Transcript Teil 2b
GESUNDHEITSMANAGEMENT III Teil 2b Prof. Dr. Steffen Fleßa Lst. für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre und Gesundheitsmanagement Universität Greifswald Gliederung 1 Outputfaktoren 2 Betriebskybernetik 2.1 Organisation 2.2 Personalplanung 2.3 Führung 2.4 Strategisches Management 3 Logistik 2 Gliederung 2.3 Führung 2.3.1 Persönlichkeit und Führung 2.3.1.1 Kompetenzmodelle 2.3.1.2 Motivationstheorien 2.3.1.3 Persönlichkeitsmodelle 2.3.1.3.1 Bedeutung 2.3.1.3.2 Modelle 2.3.1.4 Rollenmodelle 2.3.1.5 Liebe und Führung 2.3.1.6 Äußere Erscheinung der Führungskraft 2.3.2 Führungsethik 3 2.3 Führung = willentliche Beeinflussung zum zielkonformen Verhalten • Gliederungsgedanke: – Ausgangspunkt jeder Führung ist die Persönlichkeit des Führenden – Führung erfolgt vertikal oder horizontal • Gliederung: – Persönlichkeit des Führenden (Individueller Kernprozess) • Kompetenzen und Führung • Persönlichkeit und Führung – Vertikale Führung: Motivationstheorien – Horizontale Führung: Führen in Gruppen 4 Führungsstile • Beschreibt den Umgang des Vorgesetzten mit seinen Mitarbeitern Führungsstil Entscheidungsv orbereitung Entscheidung Anweisungen Vorschläge, Gedanken Diktatorisch Vorgesetzter Vorgesetzter Ohne Erklärung Als Kritik empfunden Autoritär Vorgesetzter Vorgesetzter Erklärung Gedankenfreiheit Konsultativ Untergeordnete als Info-pool Vorgesetzter Überzeugungs- Gedanken- und arbeit Meinungsfreiheit Partizipativ Team Team Nicht nötig erwünscht 5 Machtgrundlagen zur Entscheidungsdurchsetzung • Traditionelle, auf Organisationsstruktur basierend: – Macht durch Belohnung (Förderung, Bezahlung, Privilegien) – Macht auf Zwang (Angst vor Konsequenzen) – Macht auf Legitimation • Expertenmacht (Fach- oder Methodenkompetenz) • Persönlichkeit des Vorgesetzten Vorbild – Sozialkompetenz (Umgangsformen, Motivation, Empathie) – Selbstkompetenz (Selbsteinschätzung, Zeitmanagement, Integrität, Vertrauen) Persönlichkeit der Führungskraft tritt ins Zentrum der Führungslehre 6 2.3.1 Persönlichkeit und Führung 2.3.1.1 Kompetenzmodelle • Kompetenzen – Fachkompetenz • Rechtliche, institutionelle, organisatorische Kenntnisse • durch Vorlesungen, Selbststudium etc. erwerbbar – Methodenkompetenz • Moderationstechniken, statistische Techniken, EDV • durch Übungen erwerbbar – Sozialkompetenz • Umgangsformen, Motivation, Wahrnehmung, Wärme • Kaum im formalen Lehrsystem erwerbbar • Sozialisation, Führungstraining – Selbstkompetenz • Selbsteinschätzung, Zeitmanagement, Integrität • Vertrauenskompetenz – in sich selbst – in Mitarbeiter – in das Leben 7 Vertrauen • Vertrauen als Voraussetzung für – Delegation = Übertragung von Entscheidungsbefugnissen – Innovation • ohne Vertrauen können Mitarbeiter nicht innovativ sein • Vertrauen setzt Verzicht auf Kontrolle voraus direkte Steuerung wird unmöglich Vertrauen ist „gefährlich“, aber absolut notwendig Führung ist ein Abwägen zwischen Vertrauen und Kontrolle 8 Vertrauenskonzeptionen Principal-Agency-Theorie Menschenbild Verhalten Motivation Autoritätsgrundlage Management – Philosophie Kulturdifferenzen Stewardship-Theorie Vertrauenskonzeptionen Principal-Agency-Theorie Stewardship-Theorie Homo oeconomicus Selbstverwirklicher Verhalten Selbstsüchtig Kollektiv Motivation Primär Grundbedürfnisse Primär Selbstverwirklichung Autoritätsgrundlage Legitimation, Bestrafung, Belohnung Expertise, Persönlichkeit Kontrollorientierung Mitarbeiterorientiert Hoher Individualismus, hohe Machtdistanz Kollektivismus, niedrige Machtdistanz Menschenbild Management – Philosophie Kulturdifferenzen Vertrauenskonzeptionen Principal-Agency-Theorie Menschenbild Verhalten Motivation Autoritätsgrundlage Management – Philosophie Kulturdifferenzen Stewardship-Theorie HomoVERTRAUEN oeconomicus Selbstverwirklicher IST KEINE FRAGE DER Selbstsüchtig Kollektiv MANAGEMENTPrimär Grundbedürfnisse Primär Selbstverwirklichung TECHNIK, SONDERN DERBestrafung, PERSÖNLICHKEIT Legitimation, Expertise, Persönlichkeit – DER EINSTELLUNG – Belohnung DER PRÄGUNG Kontrollorientierung Mitarbeiterorientiert Hoher Individualismus, hohe Machtdistanz Kollektivismus, niedrige Machtdistanz Entscheidungsmatrix MITARBEITER V O R G E S E T Z T E R Agency-Relation AgencyRelation StewardshipRelation StewardshipRelation Entscheidungsmatrix MITARBEITER V O R G E S E T Z T E R Agency-Relation AgencyRelation StewardshipRelation Hohe Kontrollkosten, gutes Ergebnis StewardshipRelation Entscheidungsmatrix MITARBEITER V O R G E S E T Z T E R AgencyRelation StewardshipRelation Agency-Relation StewardshipRelation Hohe Kontrollkosten, gutes Ergebnis Hohe Kontrollkosten, Demotivation des intrinsisch motivierten Mitarbeiters Entscheidungsmatrix MITARBEITER V O R G E S E T Z T E R Agency-Relation StewardshipRelation AgencyRelation Hohe Kontrollkosten, gutes Ergebnis Hohe Kontrollkosten, Demotivation des intrinsisch motivierten Mitarbeiters StewardshipRelation Schlechtes Ergebnis, Demotivation des Vorgesetzten Entscheidungsmatrix MITARBEITER V O R G E S E T Z T E R Agency-Relation StewardshipRelation AgencyRelation Hohe Kontrollkosten, gutes Ergebnis Hohe Kontrollkosten, Demotivation des intrinsisch motivierten Mitarbeiters StewardshipRelation Schlechtes Ergebnis, Demotivation des Vorgesetzten Selbständige und motivierte Mitarbeiter, gutes Ergebnis, geringe Kontrollkosten Entscheidungsmatrix MITARBEITER V O R G E S E T Z T E R Agency-Relation AgencyRelation StewardshipRelation VERTRAUENSFÄHIGKEIT Hohe Kontrollkosten, Hohe Kontrollkosten, gutes Demotivation des ISTErgebnis EINE WICHTIGE intrinsisch motivierten FÜHRUNGSEIGENMitarbeiters SCHAFT StewardshipRelation Schlechtes Ergebnis, Demotivation des Vorgesetzten Selbständige und motivierte Mitarbeiter, gutes Ergebnis, geringe Kontrollkosten Integrität • Herkunft: Integrität bezeichnet die Eigenschaft der Ganzheit – Antike: Kugel als perfekter Körper, ohne Spaltung, Teilung, absolut rund und symmetrisch – Englisch: Integer = ganze Zahl (kein Bruch!) • Übertragung: Wort und Tat müssen übereinstimmen – Neuere Bezeichnung: Authentizität – Führungspersönlichkeiten sind nicht immer einfach, aber authentisch, d.h. sie leben konsequent nach ihren eigenen Ansprüchen und Zielen • z. B. Pünktlichkeit, Ordnung, Kleidung, Zielstrebigkeit: was ich von Mitarbeitern verlange, muss ich als Manager selbst leisten 18 Stress und Management • • • • Neurasthenie (Nervenschwäche) Manager-Krankheit Burn-Out … 19 Burnout • Christina Maslach: Maslach Burnout Inventory, MBI (1981) • Dimensionen – Emotionale Erschöpfung – Depersonalisierung • Einstellungsänderung: Distanzierung von, Abwertung von und geringere Empathie für Kollegen etc., – Verminderte Leistungsfähigkeit • Mode? – statt „Werkstolz“ gibt es heute einen „Erschöpfungsstolz“ (Stephan Gründewald) Fähigkeit/Kapazität Stress als Folge von fehlender Kompetenz? Burnout vs. Boreout? Anforderung STRESS ANREIZ Überforderung ENT SPA NNU NG DEM OTI VAT ION Unterforderung 21 Diskussion • Lesen Sie den Artikel „Stress macht Manager krank“ • Diskutieren Sie Möglichkeiten, krankmachenden Stress als Manager im Gesundheitswesen abzubauen 22 2.3.1.2 Motivationstheorien • Herkunft: Theorien menschlichen Verhaltens der Humanwissenschaften (Psychologie, Soziologie, Pädagogik) • Grundannahme: Verhalten ist grundsätzlich motiviert, d.h., es erhält durch eine Kraft (=Motiv) eine spezifische Ausrichtung • Spezifikum: Motivationstheorien versuchen, Entstehung, Ausrichtung, Stärke und Dauer einer bestimmten Verhaltensweise auf verhaltensrelevante Motive zurückzuführen 23 Grundbegriffe • Bedürfnisse: kulturell und zeitlich stabiles Streben, einen empfundene Mangelzustand abzubauen – Bedürfnisse und erfolgte Bedürfnisbefriedigung äußern sich in Form von Gefühlen • Wunsch: Streben, einen Mangel mit einem bestimmten Gut zu beseitigen • Motiv: – vergleichsweise konstante Persönlichkeitseigenschaft – Beschreibt, wie wichtig ein