Transcript fase_definición

Programa de certificación
de Black Belts
IV. Seis Sigma – Fase de definición
P. Reyes / Abril 2010
1
Fase de Definición - Propósitos









Selección inicial e importancia del proyecto
Identificar a los clientes del proceso o producto afectados
Definir las CTQs (características críticas para la calidad)
desde la perspectiva del cliente
Definir los procesos clave involucrados
Definir el alcance del proyecto en un nivel específico
manejable (Project, Team Charter o Contrato del
proyecto)
Definir las metas del proyecto
Definir el equipo de trabajo
Desarrollar una Declaración Refinada del Problema
Documentar las actividades en programa del Proyecto
2
Fase de Definición
A. Voz del cliente
1. Identificación del cliente
2. Retroalimentación del cliente
3. Requisitos del cliente
B. Project Charter o Contrato del proyecto
1.
2.
3.
4.
5.
Contenido
Negociación
Administración
Mediciones
Definición del problema
3
Fase de Definición
C. Seguimiento del proyecto
1. Elementos del plan de proyecto
2. Estructura detallada de actividades
3. Documentación del proyecto
4. Cierre del proyecto
4
A. Voz del cliente
1. Identificación de clientes
2. Retroalimentación del cliente
3. Requerimientos del cliente
5
IV.A.1 Identificación del cliente
6
Partes interesadas del proyecto
(stakeholders)

Como parte del proceso de definición, se debe
reducir o eliminar la resistencia a los cambios por el
proyecto Lean Sigma del personal involucrado:





Gerentes del proceso
Personal involucrado en el proceso
Finanzas
Proveedores
Clientes
Debe establecerse un plan de comunicación para
reducir la resistencia al cambio
7
Definición del cliente
En términos simples, un cliente es el
receptor de un producto o servicio.
8
Definición del cliente

Identificación del cliente:

El cliente principal del proceso es el más
impactado por el proceso. Los clientes evalúan los
productos y servicios con base en factores de
costo, calidad, características y disponibilidad
(CQFA)
Información de los clientes:
 No colectar información de los clientes equivocados,
localizados en segmentos de mercado para los
cuales el producto no fue diseñado, por tanto no
cubre sus requerimientos
9

Preguntas para definir los clientes y
sus requerimientos
1.
¿Quiénes son los clientes?
2.
¿Qué productos o servicios le proporcionamos?
3.
¿Qué es crítico para satisfacer / deleitar a los
clientes y distinguir el nivel de importancia?




Cumplimiento
Exactitud
Tiempo de ciclo o de respuesta
Trato
10
¿Quiénes son los clientes?





Identificar las entidades que confíen en las salidas de
tu proceso
Diferenciar entre usuarios finales, intermediarios y
quienes dan atención y servicio al cliente (Paciente,
doctor, enfermera; pasajero, piloto, aeromoza)
Identificar quienes son los clientes más importantes
Identificar los clientes inmediatos y últimos
Identificar quién usa el producto vs quién lo compra
11
Definición del cliente

¿Quienes son los clientes?

Clientes satisfechos actuales

Clientes insatisfechos actuales

Clientes perdidos

Clientes de competidores

Clientes prospectos
12
Métodos para colectar
información del cliente
Tipo de datos
Cuantitativa
Cualitativa
Fuentes de información del cliente
Entrevistas
Métodos de
Investigación
con cliente
Grupos focales
Encuestas
Observaciones
Quejas
Puestos de
atención
Reportes de
Servicio al
Cliente
Reportes de
Ventas
Información
Existente en
La empresa
Investigaciones
Expertos en
la industria
Datos
Secundarios
Claves
Fuerte
Media
13
Métodos tradicionales
escuchar la voz del cliente







Encuestas dirigidas multi nivel
Entrevistas dirigidas multi nivel
Tableros de control de clientes
Minería y almacenamiento de datos
Auditorias de clientes
Auditorías de proveedores
Despliegue de la función de calidad
Se puede hacer para clientes internos y externos
14
Clientes internos


Es el personal interno afectado por el producto o
servicio generado (siguiente operación es el cliente Ishikawa)
La comunicación interna con los empleados enfocada
a mejorar la satisfacción al cliente puede mejorarse
con:


Cartas y boletines de noticias, pizarrones de anuncios,
reuniones, cartas de clientes, compartir la información
de la empresa, publicación de objetivos y avances,
reconocimientos de calidad clientes
Es necesario entrenar continuamente a los
empleados
15
Clientes externos

Los clientes externos se dividen en usuarios finales,
clientes intermediarios y otros que son impactados pero
que no usan ni compran el producto

Usuarios finales: comprar o usan el producto para su uso

Intermediarios: comprar el producto para su reventa,
reempaque, modificación o ensamble final para venta al usuario
final. Ejemplo: detallistas, distribuidores, mayoristas, etc.
16
Grupos impactados

No compran ni usan el producto pero son impactados
por el




Padres, Comunidad, Gobierno
Empresas de servicio, Colegios y universidades
Proveedores, Etc.
Los clientes también se pueden clasificar en




Alto margen de utilidad
Riesgo del mercado
Competencia en el mercado
Crecimiento del mercado
17
Identificación de clientes

Los clientes de mercado de consumo son:



Un gran número, compras pequeñas y simples, no saben
mucho del producto
El proveedor no comparte información propietaria con el
cliente
Los clientes de negocios son:


Un número pequeño tal vez uno, el monto de compra es alto
a través de personal especializado, el cliente puede conocer
más el producto que el cliente
El proveedor puede permitirle al cliente todo tipo de
información
18
Segmentación del mercado

La segmentación inicia por la identificación de necesidades
y requerimientos, algunos segmentos son:







Geográficos: regionales, municipales, ciudades
Demográficos: edad, sexo, tamaño de familia, ingresos, etc.
Psicográficos: compulsivos, extrovertidos, introvertidos,
conservadores, líderes, etc.
Comportamiento en compras: usuario frecuente, conciente
de la necesidad, estatus, lealtad
Volumen: uso del producto (alto, medio, bajo)
Factores de mercado: lealtad a marcas
Espacio de productos: percepción de marca
19
Segmentación del mercado

Los beneficios de la segmentación son:




Mejor posición para atender a cambios en necesidades,
competencia y niveles de satisfacción del cliente
Se puede desarrollar un conocimiento especializado
Se pueden realizar programas publicitarios y de promoción
para cada mercado
Es esencial conocer:



Quienes son los clientes
Conocer sus necesidades y expectativas
Trabajar para satisfacerlos
20
Servicio orientado al cliente


70% de los clientes que dejan una empresa lo hacen
por la calidad del servicio y no del producto
Albrecht, dice que la empresa sobresaliente debe:




Seleccionar a la mejor gente de servicio; dar el
entrenamiento adecuado; dirección de servicio
Crear un espíritu de servicio; eliminar a los empleados
no orientados a los clientes
Dar empowerment en todos los niveles; mejorar en
forma continua
Obtener retroalimentación constante y estar abiertos a
cambios para mejorar el servicio
21
Retención de clientes


Los nuevos clientes cuestan hasta 5 veces más que
los actuales por lo que retenerlos es muy importante
El ciclo de vida de un cliente se define en 5 etapas:






Adquisición (alto costo)
Retención (25% del costo de adquirirlo)
Desgaste (el entusiasmo del cliente decae cuando crece su
insatisfacción)
Pérdida (el cliente se va)
Readquisición (el cliente vuelve pero a un costo muy alto)
Los clientes se van por fallas en el servicio, pueden ser
apóstoles o terroristas contra la empresa
22
Retención de clientes

Técnicas para conocer mejor al cliente:










