Gospodarowanie kapitałem ludzkim

Prof. UG dr hab. Dorota Simpson

Program

 Definicje i terminy  „Miękkie” i „twarde” podejście do kapitału ludzkiego  Modele zarządzania funkcją personalną  Czynniki wpływające na wzrost znaczenia kapitału ludzkiego w organizacji  Gospodarowanie kapitałem ludzkim jako dziedzina interdyscyplinarna

Program

 Proces kadrowy w organizacji  Planowanie zasobów ludzkich  Rekrutacja wewnętrzna i zewnętrzna  Opis stanowiska pracy  Specyfikacja stanowiska, specyfikacja personelu, profil kandydata  Selekcja i jej instrumenty  Wprowadzenie do pracy

Program

 Rozwój i doskonalenie pracowników  Ocena  Wynagradzanie  Zwolnienia  Etapy kariery  Ścieżki kariery  Obiektywne i subiektywne aspekty kariery

Literatura podstawowa



Zarządzanie zasobami ludzkimi

[red.] H. Król, A. Ludwiczyński, Wyd.

. Tworzenie kapitału ludzkiego organizacji,

Naukowe PWN, Warszawa 2010,  Rozdziały:

1

- 1.4,1.5,

2, 3, 5

– 5.3, 5.4, 5.5, 5.6,

6, 8, 10, 11, 12, 13.



+ slajdy

Literatura uzupełniająca



M. Armstrong

, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Wolters Kluwer Business, Kraków 2007 

M. Armstrong

, Zarządzanie wynagrodzeniami, Oficyna Wydawnicza Wolters Kluwer, Kraków 2009 

Z. Jankowska,

Zarządzanie zasobami ludzkimi, PWE, Warszawa 2010 

T. Listwan

, Zarządzanie kadrami, C. H. Beck, Warszawa 2010

Literatura uzupełniająca

 

D. Simpson,

Istota i konsekwencje ekonomiczne wypalenia zawodowego, [w:] International Business Economy, Wyd. UG, Gdańsk 2013, s. 187-201

D. Simpson

, Metody pozyskiwania kapitału ludzkiego w sektorze usług bankowych i finansowych, [w:] Spółdzielcze kasy oszczędnościowo-kredytowe, red. J. Ossowski, Sopot 2007, s. 207-214

Literatura uzupełniająca

  

D. Simpson

, Znaczenie kapitału intelektualnego w tworzeniu wartości przedsiębiorstwa, [w:] Nowe trendy w zarządzaniu wartością przedsiębiorstwa, red. E.Urbańczyk, Wyd. „Kreos”, Szczecin 2003

D. Simpson

, Problemy rekrutacji, selekcji i szkolenia kadr w dobie globalizacji, [w:] Problemy współpracy w warunkach globalizacji gospodarki, Wyd. UG, Gdańsk 2000, s. 134-160

D. Simpson

, Ocena efektywności pracowników i systemy wynagradzania w przedsiębiorstwach międzynarodowych, [w:] Globalizacja w gospodarce światowej, IHZ UG, Sopot 2002, s.227-242

Pojęcia związane z kapitałem ludzkim

 1.

2.

Kierowanie

sztuka realizowania czegoś za pośrednictwem innych ludzi (Stoner, Wankel, Kierowanie) proces dobrowolnego lub wymuszonego ograniczania swobody działań ludzi, realizowany dla osiągnięcia powodzenia działania zbiorowego – koordynacja działań zbiorowych

Pojęcia

3. Planowanie, organizowanie, przewodzenie  i kontrolowanie działalności członków organizacji oraz wykorzystania wszystkich innych jej zasobów dla osiągnięcia ustalonych celów (Stoner, Wankel, Kierowanie)

Zarządzanie

– odnosi się nie tylko do zachowań ludzi, ale także do zachowań organizacji, na którą składają się ludzie oraz techniczne środki działania (Czermiński, Czerska, Nogalski, Rutka, Organizacja i zarządzanie)

Pojęcia



Gospodarowanie kapitałem ludzkim

– kładzie nacisk na wartość zasobów pracy i ich optymalne wykorzystanie (pozyskanie, zagospodarowanie, rozwój, motywowanie) 

Gospodarowanie zasobami ludzkimi

wyżej – jak 

Kierowanie kadrami

kierowniczej – dotyczy kadry

Pojęcia



Gospodarka kadrowa

– kładzie akcent na wykorzystanie kadry kierowniczej, jej zatrzymanie i rozwój 

Zarządzanie personelem

wszystkich pracowników – dotyczy 

Zarządzanie kadrami

– dotyczy pracowników na stanowiskach kierowniczych

Pojęcia



Zarządzanie potencjałem pracy/ społecznym

termin lansowany przez psychologów i socjologów (zamiast zasoby ludzkie) 

Zarządzanie kapitałem ludzkim

akcentu na wartość pracowników, – położenie

Pojęcia



Zarządzanie zasobami ludzkimi

zbioru różnych zasobów – – termin zaczerpnięty z literatury anglosaskiej, mający swe źródło w teorii przedsiębiorstwa, jako

human resources management (HRM)

ZZL

 ZZL wiąże się z tymi wszystkimi decyzjami i działaniami, które dotyczą stosunków między organizacją i zatrudnionymi (M.Beer, Managing Human Assets, Free Press, NY 1984)  ZZL dotyczy całego zestawu wiedzy, umiejętności i postaw, których potrzebuje firma, aby konkurować (A. Pettigrew, R. Whip, Managing Change for Competitive Success, Blackwell, Oxford 1991)

„Miękkie i twarde” podejście do zasobów pracy



Miękkie

– komunikacja, relacje interpersonalne, motywowanie, zwłaszcza pozamaterialne, przywództwo, zarządzanie zmianą itp.



Twarde

– analiza wydajności pracy, system wynagradzania i motywowania (instrumenty materialne), koszty poszczególnych etapów procesu kadrowego, fluktuacja itp.

Geneza pojęcia „kapitał ludzki”

 Jednym z pierwszych autorów, który użył pojęcia „kapitał ludzki” był kapitał rzeczowy”

A. C. Pigou

: „istnieje takie działanie jak inwestowanie w kapitał ludzki, podobnie jak inwestowanie w

Geneza pojęcia „kapitał ludzki”

 W literaturze neoklasycznego nurtu ekonomii pojęcie to pojawiło się w 1958 roku w artykule

J. Mincera

(szkoła chicagowska) pt. „Investment in Human Capital and Personal Income Distribution”  Kolejne publikacje:

T. W. Schultza i G. S. Bakera

powstały na początku lat 60. ubiegłego wieku

Kapitał ludzki

 Twierdzili oni, że kapitał ludzki można powiększać (wzbogacać) poprzez inwestowanie w edukację i ochronę zdrowia  Inwestycje zwrócą się dzięki wzrostowi produktywności pracowników

Kapitał ludzki w kontekście organizacji - definicja

 „Kapitał ludzki to wartość wiedzy, umiejętności i zdolności jednostek, które – choć nie są ujawniane w bilansie firmy – mają ogromny wpływ na efekty działania organizacji” (A.Sherman, G.Bohlander, S. Snell, Managing Human Resources)  To ucieleśniony w człowieku

zasób wiedzy, umiejętności i zdrowia

Kapitał ludzki

 Kapitał ludzki jest nienamacalny, nieuchwytny i nie można nim zarządzać tak, jak technologiami, finansami, produktami, stanowiskami pracy 

Właścicielem kapitału ludzkiego są pracownicy a nie organizacja

Kapitał ludzki

 Jeśli wartościowi pracownicy opuszczą organizację, to zabierają ze sobą swój kapitał  Inwestycje w postaci szkoleń i rozwoju pracowników zostają utracone

Kluczowe staje się zatrzymanie talentów w organizacji

Kapitał ludzki

 Zasób kapitału ludzkiego może być różny w różnych społeczeństwach niezależnie od ich potencjału demograficznego  Wskaźnik służący do mierzenia poziomu rozwoju społeczno-gospodarczego kraju jest

Human Development Index (HDI)

HDI

Tworzą go:  PKB na mieszkańca  średnia długość życia  edukacja – średni czas nauki  umiejętność czytania i pisania ze zrozumieniem

HDI

 W 2012 roku Polska znalazła się w grupie krajów zaliczanych do najwyżej rozwiniętych pod tym względem, zajmując 39 miejsce, przed Portugalią, ale za Czechami, Słowenią, Słowacją i Estonią 

2012 – 0,821

 2011 – 0,813  2010 - 0,795

HDI dla Polski

 Wybrane wskaźniki dla Polski:  średnia długość życia – 76,1 lat  średni czas nauki - 10 lat  oczekiwany czas nauki – 15,3  PKB na mieszkańca – 17 451 euro

Kapitał intelektualny

 Wg niektórych autorów kapitał ludzki = kapitał intelektualny  Początki prac nad kapitałem intelektualnym to koniec lat 80. ubiegłego wieku:  USA – 1987 r. konferencja Managing  Knowledge Assets in 21st Century Szwecja – 1989 r. Grupa Konrada

Definicje kapitału intelektualnego

 Edvinsson – kapitał intelektualny to ludzie i wszystko, co ich otacza w organizacji

Kapitał intelektualny = kapitał ludzki + kapitał strukturalny

Kapitał strukturalny i organizacyjny



Kapitał strukturalny

= kapitał organizacyjny + kapitał relacji z klientami (kapitał kliencki) 

Kapitał organizacyjny

procesów = kapitał innowacji (licencje, know how, patenty) + kapitał

Kapitał intelektualny - definicje

 Suma doświadczeń i wiedzy oraz umiejętności pracowników, systemy, procedury, laboratoria badawcze, kultura firmy itp.