Ziel bzw. die Beseitigung eines Mangels für eine Person ist. • Motivation – zu einem konkreten Zeitpunkt bestehende Handlungsbereitschaft – variabel – =„Aktualisierung eines Motivs“ 24 Kategorisierung von Bedürfnissen • Rosenberg: – – – – – – – – – – Physische Bedürfnisse Sicherheit Verständnis (oder Empathie) Kreativität Liebe Intimität Spiel Erholung Autonomie Sinn. • Maslow – Defizitärbedürfnisse: hemmen andere Bedürfnisse, wenn sie nicht vollständig befriedigt sind • • • • Existenzielle Bedürfnisse Sicherheitsbedürfnisse sozialen Bedürfnisse Anerkennung – Wachstumsbedürfnis, Selbstverwirklichung: kann nie völlig befriedigt werden25 Kategorisierung von Bedürfnissen • Max-Neef – – – – – – – – – Subsistenz Schutz Zuwendung Verständnis Partizipation Muße Kreativität Identität Freiheit 26 Kategorisierung von Bedürfnissen 27 Kategorisierung von Bedürfnissen • Hauptbedürfnis nach Viktor Frankl: Sinn – Verwirklichung schöpferischer Werte • Neues schaffen, Ideen einbringen • Entwicklung neuer Fähigkeiten • Lernen – Verwirklichung von Erlebniswerten • Als Person wichtig sein • Beruf als Berufung • Authentisch leben – Verwirklichung von Einstellungswerten • Stimmung im Unternehmen, insb. gegenüber Mitarbeitern • Kultur der Anerkennung und Wertschätzung • Geistige Heimat im Unternehmen schaffen 28 Motivation: Modell nach Barbuto und Scholl • Intrinsisch – Interne Prozessmotivation: eine Aufgabe wird um ihrer selbst Willen bewältigt, auch ohne Belohnung. Sie macht Spaß! – Internes Selbstverständnis: eine Aufgabe wird erfüllt, um dem eigenen Anspruch zu genügen, die man sich selbst gewählt hat. Auch wenn es keinen Spaß macht (hohes Leistungsmotiv). • Extrinsisch – Instrumentelle Motivation: Konkrete Vorteile oder Belohnungen von außen bewegen dazu, eine Tätigkeit durchzuführen. – Externes Selbstverständnis: Die Erwartungen des Umfeldes lassen einem eine Aufgabe durchführen. Man möchte ja dazu gehören! – Internalisierung von Zielen: Übernahme von Zielen, weil man zu dieser Organisation gehören möchte. Im Gegensatz zum inneren Selbstverständnis ist die Identifikation jedoch äußerlich und kann sich schnell ändern. 29 30 Motivationstheorien (Überblick) • Inhaltsmodelle – Inhalt, Art und Wirkung von Motiven – Varianten: • Humanistische Psychologie: – Bedürfnispyramide von Abraham H. Maslow – Die ERG-Theorie von Clayton P. Alderfer • Allgemeine Psychologie: – Die Leistungsmotivationstheorie / Motivtheorie von David McClelland – Das Modell von Steven Reiss • Arbeitspsychologie: – Die Theorien X und Y von Douglas McGregor – Die Zwei-Faktoren-Theorie von Frederick Herzberg – Die Theorie von Mausner & Snyderman 31 Motivationstheorien (Überblick) • Prozessmodelle – Entstehung und Wirkweise der Motivation losgelöst von Bedürfnisinhalten – Varianten: • • • • • • • • • • • • Modell von Max De Voe Richards & Paul Stephen Greenlaw Gleichgewichtstheorien (z. B. das Zürcher Modell von Norbert Bischof) Das Zirkulationsmodell Lyman W. Porter und Edward E. Lawler Das Rubikonmodell der Handlungsphasen von Heinz Heckhausen und Peter M. Gollwitzer Das Erweiterte Kognitive Motivationsmodell von Heinz Heckhausen Die Equity-Theorie von John Stacey Adams (1965) Die Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungs-Theorie von Victor Harold Vroom Das Selbstbewertungsmodell der Leistungsmotivation von Heinz Heckhausen (1972/1975) Die Theorie der Selbstregulation von Bandura (1991) Das ganzheitliche Prozessmodell der Leistungsmotivation von Guido Breidebach (2012) Die Motivationstheorie von Pritchard und Ashwood (2008) … 32 Maslowsche Motivationstheorie • Physiologische Bedürfnisse: – Essen, Trinken, Kleidung, Wohnung, Fortpflanzung – Betriebswirtschaftliches Mittel: Gehalt • Sicherheitsbedürfnisse: – Vorsorge für zukünftige Notlagen, z. B. Krankheit, Invalidität, Arbeitslosigkeit, Alter; Risikoaversion und Versicherung – Betriebswirtschaftliches Mittel : Versicherung, Kündigungsschutz, Beamtentum, ... • Soziale Bedürfnisse: – Streben nach Gemeinschaft und befriedigenden Beziehungen, insb. zu Arbeitskollegen – Betriebswirtschaftliches Mittel : Betriebsklima, soziale Einrichtungen... 33 Maslowsche Motivationstheorie • Wertschätzungsbedürfnisse/Statusbedürfnisse: – Verlangen nach Selbstachtung, Ansehen und Geltung bei anderen Personen/Prestige – Betriebswirtschaftliches Mittel: Titel, Orden, Lob, Incentives, ... • Selbstverwirklichung: – Gestaltung der eigenen Umwelt, Entwicklung der eigenen Anlagen, Durchsetzung von Vorstellungen – Betriebswirtschaftliches Mittel: Entscheidungs- und Gestaltungsfreiheit, Modulorganisation… 34 Ordnung nach der Dringlichkeit Selbstverwirklichung Wertschätzungsbedürfnisse Soziale Bedürfnisse Sichterheitsbedürfnisse Physiologische Bedürfnisse 35 Hierarchie der Bedürfnisse • Prinzipien: • Handlungsanreiz: Jedes unbefriedigte Bedürfnis hat Handlungsanreiz, jedes befriedigte Bedürfnis verliert seinen Motivationscharakter (= Defizitprinzip) • Hierarchie: Es wirkt nur das unterste, nicht befriedigende Bedürfnis motivierend (= Progressionsprinzip) 1. 2. 3. 4. 5. 36 Bewertung • Motivation ist hochgradig individuell – Betriebliche Motivation muss ein breites Spektrum an Mitteln haben – Unterschiedliche Lebenssituationen eines Menschen verlangen unterschiedliche Antworten keine allumfassende Motivationsstrategie möglich, sondern zugewandter, persönlicher Führungsstil mit intensiven persönlichen Kontakten („Management by Walk-Around“) • Kritik – Hierarchisches Prinzip: umstritten – Selbstverwirklichung als Ziel? • „Peak-Erlebnis“: Transzendentes Erleben nach Maslow als höchste Form der Motivation – wirklich von Erfüllung der vorausgehenden Bedürfnisse abhängig? 37 Richards & Greenlaw • Erweiterung des Modells von Maslow • Persönlichkeitsstruktur des Menschen stärker im Mittelpunkt – – – – Relative Stärke der Bedürfnisse Anspruchsniveau Intensität der Frustration Gewählte Bedürfnisstrategien • Bedürfnisse nicht angeboren sondern Ergebnis eines Sozialisationsprozesses (beeinflusst durch Kultur und konstitutionelle Determinanten, z.B. Marktordnung) 38 Bedürfnisse Erweiterung: Richards & Greenlaw Phys. Grundb. Sicherheitsb. Zugehörigkeit Anerkennung Selbstverwirk. 39 konstruktives Verhalten Bedürfnisse Erweiterung: Richards & Greenlaw Phys. Grundb. Sicherheitsb. Zugehörigkeit Anerkennung Selbstverwirk. stärkstes unerfülltes Bedürfnis Suche nach Möglichkeiten zum Spannungsabbau Spannung und Frustration Abwehrverhalten relative Stärke der Bedürfnisse Anspruchsniveau Intensität von sowie Reaktionen auf Frustration gewählte Bedürfnisbefriedigungsstrategie Persönlichkeitsstruktur 40 konstruktives Verhalten Bedürfnisse Erweiterung: Richards & Greenlaw Phys. Grundb. Sicherheitsb. Zugehörigkeit Anerkennung Selbstverwirk. stärkstes unerfülltes Bedürfnis Suche nach Möglichkeiten zum Spannungsabbau Spannung und Frustration Abwehrverhalten relative Stärke der Bedürfnisse Anspruchsniveau Intensität von sowie Reaktionen auf Frustration gewählte Bedürfnisbefriedigungsstrategie Persönlichkeitsstruktur 41 konstruktives Verhalten Bedürfnisse Erweiterung: Richards & Greenlaw Phys. Grundb. Sicherheitsb. Zugehörigkeit Anerkennung Selbstverwirk. stärkstes unerfülltes Bedürfnis Suche nach Möglichkeiten zum Spannungsabbau Spannung und Frustration Abwehrverhalten relative Stärke der Bedürfnisse Intensität von sowie Reaktionen auf Frustration Anspruchsniveau gewählte Bedürfnisbefriedigungsstrategie Persönlichkeitsstruktur Institutionen und Gruppen Familie konstitutionelle Determinanten Kultur Lebenserfahrung 42 Theorie X und Y von McGregor • Grundannahme: Jeder Manager hat eine Vorstellung über die Grundlagen menschlichen Verhaltens – Empirische Analyse (Menschenbilder von Führungskräften zwei Gruppen: X und Y) • Theorie X: – Annahmen: Der Durchschnittsmensch • hat eine angeborene Abneigung gegen Arbeit, • versucht, Arbeit zu vermeiden, • muss mit Zwang, Kontrollen, Befehlen und