Transcript Cap 9 - WordPress.com

Universidad Popular Autónoma del
Estado de Puebla
Mercadotecnia Internacional
Mtro. Héctor Hugo Pérez Villarreal
Estrategias de entrada a los
merados globales: licencias,
inversión y alianzas
estratégicas.
Alumnas:
Lic. Adriana López Martínez (Psicóloga)
Lic. Ana Paula Zaleta Pinet (Publicidad)
Estrategia de entrada al mercado
Significa que la gerencia debe decidir que opción u opciones usará al buscar
oportunidades fuera de su país de origen. Dependerá de la:
 Visión
 Actitud hacia el riesgo
 Cuanto capital de inversión hay disponible
 Cuando control se busca
El objetivo de entrar al mercado sea lograr penetración, es aconsejable
que los directivos de empresas globales consideren adoptar una mentalidad de
mercado masivo. Esto puede requerir una estrategia de adaptación.
LICENCIA
Es
un
acuerdo
contractual en el que una
empresa pone un activo
legalmente protegido a
disposición
de
otra
empresa a cambios de
regalías,
derechos
de
licencia o alguna otra forma
compensación.

Licenciante: quien otorga la licencia

Licenciatario: beneficiario de la
licencia.

Otorgada la licencia por:

Marca Comercial

Un nombre de empresa

Una patente

Secreto comercial o la fórmula de un producto
Desventajas
Ventajas
Como licenciatario es por lo regular una empresa
local que producirá y comercializará los bienes a
nivel local o regional.
Las licencias permiten evitar aranceles, cuotas o
Las licencias ofrecen un control de mercado limitado.
Puesto que el Licenciante no participa en el programa de
Marketing del licenciatario, los rendimientos potenciales
del marketing pueden perderse.
barreras de exportación.
El acuerdo puede ser de corta duración si el licenciatario
Para los licenciatarios se les concede mucha
desarrolla sus propios conocimientos y comienza a
autonomía considerable y tiene la libertad de
innovar en él área del producto o tecnología con licencia.
adaptar los productos con licencia a los gustos
locales.
Único costo es firmar el acuerdo y vigilar su
implementación.
Los
licenciatarios
pueden
convertirse
en
fuertes
competidores del mercado local ( adquirir en préstamo)
es decir, hacer uso y aprovechar los recursos de la otra
empresa.
Para evitar que el licenciatario-competidor obtenga un beneficio
unilateral, los intercambios de licencia deberán proporcionar:
Intercambio de tecnología cruzada
• Para las dos partes
Deberá asegurarse de los acuerdos de la licencia
• Incluya una cláusula de licencia cruzada completa (que el
licenciatario comparta sus desarrollos con el licenciante)
La estrategia de la licencia
• Asegurase de ser una ventaja competitiva continua.
• Ejemplo: oportunidades en mercados de exportación,
relaciones manufactureras debajo riesgo.
FRANQUICIA
Acuerdos de
licencia
especiales
•
Es un contrato entre una empresa matrizfranquiciante y un franquiciatario que
permite
a
éste
operar
una
empresa
desarrollada por el franquiciante a cambio
de una regalía y el cumplimiento de las
políticas y prácticas de la franquicia.
•
Es una piedra angular del crecimiento global
de la industria de la comida rápida.
•
Es una estrategia de entrada al mercado
que se ejecuta por lo regular con menos
adaptación a las condiciones locales que la
licencia.
Consultor en
franquicias
Williams Le Sante:
•
¿Los productos locales comprarán su
producto?
•
¿Qué tan fuerte es la competencia local?
•
¿El gobierno respeta las marcas
comerciales y los derechos de los
franquiciantes?
•
¿Pueden comprar localmente todas las
provisiones que requieren?
•
¿Hay espacio comercial disponible y las
rentas son accesibles?
•
¿Sus socios locales son financieramente