Kapitał intelektualny - definicje

 KI to niematerialne zasoby organizacji. Może być mierzony różnicą między wartością rynkowa a wartością księgową. KI tworzą pracownicy, nabywcy, dostawcy, wzajemne relacje, struktury, styl zarządzania, zdolność do uczenia się i samoodnawiania (Leksykon biznesu)

Goodwill

 Zasoby niematerialne szacowane dla potrzeb wyceny przedsiębiorstwa:  pozycja przedsiębiorstwa na rynku   udział w rynku na tle konkurencji intensywność konkurencji w branży   siła przetargowa dostawców i nabywców i wzajemne relacje z nimi zagrożenie ze strony nowych konkurentów i substytutów

Goodwill

    lokalizacja i systemy dystrybucji stopień dywersyfikacji produktu posiadane licencji inne prawa własności intelektualnej (patenty, systemy oceniania i motywowania), stanowiące o przewadze nad konkurentami

zasoby ludzkie –

kwalifikacje, doświadczenie kierownictwa i personelu

Goodwill

     kultura organizacyjna tajemnice handlowe sieci osobistych kontaktów kontrakty, powiązania kooperacyjne i partnerskie potencjalne możliwości rozwoju, wzrostu sprzedaży ( w tym eksportu)

Modele rozwoju funkcji personalnej

 tradycyjny  stosunków międzyludzkich  zasobów ludzkich 

sita



kapitału ludzkiego

 mieszany

Model sita założenia

 Dorosły człowiek jest w pełni ukształtowaną istotą i nie jest możliwa jego zmiana  Do pracy należy więc przyjmować najlepszych kandydatów – ich umiejętności sprawdza się podczas procesu rekrutacji i selekcji, a także w trakcie pracy

Model sita założenia

 Konkurencja między ludźmi jest decydującym czynnikiem w osiąganiu przez pracowników wysokiej efektywności. Ludzie rywalizując ze sobą pracują bardziej efektywnie – należy więc im to umożliwić

Korzyści z zastosowania modelu sita

 Minimalizacja kosztów w innych niż rekrutacja i selekcja elementach procesu zarządzania zasobami ludzkimi  Stała poprawa wydajności pracy

Wady modelu sita

 Nie gwarantuje poprawy jakości  Nie przyczynia się do budowy kultury organizacji opartej na takich wartościach, jak lojalność, poczucie bezpieczeństwa, odpowiedzialność za organizację itp.

Przydatność

 Model ten jest najbardziej przydatny, gdy firma stosuje strategię lidera kosztowego i traktuje obniżkę kosztów, jako podstawowe źródło uzyskania przewagi konkurencyjnej nad rywalami  Możliwości stosowania modelu zależą nie tylko od ogólnej strategii, ale i od

otoczenia

Bariery ze strony otoczenia



Rynkowego

– podaż, popyt na pracę 

Prawnego

– przepisy związane ze zwolnieniami i koszty zwolnień 

Kulturowego

– rywalizacja oraz indywidualizm nie są typowe dla większości kultur europejskich i azjatyckich 

Społecznego

– związki zawodowe 

Instytucjonalnego

– system szkolnictwa

Model kapitału ludzkiego założenia

 Założenia zbliżone są do modelu zasobów ludzkich  Tworzy kulturę organizacyjną opartą na lojalności, współpracy, zaangażowaniu i współodpowiedzialności  Człowiek jest zdolny i skłonny do podejmowania wysiłku w celu rozwoju swoich umiejętności

Model kapitału ludzkiego założenia

 Człowiek uczy się przez całe życie, gdyż jest to jego naturalna potrzeba, a także bodziec mobilizujący go do działania  Dyplom i jego wyniki nie stanowią najważniejszego kryterium w rekrutacji  Liczy się harmonijna osobowość, umiejętność współpracy w zespole, skłonność do uczenia się i samodoskonalenia

Model kapitału ludzkiego

 Pracowników przyjmuje się do pracy zakładając, że organizacja będzie miejscem rozwoju ich kreatywności i innowacyjności przez wiele lat  Model ten komponuje się ze strategią konkurowania przez jakość i markę, niezbędny w marketingu relacji  Brak barier ze strony otoczenia

Model mieszany

 W praktyce występują najczęściej rozwiązania z przewagą elementów albo modelu sita albo modelu kapitału ludzkiego lub zasobów ludzkich  Niejednokrotnie w jednej firmie funkcjonują odmienne podejścia w zależności od działu  Tam, gdzie szybko następuje zjawisko „zawodowego wypalenia się” – stosowany jest model sita

Interdyscyplinarność

 Interdyscyplinarność polega na tym, że w badaniach zasobów ludzkich wykorzystuje się dorobek nauk ekonomicznych, organizacji i zarządzania oraz psychologii, socjologii, antropologii kultury itp.

Charakter badań w zakresie zarządzania kadrami

 Badania w zakresie zarządzania kadrami mogą być:  Deskryptywne – opis skali oraz przebiegu jakiegoś zjawiska wraz z oddziałującymi na nie czynnikami  Eksplanacyjne – wyjaśnienie przyczyn badanych zjawisk  Prognostyczne – ukazanie prawdopodobnego rozwoju zjawisk, ich skali i skutków

Proces kadrowy w organizacji

 Planowanie zasobów ludzkich  Rekrutacja  Selekcja  Wprowadzenie do pracy   Ocena Rozwój i doskonalenie  Przeniesienia  Zwolnienia

Planowanie

 Jest to przewidywanie ilu i jakich pracowników będzie potrzebowała organizacja w przyszłości i jak potrzeby te zostaną zaspokojone  Efektywne planowanie powinno zapewnić organizacji właściwych ludzi wykonujących właściwą pracę we właściwym miejscu i czasie pracę

Cele planowania

 Pozyskanie i utrzymanie odpowiedniej liczby pracowników z umiejętnościami, doświadczeniem i kompetencjami potrzebnymi firmie  Jak najlepsze wykorzystanie posiadanych zasobów ludzkich  Przewidywanie problemów związanych z wystąpieniem nadwyżki lub deficytu w tej dziedzinie

Cele planowania

 Rozwój dobrze wyszkolonych i elastycznych pracowników, którzy będą w stanie przyczyniać się do zdolności adaptacyjnych organizacji w niepewnym i zmiennym otoczeniu

Cele planowania

 Zmniejszenie zależności od rekrutacji zewnętrznej, jeśli brak jest kandydatów posiadających kluczowe umiejętności poprzez formułowanie strategii utrzymania i rozwoju pracowników

Etapy planowania

 Przewidywanie przyszłych potrzeb  Analiza możliwości pozyskania pracowników  Opracowanie planów dostosowania podaży do popytu na pracę  Wdrażanie i monitorowanie planu

Planowanie kadr

 Jest uznane za kluczowy element w procesie strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi  Formułuje politykę personalną oraz plany pozyskania, szkolenia, rozwoju, zatrzymania i odpowiedniego wykorzystania posiadanych zasobów ludzkich

Planowanie kadr

 Podejścia do planowania: 1.

analityczno modelowe z użyciem narzędzi ekonometrycznych 2.

oparte na wiedzy i doświadczeniu menedżerów (ekspertów) – wymaga znalezienia odpowiedzi na następujące pytania

Podstawowe pytania

 Ilu pracowników będzie potrzebowała organizacja?

 Jakie umiejętności, wiedza i kompetencje będą potrzebne w przyszłości?

 Czy dotychczasowi pracownicy będą w stanie zaspokoić zidentyfikowane potrzeby organizacji?

Podstawowe pytania

 Czy potrzebne będą dalsze szkolenia i rozwój pracowników?

 Czy niezbędna będzie rekrutacja zewnętrzna?

 Kiedy będą potrzebni nowi pracownicy?

 Kiedy powinny się rozpocząć szkolenia lub rekrutacja?

Podstawowe pytania

 Jeśli konieczna będzie redukcja ze względu na obniżkę kosztów, to w jaki sposób ją przeprowadzić?

