Transcript Rolle - SoftwareResearch.net

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Herzlich Willkommen zu unserem Vortrag!
Kapitel:
◦ C3 – Projektrollen und Projektorganigramm
◦ C4 – Projektorganisationsmodell
◦ D - Teams, Führung in Projekten und Projektkultur
4. November 2013
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 Projektrollen
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Unter dem Begriff "Rolle" ist die Menge von Erwartungen zu
verstehen, die mit der Erfüllung einer Rolle verbunden ist.
Projektrollen können beschrieben werden durch:
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
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die Darstellung der Ziele,
der organisatorischen Eingliederung,
der zu erfüllenden Aufgaben,
der Entscheidungsbefugnisse,
der Beziehungen zu relevanten Projektumwelten.
Es gibt einen Unterschied zwischen Rollen, die Individuen
wahrnehmen, und Rollen, die Teams wahrnehmen.
Projektbezogene Individualrollen sind z. B.:
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

Projektauftraggeber (als Einzelperson),
Projektmanager,
Projektteammitglied,
Projektmitarbeiter.
Projektbezogene Teamrollen sind z. B.:
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Projektauftraggeberteam,
Projektteam,
Subteam.
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Der Erfolg eines Projekts ist von der Managementaufmerksamkeit, die das Projekt im projektorientierten
Unternehmen bekommt, abhängig.
Die Managementaufmerksamkeit drückt sich vor allem
durch die Zusammensetzung des Projektauftraggeberteams aus.
Eine wesentliche Aufgabe des Projektauftraggeberteams
liegt in der Führung des Projektmanagers.
Der Projektmanager hat ein Recht auf Führung.
Zum laufenden Kontakt mit dem Projektmanager kann aus
dem Projektauftraggeberteam ein Sprecher nominiert
werden.
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Merkmale:
Bezeichnungen
Projektauftraggeber, Projektlenkungsausschuss,
Projektaufsicht, Projektaufsichtsrat, Projektsponsor
Bedeutung für
den Projekterfolg
Sehr hoch; wird in der Praxis meist nicht entsprechend
wahrgenommen
Ziele
Wahrnehmung projektbezogener Unternehmensinteressen;
strategisches Projektmanagement; Bereitstellung von
Kontextinformation
Anzahl Personen
1 (bei Kleinprojekten) oder 2 bis maximal3 (bei Projekten);
von dergleichen oder von unterschiedlichen
Hierarchieebenen
Nicht-Ziele
Wahrnehmung der Aufgaben des Projektmanagers,
Schiedsrichter für das Projektteam
Anforderungen
Branchen- und Unternehmenskenntnisse,
Projektmanagement-Kompetenz,strategische Orientierung,
soziale und Entscheidungskompetenzen
Rekrutierung
Führungskräfte, der von den Projektergebnissen betroffenen
Unternehmensbereiche
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Projektmanager ist die zentrale Integrationsrolle im Projekt.
Der Projektmanager ist der Ansprechpartner für alle
Mitglieder der Projektorganisation und für Vertreter
relevanter Projektumwelten.
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Der Projektmanager:
"treibt" das Projekt,
ist am Leistungsfortschritt,
und ist am erfolgreichen Abschluss des Projekts
interessiert.
Er ist jenes Mitglied des Projektteams, das für das
Projektmanagement verantwortlich ist.
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Aufgaben des Projektmanagers sind die Gestaltung des Projektmanagement-Prozesses. Das jeweilige Projekt ist:
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zu starten,
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laufend zu koordinieren,
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zu controllen,
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abzuschließen.
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