Strafandrohung dazu gebracht werden, sich für die Erreichung der Unternehmensziele einzusetzen, • möchte geführt werden, • scheut Verantwortung und hat wenig Ehrgeiz, • strebt primär nach Sicherheit. – Folgen: • Betonung der extrinsischen Motivation • Bei vielen Managern der Praxis anzutreffen • Nach McGregor suboptimal 43 Theorie Y • Annahmen: Die meisten Menschen – haben ein natürliches Bedürfnis nach Anstrengung bei körperlicher und geistiger Arbeit (wie z. B. Spielen, Sex,...), – haben keine angeborene Abneigung gegen Arbeit, – benutzen Arbeit als Mittel zur Selbstverwirklichung, – empfinden Arbeit nur als Strafe, wenn die beeinflussbaren Arbeitsbedingungen nicht stimmen, – fühlen sich bestimmten Zielen verpflichtet, wissen selbst, was sie zu tun haben und können sich selbst kontrollieren Fremdbestimmung wird unnötig, – verfolgen die Unternehmensziele freiwillig, wenn sie damit gleichzeitig ihren eigenen Nutzen verbinden können (z.B. Selbstverwirklichung, Wachstum, ...), – suchen Verantwortung, wenn die Bedingungen stimmen; gegenteilige Prägung ist die Folge von schlechten Erfahrungen, nicht von angeborener Prädisposition, – sind kreativ, d.h. sie können Neues entwickeln, alte Bahnen verlassen und Altes neu kombinieren. In der Regel sind die Fähigkeiten der Menschen nur unzureichend genutzt und sollten entwickelt werden. 44 Folgen • Empirischer Befund: Manager mit Bild Y haben tendenziell bessere Ergebnisse • Folge: – Integrationsprinzip: Ziel der Unternehmensführung sollte eine Integration von Unternehmens- und Mitarbeiterinteresse sein, so dass ein Mitarbeiter seine eigenen Ideen und Ziele dadurch erreichen kann, dass er sich für die Ziele des Unternehmens einsetzt. Einfachster Fall: Akkordlohn • Theorie Y und Maslow: – Beide betonen die sozialen Bedürfnisse der Mitarbeiter (Wertschätzungsbedürfnis der Mitarbeiter, Drang zu Führungsrollen, um Selbstverwirklichung zu erreichen). – McGregor vernachlässigt die Grundbedürfnisse (in Deutschland/USA auch nicht nötig) • Kritik an McGregor – Das Modell von McGregor ist eigentlich keine Motivationstheorie, sondern ein Menschenbild: Je nach meinem Menschenbild werde ich die Motivationstheorien beurteilen 45 Weiterentwicklung: Theorie Z • J.M. Colin (1971), W. G. Ouchi (1981) – Menschen streben nach Vertrauen – Vertrauen und Produktivität sind vereinbar. – Mitarbeiter wollen in der Organisation einbezogen werden. – Menschliche Beziehungen sind komplex und veränderlich – Man muss mit Menschen vorsichtig umgehen. – Guter Umgang mit Menschen und Achtung ihrer komplexen Strukturen führt letztlich zu Produktionssteigerung. 46 Exkurs: Menschenbilder Taylorismus • Frederick Winslow Taylor (1856-1915), Ingenieur • Ziel: maximalen Wirkungsgrad menschlicher Arbeit auszunutzen, ohne Arbeitskraft zu verschleißen • Grundlagen: – – – – Weitgehende horizontale und vertikale Arbeitsteilung Akkordlohn Hoher Grad an Standardisierung, aber keine Selbstbestimmung Einführung des „Scientific Management“: Analyse und Optimierung von Arbeitsprozessen durch Zeit- und Bewegungsstudien • „Arbeiter gehorchen ähnlichen Gesetzen wie Teile einer Maschine“ Mensch als Maschine (L‘homme machine) • Einschätzung der Arbeiter seiner Epoche durchaus realistisch • Beispiel der Umsetzung durch Henry Ford 47 Fayol • Henri Fayol (1841-1925), Ingenieur • Lineare Ursache-Wirkungszusammenhänge • „Administration industrielle et générale“ (1916) • Ziel seiner Analysen: – nicht die ausführende Arbeit wie bei Taylor, sondern die Managementprozesse – d.h. Mitarbeiter mit höherer Kompetenz und Verantwortung – Mensch nicht nur Maschine, nicht vollständig ersetzbar • 5 Funktionen, die eine Organisation erfüllen muss (=Kern des klassischen Managementprozesses): – Strategie, Organisation, Personalführung, Leitung (Koordination), Kontrolle • 14 allgemeine Prinzipien: – z. B. Arbeitsteilung, Autorität, Disziplin, Einheit der Auftragserteilung, Einheit der Leitung, Zentralisation von Entscheidungen, Einhaltung der Rangordnung (Ausnahme: Fayolsche Brücke) • Mitarbeiter im Menschenbild Fayols: – Homo oeconomicus, der allein seinen Nutzen maximieren möchte – Nutzen wird in der Arbeitswelt überwiegend monetär gemessen 48 Weber • Max Weber (1864-1920), Soziologe • Merkmale der bürokratischen Organisation: – – – – – – Regelgebundenheit der Amtsführung abgegrenzte Kompetenzbereiche starke Hierarchie Aktenmäßigkeit der Verwaltung Unpersönlichkeit der Amtsführung Anstellung durch Arbeitsvertrag. • Empfehlungen: – Bürokratie als rationalste Form der Herrschaftsausübung – Gehorsam als notwendige Voraussetzung rationaler Organisation • Die Autorität zur Befehlsvergabe erwächst in einer Demokratie und Marktwirtschaft durch Eigentumsrechte und Verträge. – Kreativität, Flexibilität und Gestaltungsfreiräume müssen als Quellen der Ineffizienz beseitigt werden • Menschenbild: – Mensch als Untertan, der sich nur in dem eng begrenzten Raum einer klaren Stelle wohl fühlt und keine Verantwortung für das Ganze übernehmen möchte 49 Weber • Max Weber (1864-1920), Soziologe • Merkmale der bürokratischen Organisation: – – – – – – Regelgebundenheit der Amtsführung abgegrenzte Kompetenzbereiche starke Hierarchie Aktenmäßigkeit der DieVerwaltung Rationalität der Bürokratie beruht auf ihrer Unpersönlichkeit der Amtsführung Sachlichkeit, Unpersönlichkeit und Berechenbarkeit: Anstellung durch Arbeitsvertrag. „Ihre spezifische Eigenart ... entwickelt sich umso vollkommener, je mehr sie sich entmenschlicht, ... ihr – Bürokratie als rationalste Form der Herrschaftsausübung die Ausschaltung von Liebe, Hass und aller rein – Gehorsam als notwendige Voraussetzung rationaler dem Organisation persönlicher, überhaupt aller irrationaler, Kalkül • Die Autorität zur Befehlsvergabe erwächst in einer Demokratie sich entziehender Empfindungselemente aus der und Marktwirtschaft durch Eigentumsrechte und Verträge. Erledigung der Amtsgeschäfte gelingt“. (Weber – Kreativität, Flexibilität und Gestaltungsfreiräume müssen als Quellen der 1972: 563) • Empfehlungen: Ineffizienz beseitigt werden • Menschenbild: – Mensch als Untertan, der sich nur in dem eng begrenzen Raum einer klaren Stelle wohl fühlt und keine Verantwortung für das Ganze übernehmen möchte 50 Hawthorne-Experiment (1924) • Messung des Zusammenhanges von Arbeitsbedingungen und Produktivität – Lohn und Arbeitsbedindungen (Wärme, Helligkeit, Lautstärke, Wege,…) als wichtigste Determinante der Produktivität nach Taylor – Ergebnis 1: Arbeitsproduktivität stieg mit der Verbesserung der Arbeitsbedingungen (z. B. der Raumhelligkeit) in der Versuchsgruppe. – Ergebnis 2: Produktivität stieg noch weiter, nachdem die Arbeitsbedingungen (z. B. Helligkeit) wieder verschlechtert wurden (unerwartet!) – Analyse von E. Mayo (1880-1949): • Grund für Produktivitätssteigerung ist nicht in den Arbeitsbedingungen zu suchen, sondern im emotionalen Bereich. • Die Mitarbeiter waren stolz darauf, dass die Forscher und das Unternehmen sich für sie interessierten, zu ihnen kamen und die Arbeitsbedingungen veränderten. 