Transcript PPTMejik Kelompok 3

STRATEGIC MANAGEMENT
RESUME
STRATEGIC NETWORKS
RANJAY GULATI1*, NITIN NOHRIA2 and AKBAR ZAHEER3
1Kellogg Graduate School of Management, Northwestern University, Evanston,
Illinois, U.S.A.
2Graduate School of Business Administration, Harvard University, Boston, Massachusetts,
U.S.A.
3Carlson School of Management, University of Minnesota, Minneapolis, Minnesota,
U.S.A.
Disusun oleh:
Kelompok 3
Ardina Nuresa (12030113410020)
Hetty Muniroh (12030113410047)
Roja Putera M. (12030113410001)
Paper ini menjelaskan peran penting jaringan antar
perusahaan dalam memeriksa dasar masalah dalam
penilaian strategi. Pada penelitian sebelumnya
dapat dilihat bahwa perusahaan sebagai entitas
otonom berjuang untuk keunggulan kompetitif baik
dari sumber
daya
industry eksternal
atau
sumberdaya internal dan kemampuannya . Namun,
pada perusahaan yang tertanam jaringan hubungan
sangat mempengaruhi perilaku dan kinerja mereka.
Penulis mengidentifikasi lima bidang kunci dari
strategi
penelitian di mana ada potensi untuk
menggabungkan jaringan strategis: 1. struktur
industry, 2 posisi dalam suatu industri,3 sumber daya
perusahaan ditiru dan kemampuan, 4 kontrak dan
biaya koordinasi, (5) kendala jaringan yang dinamis
dan manfaat. Untuk masing-masing masalah, penulis
menguraikan beberapa wawasan penting yang
dihasilkan dari mempertimbangkan peran jaringan
strategis
PERUSAHAAN
PERILAKU
PROFITABILITAS
Differen Strategic Networks
 struktur industri termasuk tingkat persaingan