No usar nuestros sentimientos como encuesta
Ver el mundo desde el punto de vista del cliente
El personal directivo no tiene contacto con el cliente
Lograr que el cliente hable, el 90 a 96% de los clientes no
quieren quejarse
Investigar para retener a los clientes
Determinar el nivel de su satisfacción
Desarrollar un perfil de cliente
Compartir los resultados de la investigación de clientes
Aprovechar los resultados de la investigación
La lealtad del cliente se mide en sus preferencias durante
su ciclo de vida
23
Lealtad de clientes

El valor que proporciona un cliente se mide en el
valor acumulado durante su tiempo de vida:




Un cliente de pizzas vale $8,000 US
Un propietario de Cadillac vale $332,000 US
Un cliente de tienda de detalle vale $50,000 US
La lealtad del cliente se demuestra a través del acto de
ejecución, confianza, o servicio excelente. Se transforman
en socios
24
IV.A.2 Retroalimentación
del cliente
25
Enfoque al cliente

Enfoque al cliente



Entender que es importante desde su perspectiva es
un gran logro
Es necesario medir nuestros procesos desde la
perspectiva del cliente
Por ejemplo en el surtimiento de PCs:


La métrica tradicional es el tiempo de ciclo desde el pedido
hasta la entrega.
Para el cliente es el tiempo muerto del empleado y la pérdida
de productividad.
26
Métricas

Las métricas detalladas se definen en la fase de
medición, provienen de:


Proveedores, procesos internos, clientes y definen la
Calidad, tiempo de ciclo, valor y personal
Hill sugiere mediciones de:




Precio, conformancia, rapidez de entrega,
rango de colores, líneas de productos,
diseño, marca, soporte técnico
y servicio post-venta
27
Métricas de calidad del producto
De acuerdo a Garvin y Besterfield
 Desempeño:
Características básicas del producto
 Accesorios:
Características secundarias adic.
 Conformancia:
Cumplir uso, forma y función
 Confiabilidad:
Calidad del producto en el tiempo
 Durabilidad:
Vida útil
 Servicio:
Fácil de reparar
 Respuesta:
Interface humana
 Estética:
Apariencia del producto
 Reputación:
Con base en el desempeño pasado
28
Métricas secundarias o
consecuencia de las primarias

Defectos por unidad (DPU)

Defectos por millón de oportunidades (DPMO)

Antigüedad promedio de cuentas por cobrar

Líneas de error de software libre

Reducción en desperdicio
29
Colección de datos del cliente

Cliente a Nivel de negocios



Son grupos de interés y personal directivo
Su interés es en información financiera periódica
trimestral y anual
Clientes a Nivel de operaciones

Son los clientes que compran el producto (externos) y
los que administran las operaciones (internos), se
enfocan a la satisfacción del cliente y la eficiencia, su
medición es diaria o semanal
30
Colección de datos del cliente

Cliente a Nivel de procesos



Son clientes internos, del proceso siguiente, incluye
también a proveedores
Utilizan herramientas estadísticas para control y
capacidad del proceso. Las mediciones varian de
segundos a horas
Jack Welch de GE recomendaba evaluar:

Satisfacción en el trabajo; entrenamiento; salario; progreso;
trato con respeto y dignidad; interés de la empresa en el
bienestar
31
Voz del cliente

Escuchar la voz del cliente para:





Tomar decisiones en productos y servicios
Identificar características y especificaciones de
producto
Enfocarse en planes de mejora
Desarrollar métricas objetivo sobre satisfacción del
cliente
Identificar impulsores de la satisfacción del cliente
32
Voz del cliente

Proceso para colectar información de la voz del
cliente:

Identificar a los clientes y sus necesidades

Colectar y analizar datos reactivos


quejas, llamadas a servicio, garantías, devoluciones,
reclamaciones)
Incluir las acciones proactivas tales como entrevistas,
grupos de enfoque, encuestas
33
Voz del cliente

Colección de datos del cliente:




Convertir datos colectados en necesidades del cliente
Seleccionar los atributos más importantes que el
cliente quiere o características críticas para la calidad
Obtener especificaciones de las características críticas
para la calidad
Para el caso de información compleja se puede
utilizar el Diagrama de Afinidad como apoyo
34
Encuestas de cliente interno






¿Percepción de la empresa?
¿Son valiosos los esfuerzos de calidad?
¿Se observan mejoras en los procesos?
¿Qué políticas positivas se han implementado?
¿Cómo califica la satisfacción en el trabajo?
¿Es la empresa un buen lugar para laborar?
35
Voz del cliente externo

Colección de requerimientos y tendencias de
clientes actuales o potenciales:







Encuestas a clientes
Seguimiento de encuestas de clientes
Encuestas a la comunidad
Contacto personal con clientes
Reportes de contacto con clientes
Grupos focales
Entrevistas de clientes
36
Voz del cliente externo







Correo electrónico
Pruebas de mercado
Garantías de calidad
Inspectores
Omdusman
Uso de números 1-800
Uso de buzones de sugerencias
37
Colección de datos del cliente
Tipo de datos
Cuantitativa
Cualitativa
Fuentes de información del cliente
Entrevistas
Métodos de
Investigación
con cliente
Grupos focales
Encuestas
Observaciones
Quejas
Puestos de
atención
Reportes de
Servicio al
Cliente
Reportes de
Ventas
Información
Existente en
La empresa
Investigaciones
Expertos en
la industria
Datos
Secundarios
Claves
Fuerte
Media
38
Objetivos de las
encuestas a cliente

Determinar el nivel de calidad

Identificar que hace la competencia

Definir las métricas de desempeño en calidad a usar


Identificar factores que proporcionen ventaja
competitiva
Identificar problemas urgentes
39
Objetivos de las
encuestas a cliente


El tamaño de muestra y la frecuencia de las
encuestas tienen un costo, que debe balancearse con
la necesidad de monitorear cambios en el entorno del
negocio
Las encuestas pueden utilizar cuestionarios de no
más de 24 a 30 preguntas cada uno.
40
Fallas en los cuestionarios

Tener cuidado con:










Diseño inadecuado de formatos
Preguntas indefinidas
Errores de muestreo o técnicas de muestreo deficientes
Ignorar falta de respuestas
Usar métodos incorrectos de análisis
No hacer las preguntas adecuadas
No dar retroalimentación cuando sea necesario
Usar demasiadas preguntas (típico 25 a 30 preguntas)
Usar empleados temporales para las entrevistas
Tratar las percepciones del cliente como mediciones
objetivas
41
Instrumentos para colectar datos

Encuestas


Grupos de enfoque


Seleccionar la muestra, usar preguntas estandarizadas
Juntar de 3 a 12 personas para preguntas en 1 o 2 hrs.
Entrevistas cara a cara

Puede ser muy tardada, duración sugerida 30 a 60 min.
42
Instrumentos para colectar datos

Tarjetas de satisfacción y quejas


Fuentes de insatisfacción


Las tarjeta devueltas a la empresa proporcionan buena
retroalimentación
Analizar quejas, reclamaciones, devoluciones, etc.
Comprador competitivo


Los compradores evalúan a la empresa y a sus
competidores
Los CEOs pueden llamar a sus oficinas para observar el
nivel de atención y servicio
43
Medición del servicio al cliente

Colección tradicional de requerimientos:






Encuestas a clientes
Visitas a clientes
Retroalimentación de servicios de ingenería
Análisis de quejas y rechazos
Despliegue de la función de calidad
Los clientes interactúan con el negocio en muchos
niveles, cada uno con interés específico
44
Experiencia como cliente


Reflexionar acerca de una
experiencia reciente que
hayas tenido como
consumidor ya sea positiva o
negativa
¿Cuáles son tus pensamientos
acerca de esta experiencia?

Positivos
Los positivos son los requerimientos

Negativos
45
¿Qué hace un buen servicio de café?