51 Hawthorne-Experiment (1924) • Folgen: – Zuwendung des Vorgesetzten an den Mitarbeiter, die Entwicklung eines Gruppenverständnisses und die informelle Organisation einer Arbeitsgruppe bei weitem wichtiger für das Leistungsergebnis ist als die Arbeitsbedingungen oder sogar der Lohn. – Beziehungen, Sympathien, Gruppenprozesse und individuelle Zufriedenheit von größter Bedeutung für das Ergebnis. Arbeitnehmer bringt Höchstleistung, wenn er sich wohl fühlt (Soziale Bindungen am wichtigsten) • Umsetzung: verhaltenswissenschaftliche Schule des Managements – Human-Relations-Bewegung – Human-Resource-Ansatz 52 Human-Relations-Bewegung • Gegenbild zum Taylorismus • Sozialen Beziehungen der Mitarbeiter (human relations) wurde mehr Bedeutung beigemessen • Kernaufgabe des Managements: Schaffung glücklicher Arbeitnehmer durch Gestaltung der Organisation, so dass gute zwischenmenschliche Beziehungen möglich sind • Suggeriert, dass Mitarbeitern weniger an eine Lohnsteigerung als an einer sozio-emotionalen Umgestaltung der Arbeitsbedingungen gelegen sei (wurde jedoch widerlegt) • Aber beginnende Diskussionen um den im Taylorismus vorherrschenden direktiven Führungsstil 53 Human-Resource-Ansatz • Mitarbeiter als wichtigster Engpass im Produktionssystem, an dem sich alle Prozesse und damit auch die Organisation auszurichten haben. • „Organisational Behaviour“ als neue Schule des Managements • Elemente: – Entscheidungspartizipation (für Weber unvorstellbar) – Gruppen als organisatorische Einheiten (z. B. Teamarbeit) – Aufgabenintegration • Job Enlargement • Job Enrichment • Job Rotation – Organisationsentwicklung – Aufnahme psychologischer Erkenntnisse in die Betriebswirtschaftslehre • Menschenbild: – Mensch als freiheitsliebendes und motivierbares Individuum – Mensch will sich im hohem Maße einbringen, mit anderen feste Beziehungen knüpfen und an einem sinnvollen Ganzen mitarbeiten 54 Weitere Menschenbilder des Managements • Mensch als rationaler Entscheider (Edmund Heinen, 199-1996) – Entscheidungstheoretische BWL – Mensch trifft Entscheidungen auf Grundlage aller gesammelter Informationen und setzt diese Entscheidung um – Menschenbild: Mensch als Perfektionist, als Computer (Dominanz der mentalen Dimension) 55 Weitere Menschenbilder des Managements • Complex Man (Edgar Schein, *1928) – Mensch ist ein hoch komplexes Wesen, das in seiner Motivationsstruktur nicht vollständig beschrieben werden kann – Mensch als komplexer Sinnsucher und Selbstverwirklicher, der auf der Suche nach Lebenssinn und Glück seinen Beruf, seinen Arbeitsplatz, seinen Standort und sogar seine familiären Bindungen verändern kann. – Mensch als strategischer Akteur, dessen Aktionen nicht vollständig beschreibbar sind. 56 Christliches Menschenbild • Anwendung: Diakonie, Caritas, Kirchen • Mensch als „Ebenbild Gottes“ (Imago Dei“), begabt mit Gottes Eigenschaften – unendlicher Wert – Schöpfungskraft und Kreativität – Kommunikativität • Mensch als „Sünder“ (Pecator) – Versuchbarkeit – Erlösungs- und Vergebungsbedürftig • Konflikt zwischen Vertrauen und Kontrolle 57 Herzbergsche Motivationstheorie (2-Faktoren-Theorie) • Grundlage: – Empirische Studien in USA: • was ist befriedigend, • was ist nicht befriedigend. – Ergebnis: • Faktoren, die Zufriedenheit stiften: Motivatoren. • Faktoren, die Unzufriedenheit stiften: Hygienefaktoren. • Sie sind nicht die Extrempunkte eines Kontinuums, d.h., Zufriedenheit ist nicht das Gegenteil von Unzufriedenheit bzw. wenn Unzufriedenheit abgebaut wird, wird nicht gleichzeitig Zufriedenheit aufgebaut; • Sondern sind zwei unterschiedliche Dimensionen 58 Herzbergsche Motivationstheorie (2-Faktoren-Theorie) • Hygienefaktoren („dissatisfiers“) – Beseitigen Unzufriedenheit, motivieren aber nicht – externe Faktoren der Arbeitsumwelt: • • • • Personalpolitik und -verwaltung Status, fachliche Kompetenz des Vorgesetzten, Beziehung zu Vorgesetzten etc. • Motivatoren („satisfiers“) – Führen zu Zufriedenheit und motivieren – Faktoren des Arbeitsinhaltes: • Leistungs- bzw. Erfolgserlebnis • Anerkennung für geleistete Arbeit Motivatoren wirken nur auf Basis einer gesicherten Hygiene 59 Bedürfnisrelevanten Arbeitsdimensionen • Bedürfnisrelevanten Arbeitsdimensionen – Aufgabenvielfalt (Skill Variety): je mehr ein Mitarbeiter gefordert wird, desto motivierter ist er – Ganzheitscharakter der Aufgabe (Task Identity): Je mehr die Tätigkeit eines Mitarbeiters zur Erfüllung der Gesamtaufgabe beiträgt, desto motivierter ist er – Bedeutungsinhalt der Aufgabe (Task Significance): Je mehr ein Mitarbeiter zum Nutzen anderer in oder außerhalb der Organisation tätig sein kann, desto motivierter ist er – Autonomie des Handelns (Autonomy): Je unabhängiger ein Mitarbeiter handeln kann, desto motivierter ist er – Rückkopplung (Feedback): Je mehr Informationen ein Mitarbeiter über seine Leistung und seinen Beitrag für das Gesamtsystem erhält, desto motivierter ist er • Spezialfall Entlohnung – Kurzfristig: Motivator – Langfristig: Hygienefaktor 60 2.3.1.3 Persönlichkeitsmodelle 2.3.1.3.1 Bedeutung • Führung: – Definition: Führung ist die willentliche Beeinflussung menschlichen Verhaltens zu zielsystemkonformen Verhalten – Inhalte: • Führung = Beeinflussungsprozess im Sozialsektor problematisch: wer will schon andere manipulieren? • Zielsystemkonformes Verhalten Ziel der Führung ist die Erfüllung der Unternehmensfunktion keine Selbstverwirklichungsrunde • Freiwilligkeit Mitarbeiter arbeiten freiwillig (über Arbeitsvertrag) für das Unternehmen Enthusiasmus für das selbst gewählte Aufgabengebiet 61 Autoritätsgrundlagen • Bestrafung – Mitarbeiter glaubt, dass der Vorgesetzte ihn bestrafen kann, wenn er seinen Anweisungen nicht folgt – Entlassung, Gehaltskürzung, Versetzung, unliebsame Aufgaben • Belohnung – Mitarbeiter glaubt, dass der Vorgesetzte ihn belohnen kann, wenn er seinen Anweisungen folgt – Beförderung, Gehaltserhöhung, Fortbildung, angenehme Aufgaben • Legitimation – Mitarbeiter folgt den Anweisungen des Vorgesetzten, weil er eine höhere Position, Titel oder sonstige Auszeichnung hat – Titel („Herr Doktor hat gesagt…“), Rang etc. • Expertise – Mitarbeiter folgt den Anweisungen des Vorgesetzten, weil er ein höheres Fachwissen vermutet – Meister und Azubi, Pflegekraft und Arzt, Professor und Mitarbeiter • Persönlichkeit – Mitarbeiter folgt den Anweisungen des Vorgesetzten, weil er ihn als integer und fair kennen gelernt hat und sich von ihm überzeugen lässt – „So wie er möchte ich später auch mal sein 62 Entwicklung der Autoritätsgrundlagen • Gesellschaftliche und berufliche Entwicklungen – Verlust von „natürlicher Autorität“ • Verlust an Autorität durch Legitimation – Zunahme räumlicher und sozialer Mobilität • Bestrafung und Belohnung sind in Branchen, in denen der Mitarbeiter der Engpassfaktor ist, keine Autoritätsgrundlage – Wissensgesellschaft • Chef hat meist weniger Wissen über ein konkretes Projekt als Mitarbeiter Persönlichkeit wird immer mehr Grundlage der Führung – Voraussetzungen • Kenntnis der eigenen Persönlichkeit • Kenntnis der Persönlichkeit des Vorgesetzten bzw. des Untergebenen 63 Autoritätsarten • Selbstverwirklichende Autorität – „ich will mehr werden / haben“ – „andere müssen mir dabei helfen“ • Dienende Autorität – „Servant Leadership“ (Greenleaf 1977) – „ich bin schon alles, was ich werden muss“ – „ich kann anderen helfen, es auch zu werden“ 64 Entwicklung einer „dienenden Autorität“ • Realität: die meisten Vorgesetzten wollen sich in Arbeit beweisen (z. B., dass „sie richtige Männer sind“). • Dienende Autoritäten hingegen definieren sich nicht über Arbeitserfolg, sondern über „Höheres“ (z. B. Transzendenz). • Meist sind es Menschen, die selbst durch Krisen gegangen sind, die eigene Verletzungen aufgebrochen haben und „geheilt“ haben. 