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BENCHMARKING PARA LA REFERENCIACIÓN COMPETITIVA Y
COMPARATIVA: CONCEPTOS E INSTRUMENTOS
UTILES PARA LA GESTIÓN DE LA CALIDAD
Gestión del
Conocimiento
CONTENIDO
CONCEPTOS GENERALES
ENFOQUE METODOLÓGICO
FASES DE DESARROLLO
EXPERIENCIAS EXITOSAS
2
CONCEPTOS GENERALES
QUE ES EL BENCHMARKING ? (1)
“Proceso de investigación industrial que permite a los gerentes desarrollar comparaciones
entre compañías sobre procesos y prácticas que permitan identificar lo “mejor de lo mejor”
y obtener con ello un nivel de superioridad y ventaja competitiva” (Camp. 1989)
QUE ES EL BENCHMARKING ? (2)
“Es el continuo y sistemático proceso de identificar, analizar y adaptar las
mejores prácticas de la industria que puedan llevar a la organización a un nivel
de desempeño superior” (Spendollini, 1992)
QUE ES EL BENCHMARKING ? (3)
“Es la práctica de ser suficientemente humilde para admitir que alguien siempre puede ser
mejor en algo y a la vez ser suficientemente sabio para aprender cómo competir y poder
superarlo” (American Productivity and Quality Center, 1993)
… Y PARA NOSOTROS, QUE ES EL BENCHMARKING ?
Benchmarking es el proceso sistemático de investigar, identificar, comparar y
aprender de las mejores prácticas de otras organizaciones, sean del mismo sector o
no, analizando ordenadamente el conjunto de factores que inciden en el éxito de las
mismas, aprender de sus logros y aplicarlos en nuestros propios procesos de
mejora.
TIPO DE BENCHMARKING
Benchmarking Interno
Benchmarking funcional o
industrial
Tipos de
benchmarking
Benchmarking competitivo
Benchmarking genérico
PRINCIPAL APLICACIÓN
Centrado en el análisis de las mejores prácticas analizadas entre
empresas de un mismo grupo, o entre distintas divisiones o áreas
de negocio de una misma organización, mediante el cual se
aprende a identificar ventajas comparativas fáciles de
implementar y presentes dentro de la misma organización.
Centrado en el análisis comparativo con organizaciones del
mismo sector a partir de la identificación de un proceso clave
susceptible de ser mejorado. Permite apoyar la mejora de
procesos clave de la organización, adoptando y adaptando las
mejores prácticas de aquellas objeto de referenciación y que se
consideren un referente de excelencia.
Centrado en la referenciación comparativa dirigida a competidores
directos de mercado, con la finalidad de obtener comparaciones
directas y específicas entre organizaciones con base en procesos
de excelencia, productos o estrategias de gestión catalogadas
como de alto valor.
Centrado en la identificación y búsqueda de potenciales ventajas
competitivas existentes en organizaciones de otros sectores
distintos al propio, con el objeto de aprender mejores prácticas o
estrategias exitosas propias de otros sectores empresariales
potencialmente aplicables al propio.
Aprendizaje:
Conocer claramente el objetivo para el cual nos queremos referenciar comparativamente,
será determinante para identificar el tipo de benchmarking más adecuado y efectivo a
nuestros intereses y necesidades como organización.
ENFOQUE METODOLÓGICO
Cuando pensar en hacer Benchmarking ? (1)
Cuando la gestión de la organización está orientada hacia el cambio
Cuando la organización está ya inmersa en la innovación e implementación de
ajustes a sus procesos de producción o de servicio
Cuando la dinámica de la industria (sector) está cambiando a un ritmo acelerado y
estos cambios afectan el desempeño y los resultados de la organización
Cuando la organización ya apuesta por el desarrollo de una estrategia de
desempeño superior orientado a la excelencia
Cuando pensar en hacer Benchmarking ? (2)
Cuando se requiere un cambio importante en procesos clave, productos o
servicios que permitan alcanzar y ojalá exceder las expectativas de los
consumidores (usuarios, clientes)
Cuando se ha detectado la necesidad de realizar reingeniería para alcanzar
mejores niveles de desempeño
Cuando la organización en si misma o alguna de sus unidades misionales deba
“reinventarse” a efectos de sobrevivir en entornos altamente competitivos y
cambiantes.