sólidos y comprenden los fundamentos
de la franquicia?
MANUFACTURA DE
CONTRATO
•
Se requiere una empresa global proporcione especificaciones técnicas a un
subcontratista o fabricante local.
•
El subcontratista supervisa la producción.
•
La empresa licenciante se especializa en el diseño y marketing con responsabilidad
de la propiedad de manufactura a los contratistas y subcontratistas. VTJ
•
Limitados los recursos financieros y administrativos y la entrada rápida a países
previamente evaluados. VTJ
•
Una desventaja las empresas quedan expuestas a las críticas por los salarios bajos o
condiciones inhumanas.
•
Las cifras de inversión extranjera directa
(IED) refleja los flujos de inversión que
INVERSIÓN
salen del país de origen cuando las empresas
invierten o adquieren plantas, equipos u
otros activos.
•
Permite producir, vender y competir
localmente en merados clave.
•
La inversiones extranjeras se puede adquirir
de forma minoritaria o mayoritaria en
empresas conjuntas, en el capital de otras
empresas, o en la adquisición total.
Una empresa puede decidir
usar una combinación de
estrategias de entrada:
1.
Mediante la adquisición de
una empresa.
2.
La
compra
de
una
participación en el capital de
otra.
3.
La
operación
de
una
empresa conjunta con un
tercero.
Empresas conjuntas
Es una estrategia de entrada a un país meta individual en la que los socios comparten la
propiedad de una identidad empresarial recién creada. Es atractiva por:
Limita su riesgo financiero y su exposición a la incertidumbre política.
El uso de la experiencia de una empresa conjunta, para prender un nuevo entorno de
mercado.
Permite lograr sinergia al combinar diferentes fortalezas de la cadena de valor (conocimiento
profundo, distribución, mano de obra barata, materia prima).
Relación con un socio extranjero por la marca conocida, la tecnología, manufactura, procesos
avanzados.
Podría ser la única forma de entrar a un país o región si las prácticas gubernamentales
de adjudicación de subasta/oferta favorecen por costumbre a las empresas locales, si lo
aranceles de importación son altos o si las leyes prohíben el control extranjero, pero permiten
las empresas conjuntas.
DESVENTAJA
 El compartir tanto retribuciones como
EMPRESAS CONJUNTAS
 Los costos muy altos relacionados con las
riesgos.
cuestiones de control y coordinación que
surgen al trabajar con socios.
La posibilidad de conflictos entre los socios
por la diferencia de culturas.
 Un socio dinámico de una empresa conjunta
puede convertirse en un fuerte competidor.
Participación en el
capital = Inversión
MINORITARIA
Si impiden las restricciones gubernamentales
para empresas extranjeras, obtener una propiedad
MAYORITARIA
mayoritaria o total, la empresa inversionista
tendrá que establecer una participación minoritaria
en el capital.
PROPIEDAD TOTAL
Nueva inversión o nuevas operaciones
Varias de las ventajas de la empresas
conjuntas se aplican también a la
propiedad:
Acceso a mercados
La evasión de barreras arancelarias o de cuotas.
Trasferencia de experiencia en tecnología.
Acceso a nuevas técnicas de manufacturas.
Sociedades estratégicas
globales
Los cambios en los entornos políticos, económicos,
sociocultural y tecnológico de la empresa global se han
combinado para cambiar la importancia relativa de esas
estrategias.
Las barreras comerciales han caído, los mercados se han
globalizado, las
necesidades
y
los
deseos
de
los
consumidores has convergido, los ciclos de vida de los
productos se han acortado y han surgido nuevas
tecnologías y tendencias en comunicaciones.
ENTORNO COMPETITIVO ACTUAL