65 Idealtypische Entwicklung einer Führungskraft Coach Revolutionär Verehrer Radfahrer Führungsniveau Weise Führungskraft Egozentrischer Selbstverwirklicher Zynischer AltRevoluzer Sonderling Frustrierter Untertan Devoter Untertan Zeit 66 Was gehört zu dieser Entwicklung? Ergebnisse / Effektivität Disziplin „Sich selbst leiten“ - Zeitmanagement Finanzmanagement Gesundheit Mental (eigene Gedanken) … Organisations-Management „Organisationen leiten“ - Menschen / Identität Demut „Mich selbst kennen“ - sich selbst verstehen und annehmen Lernbereitschaft Vergebungsbereitschaft Respekt und Achtung … Charakter / Integrität Visionen Strategien Marketing Finanzwirtschaft … Kommunikation „Menschen leiten“ - Motivieren, Zuhören, Fragen Anerkennen Trainieren, Weiterbringen Moderieren, Präsentieren … Kompetenz / Professionalität 67 Ergebnisse / Effektivität Was gehört zu dieser Entwicklung? Eigene Prägungen und Blockaden verstehen und bearbeiten. Disziplin Organisations-Management Bereitschaft „Sich selbst leiten“ „Organisationenund leiten“ Fähigkeit, Fehlprägungen aufzubrechen. - Zeitmanagement - Visionen - Finanzmanagement Strategien Häufig in-- Krisensituationen sehr - Gesundheit Marketing - Mental (eigene Gedanken) - Finanzwirtschaft wahrscheinlicher als in - … - … Gleichgewichtssituationen Menschen / Identität Demut „Mich selbst kennen“ - sich selbst verstehen und annehmen Lernbereitschaft Vergebungsbereitschaft Respekt und Achtung … Charakter / Integrität Kommunikation „Menschen leiten“ - Motivieren, Zuhören, Fragen Anerkennen Trainieren, Weiterbringen Moderieren, Präsentieren … Kompetenz / Professionalität 68 2.3.1.3.2 Modelle • Inhalt: – Modelle zur Strukturierung von Persönlichkeitseigenschaften – Welche Eigenschaften sind handlungsleitend? – Welche Eigenschaften sind störend im Unternehmen? • Wichtig: Modell ≠ Realität • Überblick: – – – – – – Temperamentenlehre Grundformen der Angst von Riemann Enneagramm DISG-Persönlichkeitsprofil Insights-Typenlehre Myers-Briggs Typenindikator 69 Mensch- & Beziehungsorientierung „Erlöser“ Integrierer Förderer Mentor Gefälligkeitsweichling Charismatiker Held Gemeinschaft, „WIR“ Philosoph Facilitator Kumpel Coach König, Patriarch, Vater Katalysator Gärtner Schönwetter -Kapitän Firmenmensch Entrepreneur Dressman Richter Funktionär Blender Kompromissler Schaumschläger Seifenblase Kneifer Playboy Zugpferd Experte Verwalter Macher Weichei Grandioser Inkompetenzler Spielmacher Bürokrat Überforderter Erbsenzähler Pfennigfuchser Pedant Zauderer Dschngelkämpfer Workaholic Amateur Diktator Hektiker Q: Rieckmann 2000 Stratege Krisenmanager Kreativer Künstler Innovator Rattenfänger Demagoge Gutsherr Schönling Narzißt Autist Laissez-faire Big Boss Technokrat Planierraube selbstbezogen, „ICH“ Leader Handwerker Vorschriften, Verfahren, Vorgaben Aufgaben, Projekte Machlüstling Sklavenhalter Herrscher Zwecke, Ziele Vision, Sinn, Innovation Ergebnis70 orientierung Grundformen der Angst • Riemann: Psychotherapeut – Grundformen der Angst prägen Persönlichkeit auch außerhalb des Krankhaften • Grundlegende Ängste: – Angst vor Selbsthingabe • Angst vor der Entwicklung zu einem selbständigen Individuum – Angst vor Selbstwerdung • Angst vor Einsamkeit und Isolation – Angst vor Wandlung • Angst vor Vergänglichkeit und Unsicherheit – Angst vor Ordnung und Notwendigkeit • Angst vor Endgültigkeit und Unfreiheit 71 Persönlichkeitsstrukturen Schizoide Persönlichkeit: Angst vor Selbsthingabe Zwanghafte Persönlichkeit: Angst vor Wandlung Hysterische Persönlichkeit: Angst vor Dauer Depressive Persönlichkeit: Angst vor Selbstwerdung 72 Schizoide Persönlichkeit • Grundproblem: Angst vor Nähe • Intensitätsgrade: – – – – – – – Der Phantasievolle Der Unabhängige Der Distanzierte in Beziehungen Der Bindungsscheue Der Verschlossene, Einzelgänger, Kauz Der Außenseiter Der Psychopath (krankhafter Zustand abnormaler Persönlichkeit) 73 Schizoide Persönlichkeit • Berufe schizoider Persönlichkeiten – Stärker theoretische Berufe – Forscher, insb. von Tieren, Pflanzen, Totem – Mathematiker, Physiker, Computerspezialist • Einbindung in den Betrieb – Ablehnung aller Rituale – Ablehnung von Religion – Hinwendung zum Radikalen 74 Depressive Persönlichkeit • Grundproblem: Angst vor Einsamkeit, „Nicht-geliebt-Werden“ • Intensitätsgrade: – – – – – – – – Der Einfühlsame Der Hilfsbereite Der Opferbereite Der Passive, Wehrlose Der Konfliktscheue Der Unselbständige Der Überforderte, ohne Hoffnung und mit Schuldgefühlen Der Depressive 75 Depressive Persönlichkeit • Berufe depressiver Persönlichkeiten – – – – – Helfende, dienende Tätigkeiten, z. B. Krankenschwester Soziale, fürsorglicher Bereich, z. B. Sozialpädagoge ärztliche Tätigkeit (vor allem Hausärzte) Psychotherapeutischer Bereich Geistliche • Einbindung in den Betrieb – – – – Beruf ist kein „job“, sondern hilft, die eigenen Defizite auszugleichen Ablehnung im Beruf kann negative Folgen haben Depressive neigen zum Helfersyndrom Depressive neigen zu Burn-Out 76 Zwanghafte Persönlichkeit • Grundproblem: Angst vor Vergänglichkeit • Intensitätsgrade: – – – – – – – Der Ordentliche, der Planer Der Saubere, Fleißige, Zurückhaltende Der Beständige und Zuverlässige Der Streberhafte Der Eigensinnige und Pedantische Der Fanatische und Tyrannische Der Zwangsneurotiker 77 Zwanghafte Persönlichkeit • Berufe zwanghafter Persönlichkeiten – – – – – – – Feinhandwerk Exakte Naturwissenschaft Juristen Chirugen Pädagogen Geistliche Systematiker auf allen Gebieten • Einbindung in den Betrieb – – – – – Hohe Sachkenntnis wenig Eigeninitiative, geringe Flexibilität Pedantisch, Wortwörtlichkeit Zeitlosigkeit: Archive, Materialwirtschaft Machtbedürfnis: Bedürfnis vollständiger Kontrolle, geringe Delegation 78 Hysterische Persönlichkeit • Grundproblem: Angst vor dem Endgültigen • Intensitätsgrade: – – – – – – – Der Impulsive, Anregende Der Optimistische, Gesellige Der Mitreißende Der Risikofreudige, Unternehmslustige Der Geltungssüchtige Der zur Selbstkritik unfähige, Kontaktsüchtige Hysteriker (krankhaftes Geltungsbedürfnis und Selbstbezogenheit ) 79 Hysterische Persönlichkeit • Berufe hysterischer Persönlichkeiten – Kontaktfreudige Berufe: Vertreter, Hotelgewerbe, Animateur – Geltungssucht: Stars, Manager – Kosmopoliten: Politiker, Internationale Funktionäre • Einbindung in den Betrieb – – – – – Unstet, unzuverlässig, wenig nachhaltig kann begeistern und motivieren Gefahr einer Scheinwelt Streben nach „Patentlösungen“, „großer Wurf“ Flucht nach Vorne 80 Reale Konstellationen Schizoide Persönlichkeit Einsiedler Einzelkämpfer Hysterische Persönlichkeit Zwanghafte Persönlichkeit Über-Mutter Super-Star Depressive Persönlichkeit 81 Konstellationen der Zusammenarbeit Einsiedler Einzelkämpfer ÜberMutter SuperStar Einsiedler Einzelkämpfer ÜberMutter SuperStar keine Kooperation, Nebeneinader, Innovationsscheu Unterdrückung des Einsiedlers Bemutterung des Einsiedlers, Innovationsfein dlichkeit Verstärkung der Ängste, Konflikt insb. bei Krisen starke Konkurrenz, Aggression Verstärkung der Flippig, unstet, Ängste, Konflikt demotivierend Kuschel-Klub, Ordnung und keine Ziel- oder Chaos führen Zukunftszu Depression orientierung Klüngelei, Teamgeist, Flippig, unstet DISG-Persönlichkeitsprofil 4 Grundverhaltenstendenzen: • • • • D: Dominat I: Initiativ S: Stetig G: Gewissenhaft • Verhalten ist situativ, • Ein Ergebnis aus Wahrnehmung des Umfeldes und der persönlichen Reaktion darauf Quelle: www.bauer-parkner.de 83 Verhaltensmöglichkeiten des Untergebenen • Beziehung zu Vorgesetztem – Herrschaft • Verlangen des Untergebenen nach Beherrschung • Verlangen des Untergebenen nach Unterordnung – Verhalten • Verlangen nach Aktivität: Untergebener wird selbst aktiv • Verlangen nach Passivität: Untergebener wartet auf Aktivität des Vorgesetzten 84 Verhaltensmöglichkeiten Beherrschung Impulsiv Kompulsiv Passivität Aktivität Masochistisch Zurückgezogen Unterordnung 85 Untergebener möchte Vorgesetzten steuern und beherrschen, wird dazu selbst aktiv. Überwiegend hysterische Persönlichkeit. Vorteil: hohes Innovations- und Reibungspotential für Ideenfindung Verhaltensmöglichkeiten Beherrschung Impulsiv Kompulsiv Passivität Aktivität Masochistisch Zurückgezogen Unterordnung 86 Untergebener möchte Vorgesetzten steuern und beherrschen, wird dazu aber nur durch Zweifeln, Unentschlossenheit, Weigerung aktiv. Überwiegend zwanghafte Persönlichkeit. Tendenziell negative Auswirkungen auf Betrieb Verhaltensmöglichkeiten Beherrschung Impulsiv Kompulsiv Passivität Aktivität Masochistisch Zurückgezogen Unterordnung 87 Aktive Unterwerfung unter die Führung des Vorgesetzten. Verherrlichung des Chefs. Mitarbeiter bringt sich u.U. selbst in schwierige Situationen, um den Vorgesetzen zu Aktivität zu zwingen. Tendenziell Impulsiv depressive Persönlichkeiten Verhaltensmöglichkeiten Beherrschung Kompulsiv Passivität Aktivität Masochistisch Zurückgezogen Unterordnung 88 Absoluter Gehorsam gegenüber Anweisungen, keine eigenen Innovationspotentiale. Tendenz: schizoide Persönlichkeit Verhaltensmöglichkeiten Beherrschung Impulsiv Kompulsiv Passivität Aktivität Masochistisch Zurückgezogen Unterordnung 89 Persönlichkeitstests: Bewertung • Positive Wendung: – – – – Zeigen Stärken und Schwächen auf Geben Anregungen für Entwicklungspotentiale Helfen Menschen in ihrer Andersartigkeit zu verstehen „Different is not bad, it is just different“ • Negative Wendung: – Festlegung auf bestimmte Eigenschaften „So ist er halt“ – Schubladendenken – Unterschiedliche Situationen bringen unterschiedliche Eigenschaften zum Vorschein • Bewertung: Hilfreiches Instrument zur Selbsterkenntnis und für Reflektion bei Problemen, nicht mehr, nicht weniger 90 Horizontale Führung • Keine formalen Hierarchieebenen • Team führt sich selbst, in dem einzelne Gruppenmitglieder Führungsaufgaben wahrnehmen (Gruppenleiter, Moderator, Schriftführer) • Jedes Gruppenmitglied muss für eine effiziente Aufgabenerfüllung sorgen 91 Phasen der Teambildung nach Tuckman 1. 