Aprendizaje
Más allá del uso de una técnica que apoye la mejora de procesos internos, el
benchmarking puede proveer información estratégica sobre tendencias y cambios en la
industria que pueden significar la necesidad de rápida adaptación en aras de la
supervivencia futura de una organización.
Que NO ES un Benchmarking ?
El benchmarking NO ES una “receta de cocina” que brinde resultados
automáticamente y por igual para todos. La escogencia de la mejor técnica
disponible dependerá, como ya se ha dicho, de la total claridad del objetivo que se
persiga y los recursos disponibles.
El benchmarking NO PUEDE resolver todos los problemas de una organización, ni
está diseñado para resolver problemáticas internas de la organización que se
encuentren por fuera de su ámbito de competencia (falta de liderazgo directivo,
inadecuada conducción estratégica, falta de motivación del personal, carencia de
recursos, entre otros).
El benchmarking NO ES una comparación con organizaciones similares o con los
mismo problemas que la nuestra. Debe ser una comparación con organizaciones
con desempeño superior al nuestro de las cuales podamos aprender.
El benchmarking NO reemplaza la gerencia ni al direccionamiento estratégico
liderado por la alta gerencia, precisamente requiere del apoyo de la alta gerencia
para que sea debidamente desarrollado y aprovechado.
El benchmarking NO ES un control de calidad de nuestros propios procesos, ni es
sinónimo de gestión por procesos, debe permitir comparar nuestros procesos
clave con los de otras organizaciones con demostrado desempeño superior.
El benchmarking NO involucra solamente medir y comparar indicadores, incluye
también identificar mejores prácticas y datos cualitativos relativos a estas.
El benchmarking NO ES un sinónimo de “turismo corporativo”, dado que mucha
información relativa al benchmarking se logra obtener sin tener necesidad de salir
de la organización.
El benchmarking NO pretende “reinventar la rueda”, hay muchos reportes y
estudios sobre diferentes tópicos corporativos que evitan iniciar los procesos de
investigación sobre cosas obvias.
Aprendizaje:
Las técnicas de Benchmarking por bien diseñadas y aplicadas que puedan estar, nunca
reemplazan o eliminan la necesidad de un acertado liderazgo directivo, asi como un buen
despliegue de objetivos y estrategia por parte de la organización, estos últimos elementos
son indispensables para asegurar que las herramientas de benchmarking desarrollen su
verdadero potencial como apoyo a las acciones de mejoramiento y al logro de un nivel
superior de desempeño.
FUENTES DE INFORMACIÓN
•
•
•
•
•
Agencias de regulación especializadas
Cámaras de comercio e industrias
Asociaciones de industriales o gremios
de la producción
Publicaciones especializadas
(International Benchmarking
Clearinghouse studies, benchmarking
magazines, strategic marketing
magazines, quality publications y otras
fuentes de documentación especializada
como AHA, ISQuA)
National Institute of standards and
technology (NIST) – Malcolm Baldrige
Winners.
•
•
•
•
•
Best practices databases (habitualmente
disponible mediante pago de suscripción)
American Society for Training and
Development (habitualmente disponible
mediante pago de suscripción)
Council for Continuous Improvement
(habitualmente disponible mediante pago
de suscripción)
Colleges and University libraries
Web sites / Home pages Corporativas,
entre otras
Aprendizaje
Las principales fuentes de información básica para el desarrollo del benchmarking están
disponibles, incluso buena parte de ellas de manera gratuita. Por tanto en el momento
actual, la falta de información no es excusa para no realizar una buena técnica de
benchmarking.