Por grados de TURBULENCIA
 Dinamismo e incertidumbre
 Adaptación a la rapidez
 Logro del Éxito no dependerá de la
tecnología o competencia del éxito del
pasado.
 Búsqueda nuevas estrategias,
globalización empresarial, innovación
continua.
Acuerdos de colaboración, alianzas estratégicas,
alianzas estratégicas internacionales y sociedades es
estratégicas globales (GSPs)
Clientes
Se
usan
frecuentemente para
referirse
a
los
vínculos
entre
empresas
de
diferentes
países
para
perseguir
conjuntamente una
meta común.
Competidores
Independencia de
los participantes
Beneficios
compartidos
Contribuciones
continuas
Mercados
Ventajas
GSPs
 Los altos costos ante la escasez
de recursos pueden llevar a
buscar uno o más socios.
 Una empresa individual puede
carecer de las habilidades, el
capital o el conocimiento.
 Las sociedades garantizan el
acceso a los mercados nacionales
y regionales. Ofrecen el
“aprendizaje”
Desventajas
 Los socios comparten el control
de las tareas asignadas.
 Crea retos administrativos y
gerenciales.
 Riesgos potenciales de fortalecer
a un competidor de otro país.
Sociedad estratégica global (5)
1.- Dos o más empresas
desarrollan una estrategia
conjunta a largo plazo cuyo,
objetivo es lograr liderazgo
mundial al perseguir el
liderazgo en costos, la
diferenciación
o
una
combinación de ambos.
2.- La relación es recíproca.
Cada socio posee fortalezas
específicas que comparte
con el otro; el aprendizaje
debe tener lugar en ambas
partes.
3.- La visión y las iniciativas
de
los
socios
son
verdaderamente globales,
extendiéndose más allá de
los países y las regiones de
origen al resto del mundo.
4.- La relación se organiza en
líneas
horizontales,
no
verticales. Se requiere la
transferencia continua de
recursos de manera lateral
entre los socios, teniendo
como
normas
la
participación
de
la
tecnología y la aportación
común de recursos.
5.- Cuando compiten en
mercados fuera de la
sociedad, los participantes
conservan
identidades
nacionales e ideológicas.
FACTORES DE ÉXITO GSPs (6)
A.
Misión: Ganar-ganar por
objetivos en la necesidad o
ventaja mutua.
A.
Cultura: La química personal y
valores compartidos son
importantes.
B.
Estrategias: GSPs
independientes. Planeación de
estrategias para evitar conflictos.
B.
C.
Gobierno: La norma debe ser el
análisis y el consenso.
Organización: Estructuras
innovadoras para compensar la
complejidad de la
administración entre varios
países.
C.
Administración: Toma de
decisiones. Compromiso de
todos los socios.
Empresas que forman GSPs 4 principios
Las empresas persiguen
objetivos mutuos pero
son competidores en
otras.
La ARMONÍA es primordial,
también esperar algunos
conflictos.
Todo el personal debe
comprender dónde termina la
cooperación y dónde comienza el
compromiso competitivo.
El aprendizaje de los socios.
Alianzas con competidores asiáticos
Occidentales desventaja:
1.
Manufactura como competencia.
2.
Superar el síndrome “no inventado aquí”.
3.
Verse como estudiantes y no como
maestros.
4.
Menos ansiosos a presumir los éxitos.
5.
Les limitan la transferencia, establecen
(asiáticos) una “sección de colaboración”,
como barrera de control.
ESTUDIO 4 ÁREAS PROBLEMÁTICAS DE ALIANZAS
“SUEÑOS
DIFERENTES”
JAPONÉS /LÍDER DE
SU NEGOCIO
OCCIDENTAL/RENDI
MIENTOS
FINANCIEROS
RÁPIDOS Y LIBRES DE
RIESGOS.
CADA UNO DEBE
CONTRIBUIR CON
LA ALIANZA Y
DEPENDER DEL
OTRO.
“PÉRDIDA POR
FRICCIÓN” DIFERENCIAS
EN LA FILOSOFÍA,LAS
EXPECTATIVAS Y LAS
ESTRATEGIAS DE
DIRECIÓN.
DA LUGAR A LA
FRUSTRACIÓN Y
DEBATES QUE
OBSTACULIZAN LA
TOMA DE DECISIONES.
“AMNESIA
CORPORATIVA”
MEMORIA ESCASA
O NULA CÓMO
COMPETIR EN
JAPÓN.
ESTRATEGIAS DE COOPERACIÓN EN
JÁPÓN: KEIRETSU
KEIRETSU
es una
alianza entre empresas o grupo
empresarial. Representa una
estrategia de cooperación.
Existe en una gran gama de
mercado capital, mercados de
bienes
primarios
y
los