 Jaki to będzie miało wpływ na produktywność i zaangażowanie pozostałych pracowników?

 Jak uzyskać niezbędny stopień elastyczności, jeśli chodzi o wykorzystanie pracowników

Strategiczne planowanie kadr

Powinno być ściśle powiązane ze formułowaniem i wdrażaniem ogólnej strategii rozwoju organizacji

Planowanie ułatwia podejmowanie decyzji kadrowych w takich dziedzinach, jak:  Rekrutacja i selekcja  Unikanie zwolnień  Szkolenia – liczba i rodzaj  Rozwój umiejętności kierowniczych  Przewidywanie kosztów pracy  Przewidywanie potrzeb lokalowych

Czynniki wpływające na planowanie kadr



Wewnętrzne

– wyznaczane przez cele, strategie oraz fluktuację pracowników w organizacji 

Zewnętrzne

– związane z otoczeniem ekonomicznym, prawnym, rynkowym, techniczno-technologicznym, kulturowym

Plan rekrutacji określa:

 Liczbę i kategorie pracowników potrzebnych do uzupełnienia wakatów  Czas przyjęcia nowych pracowników  Źródła ich pozyskania  Metody ich przyciągnięcia  Sposoby rozwiązywania problemów pojawiających się wraz z nowymi pracownikami

Rekrutacja

 Pierwszy krok zmierzający do wypełnienia wakatów  Zadanie - zapewnienie organizacji odpowiedniej liczby kandydatów, z których można będzie dokonać wyboru

Etapy rekrutacji

 Określenie wymagań  Przyciągnięcie kandydatów – obejmuje przegląd źródeł pozyskania odpowiednich osób na dane stanowiska

Źródła rekrutacji



Wewnętrzne

– pozyskiwanie kandydatów spośród dotychczas zatrudnionych – przeniesienia na równoległe stanowiska lub awanse 

Zewnętrzne

– pozyskiwanie kandydatów spoza organizacji

Zalety rekrutacji wewnętrznej

 Większa motywacja zatrudnionych  Lepsza znajomość ich umiejętności i możliwości  Większe prawdopodobieństwo obsadzenia stanowiska właściwą osobą  Większe prawdopodobieństwo pozostania pracownika w organizacji na dłużej  Szybsza i tańsza

Wady rekrutacji wewnętrznej

 Brak dopływu „świeżej krwi”  Możliwość osłabienia motywacji (nikt nowy, spoza organizacji nie otrzyma kierowniczego stanowiska)  Źródło konfliktów i zazdrości

Źródła rekrutacji zewnętrznej

 Tańsze lecz dające ograniczony wybór: - rekomendacje (np.dotychczasowych pracowników) zgłoszenia „z ulicy” kontakty ze szkołami i uniwersytetami kontakty z urzędami pracy kontakty ze związkami zawodowymi

Źródła rekrutacji zewnętrznej

 Droższe – za to dające większy wybór  Decyzja „make or buy”  „Make” – samodzielne prowadzenie procesu rekrutacji poprzez ogłoszenia w prasie  „Buy” – wykorzystywanie agencji doradztwa personalnego, których szczególną odmianą są tzw. „łowcy głów”

Selekcja

 To proces oceny pozyskanych kandydatów przy użyciu różnych metod: - opis stanowiska, profil kandydata - formularz podania o zatrudnienie - testy - rozmowa kwalifikacyjna - referencje - badania lekarskie - oferta pracy

Opis stanowiska pracy – job description

 Nazwa stanowiska  Zakres obowiązków – przedmiot działania  Zakres odpowiedzialności  Związki hierarchiczne, czyli komu przekazywane są sprawozdania i od kogo są otrzymywane  Rozwój kariery na danym stanowisku  Informacje o warunkach i zasadach pracy

Opis stanowiska pracy – job specification

 Szczegółowy opis wykonywanych prac fizycznych i umysłowych  Wykaz umiejętności i wiedzy niezbędnej do wykonywania tych czynności  W lit. ameryk. termin stosowany do opisu profilu kandydata

Metody tworzenia opisu stanowiska pracy

 Obserwacja bezpośrednia  Wywiad z pracownikiem  Wywiad z przełożonym  Analiza materiałów używanych w pracy  Studia źródeł wtórnych  Własne doświadczenia z danego stanowiska  Kwestionariusz wypełniany przez pracownika  Dzienniki pracy

Obserwacja bezpośrednia

 Dostarcza wielu informacji      Wady: dobry i wykwalifikowany pracownik może stwarzać wrażenie, że jego praca jest łatwa doświadczony pracownik może udawać, że wykonuje bardzo trudną pracę Trudno jest ustalić nakład pracy umysłowej Niektóre czynności manualne mogą być zbyt szybkie lub zbyt zawiłe, aby je ustalić (można wykorzystać kamerę)

Wywiad z pracownikiem

 Pracownik może podnosić znaczenie i skomplikowanie swojej pracy  Pracownik może sztucznie obniżać znaczenie swojej pracy

Wywiad z przełożonym

 Przełożony może nie orientować się w szczegółowych zagadnieniach związanych ze stanowiskami pracy swoich podwładnych, gdyż wcześniej nie wykonywał podobnych prac  Opinia przełożonego może być subiektywna  Może sztucznie podnosić znaczenie prac wykonywanych przez swoich podwładnych

Materiały używane w pracy

 Metoda pomocnicza  Studiowanie i sprawdzanie materiałów i dokumentów używanych w pracy przez konkretne osoby może dostarczyć informacji o pracowniku i stanowisku pracy

Studia źródeł wtórnych

 Opisy czynności wykonywanych przez pracownika  Opis jego niepowodzeń i sukcesów  Analiza raportów z wcześniej dokonywanych ocen  Metoda pomocnicza ułatwiająca uaktualnianie lub przygotowanie nowego opisu stanowiska pracy

Własne doświadczenia

 Pomocna metoda jeśli osoba przygotowująca opis pracy sama przez dłuższy czas pracowała na danym stanowisku  Jeśli konsultant podejmuje pracę jego wyniki mogą być słabsze z uwagi na brak doświadczenia – krzywa uczenia się

Kwestionariusz

 Pracownik może nie zrozumieć pytań lub dowolnie je interpretować  Podejrzliwość pracownika  Liczba pytań może być zbyt mała dla stworzenia pełnego opisu stanowiska pracy

Dzienniki pracy

 Metoda używane przy opisach stanowisk menedżerskich i administracyjnych  Osoba pracująca na danym stanowisku ma obowiązek codziennie zapisywać wszystkie wykonywane przez siebie zadania przez dłuższy niż miesiąc okres czasu

Dzienniki pracy

 Metoda pomocna jeśli zadanie wykonywane jest skrupulatnie i systematycznie  Wady – pracownicy nie zawsze prowadzą systematyczne zapisy, które w związku z tym nie w pełni oddają wykonywana pracę

KONIECZNE JEST WYKORZYSTANIE KILKU TECHNIK JEDNOCZEŚNIE

Specyfikacja personelu – profil kandydata

   Kompetencje umiejętności) – wszystko, co dana osoba powinna wiedzieć i umieć, aby wykonywać zadania na danym stanowisku (specjalne uzdolnienia, specjalistyczna wiedza i Doświadczenie Wykształcenie i szkolenia  Predyspozycje do wykonywania danej pracy   Dopasowanie organizacyjne Wymagania dodatkowe (wyjazdy służbowe)

Przykład – profil pracownika HRM



1.

2.

Kompetencje wymagane na stanowisku pracy:

Niezbędne

– znajomość rekrutacji, obsługa testów, znajomość technik przeprowadzania rozmów kwalifikacyjnych, obsługa komputera, znajomość pracy biurowej

Pożądane

– umiejętność interpretacji kwestionariusza osobowości i zawodu, znajomość technik konsultingowych, umiejętność prowadzenia szkoleń

Przykład – profil pracownika HRM

 1.

2.

3.

Kompetencje behawioralne: Umiejętności interpersonalne i zdolność wykorzystywania ich dla osiągnięcia wytyczonych celów Zdolność wywierania wpływu na zachowania i decyzje osób w sprawach rekrutacji i innych personalnych kwestiach Elastyczność, zdolność dostosowania do szybkich zmian i niepewnej sytuacji

Przykład – profil kandydata

4.

5.

6.

7.

Umiejętność szybkiej identyfikacji i analizy problemów oraz właściwej oceny ich wagi Koncentracja na osiąganiu wyników Umiejętność samokontroli oraz uczenia się nowych zachowań Zdolność łatwego komunikowania się werbalnie i pisemnie

Przykład - profil kandydata



Kwalifikacje/doświadczenie

1.

Kilkuletnie doświadczenie w pracy na podobnych stanowiskach 2.

