Transcript Лекция №5.Стратегическое планирование развития ИТ и ИС на

ФГБОУ ВПО Ставропольский
Государственный Аграрный Университет
Экономический факультет
кафедра «Прикладная информатика»
Информационный менеджмент
Разработал доцент кафедры «Прикладная информатика»,
кандидат педагогических наук Попова Марина Викторовна
План стратегического развития ИТ и ИС должен быть
составной частью плана стратегического развития компании.
Существует ряд методик целеполагания – GROW и SMART
В основе методики GROW, (Дж. Уитмор) лежит определенная
последовательность (технология) постановки эффективных вопросов:
Goаl - Постановка цели;
Reality - Анализ реальности;
Options - Разработка вариантов;
действий для достижения поставленной
цели;
What - Утверждение воли к действию.
Данная методика помогает «генерировать
быстрое действие и максимум
производительности».
Технология SMART (по Д. Доурдэну)
SMART задает критерии качества
цели, которых необходимо придерживаться при целеполагании.
S (specific) — каждая цель должна
быть описана как четкий, конкретный
результат;
M (measurable) — цель должна быть
измеримой с помощью конкретных
индикаторов и стандартных процедур
измерения;
A (assignable) — цель должна быть
неслучайной, обоснованной, доказанной,
жизненно необходимой для человека
или организации;
R (realistic) — цель должна быть
реалистичной, в принципе достижимой;
T (time related) — цель должна быть
четко определена во времени, должны
быть конкретные сроки (и контрольные
точки) ее достижения.
Алгоритм оценки и постановки целей с помощью
системы SMART оперирует с избыточным количеством целей, постепенно на каждом этапе целеполагания отбрасывая слабые цели, получившие наиболее низкие или негативные оценки.
I этап - отбрасываются цели, которые невозможно
преобразовать в конкретный результат;
II этап - сокращаются незначимые для деятельности
человека цели;
III этап — сокращаются«недостижимые» цели (имеющие
высокий уровень риска, требующие больших ресурсных
затрат и др.);
IV этап - исключаются цели, выполнимость которых
трудно или невозможно контролировать.
V этап - остается небольшое число «реальных» целей
(как правило, 5—7) и происходит своего рода переход от
стратегического (долгосрочного) целеполагания к
оперативному (краткосрочному) планированию.
Иерархическая взаимосвязь стратегических целей компании и ИТ отдела
представлена на рис.1.
Зачем?
Миссия и ценности
компании
Предназначение
в широком смысле
Направления (стратегии) и цели
деятельности компании
Что?
Направления (стратегии) и цели
деятельности ИТ отдела
Стратегические цели
Задачи ИТ отдела
Среднесрочные цели
Как?
Задания
Действия / операции
Рисунок 1 - Пирамида целей
Краткосрочные
цели
В динамично развивающейся компании существует иерархия
уровней стратегии:
 корпоративная стратегия;
 бизнес стратегия;
 стратегия подразделения.
Корпоративная
(или
организационная)
стратегия
направлена на управление действиями корпорации для
создания наиболее выгодного сочетания связанных или не
связанных между собой направлений деятельности.
Бизнес стратегия (или стратегия бизнес - единицы) –
это стратегия в отдельном бизнесе, связанная с конкуренцией
на отдельном рынке, поставкой специфичной группы связанных
продуктов или с использованием специфичного сочетания
ресурсов и способностей.
Стратегическое видение должно быть оформлено в
виде бумажного документа. Частным случаем такого документа
служит бизнес-план предприятия.
На третьем уровне в иерархии стратегий находится
стратегия ИТ отдела.
Процесс создания стратегии в общем виде, применимый и
к ИТ отделу, представлен на рис. 2.
Определение текущих целей,
стратегии и политики
Анализ
окружения
Основные стратегические
возможности и угрозы
(SWOT анализ)
Анализ
ресурсов
Определение
стратегических
альтернатив
Управленческие
ценности
Принятие
стратегического
решения
Социальная
ответственность
Пересмотр цели,
стратегии и
политики
Рисунок 2 - Процесс создания стратегии
Для сбора информации о внешней и внутренней среде предприятия, кроме SWOT - анализа, применяются SNW – анализ и PEST – анализ.
В западной литературе называются 6 стратегий развития в
применении к 4-м классам предприятий.
Таблица 1 - Матрица стратегий развития информационной системы
Классы предприятий
Стратегии
Стратегический Оборотный Фабричный
Поддержки
1. Центральное
планирование
+
+
-
-
2. Первенство
+
+
-
-
3. Свободный рынок
-
+
-
-
4. Монополия
-
-
+
-
5. Скудные ресурсы
-
-
+
+
6. Необходимое зло
-
-
-
-
SWOT-анализ
Все факторы делятся на четыре категории: strengths (сильные стороны),
weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности) и threats (угрозы)
SWOT-анализ
SNW
Анализ сильных, нейтральных и слабых сторон организации.
PEST-анализ
Это маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических
(Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических
(Technological) аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес компании.
Стратегии:
1.Центральное планирование – имеется центр, координирующий
стратегию развития информационной системы совместно
с
бизнес-стратегией фирмы.
2.Первенство. В этом случае наличествует сильная поддержка внедрения и развития системы информационных технологий, то есть
старается занять лидирующее положение в области ИС.
3.Свободный
рынок. Стратегия противоположная «центральному
планированию», при которой менеджеры и пользователи централизованно решают, какие у них потребности в информации и как их
удовлетворять. Внешнее руководство не вовлекается.
4. Монополия. Отдел ИС монопольно решает вопросы
развития.
5. Скудные ресурсы. В этом случае ресурсы на внедрение
вычислительной техники рассматриваются, как весьма
ограниченные и инвестиции в ИС рассматриваются в
соотношении других направлений вложений, что
является сильной стороной, то есть отбрасывается
качественное отношение к направлениям вложений.
6. Необходимое зло. Внедрение ИС рассматривается как
необходимость для достижения определенных целей,
т.е. когда это абсолютно необходимо.
Классы фирм:
1.Стратегический. К нему относятся фирмы настоящие и будущие,
которые зависят от использования информационных технологий и
систем (напрямую зависят: банки, страховые компании, технология
работы таких фирм – технология обработки информации, и не
производство материального продукта).
2.Оборотни. Основная деятельность этих фирм не сильно зависит от
ИС и информационных технологий, но эти фирмы связывают с ИС свое
конкурентное преимущество в будущем.
3.Фабричный класс. ИС не могут стать источником конкурентного
преимущества в будущем, хотя и существует зависимость повседневных операций от ИС.
4.Класс
поддержки.
Фирмы,
где
ИС
используются
во
вспомогательных целях для поддержки работы.