Eventuell ist auch eine Projektdiskontinuität zu bewältigen.
Dazu sind:
die adäquaten Kommunikationsformen zu wählen,
Projektmanagement-Methoden einzusetzen,
IT- und Telekommunikationshilfsmittel anzuwenden.
Der Projektmanager ist für ein professionelles Projektmanagement und für ein adäquates Projektmarketing
verantwortlich.
Aber für den Projekterfolg ist der Projektmanager nicht
alleine sondern gemeinsam mit den Projektteammitgliedern
verantwortlich.
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Merkmale:
Bezeichnungen
Projektmanager, Projektleiter, Projektkoordinator
Bedeutung für den
Projekterfolg
Sehr hoch; in der Praxis oft auf sich allein gestellt
Ziele
Wahrnehmung von Projektinteressen, strategisches
und operatives Projektmanagement, Sicherung von
Projektinformationen
Nicht-Ziele
Inhaltliche Projektarbeit; inhaltlicher Experte
Anzahl Personen
Immer nur eine Person; in der Praxis manchmal auch
zwei Personen
Anforderungen
Projektmanagement-Kompetenz, Branchen-,
Unternehmens- und Produktkenntnisse
Rekrutierung
Aus einem Projektmanagement-Expertenpool (des
projektorientierten Unternehmens); vom externen
Personalmarkt (Management auf Zeit)
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Merkmale der Rollen:
Projektmitarbeiter:
Projektteammitglied:
Bezeichnungen
 Projektmitarbeiter
 (Punktuell mitwirkender) Experte
 etc.
Bedeutung für Projekterfolg
 Hoch
 Ohne inhaltliche Expertenkompetenz gibt es keine
adäquaten Projektergebnisse
Bezeichnungen
 Projektteammitglied
 Projektexperte
 Projektingenieur
 etc.
Bedeutung für Projekterfolg
 Hoch
 Ohne inhaltliche Expertenkompetenz gibt es keine
adäquaten Projektergebnisse
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Merkmale der Rollen:
Projektmitarbeiter:
Projektteammitglied:
Ziele
 Erfüllung von Arbeitspaketen
 Regelmäßige Berichte über Fortschritt bei Erfüllung der Arbeitspakete
Nicht-Ziele
 Teilnahme an Projektteamsitzungen
 Projektmarketing
Ziele
 Erfüllung von Arbeitspaketen
 Eventuell Leitung Subteam
 Teilnahme an Projektteamsitzungen
 Mitarbeit im Projektmanagement
 Mitarbeit im Projektmarketing
Nicht-Ziele
 Ausschließliche Tätigkeit als
Experte
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Merkmale der Rollen:
Projektmitarbeiter:
Projektteammitglied:
Anzahl Personen
 Eine
Anzahl Personen
 Eine
Anforderungen
 Fachkompetenz
 geringe ProjektmanagementKompetenz
Anforderungen
 Fachkompetenz
 Projektmanagement-Kompetenz
Rekrutierung
 Aus einem Expertenpool (oder
einer Abteilung) des Unternehmens
Rekrutierung
 Aus einem Expertenpool (des
Unternehmens)
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Merkmale der Rollen:
Subteam:
Projektteam:
Bezeichnungen
Bezeichnungen
 Projektteam
 Projektgruppe
 etc.
 Subteam
 Arbeitsgruppe
 etc.
Bedeutung für Projekterfolg
Bedeutung für Projekterfolg
 Hoch, gemeinsam im Subteam
erarbeitete Projektergebnisse
 Sehr hoch, da laufende inhaltliche Abstimmung und das
Sichern von Synergien erst den
Projekterfolg ermöglichen
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Merkmale der Rollen:
Subteam:
Projektteam:
Ziele
 Gemeinsame Erfüllung von
Arbeitspaketen
 Regelmäßige Berichte über Fortschritt bei Erfüllung der Arbeitspakete durch ein das Subteam
koordinierendes Projektteammitglied
Nicht-Ziele
 Teilnahme an Projektteamsitzungen
 Projektmarketing
Ziele
 Sichern von Synergien
 Lösen von Konflikten
 Sichern von Verbindlichkeit
 Herstellen des "Big Project
Picture"
 Organisation des Lernens im
Projekt
Nicht-Ziele
 Inhaltliche Projektarbeit
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Merkmale der Rollen:
Subteam:
Projektteam:
Anzahl Personen
Anzahl Personen
 3 bis 15
 2 bis 8
Anforderungen
Anforderungen
 Teamarbeitskompetenz
 Projektmanagement-Kompetenz
 Fachkompetenz
 Teamkompetenz
Rekrutierung
 Aus einem Projektteammitglied
und mehreren Projektmitarbeitern
Rekrutierung
 Projektteammitglieder bilden das
Projektteam
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Durch
das
hohe
Ausmaß
an
organisatorischer
Differenzierung kommt es im projektorientierten Unternehmen zu Rollenkonflikten und Rollenpotenzialen.
Rollenkonflikte
Rollenpotenziale
Intra
Inter
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Rollenkonflikte
Intra
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Ein Intra-Rollenkonflikt tritt auf, wenn Erwartungsträger
unvereinbare Erwartungen an eine Rolle richten.
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Rollenkonflikte
Rollenpotenziale
Inter
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

Durch die gleichzeitige Erfüllung von mehreren Rollen können
sowohl Inter-Rollenpotenziale als auch Inter-Rollenkonflikte
entstehen.
Durch mögliche Unvereinbarkeit von Erwartungen an die
unterschiedlichen Rollen bzw. durch ressourcenmäßige
Überlastung kann es zu einem (Inter-)Rollenkonflikt kommen.
Andererseits entstehen durch die gleichzeitige Wahrnehmung
mehrerer Rollen möglicherweise wesentliche Integrationspotenziale.
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Regeln zur Wahrnehmung mehrerer Rollen
Rolle
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

Regel
Projektauftraggeberteammitglied
Rolle
Projektmanager
Projektauftraggeberteammitglied
Projektteammitglied
Projektauftraggeberteammitglied
Projektmitarbeiter