Wskazane doświadczenie w zakresie prowadzenia szkoleń

Określanie wymaganych kompetencji

 Obserwuje się tendencje do określania kompetencji na zbyt wysokim poziomie w stosunku do rzeczywistych potrzeb na danym stanowisku pracy

Określenie wymaganych kompetencji

 Pomocne mogą tu być opracowane systemy klasyfikacji wymagań osobowych, np.

siedmiopunktowy plan Rodgera

i

pięciostopniowy system analizy przydatności kandydata do pracy Munro Frasera

Siedmiopunktowy plan Rodgera



Cechy fizyczne

– zdrowie, budowa ciała, wygląd, sposób wyrażania się i zachowania 

Osiągnięcia

– wykształcenie, kwalifikacje, doświadczenie 

Inteligencja ogólna

– zdolności intelektualne 

Specjalne uzdolnienia

– obsługa urządzeń technicznych, umiejętności manualne, łatwość wypowiadania się itp

Siedmiopunktowy plan Rodgera



Zainteresowania

– artystyczne, intelektualne, praktyczne, konstrukcyjne, aktywność fizyczna, społeczna itp.



Cechy osobowościowe

– tolerancja, sumienność, niezależność, otwartość na doświadczenia, wywieranie wpływu 

Sytuacja rodzinna

– warunki domowe, członkowie rodziny i ich zajęcia itp

Pięciostopniowy system analizy Munro-Frasera



Wrażenie wywierane na innych osobach

– wygląd, budowa ciała, sposób wyrażania się i zachowania 

Kwalifikacje

– wykształcenie, doświadczenie, praktyka zawodowa 

Wrodzone zdolności

– szybkość uczenia się, rozumowania i wyciągania wniosków

Pięciostopniowy system analizy Munro-Frasera

 

Motywacja

– umiejętność wyznaczania sobie celów, konsekwencja i determinacji w ich realizacji, sukcesy w osiąganiu celów

Adaptacja

– zdolność radzenia sobie ze stresem, stabilność emocjonalna, umiejętność współżycia i współdziałania z innymi ludźmi

Oba te systemy pomocne są w przeprowadzaniu rozmów kwalifikacyjnych

Podejście kompetencyjne

 Wymagania osobowe są wyszczególnione w ramach poszczególnych rodzajów kompetencji  Danemu stanowisku pracy przypisuje się określony zestaw kompetencji, które poszukiwane są wśród kandydatów do pracy

Podejście kompetencyjne przykład menedżera personalnego

 Jeden z obowiązków menedżera personalnego to planowanie zasobów ludzkich, które obejmuje prognozy dotyczące wymagań związanych z kapitałem ludzkim, plany rekrutacji, utrzymania i właściwego wykorzystania personelu tak, aby organizacja miała zaspokojone potrzeby w tej dziedzinie

Kompetencje menedżera personalnego

 1.

2.

Osoba pełniąca to stanowisko powinna

: angażować się budowę strategii organizacji umieć spojrzeć w strategiczny sposób na długofalowe potrzeby organizacji w zakresie zasobów ludzkich

Kompetencje menedżera personalnego

3.

4.

potrafić kontaktować się z w menedżerami wyższego szczebla celem poznania, zrozumienia i zrealizowania ich potrzeb personalnych Proponować praktyczne sposoby lepszego wykorzystania pracowników

Specyfikacja personelu a specyfikacja stanowiska pracy



SPECYFIKACJA PERSONELU (opis kompetencji) MUSI SIĘ ZAWSZE ODNOSIĆ DO SPECYFIKACJI STANOWISKA PRACY



SPECYFIKACJA STANOWISKA PRACY I SPECYFIKACJA PERSONELU POWINNY BYĆ INTERPRETPWANE W SPOSÓB ELASTYCZNY

Formularz podania o zatrudnienie

 Formalne stwierdzenie, że kandydat chce się zatrudnić  Źródło informacji o kandydacie dla przeprowadzającego rozmowę kwalifikacyjną  W przypadku zatrudnienia kandydata staje się częścią informacji personalnych

Układ formularza

 Określenie nazwy stanowiska o jakie ubiega się kandydat  Nazwisko, imię, adres, nr tel., e-mail  Data i miejsce urodzenia, stan cywilny, narodowość  Wykształcenie  Kwalifikacje, przebyte kursy i szkolenia

Układ formularza

 Wykaz dotychczasowych miejsc pracy (nazwa firmy i stanowiska, okresy zatrudnienia, powody odejścia itp.)  Informacje dodatkowe  Stan zdrowia i przebyte choroby – w zależności od stanowiska  Data i podpis pod zdaniem stwierdzającym rzetelność podanych informacji

Życiorys

 Wstęp – imię i nazwisko, adres, nr telefonu, e mail, nazwa stanowiska o jakie się ubiega kandydat/ka,  Wykształcenie  Doświadczenie zawodowe – przebieg pracy zawodowej  Umiejętności  Zainteresowania – hobby  Referencje – nazwiska osób

List motywacyjny

    Potwierdzenie, że kandydat/ka ubiega się o dane stanowisko z zaznaczeniem skąd zaczerpnięta została informacja o pracy Wyjaśnienie dlaczego kandydat/ka interesuje się danym stanowiskiem Zaakcentowanie korzyści, jakie organizacja może uzyskać dzięki doświadczeniu i umiejętnościom kandydata Podkreślenie chęci uczestniczenia w rozmowie kwalifikacyjnej

Z badań wynika, że połowa podań i życiorysów zawiera błędy lub fałszywe dane, toteż należy sprawdzać ich wiarygodność podczas rozmowy kwalifikacyjnej

Analiza dokumentów

 Porównanie podania, życiorysu i listu motywacyjnego ze specyfikacją personelu  Jeśli występuje niezgodność podanie może być odrzucone lub w przypadku przyjęcia kandydat zostanie poddany konkretnym szkoleniom

Analiza dokumentów

 Porównanie dokumentów pozwala na wybranie osób, które zostaną zaproszone na rozmowy kwalifikacyjne i/lub poddane testom  Pozostali kandydaci powinni otrzymać listy z podziękowaniami za złożenie aplikacji

Elektroniczna ocena życiorysów

 Do odczytywania dokumentów aplikacyjnych służą specjalne programy informatyczne, które pokazują kandydatów w różnych przekrojach i z punktu widzenia różnych kryteriów, jak umiejętności, wykształcenie, poprzedni pracodawcy, okresy i miejsca zatrudnienia oraz zajmowane stanowiska. itp

 System dokonuje analizy:  CV, formularza aplikacyjnego i/lub listu motywacyjnego  sporządza listę kandydatów, którzy spełniają wymagania  porządkuje wykaz wg liczby i rodzaju kompetencji oraz wymagań

Testy

 Instrumenty służące do pomiaru umiejętności zawodowych kandydatów oraz ich zdolności do uczenia się w pracy  Testy psychologiczne powinny być:  wystandaryzowane - stosowane zawsze w ten sam sposób  obiektywne – przeprowadzający nie powinien mieć wpływu na wynik, jaki uzyska badany

Rodzaje testów

 Testy na inteligencję  Testy zdolności  Testy uzdolnień  Testy osiągnięć (np. szybkości pisania na komputerze)  Testy osobowości

Cechy osobowości – model „Wielkiej piątki” (Costa i McCrae)

Pięć głównych czynników osobowości

:  Ekstrawersja  Ugodowość  Sumienność  Neurotyczność  Otwartość na doświadczenia

Ekstrawersja v. introwersja

      Serdeczność Towarzyskość Aktywność Pozytywne emocje Poszukiwanie doznań Asertywność      Powściągliwość Skoncentrowanie na przeżyciach wewnętrznych Nieśmiałość Spokój zewnętrzny Rezerwa w stosunku do innych osób

Ugodowość - pozytywne nastawienie do innych v. negatywne nastawienie

        Szczerość Ufność Altruizm Ustępliwość Skromność Delikatność Wrażliwość Nastawienie kooperacyjne    Antagonizm Brak zaufania Obojętność na sprawy innych  Nastawienie rywalizacyjne   Egocentryzm Sceptycyzm

Sumienność v. niesumienność

          Samodyscyplina Obowiązkowość Kompetencje Dążenie do osiągnięć Rozwaga Porządek Skrupulatność Perfekcjonizm Punktualność Pracoholizm   Przeciwieństwo cech Hedonistyczne nastawienie do życia

Neurotyczność v. stabilność emocjonalna

        Niepewność Hipochondria Lęk Skłonność do depresji Agresywna wrogość Impulsywność Nadwrażliwość Nadmierny samokrytycyzm     Opanowanie Pewność siebie Odporność na stres Realizm w myśleniu

Otwartość na doświadczenia v. konwencjonalność

      Fantazja Inteligencja Kreatywność Estetyka Uczuciowość Ideowość    Przyziemność Praktyczność Konformizm

Model „Wielkiej piątki”

