
Anerkennung
41
Unzufriedenheit
7
Zufriedenheit
Leistung
in „guten“ Situationen
15
10
5
1
0
10
20
30
40
50
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24
Wert-Erwartungs-Ansatz nach Vroom
Motivation =
Job
∑(
Bewertung x
Assistant
Wert
Ergebniserwartung
Consultant
Erwartung WxE
)
Manager
Erwartung WxE Erwartung WxE
Hohes Gehalt
0,5
0,2
0,1
0,5
0,3
0,8
0,4
Viel Abwechslung
0,8
0,5
0,4
0,8
0,6
0,3
0,2
Viele Lernchancen
0,4
0,1
0,0
0,8
0,3
0,9
0,4
Viele Kontakte
Verhalten
0,7
0,2
0,1
0,7
0,7
0,5
1,7
0,6
0,4
1,4
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25
Formen der Arbeitszufriedenheit
Nach Bruggemann
Vergleich Soll - Ist
Stabilisierende
Zufriedenheit
Erhöhung des
Anspruchsniveaus
Beibehaltung
des Anspruchsniveaus
Diffuse
Unzufriedenheit
Beibehaltung
des Anspruchsniveaus
Senkung des
Anspruchsniveaus
Verfälschung
der Situationswahrnehmung
Ohne neue
Problemlösungsversuche
Neue Problemlösungsversuche
Progessive
Stabilisierte
Resignative
Pseudo-
Fixierte
Konstruktive
Zufriedenheit
Zufriedenheit
Zufriedenheit
Zufriedenheit
Unzufriedenheit
Unzufriedenheit
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Theorie X und Y
nach McGregor (1960)
Theorie X
Theorie Y
 Der Mensch hat eine
angeborene Abscheu vor
der Arbeit
 Arbeit ist eine wichtige
Quelle der Zufriedenheit
 Der Mensch muss
kontrolliert, geführt und
mit Strafandrohung
gezwungen werden
 Der Mensch möchte
Verantwortung
vermeiden, hat wenig
Ehrgeiz und wünscht vor
allem Sicherheit.
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 Wenn der Mensch sich
mit den Zielen der
Organisation identifiziert
wird er Selbstkontrolle
und eigene Initiative
entwickeln
 Der Mensch sucht bei
entsprechender Anleitung
eigene Verantwortung
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Mitarbeiterbefragung
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28
Mitarbeiterbefragung – Überblick
 Ziele und Ansätze von Feedback-Instrumenten
 Durchführung einer Mitarbeiterbefragung
 Typische Befragungsinhalte
 Ergebnisinterpretation
 Grenzen traditioneller Mitarbeiterbefragung
 Pulsbefragungen
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Ziele von Mitarbeiterbefragungen
I
II
III
 Einsicht in
verborgene
Sachverhalte:
Mitarbeiterperspektive
 Identifikation
von Stärken und
Schwächen
 Verbesserungen
–
–
–
–
Zufriedenheit der
Mitarbeiter mit
unterschiedlichen
Arbeitsbedingungen
Unternehmenskultur,
Betriebsklima;
Werteverständnis
der Mitarbeiter
Fähigkeit und
Überzeugung der
Mitarbeiter im
Hinblick auf
strategische Ziele
…
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 Evaluation
bisheriger
Maßnahmen
 Induktion von
Interventionen
und Diskussion
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–
–
–
–
–
–
Mitarbeiterzufriedenheit
Produktivität
Mitarbeiterbindung
Unternehmenskultur
Erreichung
strategischer Ziele
…
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30
Kunden der Befragung, Konzepte und Inhalte
Kunden
Befragungskonzepte
Befragungsinhalte
Strategieunterstützende
Mitarbeiterbefragung
Überzeugung und Fähigkeit
der Mitarbeiter hinsichtlich
der Unternehmensstrategie
Vorgesetztenbeurteilung/
360-Grad-Beurteilung
Unmittelbares
Führungsverhalten
Interne
Kundenbefragung
Interne
Kundenzufriedenheit
Mitarbeiterorientierte
Mitarbeiterbefragung
Arbeitszufriedenheit,
direkte Arbeitsbedingungen
Unternehmensleitung
Mittleres
Management
Unteres
Management
Mitarbeiter
Interne
Dienstleister
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Geschäftsbereiche
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Survey-Feedback
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Befragung der
Mitarbeiter
Rückmeldung der
Ergebnisse
Umsetzung der
Veränderungsmaßnahmen
Ableitung von
Veränderungsmaßnahmen
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32
Ablauf einer traditionellen Mitarbeiterbefragung
Projektplanung &
Setup
Feedback/
Kommunikation
Vorstudie
Analyse &
Reporting
Maßnahmenplanung
Fragebogenentwicklung
Befragung
Maßnahmenumsetzung
Kommunikation
Vorbereitung
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Evaluation
Befragung
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Folgeprozess
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33
Mannheimer Organisationsdiagnose-Instrument
(MODI, 1996)
Weiterbildung
Tätigkeit
Rahmenbedingungen
Berufliche
Entwicklung
Gestaltungsmöglichkeiten
Mitarbeiterbefragung
Qualität
Kommunikation
Entlohnung
Direkter
Vorgesetzter
Führung/
Management
Kundenorientierung
Teamarbeit
Zusammenarbeit
mit Kollegen
im eigenen
Arbeitsbereich
Zusammenarbeit
mit Kollegen
aus anderen
Abteilungen
Betriebliches
Vorschlagswesen
Ablauforganisation
Gesundheit
und
Sicherheit
Umweltschutz
Identifikation
mit dem
Unternehmen
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34
Beispielfragen
Thema „Tätigkeit“
1. Macht Ihnen Ihre Tätigkeit Spaß?
2. Ist Ihre Tätigkeit abwechslungsreich?
3. Kommen Ihre Fähigkeiten bei Ihrer
Tätigkeit genügend zum Einsatz?
4. Fühlen Sie sich den an Sie gestellten
Anforderungen voll gewachsen?
5. Sind Sie auf die Ergebnisse Ihrer
Tätigkeit stolz?
6. Wie zufrieden sind Sie insgesamt mit
Ihrer Tätigkeit?
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35
Q12 (Gallup)
1.
Ich weiß, was bei der Arbeit
von mir erwartet wird.
2.
Ich habe die Materialien und
die Arbeitsmittel, um meine
Arbeit richtig zu machen.
3.
Ich habe bei der Arbeit jeden
Tag die Gelegenheit, das zu
tun, was ich am besten kann.
4.
5.
6.
Ich habe in den letzten sieben
Tagen für gute Arbeit
Anerkennung oder Lob
bekommen.
Mein/e Vorgesetzte/r oder
eine andere Person bei der
Arbeit interessiert sich für
mich als Mensch.
Bei der Arbeit gibt es
jemanden, der mich in meiner
Entwicklung fördert
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7.
Bei der Arbeit scheinen meine
Meinungen und Vorstellungen
zu zählen.
8.
Die Ziele und die
Unternehmensphilosophie
meiner Firma geben mir das
Gefühl, dass meine Arbeit
wichtig ist.
9.
Meine Kollegen/Kolleginnen
haben einen inneren Antrieb,
Arbeit von hoher Qualität zu
leisten.
10. Ich habe einen sehr guten
Freund/eine sehr gute
Freundin innerhalb der Firma.
11. In den letzten sechs Monaten
hat jemand in der Firma mit
mir über meine Fortschritte
gesprochen.
