Transcript 4-IT项目决策管理实务

第四章
IT项目决策管理实务
内容提要
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先论证，后决策
项目可行性研究
IT项目论证
IT项目评估
项目选择与批准
项目启动
“先论证，后决策”
• “先论证，后决策”是IT项目管理的基本原
则。项目分析是项目开发前期一个非常重
要的步骤，通过对行业数据及科学的计算
工具，对相关项目数据进行分析，可以帮
助决策者做出正确的决策管理。
“先论证，后决策”
• 案例一和案例二均说明了以下问题：
– 对市场的分析和项目的可行程度没有进行全面
分析、盲目决策，是很可能带来巨大的灾难。
可行性研究
• 可行性研究是一个综合的概念。它的任务是以
市场为前提，以技术为手段，以经济效益为最
终目标，对拟建的投资项目进行调查研究和综
合论证，为项目建设的决策提供科学依据。
• 可行性分析是要决定“做还是不做”。
• 可行性分析是客观的、科学的，但决策仍有可
能是错误的。
可行性研究的内容
• 可行性研究分析的内容应包括：
– 技术可行性分析
– 经济可行性分析
– 运行环境可行性分析
– 法律可行性、社会可行性
– 项目实施对社会环境、自然环境的影响
项目可行性研究
《预研项目建议书》模板示例：
1 综述
1.1预研项目提案
1.2预研项目风险
1.3建议
2 项目背景和必要性
2.1项目背景
2.2项目必要性
2.3财经可行性
3 预研目标
3.1预研目标、主要技术指标和参
数
3.2预研产品规格及性能
4 技术可行性
4.1项目的基本内容
4.2公司内可利用的相关技术资源
4.3关键技术及解决方案
4.4阶段评审、测试验收标准和方
法
4.5技术风险分析及防范措施
5 知识产权可行性
5.1国内外技术及标准跟踪研
究
5.2专利技术情报的全面检索
与充分利用
5.3关键技术知识产权保护策
略
6 市场可行性
7 经济可行性
8 预研项目计划
8.1项目工作任务和时间安排
8.2项目所需的人、财、物、
信息等资源
8.3项目总预算和分阶段预算
8.4阶段划分、评审及测试验
收
8.5计划风险分析及防范措
9 其它
可行性研究的步骤
（1）确定项目规模和目标
（2）研究正在运行的系统
（3）建立新系统的逻辑模型
（4）导出和评价各种方案
（5）推荐可行性方案
（6）编写可行性研究报告
（7）递交可行性研究报告
初步可行性研究的主要内容
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市场和生产能力。进行市场需求分析预测，渠道
与推销分析，初步的销售量和销售价格预测；依
据市场销售量做出初步开发规划。
设备与材料投入分析，包括从需求、设计、开发、
安装实施到运营的所有设备与材料的投入分析。
支撑IT项目开发的网络环境规划、硬件物理布局
方案的选择。
项目设计包括项目总体规划、IT系统设计和设备
计划、网络工程规划等。
项目进度安排。
项目投资与成本估算，包括投资估算、成本估算、
筹集资金的渠道及初步筹集方案。
详细可行性研究的程序框架
立
项
项
目
目
标
设
定
项
目
目
标
设
定
市场分析与预测
原材料、设备分析
设计开发技术分析
人力资源分析
资金分析
信息安全分析
硬件网络物理布局
设计
网络基础资料分析
其他
方
案
比
较
编
写
可
行
性
报
告
编写资金筹措
计划
编写采购规划
和招
投标申请报告
项目财
务评价
反馈
最
优
方
案
论
证
编写IT项目影
响报告
项 目 国
民 经 济
评价
详细可行性研究的内容
（1）概述：提出项目开发的背景、必要性和经济意义，研究项
目工作的依据和范围，产品交付的形式、种类、数量。
（2）需求确定：调查研究国内外客户的需求情况，对国内外的
技术趋势进行分析，确定项目的规模、目标、产品、方案和发
展方向。
（3）现有资源、设施情况分析：调查现有的资源（包括硬件设
备、软件系统、数据、规章制度等种类与数量，以及这些资源
的使用情况和可能的更新情况）。
（4）设计（初步）技术方案：确定项目的总体和详细目标、范
围，总体的结构和组成，核心技术和关键问题、产品的功能与
性能。
（5）项目实施进度计划建议。
（6）投资估算和资金筹措计划。
（7）项目组织、人力资源、技术培训计划：
包括现有的人员规模、组织结构、人员层
次、个人技术能力、人员技术培训计划等。
（8）经济和社会效益分析（效果评价）。
（9）合作／协作方式。
项目论证
项目论证应该围绕着市场需求、开发技术、财务经济三个
方面展开调查和分析，市场是前提、技术是手段、财务经
济是核心，通过详细论证，要回答以下五个方面的问题：
（1）项目产品或市场的需求如何？为什么要实施这个项
目？
（2）项目实施需要多少人力、物力资源？供应条件如何？
（3）项目需要多少资金？筹资渠道如何？
（4）项目采用的技术是否先进适用？项目的生命力如何？
（5）项目规模搞多大？物理布局的指向性如何？
项目论证的作用
项目前评价的作用主要体现在以下几个方面：
（1）项目论证是确定项目是否实施的依据。
（2）项目论证是筹措资金、向银行贷款的依
据。
（3）项目论证是编制计划、设计、采购、施
工以及机构设备、资源配置的依据。
（4）项目论证是防范风险、提高项目效率的
重要保证。
项目论证的一般程序
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明确项目范围和业主目标
收集并分析相关资料
拟定多种可行的能够相互替代的实施方案
多方案分析、比较
选择最优方案进一步详细全面地论证
编制项目论证报告、环境影响报告书和采
购方式审批报告
• 编制资金筹措计划和项目实施进度计划
项目评估的含义
• 项目评估指在项目可行性研究的基础上，由第三方
（国家、银行或有关机构）根据国家颁布的政策、
法规、方法、参数和条例等，从项目（或企业）、
