Transcript Benchmarking

INSTITUTO TECNOLÓGICO DE MATEHUALA
DISEÑO ORGANIZACIONAL
BENCHMARKING
MEDINA GONZÁLEZ KATY FRANCISCA
07660083
LIC. ADMINISTRACIÒN
8º SEMESTRE
GUADALUPE NAVARRO TORES
MATEHUALA, S.L.P.
MAYO 2011
La cronología que se presenta aquí es la de Xerox Corporation. Xerox tuvo la
fortuna de descubrir y aplicar benchmarking a principios de su campaña para
combatir la competencia. La experiencia de Xerox muestra la necesidad y la
promesa de benchmarking.
En 1979 Xerox Corporation inició un proceso
denominado
benchmarking
competitivo.
Benchmarking se inició primero en las
operaciones industriales de Xerox para
examinar sus costos de producción unitarios.
Se hicieron comparaciones de productos
seleccionados y se hicieron comparaciones de
la capacidad y características de operación de
máquinas de copiar de los competidores y se
desarmaron sus componentes mecánicos para
analizarlos. Estas primeras etapas de
benchmarking
se
conocieron
como
comparaciones de calidad y las características
del producto.
Spendolini
define
al
Benchmarking como "el
proceso
continuo
y
sistemático de evaluar los
productos,
servicios
o
procesos
de
las
organizaciones que son
reconocidas
por
ser
representativas
de
las
mejores prácticas para
efectos
de
mejora
organizacional“.
Benchmarking es un anglicismo que proviene
de la palabra "benchmark" que en inglés
significa la acción de tomar un objeto como
modelo (p.ej. una organización o parte de ésta)
con el fin de comparar la propia.
Benchmarking es un proceso continuo, que se
usa en el management estratégico, donde se
toman como referentes a empresas líderes de
cada industria como modelo. Quienes hacen
Benchmarking determinan primero en que
aspectos necesitan crecer y luego detectan la
empresa que mejores prácticas realiza en ese
área. Luego investigan a la Compañía y aplican
esas prácticas en su organización. El
Benchmarking estudia a las empresas y utiliza
sus mejores prácticas como un estándar
comparativo al cual llegar o bien superar.
McNair y Liebfried identifican cuatro tipos de benchmarking:
Benchmarking interno: un chequeo interno de los estándares de la
organización, para determinar formas potenciales de mejorar la
eficiencia.
Benchmarking competitivo: es la comparación de los estándares de
una organización, con los de otras empresas (competidoras).
Benchmarking de la industria: comparar los estándares de la
empresa con los de la industria a la que pertenece.
Benchmarking "mejor de su clase": es la comparación de los niveles
de logros de una organización, con lo mejor que exista en cualquier
parte del mundo, sin importar en qué industria o mercado se
encuentre.
¿POR QUÉ EMPLEAR EL BENCHMARKING?
Las organizaciones emplean el Benchmarking con diferentes fines.
Algunas posicionan el Benchmarking como parte total de un
proceso global de solución de problemas con el claro propósito de
mejorar la organización, otras posicionan el Benchmarking como
un mecanismo activo para mantenerse actualizadas en las
prácticas más modernas del negocio.
Planificación estratégica Desarrollo de planes a corto y a largo
plazo.
Pronósticos Tendencia de las predicciones en áreas comerciales
pertinentes.
Nuevas ideas Aprendizaje funcional; pensando fuera de la caja.
Comparaciones con competidores u organizaciones.
Prácticamente cualquier cosa que se pueda observar o medir puede ser
objeto del Benchmarking.
Productos y servicios Productos terminados; características del producto
y el servicio.
Procesos de trabajo: En qué forma un producto o servicio se produce o
recibe apoyo.
Funciones de apoyo Trabajo indirecto: no asociado directamente al
proceso de producción o al de apoyo ( por ejemplo, financiamiento,
recursos humanos).
Desempeño organizacional costos, ingresos, indicadores de producción,
indicadores de calidad.
Estrategia Planes a corto o a largo plazo; proceso de planificación.
Benchmarking no es un mecanismo para determinar reducciones de recursos. Los
recursos de resignarán a la forma más efectiva de apoyar las necesidades de los
clientes y obtener la satisfacción de los mismos.