Projektmanager

Projektmanager



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Projektteammitglied
Projektmitarbeiter
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
Um die Aufmerksamkeit für die einzelnen Projekte zu
sichern, sollte eine Person nur eine begrenzte Anzahl von
Projektrollen wahrnehmen.
Maximale Anzahl an Projektrollen pro Person
Projektauftraggeberteammitglied
4–6
Projektmanager
2–3
Projektteammitglied
4–5
Projektmitarbeiter
5-8
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 Projektorganigramm
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In einem Projektorganigramm werden die Rollen in der
Projektorganisation und deren Beziehungen zueinander
dargestellt.
Projektorganigramme sind stichtagsbezogene Abbildungen der Aufbauorganisation eines Projekts. Das
Projektorganigramm ist im Projektstartprozess zu erstellen.
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Zur Gestaltung von Organigrammen können unterschiedliche Symbole verwendet werden:
Kästchen,
Kreise,
Ellipsen,
Pfeile und Striche,
unterschiedliche Farben,
unterschiedliche Größen der Kästchen und Kreise
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
Im folgenden Projektorganigramm werden sowohl Individualrollen
als auch Teamrollen dargestellt. Eine die Projektorganisation
abgrenzende Ellipse symbolisiert die relative Autonomie des
Projekts als soziales System, der Strich vom Projektauftraggeberteam zum Projektteam symbolisiert die Beauftragung des
Projektteams (und nicht nur des Projektmanagers) durch das
Projektauftraggeberteam.
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Zusätzlich zu den Projektrollen und den Beziehungen
zwischen den Rollen können auch die Namen der
Projektrollenträger im Organigramm sichtbar gemacht
werden.
Keinesfalls sollten die Abteilungsbezeichnungen der
permanenten Organisation im Organigramm dargestellt
werden.
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
Eine klare Differenzierung der Rollenbezeichnungen der
Projektorganisation
von
jenen
der
permanenten
Organisation ist vorzunehmen:
nicht: "Abteilungsleiter Konstruktion“
sondern:"Projektteammitglied: Konstruktion“
da der Abteilungsleiter im Projekt keine Abteilungsleiterfunktionen sondern Funktionen eines Konstruktionsexperten wahrnimmt.
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Das folgende Beispiel stellt das Projektorganigramm für eine
Abwicklung eines Kundenauftrags eines österreichischen Anlagebauunternehmens dar. Im Projektorganigramm des Anlagenbauprojekts fällt auf, dass die Vorgesetzten der Projektteammitglieder
in der Matrix-Projektorganisation nicht im Organigramm dargestellt sind.
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 Projektorganisationsmodell
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Die Matrix-Projektorganisation ist ein Projektorganisationsmodell der 60-iger Jahre.
In der Matrix-Projektorganisation kommt ein traditioneller,
hierarchischer Organisationsansatz zur Anwendung, der
Führungs- von Ausführungsfunktionen trennt.
Die Führungsfunktionen werden zwischen Projektmanager
und Linienvorgesetzten des Projektteammitglieds aufgeteilt,
die Ausführungsfunktionen hat das Projektteammitglied.
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Die Matrix-Projektorganisation ist auf Grund:
der hohen Anzahl der Mitglieder der Projektorganisation
nicht schlank (für jedes Projektmitglied gibt es eine
Führungskraft aus der Linie),
des Abstimmungsbedarfs zwischen den Führungskräften
zu teuer und zu langsam,
der mangelnden Entscheidungsbefugnisse der Projektteammitglieder nicht kundenorientiert und für diese
demotivierend.
Neue organisationstheoretische Ansätze, wie z. B. das
"Lean Management", fordern die Übertragung von
Entscheidungsbefugnissen an die ausführenden Stellen,
um dadurch:
die Entscheidungsprozesse zu beschleunigen,
die ausführenden Mitarbeiter zu motivieren,
eine stärkere Kundenorientierung bei der Erfüllung
der Prozesse zu sichern.
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Das Empowerment der Projektteammitglieder erfolgt
durch eine Übertragung der WIE?- und WIE GUT?Befugnisse von dem Linien-Vorgesetzten des Projektteammitglieds in der permanenten Organisation an das
Projektteammitglied.
Das Projektteammitglied kann daher im Rahmen der
Unternehmensrichtlinien über die Form der Erfüllung der
übertragenen Arbeitspakete entscheiden und die Arbeitspaketergebnisse selbst verantworten.
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Um den Unterschied in den Verteilungen der Entscheidungsbefugnisse klar sichtbar zu machen, sollte die
Rollenbezeichnung des Vorgesetzten des Projektteammitglieds in der permanenten Organisation von "Abteilungsleiter" auf "Expertenpool-Manager" geändert
werden.
Dieser Expertenpool-Manager ist nicht mehr der "SuperExpert", der alle inhaltlichen Entscheidungen für die
Projektteammitglieder treffen muss, sondern ist Manager
eines Pools unterschiedlich qualifizierter Experten.
Der Expertenpool-Manager hat nach wie vor die WER?Befugnis und stimmt daher mit dem Projektmanager die
Personaldisposition ab.
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Das Empowerment des Projektteams erfolgt durch den
Einbezug des Projektteams in die Projektmanagement
Entscheidungen und durch die Übernahme der WAS?-,
WANN?- und WIE VIEL?-Befugnisse durch das Projektteam.
Das Projektteam übernimmt damit auch die Verantwortung für den Projekterfolg.
Der Projektmanager, als eine spezielle Rolle im
Projektteam, ist für die Professionalität des Projektmanagement im Projekt verantwortlich.
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Das Empowerment des Projekts erfolgt durch die
Abgrenzung des Projekts von seiner relevanten Umwelt.
Es sind vor allem häufige Interventionen aus der
permanenten Organisation des projektorientierten
Unternehmens zu verhindern. Ein Mindestmaß an
Projektautonomie ist zu sichern.
Symbolisch wird das Empowerment des Projekts im
Projektorganigramm durch die Grenze dargestellt, die
das soziale System von seiner relevanten Umwelt
differenziert.
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
In der Praxis werden zur Durchführung eines Projekts oft
Hierarchien von Projektorganisationen und/oder auch
mehrere parallele Projektorganisationen eingesetzt.
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Ziele der "Integrierten Projektorganisation" sind:









Zufriedene Kunden auf Grund der Projektergebnisse,
Optimierungen durch eine ganzheitliche Projektsicht, ein
gemeinsames "Big Project Picture,"
Vermeidung von Suboptimierungen durch Ausschließen des
"StillePost"-Phänomens, "Kannibalisierungen" bei knappen
Ressourcen,
Optimierungen durch eine ganzheitliche Projektsicht,
maßgeschneiderte organisatorische Lösungen,
Verfolgung gemeinsamer Projektziele durch alle Mitwirkenden,
Schaffen von Win-Win-Situationen,
Reduktion der Projektkosten, durch nur einen Projektmanager, nur eine Projektmanagement-Dokumentation
etc.,
Vereinheitlichung der Kulturen, der Sprachen, der Ziele,
Schaffung von gemeinsamen Projektplänen, von "Open
Books"
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Gefahren, die von möglichen Partnern einer "Integrierten
Projektorganisation" gesehen werden, sind:

Know-how-Verlust durch Kooperation mit eventuellen Mit-
bewerbern,

Nicht-kompatible Kulturen der kooperierenden Unternehmen,

Aufwändige Koordinationsprozesse,

Unklare Verantwortungs- und Haftungsverhältnisse.
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

Das "Partnering" bzw. die "Projektallianz" gehen über die
Zielsetzungen der "Integrierten Projektorganisation"
hinaus, in dem die organisatorische Integration durch
vertragliche Rahmenbedingungen unterstützt wird.
Weiters sollen gemeinsame Anreizsysteme aller im Projekt
Mitwirkenden die Kooperation formal fördern.
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






Five partners:
Investor/Client: Ruhr Oel, Germany
Engineering contractor: Fluor Daniel, The Netherlands
Civil contractor: Strabag, Germany
Mechanical contractor: Ponticelli, France
Electrical contractor: Fabricom, Belgium
Project Objectives:
Construction of a refining plant; engineering,
procurement and construction (EPC) work for 2 refineries
Start: 02.01.2000 – End: 01.08.2001
Cost should be fitting the low refining margins
Safety: Meet Fluor Daniel Standards
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Interpretation:
 Reduced competitiveness and the combination of core
competences allowed to share risks and to create
synergies
 This resulted in an improved quality and speed and
allowed to meet the customer requirements, to deal with
one entity
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Beispiel – Nutzen des Project-Partnering:
Alliance
Normal
Basic Engineering (months)
6
8-10
Bidding and Evaluation EPC
(months)
0
3
EPC phase
19
24
Delays due to changes
0
2
Change orders
open book
closed
Contract form
at cost with
incentives
lump sum
Flexibility
high
limited
Cooperation between parties
high
limited
Team satisfaction
high
varying
Competitive bidding
very difficult
possible
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