国民经济、社会角度出发，对拟建项目建设的必要
性、建设条件、生产条件、产品市场需求、工程技
术、经济效益和社会效益等进行评价、分析和论证，
进而判断其是否可行的一个评估过程。
• 项目评估是项目投资前期进行决策管理的重要环节，
其目的是审查项目可行性研究的可靠性、真实性和
客观性，为银行的贷款决策或行政主管部门的审批
决策提供科学依据。
项目评估的依据
项目评估的依据：
（1）项目建议书及其批准文件。
（2）项目可行性研究报告。
（3）报送单位的申请报告及主管部门的初审意
见。
（4）有关资源、配件、燃料、水、电、交通、
通信、资金（包括外汇）等方面的协议文件。
（5）必需的其他文件和资料。
项目评估的程序
项目评估工作一般可按以下程序进行：
（1）成立评估小组，进行分工，制定评估工作计划。评估工
作计划一般应包括：评估目的、评估内容、评估方法和评估进
度。
（2）开展调查研究，收集数据资料，并对可行性研究报告和
相关资料进行审查和分析。尽管大部分数据在可行性报告中已
经提供，但评估单位必须站在公正的立场上，核准已有数据的
可靠性，并收集补充必要的数据资料，以提高评估的准确性。
（3）分析与评估。在上述工作基础上，按照项目评估内容和
要求，对项目进行技术经济分析和评估。
（4）编写评估报告。
（5）讨论、修改报告。
（6）专家论证会。
（7）评估报告定稿。
项目评估报告内容大纲
项目评估报告大纲应包括如下几个方面内容：
（1）项目概况
• 项目基本情况。
• 综合评估结论。提出是否批准或可否贷款的结论性意见。
（2）详细评估意见
（3）总结和建议
• 存在或遗留的重大问题。
• 潜在的风险。
• 建议。
项目选择与批准
• 可行性分析和项目论证、项目评估工作都
是为获得对提议方案的批准和资金支持。
然而在一个组织中，通常被提议的项目通
常需要和其他项目进行竞争。
IT项目得到批准
• 一个IT项目要得到批准需要满足一下几个方
面：
• IT项目必须和组织的战略目标有直接联系。
• IT项目必须能够为组织带来可度量的价值，并
且在项目完成之后，这种价值可以得到验证。
• 对IT项目的选择应该依据多个度量标准，包括
有形成本和有形收益、无形成本和无形收益。
• 组织中的所有不同层别，如个人、流程、部门
和企业。
项目启动
• 在PMBOK中将项目启动组定义为：获得授
权，定义一个新项目或现有项目的一个新
阶段，正式开始该项目或阶段的一组过程。
项目管理过程组
启动过程概述
启动过程组包含获得授权，定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，
正式开始该项目或阶段的一组过程。通过启动过程，定义初步范围和落实
初步财务资源，识别那些将相互作用并影响项目总体结果的内外部干系人，
选定项目经理（如果尚未安排）。这些信息应反映在项目章程和干系人登记
册中。一旦项目章程获得批准，项目也就得到了正式授权。虽然项目管理
团队可以协助编写项目章程， 但对项目的批准和资助却是在项目边界之外
进行的。
作为启动过程组的一部分，可以把大型或复杂项目划分为若干阶段。在
此类项目中，随后各阶段也要进行启动过程，以便确认在最初的制定项目章
程和识别干系人过程中所做出的决定是否合理。在每一个阶段开始时进行启
动过程，有助于保证项目符合其预定的业务需要，验证成功标准，审查项目
干系人的影响和目标。然后，决定该项目是否继续、推迟或中止。
• 启动过程可以由项目控制范围以外的组织、项
目集或项目组合过程来完成。例如，在开始项
目之前，可以在更高层的组织计划中记录项目
的总体需求；可以通过评价备选方案，确定新
项目的可行性；可以提出明确的项目目标，并
说明为什么某具体项目是满足相关需求的最佳
选择。关于项目启动决策的文件还可以包括初
步的项目范围描述、可交付成果、项目工期以
及为进行投资分析所做的资源预测。启动过程
也要授权项目经理为开展后续项目活动而动用
组织资源。
• 在启动过程中，应进一步细化最初对于项目范
围和组织愿意投入的资源所做的说明。如果尚
未任命项目经理，现在就应该选择一位。最初
的假设与制约因素也要拟成文件。这些信息应
反映在项目章程中；一旦项目章程获得批准，
项目也就得到了正式授权。项目章程，或称
“项目许可证书”、“项目委托书”等，是正
式承认（批准、认可、同意）项目的文件。项
目章程虽然可由项目管理团队起草，但项目的
批准与资金的取得是在项目之外。
制定项目章程
• 制定项目章程是制定一份正式批准项目或
阶段的文件，并记录能反映干系人的需要
和期望的初步要求的过程。在多阶段项目
中，这一过程可用来确认或优化在以前的
制定项目章程过程中所做的相关决策。
项目章程
项目章程应包括：
• 项目名称和授权日期
• 项目经理姓名和联络信息
• 简要的范围说明书
• 计划使用的项目管理方法总结
• 角色与职责矩阵图
• 项目干系人签名
• 主要干系人评述
识别干系人
•
识别干系人
识别干系人是识别所有受项目影响的人员或组织，并记录其利益、参与情
况和对项目成功的影响的过程。
项目干系人是指积极参与项目，或其利益可能受项目实施或完成的积极或消
极影响的个人和组织，如客户、发起人、执行组织和公众。他们也可能对项
目及其可交付成果施加影响。干系人可能来自组织内部的不同层级，具有不
同级别的职权；也可能来自项目执行组织的外部。2.3节识别了不同类型的项
目干系人。
在项目的早期就识别干系人；并分析他们的利益、期望、重要性和影响
力，对项目成功非常重要。随后可以制定一个策略，用来接触每个干系人并
确定其参与项目的程度和时机，以便尽可能提高他们的正面影响，降低潜在
的负面影响。在项目执行期间，应定期对上述分析和沟通策略进行审查，以
便做出必要调整。
大多数项目都有为数众多的干系人。由干项目经理的时间有限，必须尽
可能有效利用,因此应该按干系人的利益\影响力和参与项目的程度对其进行分
类.这样一来,项目经理就能集中精力处理那些重要的关系,确保项目成功.
