Transcript Рутинное решение

Принятие решений
Принятие решений предполагает выбор
первоочередных задач и дел.
Принять решение – значит установить
приоритетность.
Принятие
стратегических
решений
Принятие
оперативных
решений
Особенности стратегических решений :
 Принятие требует значительно больших затрат
времени на обдумывание и подготовку.
 Стратегические решения должны приниматься
комплексно с учетом всей системы взаимосвязей,
существующих между долгосрочными целями, чтобы
обеспечить надлежащее качество целеполагания .
Комплексность также предполагает учет социальнопсихологических «внешних» факторов, в частности,
интересов других людей, групп, организаций,
способных оказать влияние на достижение
запланированных вами целей.
 Принятие стратегических решений требует от человека
максимальной вовлеченности.
Особенности оперативных решений
 Принятие оперативных решений должно занимать как можно
меньше времени.
 Если в стратегических решениях самым главным является их
качество, то в оперативных решениях всегда приходится идти
на компромисс, выбирая некое доступное соотношение
быстроты и качества решения. Именно поэтому при
принятии оперативного решения человек не может позволить
себе «роскоши согласований» и принимает его единолично,
директивно. В противовес комплексному характеру
стратегического решения, оперативное решение всегда
является локальным, то есть представляет собой конкретный
ответ на конкретный вопрос (проблему, задачу).
 Важно, чтобы принятие оперативных решений было связано с
 малой вовлеченностью.
 Принятие решений по отклонениям связано с
ситуациями, когда развитие событий начинает
выходить из-под контроля и отличаться от ранее
намеченного плана. При этом если срочно не
принять оперативного решения, связанного с
изменением вашего поведения в данной ситуации,
то запланированная цель не будет достигнута,
задача не будет решена.
В процессе достижения запланированных целей может возникнуть
три вида ситуаций, требующих решений
 Ситуация 1. Запланированная цель достигнута
(задача решена). Это идеальная «штатная»
ситуация, когда запланированная цель достигается в
соответствии с планом. После достижения цели
необходимо принятие очередного оперативного
решения о новой цели (задаче).
 Ситуация 2. Известное отклонение от
запланированной цели (задачи). Вторая
ситуация связана с нарушениями
запланированной деятельности из-за
возникновения известных отклонений (воры
времени).
Проявление
проблемы
реагировать
Реагировать
самому
Делегировать
решение
другим
Не
реагировать
«само
пройдет»
 Ситуация 3. Неизвестное отклонение от
запланированной цели (задачи). Это наиболее
сложная и экстраординарная ситуация из всех
возможных, когда сталкиваются с совершенно
новой помехой.
Типы решений в организации:
 Инновационное - принимается долго (в психологии
творчества). Новая идея может прийти моментально как
внезапное «озарение», но на ее обоснование и доработку обычно
требуется много времени) и, как правило, носит долгосрочный
характер
 (в масштабах управления организацией инновационные решения
часто являются стратегическими решениями)
 Рутинное решение - наиболее стандартный способ принятия
решений, сложившийся в организации. Так как решения
подобного рода связаны с типичными повседневными ситуациями
жизнедеятельности организации, то на их принятие в
организации обычно отпущена некоторая норма времени. Этот
самый временной норматив (а также связанные с принятием
решений процедуры и регламенты) обычно предписан, но может
быть и стихийно сложившимся в организации стандартом работы.
Как правило, рутинные решения носят среднесрочный и
краткосрочный характер.
 Селективное решение, по сути дела, является
модифицированным вариантом рутинного решения,
предназначенным для оптимального принятия решений в
ситуации напряженной деятельности. Принятие селективных
решений включает в себя выбор наиболее важных и срочных задач
(то есть расстановку приоритетов), а также (в связи со срочностью)
выбор наиболее быстрых и эффективных способов решения этих
задач. Принятие селективных решений — активный творческий
процесс, когда из всех потенциально возможных вариантов
развития событий необходимо выбрать оптимальный.
Селективные решения по своему характеру краткосрочны, они
находятся «на переднем крае» оперативного менеджмента.
 Адаптационное решение. – самое быстрое, так как оно
принимается в неожиданно возникших кризисных и
экстремальных ситуациях, когда возникает непосредственная
угроза существованию организации или ее деятельности.
Адаптационное решение является краткосрочным, поскольку
ситуация требует «неотложных мер», но следом за ним неизбежно
принимаются другие решения, связанные с более долгой
временной перспективой (селективные, инновационные).