12. Während des letzten Jahres
hatte ich bei der Arbeit die
Gelegenheit, Neues zu lernen
und mich weiterzuentwickeln
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36
Eine typische Art und Weise der
Ergebnisdarstellung
Frequencies (%)
I have the materials and equipment I need to
do my work right
Sales Germany
35 35
Global Sales
Organization
48
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48
36 36
28
29
29
28
24
24
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N
Average
strongly
agree
agree
partlypartly
disagree
strongly
disagree
1
2
3
4
5
45
2,92
12
23
36
19
10
287
2,63
19
29
28
18
6
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37
Befragungsergebnisse (Beispiel)
1
Tätigkeit
Arbeitsbedingungen
1,5
2
3
2
2,3
2,6
5
Germany
 Region South-West (32
Mitarbeiter) ist Teil der
Deutschlandorganisation
(186 Employees)
2,3
2,1
2,8
2,8
2,5
2,4
Arbeitsflexibilität
 1 = Bestmögliches Ergebnis
5 = Schlechtestes Ergebnis
2
1,8
3,1
3,2
Lohn
2,5
2,6
Zusatzleistungen
1,7
1,8
Entwicklungschancen
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4,5
1,4
1,6
Kommunikation
Commitment
4
Region SouthWest
1,5
Direkte Führungskraft
Work-Life-Balance
3,5
1,7
1,6
Mitsprache
Kollegen
2,5
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2,8
2,2
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38
Interpretationsmöglichkeiten
 Absolut
Umso negativer das Ergebnis desto größer das
Problem ungeachtet der Frage oder der Ergebnisse
anderer (übergeordneter) Organisationseinheiten
 Relativ
Ergebnisse werden im Vergleich zu internen und
externen Benchmarks anhand zu deren Abweichungen
verglichen
 Längsschnittvergleich
Aktuelle Ergebnisse werden mit den Ergebnissen aus
vorausgegangenen Befragungen verglichen
 Ziele
Ergebnisse werden mit den erwarteten Ergebnissen
(Ziele) verglichen
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39
Regeln für Folgeprozesse
 Alle Mitarbeiter erhalten die Ergebnisse der
Befragung
 Die Rückmeldung der Ergebnisse erfolgt TopDown, von der Geschäftsleitung zu den Teams
 Alle Teams erhalten ihre spezifischen Ergebnisse
im Vergleich zu übergeordneten Einheiten
 Die Geschäftsführung definiert allgemeine
Handlungsfelder
 Schwächen, die von untergeordneten Einheiten
nicht gelöst werden können, werden eskaliert
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Probleme klassischer Mitarbeiterbefragungen
 Befragungen sind nicht Teil der natürlichen,
alltäglichen Mitarbeiterführung
 Befragungsthemen sind nicht für alle Ebenen
gleichermaßen relevant
 Ziele werden nach der Befragung definiert und
nicht vorher
 Budgets für Veränderungsmaßnahmen sind nur
begrenzt vorhanden
 Bezug zur Wettbewerbsfähigkeit und zum
Unternehmenserfolg ist meist unklar
 Vergleiche mit internen und externen
Benchmarks führen zu Vergleichen mit Mittelmaß
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41
Zufriedenheit versus Wettbewerbsfähigkeit
Traditionelle MAB
Pulsbefragung
Inhalte
 Faktoren, die Zufriedenheit
und Leistung der Mitarbeiter
beeinflussen
 Kritische Herausforderungen
für die Wettbewerbsfähigkeit
des Unternehmens
Kunden
 Mitarbeiter und
Führungskräfte
 Unternehmensleitung
Ergebnisse
 Organisationseinheiten auf
allen Ebenen werden
aufgefordert, mit ihren
Ergebnissen zu arbeiten und
Verbesserungsmaßnahmen
abzuleiten
 Veränderungsziele werden
nach der Befragung definiert
 Ergebnisse sind ein
natürlicher Bestandteil von
Besprechungen der
Unternehmensleitung
 Ziele werden vor den
Befragungen gesetzt
Zyklus
 Alle 1 bis 5 Jahre
 1-12 x Jährlich
Teilnehmer
 Alle Mitarbeiter
 Zufallsstichprobe, HighPotentials
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42
Überzeugung & Fähigkeit hinsichtlich Strategie X
Dimension
Inhalt
Erläuterung
Überzeugung
Inhalt
Ist den Mitarbeitern klar, was Strategie X ist?
Relevanz
Ist den Mitarbeitern klar, warum Strategie X für die
Wettbewerbsfähigkeit ihres Unternehmens wichtig
ist?
Akzeptanz
Akzeptieren die Mitarbeiter Strategie X?
Anreize
Haben die Mitarbeiter ausreichend Anreize, um sich
für die Umsetzung von Strategie X zu engagieren?
Möglichkeiten
Sehen die Mitarbeiter in ihrem jeweiligen
Arbeitsumfeld Möglichkeiten zur Umsetzung von
Strategie X beizutragen?
Unterstützung
Erhalten die Mitarbeiter die Unterstützung durch Ihren
Vorgesetzten, die sie für die Umsetzung von Strategie
X benötigen?
Fertigkeiten
Haben die Mitarbeiter die erforderlichen Fertigkeiten
(Wissen, Erfahrungen), um aktiv zur Umsetzung von
Strategie X beitragen zu können?
Bedingungen
Fördern die äußeren Bedingungen der Mitarbeiter
(Organisation, Maschinen, Prozesse usw.) eine
erfolgreiche Umsetzung von Strategie X?
Fähigkeit
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43
Beispiele eines Fähigkeits-Überzeugungs-Gitters
Dr. Weber
Innovation
Motorenentwicklung
hoch
hoch
Hagmeister
Dr. Kohnke
Kostenreduktion
Heinze
Schulze-Pübbelkamp
Fähigkeit
Fähigkeit
Einführung SAP
Dr. v. Bismarck
Dr. Hamm
Modelleinführung X9
Innovation
gering
Dr. Weber
Bauer-Mühlhoff
gering
gering
hoch
Überzeugung
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Held
gering
hoch
Überzeugung
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Veränderungsmanagement
(Change Management)
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45
Change Management -- Überblick
 Formen der Veränderung in Organisationen
 Menschliche Reaktionen auf Veränderungen
 Der Ansatz von John Kotter
 Top Management Sponsorship & Commitment
 Programmorganisation (Rollen und Strukturen)
 Kommunikationsstrategien
 Einbindungsstrategien (Involvement)
 Human Resource Management Integration
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Typen von Veränderungen in Unternehmen
 Reengineering
Veränderung der Prozesse, der Art und Weise wie
Mitarbeiter arbeiten und kooperieren
 Umstrukturierung
Veränderung der Aufbauorganisation
 Mergers & Acquisitions
Veränderung der Zusammensetzung des gesamten
Unternehmens
 Strategiewechsel
Veränderung der ultimativen Arbeitsinhalte und –ziele
ausgehend von der Unternehmensstrategie
 Kulturwandel
Veränderung der Werte und Einstellungen der Mitarbeiter
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47
Reaktionen auf drastische Veränderungen
Emotionale
Reaktion
Wut
Akzeptanz
Aktivität
Verhandlung
Stabilität
Ablehnung
Versuch
Schock
Depression
Passivität
Zeit
Nach: Kübler-Ross: On Death and Dying (1967)
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Widerstand
 Widerstand ist eine natürlich Reaktion von Menschen
auf Veränderungen (verminderte
Kontrollüberzeugung)
 Die Bedeutung von Veränderung unterliegt immer
einer subjektiven Interpretation der Situation
 Mitarbeiter, die Widerstand leisten werden häufig als
unvernünftig und destruktiv angesehen
 Widerstände von informellen Meinungsführern sind
oft mächtiger und schwer zu managen als
Widerstände von formalen Führern
 Es besteht meist ein Mix aus offenem und verdecktem
Widerstand. Offener Widerstand kann für das
Managen von Veränderungen wertvoll sein
 Aktive Einbindung (Involvement) ist die effektivste
Weise, Widerstand zu vermeiden
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Reaktionen auf positive Veränderungen
Pessimismus
Toleranzniveau
Informierter
Pessimismus
Checking
Out (?)