Perspectiva del Proveedor
Hotel

Perspectiva del cliente
Participantes a un curso

Buen café caliente

Buen café caliente

Vajilla limpia

Fila rápida para rellenar tasa

Display atractivo

Cerca de sanitarios

Bocadillos extras

Cerca de teléfonos

Espacio para platicar
¿Por qué difieren?
46
Identificar los servicios y productos
que son proporcionados al cliente


Identificar el resultado del proceso
Identificar los productos y servicios como están
establecidos actualmente




Tangibles visibles por el cliente
Resultados sobre los que el equipo es medido
Intangibles que reconoce el cliente
Enfocarse en servicios externos no en requerimientos
internos
47
Análisis de datos del cliente
48
Análisis de datos de clientes

Pruebas no paramétricas y tablas de contingencia. Uso
de la escala de Likert (0-5 o 0-10)

Gráficas de línea

Cartas de control

Diagrama matricial

Gráfica de Pareto
49
Diagrama de Pareto

El Diagrama de Pareto se usa para:
Analizar un problema desde una nueva
perspectiva
 Enfocar la atención en problemas de orden
prioritario
 Comparar cambios de datos durante diferentes
periodos de tiempo
 Proporcionar una base para la construcción de una
línea acumulada
También se puede hacer un Pareto ponderado con:
 Críticas = 100, Mayores = 25, Menores = 10
50


Diagrama de Pareto- Ejemplo
51
IV.A.3 Requisitos del cliente
52
Voz del cliente


Los negocios compiten por el CQFA de los clientes
(costo, calidad, características y disponibilidad) y
deben ser excelentes al menos en una categoría para
tener éxito, posicionarse en un nicho específico
(coches lujoso y compacto).
Se tienen los tipos de clientes siguientes:


Cliente internos
Clientes externos
53
Escuchar su voz
de forma reactiva



La información llega a
la empresa se tome o
no acción
Quejas, devoluciones,
garantías, descuentos
Con este se inicia
54
Escuchar su voz
de forma proactiva



Se busca la
información con el
cliente
Investigación de
mercados,
entrevistas a
clientes, encuestas
Identificar las
caract. Importantes
para el cliente
55
Expectativas del cliente




Básicas: Los atributos básicos del producto deben
estar presentes (un coche rentado debe estar listo)
Esperadas: Algunos atributos se proporcionan como
parte del producto (explicaciones sobre las políticas
de renta)
Deseadas: no necesariamente se proporcionan como
parte del paquete (explicaciones sobre direcciones
locales)
No anticipadas: atributos sorpresa que el cliente no
espera (el coche rentado se entrega cerca y se
recoge donde se desocupe)
56
Ejemplos de requerimientos del
cliente y variables clave de salida







Entregas a tiempo
Pedidos completos
Exactitud y legibilidad en estados de cuenta
Tiempo de respuesta
Oportunidad de facturación
Apoyo en la solución de problemas
Cortesía
Muchas salidas clave del proceso son orientadas al
cliente pero otras son orientadas a cumplir con
requerimientos legales o económicos
57
Expectativas del cliente (Albrecht)

Básicas: Los atributos básicos del producto deben estar
presentes (un coche rentado debe estar listo)

Esperadas: Algunos atributos se proporcionan como parte
del producto (explicaciones sobre las políticas de renta)

Deseadas: no necesariamente se proporcionan como parte
del paquete (explicaciones sobre direcciones locales)

No anticipadas: atributos sorpresa que el cliente no espera (el
coche rentado se entrega cerca y se recoge donde se desocupe)
58
Determinación de características
críticas para el cliente -Necesidades


Cuando un producto satisface las necesidades de un cliente entonces
quiere nuevos atributos, son cambiantes.
De acuerdo a Juran:





Necesidades establecidas: lo que el cliente dice que quiere (coche)
Necesidades reales: lo que el cliente realmente quiere (transporte)
Necesidades percibidas: lo que el cliente piensa es deseable (coche
nuevo)
Necesidades culturales: estatus del producto (BMW)
Necesidades no intencionales: otro uso del producto no
intencionado (BMW para cargar blocks)
59
Necesidades respecto
al uso del producto

Conveniencia: productos con alta tecnología

Necesidades de seguridad: productos protectores de sol

Productos de uso sencillo: nuevos productos

Comunicaciones: necesidad de estar informados


Servicio para fallas en el producto: garantías, devoluciones
Servicio al cliente: personal entrenado para manejo de
quejas
60
Prioridades del cliente


Productos y servicios con alta prioridad hoy, no
sirven en 5 años más (periódicos)
Con los métodos para escuchar la voz del cliente se
debe obtener información de:





¿qué atributos son de valor?
¿qué tan deseable es cada atributo?
¿cómo nos comparamos con la competencia?
¿qué otras características o servicios son de valor?
Identificar las prioridades de necesidades del cliente
permite a la empresa responder de manera oportuna
61
Voz del cliente

El escuchar la voz del cliente permite a la
organización:





Tomar decisiones sobre productos y servicios
Identificar características y especificaciones del
producto
Enfocarse a planes de mejora
Desarrollo de métricas de línea base de satisfacción del
cliente
Identificar los impulsores de la satisfacción del cliente
62
Voz del cliente

Rath & Strong sugieren el siguiente proceso para
colectar la información del cliente:






Identificar clientes y necesidades
Colectar y analizar datos reactivos
Convertir datos colectados en necesidades del cliente
Identificar los atributos más importantes
Obtener especificaciones usando las características
críticas
La VOC es crítico en proyectos Lean Sigma
63
Métricas clave para la
satisfacción del cliente

Árbol de Críticos para la calidad (CTQs) = Y`s:


Traduce los requerimientos iniciales del cliente a
requerimientos numéricos o cuantificados para el
producto o servicio (difíciles de medir a fáciles de
medir)
Requiere 2 a 3 niveles para transformar de:
necesidades; impulsores (drivers); CTQs
64
Métricas clave para la
satisfacción del cliente

Árbol de Críticos para la calidad (CTQs) = Y`s:

Identificar al cliente (cliente de McDonald’s)

Identificar la necesidad del cliente (Comida rápida)



Identificar el primer conjunto básico de requisitos del
cliente (rapidez de servicio, precio y buen gusto)
Continuar desglosando los requisitos del cliente en más
niveles
Validar los requisitos con el cliente
65
Métricas clave para la satisfacción
del cliente

Árbol de Críticos para la calidad (CTQs) = Y`s:

Avanzar con más niveles conforme se requieran (2,3)
Preparación de
Comida rápida

Tiempo de entrega Rapidez
Economía
Precio
Sazón
Bueno
Validar los requerimientos con el cliente. Revisar el
árbol de CTQs con el cliente.
66
ORDEN DE
COMIDA
ENTREGA
RAPIDEZ
PRECIO
BARATO
SAZÓN
BUENO
ARBOL DE CRÍTICOS PARA LA CALIDAD - CTQ's
67
Modelo Kano

Sirve para para analizar requerimientos de clientes:

Insatisfactores (requerimientos básicos o “debe ser”)


Satisfactores (req. Variables o “más es mejor”)


Si no existen, el cliente estará insatisfecho
Cuando se satisfacen los requerimientos del cliente,
entre más se le de es mejor
Deleitadores (requerimientos Latentes)

Servicios que van más allá de las expectativas del
cliente
68
Modelo de Kano

Comprender lo que los clientes quieren puede
clasificarse en tres categorías en este modelo



Deleitadores
Satisfactores
Insatisfactores
Deleitadores
Satisfacción
Del cliente
Satisfactores
Desempeño
Insatisfactores
69
Ejemplo del Diagrama de Kano
Deleitador
Satisfactor
Insatisfactor
70
Modelo Kano
Satisfacción
Del cliente
Satisfactores
Deleitadores
Desempeño
Satisfacción del
Cliente
Insatisfactores
Uni-dimensional :
Cantidad de
producto
Atractiva :
Producto nutritivo
Indiferente :
Con “estampas”
Funcionalidad
No funcionalidad
El producto inocuo
Insatisfacción del
Cliente
71
Despliegue de la
función de calidad – QFD