dan hambatan masuk
Positioning dalam suatu industri termasuk
kelompok strategis dan hambatan untuk
mobilitas
sumber daya perusahaan yg tak ada
bandingannya dan kemampuan
Persetujuan dan koordinasi biaya, dan
kendala Dinamis, dan path dan manfaat.
STRUKTUR INDUSTRI
Sekolah organisasi industri ,
memiliki
dampak yang besar pada bidang strategi ,
mulai dari model persaingan sempurna,
oligopoli , atau konsentrasi yang lebih besar
pada umumnya , menyebabkan peningkatan
profitabilitas untuk perusahaan dalam
industri ( Scherer dan Ross , 1990).
KARAKTERISTIK RELASIONAL
struktur jaringan
keanggotaan jaringan
Tie modality
STRUKTUR INTRA INDUSTRI
Pengelompokan
Intra Industri
Peluang
Nohria dan
Garcia-Pont (1991)
Piskorski (1999)
industri otomotif
global, label
mereka 'blok
strategis'
struktur strategis
dalam industri
modal ventura,
Kendala
Struktur
Intra
Industri
SUMBER DAYA DAN KEMAMPUAN YANG
TIDAK DAPAT DITIRU
RBV (Resource Based View)
NETWORK FIRM’S
Structure
Membership
Tie modality
Firm’s
alliance
NETWORK’S STRUCTURE AS A
RESOURCE
Gulati (1999)
• Jika perusahaan menyediakan informasi yang
memberi keuntungan strategis untuk bertindak
lebih cepat dari saingan
Zaheer dan
Zaheer (1997)
• Industri perdagangan mata uang, mereka
menggunakan jaringan lbh luas dg keterikatan
lemah, sentralitas tinggi, lingkup luas, dan samasama responsif. Kemampuan tsb merupakan
kinerja unggul.
McEvily dan
Zaheer (1999)
• Jaringan dengan redundansi yang lebih besar
(rongga struktural lebih sedikit) cenderung
memperoleh kemampuan kompetitif sedikit
NETWORK’S MEMBERSHIP AS A
RESOURCE
Stuart, Hoang dan Hybels (1999)
• Dalam keanggotaan lebih sulit untuk ditiru
dibanding struktur
Westney (1993)
• Anak perusahaan R&D dari AS yg berada di
Jepang tidak memiliki akses di laboratorium
R&D Jepang, kecuali bersekutu dengan
perusahaan lokal
TIE MODALITY AS A RESOURCE
Perusahaan menciptakan dalam jaringannya, baik
kooperatif atau oportunistik, kuat atau lemah,
multipleks atau tunggal, memiliki implikasi thd
perusahaan dan kinerja
Dyer dan Nobeoka
Jaringan pemasok Toyota di AS mendapat manfaat yang diperoleh sebagai akibat
kepercayaan dan insentif yang kompleks menggunakan Toyota pada jaringannya,
mereka meniru aspek jaringan dengan kompetisi (seperti: GM) namun gagal.
FIRM’S ALLIANCE
• Pengaturan organisasi yang kompleks yang
memerlukan persetujuan internal,
mengidentifikasi mitra, dan negoisasi rinci dan
Ring dan Van
kontrak
de Ven (1994)
Anand dan
Khanna
• Perusahaan yang membentuk banyak aliansi
mengambil nilai dari aliansi mereka, yang
menunjukkan perusahaan lebih baik di aliansi
karena mendapatkan banyak pengalaman.
KONTRAK DAN KOORDINASI BIAYA
Williamson (1985)
• Pertanyaan make or buy sangat dipengaruhi oleh
ekonom biaya transaksi yang menekankan bahaya
melekat pada biaya transaksi
• Pemerintahan hirarkis disukai ketika oportunisme
dan biaya transaksi tinggi
• Market exchange disukai ketika kontrak ditulis dan
biaya transaksi rendah
• Aliansi, biaya transaksi tidak begitu tinggi untuk
memperoleh kontrol hirarkis tetapi tidak begitu
rendah untuk market exchange
Gulati (1995a)
• Transaksi melekat dalam hubungan masa lalu dan jaringan yang
lebih luas, analisis ttg biaya transaksi dan masalah kontrak perlu
direvisi secara signifikan.
Gulati, Nohria, dan Zaheer (2000)
• Melekatnya perusahaan dalam jaringan sosial, meningkatkan
kepercayaan antara perusahaan-perusahaan yang artinya dapat
mengurangi bahaya moral
Gulati (1995b)
• Jaringan memungkinkan perusahaan mengumpulkan informasi
unggul satu sama lain
• Mengidentifikasi kemampuan dan sumber daya masing-masing,
sehingga menciptakan kepercayaan
Dinamika jaringan dan return
ekonomi
Tidak ada organisasi yang bisa melakukan segalanya, dalam kondisi tertentu
penggunaan sumberdaya dan kompetensi menjadi penting dan skill
memanajemen jaringan menjadi sangat penting
eksternal
Environtment
internal
• Potential
competitor
• Cultural differences
• Market
• Technology
•
•
•
•
Interdependence
Cohesive teamwork
Openness
Organizational
structure
Dinamika jaringan menyebabkan keuntungan kompetitif melalui dua hal
yaitu :
Lock-in
& lockout
effects
Pilihan yang dibuat oleh pemain
(actors) dapat membuat mereka
terkunci ke dalam atau terkunci
ke luar.
Learning
races
Para pemain (actors) berkompetisi
(races) untuk mengeksploitasi
keuntungan dan meninggalkan
jaringan.
Lock-in
Lockin
Keterbatasan
sumber daya
sehingga
membuat
hubungan untuk
mencapai tujuan
yang sama
Lockout
Ambiguitas
tujuan, ketidak
sesuaian individu
sebagai ancaman
dari keberadaan
jaringan
Lock-out
Learning
Races
Dyadic
level
Adalah level dimana
partner hanya dalam
satu aliansi
Portofolio
level
Adalah level dimana
partner memiliki aliansi
lain
Dyadic
level
Portofolio
level
• Diantara perusahaan
dalam satu persekutuan
saling bersaing untuk
mendapatkan
keuntungan yang lebih.
• Jika satu partner
memiliki alliansi lain lebih
dari satu, maka
kemungkinan dia untuk
keluar tinggi.
KESIMPULAN
Tujuan utama penelitian ini adalah untuk mengetahui perilaku dan performa
perusahaan yang ada dalam strategic network .
Strategic network membuat inovasi dengan meningkatkan sumberdaya dan menghubungkan
sistem tradisional organisasi yang memiliki budaya dan kemampuan
Strategic network dapat menyeimbangkan skala, spesifikasi, efisiensi, dan flexibilitas
untuk mengetahui perbedaan profitabilitas di antara industri.
Strategic network meningkatkan kepekaan strategi terhadap ancaman dan peluang dalam
lingkungan bisnis
Penelitian ini menyajikan pemahaman yang mendalam tentang bagaimana dinamika
menyediakan jalan untuk sebuah perusahaan get locked-in dan get locked-out dari design
dominan yang lama dan baru
 Nadia kelompok 4
 Adanya blok, terdapat kendala yang tdk dpt masuk dan keluar ke






dalam blok. Bagaimana meminimalkan kendala tersebut?
Maya kelompok 7
Apa keunggulan melakukan strategi network ? Strategi jaringan
bisa dilakukan d semua jenis perusahaan?
Bagus kelompok 6
Jaringan mampu kejahatan moral, apabila dalam satu jaringan
seluruhnya melakukan kejahata moral apakah lebih bahaya?
Oktita kelompok 10
Bagaimana logika hubungan, SD tidak dapat ditiru dengan
strategic networking?