Aufgrund der meist notwendigen Kooperation mehrerer
Organisationen und
der Arbeit der Projektorganisationsmitglieder auf unterschiedlichen Standorten
können Projekte und Programme virtuell wahrgenommen
werden.
Eine "Virtuelle Organisation" ist eine zielorientierte Kooperation
von (rechtlich selbständigen) Organisationen, die gemeinsame
Leistungen erbringen.
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
Charakteristika virtueller Organisationen sind:
◦ Temporäre Kooperation zwischen selbständigen Organisationen
◦ Integration von Kernkompetenzen entlang der Wertschöpfungskette
◦ Kooperation von Organisationen an unterschiedlichen Standorten
◦ ICT-gestützte Kommunikation (Information Communication Technology)
◦ Partnerschaftliche und hierarchiearme Organisation mit wenig
Formalismus
◦ Existenz einer Vertrauenskultur
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Teamarbeit
in virtuellen
Projekten
Nachteile:
• Fehlentwicklungen schwerer erkennbar
• Projektteammitglieder kaum beobachtbar
ist charakterisiert durch
Verschiedene
Standorte, kein
gemeinsamer
Arbeitsplatz
Mangel an
persönlichen
und informellen
Kontakten
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Mangel an
gemeinsamer
Geschichte der
Teammitglieder
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
Kommunikationsformen in Abhängigkeit von Zeit und Ort:
Name:
Face-to-face
Kommunikation
Getrennte
Kommunikation
Kommunikation
auf Distanz
Getrennte
Kommunikation
Zeit:
gleich
verschieden
gleich
verschieden
Ort:
Möglichkeiten:
gleich
- Workshops
- Besprechungen
- Informelle Kontakte
gleich
-
Fax, E-Mail
Dokumentenmanagement
Diskussionsforum
Schwarzes Brett
verschieden
- Fax, E-Mail
- Telefonkonferenz
- Videokonferenz
verschieden
-
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Fax, E-Mail
Dokumentenmanagement
Diskussionsforum
Schwarzes Brett
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
Regeln der Kommunikation in virtuellen Projektorganisationen:
◦ E-Mails statt Briefe
◦ Sofortige Bestätigung von E-Mails, Beantwortung von
E-Mails innerhalb von 24 Stunden
◦ Nach 3 E-Mails zum gleichen Problem erfolgt Telefonanruf, danach Besuch
◦ Besuch des Projektmanagers bei Projektteammitgliedern
alle 2 – 3 Wochen
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Basis für virtuelle Projektorganisationen sind
Netzwerkbeziehungen zwischen den Kooperationspartnern.

Darin wird erforderliche Grundlage geschaffen.

Aufgaben von Netzwerken sind u. a.:
◦ Aufnahme von neuen Netzwerkpartnern
◦ Schaffung einer Vertrauenskultur zwischen den Netzwerkpartnern
◦ Schaffung einer gemeinsamen ICT-Infrastruktur
◦ Schaffung von gemeinsamen "Spielregeln"
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
Prozessablauf:
Netzwerken
Etablierung
Aufgaben
durchführen
Anfangsereignis
der virtuellen
Organisation
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Auflösung
Netzwerken
Endereignis
der virtuellen
Organisation
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
Die Mitarbeiter virtueller Projektorganisationen müssen
über entsprechende Qualifikationen verfügen, um räumlich
dezentralisierten Organisationen gerecht zu werden.
Wichtige Qualitätsmerkmale
- Ausgeprägte Führungskompetenz
- Bereitschaft zur Übernahme von Verantwortung
- Hohe kulturelle Sensibilität
- Hervorragende Kommunikations- und Präsentationsfähigkeiten
- Umfassende Bereitschaft zu einer schnellen, unverzerrten Weiterleitung von Informationen
- Weitreichende Konfliktlösungsfähigkeiten
- Fundiertes Technologiewissen
- etc.
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


Die zuvor vorgestellten Designelemente überlappen sich
und ergänzen einander.
Das
Projektorganisationsmodell
von ROLAND GAREIS
Projekt- und Programmmanagement® sieht daher eine
Kombination dieser Designelemente vor.
Dabei handelt es sich meist um eine empowered und
integrierte Projektorganisation mit virtuellen Projektkommunikationsstrukturen.
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Projektorganigramm einer "empowered " und "integrated"
Projektorganisation:

Projektauftraggeber
Projektmitarbeiter
Subteam 2
Projektmitarbeiter
Projektorganisation
Projektteammitglied
Projektmanager
Projektteammitglied
Projektteam
Projektteammitglied
Projektmitarbeiter
Projektteammitglied
Projektmitarbeiter
Subteam 1
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Auftragnehmer
Kunde
Lieferant
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 Teams,
Führung und
Projektkultur
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 Teams
und Teamarbeit in
Projekten
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Team versus Gruppe
Sowohl die Gruppe als auch das Team ist durch die Beteiligung
von mehr als zwei Personen, die über längere Zeit interagieren
und eine spezifische Rollen- und Nonnenstruktur aufbauen,
gekennzeichnet.
Die Gruppe kann vom Team auf Grund ihrer Zielsetzung sowie der
Verantwortung für die Zielerreichung unterschieden werden. Die
Gruppe ist dadurch gekennzeichnet, dass sie als Mittel zur
Erreichung individueller Ziele eingesetzt wird.