El QFD sirve para traducir la voz del cliente en
especificaciones, participan varias áreas en el equipo


El QFD fue aplicado por primera vez en Kobe en 1972
por Yoji Akao con gran éxito. Se introdujo a EUA en los
1980’s por Don Clausing y se ha aplicado en la
industria automotriz
Honda y Toyota han reducido el ciclo de desarrollo de
nuevos autos a 3 años vs EUA toma 5 años
72
Despliegue de la función de calidad –
QFD (toma varios meses)



El QFD proporciona un método gráfico para expresar
las relaciones entre los requerimientos del cliente y
las características de diseño, forma la matriz principal
El QFD permite organizar los datos de requerimientos
y expectativas del cliente en una forma matricial
denominada la casa de la calidad. Proceso muy lento
Entre los beneficios del QFD se encuentran: orientación
al cliente, reducción de ciclo de desarrollo de nuevos productos,
usa métodos de ingeniería concurrente, reduce los cambios en
manufactura, incrementa la comunicación entre áreas y
establece prioridades en los requerimientos
73
Interrelaciones de
características de
diseño
Como cumplir los
requerimientos del
Cliente (características
de diseño)
Necesidades
de los
clientes
MATRIZ DE
RELACIONES
Comparación
de prioridades
de los clientes
Valores meta
de acuerdo a
Benchmarking
La casa de la calidad básica
74
Despliegue de la función de
calidad (QFD) – Casa de calidad



El principal beneficio de la casa de la calidad es calidad
en casa, permite a la gente pensar en la dirección
adecuada y unida
La voz del cliente interno y externo es cuantificada y
presentada en la forma de casa de la calidad.
Los diferentes grupos (ingeniería, ventas, etc.) pueden
visualizar el efecto de cambios de planeación y diseño
de forma de balancear las necesidades del cliente,
costos y características de ingeniería en el desarrollo de
productos y servicios nuevos o mejorados
75
Despliegue de la función de
calidad (QFD) – Casa de calidad



Tiene una sección de QUE’s indicando los
requerimientos del cliente clasificados con un ceirto
peso
La sección de COMO’s (características de ingeniería,
requerimientos de diseño, descriptores técnicos y
detalles técnicos)
La pared derecha representa la “comparación” y la
parte de abajo el “Cuanto”
76
Despliegue de la función de
calidad (QFD) – Casa de calidad



Su techo ayuda a los ingenieros a especificar varias
diversas características de ingeniería que deben ser
mejoradas colateralmente
Los cimientos de la casa contiene los valores objetivo
o benchmarking (“cuánto de cada valor”).
Los elementos de la casa de la calidad son
personalizados de acuerdo al servicio o producto
específico
77
Despliegue de la función de
calidad (QFD) – Casa de calidad

De esta forma se despliegan y enlazan las casas de la
calidad como sigue (Hauser 1988):




Casa de la calidad principal (QUE’s = Atributos del
cliente, COMO’s = Características de ingeniería)
Casa de la calidad de las partes (QUE’s =
características de Ingeniería, COMO’s = Características
de las partes)
La planeación del proceso (QUE’s = características de
las partes y COMO’s = Operaciones clave del proceso)
La planeación de la producción (QUE’s = Operaciones
clave del proceso y COMO’s = requerimientos de
producción)
78
Despliegue de la función de calidad
79
Peso normalizado
Peso Ponderado
punto de venta
Dificultad para lograr la meta
Meta
Relación de mejoramiento
Números de Prioridad
Especs. de la empresa
Especs. de la competencia
Meta de la empresa
% Relativo Nums. De Prioridad
Desempeño de la competencia.
Relaciones
entre las necesidades
del cliente y las caract.
de diseño del producto
Desempeño actual
Necesidades
del cliente
Características de diseño
del producto
Importancia para el cliente
Correlaciones
Técnicas
Esto da como resultado la identificación de las especificaciones
críticas de diseño del producto de acuerdo a la prioridad
80
Matriz de Causa y Efecto



Es un QFD abreviado (Quality Function Deployment)
para enfatizar la importancia de los requerimientos del
cliente.
Relaciona las entradas claves a los CTQs y el
diagrama de flujo del proceso como su principal
fuente.
Los CTQs se clasifican de acuerdo a la importancia
que le da el cliente
81
Matriz de Causa y Efecto



Las entradas claves se registran en relación con los
CTQs.
Resultado: Pareto de las entradas clave a usar en
AMEFs y Planes de Control del proceso.
Resultado: Entrada para los Estudios de Capacidad
en la Fase de Medición.
82
Matriz de Causa y Efecto

Cuando el tiempo apremia se puede usar una Matriz
de causa efecto, sirve para dar prioridad a las KPIVs



Lista en las columnas las variables de salida claves del
proceso KPOVs
Asignar un número de importancia que tiene para el
cliente entre 1-10 cada KPOV, en el renglón siguiente
Listar en los renglones las variables de entrada KPIVs
que pueden causar variabilidad o no conformidad en el
proceso
83
Matriz de Causa y Efecto

Matriz de causa efecto, sirve para dar prioridad a las
KPIVs



En la matriz y con apoyo del equipo de trabajo asignar
un número de 1 a 10 indicando la importancia que
tiene cada KPIV en cada KPOV en la celda corresp.
Multiplicar estos números por los de la importancia de
cada KPOV y sumar en renglones para identificar que
KPIV deben recibir atención prioritaria
Los resultados pueden dirigir los esfuerzos a mejorar la
capacidad, elaborar el plan de control o un FMEA
84
Pasos para elaborar la Matriz C-E