Hoffnungsvoller
Realismus
Informierter
Optimismus
Uninformierter
Optimismus (Naivität)
Abschluß
Zeit
Source: Conner: Managing at the Speed of Change
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50
Why Transformation Efforts Fail
(John Kotter, 1995)


1. Establishing a Sense of Urgency
Examine the market and competitive realities
–
–
Identify and discuss crises, potential crises or
major opportunities
Plan for visible improvements in performance,
or “wins”
–
Create those wins
–
Visibly recognise and reward people who
made the wins possible
2. Creating the Guiding Coalition
–


6. Generating Short-Term Wins
–
–


Assemble a group with enough power to lead
the change

Get the group to work together like a team
7. Consolidating Gains & Producing More
Change
–
Hire, promote and develop people who can
implement the change vision
–
Reinvigorate the process with new projects,
themes and change agents
–
Use increased credibility to change all
systems, structures and policies that do not fit
together and do not fit the transformational
vision
3. Developing a Vision and Strategy
–
Create a vision to help direct the change effort
–
Develop strategies for achieving the vision
4. Communicating the Change Vision
–
Have the guiding coalition role model set the
behavior expected of employees
–
Use every possible vehicle to constantly
communicate the new vision and strategies

8. Anchoring New Approaches in the Culture
–
Articulate the connections between new
behaviours and organisational success
–
Create better performance through customerand productivity-oriented behaviour, better
leadership and more effective management
–
Develop means to ensure leadership
development and succession
5. Empowering Broad-Based Action
–
Alter systems or structures that undermine the
change vision
–
Encourage risk taking and non-traditional ideas,
activities and actions
–
Remove obstacles
Kotter, J. (1995). Leading Change: Why transformation efforts fail. Harvard Business Review. March-April 1995, pp. 61-67.
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Ursachen der Selbstgefälligkeit
Menschliche Neigung,
Negatives zu verneinen
insbesondere bei hoher
Geschäftigkeit und
Stress
Keine
bedrohliche
Krise in Sicht
“Happy Talk”
(Schönwetterreden)
auf der Ebene des
Senior Management
Selbstgefälligkeit
Eine
“Kill-the-messenger-ofbad-news”-Kultur
Sichtbare
Ressourcen
Fokus auf kurzfristige,
operative Ziele
Niedrige allgemeine
Leisungsstandards
Mangel an Rückmeldungen
aus dem unternehmerischen
Umfeld (Groupthink)
Interne
Kennzahlensysteme
berücksichtigen die
falschen Werte
Nach: John Kotter (1996): Leading Change
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Herausforderungen
Die Mitarbeiter …
 verstehen, worum es bei der Veränderung geht
 erkennen die Notwendigkeit der Veränderung
 wissen, wie sie von der Veränderung betroffen
sind
 haben die erforderlichen, neuen Fähigkeiten um
zum Erfolg der Veränderung beizutragen
 erhalten Unterstützung im Rahmen der
Veränderung
 sehen in der Veränderung einen persönlichen
Nutzen
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Rahmenmodell des Veränderungsmanagement
Management
Funktionen
Support
Funktionen
Initialisierung
Sponsorship/
Commitment
Scope & Vision
Programmorganisation
Planung &
Steuerung
HRM Integration
Kommunikation
Setup
Konzeption
Veränderung
Training &
Support
Stakeholder
Involvement
Stablisierung
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Ebenen der Unterstützung
Unterstützung der Veränderung
Unterstützung
Nachhaltige & langfristig
Investition
persönlich, zeitlich, finanziell
Sponsorship/
Commitment
Überzeugung
sichtbar, rational und emotional
Akzeptanz
Akzeptanz
Verstehen
Vorbereitung
Aufmerksamkeit
Ahnungslosigkeit
Zeit
Nach: Daryl Conner: Managing at the Speed of Change (1992)
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Rollen im Rahmen eines Veränderungsprogramms
 Sponsoren
– Erteilen den Auftrag für das Programm und unterstützen
finanziell und persönlich
– Fällen strategische Entscheidungen über das Programm
– Nominieren die Teilnehmer für das Steering Commitee
 Steering Commitee („Lenkungskreis“)
– Entscheiden über die operative Umsetzung des Programms
– Sie erhalten regelmäßigen einen Statusbericht vom
Projektleiter inklusive offener Entscheidungspunkte
 Projektteam
– Kümmert sich um die operative Umsetzung des Programms
– Der Projektleiter trägt die ultimative Verantwortung für den
Erfolg des Programms
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Rollen im Rahmen eines Veränderungsprogramms
 Change Agents
– Meist Führungskräfte oder informell akzeptierte Mitarbeiter
(High-Potentials) aus den Fachbereichen
– Setzen Veränderungsmaßnahmen operativ in ihren
Verantwortungsbereichen um
– Sind die direkten Ansprechpartner für Mitarbeiter und
Führungskräfte
 Zielgruppe
– Die Mitarbeiter und Führungskräfte die von der Veränderung
betroffen sind und die Veränderung tragen müssen
 Sounding Board (Fokus Gruppen)
– Repräsentanten der Zielgruppe
– Geben regelmäßig Rückmeldung an die Projektgruppe über
Reaktion und Verbesserungsmöglichkeiten
– Sie fällen aber keine Entscheidungen
 Externe Berater
– Unterstützen beratend die Projektgruppe und übernehmen
die Verantwortung für ausgewählte Arbeitspakete
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Rollenstruktur
Zielgruppe
Sponsor
Steering Group
SB
CA
FK
MA
Projektteam
MA
Projektleiter
CA
SB
Change
Agent
Externe
Beratung
FK
CA
Projektleiter
(Beratung)
SB
SB
Partner
Sounding Board
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Unterschiedliche Berichtstrukturen
Sponsor
Change
Agent
Sponsor
Change
Agent
Zielgruppe
Lineare Struktur
Schwarze
Löcher
Zielgruppe
Triangel
Sponsor
Zielgruppe
Lineare Struktur
Quelle: Daryl Conner: Managing at the Speed of Change (1992)
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Die Grundlage der Kommunikation: Eine klare
Positionierung der Veränderung
 Was ist das Problem (in Zahlen ausgedrückt)?
 Wer hat das Problem?
 Was sind die Folgen/Kosten, wenn das Problem
nicht gelöst wird?
 Worin besteht die Lösung/Veränderung?
 Was wird nach der erfolgreichen Veränderung
der Unterschied zu jetzt sein?
 Wie wird jeder Einzelne von der Veränderung
betroffen sein?
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Maßnahmen der Unternehmenskommunikation
Verfügbare Medien
 Mitarbeiterzeitschrift
 E-Mail Newsletter
(Meassage from the CEO)
 Intranetseite
(mit F&Qs)
 Mitarbeiterversammlung
 Intranetseite
(mit Foren und Chatrooms)
 Broschüren
 Open Space
Veranstaltungen
 Poster
 Abteilungsmeetings
 Mitarbeitergespräche
 Social Media
 Videos
 Fragestunde mit der
Geschäftsleitung
 PPT-Präsentationen
 Workshops, Konferenzen
Interaktiv
Unidirektional
effizient
 Hotline
Neue Medien
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effektiv
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Kommunikationsplan
 Für wann ist die
Kommunikationsmaßna
hme geplant?
 Was ist die wesentliche
Botschaft der
Maßnahme?
 Wer informiert (CEO,
Führungskräfte,
Projektleiter)?
 Warum – Was soll mit
der Maßnahme erreicht
werden?
 Wie – welches Medium
soll verwendet werden?