Das Team hat ein gemeinsames Ziel, für welches das Team als
Kollektiv verantwortlich ist.
Eine Gruppe ist die Lerngruppe, wo durch die Gruppenarbeit
versucht wird, den Nutzen für die einzelnen Gruppenmitglieder zu
optimieren.
Ein Team ist das Fußballteam, wo das Erreichen des
Teamzieles ("Gewinnen") im Mittelpunkt steht.
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Für Teams ist typisch, dass sich die Fähigkeiten der Teammitglieder ergänzen. Die Zusammengehörigkeit in Teams ist
höher als in Gruppen.



In Projekten kann man unterscheiden:
Projektauftraggeberteams,
Projektteams,
Subteams.
Projektauftraggeberteams und Projektteams sind
Managementteams, Subteams sind Arbeitsteams.
Teams in Projekten haben eine gemeinsame Zielorientierung.
Daher existieren in Projekten Teams und keine Gruppen.
Ein wesentliches Merkmal von Teams in Projekten ist ihr
temporärer Charakter. In Projekten werden kleine Teams und
große Teams eingesetzt.
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Teams als soziale Systeme
Teams können als soziale Systeme wahrgenommen werden.
Eine Unterscheidung von Gruppen und Teams kann auf Grund
des Ausmaßes der vorhandenen Formalisierung und der Form
der Steuerung erfolgen.
Eine hohe Formalisierung liegt vor, wenn die Handlungen im
System durch Normen und Regeln bestimmt werden.
Die Steuerung sozialer Systeme kann über Emotionalität oder
über Zweckrationalismus erfolgen. Bei einer Steuerung über
Zweckrationalismus erfolgt die Ausrichtung der Handlungen im
System vor allem auf die Zielerreichung.
Teams sind gekennzeichnet durch eine höhere Aufgabenorientierung und durch tendenziell stärker ausgeprägte
Formalismen.
Organisationen sind gekennzeichnet durch ihre starke Aufgabenorientierung und durch eine höhere Formalisierung.
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
Teams in der Typologie sozialer Systeme
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



Ziel der Teamzusammenstellung ist die Auswahl der
Teammitglieder.
Ziel der Teambildung ist die Etablierung des Teams als
soziales System.
Während
der
Teamarbeit
sind
Führungsaufgaben
wahrzunehmen, um das Erreichen der Teamziele zu
ermöglichen.
Sind die Projektziele erreicht, so ist die Auflösung der
Teams zu gestalten. Methoden zur Auflösung von Teams
in Projekten sind z. B. "Social Events", Reflexionen im
Team und Feedback und an die Teammitglieder.
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 Führung
in Projekten
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Führungsaufgaben in Projekten:

Bereitstellung von Information

Treffen von Zielvereinbarungen und Aufgabenverteilung

Leistungskontrolle und Feedback

Treffen von Entscheidungen

Beitrag zur Lösung von Konflikten

Schaffen von Rahmenbedingungen zur Motivation der
Mitglieder der Projektorganisation

Förderung des Lernens und der Weiterentwicklung von
Individuen und Teams
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Führungsrollen
in Projekten
“Geführte in Projekten”
Projektmanager
Projektteammitglied,
Projektteam, Subteammanager,
Subteam und Projektmitarbeiter
Projektauftraggeberteam
Projektmanager und
Projektteam
Subteammanager
Projektmitarbeiter und Subteam
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
Die Art und Weise wie Führungsaufgaben erfüllt werden,
kann als Führungsstil bezeichnet werden.
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Die Motivation der Projektteammitglieder kann über die
Projektdauer nicht gleich bleibend hoch gehalten werden.



Möglichkeiten einem Projekt "Energie" zuzuführen, sind
die "Projektevents":
Projektsitzungen,
Projektworkshops,
Projektpräsentationen
Um Projekten genügend Möglichkeiten zur Regeneration
zu geben, ist darauf zu achten, dass "Projektevents" nicht
zu häufig stattfinden. Die Entscheidungen über die Anzahl
von "Projektevents" sind gemeinsam von Projektmanager
und Projektteam zu treffen.
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
Emotionen in Projekten:
Sind intensive Gefühle von Individuen, Teams oder auch
Organisationen mit einem klaren Beginn und Ende. Sie
beziehen sich auf jemanden oder auf etwas.
positiv
Emotionen
strukturell bedingt
gezielt veranlasst
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Management von Emotionen im Projektstartprozess

Freude auf

◦ Neue, interessante Aufgaben
◦ Kennenlernen neuer Personen
◦ Zusammenarbeit in neuem
Projektteam

Angst vor
◦ Neuem
◦ Überforderung durch Projektarbeit
◦ Übernahme von Verantwortung im Projekt
Maßnahmenbeispiele:
◦
◦
◦
◦
◦
Umfassende Kommunikation der Projektziele und der Projektorganisation
Adäquate Zuordnung von Aufgaben zu einzelnen Projektteammitgliedern
Klärung der Projektrollen
Gestaltung eines expliziten Prozesses zur Teambildung
Gemeinsame Erstellung des Projektstrukturplans
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
Motivation von Projektteammitgliedern in Abhängigkeit
von Forderungsart
Motivation
Unterforderung
Herausforderung
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Überforderung
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Management von Emotionen im Projektcontrollingprozess