2. 识别干系人
•
识别干系人
识别干系人是识别所有受项目影响的人员或组织，并记录其利益、参
与情况和对项目成功的影响的过程。项目干系人是指积极参与项目，或
其利益可能受项目实施或完成的积极或消极影响的个人和组织，如客户、
发起人、执行组织和公众。他们也可能对项目及其可交付成果施加影响。
干系人可能来自组织内部的不同层级，具有不同级别的职权；也可能来
自项目执行组织的外部。
在项目的早期就识别干系人；并分析他们的利益、期望、重要性和
影响力，对项目成功非常重要。随后可以制定一个策略，用来接触每个
干系人并确定其参与项目的程度和时机，以便尽可能提高他们的正面影
响，降低潜在的负面影响。在项目执行期间，应定期对上述分析和沟通
策略进行审查，以便做出必要调整。
大多数项目都有为数众多的干系人。由干项目经理的时间有限，必
须尽可能有效利用,因此应该按干系人的利益\影响力和参与项目的程度
对其进行分类.这样一来,项目经理就能集中精力处理那些重要的关系,确
保项目成功.
案例一：摩托罗拉铱星系统
• 铱星系统是美国摩托罗拉公司设计的全球
移动通信系统.它的天上部分是运行在7条轨
道上的卫星，每条轨道上均匀分布着11颗
卫星,组成一个完整的星座。它们就像化学
元素铱(Ir)原子核外的77个电子围绕其运转
一样，因此被称为铱星。后来经过计算证
实，6条轨道就够了，于是，卫星总数减少
到66颗，但仍习惯称为铱星。
案例一：摩托罗拉铱星系统（续）
• 当摩托罗拉公司费尽千辛万苦终于在1998
年11月1日正式将铱星系统投入使用时，传
统的手机已经完全占领了市场。由于无法
形成稳定的客户群，使铱星公司亏损巨大，
连借款利息都偿还不起，摩托罗拉公司不
得不将曾一度辉煌的铱星公司申请破产保
护，在回天无力的情况下，只好宣布即将
终止铱星服务。
案例一：摩托罗拉铱星系统（续）
• 铱星系统的失败告诉我们任何产品最终都
要接受市场的检验，盲目发展以及对市场
错误估计的代价是惨重的。
• 英特尔的CEO葛洛夫曾这样说过:“我们并不
特别聪明，只不过在激烈的竞争中，比对
手做出更多正确的决策。”
• 诺贝尔奖得主赫伯特·西蒙曾对管理下过这
样的定义:管理就是决策。决策对管理的重
要性，就有这么大。
• 企业高层的决策要具有战略性。高层领导
者不仅要对当前的大事进行决策，而且要
对企业乃至行业的长远发展做出决策。
案例二：摩托罗拉、诺基亚决策失
误
• 由于决策不慎，美国著名的通信设备制造商
“摩托罗拉(Motorola)”公司在土耳其的一项高
达20亿美元的电信风险投资变成了“肉包子打
狗”，芬兰的移动通信设备制造商“诺基亚
(Nokia)”公司也向Telsim通信公司投进了7亿美
元的资金。摩托罗拉先是想方设法催对方还账，
未果后就对簿公堂，官司从伊斯坦布尔打到了
纽约曼哈顿。虽然土耳其当时的移动通讯市场
已经得到了大幅度的发展与提高，但摩托罗拉
的这笔生意恐怕是输定了。
案例二：摩托罗拉、诺基亚决策失
误(续)
• 早在1998年，摩托罗拉就对还未成熟的土耳其
的移动通信市场十分看好。当时这个横跨亚欧
两大洲的国家虽然人口达6500万，但手机用户
还不到200万，而且只有两家电信运营商拿到
了经营移动业务的牌照。其中名为Telsim的通
信公司当时因业务的发展，迫切需要各种移动
通信设备，摩托罗拉为了捷足先登，很快便与
Telsim通信公司签定了一项合同。该合同的主
要内容是摩托罗拉以现金或提供电信设备的方
式向Telsim通信公司提供总值达20亿美元的贷
款。
案例二：摩托罗拉、诺基亚决策失
误(续)
• 摩托罗拉本以为在Telsim通信公司种下了秧
苗，就等秋天来临迎丰收，哪料到四年后
等来的却是Telsim通信公司对摩托罗拉的赖
账，而且还起诉摩托罗拉意图对Telsim通信
公司的领导进行“暗杀绑架”的犯罪阴谋。
摩托罗拉想要收回这笔高达20亿美元恐怕
是不大可能。
案例二：摩托罗拉、诺基亚决策失
误(续)
• 纽约的曼哈顿联邦法院已经受理了关于摩
托罗拉与诺基亚联合控告Telsim通信公司涉
嫌阴谋诈骗该两家公司财产的诉讼请求。
摩托罗拉与诺基亚起诉的对象是控制Telsim
通信公司的Uzan家族成员，声称该家族精
心设计了骗局让摩托罗拉与诺基亚往套子
里钻。联邦法院的一位法官认为种种迹象
表明，作为被告的Telsim通信公司很有可能
披着合法的外衣进行了一连串的资产诈骗
活动。
案例二：摩托罗拉、诺基亚决策失
误(续)
• 但Telsim通信公司的CEO Murat Hakan Uzan
却极力否认了摩托罗拉和诺基亚对Telsim通
信公司的各种指责，他表示Telsim通信公司
一直在想方设法还清拖欠上述两家公司的
债务。Telsim通信公司并不是想要赖账，只
是由于1999年土耳其大地震，以及随之而
来的2001年年初的土耳其金融危机致使土
耳其的经济陷入了萧条的局面，这些因素
导致了Telsim通信公司现在确实无力偿还债
务。
案例二：摩托罗拉、诺基亚决策失
误(续)
• 他还认为摩托罗拉与诺基亚应该清楚他们
当初向Telsim通信公司投入的资金实际上是
一种风险投资行为，既然是风险投资，就