Identificar los requerimientos (salidas) clave del
cliente en el Diagrama de flujo del Proceso.
Ordenar por categorías y asignar el factor de
prioridad a cada salida (en escala del 1 al 10).
Identificar todos los pasos del proceso y los
materiales (entradas) del diagrama de flujo del
proceso.
85
Pasos para elaborar la Matriz C-E
 Evalúar la relación de cada entrada con cada salida.
 Puntuación baja: Los cambios en las variables de entrada
(cantidad, calidad, etc.) tienen un efecto pequeño en la
variable de salida.
 Puntuación alta: Los cambios en la variable de entrada
pueden afectar drásticamente la variable de salida.
 Multiplicar los valores de relación por los factores de
prioridad y sumar el total para cada entrada.
86
Ejemplo - Pareto de operaciones clave
Lista para el
Pareto
3
4
5
6
7
8
9
Resistencia
Requisito
Requisito
Requisito
Requisito
Requisito
Requisito
Salidas o CTQ’s
Entradas
del Proceso
Ensamble A
Operación B
Ensamble C
1
2
3
5 Ensamble D
10 Ensamble E
9 Prueba Final
11
13
15
12
14
4
7
8
6
10
11
12
13
14
Requisito
2
Requisito
1
Requisito
8
Requisito
9
Requisito
10
Tierra
Rango de
Importancia
al Ciente
Corto
Causa y Efecto
Matriz
Ordenando los
números
resultantes se
observa que:
Total
10
9
10
6
4
4
10
10
6
7
8
0
9
9
8
6
7
8
262
252
218
171
168
104
El ensamble A,
Operación B y
Ensamble de C
son importantes.
Ahora se evalúan
los planes de
control para sus
variables clave
(KPIV’s)
87
Uniendo la Matriz de C-E con otras herramientas
Matriz de C-E
8
9
6
8
9
10
11
12
13
14
15
Solids
7
2
7
Temperature
6
3
6
Digets Time
5
9
5
Consistency
4
10
4
Homogeneity
3
10
3
Color
2
7
2
Cleanliness
1
Scales
Accuracy
Preheating
DICY TK
DMF Load
Accuracy
DMF
Cleanliness
DMF Raw
Materials
DICY Load
Accuracy
DICY Envir.
Factors
DICY Raw
Materials
DICY Mixer
Speecd
9
1
Viscosity
Process Inputs
9
G el Time
Rating of
Importance to
Customer
9
8
2
1
1
9
1
1
8
1
1
1
1
1
1
1
1
1
65
3
8
1
1
1
8
1
3
8
255
1
1
4
2
1
2
1
1
1
105
1
1
1
1
1
2
1
1
1
74
9
7
1
1
1
9
1
1
2
269
8
5
3
1
1
8
1
1
2
247
8
5
1
1
1
9
1
1
2
242
1
1
1
1
7
1
1
1
1
125
Total
321
Capacidad
Plan de Control
Custom er Requirem ent
(Output Variable)
Measurem ent
Technique
% R&R or P/T
Ratio
Upper
Spec
Lim it
Target
Lower
Spec
Lim it
Operational Excellence
Control Plan
AMEF
Key Process Output Variable
Capability Status Sheet
Cp
Cpk
Sam ple
Size
Product:
Key Contact:
Phone:
Process
Date
Core Team:
Date (Rev):
Process Step
Input
Actions
Gel Tim e
Viscosity
Cleanliness
Color
Hom ogeneity
Consistency
Digets Tim e
Tem perature
Solids
Las salidas claves se
anotan y evalúan.
DICY
Process/Product
Failure Modes and Effects Analysis
(FMEA)
Process or
Product Name:
Prepared by:
Responsible:
FMEA Date (Orig) ______________ (Rev) _____________
Process
Step/Part
Number
Spin Draw
Process
Potential Failure Mode
Fiber Breakouts
Potential Failure Effects
Undersized package, High SD
panel-hours lost
S
E
V
Potential Causes
Dirty Spinneret
2
O
C
C
8
Filament motion
5
R
P
N
9
144
Cpk /Date
Measurement
Technique
%R&R
P/T
Sample
Size
Sample
Frequency
Control
Method
Reaction Plan
Turn Steam on Scales
Accuracy
DMF
Load DMF
DMF Load
Accuracy
DMF
Load DMF
DMF
Cleanliness
DICY
Load DICY
DICY Envir.
Factors
DICY
Load DICY
DICY Load
Accuracy
DICY
Load DICY
DICY Raw
Materials
DICY
Load DICY
DICY Mixer
Speecd
DMF
Load DMF
DMF Raw
Materials
DICY
Output
Process
Specification (LSL,
USL, Target)
Turn Steam on Preheating
DICY TK
Visual Sight-glass
2
Polymer defects
8
Current Controls
Visual Detection of Wraps and
broken Filaments
D
E
T
Date (Orig):
8
80
9
144
Fuzzball Light
2
0
Las entradas claves
se evalúan
88
Métodos simplificados

Mapa perceptual para cuantificar y dar prioridad a las
necesidades del cliente:




Lluvia de ideas para identificar una lista de deseos de
características y/o soluciones de problemas
Ponderar los conceptos listados y considerar los de
más alto rango para incluirlos en la encuesta a clientes
Desarrollar el cuestionario, cuidar que no se preste a
sesgo en las respuestas por las palabras usadas
Colectar un rango numérico (1-5 en satisfacción e
importancia) para cada uno de los conceptos y
graficarlos en un mapa perceptual
89
7
9
6
5
8
decisión de compra
Atender
estos items
3
Importancia
1 2 3 4
5
3B4 Mapa perceptual
1
4
1
2 3 4
Satisfacción
2
5
Mapa conceptual con 9
conceptos evaluados
90
IV.B Contrato del proyecto (Project
charter) y definición del problema
91
IV.B Project charter
1. Contenido del Charter
2. Negociación del Charter
3. Administración del proyecto
4. Análisis económico del proyecto
5. Mediciones del proyecto
6. Definición del problema
7. Métricas de Seis Sigma
92
IV.B.1 Contenido del Charter
93
Project Charter



Inicia con la descripción del propósito, por que se
forma el equipo
Identifica los objetivos del equipo en términos
medibles
Define el alcance del proyecto con sus límites
94
Contrato del proyecto

Ventajas de contar con un contrato de proyecto:








Elimina confusiones
Establece las fronteras de operación
Identifica las áreas que no serán atendidas
Identifica el producto resultante
Proporciona una base para que el equipo fije sus
metas
Autoriza al equipo a colectar datos relevantes
Proporciona acceso a los recursos necesarios
Autoriza la dedicación de tiempo de los miembros para
atender problemas
95
Definición del Contrato de proyecto


Es un acuerdo entre la dirección y el equipo,
estableciendo que se espera de ellos
El Team Charter o Contrato de proyecto




Clarifica que se espera del equipo
Mantiene enfocado al equipo
Alinea los proyectos a las prioridades de la empresa
Transfiere el proyecto del Champion y Promotor al
equipo del proyecto
96
Project Charter - Ejemplo
 Descripción general del
problema
 Alcance
 Meta medible
 Sigmas
 Recursos
 Nombre, Rol
 Otros participantes
 Costos y beneficios
 Fechas arranque y final
por cada fase DMAIC
 Impacto financiero
 Beneficios estimados
 Costos estimados
97
Contrato del proyecto

De acuerdo a Mohen el contrato del proyecto
(Project Cahrter) debe incluir:







Caso de negocio (impacto financiero)
Enunciado del problema
Alcance del proyecto (límites)
Establecimiento de metas
Rol de los miembros del equipo
Metas intermedias y productos finales
Recursos requeridos
98
Contrato del proyecto

Caso del negocio: resumen de las razones
estratégicas para el proyecto. Incluye aspectos
de calidad, costo, producto final con justificación
financiera, de otra forma debe terminarse

Diseño de un producto nuevo

Rediseño de un producto existente


Diseño de un nuevo proceso
Rediseño de un proceso existente
99
Contrato del proyecto

Enunciado del problema


Detalla el tema que el equipo quiere mejorar, tan
descriptivo como sea posible. Desde cuando
existe, que producto afecta, cuál es el impacto en
el negocio y cuál es la brecha de desempeño. “La
empresa ABC tuvo una caída en ventas del 25% y
40% en utilidades”
Debe ser neutral para evitar saltar a conclusiones,
debe incluir una línea base como referencia
100
Contrato del proyecto

Alcance del proyecto


Se refiere a los límites del proyecto o acotaciones,
es un intento de delinear la amplitud de actividades
del equipo. “lanzamiento de un nuevo producto en
una planta”
Establecimiento de las metas



Deben ser creadas y acordadas por el equipo y el
Champion
Establecer metas a alcanzar entre 120 y 160 días
Una regla común es la reducción del 50% en alguna
de las métricas o su mejora en 50%
101
Contrato del proyecto

Roles de los miembros de los equipos

Los miembros deben ser gente calificada con la
suficiente experiencia para realizar lo establecido en
la misión del equipo
102
Identificando al equipo de
proyecto Seis Sigma

Líder del equipo (Green Belt)

Miembros (Yellow Belts)

Asesor (Black Belt)

Patrocinador (Champion,
Sponsor)
103
Contrato del proyecto

Etapas intermedias / Entregables: sirven para dar
seguimiento al proyecto hasta su terminación.
Una carta típica de etapas es:







Día 0. Iniciar actividades del equipo
Día 1. Iniciar la fase de definición del proyecto
Día 40. Iniciar la fase de medición del proyecto
Día 80. Iniciar la fase de análisis del proyecto
Día 120. Iniciar la fase de mejora del proyecto
Día 160. Concluir el proyecto con una
presentación a la dirección
>Día 160. Seguimiento de los elementos de
control
104
Recursos requeridos

Recursos requeridos:

Personal calificado; equipo; maquinaria

Espacio en laboratorio; espacio en oficina

Tiempo de máquinas; teléfono

Equipo de cómputo

Energéticos, etc.
105
Personal afectado por el proyecto
(stakeholders)