BENEFICIOS DE LA TÉCNICA (1)
1.Lograr un mayor entendimiento de la dinámica de los productos y servicios
objeto de análisis
2.Lograr un mayor entendimiento acerca de las necesidades de nuestros
consumidores (usuarios / clientes) y sus expectativas frente al servicio.
3.Maximizar nuestros objetivos y niveles de desempeño acorde con estas
expectativas.
4.Generar incentivos a los equipos profesionales que se orienten a la
búsqueda de niveles de desempeño superior.
BENEFICIOS DE LA TÉCNICA (2)
5. Sensibilizar a los equipos de trabajo institucionales para ganar una mayor
comprensión sobre los procesos internos objeto de mejora y sus repercusiones en
la calidad de los servicios y su prestigio profesional.
6. Lograr una mayor conciencia sobre la dinámica de los cambios que afectan las
organizaciones del sector y de otros sectores, así como sobre la capacidad de
adaptación de nuestra organización a los mismos.
7. Alcanza un mayor conocimiento y comprensión sobre los competidores y la
dinámica de la industria en nuestro sector.
8. Obtener un mayor conocimiento sobre la posición de nuestra organización
frente a las mejores de su clase.
QUE TIPO DE TÉCNICA DEBEMOS UTILIZAR ??
1.BENCHMARKING INTERNO
2.BENCHMARKING FUNCIONAL
3.BENCHMARKING COMPETITIVO
4.BENCHMARKING GENÉRICO
TIPO DE
BENCHMARKING
Benchmarking
Interno
PRINCIPAL
APLICACIÓN
Centrado en el análisis de
las
mejores
prácticas
analizadas
entre
empresas de un mismo
grupo, o entre distintas
divisiones
o áreas
de
negocio de una misma
organización, mediante el
cual
se
aprende
a
identificar
ventajas
comparativas fáciles de
implementar y presentes
dentro
de
la
misma
organización.
VENTAJAS
DESVENTAJAS
Provee un alto grado de
detalle en los procesos
y
se
simplifica
la
búsqueda
de
información al provenir
del
interior
de
la
empresa
El foco sobre el
trabajo
en
procesos internos,
no
permite
visualizar
los
cambios
más
estratégicos
Facilita
la
rápida
incorporación
de
medidas de mejora
Puede
generar
inadecuados
favoritismos
internos
Es una técnica rápida y
de bajo costo en cuanto
a recursos y tiempo
necesario
de
los
profesionales
Las
lecciones
aprendidas
son
habitualmente fáciles de
incorporar y no riñen
con la cultura de la
organización
Ayuda
a
mejorar
el
entendimiento
de
los
procesos internos de
trabajo
No
incentiva
potentemente
ni
exige
mucho
esfuerzo
No está orientado
a la identificación
de
las
mejores
prácticas del sector
TIPO DE
BENCHMARKING
Benchmarking
funcional
o
industrial
PRINCIPAL
APLICACIÓN
Centrado en el análisis
comparativo
con
organizaciones del mismo
sector a partir de la
identificación
de
un
proceso clave susceptible
de ser mejorado. Permite
apoyar la mejora de
procesos clave de la
organización, adoptando
y adaptando las mejores
prácticas
de
aquellas
objeto de referenciación y
que se consideren un
referente de excelencia.
VENTAJAS
DESVENTAJAS
Provee
importante
información sobre el
desempeño específico
de un sector o tipo de
industria.
Genera
importante
conocimiento sobre el
desarrollo de procesos
a través de redes de
profesionales de un
mismo sector
Permite
comparaciones
cuantitativas
hacer
Identifica funciones de
negocio
“comunes”
objeto de comparación
Tiende a limitar su
aplicación
ala
análisis funcional y
operativo que no
siempre se basa
en la dinámica
externa al sector
Suele ser mas
demorado que los
estudios
de
benchmarking
internos y los de
de tipo competitivo
En ocasiones es
difícil de encontrar
funciones comunes
que puedan ser
totalmente
comparables
TIPO DE
BENCHMARKING
Benchmarking
competitivo
PRINCIPAL
APLICACIÓN
Centrado
en
la
referenciación frente a
competidores directos de
mercado, con la finalidad
de
obtener
comparaciones directas y
específicas
entre
organizaciones con base
en
procesos
de
excelencia, productos o
estrategias de gestión
catalogadas como de alto
valor.