 An wen, wird die
Kommunikatsionsmaßnahme adressiert?
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Das Kommunikationsdilemma
Frühe
Kommunikation
Hoch
Unsicherheit/
Informationsbedarf
?
Späte
Kommunikation
Klarheit über
Konsequenzen
Gering
Zeit, Fortschritt
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Einbindung von Mitarbeitern (Involvement)
 Open Space
Thematisch sehr offene, stark moderierte Veranstaltung
mit großer Teilnehmerzahl
 Social Media
Diskussion mit Mitarbeiter in Social Communities, Foren,
Wikis
 Fokusgruppen
Gruppen mit ausgewählten Mitarbeitern (fähig, motiviert
und von Anderen akzeptiert) erarbeiten Lösungen zu
einer bestimmten Problemstellung
 Sounding Boards
 Mitarbeiterbefragungen
Mitarbeiter werden individuell oder in Gruppen mittels
quantitativer oder qualitativer Befragungsmethoden zu
deren Meinung befragt
 Nominierung von Meinungsführern in die
Programmorganisation
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Open Space (Bar Camp)
 Gruppen von bis zu 1000
Teilnehmern
 Intensive Nutzung von
Moderationstechniken
 Teilnehmer bestimmen die
Themen selbst
 Arbeit in wechselnden
Arbeitsgruppen
 Ziele einer Open Space
Veranstaltung:
 Offene Präsentation von
Arbeitsergebnissen
– Einbindung einer großen Zahl von
Menschen
– Schaffen einer kollektiven
Aufbruchstimmung
– Identifikation und Priorisierung
von Themen
 Basiert auf dem Prinzip der
Selbstorganisation
 Dauert 2-3 Tage
 Der Erfolg steht und fällt mit
der Umsetzung der Ideen
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Stakeholder-Analyse
hoch
Einfluss
Gegner
Befürworter
gering
gering
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Betroffenheit
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hoch
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Wissensmanagement
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67
Wissensmanagement -- Überblick
 Von der Agrar- zur Wissensgesellschaft
 Vom Zeichen zur Weisheit
 Klassische Ansätze des Wissensmanagement
 Implizites und explizites Wissen
 Moderne Ansätze des Wissensmanagement
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68
Die wandelnde Bedeutung von Wissen
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Herausforderungen
 Wissen der Mitarbeiter als entscheidender Faktor für
die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens
(Wissensgesellschaft)
 Komplexe Probleme erfordern eine Vernetzung von
Wissen
 Abnehmende Halbwertszeiten von Wissen erfordert
eine schnelle Vermittlung neuen Wissens
 Wissen ist in den Köpfen der Mitarbeiter verankert und
schwer an ein Unternehmen zu binden (Knowledge
Worker)
 Wie kann Wissen einzelner Mitarbeiter an andere
Mitarbeiter im Unternehmen gesammelt und vermittelt
werden so dass Mitarbeiter voneinander lernen?
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70
Mensch versus Technologie
 Menschen als „Wissensträger“
Weisheit
 Hohe Subjektivität und Kreativität
 Hoher Wert für das Unternehmen
 Geringe Bindung an das
Unternehmen
Wissen
 Technologie (z. B. Datenbanken)
 Hohe Objektivität (Dokumentation)
Informationen
 Begrenzter Wert für das Unternehmen
 Maße und Vollständigkeit
 Informationen und Daten sind im
Besitz des Unternehmens
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Daten
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Die Wissenstreppe
Wissensorientierte Unternehmensführung
Professionelle
Wissensorganisation
Kompetenz
Spezielle
Lösungen
Handeln
Können
IT-Lösungen
Wissen
Information
Daten
Zeichen
Wettbewerbsfähigkeit
+
Vernetzung
+
Wollen
+
Einzigartigkeit
+
richtig
Handeln
+
Anwendungsbezug
+
Bedeutung
+
Syntax
Quelle: Klaus North: Wissensorientierte Unternehmensführung, Gabler Verlag
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Wissen über …
Kollegen/
Organisation
Kultur
Kunden/
Leistungen
Produkte
Prozesse/
Abläufe
Instrumente/
Technologie
Wettbewerb
Informelle
Netzwerke
Bisherige
Projekte
Lösungen
Partner
Fehler
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Interne
Regelungen
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Klassiker #1: Dokumentenbasierte
Wissensdatenbank
 Mitarbeiter werden aufgefordert, ihr Wissen auf
einer zentralen Plattform abzulegen
 Eine zentraler Moderator stellt redaktionell die
Qualität der Dokumente sicher
 Es gibt allgemeingültige Standards für die
Erstellung der abgelegten Dokumente,
Präsentationen und Tools
Nachteil
 Mitarbeiter sind wenig motiviert bzw. finden nicht
die Zeit, ihr Wissen professionell zu
dokumentieren
 Es entstehen Friedhöfe von Dokumenten und
Powerpoints
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Klassiker #2: Gelbe Seiten
 Mitarbeiter beschreiben und kommentieren in wenigen
Worten ihre persönliche Expertise
 Über einfache Suchfunktionen finden Kollegen andere
Kollegen mit bestimmter Expertise (Websuche bzw.
gedruckte Gelbe Seiten)
 Explizites Ziel ist es, Mitarbeiter mit Bedarf für eine
bestimmte Expertise mit internen Experten zusammen
zu bringen
Nachteil
 Tieferen Bedeutung der Expertisen ist nur begrenzt
nachvollziehbar
 Eingeschränkte Möglichkeiten, unmittelbar, aufgrund
der dokumentierten Inhalte Wissen abzugreifen
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Das Modell der Wissensgenerierung nach Nonaka
Implizit  Implizit
Sozialisation
Implizit  Explizit
Externalisierung
Zwischenmenschliche
Kommunikation, Kooperation
Dokumentation,
Einsatz von Experten in Projekten
Explizit  Implizit
Internalisierung
Explizit  Explizit
Kombination
Dauerhafte Anwendung
von Expertenwissen
Nutzung und Integration
dokumentierten Expertenwissens
Quelle: Nonaka & Takeuchi (1995), The Knowledge-Creating Company
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Implizites Wissen – Ein Beispiel
 Wie fängt ein guter
Baseball-Spieler einen
Ball?
 Was sagt er, wenn man
ihn danach fragt?
Quelle: Gerd Gigerenzer (2007). Bauchentscheidungen
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Wissensdokumente
 Mitarbeiter stellen auf einer internen,
webbasierten Plattform Expertenwissen (auf
max. 3 Seiten) zur Verfügung
 Bereitgestelltes Wissen muss sich in der Praxis
bewährt haben
 Der Zugriff auf diese Dokumente wird gemessen
und deren Wertbeitrag durch Leser beurteilt
 Mitarbeiter haben die Gelegenheit, Dokumente zu
kommentieren und direkt mit den Experten
Kontakt aufzunehmen
 Ranking-Listen zeigen die erfolgreichsten
Dokumente
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Von der Kontaktanbahnung über die Kooperation
zur Vermehrung und Vermittlung von Wissen
3. Interne Kontaktaufnahme
1. Bereitstellung
von Wissen
2. Suche nach
interner Expertise
Mitarbeiter
Projektleiter/
Führungskraft
Wissen
4. Unterstützung in Projekt
Projekt
5. Vertiefung der Expertise
& Steigerung des Netzwerks
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T-Konzept
Generalistisches Wissen
 Fokussierung auf einen inhaltlichen
Schwerpunkt
 Verpflichtung, Expertise zu erweitern und
intern pro-aktiv zur Verfügung zu stellen
Expertenwissen
 Verpflichtung zu öffentlicher Publikation
in Form von Beiträgen in Fachzeitschriften und
Vorträgen auf Fachkongressen
 Präsentation auf internen
Wissenstransferkongressen
 Experten werden intern als solche
kommuniziert
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Personalorganisation und
Informationstechnologie
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Personalorganisation und
Informationstechnologie – Überblick
 Globale HR Organisation
 Vom Verwalter zum Strategischen „Business
Partner“
 Rollen und Instanzen innerhalb der HR
Organisation
 Shared Service Center Organisation
 Outsourcing
 HR Informationstechnologie
 Fokus: e-Recruiting
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Globale Organisation
Globale Headquarter
Corporate HR ist strategisch
veranwortlich für globale Prozesse,
Standards und Policies
Regionales Headquarter
Regionales HR vermittelt zwischen
lokalem HR und dem Headquarter
Niederlassung
Lokales HR bedient operativ
Mitarbeiter und Führungskräfte vor
Ort
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Hoch
Gering
Globale Effizienz
Arten von Organisation hinsichtlich Grad der
Globalisierung
Global
Transnational
Die Welt wird als ein Markt
betrachtet. Organisation
wird zentral gesteuert
Globale Integration und
Balance zwischen globaler
Effizienz und lokaler
Flexibilität mittels klarer
Prozesse und Policies
International
Multinational
Nutzt verfügbare
Ressourcen um im
Ausland zu agieren (z. B.