Personal impactado por los cambios:



Gerentes y personal relacionado con el proceso
Clientes, proveedores, finanzas
Carta de comunicación y de responsabilidades para
reducir la resistencia al cambio, con las categorías:



Nivel de compromiso (apoyo, quejoso, indiferente..)
Ventas (X nivel de compromiso, O nivel de
compromiso requerido)
Gerencia, Empleados, Clientes
IV.B.2 Negociación del Charter
107
Negociación del proyecto
El equipo al tratar con la realidad puede proponer
cambios al Charter con la administración
 Objetivos – rediseño
 Alcance – expansión




Límites – pueden requerirse áreas adicionales
Recursos – pueden ser limitados
Transición – mayor tiempo puede ser necesario
Cierre del proyecto – estandarizar a otros procesos
108
IV.B.3 Administración del proyecto
109
Administración del proyecto y
beneficios
El Black Belt debe tener la habilidad para administrar
proyectos hasta su cierre: con un impulso persistente
hacia el logro de utilidades significativas y
terminación a tiempo de los proyectos, debe:




Guiar al equipo multtifuncional
Tener habilidades interpersonales y de manejo de
juntas
Desarrollar y administrar un plan detallado del
proyecto
Programar y liderar las juntas del equipo
110
Administración del proyecto y
beneficios



Comunicar los beneficios del proyecto a los grupos de
interés (stakeholders)
Dar seguimiento y reportar revisiones a objetivos y
actividades intermedias
Interface con otros departamentos de la organización
111
Selección inicial
del proyecto

Selección inicial del proyecto
 Debe tener amplia aceptación por los
involucrados
 Simple pero no trivial

Seleccionar alcance corto para mostrar
beneficios (3-4 meses)
Dentro del control del equipo

Considerar restricciones de tiempo y recursos

112
Diagrama de Pareto- Ejemplo
113
Diagrama de alto nivel – SIPOC

Diagrama SIPOC pasos para su formación:




El equipo crea el mapa de proceso apoyado con Post
Its pegados a la pared
El proceso puede tener 4 o 7 pasos claves ¿Cómo se
transforma el producto?
Listar las salidas del proceso ¿Cuál es el resultado final,
producto o servicio de este proceso?
Listar los clientes de la salida del proceso ¿quién es el
usuario final del proceso?
114
Diagrama SIPOC

Diagrama SIPOC, pasos para su formación:




Listar las entradas del proceso ¿De dónde vienen los
materiales?
Listar los proveedores del proceso ¿quiénes son los
proveedores clave?
Como paso opcional identificar algunos requerimientos
preliminares de los clientes
Involucrar al líder del equipo, champion, y otros grupos
interesados en la verificación del proyecto
115
Diagrama SIPOC – Ejemplo
Suppliers
Proveedo
res
Mat.
Primas
Servicios
Inputs
Entradas
Process
Procesos
Outputs
Salidas
Customers
Clientes
Consultor
es
Métodos
Especifica
ciones
Actividades de
transformación
Productos
Servicios
Usuarios
Distribuidores
116
Revisión del enfoque del proyecto


¿Se relaciona el
proyecto con las
necesidades del cliente?
¿El proyecto es
consistente con las
estrategias de la
empresa y además es
específico?
117
Áreas de selección del proyecto










Mejora de las capacidades de proceso
Quejas de clientes
Reducción de defectos internos
Oportunidades de reducción de costo
Mejoras relacionadas con proveedores
Principios de manufactura Lean (esbelta)
Flujo de trabajo mejorado
Mejoras en la administración / servicio
Reducciones de tiempos de ciclo
Crecimiento de participación del mercado
118
Análisis económico
del proyecto
Ver detalle de la justificación económica de
los proyectos en el Módulo II.F.1
119
IV.B.4 Mediciones del proyecto
120
Mediciones de proyecto



La selección cuidadosa de mediciones del proyecto
aseguran el éxito del proyecto Lean Sigma
El presupuesto del proyecto debe ser razonable,
lograble y basado en las tareas a realizar
Entre los factores de ingreso se tienen:


Ingresos de ventas adicionales
Reducción de pérdidas en diversas áreas
121
Mediciones de proyecto

Los factores de costo incluidos en el presupuesto
son:






Costos de Personal directo e indirecto
Materiales
Costos de equipos, rentas, arrendamientos, etc.
Tarifas de subcontratistas
Gastos generales de cargos de consultoría
Reserva de fondos de contingencia
122
Mediciones de proyecto

Los Ingresos y costos del proyecto se realizan en
cuatro áreas:





Presupuesto: plan de costos totales aprobados
Pronóstico: costos e ingresos pronosticados totales
Real: ingresos y costos incurridos
Variación: diferencia entre el presupuesto y el real
Durante la duración del proyecto, los flujos de caja
reales se documentan por el depto. contable y se
reportan al líder del equipo
123
Análisis de riesgos
124
Análisis de riesgos en proyectos

Evaluar áreas potenciales de riesgo de negocio como:

Cambios en la tecnología

Competencia

Falta de materiales

Regulaciones y problemas de seguridad e higiene

Regulaciones y problemas ambientales
125
Análisis de riesgos en proyectos

Riesgos asegurables:

Daños a la propiedad

Pérdidas indirectas como consecuencia de operaciones

Responsabilidad legal

Personal
126
Análisis de riesgos en proyectos

Una vez identificados los riesgos, se les asigna una
probabilidad de ocurrencia y las consecuencias del
riesgo. Se prefieren los proyectos de menor riesgo.
Factor.de.riesgo.de. proyecto  Pr obabilidad.deocurrencia
.
* con sec uencia.del.riesgo
127
Análisis de portafolio de
proyectos



Cuando se tienen varios proyectos y los recursos son
escasos, la dirección debe decidir aprobar, posponer
o rechazar propuestas de proyectos, con base en
análisis de costo beneficio y evaluación del riesgo
Independiente de la justificación económica (ROA,
ROI, NPV, IRR, factor de riesgo, etc.) cada proyecto
se compara con otros proyectos y contra un criterio
establecido por la organización
Se seleccionarán los proyectos con el beneficio
financiero más alto, el menor periodo de pago, y el
menor factor de riesgo
128
IV.B.5 Definición del problema
129
Definición del problema


Detallar el tema que el equipo quiere mejorar, el
problema de debe definir en base a un nivel de
desempeño de una métrica específica
El problema puede incluir las metas del proyecto si
así lo acuerda el equipo
130
Definición del problema

Se debe definir claramente el problema (proyecto)




Las descripciones del problema a veces son vagas
Se tiene la tendencia a trabajar en un síntoma y no en el
problema
Un problema es la brecha entre lo que es y lo que debe
ser
La definición del problema debe tener elementos
medibles. Se debe tener un meta a alcanzar en fecha
131
La clave se Seis Sigma – Identificar y
controlar las X’s
132
La clave se Seis Sigma – Identificar y
controlar las X’s para satisfacer CTQs



Obtener limones frescos recién exprimidos

Cómo se transportan los limones

Dónde se cultivan los limones
Y = ƒ(X1, X2, X3, X4)
Transportar los limones involucra estas Xs: Y = ƒ(X1, X2)

Tiempo de tránsito entre agricultor y mayorista

Tiempo de tránsito del mayorista al puesto
El alcance del proyecto debe estar limitado a los
factores que representan la principal diferencia :

Tiempo de tránsito del mayorista al puesto
Y = ƒ(X1)
133
Ejemplo de definición del problema

La gente no está lo suficientemente sana

Curar la enfermedad

Curar el cáncer


Curar el cáncer de pulmón
Sería difícil encontrar una cura si no hay definición
134
Definición de los CTQs