 Służy do badania „Wielkiej piątki”  Autorzy to dwaj psychologowie amerykańscy – Paul Costa i Robert McCrae  Rozpoczęli prace pod koniec lat 70.,  Ostateczna wersja składników pięciu cech została przedstawiona na początku lat 90.  Czynnikom nadano status superczynników a model określono mianem NEOAC

Rodzaje rozmów kwalifikacyjnych

   Rozmowa indywidualna – możliwość nawiązania bliskiego kontaktu, niebezpieczeństwo stronniczości Rozmowy panelowe – menedżer personalny i menedżerowie liniowi Zespoły selekcyjne – liczne grupy, złożone z wcześniej wyznaczonych osób, dla których istotny jest wybór nowego pracownika;

Rodzaje rozmów kwalifikacyjnych

 Pytania są nieplanowane i zadawane w przypadkowej kolejności  Kandydaci rzadko mają szansę zaprezentować swoją osobę w sposób niezakłócony  Faworyzowani są pewni siebie i dobrze prezentujący się kandydaci  Nie zauważa się zalet osób, które słabiej wypadają podczas rozmowy

Funkcja rozmowy kwalifikacyjnej

Rozmowa kwalifikacyjna

–

wywiad

– spełnia bardzo ważną funkcję – dostarcza obu stronom informacji niezbędnych do podjęcia decyzji o zatrudnieniu kandydata a ze strony kandydata o przyjęciu oferowanego stanowiska

Typologia wywiadów



Wywiad eliminacyjny

wstępny 

Wywiad szczegółowy

ma na celu: wypełnienie luki informacyjnej w podaniu i życiorysie kandydata - lepsze poznanie kandydata 

Nie ma jednej, niezawodnej reguły przeprowadzania wywiadu

Struktura wywiadu



Poziom wstępny



Poziom związany z interpretacją faktów



Poziom osobistych myśli, opinii i poglądów



Poziom odnoszący się do systemu wartości kandydata

Poziom wstępny

 Zapoznanie się rozmówców (emocjonalnie neutralny poziom) 

Przykłady pytań

: co pan/i robił/a dotychczas?

gdzie pan/i pracował/a jakie jest pana/pani wykształcenie?

Poziom związany z interpretacją faktów

 Głębszy poziom, neutralny emocjonalnie 

Przykłady pytań

: Jakie czynności zajmują panu/pani najwięcej czasu?

Czy zastanawiał się pan/i dlaczego tak się dzieje?



Poziom osobistych opinii, myśli i poglądów

Pytania te nie są emocjonalnie neutralne  Odnoszą się do poziomu wrażliwych sfer Człowieka

Poziom osobistych opinii, myśli i poglądów



Przykłady pytań

: co pan/i sądzi o pozycji konkurencyjnej naszej firmy?

czy lubi pan/i wydawać polecenia?

czy według pana/pani należy klientowi podawać otwarcie wszelkie informacje o firmie?

Większość wywiadów kończy się w tym miejscu

 Jeśli jednak poznanie systemu wartości kandydata jest bardzo ważne dla oceny jego przydatności na określone stanowisko, wówczas można przejść do kolejnego poziomu.



Niezbędne jest tu uzyskanie zgody kandydata

Poziom odnoszący się do systemu wartości kandydata

 Poziom o bardzo wysokim zaangażowaniu emocjonalnym  Pytania rozpoczynają się na ogół od słowa „dlaczego” i dotyczą osobistego systemu wartości rozmówcy

Przykłady pytań

: jakim systemem wartości kieruje się pan/i w życiu?

jakie wartości są dla pana/pani najważniejsze?

Zasady przeprowadzania wywiadów

 Rozpoczęcie od pierwszego poziomu  Stworzenie przyjaznej atmosfery/lub napiętej (w zależności od stanowiska)  Uważne i wnikliwe słuchanie  Nie podejmowanie prób przejścia do poziomu czwartego bez uzyskania zgody rozmówcy

Wywiad powinien dostarczyć informacji pozwalających podjąć decyzję o zatrudnieniu kandydata bądź zrezygnowaniu z jego kandydatury

Plan wywiadu

 Kto jest poszukiwany na dane stanowisko  Czego oczekuje się od kandydata, czyli jakie powinien mieć umiejętności, doświadczenie i kwalifikacje  Co można kandydatowi zaoferować

Plan wywiadu

 Wprowadzenie  Przekazanie informacji o samym stanowisku, obowiązkach i odpowiedzialności z nim związanej  Uzyskanie informacji o kandydacie  Podsumowanie  Zakończenie rozmowy

Wprowadzenie

 Powitanie  Przedstawienie się, swojej roli i pozycji w organizacji – w praktyce nie zawsze stosowane, gdyż daje prowadzącemu rozmowę przewagę  Wskazanie miejsca  Zadanie neutralnych pytań – dojazd, pogoda  Złagodzenie stresu

Informacje o stanowisku

 Cel – upewnienie się, że kandydat rzeczywiście stara się o dane stanowisko  Podstawowe informacje - bez nadmiaru szczegółów  Umożliwienie kandydatowi zadawania pytań

Dane o kandydacie

 Kluczowa część wywiadu  Konkretne i rzeczowe pytania  Ustalenie, jakie kandydat posiada umiejętności, kwalifikacje i predyspozycje do objęcia danego stanowiska  Uzyskanie informacji o zamierzeniach, poglądach, opiniach i aspiracjach kandydata

Podsumowanie rozmowy

 Podsumowanie ma pokazać prowadzącemu wywiad, jakie informacje zostały uzyskane a jakich brak  Kandydat powinien być poproszony o zadanie pytań lub uzupełnienie podanych informacji

Zakończenie

 Nie należy bez potrzeby przedłużać rozmowy  Kandydat powinien być poinformowany, kiedy otrzyma informację o wyniku rozmowy  Nie należy stwarzać wrażenia, że kandydat zostanie przyjęty jeśli nie ma się pewności  na zakończenie zwrot typu „miło mi było pana poznać/spotkać się/porozmawiać”

Sposób zadawania pytań

 Prowadzący rozmowę ustala wcześniej liczbę i kolejność pytań  Forma pytań i sposób ich zadawania zależy od warunków oraz przebiegu rozmowy  Konkretne pytania mogą mieć charakter zamknięty (np. czy zna pan język fiński?)

Sposób zadawania pytań

 Po pytaniach zamkniętych można zadać pytania kolejne w celu uzyskania pełniejszej informacji  Pytania z wyborem (np. jeśli miałaby pani przedstawić swoją osobę za pomocą jednego wyrazu, to który z nich uznałaby pani za właściwszy?)

Pytania otwarte - zalety

 Kandydat ma poczucie większego sensu brania udziału w rozmowie  Umożliwiają pełne wypowiedzenie się w danej kwestii  Ułatwiają stworzenie atmosfery sprzyjającej swobodne wypowiadanie się

Pytania złożone - wady

 Pod koniec pytania kandydat może zapomnieć jego początek  Kandydat może mieć trudności z ustaleniem kolejności odpowiadania na poszczególne pytania

Pytania, których nie powinno się zadawać

 Naprowadzające  Wiek  Płeć  Religia  Stan cywilny  pochodzenie

Przykłady

 Stan cywilny – „czy jest pan żonaty/ kawaler/rozwiedziony/zaręczony ?”  To samo pytanie przekształcone – „ze względu na system ubezpieczeń oferowany pracownikom naszej firmy chcielibyśmy wiedzieć, jaki jest pana stan cywilny?”

Pytania kłopotliwe

 Najczęściej dotyczą wysokości wynagrodzenia i innych świadczeń  W trakcie rozmowy nie negocjuje się wysokości wynagrodzenia – można jedynie podać rząd wielkości  Pytanie to ma charakter sondażowy –  Odpowiedź wskazuje na samoocenę, realizm i wiedzę o wynagrodzeniach w branży

Trudności językowe

 Prowadzący rozmowę musi jasno i poprawnie wyrażać swoje myśli  Parafraza – omówienie odpowiedzi kandydata w celu upewnienia się, że dobrze została odczytana jego odpowiedź (np. ”innymi słowy..., jeśli dobrze pana zrozumiałem, to...”)