Expatriates)
Unterschiedliche
Niederlassungen agieren
unabhängig voneinander
Gering
Hoch
Lokale Flexibilität und Anpassung
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Wahrgenommene Stärken und Interessen aus
lokaler und zentraler Perspektive
Lokales HR vor Ort
 “Wir sind mit den lokalen
Anforderungen und Abläufen
besser vertraut”
 “Wir sind näher an den
Kunden (Mitarbeiter und
Führungskräfte) dran”
 “Wir benötigen die Freiheit,
das zu tun, was für unsere
Kunden richtig ist”
 “Wir wollen unsere Prozesse
selbst gestalten”
 “Bei uns sind die Dinge
anders als anderswo”
Globales HR im Headquarter
 “Wir sind näher an der
Unternehmensleitung dran”
 “Wir wissen besser, was für
das Unternehmen als Ganzes
richtig ist”
 “Wir sind mit den
Besonderheiten aller
Niederlassungen besser
vertraut”
 “Wir haben die Legitimation,
Dinge weltweit zu gestalten
und umzusetzen”
 „Für uns gilt, was die lokale
Geschäftsleitung sagt“
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Zielmodell der Personalorganisation
?
Strategie
Beratung
Betreuung
Administration
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86
Rollen im HR nach Dave Ulrich
Strategy
Strategic Partner
Change Agent
Defining and
executing strategy
Creating a renewed
organization
Processes
People
Administrative
Expert
Employee Champion
Building an efficient
infrastructure
Increasing employee
commitment and
capability
Operation
Source: Dave Ulrich: Human Resource Champions 1997
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87
Kommunikative Rationalisierung
100
Anfragen
SERVER
Internet
SelfService
WEB
Service
Center
/ Call
Center
Personalreferent
75
20
5
Desktop,
Fragen,
LAN
Antworten,
etc.
Personalleiter
Gelöste
Fälle
Datenbank
Intranet
Quelle:in Anlehnung an Accenture
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88
Screenshot „Abwesenheitsmitteilung“
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Virtual Advisor (Lingubot)
http://www.daad.de/deutschland/en/index.html
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90
Konsolidierung gleichartiger Aufgaben in einem
Shared Service Center
unternehmensintern
unternehmensextern
Board
HR
HR
HR
HR
HR
Corporate
Functions
HR
HR-SharedService
Externe Partner
HR
HR
HR
Divisionale Einheiten
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91
Skalen- und Verbundseffekte durch SharedService-Organisationen
Verbundeffekte
C2
C1
Shared
Q2
Q1
Shared
dezentral
t0
t1
t0
Auslastung
Beispiel
Kosten / Leistungseinheit
Kosten / Leistungseinheit
Skaleneffekte
konsolidiert
S1
S2
Beispiel
t1
Volumen
Zeit
Volumen
Konsolidierung gleichartiger Prozesse
Gemeinsame Nutzung teilbarer Ressourcen
Economies of Scale durch
Economies of Scope durch
 Wegfall von Redundanzen
 Zusammenlegung von Leistungen mit
teilbaren Ressourcen
 Standardisierungseffekte
bei den HR- & IT- Prozessen
 Lern- und Erfahrungseffekte
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 Kapazitäts- und Lastaustausch
 Flexibilitätsgewinn durch gemeinsame
Nutzung standardisierter Teilleistungen
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Dezentrale Recruiting-Organization
Personalmarketing
Anforderungsdefinition
Bewerbungseingang
Niederlassung
A
Einführung
Vorauswahl
Auswahl
Vertragsgestaltung
Vertragsverhandlung
Personalmarketing
Bewerbungseingang
Bewerberdatenbank
Bewerber
Anforderungsdefinition
Niederlassung
Einführung
Vertragsgestaltung
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B
Vorauswahl
Auswahl
Bewerberdatenbank
Vertragsverhandlung
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93
Identifikation von Rollen eines
Shared Recruiting Center
hoch
Durchführung von Interviews
Rückmeldung an Bewerber
Vertragsverhandlung
Organisation von Interviews
Nähe zum
Bewerber
Erstellung von Arbeitsverträgen
Bewerbervorauswahl
Suche im Talentpool
Veröffentlichung von Online-Stellenausschreibungen
Stammdatenerfassung
gering
Erfassung von Initiativbewerbungen
hoch
gering
Standardisierbarkeit
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94
Intergrierte Recruiting-Organisation mit zentraler
e-Recruiting-Technologie
Anforderungsdefinition
Niederlassung
A
Einführung
Auswahl
Vertragsverhandlung
Bewerber
Personalmarketing
Bewerbungseingang
Shared
Recruiting
Center
e-Recruiting
Vorauswahl
Vertragsgestaltung
Anforderungsdefinition
Niederlassung
B
Einführung
Auswahl
Vertragsverhandlung
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95
Drei Säulen-Modell der HR-Organisation
Zentrale Koordination
Kunden
Führungskräfte
HR Business Partner
Center of Expertise
geschäftsnah
konzernweit
Persönliche Betreuung
der Führungskräfte in
Personalfragen
Bearbeitung komplexer
Personalfragen
Shared Service Center
IT
Mitarbeiter
Bewerber
Hotline
ESS
MSS
konzernweit
Bereitstellung standardisierter,
regelmäßiger Dienstleistungen für
Mitarbeiter und Bewerber (z.B.