Freude über
◦ Erzielte Zwischenergebnisse
◦ Gutes Feedback
◦ Kreative Problemlösungen


Angst vor
◦ Mangelnder Transparenz bezüglich Projektstatus
◦ Ungerechtfertigtem Feedback
◦ Einsatz inadäquater
Controllingmethoden
◦ Zu viel Konkurrenz im Projektteam
Maßnahmenbeispiele:
◦ Projektcontrolling als lustvollen und kreativen Kommunikationsprozess
gestalten und nicht als Fehler aufzeigenden Kontrollmechanismus
◦ Sicherung entsprechender Projektinformationen zur Vermittlung des "Big
Project Picture" für alle Mitglieder
◦ Einsatz von adäquater Controllingmethoden um Feedback verständlich zu
machen
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Management von Emotionen bei Bewältigung einer Projektkrise



Hier ist es wichtig, negative Emotionen, nämlich Unsicherheit und Angst, sowohl im Projektteam als auch im Projektauftraggeberteam entstehen zu lassen.
Eine gemeinsame Projektkrisen-Wirklichkeit ist zu sichern,
um die Grundlagen für eine gemeinsame Identitätsänderung im Projekt zu schaffen.
Diesbezügliche Maßnahmen (z.B. detaillierte Analyse der Krisenursachen und Aufzeigen des Schadenpotenzials) sind unpopulär,
aber funktional, da dadurch notwendige negative
Emotionen ausgelöst werden.
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Management von Emotionen im Projektabschlussprozess


Im Projektabschlussprozess sollten die positiven Emotionen
(Freude über Erreichung der Projektziele) überwiegen.
Es können aber auch negative Emotionen auftreten, wie
z.B.:
o
o
o
Traurigkeit auf Grund der Trennung von den anderen Projektteammitgliedern
Die Unsicherheit bezüglich der eigenen beruflichen Zukunft
Eventuell ein Burn-out Syndrom (wenn der Druck der Projektarbeit
wegfällt)
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
Emotionalisieren:
◦ Ist der gezielte Einsatz von Emotionen in Projekten.
◦ Ist eine Führungsmethode zur Steuerung von Energie in Projekten.
Maßnahmen
Jedes Projektteammitglied erzählt
ein privates Geheimnis
Ziel
Aufbau von Vertrauen im Projektteam
Durchführung von "Projektevents"
Schaffung von periodischem Druck
Ansprechen von Tabus im Projektteam
Vermeidung von Ängsten oder
Unsicherheiten
Reflexion des Kooperationsprozesses im Projektteam
Abbau von Spannungen, Lösung
von Konflikten
Einsatz assoziativer Methoden (wie
Erzeugen von Überraschungen
Entwicklung von
Konkurrenzsituationen
Steigerung der Qualität und aus
Freude am konstruktiven Konflikt
z.B. Bildern, Parabeln, Metaphern, etc.)
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
Drei Ebenen der Kommunikation
Rational
Emotional
Strukturell
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

Zum Management von Emotionen in Projekten wird
"emotionale Intelligenz" benötigt.
Dies ist eine Kompetenz, die vor allem vom Projektmanager, aber auch vom Projektauftraggeberteam benötigt wird.
emotionale Intelligenz des Projektmanagers
ist charakterisiert durch
Emotionales
Selbstbewusstsein
Fähigkeit, Emotionen anderer
wahrnehmen und analysieren
zu können
Verständnis der
eigenen emotionalen
Position
Fähigkeit, adäquate Maßnahmen
zum Management von Emotionen
planen und umsetzen zu können
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Feedback und Reflexion zum individuellen, kollektiven und
organisatorischen Lernen in Projekten

Feedback:

Ziel ist das zur Verfügungstellen einer Fremdsicht.
180° oder 360°-Feedback ist, wenn es mehrere Feedbackgeber gibt.