VENTAJAS
Provee conocimiento
estratégico aplicado al
mercado competitivo
Prioriza áreas con
mayor potencial de
competitividad
Posibilita las alianzas
estratégicas basadas
en el aprendizaje mutuo
entre organizaciones
DESVENTAJAS
Puede ser objeto
de duras y rígidas
regulaciones
legales
Dificultad
de
obtener suficiente
información sobre
los
directos
competidores
Puede
generar
amenazas
y
desconfianza en el
proceso.
TIPO DE
BENCHMARKING
Benchmarking
genérico
PRINCIPAL
APLICACIÓN
Centrado
en
la
identificación y búsqueda
de potenciales ventajas
competitivas
existentes
en
organizaciones
de
otros sectores distintos al
propio, con el objeto de
aprender
las
mejores
prácticas o estrategias
exitosas propias de otros
sectores
empresariales
potencialmente aplicables
al propio.
VENTAJAS
Provee
las
mejores
oportunidades de hacer
cambios radicales hacia
el logro de desempeños
superiores
Elimina la amenaza del
celo del competidor y
por ello es más prolífica
en
búsqueda
y
obtención
de
información
Es muy orientada a la
innovación
Tiene
un
enorme
potencial en cuanto a
nuevos y permanentes
desarrollos
DESVENTAJAS
Dificultad
de
extrapolar
desempeños
superiores
o
mejores prácticas
de otras industrias
distintas a la de la
organización.
Dificultad
de
identificar
los
mejores
partners
objeto
de
comparación
en
los
distintos
sectores.
Costos
más
elevados
por
la
extensa búsqueda
de información
Requiere
de
un
mayor tiempo para
su implementación
FASES DE DESARROLLO
Todo proceso clásico de Benchmarking determina cuatro a cinco grandes fases como
son:
Planeación
Recolección de datos
Análisis estratégico
Adopción y adaptación
FASE 1.
PLANEACIÓN
 Identificar y seleccionar claramente el proceso o actividad que
se desea investigar a través del benchmarking.
 Asegurar el respaldo directivo para llevar a cabo el proceso de
investigación.
 Seleccionar cuidadosamente al responsable técnico del
estudio y su equipo de trabajo.
 Llevar a cabo un rápido y eficiente proceso de inducción y
entrenamiento del equipo responsable de llevar a cabo el
proceso.
 Identificación rápida de los principales productos y servicios
institucionales de mayor valor agregado de cara al usuario y/o
susceptibles de mejora.
FASE 1.
PLANEACIÓN
 Identificar los factores críticos de éxito (FCE) mas
relevantes que caracterizan los principales productos,
servicios o procesos de atención objeto de análisis.
 Detallar el flujo de proceso relacionado con el objeto o
área de trabajo que será seleccionado a efectos del
benchmarking.
 Establecer las determinaciones estándar de desempeño
para el proceso seleccionado.
FACTORES CRITICOS DE ÉXITO (FCE). Determinaciones clave
cuanto o cualitativas relacionadas con la eficacia, efectividad y
eficiencia de una intervención y que se constituyen en elemento clave
para que un proceso transite desde una etapa actual hacia uno de
mejora sustantiva. También son factores, características o variables
que inciden directamente sobre los niveles de satisfacción de nuestros
usuarios.
 Identificar y seleccionar los criterios para la identificación,
FASE 2.
selección y revisión de fuentes secundarias de información.
RECOLECCIÓN
DE DATOS
 Conducir una extensiva investigación y revisión de literatura
relacionada con el objeto del benchmarking.