2. 3. 4. 5. Forming: Orientierungsphase Storming: Konfrontationsphase („Krise“) Norming: Kooperationsphase Effizienzphase Performing: Wachstumsphase Adjourning: Auflösungsphase 92 Das 4-Säulen-TEAM-Modell • „T“ – Transparenz: – Ideen, Pläne, sind allen im Team zugänglich – Hol- und Bringschuld • „E“ – Emotionen: – Gutes Arbeitsklima als Nährboden für gute Ergebnisse – Teamfähigkeit wichtig • „A“ – Arbeitstechniken: – Teamorientiertes Zeit- und Selbstmanagement • „M“ – Motivation 93 Teameigenschaften • Verhältnis aus Vertrauen und Wahrhaftigkeit Vertrauen Kuschelclub Selbstorganisierendes Team Diktatur Wahrhaftigkeit 94 Kohäsion • Def.: – Ausmaß in dem die Gruppe eine soziale Einheit bildet (Zusammenhalt) – Das Ausmaß, in dem Gruppenmitglieder bestrebt sind, Mitglied der Gruppe zu bleiben (Attraktivität der Gruppe) • Determinanten (Auswahl): – Ideale Gruppengröße: 5 Personen (3 zu konfliktanfällig, über 10 Zerfall in Untergruppen) – Zusammensetzung der Gruppe (Homogenität, Abhängigkeiten) – Arbeitsbedingungen, Führungsstil 95 2.3.1.4 Rollenmodelle • Grundaussage der Persönlichkeitstypologien: Menschen haben bestimmte Charaktereigenschaften • Grundaussage der Rollentheorie: Menschen Verhalten sich in einer bestimmten Weise, wie es ihrer gerade aktiven Rolle entspricht • Rolle: gebündelte Erwartungen an eine Person in einem System (z.B. der Gesellschaft, der Familie, dem Unternehmen) 96 Rollen • Rollentypologie – Kulturelle Rollen • z. B. Der Mann, die Frau – Soziale Rollen • z. B. die Reichen, die Asozialen, die Ärzte, die Lehrer – Situative Rollen • z. B. Die Augenzeugin – Biologische Rollen • z. B. Die Alten, die Jungen • Einflussfaktoren – Normen • Ein Zeuge vor Gericht muss sich wahrheitsgemäß verhalten, auch wenn er sonst zur Übertreibung neigt – Erwartungen • Eine Frau hat sich … zu verhalten, das tut man einfach so – Sanktionen • Ein Student hat fleißig zu sein, sonst fällt er durch, auch wenn er privat lieber ein Müßiggänger ist 97 Rollenzwang • Menschen spielen lebenslang unterschiedliche Rollen • Problem: Identität und Rolle im Widerspruch? – Identität (= Wesenseinheit): Summe der Merkmale, anhand derer ein Mensch sich von anderen unterscheidet. Die Identität erlaubt eine eindeutige Identifizierung. – Konflikt: Wenn wir in unterschiedlichen Lebensaltern, Sozialgruppen und Anforderungen unterschiedliche Rollen spielen, kann man dann noch von einer Identität ausgehen? 98 Rollenzwang • Lösung: Patchwork Identität – Existenz von mehreren, parallelen Identitäten ohne Verlust an Persönlichkeit • Unternehmensführung: Die Identität als Mitarbeiter ist entscheidend für die Motivation • Problem: Es ist umstritten, ob Patchwork Identity wirklich langfristig möglich ist. – Folge: Unternehmen muss soziale Rollen außerhalb des Unternehmens berücksichtigen – Beispiel: Der strebsame, gewissenhafte und höfliche Mitarbeiter hat erhebliche familiäre Rollenprobleme. Eine Beförderung ist deshalb derzeit nicht anzuraten 99 Diskussion • Bilden Sie jeweils eine Kleingruppe für Persönlichkeitstypologien und Rollentheorie. • Diskutieren Sie die Vor- und Nachteile beider Ansätze für die Unternehmensführung 100 2.3.1.5 Liebe und Führung • Grundsatz: Liebe ist normalerweise kein Thema für die Managementlehre • Aber: – Menschen wollen geliebt werden • Annahme: Alle – Liebe ist verpflichtende Norm für kirchliche Träger • Definitionsproblem – – – – Das Beste für den anderen erstreben Einander achten Einander vertrauen Einander kennen • Aber wie? 101 „Sprachen“ der Liebe • Grundlage: „Die fünf Sprachen der Liebe“ (Chapman 2003) • Vorstellung: – „Liebestank“ – Individuelle Füllung • Sprachen: – – – – – Lob und Anerkennung Hilfsbereitschaft Zeit für Mitarbeiter Kleine Geschenke Vertrauen 102 Problem • Mitarbeiter merken, ob es sich um einen „Führungstrick“ handelt, oder ob es ehrlich gemeint ist – Authentizität der Führungskraft als wichtigste Führungsvoraussetzung • Supervision im Sozialbereich – Keine Zielorientierung – Mitarbeiter dienen letztlich auch im Sozialbereich der Erstellung von Sozialleistungen für Abnehmer 103 2.3.1.6 Äußere Erscheinung der Führungskraft • Nur kurzer Hinweis auf – Kleidung – „Benimm“ und Höflichkeit – Essen • Grundsatz: Bis heute kann man im Gesundheitswesen leicht den beruflichen Status anhand des Verhaltens und der Kleidung ablesen. Hier gibt es von allen Seiten Nachholbedarf! 104 Arbeitsgruppen • Informieren Sie sich über – Reihenfolge bei Begrüßung und Vorstellung – Begrüßungsformen – Anreden in Briefen – Zusammenhang von Kleidung und Position • Diskutieren Sie die Pros und Cons von Höflichkeits- und Anstandsregeln im Betrieb 105 2.3.2 Führungsethik • Moral: – Sitten und Gebräuche – Was „gut“ ist zu tun • Ethik: – Nachdenken über Moral – Reflexion (Klärung und Begründung) der Normen u. Werthaltungen • Inhalt von Führungsethik: Wertebasiertes Handeln von Führungskräften Persönliche Entwicklung der Führungskraft Notwendigkeit eines fairen, transparenten und zugewandten Führungsstils 106 Abgrenzung: Wirtschafts-, Unternehmensund Führungsethik • Makroebene: Wirtschaftsethik – Gesellschaftliche Ebene der Ethik • Mesoebene: Unternehmensethik – Institutionelle Ebene der Ethik • Mikroebene: Führungsethik (=Individualethik) – Individuelle Ebene der Ethik Wirtschaftsethik Unternehmensethik Führungsethik 107 Theorien der Wirtschafts- und Unternehmensethik 1. Korrektiver Ansatz von Steinmann & Löhr • Grundlage: Vernunftethik. Menschen kommen durch vernünftiges Nachdenken zu Normen und Regeln, die ihr Zusammensein langfristig sichern und verbessern • Ansatzpunkte: – Formale Normen, d.h. es geht um das „Wie?“ der Normenfindung – Materielle Normen, d.h. „Was?