Матрица управления временем (матрица
Эйзенхауэра)
дела
Важ
ные
срочные
Критические ситуации
Профилактические действия
Неотложные проблемы
Поддержание ресурсов и средств
Проекты с «горящим
сроком» исполнения
Неваж
ные
Несрочные
Создание связей
Поиск новых возможностей
Планирование,Восстановление сил
Отвлечения (тел.звонки)
Мелочи, отнимающие время
Корреспонденция, сообщения
Корреспонденция
Заседания
предстоящие неотложные дела
Звонки
Распространенные виды
деятельности
Праздное времяпровождение
Пустая потеря времени
Важные и срочные
Сюда относятся задачи, которые:
- нужно сделать немедленно, чтобы
избежать необратимых процессов
- повлияют на здоровье
- отбросят тебя назад в достижении
цели
Неважные и срочные
Выполнение этих задач никак не
приблизит к достижению цели. В
этой группе скапливаются самые
вредные задачи, которые пытаются
выдать себя за задачи группы A
Важные и несрочные
В этой группе должны быть
сосредоточены задачи, которые
приближают к цели – самые
полезные задачи. Сосредоточение
усилий на задачах этой группы
принесут самую большую отдачу.
Неважные и несрочные
Сюда входят задачи, выполнение
которых вообще не даст никакого
результата, но они часто бывают
интересными и приятными. С
задачами из этой группы нужно
поступать жёстко - вычеркивать из
списка или выделять для них время
по остаточному принципу
Последствия деятельности руководителя
Срочные
несрочные
 Видение перспективы
 Самосожжение
 Баланс сил
 Управление в условиях стресса
 Дисциплинированность
 Постоянный пожар и «вечный
 Контроль
важные
 Стресс
бой»
 Малое количество кризисных
ситуаций
 Концентрация на краткосрочном
 Управление в условиях кризиса
неважные
 Репутация хамелеона
 Ощущение себя жертвой, не
владеющей собой
 Слабые или разорванные отношения
 Представление о бессмысленности
целей и планов
 Полная безответственность
 Зависимость в основных
вопросах от других лиц,
организаций или
обстоятельств
 увольнение
Виды контроля в ТМ
 Процессуальный контроль связан с
непрерывным наблюдением за процессом
деятельности
 Итоговый контроль проводится в конце
деятельности (или по достижении отдельных
самостоятельных задач в структуре деятельности)
Вид контроля
Процесс
Результат
Самоконтроль
Ведение хронометража
Ведение органайзера
Фиксация помех
Использование интуиции
Создание временной среды
и памяток
Ежедневный экспрессанализ качества времени
Анализ достигнутых целей
Анализ успехов/неудач
Подведение итогов
Внутренний
контроль
/внешний
контроль
Письменная фиксация
договоренностей
Взаимные обязательства
Использование
«контролеров времени»
Устная или письменная
отчетность
Получение оценки и
обратной связи
Использование
консультантов
Метод контроля «пяти пальцев» Л.Зайверта
Средний
(состояние)
Безымянный
(близость к цели)
Мизинец
(мысли, знания,
информация)
Указательный
(услуга, помощь,
сотрудничество)
Большой
(бодрость)
Три грани контроля в
организации
КТО?
ЧТО?
КАК?
Правила контроля:
 Система
 Нормальная функция
 Диалог, способ обратной связи
 Система организационных коммуникаций
 Ориентация на унификацию и стандартизацию
Ошибки контроля
 Реакция на негативные ситуации
 Тотальный и мелочный
 Скрытый
 Безсистемный
 Отсутствие контроля
 Избыточный контроль
 Контроль без последствий
Анализ использования рабочего
времени
 Коэффициент экстенсивного использования рабочего
времени:
Кэ = (Ф — Р)/Ф = 1 — Р/Ф,
Где Ф — фонд рабочего времени, мин;
 Р — регламентированные и нерегламентированные
перерывы в работе, мин.
 Коэффициент потерь рабочего времени, которые зависят
от работников:
Кп = Пз/Ф,
Где Пз — потери рабочего времени, зависящие от
работника, мин.

 Коэффициент потерь рабочего времени, которые
обусловлены организационно-техническими
причинами и не зависят от работника
 Кп = По/Ф,
Где По — потери по организационно-техническим
причинам, не зависящие от работников, мин.
 Коэффициент затрат рабочего времени на отдых и
личные потребности работников:
Кол = ОЛ/Ф,
Где ОЛ — затраты времени работника на личные
потребности (обеденный перерыв, производственная
гимнастика, гигиена и т. п.), мин.