mercados de componentes.
Las
relaciones
se
consolidan
mediante
la
propiedad
bancaria
y
propiedad
cruzada-empresa,
compradores y proveedores.
•
Tienen la aprobación del
gobierno.
•
Consejo de administración y
otros para compartir
información y coordinar
precios “consejos de
presidente”
ESTRATEGIAS DE COOPERACIÓN EN COREA
DEL SUR: CHAEBOL
Propios grupos de alianzas
corporativas: CHAEBOL
Integrado por docenas de
empresas, reunidas en torno a un
banco central o sociedad de
inversiones, y dominada por una
familia fundadora.
Es más reciente, década 1960
Fueron una fuerza impulsora
detrás del milagro económico de
Corea del Sur.
Desde la crisis económica
1997 el presidente Kim Dae Jung, a
presionado a los lideres de
CHAEBOL para iniciar la reforma.
Recientemente han mejorado
el gobierno corporativo, cambiar la
cultura corporativa y reducir los
niveles de deudas.
Estrategia de cooperación en el siglo XXI:
Enfoque en el futuro digital
La frase Keiretsu digital se
usa con frecuencia para describir
las alianzas entre las empresas de
varias industrias (computadoras,
comunicaciones, electrónica de
consumo y entretenimiento).
La “empresa de relaciones” es la
etapa de evolución de la alianza
estratégica.
La “cooperación virtual” es el
resultado
de
muchas
colaboraciones que se integrarán
sólo cuando se requieran.
“Pensar globalmente,
localmente”
actuar
El éxito de cooperación virtual
es recolectar la información, a
través de sus componentes
organizacionales.
ESTRATEGIA DE EXPANSIÓN DE MERCADOS
Concentración en países y mercados
• Implica concentrarse en un número limitado de segmentos de clientes en unos
cuantos mercados.
Concentración en países y diversificación en mercados
• Una empresa atiende muchos mercados en unos cuantos países.
• La implementaron empresas Europeas y Estadounidenses.
Diversificación en países y concentración en mercados
• La empresa busca el mercado mundial, como ventaja competitiva (volumen
mayor y costos bajos)
• Satisface las necesidades y clientes.
Diversificación en países y mercados
• Es la estrategia corporativa de una empresa global con múltiples
negocios.
CASO 9.1
FORD APUESTA MILES DE MILLONES
DE DOLARES EN JAGUAR
•
En 1989 Ford Motors adquiere Jaguar
•
Objetivo: entrar en el mercado de autos de lujo
•
Quería lanzar una nueva línea de menor costo sin afectar la reputación
de la marca.
•
Meta de producción 150 mil automóviles para finales de 1990.
•
El mejor año en ventas de Jaguar, antes de Ford, fue de 50 mil autos.
•
Resesión global, en 1991 las ventas calleron a 25 mil automóviles.
•
Perdidas de 431 MDD, Ford reduce la meta a 100 mil autos.
CASO 9.1
FORD APUESTA MILES DE MILLONES
DE DOLARES EN JAGUAR
•
Finales de los 90, Jaguar presenta nuevos modelos atractivos para el
mercado.
•
En 2001 es presentado el X-Type, sedan deportivo compacto. Captar una
participación significativa en el mercado de lujo de nivel básico.
•
2002, las ventas aumentaron 29%, es decir, 130 mil vehículos.
•
No se pudo mantener el pico, la reputación de los autos comenzó a caer.
“Están tratando de hacer con Jaguar un ‘Ford plus’”.
•
En 2005, esperando recuperarla imagen de la marca, se anunció que el
X-Type de Jaguar sería descontinuado.
•
En el primer semestre de 2006, hubo pérdidas de 1,600 MDD.
CASO 9.1
FORD APUESTA MILES DE MILLONES
DE DOLARES EN JAGUAR
•
¿Está de acuerdo con las decisiones que tomó Ford de adquirir a Jaguar
hace 20 años? ¿Qué era más valioso para Ford, los activos físicos o la
marca?
•
Evalúe la decisión de la gerencia de intorducir el X-Type para ampliar el
atractivo de Jaguar de un participante de nicho a un competidor
importante en el segmento de lujo.
•
Ford anunció recientemente (2007) que vendería Aston Martin. ¿Ford
debe vender también el negocio de Jaguar? Si es así, ¿es probable que el
comprador sea estadounidense, europeo o asiático?