Aktywne słuchanie

 Słuchanie  Rozumienie  Analizowanie informacji podawanych przez kandydata  Większość nieporozumień w procesie komunikowania się wynika z nieumiejętności słuchania i rozumienia wypowiedzi drugiej osoby

Czynniki zakłócające aktywne słuchanie

 Prowadzenie wewnętrznego dialogu z samym sobą (co powiedzieć, jak zareagować itp.)  Brak zainteresowania wypowiedziami kandydata – przyjęcie założenia, iż nie ma on nic ciekawego do powiedzenia, bo jest starszy/młodszy, wywodzący się z innej kultury, środowiska społecznego

Czynniki zakłócające aktywne słuchanie

 Selektywność – ignorowanie innych poglądów i informacji nie przystających do stanu wiedzy słuchającego  Efekt „halo” – podobny do mnie – dobry, różniący się bardzo ode mnie - zły

Czynniki…

 Pierwsze wrażenie – często bardzo trwałe i trudne do pokonania nawet po zakończeniu wywiadu  Uleganie stereotypom  Czynniki zewnętrzne – otoczenie, w którym przeprowadzana jest rozmowa  Fizyczny i psychiczny stan osób biorących udział w rozmowie

Czynniki ułatwiające aktywne słuchanie

 Sporządzanie notatek  Przygotowanie do wywiadu  Ignorowanie własnych poglądów – tolerancja dla odmienności  Ignorowanie osobistych problemów  Otoczenie – właściwe pomieszczenie, oświetlenie, temperatura, wygoda

Przygotowanie miejsca do rozmowy



Pozycja X,

czyli

„przez stół”

– oznacza wprowadzenie dystansu i zaznaczenie przewagi prowadzącego rozmowę. Jeśli kandydat wybiera taką pozycję - daje sygnał, że taki dystans mu odpowiada.

Przygotowanie miejsca…



Pozycja Z

atmosferę , czyli „

koleżeńska”

– osoby biorące udział w rozmowie siedzą obok siebie, co stwarza nieformalną, towarzyską 

Pozycja Y

oznaczająca kompromis – osoby biorące udział w rozmowie siedzą po przekątnej, co stwarza atmosferę zaufania

Oświetlenie, temperatura, siedzenie



światło nie powinno padać w prosto w oczy kandydata, gdyż:

utrudnia koncentrację wywołuje zmęczenie psychiczne - stwarza dyskomfort psychiczny kojarzy się z przesłuchaniem 

Temperatura i siedzenie nie powinny być ani za mało ani za bardzo wygodne, gdyż mogą utrudnić koncentrację

Wady rozmowy kwalifikacyjnej

 Nierównowaga sił – prowadzący rozmowę jest spokojny i swobodny, kandydat – spięty, zdenerwowany (często wypada gorzej)  Nienaturalne zachowanie kandydata – zazwyczaj stara się zaprezentować jak najlepiej

Wady rozmowy…

 Zadawanie pytań nie przynoszących pożytecznych odpowiedzi (np. jakie są pana silne/słabe strony?)  Odmienność celów obu stron biorących udział w rozmowie – albo kandydat chce otrzymać pracę i stara się pokazać w jak najlepszym świetle albo firmie bardzo zależy na pracowniku i zbytnio akcentuje swoje zalety

Przykłady pytań

 Dlaczego wybrał pan ten zawód?

 Jaki zawód wybrałby pan w tej chwili?  Czy pracował pan podczas studiów, a jeśli tak to gdzie?

 Co pan sądzi o swoim przygotowaniu zawodowym?  Jakie umiejętności wydają się panu najważniejsze na tym stanowisku?

Przykłady pytań

 Co motywuje ludzi do pracy?

 Jakimi cechami charakteru powinna się odznaczać osoba na tym stanowisku?

 Jaki jest typ pana idealnego szefa?

 Czy woli pan pracować w grupie czy indywidualnie?

 Czy odpowiada panu uregulowany tryb pracy?

Przykłady pytań

 W jaki sposób mógłby pan przekonać nas, że powinniśmy pana zatrudnić?

 Jaki jest pana największy sukces zawody i największa porażka?

 Jakie wyjątkowe umiejętności pan posiada?

 Czym zajmuje się pan po pracy?

Informacje uzyskane w wyniku spotkania z kandydatem

 Wygląd zewnętrzny – sposób ubierania się, rysy twarzy, ogólna atrakcyjność fizyczna  Przynależność społeczna – do grupy społecznej, narodowej, etnicznej  Zachowanie osób itp – body language, intonacja, tempo, wymowa i tembr głosu, ogólne zachowanie, zachowanie w obecności innych

Arkusz oceny kandydata

 Imię i nazwisko  Data przeprowadzenia rozmowy  Stanowisko 

Wygląd zewnętrzny

zaniedbany 1 2 3 4 5 zadbany 

Komunikatywność

mała 1 2 3 4 5 duża

Arkusz oceny kandydata



Inteligencja

niska 1 2 3 4 5 wysoka 

Zdolności przywódcze

małe 1 2 3 4 5 duże 

Doświadczenie zawodowe

niewielkie 1 2 3 4 5 duże 

Kwalifikacje

niskie 1 2 3 4 5 wysokie

Arkusz oceny kandydata



Wiedza zawodowa

mała 1 2 3 4 5 duża 

Pewność siebie

brak 1 2 3 4 5 zbyt duża 

Podatność na stres

mała 1 2 3 4 5 duża 

Życzliwość

nieżyczliwy 1 2 3 4 5 życzliwy

Arkusz oceny kandydata



Ogólna ocena

słaba 1 2 3 4 5 b. dobra 

Konkluzje – kandydat powinien:

 być odrzucony  dostać inne stanowisko  być poproszony na kolejną rozmowę  otrzymać stanowisko, o które się ubiega

Grafologia

 Badanie cech osobowości człowieka na podstawie charakteru pisma  Popularna we Francji  Prawie w ogóle nie stosowana w Wielkiej Brytanii, gdzie uważa się, że przynosi ona fałszywe wyniki i jest stratą czasu

Ocena zintegrowana – assessement centre – cechy charakterystyczne

 Koncentruje się na zachowaniach  Wykorzystuje symulacje i ćwiczenia obejmujące odgrywanie ról w parach lub większych grupach  Zakłada, że wyniki uzyskane podczas symulacji mogą stanowić podstawę do przewidywania zachowań danej osoby na stanowisku pracy

Ocena zintegrowana…

    Wykorzystywane są także rozmowy kwalifikacyjne i testy Ocenia się kilku kandydatów jednocześnie po to, aby zaobserwować i ocenić interakcje i zachowania w zespole Ocenia kilku obserwatorów – chodzi o zwiększenie stopnia obiektywizmu Wskazane jest uczestnictwo menedżerów najwyższego szczebla w grupie obserwatorów

Zalety i wady metody oceny zintegrowanej

     Ułatwia ustalenie, czy kandydaci pasują do kultury organizacyjnej firmy Kandydaci mogą lepiej poznać organizację i wyznawane przez nią wartości Kandydaci sami mogą lepiej ocenić, czy nadają się do pracy w danej organizacji i na danym stanowisku Wada metody – czasochłonna i kosztowna Stosowana w odniesieniu do menedżerów wyższego i najwyższego szczebla

Referencje

 Cel referencji – zdobycie informacji o potencjalnym pracowniku, opinii o nim od poprzednich pracodawców  Referencje pisemne    Referencje telefoniczne Najistotniejsze pytanie dlaczego – czy pracodawca ponownie zatrudniłby daną osobę, jeśli nie, to Referencje trzeba traktować w sposób wyważony i ostrożny

Oferta pracy

 Pisemne potwierdzenie ustnej oferty pracy złożonej kandydatowi – to ostatni etap selekcji  Kandydat powinien wcześniej odbyć badania lekarskie  W wyniku podpisanej przez obie strony oferty pracy powinna zostać przygotowana umowa o pracę

Wprowadzenie do pracy

 Jest to przyjmowanie i przywitanie nowo zatrudnionych pracowników  Udzielenie im podstawowych informacji na temat organizacji, jej kultury, misji i celów oraz na temat obowiązków i zakresu prac na danym stanowisku

Cele wprowadzenia do pracy

    Ułatwienie początkowych etapów pracy Wykształcenie u nowego pracownika pozytywnej postawy wobec organizacji i chęci pozostania w niej Uzyskanie efektywnych wyników pracy w stosunkowo jak najkrótszym okresie Zmniejszenie prawdopodobieństwa odejścia pracownika z organizacji (co w praktyce następuje najczęściej w pierwszym miesiącu pracy)

Elementy wprowadzenia do pracy

 Ustalenie zasad kontraktu psychologicznego, czyli zbioru wzajemnych oczekiwań istniejących między pracownikami i ich pracodawcami  Przyspieszenie postępu wzdłuż krzywej uczenia się – chodzi o to, aby nowo przyjęci pracownicy jak najszybciej mogli wykorzystać swój potencjał intelektualny

Elementy…

 Socjalizacja, czyli społeczne aspekty pracy, m.in. relacje z innymi współpracownikami  Socjalizacja obejmuje odpowiednie przyjęcie, wręczenie dokumentacji personalnej (przepisy, regulaminy, opisy procedur, broszury pracownicze)  Szkolenia wprowadzające

Rozwój i doskonalenie pracowników

 Rozwój personelu to ogół zmian ilościowych i jakościowych w organizacji, które wpływają na wzrost wartości rynkowej zasobów pracy oraz wzrost efektywności pracy  Może być analizowany w skali całej organizacji, poszczególnych zespołów pracowniczych, indywidualnych pracowników