“ soll gemacht werden • Diskursethik (=Kommunikative Ethik): – Begründung von Normen im Unternehmen durch dialogische Verständigungsprozesse – „Gut“ ist, was in offener Kommunikation im Unternehmen entschieden wird – Unternehmen brauchen eine Unternehmensverfassung, die den Dialog garantiert • Führungsethik: Innerhalb des Gefüges dialogischer Ethik ist eine individuelle Ethik sekundär 108 2. Funktionalistischer Ansatz von Homann • Spieltheotischer Ansatz (Prisoner‘s Dilemma) A,B Kooperieren Defektieren Kooperieren I • Voraussetzungen: Defektieren – Interdependenz des Verhaltens – Fehlende glaubwürdige Verhaltensbindung • individuell rationales Verhalten führt zu suboptimalen Ergebnissen (kollektive Irrationalität), kann aber erwünscht sein (z.B. Wettbewerb) II 3,3 III IV 4,1 • • • • 1,4 2,2 4 mögliche Interaktionsergebnisse als Auszahlungen für A (vor dem Komma) und B (nach dem Komma) Bestmögliches Ergebnis für 1 Individuum: 4 Nutzeneinheiten Rationalität erfordert präventive Gegendefektion Ergebnis: Quadrant IV= schlechtmögliches Gesamtergebnis 109 Prisoner‘s Dilemma • Egoistisches Verhalten der Individuen führt unter bestimmten Bedingungen zu gesamtwirtschaftlichen Optima – keine Kommunikation zwischen Individuen – kein Vertrauen – starker Staat zur Einhaltung der Regeln • Individuum wird von der Ethik befreit, d.h. Verlagerung der Ethik auf Makroebene – Spielzüge und Spielregeln („Mensch-Ärgere-Dich-Nicht“) – Führungsethik unnötig 110 Kritik • Dynamik: – Es entstehen ständig neue Systemzusammenhänge, für die noch keine Makroregeln bestehen. – Hier ist das Individuum gefragt, sich individuell ethisch zu verhalten • Vollständigkeit – Vollständiges Regelwerk würde dem Freiheitswert widersprechen • Folge: Führungsethik muss Unternehmens- und Wirtschaftsethik ergänzen Führungskraft ist persönlich herausgefordert darüber nachzudenken, was „gut“ oder „schlecht“ sei wie er mit Mitarbeitern umgehen möchte wie er mit Kunden umgehen möchte (Stakeholder-Ansatz) 111 Stufen ethischer Entwicklung nach Kohlberg 1. Punishment-Obedience-Orientation – Ausrichtung an Regeln und Autoritäten – Einhaltung der Regeln aus Angst vor Strafe 2. Personal-Reward-Orientation – Andere Menschen sind von Bedeutung, wenn sie uns langfristig nutzen – Handelsmentalität: Eine Hand wäscht die andere 3. Good-Boy-Orientation – Handelnder möchte den Erwartungen des Gegenübers entsprechen – Suche nach Anerkennung über Regeleinhaltung 4. Society-Orientation – Ausrichtung an dem Funktionieren der Gesellschaft, weil sie einem selbst nützt Stufen 1-4: ethische Orientierung erfolgt von außen; veränderte Rahmenbedingungen bewirken leicht Umschwenken des eigenen Verhaltens 112 Stufen ethischer Entwicklung nach Kohlberg (Forts.) 4. Social Contract – Existenz von grundlegenden Werten, die nicht zur Disposition stehen dürfen (z. B. Freiheit) – Akzeptanz anderer Werte, solange sie nicht den Grundwerten widersprechen, eigener Nutzen aber keine Voraussetzung 5. Universal Ethical Principles Orientation – Ausrichtung an selbst gewählten Prinzipien – Erfordert breite Kenntnis universeller Prinzipien und Reflektion zur Auswahl des eigenen Standpunktes 6. Transzendenz – Ausrichtung an Prinzipien und Werten, die über der irdischen Logik stehen und des eigenem rationalem Denken stehen – Freiwillige, selbst gewählte und reflektierte Annahme dieser Prinzipien – Nicht aus Angst vor Bestrafung durch höhere Macht, sondern aus „Hingabe“ Stufen 5-6: Menschen erhalten einen Wert per se, unterschiedliche113 Begründungen in den Stufen Goldene Regel • Inhalt: – „Was Du nicht willst, dass man Dir tu, das füg auch keinen anderen zu“ (Volksmund) – „Handle nur nach derjenigen Maxime, durch die du zugleich wollen kannst, dass sie allgemeines Gesetz werde“ (Kant, Metaphysik der Sitten) – „Alles, was ihr für euch von den Menschen erwartet, das tut ihnen auch." (Matthäus 7, 12), – „Wir fordern jeden dazu auf, sich anderen gegenüber so zu verhalten, wie er von ihnen behandelt werden möchte." (Verhaltenscodex des Internet-Auktionshauses eBay) 114 Diskussion • Wie könnte die „Goldene Regel“ in folgenden Bereichen konkret umgesetzt werden: – Betriebsbedingte Kündigung eines Mitarbeiters – Kundenbeziehung (Investitionsgut) – Weiterbildung von Mitarbeitern • Sehe Sie in der „Goldenen Regel“ eine Strategie, langfristig eigene Vorteile zu sichern? Kann sie mehr sein? 115 116 Modellrhamen Instrumente der Führungsethik • Kodex (Pl.: Kodizes) – Inhalt: Schriftlich fixierte Sollensvorschriften im Sinne einer freiwilligen Selbstverpflichtung, an die sich Institutionen oder Individuen binden – Beispiele der Unternehmensethik: • Deutscher Corportate-Governance-Kodex • Responsible Care (Chemische Industrie) • Global Compact (international) – Beispiel für Führungskodex: • Brink & Tiberius: Ethisches Management (2005) 117 Instrumente der Führungsethik (Forts.) • Selbstbewertung – regelmäßige Selbstbewertung bzgl. der Einhaltung ethischer, selbst gewählter Normen – Implementierung: im Rahmen von Mitarbeitergesprächen sollten auch Prinzipien und Werten angesprochen werden • Total Quality Management – TQM-Systeme (z. B. EFQM) sind eine gute Möglichkeit, Normen und Werte in der Führungspraxis zu vereinbaren und zu evaluieren 118 Arbeitsaufgabe • Bearbeiten Sie die Fallstudie „Penizillin“. Bilden Sie Arbeitsgruppen, die jeweils einen der beiden möglichen Standpunkte vertreten. • Diskutieren Sie die Fallstudie „Wer bekommt die Niere“. 119 Gliederung 1 Outputfaktoren 2 Betriebskybernetik 2.1 Organisation 2.2 Personalplanung 2.3 Führung 2.4 Strategisches Management 3 Logistik 120 2.4 Strategisches Management • Strategie-Begriff: Strategie ist ein Aktionsplan, der sich mit gegenwärtigen und zukünftigen Entwicklungen im Umfeld eines Unternehmens befasst und Entscheidungen über finanzielle und menschliche Ressourcen darstellt, um Leistung zu steigern und langfristige Ziele zu erreichen. • Wo sind wir jetzt? • Wo gehen wir hin? (strategische Ziele) • Wie kommen wir dahin? 121 2.4 Strategisches Management • Inhalt: – In welchen Geschäftsfeldern wollen wir arbeiten? • Domäne: Produkt, Kundengruppe, Problem – Wie wollen wir den Wettbewerb in den Geschäftsfeldern bestreiten? • Profilierung gegenüber Konkurrenz (Nischenanbieter, Preisführerschaft, Qualitätsführerschaft,…) – Was ist unsere längerfristige Erfolgsbasis (=Kernkompetenz)? • Eigene Ressourcen und Potentiale 122 Gesamtunternehmensstrategie • • • • Geschäftsfeldstrategie Wettbewerbsstrategie Ressourcenstrategie Strategische Autonomie 123 Strategischer Managementprozess • • • • • • • Umweltanalyse Unternehmensanalyse, z. B. SWOT Analyse der strategischen Optionen Strategische Wahl Strategische Programme Realisation Strategische Kontrolle 124 Strategischer Managementprozess Umwelt: - Chancen - Risiken - Markt Strategieformulierung, -bewertung Langfristige Ziele, Visionen Strategische Wahl, strategische Programme Strategieimplementierung (Realisation) Unternehmen - Stärken - Schwächen - Ressourcen Strategische Kontrolle 125 Operatives und Strategisches Management Operatives Management Manage- ment ebene Zeithorizont Orientierung Dimension Strategisches Management untere Managementebene bereichsbezogenes Denken Ressortegoismus oberste Managementebene unternehmensbezogenes Denken bereichsübergreifend kurzfristig langfristig Wirtschaftlichkeit betrieblicher Prozesse Leistungen/Kosten Ertrag/Aufwand Ein/Auszahlung Erfolgspotentiale Chancen/Risiken Stärken/Schwächen Operatives und Strategisches Management Operatives Management Inhaltliche Differenzierung Komplexität und Ungewissheit reduziert viele Details Administrations- und Dispositionsentscheide durchführungsorientiert intern orientiert viele Teilpläne hohe Verbindlichkeit, starre Systeme geringer Handlungsspielraum Strategisches Management hohe Komplexität und Ungewissheit schlecht strukturierte Problemstellungen strategische Planungsund Kontrollsysteme Analyse- und entscheidungsorientiert Unternehmensgesamtmod elle geringe Verbindlichkeit, Flexibilität breiter Alternativenraum 127 Operatives und Strategisches Management Operatives Management Strategisches Management Ziele, Aufgaben Erfolg und Liquidität dominierend Bestands- und Systemwahrung Erfüllung von Aufgaben Aufbau und Sicherung von Erfolgspotentialen durch Investition geplanter Wandel, Systemveränderung neue Aufgaben suchen Organisation Sparten, Profit- und Cost-Center Strategische Geschäftseinheiten Instrumente, z.B. Rechnungswesen Portfolio-Analyse Szenario-Technik 128 Operatives und Strategisches Mgt. • Keine Gegensätze, sondern Komponenten eines umfassenden, systemischen Managements • Beide Teilsysteme müssen synchronisiert ablaufen • Mission, Vision, Strategie, Taktik und Operation bilden eine Einheit 129 Vision und Mission • Mission: Langfristige Aufgabe eines Unternehmens, Funktion, die es wahrnehmen möchte – „Wir sind der Mobilitätskonzern“ – „Wir versorgten Vorpommern mit Gesundheitsdienstleistungen auf maximaler Ebene“ • Vision: Langfristig angestrebter Zustand wichtiger Systemgrößen, den ein Unternehmen