Gehaltsabrechnung, Bewerbungseingang)
Partner-/Supplier Management
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96
Ziele von Outsourcing
Qualität
Fokus
Flexibilität
Kosten
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97
Nutzung der Leistungen externer Anbieter
Relative Häufigkeit (in %)
0
10
20
30
40
50
60
70
Gesundheitswesen
Altersvorsorge
Gehaltsabrechnung
Recruitment (n. FK)
Relokation
Personalentwicklung
Führungskräfteentwicklung
… teilweise
… vollständig
Vergütungsmanagement
HR Technologie
Mobility/Expatriates
Performance Management
* in den USA
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Quelle: SHRM 2004 Human Resource Outsourcing Survey Report
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98
Kriterien für die Auswahl von Lieferanten
Nachweisbare Qualität der Leistungen
89%
Kosten der Leistungen
82%
Garantierte Leistungen (SLAs)
64%
Flexible Vertragsgestaltung
53%
Überzeugende Referenzen
41%
Kompatible Unternehmenskultur
40%
Leistungen bestimmter Nischen
38%
Quelle: SHRM 2004 Human Resource Outsourcing Survey Report
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99
Interne versus externe Expertise in Abhängigkeit
von der Position
Expertise
Intern
Extern
Extern
Intern
Extern
Intern
Unkritisches Personal
Kritische Talente
Executives
Teilleistung
Ausgewählte
Leistungen
Full Service
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100
Personalinformationsystem
Beispiel SAP HR
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101
Anwender- versus Expertensysteme
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102
Oberfläche eines Expertensystems
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103
Services lassen sich nach Nutzer und Aufgabe
klassifizieren
Aufgabe
Nutzer
Mitarbeiter*
Seltene, anlassbezogene
Nutzung
Intuitive Bedienung ohne
Schulungsaufwand
Experten
Häufige Benutzung
Geringer bis hoher
Schulungsaufwand
Administration
Wertschöpfung
Standardisierte Nutzung
Automatisierung
Exakte Ergebnisse
Kreative Nutzung
Subjektive Bewertungen
Unscharfe Ergebnisse
Stammdatenpflege
Urlaubsanträge
Bewerbungseingabe
Trainingsbuchung
Mitarbeiter/Selbstbeurteilung
Wissensdokumentation
Performance
Management
Lohnbuchhaltung
Finanzbuchhaltung
Bewerberauswahl
Trainingsadministration
Talent Relationship
Management
Nachfolgeplanung
HR Controlling
* Inklusive Bewerber, Manager etc.
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104
Anwender- versus Expertensysteme
HR
Expertensysteme
Nutzer
Anwendersysteme
Mitarbeiter
Dezentral
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Zentralisierung/
Dezentralisierung
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Zentral
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105
e-Recruiting Innovationswellen
Webseite
Bewerbung
Talent
Laggards
Late Majority
Early Majority
Early Adaptors
Innovators
1995
2000
Applicant-Tracking
Karrierewebseiten
Online-Korrespondenz
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2005
Talent Pools
Talent Relationship
Management
Netzwerke
Aktive Recruitingmethoden
2010
2015
Strategische Personalbedarfsplanung
Recruiting ROI
Recruitment Metrics
Holistische Ansätze
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106
Typische administrative Funktionen
einer e-Recruiting Lösung
 Anlegen, Genehmigen und Verwalten von
Suchaufträgen
 Stellen auf der Karriere-Webseite des Unternehmens
und bei öffentlichen Stellenbörsen ausschreiben
 Portal für Bewerber zur Stellensuche, Registrierung
und Bewerbung
 Filtern and Sortieren eingehender Bewerbungen
anhand zentraler Auswahlkriterien
 Automatische Korrespondenz mit Bewerbern per E-Mail
 Erstellung und Genehmigung von Short Lists durch
Manager und andere Instanzen
 Organisation von Interviews und Einladung der
Kandidaten
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107
Learning Management Systeme (e-Learning)
Lerner
Portal
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Social Media
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Social Media – Überblick
 Social Media Nutzer und Nutzung
 Recruiting und Personalmarketing
 Lernen und Talententwicklung
 Social Media Plattformen
 Interne Social Media Richtlinien
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Typologie der Social Media Nutzung
 Creators (Kreative)
Schreiben Blogs, laden Videos hoch. Generieren
Inhalte, die von Anderen genutzt werden
 Critics (Reagierer)
Reagieren aktiv auf Inhalte Andere, editieren Wikis,
sind aktiv in Foren
 Collectors (Sammler)
Sammeln und sortieren aktiv Internet-Inhalte, nuten
Tags und RSS und bewerten Inhalte
 Joiners (Teilnehmer)
Pflegen Verbindungen auf Social Media
Plattformen
 Spectators (Beobachter)
Nutzen (passiv) vorhandene Inhalte im Web
 Inactives (Passive)
Nutzen keine sozial generierten Inhalte
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Social Media Aktivität
Quelle: http://www.forrester.com/empowered/tool_consumer.html (01.12.2010)
US: Forrester Research's North American Technographics® Online Benchmark Survey, Q2 2010 (US), 26,913 respondents
Europe: Forrester Research's European Technographics® Benchmark Survey, Q2 2010, 25,535
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Social Media Nutzer-Typen
im Personalmarketing
Netzwerker
Markenstratege
Mitteiler
Mitmacher
Sporadisches
„Teilen“ karriererelevanter
Informationen
Intensives „Teilen“
jedweder karriererelevanter
Informationen
Präsent sein
Vermittlung eines
klaren Arbeitgeberprofils (Employer
Branding)
Eindeutig
erlebbar sein
Gezielter Aufbau
und aktive Nutzung
relevanter
Netzwerke
Zielgruppe
erreichen
Dabei zu sein
Reifegrad
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Einsatz von Social Media/Web 2.0 Plattformen
Employer
Branding
Außensicht
Karriereinfos
JobPosting
Interaktion
Talentsuche
TRM
Blogs
Foren
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Die Social Media Roadmap
Der Weg zur Social Media Strategie
in der Personalgewinnung
Ziele
Zuhören
Machen
Prüfen &
Entwickeln
Schlüssel- und
Engpassfunktionen
definieren
Zielgruppen
einbinden &
verstehen
Definition & Umsetzung
von Social Media
Aktivitäten
Wirkung der Social
Media Aktivitäten
verfolgen
Zielgruppen
identifizieren
Interne Rahmenbedingungen
beachten
Employer Branding
Priorisierung und
Weiterentwicklung
von Social Media
Aktivitäten
Social Media Ziele
setzen
Sourcing
Talent Relationship
Management
Rahmenbedingungen
klären
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Twitter-Logik:
Vom Ereignis zum Adressat
Journalist
Redaktion
Medium
Interview
Beitrag
Beitrag
Ereignis
Zeuge
Leser
Zeit
Ereignis
Zeuge
Tweet
Follower
Follower‘
Zeit
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116
Elemente einer Twitter-Strategie
 Über welche Inhalte wird ein
Twitter positioniert?
 Wer ist die Zielgruppe des
Twitter?
 Wer sind geeignete
Multiplikatoren (Follower)?
 Wie wird der Twitter beworben?
 Welche (messbaren) Ziele sollen
erreicht werden?
 Wer steht wie öffentlich,
persönlich hinter dem Twitter?
 Wer entscheidet über die
Inhalte?
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Grundkonzepte der Sozialen
Netzwerkanalyse
Knoten,
Verbindungen,
Dichte, Zentralität,
Cliquen, Cluster, Stars
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118
Karriere-Cluster versus
Fachliche Cluster
Karriere-Cluster
Fachliche Cluster
Karriereinteresse im
Unternehmen als verbindendes
Element
Fachliche Interessen als
verbindendes Element
Hohe Zentralität
Geringe Zentralität
Aktive Kandidaten
Aktive und passive Kandidaten
Zugang durch HR
Zugang über Fachbereich
Passive Kontaktaufnahme
Aktive Kontaktaufnahme
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119
Nachfrageorientierte Lernumwelten
Arbeitskreise
Wiki, Blogs
YouTube
Tutorials
Communities
of Practice
Publikationen
Kollegen
Fachkonferenzen
Off-the-Job
Training
iTunes U
Direkter
Manager
Yellow
Pages
Simulationen
Yammer
Weiterbildungsangebote
Social Expert
Communites
Podcasts
Micro-Blogging
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120
Formelles versus informelles Lernen
20%
80%
80%
Formelles Lernen
Informelles Lernen
20%
Budget
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Wirkung
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Cross, J. (2006). Informal Learning: Rediscovering
the Natural Pathways That Inspire Innovation and
Performance. San Francisco/CA: John Wiley.