Potencjał pracy

 Potencjał pracy to ogół cech i właściwości poszczególnych osób decydujących o:  ich aktualnej i przyszłej zdolności oraz gotowości do realizacji celów organizacji  wartości i sile przetargowej na rynku pracy

Składniki potencjału pracy

 Wiedza teoretyczna  Umiejętności praktyczne  Zdolności  Zdrowie  Motywacja do pracy

Aktualny i przyszły potencjał pracy

 Aktualny – to potencjał wykorzystywany oraz możliwy do natychmiastowego wykorzystania  Przyszły – to te cechy i właściwości ludzi, których oni aktualnie nie posiadają, ale w które mogą być wyposażeni poprzez szkolenia

Sposoby rozwoju potencjału pracy

 Dostosowywanie kwalifikacji do aktualnych wymogów stanowisk pracy  Rozszerzanie kwalifikacji w aspekcie przewidywanych zmian technicznych i organizacyjnych  Podnoszenie poziomu elastyczności i dyspozycyjności pracowników

Sposoby rozwoju potencjału pracy

 Rozwijanie i doskonalenie umiejętności samokontroli i samooceny  Rozwijanie zdolności kreatywnego myślenia  Rozwijanie i doskonalenie umiejętności pracy w różnych formach organizacyjnych

Sposoby rozwoju potencjału pracy

 Umacnianie integracji pracowników z organizacją  Kształtowanie zachowań zgodnych z kulturą i celami organizacji  Kształtowanie odpowiednich postaw pracowników wobec organizacji, klientów, współpracowników.

Instrumenty rozwoju potencjału pracy

 Szkolenia zawodowe  Przemieszczenia pracownicze  Strukturyzacja pracy

Szkolenia zawodowe

 Ogół celowych i systematycznych działań mających miejsce w danej organizacji a skierowanych na pogłębianie i poszerzanie wiedzy i umiejętności oraz wyposażanie pracowników w nowe kwalifikacje niezbędne organizacji w przyszłości

Cele szkoleń

 Cele szkoleń wynikają z przyjętej strategii rozwoju organizacji i pracowników  Szkolenia mogą obejmować: 

wiedzę zawodową



umiejętności praktyczne



kształtowanie postaw

Wiedza zawodowa

 Szkolenia ogólne – dotyczące organizacji, jej otoczenia i sposobów zarządzania  Szkolenia specjalistyczne – dotyczą sposobów wykonywania określonych funkcji, procesów technologicznych, metod wykonywania pracy itp.

Umiejętności praktyczne

 Szkolenia tego typu dotyczą kształtowania umiejętności organizowania pracy, komunikowania, pracy w zespole, myślenia koncepcyjnego, doskonalenia umiejętności technicznych

Kształtowanie postaw

 uczenie tolerancji wobec ludzi o innych poglądach, religii, szacunku dla współpracowników, poszanowania rzeczowych i finansowych zasobów organizacji, rozwijanie potrzeby stałego uczenia się i podnoszenia kwalifikacji

Etapy procesu szkoleniowego

1.

2.

3.

4.

Określenie potrzeb szkoleniowych w danym okresie Opracowanie planów szkoleń obligatoryjnych i fakultatywnych Realizacja zaplanowanych szkoleń Ocena przebiegu i efektów szkoleń

Klasyfikacja szkoleń w zależności od ich celu



Przygotowujące i wprowadzające



Dostosowawcze



Przekwalifikowujące

Szkolenia przygotowujące i wprowadzające

 Mają na celu wyposażenie nowych pracowników w specyficzne elementy wiedzy, których nie można otrzymać w systemie edukacyjnym poza daną organizacją

Szkolenia dostosowawcze

 Polegają na pogłębianiu i poszerzaniu istniejących elementów wiedzy zawodowej, umiejętności i postaw pracowniczych w celu dostosowania ich do zmienionych wymogów na danym stanowisku bądź przygotowania ich do objęcia innych stanowisk

Szkolenia przekwalifikowujące

 Mają na celu zmianę profilu potencjału pracy, ułatwiają zdobycie nowego zawodu lub specjalizacji zawodowej  Stosowane są na ogół w sytuacjach radykalnych zmian strukturalnych w organizacji

Techniki szkoleń

 Grupowe techniki szkoleń podczas pracy  Indywidualne techniki szkoleń podczas pracy  Grupowe techniki szkoleń poza pracą  Indywidualne techniki szkoleń poza pracą

Grupowe techniki szkoleń w miejscu pracy - przykłady

 Udział w pracach projektowych  Grupowe formy pracy

Indywidualne techniki szkoleń podczas pracy

 Konsultacje z przełożonym  Zadania zlecone  Zastępstwa na stanowiskach pracy  Rotacja

Grupowe szkolenia poza pracą

 Seminaria  Konferencje  Odgrywanie ról  Symulacja  Analiza przypadków w grupie  Trening grupowy

Indywidualne szkolenia poza pracą

 Wykłady  Instruktaż  Indywidualna analiza przypadków  Prace pisemne  Studia zaoczne  Studia podyplomowe

Przemieszczenia pracownicze – rekrutacja wewnętrzna

 Odbywają się albo w pionie albo w poziomie – rozwój karier pracowniczych  Mają na celu lepsze dostosowanie istniejącego potencjału pracy do potrzeb kadrowych organizacji

Ocena pracownika



Przegląd efektów pracy:

 pomiar wyników w stosunku do wcześniej zaplanowanych  informacja zwrotna  pozytywne wzmocnienie – pochwała  dyskusja z pracownikiem na temat jego osiągnięć  zaplanowanie przyszłych zadań

Ocena …

 Samoocena – opracowanie arkuszy samooceny, stosowane skale – parzyste lub nieparzyste  Korzyści samooceny – możliwość dyskusji i wymiany poglądów, aktywny udział pracowników

Ocena…

 Spotkania przeglądowe:  formalne - ustrukturyzowany formularz wypełnia oceniany i oceniający  nieformalne – rozmowa dotyczy wyników pracy, stopnia realizacji założonych celów, aspiracji i kierunków rozwoju danego pracownika, dalszych planów działania

Przykład skali

 Bardzo efektywny – zazwyczaj przekracza założone w planie wyniki, profesjonalista  Efektywny – spełnia oczekiwania, osiąga założone wyniki  W fazie rozwoju – osiąga większość założonych wyników, ale w niektórych dziedzinach wymaga poprawy lub dodatkowych szkoleń

Przykład skali

 Wymaga poprawy – na ogół spełnia oczekiwania, ale w nie we wszystkich dziedzinach  Nie spełnia oczekiwań - brak umiejętności i wiedzy lub brak motywacji

Korzyści z oceniania

 ułatwiają identyfikację mocnych i słabych stron pracownika  Ułatwiają powiązanie efektów pracy w wynagrodzeniami  Stanowią dobrą informację dla pracownika na temat postrzegania osiąganych przez niego wyników przez innych

Wady oceniania

 Oceny dokonywane przez różne osoby mogą być niespójne  Subiektywizm oceniających  Subiektywizm ocenianych w przypadku samooceny  Niekiedy brak powiązań między systemem motywowania a oceniania, brak informacji zwrotnej

Ocena 360 stopni – sprzężenie zwrotne

   To systematyczne zbieranie danych odnośnie do wyników osiąganych przez danego pracownika bądź grupę pracowników, pochodzących od określonych grup interesu Informacji dostarczają: przełożony, podwładni, współpracownicy, klienci wewnętrzni Ocena 540 stopni – ujęta jest samoocena oraz ocena klientów zewnętrznych np. dostawcy

Ocena 360 stopni

Ocenie mogą podlegać różne kompetencje:

 Przywództwo, motywacja  Umiejętności interpersonalne  Posiadanie wizji  Umiejętność kierowania zespołami  Umiejętność podejmowania decyzji  Zdolności organizacyjne  Wiedza fachowa

Etapy przygotowania i implementacji systemu 360 stopni

 Określenie celów  Określenie grup pracowników, otrzymujących informacje zwrotne  Określenie osób udzielających informacji  Zidentyfikowanie zakresu pracy i zachowań, podlegających ocenie  Określenie metod zbierania danych, np. własny kwestionariusz lub opracowany przez firmę konsultingową

 Metody analizy i prezentacji danych  Opracowanie wstępnego planu implementacji systemu oceniania – program pilotażowy  Analiza wyników programu pilotażowego i wniesienie ewentualnych korekt  Zaplanowanie i implementacja całego systemu  Monitorowanie funkcjonowania systemu

Zwolnienia

 Mogą mieć charakter dobrowolnego odejścia z pracy, przejścia na emeryturę lub przymusowego rozstania się pracodawcy z pracownikiem  Nadwyżki zatrudnienia jako najczęstszy przypadek zwolnień  Zwolnienia monitorowane - outplacement

Zwolnienia

  1.

2.

3.