得承担风险。Murat Hakan Uzan指责这两家
公司目前对当初他们各自的决定中隐藏的
高风险性却闭口不谈。
案例二：摩托罗拉、诺基亚决策失
误(续)
• 在电信业红得发紫的年代里，许多大的电
信设备制造公司都争先恐后地向各大电信
运营商进行风险投资，包括资金上的以及
设备上的，目的就是为了得到高回报。当
初摩托罗拉与诺基亚向土耳其Telsim通信公
司所进行的总计达27亿美元的风险投资就
是当时业界这种行为的一个缩影。
案例二：摩托罗拉、诺基亚决策失
误(续)
• 然而，摩托罗拉与诺基亚的预见中只有一
点是正确的，这就是土耳其的移动通信市
场已经全面发展了起来。尽管面临着资金
困难，Telsim通信公司的移动用户已经由
1998年的50万上升到了2002年的650万。
案例三：微软公司的可行性研究
• Microsoft的可行性研究
– Microsoft公司于1975年成立，是世界知名的软
件公司。
– 在其发展过程中建立了一套完整的软件开发解
决方案。
– 微软过程MSF （ Microsoft Solution Framework ）
案例三：微软公司的可行性研究
（续）
• MSF发展历史
– MSF，即Microsoft Solution Framework，也就是微软推荐的做软件的方
法。
– MSF的理念：不是要更多的技术，而是要把技术，人和过程结合起来
– 1994年，微软在总结了开发经验和教训以及微软咨询服务的业务经验
后，推出了Microsoft 解决方案框架Microsoft Solution Framework
（MSF）。当时的MSF只是这些经验和教训的松散集合。
– 在以后的几年中，MSF进一步吸收了微软各个部门和微软的合作伙伴在实
际项目中的经验。
– 在2002年，随着Visual Studio.Net的发布，微软发布了一系列关于MSF 3.0
的白皮书，针对MSF 3.0的大规模培训也在中国开始举办。
– 2006年，MSF 4.0随着Visual Studio Team Foundation 2005发布。它增加了
不少敏捷开发的内容，并且明确描述了团队协作的典型流程和在新的团
队协作软件包VSTS中的应用。
案例三：微软公司的可行性研究
（续）
• 在其具有自身特色的软件开发周期中分为以下
几个阶段
•
•
•
•
•
规划阶段
▫
开展市场调查研究，结合公司战略形成产品的远景目标。
设计阶段
▫
根据产品的远景目标，完成软件的功能规格说明和总体设计，并
确定产品开发的主要进度。
开发阶段
▫
整个开发任务划分成若干个递进的阶段，并设置成M1、M2、……、
Mn等内部里程碑，在每个里程碑都提交阶段性的工作成果。
稳定阶段
▫
实行全面的内部和外部测试，最终形成可发布的RTM版本。
发布阶段
▫
在确认产品质量符合发布标准之后，发布产品及其相关的消息。
案例三：微软公司的可行性研究
（续）
• Microsoft在规划阶段必须做充足的市场调查，
并结合公司的战略目标进行长远的规划。
• 基于市场分析和可用性研究的数据中，确
定产品的用户群，对典型的用户个体进行
具体描述。进行充分的调研工作，分析产
品的可行性。
案例四：中石油东方地球物理公司
企业门户部署
• "利用Oracle 10g数据库和Oracle 10g应用服务器
平台，我们部署了企业门户， Oracle产品采
用的网格技术使我们能够在低成本的Linux服务
器上部署企业门户系统，获得我们所需要的性
能，同时实现了可伸缩性、可用性及在当今的
竞争环境下尤其重要的经济性。企业门户系统
使得公司的各层管理人员都可以通过统一的办
公平台，方便地获取公司数据资料，及时、高
效地处理日常办公业务和获取各类决策信息。
为东方公司顺利推动＇数字化＇战略提供了重
要基础。"
——中国石油集团东方地球物理公司副总经理
夏义平
案例四：中石油东方地球物理公司
企业门户部署（续）
• 中国石油集团东方地球物理公司(以下简
称：东方公司)是一个以石油地球物理勘探
为龙头，集物探主业、公共事业、多元开
发、旅游接待于一体的跨国经营企业，它
在世界上极难接近的角落成功地实施了地
球勘探项目，包括缅甸的丛林地带和北非
的沙漠地区。总部位于中国河北省涿州
市，拥有多家全球著名的石油公司客户。
案例四：中石油东方地球物理公司
企业门户部署（续）
• 2003年，东方公司开始利用Oracle9i
Application Server部署企业门户系统，以企
业门户系统作为个各分散的应用系统的单
一入口。该门户系统的应用服务器和数据
库服务器等全部运行在一台4 CPU的高端
SMP服务器上，随着业务发展和信息化建设
的深入，原有的基础架构在安全性、稳定
性及性能和功能等方面已经成为无法满足
东方公司的需求。
案例四：中石油东方地球物理公司
企业门户部署（续）
• 东方公司决定升级原有的IT基础架构，部署
一个安全、稳定、高效、可扩展的平台，
并以此为基础，加强整个企业信息系统可
靠性和可用性，进而提升企业的核心竞争
力。
案例四：中石油东方地球物理公司
企业门户部署（续）
• 东方公司在为其企业门户系统部署IT基础架构