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121
YouTube Tutorials
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122
Audio und Video Podcasts
 Einfach zu produzieren und bereit zu stellen
 Flexible Nutzung (Auto, Zugfahrt, Wartezeiten)
 Kurze Darbietungszeiten
 Direkter Zugang über das Internet
 Nutzung von Gadgets (Smartphones)
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123
Prinzipien informellen Lernens und Lernen 2.0
 Einfaches Generieren, bereit stellen und Finden
von Lerninhalten über Web 2.0 (z. B. YouTube)
 Flexible und problembezogene Nutzung von
Lerninahlten (Learning-on-Demand anstatt
Learning- just-in-case)
 Lernen von Anderen über Social Media und
Communities of Practice
 Freiräume und Infrastrukturen zum
eigenverantwortlichen Lernen und
Wissensaustausch
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Transparenz und Offenheit durch interne
Talentmärkte
Talente
Jobs & Projekte
Spielregeln
Erfahrungen
Projekte
Erwartungen
Präferenzen
Referenzen
Anforderungen
Herausforderungen
Ziele
Arbeitsbedingungen
Referenzen
Kündigungsfristen
Rollen und Sichten
Gehaltsregelungen
HR Consultant
In Anlehnung an: Bryan, L., Joyce, C., & Weiss, L. (2006). Making a Market in Talent. McKinsey Quarterly.
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Social Media Policy
Beispiel
Quelle: http://www.slideshare.net/voestalpine/voestalpine-social-media-m
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126
Personalcontrolling
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127
Personalcontrolling – Überblick
 Funktionen von Personalcontrolling
 Die wichtigsten Kennzahlen im
Personalcontrolling
 Entwicklung eines Personalcontrolling-Systems
 ROI von Investitionen im Personalmanagement?
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Funktionen des Personalcontrollings
Evaluation
Diagnose
Prognose
Investitionen/
Maßnahmen
Aktuelle
Situation
Zukünftige
Situation
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129
Kennzahlen im Personalmanagement (1/2)
 Personalmarketing
– Employer Brand
Strength
– Anzahl Bewerbungen
– Bewerbungsgründe
 Recruiting
–
–
–
–
–
–
Time-to-fill
Cost/Hire
Offer-Acceptance-Rate
Interviews/Hire
New Hire Satisfaction
Hiring Manager
Satisfaction
– Fluktuation innerhalb der
Probezeit
– Eintrittsalter
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 Personalstruktur
–
–
–
–
–
Durchschnittsalter
Frauen-/Männeranteil
Mittlere Führungsspanne
Betriebszugehörigkeit
Anteil befristeter
Arbeitsverhältnisse
 Personaleinsatz
– Entsendungsquote
– Rückkehrquote
– Überstundenquote
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130
Kennzahlen im Personalmanagement (2/2)
 Personalentwicklung
– Weiterbildungstage/
Mitarbeiter
– Weiterbildungskosten/
Mitarbeiter
– Bildungsrendite
 Personalkosten
– Personalkosten/
Gesamtkosten
– Personalkosten/
Mitarbeiter
– Kosten für freie
Mitarbeiter/
Personalkosten
– Altersversorgungsaufwand/Mitarbeiter
– Lohngruppenstruktur
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 Produktivität
– Umsatz/Mitarbeiter
– Ergebnisbeitrag/
Mitarbeiter
– Mitarbeiterrentabilität
– Verbesserungsvorschläge/Mitarbeiter
– Mitarbeiterzufriedenheit
– Strategieakzeptanz
 Personalbindung
–
–
–
–
–
–
Fluktuationsrate
Austrittsgründe
Krankheitsquote
Bradford Faktor (SxSxD)
Unfallhäufigkeit
Unfallbedingte
Ausfallzeit
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131
Klassiker #1: Cost-per-Hire
Was wird mit eingerechnet und wie verteilen sich die Kosten auf die neuen
Mitarbeiters bzw. auf die an der Rekrutierung beteiligten Instanzen?
 Kosten für Anzeigen
 Reisekosten der Kandidaten
 Kosten für Personalberatung
 Kosten für
Auswahlinstrumente
 Personalkosten der
Mitarbeiter der RecruitingAbteilung
 Personalkosten der am
Auswahl beteiligten
Linienmanager
 Opportunitätskosten bezogen
auf die Beteiligten am
Auswahlprozess
 Kosten für RecruitingInfrastruktur (e-Recruiting
Lizenz & Support)
 Boni im Rahmen von
Mitarbeiterempfehlungsprogrammen
 Kosten für
Personalmarketingevents
 Sign-on-Boni
 Kosten für Facilities der
Recruiting-Abteilung
 Umzugskosten
 Marktforschung
 Kosten für die Einarbeitung
neuer Mitarbeiter
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Kostenelemente
(Beispiel SAP)
Advertising
Events
Job ads (e.g. in newspapers);
Postings in job boards;
Website/Homepage modifications;
Marketing material; Image
campaigns
Job fairs; College recruiting; Direct
mailings; Open days at SAP;
Company visits; Inhouse events
Image Reports; Labor Market
Research etc.
Travel
Assessment
Travel costs of recruiters
and/or candidates
Assessment centers;
reference/background investigation;
Assessment tools; tests
Search Agencies
Executive search; Retained search;
Contingency search; Direct source
providers; Contractors
Relocation
Referral Bonuses
Estate agents; Removal firms;
Visa / Work Permit Application;
Relocation services; Tax service;
Temporary housing; Rental car;
Language training
Employee Referrals; Candidate
Referrals
Sign on Bonuses
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Exlusively
Recruiting
(special accounts)
Related to Recruiting
(e.g. cost centers)
Operating Costs
Recruiters payroll and trainings;
Applicant tracking systems;
Infrastructure costs; IT support;
Office costs; Communication costs
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133
Klassiker #2: Time-to-Fill
Wo fängt‘s an und wo hört‘s auf?
Akuter
Personalbedarf
Start Personalmarketing/
Suche im
Talent Pool
Genehmigung
der Stelle
Unterschrift
Arbeitsvertrag
Auswahlentscheidung
Ende des
Onboarding
Erster
Arbeitstag
Ende der
Probezeit
?
?
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Die Positionierung von Kennzahlen
Was?
Welche Kennzahlen
erhebe ich?
Für wen?
Warum?
Wem nützen die
Kennzahlen?
Welche Ziele unterstützen
die Kennzahlen?
Wie?
Welche Datenquellen und welche Methoden verwende ich?
(Erhebungsmethode, Datenquelle, Zeitpunkte)
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135
Die Balanced
Scorecard
Financials
Ziele
KPI
Customer
Ziele
Processes
KPI
Ziele
KPI
Vision &
Strategy
People
Ziele
KPI
Source: Robert Kaplan and
David Norton, “Strategic
Learning and the Balanced
Scorecard, 1996
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136
Allgemeines Rahmenmodell des
Personalcontrolling
Positionierung
Umsetzung
Nutzung
 Kunde (CEO, Personalleiter, Manager)
 Methoden (Befragung,
Statistik)
 Reporting (Online/
Papier, Sichten, Rollen)
 Ziel (Kostenreduktion,
Wettbewerbsfähigkeit)
 Datenquelle (Befragte,
Datenbanken)
 Objekt (Mitarbeiter,
Abteilungen,
Personalfunktionen)
 Verantwortlichkeiten
(Dezentral/zentral, HR
Controlling Abteilungen)
 Schulung
(Interpretation,
Präsentation)
 Inhalt (Produktivität,
Fluktuation, Alter)
 Beteiligte (Manager,
HR)
 Funktion (Diagnose,
Prognose, Evaluation)
 Zeitplanung
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Advanced Human Resource Management (2011)
 Umsetzung
(Maßnahmen,
Aktionsplanung,
Erfolgsmessung)
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Einführung eines Personalcontrolling-Systems
Fallbeispiel: Fluktuation-Frühwarnsystem
Auftragsklärung
Bestimmung des Kunden, der
Ziele, der Funktionen.