Las características del producto/servicio que son
importantes desde el punto de vista del cliente
Calidad
del Producto
Calidad del
Servicio
Precio
 Confiabilidad
Prestigio
 Durabilidad
Servicio
 Uso/características
Recuperación de fallas
 Conveniencia
Trato e interacción
 Confiabilidad
Tangibilidad
 Velocidad
Recuperación de fallas
Precio original bajo
 Costos totales
Relación de valor
 Planes comprador frecuente
Rebajas/ventas
 Impuestos, garantía
135
Métricas de Seis Sigma
Para métricas detalladas de Seis Sigma ver
Módulo II.E
136
IV.C Seguimiento del proyecto
1.
2.
3.
4.
Elementos del plan de proyecto
Desglose detallado de actividades (WBS)
Documentación del proyecto
Cierre del proyecto
137
IV.C.1 Elementos del plan de
proyecto
138
Elementos del Plan
del proyecto

Un proyecto es una serie de actividades y tareas con
un objetivo específico, fechas de inicio y terminación
y recursos consumidos (tiempo, dinero, personal y
equipos). Su gestión se enfoca a lograr:

Las metas y objetivos específicos

En el desempeño o tecnología deseados


Dentro de las restricciones de tiempo y costo
Con los recursos asignados
139
Elementos del Plan
del proyecto

Las etapas de la gestión de proyectos son:

Planeación – decidir que hacer

Programación – decidir cuando hacerlo

Control - Asegurar que se obtienen los resultados
planeados
140
Elementos del Plan
del proyecto

Los elementos clave del proyecto son:









Identificar límites de programación
Asignación de responsabilidades funcionales
Establecer reportes periódicos
Seleccionar metodologías aplicables de negociación
Medir logros contra planes
Identificación temprana de problemas
Aplicar acciones correctivas a problemas
Conocer cuando se alcanzarán o excederán los
objetivos
Mejorar las habilidades para proyectos futuros
141
IV.C.2 Estructura
detallada del proyecto
142
Estructura detallada
de trabajo (WBS)

Plan detallado que expande el proyecto (Statement
Of Work) en una lista de actividades necesarias para
terminar el proyecto, elaborado por el líder de
proyecto



Cada proyecto se divide en actividades más pequeñas y
después en elementos hasta que sea identificable la
responsabilidad de su realización
Cada actividad es programada de acuerdo a su interrelación
con otras. El programa balancea las restricciones de tiempo,
recursos, restricciones y costo
Los retardos en tiempo requieren costos y recursos
adicionales para mantener las fechas de terminación
143
Estructura detallada
de trabajo (WBS)



Si las restricciones de tiempo son fijas, las restricciones de
recursos debe ser flexible para acomodar variaciones en el
proyecto
Los proyectos con niveles fijos de recursos en personal y
equipo, el objetivo es cumplir la duración del proyecto sin
exceder los recursos
Para los recursos con conflictos de tiempo, puede ser
necesario programar actividades en paralelo, utilizando los
tiempos de holgura y posiblemente retardando la fecha de
terminación del proyecto
144
Herramientas de planeación


Después de la lista detallada de actividades, se usan
técnicas como PERT, Gráficas de Gantt y CPM
La reglas para las técnicas de planeación de redes
son:





Antes de que inicie una actividad, todas sus precedentes
deben haber sido terminadas
Las flechas sólo indican precedencia, su tamaño no indica
nada
Dos eventos cualquiera sólo pueden ser conectados por un
actividad
Los números de los eventos son únicos
La red debe iniciar y terminar en un solo evento
145
PERT (Program evaluation review
technique)

Tiene los siguientes requerimientos:





Todas las actividades individuales deben ser incluidas
Los eventos y actividades deben estar en secuencia en
la red para permitir la determinación de la ruta crítica
Se deben hacer estimados de duración para cada
actividad en la red, estimados como: optimista,
normal, pesimista
Se calculan la ruta crítica y tiempos de holgura para el
proyecto. La ruta crítica es la que tiene la mayor
duración.
Slack Time=Tiempos inicio tardío - temprano
146
PERT (Program evaluation review
technique)


Ventajas:
 Se pueden identificar relaciones entre tareas y áreas
problemáticas
 Se puede determinar la probabilidad de alcanzar las fechas
establecidas y en todo caso desarrollas planes alternos
 Se puede evaluar el efecto de cambios en el proyecto
 Representa una gran cantidad de información para tomar
decisiones
 Se puede usar en proyectos únicos no repetitivos
Desventajas
 Su complejidad incrementa los problemas de
implementación

Se requieren más datos como entradas a la red
147
PERT (Program evaluation review
technique)



Evento es cada punto de inicio o terminación de
actividades, también se llama nodo
Los eventos se conectan con flechas con un número
que indica la duración de la actividad
El tiempo estimado entre eventos es:
te 
to  4tm  t p
6
te  tiempo.estimado.entre.eventos
tm  tiempo.normal
to  tiempo.optimista
t p  tiempo. pesimista
148
EJEMPLO:
Cambio de oficinas
Actividad
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
Tiempo de la
Descripción
Predecesores Actividad en semanas
Seleccionar sitio nuevo
3
Crear plan org. Y financiero
5
Det. Req. De personal
B
3
Diseñar instalación
A,C
4
Construir el interior
D
8
Sel. personal a transferir
C
2
Contratar nuevos empl.
F
4
Trasladar registros, pers.
F
2
Arreglos con bancos
B
5
Capacitar nuevo personal
H, E, G
3
RUTA CRÍTICA - La secuencia de actividades más larga que nos llevan del nodo de inicio al nodo de terminación
ACTIVIDADES CRÍTICAS - Actividades dentro de la ruta crítica.
D=4
5
2
E=8
A=3
F=2
6
H=2
4
1
J=3
7
9
G=2
8
B=5
C=3
I=5
3
ANALISIS DE SENSIBILIDAD - Permite ver el tiempo de inicio más próximo (TIP) y el tiempo de
terminación más próximo de cada actividad (TTP) sin afectar la solución presente.
t = Tiempo esperado de duración de la actividad
149
CALCULOS DE ATRÁS HACIA ADELANTE
REGLA DE TIEMPO DE INICIO MÁS PRÓXIMO - EL TIP para una actividad que sale de un nodo, es el mayor
de los TTPs de todas las actividades que llegan a ese nodo.
TTP = TIP + t
Para la actividad A
Para el la actividad B
Para la actividad C
Para la actividad D
Para la actividad I
CALCULOS DE ADELANTE HACIA ATRÁS
TIP(A) =0
TIP(B) = 0
TTP(B) = 3
TTP(B) = 5
A(0,3)
B(0,5)
TIP(C) = 5
TIP(C) = 8
TIP(I) = 5
TTP(C) = 5 + 3 = 8
TTP(D) = 8 + 4 = 12
TTP(I) = 5 + 5 = 10
C(5,8)
D(8,12)
I(5,10)
TIEMPO DE INICIO MÁS LEJANO - Es el tiempo más tardío en que se puede iniciar una actividad TIL
TIEMPO DE TERMINACIÓN MÁS LEJANO - Es el tiempo más tardío en que se puede terminar una actividad TTL.
TIL = TTL - t
REGLA DE TIEMPO DE TERMINACIÓN MAS LEJANO - El TTL para una actividad que entra a un nodo,
es el menor de los TILs para todas las actividades que salen de ese nodo.
TIL = TTL -t
Para la actividad J
Para la actividad E
TTL(J) = 23
TTL(E) = 20
TIL(J) = 23 - 3 = 20
TIL(E) = 20 - 8 = 12
J(20,23)
E(12,20)
Para la actividad H
Para la actividad G
TTL(H)=20
TTL(G)=20
TIL(H) = 20 - 8 =12
TTP(G) = 20 - 4 = 16
H(12,20)
G(16,20)
D(8,12)
[8,12]
2
5
E(12,20)
[12,20]
A(0,3)
[5,8]
F(8,10)
[14,16]
6
H(10,12)
[18,20]
4
1
7
G(10,14)
[16,20]
B(0,5)
[0,5]
J(20,23)
[20,23]
9
8
C(5,8)
[5,8]
I(5,10)
[18,20]
3
HOLGURA - Es la cantidad de tiempo que una actividad puede retrasarse sin afectar la fecha de
terminación del proyecto general.
Holgura = TIL - TIP = TTL - TTP
Las actividades de la ruta crítica son aquellas con cero holgura
150
CPM (Critical Path Method)