 Identificar los mejores “partners corporativos” para el
desarrollo del estudio dentro de las organizaciones mejores de
su clase y tipo de industria.
 Revisar los aspectos éticos y legales que determinan un buen
estudio de benchmarking (código de conducta).
 Definir una estrategia para el plan de recolección de datos.
FASE 2.
 Conducir la búsqueda de información primaria mas relevante
RECOLECCIÓN
involucrando a los partners corporativos seleccionados,
considerando los recursos disponibles y el plan de recolección
DE DATOS
previamente definido.
 Contactar formalmente a las organizaciones seleccionadas,
presentar el método de trabajo y discutir abiertamente objetivos
y propósito del estudio.
 Preparar muy bien y conducir la agenda de visitas.
BENCHMARKING PARTNER. Organización relacionada con la que
adelanta el estudio de benchmarking y que participa coordinada y
colaborativamente en el desarrollo del mismo aportando su
experiencia, información y datos útiles para la referenciación
comparativa.
CODIGO DE CONDUCTA. Es una declaración explícita y objetiva que
define el protocolo de desarrollo de un estudio de benchmarking,
regula su ejecución y es de público conocimiento.
ORGANIZACIÓN “MEJOR EN SU CLASE”. Organización o
conjunto de procesos objeto de estudio que se caracteriza por
poseer los mejores estándares de su industria en determinada
actividad de producción o servicio y que se constituye en
referente de mejores prácticas.
MEJORES PRÁCTICAS. Calificativo de un nivel de desempeño
superior en cualquiera de las áreas propias de la gestión y
procesos de producción como puede ser el liderazgo, gestión
estratégica, desarrollo de estándares operacionales, métodos
de trabajo, entre otros y habitualmente relacionados a altos
niveles de innovación que se han identificado y documentado
por encima del desempeño promedio de la industria a la cual
pertenece.
FASE 3.
ANÁLISIS
ESTRATÉGICO
 Determinar si todos los datos recolectados en la fase previa son
comprensibles y útiles para el objeto de la investigación.
 Identificar claramente las características de los procesos
analizados en las organizaciones partner, identificando
claramente para el tema objeto de análisis, que factores inciden
de manera mas determinante en su mejor desempeño frente al
nuestro.
 Evidenciar y ordenar los datos mas relevantes y que hagan
claramente visibles estas diferencias e identificando los Gaps de
desempeño mas notorios.
 Estandarizar los datos e indicadores de desempeño recolectados
a efectos de que sean comparables unos con otros.
FASE 3.
ANÁLISIS
ESTRATÉGICO
 Comparar los resultados y proyectar el futuro desempeño que
permita cerrar la brecha existente.
 Identifica y aislar los “procesos o factores facilitadores” que
hagan mas factible el desarrollo de las mejores prácticas
detectadas
 Resumir los métodos utilizados para la selección
 Formular las metas y objetivos a alcanzar para reducir, alcanzar
y superar las brechas de desempeño detectadas
 Analizar cuidadosamente el potencial efecto sobre la estructura y
cultura de la organización con las medidas a proponer.
FACTOR FACILITADOR (ES). Es el proceso, práctica o método
que facilita la implementación de una mejor práctica dentro de
una organización en apoyo a la identificación y debido control
de los “factores críticos de éxito” (FCE)
GAP DE DESEMPEÑO (Benchmarking gap). Es la diferencia
de desempeño encontrada entre la situación real y particular
que se desea mejorar y el estándar referenciado de la
organización “mejor en su clase” objeto de benchmarking.
.
FASE 4.
ADOPCIÓN Y
ADAPTACIÓN
 Asegurar el respaldo y aceptación de los cambios y ajustes
organizativos propuestos, presentándolos de manera clara,
concreta y “sin rodeos”.
 Desarrollar y poner en marcha el plan de mejora, derivado de las
conclusiones y recomendaciones del estudio de benchmarking,
identificando claramente
responsables,
costos,
ajustes
organizativos requeridos, etc.
 Definir un equipo de conducción del proceso de cambio.