Klärung des Budgets, des
Zeitplans und der Projektstruktur.
Abstimmung des groben
Vorgehens
Analyse
Operationalisierung
Systematische Ermittlung der
Austrittsgründe und möglicher
Frühindikatoren.
Entwicklung von Methoden zur
Erfassung der Faktoren und
Indikatoren der Fluktuation.
Entwicklung eines Modells zur
Erklärung und Vorhersage von
Fluktuation
Definition der Analysemethoden
und des Reporting
Meeting zwischen Auftraggeber
und Projektleiter
Interviews mit Managern, ehem.
Mitarbeitern, Experten
Workshop mit Experten, Kunden
und HR Managern
Evaluation
Betrieb
Implementation
Überprüfung der Vorhersagekraft
des Systems
Erfassung der Akzeptanz des
Systems auf Seiten der Kunden
Ggf. Anpassung des Systems
Erfassung der Daten und
Reporting an die entsprechenden
Kunden
Ableitung und Umsetzung von
Maßnahmen
Entwicklung und Aufbau des
Controlling-Systems und der
erforderlichen technischen
Infrastruktur
Identifikation und Schulung
verantwortlicher Mitarbeiter
Validierungsstudie, Interviews mit
Kunden, Tracking der Nutzung
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138
Traditionelle Formen der Bewertung von
Investitionen im Personalmanagement
Maßnahme
Kosten
Zielsetzung
Erfolgskriterien
Führungskräfteentwicklungsprogramm (200
Teiln.) zur Steigerung der
Markt- und
Kundenorientierung
1,0 Mio €
Steigerung der Markt- und
Kundenorientierung
Subjektive Bewertung
durch Teilnehmer
(Zufriedenheit)
incl. Trainingskosten/
Reise/Spesen/
Arbeitsausfall
Höhere Kundenzufriedenheit
Kundenzufriedenheit
Wettbewerbsvorteile durch
bessere Positionierung der
Produkte/Services
Mitarbeiterbefragung bei
20.000 Mitarbeitern
1,0 Mio €
Incl.
Beraterhonorare/
Kosten für
Workshops &
Kommunikation
Arbeitsausfall
Einführung eines
Zielvereinbarungssystems
bei 5.000 Mitarbeitern
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1.0 Mio €
Incl.
Beraterhonorare
Kosten für Training &
Kommunikation
Advanced Human Resource Management (2011)
Steigerung der
Mitarbeiterzufriedenheit
Verbesserung der
Arbeitsbedingungen
Rücklaufquote
Anzahl der abgeleiteten
Verbesserungsvorschläge und
Aktivitäten
Optimierung von
Arbeitsprozessen
Steigerung der
Mitarbeitermotivation und leistung
Bessere Verknüpfung
operativer Arbeit mit
strategischen Prioritäten
Anzahl der
durchgeführten
Zielvereinbarungsgespräche
Subjektive Bewertung
durch Führungskräfte/
Mitarbeiter
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139
Return on Investment (ROI)
ROI =
Nutzen - Kosten
Kosten
 100%
Kumm. Nutzen
Gewinn
Kumm. Kosten
Betriebskosten
Investitionskosten
Projektstart
Inbetriebnahme
BreakEven
Zeit
ROI
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Advanced Human Resource Management (2011)
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140
Vorgehensmodell zur Ermittlung des ROI bei
Investitionen im Personalmanagement
Identifikation des Problems
Abschätzung der verursachten
Kosten aufgrund des Problems
Identifizierung der
Lösungsmöglichkeiten
Abschätzung der
Kosten der Problemlösung
Ermittlung der Ergebnisverbesserung
ROI
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Advanced Human Resource Management (2011)
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141
Ergebnisbeitrag und Mitarbeiterrentabilität
Veranschaulichung
Dönerbude
Designerbüro
FTE = 1
FTE = 1
PK
40
PK
=
Personalkosten
MK
=
Materialkosten
(inkl. Betriebsmittel)
U
=
Umsatz
FTE
=
Full-Time-Äquivalent
U
220
U
220
PK
180
MK
160
MK
20
Ergebnisbeitrag des Mitarbeiters
(Human Capital Value Added)
Mitarbeiterrentabilität
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Advanced Human Resource Management (2011)
220 – 160
1
220 – 160
40
= 60
= 1,50
220 – 20
1
220 – 20
180
= 200
= 1,11
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142
Mitarbeiterleistungsmaße
Beispielunternehmen
Umsatz
Mitarbeiter
Gesamtkosten
Personalkosten
Arbeitstage/Jahr
* Human Capital
Value Added
** Human Capital ROI
Leistungsmaße
200.000 k€
2.000 FTE
180.000 k€
140.000 k€
220
=
Umsatz/FTE
Gewinn/FTE
HCVA*
HCVA/FTE
HCROI**
100 k€
10.000 €
160.000 k€
80 k€
114 %
Umsatz – (Gesamtkosten – Personalkosten)
=
Human Capital Value Added
× 100%
Personalkosten
*/** Quelle: Jac Fitz-Enz (2000). The ROI of Human Capital. Amacon.
Prof. Dr. Armin Trost
Advanced Human Resource Management (2011)
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143
Um wieviel ist ein Top-Perfomer mehr wert im
Vergleich zu durchschnittlichen Mitarbeitern?
Angaben von Personalverantwortlichen
Quelle: Corporate Leadership Council (2003)
Prof. Dr. Armin Trost
Advanced Human Resource Management (2011)
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144
Ergebnisbeiträge in Schlüsselfunktionen im
Vergleich zu anderen Funktionen
Mehrwert für das
Unternehmen
C
B
A
1
2
3
0,5
1
1,5
Leistung
Prof. Dr. Armin Trost
Advanced Human Resource Management (2011)
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145
Differenzierte Mehrwertschätzung
C
Schlüsselfunktionen
Anzahl
Faktor
10%
B
20
1
Anzahl
Faktor
70%
A
140
2
20%
Anzahl
Faktor
40
3
Pro Mitarbeiter (k€):
HCVA
69
P-Kosten
80
Nutzen
- 11
Pro Mitarbeiter (k€):
HCVA
139
P-Kosten
100
Nutzen
39
Pro Mitarbeiter (k€):
HCVA
208
P-Kosten
120
Nutzen
88
Andere
Anzahl
Faktor
Anzahl
Faktor
Anzahl
Faktor
90%
Pro Mitarbeiter (k€):
HCVA
35
P-Kosten
60
Nutzen
-25
10%
Prof. Dr. Armin Trost
180
0,5
Advanced Human Resource Management (2011)
1.260
1
Pro Mitarbeiter (k€):
HCVA
69
P-Kosten
70
Nutzen
-1
360
1,5
Pro Mitarbeiter (k€):
HCVA
104
P-Kosten
90
Nutzen
14
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146
Steigerung der Mitarbeiterproduktivität
Beispiel
A
Umsatz (T€)
7.772.361
B
Nicht-Personalkosten (T€)
3.102.837
C
Anzahl FTEs
D
Ergebnisbeitrag/FTE (T€)
162
E
Steigerung der Produktivität der Mitarbeiter
1%
F
Relative Anzahl betroffener FTEs
1%
G
Absolute Anzahl betroffener FTEs
288
C*F
H
Absolute Steigerung des Ergebnisbeitrags/FTE (T€)
1,62
D*E
I
Steigerung des Betriebsergebnisses (T€)
467
G*H
J
Kosten der Maßnahme (T€)
420
K
ROI der Maßnahme im ersten Jahr
Prof. Dr. Armin Trost
Advanced Human Resource Management (2011)
28.797
11%
(A-B)/C
(I-J)/J
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147