Benchmarking no es una panacea o un programa. Tiene que ser un proceso
continuo de la administración que requiere una actualización constante - la
recopilación y selección constante de las mejores prácticas y desempeño externos
para incorporarlos a la toma de decisiones y las funciones de comunicaciones en
todos los niveles del negocio. Tiene que tener una metodología estructurada para la
obtención de información, sin embargo debe ser flexible para incorporar formas
nuevas e innovadoras.
Es un nuevo enfoque administrativo. Obliga a la prueba constante de las acciones
internas contra estándares externos de las prácticas de la industria.
Es una estrategia que fomenta el trabajo de equipo al enfocar la atención sobre las
prácticas de negocios para permanecer competitivos más bien que en el interés
personal, individual. Elimina la subjetividad de la toma de decisiones.
Primera etapa:
Determinar a que se le va a hacer benchmarking
Segunda etapa:
Formar un equipo de benchmarking
Tercera etapa:
Identificar los socios del benchmarking
Cuarta etapa:
Recopilar y analizar la información de benchamarking
Quinta etapa: actuar
El objetivo primario del bm es ponerse en acción.
Hay varias clases básicas de actividades que pueden tener lugar en la
etapa de acción del proceso de bm.
Algunas organizaciones podrían tratar de llevar a cabo sólo uno o dos.
Pero, recuerde: siempre que se satisfagan las necesidades básicas de
sus clientes y se produzca información útil, se puede considerar que el
proceso es un éxito.
Aunque su base es la mejora continua del proceso
receptor, se debe evaluar el tiempo, esfuerzo y
valor del benchmarking. A medida que las
organizaciones se vuelven más eficientes, se
reduce el incremento en los logros de actuación,
lo que hace difícil obtener otras mejoras. En
consecuencia, las evaluaciones intra-industriales
dan paso a las inter-industriales. Es aquí donde el
benchmarking junta muchas de las técnicas
eficaces pero genéricas, que se pueden utilizar.
Otros posibles inconvenientes son:
 Moda. Está de moda la aplicación del benchmarking.
Esto puede crear expectativas en el personal, sin que la
dirección se sienta comprometida con los resultados. El
benchmarking pierde, asé, la mayor parte de su
potencia.
 Temas legales/éticos. Puede ser necesario impartir
nociones de ética y cuestiones legales que rodean al
intercambio de información de trabajo entre
organizaciones, especialmente competidores.
 Dependencia. El benchmarking cuenta con la
confianza de la compañía. Esta es la mayor resistencia
a comparar de forma eficaz los procesos de los
competidores, debido a que la mayor parte de la
información es confidencial.
Quizá uno de los ejemplos más llamativos de
benchmarking fue el realizado por Xerox para
mejorar la logística de envío de componentes y
suministros de fotocopiadoras a sus clientes. El
problema era bastante complicado dada la enorme
variedad de tamaños y productos: toners, cilindros
para arrastrar el papel, pequeñas piezas de
recambio, etc. A su vez, la mayoría de los pedidos
eran de muy pocas unidades, y los clientes eran
muy sensibles a retrasos, por pequeños que estos
fuesen.
A principios de los años 80, General Motors, tras detectar una serie
de problemas de calidad en algunos procesos de fabricación, decidió
acometer un estudio multisectorial de benchmarking para buscar las
mejores prácticas de calidad. El estudio tuvo una serie de dificultades
iniciales debido al escaso apoyo de la dirección al proyecto. General
Motors era consciente de su superioridad frente a sus competidores
inmediatos, y, por tanto, un proyecto que les ayudara a mejorar
mirando hacia fuera era difícil de justificar desde esa posición de
liderazgo. En aquellos momento, las prácticas de calidad en General
Motors eran todavía muy precarias y se basaban en la inspección
tradicional. Finalmente, se consiguió la autorización para realizar el
estudio de benchmarking sobre las prácticas de calidad, pero fuera de
la industria del automóvil. Se seleccionaron una veintena y,
finalmente, accedieron a colaborar once.
A raíz de estas primeras experiencias en
benchmarking, muchas más empresas incorporaron
esta técnica como una herramienta más de la
calidad. Muchas de ellas han llegado a ser
verdaderas expertas en la materia, creando incluso
sus propios departamentos de benchmarking dentro
de la empresa, con directivos asignados como
consultores. Es el caso de Motorola, Westinghouse y
ATT, entre otras.