Similar a PERT (orientado a eventos) y CPM está
orientado a la actividad





Se enfoca a las actividades
Se consideran factores de costos y duración en cada
actividad
Sólo se contemplan las actividades que están en la ruta
crítica
Se seleccionan primero las actividades con la menor
aplicación de recursos y costos para acortarlas (por
ahorro de tiempo incremental)
Conforme se acortan actividades, es posible encontrar
una nueva ruta crítica
151
CPM (Critical Path Method)



Para cada actividad hay un tiempo y costo requerido
para su terminación
Para acortar una actividad se pueden asignar más
recursos
Se calcula el incremento en costo para acortar cada
una de las actividades en la ruta crítica, acortando
primero la de menor costo y así sucesivamente hasta
lograr la reducción de tiempo requerida
152
Ejemplo de CPM
E.6
B.4
J.4
Ejemplo de
CPM
H.
1
A.4
C.8
D.3
F.4
I.6
K.2
L.1
M.3
G.12
RUTA CRITICA: A - C - F - I - K - L - M
153
Ejemplo de CPM
Tarea
T.
T.
Normal Corto
Costo
Costo
Normal Corto
Costo/recorte
/ semana
A
4
3
2,000
3,000
1,000
B
4
3
1,000
1,200
200
C
8
6
12,000 15,000 1,500
D
3
1
500
700
100
E
6
5
200
1,000
800
154
Ejemplo de CPM
Costo ($)
CPM compromiso entre tiempo y costo
Tiempo (sem.)
155
Gráfica de Gantt


Muestra actividades o eventos en función del tiempo,
cada barra horizontal inicia en la fecha de inicio de la
actividad y finaliza en su fecha de terminación
Ventajas:


Fáciles de entender, una barra por actividad, es fácil de
cambiar, usa pocos datos, muestra los avances
Desventajas, No muestra:

Interdependencia de actividades, el efecto de
actividades retardadas, detalles de la actividad
156
Gráfica de Gantt
2005
Etapa del DMAIC
Fase de Definición
Prog.
Real
Fase de Medición
Prog.
Real
Fase de Análisis
Prog.
Real
Fase de Mejora
Prog.
Real
Fase de Control
Prog.
Real
Abril
Mayo
Junio
Julio
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
157
Programa de trabajo
ID
1
2
3
4
5
ACTIVIDAD
A
B
C
D
E
INICIO
FIN
DURACION
21/04/2003 25/04/2003
1 Sem.
21/04/2003 02/05/2003
2 Sem.
21/04/2003 23/04/2003
0.5 Sem.
21/04/2003 23/05/2003
5 Sem.
21/04/2003 09/05/2003
3 Sem.
Apr 2003
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
158
30
1
159
Programa con 5Ws – 1H
160
IV.C.3 Documentación de
proyectos
161
Documentación del proyecto


El documento inicial es el contrato del proyecto para
lograr un objetivo de mejora, incluye objetivos, plan
del proyecto, presupuesto y aprobación
Revisión del proyecto por un comité específico, se
revisa (se mantienen los registros de la revisión):




La adecuación del personal, tiempo, equipo y dinero
La efectividad del proyecto en base a información
Interna y externa
La efectividad de acciones correctivas
El nivel real de calidad del producto o servicio
generado
162
Seguimiento del proyecto

El plan de seguimiento del proyecto debe atender:









Que se va a monitorear
El propósito del monitoreo
Frecuencia de reportes
Método para reportar (por escrito, verbal, resúmenes)
Procedimiento para solicitar asistencia
Criterio para reporte de eventos urgentes o anormales
A quienes se reportará y cómo
Asignación de responsabilidades en el ciclo cerrado
Acciones a tomar si el desempeño no es el esperado
163
Evaluación del proyecto

El éxito o fracaso de un proyecto se mide con:






¿Se lograron las metas y objetivos planeados?
¿Se cumplieron las fechas de terminación?
¿Dentro o por debajo de las restricciones de costo?
¿Se utilizaron los recursos asignados?
Una respuesta positiva indica éxito del proyecto, o si
los beneficios logrados son importantes no importa
mucho si no se cumplieron algunos puntos anteriores
El desempeño se mide en los resultados no en el
esfuerzo, el líder debió haber sorteado los obstáculos
164
Métodos de gestión de proyectos

Ventajas del método manual :


Fácil uso, bajo costo, mejor para monitorear
programas en vivo, fácilmente personalizado al
proyecto y requiere mínima capacitación
Ventajas del método computarizado:





Modela escenarios “Qué pasa sí”, puede mostrar el
impacto de opciones alternas
Puede presentar la información de diferentes maneras
Los programas se calculan automáticamente
Los reportes de avance son fáciles de generar
El personal puede alimentar información y consultarla
desde diferentes localizaciones geográficas
165
Reportes

Reporte de logro de metas intermedias


Reporte final



Permiten reenfocar prioridades para los objetivos a
más largo plazo. A veces actúan como puntos de
decisión para continuar o no el proyecto, son visibles
Reporte de cumplimiento de objetivos, comparación de
beneficios y costos reales contra presupuesto y
cumplimiento de metas intermedias
Análisis “Post Mortem”, que estuvo bien y que estuvo
mal como herramienta de aprendizaje
Deben archivarse los reportes con el mismo
tratamiento de los registros de calidad
166
Archivado de Documentos



Se incluyen datos de pruebas, rastreo de materiales,
variables clave de procesos y reportes generados
durante el proyecto
Los documentos deben ser completos y organizados
Los requisitos de almacenamiento incluyen:






Protección de daños y otros deterioros
Seguridad de accesos
Accesibilidad dentro de un periodo razonable
Identificación adecuada
Poder obtener copias en diferentes lugares
Uso de medios con suficiente vida útil
167
IV.C.4 Cierre del proyecto
168
Cierre del proyecto



Evaluar la eficiencia del proyecto tanto en tiempo
como en presupuesto
Capitalizar las lecciones aprendidas para futuros
proyectos
Estandarizar las lecciones aprendidas del proyecto en
otros procesos similares, para ahorrar tiempo
169
Cierre del proyecto
Razones del cierre del proyecto:
 El propósito del proyecto se ha cumplido
 El plan de trabajo ha sido completado


Los datos u otros indicadores de mejora, muestran
algún progreso y es claro que un mayor progreso
requerirá un nuevo esfuerzo
Existe acuerdo de que el equipo no es el adecuado
para continuar el trabajo
170
Cierre del proyecto
Elementos para un buen cierre:
 Evaluación del trabajo del equipo
 Lista de lecciones clave aprendidas



Revisión de las fortalezas y alcances del equipo
Discusión de las debilidades y mayores obstáculos
que se presentaron durante el desarrollo.
Recomendaciones para dónde pueden repetirse las
mejoras del equipo
171
Cierre del proyecto
Elementos para un buen cierre:
 Complemento de la documentación del proyecto

Compartir los resultados y experiencias con otros

Celebrar los esfuerzos del equipo
172
Salidas – Fase de definición







Importancia del proyecto
Metas del proyecto
Conocimiento del champion, líder y miembros
Alcance del proyecto en términos de tiempo y
recursos presupuestados
Los procesos clave involucrados
Métricas en relación a indicadores actuales
Cuales son los requerimientos del cliente
173