erreichen möchte – „Wir sind und bleiben Marktführer in Bereich Telekommunikation“ – „Wir reduzieren die Sterblichkeit von Brustkrebs um 50 %“ (Brustkrebszentrum) 130 Werte und Ziele WERTE Normativer Rahmen Zielsystem Oberziele, Unterziele, Nebenbedingungen 131 Strategische Ziele (Kriterien) • Smart goals: – – – – – Specific Mesurable Achievable Realistic Timeframe 132 Instrumente (Beispiele) • GAP-Analyse – Synonym: Lückenanalyse – Ziel: • ex-ante Erkennen von Abweichungen (Gap, Lücke) • Analyse der Ursachen, d.h. – i. d. R. Unterschied zwischen Annahmen zukünftiger Entwicklungsverläufe (Sollvorgaben) und tatsächlicher Verläufe (Basisgeschäft) – Graphische Darstellung und Interpretation dieser Lücke • Vorschläge zu ihrer Schließung – strategische Maßnahmen – Meilensteine fürs Controlling 133 GAP-Analyse Umsatz Ausnutzung aller Erfolgspotentiale Extrapolation des Basisgeschäfts heute Zeit 134 Weitere Instrumente • SWOT-Analyse: – Stellt die Stärken, Schwächen, des Unternehmens den Chancen und Gefahren der Umwelt gegenüber – Zu Systematisierung von Handlungsfehlern des Unternehmens Interne Analyse Externe Analyse Stärken (Strengths) Schwächen (Weaknesses) Chancen (Opportunities) Auswahl neuer Leistungen, die sich aus den Stärken des Unternehmens ergeben Eliminierung der Schwächen, um neue Märkte zu erschließen Gefahren (Threats) Nutzung der Stärken des Unternehmens, um drohende Marktveränderungen abzuwenden bzw. Märkte zu gestalten Verteidigungen entwickeln, um vorhandene Leistungsschwächen nicht zu grundlegenden Bedrohungen werden zu lassen 135 Weitere Instrumente • Portfolio-Analyse • Lebenszyklus-Analyse – e.g. BCG-Analyse Marktw achstum 18 % p.a. in % Umsatz Sättigung Stars Fragezeichen 7% Reife Verfall Wachstum 0% FuEPhase Proble m e Cas h-Cow s -4 % 30 mal 1 mal 0,1 mal Markteinführung Zeit Realtiver Marktanteil (siehe Kapitel Output) 136 Balanced Scorecard (BSC) • Übersetzt: „ausgewogene Werteliste“ • Kennzahlensystem, dass mehrere Dimensionen/ Perspektiven (Kunde, Potenzial, Prozesse, Finanzen) berücksichtigt und aufeinander bezieht • Vier Schritte: – Definition und Wichtung von Zielen zu den vier Perspektiven – Maßnahmen zur Zielerreichung – Operationalisieren der Gesamtunternehmensziele (Herunterbrechen auf einzelne Abteilungen) – Koordination und Synchronisation der unterschiedliche BSCs einzelner Abteilungen 137 Grundproblem strategischen Denkens • „Gefangenschaft“ in bestehenden Systemlösungen • Bespiel: Verbinde die folgenden Punkte mit möglichst wenigen Linien Gesucht: der kreative Stratege • Strategisches Management setzt voraus, alte Systemlösungen zu verlassen, neue Innovationen zu wagen und Risiken einzugehen. • Herangehensweisen: – Persönlichkeitstypologien: „Zukunftstypen“ – Techniken – Führung 139 Zukunftsvisionen? • „Vorhersagen sind schwierig, insbesondere für die Zukunft“ (Niels Bohr, Nobelpreis Physik 1922) • „Flugmaschinen schwerer als Luft sind unmöglich“ (Lord Kelvin, Präsident der Royal Society, 1892) • „Menschen werden niemals ihre Pferde gegen Autos eintauschen“ (John Dagger, Kolumnist, 1902) • „Das Telefon hat zu viele Defizite um jemals als Kommunikationsmittel erfolgreich zu sein. Die Geräte haben keinen Wert für uns“ (Internes Memorandum, Western Union 1876) • „Ich denke, es gibt einen Weltmarkt von fünf Computern“ (T. J. Watson, Präsident von IBM 1943) 140 141 Techniken, z. B. Mind Mapping 142 Mind Mapping 143 Mind Mapping Wirkungen • Arten: – Primärwirkung: intendiert, kurzfristig, auf das System – Sekundärwirkungen: • Nebenwirkungen: ohne Zeitverzug, auf andere Systeme • Rückwirkungen: zeitverzögert, auf das System • Folgewirkungen: zeitverzögert, auf andere Systeme 144 AKTION Rückwirkung, Rückwirkung, t>0 t>0 Nebenwirk ung, t=0 Folgewirkung, t>0 145 Modell der Innovationsadoption KOMPLEXITÄT DER ENTSCHEIDUNGS- INNOVATIONS- EIGENINTERESSE DER NEIGUNG STAKEHOLDERS INNOVATIONSKOSTEN SITUATION EXISTENZ UND EINFLUSS DER PROMOTOREN PROMOTOREN INNOVATION INNOVATION ADOPTION ADOPTION WAHRNEHMUNG VON SYSTEMMÄNGELN AUSGLEICHSMECHANISMEN META-STABILITÄT FUNKTIONALITÄT DES SYSTEMREGIMES 146 Modell der Innovationsadoption KOMPLEXITÄT DER ENTSCHEIDUNGS- INNOVATIONS- EIGENINTERESSE DER NEIGUNG STAKEHOLDERS INNOVATIONSKOSTEN SITUATION EXISTENZ UND EINFLUSS DER PROMOTOREN PROMOTOREN INNOVATION INNOVATION ADOPTION ADOPTION WAHRNEHMUNG VON SYSTEMMÄNGELN AUSGLEICHSMECHANISMEN META-STABILITÄT FUNKTIONALITÄT DES SYSTEMREGIMES 147 Modell der Innovationsadoption KOMPLEXITÄT DER ENTSCHEIDUNGS- INNOVATIONS- EIGENINTERESSE DER NEIGUNG STAKEHOLDERS INNOVATIONSKOSTEN SITUATION EXISTENZ UND EINFLUSS DER PROMOTOREN PROMOTOREN INNOVATION INNOVATION ADOPTION ADOPTION WAHRNEHMUNG VON SYSTEMMÄNGELN AUSGLEICHSMECHANISMEN META-STABILITÄT FUNKTIONALITÄT DES SYSTEMREGIMES 148 Modell der Innovationsadoption KOMPLEXITÄT DER ENTSCHEIDUNGS- INNOVATIONS- EIGENINTERESSE DER NEIGUNG STAKEHOLDERS INNOVATIONSKOSTEN SITUATION EXISTENZ UND EINFLUSS DER PROMOTOREN PROMOTOREN INNOVATION INNOVATION ADOPTION ADOPTION WAHRNEHMUNG VON SYSTEMMÄNGELN AUSGLEICHSMECHANISMEN META-STABILITÄT FUNKTIONALITÄT DES SYSTEMREGIMES 149 Zeitpräferenz Risikoneigung Modell der Innovationsadoption Führungsstil KOMPLEXITÄT DER ENTSCHEIDUNGS- INNOVATIONS- EIGENINTERESSE DER NEIGUNG STAKEHOLDERS INNOVATIONSKOSTEN SITUATION EXISTENZ UND EINFLUSS DER PROMOTOREN PROMOTOREN INNOVATION INNOVATION ADOPTION ADOPTION WAHRNEHMUNG VON SYSTEMMÄNGELN AUSGLEICHSMECHANISMEN META-STABILITÄT FUNKTIONALITÄT DES SYSTEMREGIMES 150 Innovationsfördernde Unternehmensführung • Wahrnehmung von Systemmängeln – Mitarbeiter als Sensoren von Disfunktionalität – Vermeidung von Meta-Stabilität: Nicht alle Probleme „zukleistern“ – Kaizen-Management: Viele kleine Verbesserungen zulassen • Suche nach Innovationen – Förderung von Informationsaustausch (unternehmensintern und –extern) – Etablierung von Beziehungspromotoren • Aufgabe: Strukturierte Marktforschung nach Neuerungen 151 Innovationsfördernde Unternehmensführung • Förderung von Fachpromotoren – Aufgabe: Überwindung des „Nicht-Wissens“ – Investition: • Zeit zum Denken • Zeit zum Lernen • Zeit zum Probieren • Förderung von Machtpromotoren – Bewusste Auswahl von innovationsfreundlichen Führungskräften 152 Innovationsfördernde Unternehmensführung • Reduktion der Komplexität – Dekomposition: Zerlegung in Teilprojekte – Methode der kleinen Schritte (Kaizen) • Integration der Eigeninteressen – Motivationstheoretische Analyse der Interessen der Mitarbeiter (monetär, sozial, Prestige,…) – Integrationsprinzip: • Betriebliches Vorschlagswesen nicht als Ehrenamt – Geldpreise; Beförderung; Fortbildung; Ehrentitel 153 Innovationsfördernde Unternehmensführung • Risikoneigung und Gegenwartsorientierung – steigen mit Alter • Förderung einer jugendlichen (nicht unbedingt jungen) Mitarbeiterschaft – sind frühkindlich sozialisiert • Auswahl von Mitarbeitern („ruhig mal einen flippigen Typen nehmen“) – hängen von Erfahrungen ab • Verhalten der Vorgesetzten bei Fehlern • Verlässlichkeit des Arbeitsplatzes 154 Führungsstil • Innovation benötigt Freiräume – Freiräume für Experimente – Freiräume für Scheitern – Freiräume für Entwicklung • Führungsstil muss Freiräume schaffen – Vertrauen öffnet Freiräume – Kontrolle schließt Freiräume • Führungsstil mit Identifikation ermöglichen – klares, kommuniziertes Zielsystem – integre Führungspersönlichkeit – kleine, überschaubare Gruppen 155 Mitarbeiter Zusammenfassung: Innovationskultur Motivation, Alter, Förderung Fehlertoleranz Innovationsfördernder Führungsstil Hohe Risikofreude Verlässlichkeit Hohe Zukunftsorientierung Wahrnehmung von Systemmängeln INNOVATIONSADOPTION Offenheit Suche nach Innovationen Förderung der Promotoren Freiräume Teilprobleme Geringe Komplexität Integration von Eigeninteressen Freiräume, Vertrauen, Integrität, Zielsystem Führungskräfte 156 Aufgabe • Entwickeln Sie eine Vision für das „Krankenhaus 2020“ 157