时，面临如下三个方面的挑战：
• 一、保障门户系统的安全性和稳定性
▫ 东方公司的门户系统为公司的各个业务系统-包括办
公自动化系统、电子邮件系统、 Oilasp(软件共享中
心)、EPBank(石油数据中心)、ERP等系统-提供单一
的入口，用户输入一次用户名和口令，登录企业门
户系统之后，就可以根据权限获得各种相关信息，
用户不需要了解信息是来自ERP系统、OA系统还是
人力资源管理系统，或者是来自外部网站。只要通
过企业门户系统就可以轻松访问到所需要的信息，
全面提高了企业信息获取和共享效率。
案例四：中石油东方地球物理公司
企业门户部署（续）
▫ 这种单一的入口给用户提供了极大方便的同时，也
向IT基础架构的可用性提出了极高要求，如果门户
系统发生故障而停止服务，整个公司的信息系统就
将瘫痪。
▫ 为了保障门户系统始终可用，新的IT基础架构硬件
方面需要采用服务器集群等技术保证系统的高可用
性，在软件方面则需要数据库和应用服务器等软件
有良好的可管理性和可维护性，具备自动管理的特
性，从而简化门户系统管理的复杂程度，降低管理
员的工作量，提高工作效率。极大限度地减少因系
统管理和人为错误造成的停机，提高整个系统的安
全性和稳定性。
案例四：中石油东方地球物理公司
企业门户部署（续）
• 二、实现快速部署，降低迁移成本
– 作为东方公司任务关键系统，门户系统停止服
务就意味着整个公司的信息系统的停顿，因此
东方公司的新系统必须得到快速部署，极大限
度减少了由于系统迁移而造成的停机时间，降
低了由系统迁移带来的直接和间接成本。
案例四：中石油东方地球物理公司
企业门户部署（续）
– 由于东方公司的原来门户系统是运行在单台服
务器上的，为了提高系统的可靠性和可用性，
新的 IT基础架构势必考虑采用集群等高可用性
技术，同时门户系统中许多有需要管理的资源，
其中包括服务器、存储器、数据库服务器、应
用服务器、企业应用程序以及像目录服务、安
全性和身份管理服务这样的系统服务等，如果
将管理着众多资源的门户系统与其它厂商的集
群和存储管理系统进行集成，无疑是非常复杂
的工作。在这种情况下，东方公司的门户系统
从旧系统向新系统迁移成为了一种艰巨的挑战。
案例四：中石油东方地球物理公司
企业门户部署（续）
• 三、降低系统升级以及未来扩展的成本
▫ 东方公司要求门户系统是始终可用的。这种高可用
性的要求如果通过传统的高端SMP服务器来满足，
其成本是本次升级所难以承受的， 在目前计算量
需求较少的情况下，还将造成极大的计算资源浪费。
▫ 另一方面，使用传统的高端 SMP服务器还会使今
后的扩展能力受到限制，因为传统的垂直扩展是通
过向服务器上增加更多的CPU和内存来实现的，而
这种扩展往往因为系统体系结构的限制，使得实际
处理能力和性能的提高不够理想，同时服务器也不
能无限扩展CPU和内存的数量。
案例四：中石油东方地球物理公司
企业门户部署（续）
• 在这种情况下，即使东方公司现在为门户系统
的硬件和软件投入大量资金，这些投资在今后
的扩展和升级中也很难得到有效保护。为了应
对这一挑战，东方公司需要部署低成本的、具
备很强的可扩展性和可伸缩性的IT基础架构，
使公司可以从低起点开始，随着计算量需求的
提高来方便地增加服务器。在大幅度降低本次
升级成本的同时，为今后系统扩展和升级提供
灵活的架构，保护硬件、软件等方面的投资，
有效降低未来系统扩展的成本。
案例四：中石油东方地球物理公司
企业门户部署（续）
• 解决方案
• 经过多方比较和论证，东方公司决定采用
Oracle网格计算架构解决面临的种种问题。
▫ 2005年，东方公司开始启动门户系统升级改造项目，
利用 Oracle 10g数据库和Oracle 10g应用服务器一起
提供的完整的网格基础架构，由6台DELL PC Linux服
务器和相应的存储系统组成的集群系统，代替了原
来一台4 CPU的高端SMP服务器，多台(第一阶段为
两台)服务器联合在一起构成一个高可用的数据库网
格，1台负载均衡服务器，3台应用服务器通过
Oracle应用服务器的集群技术组成了的高可用的应
用网格计算环境。
案例四：中石油东方地球物理公司
企业门户部署（续）
– 计算网格中任何一台服务器发生故障，它上面
的应用都可以自动切换到网格中另外的服务器
上，用户甚至感觉不到故障的发生。只要集群
中还有一台服务器工作，系统就不会停止服务，
为东方公司门户系统的24×7高可靠性运行提供
了有力的保障。
– Oracle 10g数据库和Oracle 10g应用服务器功能
强大的管理工具和新的自我管理功能，可以帮
助管理人员进行安全控制、数据备份、空间管
理、性能监控调整等日常管理工作，并可以实
现数据库的自动管理。
案例四：中石油东方地球物理公司
企业门户部署（续）
▫ 通过将Oracle应用服务器10g和Oracle企业管理器10g
的网格控制集成在一起，实现了多服务器的统一监
控与管理， 不仅大大减轻了管理负担，也为提高
门户系统的安全性和稳定性起到了显著的作用。
▫ 利用Oracle 10g数据库和Oracle 10g应用服务器提供