Beispiel für ein 360°-Feedback:

Projektauftraggeber
Projektmanager
Lieferant
Kunde
Projektteam
Partner
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
Regeln für Feedback:
Feedback geben
Feedback nehmen
- Respektierung des Anderen
- Nachfragen bei Unklarheit
- Konkrete Hinweise
- Keine Rechtfertigungen
- Annehmbarkeit
- Akzeptanz des Gehörten als
- Positive Vorschläge
subjektive Sichtweise
- Distanz bewahren
- Dank für Feedback
- Unmissverständlich
- Nicht vor unbeteiligten Dritten
- Aktualität
- Bewusstsein über Konsequenzen
- Nur wenn gewünscht
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


Reflexion:
Ziel der Reflexion ist es, eine gemeinsame Sichtweise zum aktuellen
Status im sozialen System zu konstruieren, Stärken und Schwächen
gemeinsam zu erkennen.
Methoden:
Blitzlicht
Wird mit Hilfe zielgerichteter Fragen durchgeführt.
Stimmungsbild
Stimmungsbarometer
Wie geht's? Wie war's? Zufriedenheit mit Zwischenergebnissen und mit Arbeitsprozess? …
Setzt grafische Hilfsmittel ein.
Setzt grafische Hilfsmittel ein.
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
Reflexion mit Stimmungsbild:
Projektergebnisse
+
-
-
+
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Projektteamarbeit
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"Reflecting-Team" zur Lösung von Konflikten und Problemen




Idee:
Nicht nur Ergebnisse einer Arbeitssituation haben Bedeutung,
sondern auch Arbeitsprozess an sich löst Veränderungen aus.
Reflecting-Team-Methode ermöglicht es, Problem aus unterschiedlichen Perspektiven zu betrachten.
Arbeitsteam
Reflecting team
Beobachtung
- Reflecting-Team beobachtet
Arbeitsteam bei Erarbeitung
der Problemlösung.
- Danach reflektiert es die Beobachtungen und ergänzt die
Problemlösung um eigene
Sichtweisen.
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Moderation von Projektsitzungen und von Projektworkshops

Ist eine Führungsaufgabe.

Beeinflusst den Erfolg der Sitzung oder des Workshops.


Moderator ist für Gestaltung, aber nicht für inhaltliche
Beiträge zuständig.
Moderatorrolle kann durch Projektmanager, Projektteammitglied oder aber durch externen Moderator wahrgenommen werden.
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Moderationsmethoden
Strukturierung / Übersicht:
- Kärtchenabfrage / Metaplan
- Szenario
- Kraftfeld
- Stimmungsbild
- Mindmap
Innovation:
- Brainstorming
- Brainwriting
Entscheidung:
- Punktabfrage
- Entscheidungstreppe
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 Projektkultur
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Als temporäre Organisation hat ein Projekt eine
spezifische Kultur:

spezifische Werte,

spezifische Normen,

spezifische Regeln.
projekt-
Ziel der Entwicklung einer projektspezifischen Kultur ist
die Schaffung einer Projektidentität, die der Förderung der
Identifikation der Mitglieder der Projektorganisation mit
dem Projekt und der Vermittlung von Handlungsorientierung im Projekt dient.
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Der Einsatz von Symbolen im Projektmanagement wirkt
1.
beschreibend,
2.
energiekontrollierend,
3.
systemerhaltend.

Mit Hilfe von Symbolen können Informationen in
komplexer Form weitergegeben werden.

Symbole können eingesetzt werden um Mitarbeiter zu
motivieren: durch Zeremonien und Feiern werden die
Gefühle der Projektmitarbeiter gegenüber dem Projekt
positiv beeinflusst.

Symbole unterstützen das "Wieder-ins-GedächtnisRufen" von Gefühlen und Erlebnissen.

Symbole wirken auch energiekontrollierend, indem sie
die Möglichkeit geben, negative Gefühle abzureagieren.

Es kann passieren, dass Symbole unterschiedlich
interpretiert werden. Also ergibt sich die Notwendigkeit
für ein professionelles symbolisches Management.
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Exkurs: Symbolisches Management

Mit Symbolen werden Bedeutungen vermittelt, die über
eigentlichen Inhalt hinausgehen.

Ermöglicht Interpretation eines größeren Zusammenhangs.

Nicht eindeutig umkehrbar.
Symbolarten
Verbal
Interaktional
Objektiviert
z.B.:
z.B.:
z.B.:
Anekdoten
Feiern
Raumgestaltung
Slogans
Sitzungen
Logo
Ansprachen
Auszeichnungen
Organigramm
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
Bedarf nach Symbolischen Management, wenn:

Unsicherheit über das zu Erreichende besteht.

Akzeptanz erhöht werden soll.

Einzelne Ansichten, Bedeutungen oder Ziele zu verändern sind.

Mitarbeiter inhaltlich durch Vorgesetzten kaum noch steuerbar
sind.

Organisationen eine veränderte Identität gegeben werden soll
oder muss.

Loyalität, Commitment und Konsens wichtiger als Fachkenntnisse für Erfolg sind.
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
Symbolisches
Management
ist
keine
eigenständige
Managementtheorie, es soll diese aber um eine Facette
erweitern.

Man kann nicht nicht-symbolisch managen.

Die Frage ist nur, ob man:
◦ sich das bewusst macht und
◦ ob man es bewusst macht.
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
Vielen Dank für die Aufmerksamkeit!
Quelle: "Happy Projects" von Roland Gareis
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