Podstawa prawna – kodeks pracy Definicja zwolnienia z prawnego punktu widzenia: Pracodawca wypowiada umowę o pracę z zachowaniem terminu wypowiedzenia lub ze skutkiem natychmiastowym Pracownik wypowiada umowę j.w.

Pracownik jest zatrudniony na określony czas i umowa wygasa

Zwolnienia monitorowane

 Outplacement – ma na celu udzielenie pomocy zwalnianym pracownikom w poszukiwaniu nowej pracy  Wspieranie pracowników poprzez doradztwo zawodowe dotyczące ich kariery  Ułatwienia w założeniu własnej firmy jeśli zwolnienia nastąpiły w wyniku wprowadzania polityki outsourcingu

Zwolnienia w świetle zaleceń UE

 Dyrektywa nr 98/59 z 1998 r. dotyczy zbliżania ustawodawstw państw UE dotyczących zwolnień grupowych  Zwolnienie grupowe 100 osób – w ciągu 30 dni obejmuje co najmniej 10 osób w przedsiębiorstwie zatrudniającym od 20 do

Zwolnienia w świetle zaleceń UE

 Co najmniej 10% zatrudnionych w przedsiębiorstwach zatrudniających od 100 do 300 pracowników  Co najmniej 30 pracowników w firmach zatrudniających ponad 300 osób

Zwolnienia…

 Pracodawca planujący zwolnienie grupowe ma obowiązek przeprowadzenia konsultacji z organizacją przedstawicielską pracowników  Pracodawca ma obowiązek powiadomić o tym fakcie odpowiednie organy administracji

Zwolnienia…

Pracodawca musi podać:

 przyczyny zwolnienia  liczbę i kategorię zwalnianych pracowników  czas, w którym zwolnienia nastąpią  zasady doboru pracowników przewidzianych do zwolnień  Zwolnienia nie mogą nastąpić wcześniej niż przed upływem 30 dni od ich zgłoszenia organowi administracji.

Zarządzanie karierą



Pojęcie kariery jest różnie rozumiane i interpretowane przez różnych autorów 1.

może oznaczać obejmowanie coraz to wyższych stanowisk w organizacji 2.

w szerszym znaczeniu to wszelkie stanowiska oraz pełnione funkcje podczas pracy zawodowej.

Zarządzanie karierą

     

Koncepcje rozwoju kariery:

model Millera i Forma – 5 etapów model Halla/Nougaima – 5 etapów model Supera 5 etapów model Webera 6 etapów model Greenhousa/Callanana – 5 etapów

Schein – „kotwice kariery”

E. Schein zidentyfikował następujące kierunki rozwoju kariery zawodowej, zgodnej z oczekiwaniami, pragnieniami i predyspozycjami jednostki:  profesjonalizm  Przywództwo  Autonomia i niezależność  Bezpieczeństwo i stabilizacja

Schein – „kotwice kariery”

 Bezpieczeństwo i stabilizacja  Kreatywność i przedsiębiorczość  Poświęcenie dla innych  Wyzwania  Styl życia

Profesojnalizm

 ukierunkowanie techniczno-funkcjonalne,  dążenie do perfekcjonizmu w danej dziedzinie  osoby o takich oczekiwaniach nie dążą do kariery menedżerskiej, kierowniczej  ich celem jest podnoszenie kwalifikacji zawodowych, zdobywanie doświadczenia i wiedzy, pozwalającej na stanie się ekspertem w danej dziedzinie

Przywództwo

 ukierunkowanie na zarządzanie, kierowanie innymi, przewodzenie im  Są to najczęściej osoby odznaczające się zdolnościami analitycznymi, stabilnością emocjonalną i ambicją  Poszukują takiej pracy, która umożliwi im karierę menedżerską i podejmowanie decyzji na coraz wyższym szczeblu zarządzania  Nie bez znaczenia są dla nich gratyfikacje finansowe, związane z awansami pionowymi

Autonomia i niezależność

 cechuje osoby ukierunkowane na stanowiska pracy dające dużo swobody  poszukują one pracy na stanowiskach, które ułatwią im osiągnięcie daleko idącej samodzielności i niezależności  często są wysokiej klasy specjalistami, pełniąc funkcje niezależnych ekspertów  nie zawsze nadają się do pracy w organizacji, gdzie wiele procesów jest uregulowanych i zbiurokratyzowanych

Bezpieczeństwo i stabilizacja

 ukierunkowanie na stanowiska, na których jasno sprecyzowane są wymagania i określone wyniki, które trzeba uzyskać  osoby o takich dążeniach niechętnie zmieniają prace, wiążąc ścieżkę awansu z tą samą organizacją  w przypadku utraty pracy poszukują podobnego zajęcia

Kreatywność i przedsiębiorczość

 to cecha ludzi poszukujących nowych rozwiązań, otwartych na zmiany, w tym także własnej kariery  osoby takie nie obawiają się zmiany stanowiska pracy, nie protestują przeciwko delegowaniu do innego miasta lub zagranicznej filii  dobrze czują się jako samodzielni przedsiębiorcy

Poświęcenie dla innych

 to ukierunkowanie na pracę dającą poczucie realizacji wartości humanistycznych  wynagrodzenie w postaci gratyfikacji finansowych nie jest dla tych osób najważniejszą przesłanką podejmowania pracy  swoją karierę zawodową często wiążą z takimi zawodami, jak służba zdrowia, edukacja, organizacje pozarządowe, organizacje charytatywne, wolontariat itp.

Wyzwania

 osoby ukierunkowane na wyzwania zazwyczaj wybierają karierę związaną z podejmowaniem ryzyka, rywalizacją i walką konkurencyjną  znajdują satysfakcję w sporcie, ale także w pracy w przedsiębiorstwach, działających na wysoce konkurencyjnych rynkach

Styl życia

 to taki model kariery, w którym bardzo istotne jest utrzymywanie równowagi pomiędzy pracą zawodową a życiem osobistym, towarzyskim, społecznym itp.

 osoby o takim ukierunkowaniu nie stawiają na pierwszym miejscu wysokości zarobków i są w stanie zrezygnować z wyższych dochodów, jeśli ich uzyskanie wiązałoby się z zachwianiem wspomnianej równowagi  wysoko cenią elastyczny czas pracy.



Czterofazowy model kariery

 0 – 25; dzieciństwo i dorastanie, przygotowanie do pracy i kariery  18 – 40; wczesna dorosłość, wczesna kariera  35 – 55; środkowa dorosłość, środkowa kariera  50 i więcej; późna dorosłość, późna kariera

Przygotowanie do pracy i kariery

 Rozwijanie zainteresowań  Wybór szkoły  Wybór zawodu  Kształtowanie osobowości  Postrzeganie wzorców  Powstawanie wizji kariery

Wczesna kariera

 Szok związany z rozbieżnością pomiędzy wizją kariery a pierwszą pracą,  Nieraz zmiana wizji kariery  Nabywanie doświadczenia zawodowego  Zmiana wyobrażeń o pracy i karierze  Kształtowanie własnego stylu życia  Zakładanie rodziny

Środkowa kariera

    Malejące zdolności do pracy Syndrom środka wieku/kariery (middle- age syndrome 40) Podejmowanie prób rozpoczęcia nowej kariery Ograniczenia możliwości awansu z przyczyn obiektywnych lub subiektywnych

Późna kariera

 Okres przedemerytalny  Stabilizacja życia zawodowego  Cel większości pracowników – utrzymanie dotychczasowego stanowiska  Przygotowanie się do wyjścia z życia zawodowego  Dramatyczne sytuacje w życiu osobistym

Obiektywne aspekty kariery

     Liczba i rodzaje stanowisk pracy Liczba i rodzaj pełnionych funkcji w organizacji i poza nią Udział w pracach różnego rodzaju gremiów Warunki wykonywania określonych prac i funkcji Przyczyny, kierunki i częstotliwość przemieszczeń w organizacji

Subiektywne aspekty kariery

 Cykl życia człowieka  Osobisty rozwój jednostki  Wyznawany system wartości  Aspiracje zawodowe  Sposób postrzegania i przeżywania doświadczeń wynikających z rozwoju kariery

Zarządzanie własną karierą

Jest to proces planowania, wdrażania oraz monitorowania celów i strategii związanych z własną karierą zawodową

Kształtowanie własnej kariery

 Poznanie samego siebie – mocnych i słabych stron  Analiza otoczenia szanse i zagrożenia  Budowanie własnego wizerunku (wartości, zainteresowania, styl życia, aspiracje)  Tworzenie wizerunku pracy, którą chciałoby się wykonywać (zawody, stanowiska, firmy, warunki pracy)

Kształtowanie własnej kariery

 Zakładanie realistycznych celów kariery     Budowanie i rozwijanie strategii dla zrealizowania założonych celów Monitorowanie realizacji założonych celów Szukanie przyczyn niepowodzeń Elastyczność w podejściu do zmiany przyjętych celów