的网格基础架构，东方公司的门户系统由原来部署
在一台4 CPU的高端SMP服务器上，改为部署在多台
服务器集群上，管理人员可以先对集群中的一个节
点进行维护操作，然后再维护另一个节点，在此过
程中，系统能够正常对外提供服务，这大大提高了
系统的可维护性，使门户系统的24×7可靠运行成
为可能。
案例四：中石油东方地球物理公司
企业门户部署（续）
– 利用Oracle10g RAC已经集成的集群管理软件
Oracle Cluster Ready Service(CRS)和共享存储设
备管理软件Oracle Automatic Storage
Management(ASM)，东方公司在门户系统升级
改造中，没有专门采购硬件厂商或第三方的集
群管理软件及共享逻辑卷管理软件，在硬件满
足集群处理的条件后，就直接进行了安装和配
置集群数据库软件，迅速搭建起网格数据库和
应用服务器的基础环境。
案例四：中石油东方地球物理公司
企业门户部署（续）
– 利用Oracle网格计算架构，门户系统升级到集
群环境中时，几乎不需要更改应用，从旧系统
往新系统迁移的过程变得简单便捷，不仅使新
系统得到快速部署，也大大减少了由于系统迁
移而造成的停机时间。
案例四：中石油东方地球物理公司
企业门户部署（续）
▫ 利用Oracle 10g数据库和Oracle 10g应用服务器提供
的网格基础架构，东方公司用低成本PC Linux服务
器和相应的存储系统组成的集群系统代替了原来昂
贵的SMP服务器，Oracle的网格集群和动态负载管
理器使每台服务器都可以实现业务压力的均衡负载，
所有的访问请求都会按照当前集群中各服务器节点
上CPU的繁忙程度进行自动的业务压力分配，使门
户系统运行系统可以承担更多的用户并发访问。在
某些业务突然激增的情况下，系统的高可靠和高可
用性也可以到保证，不仅使东方公司拥有了最大的
门户可用性，也使系统中的服务器资源的到了充分
利用，从而大幅度降低了硬件成本。
案例四：中石油东方地球物理公司
企业门户部署（续）
• 在软件方面，由于Oracle 10g已经集成了集
群管理软件和共享存储设备管理软件，东
方公司在门户系统升级改造中，无须采购
硬件厂商或第三方的集群管理软件及存储
管理软件，这有效地降低了软件采购和维
护的成本，获得了性能、稳定性和成本的
最好平衡。
案例四：中石油东方地球物理公司
企业门户部署（续）
• Oracle网格计算架构同时还为系统提供了很
强的可扩展性和可伸缩性，为系统的扩展
提供了更大的灵活性，可以通过在集群中
增加服务器个数的水平扩展方法，来实现
业务处理能力和性能的进一步提高。实现
了大幅度降低本次升级的成本的同时，有
效地保护硬件、软件等方面的投资，降低
未来的升级成本。
案例四：中石油东方地球物理公司
企业门户部署（续）
• 应用效益
• 利用Oracle 10g数据库和Oracle 10g应用服务器
升级改造项目已经给东方公司带来显著的应用
效益。
• 首先，消除了门户系统计划内和计划外的停机，
改造前的门户系统几乎每星期都必须进行系统
重新启动，自从将门户系统在新的IT基础架构
运行以来，从未进行过系统重新启动，显著降
低运营和管理成本，提高了公司信息系统的运
行效率。
案例四：中石油东方地球物理公司
企业门户部署（续）
• 第二、新系统得到快速部署，降低了由系统迁移带
来的直接和间接成本：门户系统从旧系统向新系统
迁移的工作在一周内就完成了，由于系统迁移而造
成的停机时间不到两个小时。
• 第三，大幅度降低了升级改造项目的硬件、软件等
方面的成本，目前门户系统所使用的DELL PC Linux
服务器6台价格总和仅仅相当于原来的高端SMP服务
器一台价格的45%。在软件方面，利用Oracle 10g已
经集成的集群管理软件和共享存储设备管理软件，
不仅有效地降低了软件采购成本，还使得项目实施
和以后的系统维护成本得以大大降低。
案例四：中石油东方地球物理公司
企业门户部署（续）
• 其四，东方公司的门户系统此次成功迁移
到非常经济的PC Linux服务器上，使得大型
的企业级系统能够以经济的服务器环境来
运行，根据企业计算的需求变化，可以方
便地增减服务器和存储模块来扩展其硬件
环境。在简化系统管理，节省人力成本的
同时，有效地避免了系统调整和扩展时代
价高昂的硬件更换成本。
案例四：中石油东方地球物理公司
企业门户部署（续）
• 正是由于严格规范的项目论证和有效的项
目实施，使得东方公司的此次系统升级项
目给公司带来了巨大的收益。
案例五：不容忽视的项目启动阶段
• 小杨在一家很不错的软件公司工作了三年了，
一直春风得意，可是最近心里却颇为烦恼。公
司老总刚签来一笔上百万元的订单，对方也算
是老总的朋友，由于双方老总都比较熟了，过
程显得非常的简单，只是都希望项目尽快启动，
在签合同时也就没有举行正式的签字仪式等活
动。合同签完后，公司老总就制定比较信任的
小杨及其他几名员工组成了项目组，由小杨担
任项目经理。老总把小杨又引见给客户老总，
客户老总在自己公司马上安排了一间办公室给
他们用，一切看起来都很顺利并且迅速。
案例五：不容忽视的项目启动阶段
（续）