Esfuerzos de esta naturaleza no pueden quedar “diluidos” en
materia de su puesta en marcha.
 Comunicar internamente el plan de cambio a los principales
actores institucionales.
FASE 4.
ADOPCIÓN Y
ADAPTACIÓN
 Gestionar los recursos requeridos para su adecuada puesta en
marcha (personal, tecnología, organización, tiempo).
 Diseñar una agenda de cambio y utilizar para su correcta
implementación todos los instrumentos y métodos previamente
identificados a través del benchmarking, haciendo énfasis en
los elementos facilitadores y factores críticos de éxito
previamente valorados en las otras organizaciones.
 Monitorear y reportar progresos y/o dificultades. Procure
siempre evitar sorpresas.
 Verificar y ajustar la estrategia de implementación.
 Identificar nuevas oportunidades de mejora e iniciar de nuevo…
EXPERIENCIAS EXITOSAS
Benchmarking sobre buenas prácticas en gestión de riesgos y
gobierno clínico en hospitales
El estudio se desarrolla con base en el análisis de las
experiencias publicadas por hospitales de 3 países:
Estados Unidos, Reino Unido y Francia, y su objetivo es
identificar y comparar:
 Las experiencias y buenas prácticas desarrolladas y aplicadas de forma
específica en el ámbito hospitalario, dirigidas a facilitar, promover y/o
asegurar la adecuada incorporación de la gestión de riesgos en su
funcionamiento cotidiano.
 Las particularidades, diferencias, similitudes y tendencias en las
políticas y modalidades de reordenación del gobierno clínico dirigidas a
la optimización de la gestión de riesgos, dentro del ámbito hospitalario.
ORGANIZACIONES PARTICIPES
METODOLOGIA (1).
Para realizar el benchmarking de las experiencias y buenas prácticas en los hospitales de
los países elegidos, el estudio se apoya en la metodología IDEF (Integrated
Definition) que ayuda a la integración de una empresa u organización a través del
análisis, el modelaje y la simulación de sus procesos. Permitiendo:
 Representar y analizar las actividades que tienen lugar en una empresa u organización. Cada
proceso (clave, estratégico o de soporte) tiene una magnitud y problemática diferente, por
tanto deberán tratarse de forma diferente.
 Diferenciar la cadena de valor de una organización a través de una reflexión sobre la misión
de la organización.
METODOLOGIA (2)
 Diseñar los procesos (nuevos o ya existentes), incorporando una visión integral de todo
el proceso o actividad.
 Facilitar el diagnóstico del nivel de desarrollo de una organización, sin olvidarse de
ninguna función o actividad, a través de la representación del mapa de procesos ideal y
el mapa de procesos actual.
PRINCIPALES HALLAZGOS
1. Las causas que han impulsado el desarrollo de una verdadera política-cultura
de gestión de los riesgos en los hospitales estudiados. Muy a menudo, se
relaciona con un hecho en particular: incidente o accidente, cambio de
Dirección del hospital, aumento de la estancia media, aumento de demandas,
etc.
2. Las barreras encontradas en los hospitales estudiados: resistencia al cambio
(reporte, supervisión, trabajo multidisciplinario, adherencia a guías y
protocolos, etc.) por parte del personal clínico (médicos, enfermeras, etc.),
costo de las intervenciones implementadas, entre otros.
3. Las lecciones aprendidas en los hospitales estudiados: fijación de objetivos
de corto plazo y celebración de su cumplimiento, etc.
ELEMENTOS DESENCADENANTES
1. Posibles errores médicos con fallecimientos altamente publicitados por los
medios de comunicación (local, regional o nacional)
2. Incorporación de un nuevo gerente o equipo directivo muy implicado en la
gestión de riesgos
3. Tendencia negativa en algunos indicadores de calidad y producción como la
estancia media, las infecciones nosocomiales o los índices de reingreso.
4. Descenso de la cuota de mercado y de la actividad global del hospital.
MUCHAS GRACIAS