• 小杨认为这又是一个大显身手的机会到来了，工作加倍
努力，有什么事都与客户老总及时沟通。可客户老总很
忙，经常不在公司。小杨就去找其他部门的负责人，可
他们不是推托说做不了主，就是说此事与他无关，有的
甚至说根本就不知道这事儿。问题得不到及时解决不说，
很多手续也没人签字。项目组内部问题也不少，有的程
序员多次越过小杨直接向老板请示问题；几个程序员编
的软件界面不统一；项目支出的每笔费用，财务部都要
求小杨找老总签字。小杨于是频繁打电话给老总，其他
人心里想，小杨怎么老是拿老总来压人。后来，小杨与
项目组其他人员和财务部的人员产生了不少摩擦，小杨
的老总也开始怀疑小杨的工作能力了，最近刚找他谈过
一次话，小杨感到特别委屈。
案例五：不容忽视的项目启动阶段
（续）
• 很多项目经理都亲身经历过，尤其是刚刚开始
做行业客户的公司，往往是公司的老板和客户
单位的某个主管关系不错或业务人员关系做得
很到位，公司老板希望赶紧做完项目，因此，
常常跳过项目启动环节，直接指令项目经理进
入实施阶段。结果项目刚开始就麻烦不断。正
所谓“良好的开始是成功的一半”，做项目启
动是为了形成一个良好的沟通体系，让所有与
项目相关的人都理解项目的重要性，同时形成
一个由双方老总、项目负责人和项目组成员所
构成的三级沟通体系，确保项目管理的畅通。
案例五：不容忽视的项目启动阶段
（续）
• 启动阶段是正式认可一个新项目的存在，或者是对一个
已经存的项目让其继续进行下一阶段工作的过程。项目
经理在接受委托之后，准备启动项目之前，必须搞清楚
项目涉及的各方面内容。项目有多个方面，包括范围、
费用、时间、质量、风险、人力资源、沟通、采购等
等。可以把这些不同的方面称为项目变数、项目变量或
项目参数。有些项目的发起人或委托人往往对项目的许
多方面并不是很清楚，只有一个模糊的概念，尤其是一
些高科技项目。如果项目由多个人或组织发起，问题可
能会更严重。他们对于项目的目的、内容、范围和行动
方案的认识在大多数情况下并不一致甚至存在矛盾。所
以项目经理在项目启动时一定要负责统一他们的认识，
有效规避缺乏共识和项目驱动力的风险，否则无法顺利
启动，如果勉强启动，必然会在项目进行过程中出乱
子。
案例五：不容忽视的项目启动阶段
（续）
• 项目启动会：万里长征第一步
• 通过召开项目启动会来明确项目实施的意
义，说明项目实施成功的关键因素，确定
双方的职责是一个行之有效的办法。项目
启动会可以根据项目的具体情况来灵活选
择规模、方式、内容，例如进行正式的项
目签字仪式、项目动员大会等，类似于行
军打仗前进行的誓师活动。
案例五：不容忽视的项目启动阶段
（续）
• 很多项目都涉及到用户业务应用的软件开发，
在实施中要跟用户的各个层面打交道，但现实
往往是用户单位的员工根本不了解IT公司在给
自己的企业做什么，因此，签合同时有必要召
开一个正式的仪式，向双方员工传递项目的信
息，激发公司全体员工对项目的热情。IT公司
老总、项目负责人、开发人员、施工人员和用
户方的领导、项目协调人、相关部门人员聚在
一起，让大家知道双方的合作正式开始。仪式
上，双方领导要讲话，特别是用户方的领导要
强调项目的意义。
案例五：不容忽视的项目启动阶段
（续）
• 联想集团公司在上ERP项目时就专门召开了全
体员工誓师大会，柳传志亲自到会讲话，把
ERP项目摆到关乎企业生死存亡的高度，并亲
手将一面大旗授予ERP项目的负责人。柳传志
还在会上说，有人说现在上ERP是找死，但现
在不上那就是等死，我们与其在这里等死，为
什么不去拼搏一把呢？后来的事实证明，这不
仅极大地鼓舞了项目组成员的斗志，同时也使
全体员工明白这不仅仅是信息部门的事，而是
公司从上到下都要关心的事。
案例五：不容忽视的项目启动阶段
（续）
• 通过项目启动仪式，双方要组成项目管理
班子，成立项目指挥部或项目管理委员会
等机构，由双方总经理牵头，项目负责人
为执行人，日常联系由双方指定人员。
案例六：如何能够保证产品成功
• 虽然当前的产品能取得大量收入，但据分析一年后
收入将逐渐减少——这段时间正好可以用来进行新
产品的开发。营销部门想要开发新的软件产品，并
巴不得开发人员立刻实施。开发人员对开发新软件
也很有热情。开发新的软件产品总比旧软件的“维
护”工作要有趣得多。
营销人员同开发人员一同开会准备推出新产品。会
上，大多数开发人员立刻接受了营销人员的想法，
认为新产品会带来预期的销售收入。但是一位叫做
Larry Whittington的软件开发人员发出了不同的声音：
“新产品要解决什么问题呢？”
案例六：如何能够保证产品成功
（续）
• “这样的问题很奇怪。新产品将提高客户的生
产率并降低整体费用。”
“你能更直接一些吗？能否举例说明这是如何
发生的吗？你们是否同某些客户接触过，并得
到新产品能产生如你们所希望效果的确认？”
• “我们没有做得如此具体，但基于我们以往的
经验，我们有信心达到这样的目标。我们并不
认为我们必须与潜在的客户交流，但无论如何，
我们计划在产品开发过程中与潜在的客户进行
交流。”
案例六：如何能够保证产品成功
（续）
• “如果我们在产品几乎完工时才知道我们的产
品并不能解决客户的问题成满足客户的需求怎
么办呢？我们早先的产品已经发生过类似的问
题，重新设计软件总是资时费力的。”
• “别这样悲观。照你的说法，我们就无法开发
任何产品了。在商业上我们不得不冒险，我们
知道客户需要什么，有时甚至连他们自己也不
了解自己要什么。”
案例六：如何能够保证产品成功
（续）
• Whittington退缩了，他无法从其他人那里得
到支持。他开始考虑自己是不是错误地理
解了客户的问题和需要。毕竟，营销人员
知道得最多。
案例六：如何能够保证产品成功
（续）
• 几个星期过去了，人们开始讨论产品目标。新
产品有许多“花哨’的功能，看上去能吸引许
多客户。开发人员为这些软件功能而感到沾沾
自喜。开发目标仅进行了细微的修改就获得了
通过。Whittington建议营销人员让若干预期客
户确认开发目标是否满足自身需要，但是营销
人员拒绝了，他们解释说这些任务是他们的可
选工作。“相信我们”，一个营销代表说，
“我们了解客户，他们会喜欢这些产品的。”
案例六：如何能够保证产品成功
（续）
• 六个星期过去了，产品特性完成了正等待
着审核。营销人员又对开发目标进行了一
些较大的改动。Whittington建议在让客户审
核前不要进行改动，这样做可能会导致今
后返工时增加时间和成本开销。尽管一些
开发人员开始赞同他的想法，但是他再一
次无法得到他人的支持。负责项目开发的
领导同意对产品规格进行变更。
案例六：如何能够保证产品成功
（续）
• 几个星期以后，产品规格得到了升级并等待着批准。由
于在复审草案中已经涵盖了大量的变更，所以复审人员
仅仅提出只需要再进行若干细微的变动，这促使产品规
格得以通过。但在复审会上，Whittington再次试图建设
营销人员把产品规格提交给潜在客户进行反馈，但营销
人员则要求立刻进行开发。Whittington辩解说：“我们
现在对项目的时间安排非常主动，我们仍然有好几个月
可以等待用户反馈，但是如果在开发基本完成时发现客
户反馈意见表明我们需要对产品进行大的改动，那我们
将不得不加班工作并牺牲大量的休假时间，更不用说丧
失公司收入和利润了。”为了减少项目开发人员将来可
能花费的时间和精力，Whittington开始寻求其他人的支
持，而营销人员也同意去“找”一些反债。
案例六：如何能够保证产品成功
（续）
• 几个月过去了。开发人员严格按照进度进
行开发，有时也需要加班。在每周的例会
上，Whittington要求营销人员获取客户的反
馈并保证这是他们所“真正”需要的产
品。营销人员则表示他们目前还没有挤出
时间，但愿意在几个星期之后着手这方面
的工作。Whittington把这些情况记录下来，
并每周为开发目标设定一个截止日。大家
都同意这么做，由此可以对“问题”进行
跟踪调查。
案例六：如何能够保证产品成功
（续）
• 更多的时间过去了，开发小组完成了对新
产品的设计、编码和测试。现在正由一些
独立的开发人员进行测试。如果一切正常，
预计在三个月后产品将和用户见面。项目
领导现在同意公布新产品并与预期客户对
话。
案例六：如何能够保证产品成功
（续）
• 营销人员的“行动”是什么呢？他们根本就从
未认真考虑过有关反馈问题。他们总是在忙着
准备新产品的发布会。Whittington对营销人员
的批评逐步升级，指责他们没有从客户获得反
馈意见，但得到的答案是“我们现在忙着发布
新产品，即使我们的确听到客户要求改变产品
的声音，我们也没有时间来整理需求。”这样
的回答让Whittington感到他们缺乏市场判断力，
但这是最终的答复。
案例六：如何能够保证产品成功
（续）
• 测试终于完成了，产品可以提供给客户了。
项目开发人员对自己所做的努力感到自豪，
在过去的六个月里，他们的工作量超出了
30％。大多数人认为加班是“正常”的。
许多人准备在下一个项目开始前抓紧时间
休假。
案例六：如何能够保证产品成功
（续）
• 然而，在新产品上市的前三个月，现实情
况是销售收入只有预期的30％，客户认为
新产品在解决基本问题方面存在缺陷，没
有满足他们的要求。虽然许多顾客评价该
产品很有潜力，但大多数人在产品进行大
的修改之前无法使用。结果，开发人员不
得不对新产品进行 “修补”。他们心里一
直期望产品能够吸引更多客户的愿望没有
实现，相反还要增加“修补”工作。
案例六：如何能够保证产品成功
（续）
• 新产品上市六个月后，销售收入一直徘徊
在预期值的25％左右。“修补”工作一直
在进行并且看起来在未来三到四月之内不
会结束。由于公司曾指望该产品获得成功，
现在则不得不减少开销来弥补收入损失。
减少开销的部分措施是裁员20％。遗憾的
是，一直强硬拒绝与客户进行交流的项目
领导没有被解雇。
案例六：如何能够保证产品成功
（续）
• Whittington离开了这个公司。他对一个又一
个项目发生同样的问题感到沮丧，看来这
些问题需要制度来解决。现在他开始为以
前一个竞争对手公司工作，他希望通过与
客户的紧密合作来开发行业内的最佳产品。
• 只有正确识别干系人并认真沟通，才能真
正满足干系人的需求，从而启动一个正确
的项目。